资料分类
考证与进阶课程 2023
企业服务

工伤保优选

企业培训

学习中心
按相关排序
按相关性 按阅读量 按最新
全部格式
全部格式 DOC XLS PPT PDF RAR ZIP
全部页数
全部页数 1-5页 6-10页 11-20页 21页及以上
职位分析与职位评估

职位分析与职位评估

第三讲　职位分析与职位评估 第一节 职位分析 一、职位分析的基本术语 1 、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 2 、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 3 、责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。 4 、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 5 、职务：一组重要责任相似或相同的职位。 6 、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工 作任务。 7 、职业：不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工 作的总称。 二、职位分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、 格等相关信息 作作出明确的 为、条件、 权力、隶属关系、工作条件、任职资 进行收集与分析、以便对该职务的工 规定，并确定完成该工作所需要的行 人员的过程。 职位分析的结果——职位说明书 岗位 职位说明书是明确岗位设置目的、主要职责和基本任职要求等 的说明性文件。  职位分析什么： 6W2H  WHO ：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT ：做什么、负什么责任 WHOM ：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY ：为什么做，动机与意义 WHEN ：工作时间要求 WHERE ：工作地点、环境 HOW ：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬        三、职位分析的结果——职务说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述      工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。  工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明  最低学历；  所需培训的时间和科目；  从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。  一般能力  兴趣爱好  个性特征  性别、年龄特征。  体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。 工作环境  工作场所  职业病  工作的均衡性  工作环境的危险性  工作时间特征  工作环境的舒服程度 职位说明书 补充：能力的冰山模型 定义一：它是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的 人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构， 是判断一个人能否胜任某项工作的起点。 定义二：素质是能够区分业绩水平的任何特征。 包括知识、技能、社会角色、自我形象、个性特征、 动机。       知识：个人在一个领域内掌握的信息总和。 技能：个人运用所掌握知识的方式、方法。 社会角色：个人呈现给社会的形象。 自我形象：个人对自己的形象定位。 个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情 与气质。 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。 能力（素质）冰山模型 技能 知识 社会角色 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 自我形象 是我该做的 个性特征 我选择、我喜欢 动机 生来就是做这事的料 四、职位分析的重要性 招聘 •新设职位 •与外部竞争的基础 绩效评估 / 报酬 组织开发 •合理组织程序结构 •增强组织适应能力 •加强组织变化的可能 开发绩效评估标准的 职位分析 基础 / 基于岗位回报 HR 计划，培训和发展 职位评估及级别 •了解机构要求的技巧和能力 •是认识各工作的价值的结构 平等就业，员工与 劳动关系，安全与 健康 五、职位分析 公司战略 组织结构设置 正确的战略 部门职责 职位 角色定位 角色定位 角色定位 职责 职责 职责 职责 职责 职责 职责 职责 职责 任职资格 任职资格 任职资格 正确的执行 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 职责 1 ：企业文化管理 任务 1 ：员工晚 会 角色 2 ：业务变革促进者 职责 2 ：组织结构调整 …… 任务 2 ：员工意见调查 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 职位分析一般模式 信息来源 职务相关人员 内部相关文献 行业标杆 外部相关人员…… 收集信息的方法 访谈法 问卷调查法 现场观察法 工作日记法 关键事件法 基于胜任力分析法 功能性职务分析 职务信息 工作目的 任务 职务说 明书 责任、职责 工作概要 职务关系 职责任务 工作流程 绩效标准 关键绩效 指标 工作权限 组织图表 工作环境 知识、技 能、能力、 经验要求 等 必要知识、 技能、经验、 个性等 人力资源 管理职能 组织管理 六、职位分析的时机 1 、建立一个新的组织、部门或职位 2 、调整一个新的组织、部门或职位 3 、补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析 第二节 职位评价  我为什么拿这么多薪酬 “ 我们为什么拿这么多薪酬？”这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司 是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营 效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平，那么为什么仍然有员工 对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度，这套制度将职位按照责 任大小分成 4 个等级：员工级、主管级、经理和高层管理。每个等级里又分成两 个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发和项目管理部这两个部门取其中 的较高层次，其他部门取其中较低层，于是问题就出现了：有的部门如设计部的 员工就认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的 贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含理、 难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低， 这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门的主管和 员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为，每个部门的工作 量，任务难度是不同的，不应该所有部门都一样，而应该有些差别，还有的主管 人员认为，如果出了问题，他们所承担的责任比员工大得多，所以他们的薪酬与 员工的差别应该拉得大一些。 他们的话有道理吗？怎么办呢？ 职位评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 对职位的责任、能力要求、努力程度与 工作环境等方 面进行系统的、定量的评价，以确定职 位的相对价值 职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性 职位分析与职位评估的关系 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 职位评价注意的问题 职位设置是否合理不是 讨论的重点 不要考虑在岗的人，这 是绩效问题 我们评估的对 象是“职位” 不要考虑在岗的人数 ，这是编制问题 不要考虑在岗人员现在 的薪酬状况，这不一定 是合理的 不要希望工具能解决所 有的问题，没有绝对完 美的工具 职位评价的方法 要素计点法（要素评分法）：就是选取若干关键性的薪酬因 素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋 予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照 这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点 数，以此决定岗位的薪酬水平。 报酬要素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿 意为之支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要 求。 例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。  付酬因素 1 、专业知识要求 2 、能力要求 3 、工作经验 4 、生理要求 5 、工作的范围和性质 6 、工作责任的大小 7 、业务接触（内部和外部） 8 、监督管理的复杂性 9 、对组织的影响（工作失误可能造成的结果） 10 、工作条件 要素计点法的步骤： 1 、确定要评价的职族 2 、搜集岗位信息 3 、选择和确定报酬要素 4 、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明 5 、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级 对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。 6 、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。 7 、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。 8 、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评 明相 应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职 务 的相对价值。  例如：职务报酬要素等级划分及分数分配举例 付酬因素 1 级 2级 3级 4级 5级 1 、职务专业知识 14 28 42 56 70 2 、专业工作经验 12 44 66 88 110 3 、主动性与创造性 14 28 42 56 70 4 、体力上的要求 10 20 30 40 50 5 、智力上的要求 5 10 15 20 25 6 、对设备 5 10 15 20 25 7 、对材料或产品 5 10 15 20 25 8 、对别人的安全 5 10 15 20 25 9 、对别人的工作 5 10 15 20 25 一、所需技能 二、所付努力 三、所负责任 专业工作经验 本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间 长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需 的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在 本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做 对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。 1 级： 3 个月以下 3 年以下至 5 年 2 级： 3 个月以上至 1 年 年以上 3 级： 1 年以上至 3 年 4 级： 5 级： 5 第三节　工作设计  每天做同样的工作　  张大明是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司中已经工作多年，技术娴 熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的小时工资为 18 元 （该工种的平均工资水平为 13 元 / 小时），也是从事同样工作的员工中最高的。 但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。 当朋友问及他辞职的原因时， 他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上 下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用四个螺栓将它们固定在车身上，用 扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时 我可以装 20 辆汽车。一天 8 小时周而复始，这样的工作我已经做了两年了，如 果再这样做下去，我想我会疯掉了。”  两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到了张大明，他现在的工资 是 15 元 / 小时，朋友问他，“你现在的工资还不如原来的高，你为什么要换工 作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都 是不同的，我必须设计找出故障，并用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有 挑战性。我现在的工作的时候很有兴趣，觉得一天的时间很快就过去了”。 IBM 大中华区总裁周伟琨（在 IBM 工作 30 年）：“ IBM 给你提供了很多机会去 尝试新的工作，这跟你自己创业没有什 么两样，还少了很多风险。我在 IBM 的 头 25 年里，平均每两年换一种工作，而 且工作地点遍及中国香港、日本、中国 台湾、澳洲、大陆，试想想，还有哪家 公司能为你提供这么多的机会，这么大 的空间？” 一、工作设计的含义 　工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工 作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责， 并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事 的日常工作活动经及该项工作与其他工作之间的关 系进行设计。 组织产生工作，工作需要人来做，那么要谁来做，做什么，如何做，都 要进行限定，这就是工作设计。 工作设计就是通过对工作和员工的需求进行分析，对工作进行有意识的 设计与安排，以反映组织工作的要求和员工的技能、偏好和水平，从而 开发员工的潜力，以此来提高工作绩效。 二、工作设计的内容 确定工作的一般性质，关于工作范畴，包括 工作的种类、自主性、复杂性、难度、强度等 关于工作本身的描述，包括工作责任、工作权 限、工作方法、协作和信息沟通。 工作中的人与人之间的关系，包括上下级之间 的关系、同事间的关系等内外部关系。 工作内容 工作职责 工作关系 工作提供的产出，包括工作产出的数量，质量 和效率，及组织根据工作结果对任职者的奖惩。 工作结果 任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上 级、下级或同事那里获得的对工作结果的间接 工作结果的反馈 反馈。 任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的 态度，包括工作满意度。 任职者的反应 三、工作设计的影响因素 人力资源方面 环境因素 社会期望 影响因素 专业化 组织因素 工作流程 工作习惯 行为因素 工作的自主权、多样性、任务 的完整性、有意义及反馈 四、工作设计的原则 因事设岗的原则 动静结合原则 设计原则 工作满负荷 工作环境优化 员工能力开发 五、什么情况下进行工作设计 一种：针对新设组织所进行的工作设计。 另一种：针对组织中存在问题进行的工作设计。 六、工作设计的程序 外部环境 内部环境 组织任务确定 分析业务流程 组织结构设计 部门工作任务确定 设计部门内岗位 形成设计文件 界定岗位上的工作 七、工作设计方法  工作专业化：对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人 提供更具挑 战性的工作。把专业化和单一化紧密地结合在一 起，从而 最大限度地提高效率。  工作轮换：将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验 的培训方法。  工作扩大化：通过增加工作的范围，即增加一项工作所完成 的不同任务的数目，将原来狭窄的工作范围、频繁的循环重 复的情况加以改善，形成广泛的工作范围和较少的工作循环 重复的工作设计方法。  工作丰富化：增加工作的内容和责任，提高工作的挑战性及 工作中的独立自主性。

