【OD组织发展精品资料】《IBM业务领导力BLM模型》(1)

【OD组织发展精品资料】《IBM业务领导力BLM模型》(1)

战略与执行 -IBM 业务领导力 BLM 模型 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。  业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。  机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。  业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计  填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距:过去的五年业务急剧增长,在此期间,产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了,在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人: XXX 机会差距:我们的研发小组开发出了新的技术平台,这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前,我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月,要取得成功,我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人: XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距? 哪些差距最重要 , 什么缘故? 形成差距的主要缘故是什么? 讨论目标  面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦  回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距?  与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距?  存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ? ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 )  哪些是最关键的差距? ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 :     陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么  创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务? 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化? 谁是主要的竞争对手? 谁是您客户的主要的竞争对手? 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标  识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响  宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ? 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 )  客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类? 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些? 她们的关键购买因素有哪些?  竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么? 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ? 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图  愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性  战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机  近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率  发展与发行创新产品与服务  进入新市场 , 寻找新客户  推行新的渠道与交付路径  发展业务运营的新方式  建立伙伴关系快速响应市场  提升业务灵活性  发展的最佳成本结构  优化流程以改进生产力  核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么?主 要时期性里程碑是什么? 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ?什 么缘故? • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动? 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求? 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱?我们依靠什么吸引客户并获取利润? 2. 有其她的盈利模式不? 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购? 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围  公司致力于哪些业 务活动? (What)  如何联结公司的各 业务活动? (How)  如何选择最合适业 务活动的地点? (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么?包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗?什么可能使他们改变? ƒ 客户最优先考虑的是什么?它们又是怎样在改变? ƒ 正在发生的技术转变是什么?它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来? 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点? 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上? ƒ 能否获得所要的新 能力? ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗? 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源?这种价值来源是可持续的吗? ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响?有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点? ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要? 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距? • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些? 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户? 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ? 如何获利?有其她赢利模式不? 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险?如何管理的? 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的?组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行-关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系  内部的互相依赖关系  供应商 ( 与交易相关的同盟者 )  外包合作伙伴  顾客与渠道  兴趣社区 / 团体  影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机?她们之间的协同情况如何? • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 44 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 45  信任  您们之间的承诺是值得依赖的不?  同盟  双方是否拥有共同的目标  灵活性  承诺是否能够依据需求的变化而调整?  权责  各方的权责明晰不?  澄清  各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述  关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 47 衡量目标达成的重要里程碑  与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑   执行-正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括      管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行-人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行-文化与组织氛围 领导力 价值, 信念 态度, 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人,团队 价值观 成功,失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆  参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺  领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一  信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为  奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用? 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看,增加价值 所需的具体任务是哪些? 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样? 风险是否已被恰当地评估 和管理? 执行 当被赋予重要任务时, 人们有完成任务所需的 技能和动力吗? 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗?现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢? 当有了执行业务设计所 需的重要任务时,现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性? 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时,差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ?    战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不? 我们有对这个业务设计必要的训练不? 我们有这种能力依然需要找外面的资源? 人才 关键任务 相互依赖关系  基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务?  有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计? 正式组织 文化氛围  价值支持业务方向不 ?  我们需要培养哪种文化 ?  组织结构支持关键活动的 实施不?  我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不?  评估体系与战略相一致不? 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施? • 存在哪些组织的障碍及问题? • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计? • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才? – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距? 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距?差距什么缘故会存在?弱点在 哪里? 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故?什么缘故?什么缘故? 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故? 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故  深层缘故 1  深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向? 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板  概述  市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 )  业务方案组合战略 - 业务设计  客户选择  价值主张  价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发  业务流程  产品路线图  执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑  附件

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管理能力胜任等级(领导力)

管理能力胜任等级(领导力)

管理能力胜任等级 领导力 定义 关键点 通过对组织内外环境的分析判断,制定组织的中长期发展目标,并能把具体工作安排和 整体发展目标有效结合起来的能力。 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 战略理解 认识到自己的日常工作与组织战略(由他人制定)的联系,了解短期利益与长远目标间 一级 的关系,清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 战略 规划 战略行动 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序,在资源分配方面,向战略 二级 发展的重点方向倾斜,不因为短期业绩压力,忽略长期发展战略的要求。 战略设计 在组织整体战略的大范围内,根据局部区域的特点和条件,设计落实管辖范围内的工作 三级 战略。 战略执行 1、设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 四级 2、能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 1、了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的 战略思维 影响,检讨当前的战略和工作部署。 五级 2、在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划,从宏观和整体进 行考虑,做出有利于组织长远发展的工作决策。 定义 关键点 从组织整体和长期的角度,进行考虑决策、开展工作,保证企业健康发展。 无本位主义,考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 认清局势 深刻理解组织的战略目标,组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系,以及其他 一级 各关键因素在实现组织战略中的作用。 全局 观 尊重规则 有较强的法律、制度意识,尊重企业运作中的各种规则,不会为局部小利而轻易打破规 二级 则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合,共同完成组织战略目标。 三级 1、积极倡导部门间的协同工作,并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 甘于奉献 2、在决策时通盘考虑,必要时为保证组织的整体利益不受损害,能够牺牲局部或个人 四级 利益。 1、当局部利益和组织整体利益发生冲突时,能够顶着所在部门或团队内部的压力,做 积极维护 出有利于整个组织的决策。 五级 2、以企业发展大局为重,在组织利益受到损害时能够挺身而出,积极地维护企业利益 。 定义 关键点 通过对多个可行方案进行分析和判断,挑选出最适当的方案及实施时机,并能够勇于承 担风险,做出有利于推进工作的明晰决定的能力 对方案的分析和判断,做决定的果断性和冒险意识。 常规决定 在收集到较为充分的信息后,清楚地向团队成员表明自己的要求,并给予她们基本的、 一级 例行的指示,但当对一些例外事项或突发事件时,往往需要借助他人力量。 决策 能力 立场坚定 能够坚持立场,决策时以事实为依据,拒绝他人不合理的要求;对一些例外事项和突发 二级 事件也能独立判断,做出决策。 全面考虑 面对有竞争性的方案时,能够全面考虑各方意见,细致分析影响因素,认真对比各个备 三级 选方案,及时不拖延的做出决定。 风险决策 能够合理预测决策可能带来的风险,衡量潜在的收益,及时做出抉择,并勇于承担风险 四级 。 长远规划 在复杂、模糊且风险很高的形势下,或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点,毫不 五级 犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 定义 关键点 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势,促进团队合作,解决人员冲突,带 领团队成员完成工作目标。 激发团队成员的动力,营造良好团队氛围。 1、主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求,清晰地表明工作的原则和 告知团队 权限范围,明确要完成的目标。 一级 2、以正式的渠道公告授权内容,向团队成员解释其中的过程或原因,确保他们了解必 要的信息,帮助他们获得配合和减少冲突。 团队 领导 1、确保团队的合理需要得到满足,并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、 维护群体 资源。 二级 2、保护自己领导的团队及其声誉,采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团 队利益的重视。 做好表率 1、通过以身作则,向团队成员示范自己所期望的行为,使他们接受自己为团队设定的 使命和目标,以及做出的安排和决定等,确保集体的任务能够完成。 三级 2、在必要的时候与下属同甘共苦,赢得下属的信赖。 1、针对不同的情况,灵活采取不同的激励手段,激发下属的热情。 激发士气 2、善于描绘激动人心的使命和目标,使下属充满热情和希望。 四级 3、采用各种方式来提高团队的士气,如迅速解雇绩效不佳者,对工作流程进行科学、 合理的调整等,以改进团队的工作效率,加强集体向心力。 创造氛围 1、成为团队的精神领袖,从做事方式上深入影响下属,利用个人人格魅力或突出的工 作能力在下属和同事间树立威信。 五级 2、鼓励团队成员之间互相帮助,创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 定义 关键点 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下,能够保持冷静,控制负面情绪和消极行 为,继续完成工作任务的能力。 没有冲动行为,冷静,能自我缓解压力。 拒绝诱惑 有能力抵制可能的诱惑,不会采取不恰当和冲动的行为。 一级 自控 力 抑制感情 在感觉到强烈的感情(例如:发怒、极其沮丧或高度压力)时,能抑制其表现出来 二级 1、当感觉到强烈情绪时(如发怒、极其沮丧或高度压力)时,不仅能抑制其表现出来 冷静应对 ,而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 三级 2、能够长时间的抑制感情或抵抗压力,在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工 作。 建设性回应 感觉到强烈的感情或其他压力,抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪,冷 四级 静分析问题来源,甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 安抚他人 在群体人员都受到强烈冲击时,不仅能够控制自己的情绪,也能鼓励别人也冷静下来, 五级 保持良好心态。 管理能力 战略 思考 定义 深刻理解公司战略思想,根据本企业实际将战略落到实处,并采取相应的措施保证战略 的实现。 关键点 理解战略,分析市场环境的机遇与挑战,制定与战略目标一致的具体行动计划,向上级 提出建设性的意见或建议。 战略理解 对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解,并向下属正确的传达与解释。 一级 战略分析 分析市场环境的机遇与挑战,组织的优势与劣势,探寻实现战略的机会,确定达到战略 二级 目标的实施策略。 战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化,制定与战略目标一致的具体行动计划 三级 ,并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与 总结战略实施成功与失败的关键信息,评估战略价值,向上级提出建设性的意见或建议 反馈 。 四级 定义 关键点 计划 执行 工作中能够迅速理解上级意图,形成目标并制定出具体可操作的行动方案,通过有效组 织各类资源,和对任务优先顺序的安排,保证计划的高效、顺利实施,并努力完成工作 目标的能力。 制定可操作性工作计划,区分轻重缓急,克服困难完成工作目标。 明确目标 能够根据公司或上级的明确要求,结合本岗位的职责,确定自己工作的短期目标。 一级 计划 执行 目标分解 根据具体目标,将工作分解为若干的关键可操作性步骤,设立优先次序,形成任务时间 二级 进度表。 资源配置 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源,并做出资源配置的可行性方案。 三级 监控与反馈 建立监控和反馈机制,能够从整体上把握计划实施的进程。 四级 1、在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间,以应对意外事件。 灵活应变 2、主动评估工作中可能存在的风险,随时准备应对各种障碍和问题,并提前制定应变 五级 方案,以确保工作任务总是按时、保质地完成。 定义 关键点 有培养他人的意愿,通过关注下属的潜能与可塑性,为下属的工作提供正确的指导,必 要的支持,通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 指导和培养下属及他人的意识和效果。 1、相信他人有主动性,并且有能力学会或改进工作,对他人取得的正面成绩或进步行 正面评价 为表示公开赞扬。 一级 2、对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解,对蕴涵在其身上的潜能和未 来前途有肯定的预测和评价。 培养 指导 1、进行详细的指示或是给予示范,告诉别人如何完成某项任务的具体步骤,提出明确 传授方法 有用的建议。 二级 2、通常能够针个体不同的特点,采用不同的指导方式,使其掌握完成任务的具体方法 。 1、在做指示或示范时,愿意与他人分享成败的经验,提供为什么要采用某种做法的道 分享经验 理,帮助他人理解以强化培训效果,并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否 理解,以协助其顺利完成任务。 三级 2、为下属的工作提供具体的支持和帮助(例如主动提供有用的工具、有价值信息和资 源条件支持等)。 1、对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见,从而帮助其认识到需要 提供反馈 改进的地方或取得进步的方面。 