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公司薪酬职级管理
职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展 员工职业上升通道,建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体 系,根据集团公司现状,特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平: 是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇; 同时根据员工绩效、 服务年限、 工作态度等方面的表现不同, 对 职级薪级进行动态调整, 可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2.2 竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争 优势。 2.3 激励:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级 的薪酬实行区域管理,充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下,合理制定薪酬,使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司 管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任:总经理 成员:分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、 财务部经理 3.2 薪酬委员会职责: 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形 式的激励手段(如年终奖、专 项奖等) 。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议,并 行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会, 日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、 地区及行业差异、员工岗位价值(对 企业的影响、解决问题、责任范 围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业 发展生涯 等因素。(岗位价值分析评估略) 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级,分别为:一层级(A):董事长; 二层级(B):总经理、经理;三层级(C):销售、生产、财务主管; 四层级(D):部门负责人、大部门副职、车间主任;五层级(E): 技师;六层级(F):助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差(A1、A2、……A8),D、E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见:附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资(业务提成)+加班工资+职级 补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资:是薪酬的基本组成部分,根据相应的职级和职 位予以核定。正常出勤即可享受,无出勤不享受。 6.2 绩效奖金:绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作,公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付 方式详见《公司绩效考核管理规定》 。 6.3 加班工资:加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以 外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级(包含 D 级)以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制,工作 时间以完成固定的工作职责与任务为主,所以不享受加班工资。 6.4 各类补贴: 6.4.1 特殊津贴:是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长 或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。 6.4.2 其他补贴:其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.5 个人相关扣款:扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、 个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6.6 业务提成:公司相关业务人员享受业务提成,按公司业务提 成管理规定执行。 6.7 奖金:奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等 员工的一种奖励,包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为(基本工资+岗位津贴)的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用 期间员工自己离职的,不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工,正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬、见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整:指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因 素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整 体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整,调 整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整:主要指薪酬级别的调整,分为定期调整与不定 期调整。薪酬级别定期调整:指公司在年底根据年度绩效考核结果对 员工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整:指公司在年中由于 职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批,审批通过的 调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工,日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算。 B、薪酬支付时间:当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期, 提前至休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除: A、员工工资个人所得税; B、应由员工个人缴纳的社会保险费用; C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项; D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的 款项(如罚款) ; E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员,当月工资的计算 公式如下: 实发工资 = 月工资标准 ×实际工作日数 20.83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下: 应发工资=(基本工资+岗位津贴)—(基本工资+岗位津贴)× 缺勤天数/2 各类假别薪酬支付标准 A、产假:按国家相关规定执行。 B、婚假:按正常出勤结算工资。 C、护理假:(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 D、丧假:按正常出勤结算工资 E、公假:按正常出勤结算工资。 F、事假:员工事假期间不发放工资。 H、其他假别:按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保 险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请,经公司审批后也可按上 海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密、人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的 员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要,不得将员工的薪 酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必 须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必 须加锁管理。工作人员在离开办公区域时,不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储, 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时,必须由人力资源 部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严 重违反公司劳动纪律的情形予以开除。公司执行国家规定发放的福利 补贴的标准应不低于国家规定标准,并随国家政策性调整而相应调 整。 13、附件 、《**职级薪级表》
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职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类,将公司所有岗位序列分为两大类: 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限(不包括师徒关系、 业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人,通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监,经理,副经理,主管,副主管等。 3.1.3 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务,通过 个人努力达成业绩目标。例如,工程师,技术员,专员,助理,文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义:根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分:除 BAND1, BAND12 外,每个职等下设 3 个职级(CBA),A 级最高,B 级中间,C 级最低。职级 对应的薪酬如下: 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级:新入职人员的职级一般定 C,个别优秀人员可达 B,原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求,具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力,但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。(需另制定) 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按 C、B、A 逐级晋升;职级达到 A 方可进行下一职等,且 新职等 C 起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格:即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工,且上一周期非“1” 类员工; 周期内受到公司处罚人员(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准: 资质 绩效指标 管理指标(仅限 M 类) 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 (不低 (不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于) 于) (不少于) 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期:每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则:员工未达成考核指标,被评选为“271”的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期:无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义:指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪:转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后,按照实际转正时间调整为转 正薪资,享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪:异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪:晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案:采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励,保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群(20%优秀员工)的 长期激励,保证优秀员工薪 酬的领先,跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效,人力资源部保留对本规定的解释权。
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪 资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 (一) 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列(M),专业序列(P)。 1. 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权 限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二) 职等 1. 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监(分公司 总经理) 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 (分公司总经理) 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 (三) 职级 1. 定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分:除 BAND1、BAND11、BAND12 外,每个职等下设 3 个职级(CBA),A 级 最高,B 级中间,C 级最低。职级对应的薪酬如下: 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 副总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 40K 以上 30K-40K 上 A 40000 B 36600 10000 高级一级中心总 M6 监(分公司总经 23K-30K 7000 理) M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 P2 助理 P1 3K-4K 实习生 2K 1000 0 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级:新入职人员的职级一般定 C,个别优秀人员可达 B,原则上不定 A。 (四)职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求,具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 一般胜任 40% 完全胜任该职位 B 具备胜任该职位的潜 力,但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按 C、B、A 逐级晋升;职级达到 A 方可进行下一职等,且新职等 C 起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格:即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工,且上一周期非“1” 类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配), 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 (不低 于) 司龄 (不少 于) 绩效指标 管理指标(仅限 M) 本岗任 职时间 不良记 本期 (不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于) BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期:每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则:员工未达成考核指标,被评选为 271 的“1”类,触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期:无固定周期。 (四)薪酬调整 1. 定义:指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后,按照实际转正时间调整为转 正薪资,享有正式员工的同等福利; 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整; 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案:采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪: 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励, 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 ( 员 工 工 资 的 5% 左 右) 10 特定人群(20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工)的长期激励,保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先, 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理:针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的员工,确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提:年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池:2% 2.2.3 适应对象: BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工; BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工; 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则: 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的:为规范公司薪资管理,保证员工合法劳动权益,特制订此制度。 2、 适用范围:本制度原则上适用于公司全体员工,但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则:既要保证员工的基本生活收入,又适当拉开工资差距;体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A(钻石) B(红宝 石) C(铂金) D(黄 金) 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构:由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2.解释 2.1 岗位津贴:根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放,评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金:根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金,具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则,每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资:根据员工在公司的服务年限计算,每增加一年则相应增加 元, 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴:对于不提供工作餐的分店/分公司/部门,根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的,加班补贴计算公式如下: 月平均考勤天数 天。计算方法是(365 天-11 天法定节假日-52 休息日)/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人,加班费超过此上限者,按上限数额发放, 未超此上限者,则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要,公司安排员工日常加班,支付员工基本工资 150%的工 资报酬;安排员工在休息日工作又不能安排补休的,支付员工基本工资 200%的 工资报酬;公司安排员工在法定休假日工作的,支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的,每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴:根据员工提供的出差地往返票据和相关证明,按部门统一结算, 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励:其他奖励指公司为激励优秀员工,除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利,主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间:基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日;新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资(遇节假日则 相应提前或延后)。 1.2 结算方式: 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表,报公司主管领导审核后,由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准:根据公司相关的招聘和录用制度,评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月;其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放,同时 发放相应通讯费和工作餐补贴,公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准:实习员工只针对在校学生,具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算:详见 2.7。 4、 代扣代缴:按照法律规定和公司规章,针对某些税收和费用,公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释:本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改,并监督 实施;最终解释权属人事培训部。 2、 实施:公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理;若有未详尽规定之事 宜,按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效:本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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等级薪酬体系职等职级表公司
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岗位职级与薪酬等级表
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职级薪酬管理办法
**公司职级薪资管理办法 1 总则 1-1 目的 为规范、明确职级管理要求,提升组织工作效率,为员工提供晋升通道,特制定本管理制度。 1-2 适用范围 适用于**********有限公司全体员工 2 职级划分 2-1 职级基准薪资表 序号 专业职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 2500 5000 2 P2 / 3500 6000 3 P3 / 4500 7000 4 P4 / 5500 8000 5 P5 / 6500 9000 6 P6 / 8000 10000 7 P7 M1 9000 12000 8 P8 M2 10000 14000 9 P9 M3 11000 16000 10 P10 M4 12000 20000 11 P11 M5 15000 28000 12 P12 M6 20000 35000 13 P13 M7 25000 40000 14 P14 M8 30000 50000 15 P15 M9 35000 60000 备注 所有人员进行初 始评定职级时, 以目前薪资与职 级薪资的最高薪 资作为基准参考 1/5 2-2 职级说明 2-2-1 P1-P15 共 15 级,每 3 级作为一个大级; 2-2-2 专业通道与管理通道并行使用职级表,从 P7 开始可转向管理职能; 2-3 职系薪资管理 深圳基准 徐州基准 薪资分位 薪资分位 销售部 50% / 线下销售 销售部 50% / 资源采购 采购计调部 150% 90% 票务操作 采购计调部 100% 90% 5 客户服务 采购计调部 125% / 6 计调操作 采购计调部 150% 90% 7 产品运营 运营部 125% / 运营支持 运营部 100% / 9 平面设计 产品设计部 125% / 10 产品开发 产品设计部 150% / 11 接待管理 中国接待部 150% 150% 接待支持 中国接待部 100% / 13 导游管理 泰国接待部 / 150% 14 人事行政 人力行政部 100% / 15 财务支持 财务部 90% 90% 客户服务 售后质监组 100% / 17 行政服务 总经办 100% 100% 18 技术支持 系统开发组 150% / 19 经营管理 组长及以上人员 100% 100% 序号 职系 职类 相关部门 线上销售 2 3 1 备注 市场营销 4 采购计调 8 运营支持 12 接待服务 16 职能管理 说明:基准薪资分位,就是依照不同职系和职类,薪资对应基准职级薪资的比例 2/5 2-4 应届毕业生职级对应表 序号 初始级别 1 P1 2 P2 3 P3 4 P4 5 P5 学历 大专以下 大专 本科 硕士 硕士以上 V V V V V 说明:所有的初始职级均指拿到毕业证之时方可生效;所有实习生均为 P1。 3 晋升管理 3-1 晋升要求 序号 晋升类别 停留年限 晋升前 晋升后 1 P1 P2 0.5 2 P2 P3 0.5 3 P3 P4 0.5 4 P4 P5 0.5 5 P5 P6 0.5 6 P6 P7 1 7 P7 P8 考评系数 年度分享 业绩 价值观 时数 0.8 0.2 / 0.7 0.3 15 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警告 或以上违纪处分 1 2. 无薪假天数不 8 P8 P9 1 9 P9 P10 1.5 10 P10 P11 1.5 11 P11 P12 1.5 12 P12 P13 2 13 P13 P14 2 14 P14 P15 0.6 0.4 20 学时 破格参评 得超过 10 天; 3. 不得有任何旷 有公司评选委员 会认定的,当年度 有对公司重大贡 献的可破格参评 工记录 0.6 0.4 25 学时 0.6 0.4 30 学时 2 3/5 3-2 晋升说明 3-2-1 晋升评选委员会:由总经理、各部门总监以及 HR 负责人组成晋升评选委员会,负责所 有人员的晋升考评工作; 3-2-2 每年的 5 月与 11 月启动职级晋升考核; 3-2-3 若不符合晋升条件时,由晋升评选委员会可提名参评,参评考核与其他人员相同; 3-2-4 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升; 3-3 考评说明 3-3-1 采用 360 考核,即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成,考评系 数分别为 30%、20%、25%和 25%,对应符合考评要求的员工,每个季度考评一次, 综合成绩判断; 3-3-2 若该岗位不存在业务上游或下游,则由评审委员会随机抽取平级部门进行评审; 3-3-3 考评内容为业绩考核与企业价值观考核,按照晋升职级不同,所占比重有所不同; 3-3-4 考评分数与晋升的关系: 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 调整至职级下限薪资 2 ≥70,<90 职级不变 维持不变 3 <70 职级下降 调整至职级上限薪资 3-4 晋升流程:详见附件 4 薪资调整 4-1-1 晋升调整:所有晋升人员,薪资低于该职级薪资下限的,薪资将调整到对应职级的薪资 下限;若已经超过薪资下限,薪资不做调整; 4-1-2 特例调整:除全员调整以外,会在每年的 12 月进行薪酬调整考核,对于考核成绩再进 行一次薪酬调整,相关比例如下: 4/5 5 序号 加薪幅度 所占比例 备注 1 20% 1% 2 15% 5% 人数不满整数时四舍 3 10% 10% 五入取整数 4 7% 15% 附件 5-1 《人员考评表》 5-2 《晋升考评流程图》 5/5
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2、项目经理能力素质模型图
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1(初作者) P2(有经验者) 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注:红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3(骨干) P4(专家) P5(资深专家) 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 1 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
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3、研发人员能力素质模型图
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1(初作者) P2(有经验者) P3(骨干) P4(专家) 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5(资深专家) 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯项目通道能力素质模型V1.0
