领导力提升PPT课件
如何提升领导力 团队领导力 一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮 子带领的一群绵羊。 学习目标： 领导力的内涵 三种领导理论 领导者的素质 领导方式的选择 团队领导力提升 开篇忠告： 从根本上讲，领导者就是被人追随的 人。 一 . 经理人需掌握的领导理论 (1) 领导的实质是什么 ? 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 领导 ＝ 影响 领导力 ＝ 影响力 影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人 影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 法定影响力 法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没 权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活 动的前提和基础，具有强制性。法定权力受企业规章的得护，企业的 法定权力，一般而言，包括下述几个方面： 决策权。 即重大事情的决定权； 组织权。 即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力； 指挥权。 即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力； 人事权。 即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。 如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础； 奖惩权。 即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。这是领导者统驾被 领导者，实施领导的必要保证。 你能否成为优秀领导者，一个检验标准就是你能否灵活娴 熟地运用权力去扩张影响。 自身影响力 领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自 身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导 者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”，与岗位无关。 构成自身影响力的因素，主要包括： （ 1 ）信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。 掌握的信息越多，就越容易获得控制权，很容易获得更多的影响力。 如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更 多的机会。反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断 他的信息流，让他什么情况不知，自然就能降低他影响力，进而架 空他的权力，最后迫使他自动离职。 其次，是对企业中每一个人的了解，包括他们的观点，他们的分歧， 每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。只 有深入了解这些，才能设计具体的工作方式和人际交往方式。 （ 2 ）人际交往能力，就是在各种情境下，设法与各种各样的相关人员建 立并保持良好工作关系的能力。 （ 3 ）很多人相信只要人品好，自然能获得别人认同。但是，现实生活中， 人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题。人际关系的技 巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。 （ 4 ）良好的履历及由此带来的声誉、个人形象。 形象产生领导力或影响力。世界上成功的巨人们无一不在乎自己的 形象，形象的魅力在于，领导者的信念和对未来的承诺通过个性化， 外表及魅力吸引着追随者。 形象到底是什么？形象，并不是一个简单的穿衣、外表、长相、 发型、化妆的组合，而是一个综合的全面素质，是外表与内在结合 的、在流动中留下的印象。它包括穿着、言行、举止、修养、生活 方式、知识层次、家庭出身、住在哪里、开什么车、和什么人为友 等等，它们在清楚地为你下着定义——你是谁、你在位置、你如何 生活、你的发展前景。 忠告： 个人形象如同天气一样，无 论是好是坏，别人都能注意到，但 却没人告诉你。 （ 5 ）个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解 主要包括： 较强的分析判断能力； 准确的决策能力； 有效的组织控制能力； 良好的沟通说服能力； 知人善任的用人能力； 不断进取的创新能力。 领导与管理的统一 研究发现，组织需要的“领导”，是有影响力的“领导”，是在组织 中拥有足够影响力，能够有效影响周围的人。 现代企业组织架构中，除了投资方，企业主要由聘用的职业经理人来 打理。企业中的管理者一般都身负“领导”和“管理”双重职能，这 两种职能有何区别？两者孰轻孰重？根据当今领导力权威约翰 · 科特 教授的定义：“领导”和“管理”是两种不同的职能。 “ 领导”职能主要在于”确定方向、整合相关者、激励、鼓舞“这 4 块，其目的是为了产生变革； “ 管理”职能主要在于“计划、预算、组织、控制”，其目的是建立 秩序。 领导者拥有的影响力是内在的，随身携带的，而不是别人赋予他的， 同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去 影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权； 领导者拥有追随者，管理者拥有下属； 领导者的追随者主动做事。管理者用制度去约束人，管理者的下属被 动做事。 领导与管理的转变 管理 基层 领导 高层 下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理行为越增加，领导行为 越减少；越往高层领导行为越增加，管理行为越减少。 越往基层灵活性越减少，执行力越增加；越往高层灵活性越增加，刻 板性越减少。 比如，到了总经理这层面，他就是一个协调者。但是到了企业班组长， 他就是认真执行。所以管理无情，照章办事。领导有情，随机应变。 对现代企业不同层次管理人员来说，领导才能和管理才能必须两者兼 备，只不过侧重点不同。 基层员工是否也需要“领导力”？答案是肯定的。那么基层员工如何 发挥自己的领导作用呢？诚然，基础员工比较少有机会发挥自己的领 导力（影响力），但也不是完全没有机会。因为影响力的来源不全是 组织授予，“信息权”、“专家权”都不是来源组织的认定，是通过 自身的培养获得；也可通过不同形式贡献自身的价值，获得领导力 （影响力）。 二 . 三种领导理论 领导行为连续统一体理论 这一理论认为：从“独裁式”领导方式到极端民主化的“放 任式”领导方式之间存在着 7 种有代表性的领导方式（见图） 独裁控制 民主管理 管理者运用个人权威控制 员工拥有更多自由 管理者做 管理者推 出决定并 销自己的 宣布。 观点。 管理者提 出观点， 征求意 见。 管理者提 出暂定方 案，讨论 修改。 管理者提 出问题， 征求建 议，并做 决定。 管理者设 置限制条 件，员工 集体决 策。 管理者允 许员工在 权限范围 内做决 定。 七种有代表性的领导方式（模式） 1. 经理作出决定并宣布 这是最极权的模式。经理发现一个问题后 , 考虑了各种可供选择 的解决办法并从中选定一个 , 决定后就径直向下属宣布 , 要求 执行。这里 , 不给下级以任何参与决策的机会。 2. 经理说服下级接受决定 这种模式同前一种相似 , 由经理作出决策并向下级宣布。 但增加了一个步骤 : 在宣布时说服下级来接受这个决策。这样 做 , 表明经理认识到下级中可能有某些反对意见 , 因而企图通 过阐明这种决策的必要性 ( 包括给下级将带来利益 ) 以消除反 对意见。 3. 经理提出计划 , 但征求下级意见 经理作出决策并期望下级接受这个决策 , 但他向下级提供一 个有关他的想法和意图的详细说明 , 并征求大家对计划的意见。这 样 , 既可以使下级更好地了解他的意图和计划 , 也可以使经理更 深入探讨这一决策的意义和影响。 4. 经理提出初步的决策方案 , 同下级交换意见 在这种模式中 , 允许下级对决策发挥某些影响作用。经 理先提出一个初步计划 , 然后同下级交换意见 , 并在最后确定 计划时考虑到下级提出的意见和建议 , 但经理仍保留着对问题的 决定权。他可以按下级的意见修改计划 , 也可以不接受这些建议 和意见。 5. 经理提出问题 , 征求意见 , 然后作出决定 这种模式同前几种不同之 处在于 , 前几种都是经理先提出 自己的解决办法 , 然后再去征求 下级的意见。这一种则是先提出需 要解决的问题 , 然后听取下级关 于解决这一问题的意见和办法。最 后 , 才由经理作出决策。这样做 的目的是为了更充分地吸收下级人 员的知识和经验。 6. 经理规定界限 , 请小组作决定 在这种模式中 , 经理先解释清楚需要解决的问题 , 并给 要作出的决策规定了必要的界限 , 然后把决策权交给下级全体人 员。例如 , 要对某项设备进行技术改造 , 为此经理提出这一课题 , 并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日 期 , 以及应遵守的原则等。然后授权某一科室或某个车间去作出 具体的决定。 7. 经理允许下级在上级规定的界限内行使职权 这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策 , 都由 下级自主决定 , 惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个 决策的过程中 , 经理也可能参与 , 但这时他是作为组织的一员 而平等地参与的 , 同其他组织成员享有同样的权力。 这 7 种领导方式在工作中如何选择？ 应考虑三类因素： 领导者本人： 管理思想；对下级的信任程度；面对风险的安全感； 员工方面： 对组织目标的理解程度；是否具备解决问题所需的知识 经验；员工参与管理的愿望； 企业环境方面： 工作问题的复杂程度；组织的规模；地域分布；任 务紧迫性； 管理方格图 该理论用两 心度和对员工关心 度）的不同程度组 合来说明各种领导 关 心 员 工 种因素（对工作关 1.9 9.9 5.5 方式（见图） 1.1 9.1 关 心 工 作 领导行为四分图 关 心 人 低抓工作 高关心人 高抓工作 高关心人 低抓工作 低关心人 高抓工作 低关心人 关心工作 其中五种领导方式最具代表性： 1-1 型 贫乏式领导。即对工作和员工的关心度都很小，领导者仅仅扮演一个 “信使”的角色。 9-1 型 任务式领导。即对工作完成情况很关心，抓得很紧；但很少去注意下 属的士气、情绪和发展状况。只使用，不关心，不培养。 1-9 型 逍遥式领导。即只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织 中每个人都感到轻松，友好，快乐，但很少去关心其工作完成情况及存在的问 题。 5-5 型 中间路线式领导，即对员工和工作都有中等程度的关心，其目的追 求正常的工作效率和说得过去的士气。 9-9 型 协作式领导。即对员工和工作都表现出最大可能的关心，将企业的 工作需要同个人的需要紧密结合起来，这类领导是理想的。 影响领导效果的环境因素有三条： 上下级关系：组织的成员对其领导者的信任或追随的程度愈高，则 领导的影响力就愈大。 工作任务规范化程度：工作任务明确程度愈高，则领导者的影响力 就愈大。例如，如果实行目标管理，对下级工作有明确的要求和规 定，则领导者的影响力就大。 职位权力：职位权力愈大，影响力就愈大。 提高领导效果应从上述三个因素加以改造。 情境领导理论 该理论认为，领导者采用什么样的方式领导下属，要视下属的 成熟度而定。这里的成熟度主要指两项：（ 1) 业务技能和经验 ;(2) 职业心理上的成熟 , 即做某事的意愿和动机 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能胜任工作 也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效，告诉下级干什么、 什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺乏足够的 工作能力，或者下属很自信但实际上并没有相关能力时，应采用说 服式领导方式。你需要施以仔细的指导以使下属完成任务。在这个 阶段，你开始显现出“高关系”行为，例如，你需要给出更多的解 释来说明 为什么要求员工做这项任务。 当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任务，但是感 到这样做不够保险。或者下属可能有能力完成任务，但却不愿意 去做。这时采用参与式领导方式，发挥下属主动性，适当授权， 相互之间经常沟通，吸收下属参与到工作的决策和实施之中。 当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意，或者既有能 力也有信心去完成任务时，采用授权式领导方式，你只需提供很 少的指导，只需提供鼓励和需要时的支持即可。 2. 领导者的素质 忠告： 领导是一门艺术，就是让 别人心甘情愿地去做你想要做 的事。 要成为一个优秀的领导者需要具备各种各样的技能和品质，其中大多 数技能都是可以通过自身的学习来掌握。团队领导者一般已具备了某 些技能，只是自身可能还没有意识到这些就是领导技能。 首先需要分析清楚领导者要做些什么，然后就能够知道领导者究竟需 要具备什么样的技能。 （ 1 ）领导的角色 下面是专家学者们经常谈论的一些领导角色，当然领导的角色绝不限于 此，你可能还会想到其他角色。 计划工作 让团队成员知情 培养团队成员 在工作上给个人以支持 向高层管理层介绍团队情况 对团队下达工作指令 激励员工工作 工作授权 与其他团队共事 信息 任感 作 取经验 向团队传达公司高管者 设定目标并赋予团队责 使团队充满热情 统揽团队的工作 建设团队 通过变革来帮助团队工 总结工作并从错误中吸 设想团队的远景目标 保持良好势头 这些不同的角色可以概括领导的三种角色 完成工作 建设团队 培养他人 完成工作。包括设定目标；制定工作计划；分配资源；建立进度控制 机制，保留记录并评价各种工作方法以便进一步改进。 建立团队。即为了团队的利益，促进团队融洽协调并发展良好的关系， 以形成一个整体的行为。这就涉及到： 在团队之中建立开放和信任的气氛。 培养一些关键人物，比如出谋划策的人，敢于接受挑战的人。 在团队之中形成成熟的人际交往方式、处理纠纷以及反馈信息。 帮助团队成员掌握控制自己的感情、理解他人的情感的技能。 帮助团队与其他团队之间进行建设性的会谈 激励团队成员的创新意识和决策能力（提供想法、做出决定和解决问 题的技能。） 激励员工的集体奉献意识。 培养员工的能力（满足个体需求） 在发展整个团队的同时，还需要注意团队中的每一个人，包 括了解每个人，他们的强项是什么，哪些地方需要提高，什么能促使 他们提高、什么会打消他们的积极性，他们喜欢以何种方式学习？最 关键的一点就是训练他们每个人能够积极主动地培养自身的技能。这 包括： 赋予员工一些工作上的权力； 给员工提供相关的培训； 指导员工考虑各种意见、解决问题，并使他们自己做出最佳决定。 调节团队需求和个人需求之间的矛盾 给予赞扬和提升。 最好的领导者是能够充分满足这三个角色的需要， 即能够有效地平衡：完成工作、团队维护、个人需要。 检查自己的领导效果 思考上面提出的领导的三种角色，回答下面的问题： 你在哪个角色上花费的时间最多？ 哪一个角色让你感觉最得心应手？为什么？ 哪一个角色让你感觉最不得心应手？为什么？ 自检 （ 2 ）领导的技能 确定了领导者所需扮演的一系列角色，就不难理解实施这些角 色需要的广泛技能： 仔细听取他人的意见 赋予员工工作责任和项目责任 清晰地洞察团队 清楚地认识到自己的优点和缺点 鼓励团队成员提出想法 向他人表示信任 预知并适应情况的变化 善于与他人交流看法 以积极的情绪对待自己 跟上发展趋势并开发自己的新技能 激励和鼓励他人 提供培训使得员工能够更有效地工作 帮助员工应付环境的变化 表现出对工作的高度激情 很好地利用时间 在组织中发展良好的人际关系网络 需要时给员工提供支持 很好地处理压力 关注工作成果的获取 情感智力（情商）是领导者非常重 要的决定因素 这么多要掌握的技能令人望而生畏。但请记住：实际上你已 经具备了许多运用这些技能的经验。问题在于如何进一步改进自己已 经拥有的技能。学习新的技能，这将是一个持续的学习过程。比如， 人们一生都在不断培养沟通交流的技能。 （ 3 ）领导的品质 具备优秀的品质有助于领导他人。品质是一个人各方面优点的 综合表现。有人认为品质是天生的，但实际上，只要花费时间和精力， 就可以培养出某种品质。其中一个好方法就是选定具备某种品质的某个 人，观察他是如何行事的。领导的品质一般包括： 以身作则是一种基本的领导品质。 能够做出清楚的远景规划是领导者必须具备的基本品质。 只有当你知道你自己将要向何处去时，你才能激励别人。 敢于承担风险。因为环境在不断变化，如果瞻前顾后，一定会错失良机。 建立自信是非常重要的 充满工作激情 诚实公正 接受批评，勇于承认错误 根据环境变化，调整领导行为 并不是所有领导都需要具备这些品质，即使具备了这些品质，也不能保 证就能成为一个好的领导者，关键是你需要思考哪些对你来说是最重要 的，并有意识的开始培养。 有关领导素质的短语： 六个最重要的字——“我承认我错了。” 五个最重要的字——“我为你骄傲。” 四个最重要的字——“你看如何？” 三个最重要的字——“对不起。” 两个最重要的字——“谢谢。” 最不重要的字 ——“ 我。” 提 醒 您 自 检 评估和完善自己 三 . 领导方式的选择 如何将你的领导才能成功地表现出来？关键的问题就是领导者 应该以何种方式行事。这包括： 有哪些领导方式可供选择？ 应该采取何种领导方式？ 哪些领导方式感到更得心应手？ 如何决定使用哪种领导方式？ （ 1 ）选择领导方式应考虑的因素 优秀的领导者应该懂得灵活变通，在不同的环境下使用不同 的领导方式，这需要考虑三个主要方面： 自身 个人的个性、背景、知识和经验将影响自己选择不同的领导方式。 下属 团队的每个成员有着不同的能力、个性和工作动机，所有这些都将 影响到选择什么样的领导方式。 例如：如果一个人能够并愿意做一件事，就需要采用指导性的、说 服性的方式。 工作任务及环境 其中工作任务的性质以及完成的时间要求尤其重要。 （ 2 ）有哪些不同的领导方式（见图）： 该图展示了一系列的领 导方式。在从指令型到参与型的 过渡中，指令的内容越来越少， 越向上端，越倾向于领导者个人 做决定；而越向下端，决定权更 多地掌握在团队成员手中，这当 中没有绝对的好与不好之分，重 要的是要找到一种适合你目前环 境的领导方式。 该图列举出领导者通常 采用的五种典型的领导方式： 1 • 命令型 2 • 说服型 3 • 协商型 4 • 参与型 5 • 授权型 命令 领导者保持完全的控制，命令团队去做什么并做出决定。 “ 小贾，请你建立一个顾客投诉日志，必须要使用下面的标题……” 说服 领导者在团队采取某种想法或行动之前，首先说服团队接受。 “ 小贾，为了提高我们的服务水平，我们要更多考虑顾客在想些什么。 能不能建立一个顾客投诉日志？” 协商 在做决定之前领导者与团队进行协商，并把他们的观点提出来进行 讨论。 “ 小贾，我觉得我们需要更好地了解顾客在想些什么，你有什么想法 吗？” 参与 领导通过与团队成员充分协商从而共同做出决定，以使成员充分参与。 “ 小贾，我们需要更多地掌握顾客在想什么，我想听听你的意见，以便我们能 一起解决这个问题。” 授权 领导者赋予下属职权，让他们做出决定和解决问题。 “ 小贾，我们需要掌握顾客究竟在想些什么，你能不能调查一下，并找 出获知他们的观点的最佳方式？ 这些方式之间没有明显的界限。不同的人有不同的方式，谁也不可能 轻易改变自己的方式。面对不同的工作环境，面对不同的具体问题和 不同成熟度的员工，需要由个人决定并选择最合适的领导方式。 不同的领导方式 作为一名下属，你最推崇的领导方式是哪几种？ 作为一名领导，哪种领导方式你感觉最得心应手？为什么？ 在使用哪种领导方式时你感觉最不适应？为什么？ 你最得心应手的领导方式和你推崇的领导方式之间有多大距离？ 这些问题的思考帮助你了解你倾向于使用的领导方式，并使你认识 到可能需要采用的其他领导方式 自 检 如果决定改变你的领导风格，最好不要太突然。如果突然从命令 别人做事转换为协商做事，那下属就会出现猜测——“是不是已经被免 职了？” 当然，如果是一支互相信任的团队，可以把领导方式的改变向他 们做出解释。但如果这个团队是新组建的，自己又是个新领导，那么领 导方式就不需要一次做出太大的改变。 提醒您 （ 3 ）下属的状况对领导方式选择的具体影响 下属的状况包括两个方面 承担这项工作的能力（见图） 很多指令 命令 很少指令 说服 不能胜任 协商 参与 授权 做事非常有能力 图：团队能力与领导方式 员工从事某项工作的意愿（见图） 当团队能力低下时，需要发出指令，给予具体的指导并严密地监控；随着 团队能力的提高，就可以逐渐少发指令；当下属完全能胜任工作时，领导 者就可以对工作进行授权了。 高支持 命令 不情愿 低支持 说服 协商 参与 授权 愿意做工作 图：团队意愿与领导方式 当团队中有根本不愿意干这项工作的人，需要对其大量的鼓励；如果同时没有从 事这项工作的信心，这时就需额外的支持以增强他们的自信。 非常愿意工作的人，所需要的支持可较少，对他们的工作进度表示一下关心就足 够了，当然在需要时也要给予帮助。 员工不能胜任且不情愿某项工作，对其领导方式为： 命令＋有力的支持 员工有能力且愿意干某项工作，对其领导方式为： 领导者减少工作指令，给予很少工作支持，对工作进行授权。 介于两者之间 需要同时考虑能力和情愿的程度，就每个要处理的情境确定所需的指令和支持。 随着团队成员的成熟，就有了承担更多责任的能力和意愿。这时的领导方式就可 能逐渐从指令向授权转移。作为领导者，工作的一部分就是要帮助团队成员，培 养他们准备承担更多的责任，赋予他们更大的权利。 案例：轮流主持会议 罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团 队成员的能力 。他知道小吴对这个想法并不太积极 , 因为小吴在有 机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知 , 小吴能 够让团队恪守议事日程 , 因此他已经具备了主持 会议的基本的技能。 罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上 , 罗先 生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了 ， 在后来的一次会议上 , 小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式 , 还说要对每个会议 进行计划和审查。罗先生给予小 吴很高的支持 , 对于小吴来讲 , 他用了 " 参与 " 的领导方式。 对于苏小姐 , 罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非 常热情 , 但是罗先生 从她杂乱无章的论点 , 就能知道让她主持任 何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得 他需要首先使用指令的方式 让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把 她的论点集 中在会议上 , 而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐 对自己 的工作负责 , 他很快就看到苏小姐的进步 , 并利用 " 协 商 " 的领导方式 , 达成了苏小 姐主持她的第一个会议的。 （ 4 ）工作任务和环境对领导方式选择的影响 某个任务对团队来说是个新任务，就应多使用指令并严密控制；但 对一件常规任务，较少干预的方式更合适。 完成任务时间紧迫，需要指令性领导方式。 工作任务实施过程中发生变化，领导方式不宜做突然的改变。 企业文化——领导方式需要融合到整个的企业文化当中。如果想从 现行规范中转移出来，那就需要一次改变一小部分。 选择领导方式 指导： 本练习给你提供了机会 , 使你能针对工作中的具体情境选择 适当的领导方式。 你可以采取相应的方式把计划付诸实践 , 并在之后审视它是 如何发挥作用的。 做好准备 ： 首先要确定一种领导情境 比如 ： 它可能是完成一项特殊的工作或解决一个具体问题。 记下情境 ： 选择一种适当的领导方式 考虑 ： 你自己 你喜欢的 / 常用的方式 自 检 四 . 如何提升团队领导力（影响力） 一个人的领导力能否通过自我修炼得到提升？答案是肯定的。 领导能力可能有一部分可能是天生的，但主要是靠后天锻炼出来的。 越高层面的领导，其素质中天生的成分可能越多；越低层面的领导， 其素质中后天悟出的越多。领导力是能够自我感悟出来的，只要用心， 就能锻炼出领导力，就能影响别人。 （ 1 ）培养领导力要从认同企业核心价值观开始 认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存之 本。 企业选聘管理者、培养管理者首先就是看该人是否认同企业的核 心价值理念； 企业是价值观认同的人聚集到一起，并能实现各方利益的平台； 中国传统思想：志同则道合，志不同则道不合，道不合则不与为 谋。 要对中高层管理者进行企业文化教育、提升内在素质，并通过经常与 上级沟通，使其对企业使命有深刻的理解，从而成为企业使命、价值 理念的追随者，而非“高级打工仔”。 企业老总提拔的人一定是他的追随者，一定是经常跟他沟通的人，知 道和认同他的价值观，并经常吸收老总的思想修正自己的思想。 （ 2 ）提升领导力的前提是提升情商素质 一个人能够影响其上级、下级、同级以及周围的人，就拥有很强的 影响力。有高情商的人，通过缔造影响力，向下扎跟，向上生长， 横向影响，从而也就有了领导力。 情商直接决定了一个人的影响力。具有较高情商的人，能够游刃有 余地影响自己的下级、同事、上级、周围的人，他的影响力往往可 以得到充分的发挥和施展，从而取得更大的成功。 重点提示 智商高，情商也高的人，春风得意； 智商不高，情商高的人，贵人相助； 智商高，情商不高的人，怀才不遇； 智商不高，情商也不高的人，一事无成。 （ 3 ）情商的内涵 美国耶鲁大学心理学家彼得 · 萨络维在 90 年代初创造了 “情绪智商”这一述语，简称情商，基本含为： 认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度； 妥善控制情绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪； 自我激励。随时激励自己振作精神，乐观向上而不受其他因素影响； 认知他人的情绪。即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以及在这种情 绪支配下可能做出的行为； 人际关系的管理。建立良好的人际关系，以和待人，以诚为人。 案例：踢猫效应 低情商的情绪发泄者 在现实生活中，每一个人都有一本难念的经，都不可避免地会遇到各种逆 境、挫折和失败，因而也就必然会产生某些消极的情绪。但有许多人往往会因 受这些消极情绪的左右，无法控制自己的冲动，很容易成为消极情绪的发泄者。 社会心理学上有个著命的“踢猫效应”： 公司的老板针对员工上班迟到的行为下了一个命令 ：以后谁迟到就扣谁的 奖金。可是偏偏就在这一命令生效的第一天 , 老板由于在上班的途中闯红灯 被扣住 , 不仅挨了罚 , 而且自己也迟到了。老板憋了一肚子无明火不知道 朝谁发 , 又不好意思说。来到办公室以后 , 老板正在生闷气 , 主管向他请示 工作。这时老板就把一肚子的 无名火朝主管发泄 , 主管被骂得一头雾水。 老板把恶劣的情绪传染 给了主管 , 主管带着一肚子无明火回到部门。一进门 , 秘书来了 , 向他请示问题 , 主管便把秘书当成出气筒骂了一通。秘书不知道 自已为什么挨了一顿骂 , 又把一股恶劣的情绪带回了家。她的儿子一见她回 来就扑到她怀里 , 一边喊着妈妈 , 一边撒娇。秘书把儿子往旁边一推 , 并责 骂儿子。儿子受了委屈 , 只能向更弱者发火 , 正好这时猫在小孩旁边撒娇 , 小孩遂踢了猫一脚。 案例启示： 1 低情商者往往会倾向于发泄自己的消极，成为一个“踢猫者”。对于 情商较高者来说，在自己受到外界刺激或不公正待遇时，虽然也会产生 不快，但是他们往往能有效地察觉出自己的情绪状态，找出促成这种情 绪或心境产生的原因所在。因此他们也就总是能够对自己的不良情绪做 出恰当的调节和控制，努力克制自己不把气发泄到别人身上。 2 既使他们内心愤愤不已，烦躁不安，他们也能对那些与引起自己心情 不佳的事毫不相关的人表现出积极的态度和反应。 而且，当他们察觉出别人冲撞、冒犯自己，仅是因为其他原因时，也不 会被别人的不良情绪所影响，而是以大度宽容的态度容纳别人，并且还 会设法帮助对方摆脱消极情绪的困扰。这就是“妥善控制情绪。” 3. 认识（察觉）自己的情绪： 认识自己的情绪，也就是经常提醒自己注意：“我现在的情绪是什么？” 例如：一个管理者因为下属的失误而对其冷言冷语时，就应该问自己： “我为什么这么做？我现在有什么感觉？” 当一个人淹没在不良情绪之中，又弄不清原因的时候，他就很难眞正地认 识和面对自己的情绪，更谈不上适当地表达与处理情绪。所以，在认识， 处理情绪之前，要察觉情绪。善于察觉自己的情绪，是情绪管理的第一步。 4. 认知他人的情绪 聪明的人总是善于扬长避短。管理者不仅要认识、规避和处理自己的不良 情绪。同时还要善于认识、引导、激发别人的正面情绪，防止别人的负面情绪。 在人际交往中，认知他人情绪并顺应他人情绪，就能得到他人的认可和欢迎。 案 例 张艺谋作为著名导演 , 很会运用色彩 , 很会观察人性 , 也很会调动情绪。在张艺谋的影片里 , 每一位演员都能把他们的潜 能调动 出来 , 并且发挥到极致。因此 , 他拍的电影里面不管用颜 色来表 示 , 还是用动作来表示 , 至少都有一种煽情、一种激励、 一种情绪 在感染着观众。例如 , 当《杀死比尔》的导演昆汀 · 塔伦 蒂诺在片场指挥一群中国演职人员而不得要领、一筹莫展的时候 , 张艺谋出现了。塔伦蒂诺发现周围的工作人员都为之一振，像换了一 个人似 的工作起来。他非常吃惊地说 :" 张给我的剧组带来了活力 , 能不能请张艺谋导演每天都来 10 分钟 ?" 案例启示 无论是伟大的文学家、剧作家、军事家、政治家，还是成功的 企业家、管理者，统统都是善于捕捉、利用别人情绪的高手。只有善用 别人的情绪，各种各样的人才会被他的情绪所感染并跟随他风起云涌。 情商就是指如何去影响别人的情绪，如何待人，如何让别人有 信心，如何去激励别人。 （ 4 ）人际关系的管理 人际关系管理是管理他人情绪的艺术。它要求你能在认知他 人情绪的基础上，采取相应措施，与他人建立并维系良好的关系。一 个人的人缘，领导能力、人际关系和谐程度都与这项能力有关。充分 掌握这类能力的人常常能成为社会上的佼佼者。 1995 年，哈佛大学心理学教授丹尼尔 · 戈尔曼出版了《情商》一 书，顿时引起全球轰动。情商的提出是对优秀管理者的基本要求， 也是优秀管理者应具备的基本素质之一。 在社会生活中，人的行为在很大程度上受情绪和感情的支配。什 么样的情绪和感情往往使人产生什么样的行为。 管理活动既然是一系列行为，那么它必然受情绪和感情的影响。 而要作为一名优秀的领导者，则必须具备相当程度的情商。 高情商的获得不是生来俱有的，在很大程度上是由后天的培养而具备 的一种素质和修养。 情商的训练已广为发达国家的教育所接受，他们用不同的方式教授 学生决策能力、情感管理、压力处理、同情心、沟通能力、坦诚、领 悟力、责任感、勇于表达、合群以及冲突解决等能力。 情商是一种精神力量，是人的一种涵养。它包括如何调 整自己的情绪以防产生对个人发展、对工作不利的影响； 如何激励自己经得起各种挫折、在逆境中成长；如何发 奋向上、积极进取；如何为他人着想建立良好的人际关 系等。 美国著名成人教育家戴尔 · 卡耐基说：一个人事业的成 功，只有 15 ％是由于他的专业技术，另外 85 ％要靠 人际关系、处事技巧。 重点提示 （影响力） （ 5 ）运用情商创造和发挥领导力 影响上级 每个人都希望管好自己的下属，而不知道如何去管理自己的 上级。也许“管理”一词对上级不合适。但如果把与一个人有关的所 有人、财物都看做是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理 其资源的能力和水平有关，那么他的上级也就可被看做资源的一部分 或一种，这样说管理上级就顺理成章。 了解你的上司 要影响上司，关键是了解上司 了解上司的目标、压力和优缺点。 了解上司的领导风格 了解上司的性格特点和脾气秉性 要让领导真正地了解你 维护上级声誉 不在背后议论上级的缺点和过失，传播有关上级的小道消 息。 对上级交代的工作尽职尽责 工作中遇到问题勇于自我承担责任。 遇到重大问题要请示汇报，并提出可行性建议，供上级参 考 与上级意见有冲突，可以坚持已见，但应用平和、谦逊、 探讨的口吻闸述自己的意见。 不介入上司的私人空间，莫传隐私。 案例：让镜头对准你的上司 甲、乙两人都是某领导的秘书 , 才能不相上下 , 都写得一手 好文章。但是两个人的做法不同。秘书甲很善于领会领导的意思 , 写出的 稿子往往是一锤定音 , 领导挑不出什么毛病来口而秘书乙则显得似乎有些 笨拙低效 , 每次初稿总是有些不尽人意的地方 , 但经领导一点拨 , 立刻就 能改得漂漂亮亮 , 做到二稿通过 。 几年后 , 人们发现 , 这个秘书甲仍在那个秘书的位置上 , 而秘出 乙早已另有重用 , 高升一步了。于是 , 便有人问秘书乙其中 的奥妙。早已 不再是秘书的乙微笑作答 :" 如果你的水平能与领导 一样高 , 甚至比领导 还高明 , 那要领导干什么 ?" 秘书乙正是通过以退为进之法 , 主动贬抑自己来突出领导的 高明 , 把 写好文章之功推给领导 , 从而使领导获得了某种心理上的满足感和成功感 , 而这使秘书乙获得了自己的成功和晋升。 向上级经常汇报工作，传递你的思想给上级。要考虑： 汇报什么 如何汇报 何时汇报 你的想法被上级采纳变成上级的决定时，不要到处宣扬这是你 的主意，更不要因此而愤愤不平。 善于批评上级 你对上级的态度直接决定着他对你的看法。不要对上级惟命是从， 必要的时候，该提不同意见时就要提出，不同意见的讨论是相互 了解的很好方式。 你要站在他的角度去说服他，要让他感觉到你在为他着想。 不要在公共场所或第三者在场时批评你的上级，这样会损伤他的 面子。有时用一个故事或比喻含蓄批评，效果可能会更好。 理解上级的压力。上级一时的不良情绪在工作中表现出来，伤害 了你，一定要理解他此时的心情，暂时忍受，等他心情好时，再 行说明。 奖励你的上级 当你的上级领导团队完成某一项目取得成功时，或他个人在 领导行为的某一方面取得积极改进时，即使这个成功或改变微不足道， 你也应该对他及时夸奖，满足他自尊和自我实现的需求，这就是你给 上级的最好奖励。 换位思考 站在对方的角度去思考，“感人之所感”，并同时能“知人 之所感”。据有分享他人情感，对他人处境感同身受，又能客观理解、 分析他人情感的能力。 每个人天生都会有一定程度的体察他人情感的敏感性。人如果没有 这种敏感性，就会产生情感失聪。这种失聪会使人们在社交场合做 傻事，或是误解别人的情绪，或是说话不考虑时间地点、或是对别 人的感受无动于衷。所有这些，都将破坏人际关系。 换位思考要善于察言观色，善于抓住人们情感变化的蛛丝马迹来分 析，其精髓在于不通过对方话语的内容而知道对方的感受怎样。 不要让上级感到你是一个威胁 与上级的关系要深浅相宜。说话做事注意分寸，既要帮助上司解决 困难，也要注意不要使上司产生“你总是在给予他，他离不开 你。”因为上级没有了自己的尊严，没有了安全感。 也不要混淆上下级的之间的界限，即使他表现得你们间是朋友，也 要在适当的时间遵守适当的规则。 不要低估上司的能力 要影响上司，最基本的一点就是不能轻视上司。要学会从心底里尊 重他，这样也就赢得他对你的尊重。只有相互信任，下属才有影响 上司的资本。 不仅要尊重上司，并要协助上司取得成功。 经常主动与上司沟通，并注意沟通技巧 大多数领导更喜欢下属主动与他沟通 下属应及时向上汇报情况，不要让上司感到意外。沟通时要先将内 容事先整理一遍，尽量在最短的时间内说出最关键的问题，要注意 紧扣所汇报内容的主题，使领导很快领会你的意图；要表现得信心 十足，精明干练；不要过分拘谨、谦恭、唯唯诺诺。 谢谢聆听 ! PPT 文档内容仅供参考，如 果您需解决具体问题，建议 您详细咨询相关领域专业人 士。