33 页 481 浏览
立即下载
人力资源管理-职位分析

人力资源管理-职位分析

人力资源管理师认证培训课程 人力资源管理 职位分析与人员甄选 主 讲： 沙 磊 2003 年 10 月 第一部分：职位分析 一、职位分析——职业行为管理的基础 问题的提出 1 、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事 情 做正确，同样难以取得高绩效； 2 、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在 公 司内犯了无数次； 3 、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富； 湖南人才流动服务中心国际认证部 2 第一部分：职位分析 企业人力资源体系架构 企业使命与目标 人力资源计划 HRM 工具 组合 潜力评估与 接班计划 组织机构与职位设置 人员甄选与招募 高绩效素质模型 任职资格标准 HR 专 业 人 职位分析描述 士 岗位评估 绩效考核与管理 直 线 经 理 培训与学习 报酬分配与管理 奖惩与激励 员工职业发展规划 组织满意 员工满意 解决员工绩效不佳 湖南人才流动服务中心国际认证部 促进内部员工的转化 3 以 KPI 关 键业绩指标 为核心的绩 效考核系统 略 战 第一部分：职位分析 基于战略的 人力资源规划 分层分类的 任职资格体系 组 织 基于市场、 业绩、能力 的薪酬管理 系统 面向战略 基于流程 权责明确 湖南人才流动服务中心国际认证部 基于素质模型的 职业素质 评价系统 培训开发 职业生涯 规划与设 计系统 4 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之一 　开展职业行为管理 , 促进员工业务行为的规范化和标准化，提高 员工工作职业化水平。 湖南人才流动服务中心国际认证部 5 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道建立职业发展通道 , 强化员工激励 , 留住人才并充分 挖掘员工潜力，合理配置人力资源。 管理类 专业 / 技术类 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 湖南人才流动服务中心国际认证部 6 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之三 明确业务工作对员工行为的职业化要求 , 加强员工自我提 高，提高员工公司培训的针对性和有效性。 湖南人才流动服务中心国际认证部 7 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之四 　运用职业行为评价结果 , 为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 8 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之五 　通过职业行为管理系统提升员工职业化水平 , 达到持续有效地提 升企业人均效益的目的 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 9 第一部分：职位分析 二、工作分析的方法 1 、工作分析的信息类型 序号 信息类型 主要内容 1 工作活动 1 ）工作活动和过程； 2 ）活动记录； 3 ）工作程序； 4 ）责任 2 定位于工人的活动 1 ）行动与动作； 2 ）对体力的要求； 3 所采用的机器设备、工 具 4 与工作相关的有形、无 形内容 1 ）所涉及或应用的知识； 2 ）加工的原材料； 3 ）制造的产品和提供的服 务； 5 工作业绩 1 ）错误分析； 2 ）工作标准； 3 ）工作计量（如时间）； 6 工作环境 1 ）工作条件； 2 ）组织和社会环境； 3 ）物质和非物质奖励； 4 ）工作强 度； 7 工作对人的要求 1 ）个人因素（个性及兴趣爱好）； 2 ）专业知识和教育； 3 ）工作经历和 经验 湖南人才流动服务中心国际认证部 10 第一部分：职位分析 2 、工作分析的操作方法： （ 1 ）问卷调查法： 优点：费用低、速度快、节省时间、不影响正常工作； 范围广、可用于多种目的、多种用途的职位分析； 样本量大； 可数量化，由计算机进行数据处理； 缺点：调查表的设计较复杂 、成本较高； 低； 在调查前应进行测试、培训等辅助工作，工作效率有所降 由于是单独填写，被调查者可能会不认真； 湖南人才流动服务中心国际认证部 11 第一部分：职位分析 例一：开放式工作分析调查问卷 工作部门 职务名称 一、职责内容： 1 、概述： 2 、所任工作： 工作项目 数 处理方式及程序 所占用每日工作时 二、职责程度： 1 、工作复杂性： 2 、所受监督： 3 、所循规章： 湖南人才流动服务中心国际认证部 12 第一部分：职位分析 续上表 工作部门 职务名称 4 、对工作结果的负责程度： 5 、所需创造力与资格： 6 、与人接触： 7 、所予监督： 填表人 （签名盖章） 以上所田均属正确 所属部门 上一级主管 章） 湖南人才流动服务中心国际认证部 所属部门 （签名盖章） 直接主管 （签名盖 13 第一部分：职位分析 例二：封闭型问卷： 沟通： 一、口头沟通： 1 、口头沟通所占比例： A 、没有 B 、 10% C 、 30% D 、 50% E 、 70% F 、 90% 2 、口头沟通的复杂程度： A 、没有 交流） B 、极简单（只与普通工人交流） C 、较简单（与受过中等教育的人 D 、中等（具备保险推销员的口头语言能力） E 、较复杂，如律师出庭用到的语言 F 、极复杂，例如物理学家或数学家所使用的语言 例三：工作分析问卷 .. 例四：案例 ..\..\ ..\..\碧水蓝天\ 碧水蓝天工作岗位分析表 格 .doc 湖南人才流动服务中心国际认证部 武汉邮科院工作分析 .ppt 14 第一部分：职位分析 （ 2 ）访谈法 优点：可以对分析对象进行深入了解； 运用面广，能够简单迅速地收集多方面的工作信息； 有助于与员工沟通； 缺点：对访谈员的要求较高，需要专门培训； 花费时间，成本高； 信息失真度较高； （ 3 ）观察法：客观描述和记录 （ 4 ）写实法：工作日志 （ 5 ）关键事件法 --- 即要求分析人员、管理人员、员工，将工作过程 中最重要、最典型的“关键事件”加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征 和要求进行分析研究的方法。 湖南人才流动服务中心国际认证部 15 第一部分：职位分析 三、工作分析实施： 确定分析的目标和重点 制定总体方案 收集和分析有关背景资料 确定拟收集的信息 工 作 分 析 的 基 本 流 程 选择收集信息的方法 与有关人员沟通 制定实施计划 实 段施 阶 世纪收集和分析工作信息 与有关人员审查和确定信息 形成职务说明书 职务说明书的培训与使用 湖南人才流动服务中心国际认证部 准 段备 阶 职务说明书使用的反馈与调整 结 果 段形 成 阶 应 用 反 馈 阶 段 16 第一部分：职位分析 四、职位说明书 例一制造部长 .doc 职位说明书\制造部\ 制造部长.doc： 例二职位说明书举例.doc： 湖南人才流动服务中心国际认证部 17 第一部分：职位分析 五、建立职业标准 1 、职业化标准开发步骤 技能要项 业务分析 技能等级区分 标杆人物 总体分析 标准分类 标准分级 行为标准项 湖南人才流动服务中心国际认证部 专业成果 标杆人物 详细分析 技能标准项 职业化标准 职业化 标准定稿 知识经验要求 18 第一部分：职位分析 2 、职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发 , 以结果为导向 . 源于工作的原则 ; 牵引性的原则 ; 可区分的原则 ; 不断改进的原则 ; 湖南人才流动服务中心国际认证部 19 第一部分：职位分析 3 、标准分层分类 1 、管理类：三、四、五级 2 、营销类：客户、产品 3 、开发类：软件、硬件、测试 4 、工程类：安装、支持 5 、生产类：工艺、品质 湖南人才流动服务中心国际认证部 20 第一部分：职位分析 职系，职类，职级，职等之间的关系与区别表（例 ..薪资考核\职务工资等级表1121.doc） 职等 职系 业企 V IV III II I 职级 职类 员级 助级 中级 副高职 正高职 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 正高级 工程师 助理会计师 会计 会计员 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 会计师 高级会计师 职位分类的原则：  系统原则  最低职位数量原则  能级原则 湖南人才流动服务中心国际认证部 21 第一部分：职位分析 资格标准 : 是任职资格不同能 资格标准 力级别表现出来的特征总和。 它强调的是任职者在专业领域 中处在什么样的位置上 , 是任 职者技能水平的标尺。 职业化标准 行为标准 : 是完成某一业务范 行为标准 围工作活动的成功行为的总和。 它强调的是任职者做了什么 , 怎么做的 , 是任职者职业化水 平的标尺。 湖南人才流动服务中心国际认证部 22 第一部分：职位分析 资格标准结构 专业知识 资格标准 专业技能 技能要素 1 技能标准 技能要素 2 …… 技能标准 技能标准 专业经验与成果 湖南人才流动服务中心国际认证部 23 第一部分：职位分析 任职资格标准 能力标准 行为标准 行 为 模 块 1 行 为 模 块 2 行 为 模 块 3 行为要项 1 行为标准 1 湖南人才流动服务中心国际认证部 行 为 模 块 x 必 备 知 识 行为要项 1 行为标准 1 专 业 技 能 经 验 与 成 果 行为要项 1 任 职 资 格 标 准 的 细 分 行为标准 1 24 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求 级别 必备知识 1 、订单流程管理业务知识 了解流程、合同评审流程 / 了解合同签定工作的操作过程 / 清晰合同项目 的各接口关系和各任务的责任主体 / 了解工程指导书 / 掌握合同的商务计 算 / 了解销合同指导书 / 了解供货期评审标准 / 了解工程服务评审标准 二级销售工程 师 2 、货款回收与融资业务知识 了解回款业务相关的概念； / 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介 绍宣讲 / 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、办事处运作常识 熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容； / 熟悉办 事处各岗位的考核关系。 湖南人才流动服务中心国际认证部 25 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求（续） 级别 必备知识 4 、核心产品知识： 二级销售工 程师 了解通信网原理 / 熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网 和支撑网）和发展趋势（初步） / 了解产品的发展趋势 / 了解产 品技术原理 / 了解产品基本结构 / 熟悉产品重要接口和协议 / 理 解产品技术特点、业务提供能力 / 理解产品组网基本原理 / 理解 典型解决方案的思路 / 熟悉典型应用和样板点 / 熟悉竞争对手产 品特点 湖南人才流动服务中心国际认证部 26 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求 技能要素 客户关系培育 能力 客户关 系管理 公关能力 技能标准 •能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所 负责区域公司品牌的提升。 •对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关 系平台； •公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升 客户关系的措施，实施后效果明显。 •具有较好的公关技巧。 信息收集 能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 •具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息 渠道。 27 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 策划 •能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化 能力 •项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作。 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展 情况。 执行 项 目 运 作 能力 •定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送 项目组所有成员及项目监控人。 •能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及 时上报求助。 •能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他 人工作。 谈判 •独立主持一般项目的谈判。 能力 •能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。 回款 有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广， 能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 28 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 •客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点 市场规划 能力 •市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对 实际市场运作有指导意义 •能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不 良行为习惯； 技术交 流 能力 •回答问题内容正确、数字准确； •能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决 方案和技术策略 湖南人才流动服务中心国际认证部 29 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业成果与经验的要求 专业成果 1 、以项目组长的身份成功运作过 5 以上的一般项目；或以核心成员的身 份运作 2 个成功的重大项目； 2 、完全胜任地区级客户的公关工作； 3 、回款目标完成率达 80% 以上； 4 、客户严重投诉不超过 2 次； 5 、主讲一般性的技术交流 10 以上； 专业经验 1 、在公司从事营销 / 研发 / 用服工作 1 年以上 湖南人才流动服务中心国际认证部 30 第一部分：职位分析 技术人员资格等级标准模版 评价 知识 经验 要素 专业 技能 绩效结果 资格等级 一级工程师 软件编制规范； 从事相关行业研 产品数据管理； 发工作 1 年 技术文档管理； 二级工程师 三级工程师 四级工程师 绩效结果半年内 至少有一个优秀 详 见 后 面 技 术 人 员 专 业 技 能 标 准 模版 五级工程师   湖南人才流动服务中心国际认证部 31 第一部分：职位分析 行为标准结构 行为模块 1 行为要项 1 行为模块 2 行为要项 2 行为标准项 1 行为要项 3 行为标准项 2 XX 专业行为标准 …… 行为模块 n 湖南人才流动服务中心国际认证部 行为标准项 3 32 第一部分：职位分析 管理类行为标准不同级的各模块 级别 行为模块 1 行为模块 2 5级 方针管理 组织与文 行为模块 3 行为模块 4 行为模块 5 资源建设 促成决策 促进发展 资源管理 影响与促进决策 绩效改进 资源维护 提供决策信息 流程规范与人 员开发 化建设 4级 目标管理 组织气氛 建设 3级 任务管理 团队气氛 营造 湖南人才流动服务中心国际认证部 33 第一部分：职位分析 管理类 4 级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 湖南人才流动服务中心国际认证部 34 第一部分：职位分析 管理类 4 级标准第一行为模块示例： 第一单元 目标的制订与监控 1.1 、制定合理的目标与计划 行为标准： ① 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确 定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ② 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标 的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效 改进。 ③ 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确 时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 湖南人才流动服务中心国际认证部 35 第一部分：职位分析 管理类 3 级标准第一行为模块示例： 第一行为模块 工作任务的管理   1.1 制定工作计划————行为要项 行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务 和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 ④ 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和 求助通道。 ⑤ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活 动。 ⑥ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 湖南人才流动服务中心国际认证部 36 第一部分：职位分析 管理类 3 级标准 第一单元 工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工 作 计划的实施 第二单元 组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维 持良好的外部工作关 第三单元 环境资源的管理 3.1 建立工作环境 3.2 保持和维护良好的工作环境 第四单元 决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元 工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 湖南人才流动服务中心国际认证部 37 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 销售类 2 级行为标准各模块 级别 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 3 市场策划 客户关系建设 项目运作 销售类 2 级 湖南人才流动服务中心国际认证部 38 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 第 3 行为模块 项目运作 行为要项 1 、项目策划———— 行为标准项 1 、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求； 2 、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性； 3 、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点 , 分析全 面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势； 4 、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。 项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施； 5 、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤 的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人； 6 、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 湖南人才流动服务中心国际认证部 39 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 2 、项目过程控制： 行为标准 1 、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、 技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略； 2 、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商 务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫； 3 、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持； 4 、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策 略和操作方法的合理性，获得客户的认同； 5 、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握； 6 、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分 析会上汇报项目的进展情况； 7 、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。 8 、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。 湖南人才流动服务中心国际认证部 40 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 3 、技术、商务谈判 行为标准 1 、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争 对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向； 2 、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明； 3 、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、 谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案； 4 、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使 商务条件符合公司要求； 5 、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并 真实可行； 6 、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛； 7 、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授 权和确认； 8 、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查； 9 、按照公司规范签定合同； 湖南人才流动服务中心国际认证部 41 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 4 、订单流程的执行与监控 行为标准 1 、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保 证订单执行的质量； 2 、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形 式向客户汇报订单执行进展状况； 3 、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资 源等手段妥善解决问题； 4 、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议 等； 5 、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、 人员反馈，及时答复客户； 6 、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动 用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题； 湖南人才流动服务中心国际认证部 42 第一部分：职位分析 秘书职业化行为标准 级别： 标准等级 行政助理 五 初级行政助理 四 高级秘书 三 中级秘书 二 初级秘书 一 湖南人才流动服务中心国际认证部 标准类别 助理类 基础类 43 第一部分：职位分析 秘书职业化行为标准 标准类别 模块一 提高流程 基础类 的工作效 率 提高工作 助理类 流程的效 率 模块二 模块三 模块四 模块五 模块六 模块七 根据所提供的材 培养有效的工 信息管理文档管理 料制作并演示文办公设备管理会务工作 作关系 本 调研准 公文制 有效工作关系 协助计划工作并 会议组织 备和提 度及推 数据管理 创造与维持 监控工作进度 跟踪实施 供信息 行 湖南人才流动服务中心国际认证部 44 第一部分：职位分析 行为模块七：会务工作 会议前准备 1. 明确会议目的及批示 , 确定相应的会议事项。 2. 准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3. 准备满足个人特殊需要的设施 4. 利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5. 确认与会人员准时到会 协助会议进行 1. 检查会议所需的各项资源正常运作 2. 根据会议议程确保会议如期进行 3. 为与会人员提供及时准确的会议信息 4. 根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5. 对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处 湖南人才流动服务中心国际认证部 45 第一部分：职位分析 会务工作 ( 续 ) 会议后整理 1. 对会议使用完毕的物品清理 , 结算费用 2. 根据要求整理会议相关资料 3. 确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4. 保持信息安全和机密 湖南人才流动服务中心国际认证部 46 第一部分：职位分析 管理者职业行为评价方式 研讨评估会 •作为主评人，由被评价人上一 考评小组 级主管 2~4 人组成； •综合多方面进行评分； •向被评价人提出改进建议； 周边接口部门 下属员工或部门 •提供周边信息 被评价人 •提供周边信息 •自检并整理证据； •自评分； •研讨会自述 湖南人才流动服务中心国际认证部 47 第一部分：职位分析 员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作， 与其他功能模块有着密切的关系。 人员招聘 绩效管理 培训开发 职位分析 职业化管理 接任计划 晋升调配 薪酬管理 湖南人才流动服务中心国际认证部 48 第一部分：职位分析 举例：华为任职资格评价系统 ——任职资格管理过程 培训（养料） 牵引 标准 评审 认证准动 改进 面谈研讨 准备 申请认证 自检 学习标准 湖南人才流动服务中心国际认证部 49 第二部分 人员甄选 湖南人才流动服务中心国际认证部 50 第二部分：人员甄选 招聘： 经营战略： 物流：流向、流速、流量 招聘的岗位及职责 资金流：流向、流速、流量 应聘者应具备的条件 信息流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 招聘的数量 服务流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 招聘的结构 定决 持支 工作流：治理结构、组织结构、分权体系 业务流程（部门定位、岗位分 析） 定决 支 持 人流：HR 数量、质量、结构 入 进 招聘 流程 待遇及工作环境 乏绝 对 性 缺 内部 调整 HR 缺乏 结构性缺乏 培训 否 人员招募的目的 湖南人才流动服务中心国际认证部 结束 51 第二部分：人员甄选 招 聘 内部招聘 请部 门 增 员 申 开始 N 社会招聘 备期 准 收 集 料应 聘 人 材 程 笔 Y Y 面 体 检 培 训 试 用 Y 试 试 Y 正 用式 录 存 档 结招 材聘 料总 推荐自荐 委托中介 Y 源部 需门 求人 分力 析资 学校招聘 道协 调 招 聘 渠 前 流 N N N N Y 人 调力 汇 资 总源 预部 算 协 主 管 领 导 审 核 Y N 湖南人才流动服务中心国际认证部 结束 N 52 第二部分：人员甄选 招 道 聘 渠 社 报刊电视、人才市 会 场、猎头、自荐、 亲友介绍、网站 企业内部 高 湖南人才流动服务中心国际认证部 校 53 第二部分：人员甄选 招聘前的准备工作 在招聘实施前，人力资源部和用人部门应协商准备招 聘的有关宣传材料、广告，选择发布信息的媒体渠道， 培训参与招聘的工作人员，准备笔试试题和面试提纲、 行程安排。 招聘宣传资料主要包括：（ 1 ）主题广告词；（ 2) 招聘的职位及其职责、工作内容、工作时间、报酬水平、 工作环境；（ 3 ）本企业的历史、现状与未来；（ 4 ） 各职位的任职资格；（ 5 ）招聘流程及时间安排。 湖南人才流动服务中心国际认证部 54 第二部分：人员甄选 收集应聘人资料 应聘人应提供的主要资料包括：个人简历、 身份证、应聘人员申请表或登记表、学习成绩单、 有关资格证书、毕业证书、荣誉证书、推荐信、 发表的研究成果及能证明工作和学习成就的相关 证明材料。 人力资源部和用人部门应仔细审核应聘人员 以上资料，以确认应聘人员是否有资格进入下一 招聘环节。 湖南人才流动服务中心国际认证部 55 第二部分：人员甄选 笔 试 试笔 及 试 优 势 多角度、较系统测量、评价客 观，保密性好，取样方便，经 济快速。 劣 势 不直接见面，不能双向沟通， 无法测验仪态、口头表达等， 具有一定的偶然性。 湖南人才流动服务中心国际认证部 面 面 试 强调素质测评，功能强，利于测试 仪态、气质、口头表达、心理素质、 综合能力，方式灵活，针对性强， 可充分调动双方积极性。 难以记录； 主观测评为主。 56 第二部分：人员甄选 面 程 面试开始 入场抽签 试 流 个人自述 回答固定 问题 回答自由 提问 下一位考生 进场 湖南人才流动服务中心国际认证部 考生退场 公布得分 评委打分 57 第二部分：人员甄选 面试项目 仪表与风度 评 价 要 面试提纲 点 提 问 举 例 体格外貌，穿着举止，礼节风度，精神状态。 •你为何希望来本公司工作？ 工作动机 与愿望 跳槽的原因，个人的追求与抱负，对本公司的期望。 工作经验 从其所述的工作经历中判断其工作经验、责任心、组 织领导能力、创新意识。 •你大学毕业的第一个职业是什么？ 经营意识 判断应聘者是否具有商品概念、效率观念、竞争意识 及是否具备基本的商品知识。 •通过经营小案例来判断其是否有这样的观念和意识。 知识水平 专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能。 •你想怎样实现你的期望与抱负？ 反应力与 应变力 态度与纪律 自控力 其 它 •询问专业术语和有关专业领域的问题。 •询问一些专业领域的案例，要求其分析判断。 精力、活力、 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣和爱好是否 兴趣爱好 符合应聘岗位的要求。 思维力、分 析力、语言 表达力 •请谈变谈自己职务的升迁和工资变化情况。 •你经常参加体育锻炼吗？ •你怎样消磨闲暇时光？ •你认为失败和成功有什么区别？ 对所提问题是否能抓住关键，并且说理透彻、分析全面、 条理清晰，是否能顺畅地表达自己的思想观点。 •如果让你筹建一部门，你将从何入手？ 对提问能否迅速、准确地理解，并尽快做出回答。 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否有工作热情 是否善于发现自己的优缺点？在受挫或批评时，能否理 智对待。 为何要离开原单位？为何要到本公司来？交往倾向性？ 自认为适合哪些工作？ 湖南人才流动服务中心国际认证部 •询问一些小案例或提出某些问题要求回答。 •你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？ •领导与同事批评你时，你如何对待？ •你认为对本公司会做出什么贡献？你认为你有何 缺点？如有，请举例。 58 第二部分：人员甄选 学校招聘流程 流程 划计 时 间 段 1——2 月前 具 体 内 容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 制定招录院校、时 间、人员安排。 4. 制定经费预算及申请经费 。 5. 招聘人员分工准备 30 天前 1. 准备招聘宣传材料。 2. 准备公司状况说明书。 3. 制定笔试、面试问题。 4. 根据集 团安排确定行程安排。 3 天前 1. 检查各种宣传材料的准备情况。 2. 检查各种工作表格的准备情况。 3. 确定人员分组 分工。 招聘会 前准备 1. 与校方联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 确定会场安排（宣传材料、音 响器材等 ) 。 3. 招聘会前的广告宣传。 举行招 聘会 1. 分发公司简介。 2. 开场白。 3. 介绍公司情况。 4. 介绍本次招聘的需求、招聘程 序。 5. 自由问答。 6. 收集应聘者材料 招聘会 后工作 1. 整理、汇集应聘材料。 2. 按材料进行初选。 3. 宣布面试名单。 4. 面试。 5. 整理、 汇集面试结果，对成绩比较筛选。 6. 宣布面试结果，确定参加专业考核名单。 7. 专 业考核。 8. 整理汇集专业考试成绩，并比较筛选。 9. 宣布考核结果。 10. 签定协议 书。 估评 返回后 1 月内 1. 整理经费并结算。 2. 整理招聘程序。 3. 制作招聘结果报告书。 4. 向有关经理汇报 招聘结果、经理审核。 用录 学生报到 准 备 注 备 实 施 1. 体检。 2. 新员工培训。 3. 实习。 4. 实习期满考核，签定劳动合同。 湖南人才流动服务中心国际认证部 到院校当 地工作 59 第二部分：人员甄选 社会招聘流程 流程 时 间 划计 1 个月 前开始 具 体 内 容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 选择招聘媒体、中 介机构，制定招聘时间表。 4. 制定经费预算及经费申请 。 5. 招聘人员分工准备 备 注 1. 准备招聘广告及宣传材料。 准 15 天前 完成 备 段 2. 制定笔试、面试问题。 3. 准备各种招聘用表。 4. 确定人员分组分工。 5. 培训招聘工作人员。 实 1. 与媒体或中介联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 广告发布。 7 天之 内完成 3. 收集整理应聘者材料。 施 4. 对应聘者笔试、面试。 5. 整理考核成绩，比较、筛选应聘者。 估评 返回后 两周内 用录 新员工报 到 6. 公布考核结果。 请领导审批录用名单。 1. 招聘计划的修订。 2. 制作招聘结果报告书。 3.7.招聘费用结算。 4. 向有关领导汇报 招聘结果、经理审核。 8. 公布录用名单。 1. 体检。 2. 岗前培训。 3. 试用。 4. 转正，签定劳动合同。 9. 签定协议书。 湖南人才流动服务中心国际认证部 60 小案例 日本住友银行广州分行招聘程序 : 1. 第一次面试，由行长助理主持，主要考察应聘者的工作态度。如，问 应聘者“愿不愿意加班”。如果应聘者不愿意加班，则不予以考虑。 2. 第二次面试，由部门经理主持，主要考专业知识。 3. 笔试，由部门经理主持，主要考专业知识和外语水平。时间约为 20 分钟。例如，有次笔试的题目为中译英“关于坏帐准备率变动的通知”。 4. 第三次面试，由副行长主持，主要问有关专业问题，考察应聘者的专 业基础、思维能力、知识广度、分析判断能力等。整个面试时间约为一小 时。 问题举例： A ，谈谈人民币汇率的情况。 B, 如何看待东南亚金融危机？ C ，试分析中国的经济环境。 湖南人才流动服务中心国际认证部 61 第二部分：人员甄选——如何找到优秀人员 素质冰山模型： 知识、技能 社会角色 自我意识 动机与品质 湖南人才流动服务中心国际认证部 62 第二部分：人员甄选 素质的层级 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 技能 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 品质 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响 动机 力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 湖南人才流动服务中心国际认证部 63 第二部分：人员甄选 华为公司研究案例：素质特征与高绩效 类别 开发 人员 中试 人员 岗位对员工的 主要要求 需求模型 概念特征 测量工具 创新、打破常规、挑 战标准 较强的个人成就需求 团队与合作 个人亲和需求不能太 以个人需求量表测量个 与上下游，周围沟通、 弱，个人影响需求不 人成就、亲和、影响三 了解别人工作 种社会性需求 能太强 帮助别人，传授知识 经验 挖掘开发设计中的错 个人影响需求的强度 误 应高于个人亲和需求 思维条理性要强 的强度 个人需求量表 要追根刨底 成就需求对追根刨底 帮助别人分享经验 有积极作用 主动性要强（因为没有 找错的硬性指标） 湖南人才流动服务中心国际认证部 64 第二部分：人员甄选 素质内容（企业通用素质） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 人际理解能力 亲和力 65 第二部分：人员甄选 影响能力 1 、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名 誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2 、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3 、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工 作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详 细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或 观点。 4 、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容 以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细 节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非 常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 湖南人才流动服务中心国际认证部 66 第二部分：人员甄选 影响能力 5 、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B ，再由 B 到 C 等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动 用专家或第三方施影响。 6 、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 湖南人才流动服务中心国际认证部 67 第一部分：职位分析 管理风格与组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 组织气氛 最终绩效 个人素质 湖南人才流动服务中心国际认证部 68 第一部分：职位分析 麦克利兰六种管理风格 强制型 权威型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 湖南人才流动服务中心国际认证部 69 第一部分：职位分析 强制型管理风格 权威型管理风格 给予明确的方针 给予长期的设想与方针 期望立即服从 征求员工的意见 严格控制 推销自己的观点 给予反面反馈以保证服从 解释方针背后的原因 通过威胁加强推动力 树立标准、监督表现 使用正面和反面的反馈 湖南人才流动服务中心国际认证部 70 第一部分：职位分析 亲和型管理风格 民主型管理风格 提倡友好的相互影响 员工建立自己的方针 较少强调工作方针、目标和标准 员工参与决定 使他人愉快 倾听 避免表现关系对立 很少给予反面反馈 奖励个人特性 湖南人才流动服务中心国际认证部 71 第一部分：职位分析 榜样型管理风格 教练型管理风格 用榜样领导他人 明确优点与缺点 高标准 较长期的培养计划 对授权表示忧虑 在发展方面与员工取得共识 当表现出问题时不顾职责自己直接处理 给予指导与反馈 对表现差没有同情心 很少培养人才 只配合目前的工作 湖南人才流动服务中心国际认证部 72 第二部分：人员甄选 不同职类人员的素质特征 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 湖南人才流动服务中心国际认证部 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 73 第二部分：人员甄选 素质模型的应用 招聘筛选 培训开发 职业生涯设计 素质模型 继任计划 湖南人才流动服务中心国际认证部 人员配置 74 第二部分：人员甄选 科学的甄选方法：人才测评技术 人才测评：又称人才素质测评，顾名思义就是对人才进行素质的测量和 评价。与传统的人员评价不同，现代人才素质测评是利用科学的方法 和专业的工具对人才素质进行尽可能准确的测量并根据结果作出尽可 能客观的评价。 湖南人才流动服务中心国际认证部 75 第二部分：人员甄选 能力因素 能力是一个人顺利完成某种活动所必须具备的心理条件。能力是影响活 动效果的基本因素。 一般能力与特殊能力 现实能力与未来能力 科学智能与社会智能 湖南人才流动服务中心国际认证部 76 第二部分：人员甄选 •能力因素可以分为科学智能和社会智能 科学智能 研究能力、分析能力、判断能力、推理能力、学 习能力、思考能力、规划能力、空间能力、记忆力、联想 能力等 社会智能 说服能力、交涉能力、社会交往能力、观察能力、 适应能力、应变能力、协调能力、沟通能力、人际关系能 力、用人授权能力等 湖南人才流动服务中心国际认证部 77 第二部分：人员甄选 动力因素 价值观：人们关于目标或信仰的观念； 动机：权利动机、成就动机、亲和动机、 风险动机； 兴趣：兴趣与行为一致时，行为更有效； “ 三合一”的职业观； 职业兴趣：过程享受与结果享受。 湖南人才流动服务中心国际认证部 78 第二部分：人员甄选 个人风格因素 个人风格因素是个人在行为的时候总是表现出来的自己独有的稳定的行 为方式。如直销员： * 乐群性：热情、喜欢与人打交道的工作，有社交倾向。 * 有恒性：有恒负责，做事尽职；坚持不懈，直到成功。 * 独立性：喜欢独立完成自己的工作。 湖南人才流动服务中心国际认证部 79 第二部分：人员甄选 一、人才测评的理论基础（ 2 ） 人职匹配理论 1 、人与人之间心理特征存在差异性； 2 、为了获得成功，不同职业需要具备不同心理特征的人员；所谓职业 素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。 3 、个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满 意度）的可能性愈大。 人才测评的目的就是评价个人拥有的素质特征与职业成功所需要的素质 特征之间的匹配程度。 湖南人才流动服务中心国际认证部 80 第二部分：人员甄选 一、人才测评的理论基础（ 3 ） 心理的可测性 * 心理特征是相对稳定的； * 心理特征可以间接测量； 事实上，人才测评技术正是通过人为地给予被试一定的外界刺激，然后观察他 的行为反映，记录并分析，推断出被试的心理特征的。 这就是 人才素质测评的原理。 湖南人才流动服务中心国际认证部 81 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 1 ） 心理测验 * 心理测验是对行为样本组的客观的和标准化的测量。 * 心理测验的特点：客观性、标准化； * 心理测验的优点：客观、经济； * 心理测验的缺点：有些特征很难测量。 湖南人才流动服务中心国际认证部 82 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 2 ） 面试 * 面试顾名思义就是采取面对面的形式来进行的测评 。 * 与传统面试的区别：传统的面试通常是简单的面对面交谈，常常带有 主观随意的特点；现代人才测评中的面试则不同，在面试前都有明确 的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，更具客观 性。 * 特点：可测信息多，特别是可以测量心理测验难以完成的内容如语言 表达能力等。 可针对职业经历有关的问题测量相关的素质特征。 * 缺点：缺点是对主试要求高且效率低，通常几个主试要花半个小时才 能完成一个被试的测评。 湖南人才流动服务中心国际认证部 83 第二部分：人员甄选 三种面试类型的比较 种类 非结构化 面试 特点 说明 2 、 临场情境性高 6 、资料整合难度高 • 未经训练时使用效 度低 3 、标准化程度：低 7 、评分者一致性： • 多用于心理诊断 1 、事先无特定准备的题目 5 、无测评要素的设置 4 、较差高度依赖考官的经验和背景 半结构化 面试 • 在招聘选拔中采用 最多的面试方法 1 、有面试提纲及备选问题 2 、有明确的测评要素 3 、操作可灵活变化：提问顺序及题目 4 、资料整合难度：中等 5 、评分者一致性：中等 6 、标准化程度：中等 结构化面试 1 、有准备完整的面试题目 5 、资料整合容易 2 、严格按顺序依次提问 6 、评分者一致性好 3 、有明确的测评要素 7 、标准化程度：高 4 、临场情境化程度低 8 、时间较长，易显枯燥 湖南人才流动服务中心国际认证部 • 初学者比较容易掌 握 84 第二部分：人员甄选 面试适合测评的主要内容 仪表举止培训课程面试\面试问话提纲示例.doc 专业知识培训课程面试 \ 面试问题库 .doc 教育经历与工作经验培训课程面试 \ 企业面试技术规程及工作表单 .doc 语言表达能力 思维能力 应变能力 自我认知能力 情绪稳定性与自我控制能力 人际交往意识与技巧 进取心与成就动机 求职动机 业余兴趣与爱好 面试面试 \ 面试技 术 .ppt 湖南人才流动服务中心国际认证部 85 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 3 ） 评价中心技术 * 综 合 运 用 多 种 测 评 技 术 （ 心 理 测 验 ..\..\ 宋 本 江 \ 测 评 \ 言 锋 .doc 、面试、公文筐测验 ..\..\ 宋本江 \ 鸿仪测评 \ 公文筐 测试题本 1.doc 、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、案例分 析） * 主要用于高级管理人才评价 * 特点：全面、效果好； * 缺点：时间长、成本高、过于依赖专家 湖南人才流动服务中心国际认证部 86 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 1 ） （一）设计测评要素体系（以理货员为例） 知识因素：一般知识、产品知识、客户知识、行业知识 技能因素：计算机使用、摩托车驾驶 能力因素： * 语言表达能力 * 人际关系能力 * 获取信息能力 * 应变能力 * 自我管理能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 87 第二部分：人员甄选 •动力因素 成就动机 亲和动机 湖南人才流动服务中心国际认证部 88 第二部分：人员甄选 •个人风格因素 乐群性 独立性 有恒性 湖南人才流动服务中心国际认证部 89 第二部分：人员甄选 •如何获得测评要素 测评要素就是拟招聘岗位的职业素质特征，又称“岗位胜任特征”。 工作分析是获得岗位胜任特征的常规途径。工作分析是分析者通过对岗 位的工作内容、工作过程、工作责任、工作技能、工作强度、工作 环境等工作结构要素及其相互关系进行调查和分析，从而找出该岗 位的胜任特征的过程。 湖南人才流动服务中心国际认证部 90 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 2 ） （二）选择测评工具 选择的依据：测评要素、工具特点、预算 工具的选择（以理货员为例）： * 知识因素——笔试 * 技能因素——操作 * 能力因素——面试 * 动力因素——心理测验或面试 * 个人风格因素——心理测验或面试 湖南人才流动服务中心国际认证部 91 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 3 ） （三）编制测评标准体系（以面试为例） 制订测评要素的操作性定义 确定每个测评要素的权重 确定每个测评要素的评分标准及标准说明 选择合适的面试问题 湖南人才流动服务中心国际认证部 92 第二部分：人员甄选 评分标准 要素 语言表达 能力 28 分 人际关系 能力 30 分 应变 能力 15 分 成就 动机 定义 优秀 较好 一般 较差 差 90%~100 % 80%~ 70%~ 60%~ 60% 90% 80% 70% 以下 意思准确、 组织恰当、 较流畅 意思准确但 时常停顿、 重复 基本能表 达意思 意思表达 不明确 语言表达的流畅性、 简 洁 清 晰 清晰性、组织性、逻辑性、 流 畅 有 说 说服性 服力 得 分 有人际交往方面的倾 向与技巧，善于处理复杂 人际关系，调和各种利益 冲突 在突发性事件中，思 维敏捷，语言、行动采用 恰当、周到 对职位的选择是否源 于对事业的追求，是否有 奋斗目标，积极努力 20 分 湖南人才流动服务中心国际认证部 93 谢谢 ! Email: stonerichard@sina.com 湖南人才流动服务中心国际认证部 94