能力项 评估要素 1 有学习愿望,能够在指 导或者要求下进行学习 学习 / 提炼 能力 。 能够通过示范式、教练 式学习或者指定的学习 资源掌握做好自身岗位 工作所需要的知识、技 能、工具和信息等。 行为标准 ?提交参加基础业务 培训或自学内容的资 料证明、学习体会或 用之于工作的证明 ?完成要求的培训并 通过对应的考核 2 积极的学习愿望,主动学习, 保持专业知识技能的更新。 能够自学或主动向他人学习本 业务领域内的知识、技能。 了解专业领域的最新发展情况 并努力在工作中运用,创造符 合岗位要求的绩效。 行为标准 ?列举过往 1年中学习 掌 握的知识、技能及 与工 作的关系 ?举证过往 1年中使用 领 域内新技术、方法 等在 工作中的成果体 现 3 主动学习本业务领域知识,能 够融会贯通,积极共享。 积极寻求和创造学习机会,善 用学习资源,超越岗位需求, 学习自身业务领域以及相关业 务领域的知识,具有 能够运用所学知识举一反三, 能够与团队成员交流和分享相 关知识、经验,创造良好绩效 。 沟通、谈判 能力 素 质 模 型 素 质 承压能力 ?有 主 动 沟 通 的 意 愿 , 能 够 完 成 普 通 沟 通 任 务; ?能够主持 小型会议 (5 人内); ?能 够 完 成 会 议 纪 要 、 邮 件 等 一 般 性 文 书 资 料; ?乐观、积极,能够快 速融入团队 ; ?能够控制情绪 ,避免 不适当的表达 ?举证过往 1年中项 目 内部的沟通会议 的纪 要和解决的主 要问题 以及书写过 的文书资 料 举证在过往 1年工作 中团队融入、工作创 新的例证或直接上级 、项目负责人的评价 ?能够和项目内成员进行准确沟 通,有效传递信息 沟通内容能 够准确的理解和被理解 ; ?能够主持 中型会议 (15人 内); ?书面表达清晰 、言简意赅; ?能够较好的完成 项目内的谈判 工作 , 并且能够在项目组内协调 工作进展; ?提交过往 1年中主持 的 项目中沟通协调会 议纪 要及后期的目标 达成情 况报告 ?列举过往 1年内编写 的 重要书面文件 ?提交过去 1年中参与 谈 判和协调解决的项 目记 录 ?能够 积极对待 支持和反对的声 举证过往 1年中听取负 音 , 接受 负面意见 ,并且能积 面 反馈、解决问题达成 极 主动地解决问题 目 标的例证 执行力 ?列举过往 1年中本 ?能够严格 按要求及预 人 负责的至少 1个 定计划完成 所接手的工 小型 项目的项目计 作任务。 划和执 行情况及结 果 ?能够 积极接受一定难度的工作 任务 ,并按要求完成; ?能够准确理解上级所交代的工 作, 主动思考 如何完成任务; ?能够 及时反馈 与沟通任务进 展 情况; 第 1 页,共 8 页 ?提交过去 1年中所接 受 的具备难度的工作, 并 举证为达到目标所 采取 的有效办法,最 终结果 及对应总监的 评价 ?能够准确、清晰的表达观点, 实现 跨部门有效沟通 ; ?具备出色的 演讲能力 ; ?能够主持 大型会议 (50人以 上); ?具备 扎实的写作功底 ,所整 理书面资料主体突出,条理清 晰,有助于辅助得出结论; ?能够完成 跨部门谈判 工作 , 并 且能够协调这些项目间的工作 进 展 ; ?乐 观 面对内部外部挑战及挫 折, 勇于承担挑战和失败 ,在 逆境中成长; ?压力情境下,能很好地处理情 绪问题,保持良好的工作效 率; ? 善于调节个人情绪 ,采取实 际 行 动 有 效 地缓 ?能 够 承 担 有 挑解 战压 性力 项目 或工 作任务, 并按要求 高质量完 成 ; ?能够 全面分析抓住项目关键 因素,建立明晰并富有挑战性 目 标,并努力达到目标; ? 善于应变 以保证工作的执 行, 并能 不断改进积极寻找办 法 提 高工作成果或工作效率。 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 ?了解项目管理的基本 概念 ; ?了解项目管理的 9大 知 识领域及 5个管理过 程; ?了解项目管理基本工 具和方法 ?了解常用项目管理工 具; ?了解行业内常见的公 关危机和应对方法; ?了解互联网相关法律 知识 ,如:合同法, 专 利法,公司法,税 法; ?了解与业务相关的财 务知识,如:三大报 表,重要的财务指标, 业 务 相 关 税 收 等 ; ?了 解 本 系 统 所 需 软件 研 发、系统运营或其它 项目相关知识、技能、 工具 等; ?了解本系统 相关产品 形态、业务模式或运营 模式; ?列举自己所了解或 掌握的项目管理相关 知识和工具 ?懂得正确 识别项目干系人 ; ?懂得通过合理任务分解,资源 分配 制定有效项目计划 ; ?熟悉 有效项目估算 方法; ?熟悉 项目跟踪和控制 方法; ?熟悉 80/20 原则 在项目管理上 的灵活运用; ?熟悉 敏捷项目管理 ,并能灵活 运用于工作中; ?熟悉项目 质量管理 ; ?熟悉常用项目管理工具及使用 ?列举常见公关危机 和应对方法; ?列举了解的法律知 识; ?列举了解的财务知 识; ?列举所了解的本系 统项目相关知识、技 能、工具 ?列举所了解的本系 统相关产品形态、业 务模式或运营模式; ?提交过往 1年中所负责 项目的计划,跟踪表及 相关过程文档,并说明 各项知识的综合运用情 况; ?举证自己所参加过的项 目管理培训及相关证明 材料; 方 法 ; ?掌 握 行业内常见的公关危机和 应 对方法; ?掌握互联网相关法律知识, 如 : ?列举掌握的常见公关危 合同法,专利法,公司 法,税法; 机和应对方法; ?列举掌握的法律知识; ?掌握与业务相关的财务知识, 如 :三大报表,重要的财务指 标, ?列举掌握的财务知识; 业务相关税收等; ?熟悉并能运用本系统所需软件 研发、系统运营或其它项目相 关知识、技能、工具等; ?具备本系统项目或相关领域实 际研发或运营经验 ?熟悉本系统相关产品形态、业 务模式或运营模式; ?了解行业相关 产品形态、业务 模式或运营模式; 识 技 能 第 2 页,共 8 页 ?熟悉项目 数据分析和度量 ; ?熟悉 风险管理 方法; ?熟悉 目标管理 方法; ?熟悉 绩效及成本管理 ; ?熟悉 团队及人员管理 ; ?具备项目管理领域 专业资质 认 证 ; ?熟练掌握行业内常见的公关危 机和应对方法; ? 熟练掌握 互联网相关法律知 识,如:合同法,专利法,公 司法,税法; ?熟练掌握与业务相关的财务知 识,如:三大报表,重要的财 务指标,业务相关税收等; ?列举自己所熟悉并运用 过的工具和技术等 ?提交自己过去所从事的 至少一个项目所用技术 描述及自己在项目过程 中的成果,并提交 leader 评 价 ?列举并提交自己参加的 ?清楚所负责项目所用 技术风 险和成本 ,并深入理解相关技 术在项目上的灵活运用; ?能够与技术团队就项目 技术 问题进行无障碍的沟通交流 及 建议和指导; 技 术 培 训 课 程 清 单 ?列 举 所 熟 悉 的 本 系统相 关 产品形态、业务模式 或 运营模式; ?列举所了解的行业相关 产品形态、业务模式或 运营模式; ?能够提供本系统相关产品形态 、业务模式或运营模式的 规划 和建议 ; ?能够 和产品经理有效沟通和 讨 论 产品形态、业务模式或运 营 模式; 知 识 技 能 项目计划能 ?了解项目计划制定的 力 步骤和方法 ?能在指导下进行项目 计划制定 ?了解项目跟踪控制方 法 ?能在指导下,对已制 项目跟踪和 定好的项目计划进行跟 踪 控制能力 ?在计划执行中参与一 些辅助性的工作,协助 解决问题 能 力 模 型 ?能够在指导下参与风 险识别 和分析; 风险识别与 ?能够在指导下参与制 管控 定风险规避措施; 度量及数据 分析 ?了解度量及数据分析 的意义 ,具备度量的 意 识; ?能够在指导下收集数 据; ?列举并提交过往 1 年 项目计划的过程和 成 果证明 ?列举并提交过往 1 年 中跟踪控制项目的 过 程和结果证明 ?掌握项目计划制定的步骤和方 法 ?能 独立地进行小型项目计划 制 定 ?能进行基本合理的任务分解和 进度安排 ?熟悉并能掌握运用项目跟踪控 制方法 ?根据已有的项目计划的具体要 求和任务,可以独立的予以推 行 并加以实施 ?在项目进行中能 及时发现并反 馈 问题,并针对变更和突发事 件, 采取相应纠正措施 保证项 目按计划进行 ?能撰写一般项目状态报告 ?举证过往 1年中独立制 定的项目计划过程和成 果 ?举证制定计划中如何合 理制作 WBS,schedule 和 利用资源 分 配 现 有 资 源 ?掌 握 并 熟 练 运用项目跟踪控制 方法, 有着丰富的理论和实践 经验 ?举证过往 1年中独立 进 行项目跟踪控制的 过程 ?提交项目状态报告 ?列举最近一年内预见的 项目风险; ?列举最近一年内进行项 目风险识别和评估工 作; ?列举最近一年内制定的 项目风险应对计划及执 行情况; ?列举最近一年来项 目风险识别和分析工 作; ?列举最近一年内项 目风险的规避措施; ?在项目的初期能够主动预见项 目的风险; ?能够 独立进行风险识别和评 估 工作; ?能够制定风险应对计划并执 行, 对于执行过程中的偏差能 够进 行持续改进; ?列举了解的度量和 数据分析知识; ?列举最近一年来执 行的数据收集工作; ?列举最近一年来度量工 ?能够根据确认的度量模型收集 作的执行效果; 信息,并有效执行; ?列举最近一年来通过数 ?了解常用的数据分析方法 ,能 据分析解决的问题及后 够在指导下通过数据分析日常 续效果; 工作中的问题,并提出解决方 ?列举最近一年来被其他 案; 团队引用的度量模型或 ?能够将度量模型和数据分析结 数据分析结果; 果记录在案,以供后续工作参 考; 第 3 页,共 8 页 ?具有着丰富的项目计划制定实 践经验 ?能为 中型复杂的项目制定有 效 计划 ?十分清楚了解项目的关键因 素, 在现实情况和有限条件下 能最佳 的做好任务分解和进度 安排 ?能够进行 科学分析任务计 划 ,从风险、费用、质量、资 源等多角度考虑, 高效合理的 ?能针对计划合理地调配和充分 利用现有资源,使之得以 高效 的推行和实施 ?能在问题 发生前发现主要问 题 并提前规避 , 在 问题发生后 能准确找到问题根本原因,并 迅 速解决 问题 ?撰写优秀的项目状态报告 , 对 项 目 情 况 给 出 全 面 分 析 ,预 ?能 够 始 终 把 规 避 项 目 的风 险测 放 在项目 管理的重要位置,拥有 丰富的风 险控制经验; ?能 够对项目风险进行有效识 别, 并进行定性,定量的分 析,制定 应对计划 ; ?能够通过收集及分析整理,建 立组织的风险知识库; ?能够 独立深入分析数据 ,理 清事物的多重关系,提出有效 的解决方案; ?能根据实际情况反馈修正度量 模型以及优化分析方法; ?学习和掌握腾讯 TAPD 基本方法, PM 调动全员 将工作进度及 计划通过 平台 透明 出 敏捷项目管 来; 理能力 ?有清晰的 迭代 节奏和 客 计划; 户 ?发布后及时组织项目 导 总结 ,指导下次迭代有 向 效进行; ?了解成本分析的一般 成本分析控 知识 和自身在项目中 制能力 的 成本投入情况; 团队影响力 ?初步实现团队内部的 人员激励; ?获得团队内成员的认 可 ?懂得合理应用 4w+2m+1的 Q 项目 远近规划 方法; ?同时特性 粒度均匀化 ,所有特 性粒度均在合理范围内; ?调动开发团队 兴奋参与 ,为非 开发工作( UI、产品、测试、 运 营)出力; ?保证一定频率为单位项目例会 / 事件触发性的 有效沟通 机制: ?举证当前项目体现远近 规划的迭代计划; ?考察特性颗粒度拆分合 理性; ?列举开发团队的非开发 贡献( UI建议、需求池 、自测缺陷等)及相关 数据; ?举证团队有效沟通的实 例 ?主导全员 CE氛围活跃,调动 团队内外热心人高度关注并贡 献Feature ; ?主导团队工作在一起,缩短信 息传递的周期, 高效沟通 ; ?短周期小 FDD形态的迭代节 奏 , 有 效 控 制 Timebox Delay; ?团队 响应敏捷 ,各岗位工 作 及时响应; ?列举一个项目中对 自身投入成本分析的 案例; ?能够在 P3的 指导下进行成本 分 析 工作并了解成本分析的一 些 工具; ?列举自己编制的项目成 本分析的案例,并说出 成本分析的一些工具; ? 掌握成本分析的工具和方 法 ,并能够有控制成本的 措 施; 至少两次促成项目成 员改进自身工作 ?实施个性化管理,建立互相学 习的团队氛围,使团队成员认 可自己的团队和工作; ?在 团队内具有影响力 ?举证过去一年内组织两 次以上项目活动的实 例; ?列举项目管理中 团 队激励的实例及效果 ? 指导团队成员 ,建立高效团 队; ?在团队中发挥凝聚力; ?在 团队外具有影响力 ?列举并提交被辅导 人员的任务完成情况 或成长证明资料; ?能够结合人员的不同特质和经 历,采取不同的辅导策略,使 新同事快速成长并比较好的完 成工作任务,在指导过程中还 特别注重传授思维理念和工作 技巧; ?敏捷的实践者 ?举证当前项目进度 及计划透明的输出; 迭代计划及项目总结 实例 领 导 力 带人能力 知识传播 ?能够 指导级别较低 的 同事 完成工作任 务; 第 4 页,共 8 页 ?举证在过往 1年中辅 导 的2位员工获得 A及 以上 绩效的实例,并总 结过 程中使用的方法、 技巧 及知识传播的经验 等; ?在工作过程中注意积累和总 结, 并 主动分享 给其他同事, 使优秀实践和成功经验得以传 承和快速复制; ? 敏 捷 的 成 功 实 践 者 : 1)将 Agile-pm 的实践经验提 炼,并贡献到公司 Agile kp 库 2) 培养 1~2名L2级的 PM 行为标准 ?举证过往 1年中主动进行 业 务学习并总结成文的成 果; ?提交过往 1年中在知识共 享 及传播方面开展的活动: 如 培训、沙龙、论坛等 ?提交过往 1年中所独立负 责 的系统内跨部门沟通协 调的 会议纪要,主要谈判 和协调 解决的矛盾和冲突, 最终的 结果报告 ?提供过去 1年中具有良好 表 达能力的书面资料 ?总结并提交在主持系统内 跨部门过程中使用的方法、 技巧及取得的效果等 举证过往工作中承受困难的 经历和经验教训的总结,以 及直接上级的评价 ?提交过往一年中所承担的 重大或有挑战性项目的项目 计划,并举证为达到目标所 做的努力,项目最终结果及 对应总监评价; ?举证过往 1年中在提高工 作 效率或工作质量方面的 积极 办法,给出效果分析; 4 超越岗位工作需求,学习本业务及相 关业务领域知识,利用团队外的知识 提高团队业务知识、技能。 能够充当起团体外的知识资源协调者 的角色,充分利用起团队外的知识资 源提升自身业务知识、技能。 通过知识共享帮助团队其他成员提 高,能使团队的业务水平居于公司其 他团队业务水平之上,并有一定的成 果体现。 ?提交过往 1年中在提升能力方面进 行的学习方式和内容的拓展及成果总 结 ?举证过往 1年中在带动团队共同学 习方面所开展的系统性活动及团队负 责人对成果的评价 5 自度度人,影响团队向学习 型团队转变,并成为同行标 杆。 能够带动团队其他成员主动 学习,营造团队学习氛围, 使学习成为团队的一种习惯 。 自身业务领域权威,并通晓 一定相关业务领域知识,带 动团队的业务水平居于组织 相同团队前列,成为标杆。 ?掌握并运用 有效的沟通原则和技巧 , 很好的完成 跨系统的沟通 ,善于解决 困难问题,善于将复杂的思想以别人 非常容易理解的方式表达出来,沟通 能力 受到相关同事普遍认可 ?能够运用 有效谈判技巧进行跨系统的 谈 判 工作 , 协调解决跨系统以及公司内 外的 问题 ?提交过往 1年中主导的公司级别的 跨系统沟通和谈判的成果,并举证其 中采取的沟通、谈判策略、执行方法 及有效解决的主要矛盾和问题、对目 标达成的影响和贡献 ?提交相关业务部门负责人的评价 ?举证过往沟通协调公司 中项目管理事件的总结报 ?与团队 分享有效沟通 \ 谈判 告 和协调的经验和方法 ,带动 ?举证过往在帮助团队提 团队沟通、谈判和协调能力 提 升沟通能力方面所开展的 升。 主要活动及取得的成果 ?组织 公司级别的沟通、谈 ?举证组织的公司级别的 判和协调方法分享 会议。 分享会议的结果以及公司 主要领导的评价 ?能够 正视困难压力 ,可以在成功中发 现不足,在困难压力中寻找机会; ?面对高压局面 ,以建设性的方式处理 问题, 积极寻求问题的解决 举证过往工作中取得的成功及经历的 困难压力,总结分享其中的心路历程 和经验教训 同前 ?举证所承担的重大挑战性项目,面 对的项目困难,以及为完成挑战性目 标所采取的有效措施及最终结果。 ? 能领导团队对突发问题及 时采取有效措施,面对久攻 不下的难题或困难坚忍不 拔,直面挫折 ; ?可采取持久的行动,付出 不断的努力,并最终能取得 成功; ?能建立并推动战略有序高 效的落实与执行。 ?勇于承担困难多,难度大的重大挑战 性项目,并能够直面问题敢于承担风 险和责任 ; ?面对项目困难,能够协调各方资源采 取有效办法,推动项目按计划要求前 进直到完成最终目标。 行为标准 第 5 页,共 8 页 行为标准 ?提交在学习型团队培育 过程中所采取的措施、开 展的活动及取得的成果; ?举证作为某一业务领域 专家所开展的工作及主导 完成的标杆团队 同前 ?举证过往 2年中主导成 功 完成的公司级重大难 题或 课题 ?举证过往 2年中解决的 影 响比较大的突发问题 ?举证过往 2年中所负责的成 功项目管理,阐述其成功的 关键要素及度量分析、风险 管理、团队管理等知识在项 目过程中综合运用情况并提 交总监评价; ?举证自己所受的项目管理 专业培训和资质认证( PMP 、IPMP等级别) ?列举最近一年内项目公关 危机的预防和应对工作; ?举证说明最近一年内参与 的项目如何运用法律武器; ?列举最近一年对于做过的 项目财务相关分析; ?列举对过去一年中自己所 负责的一个项目的关键技术 体系描述; ?举证自己在过去 1年中对 所 负责项目提出的技术建议 或 方案及采纳结果,并提交 相 关技术总监评价 ?举证过往 2年中在相关产 品 形态、业务模式或运营 模式 上的规划或有价值见 解,并 提交相关总监评价。 ?精通项目管理体系专业知识,并能根 据个人经验和知识 提炼出在项目管理 上的方法论 ; ?具备项目管理培训师能力,能够指导 和 培养项目经理 ; ?拥有丰富的经验,积极预估 项目公关 危机,及时制定措施解决问题,在危 机发生的时候能够做好信息搜集和整 理工作,积极沟通协调和推动解决; ?能够积极运用法律武器保护和增加项 目短期和长期利益; ?能够从财务角度考虑项目的成败; ?在某一技术领域有比较多的研究实践 或 具备一定的 技术方向把控能力 ; ?公司级 高级技术人员 ,能够对项目技 术方向给出积极有效的规划、建议和 指 导; ?对行业产品知识有比较多的研究和实 践, 能够深入参与产品策划和运营模 式的规划与建设 ?结合个人实践阐述对项目管理理论 体系的理解以及如何在实际工作中灵 活运用; ?举证过往两年中所开设的项目管理 培训课程及所培养的 P2以上项目经 理,并提供相关证明。 ?在业界项目管理领域具备 较高 影响力 ; ?举证个人在业界有影响 力会议上的发言或重要刊 物上发表的文章或所获的 业界重要奖项等 ?列举最近一年内项目公关危机的预 防和应对工作; ?举证说明最近一年内参与的项目如 何利用法律武器保护项目; ?列举最近一年对于做过的项目财务 相关分析; ?举证在公司某技术领域承担的专业 讲师课程; ?举证自己在某一技术领域具备的专 长和造诣; ?举证自己在公司级重大项目技术决 策中的重要作用; ?对互联网及软件相关技术 领域有比较深入的理解,并 能够 较好的把握行业的最 新 技术发展趋势 ; ?在 某技术领域有比较深的 研究 ?提交过往成功的公司级业务规划或 运营模式规划,并描述其对公司长期 发展的贡献 ?能够通过研究和分析,给 出产品发展前瞻性的规划及 运营建议,并得到产品团队 的认可 第 6 页,共 8 页 ?提交自己参加的行业交 流或在专业技术刊物上发 表的论文; ?提交对未来两年行业发 展的预测及研究分析报告 ?举证过去两年中在自己 行业上的有影响和价值的 见解或规划 ?提交中型复杂项目的计划 ?举证过往 1年中进行项目 计 划优化的过程和结果 ?举证过往 1年中独立进行 跟 踪和控制的中型项目的 过程 ?列举项目规划和实施过程 中解决的主要问题 ?提交项目状态报告 ?列举最近一年内进行项目 风险识别和定性,定量分析 工作; ?列举最近一年内制定的项 目风险应对计划及跟踪解决 情况; ?列举收集建立的风险知识 库; ?列举最近一年来度量工作 的执行效果; ?列举最近一年来通过数据 分析解决的问题,方案及后 续效果; ?列举最近一年来度量模型 或数据分析结果对于工作的 指导意义; ?能够进行 多项目计划 ,掌握各项目对 于部门的战略实施意义,有效达到部 门 战略目标 ?能全方位多角度的考虑部门总体资源 的 分配和利用情况,减少重叠行动的 浪费 ?对计划的实施做出模拟预测 , 并在计 划中对后续的 风险提前规避 ?能够进行多项目管理,掌控各项目的 实 施情况 ?综合考虑产品、成本、技术等多方面 因 素,高效的协调和安排各项目工作 和进 度 ?能 处理解决重大变更和突发事件 ?能够 有效进行风险预判 ,提前制定规 避措施 ?能够制定适合公司的风险管理策略; ?能够积极 分享风险管理的知识经验 传授风险管理知识; , ?能够灵活运用度量技术, 指导他人制 定度量模型 ; ?积极运用数据分析方法将复杂问题分 解,并找到解决方案。 ?能够持续将度量模型和数据分析结果 进行有意义分享学习; ?提交多项目管理的项目计划 ?举证项目计划中的资源调配和项目 计划优化的过程 ?举证对项目计划预测和风险规避的 的过程 ?能 负责公司级战略性项目 的计划制定 ?能够从公司战略角度出 发, 充分了解各项目意义及 需 求,综合考虑多方面因 素, 对计划的制定安排提出 独 到见解或优化建议 ?举证负责的公司级战略 性项目的计划过程 ?举证多项目跟踪 / 控制过程中如何 高效协调安排各个项目进度 ?举证多项目跟踪 / 控制过程中如何 预见项目发展方向 , 采取何种预防 措 施, 保证项目按计划实施 ? 成功管控过公司战略性项 目 ?能够从公司战略角度出 发, 综合考虑内容、成本、 质 量等多方面因素,高效的 协调和安排各项目工作和进 度 ?对问题能采取及时有效的 措施,并推动公司战略的落 实和执行 ?举证管控公司级战略性 项目的过程 ?举证实施过程的具体措 施, 方法及其结果 ? 能够制定公司级的度量模 型; ?能够运用度量分析没有先 例的复杂问题,并找到有效 的解决方案; ?度量模型记录在组织资产 库,能够在组织内部充当度 量和数据分析的倡导者和传 播者; ?列举最近一年来制定的 度量规范,指导度量工作 的执行效果; ?列举最近一年来发现的 新问题和解决方案; ?列举最近一年来如何传 播度量模型或数据分析结 果; ?列举最近一年内制定的公司级风险 管理策略; ?列举最近一年内进行的风险管理知 识分享或开发的相关课程; ?列举最近一年来指导度量工作的执 行效果; ?列举最近一年来通过数据分析解决 的问题,方案及后续效果,对于度量 模型的修正; ?列举最近一年来如何分享度量模型 或数据分析结果; 第 7 页,共 8 页 ?举证当前项目迭代周期在 合理范围内,不应超过公司 对项目周期的要求; ?列举主导团队及发动团队 外热心人 CE的需求池及相 关 数据; ?能够建立起高效的 自适应组织 形态; ?能够将敏捷 经验复制推广 到其它部 门,成为公司级敏捷讲师; ?举证团队有效沟通的实 例; ?举证团队有效响应事件时 间,各岗位 work flow 运转 时耗 ?列举完成项目的成本分析 案例,并说明如何控制成 本; ?举证过去一年内组织两次 以上跨部门活动的实例 ?提交过往 1年中培训课件 开 发和经验总结; ?举证知识分享取得的成 果, 重点展示成果的传承和 复用; ?能够熟练运用成本分析工具与流程, 有效控制项目成本 ,并得到认可; ?通过建立愿景,建立创新与合作氛 围, 激励项目成员的工作热情,有效 协调客户 方团队的关系; ?起到标杆作用; ?获得用户、领导的一致认可, 在公司 内具有较高知名度 ; ?有培养后备人才的意识,时刻保持对 后备人选的识别、指引和关注 ?主动引导团队其他成员一起进行知识 分享,能够营造学习、分享和共同进 步的团队氛围 ?敏捷的传播者: 1)能够带领项目达到 L3级 Agile Project 2) 担任公司 Agile 系列课程开发者 和 授课讲师 3)培养 1~2名PM成为 L3级Agile PM ?举证团队高效运转情况说明; ?举证进行公司级敏捷经验推广事 例; ?将Agile 实践体系化、工具 化、知识化,成为敏捷项目 管理 专家 ?列举实践体系化成果及 推广活动 ?列举使用的成本分析工具与分析流 程, 有效控制项目成功的案例; ?能够 设计公司的成本分析 工具与流程 ,并得到公司认 可; ?列举设计完成的公司成 本分析工具与流程,并列 举成功案例; ?具备企业管理能力; ?在 业界具有影响力 ; ?举证在公司级重大项目 获得的成绩或业界获得的 荣誉; ?有很强的个人魅力和影响 力,在知识传递和团队建设 方面有 丰富的成功实践和 理 论总结 ?有影响力的敏捷传道者: 1)培养 1~2名PM成为 L4级 Agile PM ; 2)在 GM高 / 级 PM层面进行 Agile 认识分享 ?举证在知识传播和团队 建设方面的理论和实践总 结及突出的成绩 ?列举公司级项目成功案例 ; 获得公 司级项目嘉奖 ?举证在后备培养方面所做的努力和 成果 , 如参加通道建设工作等 ?举证在营造团队学习分享氛围方面 的努力和成果 第 8 页,共 8 页
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市场部研展工作流程图及具体流程
市场部工作流程 一、市场部拓展工作项目流程图(草案) 市场开发人员与发展商初步 接触,了解项目基本情况 与 场 发 员 合 市 开 人 配 市场部研展人员配合 决定项目是否提案 是 进行项目市场调研 项 目 分 析 项 所 宏 区 市 分 目 在 观 域 场 析 项 所 微 区 市 分 与市场部 信息管理 员相配合 目 在 观 域 场 析 相 关 个 案 分 析 有 政 法 研 关 策 规 究 消 费 者 分 析 SWOT 分 析 项 目 建 议 与 市 场 部 信 息 管 理 员 相 配合 初步市场调研报告 与策略部、创意设 计部人员讨论 正式市场调研报告 抄送策 略 部 抄送创 意设计 部 二、市场部研展工作细则(草案) (一) 全程策略流程中的位置 市场部开发工作 市场部研展工作 市场部信息管理 工作 策略部 创意设计部 客户服务部 营销部 物业管理部 (二)、市场部研展工作主要内容 1.协助市场部开发人员确定某项目是否需要提案 2.确定提案后,对项目进行市场调研,为策略部与创意设计部进行策划和 创意设计提供市场信息及依据 3.进行楼盘普调、区域市场分析、专题研究、消费者调查、开发商实力调 查等 (三)、项目调研 第一阶段: 时间:市场部开发人员得到有关项目信息,确定提案前 重点: 1.协助市场部开发人员了解发展商背景 2.根据项目情况,提供是否提案的意见 第二阶段: 时间:确定提案后,初步市场调研报告出来之前 重点: 1.了解发展商对于提案在时间和内容上的要求,制定调研工作计划 2.对项目做深入分析,包括地块、景观、交通、周边设施。其中交 通包括: 周边主要公交线路、主要交通道路 3.项目所在宏观、微观区域市场分析。包括区域内商品房建设量、 销售量、留存量等数据的汇总及分析 4.有关房地产政策法规的研究 5.相关个案分析。包括: 价格、房型、面积、产品形态、小区环境、卖点、销售情况等 6.消费者分析。包括: 区域、年龄、收入、消费心态等 7.SWOT 分析。包括: 优势、弱势、机会、威胁 8.项目建议。包括: 价位、房型面积、建材、会所、智能化、物业管理等 第三阶段: 时间:初步市调报告出来后,正式市调报告出来之前 重点: 1. 与策略部、创意设计部人员沟通,听取意见 2. 对初步报告修正,提交正式报告 (四)、给市场开发部信息支持 1. 发展商的有关信息 2. 调研时标地获得信息 3. 从媒体广告中得到信息 4. 各种房展会上获得有关信息 (五)、给策略部的支持 1.在提案阶段时,做市场调研,提交市场调研报告 2.在项目代理合同签署后 (1) 做有关专题调研,如纯净水如户、菜单式装修等 (2) 配合策略部做即时性调研 (六)、给创意设计部的支持 1. 项目运作中各阶段的广告表现整合 2. 广告表现中专题图片的整合 3. 前期设计中的资料整合(VI、楼书、专业单位等) 三、市场部研展工作细则 (一)楼盘调研 1. 新盘 从信息管理员处得到新盘信息,第二天安排负责该新盘所在区域的调研人员 进行市调,当天填写完市调分析表,交与研展主管。研展主管审看后,交与 信息管理员存档。 2. 重点楼盘 重点楼盘为热销楼盘,滞销楼盘以及有特色之楼盘。对于重点楼盘采取跟踪 调研。每月安排一次对重点个案的跟踪调查,调查由负责该案所在区域的研 展人员进行。当天填写完市调分析表,交与研展主管,研展主管审看后,交 与信息管理员。另外,对重点个案要求每隔三个月写一份关于重点个案的跟 踪调查报告,以电脑文件的形式交与主管。 3. 旧盘 旧盘的调研采取与新盘和重点个案相结合的方式。研展人员在调查新盘和重 点个案的同时,对附近的原有楼盘进行调查。当天填写完市调分析表,交与 研展主管,研展主管审看后,交与信息管理员。 4. 调查分析表填写要求 (1) 字迹清楚、端正。 (2) 画楼盘位置图时,必须用尺和铅笔。楼盘周边的道路必须是三横三纵。 (3) 若要修改,楼盘位置图用橡皮,其余部分用修正液。 (二)专题研究 专题研究的范围包括政治经济信息、房产法规政策、市政规划、行业动态、 营销动态、建材装潢等。 1. 人员安排 每项专题指定一人负责。如果研究的专题较复杂,则配备一人作为辅助。 2. 报告 每项专题研究结束后必须出一份专题研究报告,以电脑文件的形式交与 主管,主管审看后交与信息管理员存档。 (三)消费者调研 目前采取和售楼处相配合的方式。即设计一份消费者调查问卷,将此问卷 置于售楼处。由售楼人员请看房者填写问卷。每隔一个月,由研展人员回 收一次。 1. 指定专人作为市场部和售楼处关于消费者调研的联络员,每次由该联络 员回收消费者调查问卷。 2. 由联络员负责进行消费者调查问卷的分析。 3. 每隔三个月,提交一份消费者调研报告。 (四)工作时间安排 1. 每天 9:10——9:25 为市场部研展人员例会时间,安排当天工作。 2. 每周一、三、五安排市调。在市调日,市调人员于每天早上 9:30 离 开公司,外出市调。 3. 每周二、四研展人员在公司,安排如下工作: (1) 研展人员对自己所调楼盘及周边区域进行进一步分析 (2) 做专题研究 (3) 进行业务交流提高会 四、市场研发部信息管理工作流程(草案) (一)工作流程图 阅读房产方面的报刊 每日房产信息摘要 电脑档备份 各部门按“摘处”到 报架上查找详细内容 建议 (附索引样表) 公布在公司群上 选出新楼盘 电脑档备份 市调表归档 交予主管 安排市调人员市调 广告类剪贴(分区每两月做成广告集,并做电脑及书面目录索引) 旧报处理 资料类剪贴(按八类型分,并做电脑及书面目录索引) 专刊入月刊(专刊包括:房地产时报、上海楼市周刊、 解放日报周四住宅消费、新 闻晨报周五房产、新民晚报 周五楼市) 市) (附广告、资料索引样表) 归还 楼书分区整理,并做电脑及书面索引 各部门借阅 办理借阅手续 归还 设计部 选出典型楼盘广告 建议、记得归还 一周房产信息汇总 抄送:总经理室、市场开发部 策略部、设计部、 客户服务部 (二)、工作细则 1、阅读报刊 泛读报纸:其中包括对信息广泛大致而全面了解,包括考虑当报纸正反面都 有相关信 报纸种类:房地产时报、上海楼市周刊、解放日报、新闻晚报、新民晚报、 新闻晨报 2、选出新楼盘 定义:将要开盘的楼盘 方法:通过广告信息、电话询问、电脑档中已有楼盘对照得出是否是新盘 3、旧报处理 (1)剪报 分为“广告”、“资料”、“信息”三类 广告:房产广告。请剪时在广告上注明日期、区域、摘处。 资料:分八类(参见资料夹),也请注明日期、摘处、类别。 (八类:重大政治经济信息、房地产法规政策、城市规划和市政建设、行 业动态、建筑装潢与物业管理、营销动态、同行个案营销策略、相关边缘信息) 信息:相关展示活动广告信息,剪下后交予主管,便于安排人员参加。 (2)电脑档备份 用 EXCEL 对所剪阅广告、资料进行索引(具体参见样本) 广告:区域、日期(报刊日期)、案名、电话、代理商、发展商、售价、广 告主题、编码 资料:日期、摘处、类别、主题、重要性(*表示)、页码 注:以上完成后,将索引一份归入广告、资料剪贴集,另一份作为电脑档与 各部门共享。 4、选出典型的楼盘广告 目的:给设计部进行每周五广告点评活动,具体可参见“广告流程点评” 选择:即在每周所剪房产广告中选择确定本周点评内容 这种选择可以从两方面考虑:第一,广告精美有特色 第二,在某一时期引起轰动的楼盘,如“奥林匹克花园” 注:点评好请及时归还 5、设定项目专项信息夹 目的:协助市场部其他人员写每月区域报告 流程:在做剪报时,对相关区域复份、备份,送予相关人员处。 每项目分“新、旧”两夹,旧夹放已阅读使用资料,新夹放尚未使用资 料。 6、借阅手续 (1) 借阅资料包括:广告集、资料夹(分八类)、楼书、楼盘照片、报纸月刊 (分五类) (2) 借阅人须填写借阅表,部门经理签字后才可,并做后续追踪。(附借阅 表) (3) 市场部所有人员有义务注意被借阅资料的完整性,应提高这方面的意识。 (4) 为了保证报刊资料的完整性,请公司所有人员阅报时不要将报纸从前台的 报夹上取下来。 7、沟通杂志 建议:提前 20 天约稿 流程:确定栏目、约稿、审稿、校对,送创意部,需准备图片,成形后需要 复审校对。 (三)、工作延伸方向 1、对公司“信息查询系统”利用方面 2、本公司内部本身信息库建立方面,考虑用 ACCESS 数据库编制一应用软件 3、在楼书方面,需系统化 (1)更新合理化划分版块 (2)对已有楼书进行数据备份,建议用 ACESS 或者 EXCEL (3)建议一楼书一档案(含个案表)一编号,不要混合
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【实例】17种针对不同级别员工的阶段性评价表
员工绩效评价表(一) 姓名: 评价项目 1、勤奋态度 2、业务工作 3、管理监督 4、指导协调 5、工作效果 部门: 岗位: 评价日期: 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A.严格遵守工作制度,有效利用工作时间; 14 12 10 8 6 B.对工作持积极态度; 14 12 10 8 6 C.忠于职守,坚守岗位; 14 12 10 8 6 D.以团队精神工作,协助上级,配合同事。 14 12 10 8 6 A.正确理解工作内容,制定适当的工作计划; 14 12 10 8 6 B.不需要上级详细的指示和指导; 14 12 10 8 6 C.及时与同事及合作者沟通,使工作顺利进行; 14 12 10 8 6 D.迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A.以主人公精神与同事同心协力努力工作; 14 12 10 8 6 B.正确认识工作目的,正确处理业务; 14 12 10 8 6 C.积极努力改善工作方法; 14 12 10 8 6 D.不打乱工作秩序,不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A.工作速度快,不误工期; 14 12 10 8 6 B.业务处理得当,经常保持良好成绩; 14 12 10 8 6 C.工作方法合理,时间和经费的使用十分有效; D.工作中没有半途而废,不了了之和造成后遗症的现 象。 A.工作成果达到预期目的或计划要求; 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B.及时整理工作成果,为以后的工作创造条件; 14 12 10 8 6 C.工作总结和汇报准确真实; 14 12 10 8 6 D.工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1.通过以上各项的评分,该员工的综合得分是: 分 2.你认为该员工应处于的等级是:(选择其一)[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A.240分以上;B.240-200分;C.200-160分;D.160分以下。 3.评价者意见: 4.评价者签字: 日期: 年 月 日 人力资源部评定: 1.评语: 2.依据本次评价,特决定该员工: [ ]转正:在 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表(二) 姓名: □年度评价 评价项目 部门: □半年评价 不满意 1 2 3 4 5 聘雇日期: □特别评价 勉 强 6 7 8 职等: □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1.工作品质 本项不考虑工作量 工作懒散,可避 经常犯错,工作 大体满意,偶尔 工作几乎保持正 工作一直保持超 ,仅看工作是否正 免的错误频繁。 不细心。 有小错误。 确、清楚;有错 高水准。 确、清楚、完全。 自行改正。 □无从观察 附注: 2.合作 考虑其对工作、同 似乎无法与人合 时常不能合作, 大致上与人相处 一向合作良好, 与同事或主管合 事、公司之态度; 作,不愿接受新 表现不同意的态 愉快,偶尔会有 愿意接受新方法 作有效;随时准 是否愿意为人服务 事物。 度;难以相处。 磨擦。 。 备尝试新观念; 及与人沟通;是否 与人相处非常好 愿尝试新观念、新 。 方法。 □无从观察 附注: 3.工作知识 是否了解其工作的 与工作有关之事 工作某些方面如 对工作有相当程 对工作了解全面 工作各方面均能 要求、方法、系统 大部分都了解不 能增进相应知识 度的了解。 充分。 掌握,极为优秀 、设备。 够。 最好。 。 □无从观察 附注: 4.主动性 考虑其在没有详尽 只能照章行事; 处理新事物容易 经常性工作无需 极少需监督;主 一直是自主工作 指示下的工作能力 遵从指示做事, 出错,经常需要 指示;新事物需 动工作及改进。 ;自动增加额外 ;其应变才能;在 需不断监督。 监督。 要监督。 工作;能力极强 无人监督下的工作 。 情况。 □无从观察 附注: 5.勤勉 考虑其贡献于工作 有机会就偷懒, 时常忽视其工作 通常能坚守其工 大部分时间都能 一向可信,能将 的程度。 时常喜欢闲聊。 。 作;偶尔会闲逛 诚恳做事,偶尔 工作做好。 。 需要人提醒。 □无从观察 附注: 6.工作量 本项不考虑质的方 工作慢,从未按 面,只考虑工作量 时工。 。 □无从观察 附注: 低于平均量。 符合要求,偶尔 超过。 超出平均量。 速度超乎常人, 产量比要求的多 。 7.学习能力 接受新知识的能力 若非一再教导, 学习缓慢但通常 学习速度尚可, 学习快速,记忆 超乎寻常的学习 、速度;是否能记 无法消化。 能记住;看似吸 也能记牢,但偶 良好。 速度且完全消化 忆,能遵循,并予 收而实际上并没 尔还需要向主管 。 以应用。 有真正消化。 请教。 □无从观察 附注: 8.出勤 考虑工作的规律性 请假或迟到早退 经常请假或迟到 偶尔请假或迟到 绝少请假或迟到 从不请假或迟到 和准时性。 过多。 早退。 早退。 早退,如无正常 早退。 理由。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表(三) 姓 名 部 门 评 价 项 目 到职日期 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理解力极强, 理解迟钝,判 理 理解力强,判 理解判断力普 理解较迟钝, 判断力极强, 断力不良,经 能 处理能力极强 20 断力强,处理 16 通,处理事务 12 对复杂事务判 8 常无法处理事 4 力 能力强。 常有错误。 断力不够。 。 务。 积 对本职工作感 态度傲慢,常 工作无恒心, 极 奉公守法,足 10 热心工作,支 兴趣,不在工 持公司的政策 8 作时间开玩笑 6 精神不振,不 4 唆使别人向公 性 为他人楷模。 司提不合理要 2 。 满现状。 。 求。 责 任劳任怨,竭 工作努力,分 有责任心,能 交付工作常需 敷衍,无责任 任 尽所能完成工 20 内工作非常完 16 自觉完成工作 12 督促方能完成 8 心,粗心大意 4 感 作。 善。 。 。 。 团 与人协调无间 队 ,为工作顺利 肯应别人要求 12 仅在必要与人 精 完成尽最大努 20 爱护团体,常 16 协调时才与人 8 精神散漫,不 协助别人。 帮助他。 肯与人合作。 4 神 合作。 力。 虽少迟到早退 时常迟到早退 守时守规,不 借故逃避繁重 勤 不浪费时间, ,但上班后常 ,工作不力, 惰 不畏劳苦,抢 30 偷懒,勤奋工 24 不主动到达工 18 工作,不坚守 12 时常远离工作 6 先完成工作。 作。 工作岗位。 作岗位。 岗位。 评价得分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 评语: 绩 评价者: 员工绩效评价表(四) 主管的意见 不满意(1-20) 勉强(21-40) 好(41-60) 主要缺点: 很好(61-80) 优秀(81-100) 主要优点: 何种培训对员工有益? 该员工是否适合本工作?□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己?如否,什么工作较适合? 该员工曾参加何项公司资助的培训? 其他意见: 员工的意见 主管能够怎样帮助你,使你未来工作更好? 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣,并觉得对你前途有益? 其他意见: 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何?(请勾出最适合的一项) 1. 表现最好的员工之一 □ 2. 表现优良 □ 3. 表现满意 □ 4. 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5. 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注: 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注:此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟 通并时常注意他(她),才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住:尽量增进您与部属之间相互的了解,彼此明了对工作目标的看法,本评价是以工作而 非以个性为导向,倾听对方的意见,你认为满意的部分要明确指出来,要了解如何改进绩效并决 定如何具体进行。 员工绩效评价表(五) 姓名: 部门: 评价标准 评 评价时间: 需要提高 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 3分 4分 5分 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 得 分 备 注 员工绩效评价表(六) 单位名称: 填表时间: 年 月 被评价者姓名: 部门: 职务: 评价者姓名: 部门: 职务: 评价区间: 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出(6分) 优秀(5分) 良好(4分) 评价得分 评价项目 个人素质 一般(3分) 较差(2分) 极差(1分) 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理,实事求是 % 意志坚定,不骄不躁 % 谦虚谨慎,虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 工作态度 专业知识 工作能力 工作成果 100% 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 工 作 劣 势 分 析 有待提升技 能 参加培训项 目 明 年 目 标 预 期 预 期 表 现 项目的建议与训练 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 工作能 力 年 月∽ 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 1.工作素质 仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过程、 结果的符合程度(准确性、反复率等)。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工 作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度,完成工作的迅速性、时效性 ,有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较,工作达成与目标或 标准之差距,同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度,对工作(内容、时间、数量 、程序)安排分配的合理性、有效性。 6.应变力 针对客观变化,采取措施(行动)的主动性、有 效性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否,为有效工作,在改进工作方面的 主动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用,工作的熟练 程度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养,可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度,考虑问题的全面性、 遗漏率。 