四级 2、在他人遇到挫折时给予支持和鼓励,针对行为而非个人给予反馈,并对其未来的表 现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 1、发现他人需要提高的方面,为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机 锻炼成长 会,并设计工作改进和培训计划,以促进其学习和成长。 五级 2、鼓励下属承担有挑战性的任务,在控制风险的前提下充分授权,让他们按照自己的 方式完成工作。 定义 将工作职责与职权赋予个人或群体,使员工对组织产生承诺、归属感和参与感,提升员 工的贡献度,并使自己从日常事物中解脱出来,专心致力于全局性工作。 关键点 愿意授权,在授权时,清晰地表明工作的原则和权限范围,明确要完成的目标。授权后 ,对工作方法给予必要的指导,对成绩给予及时肯定,对问题进行沟通和处理,确保职 权不被滥用以及在必要时提供帮助。 愿意授权 事事亲力亲为,喜欢独断专权;经常干涉下属员工的工作,对下属不够信任,较少授权 一级 。 授权 自信与信任 有一部分权力授权给下属,对下属比较信任,不干涉下属的工作;希望各个下属都能发 二级 挥各自的特长,但是职责分配并不好,权责与权力分配的不明确。 懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理;能做到“用人不疑”,给予充分的信任 澄清责权 ,不随便干涉被授权者的工作;通过适当的职责分配,能够让下属每个人都发挥长处; 三级 能够让下属有充分的责任感。 开明的管理者,没有强烈的权力欲,能将各个工作职责和权力赋予相应的个人,提升员 跟踪指导 工的满意度与忠诚度,并赋予员工强烈的参与感;从而从日常工作中解脱出来,专心于 四级 全局性工作。 定义 关键点 运用数据、事实等直接影响手段,或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人, 使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 为影响他人所采取行动的复杂性。 直接说服 1、采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服(如:讲大道理、平铺直叙法、死缠 一级 烂打等),试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 简单多元法 采用两种以上的步骤,或准备多种论据进行说服,但仍然是按照自己的想法进行,没有 二级 表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 影响 能力 1、善于换位思考,能够根据对方的关注点(如:兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等) 对症下药 ,把握恰当时机,灵活选择适合对方的说服影响方式,或调整影响的内容和形式。 三级 2、预先考虑到不同对象的可能反应,提前做出准备或预备方案,期待并准备应付别人 可能会产生的反应。 巧借力法 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物,使用连环套的方式对目标施加影响 四级 ,如:借助上级力量,游说关键性人物,利用人际关系网络进行间接影响等。 利益联盟 能够根据情况设计复杂的影响策略,与关键人物结成政治或利益联盟,采用幕后交易的 五级 方式获得他们的支持。 定义 关键点 组织 根据工作目标的需要,合理配置相关资源,协调各方面关系、调动各方面的积极性,并 及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 思路明确, 资源到位 了解组织中的资源现状,能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 一级 1、组织各种工作时考虑周到,能根据任务的重要紧急程度,提前分配或调动各种资源 组织和调动 。 资源 2、有一定的组织活动能力,愿意与人建立联系,但缺乏足够的创意方法,对参与者缺 二级 乏吸引力和控制力。 组织 协调 调解冲突 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧,必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开 三级 展。 1、工作中常能有新的创意,组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性 获取支持 ,善于根据工作需要策划出大家喜爱参与,又有利于实现组织目标的活动。 四级 2、善于同各方面保持融洽的关系,在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作 ,保证工作顺利开展。 1、有良好的沟通能力,社会交往面较宽,善于与外界建立合作关系,利用方方面面的 对外协调 资源为工作服务。 五级 2、通过及时有效的分配和调动资源,克服由于他人原因引起的延误,圆满解决超出自 己控制范围的问题。 思维能力 定义 关键点 在分析和处理问题时,掌握全局,系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系,选择和 制定系统的方案计划。 排除干扰,抓住问题的关键,把握思考与决策的方向和目的。 把握方向 善于排除干扰,抓住问题的关键,清晰地把握思考与决策的方向和目的。 一级 系统 思维 条理 性 打破常规 不固步自封,能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式,跳出 二级 现有框架,创造性地解决问题。 全面性 三级 在开展工作时,要做到整体与部分的统一,既能考虑到有利因素,也要考虑到负面情境 发生的可能性及应对方案。 当机立断 四级 对实际工作中出现的问题,能够比较快地抓住关键,寻求可行的最佳解决方案,并尽快 执行。 定义 重视规则和秩序;对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级,进而有计划 、有步骤地安排工作进程,确保工作有条不紊地进行。 关键点 条理 性 全面的统筹安排工作,分清轻重缓急,合理分配时间 工作认知 了解其工作对实现组织目标的重要性,清晰地知道自己的角色和职责。 一级 统筹能力 根据事务的重要性和紧迫程度,对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排, 二级 确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。 计划性 三级 详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方法,预定出目标的进程 及步骤。 自我控制 四级 对目标保持良好的坚持性,不因额外因素的干扰而经常改变工作计划,从而确保自己的 工作行为与工作目标实现的方向一致。 定义 通过把整体分解为部分来认识事物的能力,即对问题进行逐步推进式的分析,进行前因 后果的线性分析的能力。 关键点 将整体分解为部分,进行因果关系分析,重要性排序,方案判断和选择。 分解问题 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动,并罗列出来。 一级 分析 式思 维 简单因果 将问题分解为简单关联的若干部分,认识到简单直接的因果关系(单因单果),进行黑 二级 白分明的选择(支持或反对,接受或拒绝等)。 多因多果 将问题或事物分解成相互关联的若干部分,认识到简单的多重因果关系(一因多果,多 三级 因一果的简单因果链)。 全面判断 1、将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分,认识到复杂因果链。 四级 2、能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析,衡量不同行动方法的价值。 未雨绸缪 1、预测可能的障碍,并事先设想接下来解决问题的步骤。 2、能事先想出几个解决问题的方案,在权衡轻重、利弊和可能性的基础上,对不同方 五级 案进行判断和选择。 定义 关键点 由部分结合形成整体来认识事物的能力,在面对复杂的问题或现象时,能够发现和掌握 关键问题所在,或者是能够创造性的分析问题。 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 照搬套用 1、能够运用浅显的规律(经验法则)和普通常识确定问题所在。 2、当所面临的情况与以前经历过的情况相同时,能够识别出共同之处并应用以前的经 一级 验。 归纳 思维 模式识别 面对不完全相同的现象和问题时,可以认识到不同事物(如所面临的情况与以前经历过 二级 的情况)之间的相似之处。 归纳 思维 整体方法 利用学习到的理论知识,以及在处理其它问题时取得的经验,对现有问题进行整体分析 三级 和处理。 化繁为简 面对复杂的情况时,能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 四级 的结论。 1、在处理问题时,能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的 独具慧眼 解决。 五级 2、在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点,透过表面,深入问题的本质,总结 出规律。 定义 关键点 把那些原始的、零散的材料经过归纳整理,综合分析,去粗取精,去伪存真,变成系统 的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 在例行职责范围以外,主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径,快速获得大量信息。 一级 信息 分析 信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存,以便在必要时可以迅速调用。 二级 信息加工 能够从零散的信息中,敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势,并判断分 三级 析出潜在的发展机会。 整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来,并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相 四级 联系,提出预见性建议,为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 定义 通过个人有计划学习和实践,增加学识、提高技能,并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 关键点 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会,善于总结经验教训,确保理 解到位。 学习积累 1、对别人身上的闪光点或者好的做法,即使目前不使用,也记录和积累下来。 一级 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规,具备一定的法律专业知识。 学习 领悟 直接运用 1、将别人明确表述的经验和做法,应用到工作中。 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规,能就一般法律问题进行解答和提 二级 供建议。 举一反三 1、对别人明确表述的经验和做法加以调整修改,运用于解决不同的问题。 2、全面掌握公司制度以及与工作范围相关的法律、法规,能够应用法律专业知识向他 三级 人提供法律咨询服务,并能给予法律知识培训。 1、将各方面知识的精髓融为一体,得到处理不同问题的通则或经验方法,并将之变成 融会贯通 为自己的东西,用它来分析现实中的工作问题,提出有效的解决办法。 四级 2、精通公司制度以及与企业业务相关领域的国家法律、法规,能指导各类法律事务的 处理。 品质 定义 个人有强烈的追求工作成功的愿望,不断设定挑战性的目标挑战自我,关注自身职业生 涯的发展,追求事业的成功和卓越。 关键点 不满足于现状,对成功具有强烈的渴求,总是设定较高目标,要求自己克服障碍,完成 具有挑战性的任务。 自我愿景 有符合社会和企业利益的理想抱负,愿意为之实现而不懈努力,并能够承受困难与挫折 一级 ,甚至牺牲眼前利益。 成就 动机 内激励 二级 成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣,而不依赖于外在的荣誉和报酬。 行动性 三级 对工作热情投入,乐于不断采取行动以推动事情进展,对出色完成任务、取得工作成果 有强烈的渴望。 挑战性目标 不满足于现状,敢于冒险,毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标,不断追求超越 四级 自我,开发和调动潜能。 高标准 五级 对人对事有比较严格的要求,愿意使事情更接近完美,并努力驱动自己和他人为了做得 更好而继续努力。 定义 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点 相信自己的能力和判断,敢于挑战冲突,坚持己见。 优势认定 对自己的优势与劣势有正确的认识,并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定 一级 。 自信 信念 二级 相信自己有能力实现既定目标,特别在问题难度加大时,表现出对自己决定或判断的认 可。 敢于挑战 主动地接受挑战,将自己置于挑战性极强的环境中。 三级 坚持不懈 即使在受到阻挠、诽谤等困难境地,也不改变目标,直到实现预期的目的。 四级 定义 关键点 指行为主体的自我约束、自我管理,是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价 值观作为基础。 自我约束、自我管理 责任意识 把“领导”当作责任,而不是地位和特权;对自己的工作负全责。 一级 自律 自律 自我管理 在可能的范围内,身先士卒,做企业形象的代言人和员工的行为榜样。 二级 坚持不懈 面对激烈的竞争,尤其是在面临困境或危急的时刻,能够顽强坚持,不轻言放弃。 三级 抵御诱惑 有较高的职业道德素养和品格,能够在各种利益诱惑下,把握好自己。 四级 定义 关键点 内省力又称为自知力,指正确地分析和认识自我的能力。 认识自我,挑战自我,自我总结,自我改进。 了解自我 有清晰的自我认知和角色定位,了解自身的优势和局限,能够有意识地发挥所长和规 一级 避弱点,并能够以此为基础,提升处理有关人的问题的能力。 内省 潜能开发 通过不断挑战自我,来拓展潜能的利用空间,将更多潜能转化为可以有意识控制和使用 二级 的工作能力。 整合与提炼 重视阶段性的自我总结,通过对成败经验的反省、整合和提炼,实现自身价值的不断增 三级 值。 改进与提升 向自己学习,根据自我经验的总结,勇于尝试改进,形成“做——省——尝试改进—— 四级 再省——再提升”这样的自我发展循环。 定义 关键点 为了保证在工作中不出现错误或失误,而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的 能力。 对工作进行反复检查的意识和途径。 行事规范 对自己的工作要求严格,都会按照既定的操作规范或上级指示进行,较少出现错误。 一级 关注 细节 主动检查 注重对自己的工作进行检查,以核实提供的资料和信息的真实性。 二级 多方验证 在提供资料或信息前,能够主动通过多种途径,对其真实性进行交叉验证。 三级 监控他人 1、注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑,确保工作准确无误。 四级 2、能够对他人的工作的细节进行要求或检查,发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 运用系统 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法,能够设计或使用程序 五级 化检查错误的手段。 定义 关键点 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标,即使处于艰苦或不利的情况下 ,也能克服外部和自身的困难,坚持实现目标。 在遇到困难时不放弃,能尝试多种方法去克服困难。 信念坚定 1、在工作中树立了不松懈的工作信念。 一级 2、在受到挫折和批评时,能够抑制自己的消极想法和冲动。 坚持 不懈 行为坚定 为了达到目标,能够持续不懈地努力工作,甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 二级 持。 1、面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足,从错误中吸取教训,坚持从头再 克服困难 来。 三级 2、能够承受较大的工作压力,采取积极行动去克服困难。 自我激励 追求目标的过程中不断地激励自己,即使很艰难也照样不停歇。 四级 1、面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇,并团结和带领他人为实现目标一起奋 意志顽强 斗。 五级 2、越挫越勇,在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索,以完成任务或 达到目标。 定义 关键点 随机应变,在工作及周围的环境发生变化时,能依照情况需求改变自己的工作方法或处 事方式,并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 不呆板,随机应变。 接受变化 能客观地看到情况的变化,面对新的、不同的环境或条件时,表示愿意调整。 一级 灵活 性 愿意改变 1、面对不同的证据和信息,有改变自己看法的意愿,不固执己见。 二级 2、能够分析周围环境的变化情况,判断自己需要怎样调整。 1、为了完成任务或达到组织目标,适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以 个体变通 适应某种特殊情况。 三级 2、针对情况或他人的反应,改变自己的策略、目标或计划,以适应个人情况和客观环 境。 组织调整 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整,以应情况所需。 四级 策略调整 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 五级 以适应具体环境的要求。 期发展目标,并能把具体工作安排和 标的影响。 的联系,了解短期利益与长远目标间 展中的位置和作用。 优先次序,在资源分配方面,向战略 长期发展战略的要求。 和条件,设计落实管辖范围内的工作 应的落实措施。 为。 展目标的要求对日常工作可能产生的 助于实现长期规划,从宏观和整体进 作,保证企业健康发展。 司整体利益。 期利益与短期利益的关系,以及其他 规则,不会为局部小利而轻易打破规 略目标。 结或配合他人共同实现目标。 利益不受损害,能够牺牲局部或个人 顶着所在部门或团队内部的压力,做 能够挺身而出,积极地维护企业利益 当的方案及实施时机,并能够勇于承 。 明自己的要求,并给予她们基本的、 往往需要借助他人力量。 合理的要求;对一些例外事项和突发 细致分析影响因素,认真对比各个备 益,及时做出抉择,并勇于承担风险 数人反对的情况下仍坚持观点,毫不 ,促进团队合作,解决人员冲突,带 务的要求,清晰地表明工作的原则和 其中的过程或原因,确保他们了解必 的工作开展争取所需要的各种信息、 性的举措让团队成员感受到自己对团 行为,使他们接受自己为团队设定的 的任务能够完成。 赖。 激发下属的热情。 热情和希望。 绩效不佳者,对工作流程进行科学、 向心力。 下属,利用个人人格魅力或突出的工 、合作的团队氛围。 够保持冷静,控制负面情绪和消极行 行为。 度压力)时,能抑制其表现出来 度压力)时,不仅能抑制其表现出来 压力状况下以一贯的正常状态推进工 设性的方法回应压力和不良情绪,冷 况的预防措施和应对方法。 的情绪,也能鼓励别人也冷静下来, 到实处,并采取相应的措施保证战略 略目标一致的具体行动计划,向上级 ,并向下属正确的传达与解释。 探寻实现战略的机会,确定达到战略 制定与战略目标一致的具体行动计划 。 值,向上级提出建设性的意见或建议 具体可操作的行动方案,通过有效组 的高效、顺利实施,并努力完成工作 完成工作目标。 责,确定自己工作的短期目标。 步骤,设立优先次序,形成任务时间 源,并做出资源配置的可行性方案。 的进程。 间,以应对意外事件。 对各种障碍和问题,并提前制定应变 ,为下属的工作提供正确的指导,必 提高其工作绩效的能力。 作,对他人取得的正面成绩或进步行 的了解,对蕴涵在其身上的潜能和未 完成某项任务的具体步骤,提出明确 方式,使其掌握完成任务的具体方法 验,提供为什么要采用某种做法的道 、测验或其它的方法来判断他人是否 动提供有用的工具、有价值信息和资 的反馈意见,从而帮助其认识到需要 而非个人给予反馈,并对其未来的表 的工作任务、培训项目或其它实践机 成长。 前提下充分授权,让他们按照自己的 产生承诺、归属感和参与感,提升员 心致力于全局性工作。 限范围,明确要完成的目标。授权后 定,对问题进行沟通和处理,确保职 的工作,对下属不够信任,较少授权 涉下属的工作;希望各个下属都能发 分配的不明确。 做到“用人不疑”,给予充分的信任 配,能够让下属每个人都发挥长处; 职责和权力赋予相应的个人,提升员 从而从日常工作中解脱出来,专心于 、个人魅力等间接策略来影响他人, (如:讲大道理、平铺直叙法、死缠 做出承诺或保证。 但仍然是按照自己的想法进行,没有 兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等) 式,或调整影响的内容和形式。 备或预备方案,期待并准备应付别人 ,使用连环套的方式对目标施加影响 关系网络进行间接影响等。 成政治或利益联盟,采用幕后交易的 方面关系、调动各方面的积极性,并 调配。 所需的资源按时到位。 紧急程度,提前分配或调动各种资源 但缺乏足够的创意方法,对参与者缺 助上级或其他力量以保证工作继续开 定的方法和技巧调动参与者的积极性 于实现组织目标的活动。 益的基础上促进相互理解、共同合作 外界建立合作关系,利用方方面面的 人原因引起的延误,圆满解决超出自 和各环节中的复杂因果关系,选择和 向和目的。 与决策的方向和目的。 定势、建立开放性的思维方式,跳出 虑到有利因素,也要考虑到负面情境 ,寻求可行的最佳解决方案,并尽快 、重要性区分优先等级,进而有计划 行。 间 自己的角色和职责。 时间等资源进行相应的规划与安排, 具体手段和方法,预定出目标的进程 经常改变工作计划,从而确保自己的 题进行逐步推进式的分析,进行前因 序,方案判断和选择。 并罗列出来。 接的因果关系(单因单果),进行黑 简单的多重因果关系(一因多果,多 若干部分,认识到复杂因果链。 分析,衡量不同行动方法的价值。 的步骤。 、利弊和可能性的基础上,对不同方 杂的问题或现象时,能够发现和掌握 确定问题所在。 能够识别出共同之处并应用以前的经 事物(如所面临的情况与以前经历过 得的经验,对现有问题进行整体分析 的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 各个事物间的内在联系并指导问题的 ,透过表面,深入问题的本质,总结 析,去粗取精,去伪存真,变成系统 掘潜在机会的意识和能力。 多种途径,快速获得大量信息。 在必要时可以迅速调用。 市场等的新动向、新趋势,并判断分 呈现的新动向和新趋势与企业实际相 市场变化提供依据。 ,并把它应用到日常工作中以提高个 的机会,善于总结经验教训,确保理 不使用,也记录和积累下来。 规,具备一定的法律专业知识。 。 规,能就一般法律问题进行解答和提 运用于解决不同的问题。 、法规,能够应用法律专业知识向他 问题的通则或经验方法,并将之变成 出有效的解决办法。 法律、法规,能指导各类法律事务的 性的目标挑战自我,关注自身职业生 较高目标,要求自己克服障碍,完成 而不懈努力,并能够承受困难与挫折 而不依赖于外在的荣誉和报酬。 展,对出色完成任务、取得工作成果 织设定挑战性的目标,不断追求超越 美,并努力驱动自己和他人为了做得 、处理困难情境或解决问题的信念。 。 力、优势有正确的估计和积极的肯定 大时,表现出对自己决定或判断的认 。 ,直到实现预期的目的。 使命感、社会责任感、人生理想和价 的工作负全责。 和员工的行为榜样。 ,能够顽强坚持,不轻言放弃。 惑下,把握好自己。 能力。 和局限,能够有意识地发挥所长和规 题的能力。 多潜能转化为可以有意识控制和使用 整合和提炼,实现自身价值的不断增 ,形成“做——省——尝试改进—— 他人的工作进行反复地监督和检查的 或上级指示进行,较少出现错误。 信息的真实性。 其真实性进行交叉验证。 作的各个环节进行多角度、全方位的 现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 作细节的方法,能够设计或使用程序 目标,即使处于艰苦或不利的情况下 。 法和冲动。 临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 足,从错误中吸取教训,坚持从头再 服困难。 照样不停歇。 并团结和带领他人为实现目标一起奋 的理念和方法去探索,以完成任务或 照情况需求改变自己的工作方法或处 接受改变。 或条件时,表示愿意调整。 愿,不固执己见。 怎样调整。 的工作程序或规章制度做临时调整以 标或计划,以适应个人情况和客观环 ,以应情况所需。 等进行较大规模的全面及长期的调整