94 页 525 浏览
立即下载
职位描述和职位分析

职位描述和职位分析

职位描述与职位分析 人力资源部 2023年3月22日 星期三 组织机构图 • 企业由哪些部门组成 • 每个部门的作用、功能以及职责是什么 • 每个部门的职位、设立目的、每个职位 的作用、假如没有这个职位，有那些事 情不可以做？对公司有什么影响？ • 每个职位间的关系？ 组织机构图 • 自上而下，将各个职位用行政汇报线连接起 来 • 将同一职级的职位放在同一水平位置上 • 一般应将部门名称、职位名称标出 • 实线连接表示直接汇报关系，虚线表示相关 联系或某些功能的汇报关系 • 有时可将主要工作内容简洁标注在职位旁边 岗位责任与岗位描述 • 岗位责任 （ obligation ） 明确岗位的职责 • 岗位描述 (job description) • 岗位说明 (job specification) 职位描述简介 • 职位内容的文字图画 • 做好人力资源工作的前提、人力 资源管理系统的重要组成部分 • 可以作为制定周期性的工作计划 以及个人表现评估、薪酬等人力 资源管理的依据 职位描述的目的 • 为实施以职责为基础的人力资 源管理奠定基础 • 藉由工作说明书的建立，让企 业能对每项工作岗位的工作内 容及发挥成效进行衡量 • 组织分析、确认每项事务都有 人负责、无重复或遗漏 • 强化人力资源基础建设，建立 完整的工作说明书和工作规范 常用工作分析方法 • 问卷（ Questionnaire) 可以获取大量信息 规范化、数据化 不可以面对面交流 不易了解对方态度和 动机等较深层次问 题 适用于工作比较、薪酬 政策等 • 面谈 (Interview) 内容：工作目标、工 作内容、询问工作职 责、工作性质和范围 耗时、面谈技巧 适用于工作描述和招聘 工作分析的六个步骤 • 讨论： 组织结构图和工作分析的 区别？ • 部门或组织在特定时期 的“ snapshot”, 表明岗位、 岗位间关系及在职者负责的 部门 • 每个岗位的状态、职责、任 职资格等 工作分析的六个步骤 • 确定工作分析信息的用途 • 收集背景信息及已有资料 • 选择有代表性职位进行分 析 • 收集职位分析信息 • 与参与者共同回顾信息 • 撰写职位说明书 工作特征分析 • • • • • • • 工作目的 工作规模 主要职责 组织结构 主管 工作分配和检查 工作权限 • 所需资源与支持 • 工作联系 • 工作难点 工作分析面谈记录 • 员工姓名： • 工作内容 ： 1、 2、 3、 • 工作地点： • 工作环境： • 工作难点 部门： 职务 岗位描述（ Job Description ） • • 等需品第 ）要质二 的、要 背以概 景及括 （从任 学事职 历该者 、工性 资作格 历所、 要工和首 工作职先 作条责是 特件的一 征、书个 安面描 全陈写 风述职 险，位 等以活 重及动 岗位描述的风格要求 • 清楚 ( Clear ) • 明确 ( Specific ) • 简洁 ( Brief ) 岗位描述的内容 • • • • • • • 工 作 条 件 工 作 标 准 工 作 内 容 主 要 职 责 工 作 目 的 与 工 作 性 质 主 要 联 系 岗 位 特 征 说 明 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 要简短而准确的说明设置该岗位的目的 • 要防止把可能属于上司的目的写进自己 的“工作目的”既不要扩大也不要缩小 • 要防止在目的中罗列成绩或检讨问题 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 总经理：按董事会的决议和计划对公司 的经营活动进行指导和控制，不断 提高 各部门经理的管理能力 • 总经理：按董事会的决议和计划对公司 的经营活动进行指导和控制，使公司资 本价值与利益以及利润不断增长 如何撰写岗位描述 ——工作目的和性质 • 销售员：根据计划在指定的区域按限定 的折扣范围，完成公司生产的 PET 瓶的 销售，确保公司产值达到目标 • 销售员：根据计划在指定的区域按限定 的折扣范围，完成公司生产的 PET 瓶的 销售任务 如何撰写岗位描述 ——工作职责 这一部分的描述是关于一项工作最终要 取得结果的陈述。即：“为了完成本项 工作 ( 岗位 ) 的目标，在哪些主要方面必 须取得什么结果？” 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 要把在工作中所有关键性的表现结合在 一起 • 主要职责的焦点放在最终的结果上，而 不是在工作任务和具体活动上。即： “什么是他的职责”而不是“如何去履 行他的职责” • 一个岗位的主要职责一般无时效性 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 在描述职责的同时要提出该职责衡量的 方法，或提出如何决定该工作，最后结 果取得与否 • 对主要职责的描述要联系工作实际，不 要涉及上级、下级或其它岗位职责 • 一般带有管理性质的工作列出 4-8 条就 足够了 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 常用方式： 动作动词 + 目标 ( 对象 ) + 结果 要做什么 工作对象 达到结果 招聘培训 销售人员 提供一 支合格的销售队伍 • 先列工作职责，再添加恰当的动作动词 如何撰写岗位描述 ——工作职责 • 常用动作动词 负责、领导、分析、协助、建立、协 调、 拟订、决定、评估、编制、设计、 实施、拓展、执行、收集、处理、完成、 管理、维护、报告、提供、参与、计划、 准备、支持、主管、应用、督导、制定、 组织、 如何撰写岗位描述 ——任职资格 • 胜任本职位必须达到的最低条件，如学历、 专业、专业培训（证书）、性别、年龄、 工作经验、性格、工作态度、特别知识与 技能（综合能力）等 • 有时也可以写上优先条件或 ( 和 ) 禁止条件 • 常用形容词：熟悉、熟练、精通、擅长 坚实、（具有、 能够） 如何撰写岗位描述 ——任职资格（工作 经验） • 6 个月以下：熟悉标准性的工作和（或）应 用简单的工作设备和机器，简单重复性劳 动，无须工作技巧 • 6 个月 ~2 年：必须有处理某专门工作或设 备、机器的工作经验，一般性管理岗位或 初级技术工种 • 2~5 年：必须具有工作范围所需要的深度和 广度的经验，主管级管理岗位或中级技术 工种 如何撰写岗位描述 ——任职资格（工作 经验） • 5~8 年：技术专业经验或广阔的职务经验， 中级管理岗位 • 8~12 年：又深又广的职务经验或跨几个 职务的管理经验，中高级管理岗位 • 12~16 年：特别深广的职务经验或跨几个 职务的重大管理经验，高级管理岗位 • 16 年以上：跨几个职务的特别管理经验 如何撰写岗位描述 ——任职资格 • 学历 根据工作内容对知 识的深度和广度的要 求确定， • 年龄 根据工作经验、 学历及工作对身体条 件、反应灵活性确定 如何撰写岗位描述 职位越高，工作联系范围越大，职责部 分越多，越笼统 职位越低，工作联系范围越小，职责部 分越少，日常工作的层次比较清楚，容 易解释。但任职资格部分不一定简单 如何撰写岗位描述 查 ——检  当你看到这个职位描述时，能否清楚地 了解这项工作？  这个职位描述能使别人看懂吗？  这个职位的职责与其他职位有否重复？  本部门所有岗位的工作职责是否全部涵 盖了部门职责或是否超出部门职责？ 如何撰写岗位描述 ——注意事项  是工作周期的图画  是一张完整的图画  所列因素不是判断的，而是应 该的  不是描述在职者 职位描述在人力资源管理中的应用 组织机构图 职位描述 绩效考核 薪酬政策 培训 职位评估 薪酬福利管理 人力资源计划 招聘甄选 如何撰写岗位描述 ——你的工作 • • • • • • • 岗位名称 本岗位人数 直接主管 直接下属职位及人数 工作目的与性质（可不写） 主要职责 工作内容 工作标准 任职资格 职位描述参考样本  生产主管 工作职责： • 按照计划合理安排生产 • 监督并控制生产和包装程序以保证生产、包装的质量、产 量及成本 • 督导员工严格执行 SOP ，确保员工按照生产的安全规范 操作 • 保证生产部员工得到合适的培训，并提高员工的操作技能 • 协调原辅材料及成品的交接 职位描述参考样本 任职资格： • 化学工程或机电专业，大专以上学历 • 两年以上外资企业担任班组长以上职位的工作经历 • 30 岁左右，能适应三班制工作，男性优先，有 PET 注 塑方面经验更佳 • 积极主动、责任心强，具有团队协作精神 • 英语四级，能熟练运用办公自动化系统 职位描述与职位分析 人力资源部 2023年3月22日 星期三

34 页 452 浏览
立即下载
人力资源——职位分析

人力资源——职位分析

人力资源管理 分析 职位 个案研究：安德鲁飓风 1992 年 8 月，安德鲁飓风席卷了 南佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公 司也受到了影响，许多雇员的家都受 到了毁坏，公司发现不得不重新雇佣 3 0 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于，原有的“老计时员” 对其工作如此熟悉，因此当时就没有 为他们编写工作说明书。但当 30 名新 雇员走上工作岗位之后，就产生了混 乱现象，他们根本就不知道应当做什 么以及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说， 飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了 货的借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手 无策的困境。他目前有 30 名新的雇员， 10 名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。 他决定去会见一位来自当地一所大学工商管 理学院的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计 时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工 作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林 都认为，老计时员为了显示他们在企业中的 重要地位，夸大了他们的工作分量；而这些 计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的 实际工作情况。一方面，公司内部的这种争 论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他 们需要的空气过滤器。 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 学习与创新 转换 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 存量 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 客户资本 组织资本 核心竞争力 战略能力 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 图 2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002 ） 教学内容  一、职位分析的术语 二、职位分析的成果  三、职位分析的作用  四、职位分析的要求  五、职位分析的时机  六、职位分析的过程与方法 教学目标  1 、理解职位分析的基本理论。  2 、能够对给定的职位进行职位分析，并 写出职位描述和任职资格。 职位分析的基本概念与术语 1 、工作要素： 2 、职责： 3 、职位： 4 、职务： 5 、职位分析： 一、职位分析是什么？  是对组织中职位工作的职责、 权力、利益、隶属关系、工作条件、任 职资格等相关信息进行收集和分析，以 便对该职务的工作作出明确的规定，并 确定完成该工作所需的行为、条件、人 员的过程。工作分析的结果是形成 职位 描述和任职资格说明文件。 二为什么要做职务分析？？ 二为什么要做职务分析？ 打扫卫生的三种状态  接到任务突击打扫  安排人定期打扫  固定专人专门从事卫生清洁工作 工作的三种状态 工作状态 活计— job 工作— work 职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍 职业 --profession 活 计 1 、执行任务型 2 、没有标准化 3 、没有制度化 4 、间断随机 语 言 思 维 专业技能 综合素质 1 、任务明确化 2 、作业标准化 3 、流程制度化 4 、职位稳定化 职 工 作 1 、完成任务型 2 、部分标准化 3 、部分制度化 4 、连续稳定 职位分析—职位管理—职业化 代理成本问题  问题的提出  求解思路 职位分析的作用 职位分析 招募 甄选 职业 管理 职位描述 任职资格 培训 开发 劳资 关系 绩效 考评 薪酬 决定 三、谁来做职务分析？ 职务分析 家人 力 资 源 专 组 织 的 主 管 人 员 工普 通 员 四、职位分析的成果是什么？ 职位分析成果 –职位描述内容 职位识别信息 职位工作综述 职位工作联系 职位工作职责 职位工作权限 职位工作利益 职位工作条件与环境        任职资格内容 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求 五、什么时候做职位分析？     新 调 补 六、工作分析的原则是什么？  １系统原则  ２动态原则  ３目的原则  ４参与原则  ５经济原则  ６岗位原则  ７应用原则 七、职位分析的过程与方法是什么？ （一）准备阶段    1 、做决策 2 、定目标 3 、建组织（工作分析前提是  　　　　　　　组织图编制）   4 、找样本 5 、备资料 （二）调查阶段 方法：  1 、调查问卷法  2 、现场观察法  3 、直接访谈法  4 、关键事件法  5 、工作日记法  6 、资料分析法 1 调查问卷法  采用调查问卷来获取工作分析的信息  优点： 1 、费用低，速度快，节省时间   查 2 、调查范围广，用途多，样本量 大，适用与大量工作者调 3 、调查资源可以定量分析、处理  缺点： 1 、调查表设计花费较多时间、人力、  物力，费用成本高。  2 、被调查者影响调查质量   举 例 调查问卷的提问次序  1 、易于提问的问题放在前面，难以回答 的开放式问题放在后面。  2 、按逻辑次序（如时间先后，从外到内， 从上到下）排列问题。  3 、采用不同形式提问，有助于引起回答 者的兴趣。  4 、针对具体调查对象和内容不同，可考 虑采用“漏斗式技术”提问，先问范围 广泛的、一般的，甚至开放性问题，后 问职位相关性很强的问题。 2 观察法  工作分析人员直接到现场，针 对特定对象的作业进行观察，收集、记 录有关工作的内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系，以及工作环境、条件 等信息，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析和归纳总结的方法。 实务指南１　 工作分析观察提纲 被观察者姓名： 　　　　　 日期： 观察者姓名： 　　　　　观察时间： 工作类型： 　　　　　工作部分： 观察内容： １、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度 １１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料——  １６、工作地噪音分贝是多少——　                    观察法的优缺点 优点：  工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适合 与主要用体力活动完成的工作，如装配工人、保 安人员等。 缺点：  不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理 紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理、 急救站的护士等。  对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成动 作变形 3 　直接访谈 优点  可以对工作者工作动机与态度有深层次了解  有助于与员工沟通  由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点  访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧  比较费口才与时间，工作成本较高。  易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。 实务指南２ 访谈的典型提问方式  １你所做的是一种什么样的工作？  ２你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？  ３你的工作环境与别人的有什么不同？  ４做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你        必须具有什么样的文凭或工作许可证？ ５你都参与了什么活动？ ６这种工作的职责和任务是什么？ ７你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ ８你真正参与的活动都包括哪些？ ９你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？ １０工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的？ １１工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身　体可能 会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 4 　关键事件法（ CIT ）  　　又称关键事件技术（ Critical Incident Technique ）是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等）。  CIT 注意事项  调查期限不宜过短  关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少  正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。 CIT 优点 CIT 缺点  被广泛应用于人力资  花大量时间去收集关 源管理。 键事件，并加以概括  便于对行为进行描述、 和分类。 观察，测量标准更加  CIT 并不对工作提供 准确。 一种完整描述。  能更好地确定每一行  对中等绩效的员工难 为的利益和作用。 以涉及，遗漏了平均 绩效水平　。 实务指南３ 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件  　　核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生， 组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。  不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。 　例　子         在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。 ５工作日记  　　又称工作写实法，指任职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。  优点：１费用少  　　　２信息可靠性高  缺点：１将注意力集中到活动过程而不是结果  　　　２信息整理、归纳工作量大，繁琐。  　　　３第三者填写，人力投入量大，容易出  　　　　现误差 实务指南４ 　　某公司员工工作日志实例 （封面）　　 　　　　　　　工　作　日　志 – 　姓　　名：　　　　　　年　龄：　　　  　　岗位名称：　　　　　　所属部门：　　　  　　直接上级：　　　　　　从事本业务工龄：  　　填写日期自——月——日  　　　　　　至——月——日 （封二） 　　　　工作日志填写说明  １请在每天工作开始前将工作日志放在手边， 　按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一 　天工作结束后一并填写  ２要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细 　小的工作活动，以保持信息的完整性。  ３请您提供真实的信息，以免损害您的利益。  ４请注意保留，防止遗失。  　　　感谢您的真诚合作！ 　　　　　工作日志　　　　 　　　　　　　　　日期 序号 １ ２ ３ ４ ５ ６ 工作活 工作活 工作活 时间消 备注 动名称 动内容 动结果 耗 （三）分析阶段 1 、审查信息 2 、分析信息 （四）完成阶段 １、拟草稿 2 、比实际 3 、补信息 4 、修改稿 5 、定稿 6 、签署 7 、归档 6 、应用 7 、反馈 8 、完善 举例 1 某 IT 企业 市场部经理职位说明书  一、职位基本信息 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 集团副总裁 直接下级人 4 人 数 编号 分析时间 集团市场部 工资序列 2001 03 17 工作分析员 石伟  二、职位设置目的 充分利用集团各方面的资源，制定营销战略 和新产品开发战略，提升集团公司形象和品 牌价值，促进市场目标的实现。  三、工作关系 子公司内部 集团内部 集团总裁办、财务部、企管部、 研发中心、销售公司、服务公司、 审计部、法务部及各子公司。 集团外部 各级政府机关、咨询公司、媒体、 行业主管部门、广告公司、行业 协会、理事会。  四、在组织中的位置 集团副总裁 市场部经理 秘书科长 新产品战 略科科长 市场调研 科科长 广告企划 科科长  五、工作职责及衡量标准 重要性 １ 2 3 4 5 工作职责 衡量标准 组织市场调研，及时向公司决策层提 供简明扼要、有价值的市场调研信息 和应对市场变化的策略建议，提高决 策的科学性。 根据调研信息、市场动态和公司发展 战略，协同公司决策层制订细致周密 的市场营销战略和新产品开发战略， 促进市场目标的实现。 新产品开发项目数 建议被采纳情况 产品销售额 新产品销售额 企业品牌价值 市场占有率 通过技术交流、推广活动、广告策划 宣传等活动，迅速培育和提升品牌形 顾客满意度 安排、协调、指导和监督部门成员的 工作，激励员工工作的积极性，实现 部门的高效运转。 员工满意度 象，促进公司销售和市场拓展。 进行公司内、外部相关单位的沟通与联 系，充分利用多种资源，促进工作开展。  六、工作特征 评价要素 工作的时间 特征 工作的紧张 程度 特征描述 正常上下班，具有一定规律性， 可以自行安排或预先知道。 大部分时间的工作节奏、时限可 以自己掌握，有时比较紧张，但 持续时间不长。 工作的均衡 经常有忙闲不均的现象，并且没 性 有明显的规律性。 工作的地点 工作需要经常外出，外出时间约 占总工作时间的 50% 。  七、任职资格要求 维度 专业要求 最低要求 市场营销、 MBA 、企业管理、相关工科类专 业。 最低学历（或工 大学本科毕业，无专门的工作证书要求。 作证书）要求 最低经验要求 相关专业工作经验 3 年以上；相关管理工作经 验 3 年以上（最好在大中企业）。 公文写作、计算 能熟练操作计算机，包括 internet 的使用的基 机、外语要求 本数据分析；有一定的外语阅读能力；具有很 强的文字表达能力。 主要能力和素 学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、 进取心、责任心、团队意识。极强的创造能力， 质要求 较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承 受能力。 职位培训主要 每年进行累计 17 天的市场调研方法、 内容及方式 市场营销、品牌管理知识，产品知识 的培训，其中脱岗培训为 7 天。 任职者签名： 直接主管签名：集团主管签名： 日期： 日期： 日期： 资料来源：《企业管理》 2002 年 3 期 7 0页 举例 2 人力资源部经理职位说明书 职位名称 人力资源部经理 直接上级 定员 1人 分析日期 2000 、 1 公司总经理 所辖人数 12 人 工资水平 分析人 批准人 职位描述 工 作 概 要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各 方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、 甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作， 培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查， 确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预 算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷， 在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。 在与人力资源有关的听证会和调查中，充任公司代 表。监督指导本部门工作人员。 工 作 职 责 提交公司人力资源管理规划及人事改 革方案，贯彻落实各项计划。 雇员的招聘、录用、劳动合同签定， 定岗、定编、定员计划的制定。 处理干部调配、考核、晋升和教育培 训工作，对中层干部调整提出方案。 处理劳动工资、职工福利、职称审定 工作。 处理离职、人才交流、下岗分流、再 就业等人事变动工作。 工 作 职 责 负责人事档案、安全保卫、出国政审 及人事批件事宜。 负责雇员健康检查、献血、保险事宜。 分析公司业务情况，预测公司发展前 景，制定部门发展计划，参与制定公 司发展战略。 协调公司内外部人际关系，向公司高 层提出处理人事危机的解决方案。 资格要求 教育 最低学历要求为大学本科，工作中能较 频繁地综合使用其他学科的知识。 经验 至少从事公司职能管理工作 2 年与业务 工作 3 年；在接手工作前还应接受管理 学原理、组织行为学、人力资源管理、 财务管理等相关知识的培训。 技能 在工作中要求高度的判断力和计划性， 要求积极适应不断变化的环境；经常处 理一些工作中出现的问题；工作多样化， 灵活处理问题时，需要综合使用多学科 的知识和技能；具有良好的人际关系和 人事组织的能力。 分析 具有较强的分析公司战略发展和业务需要 的能力，并预测未来人力资源需求状况。 协调 需要与上级或其他部门的负责人保持密切 联系，频繁沟通；在公司内部需要与各部 门负责人有密切的工作联系，随时联系和 沟通，协调不力，对公司有重大影响。 监督指导 6—13 名一般工作人员或 3-4 名 基层管理人员。 指导 组织 人事 完成对员工的选拔、考核、工作分配、激 励、晋升等工作，为中层干部调整制定方 案。 人际 能正常运用正式、非正式的方法，指导、 关系 辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属和 其他管理人员的工作；接受一般的监督。 管理 工作中向直接上级领导负责，参与制定公 司一些重大决策，做决策时必须与其他部 门负责人和上级直接领导共同协商。 财务 不能因工作失误而给公司造成显性或潜在 损失；具备财务管理的一般知识，具备较 强的节约管理经费的意识。 时间特 上班时间有一定规律，自己可以控制和 征 安排。 舒适性 非常舒适，不会引起不良感觉。 职业病 无职业病的可能，对身体不会造成伤害， 与危险 外出时可以乘飞机，本地外出公司派车 或乘坐出租车。 均衡性 没有忙闲不均。 办公设 电脑、传真机等。 备 职位说明书与工作规范举例（简单表 举例 3 职 位 说 明 书（表格 式） 部门 办公室 职等 7格式） 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容：负责公司人事及总务事项。 1 、人员招募与训练。 8 、文体活动及员工福利事项。 9 、员工各种证明书的核发。 2 、人事资料登记与整理。 10 、文具、设备、事务用品的 3 、人事资料统计。 预算、采购、修缮、管理。 4 、员工请假、考勤管理。 11 、办公环境安全及卫生管理。 12 、公司文书、信件等的收发事 5 、人事管理规章草拟。 宜。 6 、人员任免、调动、奖惩、考核、 13 、书报杂志的订购与管理。 薪酬等事项的办理。 14 、接待来访人员。 7 、劳动保险以及退休与理赔事宜。 任 职 资 格 1 、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。3 、具有高度服务精神，善处人际关系。 2 、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 4 、男性为佳，女性亦可。 举例 4 职位描述与任职资格举例（描述式）  某银行贷款助理员的职位描述 职位名称：公司贷款助理 司信贷部 部门：公 职位代号： 科室：信贷一科 在职者： 工作关系 工作地点：公司总部 上级：公司会计主管 A 先生、 B 女士 下级：无 时间： 1998 年 12 月 内部联系：公司信贷部的 C 、 D 、 E 、 F 等其他员工 外部联系：主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务帐单管理，保持与本公司有利益关系 的公司的合作关系。 工作内容 A 、信用分析（每周）： 在信贷主管指导下，分析客户公司的历史、在行业中的 地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报 告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷 款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷 款协议清单。 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信 用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个 客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的 信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给 各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、 贷款签定过程；纠正内部偏差。 C 、贷款文件（每周） 起草所需贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款 工作结束后，立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D 、报告 / 信息系统（每周） 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议 的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表 的准确性。 E 、客户 / 内部关系（每周） 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层 次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获 得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客 户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未 来的重大事件编写备忘录。 F 、辅助主管（每月） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系； 监督帐目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调 票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题 与需求。 G 、辅助科室（每月）： 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发 展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动； 面试贷款助理的求职者，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75% 以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作 场所温度与湿度适中，无噪音、无有害气体，无生 命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷 调查时才外出；因工作需要配备一台计算机，一部 电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升为贷款主管或会 计主管；在公司内获得信息和会计等知识与技能培 训。 聘用条件 每周工作 35 小时，每天工作 7 小时。因工作需要而加班，一 天加班时数一般不超过 2 小时，每周不超过 4 小时，非节假日加班， 工资按加班时数 X 平均小时工资数 X2 计算，节假日加班，工资按加 班时数 X 平均小时工资数 X4 计算。法定节日放假，每年有带薪休假 时间（详情见《员工手册》）。 每月月薪 4500 元。该工作的试用期为 3 个月，试用期间， 若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权 在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可以直接向公司提出辞职。 试用合格，即可与公司签定正式录用合同。员工正式录用后，公司因 经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必须提前 1 个月向 个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费补贴金额为：员工在 公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作 不满一年者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若 不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离开公司，则公司只按员 工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标 准支付补贴费用，员工工作不满一年者，无补贴。 员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手 册》的规定享受公司的一切福利。 月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活 费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年 者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两 倍；若不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离 开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费 用，员工工作不满一年者，无补贴。员工在公司工作 期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定 享受公司的一切福利。 举例 5 某银行贷款助理的 任职资格 职位名称：公司贷款助理 年龄： 25—35 岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作 3 年以上  体能要求： 听力良好，能听见 20 英尺以外的说话声；对数字口 头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写； 无严重疾病和传染病。 知识与技能 良好的言语沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般 会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力， 能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象； 有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用 政策和服务知识，熟悉与银行相关的法律知识与术语； 能熟练运用计算机；有独立工作能力，能适应高强度的 工作；具有面试能力；对经济 / 政治事件有分析能力 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每 月 / 周出省出差；愿意在下班参加各种活动；平时衣着 整洁。 资料来源：余凯成《人力资源管理》 86—88 页 参考文献  1 、郑晓明 吴志明《工作分析实务手册》 机械工业出版社 2002 年 2 月 1 版  2 、余凯成《人力资源管理》第 3 章  3 、郭咸刚《 G 管理模式》企业管理出版 社 2000 年 1 月 1 版。  4 、加里 · 德斯勒《人力资源管理》第 3 章  5 、李宝元《战略性激励—现代企业人力资 源管理精要》经济科学出版社 2002 年 8 月 第一版

