6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）-ppt
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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9、领导力的关键要素-IIPC（长城国际）
领导力的关键要素 项目组成员 Matthew Duffy （ CPC 总经理） 祝滨 (TE 高级经理 ) 欧去非 ( 财务高级经理 ) 李玺 ( 生产部经理 ) 张海樱 ( 用户支持经理 ) 周炜璇 ( 库存控制部经理 ) 潘姿因 ( 业务控制经理 ) Peter Zhang (CPC AP 经理 ) 罗丹妍 ( 员工关系高级专员 ) 议程 “ 部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “ 一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系 什么是部门管理体系？ 部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活 动。 高级经理（管理层）时间表—供参考 PBC with department employees (twice a year) IDP with department employees (twice a year) 部门经理时间表—供参考 与员工谈 PBC 和 IDP, 半年各一次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5月1 9:00-10:00 与 A1 对 1 面谈 5月2 9:00-10:00 与 B1 对 1 面谈 5月3 5月4 5月5 9:00-10:00 与 C1 对 1 面谈 5月6 9:00-10:00 与 D1 对 1 面谈 5月7 9:00-10:00 与 E1 对 1 面谈 5月8 9:00-10:00 与 F1 对 1 面谈 5月9 9:00-10:00 与 G1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 10 5 月 11 5 月 12 9:00-10:00 与 H1 对 1 面谈 5 月 13 9:00-10:00 与 I1 对 1 面谈 5 月 14 9:00-10:00 与 J1 对 1 面谈 5 月 15 9:00-10:00 与 K1 对 1 面谈 5 月 16 9:00-10:00 与 L1 对 1 面谈 11:30-12:30 与其他经理午餐 5 月 17 5 月 18 5 月 19 9:00-10:00 与 M1 对 1 面谈 5 月 20 9:00-10:00 与 N1 对 1 面谈 5 月 21 9:00-10:00 与 O1 对 1 面谈 5 月 22 9:00-10:00 与 P1 对 1 面谈 5 月 23 9:00-10:00 与 Q1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 24 5 月 25 5 月 26 9:00-10:00 与 R1 对 1 面谈 5 月 27 9:00-10:00 与 S1 对 1 面谈 5 月 28 9:00-10:00 与 T1 对 1 面谈 5 月 29 9:00-10:00 与 U1 对 1 面谈 5 月 30 9:00-10:00 与 V1 对 1 面谈 5 月 31 部门管理体系的重要性 通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： ２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关 部门管理体系的目标 加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步－－我们和我们的员工 部门管理体系要素 高级经理 圆桌会议 跨级沟通 全体员工会议 午餐 一线经理 部门会议 １对１沟通 个人发展计划 个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通） ？？目标 做 不做 指引 评估？？ 部门会议 目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员 部门会议 不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异 拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（１到１ .5 小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名） １对１沟通 目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视ＰＢＣ评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力 １对１沟通（续） 不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与 PBC 联系起来） -- 绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论 １对１沟通（续） 指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有 16 人或以上，仍然要安排与所有员工进行 1 对 1 沟通，但频率减低 ( 可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行 1 对 1 的面谈。培训主管有效的 1 对 1 沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次 1 对 1 沟通 评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何 个人业务承诺（ PBC ） 目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚 PBC 的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的 1 对 1 沟通中回顾 PBC 的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况 个人业务承诺（ PBC ） 不做： 帮你的员工写 PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立 PBC 以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的 PBC 只让员工知道 PBC 结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断—去了解情况 以 PBC 的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次 个人业务承诺（ PBC ） 指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 PBC 执行情况 用于依据每个 PBC 衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助 PBC 评估表例本 评估标准 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 1 。产品一次性通过率在 96% 以上 1 1 1 2 1 1 2 。客户投诉率在 3% 以下 1 3 1 2 2 2 3 。客户投诉反馈时间在 3 天内…… . 1 2 3 2 1 2 总述 1 2 2 2 1 2 个人发展计划（ IDP ） 目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持 IIPC 的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位 做 争取 IDP 的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享 IDP 职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通 ( 并非每一个人都胜任总经理） 个人发展计划（ IDP ） 不做 误导员工认为 IDP 是经理的承诺 误导员工认为 IDP 就意味晋升 , 指南 员工级别应在 4 级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新 IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级 , 找到员工的强项和弱项 ; 正式的人力资源培训 IDP 应侧重在 4 个主要领域 1) 员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2 ）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在 IDP 中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？ 个人发展计划（ IDP ） 指南 3) 期望和可行的职业规划 IIPC CSF 计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？ 等 .) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4) 下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持 评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈 高级经理的管理要素 高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、 1 对 1 沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的 IIPC 管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发 展、认可、沟通等 经理 PBC 的重要组成部分依据上述评述—非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级 1 对 1 沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查 圆桌会议 目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景 问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论 圆桌会议 做（续） 预留充足时间（至少 1.5 小时 ) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表 圆桌会议 指南 每月 1 次圆桌会议，每次 1.5 小时 每次 8 至 12 人参加 避免同一部门的员工在一起 必要时予以即时的反馈 建议问题 1. 你是否满意你的工作 ? 2. 与其他公司相比 , 你是否认为 IIPC 是一间工作的好公司？你跟 朋友和家人谈论些公司什麽？ 3. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 4. IIPC 是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 5. 高级管理层是否清晰地将 IIPC 的目标和战略贯彻到具体的行动 中？ 6. 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 7. 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 8. 你在 IIPC 内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 9. 你是否认为在 IIPC 内有有效的职业发展规划吗？ 10. 你是否收到有关你表现的反馈？ 圆桌会议 11. 12. 13. 14. 15. 我们是否在 IIPC 内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 你的成绩得到认可了吗？ 你的经理多久及怎样与你沟通？ 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的 2—3 件事是什麽？ 跨级沟通 目标 让非管理层员工有机会与其高级经理 1 对 1 沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散—全心关注员工 跨级沟通（续） 指南 建议问题 1. 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 2. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 3. 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 4. 你是否感觉在 IIPC 有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 5. 你上一次的 IDP 更新和检查是何时？你觉得 IDP 流程怎样？ 6. 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 7. 你的 PBC 承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 8. 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 9. 你的经理是否抽时间辅导你？ 10. 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 11. 