职级员工薪资架构表模板
职级员工薪资架构表 （意见审核稿） 职系 职级 H6 H5 H4 员工级 H3 岗位名称 岗位类型 保洁员 行政类 实习设计师 专业技术类 实习预决算师 专业技术类 实习质检员 专业技术类 仓管员 专业职能类 实习业务员 市场类 实习策划员 市场类 资料员/调价员 专业技术类 制图员 专业技术类 接待员 专业职能类 维修专业 家装部 平面设计师 设计部 丙级施工员 专业技术类 合同资料员 专业技术类 统计 专业职能类 业务员 H2 H1 C6 驾驶员 行政部 高级平面设计师 专业技术类 乙级施工员 专业技术类 预决算师 专业技术类 设计师 专业技术类 甲级施工员 专业技术类 质量监理员 专业技术类 材料员 专业职能类 初级策划/推广师 策划、推广 类 丙级项目经理 专业技术类 出纳 专业职能类 中级策划/推广师 策划、推广 类 乙级项目经理 专业技术类 业务部主管 策划、推广 类 副主任 设计师 甲级项目经理 专业技术类 主任预决算师 专业技术类 会计 专业职能类 采购部主管 专业职能类 基层级 C5 基层级 C4 市场类 基本工资 岗位工资 转正津贴 学历津贴 全勤奖 通讯费 交通费 绩效奖 福利津贴 工龄津贴 综合工资 年终奖 年终绩效 备注 人力资源专员 专业职能类 高级策划/推广师 营销/策划/ 推广类 总经理助理 管理类 副经理 行政部 副经理 家装部 主任 设计部 副经理 工程项目部 副经理 预决算部 副经理 质量监理部 副经理 财务部 副经理 采购部 副经理 市场部 总裁经理 管理类 经理 行政部 经理 家装部 经理 工程项目部 经理 预决算部 经理 质量监理部 经理 财务部 经理 采购部 经理 人力资源部 经理 市场部 副总监 设计部 副总监 工程项目部 副总监 预决算部 副总监 质量监理部 副总监 财务部 副总监 采购部 副总监 市场部 副总经理 管理类 总监 行政部 总监 家装部 设总监 设计部 总监 工程项目部 总监 预决算部 总监 质量监理部 总监 财务部 总监 采购部 总监 市场部 A3 首席财务执行官 管理类 A2 总经理/首席执行 官 管理类 A1 总裁 管理类 B3 中级层 B2 B1 高层级 A4 A4 高层级
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职级考评管理规定
职级考评管理规定 1 目的 为了规范员工职级考评操作程序，制订本管理规定。 2 范围 2.1 技术类：包括研发技术、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技 术岗位（包括高级工程师、工程师和技术员）； 2.2 职能类：包括计划、采购、人事行政、财务、销售、体系、事务等职能岗 位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 2.3 一线操作类：包括生产操作员、辅助生产、产线质量检验等作业岗位。 3 职能 3.1 直属部门: 对于申请人进行初步审核后安排职级、晋级考核工作，包括对 考核部门的筛选、协调；以及在有职级需要考评或者人员有意识要做职级考评 的情况下，应积极对接相关人员。 3.2 职级评审委员：由各部门长以及相关专业人员组成，组织召开职级评审会 议，直属部门递交的职级评审结果将由会议一致讨论决定，并报送总经理审批 3.3 综合部：考评管理的主管部门，具体实施考评手续以及手续资料的整理、 报审批、归档材料；同时对用人部门以及申请考评职级或者岗位者考核过程进 行监督、督促的程序。 3.4 总经理：职级评审结果的最终裁定。 4 管理内容 4 内容 4.1 评审原则：遵循客观、公平、公开的原则 4.2 申请 4.2.1 申请条件 类型 时间 越级 所需资料 1、《职级考评资质证 技术类 职能类 逐级 从事本岗位工作 1 年 从事本岗位工作 2 年 2、《职级考评申请表》 入职满一年 一线操作类 4.2.2 申请操作 明》 从事本岗位工作 1 年 从事本岗位工作 1.5 年 3、《职级考评自述书》 4、上岗证（操作员） 5、 岗位特定所需 4.2.3 评审 4.2.3.1 资料准备：根据各评审的岗位所需的，包括申请材料和相应的技术、 技能、资格认定证书或其他资料。 4.2.3.2 现场考评：根据岗位的定级标准，按照岗位所需进行职级评审的现场 考评，现场考评的主要对象为中高级技术岗位、中高级职能岗位等；考评内容 主要专业领域内的技能技巧以及掌握程度。 4.2.3.3 评审方式： 4.2.3.3.1 会议评审：中高级岗位、操作性较高、专业性较强的职级评审 4.2.3.3.2 文件评审：初级岗位、基础性岗位职级评审 4.3 评审结果 4.3.1 通过：公示结果，根据新的岗位，次月匹配相对应的薪酬待遇、工牌以 及相关 4.3.2 不通过：公示结果，根据评审结果，附上相关的建议，以及下一轮可评 级的时间 4.4 评审标准 部门 直属部门 其他评委 权重 60% 30% 分数 60 30 总经理 10% 10 5 评审流程 备注 职级考评分数线为 80 分，分数达到 90 分时需考虑越级考 评。 6 附相关记录表 6.1 职级考评资历证明 6.2 职级考评申请表 6.3 职级考评自评书
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阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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870【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理
文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016 年版) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2016 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016 年版) 1. 背景与目的： 以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求， 理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发 展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等 级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 (G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列 (M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 GPS ME 体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能 力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验” 满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重 大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： G5 G4 总裁 CE0 高级副总 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 董事会 裁 G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 G1 总经理 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 小型地区地产负责人 5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、 发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应 有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： M1 0 常务 成为高管序列的储备人员， 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心 个例 副总经 现任： 态；有集团视角，有全国地域灵活性 资深的大型地区核心职能负 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 责人 理 资深的超大型综合体项目负 责人 资深的集团职能中心负责人 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人 才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M9 常务副 资深的大中型地区核心职能 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活 M8=2 年,且最近 1 总经理 /副总 经理 负责人 性，“说调就能调” 资深的超大型综合体项目负 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 责人 资深的集团职能中心负责人 A； 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 或 优 秀 外 聘 人 员 在 革 一阶段公司原则上不设此级 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以 别 次 年 底 绩 效 B+ 或 上人才， 个别人可能成为高管序列的 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M8=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 储备人员(常务副总经理) 副总经 资深的地区职能负责人 理 有“事业心”，“无功就是过” 资深的大型综合体项目负责 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团 人 职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者 M7 绩效持续 B 及以 上，且最近 1 次年底 绩效+潜力为 2 或 资深的集团职能中心负责人 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、 1（素质能力及经验 或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量 要求符合是核心条 的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可 件） M8 考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 M7 资深的小型地区职能负责人 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 成熟的大中型地区职能负责 对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源； 人 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 M6=2 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 成熟的大型综合体项目负责 人 成熟的集团职能中心负责人 地区公司之间的协作 或已地 域灵活 在 M6 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地 岗位为公司作出了 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） A； 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 或 优 秀 外 聘 人 员 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 成熟的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 成熟的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作； M5=1 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 资深的大型地区职能模块负 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面； 或已地 域灵活 在 M5 责人 是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 2 次绩效 B 及以上； 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行 或 优 秀 外 聘 人 员 集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M5 胜任的地区职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 胜任的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 最近 1 次绩效 B 及以 胜任的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资 上，且最近 1 次年底 成熟的多项目职能负责人 源； 绩效+潜力为 2 或 成熟的中大型地区公司职能 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 模块负责人 成熟的复杂大型项目职能负 责人 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以 上人才 M4 级=0.5 年，且 1（素质能力及经验 要求符合是核心条 件） 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 地区公司之间的协作 M4 高级经 新任的中大地区职能负责人 “有借口”向“没借口”过渡 M3=1 年，且最近 理 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 能够在方向、原则指导下独立工作； 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 胜任的复杂大项目职能负责 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上 或已地 域灵活 在 M3 人 的人才 胜任的中大型地区公司职能 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 模块负责人 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M3=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M3 新任的中小公司职能负责人 “有借口”向“没借口”过渡 新任的中大型公司职能模块 正在成为稳定的人员管理者 负责人 胜任的项目职能负责人 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向 承担 1/3 的责任 胜任的小型地区公司职能模 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 M2=1 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或已地 域灵活 在 M2 为 公 司 作 出 了 =1 块负责人 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 年贡献，且最近 2 次 绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M2=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 M1=1 年，且最近 新任的小型地区公司职能模 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 M2 块负责人 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 A； 或 优 秀 外 聘 人 员 M1=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M1 发展性任用的项目职能负责 人员管理新手上路 人 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 新任的后台支持性职能模块 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 / 负责人 具有本职能领域内跨模块的视角 5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提 名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集 团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩 效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。 专业序列的职业等级细分如下： 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有 个例 P1 1 集团首席 极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 总**师 P1 0 ** 高 级 总 监 **总监 P9 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及 个例 知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威 P8=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职 或优秀外聘人员 P8=1 年，且最近 1 次年底 能体系进行改善和流程优化 P8 近 1 次年底绩效 B+或 A； 绩效 A。 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带， P7=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 在集团有一定的威信 近 1 次年底绩效 B+或 A； 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建 或优秀外聘人员 P7=1 年，且最近 1 次年底 设 绩效 A。 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询 对象 区域范围内本专业的技术骨干 P7 ** 高 级 经 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 P6 **经理 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接 受指导 能有效管理乙方资源和人员 P6=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6=1 年，且最近 1 次年底 绩效 A。 P5=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P5=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受 P4=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 最低限度指导 P5 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 **主管 或优秀外聘人员在 P4=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 员的复杂合作 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的 P3=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 指导和指示 P4 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 或优秀外聘人员在 P3=0.5 年，且最近 1 次 员的合作 年底绩效 A。 操心+上进心，善于举手提问 P3 **师/专员 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执 P2=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 /文员等 行 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 P2 P1=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P1=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 P1 / 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求 6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会 讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 P10，在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团 总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 P11，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.