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003   六个盒子模型之领导力(41页PPT)

003 六个盒子模型之领导力(41页PPT)

六个盒子模型——领导力 编者:蜜蜂内容团队 本节重点: 《领导力是如何在组织发展中发挥作用的》 延伸学习(具体内容可在会员盘中下载,或向蜜蜂学堂助教咨询 《领导力——管理者的 11 般武艺》 《领导力循环》 《领导力引擎》 《领导梯队 前言 什么是领导力 领导的主要任务 领导力:指的是为了达到一定的 为了让管理者有效地行动,管理者 组织目标,管理者需要有足够的 的领导风格需要与非正式组织的行 领导力和管理能力去带领团队完 为相适应。领导层的主要任务是扫 成目标,并且平衡其他”盒子” 视环境,设定目标,调整内部组织 之间的关系 以实现既定目标 目录 CONTENT 领导力是如何在 组织发展中发挥作用的 01 领导力风格是 如何影响组织氛围的 1.为什么领导力能推动组织变革? 1.七杠杆模型 2.匹配企业组织变革需要的领导力 2.Hay( 合益)领导力四环模型 3.全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展 3.领导风格 示这三个主要结论 02 01 领导力是如何在组织发展 中发挥作用的 为什么领导力能推动组织变革? 领导力的意义 • 领导力是实现企业组织变革的关键 成功要素。企业之所以要组织变革, 关键是企业当前所拥有的组织能力 同企业战略所要求的组织能力之间 存在着差距,而弥补这个差距的唯 一途径就是实现组织变革。企业要 实现组织变革、希望转变组织能力 来满足未来战略的要求,在这个过 程中,领导力的强弱决定了企业变 革是否成功 领导力的作用 • • • • 领导力决定了企业是否能够意识到组 织变革的需求 领导力决定了组织变革的方向 领导力决定了组织变革的执行和落实 领导力决定了组织变革所需要的资源 为什么领导力能推动组织变革? 首先,领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体 现,也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任 会长后,居安思危,在三星如日中天时,引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”,终于浴 火重生,在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。 2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍 多。 Interbrand 与《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示:在全球品牌 100 强排名 中,三星电子超过索尼,排名第 20 位,索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力,就没 有三星的组织变革,也就没有今天的三星电子 为什么领导力能推动组织变革? 其次,领导力决定了组织变革的方向 在宝洁公司的领导力定义中,我们看到一个有着 170 年历史的公司,强调领导力首先是强调“高 瞻远瞩”,即能够根据今天企业所面临的商业环境,对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性 的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通用电气 CEO 六个月后,提出了著名的“数一数二”的战略方 向; John Reed 在 1984 年成为花旗银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球 性整合的金融机构。 20 多年后的今天,我们看到,通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意 图实现了组织变革 为什么领导力能推动组织变革? 第三,领导力决定了组织变革的执行和落实 组织变革是痛苦的,没有持续的领导力是无法落实组织变革的。 1999 年,日本的日产汽车与法 国雷诺公司联盟,执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺, 2000 年如果 不盈利,他和高管团队集体下台。结果他成功了,在 2001 年甚至达到 7.9 %的利润率。 Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括:废止以年资为基础的晋升制度;改变薪酬制 度,采取高薪反映高绩效的做法;变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工;在全球组 织架构下,去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算 为什么领导力能推动组织变革? 首先,领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 组织变革需要建立新的组织模式,新的模式的运行需要新的能力来配合,而新的能力通常不能一 蹴而就,需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。 吉姆 . 柯林斯 (Jim Collins) 在《从优秀到卓越》 (Good to Great) 中谈到卓越企业的成功奥秘 时讲到“先人后事”重要理念。在这里,人就是资源,是组织变革成功不可缺少的资源,没有这 个“人”的资源,就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源,来自于领导力 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革,另 外在变革过程中,企业对各个业务所关注的策略重点 也可以分为关注回报和关注增长,以下是翰威特咨询 公司的领导力需求矩阵 由图可见,不同的变革需要不同的业务策略,要求的 领导力是不同的。而这一点,对于我们的企业来讲其 意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革 的深度和力度达成共识,这样才可以根据业务发展的 需要选拔和培养领导力。也就是说,企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识,然后才可以制定企业的 领导力发展策略 剧变型变革 回报 战略 所需的领导素质包括 : 富于远见 . 善于决策、 丰富的财务知识、善 于管理变革与风险、 控制成本 所需的领导素质包括 : 富于远见、反应迅速、 敢做敢为、承担风险、 善于创新以及管理变 革、推动销售成长 所需的领导素质包括 : 风险管理、流程管理、 财务知识、成本控制、 遵守规格、注重成效 所需的领导素质包括 : 反应迅速 . 敢做敢为、 流程管理、承担风险、 规划管理、注重成效 渐变型变革 增长 战略 匹配企业组织变革需要的领导力 01 Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中,并且专注于扩张与增长, 到了 Allaire 时代企业依然关注增长,但是企业的组织变革的 方式非常柔和,今天的施乐( Mulcahey 时代),关注的是利 润回报,并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革 转型变革 IBM 经历了类似的领导力需求过程,以 Gerstner 为例,当他 开始领导 IBM 时,董事会最关注的是增长,持续不断的增长。 围绕这一策略, IBM 必须进行深刻的组织变革(业务流程的 重组、业务组合的选择、组织能力的调整等)。在这种情况 下, IBM 选择了 Gerstner ,虽然他并没有在 IT 行业工作的 经验,但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的领导力的 03 要求 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换,也可以从 企业的变革诉求来解释。今天的微软,需要的不是革命性的 变革,而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然, 华尔街对微软增长的要求是不变的。 Gates 之所以“禅让” 给 Ballmer ,正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的 组织 XEROX XEROX 02 (Keams) (Mulcahey) IBM (Gerstner) Microsoft (Gates) 利润 Microsoft XEROX (Mulcahey) IBM (Palmisano) XEROX (Ballmer) (Allaire) 稳定发展 图 2 展示了施乐、 IBM 、微软在组织变革 阶段所经历的领导力需求转变的路径 增长 匹配企业组织变革需要的领导力 全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论 领导力发展的工作必须得到最高层的参 与和支持,并由高层管理团队来推动 领导力发展的基础在于对高潜质人才 有清晰界定 领导力发展的落实需要正确的领导力 举措并有效执行 02 领导力是如何 影响组织氛围的 七杠杆模型 根据七杠杆模型( The 7-Lever Model ),企业的战略目标能否最终成功实现的影响 因素包括七个方面。其中,领导力非常核心的一部分 员工敬业度 打造高绩效组织能力 个人与 团队能力 战略目标 价值观与 工作文化 奖酬与认可 领导力 运营模式 与工作流程 管理制度 组织与岗位 的设计 成功支持度 绩效结果 领导力四环模型 根据 Hay( 合益)公司的研究表明, 组织领导力的高效发挥,需要创 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 造积极的组织气氛;组织气氛 领导风格 30% 将会影响组织绩效 组织 绩效 % 30 氛 气 绩效 织 组 组织 响 影 组织气氛 Hay( 合益)领导力四环模型 领导力四环模型 领导力四环模型 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 领导风格 组织气氛 领导风格 70% 影响组织气氛 领导风格将会 70% 影响组织气 氛 指令型 民主型 期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式 通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议,不断倾听 员工意见 愿景型 领跑型 为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力 倾向于通过树立榜样进 行领导 非常注重尽快完成任务 对工作授权有所担忧 亲和型 辅导型 关注创建和谐友好的 团队关系 倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突 专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展 领导风格 1. 倾听 2. 设定目标和要求 领导风格的定义 管理者在管理工作中完成 计划、组织、激励以及控制等 任务时的行为特点 这些行为包括 领导风格简单说来是 3. 制定行动计划(长期和短期) 4. 下达指令 5. 提供反馈 6. 奖励和惩戒 7. 培养员工 8. 与员工建立个人关系 领导风格 领导风格受 下列因素影响 管理者的个人特征 管理者所见到的上 组织的价值取向和 具体的管理情景以 (如个性、动机及 级和其他管理者所 所提倡的正确的管 及与管理者直接打 价值观) 采用的领导风格 理方法 交道的人 领导风格 管理者所面临 的情况是 各种各样的 研究表明,管理者 在处理具体问题时, 他们的行为特点可 以概括成六种行为 模式或领导风格 指令型 愿景型 亲和型 民主型 领跑型 辅导型 领导风格 指令型 主要目标: 立即、无条件的服从 领导风格 使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 03 通过严密的监控实施控制 02 要求员工立即服从或遵守管理者 发出的指示 01 04 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工 的错误。采用当众难堪的策略(如嘲笑、 喊名字)施加压力,以使员工服从 05 通过单向的指令方式,发出 通过指出不服从指示者的不 大量的指示;不听取或者不 良后果而不是通过对服从者 允许员工阐述自己的看法 的奖励来激励员工 领导风格 愿景型 主要目标: 为员工指出长远的目标和方向 领导风格 使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 01 02 为组织制订明确的长远目标和方向 在不伤害自己的权威的情况下,征 并向员工做透彻的阐述 求员工对于组织长远目标以及最佳 实施方案的见解 03 04 把宣传推动组织目标 / 方向看作 从员工与组织的长远利益的关系出 管理者的核心任务 发,通过解释组织目标背后的理由, 取得员工的支持 05 根据组织发展的战略方向,制定衡量 工作绩效的标准并进行相应的监控 06 平衡使用积极和消极的反馈发生来 激励员工 领导风格 亲和型 主要目标: 建立管理者与员工 员工与员工之间的和谐关系 领导风格 使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 01 02 03 特别重视推动同事 重视满足员工的情 关心员工,强调能 利用各种机会给予员 之间的友好往来 感需求,少强调工 使人开心的事情 工积极的反馈,避免 个人特性与工作表 作指令、目标以及 (如:工作保障、 与绩效相关的对抗 现一样重要 标准等 额外福利、家庭与 工作平衡等) 04 05 对员工进行奖励时, 领导风格 民主型 主要目标: 建立员工对组织的承诺 激发产生新的想法和观点 领导风格 使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 03 通过协商和共识做出决策 02 04 邀请员工参与对其工 经常召开会议倾听 作有影响的决策过程 员工心声 01 05 相信员工有能力为 对员工成绩予以奖 自己和组织制订正 励,避免采取负面 确的方向 反馈或惩罚 领导风格 领跑型 主要目标: 要员工高标准地完成任务 领导风格 使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 01 07 以身作则,身先士卒 只就目前的工作与他人协调 02 06 当员工遇到困难和寻求帮助时,亲 高标准,期望他人理解要求遵循 的工作方法或采用的策略的道理 自动手解决问题或给予非常详细 的指示,从而不利于员工的发展 03 04 如果不能完全肯定员工具有高 标准完成工作的能力,不敢让 其承担任务 如果员工表现达不到要求,就 把任务拿过来自己做 05 不同情不良的工作表现 领导风格 辅导型 主要目标: 促进员工的长远发展 领导风格 使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 在说明道理的基础上,及时地 鼓励员工建立 对员工进行持续的指导,并提 长期的职业发展目标 供有利于员工发展的反馈 从员工的理想出发,帮助员工 对于管理者和员工在员工发展 为了促进员工长远的发展, 清楚地认识他们的 过程中的角色和责任与员工达 优点和不足 成共识 可能放低眼前工作的标准 领导风格 01 • 研究结果显示,企业高管的领导风格 主要有六种 • 但是其中只有四种会对组织气氛和组 织业绩带来持续的正面作用 02 • 最重要的是,研究显示那些最优秀的 高管并不依赖单一的领导风格 • 在为期一周的观察中,我们发现面对 不同情况时 • 他们分别采取了三种以上的领导风格, 并且能不留痕迹地进行风格转换 领导风格—愿景型 01 03 • 由于这种风格的正面影响,它 几乎适用于所有的商业环境 • 数据显示,愿景型是六种风格中最有效的, 对组织气氛的每一方面都会起到正面的作 用。以明确性为例,愿景型领导是有远见 02 • 虽然这种风格能力强大,但它并不是 万能的。当领导人面对一群经验更加 的人,他让员工清楚地知道自己的工作是 丰富的专家和同事时,他可能会被认 组织愿景目标的一部分,以此激励员工。 为是自高自大,只会纸上谈兵 在灵活性上,愿景型领导强调最终的目标, 他们不会过问员工如何达到这些目标,给 员工充分发挥潜力的空间 领导风格—亲和型 01 02 • 亲和型领导以员工为中心,认为个人和感情比任务 • 尽管亲和型领导风格好处颇多,但领导人不宜单 和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促 独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠 进作用,从而提高组织的灵活性,使员工和领导像 正,员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外, 朋友一样相处,相互信任。在这种轻松的组织气氛 亲和型领导很少指导下属进行改进,在遇到复杂 中,员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在 问题时,员工很容易迷失方向。因此,我们发现 激励性上,亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外, 许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起 他们还会增加员工的归属感 来。他们为公司设定愿景和目标,制定标准;同 时他们关心下属,注意对他们进行培养。这样的 领导方式才能更加有效 领导风格—民主型 01 民主型的领导人会花时间了解 下属的想法和意见。他们让员 工亲自参与工作目标和评估标 准的制定,可以增加灵活性和 责任性,因为目标和标准与员 工的利益息息相关,所以依据 自己的能力提出契合实际的意 见。此外,通过倾听员工建议, 领导人可以知道如何使员工保 持高昂的士气 03 当领导人自己无法确定组织最 佳发展方向,需要优秀员工出 谋划策时,这种风格效用方能 得到最大体现。即使领导者拥 有一个十分远大而难以实现的 目标,这种风格也能帮助领导 者集思广益,找到创新的方法 来实现公司愿景 02 然而,民主型领导风格也有其 短板,这也是它对组织气氛的 正面影响没有其他几种领导风 格强的原因。例如,民主型风 格的领导会要求下属进行无休 止的会议,不厌其烦地交换看 法,导致达成共识变得遥遥无 期。这会让员工感到迷惑不解, 失去前进方向,有时甚至会加 剧矛盾和冲突 04 当然,在员工能力不足或信息 不畅的情况下,民主型领导风 格的作用会大打折扣。此外, 在面临危机时,寻求大多数人 的共识显然也是不合时宜的 领导风格—领跑型 • 01 • 和指令型领导风格一样,领跑型领导风格也有它的 01 一席之地,但是它不宜被过多地使用。这个发现和 • 02 • 领跑型领导者会制定极高的业绩标准,而且总是以身 作则。他们沉迷于工作的质量和速度,同时要求周围 02 我们的预期大相径庭。毕竟,这种风格的一些特点 听起来让人肃然起敬 其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较 差的员工,并要求他们改进。如果改进后仍不能满足 他们的要求,他们就会用合格的人才取而代之。因此, 你可能认为这种风格应该可以有效提升组织的业绩, • 03 • 实际上,领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领 跑型领导的高标准和严要求,很多员工会感到吃不 消,他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可 03 但事实并非如此 04 • 04 • 尽管有上述缺陷,但领跑型领导风格并非一无是处。 能了解工作的指导原则,但是他们从不清楚地说出 如果组织中的成员都充满工作激情,能力优秀,几乎 来,而是希望下属自己领会。他们有时甚至会认为: 不需要任何指导和协作,那么领跑型领导风格能够起 “如果需要我来告诉你,那你就不称职。”因此很 到正面的作用。但和其他领导风格一样,这种领导风 多下属苦于揣摩领导的心思,无心做好工作。此外, 格也不宜单独使用 人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责 任的能力,因此,灵活性和责任性会严重受损 领导风格—辅导型 03 02 • 辅导型领导风格适用于多种商业环境,但只有 在下属欣然接受辅导的情况下才最有效 与此相反,当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时,领导采 用这种风格无异于对牛弹琴。此外,如果领导缺乏辅导能力,采 用这种风格往往会适得其反。实际上,很多管理者都不善于辅导 下属,尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工,消除他们 的畏惧和冷漠。有些公司已经意识到这种风格的正面影响,并尝 试使这种风格成为组织的核心竞争力之一 01 • 研究显示,辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。 很多领导者告诉我们,在当今高压的经济环境下,他们没 有时间指导和培养员工,因为这样的工作见效慢,而且乏 味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后,接下来的辅导工 作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与 一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和 绩效有着强大的正面作用 04 • 最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转 换领导风格。虽然这听起来很难,但不管在大 公司还是小型的创业公司,我们发现这样的领 导者多得超出你的预料。有些人依靠经验,而 有些人则依靠直觉 扩充你的领导风格 01 • 当然,很少有人能集六种领导风 02 • 这样的想法是可以理解的, 03 04 • 此外,还有一种我更加推 • 如果你的领导风格主要是领 格于一身。而能够把握时机,对 而且在很多情况下,解决 崇的方法——让领导者自 跑型,你希望更多地使用亲 这些领导风格运用得当的领导者 问题的方法很简单,领导 己扩充领导风格。要做到 和型风格,那你需要提高自 更是少之又少。实际上,当我们 者可以建立一个领导团队, 这一点,领导者需要了解 己的同理心。或许你还需要 的研究结果发布给很多组织的时 召集具备领导者所缺乏的 自己缺乏的领导风格由哪 加强建立关系以及有效沟通 候,最普遍的回应是:“我只有 领导风格的团队成员 些情商成分组成。这样他 的能力。如果你是一位愿景 两种领导风格”或“我不可能每 们就能有针对性地提高自 型领导者,想要变得更加民 种风格都用,这看起来太做作” 己情商的某些方面 主,那么你需要提高合作与 沟通的能力。这样的建议看 起来有点像在喊口号,但是 通过练习提高情商能力是完 全可能的 05 • 破解领导力的谜题 • 当今的商业环境正处于 不断变化之中,领导者 也必须随机应变。每小 时、每天甚至每周,领 导者必须像高尔夫球专 业选手那样,在正确的 时间,以正确的方式, 使用正确的领导力风格。 而带来的回报就是公司 优异的业绩 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.

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领导力游戏

领导力游戏

2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 领导力游戏 踢足球 教练技术 他的授权方式   踢足球 形式:6 个人一个小组为最佳 类型:指导、帮助其他组员学习技能 时间:15 分钟 材料及场地:每组一个龙门及一个足球,在空地进行 适用对象:参加领导力训练的全体人员 活动目的:用于说明在指导下属或同事工作或交代任务时所需要的技巧。 操作程序:培训师把龙门及足球发给小组,龙门与射球的地方相隔 8 米,而后给小组十分钟的练习时 间,之后进行比赛。每组要踢十个球,每人至少要有一次的踢球机会。进球最多的小组为胜组。 有关讨论: 1、你们小组是否具有这方面的技巧,如果有成员在这方面比其他成员更有优势,那么这些成员怎样教其他 人也具备这方面的技巧? 2、不懂执行这一任务的组员们,你们当时怎样想,自己用什么方法来完成任务,是否有学习的欲望,向其 他组员学习有没有障碍,这些障碍是什么?   教练技术 时间:30 分钟 道具:七巧板若干套 游戏目的:让主管学会如何进行指导下属 游戏操作方法: 1、导师先教方法给教练,大约 3-4 分钟。具体方法是定义目标,定义形状,定义多边形的每边。 2、然后看谁教的快,由小组教练教会,然后由小组抽签决定谁来代表小组进行比赛。 1 2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 3、可增加 12 秒限时完成项目,正确的进行加分。 4、三分钟练习,有谁摆不出来罚分。 他的授权方式 形式:8 人一组为最佳 时间:30 分钟 材料:眼罩 4 个,20 米长的绳子一条 适用对象:全体参加团队建设及领导力训练的学员 活动目的 让学员体会及学习,作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 操作程序 1、 培训师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理,一位部门经理秘书,四位操作人员。 2、 培训师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则: —总经理要让秘书给部门经理传达一项任务,该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下,把一条 20 米 长的绳子做成一个正方形,绳子要用尽。 —全过程不得直接指挥,一定是通过秘书将指令传给部门经理,由部门经理指挥操作人员完成任务。 —部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理 —部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持 5 米以上的距离。 有关讨论 作为操作人员,你会怎样评价你的这位主管经理?如果是你,你会怎样来分派任务? 作为部门经理,你对总经理的看法如何?对操作人员在执行过程中看法如何? 作为总经理,你对这项任务的感觉如何?你认为哪方面是可以改善的。   2

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领导力素质模型

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领导力素质模型 发展客户能力 关注客户: 定义——这是一种致力于理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需 求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户(内外)。 层级四:想客户所未想,创造性地服务客户。 层级三:探索并满足客户潜在的需求。 层级二:解决客户的担忧,主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一:响应明确的客户需求。 建立伙伴关系: 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四:寻求共识,实现双赢。 层级三:共同发展伙伴关系。 层级二:开展对话。 层级一:对外开放,建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要 点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四:鼓舞士气,影响团队。 层级三:授权团队。 层级二:设定高绩效团队的行为期望。 层级一:任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会,以不断提升组织能力、流程和结构 的行为特征。 层级四:进行组织或流程的重新设计,建立干部梯队,一持续提升绩效。 层级三:匹配人力资源,发现、培养后备干部。 层级二:指导团队。 层级一:理解执行组织、流程,并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持 性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四:整体利益最大化。 层级三:主动理解其他部门需要,采取行动提供帮助,寻找双赢。 层级二:处理冲突,愿意妥协。 层级一:尊重他人,并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达 出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四:理解深层问题。 层级三:理解真实意图。 层级二:理解情绪和表达。 层级一:识别情绪和状态。 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标,愿意并能够承担任 何职责和挑战的行为特征。 层级四:为公司利益做出牺牲。 层级三:认同及传播公司核心价值观,以实际行动支持公司。 层级二:展现公司形象。 层级一:努力融入组织。 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式 来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四:对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三:深入浅出地去洞察战略。 层级二:运用复杂的理念去实施战略。 层级一:通过发展趋势来实施战略。 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标,并关注可以为公司带来最大利益 的行动的行为特征。 层级四:敢于冒经过评估的风险。 层级三:做出成本/效益分析。 层级二:设定并实现挑战。 层级一:把事情做得更好。