你如何评价你部门的团队工作？ 12. 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 13. 你有何建议下个月我应该最关注的事项？ 午餐沟通 目标 为员工 / 经理提供轻松和公开的环境与其高级经理 1 对 1 沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 指南 每月利用 2 次午餐时间评估经理领导表现 1 次可当“圆桌会议” 8 到 10 个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1 次可当跨级沟通 全体员工大会 做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长 不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁 指南 1 年 2 次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动 全体员工大会 指南 表彰 表彰个人 / 团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等） 评估 组织好 信息清楚传达给与会人员 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 一让您提前 5 年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 总 目 录 上部：人力资源 16 大必修模块 下部： hr 总监 8 大强化提升工 具 01. 岗位分析 939 份 01.hr 总监实战教 程 876 份 02. 组织设计 17 份 02. 战略管理 358 份 03. 胜任力素质模型 69 份 03. 咨询管理工具 351 份 04. 人力规划 439 份 04. 领导及管理技 能 112 份 05. 招聘与人才测评 1206 份 05. 项目管理 649 份 06. 培训 1198 份 06. 心理学 396 份 07. 绩效管理 547 份 07. 励志书籍 201 本 08. 薪酬福利 1482 份 08. 管理类电子书 243 本 09. 人事制度 / 手册 51 份 10. 企业文化 76 份 11. 任职资格 16 份 12. 职业生涯 411 份 13- 员工手册 77 份 14. 满意度调查 26 份 15. 劳动法规 409 份 16. 报及人事分析报告 11 份 共 6800 份电子文档 2.7G （资料每年升级一次） 以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！ 2010 年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！ 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最 新经典版》集合了多家咨询公司和数千 家知名企业内部资料，堪称目前国内分 量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr 殿堂级宝典！ 欢迎加 QQ ： 5144.57731 索 取 以下地址，也可直接下载，不需要注册 下载 http://www.uushare.com/user/zlh1981
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10、经理人的领导力-31页
经理人的领导力 白万纲 华彩咨询机构 我们的课程安排 职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人 一 , 做出色主管 二 , 领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖 ，信仰等层级。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一 , 做出色主管 出发点和工作平台 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什 么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说 是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定 有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提， 良好的控制可保证目标的实现； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一个出色的主管具备的能力 出色主管 组织好自己 自 我 认 知 角 色 认 知 组织好部属 时 间 管 理 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 计划 管理 在职辅导 激励 解决问题 沟通 团队 管理 建立有效 工作网络 授权 绩效评估 成己达人，内外兼修，能力素质兼 顾！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 组织好自己 1 ，自我认知 2 ，角色认识 3 ，时间管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 工作风格与自我管理 自我 管 理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 沟通意识和沟通技术！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效解 决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为机 会 , 作为制定规划的依据 . Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 时间 管 理 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 四象限工作性质分析 时间 管 急 重 要 不 重 要 迫 I Ø 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不 急 迫 II Ø准备工作计划 Ø 预防措施 Ø价值观的澄清 Ø人际关系的建立 Ø增强自己的能力 III IV Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事 Ø信件、报告 Ø 广告函件 Ø 会议 Ø 电话 Ø许多迫在眉睫的的急 Ø 浪费时间 Ø逃避性活动 事 Ø符合别人期望的事 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 理 组织好部属 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销 自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的 保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础 为什么好员工成不了好主管 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决主管的学习问题 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的学习问题 ! （ 1 ）干中学，学中干； （ 2 ）通过学习，梳理自己的经验； （ 3 ）变革，改善，新系统中学习； （ 4 ）标杆学习； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管辅导下属的四个境界 管结果 管过程 管能力 管思维 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 沟通行为 有效 沟 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 考经过 提供支援与保护 的预期 有效 沟 但是你也应该提供给上司：通 • 分析清楚问题的内容 • 各种方案以及你的 选择建议 • 你选择的理由及思 结果，以及应变计划 • 工作的进度报告 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 • 执行该项行动方案 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 有效 沟 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 有效 沟 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的课程 二，领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一 样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不 上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流 程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 用错误的地图下山的故事 ？ 领导力，路在何方 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 远见 勾画组织远景 洞察力 远见与传播能力 人际能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 制度安排 保障执行 执行力 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发 展自己 , 下属和部门 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 多次决策问题 一次决策 二次，三次，四次决策 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 构筑良性循环 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 问题与解答 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构
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11、国学智慧与领导力
国学智慧 与 领导力 主讲：蔡毅臣 目录：卓越领导者的行为 一、以身作则 二、用人之长 三、恩威得法 四、激励人心 领导力 影响大家为了共同的 愿景努力奋斗的艺术 乐 思 用 知人者智，自知者明 胜人者有力，自胜者强 追随者为何追随？ 领导力第一法则 ——信誉是基础 为学日益 为道日损 技能训练 增强“建立信任”的技能 言行一致 以身作则 选拔行为 小信成则大信立 用人之长 用下之长 用己之长 用上之长 上君尽人之智 人之行能 不能兼备 弃其所短 取其所长 蜀中无大将 廖化作先锋 如何应对反授权 倡导思考 引导思考 逼迫思考 客观的评价下属，请思考 1 、哪方面的工作他确实做得很好？ 2 、哪方面的工作他可能做得很好？ 3 、为了发挥他的长处，他应该再学习哪些知识？ 4 、为了发挥他的长处，下周我将采取什么行动？ 用己之长：找准定位 组织定位：分析品牌本质 个人定位：运用刺猬思维 用上之长 ！ 向上管理两大雷区 向上管理五个要素 工具和方法 理解上级工作表 有效建立与维持和上级的关系，请思考 1 、我是否真正清楚上级对我的期望？既包括一般期望，也包括具体 期望，如对下周或下月的工作期望？ 2 、上级是否清楚我的期望？他是否知道我长期的职业生涯规划？ 3 、我们日常相处的如何？如果有矛盾和问题，是什么原因造成的？ 我应该如何改善这种状况？ 4 、在建立信任的诸多因素中，对我的上级而言哪几个最重要？最近 我在这些方面的表现如何？ 5 、对于我最近的工作上级了解多少？如果他不了解，我将通过什么 样的方式让他知道？ 恩威得法 信赏必罚 《韩非子 · 有度》 国无常强，无常弱 奉法者强，则国强 奉法者弱，则国弱 信赏必罚 赏当其劳，无功者自退 罚当其罪，为恶者咸惧 宽严有 “度” 方法论：权变模型 费德勒模型 情境领导理论 激励人心 《韩非子 · 难三》 且夫物众而智寡 寡不胜众 智不足以便知物 因物以治物 双因素和公平理论的实践运用 激励的差异性与统一性 激励能力测试问卷 激励人心的七个要素 设定明确的标准 期望最好的结果 关注所有人和事 要使认可个人化 讲述组织的故事 和大家一起庆祝 树立典型和榜样 对激励人心的思考 1 、你最重视的价值观是什么？你是如何传达给别人的？ 2 、讲一个你的期望影响了团队成员的工作绩效的案例。 3 、回顾你难忘的一次受到激励的事情是什么？ 4 、你最近一次使认可行为个人化的行为是什么？ 5 、你的组织中经常讲的故事是什么？传递什么价值观？ 6 、你最近在组织里举行的庆祝活动是什么？何时？ 7 、你上周在工作中为了激励别人做了什么事情？家里呢？
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12、管理领导力与激励
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工作执行障 消极的抱怨是指和工作没有直接关系 碍的抱怨 的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动机，因为 他们表示下属努力地想把工作做好， 他们经常被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由，也可能 是更深层次原因造成的，如： •对管理制度不清楚或管理制度不合 理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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14、哈佛商业评论——领导力转型
