史广青老师----《动机领导力沙盘模拟》课程
[键入文字] 2014 动机领导力沙盘 使他人积极而愉悦地投入工作的管理艺术 课程概述 知识点结构 课程案例选择 讲师简介 • 实用：“我们公司的销售团队做过这样的沙盘课程之后回款率大幅度提高。” ——UT斯达康（中国）前总裁：吴鹰 • 高效：“屋中方一日，商界已六年” ——联合运通控股有限公司董事长：张树新 • 深刻：“对我来讲是一个重新学习，重新树立思路的过程。” ——皇明太阳能集团董事长：黄鸣 第一部分 课程概述 1.1 问题与困惑 一、员工积极性不高。 不主动、不重视、不尽力，你的团队存在着这样的成员吗？ 新一代的年轻员工，真的更缺乏责任心与奉献精神吗？ 二、员工服从性差、忠诚度低下。 为什么有人消极被动，有的人积极主动？企业管理者能否给他们带来改变？ 当我们被迫违背自己的本意做事时，我们的心理会发生什么变化？ 三、激励了小部分员工，造成剩余大部分员工消极。 当员工认为自己薪资过低而表现消极时，管理者该怎么做？ 在推动团队追逐不确定的目标时，该怎样管理才能使团队充满士气？ 是强调相互帮助的文化，还是末位淘汰？我们怎样建立文化的根基？ 管理者的哪些实际行动真正对于建立和加强信任、提升安全感有益？ 四、 如何对待不受规章的高绩效老员工。 当制度遭遇人情，你会为了挽留关键人才，而法外开恩吗？ 当你注意到你的团队中的新员工的才能表现参差不齐，怎样管理才最公平？ 结果更重要，还是过程更重要，你会奖励哪个？ 懒惰的天才和勤奋的凡人，谁是你的选择？ 如何以有限的资源，让员工感到回报超越了自己的预期？ 1.2 课程特色 基于调研数据建模的事件情境模拟 我们使用了基于大量数据调研为基础的人际互动模型，用于构建一个用于描述和预测员 工行为和心理变化的沙盘工具。这个工具可以帮助我们基于特定的情境进行管理行为的练习，并且 可以通过情境角色练习来深入体验其中的员工心理变化过程。 基于特定情境的最佳实践探讨 我们能够根据不同的企业团队现 状，就特定的情境下，在输入不同的心理环境参数时 ， 帮助学员通过模拟过程寻找实际管理过程中的最佳实践。因此，针对不同情况的团队，我们都能够 帮助他们在练习当中掌握有效的行为改善策略。 大量的心理学案例与行为分析方法 我们对于许多企业员工行为进行了心理学视角的研究——使用专业的社会心理学的理论来论证 组织员工的行为规律。我们收集了大量案例用于辅佐我们在课程中对于实际问题和理论的阐述。 1.3 课程方案 从2009年至今，我们持续地对于管理者对于下属的心理关注进行调查与研究。根据我们对于1034 家企业的经理与主管的访问，下列问题是目前最集中的与下属员工心理有关的负面反馈。 对许多正遭遇到棘手的“85、90后”员工的经理而言，这并不是什么新鲜结论。然而真正值得我们担 忧的是以下的一系列数据： 42%的管理者难以及时发现员工的心理消极问题，当员工打算离开时，早就为时已晚。 49%的管理者常常无意识地认为下属应当和自己的想法和观念相一致，从而导致矛盾隐患。 71%的管理者难以预测员工的心理变化，因此难以明了员工不努力背后的原因。 65%的管理者在面对企业薪酬竞争力不强的事实时，对员工缺乏动力的现实感到束手无策。 在未来，信息科技帮助我们更有效率地管理事务，但也越来越多地忽略人的心理因素，因此， 掌握员工的心理管理技能，将成为管理者们未来最重要的竞争优势。 自 2009年起，我们开始了一项关于员工心理与行为的调查研究。借助这项著名的研究，我们得 到了一系列有趣的员工心理受企业和领导直接管理影响而变化的数据模型，同时昭示了一些心理学 与政治学理论在管理中的重要影响。因此，我们构建了一个可以用于模拟员工心理的沙盘工具，并 设计了《员工激励与动机管理》培训课程，提供面对这些问题的管理者切实可行的管理与领导技能。 1.4 授课形式 沙盘推练+讨论分享+讲师点评讲授 沙盘推40%、讨论、分享和点评30%、案例分析讨论和知识讲授30%； 沙盘情境的定制化选择 2 根据受训学员的背景，我们也可以选择不同的沙盘情境进行授课： 可供选择的情境 适用对象 目标驱动的情境 需要推动下属完成目标的管理者、销售岗位管理者 可供选择的情境 适用对象 问题处理的情境 需要处理下属责任问题的管理者、运营或人力资源管理者 制度规范设计的情境 需要设计制度规范或流程的管理者、高层管理者 激励惩罚的情境 具有激励或惩罚职能的管理者、中层或以上管理者 授课完全在互动中完成。学员在积极参与和集体研讨中共同受益；讲师密切关注每个小组 的表现，结合其自身特点进行讲授与引导，使其积极思考并优化决策。 1.5 课程设置 课程对象：企事业单位中、高层管理者 课程时长：2 天 适合人数：24 人-36 人 1.6 沙盘盘面示意图 略 第二部分 课程核心知识点结构 Session 1 动机理论及动机问题分析 • 能够做出更加准确的判断评价，令员工感到自己被理解和关心。 • 将不会认为工作消极的员工是恶劣的，而是能够意识到其面对的问题并理解其困境。 • 能关注行为，而不是认为仅仅靠口头上的语言表扬、鼓劲和口号就可以改变员工的思想。 • 能够描述动机的改变规律，并进行趋势分析和预测。 Session 2 心理诉求的处理 • 能够理解员工的本质诉求，而不是仅仅满足表面上的短期诉求。 • 将不会随性地表现强势或无条件信任所有人，而是能够根据情境构建合理的信任环境。 • 使员工相信自己受到企业制度管理的保护，而非压迫。 • 能够通过沟通反馈正面回应员工的心理诉求。 Session 3 建立公平环境 • 能理解不同的价值观，包容不同的道德标准，而不是唯我独尊。 • 将不会随意地进行有失公允的奖惩，而是能够根据公平原则处理所有的事务。 • 能够建立相对公平的环境，令重要的员工感到满意。 • 能够运用正确的原则建立程序公正的管理流程。 Session 4 激励与发展 • 能根据情境运用不同的激励手段，而不是单纯的奖励和惩罚。 • 将不会为了维护稳定而使奖励变成形式，而是能够将激励的效果最大化。 • 哪怕是没有额外的金钱奖励，也能够使员工感到持续的发展体验。 第三部分 课程可选培训案例 3.1 沙盘环境 沙盘设定在一个相对稳定的组织中，经历 10-15 个常见事件，经过多人共同探讨，统一每个事 件的管理手段应用于 25 个动机和绩效水平迥异的员工。员工们会因管理手段的不同在动机和绩效维 度上产生意想不到的变化。在此期间，参训者将保持一致或是灵活多变的管理风格，争取打造最佳 绩效公司和最受雇主欢迎公司。 下附事件列表： 管理事件1-1 员工寻求加薪的场合 管理事件2-1 对于销售目标的超越 管理事件1-2 员工寻求发展的场合 管理事件2-2 对于销售目标的达成 管理事件1-3 要求处罚他人的场合 管理事件2-3 销售目标未达成时推进业绩 管理事件3-1 对于人事晋升的告知与处理 管理事件4-1 对于事故主责任人的处理 管理事件3-2 对于人事处罚的告知与处理 管理事件4-2 对于事故非主责任人的处理 管理事件3-3 对于人事观察的告知与处理 管理事件4-3 对于事故管理者的处理 管理事件5-1 关于新员工：优秀者的处理 管理事件6-1 应对企业变革前期员工的状态 管理事件5-2 关于新员工：合格者的处理 管理事件6-2 企业合并转型前期与员工面谈 管理事件5-3 关于新员工：不合格者的处理 管理事件6-3 企业上市前期与员工的面谈 管理事件7-1 办公室政治：强势团体的处理 3.2 课程流程 管理事件7-2 办公室政治：中立团体的处理 管理事件8-1 关于员工怠工的处理 管理事件8-2 关于员工找新工作的处理 耗时 管理事件8-3 关于员工辞职的处理 管理事件7-3 办公室政治：弱势团体的处理 开始 结束 课程内容 负责人 （分 时间 时间 钟） 第一天 暖场 授课老师 9：00 9：10 10 动机的初步探讨 熟悉沙盘及规则 授课老师/辅导老师 9：10 9：50 40 9：50 10：20 30 休息 10 运行事件 1 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 行为冰山理论 2、 动机模型 1：信任 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：:15 12：00 45 授课老师 午餐 90 信任游戏：红黑 运行事件 2 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 2：相对公平 2、 动机模型 3：安全承诺 3、 团队 类型 1：家 庭化 团 队 13：30 14：00 30 14：00 14：20 20 14：20 14：30 10 14：30 14：50 20 14：50 15：35 45 授课老师 休息 15 工作坊 1：给予安全承诺的方法 运行事件 3 学员讨论+老师点评 15：50 16：20 30 学员讨论 16：20 16：40 20 16：40 16：45 5 16：45 17：10 25 17：10 17：30 20 17：30 17：35 5 17：35 18：00 25 开始 时间 结束 时间 耗时 （分 钟） 9：00 9：15 15 学员讨论 9：15 9：35 20 授课老师 9：35 9：40 5 9：40 9：50 10 9：50 10：20 30 数据点评 知识点讲解： 1、 动机模型 4：归属感 2、 动机模型 5：尊重认同 运行事件 4 授课老师 学员讨论 数据点评 知识点讲解： 1、 团队 类型 2：精 英化 团 队 授课老师 课程结束 18：00 课程内容 负责人 第二天 知识回顾 运行事件 5 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 6：成就激励 休息 10 运行事件 6 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 7：责任寄予 2、 团队 类型 3：绩 效型 团 队 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：15 12：00 45 授课老师 午餐 90 责任游戏：同起同坐 运行事件 7（连续 2-3 事件） 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 8：发展空间 2、 动机模型 9：授权 3、 团队 类型 4：标 准化 团 队 13：30 13：50 20 13：50 14：20 30 14：20 14：30 10 14：30 14：40 10 14：40 15：20 40 授课老师 休息 10 运行事件 8（连续 2-3 事件） 学员讨论 15：30 16：00 30 16：00 16：40 40 学员讨论+老师点评 16：40 17：10 30 授课老师 17：10 17：30 20 知识点讲解： 1、 动机模型 10：自由 2、 团队 类型 5：能 力型 团 队 3、 团队 类型 6：差 异型 团 队 4、 团队管理目标 工作坊 2：团队管理目标设定及实 现 大总结 课程结束 17：30 3.3 知识点结构 第四部分 老师介绍 史广青老师 实战派沙盘培训师 实战派沙盘培训师、沙盘课程设计与研发专家 中国沙盘讲师联盟高级合伙人、资深管理顾问 东方致胜管理学院、惠普金融集团高级培训师 CCTV“赢在中国”商战训练营特约裁判 中央名族大学工学学士、清华大学工商管理硕士 曾任人众人教育集团重庆分公司总经理 曾任重庆龙湖地产人力资源经理、前期项目总监 曾任蒙牛集团北京分公司营销处长、渠道部总经理 清华大学、北京大学、人民大学等一流研修班特聘讲师 中国移动、中国银行、平安集团、可口可乐、美的集团、蒙 牛乳业、蓝光地产、联想集团、联合利华等 90 多家知名企业特约讲师。 【实战背景】： 拥有 11 年的企业高管实战背景，历任渠道经理、培训经理、人力资源总监、地产公 司前期项目负责人等，丰富的人力资源管理、市场营销、销售及管理经历，多元化的发 展使其对企业各部门的流程及管理都很熟悉。 企业战略沙盘课程，具有先进的课程架构和精彩实用的讲授内容，具有在网络环境 下的实时数据收集和处理、评价能力，能带给学员最真实的经营体验与感悟收获。 【授课风格】： 从事企业管理咨询及培训 5 年，积累了丰富的实战经验，实践与理论相结合，累积 培训及咨询服务超过 600 场余次,受训学员超 5000 余人。 沙盘课程客户涵盖了金融企业、房地产开发企业、服务业企业，授课方式包括企业 内训、总裁班、EMBA 和 MBA 等。 作为优秀企业实战经验的沙盘讲师，除了具有非常坚实的理论基础，而且拥有销售、 市场、拓展多种工作经历，对于企业的经营有深入的理解，在帮助企业中高层管理者、 后备干部能力提升、销售管理等不同的层面都有丰富操作经验和系统应用工具。 【核心课程】： 《战略管理与经营沙盘》课程 《企业全面经营管理沙盘》课程 《动机领导力沙盘》课程 《房地产开发与经营沙盘》课程 《银行营销策略沙盘》课程 《团队建设执行力沙盘》、 《非财务经理的财务管理沙盘》、 《项目管理沙盘》、 《满意 度与动机管理沙盘》沙盘课程等等 【服务客户】： 高等院校： 北京大学民营经济研究院、北京大学培训中心、清华大学继教学院、清华大学研究院、清华大学 EMBA 研修班、西 南交大、广西房地产班、北京中关村创新企业家训练营、北京前沿地产财务总监研讨班、北京大学 EMBA 班、中国人民大 学 EMBA 总裁班、中国人民大学医药研修班、西安交通大学、无锡新华 PMBA 班、山东大学 MBA、山东大学 MPA、哈尔滨工 业大学深圳研究生院、中国改革发展研究院、香港亚洲商学院 MBA、纳税人俱乐部总裁沙龙 CIO 总裁研修班、房地产高 级总裁班、EMBA 和 MBA 研修班等等… 企业客户： 中国移动、中国联通、中国电信、中国移动南京公司、中石油、中国银行、建设银行、农业银行、北京工商银行、中 信银行全国各地分行行长轮训、兴业银行、北京银行、光大银行、广州工商银行、汉口银行、包商银行、浙商银行、荷兰 银行、星展银行(DBS)、中国平安集团、太平洋保险、中国人寿、中国人保、工商银行、联想集团、神州数码、麦当劳、德克 士、可口可乐、百威啤酒、青岛啤酒、康师傅、统一集团、联合利华、旺旺集团、蒙牛乳业、伊利集团、京酒集团、美的集 团、重庆烟草、中国兵器集团、华北制药集团、运通汽车、中航集团、中国煤碳集团、河北已岭药业集团、江苏南通华集 团、江苏昊邦汽车配件集团、中禧会计师事务所、浙江五洲新春企业集团、河北国际信托投资有限公司、蓝光地产、成 都置信实业、奥林匹克森林公园、欧世地产、石家庄纬联地产、苏州信托、阳光地产、珠江地产、华润制药、方正宽带、软 通动力、美菱股份、韩国三星、山东电力、华能电力、山东电工电气、海信集团、路桥集团、吉利集团、中海油、中石化、 中航集团、海航实业、南方电网、北京电力、上海电力、国网能源、华电集团、中国电力投资集团、宁夏发电集团、方正集 团、清华紫光、普惠公司、深圳万科、顺弛地产、华来利地产、华北制药、北京伊利、上港集团、中煤集团、金立手机、扬 子江药业、金光集团、中投证券、燕京啤酒、创维集团、神州数码、北汽福田、吉利汽车、深圳中航、成都铁路局、飞中航 地产、南光电子、中航工业、航天七院、神华集团、三一重工、五矿集团、贵州茅台、农信银行、凯嘉集团、东芝医疗、山 东建行、中国钢研科技集团、东方悦达起亚、船舶集团、正大集团、苏宁易购、长沙燃气公司、宝迪集团、红太阳药业、江 苏邮储、光大银行、上海烟草、武汉钢铁等等…
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【领导力培训】中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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情境领导力测评完整版