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领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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《领导力》精彩点
目 录 【新锐观点】 1 别和顾客贴得太紧 1 挖人不解决问题 2 不要浑蛋原则 3 作秀是个好习惯 4 【卓越实务】 8 顾客心，海底针——海底捞针法 8 他开着门，睡十年觉 9 商场如战场，假动作不可少 10 万向集团的 OEM 11 【管理思考】 21 淘汰谁，重用谁 21 简洁说话才有力 22 公司安全 1：小心 10%的不忠实雇员 23 公司安全 2：敌人随时都在瞄准你 23 公司安全 3：备份备份再备份 24 企业需要三类人 25 选择多了反而坏事 26 好人才都哪去了 27 【重磅新著】 28 你有所不知的“免费赠品” 28 【新锐观点】 别和顾客贴得太紧 从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向 是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。 《世界经理人》杂志总编辑 Lan Liu 认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。 理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表 示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示 过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。在 5.25 英 寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是 IBM 及与其兼容的个人计算机的主要供应 商。希捷公司开发的 3.5 英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。 于是希捷公司放弃，而别的公司推出的 3.5 英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携 式计算机和小型台式机中打开了市场。很快，3.5 英寸驱动器的存储能力也迅速提高， 能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验 的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司 失败在太“贴近客户”了。 理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。 有些顾客的需求，或者顾客的有些 需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客 所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本公司之所以因同质化而走 入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达 的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事 情的公司。 理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。 管理大师德鲁克说：“重大变 化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现 在非顾客群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美国的百货商场为例。在巅 峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是 30%。他们虽然很注意调查 这 30%顾客，却对市场上另外 70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化— —二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致 了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的 市场趋势。■ 挖人不解决问题 你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令人激赏， 真希望能够把他网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话，要小心了。哈佛商学院教 授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指出一个令人吃惊的发现： 当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但明星本身的表现下跌，连雇用他们的 部门的绩效都会衰退。而且，尽管是用重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公 司待太久。 原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来公司提供 的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境，剔除这些条件之后，明星人才的 表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师，转到一家规模较小的公司 后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公司的财务资料。但过去，他只要叫助理 打个电话，弹指之间就可以办到。 研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立新的事业或者强化现有的 团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。但如果挖来的人才是用来取 代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。 葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。公司应该设法雇用好 的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。尽管很多公司认为，自己培养 人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被被别人挖走，但他们在行动 前总是低估了空降部队带来的后遗症。■ 不要浑蛋原则 斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在《哈佛商业评论》上说，有一个简单的做法可 以使企业更加优秀，这一做法就是遵循“不要浑蛋”原则。在萨顿看来，任何人，包 括他自己，实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。 那什么样的人是企业里的“混蛋”呢？萨顿找到了两个有用的鉴别方法。第一个 方法是：在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被此人压迫和蔑视的感 觉？第二个方法是：此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加，而很少对那些有权 势的人使用侮辱性语言？萨顿认为，一个人对待无权之人和有权之人的不同态度，是 衡量一个人人性的最好尺度。 在实行“不要浑蛋”原则的一些企业，他们对“浑蛋”的定义更严格，甚至还有 些苛刻。芝加哥的一家国际律师事务所，长期以来始终遵循“不要浑蛋”原则，它规 定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。美国凤凰城的一家律师事 务所向实习生提供这样的书面指导：“我们有一个‘不要浑蛋原则’，这就是说，你 们与其他实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力，将作为最终考评的一项 指标。” 萨顿认为，“不要浑蛋”原则不仅仅与选择员工有关，它更深刻地反映了一个组 织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。一些组织对某些人 (尤其是所谓的“明 星”)一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；而另一些组织则恰好相 反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献 有多大。 萨顿还给了大家一个不同寻常的建议：实施“允许一个浑蛋存在”的原则，效果 可能会更好。因为，对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们面前一直存在一个 坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚，那么每个人就会更加自觉地遵守那些 成文和不成文的规章制度。也就是说，为了不要浑蛋，可以考虑招聘一两个浑蛋。■ 作秀是个好习惯 不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的观众包括 你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通 讯息……重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，或者，他们根本讨厌 这出戏，对你的表演哈欠连连。 在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是一种 矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。然而，在西方，孩子们 从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀，或者说表演，在东、西方 有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也造成两个民族不同的职场表现。 今年 5 月份的一份调查显示，在《财富》美国五百大公司中只有 1％的亚太裔董事， 但从人口比率来看，亚太裔人口占美国人口的 4％。为什么会这样？这份报告指出，亚 太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于，亚太裔“不显眼”。一些白人权贵人士 对亚太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏领导技巧。《今日美国报》则分析，这是因 为亚太裔从不积极推销自己，或争取董事职位，仅谦虚的希望自己努力工作能被发现 所造成的结果。 事实上，在职场只有努力是不够的。努力是必须的，但是表演能力则可以让一个 人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如此。ING 安泰大 中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，很多华人（或亚洲人）的 价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。然而，在这些跨国企业中，外国 老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境中开会不讲话，他们就会以为你能力不 够，甚至忘了你的存在。”华人文化的价值观，让我们害怕错误、太重长幼尊卑，又把 表达自己视为肤浅的表现。潘燊昌提醒：“单靠努力去证明自己，需要花很长的时间 ， 等你年纪大了，公司可能又觉得你太老，不想给你机会了。” 表演就是要有个“样子” 一家大型计算机公司委托猎头公司找总经理，猎头公司找到一位学历、经历、待遇 各方面条件都十分符合的人。但是该公司董事长与候选人吃完一顿中饭后，否决了这 个候选人。这名候选人百思不得其解，央求猎头公司一定要问出他被拒绝的原因，没 想到，董事长只讲了一句话：“他没有我们公司人的样子。”什么是这位董事长所谓 的“样子”呢？在职场上，我们要如何呈现自己，才能有该有的“样子”呢？或许， 你会说：“嘿，我们应该忠于自己，表里一致！只要我有料，就会有该有的“样子”。 但事实并非如此。加州柏克莱大学教授 Albert Merribie 一份为期十年的调查研究显示， 人们对一个人的印象，有 55％来自外型与肢体语言，38％来自你的语调，剩下的 7％ 才是话语。 职位越高，成为高明的表演者就越重要 大多数的跨国公司深谙此道。雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从美国飞到 中国进行拜会时，就特地从台湾找一位造型师，专程飞到上海与北京，让她在每一个 场合都展现出专业与自信。她在中国的第一个公开行程现身时，步下奔驰车的她，一 袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大颗珍珠项链与耳环的造型，立即像明星 般攫住所有人的目光。重视形象的钟彬娴，甚至连口红的颜色都研究出一套最适合自 己身分的搭配。雅芳有一款口红还因此被命名为“总裁红”。对一个领导者而言，表演 的重要性尤其高于一般人。原因有二： 第一，沟通，是领导者最重要的使命之一。领导者如何以高明的表演技巧，进行 有效的沟通，确定讯息和公司的愿景，有效的传达到每一层级的管理和基层人员，包 括最接近客户的行销业务人员和技术支持人员，这是最具挑战性的任务。第二，领导 者是企业品牌最好的行销包装题材。美国惠悦企管顾问公司副总经理魏美蓉说，现在 行销学已经从传统的 4 Ｐ，增加了一个Ｐ，就是 people。也就是说，不管是你从事什么 行业，人，都是很重要的行销题材，即使是科技业，都要强调所谓的 human touch（人 味）。这时，领导者的形象就是最好的包装题材，不管你的业绩再好，效率再高，客 户、投资人都不可避免的透过领导者来认识这个公司。而领导者的风格也会形成雇主品 牌，成为吸引人才的重要指针。 有“百变女王”之称的台湾惠普科技董事长何薇玲，历经六次组织合并过程，仍 然稳居领导地位，她就是一个高明的表演者。除了丰富的肢体语言外，她还善于创造 话题，骑马、唱歌剧、变装等，勇于秀出自己。曾经，她回忆第一份工作带给她的最大 资产，就是“selling”（卖）的技能：不管对内或对外，成功卖出自己的点子。 因此，职位越高，成为高明表演者的重要性也越高。奥美整合行销传播集团董事 长白崇亮引述一份近期对脑部功能的研究指出：“情感将引导人们的思绪，并左右人 们对理性事实的诠释。”也就是说，人们接受到的讯息，受到大脑右脑（情感）影响 的成分，远大于左脑（理智）。这份研究点出了表演的内涵：唯有人们打心底认同你 个人后，你的诉求才可能被接纳。为许多企业家担任形象顾问的白崇亮说，东方人的 文化里，太低估戏剧、表演、或故事所带来的影响力，大家都以为那只是演艺人员的事 情。但这是个表演的时代，每个人，尤其是领导人，都必须透过人们来完成你的工作。 人们为什么要听你的话？为什么要跟你合作？一切都视你是否激起人们的共鸣。 说故事，是个人最重要的能力 要成为一个高明的表演者，学会说故事，是重要的方法。哥本哈根未来研究学院 院长洛夫·简森说：“在二十一世纪，企业或个人所能拥有的最重要技能将会是──创 造以及诉说故事的能力。” 白崇亮也擅长用一个寓意深远的小故事，简短有力的分享他的工作价值。不久前 ， 在奥美的主管训练里，白崇亮说了一个故事：有一个建筑工人，工作多年后想要退休 ， 老板要求他，无论如何，请他在退休前再盖一栋房子。那个工人想，既然要退休了， 就随便盖一盖吧。没想到，房子一盖完，老板告诉他，这栋房子就送给你当成退休礼 物吧！故事一说完，所有的主管哑口无言。白崇亮适时的做了结论：各位，你们的工 作就像这个人盖房子一样，你可以为老板盖房子，也可以为自己盖一栋将来可以住进 去的房子。 台湾趋势科技执行长张明正喜欢表演魔术来说故事：他拿出一张千元大钞，让大 家左看右看，“你们看，都没有 change（铜板，零钱），对不对？”咻的一下，他手 上竟然变出三个铜板。正当大家满肚子疑惑时，张明正说：“你看，change（改变）也 可以这么好玩！”藉由这个简单的表演，张明正传达出趋势的三大核心价值之一── “改变”。 不需要长篇大论、不需要苦口婆心，一个好故事一旦被植入后，会不断在人们心 中一而再、再而三地重演，自我重复，创造出符合你的目标的结果。奥美集团的统计显 示，在一场演讲后，一个小时内，人们忘掉一半内容；一天将忘掉 80％内容；一周后， 95％的内容被忘掉，而人们唯一记得的就是演讲所举的故事、例子、或亲身经历。如果 你能说一个让自己浮出来的故事，就能在观众的心中占据一个多面向的位置，他们会 更专心的听你说话，因为你已经从平面变成一个立体的人物了。每个人、每个组织都有 许多故事，只要经过练习，每个人都可以成为说故事高手，把平面的人变成立体人。 刚辞世的罗纳德·里根是二十世纪最受欢迎的总统，有伟大的沟通者美誉。分析他 成功与受欢迎的程度，绝大部分可以归功于他在公共部门当中运用“表演事业”的原 则。当了三十年的演员，里根深知表演的魔力。有一次，里根去参加一所高中的毕业典 礼，当地的名流政要、校长、州长……通通都来了，正当他致词演说到一半，坐在台下 的总统夫人南茜，突然从座椅上跌落在地上，场面顿时很是尴尬，大家想笑又不敢笑 。 这时里根幽默地说：“南茜，我们不是说好，如果演讲完没有人鼓掌才来这一招，你 怎么现在就用了呢？”立即化解了这个局面。里根能够成为美国最受欢迎的总统，能 力只是原因之一，高明的表演更是关键。 不过，无论表演的技巧再多，有一点核心却不能少，那就是诚实。唯有自己深信 不疑的价值观、唯有表现真正的自己，才能达到出色的效果。世界上也有成功的表演操 纵者，但这种成功并不能长久。■ 【卓越实务】 顾客心，海底针——海底捞针法 在台湾特易购量贩店，常有个身形敏捷、像侦探般的外籍神秘男子停在货架前， 不停拿着手机拍照或喃喃自语。他是台湾特易购总裁大卫·理查德。每次巡视卖场，只 要有些缺失，他马上用手机记录下来，隔天所有主管的电子信箱里都会收到他在现场 拍下来的“犯罪纪录”。在卖场工作四十年，大卫习惯抽丝剥茧找问题。新店开幕前， 他都会找一台空推车在走道上从头滑到尾。只要被推车撞倒的产品，就要移到别处， 让顾客在逛过时没有任何阻碍。“我总是试着从顾客的角度去看，”他娓娓道出秘诀。 为了了解顾客，现在愈来愈多的大老板亲自走到市场，带头担任企业的第一号情 报员。他们眼观四面，耳听八方，静悄悄地待在顾客身旁观察一举一动。台湾最长寿的 饮料品牌金车伯朗咖啡相信“直觉战胜科学”。金车董事长李添财经常带着同仁们逛 热门商圈或观光景点，看看垃圾桶、电话亭里哪种饮料空罐最多，掌握顾客喜好的蛛 丝马迹。 王品集团火锅事业处总经理李森斌就连到别家餐厅吃饭，都不忘趁机观察顾客。 有次他在别的火锅店看到顾客点水饺，结果当水饺放进火锅，饺皮上的面粉全部浮起 来，顾客马上皱起眉头说，“会破坏汤头的，绝对不能放。”李森斌当场就抓起一张 小纸片记下这位顾客的提醒，“原来有时候企业都太过主观，忘记这根本不是顾客想 要的。” 台湾英华达的 OKWAP 手机大受年轻人欢迎，他们从不闭门造“机”，研发创意 的来源，很多时候来自网络社群的聚会活动。台北市民官邸旁，一群背着书包的年轻 人顺着“欢迎参加 OKWAP 北区网聚”的指路标一路走进会场。“这个银幕太小，不 太好看简讯”、“和弦铃声的歌曲不错，”这群常在 OKWAP 讨论区的网友们对刚上 市的手机品头论足。一旁业务、行销、客服和研发等部门的主管就记下问题或及时讨论。 因为 OKWAP 一直增加服务，让顾客感觉是买到了一只“活的手机”，可以随时让手 机内容和功能升级。 当消费市场从大众变成分众，企业就更像身处浓浓的夜雾中，找不到方向。重要 的是，你要去想象，永远站在顾客的立场，而且要走得比他快。■ 他开着门，睡十年觉 最近在网络上看到一个故事。说的是一个姓纪的台湾人 10 年前到广东省东莞市建 厂，一口气建了 10 座厂房，有生产电子产品的，有做印刷的，有做玩具的，这些厂子 现在每个月为他创造 500 万美金的营业额。这个成绩可能没什么了不起的，许多到大 陆发财的台湾人比他富的多，但让人觉得了不起甚至不可思议的是，他手下有三千名 员工，但只有他一个管理人员。而且，他一个人住在厂里，在厂房边上修了个小阁楼 （不是小洋楼），十年来，他睡在那里，睡觉从来都开着门。 十年来，晚上睡觉都开着门？他为什么不关门？他难道不怕吗？他是不是不了解 现在的治安状况？那么富的一个人，他不怕人入室抢劫？不怕绑票？他凭什么不怕？ 他说，“没什么可担心的，我现在对待员工，其实就像是在超度他们。”他说自己对 待员工就是“三心二意”。哪三心呢？差别心、平常心、用心。即不要有差别心，要有平 常心，要用心。哪二意呢？诚意和谢意。对待员工要心诚，并且要记住向他们表达感谢。 对待员工时，还有两句话不可说。一句是：等一下。另一句是：不可能！ 他也碰到过失望的事情，但是处理方式跟一般人不一样。早些年，有一次，他拿 了 4 万元叫一个人去给员工发工资，那人拿了钱就走了，再见不到影子，他没有去追， 也没有报警。又拿 4 万元，又叫人拿去发工资。 他怎么能够同时做那么多事？他说，“事情不是一下子来的，即使手头上有许多 事情，其实仍旧是一件一件的，方法就是：面对它、处理它、然后放下它。”前两者没 什么稀奇，很多人都这么做了，但是很少人能够做到放下它。 据说他信佛。看来这个佛还真不是白信的。他已经成佛了，广东东莞的一个活佛， 这样一个活佛，晚上自然可以放心大胆地敞开门去睡他的好觉，不比那些整天想着剥 削打工仔血汗，被人揭发或者还没被揭发的黑心资本家，即使是锁上了三道门仍旧不 能睡安稳。■ 商场如战场，假动作不可少 就象体育运动中少不了一些战术性的假动作一样，商界也有类似的假动作，只是 人们谈得不多。高科技公司多年来就一直在使用假动作。比如，为了吸引潜在的客户并 分散竞争对手的注意力，软件公司会煞有介事地宣布它要推出某种软件，这就是掩人 耳目的所谓“雾件”。在汽车工业中，汽车原型有时会被故意改动，以摆脱竞争。如果 你有了一个绝妙的战略，为了避免在新战略还没有实施到位前，就遭到竞争对手的削 弱或模仿，你有必要采取一些假动作，误导对手以赢得时间。 美国伍索纸业公司曾是业绩惨淡的非涂布纸生产商。该公司机器陈旧，生产成本 高昂。当公司新任总裁得知伍索在芝加哥的市场份额出奇的大时，他开始寻找原因。结 果发现，伍索公司之所以在那里份额高，是因为它在那里有一家工厂可以天天为分销 商提供服务。公司以这一点为基础制定了一项新战略：向中西部大城市的分销商提供 次日供货服务，并鼓励他们小批量订货，有些订单还允许定制规格。 伍索公司的客户对这种提供更佳服务和更多选择的做法反响热烈。一般的供应商 交付周期漫长且不可靠，服务又差，提供的选择也少，令分销商们非常头痛，于是他 们迫不及待地转向了伍索公司，即使要付更高的价格也不在乎。由于服务迅速，有些 分销商在订购伍索公司新的定制产品的同时，也订购其传统的普通产品。 伍索公司必须抢在竞争对手跟风模仿其战略之前，迅速行动锁住客户。为赢得时 间，公司决定耍个小花招。该行业的传统思维帮了伍索公司的忙。其对手已经习惯于使 用高速的机器生产大批量的标准产品以降低价格，因此他们不大相信客户会愿意支付 溢价，来购买更好的服务和获得更多的选择。 伍索公司必须延长对手犯糊涂的时间，这样他们就不会采取行动，或者采取错误 的行动。于是，伍索公司的管理人员就对行业媒体说，公司因为有大量成品存货，且 延长了工作时间，所以提高了交付速度——他们说的都是实情。但公司没有透露的是 ， 其战略和运营也发生了重大转变。如伍索公司所希望的那样，竞争对手基本上都没有 在意他们的动作。 此外，为了满足想要继续购买其普通产品的客户的需要，伍索公司开始成卷地购 买竞争对手的普通纸张，然后裁剪、重新包装，作为总体供应的一部分。对此，竞争对 手感到很开心。这样，伍索公司就减少了普通纸张的生产，并且加强了对手对低利润 产品的依赖。■ 万向集团的 OEM 万向集团在 20 世纪 80 年代初从出口和 OEM 代工起步，90 年代中期开始陆续收 购美国和欧洲的一些品牌企业，与中国本土的制造基地整合，形成自己的全球资源链 ， 逐渐赢得全球竞争的主导地位。2003 年，万向集团销售收入达 152 亿人民币，其中经 海外公司运作的约占五分之一。万向美国公司已成为美国中西部地区规模最大的中资 企业之一，公司所在的伊利诺伊州将每年的 8 月 12 日定为“万向日”。近期哈佛《商 业评论》中文版专访万向集团副总裁、万向美国公司总经理倪频，下为内容辑要。 □ 万向集团为什么如此积极地向海外发展？ 万向集团 1979 年开始生产汽车万向节。当时国内还是计划经济，而我们是一家乡 镇企业，乡镇企业进不了国家计划，也就意味着产品没有市场。要想绝处逢生就只有 出口，因为国际市场不讲成分只认产品。1984 年万向集团首次将万向节销售到美国， 这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”，一时引起轰动，于是国内改变了对我们 的偏见，国内市场的大门也打开了。所以，在万向集团，海外市场一直非常重要。鲁冠 球有一个生动的概括：围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准，那就 是看是否有两个“真眼”。企业要活下去，不仅要比别人多“一口气”，还必须有 “两只眼”：一只眼是国内市场，一只眼是国际市场。 □ 万向美国公司的定位是什么？ 最初的定位很简单，就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。当时，万向没 有自主进出口权，通过外贸公司出口。各外贸公司在海外竞相杀价，市场非常混乱。海 外客户有很多抱怨：如果你们不能够把自己的市场统一起来，经销商没办法跟你们做 生意。因为经销商追求的是利润差价，而不是低价。如果买进来一分钱，卖出去只有两 分钱，它还不如买进来一块钱，卖出去两块钱。在拿到了自营进出口权之后，我们在 1994 年成立了万向美国公司。第一，是为了消除客户的顾虑，市场能够统一化，保证 客户的利益。第二，是为了尽快通过我们自己的销售，更大规模地把中国产品带入美 国市场。 □ 那你们如何扩大销售？ 我们并没有直接去卖产品，而是去开发市场。到现在为止，万向没有在任何展销 会直接参展，也没有在报纸和行业的刊物上做过任何广告。为什么不在展销会直接参 展呢？一般人都会认为这是个有效的推销途径。国内企业可能很难理解为什么要这样 做。我们认为，价格只是市场所有因素中一个很小的组成部分，市场的结构实际上比 价格更重要。如果我们直接参加展销，进入市场的层次更深了，但同时也意味着我们 的客户面更窄了。你一旦直接参展，进口商就变成了你的竞争对手，再也不可能向你 买货了。这就是我们要选择一家卖还是千家卖的问题。那时我们需要销量，所以选择了 千家卖。因此，我们去展销会，但是不参展。我们把参加展销会的所有美国公司作为我 们的客户来对待。这个办法非常管用，我们的业务发展得非常快。 另外，我们圈定的客户是有限的。这就像麦当劳公司设店，一个街口只能有一家 麦当劳，不能有两家，而且还必须规定方圆五公里以内不许有第二家。我们客户的下 游用户，也有很多找我们要产品，但是我们把订单都送到我们的客户那里。这就跟放 水养鱼一样，我们今天的很多客户都是我们一手扶植起来的。这就是市场层次和结构 的问题。 这样做有两个好处：一是我们的销量上去了，因为销售点铺开了；二是我们的价 格和利润空间很稳定，经销商不会因为单纯的价格因素脱离我们，因为它们是我们扶 植起来的。如果有一家其他的中国公司报价比万向低，那它是不能买的，也不敢买。为 什么？因为它的很多下游客户是我们提供的，如果它“叛变”的话，我只要做一件事 情就足够了：我只要把我给它的价格抄给它的下游客户，它的利润空间马上就会下来。 我前面提到过，经销商不是求低价，而是求差价。虽然它可以去买更便宜的产品 ， 但如果没有差价的保证，它是绝对不感兴趣的。 □ 万向美国公司后来的定位又是什么？ 第一阶段我们所做的一切都是围绕万向中国的制造基地。在今天这仍然是一个核 心任务，但是内涵发生了很多变化。最初，万向在美国的业务并不是独立的，而是完 全服务于万向中国制造体系的要求，母公司生产什么，美国公司就帮助卖什么。后来 ， 除了帮助中国的母公司做好市场拓展以外，万向美国开始逐渐形成新的业务模式，陆 陆续续做了一些收购和投资项目。我们收购的企业基本有两类，一类是销售型公司， 有 5 家，另一类是制造型企业，有 6 家。我们还投资了很多其他项目，一共有 30 多个。 □ 你们如何在海外寻找这些收购对象？ 这就与我们第一阶段的工作有关了。我前面讲过，第一阶段的工作是解决市场层 次和结构的问题。我们扶持了一些经销商，把它们养大了，形成了品牌。在市场的层次 基本上成熟后，接下来我们就进入第二阶段了。打个比方，在杭州有五家麦当劳门店 ， 本来各个门店的所有权都属于自己，现在机会成熟了，我们就跟这五家麦当劳说，我 们来组合一下，把你们五家麦当劳组合在一起，你们仍然分管自己的区域和市场，但 是你们必须给我股权，否则我就要进入你们的市场。我们一旦进入它们的市场，或者 我们供给它们的竞争对手，它们就要完蛋了。因此，我们收购了很多销售型公司，一 分钱都没有花，它们就把 51％或者 60％的股权送给我们了。制造型企业的情况也很类 似。慢慢地，我们跟这些客户建立了较好的关系。它们越来越认识到，如果没有我们的 全力支持，或者如果我们转而支持它们的竞争对手，它们的业务就会受到很大影响。 这个时候，它们往往也愿意跟我们合作。 □ 看来，现在的市场格局与你们 10 年前到美国时有了很大的变化。 是的。美国的制造企业必须走全球化的道路，全球化的道路有很多种，大规模的 企业自己去走，小规模的企业只能和别人结盟。以万向美国今天的市场地位，收购美 国的中小规模汽车零部件企业并不需要太多的资源，只要讲“中国”两个字就可以了 。 在过去的一年半到两年里，我越来越强烈地感觉到“我是中国来的”就是最大的资源。 □“中国”这两个字对它们意味着什么？ 意味着可能活下去的一条生命线。首先它们可以进行成本置换，把成本降下来。第 二是市场，它们可能在中国找到新的市场。在美国，除了新兴的电子技术系统外，传 统的零部件市场已经没有增长空间了，主要有两个原因：一是美国三大汽车公司的产 量都在下降；二是由于新技术的更新，某些传统的零件在设计中被去掉了。 □ 你们收购的企业对万向的业务有什么推动作用？ 有多种推动作用。比如，2000 年我们收购了万向集团的第一个海外客户美国舍勒 公司。