OD工具箱：BLM模型
HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！ 1BLM 模型是神马？ BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM 一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。 BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业 的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是底盘。 中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行， 再好的战略也会落空。 补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。 2 什么是方法论和战略规划？ 方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问 题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的 思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉 及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。 好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格 的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。 3 华为为何引入 BLM 模型 2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可 以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型 引入到研发并推广。 也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的： 一保证业务部门的战略从制定到落地。BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、 氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 二如何保证人力资源与业务紧密关联。以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请 的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来 填个空就行了。 现在运用 BLM 模型之后，在战略执行环节，HRBP 是引导员，成为主力。比如业务部 门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在 各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮。HR 不再是可有可无。 4BLM 模型八个方面 BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创 新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。 第一，战略意图。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是 战略规划的第一步。 第二，市场洞察。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的 影响。 第三，创新焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。 好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 第四，业务设计。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资 源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建 立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。 第五，关键任务。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行 的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。 第六，正式组织。执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同 时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大 打折扣。 第七，人才。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培 养、激励和保留人才的措施。 第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知 识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和 文化。 5 什么战略意图？ ——明确战略意图是战略思考的起点 战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达 成一个什么样的结果。 通常战略意图可以是未来 3～5 年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。 举例来说，如果一个公司或者部门的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解 决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里的每一年的具 体战略目标。比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要 符合 SMART 原则。 6 什么是市场洞察力？ ——市场洞察力决定了战略思考的深度 市场洞察，指的是要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未 来的发展。这包括： √客户需求和客户需求的变化 √竞争者的状况，以及竞争者的动向 √技术和技术发展的趋势 √市场结构乃至经济结构的发展 建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑 战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什 么。 7 什么是创新焦点？ ——把创新作为战略思考的焦点 创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在 新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。 通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向。 √ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ √ 客户对自身业务优先级的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设 计可以满足下一轮的客户需求？ 所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使 企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。 8 什么是业务设计？ ——战略思考要归结到业务设计 业务设计除了 PPT 里面的描述，通常一个好的业务设计，回答两个基本的问题： √新的业务设计能否建立在现有能力基础上？ √如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？ 一个好的业务设计又要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活 动范围、价值持续增值和风险控制。这六个要素的陈述看似枯燥，实则包含了业务设计方面 堪称最佳实践的一些思考和做法。 9 什么是价值主张？ 价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助实现什么样的价值，更清 楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独特的。 有人说这些词语太绕口，但这恰恰是西方商业环境和我们正在发展的商业环境很不一样 的地方，西方商业环境经过上百年的发展，已经形成了一套完整的管理学理论以及相关术语， 当我们与国际进行对接和交流的时候，了解这些术语，了解这些语汇背后的内涵确实是很有 必要的。 10 什么是关键任务？ ——关键任务的设定统领着执行的细节。 关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提 出了具体的要求。 在关键任务中，涵盖以下几点重要的内容： √ 哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的 √ 应该考虑哪些事项，将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内 √ 关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年 度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查 对中国企业来讲，这里还要加上一条就是信息系统的建设，因为推进流程的改进和提升 与信息化的建设已经变得密不可分。 11 什么是正式组织？ ——正式组织”是执行的组织保障 正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织 结构、管理制度、管理系统以及考核标准。其中包括： √ 组织和人员单位的规模、角色定位 √ 奖励和激励系统、评价系统 √ 人员的职业规划、技能要求 √ 活动的范围，物理位置等 国内企业倾向的一个做法是，在现有的组织体系之内，赋予不同的职能于某个已经存在 的组织，这样的安排在有些情况下是有效的，因为可以最大限度地利用现有的组织资源和人 力资源。 对于那些重要的尚待开发的业务以及战略性的举措，最好还是组织专门的组织机构，便 于非常聚焦地执行，也便于人员的培养和成长，同时也使组织能够在未来合理地评估战略推 进的效果。 12 什么是人才？ ——人才要有相应的技能去完成战略的执行 人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织确定之后我 们要考虑的自然就是组织内的人才了。 要考虑的与人才相关的事项通常包含： √ 详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数 量等 √ 计划如何获得人才 √ 如何培养人才 √ 如何激励人才 √ 如何留存人才 关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。 第一个 B（build）自己去培养人才。 第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享， 暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。 第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。 13 什么氛围和文化？ 氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值 观有很大的关系。 企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种： √ 强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。 √ 身先士卒式：你不行，我来干干给你看。 √ 教练式：启发和引导团队成员。 √ 授权式：放手让下面的人去发挥。 管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标， 进行施治。只不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业，最 终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。 -end-
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组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享
组织发展的五项修炼 ---阿里组织发展实践案例分享 我们HR工作是相当难做的，你们是公司集团内最难做的部门，也是最具战 略性的部门。请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。给阿里人成长、 发展就是你们一切工作的所在，让人增值，把人留住是你们的责任所在。以人为 本，这个“人”就是阿里集团最大的资本。 ——马云在HR大会上的讲话 CEO在思考什么？ 主要关注点 关键工作 管理能力 业务 人 组织 √ 全面分析和把控全局 系统思考问题 √ √ 统一战略认知并做到分解落地 确保方向一致 √ √ 关注人才培养与管理梯队建设 追求持续发展 搭建多元激励体系，激活组织 保障高效有序 打造企业文化和团队凝聚力 实现文化落地 √ √ √ √ 组织发展的五项修炼 望闻问切 —系统思考问题 全局思维（韦斯伯德六个盒子） 实现文化落地— 修炼心法 文化打造：提升团队凝聚力 政委体系：推动业务实现与文化落地 保障高效有序 — 通畅经络 组织设计：紧贴战略优化升级 组织激活：激励体系搭建与优化 提神醒脑 — 确保方向一致 战略协同（愿景共创+目标通晒） 集体学习（业务复盘+集体Review） 健身增肌 — 追求持续发展 排兵布阵运筹帷幄：人才盘点 干部培养与梯队建设：管理三板斧 1 望闻问切 六个盒子是1970年创立的经典组织诊断工具，2010年引入支付宝，2013年广泛应用到天猫、阿里云、菜鸟等团队； 阿里土话：不管业务怎么变，六个盒子跑一遍 。 全局思维-韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的/目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织/结构 关系/流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导/管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持&帮助 Box 4 回报/激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 环境 输出 应用场景与关键角色 • 做为搭档赋能 • OD或决策者诊 断组织问题 业务leader 组织发展 HRBP 培训 业务 Leader （LD） • 提升管理格局和 管理能力 • 促进团队对业 务和组织共识 2 提神醒脑 面向未来，阿里通过“愿景共创+目标通晒”做战略生成与落地；面向过去，阿里通过“业务复盘+群体Review”做总结和沉淀； 2010年从国外引进，经过阿里深度内化，如今在阿里广泛应用，是打造学习型组织的利器； 阿里土话：一张图、一颗心，一场仗 。 战略协同-愿景共创 组 织 团 队 七代地图：过去、现在、趋势；基石、愿景、意义、突破点 战略协同-目标通晒 • 目的：对焦各块的目标，确保上下左右保持一致，做到一张图，一颗心 • 对象：同一业务团队（偶尔跨团队）业务leader及两级汇报线。 • 内容：总目标、各自分目标、彼此的需求 整体目标展示 • 团建活动 伙伴反馈 • 我的分目标 • 总目标更新 • 过去回顾 • 整体目标 • 与总目标的关系 • 对我的影响 • 分目标更新 • 未来展望 • 衡量标准 • 关键项目/行动 • 我的建议 • 资源协调 • 关键路径 • 需求与挑战 • 我的支持 • 人员协调 团队融合 分目标通晒 达成共识 集体学习（业务复盘+群体Review） 传统的复盘流程 阿里的复盘特色 • Check in • 关键事件 • 人人复盘 • 过程体验 • 两两交流 团队融入 集体沉淀 整体还原 欣赏式 探寻 • 关键问题 • 我的触动 • 改善行动 • 我的体验 3 健身增肌 人才盘点，是通用电气的标杆级管理工具，2008年引入阿里，现在发展为阿里每年4-5月的固定工作； 管理三板斧，则是阿里在2010年独立开发的干部培养体系，简单有效，影响深远； 阿里土话：手里有牌，心里不慌 。 人才盘点的内容 公司层面 • 业务布局：年度的战略、目标 • 整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别等 • 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况 团队层面 • 人才梯队：向下看两层 • 管理动作：Hire了谁？Fire了谁？Remove了谁？批评、表扬了谁？ • 人才现状：团队成员潜力/绩效的九宫格 个人层面 • Performance：最近两年的绩效结果 • Potential：未来两年的晋升可能性 • Personality：适合突破性业务还是稳健业务 人才盘点的流程 操作人：各级主管+政委 产出：盘点表、结构图 · 招聘、选拔、培训 · 轮岗、改进、淘汰 人才盘点 人才发展 人才分析 人才策略 操作人：TD+政委 产出：人才盘点报告 操作人：Leader/政委/TD 产出：年度人才策略 干部培养与梯队建设-管理三板斧 阿里巴巴原版三板斧 能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 组织 人才 脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人 腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子 腿部力量 基层：一线经理主管层面 跑得快 拿结果 建团队 招·开人 管理三板斧的三重功效 业务—解决实际问题 人才—培养管理能力 每个人带着真实的业务问题现场立项 根据原有团队或者根据项目重新组队 每天一轮问题的分析与解决 每天一轮绩效的排名与淘汰 每天一轮嘉宾的点评与拍砖 每天一轮团队的总结与反思 最终带着解决方案离开 最终带着个人成长毕业 组织—全面渗透文化 每天一轮强制排序，植入绩效考核理念 高强度的竞争压力，检验认同感和执行 高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化 三板斧的关键环节 4 通畅经络 从金字塔到矩阵再到网状，从职能到事业群到再到大中台、小前台，阿里持续的组织升级与变革，如同教科书一般经典； 与此同时，在阿里的激励体系和文化体系的共同作用下，无论组织怎么变，业务不乱、人心不散； 阿里土话：生命在于折腾，不在折腾中涅槃，就在折腾中完蛋。 组织设计：紧贴战略优化升级 工业时代企业组织特点 信息时代企业组织特点 • 慢：流程长，反应慢 • 快：没有最快，只有更快 • 稳：有计划，有步骤 • 变：没有最终，只有最新 • 硬：规范化，标准化 • 软：柔韧弹性，灵活可变 • 定：求精准，求确定 • 动：有序流动，动态平衡 案例：阿里组织特色 合伙人制度 双轨发展路径 • 从绩效驱动到 愿景驱动 从劳动密集到 • 能力共享 •从金字塔式到 联邦结构 文化 结构 人才 流程 从复杂长线到 • 灵活弹性 小前锋，大后台 产品化、项目制 组织激活：激励体系搭建 职业发展双通道 激励与保健相结合 的全面薪酬 薪资：固定工资、13薪、津贴 管 理 序 列 专 业 序 列 奖金：业绩奖金、股票期权、 团队奖励 以结果为导向的绩效管理 业绩 价值观 • 强制正态分布、末位淘汰 • 奖罚分明，与利益强关联 福利：五险一金、商业保险、 互助基金、购房贷款、团建 经费、假期 • 三方确认，确保客观公正 5 心法修炼 革命、武侠、校园、太极，这是阿里的四大文化特色，在阿里的不同发展阶段，帮助阿里凝聚人心、打胜仗； 2005年创立的政委体系，在补足管理短板、确保长远发展的同时，对文化的践行传承有至关重要的作用； 阿里土话：一群有情有义的人，在一起做有意义有价值的事 。 文化打造：提升团队凝聚力 使命 让天下没有难做的生意 分享数据的第一平台 愿景 幸福指数最高的企业 活102年 客户第一 价值观 团队合作 诚信 客户第一、员工第二、股东第三 拥抱变化 激情 敬业 政委体系：推动业务实现和文化落地 2005年 政委体系设置 2015年 政委体系升级 • 关于“人”的问题的合作伙伴 • 懂业务：理解业务逻辑，从业务视角看组织 • 人力资源开发者：人力资源的增值 • 促人才：人才结构的升级和增值 • 公司与员工之间的“同心结”和桥梁 • 推文化：公司文化价值观的传递和守护 • 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者 • 提效能：提高团队人效产出 组织发展的五项修炼 望闻问切 —系统思考问题 全局思维（韦斯伯德六盒盒子） 实现文化落地— 修炼心法 文化打造：提升团队凝聚力 政委体系：推动业务实现和文化落地 保障高效有序 — 通畅经络 提神醒脑 — 确保方向一致 战略协同（愿景共创+目标通晒） 集体学习（业务复盘+集体Review） 健身增肌 — 追求持续发展 组织设计：紧贴战略优化升级 排兵布阵运筹帷幄：人才盘点 组织激活：激励体系搭建与优化 干部培养与梯队建设：三板斧 企业螺旋式协调发展 组织 人才 业务
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OD工具箱：业务领先模型(BLM)理论与实践
