某公司职级薪资管理办法公开版本
职级薪资管理 一、目的 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明确 职位应付责任和衡量标 准，以岗定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理的基础，以适应公司业务不断发展的需要。 二、适用范围 本规定适用于本公司所有部门的职位职级管理。 三、基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出：职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免因人设岗。要确保职位有 结果输出，对组织目标的达成做出贡献。 （二）与内部要求相匹配：职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要结合公司内部管理要求和 导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求。 （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 四、职级划分 2-1 薪资等级表 薪资等级 职级 A 一级管理 类别 高层管理 薪等 M7 M6 B 二级管理 部门经理 M1 M5 M3 C 三级管理 岗位名称 总经理 财务经理 人资经理 企划经理 品牌经理 部门经理 M4 M2 设计经理 培训经理 基本工资 给付标准与系数 高级 17000 中级 15000 初级 13000 高级 10300 中级 8500 初级 6700 高级 10100 中级 7300 初级 5500 高级 11300 中级 9500 初级 7700 高级 10400 中级 8600 初级 6800 高级 10900 中级 9100 初级 7300 高级 9800 绩效工资 P12 平面设计师 文职 1 P11 P10 产品摄影 电商活动策划 D 一级文职 P9 P8 新媒体运营 培训讲师 文职 2 P7 P6 客户经理 财务助理 文职 3 P5 P4 文职 4 E 二级文职 P3 P2 人事行政专员 化妆品研发助 理 电商活动策划 库存管理 文职 5 P1 客服 中级 8000 初级 6200 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5600 中级 4800 初级 4000 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5200 中级 4700 初级 4200 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 6100 中级 5300 初级 4800 高级 4900 中级 4400 初级 3900 高级 5000 中级 4500 初级 4000 三、职位分层 1. 管理职位从 M1 开始，最高位 M7，目前是根据是主管入职年限以及公司事务难易程度进行划分。 2. 文职职位从 P1 开始，最高到 P12，以此为初级文员、中级文员、高级文员职位。 2-2 职级基准薪资表 序号 文职职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 4000 5000 2 P2 / 3900 4900 3 P3 / 4800 6100 4 P4 / 4100 5100 5 P5 M1 4200 5100 6 P6 M6 4200 5200 7 P7 / 4000 5600 8 P8 M2 4500 6100 9 P9 M3 4000 5600 10 P10 M5 4500 6100 11 P11 / 6500 8100 12 P12 M4 5000 6600 12 M1 / 5500 9100 13 M2 / 6200 9800 14 M3 / 6800 10400 15 M4 / 7300 10900 16 M5 / 7700 11300 17 M6 / 6700 10300 18 M7 / 13000 17000 四、公司通用的各级非管理职位职级职责描述 备注 所有人员进行 初始评定职级 时， 以目前薪 资与职级薪资 的最高薪资作 为基准参考 序号 管理职级 职位名称 1 M7 总经理 2 职级 P12 M1-M6 主管 职责概述 公司愿景领导者，组织讨论和决定公司的发展战略、 经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作等重大事项， 对公司中长期经营业绩负责。 具备一定的统筹能力、专业能力和管理能力，承担公司最小业务单元 (团队)的管理职责，组织 3-9 人的团队共同完成任务，承担本领域重 大项目某一范围的策划、推动和执行。 通用定位 远景领导者 职责概述 提出公司核心业务的发展愿景，融合 和引领相关的业务/ 技术方向，并带 来重大创新和突破，为公司中长期营 业绩带来革命性的影响，领域能力达 到行业领袖水平 领域发展领导者 提出公司关键领域的发展愿景，引领 和规划该关键领域的 业务/技术方向，并带来重要创新和 突破，为公司经营业绩带来广泛、显 著的影响，领域能力达到行业领先水 平。 P10 领域权威 规划公司关键领域的业务/技术方 向，指导领域内业务/技术和专业解 决方案的创新并有所突破，为公司中 长期经营 业绩带来显著影响，领域能力达到行 业领先水平。 P9 资深专家 规划本领域的业务/技术方向，进行 业务/技术和专业解决方案的整合与 创新，为公司中短期经营业绩带来广 泛的影 响，系统的提升组织在该领域的竞争 能力。 P8 专家 承担本领域业务/技术规划的职责， 进行业务/技术和专业解决方案的创 新，为公司中短期经营业绩带来影 响，提升 本领域的能力。 P7 准专家 承担本领域综合业务的职责，组织他 人完成综合的或复杂 P6 团队贡献者 承担本领域多块业务的职责，独立或组 织他人完成工作； P11 承担本领域重大项目某一范围的策 划、推动和执行。对负责范围的流程 优化有贡献。 P5 初步的独立贡献者 承担单一模块业务的职责，或本模块中 小项目的具体执行， 独立开展例行工作。对本模块业务的 工作成果或中小项目执行的质量和时 效负责。 P4 基础工作执行者 按标准流程指引，在指导下开展有一 定专业性的、辅助性或者基础执行的 工作。对个人工作成果的及时性与准 确性 单一。 P3 高级事务员 独立承担部门/项目某模块的例行事 务支撑工作，拟定业务 支撑计划、执行操作、识别操作支撑 中存在的风险并解决简单问题。 P2 中级事务员 独立承担部门/项目某模块单个业务 单元的例行事务支撑 的操作或辅助性工作。 P1 初级事务员 在指导下完成部门/项目某模块单个 业务单元的例行事务 支撑的操作或辅助性工作。 五、调薪管理 5-1 调薪要求 晋升类别 序号 晋升前 晋升后 停留年 限 1 P1 P1.1-3 1 2 P2 P2.1-3 1 3 P3 P3.1-3 0.5 4 P4 P4.1-3 0.5 5 P5 P5.1-3 0.5 6 P6 P6.1-3 0.5 7 P7 P7.1-3 0.5 8 P8 P8.1-3 0.5 9 P9 P9.1-3 0.5 10 P10 P10.1-3 0.5 11 P11 P11.1-3 0.5 考评系数 半年度 学习 时数 绩效 价值观 0.8 0.2 15 学时 0.7 0.3 15 学时 0.6 0.4 20 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警 告或以上违纪处 分 2. 无薪假天数 不得超过 10 天； 3. 不得有任何 旷工记录 4. 日报周报提 交数据显示日报 迟交与未提交总 数不得超过 10 次。 破格参评 有公司评选委员 会认定的，当年 度有对公司重大 贡献的可破格参 评 12 P12 P12.1-3 0.5 13 P13 P13.1-3 0.5 14 M1 M1.1-3 0.5 15 M2 M2.1-3 0.5 16 M3 M3.1-3 0.5 17 M4 M4.1-3 0.5 18 M5 M5.1-3 0.5 19 M6 M6.1-3 0.5 20 M7 M7.1-3 0.5 0.6 0.4 20 学时 0.5 0.5 25 学时 5.云课堂在线学 习时数如若未达 到规定要求，将 无资格参与每半 年度的调薪。 5-2 调薪说明 5-2-1. 调薪评选委员会：由总经理、各部门部长以及人资部组成调薪评选委员会，负责所有人员的调薪考评 工作； 5-2-2. 每年的 6 月与 12 月启动职级晋升调薪考核； 5-2-3. 若不符合调薪条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 5-2-4. 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 六、考评说明 1. 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成， 对应符合考评要求的员工， 每半年考评一次， 综合成绩判断； 2. 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3. 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 2 ≥70，＜90 职级不变 调整至职级下限薪 资 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪 资 七、薪资调整 1. 薪酬调整：所有符合调薪名单人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资下限；若 已经超过薪资上限，薪资不做调整； 2. 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 6 月、12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进行一次薪酬 调整。 序号 加薪幅度 所占比例 1 20% 1% 2 15% 5% 3 10% 10% 4 7% 15% 备注 人数不满整数时四 舍五入取整数
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腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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薪酬职级表适应性检查表
薪酬职级表适应性检查表 审核要点 审核内容 审核结果 薪酬战略符合度 薪酬职级表对于不同类型职 位的竞争策略是否符合公司 战略要求？ 职位薪酬可扩充 关键职位的上升薪酬空间是 否满足适当可扩充的原则 与公司现有薪酬待遇符合度 薪酬职级表是否有和现有薪 酬待遇冲突的环节？ 职级数量 职级数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 职档数量 职档数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 薪酬职级定义 每个薪酬职级定义是否清晰 可操作？ £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £无 £部分有 £有 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 总体改进意见 审批意见 审批人（日期）：
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腾讯的职级体系
腾讯的职级体系、HR 职责 壹 腾讯职级体系 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样。 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级 个人 建议 ：能 力突 出的 部分 就是 这个 层级 的关 键点 ，我 的建 议是 看 能力 要求 的趋 势， 你在 某个 阶段 ，可 能会 特别 看重 你的 能力 。。 哪 块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯 内部 是按 级别 划分 的从 T1 到 T6 。每 个级 别又 分 3 等。 级别 越 高 base 的薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月 至 18 个月 的工 资， T3.1 的 base 2w+ ， T3 以上 级别 的员 工都 会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在 股票 up 了 500%+。 这里 的薪 酬数 据只 是戏 说没 什么 可比 较性 ，职 场最 主要 的是 职业 发 展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？ 暂时有不公平的话公司内部 review 的时候也会 balance 的。 T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 贰 晋升难度 我 的 行 业 是 移 动 互 联 网 ， 我 最 熟 悉 的 部 门 --- 腾 讯 MIG 。 向 10 点 还 经 常 接 到 我 电 话 的 MIG 的 同 学 道 个 歉 。 TEG 是 腾 讯 技 术 最 强 的 部 门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售， TEG 小了很多。 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4.非常多的人 卡在 2-3,3-3 没有办法晋级啊。 有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 升不上去啊。 以 腾 讯 MIG 为 例 ， 腾 讯 MIG 在 深 圳 ， 北 京 ， 上 海 ， 武 汉 ， 成 都 ， 大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没 mapping 到），排 名有先后。 叁 人才流动 在深 圳的 很多 腾讯 员工 ，很 多都 买了 房， 想往 杭州 ，北 京挖 人， 太 困难 了。 当你 的房 子， 妻 子 的工 作， 儿子 的学 校， 你的 朋友 圈 ， 都 在一 个 城 市的 时候 ， 换 城 市 就有 困难 了啊 。 所 以只 能挖 一 些 比较 浅 的人走。 百度 在深 圳 设 立 了 研发 中心 ，不 过 规 模 不 大。 但我 打电 话挖 人的 时 候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。 在北 京： 这个 经常 挖， 不过 核心 员工 真少 啊。 腾讯 视频 的主 要 团 队 在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。 在成 都， 大连 ：在 这 些 二 线 城市 ，腾 讯就 是当 地最 好的 互联 网公 司 了， 提供 的 待 遇 也 是非 常高 的， 不 少 人都 对自 己 的 薪资 比较 满意 ， 工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。 讲一个人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。 我 给 她打 电话 聊 了 半 个 多小 时。 她在 腾讯 工 作 了 5 年， 腾讯 搜搜 合 并 到 搜 狗 的时 候去 了搜 狗 。 她说 ， 她 以前 接 猎 头 的 电话 的时 候， 她 是经 常会 直 接 就 挂 掉 的 。我 问她 为什 么？ 她说 ，当 时 她 觉得 腾讯 就 是最 好 的 公司 。 和 外面 一 两 年换 一家 公司 的同 学比 ， 她 的收 入虽 然 不是 最高 的， 但也 绝对 是靠 前的 ，工 作很 有成 就 感 ，她 努 力 工 作 ， 领导 会 给 公 正 的 评 价， 晋级 也还 算顺 利 。 伙伴 的工 作效 率和 能力 也 很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？ 我就 又 问 为 啥 愿意 和猎 头聊 天 了 呢？ 她说 被合 并 之 后 感 到了 特别 大 的 落 差 ， 以前 一 直 以为 可以 在腾 讯做 一 辈 子， 但到 了搜 狗之 后， 才 知 道 外面 和 腾 讯有 很大 的不 同， 腾讯 被合 并 过 去的 人基 本在 搜 狗 都 不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备 胎，所以考虑离职。 她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。 通过 这个 故事 我想 说： 腾讯 真的 是个 好公 司， 在职 员工 满意 ，离 职 员工满意的也占多数。 对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作 5 年。 在腾 讯最 常 碰 到的 晋升 问题 就是 天花 板 。 可能 新人 进去 ，学 东西 会 很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级 岗。 在腾 讯最 悲剧 的时 刻 就 是公 司有 收购 和整 合 。 搜 狗 合并 ，搜 搜的 人 哭了，京东合作，易迅的人哭了。 在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。 肆 企业文化 愿景： 成为最受尊敬的互联网企业 1、腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发 展公 司的 事 业 。 与 公司 相关 利益 共 同 体 和 谐 发 展， 以 受 到用 户 、 员 工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求； 2、坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从 而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣； 3、重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追 求员工价值的最大实现； 4、通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益 增长，给予股东丰厚的回报； 5、与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值； 6、不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康 发展； 7、互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化 腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命： 通过互联网服务提升人类生活品质 8、腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富 的互联网产品和服务； 9、腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰 富人们的精神世界和物质世界； 10、持续关注并积极探索 新的 用户 需求、提供创新的业务来持续提 高用户的生活品质； 11、腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富 ，从 而促 进社会的和谐进步。 价值观： 正直，尽责，合作，创新 伍 HR 的职责 XX 任 职 于 腾 讯 成 都 分 公 司 人 力 资 源 中 心 ， 负 责 新 人 招 聘 、 培 训 及 HRBP 工作。 1、招聘 1）重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审 批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。 2）理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与 流 程 ， 对 外 重 新 梳 理 外 劳 公 司在 招 聘 中的 职 责 与 要 求， 实现 内 外 部 资源配合效率最大化。 3）尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才 提前实习、甄别、培养。 4）分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。 5）通过数据对面试官做分层级培养。 6）对入职进行梳理，如 offer 及签署资料。 2、调配 1）理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程 及运营规范化。 2）实现调动流程 IT 化运营。 3）理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规 范。 3、新人招培闭环管理 1）制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。 2）招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。 3）梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做 监管。 4）定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做 review。 5）监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。 4 、 HRBP ： 在 从 事 招 培 function 工 作 之 外 ， 还 负 责 对 接 部 门 HRBP 工作。 1）参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访 谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。 2）参与部门年度核心人才培养项目，作为 HR 专家，通过前期对需 求的 分 析 与 目 标拆 解， 辅 导 部门 调整 思路 ，从 工 作 全流 程及 职责 梳 理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。 3 ） 牵 头 组 织 人 员分 流安 排： soso 业务 并入 搜狗 ，牵 头对 受 到 影响 的业 务团 队进 行人 员分 流安 排。 通过 思想 松土 、内 外部 机会 物色 、 就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。 4）牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗 位员 工的 猎 挖 ，联 动部 门 干 部分 析内 外部 形势 及优 劣 势 ， 制 定对 应 行动方案对骨干人才进行强保有。 5）参与干部考核评审工作：作为 HR 评委对干部述职进行评估。 6）指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门 培训计划按计划落地推进。 5、工作业绩：参与集团公司校园招聘 1）荣获 10、11 年优秀线路招聘经理。 2）12 年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一 UI 界 面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。 6、非招培工作轮岗 1）薪酬&ER a、完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。 b、梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。 c、培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。 的、离职员工 case 处理。 2）培训 a、新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授 课。 b、领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进 研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授 课。 c、职业培训：理清每月职业类课程运营规则。 d、专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授 课。 e、参与部门人才培养专项：作为 HR 专家，在项目中引领部门先理 清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。 大家可以看到什么？ 第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。 第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制， hr 可以做招聘，薪酬， 培训 等多 个 模 块， 另 外 技术 部门 也在 流动 哦， 产品 部门 甚至 是 跨 部 门流动哦。 推荐过了 200 个，放一个大招吧。或许对大家有用。 如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。 1、高端岗位。如： linkedin ，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总 监岗 位， 那 么 随 便 找 个 腾讯 的人 问问 现在 那个 岗位 有人 么？ 一般 这 个部 门的 头走 了， 都是 业 务 出现 了某 些问 题 ， 要么 是这 个人 对觉 得 自己 的业 务 方 向不 靠 谱 走 了 ， 或 者 这 个人 做的 不 好 要被 干掉 。我 们 能得到的结论是：这个业务出问题了。 2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘， 那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