该公司创立于 1923 年，是美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商。他们在 1984 年向中国万向集团采购了第一批共 3 万套万向节，这是万向集团的第一个海外订 单。这家公司在 2000 年前后陷入困境要出售。另一家美国公司 LSB 收购了舍勒的工人 和厂房，我们则收购了“舍勒”品牌，把舍勒的产品全部放到中国去生产，至少在美 国市场为万向集团增加了 500 万美元的销售额。 □ 你们还收购了美国的—家上市公司 UAI？ 在收购之前，UAI 公司并不是我们的客户。当时万向集团正在进入刹车系统领域 ， 如果一切从头开始，比如花 5 年时间发展到全国第一，时间上等不及。因此，我们想 在海外先收购一个平台，直接把中国的产品带进来。这是当初的一个主要目的。第二个 目的是，万向需要管理上市公司的经验，比如作为一家美国的上市公司，它如何与股 东打交道、在法律上怎么操作等。在美国，这方面的规矩非常细、非常全。总有一天，万 向在美国会有更多的上市公司，我们事先需要一个练习场，而 UAI 就是一家在纳斯达 克上市的公司。在签订股权投资合同的同时，我们还与 UAI 签订了长期采购合同。合同 规定，对 UAI 公司在中国的所有采购业务，万向有第一优先权。 □ UAI 如何与万向集团的业务对接？ UAI 是一家分销性公司，自有品牌“UBP”几乎涵盖了所有的美国大型汽车零部 件连锁店及采购集团。由于主要面对维修市场， UAI 在中国的采购成本要低于万向中 国公司的制造成本，因此万向的生产企业没有办法接上去。于是，我们就变成 UAI 全 球物流体系的一个接口，为他们在中国找工厂。在这里，我要澄清一下万向集团的定 位，万向其实并不是一个纯粹的制造企业，我们有很多物流管理和服务方面的业务。 这块业务和 UAI 接上了。 □ 你们收购的动作越来越大了。最近收购洛克福特公司的金额高达 1000 多万美元， 这家公司现在情况如何？ 洛克福特曾经是我们的客户。我们为它提供零件配套，它再给整车厂提供部件配 套。它是翼形万向节传动轴的发明者和整车一级供应商，创立至今已有 110 多年历史 了。去年我们收购了洛克福特 33.5％的股权，成为它的第一大股东。这家公司过去几年 一直亏损，2003 年开始赢利，今年增长速度大概可以超过 30％。按照这样的运营状况， 我们的投资回报率可以达到 400％。 □ 洛克福特公司原先亏损的主要原因是什么？ 用大公司的方式管理小公司。 □ 能具体解释一下吗？ 美国有一些中小公司不愿意别人认为它小，于是设了很多层次和职位，每天要开 很多会，扯一些没边没际的问题。这就是用大公司的方式去管理小公司，大公司经得 起折腾，而小公司经不起折腾，折腾两下就完了，这是内部的原因。外部的原因是他 们太保守，全球化的步子迈得太慢。1995 年，我去洛克福特洽谈业务，他们只能在传 达室见我，因为公司里一切都是机密。在这样一种封闭的思维方式下，怎么能跟得上 全球化的趋势呢？在这方面，他们大概损失了 5 年的时间。 □ 作为第一大股东，万向美国公司进去以后对他们施加了哪些影响？ 既有好的影响，也有坏的影响。坏影响是，他们的工会害怕了，认为中国人来抢 他们的工作，于是要罢工。我们要去讲清楚，为什么我们要进来，我们进来对他们有 什么好处。我们永远相信一点：在世界上，交流和沟通是最重要的，尤其在国际贸易 上更是如此。好的影响有几个方面： 一是万向的文化渗透。我们把万向在中国行之有效的东西搬到美国，倡导简单、高 效、透明的管理方式，强调竞争，实行按劳取酬，比如把计酬方式从“大锅饭”式的 计时制改为计件制。这些东西理念上很简单，但是很管用。二是万向将更容易支持他们 的发展。比如说，从产品线的角度、从新项目优先程度的角度、从技术支持的角度、从市 场的角度。 不久前我们与福特公司谈业务，福特给我们很多传动系统的项目，但万向在自己 的中国工厂不能做。倒不是我们不能制造，而是我们不能设计、不能开发、不能做认证。 在资源链中，万向少了这一块。福特的人觉得很沮丧：“你们应该可以做得好，为什 么不能做？”万向中国工厂也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把图 纸画给我们，我们就可以做了。”福特的人说：“我们不画图纸，这是你们的事情。” 洛克福特大约在 80 年代设计过福特的一种车型，我们就把洛克福特的人叫过来： “嘿，你去跟福特谈吧。”福特很高兴，洛克福特也很高兴，因为它的资源发挥作用 了。否则，它没有制造业务，技术资源再好也没有用。万向中国工厂也很高兴，就像拼 图一样，我们把缺了的一块给拼上了。当然这种合作只是刚刚开始，不能保证一定会 成功，但至少三方目前都很高兴，并且已经开始拼组。 我们现在正帮助洛克福特慢慢转型，它将来会转向以技术增值为核心、以后道加 工与装配为基础、以客户服务为根本目的。转型之后，它没有重资产，但是优势很明显 ——有很强的技术实力，有很大的测试中心，它的测试能力、设计能力、工程技术、售 后服务、物流管理等强项都将发挥出来。 更重要的是我们可以信息共享。本来我们在各自做自己事情的时候，很多东西看 起来一点价值都没有。现在，我们发现有很多事情是可以一起做的，这是一个很大的 优势。我觉得在国际贸易中，信息不完整造成的隔离墙是最大的障碍，这个障碍永远 不可能完全克服，但是我们一定要尽量减少。减少了以后，你的资源回报才会更大。 □ 洛克福特是否有计划用万向集团的产品去扩充自己的产品线？ 有。洛克福特主要生产重型车辆的传动轴和重型非高速公路车辆的动力转向装置 等，市场总体容量很小，如果还在原来的圈子里打转，不可能有很大的增长，因此必 须往外走。我们为洛克福特制定了三个产品转型方向：第一，从重型车辆转向轻型车 辆；第二，从非高速公路转向高速公路；第三，从小批量转向大批量。洛克福特在美 国只有一家工厂，在欧洲有一家小型装配厂。万向中国可以作为它的制造基地，未来 新增的生产能力主要在中国。 □ 有没有将现有的生产能力转移到中国的计划？ 暂时比较难。不是在中国不能生产，在这个行业里没有高技术的难题，难点在于 工艺上，这要靠好多年的积累。现在中国制造业最大的问题是什么？不是没有设备， 中国的设备往往比海外制造企业的设备要好，因为中国有后发优势，可以买新设备。 也不是没有技术，因为中国人聪明，能够钻研出来。最缺的就是工艺，要达到海外工 厂的水平，还需要时间来消化吸收。 □ 在工艺方面洛克福特是不是和中国工厂有一些交流？ 那当然。洛克福特是翼形万向节的全球老大，他们到万向中国工厂去，把万向从 维修市场工艺水准一下子提升到全球整车一级供应商的工艺水平。 □ 你们在美国、欧洲收购了多家公司，是否就是在复制万向中国生产，海外公司 销售的模式呢？ 不完全是，我们的业务模式已经多样化了。实际上，我们现在无所谓在哪里生产 ， 主要考虑三个因素：一是客户的需求，二是市场的条件，三是成本的控制。成本永远 不是惟一的因素。比如，我们今天拿中国的产品到美国洛克福特来组装，打入中东市 场，可能卖 200 元钱一个，而在中国制造，卖到中东市场，很可能只卖 100 元一个。因 此，并不一定完全要在中国生产。 □ 未来在哪儿生产取决于增值能力？ 对，看增值能力，看资源条件。比如，美国不能把产品卖到伊朗或者朝鲜，无论 有什么样的增值能力都没用。另一方面，伊朗认为中国的产品跟他们的水平差不多， 不愿意出高价。这个时候怎么办？将来我们很可能在欧洲组装产品，然后再卖到伊朗 去。因此，我们的业务没有固定的模式，完全是根据市场整体的变化，获取效益最大 化。 □ 中国有些企业也想采取购买国外中小型品牌企业，把生产能力往中国转移的策 略，对此你怎么评价？ 关键是看它们有没有真正形成自己的增值能力。我们一直讲资源要有效配置，如 果你手上只有劳动力成本的资源，就很难去配置别人的资源。劳动力成本的资源最终 将被别人配置掉。 □ 中国的低制造成本优势难道不能大幅提高企业利润空间吗？ 不绝对是这样，净制造成本部分能创造的利润空间是有限的。中国的很多汽配企 业，用的设备大部分是海外进口的，用海外的技术，用海外的钢材。它们从哪里赚钱 呢？首先是劳动力成本低，第二是把增值空间压缩了。虽然我们也能赚钱，但是增值 能力跟美国企业不能比。比如说，美国市场对售后服务有很大的需求，如退货、24 小时 电话服务等等。很多中国企业不愿意提供这样的服务，因为这样做没有利润空间，如 果多了这个服务，就亏本了。 再比如国内企业与海外企业合资。如果海外的专家到中国参与管理，一个人一年 要付 500 万元，来三个海外人员，我们的工厂就没有利润了。但美国的企业也是这些 人力成本，为什么有的同行还有很高的利润呢？这说明我们的增值能力不够。不要以 为美国企业的制造成本真的那么高，很多美国企业的制造成本与中国相比实际上差不 多。为什么我们在美国的工厂能赚钱？我们把制造成本控制得跟中国工厂差不多，增 值能力这块的利润一下子就凸现出来了。因此，我们时刻要想，我们的增值能力在哪 里？ □ 这的确是值得中国企业深思的问题。 在我看来，在全球化的过程中，中国的企业是“被”全球化，而不是全球化，并 没有真正进入国际产业链。人家用你的资源来完成他的产业链布局，钱给人家赚了， 你没有赚到多少钱。这是一个非常大的问题。我不是说 OEM 代工不好，有总比没有好。 中国制造业表面看很热闹，但是赚钱的能力还不够，因为大多数中国企业增值的能力 较差。 制造商向中国转移是一个客观的现实，毕竟中国的劳动力便宜。我不否认这一点。 我只是想，我们必须有在全球范围内形成自己资源链的能力。不能说只靠劳动力便宜 参与国际分工，我就实现了走出去的目标，就全球化了。你并没有全球化。跨国公司的 采购能力都在中国了，你不用出门就全球化了。这不是你在全球化，而是人家在全球 化。你的资源被人家配置了，而你没有配置人家的资源，你就没有增值。 □ 你刚才讲，很多中国企业的资源是被别人配置了，那么该如何主动去配置海外 资源呢？ 我们的策略很清楚，让自己的资源全部在国际中形成。你的劳动力被人配置的原 因是，你没有市场、没有技术、没有品牌。没有这些东西，你只能代人劳动。人家给你定 好了利润空间，你不能超过，如果超过了人家就不要你了，反正愿意做的企业有的是 。 因为你没有控制前端的资源，你就没有抗争的余地。因此，我们第一步就是要把资源 配置齐，形成一个资源链。这个资源链中有劳动、技术、制造、市场、加工、服务，全都 有了，你自己去配置吧，就像跨国公司一样。跨国公司到中国来，就是在全球范围内 配置它的资源。如果我们的资源链形成了，我们也可以开始配置了。 资源链怎么形成呢？当然是必须把市场拿过来，把技术拿到手，把售后服务等等 相关的因素全都拿过来。资源链形成了，就看你怎么有效配置。 □ 这个配置是否就如你前面所说的三方合作承接福特业务的那个案例。 对。这个钱我可以让国内企业赚，也可以让洛克福特赚，因为对于福特来讲，结 果是一样的。洛克福特原来的增值能力本来就存在，中国的劳动力就变成额外的资源 了。在资源配置完了以后，你就能够见到真正的利益最大化，这就变得很有意义。 当然，我并不是说靠劳动力卖产品不好。每个阶段都有客观存在的合理性。但是， 从决策层的角度讲，你要稍微看得远一点，你要领导你的公司往下一个方向走。可以 预见，你被人家资源配置，也只能被配置一段时间。劳动力成本是一个临时的手段， 不是一个目的。因为你的劳动力成本总要上升。劳动力密集型的制造会向劳动力成本更 低的其他地方转移。 □ 你们公司最近还有什么计划？ 我们最近刚完成的一个事情是，在美国创建了一个“万向制造基金”。我们在海 外经营比较成功，但是速度不够快、规模不够大，因为资金有限，受到制约。搞这个基 金，就是为了吸引美国本土的资金，使我们可以发展得更快一些。以前我们靠中国的 资金、美国的资源，以后不仅用美国的资源，也用美国的资金。用美国人的钱来赚美国 人的钱，或者说赚全球人的钱。■ 【管理思考】 淘汰谁，重用谁 下面 5 种人，该淘汰哪一个？ A：文章写得顶呱呱，公司大小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一 有时间就干私活； B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为。但社会活动能力强，出了 问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决； C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作多年“长”字仍 没弄一个，闲时爱发点牢骚； D：是个楞头青，常跟领导顶牛，每年总结会上数他反映问题最多。其为人热心、 真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚； E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中的重量级客户而倚权 自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财和生活不检点。 欧美公司的淘汰对象是 C 欧美公司讲究个人至上职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识。分析：A 尽管干私活，但没影响工作完成；B 在关键时刻能派上用场；D 有个性，是个英雄， 是公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用；C 只会干活，不懂享受，不善与人 打交道，公司里不受欢迎，只能被团队抛弃。 日本公司淘汰对象是 A、B、E 日本公司讲究效忠与服从，公司富有人情味，只要勤恳敬业，公司会终生留用。 分析：A 对公司不忠；B 不干实事，游手好闲；E 贪图财色，追求个人享受，都不适 应公司需要。C 和 D 或勤奋工作，或坚持正义，尽管自身有小问题，但瑕不掩瑜口 香港公司淘汰对象是 A、B、D 香港公司的管理高效灵活，中西合璧，一方面办事讲求效率，追求效益，凡事以 高度实用为原则。另一方面受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲。分析： A、B 两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差”不值，可聘为兼职员工；D 对公 司直接作用不大，可走人；C 可留在底层干事；E 是公司效益的直接创造者，是可用 之人，私生活方面公司不予干涉。 大陆国企淘汰对象是 D 大陆国企弊病实在太多，往往很难留住能人，根源就在于官商合一，缺少监督， 深层心态公司不是自己的，盈亏与自己无关。分析：A 尽管大部分时间无事可干，但 领导要靠他为自己涂脂抹粉；B 有上层关系，老虎屁股摸不得；C 要留在厂里干活； 动 E 会出乱子，也少他不得；只有 D 处处与领导唱反调，动他又不会有麻烦，不动他 动谁？■ 简洁说话才有力 仔细想想，圣经的主祷文一共才 56 个字。如果多加几个字，它会更加有力吗？林 肯总统的盖茨堡演说词一共 226 个字。事实上，在盖茨堡的这场演说，马萨诸赛州的 艾佛瑞特才是主讲者，他发表了长达 2 个小时的正式演说，而跟在他后面讲话的林肯 只讲了 2 分钟。但是很少有人听说过艾佛瑞特。 少即是多，短即是美。简洁为上策！如果你花很长的时间才说到重点，更有甚者 ， 讲到不知所云，即使听众尽力保持礼貌，眼神也会开始涣散。我们应该从伟大的沟通 者身上多多学习。少说一点，听众就会多了解一点。当你真正做到简洁扼要，你的讯息 就会显得意味深长。它还表示你还有事情要忙，有人要见，有地方要赴约。它让你所讲 的内容更显珍贵。■ 公司安全 1：小心 10%的不忠实雇员 不忠实雇员窃取企业的机密已不是什么新鲜事，但是，即使所有企业的领导者都 知道防范不忠实雇员是必要的，他们也无法完全抵挡那些恶意偷盗的员工。2003 年 6 月底，微软公司的员工理查德·格雷格被捕。他通过微软内部的购买系统，低价购买并 转售了价值 1700 多万美元的软件，自己从中获取差额利润。中国企业同样存在类似的 案件，去年 8 月份，电信方案提供商亚信的“中国网通运营维护支撑系统”、“北京 电信公众 IP 网络集成工程规范书”等文档在中关村市场上被疯狂抢购，这其中任何一 个方案都价值千万。 从硬件设备上防止员工拷贝公司资料，根据级别区分，大部分员工的电脑不安装 软驱和移动硬盘接口，这在跨国公司是非常普遍的做法。另外，IBM 公司还规定，每 个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格 的记录下来。 对企业来讲，那些即将离职的员工是极度危险的。因为不论出于什么原因，他们 都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原 公司拿走一些资料已经成为一种习惯。对于即将离职的员工，跨国公司的普遍做法是 在通知员工离职前便冻结员工在公司的所有权限。这一点，联想今年 3 月份的裁员就 显得非常专业。在离职员工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域网上的 ID 号。 ■ 公司安全 2：敌人随时都在瞄准你 几年前，一家著名的市场调查公司调查麦当劳的产品销售量，他们使用了痕迹调 查法，收集了当天麦当劳所有的垃圾，雇用了许多临时工从麦当劳店内收集垃圾，包 括包装纸盒等。他们就是通过计算这些垃圾得出了麦当劳每一种产品的销售量，并且 推算出麦当劳下一年的销售计划。在这之后，麦当劳门店内的垃圾都要经过自己的处 理后才运走。同样的事情也发生在雅芳和玫琳凯化妆品公司之间。雅芳就曾经雇佣私人 侦探收集了玫琳凯的丢弃物，并且进一步破解了竞争对手的新化妆品配方。对于玫琳 凯来说，她无法夺回这些珍贵的东西，因为雅芳只是研究了她的垃圾而已，这是完全 合法的。 还有一些竞争对手的行径更加恶劣，他们会花 1000 元雇用一个在校大学生，让他 以实习的名义进入企业。而这个看上去很安全的实习生就可以轻易的窃取公司的人事 变动表，并且不被发现。而竞争对手通过分析这个表，就可以很准确的判断出公司下 一步的发展方向和主营业务。■ 公司安全 3：备份备份再备份 美国时间 2003 年 8 月 14 日下午四点，北美大部分地区突然停电。谁也没有料到这 一停就是 20 多个小时，而 8 月 15 日恰好是麦格劳希尔公司旗下《商业周刊》的出版日。 当时情况非常紧急，《商业周刊》第二天能否正常出版得到人们的普遍关注。而实际上， 在停电瞬间，《商业周刊》已经把出版业务全部转移到新泽西州，因为在那他们有一套 备用设备。出版工作没有受到影响，第二天，《商业周刊》如期面世。 麦格劳希尔公司作为信息服务提供商，保护信息安全成为头等重要之事。而同样 视信息为生命的金融、证券公司也十分注意采取各种措施来保护数据。如电子交易商 Nasdaq 每周会对系统的防灾能力进行测试，他们甚至会切断正常的电力供应，来监测 备用发电机是不是能及时启动。因此纽约大停电对他们几乎没有影响，在他们看来， 不过是平时演练的一个真实版本而已。 意外事故不可避免，但我们总会有办法将损失降到最低。除了要像麦格劳希尔公 司、Nasdaq 公司有备用设施外，数据备份也是保护信息安全的重要手段。摩根斯坦利在 9·11 发生后两天就恢复正常运营，因为它在新泽西州设有第二套全部股票证券商业文 档资料数据和计算机服务器。麦格劳希尔公司除了新泽西州的数据中心，还在曼哈顿 设立备份中心，甚至在大西洋对岸的伦敦都有自己的根据地。据说通用电气曾经从军 队手中买下山洞作为数据备份中心，“就算整个大楼被炸，我们还有山洞。” 对于中小企业来说，出于成本考虑建立一个数据备份中心并不是最恰当的解决方 案，但在离自己电脑一段距离的地方做一个数据备份，花费的成本几乎为零，而许多 中国企业目前还没有这种意识。■ 企业需要三类人 罗文——忠诚地工作 自《把信送给加西亚》一书泊来我国后，企业老板奉为圭臬，纷纷购买，发给员工， 希望借此能让企业内产生一批罗文式的人。罗文在接受美国总统分派的给加西亚将军 送一封决定战争命运的信的任务后，没有任何推诿，而以其绝对的忠诚、责任感和主 动性，完成了这件艰巨的任务。 冯谖——创造性地完成任务 战国时期，齐国宰相孟尝君好养士，有一个叫冯谖的人也在他门下混饭。一次孟 尝君需要有一个人替他到自己的封地薛国收债。冯谖主动承担了这项任务，带着券契 来到了薛国。行前，孟尝君曾吩咐他，收好债后，在当地买一些家中没有的东西回来。 冯谖到了薛国后，把所有欠债的人都找来，当面对帐。所有的帐对齐后，冯谖假托孟 尝君体恤民难，所有债务一律免去，并当众把所有的券契烧毁。民称万岁。冯谖很快回 到了齐国。孟尝君问他买了什么东西回来。冯谖说：“我考虑到你珍宝、犬马、美人都不 缺，缺的只是‘义’，所以我把‘义’给你买回来了。”孟尝君了解情况后，很不高 兴。几年后，孟尝君被罢相，只能回到封地薛国，未至百里，民众扶老携幼，前来迎 接。孟尝君这时才明白，冯谖为他买的“义”今日方得一见。孟尝君得到了喘息之地， 为日后重登相位埋下了伏笔。 无名老兵——创造性地不完成任务 北宋时，韩琦曾担任枢密副使（军队高官），有一次在军营中宴客。看见一个营 妓头上插了一枝杏花，不由随口吟了一句：“髻上杏花真有幸。”没想到这营妓应声 答道：“枝头梅子岂无媒。”席散后，韩琦命帐下一老兵前去召这营妓。没过一会，韩 琦就后悔了，因为他平素为人正派，从无此类行为。这次是因为觉得这个营妓颇有几 分文才。但韩琦不想因此坏了自己一贯的名声，急忙命人去把老兵追回来。没想到这老 兵竟还在帐下未去。韩琦有些惊奇，问其缘故。老兵答道：“我想相公一定会后悔，所 以没去。” 冯谖创造性完成任务也好，无名老兵创造性不完成任务也好，他们的自作主张是 建立在对上级领导的深刻了解的基础上，并非任意所为。他们的做法比照搬命令更加 符合孟尝君和韩琦（即企业）的整体利益或根本利益。 企业需要三类人，一类是大量罗文式的员工，能够不折不扣完成各项任务，另外 两类则是创造性完成任务和创造性不完成任务的人。■ 选择多了反而坏事 最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能 造成负面结果。实验在一个以食品种类繁多闻名的超市进行。工作人员在超市里设置了 两个吃摊，一个有 6 种口味，另一个有 24 种口味。结果显示有 24 种口味的摊位吸引的 顾客较多：242 位经过的客人中，60%会停下试吃；而 260 个经过 6 种口味的摊位的客 人中，停下试吃的只有 40%。不过最终的结果却出乎意料：在有 6 种口味的摊位前停 下的顾客 30%都至少买了一瓶果酱，而在有 24 种口味摊位前的试吃者中只有 3%的人 购买东西。 太多的选择容易让人游移不定，拿不准主意。对于管理者，太多的意见也会混淆 视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人 看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易 让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定信念，要明 确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发 展的金玉良言。■ 好人才都哪去了 “好人才都哪去了？”这是所有企业主管都困惑的问题。为了抢夺顶尖人才，企 业无不绞尽脑汁，运用各种可能的方法揽才，网络更是取代了传统的平面征才管道， 成了新的主流。然而，不论是企业网站或是人力银行，成效似乎不如预期。透过企业网 站投递简历的人寥寥无几，而经由人力网站媒介的应征者，又常常不符企业所需。这 当中最大的问题在于，不论是透过人力网站或是企业网站，企业只能接触到愿意主动 投递简历表或是目前急需找工作的人。许多优秀的人才目前没有换工作的意愿，也不 愿主动投递简历表或是在人力网站登录。那么，企业又该如何精准掌握这些潜藏的优 秀人才？ 近期《Cheers》杂志文章建议，企业应该善用网络社群的力量，依据本身的产业性 质与职缺种类，接触相关的网络社群，主动挖掘优秀的人才，而不是被动等待求职者 上门。 专业型社群网站作为一个平台，针对特定的议题或是专业领域的知识，汇集有兴 趣的人或专家共同讨论。 《福布斯》杂志就从 2003 年开始，定期评鉴优秀的专业型社群 网站。对企业而言，这些专业型社群网站，就是发掘人才的好地方。微软人才招募专员 祖·葛德林说，“我可以透过这个人在网站上所张贴的文章，以及他与网友的讨论，了 解这个人的个性、思想、以及各种信息，这是简历表无法达到的功能。”另一方面，有 些公司已开始在企业网站中架设专业社区，对外开放，做为企业与工作者之间的桥梁 ， 是更为人性化的沟通管道。透过企业的专业社区，对这家企业有兴趣的人可以自由地 与内部员工讨论，更深入了解这家企业的内部情况。甚至可以直接与人力资源主管沟 通，直接就应征的事情进行讨论。 事实上，网络可以有各种可能性，也充满了各种机会，关键在于，企业是否能真 正的善用网络的力量。■ 【重磅新著】 你有所不知的“免费赠品” 编语：我们头脑中一定早有一个“免费赠品”的概念，通常都是对商家而言花费 不大，对消费者来说可有可无的东西。但《内附免费赠品》一书作者戈汀却赋予“免费 赠品”全然不同的内涵，颠覆了我们原有的观感。不仅如此，你将会看到，“免费赠 品”在被定义成“软性创新”之后，竟成为一个革命性的行销手段，有可能改变既有 的行销游戏规则。 一年前，亚马逊书店宣布全面停止广告活动，决定把广告经费转为回馈顾客，提 供免运费服务。此举使行销界一片哗然。把全部广告经费投入于使产品／服务变得更好， 乃是异端之见。权威人士再度看衰亚马逊书店的未来。12 个月后，结果出炉了，亚马逊 书店这一年的营收成长了 37％，国际市场的成长高达 81％！显然，贝佐斯和他的股东 们了解：这是个不能再以广告一再骚扰人们的时代，广告无法再吸引人们青睐你的产 品。亚马逊书店的“免运费”，是一项“免费赠品”，是产品本身的创新，也是一种 行销方法。 畅销书《紫牛》作者戈汀在其新书《内附免费赠品》中指出，花大钱的广告与研发， 它们的投资报酬往往不成比例，也难以使你的产品和其它竞争者差异化。这不是说研 发创新不重要，但是谈到市场占有率、获利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人 人都能从事的软性创新。软性创新指洞察、了解顾客想要什么，把它变成附加在产品中 的“免费赠品”。免费赠品是“紫牛”（指与众不同、出类拔萃的产品——编注）的精 髓，内含免费赠品的产品或服务，就会变成市场上的“紫牛”。免费赠品有两项重要 特性： 1、它是你的产品、服务或组织值得人们谈论、购买的东西（可惜的是，大多数软性 创新未能变成“免费赠品”，因为它们不够突出、显著）。 2、免费赠品非关个人需求，而是满足人们的欲望，例如流行、乐趣、惊讶、愉快或 悲伤；免费赠品提供的是“额外的东西”。有时候，“免费赠品”比产品或服务本身 还来得重要。一个小朋友吵着去吃麦当劳儿童餐，到底意在餐点本身抑或内附的玩具？ “免费赠品”也会失去吸引力。在竞争激烈的时代，退出流行的速度愈来愈快， 因此你需要不断提出软性创新。所幸，人人都能从事软性创新；所幸，大多数公司与 个人偏向维持现状，他们不了解软性创新的效能有多大，风险有多低，也不知道他们 可以从事创新，因此，庞大的机会就在那儿。 如何产生软性创新？一谈到创意构想，绝大多数人都会想到脑力激荡法。相信大 多数公司都采用过这个方法，有效吗？如果脑力激荡非常有成效，就不会有那么多公 司天天喊着要创新、创意。德州大学的一位教授研究脑力激荡法长达十四年，他发现， 四个人个别独立思考所提出的构想数量，是四个人一起脑力激荡所产生数量的两倍。 脑力激荡或许能产生一些突破性的创意，但你需要的是公司所有人源源不绝地提出创 意，对此，戈汀提出“尖锋优势”。 这是一种非常直接的流程：一、找出某个优势。一种可以使你的产品或服务显著突 出的免费赠品；二、创造最顶尖优势。你的免费赠品必须是最顶尖、最佳者，不要当次 佳者。如果你开餐厅，“免费赠品”是与众不同的服务人员，那就找超美、超帅，或双 胞眙，那才够显著突出，只有一点点吸引力不足以创造免费赠品优势，不足以使你的 餐厅变成“紫牛”。 关于创造免费赠品，以使产品／服务变成“紫牛”，有几点迷思值得一提： □“尖锋优势”是要找出免费赠品，不是创造差异化。基本上，差异化系指人们 已经对你的产品／服
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OD组织发展方法工具及实践-视角下的战略与商业模式-完整版196页
理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个 体 ④ 团 队 ② 人 际 ⑤ 组 织 ③ 群 体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 DISC 、 MBTI 等 • 诚实 • 平衡 • …… 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风格 D 支配型（ D 因素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I 影响型（ I 因 素） S C 沉稳型（ S 因素） 严谨型（ C 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 •直率的 •结果导向的 •热情的 •乐观的 •严格的 •精神抖擞的 •固执己见的 •活泼的 •言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 • 有条理的 严谨型 •乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因子 Values/Motivators 价值观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics 表现特征 • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • Money/ROI 金钱 / 投资回报 • Aesthetic 唯美导向 • • Social 社会导向 Form/Harmony 和谐 • Individualistic 个人导 向 • Traditional 传统导向 美态 / • Helping others 帮助他人 • Power/Control 力量 / 控制 • Order/Structure 秩序 / 结构 • 知识与学习、“ Why” 、研究参 考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 • 权力、领导者、个人荣誉 • 秩序、归属感、信念 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度 ？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模 式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气 … 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团 队 谨慎避坑： 一般套路： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 产出 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 ： OD 基础知识概 览 2 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 人才发展 平台组织 战略澄清及承接 引导 学习发 展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-group s 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现 方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态 度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体所构成 系统 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包含了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目标 / 绩效 人才能力 知 识 / 信息管理 组织结构 / 角色 文化 需求 市场 产品 /服 务 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • 打破平衡 • • 降低维持现状的力量，认清变 旧的行为 / 态度—新的行为 / 态度 转变行为： 重新冻结 • 回归平衡 • 固化 革 的需要和好处，改变心智， 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战 略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 第一阶段 ——————— 战略规划 战略管理闭环模型 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 明确战略目标、主题及衡 量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开 战略回顾会 运营计划 流 程看板 关键项目管理 绩效衡量标 准 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略 承接与落地 员工思维 组织能 人才培 力 养 员工能 员工治理 项目制 力 人才盘 点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理论 性和 应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理，对 团队 进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 和个人习惯的社交行为， 与他人展开互动的关系。 