战略规划方法论 业务领先模型（ BLM ） 理论与实践 1 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 2 业务领先模型（ BLM ， Business Leadership Model ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 BLM 是什么 ? - 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 - 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对 BLM 的引进是对已有的市场 - 战略绩效管理体系进行的细化和深化。 3 业务领先模型——战略规划 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 创新焦点 关键任务 依赖关系 市场结果 正式组织 创新焦点 人才 差距 •执行 •机会 价值观 市场洞察 • 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 业务设计 • 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 4 业务领先模型——战略执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他 们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 5 业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 差距 正式组织 创新焦点 人才 •执行 •机会 价值观 差 距 分 析 领导力 • 领导者的素质和风格 , 将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果 价值观 • 决策与行动的基本准则 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 6 业务领先模型——整体逻辑 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则 7 战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地 IBM 战略与规划流程 春季三年规划 制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机 会 制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识 整合阶段 秋季年度规划 确定战略举措 沟通、整合各产品事业部 (Brand) 、行业事业部 （ S&D ）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑 跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况 执行 制订业务 / 考核目标 确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标 通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致 8 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 Mar Apr May Brand & IOT Strategy Exchange 总部 Chairman S&D/Brand Strategy Reviews AP Strategic Growth Process 亚太总部 IMT Strategy Update + Brands Interlock 各地区 分公司 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 MAP – CFU & Brand Prep & Workshops Jun July Prelim WW Targets To IOT AP Growth Conf Aug S&D Growth Conf Sep Oct S&D/IOT Global Reviews Nov Revised Targets To IOT Revised 2009 Tgts to IMTs Prelim 2009 Tgts to IMTs IMT & Brand AP GM Reviews IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills Mktg /Strategy IMT Plan Reviews IMT’s finalize Plan Revenue / Signings Commitments (Client/CFU) Sales Ops Dec F&P Resource Alignment & Quota Global Brands/S&D 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 三月 总部 四月 业务线 - 整合运营 团队战略沟通 亚太 总部 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 五月 六月 董事长 销售部门 - 业务线 战略综述 亚太区战略性增长路径 七月 八月 初审全球目标 至 整合运营团队 九月 十月 销售部门 - 整 合运营团队 全球综述 销售部门 增长会议 亚太区 增长会议 市场 洞察 整合市场团队 / 业务线 - 亚太 区管理团队综 述 整合市场团队战略更新 + 产品线互锁 十二月 修订目标 至 整合运营 团队 修订目标 至 整合运营 团队 初审目标 至 整合市场团队 各地区 分公司 十一月 整合市场团队 计划综述 整合市场团队计划定稿 整合市场团队联合研讨： 倡议 / 收益 / 资源 / 能力 签订承诺书 ( 收益目标分解 至客户 / 客户关 系团队 ) 客户关系 / 客户预算团队 - 业务线 初步研讨 IOT 全球运营团队 → 大区 IMT 全球市场团队 → 分公司 市场 / 战略 销售运营 初审 / 终 审 资源确认与配置 全球业务线 / 销售部 门 IBM 战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落 地 1.0 2.0 2H09 Current Estimates 2H09 Business Case B/(W) Revenue 13 13 0.0 Investment 5.1 5.4 0.3 FINANCIALS Sample $ 5.1 M incestment released in June 2009 for duration of Jul 1 - Dec 31 2009 $ 44.6 M opportunities identified for 2H09 - 1H10; $4.4 M signed CLIENTS/OPPORTUNITIES Client Name 1 ABC Opportunity Description SSM Stage Esitmated TCV Owner Next Steps/Comments 4.0 Lei Chen RFP anticipated in August; IT Blueprint & CB Reference study Due Date Aug-09 To work with ABC to shape RFP reqts; Private Banking - Consulting 0.5 Hui Zhang RFP anticipated end of Jul Jul-09 Loan Origination CCB Next Generation CB Design 3.0 2.5 Feng Tian 10.0 Xiao Mang Li Noticing Reply due early Aug Identifying Validating Qualifying Team in preparation mode for RFP 2 CCB Resourcing* Need Banking SME help GBS Korea. New project sponsor to be announce Jul-Aug. Aug-09 Engaging CCB on CB Bluueprint Aug-09 Conditionally Agreeing Winning Implementing RESOURCES Market Relationship and Relevancy Resource not in place Business Leadership and Integrity Still looking for "One Team" Transformation Leader and Resource Manager to lead. Imbalance in skill/experience/Chinese language mixed. Sales, Solution and Delivery Skills 4.0 KEY MILESTONES/PROJECT EXECUTION 5.0 RISKS/CRITICAL SUCCESS FACTORS Help needed to staff key position of Program Leader and Resource Manager Need risk mitigation plan due to the shear size of project. Will leverage IBM global expertise. (e.g Korea & Taiwan experiences & competency centers like Montpellier, Barcelona) 11 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 12 市场 - 战略绩效管理体系 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创 新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普 兰、诺顿的战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速 发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场 导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。 —— 市场洞察与市场规划 —— 战略制定与目标分解 —— 资源配置与能力提升 —— 战略执行与执行监控 —— 组织绩效到个人绩效 —— 价值共建与价值共享 13 市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创 新，是在战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世 界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。 战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管 理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业 绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效 的循环，化战略为行动。 业务领先模型是 IBM 的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言， 通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式 和基本能力。 其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控 / 差距分析进行持续改进和创新， 从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法 论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补 差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为 新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图－平衡计分卡的开发提供 有效支撑。 14 市场 - 战略绩效管理体系持续创新历程 2006 2006.10 新奥与博 意门合作 启动，引 入平衡计 分卡，将 战略转化 为行动， 确保战略 高效执行 2007 2007.6 新奥集团 首届战略 年会召开， 战略绩效 主线开始 贯通 2008 2008.4 员工绩效 管理项目 全面启动， 公司战略 与个人目 标相一致， 战略能力 与战略目 标相匹配， 价值共建 与价值共 享相结合 2009 2010 2008.9 2010.7 罗伯特 · 卡普兰博 士为新奥 颁 发“ 2008 年中国战 略执行明 星组织” 奖 明确了在 战略绩效 机制基础 上创新升 级，构建 市场－战 略绩效管 理体系的 创新方向 2011 2012 2011.6 2013 2012.2 董事会通 过《市场 －战略绩 效管理体 系》优化 方案，明 晰市场－ 战略绩效 机制，保 障主线高 效运行与 战略落地 2014 2013.6 《新奥市 场－战略 绩效管理 体系优化 与落地》 作为春季 干部培训 核心课程， 全集团推 广落地拉 开序幕 集团启动 管理干部 轮训，引 入《业务 领先模 型》，为 市场－战 略绩效管 理明晰了 逻辑，提 供了工具 方法 15 市场 - 战略绩效管理体系框架 组织管理机制 资源配置机制 保障快速响应市场需求 保障战略高效执行 组织 市 场 变 化 基于市场洞察的战略规划 战略研究 战略 年会 战略 意图 三一计划 计划预算 绩效 责任书 市场洞察 12 月 客 户 需 求 资金 1月 商机洞察 2月 3月 销售运营管理 动态资源配置 人力 能力提升机制 支撑业务快速发展 4月 7月 8月 9月 市场6 月- 战略绩效主线 5月 绩效 回顾 绩效 回顾 10 月 11 月 12 月 1月 2月 绩效 考核 绩效 激励 绩效 审计 绩效 回顾 基于快速响应的战略执行 技术 价值分配机制 保障价值共建共享 战略目标基于市场洞察——可量化；业务规划基于资源配置——可执行 16 战略执行快速响应市场——可调控；价值分配基于市场绩效——可预期 新奥市场 - 战略绩效管理机制 股东 客户满意 市场洞察 客户需求 客户 1 客户价值 战略目标 客户 内部 运营 管理者 学习 成长 员工 客户 管理思想 职业生涯规划 卓越运营 业务规划 2 资源配置 个人目标 动态优化 能力提升 3 快速响应 管理者 市场绩效 价值共建 4 价值共享 员工自豪员工 ① 战略目标基于市场洞察——可量化 ② 业务规划基于资源配置——可执行 ③ 战略执行快速响应市场——可调控④ 价值分配基于市场绩效——可预期 17 自下而上的战略执行与价值实现 自上而下的战略分解与需求传导 股东价值 股东满意 股东 战略意图 财务 新奥市场－战略绩效管理模型 宏观 组织 战略意图 行业 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 执行差距 业务规划 人力 资源配置 执行监控 机会差距 技术 资金 本模型基于新奥市场－战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、 从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。 18 新奥市场－战略绩效管理模型 市场洞察 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， • 弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 19 新奥市场－战略绩效管理模型 业务规划 • 在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品 / 解决方案 • 市场规模的确定：自上而下 + 自下而上 资源配置 • 与业务规模相匹配的核心资源配置规划 • 组织、人力、技术、资金 关键任务 • 满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动 执行监控 • 执行过程的实时监控 • 战略绩效回顾 20 新奥市场－战略绩效管理模型 执行差距 •是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 •对新业务来说，是与战略意图之间的差距 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 核心竞争力 •建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映， 是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力 •价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性 21 市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持 市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定 和战略执行过程提供支撑。 业务组合 创新焦点 业务设计 信息 搜集 情报 分析 洞察 研究 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 22 通过市场洞察 优化业务组合 通过 SPAN 分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成 H1 、 H2 、 H3 三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。 业务组合 洞察研究 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 竞争地位 创新焦点 有吸引力的 细分市场 有竞争力的 细分市场 业务组合 模型 H1 业 务 H2 业 务 H3 业 务 业务设计 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 23 通过情报分析 明确战略定位（ SPAN ） SPAN 分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面 的信息情报经过分析工具的加工处理，为 SPAN 分析提供必要输入。 总量 / 结 构 行业供需 自上而下 层层分解 细分市场 客户需求 自下而上 逐级累加 洞察研究 规模 增长率 五力分析 进入门槛 价值链分析 利润水平 力市 场 SPAN 吸 分析模型 引 竞争地位 情报分析 宏观环境分析 份额 品牌 技术 成本 …… 行业分析 竞争分析 客户分析 市场 细分 竞争态势矩阵 24 通过市场洞察 明晰创新焦点 通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距 分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。 差距分析 内部执行分析 执行差距 外部对标分析 情报分析 宏观环境分析 行业分析 竞争分析 客户分析 行业供需总量 竞争对手业绩评价 机会差距 创新焦点 产品服务创新 管理手段创新 业务模式创新 业务组合 创新焦点 业务设计 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 25 通过市场洞察 进行业务设计 通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、 竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段 的业务设计提供支持。 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户选择 竞争优劣势 情报分析 客户分析 业务组合 价值主张 如何盈利 行业价值链演变 竞争优势 行业交易方式演变 主要活动 市场机会和威胁 创新焦点 业务设计 业务规划 风险控制 商机洞察 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 战略 规划 销售计划 战略 执行 业绩回顾 26 通过市场洞察 制定业务规划 通过行业分析、竞争分析、客户分析以及 SWOT 分析，为业务规划环节制 定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。 业务组合 洞察研究 SWOT 分析 创新焦点 业务组合分析 SPAN 分析 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 SO/ST/WO/WT 业务策略组合 客户需求量预测 业务规划 核心策略 及关键任务 目标测算 业务设计 战略 规划 业务规划 行业标杆分析 行业供需总量预测 资源分配 商机洞察 销售计划 宏观环境分析 战略 执行 业绩回顾 27 持续市场洞察 支持战略执行 行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、 销售计划制定和业绩回顾提供支持。 业务组合 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 创新焦点 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户消费渠道演变 战略 规划 业务规划 竞争对手策略 竞争对手业绩评价 行业供需总量预测 机会差距分析 执行差距分析 商机洞察 销售计划 阶段目标 销售计划 营销组合 战略 执行 业绩回顾 28 根据战略规划与战略执行需求 进行洞察研究 SPAN 分析、业务组合分析和 SWOT 分析之间具有前后承接关系。 通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相 关分析数据为 SPAN 分析、业务组合分析、 SWOT 分析提供基本输入。 洞察研究 市 场 吸 引 力 分 析 数 情报 分析 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 市场 选择 业务组合 模型 业务 选择 SWOT 分析模 型 劣势 优势 机会 SO WO 挑战 ST WT 业务 策略 输出 竞争地位 竞争地位 分析数据 行业发展趋势 市场机会与威胁 / 竞争优劣势 29 根据情报需求 开展信息搜集 信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。 信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。 宏观环境 •政治环境 •经济环境 •社会环境 •技术环境 行业 •行业政策 •行业技术 •产业链 •行业供需 竞争 •现实竞争者 •替代品 •潜在进入者 专业信息渠道 媒体信息渠道 业务信息渠道 统计机构 研究机构 行业协会 咨询公司 专业会议 政府网站 企业网站 交易平台 网络媒体 平面媒体 政府部门 合作对象 终端客户 现场考察 市场调研 客户 •客户需求 •客户上下游 •客户业务动态 31 市场洞察分析——宏观 / 行业 / 客户 / 竞争 趋势 机会 宏观 环境 行业 威胁 战略规划工具 -1 业务机会 模 板 示 模例 板 竞争 客户 注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。 32 2.1 市场洞察分析—— SPAN 矩阵 战略规划工具 -2 SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 SPAN¾ØÕóÄ£°å 示 例 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞 争地位 高 33 业务组合 - 三个成长的地平线 愿景 H3 探索业务 H2 新兴业务 H1 核心业务 特征 核心业务 收入与利润的主要来源 新兴业务 市场增长和扩张机会的来源 探索业务 产品 / 业务创新的组合 未来长期增长机会 管理重点 关键指标 近期的利润表现与现金流 –利润 （收入 / 支出） –ROIC –生产效率 收入的增长和投资回报 –收入增长 –新客户 / 关键客户获取 –市场份额增长 –预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 –项目进展关键里程碑 34 –机会点的数量和回报评估 –从创意到商用的成功概率 战略定位分析工具—— SPAN SPAN——Strategy Positioning Analysis 高 客 户 需 求 是 什 么 ， 最 大 需 求 是 什 么 细 分 市 场 吸 引 力 （ 立 足 未 来 ） 选 •分析维度： —— 独特性、重要性、可衡量性、持久 性和可识别性 —— 适合行业特点的关键成功要素 —— 根据细分市场特点确定权重 保 • 细分市场吸引力： 退 —— 市场规模：统计数据 / 预测 —— 市场增长率：销售量 / 销售额 —— 利润潜力：价值链分析 —— 门槛：用波特五力竞争模型分析 收 • 细分市场上的地位： 低 细分市场竞争地位（立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 •市场吸引力时间轴概念 •竞争地位是当前的 看 5 年还是看 10 年 就不存在上下的移动 高 —— 技术先进性 —— 市场份额 —— 成本 —— 品牌 重大投资起码看 10 年 可以左右移动 不能上下移动 35 参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理 通用电气矩阵也有其不足 （ 市 场 吸 引 力 ） 高 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 中 有限扩充 或先撤退 选择性 补充 保持优势 减少损失 全面收获 有限收获 低 低 中 （企业竞争力） 按照 GE 的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主 观判断。 尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。 高 36 战略规划之市场洞察——战略定位分析 SPAN 战略定位分析 获取技能 高 增长 / 投资 市 场 力吸 引 避免 / 退出 低 低 收获 / 重新细分 竞争地位 细分 市场 行动 收 收获 / 重新细分 保 增长 / 投资 选 获取能力 退 避免 / 退出 高 37 市场洞察分析——业务组合规划与管理要点 战略规划工具 -3 业务 H1 H2 H3 业务 特点 市场地位基本稳固 市场容量不断扩大 盈利模式清晰 市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大 管理 要点 收入 / 利润总额 / 利润率 关注营运效率 增长率 / 市场份额 关注成长速度 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 目前 1.5~3 年 3~5 年 38 战略规划之战略意图 愿景 战略目标 近期目标 组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致 体现竞争优势 39 战略意图 愿景 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可 持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机 会，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品、服务、市场、客户、技术及时机 近期目标 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 40 战略意图——愿景、里程点 战略规划工具 -4 愿景 : 5 年的里程点 …… - 41 举例：战略意图的承接 集团愿景 做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商 智能能源愿景 成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生 态城市高品质打造和高效运营 泛能系统业务 五年里程碑 （战略控制点） 2014 年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台 二代产品出生；业务实现较大盈利 2015 年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力； 泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市 2016-2017 年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域 泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟 2018 年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌 卓越、规模处于第一阵营） 42 战略意图——主要年度指标 2014 2015 战略规划工具 -5 2016 2017 2018 销售收入 年度增长率 % 利润 年度增长率 % 市场份额 % 客户满意度 43 战略规划之创新焦点——执行差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，弥补执行差距常常可以通过 高效的执行，并且不需要改变业务设计； 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估， 弥补机会差距却需要有新的业务设计。 