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员工职业发展通道与职位职级管理制度
员工职业发展通道 与职位职级管理制度 一、目的 为规范公司职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，给员工提 供多通道且清晰的职业发展空间，从而实现为公司业务持续发展提供人 才保障的目的，特制订本制度 二、适用范围 本制度适用于深圳*****股份有限公司所有人员。 各控股公司根据制度发布当日起三个月内制定本公司职业发展通道 与职位职级管理制度，并报总部备案。 三、原则 （一）多通道发展原则：建立职业发展多通道，即管理通道、专业通 道、技术通道、操作通道、业务通道。员工除在本岗位所在通道内按照职级 要求向上发展外，结合公司实际经营需要、员工个人能力、职业发展诉求， 可在不同通道间横向拓展。 （二）通道层级原则：各通道根据职级所需的能力特点，进行层级 设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提 升岗位胜任力。 （三）动态竞争原则：公司根据组织发展需要，制定不同职级员工 的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。 四、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，指为完成某一项职能或工作 任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位通道：指根据工作性质的不同，组合类似职位而形成的 职位集合。公司职位通道分为管理通道（M）、专业通道（P）、技术通道 （T）、操作通道（O）、业务通道（S）。 （三）职级：指工作内容、难易程度、责任轻重以及所需资格皆很相 似的职位集合，是一定职务层次所对应的级别。如 M1、M2 即为两个职级。 （四）职等：指将同一职级中职责轻重、工作复杂程度以及所需资格 都充分相似的归纳为同一职等。公司各职级下都设有相应的职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 五、相关组织/部门职责 组织/部门 职责 1.负责制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度并组织实施； 人力资源部 2.负责职业发展通道与职位职级日常管理工作， 参与并监督职级核定、职级升降等评定过程； 3.执行职级核定、职级升降等评定结果； 4.对公司全体员工宣贯本制度。 1.参与制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度； 用人部门 2.参与公司年度晋升工作； 3.参与员工职级核定、职级升降等评定工作； 4.执行公司职业发展通道与职位职级管理制度并 反馈执行过程中的问题点。 评审委员会 根据公司职位职级管理规则，对员工职级职等调 整做出专业评审意见。 六、职业发展通道 （一）发展通道 根据公司实际管理情况，公司职业发展通道分为管理通道、专业通道、 技术通道、操作通道和业务通道。 1.管理通道：具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组 织的决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职责的职位。具体包括副 总裁、总监（主任）、副总监（副主任）、经理、副经理、高级主管、主管。 2.专业通道：具备系统的专业知识，需要通过专业知识解决复杂程 度较高问题的职位。具体包括财务审计、金融证券、战略投资、秘书、行政 人员、人力资源、法律合规、风险管理、市场运营、质量管理、物流管理、品 牌企划等职位类别。 3.技术通道：以技术研究、提供技术解决方案、产品开发应用、产品 生产工艺等为主要工作特征的职位。具体包括 IT 技术、产品研发等职位类 别。 4.业务通道：主要指以出售、租赁或其他任何方式向客户提供产品 或服务，包括为促进该行为进行的有关辅助活动主要工作特征的职位， 具体包括市场推广、采购、业务、营销、商务、销售等职位类别。 5.操作通道：主要指以一线操作为主要工作特征的职位，具体包括 收货员、验收员、养护员、开票员、复核员、配送员、司机、厨师、保洁员等 职位类别。 职级 （二）职位职级体系 管理通道 (M) 业务通道 (S) 专业通道 (P) 副总裁 M7 操作通道 (O) 技术通道 (T) 总监/主任 M6 副总监/副主任 M5 经理 M4 技术专家 T6 总监 S6 副经理 M3 资深专员 P5 资深工程师 T5 副总监 S5 高级主管 M2 高级专员 P4 高级工程师 T4 经理 S4 组长 O4 主管 M1 中级专员 P3 中级工程师 T3 主管 S3 高级操作员 O3 专员 P2 工程师 T2 高级专员 S2 中级操作员 O2 助理专员 P1 助理工程师 T1 专员 S1 初级操作员 O1 专业通道 技术通道 管理通道 业务通道 操作通道 表： 职位职级体系 注： 1. 各通道之间的职级不存在一一对应关系，通道间的横向发展须根据组织发展需要和个人 能力特点，经评审后方可调整; 2. P、T 通道，根据组织需要和员工管理能力须从 P3/T3 开始转入管理通道（M）。 七、任职资格标准 （一）各通道内各职级对应着相应的任职资格标准，任职资格标准 由基本条件、知识技能、通用能力、潜在素质四部分构成，其中： 类别 1.基本条件：主要包括学历、工作经验等。 2.知识技能：本岗位各职级所需要的专业知识、技能。 3.通用能力：包括策略规划、运营决策、推动执行、变革创新、合作共 赢、领导团队、问题分析与解决、沟通协调、客户导向等。 4.潜在素质：包括追求卓越、以身作则、积极主动、持续改进与学习。 （二）各通道任职资格标准参照《任职资格标准》（详见附件 2）。 八、职位职级的运用 员工职位职级管理包括定级、晋升、平调、降职管理等情况。 （一）定级管理 1.社会招聘的新员工面试通过后，由人力资源部与用人部门负责人 根据面试情况，确定员工职级职等。 2.应届毕业生入职定级为助理专员或助理工程师。 3.公司非正式员工（如实习生、劳务派遣、临时员工等），入职时不 做职级评定。 （二）晋升管理 1.晋升：包含晋级和晋等。根据组织发展需要，公司原则上每年统一 组织一次晋升工作，具体参照人力资源部每年的晋升方案。 (1)晋级：指员工职级的向上调整，晋级只能逐级晋升。 (2)晋等：指员工职等的向上调整，可以跨等晋升，但最多不超过两 等。例如：中级专员 P3，包含 P3-1，P3-2，P3-3 三个职等，员工可从 P3-1 晋升一等，即从 P3-1 晋升到 P3-2；晋升两等，即从 P3-1 晋升到 P3-3。 2.晋升条件： (1)入职满一年（含）以上； (2)符合拟晋升岗位任职资格标准； (3)上一年度绩效考核结果为 B 级（含）以上； (4)严格遵守公司规章制度，无违规违纪行为。 3.评审委员会 (1)管理通道评审委员会构成 ① 副总监/副主任及以下：评审委员会由被提名员工直属上级、部门 负责人/部门分管领导、人力资源部负责人组成。 ② 总监/主任及以上：评审委员会由总裁办公会成员组成。 (2)专业/技术/操作/业务通道：评审委员会由员工直属上级、部门负 责人/部门分管领导、人力资源部负责人。 4.晋升流程 (1)公布方案：人力资源部根据年度晋升工作要求制定方案并发布。 (2)晋升提名：管理通道经理级及以下由各部门负责人提名，副总监 /副主任级及以上由分管领导提名。专业通道/技术通道由各部门负责人提 名。被提名者填写《员工晋升推荐表》（详见附件 3），经部门负责人和 分管领导审批后，提交人力资源部。 (3)资格审查：人力资源部根据晋升方案的相关条件进行初审。 (4)晋升答辩：所有初审通过的员工都需要提交答辩材料（由人力资 源部提供模板）向评审委员会进行晋升答辩，晋等人员无需进行答辩。 (5)晋升评定：晋级人员评审委员会根据答辩表现给出晋升评估意见。 晋等人员评审委员会依据《员工晋升推荐表》结合平时工作表现给出晋升 评估意见。 (6)审批执行：人力资源部根据评估意见发起晋升审批流程，办理相 关手续。 5.晋升流程图 （三）平调管理 1.平调：指公司内部同职级职等的人事调动。 2.平调流程 (1)调动申请：在符合组织编制管理的原则下，经所在部门负责人/ 分管领导、调入部门负责人/分管领导同意后，员工方可按照公司调动流 程申请调动。 (2)调动审批：符合调动要求的员工，按调动流程提报审批。 (3)结果反馈与执行：人力资源部将调动审批结果反馈相关部门负责 人及申请人，并按照调动审批结果办理相关手续。 （四）降职管理 1.降职：包括降级和降等。 2.任职期间，有以下行为者，给予降职处理： (1)不能胜任本职工作或任期责任目标无法达成的，经培训后仍达不 到岗位要求的； (2)有损害公司利益、伤害公司品牌等行为的，具体参照《 问责管理 制度》《员工行为奖惩管理制度》； (3)严重违反公司规章制度的。 3.部门负责人出具《人员降级/辞退/解聘审批表》（详见附件 6）， 建议降职降等（或解除劳动合同），提交人力资源部复核，由部门分管 领导审批。 （五）其他说明 绩效成绩优秀的员工、获得年度评优表彰的员工同等条件下优先晋升。 九、附则 （一）本制度由 人力资源部负责解释、修订。 （二）本制度于 2020 年 X 月制定，经审议批准后自发布之日起施 行。全体在职人员职位级别依据本制度规定的任职资格标准进行重新核定。 （三）相关附件： 附件 1《职位职级表》 附件 2《任职资格标准》 附件 3《员工晋升推荐表》 附件 4《员工晋升评估表》 附件 5《员工晋升审批表》 附件 6《人员降级、辞退、解聘审批表》
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 2 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 年 月 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 经办 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计
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员工岗位职级薪酬方案
员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在 地实际情况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的 原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 职系 职级 基 本 工 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 资 补贴 奖金参 考基数 高 级 管 董事长 另 行 规 另行规定 另 行 规 另 行 规 理 定 定 定 高 级 管 董事 理 高 级 管 副总裁 理 管理 总监 管理 副总监 管理 高级经理 管理 经理 管理 副经理 管理 高级主管 职员 主管 职员 副主管 职员 专员 职员 助理 职员 工勤 另行规定 表2 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 职系 职级/职位 基 本 工 岗 位 津 通讯费 小计 月绩效奖 总计 资 贴 补贴 金参考基 ( 保 数 底) 管理 店经理 管理 店副经理 管理 柜长 技术 维修技师 店员 珠宝顾问 店员 收银组长 店员 收银员 第一章 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 店员 店员 安保组长 安保副组 长 10 店员 安保顾问 表3 技术津贴标准 技术 A（钻 B（红宝 C（铂 D（黄 档次 石） 石） 金） 金） 职位 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 绩效奖金 总 码 系 位 资 贴 补贴 参考基数 计 1 管 展厅经理 理 2 店 珠宝顾问 员 表5 招商经理薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 提成点位 总 码 系 位 资 贴 补贴 计 1 管 招商经理 理 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 .绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金方案 根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元，上 限为 元 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平,每人 每月按照 元到 元标准发放。 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（ 365 天-11 天法定节假日 -52 休息 日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工资报 酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的工资报 酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资报酬。 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个工作日 夜班公司补贴加班员工 10 元。 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算，并经 高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额外 奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不定 期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进员工起 薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则相应提前 或延后）。 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务部 统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工的 职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他职级 岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时发放相应 通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训部 与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从员 工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督实 施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事宜， 按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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技能员工职级评聘管理办法
技能员工职级评聘管理办法 2020 年 6 月 为完善薪酬激励体系，更好地吸纳、留住有效人才，有效调动员工积极性、主动性和 创造性，打通职业生涯发展路径，结合实际制定本办法。 1. 适用范围 1.1. 本办法适用于南方科技有限公司下属各单位，包括各产业单元子公司、直属子公司、 平台部门。 1.2. 本办法中产业单元简称“产业单元”、产业单元下属的子公司和直属子公司简称“子 公司”、平台部门简称“平台部门”、泛指集团公司所有单位简称“各单位”、行政 人事部简称“行政人事部”。 2. 制度引用 2.1. 《职业技能鉴定工作指引》 2.2. 《薪酬管理办法》 2.3. 《职位管理办法》 3. 基本原则 3.1. 公平公正、公开选拔。 3.2. 能级匹配、逐级晋升。 3.3. 科学评价、唯才是举。 3.4. 以人为本、双向发展。 4. 组织机构及职责 公司技能员工职级晋升工作实行分级分类管理，设立公司技能人才职业发展领导小组 （简称“领导小组”）、技能人才职业发展领导小组办公室（行政人事部负责日常管理） 、 子公司技能人才职业发展推进小组（简称“子公司推进小组”），按评价职级和工种类别 进行职级晋升评价。 4.1. 领导小组 4.1.1. 领导小组组长由行政人事部分管公司领导担任，副组长由行政人事部部长、制造部 长担任，成员由行政人事部、子公司、技能大师工作室等有关人员组成； 4.1.2. 职责 （1） 负责公司技能员工职级晋升体系规划与相关管理办法及流程的批准； （2） 指导、监督、检查技能员工职级晋升工作； （3） 负责重点职业（工种）技能员工的一、二、三级职级晋升的批准； （4） 负责重点职业（工种）技能员工职级评价人员的批准； （5） 负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决； 4.2. 行政人事部 4.2.1. 管理办公室设在公司行政人事部，由行政人事部负责日常管理工作，办公室主任由 行政人事部部长担任，成员由行政人事部人才模块相关成员组成； 4.2.2. 职责 （1） （2） （3） （4） （5） 负责编制与完善技能员工职级晋升管理办法、评价标准与流程、薪酬激励体系； 负责定期组织技能员工职级晋升评价工作； 负责公司核心职业（工种）技能员工职级评价人员的使用和管理工作； 负责核心职业（工种）技能员工的一至三级职级晋升资格复审及考核工作； 指导核心职业（工种）四、五级及重点职业（工种）技能员工的一至五级职级晋升 工作； （6） 负责技能员工职级晋升考核、续聘、归档等管理工作； （7） 开展技能员工职级晋升有关问题的研究与咨询服务。 4.3. 子公司推进小组 4.3.1. 子公司推进小组由子公司领导担任，副主任由分管人力资源模块及工程技术子公司 领导担任，成员由人力资源模块、工艺技术模块、技能大师工作室等有关人员组成。 4.3.2. 职责 （1） 负责编制本单位技能员工职级评价实施细则，并推进实施及做好日常管理； （2） 负责本单位核心职业（工种）技能员工职级评价人员的使用和管理工作； （3） 配合行政人事部做好重点职业（工种）技能员工一至三级职级评定资格审查工作； （4） 在行政人事部的指导下，负责本单位核心 职业（工种）技能员工的四、五级及重点 职业（工种）一至五级职级晋升评价、审批及续聘工作； （5） 负责建立健全本单位技能员工薪酬激励体系。 5. 职级晋升等级及证书 5.1. 职级晋升等级设定为五级，即初级、中级、高级、技师、高级技师。 5.2. 聘任证书。根据职业（工种）类别、聘任等级，发放《南方技能岗位员工聘任书》。 6. 工种分级分类管理 6.1. 职业技能（工种）分为核心职业（工种）和重点职业（工种），具体职业（工种）分 类由行政人事部界定划分。 6.2. 工种评定分级管理流程 工种分类 核心职业（工 种） 重点职业（工 种） 职级级别 一、二、三级 四、五级 一、二、三、 四、五级 提案 子公 司 子公 司 归口部 门 行政人 事部 行政人 事部 子公 司 行政人 事部 会 签 母公司工作流程 审核/审 批准 定 行政人 领导小组 事部 推进小组 推进小组 备注 行政人 事部做 符合性 审查 行政人 事部备 案 7. 聘期与聘任人数 7.1. 聘期。职业技能人才职级晋升聘任实行聘期制，聘期原则上为两年；聘期满后，子公 司可根据聘期考核结果及工作需要进行续聘及晋升；期间遇聘任等级晋升则重新核算 聘期； 7.2. 聘任人数。晋升聘任人数实行动态管理，依据各单位生产经营需要，结合技能岗位定 员、生产规模、技术复杂程度等情况确定聘任人数与等级分布。各工种等级的人数由 各子公司自行管理，原则上对一、二、三级的聘任人数进行适当控制。 8. 晋升聘任条件 8.1. 基本条件： 8.1.1. 坚持“德才兼备、履职尽责”，评定德才兼备、遵纪守法、履职尽责、团结协作、 积极向上的技能员工； 8.1.2. 坚持“职岗相符、权责一致”，具备相应职业（工种）的技能等级或以上级别证书， 且与从事的岗位工作内容基本一致；做到职位与责、权、利相一致。 8.1.3. 坚持“突出业绩、确保质量”，以工作业绩贡献大小为主要评价依据，要求历年年 度考核成绩为良好及以上，择优评定,对资格高、能力低者，可低聘或不聘，确保评 定人员质量，宁缺毋滥； 8.2. 五级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可）（证书、工龄、学历、破格条件） （1） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 1 年(含)以上； （2） 就业训练中心和各类初级技工培训实体的毕（结）业生、大中专毕（结）业生从事 拟聘任职业工作 3 个月(含)以上； 8.3. 四级技术能手工晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 聘任五级技术能手 2 年(含)以上； （2） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 6 年(含)以上； （3） 取得职业技工学校本专业或相关专业毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业 生)后，累计从事拟聘任职业工作 6 个月(含)以上； （4） 参加公司级技能竞赛前四至十名获得者。 8.4. 三级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 聘任四级技术能手 2 年(含)以上； （2） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 11 年(含)以上； （3） 连续两年年度业绩考评结果为 S； （4） 高级技工学校、技师学院、高等职业学校、大专及以上本专业或相关专业毕业，取 得本职业（工种）拟聘任等级或以上级别的技能等级证书，累计从事本职业（工 种）工作 1 年（含）以上； （5） 参加公司级技能竞赛前三名获得者。 8.5. 二级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 15 年年(含)以上且工作业绩突出的技术骨干， （2） 聘任三级技术能手 2 年(含)以上； （3） 高级技工学校或高等职业院校本专业毕业，取得本职业（工种）拟聘任等级或以上 级别的技能等级证书，连续从事本职业工作 2 年（含 2 年）以上且工作业绩突出 者； （4） 具备以下条件之一者，且经所在单位推荐，可免于聘任考核直接进行二级技术能手 的最终评审。 a) 参加以高级及以上职业标准命题的国家一类技能竞赛前三十名、二类技能竞赛 前二十名获得者；参加以高级及以上职业标准命题的省级一类技能竞赛前二十 名、二类技能竞赛前十名获得者；参加以高级及以上职业标准命题的市（州） 、 行业技能竞赛前五名获得者； b) 获得市级或公司级相关职业（工种）项目技术革新、发明、创造三等奖及以上 者； c) 市级或集团公司内重大技术攻关项目中的主要成员； d) 公司级技术能手、劳动模范称号获得者。 8.6. 一级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 累计从事聘任职业（工种）工作 19 年及以上； （2） 聘任二级技术能手 4 年(含)以上； （3） 具备以下条件之一者，且经所在单位推荐，可免于聘任考核直接进行一级技术能手 的最终评审。 a) 获得省级相关职业（工种）项目技术创新、发明、创造三等奖（含三等奖）以 上或市级一等奖以上的主要完成者； b) 获得技师职业资格证书后，参加以技师职业标准命题的国家级技能竞赛前三十 名或省级技能竞赛前二十名； c) 国家级、省级及市级技术能手、劳动模范、“五一”劳动奖章称号获得者。 8.7. 特殊情形 对个别业绩特别突出，为公司生产经营做出突出贡献的技能骨干，可适当放宽聘任条 件，按分级分类评价的原则，由子公司提出申请，领导小组或子公司推进小组批准后，可 破格聘任。 9. 评聘流程及方式 9.1. 个人申报或单位推荐。子公司通知需晋升聘任技能员工在规定时间填写《南方技能员 工职级晋升聘任申请表》（附表 1），并提供相关证明资料； 9.2. 资格初审。子公司按要求对晋升聘任员工进行资格初审，经审查合格后按分级分类管 理的原则向行政人事部或子公司推进小组提交申报资料； 9.3. 资格复审。根据工种类别及等级，由行政人事部或子公司推进小组进行资格复审； 9.4. 聘前培训。行政人事部或各子公司根据工种类别及等级，制定技能培训计划，并组织 相应的技能培训； 9.5. 聘任考核。资格复审通过人员经过培训后，根据工种类别及等级，由行政人事部或子 公司推进小组组织聘任考核，聘任考核包含培训考核、理论考试、技能考核、论文撰 写与答辩、综合评审等环节，符合免考条件的见各等级聘任条件中免考条款；论文撰 写与答辩和综合评审仅用于一、二级职级晋升评价。其中考核环节相关表格见《职业 技能等级鉴定工作指引》附件。 9.5.1. 培训考核。参加行政人事部或子公司组织的专项工艺质量培训、班组交流、技能比 武、职鉴培训或自主学习等，晋级聘任前一年度累计培训达到 20 课时； 9.5.2. 理论考核。通过行政人事部组织及确认的相应等级理论知识考试并合格，理论试题 从公司职业技能等级鉴定相应工种及等级题库中选取； 9.5.3. 技能考核。通过行政人事部或子公司组织的技能考核并合格，技能考核主要采用实 际操作或模拟生产的方式进行，考核内容从公司职业技能等级鉴定相应工种及等级 题库中选取； 9.5.4. 