销售序列 7.1．序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下： S7 高级销售主管/高级渠 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 道主管 能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 销售主管/渠道主管/ S6 金牌置业顾问/金牌渠 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 道专员/见习主管 S5 S4 黑带置业顾问/黑带渠 道专员/见习主管 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房 子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可 靠的表现。 资深置业顾问/资深渠 原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前 30%； 道专员/见习主管 S3 S2 S1 高级置业顾问/高级渠 道专员/见习主管 置业顾问/渠道专员/ 见习主管 置业顾问/渠道专员 知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、 售场管理等方面有持续可靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目 前 50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比 S3 有 所扩大；可以从事一些兼岗工作。 可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前 70%；了解、熟悉专业知识 （如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正 不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管，S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长 等岗位。服务序列的职业等级细分如下： E7 E6 E5 资深驾驶 组长 高级驾驶 组长 E6=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次 （相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员 团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。 E5=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果 满意；对分供方管控有效。 金牌驾驶 E4=3 年，且近 3 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对 长 于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3 年，近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 果较好；对分供方管控有效。 E4 资深驾驶 E3=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）=2 人， 长 E3 高级驾驶 员 表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E2=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1=1 年，且近 1 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 E2 驾驶员 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市 3 年以上，累计 5 年以上驾驶经验，驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关 决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由 E2/E3 任命为驾驶组长晋升为 E4 的，需通过集团审批。 驾驶员在 E4、E5 职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表 现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。 9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如： P6 转到管理序 列的时候，不一定是 M2，可能是 M3，或 M4。 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效 +潜力、素质能力及经验；其中素质能 力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为 1 和 2 的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11 的转换、P10 与 M10/M9/M8 之间的转换，需要董事长决策。 P9/P8 与 M7/M6/M5 之间的转换，需要 CEO 决策。 P7 层级、M4 层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如 某员工之前从 P7 转到 M3，在考虑 M3 晋升至 M4 时，会参考其在 P7 级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。 G5/G4/G3/ G2/G1 P11 M10/M9/ M8 M7/M6/M5 M4/M3/M2 M1 P10 P9/P8 P7/P6 P5/P4 P3/P2 P1 S7/S6/S5/ S4 S3/S2/S1 10.商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致； M7 及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX 项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商 务头衔等级上调 1 级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调 2 级时，需添加集团职能总经理和集团人力资 源总经理审批。 原《专业技术职称序列管理指引 2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012 版)》废止。 集团人力资源部 2016 年 8 月
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10-【案例】旭辉集团职级职位体系表
制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 旭辉集团职级职位体系表(集团总部) 职 级 11 1-高管 管理 2-设计管理部 管理 专业 3-营销管理中心 管理 专业 4-投资发展部 管理 专业 5-成本管理部 管理 专业 6-合约采购部 管理 专业 7-工程管理部 管理 专业 8-总裁办 管理 9-人力资源部 专业 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助理 设计管理部总监 集团总裁助理 管理 专业 管理 专业 首席财务官 总裁办主任Ⅱ 人力资源部总监 财务管理中心总经理 资金管理部总监Ⅱ 会计管理总监 资金管理(部)总监Ⅰ 投融资总监 总稽核师 法务审计(部)副总监 营销管理中心总经理 投资发展部总经理 成本管理部总监 合约采购部总监 工程管理部总监 营销管理中心总经理 助理 投资发展(部)副总 经理 成本管理(部)副总监 首席成本审算师 合约采购(部)副总监 工程管理(部)副总监 总工程师Ⅰ 副总工程师Ⅱ 总裁办主任Ⅰ 人力资源部(部)副 总监 品控高级经理 计划高级经理 品控经理Ⅱ 计划经理Ⅱ 主任土建工程师 主任安装工程师 总裁办副主任 公共关系高级经理 行政高级经理 文宣高级经理 证券事务高级经理 公共关系经理Ⅱ 行政经理Ⅱ 文宣经理Ⅱ 证券事务经理Ⅱ 人才管理高级经理 薪酬与治理高级经 理 组织发展高级经理 人才管理经理Ⅱ 薪酬与治理经理Ⅱ 组织发展经理Ⅱ 主任招聘管理师 主任培训管理师 主任人事管理师 主任薪酬管理师 主任组织管理师 主任绩效管理师 投融资副总监 财务高级经理 主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师 法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ 主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师 副主任土建工程 师 副主任安装工程 师 公共关系经理Ⅰ 行政经理Ⅰ 文宣经理Ⅰ 证券事务经理Ⅰ 公共关系副经理Ⅱ 行政副经理Ⅱ 文宣副经理Ⅱ 证券事务副经理Ⅱ 人才管理经理Ⅰ 薪酬与治理经理Ⅰ 组织发展经理Ⅰ 人才管理副经理Ⅱ 薪酬与治理副经理 Ⅱ 组织发展副经理Ⅱ 副主任招聘管理师 副主任培训管理师 副主任人事管理师 副主任薪酬管理师 副主任组织管理师 副主任绩效管理师 会计经理Ⅰ 财务分析经理Ⅰ 税务经理Ⅰ 预算经理Ⅰ 稽核经理Ⅰ 会计副经理Ⅱ 财务分析副经理Ⅱ 税务副经理Ⅱ 预算副经理Ⅱ 稽核副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师 法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ 副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师 高级土建工程师 高级安装工程师 公共关系副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 文宣副经理Ⅰ 证券事务副经理Ⅰ 高级文宣师 公共关系高级主管 副主任秘书 行政高级主管 文宣高级主管 证券事务高级主管 人才管理副经理Ⅰ 薪酬与治理副经理 Ⅰ 组织发展副经理Ⅰ 人才管理高级主管 薪酬与治理高级主 管 组织发展高级主管 高级资金管理师 主办会计 高级财务分析师 高级税务师 高级预算师 高级稽核师 高级内控师 法务副经理Ⅰ 审计副经理Ⅰ 法务高级主管 审计高级主管 设计管理(部)副总 监 总设计师Ⅰ 副总设计师Ⅱ 7 建筑设计总监 建筑技术总监 景观设计总监 精装设计总监 建筑设计高级经理 Ⅱ 建筑技术高级经理 Ⅱ 景观设计高级经理 Ⅱ 精装设计高级经理 Ⅱ 副总设计师Ⅰ 主任建筑设计师 主任结构设计师 主任机电设计师 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 6 建筑设计高级经理 Ⅰ 建筑技术高级经理 Ⅰ 景观设计高级经理 Ⅰ 精装设计高级经理 Ⅰ 建筑设计经理Ⅱ 建筑技术经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 销售管理高级经理Ⅰ 品牌客户高级经理Ⅰ 市场策划高级经理Ⅰ 销售管理经理Ⅱ 品牌客户经理Ⅱ 市场策划经理Ⅱ 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 销售管理经理Ⅰ 品牌客户经理Ⅰ 市场策划经理Ⅰ 销售管理副经理 品牌客户副经理 市场策划副经理 建筑设计经理Ⅰ 建筑技术经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 建筑技术副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 首席人力资源官 首席XX专家 总设计师Ⅱ 8 销售管理总监 品牌客户总监 市场策划总监 销售管理高级经理Ⅱ 品牌管理高级经理Ⅱ 市场策划高级经理Ⅱ 主任营销策划师 主任品牌管理师 主任市场分析师 主任客户管理师 副主任营销策划师 副主任品牌管理师 副主任市场分析师 副主任客户管理师 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师 2 部门助理 部门助理 1 专业 11-法务审计部 集团董事长 集团总裁 集团副总裁Ⅱ 集团高级副总裁 10 集团执行副总裁 监事会主席 5 管理 10-财务中心 区域投资发展总监 区域投资发展高级 经理Ⅱ 区域投资发展高级 经理Ⅰ 区域投资发展经理 Ⅱ 区域投资发展经理 Ⅰ 区域投资发展副经 理 主任投资发展管理 师 副主任投资发展管 理师 高级投资发展管理 师 投资发展管理师 成本高级经理 成本经理Ⅱ 成本经理Ⅰ 成本副经理Ⅱ 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 主任土建审算师 主任安装审算师 副主任土建审算师 合约采购经理Ⅰ 副主任安装审算师 合约采购副经理Ⅱ 高级土建审算师 高级安装审算师 土建审算师 安装审算师 助理土建审算师 助理安装审算师 部门助理 合约采购高级经理 合约采购经理Ⅱ 合约采购副经理Ⅰ 合约采购高级主管 主任土建采购工程师 主任安装采购工程师 副主任土建采购工程 师 副主任安装采购工程 师 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 品控经理Ⅰ 计划经理Ⅰ 品控副经理Ⅱ 计划副经理Ⅱ 品控副经理Ⅰ 计划副经理Ⅰ 品控高级主管 计划高级主管 总工程师Ⅱ 高级招聘管理师 高级培训管理师 高级人事管理师 高级薪酬管理师 高级组织管理师 高级绩效管理师 会计副经理Ⅰ 财务分析副经理Ⅰ 税务副经理Ⅰ 预算副经理Ⅰ 稽核副经理Ⅰ 会计高级主管 财务分析高级主管 税务高级主管 预算高级主管 稽核高级主管 法务审计部总监 首席法律顾问 高级法务管理师 高级财务审计师 高级工程审计师 土建工程师 安装工程师 文宣师 高级秘书 高级行政专员 招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 法务管理师 财务审计师 工程审计师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理安装工程师 助理文宣管理师 秘书 行政专员 档案管理专员 印章管理专员 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳 助理法务管理师 助理财务审计师 助理工程审计师 部门助理 部门助理 土建采购工程师 安装采购工程师 部门助理 前台文员 司机领班 司机 部门助理 版 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 职位体系表(集团总部) 12-运营管理部 管理 专业 运营管理部总监 运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管 副主任系统工程师 副主任硬件工程师 副主任数据库工程 师 副主任信息工程师 副主任运营工程师 副主任流程工程师 高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程师 高级运营工程师 高级流程工程师 系统管理员 硬件管理员 数据库管理员 助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程师 助理运营工程师 助理流程工程师 部门助理 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(事业部) 职 级 1-高管 管理 2-设计部 管理 3-营销部 专业 管理 4-投资配套部 专业 管理 5-成本部 专业 管理 6-合约采购部 专业 管理 7-工程部 专业 管理 8-项目公司(部) 专业 管理 专业 9-人事行政部 管理 10-财务部 专业 管理 11-法务部 专业 管理 专业 10 事业部总经理Ⅲ 9 事业部总经理Ⅱ 8 事业部总经理Ⅰ 事业部副总经理 XX专家 总设计师 副总设计师Ⅱ 主任建筑设计师 设计部总监 主任结构设计师 7 事业部总经理助理 设计（部）副总监Ⅱ 主任机电设计师 设计（部）经理Ⅱ 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 片区项目总经理Ⅱ 项目公司总经理Ⅱ 投资发展部总监 开发配套部总监 投资发展(部)副总监Ⅱ 开发配套(部)副总监Ⅱ 营销部总监 营销(部)副总监Ⅱ 合约采购部总监 合约采购(部)经理Ⅱ 成本部总监 成本部经理Ⅱ 6 设计（部）副总监Ⅰ 设计(部)经理Ⅰ 设计(部)副经理 建筑设计经理Ⅱ 结构设计经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副总设计师Ⅰ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 投资发展(部)副总监Ⅰ 营销(部)副总监Ⅰ 开发配套(部)副总监Ⅰ 项目营销总监 副主任营销策划师 投资(部)经理Ⅱ 项目营销经理Ⅱ 副主任投资管理师 成本(部)经理Ⅰ 副主任土建审算师 合约采购(部)经理Ⅰ 副主任品牌管理师 配套(部)经理Ⅱ 销售管理经理Ⅱ 副主任报批报建工程师 成本(部)副经理Ⅱ 副主任安装审算师 合约采购(部)副经理Ⅱ 副主任市场分析师 配套（部）副经理Ⅱ 客户服务经理Ⅱ 投资（部）副经理Ⅱ 5 建筑设计经理Ⅰ 结构设计经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 结构设计副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 项目营销经理Ⅰ 销售管理经理Ⅰ 客户服务经理Ⅰ 项目营销副经理 销售管理副经理 客户服务副经理 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 3 2 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 投资经理Ⅰ 配套经理Ⅰ 配套副经理Ⅰ 投资副经理Ⅰ 高级投资管理师 高级配套工程师 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 高级土建审算师 高级安装审算师 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 投资管理师 配套工程师 土建审算师 安装审算师 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 置业顾问 (S4-S6) 助理配套工程师 助理土建审算师 助理安装审算师 部门助理 置业顾问 (S1-S3) 项目销售高级主管 合约采购部副经理Ⅰ 合约采购高级主管 片区项目总经理Ⅰ 项目公司总经理Ⅰ 项目总监 项目经理Ⅱ 工程部总监 工程(部)经理Ⅱ 副主任土建工程师 项目公司副总经理 副主任土建采购工程师 工程(部)经理Ⅰ 项目经理Ⅰ 副主任安装采购工程师 工程(部)副经理Ⅱ 副主任质量工程师 副主任安装工程师 项目副经理Ⅱ 副主任精装工程师 人事行政部总监 人事行政（部）经理Ⅱ 副主任土建工程师 副主任质量工程师 副主任安装工程师 副主任精装工程师 财务部总监 财务（部）经理Ⅱ 法务部总监 法务（部）经理Ⅱ 人事行政（部）经理Ⅰ 副主任会计师 人事行政（部）副经理Ⅱ 副主任人力资源管理师 财务(部)经理Ⅰ 法务(部)经理Ⅰ 副主任行政管理师 副主任法务管理师 人力资源经理 财务(部)副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任信息管理师 副主任财务分析师 法务(部)副经理Ⅱ 行政经理 会计经理 资金经理 人事行政副经理Ⅰ 人力资源副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 人力资源高级主管 行政高级主管 财务副经理Ⅰ 会计副经理Ⅰ 资金副经理Ⅰ 会计高级主管 资金高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 项目副经理Ⅰ 项目高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 项目主管 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 人力资源管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务分析师 法务管理师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理人力资源管理师 行政专员 IT专员 档案管理专员 助理会计 助理资金管理师 助理财务分析师 出纳 助理法务管理师 资料员 前台 案场出纳 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 部门助理 工程副经理Ⅰ 工程高级主管 高级人力资源管理师 高级行政管理师 高级信息管理师 司机 保洁 保安 厨师 1 第 3 页，共 4 页 主办会计 高级资金管理师 高级财务分析师 法务(部)副经理Ⅰ 高级法务管理师 法务高级主管 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级：内 部 机 密 生效日期： 2013-01-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(城市公司) 职 级 1-高管 管理 2-设计部(组) 管理 3-营销部 专业 管理 4-开发配套部 专业 管理 专业 5-成本部 管理 6-采购部(组) 专业 管理 专业 7-工程部 管理 8-项目部 专业 管理 9-综合部 专业 管理 10-财务管理部 专业 管理 专业 9 城市公司总经理Ⅲ 8 城市公司总经理Ⅱ 7 城市公司总经理Ⅰ 城市公司副总经理 6 5 4 3 2 项目总监 项目经理Ⅱ 设计(部、组)经理 设计(部、组)副经理 Ⅱ 设计(部、组)副经理 Ⅰ 设计高级主管 副主任建筑设计 师 副主任景观工程 师 副主任精装工程 师 营销部总监 营销(部)副总监 项目营销总监 高级建筑设计师 高级景观工程师 高级精装工程师 项目销售经理 项目销售副经理 高级营销策划 师 高级品牌管理 师 高级市场分析 师 高级客户管理 师 建筑设计师 景观工程师 精装工程师 项目销售高级主 管 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 助理建筑设计师 助理景观工程师 助理精装工程师 助理营销策划 师 助理品牌管理 师 助理市场分析 师 助理客户管理 师 置业顾问 (S4-S6) 置业顾问 (S1-S3) 采购部经理 采购(部)副经理 Ⅱ 工程部经理 工程(部)副经理 Ⅱ 配套部总监 配套(部)经理Ⅱ 成本部经理 成本(部)副经理Ⅱ 配套(部)经理Ⅰ 高级配套管理 配套(部)副经理 师 高级土建采购工程 高级土建审算师 采购(部)副经理Ⅰ 师 成本(部)副经理Ⅰ 高级安装审算师 采购高级主管 高级安装采购工程 成本高级主管 师 工程(部)副经理 Ⅰ 工程高级主管 项目经理Ⅰ 项目副经理Ⅱ 综合部经理 综合(部)副经理Ⅱ 财务部经理 财务(部)副经理Ⅱ 高级土建工程师 项目(部)副经理 高级质量工程师 高级安装工程师 Ⅰ 项目高级主管 高级精装工程师 高级土建工程师 高级运营管理师 高级质量工程师 综合(部)副经理Ⅰ 高级人力资源管理 高级安装工程师 综合高级主管 师 高级精装工程师 高级法务管理师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 运营管理师 人力资源管理师 法务管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务(部)副经理Ⅰ 主办会计 财务高级主管 高级资金管理师 配套管理师 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 配套专员 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程 师 助理安装采购工程 师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理运营管理师 助理人力资源管理 师 助理法务管理师 行政专员 助理资金管理行 师 助理会计 出纳 资料员 资料员 前台 案场出纳 1 项目主管 司机 第 4 页，共 4 页
