企业如何做好职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业如何做好职位分析 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速 增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中 型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人 力资源管理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐 扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之 间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门 抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员 冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无 法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人 事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。 公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有 时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门 经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因 素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未 来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度， 考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资 源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革 首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何 抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支 持和基础保证，是摆在 A 公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基 本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信 息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公 司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源 部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有 发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由 于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还 有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一 些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回 答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理 想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收 上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位 之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只 有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时， 由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去 之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出 现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问 题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又 言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后， 访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈 了大概 1／3 的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的 下一个阶段——撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中， 不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书， 试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门 的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程 中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈 提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起 来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到 了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工 作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起 了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说 人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。 人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相 反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他 部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会 议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修 改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。 他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺 好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进 的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不 得其解。 那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职 位分析项目为什么会失败呢？ 问题的提出 1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什 么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 点评 观点一 大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪 里找个样本做职位说明书。 在本案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收 场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。 工作分析是否能够成功的关键： 一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与；二是工作分析的 方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是因为工作分析 最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要 考虑的重要因素；最后一点与职位设计的形式有关系。 现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有很多企业的 HR 对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的问题，公司从职 位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从组织变革入手，即进行新的适宜性组 织结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。 至于公司人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题： 一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培 训沟通等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出 恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的 HR 的俗 套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到什 么作用，更不要说适宜性的问题了。 观点二 从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的原因有 三： 一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本 员工，都没有怎么参与；二、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错 误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为 主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有许多个，每 个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；三、企业文 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 化很重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成 互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不 好建立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、 部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。当 然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成一个么样的… …”才是 HR 的主流想法，所以阻力很大。 观点三 岗位职责不清的原因有很多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其 中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。 对于 A 公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构 设置及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所 承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无 补。 一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大 程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否 明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题： 一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设置。先 进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的 必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；三、高层领导的 支持程度；四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成 正比。 对于一个 HR 经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是 勉为其难。但 HR 经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高 也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结 果。
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职位分析试题
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第8章 www.hrtop.com 工作分析 一、 填空 1、职位分析的过程经过： 、 、 、 四个步骤 2、 职位分析中定性的方法有 、 、 、 。 、 。 3、职位分析时机 、 、 、 。 4、与职位分析相关的概念有行动、 、 、 、职位族、职业、职业生涯。 5、 职位分析的结果形成： 和 。 二、单项选择题 1、我们一般认为工作分析的创始人是（ ） A、苏格拉底 B、泰勒 C、狄德罗 D、罗莫特 2、同一岗系内部工作难易繁简、责任大小以及人员上岗资格条件相似岗位的集合 是（ ） A、岗等 B、岗级 C、职组 D、职门 3、在工作分析所使用的方法中，应用范围最广的是（ ） A、访谈法 B、观察法 C、问卷调查法 D、写实分 析法 4、工作分析小组的成员一般不包括（ ） A、工作的任职者 B、工作任职者 的主管上级 C、工作分析专家 D、公司总裁 5、工作分析是以( )为研究对象. A、职务 B、岗位 C、作用系统 D 、任务 6、职位是以( )为中心确定的,它强调的是人所承担的岗位, 而非担任这一岗 位的人. A、职级 B、"事" C、职称 D、职务 7、岗位规范是对( )所做的统一规定. A、岗位名称 B、岗位工作范围 C、岗位工作职权 d、岗位工作标 准 8、( )是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作方法、工作应用实例、 工作环境和条件,以及岗位人员资格条件所做的书面记录. A、工作说明书 B、岗位规范 C、职位分类说明书 D、职位等级 9、岗位评价的大部分信息是由( )提供的. A、工作说明书 B、岗位分析 C、岗位研究 D、岗位分类 10、调查人直接与职工见面,调查了解其所在岗位的有关情况,这种岗位调查方式叫做 ( ). A、现场观测 B、面谈 C、书面调查 D、心理测验 11、（ ）是指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职 责与工作环境所做的统一要求。 A、工作规范 B、工作说明书 C、工作描述 D、工作标准 12、某公司去年对组织机构进行了大规模的调整,但是一直未改变工作说明书.目 前工作重叠,职责混乱不清,管理分配不平衡等问题日益突出,工作缺乏效率,员工 的积极性下降,企业利润也由上月降至自开业以来的最低点. 根据以上资料回答以下问题. （1）.该公司的情况说明(). A.工作说明书应该随组织机构的变化而变化 B.工作说明书应该随组织成员的变化而变化 C.工作说明书对现代企业来说已经失去了效用 D.该公司不应该调整组织机 构 (2).如果你是该公司的人力资源部经理,你认为公司最迫切的任务是()计划. A.绩效考核 B.员工培训 C.职业生涯设计 D.工作分析 (3).如果由你来负责这项工作,你首先应该(). A.确定工作分析信息的用途 B.搜集工作分析的信息 C.选择有代表性的工作进行分析 D.编写工作说明书的工作规范 (4).你可以选择的实用技术是(). A.目标管理法 B.头脑风暴法 C.问卷调查法 D.全面质量管理法 (5).在工作中应注意(). A.不必取得管理层的支持 B.员工不应该参加工作分析 C.必须与管理阶层和下属 进行合作 D.要对所有的工作逐一进行分析,不能只选择有代表性的工作 13．工作分析的结果是编制出（ ）。 A．职位说明书 B 职务规范 C 职务描述 D 职位等级 14、工作分析小组通常由（ ）组成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、分析专家 B、人力资源部门中的人 C、工会主席 D 生产工 艺工程师 15、工作分析主要由两部分组成，即工作描述和（ ）。 A、工作岗位调查 B、工作岗位评价 C、工作说明书 D、工作岗位规范 16、岗位分析的主要收集者不包括（ ）。 A、岗位分析专家 B、工作岗位的任职者 C、工作任职者的上级主 管 D、工作任职者的同事 17、（ ）不是岗位分析的结果之一。 A、工作说明书 B、岗位规范 C、职务晋升图 D、组织机构图 18、对于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作，比较适用（ C ）进 行工作分析。 A.访谈法 B.关键事件记录法 C.观察法 D.MPDQ 问卷法 19、下列哪一项不属访谈法的优点（ C ） A.简单、迅速，被广泛采用 B.可以发现一些在其他情况下发现不了的工作活动和行为 C.所搜集信息准确、有效 D.提供了一个很好的机会向员工解释工作分析的必要性及功能 20、定性的工作分析方法除工作实践法和访谈法外，还包括（ ）。 A．问卷法 B．工作日志法 C．观察法 D．典型事例法 21、工作分析的正确实话步骤是(). (1) 收集与工作相关的背景信息 (2) 确定工作分析信息的用途 (3) 同承担工作 的人共同审查收集到的工作信息 (4) 选择有代表性的工作进行分析 (5) 编写工 作说明书和工作规范 (6) 收集工作分析的信息 A.(2)(1)(3)(5)(4)(6) B.(2)(1)(4)(6)(3)(5) C.(3) (5)(1)(2)(6)(4) D.(5)(4)(2)(1)(3)(6) 22、公司前台的职位描述是：承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负 责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。请问这 这一职位描述应属于职位说明书中的：（ ） A 职位标识 B 职位概要 C 履行职责 D 业绩标准 23、弗莱希曼职位分析系统法是：（ ） A 定性的方法 B 量化的方法 24、石河子大学 2008 年新教师的招聘广告中有一项是要求最低学历是硕士，这儿对学 历的要求属于职位说明书中的：（ ） A 职位标识 B 职位描述 C 履行职责 D 业绩标准 E 任职资格 三、多项选择题 1、工作评价的方法主要有（ ） A、工作排序法 B、工作分类法 C、因素比较法 D、要素计点法 2、关键事件法中所谓的关键事件是（ ） A、促使工作成功的行为特征或事件 B 导致工作失败的行为特征或事件 C、组织中最重要的工作岗位 D、工作中最关键的工作步骤 3、工作分析的结果形式是（ ） A、工作描述 B、工作规范 C、工作说明书 D、工作评价 4、工作设计的方法有（ ） A、工作轮换 B、工作扩大化 C、弹性工作制 D、工作丰富化 5、在工作分析的准备阶段，通常需要收集分析有关的背景信息，其中有关整个组织的 背景信息包括（ ） A、工作说明书 B、组织机构图 C、工作流程图 D、部门职能说明 6、工作分析主要包括两方面的研究任务，它们是（ ） A 、工作本身 B、 工作环境 C、 该岗位的任职资格 D、岗位分类 7、下面的研究方法中，一般用于工作分析的方法是（ ） A、工作日志 B、关键事件法 C、参与法 D、分类法 8、访谈法由以下几种类型（ ） A、个别员工访谈法 B、主管人员访谈法 C、开放式访谈法 D、群体访谈法 9．工作分析的访谈内容有（ ） A、工作目标 B、工作的范围与性质 C 、工作内容 D 、工作责任 10．工作分析的实施过程可以分为以下几个阶段（ ） A 、准备阶段 B 、实施阶段 C、 结果形成阶段 D、应用和反馈阶段 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11、在工作分析结果形成阶段，需要与有关人员对收集来的信息进一步审查和确认， 这里的有关人员一般包括（ ） A 、该工作的任职者 B、任职者的最高领导 C、任职者的下属 D、任职者的上级主管 12、工作分析的方法主要有（ ）。 A. 关键事件法 B. 工作日记法 C. 问卷法 D. 观察法 13、以下选项中属于工作分析的目的和内容的包括（ABCD） A 工作完成的时间和地点 B 工作完成的条件分析 C 工作完成的方法 D 工作完成的目的 14、工作说明书的内容包括（ ABCD） A 工作的目标任务 B 工作的流程与规范 C 工作的标准与要求 D 工作的责任与权力 四、是非判断题 1.职务是指工作性质、繁简难易、责任大小、 所需要的资格及条件充分相似的各个职位 的集合.( ) 2.工作说明书和岗位规范是岗位调查的产物,为了简化文件, 一般可将两者合并,统称 职位等级表.( ) 3.工作说明书简明扼要地说明某一职位工作的性质、责任、任务、工作环境, 以及承担 本职位的工作人员所需要的资格和条件.它是岗位评价,建立工资制度, 以及招聘、任 用、晋升、考核职工的依据.( ) 4．职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 （ ） 5．工作分析的对象是岗位的内容、性质、关系、环境、人员胜任特征和在岗人员的情况。 （ ） 6．工作日志法是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任 务、责任与要求等因素的工作分析方法。（ ） 7．关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功，关键事件是使工作成功 的行为特征或事件。（ ） 8.职位也叫岗位，是以“人”为中心的，强调的是担任这个岗位的人，而不是人所担 任的岗位。（ ） 9．职位又叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 （T） 10．一般来说，有多少个职位就有多少个任职者，而一种职务可以有一个职位，也可 以有多个职位。（T） 11．工作规范是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件，说明理想的任职 者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的要求。（F） 12、在运用面谈法进行岗位调查时，调查人应该作为主角，应尽可能多地向被调查人 提出问题。（ ） 13、在岗位调查时，岗位的名称、工作地点，担任本岗位人员的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等都是需要调查的内容。（ ） 14、工作说明书是对企业某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作 环境和条件以及本岗位人员的资格条件所作的书面记录。（ ） 15、在工作分析的完成阶段，主要任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工 作说明书”。（ ） 五、名词解释 1、 职务分析 职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作 需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资 格）的描述和研究过程，即制订职务描述书（职务说明规范）的系统过程。 2、职责 3、工作描述 4、职务 5、职位 六、简答 1、什么是职务分析？它在企业管理中的作用如何？ 2、为什么说职务分析是人力资源管理的功能核心？ 3、职务分析的方法主要有哪些？有什么利弊？ 4、简述职务分析的主要过程（或工作流程）？ 5、结合企业的实际，举例说明工作分析基本术语：任务、责任、职位、职业等之间关系。 6、职务说明书的主要内容有哪些？在实际运用中可能存在什么问题？ 7、如何编写职务说明书？ 8、请你编写一分企业人力资源管理部经理的工作说明书。 9、请你编写一份生产经营部经理的工作规范书。 10、 简述工作分析的地位和意义？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11、 职位分析的主要方法有哪些？ 12、简要描述工作分析的阶段及各阶段的内容。 13、简述职务分析的意义 14. 薪酬管理：明确了工作的内容、要求和价值，设计出合理的工资、奖酬、福利政策的 制度，减少了员工间的不公平感； 15. 管理关系：设计、制定企业的组织结构，明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工 作流程，为提高职务效率提供了保障；使整个企业有明确的职责和工作范围 ； 1 6. 制定企业人力资源规划。 七、实务操作： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是 C 系列 四等，定员人数 1 人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费 用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有 一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训 考试。 上班时间上午 9：00——12：00，下午 1：00——5：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 八、案例分析 案例一: 一.公司概况 DH 工贸进出口公司(以下简称 DH)是一家已有近 20 年历史的国有企业，年进出口 总额在全国同行业中处于前 10 名。 公司的基本情况如下： (一)人力资源情况： 员工总数 101 人。其中，14 人服务于 8 个国内外机构，3 个直属专业分公司共有经 理人员及业务员 42 人，储运部 4 人，财务部 10 人，房地产公司 5 人，后勤 3 人，总经 理办公室 8 人，人事部 2 人，行政部 5 人，企业部 4 人，副总经理 3 人，总经理 1 人。 全体员工 60%具有大专以上文凭，主要集中在业务部门和管理层，很少进行在职培训 主要有招聘筛选。 (二)管理层设置 外埠机构各设经理 1 名，3 个分公司各设总经理及副总经理 2 人，下属有关分支机 构各设负责人 1 人。其他部门各设经理 1 名。3 名副总经理中有一人 由党委书记兼任， 实行总经理法人代表负责制。 (三)各职能部门的运行情况 企业经营缺乏战略化管理，短期行为严重，无序现象逐步恶化。 各职能部门均有相关文件明确说明其责任；国内外机构负责联络和信息收 集、反馈；3 个分公司从事项目执行及业务开发。实际上，权责模糊，越级管理和 越级汇报经常发生，操作流程速度慢，质量差。 会计及资金使用由总公司集中管理，各部门和分公司总在抱怨资金周转困难 ， 整个公司资金总量业确实在逐步萎缩。 (四)公司经营状况 平均营业收益率约为 5％，且潜伏严重的交易风险。 销售收入逐年大幅下降，收益微薄，投资失误接连不断，法律纠纷频繁发 生，银行信用几乎为零。由于个人收入逐年下降，员工情绪低落，纪律涣散。谣传 公司即将破产，员工纷纷暗中寻找“退路”。 为了应对公司的外部竞争压力，及中国加入 WTO 后对本企业的冲击，公司 特地聘请了某咨询公司进驻，以对公司的组织结构进行诊断，并对组织职务进行 重新设计。公司期望通过外部专家的介入和工作，促使 DH 公司形成新的组织结构、 职能权限体系和业务工作流程。 咨询公司通过调查分析，认为 DH 公司主要存在以下问题： 1．公司高级管理人员定位失误，片面理解集中管理的优点，过分纠缠于 操作管理和管理决策，必然地造成管理的战略性薄弱，决策失误风险加大。授权 的失效也禁锢了多数中低层管理者和员工工作的积极性和创造性。 2．管理纵向太深，造成组织效率低下，信息渠道严重受阻。高层管理者 代行中层管理者的职能，出现权责混乱，进一步加深了组织效率的恶化 o 3．因人设岗，造成机构臃肿。全公司副经理以上级别人员 39 人，达到近 40％的比率。非生产性人员过度膨胀，达到 50％以上。 4．职能部门，包括经理办公室、行政办、人事部、财务部等未尽其责，致使高 层管理者在决策过程中缺乏政策参考、统计支持和相关信息基础。 5．职能部门人员的绩效无考核标准，且工作得不到其他部门人员的认可， 被认为是吃“闲饭”的，相关员工无工作积极性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．忽视人力资源的综合开发。由于职责划分模糊，组织功能不健全，员 工普遍存在多角色，操作失去专业化和专人化，效率和效果都不理想。 7．以人为控制为主要内容的财务制度、人事制度、考勤制度、奖励制度等随 意性严重，无“制”可依，有“制”不严，导致基层员工失望、不满。 8．激励敏感点的概念淡漠，保持着原始的极端激励观念和方式。经济责 任制考核到个人，又与所在部门整体效益挂钩，仍然不能彻底解决大锅饭的弊病。 总之，DH 公司主要是组织的职能机构功能不清，岗位职责不明。需要进行工 作分析以重新划分职能部门，确定工作流程。 二.工作分析的目的 咨询公司期望通过工作分析使 DH 公司组织结构设计得到进一步深入和细化， 将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个 职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。 三.工作分析的内容与结果 本次工作分析中拟完成下列工作内容： 1．了解各个职位的主要职责与任务； 2．根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及 职位与组织内外的密切关系； 3．确定各个职位的关键绩效指标； 4．确定对工作任职者的基本要求。 工作分析的最终成果形成了具体的《职位说明书》 四.工作分析的方法 工作分析涉及的方法有： 1．资料调研； 2．工作日志； 3．访谈； 4．职 位调查表； 5．现场观察法。 五、工作分析的实施者 本次工作分析由清华大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。 该实施小组的组成为：清华大学的专家负责项目的总体策划与实施；W 公司人力 资源部人员作为项目的协调与联络人；W 公司的高层领导提出总体的原则并对工 作结果进行金收。 六、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分为三个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。第 一阶段：准备阶段( 月 日至 月 日) 1．成立工作分析领导小组(由 DH 公司领导任组长，咨询公司派人参加)； 2．成立工作分析工作小组(由 DH 公司员工和咨询公司两方面人员组成)； 3．对现有资料进行研究； 4．选定待分析的职位； 5．设计调研用的工具。 第二阶段：实施阶段( 月 日至 月 白) 1．召开员工会议；进行宣传动员； 2．对参加工作分析工作小组的 DH 员工进行培训； 3．制定具体的调研计划； 4．记录工作日志； 5．实施访谈和现场观察； 6．发放调查表。 第三阶段：结果整和阶段（ 月 日至 月 日） 1．收集来的信息进行整理； 2．有关人员确认信息并做适当调整 3．编写职位说明书。 讨论： 1．DH 公司在管理上有哪些问题？如何改进？ 2．工作分析通常在什么情况下实施？有何作用？ 3．你认为该咨询公司为 DH 公司制定的工作分析实施过程是否可行？为什么？ 案例二: 如淄博一家上市公司在 1999 年高薪招聘 80 名本科以上技术型人才。招聘时该 公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力 的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优 势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件 并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在 一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推 脱责任。不满情绪和换岗要求搞得 HR 经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离 开了公司。请分析这种情况发生的原因。后来经调查发现是以下三个方面的问题： （1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术 背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过 程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估 案例三: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实 施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场 的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到 12 条，人员也增至上 千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人都 觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不公平，戏 称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热 的夏季，车间温度高达 40 多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门 的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强 调自己责任重大，等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？ 唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分 析开始…… 下面是该公司的组织结构图： 讨论题： 1、 这项专案研究为什么从工作分析入手？有没有其他途径？ 2、 如何进行这项工作分析？请你设计一个方案。 案例四: 一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把 洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有清扫的条文。 车间主任顾不上去查工作说明书的原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要 把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是 干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工 和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定服务工有责任 以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但是也没有 包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含种形式的清扫，但是他的工作时 间是从正常工作下班后开始。请分析这种情况出现的原因。 问题： 1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例五: 李辉是人力资源部负责人，他对小孙说：“小孙，我不能肯定你需要哪种计 算机程序员，我提供的每位求职者都很精通 FORTRAN，正像工作说明书种规定的 那样。”“给我一些真正有用的人，李辉，”小孙回答道“我们不用 FORTRAN 程序 已经有 10 年了。我需要的人必须是会使用最新软件的人。你提供给我的那些没有 一个是合格的。” 请分析这种情况出现的原因。 案例六： 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工 把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫 的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工 作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉 强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务 工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责 任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没 有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工 作时间是从正常工人下班后开始。 问题： 1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？ 3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例七、杰克?韦尔奇的“管人”之道 美国通用电器（ge）公司是多年被《财富》杂志评选出的全世界最受推崇的公司。 前董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇自 1981 年上任以后，在 20 多年里，使 ge 股 票升值 40 多倍，企业价值提升 25 倍，他本人也被称为“美国头号企业家”。那么， 杰克?韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎样调动员工的工作积极性 的呢？韦尔奇说得十分简洁--调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、 责任和奖励都一清二楚。 请你回答以下问题： （1）怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚？ （2）试说明工作分析的主要程序。 案例八、工作分析能否这样做？ 在大家午休的时候，小西和 HRD 经理被叫到了公司会议室——管理顾问临时召见。这 是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括 HRD 经理——年过六旬、社 会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问——刚刚留美归国的 MBA。 MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你 来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。 忻姨：我们公司已通过了国家 ISO9001 质量认证，你可以参照一下 ISO 体系文件， 会有所启发。小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）好吧，我先试着去做， 有问题随时请求你们的帮助。 …… 任务就这样下来了，对于小西——去年北京某高校人力资源管理专业毕业——来说，真 的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕 不容易呀。唉……”小西愁开了。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司背景介绍： XX 宽带数字技术有限公司（以下简称 XX 公司）成立于 1993 年，是行内稍有名气的 一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到 200 人，但是组织结构安排得仅 仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配 备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX 公司凭着独特 的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量 6 万台的佳绩，在行内遥遥领先。今 年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革， 首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、 硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说： 专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名 称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫： 我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀……缘此，我们的管理顾问就提出让 小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。 公司原有工作分析介绍： 翻开公司的 ISO 体系文件，在《管理责任程序》后的附件二《部门职责说明》之后就是 小西最想参考的《工作说明书》了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较 大的距离，而且，这里的《工作说明书》好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括 “5W1H”（who whom what when where how）的说法，还有岗位定编定员等。小 西看完其中人力资源部经理职位的工作说明书后仔细思考了一下，虽然不知道这份工作分 析是怎么做出来的（据说这是经过深思熟虑，反复推敲后成文的），但是她觉得这里面至 少存在这样几个问题： 1、 格式过于简单。虽然工作说明书可以纯粹用文字的形式来表达，但大标题、小标题还 是需要明确的。 2、内容不完整。虽然未必把前面所提的“5W1H”面面俱到，但是作为工作说明书，至 少要在“基本资料”一栏中写清楚：岗位名称、直接上级、所属部门。