华为干部领导力
华为干部领导力 一、干部领导力：“九条” 在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户 3 个角度入手，确 立了对干部自身 9 个方面的培养。 1. 关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 2 一、干部领导力：“九条” 2. 建立伙伴关系 对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工 作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续 的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。 3. 团队领导力 华为的干部应当具备像“头狼”一样的团队领导力。这种领导力，一方面要体 现在常态化运营的过程中，干部能够带领团队将公司的意志落实到位；另一方 面，也体现在当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效 的应对之策。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 3 一、干部领导力：“九条” 4. 塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。 5. 跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 4 一、干部领导力：“九条” 6. 成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。 7. 组织承诺 对于上级，华为的干部应具备良好的组织承诺能力。一方面，相关干部应当实 事求是地对本部门的能力进行评估，让本部门对上级的承诺能够具备较高的实 现可能。另一方面，华为的干部还应当充分认识本部门的工作潜力，在对上级 进行工作承诺时，能“芝麻开花节节高”，让上级充分认识到自己的进取心。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 5 一、干部领导力：“九条” 8. 战略性思维 华为的干部应当具备战略性思维。一方面，在日常经营中，华为的干部应当着 眼于公司发展的长远打算，多做一些“未雨绸缪”的前瞻性工作。另一方面， 在公司的长远利益和本部门的短期利益发生冲突时，华为的干部应当具有“舍 小家为大家”的心胸。 9. 理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 6 二、干部“四力”十二要素 干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图 5-17 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 7 二、干部“四力”十二要素 华为的领导能力框架如图 5-18 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 8 二、干部“四力”十二要素 1. 决断力 根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （ 1 ）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （ 2 ）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 9 二、干部“四力”十二要素 2. 执行力 华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承 担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下 4 个方面的执行力。 （ 1 ）华为的干部要具有对资源的调配能力，能在资金、时间等资源有限的情 况下，出色地完成任务。 （ 2 ）华为的干部要有组织能力，包括在日常工作中巩固、激励以及发展团队 的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。 （ 3 ）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合 作的能力。 （ 4 ）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不 断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 。 10 二、干部“四力”十二要素 3. 理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。 （ 1 ）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业 敏感性。 （ 2 ）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的 企业环境有清醒的认识。 （ 3 ）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握， 特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时， 积极地让企业融入当地的文化中。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 。 11 二、干部“四力”十二要素 4. 沟通力 作为管理干部，出色的沟通能力是干部的基本素质之一，华为干部的沟通能力 主要体现在以下 3 个方面。 （ 1 ）在对外交涉的过程中，华为的干部要秉承开放性，让客户对公司的服务 感到满意，并和客户建立彼此信任的关系。 （ 2 ）在沟通中，相关干部应当具有站在客户的角度进行思考的能力，能以客 户需求为导向，并最终和客户建立牢固而又亲密的合作伙伴关系，这是一名干 部沟通能力强大的重要表现。 （ 3 ）在部门内部的交流过程中，华为也要求的自己的干部灵活地掌握灰度和 妥协的尺度，既让员工的自主性得到尊重，又不让员工突破企业原则的底线。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 12 三、提升干部领导力的具体做法 现实的商业竞争要求领导力从内在定义转向外在定义。对于华为来说，对一名 干部的选拔和任用，也仅仅是对其既有领导力的认可和对其领导力进行进一步 培养的契机。干部必须持续提交结果责任才能证明自己的领导能力。 实践证明，华为在领导力方面主要有两类具体做法，如图 5-19 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 13 三、提升干部领导力的具体做法 图 5-19 提升干部领导力的具体做法 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 14 三、提升干部领导力的具体做法 1. 领导者个人 正人先正己。对于华为的干部来说，想要提升自身的领导力，首先要从本人做 起。 （ 1 ）激励。华为的干部要善于向自己描绘愿景和目标，以便激发自身的内部 动机。 （ 2 ）尊重。华为的干部应当把愿意奋斗的员工当作本部门最重要的资产，正 视并尊重个体差异，同时还要善于发现下属的优点，给予员工及时的鼓励。 （ 3 ）倾听和沟通。干部作为部门领导，应当以身作则，在本部门中积极做出 具有前瞻性的工作，同时也要热心帮助下属，关心下属，倾听下属的心声。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 15 三、提升干部领导力的具体做法 2. 领导者所在团队 众人拾柴火焰高。领导者领导力的作用集中体现在其对团队的号召力和指挥能 力上，为了让本团队能发挥出较高的效能，领导者应在自身所在团队中做以下 4 个方面的工作。 （ 1 ）团结。在意识上，华为的干部应当自觉地与组织目标保持一致。在工作 中，华为的干部则应做好自发、自动地执行。 （ 2 ）紧张。在带领团队开展工作的过程中，华为的干部应当肩负强烈的使命 感，并以目标作为导向，给自己设定出具有挑战性的目标。 （ 3 ）严肃。在对本部门、本团队的工作进行监督的过程中，华为的干部应当 自觉地遵守团队规范，并维护团队荣誉感，做到自我领导。 （ 4 ）活泼。在工作和生活中，华为的干部应当营造出相互尊重、彼此信任、 开放豁达与积极向上的组织氛围，减少员工紧张感，增加员工归属感。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 16 谢谢观看
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双赢领导力
双赢领导力 课程目录 • 第一单元 • 第二单元 • 第三单元 领导行为效果分析 领导行为之源泉 领导风格 第一单元 • • • • • 领导行为效果分析 企业调查：员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的副面反映 从历任领导那里吸取教训 欧美、日本及中国企业的有效领导观 列出每个主题要花费的时间 第二单元 领导行为的基础和源泉 • 权力——为什么你能给别人下命令 • 影响力——为什么有人追随你 • 权力和影响力 权力—— 为什么你能给别人下命令 • • • • 权力是什么？ 权力的三个特点 权力的好处 权力的六大戒律 影响力——为什么有人追随你 • 影响力是什么？ • 影响力的特点 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 • 常见的误区 权力和影响力 • 权力和影响力的差异比较 • 学会运用权力和影响力—— 学会使用权力 慎用权力 建立影响力 建立影响力 • 要有一颗“公心” • 成为业务的“领头 羊” • 言必信，行必果 • 远见 • • • • 鼓动力 韧劲 亲和力 关心下属 第三单元 领导风格 • 诊断员工发展的四个层次 • 全方位了解你的领导风格 • 弹性使用四种不同的领导方式 员工的发展层次 • 影响员工的发展层次的两个素 工作能力 工作意愿 • 员工四个的发展阶段 阶段 1 ：低能力，高意愿 阶段 2 ：部分工作能力，低工作意愿 阶段 3 ：高能力，变动的意愿 阶段 4 ：高能力，高意愿 四种领导风格 • 两种典型的领导行为 指挥性行为 支持性行为 • 四种领导风格 支持型领导风格：低指挥，高支持 授权型领导风格：低指挥，低支持 教练型领导风格：高指挥，高支持 指挥型领导风格：低指挥，高支持 选择领导风格 • • • • 对于阶段 1 的员工：指挥型领导风格 对于阶段 2 的员工：教练型领导风格 对于阶段 3 的员工：支持型领导风格 对于阶段 4 的员工：授权型领导风格 领导风格的权变 • 对不同的人运用不同的领导方法 • 对相同的人运用不同的领导方法
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《九点领导力》
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《九点领导力》 九点领导力 人的甲骨文写法 现在的写法 人 人生的成功公式 成功 = 能力 + 机会 能力 = 内力 + 外力 道 术 人生两面 • 为学日益 • 为道日损 • 损之又损 • 以至于无为 手中无剑心中有剑 手中有剑心中有剑 手中有剑心中无剑 手中无剑心中无剑 人 外 内 人生三端 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 人生三端 • 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、 动机，人生的目标。 • “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” • 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出 发点。信念和心态。态度是外壳。 • 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 人本概念 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 可能性 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 制订策 贯彻执 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 因 人 因何 (内) 术 团队建 九点领导技巧 HOW 如何 道 九点领导力 九点领导力—道，内在 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 激情 -- 天下至诚 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 真我价值 人 活出真我 自由选择 挖掘愿景 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 承诺 -- 说到做到 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 诚信 设定目标 承诺程度 • 我想…… • 我要…… • 我会完成，除非 …… • 我尽力吧，全力 • 无论如何要 ! 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 制定策略 如何负责任—愿意 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事 有影响的。 负责任的术—主动 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 付出 -- 无私 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 贯彻执行 信任 • • • • • 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主 体是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我 相信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了 “我”的信任。是“我有能力相信”。 • 操之在我。 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 无惧 有效授权 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 团队建设 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 印证 启发 积极沟通 得人心者得天下 可能性—空 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 谦虚 创新思维 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 九种领导技巧—术 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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4 左凤山《领导力与团队运作》10
领导力与 团队运作 主讲人：左凤山博士 講師：左 凤 山 ◆ ◆ ◆ ◆ ▲ 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 上海交通大学海外教育學院 MBA 班 教授 ▲ 上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班 EMBA 教授 ▲ 北京清华大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 ▲ 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 ▲ 国家人事部职业经理评价首席执行官（ CEO ） 指定讲师 ▲ ( 台湾 ) 全国企业竞争力发展机构 首席顾问 ▲ 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 ▲ 中国国际商务咨询顾问师评价委员会 ( IBCAC) 国家一二级职业经理人培训（劳动部） ▲ 加拿大国立皇家大学（ RRU ）商学院 ▲ 澳洲巴拉瑞特大学商学院 MBA 市场战略运营 ▲ 评审委员 市场策略主讲师 MBA 教授 教授 壹 . 领导者的领导角色扮 演 ( 一 ). 领导者角色分析 ▲ 想一想，是哪些自身突出的 优点和因素，使你走上现任 领导岗位？ ▲ 想一想，你身边最崇敬的领 导者的领导风格是什么？ 能带来组织的成长与 效率的是人，危及其 存在的也是人要选择 哪一条路，端看 管理者的作为 产业发展过程中 「外在环境」不会一成不变 它时时刻刻有新的发展与变化 经营人员必须够灵敏 随时感应得到市场脉动才行 当发现环境转变时 就要有抛弃过去的能力 英特尔（ Intel ）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove 竞争生态观念（ LANDSCAPE ），这 是从生物学来的。譬如，在南非能生 存的动物，到了中国就不能生存。企 业竞争和生物一样，为了生存所需发 展的能力，全看周围的竞争生态。处 在不同环境的动物为了生存，就会发 展不同的能力。企业的商业模式须适 合这个产业所处的竞争生态。人呢？ ( 二 ). 韩非子如是说 韓非子 力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國 NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC) ( 三 ). 让自己的单位像个团队 工作团体 (Group) 工作 团队 (Team) 的差异 我们到底是工作团体 还是一个工作团队？ ● 同一辆公共汽车上的人是一个团 队么？ ● 大家一起坐在培训室里上课，这 是团队还是群体？ ● 韦氏辞典对团队 (team) 解释 是两 匹或以上的马套在一起拉同个犁 ● 团队更加强调个人的合作性致力 随着专业知识型员工的增多，工 作内容智力成分加，越来越多工 作需团队（ TEAM ）合作来完成。 传统组织管理模式和团队协作模 式最大的区别在于团队更加强调 团队中个人的创造性发挥和团队 整体的协同工作。 团队更加强调个人的创造性 发挥和团队整体的协同工作 合作能力有时甚至比 专业的知识更加重要 ( 四 ). 现代领导者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了 疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时 候的主管，必须是有能力整合人力资本 （ Human Capital ）强化创新、与付予 员工智能的人，才足以堪任 领导的角色，随着时代变迁而扮演 不同的角色，从二十世纪初期资源 分配者，转型而成为价值创造者， 再蜕变为绩效整合者，而如今的领 导者须以能付予员工智能 （ Empowered Leader ）自居，才能 担负新的任务。 孙子兵法（九地篇） 是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之 贰 . 领导者的特质分析 ( 一 ). 领导者该有的特质到底在何处 ▲ 能以客观的态度对事务进行判 断 ▲ 具有丰富的创意及想象力 ▲ 善与人相处，并具备机警、圆 融手腕及领导特质，以有效执 行团队工作 ▲ 有充分的表达能力，能以口语、 文字或图表等方式将观点或结 论作清晰的表达，使相关人士 了解并接受 ▲ 把单位员工凝聚起来 领导团队管理中常见的三大障碍 ●政策执行虎头蛇尾 （追踪控制的重要性） ● 信息渠道沟通不畅 （信息连接的重要性） ● 習性缺乏危机意识 （围墙观念的重要性） 现代部属的工作与人性分析 不想作好 绝非 员工的天性 米兰大学的三个实验 控制的方法与结果分析 题目：测试 30 人共分 3 组每组 10 人 每组由一位向导带领需走 10 公 里 行动茫然组的实验 1-1 ◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走 1-2 行动部份明了组的实验 ◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远 1-3 行动全面明了组的实验 ◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每 100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每 1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远 ( 二 ). 领导者管理四层面分 析 为达成经营目标就须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的 “人” 去执行，因此管理范围就可用“事”与 “ 人”来区分。更详细来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。 现代管理者管理四层面分析 属于“人”的层面 部属培育 组织运作 属于“事”的层面 工作改善 工作管理 ( 三 ). 部属人格特质分析 绩效导向推动型人力资源管理 看部属行为模式 用兵前要先练兵 练兵前要先知兵 个人工作特质将影响任务的执行效益 LIFO 管理 艾瑞克 · 佛洛姆（ Erich Fromm ） LIFO （ Life Orientation ） 这个词指的是 人生取向 意指价值观 + 行为风格 目工作环境中了解 「行为面风险」 Behavioral Risk 格外重要 什么是工作特质 是在工作岗位上的行为特征 文经发 化营展 价理目 值念标 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 值工 实念落标完 现 实 成 作 作 价 理 目 行 业 为 绩 不同的操作方法与价值观 主管要因应 国人的特性 来调整自己 管理的方法 与清晰沟通 ( 四 ). 领导者的工作价值观 在各种社会活动及经营活动中，努 力贯彻并实际体现出来的文明意识 生活习俗 精神追求 道德行为 思维方式 工作 价值观 参 . 领导者的团队运作 影响力分 领导者的 析 ( 一 ). 分析孙子兵法 有无度之将 无畏战之兵 1. 无度 2. 养兵千日 用于一时 ( 二 ). 领导和管理角色的差别（你忽略的地方） 领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属 并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他 的人。哈佛学者柯特（ John P. Kotter ） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太 少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系， 而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了 领导。 领导 管理 领导力与凝聚力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及 许可权而言，乃指团体成员于一下状况 下，为迈向特定目标的实现，以意识性 的型态，作用于其它成员的「影响力」 。所谓领导力，即属于一项团体现象； 有团体存在的地方（家庭、运动及同好 会等领域），就有领导力的出现。 管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取 做为领导者的行动，而是可以付予这个团 队有核心特质的良好能力，这个能力不但 可以把工作完成，而且要能符合经济效益 团队核心特质 李广 程不识 骑兵 作风开放 步兵 作风保守 听部下意见 随和没有架子 要部属无条件服从 严肃而不茍言笑 军律较差 擅攻 部队特色：侵略、侵略 如火 代表物：骑枪 领导力强 军律严明 擅守 部队特色：强轫、不动 如山 代表物：大方盾 管理力强 你团队核心特质 或鲜明特色 在哪里？ WHAT ？ HOW ？ 你的领导风格须注意的因素 ▲ ▲ ▲ ▲ 工作的性质 职工的成熟度 上级的领导风格 领导者本人的个性 ( 三 ). 管理者带领团队时常犯的错误到底在何处 领导人常犯 30 项错误的自我省思 2005 年上海社科院 对国内企业员工针 对中高层领导的抽 样调查报告 这些行为模式将严重影响到的团队的精神 领导人常犯 30 项错误的自我省思 參考 1 、授权不够 2 、权责不明 3 、多头马车 4 、踢皮球 ------ 推卸责任 5 、死爱面子 6 、不能容忍部属的错误 7 、把建议当作是批判 8 、自认样样都比部属行 9 、无意中制造了小团体 10 、喜欢用听话而无主见的人 11 、用人重视忠心忽视能力 12 、霸占部属的创见 13 、墨守成规、拒绝改变 14 、把部属看成是低一等的人 15 、没给部属宣泄情绪的机会 16 、对部属的好坏绝口不提 17 、在上下级中喜欢作好人 18 、想法观念既陈旧又保守 19 、对事务的看法太主观 20 、对卓越的部属会吃醋 21 、只会采用专制方式的领导 22 、把人当做机器 23 、误认领导地位是无所不能 24 、把失败归之于制度的限制 25 、要员工受训自己却不进修 26 、管理方法不会因人事而变 27 、压制性控制视作理所当然 28 、工作没有计划像无头苍蝇 29 、不能有效利用时间 30 、自己不遵守规章制度 ( 四 ). 管理者带领团队应掌握的四种角色能力 工作过程应掌握的四种角色能力 一 . 远景规划领导者（沟通中该掌握的重 点） 阶段目标 描述清楚 可行性 二 . 灌能激励领导者（沟通中该掌握的重 点） 培育 态度 技能 自我学习 三 . 变革突破领导者（沟通中该掌握的重 点） ● 公元前 481 年 第二次波希之战（泽克西斯一世） ● 公元前 334 年 格拉尼库斯之战（大流士三世） ● 公元前 333 年 依苏斯之战 ● 公元前 331 年 高加米拉之战 I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion. 我不害怕由一只绵羊所带领的 一群狮子，但我害怕由一只狮 子所带领的一群绵羊 肆 . 团队运作效益的改善重 点 ( 一 ). 主管干部团队运作自我效率提升的重 点 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 持续面对困难工作寻求解决方法 持续工作迅速，不浪费宝贵时间 持续强化自己与部属的问题意识 持续不断地自我进修增进能力 持续寻求降低间接成本的改善 找事做而不是等事作 领导团队运作工作的自我提示表 你是否做到 我会观察员工工作态度、模式与精神 自我评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 我会观察员工工作完成的成本性 我会解释并让员工明白我有在观察他们 我平日会不干扰员工工作自主性 我平日会技巧的发问来使员工提高效率 我平日会仔细的挖掘出员工需改善之处 我会为教导工作做记录 我会找出员工表现与企业需求间的差距 我会拿不同员工的表现来作比较 ( 二 ). 领导团队工作执行的管理重点 ▲ 对工作执行进行细分与分阶 段 ▲ 管理控制要因人因事而不同 ▲ 要理解人的价值观会不同 ▲ 不要常事必躬亲 ▲ 不要只批评员工工作而无指 总结领导力与团队运作 改善与执行管理重点 ● 计划 ● 追踪 ● 视人 ●细分 ●准确 ●凝聚
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(余世维)性格与领导力
领 名 仕 硕 学 袖 性 格 余世维 上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长 RRR-1 ★ 营造领袖人物的两把宝剑 --- “ 根性” 与 “能 力” RRR-2 ★ 根性 = 根本性格 有很多对领袖人物的描述、期 盼、观察或总结，最后都可以 追溯到几个基本“根性”。而 我们想要成为领袖，就要注意 培养这些重要，且一般人又比 较欠缺的性格。 RRR-3 ★ 七种非常重要的 “根 性” 沉稳 担当 细心 诚信 胆识 大度 积极 RRR-4 ★ “根性” 就像一棵树，从树根、 树干衍生出许许多多的枝叶。 RRR-5 ★ 能力＝操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、 一伙群体、一线机会或一场竞 争，他基本上要操控得了。让 那一伙人在他的引导下，抓紧 稍纵即逝的商机，展开一场搏 杀。 RRR-6 ★ 六个非常重要的 “能力” 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 RRR-7 ★ “能力”就像一盘粽子，用手 一提 就可以借着绑绳，抓住每一个粽 子。 RRR-8 因为具备 “ 组 织 力” 一些散兵游 勇就可以建 成一支部队。 ● ● 一些流程作业 就可以优化重 组，提高效率。 一些方案措 施就可以排 列顺序，且 条理分明。 ● 一些重要资 源就可以调 度整合，充 分利用。 ● RRR-9 ★ 七种 “根性”（七棵 树） 解析 RRR-10 1 . 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 RRR-11 市场出现逆转 就不会无计 ● 有人叛变或 可 窝里反，就 施，斗志尽 不会坐困愁 丧。 城或一筹莫展。 ● 面对重要的投 ● 遇到公司危 资决策，就 机，就不 不 会 会草率兴起。 惊慌失措。 ● 因为个性 “沉 稳” RRR-12 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● 不要随便显露你的情绪。 ● 不要逢人诉说你的困难与遭遇。 ● ● 在征询别人的意见以前，自己要先做 思考，但不要先讲。 不要一有机会就唠叨你的不满。 RRR-13 ● ● 重要决定或处分尽量与别人磋商，最 少要隔一夜再发布。 走路与说话不要慌乱。 RRR-14 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你认为哪些人个性很不沉稳？ ② 你自己哪些事情（比较重要 的）表 现得不够沉稳？ RRR-15 2 . 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专业 / 完美 细心 内化的素质 RRR-16 自己在各种竞争 中就不会总是后 ● ● 会 不 在产品与服务的 表现上，就不 给人不专业、 内行的感觉。 ● 提出的目标或口 号就不会没有 方 法，没有手段。 人一步，少人一 分，低人一档。 ● 执行政策的过程 中就不会看不 出 破绽与漏洞。 因为处处 “细心” RRR-17 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 对身边所发生的事情，常思考它们的 因果关系。 对做不到位的执行问题，要发掘它们 的根本症结。 对习以为常的做事方法，要有改进或 优化的建议。 RRR-18 ● ● ● 做什么事情都要养成有条不紊和井然 有序的习惯。 经常去找几个别人看不出来的毛病或 弊端。 自己要随时随地对 “不足” 的地方 “补位”。 RRR-19 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你认为哪些人做事很无所谓， 很不注意细节？ ② 你自己哪些地方（比较明显 的）表现得不够细心，也不够 完美？ RRR-20 3 . 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 RRR-21 已经不能再用的 人，就不会一 ● 发现百年难得一 遇的机会，就 ● 不 会犹豫不决。 ● 需要力排众议的 时候，就不会 瞻 前顾后。 再 容忍，徒增困 扰。 ● 应该果断处置的 当下，就不会 畏 首畏尾。 因为具备 “胆 识” RRR-22 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● ● 不要常用缺乏自信的辞句。 不要常常反悔，对已经决定的事轻易 地推翻。 在众人争执不休时，不要没有主见。 遇有不公、不正、不仁、不义的事情， 不要一味地沉默。 RRR-23 ● ● ● 面对自恃甚高的干部或员工，要注意 他们逾越或犯规的举动，而且要坚持 你的原则。 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好 意思。 对已经想好退路的尝试，可以鼓励自 己探险。 RRR-24 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你为谁做事很不放心，怕他出 尔反尔？ ② 你自己有过什么难忘的 “优 柔寡断” 的经验？ RRR-25 4 . 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 RRR-26 在事情不顺的岔 口，就不会无 法扭转形势，转 败为胜。 ● ● 会 将计划付诸实现 的时候，就不 ● 中途而废，功 亏 一篑。 ● 做任何事情就不 会欠缺主动， 不 够进取。 被人赏识或试用 时，就不会表现 平平，错失机会。 因为行动 “积极” RRR-27 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 每天做一件实事（鲁冠球）。 找一两件无论如何都要坚持的小事 （睡前读 10 页书 / 写 2 页日记）， 养成这个习惯。 计划开始实施的时候，要常想有没有 又进一步。 RRR-28 ● ● ● 整个部门或公司士气都很低落的时候， 你要很阳光，很乐观。 做任何事情，都要表现出很用心的样 子，因为有人在看你。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 （茶），重新寻找一个突破口。就是结 束（放弃），也要干净利落。 RRR-29 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 在你的干部或员工中，挑几个 做事很不认真的人，你会马上 想到谁？ ② 你自己在过去的日子里，有过 什么当初不该放弃的机会？有 过什么当时应该坚持的事情？ RRR-30 5 . 外露的表现 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分享 大度 内化的素质 RRR-31 受过你恩惠的人 就不会见死不救 。 ● 为你卖命的手下 或同志，就不 ● 会 纷纷出走。 ● 对不同的意见与 声音，就不会 ● 刻 漠 在春秋战国的市 场中，就不会到 处树敌。 意打压，故意 视。 因为展现 度” “ 大 RRR-32 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 不要刻意地把可能是伙伴的人变成对 手。 对别人的小过失、小错误不要斤斤计 较。 佛法中的 “三施”（财施、法施、无 畏施）可以做为学习范本。 RRR-33 ● ● ● 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 任何成果或成就，包括公司的利润， 都应该与人分享。 必须要有人牺牲或奉献的时候，自己 要走在前面。 RRR-34 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你觉得哪些人很难相处或共事？ 为什么？ ② 你自己哪些地方不够大方（小 家子气）？你自己会不会也不 知道？ RRR-35 6 . 外露的表现 正直 / 道德 / 务 实 诚信 内化的素质 RRR-36 不管一生做什 么，都不会靠 ● 不 ● 不 毫 ● 少 在普遍缺乏道德 的社会中，就 住，信不过。 会随波逐流， 不突出。 在客户关系上， 就不会永远缺 为品牌价值垒砖 的岁月里，就 ● 不 会突然崩塌。 老客户。 因为心怀 信” “ 诚 RRR-37 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 做不到的事情不要说，不管对谁。说 了，就努力做到。 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或 吊在嘴边。 针对客户对公司提起的 “不诚信” 问题，拿出改善的方法。 RRR-38 ● ● ● ● 停止一切 “不道德” 的手段。 “ 耍弄小聪明” 是从诚信走向不诚 信的过渡（桥梁）。 除了 “劳动模范”，我们更应该推 选 “诚信模范”。 计算一下产品或服务的诚信代价，那 就是品牌成本。 RRR-39 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 从公司的高管到基层，有哪些 非常不诚实的地方？ ② 你自己有过什么不诚信的表现 被人察觉而付出代价？还有什 么到现在都没被发现的不诚实？ RRR-40 7 . 外露的表现 负责 / 明快 / 直 率 担当 内化的素质 RRR-41 ● 大家无所适从， 一片慌乱的时 候，就不会临 ● 阵 应该直言不讳， 提高警觉的时 刻，就不会粉 饰太平。 脱逃。 ● 怕 出现任何问题或 状况，就不会 底下任何员工或 干部犯错，都 ● 不 事。 因为勇于 当” 会推卸责任。 “ 担 RRR-42 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 检讨任何过失的时候，先从自己或自 己人反省。 事情或项目结案后，先审查 “过 错”，再列述 “功劳”。 认错从上级开始，表功从下级启动。 RRR-43 ● ● ● 着手一个计划，先将权责界定清楚而 且相当。 对 “怕事” 的人或组织要挑明地说。 因为勇于承担责任所造成的损失，公 司应该承担。 RRR-44 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 在公司里，谁做过替罪羊？开 会时，为什么大家都避重就轻 或干脆沉默？ ② 你自己有没有自请处分或对上 直言的故事？ RRR-45 《 总结 ● 补充 》 RRR-46 A. 短板原理。 B. 根性互补。 C. 80-20 原理。 D. 男人（女人）忘记自己是男人（女人）。 E. 习性改造的教育与训练。 F. 机遇。 RRR-47