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华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2  了解领导力发展的基本理论  了解华润集团领导力发展的背景  了解华润集团领导力素质模型及其应用  收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事  制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言:介绍会议目标、日程安排 介绍:华润集团领导力发展的背景 上午 介绍:华润集团领导力发展整体思路 介绍:领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍:华润集团领导力素质模型及典型故事(中间可安排茶歇休息) 介绍:华润集团领导力素质故事征集标准 讨论:对照八项素质各个层级,讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍:集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报:领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型  从管理一个厂到管理多个厂,到管理一个地区乃至全国性公司的转型  从做好一件工作,搞好一个项目,到做好一盘生意的转型  从创业型经理人到职业型企业家的转型  从主要关注业务,到关注团队和组织能力的转型  从自己亲历亲为,到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型  从做生意到做企业的转型,从作企业到做行业的转型  从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型  从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求,尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试,但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法,转型风险无时不在、 无处不在,我们能成功转型吗? 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企,有持续竞争力的国企,要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命,我们准备好了吗? 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征,它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争,弱肉强食,适(变)者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开,更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头,面对机制灵活、速度超 常的本土企业,我们在行业领先者的道路上能够走多远?我们在市场领先者的 地位上能够停留多久? 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段,正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾,现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务,在这样的规模上,已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才,不 仅不能持续发展,连生存都是问题 我们已经进入的行业,持续增长的能力有吗?盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长?是否回报伴随着营业额的增长而增长?而 往往营业额增长而盈利持续不增长,这是一个危险的信号:“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人,突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务,是否还像一线作战那样游刃有余? 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明,从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成,而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长,人员增加了,文化却稀释了;亚文化强化, 主流文化弱化;同一个华润,不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者,领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化,作为文化的塑造和传播者,我们领导人 准备好了吗?你是如何做的? 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程,历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明,大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富,更要贡献精神财富 除了经济财富,我们还能拿什么奉献给社会? 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长,“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊: 骄傲自满,沾沾自喜,热衷于树立个人权威 股东意识淡漠,将事业成功归为自己的功劳,视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志,搞得不团结,甚至走向分裂,组织氛围差 工作虽富有激情,但作风独断专行,听不进别人的意见,对下属 简单粗暴 固步自封,沉湎于过往的成绩和经验,无法超越自我 事必躬亲,不放手,不授权,不培养接班人或长期培养不出接班 人,感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长,但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历,成为业务领导后,没 有及时转型成为职业经理人,仍然残留着浓重的股东代表心态: 工作作风表面、浮躁,市场意识淡漠,不深入钻研业务,对市场 没有感觉 以股东代表自居,没有大局观,没有整体意识,永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事,对集团的制度、流程 置若罔闻,对下面摆出老板的架子,官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好,具备行业领先的条件,但因思想封 闭、开拓力不足,发展缓慢,丧失了大好机会 喜欢空话、套话;说的多,做的少;一说就大,一做就小 保位置,守摊子,缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张,很多同事没有经过领导力发展的训练,没有及时 完成思维和角色转换,就较早的走上了较重要的领导岗位,因而表现出诸多 不适应性: 关注具体问题,乐于当救火队员,缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力,不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多,关注团队少,不授权,班子不团结,后继乏人 战术意识强,战略思维弱,缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长,疲于奔命,力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊,但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上,则会毁掉我们的事业: 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话,不怕得罪人,对事业负责;但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋,讲问题轻描淡写,讲成绩滔滔不绝;不能面对 真实的批评,喜欢听恭维话,受不了批评的语言 为了维持表面和谐,粉饰坏消息,报喜不报忧 当面不说,背后乱说;会上不说,会后乱说 业务能力不行,靠毫无原则的拉帮结派,为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点,总是觉得自己很能,而事实恰恰相反,干 一个业务,垮一个业务 喜欢对权力的追逐,而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病,局部利益、部门利益,过于微观,忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点  缺乏高层次的战略性与创新性思维  客户导向、客户潜在需求理解较弱  系统性组织能力建设不足  缺乏有效的团队协作互助  领导风格单一,缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平,整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏,相互激励,有同理心, 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍,并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境,将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍;近期目标 是启动 60 班,这是为期 18 个月的综合领导力发展项目,培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调,来带领和影响组织, 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”(含董事长和总经理),包括三批人及其有潜力的继任者:  集团领导  一级利润中心及部室总经理  各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理, 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象,是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心  建立基于集团领导力素质模型的测评中心,在模拟的基础上进行     深度测评,提升经理人的自我觉察能力,并进行反馈辅导  引进其它辅助性测评工具,用于不同层面人员的选拔与发展等  开展综合性培训项目,如“ 60 班”、“ 70 班”等  积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系(包括制度、流程、机制),并与人 力资源其他功能对接,使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在: 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义: 在一个特定的岗位、组织、文化 中,可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质:公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质:公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质:针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义: 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合,他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明:以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选,往往在以后的工作中有较为出色 的表现,有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前:确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人; 职业发 展规划 素质 面试中:运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质; 面试后:将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对,从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系,将有助于避免目光短浅或盲目随大 流,保障整个培训开发体系是集中做正确的事,而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 ( 1 )找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析, 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估,寻找个人的素质差距。 ( 2 )分析差距,确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响,然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标,而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标,需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向,把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用; 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要; 3 、评价管理者在这些素质上的表现; 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质; 5 、同管理者进行讨论分析,制定行动计划以提高相应素质; 6 、在能力成熟后,可以用素质对工作表现进行评价,再配 合业绩的硬指标,对管理者进行整体的评估; 7 、参考评价结果,给管理者定未来的晋升和发展的方向; 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比,其优点在于:可以照顾 到那些有潜质(素质)的人,可以较好的评价某些专家类型的岗位,同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群; 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型; 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序; 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平; 5 、确定每个层级的薪酬带宽; 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型,当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时,他 可以比照这些素质来发展自己;从企业的角度出发,通过素质来培养和选 拔后备干部,已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位; 2 、明确这些关键岗位所需的素质; 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现; 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高; 5 、选出每个关键岗位的提名候选人; 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部,分别代表企业内部硬性能力和软性能 力,是企业生存及发展的根基; “ 赢得市场领先”置于图形顶部,是企业努 力的方向,是企业的战略目标; “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力,而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观:尊重人的价值;开发人的潜能;升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力,同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先: 华润黄代表朝气、积极、领先,代表收获和成 果。 创造组织优势: 蓝色代表规则和程序,组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向: 绿色代表生命和生机,价值导向是领导人的生 命之本,是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类:赢得市场领先 Compete for Market Leadership  为客户创造价值 (Creating Value for Customer)  战略性思维 (Thinking Strategically)  主动应变 (Acting Proactively) 第二类:创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage  塑造组织能力 (Building Organization Capability)  领导团队 ( Leading Your Team)  跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类:引领价值导向 Champion Corporate Credo 47  正直坦诚 (Acting with Integrity)  追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值( Creating Value for Customer ) 定义:以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品和服务的改善和创新,为客户创造价值,赢得忠诚的 客户。 维度:对客户需求的满足程度  注释:客户在这里指的是外部的客户 层级四:引领需求,创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势,提前做出筹划,引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体,与客户建立长期的双赢战略伙伴关系,共同应对未来挑战,携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链,为客户提供创新的增值服务。 层级三:洞察潜在需求,超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究,发现客户的潜在需求,通过额外的努力,完成对客户的服务,使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求,在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下,提供超值的解决方案、产品或服务。 注释:潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二:不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题,并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中,找出背后在制度和流程中的漏洞,通过制度和流程的改进,保障产品和服务的持续优 化,根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系,以主动沟通,倾听客户声音等方式,去总结及反思对客户服务的改进。 层级一:提供满意的服务,响应客户的要求 ♦ 迅速响应,以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时,以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维( Thinking Strategically ) 定义:面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务的认识和判断,并最终做出有 创意的战略性决策。 维度:围绕思考的广度、深度 层级四:洞察趋势,突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势,进行突破性思考,指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考,创新商业模式,重新定义行业格局。 层级三:全局思考,把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊,运用情景规划的方式思考不同战略的可行性,找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中,迅速抓住业务成败的核心因素,进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考,找到实现战略目标的杠杆解。 层级二:深刻分析,发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释:这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点,如果是探讨现象的背后的深层原因,则属 于本质的探讨。 层级一:指出联系,分清主次 ♦ 基于数据信息分析,看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断,分清主次。 49 3 、主动应变( Acting Proactively ) 定义:预见未来可能存在的挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题的解决。 维度:预见未来的难度、解决问题的难度 层级四:预见机遇或挑战,果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架,预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源,以把握机遇或降低风险。 层级三:灵活应变,坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案,争取整合各种资源,一计不成,再生一计,坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件,灵活改变工作计划,并有效推进工作,坚持达成原定的目标。 层级二:设定中长期行动目标,制定行动方案 ♦ 设定中长期目标,构思细化方案,考虑关键节点,并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制,以保障方案的有效执行。 层级一:积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题,并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难,直面问题,不退缩,不逃避。 50 4 、塑造组织能力( Building Organizational Capabilit y定义:根据企业整体战略、文化、价值观的要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ) 才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制的竞争优势。 维度:塑造手段的复杂性、与战略匹配程度   层级四:传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性,通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式,在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级,推动建立独特的组织文化,比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三:聚焦战略目标,建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心,构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略,时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二:整体规划,系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制,如设定组织能力提升的目标,并定期持续评估和跟踪。 层级一:以组织能力的视角看问题,局部改善调整 ♦ 当问题发生时,不仅仅只是解决具体问题,而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整,以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队( Leading Your Team ) 定义:明确团队目标,建立规则和体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力, 最终打造高绩效团队。 维度:团队有效性的程度、团队领导的影响程度   层级四:凝聚团队灵魂,打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式,或通过象征性的事件,塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命,不断感召、激励团队,营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格,针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求,灵活应对,打造高绩效的团队。 层级三:优化团队运作机制,确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处,并采取措施加以改善,如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制,如建立奖惩规则、协作流程制度等,并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划,建立人才梯队。 层级二:促进团队互动,创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作,群策群力,鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验,辅导队员间的合作,化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源,创造有利的学习环境与氛围。 层级一:明确工作标准,时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求,并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权,并对任务的执行过程进行检查,并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准,赏罚分明。 52 6 、跨团队协作( Collaborating across Team ) 定义:尊重和认可跨团队的成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织的协同 优势,提升核心竞争力。 维度:协作的难度,协作所产生的效果 注释:跨团队指的是跨部门、跨业务单元。   层级四:建立持久合作机制,产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商,总结与反思等方式,创造多元化业务协作模式,建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角,打破边界,产生多元化协同效应,形成集团核心竞争优势。 层级三:不计局部得失,化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时,保持沉着冷静,平衡灵活性和原则性,时刻关注整个集团的长远利益,而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案,鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二:相互支持,建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况,工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时,当其他团队需要支持时,亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。  层级一:彼此尊重,相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景,认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习,认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践,以求共同提高。 7 、正直坦诚( Acting with Integrity ) 定义:做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。 维度: 行为的难易程度、所承受外界压力的大小   层级四:不畏权威,犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力,仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当,可能危害组织的利益或违背组织的原则时,敢于直谏。 层级三:直面冲突,坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。 层级二:处事公正,诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致,遵守对他人的承诺。 层级一:遵守规则,坦率真诚 ♦ 遵循组织规则,做事规范。 ♦ 坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越( Driving for Excellence ) 定义:勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去的成绩,积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度:所设定目标的难度、自我挑战的程度   层级四:挑战不可能的任务,颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍勇于承担风险,同时积极投入必 要 的精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全力行动,以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威,不受制于自己已经取得的成就,勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三:迎难而上,主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定的挑战性目标,为其他团队成员起模范带头作用。 注释:挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二:不满足于现状,持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状,主动思考工作中仍能提高的地方,并积极采取行动,付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进,有效提高工作效率和质量,超越预期的业绩 目 标。 层级一:乐业敬业,坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务,愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作,不厌其烦,高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四:预见机遇或挑战,果断决策 故事示例: 我当时在开发一个新项目,想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目,我就希望通过申请这个项目,从而争取资金。 但这个项目是有要求的,第一必须要和高校结合,第二必须要有专利。经过分析, 我认为通过协调资源,是可以抓住这个机会的。关于第一个要求,我马上就去找我 们的指导老师,他们就是高校,和他们谈过之后,他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求,集团内部有人在美国有专利,做的是工艺平台,我就马上联 系他请他参与,我们联合申报,而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目,争取到了资金,降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三:灵活应变,坚定不移地完成既定的目标 故事示例: 那时候我们在建设一条新生产线,面临着很多的困难。比如宏观环境不好,这条生 产线又不顺,另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行,所以就组织大家总结原因,开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降,主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线,大家过去都没有搞过,全国也不是很多,所以是一种尝试,一种探索。于是 在总结原因之后,我就联系设计院,组织人员进行技术攻关,调整原有的方案和计 划,坚持这么干下去,最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四:凝聚团队灵魂,打造高绩效团队 故事示例: 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队,已经在外 场等待了 6 年,这个项目都没有实质性的开展,都是在那准备,他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲,给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲,我和员工们说:“我们是来做作品的,不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢,作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的,你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后,我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来,感觉很兴奋,从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升, 常常放弃休假,放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三:优化团队运作机制,确保团队高效运作 故事示例: 那段时间我们发展的很快,规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念, 一个是业务的发展,另一个是人的发展。而在这个过程当中,人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划,目的就是为了打造团队,塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中,我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系,由店长定指标,经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标,作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中,我还设定了一些硬性规定,例如管理人员每个月至少去门店 5 次,至少替门店 解决三个问题等等。另外,针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施:如果门店完成 了指标,那么管理人员可以拿到奖金;如果完不成,他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后,整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四:挑战不可能的任务,颠覆性超越自我 故事示例: 当时我在外地负责建设一个工程,和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业, 那我们凭什么进入这个行业,既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢?我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩,用事实说话。我就是要做到与众不同,我就要 做到比你们好。对于这个工程建设,我提出了要做个非凡作品,要实现六大共同目 标。第一,同样的工程,工期最短;第二,同样的工程,造价最低;第三,要拿到 鲁班奖;第四,两台机组变作三台机组;第五,六十万机组变成六十五万机组;第 六,一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的,我 们那些老专家们都认为是不可能的,但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景:有简要的背景介绍和结果描述 故事时间:最好发生在过去 2-3 年的时间内,不要太过久远(特别典型、 重大的事件可考虑例外) 主 人 翁: 故事要有明确的单一主人翁,避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容:对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述; 故事内 容易聚焦、简明,能明显体现出某一素质某一层级的具体行为, 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论:  任务:根据故事征集标准,讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事,并填写《领导力素质故事征集表》(每 人至少讲述 1 个故事)  时间: 90 分钟 汇报与点评: 63  任务:每组汇报 2 个故事, 4 组共 8 个故事  时间: 60 分钟(每个故事讲述 5 分钟,点评 2 分钟) 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述; 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段: 2008 年 12 月- 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段: 2009 年 2 月- 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段: 2008 年 12 月- 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段: 2010 年 1 月- 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段: 公布“素质模型”、理念导入阶段( 2008 年 12 月- 2009 年 2 月) 1 、正式公布“素质模型”,介绍宣传推广计划,并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会( 09 年初)上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67  发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片  印制并发放领导力素质模型宣传海报,要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域  设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保,供集团内部员工使用  设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面,要求集团内部员工使用  在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料,以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段: 宣导和收集典型故事阶段( 2009 年 2 月- 4 月) 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会,组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨,收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事, 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库,并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事,在内联网和杂志上 刊登宣传,并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段: 深度宣导和试点应用阶段( 2008 年 12 月- 2009 年 12 月) 1 、深度宣导:  2009 年 1 月- 6 月:领导力发展项目组主导,选择五家利润中心进行深度宣导,范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导,学习和积累经验,为本单位的深度宣导做好准备  2009 年 7 月- 12 月:在集团领导力发展项目组的指导下,未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价:  2009 年,以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价,以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段: 深度宣导和试点应用阶段( 2008 年 12 月- 2009 年 12 月) 3 、 PDMP 试点:  2009 年,领导力发展项目组主导,重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程: 70  2009 年上半年,完成相关管理制度、流程和工具的开发  2009 年下半年,在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员, 基础数据 录入测评 系统,并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评,介绍 深度宣导 流程及关 键技术, 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告,并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划, 采取行动, 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果, 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果,总 结组织总 体的变化, 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程( PDMP ) 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 2月 反馈 辅导 3月 审核发 展计划 3月下旬 人才 盘点 集团 人才库 3~ 12 月 6~9月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价; 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段: 全面应用阶段( 2010 年 1 月- 12 月)  在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验,对流程进行完善,并举办 PDMP 流程推广的经验分享会;在其他利润中心全面推广 PDMP 流程  2009 年,以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价,以指导经理人的培养、发展和使用  73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论:  任务:讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型, 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》  时间: 30 分钟 汇报与点评:  74 时间: 20 分钟(每组汇报 3 分钟,点评 2 分钟) 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢! 76

