【组织发展】OD咨询全过程-启动、诊断、干预、转变
OD 咨询过程介绍 OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 评 进入 签 分析数据 设计行动 价 完成 约 数据反馈 采取行动 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩 效 启动阶段 - 进入 前 要点 具体说明 自我评价 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、 文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 管理初次会面的边界： 定向 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。 追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的 信息。 识别客户 建立关系 确立对咨询工作的需求 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化 动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系 统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或 失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、 信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的 话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、 责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、 开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段 和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地 点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其 中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用 简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上 的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于 理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为 和文化 ); 具 有形成新的见解和 假设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果 关系、意外发现等。考虑可 能会影 响数据的外围因素。基于 商定的格 式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息； 跟踪来自系统不同部分的 数据如何相 互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 报告数据但不做 任何辩护或解释 后续步骤 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程； 决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专 注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、 时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客 户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客 户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什 么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期 望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户 满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、 内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。
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结构设计指导手册
组织结构设计方案 - 奠定前进的基 础 xx 电脑公司的成功要素 交流研讨会 今天会谈的主要成果 同您探讨并确认我们对 xx 经营目标和战略的理解 • 经营环境 • 当前面临的挑战 • 成功要素 — 实现预期目标的关键因素 – 五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化 同您交流我们的分析方法，并听取您的见解 • 知识交流 • 统一项目术语含义，以促进交流和合作 就下一步行动计划达成共识 • 核准建议方案 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 企业关键能力 必要因素 (WIN) 概述 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 成功要素 ( WIN) 概述 成功要素概述 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 关键因素 独到之处 价值取向 • xx 电脑公司三年构想以及确保未来成 功的关键因素 — 业务 — 组织结构 xx 内部文件 — 员工 — 领导层 — 文化 包括 • 麦肯锡公司的成果 成功要素 (WIN) 概述 — 组织机构设计原则 定义企业关键能力 企业关键能力 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 • xx 成功必须在哪些方面胜人一筹 定量研究 • 包括 — 就已确认的能力含义达成共识 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 — 就测试标准达成共识 能力提示 • 每个部门为 xx 带来的能力 — 部门战略目标 — 部门业绩评价指标 成功要素 (WIN) 概述 — 部门的关键角色 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 — 关键角色胜任能力 • 劳资关系 — 人力资源和奖励战略 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 具体指导方法和“手把手”的指导 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 • 部门项目小组 — 开发部门设计的备选方案 — 提出并审议最佳方案 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 – 设计方案同部门目标和战略实施的结合 程度 – xx 电脑公司组织机构设计原则 — 开发人力资源和奖励战略的备选方案 成功要素 (WIN) 概述 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 从价格竞争…逐步转向王牌产品 / 服务 • 苹果 - iMac ；康柏 - iPaq ；戴尔公司的网络电脑； IBM 推出的时尚 Aptiva 信息产业 • 服务多于产品 质量…质量…质量…及其对总体成本的影响 • 产品质量、可靠性、服务 互联网 • 宽带…及其所引发的传输方式的变革 • 无线…沟通方式的变革 合作伙伴关系的重要性 • 开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式 中国 - 亚洲发展最快的信息产业市场 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 ( 续 ) 使命 - 创造股东价值 • 渗透到技术部门 • 更明智的投资人…以及投资建议 激烈竞争 • WTO - 戴尔、惠普、 IBM 、康柏等公司的机会 • 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易 劳动力市场变革 • 实力对比的变迁 — 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 — 优秀人才选择雇主 • 员工就是客户 我们对您所面临挑战的理解 组织结构 • 多重协调体制 — 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构…“ 控制和批准” • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 组织结构 ( 续 ) • 是否有约定俗成的内部客户思维模式 — “ 结构并非问题症结所在，是文化在作怪” 同 xx 的目标和战略协调一致 • 部门只关注本部门的目标，而忽视本部门如何为 xx 电脑公司目标作出自己 的贡献 • 如何在各产品部之间合理配置投资资源 劳资关系 • 奖励同地位、头衔和职位挂钩 — 奖励是否起到了应有的激励作用 ( 特别是团队合作方面 ) ？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — xx 具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才 – 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？ — 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？ 成功要素 - 业务 xx 电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富 500 强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营 。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险 通过并购 ( 或合资企业、合作伙伴、联盟等形式 ) 逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入 xx 的业务 体系 成功要素 - 业务 ( 续 ) 洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应 • 业务、客户区划多样化 • 重点放在中国市场 • 有选择地参与全球市场 • 优势地位的分销渠道 高效的生产和供应流程管理 • 保持低成本和优越的现金流量管理模式 • 产品富有创意，以确保适应变幻莫测的市场 能够吸引、激励、留住优秀人才 • 未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求 xx 电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫 定量分析： 组织机构设计原则 承诺为导向 理想 现有 细化结构 集中结构 理想 团队为基本单位 底层定夺 规范为导向 现有 个人为基本单位 理想 现有 理想 现有 高层定夺 定量分析： 组织机构设计原则 ( 续 ) 以人员为本的 管理模式 理想 以技术为本的 管理模式 现有 获得承诺 确保控制 理想 承担风险 现有 理想 现有 避免风险 成功要素 - 组织结构 (1) 扁平结构 • 更清晰地阐明各个部门的角色和职责 • 有利于部门内部协调和决策 该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 • 产品和服务团体分工逐步严谨、细化 — 细化支持并明确职能分工（研发、质控 / 质保、材料、人力资源等） — 优化销售力量 - 不仅限于了解所销售的产品和服务 • 产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行 — 有助于塑造 xx 电脑公司的整体价值理念 成功要素 - 组织结构（ 2 ） 该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 • 在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工运 作，并对团体负责。 该结构使机构的各部分易于协调 • 促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进程 做到事半功倍 • 提高反应速度 — 缩短了机构上下层的“距离” 该结构体现了最佳的机构组合实践 • 推动机构各环节效能的提高 — 支持连锁平台 • ( 考虑在公司总部成立进程优化顾问组 ) 成功要素 - 员工 团队协作…通力合作…共同协商 • 员工认为团队（和 xx ）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（ 意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流 崇尚程序 • 员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式 以客户为中心 • 员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望 迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化 • 求知欲强 • 员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往 ，以取代官方团队协作的号召 成功要素 - 员工 职责和主人翁意识 • 员工不会因多重汇报关系而无所适从 • 员工对公司充满信心：员工尊重 xx 的价值理念，注重解决问题，而非盲目 批评指责、推卸责任 成功要素 - 领导层 战略思维 • 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 • 制定清晰的绩效期望 • 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对 xx 的影响力 创新精神 • 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试…并勇于 突破、否定自我 关注结果和行动 • 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇 模范领袖 • 在 xx 文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围 成功要素 - 文化 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 • 强调“做好工作”的文化环境 • 持续改进、专业水准、“ xx 最优”的观念深入人心 • 强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围 以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 定量分析 - 现有文化和期望文化比较 现行文化 Existing Culture 期望文化 Desired Culture 程序 2.63 结果 2..55 工作 3.38 3.78 公司 个人 2.96 职业 2.18 2.94 封闭式 开放式 2.98 系统 2.86 规范 自我 3.9 2.38 实用 3.2 1 1.5 -2 -2.5 3 3.5 4 4.5 50 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 模式分析 考虑三年计划和成功要素阐述 • xx 的优势是什么？劣势是什么？ • 面临的主要机会是什么？ • 面临的主要威胁是什么？ 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 优势 • 成功的历史 • 以程序为导向，效率高 • 强劲的财务状况：赢利；债务很低 很高的利润率 ( 毛利、营业利润 ) 债务很低：资产负债率 • 对中国及其市场需求有深刻理解： 占有大约 22% 的个人电脑市场份额；在亚太地区市场处于主 导地位 ( 除日本之外 ) • 能够将产品特色融入新的产品 • 远大理想…有实现目标的强烈愿望 • 多重伙伴关系，实现核心能力 • 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 • 分销程序 • 服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分 • 有效的应收账款和存货管理 劣势 • 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能 力 • 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造 性 • 对客户来说：“要适应我们的需求！” • 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的 原因之一 • 国内的优势并不一定代表全球的优势 • 企业从外部招揽人才 • 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不 明确 成功提示 (2): 优势、劣势、机会、威胁 机会 • 互连网和无线技术 : 中国作为亚洲该技 术增长最快的市场 - 为 xx 电脑公司发 展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合 适的土壌” • 增强研发能力，推动产品更新 • • 中国生活水平逐步提高…居民购买力提 高 ( 家庭有能力购买电脑 ) - 适合 xx 的 价格优势 • 互联网产业为服务器带来了广阔的市场 前景 威胁、危险和 挑战 • IT 服务业务 中国是否具备了规模化的 IT 服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约 束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 - 特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加 和扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于 xx 各个业务 领域 • 将并购企业融入 xx 文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求 成功提示 : 团结您的员工 明确统一的战略 • 制定并明确 xx 电脑公司今后的发展方向 • 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序 着手于向新的组织机构转变 • 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务 并购程序 • 筹划如何克服并购融合的挑战 — 统一不同的组织文化 — 使员工专注于并参与新计划 — 统一规范人力资源实践和制度 下一步 明确关键组织机构的职能和定义 • 需要 : — 就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识 — 细化并确定以下含义 – 突出组织的重点任务 – 明确责任划分和商业优先级 – 明确各职责所需的资格认证 – 公司文化和环境 – 劳资关系 : 人力资源战略和奖励 — 确定试点部门 就管理信息流的信息共享达成一致 展望 - 同试点部门合作 (1): 设计结构方 案 • 该部门为 xx 带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？ 战略目标 组织结构 • 该部门结构是否同 xx 的 组织结构相协调？ • 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？ xx 电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 • 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？ 评价指标和职责 • 给定部门战略目标，其关 键 KPI 是什么？ • 这些 KPI 是否充分反映了 该部门为 xx 带来价值的主 要途径？ 核心程序 • 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？ 展望 - 同试点部门合作 (2): 定义劳资关系 经营目标 财务、营运和其他目标 关键能力 同关键能力相适应的文化、 胜任能力和领导素质 为实现目标公司必须 在哪些方面胜人一筹 人员要求 促使员工留下并加倍努 力工作的因素是什么 员工需求和相关事宜 人力资源： 首要任务和行动 员工 奖励 学习和发展 绩效管理
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五步法搞定战略绩效实战设计
五步法搞定战略绩效实战设 计 目 录 CONTENTS 认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 案例 ABP 股份战略执 行 股仹公 司 高 层 人力 等职 能 部 门 采购 中 心 销售 中 心 研发 中 心 生产 制造 子公 司 图： ABP 股份组织架 构 1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂 电 亊业的民营企业，迄今已有 11 年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类： A 类客户（国际大客户）； B 类客户（国 内 大客户）； C 类客户（国内渠道客户）。 案例 ABP 股份战略执行 （续） 企业战略执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 …… “ 有 70 ％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障 碍！” - 《财富》 案例 ABP 股份战略执行 （续） 没有战略绩效管理 , 何谈战略执行 ? 联系讲师： 13818415208 战略绩效管理工具— BSC+OKR 进入互联网 + 时代， BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流 地位 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行 平 均主义。 • 对作特殊 贡 献的员工进 行特 别奖励， 对 犯了重大 过 失的员工 予 以惩罚， 以 有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评 价” • 开始打破平 均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化 管 理色彩仍 然浓 郁，考 核凭主 观感 觉，缺乏 标 准，考核结 果和收入分配 没有科学对 应 “ 德能勤 绩” • 综合考察 多 个方面， 包 括结果， 工 作能力、 态 度等。 • 不能真正 反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人” 考 核分数 反而 最高 • 往往结合 360 度进行评估 “ 绩效管理” “战略绩效管 理 ” • 强调客观、 量化的考核 • 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,K P I 考核 • 在战略层面 , 运用战略地 图为平台来 描述战略 、 衡量、管 理 战略。 • 典型代表 工 具为 BSC • EVA 经济 增 加值 • 互联网 + 时代 OKR OKR- （一）目标 Objective —— 与公司战略直接关联 —— 具有很大的挑战性 （事）关键成果 Key Results —— 根据目标层层分解 —— 对目标实现有直接驱动作 用 —— 用量化技术实现其可衡量 OKR —Objective Key Results OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异 1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR ； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR ； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现 ,40 分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。 OKR 考核 表 示 例 序号 1 2 目标（ O ） 本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 ， 20% 仹 实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销 20% 售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 元。 略 本季度销售 费用降低为 上 季 度 的 95% 略 KR 分值 O 分值 100 100 略 略 3 略 略 100 BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O, 认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O ，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制 度 第五步 BSC+OKR 实施与切换 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 讣识战略地图 + 平衡计分卡 + 战略行劢计划 表用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战 运 略 不同层面战略图、卡、表关注点 集团 总 体 战略 SBU 战 略 职能战略 联系讲师： • 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团 ? 如何落实集团战略意图，有效竞争 ? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY ） 人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值 创 造? • 各职能具体目标与实施计划 战略地图示例 平衡计分卡示 例 战略行动计划表示 例 关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标 O 的一致性 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 F1 股东满意的投资回 报 F2 获取更多利 润 财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成 本 F5 加速流劢资金周转 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 财务部 人力资 源 部 流劢资金周转天数 ▲ ● ▲ C1 ：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新 国际战略客户新开发数量 的 事次配套客 户 C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 客户 整车制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客 战略客户锁定数量 的销售渗透 户 C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市 场 C2 保持与战略客户良 战略客户满意度 关系 好 C3 提升集团内部客户 内部战略协同满意度 战 略协同满意度 内部运 营 …… …… 学习发 …… …… 采购中 心 …… ● 销售收入 成本费用总额 各部门、分子公司 营销部 生产中 心 ▲ ● ● ● ● ▲ ▲ ● ● ▲ ▲ ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 关键问题 2 ： 如何确保各个层级战略图、卡、表中 O 的可操作性？ 目标（ O) 实操性检查原则 1 、该目标（ O ）是否解决了 A 却产生了 B？ 2 、该目标（ O ）是否可控制？ 3 、该目标（ O) 是否可信？ 4 、该目标（ O) 是否可衡量？ 5 、该目标（ O) 是否可低成本获取？ 6 、该目标（ O) 是否可理解？ 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 部门季度 O 主要来自战略地图与 BSC 分解 一、战略地图与 BSC 分解 O 序 号 1 4 序号 1 2 3 四、填写部门的 OKR 考核 表 目标（ O ） 本季 度销售 额 每 月实现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场， 20% O 分值 30% 部门职责 时 间 人力资源规 划 √ 后勤服务 √ 成 本 数 量 质 量 √ √ 100 20% 100 100 风 险 推导的指标 在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名 员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计划质询会的一次性审议通过 √ √ √ √ 1 、确保后勤服务满意度达到 90 分以上 2 、每月度后勤费用控制达成率 100% 3 、控制重大行车交通事故数量为 0 三、运用价值树，讨论支持部门 O 的 KR 部门 O 部门 O 驱劢因素分析 30% 在确保销售收入基础上再提高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额 再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季 度结算增加 3 万元。 本季 度销售 费用 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。 降低 为上季 度的 略 95% 略 略 略 KR 分 值 二、部门职责补充推导 O 车间 成 本 费 用 部门 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 量损失成本 人工成本总额 车间薪资总额控制 工艺执行抽检符合 设备与操作工艺执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 率 车间定岗定编定员符合率设备维 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 战略地图与 BSC 分解 O 的工具 - 价值树 运用价值树 工 具分解 战 略地图与 BSC 的 目 标 ，形成部门 O 与岗位 O ，确保部门 的 O 与岗 位 的O 保 持一 致性 部门职责补充推导 O 工具 - 五因素分析法 序号 部门职责 时 成 间 本 数 人力资源 规划 2 公司文控 管理 3 后勤服务 √ √ √ 风 险 量 1 质 量 √ √ √ √ √ 推导的指标 √ √ √ 2011 年 11 月 15 日前，完成公 司 300 名员工的人力资源规划工 作， 要求获得集团经营计划质询 会的 一次性审议通过 1 、本季度文档抽检符合率达到 100% 2 、本季度重大文控泄密次数控制 在 0 次 1 、本季度后勤服务满意度达到 95 分以上 2 、本季度月平均后勤费用控制达 成率达到 100% 3 、本季度重大行车交通事故为 0 价值树还可以帮助我们寻找部门 O 的驱动因素 KRs 部门季度 O KRs 加强车间质量管理，降低内部质量损失 车间工时或产量定额全面、合理 车间定岗定编 车间成本 费用率控制 在 X% 车间薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 内部质量损失成本控制在 X% 工时定额准确率达到 Y% 定员 符合率达到 100% 控制人工成本总额占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 100% 设备维修成本 消耗目标降低达成率达到 100% 设备可劢率达到 设备维修降成本目标实现率 99% 100% ……… 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 填写部门 OKR 表 序号 1 2 3 目标（ O ） 关键成果（ KRs ） KR 权重 20% 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 份，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 本季度销售额 酒店市场，在确保销售收入基础上再 提 每月实现 高 40 万元。 40% 增长 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存 20% 销售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 本季度销售费 元。 用降低为上 略 季 度 的 略 95% 略 略 略 略 KR 分值 O分 值 100 100 100 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 岗位季度 O 主要来自部门 O 分解，以及岗位职责的补充推导 一、部门战略地图与 BSC 分 解 序 号 二、岗位职责补充推导 岗位 职责 时 间 成 本 数 量 质 量 风 险 研发报 四、填写岗位的 OKR 考核 表 序号 1 目标（ O ） 本季度研发项目 确保完成 本季度支持新产 2 品上市陈宫 3 略 关键成果（ KRs ） 4 月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获 得审议通过…… 5 月，完场样机的测试，确保通过。 KR 权重 20% 30% 6 月，…… 30% 本季度…… 20% 4 月，为销售技术支持。 略 略 略 略 略 KR 分值 O 分值 1 告 √ 4 现场技 术支 持 服 务 √ √ √ √ √ √ 岗位 O 岗位 O 驱劢因素分析 100 在 2011 年 11 月 15 日前， 完成 公司 ABY 项目研发报告，要求 获得技术质询会的一次性审议 通 过 1 、确保现场技术支持满意度 达到 90 分以上 2 、每季 度 现场技术问题妥善 解决 率 100% 三、运用价值树，讨论支持岗位 O 的 KR 100 100 √ 推导的指标 车间 成 本 费 用 岗位 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 人工成本总额 车间薪资总额控制 量损失成本 设备与操作工艺 工艺执行抽检符合 执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 车间定岗定编定员符合率设备维 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程 年度战略环境扫描 召开战略研认会，修 订、规划公司战略 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 分解战略，编 制 OKR 目标卡》初 《年度 稿 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算 表 根据预算滚劢修订 战略图、卡、表 （ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责仸机制 修订战略、计划与 考核流程制度 采购预算 期间费用 预算 问题二：战略绩效管理部门的职能发挥 传统战略管理部门 OSM 战略管理办公室 一 1 2 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 一 1 2 3 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 BSC 对标研究分析 事 战略规划 事 战略规划 3 4 战略规划研认会 毕业论文报告 4 5 战略规划研认会 三 战略执行与监控 三 战略执行与监控 5 重点战略仸务管理 6 建立战略沟通平台 四 6 7 战略评估修订 年度战略修订会议 关注目标修订 7 8 9 10 11 四 12 13 14 战略地图、卡、表 横向与纵向战略协同管理 战略预算资源配置 平衡计分卡报告 战略行劢计划管理幵链接考核 链接绩效考核 战略评估修订 年度战略修订会议 战略图、卡、表修订 促进战略、计划、预算联动 案例 华润集团战略管理 部 财务管控型 基二预算 Budgeting-Oriented 业务单元编码 战略管控型 聚焦战 略 Strategy-Focused 战略驱劢 Strategy Driven BSC+6S 集团管控体 系 战略规划 战略构建工 具 商业计划 战略落实工具 预算管理 管理报告 管理报告 战略监控工具 战略审计 内部审计 战略评价 业绩评价 战略执行工具 经理人评价 经理人考核 6S 管理体 系 精益办 问题三：平衡计分卡报告 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题四：战略绩效回顾会召开一般程序 1 2 3 战略管理部 门进行公司季度 经营目标与 计 划执行情况 总 体通报 部分子公司、 部门 负责 人进行 季 度 述职 BSC 报 告 OKR 述 职 4 O 质 询 3 修订调整 O ， 形成 会 议纪 要 KR 质 询 质询记录 会议纪要 问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩 分数 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 BSC+OKR 实施注意问题 序号 挑战 对策 1 来自企业文化与人员的挑战 高层倡导、中层参与、基层理解 2 战略管理的挑战 加强中高层人员战略管理培训 强化 （ OSM ）战略管理办公室职能 3 全面预算管理的挑战 推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计 划引导预算 4 流程管理水平的挑战 根据 BSC 指标数据信息收集要求梳理相关企业管理 流程实现流程匘配性 5 组织架构与岗位分析的挑战 组织管控模式分析，明晰组织职责； 梳理岗位职责 6 信息化管理的挑战 7 薪酬管理体系支持的挑战 在 BSC 导入一年后，引入 BSC 信息化软件，幵实 现 与信息系统的协同 开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性， 合理地设计薪酬结构