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 系。成员角色开始分化、 发展。 共享关系阶段 • 互助工作阶段 成员发展出稳定的友谊 关系和新的团队规范， 并 重视和维护团队规范。 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 为 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 共同利益而努力。可 自在的看到对方的真 实 情绪，全力协助对 方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织 。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 补充理论之其 他 因时间有限，其他理论推荐相关书籍给到大家： 未完待续… .. U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— —— 协作与社群 民主 人际关系 选择 人的发展 有机系统的发展 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 协助 信任他人 —— “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 适当对抗 处理关键 任务 与组织相关的利用地 位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 伯克 2002 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 开放 自我控制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 公平 多样性 基本权利 有效性 效率 一致性 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 —— 选择 人的发展 自治和约束间的平衡 —— 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 —— —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 丘奇 2003 尊重（多样化） 正 直 包容性 —— 对幸福的追求 格里芬和麦乐斯 2002 豁达高远的胸怀 信 仰 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 —— —— 社群 协作 —— 民主过程 学习 成长 平衡 —— 自我意识 保密性 OD 实践者的核心价值观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 企业管理 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应性 关键过程 / 活 动 输入 （处理）过程 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1. 0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产出 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整版 股东 产品 /服 务 接受系统 市场 企业经营与管理模型 2. 0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信 构 息管理 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 组织结 / 角色 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 结构变量 人才能力 知识 / 信 息管理 问题解决 人性变量 结构 / 人性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 •业务流程 •目标 / 绩效 •知识 / 信息管 理 人性变量 •领导 / 领导 力 •文化 •人才能力 结构 / 人性双维变 量 •战略 •问题解决 内 部 变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 经济 环境影响 法律法规 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流程、 人才 能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 I KP + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵 分析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战 略目标的手段和 方 法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地图 ） 长期股东价值 生产率战略 实现愿景 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 内部流程 纬度 服务 品牌 伙伴关系 创新流程 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 机会识别 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 创造独特的客户价值 … 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分卡 ） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什么 样的 财务目标 ?” 财务角度 目标 衡量指标 目标值 收益 成长 股东价值 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供 什 么样的服务 ?” 结果 客户角度 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部流程 为和业绩的运 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 作目标。 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 内部角度 目标 流程循环时间 质量 产量 衡量指标 目标值 行动计划 驱动 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措 ） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ •选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ •提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ •建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标值 如何对目标的 需要提高到 业绩表现进行 绩效水 的 跟踪？ 平 举措 达成目标 的战略性 行动方案 支出 责任人 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 保留更多客户 优质的 服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 % 90 客户满意度调查 服务费 CRM 系统建设 开 发费 市调公司 CRM 系统 营销副总 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团队 的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 客户 关系 重要 为谁提供？ 客户 如何提供？ 提供价什值么？ 主张 伙伴 核心 资源 成本 结构 渠道 通路 收益多少？ 收入 来源 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结 构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 我们的目标是什么？ 1 2 3 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 执行方案 预算 运营计划 放大 逻辑漏洞 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 深入了解价值主张，解 析 九大构造块，是否可 以支 撑主张实现 序号 关键点 1 战略规划 / 制定 环境扫描（内外部） OD 式战略研 战略分析 讨会 战略执行 2 战略执行 战略澄清 S1O1~S2 O2 共创 / 共识会 组织绩效 ~ 个人绩效 研讨会 / 工作坊 3 2 深入了解盈利模式，找 到 痛点，对症下药 形式 4 战略评价与回顾 战略调整 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 环境扫描（内外部） 审视自身 调整专题会 系统思考 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 响应需求 孕育期 学步期 婴儿期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结 构，技术 群体行为， 过 程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任 务 个体行为， 态 度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行为 ? 我们如何评估进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质量 是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适应 环 境? 领导 机制 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 关系的质量如何？ 冲突管理的 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规划 / 制 定 OD 战 略 总 结 系统 思考 共同看见 内 OD 战 略 研 讨 心认同 集体 系统 思考 标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 行动 达成目 组织 / 个 人 绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 17 年初，各事业部需根据集团下达的 集团管理中心 财务 《战略管理纲要》与《战略指引》执行 本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 gm-BU HR 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 …… …… 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 •制定干预行动 计划 •实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 干预 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊 的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成果 材料、经营班子对战略的看法意见等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 0 0 1 2 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务 资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦ 非打不可的仗 ◦ 输不得的仗 重点 1 重点 2 ◦ 由公司高管“率兵打仗” ◦ 对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦ 影响整个公司范围的 … ◦ 需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的仗”（ 4~ 6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 必须要打赢 的仗 序号 1 如何支持部门间合作？ 2 哪些能力需要搭建？ 3 系统 & 流 程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 备注 配 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 •避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； •引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； •重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持实 施中的作用； •关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮助 部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1.根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2.积极公关，争取机会； 组织人员 1.暂停招聘； 2.对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3.关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1.思考公司开展业务的使命； 2.重新梳理战略目标及路径； 3.重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1.确定核心业务； 2.重新梳理业务流程； 组织人员 1.确认组织模式及架构，部门职能； 2.组织人员匹配 + 能力提升； 3.薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障机 制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务 负责人 HR 职能岗 HR 经理 业务类别 工作项目 流程岗位 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 ○ △ 岗位管理 岗位编制设计与调整 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ △ ◆ ★ 编制内 ○ ◆ ◆ ★ 编制外 ○ △ ◆ ◆ 员工 ◆ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ○ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ △ 部门负责人及以上 员工 部门负责人及以上 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ ○ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 备注：○申请 △初审 ◆复审★ 批准 ◆ ○ 薪酬体系设计 绩效管理 总经理 年度岗位编制计划 公司绩效 绩效 HR 分管领导 岗位编制调整（薪酬预算外） 薪酬体系设计 薪酬调整 业务 分管 领导 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要，固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战略 转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合 ，与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户 服务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用 的工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。 于是开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 •制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到 组织 •实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 课程大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么 ？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点 ？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人篇 社 会场域转换的重点 ” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人篇 ” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西 统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队篇 ” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队篇 ” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织篇 ” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运
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领导力管理-人才识别-保留-职务继任与人才培养
领导力管理 - 人才识别，保留，职务继任与人才培养 改变人才战略的重点 不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大 吸引人才 认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境 21 世纪的管理人才 管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案 －－ Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学 雇主风险 三类最大的风险 以下人员增加了员工离职率 : - 潜力大的员工 30% - 信息系统分析员 20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为 10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加 数据来源： 公司领导力委员会 雇员风险 离职理由 按重要性顺序 : - 工作环境的质量 - 工作 / 生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量 / 职业满意度 : - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司 雇员风险 离职理由 工作 / 生活问题 : - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差 雇员风险 离职理由 其它 : - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展 人力资源之全球目标前三名 60 50 40 30 20 58% 40% 10 0 发展领导人 之才能 招募及选择 由素质之员工 37% 结合全球目标 策略及员工之表现 人才需求 行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键 现代企业环境 • • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击 必要的领导能力 • • • • • • • 策略之准确性 远景 / 执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变 保有人才的挑战 • • • • 75% 采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+ 在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划 现有领导人选之状况 - 领导荒 • • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望 挑战 - 如何快速培养领导人 • • 自外处选择人才 发展公司本身之人才 领导能力发展 • 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训 候选人与岗位的搭配 • 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “ 安全”：以前从事过一次 • 75% “ 可能” : 以前做过大部分类似工作 • 50% “ 有风险” : 以前做过一半类似工作 发展潜在的候选者领导力的方法 • • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作 依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich 由接班人规划发展领导能力 传统假设 环境 事实 固定的工作 动态性的工作 稳定的企业策略 策略快速的改变 稳定的组织架构 组织架构因环境改变 垂直的升迁 垂直及水平的升迁 承诺式升迁 策略性选才 训练 = 发展 训练 + 发展 人力资源部门之责任 经营者之责任 指定人才 发展人才 接班人计划的过程 指出潜在 接班人人选 评价 加速发展其长才 管理阶层审核 成功之流程 成功之关键 发展之流程是否符合下列要件？ • 结合企业所需？ • 最高之整合性？ • 反映客户所需？ • 提供全部之步骤？ • 正确之雏形，实际之工具？ • 提供不同学习训练所需？ • 确保想要之结果？ • 拥有流程指标？ 快速培养具有潜能之候选人 • 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理 / 责任 快速培养具有潜能之候选人 一群可被发展为管理阶层之候选人 最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者 Non-exempt and Individual Contributors 快速培养具有潜能之候选人 • 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员 – 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证 接班人发展流程 建立成功常模 给特定管理阶层 衡量并监控 成功 远景、价值、企业策略 成功关键因素 执行发展 计划 评价及诊断 从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤 最好的发展策略 发展需求 •工作挑战 •组织知识 •职能 •管理人员的消极个性特 点（ Executive Derailer s） 发展策略 •工作及团体分配工作 •训练 •短期的经验 •专业的辅导 启发性的支援 • 经理，前辈及小组之成员必须符合 – 规划发展行动指标 • 如何获得技巧 / 知识 • 应用技巧 / 知识 • 评价应用之结果 – 确认额外加强及发展方案 • 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功 好处 • 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立 技巧及管理支援上 • 更具公平性 (less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才 全球化组织领导需拥有 1. 2. 3. 4. 跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺 领导魅力 1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变 领导风格 1. 2. 3. 4. 表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴 重视企业文化 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性 组织的潮流… . 在快速变化的市场上成功有赖于 : • • • • • • • 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速 组织的潮流… . 组织建设的革命 : • • • • • • • 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商 / 承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创 造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且 以一种“无限制”的方式发挥作用 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人 • 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队 GE （通用电气）的领 导价值观 始终表现出能感染客户的热情…… GE 领导力 的四个 E 原则： 迎接和迅速适应变化的个人 活力（ personal energy)… 创造激励他人的环境 的能力 (energize others)… 进行艰难决策的能力 (edge)… 坚持贯彻执行 (execute) 的能力 GE 的人才鉴别金字塔 高层认可 Session C 活力曲线 ( 强制分布 ) 9-Block ( 绩效与 4Es) 全球型人才的培养 标准 关键技能 • • 具备独特的或组织特别需要的技能 • 具备的技能在 9 个月内不会被淘汰或取代 管理潜力 • 表现出在 2 年内可以被提拔到 VP （副总裁）职位的潜力 • 高度的潜力 • 表现出在未来三年（在 • VP 以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力 • • 升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调 全球型人才的培养－－计划细节 VP 鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位 GIDP 经理负责，后者负责 制定 GIDP 发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上 记录 参与者与 GIDP 经理定期（至少每个季度）进行一 对一的发展讨论 人才审核 目标 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。 接班人计划 为何需要对接班人问题进行规划 ? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平 接班管理模式 投入 产出 供求信息 足需求 接班需求 进行规划，满 接班计划 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 针对需求的人才供应 • 预测人员补充的需求 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 职位情况介绍 . 候选人才数据 ( 供应 ) • 人才储备 -- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 ( 候选人 才的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务 领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论 • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等） 个人发展计划 • 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导 监督与评估 GE 人才发展 工资，股票期权 / 升职 Crotonville 培训大学 高级人才库 高级管理层指导 / 了解 地区性 / 延展职务 评估面试 地区性 / 延展职务 岗位轮换通常 18 － 24 个月一次，大部分 3 － 5 年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工 12 个月后委以新 职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性 的人才 低级经理 3 至 6 个月的“发泡职务” 中层经理 1 至 2 年的（有发展性的）延展职务 海外任职 参考： • • • • • • • • 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 领导力发展手册， Linkage Inc. 的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe 博士，《系统的职务继任规划》 Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源 规划刊物， 1998 年 1 月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成 功公司如何继续成功》，斯隆管理评论， 2000 年 10 月号 Robert M Fulmer ， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
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4D领导力