“工作描述”一栏中 写清“工作概要”、逐项列出“岗位职责”。“职位关系”一栏中写明受谁监督、监督谁； 可晋升、转换和晋升至此的职位；工作中可能与哪些职位发生关系。“任职资格”一栏中分 别列出就职该岗位所需的学历要求、工作经验要求、能力要求，还可加上性别、年龄、体能要 求等。工作说明书还可以包含“工作环境”的说明：工作场所、环境的危险性、工作时间特 征、均衡性、舒适性等。 3、内容描述不准确。对于“人力资源部经理”来说，小西觉得他的工作起码应涉及到 人力资源管理的几个重要部份：人力资源规划、员工招聘、培训发展、绩效考核、薪资福利， 虽然每个方面都可以安排专员负责。但是，现在 XX 公司的情况是：在小西没来之前，人力 资源部就只有经理一人（以前有过一个助理，已离职），所以她的工作说明书就应该更详 细一点，因为实际工作就是这样。对于“负责管理人事档案”这一条，小西有点疑虑：XX 公司是民营企业，没有档案管理权，根本就不存在“管理人事档案”这一说。事实上，XX 公司员工的档案都是挂靠在南方人才市场的，委托南方人才市场来管理。这样说来，这一 条是不是错了呢？ 新的工作分析这样形成 为了完成来 XX 公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能 地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员 安排，即所谓的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司 的情况进行取舍。当然“工作说明书”被无数次的搜索过。为此，购书中心留下了她的脚印， The Dictionary of Occupational Titles（美国《职衔大辞典》）也第一次走进了小西的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 脑海。虽然大学期间，《工作分析》被列入重点专业课之一，用了一个学期来学，可是当初 好象根本就没学到什么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太大了。 经过各种途径的资料搜集，当然也多次向 HRD 经理和管理顾问请教，小西的工作说明书 有了雏形（注：由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经 理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解做的，所 以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号）。 问题： 1、工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况 下进行？ 2、 工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？ 3、 在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作 说明书来规范自己？ 案例 9、职位分析不明岗位职责不清 究竟是谁的错 A 公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源工 作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。如工作岗位职责和要 求很不明确。没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度。员工 们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知 道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次， 他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废 品，很影响工作人员的行走，也碍于观瞻，于是唐让车间的小王负责清理时，小王却声称 那不是他们车间的事，不应该让他负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说清理可 以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙 车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间的人干的，应该由他们处理。结果是互相推诿， “垃圾事件”一拖就是 2 星期，都熟视无睹，无人问津。 此情此景，小王看在眼里，记在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观 察了该公司的其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系 比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题互相推诿，有了好事，却争相邀功，因此公 司的士气低落、效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处于非常初级的阶段，这不能不 说是个失败。 案例 10 玛丽到底要什么样的工人 “玛丽（Mary），我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，”海湾机械公司人 力资源负责人约翰·安德森（John Anderson）说，“我已经给你提供了四位面试人选， 他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。” “什么工作说明？”玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是 你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际 工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种 新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：“我想我们 现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们 今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技 能的说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰·安德森无法为新的岗位确定合适的人选。工作 分析是解决这个问题的关键所在。 案例 11：普利茅斯钢管公司里的工作分析 当夏普兰（Sharpland）教授到新泽西州普利茅斯钢管公司参观访问时，他年轻的向 导，吉姆·莫德奇（Jim Murdoch）给他留下了深刻的印象。吉姆是该公司人力资源经理助 理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助吉姆进行 工作设计。夏普兰教授也曾被人力资源经理聘 来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与吉姆一 起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是 直接相关的。 参观访问的第 1 站就是焊接工厂基层主管的办公室。这是一间 10 平方英尺的房间，位 于厂房一楼，四周都装上了玻璃窗。当吉姆走近时，罗杰·迪生（Roger Dishongh）主管 正站在办公室外。“你好，吉姆，”他说。“你好，罗杰，”吉姆说，“这是夏普兰教授。 我们能看一看你的工作说明并和你聊一会儿吗？”“当然，吉姆，”罗杰说着打开了门， “进来吧，请坐。我们就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他 们查阅每项工作说明中，都有可能观察到工人实际中的工作。罗杰很熟悉每项工作，对工 作说明本身了解很多，因为他一直就从事工作说明的准备和修订工作。“这儿的工作说明 是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏普兰教授问道。“是这样，”罗杰答道，“我只是根 据工作说明中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用 这些项目来评价业绩能使我在工作中发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有的工作 情况时，及时修改工作说明。吉姆已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解工作分 析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。” 吉姆和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。吉姆似乎 与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他回到办公室时， 夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。 案例 12：全部修改财务部工作说明 会计主管约翰·凯思（John Case）十分恼火地来找老板杰拉尔德·琼斯（Gerald Jones）。他说：“杰拉尔德，你发的这份文件要求我在 2 周之内修改财务部全部 10 项工 作的工作说明。”“对，有问题吗？”杰拉尔德问。 约翰解释说，“这是在浪费时间，尤其是我还有其他更重要的事要做。它至少要花去 我 30 个小时的时间。我们还有两周内审计检查工作未完成。你想让我放下这些去写工作说 明？这办不到。” “我们几年都没有检查这些工作说明了。它们需要做大修改。而且当它们被发到员工手 里，我还会听到各种意见。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com “工作说明修改好后怎么还会有各种意见呢？”杰拉尔德问道。约翰回答说：“整个 这件事就是复杂。让人们注意工作说明的存在，可能会使一些人认为工作说明中未规定的 工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进工作说明里，无 形中就强调了一些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我现在可承担不起 士气低落和工作混乱的后果。” 案例 13：新建厂的工作分析计划 制定和修改工作说明是任何一位人力资源管理专业人员工作中必不可少的组成部分。 如果没有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活动将是很困难的。 作为佩多塞科公司的高级人力资源管理者，他将参与位于密苏里州斯普林菲尔德的新 建工厂的工作分析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕，现在是准备具体工作说明 的时候了。他将拿到所需的工作分析资料，请你根据这些资料撰写工作说明。当人力资源经 理助理爱德·迪尔（Ed Deal）交给你资料时，他说：“我希望你先完成一份，然后交给我， 我们一起研究一下。” 最初的工作说明是为“点焊工人”这一职位而准备的。“工作活动”这一项主要包括 将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱 子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。“与其他工人的关 系”这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作着同样机器的其他操作工 人彼此相距不远，在 20～30 英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作台上再 移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。“监督程度”在该行业中也是很标准 的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人应在几乎无需监督的 情况下工作，并且很少向工头请示。“记录和报告”没有作为这项工作的一部分。“技能和 反应速度要求”这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在 3.2 秒以内分别 从不同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。“工作条件”并不理 想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏天周围气温可能会高达 50°F～80°F。 噪音水平在 60 分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。 每位参加者都将采用佩多塞科公司的工作说明形式，制定出适当的工作说明。不同班 级的成员可同时参与这项练习。
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第二章_职位分析
第二章 职位分析 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 一、职位分析是什么？ 职位分析的概念 与职位分析的相关概念 职位分析的内容 ▲1 、什么是职位分析 解决 “ 某一职位应该做什么？” 和 “ 什么样的人来做最适合？” 的问题 （ 工作分析、职务分析、职位分析、岗位分析， Job Analysis ） ２、职位分析的相关概念 与职位有关的几个基本概念 行动（ Action ） : 被分析的工作中不能再继续分解的 最小动作单位。秘书接听电话时拿起电话。 任务（ Task ）：，工作活动中达到某一目的的要素 结合，是对一个人所做的事情所做的具体描述。秘书接听 电话： 1. 拿起电话； 2. 打招呼； 3. 听取信息； 4. 记录 信息； 5. 说再见。 职责（ Responsibility ）：由一项或多 项任务组成的相关责任领域。秘书职责接 待事务，与外部联系的枢纽： 1. 接听电话； 2. 收发传真； 3. 接待来客 与职位有关的几个基本概念 职位（ Job ）：由一个人来完成的各种职责和任务 的集合。又称岗位。 职位族（ Job Family ）：由一系列职责类似的职位 所构成的集合。比如职能管理类职位；操作事务类职位； 专业技术类职位等。 ３、职位分析的内容 6W1H Who: 谁来完成这项职务 确定工作的责任者 What: 这项职务具体做什么事情 确定工作的内容 When: 职位时间的安排 确定工作时间 Where: 职位的地点在哪 确定工作的地点 Why: 为什么工作 For whom: 为谁工作 How: 如何工作的 说明工作的意义及目的 确定工作的对象 分析工作的方法和程序 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 职位分析，能够澄清部门与职位的职责… a c b b b c a 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ ▲职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 职位分析，决不仅仅是人力资源部的事情… HR 部门推动、组织 与指导 直接上级、部门领导修 订、审核 咨询顾问培训和指导 任职者提供信息、拟定 初稿 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ 职位分析怎么做？ 四、职位分析何时做？ 新成立的企业 由于战略结构调整、业务发展，工作内容 和工作职责发生变化 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需 要重新进行定岗定员 建立制度的需要 企业没有进行过职位分析 职位分析是什么？ 职位分析为什么？ 职位分析为谁做？ 职位分析谁来做？ 职位分析何时做？ ▲职位分析怎么做？ ★ （一）职位分析的常用方法 工作实践法 观察法 访 谈 法 问卷调查法 需要多种方法的结合 典型事例法 工作日志法 职位分析的方法 其他方法 职位分析问卷法（ PAQ ） 管理职位描述问卷方法（ MPD Q） 功能性职位分析方法（ FJA ） 1. 工作实践法 1. 工作实践法 含义：职位分析者通过实际参与某项工作， 从而体验、了解、分析工作的特点和要求，以达到 职位分析目的的方法。 优点：了解比较深入、克服不善表达员工 不完善表达的缺点、弥补观察不到的信息，获得数 据资料真实可靠。 缺点：比较片面，职位分析者并不具备所有 职位的知识和技能 适用范围：适用于短期内可以掌握的工作的 分析，也可以和其它方法结合起来运用。 2. 观察法 （ 1 ）直接观察法。 适用于工作周期较短的 岗位，如保洁员。 （ 2 ）阶段观察法。 适用于工作周期较长的 岗位，为了能完整地观察到员工的所有工作，必 须分阶段进行观察，比如会计人员。 （ 3 ）工作表演法。 对于工作周期很长和突 发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除 了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需 要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以 让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的 观察。 观察法分类 优点 可以了解广泛的信息；收集到的资料比较客 观和正确。 局限性 （ 1 ）要求观察者有足够实际操作经验； （ 2 ）观察中被观察对象的行为表现有时会出 现跟平时不一致的情况，影响观察资料的可信度 ； （ 3 ）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围 适用于大量标准化的、周期短的、体力活动 为主的工作。 3. 访 谈 法 适用于任务周期较长，工作 行为不易直接观察的工作，富有成 效的访谈应以一张结构合理，可以 加以核准、对比的问卷来进行。 4. 问卷调查法 问卷调查只是不与工作者 直接见面访谈，而是通过将问题制 作成问卷发给员工，让他们当场或 在一定时间内填写的方式来收集信 息 优点： 速度快，能迅速得到进行职位分析所需要的 资料； 省时、省人、省钱 工作之余填写，不影响工作 样本量大 缺点： 设计费用高； 设计费时、费人力和物力、财力 缺少沟通、态度敷衍影响质量。 5. 工作日志法 工作日志法，由职位的任职者本 人按照时间顺序记录工作过程，然后 经过归纳提炼取得所需要资料的一种 方法。 工作日志法 例 ： 5 月 29 日 工作开始时间 8:30 工作结束时间 17:30 序 工作活动 工作活动 工作活动 时间 备注 号 1 名称 复印 内容 协议文件 贸易代理 委托书 玩具出口 对日出口 业务 讨论东欧 贸易 结果 4页 2 起草公文 3 贸易洽谈 4 布置工作 5 … … 会议 16 请示 17 18 8页 1次 存档 报上级 审批 承办 指示 1次 20min 1h 30min 贷款数额 1次 20min 报批 计算机录入 经营数据 2屏 1h 承办 接待 参观 3人 35min 承办 1次 消耗 6min 1h15m in 40min 参与 优点： 收集的信息比较全面 缺点： 使用范围较小； 信息整理量大，归纳工作烦琐 工作循环周期短、工作状态稳定的职位 ★ （二）职位说明书的编写 1 、什么是职位说明书 内容一：职位标识 内容二：职位目的 内容三：职位职责 内容四：工作关系 内容五：晋升与轮换 内容六：工作环境和条件 内容七：任职要求 内容八：其他 2 、怎么写职位说明书 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容一： 职位标识 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级、直接下级、间接上级 管辖人数 职位薪点（职位级别 ） 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容二： 职位目的 岗位目的指： 对该职位的工作目标、限制条件 、存在理由等作最简要的说明。 标准格式为：为了。。。，在 。。。下，做。。。。 职位目的编写方式 在 (… 范围内或约束条件下 ) 政策、原理、准则、制度、日常监督… ... 做什么 (… 动作 / 行为 ) 组织、指导、推荐、计划、操作活动… ... 以达到 (… 目的 ) 结果、市场占有率、利润、销售额、数量、 质量、服务… ... 职位目的编写方式举例（ 2.2 ） 例：销售员 约束条件：根据公司的销售政策和要求， 包含动词的主要工作活动：辨别、接触和拜访 潜在客户， 目的或结果：以向客户介绍和销售企业的产品 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容三： 职位职责 准确使用动词 录入、打印文件。 搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。 提供解决客户问题的建议。 采购、发放办公用品。 安排保洁员对办公区进行清洁。 撰写市场预测与分析报告。 培训客户服务热线值班人员。 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容四： 工作关系 工作关系指的是该职位在公司的矩阵式管理结构中 所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它 包括： 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往 岗位说明书 1 、什么是岗位说明书 内容五： 晋升与轮岗 岗位的晋升与轮岗指的是： 晋 晋升：描述岗位的发展方向，可以 升为何岗位； 轮岗：可以轮换到何岗位。 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容六： 工作环境条件 使用设备、仪器、工具 工作的时间 工作的地点 工作的物理环境 岗位说明书 1 、什么是职位说明书 内容七： 任职要求 任职要求指的是： 教育背景 知识技能 工作经验 所需培训 岗位说明书 职位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 指导制定工作目标的依据； 员工培训的参考标准。 请选择以下岗位中 的某一个岗位进行 职位说明书的编写 任课老师 班主任 图书管理员 出纳 秘书
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公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组 建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲， 公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产 开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成 了不良的印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录 的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配， 员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的 效果。 （三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途， 而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性 非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础， 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后， 决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经 理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全 权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后， 都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者 任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这 次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对 此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知 道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写，无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效 果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一 块，实在不容易。因此，2 个星期时间过去之后，只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈 中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚， 指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无 奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方 面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发 了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情 况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时， 人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也 无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写 职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人 满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望 月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来， 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直 这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月” 吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决 定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位 说明书存在着什么样的问题？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经 理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前 期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并 由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在 每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时 （或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表 （写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目 标（3 年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要 组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后， 要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职 位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书，部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式，而 且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要，也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持， 部门配合，员工参与 2 是工作分析的方法，采取什么样的工作分析 方法，直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩 效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的 是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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A公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组 建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲， 公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产 开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成 了不良的印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录 的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配， 员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的 效果。 （三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途， 而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性 非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础， 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后， 决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经 理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全 权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后， 都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者 任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这 次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对 此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知 道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写，无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效 果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一 块，实在不容易。因此，2 个星期时间过去之后，只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈 中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚， 指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无 奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方 面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发 了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情 况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时， 人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也 无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写 职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人 满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望 月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来， 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直 这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月” 吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决 定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位 说明书存在着什么样的问题？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经 理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前 期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并 由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在 每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时 （或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表 （写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目 标（3 年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要 组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后， 要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职 位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书，部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式，而 且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要，也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持， 部门配合，员工参与 2 是工作分析的方法，采取什么样的工作分析 方法，直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩 效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的 是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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2行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的： 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 ： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设，文化活动策划，以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总裁确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总裁确认。 B、面试 （1）、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试； （2）、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试，并做最后确定； 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
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职位分析和职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 职位分析和职位评价 1、职位分析概念：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法， 收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员 要求等基本因素的过程。 为什么要做职位分析：（1）对工作来说，最重要的特征是职责，而非权利（2）工作分析 是人力资源的平台，是整个人力资源体系的基础。 在什么情况下需进行职位分析：（1）新的组织建立的时候，新的工作产生的时候；（2） 当新技术、新方法、新工艺或新系统发生变化时，即当企业进行管理变革时；（3）从来没 做过或很久没更新过工作分析的时候。 2、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的作用：职位分析对企业战略的落地与组织优 化具重要意义。（1）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到 该职位如何为自制整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战 略能够得以落地，（2）明确职位边界：通过职位分析，可以明确职位的职责与权限，消除 职位之间的相互重叠，从而尽可能得地避免由于职位边界不清导致的扯皮推委，并且防止 职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实（3）提高流程效率：通过职位 分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除 由于职位设置或者职位解定的原因所导致的流程不畅效率低下等现象（4）实现权责对等： 通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在 职位层面上实现权责一致（5）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制 3、职位分析原则：（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接（2）以现状为 基础，强调职位对未来的适应（3）以工作为基础强调人与工作的有机融合（4）以分析为 基础，强调对职位的系统把握（5）.以稳定为基础，但重视对职位说明书的动态管理 4、职位分析方法：。1、观察法：由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式 收集工作信息的过程。主要有直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法。局限 性：（1）要求观察着有足够实际操作经验（2）不适用于工作循环周期长的工作（3）不能 到有关任职者资格要求的信息 2、访谈法：两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的 会谈。（国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。）关键点（访谈者培训、 事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认）3、非定量问卷调查法：以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。（定量结构化问卷和非 结构化问卷）4、工作日志法：是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任 务的工作信息收集方法。操作要点：①单向信息职位分析者应采取措施加强与填写者的沟 通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等 ②结构化设计结构化 程度较高的填写表格 ③适用条件，不宜作为主导方法 ④过程控制 5、SMEs 会议法：主题专家会议法（简称 SMEs）通常指与熟悉目标职位的组织内部和外部 人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、 外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。6、文献分析法：是一项经济且有效 的信息搜集方法，它通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，此方法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。 6、以人为基础的系统性职位分析方法： 职位分析问卷法（PAQ）：是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。 三种形式：（1）工作维度得分统计报告：目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和 综合性的比较报告（2）能力测试估计数据：能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的成果 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 形式，PAQ 通过对职位信息的分析，确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要 求（3）工作评价点值：职位分析结果最重要的用途是进行职位评价，通过 PAQ 内在的职 位评价系统对所收集的职位信息进行评价，确定各职位的相对价值 管理职位分析问卷法（MPDQ），是一种结构化的，以工作为基础、以管理型职位为分 析对象的职位分析方法。功能：MPDQ 主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、 人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有正队性的制 定各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个只能版块—工作描述、 职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等提供信息支持，包括信息分析版块、 信息输入版块、信息输出版块 以工作为基础的系统性职位分析方法 传统工业职位分析方法 7、职位描述：对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。主要内容包括工作的目的、 职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等职位。 核心内容：任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失会导致我们无法对 本职职位与其他职位加以区分，包括（1）工作标识：工作名称、所在部门、直接上级职位、 薪点范围等（2）工作概要：关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述（3）工作职 责：该职位必须获得的工作成果和必须承担的责任（4）工作联系：该职位在组织中的位置。 职位描述的选择性内容 并非任何一份职位描述所必须的，而可由职位分析专家根据预先 确定的职位分析的具体目标或职位类别，有选择性的进行安排，包括（1）工作范围（2） 工作权限（3）履行程序（4）职责量化信息（5）工作压力因素与工作环境 8、任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括：为了完成工作，并取 得良好的任职资格，任职者所需要的具备的知识、技能、能力、以及个性特征。 四个途径构建任职资格： （1）以工作为导向的任职资格推导方法（2）以人员为导向的推 导方法（3）基于定量化职位分析方法的任职资格推断（4）基于企业实证数据的任职资格 体系（5）基于公共数据的任职资源的任职资格体系。 任职资格包括：（1）显性任职资格：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能 （2）隐性任职资格主要是承担工作所需的内在的能力、素质要求 9、职位评价。概念：又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理 活动，其主要的服务对象是建立企业价值序列和设计企业薪酬体系。 12、职位评价的战略意义及作用。对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核 心能力决定职位评价方案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成 员对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方 案以实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度 职位评价在人力资源管理体系中的作用 ：（1）建立职位价值序列（2）设计薪酬体系 （3）解决劳资纠纷 14、构建战略导向的职位评价：（1）明确职位评价的战略，即我们必须认识我们应从什么 角度来看待每个具体的职位（2）单一职位评价方案和多种方案的选择（3）标杆职位的选 取，选取组织中具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价 15、职位评价方法：1、排列法：岗位分析，选择并确定标杆岗位，围绕标杆岗位将所有岗 位按重要性排列起来，给排列起来的岗位确定等级。优点：简单易行。缺点：主观性能；岗 位等级不一定能反映岗位的相对价值差；准确度不高且不稳定。常见的排列法：配对比较 排列法、交替排序法。2、职位分类法：建立等级给出定义，根据等级对岗位进行分类。优点： 简单易行；较准确且稳定。缺点：不能清除定义等级；主观。常见职位分类方法：自主时间 段法 TSD、决策带法 DBM 。3、因素比较法。流程：确定关键职位；选择比较要素；编制因 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 素比较尺度表；进行职位比较。优点：简单，有弹性。缺点：受主观因素影响。 4、要素计点法。流程：确定、评价范围；进行职位分析；选取报酬要素即评价指标；建立指 标等级定义；赋予指标权重；标杆职位试测。 16、IPE 岗位评价系统：IPE 码即国际职位评价方法，最早由欧盟内部组织的通用性职位评 价方法，目前在世界各地多哥组织中得到了干活发的运用，具有较强的操作性和适应性 。 17、七大评价因素及其子因素：（1）对企业的影响（2）监督管理（3）责任范围（4）沟 通技巧（5）任职资格（6）解决问题难度（7）工作特征