61 页 533 浏览
立即下载
职位描述（职位分析）讲座

职位描述（职位分析）讲座

职位描述（职位分析）讲座 主讲人： 旦 汪 旭 美国人事心理学专家 韦恩 . 卡西欧指 出： “ 工作分析对于人 事研究和人事管理 的重要性怎么估计 也不会过高”。 人与位置 “完善的秩序要求位置适 合于人，人也适合于位 置。” 马斯 · 彼得斯  —— 托 洗衣机式的三级管理 企业管理活动 企 业 存 在 生 存 发 展 管 理 活 动 组 织 机 构 职 能 分 解 职 位 设 置 职位目的？职位作用？  组织体系 ----  经营活动 ----  人事管理 ---- 职位规则  定位  条件  目的  层次  关系  责任 职位描述 又称职责界定，用来定义、辨别和描 述一个职位的重要特性，它仅描述职 位本身，而与从事或将从事此岗位工 作的人员无关；通俗地讲，就是通过 对职位的工作内容、责任范围等的分 析，给工作岗位画像。  是职位的准确的静态照片。  专业术语界定 ( 一 ) 职位定位 :  指职位在企业组织中所处的位置 ; 包括 : 部门、职位名称、职位编 号、职位任职者与其直接主管双 方签字及日期。 专业术语界定 ( 二 ) ● ●     任职条件（担任本职位最低要求） 学历 资格证书 外语水平 经历 专业知识 业务了解范围 专业术语界定 ( 三 ) 设置目的  明确职位设置的必要性  依据  活动  权限  职责目标 专业术语界定 ( 四 ) 沟通关系    完成职位职责活动的信息交换渠道 简单 偶尔 类型 较难 频率 复杂 频繁 内部、外部 经常 专业术语界定 ( 五 ) 层次（下属人员）  总人数及下属人数  直接与间接人员  人员类别 专业术语界定 ( 六 ) 职责范围 是职责范围的精确描述 , 它是永久性的 , 不受任职人的改变而影响 , 但在职位发展 时 , 有必要修改内容。  例如 : 反映行动的动词→工作依据→工作 活动内容 最终结果或工作目的。  专业术语界定 ( 七 ) 负责程度  全部 : 职位人独自负全责  部分 : 职位人与几位同事负责 ( 不含其上下 级)  支持性 : 参与、协调、合作的责任 专业术语界定 ( 八 ) 衡量标准  用以评估职位人完成职责的基准， 有数量性、质量性为标的。 衡量标准常用参考指标 ( 一 )  数量性标准 ------------- 产量 ( 生产 )/ 销售额 , 利润率 ( 销售 ); 收入增长率 / 回款率 ( 销售 ); 市场占有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客保有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客渗透 ( 销售 / 市场开拓 ); 新顾客开发成功率 ( 市场开拓 ); 衡量标准常用参考指标 ( 二 )  数量性标准 --------------- 合理库存 ( 库管 ) 新产品开发成功率 ( 研发 ) 投资回报 每股收益 新房入住率 残次品率 退货量 衡量标准常用参考指标 ( 三 )  数量性标准 --- 顾客投诉率 --- 成本降低率 --- 质量合格率， --- 部件返修率 --- 定额完成率 --- 材料消耗率 衡量标准常用参考指标 ( 四 )  质量性标准 --- 准确性 /--- 可靠性 --- 及时性 /--- 完整性 --- 有效性 --- 顾客满意率 --- 员工满意率 --- 团队健康度 职位描述项目运作介绍 ( 一 ) ▲ 职位描述项目组的组成 1 、职位描述 定性地标明职位对企业组织 的作用力，影响力，由此形成的职位说 明书是职位准确的静态照片。 职位描述项目介绍 ( 二 ) 2 、职位描述的典型职位选择原则 : 职能相似 覆盖全面 工种相近 独立单列 3 、描述由三人完成，采取面谈沟通方式： --- 任职人代表 ( 选择典型职位 ) --- 职位的直接主管 --- 描述记录员（项目组成员） 职位描述项目介绍 ( 三 ) 4 、 选择被描述职位任职人的条 件: --- 是职位的任职人 --- 具有两年以上的职位经历 --- 具备表达沟通心态的素质 职位描述项目介绍 ( 四 ) 5 、责任要求 ★ 人力资源部 : 负责职位描述的组织指导工作，支 持服务于各业务专业部门职位描述全过程，帮 助建立职位描述文件 --- 并审核《职位说明 书》及建档。 ★ 各职能专业部门： 负责职位说明书的日常使用管理， 修改以及后续职位说明书的编制工作。 职位描述项目介绍 ( 五 ) 6 、一份合格的职位说明书，将经过 任职人与直接主管签字生效并一式 三份留存（任职人、部门主管、人 力资源部门各一份）。 7 、职位描述达成的表式 --- 《职位说 明书》具有劳动合同文本附件的同 等法律效力。 职位描述项目介绍 ( 六 ) 8 、职位说明书的修改原则 职责范围发生变化  组织机构发生变革  参与描述项目组人员要求 要求具备以下素质：    客观、公正、不持偏见的心态； 具有人事和企业管理的经验； 文字技巧与编写的文学修养。 职位描述与《职位说明书》 的不同之处 ★ 职位描述：  提供有关职位要素的准确底片  编制职位说明书直接、有效方法 ★ 《职位说明书》：  对有关职位要素特征做出明确定义的静态照片  人力资源的基本工具和任职人员的工作指导文件 职位描述方法 ★ 专家描述法： --- 适用于初建企业 ★ 面谈沟通法： --- 适用于已运作企业 描述面谈技巧 ★ 面谈前的准备 ★ 面谈初的要点 ★ 面谈中的要点 ★ 面谈未的补充 ★ 面谈后的归结 职位描述的意义 ★ ★ ★ ★ ★ 员工有参与感； 来源于实践 , 可操作性强； 加强上下级沟通； 有利于分权与授权的正确运用； 有利于员工自我管理和潜力开发。 职位说明书的功能        招聘录用员工 制定薪酬政策 工作目标管理 教育与培训 考核与奖惩 晋升与开发 职位任职人的工作指导文件 职责范围描述的原则方法 1 、职责范围来源 : 容。 依据职能分解 , 配置到职位的业务工作内 2 、职责项目特点 : 职责的每项职能是相对独立的。 3 、职责项目排序 : 按重要程度（主项）描述。 职责范围描述的原则方法 4 、职责项目描述 : 标题（高度概括）； 依据（文件、决定、指定）； 活动（工作内容、实施措施、权限范围）； 目的（最终结果）。 5 、职责项目数量 : 职责范围一般为 4----8 项，若大于 8 项或小于 4 项， 应予以调整；对个别职位可酌情确定。 注意描述的误区（四个防止） 1 、防止将“相对独立职责”描述为“工作过程职责”； 2 、防止将职责的“直接依据”描述为“间接依据”； 3 、防止将职责的“直接活动”描述为“间接活动”； 4 、防止将职责的“直接目的”描述为“间接目的”。 案例 清洁工职位 ★ 相对独立职责描述： 依据清洁卫生制度要求， 具。 清扫办公楼道， 工具操作。 整理会议室， 圾处理 。 以保持办公区域环境卫生。 职责 5 ：填写工作日记。 ★ 工作过程职责描述： 职责 1 ：准备打扫工 职责 2 ：使用 职责 3 ：垃 职责 4 ：收存工具。 案例 职位：部门经理 职责之一 标题：属员管理 依据：公司人力资源管理制度规定 措施：？ 目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标 案例 职位：部门经理 职责之一 标题：属员管理 依据：公司人力资源管理制度 措施：负责部门职位设置、人员选聘、业务培训、 绩效考核、奖惩晋升、团队建设、激发属员积极 性和创造性。 目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标 案例 职位：人力资源总监 职责之一 标题：人力资源管理 依据：企业经营管理发展规划 措施：？ 目的：实现人力资源管理的系统规范运作。 案例 职位：人力资源总监 职责之一 标题：人力资源管理 依据：企业经营管理规划 措施：组织编制人力资源规划和人事管理福利保险 制度，建立薪酬政策，评估系统，绩效考核办法， 支持服务各职能部门的组织实施。 目的：实现人力资源管理的系统规范运作。 案例 职位：人力资源经理 职责之一 标题：组织协调 依据：劳动法规和公司制度 措施：？ 目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力 案例 职位：人力资源经理 职责之一 标题：组织协调 依据：劳动法规和公司制度 措施：组织建立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改 善管理，运用监督、检查、沟通、协调管理技能，支持 服务于职能部门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐 的劳资关系。 目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力 案例 职位：营销经理 职责之一 标题：风险管理 依据：公司经营战略方针 措施：？ 目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。 案例 职位：营销经理 职责之一 标题：风险管理 依据：公司经营战略方针 措施：组织制定风险管理原则，指导培训营销人员识别市 场风险意识及确立行为规范。收集分析市场信息，审核 潜在的风险因素，提出规避市场风险的有效措施。 目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。 案例 职位：财务经理 职责之一 标题：监督检查 依据：财政法规和公司财务管理规定 措施：？ 目的：保证财务管理和会计活动正常有效运行。 案例 职位：财务经理 职责之一 标题：监督检查 依据：财政法规和公司财务管理规定 措施：审核资金使用审批权限，监督、控制预算与执行和 成本核算的情况，检查单据制作、财会帐目、会计报表、 资金留存与使用的准确有效性。 目的：保证财务管理和会计活动正常有效运行。 案例 职位：客户经理 职责之一 标题：客户管理 依据：公司客户网络制度 措施：？ 目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。 案例 职位：客户经理 职责之一 标题：客户管理 依据：公司客户网络制度 措施：组织建立客户（经销商）档案手册，分析客户需求 信息，监控下属对客户支持服务工作结果，审查报表资 料，掌握经销商经营动态，依据市场变化，制定应变措 施。 目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。 案例 职位：地区销售经理 职责之一 标题：信息反馈 依据：公司销售管理制度 措施：？ 目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。 案例 职位：地区部销售经理 职责之一 标题：信息反馈 依据：公司销售管理制度 措施：对地区客户的反映与要求、市场变化动态及趋势、 竞争品牌动态、促销活动方案建议、以及业务人员意见 等信息资料，经过分析判断，提交工作分析报告（报 表）。 目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。 案例 职位：商场销售代表 职责之一 标题：开发客户 依据：部门主管下达的销售计划指标 措施：？ 目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。 案例 职位：商场销售代表 职责之一 标题：开发客户 依据：部门主管下达的销售计划指标 措施：寻找开发市场客户，了解掌握辖区多个商场 销售能力，分解落实销售计划指标，与客户确立 供货及回款方式，签订供货合同。 目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。 案例 职位：培训管理经理 职责之一 标题：培训需求收集 依据：公司部门及员工技能状况，结合职位说明书要求 措施：？ 目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。 案例 职位：培训管理经理 职责之一 标题：培训需求收集 依据：公司部门及员工技能状况，结合职位说明书要求 措施：组织下属运用调查分析、综合统计，审核确 认各部门业务需求和员工技能需求。 目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。 案例 职位：库房管理员 职责之一 标题：库房管理 依据：公司库房管理制度 措施：？ 目的：保证产品达到出厂质量标准。 案例 职位：库房管理员 职责之一 标题：库房管理 依据：公司库房管理制度 措施：对入库产品按特点的技术要求，分区分类， 注明标识，登记入帐，归类存放，采取安全防范 措施，维护存储质量，防止损坏丢失。 目的：保证产品达到出厂质量标准。 职位描述后期有关问题总结 一、职能设置：主要探讨公司各部门之间在职能上 是否存在交叉、重复以及配置的合理性。 二、职位设置：主要探讨部门内各职位设置在职责 上是否存在交叉、重复、从逐级负责原则上判断 是否存在上下之间权限越位，实现管理市场化， 规范化。 三、职位职责：主要探讨各职位的职责是否交叉、 重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性。 关于评估项目的前期准备要点 1 、依据七大因素确定公司的重点因素是哪几项？ 2 、公司的职位工资倍数（最大与最小的差异适 度性）？ 3 、外语是否纳入评估范围内？ 4 、确认各主管属员人数，直接？间接？ 5 、各层次职位的学历、经历的平衡结果？ 6 、提供公司职位层次分类，并将全部职位纳入 相应层次内？

58 页 464 浏览
立即下载
“悲哀”的职位分析

“悲哀”的职位分析

“悲哀”的职位分析 作者：李玉萍  来源：《企业欲上市，管理先上市》 　　在 Yintl（鹰腾咨询）咨询经历中，我们经经常会被客户的人力资源负责人问这么一个 问题：职位说明书究竟有什么用？如果有用，怎么编写？在哪些地方可以用到职位说明书 呢？ 　　事实证明，在职位说明书管理上大部分的企业都是这么一种规律：企业在发展的过程 中，没有对组织建设进行系统思考，对它的重视度不够，平时对职位也没有有效的管理起 来。很多公司对职位是没有规划的，需要人员处理事情了，马上申请设立一个职位，招聘 人员， 入职上岗。人力资源部到处去发布信息，找人、挖人、面试，向用人部门推荐，可是推荐 了很多人都不是用人部门想要的，或者是招进来试用了一段时间，发现不行又重新要求人 力资源部去招人。如此，一来二往，人力资源部就弄不明白了“这么多人都不行，是不是 故意刁难我呀”；用人部门也不干了“推荐的都不是我想要的，人力资源部是不是能力有 问题呀”。好不容易招到人了，把人员的问题解决了。各部门内部和部门之间又出现了很 多问题。招来的人不知道怎么去培训，不知道怎么用，今天安排干这个，明天安排干那个， 社会主义的一块砖，哪里需要哪里搬。新进员工也弄糊涂了，我究竟来干什么的？为什么 没有告诉我呢？这时候，企业意识到需要明确部门和职位的职责，由人力资源部牵头，开 始着手编写职位说明书。人力资源部制定了详细的计划，把任务分派到每个部门负责人， 各部门开始下笔。有些部门负责人不愿意动笔，人力资源部干脆就自己代笔。终于，公司 大大小小的职位说明书都提交上来了，人力资源部对所有的职位说明书进行编号、封档、 下文。这时候，人力资源部终于松了一口气了，这下可以交差了，公司的管理一定会随着 上升一个档次。经过一段时间后，令人力资源部诧异的是，最严重的，还是那些问题，一 点都没有解决，而且新问题还在不断涌现。于是，开始质疑职位说明书的作用了，抗拒的 人员越来越多，使用的地方、频次慢慢减少了，最后，锁在人力资源的电脑了，再也没有 出现过。以上，就是职位分析在企业里通常的命运。那么这是为什么呢？我们一起来分析 根源。 　　1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中 层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导 说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职 位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安 排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。 　　2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的 编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行收集、 整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只 有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。 　　3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为 万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸， 没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成 职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣贯职位说明书的 重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职 位说明书的作用。 　　4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战 略方向的改变、组 织发生变革、流程优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立 职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。 　　5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是 编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编 写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果， 人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们 的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足 够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。 　　以上 5 点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职 位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适 合企业实际需要的职位管理体系。

2 页 419 浏览
立即下载
【课件】职位分析与职位评估（很详细）-69页

【课件】职位分析与职位评估（很详细）-69页

职位分析与职位评估 23/3/22 1 Agenda 日程       23/3/22 战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题 2 Objectives 课程目标      23/3/22 To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念 To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification 掌握如何 描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation 基本掌握 职位说明体系 3 战略性的人力资源管理 Strategic Human Resources Management 23/3/22 4 宏观管理 A Global View of Management 经营策略 Business Strategy 附加价值 经营业绩 Performance 金融资源 Financial Resources 23/3/22 Added Value 技术资源 Technical Resources 人力资源 Human Resources 5 企业资源 The Corporate Resources 人力 Human Resources 长期 Long Term 持续 Continuity 技术 Technical Resources 中期 Medium Term 短期 Short Term 23/3/22 生产率 Productivity 资金 Financial Resources 产出 Yield 6 人力资源管理模式 Human Resources Management Model 职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION 目标确定 OBJECTIVE SETTING 职 位 评估 POSITION EVALUATION 工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW 薪酬政策 COMPENSATON 人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 23/3/22 7 组织设计的基本框架 6 、素质 需要什么样的素质，如何发展这些素质 ? 5 、奖励 1 、流程 什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的 ? 关键的流程是什么？ 2 、结构 4 、决策 我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的 关系 ? 什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？ 3 、知识和信息 我们需要什么样的信息，如何才能得到？ 23/3/22 8 流程的基本定义 / 内容 流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素 23/3/22 9 如何辨别核心业务流程 客户管理 计划 合同管理 客户支持 产品开发 概念设计 开发草图 细节设计 产品制造 产品线设计 产品线运作 质量控制 运输 仓库管理 运输管理 送货管理 目的： 客户满意度 23/3/22 10 简单流程举例 定单 纠正 执行 批准 送到物流部 23/3/22 包装定单 装车 顾客 接受定单 11 什么是流程图 流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示： 23/3/22  流程的操作者  流程的输入和最终输出  流程或工作流内的步骤或行为  用来支持流程的系统和技术  流程内的断点 12 流程图示 什么开始流程 ? 什么是流程的主要 问题或断点 ? 谁做决策 ? 虚线表示自动的工 作步骤 PROCESS FLOW 谁开始流程 ? O P s E s R A 谁 / 什么是流程 的操作者 ? if “yes” if “no” T O R S 23/3/22 什么是流程内 的主要工作步 骤? Which steps are automated/systems support the process? 13 标准流程举例 标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员 流程操作者 流程 各部门 各部门申请 采购物品 采购员 寻找合适物 品和供应商 经理 接受/使用物 品 谈判采购价格 和其他条件 准备合同初稿 由领导批准 协调物品运 输 接受/分发物 品 好？ 23/3/22 14 标准流程举例 流程的主要输入、输出和行为/任务/决策 输入 输入属性 采购要求 采购及采购种类 物品信息（品牌、规格、价格、 质量 颜色、交货时间） 价格 供应商信息 时间 运输条件 行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品 输出 及时性提供性价比好的物品 流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 23/3/22 信息来源 合同初稿 决策人 采购部经理 参与人 采购员 15 如何类集工作 ? How should work be organized? 1. By Function 按职能 HR FA MS PRO D QA ENGRG MM 2. By Product 按产品 HR FA MS A B C PROD QA EN GRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. By Territory 按地域 23/3/22 HR FA MS MM 16 组织设计 Organization Design 网络 NETWORK R+D IT Production Strategy Policy Communication Control HR Sales Finance 23/3/22 17 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM HR HR FA MS 3 AP NA 23/3/22 2 FA C H IN A SA HK ER NR SR A SHAI GM PROD QA EN GRG J ap an TW SK CR MM 18 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM 2 3 AP A HR 23/3/22 FA MS C H IN A JA P A N TW SK PROD QA ENGRG MM 19 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be?   23/3/22 多层与小单位及微小的管辖范围？ Tall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ Flat with large units and wide spans of control? 20 对比多层与少层之公司架构 Tall versus Flat Structures Tall 1 2 3 4 5 23/3/22 多层 较多时间予分析及有条理地作决定 Flat 少层 较多时间予协调及解决分歧 More time for analysis and orderly More time in coordination and decision making resolving differences 较多时间向上层辨明正确决定 More time spent in justifying decision upwards 较多时间予讨论及咨询 More time in discussion and consultation 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 依赖上司 依赖自己 缺乏自主权 存在自主性 Distortion in flow of information communication Rely on boss! Lacks autonomy Less distortion of upward Rely on yourself! Autonomous existence 21 从远景到职位 From Vision to Position 23/3/22 Vision 远景 Strategy 战 略 Organization 组 织 Function 部 门 Responsibility 责 任 Position 职 位 22 一个职位在公司的位置 The Place of an Position within an Organization 公司、机构 ORGANIZATION 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 Position Position Position 23/3/22 部门 FUNCTION Position Position Position Position Position Position Position Position Position 23 僵硬的工作关系 23/3/22 24 有限的工作关系 23/3/22 25 有机的工作关系 23/3/22 26 Position Clarification 职位说明 沟通 Communication 公司的要求 承诺 Commitment 个人的理解 Expected role Motivation 双方同意 Perceived role 职位说明 激励 Accepted role 完成 Fulfilled role Position clarification 工作表现 Performance 工作表现契约 Performance contract 薪酬 Compensation 固定 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 23/3/22 有效 Effectiveness 成功 Success Fixed 浮动 Variable 更新 Adaptation 竞争 Competition 27 Position Clarification Commitment 对职位说明的认同 SUPERVISOR VIEW OF POSITION 主管的理解 POSITION HOLDER VIEW OF POSITION 任职者的理解 23/3/22 28 The Middle Management Washing Machine 高 清楚 Top Clear 中 含糊 Middle Fuzzy 低 清楚 Bottom 23/3/22 Clear 29 如何书写职位说明书 How to Write the Position Description 23/3/22 30 中层管理洗衣机 高层 Top 清楚 Clear 中层 Middle 失真 Fuzzy 底层 Bottom 清楚 Clear 23/3/22 31 Job Clarification Form PERSO N P O S IT IO N D E S C R IP T IO N A R E A S O F R E S P O N S IB I L I T IE S OR G A N IZAT ION F U N C T IO N DATE P O S I T I O N T IT L E PERSON AP PR OV AL S U P E R V I S O R 'S T IT L E SU PE R V ISO R AP PR OV AL PU RPO SE P O S IT IO N T IT L E H e a d in gs R a n kin g D e fin itio n , i n o r d e r to , w h ic h re su lts LEVEL F u ll P a rtia l S u p p o rtive D AT E M EASU R EM EN T C R IT E R IA Q u a n tita tive Q u a lita tive (W hy the p ositio n e xists, w ith in w h ich lim its an d w ith w h ich ob je ctive s) D IM E N S IO N S F in a n c ia l N o n f in a n s ia l N et sale s T o tal nu m be r o f em plo yee s N um be r of d ire ct rep orts T o tal nu m be r, dire ct an d in d ire ct C ategory M anage rs S pe cialists O th ers N E T W O R K O F IN T E R A C T IO N EX TERNAL IN T E R N A L EX TERN AL M IN IM U M R E Q U IR E M E N T S E D U C A T ION E X PE R IE N C E SPE C IA L C OM PE T E N CIE S B U S IN E S S U N D E R S T A N D I N G C O R P O RA TE R ESO U RC ES G RO U P 23/3/22 © C O R P O RA TE R ESO U RC ES G R O U P © P rin ting d ate: 1 2/8/95 32 职位说明书 (1) Position Clarification (1) IDENTITY 确立 Organization 机构 Position Title 职位名称 Supervisor 主管 23/3/22 Date 日期 Department 部门 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准 33 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 34 职位说明书 (3) Position Clarification (3) 公 司 指 标 非经济 Non financial 公司总人数 Total no. of employees 下属人数 No. of subordinates: 部 门 指 标 类别 经 济 类 指 标 Financial 23/3/22 经理 Kind: Managers Direct - 直接 Indirect - 间接 专业人员 Specialists 其他 Other 35 职位说明书 (4) Position Clarification (4) NETWORK OF INTERACTION 外部 EXTERNAL 23/3/22 } 内部 INTERNAL 外部 EXTERNAL } 互相影响的网络 36 职位说明书 (5) Position Clarification (5) MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 Experience 经验 Specific Knowledge 特别知识 Competencies 技能 23/3/22 37 职位说明书 (6) Position Clarification (6) 任职者 INCUMBENT AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围 Headings 标题 Ranking 优先排列 下定义为了什么效果，做什么 职位名称 POSITION TITLE DATE IMPACT 影响级别 MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准 Full 全部 Partial 部分 Definition in order to achieve what Supporting results 23/3/22 日期 Quantitative 数量 Qualitative 质量 协助 38 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility    任务 Role 结果 Results 级别 Level 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准 23/3/22 39 招聘 Recruitment 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选 identify, select, interview, recommend and hire suitable candidates 23/3/22 40 流动现金的管理 Cash flow management 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 预测和估计短期和长期的资本需求 , 债务和债权人 predict and assess short-term and long-term capital requirements, debtors and creditors 23/3/22 41 销售 Sales 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售 In order to introduce products and obtain sales 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、接触和拜访准客户 identify, contact and visit prospective companies 23/3/22 42 Responsibilities Mapping Admin Dept Dept Mgr Admin Officer Secretary Receptionist Strategy/Policy Communication Reception 23/3/22 43 全部，部分或协助？ Full, Partial or Supporting? 全部 FULL 在同等级内的责任 Responsibility within the same hierarchy 23/3/22 部分 PARTIAL 责任被分配在机构的左右 Responsibility shared left and right in the organization 协助 SUPPORTING 责任在机构内的某处 Responsibility somewhere else in the organization 44 衡量 Measurement 如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ? 23/3/22 45 责任澄清 职位 销售/市场总监 销售/市场总经理 责任范围 － 市场份额   衡量标准 达到市场渗透率 达销售收入目标     讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标 为了 在所分配区域增加市场份额,  监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分 析,参与及实施拓展市场份额活动。  在所分配区域达市场 渗透率 在所分配区域达销售 收入目标 为了 增加市场份额及达到销售收入 , 指导,组织及控制产品推出,决定关于价格, 包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 为了 获得准确及时资料以支持决策及全国地增 加市场份额, 引导及指导监督对市场意识之集合及分析, 决定打入市场之策略及组织下属实行。 片区销售经理 23/3/22 46 责任澄清 职位 安全经理 安全代表 23/3/22 责任范围 － 安全训练 为了 加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及 意外 ,    辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。  为了  教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应  变及仪器之使用及避免发生事件及意外,  统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的  员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。  衡量标准 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 47 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 48 职位存在的目的 Purpose “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” 动词 Verbs 23/3/22 责任 Role 在 Within 范围内 Framework 49 目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose …... 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? 23/3/22 $ Results 结果 Market Share 市场 份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 50 职位目的之写法 ( 高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要 求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室 职员及代理总经理职务。 23/3/22 51 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。 23/3/22 52 职位存在的目的 Purpose 你本人职位存在的价值是什么？ 23/3/22 53 职位说明项目的安排 Logistics of Position Clarification  最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete  职位和任职者的名单 List of positions and incumbents  主管职位和任职者的名单 List of supervisory positions and incumbents  活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up  职位说明书表格 Format of position clarification 23/3/22 54 撰写职位说明书的步骤 Position Clarification Process 面试任职者 Interview of incumbent 本人修改 Revision by the incumbent 转给上级 Transmission to the supervisor 撰写草稿 Writing of a draft of Position Clarification 上下级取得一致 Agreement - Supervisor - Incumbent 完成 Final Position Clarification 23/3/22 55 面试 Interview  欢迎 Welcome  面试的目的 Objectives of the meeting  写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification  职位分析  跟踪 23/3/22 Position analysis Follow-up 56 面试的目的 Objectives of the Interview  分析职位 ≠任职者 Position analysis ≠ Incumbent analysis  起草职位说明书 Position clarification draft  任职者审核 Incumbent’s review  上级批准 Supervisor’s approval 23/3/22 57 如何书写职位说明书 How to Write Position Clarification ?  收集该职位有关的信息 Collect information around the position. 经营活动，组织设置，关键数据 Business activities, organization set-up, key data 内外业务联系 Internal and external business relationships  面试任职者 Interview the incumbent. (1) 确定相互影响关系 Define the interaction network. 确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume. 辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities. (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, measurement criteria. (3) 总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives. (4) 确定任职要求 Define main position requirements: education, experience, skills.  保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement. 任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent. 上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the organization. 23/3/22 58 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续、有序、清晰 的方式 , 在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个 分析、判断与比较的过程。 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。 岗位评估不是岗位分析。 23/3/22 59 岗位评估    23/3/22 我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？ 60 岗位评估的方法 工作分类法（ Job Classification Method ） 因素比较法（ Factor Comparison Method ） 点值法 （ Point Rating Method ） 23/3/22 61 点值法的步骤 1 、确定付酬因素，并确定总分值（ 1000 分） 23/3/22 • 教育 • 经验 • 管理职责 • 业务职责 • 工作环境 • 工作的独立性 • 犯错误的后果 62 点值法的步骤 2 、对每个付酬因素进行描述 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据 63 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 据 250 200 150 100 50 0 64 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given 23/3/22 First Degree 50 50 60 10 25 30 Second Degree 100 100 120 30 50 60 Third Degree 150 150 180 50 75 90 Fourth Degree 200 200 240 70 100 120 Fifth Degree 250 250 300 90 125 150 65 点值法的步骤 4 、对职位进行评估 教育 经验 工作独立性 管理职责 业务职责 工作环境 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 23/3/22 66 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 分数 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵 分数 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 A 职位 A 部门 B 部门 C 部门 D 职位 B 职位 C 68 Human Capital Strategy - People 人力资源战略 - 员工 展 People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 发 en ui tm Re cr Performance 业绩 •Objectives 目标 •Review 审核 与 习 Total Rewards 全部报酬 t学 en & m op el n v De Position 职位 •Clarification 分类 •Evaluation 评估 & ec tio ng ni Se l People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 ar Le 人 员 选 聘 Leadership 领导能力 Growth & Retention 成长与挽留 Communication 沟通 23/3/22 Feedback 回馈 69

