组织架构调整的四大层面
组织架构调整的四大层面 合理的组织架构是企业发展的前提，不合理的组织架构势必会影响企业的 发展，组织的国度臃肿除了影响企业的发展外，还会造成企业成本的过度浪费。 所谓的组织架构：就是将企业的目标分配给企业员工的行为。随着企业的不断 发展，企业组织架构也要随之调整。那么，组织架构调整的四个层面分别是什 么? 方法/步骤 一、流程层面 流程可以看作是组织的神经网络系统，是组织能力的具体体现。我们发现 大多数企业实施的流程，只不过是被“部门墙”割裂为一段一段的“切片流 程”，并没有对企业的运行效率带来多大的提升。流程设计、优化或重组需要 真正从客户的角度来思考问题，面向客户把各部门的活动整合起来，实现跨部 门的高效协同和运作。 二、员工层面 员工是组织的细胞，员工的能力、动机和行为直接影响到业务活动执行的 效率和质量。从组织架构的角度来看，人力资源管理不仅要通过选、育、用、 留等环节实现在合适的岗位用好合适的人的目标，同时要塑造良好的组织文化 和氛围，从根本上激发员工的动机，影响员工的行为，推动业务活动的高效执 行。 三、 领导层面 领导是组织的脑袋。很多企业领导人往往认为企业管理落后，组织不力， 是由于各级管理者水平不够，或者缺乏一套有效的管理体系，殊不知组织不力 的原因首先在于领导者，而不在于员工。所以，组织成长的首要问题是如何突 破老板成长的瓶颈。领导者不应该只一味要求员工改变，而应该从自己做起， 进行自我反省，提升自身的境界、素质和领导力，实现自我超越。 四、结构层面 结构相当于组织的骨骼系统。从结构力学的观点看，结构产生力量，组织 架构也是如此。有效的组织结构正是根据战略和业务模式的要求，通过合理的 分工协作机制，支撑组织能力的形成，从而适应外部环境的要求。
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组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则 、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币 ， 但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效 率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工 ， 品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入 获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗 位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱 象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组 织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化 是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他 人负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而 有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五 种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组 织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需 要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、 物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到 此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同 企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能， 有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的 功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功 能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙 负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、 培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等 等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发” 、 “技术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位 设置就越简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一 步细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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XX集团总部组织架构调整方案
XX 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 方 案 一、 改 求 地 解 弱 环 便 易 的 震 整 设 好 应 的 属 部 发 力 通 共 到 承 的 一 、 国 大 调整的原则和目标 调 整 的 原 则 ： —— 符 合 中 央 关 于 建 立 现 代 企 业 制 度 的 革 方 向 ； —— 适 应 我 国 加 入 WTO 后 国 际 化 运 作 要 ； —— 紧 密 结 合 集 团 发 展 战 略 ， 有 针 对 性 决 目 前 管 理 工 作 中 存 在 的 突 出 问 题 和 薄 节 ； —— 适 合 XX集 团 的 特 点 ， 精 简 高 效 ， 简 行 ， 尽 量 避 免 调 整 的 负 面 影 响 和 引 起 大 动 。 调 整 的 目 标 ： XX 集 团 在 二 次 创 业 中 组 织 管 理 体 系 调 总 目 标 ， 就 是 建 个 以 资 本 为 纽 带 ， 主 业 突 出 、 治 理 良 管 理 高 效 、 集 权 与 分 权 适 度 ， 能 够 适 际 化 运 作 ， 具 有 可 持 续 发 展 竞 争 能 力 型 控 股 集 团 公 司 。 二、调整的基本思路 1、 集 团 总 部 的 管 理 定 位 依 据 集 团 的 企 业 性 质 、 发 展 战 略 及 对 下 公 司 业 务 的 介 入 程 度 和 管 理 现 状 ， 集 团 总 的 管 理 定 位 和 管 控 的 目 标 ： 一 方 面 要 充 分 挥 各 子 集 团 公 司 （ 业 务 群 ） 价 值 创 造 的 潜 和 竞 争 力 ， 另 一 方 面 要 提 升 战 略 管 理 水 平 ， 过 强 化 各 子 集 团 公 司 的 协 调 、 服 务 和 资 源 享 ， 监 控 和 防 范 各 业 务 群 的 系 统 风 险 ， 达 集 团 总 体 价 值 的 最 大 化 。 2、 集 团 总 部 的 主 要 管 理 职 能 根 据 XX 集 团 的 管 理 定 位 ， 集 团 总 部 主 要 担 以 下 管 理 职 能 ： —— 战 略 管 理 ： 制 定 集 团 总 体 发 展 战 略 和 审 定 子 集 团 公 司 （ 各 业 务 单 元 ） 发 展 战 略 。 1 —— 投 资 管 理 ： 决 定 集 团 的 投 资 战 略 和 重 大 投 资 项 目 ， 评 估 和 审 定 子 集 团 公 司 限 额 以 上 投 资 项 目 。 —— 预 算 与 财 务 管 理 ：预 算 与 财 务 管 理 的 内 容 包 括 部 署 、 审 核 批 准 、 检 查 各 子 集 团 公 司 的 财 务 预 算 、 资 金 运 用 、 风 险 防 范 及 风 险 控 制 的 实 施 。 —— 人 力 资 源 管 理 ： 负 责 集 团 职 能 部 门 和 下 属 公 司 主 要 管 理 人 员 的 任 免 、 管 理 、 培 训 ， 制 定 集 团 人 力 资 源 规 划 、 政 策 与 激 励 机 制 。 —— 产 权 事 务 管 理 ： 产 权 事 务 管 理 主 要 包 括 对 集 团 资 产 运 行 状 况 进 行 监 控 和 评 价 ， 以 及 产 权 登 记 、 产 权 界 定 、 产 权 处 置 和 交 易 、 资 产 评 估 管 理 。 —— 监 控 和 服 务 ： 监 控 集 团 总 部 及 下 属 子 展 建 集 业 集 团 公 司 的 经 营 运 作 状 况 、 重 点 项 目 进 和 关 键 财 务 指 标 ； 开 展 集 团 内 部 审 计 ， 立 健 全 内 部 风 险 预 警 和 防 范 系 统 ； 促 进 团 范 围 内 资 源 和 服 务 共 享 ， 协 调 发 挥 各 务 群 的 资 源 综 合 效 益 。 3、 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 根 据 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 目 标 、 管 理 定 位 和 主 要 管 理 职 能 ， 针 对 目 前 总 部 组 织 管 理 上 突 出 问 题 和 薄 弱 环 节 ， 此 次 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 是 ： 促 进 集 团 决 策 体 系 的 科 学 化 、 民 主 化 和 规 范 化 ； 加 强 集 团 的 科 学 管 理 、 集 中 协 调 、 系 统 控 制 和 风 险 防 范 ； 有 利 于 集 团 发 展 战 略 的 实 施 和 资 源 的 整 合 与 合 理 配 置 。 三、 调整的主要内容 （一） 充 实 和 健 全 董 事 会 2 1、 充 实 董 事 会 的 人 员 组 成 。 董 事 会 是 集 有 会 人 实 并 员 制 团 资 （ 治 人 逐 的 衡 的 产 缺 理 员 步 重 机 决 策 ， 代 位 ） 结 构 组 成 减 少 合 程 制 。 机 行 权 的 ， 董 度 构 除 利 要 增 事 ， ， 自 。 求 加 会 形 受 身 按 ， 独 与 成 政 股 照 集 立 总 合 府 权 建 团 董 经 理 委 变 立 董 事 理 和 托 动 规 事 和 办 有 运 以 范 会 职 公 效 营 外 的 将 工 会 的 管 的 公 逐 代 组 分 理 股 司 步 表 成 工 国 东 法 充 ， 人 与 2、 设 立 董 事 会 秘 书 。 为 适 应 董 事 会 规 范 专 调 工 运 职 、 作 作 负 会 。 的 需 要 ， 拟 设 立 董 事 会 秘 书 一 人 责 董 事 会 的 工 作 日 程 安 排 、 内 外 议 组 织 、 有 关 会 议 文 件 整 理 和 督 董 事 会 秘 书 由 集 团 办 公 室 主 任 兼 任 ， 协 办 。 3、 建 立 董 事 会 科 学 决 策 的 支 撑 体 系 。 借 在 员 略 大 咨 门 鉴 国 内 外 大 型 董 事 会 下 成 立 会 内 根 据 董 事 、 投 资 等 若 干 决 策 提 供 咨 询 询 组 的 日 常 联 负 责 。 （ 二 ） 确 定 总 集 专 会 专 、 络 团 家 的 家 评 工 公 顾 决 咨 估 作 司 问 策 询 、 由 的 咨 工 组 论 总 成 询 作 ， 证 部 功 委 需 为 意 有 经 员 要 董 见 关 验 会 设 事 。 职 ， 。 立 会 专 能 拟 委 战 重 家 部 经 理 办 公 会 职 权 与 分 工 1、 明 确 总 经 理 办 公 会 职 权 。 根 据 董 事 会 团 务 子 实 的 费 授 经 领 公 施 运 用 权 营 域 司 董 转 等 ， 按 照 总 管 理 班 子 创 新 项 目 的 业 务 协 事 会 决 定 及 管 理 ； 项 工 作 。 经 应 的 调 的 批 理 主 前 和 事 准 办 要 期 日 项 使 公 抓 运 常 ； 用 会 好 筹 运 集 集 议 重 和 行 团 团 事 大 策 监 各 预 规 投 划 控 职 算 则 资 ； 管 能 内 ， 和 二 理 部 管 集 业 级 ； 门 理 2、 合 理 划 分 经 营 管 理 班 子 成 员 的 职 责 分 工 。 为 切 实 加 强 集 团 的 管 理 工 作 ， 经 营 管 理 班 子 成 员 应 尽 快 全 部 到 位 。 作 为 出 资 3 人 公 不 班 代 司 应 子 表 董 兼 成 ， 总 经 理 、 副 总 经 理 可 兼 任 二 级 子 事 长 ， 但 应 尽 量 减 少 兼 职 ， 特 别 是 任 二 级 子 公 司 的 总 经 理 。 经 营 管 理 员 的 职 责 分 工 （ 略 ） 。 3、 设 立 总 经 理 秘 书 和 业 务 助 理 。 总 经 理 秘 书 交 关 书 部 整 理 步 力 计 撤 理 置 秘 书 的 职 能 主 要 是 负 责 总 经 理 办 公 会 的 书 、 公 关 、 协 调 、 服 务 和 总 经 理 日 常 秘 工 作 ； 总 经 理 业 务 助 理 主 要 负 责 总 经 理 办 重 要 事 项 的 日 常 联 络 、 协 调 、 重 大 公 、 国 际 联 络 和 督 查 催 办 工 作 。 总 经 理 秘 、 业 务 助 理 的 人 员 编 制 设 在 集 团 办 公 室 。 （ 三 ） 调 整 总 部 机 构 设 置 和 管 理 职 能 根 据 集 团 组 织 管 理 体 系 调 整 的 目 标 ， 总 职 能 管 理 部 门 的 设 置 要 进 一 步 优 化 和 调 ， 职 能 管 理 作 用 需 要 大 大 加 强 ， 专 业 管 人 员 队 伍 与 素 质 也 有 待 加 强 和 提 高 。 初 研 究 设 想 是 ： 充 实 加 强 集 团 办 公 室 、 人 资 源 部 、 计 划 财 务 部 、 资 产 管 理 部 、 审 法 律 部 、 研 究 发 展 部 （ 发 展 研 究 中 心 ）； 并 房 地 产 部 和 产 业 投 资 部 ； 增 设 金 融 管 部 、 实 业 管 理 部 。 调 整 后 的 总 部 机 构 设 、 工 作 职 能 如 下 ： 1、 集 团 办 公 室 （ 与 党 委 办 公 室 合 署 办 公 ）。 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 公 文 办 理 档 传 负 服 工 和 供 设 管 案 、 责 务 、 企 有 ， 。 管 后 集 和 工 业 关 总 理 勤 团 督 会 文 服 部 、 行 董 查 、 化 务 增 公 政 事 催 信 建 工 设 共 事 会 办 访 设 作 信 关 务 、 工 、 等 。 息 系 管 总 作 纪 工 为 中 、 理 经 ； 检 作 加 心 内 、 理 负 、 ； 强 ， 部 社 办 责 监 为 集 由 协 会 公 集 察 集 团 集 调 职 会 团 、 团 的 团 、 能 的 党 机 监 信 办 对 管 文 建 关 事 息 公 外 理 秘 、 党 会 化 室 宣 ； 、 群 委 提 建 代 信 息 中 心 的 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 系 统 办 公 自 动 化 和 信 息 化 建 设 规 划 方 案 的 研 究 与 制 定 ； 负 责 建 立 集 团 信 息 化 管 理 系 统 平 台 ； 4 负 责 集 团 管 理 信 息 系 统 及 集 团 网 站 的 技 术 服 务 、 设 备 维 护 及 业 务 培 训 工 作 。 2、 人 力 资 源 部 。 做 为 集 团 的 人 力 资 源 管 源 控 总 理 研 指 管 理 开 股 经 ； 究 导 理 中 发 、 理 集 与 和 ； 心 ， 主 要 职 能 ： 研 规 划 ； 总 部 人 事 管 参 股 子 公 司 主 要 经 、 副 总 经 理 、 董 事 团 薪 酬 、 福 利 、 激 管 理 ； 总 部 员 工 经 协 调 集 团 业 务 培 训 离 退 休 人 员 管 理 。 究 理 营 ） 励 营 工 和 ； 者 的 与 业 作 制 二 （ 任 退 绩 ； 订 级 董 职 出 考 外 人 全 事 考 机 核 事 力 资 长 核 制 管 工 资 、 、 管 的 理 ； 作 3、 计 划 财 务 部 。 作 为 集 团 的 财 务 管 理 中 实 总 事 与 心 施 部 务 风 ， 预 财 所 险 主 要 职 能 ： 算 管 理 ； 资 务 核 算 管 理 编 制 集 团 财 预 警 管 理 。 编 金 ； 务 制 管 会 年 集 理 同 报 团 ； 国 ； 年 财 际 财 度 税 或 务 财 业 国 运 务 务 内 行 预 管 会 监 算 ， 理 ； 计 控 4、 审 计 法 律 部 。 主 要 职 能 ： 实 施 集 团 范 项 处 法 公 办 围 审 理 律 司 理 （ 计 集 咨 ） 工 二 级 和 调 团 法 询 服 经 济 作 。 子 查 律 务 合 公 审 事 ； 同 司 计 宜 审 ， 以 ； ， 核 负 上 编 为 并 责 ） 写 集 管 集 的 集 团 理 团 常 团 下 集 重 规 年 属 团 大 审 审 企 （ 诉 计 报 业 含 讼 、 告 提 下 案 专 ； 供 属 的 5、 研 究 发 展 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 编 制 集 集 究 究 和 要 团 重 略 团 3~5 年 发 展 战 略 与 规 划 ， 指 团 公 司 发 展 规 划 的 研 究 和 制 宏 观 经 济 政 策 及 资 本 市 场 变 XX 组 织 管 理 体 系 和 管 理 制 度 监 督 下 属 公 司 管 理 制 度 的 运 时 可 以 考 虑 设 立 企 业 管 理 部 产 业 结 构 战 略 性 调 整 规 划 ； 大 经 济 动 态 信 息 ； 研 究 XX 集 与 实 施 策 略 。 导 定 化 建 行 ） 编 团 和 工 趋 设 情 ； 报 国 协 作 势 ， 况 研 国 际 调 ； ； 指 （ 究 内 化 子 研 研 导 必 集 外 战 6、 资 产 管 理 部 。 做 为 集 团 产 权 事 务 管 5 理 动 对 集 团 并 规 记 外 职 管 中 态 集 团 下 监 定 、 投 董 理 心 信 团 不 属 督 ， 界 资 事 工 ， 主 息 平 资 产 良 资 公 司 检 查 会 同 定 、 （ 控 管 理 作 。 要 台 运 产 不 落 计 评 股 办 职 ； 行 处 良 实 划 估 、 法 能 研 状 置 资 情 财 和 参 的 ： 究 况 提 产 况 务 交 股 制 建 资 进 出 处 ； 部 易 ） 订 立 产 行 总 置 按 ， 管 企 和 集 分 监 体 实 照 负 理 业 日 团 类 控 计 施 政 责 ； 派 常 资 、 和 划 方 府 集 负 出 联 产 评 评 ， 案 主 团 责 董 系 状 价 价 指 的 管 产 集 事 与 况 标 ； 导 制 部 权 团 或 有 的 准 ， 对 集 订 门 登 对 兼 关 7、 金 融 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 年 略 运 估 的 资 实 金 金 集 度 、 作 和 可 本 战 融 融 团 计 途 集 审 行 市 性 产 风 金 融 划 ； 径 和 团 重 核 集 性 研 场 的 运 作 业 的 险 。 产 研 金 大 团 究 整 方 运 业 究 融 投 金 报 体 案 营 发 和 工 融 融 告 形 的 ， 展 策 具 资 企 ； 象 研 预 战 划 ； 和 业 指 策 究 警 略 开 参 资 限 导 划 与 和 、 发 与 本 额 集 、 制 防 中 资 研 运 以 团 投 订 范 长 本 究 作 上 上 融 ； 集 期 市 、 方 投 市 资 监 团 规 场 策 案 资 公 战 控 系 划 的 划 ； 项 司 略 集 统 和 策 和 评 目 在 和 团 的 8 、 实 业 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 规 司 协 实 司 行 执 集 划 限 调 施 的 分 行 团 金 融 以 外 的 产 和 年 度 计 划 ； 评 额 以 上 投 资 项 目 XX 各 实 业 板 块 和 经 营 过 程 管 理 和 运 营 监 控 管 理 ， 析 ， 监 督 检 查 重 报 告 报 审 程 序 。 业 估 的 集 服 主 点 发 和 可 团 务 要 项 展 审 行 外 ； 工 目 战 核 性 部 负 作 的 略 集 研 的 责 包 执 、 团 究 业 实 括 行 中 实 报 务 业 经 情 长 业 告 关 子 济 况 调 整 后 的 总 部 内 设 机 构 为 七 部 、 一 室 共 八 个 部 门 。 集 团 组 织 结 构 图 见 附 件 。 6 期 公 ； 系 ； 公 运 ， 附件 XX 集团组织结构图 监事会 董事会 专家咨询委员会 投 资 决 策 中 心 总经理层 集 团 办 公 室 X X 国 际 计 划 财 务 部 实 业 管 理 部 X X 酒 店 旅 游 人 力 资 源 部 首 创 置 业 金 融 管 理 部 研 究 发 展 部 X X 基 础 设 施 审 计 法 律 部 X X 科 技 二、三 级 全 资、 控 股、 参 股 公 司 资 产 管 理 部 X X 贸 易 管 理 ︵ 利 润 ︶ 中 心 经 营 ︵ 成 本 ︶ 中 心
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ETA组织诊断问卷模板