44 小练习 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的 净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时， 由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他 们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。 【思考】 1. 上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？ 2. 机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？ 45 差距分析 差距描述 形成差距的主要原因 1. 车用 LNG 没有按照预期的进度建站和完 成销售收入 建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到 预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售 收入，车辆数预测过于乐观。 2. 解决方案销售没有实质性突破 自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合 作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进 展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能 力弱。 3. 市场研发与产品开发滞后，难以支撑新 业务的发展与战略转型 缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不 足，人员分散，没有聚焦重点突破。 示 例 执行差距和机会差距示例 46 差距分析——执行差距 主要执行差距 战略规划工具 -6 根源 1 2 3 4 5 47 差距分析——机会差距 主要机会差距 战略规划工具 -7 根源 1 2 3 4 5 48 业务领导力模型——战略规划之创新焦点 未来业务组合 创新模式 资源利用 为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新 创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等 创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑 创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新 创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异 49 创新焦点 类别 战略规划工具 -8 内容 业务影响 关键成功要素 模 板 50 战略规划之业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户 / 企业） 把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在 市场洞察基础上 ! 51 战略规划之业务设计——客户选择 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 谁是你的客户？ 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 是否满足客户未被满足的需求？ 52 战略规划之业务设计——价值主张 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向 2. 独特性：我们的产品和服务是否具有差异化 3. 有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张 53 战略规划之业务设计——如何盈利 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 怎么比竞争对手更好的盈利？ 2. 盈利模型：收入来源和成本结构 3. 交易模式 54 战略规划之业务设计——竞争优势 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 战略控制 1. 竞争优势的核心目的是如何赢得竞争 2. 市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超 越非凡水准，并且获得客户认可 55 战略规划之业务设计——主要活动 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产 / 供应、销售等） 2. 营销组合：产品 / 价格 / 渠道促销 56 战略规划之业务设计——风险控制 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 4. 不能只把风险列上去！必须有应对之策！ 57 业务设计 “ 业务名称” 战略规划工具 -9 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 58 举例：泛能系统业务设计 泛能系统 业务设计 客户选择 现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长” 特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限 未来：随着技术进步、政策变 于： 化所带来的解决方案不断创新 • 大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店、 及竞争力的持续提升，拓展新 城市综合体… 的细分市场（如一般公建、家 • 工业客户：医药、食品饮料、汽车… 庭等） • 区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区… 价值主张 突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求 如何盈利 1. 2. 3. 4. 方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益 泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益 投资运营收益 泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益 竞争优势 1. 2. 3. 以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力 供用能一体化的泛能能效平台 泛能微网解决方案 主要活动 1. 2. 3. 4. 持续技术创新和产品创新，提升交付能力 打造精品项目，树立品牌 创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式 落实以项目为中心的新型组织模式 风险控制 1. 2. 3. 项目交付不能有效满足客户需求 技术及产品创新不能有力支撑业务发展 合同履约风险 59 举例：交通能源整体解决方案业务设计 交通能源整体解决方案 业务设计 客户选择 自建加气站 配送客户 ( 含合作站 ) 加盟客户 价值主张 • 经济、安全、便捷、高效、环保 • 自建站和配送气费价差 如何盈利 • 大型客户联盟的规模化收益 • 加盟管理、培训认证收益 • 设计、建站、技术支持服务收益 竞争优势 （门槛） • • • • • • 新奥品牌 现有的销售网络和物流系统 最可靠的资源保障能力和低成本的全链条运营体系 储运一体化的智能化调度平台 加气站建设、加盟培训、网络运营管理系统 车船 LNG 改造、加注技术 主要活动 • • • • • 自建站布局和盈利示范 涵盖设计、建站、技术支持、管理培训的加盟体系建设 高效、经济的 LNG 配送体系建设 船舶应用、移动加注、运输的技术整合、研发 关键人才引进和团队能力提升 风险控制 • 保持技术领先、成本控制、运营安全 60 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · 61 关键任务 & 行动计划 关键任务 具体行动 战略规划工具 -10 时间 负责人 到 2015 年完 成 500 个 LNG 场站建 设 推动国家 LNG 场站标出 台 2013 年底 李书旺 推动交通能源 市场快速发展 探索交通能源金融租赁模 式 2013 年底 卢胜球 终端节能业务 规模化 1. 形成行业节能实施方案 2013 年 12 月 胡文喆 2. 燃烧技术与燃烧器改造 技术研究 2013 年 12 月 杨俊杰 3. 多品类能源燃烧技术 2014 年 6 月 赵伟 备注 示 例 注：关键任务可理解为关键举措 62 战略执行——关键任务 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量 63 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系 64 64 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 承诺是否值得信赖 是否拥有共同目标 信任 同盟 各方权责 是否明晰 责权 协作关系 清澄 各方是否 达成一致 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整 65 65 市场洞察与战略规划工具模板 业务 组合 业务 设计 战略 地图 66 战略地图开发的逻辑关系 战略意图 市 场 洞 察 业务设计 目标测算 客户选择 价值主张 如何盈利 差 距 分 析 竞争优势 核心竞争力 主要活动 关键任务 风险控制 创新焦点 资源配置 67 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 68 新奥市场－战略绩效主线各阶段市场洞察与战略研究 市场洞察 战略年会 三一计划 计划预算 宏观 行业 组织 战略意图 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 业务规划 执行差距 机会差距 人力 资源配置 执行监控 技术 资金 战略执行 （商机洞察、市场策略） 69 市场洞察与战略研究框架 70 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 市场影响因素——根据战略定位和业务特征确定 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 行 争业 竞 上游资源品类 上游资源供给 替 上游资源价格、价格机制 源 代 能 与价格趋势 潜 争在 竞 行业结构分析 竞争强度 重点竞争对手 可替代能源类型 可替代能源价格比 可替代能源技术发展 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 市场结构变化 客户需求变化 市场规模与客户需求规模 目标客户战略、客户计划 潜在客户 上中游企业垂直一体化 投资公司进入 对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍 能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多 能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重 71 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源分销市场影响因素分析（参考） 行业政策 国家天然气利用政策进展 天然气价格形成机制改革进程与动向 能源资源税从价计征改革动向 国家“十二五”能源规划与地方“十二五”规划，特别是新建产业园区及城镇化进程 供给侧 常规天然气气源动态 非常规天然气开发进程 国家骨干管网建设进程 支线管网规划及进程 LNG 接收终端建设进程及 现有接收终端运行情况 竞争态势 行 业 竞 争 替 代 能 源 潜 在 竞 争 需求侧 主要竞争者战略动向 主要竞争者目标市场 主要竞争者策略与举措 目标客户战略与业务规划 目标客户需求变化（需求 各区域市场能源比价及 内容及需求规模的变化） 变化趋势 经营区域周边潜在市场与 替代能源运营商策略与 潜在客户 举措 可能并购重组或进行战略 联盟的目标城市 潜在竞争者，特别是 LNG 加气站、重大供应商、 客户垂直一体化 72 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源贸易市场影响因素分析 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 行 争业 竞 替 源代 能 潜 争在 竞 影响能源贸易业务的因素有哪些？ 只有下游是客户？ 理解双边市场 73 74 项目计划示例：交通能源整体解决方案－宏观 / 行业 75 项目计划示例：交通能源整体解决方案－客户 76 项目计划示例：交通能源整体解决方案－竞争 77 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的运作 市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作 最佳 实践 知识 共享 市场 分析 市场洞察力 竞争 分析 客户 分析 市场洞察部门整合 多种专业洞察能力 各类角色 根据业务需要 提出市场洞察需求 业 协 市场洞察细分专员求 务 点作 需 高级管理层 战略规划 市场策略 销售执行 销售管理 整合传播 财务管理 法律事务 研究开发 如何运作 : 市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些 工作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察 78 运作模式 •客户最高优先 级的业务 或 者 IT 需求是什么？ •在经 济衰退 的过程 中政府 扮演了什么样角色影响了客 户的购买行为 ? •客户对 IBM 的期望是什么 ? 竞争 市场 业务 客户 组织架构 •全球 经济萎缩 的影响是什 么，新兴市场采取了哪些刺 激经济的政策？ •哪些国家的经济复苏最快 ? •一个国家 GDP 结构的变化 将给 IBM 带来什么样的启示 和商机 ? 经济 •有哪些新的国家 / 城市与 I BM 签订了新的商机？ •有哪些行业需要对 IT 进行 更多的投资？ •新 兴市场的 云计算 、业务 分析和智慧地球方面有哪些 新的商机？ 主要成果 返 回 IBM 市场洞察回答的问题 主要内容 渠道 •我们的竞争对 手在 哪里？ 他们如何赢？为什么能赢 ? •一些 区域的竞争者是 否比 传统的竞争者更强 ? •哪 些竞争者的业务模 型在 获取市场份额的时候比较成 功？ •我们是 否选择 了合 适的业 务合作伙伴？ •我们的竞争者是 否给 业务 合作伙伴提供更好的利润分 成？ •当前的渠道战略是否最优？ 79 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的重点 市场洞察需求特征 市场机会 公司总部 产品线 / 区域 城市 / 分公司 场 业务 / 客户分析 竞争分析 未来 5 年市场 整体市场 市场增长情况 市场份额 业务增长变化 潜在并购 新进入市场 未来 1-3 年 服务的市场 客户需求 优先级 面对竞争的增长 当前季度 当前服务的细分市 客户需求和优 先级 上季度竞争对手 的业绩表现 客户级别 80 主要内容 主要成果 IBM 市场洞察关键的成功要素 市场机会 分析 – 市场机会分析是市场洞察能力的关键！ 分析变化 – 关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！ 重在行动 – 将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！ 组织架构 返 回 运作模式 81 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 Bluemine …IBM 员工可以直接访问市场洞察 .. 内部内容 外部内容 市场洞察分析员提供的专 家意见和分析结果 从一些领先的供应商中获得的 IT 分析报告 （ IDC,Gartner, Forrester, McKinsey, TowerGroup ，一般是靠订 阅的方式） 其他 IBM 团队编写的有竞 争力的报告 最近的新闻，全球的业务和行 业出版物 IBM 通用的博客、维基和 社团 可以通过第三方的工具比如 OneSource, Hoovers and First Research 来获 得详细的信息， IBM 竞争者的动态以及对 IBM 的影响 服务器、存储和软件对比和价 格分析工具 设计 Bluemine 时的 关键特征 • 简单和友好的界面 • 根据 IBM 人员查找和 使用信息的习惯，我 们按照国家、品牌、 行业和竞争者等来分 类存放信息； • 高级的搜索引擎 • 可靠的保密控制 82 主要内容 IBM 市场洞察成果—市场机会分析 交付报告 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 他们回答的关键问题 1 、全球市场概览 （ GMV ） 战略问题： 总体市场趋势是什么？ 哪个区域拥有最大的长期收入机会？ 2 、季度市场概览 （ QMV ） 策略问题： 最近发生的事件怎么影响 IT 支出？ / 或者对 IT 支出的影响多大？ 3 、概览摘要报告 （ SOV ） 什么是驱动当前的 GMV/QMV 的关键因素？ 除了关键因素还有什么影响当前的 GMV/QMV ？ 4 、竞争细分概览 （ CSV ） 特定竞争对手对 IBM 的产品 / 服务的影响是什么？对市场的影响是什么？ 5 、业务单元诊断 （ BUD ） 与市场和关键竞争者相比， IBM 的经营业绩怎样？ 6 、市场概况报告 （ MO ） 市场走向是什么？ 影响未来走势的关键因素和假设是什么？ 7 、市场预警 （ MA ） 最近一个月报告的社会、经济或 IT 支出等信息对最近的 GMV/QMV 有影 响吗？ 83 IBM 市场洞察成果—竞争分析 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 – 定期报告：每周一次；由第三方公司搜集资料， 整理成报告，交给 IBM ，由 IBM 整理成报告，例 如市场份额卡。 竞争分析报告 – 不定期报告：当老板对某竞争对手有专门研究需 求时，会单独做成项目。 • 外包项目， IBM 做项目管理，一般花费 1-3 个 月时间出报告； • IBM 自己做的报告，一般是根据自有资源整理 的报告，一般花费 1-3 周的时间，或仅几天时 间。 84 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察成果—客户分析 主要成果 钱包份额分析 关键客户分析 客户未来期望 和偏好 客户公司情况 85 运作模式 主要内容 主要成果 返 回 IBM 市场洞察组织 CoE 设计 原则 整体性 市场管理 市场智能 整合全球的报告线， 都由一个管理者负责 最优化 优化每一个流程，使 之处于最佳状态 整合营销传播 组织架构 CoE 运营模型 业务单元和区域 总部 业务单元 区域 专业支持 市场智能 营销传播 市场运营 自动化 市场运营 标准化得流程，并且 与 IT 系统自动关联 CoE 是一个独立的，全球组织，以支持业务单元 和区域的市场管理工作 提升 •所有的市场营销人员都属于全球唯一的组织，向主管市 场的高级副总裁汇报，且为业务单元和区域提供服务； 运营 CoE ，提高效率； 使资源流程产生最大 价值的工作上。 •一个功能领导使更容易开发和执行全球战略，流程再造、 开展最佳实践、投资自动化和工具，并且优化全球的人 员技巧。 86 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 500 将近 位市场洞察专家，分布于全球五大洲 ，为 IBM 决策者们建言献策。 38 个国家的 15 个市场洞察中心 市场洞察 副总裁 业务单元团队 品牌 硬件 软件 职能团队 区域 服务 成熟市场 市场分析 客户分析 竞争对手分析 知识服务 实践 新兴市场 全球市场营销中心 87 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 主要成果 为了提升创造价值的能力 , 在 IBM 的业务模式中，市场细分分析员被分派至一个或多个细分市场；他们可 能根据产品群、业务部门（和或行业），或者是一个区域来安排。每个市场细分分析员覆盖的市场细分范围 可能不同，这取决于市场细分部门是怎么定义的。 举例 地域覆盖 产品 / 市场 客户细分覆盖 世界各地 安全与系统管理软 件 全球范围的总经理 以及 该产品的营 销副总裁 市场细分分析员 B: GBS 新兴市场市场细分分析员 新兴市场 咨询及解决方案集 成 GBS 新兴市场及国 家 负责人 市场细分分析员 C ： 大中华区 GTS 部门 大中华区 技术服务及外包 大陆 , 香港 以及 台湾 GTS 团队 印度和 南非 行业 金融行业负责人 , 销售主管 拉丁美洲 所有的产品 GB – 中端市场领 导，战略负责人 市场细分分析员 A: 全球范围的软件部门 市场细分分析员 D: 在印度的金融行业 市场细分分析员 E: 拉美中端市场跨产品线 由于矩阵的特性，市场细分分析员的覆盖范围可能会交叉。所以，一个市场细分分析员的作用是 保证高度的合作和协同，特别是在有业务重叠的领域。在上面的例子中，在意大利中型市场的安 全 & 系统管理软件相关的业务中，市场细分分析员 A 与 E 要相互合作。 88 学员普遍关注的问题 1.对于市场洞察和战略意图的先后顺序，这一直以来都是不同层级学员的一个困惑 点，这次结合焦点课题的讨论，发现化工课题组也存在这个学习点。 2. SPAN 矩阵里，两个坐标的时间维度，这个涉及到虚线球和实线球，在 3 月 14 日 的汇报里，薛老师也指出了这一点。 3.对 H123 的理解，有人可能把它理解成了市场上成熟与否，而不是相对于新奥自 己的长短线组合；或者理解成了我们那时“在做的或者开始要做的”事，而不是 “成为盈利点”的事。 4.对于 BLM 的内在的各模块的内涵和逻辑关系，还是有待更深入的讲解。 5. Any questions? 89 THANKS 90
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领导力模型（维度指标表格）