4D 领导力 之教练 管理 培训和教练的区别 培训是提供更多的知识，相关的技巧等，也就是你懂的比他多 教练：是对方的决定，我只负责发问，我不一定懂，是绝对想信对方 有自己的答案和选择 教练的专业类和思想类的问题区分，例：销售 专业类问题 1. 你知道客户为什么选择我们 2. 客户在什么样的情况下才选择与我们合作？（你需要提升的是什么？） 3. 顾客选择我们，我们需要提供给顾客的是什么？ 思想类问题 1. 什么原因你这么喜欢销售？ 2. 行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你想成为什么样的销售 代表？） 3. 当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？ 戴俪尔总部大学 2 为什么大部分企业会走过一个这样的历程，也就是会有创业—上升期 消失 巅峰期 下降期 巅峰期 下降期 上升期 企业 消失 结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程 3 讨论 你是在实现愿景和理想后去挣钱还是先挣钱后去实现你的愿景和理想呢？ 会欣赏别人 欣赏 自己：懂得爱和喜悦的人，才懂得生命的意义；不欣赏别人是因为你本身对自己就不欣赏，只有懂得欣赏自己的人才 环境 表扬（对人）：更多的用情感，宏观而不具体 他人 认可 （对事）：是鼓励，鼓励就是推动 宽容别人叫慈悲，宽恕自己是智慧 身要正、心要定、言要？ 4 教练技术的应用框架 关于成果—分享者脚踏实地 建立可度量成果检测标准 怎么知道你完成了呢？ 关于核心价值（挑战 法） 确定价值观，强化执行 力并确定 可控性—必须行动起来， 如果你想达到的话 一切都是可控的吗？ 关于觉醒—唤 醒者 你要的什么？ 关于创新—启发更多的选择和 可能性 如何才能实现？ 5 假如框架：正向引导的开始 出现什么样的结果，才会使你感到满意 你感受到了什么或者看到了什么，才算今天满意呢？ 当你感到快了和幸福时，那些人会因此而受益 在你团队成员的眼中，你希望他们如何看待你呢？他们会怎样评价你呢？ 在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？ 假如到了 *** 时间，你得到了你想要的结果，我们来一起回忆这些事情时，在过去的这段时间，你 都做了什么才达到了你想要的结果？ ★ 要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判 6 关于“开关式”“奇迹式”问题的探索 让他拿走一切干扰的问题 假如 让你去看到一些问题，让你可以到达那种状态，否则你很难进入状态 假如框架 示范：想去西藏没有时间？ 假如时间不是问题，你最需要做的是什么？ 假如这次去西藏是你这辈子最重要的事，你会做什么？ 如何让员工自发的工作？ 假如你邀请 你的团队成员站在你的面前，你就是他们，你会怎么办？假如你是你还会怎么说？ 总是带着批判和指责去看待下属 假如你带着完美的心态不看带你的下属，那会是什么样的呢？ 这个问题你确定吗？ 假设是加上就是一种可能（把他的路给封住） 离开自己，把自己抽离出来（否则会有恐惧和害怕） 7 愿景的重要性 格局 驱动力 愿景 从现在达到愿景的过程就叫战略 方向和目标 组织协同 核心价值观 有一批人按照一统的接 凑向前走 现在 被执行和落地 8 优术：提高技能 明道：战略 取势：愿景 愿景一定要和世界、社会、团队、家人有 关联 9 企业家的 6 个问题 你真正想把这个企业带到何方？你心中真正想看到的那副图片是什么 ？ 这幅图画中就有那些人？ 是什么样的驱动力让你关注这么大的愿景？你真正想要的是什么？ 那如果你这个愿景真的可以实现，你如何让他真正的发生？如果有三 个里程碑，你会怎么样定呢？ 要实现这样的愿景，你是如何调动身边的资源的？你如何去获取到他 呢？ 假如你用一天的时间，去绘制一张属于你和你团队的战略地图，你如 何绘制？ 假如我挑战你一句话，你如何面对，你希望你所带领的这个团队，最 卓越和最让你引以为豪的是什么？ 10 战略 是方向 聚焦 内心的某些想法 团队 如何衡量的战略 社会责任 财务指标（股东权利） 客户、市场、品牌 忠诚 能力 运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新 做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重要，但是团队是需要整合的 好的团队衡量： 1. 关注的是什么？ 2. 思维模式 3. 行为 / 行动 4. 做事的结果，期待不一样 内一个人的关注点、行为模式不一样，和别人相处时既有融洽也有对抗 11 如何打造团队重要工具 4D 领导力 4D 领导力作用： 打造卓越团队 打造个人领导力 如何选人、用人、励人 12 简述 什么是 4D 系统 4D 系统是一项最具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量 团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具 。 4D测试.doc 13 开发者介绍 查尔斯 佩勒林 拥有天文物理学博士学位，前 NASA 天文物理学部门主任，在任内构 思大太空观测站计划策略，推动构建四大太空观测站，并负责监督包 括哈伯太空望远镜在内的十多个科学卫星发射计划。在发现哈伯瑕疵 镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得 NASA 二等杰出领导 奖章。在一九九五年自 NASA 退休前，他也曾获颁 NASA 最高荣誉 的杰出服务奖章。 在担任 NASA 天文物理学部门主任之前，佩勒林曾任 NASA 哥达德 太空飞行中心首席调查师，自 NASA 退休，转富赴科罗拉多大学商学 院教授领导学。哈伯瑕疵镜片的失败经验，促使他深入探索社会性因 素对计划及团队成败的影响，并发展出“四象限法”，用以辅导 NASA 、航太公司及其他公司的计划团队，帮助他们改善绩效。 14 打造你梦幻团队如此方便又系统 在过往的经历和实践中针对团队绩效的评估的方法少之又少而且评估复杂 、占用时间长、收费巨高。如果你针对团队的评估成绩问评估组织者如何 提升，他会告诉你他们也不知道。评估的组织者并没有一套有效地方法帮 助被评估者提升他们所需要的项目。 4D 团队绩效评估系统开发者根据美国 NASA 团队近十年的开发项目中失败 的项目进行调查发现有八十 % 至九十五 % 最终都是因人为失误和沟通不良 造成的。 对于我们中国企业不会低于这个数字，我们失败的企业或企业绩效不彰都 充分反应了存在的事实。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实 ，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失 败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。 我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的 企业家和团队领导者，使其自身的行为的改善与提高来促进团队成员的行 为的改善实现自己所期待的梦幻团队。 15 以心理学家卡尔 · 古斯塔夫 · 荣格在心理学中提出的基础理论为依据 ，人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用思考做决定，有 些人倾向用情感做决定，于是可以用 X 轴的两个端点表示情感型和思 考型。 16 思考型 (T: Thinking) 和感情型 (F: Feeling) 人们判断和下决定时的两种方式 ( 机能 ) 。当您用思考去下判断的情况下，您的决定是非人格的分析和理论的基础 。思考类型是当把焦点放在事实上而不去对感情用心的话，感情可以被忽视。当您用感情去做判断的时候，您的决 定就是您价值的根据。感情类型的人在开发关系和感情共有时能够发挥最好的效果。 17 人们在收取信息和情报时也有两种倾向，一种是有些人是凭感觉，有些人是凭直觉，于是用 Y 轴的两端来代表。 18 感觉型 (S: Sensing) 和直觉型 (N: Intuition) 用感觉去取得情报的两种不同存在方式 ( 机能 ) 。 当您用潜在反映去感觉的时候，您会通过 5 种感官对您看到的进行感觉， 对现在存在的信息产生关心。知觉的信息给予了确定和承认现实的经验。 通过您的直觉去感觉的时候，使用您的想象力来洞 察和发现新的，隐藏的可能性。直觉是为了找到新的情报的无意识程序 19 由 X 和 Y 轴构成 4 个象限，情感与直觉、情感与感觉、思考与直觉、思考与感觉，用这 4 个面来代表 4 种类型人的行为倾向 。 一个普通人，可以不是 4D 的，但一个成功的领导者，必须是 4D 的！ 当一个领导者具备自己天生颜色的长处，而其它三个颜色都能支持到他的天生长处时，他将展现出卓越的领导才能。 而一个只在自己颜色上有长处而其它一个或多个颜色缺失的领导者，则是低班的。 20 21 一个 4D 型的绿色领导者具备以下高班特征： 1 、有崇高的理想、价值观和信念 2 、有同情心 3 、充满慈爱 4 、以同理心感受他人的感受 5 、乐于付出 6 、为理想而不懈奋斗 一个 4D 中一项或多项缺失的绿色领导者，往往具备以下低班特征： 1 、受害者心态，觉得自己是为别人牺牲 2 、过度情绪化 3 、过度敏感，太在意别人看重自己的感受 4 、不理性 5 、不客观的批判 6 、不切实际 情感与感觉象限＿包容面向：代表情感感受。最深切的情感感受来自于他人的关系＿和谐、包容。 因此，这个面向的行动能满足人们对于关系中包容的需要。人们以信守他们所有承诺与约定来维系 这个需要。 22 23 一个黄色的 4D 型领导者，有以下高班特征： 1 、关心他人 2 、懂得赞赏 3 、能构建很和谐的团队 4 、忠诚 5 、合作性强 6 、充满友善 而一个非 4D 的黄色领导者，可能具有以下低班特征： 1 、无主见 2 、无原则的迁就 3 、不敢面对冲突对立 4 、隐瞒意见 5 、自卑 6 、在该说 NO 的时候，不说 NO 思考与直觉象限＿展望面向：代表思考可能的未来（愿景），人在这个面向的行动，是想要看看不 可能做到的事，并认知困难的事实，以规划出想做到的愿景。 24 25 一个 4D 的蓝色领导者会具备以下高班特征： 1 、有远见 2 、善于创新 3 、好奇好问 4 、善于分析 5 、聪明、反应机敏 6 、独立性强 而一个缺失其它颜色的深蓝色领导者，往往会具有以下低班蓝色特征： 1 、喜欢辩解 2 、变幻无常 3 、好争论 4 、爱批评 5 、超级自以为是 6 、对抗权威 思考与感觉＿指导面向：指的是安排及指导他人的行动，领导人在这里的行为是，计划、组织、领 导、控制。 26 27 一个 4D 的橙色领导者会具备以下高班特征： 1 、负责任 2 、周密完善 3 、井然有序 4 、踏实可靠 5 、逻辑性强 6 、对工作坚持不懈 而一个缺失其它颜色的深橙色领导者，往往会具有以下低班橙色特征： 1 、指责抱怨 2 、缺乏弹性 3 、不客观的批判、挑剔 4 、喜欢操控 5 、思想封闭 6 、感觉迟钝 28 直觉 绿色 感性 在乎是否有共同的兴趣和爱好，在乎 心与心的连接，不愿意生活压 力太大和责任过重 善于欣赏别人和期望被人欣赏 善于认可别人和期望被人认可 特别在意氛围 口头禅：好玩、开心、快乐 关系 人 情感为中 心 黄 色 快 捕捉 你的愿景在感化身边的人 面对挫折会偶机枪的乐观精神 局认定做事时会会 100% 的投入 防守时很快，绝对不会纠结 内心有恐惧，所以会展示自己的力量 缺欣赏和包容，即吸引绿、黄色，有丢 失绿、黄色 低谷时喜欢职责别人，很少自我批评 蓝 色 理性 目标 决策倾向 事情 重承诺、守信用，值得委托的人 好累的人，喜欢纠结，容易陷入关系 的漩涡里 包容（喜欢更多的人参与） 守约定（答应太多，忙不过来，就纠 结） 想很多（不是目标而是关系，累） 团队中的和事佬，团队低估是很坚持 会永远记得很多事，包含细节都记的 很清楚，不要轻易得罪黄色 有你不怕事情做不好，执行力强，可 以把事情落地 值得欣赏的执行者，对自己和他人有 较高要求 在乎流程，很清晰的角色定位，讲求 职责 理性不轻易掉泪，情绪化（自杀、他 杀）掌控 信息 慢 感觉 逻辑 橙 色 29 30 31 32 一个木桶，由 4 块木板组成，而领导者的 4D 特征，就像是木桶的 4 块木板，任 何一块缺失，都是装不了水的 ! 在 NASA 识人中， 4 种颜色，也都有寓意： 蓝色，天空； 绿色，水； 黄色，大地； 橙色，太阳。 如果把团队比喻成树， 没有天空，便没有了发展空间，没有了希望； 没有水，便没有了任何生机； 没有大地，便没有了根基； 没有太阳，一切都是黑暗的 ....... 只有天空、水、大地、太阳同在，才可能参天。 33 4D 的具体运用 色彩 NASA 我是什 么 样 的 人 我希望别 人怎 么评 价我？ 我喜欢 什 么 样 的 领 导 都有内心都有 这样渴望 的领袖 （他就是 这样的人； 我这是他 的短板） 也就是投 射 我怎么 领 导 他 人 传递的信息 语言会 有很大 的不同 （行 为） 怎么样可 以激 励我 ？ 为什么员 工会 离开 我？ 触怒点也就是 让他感觉 不舒服的 地方 34 团队的形成 高效期 合力期 磨合期 风暴起 形成期 大团队 1+1 ﹥2 产生接纳和理解 坦露缺点、考验团队 会包容和欣赏 35 高效团队的 8 个习惯 ---- 打造梦幻的团队，过上 4D 的生 活 1. 你所在团队的分数 2. 态度、启发 3. 提升一个优点，可以 带动其他的优点 4.DO 5. 承诺 36 成功要素 运气 人脉 不可控 环境 团队 （ 可控）：团队源于卓越的领袖，而领袖是有特制的 1 至 10 分，请给自己打分 认可、共同利益、包容、守约、乐观、专注、理性、落地 共同愿景：让一批人与你同行 使众人行：共同实现我们约定的愿景 挑战现状：方可由大的突破，有更大的格局、胸怀，方可建立天下 激励的计划：聚合新人，当你需要站起来时，你要以身作则 37 呈 ◆ 者风范 呈为言 现为行 现 者行为 每时每刻去呈现你的王者风范，你就是领袖 38
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领导力与领导艺术管理培训PPT
领导力与领导艺术 企业管理层培训 PPT 主讲人：王大咖 时间： 8 月 8 日 目录 CONTENT 01 什么是领导力 02 领导和管理的区别 03 沟通视窗 04 管理者角色 05 领导力技术 01 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 领导的定义 领导对团队的重要性 领导力可以学会 员工的执行力等于领导的领导力 提升领导力的四重修炼 01 领导的定义 DEFINITION OF LEADERSHIP LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… 01 领导的定义 DEFINITION OF LEADERSHIP “ 领”是“带领” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引导、 领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 领 导 “ 导”是“引导” 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 01 领导对团队的重要性 THE IMPORTANCE OF LEADERSHIP TO A TEAM 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 拿破仑说 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一 头绵羊领导的一群狮子！ 领导者 决定了团队的一切！ 火车跑得快，全靠车头带 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 01 领导力可以学会 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 领导力可以学会吗？ 相信很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。 但在领导力课程中，成千上万的创业者、企业 老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发 展切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “ 复制”的关键在于工具化。 掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 01 领导力可以学会 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 西方人认为 壹 大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并 检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条 不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领 导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复 制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永 续发展。 贰 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。 掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就 不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为 会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、 不乱。 领导力是一系列的工具：表扬与批评，学会倾 听，未来创新和授权，遵循发现问题、分析问 题、解决问题并做出反馈。 01 员工的执行力等于领导的领导力 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 在日本企业中，领导给员工交代 工作任务，一般需要交代五遍。 和员工探讨此 事项的目的 分析这件事儿 做应急预案 让员工分析遇 到意外怎么办 要求员工提出 个人见解 员工有什么想 法和建议 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。 而重做是企业最大的非必要成本。 和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员 工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 提升领导力的四重修炼 领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个 人都可以掌握。提升领导力，需要一个循序渐进、次第 修炼的过程。 建立信任 建 立 团 队 建立文化 建 立 体 系 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务， 赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务， 建立信任 赢得客户的肯定。 不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。 同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要明白 和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是 建立团队 越俎代庖，事事参与。 这个阶段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始 时出现一些损失、错误，也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立体系 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然 是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建 设的内容。 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。 建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级 的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健 康发展将会有事半功倍的效果。 建立文化 1998 年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出 “让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策， 而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任总已经成为精神领袖，影响力也越来越大 西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的就是 打造具有强烈个人风格的企业文化。 02 领导和管理的区别 THE DIFFERENCE BETWEEN LEADERSHIP 领导和管理的区别 游戏改变领导力 02 领导和管理的区别THE DIFFERENCE BETWEEN LEADERSHIP AND MANAGEMENT 领导 二者之间的区别之一就是 核心驱动力不同 管理 “ 领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老 “ 管理”的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担 板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才 心做事情做不好，后果是工作往往只是交差、应付，没 会真正投入到工作之中，尽心尽力。 有创造性，也没有责任感，长久会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 02 游戏改变领导力GAMES CHANGE LEADERSHIP 壹 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力； 贰 特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价 值感； 叁 特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境； 肆 特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。 03 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 什么是沟通视窗 公开象限与隐私象限 盲点象限与潜能象限 03 什么是沟通视窗 WHAT IS COMMUNICATION WINDOW 恳求反馈 什么是沟通视窗 一种关于沟通的技巧和理论，也被成为“自我意识的发 现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、 潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通 的所有内容。 自我揭示 沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（ Johari Window ），是 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 自己知道 自己不知道 03 公开象限与隐私象限 OPEN QUADRANT AND PRIVACY QUADRANT 公开象限 自己知道，同时别 人也知道的内容 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表 演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。与他人交往时我们自己会觉 得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对 领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 又深又黑的秘密 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又黑 的秘密”，这是不可告人的部分。 隐私象限 是自己知道而他人 不知道的部分 盲点象限 他人知道，但我们 自己不知道的部分 潜能象限 自己和他人都不知 道的部分 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识 庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己 没有注意或者无法发现的盲点。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。 04 管理者角色 MANAGER ROLE 管理的定义 管理者的使命 管理者的三大角色 04 管理的定义 DEFINITION OF MANAGEMENT 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很 管理 MANAGEMENT 就是通过别人完成任务。 多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”， 还有一些人过分看重“通过别人”。 这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。 一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。 即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊， 他就是一个管理者。 让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是 官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。 新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这 样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 04 管理者的使命 MISSION OF A MANAGER 管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上 学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展， 必须激发团队各成员的潜能。 一个团队就好比一艘船，一个团队逐步壮大的过程， 就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管 理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就 能够驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安 稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要 更多的人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大 副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情 远远不够，大船要想快速、平稳前行，必须依靠分 工和组织体系。 04 管理者的三大角色 THE THREE MAIN ROLES OF MANAGERS 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作 领导者 的角色 效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。 管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要 管理者的角色 亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也 不足以承担，最后的结果是毁灭性的。 执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动 执行者的角色 作，却没有给出相应的结果、没有产出。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作 内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 05 领导力技术 LEADERSHIP TECHNIQUE 管理的定义 管理者的使命 管理者的三大角色 05 管理的定义 DEFINITION OF MANAGEMENT 在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件 用心倾听， 建立员工的情感账户 事批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而 感觉管理者是真心为她好，这种批评可以接受。 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交流的开始， 要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出 心中的想法。 倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。 反馈是塑造员工行为的最重要的工具。 05 倾听的步骤STEPS TO LISTENING 倾听的要点是吸收对方的信息 POINT OF LISTENING IS TO ABSORB THE OTHER PERSON'S INFORMATION 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静 的心为接下来的倾听做好准备。 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问 题限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。开放 性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，这种问题可 提问 以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得 自己受到尊重。 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间 地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确， 避免出现严重的工作疏漏。 05 及时反馈 TIMELY FEEDBACK 01 一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日 常管理工作中的重要内容，它可以确认员 02 及时 反馈 但很多企业有个不好的现象就是用考评来 代替指导和沟通，企图用绩效考核来代替 工过去的结果，指导未来的工作方向，使 反馈，结果往往适得其反。鉴于反馈对于 员工始终保持积极的工作状态。员工做错 工作进程的巨大促进作用，管理者有必要 了要反馈，员工做对了也要反馈。 学习如何正确进行反馈。 05 反馈分类 CLASSIFICATION OF FEEDBACK 反馈分为两类 一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正週整式反馈、即负面反馈。 表扬 鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予 纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理 的反馈，俗称表扬 者给予的反馈 批评 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？ 批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。 但是有可能管理者的认知本身就是错误的。 05 反馈的要点，警惕“推理阶梯”KEYS OF FEEDBACK 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看 越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理， 实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着 在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。 05 正面反馈的层次LEVELS OF POSITIVE FEEDBACK 通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找 到工作的意义。可以为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 零级反馈 一级反馈 二级反馈 无动于衷 口头表扬 表扬并告诉 他原因 05 负面反馈 NEGATIVE FEEDBACK 负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得。为了避免引起 员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。 表扬员工平时工 作做得不错 指出员工现阶段工 作中存在的问题 “ 三明治式”反馈模式 告诉员工改进之 后会达到的成就 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步 骤就是准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。 反馈 四大流程 准备 事实 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 02 01 谈 话 设定 情景 给予 反馈 鼓励 帮助 商讨 改变 谈话过程中， 有几个细节需要注意： 03 04 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。 反馈是为了塑造员工行为， 行动 总结 管理者需要总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。 比如，员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升 20% 。”这句话点明了员工 的目标。为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第一步行动是每天拜 访 10 个客户，争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话 术。” 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 一次优质的反馈， 有较大可能产出全新的行动方案。 跟进 计划 负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案 团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是 4:1 ，这样团队的整体氛围会特别和 谐。相反，在气氛较差的团队中，这个比例是 1:6 。这个比例需要管理者灵活掌握，不 可走极端。 作为管理者，经常要思考的问题是： 如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人？ 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方 式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互 动这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关 系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈， 不时存入“资金”。 只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会 对员工造成消极影响。 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是 一个好的团队中正面反馈的比例较高的原因。 在与员工谈话中始终保持理性客观的态度，像 一面镜子一样反映出员工真实的工作状态，始 终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈， 也会赢的员工的尊重和信任。 感谢大家聆听 主讲人：王大咖 时间： 8 月 8 日