69 页 432 浏览
立即下载
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程

职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程

职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 • 职位分析的定义、目的和方法 • 撰写职位描述之目的及其相关概念 • 职位描述的制作过程 • 撰写职位描述之指导原则 • 职位描述的维护更新 • 小组练习 • 问与答 什么是职位分析？ • 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位 的任务、职责、与其它职位的关系以及该种 职位的工作环境和任职要求。 • 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 职位分析的程序 - 你想知道什么？ • 职位的性质 • 职位的目的 • 职责 • 职位水平 • 关系（内部 / 外部） • 任职要求 • 技能 • 表现衡量 信息收集方法 • • • • • 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 调查问卷 • 开放的形式以获得描述性的答案 • 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻 率 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 面谈准备 • 事先获得有关资料 • 让面谈者准备相关材料 • 准备一问题清单 面谈开头 • 营建一个较为宽松的环境 • 解释面谈的目的 • 保持目光接触 获得有用的信息 • 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 • 切记获得事实而非观点或偏见 • 控制整个面谈过程 • 让对方有时间思考 ，把对方带回主题 问题的形式 • 问开放式问题 •什么 •怎样 •为什么 给你该职位的初步概念 问题的形式 • 直接的问题如： •你这一职位的目的是什么 •你向谁汇报 •有多少员工向你汇报 • 让对方描述的问题 •请描述一下你在质量控制委员会的角色 •在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 问题的形式 • 在适当的时候问下列类型的问题 •开放式陈述式 •探究式 •澄清式封闭式 •总结式连接式 避免使用 • 引导性问题 • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 问题举例 • 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ • 你这个工作常常没什么事干。 • 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 结束面谈 • 核查信息完整性 • 询问对方有什么问题 • 总结关键信息并告知下一步行动 • 感谢对方所投入的时间和努力 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 历年维护 薪酬发放 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 职位描述的定义 • 职位描述是 •可接受的、统一规范的书面职位介绍 •描述的是职位本身的功能，作用及履行的 职责 •全面而简洁 •并非详细的任务、程序或活动的清单 •并非填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 • 职位描述的用途通常包括 •入职培训 •业绩管理 •沟通 •职位定价 •职位评估 •招聘 •职业发展规划 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 讲授 亲自讲授 课程 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 • 确定公司的组织结构图 • 归并类似岗位，建立职位 文本的制成 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 界定职位描述的用途 • 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 • 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位 描述格式 职位评估所涉及的因素 • 影响 / 责任 • 解决问题 / 制定决策 • 知识与技能 • 行动自由 • 沟通技能 • 工作环境 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 • 问卷 • 面谈 • 确证所收集信息的真实、有效性 • 依据文本格式，归并相关信息 内部各部门如何发挥职能？     产出  信息  产品  开票  文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商     人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门  工作程序 谁是客户 ? 内部客户    需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 生产 输入 2 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V V V 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 撰写职位描述之指导原则 • 通常而言 • 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 • 描述现有职位，而非未来将设的职位 • 因为有时职位内容并不按预期发生变化 • 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软 件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使 用“复印机”及“财务信息系统” • 避免简称及缩写 • 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业 术语的人都能读懂 撰写职位描述之指导原则 • 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 •职位全称 •所在部门 •所在科室 •所在城市 •职位级别 •直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职 者姓名 ) 撰写职位描述之指导原则 • 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 •用二至三句话 •说明该职位存在的意义 •简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 • 要领 : •完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 •句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 – 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 – 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 撰写职位描述之指导原则 • 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 • 依据重要性，列举六至八项关键职责 • 关键职责意指 : – 设立该职位需履行的职责 – 可在其他员工之间进行分派 – 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 – 该职责耗时显著 • 要领 : • 仅包括一般职责，而非具体工作任务 • 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 • 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的 工作任务 ) • 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 • 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): •依据重要性，列举六至八项关键职责 •句式结构应为： •内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 – 谓语始终应以行动为导向 – 宾语是谓语所指动作的实施对象 – 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、 目的及周期 – 如果目的一致，可合并同类项 •示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形 式分发至各高层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): • 用词必须明确 – 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 – 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控 制，维持，监督，分工，指示等 – 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核 对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支 付等 – ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ • 参与程度 – 全面负责 – 直接负责 – 与。。。共同负责 – 协助 调研 例子 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V V V 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ • • • • ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 撰写职位描述之指导原则 • 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 •上级 •下级 • 要领 : •较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各职位 撰写职位描述之指导原则 • 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包 括 • 专业知识 • 相关工作经验与年限 • 学历 • 专业资格 • 其他技能 / 特殊要求 • 要领 : • 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 • 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 • 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写职位描述之指导原则 • 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以 便将来的维护与更新；牵涉到 •制作方： •审核方：直接上司、部门负责人 •确认方：在职者本人 维护职位描述 • 职位描述必须及时更新 •职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 • 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定 •由何人负责协调各经理 ? •职位描述于何处归档 ? •是否将此内容置于网上 ? 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您 自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟 职位描述。 ? 问与答 绩效管理和绩效目 标设立工作课程 * 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 常见的业绩指标 • 及时提供。。。。 • 确保。。。。正常运行 • 有效控制。。。 • 提高员工能力。。。 • 更好地。。。。 绩效目标设定总原则 • S — Specific and Stretch 具体的 • M — Measurable 可衡量的 • A — Achievable 可达到的 • R — Result oriented 可以结果为导向的 • T — Time bonded 有时间性 Performance 2000 and Beyond 55 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 衡量或标准 • 成本 • 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 • 数量 • 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 • 质量 • 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； • 时间性 • 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长时间 B 发生 • 影响 • 行动的结果或效果是什么？ • 事件 • 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 特殊项目 • 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5 % 的方法分析和建议 • 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100 % ，资源计划 92% 练习：哪些是“聪明” 目标？ • 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 • 在年底前将产量提高 10% • 更好地进行客户管理 • 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 • 在２００１年底前使用新的质量控制系统 • 使客户满意度高出去年 • 成为一个对员工更好的经理 • 没有客户对质量的投诉 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • ???????????? • ???????????? • 及时递交审计报 告 --- 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • 及时递交审计报 告 --- • 2002 年进行至少 10 次不同内容的 培训并取得 90% 的满意度 • 审计后 5 个工作日 内递交审计报告 Performance 2000 and Beyond 61 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 绩效指标探讨中需要问的问题 • • • • 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本 人有过什么赞扬或抱怨？为什么？ • 怎么知道是否已满足受众的期望？ • 哪些数据来源可以利用？ 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 工作程序 谁是客户 ? 客户 需求 ? 期望 ? 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 2. 绩效考评指标分解落实（续） 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量？ 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量： 接到领用需求 3 小时发货。 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合， 每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 • 进行可行性分析准确把握可行性 • 进行系统设计模块功能简明准确，模块划 分合理 准确把握可行性和客户需 求 模块功能简明准确，模块 划分合理 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望  准确把握可行性和客户需求  模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望  准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ?      模块功能简明准确，模块划分合理     项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 绩效指标样例 王华的职责要求 • 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 • 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 • 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 • 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 • 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 • 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 • 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 ? 问与答

76 页 512 浏览
立即下载
【薪酬方案】职位分析与职位薪酬体系（内附方案设计）

【薪酬方案】职位分析与职位薪酬体系（内附方案设计）

职位分析与职位薪酬体系 学习目标 : • 了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件 • 熟悉与职位有关的几个基本概念 • 熟悉职位分析的方法 , 了解职位分析对职位薪酬体系的作 用 • 了解职位评价的意义和作用 • 掌握常用的职位评价方法及使用技巧 • 知道如何根据职位评价架构建立企业的职位结构 • 了解职位评价的最新发展趋势及其成因 一、职位薪酬体系概述 1. 概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据 这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。 2. 特点 : 对岗不对人 3. 基本假设 : 每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存 在人和职不匹配的情况 4. 职位薪酬体系的利弊分 析 优点 1. 实现了岗位一致性 , 有利于内 部 公平性的建立 2. 有利于组织的成本控制 3. 按照职位系列进行薪酬管理 , 操作比较简单 , 管理成本低 4. 可以有效激励员工为获取更高 缺点 1. 无法反应个体业绩差距 2. 可能会造成员工消极怠工或离 职现象 3. 缺乏弹性 4. 不利于组织核心竞争力的提 升 5. 实施职位薪资体系的前提条 件  职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。  职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。  是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。  企业中是否存在相对较多的职级。  企业的薪酬水平是否足够高。 6. 职位薪资体系设计的基本流 程 职位分析 选取评价要素 衡量相关价值 将评价结 果转化 为 工资 等级 7. 职位分 析  职位分析（ job analysis ）指了解一个职位并以一种 格 式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的 过程。  它所要回答的主要是这样两个问题： • 某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要 • 什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？ 做？ 职位描述 （ Job Description ） 职位分析 职位规范 （ Job Specification ） 某职位是做 什么事情 的 什么样的人来 做这些事情 最 合适 实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书 二、职位评价技术 1. 定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价 值 从而为组织建立一个职位等级结构的过程。 职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的； 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序； 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。 2. 职位评价的基本方 法 非量化方法 : 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。 • 排序法（ Ranking Methods ）：评价者对职位说明书进行审查，然后 根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 • 分类法（ Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述 量化方法 : 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多少。 • 要素计点法（ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要素赋予 量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 • 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各 个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。 2. 职位评价的基本方 法 所使用的分析方法 所使用的比较方法 考虑职位要素 考虑整体职位 职位与职位比较 要素比较法 排序法 职位与尺度比较 计点法 分类法 （ 1 ）排序 法  定义：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上 界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出 的贡 献来将职位进行从高到低的排列。  类型： 1 、直接排序法（从最高到最低排列） 2 、交替排序法（最高－最低－最低……） 3 、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 小练习 请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序： 总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、 技师、首席建筑师 a. 直接排序法 价值 / 重要性 高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 清洁工 价值 / 重要性 b. 交替排序法 排列顺序 1 职位价值高低程度 职位名称 最高 总裁 2 高 首席建筑师 3 … 较高 … 设计师 … 3 较低 技师 2 低 秘书 1 最低 清洁工 c. 配对比较排序 法 总裁 总裁 清洁工 高级技 师 秘书 设计师 技师 首席建 筑师 总计       6      0     3    1   4 －   2 － 5 清洁工 －  高级技师  －  秘书   －  设计师    －  技师     －  首席建筑师      分别用直接排序法、交替排序法和配对比较排序 法对以下职位进行排序 • 专业人员 • 高级行政 / 文 员 • 辅助人员 • 资深专家 • 行政 / 文员 • 技术员 专业人员 高级行政 / 文 辅助人员 资深专家 行政 / 文员 技术员 总计 员 —      4 专业人员  —     2 高级行政 / 文员   —    0 辅助人员 资深专家    —  行政 / 文员     — 技术员       5 1 — 3 排序法的评价 • 优点 1 、快速、简单； 2 、费用低； 3 、容易解释。 • 缺点 1 、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 、评价的一致性难以保证； 3 、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 、可能夹杂个人偏见； 5 、职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 （ 2 ）分类 法  分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级 （类别）之中的职位评价方法。  分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地 对大量的职位进行评价。  目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在 存在技术类职位的组织中。 分类法举例：某工程公司 职位 等 级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位 3 2 1 3 /3 2 2 1 1 提 供综合性支持服务：操纵办公室中的 一些 常规设备（如传真机、复印机、装 订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。 这些职位通常要遵守标准的办事 程序，同 时处理一些日常的事务。一些 非常规性的 事件以及问题往往交给主管 人员或者相关 人员来处理。要求从事这 些职位的人具备 基本的办事设备知识， 并且了解一般性的 办事程序。这些职位 包括邮件处理职员以 及传真操作员。 操作步骤： • 步骤一 确定合适的职位等级数量 • 步骤二 编写每一职位等级的定义 • 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类 注意事项： 1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不仅要考 虑 纵向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。 工作族 等级 20 19 18 17 消防部门 护理部门 秘书 消防主任 护士长 ---- 消防队长 监护室主任 行政秘书 ---- ---- 法律秘书 ---- 注册护士 部门秘书 注意事项： 2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大， 所需要的职位等级就越多；反之，就会比较少。 组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等级 的数量。 分类法的评价 • 优点  简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。  当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职 位容纳到一个系统之下。 • 缺点  在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。  职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。  可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。  对职位要求的说明可能会比较复杂。  对组织变革的反应不太敏感。 （ 3 ）要素计点 法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年代开 始 被运用）。它通常包括三个组成要素：  报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这 些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序 法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。 这种标准就是报酬要素。  反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。  数量化的报酬要素衡量尺度； 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 报酬要素定义及其重要意义  报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存 在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。  报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人 满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。  必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学 的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工 传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素举例  技能要求 —— 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。  努力程度 —— 体力和脑力的发挥程度。  承担责任 —— 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。  职位条件 —— 完成工作时的环境状况。 报酬子要素定义 1 、知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职 培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人 员 求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 、身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 、体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外，还包 括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工 作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 、沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、 方法及其目的。 报酬子要素定义 5 、对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括对员工 的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行 绩效管理等等。 6 、责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或 批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担 责任 7 、工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、重复 性运动、 屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必 须同 时满足的多种工作要求等。 8 、自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者 是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等 等）。 报酬子要素等级定义：自主性 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职 位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素的权重是以 百分比的形式表示的， 它们代表了不同的 报 酬要素对于总体 职位 评价结果的贡 或者是所扮演的角色。 献程度 报酬要素权重 知识 20 % 技能 5% 监督责任 25% 决策 25% 预算影响 10 % 沟通 10 % 工作条件 5% 总计 100 报酬要素等级点数确定公式 报酬要素 报酬要素等级 算术法 知识 （ 200 ） 2 80 3 120 4 160 5 200 1 40 报酬要素等级点数确定公式 几何方法  等比递增；  在总点数的分布中 产 生较大范围的跨度；  在每一报酬要素内 部 的等级递增幅度均保持 相同的百分比，容易 员工解释，公平性更强 向 几何法等比递增幅度计算公式 FV PV （ 1 ＋ ＝ n i ） PV ：报酬要素最低 其中： 等级点数； FV ：报酬要素最 高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； i ： 代表等比递增幅度。 报酬要素 报酬要素等级 算术法 1 40 2 80 3 120 4 160 5 200 知识 （ 200 ） 几何法 200 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的幅度递增的。数据 经过 四舍五入后取整数。 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 3 120 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 3 120 118 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 91 3 120 118 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 70 2 80 91 3 120 118 4 160 154 5 200 200 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 何法 几 算术法 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技 能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责 任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 知识 （ 200 ） 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 决策 （ 250 ） 预算 影 响 （ 100 ） 沟通 （ 100 ） 等级 何法 几 算术法 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 工作 条件 （ 50 ） 合计 等级 何法 1 2 3 4 5 几 算术法 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 100 0 100 0 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 基准职位的选取  基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内容 是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有 关的员工能够就对职位的理解达成一致；  这些职位的人员供给与需求相对稳定，不 会经常发生变化；  它们代表了所要研究的整个职位结构；  员工队伍中的大多数人都在从事这些类型 职位的工作。 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点值 知识 20% 2 80 技能 5% 3 30 监督责任 25% 4 200 决策 25% 5 250 预算影响 10% 4 80 沟通 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2  要素四：成本控制责任（ 60 ）  要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所 能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本 、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 说 明 分值 1 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 15 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 30 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 45 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 60 XX 公司职位评要素定义与分级 1 9 -1 1  要素十一：最低学历要求（ 60 ）  要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求 。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目 前从事该岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分 1 高中以下学历即可。 值 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 某公司职位评价（工人 岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 独立性与决策力 第一级 15 第二级 30 第三级 45 第四级 60 第五级 75 经验与技能要求 15 30 45 60 75 工作条件 12 24 36 48 60 工作危险性 对设备及工作流程 的责任 12 24 36 48 60 10 20 30 40 50 对材料或产品的责 任 10 20 30 40 50 对他人的安全责任 5 10 15 20 25 对他人工作的责任 5 10 15 20 25 精神或视觉要求 8 16 24 32 40 体力要求 8 16 24 32 40 典型的职位评价方案 - 美国 Hay Group 职位评价体 系 职位共同要素  职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的， 任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决策 和行动对于工作最 终后果可能造成的 影响，对后果负责 的程度。 知识要素评价模板 技术 知 识 管理范围 OO 任务 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 38 1065 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 1 2 3 4 5 重复性的 程式化的 可变性的 适应性的 未指明 的 A. 严格常规的 B. 常规的 C. 半常规的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 25% 29% 33% 38% 29% 33% 38% 43% 33% 38% 43% 50% D. 标准化的 E. 清晰界定的 F. 宽泛界定的 16% 19% 19% 22% 22% 25% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 50% 57% 57% 66% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 思考 的 挑 战性 O 任务 应负责任要素评价模板 行动 自 由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S A. 严格规定 的 B. 受控制 P R C S 大 P R C S 的 C. 标 准化的 D. 受调节 的 E. 受指导 的 F. 方向性指导 的 G. 一般性指导 的 H. 战略性指导 的 I. 总体无 指导的 R ＝关系较 C ＝有贡 S ＝共 P ＝主 10 12 14 920 1056 1216 P Hay 职位评价系统的优缺点 优 点  提供不同职能部门之间不同职 位的价值可比性；  避免主观评价，科学、精确、 合理；  根据职位确定薪酬，确保薪酬 的公正性。 缺  点 计算过程复杂，难于掌握；  报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；  不同企业的权重不同，如果分 配不合理，会影响系统的合理性。 典型的职位评价方案 - 美世（ Mercer ）公司职位评价系统  影响  沟通  创新  知识 美世公司职位评价系统 创新 影响 贡献 复杂性 组织 （规模） （类型） 知识 沟通 团队 框架 宽度 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系  工作中所需的知识（ Knowledge ）  工作中受到的监督（ Supervision received ）  工作的指导方针（ Guidelines ）  工作任务的复杂性（ Complexity ）  工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ）  工作中的人际接触（ Personal contacts ）  工作接触的目的（ Purpose of contacts ）  体力要求（ Physical demands ）  工作环境（ Work environment ） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 计点法的优缺点 优 点  评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。  允许对职位之间的差异进行微调。  可以运用可比性的点数来对不 相似的职位进行比较。  评价尺度容易使用。  广泛应用于蓝领和白领职位。  明确指出了比较的基础，能够 反 映组织独特的需要和文化，传达组织认 为有价值的职位要素。  在法律上更容易得到辩护。 缺 点  方案的设计和应用耗费时间。  要求进行详细的职位分析。有时可 能会用到结构化的职位调查问卷。  标准和权重确定的主观性以及 多人 参与时的意见不一致性。  被认为只适用于管理类职位。  容易僵化。 要素比较法的职位评价逻辑 图 市场工资水平调查数据、组织支付能力、组织薪酬政策、法律法规影响 组织薪酬水平 基准职位定价 将基准职位价值分解给每一个薪酬要素 为非基准职位薪酬要素定价：与基准工作薪酬要素重要性比较 确定非基准职位价值 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：  获取职位信息，确定报酬要素。  选择典型职位。  根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。  将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。  根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。  根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。  建立典型职位报酬要素等级基准表。  使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 精 差 差 低 中等 中 确性 信度 低 －中 －高 中 辩护性 管 低 中等 －高 中 理负担 沟 差 差－中 －高 中 通难易 操 轻 轻 容 较容易 ( 取决于计 作成本 复 容易 易 低 划) 杂性 组织 低 －中 较复杂 简单 较简单 强 强 适应性 中－高 强 ( 定制时 ) 原则 1. 成本及可操作性 小型组织采用排序法是最简单有效的 2. 3. 容易得到认可 方法的可申辩性 4. 可靠性和有效性 有效性可以通过两方面来评价： 一是从职位评价中得出的职位等级是否反映了在外部 人力资源市场中基准职位的薪酬等级； 二是职位评价结果能否被利益相关 者认可。 传统职位评价的特点  传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种 职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外 部市场相关联建立基本薪资结构。  外 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助 部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第 一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位 在 外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价 中点 数却有高有低的情况。  传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资 产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的 是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部 市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。 新薪资战略的职位评价特点  新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现 组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职 能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它 不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多 数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。  它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一 种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在 市场上的价值以及职位所要求的关键技能。  组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬 上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市 场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 Thank You!