说明： 1、用户可以根据本单位情况进行调整维度、指标、行为描述和改进建议。 2、目前采用5分制，强项、弱项、岗位标准可以不设置。 3、高层、中层及基层领导力模型可以选择不同指标，也可以选择相同指标。如果所 4、如果只有中层领导模型，可以将高层、基层列删除。 5、导入后需对领导力模型中的指导语、高估、低估等参数进行维护。 改进建议。 择相同指标。如果所有指标都没有选择或全部选择，系统将全部指标导入。 领导力模型 能力 指标 维度 名称 指标解释 基层 中层 高层 编号 岗位 岗位 岗位 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 要求 要求 要求 行为描述 1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。 敏锐洞悉市场机遇，并 经营 能及时把握机遇，提升 意识 经营价值或创造新的价 值增长点。 1.2 通过多种渠道（市场调研数据、参加行业会议等）了解和把握竞争 对手的动态。 1.3 实施新的经营策略或管理措施时，评估投入产出。 1.4 根据自身和不同竞争对手的优劣势,制定针对性的策略。 2.1 从公司全局和长远出发 ，深入事物或问题的本 战略 质，分析和预测发展趋 思维 势、机遇和挑战，并制 定相应的对策。 战略 引领 从整体与局部、内部与外部各种因素相互作用、相互制约的关系出 发，综合地思考问题，评估企业发展的定位和趋势。 2.2 从公司整体和长远目标出发，制定团队工作目标和行动计划。 √ 3.5 4 4.5 2.3 解决问题时采取有利于企业长远发展的解决措施，能够在长期利益 和短期利益中做出平衡。 2.4 从全局出发，配合其他部门或团队工作，根据情况变化及时调整本 团队工作计划。 3.1 向员工清晰地说明企业价值观和行为准则。 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 塑造 念。 √ √ 3 3.5 4 战略 引领 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 塑造 念。 √ √ 3 3.5 4 3.2 要求员工做到的，首先自己做到。 3.3 组织并参与本部门或团队的文化建设活动。 3.4 公开地表扬践行企业文化理念的员工，对出现背离的情况能够采取 合理的措施。 4.1 以开放的态度接纳新的观点或理念。 不因循守旧，不惧风险 创新 和挑战，拥抱变化，不 求变 断突破。 4.2 在例行工作中尝试新方案、新方法、新措施。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 4.3 对公司的管理优化、变革持欢迎态度并积极推进。 4.4 鼓励员工提出有价值的好想法、好建议、好措施。 5.1 深入一线，了解和掌握客户的需求,特别是客户的潜在需求。 重视客户需求，善于挖 客户 掘、引导客户需求，不 意识 断提升客户满意度和忠 诚度。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ √ 3.5 3.5 4 4 4.5 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 5.2 针对客户反馈的问题，快速响应，对在职责范围内的及时解决，超 出职责范围的能够尽快传递并配合解决。 5.3 从客户体验和反馈中发现问题，不断优化、改进产品或服务体系、 制度。 5.4 从专业的角度系统分析客户的需求，提供超越期望的服务，真正满 足客户内在要求。 6.1 综合考虑相关方的利益，从双赢角度考虑问题，做出合理的战略决 策。 6.2 避免任何个人偏见，考虑多种方案，认真评估方案利弊、收益与风 险。 3.5 6.3 能够综合不同意见形成更加优化的方案。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ 3.5 4 4.5 6.4 紧急事件发生时，果断拍板、当机立断地做出决策。 7.1 基于公司战略设立既富 挑战性又切实可行的团 目标 队目标，即使存在各种 导向 困难，仍然坚持不懈， 不达目标誓不罢休。 根据总体目标为团队制定清晰的、切实可行且具一定挑战性的中短 期目标。 7.2 做任何事情都有非常明确的目标。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 7.3 根据团队成员岗位职责和个人特点，分解制定具体的工作目标、标 准和行动计划，并使每个团队清晰地了解上述内容。 7.4 将工作结果作为评价工作成效的主要标准。 高效 根据目标制定切实可行 执行 跟踪 的工作计划，并有效监 √ 监控 督过程和效果，确保目 标的达成。 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 8.1 分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。 8.2 严密跟踪工作进展、评估实际效果，并根据情况对目标和计划做出 必要调整。 8.3 为更好地完成目标，根据情况对团队成员的工作进行动态统筹安排 ，协调各团队成员的行动。 8.4 根据预定的绩效标准对下属工作完成情况进行客观公正地评价。 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 √ 3.5 4 4.5 9.1 清楚各类资源的分布，通过各种方式有效整合非职责范围内的资源 。 9.2 根据团队目标和每个团队成员的具体任务，在工作和团队成员间合 理配置资源，给关键工作分配更多的人手及其他资源。 9.3 监督工作进展中的资源利用情况，并根据需要作出适当调整。 9.4 综合分析影响资源使用效率的可能原因，不断优化资源使用效率。 10.1 解决问题时，快速发现问题产生的关键原因。 10.2 思路清晰，使复杂问题简单化。 问题 能因地制宜，灵活变通 解决 地快速解决各种问题。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 10.3 在非原则问题处理上表现出一定的灵活性，从而推进问题解决。 10.4 根据制定的措施积极地采取行动，推动问题解决。 11.1 帮助和推动每个团队成员建立自己在团队中清晰的定位和角色。 11.2 能敏锐的察觉团队中的不良倾向或不正常的团队氛围。 营造积极的团队氛围， 团队 发挥每个团队成员的创 合作 造力和积极性，以提高 团队的工作效率。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 √ √ 3.5 4 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 11.3 根据团队成员的能力特长，委任与其能力、个性相匹配的任务，并 使团队成员间形成互补。 11.4 通过各种方式提高团队成员的忠诚度，使团队成员具有归属感和荣 誉感。 12.1 积极创造与他人接触的机会，或利用各种非正式接触建立融洽关系 。 12.2 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟 通方式。 4.5 12.3 花费时间和精力，维持与相关方的长期关系。 12.4 能够充分理解各方诉求，妥善处理工作相关方的关系，获得各方支 持。 13.1 团队内部发生冲突时，和相关成员开诚布公的交流、讨论，解决冲 突。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 13.2 讨论分析冲突时，集中分析问题本身，对事不对人。 13.3 面对他人的愤怒或失控，或面对投诉和抱怨时保持冷静。 13.4 在与冲突的个人和团体共事时，能够找到达成共识的领域。 团队 管理 准确地理解他人传达的 信息，选择恰当时机， 有效 通过合适的语言、清晰 沟通 地表达观点和概念，促 成相互理解，获得支持 与配合。 √ 3.5 4 4.5 14.1 耐心地聆听他人发表观点，对他人所表达的想法、观点给予及时和 准确的反馈。 14.2 在各种工作相关沟通中，简明、扼要、重点突出，短时间内让受众 明白其表达的事实或观点。 14.3 主动征求并能在科学分析后采纳他人的意见和观点。 14.4 就存在疑问的方面与相关方进行沟通或澄清，使得双方取得一致。 15.1 根据下属的技能专长和个性特点授予必要的工作权限。 基于员工能力和个性特 授权 点合理授权，以激励和 管理 培育下属、提高工作效 率。 15.2 给员工授权时，说明目标、期望以及评估标准。 √ 3.5 4 4.5 15.3 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。 15.4 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。 16.1 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16.2 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。 16.3 当下属工作有进步时，及时给予鼓励。 16.4 在团队成员受挫时给予及时抚慰。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 在没有外部强制要求的 情况下，自觉自愿地不 自我 断反思、改进工作，为 驱动 自己设定具有挑战性的 目标，并努力达成。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 17.1 与下属就其工作情况沟通并总结工作经验和教训，提出有针对性、 建设性建议。 17.2 对下属的优缺点有清晰地认识，并有针对性的提供成长所需的资源 。 17.3 与下属共同确立其发展目标，并围绕该目标为其安排有针对性的工 作任务或者有意识地安排下属到更大责任和压力的岗位上。 17.4 主动将自己的知识和经验分享给团队成员，并组织团队成员分享团 队知识、经验。 3.5 18.1 主动设置有挑战性的工作目标。 √ 3.5 4 18.2 工作积极主动，对工作追求卓越，力求做到最好。 4.5 18.3 思考提高工作效率和效果的方法，并制定措施。 18.4 自觉自愿地为完成工作任务付出更多的努力。 19.1 主动通过阅读书籍、参加培训等方式提升自己。 认识到自己的不足，主 学习 动学习新技术、新知识 能力 ，不断提高自身专业能 力和管理能力。 19.2 对于自己不擅长的领域虚心向他人请教。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 19.3 采取行动改进自我，取得有目共睹的进步。 敏锐地理解自身与组织发展需要之间的差异，主动有针对地提升自 身短板学习。 将所接受的任务视为承诺，排除困难按时保质保量的完成既定任务 20.1 。 工作中能严格要求自己，以身作则，遵守各项规章制度，努力成为 20.2 员工的榜样。 19.4 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 20.3 工作出现失误首先从自身找原因，不推诿、不扯皮。 20.4 在与其他人协作完成目标的过程中，不仅做好分内工作，还主动协 助他人工作。 21.1 面对压力仍能保持头脑冷静，乐观自信，仍能坚守之前承诺的目标 。 21.2 在遇到障碍时加倍努力，尝试更多方法，努力完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 保持开放、包容的心态 开放 ，体会、理解他人，愿 包容 意接纳不同的观点、想 法和行为。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 21.3 当因为多项任务而产生压力时，全面分析任务的轻重缓急，有条不 紊的完成。 21.4 采取如运动、读书等健康适当的排遣压力方式，从低落情绪中恢复 常态。 22.1 讨论中，鼓励大家提出不同意见，能够倾听并与持反对意见的人交 流看法。 22.2 能与不同性格的人和谐相处，能够辨识和包容团队成员一时的情绪 化行为。 4 22.3 不强求他人接受自己的观点和做法。 22.4 能够接受并尊重不同文化、社交习惯，并能够调整自己行为适应跨 文化差异，有效地开展工作。 23.1 坦诚地说出自己的真实想法。 为人正直，开诚布公， 正直 不隐瞒观点，不遮掩分 坦诚 歧，有问题当面讲。 23.2 对待下属一视同仁，不偏袒某一方。 23.3 言出必行，一旦承诺就一定达到。 23.4 勇于承认自己在工作中的失误或不足之处。 24.1 以有感染力的方式阐述期望、目标或愿景，获取团队成员认同。 运用人格和个人魅力， 感召 树立个人在企业中的权 力 威和感召力，使他人愿 意追随。 √ 3.5 4 24.2 热情、积极地工作，带动团队成员投入工作。 4.5 24.3 提出的建议能争取到他人的支持，积极地和他人沟通 24.4 能够赢得其它团队成员的信任。 25.1 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 √ 2.5 3 3.5 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 √ 2.5 3 3.5 25.2 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。 25.3 从专业技术的角度，提出深思熟虑、见解深刻的建议。 25.4 能够提出并实施提高工作效率或效果的方案。 改进建议 建议有意识地关注国家和地方行业政策，参加各种行业论坛，扩大 行业朋友交友圈，更广泛地获取信息并从公司发展的角度辨识信息 ，预知其中的机遇和风险。 建议明确竞争对手范围，有意识地定期收集和了解竞争对手各种业 务信息。 建议在每项措施实施之前，都从人、财、物投入与产出的角度进行 核算，明确此项措施的总成本和可能带来的收入，并根据实施情况 与预期投入产出进行比对，进行即时调整。 建议围绕竞争对手进行SWOT分析，全面地认识公司自身与竞争优 势、劣势与机会、威胁，并据此制定针对性的行动策略。 建议在思考问题时，既要关注局部重点，也要充分注意到全局，还 要注意到内外部关系以及与该项工作紧密关联的其他工作，以及有 可能引发的新变化。 建议每年年底都筹划制定下一年度工作目标，并明确重点工作任务 、标准及所需资源；对于重点任务应当明确关键行动步骤。 建议站在公司长期和根本利益的角度思考问题，在解决具体问题时 不以问题一时的解决为目的，而是综合考虑其他相关事项、公司长 期利益，避免一问题的解决导致新问题的产生，乃至影响到公司长 远利益。 建议在遇到需要配合其他部门工作的时候，从全局角度和有利于公 司整体收益的角度出发，表现出一定的灵活性和大局观，根据情况 变化调整工作计划。 建议通过多种形式向所属员工说明建立一致价值观的重要性，并从 公司发展历程和需要的角度使员工深入理解公司价值观形成的背景 、过程，最终让员工深刻理解和认同公司的价值观和行为准则。 建议以身作则，发挥表率作用，做到远比说教更有效。 建议定期组织本部门员工开展多种形式的团队文化建设活动。 建议注意观察员工日常的行为，善用表扬，鼓励符合企业文化理念 的行为，也要敢于批评严重背离公司价值观的行为。 建议广泛地学习所在领域的各种新知识，特别是广泛收集了解行业 内同类型企业或者研究机构的各类信息，避免与新趋势脱节、乃至 闭门造车。 建议在工作中认真听取下属员工的建议方案，不要轻易地否决下属 提出的新方案，特别是针对例行工作，不苟且、不因循守旧，愿意 尝试新方法解决现实问题或追求更好效果。 建议了解公司发展目标特别是所在业务领域面临的问题，从公司整 体发展、内外部环境变化的角度理解公司管理变革，认识到唯一不 变的是变化。 建议随时准备听取员工的想法和建议，特别是在遇到问题的时候主 动征求员工的意见，并且对提出有价值建议的员工给予鼓励。 建议经常性或者定期地到客户中去了解最鲜活、最具体的原始需求 ，并且认真分析这些需求背后隐藏的信息和背景，努力探寻客户的 潜在需求。 建议在今后的工作中及时响应客户需求，对于那些不属于本职责范 围内的客户需求，也要做到主动传递、配合，不是简单地拒绝或者 仅仅是告知客户联系人信息。 建议有意识地从多个渠道收集客户对公司产品、服务等的意见和建 议，并根据这些反馈对产品和服务体系提出针对性的改进意见。 建议深入研究客户需求，基于现有产品或服务，寻求更好满足客户 需求的路径，提出相关意见和建议。 建议在进行决策的时候，明确决策事项的相关方，明确对各方利益 的影响，寻求多方共赢的方案。 建议不因人废言、去除偏见、多方听取意见和建议，制定多个备选 方案，并评估每个备选方案的利弊，从而得出正确决策。 建议在决策中，可考虑多个备选方案中的合理成分，综合制定更优 化的方案。 建议提升自己的应变能力，并在平时多了解各方情况，在紧急事件 突发时，果断选择胜过延缓迟滞。 建议在对公司战略特别是阶段性目标深刻领会的基础上，相应地制 定本团队的阶段性具体目标，目标可以区分为基础性目标和挑战性 目标两个层次。 建议在执行任何一项具体工作的时候都首先问个“为什么”，然后 基于此制定明确的目标，而不是就事论事地完成单一任务。 建议在团队目标的基础上，与每个团队成员沟通制定其具体的工作 目标，同时明确工作标准、商讨具体的行动计划以及所需的资源支 持、可能存在的问题，从而让团队成员清晰地了解自己工作目标及 行动计划。 建议确立正确的绩效观，即以结果来评价工作成效、以过程辅导沟 通来提升员工能力，两者不可偏废，当然以结果去评价员工工作的 同时必须加强过程辅导。 建议在工作开始前要对工作中的重点、难点问题进行合理预计，以 便在过程中进行重点监控，还可以对这些难点问题制定预案，避免 工作中的意外影响工作进度。 建议建立定期跟踪员工工作进展的工作习惯，比如部门定期会议、 项目专门会议以及与员工定期进行的沟通等，特别是对于那些新任 员工，要强化跟踪指导的作用，既能够及时发现问题进行调整，又 能够提升员工能力。 建议定期了解团队成员的工作情况，特别对需要不同员工配合完成 的工作，能够协调不同员工行动，促进工作统筹推进。 建议在制定工作计划时对每项工作制定明确的可衡量的工作标准， 并与员工沟通达成一致理解，在工作完成后，即按照此标准进行评 价。 建议平时注意了解不同部门、不同人员拥有的资源，并当需要时候 能够有效地整合各类资源。 建议深入分析员工承担的工作任务所需要的资源，从而做出合理的 资源匹配决策，特别要去除个人感情因素影响资源分配。 建议在跟踪工作进度的同时了解资源使用消耗情况，并据此做出适 当调整。 建议在每项工作完成后，都对资源投入产出情况进行分析，找出资 源浪费的节点，从而提高资源使用效率。 建议提升业务能力，深入理解自己负责的各项业务，从而在问题产 生时快速定位问题原因。 建议把握导致问题的关键原因，明确解决问题的主要路径和关键点 ，适当地去除一些非关键因素，保证关键问题的解决。 建议合理的区分哪些问题或方面属于原则性问题，哪些属于非原则 性问题，并明确非原则问题的底线，从而在非原则问题上表现出可 接受的适度的灵活度。 建议在问题解决方案确定后，了解采取切实的行动，推动问题的解 决，提高行动力。 建议在分析团队成员能力和个性特点的基础上，与员工沟通并共同 明确员工在团队中的定位。 建议经常性或者定期地与员工沟通，特别是注意发现团队成员间的 冲突或不良情绪。 建议了解每个团队成员的能力和特长，在分配工作的时候能够合理 地考量员工能力个性因素，同时在选择团队成员的时候即注意团队 成员之间的个性、能力互补性。 建议经常性进行多种形式的团队建设，肯于花一些时间进行团队成 员的集体活动，如各种运动、娱乐等活动，从而提升团队成员归属 感、忠诚度。 建议多参加各种形式的行业性论坛、会议等，并主动与各类人员交 换联系方式，从而与有关人士建立关系。 建议学习沟通技巧，培养多方面的兴趣，在与不同对象交往的过程 中，能够采取得体的沟通方式，建立融洽的关系。 建议对于具有较高价值的人际关系，肯于花费时间和精力进行持续 沟通，避免长时间不联系而冷淡。 建议从工作需要出发，在不违反原则和有利于工作推进的前提下， 合理地考量相关者的利益诉求并进行妥善处理，从而最大程度地争 取各方的支持。 建议在面临团队冲突时，选择合适时机，避免激化情绪，开诚布公 地讨论造成冲突的原因、解决的方法，妥善地化解冲突而不是隐藏 问题、形成更大的风险。 建议将对事不对人作为冲突中沟通的基本原则，在任何时候都紧紧 围绕具体事项而不是转向人身攻击。 建议在面对冲突时，都避免个人情绪化，保持冷静，任何情绪化语 言和行为都无助于化解冲突，反而会激化冲突。 建议在面对工作中的冲突时，能够紧紧围绕工作本身，寻求共识、 解决问题。 建议在沟通中，在自己发言前首先耐心地倾听完别人的想法和观点 ，并确认自己准确理解了对方的观点。 建议在沟通前对沟通的目的、主要观点和内容等做一下简单的梳理 ，从而保证能够明确、简洁地表达自己的观点。 建议在遇到涉及多个方面的问题时，能够征求相关者的意见，并进 行综合考量。 建议在沟通中把握双方的一致性方面和分歧方面，并站在对方的立 场看待和分析双方的分歧，基于此寻找双方能够达成一致的路径。 建议在日常工作和各种接触中注意深入了解所属员工的能力专长和 个性。 建议在向员工授权前，对需要授权的事项所要达到的目标以及相应 的评估标准做出明确说明。 建议定期跟踪授权对象的工作进展，或者与其约定定期汇报工作完 成情况，并针对具体情况给予指导。 建议明确授权并不表示放弃责任，责任主体仍然是授权者本身，授 权者有帮助授权对象完成工作的责任。 建议加深对组织愿景和战略的理解，从而能够向员工准确地传达公 司发展前景。 建议主动了解员工基本情况，注意观察员工的情绪变化，建立融洽 的团队氛围，从而帮助员工疏导负向情绪、解决实际困难。 建议针对员工具体的工作成绩和进步给予明确的表扬和鼓励。 建议在团队成员遭受挫折时，能够给予安慰和鼓励，帮助员工从低 落情绪中尽早恢复过来。 建议将“干中学”作为员工学习的主要方式，将指导工作与提升员 工能力结合起来，指出员工的长处，对于存在问题的方面提出建设 性意见。 建议在工作中注意观察员工的优势和劣势，特别是针对员工的劣势 和短板给予针对性的辅导，提供相应的资源。 建议定期与员工沟通，明确其阶段性的发展目标以及需要提升的能 力，为员工提供在实际工作中“干中学”的机会。 建议根据员工的短板向员工提供针对性的学习资源，特别是要将自 己工作中形成的经验、体会无保留地传递给员工，取长补短、教学 相长。 建议为自己确定基础目标和挑战目标，并且瞄准挑战目标努力工作 。 建议提高工作的主动性，将挑战目标作为自己的追求，并不断提高 目标的水平。 建议从持续改进的角度，不断改进工作方法、提高工作效率。 建议增强工作主动性，用更高标准要求自己，不断改进工作。 建议明确自身的短板，针对性地学习，主动阅读相关书籍和参加培 训学习。 建议调整心态，以“空杯”心态主动向工作伙伴学习。 建议针对自己的能力短板，为自己制定明确的改进计划，实现个人 的不断提高。 建议动态地看待个人能力与组织之间的匹配关系，从组织发展对人 的能力的动态要求出发，比对自身能力与组织需要的差异，进行前 瞻性的学习。 建议以终为始，采取多种方式、调动多方资源，保证工作目标的达 成。 建议加强自律，严格遵守各项规章制度，要求员工做到的自己先做 到。 建议在工作失误面前，不先强调客观原因、不先找别人的原因，而 是首先从自己身上查找原因。 建议增强协作意识，一方面要保证分内工作的达成，另一方面要主 动协助他人，保证团队目标的达成。 建议合理地对待压力，工作过程中适度的压力是正常的且对工作有 正向作用，应当积极乐观地面对。 最好的破解压力的方式是采取有效的方法解决工作中的问题或困境 ，建议多方面地寻求解决问题的方法。 建议按照时间管理的原则和方法，合理地区分多项任务的紧迫性和 重要性，对轻重缓急不同的工作采取差别化的处理方法，让并发的 多项工作有序推进。 建议尝试各种健康的压力释放方式，比如徒步、听音乐、读书、朋 友聚会等。 建议每次问题讨论时，都首先听取别人的意见、观点，而不是先发 表自己的意见；同时，合理地对待不同意见，倾听而且要了解不同 意见的背景。 建议合理地看待不同人之间的性格差异，人与人之间的性格差异不 仅是正常的而且也是很难改变的，而且人的情绪化行为总有其特定 的原因，应当帮助团队成员克服和化解导致情绪问题的根源。 建议能够通过摆事实、讲道理的方式来让其他人员接受自己的观点 ，而不是通过简单地行政命令方式，因为这种方式并不能获得员工 的真正认同。 建议理解不同文化、社交习惯的差异性，入乡问俗、随俗，调整自 己的行为。 建议用合适的方式表达自己的真实想法。 建议公平地对待下属，做到对事不对人，对所有人一视同仁。 建议严格自律、践行承诺，通过自己的行为为员工提供表率。 建议进行自我剖析，认识自己的不足，勇于在工作中取长补短并加 以改进。 建议深刻理解组织的愿景和战略，并结合自身体会和身边的典型事 例，为员工描绘发展远景。 建议学会调整自己的情绪状态，以饱满的热情投入工作，在工作中 起到带头作用。 建议向相关人员清晰地阐述自己的建议和意见，获取他人的理解和 认同。 建议加强与团队成员的沟通，通过自己的表率作用，增强与团队成 员的互动，增进团队成员的相互信任。 建议加强自身专业领域的学习和知识积累，特别重视与工作紧密相 关的经验的积累，使自己成为所在领域的行家里手。 建议注意专业知识与实际工作结合，能够结合具体工作问题给予员 工切实的指导。 建议针对组织存在的问题，从专业的角度思考提出可行性强的解决 建议。 建议结合自己的专业知识分析工作中的问题，针对现有工作提出针 对性、专业性的改进建议。
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华润集团领导力素质模型课件PPT
研讨会目标 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 建立领导力测 评发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 素质——冰山模型 素质——冰山模型案例解读 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。 开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的 第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。 于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案 和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！
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【团队建设】领导力提升与塑造：如何打造高绩效团队