领导力风格测评 姓名 年龄 学历 请您根据以下情境，根据自己的认知选择相应的选项（圈出你认为你会怎么做，而不 是你应该怎么做。目的是要评估出你实际使用的行为而不是所谓的正确答案。如果选项里 面没有完全符合你行为的选择，圈出最接近你领导行为的选项）。 选项 具体情境 选项 情境 A． 强调使用统一的程序以及完 情境 1 你的下属对你的友善的会谈回 应不积极，很明显他们对福利 的待遇非常关心。他们的工作 表现也急剧下降。 成任务的必要性。 B． 确保你自己愿意与团队讨 论，但是不过多地参与。 C． 与下属谈话，然后制定目 标。 D． 有意不介入。 A． 保持友善的会谈，但是继续 情境 2 你的团队表现出色。你已经确 保所有下属已经是认识到他们 的责任和我们所期望他们达到 的工作标准。 保证下属认识到他们的责任和我们 所期望他们达到的工作标准。 B． 没有采取明确的行为。 C． 使你的团队感到他们很重要 并且感到他们在积极参与决策。 D． 强调任务的最后期限。 A. 与团队一起讨论，并参与解决 情境 3 你的团队对某一问题没有能力 处理。你通常让他们自己解决 问题。整个团队的表现和内部 沟通都非常好。 问题。 B. 让团队自己解决。 C. 迅速行动更正并给予指示。 D. 鼓励团队解决问题，支持他们 的努力。 A. 允许团队参与到制定整个变 化，但不过分给予指示。 B. 宣布变化，然后紧密地监督工 情境 4 你正在考虑变化。你的下属有 很好的业绩。他们尊重变化。 作完成。 C. 让团队自己决定方向。 D. 听取团队建议，但是自己指示 整个变化。 选择 A． 让团队自己确定方向。 情境 5 在过去几个月，你的整个团队 表现下降。团队成员对达到目 标不关心。重新确认职责曾经 很有效。仍然需要不断重申： 需要在规定时间内完成工作。 B． 听取团队建议，但是要看到 目标会达成。 C． 重新确认职责，并且严格管 理。 D． 允许团队参与到制定职责， 但不过多地给予指示。 A. 使你的团队感到他们很重要并 情境 6 你加入了一个高效运作的组 织。先前的管理者严格地控制 局势。你们想保持高效率的情 形，但是愿意开始将环境人性 化。 且感到他们在积极参与决策。 B. 强调任务的最后期限。 C. 有意不介入。 D. 让整个团队参与决策，但是确 保达到目标。 A. 定义变化，并严格管理。 情境 7 你在考虑改变组织构架，而这 些改变对你的团队是新的。团 队成员对所需的变革提出了建 议。团队很有效率，并且表现 出灵活性。 B. 和整个团队一起制定变革方 案，但是要求成员组织完成。 C. 愿意根据建议制定变革方案。但 是控制整个实施的过程。 D. 避免冲突。不采取行动。 A． 不采取行动。 B． 与团队一起讨论情形，然后 情境 8 团队表现和内部人际关系良 好。但是你对怎样指示团队很 困惑。 启动必要的变化。 C． 采取措施指示下属严谨地工 作。 D． 和团队一起讨论处境，但不 过分地指示下属。 情境 9 你的老板指定你一项工作任 务，要求提出变革方案。整个 团队对目标不清楚。会议的情 况很糟糕，开会的时候大家很 散漫。从潜力上说，他们有能 力帮助这个变革。 A. 让整个团队解决问题。 B. 听取整个团队的建议，但是确 保达到目标。 C. 重新制定目标并严格地控制。 D. 让团队参与制定目标，但是不 强制。 A． 让下属参与重新制定标准， 但是不完全控制他们。 B． 重新制定标准，并且严格管 情境 10 你的下属通常有能力承担责 任。但是最近他们对你提出的 要求反应不积极。 理 C． 避免冲突，不施加压力。不 对形势采取措施 D． 听取团队的建议，但是要求 新的要求必须达到 A． 采取措施要求下属严谨地工 情境 11 你被提升到一个新的职位。上 一任的主管很少参与团队的事 务。团队已经完全能够独立处 理工作并知道方向。团队内部 关系和谐。 作 B． 让下属参与决策，并且强调 员工的贡献 C． 与团队回顾过去的表现，之 后讨论新做法 D． 继续不采取任何行动 A. 与下属一起，做出解决方案 情境 12 最近的一些现象表明，下属之 间存在一些内在的矛盾。团队 的业绩突出。团队成员对长期 的目标非常清楚。他们在过去 一年工作关系非常和谐。所有 的成员都有能力完成这项工 作。 情境领导风格类型分为： 1、 告知式领导风格 2、 授权式领导风格 B. 让团队成员自己解决 C. 积极的行动，更正错误，并指导 方向 D. 参与问题的讨论，同时给下属 提供支持 计分解释： 1 领导风格 将 12 种情境中你所圈出的选项，转换到下面图中 计分 1 领导力风格评估 2 3 4 情境 1 A C B D R1 2 D A C B R2 3 C A D B R3 4 B D A C R4 5 C B D A R1 6 B D A C R2 7 A C B D R3 8 C B D A R4 9 C B D A R1 10 B D A C R2 11 A C B D R3 12 C A D B R4 告知式 推销式 参与式 授权式 计分 领导风格 情境领导风格 主要领导风格 主要领导风格是最常用使用的风格。在模型中，你的象限最大的数字，就代表了你的 主要领导风格。 次要领导风格 次要领导风格，和主要领导风格不同，它可以包括一个以上的风格。当你不使用你的 主要风格，这些风格可能成为你的后备风格 2、领导风格适应度和应变性 确定你的领导风格适应度，在下图 2 中，圈出你所选的选项相对应的分数。比如，你 在情境中，选择选项 C，那么在下图中，圈出 C 列下面的 2 领导风格适应度 选项 情境 1 2 3 A B C D 3 1 2 0 3 0 2 1 2 1 0 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 0 3 1 0 2 3 1 1 2 0 3 0 3 1 2 3 1 0 2 0 2 3 1 2 0 1 3 0 3 1 2 1 3 0 2 合计 领导风格的应变性 在此之前，你的领导风格全貌表明你的领导行为的倾向性。而领导风格应变性是指你 在面对不同的情境时采取不同领导行为的应变能力。表 2 中，12 个情境中的每个选项都有 分数。分数代表你的选项是否最符合该情境的需要。因此分数“3”代表最合适的选择。而 “0”代表整个选择很难取得有效的结果。 使用分数系统可以使你的领导风格的应变性可以量化。你的领导风格应变性的数值范 围为 0-----36。 30——36 这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有高应变能力。能够准确地诊 断下属的能力和意愿，并且采取合适的领导行为。 24——29 这个范围的分数通常表明该学员的领带行为具有一般的应变能力。这类学员 通常有特别鲜明的主要领导风格，而次要领导风格方面却缺少灵活性。 0——23 少于 23 分通常表明该学员需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的 能力。
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领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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21世纪的领导力
21 世纪的领导力 李开复 http://blog.sina.com.cn/s/blog_475b3d560100aw79.html 什么是领导力？ 在 21 世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分 工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导 力。 这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自 己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种 整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求 的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平 等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成： 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 没错，21 世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每 个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。 领导力是一种艺术 1954 年，管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的： • 决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、 决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当 的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。 • 分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量 标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时， 经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。 • 评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政 策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训 练部属以正直负责的精神完成任务。 应当说，彼得•杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在 今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然 有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝 钉的安排…… 我们不能说彼得•杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用 这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来， 如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多 样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位 员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界 上就不会出现像 iPod，GMail，Wii 这些充满创意的产品。 新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力 的心态来认识、理解和实践领导力。 作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和 Google 等四家富有激情和创造力的 IT 企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得•杜拉克 1954 年的思路，用一种自 上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平 等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命 令中心。 我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得•杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚 等任务的基本技能，但 21 世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理 者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组 织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力 不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。 以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴 的内容（如下图所示）： 上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力： • 宏观决策：前瞻与规划的艺术 o 愿景比管控更重要 o 信念比指标更重要 o 人才比战略更重要 • 管理行为：沟通与协调的艺术 o 团队比个人更重要 o 授权比命令更重要 o 平等比权威更重要 • 个人品质：真诚与均衡的艺术 o 均衡比魄力更重要 o 理智比激情更重要 o 真诚比体面更重要 下面，我就结合我自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以 及它们各自所能发挥的重要作用。 需要说明的是，虽然这些经验是从一流的企业中积累而来的，但它们并不一定适用于所有 企业或所有管理者。我所强调的领导力更多反映了一种趋势，它并不包含什么深奥的理论，普 通人在平时或在校园里就可以积累、培养。它可以为现代企业管理者提供参考和借鉴，也可以 为大家提供有关领导艺术的最新诠释。 九种最重要的领导力 1) 愿景比管控更重要 在吉姆•柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业 都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。 愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团 队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心， 也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。 一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将 100%的精力放在对企业组织结构、运营和人 员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到 一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对 企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景， 对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更 多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引 方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该 企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。 优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能 让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努 力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。 