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演说领导力
《演说领导力》 经典之语：学习并非改变命运，学习分为：外围与核心，普通人一生学习外围成功人士只 学习核心！ 注释：成功人士具备 “佛祖心，帝王术 佛祖心要具备：①智慧、（要具有放下）②慈悲（要具有付出） 一、 放下执我： ①、 放下自我为中 ②、 人的天性从自我为中心 ③、 放下小我成就大我 ④、 放下大我成就无我 分析： A、局外生慧，无关生智！ B、放下自我设限 C、小老板没有大人物、大人才，小我作崇，小我当家，小我当道！ 二、帝王术：是指经天纬地之术，安邦治国之策，企业经营管理之道。 三、做人的核心： ①、立场：身边的人要用喜欢的人、认同、信任你的人。 ②、舍得：小舍小得，大舍大得，不舍不得！ 小气的老板身边会有很多人跟随吗？《越是没有钱更要舍得》 把钱当工具为使用，把钱当命被钱所困，把钱当命的意味着命不值钱。、 经典语：花钱等于快乐 人有两个生命：①、肉体、②、精神 经典之语：犹豫不决是成功与快乐的天敌！ ③、精神 人有三宝：精、气、神 财富终将被人遗忘，而唯有精神永存！ 精神生成境界：父母是孩子精神境界的导师！ 四、教育子女的核心 ①、让孩子找到梦想、为梦想而学习，做出梦想板！ ②、让孩子拥有强大的自我，把孩子培养成为未来的领袖（让孩子具有胆子大，不要叫孩 子的乳名） ③、让孩子拥有渡人之心 ⑤、 让孩子成为一个值钱的人，而不仅是一个有钱的人 ⑥、 让孩子认知感情，了解爱，并做到高中毕业之前不谈恋爱 ⑦、 让孩子将来不是要找一个好工作，而是提供好的工作机会给别人 ⑧、 让孩子提升记忆力，想象力、创造力、增强意志力与生命力 男士：做俯卧撑 女生 ：做仰卧起坐 每天增加一个直到 100 个位置 ⑨、 ⑩、 让孩子拥有孝敬父母，尊敬长辈之心 让孩子学会演说与口才，提升素养
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领导力课程--培训师手册
1 行为领导力课程 -------电子版（3.0 版） 培训师手册 2 北京•人众人教育(Group) 研发中心 2006-12 前言 新版（3.0）的《行为领导力》课程是由人众人教育*研究院于 2006 年 12 月开发完成的。 这是一个为期两天的、以基地为依托课程。 一、在理论模型方面： 该版本的课程是采用目前各大商学院中首推的领导力课程作为基础理论模块而设计的，强调了领导力是 可以通过对于不同行为的修炼，直接提升的。虽然在部分环节上采用了与拓展训练常规课程相类似的项目，但 常规拓展训练通常强调的是团队、沟通、创新思维等等，而《行为领导力》课程 2.0 版则将在项目背景设定、回顾 引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力 5 个行为的研讨； 二、在培训流程方面： 《行为领导力》3.0 版在形式上进行了新的调整，对视频、问卷测评等方式进行了进一步的调整，并加入了 针对领导力修炼的专用培训道具。在遵循体验式学习圈的理论前提下，进一步丰富了课程内容，并实现了多角 度、多媒体的全新体验环境。 三、在项目架构方面： 同常规的团队建设课程不同，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼的五种行为，并采用了一部分人众人 新近研发的项目，不但整个培训过程给人以耳目一新的感觉，对于领导力行为的提升更是具有极强的针对性。 本课程在编制过程中得到了公司内的领导、部门、同事等多方面的大力协助。在此，我们深表感谢。并期待着在 今后的工作中继续得到你们的帮助。 我们希望，该《培训师手册》能够使每个培训师在带领《行为领导力》课程方面感到有所帮助，并希望大家能将 使用中的意见、建议及时反馈于我们，以便及时更新、改进。 研究院 2006 年 12 月 * 北京 3 目录 1.0 课前准备…………………………………………………………………………………………1 1.1 材料清单 1.2 时间表 1.3 五大行为十大使命 2.0 热身……………………………………………………………………………………7 2.1 热身游戏 2.2 视频介绍 （略） 3.0 小热身…………………………………………………………………………………8 3.1 领导力分组 4.0 培训实施 4.1 以身作则………………… ……………………………………………………...9 4.1.1 项目 （断桥、七巧板） 4.1.2 理论 4.2 共启愿景………….…………………………………………………….……….12 4.2.1 项目 （盲屋） 4.2.2 理论 4.3 挑战现状……...……… （逐鹿中原） ………………………………………13 4.3.1 项目 4.3.2 理论 4.4 使众人行………………………………………………………………………14 4.4.1 项目 （越障） 4.4.2 理论 4.5 激励人心………………………………………….…………………….………15 4.5.1 项目 （跨越沼泽） 4.5.2 理论 5.0 大总结…………………………………………………………..……………..……16 5.1 领导力 FLASH 5.2 领导力手语操 6.0 备选材料…………………………………………………………………………..17 6.1 第一天晚上 Ppt（什么是领导?） 6.2 领导力自测分析、制作风铃 课前准备清单 4 序号 1. 物品 描述 数量 领导力展架 领导者经典语录 五个 2. 热身用 PPT 文件 专用 PPT 文件 1 3. 计算机用 Barco 4. 领导力的视频 5. 学员手册 和学员人数相等 6. 大总结用 PPT 文 1 1 录相：《亮剑》 1 件 7. 领导力 ppt 8. 培训师手册 1 9. 领导力风铃 和学员数量相等 10. 领导是什么 PPT 11. 领导力自测问卷 领导力总结 1 讨论会资料和操作形式 PPT 12. 扑克牌 13. 即时贴 1 用于学员之间反馈 备注 可重复使用， 5 时间分配表表： （标准版） 项目 特殊要求 项目时间（分 钟） 热身 PPT、视频、扑克抱团 150 小热身 领导力分组 15 断桥 领导力断桥 120 盲屋 盲屋评分 100 七巧板 分时间段记分 100 跨越沼泽 常规活动 90 驿站传书 驿站传书 120 逐鹿中原 多队参与 120 风火轮 多队参与 90 越障 招标越障 100 小总结 领导力互评、风铃 30 大总结 手语操 40 领导力评估 互动讲评、PPT 120 领导是什么 领导力讨论、PPT 120 课程分解 两天一夜的版本选择其中四个项目 两天两夜的版本选择其中的五个项目 6 卓越领导者的五种行为，十个使命 卓越领导行为 以身作则 领导者的十个使命 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样 共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 7 目标: 任务: 2．1 热身——扑克抱团游戏 加强学员对于体验学习圈的理解，增强热身的参与性，培养感悟分享的意识与习惯 所有人员每人拿一张扑克牌，按照游戏规则，每一次找到自己的伙伴，如果不能顺利完成任务，就 被淘汰，一共进行四轮，争取存活的时间越久越好。 优势: 1. 学员参与度更高 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 人数要求：十几人到五六十人 操作步骤以及方法： 一、按照人数多少准备扑克牌，多少比例基本按照现有扑克牌的比例，JOKER、A、 数字、花的比例基本按照 1/2/10/3 设置，比例可以调整但基本保持平衡 二、说明游戏任务是按照培训师喊出的数字用加法抱在一起。代表数字 JOKER:1--10;A:1/5/10;数字：分别代表自身数字；花：－3（负三） 三、一般进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最后一轮一般在三到五之间 四、请每一轮淘汰的队员（代表）发言，谈为什么被淘汰 五、请最后剩余的队员谈活动感受 六、结合队员感受谈身份代表：JOKER:高管；A：中层；数字：基层；花：后勤人员 七、结合层级不同，讲解每个层级对于组织贡献以及生存道理。 游戏回顾内容简介： JOKER:亮出身份、提供支持、明确资源 A:知道领导，笼络下属 数字：跟对领导，积极主动 花：主动积极、跟对领导、找到窍门等等 游戏进行时间一般为二十分钟左右，视讲解和进度决定。 目标: 任务: 优势: 1. 3．1 小热身——领导力分组训练方法 提高讨论效果,并且使更多的学员有机会参与领导实践. 将每队学员分成 4-5 个小组,每个小组就是一个领导团队,在各个项目重承担领导任务. 学员参与度更高 8 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 步骤和方法: 第一阶段: 小热身分组 1. 每个领导团队尽量不超过 3 个人.可根据项目的多少,适当灵活运用. 2. 每个小组,再选出一个负责人.从现在起可以开始思考角色的分工和合作. 3. 可以提示大家: a) 每个学员都将成为某一个项目的领导团队成员. b) 可以开始思考角色分工 c) 每个团队都有机会承担一个项目的领导任务,共同分享反馈. 第二阶段: 领导实践 1. 在项目具体项目开始前,自愿或者是按顺序确定下一个项目的领导团队. 2. 新任领导班子上任讲演 3. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 第三阶段: 团队分享 1. 项目分享 2. 点评领导小组的表现 3. 领导团队分享: 4. 培训师点评 5. √做的非常好的地方 ↗ a) 与本项目的培训目标相一致的重点阐述 b) 对活动中发生的问题的分析 有待提高的方面 领导者的建议 a) 让本项目的领导团队成员,作为一个领导者对下一个领导团队的建议. b) 如:您刚才经历了非常多的考验和思想激荡, 作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什 么建议? 第四阶段: 新领导班子的成立 项目 1. 确认新任领导班子 2. 请新任班子总结上一任问题及如何避免 3. 新任领导班子上任讲演 4. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 领导力断桥 项目时间：120 分钟 团队活动 行为领导力理 以身作则 论 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你跳的那一刻 每个人遇到困难的表现 一个人是否能够成功，要看他是否具有自信、勇气、胆量和 在想什么？如 是不一样的，每个人都 认识自我的勇气。但丁格言：“信为你有，你即拥有”。当困难 何有一个积极 有自己的想法 真正到来的时候，我们需要考验的是自己。人生的道路是自己一 9 的心态？ 个脚印一步一步走出来的，我们能够面对的就是拿出这种挑战的 精神。 h2 在高空晃动的 有的队员在断桥上，木 事实上，断桥的恐惧来源于环境得变化。在地面上能轻易跳跃的 很厉害，你当 板纹丝不动；有的队员 距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。这种压力和变化 时怎么想的？ 在断桥上，木板摇晃的 会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不 你又是怎么克 非常剧烈； 良的生理反应。让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因 服的？ 3 素，可以帮助压力向动力的转化。 你是如何看待 有些队员在断桥上给培 行动是克服恐惧的武器。专注自己的工作！站在断桥上觉得很 压力 /变化的？ 训师“示弱”；有的给 晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。 又是如何调整 培训师“谈条件”；返 一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使 自己的心态？ 回的时候木板距离加大 你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执 了，大家的反应多样… 行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。“少 … 为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力与挑战的时候， 我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努 力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。 4 5 如何看待在断 有些学员能够果断的跳 “多思丧智、多虑害勇”。面对选择，我们给自己的答案是 桥上的诸多选 跃；有些队员犹豫半天 “做”还是“不做”。而机会和风险是同在的，当然不做永远没 择？ 也不敢跳跃；有些队员 有机会，永远不会成功。只有善于抓住机会的人才能更快的走向 犹豫半天最终也没有跳 成功。舍得舍得，不舍怎得。当没有选择得时候，有时更容易形 跃…… 成行动。当然有时后退本身就是一种选择。 如何来看待断 断桥项目中有这样一个 我们通常把断桥前方的木板比作是我们的目标，也就是说一 桥当中木板距 有趣的现象，无论我们 个的目标和努力程度直接成正比。目标设定的越高，我们的努力 离的问题 把断桥的长度设定为多 程度就越高。目标的设定应该遵循 SMART 原则，即目标设定要 宽，跳跃断桥的人，往 明确、可衡量、可接受、实际而且具有时限性。当然目标的实现是 往都是只有脚的前脚掌 阶段性的，可以分解实现。当我们克服一个苦难以后，我们会愿 踩在木板上，我们把这 意接受更大的挑战。 种现象称为脚前掌现 象。 项目 断桥 项 目 时 间 ： 120 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 1 总结语 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想 以身作则 回顾简介 得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不 仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原 则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语 言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计 划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工 作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让 人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊 10 重。 项目 七巧板 项 目 时 间 ： 100 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实 施 1 记分表记分的过程中要按照时间段记分或记录详细时间 细节 2 控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于 30 分钟 3 活动过程中，不采用明确领导力小组和上任宣誓的环节 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你清楚你身边队友的任 不同的小组争抢资源， 一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者 务吗？ 自己协调资源的过程 各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，通 中，大家互不相让…… 过主动沟通，才能明确每名成员的任务，采用合理的 沟通方式，明确团队目标，我们才真正能跳出部门利 益，才能真正展开有意义的合作。 2 您知道团队的目标是多 有的小组不紧不慢的拼 活动目标是1000分，第七小组是活动中的领导，他们 少吗？究竟谁是活动的 图，有的小组完成自己 掌握着组织的目标，在项目过程中担负着协调资源、了 领导？ 任务之后就开始休息… 解各个小组的任务及掌控的项目进程。 … 3 你如何来看待第七组的 第七组忙着帮助其他小 作为领导者如何明确领导地位、如何制定决策、如何加 11 任务？你认为第七组怎 组传递七巧板，没有明 强主动领导的意识，如何将决策和信息有效的传达下 样做，才能解决活动中 确团队目标…… 去，使下属能够积极配合和推动资源的使用效率 我们每个小组都有自己 有 些 小 组 从 10 分 做 结合项目的结果和得分的时间顺序和分值大小，从团 的任务，但是分值是不 起，有些小组先做 队成长的过程进行分析，并且可以根据每个小组的操 同的，我们如何选择先 20、30 分的再做 10 分 作情况与实际现象相结合，抓住事物的轻重缓急。 后顺序？ 的 ， 有 些 小 组 先 做 40 出现的问题？ 4 分的…… 5 七巧板究竟够不够，如 活动场面混乱，大家想 协作的三个层次：资源本身的共享、产品共享、流程共 何看待资源的稀缺？如 改变这样的场景，然而 享 何才能提高团队协作的 越想帮忙，组织越乱， 资源本身的共享是指只传递七巧板和图纸本身，每一 效率？ 很多小组有很多多余的 次拼图依然是资源的重新的整合和研发，耽误的是传 七巧板，然而有的小组 递板子的时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形 没有资源，个别小组也 的板子和图纸整体传递，耽误的是拼图的时间，大大 在分享资源，却不能充 缩短资源本身协调的困难；流程共享是结合产品共享 分落实到每个小组…… 和资源共享，并考虑先后顺序、缺勤理论、拼图理论得 到的。 总 结 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实 语 现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要 有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更 重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在 前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间 和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的 认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和 尊重。 项目 项 目 时 间 ： 100 分 盲屋 团队活动 行为领导力理论 共启愿景 钟 实 施 1 盲屋的布置必须结合项目任务书一起完成 细节 2 项目任务书当中，结合难度要求，给画图的角色设定不同的分值 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 谁是这个活动中真 每一种角色都希望成为活 盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着 正的领导？您认为 动的主导，但是不久大家 团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的 领导应该做那些事 会发现真正的领导…… 有效性。 如何看待活动中沟 哑人拍打盲人或者给盲人 盲屋中，我们制造了复杂的场景。每一方都有自己的沟 通的障碍？ 写字，盲人感知哑人的信 通的壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策 号，画图的人大声喊叫告 的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更 诉盲人的目标…… 清楚。 情？ 2 12 3 4 我们都有那些方 哑人是按照自己的思路还 在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的 法？我们是如何制 是按照画图的人的指使， 分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确 定决策的？ 盲人究竟是靠感知还是靠 的目标；第二：达成共同的协议；第三：沟通信息、思 哑人的指引…… 想和情感。 团队在实施过程中 每个人都不知道什么是得 根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环 主要的问题是什 分的关键，如何找到得分 节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。每一方 么？ 最多的？ 的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程 中自我观点的认知。 5 您认为你为团队做 哑人为团队最大的帮助是 任何一个团队的个体都很难完成组织目标，我们必须 出了那些贡献？ 解决盲人的方向和细节的 学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达 最终确定，真正的位置的 到那不可能的高度，完成那不可能的任务。我们安排不 传达和感知依然是盲人口 同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素 中发出来的，画图的人却 进行评估，合理安排。计划得当，我们才可能在限定的 知道什么是最重要的，并 时间完成任务。 且知道团队的目标。 总 结 语 卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来的时刻。领导者有远见，对未来有梦想， 他们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。领导者能够抓住时间的经 络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望，改变事情的 本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以 前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。 领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对 未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此填砖加瓦。有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部 力量。 项目 项目时间：120 逐鹿中原 团队活动 行为领导力理 分钟 挑战现状 论 实 施 1 由领导力小组负责分工、战略以及相关团队的组织 细节 2 每个团队都必须争取最终的胜利，选择不同的策略，检验执行与设定目标的差距 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你觉得逐鹿中原中 规则的变化，每个筒位置 每个团队的先决条件是不一样的，这就要求我们必须 对你最大的挑战是 的不同，人员分工的合理 选择适合我们的策略和方式与方法。当领导者尝试用全 什么？ …… 新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之 中。要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事 的方式，我们必须愿意去冒险。特别是需要创新的时 候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。 2 3 当规则变化以后， 有的队员开始专注与联系 最有效的改变过程是渐进的。将大的问题分解成小问 我们从上一轮中都 一个动作，人员更明确的 题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”， 有那些收获？ 分工，有了人员的调整或 而不是只说依次。成功的领导者将整个过程分解成可测 者更换…… 量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。 有的队员开始议论规则的 不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的 你是如何看待这些 13 变化的？ 不公平，有的队员相互之 学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不 间互相干扰，有些队员破 可避免的，要革新就有压力这样的观念呢？积极的应 坏甚至将别人的球藏起来 对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。 …… 4 5 你是如何来看待自 每个团队的初始条件的差 团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事 己团队在整个活动 异是巨大的，有些拥有很 的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的 中的定位，如何才 好的资源，有些则很差， 余地。选择的余地越大，部署的空间也越大。领导艺术 能胜利？ 有些处于中间，规则本身 就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然 并没有完全改变均衡…… 能够创造一种广阔的空间。 如何来看待你们所 50 分、30 分、还是 10 分… 当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻 制定的策略？ …？ 找加大他人工作挑战性的办法，让人们一起解决难题 或者开启一项新的服务，一次新的进程。让猎寻机会成 为一次有趣的探险旅行。 总 结 语 领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。他们寻求改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一 开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多的来自于别人而不 是他们自己。 领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和 新程序，并改变现有的体制。更确切的说，领导者是较早采用革新的人。领导者清楚的知道，革新和变化有 风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一 些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。当然每个人对于风险和不确定性的感受是不同的，领导者也 要注意其追随者控制挑战性局面的能力。 项目 项目时间：100 招标越障 团队活动 行为领导力理 分钟 使众人行 论 实 施 1 分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核 细节 2 审核小组依据投标小组越障的思路、人员分配以及安全保障整体决策 3 最终由中标小组担任领导团队，组织全体成员完成 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 招标小组打动评审小组 三根竹竿的绑扎方式、人 找到资源的特性、人员的特长，并将他们用科学的方法结合起来，就是 的原因是什么？ 员的分配、以及第一个最 资源利用的最大化。团队成功往往需要的是有创意的可行的办法，成功 后一个人过网的方式…… 是有风险的，但尝试是有代价的。 执行过程中我们是否严 有时我们发现每个方案都 只有真正达成统一的决策，其余的队员才能真正的投入。创新必须形成 格按照这个方案来实施 有好的因素，有的团队坚 统一的目标和共识，充分沟通，听取更多人的意见，明确人员分工， 的，有没有补充或者调 持采用自己方案，有的团 才能真正推动计划的落实。 整？ 队则结合两种方案，还有 2 的团队采用新的方案…… 3 执行过程中我们有哪些 有的团队是队长在队首发 多数企业的失败，并不是策略不对，而是欠缺执行策略的能力。执行能 做得好的地方？哪些地 号口令，有的团队是一起 力某种意义上就是说当组织遇到变化之后应变和适应的能力。在这个过 方还有进一步改善的空 喊口令，有的团队是大家 程中，我们对于规则的理解要有一个统一，但是决策在执行过程中， 间？ 靠摇晃身体来找到节奏… 我们发现了偏差，问题和矛盾在偏差中迅速爆发出来。 … 4 在越障的过程中，领导 有的团队成功后激情高 团队成熟的标志之一就是工作的时候是一个领导组织的过程，而不是 14 5 团队是如何分工的，你 昂，有的团队积极总结经 一个自发的过程，明确领导，统一行动，以防止主观冲动、盲目行动， 们是如何调动、发挥其 验，有的团队则垂头丧气 并且领导必须学会控制团队成员的情绪，这样团队才会真正关注执行 他队员的？ …… 的细节，对结果负责。 越障这个环节的关键环 谁是第一个通过越障的队 个人的工作往往会影响整个团队，并将这个错误迅速放大到全部。在这 节是什么？我们是如何 员，谁是最后一个通过越 个时候，如果我们没有对个别操作不佳的朋友给予提示或者帮助，组 控制的？ 障的队员，谁是最困难的 织的效率会迅速下降。对于团队制度和奖励必须非常明确，必须形成每 队员，谁是最灵活的队 个成员对个人结果和团队结果负责的意识。个人的成功离不开同伴的配 员，竹竿最后如何搬运过 合与协作，也不能因为只顾个人而忽略团队的整体绩效。 网……？ 总 结 语 领导者尽力使人们感到自己强大而有能力——好像他们能做的比他们过去认为可能的更多——他们将 把全部的力量使出来，甚至超出他们的预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将 接受风险，进行改革，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导 者。 单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动 起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。 领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由，领导者要让 人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力 而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。 项目 项目时间：100 跨越沼泽 团队活动 行为领导力理论 激励人心 分钟 实 施 1 由领导团队带领团队完成 细节 2 项目分为三个部分，制作过程、练习阶段和比赛阶段 3 制作阶段，必须首先讨论绑扎方案，经过论证和决策以后才可以实施 序号 引导问题 活动现象 1 我们如何来利用资源 每个团队绑扎的方式、 在制作过程中，如何搭配资源，如何合理的使用资源是 绑扎的？制作过程中 利用绳索的形式和人 成功的基础。只有分工到位，使得每一个环节都得到有效 我们是如何分工的？ 员分工是不同的…… 的处理，每个人将特长发挥到极致，才能带来团队成功。 练习过程中我们是如 练习过程团队人员的 如果说制作过程中，靠部分人员可以完成，实际行进则 何有效使用人员和物 合理分配，资源的有 要求全体人员的统一。往往在复杂困难的任务面前，大家 资的？ 效的调整利用，领导 能迅速意识到分工配合的重要性，甚至不用过多的语言。 的明确，口令的统 因此我们必须创造这样一个环境，让所有的队员既能享 一，节奏感的把握… 受到成功的喜悦，又能感受失败的打击。敢于面对成功与 … 失败的团队，敢于承担责任的团队才真正具有战斗的精 2 回顾简介 神。 3 通过练习，我们发现 有的团队是队长在队 如何才能抓住团队成功的关键，找到科学的方法：分配 了那些窍门？ 首发号口令，有的团 合适的人员，首尾队员对于行进的控制是最大的，提绳 队是一起喊口令，有 队员是前进的动力，口号是节奏，保持稳定而合适的频 的团队是大家靠摇晃 率…… 身体来找到节奏…… 4 针对比赛结果，如何 有的团队成功后激情 成功和失败只在转瞬之间，我们只有不断创新的和尝 来看待团队的发挥？ 高昂，有的团队积极 试，不懈的坚持和努力，敢于打破常规，只有团队成员 15 5 总结经验，有的团队 相互努力和包容，不断的自我激励，胜利始终掌握在我 则垂头丧气…… 们手中 如果只是针对这三个 绑扎过程手忙脚乱， 真正对于团队的考验其实是如何使大家的想法真正落实 阶段，你觉得哪个阶 练习阶段不断尝试， 到行动，对于人员的管理协调最为困难，团队的成功越 段对于领导者的挑战 比赛阶段波澜起……。 来越依靠每个团队成员的时候，领导者如何调动每个团 最大，为什么？ 队成员的积极性，培养团队整体作战的能力就显得十分 关键。 总 结 领导者工作的一部分就是要表扬人的贡献，在组织中创造出一种庆功的文化。它也不应是一个做作的庆祝 语 会，只用于培养一下同事的感情。激励人心是一件严肃的事情，领导者要从行动上把奖励与业绩联系起 来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，或者做出了其他的巨大的变化，领 导者要做一些事使人们确实看到这些，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，如果热情而用心地 办庆功和表彰会，就可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡 献。 目标: 任务: 5．2 手语操 将行为领导力形象的展示和记忆。 通过学习手语操，将行为领导力的五大支柱形象的记忆在心中。 步骤和方法: 第一个手势: 以身作则 将右手大拇指指向自己的面部，与眼睛与鼻子高度相当 以身作则是领导者对于自身的行为要求，是一种内在驱动的能力，是严格要求自己为团队做好的行动的 模范，行为是最有力证明，以身作则给团队带来的是号召力。 第二个手势: 共启愿景 将右手的食指指向左手的掌心，与胸部的高度相当 共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗的目标和方向，就象火箭发射按钮一样，目 标清晰，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最重要的能力，也是我们最不关注的能力。 第三个手势: 挑战现状 将中指弯下，掌心向着面部，与面部高度相当 挑战现状是一种勇气，是一种胆量，是一种能力，挑战永远是源自于内心的，对于挑战来讲，更多的是 对于自身的要求，只有敢于变化和创新，才能真正给团队带来帮助，共启愿景给团队带来的是创造力。 第四个手势: 使众人行 将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直 使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地的关键，作为领导者如何推动跟随者自觉、自愿地将执行 落实到位，为结果负责，使众人行给团队带来的是推动力。 16 第五个手势: 激励人心 将小拇指伸出，指向自己的心口 激励人心是领导者能不能在困难面前不断的自我激励，能不能真心的激励自己的下属，能不能尊重大家、 团结大家，建立真正的团队文化，激励人心给团队带来的是向心力。 领导力是可以通过练习提高的： 领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的技巧和能力。任何的技巧都可以强化、磨练和提高，只要你有 这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，只要有一种行为模式。 领导力行为自测结果分析 一、 概况 测评很重要的一个功能是把一些定性的东西定量化。单个人的测评本身的是一个绝对的感觉， 需要有一个坐标系做参照，得到相对的结果才更有意义。 本测评的最主要的作用： 1. 使大家加深对领导力的印象，特别是从日常工作角度来看不同行为的体现 2. 通过自评，了解从自己的角度看，哪些地方做好，哪些地方有待提高 3. 可以就你自己的特长及低分项和队友进行分享，找到原因及对策 使用本测评的注意事项： 1. 本测评的最主要目的是为了加深对领导力行为的印象，故问卷的题量有限，不能完全代替 2. 