哈佛商业评论——领导力转型 日程 第一篇： GE 如何教高管团队变革 2. 日程项目 3. 日程项目 4. 日程项目 GE 如何教高管团队变革 • 斯蒂文 普罗克施（ Steven Prokesch ） LIG 带来的变化 LIG ：通用电气（ General Electric ）在位于纽约克罗顿维尔（ Crotonvill e ）的著名管理培训中心开展的名为“领导力、创新与增长”（ Leadership ， Innovation ， and Growth ）的培训活动。 LIG 带来的改变： • 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍 及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐； • 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、能力和 资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、时间利 用方式等）； • 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短 期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来； • 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的角度审视自己的行为和业务，而 且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了 GE 公司的部门内 部以及部门之间的日常交流； • 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革 的初步行动方案，并负责将其付诸实施。 LIG 培训架构 一、受训团队需完成三项任务： A 、更新自己的三年战略，即团队的增长攻略； B 、对所有成员进行 360 度评估，并详细记录和分析； C 、对团队是否成功营造了创新环境进行评价。 二、邀请来自不同方面的外部专家（大多数来自美国顶级的商学院）发言； 也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们向学员展示自己曾经或者 正如何在 GE 内部实施先进的理念。 三、案例分享 第一个案例是关于 GE 运输事业部非常成功的转型，展现集团如何由北美的 一家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速 增长的多元化的全球运输公司。 另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的 GE 石油和天然气事业部 的客户细分计划，一个是 GE 金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统 ，这两个项目目前尚在进行中。 “ 我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实 际工作展开的。”——苏珊 . 彼得斯（ LIG 计划提出者） LIG 培训架构 三、在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进 入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验 对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间—— 通常为 15 至 20 个小时——用于进行此类思想拓展活动。 四、在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每只团队都要用大约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员 看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革 。 管理团队与 CEO 之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回 到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两 至三页的“承诺书”。 循环图 添加文本 文本 文本 文本 循环名称 文本 文本 流程图 阶段 1 阶段 2 阶段 3 框图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 表 文本 标题 A 标题 B 标题 C 标题 D 文本 文本 文本 文本 三维饼图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 市场分析图 标题 文本 文本 文本 文本
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1、领导与领导力培训PPT课件
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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2、企业教练看高管领导力培育
从企业教练视角看高管领导力培育 赵潇楠 教练辅导 出现在工 牛精大学 业革命时 教练出现 1830 团队教练 代的管理 实为导师 1920 教练对话 形式兴起 理论中 1880 一对一 1950 NLP 1960 技术 1974 添高威 1980 1990 约翰 体育教练 心理学 激励手段 与教练结 引用到商业 GROW 合了 模型 培训中 惠特默 2000 VUCA 提升个人表现 倾听 强调客户自有 资源与创造力 激发 激发客户自行 挖掘解决问题 办法 心态管理 自我认知 文化管理 共同意义 行为管理 绩效表现 系统管理 战略到执行 P =p-i 效能 = 潜能 - 干扰 精益生产 系统论 目标管理 战略管理 项目管理 标杆管理 路径目标轮 1960 全面质量管理 1970 1980 1990 变革管理 流程再造 2000 管理方格 X-Y 假设 激励因素论 学习型组织 权变理论 情境领导 塑造领导者 个人魅力与影响力 2010 VUCA 领导力 从组织角度： 领导力是将战略和执行融会贯通， 从个体角度： 领导力是某个特定的角色、组织、文化 从而赢得卓越业务表现的能力，特有的 中，绩效优异的领导者区别于普通的领导者 领导力使某组织与类似的组织有所差异， 的可以被观察到的行为或隐含特质。 并更具有长期成功的可能。 战略领导力 明确使命、愿景、价值观 探索和明确战略方向 平衡短期业绩达成与长期目标实现 组织领导力 制定策略、提升绩效 整合与完善执行体系 发展组织能力和培养领导者 团队领导力 目标、分工、授权、监督、反馈 通过团队达成目标 个人领导力 目标、优先级、专注、负责人、追求品质、个人信用 管理层自身知识结构不完整 企业发展曲线 初创期 成长期 成熟期 转型二次发展期 能力满足阶段 能力不足阶段 能力补足阶段 能力恶化阶段 10 到 20 年高速成 长的企业普遍出 现的问题，所以 开始对管理学习 的盲目追捧。 由于能力具有惰性，而且企业真正驻 随者企业的成熟， 企业管理团队有 机会对企业能力 进行补足，但无 奈中国市场发展 太快，推着企业 还未补足能力就 要去面对下新的 转型与变革 足在成熟期补足能力的时间太短，在 二次发展转型期能力断层会明显暴露， 更具挑战的是在这个阶段意识层面也 会出现问题，导致能力的恶化。 能力适应曲线 大量优秀企业面临的新挑战 技术性问题 VS 适应性性问题 领导力培训关键是突破领导力养成中的适应性问题 适应性挑战 1 、需要作出改变，超出常规； 2 、缩小差距但需要痛苦的学习； 3 、取舍 4 、价值观推动的渐进的； 5 、提出问题的人群本身就是问题的症结，也是解决问题的关键； 6 、需要比技术工作更长的时间框架； 战略领导力 明确使命、愿景、价值观 探索和明确战略方向 平衡短期业绩达成与长期目标实现 组织领导力 制定策略、提升绩效 整合与完善执行体系 发展组织能力和培养领导者 团队领导力 目标、分工、授权、监督、反馈 通过团队达成目标 个人领导力 目标、优先级、专注、负责人、追求品质、个人信用 团队教练 CID-CLEAR 模式 C-Contracting1: 建立信任（与一把手的顾问式沟通） I-Inquiry: 收集信息（业务数据、团队调研、评测） D-Discovery 、 Diagnosis 、 Design: 发现、诊断、设计（团队教练方案） C-Contracting2: 建立共识与目标（融入、信任、目标共识） L-Listening ：倾听团队（深度对话、理解需求、激发动力） E-Exploring ：探索与实验（行动学习与案例研究） A-Action ：行动（行动计划、问题解决、学习方案） R-Review ：复盘（总结经验、发现问题、持续更新） 自我驱动型人群的团队学习方向 方向明确 持续成长 高管团队有效性建设 魅力领导 团队有效性 高效执行 合理分工 关系真诚 目的 可选方式 团队融入 团队建设 建立深层信任 团队建设、团队有效性工作坊 统一目标 团队有效性工作坊 统一语言 团队有效性工作坊 战略与策略创新 专题研讨会、行动学习 业务驱动与人才讨论 专题研讨会、行动学习 价值认同 文化活动、民主生活会 常用问题诊断依据——双圆模型 市场 企业 常用问题诊断依据——组织生命周期 地位和自我 绩效期 绩 效 靠得住 低标准 正常发展期 信守承诺 混乱不清 虚假的合作 不受伤害 冲击期 成型期 建设性的对话 关系：接纳、信任、尊重、成长 对组织使命感，价值观，愿景的认同 流程、机制 能力、经验、准备度 责任意识、价值观 信任、共识 融入、目标 常用问题诊断依据——绩效改进 工作绩效（成就和行为） 组织外部因素 组织内的任何人都无法控 制的因素，例如经济形势、 竞争和政府管制 组织内部因素（工作环境） 在组织和管理可控范围内的因素 分类： 个人自身因素 个人能力因素，确保能够 按照需要进行工作 分类： 1. 角色和期望的清晰度 1. 技能和知识 2. 教练和强化 2. 本能 3. 激励 4. 工作系统和流程 5. 访问信息、接触人员、工 作和得到工作援助的机会 常用问题诊断依据——团队协同五大障碍 忽 视 成 果 规避责任 缺乏信任 害怕冲突 丧失信赖 1 、公开宣布成果 2 、根据成果论功行赏 1 、公布目标和行为准则 2 、定期、简单检讨进度 3 、团队奖励 1 、自上而下言行一致 2 、明确任务期限时间表 3 、对偶发与最坏问题的情境分析 1 、清楚地雷 2 、实时认可 3 、工具学习 1 、个人历史开放 2 、团队效力呈现 3 、性格与行为分析 4 、 360 反馈 5 、团队建设 常用问题诊断依据——组织氛围改进 成为企业教练具备什么条件 教练原理 模型流程 心理学和 组织行为 学常识 企业教练 商业思维 和企业管 理经验 领导力理 论和测评 工具应用
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3、企业领导力建设与培养
企业领导力的建设与培养 培训内容 领导力是一种教练技术 驾驭能力— 领导商数的体现 团队的建设和管理 执行力的关键 2 学习的四个层次 触动 世界观 人生观 价值观 转 变 思 想 方 法 掌 握 工 作 法 了 解 知 方 识 信 息 3 几个案例 猎人和猎狗 英国政府流放犯人 于本荣的故事 考勤的苦恼 4 可爱的怪兽 母亲告诉儿子，不要把困难看成困难。 “ 那把它看成什么呢？”儿子问。 把它看作你平时最爱玩的电子游戏中的那些怪兽。当它来的时候，你 不要怕，你只需要用力地打它，打败它。你甚至可以想：呃，又有得 玩了。你玩游戏的时候，不是越大的怪兽越刺激好玩吗？ “ 如果我打不过它，失败了怎么办呢？” 那又有什么关系呢？你平常是怎么做的？不就是重新开始游戏，再玩 一次吗？ 困难和烦恼 , 成长的机会 烦恼其实是一次很好的机会 5 啦啦队和教练的区别 懂行 沟通，“站得很近” 目标，激励、工作热情高 言传身教 承担责任 很强的主动性 从经验中吸取教训 有逻辑性的思维 6 驾驭能力的核心——领导商数 管理能力和技巧，知识、技能和素养。 4Q IQ ：智慧商数 EQ: 情绪商数（对环境和个人情绪的掌控能 力） AQ: 逆境商数（面对困境缓解压力，渡过难 关） LQ: 领导商数（领导团队、激发团队协作） 7 IQ ：智慧商数 10/1000 与 1000/10 毛泽东看《伦理学》 项羽和李存勖（ xu ）有何不同？ 杨昌济教毛泽东的案例学习法 学习 行为和行为潜能得到持续性的 提高 . 8 康多莉扎．赖斯 很早就培养康迪对古典音乐、芭蕾、 文学、语言的兴趣、滑冰、橄榄球 五岁首场独奏音乐会 , 九岁参观白宫 父母从她很小时，就培养自我感觉和 干劲，果断决策和自信心。 17 岁的时候，康迪对自己的音乐天 赋产生怀疑。很多人比她更有才华。 她思路清晰，抓问题准确，阐述能力极强，博学 勤奋。她还学过９年法语，并能弹一手好钢琴。 9 逆境商数 邓小平给毛泽东的信 10 EQ 情商 1) 2) 3) 4) 5) 乐观测试 . 软糖实验 . （甘心情愿等待者：适应性强、喜欢冒险、受 人喜爱、比较自信、比较独立） （迫不急待吃糖者：比较孤僻、固执、屈从压 力、逃避挑战） 贝尔实验室 ," 智商使人录用 , 情商使人晋升 ". 11 为什么别人的经验重要 尽可能作出正确的判断 现在 过去 未来 旁观者 12 LQ: 领导商数 长征与 “集体心理治疗” “ 用人不疑，疑人不用？” 做事到作人的转变，四个层面 13 （领导）教练和培训的区别 教练 目标在于未来的表 现 强调学习 与潜能相联系 拓展 专注整体发展 基于对话 高度危险 培训 目标在于现有的表现 短期定向 强调绩效 与绩效相联系 现有框架加固 专注特定活动 基于说教 低危险 14 情景模拟 孩子没有考好？ 情绪，抱怨，建议，分析 15 教练技术一：聆听 （同理心、理解、回应、概括） 16 教练技术二：提问 明确、具体、 态度中立 不同类型 开发性问题、导向性问题、提出特别 的要求 17 教练技术三：克隆样板 言传身教、以身作则。 18 教练如镜 有一次，一个新上任的领导说：他觉得做领 导做得很辛苦，因为无论他用什么方法，他 都搞不掂下属。 领导要证明向己比对方强，自己是对的；自 己可以征服、压倒对方。正确的方法不是这 样。 领导的工作只是运用各种能力和技巧，尽可 能准确、到位地反映对方的目标、位置、心 态给对方看。 