ETA 模式 组织诊断调查问卷 ××××××管理咨询有限公司 年 月 ETA模式组织诊断问卷 回 答 说 明 本次调查的目的在于对 公司组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调 查面向 公司各级各类人员，采用无记名的方式。参加调查的人将有机会表达您个 人对公司的看法、希望和建设性的意见。您个人的意见对公司的决策会提供有价值的信息。 请仔细地阅读下面的每一个问题，并把您个人的意见用“○”标在答卷的相应选择项上。 每个问题都有 5 种选择，分别表示您同意或反对的程度： A 表示您很不同意 B 表示您不同意 C 表示您说不准自己的感觉 D 表示您同意 E 表示您非常同意 问卷填写要求： 1、 问卷采用无记名方式。但由于我们要对调查结果进行分类统计处理，请您务必把 您个人基本情况选择相应的项目填在答卷纸上。 2、 所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对公司现状的意见和看 法，不必有什么顾虑。为了我们———公司未来的健康成长，也为了您个人的发 展，请实事求是地认真回答。 3、 请把您的回答标在专门的答卷纸上，不要在题目上做任何标记。 问 卷 部 分 1. 各级员工都感到对整个公司的目标负有责任，并能通过行动去实现。 2. 公司的事业定位（事业定位就是企业对未来从事事业的选择）是有远见和成效的。 3. 员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 4. 公司实施了能有效激励员工学习的措施。 5. 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 6. 在我周围的大多数员工对公司的目标都很清楚。 7. 我的个人价值在公司里得到了科学的评价。 8. 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 9. 我已经得到干好本职工作所需要的各种训练。 10. 公司内重大的方针政策都能够及时并准确地传达给每个员工。 11. 本公司各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 12. 多数员工的行为方式同公司的主导文化是一致的。 13. 为实现公司的总体目标，公司的资金和人力资源能进行合理的配置。 14. 我所在的部门（分子公司）内部的业务流程是顺畅的。 15. 我的工作能给我提供发展和提高自己的机会。 16. 公司建立信息系统在很大程度上能帮助领导掌控全局。 17. 由于与同事或上司缺乏信任，我们之间的沟通存在问题。 18. 公司的规章制度不仅考虑了组织的利益，而且考虑了员工个人的利益。 19. 我认为我部门工作所需权限是充分的。 20. 公司已经形成了统一的文化理念和价值观念。 21. 目前我看不到能对公司发展构成威胁的因素。 22. 员工可以自由地表达对公司的不满或意见而不会感到有压力。 23. 我认为公司的控制系统是有效的，高层领导能把握公司运作情况。 24. 我现在的收入水平符合我的期望。 25. 公司的医疗福利政策有利于调动员工的积极性。 26. 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 27. 对大多数员工来讲，升迁的机会太少。 28. 现有的考核制度是公平合理的。 29. 就个人能力而言，我认为目前的收入水平是比较高的。 30. 公司的整体目标具有有效性。 31. 公司的经营战略是符合市场环境的。 32. 我所在的部门与其他部门的关系是令人愉快的。 33. 进公司后，我接受过与工作有关的正规培训。 34. 我感觉公司中基于等级制度的执行特权和管理权力正在缩减，基于个人知识、技能和 效率赢得的权威正在上升。 35. 员工个人的目标是公司目标的有机组成部分。 36. 公司鼓励员工自由争辩，即使是上下级之间。 37. 公司推行计划与目标管理是全面的、有效的。 38. 公司的住房分配制度是合理的。 39. 员工个人的技能在公司里能得到充分和有效地发挥。 40. 同事之间经常能就工作中的问题进行有效的沟通。 41. 公司能用最佳的技术和专业知识进行决策。 42. 公司的工资和奖金分配政策是公平的。 43. 公司上下形成了有序的分权。 44. 由于公司内部信息网络建立，使得沟通更加及时、有效 45. 由于沟通不畅，我时常被误解 46. 公司的业务决策的责任正尽可能的向真正作该项工作的人转移。 47. 我对公司在社会上的声誉和地位很满意。 48. 员工对公司都有归属感。 49. 我的收入水平在本地区是上等水平。 50. 公司各部门的职责分工是合理的。 51. 公司高层注意及时了解员工的心态和工作感受。 52. 每个员工的工作积极性和主动性都很高。 53. 高层管理人员能将公司的重大信息自上而下地进行沟通。 54. 公司鼓励员工冒风险。 55. 公司的组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 56. 公司过于重视从外部招聘管理人员。 57. 各部门的工作都能围绕公司的总体目标进行。 58. 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 59. 员工有机会对公司的经营管理和发展方向发表自己的看法和意见。 60. 我正感到，学习成为我们公司企业文化的一部分。 61. 绩效考核常常破坏上下级、或同事之间的感情。 62. 我对公司的住房和医疗方面的福利待遇是满意的。 63. 我的收入与我在工作中的付出是对等的。 64. 公司鼓励员工进行探索性学习、不断提高自己的工作技能。 65. 我已经完全理解并接受了公司的文化。 66. 我能在现在的工作岗位上发挥自己的优势。 67. 公司的财务管理体制是科学合理的。 68. 公司内部的升迁制度很完善。 69. 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 70. 公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。 71. 各单位（部门）虽然有独特的专业领域和工作内容，但总的来说，仍能显示出我们公 司的“风格。” 72. 总部各职能部门对各大区和分公司提供的有关信息能作出有效回应。 73. 公司没有形成能上能下的干部成长机制。 74. 公司的各项制度能得到严格执行。 75. 在我工作的部门里，所有的人对部门的工作目标都十分了解。 76. 公司的核心能力能够超过公司最大的竞争对手。 77. 我愿意介绍我的朋友到公司来工作。 78. 尽管变革的阻力很大，公司的高层还是促成了变革。 79. 公司总部同下属机构之间的业务流程是顺畅的。 80. 上级部门对下级部门的指导帮助很有效。 81. 公司的研究开发战略是成功的。 82. 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 83. 我看不出公司的发展有什么不良征兆。 84. 实践证明，本公司领导的重大决策是正确的。 85. 公司各部门和各级别的协作精神很强。 86. 公司的营销战略是成功的。 87. 公司经常举办以交流思想、智慧和经验为目的的活动。 88. 总的来说，公司内部业务流程在成本上是节省的 89. 公司经营管理的好坏，每个员工都有责任。 90. 公司对员工绩效的考核和评价有明确具体的标准。 91. 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 92. 总部各职能部门能够对分公司提供必要的支持和服务。 93. 公司各级部门和机构的设置是合理的。 94. 公司的分配政策考虑了大多数员工的利益。 95. 公司的高层管理者经常向我们灌输、宣讲学习的概念与重要性。 96. 上级部门对下级部门的考核和评价有客观的依据和标准。 97. 公司能给我提供学习和提高的机会。 98. 业绩好坏不影响一个人的晋升。 99. 我与上司的沟通是坦诚、畅通的。 100.信息技术使得公司内部知识扩散加快，提高所有层次员工的交流与合作。 101.公司的员工在日常工作中都能体现团队精神。 102.对员工所提出的意见和建议都能及时给予答复或作出反应。 103.具体完成目标的人员有机会参与这些目标的制定过程。 104.一个人是否能获得晋升主要考机遇。 105.公司内每个人的工作都是富有成效的。 106.我认为公司应该加大变革的力度。 107.公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 108.总的看来，公司在“做实”和“造势”之间找到了恰当的结合点。 109.公司的实践表明：员工的价值取决于贡献的大小而不是关系或资历。 110.公司使用各种手段从外部资源包括客户、供应商、竞争对手处学习。 111.公司的各项政策都是严肃认真地制定出来的，并有利于实现公司的目标。 112.我认为走动式管理是适应公司网络发展的要求的。 113.公司的核心能力在行业中是明显的。 114.员工经常就公司的问题进行公开的、坦诚的、富有建设性的讨论。 115.公司在指导思想上鼓励员工进取、创新。 116.我对公司在市场上的竞争力很有信心。 117.各级员工都希望用高标准来要求自己，并期望有高绩效。 118.公司的计划与目标管理体系已基本建立。 119.我工作所需权限是充分的。 120.公司内部有公开批评的制度或惯例，即使是以某些高级管理人员。 121.公司高层领导总是敢于推动变革。 122.我很了解本公司的有关规章制度和方针决策。 123.我的收入与我的工作业绩是挂钩的。 124.公司给员工提供了创新的自由与环境。 125.公司的产品战略（推出产品或服务的节奏与时机）卓有成效。 126.公司的员工都很愿意在自己的岗位上全力工作。 127.公司的核心能力正在得到不断加强。 128.各级管理人员的走动式管理是很有效的。 129.有关公司的问题都能自下而上地得到反映。 130.只要有能力，一个人就有可能获得晋升。 131.总的来说，公司内部业务流程比较简捷。 132.公司的人力资源战略有助于公司可持续发展。 133.我的收入与我的工作难度和责任是相符的。 134.员工有机会参与并影响决定整个公司命运的决策。 135.公司的管理中，更重视对关键点的管理，而不是详尽的细节。 136.公司的内部环境促使每个员工积极进取。 137.一个人的升迁主要是资历因素，而不是能力因素。 138.公司的领导（中高层的人事任免）体制是科学合理的。 139.公司的各项政策和制度具有一贯性和连续性。 140.公司的计划与目标管理能有效的支持企业的整体战略。 141.上级部门对下级部门的工作建议或要求能及时作出反应。 142.只要与领导的关系好，就能获得晋升。 143.比较而言，我所在的部门升迁的机会比较多。 144.公司鼓励员工在工作中发挥创造性。 145.公司的管理制度有利于公司的健康发展。 146.我能感受到我们公司同事在一起时形成的“风格”。 147.全体员工对于评价贡献大小的标准有统一的认识。 148.公司的管理人员不仅关心工作，而且关心员工的生活。 149.公司的奖惩制度是公平合理的 150.公司的人事制度能够做到奖勤罚懒。 151.公司大部分员工都能在自己的工作岗位上发挥自己的专长。 152.公司的计划与目标管理更为短视，而不适应发展的需要。 153.上级一般不会干预下级的工作。 154.员工对公司都有忠诚感。 155.我对公司的未来充满信心。 156.到目前为止，我觉得我在公司的发展很不错。 157.公司用于鼓励员工学习的手段非常缺乏。 158.由于权限不足，严重影响我们部门的工作。 159.我的收入比我的期望水平低很多。 160.公司目前的考核制度不合理。 161.我很少因为沟通不畅而被上级、同事或下级误解。 162.公司不主张员工冒风险。 163.公司在选用“地面部队”（从企业内部选拔管理人员）和“空降部队”（即从外部招 聘管理人才）之间有效地找到平衡点。 164.总的来说，我现在的岗位对我个人优势发挥是不利的。 165. ETA模式组织诊断问卷 答 卷 纸 一、个人基本情况： 1、性别：A 男 B 女 2、年龄：（依据公司人员年龄结构具体设定选项） 3、学历：A 高中（中专）以下 B 大专 C 本科 D 硕士以上 4、您的工作部门： （依据公司部门结构具体设定选项） 5、目前职务： （依据公司职务序列具体设定选项） 6 您进入_________公司的年限： （依据公司人员入司年限结构具体设定选项） 二、答卷纸 1 A B C D E 2 A B C D E 3 A B C D E 4 A B C D E 5 A B C D E 6 A B C D E 7 A B C D E 8 A B C D E 9 A B C D E 10 A B C D E 11 A B C D E 12 A B C D E 13 A B C D E 14 A B C D E 15 A B C D E 16 A B C D E 17 A B C D E 18 A B C D E 19 A B C D E 20 A B C D E 21 A B C D E 22 A B C D E 23 A B C D E 24 A B C D E 25 A B C D E 26 A B C D E 27 A B C D E 28 A B C D E 29 A B C D E 30 A B C D E 31 A B C D E 32 A B C D E 33 A B C D E 34 A B C D E 35 A B C D E 36 A B C D E 37 A B C D E 38 A B C D E 39 A B C D E 40 A B C D E 41 A B C D E 42 A B C D E 43 A B C D E 44 A B C D E 45 A B C D E 46 A B C D E 47 A B C D E 48 A B C D E 49 A B C D E 50 A B C D E 51 A B C D E 52 A B C D E 53 A B C D E 54 A B C D E 55 A B C D E 56 A B C D E 57 A B C D E 58 A B C D E 59 A B C D E 60 A B C D E 61 A B C D E 62 A B C D E 63 A B C D E 64 A B C D E 65 A B C D E 66 A B C D E 67 A B C D E 68 A B C D E 69 A B C D E 70 A B C D E 71 A B C D E 72 A B C D E 73 A B C D E 74 A B C D E 75 A B C D E 76 A B C D E 77 A B C D E 78 A B C D E 79 A B C D E 80 A B C D E 81 A B C D E 82 A B C D E 83 A B C D E 84 A B C D E 85 A B C D E 86 A B C D E 87 A B C D E 88 A B C D E 89 A B C D E 90 A B C D E 91 A B C D E 92 A B C D E 93 A B C D E 94 A B C D E 95 A B C D E 96 A B C D E 97 A B C D E 98 A B C D E 99 A B C D E 100 A B C D E 101 A B C D E 102 A B C D E 103 A B C D E 104 A B C D E 105 A B C D E 106 A B C D E 107 A B C D E 107 A B C D E 109 A B C D E 110 A B C D E 111 A B C D E 112 A B C D E 113 A B C D E 114 A B C D E 115 A B C D E 116 A B C D E 117 A B C D E 118 A B C D E 119 A B C D E 120 A B C D E 121 A B C D E 122 A B C D E 123 A B C D E 124 A B C D E 125 A B C D E 126 A B C D E 127 A B C D E 128 A B C D E 129 A B C D E 130 A B C D E 131 A B C D E 132 A B C D E 133 A B C D E 134 A B C D E 135 A B C D E 136 A B C D E 137 A B C D E 138 A B C D E 139 A B C D E 140 A B C D E 141 A B C D E 142 A B C D E 143 A B C D E 144 A B C D E 145 A B C D E 146 A B C D E 147 A B C D E 148 A B C D E 149 A B C D E 150 A B C D E 151 A B C D E 152 A B C D E 153 A B C D E 154 A B C D E 155 A B C D E 156 A B C D E 157 A B C D E 158 A B C D E 159 A B C D E 160 A B C D E 161 A B C D E 162 A B C D E 163 A B C D E 164 A B C D E 以下问题是开放式问题，请表明您自己的看法： a 目前公司经营管理中最关键的问题是： b 我对公司最满意的方面是： c 我希望公司改进的地方是：
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组织架构设计流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 D1 1 参与 2 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
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IBM-无边界企业成为新一代组织和运营模式
无边界企业 蓝图 开放、创新与可持续发展的六大构成 要素 IBM 商业价值 研究院 IBM 商业价值研究院 IBM 商业价值研究院 (IBV) 致力于为全球高级商业 主管就公共和私营领域的关键问题提供基于事实的 战略洞察。如欲了解更多信息，请访问：ibm.com/ibv. IBM Consulting 如何提供帮助 IBM Consulting 是面向现代商业新规则的全新合作 伙伴。我们听取多方声音，研究各种技术，积极推广 开放的工作方式。我们紧密合作，自由畅想，迅速应 用突破性的创新，推动指数级的影响，改变企业开展 业务的方式。我们相信，开放的生态系统、开放的技 术、开放的创新和开放的文化是现代企业乃至整个 世界抓住机遇和向前发展的关键所在。我们希望携 手合作，共同创造，重新思考合作的可能性。如欲了 解更多信息，请访问：ibm.com/consulting。 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网 微博 微信公众号 微信小程序 Mark Foster IBM Consulting 董事长 John Granger IBM Consulting 首席执行官 Virtual Enterprise 无边界企业蓝图 开放、创新与可持续发展的 六大构成要素 AI、自动化、区块链、物联网 (IoT)、混合云、量子计算等呈指数级发 展的技术日益成熟，已经能够对业务成果产生深远影响，但前提是 企业必须具备相应的能力和基础架构，可以有效利用这些技术。为 此，众多企业积极开展数字化转型，转变为技术企业、平台企业和 体验企业。 突如其来的疫情给所有企业带来重击，作为应对之策，企业转变运 营模式，以满足不断变化的利益相关方的需求，因此，数字化转型 的步伐只会加快，而不是相反。由此产生的虚拟技术的采用率不断 增长也印证了我们在 2021 年“无边界企业：虚拟世界中的认知型 企业”报告中的发现 ― 先进的组织和运营模式不断涌现。在本报 告中，我们将更深入地研究无边界企业，并探索这种新一代组织的 基本构成要素。它们为世界级企业奠定基础，帮助企业获得当前的 增长动力，并为将来的可持续发展保驾护航。 2 目录 引言：无边界企业蓝图 6 第 1 章：开创性业务平台与 22 第 2 章：科学和数据主导的 38 第 3 章：扩展的智能化工作 54 第 4 章：可持续发展与社会 70 第 5 章：包容性人机偕行发 86 第 6 章：开放安全的混合云 102 结束语 生态系统展现威力 创新迸发火花 流程充满魔力 影响成为当务之急 挥创造力 与网络势在必行 引言 无边界企业蓝图 过去几年，我们经历了一个转折点 ― 全球各地的企业 事实上，由于疫情而被迫实施的虚拟化已成为一个关键 们看到，数字化转型已从企业的前沿或边缘转移到核 经历正在使无边界企业加速成为新一代的组织和运营模 都希望以整体方式运用技术，实现业务模式转型。我 心。与此同时，AI、自动化、IoT、区块链和 5G 等技 术已经达到可大规模应用的成熟程度，能够进一步对 业务成果产生切实的影响。 各行各业的组织都在努力向技术企业、平台企业和体验 企业转型。我们将这种演变称为认知型企业的兴起 ― 通过构想开创性业务平台、塑造智能化工作流程以及更 深入地关注于体验和人性化，让认知型企业成为现实。 新冠病毒疫情危机对这些认知型企业产生了巨大的影 响。疫情加快了数字化转型的步伐；强调了应用呈指 数级发展的技术对于提高流程效率、有效性和灵活性 的重要意义；并带来了实际的用例，说明如何利用混 合云基础架构，提供具有高度适应能力的使用模式和 服务。我们看到，新的现实情况进一步拓展了认知型 企业的三大构成要素。 开创性业务平台必须更快地实现数字化，并将范围扩大 到新的生态系统及合作伙伴；智能化工作流程必须优先 考虑使用极致自动化和 AI，以满足广大客户和员工的 连接与服务需求；由于必须保证客户、员工和大众的健 康与安全，因此体验与人性化也有了新的定义。 1 的变革主题，而且变得越来越重要。我们看到，最近的 式（请参阅第 3 页）。无边界企业由智能化工作流程这 根“金线”串连，将生态系统参与者紧密联系在一起， 实现共同的价值。无边界企业基于现有的价值推动因 素，并且将发展潜力提升至全新水平。无边界企业重新 评估对物理资产、基础架构和人才的需求，并打开通向 极致数字化、扩展价值链和新合作关系方法的大门。 “开放性”是无边界企业最重要的特征，没有之一。这 种开放性在三个层面带来价值（见第 2 页的图）： 内部：在企业内部 ― 采用协作性更强、敏捷性更高的 工作流程，连接各个部门和职能。 外部：与日益发挥关键作用的企业外部合作伙伴开展合 作，实现企业的核心目标。 外部之外：参与更广泛的生态系统，发挥真正的平台经 济效益；并且与希望或需要利用所有平台优势以实现目 标的企业开展合作。 图1 无边界企业基于 3 个层面上的开放性 内部 外部 外部之外 实体 共享 虚拟 内部组织 合作关系 生态系统 业务平台 智能化工作流程 聘用 工具 本地/私有 本地 联合平台 集成工作流程 签约 网络 公有云 其他地方 开创性的业务平台 开放式扩展工作流程 访问 标准 混合多云 任何地方 在过去一年，以虚拟方式访问客户和同事的程度达到了 疫情期间的经历还进一步强化了这个世界的万物互联程 工具和新的工作方式变得司空见惯。 企业的运营环境中，宗旨、意图和更广泛的社会影响发 极致，这也导致加速人技接口的重置。一夜之间，新的 数字化渠道成为主要的互动来源，释放出新的市场潜力 和访问潜力，并为重建同理心、归属感和人际关系带来 全新挑战。持续进步的软件和技术解决方案也在不断检 验和支持各种工作关系和协作方式。 度，加深了人类对自身和地球的影响。因此，在无边界 挥出越来越重要的作用。 生态系统确实具备解决气候、健康和平等之类重大问题 的潜力。随着可持续发展和利益相关方资本收益成为最 高管理层的当务之急，基于技术的新业务模式在这方面 发挥着至关重要的作用。 2 无边界企业浮出水面 1 开创性业务平台 与生态系统 2 科学和数据 主导的创新 3 扩展的智能化 工作流程 5 包容性的 人技偕行 6 开放安全的混合 云与网络 无边界企业将生态系统视为战略 的核心，籍此促进创新、创造市场 以及大幅度提升企业能力。 3 4 可持续发展 与社会影响 开放 宗旨 开放性是无边界企业的决定性特征。最重要的是，开放 无边界企业加强了全球互联互通的程度以及人类彼此之 1. 开创性业务平台与生态系统 性有助于推动构想中的业务平台扩展，以包含更广泛的 生态系统。企业不仅认识到，结合各种平台有助于抢占 新市场，还认识到要形成大规模的影响，就必须联合其 他有实力的参与者。通过优化平台经济、开放的连接和 无摩擦的互动，无边界企业就能够支持开创性业务平台 与生态系统中的所有参与者。 加速 2. 科学和数据主导的创新 无边界企业的开放性有助于快速获取产品和服务创新 的新来源。它采用科学的发现方法，不断开展试验， 依赖于预测性和前瞻性分析，以可从自身及生态系统 合作伙伴访问的海量数据作为坚实基础。越来越多的 行业开始理解原先由研发主导的行业（如制药业）所 独享的价值 ― 因为后者面向未来而不沉迷于过去，他 们挖掘价值链中的信息以激发创造力。 敏捷 3. 扩展的智能化工作流程 智能化工作流程是激发无边界企业活力的法宝。它建立 了价值链的支柱，将生态系统的参与者紧密联系在一 起。随着工作流程的范围不断扩大，极致自动化、AI、 物联网等应用技术的力量将成倍放大，发挥巨大的效率 和差异化优势，并使平台更具吸引力。虚拟化在网络、 连接和技能互动等方面带来了新的机会，为工作流程注 入活力，并显著提高敏捷性。 4. 可持续发展与社会影响 间和人类对地球的影响。它使企业的宗旨和意图与更广 泛的社会影响保持一致。随着最高管理层日益重视可持 续发展以及利益相关方资本收益，新的生态系统业务模 式可帮助提供解决方案，以应对气候、健康、安全和平 等之类当今时代的最大挑战。客户、合作伙伴以及员工 在与企业的互动过程中，也越来越关注这一点。 文化 5. 包容性的人技偕行 无边界企业采用疫情期间已成为常态的新工具和工作方 式。它充分利用人技接口加速重置的契机，包括面向客 户的数字化渠道以及跨流程的无缝虚拟工作方式。但 是，我们也认识到，需要建立新型的领导、激励、互动 和连接方式，以应对人类同理心、创造力和归属感等方 面日益严峻的挑战。 弹性 6. 开放安全的混合云与网络 无边界企业充分利用混合云架构所承诺的灵活性和敏捷 性。它使企业能够开放地与业务合作伙伴合作，并充分 发挥主要开放技术的潜力以推动创新。因此，无边界企 业以强大的网络和安全的技术基础架构为基础，确保能 够在适当的总体架构中运行适当的工作负载，并且具备 全球范围的即插即用兼容性。高适应性和高弹性的双重 要求是无边界企业之旅的先决条件，许多企业业已开启 这一旅程。 4 4 无边界企业蓝图 第1章 开创性业务平 台与生态系统 展现威力 开放性有助于拓展业务平台，以包含更广泛的生态系统。 企业不仅认识到，结合各种平台有助于抢占新市场，还认 识到要形成大规模的影响，就必须联合其他有实力的参 与者。通过优化平台经济、开放的连接和无摩擦的互动， 无边界企业就能够支持开创性业务平台与生态系统中的 参与者。 Lula Mohanty IBM Consulting 亚太区总经理 Jason Kelley IBM Consulting 管理合伙人 全球战略合作伙伴总经理 Jamie Cattell IBM Consulting 管理合伙人 企业战略服务负责人 Golnar Pooya IBM Consulting 企业战略与 iX 客户合伙人 开创性业务平台与生态系统展现威力 56 开放平台与生态系统 无边界企业浮出水面 如何提升价值 无边界企业的最大战略理念是平台思维与生态系统概念 什么是平台与生态系统？ 促进创新、创造市场以及大幅度提升企业能力。这就要 成熟度或资本等原因）的资源，从而建立竞争优势， 的结合。无边界企业将生态系统视为战略的核心，籍此 求领导层清晰地认识到与其他企业建立战略关系所带来 的增长潜力，以及通过统筹协调其他企业希望和需要参 与的扩展业务平台所能获得的竞争优势。 生态系统的开放性有助于扩大其范围，提升价值创造潜 力，同时使平台内的实体能够在行业内环境以及新的跨 行业组合环境中分享最大的业务成果。 借助数字连接、信息共享和新数据组合的强大力量，生 态系统与客户及参与者建立联系的潜力得到进一步释 放。借助基于开放、安全的标准和软件定义网络的技术 架构，这种合作变得越来越简单。 外部化的业务流程和扩展的工作流程通过结合多种应用 技术的强大力量，形成差异化优势，为所有参与者创造 新的市场机遇。我们看到，行业内和跨行业的平台和生 态系统可提供单个组织无法实现的解决方案和标准。 76 平台帮助企业利用以其他方式无法获得（因为规模、 并自行开发更强大的产品。平台可以覆盖单个组织中 的多个职能领域、某个行业中的多个组织，或者覆盖 多个行业、整个消费者市场或一系列技术。