11.合作性 人际关系,团队精神及与他人(部门)工作配合 情况。 12.责任感 严格要求自己与否,遵守制度纪律情况。 工作态 13.工作态度 度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 年 评分 月 本栏平均 权重系 数 4 3 工作自觉性、积极性;对工作的投入程度,进取 精神、勤奋程度、责任心等。 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 下级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信,是否具有职业道德。 Ⅰ (1∽4项平均分)×4 +(5∽10平均分)×3 +(11∽15项平均分)×3 = Ⅱ 出勤:迟到、早退 总 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 工作业 绩 务 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚:警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 □A.90分以上 □B.70∽89分 □C.40∽69分 □D.40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 职务(称 ) 名 分类 工作态 度 基础能 力 业务熟 练程度 责任感 评 价 内 容 评价区 间 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识,能应付顾客的需求 5 4 不倦怠,且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容,具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提,并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念,且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通,且说服力强 5 13 树立目标,并朝目标前进 5 14 有信念,并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性,并想出预防的对策 5 17 做事冷静,绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时,也朝自己的目标前进 5 协调性 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力,且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 自我启 即使是自己分外的事,也能企划或提出提 24 案 发 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 根据长期规划制定目标或计划,并付诸实 26 行 10 评价分数合计 180 1次 2次 调整 决定 文职员工绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 处理能 理解、判断力一般,处理事务不常有错误 力 12 理解较迟钝,对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良,经常无法处理事务 4 与人协调无间,为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体,常协助别人 16 协调性 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫,不肯与别人合作 4 任劳任怨,竭尽所能达成任务 20 工作努力,分内工作非常完善 16 责任感 有责任心,能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事,无责任心,做事粗心大意 4 分 奉公守法,足为他人楷模 20 数 热心工作,支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣,不于工作时间开无聊玩 笑 12 工作无恒心、精神不振,不满现实 8 等 态度傲慢,常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间,不畏劳苦,交付工作抢先完成 20 守时守规,不偷懒勤奋工作 16 工作勤 虽少迟到早退,但上班后常不在工作岗位 惰 12 借故逃避繁重工作,不守工作岗位 8 时常迟到早退,工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望: 300 评价人意见及希望: 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 迟到 旷工 产假 门 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通,且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 经验学 肯上进,接受指导尚能应付工作 识 12 不甚至求上进,尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知,工作疏忽 4 极丰富的专业技能,能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能,足以应付本职工作 16 专业技 专业技能一般,但对完成工作尚无阻碍 能 12 复 技能程度稍感不足,执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉,日常工作难以完成 4 任劳任怨,竭尽所能达成任务 20 工作努力,分内工作非常完善 16 责任感 有责任心,能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事,无责任心,做事粗心大意 4 分 与人协调无间,为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体,常协助别人 16 工作协 肯应别人要求帮助他人 调 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫,不肯与别人合作 4 级 奉公守法,足为他人楷模 20 热心工作,支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣,不于工作时间开无聊玩 积极性 笑 12 工作无恒心、精神不振,不满现实 8 态度傲慢,常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望: 300 评价人意见及希望: 管理人员绩效评价表 姓名: 评价因素 1、工作态度 2、业务工作 部门: 岗位: 评价日期: 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A.把工作放在第一位,努力工作; 14 12 10 8 6 B.对新工作表现出积极态度; 14 12 10 8 6 C.忠于职守,坚守岗位; 14 12 10 8 6 D.对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 A.正确理解工作指示和方针,制定适当的工作计划; 14 12 10 8 6 B.按照下属的能力和个性合理分配工作; 14 12 10 8 6 C.及时与有关部门进行必要的工作沟通; 14 12 10 8 6 D.在工作中始终保持团队精神,顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 A.经常注意保持提高下属的工作积极性; 14 12 10 8 6 B.主动改善工作和提高效率; 14 12 10 8 6 C.积极培训、辅导部下,提高他们的技能和素质; 14 12 10 8 6 D.注意实施目标管理,使工作协调进行。 14 12 10 8 6 A.正确认识工作意义,努力取得最好成绩; 14 12 10 8 6 B.工作方法正确,时间和费用安排合理有效; 14 12 10 8 6 C.工作业绩达到预期目标或计划要求; 14 12 10 8 6 D.工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 A.在人事关系方面,部下没有不满或怨言; B.善于放手让下属去工作,鼓励他们乐于协作的精神 3、管理监督 ; C.十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作; 4、指导协调 5、工作效果 1.通过以上各项的评分,该员工的综合得分是: 2.你认为该员工应处于的等级是:(选择其一)[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A.240分以上;B.240-200分;C.200-160分;D.160分以下。 3.评价者意见 评价者签字: 日期: 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名: 部门: 岗位: 评价日期: 优 评价尺度 良 中 可 A.总产值(万) 14 12 10 8 6 B.利润(万) 14 12 10 8 6 C.费用(万) 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D.在工作中始终保持团队精神,顺利推动工作。 14 12 10 8 6 A.在人事关系方面下属没有不满或怨言; 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 计 1、工作业 绩 划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指标和方针,制订适当的实施计划; 2、业务活 B.按照下属的能力和个性合理分配工作; 动 C.及时与有关部门进行必要的工作沟通; 3、工作态 B.善于放手让下属去工作,鼓励他们乐于协作的精神; 度 C.十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作; D.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1.通过以上各项的评分,该员工的综合得分是: 2.你认为该员工应处于的等级是:(选择其一)[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A.240分以上;B.240-200分;C.200-160分;D.160分以下。 3.评价者意见 评价者签字: [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字: 日期: 自 年 月 日期: 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准: 总经理签字: 日期: 差 年 月 日 日 销售经理季(月)度绩效评价表 [ 部门: 年 评价要素及权重 1.销售目标完成率 工作目标计划 工号: 完成情况 主管评价 得 30% 2.空白市场进入目标完成率 3.合同错误率 姓名: 季度(月)] 15% 5% 4.关键行为 项目管理(立项、策划、分析、监控、档案、总 结) 10% 5.以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6.技术方案的质量 5% 7.例行工作报告的质量 5% 8.控制合同成交质量(价格、付款方式) 9.客户满意度改进 5% 5% 10.有效沟通与协作 5% 11.由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上述关键行为权重的部分 10% 工作评价: 工作目标计划沟通确认: 总分: 评价结果: 主 管: 责任人: 评价沟通记录: 月 □B □C □D 二级评价: 主 管: 年 □A 日 员 年 工: 月 调整人: 日 年 月 日 分 中层管理人员绩效评价表(一) 被评价者姓名: 评 价 指 标 个 人 素 质 (10) 工 作 业 绩 (20) 民 主 性 (5) 品 德 修 养 (5) 办 事 效 率 (10) 工 作 质 量 (10) 职位: 分 值 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎,能坚持真理,修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸,人云亦云 1 表里不一,阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 4 工作质量难以保证,需要经常检查其工作 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己的行为及后果 负责 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 5 对工作中的失误,有时进行逃避,或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或者作各种 辩解 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标,则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合,协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示,缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度,而且能以身作则为形成良好的 工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度,不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生 经常发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒 其注意 1 协 作 性 (5) 工 作 态 度 (20) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 程 度 描 述 5 5 责 任 心 (5) 部门: 1 工 作 能 力 (50) 业 务 知 识 能 力 (10) 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识,但对相关的其他知识还不完全具 6 业务知识水平合格,对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高,缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 (10) 10 分析决策能力强,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强,锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强,能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 10 6 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导,其管理的部门具有良好的协作关 系 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 创 新 能 力 (10) 自 我 学 习 能 力 (10) 指 导 能 力 (10) 8 2 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 次 评价者: (签字盖章 ) 根本不能对下级进行指导,下级对其感到失望 评价者与被评价者沟通日期 评价得分: 被评价者: : (签字盖章) 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表(二) 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 3.工作速度 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 与年度目标或与期望值比较,工作达成与目 标或标准之差距,同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过 程、结果的符合程度(准确性、反复率等) 。 仅考虑工作的速度,完成工作的迅速性、时 效性,有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交 办工作及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度,对工作(内容、时间、 数量、程序)安排分配的合理性、有效性。 6.协调沟通 与各方面关系协调,化解矛盾,说服他人, 以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化,采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 评价尺度及分数 1.工作达成度 2.工作品质 工作绩效 工作能力 8.指导控制力 工作认真细致及深入程度,考虑问题的全面 性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情 况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用,工作熟 练程度。 12.协作性 人际关系,团队精神及与他人(部门)工作 配合情况。 13.以身作则 表率作用如何,严格要求自己与否,遵守制 度纪律情况。 工作态度 14.工作态度 工作自觉性、积极性;对工作的投入程度, 进取精神、勤奋程度、责任心等。 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行 中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信,是否具有职业道德。 总 分 评价等级 4 3 3 Ⅰ (1∽4项平均分)×4 +(5∽11平均分)×3 +(12∽16项平均分)×3 = Ⅱ 出勤:迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 权重系数 对本部门或下属的激励、指导、培训情况, 对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 评价得分 评分 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚:警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ □A.90分以上 □B.70∽89分 □C.40∽69分 分 = □D.40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表(行为能力) 评 价 项 目 权重 (行为能力) % A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度); 1 自律性 B.保守公司秘密; C.准时性(重承诺,时间观念强,及时回应); 10% D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验; 2 B.促进团队成员间的合作; 团队/协作 C.主动配合主管、同事及相关部门工作; 精神 D.接受和支持团队决定; 10% E.团队利益高于个人利益; F.善于社交并能建立内部信任。 3 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责; B.勇于承担责任。 10% A.尊重客户(内外部客户); 4 B.善待客户,为客户着想; 客户服务 C.预测、跟进客户需求; 意识 D.追求产品品质,服务质量一流,一次到位; 10% E.信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序; B.给予下属及时和适当的认可、激励; 5 领导力 C.指导和培养下属,提高职业技能和忠诚度; D.明确下属职责,保证组织效率; 10% E.获得下属尊敬和肯定; F.将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法 。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然; 6 B.决策及时、果断,抓住要害; C.注重逻辑推理和相关事实,注重数据,考虑全面 分析/决策 ; 能力 D.在自由度有限的情况下做出决定; 10% E.用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源,规划美好远景; 7 B.按轻重缓急排定工作次序; 组织/规划 C.工作目标和期限明确、可行; 能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标; 10% E.为下属拟定行动计划; F.善于建立广泛的业务网络,他为我用。 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利 8 和责任; 授权/控制 B.对下属的工作进行跟进、回顾,确保目标达成; 能力 C.善于给下属及时反馈和评价。 10% A.利用口头或书面形式主动沟通; 9 B.乐于倾听,有效反馈; 10% 评价等级 5 4 优 秀 良 好 3 可 接 受 2 需 改 进 分数 1 不 可 (权重×评 接 价等级) 受 沟通能力 C.能有效化解矛盾和抱怨; 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人; E.演讲能力。 10 A.对现有系统提出质疑并不断改进; 创新能力 B.创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目 标。 总 比 重 10% 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 务 评 价 人 3.工作速 度 评价区间 年 月∽ 优秀(10分) 良好(8分) 评分 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 与年度目标或与期望值比较,工作达成与目 标或标准之差距,同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过 程、结果的符合程度(准确性、反复率等) 。 仅考虑工作的速度,完成工作的迅速性、时 效性,有无浪费时间或拖拉现象。 4.费用控 制 与目标或与期望值比较,实际费用控制程度 及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度,对工作(内容、时间、 数量、程序)安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干,指导、辅导与激励 下属,统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调,化解矛盾,说服他人, 以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化,采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创 新 问题意识强否,为了更有效工作,改进工作 的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性,对事物发展的关键因 素、发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况 。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度,考虑问题的全面 性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神,立足全局,从整体出发考虑 处理问题能力。 14.以身作 则 表率作用如何,严格要求自己与否,遵守制 度纪律情况。 工作态度 15.工作态 度 工作自觉性、积极性;对工作的投入程度, 进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度,及 执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直,是否具有职业 道德。 评价尺度及分数 1.目标达成度 工作业绩 工作能力 2.工作品 质 评价得分 出勤及奖惩 总 分 评价等级 评价者意见 高二级管理者评价: 年 月 本栏 平均 权重 系数 4 3 3 Ⅰ (1∽4项平均分)×4 +(5∽12平均分)×3 +(13∽17项平均分)×3 = 分 Ⅱ 出勤:迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚:警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A.90分以上 □B.70∽89分 高一级管理者评价: 分 + Ⅳ 分 = □C.40∽69分 分 □D.40分以下 评价者管理者签字:
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【实例】集团公司考核下属分子公司指标库2页
关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 集团公司考核下属分子公司指标库 计划利润达成率 实际利润额/计划利润额 ● 成本费用利润率 经营利润/成本费用总和 ● 非生产性支出控制 应收款控制率 应收未收帐款/全年营业 收入 呆坏帐控制率 呆坏帐款/全年营业收入 营业额收入达成率 实际营业额收入/计划营 业额收入 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 服务收入达成率 实际服务收入/计划服务 收入 投资收益计划达成率(董事会 净投资收益率/董事会批准及 批准的年度计划收益率) 不时调整的的年度投资计划 不良帐款比率 不良帐款/总资产 销售计划完成率 (实 际 销 售 额 /计 划 销 售 用)*100% ● 额)*100% 资产负债率 负债总额/资产总额 销售收入现金含量 经营活动产生的现金流量/主 ● 营业务收入 利润总额增加率 ( 本 期 利 润 总 额 —上 期 利润总额)/上期利润总额 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入 与当期全部工资成本的万元 数的比值。 客 户 指 标 通 用 指 标 集团利润贡献率 某分(子)公司利润总额/ 集团公司利润总额 新客户拓展完成率 实际新拓展家数/计划新 拓展家数 客户档案完整率 己建立档案的客户数/现 在客户数 客户投诉有效处理率 (解 决 的 投 诉 数 /投 诉 总 数)*100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 ● ** 指标计算方法 ** 指标 市 场 ** 通 用 集 团 物 公 流 司 ** 财 务 指 标 ** 指标库 指 标 类 别 商 业 物 业 客 运 站 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 客户满意度 接受调查满意的客户数/ 接受调查的客户总数 新客户增加数量 (本 期 新 客 户 数 /总 客 户 数)*100% 最终客户数量 (本 期 老 客 户 数 /客 户 总 数)*100% 客户增长率 2008 年客户总数/2007 年客户 ● 总数 内 部 运 营 指 标 通 用 指 标 遗留问题清理数量 己清理遗留问题/期初遗 留问题 劳动合同签订的及时性 及时签订合同数/应签订 合同数 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案 总数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档 案总数)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报 表总数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成 量)*100% 流程和制度制订率 (书面化的流程和制度数目/所 有需要制订的流程和制度总 数)*100% 内部管理 优、良、及格、不及格 ● 库存周转率 学 习 成 长 指 标 通 用 指 标 ● 滞销品控制率 滞销总额/销品总额 ● 培训学习与研讨参与率 实际培训学习与研讨员 工数/规定应参加培训学 习与研讨的总人数 ● 员工自然流失率 管理以上人员离职数/公 司总人数 ● 内部员工满意度 内部员工满意人数/公司 总人数 ● 提案/建议采纳率 被采纳的创新建议数量/部门 建议总数量*100%
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【实例】北京国安创想通信技术有限公司-客户服务部考核指标
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 国安创想客户服务部考核制度 1、绩效薪资根据考核结果按季度统一发放,不满考核期者不作核算。 2、为保障用户满意度调查结果的公正,由人力资源部和商务部员工组成调查组,根据 客服部报表挑选样本,并进行用户电话访谈。 3、考评结果累计达到 0.8 分者为 A,获得全额绩效薪资;达到 0.6 分为 B,获得半额绩 效薪资。 考核办法的基本规则如下: 1、经理 考核指标 考核结果设定 权重 (各项得分*权重后累计) 掉线率 20% 外部客户满意度 20% 长话业务事业部业绩 30% 组织内部的顺畅程度 考核 0.1%为 1,0.2%为 0.7,0.3% 为 0.5,否则为 0 考核办法 根据相关统计 所有员工平均分 100%为 1,90%为 0.7,80% 为 0.5,否则为 0 根据业绩核算结果 10% 0~1 打分 部门内所有员工评定 内部客户满意度 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 由相关部门经理组成小组考评 创新力(解决问题的能力) 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 由总经理评定 考核 考核结果设定 权重 (各项得分*权重后累计) 部门员工满意度 2、受理服务组主管 考核指标 受理服务客户满意度 40% 长话业务事业部业绩 20% 组织内部的顺畅程度 个人分数*40%+组内其他员 工平均分*60% 100%为 1,90%为 0.7,80% 为 0.5,否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 创新力(解决问题的能力) 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 组内员工满意度 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 与组内员工相同 根据业绩核算结果 抽样部门内员工组成小组评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 下载海量名企管理资料(全部免费) 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 3、技术服务组主管 考核 考核结果设定 权重 (各项得分*权重后累计) 技术服务客户满意度 40% 组内员工平均分*60% 长话业务事业部业绩 20% 考核指标 组织内部的顺畅程度 100%为 1,90%为 0.7,80% 为 0.5,否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 创新力(解决问题的能力) 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 (各项得分*权重后累计) 组内员工满意度 考核办法 根据业绩核算结果 组内内所有员工评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 4、大客户代表 考核指标 考核办法 非常不满 0 分;不满 0.25 分; 客户满意度 30% 一般 0.5 分;比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分;非常满意 1 分 =0 为 1 分;=1 为 0.5 分; 掉线率 20% 工作标准化 20% 长话业务事业部业绩 10% 内部客户满意度 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 创新力(解决问题的能力) 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 (各项得分*权重后累计) 〉1 为 0 分 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 100%为 1,90%为 0.7,80% 为 0.5,否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 根据业绩核算结果 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 5、受理岗位 考核指标 考核办法 非常不满 0 分;不满 0.25 分; 客户满意度 30% 一般 0.5 分;比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分;非常满意 1 分 〉99%为 1 分;97%为 0.5, 投诉解决率 20% 工作标准化 20% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 内部客户满意度 20% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 创新力(解决问题的能力) 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 6、技术工程师 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费) 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考核指标 考核 考核结果设定 权重 (各项得分*权重后累计) 考核办法 非常不满 0 分;不满 0.25 分; 客户满意度 30% 一般 0.5 分;比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分;非常满意 1 分 〉99%为 1 分;97%为 0.5, 安装维修维护 30% 工作标准化 20% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 创新力(解决问题的能力) 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 (各项得分*权重后累计) 物控管理工作质量 30% 无问题 1 分,有问题 0 分 -主管和财务部进行考核 设备准备情况 30% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 创新力(解决问题的能力) 10% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 (各项得分*权重后累计) 安装安排工作质量 40% 按 0,0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 20% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 随机抽选部门员工考评 创新力(解决问题的能力) 20% 考评小组按 0,0.5 或 1 打分 由部门经理和总经理评定 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 7、物控助理 考核指标 考核办法 以技术支持组员工为主抽选部 门员工考评 由部门经理和总经理评定 8、技术助理 考核指标 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 下载海量名企管理资料(全部免费)
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【实例】奥康部门负责人考评办法( D O C 5页)