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领导力的测评(时代光华)
领导力的测评 1.现代企业进行人才测评主要是基于： D .个性化要求 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： A .360 度反馈 3.评价中心与传统测评方法的主要区别是： B .渠道是否多样化 4.考官培训的最好方法是： C .测试法 5.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： D .标准化原则 单选题 正确 1.现代企业进行人才测评主要是基于： 1. D 个性化要求 正确 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： 1. A 360 度反馈 正确 3.下列选项中，符合无领导小组讨论合理参与人数条件的是： 1. C 7 人 正确 4.广义的评价中心，是指以（ ）的方法为主，以（ ）的方法为辅。 1. A 情景模拟，面试和心理测试 正确 5.评价中心与传统测评方法的主要区别是： 1. B 渠道是否多样化 正确 6.下列选项中，属于结果评定类情景模拟测评方法的是： 1. B 案例分析 正确 7.考官培训的最好方法是： 1. C 测试法 正确 8.在无领导小组讨论中，发生资源争夺的前提是： 1. B 资源不能被等分 错误 9.企业对管理者进行标准测试时，依据的参照系应该是： 1. A 岗位 2. B 个人 3. C 行业标准 正确 10.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： 1. D 标准化原则 判断题 正确 11.领导力测评的目的，是让管理者发现自己的不足并设法提升素质。此种说法： A 正确 正确 12.领导力测评的意义之一在于帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。此种 说法： 1. A 正确 正确 13.从测评对象的角度划分，人才测评主要分为自我测评和他人测评两类。此种说法： 1. B 错误 正确 14.笔试是效果最好的人才测评形式。此种说法： 1. B 错误 正确 15.无领导小组讨论是评价中心中效率最高、使用最频繁的测试方法。此种说法： 1. B 错误
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01、干部领导力提升培训需求调研问卷的副本
管理干部领导力提升 培训需求调研 尊敬的各部门经理、主管： 您好！ 为更好地关注您的发展和培训需求，请您根据自身的情况填写此调查问卷。（备注：没 有说明的题目全部为单选，所有的例举事例部门和姓名都可以用代号表示， 列举事例是为了 培训老师结合公司真实案例讲解）。 此次调研是为了调查各门课程培训重点，形成公司管理案例库，使培训结合公司实际。 1. 您在公司担任管理工作年限： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 D、5-8 年 E、 8 年以上 D、5-8 年 E、8 年以上 2. 进公司前是否担任管理职位时间： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 3. 您目前管理团队的人数为： A、10 人以内 B、10-20 人 C、20-30 人 D、30 人以上 4. 对于公司组织的此次培训，您最关心的是： A、经营目标和方针的需要 B、提高员工专业能力需要 C、管理能力提升 D、个人职业生涯的发展需要 5. 在现任工作上，您最关心的主要工作有(至少 3 项) ： A、完成部门职责工作，保证部门正常运转 B、下属的激励和培育 C、事务性工作和整体规划性工作的安排 D、部门流程的优化 E、与其他部门的沟通及协作 F、个人的心态和情绪管理 G、问题发现、分析与解决 6. 根据目前岗位，您认为最需要提高的能力是（至少 5 项） 个人发展与修炼： A、个人素养与心态 B、管理的职责和角色认知 1/7 C、情商修炼与压力管理 团队管理： D、工作管理：目标设定、计划制定、有效控制和保证执行； E、人员管理：团队建设、人际沟通、员工培育与激励 F、系统管理思维（问题分析与解决、决策、创新） 企业系统运营 G、流程建设与优化 H、识人用人技能（人力资源管理） I、成本控制（财务管理） G、流程建设 K、企业系统运营与战略管理 7. 您是否对自己的发展和职业状况合理的预测和设计感到困惑并需要指导？ A、是 B、不确定 C、否 8. 在职业竞争力提升方面，您最关注哪一点？ A、 职业的安全与保障 B、个人心态管理 C、工作的动力和价值 D、 如何面对环境变化和个人成长 9. 作为直接主管和经理，您是否关心下属的成长并一起进行过职业发展的规划？ A、是 B、不确定 C、否 如果有，请举出至少一个具体事例，就职业发展的谈话过程提出您的困惑（姓名可用代 号） 10. 您是否感觉自己在工作的重压之下，越来越缺乏冲劲和动力，感到紧张、害怕、身心俱疲， 觉得自己能量被耗尽了？ A、常常 B、偶尔 B、不确定 C、否 11. 您是否因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折而备受折磨，影响工作效率 和幸福指数？ A、有困惑，但自己可以解决，不需学习 B、有困惑，急需学习 C、没有困惑，在自己可控范围内 请举出事例说明在什么情况下您的情绪最难控制，在什么情况下感觉压力最大？ 12. 在情绪调节与压力的管理上，您最关注以下哪几个方面： 2/7 A、 个人情绪的控制 B、 有效存款，提升影响力 C、 压力的缓解与控制 D、 建立和谐人际关系 13. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色占据您工作大部分的精力和时间？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 14. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色挑战性最大？原因是什么？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 原因：承担责任和压力 15. 在解决问题的方法上，下面哪一点是您最需要了解的？ A、 提早发现问题的意识和方法 B、对形势和资源的判断 C、原因的分析 D、 创造性的思维和解决方式 E 做出决策 F、计划的控制 16. 处理实际问题时,您觉得放弃一直遵循固有的方式,愿意尝试更好的做法是否有难度？ A、难度很大，不愿尝试 B、 难度较大，新的做法风险较大 C、 可以尝试，即便有风险也愿意尝试 D、 还是老办法和经验可靠 17. 您是否会因工作中不能结合实际情况制定具体可行的计划而难以达成既定目标和任务？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 请举例说明： 18. 您主动找下属聊天谈心,了解公司的真实情况和员工的心理想法的频率如何？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 C、小部分满意 D、 都不太满意 19. 您对您的大部分下属工作能力满意吗？ A、全部满意 B、大部分满意 如果不满意，原因是： 20. 您是否经常感受到下属因为你的激励和辅导而工作干劲上升？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 21. 在您下属的眼中，他们认为您是一位实干者，还是一位协调者？ A、实干者 B、协调者 3/7 22. 在部属的管理上，您觉得最难掌控的部分是？ A、 部属工作量的安排 B、 部属工作的辅导 C、 给部属布置任务的方式 D、 部属工作的监督 E、部属的激励 F、部属的情绪 23. 您每天是否很忙，被日常的工作占满，而没有更多的时间和精力来反思在自己的管辖范 围内的各项资源有没有合理运用？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 24. 我认为管理者在专业能力上要比下属强，这样才能让下属心服口服？ A、是 B、不确定 C、否 25. 当任务分配下去之后，您是否及时跟进和监督，从而使任务能按时、按质、按量完成？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 26. 您是否在交代下属任务或下达指令时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制, 尽量给予下属更多的空间发挥？ （ A、是 ） B、不确定 C、否 27. 您是否能够掌握合适的时机,随时随地对下属进行工作指导和辅导？例如:开会时,部门 会议时,下属犯错时,交办工作时等等. A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 28. 您是否能有效分辨事情的轻重和下属能力状况而赋予适当的工作权限和工作内容？ A、是 B、不确定 C、否 29. 在员工管理上，您的表扬和鼓励多于指责和教育吗 A、是 B、不确定 C、否 30. 您觉得 80、90 员工有哪些显著特点，与他们沟通困难吗？最大的难点是什么？您在管理 80、90 员工时常用的方式有哪些？ 31. 在部属的培育和激励上，您有什么心得可以分享： 您的困惑有哪些（请举出具体事例）： 4/7 32. 在沟通的技巧上，您更倾向于接收哪方面的培训 A、 沟通的心理学研究 B、 沟通的影响技术 33. 在工作中由于很多事情需要跨部门合作和支持，您是否经常会感到有沟通障碍或沟通不 良的情况？ A、是 B、不确定 C、否 34. 沟通过程中，您觉得最具备挑战性的沟通方向为？ A、与上级的沟通 B、与同事的沟通 C、与下级的沟通 D、 跨部门沟通 为什么： 35. 请列举因沟通发生障碍而导致问题没有解决的事例： 36. 您觉得自己更多的是一名运动员还是一名教练？ A、 运动员 B、 教练 37. 在您心中，教练的形象和职责如何定位： 38. 您对人力资源管理哪个模块最需要了解和提高 A、人力资源管理角色定位 B、职位分析和职责确定 C、招聘和选拔 D、在职培训技巧 E、绩效管理 F、员工激励 39. 您对财务管理哪个模块最需了解和提高 A、财务管理原理和概念 B、管理企业税务风险 C、分析财务报告 D、管理资金 E、财务内控管理 F、成本的降低 40. 您清楚公司所在的行业竞争格局及在整个产业链中公司所占的位置和市场份额吗？ A、是 B、不确定 C、否 41. 您了解公司目前的战略规划吗？ 5/7 请填写： 42. 您是否能将公司战略及经营指标转换成工作操作的细节并分解成个人的工作任务吗？ A、是 B、不确定 C、否 43. 您认为公司目前各项工作流程是否清晰、规范且合理？ A、是 B、不确定 C、否 44. 您清楚如何进行有效的流程输理、规划、优化和再造吗？是否需要培训 A、清楚，不需培训 B、清楚，但如何操作上要进行培训 C、 不清楚，需要培训 请您写出最想培训的内容（流程设计思路，流程设计方法，流程设计表单等） 45. 您比较欣赏哪一种讲师授课风格：（ ） A、理论性强，具有系统性和条理性 B、实战型强，具有丰富的案例辅助 C、知识渊博，引经据典，娓娓道来 D、授课形式多样，注重课堂参与 E、语言风趣幽默，气氛活跃 F、激情澎湃，有感染力和号召力 46. 您认为培训的测评方式应当采取 A、书面考试 B、面谈 （ ） C、撰写心得体会 D、课下讨论、分享 E、其他 47. 您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或研讨来提出 解决方案? 请您选择 3 个以课题的形式提出或描述出来。 ① ② ③ 48. 您对此次培训项目的期望 ① ② ③ 谢谢您于百忙之中协助我们完成调查问卷，更期盼您届时（在培训过程中及培训结束 时）向我们提出更多的意见或建议，作为我们不断改进的方向。衷心感谢您的支持与合作！ 6/7 20 7/7 年 月
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领导力360度评估调查问卷
某集团公司 360 度领导力评估问卷 一、什么是 360 度评估 360 度领导力评估，面对企业中高层管理者，是一种用于评估个人领导和团队管理技巧的 全方位测评工具。此评估包括了四种被调研对象，即：评估对象本人、他/她的上级、平级、 下级，四种被调研对象群体，均需做答。 二、调研的核心目的 您的评估，将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将 作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导者。 三、保密和匿名方式 问卷的填写是保密和匿名的，即使您给出的评价很低，不必担心老板知道！反馈给公司的 将只是所有上级、平级与下级的评估结果的算术平均值。 四、问卷的评估原则 1、每个问题只选一项； 2、如果问题未涉及测评对象的工作和行为，或者您对测评对象的此项行为活动不清楚， 则回答“不适用”； 3、根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述作出选择，请遵循真实、 客观、公正的原则。 Q1：被评估人姓名 ____________ Q2：评估人性别 男 女 Q3：请选择您与您被评估人之间的关系 本人 上级 平级 下级 Q4：1、善于对上级和平级人员实施影响 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q8：5、知道在不同情况下采用不同的谈判风格 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q9：6、适当使用财务分析，以透彻理解问题 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q10：7、采取冒险行动时，可预见到积极结果和消极后果 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q11：8、把精力集中放在长远目标上，而不是仅仅放在日常工作上 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q12：9、对自己、对工作、对组织满怀信心 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q13：10、善于发展和维护公司内部良好的人际关系 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q14：11、明确授权下属完成任务，并使其对该任务的完成情况负责 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q15：12、只从自己的角度看问题，不理解他人的难处和顾虑 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q16：13、在大家面前进行极具说服力和影响力的发言 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q17：14、认同并奖励成功的执行者，适当辅导不成功的执行者 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q18：15、制定明确的目标，激励团队成员实现目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q19：16、老思想新用，寻找新的做事方法 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q20：17、预见可能发生的问题，并制定问题解决方案 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q21：18、有明确的个人目标和事业目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q22：19、向所有员工传达组织的商业战略 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q23：20、工作重点与组织的使命和战略目标相一致 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q24：21、密切关注竞争对手和战略伙伴的举动 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q25：22、乐于在工作中和培训中学习新知识 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q26：23、营造良好的团队氛围，让团队成员感觉自己的建议很重要 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q27：24、与别人分享成功，为出现的问题承担责任 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q28：25、与所有同事分享自己有关于关心顾客的观点，并强调其作为关键竞争战略的重 要性 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q29：26、是团队成员的教练、顾问和老师 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q30：27、认真考虑决策对组织的长远影响 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q31：28、将团队的不同意见公开化，并利用这些意见改善决策的质量 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q32：29、对其他人表达自己的信心，相信他们的能力和做到最好的愿望 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q33：30、认识到自己的错误，并且勇于承认 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q34：31、采取冒险行动之前仔细衡量，并能预见可能的后果 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q35：32、保持沟通渠道的畅通：确保自己能够参与问题的讨论并提出建议 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q36：33、遭受责难时仍坚持个人的道德准则 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q37：34、真心在意他人的感受 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q38：35、决定、获得并组织调配完成任务所必需的资源 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q39：36、在变革的执行过程中，孜孜不倦地和员工交流，以消除他们的顾虑、获得他们 的支持 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q40：37、在组织里营造积极热情的氛围 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q41：38、在谈话中经常打断别人 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q42：39、知道如何寻找其他方法来实现目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q43：40、喜欢探索不同的实现目标的途径 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q44：41、与不同个性和文化的人愉快相处 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q45：42、轻松自然地运用自己的领导职权 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q46：43、重视工作和生活中的细节，能从各类信息中提取有用的信息，用来解决问题 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q47：44、深刻理解组织的独特优势 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q48：45、了解团队成员的强项和弱项，并利用他们的强项、通过团队合作来完成任务 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q49：46、给员工机会和空间来独立处理自己工作范围内的事务 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q50：47、在变革过程中，适当处理或摆脱消极抵抗者 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q51：48、通过征询反馈、倾听和谈话来促进双向交流 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q52：49、生活方式健康平衡 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q53：50、向员工明确指出，为了最大程度地提高客户满意度，应该鼓励员工不断寻找新 的，更好的方法来关心客户，留住客户 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q54：51、即使在困境中也保持乐观态度 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q55：52、及时作出决策 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q56：53、能很好平衡团队成员之间的利益关系 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q57：54、面对新的事实或者观点，可以欣然接受和适应 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q58：55、拘泥于传统的做事方法 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q59：56、在时间压力下有效地工作 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q60：57、了解本行业，可及时洞察业内会带来重大威胁或者机会的变化 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q61：58、以身作则，热情倡导变革 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q62：59、有时不能控制自己的情绪 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q63：60、不作无法兑现的承诺 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 以上为部分题目，了解更多，登录问智道 Ask Form，免费试用问卷生成报告。
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 2. 表扬 3. 休假 长 4. 工作参与 5. 喜欢的工作 6. 升迁 7. 自由 8. 自我成 9. 趣味性 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！
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中高层管理培训：领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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华润集团领导力素质模型——76页
研讨会目标 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 建立领导力测 评发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 素质——冰山模型 素质——冰山模型案例解读 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。 开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的 第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。 于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案 和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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打造卓越领导力
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《打造卓越领导力》 描述你敬慕的领导者 哪些是他们的杰出品质？ 他们的外在特质的魅力？ 他们的声音具有的特质？ 他们哪些人格魅力令你折服？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 他们的何种信念和价值观让你钦佩？ 他们拥有哪方面的技巧？ 领导素质概括 才能 责任心，完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 合作性 乐于承担决策和行动后果 能忍受挫折 社交和影响他人的能力 处理事物的能力 魏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 蜀 吴 课程目标 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 领导者的角色定位 知人善任，了解你的下属 领导行为的实施 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 塑造领导模式 形成自身的领导风格 Ⅰ 领导者的角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管理行为和领导行为的异同 管理者该如何向领导者转型？ 领导者如何拥有追随者？ 如何实现领导者影响力的最大化 ？ 领导力是什么？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或 群体实现目标的能力。 职 务 的 确 定 角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 职责确定 权利确定 义务确定 管理 注重做事 Vs 领导 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求顺从标准 鼓励优化流程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么 负效 反感或 抵 制 行 为 领导者 领导行为 被领导者 心悦诚服行动 有效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 被 迫 的 勉强行为 低效或负效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵熊熊一个，将熊熊一窝，要说魂，只要我在， 独立团的兵就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命。要是哪一天 我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫，我就不相信， 他们从此就变成了棉花包，为什么呢？因为我的魂还在。 思考：管理行为与领导行为的关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 模块 Ⅱ 1 知人善任，了解你的下属 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 把正确的人放在正确的位置上 与下属沟通的艺术 知人善任，因材施教 作为领导者，首先应该做的事情： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）； 镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万 之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以 取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。 —— 刘邦 比尔 · 盖茨 微软创始人，世界首富 陈天桥 盛大领导人，中国首富 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 唐骏 打工皇帝，中国第一职业经理人 陈发树 新华都集团老总 下属能完成任务吗？ 经验 技能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任务或目标 动机 信心 知识 领导者的责任 下属总出问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是态度上的问题。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质 是你的责任。 领导者的管理艺术 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任正非： 华为的管理要“削足适履” ！ 杰克 · 韦尔奇的沟通艺 术 传达愿景，让员工以自己的方式去执行 对员工授权 创造员工自由说话的氛围 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 聆听实际做事的员工心声 走到员工面前，回答他们的所有问题 追求速度，简单和自信 领导行为的实施 Ⅲ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对内对外、对上对下之间的关系决定领导方式 开展领导工作之前先了解自己 领导者的人际关系 老板 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导者 三方关系 维系 同事 下属 领导者的能力组合 财富 杂志对美 50 家最大的银行，企业，保险公司， 公用事业，零售业和交通企业的 300 名总经理的调查报告 管理层级 企业技术 能力 人际关系 能力 组织管理 高层管理 人员 17.9% 42.7% 39.4% 中层管理 人员 34.8% 42.4% 22.8% 基层管理 人员 50.3% 37.7% 12% www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 能力 领导者与老板的关 系 支持老板永远是正确的 立即回复“能做什么，不能做什么” 避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为 什么这么晚才告诉我？” 