在平台 上，所有参与者都为其他参与者提供价值，同时利用 网络的优势为自己收获更大的价值。 生态系统是持续合作、共同创造和开放创新的基础。 它们使工作关系超越交易或策略层面。在生态系统 中，网络参与者的集体智慧、能力和技术被用于增强 价值主张和创造更大的价值。生态系统可以促进合作 伙伴、供应商、客户和利益相关方之间的合作与信 任。在组织内部，生态系统有助于打破孤岛，鼓励跨 部门协作。 无边界企业浮出水面 图 1.1 企业日益开放 100% 2倍 平台业务模式 4倍 80% 业务生态系统 4倍 60% 行业内的 合作伙伴网络 40% 4倍 行业外的 合作伙伴网络 20% 0% 2018 2020 2022 来源： “新冠病毒疫情与企业的未来：高管的领悟揭示疫情后的机遇”， IBM 商业价值研究院，ibm.co/covid-19-future-business 问题：贵公司在多大程度上参与以下网络和业务模式（2 年前、目前和 2 年后）？ 百分比表示回答“高”或“非常高”的受访者比例；n=3,450；采访时间：2020 年 4 月 - 6 月。 面对这个世界中诸多更严峻的挑战，我们需要这种协 供应链、溯源和身份等领域首先出现这种应用。可以 提供疫苗解决方案），还是协调参与者去推动对气候变 态识别以及实时同步的即时性，才能创造性地促进平 作。无论是为了扩大公私合作关系（例如为应对疫情而 化或粮食安全产生可持续的影响，开放、扩展和安全的 平台的力量都是显而易见的。 想象一下，只有结合安全可靠的参与者身份和交易状 台和生态系统的塑造过程（见图 1.1）。 区块链联盟是过去几年出现的一类行业内和跨行业的生 态系统活动。他们帮助参与者信任数据、消除成本、提 高效率，以及安全地“认识”整个工作流程中的所有参 与者。 开创性业务平台与生态系统展现威力 8 7 作为迈向平台业务模式的第一步，许多销售实体产品或 服务的企业都在创造新的数字体验，以增强原创性。例 如，支持实体血液监测的数字服务可以发送警报以触发 药理化验。 数字解决方案能够显著降低市场门槛，并建立新的成 本基准 ― 随着商机不断扩大，由共担运营费用取代高 昂的资本支出。自动化和零接触方法进一步增强了这 种潜力。 利用开放的变革性价值 随着开放成为无边界企业的核心，生态系统逐渐成为提 高整个经济体的效益和影响力的引擎。 对于正在混乱与 颠覆中苦苦挣扎的企业而言，扩大的合作伙伴平台可以 促进敏捷性与弹性，带来新的收入机遇。 对于正在寻求 这些机遇的企业而言，生态系统已经成为增长与扩张的 必要手段。 IBM 商业价值研究院 (IBV) 最新的一项研究表明，16 个 行业中最关注生态系统合作的企业，都实现了更高的增 长率，创造了更多的商业价值。疫情期间，这些生态系 统领先者的收入增长是其他企业的 5 倍。1 但生态系统合作并不会自动产生价值。如果企业继续以 陈旧的模拟方式开展运营，那么生态系统的潜力就被浪 费了。目前，虽然大多数组织参与和/或拥有各种平台， 并制定了生态系统战略，但这些努力仍然可能带来令人 失望的结果。企业需要开展目的明确的数字化转型。 98 企业必须采取经过深思熟虑的正确步骤，从现有和新的 我们发现成功的领先者依赖于 4 个优先事项：3 中心的战略 ― 管理一系列价值商机及其风险，组织才 放技术的重大转变。 生态系统中创造和收获价值。只有适当地培养以价值为 能充分利用开创性业务平台与生态系统的变革性潜力。 生态系统领先者有何特点？从平台和生态系统收获价 值的模式并不唯一。但是，领先者通过确定适合他们 企业及其运营环境的独特战略和运营方法，使自己与 众不同。 IBV 通过评估以下两个主要方面的成功，确定领先企 业：在生态系统中的价值收获期望值，以及在生态系统 中的成熟度。领先者表现出高水平的生态系统成熟度， 并在具有很高潜力的价值收获环境中运营。 这些企业不是被动应对。面对如此之多的潜在合作关 系，以及已投资的合作关系，成功的企业持续关注于保 护和提升在这些合作中的地位。 这些生态系统领先者将他们的价值来源描述成：“我们 开放性：60% 的领先参与者表示实施了从专有技术向开 客户关系：74% 的领先者认为更深入的客户关系是主要 的价值推动力量。 创新性：49% 的领先者表示，要最大程度创造价值，创 新必不可少。 敏捷性：42% 的领先者认为缺乏组织敏捷性是成功的 最大障碍之一。 无边界企业利用平台与生态系统，让这些优先事项成为 现实。此外，有 3 项主要洞察有助于激活这些优先事项： ― 连通性 ― 合作关系 ― 技术 拥有客户关系。”一半以上的受访领先者将“加强现有 战略合作关系”视为成功的主要因素。他们还增加对创 新的投资，包括新产品或新服务；此外还考虑进军新的 行业、市场和客户。2 开创性业务平台与生态系统展现威力 10 9 关键洞察 1 连通性推动实现 增长与价值 开放平台和生态系统为增长、效率和创新 提供了新途径。 无边界企业利用开创性业务平台与生态系统 乃是出于以下切实可行的理由：连通性推动 实现增长与价值。 生态系统合作不断推动实现卓越的绩效。根据 IBV 最近 的一项调研，那些投资生态系统的技术采用者获得了 40% 的收入增长。4 要取得这样的成功，需要具备精通数字技术的现代运 营模式和思维方式。通过让企业瞄准业务优先事项， 并优化生态系统合作，就能够对绩效产生显著的影 响。无边界企业将生态系统放在战略的核心地位，籍 此激励创新、创造市场以及大幅度提升企业能力。 10 11 连通性源自对平台的承诺，IBV 的专项研究表明，这种 承诺正大范围加码。事实上，大多数受访企业表示， 他们将在未来 3 年内拥有或参与业务平台，以支持自 己的市场扩张、效率提升和创新战略（见图 1.2）。另 外，至少 60% 的受访企业表示将拥有或参与内部跨职 能平台、大众消费者平台、跨市场平台以及跨行业平 台。72% 的受访者表示将拥有或参与技术平台。 平台使供应链分散，从企业内部转移到外部，将传统 的运营和支出转移到更大的网络中，并加快履约和价 值实现速度。 图 1.2 拥有 平台业务模式活动预测（2023 年） 参与 二者兼有 19% 57% 15% 内部跨职能平台，使用技术， 提高效率 大众消费者平台，产生洞察 大众消费者平台，产生洞察 和新的价值主张 和新的价值主张 9% 56% 9% 跨市场平台， 促进生态系统中 的流程 4% 45% 11% 技术平台，实现用于支持工 作流程的应用与基础架构 32% 40% 28% 行业平台，提供主要能力 18% 26% 23% 来源： “无边界企业: 虚拟世界中的认知型企业”， IBM 商业价值研究院，https://ibm.co/virtual-enterprise 是否已准备好通过连通性促进增长？ 问题 1 贵公司的业务平台如何拥抱更广泛的生 态系统？ 问题 2 和计划，以管理平台与生态系统的价 贵公司将采用哪些以价值为中心的战略 问题 3 贵公司的目标与策略如何提高平台参与 度和生态系统成熟度，以创造和收获 价值？ 值机遇以及相关风险？ 开创性业务平台与生态系统展现威力 12 11 SBI YONO 利用平台与生态系统刺激增长 印度国家银行 (SBI) 已有 200 多年的历史。然而近年来， 尽管印度经济蒸蒸日上，但该银行却发现自己逐渐失去 市场份额。为了吸引年轻一代数字技术达人型客户群， 该行创建了数字银行、第三方产品的在线市场，以及冠 以新品牌 SBI YONO（ “You Only Need One” ）的数字金 融超市。SBI YONO 与 100 多家电子商务销售商合作，迅 速发展成为一个移动平台，每天登录超过 1,000 万次， 下载量达到 6,400 万次。 12 13 自从这个生态系统建立以来，SBI 已通过 YONO 实施了 100 多个数字客户体验项目，处理了超过 65 万次共同 基金交易，并销售了 40 多万份人寿保单。SBI 的 2020 年年报中几乎每一页都提到了 YONO，总共提到至少 96 次。如今，为了成功地在扩展的生态系统中创造和收获 价值，SBI 的战略已转移到扩大的网络范围，因为它平均 每月要为平台增加 15 个新的用例。 关键洞察 2 更深层次的合作关系 成为战略驱动力量 合作关系已成为大多数企业寻找价值的必由之路。通过重点 关注数量更少但更深入的生态系统组合，制定增长计划。 无边界企业并非在真空中运营。它依靠合作关 系，利用平台和生态系统的力量 ― 在最理想 的状况下，连接生态系统中的生态系统。 合作关系是建立生态系统之生态系统的重要战略工 交易收益。他们将眼光投向针对所有参与者的更广泛的 需要记住一个关键障碍：由于企业参与多个平台和生 的生态系统领先者强调，业内竞争对手也可从生态系统 果某个企业的生态系统优先任务（可能多种多样，范 生态系统的领先者并不只是狭隘地关注自己企业的短期 生态系统价值机遇。事实上，根据 IBV 的调研，72% 中收获价值，67% 的领先者还表示甚至行业外的竞争对 手都可获得价值。5 这个领先群体将生态系统合作视为双赢的游戏，而不是 引发竞争焦虑：当其他企业的生态系统价值提升时，也 有助于自身企业抓住更多商机。 具。IBV 的另一项调研显示，54% 的受访高管认为整 合生态系统是他们组织进行数字化转型的最重要驱动 因素之一。6 态系统，因此他们可能多管齐下，实施多种战略。如 围广泛）与企业绩效优先任务和单一的企业总体战略 愿景不一致，则可能会限制价值的收获。事实上，即 使仅参与一个生态系统，这种一致性对于优化价值收 获也是至关重要的。 这些调研结果表明了参与者为生态系统带来积极影响的 重要性，不能仅仅关注于眼前的竞争收益。这种积极的 影响可以促进生态系统在业内以及跨行业的发展，甚至 连接到其他生态系统，创造一个包容性的生态系统之生 态系统，以创造和收获更多价值（见图 1.3）。 开创性业务平台与生态系统展现威力 14 13 图 1.3 一切皆为动态： 生态系统之生态系统 生态系统 1 生态系统 2 生态系统 3 贵公司是否已准备好建立更深入、更具战略意 义的合作关系？ 如何让企业的所有部门都参与进来， 问题 1 以实现通过创建和培育战略生态系统 合作关系所带来的增长潜力？ 问题 2 行性和创造性，包括支持安全可靠地 贵公司如何增强平台与生态系统的可 识别参与者以及明确交易状态？ 15 14 问题 3 对于建立新的合作关系以及生态系统之 生态系统，贵公司有何计划？是寻找 新的市场商机、将业务流程推向外 部、扩展智能化工作流程、获取呈指 数级发展的技术，还是采取上述所有 措施？ 数字健康通行证 通过合作关系应对疫情时代的挑战 核酸检测和疫苗接种提供商、科技企业以及其他协会 冠病毒疫情之后重新开放，并为个人提供一种保护隐 这个基于 IBM 区块链技术的解决方案使组织能够有效 数字健康通行证 (Digital Health Pass) 帮助组织在新 私的方式，自愿分享他们的新冠病毒检测结果或疫苗 接种状态。这是在所有现有生态系统中跨行业合作的 结晶。 组织可以根据数据做出明智决策，正确配置健康通行 证，以便缓解风险，在需要的地方采取行动，并有效 地进行沟通。IBM 围绕数字健康通行证积极投资，与 和联盟开展合作。 地验证新冠病毒健康凭证，确保员工能够顺利返岗复 工，旅行者能够顺利出行，学生能够顺序复课，音乐 会观众能够回到音乐厅，球迷能够回到球场。同时， 还支持个人保持对自己健康信息的控制权，以一种安 全、可验证和可信的方式进行分享。 开创性业务平台与生态系统展现威力 15 16 关键洞察 3 技术与开放性是加速 实现价值的基础 以开放和标准为原则的新兴技术，如区块链和混合云， 为这一机遇的加速发展奠定了基础。 技术平台是无边界企业的支柱。现代业务生态 系统乃是基于技术以及数字平台所提供的开 放、可信、创新的合作。 IBV 调研表明，从 2017 年起，组织开始越来越重视技 术平台，在这方面的投资增加了 84%。投资水平继续加 速，对这些投资的预期回报也水涨船高（见图 1.4）。 受访高管预计到 2023 年，将收入的近 6% 投资于技术 平台，并从中获得近 12% 的回报。7 尽管有这样积极的发展路线图，但 2020 年给我们的教 训非常清楚 ― 许多企业的技术成熟度仍然滞后。事实 上，在近期开展的一项 IBV 调研中，受访者反复提到了 与技术相关的因素阻碍战略的实施：44% 的受访者抱 怨企业技术基础架构的现状以及在连接各种运营方面的 技术难度所带来的风险，43% 的受访者指出组织敏捷 性不足，39% 的受访者强调技术投资不够。8 16 17 而突破这些障碍的解决方案就是技术本身。通过融合 呈指数级发展的技术，比如 AI、区块链、边缘计算以 及混合云，就能够使开放、扩展、可信的生态系统更 紧密地结合在一起，实现更高的智能化水平，从而不 仅能够提供解决方案，还可限制而不是加剧风险。例 如，在 IBV 近期开展的另一项调研中，3/4 的受访者表 示建立混合云有助于拉近各个生态系统之间的距 离，39% 的受访者表示他们希望混合云可以通过扩展 合作伙伴解决方案来加速创新。9 图 1.4 数字平台投资和回报的增长 60% 50% ROI 6% 投资占总收入/ 预算的百分比 技术平台 40% 20% 17% 8% 0% 5% 3% 2017 2020 2023 技术平台 来源： “无边界企业: 虚拟世界中的认知型企业”， IBM 商业价值研究院，https://ibm.co/virtual-enterprise 贵公司具有哪些能力，支持采用开放技术平台？ 问题 1 贵公司如何积极利用技术和开放性， 创建或参与基于行业和跨行业的生态 系统？ 问题 2 化、信任与安全性，从而转变业务模 贵公司将以何种方式投资于平台差异 问题 3 贵公司打算如何通过融合呈指数级发展 的技术，如 AI、自动化、区块链、物 联网、混合云以及量子计算，加速实 现企业目标和开放性？ 式，创造新的增长机遇，并确定新的 成本和效率基准？ 开创性业务平台与生态系统展现威力 18 17 Schlumberger 利用前沿技术与开放性提高绩效 Schlumberger 提供领先的数字解决方案，部署创新技 术，以帮助全球能源行业提高绩效，促进可持续发 展。该公司利用 DELFI 认知勘探与生产 (E＆P) 环境， 过“一次编写，随处部署”方法，根据特定于客户的请 求，更快地开发应用和工作流程，实现整体平台绩效， 从而加快推出和部署更多的服务。预计客户的总体拥有 成本（产品、服务与运营成本）可降低 10% 到 20%。 支持客户的团队跨界自由协作，打破传统的数据孤 全球各地的客户与合作伙伴可将其 DELFI 环境部署与 在 DELFI 环境中，能源企业可以访问 Schlumberger 领 目前的不到 50% 扩大到覆盖几乎整个世界。 岛，从而加速云迁移之旅。 先的 E&P 解决方案和应用，创建新的数据驱动型工作 流程，并采用 AI、分析和自动化等颠覆性技术。通 18 19 OSDU™ Data Platform（能源数据的行业标准）集成在 一起。Schlumberger 的目标是扩大全球市场范围，从 行动指南 将平台与生态系统转化为价值 无边界企业是未来经济的重要支柱。正如 IBV 研究所证 增强文化 — 培养强调协作和共同创造的思维模式转变。 建立激励机制与目标，减少对短期交易机会主义的 实的那样，平台与生态系统的作用比以往任何时候都更 — 整战略，释放业务价值。通过调整活动和目标，收获业 — 开放思想以及生态系统和平台思维可实现非常可观的战略 统筹参与 加突出，对于推动企业绩效至关重要。根据具体情况调 务价值。 性飞跃，并且可以成为企业战略的核心。平台与生态系统 必须处于企业的核心，而不是作为业务的附加方面处于边 缘。扩展的生态系统战略变得越来越有吸引力，越来越有 价值，而虚拟化和新的连接模式可以帮助规模较小的参与 义。生态系统需要成为主要的社会系统、互动焦点以及参 与组织的力量来源。企业的角色及其核心能力必须与此意 图保持一致。领导团队在做出共同承诺并建立开放文化 时，需要建立互信，这意味着需要放弃许多专属的所有权 和控制权。 以下是将平台与生态系统的潜力转化为价值的 6 大步骤： 调整战略 — — — 确定价值创造与价值收获机遇。 优先考虑与这些机遇保持一致的推动因素，以大规 模和快速地实现价值。 检验并确认价值收获和价值实现过程满足特定的里 程碑。 转变模式 — — — 评估任何新战略对运营模式的影响。 准备调整模式，确保企业的所有部门协同工作。 投资那些能够推动内部和外部共享、合作与开放的 项目。 — 定义各种合作伙伴角色、主要规则以及必要的协作 — 确认贵公司在生态系统中的作用（和想要发挥的 者（包括中小企业甚至个人）参与其中。 成为生态系统中有效的虚拟参与者也具有重要的文化意 关注，支持协作与共同创造。 工具。 作用）以及新的或隐藏的价值可能存在的位置； 并非所有参与者都采用相同方式或在相同层次发 — 现价值。 支持整体网络发展，这有助于所有参与者创造和收 获价值。 敏捷执行 — — — 采用敏捷的执行机制。 利用共同创造、共同执行和共同运营，加速创意开 发和价值收获（使用端到端的 Garage 模型）。10 在推动实时进展的同时，根据实验和有利机遇采取 行动。 促进未来发展 — 投资于开放和安全的技术架构，以满足快速整合、 — 利用现有架构进行快速扩展。 — 参与和扩展的需要。 拥抱可扩展的开放式混合云技术，支持新参与者大 规模地无缝整合。 发展旨在实现生态系统价值的基础能力。 开创性业务平台与生态系统展现威力 19 20 20 无边界企业蓝图 第2章 科学和数据 主导的创新 迸发火花 无边界企业采用科学的发现方法，不断开展试验， 依赖于预测性和前瞻性分析，以来自自身及生态系 统合作伙伴的海量数据作为坚实基础。越来越多的 行业开始理解原先由研发主导的行业所独享的价值 ― 因为后者挖掘价值链中的信息以激发创造力。 Glenn Finch IBM Consulting 认知型企业决策支持 全球管理合伙人 Teresa Hamid IBM Consulting 业务转型服务 CTO 兼副总裁 Tetsuya Nikami IBM Consulting 高级合伙人 IBM 日本 CTO 和云技术 CTO 科学和数据主导的创新迸发火花 21 22 无边界企业浮出水面 科学和数据主导的创新如何 带来新的解决方案 从根本上而言，无边界企业具有前瞻性和外向性的特 什么是科学和数据主导的创新？ 动决策，而是通过结合基于海量数据的预测性分析和 和解决方案，提高企业的竞争优势。科学和数据主导的 征。它并不试图基于历史和内部信息来开展创新或推 前瞻性分析以及新型集体智慧来做到这一点。 无边界企业还更加严格地采用更深入的科学探索方法 来进行创新。新冠病毒疫苗仅用了数月而非数年就完 成了研发和试验，科学探索在其中居功至伟。如果可 以将类似的加速方法应用于业务创新，将会如何？ 长期以来，针对假设开展试验、模拟和检验成为科学探 索的核心。对于众多行业的无边界企业而言，通过使用 AI、IoT 和量子计算等呈指数级发展的技术，就能够以 前所未有的速度实现类似的业务流程（见图 2.1）。 现在，所有这些探索活动都可通过生态系统和智能化 工作流程实时执行，从而使无边界企业能够更迅速、 更有效地发现并挖掘新的价值池。数据科学家利用无 边界企业及其生态系统中的开放架构，成倍放大数据 共享的优势，包括只有极致数字化才能实现的微观洞 察。神经网络和其他技术可以分解最关键和最复杂的 问题，帮助确定令人兴奋的新颖解决方案。 23 22 科学和数据主导的创新通过动态持续地发现新的机遇 创新遵循科学的试验方法（假设、检验、学习），既利用新 技术，也利用由传感器、信息共享和其他连接方法带来 的爆炸式增长的新数据。借助开放而严格的方法，这种 数据与技术的交汇可以持续产生宝贵的流程改进，并且 为曾经无法回答的问题带来解决方案。开放式协作是科 学和数据主导的创新的核心推动要素和要求。敏捷开发 和 IBM 车库方法就是很好的例子，说明如何充分发挥试 验的力量，开展共同创造、共同执行和共同运营，从而产 生大规模的影响。 无边界企业浮出水面 图 2.1 科学与探索推动各行各业的创新，在 88 万亿 美元的世界经济中贡献了 52 万亿美元 科学与探索 作为业务 依靠科学与 探索的企业 基于信息和 探索的企业 6.5 万 亿美元 航空航天与国防、化学、 生命科学及材料 航空公司、汽车、B2B 技术硬件、商业运输、消费必需品、能源和公用事业、医疗保健服务、 工业品、IT 服务和医疗设备 25.9 万 亿美元 20.3 万 亿美元 银行、非必需消费品、电子商务、金融市场、保险、零售、软件和电信 来源：来自 IBM 研究院“战略业务洞察”的数据与研究；Sally Ward-Foxton 著，“加速发现：AI 与科学方法”，EE Times，2021 年 1 月 19 日。 https://www.eetimes.com/accelerated-discovery-ai-and-the-scientific-method/ 随着 AI 和机器学习的模式识别能力越来越强，工作流 它也可以在平台层面开展，通过分析来自整个企业和各 用科学方法，可以进一步放大跨行业合作关系和联盟 创新机会，从而发现更深层的组合商机。但是，它在广泛 程优化解决方案变得更加清晰和有效。通过智慧地运 的作用，进而推动整个生态系统范围内的创新。 以数据为主导的创新在无边界企业的多个层面上开 展。它可以在基本的洞察层面开展，通过对客户数据 执行特定分析，推动服务主张的重塑。它可以在工作 流程层面开展，通过持续监控和深入分析某个流程中 的活动和表现，确定需要改进之处，提出自动化干预 个业务合作伙伴的数据源，确定市场缺口和产品或服务 的生态系统层面具有最大的构想和突破潜力 ― 大规模 的数据、意见和参与者不仅能够加速推动构想的形成过 程，而且更重要的是，还能促进发明创造活动的执行和 扩展。这就是为什么虚拟模式和生态系统日益成为解决 我们所面临最大挑战的方案的原因。 或人工干预建议。 科学和数据主导的创新迸发火花 24 23 借助虚拟化和开放性、综合 社区以及呈指数级发展的工 具，加速探索过程 新冠病毒疫情危机深刻地改变了企业的运营方式，加 快了供应链、制造、分销、员工队伍构成、消费者行 为等方面的转型步伐。这种持续的加速要求企业具备 前所未有的敏捷性和响应能力。管理这种新情况的工 具和方法来自于科学，它们自身也有助于放大加速的 效果。 在疫情之前，许多企业就已经开始使用分析技术和 AI 来改善业务流程。企业通过使用这些技术，以及日益 关注对核心企业数据资产（如用户或交易数据或企业 工作流程模式）的研究，为消除、数字化和自动化从 生产到计费过程中的多项任务铺平了道路。 领先的组织依靠智能自动化，帮助降低成本，提高工 作流程效率。他们构建由 AI 驱动的自动化和智能化的 工作流程，在运营连续性和响应客户需求之间实现平 衡。这些工作流程包含预测性智能，如动态客户响 应、预防性维护和实时库存状态感知等。这种自动化 能力有助于实现数字支持的决策，使企业能够快速确 定下一步最佳行动、对其进行优先级排序并提出建 议。来自机器传感器和物联网技术的数据有助于进一 步增强工作流程自动化，实现实时洞察和预测。 24 25 无边界企业进一步落实这些实践，利用丰富的外部信息 （无论是与全球健康、气候还是其他生态系统状况相关 的信息）指导决策，调整运营和战略。 企业需要利用探索发现工具，消化吸收来自核心以外的 信息（也就是有关政治、环境、社会动态和其他行业的 信息），以保护和扩展业务连续性与企业弹性。科学和 数据主导的创新就是此过程的一个实例：通过快速收集 数据，为决策提供信息支持；通过强调科学严谨性，帮 助发现知识和管理风险。高管们逐渐认识到这种创新能 够带来的差异化优势，超过 3/4 的受访高管表示，他们 的竞争优势在于能够利用探索发现方面的洞察。1 新兴的无边界企业由探索发现驱动，充分发挥价值链的 优势。科学一直是生命科学、化工和材料等行业的核 心。其他行业（例如能源与公用事业、医疗保健和技术 硬件行业）的企业依赖于科学的成果和产出，由地质 学、医学、物理学或其他领域的科学进步推动。 如今，所有企业都必须在信息的驱动下运营。通过大规 模应用科学方法和试验，并以数据和人工智能为基础， 他们可以获得有关市场和管理实践的新信息，从而在业 务战略、产品开发和运营等领域推动关键的改进。 领先者有何与众不同之处 科学和数据主导的创新是什么？随着探索发现对于企 业的推动作用越来越大，组织需要在文化、技能、业 务流程、工具和平台等领域进行转型。试验必须在整 个组织范围以无摩擦的方式大规模开展，才能保证卓 有成效。探索发现文化以证据为依据，因此需要适应 能力和开放性。 这些转型为企业的探索发现工作提供动力；推动气 候、工作和健康等领域的进步；并开展广泛的工作以 加快探索发现的速度。除了传统的 AI 工具外，企业还 需要使用混合云平台，以支持大规模试验。量子计算 的加入将开辟更多新的可能性。 AI 通过研究人员的工作方式，帮助确定最高效的工作 流程。然后，将这些任务移交给传统或量子系统（一 台或多台使用传统计算系统的量子计算机），最佳选 择视具体情况而定。信息技术专家建立工作流程后， 用户无需知道计算在何处或如何完成，也无需具备有 关量子计算的任何专业知识。 要实施必要的转型，以培养采用科学和数据主导创新 的发现型文化，我们建议重点关注 4 个领导能力优先 事项： 团队合作：在近期开展的一项 IBV 调研中，50% 的受 访高管将团队环境中的协作能力视为后疫情世界中的 核心员工队伍能力。2 生态系统重点：在近期的一项调研中，78% 的受访 CTO 表示，他们使用发现驱动的机制，找到更广泛生态系统 中的创新。3 数字化：受访高管预测，到 2023 年，他们所在组织中 的虚拟员工和客户参与能力将是 2017 年的近三倍。4 数据优势：67% 的高管了解数据的战略价值，而 58% 的高管可以实时访问数据以创建切实可行的洞察。5 无边界企业重视这些优先事项，支持科学和数据主导 的创新，加快探索发现的速度。