65 页 490 浏览
立即下载
【人资工作分析】HR十大必备工具（2）：职位分析问卷法

【人资工作分析】HR十大必备工具（2）：职位分析问卷法

HR 十大工具之二 职位分析问卷法 （工作分析与评价工具） 1 工作分析与评价管理  一、职位问卷分析法（ PAQ ）  1 、概念  职位分析问卷法（ PAQ ）是一项基于计算机 的、以人为基础的系统性职位分析方法。它 是 1972 年由普渡大学教授麦考密克 （ E.J.McComick ）开发出的结构化的职位分 析问卷。经过多年实践的验证和修正， PAQ 法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位 分析方法。 2 PAQ 的设计理念主要有以下两点：  开发一种通用的、以统计分析为基础的方 法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统 的测验评价方法。  运用统计推理的方法进行职位间的评价， 以确定相对报酬。 3 2 、 PAQ 的用途 人 力 资 源 信 息 库 4 3 、职位分析问卷的结构  经过实践中大量的统计分析、验证，现行 通用的 PAQ 共包含 6 个部分， 187 项工作 元素。经过对大量样本进行的主成分分析， PAQ 可以聚类为 33 个维度，每个维度包 含若干工作元素组成，每项工作元素都有 与之对应的若干等级量表，通过对这些工 作元素的评价，以反应目标职位在各维度 上的特征 5 （ 1 ）信息来源 信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？ 知觉解释 解释感觉到的事物 信息使用 使用各种已有的信息资源 视觉信息获取 通过对设备、材料的观察获取信息 知觉判断 对感觉到的事物作出判断 环境感知 了解各种环境条件 知觉运用 使用各种感知 6 （ 2 ）体力活动 工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 使用工具 使用各种机器、工具 身体活动 工作过程中的身体活动（坐立除外） 控制身体协调 技术性活动 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用设备 使用大量的各种各样的装备、设备 手工活动 从事手工操作性相关的活动 身体协调性 身体一般性协调 7 （ 3 ）脑力处理 工作中有哪些推理、决策、计划、信息处 理等脑力加工活动？ 决策 信息处理 作出决策 加工处理信息 8 （ 4 ）人际关系 工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 信息互换 一般私人接触 监督 / 协调 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 工作交流 与工作相关的信息交流 公共接触 公共场合的相关接触 9 （ 5 ）工作情景 工作发生的自然环境和社会环境如何？ 潜在压力环 境 工作环境中是否存在压力和消极因素 自我要求环 境 对自我严格要求的环境 工作潜在危 险 工作中的危险因素 10 （ 6 ）其他特征 其他活动、条件和特征 典型性 事务性工作 着装要求 薪资浮动比 率 规律性 典型性工作时间和非典型性工作时间的 比较 从事事务性工作 自我选择着装与特定要求着装的比较 浮动薪酬与固定薪酬的比率 强制性 有规律工作时间和无规律工作时间的比 较 在环境的强制下工作 结构性 从事结构性和非结构性工作活动 灵活性 敏锐的适应工作活动、环境的变化 11 4 、职位分析问卷的示例 1.1.1 工作信息视觉来 源 内容 释义 使用的深度 尺度 等级 1 书面材料 书本、报告、文件、文档 通用 等 2 数量化资 包含大量数字信息的资料，通用 料 如会计报表、帐目、数字 表等 3 图形材料 图片或类似图片的信息材 通用 料，例如地图、照片、 X 光片等 N 无运用 1 少量 2 偶尔 3 一般 4 较重要 5 非常重要 12 2.6 操作协调活 动 内容 重要性 释义 尺度 等级 93 手指操作 各种类型的细致的手指 通用 活动，包括使用精密仪 器、写字、绘图等，没 有显著手臂运动 94 手臂操作 通过手臂运动操纵控制 通用 目标，例如修理汽车、 包装产品等 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度13 4.1.1 口头交 流 内容 重要性 释义 尺度 等级 99 劝导 对于有关财务、法律、技术、通用 精神以及各种专业方面的问 题向他人提供咨询和指导 10 谈判 与他人就某项问题达成一致 通用 0 所进行的交流沟通，例如劳 动谈判、外交关系 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 14 4.3 工作联系数量 内容 释义 尺度 等级 11 工作 与他人或组织发生工作联系的深度，例如 专用 2 联系 与客户、病人、学生、公众、雇员等；仅 考虑与工作相关的联系 专用尺度： 1 2 联系时间 几乎不 不经常 3 4 5 偶尔 经常 非常频繁 15 5 、 PAQ 的运用 （ 1 ）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分 析报告。所有的评价维度得分均采用标准分的 形式（ Z 分数），标准得分直接反应目标职位 与 PAQ 提供的样本常模在该维度上的差异，标 准得分的另一种表现形式——百分比，直观的 说明目标职位在评价维度上的相对位置，便于 不同职位之间的相互比较。 16 某职位工作维度得分统计分析报告 部分 维度 一 知觉解释 百分比 标准分 标准误差 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 0 0 0 0 0 －0× 0 0 9 -.22 .02 二 使用工具 .80 .19 －－ × －－ 三 决策 .42 .36 －－－－ × －－－－ 四 信息互换 -.25 .03 五 潜在压力环境 .04 .14 六 典型性 -2.14 .01 －× － －－ × － × 17 （ 2 ）能力测试预测数据  能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的 成果形式， PAQ 通过对职位信息的分析， 确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要求，并且通过与能力水平常模 的比较，将能力测试预测分数转化为相应 的百分比形式，便于实际操作。 18 （ 3 ）职位评价点值  职位分析结果最重要的用途是进行职位 评价，通过 PAQ 内在的职位评价系统对 所收集的职位信息进行评价，确定各职位 的相对价值。通过这些相对价值，确定组 织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基 础框架。 19 5 、 PAQ 中的六种量表  使用的范围——工人使用该项目的程度  时间总量——做事情所需要花费的时间比例  对职位的重要性——问题所细分出来的活动对 于执行工作的重要性  出现的可能性——工作中身体遭受伤害的可能 性程度  可应用性——某个项目可应用于该职位  专用代码——用于 PAQ 中特别项目的专用等级 量表 20 二、工作要素法（ JEM ）  一种典型的开放式的人员导向型工作分析系 统，由一组专家级的任职者或者上级（主题 专家组）来对显著要素（纬度）进行确定、 描述和评估。  目的：确定对成功的完成特定领域的工作有 显著作用的行为及行为的依据  分析对象：一类具有相似特征的工作  JEM 不包括任何与具体工作相关的信息 21 1 、 JEM 所涉及的工作要素      知识：如专业知识的掌握程度、外语水平 技能：如打字速度、驾驶技术 能力：口头表达能力、判断能力 工作习惯：工作时间不规律、对工作的热爱程度 个性特点：自信、主动性、独立性、外向  任职者必须具备的  能够区分优秀员工  是差员工缺乏的 22 2 、 JEM 的实施步骤 23 纬度 心理调节 能力 突出的智 力能力 鲜明的个 性特征 特定的工 作习惯 熟练的知 识和技能 身体素质 界定 有效完成工 作所需要的 心理素质和 能力 有效完成工 作所需要的 智力和天赋 有效完成工 作所需要的 性格特点 有效完成工 作所需要的 行为习惯或 意愿 有效完成工 作所需的知 识和技能 有效完成工 作所需的身 体方面的特 征 子纬度 应付高压力 工作的能力 应对困难和 挫折的能力 心理控制能 力 变化适应能 力 孤独排遣能 力 平抑不满能 力 忍耐力 勇气 判断能力 抽象能力 记忆能力 逻辑思维能 力 推理能力 信息接受能 力 快速思维能 力 理解能力 想象力 创造力 敏感性 创新精神 独立性 团队合作能 力 自尊 毅力 成就动机 自信 主动性 责任感 好奇 冒险意识 社交能力 亲和力 内向 外向 果断 谦虚 工作时间不 规律 承担超负荷 的工作 职业道德 学习愿望 同时处理多 个问题的能 力 注重工作细 节 预先计划 多方面考虑 问题 区分主要次 要 自律 口头表达能 力 书面表达能 力 高学历 专业知识 专业技术 时间管理能 力 外语运用 计算机运用 调查研究能 力 沟通能力 决策能力 协调能力 组织能力 手工操作能 力 健康的体魄 24 划分分析纬度  对每一个纬度和子纬度采用四个指标进行评 估：  评估最低要求：可以以最低要求被接受的员工 都具有的要素  评估优秀员工的要求：对每一个要素，确定它 们是否可以作为区分优秀员工的重要特征  评估问题或者麻烦出现的可能性  评估实际可行性：对每一个要素，确定外部求 职者是否能够达到该要素的要求。 25 要 素 对于 勉强 接受 员工 （B ） +都 具备 √一 些具 备 0几 乎无 人具 备 对于 挑选 优秀 员工 （S ） ＋非 常重 要 √有 价值 0没 有区 分性 如果 不考 虑它 （T ） ＋带 来很 大麻 烦 √带 来一 些麻 烦 0无 影响 实际 中， 该要 求， 可以 使我 们 （P ） ＋填 充所 有职 位 √填 充一 些职 位 0无 法填 充 S× T P ＋ =2 √=1 0=0 IT TV ＝ SP =IT ＋T +SB-P 区分 区分 时的 价值 重要 性 P’ TR ＋ =0 √=1 0=2 =S+T+S P’-B 该工作的培 训要素 26  IT ：该分值表示某一个子纬度在对求职者进 行区分时的重要性  TV ：该分值表示某一要素所具备的对该类 工作的求职者的区分价值  TR ：那些与优秀业绩密切相关的，勉强可 接受的员工所不具备的，难以在求职者的特 征中找到的，却也不会因为不具有它而引起 严重工作障碍的因素 27 三、管理人员职务描述问卷（ MPD Q）  管理职位是复杂多变的  甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向 管理者支付合理的报酬以及正确界定管理者 的工作职责  研究管理工作的方法比较少 28  管理行为的复杂性难以描述  认知行为和思想过程都属于管理工作的重要 组成部分  处理人际关系的艺术难以从行为上加以描述 和界定 29 1 、 MPDQ 问卷概述 根据人力资源管理各功能板块要求开发设 计三种主要管理工作评价维度，通过这些 维度对收集的信息进行分析评价 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 管理职位分析问卷的主体部分，包 管理职位分析问卷的信息运用部分， 括 15 部分， 274 项工作行为，由 在相关统计分析的基础上，生成 8 管理职位任职者填写，主要用于收 种运用于不同人力资源功能板块的 集该职位的相关信息 信息分析报告 30 序号 主要部分 1 一般信息 描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等 2 组织结构图 职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等 3 决策 4 题数 项目释义 16 决策活动描述和决策的复杂程度 22 计划组织 战略性规划和短期操作性计划、组织活动 27 5 行政事务 包括写作、归档、记录、申请等活动 21 6 控制 跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等 17 7 监督 监督下属的工作 24 8 咨询创新 为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导 20 9 工作联系 内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的 16 10 协作 在内部联系中从事的协调性活动 18 11 表现力 在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为 21 12 商业指标监控 对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节 19 13 KSAs 工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动 31 14 综合评定 上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组 织”功能分为战略规划和短期计划两方面 10 15 反馈 任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明 31 7 示例：  操作定义：为了达到组织目标，需要管理 者在多种层次上与组织内部或外部人进行 沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性 质与水平的信息  第一步——重要性  下表列举了主要的联系对象和目的，请根 据重要性程度和发生频率对发生在你工作 中的各种“工作联系”的作出评价 32 发生频率评价指标 0 几乎不发生 1 次要 2 一般重要 3 比较重要 4 关键 33 联系目的 内部联系 信息分享 影响说服 命令指导 董事会 高层管理者 部门经理级 主管级 专业类员工 事务类员工 34  第二步—其他联系  如果还有其他性质的联系，请详细写明其 联系对象和目的 35 联系目的 外部联系 收集或提 供信息 解决 问题 销售产品 服务 协商谈 判 客户 行业组织 工会代表 社区代表 求职者 媒体 政府部门 36 2 、评价尺度——重要性评价尺度  0 该活动与本工作完全无关  1 该活动只占本工作的一小部分且重要程 度不高  2 该活动属于本工作的一般重要部分  3 该活动是本工作的重要组成部分  4 该活动是本工作的关键部分或者说至关 重要的部分 37 决策权限评价尺度  0 不适用：我不参与这些活动决策  1 为决策提供一般性服务：我记录和分析各种 候选方案和他们带来的可能后果  2 有建议权：我要向我的主管提出建议或提供 制定决策需要的各种基本信息  3 共同决策权：我和其他人共同决策，并且不 需要经过直接主管的审核  4 独立决策权：我有权独立做出决策，并且不 需要经过直接主管审核 38 3 、 MPDQ 问卷的管理工作纬度  （ 1 ）管理工作因子         决策：评定各种信息和各种候选方案 计划与组织：制定计划和日程安排 行政：文件和档案的整理和保管 控制：控制和调整人力等资源的分配 咨询和创新：提供关键信息和咨询 协作：与其他团体合作实现组织目标 表现力：与个人和团体沟通交流 监控商业指标：净收入、销售额、国际商业和经济趋 势、竞争者的产品和服务 39 （ 2 ）管理绩效因子          工作管理：计划执行和资源使用情况 商业计划：制定病实施商业计划 解决问题 / 制定决策：分析商业和技术上的…… 沟通：高效、全面、准确地进行沟通 客户 / 公众关系：代表组织与客户等打交道 人力资源开发：工作分配、指导、培训…… 人力资源管理：监督和管理、指导、领导下属 组织支持：归属感 专业知识：具备实现绩效的技术知识 40 （ 3 ）工作评价因子       制定决策 解决问题的能力 组织影响力 人力资源管理职能 知识、经验和技能 联系 41 4 、 MPDQ 问卷分析报告         管理职位描述 管理工作描述 个体职位价值报告 团体工作价值报告 个体职位任职资格报告 团体工作任职资格报告 团体比较报告 与职位对应的绩效评价表 42 指标监控 工作维度 表达 协调 咨询创新 监督指导 控制 行政事务 计划组织 决策 0 1 2 重要性程度 参照系（29项管理职位） 3 4 任职者 43 5 、临界特质分析系统（ TTAS ）  TTAS 是完全以个人特质为导向的工作分析 系统。它设计的目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工 作分别至少需要具备哪些品质、特 征， TTAS 称这些品质和特征为临界特质。 44 TTAS 特质表  对特质评价 三类纬度  等级：特定特质的复杂度要求或强度要求  实用性：在求职者当中，有多大比例能够具备 这一特质并达到评定的等级  权重：与目标工作相关的特质对工作绩效的影 响程度。 45 TTAS 实施步骤  选择和培训特质人员  完成 TTA 卡  重要性和独特性评定与工作的相关性  为了达到可接受的绩效水平需要达到各相关特 质的哪一等级  确定任职者如果试图取得优秀的绩效，他需要 达到哪一等特质水平。  整理并总结 TTA 卡 46 工作 范畴 工作 职能 特质 因素 A 第一步 B C 第二步 D E 第三步 F G 力量 1 1 1 0 2 1 2 耐力 1 0 0 实用 性 优秀 绩效 特质 等级 实用 性 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 AB 达到 的乘 123 等 积 级， 达到 1 ， 达不 到0 可接 受绩 效特 质等 级 47 第一步 第二步 第三步 C D E F G H I J 1 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 工作 工作 特质 范畴 职能 因素 A B 力量 1 耐力 1 主持人 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 123 的乘 等级， 积 达到 1， 达不 到0 可接 优秀 受绩 实用 绩效 实用 效特 D*E F*G 性 特质 性 质等 等级 级 H+I 48 工 作 范 畴 工 作 职 能 体 力 身 体 特 质 特 质 因 素 优秀的 K N 力 量 87 37 2.47 耐 力 1 0 评 价 所 为 有 相 分 关 析 人 人 员 员 的 的J 比 值 例 O L P Q M R 9 0.6 0 28 1.87 S T 1 0.02 0 N 除 以 分 析 人 员 的 总 人 数 所 有 分 析 人 员 H 的 和 L除 所 以 有 分 P除 分 析 以2， 析 人 四 人 员 舍 员I 的 五 的 总 入 和 人 数 M 除 O 以 S除 值 分 以 2 ，除 析 四 以 人 舍 O 员 五 列 的 入 的 总 总 人 和 数 49 50