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【精美绝伦】领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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【HR升值】你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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15-华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 介绍：华润集团领导力发展整体思路 上午 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休 息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 3 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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内容 实施能力提升机制，落实集团发展战略 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 全面提升能力，落实集团战略，实现新跃式发展 集团战 略与规 划 人才选拔 人才配置 人才发展 集团绩效 高效 高水平 高持续 能力提 升机制 组织绩效 个人绩效 战略绩 效机制 领导力 专业胜 任能力 核心胜 任能力 胜任能力素质建设的整体架构 领导力 管理能力 财务序列 胜任能力 人力资源 序列胜任 能力 研发序列 胜任能力 员工通用胜任能力 燃气客服 序列胜任 能力 … 胜任能力素质词典全景 通用领导力模型 领导力 集 愿景塑造能力；战略思考能力；危机感；组织承诺；公关能力 集团总部领导力 模型 全球视野；创新能力；变革管理能力；决策能力 燃气控股领导力 模型 政策敏锐；模式创新能力；联盟关系管理能力；变革管理能力；商务 谈判能力 新能化工领导力 模型 行业洞察力；资源获取与配置能力；创新管理能力；项目协调与监控 能力 气化采煤领导力 模型 组织塑造能力；行业政策影响力；技术团队建设与发展能力；项目 监控与推动能力；实物资源规划能力 科技公司领导力 模型 技术洞察力；技术应用推广能力；知识传承与产权保护能力；技术团 队建设与发展能力；项目管理能力 管理自我 管理能 力集 专业序 管理能力模型 时间管理 自我控制 学习能力 管理业务 计划能力 成果导向 任务推动 流程管理 管理团队 管理协作 资源协调和配 置 影响他人 发展他人 跨团队协作 授权能力 人力资源序列胜 任能力模型 政策制定能力；咨询服务能力；专业操作能力；政策推动力；战略 理解力；变革沟通能力；知识管理能力；服务响应能力；人际理解力； 问题解决能力 财务序列胜任能 力模型 会计核算及帐务处理；财务预算与分析；税务管理能力；内部控制与 审计；资金管理；资产管理；资本运营；业务理解力；沟通能力；分 析能力 以胜任能力为核心的人力资源管理体系 高潜质员工 识别 绩效管理 绩效提升计划 内外部人才 选拔 接班人计划 薪酬管理 选拔 绩效 360 度评估 职业发展计划 回报 发展 领导力发展 短期激励 长期激励 发展计划与培训 本次测评采用的三类工具 企业要求 1 、领导力特质定位 个人性格特质 2 、领导力水平评估 3 、领导风格持续改善 选用的领导力测评工具 • Facet 5 个人性格剖像 • LSI 领导风格测试 有效评估发展潜力 指导后续发展 • 360 度反馈领导力测评 企业价值和 文化的认同 持续有效达 成绩效指标 各层级必备 经验的积累 企业 领导人才 管理风格 性格特征 领导能力 有效 性格及风格测评的用途 能力测评可以帮助企业了解人才有哪些行为素质表现，但不能深入解释为什么 我们会表现出如此的行为，为什么我们会有这样的长处与弱点。要想深入理解 行为背后的原因，性格 / 风格测评能够起到很好的揭示作用。 两种测评之间的因果关系 果 表现的行为 • • • • 是否在遇到反对时能够坚持自己的意见 是否将公司的战略转化为可跟踪的计划 是否帮助下属完成目标 是否对关键岗位进行梯队的培养 性格特征 • • • • 是否有很高的个人意志 是否更愿意遵循流程和制度 是否习惯于交流 是否关心他人的情绪和感受 因 改善的行为 管理性格 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 团队职业心理性格 / 风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 Facet5 个人性格剖像：概述 建立在大五人格模型等科学的心理学 理论的基础之上： – 衡量人的个性，深入理解为什么 人会表现出这样而不是那样的行 为 加深对个体之间差异的理解 揭示出各种长处的“不利方面”， 以及在压力下可能表现出的行为 – – 性格维度： 意志力 解释变量 情绪化 精力 爱心 控制力 Emotionality 5.5 性格的五个维度 – Facet5 个人性格剖像 决心 拥有内在的动力，能致力于自己想法 对抗性 不怕为出现的问题采取对抗姿态 控制力 独立性 活力 交际性 适应性 利他主义 支持力 信任力 纪律性 责任心 倾向于用自己的方式做事 拥有比较明显的热情和精力 喜欢和人相处 思考过程中欢迎他人的参与 把别人的利益放在首位 经常试着理解别人 倾向于愿意相信别人 做事有条不紊，计划周详 愿意承担个人的责任 情绪性 焦虑性 恐惧性 不断感受到紧张和压力 步步为营 意志力 精力 爱心 领导团队性格：总体情况 • 意志力 相对较高的意志力 –有着基于坚定信念的强烈动力。有支配 的欲望和决心。 –能够全情投入，一心一德地朝目标前进， 遇到困难时能够坚持立场。 –可能会被看做性格固执、观点刻板，不 精力 控制力 愿意听取他人的意见。 • 相对较高的精力 –积极而热衷参与，乐于作为团队的一分 子。 –精力充沛，有交际手腕，擅长同时处理 多项任务。对于新的挑战感到乐观而兴奋。 爱心 情绪性 –过分旺盛的精力可能会导致超乎自己能 力地许下承诺。 领导团队性格特征的中位值剖像 意志力 – 意志力： 高 (7.5) – 精力：中偏高(6.5) – 爱心：中偏高 (6.2) – 控制力： 中偏高 (6.4) – 情绪性： 中等 (5.0) 控制力 精力 性格家族 : 通才 (generalist) 爱心 管理团队中，有 33% 的人员 其性格剖像为“通才” 情绪性 “ 通才”的特征 • 能够充满热忱、坚信不疑地传递企 业的愿景 • 热情洋溢、开朗乐观，愿意和任何 人打成一片，善于适应他人和环境 • 能够鼓励、激发他人的兴趣和投入， 帮助他人达成心中的目标 • 要求很高，但也有弹性，能够及时 提出带有鼓励性的反馈 • 能够监控任务的进度，并亲身参与 其中 • 可能会试图迎合所有人 • 可能会尝试做太多的工作，分散团 队的注意力，甚至干扰他人的工作 领导团队中其它较普遍的类型 • 传统者 Traditionalist 谨慎而隐私的风格 (10%) • 需要随着时间的流逝慢慢了 解其为人 • 有严格的准则和品德 • 对原则性的事情不会马虎 开发者 Developer (7%) 理想家 Idealist (7%) 实效者 Producer (7%) • 有热情、有同情心 • 深入的思考、前瞻性思维 • 有决心和使命感 • 能够真正关心并帮助他人 • 个人主义作风，风格不同 • 寻求不断改进 • 具有强烈的道德观念和责 任感 • 愿意站出来维护他人 • 可能不够宽容而对人嗤之以鼻 • 可能疏于维护自己的利益 • 冒承担过多责任的风险 • 采纳保守的方法而不愿尝试 寻常 • 坚决推进项目直到完成 • 相信并支持他人 • 有雄心，以目标为导向 • 信奉的理论过于复杂，管 • 在前进的过程中不惜把 理和实施上可能不切实际 • 我行我素，难以捉摸 别人踩在脚下 • 专制，要求很高 领导团队“意志力”维度的性格特征 被测评人员“意志力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“意志力”特征的分布 57% 高 8 7 6 5 4 3 2 1 0 40% 中 3% 低 1 2 25% 分位值 5.6 中位值 7.5 75% 分位值 8.3 关键词 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 坚定、果断、 独裁、固执、 目标明确 武断 低 灵活、随和、 顺从、有依 配合 赖性、优柔 寡断 在工作中的含义 高意志力的特征 • 优点 : 有坚定的信念。敢于面对问题，反应迅 速。能够坚持自己的观点，即使受到挑战或反 对也能够坚定地走自己的道路。 • 存在的风险 : 可能过分迅速地将自己的观点强 加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。在团队 中，由于态度不够灵活，可能会比较孤立。 低意志力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 几乎所有被测评人员的意志力都在中 - 高之 间。 • 表明他们倾向于充满自信，具有权威和效力。 愿意承担责任、迎接挑战。能够缔造清晰的 愿景，并启发、激励他人朝向这个目标前进。 • 但是他们在追求企业目标时可能会比较激进， • 优点 : 能够听取他人的意见，能够保持镇定而 敢于不惜一切代价去达到目的。潜在的意识 不偏激的态度，乐于咨询和请教他人的观点， 中不欢迎不同的意见。需要警惕因为强烈的 愿意配合他人。 信念而步入错误的方向。 • 存在的风险 : 过于迎合他人，可能会左右摇摆 不定。倾向于逃避问题，甚至过分依赖他人。 领导团队“精力”维度的性格特征 被测评人员“精力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“精力”特征的分布 7 46% 高 40% 中 6 5 14% 低 4 3 25% 分位值 4.9 中位值 6.5 75% 分位值 8.1 关键词 2 1 优势 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 活力充沛、 积极主动、 外向 风险 破坏性强、 不够敏感、 干涉 低 安静、慎重、 冷淡、无动 注重私密 于衷、漠不 关心 在工作中的含义 高精力的特征 • 优点 : 精力充沛、警觉、兴趣浓厚，好社交。 这对于新奥集团意味着什么 ? 对挑战感到兴奋。对新的观念充满热忱。能够 • 大多数被测评人员的意志力都在中 - 高之间 适应不断改变的环境。 • 表明他们比较适合作为团队的一分子，与大 • 存在的风险 : 可能被人视为冲动或树大招风。 由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深 入的见解。过分旺盛的精力也可能会使他们许 下超乎自己能力的承诺。 低精力的特征 • 优点 : 独善其身，倾向于专注于自己的领域。 家广泛地讨论问题，在组织内部乐于相互配 合。 • 同时，他们喜欢接受工作中的挑战，对于新 观念感到热情和激动，愿意推动、适应变革， 甚至带头启动一些事情。 能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的 • 但总体来看，他们也可能过于迅速得采取行 见解。尽管需要花时间去了解，但一旦了解往 动，甚至可能在对事物缺乏深度理解的情况 往会建立长期友谊。 下就开始进行干预，需要警惕冲动决策。 • 存在的风险 : 可能会令人感到缺乏热忱，对新 观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。 领导团队“爱心”维度的性格特征 被测评人员“爱心”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“爱心”特征的分布 60% 中 7 36% 高 6 5 4 3 4% 低 2 25% 分位值 5.0 中位值 6.2 75% 分位值 7.3 关键词 1 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 开放、真诚、 幼稚、软弱、 包容 易受摆布 低 精明、务实、 自负、愤世 机敏 嫉俗、咄咄 逼人 在工作中的含义 高爱心的特征 这对于集团意味着什么 ? • 优点 : 热情、真诚、思想开明。有同情心、能 • 在爱心的维度上，大部分被测评高管人员处 支持和理解别人。 在中等或略高的水平。 • 存在的风险 : 过于理想主义而稍显幼稚、太容 易相信别人，心软，可能会因此而错失商业利 益。 • 整体来看，整个团队比较热情，能够理解、 支持他人。他们对组织和团队比较忠诚，并 且相信他人也具有同样的感情。具有大局观， 低爱心的特征 甚至能够为他人去牺牲自己的利益。 • 优点 : 务实、精明、能抓住机会利用机会，迅 速做出决策。 • 存在的风险 : 以自我为中心，没有同情心、太 有野心、愤世嫉俗。 • 但另一方面，也需要确保做到在商言商，需 要防止不能够抓住机会、去客观判断可行的 方案。 新奥领导团队“控制力”维度的性格特征 被测评人员“控制力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“控制力”特征的分布 57% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 36% 高 7% 低 25% 分位值 5.1 中位值 6.4 75% 分位值 7.3 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 风险 高 可靠、尽职、 古板、内向、 务实 独裁 低 创新、自由、 散漫、轻率、 开放 不可靠 在工作中的含义 高控制力的特征 • 优点 : 办事斟酌而稳健、能够不断跟踪推动事 务的进展，直到实现目标。有强烈的责任感， 能严守行为准则，坚持以高标准要求自己。 • 存在的风险 : 可能会一味苦干，适应变革的速 度比较偏慢。可能比较注重权威或规则，甚至 只知照章行事。 低控制力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 大多数被测评人员的控制力都在中等或偏高 的程度之间。 • 表明他们倾向于能够迅速地识别整体的目标， 并为达到目标而详细周划、谨慎实施，能够 紧密监督绩效和进程，有效地分配资源。 • 但可能过于保守，缺乏灵活性和创新能力， • 优点 : 思想自由、工作方式灵活。乐于挑战现 在变革管理、发展下属的过程中尤其需要注 状，能够很快适应不同的境遇，新任务能很快 意，如，防止对自己的想法过度关注、对他 上手。能够灵活地运用规则。 人的情况更为敏感、避免过度支配和微观管 • 存在的风险 : 缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计 划性，态度不谨慎，甚至不可靠。 理等。 领导团队“情绪性”维度的性格特征 被测评人员“情绪性”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“情绪性”特征的分布 60% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 27% 低 25% 分位值 3.7 中位值 5.0 75% 分位值 6.7 13% 高 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 敏感、反应 迅速、易兴 奋 风险 多变、难以 捉摸、阴郁 低 一致、稳健、 自满、无动 自信 于衷、呆滞 在工作中的含义 高情绪性的特征 这对于集团意味着什么 ? • 存在的风险 : 情绪易于起落，行为更为难以预 测。对自己有忧虑，缺乏信心，需要他人的支 持和鼓励。 • 优点 : 情绪上扬的时候，他们会比较有魅力， 使人振奋。 • 与其他维度结合来看，特别是与相对比较高 的意志力和控制力相交织，大多数新奥的领 导团队成员在下属看来有自信。他们作风稳 健，行事方式比较有一致性。很清楚自己想 要什么，一般不容易被周围发生的变化打乱 低情绪性的特征 阵脚。 • 优点 : 比较稳定可靠，可预测其行为。能够应 对压力，不会慌乱和惊恐。一般来讲更为自信。 • 存在的风险 : 可能会显得比较平淡无味。 • 少部分管理者可能被认为缺少对下属的鼓动 性，过于平稳而缺少个人魅力。 不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通 过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。 集团总部领导团队 集团 / 分公司 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 情绪性 • • 相对较高的意志力 相对较高的控制力 • • 相对较高的意志力 相对较高的精力 新能化工 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 • • 团队成员情况比较分散 但相对而言，均具有较高的意 志力与中等偏高的控制力 领导团队职业心理性格及领导风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 领导风格测评系统 (LSI) ：概述 LSI （领导风格测评系统） –领导风格测评系统主要考察领导人才的思考风格，探查对领导活动 的影响。 –领导人才所表现出的行为可能是建设性的，也可能是非建设性的。 比如，为了寻求发展或成效所表现出的行为往往是建设性的；而另一方 面，由于内心缺乏安全感而采取的行动往往并非是建设性的。 –建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用，反之，非建设性的 领导风格则可能会领导工作产生负面的效果。 –LSI 这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料， 领导者可以设立自己的改进目标和行动计划，以强化建设性领导行为， 淡化非建设性行为。 领导风格的 12 种类型 • 整体而言，领导人员的风格可以分为 三大类，每种类型还可以细分为 4 种 类型。 • 被动型 / 防御性的领导风格 • 进攻型 / 防御性的领导风格 • 建设性领导风格 被动型 / 防御型领导风格 渴求赞同 传统保守 依赖他人 躲避问题 以不威胁自身安全的方 式与他人交往 * 被动型 / 防御型风格，非常注重他人的 感受而相对忽视任务，这种风格可能 源自于内心的不安全感，但同时也会 不断加深这种不安全感。 * 具有这种风格的领导人员服从于团队， 但在工作过程中，他们的风格可能会 给自己带来过大的压力，也可能会使 得整个团队停滞不前。 * 这种风格表面上能够为领导人员暂时 带来一些安全感，但这种表面上的安 全却使得领导人员在其他方面付出代 价，如学习、适应的机会，甚至影响 到最终的成败。 被动型 / 防御型领导风格 维度 领导风格 3 点钟 渴求赞同 4 点钟 传统保守 5 点钟 依赖他人 6 点钟 躲避问题 特征 • • • • • • • • • • • • 制定目标以取悦他人 支持具有最高权威的人 赞同所有人的看法 不愿意处理冲突 认为规则比想法更为重要 遵循政策和实践作法 可靠而踏实 确立可预期的目标 有赖于他人的指引 忠实的追随者 不质疑他人 以皆大欢喜为目的 • • • • • 在遇到困难时可能会采取躲避的方式 避免冲突 难于作出决定 做老好人 希望问题能够自生自灭 进攻型 / 防御型风格 反对心态 追求权力 竞争心态 完美主义 通过强有力的方式来维护 自己的地位和安全 * 进攻 / 防御型强调任务高于个人， 由于内心潜在的不安全感，他们不 断推动周边的事务以缓解内心的不 安全感。 * 在极端的情况下，这类风格可能会 使人们着眼于自身的需求，而忽视 了团队的需求。 * 进攻 / 防御型风格尽管有时候能够 带来短期的效果，但可能为整个组 织造成压力，导致人们根据地位而 具体判断来制定决策，并使得冲突 取代了合作。 进攻型 / 防御型风格 维度 7 点钟 8 点钟 9 点钟 10 点钟 领导风格 特征 反对心态 • • • • 反对新观点 吹毛求疵 抵制变革 对他人苛刻 追求权力 • • • • 想要控制一切 笃信权力 对他人极不信任 几乎从不认错 竞争心态 • 竞争而非合作 • 胜出的欲望强烈 • 始终拿自己与他人相比 完美主义 • • • • 希望从不犯错 制定不现实的目标 试图自行处理一切事务 自我加压 建设性风格 成就导向 自我实现 人文关怀 人际归属 互相交流，并以追求更高 层次的满足感的方式来完 成任务。 * 建设性风格是一种在人员与任务 之间保持良性平衡的领导风格， 不断追求更高水平的需求的满足。 * 与这种定位相关的风格着眼于通 过人员的发展来实现目标。 * 建设性风格能够帮助领导人才个 人、所在的团队和组织在绩效、 发展和质量上获得突出高效。 建设性风格 维度 领导风格 11 点钟 成就导向 12 点钟 自我实现 1 点钟 人文关怀 2 点钟 人际归属 特征 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 实现自我设定的目标 相信个人努力的重要性 接受并分担责任 承担具有挑战性的任务 在分析问题时提出见解 对团队表现出强烈的使命感 接纳变革 创造性地解决问题 没有防备心态 自尊自重 鼓励他人的发展和成长 建设性地解决纠纷 值得信赖 在决策过程中能够倾听他人意见 通过以身作则激励他人 善于合作，以礼待人 真诚地关心他人 接受变化 建设性领导风格能够正向激励员工，非建设性领导风 格却带给员工负面的刺激 理想的领导风格能够激励员工： 设定具有挑战性的目标 鼓励创新 互相支持，相互鼓励 亲密合作，齐心协力 防御性的领导风格却刺激员工： 依附权势 保守顺从 互相斗争而非合作 2005:N = 2191 领导风格通过影响企业文化而影响业绩 建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带 来持续的业绩增长。 领导风格 文化 业绩 有意识地采取建设性的领导策略，能够积极影响他人、达 到领导效果 领导策略 对他人 领导效果 的影响 (+) 鼓励性策略 组织层面 建设性影响 (+) 个人层面 防御性影响 (-) 限制性策略 (-) 组织／个人平衡 建设性的蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献 建设性的领导文化 防御性的领导文化 业绩表现 业绩增长 682% 4倍 166% 员工增长 282% 8倍 36% 股票值的增长 901% 13 倍 74% 净收入的增长 756% 756 倍 1% 资料来源 : Kotter J. P. and Heskett J.L. 领导团队整体的领导风格 自我测评 反馈测评 领导团队整体的领导风格在工作中的含义 • 领导团队的自我测评与反馈测评在整体 12 项维度上，相对所反映 出的高分项和低分项基本相同，显示出领导团队对于自身领导风 格的长处和弱点有比较清晰的自我认知。但在程度的把握上则与 反馈意见相差较远。 • 领导团队整体上具有一定的建设性风格，特别是在自我实现和成 就导向方面，领导团队能够朝着自己制定的目标努力，而不是去 接受外界强加的目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励， 讲究原则。在工作需要和员工需求上能够考虑周全地进行平衡， 会对形势做出现实的判断。他们寻求用新的方法来解决问题，并 敢于挑战现状。他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活 的热情富于感染力。 • 但同时，领导团队却更多地展现出了偏向防御型风格。如：竞争 心态、躲避问题等等。防御型风格尽管有时候能够带来短期的效 果，或暂时营造一种可预期的安全感，但短期的业绩或安全的表 象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能导致冲突取代了 合作，也可能导致整个组织面对变革的情况下，丧失对机遇的把 握。 领导团队主要风格 反馈测评 团队主要风格：竞争心态 • • • • • 将自我价值与成败得失关联在一起 渴望从他人那里获得认可和赞誉 有激进倾向 行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险 过分患得患失，导致目标扭曲 在工作中，具有这种风格的团队中，弥漫着竞争的氛围，对周围的人按级别排座次。短时间 之内，由于这样的团队专注于追求目标的达成，因而可能会带来短期的业绩成效，但得失观 念往往使同事从盟友变成对手，从而引发团队中的误解和摩擦。各成员可能很少听从他人的 意见，而努力兜售自己的观点，使得团队难于形成合力。 过度竞争容易导致失败。通过参与竞争，团队成员表面上掩盖了自己的不安全的心态。但在 努力施展自己的技巧、能力和经验的同时，也可能会过高地估计自己。因此，可能导致团队 成员风风火火地冲到第一线，但却还没有对其复杂性具有清楚的认识。 领导团队次要风格 反馈测评 团队次要风格：躲避问题 • • • • • • 避免为自己的行为负责 对真实或想象的错误怀有负罪感 害怕冲突 极度害怕个人失败 自信心不足 感觉自己的努力于事无补 此类风格的领导团队，运用回避性的策略进行自我防御。通过躲避问题，防止任何事情在对自 己造成威胁。通过明哲保身、避免风险，来努力增加自身的安全感。严重自我责备的思维模式 往往是具有躲避问题倾向的人员的通病。由于对失败怀有恐惧，他们可能会感到必须避免任何 可能造成个人失败的情形的发生。 这可能会导致团队在关键问题上不断拖延和磨蹭，直至简单的问题演变成为危机。因此，以躲 避问题风格为导向的团队会在一定程度上存在效率不高的情况，并且难以在引领变革和挑战现 状方面发挥领导能力。在需要展示真正的领导力的时候，需防止选择逃避。 集团总部领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 在完美主义维度上，与整体结果相比，集团总部管理团队更为淡化这种非建设 性的领导风格： 这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时间与资源的使用 等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进行恰当的放权，与下属更能够有 积极的互动，不会使他们感到过于严格而扼杀了主动性与积极性。 分公司领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 分公司的管理团队具有比整体更为突出的建设性领导风格，特 别是在自我实现、人际归属、人文关怀等维度方面： 这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在 团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支 持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力 奋斗。 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 最佳领导力公司 – 全球 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 通用电气（美国） 宝洁公司（美国） 诺基亚（芬兰） 斯坦联合利华（印度） 第一资本金融公司（美国） 通用食品（美国） 麦肯锡咨询（美国） IBM （美国） BBVA 银行（西班牙） Infosys 技术公司（印度） 资料来源：翰威特全球领导力调研 最佳领导力公司 – 中国 1. 2. 3. 4. 5. 万科 3M 中国 上海移动 宏利国际 麦当劳 关于领导力发展的三项真谛 由总裁与董事会亲自推行 对高潜质人才有清晰界定 正确的领导力举措并有效执行 高效的领导力发展和优良的经营业绩紧密相关 总裁和董事会的参与和支持 董事会与高管团队是否积极参与测评、选拔和发展 领导人才的工作？ 董事会积极发展领导人才 总裁积极发展领导人才 100% 100% 80% 60% 100% 80% 60% 65% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 一般公司 65% 31% 最具领导力公司 承担责任 通过绩效管理流程规定，领导者对发展 下属负有责任 在年度奖金中，有多大比重取决于 发展下属这项目标完成得好坏？ 100% 50% 80% 40% 85% 60% 40% 49% 35% 30% 20% 46% 20% 24% 24% 24% 19% 18% 8% 10% 0% 0% - 5% 一般公司 10% 最具领导力公司 20% 20%+ 愿意进行时间投入 CEO 直接花在领导力发展上的时间 高层管理人员直接花在领导力发展上的时间 50% 50% 40% 40% 35% 30% 24% 20% 27% 16% 25% 25% 13% 20% 15% 7% 10% 10% 5% 0% 10% 31% 30% 30% 25% 30% 20% 16% 15% 17% 6% 10% 5% 4% 0% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51% 一般公司 10% 11-20% 最具领导力公司 21-30% 31-40% 41-50% 51% 领导人员的选拔 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 外部选拔 80% 调研表明： 60% •十佳企业较少依赖外部选拔领导 力的方式．并一致认为内部培养 是获取和提高领导力更有效率的 方式 40% 20% 0% 外部选拔的 领导人员 有外部选拔领 导人员策略 应用领导 力模型 有明确的 “溶入”管 理流程 其他 内部选拔 100% 中国 80% 60% •普通公司有高达 50% 的领导力 来源于外部， 主要原因是内部 领导人员的缺乏 •十佳企业更普遍地使用领导力模 型，而且具备明确的“溶入”流 程的比例是普通公司的两倍 40% 20% 0% 十佳企业 •十佳企业仍有约 22% 的领导者 来源于外部，主要的原因是业务 对于特殊技能和多样化的需求 有内部 选拔领导 人员策略 应用领导 力模型 有正式的 继任计划 管理流程 绩效管理 与继任计划 有机链接 继任计划 涵盖中层 管理人员 领导力发展和后备人才发展计划 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 领导力发展 十佳企业 其他 中国 100% 80% 60% •在十佳企业中获得领导力发展 的机遇远远高于在普通公司中 40% 20% 0% 领导力 培训 配备 “ 导师” 外部 学位 外部 “ 教练” 轮岗 发展任务 专项项目 小组 “ 后备人才”发展计划 •十佳企业倾向于内部委任形式 的发展，因为这样对领导的发 展是最有效最快速的 •很多十佳企业将领导委任到新 岗位上一旦他们达到了 60%70% 的准备程度，并相信在岗 位上他们能够更快的胜任 100% 80% 60% •十佳企业的“高潜质”人员流 失率为 3% ，而普通公司为 7% ， 这也使得十佳企业内部领导力 的储备大大高于普通公司 40% 20% 0% 调研表明： 通过绩效管理 来筛选出 “ 高潜质”人员 给予更多的 与高层人员 见面或共事 的机会 给予更多的 与董事会 见面或共事 的机会 专项发展任务 组织层面：系统化的人才管理体系 2 3 明确高潜质人才需 求 定义高潜质人才 1 人才需求分析 4 5 明确关键岗位 分析关键岗位 才需求 人才管理系统 / 继任者计划 人 6 高潜质人才培养和 发展 领导力发展和人才储备：团队能力和后备人才分析 – 采用两维度的选拔方法找出高潜力员工，对不同绩效与胜任能力表现的员工采用个性化管理。 – 对高潜力的员工进行开发和培养，建立人才储备库，为公司的发展输送管理人才 提升重用 高 能能 力 中 / 潜 低 6 分：继任者 全力计划、安排其 将承担的领导角色 2 分：给予警告 利用长期激励 (10%) 指导、调换工作 设法保留 低 5 分：挖掘下步 (5%) 发展机会 (5%) 调动职位 列入继任计划 3 分 : 予以保留 参加发展项目 参加培训 酌情给予适当的 薪酬奖励 (70%) 利用短期激励促 配备“导师” 使其为企业取得 1 分： 退出 (5%) 短期发展目标而 努力 4 分 : 准备给予晋升 (5%) 低 中 绩效 高 能力的培养与固化 测评 / 上级反馈 无意识的 不能 有意识的 不能 能力培养 无意识的能 有意识的能 能力发展项目 培 训 团队整体能力发展，可以借助的跳板 跨出熟悉领域分配任务 • 跨业务部门 • 跨地区或国家 行动学习小组 内部或外部 的培训方案 量身订制的发展渠道 • 启发与辅导 • 个人学习计划 发展潜力 提高业绩 实际工作中的辅导 成长任务 ( 制定具有挑战性的目标 ) 多渠道反馈 扩大职能范围 / 丰富工 作内容 / 轮换岗位 / 提 升 不同层面的领导力内容需要不同的有效发展手段 以个人辅导为主 以名师开悟为主 风格 业绩 以读万卷书和 行万里路为主 培训与在职拓展相结 合的发展手段 知识 & 技能 行为能力 以行万里路为主 以行动学习和体验式学 习为主的发展手段 领导力综合发展路径 能力测评 360 度反馈、 一对一辅导 测评活动 课程型学习 体验式发展 上级经理积极参与 外部名师交流 外部名师交流 外部名师交流 模块一 个人能力 模块二 人际能力 模块三 组织能力 行动学习项目一 内部导师辅导 外部名师交流 模块四 社会能力 360 度评估 行动学习项目二 行动学习项目三 行动学习项目四 内部导师辅导 内部导师辅导 内部导师辅导 向管理层汇报 结束 导师制方案流程 学员的 评价 1. 建立 / 更新一 种关系 导师制指导委 员会把合适的 人配对，并会 指派第三方对 这一关系进行 评价 与经理进行 6 次 谈话， 人才评估 程序，了解学员 的需求 2. 为期 6 个月的 导师制辅导 3. 导师制 辅导评估 导师的 评价 发展计划 对学员的发展需要 的投入 否 替换导师 / 学员以满足 新需要 是 进行 6 次谈话，绩效总结与 回顾，人才评估程序 指导委员会 对评价结果 进行评估并 批准 谢谢 ! 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《中高层管理干部领导力培训》60页