例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关 技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时，公司的资深副总 裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担 心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一 方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要 做一个问卷调查，看看 60 多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员 的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。 在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这 60 多位技术人员 开会。在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大发展空间， 与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励 他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分 的发挥。最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特•弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译 文）： 一片树林里分出两条路， 而我选了人迹更少的一条， 从此决定了我一生的道路。 我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一 个网络多媒体的美好未来。”会后，90%的人都决定冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随 我加入全新的互动多媒体部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多媒体产品 （QuickTime, iTunes 等等）的诞生地。 这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整 个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。 2) 信念比指标更重要 就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价 值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。 拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。 每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的 第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃 了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如 果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的 偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。 成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google 公司的核心价值观之一是“永不 满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里•佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户 之意，切返用户之需”。对于搜索技术，Google 不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展， 并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google 仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜 索产品。 同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由 该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼 CEO 杰克•韦尔奇在论述员工评价标准 的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观 与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能： • 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的 机会。 • 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。 • 绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。 • 绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很 多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才 走向崩溃的。 因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。 3) 人才比战略更重要 在 21 世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21 世纪是人才的世纪，21 世纪 的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种 产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在 Google，公司最顶尖的编程高手 Jeff Dean 曾发 明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的 项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完 成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。 对于 21 世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才， 企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持， 无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的 成功。 因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发 现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将 10~50%的 工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是 一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包 括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。 好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机 会。例如，我开始创立微软中国研究院和 Google 中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部 分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国 各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的 原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历 3 个月的培训，我使用自己亲自 为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在 Google 中国工程 研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部 3 个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工 到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投 入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特 别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训， 几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。 很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只 是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就 “跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选 择“跳槽”、“走人”。 只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也 只能是一纸空文。 4) 团队比个人更重要 在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全 公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。 这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管 理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整 体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成 功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话， 团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。 好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优 先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益， 部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅 以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产 品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的 企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研 发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。 团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择， 就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。 例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项 目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地 知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目， 我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工 作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。 终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该 在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决 定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对 公司是有好处的。 当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反 而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我， 反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决 定。 也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利 于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司 员工和领导者的赞许。 此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才 干，而忽视了团队合作。 在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子： “公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团 队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在 我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客 户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教 练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么， 前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！” 最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、 协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角 色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视 作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利 益，也代表员工利益，他们应该： • 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在 上的监管者，对员工指手画脚。 • 以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的 个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。 • 自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 5) 授权比命令更重要 21 世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性， 最大程度释放他们的潜力。