论文撰写与答辩由领导小组或子公司推进小组根据论文撰写质量和答辩情况进行评 审。具体评分见《技师、高级技师论文答辩评分表》（附件 2） 9.5.5. 综合评审。综合评审由领导小组或子公司推进小组根据考核成绩和工作业绩进行评 审。具体评分见《聘任考核技师、高级技师审核综合评审表》（附件 3）、分数统 计见《技师、高级技师综合评审分数汇总》（附件 4） 9.5.6. 考核结果汇总。统计考核结果。具体分数统计见《技能员工聘任考核成绩汇总表》 （附件 5） 9.6. 组织评审。考核通过人员由领导小组或子公司推进小组进行评审，对通过评审的人员 进行考察。考察一般采取个别谈话的方式，谈话对象为申报人所在单位的管理干部及 相关人员，根据申报、评审、考察等情况确定拟晋升聘用人员； 9.7. 晋升聘前公示。对拟聘人选进行为期五天的公示； 9.8. 正式聘用。拟聘人选经公示无异议后，由公司以文件形式公布聘任结果，行政人事部 为受聘员工办理职级聘任证书，聘任书加盖行政人事部和受聘单位公章；其中经子公 司直接评定聘用的人员名单，经公示后报行政人事部备案，并统一办理职级聘任证书； 9.9. 发放证书。各子公司将职级聘任证书发放给相关员工； 10. 聘后管理 对已晋升聘任的技能员工进行动态管理，实行聘期考核制度，坚持年度考核、聘期终 期考核相结合，并根据考核结果进行续聘、解聘及晋升管理。子公司组织聘期考核，并根 据实际需要设定各考核指标权重，考核结果报行政人事部备案； 10.1. 年度考核 10.1.1. 工作业绩考核。由所在单位考核日常工作业绩、工作目标完成情况，以年度业 绩考核结果为依据； 10.1.2. 复训考核。参加行政人事部或子公司组织的专项工艺质量培训、班组交流、技 能比武、职鉴培训或自主学习等，每年累计达到 20 课时为合格； 10.1.3. 培训任务考核。主要针对高级工及以上聘任员工，考核承担技术交流、培训授 课、教材或课件开发等任务的完成情况，每年授课达到 40 课时为合格，其中技术交 流及培训授课按标准计算课时，教材或课件开发根据难易程度计算授课课时； 10.1.4. 年度考核一年一次，由所在单位组织实施，子公司使用《技能员工聘期年度考 核评价表》（附表 7）对被聘人员进行考核，并将考核结果报行政人事部备案； 10.2. 聘期终期考核。由所在单位在聘任期满前一个月组织考核，通过工作态度、执行能 力、工作效能、业务水平、工作创新、学习能力、沟通协作、安全生产及劳动纪律等 9 个维度的考核标准进行评价，具体见《技能员工聘期终期考核评价表》（附件 8）。聘期内聘期年度考核 2 次均合格方可参加聘期终期考核。 10.3. 续聘管理。聘期内聘期年度考核 2 次均合格，且聘期终期考核考核合格，可以到期 直接进行续聘，续聘流程由子公司提出申请，按等级、类别进行审批，报行政人事部 备案。 10.4. 晋级管理。晋级考核按聘任考核流程执行，采用聘期年度及终期考核结果，优先晋 级聘期终期考核为优秀的员工。 10.5. 考核结果运用（含聘任、年度及聘期终期考核） 10.5.1. 考核结果分为优秀/合格/不合格三个等级（分别对应日常考核 A/B/D），并将 考核结果作为聘任、晋级、续聘、解聘的重要依据。 10.5.2. 考核综合得分在 90 分以上的为优秀，60 分以上、90 分（不含）以下为合格,60 分（不含 60 分）以下的为不合格。 10.5.3. 考核结果为优秀的可以续聘、优先晋级；考核结果为合格的可以续聘；考核结 果为不合格的,不再续聘，并取消下一年度聘任资格。 10.6. 解聘管理 10.6.1. 受聘员工在聘用期间有以下情形之一的，各单位可予以解聘，其相应待遇停发： （1） 工作岗位变动的； （2） 本人原因未能完成工作任务，造成不良后果的； （3） 严重违反企业规章制度，受到处分的； （4） 发生责任事故，对企业和他人造成较大损失的； （5） 经司法机关认定严重违反法律和法规，并受刑事或行政处分，造成恶劣影响的； （6） 年度考核结果为 D 的； （7） 退休、退养、解除劳动合同或调离公司的； （8） 公司认为应解聘的其他情况。 10.6.2. 确需解聘技能岗员工的，由子公司提出，出具《解除职业技能岗位聘任通知 书》（附件 9），报行政人事部备案，同时子公司及员工本人存档； 11. 职级晋升与薪酬管理 11.1. 公司操作职薪酬核算分为计时/计件制、岗位制两种核算模式；建议计时/计件制通 过单独发放技能岗位职级补贴的方式体现，岗位制通过直接调整岗位职级的方式体现。 11.2. 实行计时/计件制的子公司，按技能岗位职位等级享受相应的职级补贴。子公司可 参照如下职级补贴标准进行补贴（元/月）： 职级 初级技工 中级技工 高级技工 技师 高级技师 补贴标准 100-150 150-300 300-500 400-700 600-1500 11.3. 实行岗位制的子公司参照此补贴标准按等级对职级聘任技能员工进行职级调整。子 公司可参照如下职级区间进行调整（元/月）： 评定职务 初级技工 中级技工 高级技工 技师 高级技师 职位等级 1-3 2-4 3-5 4-6 5-8 月度收入区间 3200-3500 3400-4000 3800-5500 4500-6000 5000-8500 11.4. 子公司自行制定技能岗位职级补贴发放细则；已经建立职业技能岗位职级补贴制度 的子公司，参照上述标准调整工资职级或制定单独的技能岗位职级补贴发放办法，切 实体现出技能岗位的工资差距； 12. 聘任监督与管理 12.1. 在聘人员工作调动并继续从事本专业工作的，待遇保留至期满； 12.2. 技能岗位职级补贴发放针对操作职技能岗位员工；管理职及专业职员工不得占用技 能等级岗位并享受相关待遇，确需兼任时，应在岗位职数允许的情况下经所在子公司 批准，报公司行政人事部备案； 12.3. 对确因工作需要兼任两个岗位、均考取技能等级证书且需要聘任的，一般采取就高 不就低的聘任原则； 12.4. 技能员工职级评定实行逐级申报评定制，不得越级申报； 12.5. 对于母公司或各单位在前期实行技能员工职级聘任并发放相应等级聘任证书、兑现 相应技能等级待遇的情况。首次职级晋升时承认前期相应聘任技能等级，可越级晋升 聘任，但需结合各单位实际，并按相应等级评聘条件及评聘流程进行综合评定； 12.6. 执行本办法确有困难的子公司,可根据实际经营情况推进技能岗位职级晋升聘任工 作。 13.附则 13.1. 本办法是自发布之日起执行。 13.2. 此前有关规定与本管理办法不一致的，以本办法为准。本办法未提及的内容，按国 家及省市有关执行。 13.3. 本办法的修订权和解释权归母公司人力资源管理部门。 13.4. 附件 附表 1：《技能员工职级聘任申请表》 附表 2：《技师、高级技师论文答辩评分表》 附表 3:《聘任考核技师、高级技师审核综合评审表》 附表 4：《技师、高级技师综合评审分数汇总》 附表 5：《南方技能员工职级评定聘任审批表》 附表 6：《技能员工聘任考核汇总表》 附表 7：《技能员工聘期年度考核评价表》 附表 8：《技能员工聘期终期考核评价表》 附表 9：《解除职业技能岗位聘任通知书》 附表 1： 技能员工职级聘任申请表 姓 名 性别 出生年月 身份证号 政治面貌 通讯地址 联系电话 最高学历 学 毕业院校及 专业 位 毕业时间 参加工作时 间 技能等级证 书职业类别 技能等级 五级□ 四级□ 三级 □ 二级□ 一级□ 证书取得时 间 证书编号 单位名称 工作岗位或 职务 聘任职业技 能等级名称 首次聘任时 间 年 月 日 填 表 声 明 1.此表由本人如实填写，未由他人代填；2.本表格内容正确无误，一旦确认，不得更改聘任信息；3.不 如实填写或提交虚假材料属违法行为，将会被取消聘任资格；4.严格遵守职业技能聘任相关规定。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受此等条款约束。 聘任申请人签名： 日 期： 年 月 日 单位推进小 组 备 注 经审核，该员工所报材料属实。 审批通过□ 签字： 年 月 未达聘任要求□ 日 1、本表一式两份，行政人事部一份、子公司一份； 2、如工作单位、职业技能岗位、聘任期限等发生变动，需重新填写本表并存档。 附表 2： 技师、高级技师考评论文写作与答辩评分表 考生姓名： 考评职业： 工号： 单位： 考评等级： 论文题目 序号 考核内容 论 或 术 结 平 1 文 技 总 水 选题 结构 文字 内容 水平 答辩 2 答辩 表现 否 定 项 3 总分 考评时间： 考评员签字： 配分 选题科学、先进，具有推广应用价值 20 整体结构、层次清楚，有逻辑性 评分标准 选题不具有科学、先进性，不具有推广应用价值， 酌情扣 5-8 分 整体结构逻辑性差、层次不清，酌情扣 3-6 分 文字表述准确、通顺 文字表述不规范，语句不通顺，酌情扣 2-6 分 内容紧扣主题，论文有一定的创新性和实 用价值。具有科学性、先进性和推广价值 偏题、无创新或不具科学性和领先水平，酌情扣 515 分；不具备推广，应用价值低，酌情扣 5-15 分 40 内容充实，论点正确，论据充分有效 内容不充实，论据不充分，酌情扣 5-15 分 陈述思路清晰，层次分明,有逻辑性 思路不清晰，酌情扣 5-15 分 能正确领悟提问，主要问题回答深入，或 有独特的见解。表达准确 40 语速适中，语言流畅 表达不准确，酌情扣 5-15 分 语言不流畅，酌情扣 5-15 分 具有下面三种情况之一者，视为论文（技术总结）不合格： 1、 不能反映技师（或高级技师）水平 2、 观点不正确 3、 关键问题答辩错误 100 扣分 得分 附表 3： 技师、高级技师综合评审表 姓 名 工作单位 现有职业工种及等级 项 目 履行岗位职责能力 业务能力（50%） 工作业绩 指导能力（20%） 荣誉与奖励 （10%） 考核成绩 （20%） 性别 配分 10 分 40 分 论文发表或编写教材情况 5分 学习能力 5分 培训指导 10 分 奖励（技能竞赛、技术革新等） 5分 年度考核 5分 理论考试 5分 操作考试 5分 论文答辩 5分 工作业绩考评 5分 所在单位审核意见 （盖章） 年 月 日 出生年月 参加工作时间 申报聘任工种及等级 主 要 业 绩 60 分以下，得分 0 分； 60-79 分以下，得分 3 分； 80 分及以上，得分 5 分. 专家审 核 意见 文化程度 从事本岗位年限 得 分 考试 成绩 综合审核得分： 审核结果： 签名： 填写说明：考生需如实填写个人基本资料及主要业绩，并经所在单位审核盖章。 附表 4： 技师、高级技师综合评审分汇总表 年 月 日 序 号 单 位 工 号 姓 名 岗 位 专家 1 姓名 评 分 专家 2 姓名 评 分 专家 3 姓名 评 分 专家 4 姓名 评 分 1 2 3 4 专家 5 姓名 评 分 综合评分 0 5 6 7 8 9 附表 5： 技能员工聘任考核成绩汇总表 序 单位 姓名 工号 岗位 拟聘任 拟聘任期限 培训考核 理论考 技能考 论文撰 综合评 总分数 考核结 号 技能等 结果 试结果 核结果 级 20/10% 30/10% 50/30% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 分 数 写与答 辩结果 0/10% 审结果 果 0/40% 1、N 代表计分结果，所在单位根据培训考核 N1、理论业绩考试结果 N2、技能考核结果 N3、论文撰写与答辩结果 N4 及综合评审结果 N5 的评分结果计算总 分数 M=（N1*20/10%+N2*30/10%+N3*50/30%+N4*0/10%+N5*0/40%）； 2、一、二级权重占比为培训考核 10%，理论考试 10%，技能考核 30%，论文撰写与答辩 10%，综合评审 40%；三、四、五级权重占比培训考核 20%，理论考 试 30%，技能考核 50%。培训考核结果以完成 20 个课时为基准进行考核； 3、考核指标权重各单位可根据实际情况自行设定，相应考核指标不可取消。 所在单位意见 签字： 年 月 日 行政人事部意见 签字： 年 月 日 职业技能鉴定领导小组 签字： 年 月 日 备注:根据工种分类分级的情况按流程组织考核。 附表 6： 南方技能员工职级评定聘任审批表 序 号 单位 姓名 工号 岗位 证书职 证书技 证书编 当前聘 当前等 拟聘任 拟聘任 是否达 是否考 是否聘 不通过 业类别 能等级 号 任等级 级聘任 技能等 期限 到聘任 核合格 任 原因 期限 级 条件 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 所在单位意见 签字： 年 月 日 行政人事部意见 签字： 年 月 日 年 月 日 职业技能鉴定领导小组 签字： 备注: 1、 本审批表可通过电子流程批准； 2、 如聘任人员工作单位、职业技能岗位、聘任期限等发生变动，需重新填写本表并存 附表 7： 技能员工聘期年度考核评价表 序号 聘任工 聘任等 年度考核等 复训考核结 培训任务考核结 种 级 级 70% 果 15/30% 果 15/0% 单位 姓名 工号 岗位 年度考核结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 N 代表计分结果，所在单位根据年度业绩考核结果 N1、复训考核结果 N2 及培训任务考核结果 N3 的评分结果计算年度考核结果 M=（N1*70% 考核计算 规则 +N2*15/30%+N3*15/0%） 年度业绩考核结果由所在单位负责打分；复训考核结果以完成 20 个课时为基准进行考核；培训任务考核结果以授课 40 个课时为基准进行考 核； 所在单位 意见 签字： 年 月 日 备注: 1、 年度业绩考核权重占比 70%，复训考核占比 30%（高级工及以上占比 15%），培训任务考核占比 15%； 2、 考核分数为 90 分以上优秀，60-90 分为合格，60 分以下不合格。 附表 8： 技能员工聘期终期考核评价表 单位 姓名 工号 工种 分项评定 等级 考核项目 分值 工 段 长 技术人员 N N2（30%） 1 （ 40% ） 单位领导 N 3（30%） 工作态度 10 能主动做好工作，爱岗敬业，任劳任怨，勇于承担工作责任（7-10） 服从工作分配，有较强的工作责任心，能完成本职工作（4-6） 对工作敷衍了事，缺乏责任感，经常不能完成本职工作（1-3） 执行能力 10 工作安排周到细致，时间观念强，对疑难问题有预见性并迅速解决（8-10） 工作计划执行能力一般，时间观念欠佳，一些问题处理上欠整体计划（5-7） 能力较差，需要指导和帮助才能完成工作（1-4） 工作效能 20 工作质量高，产品质量差错率低，降低成本意识强（15-20） 工作产量、质量较好，有一定的降低成本意识（10-14） 工作中毫无质量、效率和成本意识（1-9） 业务水平 15 掌握本岗位相应知识、技能，理解、观察、判断、推理能力强（11-15） 基本掌握本岗位相应知识、技能，理解、观察、判断、推理能力好（8-10） 本岗位相应知识、能力尚有欠缺，不能准确理解、观察、判断、推理问题（1-7） 工作创新 15 经常有技术创新、工艺图纸优化建议、制作工装夹具等有效行为（11-15） 偶尔有技术创新、工艺图纸优化建议、制作工装夹具等有效行为（8-10） 没有钻研学习新技术、新工艺、新方法和新知识的意识（1-7） 学习能力 10 自觉根据工作需要不断学习钻研新技术、新工艺、新方法、新知识，并在实践中得以应用（810） 遇到困难和问题时，能够学习和钻研新技术、新工艺、新方法、新知识（5-7） 钻研和学习新技术、新工艺、新方法和新知识明显较少（1-4） 沟通协作 10 具有良好的沟通能力，能集中各方面意见，协调利益关系，缓解矛盾冲突，激发工作热情，分享 合作成果（8-10） 有一定的沟通能力，工作中能够接受不同意见，有协作精神，有良好的感召力和影响力（5-7） 缺乏沟通能力和协作意识（1-4） 安全生产 5 安全意识高，从未发生安全事故，能指导他人遵守安全规程（4-5） 有一定的安全生产意识，基本能按照安全规程作业，无安全事故发生 （2-3） 安全生产意识较差，考核期内发生过负有责任的安全事故（1） 劳动纪律 5 从无违反公司制定的各种规章制度（4-5） 违反公司制定的各种规章制度 1 次（2-3） 违反公司制定的各种规章制度 1 次及以上（1） 考核计算规则 各科目分值 Y= N1*40%+N2*30%+N3*30%；其中，N 代表计分结果，N1、N2、N3 分别代表工段长、技术人员、单位领导对其工作态度、 执行能力、工作效能等指标的评分结果 M=（Y1+Y2+Y3+┄+Y9） 考核结果 得分 □优秀 □合格 □不合格 考核意见 签字： 备注:考核分数为 90 分以上优秀，60-90 分合格，60 分以下不合格。 年 月 日 附表 9： 解除职业技能岗位聘任通知书 XX 同志： 因 XX 原因，根据《南方技能岗位员工聘任管理办法》的规定，企业解除原聘任你 为 XX 的职业技能岗位，取消原享受的津贴待遇。特此通知。 （企业盖章） 本人签字： 年 年 月 日 月 日 注：本通知书一式叁份，集团行政人事部、各子公司行政人事部门、解聘人员各一份
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2021年01月05日公司职级职等薪酬制度终稿
公司职级职等管理制度 一、 目的: 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明 确应付责任和衡量标准，以岗位定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理 的基础，以适应公司业务不断发展的需要，采取浮动的职等职级制度，使公司每名员工具 有良好的晋升空间和渠道，结合国家有关劳动法规和公司其他有关规章制度，特制定本制 度。 二、 适用范围 本制度适用于本公司所有部门的职位职级管理 三、 基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出，职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免 因人设岗，要确保职位有结果输出，对组织目标的达成做出贡献； （二）与内部要求相匹配，职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要 结合公司内部管理要求和导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求； （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 （四）公司每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，使职务与职等职级相对挂钩，不 绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的 职等职级也可不一样。 四、 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工 作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 五、本制度适用于公司的所有员工。 六、公司人力资源负责部门负责公司职等职级制度的整体管理工作，建立一整套晋升体 系档案，秉持公平公正、客观事实。 1、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度随本公司经济效益增长幅度作相应 调整，职工平均实际收入增长幅度随本公司劳动生产率增长幅度而增长的原则； 2、结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度； 3、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬，适当向 经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜； 4、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 七、 薪酬模式 根据工作岗位及工作性质的不同，制定不同的薪酬模式。 1、年薪制：根据岗位重要度及岗位目标制定年薪标准。 适用范围：总经理、副总经理、总监、总经理助理、部门经理、工段长主任。 2、业绩提成制：根据销售业绩的完成情况，并结合贡献度的大小，确定提成比例与发 放额度。 适用范围：销售部经理、客户经理、跟单员。 3、计件工资制：根据生产定额，结合产量、质量与生产成本，确定发放额度。 适用范围：生产工人 4、计时工资制:根据岗位性质及技能等级确定以月为单位的计时薪酬制。 适用范围：主管、经理助理、科员、辅助工。 八、薪酬结构 1、年薪制的薪资结构：月薪+年度绩效奖金 月薪=基本工资+补贴；年度绩效奖金=年度目标实现率之和×年度绩效奖金基数 2、业绩提成制的薪资结构：基本工资+业绩提成奖金 3、计件工资制的薪资结构：产量定额工资或小时计时工资 4、计时工资制的薪资结构：基本工资+月度绩效奖金＋年度绩效奖金 5、公司薪资等级分为 7 级 46 等（详见职级薪级表）。 6、根据区域物价消费指数的不同，公司实行区域物价补贴，具体补贴标准另定。员工因 工作调离以上区域后，物价补贴自动取消。 九、职等职级分类与要求:公司岗位分为 A、B、C、D、E 共五大序列，与之相对应的分别为 管理序列、技术序列、生产序列、财务序列、操作序列类。各大类的不同级别的岗位都一个浮 动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其 中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 十、职级分类说明： 1、营销序列另外单独制定薪酬考核方式。营销序列实际薪酬以绩效为准，可不受职级限 制。服务中心参照营销序列；质管部参照生产序列；市场部、采购部人员较少单独定等。生产 部计件工资人员薪酬不受职级限制。 2、表 2 职级要求所描述的要求是达到这个职级的基本通用必要条件，非充分条件。即： 不是达到这些要求就一定提升到这个等级，而是要有这个等级必须要达到这些要求。 3、大薪级内的小薪等提升，由年度考核情况决定，具体方案在个人年度考核方案里注 明。 4、本分类通常仅作为年薪制人员一般情况参考，个别人员特殊情况单独定等。最高管理 者有最终解释权。 5、本方案每年需根据企业实际情况做相应修改完善。 十一、职级序列分类要求： 1、A 序列 管理序列 总经理 副总经理 经理 职级要求 1、全面的规上制造业企业管理工作经验，熟悉本企业业务流程； 2、具有出色的人际交往和社会活动能力；善于全面策划、组织、协调，具有很 强的感召力和凝聚力； 3、行业内顶尖人才, 对于国际上相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇 受尊重，比较有名望; 4、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 5、能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 6、所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响； 7、使命感驱动；坚守信念； 8、成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； 9、对组织和事业的忠诚。 1、规上制造业企业高级管理工作经验； 2、掌握现代企业经营管理模式，熟悉本企业业务流程； 3、在所属分管领域，具有优秀的管理能力和丰富的管理经验； 4、业内知名，对国内/国际相关领域都较为了解； 5、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 6 所进行的研究或工作对公司有相当程度的影响； 7、使命感驱动；坚守信念； 8、对组织和事业的忠诚。 1、具备一定的管理素养和部门管理工作经验； 2、熟悉本部门业务流程，在所属分管领域，具有较强的管理能力和一定的管 行政 理经验； 3 良好的策划、组织能力，具有带领本部门完成绩效任务的能力。 4、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和 影响力，具备敬业精神，较强的责任心； 5、对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；在本领域的思想和研究 在公司具备较大的影响力； 6、使命感驱动。 1、具备一定的职业素养和行政管理工作经验； 2、熟悉行政管理业务流程，能熟练掌握和运用当地的政策和国家的法律法 规； 具有良好的沟通、策划、协调和组织能力。 3、具备敬业精神，较强的责任心，一定的文案功底与写作能力； 4、能在公司战略规划层面影响公司的发展，并付诸于行动； 5、使命感驱动。 2、B 序列 技术序列 职级要求 1、在本行业技术工作经验非常丰富，是某本领域中的资深专家； 2、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 业内尊重，业内有名望； 3、在专业领域的规划和未来走向产生影响；对公司的发展做出重要贡献或业 总监 内有相当的成功记录； 4、对业务决策产生影响；能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 5、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 6、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、本科及以上学历，机械/电气相关专业毕业，在某一专业领域中，对于公 司内外及业界的相关资源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产 工程师、 生影响； 高级技术员 3、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 力； 3、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 4、可独立领导某一新产品研发项目。 1、在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方 面独到，对公司关于此方面的技术或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配见解尤 其有影响力，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新 中级技术员 的办法，表现出解决问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工； 4、是专业领域的资深人士，可独立领导跨部门的项目；在专业方面能够培训 和教导新进员工。 