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任一职级年度人力资源流动分析（三张表，自动专业）
人力资源管理工具——人力资源分析 任一职级年度人力资源流动分析（三张表格，自动专业分析， 说明：本表格主要用于统计和分析年度任一职级的人力资源流动情况，具体包括人力资源增减明细、增长率 等。使用方法：请先输入职级名称、年初人数，其它数据及图表依据另外两张明细表自动生成。 基层 职级名称（请输入） 月份 月初人数 期间新增 1月 48 2月 年初人数 期间减少 48 期末人数 期末人数 实际增（减 ）人数 辞职 劝退 退休 其它 0 0 0 0 0 48 0 48 0 1 0 0 0 47 -1 3月 47 0 0 0 0 0 47 0 4月 47 1 0 0 0 0 48 1 5月 48 1 2 0 0 0 47 -1 6月 47 1 0 0 0 0 48 1 7月 48 0 0 0 1 0 47 -1 8月 47 1 1 0 0 0 47 0 9月 47 1 0 1 0 0 47 0 10月 47 1 1 0 0 0 47 0 11月 47 2 0 0 0 0 49 2 12月 49 1 1 0 0 0 49 0 年度统计 48 9 6 1 1 0 49 1 员工增长率分析 员工新进率 49.5 49 2.13% 48.5 49 2.13% 4949 4.00% 4848 47.5 0.00% 47 46.5 1月 48 0.00% 47 -2.08% 4747 2月 3月 48 47 4月 48 47 -2.08% 5月 月初人数 48 47 0.00% 0.00% 0.00% 4747 4747 4747 0.00% 11 月 1.00% 0.00% -1.00% 47 12 月 3.00% 2.00% 48 46 5.00% 4.26% 10 月 -2.00% 6月 8月 期末人数 9月 10 月 增长率 11 月 12 月 -3.00% 9月 8月 11 月 2.00% 47 46.5 1月 48 0.00% 47 -2.08% 4747 2月 3月 48 47 4月 48 47 -2.08% 5月 月初人数 48 0.00% 0.00% 0.00% 47 4747 4747 4747 0.00% 1.00% 0.00% 10 月 -1.00% 47 -2.00% 6月 8月 9月 期末人数 10 月 11 月 12 月 9月 -3.00% 8月 增长率 员工 流 失 率 、 员工流失数据分析 1.5 2.08% 1 2 0.5 0 1 0.00% 0 1月 2月 0.00% 0.00% 0 0 3月 4月 辞职 5月 劝退 退休 其它 流失率 4.08% 4.08% 流失率 1 月 0.00% 2 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.08% 2.08% 2.08% 2.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 1 1 1 0.50% 0.00% 0.00% 0 0 0 0.00% 6月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 辞 2.08% 2.08% 4.08% 0.00% 0.00% 0.00% 2.5 2 月 0.00% 0.00% 0.00% 4848 47.5 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 48 46 3.00% 2.13% 3 月 4 月 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。若有任何疑问，请发送邮件至12642@126.com,或QQ191915585，感谢您选择我们的产品！ 0.00% 2.13% 48.5 5 月 张表格，自动专业分析，含各月度） 包括人力资源增减明细、增长率、流失率、辞职率、劝退率、新进率 张明细表自动生成。 49 月均新进率 1.54% 月均流失率 1.37% 增长率 新进率 流失率 辞职率(主动 ) 劝退率 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 0.00% 2.08% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.13% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 2.04% 4.08% 4.08% 0.00% 2.13% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.08% 2.08% 0.00% 0.00% 2.08% 2.08% 0.00% 2.08% 0.00% 2.08% 2.08% 2.08% 0.00% 4.26% 4.08% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.00% 2.00% 2.00% 0.00% 2.08% 15.79% 14.04% 10.53% 1.75% 员工新进率与流失率对比分析 1月 5.00% 12 月 11 月 2月 新进率 3月 0.00% 10 月 4月 9月 5月 8月 6月 流失率 1 月 3 月 4 月 585，感谢您选择我们的产品！ 5 月 6 月 8 月 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9 月 0.00% 2.00% 2.00% 10 月 2.08% 2.08% 2.08% 辞职率 ( 主动 ) 2.08% 9月 0.00% 2.08% 2.08% 4.08% 4.08% 8月 0.00% 2.08% 2.08% 流失率 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2 月 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 11 月 3月 0.00% 4月 5月 6月 员工 流失 率 、辞 职 率、 劝 退 率 分 析 劝退率 10 月 11 月 12 月 人力资源管理工具——人力资源分析 2020年度新进员工明细表 说明：本表格主要用于记录新入职员工明细，是本分析工具的基础数据表格之一。要求日期录入格式标准、统一，部门名称、职级等关 键分析数据与信息与其它表格保持一致。 序号 入职日期 入职类型 员工编号 姓名 性别 出生日期 年龄 专业 学历 入职部门 担任职务 职级 1 1/1/2020 招聘 20200110 张三 男 1/23/1978 38 人力资源 本科 总经办 副总经理 高层 2 1/2/2020 内部推荐 20200111 李四 男 5/24/1993 23 会计 硕士 营销部 部门经理 中层 3 1/3/2020 高级人才引进 20200112 王五 女 9/23/1984 31 人力资源 中专及以下 总经办 助理 一般人员 4 2/4/2020 20200113 赵六 男 1/22/1985 31 财务 博士及以上 总经办 办公室主任 中层 5 2/5/2020 20200114 刘七 男 5/24/1962 54 人力资源 本科 财务部 出纳 一般人员 6 2/8/2020 20200115 黄小小 男 9/22/1989 26 人力资源 本科 总经办 行政人员 职级5 7 3/13/2020 员工7 营销部 高层 8 3/18/2020 员工8 营销部 中层 9 3/23/2020 员工9 财务部 一般人员 10 3/28/2020 员工10 人资部 职级5 11 4/4/2020 员工11 营销部 一般人员 12 4/5/2020 员工12 行政部 基层 13 4/6/2020 员工13 研发部 高层 14 5/7/2020 员工14 总经办 中层 15 5/10/2020 员工15 财务部 一般人员 16 5/16/2020 员工16 人资部 基层 备注 17 6/22/2020 员工17 营销部 一般人员 18 6/28/2020 员工18 行政部 基层 19 7/5/2020 员工19 研发部 职级6 20 7/6/2020 员工20 总经办 一般人员 21 8/7/2020 员工21 财务部 基层 22 8/9/2020 员工22 人资部 中层 23 9/20/2020 员工23 营销部 职级6 24 9/25/2020 员工24 行政部 基层 25 10/20/2020 员工25 研发部 基层 26 10/22/2020 员工26 营销部 一般人员 27 11/24/2020 员工27 财务部 基层 28 11/26/2020 员工28 部门7 基层 29 12/28/2020 员工29 营销部 一般人员 30 12/30/2020 员工30 营销部 基层 人力资源管理工具——人力资源分析 2020年度离职员工明细表 说明：本表格主要用于记录离职员工明细，是本分析工具的基础数据表格之一。要求日期录入格式标准、统一，部门名称、职级等关键分析数据与信息 与其它表格保持一致。 序号 离职日期 离职原因 原员工编号 姓名 性别 出生日期 年龄 专业 学历 原任职部门 原职务 原职级 1 1/1/2020 辞职 20190110 张三 男 1/23/1978 38 人力资源 本科 总经办 副总经理 高层 2 1/2/2020 劝退 20190111 李四 男 5/24/1993 23 会计 硕士 营销部 部门经理 中层 3 2/3/2020 辞职 20190112 王五 女 9/23/1984 31 人力资源 中专及以下 总经办 助理 一般人员 4 2/4/2020 辞职 20190113 赵六 男 1/22/1985 31 财务 博士及以上 总经办 办公室主任 中层 5 2/5/2020 其它 20190114 刘七 男 5/24/1962 54 人力资源 本科 财务部 出纳 一般人员 6 2/6/2020 辞职 20190115 黄小小 男 9/22/1989 26 人力资源 本科 总经办 行政人员 基层 7 3/13/2020 劝退 员工7 财务部 中层 8 3/18/2020 辞职 员工8 人资部 职级5 9 4/23/2020 劝退 员工9 营销部 中层 10 4/28/2020 退休 员工10 行政部 一般人员 11 5/4/2020 辞职 员工11 研发部 基层 12 5/5/2020 辞职 员工12 总经办 一般人员 13 5/6/2020 辞职 员工13 财务部 基层 14 6/7/2020 辞职 员工14 人资部 一般人员 15 6/10/2020 辞职 员工15 营销部 中层 16 7/16/2020 辞职 员工16 行政部 职级5 17 7/22/2020 退休 员工17 营销部 基层 18 8/28/2020 其它 员工18 总经办 一般人员 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 19 8/5/2020 辞职 员工19 财务部 基层 20 9/6/2020 辞职 员工20 人资部 一般人员 21 9/7/2020 劝退 员工21 营销部 基层 22 10/9/2020 辞职 员工22 行政部 基层 23 10/20/2020 劝退 员工23 研发部 中层 24 11/22/2020 辞职 员工24 财务部 职级6 25 12/24/2020 辞职 员工25 营销部 基层 26 12/26/2020 劝退 员工26 部门8 一般人员 27 12/28/2020 劝退 员工27 营销部 高层 28 12/30/2020 辞职 员工28 营销部 一般人员 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 、职级等关键分析数据与信息 去向说明 备注 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司
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【工具】职级体系标准
相 任职资格体系：包括招聘定级和晋升通道两方面使用。招聘定级：应对照任职资格标准，达到该级别晋升标准，则定级在该级别。不完全达标则下沿一个级别。 关 晋升：员工达到晋升最低年限可自查是否达到上一级别晋升要求。自查通过后制作任职资格晋升申请表，提请上级审核，经过年度述职考核，评定是否予以晋升 以下序列具体标准达标与否需要客观实施支持，例如笔试成绩、数据信息、荣誉证书、上级、客户的客观评价等。 基 专 专业 本 学历 级别 定 义 业 工 作 年 8年 限 硕士及 以 研 上 P10 究 员 10 本科 P9 P8 P7 年 以 上 5年 硕士及 以 资 上 深 专 8年 家 本科 以 上 5年 高 硕士及 以 上 级 专 家 8年 本科 以 上 专 家 3年 硕士及 以 上 本科 6年 以 上 岗级标准 晋升最 低年限 人事任职资格标准 市场部任职资格标准 1、在公司内部被认为是某 一方面的专家或者在国内的 晋升P10要求：具备P9所涉工作内容的经历，且得到经营管理层的 业界范围具备知名度和影响 认可。 力； 上一职级 1、能协调公司内外部资源，对公司的战略规划和未来发展产生正向 2、对公司某一方面的战略 本司服务 影响。 规划和未来走向产生影响； 期满2年 2、在全公司管理人员中可担当教练角色，提高了公司管理效能。 3、在本领域的思想和研究 3、具有对公司重大项目提供决策建议，且至少有一次建议落实后取 在公司具备较大的影响力； 得了实效的案例。 4、使命感驱动。 / 整合资源，无中生有，促动 变革。参与公司战略讨论， 晋升P9要求：具备P8所涉工作内容的经历，且达成任意一条P9标准 能够影响公司高层的重要决 ，能得到经营管理层的认可。 策 1、具有策划本业务年度工作形成计划并制定预算的经历，且对计划 上一职级 1、是某一领域中的资深专 与预算进行有效监控，执行结果获得管理层认可； 本司服务 家； 2、具有较强资源整合能力，能协调成本和效能，公司人均效率较上 期满2年 2、对某一专业领域的规划 年有显著提高； 和未来走向产生影响； 3、参与公司战略讨论，通过流程优化或者变革对业务产生正向影响 3、对业务决策产生影响； 。 4、使命感驱动。 / 前瞻性，影响与策略。统筹 规划,在专业领域具备一定 的前瞻性，推动业务创新 1、在某一专业领域中，对 于公司内外及业界的相关资 源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略 系统性，知其然知其所以然 的制定；对部门管理层的在 。是某一领域的专家，在专 某个领域的判断力产生影响 业领域具备一定的预见性， ； 可独立领导跨部门的项目 3、对事物和复杂问题的分 1、在专业领域，对自己所 析更有影响力。 从事的职业具备一定的前瞻 性的了解，在某个方面独到 ，对公司关于此方面的技术 或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有 自己的见解，对于问题的识 别、优先级分配见解尤其有 影响力，善于寻求资源解决 问题；也常常因为对于工作 的熟练而有创新的办法，表 现出解决问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项 目；能够培训和教导新进员 工； 4、是专业领域的资深人士 ； 晋升P8要求：具备P7所涉工作内容的经历，且达成任意两条P8标准 ，能得到经营管理层的认可。 1、作为主导者，完成公司人力资源发展规划及体系策划，其主要业 上一职级 务模块的方法及策略已得到应用验证； 本司服务 2、具有较强的成本管理意识，推动实施了人力资源管理成本预算， 期满2年 公司人均效率较上年有一定提高； 3、具有负责公司绩效考核体系设计，成功协定年度各部门各类人员 KPI指标的案例（必须包括销售部门）； 晋升P8要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到经营管理层的 认可； 1、参与公司相关战略制定，组织制定市场营销战略规划，为重大营 销决策提供建议和市场信息支持； 2、编制年度广告（户外、媒体及线上广告）的整体投放计划，包括 但不限于年度预算、各区域广告配额、各种广告形式配比等，且达成 良好的传播效果； 3、行业的创新者，能自主创新，产生有效输出，推动了公司业务的 发展。 晋升P7要求：具备P6所涉工作内容的经历，且达成任意两条P7标准 ，能得到得到直接上级的肯定与跨部门客户的认可； 1、具有成功主持获得认可的（需要跨部门协同的）本业务管理改进 上一职级 项目的经历，项目获得了较好的成效； 本司服务 2.具有多角度深入分析招聘、培训、薪酬、绩效等现状，并评估提 期满2年 出体系性改进措施的案例，具有两项以上的建议得到了采纳并实施 取得实效； 3.有成功搭建企业文化的经历； 4、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 晋升P7要求：有实施以下任意三项内容的经历，能得到直接上级的肯 定与跨部门客户的认可； 1、组织策划市场调研、研究及市场信息客观的动态分析活动，提供 可靠的市场情报信息； 2、对公司产品或经营管理产生正向影响（数据证明）； 3、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 4、制定本部门工作目标、计划和市场开发费用预算，并及时组织实 施、指导、协调、检查、监督及控制。 P6 资 深 工 程 师 5年 本科及 以 上 大专 8年 以 上 3年 本科及 以 上 P5 高 级 工 程 师 大专 硕士 P4 初 级 本科 工 程 师 大专 5年 以 上 应 届 生 1年 以 上 2年 以 上 专业领域具备辅导他人的能 力 1、在专业领域中，对公司 职位的标准要求、政策、流 晋升P6要求：具备P5所涉内容的经历，且达成任意三条P6标准，能 晋升P6要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到直接上级的肯 程等从业所必需了解的知识 全权对本业务内工作负责，并得到直接上级的肯定。 定。 理解深刻，能够和经理一起 1、具有起草人力资源管理相关管理文件、制度的经历，且在全公司 1、主持制定市场运营/品牌建设推广计划，成功策划并实施公司对外 探讨本岗位的产出和任务， 内有效实施； 的各项推广活动； 并对经理具备一定的影响力 上一职级 2、在上级领导的授权下，牵头并推进跨部门的项目，指导下级员工 2、有组织策划市场调研项目，建立健全营销信息系统经验，为本部 ； 本司服务 参与实施达成项目目标。 门和其他部门提供有效信息，且得到其他部门的认可； 2、对于复杂问题的解决有 期满2年 3、.具有独立处理人力资源纠纷及其它突发事件的经历，处理方式 3、具备把设计从理念转化成现实的能力，设计的产品为公司取得外 自己的见解，对于问题的识 与结果获得管理层的认可 部荣誉。 别、优先级分配有见解，善 4.