卓越管理者 Motivation & Satisfaction Management 高绩效团队建设 与 管理 领导力提升与塑造 传统管理者与有效管理者的区别 1 、传统管理者的第一个特征：时间属于别人 2 、传统管理者的第二个特征：身在什么岗位，就用什么样的思维 来看待问题 3 、传统管理者的第三个特征：只专注于事物，忽略了对人的培养 团队管理的三个视角 团队视角 矛盾视角 目标视角 团队绩效 1 、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三 个方面： ① 团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）； ② 团队对其成员的影响（结果）； ③ 提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 2 、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效 目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做 出有效的行为。 3 、团队绩效的基础与条件：能力、激励、体系等 高绩效团队的打造方法 1. 明确管理行为的属性，是能力还是意愿； 2. 按照能力为主，打造高能力团队； 3. 按照意愿为主，打造高意愿团队； 4. 在高能力或者高意愿的基础之上，采用刚性授权或者 监管打造精英化团队； 团队士气 1 、定义：团队士气是一种心理状态和情绪状态，指的是一系列激发 与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续 时间的内部和外部力量。团队士气是员工行为的原动力，也是行为的 直接驱动力。 2 、意义：团队士气在某种程度上预测和评析人的行为背后的本质需 求，以及他们所处的状态。 3 、团队士气的矛盾与平衡：绩效水平、管理状态、员工关系 高团队士气的打造方法 1. 按照意愿为主线，打造家庭式和高意愿团队； 2. 明确现有团队的状态，选择与团队状态一致和高一级的 行为模式，团队士气提高； 3. 打造高绩效的团队，业绩好往往可以掩盖组织现有的矛 盾，弱化矛盾。需要注意的是精英化团队的团队士气未 必是提高的。 人际关系 1 、定义：人际关系是人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社 会关系。心理学将人际关系定义为人与人在交往中建立的直接的心理 上的联系。 2 、人际关系的存在形式与组成： • 人际关系表明人与人相互交往过程中心理关系的亲密性、融洽性 和协调性的程度 • 人际关系有三种心理成分组成。认知、情感和行为成分 • 人际关系是在彼此交往的过程中建立和发展起来的。 高人际关系的打造方法 1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提 高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”， 人际关系大幅改善。 团队士气模型解锁：满意度与动机 需求级别 相对公平 归属 责任寄予 自由 Locked 安全承诺 成就激励 授权 信任 尊重认同 发展空间 士气 能力 人际 需求类别 分析个人工作上的动力 • 每一对声明，你有五分去分配，以表示你对它们的重视 程度。你的重要性分配应该表示你对每一问题互相比较 的情形下所作出的衡量。 • 这 5 分必须依照以下其中一个方式分配： • 5—0 4—1 3—2 2—3 1—4 0—5 • 你不可以用半分的分数。 • 这项测试应该在很自然以及快速的情形下进行，请记得 需要的是你自己的意见而不是他人的。 分数填写示例 4 1 2 3 0 5 结果统计和汇总计算 • 评估 • 把每个字母 A——I 的分数加起来，以达到每一组的总 得分，全体总分不应超过 140 分。 • 把你的数字移到“你的得分”的那页 • 纵向讲每一列的分数加在一起求和，满分 140 分 • 将各列的总分写在下一页你的得分当中 • 得分最高的三项代表你工作的主要动机来源 个人动机分析与自我评估 事件 4-2 ：关于事故非主责任人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 的情境，现在，你知道 项目的辅助执行人员 23 、 24 、 42 、 44 号员工按规定 也将负一定的责任，也可能受到扣 除奖金的处分。但这些处分完全在 于你是否会向上提及。你会如何处 理？ A 、告诉所有人，这是原则性问题，一切按规定处 理。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 1.44 B 、告诉所有人，你会尽可能地减少大家的损失。不会 向上提及。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 C 、告诉所有人，如果在之后的一段时间之内不再发生 事故，你就不会向上提及，否则，就会加倍地受罚。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 D 、与非主责任人面谈，询问具体的事故原因。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 1.38 E 、与非主责任人面谈，告知他们将会按规定受到什 么样的处理，并对出现这样的问题表示遗憾，安慰他 们。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 F 、召集全体员工进行避免事故相关的培训。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 G 、要求他们写检查。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 H 、召开会议，让所有人投票决定是否向上提及这些员工 的责任。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 I 、告诉所有人，公司规定就是非主责任人必须受到 处罚。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 J 、告诉所有人，决定权在你。你要看他们的诚 意。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 K 、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你，你 不会对他们做出任何处理，但你不希望这样的事情 再次发生。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 L 、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你， 你决定让他们接受处罚，但这是为了他们的未来着 想 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.82 M 、由项目的负责人来处理。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 A B C D E F G H I J K L M 高人际关系的打造方法 1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提 高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”， 人际关系大幅改善。 休息十分钟…… 事件 4-3 ：关于事故管理者的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 、 4 － 2 的情境，现 在，虽然不会受到任何规定的处 分，但这个项目的负责人是 53 、 54 号员工，你会如何处理？ A 、不做任何处理。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 1.44 B 、告诉项目负责人，他们要自己决定自己会受到怎样 的处罚。 团队 业绩 55 团队 士气 3.0 人际 关系 1.44 D 、告诉项目负责人，他们要自己决定自己会受到怎样 的处罚。 团队 业绩 54 团队 士气 2.88 人际 关系 1.62 E 、要求项目负责人以负责人的身份与其他的项目责 任人面谈，告知他们 . 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 F 、召集全体员工进行避免事故相关的培训。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 G 、要求他们写检查。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 H 、召开会议，让所有人投票决定是否向上提及这些员工 的责任。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 I 、告诉所有人，公司规定就是非主责任人必须受到 处罚。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 J 、告诉所有人，决定权在你。你要看他们的诚 意。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 K 、要求他们以项目负责人的身份与事故责任人面 谈，并且由他们来告知责任人的处理方法。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 L 、要求他们以项目负责人的身份召开团队会议，向 团队报告事故的原因和问题所在，并且召集大家制 定应对策略。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 M 、给予项目负责人与主责任人相同的处罚标准。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 N 、给予项目负责人与非主责任人相同的处罚标准。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 A B D E F G H I J K L M N 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-3 ，如果想要最高的绩效目标，你的管 理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-3 ，如果想要最高的团队士气，你的管 理行为选择是？ 事件 4-1 ：关于事故主责人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的 决策。（选择三项） • 在你的团队所负责的事务中，出现了一次 重大的项目事故。这次事故的缘由可能是 由于客户未能明确地告知他们的要求和环 境条件，以及项目的执行人员的疏漏。现 在，你知道项目的执行人员 33 、 34 、 43 号员工按规定将负主责，可能受到扣 除奖金和降级的处分。你会如何处理？ 事件 4-2 ：关于事故非主责任人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 的情境，现在，你知道 项目的辅助执行人员 23 、 24 、 42 、 44 号员工按规定 也将负一定的责任，也可能受到扣 除奖金的处分。但这些处分完全在 于你是否会向上提及。你会如何处 理？ 事件 4-3 ：员工寻求加薪的场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 、 4 － 2 的情境，现 在，虽然不会受到任何规定的处 分，但这个项目的负责人是 53 、 54 号员工，你会如何处理？ A B C D E F G H I J 事件 4—1 K L M A B C D E F G H I J K L M 事件 4— 2 A B D E F G H I J K L M N 事件 4—3 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-1 ， 4-2 ， 4-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-1 ， 4-2 ， 4-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？ 连续管理行为选择 1. 团队中间状态预估与判断； 2. 避免出现断层，能力或态度断层； 3. 明确团队的路径与走势； 4. 关注向左、向下群体，控制矛盾； 5. 关注行为正向移动的群体必须是团队中有人的群 体。 事件 2-1 ：对于销售目标的超越 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。 • （可多选） • 马上就是年末了，今年你所在的团 队总体已经完成了销售指标，（只 有那些能力低于 3 的成员没有完成 指标）但你知道团队只要在加把劲， 一定能够超越今年的目标。而完成 目标之后，将会有一笔团队奖金给 你分配，于是，你会怎么做？ 事件 2-2 ：对于销售目标的达成 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（选三项） • 马上就是第二季度末了，今年上 半年你所在的团队总体距离销售 指标只差一步，（只有那些能力 高于 3 的成员完成了指标）但你 知道团队只要在加把劲，一定能 够达到今年的目标。如果完不成 目标，团队将会得不到绩效奖 金，于是，你会怎么做？ 事件 2-3 ：对于销售目标的推进 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 在上个季度，你所在的团队总体 没有完成销售指标，（只有那些 能力高于 4 的成员完成了指标） 团队没有得到绩效奖金，那些完 成了业绩的销售人员对此颇有微 词，于是，你会怎么做？ 事件 2—1 B D C F G H I L M N O E J K P Q A C D F G H I J K L M 事件 2—2 B C D E F G H I K L 事件 2—3 N O P 管理抉择 • 请仔细阅读题目 2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？ 谢 谢！
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领导力培训课程游戏
领导力游戏-踢足球 教练技术 他的授权方式 踢足球 形式：6 个人一个小组为最佳 类型：指导、帮助其他组员学习技能 时间：15 分钟 材料及场地：每组一个龙门及一个足球，在空地进行 适用对象：参加领导力训练的全体人员 活动目的：用于说明在指导下属或同事工作或交代任务时所需要的技巧。 操作程序：培训师把龙门及足球发给小组，龙门与射球的地方相隔 8 米，而后给小组十分钟的练习 时间，之后进行比赛。每组要踢十个球，每人至少要有一次的踢球机会。进球最多的小组为胜组。 有关讨论： 1、你们小组是否具有这方面的技巧，如果有成员在这方面比其他成员更有优势，那么这些成员怎样教其他 人也具备这方面的技巧？ 2、不懂执行这一任务的组员们，你们当时怎样想，自己用什么方法来完成任务，是否有学习的欲望，向其 他组员学习有没有障碍，这些障碍是什么？ 教练技术 时间：30 分钟 道具：七巧板若干套 游戏目的：让主管学会如何进行指导下属 游戏操作方法： 1、导师先教方法给教练，大约 3-4 分钟。具体方法是定义目标，定义形状，定义多边形的每边。 2、然后看谁教的快，由小组教练教会，然后由小组抽签决定谁来代表小组进行比赛。 3、可增加 12 秒限时完成项目，正确的进行加分。 4、三分钟练习，有谁摆不出来罚分。 1 他的授权方式 形式：8 人一组为最佳 时间：30 分钟 材料：眼罩 4 个，20 米长的绳子一条 适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员 活动目的 让学员体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 操作程序 1、 培训师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。 2、 培训师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则： —总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条 20 米 长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。 —全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。 —部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理 —部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持 5 米以上的距离。 有关讨论 作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？ 作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？ 作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的。 2
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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领导力的八种基本模式
领导力的八种基本模式 作者：Manfred F. R. Kets de Vries 来源：哈佛商业评论 尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中，但是大部分领导力学者已经认识到成功 的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。将团队捏合到一起的第一步是发现团 队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务 匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好，将会给参与者带来痛苦并导致极大的损失。 我曾受邀去一家大型化学企业的分公司，介入到他们领导团队做主持帮助小组成员学 习调解能力。凯特（分公司负责人，化名）从总部调任到这个分公司大约有一年的时 间。在总部，人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的 才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是 很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。 不幸地是，我很快意识到她的这一任命可以说是个灾难。她可能是个不错的导师，但 是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训 上，但是人们一年以后仍然对他们所做的事情以及为什么而做没有清晰的认识。凯特 的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而，在总体上，她仍然还是个执行层 面的角色。 如何才能够防止类似凯特这样的情况发生？与指导能力培训中被滥用的九型人格或适 应力测试不同，领导力研究方面已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对 领导力多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式，不论领导者是以人为 本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是 以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人 们在职场或公司内部找到正确的方向。 我自己开发的领导力评估方式是基于对真实领导者的观察性研究，他们大多是企业中 的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到，他们对人的态度和交流过程 是他们内在世界（包括与一生中有影响力的人物的关系）、人生重要经历、其他领导 者的先例以及正式的领导力培训等等一系列复杂而综合的结果。 随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人 在组织中的效率。我认为这些行为模式就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者 在组织中所能胜任的不同角色。当他或她工作中出现组织混乱或者领导失败时，就表 明领导者的基本模式与他/她所工作的环境是不匹配的。以下就是我归纳的八种最显著 的基本模式： 战略家：领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向 和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。 变革引领者：领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新 的组织“蓝图”的大师。 交易员：领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有 能力，擅长谈判。 建设者：领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才 能和决心。 创新者：领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决 非常棘手的问题。 执行者：领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器 一样。在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。 教练员：领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩 至上的文化。 沟通者：领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。 通过了解团队成员都是何种类型的领导者，可以让团队更有效地工作在一起不断创造 奇迹。它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献。作为结果， 它也将创造默契支持和信任的文化，减少团队压力和冲突，从而更有创新地解决问题。 这也将帮助你为团队找到新的合适成员：例如你和团队还缺少什么样的个性和技能？ 凯特的故事最终有一个不错的结局。小组指导环节的结果表明，问题不在于凯特缺少 能力，而在于团队具体的领导量化指标。如果团队引入一位具有战略远见和扭亏为盈 经验能力的领导者，而凯特作为沟通者和指导者则能更好地发挥，从而最终解决分公 司的危机。通过与总部人事管理部门的交流，我们成功找到非常符合的人选来建立更 符合需求的团队，并且帮助凯特完成她的使命。
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领导力培训-领导力密码
领导力培训-领导力密码 蒋小华老师对领导力独特的见解：领导力提升培训 20 句经典 1.没有出色的领导力就没有高效的团队执行力；员工执行不力意味着管理者领导不力； 2.有没有领导力关键看你身后有没追随者，大凡没有追随者，只是“散步”而已； 3.领导力评价的三个关键指标：抱负、能力和人格； 4.提升领导力三个有效工具：启导愿景、善于教导、坚定价值观； 5.没有人愿意被人管，但人们愿意追随自己信任的人； 6.杰克韦尔奇说，我讨厌管理，喜欢领导； 7.你能满足谁的迫切需求，谁就拥护你、支持你； 8.领导沟通：效果比道理更重要； 9.真正的领导不是你这个人，而是你提出的想法（包括愿景、价值观、使命），它可以引 领人们去他们没去过的地方，它代表着追随者自己的迫切需求、抱负、理想； 10.领导善于造梦，依靠梦想激发人们的动力； 11.人人都可以成为领导，它不是某些人的专利； 12.评价领导好坏不是他在位时的业绩表现，而是他不在位后，接班人可以持续引领组织前 进，未来的成功才是领导真正的成功，所以，要做教导型领导者； 13.管理层应该做些什么：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入到员 工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对 自己的信赖感；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和 帮助他们树立自信心的机会；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；以好 奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 14.老子：无即有，有即无，无中生有，有中皆无。企业：自己无能、无用、无为，团队有 能、有用、有为。总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业才能大有作为；让自己无用 团队有用，是领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是领导者最重要的能力 所在；让自己无为，团队有为，是领导者在企业最大的作为。 15.一流领导者，只做人不做事；二流领导者，多做人少做事；三流领导者，既做人又做事 ； 四流领导者，先做事后做人。 16.领导智慧：退即进，让即取，给即拿，舍即得。没有胸怀哪有平台；没有格局，没有大 局；没有大愿哪有大业；没有版图哪有疆域。 17.不是你有权力，而是你有魅力；少了一位优秀的员工，多了一位不称职的管理者。 18.领导铸造凝聚力：请闭上眼睛，想像在会议室的地板中间放着一个很大的溶胶炉。把溶 胶炉装满新鲜的、纯净的、清澈的人类精神之水；小心护理，不让假想或过度控制来污染 慢慢从锅的底部向上填满，它是不可能从上往下来装满；把重视客户和出色工作所带来的 骄傲搅拌均匀；让水沸腾，将一部分自由、一部分自尊和一部分忍耐混合在一起；把责任 加入；直到煮出的胶状物变得光滑粘稠，再把分享领导力和明确目标搅拌进去；添加少许 幽默和一些冒险作为调料；等冷却后，用一流的核心价值观来装饰；用组织结构图来包装 要格外注意空白地带。撕开组织结构图，你能看到的将是：生产力、创新精神和客户服务 精神。
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塑造优秀领导力