50 页 440 浏览
立即下载
【人资工作分析】职位分析与职位评价

【人资工作分析】职位分析与职位评价

主要内容 第一部分 职位分析 第一节 职位分析面临的挑战与应对策略 第二节 职位分析的流程、工具与方法 第二部分 职位评价 第一节 职位评价的框架 第二节 职位评价的技术 第一部分 职位分析 第一节 职位分析面临的挑战和应对策略 问题的提出 1. 因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基 于能力的人力资源管理的争论。 —— 人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职位分析的 关系？ 2. 知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日 趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流 程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，“职位分析 没有必要，要抛弃职位说明书”。 —— 职位分析 是否过时？ 3. 中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国 企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。 —— 员工缺乏职业意识与责任意识； —— 工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮； —— 招聘的员工无法适应职位的要求； —— 绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强； —— 企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。 —— 中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大 的是细节：细节管理不到位，执行力不足。 为什么要做工作分析？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： ？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ ？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 一 职位分析概述 1. 职位分析的含义 ——E.J. 麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的 工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； —— 日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者 对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪 酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的 性质等进行全面的分析，并建立信息库； —— 亚瑟 .W. 小舍曼等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、 进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任 务或活动的过程； —— 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收 集、分析和职位有关的各种信息的方法； ——R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工 作所需的技能、职责和知识的系统过程； —— 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工 作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工 作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； —— 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与 工作有关的详细信息的工程。 我们认为职位分析是： Job analysis ，又称工作分析、职务分析、岗位分析， 是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方 法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、 职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过 程。 核心是解决“某一职位应该作什么？”和 “什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格 通过工作分析应该明确 : 1. 工作任务是什么 ? 2. 工作职责是什么 ? 3. 该工作应何时、何地完成 ? 4. 员工如何完成工作任务 ? 5. 完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么 ? 职位的特点 (1) 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有 限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程 度及经费状况等因素。 (2) 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不 同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级 。 (3) 职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的 基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、 权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的 整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。 (4) 职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不 是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是 常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺 。 2. 与职位分析相关的概念 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的最小活 动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体 现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责” 的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成果而 完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来 加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备 的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项 的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、 专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作 职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标 准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、 空岗率、培训计划的完成率等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职 者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与 任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量 将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容 的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 基本概念之间的关系 业绩标准 要素 任务 职责 职权 职位 职务 职业 工作分析中的术语示例 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 职务 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 要素：接球 工作的分类 工作的分类（横向）：在工作分析的基础上， 根据职位工作性质的相似程度，区分不同的职组、 职系，其依据是工作的性质。 职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所 需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位 集合。 如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政 各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相 似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门 职业。 职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。 如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，财税 行政、保险行政可并入“专业行政”职组。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者 对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。 职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例 如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。 工作的分级 工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难 易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位 划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬， 其依据是工作的轻重程度。 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻 重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如 “中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一 职级。 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重 及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与 研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。 同一职等的职位，无论属于哪一职级，其薪资相同。 注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的 区分，形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作 之间的程度差异的比较或比较的共同点。 工作的分类与分级 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职级 职系 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 职等 职级 职组 职 系 高等 教育 企业 农业 级 助 级 III II I 中 级 副高职 正高职 教授 助教 讲师 副教授 科研人员 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 研究员 正高工 实验人员 案 研究 员 IV 教师 图书、资料、档 科学 V 研究人员 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 会计 会计员 助理会计师 会计师 高级工程师 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 农业技术人员 农业技术员 助理农艺师 农艺师 高级农艺师 职务及职称等级对照表 职等 职級 一 二 三 四 五 六 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 管理类 技术类 行政事务类 业务类 生产操作类 总裁 副总裁 总经理 副总经理/总监 总师级 (特级职称) 经理 正高师级 总经理助理 (正高级职称) 一级分公司经理 副经理 副高师級 二级分公司经理 (副高级职称) 　 　 3. 职位与组织 业务重点 机构 组织级 一级部门 部门 / 子部门 二、三级部门 职员 职位 4. 职位分析的两个基本点 基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进 行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的 部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新 的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基 于战略的新的职责和工作内容。 基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管 理者的深入访谈。 4. 职位分析的两个基本点 基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在 流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中 与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行 深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时 ，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流 程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。 5. 职位分析的基本原则 （ 1 ）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适 应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述 与任职资格要求的合理化与适应性。 （ 2 ）以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析 的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的 外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方 式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的 适应性。 （ 3 ）以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的 科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位 分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在 强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人 的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动 态协调与有机融合。 （ 4 ）以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等 要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把 握。 所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把 握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与 角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成 对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 （ 5 ）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位 设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。 但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要 根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书 进行动态管理的机制和制度。 6. 职位分析的意义与作用 位 使命与追求 各项管理目 战略目标 功能定位与职责界定 职能设计 核心能力 组织结构 核心人才 职位设置 核心技能 .. . 组 织 绩 效 实 现 核心人才与素质 .. . 职 业 生 涯 发 展 标 职位分析 素质模型 人 才 适 位 企 业 文 化  1 ） 职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地 实现 组织绩效 激 励 人 才 追求 员工发展 以培育与强化核心能力为目标 人力资源愿景与战略 人力资源管理系统 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 2) 职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 3) 职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析 成果 在 HRM 中的应用 工作设计 职位描述 对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述 任职资格 职位 分析 职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 人事匹配 向就职者进行工作介绍 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺 性 内在公平性 培训开发与职业生涯  培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计 工作分析在人力资源管理中的地位 薪酬管理制度 考核管理制度 任职资格制度 岗位等级制度 培训管理制度 招聘管理制度 4) 职位分析对公司、部门主管、员工的用途 公司 部门主管 应该设计什么样的组织结构？ 我所主管的部门应承担的职能是什么，应 应该设置多少部门，部门的职能是什么，承 该有多少职位？需要多少人？ 担部门职能需要多少职位，每个职位需要 我应该选什么样的人就任该职位？ 多少人？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ 每个职位应该付多少报酬？ 我如何评价员工的工作业绩？ 哪些人可以胜任这个职位？ 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工：  我的责任范围是哪些？  我将如何开展我的工作？  我将如何改进我的工作？  我的工作标准是什么？  我在这个企业里将如何发展？ 职位分析的作用 对于任职者  明确本岗位的价值和主要产出  清楚自己的主要产出领域及结果  是任职素质提升的依据  向上级寻求更有针对性的指导的依据 职位分析的作用 对于管理者  更加明确本部门的人员需求  为合理的分派工作、制订计划提供参考  绩效考核的基础工作之一  为员工提供更好的辅导和支持 职位分析的作用 对于人力资源专业人员  为公司人力资源规划提供依据  匹配岗位与人的基础  招聘、培训等工作的基础  岗位评价的前提，薪酬制定的基础  绩效考核的依据 工作分析的时机 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 工作分析的时机 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用 人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位 确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值 进行评价。 二 、职位分析面临的挑战与发展趋势 1. 知识经济对职位分析的挑战 2. 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3. 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 1. 知识经济对职位分析的挑战 –（ 1 ）对职位分析本身的挑战 –（ 2 ）对传统职位分析方法所提出的挑战 （ 1 ）对职位分析本身的挑战 职位本身的不确性增加 职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、 标准化的描述。 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性 向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位 说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。 职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！ 更加宽泛的职位界定 确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差 异——职位的目标与职责之间的不同。 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定， 通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织 与管理的规范化提供基础。 随着工作本身从重复性向创新性的变化， 知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责 与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局 限思考，激发员工的创新能力与意识。 在边界模糊的条件之下，职位说明书中应 该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转 变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其 个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工 作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难 以衡量。 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、 职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根 源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位， 这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。 （ 2 ）对传统职位分析方法所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工 作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维 创新所取代。 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是 以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为 基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分 析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转 移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集 职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与 任职要求 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客 与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分 析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判 断 2. 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 – “ 抛弃职位分析”？ – “ 我们不需要职位说明书”？ 职位说明书仍然具有适用性 如何认识工作内容的稳定性与不确定性？ 目标 职责 任务 职位内在结构的三个层次 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的 职位说明书 中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位 之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人 负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的 互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。 建立职业化管理队伍 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无 论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范 与职业意识。 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对 任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职 业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理 的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性 工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以 支撑人力管理的技术与工具。 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的 工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力 资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。 3. 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （ 1 ）建立分层分类的职位说明书 （ 2 ）建立交叉互动式的职位分析方法 （ 3 ）建立适应团队工作的职位分析方法 （ 4 ）强调职位说明书的动态管理 （ 5 ）提倡“组织公民行为”（ OCB ） （ 1 ）建立分层分类的职位说明书 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定 性与不确定性方面存在着很大的差异。 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的 标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根 据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明 书。 （ 2 ）建立交叉互动式的职位分析方法 个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转 变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者 本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事 与内外部客户信息。 建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方 法 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身 的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同 事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流 程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念， 将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责， 从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与 效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上 的创新与改进。 （ 3 ）建立适应团队工作的职位分析方法 知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作 方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运 做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。 （ 4 ）强调职位说明书的动态管理 在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身 缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动 态管理显得尤为重要。 对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内 外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更 新。 （ 5 ）提倡“组织公民行为”（ OCB ）弥补职位 说明书的不足 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内 的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组 织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组 织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉 等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它 是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。 第二节 职位分析的流程、工具与方法 以目标为导向的职位分析系统流程 企业现实的管理 问题 职位分析的目标 职位分析结果的应 用 所需收集的信息 职位分析的执行流 程 职位分析方法的选 取 可获得的资源 工作分析的流程 准备阶段 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 工作分析的流程 准备阶段 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位分析方法 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 工作分析的准备 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系， 并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的 代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 一、明确职位分析的目的 以职位分析的具体目标和职位分 析成果的具体用途为构建整个职位分析系 统的依据。 目标导向 强调的重点 以组织优化为导向的 职位分析 强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解 体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化； 以甑选为导向的职位 分析 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并 确定各项任职资格要求的具体等级或水平。 以培训开发为导向的 职位分析 强调工作典型样本、工作难点的识别； 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定 以考核为导向的职位 分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与 任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确 定提供前提。 以薪酬为导向的职位 分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知 识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条 件、工作负荷与强度的大小等 岗位信息收集 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定 二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点 职位分析 的目标 组织优化 职位分析所要 收集的信息 1.工作目的与工作职责 2.职责细分（或履行程序） 3.职责分配的合理性 4.工作流程 5.职位在流程中的角色 6.工作权限 1.工作目的与工作职责 2.职责的重要程度 3.任职资格 1.工作职责 4.关键工作行为 培训与开发 2.职责学习难度 5.任职资格 3.工作难点 1.工作目的与工作职责 绩效考核 2.职责的重要程度与执行难度 4.绩效标准 3.工作难点 4.职位在组织中的位置 1.工作目的与工作职责 5.工作联系的对象、内 薪酬管理 2.工作范围 容与频率 3.职责的复杂程度与执行难度 6.任职资格 招聘与甑选 信息收集的成果 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘要求 甑选标准 培训需求 培训的难点与重点 绩效评价指标与标准 与职位评价要素相关 的信息 岗位信息收集种类 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 •工作职责 •职位对企业的贡献与过失损害 •工作任务 •管理幅度 •工作活动 •所需承担的风险 •绩效标准 •工作的独立性 •关键事件 •工作的创新性 •沟通网络 •工作中的矛盾与冲突 •工作成果（如报告、产品等） •人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系 •一般教育程度 •内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、 •专业知识 其他下级、同事之间的关系） •工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） •各种技能 •各种能力倾向 •各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 •外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行 业组织、社区之间的关系） 岗位分析 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员 的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 岗位说明书撰写 编写“工作说明书” 进行工作说明书的修改和审核 三、选取职位分析的工具 根据职位分析的目的选择分析的工具 举例 1. 以薪酬确定为目的的职位分析 2. 以组织优化为目的的职位分析 1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 根据职位评价维度 细化维度形成问 确定问卷的总体结 卷的要素 构 工作所需知识 与技能 职责的复杂程 度 绩效评价的 性质 / 独立性 决策类型 对业务的影响 限制信息 工作条件 与他人共事 财务责任 工作指导 设计问题 问卷成稿 问卷试测 与修订 工作指导的类型 人数 （ 1 ）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策） 工作名称： ______ （ 2 ）对那些没有直接报告关系的员工进行指导 （安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： ______ （ 3 ）经常性的团队领导（任务组或者项目组） 工作名称： ______ （ 4 ）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称： ______ （ 5 ）其它（请说明） 1. 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价 模型，从而确定职位评价的维度和要素 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关 职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结 构。 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体 的问题。 2. 以组织优化为导向的职位分析问卷 根据组织优化的关键点 细化维度形成 确定问卷的总体维度 问卷的要素 职位目的 职位目的 职责边界 权限明晰 职责描述及 其定量化信息 流程理顺 工作权限 绩效改进 履行程序 职责错误 绩效改进点 设计问题 问卷试测 问卷成稿 与修订 6. 本来应该由本职位完成，但 目前却由其他职位完成的职责 ： 7. 本来应该由其他职位完成， 但目前却由本职位完成的职责 ： 四、确定职位分析的方法 1. 不同职位分析方法分类的依据比较 分析的一级维度 数据来源 分析深入层面 数据收集方式 1. 组织哲学及架构 1. 职位分析师 1. 工作职责 1. 观察 2. 相关法律要求 2. 直接上司 2. 任务 2. 个体访谈 3. 工作职责 3. 高层管理者 3. 活动 3. 群体访谈 4. 工作情景 4. 任职者 4. 基本动作 4. 专家讨论会 5. 使用器械、装备 5. 技术专家 5. 工作维度 5. 问卷调查 6. 工作绩效标准 6. 内部培训专家 6. 任职者特质 6. 工作日志 7. 任职资格 7. 内部 / 外部客户 7. 研究文献 8. 关键事件 8. 内部其他成员 8. 亲自参与工作 9. 工作动作及流程 9. 现有相关文献 9. 改进原有成果 10. 职业生涯通道 11. 培训开发需求 7. 定量定性分析 2. 职位分析方法的分类 通用工作信息收集 方法 以人为基础的系统性方法 以工作为基础的系统 传统工业企业职位分析 性方法 方法 访谈法 工作元素分析法 功能性职位分析法 时间研究法 观察法 职位分析问卷法 关键事件法 动作研究法 Interviews Observing Work 文献分析法 Job Element Analysis Functional Job Analysis Position Analysis Questionnaire 管理职位分析问卷 Job Documentation Ana Management Position Description lysis Questionnaire 主题专家会议法 工作诊断调查法 能力需求量表法 Computer Simulation and Job Analysis 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作成分清单 Job Components Inve ntory 职位分析清单法 Occupation lysis Inventory nalysis 电脑模拟职位分析 naires Work Diaries 工 作 - 任 务 清 单 分 标竿工作法 析法 Job Task Inventory A Work Sampling and Professional Job Functio nd Personnel Scheduling n Inventory Non-quantity Question Ability Requirement Scales 工作日志法 Motion Study 管 理 及 专 业 职 位 功 工作负荷分析及人事 能清单法 the Managerial 规划法 Workload Analysis a Subject Matter Expert Job Diagnostic Survey Conferences 非定量问卷法 Critical Incident Technique Time Study Ana 3. 职位分析的信息收集 （ 1 ）工作的外部环境信息 （ 2 ）与工作相关的信息 （ 3 ）与任职者相关的信息 （ 4 ）职位信息来源 （ 1 ）工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 行业标杆职位的状况（以行业中的 领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档 案、客户经营管理模式、客户投诉 记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客 的内在需求特点、顾客调查、顾客 投诉等） 有关组织的研发、采购、生产、销 售、客户服务的有关信息 外部供应商的信息 组织文化的类型与特点 主要竞争对手的信息 主要合作者与战略联盟的信息 （ 2 ）与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产 品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过 失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁 性 （ 3 ）与任职者相关的信息 人际关系 任职资格要求 内部人际关系（与直接 一般教育程度 上司、其他上级、下属、 专业知识 其他下级、同事之间的 工作经验（一般经验、 关系） 专业经验、管理经验） 外部人际关系（与供应 各种技能 商、客户、政府机构、 各种能力倾向 行业组织、社区之间的 各种胜任素质要求（包 关系） 括个性特征与职业倾向、 动机、内驱力等） （ 4 ）职位信息的来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 客户 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描 述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影 响的其他人员 4. 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或 某系列工作的信息的会谈。 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效 的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且 是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任 职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要 的价值与意义。 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈准备 阶段 访谈主体 阶段 访谈开始 阶段 访谈整理 阶段 访谈结束 阶段 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈准备阶段 访谈开始阶段 制定访谈计划 营造访谈气氛 培训访谈人员 访谈流程、对被访谈者要求、 笔录录音说明 编制访谈提纲 强调本次职位分析的目的、所 收集信息的用途、本次职位分析 相关技术性问题的处理方法 说明本次访谈已经征得其上司 的同意，但访谈内容将会保密 （ 1 ）通用职位分析访谈流程 访谈主体阶段 – 寻找“切入点” – 获取“主干”——工作 任务 – 探索“枝叶”——任务 细节   访谈整理阶段 访谈结束阶段 – 访谈结束阶段应再次沟 通的问题 4. 提前告知下次访谈的内容（最终确 认成果） 5. 邀请被访谈者在需要时，与职位分 析小组联系 1. 允许被访谈者提问 2. 就细节问题进一步追问并与被访谈 者最后确认所有信息的真实性与完 整性 3. 重申职位分析的目的与访谈搜收集信 息的用途 6. 感谢被访谈者的帮助与合作 （ 2 ）提高访谈法的效果的关键点 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作， 因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与 技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并 以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内 容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献 研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职 位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈 能够有的放矢。 （ 2 ）提高访谈法的效果的关键点 （续） 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建 立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、 追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访 谈中的“一边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及 时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被 访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。 5. 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地 观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较 强的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法（工 作日志）以及工作参与法三种 （ 1 ）观察通用操作流程法 观察目标定位 研究设计与 开发 观察分析人员 选拔与培训 数据分析 数据整理 观察实施过程 （ 1 ）验证信息（ 2 ）编制调查问卷、访谈提纲、 职位说明书等 （ 2 ）观察法实施要点 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位 所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境 条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗 位，而不适用于职能和业务管理岗位。 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成 的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采 取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑 虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观 察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。 （ 2 ）观察法实施要点（续） 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的 过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行 系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各 种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通 交流确认所获信息。 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不 宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分 析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。 6. 工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、 准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集 方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别 是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更 加明显。 工作日志法实施要点 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式， 容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实 际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法， 后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段， 应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格， 以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少 后期分析的难度。 工作日志法实施要点（续） 适用条件：工作日志法的信度一直存在争议——由任职者自己填 写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、 内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或 是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责 或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方 法。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填 写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中 期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填 写阶段减少填写偏差。 工作日志法操作示例 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1. 填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常 工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所 从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工 作的不同职能的时间分配；具体填写格式参见 附表一。 附表一： 工作日志 部门：　职务：　姓名：　　年　月　日　时　分至时　分 序 号 工作活动 　名称 工作性质 （例行 / 偶然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重要 / 非 常重要） 备 注                                                             2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志， 汇总要求和格式见附表二。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门 工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的 人进行逐项讨论，以便确认： A. 是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的 哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门。 B. 在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的， 如果有，进行补充和修改。 C. 考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的 工作，如果有，需进行补充。 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时　间 累　计 职 责 　工　作 　清　单 时 间 消 耗 （分钟）   1         １ 2         3           1         ２ 2         3           1         ３ 2         3         附表三： 部门： 部门工作任务清单分类表 填表时间： 大类 子类 　细目                   时间消耗（分   钟） 比 率   （%）                                                                   5.  整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关 系和工作任务的同类性归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是 解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确 认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职 责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交 专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。 8.   部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二 级提出，形成部门的基本职责； 9.   各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具 体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情 况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋 予相应的权限： A. 需要做出决策（决定）的； B. 具有关键责任判断点的； C. 具有需要控制环节的； D. 与其他部门重要工作任务相关的等。 附表四： 部门职务权限表 部门：                     　　 权限 相互联 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位                                                                                                                                                                   项目 区分 序号 填表日期： 摘要 通 知 部门事务审批权限表 单位 生产厂 部门 人力资源部 生效日期 符號說明：○ 經辦擬案 ● 審查 v 口頭或書面報告 項 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 職責業務內容 人力资源规划方案 组织架构优化 人事规章制定 人事运作程序及作业规范 部门计划及总结 人事任免 人力需求申请及招聘计划 招聘渠道建立及选用 一般职员录用 专员级以上职员录用 ◎ 核准 責任區分 經辦 协办 主任 經理 副總 ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ● ● ● ○ ● ● ◎ ● ● ● ● ◎ ◎ ● ● ◎ V ● 總 副 总裁 經理 总裁 ◎ ◎ ◎ v v ◎ ◎ V v ◎ 10.   各部门确定自己部门的岗位设置和人 员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单 中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位， 形成工作任务分配表；完成部门结构描述与设 计，并画出结构图。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、岗位 职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提 交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进 行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1. 对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单 进行评估，以确认资格要求，具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评估： 重要程度和时间消耗。 重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持 久性程度进行判断，划分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估， 划分 5 个等级： 5 （极多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗   5   5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1         清单标号   4               3               2               1             第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求                                                   第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容 进行归并，如有相同要求，选取要求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列表格 进行评估： 评估内容   评估项目 特 定 知 识 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否 评估内容   评估项目 特 定 经 验 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否 评估内容   评估项目 特 定 能 力 要 求 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否   是 否 是 否 是 否 是 否 第五步：将第三步、第四步的结果进行描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单 编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六 步的结果归并在一起，添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 7. 主题专家会议法（ SMEC ） 主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标 职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职 位分析成果的目的。 主题专家会议的成员 内 任职者 直接上司 部 曾经任职者 人 内部客户 外 咨询专家 部 外部客户 人 其他熟悉目标职位的人 其他组织标竿职位任职者 主题专家会议法实施要点 广泛性： SME 会议法是目前国内运用最为广泛有效的职 位分析信息确认方法之一。 营造会场气氛： SME 会议法的首要特点是集思广益，因 此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者 也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的 磋商探讨。 外部专家：外部专家参与 SME 会议是其一大特色，外部 专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的 不足，起到“标竿”的作用。 主题专家会议法实施要点（续） 后勤保障： SME 会议是职位分析的重要阶段之一， 往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者 应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、 协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。 会议记录： SME 会议应有专人记录，以备查询。 未决事宜：对于 SME 会议未形成决议的事项，应 在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。 8. 职位分析问卷法（ PA ） 1972 Q 年由普渡大学麦考密克（ E. J. Mc Cormic k ）提出是一种适用性很强的工作分析方法，是目前 最普遍和流行的人员导向职务分析系统。 设计者的初衷在于开发一种通用的、以统 计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时 运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。 包括 194 个项目，其中 187 个用来分析完 成工作过程中员工活动的特征，另外 7 个涉及薪酬问 题。 构建能力模型 工作 分类 、 工作 设计 、 规划 开发 通用 工作 、 人职 匹配 培训 、 职业 生涯 、 绩效 测 评 以及 职业 咨询 评价 方法 PAQ 用途的发展趋势 人力资源 信息库 PAQ 中的所有项目被划分为：信息来源、思 考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其 他工作特征 6 个类别。 PAQ 给出了 6 个评分标准：信息使用度、耗 费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生 的可能性以及特殊计分。 优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有 可比性； 涵盖内容全，可进行计算处理。 缺点：　 由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行 为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际 工作中特定的、具体的任务活动。 可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的 项目，使用范围产生限制。 花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐； 管理岗位描述问卷方法（ MPDQ ） 管理岗位描述问卷法（ MPDQ) ，是由托纳（ W. W.Tornow ）和平托（ P.R.Pinto ）在 1976 年提出的，包括 2 08 个用来描述管理人员工作的问题，这 208 个问题可被划分为 13 个类别： 1. 产品、市场和财务战略计划——指的是进行思考并制定 计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。 2. 与组织其他部门和人事管理工作的协调——指的是管理 人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。 3. 内部业务控制——指的是检查与控制公 司的财务、人事和其他资源。 4. 产品和服务责任——指的是控制产品和 服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质 量。 5. 公共与客户关系——指的是一般通过与 人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众 中间的名誉。 6. 高层次的咨询指导——指的是发挥技术 水平来解决企业中出现的特殊问题。 7. 行动的自主性——指的是在几乎没有直 接监督的情况下开展工作活动。 8. 财务审批权——指的是批准企业大额的 财务投入。 9. 雇员服务——指的是提供诸如寻找事实 和为上级保持记录这样的雇员服务。 10. 监督——指的是通过与下属员工面对面 的交流来计划、组织控制这些人的工作。 11. 复杂性和压力——指的是很大的压力 下工作以在规定的时间内完成所要求的工作任 务。 12. 重要财务责任——指的是制定对公司 的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策 和其他财务决策。 13. 广泛的人事责任——指的是从事公司 中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有 重大责任的活动。 优点：考虑了两个特殊问题： 一是管理者常使工作内容适应自己的管 理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面 谈时总谈自己做的，忘了应该做的。 二是管理工作具有非程序化的特点，常 随着时间变化而变化。 缺点：受工作及工作技术的限制，灵活 性差；耗时太长，工作效率较低。 MPDQ 最适合的用途 确定需要培训者 工作评价 决定工作的工资等级和奖金 功能性工作分析方法（ FJA ） 它是一种以工作为中心的分析方法。 其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对 培训的绩效评估极其重要。 缺点是对每项任务都要求做详细分 析，因而要花较大力气和时间。 FJA 理论依据是所有工作都涉及到工作执行 者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者 与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反 应工作的特征、工作的目的和人员的职能。 假设每一种工作的功能都反映在它与资料、 人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评 估。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以 得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。 FJA 定义的数据、人、事： 数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资 料相关，人们付出的是智力资源。 人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中 的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。 事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性 质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出 的是体力资源。 FJA 通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行 为难度较大，所需的能力越高。 FJA 表格：员工的基本功能 基 本 活 动 6 0 1 2 3 4 5 6 数据 综合 协调 分析 编辑 计算 复制 比较 0 1 2 3 4 5 6 7 8 人 指导 谈判 教育 监督 安抚 说服 表达信号 服务 受命 0 1 2 3 4 5 6 7 事情 筹建 精密工作 运营与控制 驾驶运行 操纵 看管 育饲 操作 FJA 关注的要点 执行工作时需要得到指导的程度 执行工作时需要运用推理和判断能力的程度 完成工作所需要的数学能力的程度 执行工作时所需要的言语表达能力的程度 适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对 任职者的培训要求等 FJA 举例：我国的职业分类将职业分为 8 大类， 66 个中类， 413 个小类和 1838 个细 类。现以职业分类词典中的出纳为例。 出纳职位与资料的关系是“汇编”， 代码为“ 3” ，与人的关系是“交谈 - 示意”， 代码是“ 6” ，与物的关系是“操作控制”，代 码是“ 2” 。 在进行工作分析时，首先可以查阅 职业分类词典，找到类似的职位描述，除非所 要分析的职位是全新的职位。但一定要注意， 不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为 参考，因为职业分类词典中的职位描述并不是 针对某个具体组织中的职位。 很多情况下，在不同的组织中，名 称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求 等都有很大的差异。因此，应针对具体组织中 的实际情况做出具体的分析。 在选择收集工作信息方法注意事项： 1. 要考虑工作分析所要达到的目标。当工 作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法 也有所不同。 例如，当工作分析用于招聘时，就 应该选用关注任职者特征的方法 ; 当工作分析 关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方 法，以便对不同工作的价值进行比较。 在选择收集工作信息方法注意事项： 2. 要考虑所分析的职位的不同特点。例 如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设 备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察 法 ; 而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主， 不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位 收集工作信息就不适合。 在选择收集工作信息方法注意事项： 3. 还应考虑实际条件的限制。有些方法 虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费 的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈 的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得 信息，但它需要花费的时间较多。 而问卷的方法，虽然获得的信息有 限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适 合在时间要求较紧的情况下采用。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选 择工作分析的方法更加重要。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家—— 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不 同的分析方式。 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无 形的方面。 收集工作分析资料的人员选择 主管—— 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深 入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也 是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的 客观性 收集工作分析资料的人员选择 任职者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快。 收集信息的标准化程度较差；工作职责 的完整性较差；可能造成员工间矛盾。 岗位说明书的构成要素 基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系 岗位说明 6 要素 基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最多不 责任