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职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？
职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？ 公司背景 上海伊通公司是一家专业从事供应链管理服务的民营企业。近年来，公司从单一的进 出口代理业务，转向了面对各个领域的供应链管理业务。随着业务的延伸和多向辐射，年 销售额屡创新高，逐步发展为行业内一家领先的中型企业。 公司现有的组织机构和人事管理制度，基于创业初的公司规划，是随着业务扩张需要 逐渐形成的。总经理重销售，轻管理，认为只要有订单，公司能生存下去，管理方面的问 题都可以慢慢解决。但随着公司规模逐步扩大，组织管理中的矛盾日益突出。2008 年，公司 提出“以客户为中心”的口号，积极推行“网格化管理”。但各部门岗位之间的职责与权 限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。人力资源部只是被动地响应公司的改革号 召，为了迅速实现网格化管理，不断更新职位描述和工作流程，发布的职位说明经常朝令 夕改。公司各部门的绩效考核主要根据下达的年度销售指标，考核的弹性大，主观随意性 强。员工经常悄悄抱怨公司的考核不公平，薪酬不合理。 职位分析——貌美如花 总经理也意识到公司在管理方面存在问题，下决心进行改革。强军先强帅。2009 年初， 公司通过外部招聘，找到了具有外资企业人力资源管理经验的薛经理。薛经理上任后，对 公司各部门情况进行了为期一周的调研，翻阅了公司成立以来的人事档案，在人力资源部 开了两次会议，听取了人事部员工的意见，最终做出决定——为全公司每个岗位编制职位 说明书。 为了得到总经理的支持，薛经理进行了充分的准备。他先准备了前任公司的部分职位 说明书样本，并撰写了详细的报告。报告阐述了大型企业如何依据职位说明书进行招聘、培 训、绩效考核、薪酬制度设计，尤其在企业经营成本节约、员工工作效率提升方面列举了翔 实的数据，论证了职位分析的诸多好处。报告指出了公司管理问题的焦点集中于管理“无 章可循”，所以目前的工作重点要围绕职位分析展开。薛经理向总经理提交报告后，与总 经理进行了详谈。谈话的效果很好，总经理听后非常振奋，深感薛经理不愧是大公司出来 的，这么快就发现问题，还提出解决方案。既然一切始于“职位说明书”，总经理立刻拍 板，批准薛经理立刻开展全公司范围内的职位分析调查。 职位分析——水中望月 薛经理迅速指定了工作计划，着手实施职位分析项目。项目实施过程分为三个阶段。 （一）问卷调查 薛经理一周内就推出职位分析调查问卷。人力资源部（以下简称 HR 部）将问卷发放到 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了各部门经理手中，HR 部还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各 部门配合 HR 部的工作。 问卷的发放和填写没有薛经理想象的顺利。很多问卷并未引起各部门经理的重视，没 能及时发下去。例如公司市场部经理是在 HR 部门上门催收时才把问卷发到每个员工手中。 由于市场部当时正策划一个大型推广活动，很多员工在拿到问卷之后，都没有时间仔细思 考，草草填写完事。当时在外地出差的员工自己无法填写，由其他同事代笔。员工抱怨不理 解问卷中陌生的管理术语，HR 部门也无人负责解释，所以只能凭借个人的理解随意填写 。 HR 部门规定一周内提交问卷，很多部门都是在最后 1 天才匆匆上交，很多员工都没有填写 完整，有的部门经理也没有填写问卷。 （二）职位访谈 薛经理以沟通交流为由对几个部门经理进行了访谈。访谈的地点大多在部门经理办公 室。好几次都由于部门经理忙着接电话，或者有访客、公司会议等情况被迫中断。 HR 部的几位助理也参与了一些访谈。访谈对象主要是公司的老员工和公司认为业绩比 较好的员工。员工都“畅所欲言”，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公。在谈到与 职位分析相关的内容时，有些员工夸大其辞，有些员工认为人事助理不懂自己的专业，访 谈的问题太“外行”。访谈结束之后，人事助理还搞不懂公司供应链管理的核心和技术标 准是什么。期间薛经理多次找部门经理交流，但部门经理都以业务繁忙为由推脱。 （三）职位说明书的应用 薛经理工作积极性非常高，虽然得到的都是模糊回答，但他还是结合自己的理解，带 领几个助理通宵加班，用了两周时间就出台了新版职位说明书。 HR 部将成稿的职位说明书 发给各部门，同时还发了一份文件，要求各部门据此界定工作职责，并按照其中规定的任 职条件定岗、定薪。这立即引起很多员工的不满。虽然一部分职位说明书确实与员工岗位职 责有偏差，但很多员工实际担心的是收入受影响。甚至有些员工私下议论，这是总经理的 授意，借这次职位说明书修订给员工减薪。很多员工都认为职位分析是国外大公司搞的 “花头”，在中小企业是“水中望月”，看着好，不实用。 职位分析——迷雾拨不开 为了协助 HR 部门排除工作障碍，总经理亲自召开公司高层会议，希望薛经理通过这次 会议来说服各部门。在会议中，各部门经理纷纷把矛头指向薛经理，认为他刚上任，不了 解公司的具体业务，对供应链管理也缺乏专业知识，只是把以前在外企的经验搬到公司来 总经理决定让 HR 部门重新编写职位说明书。此后，薛经理多次找部门经理讨论修改，还把 与公司同类型企业的职位说明书拿来做参考，但修改结果始终无法令部门经理满意。项目 进行了两个月后，职位说明书仍无法另各部门经理满意。总经理失去耐心，要求薛经理暂 停这个项目。 经历了这次失败的项目后，薛经理也变得灰心丧气。公司的 HR 部门整天忙着招聘，公 司的员工流失率居高不下。一线员工的业绩压力持续上升，但薪酬并没有与绩效挂钩。薛经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理感到很困惑。职位分析是一切人力资源管理活动的起点和依据。目前公司人才流失、岗位 设置混乱、员工对薪酬抱怨不止，都是因为没有明确的职位分析。为什么在伊通公司，职位 分析会遇到这么大的阻力？为什么当初对自己全力支持的总经理，最后不能力排众议，坚 决支持职位分析项目？为什么能改善员工绩效，提升优秀员工薪酬的职位分析项目得不到 基层员工的支持？难道职位分析在中小企业只是“雾里看花，水中望月”，看得挺好，用 起来就差强人意？ 案例问题： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 案例评析： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 职位分析是对组织中各岗位的职责、权利、隶属关系、工作条件等信息进行收集分析， 并确认完成工作所需任职资格的过程。职位分析是人力资源管理的基础工作，也是企业管 理的基础。在本案例中，从以下几个方面可以看到职位分析非常重要： （1）从人员招聘和配置角度分析。公司在人员录用方面，由于需求标准的模糊性，录 用标准具有很大的主观随意性。新聘用员工不能适应岗位要求，严重影响了部门的效率提 高。同时公司推行的“网格化管理”，要求岗位职责与权限有明确的界定，而目前缺乏明 确的职位分析，导致岗位设置的混乱。 （2）从绩效考评和薪酬制度角度分析。员工最关心的就是待遇问题，这与绩效评估关 系密切。而绩效评估的依据来自职位分析。每个部门因其工作性质不同，考评标准自然不同。 没有职位描述和任职资格这个参照标准，考核就缺乏依据。目前公司业务部门的考评就参 考业绩指标实行一刀切，导致员工对薪酬的抱怨。 （3）从员工职业生涯规划角度分析。有了职位分析，理顺了各职位之间的关系，明 确岗位任职资格要求，员工就知道自己与拟任岗位之间的差距，就有了努力的方向。这样 人员晋升就不再是论资排辈，而是依据任职资格。 （4）从企业内部流程管理角度分析。公司实行网格化管理，要求各部门之间有序的 协调和管理，首先要有各部门明确的职责和流程相配合，这就必须依托职位分析。职责不 清，就会产生扯皮，管理便无从谈起。 综上所述，薛经理上任后首先从职位分析入手实施变革是正确的，之所以项目效果不 佳，主要问题在于项目组织和实施中存在问题。 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析项目的组织与实施存在以下问题： （1）前期准备阶段 首先职位分析调查问卷的出台，缺乏仔细调研。上到总经理、部门经理，下到基本员工， 都没有参与文件设计。薛经理把以前公司的标准调查问卷搬来用，缺乏对调查岗位的深入 了解，其调查结果脱离实际。其次，职位分析人员准备不足。没有进行职位分析技术和程序 培训，员工的观察、访谈技巧有待提升。 （2）收集分析阶段 职位分析调查阶段，缺乏与全体员工的沟通，导致员工对职位分析存有顾虑和担心。 加之职位调查表下发后，HR 部没有派专人进行调查表的填写解释工作，员工的 理解角度有 偏差。HR 部门短期内就回收调查表，很多员工无暇认真填写，应付了事，也导致了部分信 息的失真。其次，在工作信息收集阶段，对部门经理和部分员工的访谈问题、访谈时间设置 不合理，访谈信息缺乏必要的核对和佐证。最后，在项目的实施过程中，未获得总经理的 实际支持，导致部门经理不配合职位分析调查。 （3）结果整合阶段 首先，新版职位说明书推出草率。在部分职位说明书还存有偏差的情况下，强行推出， 引发员工的不满。其次，在前期缺乏沟通的情况下，将新版职位说明书与员工定岗定薪联 系起来，加大推行的阻力。最后，未提出准备预案。当员工对新版职位说明书不理解的地方 无人负责解释；也没有解决提出员工的异议应对措施。 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 通过案例的分析可以看出，职位分析对于改善企业人力资源管理的作用是毋庸置疑的， 要改善职位分析的效果，企业可以采取以下对策： （1）获得企业高层领导的重视和过程支持 这是职位分析项目获得成功的首要因素。作为一项关系公司整体的调查项目，工作量 大，牵涉部门人员众多，如果不能在项目执行的始终获得高层的全方位支持，那么获得成 功的可能性很低。在本案例中，虽然在立项阶段，人事经理获得了项目的认可，但是在项 目实施过程中，都未得到总经理的指导和协助，最终导致项目失败。因此，职位分析项目 要在公司全员展开，人事经理首先必须获得高层的高度重视，要召开公司中高层会议，在 会议中以专门议题的形式讨论通过实施方案，获得总经理和各部门经理的认可签字后再施 行。 （2）加强与任职者的沟通 在本案例中，由于员工不了解职位分析的目的和意义，导致大部分员工的不配合。要 解决问题，最好的办法不是通过公司内部网“一纸通知”，而是通过召开职工大会，当面 传达公司高层意图，直陈职位分析的好处和公司的后续安排，消除员工的误解，才能为项 目实施扫清障碍。此外，要获得基层员工的信任，人力资源部门不能急于求成，要关注其 生活诉求，转而升华到员工职业生涯规划，让员工看到职位分析项目的好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3）强化职位分析人员的选择和培训 人力资源部应选择有一定资历和人缘的同事负责职位分析访谈。访谈时要注意级别对 应。如各部门总监，就要人力资源总监亲自出马，目的是得到各部门总监的支持及取得一 手专业意见，必要时还可请总经理参与。有资历人员负责一般部门经理的职位访谈。用这种 层次工作法，可以多层次收集资料，便于及时修正不准确的信息，同时有助于任职者及其 主管对职位分析结果的理解和认可。此外访谈前，人力资源总监要对访谈人员进行培训。培 训侧重于职位分析的技术和程序，以及观察、面谈、记录、分析的技巧。最后，将问卷调查表 发放给各部门人员时，要给足填写时间，派专人对表格中的术语进行解释，让基层员工有 所准备。 （4）职位分析方法的多层次多角度运用 在全公司范围内进行的职位分析项目，必须对不同对象分层次，综合运用各种方法。第 一层次采用问卷调查法。人力资源部首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，可以先在 小范围试点，先请部分员工填写，收集反馈意见，完善问卷后再在全公司范围内推开。第 二层次采用访谈法。主要针对各部门经理。在面谈之前，人事部应该准备好面谈提纲，与部 门经理预约时间，保证访谈过程不被打扰。在面谈时尽量按照预定的计划进行。既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够畅所欲言。最后，针对从事体力工作和事务性工作的基层员 工，可以运用观察法、工作日志法获取更准确的工作要素信息，针对发展变化较快或职位 职责还未定型的岗位，可聘请专家来规划。 （5）审慎推出、做好预案 在正式推出职位分析结果前，为了避免偏差，必须与任职者及其上级主管就所收集的 信息核对、佐证和复查；其次，要为职位说明书推出做好准备预案。预案中要解决这类问题， 例如员工在使用新版职位说明书时，出现新的岗位职责未包含情况如何解决；员工对新版 职位说明书不理解的地方由谁负责解释；员工就绩效评价标准和岗位薪酬变动提出异议如 何应对等。 相信在以人为本的理念指导下，在重视企业文化的实践中，职位分析一定可以发挥其 应有作用，不再是“雾里看花，水中望月”。 案例素材来源：自创案例
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职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第四章 www.hrtop.com 职位分析与职位评价 本章学习目标 通过本章学习，要掌握以下问题 职位分析的含义及作用 构建职位分析系统的方法 常见的职位分析方法 职位评价的含义及作用 如何进行职位评价 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.2 职位评价及其应用 4.2.1 职位评价的范畴界定及发展脉络 4.2.2 职位评价的意义 4.2.3 构建职位评价系统 4.2.4 职位评价方法 4.2.5 开发个性化职位评价方案 4.2.6 常见的职位评价方案 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.1.1 职位 分析 的发 展脉 络及 范畴 界定 1. 职位 分析 的历 史沿 革 （1）起 源： 以泰 罗的 “时 间动 作研 究” 为代 表 1911 年， “科 学管 理之 父” 泰罗 在其 名著《 科学 管理 原理 》中发 表了 著名 的“ 时间 动作 研究 ”的 方法 。所谓 的“ 时间 动作 研究 ”， 就是 将工 作分 解成 若干 组成 部分 ，并 对每 一部 分进 行计 时。 通过 分析 ，对 各种 工作 活动 的时 间机 器顺 序重 新进 行规 划， 从而 制定 出标 准化 的工 作程 序与 方法 ，在 从事 该工 作的 所有 工人 间进 行推 广， 以达 到提 高生 产效 率、科 学确 定劳 动定 额和 工资 报酬 的目 标。 （2）发 展： 公平 管理 公平 管理 包括 分配 公平 与程 序公 平。前 者指 个体 之间 实际 获得 的报 酬数 量是 否与 其投 入对 等， 后者 指用 来进 行利 益分 配的 程序 、手 段和 方法 是否 具有 公平 性的 特点 。 （3）兴 盛： 反歧 视运 用 职位 分析 的发 展源 自 20 世纪 后半 叶美 国反 歧视 运动 的巨 大成 功。在 1964 年美 国颁 布《民 权法 案》开 始， 美国 政府 陆续 颁 布了 一系 列的 法案 ，针 对雇 佣中 的歧 视行 为， 进行 了详 细的 规定 。企 业为 了避 免遭 受反 歧视 诉讼 ，必 须在 招聘 、考 核、升迁 、薪 酬等 一系 列活 动中 表明 ，它 采用 的标 准、程序 、方 法与 工作 具有 高度 的相 关性 。而 职位 分析 是达 成这 一要 求的 必经 之路 。因 此， 职位 分析 普及 并兴 盛起 来。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （4）成 熟： 管理 的规 范化 与职 业化 发达 国家 企业 人力 资源 管理 的发 展能 够实 现管 理制 度与 程序 的精 简， 其关 键点 就在 于他 们通 过规 范化 的管 理制 度塑 造了 一支 高度 职业 化的 经理 队伍 。而职 位分 析通 过明 确职 位的 工作 目标 、职责 权限 与任 职资 格， 在构 建规 范化 管理 制度 和队 伍过 程 中起 到了 至关 重要 的作 用。 （ 5）当 代主 流： 定量 化与 定性 化 在 20 世纪 70 年代 ，职 位分 析的 发展 出现 两种 不同 的趋 势： 一种 趋势 是走 结构 化、 定量 化的 道路 ，将 现代 心理 学和 统计 学的 研究 成果 大量 运用 于职 位分 析， 形成 一系 列的 系统 性职 位分 析方 法； 另一 种趋 势是 走个 性化 的道 路， 实现 职位 分析 与企 业具 体的 战略 、组 织与 管理 机制 的密 切结 合， 为企 业中 各层 各类 的职 位提 供量 身定 做的 职位 说明 书和 职位 分析 报告 。 2. 职位 分析 的范 畴界 定 （ 1）什 么是 职位 分析 职位 分析 又称 工作 分析 或职 务分 析， 在其 发展 过程 中， 不同 学者 根据 不同 理解 此概 念的 内涵 与外 延进 行了 不同 的界 定。 麦克 考密 克认 为， 职位 分析 是研 究人 的工 作， 设计 与职 务相 关的 信息 收集 、评 估与 记录 。 村中 兼松 认为 ，职 位分 析包 括 两 方面 ，一 是分 析对 确定 的目 标职 位进 行 仔 细观 察； 二是 为适 应人 力资 源管 理工 作的 需要 ，对 该职 位的 性 质 等进 行全 面的 分析 ，并 建立 数据 库。 亚瑟 ? 小舍 曼认 为， 职位 分析 是遵 循一 系列 事先 安排 好的 步骤 ，进 行一 系列 的工 作 调 查来 收集 岗位 信息 ，确 定工 作的 职责 、任 务或 活动 的过 程。 马希 斯认 为， 职位 分析 时一 种系 统的 收集 、分 析和 职位 有关 的各 种 信 息的 方法 。 蒙迪 认为 ，职 位分 析是 确定 完成 各项 工作 所需 要的 技能 、职 责和 知识 的系 统过 程。 德斯 勒认 为， ，职 位分 析时 组 织 确定 某一 项工 作的 任务 、性 质， 以及 什么 样的 人员 可以 胜任 这一 工作 ，并 提供 与工 作本 身要 求有 关的 信息 的一 道程 序。 诺伊 等认 为， 职位 分析 是指 获 取 与工 作有 关的 详细 信息 的工 程。 职位 分析 的主 要成 果形 式是 形成 职位 说明 书及 职位 分析 报告 。 （ 2）与 职位 分析 相关 的 概 念 是人 力资 源研 究中 ， 还 有很 多概 念与 职位 分析 相关 ，比 如工 作要 素、任 务、职 责细 分、职 责、权 限、任 职资 格、业 绩标 准、职位 、职 务、职级 、职 位簇 等。其中 ，职 责是 指为 了在 某个 关键 成果 领域 取得 成果 而完 成的 一系 列任 务的 集合， 它常 常用 任职 者的 行动 加上 行动 的目 标来 加以 表达 。职 位， 是指 承担 一系 列工 作职 责的 某一 任职 者所 对应 的组 织位 置， 它是 组织 的基 本构 成单 位， 职位 与任 职者 是一 一对 应的 。 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 一、职位分析的历史沿革 A．职位分析的起源 泰罗的“时间动作研究” B．职位分析的发展 公平管理 C．职位分析的繁荣 反歧视运动 D．职位分析的成熟 管理的规范化与职业化 E．当代职位分析的主流 定量化与个性化 二、职位分析的界定 A．国外的不同含义 麦克考米克 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 村中兼松 亚瑟·W·小舍曼 韦恩·蒙迪 加里·德斯勒 雷蒙德·诺伊 B．国外的相关概念 工作要素、任务、职责细分、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位簇等。 4.1.2 职位 分析 的作 用 现代 企业 的人 力资 源管 理的 发展 ，从 整体 上主 要表 现出 两方 面的 趋势 ：一 方面 是强 调人 力资 源管 理的 战略 导向 ；一 方面 是强 调人 力资 源管 理各 功能 模块 的系 统整 合。 1. 职位 分析 在战 略与 组织 管理 中的 作用 （1）实 现战 略传 递： 通过 职位 分析 ， 可 以明 确职 位设 置的 目的 ，从 而找 到该 职位 如何 为组 织整 体创 造价 值， 如何 支持 企 业的 战略 目标 与部 门目 标， 从而 使组 织的 战略 能够 得以 落实 。 （2）明 确职 位边 界： 通过 职位 分析 ， 可 以明 确界 定职 位的 职责 与权 限。 （3）提 高流 程效 率： 通过 职位 分析 ， 可 以理 顺职 位与 其流 程上 下游 环节 的关 系， 明确 职位 在 流 程中 的角 色与 权限 。 （4）实 现权 责对 等： 通过 职位 分析 ， 可 以根 据职 位的 职责 来确 定或 者调 整组 织的 授权 与权 力分 配体 系， 从事 实现 职位 层 面上 的权 责一 致。 （5）强 化职 业化 管理 ：通 过职 位分 析， 在明 确职 位的 权责 、权 限、 任职 资格 等的 基础 上， 形成 该职 位的 工作 的基 本规 范， 从而 为职 工职 业生 涯的 发展 提供 牵引 与约 束机 制。 2. 职位 分析 在人 力资 源管 理中 的 基 本用 途 职位 分析 是现 代人 力资 源管 理体 系的 基础 ，其 基本 用途 在于 ，将 职位 分析 形成 的对 职位 描述 、任职 资格 、绩效 标准 、报酬 要素 和工 作簇 等， 应用 到工 作设 计、人 力资 源规 划、人 员招 聘与 配置 、绩效 考核 、薪酬 管理 和培 训开 发、生 涯规 划等 人力 资源 管 理活 动当 中， 为这 些人 力资 源管 理活 动提 供基 本的 信息 和指 导。 4.1.2 职位分析的作用 A．职位分析在战略与组织管理中的作用 （a）实现战略传递 （b）明确职位边界 （c）提高流程效率 （d）实现权责对等 （e）强化职业化管理 B．职位分析在人力资源管理中的作用： 招聘 甄选 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 员工发展 4.1.3 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统模 型 1. 职位 分析 的原 则 职位 分析 主要 遵循 以下 五个 原则 ： 以战 略为 导向 ，强 调职 位与 组织 和流 程的 有机 衔接 ； 以现 状为 基础 ，强 调职 位对 未来 的适 应； 以工 作为 基础 ，强 调人 与工 作的 有机 结合 ； 以分 析为 基础 ，强 调对 职位 的系 统把 握； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以稳 定为 前提 ，但 重视 对职 位说 明书 的动 态管 理； 2. 职位 分析 的系 统模 型 职位 分析 是对 职位 信息 进行 收集 、整 理、 分析 与综 合的 一个 系统 性过 程。 职位 分析 的系 统模 型的 主要 模块 及含 义如 下： 参与 者： 外部 专家 、员 工、 管理 者、 客户 与合 作伙 伴等 ； 收集 信息 的方 法： 定性 方法 ， 如 文献 研究 、问 卷、 访谈 等； 定量 方法 ，如 PAQ 、FJA 等综 合分 析方 法； 职位 信息 ：主 要包 括职 位目 的、任 务、职 责、职 位关 系、工 作 流 程、业 绩标 准、工 作权 限、工 作 环 境、必 要知 识、所 需技 能、必 要经 验、 胜任 能力 等； 职位 说明 书： 主要 包含 工作 概要 、职 责任 务、 KPI 、组 织图 表、 任职 资格 等内 容； 职位 分析 报告 ：主 要涉 及组 织管 理中 的缺 陷问 题； 人力 资源 管理 职能 ： 主 要有 战略 传递 、组 织设 计、流程 设计 、工 作设 计、人力 资源 规划 、招 聘 选 拨、人力 资源 配置 、培 训开 发、 绩效 考核 、职 位评 价、 薪酬 管理 、职 业生 涯规 划等 。 3. 职位 分析 需要 收集 的信 息类 型 主要 包括 ： 工作 的外 部环 境信 息， 此类 信息 主要 是指 本组 织的 各种 各样 的与 工作 有关 的非 工作 本身 的信 息； 组织 外部 的行 业、市 场、 竞争 对手 、供 应商 、合 作伙 伴等 方面 的相 关信 息； 与工 作相 关的 信息 ，主 要是 指工 作内 容、 工作 情景 等因 素， 以及 工作 特征 等； 与任 职者 相关 的 信 息， 主要 有任 职资 格要 求和 人际 关系 等。 4. 职位 分析 的数 据来 源 当前 ，国 外企 业进 行职 位分 析的 数 据 来源 主要 有四 个： 一是 企业 所在 的行 业与 产业 的职 位标 杆或 职位 标准 ；二 是企 业内 部的 组织 层面 的信 息与 期望 ；三 是来 源于 组织 内部 与职 位有 关的 各类 人员 ；四 是来 源于 外部 的组 织和 客户 。 5. 职位 分析 的成 果形 式 国外 企业 职位 分析 的成 果形 式主 要有 两种 ： 职位 说明 书： 主要 包括 两个 部分 ，一 是职 位 描 述， 主要 对职 位的 工作 内容 进行 概括 ，包 括职 位设 置的 目的 、基本 职责 、组 织图 、业绩 标准 、工作 权限 、职责 履行 程序 等； 二是 职位 的任 职资 格要 求， 主要 对任 职人 员的 标准 和规 范进 行概 括， 包括 该职 位的 行为 标准 ，胜 任所 需的 知识 、技 能、 能力 、个 性以 及对 人 员 的培 训需 求等 内容 。 职位 分析 报告 ：其 内容 较为 自由 宽泛 ，主 要用 来阐 述在 职位 分析 的过 程中 所发 现的 组 织 于管 理上 的问 题、矛 盾， 以及 解决 方案 。具体 包括 ：组 织结 构与 职位 设置 中的 问题 与解 决方 案、流 程设 计与 流程 运行 中的 问题 与解 决方 案、组 织权 责体 系中 的问 题与 解决 方案 、工 作方 式和 方法 中的 问题 与解 决方 案、 人力 资源 管理 中的 问题 与解 决方 案等 。 6. 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统 根据 企业 组织 与人 力资 源管 理实 践的 客观 要求 ，明 确提 出职 位分 析的 具体 目标 ，在 职位 分析 系 统 那个 模型 框架 下建 构具 体的 职位 分析 系统 ，这 种方 法称 为“ 目标 导向 的职 位分 析方 法” 。 建立 职位 分析 的目 标导 向， 并不 意味 着一 个职 位分 析职 能有 一个 目标 ，建 立职 位分 析导 向的 意义 并不 在于 建立 单一 目 标， 而是 要改 变没 有具 体目 标， 大包 大 揽 的情 况。具有 导向 意义 的职 位分 析的 目标 主要 包括 ，组 织优 化、招聘 甄选 、培 训开 发、 绩效 考核 、薪 酬管 理等 。这 些目 标强 调的 重点 ，在 职位 分析 时所 要 收 集的 信息 ，以 及信 息收 集的 成果 等都 不相 同。 4.1.3 构建目标导向的职位分析系统模型 一、职位分析的原则 A．以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 B．以现状为基础，强调职位对未来的适应 C．以工作为基础，强调人与工作的有机结合 D．以分析为基础，强调对职位的系统把握 E．以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、职位分析的系统模型 三、职位分析需要收集的信息类型 A．工作的外部环境信息 B．与工作相关的信息 C．与任职者相关的信息 四、职位分析的信息来源 A．企业所在行业与产业的职位标准 来源一 产业或行业的职位标准 具体内容 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源二 来源于组织内部的文献 B．企业内在的组织层面的信息与期望 来源二 C．来源于组织内部与职位相关的各类人员 D．来源于外部的组织或客户 五、职位分析的成果形式 A．职位说明书 一是职位描述 二是职位任职资格要求 B．职位分析报告 六、建立目标导向的职位分析系统 A．“目标导向的职位分析方法”含义 B．“建立职位分析的目标导向”目标 C．职位分析导向及其侧重点 4.1.4 职位 分析 方法 国外 企业 界和 管理 学界 在 百 余年 的研 究和 管理 实 践 中， 从理 论和 实践 方面 都取 得了 相当 的紧 张， 形成 了较 为成 熟的 方法 体系 。根 据职 位分 析方 法的 目标 导向 、使 用对 象以 及操 作要 点等 的差 异， 可以 将职 位分 析方 法分 为以 下几 类： 1. 通用 职位 分析 方法 通用 分析 方法 是国 外企 业在 职位 分析 过程 中 常 见的 收集 职位 信息 的方 法， 通常 具有 灵活 性强 、易操 作、适 用范 围广 等显 著 优势 ，但 也存 在结 构化 程度 低、缺乏 稳定 性等 缺点 。这 类方 法主 要有 问卷 法、访谈 法、工作 日志 法、观察 法、文献 分析 法、SMEs 会议 法等 。下 面， 挑取 几种 加以 介绍 。 （1）访 谈法 访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ，加 深对 员工 工作 的了 解以 获取 工作 信息 的一 种工 作分 析方 法。其 具体 做法 包括 个人 访谈 、同种 工作 员工 的群 体访 谈和 主管 人员 访谈 。访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ， 加深 对员 工工 作的 了解 以获 取工 作信 息的 一种 工作 分析 方法 。其具 体 做 法包 括个 人访 谈、同 种工 作员 工的 群体 访谈 和主 管人 员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈 。 访谈 法的 优点 在于 ： 灵活 ：访 谈调 查是 访谈 员根 据调 查的 需要 ，以 口头 形式 ，向 被访 者提 出有 关问 题， 通过 被访 者的 答复 来收 集客 观事 实材 料， 这种 调查 方式 灵活 多样 ，方 便可 行， 可以 按照 研究 的需 要向 不同 类型 的人 了解 不同 类型 的材 料。访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者双 方交 流、 双向 沟通 的过 程。 这种 方 式 具有 较大 的弹 性， 访谈 员在 事先 设计 调查 问题 时， 是根 据一 般情 况和 主观 想法 制定 的， 有些 情况 不一 定考 虑十 分周 全， 在访 谈中 ，可 以根 据被 访者 的反 映， 对调 查问 题作 调整 或展 开。如 果被 访者 不理 解问 题， 可以 提出 询问 ，要 求解 释； 如果 访谈 员发 现被 访者 误解 问题 也可 以适 时地 解说 或引 导。 准确 ：访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者直 接进 行交 流， 可以 通过 访谈 员的 努力 ，使 被访 者消 除顾 虑， 放松 心情 ，作 周密 思考 后再 回答 问题 ，这 样就 提高 了调 查材 料的 真实 性和 可靠 性。访 谈调 查事 先确 定访 谈现 场， 访谈 员可 以适 当地 控制 访谈 环境 ，避 免其 他因 素的 干扰 ，灵 活安 排访 谈时 间和 内容 ，控 制提 问的 次序 和谈 话节 奏， 把握 访谈 过程 的主 动权 ，这 有利 于被 访者 能更 客观 地回 答访 谈问 题。由 于访 谈流 程速 度较 快， 被访 者在 回答 问题 时常 常无 法进 行长 时间 的思 考， 因此 所获 得的 回答 往往 是被 访者 自发 性的 反应 ，这 种回 答较 真实 、可靠 ，很 少掩 饰或 作假 。由于 访谈 常常 是面 对面 的交 谈， 因此 拒绝 回答 者较 少， 回答 率 较高 。即 使被 访者 拒绝 回答 某些 问题 ，也 可大 致了 解他 对这 个问 题的 态度 。 深入 ：访 谈员 与被 访者 直接 交往 或通 过电 话、上 网间 接交 往， 具有 适当 解说 、引导 和追 问的 机会 ，因 此可 探讨 较为 复杂 的 问题 ，可 获取 新的 、深 层次 的信 息。 在面 对面 的谈 话过 程中 ，访 谈员 不但 要收 集被 访者 的回 答信 息， 还可 以观 察被 访者 的动 作、 表情 等非 言语 行为 ，以 此鉴 别回 答内 容的 真伪 ，被 访者 的心 理状 态。 而访 谈法 的局 限在 于： 成本 较高 ：访 谈调 查常 采用 面对 面的 个别 访问 ，面 对面 的交 流必 须寻 找被 访者 ，路 上往 返的 时间 往往 超过 访谈 时间 ，调 查中 还会 发生 数访 不遇 或拒 访， 因此 耗费 时间 和精 力较 多； 另外 较大 规模 的访 谈常 常需 要训 练一 批访 谈人 员， 这就 使费 用支 出大 大地 增加 。与 问卷 相比 ，访 谈要 付出 更多 的时 间、人力 和物 力。由于 访谈 调查 费用 大、耗时 多， 故难 以大 规模 进行 ，所 以一 般访 谈调 查样 本较 小 。 缺乏 隐秘 性： 由于 访谈 调查 要求 被访 者当 面作 答， 这会 使被 访者 感觉 到缺 乏隐 秘性 而产 生顾 虑， 尤其 对一 些敏 感的 问 题， 往往 会使 被访 者回 避或 不作 真实 的回 答。 受访 谈员 影响 大： 由于 访谈 调查 是研 究者 单独 的调 查方 式， 不同 的访 谈员 的个 人特 征， 可能 引起 被访 者的 心理 反应 ，从 而影 响回 答内 容； 而且 访谈 双方 往往 是陌 生人 ，也 容易 使被 访者 产生 不信 任感 ，以 致影 响访 谈结 果； 另外 ，访 谈员 的价 值观 、 态度 、谈 话的 水平 都会 影响 被访 者， 造成 访谈 结果 的偏 差。 记录 困难 ：访 谈调 查是 访谈 双方 进行 的语 言交 流， 如果 被访 者不 同意 用现 场录 音， 对访 谈员 的笔 录速 度的 要求 就很 高， 而一 般没 有进 行专 门速 记训 练的 访谈 员， 往往 无法 很完 整地 将谈 话内 容记 录下 来， 追记 和补 记往 往会 遗漏 很多 信息 。 处理 结果 难： 访谈 调查 有灵 活的 一面 ，但 同时 也增 加了 这种 调查 过程 的随 意性 。不同 的被 访者 回答 是多 种多 样的 ，没 有统 一的 答案 ，这 样， 对访 谈结 果的 处理 和分 析就 比较 复杂 ，由 于标 准化 程度 低， 就难 以作 定量 分析 。 在国 外企 业的 实践 中， 依据 不同 的分 类标 准， 访谈 调查 法可 以分 为多 种类 型： 首先 ，以 访谈 员对 访谈 的控 制程 度划 分， 可以 分为 ： 结构 性访 谈： 结构 性访 谈也 称标 准式 访谈 ，它 要求 有一 定的 步骤 ，由 访谈 员按 事先 设计 好的 访谈 调查 提纲 依次 向被 访者 提问 并要 求被 访者 按规 定 标准 进行 回答 。这 种访 谈严 格按 照预 先拟 定的 计划 进行 ，它 的 最 显著 的特 点是 访谈 提纲 的标 准化 ，它 可以 把调 查过 程的 随意 性控 制到 最小 限度 ，能 比 较完 整地 收集 到研 究所 需要 的资 料。这 类访 谈有 统一 设计 的调 查表 或访 谈问 卷， 访谈 内容 已在 计划 中做 了周 密的 安排 。访谈 计划 通常 包括 ：访 谈的 具体 程序 、分 类方 式、问题 、提 问方 式、记录 表格 等。由于 结构 性访 谈采 用共 同的 标准 程序 ，信 息指 向明 确， 谈话 误差 小， 故能 以样 本推 断总 体， 便于 对不 同 对象 的回 答进 行比 较、分 析。这 种访 谈常 用于 正式 的， 较大 范围 的调 查， 它相 当于 面对 面提 问的 问卷 调查 。一般 来说 ，量 的研 究通 常采 用结 构性 访谈 。 非结 构性 访谈 ：非 结构 性访 谈也 称自 由式 访谈 。非 结构 性访 谈事 先不 制定 完整 的调 查问 卷和 详细 的访 谈提 纲， 也不 规定 标准 的访 谈程 序， 而是 由 访谈 员按 一个 粗线 条的 访谈 提纲 或某 一个 主题 ，与 被访 者交 谈。这种 访谈 是访 谈双 方。它相 对自 由和 随便 的访 谈。这种 访谈 较有 弹性 ，能 根据 访谈 员的 需要 灵活 地转 换话 题， 变换 提问 方式 和顺 序， 追问 重要 线索 ，。所以 ，这 种访 谈收 集资 料深 入和 丰富 。通 常， 质的 研究 、心 理咨 询和 治疗 常采 用这 种非 结构 性的 “深 层访 谈” 。 半结 构性 访谈 ：在 教育 调查 中采 用的 访谈 形式 ，还 有一 种是 介于 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 之间 的半 结构 性访 谈。 在半 结构 性访 谈中 ，有 调查 表 或访 谈问 卷， 它有 结构 性访 谈的 严谨 和标 准化 的题 目， 访谈 员虽 然对 访谈 结构 有一 定的 控制 ，但 给被 访者 留有 较大 的表 达自 己观 点和 意见 的空 间。 访 谈员 事先 拟定 的访 谈提 纲可 以根 据访 谈的 进程 随时 进行 调整 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在质 的研 究中 ，研 究的 初期 多运 用非 结构 性访 谈， 以了 解被 访者 关注 的问 题和 态度 ，随 着研 究的 深入 ，逐 渐进 行半 结构 性访 谈， 对以 前访 谈中 的 重要 问题 和疑 问作 进一 步的 提问 和追 问。 半结 构性 访谈 兼有 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 的优 点， 它既 可以 避免 结构 性访 谈缺 乏灵 活性 ，难 以对 问题 作深 入的 探讨 等局 限， 也可 以避 免非 结 构性 访谈 的费 时、 费力 ，难 以作 定量 分析 等缺 陷。 其次 ，以 调查 对象 数量 划分 ，可 以分 为： 个别 访谈 ：个 别访 谈是 指访 谈员 对每 一个 被访 者逐 一进 行的 单独 访谈 。其优 点是 访谈 员和 被访 者直 接接 触， 可以 得到 真实 可靠 的材 料。这 种访 谈有 利于 被访 者详 细、真 实地 表达 其看 法， 访谈 员与 被访 者有 更多 的交 流机 会， 被访 者更 易受 到重 视， 安全 感更 强， 访谈 内容 更易 深入 。个别 访谈 是访 谈调 查中 最常 见的 形式 。 集体 访谈 ：集 体访 谈也 称为 团体 访谈 或座 谈， 它是 指由 一名 或数 名访 谈员 亲自 召集 一些 调查 对象 就访 谈员 需要 调查 的内 容征 求意 见的 调查 方式 。 集体 访谈 是教 育调 查研 究中 一种 很好 的方 法， 通过 集体 座谈 的方 式进 行调 查， 可以 集思 广益 ，互 相启 发， 互相 探讨 ，而 且能 在较 短的 时间 里收 集到 较 广泛 和全 面的 信息 。 集体 访谈 要求 访谈 员有 较熟 练的 访谈 能力 和组 织会 议的 能力 。