塑造优秀领导力 塑造优秀领导力 决不要把这次的学习看成是任务，而是一个 令人羡慕的机会。为了自己的成就和今后工作 的利益…积极去学。 ----爱因斯坦 引 言 做个有效率的团队领导者，必须同时兼顾上级的“绩 效”及部属内心的“感受”。 成为一位团队主管，要懂得如何把砂石、泥土、水泥加 上适量的“水”，使其成为坚固的混凝土。 培育部属不能只把员工当成公司的资产，而要以创业 的“合伙人”视之。 1 塑造优秀领导力 课程目标 了解魅力管理者应具备的正向态度 学习管理循环及其中常用的工具与作法 具备计划性培育部属的正确观念及步骤 有效学习授权与授能 弹性运用领导技巧，提升部属执行工作的意愿与能力 运用“人格特质交流分析”，强化部门间沟通协调能力 共同体验学习，有效激励团队士气，营造高效能团队 心理公约 2 塑造优秀领导力 讨论提纲 (一) 您对本次培训课程，期待学习到何种技巧？ (二) 您在经营“主管的角色扮演”上，遇到何种阻碍？ (三) 您认为一位成功的业务主管，应具备哪些条件？ （每组至少举出 8 项） （四）您希望本次培训课程应如何进行，能使学员收获最大？ 展现共识 (一) 选出组长 (二) 选定组名 (三) 拥有代表本组精神的队呼 小组讨论 15 分钟 每组报告以 3 分钟为限 心得整理 整理一下：请问您打算如何将心理公约，运用在日常管理工作 中？ 3 塑造优秀领导力 A × B = C A: B: C: 开启成功之钥… 管理是 一门艺术 何谓管理? 请用您自己的认知解释「管理」二字 ---管理对象？ ---管理目的？ ---管理成效？ 所谓管理就是管理者透过所属部属藉以完成事务； （To get things done through the others） 4 塑造优秀领导力 企业 五大机能 所谓管理就是管理者为达成组织目的及目标，将经营资源 更经济有效的灵活运用 经营者 经营者 中阶主管 发 财 初阶主管 产 请问贵公司的竞争优势在哪里？ 成功企业的 6S: 主管的工作有三种：创新、维持以及_________________, 高阶主管、中阶主管及基层主管都必须做有效的分工。 PDCA 的由来 PDCA 循环是品管大师戴明（W.Edwards Deming）博 士于 1950 年受邀在日本企业界人事举行的讲习会中最早提出 的一项管理理念，故又被称为戴明循环（Deming Cycle）或 戴明转轮（Deming Wheel）. PDCA 循环最初应用于品质管理中，后扩及应用到企业 各阶层的管理思维及行动上，是能使任何一项活动有效进行 的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A 四个英文字母所代表 的意义如下： P (Plan) 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 5 塑造优秀领导力 Strategic Plans 策略规划 Operational Plans 执行规划 D (Do) 执行 执行就是具体运作，实现计划中的内容。 C (Check)检查 就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确 效果，找出问题。 A (Action)领导 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标 准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败 的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交于 下一个 PDCA 循环中去解决。 四大特点 1. 周而复始 3. 阶梯式上升 2. 大环带小环 七种工具 4. 统计的工具 是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排 列图、作关图、分层法和统计分析表等。 个人领导风格的建立 Situational Leadership (情境领导) 最早在 1960 年代中期由 Fred Fiedler (费 德勒) 提出 The Fiedler Model, 他认为有三种 Situational Factor 会影响 Leader Effectiveness. （1） Leader-member relations (可分为 good 或 poor) （2） Task structure (可分为 high 或 low) （3） Position power (可分为 strong 或 weak) 可根据上述三项变因组合成 8 种不同情境，并提出在不同的情境状 （degree）下，管理者必须调整为 Task-oriented Leader 或 People-oriented Leader. 6 塑造优秀领导力 Fiedler leadership model 首次提出：企业必须选出配合的情境（degree）才 能有更佳绩效表现的 the proper match 领导风格(Leader’s style). 其后 Blanchard 经由企业实践演练，提出布兰查德情境领导模式(SLⅡ)， 这才使得 Situational Leadership 在企业中被广泛应用。 （一）领导方式的演变 体力时代 智力时代 群力时代 …… (二) 民主与威权式的领导风格,何种比较适合我们公司 领导风格 量化分析 (三)领导风格的量化分析 １、X 理论： _____________, ________________。 Y 理论： _____________, ________________。 Z 理论: ， 。 ２、性善、性恶说（孟子、荀子理论） 3、管理矩阵（Managerial 7 Grid） 塑造优秀领导力 对 事 关 心 (１,９) (９,９) (１,１) (９,１) 对 对人关心 Managerial Grid 是由 R.R. Blake 和 J.S. Mouton 两位学者在 Harvard Business Review 中的“Breakthrough in Organization Development”首次发表。 部属培育 部属发展的四大阶段： 1） 能力低，意愿高 2） 能力提升，意愿降低 3） 能力中高，意愿变动 4） 能力高，意愿高 8 塑造优秀领导力 诊断部属发展的原则： 建立领导 风格 能力：_____________, ________________。 意愿：_____________, ________________。 主管的权利来源 职位权利： _____________, ________________。 个人魅力： _____________, ________________。 主管的领导行为 命令行为：___________________________________。 支持行为：___________________________________。 四种领导 风格 主管的四种领导风格 高命令，低支持 高命令，高支持 低命令，高支持 低命令，低支持 ★ 要想成功，必先付出心力，要尽你所能去完成一些事情， 9 塑造优秀领导力 你愿意试试看吗？ 部属培育 模拟演练 S 3 S 4 S 2 S 1 授权的 效益 授权对主管的效益 授权对员工的效益 时间－ 引导成长和发展－ 让管理者从凡事亲自动手做的 角色中解放出来，将时间投入 管理中(计划、准备、时程安排 等)。 藉由提供有意义的工作和在工 作中发展的机会，来培养部属 的主动性、技巧、知识及能力。 成果－ 激励－ 使管理者能够完成额外的工 赋予部属对工作的归属感和参 10 塑造优秀领导力 作，并且在既定的时间范围 内，做到自己一个人所无法达 成的额外成果。 与感，并藉赋予他们高于同僚 所能担当的责任作为奖励。 成本效益－ 运用经验－ 从成本的角度来看，将工作授 权给有能力去做一件事的最低 薪资人员是较合乎效益的。 最接近行动的人，通常比那些 高高在上的管理者，能做更好 的决定。 强化组织中「人」的资源－ 授权可以发展部属的知识与技 能，让管理者有机会去评估部 属的能力，开发他们的潜力， 并发展高效能的团队。 11 塑造优秀领导力 有效授权 的原则 有效授权是主管的责任，透过部属来完成工作也是管理 者的任务。对部属而言，他们应该被提供完成各项工作及 项目所需的知识和技巧。身为管理者，你在这方面所提供 的训练及特别指导，不仅能提升部属的技巧，更能改善 他们做决策时的判断能力。以下的原则可以协助你成为更 有效的授权者。 程序 确定任务内容：以所期待的成果来说明将要交付的任务。 1. 决定适当的人选： 也就是依据任务本身的需求，选择在个人 技巧和才能方面最符合的人来担任。 2. 同意所要达成的结果： 双方必须同意所期待的结果及工作计 划，并共同考量可能会发生的问题和解决方案。 3. 赋予责任与权力： 不违反「权责对称」的原则－权责对称是指 权力必须与责任成正比才能有最好的成果。 4. 提供资源： 如物料、人力、士气、机器设备、方法、时间和必要 的训练。 5. 决定成功要件： 如何评估成果？ 6. 设定执行过程中的查检点： 共同决定目标及达成这些目标所 需的时间，过程中要会同检讨进度掌控，解决问题所需要的 资源等等，不要等到所有工作完成才检查 7. 奖励部属在授权工作中的成就： 你是否奖励被授权者的成就？ 你是否会赋予他更多的权力及责任作为奖励？ OJT 法则 12 塑造优秀领导力 部属培育 OJT 法则 1． 部属培育的迷思： 2. 成年人改变的行为模式： 1） 经验累积 2） 渐次改善 3） 由做中学 （Learning by Doing） 3. 部属 OJT（On Job Training）法则： 1) 说给他听 2) 做给他看 3) 请他做做看 4) 检讨改善 自我人格 特质分析 自我人格特质分析对企业组织的意义… 1. 了解同事的人格导向与特质，有助于团队精神的发挥。 2. 增进同事间的沟通效率，有效提升工作品质。 13 塑造优秀领导力 3. 善用适合工作职务的人格导向与特质，让工作绩效得以充分发挥。 4. 帮助组织同事成长，知已知彼，并做自我调整与适应。 自我人格特质分析对个人的启示… 1. 了解自我 认知自我人格导向与特质，并寻求充分发挥特质潜力的机会。 2. 适应环境 自我定位组织中的角色扮演，使个人工作生涯规划更明确 而有弹性。 3. 人际沟通 对同事或客户可运用各种人格物质技巧，使沟通更顺畅有效， 并建立自我良好人际风格。 SWOT 分析 Strength Opportunity Weakness Threat 14 塑造优秀领导力 心得整理 要想沟通无障碍，必先了解自我与他人，你愿意试试看吗？ 因人而异 的 沟通方式 ( )型人格特质… 诱 ( )型人格特质… 动 15 塑造优秀领导力 ( )型人格特质… 赞 ( )型人格特质… 说 心得整理 建立部门间沟通无障碍，你真应该好好试一试！！！ 营造 高效能 团队 霍桑团队实验 1929 年，原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论的创始 人、美国艺术与科学院院土梅奥（George Elton Myao，1880－1949） 教授在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究——霍 桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找 16 塑造优秀领导力 到提高劳动生产率的途径，从 1924 年到 1932 年，先后进行了四个阶 段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线 板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明 度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和 非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时， 发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则 就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为 的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访 谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气， 从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。 总整理 对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥 做出了如下解释： 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。 参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在， 因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观 念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的， 正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感 较之奖励性工资有更为重要的作用。 霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设， 表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资 17 塑造优秀领导力 的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是 工作中的人际关系。 梅奥（George E．Mayo）等人开启的人际关系理论的重要 贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了” 引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的领导 能力在于提高员工的满意度。 霍桑团队实验的启示… 有效激励团队 高效能团队的特质 18
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怎样提升个人领导力
怎样提升领导力？ 提升领导力，不仅是组织建设的内在需求，也是组织在激烈竞争中成长发展的必然 选择。但当前，多数组织的领导力提升仍然较为有限。组织领导力的提升需要从制 度建设和人性化管理人手，通过制度建设与情感管理的推进，有效提升领导力。 组织领导力的提升，可以帮助组织优化工作方式，改善组织的工作绩效，也能帮助 组织提升核心竞争力。 历经多年发展，虽然我国各种社会组织以及公共部门的组织领导能力有了很大提高， 但总体说来，当前的组织领导力仍然难以满足组织发展需求。这不仅表现在组织基 本制度建设的迟滞，也表现为人性化管理，即情感管理推进的缓慢。通过制度建设 与情感管理的推进，能够帮助组织有效提升领导力，最终改善组织绩效。 制度建设是组织领导力的基础“无规矩不成方圆”，组织建设亦是如此。要把 制度建设作为组织领导力建立的基础工作。通过组织制度的不断完善，继而帮助组 织建立一套符合自身发展的程序规则，引导组织成员规范地行动，而这一过程正是 建立组织领导力的起始工作。 首先，要不遗余力地完善组织的基本制度。当前，部分组织的基本制度还没有 建立起来，或者基本制度仍然存在不完善的地方，这严重影响了组织领导力的建立 和提升，因此，应尽快完善组织的基本制度。目前组织基本制度不完善的明显表现 是组织内部的程序性权威较为缺失，组织领导的个人主义色彩依旧比较严重。这种 现象不仅无法激活组织活力，激发组织成员的工作热情和积极性，也不能帮助组织 树立良好形象。 通过组织基本制度的完善，不仅帮助组织进一步细化明确各种管理制度和规则， 帮助组织成员理解、遵守制度，继而有效提升组织管理的科学化水平，也有利于改 善组织的管理风格，让组织成员更加重视各种规章制度，进而打破传统人治思维造 成的困局，最终让管理多一些，制度少一些。总之，基本制度应该成为组织领导处 理事务的管理基础。 其次，我们要借助组织领导者的法治思维提高组织规范化程度。建立基本制度 奠定组织领导力的同时，也应努力提高组织的规范化程度。在此过程中，组织领导 者要发挥重要作用，要通过组织领导法洽思维的增强，来帮助提高组织规范化程度。 在传统的人洽思维管理下，组织的规范化程度较低。在此背景下，组织的管理水平 较低，显然已经不能适应经济社会的发展需求，必须借助法洽思维提高组织的规范 化程度和领导力。 情感管理有助于强化领导力 组织制度的建设，是一种较为有效的附陛管理。但作为“社会人”的组织成员， 也有着不同的情感需求和情绪表达。在此过程中，组织建设也要积极推进柔性管理， 即采用情感管理的方式。组织推进情感管理，能够有效改善组织成员间的关系，改 善组织的工作氛围，帮助提升组织绩效。情感管理的推行，也能在一定程度上强化 组织成员的主人翁意识，继而努力提高个人的工作绩效。 推进情感管理是组织发展的需求。为了满足组织成员的多样化发展需求，尤其 是情感需求和价值需求，组织都应该尽快推进情感管理，这已经成为组织改善领导 方式和提升领导力的重要选择。在此过程中，需要对情感管理和人治思维的管理进 行明确区分。组织领导给予组织成员更多的是情感关怀和价值肯定，继而激励组织 成员努力工作。以恩赐维护组织成员关系的方式早已不可行，相反应被严厉禁止。 推进情感管理不仅能够满足组织成员的多元需求，也有助于改善组织氛围。组 织氛围的良好与否，关系到组织成员能否齐心协力地工作，对组织目标的实现至关 重要。持续改善组织氛围，也应该成为组织领导力的重要内容。其中核心成员往往 处于组织管理的重要节点，承接着领导意图的下达和组织成员诉求的正常上传，直 接关系到领导对组织的正常了解和成员对领导的信任与否，对组织氛围的营造十分 重要。组织领导不仅要善于识别组织中的核心成员，也要有意识地发挥这一群体在 改善组织氛围方面的重要作用。此外，发挥组织核心成员的作用时，最为关键的就 是要确保领导意图和成员诉求的真实传达、及时反馈，以便实现组织领导和组织成 员的信息对称，进而营造良好的组织氛围。这能够在帮助组织成员改善绩效的同时， 为组织领导力的提升创造良好条件。 以制度建设和情感管理提升组织领导力制度建设和情感管理能够有效融合，帮 助提升组织领导力，继而服务于组织领导工作的开展。组织要以制度建设帮助其正 常运行，通过组织规章制度和行为规则的完善，提升组织领导力。通过组织制度建 设，能够不断促进组织管理的科学化和规范化，继而帮助组织成长发展和组织领导 工作的顺利开展。组织要尽快推进情感管理，通过非正式组织的建设，提高组织士 气，改善组织的工作氛围与环境，为组织领导力提升和组织绩效改善创造便利的条 件。 我们要用制度建设帮助组织正常运行。良好的规章制度和行为规则，不仅是组 织成员工作的底线约束，也是组织运行的必然需求。因此，组织必须持续有效地推 进组织的制度建设。在此过程中，法治思维的树立能够服务于组织的制度建设。要 努力增强组织领导和组织成员的法洽思维，继而帮助完善组织制度，最终有助于组 织运行和组织目标的实现。持续推进组织基本制度的建立和完善。着眼于组织的愿 景使命和具体工作，选择出实现组织目标需要哪些制度保证，把这些制度作为组织 的基本制度进行不断建设和优化。组织领导要持续增强法治思维，并运用法治方式 处理组织事务。用各种法洽思维和方式帮助推进组织建章立制，完善组织的各种行 为准则，为组织程序性权威和规范化程度的提高创造条件。 组织领导也要带头遵守组织制度，通过示范效应带动成员对组织各种制度的遵 从。要积极培育组织成员的法治意识，提升组织成员对规章制度的认可度。就现实 工作来看，组织成员不仅要打破对领导个人的绝对服从，而且要把组织制度当作个 人行动的有效指南。事实上，组织成员对组织制度的理解和执行，既能加速组织法 洽化建设进程，也有利于维护良好的组织氛围。 我们要借助情感管理提高组织领导力。在完善组织制度的同时，也应该尽快推 进组织的情感管理。著名的霍桑实验告诉我们，组织中还存在一种非正式组织，而 这种非正式组织在很大程度上取决于组织成员间的关系，且这种组织对组织目标的 实现也有重要意义。所清非正式组织是指，人们在共同的工作过程中自然形成的以 感情、喜好等情绪为基础的、松散的、没有正式规定的群体。 这些群体不受正式组织的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会 形成一些特定的关系结构，并形成一些不成文的行为准则和规范。因此，组织发展 时也要重视非正式组织的建设。而在维护人际关系方面上，需要针对不同群体开展 不同形式的情感管理。通过有效的情感管理，不仅能够有效维护组织的人际关系， 组织领导也能够收集到一些非正式组织的诉求，以便消除组织成员的不满，维护组 织的工作环境与氛围。 当前，一个较为明显的现象是，90 后新生代员工逐渐成为了组织的核心主体， 如何基于这一群体的特质，开展富有吸引力的情感管理，已经成为许多管理者和领 导者面临的现实难题。总之，组织领导力的提升需要从制度建设和人性化管理入手。 我们可以通过制度建设与完善，为提升组织领导力提供“硬环境”;同时依赖情感 管理，不断强化组织成员对组织的依赖感和归属感，继而为提升组织领导力提供良 好的柔性氛围。
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中高层领导力培训课程笔记/改变自己才可以改变命运
360〫中高层领导力培训 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 • • • • • • • • • • • • 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
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共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XX 时间： 202x-06 目录 CONTENTS PART-01 1 给你一个团队，你能怎么管？ PART-02 2 领导力提升训练 PART -01 给你一个团队 你能怎么管？ Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者需要做到的 4 01 02 面 正视团队的 现实问题 个基本方 03 04 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 4 大职责 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队管理者的 3 大角色 老师 循序善诱 朋友 表现到位 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ 团队个体因素 影响团队效能的因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严 谨； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、 坦诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满 足于现状； 5. 授权明确、责任分明； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 决策参与程度高； 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 2 、团队内部沟通 4 大原则 团队思维 团队语言 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人 和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。 主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉 团队文化 的语言，随和平等沟通。 团队文化是社会文化与团队长期形成的传 团队协调 统文化观念的产物，也是多数成员和谐共 融的团队文化，同时它会绞杀融合比较特 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中 殊与孤立的成员。这种现象的发生会使团 注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 队出现裂痕。 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 3 、如何用人 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 PART -02 领导力 提升训练 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 领导力提升训练 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 领导力提升的方法 2 、领导力核心要素模型 关键 灵 魂 文 化 创 新 决策 基石 源泉 保证 根本 执行 育人 用人 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 领导力提升的方法 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 0 1 共 鸣 使人感动 0 2 • 领导者用 一 种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维（上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正 在形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 领导力提升的方法 影响力的 修为 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 激励的原则 掌握激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 如何激励团队成员 12 个 需求 2 、了解团队成员的 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 如何激励团队成员 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 如何激励团队成员 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 如何激励团队成员 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 如何激励团队成员 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 如何激励团队成员 姓 7 、完善员工绩效评价系统 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 如何激励团队成员 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 7 、完善员工绩效评价系统 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 员工绩效管理标准的设计： 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种 难 点 、重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 员工绩效管理比例的设计： 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放 依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本 达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 团队管理 和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. 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电子书-以成果为导向的高管教练： 培养组织领导者的终极指南-164页