有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升 4、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升 于寻求资源解决问题；也常 的案例 的案例 常因为对于工作的熟练而有 创新的办法，表现出解决复 杂问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项 目；在专业方面能够培训和 教导新进员工。 晋升P5要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到直接上级的肯 具备专业敏感性，独立完成 定。 复杂任务，能够发现并解决 1、有独立执行推广活动经验（行业内品牌活动、客户行业覆盖活动 问题。承担较为复杂的专业 、商务会议/论坛、区域推广、客情维护等活动），包括策划组织和 领域的工作 晋升P5要求：具备以下任意两条P5标准，且完成P4所涉任意三项内 推进实施，总结与反馈； 1、在专业领域中，对公司 容的经历，能对本业务内工作负责，并得到直接上级的肯定； 2、有独立执行市场/品牌相关设计或策划经验（策略、创意和提案） 职位的标准要求、政策、流 1、提交管理信息数据及分析报告为管理要求的实现提供了支持，且 ，提出了切实可行的宣传策略。 程等从业所必需了解的知识 上一职级 满足了上游客户的需求； 3、有协助上级处理与相关媒体、供应商及相关机构的关系协调经验 基本了解，对于本岗位的任 本司服务 2、能承担或策划新流程、在上一级员工授权与指导下，能主导跨部 ，且得到上级和外部客户认可； 务和产出很了解，能独立完 期满1年 门沟通、实施本业务活动策划、并有效实施的案例，如面试、培训 4、开拓新的宣传渠道或宣传方式，且带来商机； 成复杂任务，能够发现并解 、绩效、大型活动等； 5、能发现问题并对其进行优化；例如配合市场及产品规划变化，主 决问题; 3、指导P4及以上员工完成多环节工作，并有对其工作负责的经历 动对现有产品进行设计、包装更新； 2、在项目当中可以作为独 。 6、主导完成公司网站、自媒体等平台设计支持，配合开发完成更新 立的项目组成员； 迭代； 3、能在跨部门协作中沟通 7、指导P4及以上人员，并对其工作负责的经历。 清楚。 能在明确的要求下，运用专 业知识或技能完成本岗位任 务，配合完成复杂任务 1、有相关专业教育背景或 从业经验； 晋升P4要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果负责， 2、在专业领域中，对公司 晋升P4要求：具有在现有流程指引下，能独立完成P3所涉内容且实 能得到直接上级的肯定。 职位的标准要求、政策、流 施过以下任意3项内容，能对工作结果负责，得到直接上级的肯定。 1 .能调研竞争对手或产品的各种信息，如策略、动态、产品资料等， 程等从业所必需了解的知识 1 .具有提交本业务管理信息数据并分析业务现状报告的经历，为管 形成报告对竞品进行研究和监控； 处于学习成长阶段，尚需要 上一职级 理要求的实现提供了支持； 2、掌握品牌设计与推广方法，收集并整理品牌案例，提出可行的方 主管或高级别人员对负责的 本司服务 2、在上一级员工授权与指导下，实施本业务活动策划、并有效实施 案； 任务和完成的产出进行清晰 期满1年 的案例，如面试、培训、绩效、薪酬、大型活动等； 3、能负责新媒体运营及线上活动策划、独立开展文案策划、文章撰 的定义和沟通，并随时提供 3、能负责日常薪酬核算并完成公司人力成本分析； 写； 支持以达到要求；能配合完 4、能培训P3及以上员工，至少让其掌握流程化办公。 4、能根据市场活动需求进行对应物料的设计和制作； 成复杂任务； 5、能培训P3及以上员工，至少让其掌握基本工作。 3、在专业领域，具有学习 能力和潜能。 4、能够带徒弟，从专业技 能及公司一些行为准则方面 指导新进员工 P3 应 助 届 理 生/ 工 大专及 1年 程 以 师 上 熟练处理普通标准流程的工 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下三项内容的经历，且 作，能独立解决疑难问题。 能及时完成工作并反馈进度。 1、开始从标准化向专业化 1、实施招聘过程的具体环节，包括但不限于简历筛选，面试安排、 发展； 应届生成 维护招聘渠道等； 2、对标准化工作非常熟练 功转正定 2、具体实施培训的组织、维护培训渠道； ，能够协调资源解决较疑难 级 3、绩效考核数据及结果的统计报告； 的问题； 4、跟踪办理员工入职、转正、离职等各种异动手续； 3、对流程制定和质量监督 5、人力资源信息数据及维护，包括不限于档案信息、人事花名册。 有自己的见解； 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的经历， 且能及时完成工作并反馈进度。 1、能收集有效的市场信息、品牌推广案例等；为方案策划提供合理 化建议； 2、掌握1-2种基础设计软件，能够制作相对简单的页面及Banner； 能协助上级完成页面布局、界面交互等基础图形的设计规划； 3、根据要求撰写、修改宣传文案；在上级指导下能承担官网文章更 新、SEO优化工作。 网工任职资格标准 / 晋升P9要求：有实施以下经历，能得到经营管理层的认可； 1、影响公司内外部技术发展，有相关领域专利，为公司创造价值。 2、引领公司内部技术发展，对公司相关技术领域有推动作用，节约相关领域 技术成本5%及以上。 晋升P8要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到经营管理层的认可； 1、有建设骨干网经验； 2、有研发经验，对网络产品架构有一定了解； 3、引领公司内部技术发展，对公司相关技术领域有推动作用，节约相关领域 技术成本3%及以上。 晋升P7要求：有实施以下任意四项内容的经历，能得到直接上级的肯定与跨 部门客户的认可； 1、能根据公司全球业务和网络规划，进行系统调研，输出网络规划方案和调 研报告，且实际推行； 2、在管理网络项目中，通过技术优化节约总成本1%及以上（包括但不限于 设备成本）； 3、对骨干网领域熟识，至少有三年骨干网维护经验； 4、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 5、有指导P5及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升的案例 晋升P6要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1、能主导制定售前方案，且实际推行； 2、能主导与外部客户，运营商的沟通，解决较复杂的问题； 3、能全局管控网络建设项目（售前-中间项目-交付），能准时交付，且满足 客户需求； 4、对骨干网领域基本了解，至少有两年骨干网维护经验。 5、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升的案例 晋升P5要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1、 能独立解决普通业务故障，包括但不限于较复杂、需要分析找出隐藏问题 点的故障； 2、能完成现有网络的优化调整，提高网络安全性。 3、能主导完成客户路由割接与业务开通，包括但不限于审核割接方案，并提 出有效修改意见且实际推行； 4、能主导跨部门工作任务，且达成绩效目标。 5、指导P3及以上人员，并对其工作负责的经历。 晋升P4要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1 、能独立解决常见业务故障，包括但不限于端口、线路、光缆故障； 2、能独立完成巡检工作，包括但不限于发现潜在问题并解决的实例； 3、能独立设计部分网络方案，包括但不限于办公网网络拓扑图； 4、能输出割接方案，参与割接工作。 5、担任过专业培训师工作，且指导P3及以上人员完成工作。 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的经历，且能及 时完成工作并反馈进度。 1、根据部门巡检规范，完成巡检工作且输出相关报告； 2、能协助解决常规业务故障，包括但不限于端口、线路故障； 3、能响应公司内部办公网络、创新部门等部门的网络需求，完成接入调试和 上线 4、及时响应营销中心的测试工单，完成业务测试，测试完毕后及时回收测试 资源。 任职资格体系：包括招聘定级和晋升通道两方面使用。招聘定级：应对照任职资格标准，达到该级别晋升标准，则定级在该 级别。不完全达标则下沿一个级别。 相 晋升：员工达到晋升最低年限可自查是否达到上一级别晋升要求。自查通过后制作任职资格晋升申请表，提请上级审核，经 关 晋 过年度述职考核，评定是否予以晋升 专业级 别 P10 P9 P8 基 专 本 学 业 定 历 工 义 硕 作 士 8年 年 及 以 限 研 以 上 究 上 10 员 本 年 科 以 上 硕 士 5年 及 以 资 以 上 深 上 专 家 8年 本 以 科 上 高 级 专 家 硕 士 5年 及 以 以 上 上 本 科 8年 以 上 硕 士 3年 及 以 以 上 上 P7 专 家 本 科 6年 以 上 岗级标准 升 最 低 年 限 1、在公司内部被认为是某一方面的专家或 者在国内的业界范围具备知名度和影响力； 2、对公司某一方面的战略规划和未来走向 产生影响； 3、在本领域的思想和研究在公司具备较大 的影响力； 4、使命感驱动。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 整合资源，无中生有，促动变革。参与公司 战略讨论，能够影响公司高层的重要决策 1、是某一领域中的资深专家； 2、对某一专业领域的规划和未来走向产生 影响； 3、对业务决策产生影响； 4、使命感驱动。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 前瞻性，影响与策略。统筹规划,在专业领 域具备一定的前瞻性，推动业务创新 1、在某一专业领域中，对于公司内外及业 界的相关资源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略的制定；对部门 管理层的在某个领域的判断力产生影响； 3、对事物和复杂问题的分析更有影响力。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 系统性，知其然知其所以然。是某一领域的 专家，在专业领域具备一定的预见性，可独 立领导跨部门的项目 1、在专业领域，对自己所从事的职业具备 一定的前瞻性的了解，在某个方面独到，对 公司关于此方面的技术或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对 于问题的识别、优先级分配见解尤其有影响 力，善于寻求资源解决问题；也常常因为对 于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决 问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项目；能够培训和 教导新进员工； 4、是专业领域的资深人士； 5、行业外或公司内培养周期较长。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 系统开发任职资格标准 晋升P7要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、有负责项目管理需求分析、规划、设计，以及执行计划制 定经验； 2、 P6 本 科 5年 资 及 以 深 以 上 工 上 程 师 大 专 8年 以 上 自主性，独挡一面。能独立主导和推动项目 及任务，在专业领域具备辅导他人的能力 1、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识理解 深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和 任务，并对经理具备一定的影响力； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对 于问题的识别、优先级分配有见解，善于寻 求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟 练而有创新的办法，表现出解决复杂问题的 能力; 3、可独立领导跨部门的项目；在专业方面 能够培训和教导新进员工。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 具备专业敏感性，独立完成复杂任务，能够 发现并解决问题。承担较为复杂的专业领域 的工作 1、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识基本 了解，对于本岗位的任务和产出很了解，能 独立完成复杂任务，能够发现并解决问题; 2、在项目当中可以作为独立的项目组成员 ； 3、能在跨部门协作中沟通清楚。 上一 职级 本司 服务 期满 1年 晋升P6要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、能胜任全栈工程师主导负责数据中心自动化运维的设计与 开发工作。对相关产品的上线负责。 2、组织或主导的开发不低于15个，且成功上线。 3、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获 得晋升的案例 本 科 3年 及 以 以 上 上 P5 P4 P3 高 级 工 程 5年 师 大 以 专 上 初 级 工 程 师 助 理 工 程 师 硕 士 应 届 生 本 科 1年 以 上 大 专 2年 以 上 应 大 届 专 生/ 及 1年 以 以 上 上 能在明确的要求下，运用专业知识或技能完 成本岗位任务，配合完成复杂任务 1、有相关专业教育背景或从业经验； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识处于 学习成长阶段，尚需要主管或高级别人员对 负责的任务和完成的产出进行清晰的定义和 沟通，并随时提供支持以达到要求；能配合 完成复杂任务； 3、在专业领域，具有学习能力和潜能。 4、能够带徒弟，从专业技能及公司一些行 为准则方面指导新进员工 熟练处理普通标准流程的工作，能独立解决 疑难问题。 1、开始从标准化向专业化发展； 2、对标准化工作非常熟练，能够协调资源 解决较疑难的问题； 3、对流程制定和质量监督有自己的见解； 上一 职级 本司 服务 期满 1年 应届 生成 功转 正定 级 晋升P5要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、基本具备前端和后台能力，能初步作为全栈工程师承接数 据中心自动化运维的设计与开发工作； 2、主导开发的项目不低于8个，且成功上线。 3、能够指导P3及以上人员，并对其工作负责的经历。 晋升P4要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、能够独立对接用户，业务逻辑清晰，准确把握用户需求并 满足用户需求； 2、至少有主导某一模块系统的需求分析及设计阶段的经历； 3、作为前端，能与后端开发团队紧密配合，确保代码有效对 接，优化前端性能； 4、作为后端，能与前端紧密配合，及时输出并完善代码； 5、能指导本部门P3及以上人员完成工作。 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的 经历，且能及时完成工作并反馈进度。 1、能在测试文档模板基础上，完成测试并输出测试用例； 2、基本掌握至少一种开发工具，能在指导下完成部分模块开 发设计。
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各职级员工体检项目套餐 (多表格)
操作层员工套餐 序号 检查类别 检查专科或方 式 项目名称 临床意义 1 测量 身高，体重，血压 2 血脂两项（总胆固 醇、甘油三脂） 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾病危险 性预测和营养学评价提示血液粘滞性情况，为某些 疾病提供预报性资料，可作为某些疾病鉴别诊断的 辅助手段 抽血室 3 肾功两项（尿素， 肌酐） 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 抽血室 4 5 空腹血糖测定 血液检查 6 7 10 11 尿液检查 12 仪器检查 13 14 原发性肝癌早期筛查 抽血室 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 肝功能两项（谷丙 、谷草转氨酶） 9 抽血 甲胎蛋白（AFP）定 性 血尿酸 8 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 抽血 了解肝功能损害情况 抽血室 乙肝二对半 五分类全血细胞分 析 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血液病 抽血室 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病等，主 要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 尿液 常规心电图检查(三 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他心脏病 通道+十二通道) 也有提示诊断的作用 抽血费 建立健康档案 心电图室 职员级员工套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 测量 身高，体重，血压 1 2 3 妇科检查 检查专科或方式 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科 肿瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定 意义 妇科 协助诊断有无宫颈癌细胞 妇科 4 阴道、宫颈脱落细胞学 5 肾功两项（尿素，肌酐 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养 ） 学评价 抽血室 6 肝功能四项 抽血室 7 空腹血糖测定 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 抽血 8 血尿酸 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 抽血 9 10 血液检查 11 17 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 血脂二项 EB病毒抗体测定 14 16 原发性肝癌早期筛查 五分类全血细胞分析 13 15 甲胎蛋白（AFP）定性 乙肝二对半 12 了解肝功能损害情况 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 腹部B超（肝、胆、胰 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 B超检查（黑白） 、脾、双肾、输尿管、 、子宫及附件、结构是否正常，有无结石 膀胱、子宫附件） 、炎症、囊肿、肿瘤等病变 尿液检查 心脏检查 尿十项 常规心电图检查(三通 道+十二通道) 18 抽血费 19 建立健康档案 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 他心脏病也有提示诊断的作用 抽血室 抽血室 尿液 B超 心电图室 职员级员工套餐（男） 序号 检查类别 1 临床意义 测量 身高，体重，血压 肾功四项（血糖、尿酸、 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 肌酐、尿素氮） 评价 肝功能四项 了解肝功能损害情况 五分类全血细胞分析（社 了解有无贫血、凝血功能障碍等，以及一些 保/体检专用） 免疫功能情况。 2 3 4 5 6 项目名称 血液检查 抽血室 9 癌胚抗原（CEA）定性 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受饮 食等因素影响少。 原发性肝癌早期筛查 10 幽门螺杆菌抗体测定 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 胃、十二指肠溃疡是否合并幽门螺杆菌感染 的相关检查。 11 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的相关筛查。 