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史广青老师----《动机领导力沙盘模拟》课程

史广青老师----《动机领导力沙盘模拟》课程

[键入文字] 2014 动机领导力沙盘 使他人积极而愉悦地投入工作的管理艺术 课程概述 知识点结构 课程案例选择 讲师简介 • 实用:“我们公司的销售团队做过这样的沙盘课程之后回款率大幅度提高。” ——UT斯达康(中国)前总裁:吴鹰 • 高效:“屋中方一日,商界已六年” ——联合运通控股有限公司董事长:张树新 • 深刻:“对我来讲是一个重新学习,重新树立思路的过程。” ——皇明太阳能集团董事长:黄鸣 第一部分 课程概述 1.1 问题与困惑  一、员工积极性不高。 不主动、不重视、不尽力,你的团队存在着这样的成员吗?  新一代的年轻员工,真的更缺乏责任心与奉献精神吗?  二、员工服从性差、忠诚度低下。 为什么有人消极被动,有的人积极主动?企业管理者能否给他们带来改变?  当我们被迫违背自己的本意做事时,我们的心理会发生什么变化?  三、激励了小部分员工,造成剩余大部分员工消极。 当员工认为自己薪资过低而表现消极时,管理者该怎么做?  在推动团队追逐不确定的目标时,该怎样管理才能使团队充满士气?  是强调相互帮助的文化,还是末位淘汰?我们怎样建立文化的根基?  管理者的哪些实际行动真正对于建立和加强信任、提升安全感有益?  四、 如何对待不受规章的高绩效老员工。 当制度遭遇人情,你会为了挽留关键人才,而法外开恩吗?  当你注意到你的团队中的新员工的才能表现参差不齐,怎样管理才最公平?  结果更重要,还是过程更重要,你会奖励哪个?  懒惰的天才和勤奋的凡人,谁是你的选择?  如何以有限的资源,让员工感到回报超越了自己的预期? 1.2 课程特色  基于调研数据建模的事件情境模拟 我们使用了基于大量数据调研为基础的人际互动模型,用于构建一个用于描述和预测员 工行为和心理变化的沙盘工具。这个工具可以帮助我们基于特定的情境进行管理行为的练习,并且 可以通过情境角色练习来深入体验其中的员工心理变化过程。  基于特定情境的最佳实践探讨 我们能够根据不同的企业团队现 状,就特定的情境下,在输入不同的心理环境参数时 , 帮助学员通过模拟过程寻找实际管理过程中的最佳实践。因此,针对不同情况的团队,我们都能够 帮助他们在练习当中掌握有效的行为改善策略。  大量的心理学案例与行为分析方法 我们对于许多企业员工行为进行了心理学视角的研究——使用专业的社会心理学的理论来论证 组织员工的行为规律。我们收集了大量案例用于辅佐我们在课程中对于实际问题和理论的阐述。 1.3 课程方案 从2009年至今,我们持续地对于管理者对于下属的心理关注进行调查与研究。根据我们对于1034 家企业的经理与主管的访问,下列问题是目前最集中的与下属员工心理有关的负面反馈。 对许多正遭遇到棘手的“85、90后”员工的经理而言,这并不是什么新鲜结论。然而真正值得我们担 忧的是以下的一系列数据: 42%的管理者难以及时发现员工的心理消极问题,当员工打算离开时,早就为时已晚。 49%的管理者常常无意识地认为下属应当和自己的想法和观念相一致,从而导致矛盾隐患。 71%的管理者难以预测员工的心理变化,因此难以明了员工不努力背后的原因。 65%的管理者在面对企业薪酬竞争力不强的事实时,对员工缺乏动力的现实感到束手无策。 在未来,信息科技帮助我们更有效率地管理事务,但也越来越多地忽略人的心理因素,因此, 掌握员工的心理管理技能,将成为管理者们未来最重要的竞争优势。 自 2009年起,我们开始了一项关于员工心理与行为的调查研究。借助这项著名的研究,我们得 到了一系列有趣的员工心理受企业和领导直接管理影响而变化的数据模型,同时昭示了一些心理学 与政治学理论在管理中的重要影响。因此,我们构建了一个可以用于模拟员工心理的沙盘工具,并 设计了《员工激励与动机管理》培训课程,提供面对这些问题的管理者切实可行的管理与领导技能。 1.4 授课形式 沙盘推练+讨论分享+讲师点评讲授  沙盘推40%、讨论、分享和点评30%、案例分析讨论和知识讲授30%;  沙盘情境的定制化选择 2 根据受训学员的背景,我们也可以选择不同的沙盘情境进行授课: 可供选择的情境 适用对象 目标驱动的情境 需要推动下属完成目标的管理者、销售岗位管理者 可供选择的情境 适用对象 问题处理的情境 需要处理下属责任问题的管理者、运营或人力资源管理者 制度规范设计的情境 需要设计制度规范或流程的管理者、高层管理者 激励惩罚的情境 具有激励或惩罚职能的管理者、中层或以上管理者  授课完全在互动中完成。学员在积极参与和集体研讨中共同受益;讲师密切关注每个小组 的表现,结合其自身特点进行讲授与引导,使其积极思考并优化决策。 1.5 课程设置    课程对象:企事业单位中、高层管理者 课程时长:2 天 适合人数:24 人-36 人 1.6 沙盘盘面示意图 略 第二部分 课程核心知识点结构 Session 1 动机理论及动机问题分析 • 能够做出更加准确的判断评价,令员工感到自己被理解和关心。 • 将不会认为工作消极的员工是恶劣的,而是能够意识到其面对的问题并理解其困境。 • 能关注行为,而不是认为仅仅靠口头上的语言表扬、鼓劲和口号就可以改变员工的思想。 • 能够描述动机的改变规律,并进行趋势分析和预测。 Session 2 心理诉求的处理 • 能够理解员工的本质诉求,而不是仅仅满足表面上的短期诉求。 • 将不会随性地表现强势或无条件信任所有人,而是能够根据情境构建合理的信任环境。 • 使员工相信自己受到企业制度管理的保护,而非压迫。 • 能够通过沟通反馈正面回应员工的心理诉求。 Session 3 建立公平环境 • 能理解不同的价值观,包容不同的道德标准,而不是唯我独尊。 • 将不会随意地进行有失公允的奖惩,而是能够根据公平原则处理所有的事务。 • 能够建立相对公平的环境,令重要的员工感到满意。 • 能够运用正确的原则建立程序公正的管理流程。 Session 4 激励与发展 • 能根据情境运用不同的激励手段,而不是单纯的奖励和惩罚。 • 将不会为了维护稳定而使奖励变成形式,而是能够将激励的效果最大化。 • 哪怕是没有额外的金钱奖励,也能够使员工感到持续的发展体验。 第三部分 课程可选培训案例 3.1 沙盘环境 沙盘设定在一个相对稳定的组织中,经历 10-15 个常见事件,经过多人共同探讨,统一每个事 件的管理手段应用于 25 个动机和绩效水平迥异的员工。员工们会因管理手段的不同在动机和绩效维 度上产生意想不到的变化。在此期间,参训者将保持一致或是灵活多变的管理风格,争取打造最佳 绩效公司和最受雇主欢迎公司。 下附事件列表: 管理事件1-1 员工寻求加薪的场合 管理事件2-1 对于销售目标的超越 管理事件1-2 员工寻求发展的场合 管理事件2-2 对于销售目标的达成 管理事件1-3 要求处罚他人的场合 管理事件2-3 销售目标未达成时推进业绩 管理事件3-1 对于人事晋升的告知与处理 管理事件4-1 对于事故主责任人的处理 管理事件3-2 对于人事处罚的告知与处理 管理事件4-2 对于事故非主责任人的处理 管理事件3-3 对于人事观察的告知与处理 管理事件4-3 对于事故管理者的处理 管理事件5-1 关于新员工:优秀者的处理 管理事件6-1 应对企业变革前期员工的状态 管理事件5-2 关于新员工:合格者的处理 管理事件6-2 企业合并转型前期与员工面谈 管理事件5-3 关于新员工:不合格者的处理 管理事件6-3 企业上市前期与员工的面谈 管理事件7-1 办公室政治:强势团体的处理 3.2 课程流程 管理事件7-2 办公室政治:中立团体的处理 管理事件8-1 关于员工怠工的处理 管理事件8-2 关于员工找新工作的处理 耗时 管理事件8-3 关于员工辞职的处理 管理事件7-3 办公室政治:弱势团体的处理 开始 结束 课程内容 负责人 (分 时间 时间 钟) 第一天 暖场 授课老师 9:00 9:10 10 动机的初步探讨 熟悉沙盘及规则 授课老师/辅导老师 9:10 9:50 40 9:50 10:20 30 休息 10 运行事件 1 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解: 1、 行为冰山理论 2、 动机模型 1:信任 10:30 10:50 20 10:50 11:00 10 11:00 11:15 15 11::15 12:00 45 授课老师 午餐 90 信任游戏:红黑 运行事件 2 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解: 1、 动机模型 2:相对公平 2、 动机模型 3:安全承诺 3、 团队 类型 1:家 庭化 团 队 13:30 14:00 30 14:00 14:20 20 14:20 14:30 10 14:30 14:50 20 14:50 15:35 45 授课老师 休息 15 工作坊 1:给予安全承诺的方法 运行事件 3 学员讨论+老师点评 15:50 16:20 30 学员讨论 16:20 16:40 20 16:40 16:45 5 16:45 17:10 25 17:10 17:30 20 17:30 17:35 5 17:35 18:00 25 开始 时间 结束 时间 耗时 (分 钟) 9:00 9:15 15 学员讨论 9:15 9:35 20 授课老师 9:35 9:40 5 9:40 9:50 10 9:50 10:20 30 数据点评 知识点讲解: 1、 动机模型 4:归属感 2、 动机模型 5:尊重认同 运行事件 4 授课老师 学员讨论 数据点评 知识点讲解: 1、 团队 类型 2:精 英化 团 队 授课老师 课程结束 18:00 课程内容 负责人 第二天 知识回顾 运行事件 5 数据点评 盘面点评 知识点讲解: 1、 动机模型 6:成就激励 休息 10 运行事件 6 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解: 1、 动机模型 7:责任寄予 2、 团队 类型 3:绩 效型 团 队 10:30 10:50 20 10:50 11:00 10 11:00 11:15 15 11:15 12:00 45 授课老师 午餐 90 责任游戏:同起同坐 运行事件 7(连续 2-3 事件) 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解: 1、 动机模型 8:发展空间 2、 动机模型 9:授权 3、 团队 类型 4:标 准化 团 队 13:30 13:50 20 13:50 14:20 30 14:20 14:30 10 14:30 14:40 10 14:40 15:20 40 授课老师 休息 10 运行事件 8(连续 2-3 事件) 学员讨论 15:30 16:00 30 16:00 16:40 40 学员讨论+老师点评 16:40 17:10 30 授课老师 17:10 17:30 20 知识点讲解: 1、 动机模型 10:自由 2、 团队 类型 5:能 力型 团 队 3、 团队 类型 6:差 异型 团 队 4、 团队管理目标 工作坊 2:团队管理目标设定及实 现 大总结 课程结束 17:30 3.3 知识点结构 第四部分 老师介绍 史广青老师 实战派沙盘培训师 实战派沙盘培训师、沙盘课程设计与研发专家 中国沙盘讲师联盟高级合伙人、资深管理顾问 东方致胜管理学院、惠普金融集团高级培训师 CCTV“赢在中国”商战训练营特约裁判 中央名族大学工学学士、清华大学工商管理硕士 曾任人众人教育集团重庆分公司总经理 曾任重庆龙湖地产人力资源经理、前期项目总监 曾任蒙牛集团北京分公司营销处长、渠道部总经理 清华大学、北京大学、人民大学等一流研修班特聘讲师 中国移动、中国银行、平安集团、可口可乐、美的集团、蒙 牛乳业、蓝光地产、联想集团、联合利华等 90 多家知名企业特约讲师。 【实战背景】: 拥有 11 年的企业高管实战背景,历任渠道经理、培训经理、人力资源总监、地产公 司前期项目负责人等,丰富的人力资源管理、市场营销、销售及管理经历,多元化的发 展使其对企业各部门的流程及管理都很熟悉。 企业战略沙盘课程,具有先进的课程架构和精彩实用的讲授内容,具有在网络环境 下的实时数据收集和处理、评价能力,能带给学员最真实的经营体验与感悟收获。 【授课风格】: 从事企业管理咨询及培训 5 年,积累了丰富的实战经验,实践与理论相结合,累积 培训及咨询服务超过 600 场余次,受训学员超 5000 余人。 沙盘课程客户涵盖了金融企业、房地产开发企业、服务业企业,授课方式包括企业 内训、总裁班、EMBA 和 MBA 等。 作为优秀企业实战经验的沙盘讲师,除了具有非常坚实的理论基础,而且拥有销售、 市场、拓展多种工作经历,对于企业的经营有深入的理解,在帮助企业中高层管理者、 后备干部能力提升、销售管理等不同的层面都有丰富操作经验和系统应用工具。 【核心课程】:  《战略管理与经营沙盘》课程 《企业全面经营管理沙盘》课程 《动机领导力沙盘》课程 《房地产开发与经营沙盘》课程 《银行营销策略沙盘》课程   《团队建设执行力沙盘》、 《非财务经理的财务管理沙盘》、 《项目管理沙盘》、 《满意 度与动机管理沙盘》沙盘课程等等  【服务客户】: 高等院校: 北京大学民营经济研究院、北京大学培训中心、清华大学继教学院、清华大学研究院、清华大学 EMBA 研修班、西 南交大、广西房地产班、北京中关村创新企业家训练营、北京前沿地产财务总监研讨班、北京大学 EMBA 班、中国人民大 学 EMBA 总裁班、中国人民大学医药研修班、西安交通大学、无锡新华 PMBA 班、山东大学 MBA、山东大学 MPA、哈尔滨工 业大学深圳研究生院、中国改革发展研究院、香港亚洲商学院 MBA、纳税人俱乐部总裁沙龙 CIO 总裁研修班、房地产高 级总裁班、EMBA 和 MBA 研修班等等… 企业客户: 中国移动、中国联通、中国电信、中国移动南京公司、中石油、中国银行、建设银行、农业银行、北京工商银行、中 信银行全国各地分行行长轮训、兴业银行、北京银行、光大银行、广州工商银行、汉口银行、包商银行、浙商银行、荷兰 银行、星展银行(DBS)、中国平安集团、太平洋保险、中国人寿、中国人保、工商银行、联想集团、神州数码、麦当劳、德克 士、可口可乐、百威啤酒、青岛啤酒、康师傅、统一集团、联合利华、旺旺集团、蒙牛乳业、伊利集团、京酒集团、美的集 团、重庆烟草、中国兵器集团、华北制药集团、运通汽车、中航集团、中国煤碳集团、河北已岭药业集团、江苏南通华集 团、江苏昊邦汽车配件集团、中禧会计师事务所、浙江五洲新春企业集团、河北国际信托投资有限公司、蓝光地产、成 都置信实业、奥林匹克森林公园、欧世地产、石家庄纬联地产、苏州信托、阳光地产、珠江地产、华润制药、方正宽带、软 通动力、美菱股份、韩国三星、山东电力、华能电力、山东电工电气、海信集团、路桥集团、吉利集团、中海油、中石化、 中航集团、海航实业、南方电网、北京电力、上海电力、国网能源、华电集团、中国电力投资集团、宁夏发电集团、方正集 团、清华紫光、普惠公司、深圳万科、顺弛地产、华来利地产、华北制药、北京伊利、上港集团、中煤集团、金立手机、扬 子江药业、金光集团、中投证券、燕京啤酒、创维集团、神州数码、北汽福田、吉利汽车、深圳中航、成都铁路局、飞中航 地产、南光电子、中航工业、航天七院、神华集团、三一重工、五矿集团、贵州茅台、农信银行、凯嘉集团、东芝医疗、山 东建行、中国钢研科技集团、东方悦达起亚、船舶集团、正大集团、苏宁易购、长沙燃气公司、宝迪集团、红太阳药业、江 苏邮储、光大银行、上海烟草、武汉钢铁等等…

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领导与领导力

领导与领导力

— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为,企业家领导员工创造业绩, 政治人物领导人民对国家议题的 关心,军队指挥官领导士兵捍卫 国家,设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说,“领导行为和 爱情差不多,人人都知道它的存在, 但却难以说的清楚”。那么,该怎么 描述领导行为呢? 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实,追寻一个词语的本义,至少有两种途径,一是从词语 的字面意思入手,二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此,从词语的本义来讲, “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead (引导、领路、走 在队伍的前头)”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见,“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为,而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义:“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了,赶紧领导吧!” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要, 这不禁让很多人产生了疑惑,到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界,而是 导”和“管理”有何区别?为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢? —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为,从原始社会时代,部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问,其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说, 自从有了组织,“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一,从古 通常,人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用,而实际上,“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系,可以这样来看: 埃及的金字塔到中国的万里长城,这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域,则显得相当 “年轻”,它主要是工业化社会,特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中,“领导”是作为“管理”的四大基本活动(计 划、组织、领导、控制)之一而存在的。那么,我们借用这个理论可以得 出,“管理”是一个大概念,而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会,“管 理”行为产生于奴隶社 会,比“领导”要晚。 那么,也可以说,“管 理”起源于“领导”, 而又从从概念上,包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是,组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度,却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下,自然就提出了一种 要求:追寻“管理”的原始“领导”意义,使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话,那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样,在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了,为什么德鲁克又说它们没有区别?从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看,二者并没有本质的区别, 的确,它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是,由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用,因而,“领导”重新被重视起来,随着 管理科学的发展,“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用,从而,“管理”的领导职能也相对被弱化,这 样,“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别,可以说, 这种区别,是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物,甚至控制 人,但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而,作为从名词意义的角度来看,“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别,被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说:“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系: “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题, 实现战略目标;“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿( boss ) 务虚者,决策者 管理者 经理人( managers ) 务实者,执行者 • 领导者领导靠的是影响力,管理者管理靠的是管理权; • 领导者应能超越现实与制度,管理者是无情与遵照; • 领导者在队伍前面示范,管理者在队伍中间控制; • 领导者给出方向,做正确的事;管理者寻找方法,正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温( P. Lewin )通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响,把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风,即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人, 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者,工 即靠权力和强制命令让人服 服人,以身作则,拟议中的 作事先无布置,事后无检查, 从。特点是:发号施令,要 行动或决策同下属磋商,鼓 权力完全给予个人,一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从,为人教条且独 励下属参与。特点是:所有 听尊便,毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念, 断,主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是:极少运用权力,给下 律约束、训斥和惩罚,偶尔 决定的,是领导者是下级共 属高度的独立性,依靠下属 并注意到了参与的作用, 也有奖励。有人统计,具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标,以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时,有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息,充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气,下命令仅占 联系人,以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现:只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以,我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者( Leader )是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述,领导者就是一个组织的“头儿( boss )”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象:鲦鱼因个体弱小而常常群居, 并以强健者为自然首领。然而,如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随!这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”,也称之为“头鱼理论”, 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的,失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢? 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 (火车跑的快,全靠车头带) 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ! 故而,拿破仑说: 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其 次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮, 其贵言,功成事遂,百姓皆谓:我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者(或统治者),人们并不知道他的存 在;其次的领导者,人们亲近他并且称赞他;再次的领 导者,人们畏惧他;更次的领导者,人们轻蔑他。领导 者的诚信不足,人们才不相信他,最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令,事情办成功了,老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人,居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界,真是让人叹为观止! 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里,老子将领导人分为四个层级: 最卓越的领导者 无为而治,低调,深居简出,下属似乎感觉不到他的存在,但一切却能 有序运作,即是说,下属在没有领导的时候,仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则,带头表率,亲自处理相关事宜,鞠躬尽瘁,任劳任怨,以道 德教化下属,以恩典施与下属,部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事,通过行政权力等手段控制约束人们的行为,所以大家 都很怕他,弄得组织成员人人心惊、个个胆颤,空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信,却善于耍弄权术,欺上瞒下,人们互相对掐、彼此内耗, 最后导致纠纷冲突不断,搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在?老子认为关键在诚信、在境界,如果能够尊重人们, 不轻易发号施令,取信于人,使他们各安其生,领导者就可以悠闲自得,做起事来功到自然成,组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的,我们可 能因为学历高、资格老而升任, 也可能因为优越的技术水准,出 色的业务能力升任。 升任后,领导者不再是技术 顾问,也不能靠自己的能力条件 独善其身,而必须扮演领导者的 角色。换句话说,担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作,而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后,不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲,“在各种组织中,由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而,要成为一个真正称职的领导者,就要不断 学习做领导者的技能,即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代,对领导者而言,如何成功 领导、达成目标,并让部属、追随者情愿留在身边效 力,难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人,是领路牵头的人,但是, 如果领导走在前面,而后面没有人跟上怎么办?那么 怎样才能确保别人跟上自己?这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说,“发现一个领导者 最有效的办法是,看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力,是号令组织成员行动与全 力以赴的技能,是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力,只要你能对其发生影响,你就 可能是领导。 所以,真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量,自认为是领导者而又没有追随者的人,只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力,领导即是一种影响过程,是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力,真正的领导者是能 够影响别人,使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义,我们发现,领导力实质就是 领导者的影响力,即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力,包含法定权(职 位所赋予的法定权力)、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉,威望即专业特长 和成功经历,信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力,即激发人的内在动机, 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力,包含 领导者的品德修养(尤其是信誉)、知识技能 (或称专家权、专长权)、实际业绩(或成功经 历或资历)和个性魅力(宽容、豁达、自信和谦 虚等)。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析,就是要: 1 )不滥用权利; 2 )善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说,“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力,而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的,而影响力是无穷的。领导不是统治,也 不是压制,更不是飞扬跋扈,而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意,领导就是要做好表率、带好头, 古代的皇帝还要御驾亲征呢!领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上!”,而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上!”,这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事:两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长,国君请孔子推荐一个学生,孔 子推荐了巫马期,他上任后十分非常勤奋,披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果,单父县大治!不过,巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时,国君又来请孔子再推荐一个人。 于是,孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县,他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台,终日 鸣琴,身不下堂,日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来,巫马期很想和子贱交流一下 工作心得,于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事:两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的,不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神,羡慕地握着子贱的手说:“你 比我强,你有个好身体啊,前途无量!看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中,我们可以直观地 子贱听完巫马期的话,摇摇头说:“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体,而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力,可是事业 授权,就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多,个人力量毕竟有限,努力的结果只能是 地、创造性地干事,而不需要事必躬亲, 勉强支撑,最终伤害自己的身体;而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作,事业越大可调动的人就越多,调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大,于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下: — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩,一次跟妈妈到杂货店买东西,店老板 看到孩子很可爱,就打开一盒糖果,让小男孩自己抓一把,但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思,就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后,妈妈好奇地问他:“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓?”小男孩回答道:“因为我的手比较小,老板 的手比较大,所以他拿的一定比我拿的多!”这是一个多么聪明 的孩子啊!他知道自己的能力有限,知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要善于放权,就 能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,认为什么人都不 如自己,最后只能做最好的骨干员工,成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术,做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己,事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢?诸葛亮事必躬亲,出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少? 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属,培养下属。 其实培养下属最有成效的办法,是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为,则势必让 新人难以成长,能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神,协助刘备匡复汉室,成就蜀国霸业,他的历史功勋是 有目共睹的。 然而,他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍,致使出现“蜀中无大将,廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时,又不得不继续事必躬亲,从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率,确保组织的灵活机动性。 “ 将在外,君命有所不受”实质上也是一种“授权”,这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况,抓住战机,确保战争 的胜利。而若无权不揽,则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上,南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下,即使小事亦要请示最高当局,致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲,看起来好像每天工作很多,很忙碌,其实 并不能产生更多的效益,反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢?我们的建议是: 放弃最无能的 属下 抓大放小,抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向,推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德,何以服众?只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证,百姓爱戴严肃而 视!这里尤其是要注重领导者的信誉,“言必 有作为的领导,胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行,行必果”。 倍,从古到今,皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本,领导无才,何以 个性魅力是威信的补充,领导者的最高境 驭众?古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导! 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析,就是要:善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力,是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标,而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时,苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛,而苏军节节败退,苏军元帅在震怒之下,问 手下的军官怎样才能守得住?一个军官建议说,“对所有逃跑的 士兵格杀勿论,以此加强纪律”,但他的建议不被元帅认可。 这时,另一军官则说,“给他们希望,给他们勇气,激励 他们对祖国的爱,让他们相信最终会迎来胜利,所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳,苏军最终获得胜利。

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国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]