三项关键洞察构成这 种支持的基础。这三项洞察分别侧重于： ― 虚拟化和开放性 ― 综合社区 ― 呈指数级发展的工具 科学和数据主导的创新迸发火花 26 25 关键洞察 1 虚拟化和开放性有助于促进 整个生态系统范围的探索发现 从根本上说，无边界企业具有外向性和前瞻性特征， 能够利用新型数据和智能。 无边界企业通过使传统工具实现虚拟化，发挥 科学创新能力，更快、更好地开展试验、假设 和测试。这种企业依赖于开放式科学实践。 在最早的时候，科学基于经验和理论。人们观察和测 量各种现象，例如物体的运动；假设和预测它们发生 的原因；然后反复检验。计算机以及最新的 AI 和超级 计算机改变了这一切，帮助人们迈入分析时代。我们 现在可以采集海量数据，并开发模型以模拟系统的行 为。无边界企业重新定义了传统基础架构，以使人才 能够在员工队伍、合作关系和生态系统中优化相关能 力。加快探索发现过程是未来增长的核心，82% 的 CTO 认同这一点。6 必须有的放矢地设计系统和流程，以便催生开放式协 作和科学探索。扩展的智能化工作流程必须具备数字 灵活性，例如，一台计算机可以同时被多个用户用作 多台独立的计算机，从而优化敏捷性和安全性。这些 进步有助于简化探索发现工作流程的定义，灵活地管 理和部署流程，以及大规模加速推进科学探索。认识 到这些优势后，高管告诉我们，他们不断加码各个职 能领域的虚拟化工作（见图 2.2）。 混合云环境有助于进一步增强探索发现过程，提高生 产力、协作、整合以及科学可复制性水平；同时提供 一种获取反馈的方法，帮助改进平台并进一步提高采 用率。混合云技术栈中存在大量的创新机遇，例如重 塑中间件（位于操作系统和用户应用之间的软件）， 以及改进计算机之间的分布式处理，等等。 26 27 图 2.2 组织持续对越来越多 的活动实现虚拟化 40% 30% 32% 31% 31% 25% 24% 23% 20% 10% 12% 31% 23% 11% 11% 2017 2020 2023 2017 2020 2023 2017 2020 2023 2017 2020 2023 员工敬业度 生态系统互动 创新 客户互动 10% 0% 来源：来自 2021 年 IBM 商业价值研究院无边界企业调研的未曾发布的数据。 问题：贵公司以下活动有多大比例已实现/将实现虚拟化？ 贵公司是否具备外向性和前瞻性，能够加速探 索发现过程？ 问题 1 贵公司如何开展开放式科学实践，从而 使员工、合作伙伴以及生态系统能够 参与到持续的探索活动中？ 问题 2 贵公司如何展望基础架构和虚拟化工作 的发展，以支持科学和数据主导的探 问题 3 贵公司如何将快速和持续的试验融入企 业文化的核心？ 索发现？ 科学和数据主导的创新迸发火花 27 28 埃克森美孚 优化全球海运 如何统筹协调数万艘穿梭在大洋上运送大量消费品的 商船？大约 90% 的世界贸易依赖于海运。海洋上每天 有超过 50,000 艘船装载着多达 20 万个集装箱，运输 价值 14 万亿美元的货物。 就全球规模而言，传统计算机难以优化如此量级的航 运路线。埃克森美孚 (ExxonMobil) 和 IBM 联合组建的 研究团队使用该场景，研究如何借助量子计算机处理 优化问题。 28 29 埃克森美孚与 IBM 合作，探索量子计算算法，以进一 步解决全球航运的复杂性。研究人员应用不同策略，模 拟海运航线，最终目标是优化船队管理。他们计算旅 程，以最大程度减少商船在全球旅行的距离和时间。 这不仅有利于全球航运，而且研究成果还可以扩展应用 于众多不同的生态系统。显然，路线安排问题不仅限于 船运行业，研究人员表示，他们的研究成果还可以轻松 应用于其他有时间限制的车辆优化问题，例如与货物配 送、车辆共享服务或城市垃圾管理有关的问题。 关键洞察 2 探索社区有助于提升 所有方面的价值 无边界企业运用科学探索原则，对企业、平台和生态系统 以及产品、服务和业务模式进行创新。 无边界企业不会孤立地开展科学探索活动。超过五分 现代科学探索发现过程需要做到结果可复制、出色的 部分创新将来自与客户以及生态系统合作伙伴的开放 利用这些社区中丰富的知识、创造力和资源，企业就 之二 (42%) 的受访企业预计，未来 3 年内，自己的大 式合作。 7 这项工作的核心是“发现社区”，它正成为践行和推 进科学探索的新模式（见图 2.3）。它们依靠开放的科 学实践，在生态系统之生态系统中开展动态知识传播 和精心协调的协作。之所以建立这些由目标驱动的发 现社区，主要原因包括基础架构共享、创新竞争力以 协作以及有效的沟通，以便能够进一步扩展。如果未 无法保持竞争力。在社区中执行的科学探索发现模型 是下一代高价值工作流程和工作负载的初期形式。 利用发现社区来寻找大规模问题的解决方案，有助于 扩大影响力，形成加速发现和创新的良性循环，从而 造福社会。 及共同的使命感。它们在多个云中运行，具有出色的 可移植性、弹性容量、基于 AI 的工具和安全功能。 科学和数据主导的创新迸发火花 30 29 图 2.3 扩展科学方法需要发现社区 随着发现问题的规模和范围不断扩大，需要采用新的协 作模式，以推动创新，扩大影响范围。 未来 3 年内由量子计算执行或实现的 5 大工作 流程 1 全球贸易管理 社区层面 开放 + 合作 生态系统 合作关系 封闭 + 合作 2 个性化客户服务 生态系统 3 机构层面 智慧制造 专有 + 孤立 4 “从商机到收款” 综合流程 个人层面 5 数字营销和 品牌管理 来源： “IBM 科学技术展望 2021。”IBM 研究；来自 2021 年 IBM 商业价值研究院无边界企业 调研的未曾发布的数据。 如何将发现社区融入业务战略？ 贵公司如何参与和鼓励发现社区的 问题 1 发展？ 问题 2 成果，以及在多大程度上开放地共享 贵公司如何利用组织外部的科学发现 在内部发现的科学进步和数据？ 30 31 问题 3 贵公司的技术系统和云流程在多大程度 上有效支持内部和外部的协作式探索 发现？ 哈特里国家数字创新中心 通过社区加速发现探索 英国研究与创新中心科学与技术设施委员会 (STFC) 正 在创建致力于发现探索的社区。英国达斯伯里地区的 哈特里国家数字创新中心 (HNCDI) 的使命是：通过降 低采用创新数字技术的试验和探索风险，为英国企业 和公共机构提供支持。 这项计划由哈特里中心与 IBM 合作发起，应用 AI、高 性能计算和数据分析、量子计算以及云技术，加速探 索和开发创新型解决方案，应对材料研发、生命科 学、制造和环境可持续性等行业挑战。在此过程 HNCDI 通过以下措施，帮助组织驾驭数字技术采用的 4 个主要阶段：提供触手可及的培训和以应用为中心 的技能；帮助人员充分利用数字技术；探索和发现企 业取得成功所需的技术；将奇思妙想转化为切实的数 字化行业解决方案；探索发现为英国经济未来发展保 驾护航的新兴技术，并为之做好准备。除了 IBM 量子 计算与混合云资源之外，参与该计划的科学家还可以 利用大量专注于材料设计、扩展和自动化、资产管 理、供应链以及可信 AI 的 IBM 商用和新兴 AI 技术的 组合。 中，HNCDI 将帮助企业提高生产力，创造新的高技能 工作岗位，以及促进地区和国家经济增长。 科学和数据主导的创新迸发火花 科学和数据主导的创新迸发火花 31 32 关键洞察 3 呈指数级发展的工具和系统 加快探索发现的速度 新型数据和新兴技术（例如流程挖掘、神经网络、群体智能和 量子计算）为加速实施有目的性和洞察主导的试验和创新提 供了全新机遇。 您可能还记得孩提时代学到的科学方法的基本 原则：从观察开始，然后提出疑问，进行假 设，开展试验，获得结果，最终得到结论。借 助传统计算，我们可以加快这一过程。 然而，尽管传统计算的功能非常强大，但它在面对呈 指数级增加的问题时，暴露出根本性的局限性。AI 和 量子计算等新兴技术展现出加速科学探索发现的巨大 潜力。无边界企业将这些新兴技术作为不可或缺的强 大工具。 想一想有关 mRNA 研究的惊人影响。mRNA 是一种单 链 RNA 分子，与基因的 DNA 链之一互补。8 这项研究 加速了新冠病毒疫苗的研发进程，从解码病毒到形成 疫苗只用了短短数周的时间，并在一年内实现疫苗的 广泛接种。之所以能够实现这样的成绩，原因是我们 积累了十余年的 mRNA 研究成果。9 传统计算、AI 和量子计算这“三驾马车”为试验和科 学方法加油提速，显著加快了获得结果的速度（见图 2.4）。前所未有的复杂系统建模能力有助于加速采 集、整合与验证的过程，帮助我们更快得出结论。我 利用现有的计算能力，我们可以对化学系统建模，移 动单个原子，模拟某些材料在数百万次使用中的表现 或反应。但是，有些挑战还是超出我们的能力范围， 例如数据不可用、不清晰或不精确等问题。量子计算 实现了跨越式的发展，有望最终为这些棘手的挑战创 造解决方案。 量子计算机能够在几分钟内分析传统计算机可能需要 几个世纪才能解决的问题，因此有潜力在物流和材料 或药物发现等领域掀起革命性的颠覆浪潮。量子驱动 的工作流程和加速的发现过程可帮助无边界企业重新 思考和重新塑造现有的工作流程，从而以新的方法、 新的效率和新的途径与客户、合作伙伴以及员工合 作。通过建立扩展的智能化工作流程，将特定任务转 交给量子计算机及其衍生的创新产物来处理。 通过 加速探索发现过程 ，更快地将知识转化为实践， 我们有望在医疗保健、新材料发现、太阳能电池板效 率改进、风力涡轮机和电池寿命等众多领域实现新的 飞跃。 们已经可以使用 AI 自动生成假设，并使用机器人实验 室自动开展物理实验。 32 33 77 图 2.4 传统计算、AI 和量子计算的结合将试验提升 到全新水平 学习 借助知识大规模开展采集、 整合与推理活动 提问 假设 使用工具，根据需求和 知识差距发现新问题 生成性模型自动提出新假设， 扩大发现空间 加速的 报告 科学方法 测试 机器人实验室自动执行试验， 缩小数字模型和物理测试之间 的差距 知识的机器表现形式 提出新的假设和问题 评估 模式和异常检测与模拟和试 验相结合，获得新的洞察 来源： “量子十年：培养意识、做足准备和取得优势的策略”， IBM 商业价值研究院，2021 年 7 月。 贵公司是否有能力采用呈指数级发展的工具？ 问题 1 贵公司为了加速创新而使用的科学工具 和数据的先进程度如何？ 问题 2 领域的专家合作，以将组织的洞察和 贵公司是否探索与呈指数级发展的技术 问题 3 有关量子计算对企业、行业、合作伙伴 平台和生态系统的影响，贵公司有多 深的理解？ 信息与更大范围的资源池和更快的工 具相结合？ 科学和数据主导的创新迸发火花 34 33 Cleveland Clinic 充分发挥云、AI 和量子计算的潜力 非营利性多专科学术医疗中心 Cleveland Clinic 在心脏治 疗领域排名第一，他们正与 IBM 合作建立 Discovery Accelerator 中心，部署混合云、AI 和量子计算技术，从 根本上加快医疗保健和生命科学领域的医学发现速度。 Cleveland Clinic 的研究人员使用先进的计算技术，生 成并分析海量数据，以加强对基因组、单细胞转录 组、临床应用、化学和药物发现以及人口健康的研 究，包括发现应对新冠病毒疫情等公共卫生威胁的新 方法。 该中心将依靠 IBM 的新一代技术和创新，例如深度搜 索、AI 和量子增强模拟、生成式模型，以及 AI 驱动的 自主型实验室。IBM 在与该机构为期 10 年的合作计划 中，将为 20 多个 IBM 量子系统提供云网络访问，预计 到 2023 年将部署 1,000 多个量子位。 35 34 35 行动指南 部署科学和数据主导的创新， 产生最大影响 无边界企业能够以前所未有的速度，加速获得探索发 构建现代基础架构 — — 利用开放架构，使数据共享产生倍增效应。 部署 AI 和机器学习，显著改进模式识别、工作流程 优化和解决方案收集。 现成果。目前，市场乃至整个世界都面临严峻的挑 — 指数级的挑战需要指数级的能力。通过采用这些能 力，并整合专用流程 ― 依靠试验，部署开放科学，利 — 用先进的人类与技术资产，有助于催生新的解决方 依靠开放安全的混合云，平稳快速地实施扩展的智 案。只有通过科学和数据主导的创新，无边界企业才 — 加入发现社区，挖掘新的想法和成果。 战。但我们拥有的工具也空前强大。 使用量子计算工具和方法，体验扩展的能力。 加强生态系统关系 能化工作流程。 为互动、信息验证和信任制定准则与路线图。 能开始展现出潜力。 — 六个步骤： — 支持经过充分研究的解决方案，即使会给组织带来 投资于没有明确目标但基于价值的持续探索发现 以下是部署科学和数据主导的创新以实现最大影响的 大规模试验 支持科学创新 意外或挑战。 — 鼓励在组织内部、合作伙伴网络和生态系统中开展 — — 协作，分享奇思妙想。 这离不开对假设的检验、开展模拟以及使用作为探 — 索发现活动核心的其他科学方法工具。 拥抱未来 — 通过开放的科学方法和实践，开发新的和改进的数 据源。 利用海量数据 — 建立和补充干净、明确、可靠的信息集，深入广泛 — 结合预测性分析与规范性分析，帮助做出更明智的 — 地采集数据。 决策。 计划。 落实新想法，以扩大发明创新的规模。 — 重新定义员工队伍的角色，为将来以发现为导向的 — 重新调整系统性的流程，以适应持续快速的变化。 — 实践做好准备。 为应对以指数级涌现的科学和数据主导的新可能 性，重新思考组织的区位战略、运营方式以及可实 现的成果。 借助极致数字化获得微观洞察。 科学和数据主导的创新迸发火花 科学和数据主导的创新迸发火花 35 36 35 36 无边界企业蓝图 第3章 扩展的智能 化工作流程 充满魔力 智能化工作流程是创建价值链支柱的法宝，用于将 生态系统参与者连接在一起。随着工作流程范围不 断扩大，极致自动化、AI 和 IoT 等技术的威力将成 倍增加。虚拟化在网络、连接和技能互动等方面带 来了新的机会，为工作流程注入活力，并显著提高 敏捷性。 Paul Papas IBM Consulting 业务转型服务 全球管理合伙人 Jonathan Wright IBM Consulting 财务和供应链转型服务 全球管理合伙人 Mie Matsuo IBM Consulting IBM 日本业务转型服务 管理合伙人 扩展的智能化工作流程充满魔力 37 38 37 无边界企业浮出水面 扩展的智能化工作流程如何 放大机遇 智能化工作流程作为无边界企业的粘合剂，将宗旨、 什么是扩展的智能化工作流程？ 无论是来自企业内部、来自合作伙伴还是来自生态系 捷性，推动业务转型。这些工作流程按照开放的数字 目的和价值观结合在一起。运行工作流程的参与者， 统之外，都需要与该目的保持一致，并且必须提供综 合、统一的体验。 这些工作流程的终极目的是让最终客户体验到集体的 价值。新冠病毒疫情无疑让大家进一步认识到扩展的 智能化工作流程在快速、大规模提供变革性体验方面 的重要性。 扩展的智能化工作流程的有效性还取决于所有参与者 的速度、准确性和安全性。工作流程的开放性和即插 即用兼容性为扩大价值的创造和使用范围设定了界 线。我们已经看到了研究企业内部的工作流程并运用 它们打破历史流程孤岛的力量。 工作流程的范围扩展得越大，工作流程的客户和参与者 之间的端到端联系就越紧密，业务成果也就越显著。通 过将范围进一步扩展到客户、供应商和其他利益相关 方，无边界企业的价值潜力就会呈指数级放大。 38 39 扩展的智能化工作流程通过优化运营效率、速度和敏 标准和协议，连接单个组织中的资源以及不同组织和 行业中的资源。它们依靠数据和可信的混合云访问来 推动试验、实时决策以及持续合作。在此过程中，扩 展的智能化工作流程促进协作，并大幅提升价值潜力 和价值创造能力。 无边界企业浮出水面 图 3.1 扩展的智能化工作流程整合虚拟组件和生态系统 生态系统 IoT AI 扩展的智能化工作流程 市场 “金线” 区块链 成果 自动化 虚拟化增值 资本支出 数字孪生 远程技能 运营支出 传感 零接触 扩展的智能化工作流程是真正能够吸引大量参与者的 将资本支出 (Capex) 转化为运营支出 (Opex)，将人员、 具体体现。通过在扩展的工作流程中应用多种呈指数 值池。 平台，它们是无边界企业及其相关平台和生态系统的 级发展的技术，以发现改进的机会，有助于推动业务 模式转型，让业绩更上一层楼。因此，工作流程决定 了现代扩展企业的竞争优势和差异化特点。 虚拟化成为另一类呈指数级发展的技术，可以带来新的 绩效机遇。虚拟化有潜力将实物资产转化为数字实体， 团队和办公室转化为新的参与模式，从而创造新的价 除了与共同目标保持一致外，智能化工作流程还需要 打破孤岛结构，在组织内外提供一致的总体体验。工 作流程的有效性，也就是无边界企业的有效性，取决 于每个参与组织和个人的速度、准确性和安全性（见 图 3.1）。 扩展的智能化工作流程充满魔力 40 39 敏捷性：改变工作方式、生态 系统思维方式和虚拟化方式 敏捷性是无边界企业的核心，扩展的智能化工作流程 已成为转变整个生态系统中体验、信息和关系的机 制，能够推动更出色、更迅速的试验和决策，呈指数 级地释放价值。 领先的组织以速度和效率为目标。他们致力于构建经 过简化与优化的数字智能化工作流程，利用受保护的 数据，无缝实现多对多和端到端的无摩擦连接。这些 自动化的工作流程由 AI 驱动，能够平衡运营连续性 （运营效率），以应对客户需求的激增。它们包含预 测性智能，如动态客户响应、预防性维护和实时库存 状态感知等。这种自动化能力有助于实现数字支持的 决策，使企业能够快速确定下一步最佳行动、对其进 行优先级排序并提出建议。 智能自动化带来的优势是变革性的。在 IBM 商业价值 研究院近期开展的一项调研中，受访高管表示，智能 自动化为他们的组织提供了多种优势，其中最重要的 是改善了客户体验，其次是提高了效率（运营成本降 低）和改进了决策。1 其他优势包括提高了可靠性和降 低了风险 ― 这些方面的重要性在疫情前常被低估，但 目前企业在解决员工工作地点改变、供应链挑战和客 户服务中断等问题时，这些优势就显得非常突出。2 40 41 此外，对扩展智能化工作流程的重塑可从虚拟知识工 作者领域扩大到工程和制造领域。物联网和传感机制 将信息从企业边缘或机器传输到工作流程，以帮助提 高自动化、洞察和预测水平。 通过实体与数字的结合，自动化能力和智能化工作流程 有助于在客户服务、制造、分销、运输和现场服务等领 域快速实现低接触或无接触式运营。得益于传感器技 术、AI、边缘访问甚至量子处理等领域取得的前所未有 的进步，计算机建模能够带来令人欣喜的新发现。 这些优势依赖于安全灵活的连通性和互操作性：机器能 够轻松连接到其他机器和各种呈指数级发展的技术。AI 和机器学习算法变得更加高效，能够帮助企业更轻松地 对设备编程、设计创新用例以及降低能源需求。 工作流程领先者有何与众不同之处 工作流程领先者有何特点？采用扩展的智能化工作流 程的组织，凭借新锐洞察、灵活运营和不断学习，获 得巨大的价值，在竞争中脱颖而出。对客户数据进行 分析可能会促使企业重塑服务主张。通过对运营流程 中的活动和绩效进行持续监控，可揭示出需要持续改 进的领域，以及需要立即进行自动干预或人工干预的 领域。随着 AI 和机器学习应用于广泛的数据新领域， 模式识别和工作流优化表现出巨大的潜力。 我们看到，远程工作模式和企业的大规模扁平化促进 了生产力的提高，而数字化零接触方法降低了流程的 复杂性。这些虚拟化实践与极致自动化和机器人的广 泛使用相结合，为改进工作流程和开发更全面的“数 字孪生”模式带来了新的机遇。数字孪生是实体对象 或系统在其整个生命周期中的虚拟表示，使用实时数 据和其他来源进行学习和推理，同时通过动态调整来 改进决策。 通过将地点因素排除在新模式之外，可以带来巨大潜 力，有助于建立新的人工成本池和虚拟的人才中心， 并且重新定义智能化
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CCFA连锁经营企业组织能力调研报告-中国连锁经营协会
CCFA连锁经营企业 组织能力调研报告 2022年10月 前言 过去五年，面对数字化和新零售的浪潮，很多零售连锁企业踏上了转型创新的变革旅途。 最近三年，叠加疫情冲击，经济形势严峻，转型和创新对零售业而言从未显得如此重要而急迫。 转型和创新是一件艰难而正确的事，需要方向、决心、方法和定力。目前为止，零售业的转型 创新难说成功，为什么？怎么办？痛点在哪里？疫情下能做什么？ 为此，CCFA联合恺杰咨询，进行了本次连锁经营企业组织能力调研，试图从战略、组织、 人才、机制和文化维度研究分析连锁经营企业在组织能力建设上的现状，以洞察转型过程中所 面临的问题与原因。 本次调研有很多有价值的发现，值得连锁经营企业的管理者去思考和前瞻： • 近三分之一的创始人年龄超过55岁，未来5-10年，家族和企业传承会是很多中国民营企 业面临的挑战； • 有逾40%的企业外聘了分管科技或数字化的高管，但近半数企业线上业务占比不足10%， 数字化转型任重道远； • 战略执行、沟通协同、人才培养是企业组织管理中的普遍痛点，制约着企业的扩张和转型； • 合伙人机制已成为行业普遍实践，实施股权激励计划的企业也越来越多； • 高效执行是连锁经营企业最鲜明的文化特点，这是很多企业过去成功的要素之一，但未来 转型成功更需要创新、开放、包容、敏捷等组织能力，这是很多连锁经营企业欠缺的。 • 。。。。。。 我们希望本次调研报告对您的管理工作有所启发和借鉴，更多有意义的发现和洞察，我们 期待您的发掘和思考，我们也十分期待和您一起切磋研讨本报告。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 2 目录 调研概览 P4 领导团队 P6 企业创始人画像 P6 企业高管团队画像 P7 高管外聘情况 P8 战略 P9 组织 P10 授权与流程 P10 品类管理（商超企业） P11 数字化转型 P12 客户洞察 P13 会员管理 P14 生态建设 P15 人才 P16 人才培养 P16 干部管理 P17 大学生专项 P18 机制 P20 绩效考核 P20 薪酬竞争力 P21 合伙人机制 P22 长期激励 P23 创新机制 P24 文化 P25 管理痛点 P26 疫情管理措施 P27 附录 P28 调研名单 P28 调研问卷 P29 © 2022 KJRC. All rights reserved. 3 调研概览 调研框架 本次调研围绕战略、组织、人才、机制与文化维度展开调研，以呈现当前连锁经营企业在组织能力建设 上的真实现状。 战略 领导团队 组织 人才 机制 授权与流程 客户洞察 人才培养 绩效考核 品类管理 会员管理 干部管理 薪酬激励 数字化 生态能力 大学生专项 创新机制 文化 © 2022 KJRC. All rights reserved. 4 调研概览 样本情况 本次调研采用问卷调查的形式展开，共调研连锁经营企业65家 行业分布：共4个行业，涵盖商超百货、专业连锁、餐饮、鞋服家居 中国连锁榜入围情况：23家企业入围“2021年中国连锁TOP100”，11家企业入围“2021年中国特许 连锁TOP100” 按行业 按企业性质 7.7% 16.9% 商超百货 21.5% 49.2% 民营企业 专业连锁 64.6% 18.5% 餐饮 鞋服家居 21.5% 外资企业（含合资） 按企业规模 按企业员工数 9.8% 10.0% 1000（含）以内 10亿（含）以内 41.2% 34.0% 40.0% 50亿-100亿（含） 16.0% 13.7% 样本企业2021年总销售约1.1万亿元 约占2021年社会消费品零售总额的2.5% 5000-10000（含） 10000以上 100亿以上 • 1000-5000（含） 10亿-50亿（含） 35.3% 国有企业 • 样本企业2021年总自有员工人数约151万人 说明：商超百货指通过购物中心、百货店、大卖场、社区超市、便利店等形式进行经营的企业；专业连锁 含家电、医药、教育、食品、汽修、眼镜店等连锁经营类企业。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 5 企业创始人画像 民营企业创始人仍在主导企业，未来5年面临接班人培养问题 创始人在任情况 大部分民企创始人仍然在主导企业的内部 管理，约74%的民营企业创始人目前仍然 25.6% 创始人在企业中任职 在企业内任职董事长或总裁。 74.4% 创始人不在企业中任职 创始人任职及管理情况 有创始人在任的企业，有约97%的企业由创 始人任职董事长；有约59%的企业由创始人 任职总裁。 其中，董事长及总裁都由创始人担任的企业 占约55%。 96.6% 58.6% 创始人 任董事长 创始人 任总裁 当创始人兼任企业董事长及总裁时，平均 13人向创始人汇报；其管理幅度超过创始 人仅担任企业董事长或总裁的情形。 创始人年龄 在任创始人平均年龄为55岁，最年轻的为 35岁，最年长为88岁。 约13%的企业，创始人年龄小于50岁；超 过一半的企业，创始人年龄在50-55岁之间。 创始人为55岁以上的企业占33%，未来5- 12.5% 50岁 33.3% 50~55岁 10年，很多企业会面临企业“接班潮”的 挑战。恺杰的经验显示，很多企业并没有做 54.2% 55岁 好准备（二代无法或无意愿接班，合格胜任 的下一代管理层也还没出现），本次调研再 一次提醒民企创始人需要未雨绸缪，提早选 择和培养接班人，确保企业持续稳定发展和 文化传承。 说明：企业创始人画像仅分析民营企业样本 © 2022 KJRC. All rights reserved. 6 企业高管团队画像 平均在职司龄13年，平均年龄46岁，反映出高管团队仍以内部提拔为主， 外聘高管较少 平均在职高管人数（分位值） 高管人数 15 调研企业平均11位高管在职。 由分位值数据可以看出，不同企业高管团队 9 5 的规模存在一定差异。 