5、行业外或公司内培养周期较长。 1、本科及以上学历； 初级技术员 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知 实习生 识理解深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定 的影响力； 3、对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见 解，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法， 表现出解决复杂问题的能力; 4、在专业领域，具有较强的学习能力。 1、本科及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识 处于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰 的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 3、C 序列 生产序列 总 监 主 管 工段长、 高级技工 职级要求 1、在本行业管理经验非常丰富，是某本领域中的资深专家； 2、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 业内尊重，业内有名望； 3、在专业领域的规划和未来走向产生影响；对公司的发展做出重要贡献或业 内有相当的成功记录； 4、对业务决策产生影响；能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 5、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 6、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 7、能领导公司生产制造方面的工作，带领下属各部门完成生产制造任务。 8、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 9、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、在本行业生产管理和专业领域中，工作经验丰富；对公司职位的标准要 求、政策、流程等从业所必需了解的知识基本了解，对于本岗位的任务和产出 很了解，能独立完成复杂任务，能够发现并解决问题; 2、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 力； 3、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 4、可独立管理某个主要生产部门（如生产计划、执行、质量、工艺等），能在 跨部门协作中沟通清楚。 5、良好的策划、组织能力，具有带领本部门完成绩效任务的能力。 6、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和 影响力，具备敬业精神，较强的责任心； 7、对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；在本领域的思想和研究 在公司具备较大的影响力； 8、使命感驱动。 1、有相关专业教育背景或从业经验；大专及以上学历；（特别优秀者可放宽 到高中及以上） 2、6 年以上的制造业生产工作经验； 3、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知 识处于学习成长阶段，尚需要主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出 进行清晰的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求；能配合完成复杂任 务；； 4、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生 影响； 5、对复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解， 善于寻求资源解决问题； 6、在专业领域，具有学习能力和潜能，能够培训和教导新进员工。 7、可独立管理某个细分生产环节（工段长）。 技工 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，具备特定的职业技能及资格。具备一定的专业工作经验。 普工 1、能独立完成本职工作任务。 辅工 1、能辅助完成上级领导交办的工作任务。 4.D 序列 财务序列 职级要求 1、本科及以上学历； 2、10 年以上的制造业财务工作经验； 3、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受业 内尊重，业内有名望； 总监 4、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 5、能全面领导公司财务方面的工作； 6、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 7、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、本科及以上学历； 2、6 年以上的制造业财务工作经验； 3、在公司内部被认为是财务方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 主办会计 力； 4、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 5、可独立管理公司财务日常工作。 1、本科及以上学历； 2、3 年以上的制造业财务工作经验； 3、在某一专业领域中，对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了解； 4、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生影 中级会计 响； 5、对复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解，善 于寻求资源解决问题； 6、在专业方面能够培训和教导新进员工。 初级会计、统 1、大专及以上学历； 计、出纳 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识基 本了解，对本岗位的任务和产出很了解，能独立完成领导分配的任务，能够发 现并解决问题。 3、在专业领域，具有较强的学习能力。 实习生 4、具备相关从业资格证。 1、大专及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识处 于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定 义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 5、E 序列 操作序列 职级要求 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识基 仓管、助理、 本了解，对本岗位的任务和产出很了解，能独立完成领导分配的任务，能够发 文员等 现并解决问题。 3、在专业领域，具有较强的学习能力。 4、勤奋踏实肯干。 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识处 实习生 于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定 义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 十三、职级职等区分界定 1、营销序列另外单独制定薪酬考核方式。营销序列实际薪酬以绩效为准，可不受职级限 制。服务中心参照营销序列；质管部参照生产序列；市场部、采购部人员较少单独定等。生产 部计件工资人员薪酬不受职级限制。 2、表 2 职级要求所描述的要求是达到这个职级的基本通用必要条件，非充分条件。即： 不是达到这些要求就一定提升到这个等级，而是要有这个等级必须要达到这些要求。 3、大薪级内的小薪等提升，由年度考核情况决定，具体方案在个人年度考核方案里注 明。 4、本分类通常仅作为年薪制人员一般情况参考，个别人员特殊情况单独定等。最高管理 者有最终解释权。 5、本方案每年需根据企业实际情况做相应修改完善。 十四、职级薪资范围 序 列 对应序列 A 序列 管理序列 职 级 总经理 薪资范围 30 万-60 万 备 注 副总经理 25 万-40 万 经理 15 万-30 万 行政 B 序列 技术序列 总监 30 万-50 万 工程师/高级技术员 15 万-30 万 中级技术员 10 万-20 万 初级技术员 6 万-12 万 实习生 C 序列 生产序列 总监 25 万-40 万 主管 15 万-30 万 工段长/高级技工 10 万-20 万 技工 10 万-20 万 普工 辅工 D 序列 财务序列 总监 25 万-40 万 主办会计 20 万-30 万 中级会计 8 万-18 万 初级会计/统计/出纳 6 万-12 万 实习生 E 序列 操作序列 薪级 7级 仓管/助理/文员等 6 万-12 万 实习生 薪等 薪资范围 1等 540000-600000 2等 480000-540000 3等 420000-480000 4等 360000-420000 5等 300000-360000 涨幅 60000 6级 5级 4级 3级 2级 1级 1等 460000-500000 2等 430000-460000 3等 400000-430000 4等 370000-400000 5等 340000-370000 6等 310000-340000 7等 280000-310000 8等 250000-280000 1等 280000-300000 2等 260000-280000 3等 240000-260000 4等 220000-240000 5等 200000-220000 6等 180000-200000 7等 160000-180000 8等 150000-160000 1等 190000-200000 2等 180000-190000 3等 170000-180000 4等 160000-170000 5等 150000-160000 6等 145000-150000 7等 140000-145000 8等 135000-140000 1等 130000-135000 2等 125000-130000 3等 115000-120000 4等 110000-115000 5等 107000-110000 6等 104000-107000 7等 101000-104000 8等 98000-101000 1等 95000-98000 2等 92000-95000 3等 89000-92000 4等 86000-89000 5等 84000-86000 6等 82000-84000 7等 80000-82000 8等 78000-80000 1等 35000 起 40000 30000 20000 10000 5000 3000 2000 十五、薪资发放 1、年薪制的月薪、计时制的月薪、业绩提成制的基本工资、计件工资均在次月的 25 号发 放。 2、年薪制的年度绩效奖金、业绩提成制的业绩提成奖金在次年春节前三日发放。 3、执行年薪制的员工，入职或调岗不满三个月的，均无年度绩效奖金，满三个月以上 的，年度绩效奖金基数按月折算；但中途离职的一律不予结算年度绩效奖金；执行计时制 的员工，入职不满三个月的，均无年度绩效奖金，满三个月以上的，不足六个月的，基数 下调 50%，并按月折算，超过 6 个月以上，不满一年，按月折算。 4、员工的薪资一律由银行卡(或现金)支付。当月离职的员工其薪资在次月工资结算日打 入工资卡中，暂未办理工资卡的员工在离职当日以现金形式结算。 十六、年度绩效奖金的制定依据 1、执行年薪制员工，由公司与员工设定年度目标及年薪基数，并从年薪基数中提取一 部分作为月薪，按月发放，剩余部分作为年度绩效奖金基数，根据年度目标的完成情况按 比例发放。 2、执行计时工资制的员工，根据其岗位级别及岗位重要度，根据全年表现的情况考核 后发放。具体详见“年度绩效奖金分配方案”。 十七、试用期工资 员工的试用期一般为 1～3 个月，试用期工资一般为正式期工资的 80%。若员工转正时， 经考核，其技能水平超过或未达到该岗位相对应的技能水平，公司可根据其技能状况重新 确定该员工的技能工资。 十八、薪资调整 1、 薪资的调整实行薪随岗动的原则，晋级增薪，降级减薪。员工的薪资调整由部门申 报，人事行政部审核，总经理审批后执行。 2、公司每年进行一次薪资评估，以确定是否进行薪资水平的调整。 3、薪资调整的依据： 1）物价水平在显著提高或市场同行业薪酬水平出现较大变化的情况下； 2) 企业经营状况出现较大幅度的变化； 3）职务晋升或降级； 4）工作技能出现明显变化；人员编制调整，导致工作量出现明显变化； 5）有突出贡献或出现重大过失、过错； 6）试用合格后转正； 7）年度月绩效考核平均分达到优秀的。 4、薪资调整时，原则上以整月为计算段，在月中转正或调岗的员工，可由用人部门根 据其表现和能力作出提前和延后调薪的决定。 5、薪资晋升以后，一年之内原则上不再次进行薪资晋升。 十九、薪资界定 员工的薪资标准根据公司的薪资结构表界定，新增的岗位由部门拟定薪资等级，报人 事行政部审核，总经理审批后执行。 二十、公司设立年度绩效奖金的目的，既是对员工全年工作绩效的认可，也是为了激励 员工在今后的工作中创造更好的业绩，因此，凡中途离职者（无论是辞职、辞退还是自动离 职），一律不参与年度绩效奖金的分配。 二十一、员工薪酬实行保密，未经授权，任何人不得泄露工资状况 ，否则以泄露公司 秘密行为论处。 杭州方圆塑机股份有限公司 2020 年 10 月 14 日 附件一：公司职等职级区分表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 薪 级 7级 6级 5级 薪 等 1等 2等 3等 4等 5等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 A序 列 B序 列 C序 列 D序 列 副 总 级 总 监 总 监 总 监 经 理 工 程 师 、 高 级 技 术 员 主 管 主 办 会 计 总 经 理 E序 列 行 政 类 名 单 技 术 类 名 单 序 号 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 薪 级 4级 3级 2级 薪 等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 A序 列 B序 列 中 级 技 术 员 C序 列 工 长 高 技 段 、 级 工 D序 列 中 级 会 计 技 工 初 级 技 术 员 普 工 E序 列 初 级 会 计 、 统 计 、 出 纳 仓 管 、 助 理 、 文 员 等 行 政 类 名 单 技 术 类 名 单 46 1级 1等 实 习 生 辅 工 实 习 生 实 习 生 附件二：公司现有人员职级职等核定表
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员工工资职级核定表 (2)
员工工资职级核定表 年 姓名 职务 入司日期 工 龄 年 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 准 日 级 出生年月 标 月 职 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 至职 5 基本点数 权数 合计 职务加给 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 合计 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 点数 1.0 月 日
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职级保留申请书
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员工职级薪级管理办法
员工职级薪级管理办法 第一章 第一条 总则 目的 根据集团人力资源管理原则和相关制度，依据本公司业务特点制定本办法。 目的：充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予激励。 （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二条 原则 （一）岗位价值原则：通过岗位评估确定岗位价值和相应的基本薪酬水平，保证 薪酬水平的客观性和公平性。 （二）绩效关联原则：个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，将员工利益 与公司发展联系在一起。 （三）内部公平原则：由于各部门和各岗位的工作性质、发展路径和在公司发展 价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，薪酬水平不同。 （四）市场竞争力原则：根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工（特别是核心 员工）的薪酬具有市场竞争力，从而确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。 第三条 适用范围 公司全体人员。 第四条 岗位职级（见附件：职级薪级表） 第二章 第五条 薪酬结构 薪酬结构 （一）员工薪酬体系的总体结构如下： 薪酬总额 绩效工资 基本工资 岗位绩效工资 附加工资 经营绩效工资 （二）员工薪酬体系组成比例 1. 月度薪酬总额=基本工资+绩效工资。 2. 基本工资占比根据职级，对应不同的比例。 职级 5 4、3 2、1 基本+绩效 60%+40% 70%+30% 80%+20% 3. 年度薪酬总额=月工资+经营绩效工资。经营绩效工资根据职级，对于不同标 准。 职级 5 4、3 2、1 标准 18 月薪 16 月薪 14 月薪 第六条 薪酬项目对应关系及相关说明 （一）基本工资 基本工资主要反映员工的所从事的岗位、责任、工作的难易程度和个人应具备的 知识、技能和经验等因素，是依据岗位要求和员工的能力和素质确定的工资单元。 （二）绩效工资 绩效工资包括岗位绩效工资和经营绩效工资两部分。 1. 岗位绩效工资按月计发，用于体现员工当期的工作绩效； 2. 经营绩效工资按年度发放一次，用于体现当期公司的经营状况； （三）附加工资 包括五险一金和其他福利项目。 第三章 第七条 薪酬总额管理 薪酬总额的计算 薪酬总额的预算每年年底进行，当年薪酬总额规模为： 薪酬总额 = 去年所有员工应发薪酬×年度薪酬调整系数+计划新招聘员工薪酬 注：年度薪酬调整系数的主要确定依据为：市场薪酬水平的变化，公司上年度收 入及盈利水平。 第八条 薪酬总额确定的流程 每年公司年度经营计划工作期间，公司领导班子召开工作会议讨论下一年的薪酬 总额确定方案，由人力资源部负责汇报当年年度薪酬总额控制情况，公司领导根据本 年度经营成果，下年度的年度经营目标，参考当前市场薪酬水平变化情况以及公司的 薪酬策略，确定年度薪酬总额，由人力资源部负责起草新的薪酬总额控制方案，主管 领导审核，交总经理审批后生效，集团人力资源部备案，由公司人力资源部负责实施。 第四章 第九条 基本工资的确定 （一）基本工资等级的确定 员工工资标准的确定 根据目前工资水平和工资支付的理念，结合岗位序列共分为 11 级职级体系，每个 职级根据职业发展特点分档位。见附件：《职级薪级表》。 （二）新入职员工和调入员工岗位工资不得超过该职级的 C 档。如新员工的薪酬 由于个人能力或人才市场的情况需要做特殊定级的，应由人力资源部提交特殊薪酬定 级申请，并交总经理批准后执行，人力资源部备案。 第十条 绩效工资的确定 绩效工资分为岗位绩效工资、经营绩效工资和特殊贡献奖三部分。 （一）岗位绩效工资的确定 员工岗位绩效工资的计算公式为： 岗位绩效工资＝岗位工资×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数 个人绩效考核系数按照本人当期的绩效考核结果确定。 （二）经营绩效工资的确定 另见《经营绩效工资考核实施细则》。 （三）附加工资的确定 特殊贡献奖按照“效率优先、注重实绩”的原则实施分配。 特殊贡献奖奖励的对象主要是对改革、发展、经营、管理、创新、科技等各个方 面做出了特殊贡献的员工。主要包括： 1、在市场营销工作中取得较好成绩，对社会产生较大影响，为各项业务和市场拓 展做出重大贡献的； 2、发展或管理问题如流程优化、客户服务、风险防范等提出了很好的建议并被采 纳且在实践中发挥作用显著的； 3、对提高经营效益起到积极作用或做出重大贡献的； 4、在精神文明建设、党建、思想政治、后勤保障工作方面取得较好成绩，在系统 内、社会上产生较大影响的。 特殊贡献奖的分配根据工作的需要不定期进行，对符合奖励条件的人员给予 1000 到 10000 元的一次性奖励。由各部门根据员工的工作业绩提出奖励申请并附被奖励员 工工作业绩的相关材料，报分管领导审批。分管领导同意后，提出被奖励人员的名单 和奖励建议。由人力资源部会同财务部、行政部对被奖励人员的业绩进行评估和核实， 提出奖励标准，提交总经理审定，由人力资源部发放给被奖励的员工。 第五章 第十一条 工资调整 工资的整体调整 整体工资调整分为两种情况：一是根据经营效益、社会总体工资水平变化，对各 工资等级所对应的工资标准进行调整；二是根据业务发展需要和社会人力供给情况， 对部分岗位所对应的工资等级进行调整，从而更好的反映岗位实际情况。 整体工资调整原则上每年进行一次，提出调整意见，经总经理审核，董事会审批 后于下个年度执行。 整体调薪时，首先确定薪酬结构中各部分的比例。岗位工资的调整需要重新进行 岗位评估和岗位职级体系的确定，并根据调薪幅度重新设计薪酬标准，各位员工根据 任职岗位重新进行入级入档。 第十二条 员工个别调薪 员工个别调薪是由于员工在的异动情况进行的调薪处理，根据具体异动情况采取 相应的调整： （一）职责变动 当岗位的职责出现较大变动时，由人力资源部组织成立岗位评估小组，对岗位的 职级进行重新评估；或在每两年进行一次的例行岗位评估中，对每个岗位的职级进行 重新评估，评估后该员工根据原有薪酬水平套入新职级的最近薪档内。 如果要求员工短期兼职某一岗位，通过一个月后试用，能胜任两岗位要求，将发 放兼职岗位 50%基本工资，兼职在每个自然年结束时终止，下一年度该岗位仍需要兼 职，以薪酬水平高的岗位工资标准发薪。 （二）岗位升迁 当员工升迁岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级调整为新职级对应的 薪级，其薪档定为一档；原收入水平高于新薪级一档的，按原收入水平套入相近薪档； （三）岗位平调 当员工从现有岗位平调到工作性质完全不同但职级相同的另一个岗位时，将沿用 原薪酬所在的薪级和薪档； （四）岗位降低 当员工降低岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级也随之相应调整，其 薪档则套入调整后所在薪级的第一档内，以示警告。 （五）同级别档级工资变化 年度考核为“优”者，岗位工资在级内晋升一档。年度考核为“不合格”者，岗 位工资下调一档；连续两年年度考核为“不合格”者，进行降级或待岗处理。 第六章 第十三条 附则 本管理办法所有未定事项，由人力资源部依照其他管理办法执行，需要 时可编制新的补充规定。 第十四条 本管理办法由人力资源部负责解释，每两年对本管理办法进行一次检讨 和修正，确保本办法的适应性和有效性。 第十五条 本办法自下发之日起施行。
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职级设置与管理