21 世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决 策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式 将逐渐成为 21 世纪企业管理的主流。 在 21 世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业 聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导 指挥，那只会造成如下几个问题： • 员工的工作满足感降低。 • 员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。 • 员工很难在工作中不断成长。 • 员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。 为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举 措。例如，Google 公司允许工程师在 20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一 经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了 20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意， 但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己 20%的时间，或者说服两三个同事一起在这 20%的时 间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实 吸引人，它就有可能成为 Google 推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像 GMail 和 Google News 等 Google 引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在 20%的时间内创造出 来的。因为有了 20%这样的管理模式，我们发现： • 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。 • 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。 在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。 很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成 绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成： • 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。 • 团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所 有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。 • 整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由 管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。 因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最 重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员 工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以 独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动 地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个 人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响 员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例 如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经 理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手 间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了 20 多分钟。后来，副总裁属下的经理实在 受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。 从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命 令。 在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才 能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的 职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的 SMART 原则。所谓 SMART 原则就是： • S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。 • M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、 不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。 • A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。 • R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。 • T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个 目标是短期、中期还是长期目标。 领导应该和员工一块儿拟定合适的 SMART 目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还 有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导 过分地控制在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要 求。 授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更 应当是： • 组织一个互信的团队。 • 制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。 • 整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。 6) 平等比权威更重要 在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才 能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。 平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说 的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的 意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。 这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。 虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被 聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊 重而拥有更多的责任心。 多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标， 并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的 人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和 草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定 出大多数人认可的团队目标。” 我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一 个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全 体员工欣然地接受了新的目标。 有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的 助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此 前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作， 大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难 全身心投入。” 平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一 等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要 在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。 不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面 临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官 （CEO）。这位 CEO 刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼 门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。” 但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾 听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理 解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在 乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。 半年后，公司业绩继续下滑，这位 CEO 召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因， 反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不 允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事 会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战 略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理， 但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。” 平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在 2000 年被调回微软总 部出任全球副总裁，管理一个拥有 600 多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工 作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法— —“午餐会”沟通法。 我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、 工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组 或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让 他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。 进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还 会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找 最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什 么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。 使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是， 我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样 才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 7) 均衡比魄力更重要 很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。 其实，这样的领导也许很适于一个 19 世纪的工厂，但他不是一个 21 世纪的好领导。 在著名企业管理学家吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和 统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great） 的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了 很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。 柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗 的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业 和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步 提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培 养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。 谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自 己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断 进步，达到卓越的境界。 执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人 也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言 放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。 