19 很多人在成年之后就形成了一套固有的 价值观，之后他所做的事就是去收集证 据证明自己这一套是对的。 所以，如果你要去告诉一个成年人他该 如何去改变，他通常听很难接受。最好 让他自己去看。你越能准确地计他看清 自己，对方就越能“搞掂”自己。 20 心态 , 能力和技巧的关系 21 美国前国務卿鮑威尔 科林 · 盧瑟 · 鮑威尔 (Colin Luther Powell) １９３７年 ４月５日出生於美 國紐約，父母是牙 買加移民，父親是 碼頭的搬運工，母 親是縫紉工。 22 高威的公式 人 的表现 = 潜能 — 干扰 干扰无时不在，它来自外界，来自我们 自己，而真正让外界因素干扰的，则是 我们的观念和看法。 23 区分干扰 内在：自我怀疑、防范心理、情绪化、 焦虑、紧张 外在：人际关系、组织氛围、压制不同 意见、没有绩效的机制、权责不清、沟 通不畅 24 情绪与业绩的循环图 紧张 焦虑 ↑ 有效思维 ↓ 效率 ↓ 压力↑ 自我评价 ↓ 业绩 ↓ 25 管理者的技能 技术技能 概念技能 technical 高层 17.9% 39.4% human 人力技能 conceptual 42.7% 中层 22.8% 34.8% 42.4% 基层 12.0% 50.3% 37.7% 26 影响领导行为的 8 项个性因素 C ： 情绪的稳定性 E： 恃强性 G ： 有恒性 H ： 敢为性 L： 多疑性 N ： 世故性 O ： 忧虑性 Q3 ：自律性 27 恃强性高＋世故性低：优点与缺点 优点： 天生的领袖； 改变的迫切需要； 坚强的意志和决策 的能力； 组织力佳； 必须取得控制； 解决方法：停止 支配他人。 不知如 何处 理人 事； 对的但不受欢迎。 28 兴奋性高＋有恒性低：优点与缺点 讨人喜欢的性格； 热情、 具表达 能力； 自告 奋勇 的工作 者； 多 姿多 彩的 创造 力； 启发并吸引别人； 容易交友；令人兴 奋 说得太多； 常常做自己感兴趣 的事，没有做该做 的事； 打断别人的谈话， 倾听耐心不够； 无条理、不成熟。 29 稳定性高＋自律性高：优点与缺点 1 、低调性格，随和； 1 、不易兴奋； 2 、冷静和镇定； 2 、拒绝改变； 3 、耐心――心智平衡； 3 、习 惯的惯性很大； 4 、乐天知命； 5 、具备行政能力； 6 、缓和纷争，容易相处； 7 、朋友众多，是个好听 众。 30 多疑性高＋世故性低：缺点 要么不信人，要么全信人。 处理关系不是高手 防范性太高，消耗无益的心理能量 看问题容易偏激 31 团队的建设和管理 32 理解自己和他人的个性特质 美国联邦行政学院 人与人之间的差别是与生俱来的，这种 差别将会产生创造性，并且是有益的， 如果把个人的偏好强加于他人，则会导 致人际间的冲突。 33 用心理学来了解自己和他人 心理：人脑对客观现实的反映。 客观现实（历史、文化、教育、法制、经 济、家庭、社区 ..... ） 心理学是关于心理和行为规律的科学 规律 1 ：好的情绪强化它伴随的行为 规律 2 ：挫折会导致紧张的情绪。 规律 3 ：人的有些行为也受本能所支配。 34 游戏：“戴高帽子” 5 － 10 人一组围圈坐。请一位成员坐或站在 团体中央，其他人轮流说出他的优点及欣赏 之处（如性格、相貌、处事……）。 规则是必须说优点，态度要真诚，努力去发 现他人的长处，不能毫无根据地吹捧，这样 反而会伤害别人。 35 然后被称赞的成员说出哪些优点是自己以前 察觉的，哪些是不知道的。 参加者要注意体验被人称赞时的感受如何？ 怎样用心去发现他人的长处？怎样做一个乐 于欣赏他人的人？ 36 带队伍——领导能力 看他的周记 诊断他的问题 提出解决问题的方案 37 培育下属 , 充当教练 ① 培训 ② 职业辅导 ③ 直面问题 ④ 做导师 ⑤ 培养员工的自尊心 ⑥ 奖励树立责任感和取得成果 ⑦ 奖励优秀业绩员工 38 案例：宝洁公司招聘新人 通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的 领导素质及解决问题的能力，使所聘员工在 最大程度上接近公司用人指标，便于进一步 培养使用，这样员工与企业才可能真正达成 “心理契约”。 当员工加入到企业时，对其灌输以企业经营 理念、核心价值观、行为观等企业规范，使 其尽量按照企业所提供的职业方向、路径向 前发展，融入团队，这便成为企业对员工实 施职业发展管理的开始。 39 下级成长 能力：能力结构，量和质，经验 意愿：信心，动机，组织氛围 个性和风格：速度、灵活、强度 对成熟度较低的对象，多作具体帮助 对成熟度较高的对象，应该放手一些， 工作导向过渡到个人导向 发现差距和问题，是培训和成长的基础 40 对下属的假设 下属的成熟程度 低 高 41 员工忠诚有以下一些途径： 设立高期望值。 经常交流。 授权、授权、再授权。 提供经济保障。 多表彰员工。 辅导员工发展个人事业。 教育员工。 42 团队的激励： 自我与对他人激励 美女为何没有人追？ 积极性来自何处？ 效价 ( 好处 ) （外在效价 ~ 内在效 价） 期望值 ( 好处 ) （努力 ~ 绩效，绩效 ~ 报酬） 43 提高效价（优势需要） ① 由于每个人对各种奖酬的需要、 爱好因人而异，事先可进行周密考虑、 调查，再投其所好，奖励…… ② 精神奖励、强调工作重要性、 难度、让完成该工作的伙伴能显示其能 力 ③ 赏罚分明、政策兑现。这本身 也是一种强化。 44 2 、 提高 E （把握性） ① 对员工进行培训、提高能力、增强信 心； ② 为员工创造完成任务的条件；组织氛 围；过去成功的经验。目标的接近性。 ③ 重视工作成果的及时反馈。 45 团队建设：提升沟通能力 46 只有一个橘子怎么办？ 两个小女孩一起走进了厨房想 找橘子，但最后在厨房的桌子 上只找到一只橘子。 这两个小女孩该怎么办？ 47 好与不好的倾听 1. 2. 3. 4. 好的倾听： 用耳、眼、心 听完 不要当场作出决定 和反应 使对方感到被尊重 和欣赏，对自己的 事感兴趣 1. 2. 3. 不好的倾听 在想自己的事 常常打断和总结对 方 不断和自己的观点 比较，证明对方是 错的。 48 关于沟通的案例讨论： 女儿的男朋友，母亲不同 意 49 思考： 母亲为什么不能说服女儿？ 该怎样和女儿沟通？ 50 不好的沟通： 蹩脚的软件维修工作人员 用愤怒情绪强迫对方 一次要解决自己认为的所有问题 不善于倾听 51 良好的角色沟通： 1 ． 相互尊重 2 ． 寻求共同的基 础 3 ．尝试重新确认问 题或不同点 4 、关注大家都可接 受的结果 5 、给出多种选择，保 持灵活性 6 、 保持心胸开阔 7 、要积极，不要消极 8 、 共同解决问题 9 、象镜子一样放在不 同的角度 52 谁在说真话？ 凯利（一贯，特殊，普遍） 一贯 普遍 特殊 下属 上级 53 下次还会成功？ 维纳（内因与外因、暂时与稳定） 成功： 内因 外因 稳定 暂时 成 功 失 败 54 下次会失败吗？ 维纳（内因与外因、暂时与稳定） 内因 失败： 外因 稳定 暂时 失 败 成 功 55 强化理论与原则： 1 ． 设立目标体系：把总目标分为若干个 小目标，每实现一个就及时予以强化。 2 ． 要及时反馈和及时强化。 3 ． 奖励不宜过于频繁。 不断重复的刺激会使相应的情绪反应变得迟钝。 4 ． 多用不定期、少用定期。 5 ． 因人而异采取不同强化因素。 6 ． 奖惩结合，以奖为主。 56 批评的艺术 私下里批评 批评前先表扬 对事不对人 批评的同时要给正确的方法 只批评一次 有良好的结果 57 表扬的技巧 要开诚布公，告诉下属你对他们工作的评价。 要及时表扬 要广而告知，是哪一点干得好 表达高兴，告诉部属，我们对他的出色工作 感到高兴。 沉默片刻。让他体会高兴的感觉 鼓励再接再厉 拍拍肩膀 58 团队的压力与情绪管理 59 挫折 是指个体从事有目的的活动，在环境中 遇到障碍或干扰，使其需要和动机不能 获得满足时的紧张情绪状态。 挫折阈限；紧张情绪状态，达到一定程 度时思维出现中断、屏蔽； 与情感、经济、人际关系等有关，尤以 情感较多； 宣泄 + 平稳情绪 + 慢慢恢复理智： 60 对挫折的承受能力 教育、经验与能力 挫折经历 健康 成长环境，生活智慧，策略 案例：科技精英徐建平和丁 遐悲剧 61 神经心理学的观点 大脑的“边缘系统” (limbic system) 负责情绪和人体因为有情绪而存在的生 理状态 . 大脑的“前额叶” (frontal cortex) 负责 思考分析 , 解决困难。 在每当“边缘系统”活跃时 , “ 前额 叶”就无法活跃 . 62 “ 宁弯不折”或是“宁折不 弯” 不能忍受屈辱的人很难有所作为，很多 人的悲剧就在于不能忍辱。 迎面而来的沙尘暴，你该怎么办？ 63 什么是压力 压力 ：当人们察觉到环境对他 们的要求超过他们能对付的能力，所产 生的一种生理的和心理的状态。 这种由环境中发生的紧张性 刺激，因它们引起的心理和生物反应称 为压力反应。 64 不能适应环境要求的时候对自己的信任 危机，达到一定程度时易产生抑郁； 持续增大会破坏神经系统和免疫系统： 如考前感冒； 猴子觅豆； 65 “ 表面看来，他是温文 尔雅的，但实际陈逸飞很 有性格，而且脾气也有些 暴躁，他的个性很奇怪， 他的公司下面有很多小公 司，但他却一个总经理都 不设，事无巨细，所有事 情都自己负责，以前他的 妹妹替他打理生意，后来 因为他管得太多，和妹妹 关系也很紧张，两人也翻 脸了。” 66 67 68 压力不足与压力过度同样糟糕 压力是救命之物 如果承受力能满足压力 对精神和肉体的要求， 有益无害的。 面临压力关闭消化系统， 使血液能够从胃里转入 肺部和肌肉发挥作用， 嘴变干燥 压力是毁命之物 如果承受力不能满足压 力对精神和肉体的要求， 压力是不受欢迎。有害 无益的 但是，一旦消化系统关 闭过长，会导致胃病和 消化功能紊乱。尤其是 当我们把食物强噻进此 系统时。 69 职业压力是把双刃剑 适当的职业压力，会使人感到刺激和挑 战，给人带来愉快的成就感，让人的潜 能得到较好地发挥。 而过强的、持久的压力会破坏我们的精 神和生理系统，让我们低估自己，工作 效率降低，害怕和别人坦诚相见。严重 的甚至会产生放弃生命的打算念头和行 为。 70 压力的生理反映 —— 心脑血管系统 —— 消化系统 —— 内分泌系统 —— 失眠 —— 癌症 说明：心理对人的生理具有很大的控制 与影响作用 71 为什么压力使我们生病？ 持久的压力会刺激肾上腺分 泌出皮质激素，这些激素有抑制免 疫系统的作用，因而增加患病的可 能性。 72 压力过大的一些现象： 消化和胃口不好 感觉自己很少做对事情 易失眠 疲惫不堪 没有任何生理原因就感到头晕 晚上不易放松自己 对琐碎之事易烦躁 头晕眼花，心动过速 73 减轻压力的几个方面 1. 激励和关怀型的组织文化，高要 求，高关怀。融洽的组织环境 2. 保持温馨支持型的家庭氛围 3. 科学健康的生活方式，身体能量 可以承受的工作方式，目标不要过 高。找理由给自己放松。 74 中层管理与执行力 绩效考核，工资就是买单 没有执行力就没有竞争力。 75 执行力 就是每一个阶段都能一丝不苟的切实执 行。（迈克尔 . 戴尔） 就是按质按量完成自己的工作任务。 76 核心竞争力：不能替代，广泛使用，创 造价值 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有 效执行，光是执行也不行，重点是有没 有偏差或出轨。 77 不注重也不开发下属的价值（成熟度）， 没有价值也不“拿掉”。 是不是人人紧盯过程，且随时调整？ 环环相扣，不会断裂，执行力就能贯彻 下去。 78 回报＝反馈 的好处 是否已经养成自动 回报的习惯？ 让上司放心，万一 有问题不断修正。 79 如何挑选有执行力的人？ KPI=keep performance indicators 一切作为均按照预先的指令行使。 80 麦当劳 81 82 高端愿望的传递 高端愿望，解码，变成细节。 解码能力不强，高层的想法就是一个愿 望 83 下属“解码”能力不强的三个原因 不会自己发现问题 ——— 与希望或标准比较如何？ 不会自己思考问题 ——— 造成这个结果的“原因”或 “原因的原因是什么”？ 不会自己解决问题 ——— 我自己有什么“方法”？我在 别人那里学到什么“技巧”？ 84 平安老总马明哲－强势管理 85 卡洛斯 . 戈恩 在工作中保持紧张 感。一年的时间， 使亏损的 7 年尼桑 企业赢利 27 亿美元。 86 自我个性调查 1 、我总避免批评别人的言行。 A 、是的 B 、有时如此 2 、我的思想似乎： A 、走在了时代前面 C 、正符合时代 C 、不是的 B 、不太一定 3 、当我说谎时，我总觉内心不安，不敢正视对方。 A 、是的 B 、不一定 C 、不是的 4 、假使我手持一支装有子弹的手抢，我必须取出子弹后才能心安： A 、是的 B 、介于 A 与 C 之间 C 、不是的 87 5 、我觉得我有一些别人所不及的优良品质。 A 、是的 B 、不一定 C 、不是的 6 、只要有利于大家，尽管别人认为卑贱的工作，我也乐而为之，不 以为耻。 A 、是的 B 、不太确定 C 、不是的 7 、我不喜欢那些夜郎自大，目空一切的人。 A 、是的 B 、介于 A 与 C 之中 C 、不是的 8 、在课堂上，如果我的意见与教师不同，我常 A 、保守缄默 B 、不一定 C 、当场表明立场 88 9 、如果我急于想借用别人的东西而物主恰又不在，我认为不告而取亦无大碍： A 、是的 B 、介于 A 与 C 之间 C 、不是的 10 、我过去曾撕毁一些禁止人们自由的布告： A 、是的 B 、介于 A 与 C 之间 11 、在一个陌生的城市中，我会： A 、到处闲游 B 、不确定 C 、不是的 C 、避免去较不安全地方 12 、因为我对于一切问题都有些见解，大家都公认我富于思想： A 、是的 B 、介于 A 与 C 之间 C 、不是的 13 、我讲话的声音： A 、宏亮 B 、介于 A 与 C 之间 C 、低沉 89 中层主管的任务特色 将抽象的目标转为具体的行动， 将高层主管所期望的目的，转变为可管 理的活动，并促使团队的成员既有意愿 也有能力去实现。 因此中层主管要有效领导，需要清晰的 思维，严谨的计划，丰富的创意，与贯 彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。 90 没有很好执行的更深原因： 没有建立完整的考核体系和明确的考核 标准，因而导致针对执行成效的激励失 效。 有效执行者与无效执行者得到的回报基 本一样，没有体现出差别，就会打击有 效执行者的积极性。 91 案例： IBM 公司鼓励员工向自己的潜能挑 战 给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以 完善的内部晋升机会让其实现自我价值。 