职级设置与管理 1.总则 为进一步促进员工职业化发展，明晰员工职业发展路径，充分 激励与凝聚人才，为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提 供基础，特制定本办法。 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司（以下简称 “公司”）各项目部、各职能部门，上述部门主管级（含）以下 员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 职级设置分为管理序列和作业序列。 管理层级由主管、领班组成。 作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 管理层级职级分 A 级主管、B 级主管、C 级主管、A 级领班、B 级 领班共 5 级。 作业层级职级由高到低分作业 A 级、作业 B 级、作业 C 级共三级。 本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 主管级具备中专以上学历，从事相应专业工作满三年（工程专业 五年），精通业务知识，能有效组织管理团队成员开展工作. 领班级具备中专以上学历，从事相应专业工作满两年（工程专 业三年）熟悉业务知识，具备初步管理才能。 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识，工程各专业、 消防中控还需具备相应专业操作证件。 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求， 并不表明达到上述条件即可在该职级任职，还需根据业绩、能力 考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 评级时间 管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定，根据实际需要及员 工绩效考核结果适时进行，但每年不得少于一次。 作业层级别评定时间，原则上每年评定两次 评级程序 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见， 经物业管理部总经理办公会讨论研究，按照业务管理权限履行审 核、审批及报备手续。 作业层级职级的调整由其专业主管提出，经项目或职能负责人组 织讨论通过后，按相关人事要求审核报备。 评级办法 采用各级（作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理 级）评定分值权重相加法：下级和同级评定分值权重占 55%，直 接上级评定分值权重占 35%，跨级上级评定分值权重占 10% 各级评定须同步进行，如因特殊原因不能同步评定的、需将先行 评定的评分单据封存，待全部评分提交后统一统计分值，任何一 级的评分未提交前均不得统计公布部分评分结果。 评级满分为 100 分，原则上总分高于 90 分的才考虑晋级；总分 低于 60 分的降一级；总分低于 40 分的降两级。 5.职级发展 详见员工职业发展示意图（详见附件 1） 6.职级管理机构 人事行政部是公司员工职级管理部门，负责按照管理权限统 筹并组织员工的职级评定及管理工作。 7.晋升或降级 晋升 管理层级职级、作业层级职级均应逐级晋升和评定。 个别表现突出的员工可予以破格跨级晋升，但须提交书面说明， 由人事行政部审核后，报物业管理部总经理办公会研究决定。 涉及以下情形的员工可考虑破格或跨级晋升 对公司经营管理及服务质量提升有重大贡献的； 在处理重大突发事件中，表现优秀的； 在日常工作中发现重大隐患并及时处理，避免重大损失的； 连续两次货两次以上被评为“优秀员工”的； 其它经研究可以破格或跨级晋升的。 降级 业务知识水平和工作能力与职级明显不符的。 品行不端，造成恶劣影响的。 以权谋私，损害公司利益的。 因工作失误给公司造成较大经济损失的（较大损失定义：经济损 失 2 万及 2 万以上）。 8.职级与月薪待遇 月薪与职级挂钩，相同专业工种的同一职级月薪相同，不同专 业工种的同一职级月薪可能相同也可能不同； 职级调整时，原则上月薪须作相应调整。 作业层级每职级薪资待遇级差为 200 元、管理层级薪资待遇级 差为 300 元，但 A 级领班和 C 级主管之间不适用级差原则。 9.其它事宜 职级能上能下，对于表现突出和绩效较佳的员工，按照管理权 限审核审批后，可予以管理职级晋升或作业级别上调；对于表现 较差或持续低绩效的员工，按照管理权限审核审批后，应予以降 级处理。 员工职级的评定涉及员工职业规划、考核、薪酬等多方面，需 要与相关管理制度结合综合实施，如绩效考核、薪酬福利等。管 理职级评定应符合《管理职级基本任职资格》的要求。 10.附则 职级聘用与管理中涉及的有关薪酬、考核、岗位协议签订等事 项，按照公司相关办法执行。 本办法由***部负责解释和修订。
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职级分类法
职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 职位分类 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会计师等。之后， 再对各职位系列 进一步划分职位 等级 编 写 职 位 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对 组织内所有职位的等级进行排序 ， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位分类法操作要点 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中
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招聘不同职级员工任职资格标准
目录 一、 关于任职资格标准 6 二、 招聘专业级别划分及资格条件............................................................................................................7 1. 招聘级别划分.......................................................................................................................................7 2. 各级资格条件.......................................................................................................................................7 2.1. 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................7 2.2. 招聘项目经验要求...............................................................................................................................7 三、 行为标准...............................................................................................................................................8 一级（招聘助理）...............................................................................................................................................8 1 汇总招聘需求及信息发布...............................................................................................................................8 1.1. 收集用人部门招聘需求................................................................................................................8 1.2. 招聘需求明晰及确认....................................................................................................................8 1.3. 招聘信息发布及维护....................................................................................................................8 1.4. 简历筛选及人才库管理................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 2 实施测评...........................................................................................................................................................9 2.1. 测评前准备...................................................................................................................................9 2.2. 实施测评.......................................................................................................................................9 2.3. 实施笔试.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 3 协助面试...........................................................................................................................................................9 3.1. 面试前准备工作...........................................................................................................................9 3.2. 协助面试.....................................................................................................................................10 3.3. 实施背景调查.............................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 4 办理入职手续.................................................................................................................................................10 4.1. 通知相关部门入职准备..............................................................................................................10 4.2. 协助办理入职手续......................................................................................................................10 4.3. 入职引导.....................................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 数据分析及人才库管理.................................................................................................................................11 5.1. 管理企业人才库..........................................................................................................................11 5.2. 数据统计分析..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 6 协助实施招聘项目.........................................................................................................................................12 6.1. 前期准备.....................................................................................................................................12 6.2. 现场支持.....................................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 二级（招聘专员）.............................................................................................................................................12 1 实施面试资格人项目.....................................................................................................................................12 1.1. 面试资格人选拔.........................................................................................................................12 1.2. 面试资格人培训及辅导..............................................................................................................12 1.3. 面试资格人能力评估..................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 2 招聘需求分析与广告发布.............................................................................................................................13 3 4 5 6 2.1. 实施招聘需求分析......................................................................................................................13 2.2. 与业务部门确认用人需求..........................................................................................................13 2.3. 选择/管理招聘渠道....................................................................................................................13 2.4. 设计招聘广告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施试题测评.........................................................................................................................................14 3.1. 初级岗位能力分析......................................................................................................................14 3.2. 组织开发笔试题库......................................................................................................................14 3.3. 解读测评报告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施面试.................................................................................................................................................15 4.1. 组建面试小组.............................................................................................................................15 4.2. 开发面试评估表和电话面试......................................................................................................15 4.3. 实施面试.....................................................................................................................................15 4.4. 候选人评估及复试建议..............................................................................................................15 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查......................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 试用期跟踪/转正评审...................................................................................................................................16 5.1. 试用期跟踪.................................................................................................................................16 5.2. 组织转正评审.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 实施招聘项目.................................................................................................................................................16 6.1. 制订招聘项目实施计划..............................................................................................................16 6.2. 现场过程执行.............................................................................................................................16 6.3. 项目评估报告.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 三级（招聘经理）.............................................................................................................................................17 1 招聘机制建设及优化.....................................................................................................................................17 1.1. 设计招聘策略.............................................................................................................................17 1.2. 优化招聘流程和制度..................................................................................................................17 1.3. 面试资格人机制建设..................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 2 设计聘用标准/招聘计划...............................................................................................................................18 2.1. 设计岗位聘用标准......................................................................................................................18 2.2. 整合优化招聘渠道......................................................................................................................18 2.3. 制订招聘计划/预算....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 3 设计/实施素质能力测评...............................................................................................................................18 3.1. 组织实施能力分析......................................................................................................................18 3.2. 选择/开发评估方法....................................................................................................................19 3.3. 实施素质能力测评......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 4 策划\实施面试...............................................................................................................................................19 4.1. 面试策划.....................................................................................................................................19 4.2. 中层面试和评估.........................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 5 设计转正标准/评估.......................................................................................................................................20 5.1. 设计转正标准.............................................................................................................................20 5.2. 转正评估.....................................................................................................................................20 5.3. 招聘效果评估.............................................................................................................................20 知识技能要求：.........................................................................................................................................20 6 策划招聘项目及评估.....................................................................................................................................20 6.1. 