一般 需要 准备 调查 提纲 ，如 果在 会前 ，将 调查 的目 的、内 容等 通知 被访 者， 访谈 的结 果往 往更 加理 想。参加 座谈 会的 人员 要有 代表 性， 一般 不超 过十 人。访谈 员要 使座 谈会 现场 保持 轻松 的气 氛， 这样 有利 于被 访者 畅所 欲言 。如 果讨 论中 发生 争论 ，要 支持 争论 下去 ；如 果争 论与 主题 无关 ，要 及时 引导 到问 题中 心上 来。主 持人 一般 不参 加争 论， 以免 堵塞 与会 者的 思路 。另外 还要 做好 详细 的座 谈记 录。 由于 在集 体访 谈中 匿名 性较 差， 涉及 到个 人的 私密 性的 内容 不易 采用 这种 访谈 方式 。同 时这 种访 谈也 会出 现被 访者 受其 他人 意见 左右 的情 况， 访 谈员 应充 分考 虑这 些因 素， 尽可 能减 少这 种情 况的 出现 。 再次 ，以 人员 接触 情况 划分 ，可 以分 为： 面对 面访 谈： 面对 面访 谈也 称直 接访 谈， 它是 指访 谈双 方进 行面 对面 的直 接沟 通来 获取 信息 资料 的访 谈方 式。 它是 访谈 调查 中一 种最 常用 的收 集 资料 的方 法。 在这 种访 谈中 ，访 谈员 可以 看到 被访 者的 表情 、神 态和 动作 ，有 助于 了解 更深 层次 的问 题。 面对 面的 访谈 可以 是访 谈员 到被 访者 确定 的访 谈现 场进 行访 谈， 也可 以是 在征 得被 访者 认可 的情 况下 ，由 访谈 员确 定访 谈现 场。 为了 方便 被访 者， 一般 来说 ，以 到被 访者 确定 的访 谈现 场为 主。 电话 访谈 ：电 话访 谈也 称间 接访 谈， 它不 是交 谈双 方面 对面 坐在 一起 直接 交流 ，而 是访 谈员 借助 某种 工具 ( 电话 )向被 访者 收集 有关 资料 。电话 访谈 可以 减少 人员 来往 的时 间和 费用 ，提 高了 访谈 的效 率。 而且 访谈 员与 被访 者相 距越 远， 电话 访谈 越能 提高 其效 率， 因为 电话 费用 的支 出总 要低 于交 通 费用 的支 出， 特别 是人 力往 返的 支出 。，电 话访 谈与 面对 面访 谈的 合作 率相 差不 多， 对于 学校 系统 的成 员( 教师 、校长 等)通过 电话 访谈 比通 过个 别访 谈 更容 易成 功。 据估 算与 面对 面的 访谈 相比 电话 访谈 大约 可节 约二 分之 一的 费用 。 电话 访谈 也有 它的 局限 性。比 如， 它不 如面 对面 的访 谈那 样灵 活、有 弹性 ；不 易获 得更 详尽 的细 节； 难以 控制 访问 环境 ；不 能观 察被 访者 的非 言语 行为 等。但 是， 当需 要在 面对 面访 谈与 电话 访谈 这两 种访 谈方 式之 间作 出选 择的 话， 电话 访谈 值得 优先 考虑 。随着 电话 通讯 事业 的不 断发 展， 电话 访谈 将会 有很 广阔 的发 展前 景。 网上 访谈 ：网 上访 谈是 访谈 员与 被访 者， 用文 字而 非语 言进 行交 流的 调查 方式 。随着 互联 网的 普及 ，在 一些 城市 中， 网上 访谈 也开 始出 现。网 上访 谈也 象电 话访 谈一 样属 于间 接访 谈， 它有 电话 访谈 免去 人员 往返 因而 节约 人力 和时 间的 优势 ，它 甚至 比电 话访 谈更 节约 费用 。， 另外 ，网 上访 谈是 用 书面 语言 进行 的， 这便 于资 料的 收集 和日 后的 分析 。可 以预 见， 这种 访谈 方式 将会 成为 一种 新的 ，日 益为 访谈 员重 视的 高效 的谈 话方 式。 但是 ，网 上访 谈也 有电 话访 谈的 局限 ，如 无法 控制 访谈 环境 ，无 法观 察被 访者 的非 语言 行为 等。 同时 ，由 于网 上访 谈对 被访 者是 否熟 悉电 脑操 作 以及 是否 有电 脑配 备、 通讯 和宽 带等 有物 质条 件， 这在 一定 程度 上也 限制 了访 谈的 对象 。 第四 ，以 调查 次数 划分 ，可 以分 为： 横向 访谈 ：横 向访 谈又 称一 次性 访谈 ，它 是指 在同 一时 段对 某一 研究 问题 进行 的一 次性 收集 资料 的访 谈。 这种 研究 需要 抽取 一定 的样 本， 被访 者 有一 定的 数量 ，访 谈内 容是 以收 集事 实性 材料 为主 ，研 究一 次性 完成 。横向 访谈 收集 内容 比较 单 一 ，访 谈时 间短 ，需 要被 访者 花费 的时 间较 少。横 向访 谈常 用于 量的 研究 。 纵向 访谈 ：纵 向访 谈又 称多 次性 访谈 或重 复性 访谈 ，它 是指 多次 收集 固定 研究 对象 有关 资料 的跟 踪访 谈， 。也 就是 对同 一样 本进 行两 次以 上的 访 谈以 收集 资料 的方 式。纵 向访 谈是 一种 深度 访谈 ，它 可以 对问 题展 开由 浅入 深的 调查 ，以 探讨 深层 次的 问题 。纵向 访谈 常用 于个 案研 究或 验证 性研 究， 这种 访谈 常用 于质 的研 究。 按照 美国 学者 塞德 曼 (I .Se idm a n) 的观 点， 深度 访谈 至少 应进 行 3 次以 上。 访谈 调查 法的 类型 多种 多样 ，一 个访 谈可 能同 属于 两种 类型 ，比 如有 时面 对面 访谈 也同 时是 纵向 访谈 ，或 非结 构性 访谈 ，集 体访 谈也 同时 是结 构 性访 谈， 访谈 员可 根据 研究 的具 体需 要扬 长避 短， 灵活 运用 。 在访 谈法 的实 际运 用过 程中 ， 往 往按 照如 下过 程进 行： 设计 访谈 提纲 。无 论是 哪一 种形 式的 访谈 ，一 般在 访谈 之前 都要 设计 一个 访谈 提纲 ，明 确访 谈的 目的 和所 要获 得的 信息 ，列 出所 要访 谈的 内容 和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提问 的主 要问 题； 恰当 进行 提问 。要 想通 过访 谈获 取所 需资 料， 对提 问有 特殊 的要 求。在表 述上 要求 简单 、清 楚、明了 、准 确， 并尽 可能 地适 合受 访者 ；在 类型 上可 以 有开 放型 与封 闭型 、具 体型 与抽 象型 、清 晰型 与含 混型 之分 ；另 外适 时、 适度 的追 问也 十分 重要 。 准确 扑捉 信息 ，及 时收 集有 关资 料。 访谈 法收 集资 料的 主要 形式 是 "倾听 "。"倾听 "可以 在不 同的 层面 上进 行： 在态 度上 ，访 谈者 应该 是 "积极 关注 的听 "，而 不应 该是 "表面 的或 消极 的听 "；在 情感 层面 上， 访谈 者要 "有感 情的 听 "和"共情 的听 "，避 免 "无感 情的 听"；在 认知 层面 ，要 随时 将受 访者 所 说的 话或 信息 迅速 地纳 入自 己的 认知 结构 中加 以理 解和 同化 ，必 要时 还要 与对 方进 行对 话， 与对 方进 行平 等的 交流 ，共 同建 构新 的认 识和 意义 。另 外 "倾听 "还需 要特 别遵 循两 个原 则： 不要 轻易 地打 断对 方和 容忍 沉默 。 适当 地作 出回 应。 访谈 者不 只是 提问 和倾 听， 还需 要将 自己 的态 度、 意向 和想 法及 时地 传递 给对 方。 回应 的方 式多 种多 样， 可以 是诸 如 "对"、 "是 吗 "？"很好 "等言 语行 为， 也可 以是 点头 、微 笑等 非言 语行 为， 还可 以是 重复 、重 组和 总结 。 及时 作好 访谈 记录 ，一 般还 要录 音或 录像 。 当然 ，访 谈工 作也 有一 些技 巧可 以帮 助访 谈者 提高 访谈 质量 ，这 些技 巧主 要有 ： 一般 事先 应对 访谈 对象 要有 了解 ；一 般要 尽可 能自 然地 结合 受访 者当 时的 具体 情形 开始 访谈 ；访 谈的 问题 应该 是由 浅入 深、 由简 入繁 ，而 且要 自 然过 渡； 在有 充分 的准 备的 前提 下， 为避 免谈 话跑 题， 有时 需要 适当 的调 节和 控制 ；无 论是 提问 还是 追问 ，问 的方 式、内 容、都 要适 合受 访者 ；在 回应 中要 避免 随意 评论 ；要 特别 地注 意在 访谈 中自 己的 非言 语行 为； 要讲 究访 谈的 结束 方式 等。 （ 2）问 卷调 查法 问卷 调查 法也 称问 卷法 ，它 是调 查者 运用 统一 设计 的问 卷向 被选 取的 调查 对象 了解 情况 或征 询意 见的 调查 方法 。 问卷 调查 是以 书面 提出 问题 的方 式搜 集资 料的 一种 研究 方法 。研究 者将 所要 研究 的 问 题编 制成 问题 表格 ，以 邮寄 方式 、当面 作答 或者 追踪 访问 方式 填答 ，从 而了 解被 试对 某一 现象 或问 题的 看法 和意 见， 所以 又称 问题 表格 法。 问卷 法的 运用 ，关 键在 于 编 制问 卷， 选择 被试 和结 果分 析。 问卷 调查 的一 般程 序是 ：设 计调 查问 卷， 选择 调查 对象 ，分 发问 卷， 回收 和审 查问 卷。 然后 ，再 对问 卷调 查结 果进 行统 计分 析和 理论 研究 。 问卷 调查 法的 优点 在于 ：它 能突 破时 空限 制， 在广 阔范 围内 ，对 众多 调查 对象 同时 进行 调查 ；便 于对 调查 结果 进行 定量 研究 ；匿 名性 ；节 省人 力、 时间 和经 费等 。 问卷 调查 法的 缺点 在于 ：最 突出 的一 点就 是它 只能 获得 书面 的社 会信 息， 而不 能了 解到 生动 、具 体的 社会 情况 ；缺 乏弹 性， 很难 作深 入的 定性 调 查； 问卷 调查 、特别 是自 填式 问卷 调查 ，调 查者 难以 了解 被调 查者 是认 真填 写还 是随 便敷 衍， 是自 己填 答还 是请 我代 劳； 被调 查者 对问 题不 了解 、对回 答方 式不 清楚 ，无 法得 到指 导和 说明 ；填 答问 卷比 较容 易， 有的 被调 查者 或者 是任 意打 勾、 画圈 ，或 者是 在从 众心 理驱 使下 按照 社会 主流 意识 填答 ， 这都 使得 调查 失去 了真 实性 ；回 复率 和有 效率 低， 对无 回答 者的 研究 比较 困难 。 （ 3）主 题专 家会 议法 （Subje c t M at te r Expe rts ，简 称 SME s ） 主题 专家 会议 法通 常指 与熟 悉目 标职 位的 组织 内部 人和 外部 人， 包括 任职 者、直 接上 司、曾 经任 职者 、内部 客户 、其他 熟悉 目标 职位 的人 以及 咨询 专 家、 外部 客户 、其 他组 织标 杆职 位任 职者 集思 广益 的过 程。 （ 4）文 献分 析法 文献 分析 法式 一项 经济 且有 效的 信息 搜集 方法 。它是 通过 对现 存的 与工 作相 关的 文档 资料 进行 系统 性分 析， 来获 取工 作信 息。但 是， 文献 分析 法的 基础 是对 现有 文献 资料 的提 炼， 因此 ，该 法无 法弥 补原 有资 料的 空缺 ，也 无法 验证 原有 描述 的真 伪， 因此 ，此 法一 般用 于收 集工 作的 原始 信息 ，编 制 任务 清单 初稿 等。 （ 5）工 作日 志法 工作 日志 法也 称为 现场 工作 日记 法， 是在 企业 主管 人员 的领 导下 由员 工本 人自 行进 行、按 活动 发生 的先 后顺 序随 时填 写的 一种 职务 分析 方法 。此方 法所 获得 的信 息可 靠性 很高 ，有 利于 管理 人 员 了解 员工 实际 工作 的内 容、责 任、权 利、人 际关 系及 工作 负荷 。现场 工作 日记 记录 的内 容不 但对 职位 分析 有 用， 而且 也是 自我 诊断 的工 具。采用 现场 工作 日记 法， 可在 一定 时间 内获 取第 一手 资料 。认 真记 录的 工作 日记 可提 供大 量信 息， 如计 划工 作的 质量 、自 主权 、例 外事 务的 比例 、工 作负 荷、 工作 效率 、工 作中 涉及 的关 系等 。 现场 工作 日志 填写 ，一 般要 满足 下列 要求 ：应 在每 天工 作开 始前 将工 作日 志放 在手 边， 每天 按时 间顺 序记 录自 己所 进行 的工 作任 务、工 作程 序、工 作方 法、工 作职 责、工 作权 限以 及各 项工 作所 花费 的时 间等 ；要 严格 按照 表格 要求 进行 填写 ，不 要遗 漏那 些细 小的 工作 活动 ，以 保证 信息 的完 整性 ；为 了避 免损 害自 己的 利益 ，务 必提 供真 实的 信息 ；做 好保 管工 作， 防止 遗失 ；以 真诚 的态 度与 管理 人员 合作 。 为保 证所 获取 的信 息的 可信 度， 要求 现场 工作 日记 的记 录必 须持 续一 段时 间， 以保 证所 收集 的信 息的 完整 与客 观。 为了 达到 这个 目的 ，一 般情 况 下都 应借 助工 作日 记表 。在 现场 填写 工作 日志 的过 程中 ，要 注意 下列 事项 ： 即时 、认真 、准确 坚持 每天 记。现 场工 作日 记应 随时 填写 ，如 可以 30 分钟 、35 分钟 为一 个周 期， 这样 可以 保证 填写 内容 的真 实性 和有 效性 。但是 由 于工 作性 质和 工作 内容 的不 同， 填写 现场 工作 日记 的时 间也 不可 一概 而论 ，要 根据 具体 工作 内容 来定 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 要真 实并 掌握 详略 分寸 。真实 性是 确保 现场 工作 日记 法顺 利实 施的 最重 要因 素， 不真 实就 丧失 了现 场工 作日 记的 意义 。而造 成失 真的 主要 原因 有三 个： 缺乏 调查 研究 ，没 有弄 清事 实就 写； 没有 及时 写而 造成 遗漏 ；记 录人 员思 想作 风不 正、主 观。因 此为 了保 证现 场工 作日 记的 真实 性， 记录 人员 一定 要端 正思 想作 风， 加强 责任 心。现场 工作 日记 天天 记， 不可 能写 得很 详细 。只 要求 把事 件记 清楚 。但 应当 注意 ：单 纯的 陈述 性内 容可 略写 ；需 要办 理的 事要 写得 具体 些（ 如情 况如 何， 要求 解决 什么 问题 ，解 决的 方法 是什 么） 。 只记 述有 意义 的事 情， 确保 结构 清晰 。成 年不 变的 事项 （如 几点 钟上 下班 ）和 不值 得一 提的 小事 不必 写。要写 有变 化的 （如 实行 夏季 作息 时间 ）和 有 些影 响的 情况 （如 谁因 把办 公室 整理 得特 别清 洁得 到表 扬等 等） 。 现场 工作 日记 所提 供的 信息 完整 详细 ，且 客观 性强 ，适 用于 管理 或其 他随 意性 大、内 容复 杂的 职位 。但是 ，由 于其 使用 范围 比较 小， 不适 用于 工作 循环 周期 较长 、工 作状 态不 稳定 的职 位。另外 ，由 于员 工不 易坚 持， 除非 有特 别的 激励 措施 才能 保证 顺利 实施 。而 且有 些员 工在 记录 的过 程中 难免 会有 表功 的心 态， 从而 有把 自己 的工 作记 录得 更加 繁重 的倾 向， 管理 人员 要注 意掌 握原 始资 料的 真实 性。 （ 6）观 察法 观察 法是 指研 究者 根据 一定 的研 究目 的、研 究提 纲或 观察 表， 用自 己的 感官 和辅 助工 具去 直接 观察 被研 究对 象， 从而 获得 资料 的一 种方 法。科 学的 观察 具有 目的 性和 计划 性、 系 统 性和 可重 复性 。常 见的 观察 方法 有： 核对 清单 法； 级别 量表 法； 记叙 性描 述。 观察 一般 利用 眼睛 、耳朵 等感 觉器 官去 感知 观察 对象 。由于 人的 感觉 器官 具有 一定 的局 限性 ，观 察者 往往 要借 助各 种现 代化 的仪 器和 手段 ，如 照相 机、 录音 机、 显微 录像 机等 来辅 助观 察。 2. 以人 为基 础的 系统 性职 位分 析方 法 系统 性职 位分 析方 法指 职位 分析 方法 从实 施过 程、问 卷量 表使 用、结 果表 达运 用方 面都 体现 出高 度结 构化 的特 征， 通过 良好 的方 式刻 画职 位特 征的 职位 分析 方法 。 以人 为基 础的 职位 分析 方法 是从 任职 者行 为的 角度 描述 职位 ，侧 重于 任职 者在 履行 工作 职责 时所 需的 知识 、技 术、 能力 以及 其他 行为 特 征 。 （ 1）职 位分 析问 卷法 职位 分析 问卷 法（ Pos iti on Ana l ysi s Q ue s tionna ir e ，简 称 PA Q）， 是一 种结 构严 谨的 工作 分析 问卷 ，是 目前 最普 遍和 流行 的人 员导 向职 务分 析 系统 。它是 1972 年由 普渡 大学 教授 麦考 密克 (E .J . Mc Cor m ic k) 、詹纳 雷特 (P. R. Je a nne re t) 和米 查姆 (R .C . Me c ham ) 等人 设计 开发 的。设 计者 的初 衷在 于开 发一 种通 用的 、以 统 计分 析为 基础 的方 法来 建立 某职 位的 能力 模型 ，同 时运 用统 计推 理进 行职 位间 的 比 较， 以确 定相 对报 酬。目 前， 国 外 已将 其应 用范 围拓 展到 职业 生涯 规划 、 培训 等领 域， 以建 立企 业的 职位 信息 库。 职位 分析 问卷 的优 点在 于， 同时 考虑 了员 工与 职位 两个 变量 因素 ，并 将各 种职 位所 需要 的基 础技 能与 基础 行为 以标 准化 的方 式罗 列出 来， 从而 为 人事 调查 、薪酬 标淮 制定 等提 供了 依据 ；大 多数 职位 皆可 由 5 个基 本尺 度（ 包括 ： 1）是 否负 有决 策/ 沟通 /社会 方面 的责 任； 2）是 否执 行熟 练的 技能 性 活动 ； 3）是 滞伴 随有 相应 的身 体活 动； 4）是 否操 纵汽 车/ 设备 ；5）是 否需 要对 信息 进行 加工 ）这 五个 基本 维度 对工 作进 行等 级划 分， 对于 每一 项工 作可 以分 配到 一个 量化 的分 数。因 此 PA Q 可将 职位 分为 不同 的等 级； 由于 PA Q 可得 出每 一个 （或 每一 类） 职位 的技 能数 值与 等级 ，因 此它 还可 以用 来 进行 职位 评价 及人 员甄 选； PA Q 法不 需修 改就 可用 于不 同组 织中 的不 同职 位， 使得 比较 各组 织间 的工 作更 加容 易， 也使 得职 位分 析更 加准 确与 合理 。 职位 分析 问卷 的缺 点在 于： 由于 问卷 没有 对职 位的 特定 工作 进行 描述 ，因 此， 职位 行为 的 共 同性 就使 得任 务间 的差 异较 模糊 ，所 以不 能描 述实 际 工作 中特 定的 、具 体的 任 务 活动 ；可 读性 不强 ，只 有具 备大 学文 化水 平的 人才 能理 解其 中的 项目 ，使 用范 围产 生限 制； 花费 很多 时间 ，成 本很 高， 程 序非 常繁 琐。 职位 分析 问卷 法在 实际 工作 供最 适合 用于 工作 评价 ，进 而 决 定该 工作 的工 资等 级和 奖金 。 （ 2）管 理职 位分 析问 卷法 管理 职位 分析 问卷 法， 又叫 管理 职位 描述 问卷 法， 是由 美国 著名 职位 分析 专家 托诺 （ W.W.Tor now）和 平托 （ P.R. Pint o ）于 1976 年针 对管 理工 作 的特 殊性 而专 门设 计的 ，定 型于 1984 年， 与 PA Q 方法 类似 。管 理职 位分 析问 卷法 作为 一套 系统 性的 职位 分析 方法 主要 包括 信息 输入 板块 、信 息分 析板 块和 信息 输出 板块 。 所谓 MPD Q （ m ana ge m ent pos iti on de sc r ipti on que st ion ）指 利用 工作 清单 专门 针对 管理 职位 分析 而 设 计的 一种 工作 分析 方法 。它 是一 种管 理职 位描 述问 卷方 法， 它是 一种 以工 作为 中 心 的工 作分 析方 法， 是国 外近 年的 研究 成果 。这 种问 卷法 是对 管理 者的 工作 进行 定量 化 测 试 的方 法， 它涉 及管 理者 所关 心的 问题 、所 承担 的责 任、 所受 的限 制以 及管 理者 的工 作所 具 备 的各 种特 征。 在美 国， 它所 分析 的 内 容包 括与 管理 者的 主要 职责 密切 相关 的 208 项工 作因 素。 这 208 项可 以精 简为 13 个基 本工 作因 素： 产品 、市 场和 财务 计划 ：指 得是 进行 思考 ，结 合实 际情 况制 定计 划以 实现 业务 的长 期增 长和 公司 稳定 发展 的目 标。 其他 组织 单位 和工 人之 间的 相互 协调 ：指 的是 管理 人员 对自 己没 有直 接控 制权 的员 工个 人和 团队 活动 的协 调。 内部 事务 控制 ：指 的是 检查 与控 制公 司的 财务 、人 力以 及其 他资 源。 产品 和服 务责 任： 指控 制产 品和 服务 的技 术， 以保 证生 产的 及时 性， 并保 证生 产质 量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公众 和顾 客关 系： 指通 过与 人们 直接 接触 的办 法来 维护 和树 立公 司在 用户 和公 众中 间的 良好 形象 与声 誉。 高级 咨询 ：指 发挥 技术 水平 解决 企业 中出 现的 特殊 问题 。 行为 主动 性： 指在 几乎 没有 直接 监督 的情 况下 开展 工作 活动 。 财务 计划 的批 准： 指批 准企 业大 额的 财务 流动 。 职能 服务 ：只 提供 诸如 寻找 是适 合为 上级 保持 纪录 这样 的事 实的 雇员 服务 。 监督 ：指 通过 与下 属员 工面 对面 的交 流来 计划 、组 织和 控制 这些 人。 复杂 性及 压力 ：指 在很 大压 力下 保持 工作 ，一 再规 定时 间内 完成 所要 求的 任务 。 高级 财务 职责 ：指 制订 对公 司绩 效构 成直 接影 响的 大规 模的 财务 投资 决策 和其 他财 务决 策。 广泛 的人 力资 源职 责。 指公 司中 人力 资源 管理 和 影 响员 工的 其他 政策 具有 重大 责任 的活 动。 管理 职位 描述 问卷 （ Ma nage m e nt P osi tion De s cr ipt ion Q ue st ionna ire , MPD Q ）是 一种 注重 工作 行为 内容 研究 的技 术方 法， 管理 职位 描述 问卷 的 工作 分析 结果 ，对 评价 管理 工作 、 决 定该 职位 的培 训需 求、 管理 工作 分类 、薪 酬评 定、 设计 绩效 评估 方案 等人 事决 策活 动具 有重 要的 指导 作用 。 管理 职位 描述 问卷 涉及 到管 理者 的工 作职 责、对 他们 的要 求和 限制 以及 所 需 的不 同特 性等 各个 方面 。使用 MPD Q 进行 工作 分析 时 , 首先 评定 重要 性 指出 每项 活动 对你 职位 的重 要程 度， 以 0~4 记分 ，写 在每 个项 目后 面的 空白 处。 注意 ，你 要考 虑的 是该 活动 和其 他职 位活 动相 比的 重要 性程 度和 发生 次数 的多 少。 第二 步— —评 论在 后面 的空 白处 写下 你认 为在 该维 度中 还应 该包 括的 其他 工作 。 管理 职位 描述 问卷 法的 优点 在于 ：考 虑了 两个 特殊 问题 ：一 是管 理者 常使 工作 内容 适应 自己 的管 理风 格， 而不 是使 自己 适应 承担 的管 理工 作。 面 谈时 总谈 自己 做的 ，忘 了应 该做 的。 二是 管理 工作 具有 非程 序化 的特 点， 常随 着时 间变 化而 变化 。弥 补了 PA Q 问卷 难以 对管 理职 位进 行分 析的 不足 。 缺点 在于 ：在 分析 技术 、专 业等 其他 职位 时显 得不 够具 体， 受工 作及 工作 技术 的限 制， 灵活 性差 ；耗 时太 长， 工作 效率 较低 度。 3. 以工 作为 基础 的系 统性 职位 分析 方法 是指 从职 位角 度出 发， 侧重 描述 完成 其组 成元 素— 工作 任务 —所 需活 动、绩 效标 准以 及相 关任 职 条 件等 。该方 法的 关注 点是 准确 详尽 的描 述履 行工 作任 务的 前期 投入 、中 期过 程和 后期 产出 。在 实践 中主 要有 功能 性职 位分 析法 、关 键事 件法 、工 作 -任务 清单 分析 法、 管理 及专 业职 位功 能清 单法 等。 4. 传统 工业 企业 职位 分析 法 传统 工业 企业 职位 分析 法是 在科 学管 理之 父 — —泰 罗和 吉尔 布雷 斯夫 妇针 对操 作型 职位 所做 的时 间动 作研 究的 基础 上， 进行 完善 开发 的职 位分 析 方法 ，适 用于 对重 复性 的、规律 性的 操作 型职 位进 行活 动分 析， 主要 的分 析方 法有 时间 研究 法、动作 研究 法、工作 样本 法、工作 负荷 分析 及人 事规 划法 、 电脑 模拟 职位 分析 。 4.1.4 职位分析方法 一、通用职位分析法 1．主要优缺点 2．具体方法 访谈法、问卷法、SMEs 会议法、文献分析法、工作日志法、观察法 A．具体方法一：访谈法 （a）含义及成果形式 （b）关键节点 举例：职位分析的访谈提纲 请您用一句话概括您的职位在本公司的价值是什么，它要完成的主要的工作内容和要达成的目标是什么？ 请问与您进行工作联系的主要联系人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 请问您的主要工作职责是什么？至少列 X 项。 您是如何完成职责的？遇到的主要困难和问题是什么？ 请指出以上各项职责在在工作总时间中所占的百分比重。 关于绩效考核、工作流程、任职资格、工作激励等方面的类似问题。 B．具体方法二：非定量问卷调查法 （a）含义 （b）定量结构化问卷 （c）非结构化问卷 C．具体方法三：SEMs 会议法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 （a）含义 （b）特点 （c）职能 （d）用途 D．具体方法四：文献分析法 （a）含义 （b）用途 E．具体方法五：工作日志法 （a）含义 （b）用途 （c）操作要点 F．具体方法六：观察法 （a）含义 （b）形式 （e）用途 二、以人为基础的系统性职位分析法 1．相关概念 系统性职位分析法 以人为基础的职位分析法 2．具体形式 A．职位分析问卷法 B．管理职位分析问卷法 A．职位分析问卷法 （a）含义 （b）设计理念 （c）用途 （d）职位分析问卷结构维度 见下列 职位分析问卷维度举例 e）职位分析报告形式 工作维度得分统计报告 能力测试估计数据 工作评价点值 B．管理职位分析问卷法 （a）开发及含义 （b）主要功能板块 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 系统模型举例 三、以工作为基础的系统性职位分析法 （a）基本含义 （b）主要形式 四、传统工业企业职位分析法 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （a）基本含义 （b）主要形式 4.1. 5 职位 描述 与任 职资 格 职位 分析 最终 形成 的成 果之 一— —职 位说 明书 当中 ，主 要包 含两 块核 心内 容： 一块 是职 位描 述； 一块 是任 职资 格。 1. 职位 描述 职位 描述 是对 职位 本身 的内 涵和 外延 加以 规范 的描 述性 文件 ，其 内容 主要 包括 工作 的目 的、职 责、任 务、权 限、业 绩标 准、 职位 关系 、工 作的 环境 条件 、工 作的 负荷 等。 职位 描述 包含 核心 内容 和选 择性 内容 。前者 是任 何一 职位 描述 都必 须包 含的 部分 ，这 些内 容的 缺失 ，会 导致 无法 区分 不同 的职 位； 后者 是可 由职 位分 析专 家根 据预 先确 定的 职位 分析 任务 或目 标， 进行 选择 性安 排的 内容 。接下 来简 单介 绍职 位描 述的 一些 内容 项目 。 （1）工 作标 识 是关 于职 位的 基本 信息 ，是 一职 位区 别于 其他 职位 的基 本标 识。 （2）工 作概 要 又称 工作 目的 ，是 指用 非常 简洁 和明 确的 一句 话来 标注 该职 位存 在的 价值 和理 由。 （3）工 作范 围 是指 该职 位的 任职 者所 能 掌 握的 资源 的数 量和 质量 ，以 及该 职位 的活 动范 围， 它代 表了 该职 位能 够在 多大 程度 上对 企业 产生 影响 。 （4）工 作职 责 主要 是指 该职 位通 过一 系列 什么 样的 活动 来实 现组 织的 目标 ，并 取得 什么 样的 工作 成果 。工作 职责 的分 析与 梳理 ，主 要有 两种 方法 ：一 种是 基于 战略 的职 责分 解； 一种 是基 于流 程的 职责 分析 。 （5）工 作权 限 是指 根据 该职 位的 工作 目标 与工 作职 责， 组 织 赋予 该职 位的 决策 范围 、层 级和 控制 力度 。 （6）业 绩标 准 又称 为“ 业绩 变量 ”， 是在 明确 界定 工作 职责 的 基 础上 ，对 如何 衡量 每项 职责 的完 成情 况进 行规 定。 （7）工 作联 系 职位 描述 中所 提到 的工 作关 系 主 要包 括两 部分 ：一 部分 是该 职位 在组 织中 的位 置， 用组 织结 构图 来进 行反 映； 另一 部分 是该 职位 任职 者在 工作 过程 中， 与组 织内 部和 外部 各单 位之 间的 工作 联系 。 （8）工 作压 力因 素和 工作 环境 主要 是指 由于 工作 本身 或工 作环 境的 特点 给任 职者 带来 的压 力和 不适 的因 素。 2. 任职 资格 任职 资格 指的 是与 工作 绩效 高度 相关 的一 系列 人 员 特征 。具体 包括 ：为 了完 成工 作， 并取 得良 好的 工作 绩效 ，任 职者 所需 具备 的知 识、 技能 、能 力， 以及 个性 特 征 要求 。 构建 职位 的任 职资 格 主 要由 以下 五种 途径 ： 一是 以工 作为 导向 的任 职资 格推 导法 ，是 从工 作本 身的 职责 和任 务出 发， 去分 析为 了完 成这 样的 工作 职责 与任 务， 需要 任职 者具 备什 么样 的条 件。 然后 通过 对照 素质 清单 ，形 成该 职位 的任 职资 格。 二是 以人 员为 导向 的推 导方 法， 师从 导致 任职 者获 得成 功的 关键 行为 或高 频率 、花费 大量 时间 的工 作行 为 处 罚， 去分 析任 职者 要从 事这 样的 行为 ，需 要具 备什 么样 的素 质特 点。 然后 通过 对战 素质 清单 ，形 成该 职位 的任 职资 格。 三是 基于 定量 化职 位分 析方 法的 任职 资格 判断 ，这 是一 种介 于逻 辑推 导和 严格 的统 计推 断方 法两 者之 间的 一种 技术 。 四是 基于 企业 实证 数据 的任 职资 格体 系， 该方 法通 过 统 计手 段， 保证 了任 职资 格与 工作 绩效 的高 度相 关、 五是 基于 公共 数据 资源 的任 职资 格体 系， 是 借 助于 管理 学、组 织行 为学 、人力 资源 管理 实 证 研究 中的 成熟 理论 来判 断某 职 位的 任职 资格 。 职位 分析 中的 任职 资格 ， 主 要包 括显 性任 职资 格和 隐性 任职 资格 两大 类。显 性任 职资 格主 要以 三个 部分 来表 现： 正式 教育 制度 、工 作经 验或 职业 培训 、工 作技 能； 隐性 任职 资格 主要 指承 担工 作所 需的 内在 的能 力、 素质 要求 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.1.5 职位描述与任职资格 一、职位描述 A．含义 B．内容 （A）基本类别 （B）具体内容 a．工作标识 b．工作概要 c．工作范围 d．工作职责 e．工作权限 f．业绩标准 g．工作联系 h．工作压力因素与工作环境 二、任职资格 A．含义 B．影响要素 C．构建途径 a．以工作为导向的任职资格推导法 b．以人员为导向的任职资格推导法 c．基于定量化职位分析方法的任职资格推断 d．基于企业实证数据的任职资格体系 D．任职资格中的类别 a．基本分类 显性任职资格 隐性任职资格 b．具体内容 （a）正式教育程度 （b）工作经验 （c）工作技能 （d）培训要求 （e）工作能力要求 4.1.6 职位 分析 的组 织与 实施 职位 分析 是一 项系 统化 的人 力资 源管 理活 动， 也是 整个 人力 资源 管理 信息 系统 的基 础平 台， 因此 管理 者对 于职 位分 析 结 果的 科学 性、合理 性、操作 型提 出了 很高 的要 求。如何 在纷 繁复 杂的 职位 分析 方法 中做 出选 择、如何 合理 安排 职位 分析 方法 的内 在结 构和 流程 ，很 大程 度上 将决 定职 位分 析的 结果 。国 外企 业的 职位 分析 过程 ，一 般是 按照 “立 项阶 段-准备 阶段 -信息 收集 信息 处理 -反馈 验证 -定稿 -运用 阶段 -修订 阶段 ”的 顺序 进行 。
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大学教师职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 一、背景： www.hrtop.com 教师工作分析实施方案 目前正在开设《岗位研究》，通过完成此工作分析，了解工作分析的过程及其 在人力资源管理中的作用。 二、目的： 了解教师工作性质，工作流程，教师的职责。明确工作分析的实施过程。 三、工作分析的内容与结果 本次工作分析中完成下列工作内容 ·了解教师的主要职责任务 ·明确教师的基本能力要求 ·确定教师职位的关键绩效指标。 ·工作分析的最终结果为形成每个职位的《职务说明书》。 四、工作分析的方法 ·工作分析所涉及的方法 ·资料调研 ·访谈法 ·问卷调查法 五、工作分析实施者 本次工作分析工作分析小组完成。该小组的成员为：张红蕾，常晓婷，李妍 张娇，朱珍，郎涛，胡根达。全组成员合作完成整个工作分析过程。 六、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分为３个阶段进行，即准备阶段，实施阶段，和结果整 合阶段 阶段一：准备阶段（11 月 10 日——11 月 17 日） ·有关现任职务的资料记录 ·参考《职位分类大辞典》里相关职位信息 ·选定教师的职位分析 ·设计调研用的工具 阶段二：实施阶段（11 月 18 日——12 月 20 日） ·制定具体调研计划和详细时间安排表，明确参与人员任务职责 ·对参与调查的人员进行培训，让他们了解调研工具使用方法，进行配合 ·记录工作日志 ·发放调查表 ·实施访谈 阶段三：结果整合阶段 12 月 21 日——2012 年 1 月 4 日 ·对收集来的信息进行整理 ·与有关人员进行信息确认，并作出适当调整 ·编写职务说明书 七、需要的资料 ·组织机构图； ·教师职务说明书 ·职权体系表 ·人员名单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈提纲及整理 访谈人： 访谈时间： 访谈地点： 被访者： 被访者所在岗位：大学教师 记录人： 记录时间： 开头语：老师，您好，我是 09 级人力资源管理一班的学生，在这次实践活动中， 我们小组的任务是要对大学教师这一岗位进行工作分析，所以我们需要经过对 您的访谈得到一些信息用以制定工作说明书，我担任访谈者的角色，我们的访 谈不是对您进行评价，也不会对您的工作产生任何影响，好了，现在我们开始 吧！ 1、您所在的这个岗位的工作目标是什么？比如，您每年要完成多少学时的教学 任务？需要完成多少篇学术论文？需要出版著作么？对于学生的指导与研究项 目分别有什么样的目标？ 教学方面：讲师每年完成 280 课时，副教授每年完成 340 课时，但目前 教师的工作量大，多说老师都将超额完成教学任务。 科研方面：每 3 年考核一次，但由于学校不是十分重视，教师没有具体 科研任务。 有时根据学生需要会帮助学生完成课题研究，但这些都属于额定工作， 不在考核目标内。 2、您的日常工作需要哪些人的配合与协作，您的工作又配合了哪些人的工作？ 第一、需要学生配合，学生出勤，课堂回答问题等。 第二、需要教室管理人员配合，要保证教学器材，设备正常使用。 第三、需要教务人员，财务人员及辅导员的辅助。对于教学外的事务需 要这些人员配合，提供便利条件以完成相关工作。 第四、需要教研主任，学院领导辅助，制定教学任务，学期目标。 作为老师又与以上相关人员相互配合，提高学生素质。 3、您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？ 主要说一下教学方面的困难：上课方式太局限，这种固定的教室不利于学 生与学生，学生与老师之间的互动、沟通。 有时教室里教学设备出现问题，会影响教学进度 4、学校对您的工作（教学工作、科研工作等）怎样考核的？ 学校对老师的工作主要采用量化考核，因为对于教学质量部易于评价， 所以，考核主要看老师是否完成教学任务，和有无教学事故问题。 5、学校对老师实行怎样的考勤制度？ 对于老师来说，第一点是上课不可以吃到，除校车问题带来的上课迟到 都属于教学事故问题，老师如果因为必要原因需要调课的需要办理调课手续。 6、您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么？ 必要一点是获得学生认可，要保证学生上课，学有所获，不出现重大教 学事故。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7、您所在的岗位需要怎样的学历？有特殊的专业要求么？需要一定的工作经验 么？ 作为大学教师，对专业知识要求较高，学历至少为硕士。就学历而言 越高越好，学历越高，教学内容越有深度，知识面广，便于学生拓展知识， 但总体来说学历对教学的影响不是特别大。而教学经验呢，当然是有经验好 ， 丰富的经验可以对教学效果产生正面促进的影响。但这不是招聘教师时的必 选条件。 8、您的工作需要哪些相关的证书或执照？ 作为老师必需的是教师证和学位证，基本证书就是这些，对于其他证书执 照没有要求，我们学校有部分老师是没有教师证的。 9、您觉得从事这个工作需要哪些能力？ 必要的是沟通和语言表达能力，要具备自学能力，要能够组织课堂，需要 科研能力，来完成学校的科研任务。 10、您认为做好此项工作对个人的素质有哪些要求？ 心里素质一定要好，要能够承受压力，要有同理心，要同学生感同身受， 要有耐心，细心，亲和力，和良好的身体素质，最重要的是需要责任心， 因为老师本事就是良心工作，只有具备必要的责任心才能做好工作。 11、您认为您的工作压力大么？您的工作所需要的体力劳动量和脑力劳动量是如 何的状态？劳动强度有多大？ 就我来说，压力是很大的，压力问题要根据不同老师情况而定，这与个 人成就动机有关，成就动机大的可能需要付出 70%~80%的精力才能胜任工 作，成就动机相对较小的，可能只需要付出 20%~30%的精力即可，这需要 自我平衡。 工作强度来说，备课，科研这些工作都是高强度工作，要求体力良好， 十分耗费脑力，老师就是一项体力与脑力想结合的工作 12、您对我们上面所谈的还有哪些补充？ 没有了。 结束语：谢谢您接受我们的采访 大学教师职务分析问卷 本问卷的目的在于对您所担任的职务进行了解与分析，问卷的问题不会对您和 您的组织有任何影响。请根据您所在岗位，为下面的问题选择一个合适的答案 （请将答案写在答题纸）。注意保持问卷整洁。谢谢您的合作！ 下面问题为不定项选择，请根据您的经验认真填写，谢谢！ 1、您所在的这个岗位的工作目标是 A 完成教学任务 C 关注学生发展 B 科研立项 D 辅导学生 2、您的日常工作需要哪些人的配合与协作， A 学生 B 学校后勤人员 C 校领导 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 D 教研室主任 www.hrtop.com E 辅导员 F 学生家长 G 其他人员如：_____________ 3、您需要配合哪些人的工作？ A 辅导员 B 其他任课老师 D 教研室主任 C 学校领导 E 其他人员如______________ 4、您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？ A 教学设备 B 学生上课积极性 D 身体状况问题 C 教学方式 E 其他问题如___________ 5、学校对您的哪些工作进行考核 A 教学任务 B 教学事故出现情况 D 学生成绩 C 科研成果 E 其他考核项目如：______________ 6、您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么 A 获得学生认可 B 完成额定的教学工作量 C 完成定额科研工作量。 D 承担辅导答疑、批改作业、讲习题课等工作 E 系统地讲授 1 门或 1 门以上的课程 7、您所在的岗位需要怎样的学历 A 学士学位及以上学历 B 硕士及以上学历 C 博士及以上学历 8、您的工作需要哪些相关的证书或执照 A 教师资格证 D 英语等级证书 B 计算机等级证书 C 相关专业证书 E 其他证书如_____________ 9、您觉得从事这个工作需要哪些能力 1 沟通能力 5 创新能力 导能力 调能力 2 自学能力 3 组织能力 4 科研能力 6 应变能力 7 语言表达能力 8 判断决策能力 9领 10 计划能力 11 分析能力 12 组织认识能力 10 内部协 14 信息管理能力 15 专业技术能力 其他能力如________________ 10、您认为做好此项工作对个人的素质有哪些要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 责任心 力 www.hrtop.com 2 承受压力 3 要有同理心 6 严谨 7 进取心 9 服务意识 10 协作精神 12 稳健 4 要有耐心，细心 8 开拓意识 11 敏锐 14 敬业 15 忠诚 5 亲和 12 果断 16 勤勉 其他素质如：__________________ 11、您的工作所需要的体力劳动量和脑力劳动量是如何的状态？ A 体力劳动量较大 C 体力劳动和脑力劳动都较大 B 脑力劳动量较大 D 没太大影响 12、有特殊的专业要求么 A 有 B 无 13、需要一定的工作经验么 A 需要 B 不需要 14、您认为您的工作压力大么？ A 很大 B 一般 C 不大 15．您在教学中运用多媒体教学手段情况： A 普遍使用 B 偶尔使用 C 基本不用； 16、是否需要经常加班 A 经常加班 B 有时加班 C 不加班 工作分析总结 问卷调查人员名单：李鹏，索贵彬，王哲，葛永红，杨昌红，段梅素 访谈人员：陈伟娜，袁志忠，张圣泉 结果统计：发放问卷 6 份，回收 6 份，有效问卷 5 份 （其中一份问卷填写不完整） 第一题 A 完成教学任务（100%） C 关注学生发展（60%） 第二题 A 学生（100%） D 教研室主任 （20%） B 科研立项（80%） D 辅导学生（100%） B 学校后勤人员（100%） （100%） E 辅导员（80% C 校领导 （100%） F 学生家长 第三题 A 辅导员（100%） B 其他任课老师（100%） C 学校领导 （100%） D 教研室主任（100%） 第四题 A 教学设备（20%） B 学生上课积极性（60%） C 教学方式 （60%） D 身体状况问题（40%） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五题 A 教学任务（100%） B 教学事故出现情况（20%） C 科研成果 （60%） D 学生成绩（100%） 第六题 A 学生认可（100%） B 完成额定的教学工作量（100%） C 科研工作量(80%) D 承担辅导答疑、批改作业 (100%) E 系统地讲授 1 门或 1 门以上的课程(80%) 第七题 A 学士学位及以上（100%） B 硕士及以上（80%） C 博士及以上 （60%） 第八题 A 有（100%） B 无（0%） 第九题 A 需要（60%） 第十题 A 教师资格证（100%） B 不需要 （40%） B 计算机等级证书（60%） C 专业相关证书（100%） 第十一题 D 英语等级证书 （60%） A 沟通能(100%) B 自学能力(100%) C 组织能力（100%） D 科研能力（100%） E 创新能力（60%） F 应变能力 （100%） G 语言表达能力（100%） H 判断决策能力 （20%） I 领导能力（20%） J 计划能力（80%） K 分析能力（100% ） L 组织认识能力（60%） M 内部协调能力（80%） N 信息管理能力（60%） 第十二题 O 专业技术能力（100%） A 责任心（100%） B 承受压力（100%） C 要有同理心（20%） D 要有耐心，细心（100%） E 亲和力（80%） F 严谨 （100%） G 进取心（100%） H 开拓意识（100%） I 服务 意识（100%） J 协作精神（80%） K 敏锐（60%） L 果断 （40%） M 稳健（80%） （100%） N 敬业（100%） 第十三题 A 很大 （40%） 第十四题 A 体力劳动量较大 40%） （0%） O 忠诚（100%） P 勤勉 B 一般 （40%） C 不大（20%） B 脑力劳动量较大（40%） C 体力劳动和脑力劳动都较大（20%） D 没太大影响 第十五题 A 普遍使用 （100%） B 偶尔使用（0%） C 基本不用（0%） 第十六题 A 经常加班（60%） B 有时加班（40%） C 不加班（0%） 组织机构图 大学教师工作描述 HRtop - 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职位分析面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析面谈表 职位名称 所属部门 间接主管 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 主管部门 工作地点 监督者 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用