一个全面的领导力评估； 本测评只是自己给自己打分，如果想对自己有一个更进一步的了解，还需要做一个 360 度 3. 4. 测评（既，请你的老板、同级、下属、客户一起为你提供反馈）； 做测评最重要的是对某一问题的具体的反馈，而不应将注意力集中在分值上 由于每个人站的角度不同，结果可能差异很大。但很重要的是首先放弃自己的内心成见， 换位到不同的角度去看问题，这样才能得到“大象”的全貌； 5. 关注自己的优势，更多地去发扬自己的优势，而不只是改进不足。 二、 操作方法 1. 2. 请所有朋友先完成测评问卷 请将各项得分竖向相加，并将结果汇总在最下边的横线下 记录汇总值及所有问题中你为自己打分最高的三项及最低的三项 三、 人众人领导力行为指数及分析 人众人公司根据近年来在培训过程中收集到的数据，整理出了一套领导力行为自测问卷，并将 历次测评的结果进行了统计，得出了“人众人领导力行为指数”。历次数据整理的均值如下（反向 题的分数为经过转换后的得分）： 17 行为 平均值 特色值（低于 3 分或高于 4.2 分） 3.23 以身作则 5、我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同 1.97 价值观的事情 共启愿景 3.60 挑战现状 3.21 10、在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所 带来的好处(反向题) 4.46 13、我会主动为自己设置有挑战性的目标 2.69 15 、我乐于接受团队和组织现有的状况（反向 4.20 题） 使众人行 4.20 20、我发自内心地尊重每一个同事 4.71 22、就我的经验来看，群体合作能提高个人的工 4.23 作效率 23、同事负责的事情我通常不用费心去检查 4.34 25、当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家 1.97 3.62 激励人心 来庆贺 26、我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 四、 4.46 此次测评与总体常模的对比分析 大家可以看一下，我们自己的测评结果和总体样本在哪一项优势最明显，在哪一项上差距最大？为什么？ 领导力行为自测分析图 行为 项目 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心 人众人领导力行为指数 本次结果 3.23 2.83 3.60 3.08 3.21 3.42 4.20 3.25 3.62 3.25 最高值 最低值 3.17 2.50 3.33 2.83 3.50 3.33 3.67 2.83 3.83 2.67 五、 此次测评与总体常模的对比分析 18 做这个问卷有什么用？ a) 目的是对卓越领导者的五个行为理论有一个深刻的理解 b) 通过问卷的自测练习，对自己在五个行为方面有较清晰的认识 c) 根据自测结果，自己可以有针对性的思考和学习计划 各个行为的分数是平均的好吗？ a) 不一定 b) 评估是一种自我评估，精确的需要作 360 度评估。 c) 其实，专家是期望各个行为都较高，不应该有致命的弱项。 d) 领导是一门艺术和科学的综合体，没有绝对的标准，这五个行为是一个统计的结果， 是一个普遍意义上的理解，他代表了一个普遍性，但是具体的“领导”又是一个小 群体的工作方式。 e) 关键是你的领导风格与团队的匹配。 f) 在组织成长的不同的阶段对领导行为侧重的要求又不同。 一个分数特别高如何理解？ a) 这说明你的这个行为实施的较多，你的“领导”过程中比较喜欢使用这种行为，你 可以考虑这种现象是否有负面作用？是否有必要提升其他各个行为的使用频率？包 括需要考虑别人怎么看？这是需要你具体思考的问题。 b) 这不一定是坏事，需要综合其他几项行为进行考虑。 领导力自我评估问卷 请用 1～5 的数字来反映你对以下陈述的赞同程度，数值越高，代表越赞同这一陈述。 1 我认为共同理念强调多了反而失去效果 2 我更关注问题的解决，而不是强调处理问题的原则 3 当我的行为与大家认可的价值观有些冲突时，我希望没有人发现 4 我喜欢和众人说起我心目中理想的领导方式 5 我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同价值观的事情 6 当小组的目标和计划不明确时，我会带头把它弄清楚 7 我会在无意识中流露出对未来的不确定性 8 我喜欢把我对未来的各种设想说给同事听 9 同事认为我对未来的想法很难实现 10 在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所带来的好处 11 同事乐于向我谈起他们对将来的想法 12 我很善于唤起同事对未来的热情 13 我会主动为自己设置有挑战性的目标 14 我通常对新概念、新思想持谨慎态度 15 我乐于接受团队和组织现有的状况 16 为了追求超越，我常常打破常规来做事 打分 19 17 18 我认为，不管什么理由，失败都是令人难以接受的 我常鼓舞自己和他人冒已经分析过的风险 19 在规划工作时我习惯于独自思考 20 我发自内心地尊重每一个同事 21 我经常发现事情来临时找不到适合的人来做 22 就我的经验来看，群体合作能提高个人的工作效率 23 由同事负责的事情我通常不用费心去检查 24 有时我请别人做事，却忘了告诉他们这有什么意义 25 当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家来庆贺 26 我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 27 团队成员表现的好是应该的，不需要特别的赞扬 28 在我的工作团队中口头赞赏起到的作用不大 29 在我的工作团队中值得庆贺的事情不多 30 同事做的出色工作在团队和组织中传播的很快
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领导力加速，2014在行动
领导力加速 2014 行动 培训对象：围绕后备储备、现行管理者 培训时间：7H 培训目标： • • • • • • 启发、引导、加强与企业共赢发展的思维 明确成功的管理者的优秀特质与行为，提升管理素养 建立管理者“做正确的事”思维方式 澄清推动管理持续有效的路线指引地图 掌握领导力加速的关键行为与技能 提升组织在变化环境中的管理者应对能力 培训大纲 一、 破冰：15M 团队组建，共识培训目标 二、 导入： 变化的世界，不变的原则 1.5H 1. 培训目标： • 建立学员以终为始的思维方式，透过职涯规划来启发、引导学员在目前组织中应 有规划性地发展，实现个人成长与企业发展双赢 • 呈现案例分析、梳理成功的管理者的优秀特质与行为，结合目前组织要求管理者 的价值观取向、关键行为要求，引导促成共识 • 明确在外部变化的竞争环境与组织内部的发展要求下，应建立以原则为核心的价 值观取向：以终为始、与组织双赢、成功领导者的特质、学习与反思、正确的开 始 2. 课程内容 • • • 三、 以终为始—建立职涯之路—如何与企业共赢（活动导入） 成功领导者特质---组织需渗透的核心价值观（案例） 提升领导力加速地图 加速一：制定随机应变的策略 • • • STARS 模型：辨识四种不同的组织形势（创业、转型、整合、维持成功） 不同商业形势类型的机遇与挑战 不同商业形势的行动纲领 改变组织心理状态、确定匹配的技能、诊断资源组合、应对策略 四、 加速二：确认早期成功的要事 • • • 五、 要事第一的原则 应用平衡计分卡确认关键成功要素 结果目标 VS.驱动目标 之分解 加速三：协商上司获得关键目标 • • • • 与上司建立一种高效的工作关系 • • • 了解你的每个成员 运用 5 种谈话模式推动预期目标共识与行动 找到共同工作的最佳方式 通过协商整理出 90 天工作计划 六、加速四：建立与领导你的团队 制定团队的用人策略 运用情境领导推动团队绩效 七、加速五：创建你的关系联盟 • • 八、 找到你的支持方 建立你的关系联盟 加速六：加速你的学习进程 • • 学习是投资的过程 建立结构化学习方法 回顾与个人承诺：2014，我们在行动（20M）
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经典实用课件：从优秀走向卓越的领导力修炼
从优秀走向卓越 从管理走向领导 —— 未来是领导者的时代，而非管理者的时代。 第一部分：领导力的基础部分 领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 —— 领导力大师沃伦 · 班尼斯 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去 过的地方。 士 ——美国前国务卿基辛格博 1 、为什么需要领导者？ 成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们 之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。 领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就 不能根据市场的变化进行适时的调整。 组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值 观，没有领导，组织就会陷入停滞。 网络无边界、没有阶层，传播速度快。每个人都可以有自己的声音； 管理从 1.0 时代进入 2.0 时代，每个人都可能成为权力中心。 2 、领导力的缺失 美国管理专家霍根：无论在哪里， 无论在什么时候，无论什么样的行 业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自 于他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年中， 大概有一半的高级主管在管理上是 失败的，对中国企业来说也是同样 的 杰克 · 韦尔奇：停止管理学会领 导。没有人愿意被人管，更没有人 愿意接受权威主义，人们更乐意相 信与追随自己崇拜的对象，先有威 后有权，不是先有权后威。 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋 的儿子，那么，就等于家里多了一 个没有领导力的老爸。 3 、关于领导力的一些错误观念： 领导力是一种稀缺的技能； 领导力是天生的，不是后天造就的； 领导者都具有非凡的魅力； 领导力仅存在于组织的顶层； 领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕； 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。 每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资 质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空 间，可以比目前状况好很多。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关 4 、领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 5 、领导者应该做些什么？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 冲突对抗 无动于衷 听从指示 积极配合 承诺献身 领导他人，管理自己－做卓有成效的领导者 掌握自己的时间 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能 控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这 有限的时间。 注重对外界的贡献 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作， 他们会首先问“别人期望我做出什么成果” 要事优先 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的 重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的 成果。 有效决策 有效的管理者必须善于做有效的决策。 将战略有效执行 有效管理者能够将公司的战略或自己设定的目标和组织 成员真正地执行到位。 发挥人的长处 有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、 下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。 下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 --- 韩非子 8090 后 难管吗 如果说 80 、 90 后管理难，难就难在管理 者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心—— 隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管 好？任何年代人的管理其实都有各自的特 点，难管只是一个借口，没有“与时俱进” 而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平 等、快乐、自由等。 八荣 八耻 以谦逊恭谨为荣 以自命不凡为耻 以洗耳恭听为荣 以独断专行为耻 以兼容并包为荣 以整齐划一为耻 以劳逸结合为荣 以埋头苦干为耻 以引导启发为荣 以洗脑说教为耻 以同甘共苦为荣 以不近人情为耻 以实质解决为荣 以表面文章为耻 以拥抱责任为荣 以归罪他人为耻 三大纪律 纪律一：一切的管理行为要人性化； 纪律二：允许底层挑战上层； 纪律三：允许“黑客”存在； 八项注意 注意一：自愿的付出与投入； 注意二：权力是流动的、决策是大众做出来的； 注意三：控制与指挥成为过去式； 注意四：让每个人有自己的声音； 注意五：权力来自底层的力量； 注意六：能力远比头衔重要； 注意七：创造更多的领导，创意要民主化； 注意八：将底层利益作为公司增长目标。 未来领导者什么样？ 不是你有权力，而是你有魅力； 不能盗取他人的责任，否则会使他人 最终丧失技能； 权力必须自己赢取，职务和地位的意 义并不大； 创建阶段：领导者是组织的核心者， 建设阶段：领导者是文化的缔造者； 维持阶段：领导者是文化的维系者； 变革阶段：领导者是变革的代言者。 第二部分 领导８重修炼 一、重视价值：我能贡献什么？ 需要“働”，而不是 “动” 丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。 需要人“财” , 而不是人“才” 无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出 量，一切皆没有意义。 重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！ 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本 身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能 使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己 的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。 二、注重执行：用结果说话 完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责 结 论：完成任务≠执行 执行是有结果的行动 你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力 --- 具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值 --- 用结果说话； 你是正直的 --- 拥有高尚的职业人格。 三、拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认 同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 四、知行合一：说到就做到 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。 五、绝对到位：到位力度 = 发展速度 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料… 工作到位的 36 字准则 勇担当、守承诺、不抱怨 勤准备、多预防、重检查 写下来，问清楚，说明白 要反思、必复命、定流程 六、团队智慧：利他就是利已 你希望别人怎样待 你们，你们也就怎 么待别人！ － 《圣经》 帮助别人就是强大 自己，让别人赢自 己往往会获得更 多。 1 首先，让别人先赢 Click to add Title 2 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 1 3 每天多付出一点点 Click to add Title 2 4 不争 -to 故天下莫能与之 Click add Title 争 七、有效决策： 决策是逻辑推 理，而非少数 服从多数表 决。 孙子兵法重视决策： 地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜… 夫未战而庙算胜者 , 得算多也 ; 未战而庙算不胜者 , 得算少也。 多算胜少算，而况于无算乎？ 孙子兵法决策逻辑： 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生， 而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？ 士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 有效的决策 1 2 决策不是从收 集事实开始 的，而是从个 人见解开始的 在鼓励大家提 出见解的同 时，也会要求 大家深思他的 见解 通过决策前反 馈，考虑每一 种可能的方案 决策绝对不是 寻求意见的一 致，而是以互 相冲突的意见 为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见 才能保护决策 者不致沦为组 织的俘虏 反面意见本身 是正式决策所 需的“另一方 案 反面意见可以 激发想象力 4 我们是不是需 要这样一个决 策？ 有时候不做任 何新决策，可 能是最好的决 策 • 如果利益远大于成本及风险，就该行动 • 行动，或不行动；切忌只做一半或折中 八、思维创新 创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它 追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸 福、社会的进步。 只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！ 传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那 样做。 【创意思维的四个基因】 1 、好奇（为什么呢）； 2 、质疑（非这样吗）； 3 、偿试（试试看吧）； 4 、敢想（有可能的）。 不同的枷锁不同的钥匙 从众型：克服从众心理，坚持自我。 权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。 经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。 书本型：尽信书不如无书。 自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。 第三部分：解析领导六大关系 1 、领导 VS 管理：喜欢领导、讨厌管理 • • • • • 管理 重在创新 关注人才 促成信任 推动变革 做对的事 • • • • • 领导 重在执行 关注事务 依靠控制 接受现状 把事做对 要领导，不要管理 人是不希望被人管的，他们希望被人领导。你可曾听到过 “世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像 话。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、社区领导 人、商业领导人，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永 远比大棒强，不信就拿你的马儿试试，你可领着它走到水 边，却无法管着让它喝水。如果你想管人，那就管管你自 己。把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向领 导之路了。 我们无法改变他们，因为每个人的内心都是一扇由内往外开启的大 门，除非自己愿意打开这扇门。 杰克 · 韦尔奇说：停止管理学会领导。没有愿意被人管，更没有愿意 接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象。 不是你有权力，而是你有魅力 权力系外界授予，魅力乃本性外露，两者有着明显的区别。 权力只能在自己的“一亩三分地里”发挥效用；魅力不拘地域行业， 不论男女老幼，它能够跳出狭窄的范围，辐射广阔的空间。 士为知己者死，女为悦己者容，则反映了魅力对人的吸引力。美名万 古传，说明魅力的存在是持久的。敬人者，人恒敬之；爱人者，人恒 爱之； 平民肯种德施惠，便是无位的卿相； 士夫徒贪权市宠，竟成有爵的乞人。 ——《菜根谭》 2 、速度 VS 完美：先开枪、再瞄准 • 速度第一完美第 二 • 散步－跑步－狂 奔 完美 • 过分完美结果是 零 • 完美－拖延－瘫 痪 速度 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭 虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符 号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方 向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。 3 、结果 VS 过程：结果第一、过程第二 • 客户只为结果买 单 • 供应商为结果而 战 过程 • 好结果源于好过 程 • 关注过程掌握结 果 结果 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品 质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。 你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业 家有关。 从内部客户发 现商机 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司； • 建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。 做到两个方面 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 两种评估方式 • 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好” 来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 • 共同制定公司目标； • 目标对话。 让用户订货 4 、同事 VS 客户：同事即客户 5 、战略 VS 执行： 执行 战略 领导 = 战略 + 执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码 事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落 地，好的执行同样需要好的战略规划。 链接：领导者“执行流程” 1. 战略要与公司可执行的 资源要素相结合； 2. 与执行人员共同来制定 战略； 3. 提供切实可行的战略计 划； 4. 进行有效的战略评估与 战略争论。 战略流程 做对的事 人员流程 用对的人 1. 2. 3. 4. 将人员与公司战略匹配 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人 将人力资源管理与实际效益 结合 三个核心流程 运营流程 把事做对 1 、在战略与人员间建 立联系； 2 、制定一份符合实际 的预算； 3 、要假定战略不易执 行； 4 、需 要相关跟进与应 变措施。 领 导 ８ 字 真 言 望、闻、问、切 退、让、舍、给 望 • 指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度 等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工 生病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女 升大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。 闻 • 指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内 容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说话听音”。 问 • 指询问症状，针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以 采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主 动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动 员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。 切 • 指摸脉象、评估，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析， 精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛”，“闻”用的 是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而 “切”则是用“心”参与的过程。通过 望、闻、问、切对症下药、按需激励，达到最佳的效果。 退 • 手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向前。 退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干 面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。 让 • 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼 让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到 一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的 一天，必须放手， 舍 • 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学 习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失 去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后 已的追随与奉献； 给 • 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你 给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价 值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为 了“拿”更多。 第四部分 领导模型 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙：思想完全分散 人力资源浪费 人心齐泰山移：专注、统一 战略原点：客户与员工 得人心者得天下，失人心者失天下 到底是什么在主导公司的命运？ 决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工 --德鲁克最伟大的地方。 为什么没有战略原点的企业，注定活不长？ 技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点，如美 国安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，活不长， 而沃尔玛、宝洁、可口可乐企业发展有目共睹。 • 如何不战而屈人之兵？（持续竞争优 势） C4 核心竞争 力 C1 员工 • 靠什么指导我们的思想？（凝聚人 心） C2 业务 • 今天明天后天的钱从哪来？（业务安 排） C3 客户 • 如何战胜对手？（比较竞争优势） 4C 战略模式：不战而胜的战略体系 3 个基本问 题 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 一、愿景：凝聚团队的法宝 愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币 思想决定着企业的行为，左右着的它的决策 --- 该做什么，不该做什 么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。 --- 彼得 · 德鲁克 人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自 然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世 界未能倾尽一切来讨你喜欢。 当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越 久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡 烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我 要让它发出尽可能多的光亮。 －－－萧伯纳《人与超人》 使命、愿景、价值观 价值观： 行动纲领 愿景： 未来的目标 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同 体。 愿景概括了企业的未来目标、使命 及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明 前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 企业的灵魂 使命： 存在的理由 权力从哪里来？靠什么赢得信任？ 领导者的权力往往来自下级的认可。 魏征：君舟也，民水也。水能载舟，亦能覆舟。 服人者，德服为上，才服为中，力服为下。 伟大的抱负：塑造梦想，引领方向； 非凡的能力：业务领头，实现梦想； 高尚的人格：说到做到，信守承诺； 卓越的贡献：重视贡献，注重结果； 鲜明的个性：独特理念，坚定不移； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公； 高尚的人格：说到做到，信守承诺； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公。 二、沟通：赋予快乐的源泉 如何传递愿景？ 如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？ 如何让听众认同并接受一个想法？ 模型 图像 语言 音乐 比喻 类比 意义感－投入度－愿景制度化 沟通与协作的五大思维 钥匙 思维 换位 思维 全责 思维 明确 思维 刨根 思维 沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动 1. 2. 3. 4. 自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 鼓舞， 不要“逆耳忠言” 沟通的过程：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 信息接收者 信息发送者 特定 信息 解码 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 依据需求、变化场所 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 积极探询说者想说什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：将欲取之，必先予之； 赞美：面子给你，里子给我； 推销：转换词汇，销售指令。 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和 位置上，客观地理解当事人 的内心感受及内心世界，且 把这种理解传达给当事人的 一种沟通交流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没 有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈， 且同意对方的观点。 让上司知道 • 自动报告你的工作进度； 让上司放心 • 对上司的问题，有问必答； 让上司轻松 • 努力学习，了解上司言语； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司有效 • 不忙的时候，主动帮助别人； 让上司满意 • 毫无怨言地接受任务； 让上司进步 • 对自己的业务主动提出改善计划。 如何与上司沟通？ 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。 如何与下属沟通？ 处理认同 要求承诺 与问题型员工沟通： 留意“地下”对话，通常 你是最后知道真话的； 处理不关心 了解需求 停止当时的谈话内容，转 而讨论相关流程； 处理疑问 讨论完善 发现真正的问题：将问题 与表象区分开； 肯定对方的感受，争论是 处理反对 尊重、探究、说 服。 没有赢家的； 解决问题而不要归咎他 人； 三、激励：创造执行的关键 重赏之下必有勇夫？ 有钱能使鬼推磨？ 激励 = 奖金 + 晋升？ 财聚人散，财散人聚？ 我们的激励单 ？ 我们的工资保密制度？ 通过激励创造执行 人人有利 人人有为 人人有责 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 激励因素 （满意因素） • 能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多为 工作内容 / 工作本身方面的因素，叫做激励因素， 例如：成 就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。 保健因素 （不满意因 素） • 能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的， 叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关 系，工作条件，工资福利等。 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 赫兹伯格——双因素理论 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 1 、激励关键：即时性 即时性 • 当下胜过事后 不过夜 短期性 • 宜快不宜慢 • 年终不如月度 2 、激励策略：创造感动、制造危机 庆祝 • 请你的员工到 北京大饭店共 餐 出名 • 让员工参与重 大的社会活动 奖金 • 把奖金发放到 家人手上 抓糖 • 递增而不是递 减 3 、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人 升迁制 浮动工 资制 轮岗制 10/10 原则 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 四、有效授权 为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？ 为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？ 担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好） 担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办） 担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦） 担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力） 为什么越授权，自己却越忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作却越多？ 