成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个 人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。 只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境 界。正如马克•吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。” 此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比 智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能” 固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的 “软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等 等至关重要的组成元素。 均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型 的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新手时，企业 碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或 员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时， 或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时， 可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极 自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长 期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。 8) 理智比激情更重要 管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。 管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些 事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做 出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。 在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审 慎的选择。这里所说的自控包括： • 在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处 理问题。 • 理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客 户）关注。 • 利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。 管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向 我抱怨说：“为什么你不喜欢我的部门？”我回答说：“没有啊，你为什么这么说？”他说： “昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小？”也就是说，领导的一言 一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导努力工作，员工也会努力工作。如果领导在 乎产品，员工也会在乎产品。 作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果 公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司 的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗 程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。 当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到： “人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失去风度。”接着我又想到， 虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最 后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常 工作的进展。 于是，我冷静地告诉他说：“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时 期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什 么样的，我们可以仔细聊一聊。” 后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这 位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常 表示希望能到我领导的部门工作。 除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有 特权阶级的作风。例如，Google 聘请的 CEO 施密特刚刚加入公司时，Google 所有员工都没有自 己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个 比较小的独立办公室。有一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说：“别人都是共享办公 室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老 板？”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个 办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办 公室应该尽量小”，以避免被误解“特权阶级”的出现。 9) 真诚比体面更重要 真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道 你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将 自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持 的。 真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给 员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。这并不是说在人前 就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了 他的自尊。 对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得 你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动 就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了 成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式 能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。 真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行 为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切 合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是 团队成员之间缺乏信任。 有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。 我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最 大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡 献与不足，而且暴露了我自认为最大的缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补 充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心 扉，也都愿意信任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。 在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁 人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都能够对事不对人，那么，公开 的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好 的决定。一个领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见， 鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智 慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。 从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真 面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个领导 者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。 真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。21 世纪的步伐非常 快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太 极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。 在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性， 用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在 Google 提出，希望员工可以向我 提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是 有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不 但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。 领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信 息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不 顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。 结束语 领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前 瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。 要想成为一名符合 21 世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素 质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践 21 世纪的 领导力。 当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、 创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是， 我衷心相信在本文中提到的九种领导力无论在任何企业，都应该适当地提升，也应该适当地运 用。我相信这九种领导力可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升 21 世纪的企业文化。
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素 质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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PDP五型领导力核心技能提升--讲义版
PDP 五型领导力核心技能提升 讲师介绍：许延颖 心理学、管理学双硕士 国家二级心理咨询师 NLP 执行师 / 亲子导师 ADT 国际皮纹分析师 EPTP 国际九型人格导师 IPTA 国际职业注册培训 师 美国 PDP 企业管理谘商师 北京大学 EMBA 特聘讲 师 人民网人民职场特聘讲师 北京时代光华特聘讲师 课程内容 CONTENTS 第一单元 管理心理学原理 第二单元 组织行为个性识别篇 第三单元 领导力核心技能提升篇 第四单元 领导力核心技能运用篇 1 第一讲：管理心理学原理 四大管理心理学原理 四大管理心理学原理 自信 一、隐藏动力 理论 - 自我价 自爱 值 自尊 自我价值不足与行为模式 第一类人 80 注重面子；喜欢吹嘘夸大；顺口承诺； 1 故意炫耀财富、胆量、地位、人脉关系； 追求品牌和名贵物质享受。贪小便宜， 斤斤计较，事事争强、因才交恶、喜欢 赌博，利用朋友，借钱不还，自私自利。 2 30 增加分数 80 第二类人 喜欢开一些使人狼狈出丑的玩笑、 喜欢作弄人、搬弄是非、背后说人 坏话、中伤造谣、揭人隐私 30 减少分数 二、全息原理 : 通过某一点的改变 而改变部分或带动全局 三、正负能量原理 正负能量影响 思维模式 冰山（潜意识）理论 大破门 / 愤怒 / 语言顶撞 / 逃学 受伤、挫败、委屈 生 命 力 1 、你们不理解我 2 、怎么做都达不到 3 、我不重要 1 、希望能接纳我 2 、被欣赏、被崇拜 3 、我希望满足他 无条件接纳；我是最重要的； 安全感；肯定、赞美、 认同；学习、认知、模 范 爱的能力，独立自主， 联结，价值感，安全 感。 五朵金花 成长过程中行为背后的需求及能量储备 四、关注点原理 99 你关注什么将得到什么！ 1 分 2 第二讲： PDP 组织行为个性识别 PDP 课程描述 PDP 课程核心理念 篇 PDP 特质模型 事 支配型 精准型 配合 耐心型 整合型 人 表达型 开创 T 6 K 5 7 特质的形容 对事情的控制与主导。