策划招聘项目.............................................................................................................................20 6.2. 项目执行过程监控......................................................................................................................21 6.3. 项目效果评估分析......................................................................................................................21 知识技能要求：.........................................................................................................................................21 四级（招聘总监）.............................................................................................................................................21 1 招聘体系规划.................................................................................................................................................21 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究..................................................................................................21 1.2. 聘用体系建设.............................................................................................................................21 1.3. 面试团队规划与建设..................................................................................................................22 1.4. 招聘知识体系规划及建设..........................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 2 人力需求规划.................................................................................................................................................22 2.1. 人员编制规划.............................................................................................................................22 2.2. 人力需求规划及评估..................................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 3 规划/优化评价中心.......................................................................................................................................23 3.1. 素质/能力研究............................................................................................................................23 3.2. 规划及建设评价中心..................................................................................................................23 3.3. 测评工具开发/优化....................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................23 4 优化录取准则/高层人员面试........................................................................................................................23 4.1. 优化录取准则.............................................................................................................................23 4.2. 高层人员面试.............................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 5 面试指导.........................................................................................................................................................24 5.1. 面试课程开发.............................................................................................................................24 5.2. 指导面试官面试.........................................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 6 策划实施雇主品牌战略.................................................................................................................................24 6.1. 策划雇主品牌战略......................................................................................................................24 6.2. 组织实施雇主品牌计划..............................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................25 四、 胜任能力.............................................................................................................................................26 4.1. 识别能力.............................................................................................................................26 4.2. 开发能力.............................................................................................................................26 4.3. 策划能力.............................................................................................................................26 4.4. 执行能力.............................................................................................................................26 4.5. 沟通协调能力......................................................................................................................26 4.6. 分析能力.............................................................................................................................26 4.7. 面试能力.............................................................................................................................27 4.8. 团队合作.............................................................................................................................27 4.9. 客观公正.............................................................................................................................27 五、 招聘工具及主要表单.........................................................................................................................28 5.1. 常用软件.............................................................................................................................28 5.2. 招聘常用管理工具..............................................................................................................28 二、 招聘专业级别划分及资格条件 1. 招聘级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 熟悉公司战略和业务部门策略，能够评估公司人员能力状况与业务战略要求匹配度、构建评价 中心、策划实施雇主品牌战略，能够独立面试高级岗位，指导各级经理面试。 3级 主管 掌握各类招聘工具和方法，能够根据公司特点和发展战略建立面试资格人机制、设计聘用需求 及标准、设计实施素质能力测评等，能够独立面试中级岗位，与业务部门建立良好合作关系。 2级 专员 具备基本面试能力，能够独立进行招聘媒体选择、广告发布、简历筛选、组织笔试及测评等； 能够独立面试初级岗位，对候选人进行专业评估。 1级 助理 具备基本招聘知识，能够完成需求收集、信息发布、面试通知、测评实施、协助面试等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 2级 3级 4级 学历 本 2 本 4硕 2 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 1 年以上招聘工作经历 2 年以上招聘工作经历 4 年以上招聘工作经历 8 年以上招聘工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .招聘项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 2） 3） 4） 管理招聘信息发布 20 次以上 设计调研计划 3 次以上 实施测评 10 次以上 实施背景调查 10 次以上 1）独立开发招聘渠道 3 个以上 2）面试过 100 人次（基层），转正通过 20 人次以上 3）独立设计面试评估表 10 份以上 4）独立开发岗位笔试题库 5 个以上 5）组织实施转正评审 3 次以上 1）策划面试资格人项目 1 次以上，辅导面试资格人 5 人次以上 2）构建招聘流程制度 1 份以上 3）开发设计人员评估方法 2 个以上 4）面试过 50 人次（中层），转正通过 10 人次以上 5）策划过大型招聘项目 2 次以上 三、 行为标准 一级（招聘助理） 1 汇总招聘需求及信息发布 1.1. 收集用人部门招聘需求 根据公司年度岗位编制计划，按照月度、季度定期收集各个部门现有人员整体情况（包括岗位数量、 人 员数量、异动信息等）、招聘计划，汇总整理后形成月度、季度人员盘点表并提交上级审核，要 求确保信息准确无误、各用人部门招聘需求明确； 根据公司业务发展需求，接收临时项目人员招聘需求信息，汇总形成临时招聘需求信息并提交上级 确认； 1.2. 招聘需求明晰及确认 按照最终审核通过的部门增员需求申请信息，与用人部门经理沟通招聘岗位、数量、到岗时间要 求、 面试流程等基本内容； 同业务部门经理沟通确认岗位职责、工作任务、任职要求等基本信息，明确所要招聘岗位的详细要 求，同时注明特殊要求； 1.3. 招聘信息发布及维护 按照公司关于招聘职位信息发布操作标准和用人部门的具体要求，在招聘渠道中发布招聘职位信息 （包括岗位职责、任职要求、薪资待遇、公司介绍等），并按照固定时间节点刷新招聘信息或根 据 业务发展需要及时更新招聘信息； 根据公司各岗位招聘需求的重要紧急程度，统计核查各招聘渠道重要紧急岗位简历投递数量（招聘 信息发布后简历投递速度、数量）及质量，制定招聘渠道效果统计报表并提交直接上级审核； 1.4. 简历筛选及人才库管理 根据用人部门具体招聘要求（包括岗位职责、任职要求、行业经验、项目经验等信息），初步筛选 主管及以下岗位候选人简历，要求简历核心信息基本符合岗位招聘要求，并提出筛选意见及疑点， 汇总整理后形成候选人信息表并提交直接上级审核； 基于企业人才库的人才信息要求，按照时间节点汇总整理不同岗位候选人有效信息（包括基本信息、 工作经验、项目经验等内容），报上级审核通过后及时纳入企业人才库； 知识技能要求： 年度岗位编制计划、人员盘点表等工具使用方法 岗位说明书编写要求 招聘信息发布规范及维护方法 招聘渠道效果统计报表编制方法 2 实施测评 2.1. 测评前准备 通过电话或面谈等形式核实各招聘岗位候选人基本信息（包括候选人姓名、毕业院校、工作单位、 岗位、核心职责等基本信息），确保候选人基本信息准确无误； 按照测试实施前操作标准要求，提前预定测评场地，调试测评设备与辅助工具，准备相关测评文档 （要求检查文档种类、页数及印刷质量），确保测评顺利开展； 2.2. 实施测评 按照测评实施流程及操作标准要求，组织候选人开展测评工作，测评开始前公示测评规则、常见问 题 并解答相关疑问，确保候选人明确测评规则及常见问题；监督测评过程，按照测评时间要求收集 整理测评结果，确保考试测评结果真实有效； 基于测评结果及岗位素质能力测评对比分析要求，对比分析候选人各项素质能力指标测评结果，撰 写岗位素质能力测评结果报告并提交直接上级审核； 2.3. 实施笔试 笔试活动组织、现场实施和管理； 笔试测试结果的记录、归档； 笔试后面试流程的跟进； 知识技能要求： 人格测评/能力测评/智力水平测评 笔试组织 测评实施流程、操作标准及实施过程中常见问题 岗位素质能力测评结果报告撰写方法 3 协助面试 3.1. 面试前准备工作 基于面试官工作日程及预约面试注意事项，沟通确认面试官能按时参加面试，制定面试信息确认表 （含候选人基本信息、面试官、面试方式、面试时间及地点等信息），提前一天提交至各面试官 并 确认完毕； 按照面试实施物资清单要求，预定面试场地并准备面试资料及物料（包括面试评估表、简历、笔、 桌签、水等），并按照面试方式及桌椅布置要求摆放桌椅，确保面试实施物资支持到位； 3.2. 协助面试 按照面试信息确认表核查候选人基本信息，审核无误后引领候选人至面试场地，并向面试官介绍候 选人基本信息及应聘岗位，确保信息传递准确无误； 按照面试记录标准要求，收集整理现场面试记录，面试结束后与面试官及时核对面试记录信息，确 保整理形成的面试记录文档字面整洁、内容齐全、准确无误； 按照面试时间节点要求，及时与面试官确认面试评估信息，及时通过邮件系统向全部候选人发送录 用或未录用通知，同时告知录用者入职前所需准备工作，并提交上级主管入职人员基本信息表； 3.3. 实施背景调查 针对基层岗位，通过电话沟通实施背景调查，确保录用者公司经历、岗位工作经验等基本信息准确 无误； 针对管理级及核心人才岗位，实施多种形式背景调查（包括电话沟通、匿名拜访等），撰写背景 调 查报告并提交直接上级审核； 根据录用者各类证书信息，到相关网站核实毕业证书、职称证书等证书真假情况，汇总制定录用者 证书核查信息报表并提交直接上级审核； 知识技能要求： 人才库管理办法及操作步骤 简历筛选操作方法及注意要点 面试前准备工作内容及协助面试工作规范 面试记录表使用方法及特殊标识 背景调查常见方法及注意事项 4 办理入职手续 4.1. 通知相关部门入职准备 按照入职时间提前三天左右向用人部门提交入职人员基本信息表（标注入职时间），由用人部门 经 理确认入职人员基本信息，确保入职时间及关键岗位入职人员等信息准确无误； 基于企业各岗位工作环境要求，按照入职时间提前三天左右向 IT 部门、行政部门提交新入职人 员 物资申请单，确保 IT、行政资源按照时间节点和配置要求支持到位； 按照新员工入职工作流程，提前两天左右确认用人部门、IT 和行政部门相关配合工作准备情况，提 前和直接上级、用人部门经理确认劳动合同内容并打印两份； 4.2. 协助办理入职手续 按照新员工入职提交资料清单内容，核对并存档新入职员工资料，尤其是身份证原件和复印件、社 保和公积金等相关资料； 按照入职时间节点要求，提前两天联系体检中心，确保体检中心体检工作正常进行，及时收集新入 职人员体检报告，根据不同岗位对于体检关键项目的结果要求，分别筛选出不合格人员信息，汇总 整理后报直接上级审核； 按照入职时间节点，提前两天左右向人事负责人提交已经确认的新入职人员劳动合同全部内容，并 督促其指定人事工作人员指导新入职人员签订劳动合同； 按照入职时间节点，提前一天或当天提交入职人员基本信息表（标注入职时间）至新入司培训负责 人 处、沟通入职培训基本信息，确认完毕后通知新入职人员入司培训事宜（包括培训课程、日程安 排、考核要求及注意事项等信息）； 4.3. 入职引导 按照公司入司培训时间节点，提前统一集中发放新员工手册，讲解关键内容（包括员工入转调离流 程、企业规章制度等），并正式组织新入司员工对手册内容签字确认； 按照公司宣传册内容，统一集中向新员工介绍公司概况（包括公司发展历史、企业文化、组织架构、 行业地位等）及相应部门基本情况； 以部门为单位带领新员工至部门负责人处，做简要介绍并提请部门负责人正式向部门在职人员介绍 新员工基本信息及本部门岗位及工作内容等信息； 知识技能要求： 企业不同职类员工具体工作环境的资源配置要求 新员工入职提交资料清单内容及证书真伪审查方法 企业新员工手册及公司宣传介绍的基本内容 企业新员工入职流程及衔接结点的工作内容 5 数据分析及人才库管理 5.1. 管理企业人才库 按照业务/职能线收集整理所有面试记录，根据录取结果及面试记录评价内容，对于符合企业人才标 准但是未能录用的候选人简历要求作为储备人才纳入企业人才库； 按照企业人才库管理办法，与入库人员进行有效沟通，定期对人才库的候选人简历进行更新处理， 确保获取第一手候选人发展信息，确保企业人才库价值； 5.2. 数据统计分析 按照公司日常招聘工作的时间节点及数据收集要求，及时记录招聘相关各项历史数据，包括： ， 为招聘信息化建设的重要指标提供数据支持； 按照公司招聘费用报销制度，完整记录招聘工作过程及费用数据，并在招聘工作中及时完成费用报 销工作，确保费用数据准确无误； 知识技能要求： 熟悉企业人才库管理办法及操作步骤 熟悉招聘费用报销及分摊制度及具体操作流程规范 掌握招聘数据统计分析报告撰写方法 6 协助实施招聘项目 6.1. 前期准备 基于招聘项目计划中的场地、设备、物料准备清单要求，按照各要素数量及质量要求准备完毕，审 核无误后提请直接上级审核； 按照招聘项目计划中的场地布置要求及标准，提前一天布置招聘项目现场，确保招聘现场氛围营造 及企业文化宣传效果； 6.2. 现场支持 按照招聘现场面试台位置分布要求，及时引导参与招聘工作人员到前台进行签到并提供现场面试文 档、物资等支持，确保面试顺利进行； 按照招聘面试现场操作流程，引导应聘者到相关面试台参加面试，维持招聘面试现场秩序和纪律， 面试结束后引导其离开； 按照不同招聘岗位及时分类收集整理应聘者简历、面试登记表等资料，在现场招聘结束后清点各种 设备和物料并按照物资管理制度要求及时归还公司物资管理部门； 知识技能要求： 熟悉招聘项目计划的场地、物料、设备准确清单 熟悉招聘项目计划的招聘场地布置要求 熟悉招聘项目现场支持流程、具体工作内容及注意事项 二级（招聘专员） 1 实施面试资格人项目 1.1. 面试资格人选拔 按照各部门招聘计划，确定各部门面试资格人配置比例，设计面试资格人选拔标准及申报条件，组 织申报与资料审查； 按照面试资格人项目制定的选拔测试要求（包含测试项目及标准），组织候选人参加选拔测试， 初 步评估候选人的专业经验、招聘经验、专业能力、人员评估意识等要素； 1.2. 面试资格人培训及辅导 组织开发面试方法操作手册、面试培训课程； 按照面试资格人培训课程设置，组织各种评估方法、面试技巧、面试评估等内容的实战培训，记录 学员表现； 根据教练辅导技术操作步骤、标准及技巧，参与旁听面试资格候选人实战面试，面试后就出现的问 题进行一对一辅导，保证候选人按照标准面试流程及要求有效实施面试； 1.3. 面试资格人能力评估 安排考评人员，安排日程，准备文档资料（面试官资料：标准岗位说明书、面试评估表、简历、候 选 人测评信息；面试评估小组：面试能力评价表）、考试试题、场地等，通知面试评估候选人及被 面试者； 组织评估过程，协调面试专家，参与到具体评估及认证，汇总整理评估及认证结果； 知识技能要求： 掌握不同职类不同层级岗位面试资格人标准制定方法 熟悉教练辅导技术操作步骤、标准等内容 掌握标准面试流程、面试方法及具体实施要求 掌握面试资格人能力评估及认证流程、标准及要求 2 招聘需求分析与广告发布 2.1. 实施招聘需求分析 基于业务部门业务模型及工作量分析结果，与部门负责人沟通进行招聘需求分析，是招还是不招； 分析岗位需求是长期还是短期，短期的需求是否通过内部的工作内容扩大化，多样化进行岗位职责 内容合并，或短期的业务外包，合同工或兼职等方式。岗位需求是长期首先通过内部调岗、竞聘、 推荐等方式在内部招聘、之后进行外部招聘、选定招聘渠道，按招聘流程进行。最终目的是确保以 最低人力成本满足业务发展及用人需求； 2.2. 与业务部门确认用人需求 根据待招聘岗位的岗位说明书，与部门负责人沟通确认岗位职责及任职要求，完善并规范岗位应聘 条 件（包括岗位工作经验、行业工作经验、项目工作经验、教育背景、能力要求、知识要求、个人 特质和性格、企业文化和价值观的相似性等……），确保符合岗位实际工作要求； 基于人力需求规划、人员需求建议及与业务部门业务部门负责人沟通结果，确认企业季度/月度招聘 需求并制定招聘计划，提交直接上级审核； 2.3. 选择/管理招聘渠道 按照公司所处行业及具体招聘岗位人才市场分布状况，选择、梳理通用招聘渠道（包括但不限于网 络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘等形式），保持信息及时更新； 基于对公司核心能力起重要支撑作用的业务系统招聘需求，与待招聘岗位负责人深入沟通拟招聘人 员存在渠道及行为习惯等信息，拓宽核心岗位、专业度较高岗位及冷僻岗位招聘渠道并做深度挖掘； 根据公司招聘需求开发相应的招聘渠道，定期与招聘渠道联络人员进行有效沟通，确保招聘渠道畅 通，同时通过招聘渠道获取相应人才市场人才分布状况（包括人才数量、质量、结构等）； 根据招聘渠道效果统计的核心要素及计算方法，定期评价各招聘渠道的响应效率（网站后台数据提 供的候选人简历数量、质量及时效性），形成招聘渠道效果统计表并提交直接上级审核； 2.4. 