管理敏练译丛 什么是教炼? 教练究珑，是怎么 [iil 事?如何1;/. 战好教练?你怎样知道教练、19tH 成功('! 是的 ， 教练时代的确已经到来了 ! 以成果为导向的 [二 E ive Coaching for 正丁| ve Guide to Dcveloping Organizatio 培养组织领导者的终极指南 (美 ) Br ian O. 凶由rhill . Kimcee McAnally. John J . 吴侃 i手 .~~~二?ifJtr Koriath 著 Executive Coaching for Results The Dcfinitivc Gui tJe lo ()cvC'loping Organi7.auonal I.eadcrs 食食食食食 过Jt-本 tlHi 川的 I~ 、 1ft IHi 1 1'攸 'Jî 、研究和想法 。 作!ì描述 f 组织如何成功实施教练 。 对任何领导 )J 发展人民米说挪是 A 本必读 I~! Sirnon 飞Tcltcr 好个内部和1 外 tm 教练的 I~ 架 1: 拥S1.ìZ ì主 1f 这...f: I~ 。 对 JJIS 吨征领导 h 发展 Jj 而也剑直接 ~Iìtl 挫作川的领导 )J 发蜒、人才 Ti 即. 和人 )J 资源 T 作荷米 i兑牛: I~ 也 tlHj 益 . 本 I~ 砸 :::í [尚 f(教练的所 1 iJj rfii. 1$ '1 1 的研究、作占的经验和组织的，乎材料和 I JcHt 实践那|非常 1i 价 11'( . 一一-Angcla Flctchcr 我能』川:将|川 ' 所学川置IJ 1: 作'1 1 。 特别 Jt关 j二 评估的那;;ï非常 1f 111 。 一-IIcaJdsburg 结构纠 l 织仰很奸、很容易就能找到你想亚的信息 。 对 f 想把教练 rJ 1 入组织并使Jt获得良 ~f 放束的的人 )J 资搅和领导 )J 发蜒人员米说、这是本很奸的队一-Liz 上朱建议 : 人力资源 Comish 管理敏练译丛 以Ji.:ro罢回回 筐黯鲸 培养组织领导者的终极指南 EXECUTIVE COACHING FOR RESULTS The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders 主岸文 4λ 李出版社 ...- 内容提要 本书对什么是商管敏练，高管教练对于企业管理人才的发掘和培养有何影 响，高层管理人员需要哪些方面的教练，高管教练会带来什么样的效果等重要 问题做了深入的分析。本书可供企业高层管理人员及人力资源工作者参考 。 Co pyright@ 2007 by Brian Omer Underhill , Kimcee Lee McAnally , and John Jay Koriath Copyright licensed by Berrett- Koehler Pablishers arranged with Andrew Nurnberg Associates International Limited 版权合同登记号 : 图字: 09-2008-656 图书在版编 目 (CIP) 鼓据 以成果为导向的高管教练:培养组织领导者的终极 指南 /( 美〉昂德希尔 (Underhill ，且 0.) ， (美〉麦卡纳 利 (McAnally ， K.), (美)科瑞亚斯 (Koriath. J. J. ) 著;吴侃译. 一上海:上海交通大学出版社， 2010 〈管理教练译丛) ISBN978-7-313-06133-1 I.以... ll. ①昂.. .②麦.. .③科.. .④吴.. . 皿企业一领导人员一培养 N. F279.21 中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2009) 第 22202 1 号 以成果为导 向 的商管教练 培养组织领导者的终极指南 〈美) Brian o. Underhill Kimcee McAnally John J. Koriath 警 吴侃海 主 岸文 4 又拿出版社出版发行 〈上海市番禹路 951 号邮政编码 200030) 电话 :64071208 出版人 3 韩建民 常熟市梅李印刷有限公司印刷 开本: 787mmX 960mm 全国新华书店经销 1/ 16 印张: 10.5 字数 :192 千字 2010 年 1 月第 1 版 2010 年 1 月 第 1 次印刷 印数 :1 ~3030 ISBN978-7-313-Q6133-1/F 定价 :29.00 元 版权所有侵权必究 献给丽莎、凯特琳 、 伊万 一一爱你们的布莱恩 . 0 . 安德希尔 献给母亲和她多年来对我的爱、支持与 鼓励 一一金茜 · 麦肯纳利 献给凯瑟琳、亚历山德拉、还有帮助我们兴旺的家庭与社区 一-约翰 • ] • 柯利亚 序 马歇尔·戈德史密斯 在许多方面.高管教练仍是一个原始而新兴的领域。领导者与公司都 在质疑 " 究 竟 高管教练是做什么的呢?"或者"高管教练能为我们的公司做 些什么呢? " 虽然已有一些书籍在微观或个人的层面对教练进行描绘，但却很少有 著作涉及宏观或组织的层面。许多图书论述了个人如何成为伟大的领导者 教练，却几乎没有谈及组织该如何创建能够影响其众多领导者的伟大的教 练流程。《以成果为导向的高 管教 练》第一次真正全面研究了大机构如何使 用高管教练来培养其领导者。 高管教练是领导力发展的下一个演变过程。过去，领导力发展主要关 注培训项目中学员的参与度。这些项目都建立在一个完全无效的假设 上 一一如果他们 理解 了，那么他们就会 执行 . 错了! 在作本篇序言之时，我的 最 新著作《带你到这里来的 ， 不会带你到那里 去 )(What Go t You Here Won't Get You There) 荣登《 纽约时报》畅销书排 行 榜， 名列美国指导类畅销书 第 四。排名第一的畅销书〈当然〉是一本节食 减肥类图书。哪怕我的书在上周卖得比任何其他商业类图书更火，这本最 最畅销的节食图书的销量仍是我的书的 1 0 倍 ! 所有购买节食减肥类图书的 人都做了与参加培训项目的领导者同样的假设:如果我 知遭 如何去节食减 肥，那我就会去做. 又错了 ! 在美国，节食减肥类图书的销 量飘升 ，而读者却变得越来越胖!你不是 通过阅读节食减肥类图书而减轻体重的，你是通过实际控制饮食来减轻体 重的一-一 并且需要持之以恒。 我的伙伴霍华德 · 摩根与我一起进行了针对领导力发展项目的广泛研 究，涉及来自 8 京大公司的超过 86000 名参与者 I 。我们的研究结果无可 置 疑。如果领导者出席了培训项目，可是在当时并未与同学 一起讨 论所学内 容，也没有做好跟进工作确保下一步进展一一他们克其 量 就是随机进步. 2 以成果为导向的高管教练 换句话说，他们可能就是在那儿看了一整天的情景喜剧! 在过去的几年里 ， 我了解到许多参加培训项目的学员的确在学以致用， 并且做得越来越好，但大多数人却并非如此 ! 为什么有那么多的领导者参 加了培训课程，带着短期"宗教般的转变体验"回到工作中 ， 最后却未能实现 真正的改变 ?这不是因为他们缺乏价 值观或不够聪明 ， 几乎所有参加培训 项目的学员都是非常优秀、非常聪明的人。 许多领导者之所以没有在工作中应用传统培训中所学到的知识，是因 为他们被工作吞没了!今天，大公司的领导者比过去 40 年的前辈们更加努 力地工作。他们感到被困在了望不到边的电子邮件、语音邮件及各种请示 的汪洋之中。他们担心全球化竞争。他们过去可能感受到的职业保障成了 遥远的记忆。他们的时间仅够他们达到工作要求的底线一一 而他们对于自 已作为领导者的长远发展的关注却少了很多。 高管教练能够帮助领导者，在"理解要做什么"以及"实际去做"之间架 起跨越鸿沟的桥梁。你的教练会在一段时间内监督你，确保你去做你知道 应该做但又总是"明天再说"的事情，而如果没有帮助的话 ， 这个明天可能永 远不会到来。 尽管许多主要商业出版物都视我为一名教练领域的专家，我仍然有我 自己的教练一一 吉姆 · 摩尔 。我 被问道"你怎么也有教练呢?你不 是知道 如何实现行为土的积极改变吗?" 我的确撰写理论，这就是我为什么也有教练的原因.我深知取得积极 持久的改变是何等的困难。我并不比我的同 事 更优秀，我也同样繁 忙，同样 过度工作，同样疯狂。如果没有教练不断给我建议、支持和鼓励，我会很容 易滑落下来，就像其他每一个人。 我的一位优秀客户是一家大公司里备受 尊 敬的首席执行官。我成功地 完成了对其公司一位高管的教练任务，随后他又 请 我做另一位高管的教练 。 我问他"为什么您要我来做这项工作呢?您和我一样了 解 我的教练流程 。 您已经来我这儿上过三次课了。为什么您不自己做教练呢?" 他坦率的回答说明了为什么他是一位杰出的首席执行官。他说"我希 望 你来 承接这 个 教练任务，而不是我，有四个原因:①我不喜欢处理行为问 题，所以我的动力就非常小 s ②虽然我了解你做 事 的理论，但你在那方面拥 有的经验远胜于我一一所以我的能力也不够强 ; ③我 一 点时间都没有 p ④你 的费用是很高，可你的时间价值比起我的时间价值要低得多 1" 我想了想他的答案，意识到他说的的确没错。如果我是他，我也会聘用 一位 高管教练来开发我的顶 尖人才一一-就 像他聘用我 一样 ! F事 3 我的首席执行官朋友让我理解了为什么高管教练要存在此处。在当今 的商业世界中，利益关系不断上升，压力不断加大，培养杰出领导者的需求 也越来越强烈。留给高管来做这些事情的时间却大为减少。而教练能够帮 助高潜质领导者成为杰出的领袖! 展望未来 ， 高管教练项目的重要性将继续增加。组织需要学习如何管 理教练及教练流程。随着这种需求越来越强烈，本书中的知识也就变得越 来越重要了。 阅读本书时，想想你自己的组织，从优秀的案例中学习。最后，引用一 位我心目中的英雄一一孔子 一一的话 : 择其善者而从之，其不善者而改之! 前 本书的写作过程凝聚了过去四年间一系列事件的结晶。像我们之前的 许多工作 一样，故事自然而然地展开了。 背景 在 2004 年，高 管发展协会 (E xec utive Development Associates , EDA) 主导了其两年一 次的《高管发展趋势 》 调查 。超过 100 家财富 1000 强和全 球 500 强的公司给予了反馈 。 调查结果 表明，高管教练在 25 项 最流行的 学习方法 中名列第 5 位( 见 表1)。更为重要的是，这是自 1 984 年 开展该研究以来高管教练首次位居学 习方法的前五位 。 56% 的企业表 示 ，他们曾使用外部高管教练作为 学习方 法(见图口 。 与此同时 .EDA 观察到:高管及领导力发展 工作者对于与教练相关的查 询的数量显著增加了 。 在 2005 年，对 EDA 关系网成员所傲的民意调查证 '量 1 一一旦旦 实， 64 % 的受访者感到行业研究对他们而言非常或植具价值 。 前五位学习方法( 2(刷每与 2例4 盖在对比} 20创} 行动学习 外部专家 高管担任讲师 外部讲师 内部专家 2佣4 最后，我们与 EDA 一道--一在顾问委员会的指导下一一在 2005 年春 天，进行了 高影 晌 商管教练 调查研究。 调查研究 离影 晌 商管教练 是第一次从 三 维的视角 (组织、 接受教练的领导者以 2 以成果为导向的高管教练 使用离管担任讲师 行动学习 使用外部讲师 使用外部专家担任讲师 外部离管教练 使用内部离管/领导力发展专员组任讲师 使用内部专家(非培训师)担任讲师 案例研究 网络/在线学习 计算机模拟经营 100 80 60 40 20 0 反馈百分比 图 1 组织角度 前十位学习方法 (2004) 及高管教练〉来审视这个行业的研究(见 图 2) 。 我们运用了 一个定性与定量相结合的 数据收集方法，从三个角度进行了 45 次深 度访谈(1 9 个组织， 13 位领导者， 13 名高 管教练)。网络调查则实现了调查的广度， 领导者角度 高管敏练角度完成了对 48 个组织、 86 位领导者(来自 25 图2 三维的高影响 商管教练研究方法 家公司)以及 1 52 名教练员的调查。请注 意，这些调查对所有的领导者和教练开放， 但是某 一 领导者与他的具体教练未必同时 参加调查。此外，对富达、通用磨坊、 IBM 及英特尔都进行了深层次的案例 分析研究 。 起步 尽管数据很有价值，然而由此形成的交流过程却是无法估价的。高影 响高管教练的数据在 2005 年 7 月的一个为期两天半的研讨会上 披露。那次 研讨会聚集了将近 25 位资深的从业人员，分析解释了研究成果，并介绍了行 业现状。这个集体分享了 一 种惊人的能量，那就是教练所起的作用。教练 将在劳动者中培养真正的领导者并将价值观植入组织文化，这将使公司在 21 世纪全球化、交互式团队和网络化人才的范式中取得辉煌。在这样 一 个 平台上，教练负责为培育具有商业嗅觉及情感与社会智慧的领导者，以及当 今复杂商业挑战所需的充分参与度.提供发展项目。 前言 3 教练的所有者是由世界 上一些顶尖的公司 一一英特尔、时代华纳、联合 利华、 IBM 、英国石油、索尼、沃尔玛以及更多家公司 一一组合起来的 。呈 现 在我们面前的是大量的幻灯片信息一一来自 三个视角(组 织、 教练 、领导者〉 的关于高管教练的调查研究数据。 我们在未来三天的工作，是了解发现成果、分事公司最佳(与最差〉的实 践，总结我们所相信的将塑造出这个行业未来几年的情况 。 玛丽 · 简 · 纳德森 (M. J. Knud son) ，富达投资的人力资掠副总裁，在大 会开幕词中阐述了所有组织的精神是一种"我们头脑中 牢固而普遍 的意 识" 。 这句话及其所暗喻的内容对许多人产生了长久的影响，我们努力地思 考着我们把 自己带向了何处. 关于本书 在明尼阿波利斯的这项开创性的 EDA 调查研究工作的基础上，本 书 一一《 以成果为导向的高管教练 》一一迅速地 推进 了 这个行业的发展 。它 整合了原创性研究、作者的 经验 ，以及一些世界上最优秀组织所提供的第 一 手资料。 本书通过分享实际的学习、最佳实践，以及体现这个领域中精华智慧的 经验将这些声音汇集在 一 起。这是首次在企业界评估高管教练业务 ， 包括 这项研究和来自许多著名组织的最 佳实践。 虽然该项研究以及撰写本书的从业人员通常来自于大企业，但是这里 所讨论的思想、见解和实践在任何规模的企业中都有应用价值。如果 一 个 组织需要为业务战略整合其人才绩效;如果 一 个组织拥有 一 个由价值观、胜， 任力、能力素质构建起绩效的文化;如果一个组织认识到有时候某位关键领 导者的行为、风格及关系的微小变化.就可能成为组织中瓶颈能量的突破 点一一那么本书的观点将证明其富有价值 。 我们在引 言部分阐释了为什么本书很 重要 ， 这个行业是如何成长起来 的，以及为什么我们相信教练时代来到了 。 第一 章给出了教练的定义与目的，并描述了如今谁在接受教练。第 二 章明确了组织文化及领导支持对公司教练项目的重要性 。 在第 三 章中 ， 我 们阐释了教练与领导力发展战略、人才管理及人力资源实践之间的联系 。 我们还探讨了内部专业人 士在 教练任务中的角色 。 第四章'提供了教练实施的细节，包括教练实施期间的活动、任务长度、 教练与领导者 之间如何相 互影响，以及 教练的戚本 . 第五章中我们历数教 练任务中常用的 工具，解释如何应用评估.以及给出了关于教练的 工具箱里 4 以成巢为导向的离管教练 到底应该存放哪些工具的建议 。 在第六章里，我们明确了公司在进行教练 活动时应当持有何种水平的一 致性。 第七章探讨了越来越多的内部教练运用，内部教练的优势和面临的挑 战，以及如何比较内部教练与外部教练 。 第八章陈述了关于评估教练效果 的争论，以及何种方法和指标可以使用 。 在第九章中，我们讨论了发现、定 位以及筛选合格教练的艺术，教练是否需要认证，以及领导者与教练相互匹 配的重要性 。 第十章介绍了如何设计一个全球性的教练关系网。我们给出实际的建 议和解决方 案来帮助领导者将其教练经验最优化 ， 并解释了教练库如何能 成为组织的一项资源 。 本章还包括一些公司正在从事的与教练保持联系的 范例 。第十一 章探讨了教练之后的生涯一一 当 任务结束后 会发生 什么，以 及继续安排的形式 。 最后 ，第十二章强调了教练的最新形式，总结了行业趋势，并预测了教 练行业的未来 。 穿插在各个章节中的，是企业工作者所分享的其教练项目的精华。这 些错落有致的文章(插图) 一 般为 三 到四段 长，阐述 了各个企业的做法。 注:调查中受访者所提供的数 据高度保密 。 因此，来自组织、教练、领导 者的所有引用均匿名处理 ，以保护其个人隐私 。 旅程 在你开始这次旅程之时 ， 我还要再做些解释。全书中，我们交叉使用 "高管教练"及"教练" 。除非特别指出，凡提到调查，即指高影响高管教练调 查研究 。 还有一点要说明，本书是关于高管教练的一一不要误解为生活教 练 ，后者帮助人们实现个人目标 。 行业中的确存在着这些易混淆的区分，但 是他们各有不同的教练、做法以及资质标准 .这 是本关于高管教练的书。 我们邀请你加入这次旅行，和我们一起继续这次对话，探索案例分析， 阅读领先组织中的最佳实践，并 推进教练事业 。这些内容将会不断扩充，请 参阅 www. executivecoaching4results. com. 目录 引言 · 教练时代的来临· 为什么是现在? 关于本书… 1. 了解教练领域………. .... ..........…..…........….............. . …........ 6 什么是教练? ………………………………………… …… …………… 6 教练的目的一一为什么? ………………… …………………………… 7 教练取代的是什么? ……………..............…..............….... .... 12 …………………………………………… …… …… u …...... .. ..........……..................................….. ...... 14 谁应获得教练 ? 要点 回顾 2. 文化与领导支持的重要性 ........…….. .... .........….........….......… 文化很重要 .........……………………… …… …… … ………………四 获得领导支持 …..... ..............…........... ...........…........ ... ...... 20 教练为何与众不同 ? 推广很重要 要点回顾 16 …............... ......... .......................……. 22 …·……………………………………………………… .. 24 …………….......................….... ... .. ........…........... 25 3. 将教练与领导 力发展 、 人才管理及人力资源实践联累起来 ... . .. . .…. 与人才管理方式相连 26 …........…........................................ 26 与领导力发展战略相连 ………………………………………………… 27 与领导力发展及人力资源工作者相连 要点回顾 4. 管理敏练项目实施 ……………………………………… … …………… 38 让高管为教练做好准备 ……................................ ................ 38 2 以成果为导向的离管教练 让老板为教练做好准备 切勿低估匹配度 当心停顿现象 ……………………………………………… 40 …...........................….... ... ...........….......… 42 ….........…………... .....………............ ....……… 46 发现误配情况并尽快修正 ..............................….................. 46 …….. .... ........................ ...........………. 46 ………………........….... .....…......... .........…. 52 明确时间长度与频次 教练期间的活动 了解成本，但这不是全部… . ....... . .................... . . ......... ......….. 要点回顾 57 …….........…. .....................................….. .....…… 58 S. 工具箱:工具与评估....... .…… .................................. .. ………. 为什么要评估? 收集反馈 60 ........…………................ ...............… ......... 61 ....................... .... ................................... .......... 62 延展工具箱 …………………………………………………………… 62 制定工具政策 ………….........…………….......................……. 62 如何对工具的选择进行管理 要点回顾 6. 平衡-致性与灵活性........… ...... ....................................……. 68 一致，还是不一致.................... ............. .. ... ................... . ..... 68 提高 一致性 要点回顾 7. .........…....................... ............. 66 .........…………….. ..............………….......….......... 67 …........................…….................................. .. 71 ….................………·…………..... ..................……. 75 77 考虑时机 ……........….....................…………........….......…. 77 比较内部与外部教练 ………………….................................... 78 教练内化…........….. ........ ..... ......... . ................................…. …....... .................................................…. 79 内部教练的挑战 …................…......................….........……. 81 教练式领导者 ..................... .................. ........................... 83 辅导 …........ .......... .、...... ..... ........................................... 85 内部教练的好处 争论仍在继续 ……..…………………………………… ..υ …………" 要点回顾 8. 评估效果……….........………………………………………………… m 从教练满意度开始 . ......................................... .... .... .......…的 8录 3 包含效果指标 ………………………………………………………… ……........................................ .… ........…. ... .... 用另一个 360 度进行眼踪 …… ·… ............... ........... ..........….. 评估投资回报率 ……......................….............................… 请老板评估 90 90 91 92 .................. ............................................................ 