竞争性强、有企 图心、主动积极、实用主义、果断性强、 喜欢挑战性的工作、结果导向、目标管 理 K 事实 6 6 T S S 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 逻 辑 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针 / 外在的自己 支配型 Dominance 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 平均 5 K 5 均衡 A 4 A 3 感觉 2 1 0 4 低支配型 特质的形容 态度温和、镇定而且通常很谦逊、不会 苛求别人、不给人压迫感、愿意让别人 做领导、希望没有冲突和平共存 14 4 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 T K 5 能 量 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 能 量 耗 损 满 意 度 7 能 量 风 格 预测指针 / 外在的自己 表达型 Extroversion 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的影响与带动。积极乐观、社 交性强、有高度同理心、和善热心、 善于分享、喜欢口头沟通、喜欢团队 作战。 6 5 7 6 5 K 事实 T K 4 4 S A 低 4 S 低表达型 特质的形容 重观察、不喜欢口头表达、重隐私、重思 考、安静、喜欢书面或艺术形式来表达自 我、表达含蓄、选择性的沟通、不喜欢参 加社交活动。 感觉 3 A 2 感觉 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 3 3 2 2 1 1 0 0 6 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针/ 外在的自己 耐心型 Patience 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我/ 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的配合与容忍。不喜欢拒绝、 喜欢持续稳定、沉着冷静、温和亲 切、喜欢和谐的人际关系与氛围 。 6 7 6 事实 高 K 5 K 5 5 S A T K A 4 4 4 S 低耐心型 特质的形容 性急、追新求变、快节奏行动导向、 对于进展缓慢会觉得不耐烦、喜欢 新鲜事物及多元化 。 感觉 T 3 2 感觉 1 0 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 5 能 量 逻 辑 精 确 性 表 达 性 支 配 性 7 能 量 风 格 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 精确型 Conformity 满 意 度 逻 辑 精 确 性 预测指针 / 外在的自己 特质的形容 对规则的遵循与执行。喜欢精确、重视 程式明确、结构分析力强、具高度谨慎 性、观察敏锐、值得托付任务 7 6 6 5 5 事实 K A T 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 K 4 K 4 4 A S 3 2 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 S T 低精确型 特质的形容 希望多自由少管制、愿意尝试冒险、敢 于打破常规、不喜欢负责较细节精密的 工作、善于抓大纲、见林不见树 低 感觉 感觉 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 整合型 7 (1/2) 常模最高点至最低点 在 100 分以内 6 T K 5 A S 4 特质的形容 3 感觉 2 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 配合度高、演什么像什么、会去调整自己的角色、 性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易 适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则。 本我特质优势 与盲点 个性特质分析 老虎特质优势 专注于工作目标，直指主题！ 以结果为导向，注重事情的价值与成效 主导性较强，善于抓住事情的关键。 看重自己能力的发挥。找捷径 LOREM 勇于竞争，敢于接受挑战和承担责任 具有冒险精神，善于独立自主的开展和完成工作 善于解决复杂的问题及挑战。 分析能力强，善于用自己的方式解决问题 个性特质分析 随时与公司目标保持一致 （高支配 + 低地表达） 老虎请注意 避免对人过于强势（高支 配 + 低表达 + 低耐心） 避免目的性过强而忽略其他 因素（高支配 + 低精确） 个性特质分析 注重塑造文化和描绘愿景 来影响和激励下属。 孔雀特质优势 08 01 积极乐观、热心，与人共 事会相处愉快。 07 02 思维活跃，创意较多。 喜欢表达，乐于分享 自己的观点和想法。 具有同理心，能够将心比心。 03 06 喜欢主动与他人交往， 影响和说服他人。 善于交际、长于润滑人际关系。 05 善于创造机会推销自己。 04 喜欢营造氛围，善于 鼓舞和激励他人。 个性特质分析 孔雀请注意！ 多倾听 避免轻易承诺 做好自我情绪管理 个性特质分析 具有恒心和毅力，能够通过持续的努力达 成目标。 通常会避免与人发生冲突，处理问题比较 倾向于用较柔和的方式。 会比较多的考虑他人的感受。 很在意组织和人员的稳定，喜欢和谐的团 队氛围。 沉着、意志力强，能够平静地应付压力。 心地善良，性格温和，平易近人，也比较 民主。 对需要重复及不变的行动或程序，能很好 执行。 喜欢一切随缘，无为而治。 考拉特质优势 个性特质分析 01 适当说“不” 考拉请注意！ 02 注意原则性 03 减少拖拉，加快行动力 个性特质分析 猫头鹰特质优势 喜欢专注于工作事务的细节。 做事讲求公开、公平、公正。 追求完美，注重专业化。 确保自己完成的工作有 很好的品质。 责任感强，对自己认同的组织或 团队非常忠诚。 遵从规则，很在乎规格化 的行政程序和制度。 做事比较小心谨慎，一般 不轻易犯错。 能很好的对事务进行监督检查， 具有强烈的风险管控意识。 个性特质分析 猫头鹰请注意！ 注意授权 不要过分追求完美 不要过于受规则约束，或过于 在意他人看法 个性特质分析 变色龙特质优势 适应力强，在新环境及文化冲击时， 能充分融入并调适良好。 不会趋于极端，具有很强的整合能力。 以组织任务为导向。 是天生的谈判、协调人才。 具有外交家的性向，措词得宜。 计划周祥，巨细靡遗，比较倾向中立。 个性特质分析 变色龙请注意 对既定目标要坚持！ 3 第三讲：领导力核心技能提升篇 管理中的沟通 管理中的激励 管理中的授权 不同特质的 沟通风格 不同特质类型的沟通方式 - 高支配型 成员 高支配型沟通时他们是： 以权威的方式告诉 我们对高支配型的人沟通时： 直接与简明确实的方式 要给他们直接而简明确实的讯息 事情只喜欢说一次 不要讲太多细节 强势并 " 坦白直言 " 当有冲突发生时，不要觉得困扰 有什么说什么、可能会引起轩然 不要告诉他“这件事向来都是这么做的 " 大波、觉得冲突无伤大雅 非常开放且勇于冒险 不同特质类型的沟通方式 - 高表达型 成员 销 推 者 说 、 欢 喜 说 话 给 他 们 要 认 温 和 的 ， 感 的 自我 人 行 别 太 正的 贴 不 真 是 体 出 论 或 会 评 拙 表现 、 的 笨 观 人 不愿 和 乐 给 能 温 而 想 可 出 面 不 提 此 正 因 高表达型沟通时，他们是： 式 服 觉 评 论 我们对高表达型的人沟通时： 同 并 肯 不 要 严 定 他 们 ， 给 他 们 要 能 用说 得 厉 到 服而 批 最 评 佳 体贴 ， 响 也 应 的方 不 赞 美 要 侮 辱 他 式 ， 才 不同特质类型的沟通方式 - 高耐心型 成员 高耐心型沟通时，他们是： 1 温和、友善、小心的 2 有同理心的倾听者 3 希望能 " 尽量配合 " 4 需要时间去适应新环境 5 会询问规则和可预期的做法 我们对高耐心型的人沟通时： 只会说已经确证无误的事 需要时间去适应环境 温和、友善、小心 做个同理心与好的倾听者 希望“物尽其用”而不夸大其词 不同特质类型的沟通方式 - 高精确型 成员 高精确型沟通时，他们是： 防备的、谨慎的、要求精确的 会担忧、细心周到、诚恳 想要 " 做正确的事 " 陈述事情巨细靡遗，会把方向厘定清楚 我们对高精确型的人沟通时： 要有明确的方向、要说明细节 ( 正确而又按照顺 序) 要让他们知道已经有可信赖的人在负责 避免争执和冲突 不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评 给予应有的赞赏和尊敬 不同特质倾听的大敌 老虎 孔雀 考拉 猫头鹰 过分关注结果， 喜欢自己讲，有 关注他人感受， 关注细节，有时 有时候过程同样重要 时候会忽略听别人讲 有时候会对自己的意 候“只缘身在此山 见和想法过分保留 中” 倾听建议 不随意打断——老虎， 不理解的要及时提出 抓关键词 孔雀请注意 ——考拉 ——猫头鹰 各种类型典型的厌恶 老虎型 孔雀型 无尾熊型 暧昧的 批评主义者 压力 平庸的 技挑 差劲的计划 犹豫不决的 悲观者 一时冲动 懒惰的 消极者 生意应酬话 耳语闲话 被孤立 不可预测的 墙头草 猫型 被挑剔 大话 拍马逢迎 浮躁的 不可预期 规则改变 管理中的激励 激励 每个人都会被一些“典型”的 处境或环境因素（即激励因 子）所激励，这些激励因子是 由个人本我行为特质和行为特 质的配对组合来决定。 激励因子 让人觉得受到鼓舞 或有所报偿的事项。 老虎 - 高挑战 + 高报酬 孔雀 - 公开赞扬 + 礼物 考拉 - 公平 + 适当利益 不同特质喜欢的典型激励 猫头鹰 - 规则明确 + 保 障 变色龙 - 方向清晰 管理中的授权 A B C •授权 : 将分内的若 •授权权限 : 管理者所授 •授权对象 : 要根据授 干工作委托部属履 予的权力应以刚好能够 权对象的个性特质进 行 完成指派的工作为限度 行针对性事物授权 对老虎的授权 方式 明确目标，底线成果； •充分信任，不干涉 . 注意！ •要注意老虎的行动方向是否与既定目标偏离。 •主动的上级阶段性回报 对孔雀的授权 A 授权 B 注意 复述目标，做好行动规划； 要协助孔雀技术支持； 充分鼓励，阶段跟进； 协助其“执行落地”。 对考拉的授权 充 资源 间 时 做好进 分， ； 划 度规 关 中多 程 过 。 心他 间 排时 给 安 要 不 紧的任务 很 他； 他 时给 同 要 不 项工作； 几 成 他完 际 让 要 不 能引起人 可 的事情 冲突 对猫头鹰的授权 授权 注意 •分配工作的正确性和合理性； •不要安排他没有做过的事情或他 •明确任务（含流程和时间）； 没有把握的事情； •强调有人对此负责，明确他的职责范 围，让他全身心投入； •特别要避免“朝令夕改” 4 第四讲：领导力核心技能运用篇 领导力核心技能运用 高绩效团队组建与搭配原则 婚姻关系中的性格搭配法则 传统的团队组建与搭配 注重——有一定经验、业绩良好、 综合评价较好、有相当学历 忽视——不同职位角色所需要的 个性、业务分工、价值观念等多方 面的相宜性、匹配性 容易造成领导团队的不和谐 或在某方面存在明显短板。 团队组建于搭配黄金法则 运筹帷幄，决胜千里，吾不如张良 镇国家，抚百姓，吾不如萧何。 攻必取，战必胜，吾不如韩信。 此三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。 项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。 团队组建于搭配黄金法则 发挥优势 优势互补 有效提升领导力行动 •同时授责与授权 老虎型 •聆听他人意见 •参与团队作业 •更直接与面对公然反对 孔雀型 •主动了解别人心里的真实想法 •更使用自己的权威展现 •掌控事情与要达成目标 无尾熊型 •显示进取心 •接受现状并作出快速改变 猫头鹰型 •要做合理的冒险——如更多授权 •学习适应未被证实的方法 谢谢聆听！
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企业领导力培训(1)
Type your content here, or by copying your text, select P aste in this box and choose to keep only the text . 行业调研报告 目录 CONTNETS 1 什么是领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 企业领导力培训目标 企业领导力培训首先要服务于企业发 展的需要，即如何有效提升企业绩效和竞 争力，并打造规模领导力。在此基础上， 再考虑各级领导者本身发展需要，但依然 要结合领导梯队建设来开展。 力 导 领 是 么 什 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 础、 力的 基 魅 学为 领导 理 者 以心 管理 是 造 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 什么是领导力 领导力 （Leadership） 指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团 体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及 EDP项目等。领导力与组织发展密不可分，因此常常将领导力和组织发展放在一起，衍 生出了更具实战意义的课程《领导力与组织发展》 什么是领导力 “领”是“带领” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “导”是“引导” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 领导力 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “运用”的四重含义： 获取 获取一定的资源。 将人与资源相结合，达到最佳配合。 调度 将各种资源进行互补，达到高效。 什么是领导力 利用 开发员工潜能，提升员工工作技能。 开发 什么是领导力 领导者需要具备那些管理能力？ 自我 管理 能力 一 二 三 四 目标管理能力 什么是领导力 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力。 领导能力是可以学习的么？ 为什么领导能力可以学会？可以复制在自己身上？ 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 作为领导应该有怎么的角色定位？ 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 角色定位对于领导有什么样的帮助？可以有多大效果？ 管 和 的 理 别 区 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 导 领 领导和管理的区别 经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。在组织 完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作。 领导 管理 升任后，领导不再是技术顾问， 经理不是天生的，我们可能 因 为学历高、资格老而升任， 也 可能因为优越的技术水准， 出 色的业务能力升任。 也不容靠自己的能力条件独善 其身，而必须扮演领导者的角 色，并且负起团队绩效的责任。 区别 领导和管理的区别 B A C B 工作完成后要让他做工作总结。 这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要 经理在必要时施以援手即可。 A 经理要将这作为一次对下属进行教育 训练的大好机会，让下属有一次锻炼 学习的机会。经理要将这作为一次对 下属进行教育训练的大好机会。 C 经理可以和下属一起共同思考， 分析并拟订计划，制定相关的 时间进度表；然后带领下属一 步步地做，下属可以完成的部 分要让其自己完成。 