1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
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幼儿园教师领导力标准
领导力培训 什么是领导力？ 可能 性 共赢 激情 承诺 感召 信任 负责 任 欣赏 付出 九点领导力 关键因素 知识 技术 专业 心态 信念 归属感 激情是什么？ 激情 自我价值 自由选择 活出真我 激情是具有很强的感染力 活出真我是生 活的一种真是 状态 压力变成动力 就是激情的出 发点 激情的外在表 现是活出真我 激情的出发点 是自我有选择 承诺是什么？ 自律 聚焦 诚信 承诺的实质是自律 说到做到 在没有人监视和督促 的情况下心甘情愿完 成承诺 承诺是一种自愿的行为 是一种自愿自发的状 态，承诺是人与社会 和他人交往之本，是 你立身处世之本。 承诺实质是自律 承诺看起来是对于他 人其实是全部是源于 自己 负责任 何为责任？ 无分别 心 主动 愿意 负责任是一种心态 积极主动的负责任，适应不同的情况和环境，心态上获得了自由 负责任的主体是自己 负责任源于无分别心 负责任源于无分别心，一切的烦恼和痛苦的根源就是分别心，平等看到一 切事务 负责任是一种积极主动行动是一种负责任担当 负责任就是把一切归于自己，一切都是因我而得，自我愿意承担一切 共赢 气度 体谅 尊重 共赢的意义 共赢是一种心态， 是对自己对他人对 社会都有利的取向 共赢源于气度，气 度是一种修养，一 种胸怀 共赢内在是尊重， 尊重的重点不是以 自己的意志为交换 准则，是各方平等 的一种关系 体谅就是承认差异 站在别人的角度上 考虑问题 感召意义是什么？ 理想 印证 启发 感召的定义 主要表现是启 发 感召的原因是理 想，出发是不断 的印证 激发他人的 理想，从而 才去自愿的 行动 感召是引发群 体活动的力量 感召的两种形式 激发他人的理想，从 而自愿的激发理想 感召者本身又很远大 的理想，感召更多有 远大理想的共同参与 欣赏 爱 接纳 珍惜 欣赏的要点 欣赏就是放下自己的很多价值标准，不管好坏，欣赏它，不管美丑，欣赏它 源自发自肺腑的爱，是一种宽广的胸怀和能力。每个人都具有爱的能力，爱是人的天 性 欣赏的表现方式是接纳。欣赏就是敞开心胸去接纳，而不是拒绝 欣赏不是去争辩，而是真心接纳这个人，为他的优点和优秀而鼓掌欢呼，给他最多的认可 和赞赏 信任 创造 放弃控 制 无惧 信任的意思 信任可以创造出轻松自在的和谐环境，可以让人很放松地施展才华，创新思考 信任的出发点是无惧。人们不信任往往是因为有很多担心，很多恐惧 信任是“我”信任，主动权在我。不信任别人，是不相信自己的表现 信任取决于自己，只有自己可以决定是否可以信任 付出 自私 无我 喜悦 付出的意思 付出是一种开放 的心态，索取则 是一种封闭的心 态，付出和索取 是两种心态意义 上的说法，而并 不一定牵涉到行 动 付出的出发点是 喜悦。付出的焦 点在对方，并不 求什么回报，但 是付出源于自私 付出的表现形式 是“无我”。付 出是不计较得失， 不求回报的，如 果“有我 ”， 就不是付出，而 是索取 不能把付出当做 索取的条件，要 付出，就要全身 心地投入在他人 身上，收获的就 是身心的愉悦 可能性 空 探寻 谦虚 什么是可能性 空是一种心态，是放下心中已有的信念、看法和判断，试着调整自己的心态，归零的心态看 待自己和周围的事务。 可能性的出发点是谦虚。谦虚是一种心灵环保，可以排除杂物，保持心中清净，空出更多时 间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的盲点变成已知 可能性表现形式为探寻。在信念上坚信不可能的人会找出各种理由为自己的坚定信念辩护 探寻是一个自由的空间，让人们的思维和言语可以驰骋，发现新的可能性，找到最有效的方 法 九点领导力的贯彻执行 阳光心态 开心工作
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人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 1 战略与组 织 能力地图 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 3 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 2 定义 关键岗位 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 4 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在 对人才结构进行盘点时， 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上，从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 3 实施 人才盘点 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 5 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 6 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 7 3 实施 人才盘点 8 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 准的构建需 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 9 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 10 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 11 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 12 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 13 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 01 人才地图应用方向非常 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 14 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action 15
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红星集团公司3－5年人力资源规划方案
红星集团公司 3－5 年人力资源规划方案 一、红星集团公司人力资源现状盘点 截止至 2004 年 9 月 30 日，公司有在职员工 1378 人。 1、员工年龄结构 20-25 岁的员工 92 人；26-30 岁的员工 320 人；31-35 岁的员工 377 人；36-40 岁的员工 197 人；41-45 岁的员工 164 人；46-50 岁的员工 91 人；51-55 岁的员工 127 人；56-60 的 员工 10 人。 表一：公司员工年龄情况表 年龄段 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 人 数 92 320 377 197 164 91 127 10 占总人数的% 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73 2、员工学历结构 小学学历的 85 人；初中学历的 242 人；高中（含职高）学历的 158 人；技校学历的 367 人；中专（含中师）学历的 160 人；大专学历的 242 人；大学学历的 79 人。 表二：公司员工学历情况表 学历层次 人 数 占总人数的% 小学 初中 高中 技校 中专 大专 大学 85 287 158 367 160 242 79 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73 3、员工职位分类情况 高层领导者 7 人；中层管理者合计 53 人；应用技术类 78 人；专业支持类 58 人；行政 服务类 165 人；研发类 5 人；资源调剂族 11 人；销售类 2 人；市场类 2 人；销售服务类 5 人；生产支持族 106 人；技术工 330 人；操作工 546 人；尚在实习期，未确定职位的 11 人。 表三：公司员工职位分类情况表 职位族/类 人数 占总人数的% 高层领导者 7 0.51 中层管理者 53 3.85 应用技术类 78 5.66 专业支持类 58 4.2 行政服务类 165 11.97 研发类 5 0.36 资源调剂族 11 0.8 销售类 2 0.15 市场类 1 0.07 销售服务类 5 0.36 生产支持族 106 7.7 技术工 330 23.95 操作工 546 39.62 实习期员工 11 0.8 4、员工职称结构 至 2004 年 9 月共有各类专业技术人员 454 人，其中高级职称的 4 人；中级职称的 123 人；初级职称的 327 人。 表四：公司专业技术人员情况统计表 资格名称 高级工程 师 人数 3 资格名称 高级经济 师 助理工程 人数 资格名称 人数 1 4 工程师 75 政工师 21 政工初级 36 57 经济师 11 经济初级 24 36 统计师 5 统计初级 13 18 会计师 5 会计初级 29 34 卫生中级 6 卫生初级 12 18 档案中级 0 档案初级 6 6 师 126 合计 技术员 81 282 5、生产分厂职位统计 公司六大生产分厂共有员工 797 人；占全公司员工总数的 57.8%；各生产厂职位构成 情况及人数统计如下。 表五：各生产分厂职位结构表 职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 中层管理者Ⅱ 2 2 2 2 2 2 中层管理者Ⅰ 1 1 1 1 1 1 应用技术类Ⅲ 1 1 1 1 1 1 应用技术类Ⅱ 6 2 5 7 5 2 应用技术类Ⅰ 4 6 4 1 4 2 生产支持族Ⅱ 0 0 0 0 1 0 生产支持族Ⅰ 2 1 1 1 2 1 行政服务类Ⅰ 1 1 1 1 2 1 技术工Ⅳ 1 1 1 1 1 1 技术工Ⅲ 2 2 2 2 2 2 技术工Ⅱ 27 23 20 26 29 19 技术工Ⅰ 0 0 1 1 1 0 操作工Ⅳ 6 6 2 6 7 1 操作工Ⅲ 12 9 7 9 8 4 操作工Ⅱ 103 46 49 95 101 36 操作工Ⅰ 15 7 1 0 4 0 实习期 0 4 3 0 3 0 183 112 101 154 174 73 合计 6、生产分厂员工年龄结构统计表 表五：各生产分厂员工年龄结构表 职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 20-25 1 20 10 8 19 3 26-30 23 22 25 27 66 15 31-35 58 40 32 34 48 17 36-40 30 18 11 29 20 12 41-45 31 5 7 26 14 9 46-50 15 2 7 10 3 8 51-55 24 4 8 17 4 9 56-60 1 1 1 3 0 0 合计 183 112 101 154 174 73 7、各生产分厂员工学历构成情况统计表 表五：各生产分厂职位结构表 学历层次 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 小学 17 5 10 18 5 12 初中 48 19 18 64 30 21 32 6 4 24 16 4 59 44 39 28 66 12 3 17 14 9 24 8 大专 21 11 10 9 24 12 大学 3 10 6 2 9 4 合计 183 112 101 154 174 73 高中（职 高） 技校 中专（中 师） 8、2001 年-2004 年 9 月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 表六（1）2001 年红星集团公司离职人员信息汇总表（14 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 李文娟 19 普钙厂/见习期 中专 刘云秋 35 硫酸厂/焙烧 初中 卢建坤 28 磷铵厂值班长 中技 化工 肖春辉 26 合成氨厂变脱 中技 化工 张锦标 27 安全环保处副处长 大专 化工设备制造与维修 吴黎明 29 党委工作部副部长 中专 助理政工师 罗国松 24 新分人员见习期 大学 技术经济 周肃斌 36 合成氨厂设备员 大学 汽车内燃机 石 斌 27 硫酸厂成品 中技 采矿 职称 会计电化 机械助工 工程师 徐盛莉 30 质检中心分析员 中技 化工 缪顺勇 27 合成氨厂合成 中技 化工 张连清 31 质检中心分析员 中技 分析 孙 旋 28 计控中心总降 中技 电仪 王海波 25 合成氨厂造气 中技 机械 表六（2）2002 年红星集团公司离职人员信息汇总表（239 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 代家庆 23 合成氨/精炼 中技 计算机运用 赵文正 24 计控/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员 唐 宵 29 销售公司业务员 大专 工业电气自动化技术 电气技术员 刘 艳 27 新分人员见习期 大学 机械工艺与制造 李同春 27 硫酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工 杨 兵 26 磷酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工 王自强 28 新分人员见习期 大学 国际贸易 因销 售公 司改 制与 红星 集团 公司 解除 劳动 合同 的 51 因三方公司改制共有 173 人与红星集团公司 人。 解除劳动合同。 因进出口公司改制与红星集团公司解除劳动合同的 8 人。 表六（3）2003 年红星集团公司离职人员信息汇总表（20 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 廖建民 27 合成氨厂/变脱 职高 李 源 24 磷酸厂/制酸 职高 郑凯文 20 质检中心/见习期 中专 化工分析 全洪令 20 质检中心/见习期 中专 工业分析 曾 勇 26 磷酸厂/制酸 中技 商品广告 周炳忠 27 计控中心/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员 沐国华 39 综发公司/劳资员 大专 中文 中教一级 洪志强 24 硫酸厂/4#制酸 大专 精细化工 罗志刚 32 财务处/会计 大专 电算会计 冯雪梅 33 财务处/会计 大专 市场营销 财会 助理会计师 刘燕敏 30 供应公司/计划员 中技 化工工艺 经济初级 黄雄 33 综发公司/副经理 大专 政教 政工师 杨飙 25 计控中心/仪表维修 大专 生产过程自动化 仪表技术员 高伦 26 普钙厂/球磨 中技 造纸 王树刚 27 计控中心/仪表维修 大专 电气自动化 何昉 26 合成氨厂 中技 体工电工 李春元 35 合成氨厂/造气 初中 卫萍 29 合成氨厂 中专 幼师 张砚吉 24 合成氨厂/变脱 中专 会计电算化 徐丽辉 35 总工室/科协管理 大学 应用物理 仪表技术员 小教一级 计算机应用工程师 表六（4）2004 年（9 月）红星集团公司离职人员信息汇总表（18 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 李金梅 33 经营部/业务员 大学 企业管理 李云晋 31 经营部/业务员 高中 热机 刘懿 33 经营部/业务员 职高 化工机械 梁任祥 32 经营部/业务员 中技 化工 袁智 29 经营部/业务员 大专 企业管理 凌浩 25 经营部/业务员 大专 烟草经营与管理 万镔 31 综发公司/业务员 高中 邹伟 33 综发公司/业务员 中技 体工 张永春 22 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员 陈学兵 28 合成氨厂/技术员 大专 生产过程自动化 电气助工 张玉东 21 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员 李雪梅 31 合成氨厂/精炼 中技 化工 冯睿 30 合成氨厂/工段长 大专 化工工艺 孔祥波 27 合成氨厂/合成 中技 电工 陈秋良 22 磷酸厂/实习 中专 化工分析 代青 26 合成氨厂/脱硫 中技 化工工艺 王小红 22 磷铵厂/实习 中专 化工工艺 工业经济师 政工员 工艺助工 林丽 22 普钙厂/操作工 1 中专 幼教 注：扣减属公司业务划转后的变动的 6 人外，本年度辞职人数 12 人。 9、2003 年公司临时工使用情况统计表。 用工部门 用工数量 长期用工数 主要用工岗位 硫酸厂 3 3 3#料仓下料 磷酸厂 11 11 磨机 6 人；均化 5 人 磷铵厂 40 40 DAP 操作 24 人；NPK 操作 16 人 合成氨厂 86 86 卸焦煤 25 人；供焦 51 人；锅炉 10 人。 普钙厂 30 30 操作 22 人；打料 2 人；铲煤 6 人。 给水厂 25 25 氟钠 16 人；投石灰 4 人；渣坝 5 人 电仪部 1 1 地磅秤维护 1 人。 采供部 63 63 编织袋仓库 3 人；下磷矿石 60 人。 仓储部 239 239 产品包装 219 人；站台倒运 20 人。 二、红星集团公司的战略发展规划及业务规划 三、红星集团公司人力资源理念 红星集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振 兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习， 不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。 “以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创 造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我 价值的空间。 坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则， 打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者 下”的用人机制。 坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。 一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发， 删繁就简。 四、红星集团公司人力资源战略和策略 根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力 资源战略是： 一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能 力的机制，而不是强调“明星作用”。 配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可 竞争，鼓励市场认可的职业化精神。 将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内 部流动。 在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力 资源管理体现公司的价值导向策略是： 关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人 力资源。 以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文 化，鼓励团队绩效、团队能力。 重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。 侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。 五、红星集团公司人力资源规划 （一）公司人员定编规划 公司现有员工 1378 人，内退员工 190 人。 至 2005 年末，公司员工预计需要人员 1328 人，减员 50 人。（按 2002 年公司与全省 平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员 175 人）。 宏观定编制：现状：领导管理族占 4.58% ；生产支持族占 7.79%；职能支持族占 12.23%；技术族占 5.87%；生产族占 63.23%；市场营销族占 0.57%；资源调剂族占 0.64%； 后勤服务族占 5.08%。 规划：至 2007 年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生 产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。 具体规划： 1、营销中心：按现行编制有 22 人，不考虑市场部、销售部人员数量，至 2005 年预计 设置 40 人。 部门名称 现有人数 2005 年计划定编制 2007 年计划定编制 市场部 1 3 5 销售部 2 12 30 营销支持部 6 7 7 成品采购部 7 10 15 用户服务部 6 8 8 合 计 22 40 65 注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义 签订劳动关系。 2、制造中心：（现定编制为 1193 人，实有人数为 1161 人，预计至 2005 年末编制数 调整至 1143 人，实有人数按定编人数配全）即制造中心 2005 年人员预计可调剂出至少 20 人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少 38 人。 （1）合理确定编制； （2）通过对 2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计 50－60 人。 部门名称 截止 2004 年 9 月现有人数 现有定编制 2005 年计划定编制 生产管理部 24（含书记） 27 27 研发部 98 101 105 采供部 54 55 50 仓储管理部 33 32 32 电仪服务部 105 106 106 磷酸厂 112 119 119 磷铵厂 119 131 硫酸厂 183 180 普钙厂 154 159 合成氨厂 175 179 给水厂 106 105 合计 1112 1194 2007 年计划定编制 120 注：部门缺员部份现由临时工抵岗。 3、支持中心职能支持部门：现有 96 人，预计 2005 年缩减至 85 人。 （1）减员增效 （2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减 5 人。 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 部门名称 现有人数 现有定编制 总经理室 9 9 8 人力资源部 8 8 7 资产财务部 39 40 40 行政管理部 19 17 10 质安环保部 11 11 9 信息管理部 10 11 10 合计 96 96 84 4、支持中心党群部门：现有 89 人，预计 2005 年缩减至 50 人。 （1）保卫部门卫工作划转，缩减 30 人 （2）减员增效 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 部门名称 现有人数 现有定编制 党委工作部 8 10 10 纪检监察部 5 4 4 工 会 4 4 4 退管会 6 6 3 保卫部 65 68 38 合计 88 92 59 5、支持中心后勤部门：现有 51 人（是否含承包人？），预计 2005 年缩减至 10 人。 （1）部份业务人员划转到红星集团公司本部 （2）综发公司进行改制。 岗位名称 现有人数 现有定编制 计划生育管理 1 1 俱乐部管理 3 其余职能 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 1 2 取消 取消 3 （二）职位编制规划 在第（一）定编制规划的基础上进行。 1、领导管理族职位编制规划： 领导管理族高层领导者三层级现有 2 人；二层级现有 6 人；一层级现由二层级兼职。 （营销及制造总监职位暂不设置，2007 年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。 领导管理族中层管理者三层级现有 2 人，至 2007 年规划编制维持不变；二层级现有 36 人（有 2 人外聘），至 2007 年规划编制缩减 2 个编制（综发公司改制，相关职能重新分 配）；一层级现有 16 人，至 2007 年规划编制在 13 人（综发改革后医院缩减、门卫管理工 作的划转、驻昆办业务的划转）。 2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）： 职能支持族专业支持类现无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 3 个职位（人力资源 管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。 三层级职位现有人；基本保持不变。 二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动， 设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人 员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%。 3、技术族职位编制规划： 技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 2 个职位 （技术专家）三层级职位现有 3 个，（研发类 1 个、应用技术类 2 个），至 2006 年规划增 加职位各 1 个，至 2007 年规划编制各增加设置 2 个。 二层级职位现有个，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 30 个。为保证一 层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总 人数的 80%。 一层级职位现有个，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 20 个。为保证一 层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总 人数的 20%。 4、市场营销族职位编制规划 5、资源调剂族市场营销族职位编制规划 6、生产族职位编制规划 生产族现有四层级职位个（工段长），计划于 2005 年增加资深操作专家 8 个（六个分 厂、二个部门各 1 个）；2007 年增加资深操作专家 14 个；（资深专家适用操作能手管理办 法） 现有三层级职位个（值班长），计划于至 2005 年规划增加高级操作工/技术工 16 个 （每个分厂及二个部门各 2 个），至 2007 年规划编制各增加设置 20 个。（高级操作工适 用操作能手管理办法） 现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员 正常按一层级设置。 7、后勤服务族职位编制规划 此族类伴随综合发展公司的改革，计划于 2005 年取消此职位族类的设置。 8、生产支持族职位编制规划 生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。 现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员 正常按一层级设置。 （以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法） （三）人员配置规划 员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质 倾向的原则。 1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例，绩效优异的低层级的员工向上晋升； 2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例，绩效评价差的低层级的员工向下降级； 3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一 采取竞争上岗的办法。 （四）教育培训规划 见公司培训体系内容。 1、第一阶段：2005 年完成培训系统建设 （1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型 组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。 （2）核心措施： ☆健全培训管理制度和规范培训流程 ☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念 尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。 ☆建立完善的培训课程体系 ☆建设培训信息系统 包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息 培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。 2、第二阶段：（至 2006 年）文化建设 （1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。 （2）核心措施 ☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造 竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。 ☆改善硬环境 ☆建立完善的知识管理系统 ☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率 ☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样 的交流平台 3、效益优化（2007 年） （1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益 （2）核心措施： ☆对培训绩效实行量化管理 ☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训 管理成本 ☆建立员工自主学习的机制 ☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。 （五）招聘选拔规划 1、2005 年人员需求招募计划： 总需求：1328 人 预计流失人员：25 人 公司进行相关改革后剩余人员：1337 人 预计需招募人员 16 人。 2、2007 年人员需求招募计划： 总需求： 预计流失人员： 预计需招募人员： （六）工资分配规划 工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳 动力市场的原则进行。 1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的 原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年 度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后 执行。 