25分位值 中位值 75分位值 平均年龄 6.5% 11.3% ≤40岁 38.7% 43.5% 在职高管平均年龄为46岁；超过一半的企业 41~45岁 由年轻高管团队（平均年龄在45岁及以下) 46~50岁 主导。可以看出中国传统零售企业高管在逐 50岁 渐进行代际传承，而且这个趋势在未来五年 内可能会加速。 在职高管平均司龄（分位值） 平均司龄 17 13 的稳定性较高。 8 25分位值 调研企业高管的平均司龄为13年，企业高管 中位值 高管平均司龄较高，也反映出调研企业高管 多以内部提拔为主的现象。 75分位值 © 2022 KJRC. All rights reserved. 7 高管外聘情况 近三年，企业对外聘科技人才的需求尤为突出，但外聘高管整体留存率不理想 高管外聘情况 近三年，80%的企业曾外聘高管，平均每 家企业引进5位高管；外聘高管最多的企 业三年内引入21位高管。 5人 近三年曾外聘高管的 企业占比 近三年平均外聘高管的 人数 高管留存率 外聘高管业务分管情况 80.3% 外聘科技人才的企业最多，有40%的企业外 调研企业近三年平均高管留存率为64%， 聘了分管科技业务（包含数字化和技术职能） 根据恺杰的项目经验和观察，外聘高管三 的高管；27%的企业外聘了分管市场营销的 年平均留存率都不足50%；同时我们回顾 高管；24%的企业外聘了分管财务的高管。 调研企业高管画像，在职高管平均司龄达 13年，说明在职高管多为内部提拔，而外 聘高管如何保留是调研企业面临的问题。 科技业务 40.3% 市场营销 27.4% 财务 24.2% 全国运营 22.6% 人力 12.9% 战略 11.3% 全国供应链 11.3% 其他 12.9% （其他：包括CEO，文化，党建等职能或业务板块） © 2022 KJRC. All rights reserved. 64.0% 近三年外聘高管的 平均留存率 8 战略 战略落地执行与复盘纠偏有待提升 大部分调研企业具备战略制定与分解意识，但企业的战略执行力不足。 虽然有95%的企业进行了三年战略规划，但只有27%的企业能够进行月度落地复盘与纠偏；企业落地执 行与复盘纠偏有待提升。 95% 有3年战略规划 81% 能够将战略进行部门层面分解 27% 复盘与纠偏以月度开展 41% 复盘与纠偏以季度/半年度开展 32% 复盘与纠偏以年度或不定期开展 市场实践显示： 连锁经营行业通常变化快，挑战大，企业需要不断响应和调整策略。 领先企业注重战略沟通与共识，为达到上下同欲的目的，通常召开月会、季度会、年会或各层级共创会。 领先企业关注战略执行效果复盘，通常采用月会或季度会的方式及时纠偏迭代。 年度复盘更多聚焦在中长期组织能力、人才盘点，为来年战略规划进行排兵布阵。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 9 授权与流程 授权不充分，沟通与协同是痛点 企业授权制度的制定与执行情况 81%的调研企业制定了明确的分级授权管理制度，但在实际中严格按照制度进行管理的企业只占59%， 授权不充分。 1.6% 3.2% 14.5% 80.6% 有，并定期更新 部分有 有，近3年未更新 部分按照制度执行 9.8% 大部分按照制度执行 31.2% 严格按照制度执行 59.0% 无 企业流程制度的制定与执行情况 87%的调研企业制定了明确的流程管理制度，但实践中严格执行且顺畅的企业占50%；占比近39%的企业 实践中能够大部分按照流程制度执行，但执行中需要借助较多协调沟通，反映出企业管理效率较为低下。 3.2% 9.7% 87.1% 有，并定期更新 部分有 有，近3年未更新 部分执行或大部分无执行 11.3% 大部分执行需要较多沟通 38.7% 严格执行且沟通顺畅 50.0% 市场实践显示： 随着连锁经营企业的规模扩张、业务多元化，授权与协同机制越来越成为了核心的组织能力。 尽管大多数企业具备授权机制与流程制度，但实际执行效果不尽如人意。 为了有效授权、高效协同，企业需要：①明晰责权利；②确保目标考核激励一致；③将协同内化为企业 的文化基因。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 10 品类管理 商超企业虽普遍实施品类管理，但重视度与投入度不足 品类管理承接部门 从组织架构设置上来看，仅约28%的商超企业将品类管理设置为公司独立一级部门，大部分商超企业将 品类管理定位为二级部门或以下。 11.1% 27.8% 公司级独立一级部门 采购部下设二级部门 22.2% 运营部下设二级部门 无独立团队（具备此功能） 38.9% 品类管理负责人来源 商超企业品类管理负责人大多数来自于内部人才晋升（94%），仅6%是通过外部招聘引入。 品类管理是提高经营效率，优化资源的重要手段。本土商超企业虽普遍实施品类管理，但品类管理的经 验整体偏弱，重视度与投入度仍不足；企业不妨大胆引进外部专业人才、借鉴标杆经验，建立和完善品 类管理体系。 6.0% 内部晋升 外部招聘 94.0% 市场实践显示： 连锁经营协会非常重视商超企业品类管理，组织专家编辑品类管理相关书籍，并在企业和学校进行推广。 实践中，企业对品类管理的重视度不足，通常不设置为独立一级部门，且品类管理专业人才缺乏。 品类管理通常需要系统思维、数据分析以及协同能力，而这些恰恰是商超企业的短板。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 11 数字化转型 近半数企业线上业务营收占比不足10%，数字化转型任重道远 数字化承接部门 公司级独立一级部门 14.4% 1.6% 8.1% 6.5% 8.1% 信息技术部下设二级部门 业务部门下设二级部门 61.3% 项目组 其他二级部门 无独立团队（具备此功能） 尽管有61%的调研企业将数字化设为 公司级一级部门，仍有近40%的企业 对数字化的定位不高，没有将数字化 放在战略地位，数字化转型较慢。 数字化负责人来源 调研企业对外部数字化人才的需求突 出，接近一半的企业选择外招人才负 责数字化业务。 内部晋升 41.9% 58.1% 外部招聘 同时，我们看到不同企业线上业务发 展的进程具有较大差异：线上业务发 展较快的企业其线上营收占比超过 20%，但约有近半数（48%）企业线 2021年线上业务营收占比 上营收占比不足10%。 29.0% ≥20% 48.4% 10%-20% 22.6% ≤10 © 2022 KJRC. All rights reserved. 12 客户洞察 大部分企业已具备客户洞察功能，更依赖传统的客户声音反馈渠道 调研企业中，94%的企业已具备客户洞察功能。其中约7成的企业将客户洞察设置为一级部门或二级部门； 而约3成的企业未设置独立团队。 在设置为二级部门的企业中，50%的企业选择在市场部下设二级部门。 客户洞察承接部门（二级部门） 客户洞察承接部门 9.1% 一级部门 31.0% 二级部门 5.2% 37.9% 25.9% 市场部下设二级部门 18.2% 50.0% 无独立团队（具备此功能） 其他 品牌部下设二级部门 22.7% 客户管理部下设二级部门 （其他：顾问企业、第三方公司） 运营部下设二级部门 大部分调研企业通过多种渠道收集客户反馈，超7成的企业具有3种及以上的反馈渠道；超过一半的企业 具有4种及以上的反馈渠道。 门店线下反馈、400客服等传统的客户声音反馈渠道仍是主流的选择；同时，随着互联网环境逐渐成熟， 线上反馈渠道也成为了聆听客户声音的重要渠道。 客户声音反馈渠道 95.2% 83.9% 64.5% 门店线下反馈 400客服 社群运营 58.1% 数字化客户平台 © 2022 KJRC. All rights reserved. 53.2% 定期第三方调研 13 会员管理 近7成企业会员收入占比在50%以下，会员运营与管理能力亟待提升 会员管理承接部门 30.6% 一级部门 二级部门 4.8% 8.1% 无独立团队（具备此功能） 56.5% 其他 调研企业均具备会员管理的功能，普 遍设置为一级部门或二级部门 会员管理承接部门（二级部门） （87%）；在设置为二级部门的企业 中，市场部下设二级部门最为普遍。 11.4% 市场部下设二级部门 17.2% 45.7% 25.7% 运营部下设二级部门 从运营结果看，2021年整体会员销售 占比普遍较低，近7成企业会员销售占 品牌部下设二级部门 比不足50%；相比标杆企业（会员收 客户管理部下设二级部门 入占比通常超过60% ），会员管理仍 有较大的提升空间。 2021年会员销售占比 9.9% 10%（含）以内 30.7% 10%-30%（含） 38.6% 20.8% 30%-50%（含） 50%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 14 生态建设 企业积极采取多种方式构建生态圈，强化线上销售及供应链能力 调研企业中，85%的企业在构建相关生态圈。其中与互联网公司合作强化线上业务是最普遍的方式。 构建生态圈/产业链举措 与互联网公司合作强化线上业务 53.2% 成立供应链子公司 41.9% 成立电商或新零售子公司 37.1% 投资入股供应链上下游企业 无相关举措 29.0% 14.5% 市场实践显示： 分行业看，餐饮与鞋服家居更愿意采用与互联网公司合作强化线上业务的方式；商超百货则更愿意通过 建立供应链子公司打造生态圈。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 15 人才培养 年度培训预算差距大，部分企业认为当前培训体系不足以支持业务发展 培训对业务的支持度 部分调研企业认为目前的培训体系仅能支持部分业务发展。 14.4% 30.7% 部分可以 大部分可以 完全可以 54.9% 培训预算 调研企业在培训上的投入较少，近一半的企业的培训投入在100万以内。 100万（含）以内 16.1% 100万-200万（含） 4.8% 45.2% 8.1% 200万-300万（含） 300万-400万（含） 11.3% 400万-500万（含） 14.5% 500万以上 市场实践显示： 通常销售规模在50亿元以上的中大型连锁经营企业，大学生培训周期为3-6个月，人均培训成本约为500 元/月（不包含人工成本），含培训场地、培训物料、差旅成本。以商超百货行业为例，若一年入职400 名大学生，则在大学生培训方面每年约需60-120万的投入。如再加上其他员工和干部培训投入，则年度 培训费用通常会超过100万。以上调研结果显示，大部分企业对人才培养的投入度不足。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 16 干部管理 大部分企业定期开展干部评估，干部区分度是评估的关键 调研企业普遍具备干部评估标准，但在干部评估结果上主流工具应用较少（九宫格、强制排序等）；干 部评估结果的区分度上有较大的提升空间。 调研企业中，95%的企业定期开展干部评估。其中大部分企业会选择半年（41%）或1年（53%）为频率 进行干部评估。 干部评估标准 93.5% 有绩效标准 74.2% 67.7% 有能力标准 有文化价值观标准 干部评估方式 56.5% 71.0% 62.9% 64.5% 40.3% 24.2% 通过评估小组评议 进行述职评估 360评价 上级评估 测评工具 评价中心 干部评估频率 干部评估结果 3.4%3.4% 季度 38.7% 22.6% 52.5% 40.7% 半年 1年 2年 九宫格 强制排序 © 2022 KJRC. All rights reserved. 17 大学生引进与保留 大学生的吸引、培养与保留仍是不容忽视的挑战 我们发现部分调研企业3年内引进大学生不足300人，其人才梯队建设不足。 全行业每家企业平均引进3,063人，平均在职1,170人。 全行业3年平均留存率为38%。分行业看，专业连锁留存率最低（28%），其次为餐饮（36%），鞋服家 居（47%），商超百货（51%）。 2019年（含）之后大学生引进与保留 2019年（含）之后入职人数 2021年（含）仍在职人数 3年平均留存率 全行业3年平均留存率 10,716 51.0% 38.2% 3,818 46.9% 35.6% 27.6% 3,063 2,103 2,060 1,243 1,170 全行业 966 634 餐饮 商超百货 鞋服家居 580 专业连锁 留存率：在职人数/引进人数 说明：餐饮行业中领先外资企业大量招收大学生，因此行业入职人数规模较大。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 18 大学生培养 重视度和投入度越高，大学生留存率更高 大学生培养项目 调研企业中，77%的企业具备大学生培养项目。其中约4成企业大学生培养项目完善（同时具备培训培养 体系、专项经费及带教团队）。 在具备大学生培养项目的企业中，企业通常建立了专门的培训培养体系；而投入专项经费或专门带教团 队的企业相对较少。 90.0% 有专门培训培养体系 58.0% 58.0% 有专项经费 有专门带教团队 大学生培养项目与大学生平均留存率 设置有大学生培养专项项目的企业较未设置的企业，在大学生留存率上高出13个百分点，但留存率仍然 处于较低水平。 48.4% 35.1% 具备培养项目 不具备培养项目 © 2022 KJRC. All rights reserved. 19 绩效考核 企业普遍会明确绩效等级，但在收入差距上体现不够显著 绩效考核等级区分 调研企业中，87%的企业在绩效考核中明确了绩效等级；大部分企业选择区分为五个等级。 28.0% 49.0% 是，区分三个等级 是，区分四个等级 23.0% 是，区分五个等级 优秀店长与一般店长收入差距 绩效优异的店长与绩效一般店长的收入差距上，超7成企业在50%之内，仅不到3成的企业收入差距拉开 至50%以上。 6.4% 22.6% 33.9% 30%（含）以内 30%-50%（含） 50%-100%（含） 37.1% 100%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 20 薪酬竞争力 大部分企业认为薪酬竞争力位于中等水平，且在总部与门店采用相同的薪酬策略 总部与门店薪酬竞争力水平 大部分调研企业认为当前的薪酬竞争力位于行业中等水平。 25分位左右（较低水平） 50分位左右（中等水平） 16.1% 17.7% 79.0% 72.6% 4.9% 9.7% 总部 门店 总部与门店薪酬策略是否一致 同时我们发现，调研企业普遍在总部与门店采取相同的薪酬策略。 29.0% 相同薪酬策略 不同薪酬策略 71.0% 市场实践显示： 据恺杰咨询对中国零售消费上市企业薪酬福利水平的研究，2021年中国零售消费上市企业人均薪酬福利 成本约为12万元，人事费用率平均值约为12%（含总部与门店）。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 21 合伙人机制 合伙人机制已是普遍实践 合伙人计划实施单元 调研企业中，60%的企业已实施合伙人机制；分行业看，商超百货普及度最高。 调研企业主要以门店或门店内单元为单元实施合伙人机制；此外还包括以区域、以总部部门或全国品类 为单元实施等。 以门店/门店内单元为单位实施 68.0% 以区域为单位实施 30.0% 以总部部门/全国品类为单位实施 24.0% 其他 14.0% （其他：新业务、部分业务） 合伙人分红方式 大部分调研企业采用更能直观地体现经营成果的指标来进行合伙人分红计提，如采用超额利润或净利润等。 按超额利润 55.6% 按净利润 36.1% 按经营利润 25.0% 按超额毛利 25.0% 按超额收入 19.4% 按收入 11.1% 按毛利 2.8% 其他 2.8% （其他：客单） © 2022 KJRC. All rights reserved. 22 长期激励 超6成企业已实施长期激励，上市企业更偏好期权，未上市企业更偏好员工持股 企业采用的长期激励工具 调研企业中，61%的企业已实施长期激励。其中47%采用员工持股，40%采用期权，32%采用限制性股票。 47.4% 39.5% 31.6% 限制性股票 期权 员工持股 上市/未上市企业采用的长期激励工具 上市企业较未上市企业长期激励普及度更高；上市企业更愿意采用期权，未上市企业更愿意选择员工持股。 限制性股票 47.0% 期权 53.0% 20.0% 员工持股 © 2022 KJRC. All rights reserved. 39.0% 30.0% 48.0% 23 创新机制 大部分企业尚未建立体系化创新机制 调研企业均具备创新机制相关举措。其中约6成企业建立渠道反馈机制或针对创新的奖励机制；设立独立 部门或团队进行创新活动的企业仅占比45%；建立了内部创业孵化机制的企业最少，仅占比34%。 鼓励创新的机制 员工有创新点子、有专门渠道/机制 63.0% 进行反馈和回应 有专门针对创新的奖励机制 61.0% 公司层面设立独立的部门或团队进 45.0% 行产品和服务的创新活动 建立内部创业孵化机制 34.0% © 2022 KJRC. All rights reserved. 24 企业文化 高效执行是最显著的文化特征，但可能影响企业创新转型 高效执行、客户导向、诚信、奋斗进取、绩效导向是调研企业最普遍认同的文化特征。 然而，企业未来转型成功的关键特征，如创新、开放包容、敏捷反应等，则极少在企业文化中得以体现。 共创共享 客户导向 团队合作 授权管理 集权管理 敏捷反应 诚信 高效执行 绩效导向 创新 民主平等 务实 公平公正 关爱文化 奋斗进取 开放包容 高效执行 58.1% 客户导向 48.4% 诚信 46.8% 奋斗进取 43.5% 绩效导向 41.9% 团队合作 40.3% 创新 40.3% 开放包容 37.1% 关爱文化 37.1% 共创共享 33.9% 务实 32.3% 敏捷反应 17.7% 授权管理 9.7% 集权管理 公平公正 民主平等 8.1% 3.2% 1.6% © 2022 KJRC. All rights reserved. 25 管理痛点 组织与人才是连锁经营企业持续的痛 企业管理痛点 人才梯队断档 51.6% 创新力不足 50.0% 新老人的融合 40.3% 专业人才难引进 37.1% 部门协同不畅 37.1% 流程长效率低 35.5% 考核激励和晋升机制不到位 17.7% 制度体系难以落地 12.9% 执行力弱 集权和一言堂 企业文化比较保守封闭 11.3% 4.8% 1.6% © 2022 KJRC. All rights reserved. 26 疫情管理措施 多数企业采用组织架构精简、总部和区域人员优化应对疫情的冲击 疫情管理措施 面对疫情冲击下的收入下降，调研企业正在采取组织架构精简、总部人员优化、区域和门店人员优化的措 施予以应对。 组织架构的精简 64.5% 总部人员优化 61.3% 区域和门店人员优化 53.2% 加大灵活用工 48.4% 加大技术替代 38.7% 基本停止大学生招聘 9.7% 降低绩效奖金 9.7% 降低固薪 6.5% 其他 8.1% （其他：未作调整、推出加盟商扶持政策、供应商优化、引进专业人才） 计划开展人员优化比例 60%的调研企业计划开展人员优化；从优化力度来看，63%的企业计划优化10%以内的人员；27%的企业 计划优化10%-20%；10%的企业计划优化20%以上人员。 10.0% 计划开展，10%（含）以内 27.0% 计划开展，10%-20%（含） 63.0% 计划开展，20%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 27 调研名单 商超百货（32家） 专业连锁（14家） • 安徽商之都股份有限公司 • 北京迪信通商贸股份有限公司 • 北京超市发连锁股份有限公司 • 北京福奈特洗衣服务有限公司 • 北京华冠商业科技发展有限公司 • 北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司 • 北京京东世纪贸易有限公司（京东七鲜） • 贝壳找房科技有限公司 • 北京京客隆商业集团股份有限公司 • 广州华胜企业服务管理有限公司 • 步步高投资集团股份有限公司 • 国美零售控股有限公司 • 成都伊藤洋华堂有限公司 • 国药控股国大药房有限公司 • 福建东百集团股份有限公司 • 孩子王儿童用品股份有限公司 • 广州易初莲花连锁超市有限公司 • 杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司 • 贵州合力购物有限责任公司 • 绝味食品股份有限公司 • 盒马(中国)有限公司 • 厦门元初食品股份有限公司 • 恒太商业管理集团有限公司 • 深圳百果园实业（集团）股份有限公司 • 湖北黄商集团股份有限公司 • 五星控股集团有限公司 • 华润万家（控股）有限公司 • 星创视界（中国）集团有限公司 • 江苏苏果超市有限公司 • 康成投资（中国）有限公司 • 辽宁地利生鲜农副产品有限公司 • 北京比格餐饮管理有限责任公司 • 美宜佳控股有限公司 • 北京嘉和一品餐饮管理有限公司 • 欧亚商业连锁经营有限公司 • 吉野家（中国）投资有限公司 • 人人乐连锁商业集团股份有限公司 • 金拱门(中国)有限公司 • 砂之船商业管理集团有限公司 • 可纳客(上海)餐饮管理有限公司 • 山西金虎便利连锁股份有限公司 • 快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司 • 天虹数科商业股份有限公司 • 米其林（中国）投资有限公司 • 武商集团股份有限公司 • 内蒙古西贝餐饮集团有限公司 • 武汉中商超市连锁有限公司 • 上海肇亿商贸有限公司 • 新城控股集团股份有限公司 • 天津顶巧餐饮服务咨询有限公司 • 新世界百货中国有限公司 • 王品（中国）餐饮有限公司 • 银泰商业(集团)有限公司 • 味千(中国)控股有限公司 • 永辉超市股份有限公司 • 西安饮食股份有限公司 • 肇庆市昌大昌超级购物广场有限公司 • 星巴克企业管理（中国）有限公司 • 浙北大厦集团有限公司 • 中石化易捷销售有限公司 餐饮（14家） 鞋服家居（5家） • 爱慕股份有限公司 • 百丽国际控股有限公司 • 迪卡侬（上海）投资有限公司 • 红星美凯龙家居集团股份有限公司 • 依文服饰股份有限公司 © 2022 KJRC. All rights reserved. 28 调研问卷 问题 序号 1 董事长、公司总裁是否分别设置 2 董事长由谁担任 3 直接向董事长汇报的管理者有多少人 4 公司总裁由谁担任 5 直接向公司总裁汇报的有多少管理者 6 目前在职高管人数 7 目前在职高管层平均年龄 8 目前在职高管层平均司龄 9 2019年之后入职的高管累计人数 10 现有高管团队中有几人是2019年之后入职的 11 目前哪些职能是由外聘高管（指2019年之后入职）分管的 12 公司是否制定了明确的3年战略规划/战略目标 13 战略规划和目标是否分解到每个部门，形成明确KPI 14 是否定期进行战略执行和落地复盘、战略纠偏 15 公司是否制订了明确的分级授权管理制度 16 实践中公司是否按分级授权制度进行管理 17 公司是否制订了明确的流程管理制度 18 实践中是否按流程管理制度执行 19 门店干部晋升为店长的晋升流程需要多少个审批节点 20 品类规划/品类管理功能是否设置独立团队承接 21 品类规划/管理负责人内部提拔还是外部招聘 22 数字化是否设置独立团队承接 23 数字化负责人内部提拔还是外部招聘 24 2021年线上业务收入占比 25 是否有独立的市场调研/消费者洞察团队 © 2022 KJRC. All rights reserved. 29 调研问卷 问题 序号 26 是否有独立的市场调研/消费者洞察团队 27 消费者有哪些渠道可以向公司反馈商品和服务 28 会员体系管理是否设置独立团队承接 29 2021年会员销售占比 30 公司目前在构建生态圈或产业链方面有哪些举措 31 公司建立了哪些支持和鼓励创新的机制 32 是否有大学生（包括大专生）专项培养项目 33 2019年（含）之后大学生（包括大专生）引进总人数 34 2019年（含）之后引进大学生（大专生）目前在职总人数 35 公司如何进行干部评估 36 开展干部评估工作频率 37 目前的培训体系能否支持业务快速发展和员工能力提升 38 年度培训预算区间 39 过去三年门店员工平均离职率 40 绩效考核是否进行排序达到区分优劣的效果 41 通常绩效优秀的店长比绩效一般的店长收入高多少 42 总体而言，您认为总部员工的整体薪酬竞争力如何 43 总体而言，您认为门店员工的整体薪酬竞争力如何 44 公司是否实施了合伙人计划 45 合伙人分红是按什么进行计提 46 公司是否实施了长期激励计划 47 面对疫情的冲击，过去一年企业采取了哪些管理措施 48 面对疫情的冲击，今年是否有组织精简和人员优化计划，大概比例多少 49 请选择最能够形容您所在企业文化的5个词，并排序 50 请选择最能形容您所在企业目前存在的管理痛点，选择3项并排序 © 2022 KJRC. All rights reserved. 30 谢谢 © 2022 KJRC. All rights reserved. 31
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腾讯任职资格资料-市场薪资参考价