领导和管理的区别 执行偏差可能来自于企业的各个层 只有中层把企业决策层的管理理 念、战略规划，把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基 层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。 01 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。 中层执行力的缺失是导致 02 03 企业发展滞后甚至最终消 亡的重要根源之一。 领导和管理的区别 PDCA管理循环领导者必备 计划 Plan P 执行 Do D 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 C A 终走向死亡。 查核 Check 改善行动 Action 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好 的战略规划，而且能将好的规划执行到位。 而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的 战略、好的规划，但往往不能执行到位， 或执行时发生的很大的偏差，以致企业最 领导和管理的区别 如何提高和锻炼领导力 想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方 面进行，第一个方面是对待上级领导方面， 另一个是对待下属方面。 对待上级 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。 窗 视 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 通 沟 沟通视窗 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时 还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 1 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢 管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做. 3 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导； 在管理工作中虽然敢于管理. 2 沟通视窗 优秀企业沟通区别 企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字， 对与本企业生产销售和产品购买等相关人员的一 种信息交流和情感互动。 沟通就是传播。企业沟通也同属于传播学的范畴， 它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息 影响力。 沟通就是经营。企业沟通又同属于营销 学的范畴，它是基于企业的商业利益特 质而附加的利益追求功能。 企业沟通还同属于公共关系学的范畴，它是基于 企业沟通的对象的群体性特征而不可忽视的形象 策略和表达技巧。 沟通视窗 让上级满意的 六个要点 1 做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 4 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。 沟通视窗 B 执行偏差可能来自于企业的各个层 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。只 有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划 把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企 业的战略目标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导致企业发展 滞后甚至最终消亡的重要根源之一 A 一方面，是企业发展的成熟度还不高， 缺少有效的提升企业执行力的管理模式。 领导和管理之间 是有必然联系的 另一方面，企业80%~90%的中层经理都 是从业务骨干、业务能手、技术人才中 提拔上来，属于“半路出家”搞管理， 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基 本方法和基本流程的了解 色 角 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 管 者 理 管理者角色 不习惯培训和授权员工， 害怕得罪人，如同“好好 先生”，不敢管理，认为 很多事务与其花时间教员 工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺 乏凝聚力。 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘 记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 管理者角色 03 优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员 工是优秀的干部培训出来的。优秀的员工是优 秀的干部培训出来的。 部下素质低不是领导的责任，但不能提高部下 素质就是领导的责任。部下素质低不是领导的 责任，但不能提高部下素质。 能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但 是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯 定不能成为一个合格的管理者。 管理者 04 领导力 能力 02 管理者角色 技术技能是指使用某一专业领域内有关的 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影 工作程序、技术和知识完成组织任务的能 力。技术技能是指使用某一专业领域内有 关的工作程序、技术和知识完成组织任务 响的复杂性，并在此基础上分析、判断、 抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。 －能够透过现象看本质。概念技能是指能 的能力。 够洞察企业与环境相互影响的复杂性 管理者角色 由于于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中 虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。惯性作用，仍 然将自己定位 CORPORA T E LEADERSHIP
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领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
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企业员工培训之石田淳《带人的技术》知识点梳理员工领导力提升PPT模板
《带人的技术》 企业管理培训书籍 汇报人： 读书心得 如果你衷心希望下属或新进人员有所成 要操作下属的工作（行为），必须能够 长，就不能只重视工作的“结果”，而 掌握下属希望通过工作有什么样的成长， 是必须理解和认同下属或新进人员工作 务必掌握和下属对话的机会，以了解他 表现（行为）的重要性。 们的目标和想法。 将教的内容分为“知识”和“技术”两部分；针对下属从来没有做过的“行为”， 必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步教导他们（务必逐一确认每个人都可以想到 的事项，甚至是认为没有必要确认或理所当然知道的事）。 主管必须和下属一同设定短期目 如果能够制作与“必做”清单相 标，让下属朝向目标努力前进， 反的“不必做”清单，确认下属 并定期验收成果，只要下属达成 没有做不必要的工作，这才是最 目标便给予赞美。 理想的做法。 为了教会那些不知道怎么做事或 提高学习效果的九种方法：引起 怎么教都教不会的下属，请给他 注意；提示学习目标；回忆必要 们一份一定能够完成的工作，帮 的知识；提示学习内容；提供有 助他们考满分。 利的反馈 精彩书摘 前言中提到，我因为苦于无法有效管 这套方法的理论明确，十分吸引人， 理，只好到处学习各种方法，期间， 我在返回日本之后，便立刻用来管理 我接触到美国一套根据行为分析学发 自己的公司。结果发现，员工开始充 展出来的管理方法。 满活力，五年后的营业额甚至提升约 五倍，发挥的效果远超过预期。 行为分析学最大的特征在于所有分析 本书的内容，主要是集结了“行为科 出来的法则，都是通过实验而来的科 学管理”运用在教育或指导下属时， 学产物，因此有重现的可能。也就是 所使用的具体方法和创意。这个方法 说，无论时间、对象或地点如何改变， 的目的是和下属建立良好的关系，激 都能得到相同的结果。 发个人的特色，让他们在职场上大显 身手 面试时主管斩钉截铁地要你一起努力， 如果你是个孩子，而父母只用学校考 但是正式上班之后，你却发现对方几 试的成绩帮你打分数，你会有什么感 乎不指导或协助你，一天到晚只会问 觉？应该会觉得“没有这么糟糕的父 你业绩如何。 母” ！对此我亦有同感。 但是如果换成公司里的主管和下属， 他们之所以能够站起来走路、记忆各 以下属的观点来看，应该有不少主管 种词汇，是因为只要他们有进步，下 的指导方式，跟那些只靠考试成绩来 属或新进人员之所以拼命工作，动力 评断自己孩子的父母，没什么两样 就是来自于主管或前辈的认可 将重点放在“行为”并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基 础“行为分析学”，从 20 世纪 30 年代初期起，便以“这个人为什 么会这么做？要如何才能加以改变？”为主题，进行大量的实验和 研究。 然而大部分主管和资深员工都认为，问题是出在下属或新进员工的“心”。因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”、 “缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预 期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。 图书简介 《带人的技术》是石田淳的作品，由北京联合出版公司 和后浪出版公司出版，主要讲述了无论是交代部下做事 带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地 让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作 绩效亟需解决的问题。 无论是交代部下做事，带领团队工 标题文字 本书根据行为科学管理和作者本 作，或是与同事一起分工合作，如 人的亲身经历，针对如何沟通、如 何轻松地让对方做出你想要的结果， 何应对不同类型的员工、如何交代 是提高工作效率、完成工作绩效亟 不同类型的工作内容 需解决的问题 如何称赞和训斥等，这些带队工作 让你成为职场上的好老师，短时间 中最常遇到的问题，列出了 55 种 内将身边庸才变成得力左右手，让 引导别人行为的实用技术 该做的事情减少一大半！ 作者介绍 石田淳，研究日本行为科学管理第一人。社团法人行为科学管 理研究所所长、株式会社 WILLPM International 创办人、社 长兼执行长、美国行为分析学会（ ABAI ）会员、日本行为分析 学会会员。 他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为 “行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公 司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成 绩。 除了担任日本各大企业的顾 截止目前为止，已指导超过 曾入围第二十九届金鼎奖最 问，他还协助解决人才培育 六百家公司和一万名以上的 佳翻译人奖，译有《一个人 和组织活化的问题，同时还 上班族。 张玉珍，辅仁大学 的经济》《粮食争夺战》 举办研讨会或公司内的研修 翻译学研究所硕士。 《上班族不买房，过富裕人 课程 生》等十部作品。 感谢您的观看 企业管理培训书籍 汇报人：
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可复制的领导力培训
202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人： XXX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力 202X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 202X REPLICABLE LEADERSHIP 01 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应具有的思维特质 及能力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 202X REPLICABLE LEADERSHIP 02 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应教会下属认识 到 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 202X REPLICABLE LEADERSHIP 03 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 管理大忌 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人： XXX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力
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企业管理可复制的领导力PPT简约风企业培训员工团队培训课件模板
在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 PART 01 领导应具有的思维 特质及能力 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 PART 02 领导应教会下属认 识到 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 管理大忌 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X
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企业管理培训之可复制的领导力PPT模板