英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着） 好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙） 赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句） 80% 可以授 权的事项 A 必须授权的工作 1 ）授权风险低的简单工 作 2 ）重复性的程序工作 3 ）下属完全能够做好的， 甚至可以比你做的更好的工 作 C 酌情授权的工作 B 应该授权的工作 下属已经具备能力 有挑战性但风险不 大 有风险但可以控制 1 ）突发事项非常紧 急，企业负责人来不及 处理，或有其他更重要 的事务无法同时解决 2 ）授权事项虽然重 要，但比较细微，与企 业的目标和主要业务关 系不很紧密但又是必需 的 • 设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证 书、承诺书等需要管理者签字的工作。 签字权 选人阅人 • 关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。 资金支配 • 资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重 大财务开支的裁决权要控制在自己手里。 显示身份 • 这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。 制定标准 • 工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定， 重大决策 • 当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重 大的决策 战略层面 • 企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层 面工作。 检查评估 • 谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。 不能授权的事项 有效授权的步骤 选对人 讲结果 责权利 重检查 必复命 担责任 解难题 防倒授 五、教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知 于 识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促 进他人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少接班人。 管理者就 是培训者 善于引导我，不要直接作答； 请用我的大脑，不要只用手和脚； 复制更多的你，让我替你工作。 总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责 任； 在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己 可传授的观点； 把自己的可传授的观点融入到生动的故事中； 投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、 原则和传授方法。 三问 • 差不多 • 下次注意 • 我以为 三忌 • 你说怎么办？ • 差距在哪里？ • 为什么？ 管理猴子 3L 法 别让 猴子 跳回 你的 背上 布置 Layout 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的 执行者。即下一步应该做的人是下属而不 是管理者。 锁定 Lock 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现 无人照看的或二个主人以上的猴子。 引导 Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则， 养猴子的责任会转移到上级的身上。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 人才复制四步曲 1 员工导师制 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 2 3 “ 替死鬼”制 4 培训快餐制 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环 境，搭乘企业成长的快车。 第五部分 领导策略 一、团队融炼：让 1+1 ＞ 2 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对 共同目标、行动方法彼此承诺与负责。 团队行为曲线 伪团队：一群人被别人或 表现出色的团队 自己称为团队，也具有团 工作表现 真正的团队 潜在的团队 工作群体 伪团队 团队绩效 队潜力，但实际工作中根 本不协作或根本无集体责 任感。 潜在团队：是介于工作群 体和真正团队之间的的群 体 真正的团队；由很少的一 些人组成的，他们为同一 目的工作，有共同的目 标，团队中的每一个成员 共同对团队所要达到的目 的负责，也对团队采用的 总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团 队的潜力发挥到及至的团 队 4 团队建设原则 确定团队规模 • 最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在 12 人以内，如果团 队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖 感。 完善成员技能 • 至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发 现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人 有效分配角色 • 把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。 团队建设原则 树立共同目标 • 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高 绩效水平，目标也使群体充满活力。 建立绩效评估与激励体系 • 对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组 织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他 方面的变革，来强化团队的奋进精神。 培养相互信任精神 • 表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的 团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平， 说出你的感觉，保密，表现出你的才能 团队中的 9 种角色 实干者 技术专家 协调者 完美者 推进者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹”； 实干者开始运筹计划； 推进者希望赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。 实干者 团 队 缺 乏 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 会 乱 将 会 怎 样 ？ 领导力弱 封 闭 大起大落 人际关系紧张 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 人才选拔：造物先造人 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每 天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上 , 战略好坏 的关键取决有没有合适的执行人才。 外企“掠夺”人才的 7 种方式 吸引留学人员，收割人才 兼并购买企业，连锅端才 雇佣猎头搜索，专猎英才 国外设立机构，就地取才 修改移民法规，开门迎才 高层出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，养育人才 用 人 之 道 刘邦的用人之道 知人善任 不拘一格 不计前嫌 坦诚相待 用人不疑 论功行赏 曹操的五个用人之道 : 名至实归 更重实际； 德才兼备 唯才是举； 重用清官 不避小贪； 招降纳叛 尽释前嫌； 抓大放小 不拘小节。 有德有才，破格重用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不 用。 战国初期魏国政治家李克“五视法”： 居视其所亲； 富视其所与； 达视其所举； 穷视其所不为； 贫视其所不取。 秦朝吕不韦“六验法”： 喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能 力，看他是否不变操守，不得意忘形 乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜 好，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧 志； 怒之以验其节，引他发怒，验其控制能 力，看他能否控制好自己的情绪，不失去 理智； 惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是 否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当 铮铮好汉； 哀之以验其人，悲哀之时，看他是否节哀 自制，验其是否悲观失望，怨天尤人 苦之以验其志，处于艰苦环境，看他是否 慧眼识鹰： 48 字真经 选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面谈，注重表现。 美国盖普洛公司 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名 职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心 选拔人 重在他的才干 通过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果 通过帮助识别和克服弱点 鼓励他 重在发挥优势 通过帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合适的位置 用师者王 用友者霸 用徒者亡 --- 曾 子 这里住着一个人， 他用他一生的力 量，只做一件事， 就是聘请能力比他 强的人来打理和发 展他的事业。 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁 · 卡内基的碑文 制度建设：修人先修路 原 因 Reason 3R 修 路 Road 设红绿灯 Red 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯 和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。 1 个心态： 做企业就是做制度 1 种思维： 好的制度制造好人 真正的执行 70% 需要制度与流程来实现，剩 下的 30% 靠人性化来实现。 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考 核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道 会烫，不要碰。 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫 你没碰它的地方。 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 麦格雷戈：热炉定律 文化根植：育人先育魂 化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛 第 5 级经理人的推动 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 文化落地三步曲 1 慎提理念 提出核心理念和价值观，形 成企业文化手册和标准； 2 重推案例 3 多建载体 讲故事，推出典型的人物与 事件，塑造执行文化标杆； 报纸、电视、手册、书籍、 漫画、画廊、广告、看板。 — 智语悟道— 宽其心容天下之物 虚其心受天下之善 平其心论天下之事 潜其心观天下之理 定其心应天下之变 谢谢
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心灵密码-领导力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《心灵密码 - 领导力》 给大脑安装一套多核 CPU 提升人类品质的新科技和新技术 家庭事业双压力 十大障碍难发力 心灵密码领导力 百余理念助神力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 1 、人人皆有的四项病态人格 反社会型、偏执型、闪避型、依赖型 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、痛苦体验的六种神经症状 衰弱 抑郁症、焦虑症、恐怖症、强迫症、疑病症、神经 3 、扭曲压抑的九种情感欲望 神经性厌食症、性苦闷、人际交往恐惧症、 受他人掌控、婚姻紧张、囚徒困境与公地悲剧、 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 4 、整体瓦解的二类精神疾患 精神分裂症：脱离现实，生活在自己的幻想世界。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 躁狂抑郁症：情感情绪障碍 . 5 、感觉欺骗的四个错觉障碍 错觉 几何错觉、方向错觉、线条弯曲错觉、面积大小 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 6 、阴暗自我的十个临床表现 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 害怕感情流露、总是自我保护； 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不 安全感；怕被抛弃和失去依靠； 常常感到精神紧张； 总是处于超负荷的状态； 常常觉得无所事事，无依无靠； 容易情绪低落，悲观失望。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 7 、情感破裂的十个婚姻偏见 已婚女性比单身女性面临更大的遭遇家庭暴力的几率； 未婚同居能增进双方的了解和适应，将来能够比婚前未 同居的情侣拥有更和谐的婚姻关系； 婚姻带给男人更多的益处； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 孩子的降临会加深夫妇之间的感情，令婚姻生活更加快 乐； 高学历给女性带来婚姻压力； 同居与结婚唯一的不同只是一纸证书； 婚姻能否长久的关键是运气和浪漫； 对性生活的满意度在婚后下降； 现在的人寿命越来越长，于是不能像过去的人那样守候 一生一世的婚姻了； 不快乐的人都已经能离婚了，剩下的人仍维持婚姻关系 心灵密码—卓越领导力 的就都是快乐的。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 8 、职业倦怠的六种产生原因 工作负荷不匹配；控制不匹配；报酬不匹配； 团队不匹配；公平不匹配；价值观不匹配 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 9 、损失惨重的五种情绪失控 愤怒；失望；忧郁；自卑；拖延 10 、领导无力的六个说服障碍 登门槛现象；留面子技巧；好心情效应； 唤起恐惧效应；首因效应和近因效应；睡眠者效应 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 1 、通过对每位学员价值观规则或信念 系统的诊断和调整，改变四个致命错误，建 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 立新的标准和规则，正确自我断言，控制自 我谈话，重塑自我形象，提高自我效能。 2 、调整大脑决策系统，学会系统思考， 克服十大障碍，实现自我超越；大彻大悟， 完全了解自己和他人的内心世界和人性规律， 发掘你预料不到的潜能。 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 3 、学会成功的目的和方法，即会管行为， 更会管思维，产生惊人的行动力和执行力，建 立高绩效团队。www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4 、给大脑安装一套多核 CPU ，植入百 余心理学概念和观念，从而实现对心理和行为 的：①精确的描述、②清晰的解释、③客观的 预测、④有效的控制。是一次心灵洗礼，让改 变从心开始，效果无与伦比，是提升人类品质 的新科技和新技术。 三、培训的应用方向 教育培训 企业经营管理 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理治疗 个人成长 亲子关系 人际沟通 成功辅导 身心健康 第一篇：追求真理 战胜盲 四、课程大纲内容简介 点 第二篇：追寻目标 激发潜 能 第三篇：解析思维 健全心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 智 第四篇：释放憧憬 目标导 向 第五篇：自我谈话 掌握人 生 第六篇：价值观规则的调整 心理学的定义 人性是什么？ 人的行为如何控制？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生活环境对我们造成了哪些影响？ 大脑与心理有怎样的联系？ 心理学是一门研究人 的心理活动规律的科学 心理活动：内潜 & 外显 外显： 语言、动作、表情、对刺激的反应等 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 内潜： 思维、想象、情绪、动机、信仰等 心理学的目标 让我们生活得更好！ 目标一：精确的描述 要做大量的观察和测量，避免由于个人 观点，如偏爱、偏见和期望等因素对客观性的影 响 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 目标二：清晰的解释 找出行为和心理活动的某种规律，了解 行为的成因。 目标三：客观的预测 对一个特定的行为将要发生的可能性进 行预测，找出使行为改变的条件 心理学的目标 让我们生活得更好！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 核心目标：行为的控制 控制意味着影响行为的发生、维 持、停止，或者改变它的形式、强度或发生 率等 错觉 —— 来自感觉的欺骗！ 看错了 想错了 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在生活中，我们常常被自 己的感觉欺骗，客观世界在我们眼 中成了另一副样子，那就是直觉出 了错，产生了错觉 意识 —— 深不可测的冰川！ 如果没有意识，我们将无法 趋利避害、体察世界和感受幸福 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意识 —— 深不可测的冰川！ 表达自己的感受 意识是一种觉知，它意味着人们觉察到了自己 或者是身处的世界，而人们把自己的这些感受用语言的 形式表达出来，所表达的就是意识，即被预言水平加工 了的心理活动。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 面对纷繁芜杂的社会，人们并非关注所有的现 象，而是选择自己最急于知道的、最想要知道的事物给 予关注，所以人们对于现实是有选择的反映。 意识可以让人们在开展活动之前拥有明确的目 标，可以在活动的过程中监督进程和收集反馈，帮助人 们更好地达到目的。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 如果人类没有思维能力，那么这个 世界上的一切文明都将不复存在，一个 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不想思考的人是顽固者，一个不能思考 的人是傻瓜，一个不敢思考的人是奴隶。 人类的思维包含了推理、判断、决策、 问题解决等内容。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 推理：推理是思维的形式，是从一个或 几个已知的判断出发推出新的判断。 决策：决策就是决定，是思维的一个重 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要方面。纯粹理性的人会在充分考虑后作出对自 己利益最大化的决定。例如人们在考虑自己能获 得什么的时候，倾向于选择必然得到的；人们在 考虑会失去什么的时候，倾向于为所得冒一定风 险。 问题解决：人们在生活中需要在一定 的目标指引下完成一系列的活动，这就是问题解 决。障碍是问题的一个重要特征。 动机 —— 生活的动力和目标！ 生理性动机 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理性动机以人们自身的生理需 要为基础，如饥、渴、缺氧、疼痛、母性、 性欲、睡眠、排泄等。 动机 —— 社会性动机 生活的动力和目标 社会性动机是以人们生理需要以外的动机为基础。由 于人们有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的 需要等，相应的，人就有权力动机、交往动机、成就动机和认 识性动机等。这些动机是人们相互交往、希望得到认可和获得 自我实现的内在动力。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兴趣是人们认识事物、探究真理的动机，会让人们对 特定的事物表现出极大的积极性；成就动机是人们想要克服一 定困难、完成有挑战性活动并取得优异成绩的动机，它影响着 人们参与活动、选择职业和设定目标等，对人们获得社会地位、 受人尊重和享受权利有推动作用；权利动机是人们支配欲的体 现，它表现为对展现自我、说服他人和追逐权力；交往动机是 人们出于希望得到爱和认可、与人交往的动机。 马斯洛需求层次理论 高 自我实现需要 尊重的需要 发觉自身潜能，实现自我目标， 并不断的改善和完善自我，让生 命更具有意义和价值的需要。 拥有自信，获得他人的认同和尊重， 自身的价值得到肯定的需要。 归属感 www.tsinghua-sz.net 不愿被孤立，希望与他人建立 ， www.bosum.com.cn 和爱的需要 感情，感受爱与被爱的需要 安全需要 低 生理需要 对稳定、安全、保护、秩序、摆脱 恐惧和焦虑的需要 最为重要和有力的需要，是对食物、 水分、空气、睡眠和性的需要 马斯洛需求层次理论 高 低 自我实现需要 需要的层次 越低，力量越强， 尊重的需要 层次越高，力量越 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属感 弱。只有低层次需 和爱的需要 要得到相对满足后， 安全需要 高层次需要才会出 现 生理需要 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 经济学中有一个概念叫机会成本， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 含义是人们为了得到某种东西而必须放 弃的选择。面对显赫成就时，人们的内 心会自发地感到压力和动力，多数人甚 至会放弃对其他需要的选择，不惜一切 地为个人成就而努力。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机的由来 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机的来源是人们对成就的 需要，它驱使着人们去从事意义重大、富 有挑战性的活动，并在活动中以取得优异 的成绩和超越他人而感到快乐。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与成长 成就动机与人们所处的经济、文 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 化、社会环境都有关系，家庭的特点与生 活方式对成就动机的形成和发展有特别影 响。 通常，父母鼓励孩子独立活动和 决策更利于加强孩子的成就动机，而限制 孩子的自主能力则会减弱成就动机。因此， 培养孩子的独立性是成就动机的重要途径 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与职业 成就动机的强弱程度影响着人们从事活动的表现， 可以说在很大程度上决定了人们的职业生涯。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机强的人往往对生活品质有较高标准，他 们可以放弃个人兴趣去从事压力大的工作，希望出类拔萃， 超越他人；在对从事行业的选择上，成就动机强的人更乐 于担任富有创造性和较为自主的工作，他们敢于在工作中 做出决策和承担风险。 成就动机还会推动人们去争取更高的社会地位和 受人尊重，因此成就动机与人们对权力的偏好有着密切关 系。 成就动机强烈者的 10 个倾 1. 喜欢难度适度的目标，不喜欢接受感觉过于容易或过于困难 向 的任务 2. 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但会对失败产生忧虑 3. 敢于承担风险，又能以理性的态度对待风险 4. 不会侥幸地对待未来，而是要通过认真分析和评估 5. 希望任务完成后得到明确而迅速的反馈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 喜欢长时间、全身心的工作，并从工作中获得满足感 7. 喜欢表现自己 8. 不会漫无目的地随波逐流或随遇而安，想要有所作为 9. 喜欢自己做决定，很少接受别人的建议，除了提供技术支持 的专家 10.如果成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，会用于承 担责任，也不会过分沮丧。 成就动机强烈者的选择 如果掷骰子获胜机会是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 1/3 ，而完成一个任务的机会是 1/3 ，成就动机强烈者会选择后 者，尽管获胜的概率相同，而掷 骰子则容易得多。 内控者与外控者 内控者 总把成败归因为内部因素，相信 事在人为，把成功归于个人的努 力，把失败归于个人的疏忽，认 定命运掌握在自己手中。 内控者当前的生 活有可能过于拘 谨，危机意识较 强，但却会免去 日后许多烦恼 外控者 总把成败归因为外部因素，把成 功归于运气，把失败归于命运， 他们相信人的命运受环境摆布。 外控者当前的生 更容易受环境影 活随意轻松，但 响，常常显得被 缺乏风险意识， 动和消极。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 日后有可能为个 人的发展而烦恼 能独立于环境并 把握环境，更适 合于成长与发展。 总做内部归因，当面对个人无法掌握 的情形时，会造成个人压力过大，削 弱斗志。 总做外部归因，平时会显得被动、 消极、缺乏效率，但在面对不可逆 的事件时，则有助于为个人减压。 所以，富有弹性的综合归因方式最有 利于心理健康。具体来说，平时要多 做内部归因，但偶尔做些外归因。 性行为的目的 —— 性仅仅是生理需要吗？ 对有的人而言，发生性行为是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 因为互相爱慕、互相吸引；而对于另 一些人而言，性行为的目的是为了取 暖或者消耗热量。 通常认为，女性更多地倾向于 由爱而性，而男性可能只是由性而性 人类的性行为 —— 交流 爱情 性 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理需要 快乐 繁衍生命 性行为的目的 — 性动机的产生 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性动机由性激素分泌的刺激引起。 当男女两性步入性成熟期时，男性的睾丸 会分泌雄性激素，女性的卵巢会分泌雌性 激素。人们产生性动机和性行为就是由性 激素分泌的刺激引起的。 性行为的目的 — 性动机的控制 人类的性动机和性行为在很大程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 度上受意识控制。外界环境和后天学习对 人类性动机也有巨大的影响。 可以简单分为： 情感因素、安全因素、功利因素。 性行为的目的 — 性动机的控制 情感因素是男女两性相互吸引的主要原因， 恋爱关系会增强性行为发生的概率，性行为也对男 女双方的感情有影响，人们可以通过性行为的方式 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 交流感情，从而促进双方的亲密程度。 安全因素是指人们的内心对安全感和归属 感的需要，而牢固的性关系可以降低孤独感和恐惧 感，使人们从性行为中获得身心的舒适。 功利性因素是指人们需要通过建立性的关 系来组成家庭、繁衍后代、使人类的基因得到延续。 性行为的 20 个“非常”理 由 1. 我想要取暖 11.我认为它能让我更健康 2. 我想要体验快感 12.我想平静下来 3. 我想要获得动力 13.我希望进行更深入的交流 4. 我想要放松神经 14.我想让他人获得愉悦 5. 我想要燃烧热量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 我很烦躁 7. 我想释放之后更投入的工作 8. 性看上去是一种很美好的体验 9. 它能让我快速入眠 10.我认为它让人身心愉悦 15.我意识到我正在恋爱 16.我希望通过与对手建立性关系来 化解竞争 17.对方是个很棒的舞蹈者 18.我想得到一份工作 19.我希望获得欺骗我的拍档的赞赏 20.我想增加我性伙伴的数量 性规范 —— 社会对人类性行为的约束 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范更多地让人们免除了伦理问 题或性疾病的困扰，它保护了人们的身体 和心灵。一般来说，这种保护更多地倾向 于保护女性。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范是什么 性规范是人们从社会中学习到的关于性反应的内容， 是对于进行性行为的规定，包括和谁，为什么，在什么时间、 地点，以什么方式等。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范包含的价值和观点影响着人们的一生对性的态 度，可以作为人们性动机的外部来源，在很大程度上决定人们 采取的性行为类型。 规范是社会准则、个人的期望和人们以往的经验的组 合体，指明了什么是合适和可接受的性行为。性规范不仅是个 人对自己的约束，还包含着人们对性伙伴的期望。如果双方之 间有一方对这些性规范忽视或不认可，则会破坏两人之间的和 谐。因此，遵守不同性规范的双方很容易遇到适应问题。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 今日的性规范 在今日世界，性规范主要有三种： 第一、坚持以繁衍生命为性的唯一合法理由规范，大部 分持有这种观点的人有着较深的宗教信仰，他们一直把性看做是 自我放纵和罪恶，对他们而言，只有为了繁衍生命的性才是正当 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的； 其次、认为性是爱的需要的规范，持有这种观点的人常 常把爱和性紧密地合为一体，认为有爱才能有性，缺少爱的性是 不道德、违反性规范的，即浪漫性话语； 第三、认为性的目的是最求快乐，而不应该受到约束， 即随意性话语。 这三种性规范可以简单地总结为：以生殖为主；以交往 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范的冲突 对年轻的男女大学生的调查显示，男生和女 生之间的性规范有着非常激烈的冲突，其中最显著的 表现为约会强暴中的“象征性抵抗”。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 约会强暴时个人被熟悉的人逼迫进行性行为 的情形，但男性却往往否认强暴的事实，把责任推向 与自己约会的女生。 关于约会强暴的研究表明，象征性抵抗几乎 只存在于男性的观念中，他们认为这只是性游戏的一 部分，抵抗与女性感到痛苦没有必然联系，而且他们 并不知道女性的抵抗是真实的，只有极少数女性认同 象征性抵抗是在接受性行为前的轻微抵抗。 好的婚姻来自好的经营 积极应对 应对婚姻紧张 主动：主动与对方沟通， 提出改善现状的建议。 被动：忠诚地处于等待的 www.tsinghua-sz.net ， 状态，希望对方改善现状 消极应对 主动：提出结束婚姻关系 想法 被动：不与对方交流，忽 视对方 www.bosum.com.cn 离婚的代价 好的婚姻来自好的经营 1. 离异后糟糕的情绪 2. 背弃誓言的内疚感 3. 共同的投入，如时间、精力和金 钱等，可能没有回报 4. 难以面对父母和朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 对无辜的孩子带来伤害 6. …… 良好的婚姻也有争吵和冲突，但是如果双 方可以采取合适的方法来应对婚姻中的问题，就 可以避免离婚了 情绪智力 —— 识别和拿控情绪的能力 情绪智力，又称为情感智力、情感 智慧和情绪智能，由美国耶鲁大学的萨 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 洛威和新罕布什尔大学的玛伊尔提出的。 涵义是个体对自己与他人的情绪和 情感掌控、识别和利用， 并将获得的有 关情绪的信息用于指导自己的思想和行 为的能力。 情绪智力的五种能力 情绪智力 — 一、对自身情绪的认识能力 能准确地了解个人的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和价值取向等， 并在做出行为之前以来自个人情绪的信息为行为指向。 二、对自身情绪的管理能力 能够认识自己的快乐、愤怒、恐惧、喜爱、惊讶、厌恶、悲伤和焦虑等 多种情绪体验，并可以协调自己的情绪，如自我安慰、自我减压等。 www.tsinghua-sz.net ， 三、懂得自我激励和自我约束 www.bosum.com.cn 能够了解自己的需要，可以积极面对自己希望实现的目标，长时间保持对目 标和追求的高度热忱、专注，懂得自我激励、自我说服和自我约束。 四、能够识别他人的情绪状态 能够了解对他人的各种感受，具有敏锐的直觉，懂得换位思考并快速地判断 他人的情绪，能对他人的情绪、性格、动机、需求等作出适度的反应。 五、善于管理人际关系 善于通过他人的表情来判断其内心感受，能够与任何人愉快相处，具有领导 力，可以协调多人之间的关系，并通过合作完成共同的目标。 情绪智力 — 正确解读情绪智力 情绪智力和水平不同于智力水平，与先天遗传 没有关系，也不是在儿童早期阶段形成和定型的，而 是伴随人们一生的发展而变化的。情绪智力可以通过 人们不断地学习得到改善。 情绪智力没有性别差异。一般来说，女性较之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 男性更能清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心和 擅长人际交往；男性则更为自信、乐观，易于适应环 境的变化和应付各种压力。客观地说，男性和女性在 情绪智力方面各有优势和不足。 情绪智力与智力和技术因素相比，就企业领导 而言，拥有高超情商能力可以在工作中更胜人一筹。 情绪氛围的营造将使个人和企业共同获利。 职业倦怠 —— 工作引起的厌倦情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 你是否对工作没兴趣？你是否 对目前的职业状态充满了厌倦？你 是的工作效率是否非常低？你是否 感到身心疲惫？ 职业倦怠 — 职业倦怠是什么 职业倦怠是指个体在工作重压下产生的一 种情绪衰竭、个体解体、个人成就感下降的综合症， 它的多发群体是需要不断地同病人、客户和公众进行 频繁接触的职业。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 例如，医护工作者在关爱病人的过程中会 逐渐感到疲惫和失去热情，并代之以冷漠和恶劣的方 式，同时，他们对自己的感觉也越来越糟，为自己的 将来感到担忧。 职业倦怠带来的不良情绪直接导致的后果 是高旷工率和低效率，还会造成同事之间的关系恶化、 家庭问题以及个人健康问题等一些列连锁反应。 职业倦怠 — 职业倦怠产生原因 职业倦怠的工作匹配理论认为，员工与： 工作负荷、控制感、报酬、团队、公平、价值观 等六方面不匹配时，就容易产生工作倦怠。