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 奥康部门负责人考评办法 部门负责人 部门负责人考评分为季度考评和年度考评,两次考评的考评维度有所不同。 (一)季度考评 1. 考评维度: 包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。 态度维度不予考评。 不考评能力维度,能力是一项长期指标,作为年度考评指标。 2. 考评时间: 每季度考评在下一季度第一个月的 1-10 日完成。 3. 考评主体: 直接上级——分管副总裁,对任务绩效进行考评。 同级——其他与本部门有工作关系的部门负责人,包括职能部门和业务 部门(生产、营销)负责人,共同参与相互间的周边绩效考评。 直接下级——对管理绩效进行评判。 4. 考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考评表格 表 7-2-1 部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表(季度) 考评期间: 姓名 年 月至 年 部门 序号 月 岗位 指标 分值 考评目标 完成情况 1 任务绩效 70 2 3 4 5 合计得分 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费) 得分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评人 签字: 年 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 月 下载海量名企管理资料(全部免费) 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 表 7-2-2 部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表(季度) 考评期间: 姓名 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理效果 管理 绩效 10 分值 评等 得分 合计得分 签字: 考评人 年 月 日 表 7-2-3 _____部门负责人对本部门周边绩效评分表(季度) 考评期间: 考评人 姓名 周 边 绩 效 20 年 月至 考评人部 门 序 号 指标 1 配合的 主动性 2 请求支 援响应 时间 3 帮助解 决问题 时间 4 信息反 馈及时 分值 年 月 岗位 部门一: 评等 得分 部门二: 评等 得分 部门三: 评等 得分 部门四: 评等 部门五: 得分 评等 得分 合计得分 考评人 签字: 年 月 日 备注:1.周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人; 2.根据业务关系密切程度确定不同的比重,具体指标权重由各部门之间协商确定,并报主管副总批 准; 3.部门一、部门二等要标示出各部门负责人岗位名称。 注:考评表和统计表共用此表。 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费) 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考评统计表 表 7-2-4 部门负责人考评统计表(季度) 考评期间: 考评项 任务绩 效 70 上级评分 得分计入 年 月至 下级评分 年 月 同级评分 A1= 本项得 分 F1=A1 考评人: 考评人: 管理绩 效 10 考评人: 考评人: 考评人: 考评人: 算术平均 考评 部门 A2= 权重 F2=A2 评分分值 得分 部门 一: 部门 二: 周边绩 效 20 部门 三: 部门 四: 部门 五: 合计得分 A3= F3=A3 季度总分=F1+F2+F3 备注: 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费) 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 (二)年度考评 1. 考评维度: 季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数 据,以一定的权重进入年度考评中。 不考评态度维度。 对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。 2. 考评时间: 元月 16-20 日完成个人能力考评与个人品质考评。 元月 21-25 日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工 作。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 3. 考评主体: 直接上级――公司高层对个人能力进行考评。其中分管副总占 50%的权 重,总裁、其他副总占 50%的权重。 群众考评――由人力资源部组织各部门代表进行个人品质考评。 4. 考评组织 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督和汇 总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 表 7-2-5 部门负责人个人能力和素质考评-上级评分表(年度) 考评期间: 姓名 个人 能力 20 年 月至 年 部门 月 岗位 序号 要素 1 计划和执行能力 2 组织能力 3 指导能力 4 控制能力 5 人员的开发能力 分值 评等 得分 合计得分 个人 品质 10 1 工作事业心和进取心 2 职业道德 3 价值观 合计得分 签字: 考评人 年 月 注:个人品质仅由直接上级进行评分。个人能力由所有高层参与评分。 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费) 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 年度考评统计表 表 7-2-6 部门负责人考评统计表(年度) 考评期间: 年 考评项 季度 年度 绩效 70 月至 年 月 上级评分 权重 第一季度 17.5% 第二季度 17.5% 第三季度 17.5% 第四季度 17.5% 本项得分 得分计入 合计得分 个人 品质 10 个人 能力 20 分值计入 考评人 权重 总裁 20% 主管副总 50% 其他副总 一: 10% 其他副总 二: 10% 其他副总 三: 10% F1= F2=A2 A2= 考 评 分值 权重得分 得分 其他副总 四: 合计得分 A3= F3=A3 年度总分=F1+F2+F3= 备注: 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费)
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【实例】研发项目激励制度附表(修订) 5页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 项目级别评估表 表格编号:FS11-R02 版本:A0 项目名称 立项时间 项目经理 工期预估 XX 人/天( / ~ / / / ) 项目级别评估 评估维度 项 目 工 期 工作量 /时间 紧迫性 自主开 发/技 术实现 难度 对技术 进步贡 献 项 目 技 术 含 量 描述 权重 项目开发的实际时间要求与正常情况下 开发时间相比较或开发进度要求情况 30% 项目需运用多种现有技术且技术较为复 杂,项目开发较难 力提升的促进作用 55% 有技术有交叉或边缘关系的技术或全新 技术,技术指标先进性与在行业中的技术 地位 技术通 用性 项目风险 合计 项目开发后所用技术能够在今后的项目 开发中得到充分运用或者是今后的开发 技术能在本项目技术上扩展和延伸。 客户需求变化或产品功能定位变化可能 较大导致开发计划发生变更或者同业人 员也在开发功能类似产品从而降低市场 竞争力 评估分值 工作量大,开发进度要求紧 20~30 分 工作量较大,开发进度要求 较紧 10~20 分 一般 10 分以下 自主开发难度非常大 10~15 分 自主开发难度较大 5~10 分 难度一般,完全能自主开发 5 分以下 大幅提升事业部开发水平 与能力 有效提升事业部开发水平 与能力 本项目所用技术对事业部开发水平与能 项目需要运用事业部尚未掌握的但与现 技术创 新性 评分说明 15% 国内或同行领先 13~15 分 国内或同行先进 5~13 分 填补公司空白 5~9 分 较先进 2~5 分 一般 2 分以下 通用性非常强 10~15 分 通用性较好 5~10 分 通用性一般或基本上不通 用 5 分以下 风验非常大 10~15 分 风险较大 5~10 风险一般 5 分以下 最终得分 序号 评估得分 项目级别 激励金额为:A 类项目——4~7 万(含 7 万),B 项目级别 1 85 分及以上 A级 类项目——2~4 万(含 4 万),C 类项目— 与激励系 2 65~85 分 B级 —0.5~2 万(含 2 万) 数对应表 3 65 分及以下 C级 项目激励金额 建议为 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 3~6 分 3 分以下 备注: 说明: 6~10 分 一般 100% 评审组评 分平均分 项目级别 确定为 研发总监签字 下载海量名企管理资料(全部免费) 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 2: 项目阶段考核表 表格编号:FS11-R03 版本:A0 项目名称 项目编号 立项时间 项目经理 项目阶段 项目阶段考核 序 号 1 2 3 4 5 考核维度 考核内容描述 项目进度 是否按计划完成,开发 延误率 A=(开发实际 周期-开发计划周期)÷ 开发计划周期×100%(备 注:开发周期不含计划变 更延后时间) 项目质量 项目成本 项目文档 其他 权 评分说明 重 ⑴A≤-20%,记 50 分; 40 ⑷ 50%<A≤100%,记 10 分; ⑸100%<A,记 0 分。 求,研发项目阶段成果 ⑵30%<B≤50%,记 5 分; 30 ⑷ 70%<B<100%,记 25 分; 成数×100% ⑸100%≤B,记 30 分。 实际使用的费用与计划 ⑴C≤-20%,记 30 分; 投入费用的差异,超支 ⑵-20%<C≤20%,记 25 分; 20 ⑷ 50%<C≤100%,记 10 分; 预算额×100% ⑸100%<C,记 0 分。 ⑴文档编写及时且符合要求,记 10 分 ; ⑵文档编写及时但不够规范, 记6 分; ⑶文档编写不及时也不够规范, 记4分; ⑷阶段工作中有文档输出要求但 实际没有输出且没有暂不输出说 明,记 0 分. 与团队人员共同完成工作,对别 团队合作与协调 10 参 考 ⑶ 20%<C≤50%,记 20 分; 用-计划预算额)÷计划 档 ⑶ 50%<B≤70%,记 15 分; 段成果达成数÷计划达 及时按规范要求输出文 ⑶ 20%<A≤50%,记 30 分; ⑴B≤30%,记 0 分; 率 C=(阶段实际使用费 得分 ⑵-20%<A≤20%,记 40 分; 是否达到预期或客户要 达成率 B=各项目实际阶 实际情况记录 人意见积极回应,主动采纳不同 意见,善于建立和谐的工作环境 说明:项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同,各阶段质量指标(如设计错 误率、软件编码错误率等)由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性 合计 通过率、功能/性能指标改进完成率等). 考核人对项目阶段结果评价意见: 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核人签字: 下载海量名企管理资料(全部免费) 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 (研发总监) 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费) 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 3: 项目阶段个人工作岗位贡献系数表 表格编号:FS11-R01 项目名称 项目编号 立项时间 贡献系数表 项目阶段 岗位 项目经理 版本:A0 项目初步完成阶段 岗位是 否设置 人 数 √ 1 贡献比例 小批量试产阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 正式上市阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 备注 固件开发工程师 软件开发工程师 结构设计工程师 通讯工程师 测试工程师(内部) 测试工程师(工程) 测试工程师(外检) 采购工程师(商务部) 文档配置管理员 其他岗位 100% 合计 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费) 100% 100% 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 说明:1、岗位贡献比例由项目经理依据每一阶段的工作量与工作难度确定; 2、纯项目经理个人贡献比例在每个阶段最高不能超过 50%,如项目经理还兼项目内其他重要岗位,可以不受此比例限制; 3、备注栏中可以填写岗位任职人员名单; 4、此表由项目经理在制订项研发计划时或在项目组成立后 3 个工作内填写并附项目研发人员名单之后报研发总监批准。 编制:(项目经理) 批准:(研发总监) 附表 4: 个人项目工作考核表 表格编号:FS11-R04 项目阶段 项目名称 项目岗位设置及人员 项目经理 □项目初步完成 □小批量试产 □正式上市 考核人 项目工作考核 √ 考核指标 指标内容 姓名 权重 计分说明 评分 项目组成员 版本:A0 管理及协调能力 项目进度控制效果 项目开展过程中能否充分 协调各方资源解决项目开 展过程中问题(包括内部 冲突),能否有效指导项 目成员开展工作 项目在本阶段是否按 原已审批过的计划完 成 30 指标内容 项目工作实际完成时间是 否比计划有所提前,还是 延后 30 项目费用控制 本阶段输出项目文档是否 齐全、及时且内容有效 (符合程序文件要求) 本阶段项目实际费用 是否超出预算,超出预 算的程度是否很高 10 10 工作完成质量 项目工作最终输出是 否达到项目计划中的 工作目标或指标要求 考核系数 =各考核 指标得分 研发总 监 之和÷ 100 工作过程规范性 (符合流程规定) 团队合作与沟通 阶段工作项目文档编 写及时、完整且内容符 合要求 项目工作行为与相关程序 文件要求符合程度 与项目成员能有效沟 通并相互配合,共同解 决项目遇到的问题 20 10 文档输出完整性 30 10 任何一个指标完成最佳计满分,完成最差计 0 分,完成一般计权重/2 分,并以此类推计分,但项目进度未在计划时间内完成,则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 70 分 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 25 项目资料输出 任何一个指标完成最佳计满分,完成最差计 0 分,完成一般计权重/2 分,并以此类推计分,但项目进度未在计划时间内完成,则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 60 分 工作完成及时性 计分说明 本阶段研发出的产品 是否达到立项中所要 求的技术/性能要求 25 考核指标 权重 研发产品质量 考核系数 下载海量名企管理资料(全部免费) 考核系数 项目 经理 =各考核 指标得分 之和÷ 100 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 固件开发工程师 √ 姓名 软件开发工程师 姓名 结构设计工程师 姓名 通讯工程师 姓名 测试工程师(内部) 姓名 测试工程师(工程) 姓名 测试工程师(外检) 姓名 采购工程师(商务部) 姓名 文档配置管理员 姓名 其他岗位 姓名 项目经理签字确认: 附表 5: 研发总监确认签字: (20 )年度适配性研发项目评价表 表格编号:FS11-R05 版本:A0 评价指标 序 适配性研发项目名称 号 计划开发时间 实际开发时间 (天数) (天数) 项目难度 最佳 5 项目进度 项目质量 中 4 3 现场维护情况 评价得分 最差 =各指标 2 1 项目奖金 备注 (该项目研发人 得分之和 员名单) 1 ¥ 2 ¥ 3 ¥ 4 ¥ 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料(全部免费) 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 5 ¥ 6 ¥ 7 ¥ 8 ¥ 9 ¥ 10 ¥ ¥0.00 ¥0.00 合计 说明: 1、项目难度是指项目开发过程中所需的技术复杂度和与事业部现有技术水平相比较的超出程度;项目进度是指是否按项目的计划时间完成,如果此分得分低于 3 分,则该项 目最高系数仅能为 0.5;项目质量是指是否满足客户要求或工程需求,以检测或实地运行情况为准;现场维护情况是指项目产品开发是否要到工程现场去做进一步开发/调试 或需在项目产品运行中还要根据现场情况完善项目产品。 2、对指标评价采取 5 分量表计分法,即任何一个指标完成最佳计 5 分,完成最差计 1,完成一般计 3 分,并以此类推计分。 3、一般适配性研发项目实际开发时间比计划时间多出了 0.5 倍,则该项目不予以奖励。 4、单个一般适配性研发项目奖金 200 元~3000 元。 编制: 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 审核: 下载海量名企管理资料(全部免费) 批准:
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【实例】海尔冰箱-现场区域管理考核手册(15页)
关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 现场区域管理考核办法 1、目的: 在大规模生产条件下,强化提高企业员工的现场区域责任意识, 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状 态,以保证生产控制预定的企业经营目标,实现优质、高效、低 耗、均衡、安全、文明的生产。 2、适用范围: 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利: 有权审查各生产现场区域并纠编,按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚,有权对纠编问题进行复审,并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任: 本着公平公正的态度,严格遵照评审程序对生产区域进行审核, 作出结论,对所发现的问题点监督,帮助现场区域责任人进行纠 编整改,并制订优化整改措施,落实到位,复审结果。 6、评审程序控制图: 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 评审标准 宣贯 评审计划 评审 合 超 整改 白券 标 准 合 格 格 二 次 红券 评审 记入控制台帐 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No X 市场责任价值券 No X X X X X X X 元 X 责任名称: 责任名称: 签发: 签发: 接收: X 元 接收: 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 二、现场区域责任价值表 序 号 1 项目 现场管 理体系 的运行 (15) 评审标准 有日清复 审制度,管 理有序,证 据充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 2 项目 评审标准 市场反 馈质量 问题的 处理 (10) 1、运用 4 个不漏分 析落实质 量问题 序 号 0201 0202 0203 0204 0205 责任兑现 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未做效果跟踪, 流于形式 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 -5 -2 管理员 -10 厂长 价值 责任兑现 责任 价值 领导人 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -3 -2 -2 两次以 上本项 否决 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -20 厂长 -10 -5 厂长 -2 -5 -5 厂长 价值 0206 0207 备注 考核分 责任人 2、对问题 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施,改进 效果明显 备注 考核分 -2 -1 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 6 序 号 3 项目 设备和 模具工 装管理 (5 分) 评审标准 1、润滑保 养及时,整 洁完好(3 分) 序 号 0301 0302 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 责任 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱,上放 无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全,破损未修 复 工作案台不整 齐,工装混乱 模具存放区,无 明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设备状态不明, 或无标记 设备运行,停机 台时记录不规 范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记,无状态 标记 模具落地无垫 护,表面落灰尘 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 -2 -1 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 管理员 -2 -1 设备科 长 -5 -1 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 设备科长 操作工 操作工 设备科长 车间主任 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 -5 -5 厂长 厂长 管理员 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理(5 分) 1、 防器材 定位有 效,数 量 充 足,有 专人负 责,保 证能使 用正常 0401 0402 0403 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 0413 2、无安全、 0414 环保问题 0415 点或隐患 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护,地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 责任人 -200 -200 厂长 厂长 -50 -50 否决通报 否决通报 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 厂长 安全员 -5 -5 -1 -1 厂长 安全员 -5 -5 -2 -1 车间主 任 安全员 -2 -1 -5 -1 责任人 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 责任人 -10 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 0424 责任兑现 责任人 安全员 车间主任 安全员 责任人 安全员 备注 考核分 价值 -20 -20 -20 责任人 厂长 价值 -10 厂长 -10 -2 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 -5 -2 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 9 序 项 号 5 目 环保器具 管理(5 分) 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 1、 定时检 0501 验,状 态标记 0502 合 格 (3 分) 超期未检验,状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 计量器具分 A、B、C 级计不明确 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录,记当不齐全 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -10 0503 -2 记当与实际不符 0504 2、 应 有 的 0505 记录准确 完整(2 分) 0506 -20 厂长 -20 厂长 -10 -3 责任人 -20 -10 -1 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 -10 -1 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 10 序 项 号 6 目 评审标准 序号 定量管理 (10) 1、 区 域 划 线明确(2 分) 0601 0602 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 0610 0611 0612 0613 0614 0615 0616 0617 责 任 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放,出线 现场硬件责任人不明 失控 人,物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理,积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰, 区域责任人,审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存 放不规范,可能造成 划伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实物管理 OEC 控制平 面图与实际不符 责任兑现 备注 考核分 责任人 现场员 现场员 价值 -20 -20 责任人 厂长 厂长 价值 -10 -10 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 -5 -1 车间主任 -10 现场员 -10 -2 车间主任 车间主任 -10 -5 现场员 现场员 -5 -5 -2 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 -2 -1 责任人 现场员 -5 -10 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 -2 -1 -5 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 车间主 任 -2 -1 责任人 -2 -1 -1 责任人 -2 -1 -1 现场管理 员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 -20 -5 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 11 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 责 工艺劳动 纪律(5 分) 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象,着 装整齐仪 表整洁 0701 0702 0703 0704 0705 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 任 责任人 价值 责任人 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时, 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录(日清栏:、 工艺、质量、设备、 生产、物耗、文明卫 生、劳动纪律)填写 超前、滞后 班组长 班组长 班组长 -10 价 值 -50 -50 -2 -5 备注 考核分 -3 -3 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -10 -10 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 -10 车间主任 -5 -1 班组长 班组长 车间主任 -10 -10 -10 车间主任 车间主任 管理员 -5 -5 -5 -1 -1 -1 责任人 责任人 责任人 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 区域责任 人 -10 -20 -5 -1 -3 -2 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 12 序 项 目 号 8 重 点 工 序 控 制 ( 10 分) 评审标准 序号 0801 1、严格执 行工艺技 术文件规 0802 定(6 分) 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 0810 0811 责 任 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 控制点质量记录混 乱,涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施,无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任兑现 备注 考核分 责任人 责任人 价值 -100 责任人 车间主任 价值 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -3 责任人 -50 车间主任 -20 责任人 -10 -5 技术科长 -20 区域责任 人 厂长 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -1 责任人 -50 车间主任 -20 -2 责任人 -10 -5 -1 责任人 -10 区域责任 人 区域责任 人 -5 -1 -2 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 任 材 料 1、日清及 消 耗 时,责任到 ( 5 人。 分) 0901 物耗日清不及时 0902 责任兑现 责任人 责任人 价值 -20 物耗超标及时落实原 因,责任人,未及时 兑现。 物耗超标,整改措施, 复审不及时,有效性 判断结论不清。 材料投入,产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物 不能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 责任人 -20 责任人 -20 0907 月度降耗指标未分解 到车间班组。 责任人 -20 0908 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 -20 0903 0904 0905 0906 责任人 责任人 -20 -20 责任人 区域责 任人 区域责 任人 价值 -10 备注 考核分 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 14 序 号 10 责任兑现 项 目 评审标准 质 量 检 验 ( 10 分) 1001 1、 验标记 清晰,明 1002 确、无错 漏 检 。 (5 分) 1003 2、 不 良 品 标记明确, 清理及时 (5 分) 序号 1004 1005 1006 1007 1008 1009 1010 1111 1112 责 任 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事, 未发现问题,首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格,强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项,填 定不明确。 不良品清理不及时。 不良品控制帐与实物 不符 不良品出不良品区。 责任人 责任检验 检 员 责任检验 员 责任检验 员 班长 班长 车间主任 备注 考核分 价 值 -10 责任人 价值 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 -5 班长 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -5 -5 -50 科长 科长 厂长 责任人 -20 班长 -10 -2 责任人 -10 班长 -5 -1 责任人 -10 班长 -5 -1 -20 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 责任人 -20 责任人 -20 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 15 序 号 11 12 13 项目 产品 审核 (10 分) 仓库 管理 ( 5 分) 环境 卫生 ( 5 分) 评 审 标 准 责任兑现 序号 1、 每天 1101 进行 产品 1102 内审, (3 分) 1103 2、 审核 记录 详 细 1104 完整 (3 分) 1105 3、 问题 纠 偏, 责任 到人 (3 分) 定 置 有 效,标记 明确,帐 1101 物,卡三 1102 相符。 1103 1、 面 平 整 、 1104 清 洁 1101 ( 2 1102 分) 1103 2、 窗光 1104 洁 无 损(1 分) 责 任 产品质量内审 不及 时 产品质量内审敷衍了 事,存在问题未发现 审核记录混乱、缺页 对发现的问题未纠偏 到底,现任到人。 责任人 价 值 -20 责任人 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 质管员检 查班长 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 价 值 -10 备注 考核分 -2 记录、纠偏单、台帐 不符一致。 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 材料混放,达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 责任人 车间主任 -2 -1 责任人 责任人 车间主任 车间主任 -10 -10 -3 -2 责任人 车间主任 -5 -2 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 责任人 责任人 责任人 责任人 门 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 地 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 3、 无 卫 生 死 角(2 分) 3 现场管理评审表 评审对象: 共 2 页,第 1 页 评审人: 16 考核项目 满分 上月存在问题 的整改 现场管理体系 的运行 10 分 5分 标准要求 考核细则 上月存在的问题全面 现整改情况扣 0-10 分 整改 有日清复审制度,管 视情扣 0-5 分 理有序 ,证据充分。 问题记录 得分 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 更有儒思 APP 可观看干货视频 市场质量问题 10 分 1、运用 4 个不漏分析 的处理 落实质量问题(3 分) 2、对问题进行汇总分 析(3 分) 3、对分析出的重大问 题有针对性的改进措 施,改进效果明显(4 分) 设备和模具管 5 分 1、润滑保养及时,整 理 洁完好(3 分) 2、状态标记明确(2 分) 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 1、 消防器材数量充 足,有效,专人负 责(3 分) 2、 无安全,环保问 题点(2 分) 1、 定 时 校 验 , 状 太明确(2 分) 2、 应有的记录准确 完整(2 分) 下载海量名企管理资料(全部免费) 1 每有一个问题未落实-1 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 改进措施或改进不彻底 -2 分,两个以上否决 1、 每有一台润滑保养不 及时,或脏乱,有无关 物品-1 分,两台以上否 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记,否决 2、 每有一处-1 分 17 考核项目 满分 标准要求 考核细则 定量管理 10 分 1、 每有一个区域无划线 或不规范-1 分 2、 每有一处材料及产品 乱放或出线-1 分 3、 每有一处通道内乱放 物品-1 分 工艺劳动纪律 5分 1、 区域划线明确(2 分) 2、 物就其位,摆放整 齐有序,不得出线 (5 分) 3、 通 道 不 放 任 何 物 品(3 分) 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象,着装整洁 每发现一处-2 分,两处以 上否决 问题记录 得分 关注公众号:儒思 HR 人力资源网(微信搜索 ID:cuixg111 ) 下载海量名企管理资料(全部免费) 更有儒思 APP 可观看干货视频 重点工序控制 10 分 1、 严格 执 行工 艺 技 1、 如有不严格执行的,否 术文件规定(6 分) 决 2、 对 工 序 及 时 审 核 2、 每有一次无审核-1 分 (4 分) 材料消耗 5分 日清及时,责任到人 如有责任未落实到人的, 否决 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 1、 每有一处标记不明确 确、无错漏(5 分) 或错漏-1 分 2、 不良品标记明确、 2、 每有一处清理不及时 清理及时(5 分) 或无标记-1 分 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 1、每人一天未进行审核-2 核(5 分) 分 2、每有一项未落实责任-1 分 仓库管理 5分 定置存放,标记明确、 如有帐、物、卡不相符的, 帐、物、卡相符 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ,清 洁 1、地面脏乱,扣 1-2 分 (2 分) 2、门窗脏或破损-1 分 2、 门窗光洁无损(1 3、每有一处卫生死角-1 分 分) 3、 无卫生死角(2 分) 创新工作 加分 现场管理有创新模式,效果显著,有推广价值,视 情加分 注:扣分无下限,加分无上限 合计分数: 本手册参考管理规定 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管理规定名称 《现场管理评审表》 《工序质量审核标准》 《事故隐患等级分类及处理方法》 《设备管理考评暂行办法》 《不良品管理规定》 《检验员考核细则》 《社会反馈处理模式》 《计量器具管理制度》 《物耗管理模式》 提供部门 集团咨询认证中心 质管处 劳人保处 设备处 审核处 检验处 质管处 计检中心 财务处
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【实例】项目经理的资质发展与评估手册(英文)
Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft Project Management Institute Newtown Square, Pennsylvania USA © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page i Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Project Management Institute. Project manager competency development framework exposure draft p. cm. ISBN: 1-880410-93-1 ISBN: 1-880410-93-1 Published by: Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Phone: 610-356-4600 or Visit our website: www.pmi.org ©2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. “PMI” and the PMI logo are service and trademarks registered in the United States and other nations; “PMP” and the PMP logo are certification marks registered in the United States and other nations; “PMBOK”, “PM_Network”, and “PMI Today” are trademarks registered in the United States and other nations; and “Project Management Journal” and “Building professionalism in project management..” are trademarks of the Project Management Institute, Inc. PMI® books are available at special quantity discounts to use as premiums and sales promotions, or for use in corporate training programs, as well as other educational programs. Printed in the United States of America. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. The paper used in this book complies with the Permanent Paper Standard issued by the National Information Standards Organization (Z39.48—1984). 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page ii Contents PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE NEWTOWN SQUARE, PENNSYLVANIA USA......... I FOREWORD ...........................................................................................................................................V PREFACE .............................................................................................................................................. VI EVOLUTION OF THE PMI PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK STANDARDVI SECTION 1—COMPETENCY FRAMEWORK OVERVIEW ......................................................... 1 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK ............................... 1 WHAT IS COMPETENCE?......................................................................................................................... 1 A Working Definition......................................................................................................................... 1 Project Manager Competency and Project Success .......................................................................... 2 Project Management Competence and Specific Application Competence ........................................ 5 DESIGN AND STRUCTURE OF THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK ................................................... 5 Design of the PMC Development Framework ................................................................................... 5 Structure of the Overall PMC Development Framework .................................................................. 5 Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies ......................... 6 Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies ............. 6 Structure of the Project Management Personal Competencies ......................................................... 8 Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies ............................................. 9 A GRAPHICAL VIEW OF THE OVERALL PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK STRUCTURE ..................... 12 USING THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK .................................................................................... 13 What the PMC Development Framework Provides......................................................................... 13 Tailoring the Project Manager Competency Development Framework.......................................... 13 SECTION 2—PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE/PERFORMANCE COMPETENCIES...................................................................................................................................... 14 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AND PERFORMANCE COMPETENCIES ............ 14 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ......................................................... 15 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT SCOPE MANAGEMENT .................................................................... 20 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT TIME MANAGEMENT ...................................................................... 26 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COST MANAGEMENT ...................................................................... 32 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT QUALITY MANAGEMENT ................................................................ 38 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT .............................................. 43 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ................................................ 48 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT RISK MANAGEMENT ....................................................................... 53 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ...................................................... 59 SECTION 3—PERSONAL COMPETENCIES ................................................................................. 65 PURPOSE OF THE PERSONAL COMPETENCIES ........................................................................................ 65 UNIT OF COMPETENCE—ACHIEVEMENT AND ACTION ......................................................................... 66 UNIT OF COMPETENCE—HELPING AND HUMAN SERVICE .................................................................... 68 UNIT OF COMPETENCE—IMPACT AND INFLUENCE ............................................................................... 69 UNIT OF COMPETENCE—MANAGERIAL ............................................................................................... 71 UNIT OF COMPETENCE—PERSONAL EFFECTIVENESS ........................................................................... 75 SECTION 4—DEVELOPING COMPETENCE AS A PROJECT MANAGER............................. 77 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 77 METHODOLOGY FOR ACHIEVING COMPETENCE ................................................................................... 77 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iii Stage 1: Self-Assessment.................................................................................................................. 77 Stage 2: Addressing Gaps in Competence ....................................................................................... 78 Stage 3: Consolidation of Competence............................................................................................ 78 PROJECT MANAGER COMPETENCY SUMMARY SCORECARD ................................................................. 79 APPENDIX A—PROJECT MANAGEMENT COMPETENCY GLOSSARY............................... 82 APPENDIX B—CONTRIBUTORS AND REVIEWERS.................................................................. 84 1998/1999 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 2000/2001 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK CORE TEAM .................................................................................. 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK REVIEW TEAM .............................................................................. 84 PMI’2000 STANDARDS SESSION VOLUNTEERS .................................................................................... 85 PMI STANDARDS PROGRAM MEMBER ADVISORY GROUP ................................................................... 85 APPENDIX C—REFERENCES .......................................................................................................... 86 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iv Foreword This Standard provides guidance on defining project manager competence. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft was developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects they may be engaged in managing. The targeted audience for this standard includes project managers, the organizations that employ them, and any associated industry professional groups involved in managing projects. The intent has been to develop a standard to provide individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance as they lead most projects, most of the time. While the competencies identified in the Framework have broad application, the potential differences in the importance placed on particular competencies by organizations will need to be considered during the application of the Framework. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft is consistent with A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - 2000 Edition. The Project Manager Competency Development Framework Standard project team has included information derived from the current literature on project manager competence, competency modeling in general, and other information derived from generally accepted project management sources. The intent of the Project Management Institute (PMI®) Project Management Standards Program is to periodically update the Project Manager Competency Development Framework. Your comments are both requested and welcome. The PMC Development Framework document is organized as follows: ■ Section 1: Competency Framework Overview—Provides a working definition of competence and outlines the design and structure of the PMC Development Framework. ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—Defines the various units of competence, the elements making up each unit, and the performance criteria defining the knowledge and performance dimensions of project manager competence. ■ Section 3: Personal Competencies—Defines the behavioral dimension of project manager competence. ■ Section 4: Developing Competence as a Project Manager—Outlines the recommended methodology for achieving competence as a project manager and includes an example Project Manager Competency Summary Scorecard. ■ Appendices—Provide a listing of references used in developing the PMC Development Framework, a listing of contributors and reviewers, and a glossary of terms used. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page v Preface Evolution of the PMI Project Manager Competency Development Framework Standard The PMI Standards Committee sponsored the Project Management Competency (PMC) project in 1998 to work on a competency framework for project managers. The purpose of the project was to develop a Project Manager Competency Development Framework that described the competencies likely to lead to effective project manager performance across contexts. The competency framework was to be for use in professional development of project managers rather than for use in selection or performance evaluation. Justification for the project came from the PMI Standards Committee’s recognition that, increasingly, both public and private-sector organizations were realizing that good project management is necessary to their future success, and that good project management requires competent project managers. In order to help address this need, a variety of organizations had developed competency frameworks. These frameworks generally fell into one of two categories: 1. They were organization- or application-area-specific and thus, while adequate for their defined purpose, did not appear to meet the needs of the profession as a whole. 2. They were assessment- or evaluation-oriented and again, while they may be adequate for their defined purpose, did not address the need for development-oriented guidance. The Standards Committee recognized that professionalism in project management would be greatly facilitated by a project management competency framework that: ■ Was generally accepted throughout the profession. ■ Provided guidance to both individuals and organizations regarding how to manage the professional growth of a project manager. ■ Addressed a full range of project types from small and simple to large and complex. Consequently, in late 1998, the PMI Standards Committee asked for volunteers to develop a standard outlining a Project Manager Competency Development Framework and sponsored the Project Manager Competency (PMC) project team. Janet Szumal was selected as the project manager for the PMC, taking over from Bill Duncan, director of PMI Standards Committee, who had been serving as the team lead when the project’s scope was being defined. The Framework was to identify and define some of the key dimensions of effective performance, the competencies that likely impact performance, and the contingencies likely to influence the extent to which a particular competency had an impact on project manager performance. A volunteer team was assembled and, during the course of the next year, worked on refining the project’s scope and starting to develop the basic framework and definitions outlining project manager competency. In late summer 1999, Szumal had to relinquish her role as volunteer PMC project manager due to conflicting time commitments, and the project team disbanded. The PMI Project Management Standards Program Team, successor to the PMI Standards Committee, sought a new volunteer project manager to lead the PMC project. In November 1999, Scott Gill, PMP, was approved as the new PMC Development Framework Standard project manager. Immediate efforts began to assemble a new team of volunteers to carry on the project. Dave Violette, PMP, was named as Deputy Project Manager, and the PMC project was relaunched in March 2000 with a new group of volunteer team members. The new team immediately began the job of building upon the work of the previous team. A core team of subject-matter experts was assembled from the volunteer team members. Core team members were chosen based upon their experience in managing projects, surveying techniques, or developing competency models to guide the professional development of others. The core team reviewed applicable references and the collective input from the balance of the PMC team. As work progressed several revisions of the draft PMC Development Framework were submitted to the entire project team for its review and comment with the team’s collective input being used to revise the overall Framework. During this stage the project team adopted the elements of © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vi competence and performance criteria published in the National Competency Standards for Project Management prepared by the Australian Institute of Project Management (AIPM). In the fall of 2000 PMI’s Certification published its Project Management Professional (PMP) Role Delineation Study and its Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual. The PMC core team reviewed this work in comparison to the elements and criteria contained in the draft PMC Development Framework. A decision was made to revise the elements of competence and performance criteria contained within the PMC Development Framework to align with the works published by PMI Certification. The PMC core team, with support from the PMI Project Management Standards Program, conducted an “Open Working Session” at PMI’2000. Additional input was solicited from those attending the session regarding the completeness and usefulness of the draft PMC Development Framework. Input indicated that the draft PMC Development Framework would serve as a useful resource for those working to develop the competence of project managers within their organizations. Following the “Open Working Session” at PMI’2000, and based upon guidance from the PMI Project Management Standards Program, the PMC project team revised the original scope of the project to eliminate the phase designed to incorporate various contingency variables into the PMC Development Framework. The project scope was revised to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of the projects in which they are engaged. The PMC Development Framework was revised to apply to project managers leading most projects, most of the time. The project’s scope was further revised to eliminate a further content-validation phase that had originally been planned to follow the identification of contingency variables affecting project manager competence. The decision to eliminate a separate validation phase was based on the fact that the approach used in developing the PMC Development Framework assured that it had content validity (it was built on previous research and used an expert panel to identify the specifics of the framework), plus the fact that its content validity would be further tested by comments to the Exposure Draft (described in the PMBOK® Guide). Following these changes in project scope, the PMC Development Framework went through another round of revisions to prepare it for Exposure Draft. Following these revisions several extensive rounds of review by the entire PMC project team were conducted to ensure that the newly revised PMC Development Framework still held valid content. The resultant draft of the PMC Development Framework was submitted to the PMI Project Management Standards Program Team in March 2001 for consideration as an Exposure Draft to be circulated among PMI membership and other affected parties. Following approval by the Standards Program Team, the proposed Exposure Draft was submitted for formal review to six other knowledge experts. The PMC Development Framework project team evaluated the comments from these six reviewers and the Standards Program Team. A final draft was submitted to the Standards Program Team and approved for this Exposure Draft. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vii Section 1—Competency Framework Overview Purpose of the Project Manager Competency Development Framework The PMI Standards Committee sponsored the Project Manager Competency (PMC) project in 1998 to produce a competency Framework for the development of project managers. The output of this effort is the Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft. It has been developed to provide both individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework is based on the premise that competencies have a direct effect on performance. The degree or extent of this impact may vary, depending on certain factors, such as project types and characteristics or organizational context. Although the Framework recognizes these factors, at this point in the development of the standard, it does not attempt to address them directly. The Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance. Therefore, while the competencies identified by the Framework have a broad application, the potential differences in the importance of particular competencies, given certain organizational contexts or project types or characteristics, still need to be considered during the application of the Framework. Once this Framework has been generally accepted throughout the project management profession, it will be: ■ Approved by PMI’s Standards Committee. ■ Issued as a PMI Standard following the review and approval process described in Appendix A of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - 2000 Edition. What Is Competence? In Lynn Crawford’s work on determining global project management competencies, A Global Approach to Project Management Competence (1997), she states: Competence is a term which is widely used but which has come to mean different things to different people. It is generally accepted, however, as encompassing knowledge, skills, attitudes and behaviors that are causally related to superior job performance (Boyatzis 1982). This understanding of competence has been described as attribute-based inference of competence (Heywood, Gonczi, et al. 1992). To this can be added what is referred to as the performance-based approach to competence, which assumes that competence can be inferred from demonstrated performance at pre-defined acceptable standards in the workplace (Gonczi, Hager, et al. 1993). The performancebased approach is the basis for what has become known as the Competency Standards Movement that underpins the National Vocation Qualifications in the United Kingdom, the Australian National Competency Standards Framework [linked to the Australian Qualifications Framework] and the National Qualifications Framework of the New Zealand Qualifications Authority (NZQA). The concepts contained within this description formed the basis of the PMC Development Framework. A Working Definition The Project Manager Competency Project incorporates the components of competence shown here into the working definition of competence for the development of the PMC Development Framework. Based on Scott Parry’s definition (1998), a competency is a cluster of related knowledge, attitudes, skills, and other personal characteristics: ■ That affects a major part of one’s job (i.e., one or more key roles or responsibilities). ■ That correlates with performance on the job. ■ That can be measured against well-accepted standards. ■ That can be improved via training and development. ■ That can be broken down into dimensions of competence. Thus, when applied to project management, competence can be described as consisting of three separate dimensions: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 1 1. What the individual project manager brings to a project or project-related task through his knowledge and understanding of project management. This dimension is called Project Management Knowledge (i.e., what he knows about project management) and 2. What the individual is able to demonstrate in his ability to successfully manage the project or complete projectrelated tasks. This dimension is called Project Management Performance (i.e., what he is able to do or accomplish while applying his knowledge) in combination with 3. The core personality characteristics underlying a person’s capability to do a project or project task (Finn 1993; Crawford 1997). This dimension is called Personal Competency (i.e., how he behaves when performing the project or task). It is generally accepted that, to be recognized as fully competent, an individual would need to be evaluated successfully against each of these dimensions. It would be impossible for a project manager to be judged competent if she did not possess the “right” combination of knowledge, performance, and personal competence. This Framework is illustrated in the figure, Dimensions of Competency. It shows how the three (3) dimensions of competence come together to help the project manager accomplish the level of project performance desired by the organization. Dimensions of Competency PM Knowledge Competence Dimension PM Knowledge Competence PROVIDES THE FRAMEWORK FOR Project Performance PM Performance Competence Dimension ENABLES THE DEVELOPMENT OF PROVIDES THE TECHNICAL SKILLS FOR PM Performance Competence Personal Competence Dimension Personal Attributes PM Behaviour Competence PROVIDES THE HUMAN PERFORMANCE SKILLS FOR •Scope •Time •Cost •Quality •Risk •Stakeholder Satisfaction PM Knowledge Competence Dimension Personal Competence Dimension PM Performance Competence Dimension The knowledge and understanding that a Project Manager brings to a project. The knowledge component of competence. Organized into six separate units of competence representing distinguishing competencies. The ability to perform Project Management activities to the levels of performance expected. The demonstrable performance of the individual in executing Project Management tasks. Broken down into separate units of competence organized around the nine Project Management knowledge areas with each unit further divided into clusters organized around the five core Project Management process areas. Individual elements and performance criteria based upon the Australian National Competency Standard Framework and PMI Certification’s role delineation study. • Achievement and Action • Helping and Human Service • Impact and Influence • Managerial • Cognitive Based upon the Knowledge Competencies, these differ in that they require Project Managers to demonstrate their ability to actually apply their skill and knowledge to execute Project Management tasks. • Personal Effectiveness Project Manager Competency and Project Success An important note is that a “competent” project manager alone does not guarantee project success. The PMC team believes that project success requires project manager competence as well as organizational project management maturity and capability—organizational performance cannot be ignored. In other words, having a © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 2 project manager who possesses the “right” competencies cannot ensure project success. Focusing solely on project manager competence regardless of the organization’s performance is too simplistic. There are too many organizational maturity factors and other contingencies that influence the outcome of the project as well. In fact, it is possible to have a “competent” project manager working within an “immature” organization, which could result in an unsuccessful project, or vice versa. This concept is illustrated in the figure, Project Manager Competency. It shows how project manager competency and organizational maturity are required to consistently obtain project success, and how both of these can be influenced by various contingency or moderating variables. The illustration is based on work performed by the PMC Development Framework and PMI Standards Program Organizational Project Management Maturity Model project teams. The illustration shows how the competency of the project manager provides the basis for overall project performance. Project performance is defined as the extent to which the project is carried out as planned in terms of objectives, time and financial constraints, and organizational policy and procedures. This definition places more emphasis on the process of how the project was carried out. It is the project manager’s role to lead the project through these processes. Project performance is shown as having a major impact upon overall project success. After all, if the project does not follow the specified plans or processes, it will be difficult to obtain ultimate success with the project. Success of the project looks at what was achieved by the project. Perception of project success can vary, depending upon the perspective of the various stakeholders. You have the perspective of the client or customer—how does she view the project’s achievements? You also have the perspectives of the other stakeholders to consider—those of the project manager, the project team members, the project sponsor, the performing organization, or other stakeholders as well. It is the collective agreement of these stakeholders, regarding the degree to which the project met its objectives, that truly defines whether the project is viewed as a success. As the PMC Development Framework clearly shows, though, even when you do have a competent project manager leading the efforts toward strong project performance, you still have the influences of the performing organization, as well as other contingency variables, that can affect overall project success. Thus, project manager competence by itself cannot guarantee project success. It is not the intent of the PMC Development Framework to address these other factors in project success. Rather, this Framework looks solely at the competencies needed to help the project manager be successful in his role. Performing organizations will always need to evaluate the “right” mix of competencies required of their project managers. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 3 Project Manager Competency Individual Project Management Competence Provides a basis for Project Performance Has a major impact upon PMC Development Framework Organizational Project Management Maturity and Capability Organizational Maturity OPM3 Project Provides a basis for Project Success Organizational Project Has a major impact upon Performance Contingencies project types and characteristics, project life cycles, project structures... Moderator variables © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 4 Project Management Competence and Specific Application Competence As this Framework is based upon the principles and processes of the PMBOK® Guide, it describes the generic competencies needed in most projects, in most organizations, and in most industries. There are, however, a number of areas that this Framework does not address. In some industries there may be technical skills that are particularly relevant to that industry or may be covered by specific legislation. For example, an organization primarily involved in conducting information technology projects may require that its project managers possess a specific competency level around information technology, as well as competence in project management. The PMC Development Framework does not address application-specific competence. The intent of the PMC Development Framework is to provide the generic foundations for project manager competence. Individual project managers, or their organizations, may choose to supplement these generic competencies with additional application-specific competencies to meet their specific needs. Design and Structure of the PMC Development Framework Design of the PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed and developed to incorporate the three dimensions of competence. The intent is to ensure that the individuals themselves, their organizations, and associated industry professional bodies apply a rigorous methodology for the development, self-assessment, and recognition of competence in individual project managers. The PMC Development Framework has been designed to: ■ Be simple to understand and straightforward to use. ■ Cover the range of competencies that a project manager needs to do her job. The Framework has also been developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects in which they are engaged—in other words, to apply to project managers leading most projects, most of the time. The generic nature of the Framework is necessary to ensure that both: ■ Project management competence in individuals is transferable across industry. ■ Industry and organizations are able to utilize the Framework as a basis for the development of more industry- and organization-specific competency models. The PMC Development Framework reflects: ■ Input from organizations and industry on an international basis. ® ■ The framework developed for the PMBOK Guide by the Project Management Institute (PMI). ■ PMI Certification’s Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual and Role Delineation Study. ■ The competency framework contained in the National Competency Standards for Project Management, endorsed by the Australian Institute of Project Management (AIPM). ■ The behavioral competencies identified and documented in the competency dictionary developed by Lyle and Signe Spencer (1993) and adapted for use in this Framework. Structure of the Overall PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed to reflect the PM Knowledge Competence and Performance Competence dimensions around the nine (9) knowledge areas of project management, as well as the five (5) project management processes, as outlined in the PMBOK® Guide. It has also been designed to outline the PM Personal Competence dimension. Thus by outlining the three dimensions of competence, the PMC Development Framework provides an overall view of knowledge, skills, and behaviors one would have to develop to build competence as a project manager. The PMC Development Framework document is divided into four (4) sections. This Overview section, that introduces the discussion of project manager competence, and separate sections dealing with the specifics of Project Management Knowledge/Performance Competencies, Personal Competencies and PMC self-development. A brief summary of the remaining Framework document sections includes: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 5 ■ ■ ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—This section provides a detailed description of the Project Management Knowledge Competencies identified as applying to project managers leading most projects most of the time. Since Project Management Performance Competencies are the demonstrable performance of a project manager executing what he knows, the Project Management Performance Competencies are also included in this section. Section 3: Personal Competencies—This section provides the details of the behavioral dimension of project manager competence. Section 4: Developing Competence as a Project Manager—This section provides an example of a simple selfassessment summary tool that could be used, either by an individual project manager or by the organization with which she works, to assess overall strengths in the competencies outlined in the PMC Development Framework. This section also outlines a suggested methodology for developing competence as a project manager. Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies provided in the PMC Development Framework are structured as follows: 1. Units of Competence. Units of Competence describes in broad terms what is expected of project management personnel in particular aspects of the job. A Unit is able to stand alone as a complete function in the area of employment. Each Unit of Competence in this section of the PMC Development Framework represents a Knowledge Area of project management. 2. Competency Clusters. Competency Clusters are included in the structure of the Framework to represent the project management processes of Initiating, Planning, Executing, Controlling, and Closing. 3. Elements of Competence. Each Unit of Competence and Competency Cluster consists of a number of Elements, which reflects the competencies that project managers are expected to possess. 4. Performance Criteria. Each Element is described by Performance Criteria, which specify the outcomes to be achieved in order to demonstrate competent performance. Performance Criteria form the basis upon which evidence of competence can be self-assessed. 5. Examples of Self-Assessment Guidelines. The Project Management Knowledge/Performance Competencies section of the Framework includes Examples of Self-Assessment Guidelines, which outlines the requirements for evaluation and/or self-assessment of competence in each particular Unit of Competence. Separate guidelines are provided for assessing the Knowledge Competencies and the Performance Competencies. The Units of Competence and Clusters contained within the Project Management Knowledge/Performance Competencies are organized as follows: _. 