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Leadership Traits and Skills Organisational Leadership Dr Gareth Edwards Learning Outcomes • A demonstration of a breadth and depth of knowledge and application of leadership theory • The ability to critically evaluate different theoretical approaches and assess their utility • The awareness of the nature and consequences of the rational, emotional and political dimensions of organisational leadership • The development of effective leadership skills and to learn from experience and plan for future development Session Aims • To introduce key concepts around leadership and management • To critically examine the Trait and Skills approaches to the study of leadership • To explore their relevance and applicability What is Leadership? • Northouse (2006, p. 3): Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal – – – – Leadership is a process Leadership involves influence and power Leadership occurs in a group context Leadership involves goal attainment Leadership Dimensions • Trait versus Process Leadership • Assigned versus Emergent Leadership • Grint’s (2005) typology – – – – Leadership as person Leadership as process Leadership as result Leadership as position What is management? • Construct of the 20th century and industrialized society – invented to reduce chaos and improve efficiency • Fayol (1916) on primary functions of management: – – – – Planning Organizing Staffing Controlling Typical Activity Patterns in Managerial Work (Yukl, 2006) • • • • • • Pace of work is hectic and unrelenting Content of work is varied and fragmented Many activities are reactive Interactions often involve peers and outsiders Many interactions involve oral communication Decision processes are disorderly and political • Most planning is informal and adaptive Leader vs. Manager 3 different views: • Leadership and management are the same; leadership is one facet of management • Leaders and managers are mutually exclusive; leaders have followers, managers have subordinates • Leadership and management are two different functions or roles that the same person can take on at different points in time Leadership v. Management (Kotter, 1990) Leadership functions Management functions Creating an agenda Establishes direction, vision; strategy for goal achievement Plans and budgets; decides actions, allocates resources Developing People Aligning people; communicates vision and strategy Organising and staffing; develops policy/process and monitoring Execution Motivating and inspiring Controlling/problemsolving Outcomes Produces positive/ dramatic change Produces order, consistency, predictability Timeline – Leadership Theories • Trait Theories - Stogdill, 1948 and 1974 • Behavioural Theories - Lewin et al., 1939, Blake and Mouton, 1964, McGregor, 1960 • Contingency Theories - Fiedler, 1967, Vroom and Yetton, 1973, House and Dessler, 1974, Hersey and Blanchard, 1984 • New Leadership Theories - Burns, 1978, Conger and Kanungo, 1998, House, 1977, Avolio and Bass, 2000 • Implicit Leadership Theories - Calder, 1977, Kenney et al., 1994, Phillips and Lord, 1981, Lord et al., 1984 Dances of Leadership From the ‘Waltz’ To the ‘Rave’ Arja Ropo and Erika Sauer, University of Tampere, Finland, 2008 What qualities do leaders need? Traits • Thomas Carlyle (1840) and ‘The Great Man Theory’ – Why do we want or need heroes? – Impact of history and myth – Dominance or engineering of heroes/leaders? • Stogdill (1948 and 1974): theory and research into traits – Leaders are born – aim to find the ‘ultimate list of traits’ – Research could not prove that traits are the main explanatory factor for leadership and effective leadership – Lack of evidence has led to inclusion of behavioural and situational factors Traits • Over years some studies have shown that certain characteristics may contribute to effective leadership – Intelligence – Self-confidence – Determination – Integrity – Sociability Traits • Practitioners tend to utilise the trait approaches and its tools (Myers-Briggs Type Indicator, Leadership Trait Questionnaire etc.) for – Hiring and selection – Self-awareness and development – Promotion Overview of Studies of Leadership Traits Stogdill (1948) Intelligence Alertness Insight Responsibility Initiative Persistence Self-confidence Sociability Mann (1959) Intelligence Masculinity Adjustment Dominance Extroversion Conservatism Stogdill (1974) Achievement Persistence Insight Self-confidence Responsibility Cooperativenes s Tolerance Influence Sociability Lord, deVader and Alliger (1986) Intelligence Masculinity Dominance Kirckpatrick and Locke (1991) Drive Motivation Integrity Confidence Cognitive ability Task knowledge Five-Factor Personality Model and Leadership • Neuroticism = tendency to be depressed, anxious, insecure, vulnerable and hostile • Extraversion = tendency to be sociable and assertive and to have positive energy • Openness = tendency to be informed, creative, insightful and curious Five-Factor Personality Model and Leadership • Agreeableness = tendency to be accepting, conforming, trusting and nurturing • Conscientiousness = tendency to be thorough, organised, controlled, dependable and decisive • Judge et al. (2002) found extraversion and conscientiousness being most closely associated with positive leadership Skills • Three-Skill Approach (Katz, 1955): – Technical Skill – Human Skill – Conceptual Skill – Different focus at different managerial levels Skills • Skills Model (Mumford et al., 2000): Individual Attributes Competencies General cognitive ability Problem-Solving skills Crystallized cognitive ability Social judgement skills Motivation Knowledge Leadership Outcomes Effective Problem Solving Performance Personality Career Experiences Environmental Influences Emotional Intelligence (Goleman) Four Emotional Intelligence constructs: • Self-awareness - the ability to read one's emotions and recognize their impact while using gut feelings to guide decisions • Self-management - involves controlling one's emotions and impulses and adapting to changing circumstances • Social awareness - the ability to sense, understand, and react to other's emotions while comprehending social networks • Relationship management - the ability to inspire, influence, and develop others while managing conflict Emotional Competencies (Goleman) • A set of emotional competencies are associated with each construct of Emotional Intelligence • Emotional competencies are not innate talents, but rather learned capabilities that must be worked on and developed to achieve outstanding performance • Individuals are born with a general emotional intelligence that then determines their potential for learning emotional competencies Application • Trait Approach: – Having a leader with certain traits is crucial to having effective leadership – Used to create leadership profiles – hiring/selection, promotion, development • Skills Approach: – Provides structure for understanding the nature of effective leadership – Map for effective leadership in organisations need different skills sets at different managerial levels Strengths • Trait approach: – Intuitively appealing – great leaders are born – Abundance of research gives it credibility – Benchmarking tool for supervisory and managerial role • Skills approach: – First approach to focus on process of leadership – Intuitively appealing – everybody can be a leader – Draws a complex and intricate picture of leadership Weaknesses • Trait approach: – – – – Failure to find a definitive list of leadership traits No account of different situations Subjectivity and bias in selection of dominant traits Teaching new traits is difficult if not impossible • Skills approach: – Too broad in focus, weak in predictive value – Trait model in disguise – Drawn from sample of military personnel – generalisability? References • Grint, K. (2005), Leadership: Limits and Possibilities • Mullins, L. (2007), Management and Organisational Behaviour, 8th Edition, Ch. 5 • Northouse, P.G. (2006), Leadership: Theory and Practice, Ch. 1, 2, 3 • Yukl, G. (2006), Leading in Organizations, Ch. 1 & 2 Tutorials • Gareth – room 3B001/2 • John – room 4C24

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中高层领导力培训课程笔记

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360〫中高层领导力 课程大纲 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩,立志要改变世界 当我长大明事理,现实把理想破灭 于是我缩小目标,改变国家就很好 但是看来,国家也难撼动分毫 当我步入暮年,改变家庭是我愿 可亲人却不肯,听从我任何意见 现在走向坟墓,我方初次领悟 只有先改变自己,才能带动家庭进步 有了他们的帮助,兴许能让国家走改革之路 谁知道,这改革之风,不会吹遍世界各个国度? 为什么要改变? 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值:眼睛直接看到的价值,即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值:组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力,帮助企业实现战略目标的同时,也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声: 除了薪酬,最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力:铁的纪律  对事的控制  方法  绝对服从    注重系统、流程  制度的建立  把事做正确  运用职位权力 领导力:爱的教育  对人的影响  方向  自愿遵从  精神和成就感的激励  做正确的事  展现人格魅力  目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1)我是一切的根源 2)利他即是利己 3)格局决定布局,布局决定结局 4)用爱心做事业,用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成:权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想,我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力? 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断,长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题,就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望:追求一生平平淡淡 秉持信念:随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择:消极、退一步海阔天空 行为表现:工作差不多就行,对得起工资就行, 不愿做“边际工作”,遇挫就自我安慰 最终结果:升职?加薪?成长?成功? 我是我认为的我 自我期望:一定要成就一番事业,出人头地 秉持信念:永争第一、坚持到底,永不放弃 态度选择:积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现:自觉主动刻苦地学习,越挫越勇,工作敬业,加班,做“边际工作”,跌倒了,爬起来,再 跌倒,再爬起来…… 最终结果:一生终究成就一番事业 偏见: 喜欢=美好,过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶,过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在,只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度,是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现,投射作用是一种自我保护措施,人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征(如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等)归属到别人身上,认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎,就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好,就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人,以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人,会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人,总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜, 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业,丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长,把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪,是怯懦的表现,心理很不舒服,突然发现别人比自己逃得更远,便大肆嘲 笑,以减轻自己心里的不安 佛心自观,外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步,当发现自己有某些不好的特征时,为寻求心理平衡,就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上,认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时,问自己: “这件事有什么好的、积极的方面?” “我应该如何化不利为有利,化困难为机遇,化悲痛为力量?化被动为主动?” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求? 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力?” “我今天哪里做的好?哪里还可以做的更好?” 我是一切的根源 我改变不了环境,我可以适应环境 我改变不了事实,我可以改变态度 我改变不了过去,我可以改变现在 我不能控制他人,我可以掌握自己 我不能样样顺利,我可以事事尽心 我不能左右天气,我可以改变心情 我不能选择容貌,我可以展现笑容 我不能预知明天,我可以用好今天 我不能改变别人,我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者,百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 , , 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万,多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的! 两百多年前的工业革命,人类追求“更加富裕,更加便利”的欲望推动了科学技术的发展, 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑,它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是:别人为什么要支持我? 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年,经营范围遍布各行各业(盐业、丝绸、铁、粮食…) 经营空间遍及海外(东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ) 学吃亏:乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年:金融业全盛时期 清道光年间,山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时,它自己没有损失,但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时,别人快乐,你自己也幸福,这才是真正的双赢! 你为别人付出多少,决定别人抬你有多高 3、格局决定布局,布局决定结局 包容是智慧,差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 , 4、用爱心做事业,用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作,但一段时间后,90%的员工工作热情会明显下降,变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足,但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工,最重要的素质不是能力,而是对工作的热情! ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 , 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1)真相写在脸上 2)手表明你的态度 3)腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力,学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现,最简单就是做到察言,观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎? • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎,来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1)真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信,潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 不要成为抓慌达人,连贯性。不能只看其中的一个瞬间,要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境,不 同的情境当中,同一个动作会有不同的含义。 • • • • • • • • • • • • 笑:职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2)手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟,但却很少有人知道自己与人初次见 面时,给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道:给对方一支笔,一本书,一本小手册,一个样本,迫使他们手臂张开, 并倾身往前靠,姿势开放,态度也随之改变。 3)腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号,达成有效沟通 的目的,获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术,说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术,说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界:收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它,它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界:收心 • 说话的三重境界:收命 王石:我领导万科的秘诀,就是不断的和不同的人沟通,和投资人,股东,经理层以及员 工 杰克 韦尔奇:我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫:领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果: • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82% 三、 1) 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人? 美国权威机构调查: • 外形评价高的,男士收入多增 2600 美元,女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功,成就人生的大成功 2) 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人,而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学: 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触:搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地,将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你,我可能比你还生气 • 不带看法,不加评判,不预设答案,完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听,帮助对方了解自己的位置 • 听不到,不是耳朵不好  边听边批判否定  边听边自我演绎  选择性的听  假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多,你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点,却一开口先表达自己的想法,你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解,所以当他们知道被理解的那一刻, 就受到鼓舞,才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少,听到的就愈多。只有很好听取别人的,才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。说得过多了,说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3) 发问是基本功 • 问问题的好处  收集信息和发现需求  开始和结束谈话  控制谈话方向  制止别人滔滔不绝的谈话  征求意见  不明白或不相信  提出建议、处理异议  给对方一个思考时间  变被动为主动  提出一个有利的话题  通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧,不是用讲的,而是用问的,每个人都喜欢被重视的感觉,让 对方讲,他讲的越多,他越开心 4)讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想,讲故事改变组织         故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景,让思想插上翅膀 加强理解,促进沟通 激励团队,降低管理难度 建立文化,传递价值观 分享信息,交流知识 化解冲突,消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人? • 我的梦想是什么? • 我的一次荣耀的经历? • 我的一次糟糕的经历? • 我生命中的贵人是谁? • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命? 5)双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下,获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西,你就能得到自己想要的东西!  我要什么结果?  对方要什么结果?  我的底线是什么?  会有什么障碍?  如何才能双赢?  我的策略是什么? 6)放大不改变的痛苦 练习基本功  你为什么要听我讲?  我讲对你有什么好处?  不听我讲对你有什么损失?  我如何证明我讲的是真的? 7)台上一分钟,台下十年功 不经一番寒彻骨,哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1)婴儿般的笑容 2)接纳认可 3)真诚赞美 4)智慧批评 5)火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义: 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力,人的一生会遇到很多问题,每个问题, 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动,结果导致不一样的命 运 EQ: 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗?  别人做错一点小事而大发雷霆?  遇到一点挫折就郁郁寡欢?  碰到一点危险就裹足不前?  获得一些荣誉就趾高气昂?  别人不同观点而怒火冲天?  紧张压力而焦躁不安? 发怒:是用别人的错误惩罚自己 烦恼:是用自己的过失折磨自己 后悔:是用无奈的往事摧残自己 忧虑:是用虚拟的风险惊吓自己 孤独:是用自制的牢房禁锢自己 自卑:是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人,被你也伤得越深 调整自己情绪的速度,决定你成就的高度 调整别人情绪的强度,决定你领导的力度 变得伟大! 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程(催眠与自我暗示)等,开发潜能,自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望,不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能,适当的释放情绪 6. 时间分隔法,把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸,深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松,再由头至身体至下身,逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来? 霍桑效应:提高生产效率的决定因素是员工情绪,而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力,同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%,企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量,不是表现在财务报表上,而是表现在人心里, 表现为员工的热情。 1)婴儿般的微笑:影响他人的不是技巧,而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑”     精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了!”“谢谢您!”“你真棒!” 由衷地说“这个主意太好了!” 有力地拍一拍下属的肩膀(女性注意) 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件,一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2)接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3)真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小,而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时,用显微镜放大 200 至 500 的倍率,拍水的 , 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想,它将变成你的言语 留意你的言语,它将变成你的行动 留意你的行动,它将变成你的习惯 留意你的习惯,它将变成你的性格 留意你的性格,它将决定你的命运 4)智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误,不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后,切忌再穷追猛打 以事论事,不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时,采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗? 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗? 3、此人以前听过这样的批评有多少次了? 4、你提出批评后,他对此能有什么反应吗? 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢? 6、有没有更好的批评方式? 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高,处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义: 两个或两个以上相互作用的主体,彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展:  30 年代:逃避  70 年代:认识  80 年代:接纳  20 世纪:理解是特例,误解是常态 三、冲突的种类:  破坏型冲突  建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会(AMA):管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因  结构层面:组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策……  组织层面:人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮……  个人层面:性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1)赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的,然而,你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格  信息截流  无端占用  推诿责任  不听指挥 上司对下属的期望  主动汇报  可靠诚信  完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼  高效认真  主动分担  执行到位  多施勿受  自我批评 2)赢得同僚协助 矛盾的根源:本位主义 横向协调的四大法则  尊重  合作  帮助  理解 3)赢得下属拥戴 冲突解决的原则: • • • • • • • 关注问题本身,而不是彼此感受 关注客观标准,而不是自己的标准 关注双方利益,而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案,而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好,有价值的人,而不是令他们感到自己微不足道 的人。

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可复制的领导力读后感

可复制的领导力读后感

《可复制的领导力》读书笔记 专注效能管理、高效沟通、大客户销售、职业生涯规划 一、什么是可复制的领导力? ■每个人都可以具备领导力 •复制的关键在于工具化。 西方企业如可口可乐、宝洁等大企业,讲究工具化,把工作拆分成可以完成并检 验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。 ■员工的执行力等于领导的领导力 •在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代 5 遍。 第一遍,交代清楚事项; 第二遍要求员工复述; 第三遍和员工探讨此事项的目的; 第四遍,做应急预案,什么情况汇报,什么情况自己决定; 第五遍,要求员工提出个人见解。 二、领导和管理的区别 ■领导的核心驱动力 管理的核心驱动力是“怕”。 员工怕老板,担心事情做不好,单位完成不 KPI,导致没有创造性和责任感。 领导的核心驱动力是尊敬和信任。 ■游戏改变领导力 《游戏改变世界》总结了游戏的四大特征,可以运用在领导力上。 1、共同目标:给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝 聚力; 2、及时反馈:要对员工的行为做出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感, 进而产生价值感。 3、清晰明确的规则:要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循,打造公平 环境。 4、自愿参与:要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进 程。 三、沟通视窗 ■什么是沟通视窗? •把工作、生活中的事情分为四块,构成一个“视窗”; 公开象限是自己知道、别人也知道的内容,公开象限越大,名气越大; 隐私象限是自己知道、他人不知道的部分,隐私象限有自己不愿说的是“隐私” 也有自己知道不屑于说的,是“知识的诅咒”;盲点象限是他人知道,自己不 知道的内容。 •知识的诅咒:对某件事太熟,而不屑于说或说不出。 广告的例子,某啤酒商找霍普金斯给啤酒写广告,最后一道工序是用高温纯氧 吹瓶子,来保持口感,由于是啤酒生产的常规工艺,厂商认为不能当作广告。 ■象限转化 把盲点象限转化为公开象限的方法是“恳求反馈”,就是多跟别人咨询对自己 的意见和看法; 把隐私象限转化为公开象限的方法是“自我揭示”,比如多公开讲话、演讲。 象限转化的目的是尽量扩大自己的公开象限,更好的发挥自己的影响力,从而 获得尊敬与信任。 生活中最尊敬的人是“父母”,其次是朋友,最后是“陌生人”,就是以公开 象限排序的。 四、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者和执行者。 ■领导者角色 领导者是通过营造氛围提升绩效的人。 《亮剑》,战前演讲,狼走千里吃肉,狗走千里吃屎,然后和员工喝酒、打架, 打赢自己的可以吃肉。某次突围时,为救营长,回去营救,“咱们独立团成立以 来没落下过一个兄弟”,虽然最后几个人死在敌人的枪眼下,但最后把营长救 出来了。 管理者关注投入产出比,领导者关注氛围。 ■管理者角色 管理者是通过别人来完成工作的人,最大的责任是培养员工成长,衡量一个管 理者是看他带出多少队伍。 ■执行者 执行的定义是给出结果。 五、领导力技术 ■倾听和提问是一门学问 •提问时,多提开放性问题,而不是封闭性问题。 封闭性问题包括“是不是”“对不对”,限制了对方的回答,容易引起情绪上 的抵触。 开放性问题就是不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样” “你有什么想法” •倾听的最高境界是反映情感、学会反馈。 ■反馈的分类:按层次分三级 反馈按类别分正面反馈和反面反馈,按层次分为零级反馈、一级反馈和二级反馈 零级反馈是没能及时反馈。领导看到员工表现,不把评价和想法及时告知员工, 就是零级反馈,往往打击员工的积极性。 一级反馈是看到表现后给出评价,如“干得不错”“这个想法好” 二级反馈是在给出评价的同时,给出理由,到底哪干的好。这样做让员工知道自 己工作的意义。给出理由,塑造行为。 陶行知教育同学的例子,有个学生打同学,陶行知让学生到自己办公室,一进 办公室,就给了孩子一颗糖,说我让你来,你就过来了,说明遵守时间,学生 忙说谢谢; 接着给了第二颗糖,说我了解了,你打同学是因为他欺负女同学,你打他是见 义勇为,值得鼓励;学生一脸茫然,我打人还打对了; 接着陶行知问,除了打他还有什么其他方法么?学生答道,我可以不用打他, 只是把他们拉开就可以了,老师我还是太急了。陶行知接着给了第三块糖,说做 错了知道反思,知错能改,善莫大焉。 ■BIC 工具(即行为、影响、后果工具) 负面反馈的原则是对事不对人,常用的工具是 BIC 工具,其中 B 代表 Behavior(行为),I 代表 Impact(影响),C 代表 Consequence(后果)。 B 谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。如某员工迟到,不能说“你又 迟到了吧“而是”九点上班,你九点半才到的“ I 影响是短期、局部的影响,如员工没按时完成任务,导致项目延期,团队一起 加班。 C 指长期后果,这一部分不要只谈及公司团队的深远影响,尽量和员工本人的 长期发展挂钩,让他清楚这些失误关系到他自身的核心利益。 BIC 工具不只适用于团队管理,还可以用在家庭领域,教育孩子。