设计招聘广告 基于公司业务简介、发展历史、经典故事案例、拟招聘岗位岗位职责、任职要求、薪资待遇等内容， 设计招聘广告，要求广告内容突出重点、有感染力和吸引力； 基于招聘渠道有效性评估结果，合理组合搭配招聘广告投放平台并实时评估招聘效果（从招聘成本、 人员数量、人员质量、人员到达率、及时性等维度进行招聘评估），形成招聘效果统计报告； 知识技能要求： 掌握招聘需求分析流程及操作步骤 熟悉业务模型、工作量分析及组织发展规划等专业工具方法 熟悉全国、区域及专门人才招聘渠道信息 掌握招聘广告设计方法及技巧 掌握招聘效果评估方法及报告撰写方法 3 组织实施试题测评 3.1. 初级岗位能力分析 对各个招聘岗位的工作职责和内容进行充分了解，找到高绩效的优秀标杆，提炼岗位胜任能力要项、 知识、经验要求； 根据能力要求，选择/组合各类测评方法、工具，建立基于核心岗位的测评对应表； 3.2. 组织开发笔试题库 组织业务部门或外部专业测评服务专家开发试题，开发答案及评分办法，设计评估标准； 建立题库，定期更新题库； 维护在线测评系统的题目、测评结果； 3.3. 解读测评报告 基于各类测评结果报告，从测评结果与岗位要求匹配角度提出专业建议，并出具综合评估建议至用 人部门负责人，促进用人部门负责人科学决策； 笔试试题及测评结果的分析，提出意见或建议； 知识技能要求： 掌握初级岗位能力分析方法 掌握 BEI 访谈实施流程、操作方法及注意要点 掌握笔试试题开发模板、流程及规范 熟悉测评报告解读方法 掌握试卷测评要素匹配方法 4 组织实施面试 4.1. 组建面试小组 根据招聘计划，组成岗位招聘小组，招聘小组包括：直线业务经理、相关业务岗位员工、人力资源 部，公司高管人员；确保面试小组成员能力搭配合理； 基于岗位所处职类、层级及对组织价值贡献度高低，梳理并优化不同岗位（尤其是核心岗位）面试 流程及实施细则，确保管理岗位及核心岗位人员面试高效务实； 4.2. 开发面试评估表和电话面试 对候选人简历进行初步审查，找出问题点，设定初步的考察重点； 基于招聘岗位任职要求，设计岗位面试评估表，评估表包括：基本信息、工作经验、胜任能力，设 计各类考核要素及权重，与部门经理进行沟通； 对候选人初步电话面试，了解如下信息：学历、工作经历、项目经历、个人求职意向等，进行初步 判断； 4.3. 实施面试 接待候选人、寒暄、营造良好面试氛围，体现企业的文化和雇主品牌； 从候选人关键经历点入手，与候选人个人学习、工作经历进行充分交流、挖掘，引导面试过程，获 取岗位要求的关键信息、进行面试记录； 根据面试过程，寻找候选人关键事件（人生闪光点、与应聘岗位类似或相同项目经历），并针对 关 键事件按照 STAR 原则进行深度信息挖掘、验证，确保关键信息不遗漏不重复，以提高面试有 效性； 能协助组织一对多面试、或无领导小组等群体面试方法。 4.4. 候选人评估及复试建议 基于面试评价表及关键点信息确认结果，评估候选人是否认同企业文化、基本职业素质、职业通用 素质等内容，并初步评估候选人专业能力水平与岗位要求匹配度高低； 基于候选人面试评估结果与业务部门负责人沟通、提供复试建议，确保匹配度高的候选人进行专业 面试环节； 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查 基于公司薪酬政策及岗位薪资结构、水平及范围，与面试人员进行薪资谈判，确定具体薪资（包括 薪资结构和水平）； 基于背景调查常见方法及操作要点，策划实施关键岗位候选人背景调查项目，并承担部分项目具体 调查实施； 知识技能要求： 掌握核心岗位面试流程及实施细则开发方法 掌握面试提纲及评估表开发方法 熟悉公司薪酬政策、薪资结构水平等信息 掌握薪资谈判技巧及注意事项 掌握背景调查常见方法及操作要点 5 试用期跟踪/转正评审 5.1. 试用期跟踪 基于业务部门发展及具体岗位职责要求，与业务部门共同制定部门新员工试用期考核标准，明确转 正考核要项、标准及权重； 针对不同工作岗位，按照不同周期定期向用人部门收集新员工业绩鉴定结果并按照预定标准评估其 试用期表现； 针对不同工作岗位，实施不同形式的定期定向沟通，收集并解决新员工试用期间遇到的问题，并与 不合格、不符合本岗任职标准的员工解除劳动合同或提出离岗再培训建议； 5.2. 组织转正评审 按照转正评审方案，准备转正申请文档及相关物资等，协调转正评估小组成员准时参加转正评审， 确保转正评审正常进行； 按照转正评审要求，统筹转正评审现场状况并及时提供支持，并按照转正评审小组评审结果处理评 审后续手续； 知识技能要求： 掌握试用期考核沟通流程、跟踪方法 熟悉转正评审流程、操作方法 6 实施招聘项目 6.1. 制订招聘项目实施计划 按照项目管理方式制定招聘项目实施计划，提取核心流程、实施关键环节、控制点、操作标准及注 意事项等，确保招聘项目高效运作； 按照招聘项目计划书对于物资文档的要求，准备各类物资文档（包括宣传海报、应聘登记表、宣传 手册等），确保其数量、质量符合标准要求； 6.2. 现场过程执行 按照招聘项目执行流程、关键环节要求及物资清单，统筹协调各类资源，明确关键事项责任人以保 证现场各类活动有序开展； 按照招聘项目执行流程，控制现场活动进度，采取多种形式促进招聘现场效果，提高候选人投递简 历数量及参与度； 6.3. 项目评估报告 按照招聘项目标准总结模板，统计各类岗位投递简历数量，评估各类简历质量及岗位匹配度，并向 上级提交总结报告； 按照招聘项目评估模板，从简历投递数量、现场满座率、活动进展时间控制等角度完成项目实施评 估，结合总结报告汇总形成项目评估报告并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉招聘项目实施计划主要构成要素 熟悉招聘项目实施流程、关键环节控制要求及物资清单等内容 掌握招聘项目总结及评估报告核心内容及注意事项 三级（招聘主管） 1 招聘机制建设及优化 1.1. 设计招聘策略 通过网络、调查、第三方人力资源专业机构等多种渠道收集竞争对手相应岗位的薪酬福利、晋升通 道、培养发展等信息，制定针对关键岗位的人才策略对比分析表； 通过多种渠道收集整理外部人才供给情况，结合人才策略、公司品牌知名度、薪酬水平及结构等信 息，设计公司整体招聘策略及关键核心岗位人才招聘策略； 1.2. 优化招聘流程和制度 基于组织发展战略、业务价值链、确定组织核心能力及对应的人才类型和层级需求，界定管理类、 核心业务类、关键职能类职务体系； 按照管理类、核心业务类及关键职能类职务体系分别开发相应的招聘制度流程、实施细则，建立规 范的招聘表单体系并监督实施，以提高招聘效率效果； 1.3. 面试资格人机制建设 面试资格人机制整体规划，涉及岗位、面试资格人数量、候选人数量，面试资格人选拔、培训、认 证规范； 按照面试资格人项目实施流程及标准，组织实施面试资格人选拔、培养、评估等，确保面试资格人 管理项目高效运作； 定期对面试资格人队伍面试能力进行评审，确保面试资格人队伍面试能力不断升级以适应业务发展 需要； 知识技能要求： 掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法 掌握招聘策略制定策略及核心步骤 掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法 掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法 掌握面试资格人队伍建设机制建设方法 2 设计聘用标准/招聘计划 2.1. 设计岗位聘用标准 组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗位聘用标准，确定岗 位胜任要求； 组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例； 对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要淘汰、培养、晋升等 人员； 2.2. 整合优化招聘渠道 针对各类职位招聘计划及相应人员求职特点（包括此类人员求职方式、存在的领域等），设计合 理 招聘渠道组合，降低招聘成本，提升招聘效率效果； 研究公司核心岗位人员流动规律，定向招聘； 不断完善企业的人才库，发挥其定向招聘渠道的作用。 2.3. 制订招聘计划/预算 根据人员流动规律、年度人员编制、各个业务进展计划，编制年度招聘计划，评估各个招聘职位的 必要性，提供建议给用人部门及主管领导； 分解招聘计划到各个月度，组织实施招聘、保障招聘周期； 基于公司整体年度招聘计划、往年招聘计划及实施费用，编制年度招聘总体预算及各项招聘费用分 解预算并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉公司年度经营计划及业务部门工作重点 熟悉公司业务发展战略及人力资源规划的主要内容 掌握职责匹配法在职责任务分解中的应用技术 掌握各类各级岗位聘用标准及评审规则开发方法 掌握招聘渠道有效性评估要素及标准制定方法 掌握年度招聘计划及预算编制方法 3 设计/实施素质能力测评 3.1. 组织实施能力分析 定义关键岗位，确定标杆，制订能力分析计划 按照胜任能力模型开发流程及岗位任职资格行为标准，演绎、归纳形成核心岗位胜任能力要项，建 立内部各岗位胜任能力清单并结合组织发展变化提出的要求不断优化升级； 3.2. 选择/开发评估方法 基于各类胜任能力的测评方法，选择并开发人格、能力、智商等要素的立体测评工具组合，确保测 评维度组合完善以保证测评效果； 通过多种途径搜集、整理、开发针对不同岗位测试试题库并定期更新升级，同时组织业务部门开发 基于专业知识/技能的试题库并定期更新升级确保满足岗位要求； 3.3. 实施素质能力测评 制定素质能力测评计划，并组织实施对各类应聘人员采用不同的测试试题或者测评工具等进行素质 能力测评； 制定素质能力测评结果与人员选拔、晋级、培养等挂钩机制，并将与业务部门共同评估测评结果应 用于人员选拔、晋级、培养等模块； 知识技能要求： 掌握岗位胜任能力模型建立方法及测评工具组合 掌握基于任职资格行为标准归纳岗位胜任能力方法 掌握专业知识、技能试题库建立方法及测评技巧 掌握素质能力测评结果应用操作技术 4 策划\实施面试 4.1. 面试策划 对公司各个类别、层级岗位，以拟招聘岗位为单位组建面试小组，明确面试小组成员间梯队关系以 及配合关系，并根据业务发展及组织调整，及时优化升级现有面试小组架构； 组织开发各个岗位面试评估表，并建立评价准则； 参与公司各级经理面试过程，指导部门经理有效面试，找出问题，提出改进建议； 4.2. 中层面试和评估 基于中层人员工作特点、岗位职责及任职要求，建立基于管理能力、业务能力综合评估纲要； 参与到针对中层经理面试，系统评估候选人的管理能力、项目能力、胜任能力等内容，提出录用评 估建议； 针对中层设计有效的背景调查方法，组织实施背景调查 知识技能要求： 掌握面试小组架构搭建方法 掌握核心岗位面试考察要点、评估方法 掌握中层人员面试实施流程、操作方法 掌握录用评估流程、录用标准及具体实施方法 5 设计转正标准/评估 5.1. 设计转正标准 与业务部门经理沟通新员工工作内容和目标，确定考核要项及标准； 通过多种途径与试用期关键岗位员工有效沟通，明确告知转正考核要项目、标准及权重，并定时评 估其是否符合岗位要求； 能设计和实施导师制度，促进新员工更快的适应企业的办公环境和文化氛围。 5.2. 转正评估 优化转正评审流程； 组织策划转正评审会，协调参加转正评审委员时间，确保员工所在业务系统负责人及部门经理能够 参加评审，同时协调行政资源支持到位； 指导下属收集、整理、分析各类评审结果，与所在部门经理及业务系统负责人深入沟通并确定是否 转正意见； 提高针对业绩结果的转正评估的有效性，选拔任用最优的高绩效人才。 5.3. 招聘效果评估 基于招募、面试、试用、转正等环节层层考核，评估招聘效果（按照招聘数量、质量、时效性、费 用等标准）并提出优化招聘渠道及流程建议，形成招聘效果评估报告； 指导下级归纳总结成功面试案例，按照标准案例模板完成案例开发并通过多种途径（会议、内刊、 交流学习、培训等形式）有效推广应用； 知识技能要求： 掌握关键岗位试用期考核标准制定方法及评估技术 掌握转正评审会议策划及实施方法 掌握招聘效果评估维度设计及评估实施方法 掌握教练辅导技术及具体实施方法 6 策划招聘项目及评估 6.1. 策划招聘项目 根据公司业务发展策略及部门业务发展现状，策划制定大型招聘项目整体策略，明确招聘项目成功 核心要素； 基于招聘项目整体策略、项目成功核心要素，按照招聘计划模板，编制招聘项目计划，协调各类前 期资源保证招聘项目实施； 6.2. 项目执行过程监控 按照招聘项目计划，明确招聘实施流程、操作要点、时间节点及进度控制要求，明确各关键环节责 任人，推进招聘项目实施； 针对大型招聘项目核心流程及关键点，在明确关键环节负责人的基础上制定监控措施，保证招聘项 目实施效果； 6.3. 项目效果评估分析 按照招聘项目实施流程，统计候选人招募、面试数量及质量等数据，量化评估招聘效果并提出流程 及控制点优化建议； 基于招聘项目计划的预算，指导下级统计招聘计划实施过程中的实际发生费用并与招聘项目计划的 预 算作对比分析，评估预算准确度，分析导致偏差的具体环节及问题所在，并指导下级撰写招聘项 目效果评估报告； 知识技能要求： 掌握招聘项目策划的核心要素 掌握招聘项目计划主体要素及制定方法 熟悉招聘项目效果评估分析方法及报告撰写规范 四级（招聘专家） 1 招聘体系规划 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究 根据公司所处行业特性，组织开展分析行业内人才分布状况，确保数据详实准确，指导下级撰写行 业人才分析报告并予以审核； 根据公司所处行业和发展阶段，选定竞争对手企业，及时组织收集、透彻分析其招聘策略和招聘人 才动向，指导下级撰写竞争对手招聘工作监测报告并予以审核； 根据竞争对手招聘工作监测报告，针对竞争对手设计有针对性配合业务战略的招聘策略，指导下级 制定相应的招聘实施方案并予以审核； 1.2. 聘用体系建设 根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职责分工，确保招聘 前、 招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏； 根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，明确公司核心人才类 型 及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新，确保企业发展所需人才招聘及时 到位； 1.3. 面试团队规划与建设 根据公司组织架构和各业务序列分布，抽选出职能面试和业务面试考官候选人，确保覆盖各业务板 块，满足面试工作需要，形成公司面试官团队库； 根据面试官团队现有面试能力水平，设计系列提升面试技能的实训活动以提升面试官面试甄别能力， 确保面试官团队能力符合标准要求； 基于能力和业绩设计面试官绩效考核方案，定期组织开展面试团队的考核，根据考核结果划分面试 官层级并分级进行管理和激励； 1.4. 招聘知识体系规划及建设 根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系并不断优化升 级，确保适合组织业务发展需要； 根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘过程管理，避 免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷； 知识技能要求： 掌握行业人才分布及竞争对手研究方法 掌握聘用体系构成核心要素及建设方法 掌握面试团队规划组成要素及建设方法 掌握招聘知识体系组成要素及建设方法 2 人力需求规划 2.1. 人员编制规划 基于劳动力市场、人均效率、业务模型等要素研究结果，针对不同业务/职能线工作性质不同、人员 素质要求不同，分别设计人员编制评估模型； 根据不同业务/职能线人员编制评估模型及组织业务发展规划，组织制定各岗位人员编制规划及年 度 人员编制计划； 2.2. 人力需求规划及评估 根据各业务战略和职能战略规划，组织测算人力供求平衡，明确人员数量、质量及结构要求，形成 人力需求规划报告； 根据不同职类不同层级人员评估要素关注点不同，合理选择人力资源评估要素及评估方法，组织实 施人力资源状况评估，指导撰写人力资源状况评估报告，明确存在问题的薄弱环节并提出解决方案； 熟悉职业生涯规划、能实施企业人才盘点、核心人才梯队建设和领导继任者计划！ 知识技能要求： 掌握人员编制模型制定要素和方法 掌握人力资源需求规划及评估方法 熟悉人力资源状况评估报告撰写方法 3 规划/优化评价中心 3.1. 素质/能力研究 根据业务特点，按照业务/职能线组织业务部门骨干人员分析现有岗位所需能力素质，按照标准模板 建立各类岗位能力素质库并提交各业务系统负责人审核； 按照业务/职能线对公司内部标杆进行系统研究，不断优化各类素质能力测评指标，以保证其符合公 司实际业务发展需要； 3.2. 规划及建设评价中心 根据公司业务职能线各自运作特点及各类人员素质能力特点，规划建设人才评价中心，建立多维度 人才测评机制，确保测评结果真实、完整、可靠； 按照标准测评项目实施流程，组织实施开发各类测评中心项目，建立内部评价流程和评审标准，确 保内部评价体系建设科学合理； 3.3. 测评工具开发/优化 根据招聘操作工具及技术发展趋势，针对现有人才测评方法和工具，结合组织业务特点及测评对象 及重心的调整变化，组织改进优化测评工具以满足组织发展需要； 通过专业测评技术交流、二次开发或者引进最新测评工具，提升测评工具效度、信度，从而提升测 评效果，确保测评结果的可靠性和准确性； 知识技能要求： 掌握素质能力测评指标提取及优化方法 掌握评价中心建设方法（包括多维度测评机制、内部评价流程等） 掌握测评工具开发及优化方法 4 优化录取准则/高层人员面试 4.1. 优化录取准则 根据以往招聘经验，调整优化高层人员及核心人才录用准则，确保录用到最合适的人才，形成新的 录用准则并不断升级； 根据最新人才录用准则，制定面试评价标准及要点，培训相关面试工作人员及面试官，确保其准确 理解录用准则、评价标准及要点； 4.2. 高层人员面试 基于组织发展战略、业务模块运作特点及企业文化等要素，制定高层人员素质能力特征、行为标 准、 资源条件等要求，明确面试流程、规则及合格候选人标准； 按照组织高层人才选聘及领导班子搭建规划，主持或参与高层人员的面试活动，发表面试评价，从 专业角度给出是否聘用的意见，提高企业高层人员面试成功率； 知识技能要求： 掌握录用准则优化方法及技巧 掌握公司业务发展现状及高层人才现状 掌握高管人员能力特征、行为标准等开发方法 掌握高层人员面试方法及要点 5 面试指导 5.1. 面试课程开发 规划面试课程 开发大纲、讲义、实战教学脚本 5.2. 指导面试官面试 按照标准面试流程及关键控制点，指导各面试官的面试技能提升（必要时提供系统的专业面试训 练）， 确保面试的高效和准确； 针对各面试官面试过程中出现的问题，总结问题出现的原因，构思解决对策和方法并开发针对性的 面试指导课程，确保中高层经理面试技能不断升级； 知识技能要求： 掌握标准面试流程及关键控制点等内容 掌握中高层人员面试操作知识技能及经验 精通教练辅导技术及具体实施指导的方法技巧 6 策划实施雇主品牌战略 6.1. 策划雇主品牌战略 根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行动计划，打造或者借 助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象； 寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，据此提出雇主品牌策 划方案并调动各种资源有效实施； 6.2. 组织实施雇主品牌计划 按照雇主品牌建设行动计划，组织实施开展雇主品牌宣传和建设活动，提升雇主品牌的曝光率和美 誉度； 基于品牌策划要求和危机管理意识，组织制定雇主品牌建设行动计划应急策略及具体实施方案，防 范意外事件影响品牌活动质量，确保行动计划顺利实施； 知识技能要求： 掌握策划雇主品牌战略的方法 掌握雇主品牌战略行动计划制定方法 掌握实施雇主品牌战略的方法 四、 胜任能力 4.1. 识别能力 亲和力 招聘需求识别能力 关键事件识别判断能力 关键事件挖掘能力 洞察力 多维度、多元素面试评估能力 说服力 4.2. 开发能力 面试评估要素开发能力 测评工具开发能力 录用及转正准则开发能力 4.3. 策划能力 招聘广告策划能力 雇主品牌策划能力 核心岗位招聘渠道建设能力 4.4. 执行能力 人力资源项目的实施和执行 落地执行、业务实操能力 4.5. 沟通协调能力 有效地沟通方式 分析沟通对象的想法 有效反馈达成共识 4.6. 分析能力 能快速捕捉信息 信息分析和总结 4.7. 面试能力 识人的能力 科学的设计面试问题，掌握多种面试的方法和技巧，客观的做出面试评估 有心理学和人才测评的能力 非语言沟通的能力 4.8. 团队合作 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 4.9. 客观公正 建立个人信用、维护公正的行为 客观理解他人 正直、职业道德感 五、 招聘工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office 系列 Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 招聘网站后台 互联网搜索 5.2. 招聘常用管理工具 工作分析（利用脑图） 岗位说明书编写 人格测评/智力测评/考试/背景调查 面试评估表设计 基于关键事件的行为面试法 STAR 面试法 录用加权评分 试用期考核 5.3. 招聘物料使用 招聘广告 投影仪使用 笔试试题 测评环境搭建 测评试题 笔记本电脑使用 宣讲会现场布置 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 完
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岗位职级薪酬设置表
岗位、职层、薪酬设置表 一、董事会、执行层领导职层、薪酬设置 职 务 职 层 公司董事长 H1 监事会主席、资深董事、总经理 H2 董事、监事、董事会秘书、副总经理、 财务总监、总工程师、 H3 总经理助理 M1 岗位工资 （元/月） 备注 二、董事会下设机构岗位、职层、薪酬设置 （共计岗位 14 类，职数 17 个） （一）、基建委员会（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 ） ----- 工程项目管理 2 ----- 文秘 1 岗位工作内容描述 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 （二）、审计部（岗位 5 类、职数 5 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 职层 经理 1 负责部门全面工作 M1 外派审计 室主管 1 主管办事处、分公司、控股子公司财务审计工作 F1 外派审计员 1 办事处、分公司、控股子公司审计 F3 综合审计 室主管 1 主管工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F2 综合审计员 1 工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F3 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 （三）、投资发展部（岗位 5 类、职数 7 个） 职数 分支机构 岗位名称 岗位工作内容描述 （个 ） —— ---- 经理 1 主持部门全面工作，负责资本运作的具体操作 项目投资 1 负责信息披露、股权管理、信息搜集工作 证券投资 2 调查、分析市场现状、发展方向，进行证券投资具体操作 投资研究分析 2 收集和处理与企业重组、收购工作的有关的信息，协助部经理实施股权投资 方案，负责分红派息设计，部门经理安排的与证券投资研究分析方面有关 的其他工作 综合人员 1 协助董秘和部门经理的工作，负责公司股票的监控，收集和整理国家有关 政策，及部门的文秘、内勤工作 （四）、其他人员（岗位 2 类、职数 2 个） 职层 分支机构 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 工青妇专干 1 董事长秘书 1 归口管理公司工青妇事务 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 F2 三、公司下设机构岗位、职层、薪酬设置表 （不含研发人员和计件工人，共计岗位 179 类，职数 470 个） （一）、办公室(岗位 19 类、职数 33 个) 职数 分支 机构 岗位名称 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 1 负责办公室全面工作及日常管理和董事会、监视会、执行层日常事务处理 工作 M1 宣传策划部主管 1 主管宣传策划事务、参与《中联报》编辑工作 F1 《中联报》执行主编 1 负责《中联报》编辑、出版工作 F2 编辑、记者 3 负责《中联报》编辑及新闻采访 F3-F4 专职摄影记者及音响师 1 负责《中联报》新闻摄影、接待摄影及音响调控管理等相关事务 宣传策划 3 策划、宣传工作、宣传材料制作、计算机平面设计、制作 ） —— 法律事务室 （个 主任 待筹办 F3 F2-F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 1 主管对外公关协调、外联、外事、行政管理，负责建立完善公司公共关系 网络 接待员 2 负责日常接待及后勤服务 外事接待员 1 负责日常外事接待及董事楼对外接待及后勤服务 外联员 2 负责对外公关协调、外联、外事工作 文秘机要部主管兼文秘 1 主管机要档案、 文秘事务，负责文案工作 F2 打字员 1 负责文件、资料的打印及管理、传真文件的收发 F5 收发员 1 报纸、杂志征订和发送；信件分发 F5 内务 1 电话总机接转（暂时）、领导话务接转 F5 票务及采购员 1 负责购买公司出差人员车（机）票及后勤物资采购 F4 邮电管理员 1 负责通讯设备维修、维护、通讯费用缴纳，邮件发送 F5 外联接待部主管 M3 F4-F5 F3 F3-F4 职数 分支 机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） 汽车队主管 1 主管办公室车队日常管理、调度及日常事务工作 F2 车队安全员 1 负责公司交通安全工作及车队对外联系、办理驾驶员与机动车辆保险、检 审和各项规费交纳及统计 F3 驾驶员 9 负责车辆驾驶工作，参与相关接待工作 