每一位 IBM 员工都可以拥有两条职业发展道 路：一条是专业发展道路，如技术工程师等， 以多种培训助其在专业道路上站得更高，看 得更远，培养其成就感；另一条是管理道路， 提升其管理理论与实践的水平，最终发展成 为合格的职业经理人。 92 提升个人执行力的方法 管好自己的工作 管好下属 管事的方法 93 管好自己的工作 安排好时间日程 学会授权 处处留心 用好助手 总结规律 做自己该做的事，不要只作自己喜欢的事 不做什么比做什么更重要。 94 管好下属 信任往往意味着失控 （对策：有限的信任） 管人的方法＝岗位＋任务＋目标＋预算＋ 责任 责任心＝努力＋认真＋细致＋协调 + 计划 ＋可靠＋坚韧＋成就感 95 管事的方法（ 5W3H ） 工作的任务 what 做事的目的 why 组织的分工 who 工作的切入点 where 工作的进程 when 方法工具 how 工作资源 how much 工作结果的预测 how do you feel 96 提升下属的执行力 授权负责人 做好工作的分解 督促下属及时“回报”（反馈） 让下属既报喜又报忧 97 执行力强的人的九个特征 自动、自发 注意细节 为人诚实、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性－－对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 98 检查下属的执行力 谁是总指挥？他是否被授权调 度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高 端愿望解码成每个人应该做的 事？ 99 执行力弱的一些原因 对执行偏差没有感觉，也不觉得 重要 个性上，不追求完美 在职责范围内，不会尽责处理一 切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持 100 案例：东讯音响 为什么顾客的情绪会变化 什么问题？ 怎样改进？ 101 执行型领导人要做的七件事： 了解你的企业和员工； 坚持以事实为基础； 确立明确的目标和实现目标的先后顺序； 跟进； 对执行者进行奖励； 提高员工的能力和素质； 了解你自己。 102 管理者自己要—— 先适应环境，才能引导变革； 自己先委曲求全，才能察纳雅言； 自己先顾全大局，才能见树见林； 自己先注意群众，才能整合团队 103
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中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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领导力1
LOGO 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人：即课 部门：即课学堂 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人：即课 部门：即课学堂 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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领导力培训课件
领导力培训 Leadership 课程目的： 提高管理者的领导力水平 加强在以下方面的领导力： 挑战旧模式 激发共同的远景目标 协助他人采取行动 以身作则 鼓舞人心 • 作为领导 ( 管理者 ) ， 我的优势和弱点分别 是什么 ? 挑战旧模式： Challenge the Process 如何突破固有的思维定式？ 挑战旧模式—能力要求 寻找富有挑战性的机会 Seeks challenging opportunities 领导者寻找挑战现状的机会，他们通 过各种创新的工作方法来改善整个组 织的运作。 挑战旧模式—能力要求 : 鼓励人们去尝试新的途径 Challenges people to try new approaches 尝试并承担风险 Experiments and takes risks 领导者尝试新事物并承担风险，因为他们知道 有风险就意味着会有错误和失败，他们接受不 可避免的挫折，并把这当作学习的机会。 挑战旧模式—能力要求 当出现问题时会问：“我们能学到什么？” Asks ‘what can we learn?’ when things go wrong 主动克服困难 Takes initiative to overcome obstacles 领导者能够不断的寻找变化，不断的从问题 中进行学习，并把经历当成是最好的学习机 会。 名言 “Growth means change and change involves risks,stepping from the known to the unknown.” 成长意味着变化而变化意味着冒险和从已 知走向未知。 激发共同的远景目标 Inspiring shared vision 你是否明确的知道，所在的团队之所以存 在的目的是什么？ 激发共同的远景—能力要求 谈论未来的需求，描述一个鼓舞人心的未 来景象 Talks about future needs,describes an inspiring image of the future 激发共同的远景—能力要求 吸引其他人来一起分享对未来的梦想，让 他人看到未来如何最终实现。 Appeals to others to share the dream of the future,shows others how their dreams can be realized. 激发共同的远景—能力要求 对未来充满热情和信心 Is enthusiastic and positive about the future. 真诚地表达对工作意义的看法 Speaks with sincerity about the meaning of the work. 激发共同的远景—能力要求 让团队成员看到团队预见的未来 如： “ 让每个客户（外部和内部）对我们的服务 都大加赞赏” “ 获得年终优秀团队称号” “ 让其他部门的优秀员工渴望能够加入我们 的团队” 激发共同的远景 最优秀的团队成员应该是个志愿者。因为 每个人都有选择的权力，自愿和非自愿状 态下达成的结果有可能炯然不同。 任何层次的领导的主要责任是要提供有意 义的目的，这种目的能使最优秀的人能自 愿自觉的留下来，付出最大的投入、倍受 激励地来追逐目的。 协助他人采取行动 Enabling others to act 协助他人采取行动—能力要求 发展合作性的关系 Develops co-operative relationships 听取不同的观点和意见 Listens to diverse points of view 尊重别人，以礼相待 Treats all people with dignity and respect 协助他人采取行动—能力要求 支持别人的决定，让别人选择如何完成他 们的工作 Supports other people’s decisions,let other people choose how to do work 确保人们能在他们的工作中得到发展 Ensures that people grow in their jobs 协助他人采取行动 你制定了关键目标，你的员工可以制定剩 下的目标，人们通常最支持他们自己创造 的东西。 You set the critical goals,the member of your staff can set the rest. People support best that which they help to create. 随情况变化的领导艺术 高 (high) 支 持 性 的 行 为 指导式 销售式 Coaching Selling 授权式 指令式 Delegating Telling 低 (low) 指导性的行为 高 (high) 根据不同的情况 选择不同的领导方式 如果用指令式告诉一个经验丰富的人该怎 么去做是对他的不尊重。 如果用授权式让一个没有经验的人完全独 立工作，他会失去信心。 以身作则 Modeling 身教重于言传 以身作则—能力要求 树立一个清晰的榜样 Set a clear example of what is expected 确保人们都始终遵守得到认同的标准 Ensures that people stick to mutually agreed standards 遵守诺言和承诺 Follows through on promises and commitments 谁是你生活中的榜样 ? 在工作和生活中你信奉什么 ? 你的价值观是什 么? 你怎样通过你的言行来做榜样 ? 鼓舞人心 Encouraging the heart 在每一个胜利的团队中，其成员都需 要分享因他们的努力付出而获得的回报。 鼓舞人心—能力要求 表扬出色完成工作的人 Praises people for a job well done 对人们的能力表示出信心 Expresses confidence in people’s abilities 用有创意的奖励方式来回报人们的贡献 Creatively rewards people for their contributions 寻找各种方式庆祝成功 Finds ways to celebrate accomplishments 你日常可以有多少种奖励员工的方法？ 列一个清单！以便你可以随时用到。 奖励的核心——发自本心，出于真诚！ （不能带有附加条件或功利色彩） 谢谢大家！
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成 长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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团队管理和领导力培训课件
团队管理 和领导力 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 2. 决策参与程度高； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进； 诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足 于现状； 5. 授权明确、责任分明； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决 策；如有一人反对，将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物，也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义， 避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和 平等沟通。 团队协调 文化，同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 （上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计： 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种难 点 、 重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计： 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 培训结束 感谢聆听 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识
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01 领导力三要素及工作价值观
领导力三要素及工作价值观 2017.9. 5 职场领导力难以提升的原因 • 中国高校普遍没有开设领导力或职业素养培养课程； • 员工进入企业后，很少对其职业生涯、职场素质、职业习惯 进行培训； • 第一任上级基本都是主管或基层经理，很少对其进行耐心细 致的辅导； • 企业普遍缺乏人才梯队、人才继任者和领导力素质模型的搭 建和培训 补充知识：常用领导力模型：战略导向、统筹规划、执行推动、影响感召、大局观念、组织协调、 团队建设等 2 领导力提升成为人力资源工作任务之一 关键三要素：领导力在每一层级的发展，都需要在工作价值观、领导技能和时间 应用三个方面达成匹配性改变。 领导者认为在现有领导层级上什么工作 具有价值，以及如何为组织带来价值 工作价值观 领导者在对应层级上如何分 配时间：开始做、停止做、 持续做 领导梯队 时间应用 领导者在对应层级的领导 岗位上应具备的新能力， 以匹配新的职能要求 领导技能 关键三要素的达成，是实现领导者在该层级顺利发展的基础。 3 领导力提升之时间管理 平均 80 岁寿命 1-20 、 60-80—— 忽略不计，余 40 项目 每天耗时 睡眠 1 年为 1 寸 40 年耗时 8 小时 13.3 年 一日三餐 2.5 小时 4.2 年 交通 电话 1.5 小时 1 小时 2.5 年 1.7 年 看电视、上网 看报、聊天 3 小时 3 小时 刷牙、洗脸、洗澡 1 小时 结余 5年 5年 1.7 年 26.7 22.5 20 18.3 13.3 8.3 6.6 休假、白日梦、闹 情绪、身体不适 2 小时 3.3 年 我们只有 3 年的时间去创造价值 , 我们如何管理它？ 3.3 领导力提升之时间管理方法论 紧急 不紧急 I 重要 1 、计划管理 2 、时间“四象限”法 不重要 3 、时间记录法 4 、时间 ABC 分类法 5 、二八原则 6 、时间的统筹方法 * * 危机 * 急迫的问题 * 有期限压力的任务 * 突发事件 * * * * * III * 不速之客 * 某些电话 * 某些信件与报告 * 某些会议 * 必要而不重要的问题 * 迎会的活动 Diarize （定出做的时 间） 变为 IV * * * * * 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、目标管理 休闲 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 Do it now ！ （马上就做） 重 7 、考虑不确定性 II 要 Do it latter （呆会做） Don`t do it 。 （别去做了） Delegate 授权别人去做 紧 迫 领导力提升之时间管理技巧 1 、制定时间管理计划 2 、养成快速的节奏感 3 、学会授权 4 、高效的会议技巧 5 、养成整洁的条理的习惯 6 、专心致志，有始有终 7 、简化工作流程 8 、一次做好，次次做好 9 、克服拖延、现在就做 10 、当日事当日毕 11 、善用零散的时间 12 、用节省时间的工具 13 、高效的阅读法 14 、高质高效的睡眠 15 、处理拖延的秘诀 16 、提升你的坦诚布公程度 17 、应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 18 、管理你的电话时间 19 、养成清洁和整理的习惯 20 、时限是时间管理的重要方法 领导力提升之领导技能 权 授 划 传达绩 效期望 本 指 能 导 计 基 技 有效沟通 行动和 检查拟定 绩 效期 望 培训员工 领导力提升之领导技能 管理者 领导者 重效率 求结果 接受现状 强调发展，向现状挑战 重系统、结构和流程 重人的因素 依靠控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 着眼短期 放眼长期 问如何与何时 问什么和为什么 要求遵守标准 鼓励进行变革 动用职位权力 展现人格魅力 避免不确定性 勇于冒险 正确地做事 做正确地事 注重方法 重视方向 身先足以率人 律己足以服人 得人心 得天下 量宽足以得人 倾财足以聚人 领导力提升之工作价值观 一、自我角色定位 • 员工—工作标准和工作态度 • 主管 / 基层经理—绩效计划与辅导 • 总监 / 部门经理—组织绩效与人才结构优化 二、价值取向 • 员工—成长、创造价值 • 主管 / 基层经理—担当 • 总监 / 部门经理—自我实现、业绩观 用人：能力 - 意愿矩阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则 will 在上方。