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作负荷不匹配表现为工作过量； 控制不匹配表现为个体对工作资源没有足够的控制权； 报酬不匹配表现为经济报酬或生活报酬不能令人满意； 团队不匹配表现为员工不能与周围同事建立良好关系 或者个人与社会缺乏联系； 公平不匹配表现为工作量、报酬或升迁机会的不公平 所引起的感情衰竭； 价值观不匹配表现为个人不认同组织的价值理念。 职业倦怠 — 职业倦怠与压力 同时存在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 相互重叠 职业倦怠 — 职业倦怠自测 请用经常、偶尔、从不来描述自己是否有以下情况： 1. 感觉工作负担过重，难以承受 2. 感觉缺乏工作自主性，完全服从上级 3. 认为自己付出没有得到相应的回报 4. 觉得组织待遇不公，有受委屈的感觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 觉得工作上常常发生与上级的摩擦 6. 难以与同事相处，同事之间有隔阂 7. 在工作中经常感到困倦疲乏，提不起精神 8. 曾经工作很卖力，现在却只想休假 9. 在工作上遇到麻烦时，容易情绪失控 10.吃工作餐时，对美食也丧失胃口 11.消极对待别人的指责或批评 12.觉得自己的工作是单调的重复 职业倦怠 — 职业倦怠自测 经常 = 5 分 偶尔 = 3 分 从不 = 1 分 将自己的总分相加，并参照一下测试结果： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 低于 20 分：工作状态不错，还没有患 上职业倦怠症。 20 -40 分：已经开始出现了职业倦怠 症的前期症状，要警惕。 高于 40 分：工作状态很不佳，几乎已 经陷入职业倦怠的状态了，要尽快调整。 癌症性格 — 阴暗自我会形成“癌症性格”，癌症被称为 “ 20 世纪的瘟疫”，科学家发现易患癌症的有以 下十种性格倾向。 1. 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 2. 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 4. 害怕感情流露、总是自我保护； 5. 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不安全感； 6. 怕被抛弃和失去依靠； 7. 常常感到精神紧张； 8. 总是处于超负荷的状态； 健康心理学家已经 9. 常常觉得无所事事，无依无靠； 明确表示：人格真 10.容易情绪低落，悲观失望。 的会影响健康！ 心理异常 — 常见的心理障碍类型 一、人格障碍 二、神 经 症 三、精 神 病 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理异常 — 人格障碍 人格障碍是人格适应的缺陷。在没有认知障碍或智力障 碍的情况下表现的情绪反常、动机和行为活动的异常。 一、反社会型的人格障碍 患者智力正常或超常，让人觉得蛮不讲理，缺乏道德感和同 情心，行为受原始欲望支配，脾气暴躁，挫折容忍力低，行为冲动，拒绝 接受教训。 二、偏执型人格障碍 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 患者思想固执，敏感多疑，心胸狭窄，自我感觉良好，不能 接受他人评价，感情冲动，攻击性强，服饰、仪表不愿意符合社会习俗等。 三、闪避型人格障碍 患者行为自卑感强，对于挑战采取逃避态度，受到批评指责 后挫败感强，常常感到羞怯，恐惧社交活动等。 四、依赖型人格障碍 在日常生活中，患者缺乏必要的自理能力，容易依赖他人， 思想幼稚，行为顺从，怀疑自我的能力，怕被人拒绝，消极地对待生活等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 神经症是查不出任何器质病因的精 神障碍，由精神因素造成，也称神经官能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 症或精神神经病。 多数患者可以面对生活中的现实问 题，处于痛苦的主观体验中，并难被大多 数人觉察和理解。常见神经症以下六种： 抑郁症、焦虑症、恐怖症、 强迫症、疑病症、神经衰弱。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 1 、抑郁症 一类长期情绪低落的神经症。患者对任何事情都丧 失主动性和兴趣，经常失眠，易感疲劳，食欲不振，主要症 状之一就是自杀倾向。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、焦虑症 突发性或长时间的情绪焦虑、紧张的神经官能症。 患者的焦虑情绪自发产生，与生活中的情形无直接关系。 3 、恐怖症 患者对某些事物或情境会产生强烈的恐惧感，但恐 惧情绪并不是由情境和事物本身引起的。 患者本人了解自身的恐惧不合情理，但不能积极 面对，并控制行为而竭力避免引起恐惧的事物或情境等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 4 、强迫感 患者会感到某种不能自制的观念、意向或行为的存在。患者 可以意识到被强迫感的不真实，但难以将其摆脱。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5 、疑病症 患者会过分关心自身健康状况，迷信自己患了某种疾病，并 迫切要求治疗，而不听取医生的合理解释，也称臆想症。 6 、神经衰弱 患者的症状有心烦意乱、情绪过敏、忧虑过敏、睡眠障碍、 记忆力衰退、心悸、胸闷、尿频、月经失调等。 患者常处于无助感的状态，很容易被他人的言谈举止影响。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 精神病是心理机能的整体瓦解， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 包括心理活动的各个方面的协调一致 的损害和机体对环境适应力的丧失， 而且机体与周围环境的关系也严重失 调，是心理异常中最严重的一类。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 1 、精神分裂症：是患者在精神活动中同时出现两种相反 的人格倾向，完全脱离现实，生活在自己的幻想世界。 患病的时间比较久，症状复杂多样，常见表现为思维障 碍、联想散漫、直觉扭、感情生活范围狭窄，甚至达到感情淡 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 漠的程度。 2 、躁狂抑郁症：是一种严重的精神病，临床表现是原发 性的情感情绪障碍，发作期和完全正常的间歇期反复交替。 患者在躁狂发作期内睡眠少，活动多，注意力涣散，联 想加快，自我感觉良好；在抑郁发作期则情绪忧郁，言语减少， 行动迟钝，食欲减退，体重减轻，睡眠障碍，精力不足，性欲 减退，阳痿或闭经等。 错觉灯片 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 缪勒莱耶错觉 A B www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条相等的直线，由于两端的 斜线方向不同， A 显得比 B 短 潘佐错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条等长的直线，由于放在辐合线 中间，使得上一条显得比下一条长。 垂直水平错觉 两条等长的直 线，一条垂直于另 一条的中点，那么 www.tsinghua-sz.net ， 垂直的直线看起来 比水平的长。 www.bosum.com.cn 多尔波耶夫错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 黄A 黄B 两个面积相等的圆形（黄颜色），在 大红圆的包围中的看上去比在小红圆中的 包围的小。 佐尔拉错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一些平行的直线由于附加了斜线 而看上去显得不平行。 冯特错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条平行线由于附加了线段，而 使得平行线看上去显得弯曲。 爱因斯坦错觉 在许多同 心圆中的正方 www.tsinghua-sz.net ， 形的四边看上 去显得不直 www.bosum.com.cn 波根多夫错觉 被两条平行线 断开的一条直线的 www.tsinghua-sz.net ， 两端看上去不在一 条直线上。 www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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开发你内在的领导力（67页）
开发你内在的领导 力 成功领导他人的能力是成功的关键 领导者四种类别 一流的领导者 天生具有领导者的气质 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注 : 必须至少具备上 4 项要求中的 3 项 领导者四种类别 后天的领导者 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注 : 必须具备上述上述所有要求 领导者四种类别 潜在的领导者 刚刚开始领导垂范他人 正在接受关于领导力的培训 具有成为合格领导者的自律精神 注：必须具备上述所有要求 领导者四种类别 有限的领导者 很少或从未担任过领导者 很少或从未接受过领导力的培训 具有成为领导者的愿望 注 : 必须具备上述所有要求 区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的 5 个 要素 1 ，领导型管理者眼光长远，他们往往考虑一些超越当前危机和 季度报告的问题。 2 ，领导型管理者对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的 具体部门，他们渴望了解公司的各部门之间是如何相互作用 的，因此他们的影响力也辐射到了更深远的区域。 3 ，领导型管理者把更多的精力放在对愿景、价值观、激励机制 等问题的思考上。 4 ，领导型管理者都有很强的政治技巧，他们善于解决各种复杂 的纷争，满足不同利益部门的需求 5 ，领导型管理者从不满足于现状。 第一章：领导力的五种境界 第一境界：职位（ Position ） 职位型领导的特征： 安全感来自于职位，而非天分 这一境界常常是由上级指派而获得 对于此类领导者发布的权限以外的指令，人们不会俯首帖耳 “职位型领导者”较难与志愿者、白领阶层和年轻人共事 “ 老板”和“领导者”的本质区 别 老板驱使工人 老板依赖权威 老板激发恐惧 老板说“我” 老板疲于应付问题带 来的指责 老板知道如何做到 老板说“干吧！” 领导者指导员工 领导者富有亲和力 领导者激发激情 领导者说“我们” 领导者解决问题 领导者展示如何做到 领导者说“让我们一 起来！” 第二境界：认可（ Permissio n） 不能与人建立牢固而持久的人际关系的人，很快将发 现他们也无法发挥长久而有效的领导作用 不当领导，你可以爱戴众人；然而不爱众人，你绝对 当不了好领导． 如果第一境界‘职位’是通往领导力的大门，那么第 二境界‘认可’，则是奠定领导力的基石 第三境界：产出（ Productio n） 积极的成效：效益倍增、士气高涨、员工 流失率降低、需求不断被满足、目标接二 连三地实现 主要区别：在“人际关系”层，人们仅仅 是为了待在一起而在一起，没有其他目标。 而在第三境界，大家是为了同一个使命和 奋斗目标而相聚——以得到结果为导向 第四境界：授能（ People Developmen t） 前 4 种境界的进步： 第二境界时－员工热爱领导者 第三境界时－员工尊敬领导者 第四境界时－员工对领导者忠心不二 第五境界：真 我 做一群人的领导，和每个个体的关系一定 不在同一个层面． 为保持你的领导力有效，你需要把组织内 其他影响者一起带到更高层次 影响力的结论 为了达到影响力的顶端，你必须做好两件 事： １，了解你目前所处的位置 ２，了解和掌握各级别所需的重要品质 当你准备踏上新的境界时 第一境界：职位＼权利 熟悉你的职位说明 了解组织（企业）的历史 把企业的历史传达给其他人（成为团队一员） 承担责任 持续、卓越地完成工作 精益求精 提出各种有建树的意见和建议 当你准备踏上新的境界时 第二境界：认可＼人际关系 关爱员工 帮助你的同事和下属成长 从他人的角度看事情 更关心人们，而非程序 只求“双赢”，否则不做 带更多的人步入你成功的轨迹 有智慧地对待难缠的人 当你准备踏上新的境界时 第三境界：产出＼结果 主动要求成长并承担责任 拟定并遵从一个企业使命陈述 让你的职位说明和能量成为使命陈述的一部分 使结果（工作成效）变得切实可行，从你个人做 起 审时度势，只做有最高回报的事情 传达企业的战略和愿景，使之深入人心 敢于求变，把握时机 善于作出有影响力的决策 当你准备踏上新的境界时 第四境界：授能＼复制 意识到人是最宝贵的财富 将培养人放在首位 做他人行动的模范 将领导力重点放在最上面 20 ％的人身上 给那些核心领导人更多成长的机会 用共同目标来吸引其他优胜者和成就者 为完善自己的领导力建立一个坚强的内核 当你准备踏上新的境界时 第五境界：真我＼尊崇 追随你的人皆无比忠诚，勇于牺牲 多年来你致力于对领导者的锻造 你已经成为一位发言人＼顾问，众人皆向你虚心 求教 你最大的乐趣来自于他人的成长和进步 你已经超越了组织的范围 释放领导潜力的行动步骤 复习 １，领导力是 ２，领导力的五个境界分别是： １） ２） ３） ４） ５） 复 习 现在我对大多数人的影响力居于哪个境界？ 现在别人对我的影响力居于哪个境界？ 应 回 １，列出你所在组织里对你影响最大的５个人 A 你对他们的影响力居于哪个境界？ B 他们对其他人的影响力居于哪个境界？ ２，复习一下领导力５个境界各自的特征，挑出你比 较 弱、 需要改进的３点： １） ２） ３） 回 应 １，每个月至少花一小时的时间和那５位对你产生 深刻影响的重要人士共处，记住是分别相处．要 和他们建立联系． ２，每月至少花２小时时间和那５位人士一起相处， 发展与他们的关系．在２小时里，抽一个小时来 复习本课程，另外一小时里和他们一同做一个能 提升企业价值和凝聚力的项目． 第二章： 领导力的关键： 优先次序 领导者与跟随者之间的分界 : 世界上有两件事是最难让人们做 到的 , 那就是让他们按照事情的轻重 缓急来思考和行动 帕累托原理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 优先次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 产出 企业领导增加企业产值和效益的策略 1, 决定谁是 20% 的效益产出者 2, 把 80% 的”人力培养”精力放在 20% 的优秀人才身上 3, 把 80% 的人才培养资金花在 20% 的人身上 4, 在你要完成的工作中 , 有 20% 能产生 80% 的效益 , 你的责 任是定出这 20% 的工作计划 , 然后找个助理去完成剩下 8 0% 的效率较低的任务 . 这是最佳的工作模式 5, 让顶尖的 20% 的人去培训下一轮的 20% 的人 谁是我组织里最重要的那 20% 的人 呢? 1, 列出你公司或部门里所有人的名字 2, 自问 : 如果这个人对我有不利的举动或者不再支持我 , 会产生 什么样的后果 ? 3, 如果答案是令你无法开展工作 , 就在名字旁做个记号 . 反之 , 假如某个人会帮你或害你 , 但尚不足以影响到你做重要的事情 , 就不用做记号 . 4, 筛选出来的 15%-20% 的人是你最需要精心维护和付出代价的 . 不是辛苦工作 , 而是巧妙工作 要么如鱼得水 , 要么头昏脑胀 工作的主次安排 高度重要 \ 高度紧急 : 需首先解决 高度重要 \ 低度紧急 : 列出时间表 , 每天 按顺序解决 低度重要 \ 高度紧急 : 找到快捷有效的方 法来完成这些工作 , 但不用事事亲为 . 助 手 低度重要 \ 低度紧急 : 集中处理或交给他 人处理 \ 或根本不管 帕累托原理 日期 要打的电话 已完成 1 2 3 4 已完成 个人记录 1 2 3 4 20\80 时间表 处理工作的先后次序 , 允许的时间表 , 任务清单 ( 高度重要 ; 高度紧急 ) 已完成 1 2 3 4 5 6 时间表 待处理的工作 急 1 2 3 4 5 6 7 8 高度重要 \ 低度紧 可委托的工作 低度重要 \ 高度紧急 1 2 3 4 5 6 7 8 领导者 发起 带领 ; 拿起电话 , 联系人 们 做计划 ; 预见问题和麻 烦 投入时间和人们相处 根据主次安排日程表 跟随者 反馈 聆听 ; 等待电话铃响 每天过日子 ; 问题来了 再说 花时间和人相处 按要求安排日程表 优先次序原则 评估（ Evaluate ） : 每个月都评估自己的 3R （责任＼回报＼成就感） 削减 (Eliminate) ：问问自己，“我现在做 的工作，有哪些是可以被别人替代的？ 估计 (Estimate) ：这个月我需要完成的首 要工作是哪些？用多长时间能完成？ 如何不在两个理想选择之间犯难 问问你的上级主管或是同事们，他们会如 何选择？ 其中一项是否能由其他人来做呢？ 哪个选择对客户更有利？ 从公司利益出发来决定． 我们握紧拳头来到人间，两 手空空离开尘世．命运之神 有办法让我们知道什么事情 应该取舍 第三章：领导力的核心－诚信 诚信的定义： 完整、统一的状态 言行一致－理想效果 我规定员工： 我准时上班 他们会准时上班 “ 上班要准时” 我告诉员工： 我积极工作 他们必定积极工作 “ 要积极工作” 我倡导员工： 我的确把客户利益放在首位 他们会以客户为导向 “ 客户至 上” 言行不一－上行下效 我规定员工： 我常常迟到 他们中一些会准时， “ 上班要准时” 一些会迟到 我告诉员工： 我消极工作 他们中一些积极工作， “ 要积极工作” 一些则吊儿郎当 我倡导员工： 我却总把个人利益 他们中一些人会以客户 “客户至上” 放在首位 为导 向，另一些则 不会。 一致性：你在任何场合下都表现如一吗？ 选择：当面临对自己更有利的机会时，你 会作出最造福他人的决定吗？ 赞誉：对于他人为你的成功所付出的辛劳 和成绩，你会毫不犹豫地认可和肯定吗？ 你生活中哪些方面可圈可点（言行一致）？ 哪些方面自相矛盾（言行不一）？ 第四章：领导力的终极检验： 积极变革 困境中的领导者 对人们了解太少 缺乏想象力 个人生活麻烦重重 推卸责任 自我感觉良好 缺乏条理 易怒 害怕冒险 怯懦保守 顽固不化 我行我素缺乏团队精神 反对变革 即使是一项合理的变革也常常会引发人们 的紧张情绪。每个人都有一个自己的小环 境，当我们习惯了它的舒适之后，一旦发 生变化，就会感觉不安和压力。因此在发 生变化之前，首先要克服心理层面的问题。 一词 书写“态度” 为何人们抵制变革 变革不是由自己发起的 变革打破了常规 变革导致对未知的恐慌 变革的目的不明确 变革会制造出对失败的恐惧 变革的回报不足以补偿为之付出的努力 人们太满足现状 当人们一味陷入消极思考时，变革就不会发生 领导者不受尊重 领导者容易感受到来自他人的批评 变革常常意味着个人利益的损失 变革要求额外的付出 狭隘的思维阻碍对新事物的接受 传统不喜欢变革 变革的清单 是 否 这项变革对你的下属员工有利吗？ 它和企业的宗旨相符吗？ 它明确和清晰吗？ 公司里２０％的核心人物们支持这项改革吗？ 在大张旗鼓地进行改革之前有可能先进行一下试验吗？ 这项变革能获得应有的物质、资金和人力资源支持吗？ 变革有可能被扭转吗？ 这项变革是下一步明确要做的吗？ 它是否能带来短期和长远的效益？ 领导层有能力带动这一变革吗？ 时机是否成熟？ 时机法则 错误时机＋错误决定＝灾难 正确实际＋错误决定＝错误 错误时机＋正确决定＝抵制 正确时机＋正确决定＝成功 人们何时才改变？ 他们太痛苦， 以致于要改变； 学到了足够多，以致于想改变； 接受了足够多，以致于能改变。 变革进化图 2% % 创新者 10% 60% 早期采用者 20% 8 中期采用者 晚期采用者 落后者 机构改革的成功八步 第一步：不为人知 第二步：初步掌握信息 第三步：灌输改革观念 第四步：个人改变 第五步：企业变革 第六步：改革进程中的跌跌撞撞 第七步：整合 第八步：创新 创造一个变化的氛围 领导者必须和人们建立信任 当人们相信领导者，这是美妙的； 当领导者相信人们，就更美妙了； 当两者都发生时，信赖就产生了． 有助于变革的会议议程 信息条目：与会者感兴趣的信息；能提高士气的话题 （使会议起点较高） 讨论项目：要讨论，但暂不表决的问题．（给出一个 交流思想的机会，同时没有需要表明某个观点的压力） 行动项目：已经讨论过，并需要表决的问题．（使得 整个过程上下衔接．如果需要大的改变，则把问题放在讨 论项目中，留出时间去考虑是否接受） 如何使人们成为变革的主人 １，把变革的消息预先告知人们，这样他们才有时间思考变 革的内 涵及带给他们的影响 ２，详细解释改革的目的、目标、施行的理由及时间 ３，把变革带来的效益明明白白地展示给人们。 ４，请所有与变革相关人士参与到变革的全过程中。 如何使人们成为变革的主人 ５，保持交流渠道的畅通。允许人们就变革展开讨论，要鼓 励问题、言论和各种反馈 ６，态度要灵活、机动，变革进行当中要直面问题和错误， 随机应变 ７，要不断表明你作为领导者对于变革的信念和承诺，同时 对于下属的能力表示充分的信心 ８，对所有变革的实施者给予充分的热情、支持、欣赏和肯 定 变革＝成长或变革＝痛苦 并非所有的变革都会使状况改善，但不实行变革必然停滞 不前。 变革提议本身不合理 变革提议没有被有影响力的人士接受 变革提议没有被有效地提出 变革提议只满足领导者的一己之利 变革提议仅仅着眼于过去，没有前瞻性 变革提议过多，过于频繁 第五章：获得领导力的最快方法： 解决问题 工作业绩差： １，他们不知道应该做什么。 ２，他们不知道应该怎么做。 ３，他们不知道为什么要做。 ４，他们遇到一些棘手的困难。 关键不是我们遇到了什么问题， 而是我们面对问题时的态度 领导者素养之一－及早发现问题 １，在问题出现前就感知到（直觉） ２，开始寻找和提出（好奇） ３，收集资料（处理） ４，与少数几个信赖的同事交流感受和发现（沟通） ５，判断和定义问题。 ６，检查所需资源（评估） ７，作出最后决策（带领） 解决问题的过程 明确问题 区分问题的先后次序 定义问题 （见后） 了解问题的起因 搜集解决方案 进行优先排序，选出最佳方案（见后） 执行最佳方案 评估方案（见后） 建立防止重蹈覆辙的原则或方针 定义问题四步骤 １，提出正确的问题 ２，选择合适的人交谈 ３，掌握具体而确凿的事实 ４，参与到过程中 交谈 选择合适的人 题目：要求用不超过４条直线把一张纸上的９个实心原点连 接起来。 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 选择最佳方案 哪个方案最有潜力成为正确的方案？ 哪个方案最有利于企业的利益？ 哪个方案有动势？ 哪个方案最有成功的机率？
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AD领导力-高效的激励与辅导0503
中层管理技能提升 ——高效的激励与辅导 【课程背景】 市场竞争越来越激励，作为一名管理者，你是否常常被以下问题困扰？ 自己的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现 差、团队成员不能形成合力。你是否常常在思考以下问题？ 1. 如何高效的检查下属的工作，而不引起他的抗拒？ 2. 如何识别下属究竟存在什么问题，造成业绩不能完成? 3. 如何增加下属的归属感，降低团队的离职率？ 4. 如何激发下属的主动性和创造力，打造一支高动力的团队？ 【课程收益】 1. 掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻 压力； 2. 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导； 3. 学会根据员工的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效； 4. 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课程结构】 第一模块：高效合理地使用权力 第二模块：有效激励 第三模块：提升工作幸福度 第四模块：高效地沟通、检查与辅导 【课时】 12 小时 （2 天） 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出 发，途经平台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、 突击营并最终登顶。在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分 才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【培训效果】： 某互联网公司接受《高效的团队管理与沟通》培训前后，员工敬 业度测评对比（盖洛普 Q12）： 【课程内容】 第一讲：高效合理的使用权力 1、 管理与领导力的区别 a) 案例分析：项目经理老张的困惑 b) 小组讨论：假如你是老张会怎么办？ c) 点评与讲解：管理与领导力的区别 2、 i. 目的 ii. 侧重点 iii. 体现 iv. 适用条件 v. 对象 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 影响性权力 3、 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 4、 提升领导力 a) 领导力的 3 个方面 i. 如何管人 ii. 如何管事 iii. 如何管自己 b) 中国员工最看重的领导力 i. 扛事 ii. 疼人 iii. 律己 iv. 公平 第二讲：有效激励 1、 常用的激励理论简介及案例分析 i. 马斯洛层次需求激励 1. 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ ii. 双因素激励 1. 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ iii. 目标激励 1. 案例分析：榜样的力量 iv. 公平激励 1. 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 v. XY 激励 1. 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 2. 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满 足了他的需求） i. 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 ii. 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 iii. 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 iv. 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 v. 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 vi. 练习：常用的激励手段 3. 冰山模型：探索下属的深层动机 i. 成就动机 1. 案例分析：喜欢单兵作战的小李 ii. 亲和动机 1. 案例分析：喜欢团队合作的小赵 iii. 影响动机 1. 案例分析：喜欢掌控他人的小王 第三讲：提升工作的幸福度（基于积极心理学的激励模型：PERMA） 1. 视频分享：到底什么是幸福？ 2. 头脑风暴：如何提升工作中的幸福度？ 3. 理论讲解：积极心理学关于幸福的定义 a) P=积极情绪（POSITIVE EMOTION） b) E=投入（ENGAEMENT） c) R=人际关系（RELATIONSHIPS） d) M=意义和目的（MEANING AND PURPOSE） e) A=成就感（ACCOMPLISHMENT） 4. 游戏导入：创建积极情绪的团队 a) 点评和讲解：如何创建积极情绪的团队 i. 如何做能扛事的领导 ii. 如何做会疼人的领导 5. 小组讨论：如何让下属对工作产生投入感？ a) 点评和讲解：产生投入感的条件，以及让下属对工作产生投入感的方法 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 6. 视频分享：最孤独的牛 a) 小组讨论：如何创建良好的人际关系？ b) 点评和讲解：创建良好人际关系的三个关键时刻 i. 感恩的时刻 ii. 当别人分享好消息的时刻 iii. 给别人提意见的时刻 7. 小组练习：通过四步法增加工作的意义 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 8. 小组讨论：如何创建成就感？ a) 点评和讲解：创建成就感的三个技巧 第四讲：高效地沟通、检查与辅导 1、 几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 i. 2、 一对一面对面、会议、及时通信、邮件、电话 基于 LIFT 模型的高效检查与辅导 i. Listen：积极倾听 1. 倾听的 5 种级别 2. 积极倾听的表现 a) 示意 b) 重复 c) 记录 3. 案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼 ii. Identify :识别问题 1. 案例分析：招聘经理小张的困惑 a) 陷入细节 b) 主次不分 c) 遗漏 2. 练习：使用平衡轮法识别小张的问题 a) 1：列出维度 b) 2：给各维度打分 c) 3：列出打分依据 d) 4：识别出问题 iii. Facilitate :促成解决方案 1. 案例分析：如何面对抛过来问题的小张 a) 四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析 1） 英雄型 2） 导师型 3） 指挥官型 4） 教练型 2. 教练型领导风格的技巧 a) 有力量问题的标志 b) 如何支持下属寻找答案 c) 有力提问的案例 d) 案例练习：促成小张给出解决问题的方案 iv. Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果 结尾：答疑、安排课后实践、颁发最佳团队奖。
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领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
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GE领导力发展体系
GE 领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探 索与实践，亦堪称世界级典范。GE 的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之 以恒的人才战略，归功于 GE 克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功 实践。GE 克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE 克劳顿培训中心创立于 1956 年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈 得逊河谷。作为 GE 高级管理人员培训中心，有人把它称为 GE 高级领导干部成长的摇篮， 而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培 训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白 GE 的业务是什么、 业务怎样运行。 80 年代，GE 发展迅速，GE 的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成 了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80 年代中期，GE 时任 CEO 杰克.韦尔奇 认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行 了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE 投资了 4500 万美元改善了克劳顿村的 设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代 GE 领导者提出了五点要求： （1）变革组织。韦尔奇要求 GE 的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建 组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE 为了更加国际化，必须提供世界 级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此， 领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和 绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导 者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的 协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能 力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才 能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了 克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE 领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世 界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到 GE 的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战 略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对 GE 的 12 个主 要业务需要的基础上的，又常常与 GE 的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支 持。 90 年代以后，特别是最近五年，GE 的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003 年 在中国设立了教育培训中心。GE 在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。 2001 年 9 月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002 年，伊梅尔 特在长达 118 页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE 增加了培训预算， 并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村 60 多年 的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了 巨大的推动作用。 GE 极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。 第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ） CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员 领导力训练营。每年大约于 2000 多名从校园招聘的大学生进入 GE，在入职的三个月内要 到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习 GE 赢的战略，学习 GE 主动求变的价值观。期间，每个人还要经历 GE 价值观的考试。新进人员每 100 人分为一 个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。 第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program） 每年有超过 1000 多名新任经理来到克劳顿村学习如何在 GE 从事管理和领导。通过 领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定 针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招 募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。 第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program） 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程， 内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括 了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在 克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段 培训计划不可缺少的内容。 第四阶段：高级经理项目（Executive Program） 这个阶段实际上分 3 次在 5~8 年的时间内完成，每次包括一个 4 周的高级经理人项目。 这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和 CEO 项目。其中的业务管理课 程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作 方法。 第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop） 定期举行，参加人数在 20~30 人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的 研讨。CEO 经常会积极参加这个活动。