乙肝二对半 尿液检查 15 16 17 18 尿十项 腹部黑白B超（肝、胆、 胰、脾） 14 B超检查 心脏检查 抽血 肾功二项（肌酐、尿素氮 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 ） 评价 甲胎蛋白（AFP）定性 13 抽血室 抽血室 8 12 抽血室 血脂四项（甘油三酯、总 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾 胆固醇、低密度载脂蛋白 病危险性预测和营养学评价提示血液粘滞性 情况，为某些疾病提供预报性资料，可作为 、高密度脂蛋白） 某些疾病鉴别诊断的辅助手段 血清胱抑素（Cystatin C)测定 7 检查专科或方式 泌尿系黑白B超（双肾、 输尿管、膀胱、前列腺 常规心电图检查(三通道 +十二通道) 抽血费 建立健康档案 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病 等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营 养学评价 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱、 前列腺、结构是否正常，有无结石、炎症、 囊肿、肿瘤等病变 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他 心脏病也有提示诊断的作用 抽血 抽血室 抽血室 抽血 抽血 抽血室 尿液 B超 B超 心电图室 主管级套餐（女） 序号 项目名称 临床意义 1 测量 身高，体重，血压 2 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科 肿瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定 意义 妇科 妇科 7 协助诊断有无宫颈癌细胞 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 尿十项 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 肾功二项(肌酐、尿素 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养 氮） 学评价 肝功能二项 了解肝功能损害情况 8 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血室 9 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血室 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 血脂二项 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 3 检查类别 妇科检查 4 5 阴道、宫颈脱落细胞学 尿液检查 6 10 11 血液检查 14 15 B超检查 16 彩超检查 17 心脏检查 18 仪器检查 腹部黑白B超（肝、胆 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、胰、脾、双肾、输尿 、子宫及附件、结构是否正常，有无结石 管、膀胱、子宫附件） 、炎症、囊肿、肿瘤等病变 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 检查专科或方式 尿液 抽血室 抽血室 B超 B超 常规心电图检查(三通 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 道+十二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 心电图室 了解双肺、心脏、大血管、纵隔情况，有 无炎症、结核、肿瘤等 X线拍片 胸部正位片 19 抽血费 20 建立健康档案 总价格 折后价 折扣 主管级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 1 体检内科一般检查 2 体检外科一般检查 临床意义 检查专科或方式 检查相关脏器的基本情况，初步诊断排除 常见疾病。 内科 外科 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 尿液 4 肾功七项 尿素测定、肌酐测定、葡萄糖测定、钾测 定、钠测定、氯测定、钙测定 抽血 5 肝功能I号(9项) 了解肝功能损害情况 抽血 3 尿液检查 6 7 8 血液检查 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 血脂四项（甘油三酯、总胆 固醇、低密度载脂蛋白、高 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 密度脂蛋白） 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受 饮食等因素影响少。 抽血 血清胱抑素（Cystatin C) 测定 9 10 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血 11 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 14 前列腺特异性抗原(PSA) 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 15 B超检查 16 17 心脏检查 18 X光检查 腹部黑白B超（肝、胆、胰 、脾） 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、前列腺、结构是否正常，有无结石、炎 泌尿系黑白B超（双肾、输 症、囊肿、肿瘤等病变 尿管、膀胱、前列腺 常规心电图检查(三通道+十 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 颈椎侧位片 19 抽血费 20 建立健康档案 协助诊断颈椎病变 总价格 折后价 折扣 B超 B超 心电图室 X线拍片 经理、总监级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 8 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 9 糖链抗原125(CA-125) 卵巢癌的相关筛查。 抽血 10 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 12 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 13 X光检查 胸部正位片、腰椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） X线拍片 14 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 15 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 16 彩超检查 17 18 妇科检查 19 20 抽血费 21 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学LCT 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 经理、总监级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科. 眼科,口腔科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 10 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 神经元特异性烯醇化酶 主要用于小细胞肺癌、神经母细胞瘤的相关 （NSE） 筛查。 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 8 9 血液检查 13 14 抽血 抽血 抽血 15 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 16 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 17 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 片 等病变、协助诊断颈椎病变 X线拍片 18 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 19 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺 一定诊断意义 B超 20 其他检查 21 抽血费 22 健康档案费 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度检测 总价格 折后价 折扣 骨密度室 总经理级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消 化性溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结 果表示曾经感染过幽门螺杆菌。 抽血 8 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合 心肌酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 9 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 10 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 11 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 14 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 15 X光检查 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 胸部正位片、腰椎正位 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） 120 16 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 X线拍片 17 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 18 19 彩超检查 20 21 妇科检查 22 23 抽血费 24 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否 病变，弹性情况等） B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 总经理级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方 式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 8 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消化性 溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结果表示曾 经感染过幽门螺杆菌。 抽血 9 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合心肌 酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 11 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 12 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 14 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 15 神经元特异性烯醇化酶 (NSE)（电发光） 主要用来筛查肺部肿瘤。 抽血 16 血流变检查 血液流变检测主要反映血液流动性、凝滞性 和血液粘度的变化。适用于高血压、动脉硬 化、脑中风、糖尿病及高脂血症等疾患的检 查。 抽血 17 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 18 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 19 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 10 血液检查 20 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 片、腰部侧位片（数码 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 等病变、协助诊断颈椎病变 拍片） X线拍片 21 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 22 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺、 一定诊断意义 B超 23 彩超检查 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否病变 ，弹性情况等） B超 骨密度检测 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度室 双侧甲状腺彩色B超 诊断甲状腺肿物、结节、肿大、炎症 B超 24 其他检查 25 26 抽血费 27 健康档案费 总价格 折后价 折扣
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职位、职等、职级与薪资对应表
《职位、职等、职级与薪资对应表》 附表1《职位、职等、职级与薪资对应表》 职等 职级 基准工资 基本工资 绩效奖金 例行加班工资 (以16小时为基准) 行政职位 3 22000 3000 18424 576 总经理 k 2 17000 3000 13424 576 1 13000 3000 9424 576 副总/总监 5 12000 2500 9020 480 4 10000 2500 7020 480 部长/总经理 助理 J 3 8500 2500 5520 480 2 7000 2500 4020 480 副部长 1 6000 2500 3020 480 8 6500 2000 4116 384 7 5900 2000 3516 384 6 5400 2000 3016 384 部长助理 5 4900 2000 2516 384 科长/办公室 I 主任 4 4500 2000 2116 384 3 4100 2000 1716 384 2 3800 2000 1416 384 1 3500 2000 1116 384 8 4000 1300 2450 250 7 3700 1300 2150 250 6 3400 1300 1850 250 主任 5 3100 1300 1550 250 H 4 2900 1300 1350 250 3 2700 1300 1150 250 2 2500 1300 950 250 副主任 1 2300 1300 750 250 8 3000 1100 1689 211 7 2700 1100 1389 211 6 2500 1100 1189 211 领班 5 2300 1100 989 211 G 4 2100 1100 789 211 3 1900 1100 589 211 组长/队长 2 1700 1100 389 211 1 1500 1100 189 211 8 2000 1050 748 202 7 1800 1050 548 202 6 1600 950 468 182 5 1400 950 268 182 F 4 1300 900 227 173 3 1200 900 127 173 2 1150 900 77 173 1 1100 900 27 173 5 1300 850 287 163 4 1200 850 187 163 E 3 1100 850 87 163 2 1050 850 37 163 1 1013 850 163 备注： 1、岗位分行政岗位与非行政岗位； 2、非行政岗位中，分基础职级和特别职级（用“高级”表示）； 3、基础职级中最高的两个级别进行严格的比例控制（如：机长G7+G8的只能占总数的20%）； 4、特别职级，部门无名额，由总经理特批，严加控制； 5、职位所在对应的最低级表示该职位的起薪点； 6、字体红色表示有加班费用岗位。 非 资深业务/ 采购 资深会计师 高级业务/ 高级采购 高级会计师 业务员/ 采购员 助理业务/ 助理采购 行 职 资深程序员 位 资深工程师 专 员 /(助理)证券 事务代表 高级程序员 高级助理（ 含业务/采 报关员/会计 网管员/程序员 购/关务/调度 /人事/行 政/计划员) 助理会计/出 纳 政 证券助理 助理（含业务 /采购/关 务/调度/人事 /行政/计划员 ) 高级工程师 工程师 助理工程师 高级维修技 师 高级机长 维修技师 机长 三级操作员 文员/档案管 理员 现场QC 电工/维修工 仓务员 二级操作员/ 过磅员 司机 一级操作员/ 过磅员 保安 操作工/ 包装工 生效日期： 批 准：
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职位职级体系搭建-员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 XX集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO XX员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：XX集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：2019-1-11 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 助理 【04市场】 公共关系 公共关系管理 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 综合 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非XX自有产品的安全）等 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 【05销售】 弱电通信 综合 【07基建】 网络硬件管理 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 网销助理 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 语音通信工程师 信息安全工程师 网络工程师 首席市场官 (CMO) 弱电总监 首席信息官 CIO 【07基建】 基建管理 07-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 综合 【08投资并购】 并购 综合 08-01-02 08-03-01 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 投资专员 资金募集专员 专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 09-01-02 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 产品总监 首席产品官 CPO 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 运营管理 财务 【09职能支持】 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 并购管理 部门管理 部门管理 园区建设专员 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 初级出纳 出纳 高级出纳 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 高级文员 资深文员 综合 09-09-06 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 审计监察 审计 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 财务 【09职能支持】 行政服务 【10综合管理】 高管 高管 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 高级物业管理经理 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 XX大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 XX内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日XX》主编 公关传播经理 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 首席产品官 CPO eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团CEO 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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正荣产业集团-物业商业职位职级体系
管理序列（G） 职级 专业序列（Z） 职位 职级 职位 片区总经理、 （商 业）项目总经理、 副总经理 Z6 专业总监、副总监 G5 区域/子公司 部门 片区/项目总监、副 总监、副总监 总监 Z5 高经经理 G4 区域/子公司部门经 片区/项目/案场经 理、副经理 理、副经理 Z4 专业经理、副经理 Z3 高级主管 主管 Z2 Z1 一线序列（Y） 职级 职位 高级主办 主办 Y3 技工/客服/秩序/保洁领班 高级专员 专员 Y2 高级技工/客服/秩序员/保洁员 Y1 技工/客服/秩序员/保洁员 G10 总司 董事长 G9 总司总经理 总司副总经理 /财务总监/人 总司总经理助 资总监 区域/子公司 理/总司部门 总经理 总经理 G8 G7 总司部门副总 经理 G6 区域/子公司 副总经理 区域/子公司 总经理助理 释义： 1、管理序列职级代码为G，专业序列职级代码为Z，一线序列职级代码为Y； 2、各板块下属区域/子公司一般不设置Z5-Z6专业岗位，特殊情况需报产业集团总部审批。 说明： 1、本职位体系自发文之日起生效，由产业集团总部人资行政部负责解释。
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岗位职级图谱