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战略执行与领导力(ppt41页)
执行力：企业不能不长期重视的问题 • 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不 动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！ 爬上一座高山也 1 需 0 多要天 , 但从山上掉下来只需 10 秒 ! 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 成功 =5% 的略 +95% 的 的 管理中最大的黑洞就是有 解读企业执行力问题 执行力：企业不能不长期重视的问题 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得 如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂 得如何执行的公司获得成功。 执行力三流程 1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对） 1 、将人 2 、提供完善的人才培 3 、有效 4 、将人力 合 人 1、 源要素相 2 、与略； 3 、提供切 4 、略争 略流程做 的事 三 个 核 心 流 程 1 、在 2 、制定一份符合 3 、要假定 4 、需要相 运 企业战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 只有 5% 的理 管理 85% 的管理 解企 人的因素 只有 25% 的 将企 花月 1 小 90% 不能有效 略 源的因素 60% 的 不能将有机 战略执行的关键点 管理层 沟通 战略性监控 与反馈 将战略转化 为执行语言 培育执行性 企业文化 资源 整合资源 以提升绩效 将战略落实到行 动上 员工 把战略演化为 员工的日常工作 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的 4 个维 度 目 任 跟踪 果考核 指核• 将法一 要 个 提估• 定 目 前，位并角 和 催与；色 指 与个• 将、人明的略 确化薪 酬划 任具挂按 、体人的。；人行、方任 有案人指；分解； 战略执行五大步骤 第一步：目标分解 四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： – 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； – 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买 率； – 流程指标：周转期、质量、雇员技能和 Th 产率； – 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率； 第二步：责任锁定 • 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因 的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风 景 ： ？ 1. 任是否 2. 任会不会跳来跳去？ 第三步、行动计划 • 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。 人 只有制定一个有效措施，才能保 假定 把公司 第四步：业绩跟踪 • 员工只做你检查的事 ! • 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3 每 3 对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照 过 程、对照结果 • 5 定原则：定时、定点、定人、定量、定 责 第五步：业绩考核 • 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没 有 • 要奖的 ( 得 ) 心花怒放 • 要罚的 ( 得 ) 胆战心惊 • 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如 何成为一流的主管…… 检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪 状” 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍 蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。 少了一位 管理认知 • 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。 让别人去做事情 管理者应该做些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评 估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的 问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 是什 权威与威权 • 即是影响的或，以程便一群人能心甘 情愿的及其追随者共同的价抱 • 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿 子，那么，就等于家里多了一个没有领 导力的老爸。杰克 · 韦尔奇说：停止 管 理学会领导。因为没有愿意被人 管，更 没有愿意接受权威主义，人们 更乐意相 信与追随自己崇拜的对象， 也就是先有 威后有权，不是先有权后 威。 管理与 Manager VS Leader • • • • • • • • • • 执行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter 冲突 无 • • • • • • • • • • 听从指示 新 Innovation 注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推 Impetus transformation 做 Does to matter 极配合 承 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙 团 队 三 种 情 形 人力资源浪费 人心齐泰 ft 移 梦想（愿景、价值观）的作用 • 愿景可以团结人、吸引人才！ • 愿景可以激励人 ! • 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ • 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ • 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 • 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核 心 的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营 策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 --- 企业的 灵魂 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！ 拉力 Tension 现况 愿景 vision 造梦聚人四步曲 造梦 Dreams 人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论 是 工作还是生活。 传播 Delivery 让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的 梦 想，无论是长期战略还是短期目标； 追逐 Chase 为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进， 无 论前面布满荆棘还是地雷深渊； 兑现 Cash 有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦 想， 并兑现给团队许下的承诺。 沟通目标：鼓舞对方达成行动 • 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 信息 编码 特定 信息 解码 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 反馈 扭曲 干扰 “ 理解” 了 的信 息 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 • 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求 • 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断； • 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善 • 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所 • 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达； • 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清； 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理 心） 同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没 有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。 沟通关键：明确就是力量 员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？ 1. 不知道执行的任务？ 6. 不知道为何执行？ 2. 不知道执行的标准？ 7. 不知道执行好处？ 3. 不知道如何来执行？ 8. 不知道为谁执行？ 4. 不知道缺乏执行力？ 9. 不知道谁来执行？ 5. 不知道后果是什么 ? 10.不知道何时执行？ 通过激励创造执行 人人有利 人人有 人人有 激励关键：即时性 • 当下 即 不 短期性 • 宜快不宜慢 • 年 激励策略 : 创造感 动 • 你的餐 祝 出名 • 工参与重 大 的社会活 金 • 把家人手上 抓糖 • 增而不是减 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人 升迁制 浮 制 制 10/10 原 思考：焦点放在 3R 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错 了 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 好的制度制造好人、做企真正的 7 行 0% 需要制度与流程来 剩下的 30% 靠人性化来 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组 和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查； 重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 2 3 透过制度化打造执行文化 • 化愚昧为智慧、化腐朽为神奇 • 化平庸为高贵、化干戈为玉帛 执行文化需要第 5 级经理 人 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 总结： 以下告诉你世界顶级管理者与众不同的做法： 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心通 选拔人 重在他的才干 过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果重 通过帮助识别和克服弱点通过 鼓励他 在发挥优势 帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合 适的位置