151 页 484 浏览
立即下载
行政部经理职位分析

行政部经理职位分析

行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。  

1 页 411 浏览
立即下载
财务部会计职位分析

财务部会计职位分析

财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。

1 页 482 浏览
立即下载
【职位分析表】财务部经理职位分析

【职位分析表】财务部经理职位分析

财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。

1 页 385 浏览
立即下载
职位分析与职位说明书撰写

职位分析与职位说明书撰写

职位分析 与职位说明书撰写  双方角色分工 HRBP 组织发展部 1. 研讨会的主角 1. 流程的设计者 2. 内容的贡献者 2. 方法的提供者 3. 结果的使用者 3. 研讨会的引导者 这是我们全体 HR 自己的工作会和工作成果！！！ 目 录 一 职位分析与职位说明书的意义与作用 二 职位分析流程和方法 三 职位说明书编写流程和方法 四 本项目职位说明书编写工作介绍 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.1 引言 人力资源工作者的困惑 分工不明 用人不当 过多突发事件 职责不清      我们可能并不了解每个职位的具体工作职责是什么？ 我们可能并不了解每个职位具体的工作量有多少？ 我们可能并不了解到底需要什么样的员工？ 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们可能并不了解如何去衡量各个职位对企业贡献的大小？ 缺乏合理的 评价标准 职位价值被低估 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.2 职位分析的发展历程  早在公元前 1115 年，古代中国的政府就开始运用工作分析的方法。 西周时期要求参加政府职位应聘的人员必须通过礼（礼仪）、乐（音乐）、射（射箭）、御（骑 术）、书（书写）、数（算术），简称为“六艺”的考试，并制订了不同职位要求达到的水平标准。 这些要求就是基于一种最早的工作分析的基础上的，这可能是工作分析在政府里最早的运用。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.2 职位分析的发展历程  2500 年前，苏格拉底在对理想社会的设想中指出，社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社 会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。  工作才能具有个体差异；  不同的工作有其特殊的要求；  让人们从事其最适合的工作以获得最高的工作效率是很重要的。  2500 年前苏格拉底的思想为后来的工作分析奠定了基础。  了解各种不同的工作及工作对人的要求，以让合适的人从事合适的工作成为日后工作分析及整个 人力资源关注的基本问题。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.2 职位分析的发展历程 近现代职位分析的发展历史 一、泰勒与工作分析  1911 年，泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中他系统地阐述了他的科学管理理论。泰勒的时间动 作研究被认为是科学工作分析的起始。 二、穆斯特博格与工作分析  雨果 · 穆斯特伯格是工业心理学的主要创始人，被尊称为“工业心理学之父”。其研究和思想对后来的工作研究和工业心理学 理论的发展都有着深远的影响。他指出心理学家在工业发展中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的人；决定在什么 样的心理状态下，才能使每个人都达到最高产量；在人的思想中形成有助于提高管理效率的积极影响。这些思想实际上已经包 含了工作分析的成分。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.3 职位分析与职位说明书的含义 与职位相关的几个术语：  任务 (task): 指为达到一个目的所进行的一项活动。 如：设计一个方案、开展一项调查、撰写一份报告。  职责 (responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动。 如：美洲区行销经理的职责之一是进行“市场竞争调查” , 这项职责是由以下任务组成的 : 设计调查问卷 , 调 查 , 统计分析等。  岗位 (position): 是在一定的时间内 , 由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的组织结构单元。 如：美洲区行销经理、欧洲区行销经理。  职位（ Job ）：是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 如：国家行销经理。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.3 职位分析与职位说明书的含义 职位与岗位的区分：  什么是职位 Job ？ 职位是 HR 管理中最基础、最重要的管理内容， HR 的管理对象是每个活生生的人，但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职位，因为每个人 是非常个性的，如果基于每个人设计体系，管理成本将非常高，并且不具备推行可能。 职位定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人 与工作之间架设了桥梁。 职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。所以职位的设置和分析不能考虑在职 位上的具体某个人的特点，不能因人来设置职位或者提出对职位的要求。  什么是岗位 Position ？ 职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。如国家行销经理是一个职位，但职位要落 实和实现，需要非洲区一个行销经理，欧洲区一个行销经理，则美洲区行销经理和欧洲区行销经理是两个岗位。 职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位，而多个相同性质和责任的岗位组成职 位。  我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指导手册中，应该 写职位说明书。同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位却不会，所以基于职位进行 HR 体系建设和管理有助于体系的长期稳 定性。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.3 职位分析与职位说明书的含义 职位分析： 职位信息的收集、分析 及综合，以便确认职位 整体概况，对其作出正 确、详尽的描述。 职位说明书： 整理职位分析结果的工作描述的书面文件，包 括：工作基本信息、职位设置目的、主要职责、工 作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、 训练、经验、体能等） 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.4 职位分析的必要性  面对管理中出现的问题，明晰职责、界定范围则是人力资源管理活动的切入点。  我们并不了解每个人的工作量是多少？  我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？  我们并不了解员工的应该如何有效地考核与激励？  我们并不了解部门和部门、职位与职位之间应该怎样配合？  …… 明晰职责 界定范围 为什么要进 行这项工作 怎么办？ 如何工作 工作内容 工作时间 工作职位 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.4 职位分析的必要性  要理顺人力资源管理的思路，解决管理中的问题，需要从职位管理入手进行深入分析。 招聘 培训 绩效 薪酬 数量 培训需求的来源 绩效是什么？ 职位价值源于什么？  部门对编制的要求  职位的特定要求  绩效即完成工作职责的程度  工作职责的内容 质量  绩效考核结果 绩效指标的来源  工作职责的复杂程度  职位职责  员工个人发展需要  职位任职资格 培训课程的选择 人力成本预算  不同职位侧重不同 ……  绩效指标从根本上来源于工 作职责 …… …… 完成人力资源管理的提升，对职位进行深入研究是基础性工作。  与工作匹配的风险  与工作匹配的责任  工作环境 …… 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.4 职位分析的必要性  一般来讲，组织、业务发生变化时需要进行工作分析。 组织本身发生变化 业务发生变化  企业刚成立时  组织规模发生变化时  组织结构发生变化时  建立新的部门 / 职位时  新的管理模式导入时  人员结构发生变化时  职位新增工作内容时  新技术新工艺导入时  企业涉足新的行业时  外部客户的需求发生变化时 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.4 职位分析的必要性  由此可见，工作分析是本次人力资源管理活动中的基础工作。 职位职级矩阵  职位职级矩阵是对各职位在企业中的相对价值 排序，职位说明书将是排序的重要依据，即根 薪酬管理 据对其中界定的职位职责、任职资格等信息对 职位的价值进行衡量。 工作分析 考核指标的确定  考核指标的确定是绩效管理方案的重点之一， 任何层级员工的绩效完成从根本上都是在完成 工作职责，因此工作职责是提取考核指标的重 要来源之一。 绩效管理 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（一）：落实组织职责，支持实现组织目标 愿景  我们公司存在的目的 和长期目标是什么？ 战略 关键成功要素  什么样的战略 ( 如产 品 / 服务的选择、目标消 费者、市场定位等 ) 引导 我们走向愿景？  顺利地实施战略需要 什么样的核心能力、 流程和体系？  职位分析及职位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成 员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。  怎样的组织结构设 计 ? 怎样的业务流程 及管理流程能使我们 实施战略？ 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（二）：奠定人力资源管理体系的基础 在人力资源管理系统中，职位分析和职位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有 把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 人力资源战略 职位 评估 员工 招聘 员工 培训 薪酬 福利 绩效 管理 职业生 涯规划 职位分析 长期 激励 能力 模型 职位继 任计划 人员 规划 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（三）：职位分析与人员招募的关系 职位说明书 职位名称 职位目的 招聘信息的内容 直接转换 职位名称 提炼最重要 的部分 工作内容 工作职责 任职资格 提炼最重要 的部分 任职要求 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（四）：培训的循环管理模式 职位分析的贡献 分析培训需求 培训结果评估 制定培训计划 实施培训计划 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（五）：基于职位分析的考核指标设计过程 职位分析 职位目的： -------------------工作职责： 1 、 ----------------2 、 ----------------- 指标筛选与 可操作化 业绩标准 责任细分 考核指标 考核指标 的补充 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（六）：薪酬体系设计的四条基本原则 原则 薪酬技术 内部公平性 职位分析，职位评价，内部工作结构 外部竞争性 市场调查，政府政策，薪酬结构，预算 激励性 年薪基础，绩效基础，激励计划 可行性 计划，预算，沟通，评估 薪酬目标 效率： · 业绩导向 · 全面质量 · 客户导向 · 成本控制 公平 协调 目 录 一 职位分析与职位说明书的意义与作用 二 职位分析流程和方法 三 职位说明书编写流程和方法 四 本项目职位说明书编写工作介绍 二、职位分析流程和方法 2.1 职位分析的基本原则  编写职位说明书是以职位为基准，针对职位本身的要求进行 编写、描述或说明，不能考虑或针对实际职位所在员工的具 体情况进行编写。  编写职位说明书要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小 职位元素，做到不增不减。  编写职位说明书对所需编写每一项内容元素要不遗不漏，并 按照统一的要求，使用规范用语和标准进行编写。 坚持对事不对人的原则 三大原则 坚持实事求是的原则 坚持统一和规范的原则 二、职位分析流程和方法 2.2 职位分析所关注的对象 职位内在要素关系模型 投 入 ■ 职位对工作者 知识、技能与能 力有何要求？ ■ 完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？ 过 程 ■ 通过完成什么职 责和任务将投入的 资源转化为组织期 望的产品与服务？ ■ 在这一过程中需 要采用什么样的流 程、技术与方法？ 产 出 ■ 组织期望该 职位取得什么 样的成果？ ■ 该职位的成 果如何与其他 职位相区别？ 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程 职位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。 准备工作 收集信息 分析信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——准备工作 准备 工作 收集 信息 分析 信息 1 、建立职位分析项目小组 建立职位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。 2 、了解企业战略、组织、流程 职位分析及职位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因 此，参与职位分析的人员需要对它们有很好的理解（ HRBP 责无旁贷）。 3 、罗列职位 : 根据职位管理前期项目成果，罗列职位清单。 4 、选择信息来源 : 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，职位任职者、管理监督者、内外部客户、职位分析人员等反 馈。在收集整理信息时应注意： 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 准备 工作 收集 信息 分析 信息 职位分析的信息来源 ① 职位分类资料：公开发行的通用职位描述以及其他的公开资料。（外部对标） ② 公司文件：企业规章制度，已有的工作描述，以及其他的书面材料。（内部书面） ③ 人员信息：任职者本人，其上级或同事，及组织中相关的其他人员都是工作分析信息的重要来源。（访谈） 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 信息收集的内容 简单来说，职位分析所要回答的问题可以概括为 6W1H ： ① What ，指从事的工作活动； ② Why ，指任职者的工作目的，也是该职位在组织中的作用； ③ Who ，指对任职者的资格要求； ④ When ，指该项工作活动进行的时间安排； ⑤ Where ，表示工作进行的环境； ⑥ for Whom ，指在工作中与其他职位发生的关系及相互的影响； ⑦ How ，指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。 准备 工作 收集 信息 分析 信息 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 收集信息的方法 职责清单 职责清单 分发信件 分发信件 打字 职位 A 收集 信息 打字 维修打印机 维修打印机 … … 职位 B 职位 C 方法 1 ：从组织、流程入手…… 方法 2 ：从现职位入手…… 分析 信息 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 收集 信息 职责清单 分发信件 打字 职位 A 维修打印机 … 职位 B 职位 C 方法 1 ：从组织、流程入手…… 我们需要收集到组织设计、业务流程 及管理流程等资料，如下一页的例子： 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 准备 工作 收集 信息 分析 信息 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 工作实践 直接观察 集体面谈 调查问卷 职责清单 职位 A 主 要 方 法 收集 信息 分发信件 打字 维修打印机 … 个别面谈 职位 B 职位 C 员工日记 / 记录 从现有职位入手，可以采用的方法 方法 2 ：从现职位入手…… 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 如何从现职位收集资料 准备 工作 收集 信息 • 工作实践是指职位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关 工作的第一手资料。 工作实践法 • 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的 要求。 • 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练 才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。 • 职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、 观察法 方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为 适合的文字资料。 • 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实 际操作经验且使用结构性问题清单。 • 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关 任职资格要求的信息 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 如何从现职位收集资料 准备 工作 收集 信息 • 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、 核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。 问卷法 • 问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由职位任职者填写后回收整理， 提取出职位信息。 • 核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从 而获得有关工作信息的方法。 • 通过职位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独 访谈法 面谈和团体面谈。 • 此法较适于专业技术等难以从外部直接观察到的职位。 • 此法需要职位分析人员掌握较好的面谈技巧。 员工日记 / 记录 • 根据职位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取 得所需工作信息。 分析 信息 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 收集 信息 分析 信息 在这次职位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下： 1 ）对于通用性职位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认职位分析所需相关材 料是否完整、客观、准确 2 ）对于专业性比较强的职位：我们一方面通过问卷调查职位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认职位 的具体信息。 面谈准备 面谈开头 工作面谈步骤 获得应答 澄清 结束面谈 反馈 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 •明确规定面谈目标 •事先准备有关资料 •让面谈者做好准备 •时间约定 •地点安排 - 不受干扰之处 •解释面谈的目的 •告诉对方你要记一些笔记 •获得对该工作的总体认知 收集 信息 面谈准备 •采用较友好的方式 •营造一个较为宽松的环境 •去除偏见 •保持目光接触 •工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实 而非观点或偏见 •要引导整个面谈过程 •把对方带回主题 •让对方有时间思考 面谈开头 获得应答 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 •使用提问和倾听技巧 •及时澄清任何不清楚的方面 准备 工作 收集 信息 澄清 •核查一下是否已获得了所有的信息 •询问对方是否还有话说 •总结关键信息并告知下一步行动 结束面谈 •感谢对方所投入的时间和努力 •趁你还比较记得细节时写出职位说明书 •如果有什么还不够清楚再去询问 •向该职位任职人员或其上级领导反馈 •讨论和修改 反馈 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——分析信息 准备 工作 收集 信息 分析 信息 分析信息 : 对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对职位的全面、准确和 有条理性的认识。 分析信息 职位名称分析 职位名称标准化，以便于了解工作性质和内容 工作职责分析 工作内容、工作职责、工作关系 工作环境分析 物理环境、安全与健康环境、社会环境 任职资格分析 知识、技能、经验、体能 目 录 一 职位分析与职位说明书的意义与作用 二 职位分析流程和方法 三 职位说明书编写流程和方法 四 本项目职位说明书编写工作介绍 三、职位说明书编写流程和方法 3.1 职位分析的书面结果是职位说明书  职位描述是在职位分析的基础上，把整理好的职位分析资料按规定的形式表达出来，形成职位说明书的过 程。  从职位资料收集到分析，从职位分析到编写职位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。  职位描述的流程如下： 确定格式 职责描述 小组讨论 反馈和确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——确定格式 职责 描述 用简练而准确的语言来描述本职 位在单位及部门中存在的目的和 作用，一般只有 1-2 句话。 用于记录对该职位主要工作职 责的逐项描述。 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——确定格式 职责 描述 用于记录该职位对内和对外联系的对 象和内容，这种联系主要是指业务上 的联系。 用于对该职位所需的任职基本要求作 出判断，该任职基本需求未必与职位 现任职者的情况相同，而应该着重考 虑以下因素： • 从事该工作所必备的最低要求 • 胜任该工作的新员工的资历 • 从事该职位所有员工的通用标准。 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——职责描述 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 职位目的：任何职位的存在价值都在于能够帮助组织实现战略目标，因此职位目的一般通过战略分解的方式得 到。 组织目标 分解 部门 部门 目标 目标 部门 部门 目标 目标 分解 职位 职位 职位 目标 目标 目标 职位 职位 职位 目标 目标 目标 职位 职位 职位 目标 目标 目标 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——职责描述 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 可以通过对以下问题的回答来完成目标的分解  组织整体目标的哪一部分与该职位高度相关？  该职位如何对这部分组织目标做出贡献？  如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？  我们究竟为什么需要该职位的存在？ 例如： 组织目标： 1-2 年内成为全国市场占有份额最大的电教产品企业； 人力资源部门目标：吸引、保留、激励、与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标； 招聘专员的职位目标：搜寻并招募服务公司战略要求的人才，确保公司的人力资源能满足战略发展的需要。 职位目的的写法  格式：工作依据 + 工作内容 + 工作目的  工作依据：根据…  工作内容：动词 + 工作对象  工作目的：描述职位要达到的目的 例如：市场部经理的职位目的：根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程和销售渠道，开拓 与维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现。 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——职责描述 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 工作职责：指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，常常用任职者的行动加上行动的目 标来加以表达。其基本特点是： 结果导向：它以结果为导向，而非以过程为导向，即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这 些工作，而非如何完成这些工作。 完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。 稳定性：工作职责仅仅包含职位具有稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。 独立性：每一项工作职责都直接指向一个惟一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。 系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——职责描述 确定 格式 工作职责的构建方法：基于战略的职责分解 确定职位目的  分解关键成果领域  确定职责目标  确定达成职责目标的行动  形成初步的职责描述 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——职责描述 职责 描述 基于战略的职责分解步骤 工作的目的 成果领域 A 成果领域 B 成果领域 C 成果领域 C 职责目标 a 职责目标 b 职责目标 c 职责目标 d 行动 行动 行动 行动 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——职责描述 职责说明－动词举例  决策或设定目标 批准 规划 指导 决定 授权 准备 建立 预备 达成 评定 评估 设定 增进 吸引 衡量 执行 评估 限制 监控 指明 建立 确保 取得 改善 分析 建议 辨明 预测 界定 协调 建议 解释 检查 处理 提供 检验 收集 获得 执行 汇集 提交 履行  执行管理  专业与支援  特定性或基层工作 操作 认同 进行 审核 找出 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——小组讨论 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认  职位说明书的起草人在初步起草职位说明书后，应经过职位分析项目小 组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进 一步了解情况。  小组讨论的意义在于：小组各成员对同一职位有不同视角，他们的意见 可保证该职位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——反馈和确认 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认  经职位分析小组讨论确定后的职位说明书可返回职位现任职人员或其直接 上级，征求反馈意见并进行必要的修改。  职位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并归档保存，成为正式的 职位说明书档案。 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——反馈和确认 根据需求进行职位说明书的更新或重新起草 起草 / 更新 重新进行职位分析和描述，起草或更新职位说明书的时机：  新职位产生时  工作发生变化时  定期审核，一般至少一年审核一次，发现缺陷则进行修改。 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 目 录 一 职位分析与职位说明书的意义与作用 二 职位分析流程和方法 三 职位说明书编写流程和方法 四 本项目职位说明书编写工作介绍 四、本项目职位分析与职位说明书编写工作介绍 4.1 项目工作步骤 调查各部门 现有职位清单 选取 基准职位 制定职位说 明书的格式 职位信息收集 撰写 职位说明书初稿 各部门修改、确认 职位说明书 修改职位说明书， 并最终定稿 Thanks

53 页 418 浏览
立即下载
03任资资格体系项目搭建计划表

03任资资格体系项目搭建计划表

任职资格体系项目 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 能力标准构建 编制任职资格标准 任职资格标准设计 任职资格标准验证 任职资格标准修订 任职资格标准汇报 任职资格认证体系设计 认证体系征集意见 认证体系设计 任职资格认证培训 模拟认证 验收汇报 验收汇报与实施 实施与实施辅导 任职资格体系项目搭建计划表 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 各岗位序列的分层与层级定义。 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 各岗位序列能力标准构建。 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。 任职资格标准阶段成果汇报。 确认任职资格认证原则； 任资资格认证流程制度设计。 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理 ）。 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职 资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订 ，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 项目验收 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。 系项目搭建计划表 成果 / 公司事项 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 安排访谈时间和地点 1周 / 1周 各岗位序列的能力模型； / 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点。 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 2周 1周 / 1周 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 组织培训 1周 组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备 4周 组织验收 1天 / 持续 /

1 页 399 浏览
立即下载
2人力成本年终分析报表

2人力成本年终分析报表

人力资源年终报表 Human resources year end report 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均值 总人数 47 30 60 75 80 64 70 65 60 80 85 70 66 工资总额 151,800 142,000 264,000 215,000 272,900 215,600 278,000 229,000 264,000 292,000 315,000 268,780 242,340 人均工资成本 3,230 4,733 4,400 2,867 3,411 3,369 3,971 3,523 4,400 3,650 3,706 3,840 3,758 招聘人数 10 2 16 26 30 35 48 85 60 40 28 31 34 人均成本分布 总成本分布 350,000 入职人数 2 1 10 20 5 15 30 35 28 24 10 13 16 300,000 入职率 20% 50% 63% 77% 17% 43% 63% 41% 47% 60% 36% 42% 46% 200,000 招聘总成本 15,800 3,570 15,000 18,000 26,000 16,000 24,000 37,000 30,000 24,690 21,400 15,800 人均招聘成本 7,900 3,570 1,500 900 5,200 1,067 800 1,057 1,071 1,029 2,140 1,215 2,287 培训人数 30 18 50 70 70 60 55 34 60 70 75 65 55 培训总成本 12,500 10,000 26,800 36,400 34,500 28,900 24,000 15,000 27,000 35,000 35,000 30,000 26,258 人均培训成本 417 556 536 520 493 482 436 441 450 500 467 462 480 工资总额 人均工资 招聘总成本 人均招聘 培训总成本 人均培训 工资总额 月度工资成本对比 人均工资成本 250,000 150,000 20,605100,000 50,000 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 月度入职人数对比 1月 2月 3月 9月 10 月 总人数 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11 月 12 月 入职人数 10 月 11 月 12 月 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0

1 页 268 浏览
立即下载
职级设计表

职级设计表

家辉公司管理之路职级设计 管理之路职级设计 职级 岗位 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 家辉公司技术、营销之路职级设计 技术之路职级设计 岗位 职级 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 家辉公司管理职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 管理职级 月薪 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司营销职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司技术职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴

4 页 397 浏览
立即下载
职级调整申请表2003

职级调整申请表2003

职级调整表 制表日期：2003.05.06 姓名 曹晓雷 部门/市场 淄博市场 岗位 客户主管 入司日期 2/7/2002 任现职时间 1/1/2003 原薪酬职级 淄博客户主管五级 建议薪酬职级 淄博客户主管四级 该员工入职时正值淄博市场动荡、困难之际，经过其努力，新开发了经销 商，并使新旧经销商的交接平稳过渡，淄博市场的各项工作至今已走上了正轨 。淄博市场去年销售指标为730万元，今年增长为800万元；本年度1—4月份计 划回款指标为240万元，实际累计回款315.5万元，阶段指标完成率为131.3%， 年度指标完成率39%，阶段回款是去年同期回款的210%。淄博市场回款工作名 列山东各市场之首。 调整原因 因济南经销商与淄博经销商的特殊关系，该员工与淄博经销商的良好 合作及对经销商施加的影响，同时也会影响济南经销商的运作。 该员工工作积极上进，是我部的长期培养对象。鉴于其在淄博市场的 工作成绩及所担负的工作责任，理应给以相应的正面鼓励，故建议对其薪资予 以调整。 部门/市场负责人签名： 人力资源科意 见 市场管理部总 经理意见 相关中心意见 公司领导意见 备注 此申请自2003年05月01日起生效

1 页 410 浏览
立即下载
2011年月薪制人员职级工资

2011年月薪制人员职级工资

各部门岗位职级对照表 部门 职级 1 总经办 财务部 人力行政部 生产部 物控部 技术部 销售部 主任 经理 经理 经理 经理 经理 经理 行政主管 人事主管 压铸主管、抛 光主管、装配 主管、 模具主 管、高级模具 师、高级铜公 师 计划主管 采购主管 仓储主管 财务主管 高级工程师 品质主管 2 总经理助理 3 高级（计划 高级（会计 高级（人事 抛光副主管、 计划副主管 、网管、定 、出纳）专 、行政）专 装配副主管、 中级模具师、 采购副主管 仓储副主管 价）专员 员 员 中级铜公师、 模具工程师 工艺工程师 设备工程师 品质副主管 人事专员 行政专员 饭堂班长 压铸班长、坯 峰班长、抛光 班长 机电班 仓管员 长、封油班长 计划员 、成品班长、 采购员 冲压班长、土 委外加工专员 坯班长 、模具 员、技师 工艺师 设计师 品质班长 人事助理 行政助理 厨师 保安 司机 电工、收发 员、质检员 仓储助理 委 绘图员 生产助理、 外助理、采购 加料员、打 助理 计划助 品检员 技术助理 理 样员、洗三 氯员 压铸副主管、 火花师 4 5 6 （计划、网 （会计、出 管、定价） 纳）专员、 专员、秘书 会计 / / 会计助理 出纳助理 收银员 / 门卫 锅炉工 清洁工 厨工 搬运工 搬运工 / 门店店长 区域经理 门店副店长 区域主管 业务员 营业员 跟单员 发货员 收银员 仓管员 / 职级 额度范围 1 6000-10000 2 3 4000-6000 3000-4500 岗位 职等 总额 工资 10 6000 3600 9 6400 3840 8 6800 4080 7 7200 4320 6 7600 4560 5 8000 4800 4 8500 5100 3 9000 5400 2 9500 5700 1 10000 6000 10 4000 2400 9 4200 2520 8 4400 2640 7 4600 2760 6 4800 2880 5 5000 3000 4 5250 3150 3 5500 3300 2 5750 3450 1 6000 3600 10 3000 1800 9 3150 1890 8 3300 1980 7 3450 2070 6 3600 2160 5 3750 2250 4 3900 2340 3 4100 2460 2 4300 2580 1 4500 2700 10 2000 1200 固定加 班工资 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2125 2250 2375 2500 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1313 1375 1438 1500 750 788 825 863 900 938 975 1025 1075 1125 500 远丰各职级工资范围 绩效 工资 900 960 1020 1080 1140 1200 1275 1350 1425 1500 600 630 660 690 720 750 788 825 863 900 450 473 495 518 540 563 585 615 645 675 300 其他 补贴 总经办 主任 各部门岗位 财务部 人力行政部 生产部 经理 经理 总经理助 财务主管 行政主管 理 高级（计 高级（会 划、网管 计、出纳 、定价） ）专员 专员 经理 物控部 技术部 销售部 经理 经理 经理 压铸主管 抛光主管 计划主管 装配主管 采购主管 高级工程师 门店店长 模具主管 仓储主管 品质主管 区域经理 高级模具师 高级铜公师 压铸副主管 抛光副主管 高级（人 装配副主管 计划副主管 模具工程师 门店副店长 区域 事、行政 中级模具师 采购副主管 工艺工程师 设备工程师 中级铜公师 仓储副主管 主管 ）专员 品质副主管 火花 师 压铸班长 坯峰班长 抛光班长 4 5 6 2000-3000 1500-2400 1200-1700 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 3000 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 1200 1250 1300 1350 1400 1450 1500 1550 1600 1700 1260 1320 1380 1440 1500 1560 1620 1680 1800 900 960 1020 1080 1140 1200 1260 1320 1380 1440 720 750 780 810 840 870 900 930 960 1020 525 550 575 600 625 650 675 700 750 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 300 313 325 338 350 362 375 388 400 425 315 330 345 360 375 390 405 420 450 225 240 255 270 285 300 315 330 345 360 180 187 195 202 210 218 225 232 240 255 （计划、 （会计、 人事专员 网管、定 行政专员 价）专员 出纳）专 员、会计 饭堂班长 、秘书 人事助理 / 会计助理 行政助理 出纳助理 厨师 保安 收银员 司机 清洁长 / / 锅炉工 清洁工 厨工 压铸班长 坯峰班长 抛光班长 机电班长 封油班长 成品班长 冲压班长 土坯班长 打样班长 模具员 技师 仓管员 计划员 采购员 委外加工专员 业务员 营业员 品质工程师 仓管员 工艺师 设计师 电工、收发 跟单员 员 质检员 仓储助理 绘图员 发货员 、生产助理 委外助理、 品检员 收银员 、加料员 采购助理 技术助理 仓管员 打样员、洗 计划助理 营业助理 三氯员 搬运工 搬运工 / /

3 页 360 浏览
立即下载
热门推荐
人力资源经理案头工作手册全套工具资料-338页
1290 阅读 342 页
框架完整内容详尽人事行政部创意年中总结PPT
1078 阅读 34 页
年终奖金分配方案(落实详细版)
864 阅读 10 页
人力资源价值量化体系(含薪酬表）
1769 阅读 2 页
宽带薪酬设计工具
1184 阅读 5 页
中级经济师（人力）无忧取证