2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资 源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。 3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。 六、红星集团公司人工成本规划 （一）人工总成本规划 2003 年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入 5.8%；2004 年预计人工成本总额 占红星集团公司产品销售收入 6.4%(按预算数)；计划至 2005 年人工成本总额占红星集团 公司产品销售收入的%。 （二）劳动报酬总额规划 2003 年劳动报酬总额占人工成本总额的 76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中： 1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的 1.78%； 2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的 18.34%；（此比例里含家属工报酬） 3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的 57.69% （1）在岗员工： 4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为 96 万元，达到人工总成本的 2.44%。 到 2005 年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在 10 人以内；至 2007 年末止，离 岗休养员工人数净增加数应控制在 20 人以内。 （三）社会保险费用规划 社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工 资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2003 年社会保险费用占人工成本总 额的 15.43%。 （四）职工福利费用规划 2003 年职工福利费用占全年人工成本总额的 6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提 高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于 此项规划内容。 公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工： 1、带薪年休假制度：计划实施时间 2005 年。 2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。 3、公务车改革补贴：计划实施时间 2005 年。 4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。 （五）劳动保护费用规划 劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。 1、岗位保健费用：现行标准为全年 135 万元；计划于 2005 年由质安环保部制订岗位 保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计 通过此项工作，将保健费用控制在 100 万元以内。 2、劳动保护用品费用：2003 年此项费用占人工成本总额的 0.77%；按照公司劳动保护 用品计划。 七、人事政策规划 （一）后备人才管理制度 （二）任职资格管理制度 （三）员工年度测评实施方案 （四）离岗休养管理办法 （五）内部劳动力市场管理办法 （六）特别奖金管理办法 （七）操作专家津贴管理办法 （八）职业发展管理办法 （九）人才选拔培养管理办法 八、结语 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管 理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长 的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重 要因素。 我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供 公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作 和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标 与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的 能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基 本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 中国管理培训网 www.glpx.com 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 中国管理培训网 www.glpx.com 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 中国管理培训网 www.glpx.com 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 被领导者 14 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 中国管理培训网 www.glpx.com 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 25 知识综合能力 利益整合能力中国管理培训网 组织协调能力 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 性格特征 27 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 挑战 Threats 机遇 Opportunities (Threats) 29 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 接收者 准确性、完整性、及时性、策略性 42 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 管理 = 服务 雪中送炭 50 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 下级 群众 51 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 中国管理培训网 www.glpx.com 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 点 石 成 金 推动文明 58 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60 中国管理培训网 www.glpx.com
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沃尔玛战略分析报告-战略管理
目 录 第一部分——愿景与使命..............................................2 一、公司背景·························································3 二、公司使命·························································3 三、公司愿景·························································4 四、公司目标·························································4 第二部分——环境分析................................................4 一、宏观环境分析·····················································5 二、中观环境分析·····················································5 第三部分——资源和能力分析..........................................5 一、资源·····························································5 二、能力·····························································8 三、核心竞争力·······················································9 四、自身优劣势······················································10 五、价值链分析······················································13 第四部分——战略环节分析...........................................13 一、过去及目前的竞争战略············································13 二、业务层面战略····················································14 三、国际化战略······················································16 四、公司层面战略····················································16 第五部分——战略实施...............................................17 一、内部控制报告评价················································17 二、社会责任报告评价················································18 第六部分——分析与建议.............................................19 附录...............................................................20 * 团队成员分工见附录 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分——愿景与使命 一、 公司背景 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业， 以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全 球 500 强企业中居首。 沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各 运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公 益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑 造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个 原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市 场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及 服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 ★我们团队认为，没有一项产业会比零售业与我们的日常生活有更密切的关系，一位 美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"，而沃尔玛(WALMART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子 数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。在市场经济迅速发展的今天，沃 尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。 因此，我们选择沃尔玛作为我们的调研对象，对其战略进行分析和研究，以找出其中的经 验供更多的人学习和利用。 二、 公司使命 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西。 沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一 家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更 美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的 梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现 了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小 镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山 姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。 三、 公司愿景 2 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。 企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业 营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。 四、 公司目标 沃尔玛的战略目标：“天天平价”——（评价：成本领先战略的经营典范） “满意服务”——（评价：差异化战略的实施标准） 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔 斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别 占领高、低档市场。 第二部分——环境分析 ★首先，我们团队对于沃尔玛公司的环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大 部分，其中基于行业组织的外部环境分析包括应用 PEST 模型所做的宏观及应用五力模型所 做的中观环境分析两部分；基于资源基础的内部环境分析则在第三部分资源和能力中呈现。 一、 宏观环境分析（PEST 分析） ·政治因素：随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不 断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多的经营者和 消费者提供更多的保证。 ·经济因素：中国目前的经济正处于高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工 业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，具名的收徒 分配将会更合理公平，除此之外，随着经济的发展，具名的储蓄和消费观念发生变化，储 蓄减少，接待增加，在这种条件下，具名的高卖力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中 国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 ·社会-人文因素：从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费观念和 价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全、方便会计的大型连锁市场购物。 社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者 某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消 费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的是爱，品牌的建设和推广 成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其 强大的市场占有率，在消费者心目中形成了良好的印象。 ·技术因素：在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新， 沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费正永远能够得到所需所想所需。 3 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ★宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展 为沃尔玛的发展提供了坚实的基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应 了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。 二、 中观环境分析（五力模型） ·现有企业间的竞争 现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服 务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力 ，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出 “帮顾客节省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何 物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款，沃尔玛还认为保持天天平价就是 最好的广告， 在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大，自有品牌商品的生 产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质，同 时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争 力。 沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品沃尔玛现在中国 最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001 年初，家乐福涉嫌非 正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商 手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与 供应商的关系。 ·供方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应 商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 ·买方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小， 讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 ·潜在进入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入 门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当 低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。这样的 进入壁垒比较高，所以威胁较小。 ·替代品的威胁 作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类 齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。 ★五力模型分析总结：沃尔玛作为最大的零售商无论是在买卖方的讨价还价能力或者 潜在进入者的威胁抑或替代品的威胁都较小，只是在现有企业间的竞争稍大，但是沃尔玛 仍旧依靠他特有的运营方式而在不少的方面都有优势。 第三部分——资源和能力分析 一、 资源 4 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、有形的资源 ·财务资源 从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的 资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的 正如它在中国市场的发展： 年份 1960 1970 1980 1990 1998 2010 销售额 /美元 140 万 3100 万 12 亿 260 亿 1332 亿 4050 亿 利润/ 美元 11.2 万 120 万 4100 万 10 亿 41 亿 132 亿 商店数 9家 32 家 276 家 1528 家 3000 多家 表中可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日仍 未停止。 ·组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理， 他们又领导者 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经理；最后， 区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有 为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构 仍然简单精炼和有效。 ·自然资源 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到 商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行 配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将 相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车构成的运 输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 ·人力资源 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政 策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝 贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当 天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给 员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为 沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员 工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法 的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本， 每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病 之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不 但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了 解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 5 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ·名誉资源 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时， 却不吝金钱，十分慷慨。1983 年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了 5200 万美元；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了 5700 万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金， 协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的 一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形 象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 ·管理系统 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。 所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根 据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进 行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物 流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。 二、 能力 1、快速高效的物流配送中心 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的 分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的 存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供 货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为 合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、 卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链 接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品 物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 8.75%，在希尔斯则为 5%。如果年 销售额都按照 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 18.625 亿美元，比希尔斯 少 4.25 亿美元，其差额大得惊人。 2、有效地信息收集系统 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现 了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的 库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用 信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系 统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化 了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发 展为各界树立了成功的典范。 3、评定员工的能力 星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最 好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分 成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。 三、 核心竞争力 6 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现 在以下四个方面： 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系 统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方 百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永 远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原 则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在 第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛 赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理 与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品 也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。 一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己 商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商 提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应 商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、 工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 3、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送 中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进 的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特殊的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周 转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。 山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它 对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通 过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提 高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了 各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 四、 自身优劣势（SWOT+五力模型分析） ·优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾 客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生 活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支 持下每一件商品 在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统 下，它的采购过程也更加高效 7 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力 强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 ·劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够， 管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在 专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购 买力存在巨大差异 ·机会（Opportunity) 1. 中国市场前景广阔，中国加入 WTO 后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和 中国等几个特大市场 ，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提 高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可 以开拓更大的市场 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 ·威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的 阻碍 3. 近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5. 存在家乐福这一强大对手 6. 沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由 于信息系统相对落后，其先进性难以显示 * 图标见下页 ★对此我们做出的评价： 认识到沃尔玛公司的优劣势以及对它们分析过后，我们认为沃尔玛的内部资源非常丰 富，尤其是在资金和品牌效应方面。我们已知沃尔玛本身拥有雄厚的资本，另外通过对沃 尔玛 1999~2000 年的财务报表分析后，我们发现沃尔玛的资产负债率只略有变动，但也只 是在 60%左右浮动，在适合的资产负债率范围内，而 2000 中国零售业的平均资产负债率在 70%以上，2003 年为 80.3%，以及它的资产报酬率稳定在 9.7%左右。