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《中层管理者领导力提升与团队建设》
中层管理者领导提升与团队建设 张耀升先生简介 企业成长教练 , 长期专注企业快速稳健发展策略 与人才战略关系 , 获得大量新鲜案例 , 掌握人 才资本运营关键 ; 接受过 50 余家媒体专访并报道 , 全国电视栏目 前言讲座 主讲 , 出版专著《企业干部全面训 练整体解决方案》 ; 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远 发展 , 达到个人与组织和谐双赢 , 凭借国企、 外资、民营、创业多种经历 , 开展领导力、执行 力的提升实战 , 立志为企业打造职业化领导梯 队! 以 10 余年相关深刻经验 ,“ 深入、深刻、深远” 的理念为 1200 余家企业提供过专业培训及成长 服务 , 这其中包括大量的行业第一品牌 ; 被誉为 最具信任度的企业成长教练。 管理者角色认知与职责定位 利用资源 •管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。 资源 运 用 目标 输入 过程 输出 杰出管理者的四个角色 Role of a competent manager 长期 Long term 变革管理者 文化塑造者 4 3 Change manager Performance creator 1 激励教导者 Motivator & coach 2 短期 Short term 对人 对事 Performance oriented 绩效创造者 Culture Builder People oriented 管理的 8 个意义 What management means? #1. 整合运用资源，达成组织目标 To integrate resources and achieve goal #2. 做对的事，把事做对 Do right things, do things right #3. P-D-C-A( 计划、执行、考核、改善 ) Plan , Do , Check , Action #4. 善用能力，创造绩效 Create performance by competency 管理的 8 个意义 What management means? #5. 订制度，作规范 Develop systems & regulations #6. 给员工努力工作理由 Give people reasons why work #7. 懂得如何要求下属（制定基准） Know how to drive people (By setting up standards) #8. 沟通、沟通、再沟通 Communicate , communicate , communicate 中层经理的角色定位 承上 支持 配合 1 、承担部门职责 2 、达成组织目标 3 、执行上司批示 沟通 协作 启下 1 、协调 2 、支持 3 、沟通 1 、做好组织管理 2 、带领团队达成任务 3 、使资源有效发挥价值 组织系统的分层 指 挥 链 决策层 高级 管理层 管理层 中级 管理层 执行层 基础 管理层 报 告 链 中层承上启下的基本特点 承上——参与决策 决策层 注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异 中层管理者 —— 一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 中层承上启下的基本特点 启下——指导操作 中层管理者 注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色 员工执行层 —— 一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 管理是透过他人完成工作 To get things done through others 经理 Manager Employee No direction •方向不明～领导 leading 员工 K •不知道～教导 Mentor S •不会做～指导 Coach A •不愿做～辅导 Counsel 目标 Goal 管理者心智 责任思维 全局思维 团队思维 领导思维与影响力 领导 VS 管理 领导 1 2 3 4 5 6 -- 管理 1 2 3 4 5 6 -- 论领导 领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动 .—— 泰罗 (Taylor) 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程 .—— 斯托格狄尔 (Stogdill) 领导是一门促使其部下充满信心 , 满怀热情来完成任务的艺术 . —— 孔兹 (Ko 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为 . —— 泰瑞 (Terry) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 .—— 戴维斯 (Davis) 领导是 " 在某种情况下 , 通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某 些目标的人际影响力 ."——R. 坦南鲍姆 ,I.R. 威斯勒 ,F. 麻沙瑞克 " 领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为 ."——G.R. 特纳 " 领导是促使其下属充满信心 , 满怀热情地完成他们的任务的艺术 ." ——H. 孔 茨 ,H. 韦力克 " 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力 ."——K. 台维斯 " 领导是一个影响过程 , 包括影响他人的一切活动 ."——A. 菲尔德曼 " 领导的过程是一非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动 , 已达成组织的 目标 . 就属性而言 , 领导是指可以归引到成功进行这些影响的人的一组性质或特征 ." ——A. 杰 戈 领导力的本质 : 影响力 认 影 可 响 沟 通 权力三角 首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认 可，最后则是影响。 非权力影响力更能体现领导力 人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。 非权力性影响力的特点 这种影响力是自然的、非强制性的 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自 觉自愿地接受影响的过程 领导者与被领导者关系和谐、心理相容 领导者的影响力 1. 法定权影响力 2. 惩罚权影响力 3. 奖励权影响力 4. 专长权影响力 5. 模范权影响力 6. 感情权影响力 卓越领导者应具备的核心素质 4 力 • 内驱力，个人精力充沛——有行动的冲劲 • 激发力，调动和鼓励他人的能力——富有感染力的 热情使组织的潜能发挥到极至 • 决断力——对速度有与生俱来的追求——坚定的信 念和大胆的支持 • 执行力——达到目标 管理技能：授权和辅导下属 授权还可以带来 减少团队主管的负担 权 授 的 意 义 调动属员的积极性 密切与属员的关系 加强团队的集体力量 使属员有锻炼工作能力的机会 留 才 22 何为有效授权 本质就是 : 把合适的工作 在合适的时机 以合适的方式 授权给合适的 人. 授 权 的 影 响 因 素 表 授权四步骤及授权技巧 ⑴ 确定任务 ⑵ 选择授权人 ⑶ 明确沟通 ⑷ 授权后跟踪 辅导的含义 1. 通常由主管带头； 2. 是经常性的工作； 3. 以工作为中心； 4. 是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导； 5. 是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做； 6. 目的在于改进工作绩效。 工作辅导操作六步骤 1. 示范如何操作； 2. 再示范并解释重点； 3. 让学员尝试； 4. 提出问题； 5. 让学员独立操作； 6. 反馈。 如何成为优秀的团队教练 • 全面沟通； • 绩效导向； • 伙伴关系； • 向导角色； • 因为有爱。 教练的四个关键技巧 • 分享与反馈； • 提问与倾听； • 给予建议； • 探求可能性。 教练四步曲 理清目标 反映真相 心态迁善 计划行动 巅峰团队发展规律与要素 每个人的能力都有限 , 要有所成就我们 必须借助团队 , 让我们把握团队的定义 Together Everyone Achieve More “ 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技 能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼 此负责。” TEAM 群体与团队不同 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队工作更有效率 ? 平均每一个人可以拉 动 85 公斤 7 个人组成的小组平 均能拉动多少公斤？ 高效团队建设的阶段、规律 工作表现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 伪团队 潜在的团队 团队绩效 团队建设经过的五个阶段 第一阶段：团队的形成阶段 第二阶段：团队的磨合阶段 第三阶段：团队正常运作阶段 第四阶段：团队高效运作阶段 第五阶段：团队创新阶段 您觉得建设一个优秀团队有哪些重要因素？ 您觉得团队建设中哪些问题很难解决？ 巅峰团队构成 7 要素 选择团队成员 合群表现和人格倾向； 利他； 合作； 诚信； 专注； 开放。 激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 行为 需求 满足 团队激励原理 强化原理； 公平原理； 需求原理； 期望原理； 双因素原理； 平衡原理。 建设高情商团队顺畅合作 提高团队情商 团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队 创建中的一个重要方面。 一个公司如想进一步发展壮大，使团队发挥更大的作用 就必须努力提高团队情商。 情商对团队的价值 情商，即情绪能力。 情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情 绪的能力、自我激励的能力；理解并影响他人情绪的能 力，付出奉献的能力。 建设高情商团队 智商、情商、心灵商数； 心智时代来临，提高成员忠诚度； 关注成员状态与心理，建设高情商团队。 团队中的成员关系 人际关系原理； 如何做到双赢关系。 建立感情存款 熟悉的人更需要感情存款； 如何才能增加感情存款。 沟通双关图 具有沟通意识并掌 握了沟通能力的人 似乎总是好运不断 . 团队沟通需要 良好的沟通氛围 正确的沟通态度 多种沟通平台 便捷的沟通工具 团队成员的沟通技巧 沟通与协调对象 上 左 中 右 下 50 沟通风格 ● 自我为中心的攻击式 ; ● 和平性格特征的退让式 ; ● 敏感却具有攻击性的消极进攻式 ; ● 积极自信式。 沟通的原理和障碍 沟通的过程 信息接收者 解码 信息发送者 特定 信息 解码 信息 编码 反馈 “ 理解”了 的信息 干扰 编码 实现高效沟通的基本原则 沟通的基本原则 —— 准确性原则：表达的意思要准确无误 —— 完整性原则：表达的内容要全面完整 —— 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 —— 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和 效果，这就必须考虑沟通的策略 表达的两个重要构成 内容 情感 54 团队冲突化解与打造团队精神 五种冲突处理方式 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方利益置于自己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方需求。 冲突反应的意图类型： 高 -------- 坚持 性 ------ 低 竞争 统合 妥协 竞争 顺应 低 ----------------- 合作性 -------------- 高 团队冲突是不可避免的 • 工作方法冲突与化解； • 资源冲突与化解； • 性格冲突与化解； • 感情冲突与化解； • 利益冲突与化解。 团队精神的误区 不考虑个人利益； 不能良性竞争； 缺乏纪律，没有原则； 牺牲自我。 团队精神的内涵 团队精神的表现 归属感； 凝聚力； 互相支持； 团队目标与个人目标的共赢。 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没 有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。 后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到 了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重 开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多 数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成 功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。 而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之 间基本上是以敌对的方式沟通。 因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能 学习互助，进化程度更高。 