LOGO 企业管理培训 / 企业领导力提升培训 可复制的领导力 ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING 汇报人： REPLICABLE LEADERSHIP 目录 CONTENTS PART 01 PART 02 PART 03 领导应具备能力 带领下属的技巧 管理者的大忌 LEADERS SHOULD BE COMPETENT THE SKILLS OF LEADING SUBORDINATES A MANAGER'S NO-NO PART 01 LEADERS SHOULD BE COMPETENT 领导应具备能力 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 4 领导应具备能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管 理思维 法律思维 打造团队 有系统化、结 构化的思维 职业化思维 5 领导应具备能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策的 能力 6 领导应具备能力 正确汇报工作的能力 时间跨度较 短的工作 汇报时机 关于工作困境 什么时候完成，什 么时候汇报 未雨绸缪，带着预 见性汇报 汇报的时候提出一 些建议供老板参考 时间跨度较 长的工作 汇报的内容 汇报原则 坚持每天汇报，让 领导了解进展 阶段性汇报结果汇 报重点，不说废话 必须实事求是切勿弄 虚作假，报喜不报忧 7 领导应具备能力 有良好的用 人价值观 给下属布置工 作表述清晰 l 学会选择新人，培养干部让 专业的人做专业的事 不与下属抢功 l l l 放得下面子 请下属复述工作要求，确保 下属理解你的要求 8 领导应具备能力 一个阳光爱微笑快乐 的人 伟大的沟通者是老师 领导 一个有生活品味有魅 力的人 一个表扬人的高手 外交家 PART 02 THE SKILLS OF LEADING SUBORDINATES 带领下属的技巧 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 10 带领下属的技巧 要重视平台 的持续性和 成长性 让领导做选 择题而不是 问答题不要 让猴子背在 领导身上 公司不会重 用不主动承 担责任的人 工作是为自 己工作不是 为公司工作 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的 人 11 带领下属的技巧 公司是一个整体，只关心自己的部门，格局小， 自己不能成长，公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低，公司能做好， 当家长才能当好，孩子才能成长 要求公司员工四不说、不利于公司的话不说、不 利于客户的话不说、不利于领导的话不说、不利 于团结的话不说 公司的问题，就是你改善的机会，领导的问题， 就是你积极解决获得信任的机会，创造利润是下 属存在的核心价值 医美行为是医疗加消费行业，应认识到间接定律 （服务 = 利润）服务的最高标准：顾客满意 12 带领下属的技巧 遇到问题请先思考，只 反应问题是初级水平， 思考并解决问题才是高 水平 不要老想着不顺就放弃， 哪个团队都有问题，哪 个团队都有优点，世上 没有不委屈的工作 背后说别人的好 话听到某人说别 人坏话时只微笑 请你是来解决问题 的不是来制造问题 的，是来工作的不 是来交朋友的 13 带领下属的技巧 人要有三颗心：感恩心、敬 畏心、包容心 随时处于学习状态 认 识 二 八 定 律 ， 成 为 20% 的那部分人，别把人生的顺 序搞反了 A B 只有心中有爱，才会幸福 D 认识到逆商比情商更重要 C E 14 带领下属的技巧 01 不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 02 不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 03 不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 A MANAGER'S NO-NO 管理者的大忌 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 16 管理者的大忌 01 不重视文化建设 03 大忌 制定一堆愚蠢的规则、制度 02 不给员工描述公司的发展蓝图 17 管理者的大忌 无差别对待员 工 01 02 容忍员 工的不 良表现 03 对员工的 成绩没有 肯定 18 管理者的大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺 挖苦数 落员工 对员工的 一举一动 十分敏感 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 19 管理者的大忌 领导很武断，不听取别 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 01 下属汇报工作不及时决策 03 02 04 滥用权力 05 对给自己提意见的员工 穿小鞋 领导善变喜怒无常 LOGO 企业管理培训 / 企业领导力提升培训 感谢您的聆听 ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING 汇报人： REPLICABLE LEADERSHIP
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领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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第三章 团队领导力训练
团队领导力训练 第1节 第2节 第3节 第4节 领导概述 团队的领导方法 团队领导普遍存在的问题 领导艺术修炼 第 1 节 领导概述 1.1 、领导的定 义 • 领者 , 带路也；导者 , 指引 , 启发也 。 • 《管理学基础》：领导是在一定的社会组织和群体内 ，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标 的过程 。 1.2 、领导必须有以下 3 个要 素 领导者必须有下属或者追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力； 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实 现组织目标。 1.3 、领导与管理的区 别 • 领导的对象是人，管理的对象是物。 • 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 • 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工 作。 • 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。 第 2 节 团队的领导方法 团队领导的四种方法 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 • 命令式的领导风格特点： • 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什 • • • • 么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者 说下属听，自上而下。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以 监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队 成员解决大量的问题。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 • • • • • 教练式领导风格的特点 : 从行为上来看 , 是双高的，高指挥，高支持。 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第 二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范 围内，不宜过少。 • 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当 团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了 第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求 下属的意见。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 • 支持式领导风格的特点 : • 从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢 • • 慢向团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多 听大家的意见。 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到 一个比较高的水平。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点 : • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终 决定权都在领导身上。 • 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反 馈。 • 从监督上来说，要尽可能少。 • 从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。 • 通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队 可以做到集思广益，达到真正的高绩效。 第 3 节 团队领导普遍存在的问 题 • 缺乏主见、缺少创造性的思维 • 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 害怕来自他人的竞争 • “ 我”的综合症 • 放纵 • 过于重视领导的“权威”、重视头衔 • 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 第 4 节 领导艺术修炼 4.1 、领导艺术的内涵： • 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异 的； • 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进 行完善； • 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和 有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性 、随机性和灵活性 。 4.2 、领导艺术修 炼 修炼 = 修正 + 锻炼、磨 练 4.2 、领导艺术修炼 （ 1 ）用人授权术； • 识人术： • 看外表、看谈吐、看举止； • 看业绩； • 看环境适应能力； • 看学习能力； • 看分析判断能力； • 看执行能力； • 看创造能力； • 看人际交往能力； 4.2 、领导艺术修 炼 用人艺术不分领导层次高低，其理相通 爱才－→识才－→求才－→用才 心 眼 切 当 事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者 不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导 者 资源 人 （创造力） 资源 4.2 、领导艺术修 炼 孔明知人之道七观 • 问之以是非而观其志 • 穷之以辞辩而观其变 • 咨之以计谋而观其识 • 告之以难而观其勇 • 醉之以酒而观其性 • 临之以利而观其廉 • 期之以事而观其信 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 2 ）重人术： • 正面激励，言辞恳切； • 委以重任，适时晋升； • 同甘共苦，身体力行； • 奖惩要做到使人“心悦诚服”，注意后期效益； • 全面关爱；事业、家庭、心理状况、理想追求。 • 用人术： • 知人善任，唯才所宜 ； • 推诚取信，用人不疑； • 令行禁止，赏罚分明 ； • 虚怀若谷，见贤思齐。 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 3 ）授权术： • 因事授权与因人授权； • 完全授权与部分授权； • 柔性授权与刚性授权； • 正向授权与反向授权； • 学会识人、重人、用人就要切实的做到： • 真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人； • 开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人； • 令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人； • 扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 4 ）决断术； • 运筹术—充分调查，统筹兼顾，把握关键。 • 决断术—指令明确、决断及时；推理判断力、想象力 、洞察力、应变力。 善于调动他人的积极性。 借用 外脑。 • 避免决策陷阱： 沉锚陷阱——不要轻易相信第一印象； 有力证据陷阱——不要轻易相信他人的成败经验； 布里丹选择陷阱——不要犹豫不决左右摇摆； 群体思维陷阱——不要轻易服从长官或多数人意志。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 5 ）沟通协调术； • 沟通的目的是“通”，就是共识、共利；“沟”是手段 ，因此高品质沟通就必然具有，目的一致性与手段灵活 多样性这两个最为关键的特点。 • 沟通既是一种工作技能又是一种生活技能； 提高个人的沟通能力就要做到： • 事前沟通、事中沟通、事后沟通； • 有事及时沟通，没事经常沟通； • 直接沟通与间接沟通并用； • 个人沟通与团队沟通并用； • 正向沟通与反响沟通并用。
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【HR升值】你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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中高层领导培训--领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导 力 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 2. 决策参与程度高； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进； 诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足 于现状； 5. 授权明确、责任分明； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决 策；如有一人反对，将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物，也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义， 避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和 平等沟通。 团队协调 文化，同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 （上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计： 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种难 点 、 重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计： 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆 听 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识
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