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中心组织管理设计
第一部份 XXXXXXXXXX－中心 组织机构及其管理权责设计 XXXX年X月X日 目 录 第一章 总体设计………………………………………… 5 第一节 总体设计概述…………………………………………… 5 第二节 中心组织机构基本框架设计及其评述………………… 11 第三节 中心的主要职责、任务与战略定位设计 第四节 中心主任的职责与权限设计 第二章 管理决策委员会组织管理设计 第一节 管理决策委员会组织职能结构示意图 第二节 管理决策委员会人员组成设计 第三节 管理决策委员会职责设计 第四节 管理决策委员会权责设计 第五节 其他 第三章 技术咨询委员会组织管理设计 第一节 技术咨询委员会组织职能示意图 第二节 技术咨询委员会人员组成设计 第三节 技术咨询委员会职责设计 第四节 技术咨询委员会权责设计 第四章 技术支援中心下属各职能部门管理权责设计 第一节 行政事务部管理权责设计 一、行政事务部职能结构设计 二、行政事务部人员组成设计 三、行政事务部职责设计 四、行政事务部经理权限设计 第二节 技术管理部管理权责设计 一、技术管理部职能结构设计 二、技术管理部人员组成设计 三、技术管理部职责设计 四、技术管理部经理权限设计 第三节 技术支援部管理权责设计 一、技术支援部职能结构设计 二、技术支援部人员组成设计 三、技术支援部职责设计 四、技术支援部经理权限设计 第四节 产品经理部管理权责设计 一、产品经理部职能结构设计 二、产品经理部人员组成设计 三、产品经理部职责设计 四、产品经理部经理权限设计 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构设计 二、项目组人员组成设计 三、项目组职责设计 四、项目组权限设计 第五章 中心与相关部门的边界设计 第一节 与公司财务、人事、采购、销售部门的接口设计 第二节 与公司主管事业部的接口设计 第三节 与公司研发部门的接口设计 第四节 与其他相关部门的接口设计 第一章 总体设计 第一节 总体设计概述 一、方案设计的背景和基本依据 1、方案设计的背景 (1)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心是由某 XXXXX有限公司，市XXXXX信息技术有限责任公司和XXXXX 信息与电子工程系三方采用产学研相结合的方式成立的技术支援 中心，主要致力于宽带多媒体信息交互系统的软硬件研究开发和 市场技术支援，是某XXXXX有限公司信息技术事业部在本部门 外设立的一个研发机构，因此方案设计的第一背景资料是充分考 虑此一研发中心的战略定位如何配合公司及事业部的战略。 (2)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心虽然远离 某XXXXX有限公司总部，设在XXXXX内，但是，该中心是某 XXXXX有限公司信息技术事业部的下属研发机构，所以，它仍 是某XXXXX有限公司科研开发机构的有效组成部分。因此其机 构的运行必须体现公司及事业部的战略要求，其有关运行机制在 体现规范管理工作的同时，亦要符合公司的有关规定和要求。这 样，本方案设计的第二大背景资料是要充分考虑某XXXXX公司 及中心主管事业部在研发管理上的现有制度文件规定。 (3)、鉴于该中心的主要经费来源于某XXXXX有限公司，其 研发的战略取向和管理控制将以某XXXXX有限公司为主，这是 本方案设计的第三大背景。 (4)、鉴于该中心系由某XXXXX有限公司，市XXXXX信息 技术有限责任公司和XXXXX信息与电子工程系三方采用产学研 相结合的方式成立的 2、方案设计的基本依据 本方案的设计是在接受XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中 心的委托，经与其主要负责人多次协商后，双方签定了委托合 同。该合同是此方案设计的最基本依据，我们将按照合同规定的 设计基本要求，设计了边界范围及其他要求进行。 鉴于此方案是为一研发中心而设计，因此设计的理论依据主 要是按照相关科研管理方案的理论进行。 二、方案设计遵循和贯彻其中的原则 1、战略适应性原则：由于该中心是某XXXXX有限公司信 息技术事业部科研开发的主要组成部分，因此方案设计中始终贯 彻执行某XXXXX有限公司及该中心主管事业部的战略意图。 2、管理规范化原则：方案设计中始终遵循一切研发工作必 须按照规范化的要求在有序中进行，所有的活动均要求有章可 循，有照可遵，管理科学。 3、效率实用化原则：由于该中心的工作任务、目标集中明 确，人员集中；因此设计中遵循了效率实用化原则，设计的结构 简洁紧凑，制度明确实用，易于操作。 4、与现行制度充分衔接原则，由于该中心不是流离于公司 外的独立法人单位，与公司本部有着密不可分的联系，因此方案 设计中遵循充分利用和遵守现有规范的原则。 5、安全规避风险原则：本方案设计中充分考虑到管理幅度 过宽而带来的管理风险问题，为此而设计了相关风险规避机 制。． 6、其他委托方要求体现的原则：本方案设计将充分考虑委 托方要求体现的其他原则要求。 ． 三、方案设计的基本思路 1、基本思路及设计结构图 依照此次方案设计的背景情况和基本原则 要求，我们设计的 基本思想是：建立一个以研发项目管理为中心的扁平化组织结 构；同时为解决这种设计管理幅度过宽问题而设计了相应的风险 规避和集体决策机构和机制，基本设计图如图1所示： 图1 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心组织机构图 XX 中 心 中心主任 管理委员会 项 行 政 目 事 务 1 技术委员会 项 技 术 目 管 理 2 项 目 3 项 技 术 目 支 援 4 项 产 目 品 部 5 2、组织结构的性质及其特点说明 组织结构的性质系直线职能型扁平化组织结构。其特点是以 项目研发为中心，决策执行效率高。 组织结构说明 (1)、中心主任是中心的最高决策领导者； (2)、两个安全点：为规避因扁平化设计而引起的管理幅度 过宽问题，管理决策委员会和技术咨询委员会两个集体咨询和决 策机构。 四个职能部：为项目级服务和进行规占化管理的职能部门，少而 粗。 (3)、项目组：以主任审批的项目组为准，是一个流水机 构。 四、组织机构称谓及负责人员称谓 1、中心领导： 主任 副主任 2、委员会领导： 主任 副主任 成员 3、职能部： 称某某部 对外称中心某某部 负责人：经理 4、项目： 项目组。 负责人：项目经理 五、注意事项 极典策划特别提醒注意以下事项： 1、两个委员会是中心主任的辅助管理机构，应严格按照按 照章程规定开展工作； 2、四个职能部门应尽量避免人浮于事的情况，这不是我们 工作的重心，人员应少而精，目前可充分考虑兼职； 3、项目组实行项目经理管理制。 第二节 中心组织机 构基 本 设框架设计及其设 计说明 一、基本框架图．．．． 中心组织机 构基 本 设框架设计图如图1所示。 二、 组织结构设计的情况说明 1、鉴于该中心的主要工作是对宽带多媒体信息交互系统的 软硬件研发，工作的侧重是研发工作。因此该中心组织结构是一 个侧重于研发项目开发的扁平型直线职能制结构。 2、支援中心在中心主任领导下设四个职能管理部门，他们 分别是中心的行政管理部门，技术管理部门，技术支援部门和负 责虚拟设立的研发成果产品设计及产业化工作的产品部门，以上 这些部门是中心的职能部门，辅助中心主任领导研发工作，为研 发工作提供行政财务，技术管理，市场支援等方面的支持。 3、该组织设计的核心是在中心主任领导下的项目经理负责 制。根据年度工作计划，具体依研发项目设立若干项目小组，项 目的具体研发实行项目经理负责制，一个项目一个小组。 第三节 中心的主要职责任务和战略定位设 计 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心的主要职责和战略 定位 1、性质 XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中心归属某XXXXX有限 公司信息技术事业部领导，它利用XXXXX在多媒体信息技术领 域的技术和人才优势，利用XXXXX公司现有视像产品的研发优 势，结合某XXXXX公司的资产和高层研发力量的优势，由某 XXXXX公司、XXXXX公司和XXXXX联合投资营造的一个技术 支援中心，其投资来源于某XXXXX公司，其性质是为某XXXXX 公司在信息多媒体领域进行产品开发和技术支援。． 2、 战略定位 战略研究领域定位在是宽带多媒体信息交互系统的软硬件研 究开发和无线宽带接入领域的软硬件研究开发以及相关领域的技 术支援支持系统，网络系统集成系统等。 3、主要职责 (1)、宽带多媒体信息交互系统的软件、硬件研究产品开 发。 (2)、宽带无线投入系统的软硬件研究及产品开发。 (3)、基于上述领域的承接某XXXXX公司及XXXXX公司有 关具体开发项目，并为其下一个产品更新换代做准备。 4、某XXXXX公司信息技术事业部和XXXXX公司的技术支 援中心。 5、为某XXXXX公司和XXXXX公司产品市场开拓方面提供 技术支援。 6、按照公司总部和XXXXX公司的战略布置承接除上述主 要研发项目以外的研发项目。 7、培养培训相关领域的技术人才。 8、公司总部交办的其他事项 第四节 支援中心主任的职责与权限 一、职责： 1、接受公司及主管事业部的领导，全面主持本中心工作； 2、依据公司总部的战略规划及对该中心的年度工作目标要 求，制定本中心的日常工作规划，年度预算，报总公司审批后执 行； 3、向公司本部报告年度工作情况； 4、指导与管理本中心的技术研究与开发工作，包括： (1)、制定本中心的研发管理办法； (2)、负责技术发展方向，并提出和申报年度研发工作计 划； (3)、主持审批本中心的研发项目的立项，考核，与评估验 收； (4)、组织、协调各种资源，支持本中心的项目开发，并加 以跟踪、控制，参与项目的期中考核，终期评审与验收； (5)、负责领导推进本中心项目成果商品化，产业化等。 5、负责本中心的人力资源管理，包括： (1)、提出本中心的人力资源需求计划，商请公司人资源部 后，进行招聘； (2)、制定本中心的人力资源管理制度； (3)、在公司人事部的指导下负责本中心的人力资源发展计 划，招聘，录用本中心所需的员工； (4)、制定本中心人力资源的培训计划，提供培训机会； (5)、负责对本中心人员的业绩考评； (6)、其他公司总部规定的人事工作． 6、负责领导本中心的日常行政事务； 7、协调本中心与公司总部及合作方的关系； 8、负责协调与公司本部，XXXXX等方面相关产品的市场 营销上的技术支援； 9、负责制定在中心的相关内部管理制度； 10、负责本中心的资产的管理，使用与安全； 11、全权处 理 本中心的财务管理； 12、公司总部的要求的其他职责． 二、权限 1、有权制订本中心业务发展计划和年度工作计划，包括年 度预算，报公司批准后执行； 2、有权制订本部门规章制度、流程，如果不与公司战略、 政策、制度冲突，毋需报公司高层决策层批准； 3、有权根据公司战略及其对公司所承担的责任提出本部门 的人员编制和机构设置建议； 4、有权在公司本部指导下，负责参与本中心员工招聘录用 工作，并提出主要决策意见； 5、有权提出本部门担负行政管理职责的员工的任免建议； 6、有权拒绝接受不符合本部门任职资格要求的人员，加入 本部门； 7、有权最终考核、评估非从事技术和产品开发工作的员工 的工作业绩及科研开发人员所从事的项目开发工作以外的工作情 况，并决定奖金发放，提出其它奖惩、升迁建议； 8、有权对本部门科研人员技术职位的评定提出建议； 9、有权根据项目管理要求，提出项目经理候选人或对其提 出初步评审意见； 10、有权负责本中心项目的立项审查、中期考核、终期评 估工作； 11、有权按年度预算和公司财务制度规定，批准本中心项 目研发费用及管理费用开支； 12、有权协调合作三方的日常关系 13、有权协调与公司本部其他部门间业务往来进行合作 14、有权在中心业务范围内对外签定有关技术合作，联合 开发，产业化实验等协议或合同。 15、公司本部赋予的履行职责所需的其他权限。 第二章 管理员会组织管理设计 第一节 管理委员会组织职能结构示意图 管理委员会组织职能结构示意图如图2所示 图2 管理委员会 主任 副 主 任 第二节 副 主 任 副 主 任 管理委员会组织人员设置 XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心管理决策委员会是 中心的最高管理决策机构，中心的重大决策由委员会集体决策决 定其组织人员设置由三方面组成： 管理决策委员会主任：晏为，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：黄劲草，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：陈文正，由XXXXX信电系任命 第三节 管理委员会组织职责设计 管理委员会的主要任务和职责 管理委员会的主要任务是就该技术中心相关重大事项进行集 体决策，并规避管理中的风险。 管理委员会主要职责如下： 1、审 批 支 援 中 心 的 年 度 开 发 计 划 和 项 目 安 排 ； 2、审 批 支 援 中 心 的 项 目 立 项 ； 3、支 援 中 心 年 度 计 划 预 算 审 批 ； 4、向 公 司 事 业 部 申 报 年 度 工 作 计 划 ； 5、决 定 聘 用 或 解 聘 项 目 经 理 人 员 ； 6、公 司 管 理 层 要 求 的 其 他 集 体 决 策 事 项 ； 7、支 援 中 心 其 他 重 要 决 策 事 项 ． 第四节 管理委员会组 织权限设计 一、管理委员会主任的职责与权限 1、管理委员会主任的职责 (1)、召集管理委员会委员召开定期和不定期会议，并计划 会议议程； (2)、在管理委员会休会期间，接收管理委员会提交的各项 文件和议案； (3)、主持管理委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并 主持决议的形成； (4)、向公司总部提交管理委员会决议，以供备案。 2、管理委员会主任的权限 (1)、有权获得管理委员会提交的各项文件和议案； (2)、有权召集管理委员会委员召定期会议； (3)、有权根据管理委员会提交的议案，决定召开管理委员 会不定期会议； (4)、有权根据管理委员会提交的议案，安排会议议程 (5)、有权根据管理委员会委员的提议，要求技术委员会有 关委员列席会议、接受征询，以支持决策的作出； (6)、有权在管理委员会会议中，协调、汇总各委员的意 见； (7)、有权决定决策方式，主持管理委员会决议的形成； (8)、有权向公司有关职能部门签发管理委员会决议，要求 予以具体实施。 (9)、重大问题保留一票否决权。 二、管理委员会副主任职责与权限 1、职责 (1)、协助管理委员会主任处理相关职责 (2)、受主任之委托，全权处理决策事项 (3)、参加管理委员会定期和不定期会议，并按照会议议程 对议案内容作出决策； (4)、关注公司发展的战略环境，就公司科技发展战略方向 和计划，形成有关意见和建议，提交技术委员会研究或提交管理 委员会讨论、决策； (5)、积极推动公司科研管理制度的科学性、规范性和效率 性之实现，指导与要求有关部门对此加以研究改进，或提交议案 交科技决策委员会讨论、决策。 2、权限 (1)、具有一般委员所具有的全部权限 (2)、在主任委托的前提下，其有其他一些权限 (3)、有权获得技术委员会提交并待管理委员会讨论的提案 文件； (4)、有权在管理委员会会议中，对议案内容自由发表意见 和建议； (5)、有权在遇有重大科研决策事项时，提请管理委员会主 席召集临时会议对该事项进行讨化，作出决策。 第三章 技术委员会组织管理权责设计 第一节 技术委员会组织管理职能结构示意图 技术委员会组织管理职能结构示意图如图3所示。 图3 技术委员会 委员会主任 内部委员 研究方向及领域资询 第二节 外部委员 项目立项可行性资询 技术委员会组织人员设置 技术委员会由主任和若干委员组成。 主任：姚庆栋 其他资询 常设委员： 某XXXXX公司 吴云峰 黄劲草 XXXXX公司 师丹玮 常继康 卢永宾 唐 积华 XXXXX 仇佩亮 张朝阳 陈文正 临时委员： 为了使相关咨询工作更具说服力，主任委员可根据实际项 目咨询 的要求临时外聘一些临时咨询委 员 ，如有关市场营销、财务运 筹、用 户服务等等方面的专家参与咨询活动。 第三节 技术委员会组织职责设计 一、技术委员会的主要任务 技术委员会的主要任务是根据公司科技发展战略和年度目 标任务要求，就支援中心相关技术决策事项，通过集体讨论、争 议、向支援中心管理决策委员会提供决策咨询依据。 二、技术委员会的主要职责 1、支援中心的中长期项目立项审查咨询，就支援中心主任 或支援中心技术管理部门或其他部门或人员提交的支援中心中长 期项目立项申请。就其项的技术可性性、市场可行性、财务可行 性及人力资源的配 合问题进行分析研究，向支援中心管理决策委员会提供技术咨询 审查意 见；未经技术咨询委员会审查通过的项目，不得立项。 2、项目完成后，就支援中心项目管理部门或中心主任提交 的项目完成报告提供专家评审意见；并根据评审意见，就该项目 是否取 得 设计 成果，能否予以项目小组奖励等问题提出建议 3、项目中期评审，就项目执行过程中的阶段性成果提供期 中评估咨询意见。 4、向支援中心提供综合性的项目咨询建议。 5、受中心领 导 委 托 的 其 他 咨 询 项 目 第四节 技术委员会主任的职责与权限设计 一、技术委员会主任的职责 1、召集技术委员会委员召开定期和不定期会议，并计划会 议议程； 2、在技术委员会休会期间，收集各科研开发部门和技术委 员会委员提交的文件； 3、主持技术委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并主 持决议的形成； 4、向管理委员会提交技术委员会的决议； 5、中心主任委托的其他职责。 二、技术委员会主席的权限 1、有权获得各科研开发部门和技术委员会委员提交的文 件； 2、有权召集技术委员会委员召开技术委员会定期会议； 3、有权根据各科研开发部门和技术委员会委员提交的议 案，决定召开技术委员会不定期会议； 4、有权根据各科研究开发部门和技术委员会委员提交的议 案，安排会议议程； 5、有权在技术委员会会议中，协调、汇总各委员的意见； 6、有权主持技术委员会决议的形成； 7、有权向管理委员会提交技术委员会决议。 第五节 技术委员会委员的职责与权限设计 一、技术委员会委员的职责 1、受技术委员会主任的召请，参加技术委员会定期和不定 期会议，并按照会议议程对议案内容提出意见和建议； 2、在技术委员会休会期间，就所在技术领域的变化和发展 提交有关公司经营、发展设想的提案； 3、在技术委员会休会期间，就公司科研管理制度和具体项 目开发向有关部门提供意见和建议。 二、技术委员会委员的权限 1、有权向技术委员会会议提交议案； 2、有权获得各科研开发部门、科研管理部门和技术委员会 其他委员提交并待技术委员会讨论的提案文件； 3、有权在技术委员会会议中，对议案自由发表意见和建 议； 4、有权在遇有重大科研决策事项时，提请技术委员会主席 召集临时会议对该事项进行讲座提出决策建议。 第六节 技术委员会委员的任职资格设计 一、内部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称，专家级以上技术职 位； 2、在通信信息领域有五年以上科研开发经验，对通信领域 某个方面具有深入的见解； 3、有三年以上的科研开发项目管理工作经验，有较强的项 目管理能力 4、熟悉公司科技发展战略、科研管理制度和项目管理流 程。 二、外部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称； 2、广电、通信行业内公认的次深技术专家、学者，对技术 领域的变化和发展有深入的见解；或通信领域的权威人士，包括 企业管理人员、政府官员等，以行业的经济、法律、政治等外部 环境有一定的影响能力或有前瞻性的看法。 3、与某XXXXX有长期良好的合作关系，对某XXXXX经营和技 术状况有一定的了解。 4、重要的用户使用专家。 第七节 技术委员会的日常事务管理设计 技术委员会的日常事务（或休会期间的事务）由中心技术 管理部门负责，并向该委员会为相关提交经主席审查后的需咨询 评审的项目报告资料。 第四章 支援中心下属组织管理设计 第 一节 行政事务部组织管理设计 一、行政事务部组织职能结构示意图 行政事务部组织职能结构示意图如图4所示。 图4 行政事务部 经理 人 事 管 理 财 务 管 理 行 政 管 理 后 勤 管 理 资 产 管 理 其 他 管 理 公 章 管 理 二、行政事业部组织人员设置 考虑到支援中心的工作中心问题，其下属职能部门人员设 置将尽量简化，为此，建议行政事务部设置经理一人，经理助理 及财务人员二 名。为节省人力，可以兼职。 ． 三、行政事务部主要工作内容和职责 1、支援中心的人事管理 (1)、协助支援中心主任制定中心的人力资源计划； (2)、具体落实中心年度人力资源计划的执行； (3)、在公司人力资源部指导下负责本中心人员的招聘和解 聘； (4)、负责指导中心人员的工资，奖金及集体福利制度并进 行日常 事务管理； (5)、中心工作人员的业绩考核； (6)、中心工作人员的业务培训； (7)、与公司人力资源部的接口； (8)、中心领导交办的其他人事事项。 ． 2、支援中心的财务管理 (1)、全面领导负责支援中心的财务核算工作； (2)、负责编制中心年度财务预算与决算，经中心领导审核 后报公司审批执行； (3)、负责中心项目成本核算和日常费用核算； (4)、对中心的项目预算执行情况进行监督，控制与审计； (5)、与公司财务部门的接口。 3、行政事务管理 (1)、负责支援中心的行政后勤服务工作，包括交通，住 宿，餐饮，往来接待，等等； (2)、负责支援中心的资产管理； (3)、负责支援中心的公章管理； (4)、其他行政事务管理。 4、其他中心领导交办的职责 四、行政事务部经理的主要职责和权限 1、职责 (1)、在中心主任的领导下具体负责分管的行政事务工作； (2)、负责制定中心的人力资源计划，经中心领导审批后具 体落实执行； (3)、负责领导中心的财务预算计划，成本核算； (4)、负责中心的资产管理； (5)、负责制定中心的有关人力资源管理，财务管理，行政 管理，资产管理，印章管理等有关内部行政规章管理制定，经中 心管理委员会审批后执行； (6)、协调分管的各项行政工作，为项目开发提供及时周到 的后勤服务； (7)、全面负责本部门的日常事务管理； (8)、中心领导交办的其他职责。 2、权限 (1)、有权指导，协调，和控制行政事务部所负责的各项工 作，对具体人员不符合工作要求的行为给予必要的指导和纠正； (2)、有权就分管的工作起草制定相关的管理规定，经中心 管理委员会审批后执行； (3)、有权负责中心人员的招聘，考试与录用工作； (4)、有权编制中心的财务预算，并对预算执行情况经销过 程控制； (5)、有权对项目预算执行情况进行内部审计监督； (6)、有权根据项目组基本意见对中心人员提出奖惩建议； (7)、有权协调调剂中心共用资产在不同项目组间，或不同 时间使用； (8)、有权拒绝不符合中心管理规定的中心印章使用，财务 报销等要求； (9)、履行职责所需的其他权限。 第二节 技术管理部组织管理设计 一、技术管理部组织职能结构示意图 技术管理部组织职能结构示意图如图5所示。 图5 技术管理部 技术管理部经理 技 术 文 档 管 理 项 目 文 档 项 目 专 利 技 术 标 准 规 范 报 管 理 成 果 申 报 项 目 质 量 控 制 项 目 立 项 建 议 管 理 项 目 管 理 项 目 经 理 管 理 二、技术管理部组织人员设置 项 目 技 术 培 训 项 目 过 程 控 制 管 理 项 目 考 核 评 估 验 收 管 理 技 术 情 报 管 理 技 术 委 员 会 日 常 办 公 室 技术管理部设经理一人，考虑到该经理人员是支援中心项 目管理和技术总协调的负责人，因此建议该经理人员兼任支援中 心的技术总监。 ． 技术管理部经理下设二到三名辅助管理人员，考虑到中心 的现有人员情况，建议辅助管理人员兼职处理。． 三、技术管理部主要职责 技术管理部是中心技术协调管理总负责部门，全面负责支 援中心的技术管理工作。其主要任务和职责是： 1、负责支援中心的开发项目管理 (1)、支援中心开发项目立项规划及具体立项建议； (2)、项目立项审批后的项目经理人员管理； (3)、项目立项的可行性报告及项目预算预审； (4)、项目执行过程中的进度控制与协调； (5)、项目与项目间的技术协调； (6)、项目开发资源的综合利用和调度； (7)、项目的考核、评估与验收等。 2、支援中心的技术文档管理 (1)、负责制定中心项目开发过程中的文档管理制度，并提 出具体要求与格式； (2)、项目执行过程中的文档工作监督检查； (3)、项目完成后的文档技术资料的归档管理； (4)、支援中心项目开发的档案保管管理； (5)、项目成果向有关部门申请专利，知识产权登记等工 作； (6)、提供项目组人员对中心技术文档的查阅服务； (7)、其他技术文档管理工作。 3、支援中心的技术标准，规范及情报资料管理 (1)、负责收集相关技术领域内的技术标准及规范，指导项 目组项目开发过程中的规范工作； (2)、负责指导本中心统一的技术标准要求和规范要求； (3)、负责搜集有关技术资料； (4)、负责支援中心有关人员的技术交流与培训； (5)、其他技术规范标准工作。 4、项目质量控制 (1)、指导项目开发过程中的质量控制指导要求； (2)、监督检查项目开发过程中的质量控制情况； (3)、及时指导修订项目开发过程的质量控制标准要求； (4)、其他质量控制工作。 5、技术管理部的日常事务管理 (1)、收集，整理需报经技术委员会审查咨询的项目资料； (2)、向技术委员会收集提交需咨询决策的项目开发预研究 报告； (3)、技术委员会开会期间的会务工作； (4)、技术委员会休会期间的零星事务； (5)、其他技术委员会委托事项。 6、技术培训 (1)、负责支援中心技术人员的技术交流； (2)、负责支援中心技术人员的新技术培训； (3)、制定中心的年度培训计划； (4)、其他培训工作。 7、中心领导交办的其他职责 四、技 术 管 理 部 经 理 的 权 限 1、有权提交中心的年度项目开发总体规划，报经中管理委 员会审批后执行； 2、有权在总体规划前提下，协调各项目之间的资源利用和 进度控制； 3、有权制定项目开发过程中的文档管理规定并监督执行； 4、有权对项目执行过程及项目完成后的结果进行评估和验 收； 5、有权对项目经理人员发表专家意见； 6、在重大技术问题上技术总监有独立的发言表达意见和建 议权； 7、有权根据项目执行情况决定项目是否继续进行下去； 8、有权对项目完成后的项目组及项目经理人员提出奖励建 议； 9、其他履行职责所需的权力。． 第三节 技术支援部组织管理设计 一、技术支援部组织职能结构示意图 技术支援部组织职能结构示意图如图6所示。 图6 技术支援部 技术支援部经理 技 术 支 援 市 场 支 撑 对 外 接 口 其 他 二、技术支援部组织人员设置 考虑到此项工作暂不是中心的主要工作任务，故人员设置 暂由中心主任兼任，待条件成熟时再根据工作内容情况考虑设置 其他人员。． 三、技术支援部主要任务和职责 1、是某XXXXX公司，XXXXX公司相关产品所需的技术 支援总接口，协调负责对现有产品的技术支援和未来技术发展支 援。 2、负责对现有产品的市场营销的技术支撑，包括： (1)、对市场定单的方案设计； (2)、市场标书的制定； (3)、对用户技术方面点对点的回答； (4)、市场支援服务等。 3、中心对外的接口，包括： (1)、对外技术合作； (2)、与用户的试验合作； (3)、中间产品试验对外合作等。 4、其他职责 四、技术支援部经理的权限 1、有权依照用户要求组织中人员制定项目标准，支持市场 营； 2、有权对现有产品提出新的技术解决方案，进行技术支 援； 3、有权与外部签定中心对外的技术合作协议； 4、其他履行职责所需的权限。 五、技术支援部其他组织管理设计 第四节 产品管理部组织管理设计 一、产品管理部组织职能结构示意图 产 品 管理部组织职能结构示意图7所示。 图7 产 品管理部 产品经理 产 品 管 理 产 品 设 计 产 品 生 产 工 艺 设 计 二、产品管理部 组织人员设置 产 品 批 量 加 工 制 造 产 品 营 销 管 理 暂为虚拟机构，以后根据开发情况可考虑两种过渡形式： 一是由项目开发完成后，由项目经理直接过渡到产品设计阶段尔 后进行批量生产，形成产品经理；另一是设置专门的产品经理， 负责协调所有的新产品的规模化生产加工工作，包括生产工艺开 发等。 三、产品经理主要职责设计 1、项目完成后的产品中间试验； 2、项目完成后的产品二次设计、工艺开发； 3、产品的产业化加工制造； 4、产品市场营销； 5、产品管理、 四、产品经理权限 五、其他 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构示意图 项目组职能结构示意图如图8所示。 图8 项目组 项目经理 项 目 工 作 计 划 项 目 进 度 控 制 项 目 预 算 控 制 项 目 人 员 考 评 项 目 成 果 报 告 二、项目组人员设置 项目经理人员：由中心技术管理部初步推选提名，经管理 决策委员会审批后，由中心主任任命；原则上每个项目设置一个 项目经理，项目结束后，项目经理的任期亦结束，新的项目开 始，重新任命项目经理。 ． 项目组开发人员：原则上由项目经理组织选拔，经技术管 理部经理协调后组成，人员的多少根据项目开发的情况而定。 三、项目经理的职责 1、制定项目开发具体实施工作计划和方案； 2、项目开发过程中的进度控制； 3、项目预算的控制执行； 4、项目组成人员的选拔； 5、制定协调项目组成员的具体工作； 6、项目考核； 7、项目组人员奖励建议； 8、其他。 四、项目经理的权限 1、在管理决策委员会项目立项审批后，全权负责项目的具 体开发工作； 2、在立项授权范围内，全权支配和控制项目的预算执行情 况； 3、有权调整，控制项目的工作进度； 4、有权参与项目的考核和评审； 5、有权调整项目组成人员； 6、有权对项目的组成人员提出奖励建议； 7、其他项目经理制度中规定的权力； 8、履行职责所需的其他权力。 第五章 中心与相关部门的边界管理设计 一、职能部与项目组之间的边界关系 1、职能部门与项目组之间的矩阵关系图 项目组1 项目组2 项目组3 项目组4 行政事务部 技术管理部 技术支援部 产品管理部 图9 2、项目经理与职能部经理 项目开发，在中心主任领导下实行项目经理负责制，以项 目经理垂直领导为主；职能部门对项目提供相应的人事行政／财 务核算／技术支援等支持和服务；职能部门以协调项目与项目之 间的关系为主，提供对中心项目开发的综合支持。 第一节 中心与公司财务、人事、采购销售接口关系 ． 第二节 中心与公司主管事业部的接口关系 第三节 中心与公司研发部门的接口关系 第四节 中心与其他部门的接口关系
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组织设计与职务分析--林海峰
组织设计与职务分析 【林海峰】 2003 年 8 月 22 日 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 * the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 * the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 * the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --* the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 * the Methodologies on Firm’s Strategy * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 * the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 * the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 * the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 * the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 * the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 * the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| * 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 * the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 * the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 * the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 * the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 * the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 * the Methodologies on Firm’s Strategy * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| * 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 * the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30- 40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 * the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 * the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 * the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 * the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ * the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 * the Methodologies on Firm’s Strategy 完 *
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组织设计和hr规划