由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视， 是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的 内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。 建设合作的文化 团队文化认识； 如何建设团队合作文化。 团队文化建设 文化就是价值观念、信念和行为规范的总和 ; 文化告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的 . 如何打造团队精神 领导者带头； 倡导团队精神； 制度保证团队精神； 树立团队精神的榜样。 管理技能：执行 多数失败责任是在执行 !! 一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力 ; 人们会把责任归咎于战略错误，但在大多数情况下， 是转化及执行层没有很好的执行 ! 企业执行力 把战略、决策转化成结果的 满意度、精确度以及速度 , 是一项系统工程 , 是管理的 不断优化 , 是文化的建设与 演进。 执行力的衡量标准 执行力的衡量标准—— 每个人按质按量完成 自己的工作任务。 69 执行的四个核心要点 执行关键在体系 ! 执行关键在领导与主管！ 执行关键在措施！ 执行关键在文化！ 执行体系 目标体系 文化 体系 执行 力 运营体系 人力体系 管理的“主动”与“被动”的过程 对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。 计划导向型管理，是一个主动的过程。 计划的结构和写法 1 ．标题。 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司 1995 年工作计划”，这是一个“完整式”标题。 也有省略时限 ( 时限不明显或临时的单项工作 ) 的标题。 加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。 计划的结构和写法 2 ．正文 (1) 前言 又叫导语 . 内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明， 说明制定计划的依据、条件。 (2) 事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为 计划的“三要素”。 ① 目标 即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体 任务或指标。 ② 措施 即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质 保证、方式方法等。 ③ 要求 即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质 量、数量、时间上的要求。 执行人才特征 执行人才是最抢手的人才，具备如下特征： 高度的责任心； 强烈的结果导向； 具备岗位匹配能力； 借助合作创造价值。 高绩效团队执行力建设 管理者的执行能力是 团队执行力的第一要 素，是执行强弱的核 心根本！ 执行措施 1 2 3 4 5
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 中国管理培训网 www.glpx.com 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 中国管理培训网 www.glpx.com 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 中国管理培训网 www.glpx.com 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 被领导者 14 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 中国管理培训网 www.glpx.com 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 25 知识综合能力 利益整合能力中国管理培训网 组织协调能力 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 性格特征 27 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 挑战 Threats 机遇 Opportunities (Threats) 29 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 接收者 准确性、完整性、及时性、策略性 42 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 管理 = 服务 雪中送炭 50 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 下级 群众 51 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 中国管理培训网 www.glpx.com 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 点 石 成 金 推动文明 58 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60 中国管理培训网 www.glpx.com
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亮剑精神与卓越领导力训练
《亮剑》精神与卓越领导力 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种勇气。纵然是敌众我 寡，纵然是身陷重围，我们也要通往 超前，豪不退缩。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种团结的力量。历史证 明，英雄往往以集体的形式出现。一 个优秀的集体，应该具有培养英才的 土壤。大到这个团队的整体，小到团 队的每个成员，都豪气当头，饱含着 势不可当的爆发力和强大无比的凝聚 力，从而铸就成这个团体亘古不变的 灵魂。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种气魄，是面对困境 时的果断抉择，是永不言败的信心 ，是锲而不舍的执著。魄力让敌人 望而生畏，让队友充满信心。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种敢于战斗、善于战斗 的精神，是一种自强不息、主动出击 、锲而不合的行动力，是一种敢于负 责、压倒一切的霸气。亮剑精神不仅 是军魂，还是企业和个人发展壮大的 精气神。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神正以一种狂飙突进的冲击力，被 联想、维维、华为、纤丝鸟、潘高寿、上 海大众等中国许多知名企业作为竞争与强 势发展的战斗决胜力 ! “ 亮剑精神”在很 短的时间内迅速深入到各行各业，唤醒了 人们心中沉睡已久的“扬眉剑出鞘”的英 雄情结。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 人的一生就如同在打一场持久战，我们每 天的工作中都有可能遇到想象不到的困难 ，‘这个时候如果你退却了，就有可能失 去机会，被淘汰出局。因为在这个不进则 退的时代里，你别无选择只能快步前进。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 永远不要企盼有第二只贪睡的“兔子”在 前面等着你。人要在竞争中求生存，就必 须把握住身边的每个机会，像李云龙那样 视困难如草芥，手持利剑，才能突出重围 ，拥抱成功的光环。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神不但是一种勇往直前的精神，更 是一种人性的升华。凡事争取就有百分之 一的希望，不争取成功的概率就只能为零 。只有站在一个更高的平台上，用更广阔 的视角去筹划一件事，去洞察周围的世界 ，才能攻无不克，战无不胜。 • 人的存在很简单，但是人的生存很艰难， 成功更艰难，因为它需要我们给予生命更 强大的智慧和力量。这本《亮剑精神》汲 取了《亮剑》精华，教你在工作中如何亮 剑，以气势和本领攻克一个个难题和堡垒 ，劈出一片让自己能施展拳脚的天空，和 大部队——企业一起朝着阳光奔跑，拥抱 成功的太阳。 • 敢拼刺刀，敢玩谋略，坚决夺取胜利！打 造英雄团队，打造现代企业中的“独立 团”打造“职场英雄”的精神法则， • 一种勇气——敢作敢为，永不服输。 • 一种力量——移山倒海，势不可当。 • 一种气魄——令敌人望而生畏，令队友充满信心 。把不可能变成可能。 企业员工战斗力训练读本，面对强大的对手，明 知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者胜。 即使倒下，也要成为一座山，一道岭。 • 用亮剑精神激励员工——竞争中谋求生存 ，困难中寻找机会，绝望中创造希望。 亮剑精神——最卓越团队与人才的成 功法则。 狭路相逢勇者胜→职场是勇敢者的游 戏场 求天求地不如求自己→强者无敌的内 在驱动力 • 最好的防御就是进攻→主动负责的员工是最受企业欢迎的人 战死也比当亡国奴强→坚韧的脊梁挑起一片天 只有更优秀的才能存活下来→执行到位的亮剑精神 • 胜利才是硬道理→优秀的员工拿着结 果来复命 战略上藐视，战术上重视→亮剑 也要懂方法 英雄还是要靠兄弟边→合作永远 大于对抗 • 亮剑精神——卓越人士的职场成功法则 亮剑精神：现代职场的成功模式 亮剑精神：打造“职场将军”的精神法则 做李云龙式的“战神” 面对敌手，毅然亮剑 不亮剑，会被“纸老虎”击败 • 亮剑精神不但是军人的军魂，也是现代 职场的成功模式。现代职场是一个充满 了竞争的“角斗场”，只有勇于亮剑的 人才能立足，才能生存。 • 亮剑精神是现代职场的成功模式，不但 体现在及时主动亮出自己的优势和特长 ，扬长避短，扬优补劣，还表现在工作 中不放过任何亮出自己的机会。 • 这种职场亮剑精神铺就了通往成功的道路，成为现代 职场的成功模式，也是职场人士可以借鉴的成功典范 。麦克阿瑟将军说：“老兵们不会死，他们只会慢慢 消逝。”总有一天，老兵们会离我们而去，而他们的 精神应当被永久镌刻在奋斗者的心上，激励着每一位 奋斗者发扬亮剑精神，不断地走向成功的彼岸。 • 亮剑精神 打造“职场将军 " 的精神法则 李云龙是一个叱咤风云、久经沙场的职业军人，是一 个一生都在血与火中搏斗的名将。他以一种王者的气 势带领独立团打了一个又一个的胜仗，他那种敢于亮 剑的军魂，使得剑锋所指所向披靡！这种亮剑军魂也 是职场将军们成功的不二法则。 • 外界条件只是工具，唯有精神才能永恒，亮剑精神是 卓越人士不可或缺的职业精神。 • 第二章 “狭路相逢勇者胜”——职场是勇 敢者的游戏场 “有种敢和敌人拼命的劲头”：职场的每 一点进步都需要勇气作先导 “绝不会有人活着退出战斗”：困难面前 ，要有点“敢死队”精神 • 亲临“恐怖角”：战胜恐惧的最佳方式就是 直面它 将“不敢”抛之脑后：、李云龙部队所向 披靡的原因 “凭什么当剑客”：明知不敌，也要亮剑 对待机会，要敢于搏一把 学习狼的“野性”：对一切阻碍前进的敌 人予以顽强打击 • 第三章 真我性格，剑客本色——强者无敌的 内在驱动力 “求天求地不如求自己”：相信自己手上的 那把剑 不求十拿九稳，但求险中取胜 果断是一把利剑，直抵成功的心脏 李云龙的“霸道”：工作中要有主心骨 “即使倒下，也要成为一座山，一道岭”： 信念压倒一切 • 第四章 主动出击，责任至上——主动负责的员工是最受企业欢 迎的人 捕捉“嗅觉”，不放过任何商机 第三只眼看职场：不打无准备之仗 “最好的防御就是进攻”：工作中提倡“先行动，后道歉” • “ 奉命阻击，只有到时间才能撤退” ：坚决执行命令 “哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保 卫阵地”：落实责任的员工最受欢迎 战场上信息瞬息万变：以变应变才 不会被打败 • 第五章 生命不息，战斗不止——坚韧 的脊梁撑起一片天 英雄不怕出身低：用奋斗改变命运 真正的强者永远不会气馁 经过优胜劣汰才能成为特种兵：竞争 是成为精英的必经之路 “战死也比当亡国奴强”：誓不罢休 才能战胜困难 • 嗷嗷叫的部队什么都拔尖：理直气 壮地夺回属于自己的东西 十年磨一剑：耐性是成大事者最 可贵的品质 忍人之所不能忍，才能为人之所 不能为 铁血生存：练就钢铁般的意志 • 第六章 不计代价，使命必达——执行到 位的亮剑精神 永远盯着目标：目标指明执行的方向 “宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王” ：志存高远，永不满足 • 战斗只有胜利和失败之分，没有任何借口 “只有更优秀的才能存活下来”：要做 就做到最好 兵贵神速，出手迅猛才能捕到战机 • 第七章 “胜利才是硬道理”——优秀的员工拿 着结果来复命 逼出来的独立团：好与不好，用结果说话 实力最有发言权：用业绩证明自己的价值 再糟糕的战局也要敢于赢得胜利 不断学习才能做常胜将军 • 及时总结经验，赢取下一个胜利 “有实战经验的老兵打起仗来从不咋咋呼 呼”：沉着应战才能赢得胜利 等待是没有结果的：只有主动争取，才能 摘到成功的硕果 • 第八章 战略上藐视，战术上重视——亮 剑也要懂方法 “我根本没有把你们当回事”：藐视敌 人才能战胜敌人 并非逞一时之勇：谋略是勇气的朋友 空洞理论只是狗皮膏药：亮剑英雄从不 纸上谈兵 • 不放过任何一个突破口：将别人忽略的东西做到极致 “伤其十指不如断其一指”：找到问题的关键，将问题彻底解 决 火力必须集中在一个点上：忙要忙在点子上 打仗不能墨守成规：智慧让你无往不胜 “四面出击，各个击破”：通过目标分解达到目的 精打细算：以小代价换取大胜利 知己知彼，方能百战百胜 • 第九章 英雄还是要靠兄弟连——合作永远大 于对抗 依靠“大部队”往前冲：紧密团结的队伍最 有战斗力 八方支援，才能共同取胜 • 没有永远的敌人：相互搭台，才能共同跳台 “分工有序的作战方式很奏效”：在其位才 谋其政 英雄惜英雄：正确看待对手才能成为高手 “不扔下任何一个兄弟”：助人等于助己
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