商务序列 （01 ZS) 职等 职级 管理序列 职务 职级 运营序列 招商（01） 采购(02) 进出口(03) 编辑 （01） 运营管理 （02） 供应链管 理（03） 0101 0102 0103 0201 0202 0203 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 Band10 M4 总监/副总监 P6 招商总监 商务_采购_采 进出口总监 购总监 总编 运营_运营管 理_首席运营 师 Band9 M3 管理_管理_高级经 理 P5 高级招商经理 商务_采购_高 高级进出口经 主编 级采购经理 理 运营_运营管 资深质检 理_资深运营 工程师II II Band8 M2 管理_管理_经 理/管理_管理_副 经理 P4 招商经理 商务_采购_采 进出口 购经理 经理 资深编辑 运营_运营管 资深质检 理_资深运营I 工程师I Band7 M1 管理_管理_主管 P3 招商主管 商务_采购_采 进出口 购主管 主管 高级编辑 运营_运营管 高级质检 理_高级运营 工程师 P2 高级商务专 员/高级内控专 员/高级商品录 入主管 高级报关员 编辑 运营_运营管 质检工程 理_运营专员 师 P1 商务专员/内控 专员/商品录入 主管/合同专员 /商务文员 报关员 运营_运营管 助理质检 助理编辑 理_助理运营 工程师 专员 G4 商务助理/内控 助理/商品录入 组长/实习培训 生 Band6 Band5 Band4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 商品员/录入员 助理文案 运营_运营管 质检助理 理_运营助理 尺码员/ 样 品员/售后员 挂烫叠衣员 运营序列（02YY) 技术序列(03 JS) 商品规划 （04） 摄影造型（05） SIVI（06） 视频制作（07） 0204 0205 0206 0207 架构 信息安全 （01） （02） 0301 0302 开发 （03） 测试 （04） 运维 （05） 0303 0304 0305 技术_信 首席架构 技术_开发_ 息安全_ 师 科学家II 科学家II 技术_信 资深架构 息安全_ 师 II 科学家I 技术_开发_ 科学家I 资深架构 信息安全 开发工程 师I 工程专家 专家 商品规划 专家 资深摄影 资深造型 师II 师II 信息安全 高级架构 主任开发 主任工程 师 工程师 师 主任测试 主任运维 工程师 工程师 资深商品 规划师 资深陈列师/运 资深摄影 资深造型 营_SIVI_资深培 高级编导 师I 师I 训师 架构师 资深信息 资深开发 安全工程 工程师 师 资深测试 资深运维 工程师 工程师 高级商品 规划师 高级陈列师/运 高级摄影 高级造型 营_SIVI_培训师 编导 师 师 /拓展主管 高级信息 高级开发 安全工程 工程师 师 高级测试 高级运维 工程师 工程师 信息安全 开发工程 工程师 师 测试工程 运维工程 师 师 商品规划 师/高级价 摄影师 格维护专 员 造型 师/高级 陈列师/运营 搭配 _SIVI_培训 师/高级 师/店长/ 化妆师 高级剪辑 高级摄像师 助理编导 剪辑 摄像师 助理商品 助理陈列师/运 搭配 规划师/价 助理摄影 营_SIVI_助理培 师/化妆 格维护专 师 训师/高级营业 师 员 员/副店长 助理剪辑 助理摄像师 助理信息 助理开发 安全工程 工程师 师 助理测试 助理运维 工程师 工程师 商品规划 助理 剪辑助理 摄像助理 信息安全 开发培训 培训生 生 测试培训 运维培训 生 生 摄影助理 造型助理 中级营业员 初级营业员 序列(03 JS) 设计序列 （05 SJ) 产品序列(04 CP) 数据库 技术支持 技术研究 产品经理(01) （06） （07） （08） 0306 0307 0308 0401 研究专家 资深产品经理 主任数据 库工程师 用户体验 (02) 0402 首席用户体 验师 主任研究 资深用户体 高级产品经理 员 验师 II BI序列 (06 BI) 数字营销 商务合作 (01) (02) 设计（01） 美工（02） 0501 0502 市场序列( 07 SC) 0601 0701 商业活动 (03) 0702 0703 首席设计师 首席数据分 析师 资深商务 资深策划经 合作经理 理 资深设计师II 专家数据分 析师 高级商务 高级策划经 合作经理 理 资深数据分 析师 商务合作 资深策划II 经理 资深数据 资深支持 研究员III 产品经理 III 库工程师 工程师 资深用户体 验师 I 资深设计师I 高级数据 高级支持 研究员II 产品经理II 库工程师 工程师 高级用户体 验(设计)师 高级设计师 数据库工 支持工程 研究员I 程师 师 资深美工 市场_数 高级数据分 资深商务 字营销_ 资深策划 I 析师 合作专员 资深运营 用户体验(设 设计师 计)师 高级美工 市场_数 高级商务 数据分析师 字营销_ 高级策划 合作专员 高级运营 助理数据 助理支持 助理研究 产品专员 工程师 工程师 员 助理用户体 验师 助理设计师 中级美工 市场_数 助理数据分 商务合作 字营销_ 策划专员 析师 专员 运营专员 数据库培 技术支持 技术研究 产品助理 训生 培训生 培训生 用户体验助 理 设计助理 美工 美工助理 美工助理 产品经理I 市场_数 商务合作 字营销_ 策划助理 助理 运营助理 序列( 07 SC) 品牌公关序列(08 GG) 新媒体 (04) 品牌(01) 0704 0801 媒介 CRM序列(09 项目管理序列 CRM) （10 PM) 公关 (02） 客户关系管理 (01) 项目经理 0802 0901 1001 客服序列(11 KF) 1101 1102 项目管理_项目 管理_资深项目 经理 资深品牌 资深媒介 公关专家 经理 经理 人力资源（01) 行政（02） 1201 1202 资深人力资源 管理师II 项目管理_项目 高级品牌 高级媒介 资深公关 高级客户关系 管理_高级项目 经理 经理 顾问 经理 经理 资深人力资源 高级行政 管理师I 经理 项目管理_项目 品牌经理II 媒介经理II 公关顾问 客户关系经理 管理_项目经理 II 高级人力资源 行政经理 管理师 市场_新 媒体_资 深运营 品牌经理I 媒介经理I 市场_新 媒体_高 级运营 初级班长/资 项目管理_项目 资深客服专 高级品牌 高级媒介 高级客户关系 深客服代 高级人力资源 高级行政 公关专员 管理_助理项目 员/高级客服 专员 专员 专员 表/高级客服 专员 专员 经理 专员 代表 市场_新 媒体_运 营专员 品牌专员 媒介专员 公关助理 客户关系专员 市场_新 媒体_运 营助理 项目管理_项目 资深班长/高 助理公关 客户关系主管 管理_项目经理 级班长/中级 顾问 I 班长 CRM助理 人力资源管理 行政主管 师 PA主管 领班 项目管理_项目 中级客服专 管理_项目专员 中级客服代表 员 行政专员 人力资源专员 电工 万能工 高级PA 初级客服专 员 人力资源助理 行政助理 中级PA 初级客服代表 初级PA 职能序列(12ZN) 行政（02） 财务(03) 法务(04) 公共事务 (05) 资产保护(06) 资产采购 (07) 战略研究 (08) 文秘 （09） 1202 1203 1204 1205 1206 1207 1208 1209 首席会计 师I 专家律师 公司外事 代表 总会计师 资深律师 职能_公共 高级风险 事务_高级 防范经理 项目经理 高级防损 经理 高级诚信 调查经理 职能_资产 采购_高级 采购经理 董事长(总裁）高 高级战略 级秘书/董事长（ 经理 总裁）助理 资深会计 师 高级律师 职能_公共 风险防范 事务_项目 经理 经理 防损经理 诚信调查 经理 职能_资产 采购_采购 经理 战略经理 车队长 会计师 律师 职能_公共 资产保护 事务_主管 主管 防损主管 诚信调查 主管 职能_资产 采购_采购 主管 职能_文秘_高级 助理 资深司机 厨师长 会计 法务文员 职能_公共 高级资产 事务_高级 保护专员 专员 高级防损 专员 高级诚信 调查专员 职能_资产 采购_高级 采购专员 职能_文秘_助理II 职能_公共 资产保护 事务_专员 专员 防损专员 诚信调查 专员 职能_资产 采购_采购 专员 职能_文秘_助理I 首席会计 师II 司机 厨师/高级 助理会计 服务员 中级服务 财务文员 员 初级服务 员 董事长(总裁）高 级助理 采购助理 董事长(总裁）秘 书 投资管理 （10） 金融服务 （11） 1210 1211 内审 美国准则 其他 （12） 1212 高级投资经理 高级风控 经理 高级内审 经理 高级经理 高级经理 投资经理 风控经理 内审经理 经理 职能_其他_ 经理 投资分析师III 融资操作 主管 风控主管 内审主管 主管 职能_其他_ 主管 投资分析师II 高级融资 操作专员 高级风控 专员 高级内审 专员 高级专员 职能_其他_ 高级专员 投资分析师I 融资操作 专员 风控专员 内审专员 专员 职能_其他_ 专员 助理 助理 职能_其他_ 助理/管理 培训生 商务序列 （01 ZS) 职等 职级 职务 职级 运营序列（02YY) 招商（01） 采购(02) 进出品(03) 编辑 (01) 运营管理 (02) 供应链管 理(03) 商品规划 (04) 010101 010201 010301 020101 020201 020301 020401 摄影造型（05） 020501 020502 技术序列(03 JS) SIVI(06) 视频制作（07） 架构 （01） 信息安全 （02） 020601 0207 030101 030201 开发（03） 030301 030302 测试 （04） 030401 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 首席架构 科学家II 师 科学家II Band11 M5 高级总监 P7 资深架构 科学家I 师 II 科学家I Band10 M4 总监 P6 招商总监 采购总监 进出口总监 高级采购经理 高级进出口经 创意指导/（ （频道）资 资深质检 理 频道）主编 深运营II 工程师II 资深摄影师 资深造型 II 师II 资深质检 工程师I 资深规划 师 资深摄影师 资深造型 I 师I 进出口 主管 高级创意文 案/资深文案 高级运营/项 高级质检 /高级（时尚 目运营 工程师 ）编辑 高级规划 师 高级摄影师 高级报关员 创意文案/高 级文案/（时 运营专员 尚）编辑 规划师/高 级价格维 摄影师 护专员 报关员 文案/助理（ 助理运营专 助理质检 时尚）编辑 员 工程师 M3 高级经理 P5 高级招商经理 Band8 M2 经理/副经理 P4 招商经理/招商副经 采购经理/采购 进出口 理 副经理 经理 Band7 M1 主管 P3 招商主管 P2 高级商务专员/高级 内控专员/高级商品 录入主管/高级商品 主管/高级录入主管 P1 商务专员/内控专 员/商品录入主管/商 品主管/录入主管/合 同专员/商务文员 Band6 Band5 资深架构 信息安全 开发工程 开发工程 师I 工程专家 专家 专家 规划专家 Band9 采购主管 首席创意指 频道首席/首 导/总编 席运营师 资深创意文 案/执行主编 资深运营I （资深编辑 ） 质检工程 师 高级造型 师 主任测试 信息安全 高级架构 主任开发 主任前端 工程师/主 主任工程 师 工程师 工程师 任测试开 师 发工程师 资深陈列 师/资深培训 高级编导 师 高级陈列 师/培训师/拓 编导 展主管 架构师 高级剪辑 高级摄像师 造型师/高 级搭配 陈列师/培训 助理编导 剪辑 师/高级化 师/店长 妆师 助理陈列 助理规划 搭配师/化 师/助理培训 师/价格维 助理摄影师 妆师 师/高级营业 护专员 员/副店长 摄像师 助理剪辑 助理摄像师 资深开发 资深信息 工程师/资 资深前端 安全工程 深算法工 工程师 师 程师 资深测试 工程师/资 深测试开 发工程师 高级开发 高级信息 工程师/高 高级前端 安全工程 级算法工 工程师 师 程师 高级测试 工程师/高 级测试开 发工程师 开发工程 测试工程 信息安全 前端工程 师/算法工 师/测试开 工程师 师 程师 发工程师 助理开发 助理测试 助理信息 工程 助理前端 工程师/助 安全工程 师//助理 工程师 理测试开 师 算法工程 发工程师 师 Band4 G4 商务助理/内控助 理/商品录入组长/录 入组长/商品组长 Band3 G3 商品员/录入员 Band2 G2 Band1 G1 助理文案/实 运营助理 习编辑 尺码员/ 样 品员/售后员 挂烫叠衣员 质检助理 规划助理 摄影助理 造型助理 中级营业员 初级营业员 剪辑助理 摄像助理 技术培训 技术培训 技术培训 技术培训 生 生 生 生 技术序列(03 JS) 职等 职级 职务 职级 产品序列(04 CP) 运维 （05） 数据库 （06） 030501 030601 技术支持（07） 030701 030702 技术研究 （08） 产品经理(01) 用户体验 (02) 030801 040101 040201 设计（05 SJ) 0501 050101 050102 050103 050104 050105 050106 050107 0502 050108 050109 050110 050201 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 Band10 M4 总监 P6 研究专家 资深产品经理 首席用户体 验师 首席 首席 首席美术指 首席设计 首席交互 首席平面 首席视觉 首席UI设计 首席前端 首席GUI FLASH设 FLASH交 导 师 设计师 设计师 设计师 师 设计师 设计师 计师 互设计师 主任研究 高级产品经理 员 资深用户体 验师 II 资深 资深 资深美术指 资深设计 资深交互 资深平面 资深视觉 FLASH交 （频道）主 （频道） （频道） FLASH设 导 师II 设计师II 设计师II 设计师II 互设计师 设计 主设计 主设计 计师II II 资深用户体 验师 I 资深 资深 高级美术指 资深设计 资深交互 资深平面 资深视觉 FLASH交 资深UI设计 资深前端 资深GUI FLASH设 导 师I 设计师I 设计师I 设计师I 互设计师 师 设计师 设计师 计师I I Band9 M3 高级经理 P5 主任运维 主任数据 工程师 库工程师 Band8 M2 经理/副经理 P4 资深技术 资深技术 资深运维 资深数据 支持工程 支持工程 研究员III 工程师 库工程师 师/资深网 师 络工程师 产品经理 III Band7 M1 主管 P3 高级系统 高级技术 高级运维 高级数据 支持工程 支持工程 研究员II 工程师 库工程师 师/高级网 师 络工程师 产品经理II/高级 高级用户体 产品设计师 验(设计)师 Band6 P2 系统支持 运维工程 数据库工 支持技术 工程师/网 研究员I 师 程师 工程师 络工程师 产品经理I/产品 用户体验(设 设计师 计)师 Band5 P1 助理系统 助理技术 助理运维 助理数据 支持工程 助理研究 支持工程 产品专员 工程师 工程师 师/助理网 员 师 络工程师 助理用户体 验师/用户研 究员 美术指导 高级 高级 高级设计 高级交互 高级平面 高级视觉 高级UI设计 高级前端 高级GUI FLASH设 FLASH交 资深美工 师 设计师 设计师 设计师 师 设计师 设计师 计师 互设计师 设计师 交互设计 平面设计 视觉设计 FLASH设 FLASH交 UI设计师 师 师 师 计师 互设计师 前端设计 GUI设计 高级美工 师 师 助理 助理 助理设计 助理交互 助理平面 助理视觉 助理UI设计 助理前端 助理GUI FLASH设 FLASH交 中级美工 师 设计师 设计师 设计师 师 设计师 设计师 计师 互设计师 Band4 G4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 技术培训 技术培训 技术培训 技术培训 生 生 生 生 产品助理 用户体验助 理 设计助理 FLASH交 交互设计 平面设计 视觉设计 FLASH设 前端设计 GUI设计 互设计助 UI设计助理 美工 助理 助理 助理 计助理 助理 助理 理 美工助理 BI序列(06 BI) 职等 职级 职务 职级 数据分析(01) 市场序列( 07 SC) 数据产品 数据营销 数字营销 (02) (03) (01) 数字营销 渠道运营(01) 商务合作 (02) 060101 060102 060201 060301 000701 070102 070103 070201 品牌公关序列(08GG) 商业活动(03) 070301 新媒体 (04) 070302 070401 CRM序列(09 CRM) 项目管理序列 （10 PM) 品牌(01) 公关(02） 忠诚度管理(01) 1001 080101 080201 090101 100101 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 Band10 M4 P7 总监 P6 首席数据 首席数据 首席数据 首席数据 挖掘分析 营销分析 分析师 产品经理 师 师 资深商务 合作经理 资深策划 经理 资深品牌经理 公关专家 资深项目经理 高级策划 经理 高级品牌经理 资深公关顾问 高级客户关系经理 高级项目经理 品牌经理II 项目经理II Band9 M3 高级经理 P5 专家数据 专家数据 专家数据 专家数据 挖掘分析 营销分析 分析师 产品经理 师 师 高级运营 高级商务 经理 合作经理 Band8 M2 经理/副经理 P4 资深数据 资深数据 资深数据 资深数据 挖掘分析 营销分析 分析师 产品经理 师 师 运营经理 Band7 M1 主管 P3 高级数据 高级数据 高级数据 高级数据 资深（市 资深网盟 资深商务 资深活动策 资深策划 挖掘分析 营销分析 运营主管 资深运营 品牌经理I 分析师 产品经理 场）专员 专员 合作专员 划 I I 师 师 Band6 P2 数据分析 数据挖掘 数据产品 数据营销 高级（市 高级网盟 高级运营 高级商务 高级活动策 高级策划 高级运营 高级品牌专员 公关专员 师 分析师 经理 分析师 场）专员 专员 专员 合作专员 划 高级客户关系专员 项目专员II Band5 P1 助理数据 助理数据 助理数据 助理数据 （市场） 商务合作 活动策划专 挖掘分析 营销分析 网盟专员 运营专员 策划专员 运营专员 品牌专员 分析师 产品经理 专员 专员 员 师 师 客户关系专员 项目专员I 资深策划 商务合作 资深活动策 II/策划经 经理 划II 理 公关顾问 客户关系经理 助理公关顾问 客户关系主管 公关助理 项目经理I/高级 项目专员/项目 主管 Band4 G4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 （市场） 商务合作 活动策划助 网盟助理 运营助理 策划助理 运营助理 助理 助理 理 助理 客服序列(11 KF) 职等 职级 职务 职级 现场运营(01) 110101 业务流程(01) 后台支撑(01) 110102 110103 110104 110105 110106 110107 110108 110109 自助项目 (01) 质培(01) 110110 110111 101112 人力资源（01) 招聘 (120101) 培训(120102) 规划 (120103) 行政（02） 企业文化 (120104) 其他人力 资源类 (120105) 行政内务 (120201) 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 Band10 M4 总监 P6 资深人力 资源规划 师II Band9 M3 高级经理 P5 资深招聘顾 高级培训项 资深培训 问 目经理 师 资资人力 资源规划 师I 资深企业文 资深人力 化师/资深心 资源管理 理咨询师 师 高级行政经 理 Band8 M2 经理/副经理 P4 高级招聘顾 培训项目经 高级培训 问 理 师 高级人力 资源规划 师 高级企业文 高级人力 化师/高级心 资源管理 理咨询师 师 行政经理 Band7 M1 主管 P3 资深班长/高级 班长/中级班长 人力资源 规划师 企业文化 人力资源 师/心理咨询 管理师 师 行政主管 Band6 P2 资深多技 资深文字 资深资讯 初级班长/资深 能客服代 专员/高 专员/高 客服代表/高级 表/高级 级文字专 级资讯专 客服代表 多技能客 员 员 服代表 助理人力 资源规划 师 助理企业文 助理人力 化师/助理心 资源管理 理咨询师 师 高级行政专 员 Band5 P1 规划专员 企业文化专 员 行政专员/中 级行政专员 电工 万能工 中级客服代表 招聘顾问 资深工单 控制专员 /高级工 单控制专 员 资深业务 流程专员 /高级业 务流程专 员 资深客户 体验专员 /高级客 户体验专 员 资深回访 资深自助项 资深投诉受理 专员/高 目专员/高 专员/高级投 级回访专 级自助项目 诉受理专员 员 专员 资深质检 专员/高 级质检专 员 培训项目主 培训师 管 资深培训 专员/高 助理招聘顾 高级培训项 助理培训 级培训专 问 目专员 师 员 中级多技 中级文字 中级资讯 中级工单 中级业务 中级客户 中级回访 中级投诉受理 中级自助项 中级质检 中级培训 招聘专员 能客服代 专员 专员 控制专员 流程专员 体验专员 专员 专员 目专员 专员 专员 表 培训专员 人力资源 专员 Band4 G4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 初级客服代表 初级多技 初级文字 初级资讯 初级工单 初级业务 初级客户 初级回访 初级投诉受理 初级自助项 初级质检 初级培训 能客服代 招聘助理 专员 专员 控制专员 流程专员 体验专员 专员 专员 目专员 专员 专员 表 培训助理 企业文化助 理 人力资源 助理 行政助理/初 级行政专员 职能序列(12 ZN) 职等 职级 职务 财务(03) 法务(04) 公共关系 (05) 清洁 车队 厨房 120301 （120202） （120203） （120204） 120401 120501 行政（02） 职级 资产保护(06) 风险防范 （120601） 防损 （120602） 调查 （120603） 资产采购 (07) 战略管理 (08) 文秘 （09） 投资管理部 （10） 120701 120801 120901 121001 金融服务部（11） 121101 内审 121102 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 首席会计 师II Band10 M4 总监 P6 首席会计 师I 专家律师 公司外事 代表 董事长(总裁 ）高级助理 Band9 M3 高级经理 P5 总会计师 资深律师 高级项目 经理 高级风险防范经理 /高级安全保险经 高级防损经 理/高级综合保障 理 经理 高级诚信调查经 理/高级QA经理 /高级成本调查 经理 高级采购 经理/高级 供应商管 理经理 董事长(总裁 高级战略 ）高级秘 经理 书/董事长（ 总裁）助理 Band8 M2 经理/副经理 P4 资深会计 师 高级律师 项目经理 风险防范经理/安 全保险经理/综合 保障经理 防损经理 诚信调查经 理/QA经理/成 本调查经理 采购经 理/供应商 管理经理 战略经理 Band7 M1 主管 P3 PA主管 车队长 会计师 律师 主管 风险防范主管/安 全保险主管/综合 保障主管 防损主管 诚信调查主 管/QA主管/成 本调查主管 采购主 管/供应商 管理主管 Band6 P2 领班 资深司机 厨师长 会计 法务文员 高级专员 高级资产保护专员 高级资产保 护专员 高级采购 高级资产保护专 专员/高级 员 供应商管 理专员 Band5 P1 高级PA 司机 厨师/高级服 助理会计 务员 专员 资产保护专员 资产保护专 员 资产保护专员 采购专 员/供应商 管理专员 高级投资经理 高级风控经 高级内审 理 经理 投资经理 风控经理 内审经理 高级助理/总 投资分析师III 经办高级秘书 融资操作主 风控主管 管 内审主管 助理II/总经办 投资分析师II 秘书 高级融资操 高级风控专 高级内审 作专员 员 专员 助理I 融资操作专 风控专员 员 董事长(总裁 ）秘书 投资分析师I 内审专员 Band4 G4 中级PA 中级服务员 财务文员 Band3 G3 初级PA 初级服务员 Band2 G2 Band1 G1 采购助理 内审助理 职等 职级 职务 职级 美国准则 其他 （12） 121202 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 Band10 M4 总监 P6 Band9 M3 高级经理 P5 高级经理 高级经理 Band8 M2 经理/副经理 P4 经理/成本 经理 管理经理 Band7 M1 主管 P3 主管 主管 Band6 P2 高级专员 高级专员 Band5 P1 专员 专员 Band4 G4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 助理 助理/管理 培训生