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2人力成本年终分析报表
人力资源年终报表 Human resources year end report 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均值 总人数 47 30 60 75 80 64 70 65 60 80 85 70 66 工资总额 151,800 142,000 264,000 215,000 272,900 215,600 278,000 229,000 264,000 292,000 315,000 268,780 242,340 人均工资成本 3,230 4,733 4,400 2,867 3,411 3,369 3,971 3,523 4,400 3,650 3,706 3,840 3,758 招聘人数 10 2 16 26 30 35 48 85 60 40 28 31 34 人均成本分布 总成本分布 350,000 入职人数 2 1 10 20 5 15 30 35 28 24 10 13 16 300,000 入职率 20% 50% 63% 77% 17% 43% 63% 41% 47% 60% 36% 42% 46% 200,000 招聘总成本 15,800 3,570 15,000 18,000 26,000 16,000 24,000 37,000 30,000 24,690 21,400 15,800 人均招聘成本 7,900 3,570 1,500 900 5,200 1,067 800 1,057 1,071 1,029 2,140 1,215 2,287 培训人数 30 18 50 70 70 60 55 34 60 70 75 65 55 培训总成本 12,500 10,000 26,800 36,400 34,500 28,900 24,000 15,000 27,000 35,000 35,000 30,000 26,258 人均培训成本 417 556 536 520 493 482 436 441 450 500 467 462 480 工资总额 人均工资 招聘总成本 人均招聘 培训总成本 人均培训 工资总额 月度工资成本对比 人均工资成本 250,000 150,000 20,605100,000 50,000 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 月度入职人数对比 1月 2月 3月 9月 10 月 总人数 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11 月 12 月 入职人数 10 月 11 月 12 月 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0
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销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行 公司规程及工作指令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本 部职责范围内的各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门 的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售 管理网络，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标 完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在 库产品的安全消防工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、 统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分 析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合 理平衡产品供货，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交 接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场 动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品 的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用 户投诉，提高企业信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态， 做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
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现代企业职位分析(323页极其全面)
现代企业职位分析 ——理念、技术与案例 彭剑锋 张望军 朱兴东 罗 军 著 总序 前言 引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1. 为什么要做职位分析 2. 什么是职位分析 3. 职位分析的原则 4. 职位分析的系统模型 5. 职位分析的信息来源 6. 职位分析需要收集的信息类型 7. 与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用 2. 职位分析在人力资源管理中的作用 3. 职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1. 职位分析发展的历史脉络 2.1 知识经济时代对职位分析的挑战 2 2.2 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1. 建立职位分析的不同导向 2. 职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3. 职位分析的导向与职位分析工具的选择 4. 职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1. 职位分析方法分类 2. 访谈法 3. 观察法 4. 工作日志法 5. 文献分析法 6. 主题专家会议法 7. 问卷调查法 8. 职位分析问卷法（ PAQ ） 9. 管理职位分析问卷法 10. 功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 3 第六章 如何构建职位描述 1. 职位描述的内容 2. 建立对职位的系统理解 3. 工作标识与工作概要 4. 工作范围 5. 工作职责 6. 工作权限 7. 业绩标准 8. 工作关系 9. 工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职资格 1. 关于任职资格的基本概念 2. 建立任职资格基本方法 3. 显性任职资格 4. 隐性任职资格——工作能力要求 4 第八章 职位分析的组织与实施 1. 通用职位分析流程概述 2. 立项阶段 3. 准备阶段 4. 信息收集阶段 5. 信息处理验证阶段 6. 结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用 1. 职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2. 职位分析在绩效考核中的应用 3. 职位分析在人员招聘中的应用 4. 职位分析在人员培训中的应用 案例篇 1.A 公司职位分析案例分析 2. 职位说明书范例 5 总 序 总 总 序 序 1993 年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓， 10 年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。 10 年前，中国经济 管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与 中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者 的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索 然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身 心疲惫之时。 二是由于当时编写《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》的缘 故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流 的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国 企业的潜在价值之所在，因而从 1994 年起，我与包政等几位中国人民 大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到 《新奥企业纲领》，从《 TCL 以速度抗击规模》到《天音通讯 ARS 战 略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近 10 年时间。回首 1 0 年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值 在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。 这 10 年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成 长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我 们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的 发展有所贡献，加上 10 年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的 激情和冲动。 6 总 序 总 序 这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的 一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们 力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍， 基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造 性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并 进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我 们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考 验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过 程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企 业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针 对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套 丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方 面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于 单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统 的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述 人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接 点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏 快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思 想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化， 形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。 7 总 序 总 序 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创 新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因 而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司 中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但 其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一 种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方， 但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于 中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一 定会持续地努力去做。 中 国人民大学劳动人事学院教授 和 君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002 年 11 月 8 前 言 前 言 本书前言 早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结 构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力 资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有 “牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的 结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管 理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各 方的认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的 落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功 能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多 中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运 用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木， 不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、 轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技 术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？ 如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要 的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结 果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问 题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开 展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点： 1 、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分 析框架与技术； 2 、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之 间传导与互动相结合的管理机制； 9 前 言 前 言 3 、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资 源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决 目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题， 这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主 要特征； 4 、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位 说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业 化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人 力资源管理基础的升级换代； 5 、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理 实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与 角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应 当发挥的正确作用。 本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的 四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位 分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势； 技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、 职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企 业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识 进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”， 供读者思考与启迪。 总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。 本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下： 彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章 节，审定全书； 10 张望军：负责第一、二、三、四、六章编著； 朱兴东：负责第七、九章和案例编著； 罗军：负责第五章和第八章编著。 参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张 成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大 量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做 了大量工作，在此一并表示感谢。 对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国 企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行 探讨和指正，我们的电子邮件是 Zenith2001@263.net。 作者 2002 年 12 月于中国人民大学 11 引 言 引 引 言 职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统 思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括 以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理 体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。 职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却 将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的 逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导 步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了 职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而 伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同 虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进 行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未 必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明 确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目 前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重 来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实 际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过 程。 12 言 引 言 引 问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环 境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常 的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳 定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到 的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企 业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明 书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难 以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱 节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造 价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必 须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内 容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统 分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在 要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程 的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即 通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的 信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素 进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者 13 言 引 言 引 言 形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重 视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项 目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面 追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花 瓶”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与 管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视 过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程 控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果 大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单 的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任 职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪； 二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资 源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破 口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本 身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往 往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 14 引 言 引 言 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是 过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析 的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但 国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感 觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等 组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工 具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析 是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技 术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析 技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停 留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析 理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架 体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企 业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面： 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关 键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素 之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法， 其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位 分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理 15 引 言 引 言 实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开 发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统， 形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显 著的应用 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛 的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足， 都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资 源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确 规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导 向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分 析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版 式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往 将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职 位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性 ，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成 的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理 决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动 ”。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业 所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初 级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性 的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总 结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑 海中， 16 引 言 引 尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导 致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其 对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门， 质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为 国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服 力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与 案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对 上述误区的应对之策。 17 言 第 1 章 职位分析概 述 18 第 一 章 概 一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发 展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力 资源管理系统的内部整合（如图 1-1 所示）。而职位分析在上述两个趋 势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人 力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内 在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源 管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位， 使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。 目标与战略 组织文化 组织设计 职位分析 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 图 1-1 ：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地 位 19 述 第 一 章 概 述 二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对 这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图 1-2 。 和君创业认为：职位分析是…… 一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列 程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主； 图 1-2 ：和君创业对职位分析的界定 三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则， 具体包括以下几个方面： 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流 程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化 与适应性。 以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构 ，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术 变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位 分析的适应性。 20 第 一 章 概 述 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化 任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职 者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当 的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。 以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单 罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包 括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系， 把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关 系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对 应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一 成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。 四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的 过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果， 以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的 系统性模型（见图 1-3 ）。 21 第 一 章 概 参与 者 职位信 息 外部专家 员 工 管理者 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 搜 定性方法： 集 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等 综合分析方法 收集信息的 方法 工作描 述 工作概要 职责任务 关键业绩 指标 组织图表 分 析 人力资源 管理职能 影 响 知识、技 能与胜任 能力要求、 行为标准 等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 任职资 格 图 1-3 ：职位分析的系统模型 五、职位分析需要收集的信息类型 笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外 部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表 1-1 ）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集 的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广 义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、 技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理 解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至 关重要的意义。 22 述 第 一 章 表 1-1 概 述 职位分析需要收集的信息 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、 客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领 先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、 客 户 经 营管 理 模 式、客 户投 诉记录 等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的 内在需求特点、顾客调查、顾客投诉 等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关 系） 六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在 的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息 与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的 组织或客户。（具体参见图 1-4 ） 23 第 一 章 概 述 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 信息来源 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 图 1-4 ：职位分析的信息来源 七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图 （职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括， 24 第 一 章 概 述 包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特 征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的 罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析 的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾 的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决 方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与 解决方案等。 