组织设计与企业人力资源规划 中国劳动学会 企业人力资源管理与开发专业委员会 秘书长 徐恒熹 Tel.: （ 010 ） 64941012 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 教学试用，请勿拷贝 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 一线经理的职责 建立人力资源管理程 序 开发选择人力资源管 理方法 监督 / 评价人力资源 实践 在涉及人力资源管理 的事务上劝告协助其 他部门的经理 教学试用，请勿拷贝 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 计划与战略 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 教学试用，请勿拷贝 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 教学试用，请勿拷贝 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 教学试用，请勿拷贝 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 教学试用，请勿拷贝 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 教学试用，请勿拷贝 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 运行制度设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 教学试用，请勿拷贝 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 教学试用，请勿拷贝 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 教学试用，请勿拷贝 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 教学试用，请勿拷贝 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 教学试用，请勿拷贝 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 教学试用，请勿拷贝 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 教学试用，请勿拷贝 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 职能组 作业组 •缺点： •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 作业组 教学试用，请勿拷贝 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 教学试用，请勿拷贝 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 项目 A •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 项目 B 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 教学试用，请勿拷贝 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 教学试用，请勿拷贝 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 教学试用，请勿拷贝 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 教学试用，请勿拷贝 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 教学试用，请勿拷贝 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 教学试用，请勿拷贝 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 教学试用，请勿拷贝 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 教学试用，请勿拷贝 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 教学试用，请勿拷贝 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） Functional Strategies （职能战略） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance 教学试用，请勿拷贝 （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） 教学试用，请勿拷贝 • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么 ？ “ 我们如何展开竞争 ？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 哪些竞争对手所不能 提供的产品与服务？” 执行 教学试用，请勿拷贝 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制度？ ” “ 我们如何吸引 、开发、激励与保 留组织中的人才？ ” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 社会资本 组织资本 教学试用，请勿拷贝 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 教学试用，请勿拷贝 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 教学试用，请勿拷贝 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 教学试用，请勿拷贝 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 教学试用，请勿拷贝 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 狭义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 教学试用，请勿拷贝 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 教学试用，请勿拷贝 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 教学试用，请勿拷贝 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 教学试用，请勿拷贝 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 教学试用，请勿拷贝 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 教学试用，请勿拷贝 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 教学试用，请勿拷贝 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 教学试用，请勿拷贝 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 教学试用，请勿拷贝 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 教学试用，请勿拷贝 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 教学试用，请勿拷贝 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 教学试用，请勿拷贝 岗位设计的原则和方法 原则 方法 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 教学试用，请勿拷贝 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 教学试用，请勿拷贝 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 教学试用，请勿拷贝 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 教学试用，请勿拷贝 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 教学试用，请勿拷贝 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 教学试用，请勿拷贝 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 教学试用，请勿拷贝 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 教学试用，请勿拷贝 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 教学试用，请勿拷贝 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 教学试用，请勿拷贝 HR 管理费用的构成项目 提要 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 教学试用，请勿拷贝 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 教学试用，请勿拷贝 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 教学试用，请勿拷贝 问答（ Q&A ） 教学试用，请勿拷贝 再见！ 教学试用，请勿拷贝
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【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
组织设计和人力资源规划诊断书 * 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 * 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 * 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 * 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 * 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… * 第二部分 2.1 2.2 * 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 * 2.2 制定人力资源规划 1 * 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 * 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 * HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 * 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 * 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 * 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 * 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 * 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 * ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 * • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 * 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 * 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 * • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 * • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 * 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 * 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 * 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 * 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 * • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 * 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 * 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 * • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 * 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 * 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 * 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 * 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 * 第四部分 4.1 4.2 * 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 * 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 * 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 * 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 * 组织结构类型 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – * 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – * 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 * 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 * 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… * 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等* 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 * • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 * （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 * •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 * 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ * – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 * 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 * 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” * 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 * 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 * • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 * HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 * 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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第二讲 组织结构与组织设计
第二讲 组织结构与组织设计 北京大学光华管理学院 许惠龙 课程热身 * 什么是组织结构？ 北京大学的组织结构有什么特征？ 光华管理学院的组织结构有什么特征？ 如何设计组织结构？ 您实习过的单位是什么样的组织结构？ 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 本讲要点 组织结构的基本概念 组织结构的基本维度 组织结构的基本形式 组织结构设计的内容 组织内部职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构概念 组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完 成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。 组织结构的三个关键要素： * 组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管 人员的管理幅度； 组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、 部门再组合成整个组织的方式； 组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相 互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构概念 组织结构主要关注如何对工作任务进行分工、分 组和协调。 组织结构包括各种名称的部门以及其他的单位、 团队和角色。 可以用多个维度（如正规化、集权化、标准化） 或类型（职能制、事业部制、矩阵制、网络型） 来描述组织结构。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的基本维度 组织结构的三个基本维度： * 复杂性：组织分化程度（分工程度、部门化、 命令链、控制幅度）； 正规化：组织依靠正式规则和程序引导员工行 为的程度； 集权化：决策制定权力的分布。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 两种不同的组织形式 机械式结构 機械式結構 有机式结构 有機式結構 高度專精化 严格的层级关系 明确的指挥链 僵硬的部門關係 固定的职责 明確的指揮鍊 高度正规化 較窄的管理幅度 正式的沟通渠道 集權化 集权化决策 较窄的管理幅度 高度正式化 * 跨功能團隊 合作（纵向－横向） 跨层级团队 跨層級團隊 不断调整的职责 資訊自由傳遞 低度正规化 較寬的管理幅度 非正式的沟通渠道 分權化 分权化决策 较宽的管理幅度 低度正式化 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的权变因素 影响组织结构的五个权变因素： * 组织环境 组织战略 组织规模 组织技术 组织文化 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的基本形式 直线制 职能制 直线－职能制 事业部制 矩阵制 混合型 网络型：将正式组织和非正式组织结合起来 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线制结构的基本特征及优点 直线制结构的特征 一条指挥的等级链 职能的专业化分工 权利和责任的一贯性政策 工作的标准化 直线制结构的优点 通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一 套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。 直线制结构适用范围 * 一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较 单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制结构：某传媒咨询公司 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制 根据科层原则进行组织 以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造 工艺、研发 在高层管理部门实现整合 适合稳定的环境 着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产 生规模经济 适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制结构的优缺点 优点 缺点 1 、实现职能部门内部的规模 1 、对环境变化反应迟缓； 经济； 2 、可能导致决策堆积于高层， 2 、促进专业知识和技能的纵 层级链超载 深发展； 3 、部门间横向协调差； 3 、促进组织实现职能目标； 4 、缺乏创新； 4 、最适合于只有一种或少数 5 、对组织目标的认识有局限 几种产品的组织。 （部门主义） * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线－职能制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线－职能制结构的基本特征 直线—职能制组织结构 * 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参 谋人员在企业管理中的作用。 既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职 能式组织结构模式的职能部门化的优点。 适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较 大的企业组织。但对于规模很大、决策时需要考虑较多因素 的组织，则不太适用。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制 将事业部内的科层机构与内部资本市场和财务控制结合 起来 以事业部区分职责 产品和地域事业部 在事业部层次上整合经营战略 经营战略及实施的分权化 由高层管理部门分配资本、技术和人力资源 适合技术创新和市场创新 * 关注事业部层次上的竞争压力 事业都的内部筛选过程 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制结构的优缺点 优点 缺点 1 、适应不确定性环境中的快速变化； 1 、失去了职能部门内部的 规模经济； 2 、产品责任和接触点明确，可提高 顾客满意度； 2 、导致产品线之间协调差； 3 、实现跨职能的高度协调； 4 、使各单位能适应不同的产品、地 区或顾客； 5 、决策分权化，有利于锻炼人才； 3 、不利于能力的纵深发展 和技术的专业化； 4 、使跨产品线的整合和标 准化变得困难。 6 、最适合于提供多种产品或服务的 大型组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵制 理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点 结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式 的融合。 以事业部和职能部门区分职责 整合过程不清晰，高度的政治性 注意：双重焦点 管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功 * 尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事 业部结构的优势 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的特点 组织功能 矩阵组织的做法 目标 以产品和市场为重点 领导 项目经理和职能部门经理 晋升 在项目内或者在职能部门内 预算 以项目为单位 报酬 按照专有技能和在项目中的业绩 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的优势 可以满足效益和客户偏好双方面的需求； 鼓励不同产品线中的人力资源共享； 专家可以将全部精力放在项目上； 项目经理负责协调单个项目； 所需要的信息相对集中，不那么分散； 适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要； 最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的劣势 成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生 无所适从和混乱感； 成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作； 耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案； 需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管 理； 需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的 管理者。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构 与传统的科层模式相反 没有稳定的、界定清晰的层级 复杂的垂直、水平关系网络 组织内部和组织同的网络 通过临时的跨职能项目组进行区分和整合 依靠战略联盟和合资 将正式和非正式组织结合起来 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构：思科 思科的网络结构系统分为三层： 第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能 实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服 务，提高客户的满意度 第二层是虚拟生产和结帐 第三层是电子学习 思科庞大的生产关系管理系统（ PRM ）和客户关 系管理系统（ CRM ）就全部基于这三层网络结 构系统之上。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构：思科 思科的第一级组装商有 40 个，下面有 1000 多个零配件 供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他 所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的 内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再 与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。 客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单 传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差 不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供 应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构的特征 网络型组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用， 对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一 种可行选择。 采用网络型结构的组织，企业所做的就是通过公司内联 网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络， 与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作 协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的， 因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负 责监管公司内部开展 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构模式比较分析 组织结构类型 优点 直线制结构 1. 职能制结构 1. 直线－职能制 结构 * 命令统一 •权责明确 •组织稳定 高专业化管理 •轻度分权管理 •培养选拔人才 命令统一 •职责明确 •分工清楚 •稳定性高 1.积极参谋 1. 缺点 适用组织类型 缺乏横向联系 •权力过于集中 •对变化反应慢 小型组织 简单环境 多头领导 •权责不明 专业化组织 缺乏部门间交流 •直线与参谋冲突 •系统缺乏灵敏性 大中型组织 1. 1. 1. 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构模式比较分析 组织结构类型 优点 事业部制结构 1. 矩阵式结构 1. * 有利于回避风险 •有利于锻炼人才 •有利于内部竞争 •有利于加强控制 1.有利于专业管理 密切配合 •反应灵敏 •节约资源 •高效工作 缺点 适用组织类型 需要大量管理人员 •企业内部缺乏沟通 •资源利用效率较低 大中型、特大型 组织 双重性领导 •素质要求高 •组织不稳定 协作性组织 复杂性组织 1. 1. 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 2004 年 02 月 18 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 联想购并 IBM PC * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 2005 年 02 月 04 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 2005 年 09 月 30 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 1 、购并 IBM PC 部门后，联想集团的组织 结构有何变化？ 2 、联想集团为什么要调整组织结构？ 3 、购并前后的组织结构有何差异？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计 组织结构设计概述 组织职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计 组织设计：建立和调整（变革）组织结构 错误的观念： 组织结构设计＝组织应该设立哪些部门 ＝组织应该设置哪些职务 ＝画组织结构框图 正确的观念： 组织结构设计＝组织结构＋保证组织正常运行所需要 的制度和方法的确定 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织设计基本原则 组织设计原则 关键问题 工作专门化 任务分解细化到什么程度？ 工作部门化 工作分组的目的是什么？ 命令链 员工向谁汇报工作？ 管理幅度 一个经理管几个下属？ 集权与分权 决策权放在哪一级？ 正规化 应该在多大程度上利用规章制度？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织职能设计 组织织基本职能的设计 关键职能的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根 据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确 定本企业应具备的基本职能。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 * 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 北京大学光华管理学院 许惠龙 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 * 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按企业技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能； ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 * 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 调整企业基本职能的其他因素 * 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 总经理 技术开发领导小组 质量管理领导小组 财务科 技术科 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 * 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发 生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横 向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员数。 各类相互关系的总和为， * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理 幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅 度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数 人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方 法；下属人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系 的复杂程度，共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因 素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主 要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量： * 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋 予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理 幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 在同一幢大 楼里 2 在同一企业 不同大楼 3 在同一地区 不同厂区 4 在不同地区 5 职能复杂性 简单重复 2 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 指导与控制的 工作量 最少的指导、 监督 3 有限的指导、 适当的指导、 经常持续的 监督 6 监督 9 指导监督 12 始终严格的指 导监督 15 协调的工作量 同别人联系极 少 2 关系限于确 定的项目 4 易于控制的 适当关系 6 相当紧密的 关系 8 紧密、广泛而 又不重复的关 系 10 计划的工作量 规模与复杂性 都很小 2 规模与复杂 性有限 4 中等规模与 复杂性 6 要求高但只 有广泛的政 策指导 8 要求极高，范 围与政策都不 明确 10 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准 值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例， 经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ * 建议的标准幅度人数 42 39 36 33 30 27 24 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 北京大学光华管理学院 5 6 7 8 9 10 11 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营， 可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合 集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 经营决策层 总公司专业管理层 专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 做业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 * 集中经营与管理的中小企业基本层次 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理 层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 1 0 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表。 