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职务、职级、职级数对应表
职级职位及编码表 职级职位及编码表 职级分类名称及编号公开职务名称及编号 需求分析线 （RA） 软件设计 （SD） 职级名称及编号 职级数 见习生（需求） 见习生（需求） 45 47 48 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 52 53 54 55 56 57 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 88 45 46 47 48 49 需求分析师 (RA10) 助理需求分析师 (RA10A） 需求顾问 (RA20) 高级需求顾问 (RA30) 需求分析师 （RA10B） 需求顾问 (RA20A) 高级需求顾问 (RA30A) 需求分析师 (RA40) 需求分析师 (RA40A) 软件设计师 (SD10) 高级软件设计师 (SD20) 架构设计师 (SD30) 软件设计师 (SD10A) 高级软件设计师 (SD20A) 架构设计师 (SD30A) 见习生（开发） (SE10A) 助理软件工程师 （SE10B） 软件工程师 (SE10) 软件工程师 （SE） 软件工程师 (SE10C) 高级软件工程师 (SE10D) 资深软件工程师 (SE20) 总工程师 (SE30) 测试线 （TE） 职务细分及编号 软件测试工程师 （TE10） 资深软件工程师 （SE20A） 总工程师 (SE30A) 见习生（测试） （TE10A） 助理软件测试工程 师 (TE10B) 软件测试工程师 (TE10C) 助需初入 助需熟练 需求初入 （RA10B10） 需求熟练 （RA10B20） 顾问初入 (RA20A10) 顾问熟练 (RA20A20) 高顾初入 (RA30A10) 高顾熟练 (RA30A20) 需求分析1 (RA40A10) 需求分析2 (RA40A20) 需求分析3 (RA40A30) 需求分析4 (RA40A40) 需求分析5 (RA40A50) 需求分析6 (RA40A60) 需求分析7 (RA40A70) 需求分析8 (RA40A80) 需求分析9 (RA40A90) 需求分析10 (RA40A100) 需求分析11 (RA40A110) 设计初入 (SD10A10) 设计熟练 (SD10A20) 高设初入 (SD20A10) 高设熟练 ((SD20A20)) 架构设计初入 (SD30A10) 架构设计熟练 (SD30A20) 见习生（开发） (SE10A10) 助软初入 助软熟练 助软优秀 软件初入 软件熟练 软件优秀 高软初入 高软熟练 高软优秀 资深初入 资深熟练 资深优秀 总工程师 (SE30A10) 见习生（测试） （TE10A10） 测试初入 测试熟练 测试优秀 软测初入 测试线 （TE） 软件测试工程师 （TE10） 软件工程师 （SME10） 软件维护 （SME） 技术支持工程师 （SME20) 项目经理 （PJ10） 软件测试工程师 (TE10C) 高级软件测试工程 师 (TE10D) 软件维护工程师（ 技术支持） 见习生（技术支持 (SME10A) ）(SME20A) 助理软件工程师（ 技术支持） （SME20B） 软件工程师（技术 支持）(SME20C) 高级软件工程师（ 技术支持） (SME20D) 见习生（项目经理 ）（PJ09A） 见习项目经理 （PJ10A） 项目经理 （PJ10B） 高级项目经理 （PJ10C） 资深项目经理 （PJ10D） 项目管理线 (PJ) 项目经理（PJ20） 项目经理（PJ20A） 见习生（顾问） （C05A） 咨询顾问 助理顾问 （C10） (CO7A) 咨询顾问 顾问线 高级行业顾问 高级行业顾问 （C10A） （C） （C20） （C20A） 资深顾问 政府行业资深顾问 (C25) (C25A) 行业/业务顾问总监 行业/业务顾问总监 (C30) (C30A) 见习售前工程师 售前工程师 (PSE10A) 售前工程师 (PSE10) 售前线 (PSE10B) 高级售前经理 高级售前经理 （PSE） (PSE20) (PSE20A) 行业/资深售前经理 行业/资深售前经理 (PSE30) (PSE30A) 见习生（系统） (SYE09A) 系统工程师 系统工程师 助理系统工程师 （SYE） （SYE10） (SYE09B) 系统工程师 （SYE10A） 项目经理(集成) 项目经理(集成) （IE10） （IE10A） 集成线（IE） 实施工程师 实施工程师 （IE20） （IE20A） BI工程师 软件工程师 BI工程师 (BI) (BI10) (BI10A) DBA 软件工程师 DBA (DB) (DB10) (DB10A) 用户体验设计师 用户体验设计师 用户体验设计师 (UED) (UED10) (UED10A) 软测熟练 软测优秀 高测初入 高测熟练 高测优秀 软件维护工程师 （技术支持） 助软初入（技术 见习生（技术支 (SME10A10) 支持） 助软熟练（技术 持）(SME20A10) （SME20B10） 支持） 助软优秀（技术 （SME20B20） 支持） 软件初入（技术 （SME20B30） 支持） 软件熟练（技术 (SME20C10) 支持） 软件优秀（技术 (SME20C20) 支持） 高软初入（技术 (SME20C30) 支持） 高软熟练（技术 (SME20D10) 支持） 高软优秀（技术 (SME20D20) 支持） (SME20D30) 见习生（项目经 见习项目经理初 理）（PJ09A10） 入者 见习项目经理熟 （PJ10A10） 练者 项目经理初入者 （PJ10A20） （PJ10B10） 项目经理熟练者 高级项目经理初 （PJ10B20） 入者 高级项目经理熟 （PJ10C10） 练者 资深项目经理初 （PJ10C20） 入者 资深项目经理熟 （PJ10D10） 练者 项目经理1 （PJ10D20） （PJ20A10） 项目经理2 （PJ20A20） 项目经理3 （PJ20A30） 项目经理4 （PJ20A40） 项目经理5 （PJ20A50） 项目经理6 （PJ20A60） 项目经理7 （PJ20A70） 项目经理8 （PJ20A80） 项目经理9 （PJ20A90） 项目经理10 （PJ20A100） 项目经理11 （PJ20A110） 见习生（顾问） （C05A10） 助理顾问 (CO7A10) 咨询顾问 高级行业顾问 （C10A10） （C20A10） 政府行业资深顾 行业/业务顾问总 问(C25A10) 监 见习售前工程师 (C30A10) (PSE10A10) 售前工程师 (PSE10B10) 高级售前经理 行业/资深售前经 (PSE20A10) 理 见习生（系统） (PSE30A10) (SYE09A10) 助理系统工程师 (SYE09B10) 系统工程师 （SYE10A10） 项目经理(集成) （IE0A10） 实施工程师 （IE20A10） BI工程师 (BI10A10) DBA (DB10A10) 用户体验设计师 (UED10A10) 50 51 52 53 54 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 45 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训线 (T) 项目业务线 （PB） UI (MD) CMMI （CMMI） 网管 （NM） 市场线 （MK） 培训助理 （T09） 培训专员 (T10) 培训讲师 (T20) 策划专员 (PB10) 助理 助理 （T09A） （T09A10） 培训专员 培训专员 (T10A) (T10A10) 培训讲师 培训讲师 (T20A) (T20A10) 策划专员 策划专员 见习生（多媒体 (PB10A) (PB10A10) 见习生（多媒体） ） 助理多媒体设计 （MD09A） 助理多媒体设计师 多媒体设计师 （MD09A10） 师 （MD10A） (MD10) 多媒体设计师 多媒体设计师 （MD10A10） 高级多媒体设计 (MD10B) (MD10B10) 高级多媒体设计师 师 CMMI过程改进助 (MD10C) CMMI过程改进助理 CMMI过程改进助理 (MD10C10) 理 CMMI过程改进工程 CMMI过程改进工 （CMMI10） （CMMI10A） CMMI过程改进工程师 （CMMI10A10） 师 程师 （CMMI20） 项目助理 项目助理 （CMMI20A） （CMMI20A10） 项目助理（CMMI30) （CMMI30A) （CMMI30A10) 系统维护员 系统维护员 系统维护员 (NM10) (NM10A) (NM10A10) 系统管理员 系统管理员 系统管理员 （NM20） （NM20A） （NM20A10） 见习生（市场） 见习生（市场） (MK10A) (MK10A10) 业务员 客户经理 (MK10B10) (MK10) 客户经理/产品经 理 高级客户经理/高 (MK10B20) 高级客户经理/高级 大客户经理 级产品经理 产品经理 (MK20) (MK20A10) (MK20A) 高级行业经理 (MK30) 渠道线（CH） 网络推广线 （NP) 人力资源 （HR） 财务线 (F) 行政线 （AD） 管理线 高级行业经理 (MK30A) 销售总监 行业销售总监 市场总监 市场总监 渠道助理 渠道助理 (CH10) (CH10A) 渠道专员 渠道专员 (CH20) (CH20A) 渠道经理 渠道经理 (CH30) (CH30A) 网络推广经理 网络推广经理 （NP10) （NP10A) 见习生（HR） 人力资源助理 （HR10A） 人力资源助理 （HR10） （HR10B） 人力资源专员 人力资源专员 （HR20） （HR20A） 招聘主管 招聘主管 （HR30） （HR30A） 人力资源主管 人力资源主管 （HR30） （HR30A） 见习生 见习生(财务) （F09） （F09A） 出纳 出纳 (F10) (F10A) 合同管理专员 合同管理专员 (F20) (F20A) 会计 费用会计 (F30) (F30A) 主管 会计主管 (F40) (F40A) 见习生 见习生 （AD09） （AD09A） 清洁 清洁 (AD10) (AD10A) 司机 司机 (AD20) (AD20A) 初级助理 初级助理 (AD30) (AD30A) 市场助理 市场助理 (AD35) (AD35A) 助理 助理 (AD40) (AD40A) 行政专员 行政专员 (AD50) (AD50A) 主任助理 主任助理 (AD55) (AD55A) 总经理助理 总经理助理 （AD56） （AD56A） 行政主管 行政主管 二级部门见习副经 （AD60) （AD60A) 二级部门见习副经理 理 （M101） 二级部门副经理 二级部门副经理 （M101A) （M201） （M201A) 二级部门经理 二级部门经理 （M205） （M205A) 二级部门副总监 二级部门副总监 （M301） （M301A) 二级部门总监 二级部门总监 （M305） （M305A) 高级行业经理 (MK30A10) 行业销售总监 市场总监 渠道助理 (CH10A10) 渠道专员 (CH20A10) 渠道经理 (CH30A10) 网络推广经理 （NP10A10) 见习生(HR) （HR10A10） 人力资源助理 （HR10B10） 人力资源专员 （HR20A10） 招聘主管 （HR30A9） 人力资源主管 （HR30A10） 见习生（财务） （F09A10） 出纳 (F10A10) 合同管理专员 (F20A10) 费用会计 (F30A10) 会计主管 (F40A10) 见习生 （AD09A10） 清洁 (AD10A10) 司机 (AD20A10) 初级助理 (AD30A10) 市场助理 (AD35A10) 助理 (AD40A10) 行政专员 (AD50A10) 主任助理 (AD55A10) 总经理助理 （AD56A10） 行政主管 二级部门见习副 （AD60A10) 经理 二级部门副经理 （M101A10) （M201A10) 二级部门经理 （M205A10) 二级部门副总监 （M301A10) 二级部门总监 （M305A10) 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 47 49 52 52 52 52 80 81 82 83 84 一级部门见习副经 一级部门见习副 一级部门见习副经理 理 经理 85 （M401） 一级部门副经理 一级部门副经理 一级部门副经理 （M401A) （M401A10) 86 （M501） （M501A) （M501A10) 总经办主任 总经办主任 总经办主任 （M601） （M601A) （M601A10) 88 一级部门经理 一级部门经理 一级部门经理 管理线 （M605） （M605A) （M605A10) 一级部门副总监 一级部门副总监 一级部门副总监 （M） （M701） （M701A) （M701A10) 90 事业部副总经理 事业部副总经理 事业部副总经理 （M705） （M705A) （M705A10) 一级部门总监 一级部门总监 一级部门总监 （M801） （M801A) （M801A10) 91 事业部总经理 事业部总经理 事业部总经理 （M805） （M805A) （M805A10) 资深顾问 资深顾问 资深顾问 （M45） （M45A） （M45A10） 营销总监 营销总监 营销总监 96 （M60） （M60A） （M60A10） 技术总监 技术总监 技术总监 （M70） （M70A） （M70A10） 副总经理 副总经理 副总经理 99 (M80) (M80A) (M80A10) 总经理 总经理 总经理 100 (M90) (M90A) (M90A10) 备注：主任、经理及以上职位没有具体细分职位数，为职级数统计方便，暂以80为起点
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职级职系
薪 制 年 薪 （ A 类 ） 基本职级 职级 管理类 总经理级 十六 总经理 技术类 财会类 总工 总监 上限 下限 上限 20000 30000 272000 408000 15000 23000 204000 312800 11000 15000 149600 204000 8000 12000 108800 163200 7500 9000 102000 122400 6500 8000 88400 108800 5500 7000 74800 95200 五 4500 6000 61200 81600 四 5000 6000 68000 81600 3900 5000 53040 68000 2900 4000 39440 54400 2500 3000 34000 40800 十五 副总 十四 副总/总监 十三 经理级 十一 十 经理 九 主管级 七 六 三 二 经理 工程师 八 普通职员 主管/会计 出纳 主管 各类普通职员 技术员 一 时 薪 （ C 类 ） 年薪 下限 十二 月 薪 （ B 类 ） 月薪 员工级 会计/出纳 4 修理技能工 1500 1600 3 物料员/组长 IPQC/QA 1500 1550 2 QC/IQC 1500 1530 1 作业员 1500 1500 保安/清洁工
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职级薪酬明细表
集团职级薪酬明细表 职 等 职级 9 9A 9B 9C 8 7 6 5 4 3 8A 8B 8C 7A 7B 7C 6A 6B 6C 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 管理系列 专业技 市场营 术系列 销系列 516000 456000 420000 600000 516000 456000 221143 195429 180000 30000 26000 23000 19500 16900 14900 35000 30000 26000 23000 19500 16900 360000 312000 276000 234000 202800 178800 420000 360000 312000 276000 234000 202800 33429 28971 25543 12900 11400 10400 9800 9200 8600 14900 12900 11400 10400 9800 9200 154800 136800 124800 117600 110400 103200 178800 154800 136800 124800 117600 110400 8000 7400 6800 6200 5600 5000 8600 8000 7400 6800 6200 5600 96000 88800 81600 74400 67200 60000 初级 4800 4300 3800 5300 4800 4300 工勤 3400 3000 2000 3800 3400 3000 高级 XX师 中级 副经理/专 业经理 主任 XX师 中级 高级主管 XX师 初级 主管 助理 XX师 初级 2 专员/管培 生 1 1A 1B 1C 工勤 备注： 50000 43000 38000 部门经 理/项目经 理 文员 MAX MIN MAX 年终考核奖金 43000 38000 35000 高级 MIN 年度季度考核奖金总额 MAX 副总裁/总 裁助理 2A 2B 2C 年度月薪收入总额 MIN 总裁 副总/总 监/总助/高 总XX 师 级项目经 理 基本月薪收入 MIN MAX 年度薪资总额 月薪总额∶ 季度奖金： MIN MAX 257143 221143 195429 737143 651429 600000 857143 737143 651429 39429 33429 28971 154286 133714 118286 66857 57943 51086 180000 154286 133714 78857 66857 57943 514286 445714 394286 334286 289714 255429 600000 514286 70:0：30 445714 394286 334286 70:10：20 289714 22114 19543 17829 16800 15771 14743 25543 22114 19543 17829 16800 15771 44229 39086 35657 33600 31543 29486 51086 44229 39086 35657 33600 31543 221143 195429 178286 168000 157714 147429 255429 221143 70:10：20 195429 178286 168000 70:10：20 157714 103200 96000 88800 81600 74400 67200 13714 12686 11657 10629 9600 8571 14743 13714 12686 11657 10629 9600 27429 25371 23314 21257 19200 17143 29486 27429 25371 23314 21257 19200 137143 126857 116571 106286 96000 85714 147429 137143 70:10：20 126857 116571 106286 70:10：20 96000 57600 51600 45600 63600 57600 51600 7200 6450 5700 7950 7200 6450 7200 6450 5700 7950 7200 6450 72000 64500 57000 79500 72000 80:10：10 64500 40800 36000 24000 45600 40800 36000 5100 4500 3000 5700 5100 4500 5100 4500 3000 5700 5100 4500 51000 45000 30000 57000 51000 80:10：10 45000 一、凡参加业务提成或佣金考核机制的市场营销、运营系列人员均不再发放上述季度考核奖金与年终考核奖金； 二、建筑学、造价等专业（包括但不限于）系列职位或集团确定为特殊之职位可酌情上调一个定薪等级。 年终奖 金 70:0：30