其净销售增长率在 1999 年之前一直在增大，在 2000 年略有下降，而投资回报率一直保持平稳。其在品牌上也有很 大的优势，中国庞大的消费人群和大部分热衷外国品牌的中国人为沃尔玛提供了广阔的市 场。以及正在快速发展的中国是沃尔玛努力在中国大发展的一个机遇。然而沃尔玛有很多竞 争对手威胁和中国的法律政策的壁垒也阻碍它在中国的发展。并且由于沃尔玛是面向全球 化发展的，那么它要注意各区域的文化差异，尽量避免像在泰国和阿根廷发展时因为没有 8 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 注意到文化的差异而使自己的发展受到阻碍。 优势: 1.优秀的组织结构 2.强大的物流体系 3.雄厚的资金实力 4.显著的品牌优势 5.优越的自然资源 6.供方议价能力低 分析（包括五力模型分析） 组织结构 物流体系 资金实力 1.沃尔玛有成熟的人力资源 “麦克兰有限责然公 沃尔玛拥有雄厚的资 管理体系，它实施的“合 司”是沃尔玛专属的配 金实力，而且对资金 伙人制度、鼓励员工参与管 送服务公司，沃尔玛每 的使用非常有规划， 理的门户开放政策等都让 到一个新的市场，都是 采用低成本战略，赢 员工产生“主人翁意 先建配送中心，再围绕 得的利润不容小觑。 识”，从而形成了一支战 配送中心扩散性地设立 并且其持续增长的销 斗力很强的团队。 商店。 售收入和合理的资产 2.它拥有精简却细致的管理 负债率进一步提高了 结构，可以十分迅速、有条 沃尔玛的融资能力。 不紊地反应问题和解决问 题。 3.每家商店都有投资中心 品牌优势 自然资源 供方议价能力 1.令人决不能忽视的沃尔玛 沃尔玛在店面扩张时遵 在零售行业中，像沃 的世界第一的光坏—— 循“饱和”战略，即分 尔玛这样的大零售商 “世纪零售商”。 销中心还可以再一天之 是渠道的支配者，所 2.其在非盈利和公益事业上 内把货物运到商店。 以生产商的议价能力 毫不吝啬金钱，十分慷 很低。 慨，建立了良好的公益形 象以及一定的品牌形象， 吸引了大批客户群。 劣势： 与供应商的矛盾 与供应商的矛盾 沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗， 沃尔玛将大受打击。 机会: 1 各国贸易壁垒解 除 2.消费者的购买能 力增强 贸易壁垒的解除 消费者的购买能力 随着越来越多的国家加入 WTO，各国的 中国经济水平的增长，中国良好的 贸易壁垒纷纷解除，中国也是其中之 经济发展前景，人们的收入的提 一，为沃尔玛提供了广阔的地理地域和 高，以及银行利率的相对稳定，所 扩大市场份额的机会。 以消费者的购买力呈持续增长趋 9 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------势，这让沃尔玛有了快速扩张的市 场需求基础。 威胁： 1.本土文化的挑战 2.法律政策的壁垒 3.现有行业的竞争 4.电子商务的威胁 五、 本土文化的挑战 法律政策的壁垒 沃尔玛是美国企业，在全球扩张中，它 在中国，《劳动法》的完善，工会法 自身的文化与世界各地社会文化的差 与沃尔玛的抵触，北京政府对外国 异，将阻挡它前进的步伐。 零售企业采取的种种限制措施。 现有行业的竞争 电子商务的威胁 竞争对手多且公司规模大，如：家乐福、 传统的零售业的替代品如网络零售 易初莲花、麦德龙等世界级零售巨头以及 店和专卖店等，特别是如淘宝网等 大润发、好又多、百佳等中国的本土雄狮 网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩 全都不容忽视。 张带来很大的威胁。 价值链分析 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展，主要依靠两个看家本领：削减开支和薄利多销。 几十年来，沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而，就商家而言， 使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事，沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此， 李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”，包括:尊重顾客， 理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员，使 在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格， 按时付款;尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对 沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接，“答案很简单:因为我们珍视每 1 美元的价值。我们 的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如 果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉 1 美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了 1 美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步，这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低 价，不是降低商品的质量;沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的 工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客 花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说，沃尔玛 之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价 值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供 应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值 链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市 场上的竞争优势。 在企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动， “顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目 标是，使顾客满意。 第四部分——战略环节分析 一、 过去及目前的竞争战略 10 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、早期目标战略的确定 沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉， 引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。 山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价 进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种 新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在 80 年代早期，当时处于领先地位，但利润和 销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本领先战略 的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到 一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划 我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利 润。 2、新战略目标的确定 在沃尔玛发展过程中，提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支 柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和 工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。 二、 业务层面战略 ★沃尔玛公司业务层面的战略：主要使用了成本领先战略和差异化战略，我们团队将 从以下几点进行分析。 1、 成本领先战略（向很多顾客提供低价格商品）： 低成本战略低成本战略低成本战略 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规 模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告 等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确 实总成本低于竞争对手。 沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此， 11 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。 （1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高 度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又 不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。 （2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商 品就是最好的广告。 （3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛 商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。 （4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报 告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品 在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。 2、差异化战略（向很多顾客提供独一无二的商品）： “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾 客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异 化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动 中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 （1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层 的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。 （2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超 期望值，无条件退款。 （3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的 因素之一。 （4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手 段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。 ★团队分析评价：成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，公司或 者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或 者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。沃尔玛公司能够取得今 日的成就正是成功运用以上几种竞争策略的结果，从而成为产业中的最低成本和最优服务 领导者。中国零售企业如果想要壮大就要对这两大战略进行全面的分析和应用。 由于发展 初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站 稳脚跟。同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“顾客 满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在 行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目 以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。 沃尔玛公司由于能够成 功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其 他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将其对手一一击败，建立起今日的零售 王国。 12 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、 国际化战略 1998 年 1 月和 7 月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时， 忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而 德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业 面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不 说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也 没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没 能力改变韩国人的消费习惯。 以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是， 低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 四、 公司层面战略 公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行 为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。 公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。 沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水平增长战略（横向整合/横 向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整 合，可以扩大企业的规模，提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优 势。沃尔玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。 ★对于公司层面的战略分析： 优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞 争。专注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。 劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异， 这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。 第五部分——战略实施 一、 内部控制报告评价 （一） 授权管理 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。 在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃 尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理 人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞 机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给 第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理 ，沃尔玛采取“店中有 店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理，授权部门 经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础 上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方 13 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内 部控制制度得以展开。 （二） 财产保护控制 沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量。 （三） 运营分析控制 厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心 ，直接从 POS 得到某供 应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状 态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个 系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 二、 社会责任报告评价 沃尔玛重视且不断深化企业社会责任，我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生 活的社区作出贡献，同时传播好的事物。作为零售行业的领导者，沃尔玛积极将社会责任 融入到公司的各项业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔玛企业文化的核心， 是沃尔玛积极贯彻落实企业社会责任计划的坚实基础。 自 1996 年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，致力于在守法合 规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙 伴关系等方面的工作。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与社 区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏 的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”、“供应商满 意”等荣誉。 沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教 育和救助灾区等五方面。十二年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过 5,800 万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超 过 16 万个小时。 ·保护环境——沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保 节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使 用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。 ·支持教育——沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实 际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。 ·关爱儿童——沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福 利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛以及亲子活动等活动。 ·回馈社区——沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻 居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的 人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深 入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。 ·救助灾区——一旦发生重大自然灾害，沃尔玛都会尽全力配合相关部门，帮助灾民重 建家园。在 2008 中国汶川大地震和暴风雪灾中，沃尔玛不遗余力支援灾区，得到了政府和 人民的一致好评。 沃尔玛致力于为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品、友善的服务、以及“一站式”购 物体验。作为优秀的企业公民，沃尔玛将一如既往地在企业社会责任方面发挥作用。沃尔玛 14 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 相信，随着企业社会责任的意识更加深入民心，只有具有责任心的企业才能获得成功，而 只有获得成功的零售企业才能更好地为顾客服务，为改善人们的生活，促进经济发展做出 实质的贡献。 ★通过分析我们认为，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区 服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近 6000 万元的物品和资金， 员工累积投入约 18 万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理 念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛积极投入慈善活动以及 遵从环境可持续发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。 第六部分——分析与建议 ★沃尔玛成功经验对我们的借鉴： 1、降低顾客成本，实现企业的价值 许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性，但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或 使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的 各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量，来培 养忠诚顾客或使顾客满意，而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方 面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大利润。 企业要培养自己的忠实顾客，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司 的作业流程，设法消除加以过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁 琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客，建立以顾客为中心的业务流程 价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的 CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导 向实施价值链管理的企业认为，顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾 客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾 客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求 为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象， 致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。 我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如，购买汽车的顾客和销售 汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意 对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总成 本领先战略，被他用到了极点。 4、沃尔玛运用先进的供应链管理。供应链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供 应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流 的总称，我们认为先进的供应链管理是零售业可以借鉴的经验。 5、总成本领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成 本领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系 统分不开。 6、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更 15 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 7、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活跃、创新。 附录 附 1： 团队成员分工 组长： 组员： 组员 分工 评价沃尔玛的使命、愿景和目标以及竞争环境，查找关于竞争战略、业务层面战 略、国际化战略、公司层面战略的资料，并进行评价分析。 整理战略实施情况的相关资料，并根据小组最终报告，制作完成重点突出、简洁 明了的 PPT。 确定报告整体框架，整合小组所有成员收集的资料，对公司战略及环境分析进行 补充，编辑、排版并完成最终的文档。 查找整理资料，公司的使命、愿景和目标，以及对公司对竞争环境的分析。 完成对沃尔玛公司自身的优势和劣势的分析与评价，并进行 SWOT 分析。 附 2： 致 谢 小组最终结束课程学习并完成团队大作业离不开老师的指点与小组成员的共同努力。 作为组长，很荣幸能在报告最后感谢老师在课堂上对我们的悉心引导，虽最终没能参与到 信息分享的环节中，但同学们异彩纷呈的分享内容着实让我们受益。与此同时，十分感谢 团队同学的合作与支持，你们的用心才有报告最终的充实厚重，我为我们的团队感到骄傲。 16
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23/3/22 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 赢得国际优势的组织结构模式 56 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 23/3/22 61 62
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组织设计与组织管理
组织设计与组织管理 力与控制 — 责任、权 第一部分 组织设计与管理的 理论与实践 一、组织的基本理论 ( 一 ) 组织的定义 • 1 、社会实体 • 2 、有确定的目标 • 3 、有精心设计的结构和协调的活动系统 • 4 、与外部环境相联系 （二）组织的重要性 • • • • • • • 1 、组合所有的资源以期达到期望的目标 2 、有效地生产产品和服务 3 、为创新提供条件 4 、运用以计算机为基础的现代制造技术 5 、适应并影响变化的环境 6 、为所有者、顾客和雇员创造价值 7 、适应多样化、伦理、职业形态以及雇 员的激励与协调等进一步的挑战 （三）当前的挑战 • • • • 1 、全球竞争导致管理结构全球化 2 、组织更新（再造）的不断性 3 、优先竞争对手进入市场的战略思考 4 、多种发展机会的职业道路，包括企业 主式、小企业式、临时或合同式等 • 5 、多样性价值观念的雇员 • 6 、伦理与社会责任 （四）组织设计的维度 • • • • • • • • • • • 组织 目标与战略 环境 。 技术 1 、规范化 2 、专业化 3 、标准化 4 、权力层级 5 、复杂性 文化 。规模 7 、职业化 8 、人员比率 。结构 6 、集权化 1 、结构性维度 • （ 1 ）规范化：组织中书面文件的数量 • （ 2 ）专门化：组织中任务分解为单个 工作的程度 • （ 3 ）专门化：相似性工作活动以统一 的方式来执行的程度 • （ 4 ）权力层级：谁向谁报告和每个管 理者的管理跨度 • （ 5 ）复杂性：组织活动或子系统的数量 • （ 6 ）集权性：有权做出决策的层级 • （ 7 ）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度 • （ 8 ）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配 2 、关联性维度 • （ 1 ）规模：以组织中人数来反映的组织 大小 • （ 2 ）组织技术：组织生产子系统的属性 • （ 3 ）环境：组织边界以外的因素 • （ 4 ）组织目标和战略：区别于其他组织 的目的和竞争性技巧 • （ 5 ）组织文化：由雇员共享的价值观、 信念、理解与标准等的基本组合 （五）现代与后现代组织比较 • • 关联性 后现代 • 环境 混乱 • 资本形式 • 技术 例行性 • 规模 小到中 • 目标 效性 • 文化 关联性因素 现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 信息 非 大 成长、效率性 学习、有 雇员接受命令 授权雇员 （五）现代与后现代组织比较 • • • • • • • • 组织结果 结构 散 领导 服务式领导 沟通 口头 控制 权化、自我控制 计划与决策 指导原则 等 组织结构 现代 刚性、集权、边界清楚 后现代 弹性、分权、边界发 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制 非正式、 分 每个人 人人平 二、战略管理与组织有效性 （一）高层管理者的战略方向 • • • • • • • • • • • • • • • • 外部环境 1 、机会 形式 2 、威胁 技术 3 、不确定性 4 、资源的可获得性 组织设计 1 、结构 2 、信息 战略管理 资源 总裁、高层管理团队 组织间的联系 内部因素 果 1 、优势 2 、弱势 3 、特色能力 4 、领导方式 者 5 、过去业绩 和 控制系统 3 、生产技术 4 、人力 官方目标 决定使命， 标，竞争性 选择经营目 政策、激励 5 、组织文化 战略 6、 有效性结 1 、资源 2 、效率 3 、目标达成 4 、利益相关 1 、使命 • 使命（官方目标）：组织存在的原因 • 例一： • • • • • • • • • • 我们相信： 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目 标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。 • 指导我们的价值观是： 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。 对我们经营所在的社区的社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾 客、社区之间的关系。 例二：企业目标宣言 • * 我们希望成为最具竞争力的公司 • * 我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产 品和服务 • * 我们员工的创造性和动机构成了公司成功的 基础 • * 我们希望成功地实现每一年的高利润来保证 公司的成长 • * 我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的 基础上建立长期的、富有建设性的关系 2 、经营性目标 • • • • • 经营目标：短期具体可衡量的结果 业绩目标：（赢利组织） 业绩目标 （ 1 ）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其 核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 （ 2 ）成长目标：以时间为基础的销售额 / 利 润的增加幅度；产出 / 销售总量。 • （非赢利组织） 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标 • 资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 资源目标 源；原材料资源等。 • 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 市场目标 场开发、支持与培育等。 • 雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例 雇员发展目标 如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、 授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训 系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学 习和成长——现实能力开发与未来能力培养。 • 创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备， 创新目标 包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。 例如 3M 公司的“在今后四年里，每年销售额的 30% 来自于新产品”。 • 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位 生产率目标 产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源 成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位 产品量从去年的 500 单位增加到 750 单位；在人 力增加 5% 的前提下，销售量增加 50% 等。 3 、目标的标准 • 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业 绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的 相互关系 引导性。 引导性 • 相互关系：利润增加 30% ，市场份额下降 20% 相互关系 的业绩 / 利润下降 5% ，而竞争对手下降 60% 的 业绩。 • 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通 引导性 过目标标准进行引导的。 例：美国公司报告性目标 • • • • • • • • • • • • • 目 （%） 赢利 89 成长 82 市场价值 社会责任 雇员福利 产品质量和服务 研究与开发 多样性 51 效率 50 财务稳定 资源保护 管理开发 标 采用公司 66 65 62 60 54 49 39 35 例：利益相关者的有效性指标 • 利益相关者 准 • 1 、所有者 • 2 、雇员 监督 • 3 、顾客 • 4 、债权人 • 5 、社区 • 6 、供应商 • 7 、政府 有效性标 财务收益率 雇员的满意、薪资、 产品和服务的质量 信用的可靠性 对社区的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 例：有效组织的指标 • • • • • 1 ）浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 2 ）团队精神、群体、忠诚度与团队工作； 3 ）工人与管理者之间的信心、信任和沟通； 4 ）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置； 5 ）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知 识； • 6 ）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有 效的工作效率的工作团体； • 7 ）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因 超越计划而引起的冲突。 （二）组织战略及其特点 • 战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目 战略 标的计划。 • 战略类型： 战略类型 • 1 、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来 增加市场份额。 • * 核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为 创新、成长寻找机会 • 2 、差别化：将自己的产品、服务与行业中其 他组织相区别。 • 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客， 以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。 成功的差别化战略需要花费较大的代价。 • 3 、集中化：集中于一个特定的区域或购买者 集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优 势和差别性优势。 • • 组织战略 • • • • • • • • • • • • • 低成本领先战略 • • • 差别化战略 集中化战略 的忠诚 组织战略与组织特点 组织特点 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客 加强雇员与顾客接触的授权 （三）使组织卓越的战略 • • • • • • • • • • • • • • 公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见 组织设计 战略方向 * 接近顾客 * 迅速反应 * 明确的经营 重点和目标 * 简单的结构， 高层领导 精简的人员 * 领导者愿景 * 分权以增强创 * 行动上的偏好 业精神 * 核心价值观念 * 衡量与控制的 建立 平衡 1 、战略方向 • 1 ）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型， 其主要价值观是满足顾客的需要； • 2 ）迅速反应：成功的组织意味着对机遇 的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类 组织的特征。如 3M 公司，给予雇员 15% 的时间，鼓励他们尝试做每一件事； • 3 ）明确的经营重点和目标：努力于核心 领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。 2 、高层领导 • 1 ）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着 的方向意识；如 HP 的“创造一种创造性的环 境，而不是技术上的突破”； • 2 ）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策 哲学是尝试、确保、做，如 Pepsico 公司的决 策哲学是“准备、热情、执着”； • 3 ）价值理念。成功组织的价值理念都是超越 “赚钱”，如 McDongld’s 的“质量、服务、 清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。 3 、组织设计 • 1 ）简单的结构和精简的人员：成功的组织， 其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚 制，大公司划分成若干小的事业部，如 J&J 划 分成 168 多个事业部和小公司； • 2 ）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当 组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解 决面临的问题； • 3 ）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依 靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制， 而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标 去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。 如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作 等。 • 例如： Mobil 公司的美国市场部和提炼部，除 了关键战略业绩领域以外，还包括： • 顾客满意程度； 雇员业绩； • 创新与变革； 社区与环境 4 、公司文化 • 1 ）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解 决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本； • 2 ）人员的生产率：树立每个人都是生产率的 参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过 程都注重质量、成本和效率； • 3 ）远见：组织的成功不是一天创造的，因此 必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远 利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。 （四）环境对组织设计的影响 • • • 产业 原材料 • 社会文化 • • 政府 • • 组织环境 市场 国际 人力资源 组 织 金融资源 经济环境 技术 1 、组织环境 • 1 ）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性； • 2 ）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务； • 3 ）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公 司雇员、同盟等； • 4 ）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资； • 5 ）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者； • 6 ）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料； • 7 ）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率； • 8 ）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党； • 9 ）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动； • 10 ）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。 2 、影响组织结构的两维环境 • 性 简单 + 稳定 = 低不确定性 复杂 + 稳定 = 中低不确定 • • • • 1 ）少数外部因素且因素类似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 2 ）因素不变或缓慢变化； 2 ）因素保持不变或变化缓慢； 稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、 定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。 • 环境变化 • • • 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）少数外部因素，且相似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 不 2 ）因素变化频繁且不可预测； 2 ）因素变化频繁，且不可预测；稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企 定 音乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。 简单 复杂 环境复杂性 • • • 3 、适应环境的不确定性 • 1 ）机械与有机的管理过程 • • • • • • • • • • 机械性组织系统 A 、具有明确的规章制度、程序； B 、组织被规范化、集权化； C 、大多数决策由高层做出。 有机性组织系统 A 、组织内部相当松散、自由流动； B 、规章制度通常是非书面的； C 、从事工作的方法由自己确定； D 、权利的层级是不明确的； E 、决策权力分散化。 • • 机械性和有机性的组织形式 有机性 机械性 • 1 、工作被划分成分离的、专 • 业化的部分； 的团队重新调 • 2 、工作被严格限定； • 3 、有严格的权力和控制等级， • 有许多规章制度； • 4 、知识和工作的控制集中于 • 组织的高层管理部门； • 5 、沟通是纵向的。 1 、雇员服务于部门的共同任务 2 、工作通过雇员 整和划分； 3 、较少的权力和控制等级，规 章制度少； 4 、知识和工作的控制存在于组 织的任何地方； 5 、沟通是横向的。 • 2 ）差别与整合 • 组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。 组织差别 • • 特点 销售 • 目 标 顾客满意 • 时间水平 • 人员间导向 社会 • 结构的正式性 部门的目标和方向的差别 R&D 制造 新的开发，质量 长 短 大多数工作 高 生产效率 短 工作 低 高 • 组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、 组织整合 品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部 分。 • 高度的环境不确定性和高度的部门 差别性，需要大量的整合人员。 • 组织的整合 • 工业 • 环境的不确定性 • 部门的差别性 • 整合管理人员（ % ） 包装 高 低 高 低 22 塑料业 食品 中 中 17 0 环境不确定与组织反应 • • • • • • • • • • • • • 界 稳 定 简单 + 稳定 = 低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门较少 3 ）无整合作用 4 ）很少模仿 5 ）当前经营导向 复杂 + 稳定 = 中低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门很多，某些跨越边 3 ）很少整合作用 4 ）某些模仿 5 ）某些计划 环境变化 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）有机结构：团队、参与、分权 1 ）有机结构：团队、参与、分权 不 2 ）部门少，边界跨度大 2 ）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3 ）很少整合作用 3 ）很大整合作用 定 4 ）模仿迅速 4 ）广泛模仿 5 ）计划性导向 5 ）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性 • 组织与环境的整合框架 • • • • • • • • • • • • • • • 环境 组织 很多部门 和边界作用；较大的 高度复杂性 高度不确定性 差别性和较多 的内部协调人员。 高度变化率 有机结构 和低规范化； 环境区域 分权化和低标准化。 相似组织的 模仿 资源稀缺型 合作；经理聘任 广告和公共关系。 制：领域改变 规划、贸易协会 资源依赖性 满意关系的建立：所有权 战略联盟； 交叉董事制； 环境领域控 政治性活动、 和违法活动 二、组织规模与组织生命周期 • 1 、组织规模 • • • • • • 小规模 大规模 实现全球性经济规模 性 纵向层次，机械性 复杂 稳定的市场 置 “ 组织人” 实现地区性反应与灵活 扁平化组织，有机性 简单 寻找适当的位 人际关系 2 、组织规模与官僚制 • 1 ）规范化： • • • • • • • • * 规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为； * 专业化使每个人都具有明确的工作； * 权力的层级为监督和控制提供了有效的手段； * 雇佣是基础是技术能力； * 职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利； * 书面记录为组织提供了永久的记录等。 大规模组织：高度规范化——非人格化管理 大规模组织 * 大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门 控制。 • 小规模组织：低规范化——人格化管理 小规模组织 • * 通过管理者的个人观察进行控制。 • 2 ）分权化： • * 完全官僚制：权利集中于高层管理者 • * 随着组织规模越来越大，就越需要分权。 • 例如： McDonald’s ，用规章制度规定各层管理者的决 策范围。 • 3 ）复杂性： • * 复杂性是指组织的层级数量。 • * 组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就 越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的 增加； • * 大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率； • * 传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了 保持管理跨度，不得不增加层级。 • 4 ）人员比例： • 生产人员 • 75% • 雇员的百分比 • • • • 50% 办事人员 专业人员 25% 中高层管理人员 组织规模 小 大 • • • • • • • • • • 巨大型组织规模 1 、管理层级数量增加（纵向复杂性） 2 、较多的部门与工种数量（横向复杂性） 3 、技能和功能专业化水平提高 4 、较高的规范化程度 5 、较高的分权化程度 6 、较小的高层人员百分比 7 、较高的技术和专业人员比例 8 、较高的办事人员和维修人员比例 9 、较大量的书面沟通和文件 例：高科技企业的人员结构 • 1 、一线操作人员的比重低于 20% ； • 2 、大学以上学历的人员不低于 80% ； • 3 、平均年龄不高于 30 岁； • 4 、平均的行业经验不少于 5 年。 3 、组织生命周期 • 大 提高效率， • 小公司思维 • 继续成熟 • 衰 • 规模 • • • • • • • • 提高团队工作 退 内部系统增加 提供明确的方向 危机：需要恢 复活力 危机： 需要领导 创造性 危机：需要处理 官僚习气 危机：需要授权 代表控制 小 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 • • • • • • • • • • • • • • • 组织生命周期的特点 特点 结 构 1 、企业主制 非规范化，个 人表现 2 、前官僚期 3 、规范化官僚期 4 、精细官僚期 基本上非规范 规范化程序，劳动 官僚制中的团队 化，有某些程 分工和新专业化增 工作，小公司思 序 加 维 产品和 单一产品或服 有主要产品或 有产品线或服务线 服 务 务 服务有差别 线 奖励与 个人，家长制 个人，服务于 非人际交流，规范 控制系 成功 品和部门 统 创 新 由业主 - 管理者 由雇员 - 管理者 由独立的创新团体 目 生存 成长 完备的组 标 织 高层管 个人制，企业 激励忠诚，指 控制性授权 理方式 主制 明方向 官僚制 多重产品或服务 广泛性，改变产 化系统 由机构化的 R&D 内部稳定，扩大市 场 团队方法，抨击 名誉， 三、组织结构设计 • • • • • 1 、组织结构的信息系统设计 目标：环境、技术 结构设计的信息容量 和规模的组织信息 选择——纵向和横向 系统要求 联系，部门整合 适应 组织的有效性 1 ）纵向信息联系 • 纵 • 向 • 协 高 系统 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 纵向信息 增加层级职位 规则和计划 层级处理 低 联系机制信息容量 • A 、层级处理： 、层级处理 第一个联系的策略是层级， 即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的 有效性； • B 、规则与计划：第二个联系策略是运用规 则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问 题或决策； • C 、增加层级职位： 、增加层级职位 第三个联系策略是增加 各层级的职位，如副手，助理等； • D 、纵向信息系统： 、纵向信息系统 以分送给管理者的定期 报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信 息系统使得上下级的沟通更为有效。 2 ）横向信息联系 • 横 • 向 • 协 高 合员 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 团队 专职整 任务组 直接联系 信息系统 低 联系机制信息容量 • A 、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系 统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策 等进行例行信息交换； • B 、直接联系：高级别人员的跨部门直接联系，以协调完 成一项整体性工作； • C 、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时 任务组进行协调； • D 、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负 责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等； 专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交 往能力，凭借专业知识和游说实现协调； • E 、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、 跨职能的任务组。 2 、组织结构的选择 • 1 ）职能式组合 • CEO • 工 程 生 产 市 场 • 职能式组织特征概括 • • • • • • • • • • • • • • • 势 结 环 技 关联背景 构：职能式 境：较低不确定性，稳定 术：例行，部门间较低的 互相依存 下最优 战略、目标：内部效率，技术质量 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算，统计 报告 正 式 权 力 ：职能经理 优 1 、鼓励部门内规模经济 2 、促进深层次技能提高 3 、促进实现职能目标 4 、在小到中型规模 5 、一种或几种产品时最优 劣 1 、对外界环境变化反应较慢 2 、可能引起高层决策堆积，层级 超负荷 3 、导致部门间缺乏横向协调 4 、导致缺乏创新 5 、对组织的目标认识有限 2 ）事业部式组合 • • 产品事业部 A C CEO 产品事业部 B 产品事业部 • • • • • • • • • • • • • • • 事业部式组织特征概括 关联背景 优 势 结 构：事业部 1 、适应不稳定环境下的高度变化 环 境：中到高度不稳定，变化性 2 、由于清晰的产品责任和联系环节， 技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意 相依存 3 、跨职能的高度协调 战略、目标：外部效益，市场、顾客 4 、使各分部适应不同的产品、地区、 满意 顾客 5 、在产品较多的大公司中效果最好 6 、决策分权 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润 中心 和技术专门化 正 式 权 力 ：产品经理 劣 1 、失去了职能部门的规模优势 2 、导致产品线之间缺乏协调 3 、失去了深度竞争 4 、产品线之间的整合与标准变得困难 3 ）区域性组合 • • CEO 东部 南部 • 其优势和劣势与事业部相同 西部 4 ）混合式组合 • • CEO 生产 • 事业部 A • 事业部 B 市场 • • • • • • • • • • • • • • • • 混合式组织特征概括 势 结 性， 环 好的一致性 规 技 关联背景 构：混合制 境：中到高度不稳定，变化的 客户要求 优 1 、使组织在事业部内获得适应 在核心职能部门内实现效率 2 、公司和事业部目标更 模：大 效果 术：例行或非例行，职能间有 3 、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存 战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 和某些职能 1 、存在过多管理费用的可能性 计划和预算：基于事业部的利润中心， 2 、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功 的冲突 正 式 权 力 ：产品经理 ，取决于职能 经理的协调的责任 劣 5 ）矩阵式组合 • CEO • 产品经营经理 采购经理 • 产品经理 A • 产品经理 B • 产品经理 C 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • 关联背景 结 构：矩阵制 环 境：高度不稳定性 规 模：大中等，少量产品线 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化 • • • • 内部系统 经 营 目 标 ：同等地强调产品 和职能 计划和预算：双重系统——职能和产品线 正 式 权 力 ：产品与职能首脑的结合 • • 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • • • • • 劣 势 优 1 、获得适应环境双重要求所必须 的协作 极性并使之迷惑 2 、产品间实现人力资源的弹性共 享 面的培养 3 、适应于在不确定环境中进行复 杂的决策和经常性的变革 4 、为职能和生产技能改进提供机会 5 、在拥有多重产品的中等组织中效 果最佳 双重压力以维持权 衡 势 1 、导致员工卷入双重职权之中，降 低人员的积 2 、意味着员工需要良好的人际关系 技能和全 3 、消耗时间，包括经常性的会议和 冲突解决 4 、除非员工理解这种模式，采取非 纵向的关系 5 、来自于环境的 力平 3 、组织结构无效的特征 • 1 ）决策迟缓或质量不高； • 2 ）组织不能创造性地对变化的环境作出 反应； • 3 ）明显且过多的冲突。 4 、赢得国内优势的新型组织 • 横向型组织 • 1 ）围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织； • 2 ）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职 能部门（如财务、人力资源）保留少量的高级管理者； • 3 ）管理的任务委托到更低的层级； • 4 ）为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系， 驱动了横向组织的发展； • 5 ）自我管理型团队是新型横向组织的基本单位； • 自我管理型团队 • 1 ）自我管理型团队是永久性团队； • 2 ）团队被授权可以获得完成整个任务所 需的资源； • 3 ）团队包括所需要的各种技能的人员， 起成员经过交叉培训，可以完成别人的 工作； • 4 ）团队被赋予决策权。 四、组织文化与伦理 • 1 、组织文化的层次 : • 1 ）组织文化的表现形式 : 物象的和可观 测的行为——仪式、故事、口号、行为、 穿着、客观形态等。 • 2 ）深层价值观：假定、信念、态度、感 觉等。 • 礼仪和仪式 • A 、晋升仪式：加速个人对新角色的转 化和被接受； • B 、增进价值认识：对公司贡献者的的 颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值 取向的认同感和成员的成就感及地位。 如： MaryKay 化妆品公司，每年向成绩 优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、 毛皮、卡迪拉克汽车等等； • C 、复兴仪式：用来传递公司重要的价 值理念，如 McDonald’s 的优秀烤汉堡包 团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制 汉堡包的每个细节； • D 、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他 们产生对组织的认同感。如 Wal-Mart 的经理与员工一同喊：给我一个 W ，给 我一个 a ，给我一个 l ，给我一个 - ，给 我一个 M ，给我一个 a ，给我一个 r ， 给我一个 t ！这能拼写出什么？ WalMart ！ Wal-Mart 谁是第一？是顾客！ • 故事 • 通过对真实人物和事件而演化的故事，以 表达公司文化标准和价值观的榜样化。 例如： HP 的故事创始人 David 在一个晚 上下班后，在实验室发现一个用劣质材料 制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不 是“ HP 之道”。 又如：另一位创始人 Bill ，发现实验室仓 库的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不 要再锁此门，谢谢。 Bill” 。 • 表征 • 用来解释公司文化的工具：如 Nordstrom 百货公司的表征： • 顾客 销售和销售支持 人员 部门管理 者 仓库、采购、产品 管理者 董事会 • 语言 • 别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义 的语言。如： • * 在 Speedy ，你是个人物。 • * 你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的 鸭子变野。 • * 你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾 客。 2 、战略与文化 • 稳定性 灵活性 环境的需要 • 内部 • 战 命型文化 • 略 • 重 • 点 僚制文化 适应性 / 企业家 使 精神文化 小团体型文化 官 • 外部 • 公司文化与战略的关系 • 1 ）适应性 / 企业家精神文化：以实施灵 活性和适应顾客需要的变化，把战略重 点集中于外部环境上为特点。鼓励那些 支持组织去寻找、解释和把环境中信息 转化成实际行动的准则和信念。如 3M 公司，高度评价革新、创造和风险行为。 • 2 ）使命型文化：重视组织目标的清晰认 知和目标的完成。个人对一定的业绩负 责，同时组织给予相应的承诺和特定的 回报。 • 3 ）小团体式文化：强调组织成员参与、 共享和快速传达外部环境变化的期望。 其中关心员工是重要的价值观。以团队 的方式迎接市场的挑战。 • 4 ）官僚制文化：其特点是内向式的关注 中心和环境的一致性定位。这是一种支 持商业运作的程序化方法的文化。支持 合作、传统极其随之确立的政策表征。 建立信任是重要的文化内涵。 五、组织创新与变革 • 变革和创新不是为了成功，而是为了生存。 • Pepsi 公司 CEO 曾经指出： • 最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修 补”； • 在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你 也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。” • • • • • • • • • • • • • • • • • • 技术变革 * 更快更好的沟通 * 更快更好的传递 * 世界信息网络 更多机会 * 更多国内竞争 * 提高的速度 垒 * 国际竞争 国际市场 1 、推动组织变革的重要力量 国际经济一体化 发达国家的威胁 社会制度的转变 * 关税更低（ WTO ） * 更低的国内增长 * 更多的市场经济 * 通过浮动汇率制 * 更多雄心勃勃的 * 更多的私有化 联系起来的货币 出口商 * 更多的全球资本 * 竞争更为不规则 流动 变革，竞争与市场 更多威胁 * 更大的市场 * 更少的壁 * 更多的 组织内更大规模的变革 * 再造 并、合资、联合 * 横向组织、团队、网络 * 质量工程 革 * 新技术、新产品 *兼 * 全球团队 * 战略变 * 文化变革 • 2 、赢得优势的战略变革 • 领导愿景 • 产品与服务 技 术 战略与结构 • 市场 人员与文化 • • • • • • • （ 1 ）技术变革 产品和服务的生产技术变革：包括工作 方式、装备、工作流程等。 鼓励创新是技术变革的关键： *3M 公司的“种子基金” *Kodak 公司的 14 个风险团队 *GE 和 IBM 公司的未经授权的研究 研究表明：每一个成功的创新，都是因 为有一位“热情的倡导者” • （ 2 ）产品和服务变革 • 新产品和服务的产生，包括现有产品和产品线 的小改进。以开辟新市场、新消费者和扩大市 场份额等。 • • • • • 新产品成功的概率 技术过关 0.57 商业化 0.31 市场成功 0.12 赢得竞争优势的秘诀是：以最低的成本、在最 短的时间内、实现最大的价值。 • 新产品成功的原因 • A 、对顾客的需求有更好的理解，对市 场更加关注； • B 、更为有效地利用外部的技术和建议； • C 、来自最高层的支持； • D 、让同一项目的人员一同工作，而不 是按程序工作； • （ 3 ）战略与结构变革 • 包括组织结构、战略管理、政策、报酬 系统、劳资关系、协调策略、管理信息 与控制系统、会计与预算系统等全面变 革。一般从上至下进行。 • （ 4 ）人员与文化变革 • 包括员工价值观、态度、期望、信仰、 能力和行为方面的变革。如从员工怀疑 管理层到管理层对管理层的尊重和对质 量的承诺等。 六、组织的权利设计 ——分权与授权 • 权利：组织中的个人或部门影响他人以 达到预期结果的能力。或者说，权利是 组织中影响其他成员的潜在力，其目的 是达到权利拥有者的预期结果。 • 组织中的权利属于职位，而不属于个人。 通常是组织结构特征的结果。 1 、管理者的权利 • 1 ）与职位相关并由组织正式授予的法定 权利的权威性； • 2 ）奖励权利； • 3 ）与惩罚和建议惩罚相关的强制权利； • 4 ）具有高技术、知识的专家权利； • 5 ）被别人钦佩的品格权利。 2 、常见的权利指示器 • • • • * 预算增长速度远远超过其他部门； * 下属员工的工资增加超过平均水平； * 生产日程和时间安排有利于该部门； * 在政策会议上，使自己所期望的条款被 列如议程等。 3 、纵向权利 • 1 ）高层管理者的权利 • * 资源分配的权利：包括财务和物质分配的 权利；薪金、人事变动、提升和给予物质 便利的权利。 • * 对决策前提和信息控制的权利：控制信息 传递以影响决策和选择。 • * 网络中心位置：安置所信任的人于重要位 置，以增强自己的权利等。 • 2 ）中层管理者的权利 • • • • • • 组织设计因素 A 、任务活动 * 规则、程序、和规范 * 任务的多样性和灵活性 * 对创新和不寻常业绩的奖励 * 非例行决策所需要的赞同 • B 、交互作用 • * 客观位置 中央 • * 工作活动的公众性和与高层接触 • * 参与计划、会议、商讨 • * 参与解决问题的任务团队 权利程度 极少 高 很多 极少 高 高 高 • • • • • • 3 ）低层参与者的权利 A 、通过个人资源影响决策： * 专业才能 * 努力程度 B 、通过职位资源影响决策： * 客观位置 —— 能被关键人物看见的中 心位置，可以与关键任务产生交互作用 • * 信息流动 —— 处于信息流动的必经之 路，如高级管理者的秘书 • * 易于与高层接触而产生的劝说和恳求 4 、横向权利 • 横向权利：属于跨部门之间的权利，同 层部门的权利从表面上是平等的，但实 际不是。 • 一般来说，组织中四个最有权利的部门 是生产、市场销售、研发和财务。其中， 销售部门权利最大，然后是生产。什么 部门权利大，取决于企业的战略功能定 位。 • 权利的来源 • * 依赖度 —— 权利来源与拥有别人想要的东 西。例如，在高度自动化的企业，工程部变得 有权利。 • * 财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规 则”。哪些能够给组织带来收入的部门，具有 较大的权利。 • * 中心性 —— 反映在公司重要活动中扮演的 角色。中心地位的产生是由于该部门对最终产 出的影响程度。 • * 不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法 由其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。 • * 处理不稳定性 —— 不确定事件发生的经常 性和需要采取迅速、适当的措施，会增强该部 门的权利。处理不确定性要： • A 、获得预先信息，减少组织的不确定性； • B 、对可能产生的消极事件提前预防； • C 、减少不确定事件发生后的负面效应。 5 、增加和运用权利的技巧 • • • • • • • • • • • • • 巧 增加权利的技巧 1 、进入高不确定性区域，即 识别、预防和消除不确定性； 2 、创造依赖关系，即通过为 其他部门提供额外服务，增加 其他部门对你的依赖性； 3 、提供资源，如资金、信息 和提供方便； 选择地 4 、圆满解决战略权变，即有 效处理关键事件、不存在替代 方案的任务、组织众多人协同 完成中心任务等。 得所 隐蔽权利的使用。 使用权利的技 1 、建立联合团体，通过有效的 沟通，使其他管理者接受自己 的观点； 2 、扩展网络，一是把支持自己 本部门的人推举到重要职位上， 二是把反对者纳入自己网络中； 3 、控制决策前提，既有 提供信息； 4 、增加合法性和专业知识，如 在组织内部和外部寻找专家支持； 5 、袒露偏好，不提要求，不 需。同时 七、组织控制模式选择 • • • • • 1 、信息与控制 信息的完整性、及时性、准确性 和信息的传输方式，决定着事物的可控性 及其可控程度。 同时，提高经营效率的两种方式： 1 ）执行信息系统的开发 2 ）工作流程的重新设计 2 、战略控制 • • • 监控 • 控制 实行变革 战略计划 衡量体系 • 环境 • • • 原材料 产出 生产活动 投 入 • 战略控制是战略计划、组织活动、 后果等未来活动提供信息的全面评估。 • • * 战略控制一般使用反馈和前馈信息。 • * 反馈控制 —— 用于衡量产出，以便作 出必要的调整。 • * 前馈控制 —— 在决策前衡量投入，考 虑生产活动和哪些可能影响战略计划的 环境改变。 3 、战略控制方式 • 类型 要求 • 市场 换关系 价格、竞争、交 • 官僚制 规则、标准、层级 制、法定权威 • 小团体 信念、信任 传统、共享价值观、 • 市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼，每一个都是很美丽，是要求 特定生存环境的物种。相比之下，官僚制像鲶鱼——笨拙、 讨厌，但能在各种环境下生存，而且是主流物种。 （ 1 ）市场控制 • 价格与利润是市场控制的有效形 式。主要是通过销售额和成本的本公司趋 势比较以及与竞争对手的比较进行。 • 市场控制的前提条件在于：组织 的产出必须足够清晰，以便价格能够确定。 • 市场控制主要应用于整个组织的 层次，亦能用于产品事业部形式。 • 例如：公司内部部门按市场价格进行交易。 市场控制概要 • • • • 适应环境： A 、产出能够被定价； B 、存在竞争性价格环境； C 、适宜任何规模和产品结构。 • 在利润中心内部可以使用官僚 制或小团体控制形式。 （ 2 ）官僚控制 • 官僚制控制是利用规划、政策、 权威层级、书面文件、程序、标准等进 行标准化管理和评估业绩。当不能利用 价格机制实施控制的时候，就采用官僚 制控制机制。 • 官僚制在非赢利性组织和部门 中，具有特别的价值。 官僚制管理控制系统 • A 、预算 —— 财务、资源成本，每月； • B 、统计报告 —— 非财务性产出、每周 或每月。用以控制非财务业绩； • C 、薪酬系统 —— 基于部门的目标、业 绩，对管理者进行例行评估； • D 、经营过程 —— 规则、规章，描述正 确行为的政策，经常性。用以校正偏差。 官僚制控制概要 • • • • • • 适应环境： A 、例行技术； B 、稳定环境； C 、大规模； D 、职能式组织结构。 官僚制注重横向的信息和控制过 程。当问题不确定时，和采取小团体控制。 如研发部门。 • （ 3 ）小团队控制 小团体控制是利用公司文化、 价值观、承诺、传统、信念等社会手段 来控制行为。 • 当组织中问题模糊或不确定性 程度很高的时候，小团体控制较为重要。 例如事务变化之快，无法用规章制度进 行控制时。 • 当小团体控制发生作用时，官 僚制就不再需要了。因为团体压力形成 自我控制。 小团体控制概要 • • • • • • 适用环境： A 、非例行技术； B 、不稳定环境； C 、小规模； D 、横向组织结构。 在任务例行性强的部门不适用。 经营控制 • • • • • 经营控制主要是关注特定的部 门或活动，并且强调 短期循环（年度）， 包括： 1 ）目标设定； 2 ）绩效衡量； 3 ）绩效与标准对比； 4 ）反馈。 八、部门冲突与相互关系处理 • • • • • • 1 、团队冲突原因 * 团队冲突的原因的由于不同团队的目标、 活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育 程度、经验以及价值观念的不同。 * 产生冲突的三要素： 1 ）可以清楚辨别的所属； 2 ）可以观察到的团队差别； 3 ）产生挫折。 2 、冲突的类型 • 1 ）横向冲突：发生在组织的同一层面上， 如生产部与质量部在效率提高和质量提 高的冲突；市场与研发就新产品的冲突 等。 • 2 ）纵向冲突：发生在组织的不同层面上， 产生与控制、权利、目标、工资和福利 等方面。如分部与总部的冲突；上层监 督与下层部门的冲突等。 3 、冲突变化的类型 • • • • • • • • 1 、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体； 2 、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比； 3 、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结； 4 、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中 立”者； 5 、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的 力量，具有一种“优越”感； 6 、竞争团体之间的沟通会减少； 7 、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力； 8 、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方 思维系统变化的结果。 4 、团体冲突模型 • • • • 高层管理者 • 的反映 团体共同事项的管理 使团体之间产生差别 冲突给组织的有 的关联因素和组织因素 效性带来的后果 特定的协作 事项的属性 • • 导火索： 特定的事件挫折 团队间冲突 5 、部门冲突 • 部门冲突的来源 • 关联的和组织的因素 • * 环境 • * 规模 • * 技术 • * 目标 • * 结构 • • 部门关系的属性 * 经营目标的不一致 * 差别 * 任务依存性 部门间冲突 * 资源稀缺 * 权利分配 * 不确定性 * 报酬系统 • • 目标冲突 • 经营目标 • 1 、产品线的进退 • 2 、新产品引进 • 3 、生产日程安排 • • • • • • • 异思迁 4 、物资分配 5 、质量 又不能为顾客提供什 么效用的东西 市场部与生产部的冲突（例） 市场部 生产部 顾客满意 我们的顾多样化客需要 生产效率 新产品是我们的生命 产品线过宽，不经济的操作 我们需要更快的反映 为什么存货没从来没 有正好的货品 我们为什么不能低成 本，高质量 不必要设计的浪费 我们承诺的要实现，不能见 我们支撑不起大量存货 为什么我们总是选择过于 昂贵而 6 、部门合作 • 1 ）合作与冲突 • 合作的益处 • • • • 1 、提高工作效率； 2 、员工的团结和满意 3 、组织目标的实现 4 、创新和适应 冲突的损失 1 、精力的分散 2 、改变了的判断力 3 、失败者的效应 4 、协调不佳 • 2 ）团体间冲突管理 • 减少冲突行为 • • • • 错误的感知 • 冲突管理策略 1 、正式的权利：强化规章制度，维护合 法权利 2 、限定的沟通：避免对其他部门能力、 技术和特点等方面 • • • • • 增加合作态度 • 组建团队 4 、对话和谈判：通过直接接触解决冲突 5 、第三方顾问 6 、成员轮换 7 、建立共同使命和最高目标 8 、团体间的培训 3 、整合方法：通过项目组、项目经理和 • 对话与谈判策略 • 双赢策略 • • • • • • 1 、将冲突视为双方问题 2 、追求共同结果 3 、创立使双方都能满意 的协议 4 、公开、诚恳、正确沟 通团体的需要、目标 沟通 • 和建议 • 5 、避免威胁对方 • 6 、观点、立场自由交换 输赢策略 1 、将冲突视为不是输就是赢 2 、追求自己团体的结果 3 、强调另一团体的顺从 4 、对团体的需要、目标和建议 进行虚假的、误导性的 5 、利用威胁使对方顺从 6 、固守自己的观点 • 团体间的培训 • • • • • • • • • • • • • 1 、为冲突的团体设定培训目标，以寻求共同的感知和 关系； 2 、让每个冲突方团体写出对自己团体对另一团体的感 知； 3 、在保持沉默的要求下，表述对自己和其他团体的认 识； 4 、各团体回部门自己讨论消化、分析所听到的内容； 5 、在公共会议上，共同讨论所揭露的分歧和带来分歧 可能的原因，集中考虑真实的、可观察的行为； 6 、在相互表白以后，在双方间公开讨论目前共同的目 标，确定造成感知歪曲的更多原因； 7 、综合探讨如何处理双方未来的关系，以促进团体之 间的合作。
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Character and leadership of managers 管理者的性格 与领导力 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日 CONTENTS 一 二 三 领导与领袖 领袖的六大能力 领袖的七大根性与 培养方法 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 02 领袖的六大能力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 03 领袖的七大根性 与培养方法 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ Character and leadership of managers 汇报完毕 感谢观看 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日
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领导力的六项修炼
第一讲 领导力模型 领导力概述 360 度领导力模型 领导力概述 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销 的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已 经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞 争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后， 经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子； 当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客 户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者 离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识 到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 360 度领导力模型 1．人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如 下的一些评价和期许： Æ 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； Æ 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； Æ 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； Æ 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； Æ 领导人应该有超常的绩效； Æ 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 2．领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来， 就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： Æ 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； Æ 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； Æ 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； Æ 教导力，是领导人带队育人的能力； Æ 执行力，表现为领导人的超常的绩效； Æ 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图 1-1 所示： 【图解】 图 1-1 360 度领导力模型示意图 如图 1－1 所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感 召力在一条对角线上。 【自检 1-1】 下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案： 1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。 2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。 3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了 20％。 A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力 B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力 C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力 D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力 见参考答案 1-1 六种能力之间的关系 怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人 们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了 领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。 1．学习力与教导力的关系 学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个 是输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只 能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。当 一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成 10 个人的智慧时， 这个人很可能就是一个部门经理；当变成 100 个人、甚至于 1000 个人的智慧时，这个人很 可能就是厂长、总经理、CEO 了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以， 领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习 力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力 乃是学习力之领悟。 2．决策力与执行力的关系 决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是 在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误 就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。想创 造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。 3．组织力与感召力的关系 组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理 员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强 大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。 【自检 1-2】 请你判断以下说法是否正确： 1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学习力，输出教导力（ ） 2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（ ） 3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力 （ ） 4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重 （ ） 5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（ ） 见参考答案 1-2 领导力的重要性 很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得 好，被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最 好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭 的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任， 就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。 为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持 证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分 企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至 拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速 度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是 自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。 第二讲 超速成长的学习力 卡里案例 领导者的二元能量 学习者的三重境界 卡里案例 卡里案例分析 卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了 他向三个清洁工布置任务时的情景： 卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。” 卡里对玛丽说：“你负责 1 号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去 了。” 卡里对艾伦说：“你负责 3 号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1 小时内完成。 好，你也可以去了。” 卡里对劳拉说：“你负责 7 号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印， 地板要擦这样的程度。现在是 2 点，3 点 30 分我去验收。” 从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的： 首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。 其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针 对不同的员工，提出了不同的要求。 卡里为什么会这么做呢？在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这 样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置 的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那 么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70％的受训 者都做了这样的分析： Æ 玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说； Æ 艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点； Æ 劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。 然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的： 卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略 有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些， 但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。” 专家：“你为什么不告诉她？” 卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告 诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的 在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人 事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我 就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。” 卡里案例引发的思考 1．领导选人才的注意事项 “管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步 的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10 个老总有 9 个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是， 10 个老总，特别是大公司的老总， 真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高层老总从来就没有到过人才市场。很可能 你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。 【案例】 一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们的要 求。” 女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合？” 人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。你没看到我们要的这个条件吗？这个条件叫做气质形 象一流。” 女孩子说：“我哪个地方不好？” 人事部工作人员立刻就反问一句：“你对自己的形象很有信心吗？” 然后那个女孩子很没趣地走开了。就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。 点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。 2．领导与员工沟通的技巧 有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地 对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们 领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。所以，没有经过职业 化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。 【案例】 很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又犯错误了？” 结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想：“又犯错误了，是新账老账一起算！”立刻 ， 员工的心里就结冰了。 如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊？你看，我有半年多没和你交谈了 ， 其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做 工作。 点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。 3．领导要避免习惯性的错误动作 没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。 【案例】 一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？” 领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。还有老张也不对，以后要 告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。” 其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。 这个经理人的部下的问题应 由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声 虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。 点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾 听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。要解决这个问 题，惟一的办法就是学习。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 领导者的二元能量 1．烦恼的来源 很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想 干了。尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当 遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。 但是，累从何而来？烦恼从何而来呢？烦恼来自于压力。但是，压力就能构成烦恼吗？ 很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。例如，布什的压力大不大？他照样 去休假。所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气 来了。由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说， 压力很大，能力不足，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。 由上述公式可见，烦恼是因为无能。当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已 经不足以胜任当前所担负的职务了。而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知 识能力在哪里。 很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法： ◆把自己的压力推倒 有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自 己能力不胜任的事情。但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒 的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。 ◆提升自己的能力 在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一个人 能够举起 120 公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼 身体的工具了。所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。 2．领导力的来源 领导力有几个方面的来源，如图 2-1 所示： 【图解】 图 2-1 领导力的来源示意图 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人 80％靠的是职 位能量，20％靠的是个人能力；优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占 50%；卓 越的领导职务能量发挥的作用仅仅是 20％，80％都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他 的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能造成。 学习者的三重境界 学习者有三重学习境界，如图 2-2 所示： 图 2-2 学习者的三重境界示意图 1．历练阶段，是体验式学习 大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路； 行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，从战争中学习战 争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但是，因为代价太大，从战争 中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。 2．训练阶段，是强化式学习 现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。这种方式叫强化式学 习。 3．修炼阶段，是裂变式学习 对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。当有了一些体验，有了一些经验的时 候，很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。 而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引 爆。原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步 靠的是日积月累。一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体 系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻 学习的迷失 将学习力转换为领导力 扩大决策半径 第三讲 学习力与决策力 新视野成就新事业 新思维创造新模式 学习的迷失 很多企业非常重视学习，但一个值得注意的现象是学习的迷失。21 世纪人们在学习知 识的过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习，不管适不 适合自己。 如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药，企业应该针对不同员工、 不同的管理层级，开出不同的培训药方。但是，目前很多国内企业还没有意识到这一点， 让基层管理人员参加高层领导的课程学习，结果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡 导致很多时候培训反倒不如不培训。 【案例】 珠海有一家饼业制造公司，老板对员工特别关怀，不但要求员工要参加内部培训，还要参加外部培训 ， 企业补贴培训费。最后，发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查的时候，员工不但学习积极性没 有了，而且最讨厌的事就是培训。老板很不理解：“为什么员工不努力学习？当年我想学都没有地方学， 现在我拿了钱，让他们学，他们还说因为下班要补习英语，影响他吃晚饭了。”其实，爱吃的东西也会有 吃腻的时候。例如，老虎喜欢吃小鸡，但是如果喂得不适当，它就会不吃了，甚至产生恐惧。老虎生下来 ， 饲养员拿了一只小鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃 ， 小老虎不吃了，饲养员就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小鸡，老虎调头就 跑。 这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。