所有工资比例 12 职能 子类别 职级工资范围 薪酬类别 4.2 4.2 职能 子类别 职级工资范围 市场较高端价位 薪酬类别 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 中间值 内 容 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 运 营 薪酬类别 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 市场较高端价位 市 场 系 统 市 场 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 品 牌 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 职级工资范围 中间值 薪酬类别 年薪 月薪 4.2 / 4.2 VP 646214 53851 43754 403884 33657 264044 22004 1.6 4.2 / 0 0 0 品 牌 职级工资范围 市场较高端价位 媒 介 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 4.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 3.2 3.1 2.3 4.1 3.2 3.1 2.3 / 内容总编 / （FM、自媒体、NOW） 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 市场总监 430677 35890 29160 269173 22431 264044 22004 1.6 4.1 / 0 0 0 299996 #REF! #REF! 199997 16666 116646 9721 1.5 3.2 运营总监 0 0 0 内容主编 0 0 0 0 0 0 0 0.0 3.1 运营主管 0 0 0 0 0 0 1.5 0 1.4 3.2 市场副总监 361743 30145 25121 241162 20097 209985 17499 1.5 3.2 品牌总监 393167 32764 27303 3.1 高级市场经理 186634 15553 13331 133310 11109 105397 8783 1.4 3.1 高级品牌经理 171633 14303 12260 192515 #REF! #REF! 137511 11459 101254 8438 1.4 2.3 高级运营经理 206408 17201 14743 147434 12286 104943 8745 1.4 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 262111 21843 212011 17668 1.5 3.2 媒介总监 444620 37052 30876 296413 24701 229403 19117 1.5 122595 10216 109769 9147 1.4 3.1 媒介副总监 225240 18770 16089 160886 13407 116976 9748 1.4 0 0 0 0 0.0 2.3 高级公关经理 207490 17291 14821 148207 12351 110492 9208 1.4 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 高级编辑 / 责任编辑 专栏编辑 编辑助理 84412 #REF! #REF! 70343 5862 69489 5791 1.2 1.4 运营专员 80825 6735 6174 67354 5613 52010 4334 1.2 1.4 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.4 / 0 0 0 69252 #REF! #REF! 57710 4809 42174 3515 1.2 1.3 运营助理 0 0 0 142700 #REF! #REF! 109769 9147 77485 6457 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.2 市场经理 124777 10398 9198 95982 7999 87170 7264 1.3 2.2 品牌主管 121802 10150 8979 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.1 运营经理 0 0 0 0 0 1.3 2.1 市场主管 92424 7702 6813 71095 5925 61073 5089 1.3 2.1 高级品牌专员 88927 7411 6555 112698 #REF! #REF! 86691 7224 76353 6363 1.3 1.5 高级运营专员 162085 13507 11949 124681 10390 98822 8235 1.3 1.5 市场专员 78172 6514 5763 60132 5011 52515 4376 1.3 1.5 品牌专员 80718 #REF! #REF! 0 0 1.2 1.3 市场助理 62315 5193 4760 51929 4327 44578 3715 1.2 1.3 品牌助理 61908 #REF! #REF! 93694 7808 61595 5133 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 68405 5700 61107 5092 1.3 2.1 公关经理 129164 10764 9522 99357 8280 65953 5496 1.3 62091 5174 58548 4879 1.3 1.5 资深媒介专员 99323 8277 7322 76402 6367 63865 5322 1.3 0 0 0 0 0.0 1.4 媒介专员 83780 6982 6400 69817 5818 63615 5301 1.2 51590 4299 45082 3757 1.2 1.3 媒介助理 61908 5159 4729 51590 4299 45082 3757 1.2 1.2 1.1 1.2 1.1 实习编辑 实习 31680 #REF! #REF! 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 运营实习生 31680 2640 2420 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 （按商务渠道） 68,262 2112 56,735 1936 0 1.2 1760 12 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按互联网商务） / 2112 1936 0 1760 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按财务） 0 2112 1936 0 1760 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 0 0 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 21120 1760 1.2
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 2级 3级 有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 下属培养 团队内合作﹡ 教练/合作 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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腾讯产品经理能力模型_产品策划类
能力框架 通用能力 能 力 项 目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 专业知识 6 技术知识(关联知识) 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 专业技能 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 组织影响力 17 方法论建设(领导力) 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力(基本素质) 执行力(基本素质) 指导下进行学习 按要求行事 通用能力 沟通能力(基本素质) 行业融入感+主人翁精神(关键素 质) 表述自己的要点 Level 2 行为标准 关键词 *有学习愿望，能够在指 导或者要求下进行学习 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 源掌握做好自身岗位工 以致用 作所需要的知识、技能 、工具和信息等 *能遵循上级或计划对时 间、步骤、方法、途径 等的工作布置 领会意图，主动汇 *按计划或指示的要求要 报 点完成工作 *有主动沟通的意愿，掌 握基本沟通技巧，完成 一般的目标单一、内容 简单的沟通任务 *能够清楚表达工作内容 把握他人论述要点 和个人观点 *能够利用常用OFFICE软 件、邮件、报表等进行 日常工作汇报或交流 热爱互联网及产品 产品控，从琢磨、 分享和改进中获得 愉悦感 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 不抱怨，主动寻求 解决方式 心态和情商(关键素质) 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解技术基础理论 及产品中表现形式 项目管理(关联知识) *熟悉项目管理基础知识 *能在指导下，对已制定 好的项目计划进行跟踪 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 踪和监控 *在计划执行中参与一些 辅助性的工作，协助解 决问题 专业知识 其他知识：财务、心理学、美学、 办公技能等(关联知识) 听说过相关名词 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 能够在指导下完成相关 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *知道产品规划的工作流 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 产品规划：版本计划/节奏(产品能 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 力) 求 功能特性的设计抽象工 版本安排 作 专业设计能力(产品能力) *具备一定的专业知识和 技能，了解某些方面的 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 品的设计，能使用文档 设计 清晰的向他人表述相关 设计思想和内容 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场 专业技能 能力) *对产品形态、产业链各 环节有一定的认识，有 使用或接触过比较多的 相关产品 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 知 户变化 *了解并掌握风险管理的 基本理论和方法，可以 识别互联网产品运营过 程中最常见的风险 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 本技巧 谈判技巧 掌握多种谈判技巧 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 深入理解指标，能 独立分析并找到规 律 运营数据分析(运营能力) 市场营销：品牌/公关/推广(运营 能力) *熟悉所负责产品的特质 及对应的品牌/公关/市场 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 ，能协助策划 特点，可以完成相关市 场推广活动的实施。 渠道管理(运营能力) *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 策引导，提供合格的渠 道服务 市场/用户的调研与分析(客户导向 ) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 求的理论、方法和基本 求 主导调研 技巧 *能够独立完成有明确目 标的客户需求收集的任 务 方法论建设(领导力) 组织影响 力 总结归纳 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 知识传承(领导力) 团队内分享 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 与知识的分享与交流 的分享 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 能力标准 Level 2 Level 3 行为标准 关键词 Level 4 举证 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *举证过往1年中主动进 自己安排培训和学习， 行业务学习并总结成文 保持专业知识技能的更 的成果； 新 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 *积极地学习态度并且注 人学习 共享及传播方面开展的 意学以致用，不断探索 活动：如培训、沙龙、 改善和提高自身的工作 论坛等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 关键词 营造学习氛围 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 *领会任务要到达的目的 *举证过往1年中在提高 、意图、决策原因、适 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 用情景等 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 *当情况变化时，能及时 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 向上级汇报 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 *能够及时反馈与沟通任 的案例 完成情况报告 务进展情况 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *能准确无误、简练的表 达自己的观点，能够进 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 行简单的协调。 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 *能够主动跟产品团队内 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 成员进行有效沟通，确 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 保产品目标的顺利达成 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 *能熟练应用PPT、邮件 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 、报表等形式进行书面 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 汇报，有逻辑地展示论 人的评价 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 的感觉，总是希望能够 把产品用的更深，去发 现更多的产品特性并分 享给其他人 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 声音，在遇到问题时不 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 了解Client、Server、后 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 台、设备/带宽的技术基 清楚技术原理，能 纪要 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 础理论和在产品中的主 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 给出建议的项目 成本方案 要表现形式 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 安排 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 *能够按照总体计划制定 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 阶段性计划及监控点， 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 并按实际执行情况及时 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 修正项目计划 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 *在项目进行中能及时发 用的主要管理手段、风 成果 现并反馈问题，判断问 险预防措施等 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 *熟悉并了解本职位相关 法律、心理学、美学等 议； 的财务、法律知识，心 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 理学、美学知识，并能 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 业计划书 独立完成相关工作 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 *提交工具辅助产品设计 *熟练使用办公软件中的 项目中 划书 工作 的优秀成果展示，要能 一些高级功能来辅助工 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 作的开展 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *熟悉产品规划的方法论 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 ，掌握了相关的规划工 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 具（UML工具等），可 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 模方法，能独立完 以独立开展一个项目功 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 成系统规划和版本 能特性的提炼和设计规 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 迭代 划，给出合理的版本计 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 划 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *熟悉某个专业领域的产 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 品设计方法和技巧，能 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 更好的理解和结合产品 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 *举证主导负责的策划项 整体设计思想，独立高 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 目获得良好的客服认可 效的完成相关的策划设 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 和市场回报的实例，说 计任务，并能形成自己 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 的经验积累 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 行谈判，掌握多种谈判 技巧 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 基础分析并给出有价值 的报告，同时能够对数 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 *熟练掌握所负责产品的 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 品牌/公关/推广的模式及 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 方法，能够独立开展产 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 品卖点、理念、客户价 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 值等的提炼，可以协助 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 进行品牌/公关/营销推广 目标的实例 活动的策划 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 *有一定的渠道运作经验 建议 ，能够掌握并利用所辖 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 领域渠道资源独立开展 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 业务，同时可以在指导 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 下拓展新的渠道资源 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 *能够准确识别客户需求 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 ，主动收集客户反馈， ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 发现改进机会 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 *能够在问题露出苗头之 告 CE项目及产品规划的版 初就意识到对客户的影 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 响 求的优秀实践 终结果报告 *能系统设计产品服务方 案 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 创新性方法论与工 具的开发 方法论沉淀 *积极参加部门内或部门 间工作相关的交流和研 营造分享的组织氛 讨，并进行经验与知识 围 的分享及学习 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 有策略的辅导 建立信息共享平台 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 关键词 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 成为公司学习标杆 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 创造性执行，树立 *面对久攻不下的难题或 执行文化 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 提升团队沟通能力 引导对方达到目标 ，重大问题有效沟 *能够跟上级及投资人进 通 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 荣辱不惊，在困难 态度，能够正视成功和 压力中寻找机会 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 能将技术优势转化 够根据互联网行业的最 为产品竞争力 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 负责公司级战略性 问题 项目 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 善于全面思考和权 相关部门的认可； 衡，主导公司的相 *能够将过往的经验进行 关复杂项目 