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职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 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高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2021年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 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245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
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职等职级基准表
职等职级基准表 职 等 一 二 三 四 五 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 W1 750 276 60 ### W2 765 281 60 ### W3 780 287 60 ### W4 796 293 60 ### W5 812 299 60 ### W6 828 305 60 ### W7 845 311 60 ### W8 862 317 60 ### S1 750 276 150 20 60 ### S2 765 281 153 30 60 ### S3 780 287 156 40 60 ### S4 796 293 159 50 60 ### S5 812 299 162 60 60 ### S6 828 305 166 70 60 ### S7 845 311 169 80 60 ### S8 862 317 172 90 60 ### S9 879 323 176 100 60 ### S10 896 330 179 110 60 ### S11 914 336 183 120 60 ### S12 933 343 187 130 60 ### S13 951 350 190 140 60 ### S14 970 357 194 150 60 ### S15 990 364 198 160 60 ### S16 1009 371 202 170 60 ### S17 1030 379 206 180 60 ### S18 1050 386 210 190 60 ### S19 1071 394 214 200 60 ### S20 1093 402 219 210 60 ### S21 1114 410 223 220 60 ### S22 1137 418 227 230 60 ### S23 1159 426 232 240 60 ### S24 1183 435 237 250 60 ### S25 1206 444 241 260 60 ### S26 1230 453 246 270 60 ### S27 1255 462 251 280 60 ### S28 1280 471 256 290 60 ### S29 1306 480 261 300 60 ### S30 1332 490 266 310 60 ### S31 1359 500 272 320 60 ### 职位 清洁工/打机工/包装工/初 级文员/宿管/清洁工/小 工/保姆/厨工/打样员/粉碎 员/加料员/入库员/初级文 员 中级文员/外发员/物控员/ QA/QC/IQC/IPQC/样品 员/初级技术员/计划员/保 安/助理工程师/成控员/仓 管员/模保/机器保养员/班 长/储备干部/拌料员/单证 助理/收发员/学徒/上下 模/文宣/组长 高级文员/电工/初级会 计/厨师/司机/计划员/物控 员/外发员/采购员/保安队 长/模保班长/IE技术员/成 品发货员/验货专员/仓库组 长/QC组长/BOM组长/机 修/中级技术员/打样员/PE 技术员/配料班长/采购 员/初级会计/电工/焊工/调 机技术员/包装领班/配色师 /物料班长/修模员/经理助 理 注塑领班/高级会计/配色师 /IE工程师/QE工程师/出纳 /单证员/修模员/成控组 长/拌料组长/QE/主办会 计/出纳/外贸会计/总经理 助理/注塑技师 课长/高级技师/高级工程师 /修机 职等职级基准表 职 等 五 五 六 七 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S32 1386 510 277 330 60 ### S33 1413 520 283 340 60 ### S34 1442 530 288 350 80 ### S35 1471 541 294 360 80 ### S36 1500 552 300 370 80 ### S37 1530 563 306 380 80 ### S38 1561 574 312 390 80 ### S39 1592 585 318 400 80 ### S40 1624 597 325 410 80 ### S41 1656 609 331 420 80 ### S42 1689 621 338 430 80 ### S43 1723 634 345 440 100 ### S44 1757 646 351 450 100 ### S45 1793 659 359 460 100 ### S46 1828 673 366 470 100 ### S47 1865 686 373 480 100 ### S48 1902 700 380 490 100 ### S49 1940 714 388 500 100 ### S50 1979 728 396 510 100 ### S51 2019 743 404 520 150 ### S52 2059 757 412 530 150 ### S53 2100 773 420 540 150 ### S54 2142 788 428 550 150 ### S55 2185 804 437 560 150 ### S56 2229 820 446 570 150 ### S57 2273 836 455 580 150 ### S58 2319 853 464 590 150 ### S59 2365 870 473 600 150 ### S60 2413 887 483 610 150 ### S61 2461 905 492 620 150 ### S62 2510 923 502 630 200 ### S63 2560 942 512 640 200 ### S64 2611 961 522 650 200 ### S65 2664 980 533 660 200 ### S66 2717 999 543 670 200 ### S67 2771 1019 554 680 200 ### S68 2827 1040 565 690 200 ### S69 2911 1071 582 700 250 ### S70 2999 1103 600 710 250 ### 职位 课长/高级技师/高级工程师 /修机 课长/高级技师/高级工程师 /修机 高级课长/副经理 经理 七 职 等 职等职级基准表 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S71 3089 1136 618 720 250 ### S72 3181 1170 636 730 250 ### S73 3277 1205 655 740 250 ### S74 3375 1241 675 750 250 ### S75 3476 1279 695 760 250 ### S76 3581 1317 716 770 250 ### S77 3688 1357 738 780 250 ### S78 3799 1397 760 790 300 ### S79 3913 1439 783 800 300 ### S80 4030 1482 806 810 300 ### S81 4151 1527 830 820 300 ### S82 4276 1573 855 830 300 ### S83 4404 1620 881 840 300 ### S84 4536 1668 907 850 300 ### S85 4672 1718 934 860 300 ### S86 4812 1770 962 870 400 ### S87 4957 1823 991 880 400 ### S88 5105 1878 1021 890 400 ### S89 5258 1934 1052 900 400 ### S90 5416 1992 1083 910 400 ### S91 5579 2052 1116 920 400 ### S92 5746 2113 1149 930 400 ### S93 5918 2177 1184 940 400 ### S94 6096 2242 1219 950 400 ### S95 6279 2309 1256 960 400 ### S96 6467 2379 1293 970 400 ### S97 6661 2450 1332 980 400 ### S98 6861 2524 1372 990 400 ### S99 7067 2599 1413 ### 400 ### S100 7279 2677 1456 ### 400 ### S101 7497 2758 1499 ### 400 ### S102 7722 2840 1544 ### 400 ### S103 7954 2926 1591 ### 400 ### S104 8192 3013 1638 ### 400 ### S105 8438 3104 1688 ### 400 ### S106 8691 3197 1738 ### 400 ### S107 8952 3293 1790 ### 400 ### 十 S108 一 S109 9221 3392 1844 ### 400 ### 9497 3493 1899 ### 400 ### 八 九 十 经理 职位 高级经理 副总 总监/常务副总 总经理 职等职级基准表 职 十 等 一 职级 S110 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 9782 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 3598 1956 ### 400 ### S111 10076 3706 2015 ### 400 ### S112 10378 3817 2076 ### 400 ### S113 10689 3932 2138 ### 400 ### 职位 总经理
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职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 阶段 1 ：确立市场地位 管 理 挑 战 阶段 2 ：扩大市场领先地位 阶段 3 ：蜕变商业模式 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 人力资源问题聚集 可能存在的风险 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 合理的物质和精神激励， 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 3. 人员数量增多，人员定薪 已打破原有薪酬体系，薪 酬管理规范性亟待加强 目前薪酬体系没有与市场的企业进 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 如何设计兼顾 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 内部公平性和 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 文化，明确付薪理念和薪酬策 系？如何设计 略；设计薪酬架构，并进行薪 易造成人员内部公平性感相对较差， 造成流失 力 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 可能的改进措施 员工的职业发 体系（职级体系） 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 人员能力 职位责任 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结构）， 对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 结果 核心能力 企业竞争力 满意的客户 任职要求 员工发展 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 17 级 关键贡献者 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 评估权 决策权 专家团现场评估 业务部门与员工提 出申请 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.0 项目成果应用 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——薪资 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 工依据自 身素质结 构及爱好， 可转入管 理通道， 同时亦可 以转回专 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 专业类员 工依据个 人素质结 构及爱好， 可选择在 专业类通 道中发展 首先进入专业 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——培训发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 行为 / 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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附件5：员工职级升降申请--实战落地型管理办法、下载即可使用
员工职级升降申请流程图 流程描述:员工职级升降申请流程路线 内容：作业流 使用范围：员工职级升降申请 责任单位 单位负责人 二级单位负责人 作 业 总监办专员 一级单位负责人 流 程 人资主管 总监办主管 人力资源总监 副总裁 总裁 发起单位为二级单位及以上 职级调整申请 编号： 拟制： 审核： 批准： 页数:1/1 工作 薪酬专员/绩效 专员 1 审核 2 是 否 审核 3 是 否 审核 4 是 是 审核 5 否 否 流程 路线 审核 是 C 类及以下岗位 6 B 类及以上岗位 否 审核 是 否 7 流程 路线 审核 8 是 否 审批 9 是 否 流程结束 一、流程逐级审批，如无相应审批节点，跳至下一审批执行节点； 二、审批负责人需依据相应标准进行审批，如审批内容与标准冲突，执行单位需与审批人确认后执行；特别审批内容，需在流程上明确说明，否则默认按标准执行。 三、流程结束是指流程内容不符合要求，并不代表事情结束，针对事情未完成情况，一般采用流程回退操作（逐级向后回退），亦可要求重新启动流程操作。 职级调整执 行 10 编号： 拟制： 审核： 批准： 页数:1/1 版本：A2 日期： 日期： 日期： 工作描述 工作要求 启动权限：主管类岗 位以上 上传文件 节点效率 要求 依据所辖单位需 《职员符合度等 求及员工表现， 必要条件：人员基本信息 级评价表》或《 根据需要 提出职级调整申 、原因说明；加签至单位 作业员工岗位等 启动 经理审核。 请。 级评价表》 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至总监办 专员审核；审核未通过， 现，审核职级调 流程结束。 整申请。 / 2个工作日 依据所辖二级单 审核通过，加签至所属一 《职员符合度等 位业务需求审核 级单位负责人审核；审核 级评价表》或《 作业员工岗位等 2个工作日 申请内容 未通过，流程结束。 级评价表》 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至总监办 主管审核或批准；审核未 现，审核职级调 通过，流程结束。 整申请。 / 1个工作日 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至人力资 源主管审核或批准；审核 现，审核职级调 未通过，流程结束。 整申请。 / 1个工作日 审批通过，C类及以下岗 位人员职级升降加签给薪 酬专员执行，B类及以上 岗位人员职级调整加签至 人力资源总监审核；审批 未通过，流程结束。 / 1个工作日 依据公司业务需 审核通过，加签至副总裁 求及员工表现， 审批；审核未通过，流程 审核或批准职级 结束。 调整申请。 / 1个工作日 依据公司业务需 求及员工表现， 审核或批准职级 调整申请。 ，否则默认按标准执行。 新启动流程操作。 依据公司业务需 审核通过，加签至总裁审 求及员工表现， 批；审核未通过，流程结 审核职级调整申 束。 请。 / 2个工作日 依据公司业务需 求及员工表现， 审批职级调整申 请。 审批通过，加签至薪酬绩 效组长/行政部主管执行 ；审批未通过，流程结束 。 / 2个工作日 依据公司要求和 批示要求，职级 升降执行。 薪酬绩效组长/行政部主 管落实职级升降相关业务 执行工作，如工资核算、 绩效奖金核算等。 / 知会节点 员工职级升降申请表 姓名 部门 部门岗位 原职级 任职时间 职级升降说明： 符合度等级评价表：“必填项” 故申请职级升降调整，调整后职级： 级 升职日期： 年 月 日 审批程序 发起者上级单位负责人审核：（发起部门为二级单位以上时，直接跳过此节点，到一级单位负责人审核） 总监办专员审核：（符合度等级评价表： “必填项” 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： ） 所属一级单位负责人审核： 总监办负责人审核： 人力资源部主管审核：（□C类及以下岗位人员 □B级及以上岗位人员） 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 人力资源总监审批： 副总裁审核： 总裁审批： 一、流程概述：主管发起→所属单位经理审核→总监办专员→所属单位总监审核→总监办负责人→人力资源部 主管→人力资源总监审批（主管、经理、总监）→总裁审批（主管、经理、总监）； 二、职员：是指《组织构架与岗位管理办法》定义的岗位人员； 三、主管、经理、总监：是指《组织构架与岗位管理办法》定义的岗位人员； 四、职级调整生效日期没有明确批示的默认为按《薪酬管理办法》标准执行。 此处为识别发起者的部门，决定走向陈总/张总/其他总 此节点B以上才需要到人资总监审批，建议更换成M3/P4以下，M4/P5以上
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【职级薪酬】薪酬体系表
薪酬体系表 序 号 职别 岗位 底薪 岗位工资 技能工资 绩效工资 1 总经理 2 副总经理 800 3500 3500 3 一级经理 800 2000 4 二级经理 800 5 三级经理 月工资 每天工资 半天工资 备注 年薪 8000 372 186 1200 4000 186 93 1200 1000 3000 140 70 800 1000 700 2500 116 58 一级职员 800 800 800 2400 112 56 二级职员 800 600 600 2000 93 47 8 三级职员 800 500 500 1800 84 42 9 四级职员 800 400 400 1600 74 37 10 五级职员 800 300 300 1400 65 33 11 六级职员 800 200 200 1200 56 28 12 七级职员 800 100 100 1000 47 24 13 一级技师 800 1100 1300 3200 107 54 二级技师 800 1000 1200 3000 100 50 三级技师 800 900 1100 2800 93 47 四级技师 800 800 1000 2600 87 44 17 五级技师 800 600 1000 2400 80 40 18 六级技师 800 600 800 2200 73 37 19 一级工人 800 600 600 2000 67 34 20 二级工人 800 500 500 1800 60 30 三级工人 800 400 400 1600 53 27 四级工人 800 300 300 1400 47 24 五级工人 800 200 200 1200 40 20 24 六级工人 800 100 100 1000 33 17 25 七级工人 800 50 50 900 30 15 26 800 27 14 行政管理 27 1100 37 19 钢/生女工、保洁 28 1200 40 20 保安 1300 43 22 钢/生男工 30 1400 47 24 型普女工 31 1600 53 27 型普男工 32 1800 60 30 型粉男工 6 7 行 政 管 理 14 15 16 21 22 23 29 技 术 管 理 操 作 工 人 试用期30天 200
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