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 * 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关系 明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于 决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的 机会多； * ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 * ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计， 就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变 的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易 标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机 械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平 型组织结构。 唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和人力资源条件。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 横向组织结构设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一 个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门化方式 * 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 * 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 北京大学光华管理学院 营销副总裁 市 场 研 究 许惠龙 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 * 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； * ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 副总裁 轿车及货车 群部 凯迪拉克 分部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用轿车及 货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产 品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生 产部负责。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终 顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间 商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 某公司按销售渠道划分的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活 动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产 品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性， 以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计 出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面 的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客 提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部 型或分部型组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总工程师 工程设计 总经济师 总会计师 材料采购 技术管理 工程施工 质量管理 工程公司中的项目小组 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 生产副厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 生产副厂长 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权， 允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一 级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构 / 人员向下一级组织中的相应机构 / 人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 人事部 人事部 人事部 工厂 人事部 这样做的目 的就是将职能职权尽 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 直线指挥系统的统一。 人事部 工厂 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则， 保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能 职权。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 确保参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使 企业领导避免重大失误。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的 描述，不会产生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务 说明书等。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 本讲小结 组织结构的基本概念 组织结构的基本维度 组织结构的基本形式 组织结构设计的内容 组织内部职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 谢谢！
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毕博- 为某集团做的组织设计方案
XXX 集团 组织设计 200X 年 X 月 本次汇报 内容 目的 集团组织结构设计方案（本部部门的设置及 部门的职能） 集团部分领导及部门经理对组织结构设计初 步方案的讨论意见 组织结构设计初步方案经集团董事会及管理 层讨论确认，项目组将开展管理流程的设计 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 大型企业集团的组织类型 类型 特点 适用性 集权的职能制 Unity Form 企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工 适用于中小型的、产品品种比较 单一、外部环境比较稳定的企业 实行直线－参谋制 企业管理权高度集中 整个企业通负盈亏 分权的事业部制 Multidivisional Form 事业部是一个利润责任中心 企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的 事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门 实行分权化管理 控股子公司制 Holding Company Form 子公司是投资责任中心 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在 法律上是具有法人地位的独立企业 母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥 作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的 战略意图 由通用汽车最早实行，是为解决 企业规模扩大和多样化经营对组 织结构的制约而出现的组织设计， 在大型工业公司中得到普遍应用 适用于实行跨行业多种经营的大 型集团公司，可使从事不同行业 经营活动的业务单元具有足够的 独立性，能够根据待业特点开展 各项业务活动 Page * XXXXXX 集团在板块重组后，集团的组织在形式上类似于控股子公司制，但由于各 板块企业的成熟程度不一，集团的管理模式不同，因此在管理的功能上有别于控股 子公司制和事业部制 XXXXXX 集团的组织形式 XXXXXX 集团复合型的管理模式 集团干预的程度 运营 管理 分权 战略性 计划 战略性 导向 控股子 公司制 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 事业部制 职能制 资金 投资 集权 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一业 务系统 规模小 规模大 相互关联 / 整合的程度 Page * 集团组织设计的出发点，是集团的战略定位及管理模式 XXXXXX 多重业务的产 业投资集团的战略定位… … …… 以及集团本部复合型的管 理模式…… 产业 …… 要求集团的组织结构设计 组织结构应能支持集团多 元化业务发展要求 有利于集团合理有效的分 配资源 与集团板块业务的重组及 集团本部的管理模式相适 应 集团本部应当有较强的运 营监控和风险控制能力 首创集团复合型的管理模式 集 团干预 的程度 运营 管理 上市公司 金融服务 战略性 计划 战略性 导向 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 资金 投资 分立 共享 技能 共享业 务系统 相互关联/整合的程度 同一业 务系统 Page * 根据上述要求，组织设计应遵从如下原则 原则 具体描述 以集团战略为导向 组织结构设计从集团“多重业务的产业投资集团”的定位出发 按职能和流程部门化 应当按照战略、项目开发、投资、运营监控的流程以及专业技能和职 能划分部门 体现放权式管理思想 体现集团“放权式管理的思想”，将运营职能下移，集团本部加强业 务拓展、投资和运营监控的职能 与复合型管理模式相适应 在部门职能设置时针对不同的板块采取不同的管理手段和深度 组织结构灵活性 组织结构的设置应该减少中间环节，使有用的信息能快速和不受阻碍 地流向公司管理层 结构调整的渐进性 组织调整是一个渐进的过程，应充分考虑集团对组织变革的承受能力 组织结构的调整方案应在实施过程中不断完善 Page * 目前的组织结构设置，体现了“一次 XXX” 过程管理效率的要求 监事会 董事会 特点 总经理 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 房 地 产 资 产 管 理 部 基 础 设 施 研 究 发 展 部 金 融 审 计 法 律 部 高 科 技 人 力 资 源 部 计 财 部 贸 易 酒 店 集团“一次 XXX” 过程中 的主要任务，是迅速实现 规模扩张，形成一定的市 场地位和行业影响力，分 行业管理可充分地发挥决 策过程的高效率 “ 一次 XXX” 过程中集 团同一板块中有多个企业， 分行业设立部门有利于在 集团层面对整合和重组过 程进行协调 办 公 室 其 它 Page * 集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次 XXX” 阶段， 按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置 集团本部 本部的管理功能 战略管理 运营协调 职能支持 人力资源、财务、信息等 按职能、流程部门 化 板块企业成为运营 中心 风险控制 战略规划 房地产 基础设施 业务拓展 金融 运营管理 高科技 酒店 绩效管理 贸易 其它 随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同 的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制 流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进 行优化的技能配置 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 集团组织结构的建议方案 Office Public Relations Asset Management Operation Management Business Development Strategic Planning 其 它 酒 店 IT Center Human Resources Planning &Finance Auditing 审 计 部 贸 易 高 科 技 金 融 基 础 设 施 房 地 产 办 公 室 信 息 中 心 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 公 共 关 系 部 资 产 管 理 部 运 营 管 理 部 业 务 拓 展 部 战 略 规 划 部 董事会 监事会 专业委员会 总经理 注：部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称，有利于集团的国际化 Page * 集团本部部门设置的主要变化 重组前的部门 总经理 重组后的部门 现有 部门 研 究 发 展 部 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 资 产 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 建议 部门 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 部 资 产 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 审 计 法 律 部 审 计 部 新设的部门 办 公 室 办 公 室 公 共 关 系 部 信 息 中 心 Page * 集团本部部门组织结构设计的关键特征 关键特征 设立业务拓展部，负责重大战略决 优点 策的实施（联盟、并购、资本运 作），配合下属板块的具体项目的 该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务 拓展、资本运作方面最优秀的人才 开展和实施，为集团对重大项目的 组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板 块的业务开发提供支持 投资决策提供支持 可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决 策的科学性 将金融管理部、实业管理部重组， 设立运营管理部 在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才 有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中 的监控和管理 Page * 战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分 战略性管 理流程 战略规划 部门 战略规划部 业务拓展部 部门主 要职能 集团发展战略的研究与规划 集团重大并购、重组、项目 开发的方案设计与实施 集团竞争环境的监测与评估 运营管理 集团下属板块投资权限以上 项目的可行性分析与评估 集团国际化战略的组织实施 部门所 需技能 战略规划与管理能力 示例 集团运营绩效的分析与监控 重大项目开发与管理能力 研究分析是否进入某 产品的生产和销售 集团下属板块运营活动的支 持与协调 集团下属板块运营过程的监 控与绩效评价 集团所投产业的专业知识与 行业背景 对宏观经济环境的研究分析能力 投融资分析与方案设计能力 产业竞争环境的研究分析能力 绩效管理 运营管理部 企至能运主 业板下营要 块移功的 集团下属板块发展战略的审核 业务拓展 与下属板块企业的协调与沟 通能力 交易结构设计、尽职调查、 谈判定价的能力 数据分析与报告能力 设计方案： 实施方案： 运营： 运营过程与绩效监控： 新建？ 寻找并确定合 作伙伴 产品设计 是否有重大风险 工程建设 是否完成生产任务 产品生产 是否完成销售任务 产品销售 运营支持 合作？ OEM ？ 交易结构谈判 尽职调查 签约完成交易 Page * 从集团业务拓展职能的历史与现状看，设立业务拓展部是非常必要的 集团本部的业务拓展能力是 集团价值的最大来源… 集团本部进行了一系列的重 集团重大的重组、投融资项目开发与实施等活动 没有专门的部门负责，而是通过临时寻找人员完 产规模迅速扩大，资产质量 成交办的工作，其结果是： 集团重大的投资活动没有经过部门层次组织 的评估，难以保证决策的科学性 尤其是集团本部运作的 XXX XXX 股份上市，使集团的实 集团的业务拓展能力不能得到系统的开发， 无法有效的累积与传递集团的经验与技能 重大项目的开发都集中在集 团本部 大的重组活动，使集团的资 不断得到提升 … 然而，本部的业务拓展能力没有在结构上得 到体现… 力产生质的飞跃 因此，集 团设立业务拓 展部的必要性 显而易见，可 有效地克服上 述结构上的缺 陷。 不能对重大业务拓展活动进行有效的绩效评 价，临时抽调的人员很难有归属感 随着集团规模的扩大，以非系统化的方式开 展业务拓展活动不仅仅是对效率的损耗，而 且暗藏着风险 Page * 集团各板块已基本整合为单一的公司，板块管理部门的管理重点发 生变化，设立运营管理部更有利集团对板块内公司的运营过程和绩 效进行统一的管理 板块重组前，板块管理部门承担类似事 业部的功能 板块重组后，集团建立了控股公司的管理体制，板块管理部门 的功能发生变化 运营协调：对每个板块内多个的公司 进行协调和管理 运营协调：对集团六大板块的经营活动进行协调，同一板 块内企业的协调运营协调职能已经转移到板块控股公司 运营支持：面对同一个板块的众多公 司，工作量很大 运营支持：面对单个的板块控股公司，工作量减少 项目跟踪：同一个板块的有众多规模 较小的公司，有大量投资额并不大的 项目需要跟踪 项目跟踪：整合后的板块公司，规模大，运营能力强，集 团跟踪投资额重大的项目 运营分析：对板块控股公司的运营状况进行分析，重在监 控风险 绩效管理：对集团的六大板块的运营绩效进行管理 重组后集团对业务板块的管理重心，是运营绩效的管理，对行业专业技能的依赖性降低， 综合性的管理技能要求增强，按板块分设部门已无必要 由一个部门对各个板块企业的运营过程和绩效进行管理，更有利于集团进行统一的协调， 制定统一的标准和绩效评价体系 Page * 在集团目前的状况下，按管理职能部门化的方式明显优于按业务板 块部门化 按业务板块部门化 按管理职能部门化 优点 缺点 优点 缺点 对下属板块仅有 一个部门对其进 行管理，有利于 信息的沟通与协 调，效率高 对某一板块的管理功能集中 于一个部门，虽然有较高的 效率，但不能形成有效的平 衡与制约机制，难以实现过 程监控，不利于风险控制 由不同部门在管理流程的关 键控制点进行控制，可形成 有效的、系统的风险控制机 制 一个部门需要面对 多个下属不同类型 板块的公司，部门 内部需要复合型的 管理人才 部门责任可较清 晰的划分，部门 绩效与相应板块 业绩挂钩 部门功能涉及管理流程的各 个环节，对管理人员的技能 要求很高，不符合职能专门 化和工作专业化的一般原则 业务拓展的活动分散在各个 部门 部门职能专业化，技能配置 得以优化 有利于进行板块间的协调与 管理 部门间需要较多的 协调与沟通 统一集团对外的窗口形象 部门本身与下属板块子集团 的管理功能重叠 Page * 集团本部管理板块企业的部门设置的调整，也体现了由对板块专业 化的管理向综合性的管理转变的思想 房 地 产 部 第一阶段 第二阶段 第三阶段 总经理 总经理 总经理 产 业 投 资 部 其 其 它 它 部 部 门 门 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 其 其 它 它 部 部 门 门 运 营 管 理 部 其 其 它 它 部 部 门 门 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 部门职能描述－战略规划部 方面 具体描述 制定集团的发展战略 根据集团发展战略，制定集团的政策和标准 根据集团的发展战略，协助制订并综合集团各部门的发展规划 根据集团业务板块的特点，不同程度地参与板块业务战略和发展规划的审核或制订 跟踪宏观经济形势，并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行 业发展趋势，企业竞争地位等因素 集团战略性投资机会的扫描和捕捉 核心能力培养 制定培育集团 / 板块的核心能力的规划，并组织实施 企业管理 负责组织相关部门制定集团各项规章制度 根据集团战略以及业务发展，提出集团的组织结构和管理模式调整建议 战略制定和调整 Page * 部门职能描述－业务拓展部 方面 具体描述 资本运作 根据集团制定的发展战略，负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方 案制定和实施，推动最终交易的实现 为集团下属板块的并购、重组、上市等资本运作项目提供所需支持 主持集团退出业务的退出方案制定，并组织实施 建立集团对外战略性合作、联盟关系 具体实施集团的国际化战略 投资决策支持 对板块的重大投资项目进行战略性审核和可行性评估，为集团决策层提供建议 新业务的开发 具体负责集团战略性投资机会或项目的寻找 组织包括财务、技术、市场分析的项目可行性分析，并提出可行性报告，提交董事 会批准 对于获得集团批准的新业务投资，建立新的业务单元并协助实施 战略联盟 Page * 部门职能描述－运营管理部 方面 具体描述 板块运营报表的收集、汇总、分析，向集团管理层提交分析报告 掌握板块的经营活动及进展情况，及时发现运营风险 运营计划 负责组织集团年度经营计划的制定 运营协调和支持 协调板块之间的运营活动 协助板块处理项目中的外部关系 协助板块进行有关项目的报审、报批工作 对运营绩效指标的完成情况进行监控 提出运营绩效指标的调整建议 对板块运营绩效指标的考核与评价 重大项目跟踪 对板块重大项目实施全过程进行跟踪、监督 集团派出董事的管理 对集团派出到下属控股公司的董事进行业务方面的协调和管理 运营分析 运营绩效管理 Page * Page * 部门职能描述－公共关系部 方面 具体描述 公共关系 集团的形象和品牌的宣传、推广和维护 协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体） 集团的危机处理 Page * 部门职能描述－审计部 方面 具体描述 审计政策 制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法 制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准 编制年度内审计划，确定工作范围 审查集团本部和下属公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效 益性 测试并评价集团本部和下属公司内部管理与控制制度的健全性和有效性 审查集团本部和下属公司经济合同的合法性、有效性 进行下属公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任 跟踪检查下属公司对政府审计、社会审计的审计意见采取行动的情况 跟踪检查集团管理层对于内审报告建议采取行动的情况 负责与集团业务发展有关的特定事项进行专项调查 协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作 对其他国家法律、行政法规和集团规章制度规定应当审计的事项，进行审计监督 审计内容 Page * 部门职能描述－审计部（续） * 方面 具体描述 法律 * 监视影响集团发展的相关法律法规的最新变化，及时向管理层提供决策支持 制定集团法律诉讼汇报制度，建立集团及所属公司的诉讼纠纷数据库 建立并管理集团及所属公司的专利、专有技术、商标、版权等基础档案库，并加以 跟踪和研究 处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务 审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作 选择外聘法律顾问并对其工作绩效提出评定意见 法律事务的职能暂时由审计部执行，将来可独立成为单独的部门 Page * 部门职能描述－计划财务部 方面 财务政策 财务分析 计划、预算管理 资金管理 具体描述 制定集团财务管理制度和会计核算办法 确定集团财务信息系统要求和标准 制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准 制定财务人员培训计划和培训要求 分析集团及下属板块公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属板块企业的 财务状况 定期提交财务分析情况报告 制定集团财务预算制度，指导下属公司预算编制，汇总、编制集团财务预算 审核下属公司预算，按照管理模式的不同分别确定财务指标及考核办法 监控扶持、培育型公司的预算执行过程，并进行分析评价 确定合理的集团资本结构 负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案 负责集团内资金调配，以及下属公司贷款担保事务的管理 对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析 Page * 部门职能描述－计划财务部（续） 方面 会计核算 对外协调 具体描述 负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行 对集团内采取不同管理模式的公司，制定不同的上报财务报表内容、格式、时间等 要求 负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表 汇总并编制集团合并会计报表 按市区财政局、统计局要求，统计并汇总上报集团本部的企业财务统计报表 按税务管理部门要求，上报有关财税报表及税务其他事宜 Page * 部门职能描述－人力资源部 职能 人力资源规划 人员配置 招聘和解聘 培训开发 具体描述 配合集团战略，提出集团人力资源战略，制定集团人力资源规划 制定集团人力资源政策和人力资源管理制度 指导、协助各板块公司制定人力资源战略和规划，建立人力资源管理体 系（招聘、培训、薪资、职位设计、福利设计、绩效管理、解聘等）， 并为板块的人力资源部门提供咨询支持 组织各部门制作岗位说明书 根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案 汇总集团本部各部门用人需求，负责人员招聘工作 负责集团中层以上人员的考核管理以及干部聘任、解聘手续 集团本部人员劳动关系以及劳动合同管理 集团劳动争议、仲裁及工伤处理 制定集团培训规划，并制定计划，组织培训 集团管理团队的培养和开发 集团本部员工职业生涯规划 专业技术任职资格和思想政治工作及专业职务的评审 Page * 部门职能描述－人力资源部（续） 职能 绩效薪酬 下属公司经营者任免、考核 人事档案 具体描述 制订集团的薪酬与福利政策、制度、体系 组织、实施集团的绩效考核 劳动工资、薪金福利管理及有关劳动统计 负责推荐下属公司董事、经营者人选 考核下属公司经营者 具体执行下属公司经营者任免工作 负责集团人力资源档案管理 建立集团人力资源数据库 建立相关行业专家数据库 集团人员的外事签证工作，办理集团范围内出国人员的政审、护照签证工作 集团离退休人员管理 Page * 部门职能描述－信息中心 方面 具体描述 信息 负责集团信息系统的整体规划 制定集团的信息系统标准 审核下属板块的信息系统与集团信息系统的兼容性 负责集团信息系统的建立、维护和使用培训、支持工作 维护 XXXXXX 集团的网站 Page * 部门职能描述－办公室（党委办公室 * ） 方面 具体描述 文秘和档案 负责董事会、总经理办公会会议议题安排、通知、会议记录、文件起草 董事、总经理、副总经理日常工作安排、对外联络、相关接待、工作支持 负责集团公章的管理 负责集团文件的起草和上报下达 下属板块上报行政文件的审核 工作协调 集团各部门间的工作协调 督办 董事会和总经理办公会相关决议的督办 组织监督检查集团各项规章制度的执行情况 对内建立有 XXXXXX 特色的企业文化，结合 XXXXXX 实际， XXX 办 XXXXXX 刊物，传递企业内部信息以及企业简报年报的编辑和宣传 在企业内定期组织各种员工活动强化企业文化和团对精神 企业文化 * •集团党委的工作是独立和系统，应由集团党委根据上级部门的要求设置 •企业文化可由党委负责 Page * 部门职能描述－办公室（续） 方面 具体描述 行政后勤工作 办公用品和设施的采购及分发、维护及保洁、安全、保卫、车队、生活福利等 负责集团有关会议的会务工作 集团前台接待工作 负责绿化、计划生育、精神文明建设社会职能等 负责集团党务工作，包括纪检、监察等 负责共青团、妇联的有关工作 负责集团工会工作，以及对下属公司工会的管理 负责集团职代会的有关事宜 党务工作 工会和职代会 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 讨论中提出的主要问题，反映出本方案对集团习惯的管理方式和观 念的冲击 问题 项目组的意见 三段论：按照业务流程划分为战略规划 部、业务拓展部、运营管理部是否合理， 三个部门的职能很难划分清楚 项目组已在本方案中进行了详细说明 容易造成对下属板块的多头管理 在新的组织架构下，需要加强部门间的协调 按照职能划分部门的关键是要划清主要管理职 能的责任部门及相应的配合部门，还需要在管 理流程中加以进一步的规范 部门的多元化管理问题。业务拓展部、 运营管理部需要管理集团（ 1 ）和六大 板块的业务（ 6 ），难度较大 集团部门承担管理性的职能，而非操作性的职 能，对行业专业技能的依赖性较低，对综合性 管理能力的组织协调能力要求较高，一部门对 多个板块不会成为其发挥管理职能的障碍 新方案的可实施、可操作性 任何组织的变革方案都存在可实施、可操作性 地考验，需要在实施过程中进行不断的调整和 完善 Page * 讨论中提出的其它问题，涉及到一些具体的职能的归属，可通过对 职能的明确划分及人员和技能的合理配置解决 问题 项目组的意见 六大板块以外公司的管理 在复合型管理模式下，各部门对其视同六大板块进行管理 经营计划职能放在哪个部门 由于运营管理部对各板块企业的经营活动最为了解，建议由运 营管理部负责，由计划财务部协助 法律职能放在哪个部门 法律职能是一项全局性的职能，但目前尚不足以单独成立部门 建议暂时归在审计部，在条件成熟时，成立法律事务部 产权管理职能放在哪个部门 建议放在财务部，如集团决定保留资产管理部，可由资产管理 部承担 建议目前将处理政府关系的职能单独设 立一个部门 建议暂时放办公室，是集团公共关系处理的一个部分 副总的分工 由董事会和总经理决策副总的分工 部门名称。战略规划部、业务拓展部的 部门名称的外延和内涵不准确 考虑到集团的国际化战略，项目组在设计部门的名称时在充分 考虑部门的职能基础上，采用国际上类似部门通行的名称 Page * 根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但 目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案 过渡方案 过渡方案设计 目的： 实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构 设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管 理失控 通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模 式调整为建议方案 要求： 总经理 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 其 它 部 门 体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协 调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板 块管理的作法 说明： 必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本 部过程管理和风险管理职能的指导思想 业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目， 即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本 运作项目 组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管 理和业务开展的冲击降低至最小 过渡方案应有利于向建议方案的调整 战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略 制定的指导和审核 运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职 能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、 绩效管理等，并负责板块企业限额以上重大项 目评审 Page * 根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理金融、高科技、 贸易、酒店等板块，运营管理二部负责房地产、基础设施 XXXXXX 集团复合型的管理模式 “ 二次 XXX” 期间，集团的运营中心下移至板块，集 团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介 入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两 个以上的板块 集团干预的程度 运营 管理 战略性 计划 战略性 导向 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 运营 管理 二部 运营 管理 一部 资金 投资 分立 共享 技能 说明 共享业 务系统 相互关联 / 整合的程度 同一业 务系统 集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度， 集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质 量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当 相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的 管理深度进行分工 在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育 型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理 深度相对较浅。建议运营管理二部管理效益监控型和培 育型板块，即贸易、酒店、高科技板块，运营管理一部 管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板 块，金融板块暂不列入 Page * 条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案 调整到建议方案 过渡期不应太长， 具备以下条件时，集团 的组织结构应调整到建 议方案： 在调整后组织架构下， 集团本部的管理理念逐 步转变，适应新的管理 模式，集团对控股公司 的管理水平和能力得到 提升 职能调整 结构调整 过渡方案 运营管理部门在过渡期间 应强化对控股公司运营过 总经理 程及风险的管理，并逐渐 淡化对控股公司限额以上 投资项目评审的管理，最 终将投资评审职能移交至 业务拓展部 战 略 规 划 部 业务拓展部在过渡期间， 运 营 管 理 一 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 二 部 应积累集团各板块业务的 最终方案 行业经验，为板块企业投 总经理 其 它 部 门 资项目评审工作在组织上 下属板块具备了较为成 和人员上作好准备，在过 熟和规范的运营管理体 渡阶段完成后，有效地承 系 , 自主决策能力增强 担其三项目主要职能 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 部 其 它 部 门 Page *
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