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 成功主导过多个任 版本节奏和发布计划跟 务，能将需求与版 客户的需求满足进行完 本完美结合 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 成功主导多个大型 设计工作，能够在专业 产品或系统的整体 设计领域取得公司乃至 设计；行业专家 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过精准判断、 能通过杰出的策划和精 杰出策划和精确执 准的执行，帮助公司和 行，帮助产品取得 产品取得市场优势 市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 意志坚忍，成功主 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 导重大谈判 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 形成系统化分析模 结过往成功实践，形成 型，帮助提升数据 公司系统化的数据分析 分析效率和质量 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 融会贯通，跨界营 叉营销及前瞻性的产品 销，有业内知名的 推广工作，是公司及业 成功力作 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 独到见解，成功实 道管理和运作方面的专 践，敢于推行新管 家 理模式并取得成功 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或引导客户需 创造或者引导客户需求 求，提升用户黏性 的产生及延展，进而达 ；成为调研专家 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 变革性的有巨大业 相关专业领域的变革， 务价值的方法论与 为公司相关专业领域的 工具开发 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨界学习与分享， 跨专业领域的知识分享 推动专业提升 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 激发团队成员潜能 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 项目经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） 1 3 1 3 1 2 1 2 1 2 0 1 0 1 0 2 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 0 1 7 9 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 专业知识 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 P4（专家） 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 P5（资深专家） 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 2 4 5 9 5 2 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 研发人才素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行 0 专 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 制能力 据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 0 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 执行力 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 P3 专业等 执行力 0 专业知识 P4 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 成本分析控制能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 据分析 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯员工职业发展规划书填写指南
腾讯公司员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间： 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 年 月 日 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 第一步： 填写个人 信息 温馨提 示：职级 的提升才 是“向上 级别发 展”。子等 的变化仍 然选“巩 固现级 别”。而且 职级的晋 升是要经 过较多磨 练，相对 比较困难 的 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 员工签名 日期 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 一、员工能力评估/绩效分析表（技术/专业人员） 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 主管签名 日期 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 无关键识 别点。 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估 能力评估要素 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 （四）、职位族素质要 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 学习能力 求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 诚实正直 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 一、员工能力评估/绩效分析表（市场人员） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第三步： 根据能力 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 产品/运营/市场知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 营销知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 相关专业知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 技能 √ 渠道管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 营销管理 √ 信息平台建设 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 销售计划与支持 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 客户公关 不符合 部分符合 符合 完全符合 销售技巧 √ 商务谈判 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 报告能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 需求理解与实现 客户服务 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预见与解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 内部标杆提炼/共享 方法论 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 外部标杆引入/移植 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 规划能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 解决方案 √ 内外资源整合/调配 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 项目/活动组织实施 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 知 识 一、员工能力评估/绩效分析表（秘书） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 第三步： 无关键识 根据能力 别点。 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 各种必备知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 计算机操作 技能 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 英语能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 提高流程的工作效率 工作管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 培养有效的工作关系 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 信息管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文档管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文本制作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 日常事务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 会务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 服务精神 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 团队合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就导向 素质 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 主动性 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 第二步： 根据员工 目标职级 所对应的 附件一的 关键识别 点，对员 工进行能 第三步： 力评估， 根据能力 子等无关 评估的结 键识别点。 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 第五步：参照附件 二 / 三的职业发展 方式，主管对员工 的能力发展制定具 体的提升措施。 温馨提示：公司资 源有限，涉及到要 用公司资源的措施 如培训要少而精喔 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 第六步：平时员工 应对实施的发展措 施进行记录与评 估。 温馨提示：这些记 录在将来职级晋升 评审时是重要参 考，要认真喔！！ 主管评价 第七步：每 年年中 / 底对 半年能力发 展情况进行 总体评估。 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流、其他等 内容；
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腾讯任职资格资料-产品类_产品策划
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 专业技能 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 学习能力(基本素质) *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 自己安排培训和学习， *有学习愿望，能够在指 保持专业知识技能的更 导或者要求下进行学习 新 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 *积极地学习态度并且注 源掌握做好自身岗位工 以致用 意学以致用，不断探索 作所需要的知识、技能 改善和提高自身的工作 、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 执行力(基本素质) *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对时 、意图、决策原因、适 间、步骤、方法、途径 用情景等 等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求要 报 向上级汇报 点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 表述自己的要点 沟通能力(基本素质) *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿，掌 *能准确无误、简练的表 握基本沟通技巧，完成 达自己的观点，能够进 一般的目标单一、内容 行简单的协调。 简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内容 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE软 *能熟练应用PPT、邮件 件、邮件、报表等进行 、报表等形式进行书面 日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 通用能力 热爱互联网及产品 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 心态和情商(关键素质) 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 解决方式 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解Client、Server、后 了解技术基础理论 台、设备/带宽的技术基 及产品中表现形式 础理论和在产品中的主 要表现形式 项目管理(关联知识) 专业知识 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知识 安排 *能在指导下，对已制定 *能够按照总体计划制定 好的项目计划进行跟踪 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 *在计划执行中参与一些 修正项目计划 辅助性的工作，协助解 *在项目进行中能及时发 决问题 现并反馈问题，判断问 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 听说过相关名词 能够在指导下完成相关 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 理学、美学知识，并能 独立完成相关工作 *熟练使用办公软件中的 一些高级功能来辅助工 作的开展 *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作流 ，掌握了相关的规划工 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 功能特性的设计抽象工 版本安排 划，给出合理的版本计 作 划 *具备一定的专业知识和 *熟悉某个专业领域的产 技能，了解某些方面的 品设计方法和技巧，能 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 更好的理解和结合产品 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 整体设计思想，独立高 专业设计能力(产品能力) 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 效的完成相关的策划设 品的设计，能使用文档 设计 计任务，并能形成自己 清晰的向他人表述相关 的经验积累 设计思想和内容 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的know*对产品形态、产业链各 how，并应用到产品的 环节有一定的认识，有 规划中 使用或接触过比较多的 *熟悉并了解市场分析的 相关产品 理论和知识，形成总结 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 和关注行业信息、用户 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 变化、竞争对手动态的 市场分析能力/前瞻性(市场能力) ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 习惯，能独立完成一些 知 户变化 市场分析、策划及执行 *了解并掌握风险管理的 工作 基本理论和方法，可以 *能对出现的问题主动识 识别互联网产品运营过 别和探究规律和原因， 程中最常见的风险 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 本技巧 谈判技巧 专业技能 运营数据分析(运营能力) 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 深入理解指标，能 基础分析并给出有价值 独立分析并找到规 的报告，同时能够对数 律 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特质 品牌/公关/推广的模式及 及对应的品牌/公关/市场 方法，能够独立开展产 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 品卖点、理念、客户价 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) ，能协助策划 特点，可以完成相关市 值等的提炼，可以协助 场推广活动的实施。 进行品牌/公关/营销推广 活动的策划 *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 渠道管理(运营能力) 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 业务，同时可以在指导 策引导，提供合格的渠 下拓展新的渠道资源 道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 市场/用户的调研与分析(客户导向) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 求的理论、方法和基本 求 主导调研 发现改进机会 技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确目 初就意识到对客户的影 标的客户需求收集的任 响 务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 方法论建设(领导力) 知识传承 组织影响 (领导力) 力 团队内分享 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 举证 *举证过往1年中主动进 行业务学习并总结成文 的成果； 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 人学习 共享及传播方面开展的 活动：如培训、沙龙、 论坛等 关键词 营造学习氛围 Level 5 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 关键词 成为公司学习标杆 *举证过往1年中在提高 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 创造性执行，树立 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 执行文化 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 的案例 完成情况报告 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 ，重大问题有效沟 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 通 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 人的评价 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 荣辱不惊，在困难 压力中寻找机会 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 纪要 能将技术优势转化 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 为产品竞争力 给出建议的项目 成本方案 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 用的主要管理手段、风 成果 险预防措施等 负责公司级战略性 项目 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 法律、心理学、美学等 议； 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 善于全面思考和权 业计划书 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 衡，主导公司的相 *提交工具辅助产品设计 项目中 划书 工作 关复杂项目 的优秀成果展示，要能 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 成功主导过多个任 模方法，能独立完 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 务，能将需求与版 成系统规划和版本 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 本完美结合 迭代 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 成功主导多个大型 *举证主导负责的策划项 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 产品或系统的整体 目获得良好的客服认可 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 设计；行业专家 和市场回报的实例，说 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 导重大谈判 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 形成系统化分析模 型，帮助提升数据 分析效率和质量 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 目标的实例 融会贯通，跨界营 销，有业内知名的 成功力作 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 建议 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 独到见解，成功实 践，敢于推行新管 理模式并取得成功 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 创造或引导客户需 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 求，提升用户黏性 ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 ；成为调研专家 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 告 CE项目及产品规划的版 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 求的优秀实践 终结果报告 方法论沉淀 创新性方法论与工 具的开发 变革性的有巨大业 务价值的方法论与 工具开发 营造分享的组织氛 围 建立信息共享平台 跨界学习与分享， 推动专业提升 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 激发团队成员潜能 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 *面对久攻不下的难题或 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 引导对方达到目标 *能够跟上级及投资人进 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 态度，能够正视成功和 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 够根据互联网行业的最 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 问题 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 相关部门的认可； *能够将过往的经验进行 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 版本节奏和发布计划跟 客户的需求满足进行完 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 设计工作，能够在专业 设计领域取得公司乃至 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过杰出的策划和精 准的执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 结过往成功实践，形成 公司系统化的数据分析 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 叉营销及前瞻性的产品 推广工作，是公司及业 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 道管理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或者引导客户需求 的产生及延展，进而达 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 相关专业领域的变革， 为公司相关专业领域的 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨专业领域的知识分享 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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腾讯(技术和专业族)员工职业发展规划书
腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间：2006 年 3 月-8 月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 员工签名 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 日期 主管签名 日期 一、员工能力评估/绩效分析表 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估要素 能力评估 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 不符合 部分符合 符合 完全符合 （四）、职位族素质要 √ 学习能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 求 √ 诚实正直 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就动机 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 主管评价 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流 其他等内容； 附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 沟通 有效沟 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交 通 •能够清楚表达工作内容和个 人观点 人际理 解 •具备基本的礼貌与及时响应 •能够了解他人，并加以影 •能够理解他人情感及内容 •能够理解他人深层次意义 •能够了解人们的驱动力而 效率 响或提供服务 •能够通过合乎逻辑的争辩使 •能够启发、激励或劝服他 改变人的行为 他人信服 人 影响 结果影 力 响 •能够主持或在大型会议进行 通，获取必要的资源和支 流和沟通，并捍卫公司利益 主题陈述 持 •能够根据明确的标准要求和 •确保工作具有的可维护、 •专业工作取得较好成绩 计划完成工作 可实施性，满足指标要求 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有用 信息 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建 议 •专业工作作为提升服务质 量和效能的标杆 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领 域，提供重要影响建议 专业方 向影响 •理解专业技术并运用到工作 •对专业方向敏感，全面理 •直接影响服务/工作的客户满 ••对专业方向决策起直接 •负责专业领域中长期规划 中 解专业技术并体现于工作 意度、成本、质量等 影响 •对专业工作综合效能有影响 •对专业领域具分析和实施 /组织实施能力 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 •将良好的服务、成本意识体现 同 S3 很好的影响 于工作、服务中，并对团队有 •推动和参加公司活动 较好影响 •良好工作作风、服务意识和 市场意识，起到对部门榜样 作用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集信息能进行分析 •有效利用协作技巧和团队力 •在团队中发挥凝聚力 量合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 教练 下属培 / 合 养 作 团队内 合作 跨团队 协调 评估要素 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 同 S4 •在工作中注意协作技巧 •工作中借助集体力量 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •领导所在部门专业管理工 •可对客户进行服务概要介绍 •能对客户做专业指导 •持续有效与客户进行专业技 作 •对从事专业领域进行介绍 术及服务交流沟通 •多个专业领域及其关系进 行详细介绍 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 客 户 导 向 解 决 问 题 关注客 户需求 •能识别谁是自己的客 户，包括内外部客户 •能够准确识别客户 需求 •能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 同 S4 实现客 户需求 •能够对某个客户需求 及时作出反应 •在问题露苗头之初 就意识到对客户影响 •能够持续采取措施提 高客户服务水平 同 S4 预见客 户需求 •在 S2 以上人员指导 下，能区分客户优先级 •能够通过良好服务 为客户留下深刻印 象 •能够持续跟进客户 确保问题解决 •能够系统地设计服 务方案 •能够保证提供的客户 服务水平保持最佳 同 S4 思考范 围 •根据明文规定和详细 的工作指南做出简单选 择和判断 集体解 决问题 ••在一般业务领域中承 担一定的作用； •工作有规律性，有 明确方式，有先例 可循 •在相似的情况下做 出判断和选择 •在关键业务领域中 承担一定作用和在 一般业务任务中承 担较重要的作用； •遵循公司指导方针 和专业原则灵活性处 理问题 •在已知的范围内寻 求解决办法 •在关键业务领域中 承担较重要作用或在 一般业务领域中起骨 干或组织领导作用； •遵循在一个企业文化标准 和商业原理的结构内的一 般通用法则或原理 •具有发展新原理和具想象 力的思考； •在关键业务领域中承担领 导作用或专业技术顾问； 独立解 决问题 •在 S2 及以上的指导下 解决业务范围内的专业 领域某一方面问题； •独立处理和解决专业 领域例行的问题和操作 问题； •在 S3 及以上指导下 解决专业领域某一 方面问题和难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难 点； •及时解决有一定复 杂程度的专业领域某 一方面问题和难点； •独立处理和解决有 较大影响的问题和难 点； •能够制定专业领域指 导方针 •在多变情况下，具有 分析性、阐明性、评鉴 性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承 担重要作用或在一般 业务领域中起组织领 导作用或技术顾问作 用； •独立及时解决较复杂 的专业领域问题和难 点； •独立处理和解决较重 大问题； 预见与 避免错 误 •避免重复犯同样错 误； •运用经验发现避免 •运用技巧和经验发 一些常规专业问题。 现并避免较复杂的专 业问题 •在较大问题发生前识 别并预见其可能性， 制定并实施避免问题 发生的方案； •分析复杂环境或新专业技 术，预见潜在问题和趋 势，评估机会、影响及风 险； 初做者 有经验者 专家 资深专家 评估要素 骨干 •独立迅速解决复杂的专业 领域问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； 业 务 贡 献 知 识 深 度 目标/ 决策贡 献 •理解和支持团队/部门 决策 •能够根据部门目标要 求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工 作 ••同 S1 文档/ 流程贡 献 •能有效完成工作文 档； •能对流程/规范提 出可供参考的改进 建议； 知识深 度 ••能够运用本职工作 •能灵活运用和不断 必需的知识（技能、方 提高本职工作相关知 法、工具和流程） 识（技能/方法/工具 /流程） •领导一个小型专业 领域/专业领域某一 方面工作 •制定并把握团队相 关部分工作计划、进 度及成本目标； •迅速根据需求参与 团队/部门目标确定 和决策； •参与业务领域预算 •领导一个中型专业领 域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关 部分的工作计划、进度 及成本目标； ••迅速根据需求推动 团队/部门目标确定和 决策； •参与业务领域内的预 算； •注重、推动职能范围内 •有效推动、完成职能 工作文档的建设； 范围内的文档工作 •具有一定评审能力 •负责较高的专业领域 并参与评审； 方案/计划/业务产出/ •对流程/规范提出有 文档/资料评审； 效的改进建议 •组织/推动技术共 享； •参与/推动相关流程/ 规范的改进； •在某关键专业技术 •在公司某专业技术学 上有专长和较深造诣 科被视为权威人士 •领导一个大型专业领域/ 专业领域某一方面工作 •制定并把握本专业领域的 全面工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动团队/ 部门目标确定和决策； •可制定本领域内预算 •有效推动部门或职能范围 内工作文档体系建设 •负责全面系统的需求分析 和系统总体方案/计划/技 术输出/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范 的改进； •在某专业技术领域被视为 领导性权威人士 与 广 度 知识广 度 ••能够学习和掌握本 职工作必需的知识 （技能、方法、工具和 流程） •能够学习和掌握本 •能够在某一专业技 职工作需要的相关知 术学科识别关键技术 识（技能、方法、工具 点及其潜在价值 和流程） •能跨多个专业技术学 科识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出 现的技术，领导分析 其影响、构成，对在专 业领域中应用提供帮 助 •能跨公司不同部门和专 业，识别关键技术点及其 潜在价值 •识别业界重要的新出现的 技术，领导分析其影响、构 成，对在专业领域中应用 提供帮助 附件二：员工职业发展方式参考 【使用说明】： 1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式； 2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式； 3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则； 4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。只涉及 TEAM 和员工本人的发展方式，一旦批准可自行开展； 5、发展规划制定后，在整个发展规划期间，员工根据实际执行情况记录下每一项发展活动实施情况，这些记录将 做为员工将来职级晋升评审的重要依据； 发 展 能力评估要素 沟通 领导力 影响力 培 训 -《高效会议管理》 -《沟通技巧》 实 践 类 型 主持会议 展示/会议发言 列席高阶会议 对外交流 自学 特殊项目 -〈演讲呈现技巧〉 -《高绩效团队管理》（仅限职 标杆学习 业目标在 3 级以上者选择） 特殊小组或委 员会 团队建设 教练指导 教练/合作 业务导向 客户导向 方 式 -〈企业教练与指导〉（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） 特殊项目 展示/会议发言 -《客户服务意识》 自学 -〈腾讯产品与业务体系介绍〉 轮岗/实习 说 明 -在工作中就某些问题组织小型会议讨论； -主持部门或 TEAM 的正式或非正式会议； -在部门或 TEAM 会议上进行正式的发言和分享； -参加高阶会议，具备更高层次对话能力； -参加专业上对外会议或培训等交流，提升对外交流能力； -阅读相关影响力书籍； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对 专业结果的影响力； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -参与公司或部门职业发展委员会通道分会工作，提升对专 业方向影响力 -组织部门或 TEAM 的团队建设活动，提升组织氛围影响 力 -担任新员工或低级别员工导师，至少培养过 1 名低级别员 工成长； -开发课程，担任公司或部门内授课任务； --参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -对内外部客户正式交流中，做展示或介绍发言 -阅读有关方面的书籍 -通过相关岗位轮换、实习，提升其换位思考能力 标杆学习 解决问题 业务贡献 -《问题分析与解决技巧》 -〈创新技能〉 -〈六顶思考帽〉 写文档 对外交流 -《项目管理基础班》 特殊项目 -《项目管理实操班》（仅限职 写文档 业目标在 3 级以上者选择） -〈目标与任务管理〉 -《成本与预算管理》（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） -〈流程管理核心理念和方法〉 -《腾讯工作文档撰写规范》 理论学习 知识深度 知识深度 与广度 -详见附件三 知识广度 素质 责任心 诚实正直 学习能力 成就动机 压担子 轮岗/实习 对外交流 理论学习 轮岗/实习 对外交流 特殊项目 -〈职业道德与腾讯高压线〉 -《责任心与敬业精神》 标杆学习 自学 -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -解决目前公司或部门内存在的重点难题； -承担公司/部门级紧急任务； -总结个人过去曾经的失误，制定相关制度与流程避免再犯 -参加专业上对外会议或培训等交流，拓展解决问题视野； -参加或领导公司/部门/TEAM 级项目； -撰写本专业领域内相关制度/流程/手册/课件等文档 -学习本专业内前沿理论知识和方法论； -获取本专业领域内权威的资格认证； -通过本专业领域内岗位轮换、实习，加深个人知识深度 -参加本专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -学习跨专业内前沿理论知识和方法论； -获取跨专业领域内权威的资格认证； -通过相关岗位轮换、实习，拓广个人知识广度 -参加跨专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -阅读相关腾讯企业文化材料及相关书籍； -推荐书目：《积极心态的力量》、 《诚信的种子》、 《把信送给 加西亚》、《细节决定成败》 附件三：技术族知识技能培训课程清单 T1 级课程清单 职位类 培训课程 软件研发 编程规范 类 公司软件开发流程 职位类 培训课程 VC 开发系列课程 -1、VC 基本培训 程序开发安全 -2、VC 工程相关设置 JAVA 编程语言 软件研 -3、DLL 基本知识＆模块状态 发类 -4、界面编程 公司公共组件的快速应用 职位类 培训课程 设计类 网页制作规范 网页设计规范 公司质量管理体系介绍 职位类 培训课程 计算机软硬件基 础知识 软件测试概论 8000 热线服务指 南 测试技术专题讲座 MCSE 系列培训 UNIX C 开发系列 应用程序优化 数据库理论基础 CISCO -1、UNIX C/C++开发环境 COM 程序开发 质量管理概述 防火墙培训 -2、HTML＆CGL 培训课程 应用程序调试技术 -3、UNIX C/C++调试简介 设计类 UI 线工作流程与规范 需求工程概论 质量管 软件配置管理概论 理类 运营配置管理概论 CCNA 变更管理基础 技术支 突发事件管理 持类 运维基础知识 -4、网络服务模型 界面交互体验设计基础知识 -5、大容量数据模型 WINDOWS 界面开发规范 文档管理规范 公司值班综合课 运营支持体系介绍（基础） 网页图形设计基础课程 软件产品版本命名及使用规范 -1、值班意识篇 KJAVA 开发基础 美术设计软件系列课程 版本发布评审流程规范 -2、系统工具篇 BREW 开发基础 MAYA 基础知识培训 配置管理工具简介 -3、流程方法篇 SYMBIAN/CE 开发基础 游戏美术概念设计 统一变更管理系统帐号权限管理 -4、公司业务篇 运营商 KJAVA/BREW 应用规范 游戏开发基本流程 ITIL 基础导论 LINUX 进阶 技术支 信息安全技术系列培训 游戏动画原理及角色动画制作方法与流程 持类 -1、操作系统、应用配置 MYSQL 数据库 游戏场景/角色制作方法与流程 -2、腾讯安全制度体系 SHELL 脚本编程 .NET 开发系列课程 基础知识系列 -3、高危端口基本屏蔽原则 -1、ASP.NET 初级编程 -1、MAX 基础教程 -4、CGI 基本安全原则 -2、OA 开发框架应用和思想 -2、MAYA 基础教程 -5、安全工程师培训课程与考试体系 -3、C#初级编程 -3、PHOTOSHOP/PANIT 等平面软件演示教程 网络基础知识 -4、.NET 的数据库编程 界面美术设计基础知识 应用软件常识 -5、WEB 服务初级编程 HTML 语言与网页制作软件操作 备份基础知识 服务器常识 -6、SHAREPOINT 开发和管理 JAVASCRIPT 脚本编写 LINUX 系统管理 职位类 职位类 T2 级课程清单： 职位类 培训课程 后台服务器调试技巧 美术特效设计及影像后期制作 服务器开发模式 设计模式 设计类 设计类 交互设计工程 出错处理体系 设计心理学 质量管理类 培训课程 LINUX 系统优化以及常见故障分析和处理 产品设计及模型制作 单元测试 各种调试方法 软件研发类 培训课程 MYSQL 性能优化以及负载、故障分析 SSH 以及常见加密通讯故障处理 测试管理 问题解决的一般方法 游戏体系设计思想概论 微软产品常见故障排查 常用数据结构＆算法 -1、游戏开发的结构与流程 中转系统设计 -2、游戏设计师入门 MINIGAME 设计 -3、游戏设计实用技巧 公司主要运营网络设备技术参数以及实 例 系统基础设计方法 -4、游戏升级与资料片设计 防火墙原理 XHTML+CSS 网页制作方法 游戏体系数值分析 TCP/IP 基础协议 网站搜索 SEO 与网站推广 自动化测试方法初/中级篇 ITIL 精要 FLASH+ACTIONSCRIPT 出错处理体系 公司各类历史安全漏洞实例 ASP。NET 的性能编程 测试工具选择 漏洞扫描和补丁升级 。NET 进阶之设计模式 软件工程概述 基于。NET 分布式事务处理 软件质量保证 大容量服务器 SOA 框架的原理和应用 软件工程与 CMM 的结合 高性能进程间通信 7．OA 开发的软件工程化 需求开发和管理方式 架构师基本素质 摄影艺术在软件行业设计中的 应用 软件基线版本管理方法 多媒体艺术在软件行业设计中 的应用 CLEARCASE ADMINISTRATOR 用 PHOTOSHOP 进行界面设计 CLEARQUEST ADMINISTRATOR FLASH 在网站的深入应用 UCM 环境搭建技术 技术支持类 公司各类网络故障实例讲解 T3 级课程 软件研发类 用户模型和按 SET 设计思想 嵌入式系统软件设计 网页的交互设计 如何做好网站的规划 LINUX 安全基础 技术支持类 故事板的开发设计 SHELL 脚本编程进阶 CISCO 网络设备安全管理 专业族知识技能培训课程清单 职位类 培训课程 人力资源类 腾讯人力资源规划方法 职位类 培训课程 人力资源 外聘人员管理 组织结构设计 财务办公软件应用 人才甄选方法与技巧 基础法律知识培训 腾讯日常招聘实务介绍 财务类 财务报表分析 职位类 培训课程 公司发展战略的制订 如何有效引导政府引进相应意见和决策 公共关系类 投资者关系的引导和提升 腾讯专项招聘实务操作 预算方法与管理 顾问型的内部沟通 腾讯调配实务操作方法 审计知识 跨部门的组织协调 TTT 培训课程 腾讯培训管理实务介绍 课程开发技巧 素质模型的建立与应用 腾讯职业发展体系介绍 腾讯能力模型（标准）介绍 基于 BSC 战略绩效管理体系 绩效管理与员工辅导 KPI 制定与分解 公共关系类 公共关系专职机构和专职人员 采购类 采购计划 媒体基础知识—认识媒体媒体活动 预算与成本管理 新闻写作技巧 供应市场调查与报价管理 主动传播基础知识 采购与供应管理流程改善 危机基础知识与危机沟通 采购预测与策略规划 品牌认知 硬件知识培训 广告的基础知识 供应关系管理 认识中国政府机构及组织 采购专家团管理 投资者关系入门 供应商分析评选与管理 腾讯绩效考核实务介绍 现金薪酬体系设计与实务 长期激励理论与实务 福利体系设计与实务 员工关系理论与实务 劳动法规与劳动纠纷处理 企业文化建设 员工满意度管理理论与实务 公司制度介绍 公司业务介绍 职位分析与职位评估 标杆企业人力资源管理 职位类 法务类 培训课程 互联网知识产权法 内部宣传/企业文化基础知识 供应商来源开发与管理 媒体关系的建立与合作 采购价格分析与成本降低 主动传播的策划及操作 硬件知识培训 危机管理 采购谈判技巧 品牌内涵及价值的了解及定义 采购项目管理 广告策划及投放 有效的交期管理 政府关系的建立 采购合约管理与执行 财报知识 采购成本管理与增进价值策略 如何有效整合内部 PR 资源 非财务人员财务管理 如何制订企业文化 基础商务礼仪 资本市场运作 采购人员的蜕变与跃升 公关管理及策划与企业发展的互利 法务类 职位类 行政类 培训课程 细节管理 企业法律风险防范与对策 常用公文写作技巧 国家司法考试系列培训 排版编辑技巧 网络法律知识理论与实践 标准英文协议与合同的学习（翻译必修） 专利诉讼 公司购并业务法律理论与实践 专利侵权分析技能 专利法基础知识 专利申请流程 专利检索数据库及检索技能 企业专利管理与战略 专利撰写技能 商标/版权等基础知识 专利复审与无效 专利分析报告技能 专利代理人考试系统培训 标准基础知识及技能 文件体系介绍及如何编写企业制度 高新企业证照知识介绍及办理流程 行政部工作分工及相关流程介绍 工作文档管理 提升个人执行力的方法 电子档案管理知识 基本办公设备维护及故障判断（片区行政人员必修） 会务管理（包括活动策划、执行及总结） 政府关系管理 合同法、公司法、知识产权法等基础法律知识 科技英语的翻译技巧（翻译必修） 先进企业规章制度学习 如何提升组织的执行力 团队和组织气氛建设 法律基础知识 PMI 项目经理系列培训 业务外包管理 卓越员工关系管理及激励理论 危机管理 非专业人员物流管理基础知识
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