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可复制的领导力

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可复制的领导力 LEADERSHIP CHALLENGE 目录 POWERPOINT TEMPLATE 0 1 什么是领导力 0 2 领导和管理 的区别 0 3 领导力技术 01 什么是领导力  领导力的定义  领导对团队的重要性  提升领导力的四重修炼 什么是领导力 LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为,企 业家领导员工创造业绩,政治人物领导人 民对国家议题的关心,军队指挥官领导士 兵捍卫国家,设计师领导流行前沿…… 什么是领导力 “ 领”是“带领” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead (引导、 领路、走在队伍的前头)”的含义是一致的。 领 导 “ 导”是“引导” 因此,从词语的本义来讲,“领导”就是“带领 引导”。 可见,“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为,而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义: “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 领导对团队的重要性 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 拿破仑说 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一 头绵羊领导的一群狮子! 领导者 决定了团队的一切! 火车跑得快,全靠车头带 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 提升领导力的四重修炼 提升领导力的四重修炼 领导力其实并不神秘。通过系统的学习,我们每个 人都可以掌握。提升领导力,需要一个循序渐进、次第 修炼的过程。 建立信任 建 立 团 队 建立文化 建 立 体 系 提升领导力的四重修炼 当你还是一个普通员工的时候,最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务, 赢得领导的信任;工作中与同事友好相处,赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务, 建立信任 赢得客户的肯定。 不断地增进与大家的关系,脚踏实地,把本职工作做得足够出色,为自己争取更多的 升迁机会。 同时,想要成为一个优秀的管理者,拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的,要明白 和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成,为员工能力提升创造一切便利,而不是 建立团队 越俎代庖,事事参与。 这个阶段管理者要做的就是学会放手,让团队自我进化,让成员自己成长,哪怕开始 时出现一些损失、错误,也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。 提升领导力的四重修炼 制定标准,判断好坏的重要标准是输入和输出,如果 建立体系 输入的是一流的人才,输出的是三流结果,就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才,输出的 是一流结果,就说明这是一个运作良好的管理体系。 体系就像一个精确运作的机器,一旦建立起来,就 引进技术,由人控转变为技控。人是主观的,执行标 会自然运作下去,不会因为个别因素而停止。既然 是机器,必然要有运行规则,这就是体系中标准建 设的内容。 准的时候难免不夹带私心,相反,技控取代人的部分, 保证标准的坚决执行。 提升领导力的四重修炼 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特,与众不同。 建立企业文化,是精神上将企业员工凝聚在一起,是一个企业不同于其他企业的最高级 的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程,一旦建立,对于企业长期持续健 康发展将会有事半功倍的效果。 建立文化 1998 年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。 2014 年,任总在多个场合提出 “让听得见炮火的人呼唤炮火”,完美诠释的华为“下沉文化”:让终端人员进行决策, 而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为,任总已经成为精神领袖,影响力也越来越大 西方很多公司都是用创始人自己的名字命名,例如:戴尔、福特等,这样做的目的就是 打造具有强烈个人风格的企业文化。 02 领导和管理的区别 领导和管理的区别 领导 二者之间的区别之一就是 核心驱动力不同 管理 “ 领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老 “ 管理”的核心驱动力是“怕”。员工怕老板,担 板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才 心做事情做不好,后果是工作往往只是交差、应付,没 会真正投入到工作之中,尽心尽力。 有创造性,也没有责任感,长久会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领 导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。 03 领导力技术  沟通视窗  倾听和提问  反馈技术  非暴力沟通 沟通视窗 恳求反馈 什么是沟通视窗 一种关于沟通的技巧和理论,也被成为“自我意识的发 现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、 潜能象限和公开象限四大区域,涵盖了管理者日常沟通 的所有内容。 自我揭示 沟通视窗又叫“乔哈里视窗”( Johari Window ),是 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 自己知道 自己不知道 沟通视窗 公开象限 自己知道,同时别 人也知道的内容 在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动,发表 演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大,名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。与他人交往时我们自己会觉 得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对 领导、同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。 又深又黑的秘密 最深处的是“ Deep Dark Secrets” ( DDS ),即“又深又黑 的秘密”,这是不可告人的部分。 隐私象限 是自己知道而他人 不知道的部分 沟通视窗 盲点象限 他人知道,但我们 自己不知道的部分 潜能象限 自己和他人都不知 道的部分 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道,但我们自己不知道的部分。不识 庐山真面目,只缘身在此山中。消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己 没有注意或者无法发现的盲点。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分,代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。 倾听和提问 倾听的要点是吸收对方的信息 POINT OF LISTENING IS TO ABSORB THE OTHER PERSON'S INFORMATION 深呼吸 倾听之前深呼吸,清除私心杂念,放下偏见,只留下平静 的心为接下来的倾听做好准备。 提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。封闭性问 题限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触。开放 性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,这种问题可 提问 以激发对方的谈话欲,让对方更多地说出自己的想法,觉得 自己受到尊重。 复述 管理者需要养成一个习惯:向员工布置任务或者约定时间 地点时,请对方将信息复述一遍,以保证信息的绝对正确, 避免出现严重的工作疏漏。 交待任务五步法——员工的执行力等于领导的领导力 交待任务五步法 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 和员工探讨此 事项的目的 分析这件事儿 做应急预案 让员工分析遇 到意外怎么办 要求员工提出 个人见解 员工有什么想 法和建议 反馈分类 正面反馈 鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈,俗称表扬 负面反馈 纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈 反馈的要点——警惕“推理阶梯” 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息,这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说:”顺眼的人越看越顺眼,讨厌的人越看 越讨厌。“就是这个道理,没有人能够避免。 赋予意义,得出结论,采取行动 赋予意义,得出结论,采取行动。批评员工之前,一定要问自己:“此事是否可能只是我的推理, 实际情况并非如此?” 实际上,由于管理者心中对于某件事已经有了定论,在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈,就意味着 在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论,只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。 正面反馈的层级——通过正面反馈,引爆你的团队 二级反馈 一级反馈 零级反馈 “ 小张,干得不错!” “ 这个想法好!” 没有能够及时反馈, 给出的反馈为零。 小张干得不错,到底是 哪里不错?这个想法好, 到底好在哪里?给出理 由 负面反馈工具—— BIC Behavior (行为) 谈及对方行为的 时候,要说事实 而不是说观点。 Impact (影响) 这部分需要谈及 影响,这种影响 是短期的、局部 的 Consequence (后果) 后果指的是长期后 果,比第二部分的 影响更为深远。 非暴力沟通 情景 1: 老公回来了,一声不吭,坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 老婆:你一天就知道看手机,手机才是你的老婆。 老公:你现在说话阴阳怪气。 老婆:是是是,我阴阳怪气,你现在就是觉得我烦了是不是。 老公:我不想和你吵架。 老婆:连架都不想和我吵了,你现在就是不爱我了,你以前都不这样。 …… 结果肯定是大吵一架。 非暴力沟通 情景 2: 老公回来了,一声不吭,坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 老婆:老公,你回到家里之后还没有和我说过话,一直在看手机。我感到有点失落。我认为认为夫 妻之间要有良性的沟通和交流,才能促进感情。我希望能够和你有更多的交流。 老公:不好意思老婆,是我忽略了你的感受。今天回来我确实没有与你说话,一直在看手机,主要 的原因是我今天有个谈判,讲了一下午的话,一直对到手机是因为一个同事在与我讨论谈判的细节。 我今天用脑过多,有些累。要不我们一起出去吃你最爱的那家西餐,很久没有吃过了,在吃饭的时 候我给你讲一讲你老公怎么舌战群雄的。 结果可以想象,两个人挽着手共进晚餐,老婆用崇拜眼神听完老公的谈判趣事,更加了解老公工作 的辛苦;在老婆的赞扬中自信满满,觉得为家庭付出特别值得。 非暴力沟通 思考: 比较情景 1 和情景 2 :为什么沟通的结果会不一样? 情景 1 情景 2 非暴力沟通 非暴力沟通四要素 观察 感受 观察发生的事情 表达真实的感受 需要 请求 追溯感受的需求 提出改善的请求 非暴力沟通 情景 2: 老公回来了,一声不吭,坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 讲 清 事 实 老婆:老公,你回到家里之后还没有和我说过话,一直在看手机。 说 出 自 己 的 感 受 老婆:我感到有点失落。 找 到 感 受 的 需 求 老婆:我认为认为夫妻之间要有良性的沟通和交流,才能促进感情。 提 出 请 求 老婆:我希望能够和你有更多的交流。 给 予 反 馈 老公:不好意思老婆,是我忽略了你的感受 讲 清 事 实 老公:今天回来我确实没有与你说话,一直在看手机,主要的原因是我今天有个谈判, 讲了一下午的话,一直对到手机是因为一个同事在与我讨论谈判的细节。 说 出 自 己 的 感 受 老公:我今天用脑过多,有些累。 提 出 请 求 老公:要不我们一起出去吃你最爱的那家西餐,很久没有吃过了,在吃饭的时候我给你 讲一讲你老公怎么舌战群雄的。 谢谢观看 POWERPOINT TEMPLATE

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PDP五型领导力核心技能提升--讲义版

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PDP 五型领导力核心技能提升 讲师介绍:许延颖 心理学、管理学双硕士 国家二级心理咨询师 NLP 执行师 / 亲子导师 ADT 国际皮纹分析师 EPTP 国际九型人格导师 IPTA 国际职业注册培训 师 美国 PDP 企业管理谘商师 北京大学 EMBA 特聘讲 师 人民网人民职场特聘讲师 北京时代光华特聘讲师 课程内容 CONTENTS 第一单元 管理心理学原理 第二单元 组织行为个性识别篇 第三单元 领导力核心技能提升篇 第四单元 领导力核心技能运用篇 1 第一讲:管理心理学原理  四大管理心理学原理 四大管理心理学原理 自信 一、隐藏动力 理论 - 自我价 自爱 值 自尊 自我价值不足与行为模式 第一类人 80 注重面子;喜欢吹嘘夸大;顺口承诺; 1 故意炫耀财富、胆量、地位、人脉关系; 追求品牌和名贵物质享受。贪小便宜, 斤斤计较,事事争强、因才交恶、喜欢 赌博,利用朋友,借钱不还,自私自利。 2 30 增加分数 80 第二类人 喜欢开一些使人狼狈出丑的玩笑、 喜欢作弄人、搬弄是非、背后说人 坏话、中伤造谣、揭人隐私 30 减少分数 二、全息原理 : 通过某一点的改变 而改变部分或带动全局 三、正负能量原理 正负能量影响 思维模式 冰山(潜意识)理论 大破门 / 愤怒 / 语言顶撞 / 逃学 受伤、挫败、委屈 生 命 力 1 、你们不理解我 2 、怎么做都达不到 3 、我不重要 1 、希望能接纳我 2 、被欣赏、被崇拜 3 、我希望满足他 无条件接纳;我是最重要的; 安全感;肯定、赞美、 认同;学习、认知、模 范 爱的能力,独立自主, 联结,价值感,安全 感。 五朵金花 成长过程中行为背后的需求及能量储备 四、关注点原理 99 你关注什么将得到什么! 1 分 2 第二讲: PDP 组织行为个性识别  PDP 课程描述  PDP 课程核心理念 篇 PDP 特质模型 事 支配型 精准型 配合 耐心型 整合型 人 表达型 开创 T 6 K 5 7 特质的形容 对事情的控制与主导。竞争性强、有企 图心、主动积极、实用主义、果断性强、 喜欢挑战性的工作、结果导向、目标管 理 K 事实 6 6 T S S 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 逻 辑 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针 / 外在的自己 支配型 Dominance 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 平均 5 K 5 均衡 A 4 A 3 感觉 2 1 0 4 低支配型 特质的形容 态度温和、镇定而且通常很谦逊、不会 苛求别人、不给人压迫感、愿意让别人 做领导、希望没有冲突和平共存 14 4 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 T K 5 能 量 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 能 量 耗 损 满 意 度 7 能 量 风 格 预测指针 / 外在的自己 表达型 Extroversion 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的影响与带动。积极乐观、社 交性强、有高度同理心、和善热心、 善于分享、喜欢口头沟通、喜欢团队 作战。 6 5 7 6 5 K 事实 T K 4 4 S A 低 4 S 低表达型 特质的形容 重观察、不喜欢口头表达、重隐私、重思 考、安静、喜欢书面或艺术形式来表达自 我、表达含蓄、选择性的沟通、不喜欢参 加社交活动。 感觉 3 A 2 感觉 1 0 1986,修正 2004,PDP, Inc 公司 3 3 2 2 1 1 0 0 6 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针/ 外在的自己 耐心型 Patience 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我/ 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的配合与容忍。不喜欢拒绝、 喜欢持续稳定、沉着冷静、温和亲 切、喜欢和谐的人际关系与氛围 。 6 7 6 事实 高 K 5 K 5 5 S A T K A 4 4 4 S 低耐心型 特质的形容 性急、追新求变、快节奏行动导向、 对于进展缓慢会觉得不耐烦、喜欢 新鲜事物及多元化 。 感觉 T 3 2 感觉 1 0 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 5 能 量 逻 辑 精 确 性 表 达 性 支 配 性 7 能 量 风 格 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 精确型 Conformity 满 意 度 逻 辑 精 确 性 预测指针 / 外在的自己 特质的形容 对规则的遵循与执行。喜欢精确、重视 程式明确、结构分析力强、具高度谨慎 性、观察敏锐、值得托付任务 7 6 6 5 5 事实 K A T 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 K 4 K 4 4 A S 3 2 1 0 1986,修正 2004,PDP, Inc 公司 S T 低精确型 特质的形容 希望多自由少管制、愿意尝试冒险、敢 于打破常规、不喜欢负责较细节精密的 工作、善于抓大纲、见林不见树 低 感觉 感觉 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 整合型 7 (1/2) 常模最高点至最低点 在 100 分以内 6 T K 5 A S 4 特质的形容 3 感觉 2 1 0 1986,修正 2004,PDP, Inc 公司 配合度高、演什么像什么、会去调整自己的角色、 性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易 适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则。 本我特质优势 与盲点 个性特质分析 老虎特质优势 专注于工作目标,直指主题! 以结果为导向,注重事情的价值与成效 主导性较强,善于抓住事情的关键。 看重自己能力的发挥。找捷径 LOREM 勇于竞争,敢于接受挑战和承担责任 具有冒险精神,善于独立自主的开展和完成工作 善于解决复杂的问题及挑战。 分析能力强,善于用自己的方式解决问题 个性特质分析 随时与公司目标保持一致 (高支配 + 低地表达) 老虎请注意 避免对人过于强势(高支 配 + 低表达 + 低耐心) 避免目的性过强而忽略其他 因素(高支配 + 低精确) 个性特质分析 注重塑造文化和描绘愿景 来影响和激励下属。 孔雀特质优势 08 01 积极乐观、热心,与人共 事会相处愉快。 07 02 思维活跃,创意较多。 喜欢表达,乐于分享 自己的观点和想法。 具有同理心,能够将心比心。 03 06 喜欢主动与他人交往, 影响和说服他人。 善于交际、长于润滑人际关系。 05 善于创造机会推销自己。 04 喜欢营造氛围,善于 鼓舞和激励他人。 个性特质分析 孔雀请注意! 多倾听 避免轻易承诺 做好自我情绪管理 个性特质分析 具有恒心和毅力,能够通过持续的努力达 成目标。 通常会避免与人发生冲突,处理问题比较 倾向于用较柔和的方式。 会比较多的考虑他人的感受。 很在意组织和人员的稳定,喜欢和谐的团 队氛围。 沉着、意志力强,能够平静地应付压力。 心地善良,性格温和,平易近人,也比较 民主。 对需要重复及不变的行动或程序,能很好 执行。 喜欢一切随缘,无为而治。 考拉特质优势 个性特质分析 01 适当说“不” 考拉请注意! 02 注意原则性 03 减少拖拉,加快行动力 个性特质分析 猫头鹰特质优势 喜欢专注于工作事务的细节。 做事讲求公开、公平、公正。 追求完美,注重专业化。 确保自己完成的工作有 很好的品质。 责任感强,对自己认同的组织或 团队非常忠诚。 遵从规则,很在乎规格化 的行政程序和制度。 做事比较小心谨慎,一般 不轻易犯错。 能很好的对事务进行监督检查, 具有强烈的风险管控意识。 个性特质分析 猫头鹰请注意! 注意授权 不要过分追求完美 不要过于受规则约束,或过于 在意他人看法 个性特质分析 变色龙特质优势 适应力强,在新环境及文化冲击时, 能充分融入并调适良好。 不会趋于极端,具有很强的整合能力。 以组织任务为导向。 是天生的谈判、协调人才。 具有外交家的性向,措词得宜。 计划周祥,巨细靡遗,比较倾向中立。 个性特质分析 变色龙请注意 对既定目标要坚持! 3 第三讲:领导力核心技能提升篇  管理中的沟通  管理中的激励  管理中的授权 不同特质的 沟通风格 不同特质类型的沟通方式 - 高支配型 成员 高支配型沟通时他们是: 以权威的方式告诉 我们对高支配型的人沟通时: 直接与简明确实的方式 要给他们直接而简明确实的讯息 事情只喜欢说一次 不要讲太多细节 强势并 " 坦白直言 " 当有冲突发生时,不要觉得困扰 有什么说什么、可能会引起轩然 不要告诉他“这件事向来都是这么做的 " 大波、觉得冲突无伤大雅 非常开放且勇于冒险 不同特质类型的沟通方式 - 高表达型 成员 销 推 者 说 、 欢 喜 说 话 给 他 们 要 认 温 和 的 , 感 的 自我 人 行 别 太 正的 贴 不 真 是 体 出 论 或 会 评 拙 表现 、 的 笨 观 人 不愿 和 乐 给 能 温 而 想 可 出 面 不 提 此 正 因 高表达型沟通时,他们是: 式 服 觉 评 论 我们对高表达型的人沟通时: 同 并 肯 不 要 严 定 他 们 , 给 他 们 要 能 用说 得 厉 到 服而 批 最 评 佳 体贴 , 响 也 应 的方 不 赞 美 要 侮 辱 他 式 , 才 不同特质类型的沟通方式 - 高耐心型 成员 高耐心型沟通时,他们是: 1 温和、友善、小心的 2 有同理心的倾听者 3 希望能 " 尽量配合 " 4 需要时间去适应新环境 5 会询问规则和可预期的做法 我们对高耐心型的人沟通时: 只会说已经确证无误的事 需要时间去适应环境 温和、友善、小心 做个同理心与好的倾听者 希望“物尽其用”而不夸大其词 不同特质类型的沟通方式 - 高精确型 成员 高精确型沟通时,他们是: 防备的、谨慎的、要求精确的 会担忧、细心周到、诚恳 想要 " 做正确的事 " 陈述事情巨细靡遗,会把方向厘定清楚 我们对高精确型的人沟通时: 要有明确的方向、要说明细节 ( 正确而又按照顺 序) 要让他们知道已经有可信赖的人在负责 避免争执和冲突 不要用批评的语气说话,他们不喜欢批评 给予应有的赞赏和尊敬 不同特质倾听的大敌 老虎 孔雀 考拉 猫头鹰  过分关注结果,  喜欢自己讲,有  关注他人感受,  关注细节,有时 有时候过程同样重要 时候会忽略听别人讲 有时候会对自己的意 候“只缘身在此山 见和想法过分保留 中” 倾听建议 不随意打断——老虎, 不理解的要及时提出 抓关键词 孔雀请注意 ——考拉 ——猫头鹰 各种类型典型的厌恶 老虎型 孔雀型 无尾熊型 暧昧的 批评主义者 压力 平庸的 技挑 差劲的计划 犹豫不决的 悲观者 一时冲动 懒惰的 消极者 生意应酬话 耳语闲话 被孤立 不可预测的 墙头草 猫型 被挑剔 大话 拍马逢迎 浮躁的 不可预期 规则改变 管理中的激励 激励 每个人都会被一些“典型”的 处境或环境因素(即激励因 子)所激励,这些激励因子是 由个人本我行为特质和行为特 质的配对组合来决定。 激励因子 让人觉得受到鼓舞 或有所报偿的事项。 老虎 - 高挑战 + 高报酬 孔雀 - 公开赞扬 + 礼物 考拉 - 公平 + 适当利益 不同特质喜欢的典型激励 猫头鹰 - 规则明确 + 保 障 变色龙 - 方向清晰 管理中的授权 A B C •授权 : 将分内的若 •授权权限 : 管理者所授 •授权对象 : 要根据授 干工作委托部属履 予的权力应以刚好能够 权对象的个性特质进 行 完成指派的工作为限度 行针对性事物授权 对老虎的授权 方式 明确目标,底线成果; •充分信任,不干涉 . 注意! •要注意老虎的行动方向是否与既定目标偏离。 •主动的上级阶段性回报 对孔雀的授权 A 授权 B 注意  复述目标,做好行动规划;  要协助孔雀技术支持;  充分鼓励,阶段跟进;  协助其“执行落地”。 对考拉的授权 充 资源 间  时 做好进 分, ; 划 度规 关 中多 程  过 。 心他   间 排时 给 安 要  不 紧的任务 很 他; 他 时给 同 要  不 项工作; 几 成 他完 际 让 要  不 能引起人 可 的事情 冲突 对猫头鹰的授权 授权 注意 •分配工作的正确性和合理性; •不要安排他没有做过的事情或他 •明确任务(含流程和时间); 没有把握的事情; •强调有人对此负责,明确他的职责范 围,让他全身心投入; •特别要避免“朝令夕改” 4 第四讲:领导力核心技能运用篇 领导力核心技能运用 高绩效团队组建与搭配原则 婚姻关系中的性格搭配法则 传统的团队组建与搭配 注重——有一定经验、业绩良好、 综合评价较好、有相当学历 忽视——不同职位角色所需要的 个性、业务分工、价值观念等多方 面的相宜性、匹配性 容易造成领导团队的不和谐 或在某方面存在明显短板。 团队组建于搭配黄金法则 运筹帷幄,决胜千里,吾不如张良 镇国家,抚百姓,吾不如萧何。 攻必取,战必胜,吾不如韩信。 此三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下也。 项羽有一范增而不用,此其所以为我擒也。 团队组建于搭配黄金法则 发挥优势 优势互补 有效提升领导力行动 •同时授责与授权 老虎型 •聆听他人意见 •参与团队作业 •更直接与面对公然反对 孔雀型 •主动了解别人心里的真实想法 •更使用自己的权威展现 •掌控事情与要达成目标 无尾熊型 •显示进取心 •接受现状并作出快速改变 猫头鹰型 •要做合理的冒险——如更多授权 •学习适应未被证实的方法 谢谢聆听!