不要隐瞒任何事 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 为决策做准备，给他信息与时间 从全局考虑，不要仅从你的观点出发 他有最终决策权，你可以解释、说服，但要执行 . 要积极与简单 领导者与同事关系 找到共同 兴趣 邱吉尔： 给予支持 双赢策略 “ 相互赞扬是最大 的战斗力， 相互埋怨是最大 的杀伤力！” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 利用其他资源 达成你的 目标 尊重他人 在老板面前 赞扬他人 与下属的人际关系 个人风度 尊重人格 温和指责 接纳他人 耐心 待人仁慈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 说服力 可塑性 心胸开阔 领导力的四个层次 个人 www.tsinghua-sz.net 值得信赖 ， www.bosum.com.cn 个人与组织中的人际关系 塑造领导模式 Ⅳ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导风格与员工能力及意愿的匹配 因人而异、因材施教 成功领导者的思维模式 积极思维 战略思维 系统思维 理解与宽容 双赢 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 创造性 关心他人 彼此尊重 授权 教导 注重协作 四种判断类型 果断 判断信息 具备的决断 柔断 当断不断 的决断 www.tsinghua-sz.net 虚断 妄断， www.bosum.com.cn 信息不全 的判断 心血来潮 的判断 容易动情的领导应 找个敢于直言的人， 严肃提醒。 情商的 5 个要素 了解自我情绪 自我控制情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 自我激励 了解他人的情绪 人际关系管理 激励原则 给予信任 以身作则 BEST 原则 Believe in them Encourage them Share with them Trust them www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 公平待人 承担责任 容人之过 隐恶扬善 激励的策略 指导关系原则 问恰当的问题 告知你的期望 接受下属学习身份 尊重但不崇拜 时间投资 一起共进午餐 亲自讲授课程 个别指导工作 共同检讨工作成果 连贯性 赢得人们的信任 前后保持一致 摒弃朝三暮四恶习 建立信任 在下属身上花时间 无条件地积极重视 对其感情 / 需要敏感 经常给予鼓励 奖励生产效力 为下属提供报酬 认可下属的积极性 随时走动管理 张扬先进表现 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 提供保障 使下属有安全感 鼓励下属冒险 鼓励下属敢于超越 为下属承担责任 建立支持系统 稳定的人事任命 感情支持 技能培训 敢于为下属投资 提供好的设备 经常的 评价 提供反馈 鼓励进步 告知其所存差距 帮助其建立信心 形成自身的领导风格 Ⅴ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 知己知彼是实现成功领导的关键 与下属建立伙伴关系 形成领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 与下属建立伙伴关系 教练 给机会 强化 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 鼓励 接受 “ 工作关系”与“私人关系”之间的权衡 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 如何保证群体目标的实现？ 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 让下属死心塌地的追随 形成自身的领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 找到最适合你的领导风格 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋www.bosum.com.cn 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长钢人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖 掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团 公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求， 为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度 以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力 资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短 缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企 业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的 “瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知 识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争 中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机 和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整 个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发 点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进 经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源 开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出 发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主 线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人 力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是： 精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能 ， 继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先 进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在 ５％左右。 优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品 ， 利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内， 人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。 整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导 产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更 名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１ ０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业 中上游水平。 发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突 出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５ 亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技 能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达 到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行 业中上游水平。 放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢 内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前 提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的 要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴， 补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２０ ０６年公司将全部取消费用补贴。 五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容 １、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结 厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责 管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。 ２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原 燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。 ３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划 归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖 锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划 归锻压机械制造有限公司）。 ４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度 。 如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验 业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢 坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位， 一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重 量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中 心、安全生产部裁决。 检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指 导和设备、器材管理。 ５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、 澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进 行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳 务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。 ６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。 别墅区暂由集团公司办公室代为管理。 ７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、 幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。 ８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务 队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增 加待岗职工收入。 六、人力资源优化整合办法 （一）核定编制定员 编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配 备各类岗位所预先规定的限额。 １、成立核定编制定员领导组： 组 长： 党 歌 副组长： 王创全 张 刚 成 员： 李虎山 李裕庆 李怀林 崔亮明 宋当替 梁荣生 领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。 主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置 ， 完成人力资源优化整合任务。 ２、编制定员核定的主要方法及步骤： （１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现 有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、 科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报 告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核 减比例、实际核减人数、完成时间等。 （２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百 计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置 工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提 高工作效率。 （３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报 告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合 评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。 （４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人 员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０ ００人的目标。 ３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束， 时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员， 分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一 家。 ４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有 人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配 到新线或介绍人才交流中心待岗。 （二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员 １、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个， 为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过 人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原 则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率； 通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主 要方法： Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动 探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来， 为瑞宝工业园选送优秀人才。 Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解 放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、 工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负 荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助 人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如： 档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、 计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。 Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一 批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使 用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运 行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点 检、维修等，提高设备的有效运转率。 Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步 ， 通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效 率。 Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制， 调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地 调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。 ２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足 ６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个 人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的 合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。 （三）人力资源优化配置 １、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线 人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少 部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中 公开选拔，实现人力资源的优化配置。 ２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开 选拔的方法，择优录用，直接配置。 ３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优 秀人才的办法，直接配置到用人单位。 ４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适 的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合理配置。 七、人力资源优化整合的措施 （一）建立编制定员高度集中的管理机制 为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常 运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。 １、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制 定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承 办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。 ２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序 提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括①机构的名称、性 质、职能、规格、隶属关系；②编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部 门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。 ３、编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营 活动的机构及定员编制。 ４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人 不增资，减人不减资。今后除新增技改项目必须增加编制外，原则上不再批准 各单位的增编报告。 （二）建立岗位能上能下、充满活力的用人机制 为适应集团公司快速发展要求，提高管理人员的整体素质，建立以业绩为重 点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，促进优秀人才脱颖 而出、充分施展才能的选拔任用机制。 １、逐级聘任制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团 公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团公司考核任命；集团 公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推荐，人 力资源部考核任免；各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免，人力 资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等，其领导班子成员自行免职，由新 任一把手重新提名，并按聘用程序办理。 ２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗 位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等， 实行双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。 ３、绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团 公司负责考核，按比例末位淘汰，具体办法按《公司中层正职人员考核办法》 执行。其他各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核，淘汰比例按公司规 定执行。 ４、管理人员任职年龄的规定：①新提任的中层管理人员年龄不超４５周岁 ， 科级管理人员不超４０周岁。②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、 科级年满５０周岁不再聘任中层、科级管理岗位，鼓励其竞聘其它岗位，在什 么岗位享受什么待遇。因特殊情况需对部分关键岗位的科级管理人员适当放宽 任职年龄条件的，由单位写出书面报告上报人力资源部审批。 （三）建立员工能进能出、竞争上岗的用工机制 为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态的、科学合理的劳动力 资源配置用工机制，实现职工身份社会化、企业用工市场化。 １、引入竞争机制，全员竞聘上岗： 各单位按集团公司核定的编制定员，对本单位所有岗位制定岗位标准、技能 要求、上岗条件等，所有员工都要通过双向选择，择优聘用。同时，对所有员 工每年都要进行一次年度综合考评，由各单位的管理者、工会、职工代表等组 成民主考评小组对每个员工进行百分制量化打分，考核内容包括工作业绩、技 术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰比例按 集团公司有关规定执行。 ２、现有员工劳动关系的处理： （１）为使企业用工与市场接轨，实现职工身份从“长钢人”到“市场人” ， 从“依赖型”向“自立型”的转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗的 人员，介绍到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次 培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗的，集团公司有权解除其劳动关 系，按国家规定给予一定的经济补偿金，移交市失业保险部门。劳动者不服从 工作分配或分配工作后，由于本人表现不好或不胜任岗位工作的，予以解除其 劳动关系，直接移交市失业保险部门。 （２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位必须对劳动者进行全面考核，视 考核情况决定员工的去留。对于表现优秀的，可续签较长期岗位劳动合同（约 ３—５年）；对于表现一般的，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对 于表现不好的，出勤不出力，不能胜任岗位工作的，终止劳动合同，直接移交 市失业保险部门。 （３）现有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），全部进行身份置 换，与集团公司解除劳动关系，重新与瑞宝工业园建立劳动关系，签订岗位劳 动合同。岗位劳动合同期满，本人愿回集团公司竞聘上岗的，可回集团公司竞 聘上岗，并按有关规定及程序与集团公司签订岗位劳动合同。对符合集团公司 内退条件的，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续。 （４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股的单位，员工全 部进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，按照国家及公司改制有关规定享 受经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致”的原则，重新与员 工签订劳动合同；员工的使用、管理等均由改制后的单位自行决定，用工完全 市场化。 ３、新招（聘）员工劳动关系的订立和管理： 新招（聘）员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安置 复退军人及在社会上公开招收的生产操作人员。 （１）新招（聘）的员工分配到瑞宝工业园的，与瑞宝工业园法定代表人或 法定代表人的委托代理人签订岗位劳动合同，按瑞宝工业园用工管理模式进行 管理；分配到集团公司的，与集团公司法定代表人或法定代表人的委托代理人 签订岗位劳动合同，按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理 人须有法定代表人出具的“委托代理书”。 （２）岗位劳动合同的订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同 书，是确定企业与员工劳动关系，明确双方权利和义务的书面协议，主要内容 包括： Ａ合同期限；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动报酬；Ｅ劳动纪 律；Ｆ劳动合同终止的条件；Ｇ违反劳动合同的责任及经济补偿。 除上述规定的必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化 违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳动争议处理等协商约定其它 内容。 （３）岗位劳动合同期限：根据各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单 位与员工协商确定。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定 的工作为期限。对初次就业或再次就业时改变工作岗位或工种的劳动者，劳动 合同中要约定３—６个月的试用期。 （４）新招聘生产操作员工的管理：新招收的生产操作人员，由用人单位与 新招员工协商签订《岗位劳动合同书》，初次签订《岗位劳动合同书》合同期 限为１年（含试用期），合同期满根据员工的工作表现及实际操作能力（应知 应会）进行严格考核，考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次，实行动 态管理。 Ａ考核优秀者，按照平等自愿、协商一致的原则，由用人单位与员工签订最 长３年期的劳动合同。 Ｂ考核合格者，用人单位可与员工协商续签１年期《岗位劳动合同书》，进 入下一年度考核，考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则，签订最长３年 期的劳动合同；考核合格者再协商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推。 Ｃ每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接进入社会待业。 新招收的生产操作人员，在与用人单位签订的一年期《岗位劳动合同书》期 内，不得进行单位之间的内部调动。本人不愿在原单位工作的，应与用人单位 解除岗位劳动合同，进入社会重新就业。 （５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收的高等院校毕业生， 按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则，可与高等院校毕业生协商签订 ３—５年劳动合同及“就业协议书”。 （６）外聘高级管理人才和工程技术人才，按照集团公司《引进人才管理办 法》执行，由用人单位与其协商签订“聘用人才协议书”。 （７）根据省（市）政府“关于接收和安置城镇复退军人指令性计划（指 标）”，按照集团公司《关于接收城镇复退军人安置办法》有关规定及接收审 核程序，由集团公司统一接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分 配，由用人单位按规定与复退军人签订３年期限的岗位劳动合同。 ４、劳动合同的续订、变更、解除和终止： 按《劳动法》、《山西省全面实行劳动合同制的实施办法》及《集团公司劳 动纪律管理条例》执行。 ５、对外承揽业务人员的管理： 凡可对外承揽业务的单位，在确保全面完成集团公司下达的生产经营指标的 前提下，可充分发挥本单位的设备、管理、技术、人才等方面的优势，积极对 外承揽业务，增加非钢收入，创收部分除给集团公司上缴适当的利润及设备、 器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确定），其 余部分全部用于本单位的发展和职工奖励。对外承揽业务的单位有权自行确定 对外承揽业务的机构、人员编制、人员配置、人员的招聘、解除以及劳动报酬 等，集团公司不再干预及办理有关手续。 ６、集团公司派出人员的管理： 集团公司派到控股单位、参股单位、联营企业的管理人员、技术人员和生产 操作人员等，仍与集团公司保留劳动关系，列入集团公司在册职工管理范围。 ７、季节性用工或临时性用工管理： 各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节 性用工、临时性用工的，必须提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或 雇佣，被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》，按劳务用工管理，不 计入各单位在册职工人数，劳务费用根据劳动力市场价格并结合集团公司实际 确定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付。 ８、人力资源优化整合后，各二级单位享有以下用工自主权： （１）内部员工招聘权：在集团公司核定的编制定员范围内，各二级单位有 权在集团公司内部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或 引进）的人员，由单位提出报告，经集团公司主要领导批准后，按照面向社会、 条件公开、公平竞争、择优录用的原则，由人力资源部组织招聘。 （２）依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职 工签订劳动合同（或岗位合同）。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合 同（或岗位合同）的内容、合同期限、劳动合同的续订、变更、解除、终止、 管理等，集团公司只负责监督、指导和服务，并负责与上级劳动部门联系进行 劳动合同的鉴证。职工劳动合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作的，有权 终止劳动合同或解除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门。 （四）建立收入能增能减、有效激励的分配机制 为充分调动企业各个层次员工的积极性，有效发挥人力资源管理的效益，坚 持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、 激励骨干、带动全员”的分配模式。 １、实行总量控制与微观搞活相结合：集团公司对各单位只控制工资总量， 各单位可按照公司核定的工资总额基数，依据国家有关政策规定自行选择适合 本单位特点的分配模式。 ２、建立多元化的职工收入分配结构： （１）岗效工资制：适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。实 行岗效工资制要与单位的经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全 等）或工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果 浮动计发，具体办法由单位灵活选择掌握。 （２）年薪工资制：适用于高级（中层以上）管理人员和高级技术专家等。 高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、 超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以 月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责 任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由经管中心负 责制定，由人力资源部考核发放。 （３）项目工资制：适用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是 企业技术创新、机械制造设计和保持企业可持续发展的中坚力量，是企业的生 存所在，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评 估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负 责制定。 （４）协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企 业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或 完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位 在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价 位及给公司创造的价值等因素。 （５）高学历报酬制：为了吸引和留住更多的优秀大学生加盟长钢，集团公 司将提高人力资本报酬发放标准。具体办法按集团公司《关于建立吸引、留住、 激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 （６）期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参与 分配，激发职工投资入股的积极性，提高企业与职工的凝聚力，提升企业的市 场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。 ３、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别 是高级管理岗位、技术岗位、关键操作岗位人员的收入要有较大幅度提升，逐 步与劳动力市场工资指导价位接轨。 ４、积极鼓励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将 以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报酬回报人才。 ５、员工在提供正常劳动的前提下，各单位支付给员工的工资收入不得低于 国家规定的当地最低工资标准。 （五）建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制 本次人力资源优化整合后，集团公司不再按季度下达“３３３”制末位淘汰 指标，由各单位根据本单位的具体情况，自行安排考核时间及人员淘汰比例， 被淘汰人员，人事关系介绍到人才交流中心，由科技大学组织培训，培训期间 实行最低生活保障，到年底各单位累计淘汰人员比例、操作人员比例及一般管 理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于 ６％。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的，可先在公司内部通过招聘补充人 员不足。 八、人力资源优化整合的配套政策 （一）职工内退规定 １、按照国家法定的企业职工退休年龄，原则上提前５年均可办理内部退养 。 即：职工内退年龄男年满５５周岁；女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产 （操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其 它有害身体健康岗位累计工作满１０年的，男年满５０周岁，女年满４０周岁。 对因年龄原因退出中层、科级管理岗位的人员，本人自愿内退的，可提出申 请，经主管领导审批后，办理内部退养。 ２、符合上述内退条件的职工办理内部退养的，比照国家正式退休政策核定 内退人员养老金。 内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调节金 ３、内退审批程序：本人提出申请，由所在单位根据公司内退条件和要求进 行严格审查，并由单位正职签署意见后，报公司人力资源部。人力资源部依据 各单位上报情况，按以下程序审批：（１）在职中层以上管理人员及具有中级 专业技术职务（含技师、高级技师）人员由公司董事长批准；（２）在职科级 管理人员及具有初级专业技术职务的人员由人力资源部部务会议批准；（３） 其他人员由人力资源部审核批准后，方可办理内部退养手续。内退后人事关系 介绍到离退休管理中心管理，其内退工资及各项保险费用仍在原单位成本（费 用）中消化，达到正常退休年龄后办理正式退休手续。 ４、职工在内部退养期间，按规定继续缴纳社会保险费用。 ５、职工在内退期间因全省平均工资和个人帐户养老金等发生变化时，一律 不予调整内退待遇。 （二）公司积极鼓励有一技之长、身体素质好的内退人员重新返岗工作，为 把长钢做强做大再做新贡献 凡长钢内退职工，长钢各单位不能返聘，确实需要的人员可劝其不要内退， 已办内退的可随时办理上岗手续。 （三）妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业 为贯彻和落实“三个代表”的重要思想，妥善安置无竞聘能力下岗人员再 就业，集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入来源的， 因年龄偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上 岗的低素质人员，可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单劳动岗位 工作，使这部分人员通过诚实劳动也可获取收入。被安置人员应端正态度，加 强责任心，努力完成工作任务，若不服从分配或因本人原因被再次下岗的，予 以解除劳动关系，介绍到市失业保险部门。 （四）保障困难职工生活和再就业 为了维护广大职工的切身利益，保障生活困难和难以再就业人员的生活救济 工作，解决特困职工“吃饭”和子女上学、就业问题，体现“以人为本”的管 理理念，公司工会要对集团公司特困职工摸清底子，并根据本地区物价指数和 消费水平，结合本公司实际尽快制订对困难职工生活补助的具体政策，报集团 公司批准后予以实施。 （五）建立职业介绍中介机构 积极与上级劳动行政部门联系，长钢在故县地区成立一个职业介绍中介机构 ， 由上级行政部门授权以下职能： １、为劳动力供需双方提供中介服务； ２、收集、发布劳动力供求信息； ３、根据需求组织岗前培训、员工职业技能（素质）评定； ４、提供劳动就业方面的法律、法规及政策咨询，指导劳动者与用人单位签 订劳动合同； ５、负责长钢集团在册编外人员（含自谋职业人员）的管理； ６、负责人事档案管理； ７、代扣代缴各类社会保险； ８、建立劳动力市场网络，研究分析劳动力供求趋势； ９、建立统计报表分析制度。 九、保证人力资源优化整合顺利实施的几点要求 １、本次人力资源优化整合是集团公司继业务流程再造、人力资源结构调整 及“３３３”末位淘汰制度实施以来的又一重大举措，是推动长钢经济快速发 展的重要保证。各单位一把手要树立使命意识、责任意识和进取意识，从工作 实际出发，以管理创新为手段，以创造效益为中心，以追求利润最大化为目标， 精心组织，合理安排，保证本次人力资源优化整合工作的顺利实施。 ２、各单位要以集团公司大局为重，本着“新旧二区规划一张图，建设一盘 棋，管理一部法”为出发点，保证调整人员质量，选拔精兵强将，为建设第二 条生产主线输送优秀的管理、技术和操作人员。各单位的病、伤人员严格按照 公司发２００２［１１５］号《关于印发〈工伤、患病职工管理的补充规定〉 的通知》执行，均不得将本单位病、伤人员列入调整对象。 ３、机关各职能管理部门要切实转变职能，创优发展环境，提高服务质量， 提高工作效率，从繁琐的日常事务工作中脱离出来，充分发挥管理部门的组织、 协调、管理、服务职能。 ４、本次人力资源优化整合，各单位调整人员男女比例原则上按各单位实际 男女比例掌握。 ５、企业文化部、信息（新闻）管理中心、公司工会、人力资源部等要充分 发挥部门的职能作用， 通过舆论宣传、政策引导，将本次人力资源优化整合的必要性、目的、意义 和主要内容深入贯彻到职工中去。教育广大职工解放思想，转变观念，与时俱 进，正确对待本次人力资源优化整合工作。 十、本次人力资源优化整合任务重，操作难度较大，工作结束后要评先奖优 。 编制定员核减１７３５人，奖励２０万元；核减２０００人，奖励１５０万元； 核减３０００人，奖励１０００万元 十一、本方案经公司党政联席会审议，提交公司十六届二次专题职代会讨论 通过后予以实施.焦化厂不断提高职工素质和整体管理水平，解决生产中出现的 问题，有力地促进了生产。图为该厂职工正在维修设备。
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【培训课件】中层管理：中层管理者领导力提升培训教程(1)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 个月。 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 接受 冲突面前的行为表现 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 课程总结 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 管理者的两大核心任务： 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。
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企业领导力培训PPT课件
领导力 概要 领导者角色 自我认知 情商 领导风格 2 领导者角色模型 领 导 的 角 色 有 哪 些 ？ 3 领导角色 老子与领导力 《老子》第十七章 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。 信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：「我 自然」。 【解释】 最好的统治者，人们仅仅知道有他（ 5 ），次一等的人们亲近他赞美 他（ 4 ），再次一等的，人们害怕他（ 3 ），再次一等的，人们看不 起他（ 2 ），最次的是 , 统治者不值得信任，人们就再也不相信他了 （ 1 ）！最好的统治者是多么悠闲啊，他不轻易发号施令，事情办成 功了，老百姓都说：我们本来就是这样的啊。 4 自我认知 自我认知三要素（美国心理学家威廉 . 詹姆士） 物质的自我：即自我的身体、生理、仪表等要素组成的 血肉之躯 社会的自我：即自己在社会生活中的名誉、地位、人际 关系、处境等，也是自我在群体中的价值和作用，别人 对自我的大致评价等 精神的自我：即对自己智慧、道德标准、心理素质、个 性的认识。 5 情商 IQ EQ ：当一个人知道自己的情绪状况，并能够调控 自己的情绪，他就具备了高情商者的特征。 自我调节（管理） 了解他人 有效的影响他人 领导风格 围） 组织氛围（ 6 30% 的绩效 来自组织氛 情商 情商的基本素质 自我意识 自我管理 社会意识 情感的自我意识 自我表现控制 同理心 准确的自我评价 可信赖性 组织意识 影响力 服务意识 培养他人 自 信 尽 职 社交技能 远 见 适应能力 沟 通 成就导向 变革催化剂 主动性 冲突管理 建立纽带 团队协作 7 领导风格 六种领导风格 1. 专 2. 权 3. 关 4. 民 5. 领 6. 教 制 威 系 主 跑 练 8 型 型 型 型 型 型 领导风格 六种领导风格 专制型 •要求立即服从 •“ 照我说的做” EQ ：成就导向、主动性、自我控 制 发生危机时、开始转型时、或处理 问题员工时 权威型 •激励员工建立远景目标 •“ 跟我来” EQ ：自信、同理心、变革催化剂 √ 有新远景、明确方向的时候 关系型 •和谐、建立关系纽带 •“ 员工优先” EQ ：同情心、建立关系、交流 关系破裂、紧张的时候 +++ 最积极 + 积极 民主型 •通过参与达成共识 •“ 你怎么看” EQ ：合作、团队领导、交流 笼络员工或力求达成共识时 教练型 •为未来培养员工 •“ 试试看” EQ ：培养他人、同理心、自我意识 提高绩效 + 积极 + 积极 — 消极 领跑型 •很高的绩效标准 •“ 照我的样做快，” EQ ：成就导向、主动性 要求积极性高、能力强的团队马上 拿出成果时 — 消极 9 领导风格 六种领导风格 专制型：－ 2. 权威型： +++ 组织转型期（信心、愿景） 3. 关系型： + 团队合作、士气不高时 4. 民主型： + 需要大家支持时 5. 领跑型： －身先士卒，但不能经常用、突破、员 工能力达到一定的水平、有很高的绩效目标 6. 教练型： + 绝大部分都可以用，但如果遇到又红 又专的人就不需要做教练 1. 10 领导风格 启示 没有任何一种领导风格是绝对好的，只能根据不同情 境区别使用 掌握好权威型，民主型，关系型，教练型能创造出最 好的工作氛围与经营业绩 要想掌握更多的领导风格，首先了解自己缺乏的领导 风格由哪些情商能力组成 多一点科学，少一点艺术，勤习 11 领导风格 自我意识 自我管理 社会意识 社会技能 情商 领导风格 工作氛围灵活 责任 标准 回报 清楚 承诺 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 1/3 12 公司绩效 领导风格 情境领导：就像打高尔夫球一样，学会用不同 的球杆来达成目标点（球场上有沙滩、水潭、 绿地） 13 有效领导力是可以学习、 培养或者提高的吗？ 14 乔哈里之窗（自我意识的发现—反馈模型 / 信息交流过程管理工具） 自己寻求别人的反馈 我知道 我不知道 观察、测 评、咨询 别人 知道 别人 不知道 公开区 （舞台） 隐藏区 （外观） 15 领悟 盲区 封闭区 （未知） 下意识、潜 意识、深度 心里咨询、 自我修炼 领导的特质 概要 1. 2. 3. 4. 领导力定义 领导力案例分享 领导与管理 领导效力 17 领导力定义 您个人如何定义领导？ 18 领导力定义 何谓领导 领导是影响力源泉—迈克斯 . 韦伯 领导是让他人乐于按照你认为应该 的方式行事的一种艺术—旺斯 . 派克 德 领导是指营造一种环境，让人能够 充分发挥潜力来完成组织的使命— 小摩根 . 麦克哥尔 认识自己 , 有远景并能把这种远 景传达出去 , 在同事间建立信 任 , 通过采取有效的行为实现 ( 远景 )—Warren Bennis 领导力就是改变一个组织的价值观 与文化的能力— Edgar Schein 19 领导力定义 影响力的源泉？ 个人能力 人格魅力 创造力、好奇心、头脑开明、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、正直、有 活力、大爱、善良、情商、公正、领导能力、宽恕和仁慈、谦逊、谨慎 、自律、欣赏美丽和卓越、感恩、乐观向上、幽默、精神信仰 24 种 职位 领导： 正式领导 非正式领导（意见领袖） 20 领导力案例 录像 1- 乔治 . 巴顿 一边观看录像，一边就领导展示这一主题做笔记 注意巴顿是如何推动变革和提升奉献精神的 关注言语和非言语方面的一些细节 21 领导力案例 无声： 你如何能看出巴顿是位领导者？ 倾听话语： 你如何判断出巴顿是位领导者？ 22 领导力案例 无声的领导 -“ 看” 国旗：背景 / 使命 / 信仰 看到他的感觉： 制服：军人 •追随 •信心 勋章 - 荣誉、赢的能力 •崇拜 四星 - 职位 •有安全感 特殊的手枪：爱好、个性、特权 拐杖（手杖）、手势：果断与语言配合 肢体语言（头）：傲气、霸气 目光：自信、坚毅 姿态、气场：强大、自信 戒指：结婚、西点军校毕业 上了年岁仍保持强健的体魄 23 领导力案例 通过语言展示的领导 -“ 听” “ 脏话” - 用士兵的语言 目标、愿景明确 - 纳粹就是敌人，不仅要赢，还要有很高的标准（ 活着回来，勇往直前） 开场白：让对方为国捐躯，反过来意思就是要想不死就要打胜仗 对战争的描述，激发好胜心和士气 果敢决断、鼓舞人心、激发热情、精力充沛 美国的价值观 团队精神：吃喝拉撒在一起 蔑视敌人、必胜信心 赢与输：有资源，最好的粮食、装备、士气、好士兵、好将军 考虑新士兵的感受：生与死？（恐惧、怕死、无言的恐惧） 敌人与朋友：杀人？去看朋友（死的战士苍白的脸） 荣与辱？：对未来孙子的教导 威慑、震动、恐惧、咄咄逼人 24 领导力案例 双重性 1 ： 双重性 2 ： 士兵的语言，与士兵站在一起 穿的是将军的礼服，同时他是位领导者，有别于其 他人 团队：他是将军，要将团队每个人凝聚在一起 个性化手枪：本我，对战争疯狂的热爱 从这些双重性看，任何事情都有一种平衡 25 领导力案例 士兵们在思考什么？ 我是否会死？（无声的恐惧） 我是否会胆小退缩？ 我能杀人吗？ 我们是否会赢？ 26 领导力案例 巴顿为何是位领导者？ 与追随者打成一片 直面他们的激情、焦虑、恐惧和潜力 从更深刻的人性层面实施管理 通过与士兵产生共鸣来形成联系 使用符号、故事和他们自己的语言 并不刻意专注于规章制度 27 领导力案例 团队与个人（冠军队） 团队是以一个最弱的环节来决胜 1 6 2 3 5 4 顶尖绩效的团队： 1 ）要有优秀的个人 2 ）团队意识 3 ）协调的能力 28 领导力案例 录像 2 ：圣雄甘地 一边观看录像，一边记录甘地在领导方面给我们的启 示 他是如何影响和促成变革的 关注口述和非口述的思想观点 29 领导力案例 甘地给我们的启示？ 愿景和宏伟目标：放下武器、和平共处、安居乐业 标准高：不要为救我老头子的命，暂时放下屠刀，要求永远消除 仇恨 信念和强有力的纽带 宽容 博爱 坚持 同甘共苦 身先士卒 无私 个人力量 阐述问题的艺术 30 领导力案例 巴顿与甘地有何类同？ 巴顿与甘地有何不同？ 甘地和巴顿能否互换？ 31 领导力案例 巴顿和甘地录像小结（共同的特质） 领导并非受到个性束缚。问题是“你是否会愿意去 影响别人？” 领导涉及到风险（对人员承担更大的责任） 领导需要关注方向—了解过去和现在、树立未来愿 景目标、铺设从过去到未来的路 领导也要关注行为—倾听、谦逊、自信、信任和影 响 领导会随文化和环境的不同而不同 32 何谓领导？ 领导就是影响力！ 33 领导与管理 管理与领导之比较 任务 方向设定 管理 领导 制定远景目标和设定发 展方向 计划和预算 协调一致：为完成日程 组织和人员配置 安排而发展人员网络 通过价值观、事迹和事 件来使人们协调一致 调动与实施 控制和问题解决 激励和鼓舞 结果 产生各个利益相关人所 促成变革 期望的结果 34 领导与管理 领导表现为增量影响 高 影响 程度 未利用人员潜力的 30%-70% 低 管理 领导 35 领导效力 影响领导效力的情境因素 社会文化：例如：容忍模糊性 公司文化：例如：规范性领导风格 组织生命周期的阶段：例如：增长与稳定 组织结构：例如：网络组织、矩阵组织 任务：例如：规则的正式化 下属的特质：例如：成熟度 36 领导效力 情境领导（员工能力） 强 教练 授权 指令式 参与 意愿 弱 能力 37 强 更多的情境： 组织发展阶段、组织结构、行业等 领导效力： 取决于情境和领导者（特长 + 价值观 + 技 能） 38 领导的技能 影响领导效力的个性因素 特质与性格 能力 / 技能因素 40 能力与技能 能力与技能要素 进行支持 性交流 获取权力 和影响 激励他人 管理冲突 41 能力与技能 1- 进行支持性交流 支持性的交流：语言技能 运用比喻、类比及故事 传播真正有意义的价值观 提出较高的期望 不同受众运用不同措辞 表达信息简洁、连贯 言中带情 42 能力与技能 1- 进行支持性交流 支持性交流的原则 对事不对人 保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感一 致） 描述性，而非评价性 具体（有效）、而非笼统（无效） 关联，而非分散 有的放矢 倾听，而非单向交流 43 能力与技能 2- 获取权力和影响力 获取影响力：寻求反馈 反馈类型 寻求表扬 寻求建设性的建议 44 能力与技能 2- 获取权力和影响力 有效的自下而上领导：影响你的上司 要确保你了解上司及其工作环境，包括： 目标和目的 压力 优点、缺点及盲点 喜欢的工作作风 45 能力与技能 2- 获取权力和影响力 评估自己及自身需求，包括： 优点和缺点 个人风格 对权力的依赖性 46 能力与技能 2- 获取权力和影响力 培养并维持一种关系，这种关系： 匹配双方的需求和风格 具有相互期望的特征 可让你的上司了解全部情况 基于可靠与诚实 有选择性地利用你上司的时间和资源 47 能力与技能 2- 获取权力和影响力 五种影响主管的方法 1. 2. 3. 4. 5. 迎合友好 讨价还价、互惠互利 以理服人 武断或强制服从 形成联盟 48 能力与技能 2- 获取权力和影响力 影响策略 频 率 49 能力与技能 2- 获取权力和影响力 获取权力与影响力：四种向上影响力风格 胁迫者 讨好者 策略家 旁观者 50 能力与技能 2- 获取权力和影响力 排序 影响风格 工作紧张感 身体压力 心理压力 薪金 胁迫者 1 1 1 4 讨好者 2 3 3 3 旁观者 3 2 2 2 策略家 4 4 4 1 注： 1— 最高水平， 4-- 最低水平 51 能力与技能 3- 管理冲突 管理冲突：关系与任务 人与人之间的交流方式因性格、兴趣、感知、背景 和认知风格而异 关系冲突：主要来自性格、价值观和兴趣的差异 任务冲突：则来自职能背景和解决问题的方法的差异 52 能力与技能 3- 管理冲突 管理任务冲突：寻找平衡 高 绩效 低 适度的冲突 具有建设性 过多过少的冲突 具有破坏性 冲突程度 53 高 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理的模型（托马斯 - 基尔曼冲突模型） 竞争 武 断 利 己 合作 妥协 回避 谦让 合作利他 54 能力与技能 3- 管理冲突 管理冲突 - 谦让 用途：当你意识到自己错了时；当你需要和平或信 任以解决一个更重要的问题时。 局限：你可能永远也无法使自己的利益得到关注。 55 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 回避 用途：当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足 轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你需要更 多的准备时间。 局限：问题可能永远得不到解决 56 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 竞争 用途：当需要立即采取行动时；当你相信你是正确 时 局限：使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以 及向你提供重要信息 57 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 妥协 用途：当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作 出快速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同 的目标时 局限：忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没 讨好 58 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 合作 用途：能从对方的观点中受益；有助于解决双方的 问题 局限：如果时间有限，对较不重要的决策则不那么 有用 59 刘英丽案例讨论 60 刘英丽案例 聘用张肖勇是一个错误吗？为什么？ 刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？ 你会给张肖勇什么建议？ 你会给王强什么建议？ 你会给刘英丽什么建议？ 61 能力与技能 4- 激励他人 管理者与下属 管理者 绩效较差者 外群体 绩效较优者 内群体 •看得淡一些 •更信任 •接触少一些 •更依赖 •更支持 •更经常沟通 62 能力与技能 4- 激励他人 超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”往往。。。 “ 绩效较差者”往往。。。 更加有动力和干劲 会积极主动地承担责任 更具前瞻性 更具创新能力 有“大局”意识 对他们的下属而言是 更加优秀的领导者 63 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 能力与技能 4- 激励他人 超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”他们往往。。。 “ 绩效较差者”他们往往。。。 与之讨论“做什么”和 “ 为什么做” 乐于听取和采纳其意见和构想 对其开放便利的接触通道 将问题视为学习的机会委以 更具挑战性的任务充当“陪练” 内者更内，外者更外。。。 64 还要与之讨论“怎么做。。。” 更多地让其接受自己的意见和构 想 更加系统地监控其行动和结果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 “ 绩效较差者”往往。。。 对于“绩效较差者”他们往 往。。。 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 65 还要与之讨论“怎么做。。 。” 更多地让其接受自己的意见 和构想 更加系统地监控其行动和结 果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 一言以蔽之，就是皮格马利翁效应（自验预言） 对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美 国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格 马利翁效应”又称“罗森塔尔效应” 下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或向差 ，最终实现和验证上司的预期！ 66 能力与技能 4- 激励他人 1 、动态观点： 一个自验过程 我预期 Y 会是被动反应型的，需要“支持” 我对 Y 加以监控和“刺激 / 推动” Y 感到自己不被信任，而且受到过度的监控 Y 采取消极退避态度并且 / 或者置身事外 、漠不关心并且或者。。。 67 能力与技能 4- 激励他人 2 、上司的偏见被看成真实情况：我们认为自己 看到的是“真实情况”，但认知是一个高度 不完善的过程！ 68 a. b. c. d. 选择性的观察与记忆 偏倚的观察结果：我们看到的 是自己预期会看到的东西 偏倚的解读：我们对各种事件 的解读是为了证实自己的观点 自利性偏见扩大到内群体成员 偏倚的记忆：真的发生过吗？ 69 能力与技能 4- 激励他人 3 、下属也并非是无辜的受害者 下属的做法与上司如出一辙 他 / 她很快就给上司贴上标签，然后就像上司一 样服从于“证实偏见” “ 引致失败综合症”是一个共同作用的过程！ 70 能力与技能 4- 激励他人 通用电气的前任 CEO 杰克 · 韦尔奇就是 皮格马利翁效应的实践者。 团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的 杠杠”来实现的 韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的 团队状态，如“无边界”理论、四 E 素质（ 精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以 此来暗示团队成员“如果你想，你就可以” 。 韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所 能做的最重要的事情。” 71 能力与技能 4- 激励他人 有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利 翁效应的高手。 他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每 次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属 回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样 使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之 一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长 为独当一面的高才，毕竟人有 70% 的潜能是沉睡的。 72 能力与技能 4- 激励他人 成功学大师—戴尔 · 卡耐基 的故事： 创造了成功的 28 项黄金法则帮助 千千万万人走上成功和致富的光明 大道 28Ïî»Æ½ð·¨Ôò 73 能力与技能 4- 激励他人 相关名言警句 1. 每个人都希望得到赞美。 说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行 欣赏引导成功，抱怨导致失败。 学会欣赏自己，赞赏别人。 当你有了天才的感觉，你就会成为天才；当你有了英雄的感 觉，你就会成为英雄。 不要用怀疑的态度对待员工的承诺，更不要讽刺挖苦。 鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂会使天才变白痴。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 74 小组讨论 应该做些什么来阻断这样的动态过程？ 应该做些什么来预防这样的动态过程？ 举例讨论你曾经历过的或目睹过的这样的动态过程 。。。。。 75 阻断这种综合症的发展： 在以下情况中，反馈更有可能被接纳 反馈的来源被视为是出于好意 反馈的来源被视为是可靠的 反馈形成过程被视为是公正的 反馈沟通过程被视为是公正的 上司与下属首先必须接受：他们要共同为这种情况负责 ，他们看到的不是全局 由上司触发良好的、有成效的干预：就原因和解决方法 达成共识 76 预防这种综合症 及早参与与引导；界定好关系框架 持续监控和挑战自己的评估与结论 及早干预 询问，而非告知 表示出对该人员本身的兴趣（人 VS. 绩效） 让下属参与到预防过程中 77 刘英丽案例 这不是一个实施上的错误 它源于上司关于行为、他人、自身等问题的心理理 论 78 领导力基本行为模式自我评估 Áìµ¼Á¦ÐÐΪģʽÆÀ ¹À 达到结果的方 法／行为 行为楷模 有价值的领导者 行为需要改善 部分达到 完全达到目标 非常出色的结果 结果 79 80
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