八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的 最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如： 回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责 的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的 身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标 来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 25 第 一 章 概 述 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事 项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现， 任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副 经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干 职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（ Class) ：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联 系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献 的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的 基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 26 第 2 章 职位分析在 企业管理中的地位 与作用 27 第 二 章 地 位 与 作 用 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管 理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进 一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重 要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 图 2-1 ：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义， 具体表现在以下几个方面： （一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而 找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与 部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限， 消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界 28 第 二 章 地 位 与 作 用 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项 工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游 环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者 职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或 者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业 化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例： 案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其 28 名在职人员的 职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究 后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了 3 个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术 服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分 到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一 名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间 花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示 了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事 务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从 事实际的销售工作，为企业创造高价值。 29 第 二 章 地 位 与 作 用 二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图 2—2 所示： 职位分析 在 HRM 中的应用 成果 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 工职位描述 对工作做什么、如 何做、为什么做以 及何时何地做进行 描述 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 任职资格 工作 分析 职位对任职者在知 识、技能、能力及 其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作族 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 图 2-2 ：职位分析在人力资源管理中的主要用途 30 第 二 章 地 位 与 作 用 （二）职位分析成果运用的两种方式： 1 、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人 力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序 （见图 2-3 ）。 职位分析 工作描述 报酬要素 绩效标准 任职资格 2 、直接运用： 工作簇 图 2-3 ：职位分析的间接运用 （ 1 ）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工 作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分 析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （ 2 ）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审 核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作 基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位 的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果 ——如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （ 3 ）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 ( 工 作规范 ) ，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄 选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工 作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内 部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得 以正确、有效的利用。 31 第 二 章 地 位 与 作 用 （ 4 ）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从 而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其 能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明 确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提 高工作绩效。 （ 5 ）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又 是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评 价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常 都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任 职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到 确定。 （ 5 ）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技 能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高 整个培训活动的效果和效率。 （ 6 ）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任 职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道， 以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析用于人力资源管理的案例： A 公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中 从 40 多人的小企业，飞速成长为拥有 400 多名员工的公司。但企业随 着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人 缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等 问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位 分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革， 公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得 到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。 32 第 二 章 地 位 与 作 用 三、关于职位分析应用的实证数据： 前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践 领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用 途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（ AMA ）对 职位分析的用途进行的调查数据。 表 2-1 AMA 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 220 192 90 79 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 110 80 68 45 33 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 上岗引导 其他 6 3 3 2 1 1 说明： （ 1 ）该数据来自于美国管理协会于 20 世纪 80 年代，对当时的财 富 500 强中的 244 家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位 分析的三项最主要的用途。 （ 2 ）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明 确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决 策、建立绩效标准。 33 第 3 章 职位分析的 历史与趋势 34 第 三 章 历 史 与 趋 势 第一节 职位分析的起源与历史 1 、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 。 1911 年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》 中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就 是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对 各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作 程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效 率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对 组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从 而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管 理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究 轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。 2 、职位分析的发展：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获 得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程 序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步， 公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与 工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列 的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又 能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成 为 35 第 三 章 历 史 与 趋 势 职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在 20 世纪 20 年代，通过对 军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而 后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研 究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于 1923 年美国《工薪划 分法案》。 3 、职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的发展源自于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大 成功。从 1964 年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的 法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述； 禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选 标准与测试手段； 禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升 迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有 高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析 由此而得以普及。 4 、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一 个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程 序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一 。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一 支高度职业化的经理人队伍。 36 第 三 章 历 史 与 趋 势 而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格， 在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。 尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职 位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大 力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对 数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》 ，为各行各业职 业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程 碑。 5 、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 在进入 20 世纪 70 年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的 趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学 的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大 大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员 选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在 1972 年，心 理学家麦克米克等人开发出了包含 195 个具体项目的“职位分析问卷（ P AQ ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包 括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统（ FJA ）”、弗莱根将 关键事件技术（ CIT ）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略 、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的 职位说明书。 6 、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于 90 年代初的国 有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织 中的 37 第 三 章 历 史 与 趋 势 责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在 岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问 题： 岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； 缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容； 7 、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 在 90 年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化， 中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引 入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到 中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职 位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业 人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了 丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的《现代管理制度 · 程序 · 方法 范例全集》的相关内容、肖鸣政的《工作分析的理论与方法》 、安鸿章 的《岗位研究的理论和实践》 、周占详的《担负现代企业人机效率的理 论与实务》等。 8 、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的 系统性职位分析 中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业 转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一 时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统 的 38 第 三 章 历 史 与 趋 势 设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在 人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组 织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根 于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问 题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔 接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。 39 第 三 章 历 史 与 趋 势 第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势 一、知识经济对职位分析的挑战 在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知 识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和 运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理 的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作 与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须 把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及 其带来的挑战与应对措施可以通过图 3-2 来表示。 传统工作 知识型工作 对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 创新性工作 边界清晰 边界模糊 个人工作 团队工作 职能型工作 项目型工作 非专业工作 以知识为基础 应对挑战的方法 建立分层分类的职 位说明书 对职位 分析本 身的挑 战 建立交叉互动式的 职位分析方法 建立适应团队工作 的职位分析方法 单一技能要求 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 对职位分 析方法的 挑战 强调职位说明书的 动态管理 提倡 OCB 来弥补职 位说明书的不足 图 3-2 ：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略 40 第 三 章 历 史 与 趋 势 从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可 以从两个方面来进行分析： （一）对职位分析本身提出的挑战 1 、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的 确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、 确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定 性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异 程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越 来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2 、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核 心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职 位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限 的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复 性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励 职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限 思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什 么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包 含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定 ，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活 力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 41 第 三 章 历 史 与 趋 势 （ 3 ）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变 ，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接 的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得 知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按 照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的 成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存 在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分 析的对象。 （二）对传统职位分析方法所提出的挑战 1 、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外 显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的 观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征 和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知 识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2 、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得 传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不 能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋 势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳 入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。 42 第 三 章 历 史 与 趋 势 二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知 识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这 种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们 不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们 真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企 业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点 ，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非 但不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这 一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、 职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。 因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性 与不确定来进行度量。 目 标 职 责 任 务 图 3-3 ：职位内在结构的三个层次 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目 前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图 3-4 。 43 第 三 章 历 史 与 趋 势 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工 作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的职 位说明书 图 3-4 ：传统职位、知识工作与现实职位的比较 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定 与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的 职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其 中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化 / 规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图 3-5 ）。 1 、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限 划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不 鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 2 、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业 44 三 章 历 史 与 趋 势 化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职 位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 3 、人力资源管理缺乏技术 平台：大多数中国企业的人 力资源管理，事实上停留在 传统人事管理的阶段，人力 的行政事务性工作缠身。而 形成这样的困境的根源并非 缺乏对人力资源的需求与重 职位 视，而是在于缺少可以支撑 分析 人力管理的技术与工具。而 缺乏 管理 资源 平台 人力 技术 资源部还被大量的缺乏价值 职责 权限 重叠 不明 第 在这些技术与工具中，首当 其冲的就是以职位分析为基 础的人力资源管理平台。 职业化管理队伍噩待建立 图 3-5 ：中国企业的管理困境呼唤职位分析 三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （一） 建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳 定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较 高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位 类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图 3-6 ）。 45 第 三 章 职位类别 历 史 与 趋 势 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高 、工作方式 难以固定 采用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更加注重任职资格中的创新要素。 职能管理与 基层直线管 理职位 创新要求较 低、规范化 、职业化要 求高 需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重 职责界定中的过程性部分； 任职资格的界定要注重“责任心、业务知识 、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规 范的因素。 生产操作 工人 基本不需要 创新，强调 职位的标准 化与操作一 致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序 的界定； 包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 研发与高层 管理职位 图 3-6 ：分层分类的职位说明书的特点与要求 （二） 建立交叉互动式的职位分析方法 由于个人工作向团队工作、职能工
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腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要 管理层级 管理职级 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 L1-2 L1-1 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 累加计算 腾讯管理干部资历要求 资历 培训及培养 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培训，取得相应资格 （内部培养晋升必选项，外部引进为可选项 ） 通过潜龙培训，取得相应资格 （内部培养 晋升为必选项，外部引进为可选 项） 理干部资历要求 资历 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 12 年以上相关专业经验,其中含10年以上管理经验，原 则上具有“部”管理经验。 担任副总经理3年及以上 10年以上相关专业经验,其中含8年以上管理经验，原则 上具有“部”管理经验。 担任助理总经理2年及以上 8年以上相关专业经验，其中含6年以上管理经验；原则 上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监3年及以上。 7年以上相关专业经验，含5年以上管理经验，原则上具 有“组”第一负责人管理经验。 担任总监2年以上 5年以上相关专业经验，含3年以上“组”第一负责人管 理经验 担任副总监1年以上 3年以上相关专业经验含1年以上管理经验；原则上具有 “组”第一负责人经验。 担任组长1年以上 2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验，本科2 年以上专业经验 腾讯管理干部胜任力要求 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 L2-1 L1-2 L1-1 领导力360度评估中的价值观和公司 倡导的企业文化项平均分高于4.8分， 单项高于4.5分；（中高层管理干部领 导力素质模型文化项：正直诚信、激 情、全局观、前瞻变革）。 领导力360度评估中的价值观和公司 倡导的企业文化项平均分高于4.8分， 副总监 单项高于4.5分；（基层管理干部领导 （Deputy Director） 力素质模型文化项：尽责合作、职业 形象、变革创新）。 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 理干部胜任力要求 胜任力 绩效与潜力 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评估中“专业决策”得 分及在专业通道中的贡献进行评估。 依据人才盘点绩效与潜力俱佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要求） 专业3级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复 杂的问题或领导中型项目/ 领域。 依据人才盘点绩效与潜力俱佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要求） 专业3级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小型项目/ 领域 ，或负责大中型项目/领域的具体模块工作。 专业3级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能够应用专业知 识独立解决问题
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彭剑峰+-+现代企业职位分析