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 F4-F5 （二）、人力资源部（岗位 8 类、职数 29 个） 分支 机构 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 —— 经理 1 主管部门全面工作，负责起草重要规章制度，考核、薪酬系统管理，完成人 事考评委员会交办的工作 人力资源开发 室主管 1 主管人力资源开发工作，负责招聘、引进、培训 人力资源开发 2 员工教育提升，在职员工各类培训归口，新员工岗前培训、岗前考察、考 核、录用；人才市场调研、开发，人才引进；公司社会人才信息网络的建 立；参加各类人才交流活动，公司各类招聘信息的对外发布，处理与社会 各类人才市场的沟通与交流 人力资源管理 室主管 1 主管人力资源管理工作，负责员工动态管理，薪酬系统操作，经警队管理 人力资源管理 2 绩效考核、保险（社保、商保）、员工档案、员工数据库更新、劳动合同签定 和管理；员工基金管理；考勤系统管理、福利、假类管理；工伤事务协办； 户口办理； 进修、报奖、报考管理；技术职称、职务、岗位管理；调职、离 职、转岗管理；特殊岗位管理；三证管理； 博士后工作站日常管理 F3-F4 经警队长 1 负责经警队全面工作、制度相关工作细则并组织实施、检查，协调院保卫工 作、员工培训 F3 经警队副队长 1 协助队长工作，负责经警队执勤具体工作，承担白班巡逻 F4 经警 20 员工形象督察；门禁；夜巡；园区保卫安全、车辆管理、道路卫生督察 F5 M1 F2 F3-F4 F2 （三）、督察办（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（待机构负责人确定后由其制定） 职层 ） —— 主任 1 M1 督察员 2 F1-F2 岗位工资 （元/ 月） 备注 可据情况 报批增岗 （四）、财务部（岗位 16 类、职数 39 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责全面工作，具体负责税务、统计、资金调度等工作 M1 —— 主管会计 1 负责公司财务核算工作 M3 生产核算室主管 1 负责制造公司生产成本、材料成本核算等工作 F1 成本核算会计 5 混凝土机械、起重机械、路面机械、电子产品及新产品核算工作 F3 材料核算会计 5 材料成本核算工作 F3-F4 材料核算会计 1 营销配件核算工作 F4 费用核算会计 1 生产费用核算工作 F4 销售核算室主管 1 负责营公司财务核算工作 F2 销售核算会计 4 销售往来帐款及核算工作 F4 销售核算会计 1 营销费用核算工作 F4 驻外会计 11 办事处财务核算工作 出纳室主管 1 负责出纳室及职能部门财务核算工作 出纳及工资核算会计 3 现金收付、凭证装订及其他杂务；银行进帐、对帐、外汇核销等工作；工 资核算及银行对帐工作 综合核算室主管 1 负责税务、会计档案管理、统计、报表工作 F1 税务会计 1 应交税金核算、进项税抵扣、发票购买管理、会计档案管理、统计 F3 报表会计 1 季度报表、中期报表、年度报表的编制等工作 F3 （五）、技术管理部（岗位 7 类、职数 9 个） F3-F4 F2 F4-F5 岗位工资 （元/ 月） 备注 分支机构 —— 综合 管理室 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 经理 1 负责科技、图书、样本管理、信息资料、统计等全部事务的管理工作 M1 标准化室主管 1 主管公司标准化管理工作 --- 技术支持 标准化工程师 1 负责标准管理工作 --- 技术支持 综合管理主管 1 F2 科技管理 3 纵横向课题、科研新产品、科技成果、成果鉴定及奖励、技术合作交流、行 业学（协）会及专业技术委员会、技术培训、专利等科技管理工作；纵横 向课题、科技成果、成果鉴定及奖励、引进技术、互联网信息查询、对外联 系等科管工作及外文资料的翻译;车辆改装产品目录申报的相关手续；技 术开发计划、项目管理、项目考核工作 2 个技术 支持 类，1 个 管理类 F3-F4 信息资料管理 1 科技图书、样本、信息、标准的收集，采购、计划和管理，标准化网络管 理，外文资料的翻译 F4 档案管理 1 统计、档案网络的管理、打印、内务等工作 F5 （六）、网络中心（岗位 5 类、职数 21 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 公司网络和信息化建设的规划、网络建设、安全监控 M2 网络管理室主管 1 主管网络管理，硬件维护工作负责计算机及网络设备的采购、版权维护 管理、CAD 技术支持 M3 网络管理工程师 8 网络管理、硬件维护、新型网络设备管理、维护；图纸输出管理 --- 技术支持 软件开发室主管 1 主管软件开发 --- 技术服务 软件开发工程师 软件选型及软件开发、图象处理、网页制作、数据库维护； OA、ERP、PDM 及营销管理系统的软件选型、人员培训、二次开发及维 护；IBM 小型机系统管理员；Oracle 数据库开发人员 10 --- 技术服务 （七）、研发中心（岗位 6 类、职数若干个） 分支机构 —— 各项目组 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 负责部门全面工作；承担相关研究开发项目 M1 技术信息室主管 1 负责组织收集各种信息，筛选并提出新产品开发项目，参加论证 --- 技术服务 技术服务工程师 3 收集与处理有关市场、产业、技术、政策等方面的有关信息，提出公司 新产品开发项目，参与新产品的市场调研，可行性论证等工作，为正 在实施的项目提供相关技术信息； --- 技术服务 档案管理 1 负责全中心的技术档案管理及本部门内勤工作 F5 项目组组长 若干 组织项目组开展研究开发工作；完成相关研究开发项目 --- 技术开发 设计工程师 若干 从事研究开发，完成科研项目 --- 技术开发 （八）、企管部（岗位 6 类、职数 9 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 经理 1 计划成本 管理室主管 1 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 负责部门全面工作，兼管企业管理、计划管理、成本管理 职层 M1 F1 岗位工资 （元/ 月） 备注 计划管理、生产统计、质量统计、成本管理、成本核算中的工艺、工时 核算 工艺核算工程师 4 内勤事务 1 F5 质量管理室主管 1 M3 质量管理 1 质量管理、ISO9000 文件管理 -- 技术支持 F4 （九）、设备动力部（岗位 11 类、职数 20 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责部门全面工作 M2 1 完成安委会常设机构的工作职责；负责公司设备、生产安全管理；环 境（三废）管理 F2 资产管理员 1 公司资产、设备档案管理兼内勤 F5 库管员 1 机电器材仓库管理及水电费核算分摊 F5 设备技术工程师 2 负责园区机电设备维修改造工程的技术支持 --- 机电维修组主管 1 负责保证公司机、电、水设备的正常运转，提出维修改造计划 F3 机修工 5 负责设备机械维修 F4-F5 电修工 2 负责设备电气维修 F4-F5 空调维修工 1 负责空调电气维修 F4 发配电工 4 负责发配电值班、水电费抄收 吊车司机 1 负责吊车驾驶，叉车维修管理，地磅房管理，抵债车辆管理 生产设备安全室主管 （兼专职安全员） F4-F5 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 技术支持 （十）、物业环境管理部（岗位 8 类、职数 8 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 经理 1 主管全面工作， 物业管理室主 管（经理兼） 1 主管物业管理工作， 后勤管理员 1 负责行政后勤管理、后勤物资的计划、采购；生产、办公场地管理；办公设施 管理，房产管理 F4 库管员 1 办公用品、劳保用品、福利用品仓库管理 F5 采购员 1 环境管理室主 管 1 负责道路、环境、卫生等 公寓管理员 1 负责员工公寓卫生、安全、治保住宿的巡视 F5 维修管理员 1 负责房屋维修和房屋土建施工的监督管理 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 M3 F2 F5 F2 （十一）、制造公司（岗位 60 类、职数 239 个） 分支 机构 —— （15 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 总经理 1 负责制造公司全面工作，主管质量工作 H3 副总经理 1 分管综合计划部、研究所、电子技术部工作 M1 副总经理 1 分管生产准备部、总装厂工作 M1 综合计划部经理（副 总兼） 1 负责本部门全面工作、主管计划调度工作 M2 副经理 1 协助经理工作、分管综合管理工作 M3 减少 1 人 （52 个） 分支 机构 主管所有计划工作、.成品仓库及各类报表管理、处理与营销公司（主机） 计划室主 管 1 计划员 6 成品库管员 2 成品仓库保管工作、定期库存报表工作 F5 综合管理 室主管 1 负责工资成本、文秘、人事、质量反馈等管理工作 F2 文秘员 1 日常文秘工作及相关事物处理、.日常公文拟写、管理工作 F5 统计员 1 负责成本、工资等各种费用的统计工作、付款统计工作；内部协作加工费 用统计工作 F4 内勤员 1 负责公司人事、培训、劳保福利、质量信息反馈及办公用品等内勤工作 F5 研究所所长 1 负责全面工作；分管产品提升、完善、技术服务及售后服务技术支持 ---- 副所长 1 协助所长工作；分管工艺设计和成本测算 ---- 研究室主任 3 负责各室管理工作；主管产品的技术提升、完善、技术服务及售后服务技 术支持 ---- 工艺室主任 1 负责工艺室管理工作；主管产品工艺设计和成本测算 ----- 设计工程师 29 产品技术提升、完善、技术服务及售后技术服务 ---- 工艺工程师 15 产品工艺设计、工装设计；编制材料消耗定额、工时定额、产品成本测算 --- 工艺人员 增加 5 人 资料管理员 2 技术资料的建档、保存、发放，研究所内勤工作 F5 减少 1 人 接口事务 生产作业计划的制定、分解及下达、各种计划、生产经营报表的编制、发放 工作、技术文件资料的管理 F1 F3—F4 职数 岗位名称 （个 减少 1 人 技术服务 类，共增 加 14 人。 其中设计 人员增加 10 人 ， 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 月） ） 生产准备部经理（副 总兼） 1 负责本部门的全面工作；.生产总调度、质量、安全 M2 副经理 1 协助经理工作；分管外协、外购、进出口工作 M3 副经理 1 协助经理工作；分管制造、仓储工作 M3 备注 生产调度 室主管 1 负责本部门全面工作 生产调度员 2 生产准备部对外接口及协调；生产计划、图纸的分发；进度监控及统 计；在授权范围内协调生产准备部各部门之间的工作；生产准备部的部 分内勤 1 负责本部门全面工作；.负责质量工作；兼部分采购工作 4 1 1 负责国内采购的计划、进度、质量及核算 负责本部门的运输工作；.兼部分采购工作 国内采购件的统计、核算、资金报表；.采购成本汇总采购室的内勤 1 负责本部门全面工作 国内采购 室主管 采购员 司机 统计员 进出口部 经理 经理助理 兼报关员 1 F1 F3-F4 F2 F4-F5 F4 F4 采购员减 少3人 减少副经 M3 理1人 F1 业务员 2 负责所有进口件的采购、报关、统计、结算 协助营销公司办理出口业务手续 外协室主 管 1 负责外协室全面工作；.负责质量工作；兼部分外协工作 主管助理 1 外协员 11 负责外协的计划、进度、质量及核算 F2-F4 司机 3 负责外协室的运输工作；兼工序外协 F4 统计员 2 外协统计、核算、资金报表；外协成本汇总；技术文件管理；外协室内勤 F4 机加工厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作 F2 现场调度员 2 协助厂长工作；现场调度、管理 F3 现场工程师 1 处理现场工艺技术问题 统计员 1 工时统计；进度统计；图纸、资料管理；生产报表 F4 叉车工 1 非计件工人 F5 F3-F4 加采购员 1 人 减少经理 2 F2 人 F3 ---- 减少统计 员1人 技术支持 分支 机构 生 产 准 备 部 （72 个） （46 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 机加工厂 行车工 2 非计件工人 F5 转运工 2 非计件工人 F6 结构件厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作；分管结构Ⅰ车间（船 厂） F2 副厂长 1 协助厂长工作；分管结构Ⅱ车间（本部） F3 3 协助厂长（副厂长）工作；现场调度、管理;处理现场简单的技术问题； 工时统计、进度统计、生产报表及图纸管理 F3 增加现场 2 非计件工人 F5 行车工 1 非计件工人 F5 转运工 1 非计件工人 F6 生产配料 仓储室主 管 1 负责本部门全面工作；负责本部门安全工作 F2 配料员 3 根据装配计划安排日配料计划，开出配料单 F4 物料配送员 6 物流进库的搬运工作；根据配料清单领料、送料、交接。（含叉车司机 2 人，电瓶车司机 1 人，搬运工 3 人） F5 库管员 8 其中仓储室 7 人，机械厂工具室 1 人 F5 1 负责质检部全面工作；主管计量室工作 M3 计量室主 任 1 计量员 2 检测室主 管 1 负责本部门工作；对公司量值传递系统的准确性、正确性负责；参与计 量器具采购计划的拟定 定期对公司的各种计量器具进行维护、保养，参加计量审核工作；指导 使用者进行量器具的日常保养 协助主管经理工作；负责检测室的日常工作 调度员 1 人 叉车工 质检部经理 备注 月） ） 现场调度员 （元/ 减少经理 1 人 F3 F4 F2 增加质检 工程师 2 分支 机构 （8 个） （ 13 个） 路面机 械总装 厂 （5 个） 质检工程师 4 解决检测中的技术问题，负责专用量、检具的设计，编写检验指导书 ---- 现场调度 员 1 外协、外购件的检验、调度管理 F4 统计员 2 负责检测资料的保管、发放和部门的内勤、文秘工作 F4 检验员 34 负责本职的检验工作 F4-F5 职数 岗位名称 （个 人，统计 员减少 1 人。 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 砼机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 现场调度 统计员 行车工 叉车工 转运司机 3 1 1 1 1 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 非计件工人，负责厂内转运 F3 F5 F5 F5 F5 起重机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 副厂长 现场调度 统计员 销售员 行车工 塔机司机 叉车工 司机 厂长 现场调度 统计员 行车工 叉车工 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 负责外销配套件、生产计划的制定，产品销售、服务及老款清欠等工作 协助厂长做好整机装配、调试、涂装、发货等工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 承担配套件的销售、服务、回款工作，完成规定的老款清欠工作 非计件工人 非计件工人 非计件工人 非计件工人 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 F2 F3 F5 F3 F5 F4—F5 F5 F4 F2 F3 F5 F5 F5 统计员增 加 1 人。 统计员增 加 1人 电子技 术开发 部 （25 个） 经理 1 负责部门全面工作，按要求完成制造公司下达的各项任务，兼管开发销 售室 M3 副经理 1 协助管理部门各项工作，分管电气厂 F1 电气厂厂 长 1 电气厂全面工作，并兼管生产计划的制定与实施情况、产品质量、售后服 务 F2 副厂长 1 分管电气车间的工作 F3 职数 分支 岗位名称 机构 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 电子技 术开发 部 电 气 厂 备注 月） ） 1 根据综合计划部所下达的生产计划，分解、制定电气产品的外协外购、生 产装配计划，并负责了解计划的进度完成情况，及时向厂长汇报 F4 检验员 2 对所有外协外购件、生产成品进行质量检验，按时统计上报，并根据检 验情况及时向厂长或部门领导提出意见，规避产品生产中可能出现的质 量问题 F4 采购员 1 根据计划按时、按质、按量完成外协、外购任务；与分供方的退换工作 F4 库管员 2 电气材料的入、出库过程管理；电气外销产品的成品库管 F5 统计核算 员 1 生产过程以及部门运作中的各项统计、核算工作；营销产品售后三包件 的协助确认、帐管 F5 司机 1 收取、发送货物，厂内转运。 F4 开发销售 室主任 1 开发销售室全面工作。兼管技术开发。 ----- 副主任 1 主管电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收。 ----- 技术开发 与服务 7 各类电器产品的配套电气产品生产的技术提升与服务；电气外销产品的 技术提升与服务。 ------ 销售员 2 电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收、并兼管售后服务工作。 F3 资料管理 员 1 技术资料的管理以及其他相关的技术辅助工作、质量体系文件的管理、部 门的其他内勤工作。 F5 计划员 （元/ 技术开发 与 服 务 类，增加 1个 实验员 1 实验室日常设备管理与制度落实，对外协议实验的计划安排、过程管 理，及其它辅助工作（如：新产品某气部件的功能实验）。 F5 增加 1 个 （十二）、营销公司（岗位 31 类、职数 58 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 总经理 1 主持营销公司全面工作， H3 副总经理 兼分公司经理 3 分管营销分公司的工作 M1 律师 3 营销行政 经理 部 （11 副经理 个） Ⅰ 级公关员 1 岗位工资 （元/月） 备 注 F1—F3 负责本部门全面工作，日常管理工作，营销公司人事管理及与其他部门的费用 结算审核、分公司办事机构硬件建设 1 F1 F2 2 来访客户的接待安排、礼品、接待用品的保管、发放、分公司接待费用的转拨 F3 Ⅱ 级公关员 1 接待客户的具体操作、会议室管理、与接待相关部门的协调工作 F4 内勤员 2 印章管理、劳保福利、办公用品、样本的领用、保管、发放准备，发运交接工作、 各办事处物品、财产管理、申报手续办理、审核、各类文件打印及内、外文档收、 存、发工作 F5 车辆管理员 1 营销车辆管理、司机考核、总部车辆的日常调配及片区车辆管理，常规性年检年 审工作及相关日常事务，兼车辆驾驶工作 F3 驾驶员 3 日常接待及事务性用车的驾驶任务，本部门分派的其他临时性工作 F4 经理 1 负责全面工作及日常管理，各代理商、分公司的年度任务考核、监督、实施 M2 副经理 1 协助经理工作，分管售后服务工作及与各分公司的售后服务协调 M3 CRM 系统主管 1 CRM 系统建设、管理、宣教 销售事务主管 （副经理兼） 1 销售技术问题解答、咨询电话接听；重要标书制作；产品推荐书的更新；市场监 督、抽查电话 F2 主机核算员 1 各分公司的主机销售核算 F4 销售计划员 1 主机合同评审、合同管理、合同分解、发货计划、发货安排 F4 销售信息员 3 各分公司、各片区每日（或每周）信息的汇总、反馈，重要信息的追踪、定期的 销售、售后服务工作汇总；客户档案、用户档案的建立、完善、更新 F3 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 营销管理 部 （26 销售 个） 事务 室 分支 机构 岗位名称 售后服务 1 管理室主管 主管助理 营 销 管 理 部 主持全面工作 1 配件核算 1 员 配件计划 1 员 售后服务 员 （ Ⅰ -Ⅳ 6 级） 储运员 4 库管员 3 ---- F1 技术支持 岗位工资 （元/月） 备 注 F2 配件销售核算 F4 “三包”事务管理，配件计划汇总 F4 按营销体 系套级 F4 新产品售后技术服务、质量信息分析反馈、设计改进建议 主机、配件装车、内部运输任务、临时配件发运及上级交办的其它监时性工作 1 个 F4， 2 个 F5 经理 1 负责本部门全面工作，分管宣传策划组，参与营销政策的制订与完善 M2 副经理 1 协助经理工作，分管市场调研室，拟定市场调研的工作计划并组织实施，市场 分析与预测工作 M3 1 主持全面工作 F1 4 按调研计划开展市场调研，撰写调研报告 考虑划分区 域开展定向 调研 1 初拟产品广告计划、促销活动（会议等）策划及新产品售前策划（如宣传资料 等）并组织实施。 F2 1 广告计划的实施与监督等事务，参与实施促销活动和新产品售前策划方案、新 产品的资料的前期准备、宣传素材的采集等。 F3 1 全面负责本部门的管理工作，拟定培训计划并督促实施，与公司相关部门的协 调工作 F1 4 具体实施销售、售后人员技术培训（含岗前培训和轮训）；具体实施用户培训 （含公司集中培训和现场培训）；培训资料、大纲的修订、补充和完善（含新产 品）；培训记录档案管理；新产品售后服务人员的准备和培训；营销公司骨干 人员晋级提升的培训 ---- 市场调研室 主管（经理兼） 市场 策划部 （9 个） 调研员 产品广告策划 室主管 （副经理兼） 策划员 经理 营销 培训部 （5 个） 培训工程师 F3-F4 技术支持
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职级体系
职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。
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阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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职级员工薪资架构表模板
职级员工薪资架构表 （意见审核稿） 职系 职级 H6 H5 H4 员工级 H3 岗位名称 岗位类型 保洁员 行政类 实习设计师 专业技术类 实习预决算师 专业技术类 实习质检员 专业技术类 仓管员 专业职能类 实习业务员 市场类 实习策划员 市场类 资料员/调价员 专业技术类 制图员 专业技术类 接待员 专业职能类 维修专业 家装部 平面设计师 设计部 丙级施工员 专业技术类 合同资料员 专业技术类 统计 专业职能类 业务员 H2 H1 C6 驾驶员 行政部 高级平面设计师 专业技术类 乙级施工员 专业技术类 预决算师 专业技术类 设计师 专业技术类 甲级施工员 专业技术类 质量监理员 专业技术类 材料员 专业职能类 初级策划/推广师 策划、推广 类 丙级项目经理 专业技术类 出纳 专业职能类 中级策划/推广师 策划、推广 类 乙级项目经理 专业技术类 业务部主管 策划、推广 类 副主任 设计师 甲级项目经理 专业技术类 主任预决算师 专业技术类 会计 专业职能类 采购部主管 专业职能类 基层级 C5 基层级 C4 市场类 基本工资 岗位工资 转正津贴 学历津贴 全勤奖 通讯费 交通费 绩效奖 福利津贴 工龄津贴 综合工资 年终奖 年终绩效 备注 人力资源专员 专业职能类 高级策划/推广师 营销/策划/ 推广类 总经理助理 管理类 副经理 行政部 副经理 家装部 主任 设计部 副经理 工程项目部 副经理 预决算部 副经理 质量监理部 副经理 财务部 副经理 采购部 副经理 市场部 总裁经理 管理类 经理 行政部 经理 家装部 经理 工程项目部 经理 预决算部 经理 质量监理部 经理 财务部 经理 采购部 经理 人力资源部 经理 市场部 副总监 设计部 副总监 工程项目部 副总监 预决算部 副总监 质量监理部 副总监 财务部 副总监 采购部 副总监 市场部 副总经理 管理类 总监 行政部 总监 家装部 设总监 设计部 总监 工程项目部 总监 预决算部 总监 质量监理部 总监 财务部 总监 采购部 总监 市场部 A3 首席财务执行官 管理类 A2 总经理/首席执行 官 管理类 A1 总裁 管理类 B3 中级层 B2 B1 高层级 A4 A4 高层级
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职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除 BAND1, BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级最高，B 级中间，C 级最低。职级 对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且 新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工； 周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 资质 绩效指标 管理指标（仅限 M 类） 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 （不低 （不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于） 于） （不少于） 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期：每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群（20%优秀员工）的 长期激励，保证优秀员工薪 酬的领先，跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。
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