于是企业对培 训政策进行了改革。一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工标准，这一标准与员工的基本工资、业 绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级，考上更高的级别之后，基本工资、业绩和奖金都可以获得相 应的增长。二是减少了培训次数，一个月做一次辅导。经过这两项改革，员工对于培训的态度和积极性都 有了 180 度的转变。每次举行培训的大礼堂，只能够容纳 400 多人，后面还会站着 200 多人。 点评：这家企业的改革之所以成功，一是制造稀缺，将企业原来泛滥的、让员工无法 消化的培训变成了一种稀缺资源；二是与绩效挂钩，因为好的学习也需要激励。 对于培训本身，需要慎重选择。那么培训之后，怎么转化为领导力呢？只要方法使用 得当，学习力很快就会转化为领导力。 【案例】 将学习力转换为领导力 一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐，他发现餐饮部的经理总是顶撞自己，他一说话，这位经理就 说副总不懂，以自己的专业来抵制这位副总的领导，所以这位副总很恼火。这位副总是一个很强硬的人， 他觉得一定要把这个经理换掉，自己的业绩才能上去。这位经理是行政总厨出身，对菜谱研究得非常透， 对于副总所说的话，经理总是从专业角度想方设法予以抵制。这位副总想要把经理换掉，这是领导的一个 很自然的反应。 但是，有很多很调皮的部下，其实是有能力的，关键是领导的能力要比部下高，部下才能服。要说做 具体饭菜，副总永远不如他的经理，那么怎样去超越他的经理，在能力上让经理佩服自己呢？副总就要学 会数据分析方法。数据分析法在各个行业都是通用的，通常情况下餐饮部的人很少做数据对比分析。于是 副总开了一个关于实行数据分析法的会，会后餐饮部的经理及其他员工全都说副总不得了，以后要注意了 。 从此对他的意见格外尊重，后来大家还成了好朋友。 这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费，如果每人消费 一个菜，那么每一个人的人均消费是 50 元。然后分析菜谱，进行市场定位。菜谱上 70％以上的菜都是 20 元钱左右，10％的是 50～80 元，50 元左右的只占 10％。也就是说餐饮部这 4 年来走的是一条错路—市 场定位与产品定位偏离，客人想吃这样的菜，但是没有可点的。餐饮部的市场定位是人均消费 50 元，但 是所有菜品的平均价格是 20 元，怎么能达到消费标准呢？餐饮部做了 4 年的餐饮，从来就没有做过产品 和市场定位分析。通过这样的分析，餐饮部所有的人都傻眼了。 点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可能超越的经验。 专业人员最缺乏的是宏观思考、对比思考。例如，不懂软件，但是也可以指导做软件项 目。只要用对比数据分析法，现在开发的软件与市场上已有的软件相比，到底好在哪里， 这个问题马上就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识， 掌握了工具的时候，就可以胜过专业人员。 【自检】 很多企业非常重视学习，但是由于方法不当，导致很多时候培训反倒不如不培训。对比自己所在的企 业，找出企业在培训上存在的误区并及时改正，以便真正发挥学习的效用。 企业在培训上存在的误区 1． 2. 3. …… 改进措施 1． 2. 3. …… 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 扩大决策半径 决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么 什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩 大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。如图 3-1 所示： 图 3-1 高瞻远瞩的决策示意图 1．决策的时间半径 一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局限在过去， 所以这样的决策是一个基于过去的决策。如果决策时把半径再放大一些，把现实考虑进去 决策的眼光就会更宽。如果再放大一点，把未来也考虑进去，这就变成了一个博弈性的决 策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。 2．决策的空间半径 决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站 得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别是一个领导人， 能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。 但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转 来转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明 明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是 道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之所以高明，是因为旁观者清，所以领 导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。例如，如果教练 也进场踢球的话，这场球就乱了。所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。 【自检】 作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更 好地进行未来的决策。 决策的时间半 径 1.经验 你的决策时间半 径 决策的空间半 径 你的决策空间半 径 1.部门 2.现实 2.企业 3.长远 3.市场 改进措施 新视野成就新事业 新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如，国 内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管 理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子 在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就 新事业。 如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开视角。当 一个领导人只是在关心企业内部问题的时候，他还是一个低层面的领导人。其实对企业的 内部控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命 运。他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控制一个总经理就可以了。 新思维创造新模式 有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引申到企业，就是说企业只有跑得 比同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说，可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。 但是中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。所以对于中小企业来 说，急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不是一个正确的战略。 现在已经处于落后地位的企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大的功夫，这 是一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上，真正聪明的战略是动态优势观。 【案例】 田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对手的上马，输一局，再用 自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中马对对手的下马，再赢一局，动态优势就创造出来 了。 点评：根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从 而运用新思维创造新模式，方向对了，改变游戏规则，就能创造出竞争优势。 每一家超速成长的企业，每一个如日中天的领导人都完成了一项使命：打破原有的游 戏规则，而不是遵循原有的游戏规则。 图 3－2 资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图
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高绩效团队领导力
Inspire the team energy for goals 高绩效团队领导力 - 解决企业业绩目标落地两大挑战 : 落地断层、人心不齐 庄进城 ( 比音 -Being) Xiamen Jan 20, 2020 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire the team energy for goals 使命：接纳自己，丰盈自己，点燃自己，照亮他人。 愿景：焕发新生命活力。 身份：新生命使者。 信念：只要信是得着的，就必得着。 价值观：信、望、爱。 理念：品格传递品格，爱心点燃爱心，生命影响生命。 职业使命：为目标激活团队能量。 职业愿景：创造一个个高效能团队。 职业目标：成就下一个高效能团队。 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. 我是谁？ ? s s e n e Uniqu 比音 (Being) - 庄进城 CPF, PMP, ALF, NLPP, MBA, MPsSc 全球人才发展奥斯卡奖暨 ATD“Excellence in practice winner( 领导力 / 管理领域卓越实践奖 )” 获得者 比音量子咨询 资深讲师、引导师、教练 国际引导师协会 (IAF) 认证专业引导师 (CPF) 美国 NLP 大学认证 NLP 执行师 (NLP Practitioner) 台湾智烨咨商机构认证 NLP 执行师 (NLP Practitioner) 美国项目管理协会 (PMI) 认证项目管理专业人士 (PMP) 美国 Action Learning Source 认证行动学习引导师（ Action Learning Facilitator ） 中山大学管理学院 MBA 中国科学院心理研究所“心理资本”专业硕士（在读） 清华大学 XX 研究生院研究生课程导师 厦门大学管理学院课程导师 书法与司诺克的爱好者 Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 10 年， 1 年， 10 年 数据来源：国家统计局， 2019 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 70% ， 50% ， 30% 高层管理人员与老板对目的和目标理解一致性只有不到 70% ，中层与高层的理解一致性 只有不到 50% ，基层与中层的理解一致性只有不到 30% 。 数据来源：某行业领导品牌方向一致性调查报告， 2019 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 增长压力 成本压力 越来越孤独 决策压力 士气低落 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「一个人可以走得很快， 一支团队可以走得更远？」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 组织现状 方向模糊 「不理解」 「不可能」 「不认可」 「没办法」 「不重要」 「做不到」 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. 人心不齐 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「管理团队都是我亲自选拔，能力都不错，为 什么工作业绩达不到要求，甚至一团糟？」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 60% 尼尔森的调查显示， 60% 的员工认为组织的战略与运营决策不能快速转化为行动。 数据来源：尼尔森 2008 年的调查 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 4% 美国管理协会研究显示，只有 4% 的领导者展现了战略性思考能力，人 们普遍认为组织在今天的战略计划能力并没有比它们几年前好多少。 数据来源：美国管理协会研究报告， 2008 年 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「知道」 「做到」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 某行业领导品牌 XX 集团面临哪些挑战 ? S 需要 / 动机 S S 信念 / 价值观 S 行为准则 目标差距 S O 业绩目标 O S 干预次数 一条心 老板情绪 业绩结果 O O S S S S S S S S 员工士气 一个方向 执行效率 S S O O 内部抱怨 离职率 S All rights reversed by BeingQuantum Consulting. S 运作机制 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 某行业领导品牌 XX 集团面临哪些挑战 ? 一个方向，一条心 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 组织未来 一个方向 共同愿景 共同使命 共同信念 共同语言 共同目标 共同身份 批判性思维 创新思维 共同价值观 弹性行为 一条心 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 1. 战略落地核心逻辑 Make strategy work = X One direction One heart All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 共同愿景 项目 机制 共同使命 共同目标 共同身份 一个方向 = 目的 X 目标 X 策略 X 衡量 X 计划 X 资源 X 执行 X 准则 共同信念 参与 机制 共同价值观 共同语言 批判性思维 一 条 心 = 生态平衡 激励 机制 X 个体：身心平衡 动机 团队：关系平衡 X 信念 X 价值观 组织：场域平衡 创新性思维 弹性行为 突破性成果 创新 机制 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「战略目标落地环节出现断层」 = 「方向模糊」 「动机 / 信念 / 价值观 / 思维 / 行为出现偏差」 = 「人心 不齐」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 目标落地环节断层在哪里？产生什么样的影响？ 验证 拆解 O X 验证 总监 100% 拆解 G 50% X 拆解 S 验证 X M 验证 拆解 O X 拆解 G 验证 经理 100% 30% X 拆解 S 验证 X M 验证 拆解 O X 拆解 G 验证 员工 100% -?% X 拆解 S 验证 X M 验证 拆解 O 100% = 70% M = 验证 X = 副总裁 S X = 验证 G = X = O 拆解 = 总裁 拆解 = 拆解 X 验证 拆解 G X 验证 拆解 S X 验证 M All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 战略落地指数 ( 示例 ) 逻辑 一个方向 目的 X 目标 X 策略 X 衡量 X 计划 X 资源 X 执行 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 一致值 93.21% X 三个层次 一条心 动机 X 信念 X 价值观 X 准则 平衡值 个人：自我身心平衡 - 我好 99% 99% 99% 99% 93.21% 团队：人我关系平衡 - 你好 99% 99% 99% 99% 93.21% 组织：群我场域平衡 - 大家 好 99% 99% 99% 99% 93.21% 生态平衡值 97.03% 97.03% 97.03% 97.03% 战略目标落地指数 = 82.62% 88.64% All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 现场测一测在座企业“一个方向，一条心”平均水平 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「一个人可以走得很快， 一支团队可以走得更远？」 「一支「一个方向，一条心」的团队。」 「一支高效能管理团队」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「高效益」 「高效率」 「高投入产出比」 「高正能量」 「可持续发展」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 创造可持续发展的高效能管理团队是“合而为一”的过程，即“业务人才一体 化” 一个方向 = One Direction 目的 X Objective 目标 Goal X 策略 Strategy X 衡量 X Measure 计划 资源 X Plan X 执行 Resource Execution 合而为一 一 条 心 个人：身心平衡 = 生态平衡 团队：关系平衡 组织：场域平衡 One heart Ecological Balance 动机 X 信念 Motivation Belief X 价值观 Values X 准则 Rule All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 创造可持续发展的高效能管理团队（“因为相信，所以看见！”） 「由内而外」高绩效团队领导力模型 Inside-out leadership model 方向模糊，人心不齐 一个方向，一条心 后方稳定 士气高昴 信 成长快速 境 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 愿 信 思 行 果 愿：需要、动机、情感。 信：意志、情感、认知，价值观。 思：批判性思维、创新性思维。 行：灵活、弹性、有创意。 果： - 显性指标（先导指标、结果 指标） - 隐性指标（安全感、焦虑 感、归属感、心理资本、团队 协作五项障碍、团队健康指 数、学习型组织） All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「创造可持续发展的高效能管理团队」的目标： 1.解决「方向模糊」和「人心不齐」问题； 2.解决业绩目标「落地断层」问题； 3.解决「不理解」、「不认可」、「不重要」、「不可能」、「没办法」、「做 不到」限制性信念问题； 4.解决「思维定势」问题； 5.解决「落地动力」问题； All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 逆势而出，业绩突围：从“心”出发，从“知道”到“做到”的五大步骤秘诀 步骤 步骤一： 团队 愿 信（因为相信，所以看见） 思 步骤二： 行 步骤四： 步骤五： 全情投入 挑战目标 必胜信念 创新思维 全力以赴 突破成果 共情 共识 共鸣 共创 共振 共享 1. 解决从“不可能”到“可能”的 目的 果 步骤三： 1. 解决后顾之忧问题 1. 解决业绩目标落地断层问题 问题 1. 解决个人思维定势问题 2. 解决方向模糊问题 2. 解决个人与团队目标弱关联问题 2. 解决从“没办法”到“至少 3 个 2. 解决团队力量分散问题 素，集中力量打歼灭战 3. 解决「不理解」到「理 3. 解决「不认可」到「认可」， 办法”的问题 2. 复制成功的实战经验与方 解」的问题 「不重要」到「重要」的问题 3. 解决从“做不到”到“一步步做 脚”问题 3. 解决“头痛医头 , 脚痛医 1. 抓住实现业绩的关键成功要 法，快速鼓舞士气 到”的问题 1. 满足 3 个最高优先级需要 的行动计划（ P ） 产出 2. 明确的团队与个人发展方 向（ O ） 3. 明确的角色承诺 1. 明确个人与团队目标描述（ G, M） 1. 团队目标障碍清单（ S, P ） 1. 沉淀成功的项目实践成果 2. 复制项目成功经验，提炼出 管理方法论体系 3. 组织可持续发展靠体系而不 是靠个人 1. 高管一对一教练计划（ S, 1. 最佳实践案例集与推广计划 1. 业绩先导指标值（ R ） P） （ S, P ） 2. 收入与利润额（ R ） 2. 明确个人与团队目标交集的描述 2. 清除障碍行动计划（ S, P ） 2. 解决实际业务和管理问题行 2. 解决实际问题的行动计划与 3. 核心骨干潜力评估报告及激 （G） 动计划（ S, P ） 方法 阶段成果（ P, R, E ） 发计划（ TD ） 需求层次、理解层次、 B-PEARLS 、系统思考、 OGSM-PRE 、复盘、个体心理过程 测评 1. 心理资本、组织健康等 7 个测 时间 一般情况下，项目周期最短 3 个月，最长 10 个月，具体可根据项目范围重新定义。 评 潜意识、意识、语言、行为观察与记录 1. 心理资本、组织健康等 7 个测 评 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 1 ： XX 保险公司销售团队心理资本变化 XX 保险心理资本在培训前后对比结果 心理资本要素 定义 自我效能 自我效能指的是人们在需要时相信自己有能 力采取有效的行动并达成所期望的结果。包 括：自信与信念。 希望 希望指的是人们始终坚持既定目标，必要时 重新确定迈向目标的路径以便获得成功。包 括：现实与灵活。 韧性 乐观 韧性指的是当遭遇逆境或困难，能坚持不 懈，迅速恢复活力甚至超越以往，获取成 功。包括：复原与超越。 乐观指的是对现实和将来的成功做积极的归 因。包括：现实与灵活。 前测得分 ( 满分 6 分 ) 4.82 4.86 4.77 5.05 5.18 5.18 4.55 4.86 4.91 3.64 4.55 4.73 前测平均 ( 满分 6 分 ) 4.98 4.54 后测得分 ( 满分 6 分 ) 5.17 5.06 4.78 5.17 5.11 5.17 4.89 4.94 5.06 4.33 5.06 5.00 4.00 3.56 4.82 5.06 4.91 5.11 4.68 4.60 5.00 4.59 5.06 4.59 5.00 4.73 5.06 3.59 3.83 4.95 4.86 4.47 5.22 5.22 3.82 3.56 4.86 5.11 111.50 116.50 后测平均 ( 满分 6 分) 变化幅度 5.07 1.94% 4.88 7.53% 4.80 4.30% 4.67 4.41% 4.48% All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 1 ： XX 外资保险公司销售团队能量状态变化 XX 保险“现在的样子”前测与后测对比结果 题目 前测平均 后测平均 差异值 变化幅度 自我觉察 6.84 8.14 1.29 18.92% 正确的自我觉察 6.89 8.00 1.11 16.03% 改变紧迫感 7.37 8.32 0.95 12.89% 改变内动力 7.16 8.14 0.98 13.67% 自我效能 7.05 8.00 0.95 13.43% 希望 7.58 8.05 0.47 6.16% 乐观 7.68 8.05 0.36 4.70% 韧性 7.37 8.09 0.72 9.81% 意义 7.53 8.00 0.47 6.29% 价值 7.32 7.95 0.64 8.73% 目标 7.21 7.95 0.74 10.32% 归属 7.74 8.18 0.44 5.75% 安全 5.89 8.05 2.15 36.49% 能量 7.21 8.18 0.97 13.47% 小计 100.84 113.09 12.25 12.15% 比例 72.03% 80.78% 8.75% 12.15% All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 2 ： XX 营销中心创造高效能管理团队项目调研报告 XX 营销中心 - 创造高效能团队项目 - 调研报告 项目 2018.10.1 2019.7.1 变化幅度 安全感均值 19.78 23.85 20.58% 焦虑量表（均值） 40.17 42.31 5.33% 心理资本（均值） 103.27 110.68 7.18% 归属感（均值） 83.40 82.70 -0.84% 组织方向一致性 团队健康指数 团队协作 （均值） 5.99 组织氛围指数 6.97 个人开放指数 6.94 组织能量指数 6.86 团队 健康 指数 6.69 组织方向一致性 8.07 组织氛围指数 7.73 个人开放指数 8.00 组织能量指数 7.58 缺乏信任 6.36 6.85 惧怕冲突 6.77 6.95 欠缺投入 7.45 逃避责任 5.95 6.65 无视结果 5.41 6.85 学习型组织（均值） 团队协作 66.07 6.39 8.00 团队协作 70.74 团队健 康指数 7.85 17.31% 7.06 10.52% 7.07% All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 2 ： XX 中心常务副总经理张总反馈 “ 一 . 在大学几位老师的带领下，看到自己和团队从较松散的状 态往凝聚方向发展，并不断提升工作的标准和效率，把学习到的 方法和技巧运用到日常工作中，最明显的体现分厂之间往来配件 紧密完成，促进各分厂和整个工厂产量、利润持续增长。 二 . 进一步发现了 XX 工厂团队成员需改善和提升的方面， 1. 表达 能力； 2. 沟通技巧； 3. 敞开心扉； 4. 部门的目标汇成集体的目 标； 5. 工作中个人情绪的控制。” —XX 中心常务副总经理张总 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 2 ：关键过程指标变化 库存周转率横向对比 人均产能横向对比 2017 财 年人均产 能 - 深圳 与福州关 键指标对 比 月 A B 对比 2.63% 7月 8月 -0.38% 9月 -7.74% 10 月 -5.38% 11 月 -2.92% 12 月 -3.49% 2017 财年库 存周转 率-深 圳与福 州关键 指标对 比 18% 月 12% 6% 0% 1月 5.38% 2月 2.39% 3月 3.13% 4月 13.17% 5月 11.87% 6月 9.68% 人均产能纵向对比 数据来源： XX 中心与 XX 中心 2017-2018 财年每月报告。 -6% -12% 14.3552 % 0.22 A B 对比 7月 9.37% 8月 20.30% 9月 8.75% 10 月 5.35% 11 月 6.41% 12 月 7.36% 1月 10.62% 2月 3.42% 3月 14.85% 4月 13.17% 5月 9.88% 6月 库存周转率纵向对比 10.77% 0.165 0.11 0.055 0.0 8.2145 % All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals XX 中心创造高效能管理团队项目调研报告 团队健康指数提升幅度： 33.4% 数据来源：《 DU- 调研报告 - 创造高效能管理团队 - 团队健康指数评估报告》 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 通过“创造高能效管理团队”项目，对 XX 中心的总体评估如下： 1. 机会： XX 中心管理层团队正朝着越来越健康的方向发展： （ 1 ）特别在组织方向认同、团队协作、团队凝聚力、组织认同、相互尊重、自我反 省、战略落地计划分解方法与应用等方面，有显著进步 ; （ 2 ）在工作投入度、执行速度、行动一致性、敢于面对棘手问题表现优秀 ; （ 3 ）在注重管理创新、组织学习力、重视学习方法与工具应用、顾客与市场绩效、资 源绩效过程有效性等方面，有强烈意识。 2. 威胁：在个人认知、团队关系方面有持续改进空间： （ 1 ）在创新措施与大敢尝试、相互赞美、换位思考方面有待持续改进 ; 若不重视，将 会对团队关系产生负面影响，进而影响长期绩效。 （ 2 ）在关系密切、相互信任、共同关注集体成果、牺牲个人利益成就集体利益等方 面，若不重视将来会影响团队的稳定性及可持续创造高绩效。 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 创造高效能管理团队 - 内在逻辑 Organization Leadership-Create a high-performance organization with high positive energy 现状 目的 目标 - 人与人之间沟通很少，相互之间不了解 - 有些人特别斤斤 计较 打开自我防御 策略 衡量 创造物理空间安全感 个人安全感指数 % 创造心理空间安全感 职场友谊感 % 开始自我认知 -2013-2014 年抢金潮期间，个人在工艺、技术、管理方面 无论怎样，货都能卖，自认为管理员工的方式很好 - 认为 自己在某个领域很历害，没必要请教别人 自我认知 1. 个人开放指数 自我管理 - 个人情绪带到工作当中 - 对待员工方式简单直接 - 工厂与工厂之间的配件往来不愿 意开展协作 - 有些成员相互之间一言不合，会起冲突，甚 至吵架 逻辑 创造高能效团队 2. 团队能量指数 团队管理 给予他人反馈 个人自我觉察度 % 开始方向认知 个人方向清晰度 % 觉察自我能量 个人潜能感知度 % 疏导自我情绪 个人正能量指数 % 开始团队认知 集体需求感 % 开始方向认知 集体方向感 % 觉察团队能量 集体归属感 % 集体潜能感 % 职场友谊感 % 引导系统思考 集体荣誉感 % 职场友谊感 % 鼓励正向思考 - 给其它厂做了，就占用自己的人和时间，影响自己团队的 收入 - 整个组织的收入正在被赶超 3. 组织效益指数 绩效管理 链接集体智慧 推进思维突破 实现绩效突破 组织能量感 % 组织力量感 % 组织成就感 % All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting.
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可复制的领导力（22P PPT）
可复制的领导力 演讲人： × × × 目录 CONTENTS 一、领导应具有的思维特质及能力 二、领导应教会下属认识到 三、管理大忌 领导应具有的思维 特质及能力 领导应具有的思维特质及能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管理思维 法律思维 有系统化、结构化的思维 职业化思维 领导应具有的思维特质及能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策 的能力 领导应具有的思维特质及能力 正确汇报工作的能力 领导应具有的思维特质及能力 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果 汇报重点，不说废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议 供老板参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 领导应具有的思维特质及能力 有良好的用人价值观 学会选择新人，培养干部 让专业的人做专业的事 不与下属抢功 给下属布置工作表 述清晰 放得下面子 领导应具有的思维特质及能力 是一个阳光 爱微笑 快乐的人 是一个有生活品味 有魅力的人 是外交家 是一个 表扬人的高手 是伟大的沟通者 是老师 领导应教会 下属认识到 领导应教会下属认识到 要重视平台的持续 性和成长性 工作是为自己工作 不是为公司工作 公司不会重用不主 动承担责任的人 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的人 让领导做选择题 而不是问答题 不要让猴子背在领 导身上 领导应教会下属认识到 1 5 公司是一个整体，只关心自己的 部门，格局小，自己不能成长， 4 公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低 要求公司员工四不说 3 不利于公司的话不说 不利于客户的话不说 2 公司的问题，就是你改善 的机会，领导的问题，就 公司能做好，当家长才能 是你积极解决获得信任的 当好，孩子才能成长 机会，创造利润是下属存 在的核心价值 不利于领导的话不说 不利于团结的话不说 医美行为是医疗加消费 行业，应认识到间接定 律（服务 = 利润）服务 的最高标准：顾客满意 领导应教会下属认识到 2 请你是来解决问题的 不是来制造问题的 是来工作的 不是来交朋友的 1 背后说别人的好话 听到某人说别人坏 话时只微笑 3 不要老想着不顺就放弃 哪个团队都有问题 哪个团队都有优点 世上没有不委屈的工作 4 遇到问题请先思考 只反应问题是初级水平 思考并解决问题才是高 水平 领导应教会下属认识到 人要有三颗心：感恩心、敬畏心、包容心 只有心中有爱，才会幸福 随时处于学习状态 认识到逆商比情商更重要 认识二八定律，成为 20% 的那部分人 别把人生的顺序搞反了 领导应教会下属认识到 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 管理大忌 管理大忌 1 2 制定一堆愚蠢的 不给员工描述公司的 规则、制度 发展蓝图 3 不重视 文化建设 管理大忌 1 对员工的成绩没有肯定 （管理者容易低估表扬的力量） 无差别对待员工 3 2 容忍员工的不良表现 管理大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 1 2 3 4 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 管理大忌 TEXT 3 对给自己提意见 的员工穿小鞋 TEXT 2 领导很武断，不听取别 领导善变 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 TEXT 5 TEXT 1 下属汇报工作 不及时决策 滥用权力 TEXT 4 喜怒无常 管理大忌 权责不清晰，事事有人管，事事无人管 有布置，没监督 = 零；有错误，没教训 = 零 THANK YOU
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