现代企业职位分析 ——理念、技术与案例 彭剑锋 张望军 朱兴东 罗 军 著 总序 前言 引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1. 为什么要做职位分析 2. 什么是职位分析 3. 职位分析的原则 4. 职位分析的系统模型 5. 职位分析的信息来源 6. 职位分析需要收集的信息类型 7. 与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用 2. 职位分析在人力资源管理中的作用 3. 职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1. 职位分析发展的历史脉络 2.1 知识经济时代对职位分析的挑战 2 2.2 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1. 建立职位分析的不同导向 2. 职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3. 职位分析的导向与职位分析工具的选择 4. 职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1. 职位分析方法分类 2. 访谈法 3. 观察法 4. 工作日志法 5. 文献分析法 6. 主题专家会议法 7. 问卷调查法 8. 职位分析问卷法（ PAQ ） 9. 管理职位分析问卷法 10. 功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 3 第六章 如何构建职位描述 1. 职位描述的内容 2. 建立对职位的系统理解 3. 工作标识与工作概要 4. 工作范围 5. 工作职责 6. 工作权限 7. 业绩标准 8. 工作关系 9. 工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职资格 1. 关于任职资格的基本概念 2. 建立任职资格基本方法 3. 显性任职资格 4. 隐性任职资格——工作能力要求 4 第八章 职位分析的组织与实施 1. 通用职位分析流程概述 2. 立项阶段 3. 准备阶段 4. 信息收集阶段 5. 信息处理验证阶段 6. 结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用 1. 职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2. 职位分析在绩效考核中的应用 3. 职位分析在人员招聘中的应用 4. 职位分析在人员培训中的应用 案例篇 1.A 公司职位分析案例分析 2. 职位说明书范例 5 总 序 总 总 序 序 1993 年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓， 10 年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。 10 年前，中国经济 管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与 中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者 的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索 然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身 心疲惫之时。 二是由于当时编写《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》的缘 故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流 的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国 企业的潜在价值之所在，因而从 1994 年起，我与包政等几位中国人民 大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到 《新奥企业纲领》，从《 TCL 以速度抗击规模》到《天音通讯 ARS 战 略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近 10 年时间。回首 1 0 年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值 在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。 这 10 年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成 长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我 们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的 发展有所贡献，加上 10 年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的 激情和冲动。 6 总 序 总 序 这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的 一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们 力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍， 基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造 性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并 进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我 们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考 验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过 程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企 业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针 对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套 丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方 面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于 单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统 的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述 人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接 点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏 快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思 想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化， 形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。 7 总 序 总 序 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创 新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因 而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司 中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但 其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一 种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方， 但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于 中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一 定会持续地努力去做。 中 国人民大学劳动人事学院教授 和 君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002 年 11 月 8 前 言 前 言 本书前言 早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结 构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力 资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有 “牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的 结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管 理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各 方的认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的 落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功 能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多 中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运 用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木， 不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、 轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技 术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？ 如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要 的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结 果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问 题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开 展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点： 1 、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分 析框架与技术； 2 、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之 间传导与互动相结合的管理机制； 9 前 言 前 言 3 、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资 源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决 目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题， 这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主 要特征； 4 、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位 说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业 化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人 力资源管理基础的升级换代； 5 、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理 实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与 角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应 当发挥的正确作用。 本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的 四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位 分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势； 技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、 职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企 业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识 进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”， 供读者思考与启迪。 总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。 本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下： 彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章 节，审定全书； 10 张望军：负责第一、二、三、四、六章编著； 朱兴东：负责第七、九章和案例编著； 罗军：负责第五章和第八章编著。 参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张 成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大 量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做 了大量工作，在此一并表示感谢。 对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国 企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行 探讨和指正，我们的电子邮件是 Zenith2001@263.net。 作者 2002 年 12 月于中国人民大学 11 引 言 引 引 言 职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统 思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括 以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理 体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。 职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却 将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的 逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导 步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了 职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而 伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同 虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进 行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未 必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明 确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目 前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重 来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实 际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过 程。 12 言 引 言 引 问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环 境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常 的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳 定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到 的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企 业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明 书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难 以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱 节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造 价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必 须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内 容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统 分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在 要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程 的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即 通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的 信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素 进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者 13 言 引 言 引 言 形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重 视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项 目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面 追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花 瓶”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与 管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视 过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程 控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果 大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单 的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任 职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪； 二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资 源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破 口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本 身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往 往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 14 引 言 引 言 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是 过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析 的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但 国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感 觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等 组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工 具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析 是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技 术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析 技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停 留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析 理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架 体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企 业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面： 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关 键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素 之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法， 其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位 分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理 15 引 言 引 言 实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开 发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统， 形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显 著的应用 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛 的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足， 都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资 源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确 规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导 向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分 析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版 式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往 将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职 位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性 ，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成 的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理 决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动 ”。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业 所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初 级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性 的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总 结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑 海中， 16 引 言 引 尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导 致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其 对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门， 质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为 国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服 力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与 案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对 上述误区的应对之策。 17 言 第 1 章 职位分析概 述 18 第 一 章 概 一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发 展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力 资源管理系统的内部整合（如图 1-1 所示）。而职位分析在上述两个趋 势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人 力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内 在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源 管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位， 使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。 目标与战略 组织文化 组织设计 职位分析 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 图 1-1 ：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地 位 19 述 第 一 章 概 述 二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对 这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图 1-2 。 和君创业认为：职位分析是…… 一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列 程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主； 图 1-2 ：和君创业对职位分析的界定 三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则， 具体包括以下几个方面： 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流 程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化 与适应性。 以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构 ，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术 变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位 分析的适应性。 20 第 一 章 概 述 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化 任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职 者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当 的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。 以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单 罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包 括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系， 把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关 系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对 应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一 成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。 四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的 过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果， 以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的 系统性模型（见图 1-3 ）。 21 第 一 章 概 参与 者 职位信 息 外部专家 员 工 管理者 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 搜 定性方法： 集 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等 综合分析方法 收集信息的 方法 工作描 述 工作概要 职责任务 关键业绩 指标 组织图表 分 析 人力资源 管理职能 影 响 知识、技 能与胜任 能力要求、 行为标准 等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 任职资 格 图 1-3 ：职位分析的系统模型 五、职位分析需要收集的信息类型 笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外 部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表 1-1 ）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集 的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广 义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、 技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理 解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至 关重要的意义。 22 述 第 一 章 表 1-1 概 述 职位分析需要收集的信息 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、 客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领 先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、 客 户 经 营管 理 模 式、客 户投 诉记录 等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的 内在需求特点、顾客调查、顾客投诉 等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关 系） 六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在 的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息 与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的 组织或客户。（具体参见图 1-4 ） 23 第 一 章 概 述 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 信息来源 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 图 1-4 ：职位分析的信息来源 七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图 （职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括， 24 第 一 章 概 述 包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特 征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的 罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析 的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾 的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决 方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与 解决方案等。 八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的 最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如： 回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责 的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的 身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标 来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 25 第 一 章 概 述 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事 项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现， 任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副 经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干 职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（ Class) ：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联 系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献 的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的 基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 26 第 2 章 职位分析在 企业管理中的地位 与作用 27 第 二 章 地 位 与 作 用 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管 理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进 一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重 要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 图 2-1 ：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义， 具体表现在以下几个方面： （一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而 找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与 部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限， 消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界 28 第 二 章 地 位 与 作 用 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项 工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游 环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者 职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或 者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业 化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例： 案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其 28 名在职人员的 职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究 后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了 3 个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术 服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分 到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一 名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间 花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示 了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事 务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从 事实际的销售工作，为企业创造高价值。 29 第 二 章 地 位 与 作 用 二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图 2—2 所示： 职位分析 在 HRM 中的应用 成果 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 工职位描述 对工作做什么、如 何做、为什么做以 及何时何地做进行 描述 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 任职资格 工作 分析 职位对任职者在知 识、技能、能力及 其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作族 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 图 2-2 ：职位分析在人力资源管理中的主要用途 30 第 二 章 地 位 与 作 用 （二）职位分析成果运用的两种方式： 1 、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人 力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序 （见图 2-3 ）。 职位分析 工作描述 报酬要素 绩效标准 任职资格 2 、直接运用： 工作簇 图 2-3 ：职位分析的间接运用 （ 1 ）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工 作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分 析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （ 2 ）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审 核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作 基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位 的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果 ——如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （ 3 ）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 ( 工 作规范 ) ，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄 选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工 作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内 部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得 以正确、有效的利用。 31 第 二 章 地 位 与 作 用 （ 4 ）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从 而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其 能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明 确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提 高工作绩效。 （ 5 ）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又 是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评 价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常 都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任 职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到 确定。 （ 5 ）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技 能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高 整个培训活动的效果和效率。 （ 6 ）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任 职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道， 以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析用于人力资源管理的案例： A 公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中 从 40 多人的小企业，飞速成长为拥有 400 多名员工的公司。但企业随 着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人 缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等 问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位 分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革， 公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得 到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。 