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领导力密码自我评估

领导力密码自我评估

领导力密码自我评估表 请界定你在哪一方面的平均分最高,那么这一项就是你在 在个人素质领域,如果你在任何一项的得分在3分以下(包含3分)请界定你将 勾勒愿景(战略家) 我充满好奇心,对未来有构想 我会围绕客户第一来设计战略 我会设计机制保障战略实施落地 我会激励团队来执行战略 1 2 3 主动变革(执行者) 我会主动寻求变革 我遵循决策流程 我能确保任务责任到人 我擅长搭班子建团队 我熟悉行业新的产品和技术 1 2 3 激励人心(人才管理者) 我能扣动团队心灵扳机 我能链接各部门确保众人协同 我会想办法提升组织能力 我擅长营造积极的团队氛围 我擅长协调内外部资源 1 2 3 培养接班人(人力资本开发者) 我合理规划团队梯队 我能把公司使命与员工个人愿景链接起来 我能帮助团队成员做职业规划 我擅长发现并培养下一代人才 我鼓励组织内形成良好的人际关系和协同关系 1 2 3 自我修炼(个人素质) 我思维清晰 我了解自己 我能承受压力 我善于学习 我为人正直 我善待自己 我精力充沛 1 2 3 导力密码自我评估表 平均分最高,那么这一项就是你在领导力密码的长项 3分以下(包含3分)请界定你将如何提升这一项能力,以确保卓越领导力 4 5 6 7 战略家总分 4 5 6 7 执行者总分 4 5 6 7 人才管理者总分 4 5 6 7 人才资本开发者总分 4 5 6 个人素质总分 7 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 10 10 10 10 10

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企业领导力培训(1)

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Type your content here, or by copying your text, select P aste in this box and choose to keep only the text . 行业调研报告 目录 CONTNETS 1 什么是领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 企业领导力培训目标 企业领导力培训首先要服务于企业发 展的需要,即如何有效提升企业绩效和竞 争力,并打造规模领导力。在此基础上, 再考虑各级领导者本身发展需要,但依然 要结合领导梯队建设来开展。 力 导 领 是 么 什 实践 为 应用 理 ; 科 以管 学 础、 力的 基 魅 学为 领导 理 者 以心 管理 是 造 理学 ,塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 什么是领导力 领导力 (Leadership) 指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团 体的办事效率的能力,比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及 EDP项目等。领导力与组织发展密不可分,因此常常将领导力和组织发展放在一起,衍 生出了更具实战意义的课程《领导力与组织发展》 什么是领导力 “领”是“带领” 管理就是通过别人的努力,来完成自己的工作目标。 这里的别人,通常就是下属这一人力资源。 “导”是“引导” 管理就是通过别人的努力,来完成自己的工作目标。 领导力 这里的别人,通常就是下属这一人力资源。 “运用”的四重含义: 获取 获取一定的资源。 将人与资源相结合,达到最佳配合。 调度 将各种资源进行互补,达到高效。 什么是领导力 利用 开发员工潜能,提升员工工作技能。 开发 什么是领导力 领导者需要具备那些管理能力? 自我 管理 能力 一 二 三 四 目标管理能力 什么是领导力 管理就是通过别人的努力,来完成自己的工作目标。 这里的别人,通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力,来完成自己的工作目标。 这里的别人,通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力。 领导能力是可以学习的么? 为什么领导能力可以学会?可以复制在自己身上? 管理就是通过别人的努力,来完成自己的工作目标。 作为领导应该有怎么的角色定位? 这里的别人,通常就是下属这一人力资源。 角色定位对于领导有什么样的帮助?可以有多大效果? 管 和 的 理 别 区 实践 为 应用 理 ; 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ,塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 导 领 领导和管理的区别 经理是组织的中坚力量,兼有下属和领导的双重身份。在组织 完成上级交付给的各项任务的同时,也在领导下属进行工作。 领导 管理 升任后,领导不再是技术顾问, 经理不是天生的,我们可能 因 为学历高、资格老而升任, 也 可能因为优越的技术水准, 出 色的业务能力升任。 也不容靠自己的能力条件独善 其身,而必须扮演领导者的角 色,并且负起团队绩效的责任。 区别 领导和管理的区别 B A C B 工作完成后要让他做工作总结。 这样下次再遇到类似问题时,下 属就可以独立完成,或是只需要 经理在必要时施以援手即可。 A 经理要将这作为一次对下属进行教育 训练的大好机会,让下属有一次锻炼 学习的机会。经理要将这作为一次对 下属进行教育训练的大好机会。 C 经理可以和下属一起共同思考, 分析并拟订计划,制定相关的 时间进度表;然后带领下属一 步步地做,下属可以完成的部 分要让其自己完成。 领导和管理的区别 执行偏差可能来自于企业的各个层 只有中层把企业决策层的管理理 念、战略规划,把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基 层的每一个员工,企业的战略目 标才能得以有效实现。 01 级,但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行,关键靠中层。 中层执行力的缺失是导致 02 03 企业发展滞后甚至最终消 亡的重要根源之一。 领导和管理的区别 PDCA管理循环领导者必备 计划 Plan P 执行 Do D 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 C A 终走向死亡。 查核 Check 改善行动 Action 优秀的企业总是“说一不二”,不但有好 的战略规划,而且能将好的规划执行到位。 而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的 战略、好的规划,但往往不能执行到位, 或执行时发生的很大的偏差,以致企业最 领导和管理的区别 如何提高和锻炼领导力 想要提高和锻炼领导力,分别需要从俩个方 面进行,第一个方面是对待上级领导方面, 另一个是对待下属方面。 对待上级 1、做好分内事,有效率地完成上级交给的各项任务; 2、取得成绩时,不要令人认为功高震主; 3、了解上级的为人和工作方式,留意其习惯,注意其忌讳。 窗 视 实践 为 应用 理 ; 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ,塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 通 沟 沟通视窗 在管理工作中虽然敢于管理,但过于急躁,方法简单粗暴,有时 还会将自己的意愿强加于人,导致人际关系处理不当。 1 不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如同“好好先生”,不敢 管理,认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做. 3 由于惯性作用,仍然将自己定位于骨干员工,为了把工作完成好, 埋头忙于各项事务,却忘记了管理的职责是计划、安排、督导; 在管理工作中虽然敢于管理. 2 沟通视窗 优秀企业沟通区别 企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字, 对与本企业生产销售和产品购买等相关人员的一 种信息交流和情感互动。 沟通就是传播。企业沟通也同属于传播学的范畴, 它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息 影响力。 沟通就是经营。企业沟通又同属于营销 学的范畴,它是基于企业的商业利益特 质而附加的利益追求功能。 企业沟通还同属于公共关系学的范畴,它是基于 企业沟通的对象的群体性特征而不可忽视的形象 策略和表达技巧。 沟通视窗 让上级满意的 六个要点 1 做好分内事,有效率地完成上级交给的各项任务; 2 取得成绩时,不要令人认为功高震主; 3 了解上级的为人和工作方式,留意其习惯,注意其忌讳; 4 不要用过激的语言,尽量避免发生直接争执; 5 当自己某一方面超过上级时,不可恃才傲物; 6 能谋善谏,善于将建议或方案整理成文,交由上级去决策。 沟通视窗 B 执行偏差可能来自于企业的各个层 级,但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行,关键靠中层。只 有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划 把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工,企 业的战略目标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导致企业发展 滞后甚至最终消亡的重要根源之一 A 一方面,是企业发展的成熟度还不高, 缺少有效的提升企业执行力的管理模式。 领导和管理之间 是有必然联系的 另一方面,企业80%~90%的中层经理都 是从业务骨干、业务能手、技术人才中 提拔上来,属于“半路出家”搞管理, 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基 本方法和基本流程的了解 色 角 实践 为 应用 理 ; 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ,塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 管 者 理 管理者角色 不习惯培训和授权员工, 害怕得罪人,如同“好好 先生”,不敢管理,认为 很多事务与其花时间教员 工还不如自己亲自去做, 结果使团队疏于管理,缺 乏凝聚力。 由于惯性作用,仍然将自己定位于骨干员工,为了把工作完成好,埋头忙于各项事务,却忘 记了管理的职责是计划、安排、督导;在管理工作中虽然敢于管理,但过于急躁,方法简单 粗暴,有时还会将自己的意愿强加于人, 导致人际关系处理不当。 管理者角色 03 优秀的产品是优秀的员工干出来的;优秀的员 工是优秀的干部培训出来的。优秀的员工是优 秀的干部培训出来的。 部下素质低不是领导的责任,但不能提高部下 素质就是领导的责任。部下素质低不是领导的 责任,但不能提高部下素质。 能够制定目标,不一定能成为一个管理者,但 是,如果一个人没有制定目标的能力,那他肯 定不能成为一个合格的管理者。 管理者 04 领导力 能力 02 管理者角色 技术技能是指使用某一专业领域内有关的 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影 工作程序、技术和知识完成组织任务的能 力。技术技能是指使用某一专业领域内有 关的工作程序、技术和知识完成组织任务 响的复杂性,并在此基础上分析、判断、 抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。 -能够透过现象看本质。概念技能是指能 的能力。 够洞察企业与环境相互影响的复杂性 管理者角色 由于于骨干员工,为了把工作完成好, 埋头忙于各项事务,却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导;在管理工作中 虽然敢于管理,但过于急躁,方法简单 粗暴,有时还会将自己的意愿强加于人, 导致人际关系处理不当。惯性作用,仍 然将自己定位 CORPORA T E LEADERSHIP

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领导力与执行力培训

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领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行,执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色,如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式,具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例:润石吵架案 1、中层你为什么要执行? 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层?司机还是乘客? 执行中你是谁?角色定位 案例研讨:正确的执行角色(每个角色)应该具备的执行素质 4、强化执行,中层你应该做什么?核心执行理念应该是什么? 情境案例 1:到底该怎么做?何时执行才是恰当? 执行理念一:坚决执行、马上行动 情境案例 2:某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二:一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3:质检处罚伤人事件 执行理念三:不只求对错,效果要更好 情景案例 4:例会借口事件 执行理念四:不找借口执行到位 情景案例 5:特殊人物违规事件 执行理念五:刚性制度、服从第一 互动训练:找位置 作业 1:找角色,列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2:依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项, 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例:九州李总的烦恼 1、陋习一:讲过了--管理是盯出来的 案例:日本质检员的故事 2、陋习二:我不会--技能是练出来的 案例:焊接车间主任学电脑 3、陋习三:没办法--办法是想出来的 案例:华雨科技销售故事 4、陋习四:不可能--潜力是比出来的 案例:目标的故事 5、陋习五:找借口--没有任何借口 案例:电信“寒号鸟” 作业 1:对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2:针对每个陋习找出一个典型案件,对本部门人员进行事件教育, 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例:王总对中层的评价 1、责任思维:执行首先是责任 情境案例研讨:我是一切的根源 责任训练工具:QBQ 2、结果思维:行动要有结果 情境案例研讨:本的结果思维 结果思维训练工具:外包思维、底线思维 结果管控工具:周计划、日结果,YCYA 3、价值思维:有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨:办不了到底应当怎么办? 价值思维训练工具:KVC 关键价值链 作业 1:收集本部门责任故事(反面、正面) 作业 2:做结果定义训练 作业 3:找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例:小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例:沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化:认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任:责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则:结果提前、自我退后,锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略: 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1:把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2:每次会议都强调执行文化,并列出具体岗位行为标准

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企业员工培训之石田淳《带人的技术》知识点梳理员工领导力提升PPT模板

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《带人的技术》 企业管理培训书籍 汇报人: 读书心得 如果你衷心希望下属或新进人员有所成 要操作下属的工作(行为),必须能够 长,就不能只重视工作的“结果”,而 掌握下属希望通过工作有什么样的成长, 是必须理解和认同下属或新进人员工作 务必掌握和下属对话的机会,以了解他 表现(行为)的重要性。 们的目标和想法。 将教的内容分为“知识”和“技术”两部分;针对下属从来没有做过的“行为”, 必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步教导他们(务必逐一确认每个人都可以想到 的事项,甚至是认为没有必要确认或理所当然知道的事)。 主管必须和下属一同设定短期目 如果能够制作与“必做”清单相 标,让下属朝向目标努力前进, 反的“不必做”清单,确认下属 并定期验收成果,只要下属达成 没有做不必要的工作,这才是最 目标便给予赞美。 理想的做法。 为了教会那些不知道怎么做事或 提高学习效果的九种方法:引起 怎么教都教不会的下属,请给他 注意;提示学习目标;回忆必要 们一份一定能够完成的工作,帮 的知识;提示学习内容;提供有 助他们考满分。 利的反馈 精彩书摘 前言中提到,我因为苦于无法有效管 这套方法的理论明确,十分吸引人, 理,只好到处学习各种方法,期间, 我在返回日本之后,便立刻用来管理 我接触到美国一套根据行为分析学发 自己的公司。结果发现,员工开始充 展出来的管理方法。 满活力,五年后的营业额甚至提升约 五倍,发挥的效果远超过预期。 行为分析学最大的特征在于所有分析 本书的内容,主要是集结了“行为科 出来的法则,都是通过实验而来的科 学管理”运用在教育或指导下属时, 学产物,因此有重现的可能。也就是 所使用的具体方法和创意。这个方法 说,无论时间、对象或地点如何改变, 的目的是和下属建立良好的关系,激 都能得到相同的结果。 发个人的特色,让他们在职场上大显 身手 面试时主管斩钉截铁地要你一起努力, 如果你是个孩子,而父母只用学校考 但是正式上班之后,你却发现对方几 试的成绩帮你打分数,你会有什么感 乎不指导或协助你,一天到晚只会问 觉?应该会觉得“没有这么糟糕的父 你业绩如何。 母” !对此我亦有同感。 但是如果换成公司里的主管和下属, 他们之所以能够站起来走路、记忆各 以下属的观点来看,应该有不少主管 种词汇,是因为只要他们有进步,下 的指导方式,跟那些只靠考试成绩来 属或新进人员之所以拼命工作,动力 评断自己孩子的父母,没什么两样 就是来自于主管或前辈的认可 将重点放在“行为”并加以改善,一点都不难。行为科学管理的基 础“行为分析学”,从 20 世纪 30 年代初期起,便以“这个人为什 么会这么做?要如何才能加以改变?”为主题,进行大量的实验和 研究。 然而大部分主管和资深员工都认为,问题是出在下属或新进员工的“心”。因为他们“被宠坏了,缺乏毅力”、 “缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预 期,是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分,就无法解决问题。 图书简介 《带人的技术》是石田淳的作品,由北京联合出版公司 和后浪出版公司出版,主要讲述了无论是交代部下做事 带领团队工作,或是与同事一起分工合作,如何轻松地 让对方做出你想要的结果,是提高工作效率、完成工作 绩效亟需解决的问题。 无论是交代部下做事,带领团队工 标题文字 本书根据行为科学管理和作者本 作,或是与同事一起分工合作,如 人的亲身经历,针对如何沟通、如 何轻松地让对方做出你想要的结果, 何应对不同类型的员工、如何交代 是提高工作效率、完成工作绩效亟 不同类型的工作内容 需解决的问题 如何称赞和训斥等,这些带队工作 让你成为职场上的好老师,短时间 中最常遇到的问题,列出了 55 种 内将身边庸才变成得力左右手,让 引导别人行为的实用技术 该做的事情减少一大半! 作者介绍 石田淳,研究日本行为科学管理第一人。社团法人行为科学管 理研究所所长、株式会社 WILLPM International 创办人、社 长兼执行长、美国行为分析学会( ABAI )会员、日本行为分析 学会会员。 他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为 “行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公 司在内的六百多家公司采用,在美国的企业界创造出绝佳的成 绩。 除了担任日本各大企业的顾 截止目前为止,已指导超过 曾入围第二十九届金鼎奖最 问,他还协助解决人才培育 六百家公司和一万名以上的 佳翻译人奖,译有《一个人 和组织活化的问题,同时还 上班族。 张玉珍,辅仁大学 的经济》《粮食争夺战》 举办研讨会或公司内的研修 翻译学研究所硕士。 《上班族不买房,过富裕人 课程 生》等十部作品。 感谢您的观看 企业管理培训书籍 汇报人:

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202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人:小 XX 时间: 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力 202X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 202X REPLICABLE LEADERSHIP 01 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应具有的思维特质 及能力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维,非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队,清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作: 什么时候完成,什么时候汇报 汇报的内容: 阶段性汇报结果汇报重点,不说 废话 汇报时机: 未雨绸缪,带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作: 坚持每天汇报,让领导了解进展 关于工作困境: 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则: 必须实事求是 切勿弄虚作假,报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人,培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 202X REPLICABLE LEADERSHIP 02 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应教会下属认识 到 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体,只 关心自己的部门,格 局小,自己不能成长, 公司也会出大问题, 公司出了问题,你跳 到其它公司,身价也 低 02 公司的问题,就是你 改善的机会,领导的 问题,就是你积极解 决获得信任的机会, 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好,当家长 不利于客户的话不说 才能当好,孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 202X REPLICABLE LEADERSHIP 03 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 管理大忌 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 (管理者容易低估表扬的力量) REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断,不听取别人意见, 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人:小 XX 时间: 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力

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