1 Unit of Competence—Project Integrative Processes (and for each Unit of Competence) _._. 1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation _._. 2 COMPETENCY CLUSTER: Planning _._. 3 COMPETENCY CLUSTER: Executing _._. 4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling _._. 5 COMPETENCY CLUSTER: Closing _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.3 Unit of Competence—Project Time Management _.4 Unit of Competence—Project Cost Management _.5 Unit of Competence—Project Quality Management _.6 Unit of Competence—Project Human Resources Management _.7 Unit of Competence—Project Communications Management _.8 Unit of Competence—Project Risk Management _.9 Unit of Competence—Project Procurement Management. Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies A numbering scheme has been established to help the reader locate particular performance criteria related to the Knowledge and Performance Competencies. This numbering scheme can also help the reader understand the relationship between individual performance criteria in the Framework and the elements, clusters, and units of competence. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 6 The first character in the scheme identifies whether a performance criterion is being viewed either from a Project Management Knowledge Competency perspective or from a Project Management Performance Competency perspective. If it is being viewed from a Knowledge Competency perspective, it is assigned a “1” as the first character in its criterion number. Conversely, Performance Competency criterion is assigned a “2” as the first character in its criterion number. The fact that the units, clusters, elements, and performance criteria outlined in these two dimensions of competence are the same makes this numbering distinction necessary. Though the criteria appear to be the same, they are distinct from each other strictly by which perspective they are being viewed—either from a knowledge perspective or from a performance perspective. Thus, performance criterion 1.3.2.3.2 (Utilize simulations as part of the element Conduct Activity Duration Estimating within the Planning cluster of the Project Time Management unit of competence) is being viewed from the perspective of the project manager’s knowledge of the use of simulations to conduct activity duration estimates. If the criterion had been identified as 2.3.2.3.2, then the perspective would be whether the project manager could actually produce activity duration estimates using simulation techniques such as Monte Carlo analysis. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Knowledge and Performance Competencies. Initiating Planning Executing Controlling Closing Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform 1.1.1 2.1.1 1.1.2 2.1.2 1.1.3 2.1.3 1.1.4 2.1.4 1.1.5 2.1.5 Scope 1.2.1 2.2.1 1.2.2 2.2.2 1.2.3 2.2.3 1.2.4 2.2.4 1.2.5 2.2.5 Time 1.3.1 2.3.1 1.3.2 2.3.2 1.3.3 2.3.3 1.3.4 2.3.4 1.3.5 2.3.5 Cost 1.4.1 2.4.1 1.4.2 2.4.2 1.4.3 2.4.3 1.4.4 2.4.4 1.4.5 2.4.5 Quality 1.5.1 2.5.1 1.5.2 2.5.2 1.5.3 2.5.3 1.5.4 2.5.4 1.5.5 2.5.5 Human Resources 1.6.1 2.6.1 1.6.2 2.6.2 1.6.3 2.6.3 1.6.4 2.6.4 1.6.5 2.6.5 Communications 1.7.1 2.7.1 1.7.2 2.7.2 1.7.3 2.7.3 1.7.4 2.7.4 1.7.5 2.7.5 Risk 1.8.1 2.8.1 1.8.2 2.8.2 1.8.3 2.8.3 1.8.4 2.8.4 1.8.5 2.8.5 Procurement 1.9.1 2.9.1 1.9.2 2.9.2 1.9.3 2.9.3 1.9.4 2.9.4 1.9.5 2.9.5 Integration Example of the format of Project Management Knowledge and Performance Units of Competency. An example of the format is shown in the figure, Competency Cluster: Initiation. This format is used for each of the different Units of Competence within the Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Knowledge and Performance Competencies is contained in Section 2 of the PMC Development Framework.) _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1.1.2 Perform Feasibility Study © Copyright, Project Management Institute, 2001 Performance Criteria .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. .1 Utilize project selection Version 3.0 methods/decision models, Page 7 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria and Analysis including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. Structure of the Project Management Personal Competencies The same basic structure is used to outline the Personal Competencies. Separate Clusters represent Personal Competencies in the PMC Development Framework. These are based on the Competency Dictionary developed by Lyle and Signe Spencer and published in their book Competence at Work (1993). The PMC project team modified the competency descriptors contained in the Competency Dictionary to be reflective of project manager behavioral competence. These Competency Clusters are grouped in six (6) separate Units of Competence. Each Unit contains from two (2) to four (4) Clusters of related behavioral descriptors. Each Cluster is further broken down into one (1) or more Elements reflecting the level of autonomy, drive, or urgency displayed related to the competency. Performance Criteria are then provided to describe the behavior expected around the Elements. Examples of Self-Assessment Guidelines are not provided for Personal Competencies. Rather, evaluation is performed by assessing whether the project manager exhibits the behaviors reflected in the performance criteria listed in this section of the PMC Development Framework. The Units of Competence and Clusters contained within the Personal Competencies are as follows: Unit of Competence: Achievement and Action ■ Achievement Orientation Cluster ■ Concern for Order, Quality, and Accuracy Cluster ■ Initiative Cluster ■ Information Seeking Cluster Unit of Competence: Helping and Human Service ■ Interpersonal Understanding Cluster © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 8 Customer Service Orientation Cluster Unit of Competence: Impact and Influence ■ Impact and Influence Cluster ■ Organizational Awareness Cluster ■ Relationship Building Cluster Unit of Competence: Managerial ■ Developing Others Cluster ■ Directiveness: Assertiveness and Use of Positional Power Cluster ■ Teamwork and Cooperation Cluster ■ Team Leadership Cluster Unit of Competence: Cognitive ■ Analytical Thinking Cluster ■ Conceptual Thinking Cluster Unit of Competence: Personal Effectiveness ■ Self-Control Cluster ■ Self-Confidence Cluster ■ Flexibility Cluster ■ Organizational Commitment Cluster These Units of Competence were chosen to represent those personal and behavioral competencies considered to be essential to a competent project manager. ■ Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies The Personal Competencies use a similar number scheme to identify the specific performance criteria within the Framework. This dimension of competence uses a “3” as the first character in the criterion number. The numbering scheme further breaks down the details of this dimension of competence by further outlining the various levels of units, clusters, elements, and performance criteria. Thus, just as with the other dimensions of competence, the numbering scheme allows the reader to see the relationship between individual criteria, elements, and clusters. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Personal Competencies. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 9 Unit of Competence Achievement and Action Competency Cluster Achievement Orientation Impact and Influence Managerial Cognitive Personal Effectiveness Element Performance Criteria 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.1.1 Initiative 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.1.1 Information Seeking 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.1.1 Customer Service Orientation 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.1.1 Interpersonal Understanding 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.1.1 Impact and Influence 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.1.1 Organizational Awareness 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.1.1 Relationship Building 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.1.1 Teamwork and Cooperation 3.4.1 3.4.1.1 3.4.1.1.1 Developing Others 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.1.1 Team Leadership 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.1.1 Directiveness; Assertiveness 3.4.4 3.4.4.1 3.4.4.1.1 Analytical Thinking 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.1.1 Conceptual Thinking 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.1.1 Self-Control 3.6.1 3.6.1.1 3.6.1.1.1 Self-Confidence 3.6.2 3.6.2.1 3.6.2.1.1 Flexibility 3.6.3 3.6.3.1 3.6.3.1.1 Organizational Commitment 3.6.4 3.6.4.1 3.6.4.1.1 Concern for Order, Quality, and Accuracy Helping and Human Service Cluster Number Example of the format of Project Management Personal Competencies. Each Unit of Competence and its associated Clusters in the Personal Competency section of the PMC Development Framework follows a standard format, as shown in the figure, 3.1.1 Achievement Orientation. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Personal Competencies is contained in Section 3 of the Framework.) © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 10 3.1 Unit of Competency—Achievement and Action 3.1.1 Achievement Orientation Achievement Orientation is a concern for working well or for competing against a standard of excellence. Element 3.1.1.1 Operates with Intensity Achieve Project Goals Performance Criteria to .1 .2 .3 .4 Focuses on task(s) and standards of excellence set by relevant project stakeholders. Strives to do job well, reaching goals set by project stakeholders. Controls project risk proactively. Sets high performance standards for self-acting as a role model for team. 3.1.1.2 Affects All Project Stakeholders in a Positive Way .1 Drives increased effectiveness of the project team and the way it does business. 3.1.1.3 Provides Planning Projects .1 Performs actions to improve performance of the project team, actions which have not been taken in previous projects. New Solutions in and Delivering © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 11 A Graphical View of the Overall PMC Development Framework Structure A graphical view of the PMC Development Framework is provided to aid the reader in visualizing how the different components and dimensions build on each other to develop the overall competency of the project manager. Project Manager Competency PM Knowledge Units of Competence (9 Knowledge Areas) PM Performance Units of Competence (9 Knowledge Areas) Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Elements of Competence for Each Cluster Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Personal Competency Units of Competence (6 Separate Units) Competency Clusters (3-4 Clusters per Unit) Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Underpinning Knowledge © Copyright, Project Management Institute, 2001 Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Performance Criteria for Each Element Demonstrable Performance Version 3.0 Page 12 Using the PMC Development Framework What the PMC Development Framework Provides Before starting to use the PMC Development Framework in the workplace—either as a practitioner, an employer, or an adviser—the PMC Development Framework and Guidelines should be read and understood. It is important to become comfortable with the content of the PMC Development Framework and what it indicates in regard to competency as a project manager. The PMC Development Framework provides a summary of the competencies viewed as supporting success as a project manager. As an employer, the PMC Development Framework will give you a “checklist” of the skills, knowledge, and understanding required by your project managers in order to fulfill their project manager role within the organization. By using the PMC Development Framework, you can discover the existing skills of the work force, as well as any gaps that may exist and may require additional training or education. As a project manager practitioner or as a member of a project team, the PMC Development Framework helps you to identify the areas in which you are already competent (and can prove it) and those where further development or experience is needed. As an adviser to an organization, the PMC Development Framework provides a powerful tool to help scan and analyze the existing skills within the organization and to discover any gaps that may need to be addressed. Tailoring the Project Manager Competency Development Framework The units, clusters, and elements of the Framework are intended to represent the ideal project manager. It has been designed to be generally acceptable, applying to most projects most of the time. Therefore, organizations must use their own discretion when customizing the relevant elements of the Framework to apply to their way of doing business. In other words, the Framework should be tailored to represent the organization’s view of a project manager. An organization may choose to tailor the Framework to not only select the competencies relevant to their line of business or organization, they may also choose to specify the relative importance of different competencies or the required level of mastery for each competency. However, organizations must realize that the Framework is based on a project manager being competent to lead most projects, most of the time. The more an organization deviates from the Framework by scaling back its model, by deselecting elements and the respective performance criteria, or diminishing the relative importance of various criteria contained in the Framework, the more the organization risks the project manager’s competency to practice in other industries and environments. To maximize transportability between industries and environments, an organization is strongly encouraged to keep as much as is feasible of the Framework intact within its business environment. . © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 13 Section 2—Project Management Knowledge/Performance Competencies Both Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies are assessable—i.e., they can be objectively measured and quantified in individuals. However, for this to occur, endorsed standards or benchmarks are required against which: individuals are able to record and plan their progress toward competence; and organizations are able to design and develop performance measurement instruments and training and education programs, and design jobs and employment specifications. The PMC Development Framework provides a standard/benchmark recommended through the collective opinion of the project management community who provided input into its development. The Framework can help organization's or individuals design their own approaches to perform accurate assessment and, subsequently, the necessary design mechanism for organizations to develop these instruments, programs, and specifications. It provides the foundation for a methodology to achieve competence (see Section 4), which can be applied by both individuals and organizations. Purpose of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge/Performance Competencies outlined in this section of the PMC Development Framework provide a basis for guidance to develop the instruments required for assessing these competencies. In order to be judged fully competent, as defined by the units of competence outlined in these two dimensions of the Framework, a project manager would have to be viewed as satisfying the performance criteria defining the individual elements of competence. Organizations would have to determine the overall relevance of the discrete elements and performance criteria when constructing their assessment instruments. However, it should be kept in mind that the PMC Development Framework was developed to describe competence in project managers needed in leading most projects, most of the time. The generic nature of the PMC Development Framework was constructed to ensure that project manager competence in individuals would be transferable across organizations and industries. It is envisioned that both individuals and organizations will be able to use this part of the PMC Development Framework as a basis for professional development. Mechanisms for the assessment of individuals in these dimensions could include knowledge tests, such as the Project Management Professional (PMP) exam for testing Project Management Knowledge Competence or a review of the actual work products produced by the project manager as a means of evaluating his Project Management Performance Competence. Assessment mechanisms could also include instruments such as a full 360-degree Feedback process, as well as individual Peer and/or SelfReviews to help determine the level of project manager competence in these dimensions. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 14 Unit of Competence—Project Integration Management _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. _.1.1.2 Perform Feasibility Study and Analysis .1 Utilize project selection methods/decision models, including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 15 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements Performance Criteria _.1.2.1 Conduct Project Plan Development ® (PMBOK Guide 4.1) .1 Determine the project plan development methodology. .2 Develop a stakeholder management plan. .3 Define and utilize a Project Management Information System to assist in the gathering, integration, interpretation, and dissemination of the inputs and outputs of all project processes. .4 Identify and develop an integrated project plan, including the project charter, the scope statement, the Work Breakdown Structure (WBS), responsibility assignments, schedules, milestones, key staffing requirements, budgets, performance measurement baselines, lists of key risks, risk response plans, management review plans outlining the project management approach, the project execution plan, and other subsidiary management plans. .5 Determine the overall project management plan for use in managing and controlling project execution. .6 Describe the difference between dynamically updating the project plan and preserving the project performance measurement baseline. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan development. • The tools and techniques utilized for the development of the project plan. • The outputs of project plan development. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Management Plan. • Stakeholder Management Plan. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 16 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.3 COMPETENCY CLUSTER: Executing Elements Performance Criteria _.1.3.1 Conduct Project Plan Execution (PMBOK® Guide 4.2) .1 Identify and execute corrective actions or modifications to the project plan using a structured approach. .2 Utilize structured communication methods. .3 Utilize regularly scheduled project status reviews. .4 Utilize project information systems to provide project information. .5 Utilize negotiating strategies. .6 Apply problem-solving techniques in managing the project. .7 Determine activities. .8 Determine methods used to influence behavior and corrective action. .9 Manage various project-related organizational interfaces. both formal and informal organization technical and/or .10 Utilize work authorization systems and procedures for approving project work to ensure proper work sequencing. .11 Know products and services, and have ability to monitor/react to project changes initiated by the sponsor. .13 Document work results and quality outcomes, including completion of project deliverables. .14 Identify change requests during work processes, and determine potential project scope changes. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan execution. • The tools and techniques utilized for executing the project plan. • The outputs of project plan execution. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to produce: • Change Requests. • Work Results. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 17 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling Elements Performance Criteria _.1.4.1 Conduct Overall Change Control .1 Verify that a change has occurred. .2 Determine that a change is needed and that change request documentation has been properly completed. .3 Adhere to the steps by which official project documents may be changed. .4 Determine whether variances from the plan require corrective action, need new or revised cost estimates, should result in a modification of activity sequences, or require the development of additional risk response alternatives. .5 Utilize the powers and responsibilities of the change control board or other governing body. .6 Document and implement procedures to process changes that may be accepted without prior change control board review or other governing body. .7 Employ proactive, structured change management procedures to properly influence a variety of project stakeholders. .8 Utilize the performing organization’s change control system. .9 Complete project plan modifications, including integration with various project baselines. ® (PMBOK Guide 4.3) .10 Utilize configuration management procedures to integrate change across all areas of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to overall change control. • The tools and techniques utilized for conducting overall change control. • The outputs of overall change control. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Plan Updates. • Performance Reports. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 18 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.5 COMPETENCY CLUSTER: Closing Elements Performance Criteria _.1.5.1 Conduct Project Closure with Regard to Integration .1 Document lessons learned from project integration, including causes of activities requiring corrective action, types of activities requiring corrective action, reasons for selecting certain corrective actions, and classification of changes for subsequent analysis. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project closure with regard to project integration processes. • The tools and techniques utilized for project closure. • The outputs of project closure with regard to project integration processes. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Lessons Learned. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 19 Unit of Competence—Project Scope Management _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.2.1.1 Prepare Project Charter (PMBOK® Guide 5.1) .1 Utilize a project charter to formally document and link the project to the ongoing work of the organization. .2 Define the responsibilities of the project manager and other organizational managers. .3 Identify how project budget concerns and resource availability affect the project, and how to interface with the project sponsor or other organizational managers with resource responsibility. .4 Define project phases of the project life cycle. .5 Identify the primary components of the project charter. .6 Identify project stakeholders. .7 Establish project purposes and description. .8 Define project business benefits and benefit measurements. .9 Define critical success factors. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation and the development of project scope. • The tools and techniques utilized for formulating project scope. • The outputs of project initiation and scope development—e.g., project charter, constraints, and assumptions. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Charter. • Business Case. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 20 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements _.2.2.1 Conduct Scope Planning (PMBOK® Guide 5.2) Performance Criteria .1 Identify and evaluate the project scope statement. .2 Determine the appropriate project or subproject level in which scope statement is needed. .3 Utilize a scope statement as the basis for future project decisions and for evaluating project tradeoffs. .4 Understand a scope statement as documentation of the agreement between the project team and customers or other stakeholders by focusing on key project deliverables and objectives. .5 Determine how and when to properly refine or modify the scope statement. .6 Develop a scope management plan. .7 Identify and evaluate the components of a scope management plan. .8 Identify and evaluate inputs to the scope management plan. .9 Identify and evaluate criteria for classifying and integrating project scope changes. .10 Communicate the difference between a project scope management plan and a project scope statement. _.2.2.2 Conduct Scope Definition (PMBOK® Guide 5.3) © Copyright, Project Management Institute, 2001 .1 Determine the appropriate level of decomposition detail for various WBSs and parts of a WBS. .2 Develop a WBS, including decomposition techniques. .3 Communicate the differences between a WBS and other types of breakdown structures. .4 Determine the utility of WBS from similar past projects and standardized templates. .5 Determine the inputs of the project scope definition process. .6 Verify the correctness of the WBS, including Dictionary. .7 Identify specific Scope inclusions and exclusions. Version 3.0 the proper use of Page 21 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management
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职等划分表 职系 序列 职等 总经办 财务部 综合部 营销部 生产部 品管部 5 4 高层管理序 列 3 副总经理 2 总经理助理 1 6 营销部经理 5 管理 职系 4 中层管理序 列 色彩中心部长 财务部经理 综合部经理 3 售后服务经理 品管部经理 营销部主管 2 1 基层管理序 列 技术职系 财务部主管 人力主管 行政主管 采购经理 车间主任 2 班组长 1 监督员 2 1 技术员、实验员 市场部业务 员 5 仓库主管 4 职能及行政辅助职系 3 会计 人力专员 行政专员 2 出纳 司机 1 质检员 营销内勤 库管员 保安、厨师 5 作业职系 4 3 2 1 1 一线员工 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 5等 10 9.75 9.5 9.25 9 8.75 8.5 8.25 8 高层 4等 3等 9.5 9 9.25 8.75 9 8.5 8.75 8.25 8.5 8 8.25 7.75 8 7.5 7.75 7.25 7.5 7 基数1000 5等 ### 9750 9500 9250 9000 8750 8500 8250 8000 高层 4等 3等 9500 9000 9250 8750 9000 8500 8750 8250 8500 8000 8250 7750 8000 7500 7750 7250 7500 7000 基数1000 2等 8.5 8.25 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 2等 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 1等 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 1等 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 6250 6000 6等 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 6等 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 5等 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 5.25 5 中层 4等 3等 6.5 6 6.25 5.75 6 5.5 5.75 5.25 5.5 5 5.25 4.75 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 基数800 5等 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 中层 4等 3等 5200 4800 5000 4600 4800 4400 4600 4200 4400 4000 4200 3800 4000 3600 3800 3400 3600 3200 基数800 2等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 2等 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 1等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 1等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 技术 3等 2等 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 4.25 3.75 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 基数800 5等 6 5.75 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 4等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 5等 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 技术 4等 3等 2等 4400 4000 3600 4200 3800 3400 4000 3600 3200 3800 3400 3000 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 基数800 1等 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 2.25 2 1等 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 4.5 4 3.5 4.25 3.75 3.25 4 3.5 3 3.75 3.25 2.75 3.5 3 2.5 3.25 2.75 2.25 3 2.5 2 2.75 2.25 1.75 2.5 2 1.5 基数800 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 作业 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 作业 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 高层 9级 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 5 4.5 8级 9.75 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.75 4.25 7级 9.5 6级 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 4.25 3.75 5级 9 9 8.5 8.5 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 5 4.5 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4级 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.75 3.25 3级 8.5 2级 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 3.25 2.75 1级 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 基数1500 高层 4.5 4.5 4 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 2.5 基数1000 基数800 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 9级 ### ### ### ### ### 6000 5600 5200 4800 4400 4000 4000 3600 8级 9750 9250 8750 8250 7750 5800 5400 5000 4600 4200 3800 3800 3400 7级 9500 9000 8500 8000 7500 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3600 3200 6级 9250 8750 8250 7750 7250 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3400 3000 5级 9000 8500 8000 7500 7000 5200 4800 4400 4000 3600 3200 3200 2800 4级 8750 8250 7750 7250 6750 5000 4600 4200 3800 3400 3000 3000 2600 3级 8500 8000 7500 7000 6500 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2800 2400 2级 8250 7750 7250 6750 6250 4600 4200 3800 3400 3000 2600 2600 2200 1级 8000 7500 7000 6500 6000 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2400 2000 基数1000 5等 5 4等 3等 基数800 2等 1等 5等 4等 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4 3.5 3 6 5.5 5 4.5 4 5 4.5 4 3.5 3 5 3.75 3.25 2.75 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 4.75 3.5 3 2.5 5.5 5 4.5 4 3.5 4.5 4 3.5 3 2.5 4.5 3.25 2.75 2.25 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 4.25 3 2.5 2 5 4.5 4 3.5 3 4 3.5 3 2.5 2 4 2.75 2.25 1.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 3.75 3.25 2.75 2.25 1.75 3.75 2.5 2 1.5 4.5 4 3.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 1.5 3.5 2.25 1.75 1.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75 2.25 1.75 1.25 3.25 2 1.5 1 4 3.5 3 2.5 2 3 2.5 2 1.5 1 3 基数800 基数800 基数800 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 3200 2800 2400 4800 4400 4000 3600 3200 4000 3600 3200 2800 2400 4000 3000 2600 2200 4600 4200 3800 3400 3000 3800 3400 3000 2600 2200 3800 2800 2400 2000 4400 4000 3600 3200 2800 3600 3200 2800 2400 2000 3600 2600 2200 1800 4200 3800 3400 3000 2600 3400 3000 2600 2200 1800 3400 2400 2000 1600 4000 3600 3200 2800 2400 3200 2800 2400 2000 1600 3200 2200 1800 1400 3800 3400 3000 2600 2200 3000 2600 2200 1800 1400 3000 2000 1600 1200 3600 3200 2800 2400 2000 2800 2400 2000 1600 1200 2800 1800 1400 1000 3400 3000 2600 2200 1800 2600 2200 1800 1400 1000 2600 1600 1200 基数800 800 3200 2800 2400 2000 1600 2400 2000 1600 1200 基数800 基数800 800 2400 基数800 作业 4等 3等 2等 1等 4.5 4 3.5 3 4.25 3.75 3.25 2.75 4 3.5 3 2.5 3.75 3.25 2.75 2.25 3.5 3 2.5 2 3.25 2.75 2.25 1.75 3 2.5 2 1.5 2.75 2.25 1.75 1.25 2.5 2 1.5 1 2等 1等 基数800 作业 4等 3等 3600 3200 2800 2400 3400 3000 2600 2200 3200 2800 2400 2000 3000 2600 2200 1800 2800 2400 2000 1600 2600 2200 1800 1400 2400 2000 1600 1200 2200 1800 1400 1000 2000 1600 1200 基数800 800
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4-某公司职位等级体系(模板)1
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划,决策重大事项;监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行,审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划,负责一个或几个部门的全面工作,或担任高度专业化业务的管理人员,从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断,提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题,提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作,参与部门经营方针的规划,在最后阶段总回顾中,从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作,参与高层次的规划、立项、审核等工作,能够独立解决困难的问题, 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作,参与高层次的规划、立项、审核等工作,在只从上级偶尔指点下,从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作,能够独立解决具有一定难度的问题,在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下,从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作,在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断,能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下,指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作,在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下,指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作,或主管较容易的事务性工作;在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序,接受上司的监督。 从事重要的作业,或从事需要较高难度或技术的作业,能独立完成困难作业;对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员,在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业,在上级的授意下进行小的独立判断,可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业,独立判断较少,但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合,准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导,在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业,几乎不需进行独立判断,但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累,准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导,在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业,不需独立判断和分析。 接受上司的指导,在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业,不需独立判断和分析。 接受上司的指导,在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法,需要做一些小的决策;工作由他人检查。 搜集整理信息,进行信息数据的基本处理,分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业,基本具备独立操作能力独立判断较少,然而有时需做一些小的决策;工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导,在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验,或具备 15 年以上技术工作经验,其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划,负责宏观技术的管理工作,从大量复杂的可能性中独立决出决策,审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题,选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验,或具备 12 年以上技术工作经验,其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划,负责技术及相关部门的管理工作,从大量复杂的可能性中独立决出决策,提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题,提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验,或具备 10 年以上技术工作经验,其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划,负责一个或几个部门的技术管理工作,从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断,提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题,拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验,或具备 8 年以上技术工作经验,其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作,参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作,能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验,或具备 6 年以上技术工作经验,其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作,参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作,能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验,或具备 5 年以上技术工作经验,其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作,能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验,或具备 3 年以上技术工作经验,其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业,能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员,进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历,或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
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