32 第 二 章 地 位 与 作 用 三、关于职位分析应用的实证数据： 前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践 领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用 途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（ AMA ）对 职位分析的用途进行的调查数据。 表 2-1 AMA 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 220 192 90 79 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 110 80 68 45 33 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 上岗引导 其他 6 3 3 2 1 1 说明： （ 1 ）该数据来自于美国管理协会于 20 世纪 80 年代，对当时的财 富 500 强中的 244 家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位 分析的三项最主要的用途。 （ 2 ）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明 确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决 策、建立绩效标准。 33 第 3 章 职位分析的 历史与趋势 34 第 三 章 历 史 与 趋 势 第一节 职位分析的起源与历史 1 、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 。 1911 年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》 中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就 是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对 各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作 程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效 率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对 组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从 而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管 理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究 轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。 2 、职位分析的发展：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获 得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程 序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步， 公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与 工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列 的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又 能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成 为 35 第 三 章 历 史 与 趋 势 职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在 20 世纪 20 年代，通过对 军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而 后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研 究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于 1923 年美国《工薪划 分法案》。 3 、职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的发展源自于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大 成功。从 1964 年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的 法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述； 禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选 标准与测试手段； 禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升 迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有 高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析 由此而得以普及。 4 、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一 个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程 序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一 。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一 支高度职业化的经理人队伍。 36 第 三 章 历 史 与 趋 势 而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格， 在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。 尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职 位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大 力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对 数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》 ，为各行各业职 业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程 碑。 5 、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 在进入 20 世纪 70 年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的 趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学 的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大 大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员 选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在 1972 年，心 理学家麦克米克等人开发出了包含 195 个具体项目的“职位分析问卷（ P AQ ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包 括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统（ FJA ）”、弗莱根将 关键事件技术（ CIT ）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略 、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的 职位说明书。 6 、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于 90 年代初的国 有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织 中的 37 第 三 章 历 史 与 趋 势 责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在 岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问 题： 岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； 缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容； 7 、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 在 90 年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化， 中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引 入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到 中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职 位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业 人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了 丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的《现代管理制度 · 程序 · 方法 范例全集》的相关内容、肖鸣政的《工作分析的理论与方法》 、安鸿章 的《岗位研究的理论和实践》 、周占详的《担负现代企业人机效率的理 论与实务》等。 8 、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的 系统性职位分析 中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业 转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一 时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统 的 38 第 三 章 历 史 与 趋 势 设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在 人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组 织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根 于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问 题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔 接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。 39 第 三 章 历 史 与 趋 势 第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势 一、知识经济对职位分析的挑战 在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知 识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和 运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理 的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作 与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须 把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及 其带来的挑战与应对措施可以通过图 3-2 来表示。 传统工作 知识型工作 对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 创新性工作 边界清晰 边界模糊 个人工作 团队工作 职能型工作 项目型工作 非专业工作 以知识为基础 应对挑战的方法 建立分层分类的职 位说明书 对职位 分析本 身的挑 战 建立交叉互动式的 职位分析方法 建立适应团队工作 的职位分析方法 单一技能要求 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 对职位分 析方法的 挑战 强调职位说明书的 动态管理 提倡 OCB 来弥补职 位说明书的不足 图 3-2 ：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略 40 第 三 章 历 史 与 趋 势 从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可 以从两个方面来进行分析： （一）对职位分析本身提出的挑战 1 、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的 确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、 确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定 性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异 程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越 来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2 、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核 心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职 位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限 的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复 性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励 职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限 思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什 么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包 含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定 ，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活 力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 41 第 三 章 历 史 与 趋 势 （ 3 ）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变 ，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接 的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得 知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按 照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的 成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存 在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分 析的对象。 （二）对传统职位分析方法所提出的挑战 1 、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外 显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的 观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征 和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知 识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2 、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得 传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不 能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋 势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳 入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。 42 第 三 章 历 史 与 趋 势 二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知 识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这 种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们 不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们 真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企 业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点 ，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非 但不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这 一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、 职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。 因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性 与不确定来进行度量。 目 标 职 责 任 务 图 3-3 ：职位内在结构的三个层次 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目 前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图 3-4 。 43 第 三 章 历 史 与 趋 势 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工 作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的职 位说明书 图 3-4 ：传统职位、知识工作与现实职位的比较 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定 与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的 职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其 中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化 / 规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图 3-5 ）。 1 、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限 划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不 鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 2 、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业 44 三 章 历 史 与 趋 势 化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职 位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 3 、人力资源管理缺乏技术 平台：大多数中国企业的人 力资源管理，事实上停留在 传统人事管理的阶段，人力 的行政事务性工作缠身。而 形成这样的困境的根源并非 缺乏对人力资源的需求与重 职位 视，而是在于缺少可以支撑 分析 人力管理的技术与工具。而 缺乏 管理 资源 平台 人力 技术 资源部还被大量的缺乏价值 职责 权限 重叠 不明 第 在这些技术与工具中，首当 其冲的就是以职位分析为基 础的人力资源管理平台。 职业化管理队伍噩待建立 图 3-5 ：中国企业的管理困境呼唤职位分析 三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （一） 建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳 定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较 高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位 类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图 3-6 ）。 45 第 三 章 职位类别 历 史 与 趋 势 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高 、工作方式 难以固定 采用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更加注重任职资格中的创新要素。 职能管理与 基层直线管 理职位 创新要求较 低、规范化 、职业化要 求高 需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重 职责界定中的过程性部分； 任职资格的界定要注重“责任心、业务知识 、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规 范的因素。 生产操作 工人 基本不需要 创新，强调 职位的标准 化与操作一 致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序 的界定； 包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 研发与高层 管理职位 图 3-6 ：分层分类的职位说明书的特点与要求 （二） 建立交叉互动式的职位分析方法 由于个人工作向团队工作、职能工
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销售代表职位分析
销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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财务部出纳职位分析
财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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xx集团职位分析与职位说明书研讨会
l 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言 和认识； l 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法 ，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作； l 培训未来的培训者 l 明确各自角色和计划 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个 ） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇主 ，打造企 业吸引和 保留人才 的竞争优 势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献 ，与企业共同 分享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： • 总经理 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 • 行政助理 行政人员 Administrative A类 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 P5 首席 XX 专 家 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 高级经理 P4 高级 XX 专 家 11-12 M2 经理 经理 经理 经理 P3 中级 XX 9-10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 例 示 职能分类及职群 行政后勤 • 价值链（ Value Chain ） • M.E. Porter 竞争优势 (1980) 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 • 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 美的职群和职种（讨论稿） 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ functio n） 一、支持职能 （5） 一 二 三 四 五 六 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 二、业务职能 （5） 类 别 M类 P类 业务职能 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 O类 资料管 理 质量管理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 品质总监 助理 车间主任 电气工 程师 A类 支持职能 工艺文件 管理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 800 话 务员 配件运输 管理 赠品管 理 供应商管 理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 资料管理 文秘 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵 职位分类矩阵（层级二）：示例 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源 总监 招聘经理 培训经理 薪酬福利 经理 绩效经理 人事主管 招聘专员 课程设计 培训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 A类 人事手续 O类 类 M类 P类 职 例 示 职位分类对后续工作的影响 l 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 l 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 l 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋 升通道、培训课程设计等等 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 制定职位说明书的依据 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降 15 ％ 。 4 Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统 。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 • 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前 ，请思考您所在部门的定位 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 员工服务 •培训课程设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和职位设 某集团人力资源部部门职责及职位设置 置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层层分 解过程 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为 ：影响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作 伙伴 全集团人力资源技术提供者 集团本部业务职能合作伙伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支 持 持 持 持 HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销 、生产、其 他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议 ，主导人力 资源规划在 各部门的推 行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求 ，与业务经 理一起优化 所负责部门 的组织结构 与职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设 ，提升员工 队伍凝聚力 和核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议 ，改进工作 环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设 ，结合内 外部 HR 最 佳实践提 供有效建 议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 人力资 源规划 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ A ） 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 HR 系 统维 护 HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销、 生产、其他） 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动 、发放工 资等，确 保员工服 务质量 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ B ） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求 ，并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析 ，确保信息的 准确性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 • 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下面的 动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说，职位 职位性质 部门战略和部门层级 需要较强创造性的复 有既定程序、标准 性质不同，适用的动词不同 重大制度、决策 杂工作 可依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者 和全部门业务执行的 领导者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授权 、指导、组织 / 领导、 研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批 、授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领 域的专家，并在部门 业务规划制定方面提 供技术性专家意见， 并能够组织、检查、 协调、指导本领域其 他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批 、指导、建议、评 估、分析、协调、 审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重 要任务，这些任务往 往没有既定的程序和 标准，需要独立发挥 创造性进行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、 研究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （A 类 /O 类 ） 根据既定的标准和程 序独立完成工作，或 协助别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、 提供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 举例 n 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 集团营销总监： ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做 到哪些了？ “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 ‐ 这个职位有何长期目标？ 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 n 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 • 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 做……（角色） 推动者 战略 • 法律市场份额 了解 / 知晓 原则 • 政策业绩 协助 / 协办 参与 • 策略利润 协调 • 方针效率 价值观 推动 / 促进 • 方法生产率 改善 • 技术质量 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 思考者 体系 • 服务支持 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 作法 • 习惯期限 提供 / 提交 • 程序安全 修改 / 维护 • 条件持续性 模式 操作 规定 执行 / 履行 / 处理 常规 分配 指示 控制 / 监督 / 检查 规则 主要负责 / 主办 准则 主导 / 主持 组织 执行者 以实现……目的 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 接收和记录辞职申请 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 第四步：描述职位关键职责（ II ） 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划 ，并监督执行，负责所 辖单位相关的外部协调 、内部各部门的业务指 导，确保所辖单位绩效 指标的达成 制定所辖单位的预算并执 行预算，进行职责范围内 的财务决策，确保预算执 行满足业务和财务管理的 要求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监 督执行，负责本部门相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 部门绩效指标的达成 制定本部门的预算并执行 预算，进行职责范围内的 财务决策，确保预算执行 满足业务和财务管理的要 求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 室负责人 制定本室工作计划，并 监督执行，负责本室相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 室绩效指标的达成 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 类别 维度 第五步：描述任职要求 (I) 资格要求 任职要求 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验 ，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 维度 第五步：描述任职要求 (III) 团队领导 深度 深度包括 5 个层次： • • • • 广度 解释 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • • • 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验 借鉴（如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的 创新的方案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大 谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通对 象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等） ”到“参与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 • 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 l 步骤 1 ：部门职责分解 l习题： l股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 l压缩机事业部制造单元 l微波炉开发部 l生活电器电饭煲品质保障中心 l分组： l股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 l 步骤 2 ：填写职位信息 l请各组选择一个职位填写职位信息 l 步骤 3 ：描述职位设置目的 l请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 l 步骤 4 ：描述关键职责 l请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 l 步骤 5 ：描述任职资格 l请描述一个职位的任职资格 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 三方角色 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 • 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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职位系列 职位族 亚职位族 中层管理职位 营运总监、营运副总 监、营运总监助理 职能系列 企管 投资总监、投资副总 监、投资总监助理、 董事局秘书 投融资 信息总监、信息总监 助理 IT 人力总监、人力总监 助理 人力 法务 财务副总经理 财务 审计 纪检 审计 审计总监、审计副总 监 集团办副总监、集团 办总监助理、集团驻 京办首席代表 行政后勤 党群 主管/高级专业人士 专业人士 营运管理支持高级经理、家电业务营运管理高级经 理、通信及部品业务营运管理高级经理、品牌管理 部高级经理、质量管理专家、环境管理业务经理、 质量管理业务经理、品牌业务经理、公关传播业务 经理、优惠政策业务经理、知识产权业务经理、综 合统计业务经理、企业文化主管 营运管理支持业务主管、家庭数码业 务主管、手持营运管理业务主管、广 告业务主管、媒体宣传业务主管、网 络宣传业务主管、企业文化干事 投资策划高级经理、投资策划业务经理、投资分析 高级经理、投资者关系主管、证券事务员 投资分析业务主管 SAP高级经理、SAP业务经理、流程推进高级经理、 SAP业务主管、维护主管、软件工程 流程推进业务经理、高级应用工程师、OA项目经理 师、网站设计师、应用工程师 组织发展高级经理、组织发展业务经理、培训高级 经理、培训业务经理、薪酬绩效高级经理、薪酬绩 效业务经理、招聘业务经理、员工关系业务经理 组织发展业务主管、薪酬绩效业务主 管、行政主管、招聘业务主管、信息 管理主管、员工关系主管、外事主管 、培训业务主管、教务助理 法务高级经理、法务业务经理 法务管理员 高级财务分析员、高级成本费用会计、高级材料会 计、高级计划员、高级税务会计、资金会计主管 材料会计、成本费用会计、预算会计 、税务会计、信用证结算员、票据结 算员、外汇核算员、核算会计、综合 会计、财务会计 纪检业务经理 纪检业务主管 审计高级经理、管理审计业务经理、区域审计高级 经理、区域审计业务经理 区域审计业务主管 总裁秘书、基建业务经理、康佳通讯业务经理、行 政业务高级经理、档案管理业务经理、公关接待业 务经理、车队队长 基建业务主管、安全事务业务主管、 康佳通讯业务主管、车队调度员、宿 舍管理员 党群高级经理、女工业务经理、工会业务经理、团 委书记、侨联秘书长 党办业务主管 普通员工 综合行政助理、网管工 程师 报账员、出纳 区域审计业务助理 基建业务助理、行政助 理、档案管理业务助理 、总机接线员、前台接 待员、车队司机、保卫 领班
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