99 底线 要点回顾 … .........…….......….......................................….. 100 9. 寻找合格教练的艺术……….......…................……................ 101 101 102 任职资格….................………........….........….........…........ 物色教练……........…....................................………......…. 筛选教练……………………………………………………………… 105 …………….......….. ... ........…..………….. ......… 108 .. . . ....…..................….. . .. . . . .……….........…......... . 109 认证重要吗? 要点回顾 10. 创造一个世界级的教练圃 为什么这很要紧? …….... . . .. ..................... ........ . . ...... ….......... . .. . .….............、. ..................... . .. 110 110 与教练库保持联系… 培养教练人才………………………………………………………… 116 了解教练如何思考…………………………………………… ……… 116 11. 要点回顾..... . .................…..... .... .………………………………. 117 教练之后的生涯……....... . .................….........…................. 119 重新谈判关系………………………………………………………… 120 防止退化.........…................… …... .....……........................ 121 内部可以继续支持….........……… .. .....….......…................… 121 意识到依赖性………………………… ………… …………………… 122 自我教练…….. . ....…………………… . ................. . .. . …………. 123 持续评估… … . . ………………………………………………………. 123 124 要点回顾……………….......………….........………...... . .......... υ 式 标结教 模 来 化 未 准果练 的 练作 注的 教运关新 句& qLn4nLnru EdFORdpb 4 以成果为导向的离管教练 规则… . ...............…......... .. . . . . ………........….... . ......... . . ….. 129 运用科技进行教练… …………… ……………… …………………… 1 29 行业趋势……………………… ……………………… …………….. 总结思考………….........… . ......…... . .......... ..… ...............…. 要点回顾………..... . .... . ...…........................…............. .. .... 130 131 132 教练项目设计清单 ………………………………………………………… 134 瞌 ………………………………………………… ……… ……………….. 143 致谢 ……………………………………………………………………….. 145 关于作者…… . .... . .. . . .. ..……....... .. ......……·…..............….......... 147 作者公司及相关机构……·…….......... ............. ...... .....…........ ….. 149 51 教练时代的来临 教练时代已经来临! 鉴于这个行业发展迅猛，企业、教练及寻找教练的管理者对高管教练领 域存在疑惑不足为奇。企业教练行业目前还没有一个官方的声音。因此， 对于企业教练从业人员而言，迫切需要对企业教练下个定义。 全世界的组织都忙 于 充分利用这一大受吹捧却又有些神秘的发展工 具。那么，什么是教练?教练究竟是怎么回事?如何寻找好的教练?怎样才 能知道教练项目成功了? 为什么是现在? 就在过去的十年间，教练行业已经实现了爆炸式的增长。目前 ， 全球有 大约 4 万名教练，预计每年有1O ~20 亿美元的营收。许多组织在其领导力 发展战略中优先考虑外部教练。一些组织已经开展了 5~10 年的深度教练 . 并服务于数百位一一如果不是 上 千位一一他们的高管人员。教练已经成了 一项不仅专业而且利润丰厚的事业。 2004 年， 一 篇《哈佛商业评论》的文章冠教练业以"原始的西部"之名，来 形容当时盛行的氛围。大机构们发起了几次全行业的调查研究，希望能更好 地了解这个有前途的领域。 拿什么来解择这个令人难以置信的增长?首先，不断加快的变革步伐需 要组织领导者们在他们目前的工作情况下迅速发展。传统的培训项目通常 是为培训或教育大量的人群服务的，而非专注于某一个人的发展需求。教 练提供了 一 种个性化发展的选择方案，而无需领导者脱离他们的工作。 其次，对领导型人才的争夺战仍在继续。随着寻找并留住 人 才越 来 越 难.许多公司已将教练视为一种在人才市场上吸引并留住人才的竞争工具。 我们碰到不少组织的领导者声称，如果没能得到教练，他们不会继续留在他 们的公司。 在 20 世纪 90 年代初，教练在组织里随着 360 度反馈调查的开展而发展 起来。公司开始提供一 到两个小时的汇报讨论会，由外部教练对反馈进行评 2 以成果为导向的离管教练 价。组织发现，反馈看上去效果很好，领导者喜欢有机会与中立的外部专业 人士 一 同工作。更多的领导者及许多优秀的团队，发现这一 过程对他们的发 展很有帮助一一一 当领导者成长为高层管理者时，会把教练推荐给其他人。 渐渐地，标准教练项目衍生出多次培训的、数个月的、有时为期 6..-...-12 个 月的任务等形式 。 教练员中有咨询顾问、培训师、心理学家和过去的行业领 导者。组织开始把教练专门用于高潜力或高绩效的领导者，而非那些正经历 着绩效问题的人。 如今 ，著名的公 司如戴尔、强生 、 沃尔玛和联合利华，都有管理良好的教练项 目，使之服务于无数的高层管理者，并在世界各地使用经过严格筛选的教练库 。 教练资质现在更加统一了，教练在比以往更多的国家中开展工作。除了个人 教练以外，有组织的教练网络、精品专业公司及许多人都服务于这个行业。 教练也在向内部转移，许多组织正培养内部专业人员去教练领导者。 这种想法主要出于成本目标和为那些认为他们组织文化非常独特的公司所 欢迎。内部教练最常用于中层经理和 一 线主管的级别。外部教练依然是针 对高层管理者最受欢迎的解决方案。 教练的人气上升影响着传统高管发展方法的使用 。 我们发现，企业内 训、正规辅导、外部教育正在被高管教练所替代。结果就是，许多培训师和 咨询顾问现在传授他们的专业内容时也包含教练技术。举例来说，时间管 理课程现在可能包含后续教练阶段。 我们也看到更多组织希望缔造 一 种教练文化。公司正在培训其领导者 在与 工作相 关的场景下更好地教练其他人。随着更多的组织理解了教练的 成果，他们开始提供教练式领导者的培训。 教练的好处包括一对一的专注发展、量身定制的个人学习、保密性和个 人改善责任。此外，教练向领导者提供了比大部分教学项目更快的发展个 人能力的机会，以及在那些没有培训项目的领域发展的机会。教练所面临的 主要挑战仍是相对较高的戚本和评估成果方面的困难。 总的来说，高层领导对教练的支持和热情正在升温。不过这 一 点也因 公司而异。我们还发现了接受教练的领导者与那些愿意公开支持教练的领 导者之间的差距。也许在一些公司里，仍然对教练有 一种误解。 虽然教练仍然是一个快速增长的新兴领域，但是现在已有许多答案和 最佳实践能够指引行业的发展了。这个行业并不像某些人以为的那样失控。 "原始的西部"正在被驯服(就像它在现实中那样〉。 这个行业的成长没有出现放缓的迹象。最近合益集团 (Hay Group) 的 一份人力资源专业人士调查发现 .50% 以上的受访者在过去的 18 个月内设 sl 言 3 置过 一 次教练项目。教练业预计以每年 40% 的增长率增长。另一项会议委 员会由特许人事 与发展研 究 院开 展的 调查 发现， 79% 的 反馈 公司 正在运 用 教练 。 在下面对教练的回顾里 ，世界 大企业联合会 ( The Conference Board) 分 享 了 来自其行业领先的大会上的趋势报告 。 联合会之高管教练趋势 苏珊 · 黛尔蒙德 世界大企业联合会 高管教练在企业商层管理发展领域已成为公认的最佳实践，由世 界大企业联合会主持的两次会议和两次研讨会完全致力于高管教练课 题也证明了这一点 始于 21 世纪初的首次教练大会，吸引了寻求新兴领域基本知识的 听众，这个领域普遍关注于需要改进的高层管理者.随着教练从补救 性的干预变为给高潜质高管的额外好处，教练实践的知识和复杂度也 增加了.相应的，世界大企业联合会在 2004 年增加了研讨会和论坛，以 满足高级专业人士的兴趣。 企业代表、顾问委员会成员及与会人员参与了积极的对话。他们代 表了以下这些领先的公共、私营、政府的机构:摩根士丹利、高露洁、美 洲银行、戴尔、保诚保险、格蒂固片社、辉瑞、 20 世纪福克斯、强生、卡特 彼勒、麦格劳希尔、麦肯锡、百事可乐瓶装集团、美国宇航局、货币审计 办公室以及美国海军. 在这些近期的典型展示中，教练最佳实践的新矿向及趋势十分 鲜明。 · 英特尔 F→-提交了一份研究.其中引述了其教练项目有超过 600% 的技资回报率。 · 高盛一一将教练与特定的经营目标挂钩。 · 惠好一一教练在销售组织快速变革和重新定位过程中所起的关键 作用。 4 以成果为导向的高管教练 · 美联银行一一期待内部人力资源与外部教练提供者之间紧密的伙伴 关系。 · 通用电气和美国家庭保险一一一开发了一个人力资辉与组织发展的内 部教练骨干. • MTV 一一日益认识 到威人学习与发展理论在活跃教练项目中的重 要性 。 · 雅芳一一作为全球人才管理的一部分，唯有对高潜质领导者效果保 证的教练才受到膏睐。 · 孩之宝一一将教练与在达特茅斯举办的高管发展与战略研讨会相 结合。 · 德勤一一现在需要为所有合伙人提供教练技术的培训11. . 荷兰银行一-一培训11 其事业部经理的教练技术. 展望未来，研讨会和论坛将继续跟上教练业的发展趋势。经常被提 到的评估主题包括 2 · 最佳的教练模型是什么?成人的学习理论蕴含什么样的内容?好的 教练方法是否有生理学基础?教练与心理学之间有何关联? · 如何有效地在企业内部引进一个教练项目，确保全球教练项目的一 致性，并打造 一个教练文化? · 教练与领导力发展、人才管理、组织设计及经营策略之间的重要 联系. · 教练证书。 . 何时应使用内部教练?在何种情境下 ， 使用外部教练更加有效? · 如何匹配教练与受教练者?如何评估结果，包括投资回报率?保密性 问题怎么样? · 女性领导是否需要不同的教练方式?教练过程 中 有没有多样性和年 代的影响问题? 基于我们的调查，我们了解到高管教练不只是-种时尚，而是这一 新开发市场中的中流抵柱.在此次研究中 ， 63% 的组织期望在未来五年 内增加他们对教练的使用.几乎所有余下的公司计划继续它们目前的 投入，只有 2% 的公司打算削减他们的教练预算. 最鼓舞人心的统计数据来源于这个过程的事户一一领导者们自 己。接受过教练辅导的领导者中 ， 有 92% 表示他们会在合适的时间，再 雇佣教练员。 5 百i言 关于本书 本书是一本权威性的指导，任何负责企业教练项目的设计与管理的人 士都应该阅读。本书的读者对 象包括 :领导力发展从业人员、战略人力资源 从业人员、人才管理团队、内部和高管教练，还有追求教练体验最大化的高 管与领导者 。 绝大多数的学习及案例，可用于任何行业、公司或组织 .同 样，这些案 例与经验可能发生在大型、中型或小型组织，私企或上市公司 ， 政府机构，刚 成立的或已成立的公司 。 本书提供了 一个关于教练行业的 三 维视角，描述了组织、教练和领导者 之间相似或对立的观点。目前市场上还没有其他出版物可以做到这点。这 些信息在对教练进行全面研究和行业发展方面的贡献是无价的 . 虽然本书 从三位作者的视角和经验出发来研究教练行业，但是书中的内容也受到调 查研究和组织参与的 影响 ，这些组织 提 供了反馈、标注及其公司实践的 观点 。 我们诚邀您作为读者，加入到作者、教练员以及财富 1000 强及全球 500 强组织的从业人员的共同旅程中，来了解高管教练的技术发展水平，并拓展 其在业界的影响力. 是的，教练时代的确已经到来了 。 1. 了解教练领域 教练 ( coach 意为"教练"、"长途客车"一一译注 〉一 词源自 1 5 世纪的匈 牙利语，考克斯村 C Kocs) ，优良的运输客车在那里首次建造成功。客车的目 的是将人们从所在之处运送到他们要去之处 。 相 似的是 ， 高管教练能帮崩组织把领导者运送到发展和绩效的新层次 。 旅程中最理想的情况是.有 一 个整合的组织系统和几个从事人力资源或领 导力发展的专业人员来协助这一旅程，有 一 位训练有素且适职的教练员，还 有一位渴望 〈 或至少是愿意 〉 被运送到某个地方去 的领导者 。 我们最好先建 立 高管教练的大本营 ， 然 后 从那儿出发 。 什么 是 教练 ? 为什么要进行教练? 谁来接受教练 ? 我们将在本章中深入探究这 些 基 本 问题 。 什么是教练 ? 翻开学术著作 、 咨询困书以及其他文献，你 会 发现对高管教练所下的 定 义与市场中的教练数量一样多 。 这儿就有一些例 子 : 高管教练的本质是帮助领导者从困境中解脱出来，并帮助他 们 将其所 学转化，为组织的成果 。 一一玛丽 · 贝斯 · 欧条尔 行动教练是培养自我意识并最终产生变革动机的一个过程 ， 也是针对 为满足组织需求所进行的变革而提供的指导 。 一一多特里克&凯浴 一名在组织中共有管理的权限或职责的客户与顾问之间可形成一种服 务关系 。 顾问在正式确定的教练、协议下 ， 通过大量的行为技巧和方法，帮助 客户实现，其双向的既定目标，以改善客户的专业表现及个人满足惑 ， 提升客 户的组织效率 。 一一基尔伯格 高管教练是一名有合格证明的或自诩的教练员与一位希望提升自己在 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1.了解教练、领域 7 职业或事业上相关技能的高层经理之间的一种一对一的培训和合作关系。 一- 维基百科 我们对高管教练的定义更加简单，定义如下: 离管教练是对一位组织领导者的"一对一"式的发展。 高管教练采用一位领导者加一名教练的模式，目的是对领导者的技巧 加以发展 。 高管教练是针对组织领导者的(不管他们是否处于实际的领导 职位〉 。 不论公司大小，营利或非营利，是私人组织、政府还是上市公司 一一 目的都是一样的 。 大多数新兴的训练方式都会面临定义上的巨大变化 。 但是毫无疑问， 不论如何定义 ，高管教练的 实践是亘古不变的。 教练的目的一一为什么? 很多领导者相信他们需要有一名教练，但并不完全明白为什么需要 。 许多组织也对此感到内疚 。 教练的目的是什么?为什么公司要雇用教练 ? 在做大会演讲的时候，我们经常会碰到企业从业人员提出有关教练的 不同类型的 问题 。这样的疑惑是可以理解的-一-有许多理 由 去 雇用 一 名教 练。 一位高层发展经理的理解是"高管教练可以被用于很多方面，从建立 并保持领导能力 ，这在 当今具有挑战性的时代异常艰难一一到有领导力问 题需要纠正的经理人，到正在进行新角色转型的领导者 。 " 公司雇用 教练 的首要理由是:发展他们管理人员的领导能力。在我们 的调查中，组织、领导者和教练毫无争议地一致同意:这是进行教练活动的 根本目的 。 在更小的规模上，教练也被用来加强职业生涯发展，解决绩效问题，留 住高潜质雇员以及管理领导力转型。 公司的人力资糠或领导力发展团队，在确定如何使用教练并将其与公 司经营战 略联动方面可以起到非常好的协助作用 。 让我们看看调查中关于教练目的的前几项回答吧〈图1. 1) ! 发展领导能力 我们的研究结果证实，发展领导力是大部分教练活动最 明确的目的 。 组织和教练对此观点的态度几乎完全一致。他们将发展领导力评为明显的 赢家.对剩余选项的相关重要性的看法也一样 。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 8 以成果为导向的离管教练 领导者转型 领导者转型 ， 比如晋升、平调或者跨国派遣等，都是进行教练的机会。 而领导人才的稀缺以及许多组织的快速国际化扩张 ，需要 领导者快速实现 成功的转 型 。 随着《最初 90 天》及其他书 籍的出版， 越来越多的组织开始用教练来帮 助领导者转型 。 一 家组织说，他们现在"如果要送某人出去担任外派任务 时，就会开展一些围绕组织内转型和晋升或调动的教练项目" 。 其他公司会在重要转型发生时，自动配备教练。一家公司说"我们把 教练当作一种发展战略，通常 与新的领导者一一那些正在踏上新职位的人 们一一的转型相关联，从而确保他们在重要的第一年 取得成功。 领导者发展 转型 保健商浴质入才 ~ E理 解决馈效问题 职业生嚣'重串串 生活.练 '曹文化徽撼度 』幌盼皿咿 贸Mr柑 M口伺 -q 领导者发展 转型 保留离滞质入才 1.3 解决绩效问题 职业生覆辙练 生活.练 跨文化..度 领导者发展 转型 保窗高洞，.人才 '峰 解决绩效闷罐 '‘ 生活疆生练 职业生撞事量练 跨文化敏感应 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 反馈者评缀 图1. 1 敏练的目的一一组织、领导者及敏练的视角 t 因释， 1= 完全不用于此项目的， 2 = 总是用于此项目的〉 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 9 1. 了解教练领域 我们期待更多的公司启用教练，来帮助领导者的轮岗转型或晋升转型， 或者在他们进入新环境的过渡期间帮助他们 。 比如，路德特立 文金融公司 在领导者人职转型期间，就很好地启用了教练。 为 转型而启用教练 克莉丝?了 · 奥尔森 路德特立文金融公司 在路德特立文金融公司，我们使用高管教练作为我们的"就此开 始"项目的一部分。这一项目是我们为新任高级销售领导者设置的路 线图，它有两个关键组成部分 一一喃 区域经营计划的开发及启动实施， 以及新团队的确定及启动运作，它们构成了我们所称的"百臼计划"。 我们为他们提供一名管理教练，帮助支持该计划的执行并启动一套个 人发展计划的实施。教练会陪伴领导者度过转型后的前六个月。 转型通常涉及地理位置上的迁移。我们提供的教练就在他们现在 居住的区域，这是一项额外的福利，为他们提供一种了解所在新城市并 建立关系的机会。 一开始，我们让个人自己选择是否要有一名高管教练。但是过了 一段时间，我们认识到，这对他们未来的成功至关重要，因此必须要配 备。通常我们会在新的任命发布后的几周内告知新的领导者关于转型 教练流程及其教练的信息。我们为他们选择一名教练，如果他们之间 的关系不佳，则可以重新选择。这就简化了流程，并使教练更快到位。 教练关系建立的一个重要步骤是高管教练与个人的负责人/上级 经理之间的对话。这些交谈的目的是，向教练提供有关转型性质的背 景以及有利于高效教练的关键信息。因为领导者身处新岗位，通常不 清楚他们不知道什么，所以这些对话能节省时间，还有助于教练更好地 理解其工作和我们的组织。 在这样一个新领导者可能偏离轨道的时期，主管教练通过确保前 述两个方面保持最高优先级而提供了增援。教练实际上是我们的第二 道支持系统和安全网，确保了这些个人在其职业生涯的关键时期行驶 在正确的轨道上。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 10 以成果为导向的高管教练 留 f主高潜质人才 许多公司已经认识到领导力发展教练在留住管理人才方面的价值。提 供教练被视作公司对发展关键领导者与 内部人才的承诺 。领导 者认可公司 对其成功所做的投资并乐于接受此项个人关注。 这对领导者和公司而言是一种双赢的模式。领导者赢在得到了个人关 注并增加了发展机会;公司赢在拥有了 一 位更强的、会为 当 前及未来业务中 作出贡献的快速发展的领导者 。 过去几年我们遇到的多位领导者，都特别 重视教练，并作为他们继续留任 于公 司 的理由 。 绩效问题 早些年，教练更频繁地被用于纠正脱离轨道的员 工 绩效 。 在一些组织 中，现在依然如此。然而，从业人员真正渴望看到的发展趋势是尽可能少地 将教练用 于绩效问题。 许多公司认识到其他绩效管理方 法更适合用来纠正绩差问题，他们现 在将教练一一及其投资成本一-一保留给了绩效更佳者。一家组织说"在过 去 五年的时间里，我们所学会的最大改变之一 ， 是将高管教练从补救措施转 变为发展工具 。 " 那些仍然运用教练来解决绩效问题的公司，可能会发现他们的明星员 工对教练缺乏兴趣 。 我们的建议是停止在绩效问题方面使用教练，而将管 理教练留给那些在公司中拥有光明前途的员 工。 职业生涯教练 职业生涯教练主要用来帮助个人评估其目前的职业生涯坐标以及接下 来可能的方向。这种教练的费用由个人或公司承担。 一些著名的职业生涯 管理顾问公司现在提供针对个人的教练服务。 领导者把职业生握教练评为领导力发展之后最常用的教练、目的 。 公司 希望将教练用来发展领导者，而领导者也把教练视为提升其个人职业生涯 的工具。受访的领导者多次谈到教练在其职业生涯发展中扮演的重要 角色 。 许多教练项目在教练的目的及达成该目的所需的课时方面进行严格控 制 。 一位领导者告诉我们"我认为教练给了我一面镜子 ， 帮助我解决自身 的问题。我觉得我 一 直需要一 名教练来为我的个人发展工作。" 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1.了解教练领域 11 生活教练 生活教练专注于帮助客户设定并实现其生活方面的目标，而非致力于 经营目标 。 在这些情况下，人们会选择改善生活中的某些方面，比如达到一 个个人目标(如:克服一项财务或体能的挑战) .成功地改变或转型〈如:职业 规划或关系改变 ) ，或者帮助他们更好地管理生活的某一部分(如: 压 力或时 间管理) 。 生活教练不是治疗，教练也 不是治疗专家一一虽然治疗专家也可能是 生活教练.生活教练几乎总是由个人支付费用 。 我们相信教练业目前正处 于 一 个十字路口，生活教练和商管教练很可 能会变成各自独 立 的行业 。它 们都将针对各自的客户，提供独特的操作实 践和认证要求，以及独 一 无二 的价值见解。 特定内容教练 有时，教练被用来强化传统培训项目 。我们看到过一些例 子 ，比如针对 时间管理、公共演讲、财务基础教育、沟通技巧等的教练。公司在课堂培训 后，通过增加 后续教练课程来继续学习的进程 。 通用磨坊 (General Mill s) 通过一 系列不同的项目提供教练 .在下 面的 摘录中，凯文· 瓦尔德 ( Kevin Wilde) 描述了他们在个人生产率教练上获得 的巨大成功 。 把事情做好:个人生产率教练 凯文 · 瓦尔德 通用磨坊公司 通用磨坊提供三种教练:战略领导力发展教练〈配合首席执行官 和 高层领导团队的培训|项目) .针对个人任务的名为"打扫房间"的教练 . 以及"把事情做好"(个人生产力〉教练。最后一种教练因其创新而成功 的教练方式得到了特别的关注 . " 把事情做好"是关注个人生产力的特殊教练。这个教练项目是 由 大 卫 · 艾伦设计的 ， 他也是《把事情做好》一书的作者，重点是辅助 高 层 经理人在工作场所中变得更有效率。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 12 以成果为导 向 的离管教练 这项教练是一次为期两天的办公室体验。一名外部教棒和领导者 共同归顾生产力方法论的基本 概 念，其余时间则用来对最能影响管理 者的事情进行实践操作，包括清扫整个办公室，查收电子邮件、文件、语 音信息并把每件事都组织得井井有条.通常行政助理也会在场协助领 导者. 作为后续跟进过程的一部分，教练接触时间设定为最长两年.一 些内部支持流程由此产生 ， 以便帮助管理者继续他们的应用实践。例 如 .12 名受过培训的内部教练经常提供接触式会议，以便加强井扩展高 层经理提高生产力的实践. 该项目作为提升职业竞争优势的捷径，受到了那些试图更好地平 衡工作与生活的人们的欢迎。教练被分派给领导者，而! 不是由领导者 来选择，这是因为此项工作更多关注的是内容而不是相互作用。大 卫 · 艾伦精干的教练团队能够很好地应对各种领导层。 一年大约有 200.....， 225 位高管接受了某种形式的培训11 或教练项目. 其中，约有 25 位参加了"把事情做好"项目.项目越来越受欢迎.公司 还有一名内部专员继续支持该项目，向这些受训对象强调概念。 教练取代的是什么? 教练在所有关于发展的武器库里扮演 了 日益重要的角色 。 网络调查的 结果显示， 86 % 的做出反馈的组织表示，教练占据了他们所有发展项目近 三 分之一的比重 。领导者对 于 教练的评价更高， 91 % 的领导者表示他们的发 展有 三分之一要归功 于教练 。 一般会考虑用高管教练取代什么方式 ? 图 1. 2 所 示 为组织与领导 者给出的答案 。 组织最多的答案是 : 传统内部培训、辅导和发展性的工 作任务。 领导者对于这些选择给出了不同的先后 次序 。尽 管他们对内部培训和 外部培训的看法与组织 一 致，但是对于发展性的 工 作任务 ( 25 % 之差 ) 和辅 导的排位 ( 3 7 % 之差 〉 却比组织给的排位低得多 。 随着教练事业的发展，我们相信高管教练 会 逐步取代那些较为传统的 方法 ， 这就意味着一种从更大众化的教育模式向个人化、 一 对一 的发展模式 的转变。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1 . 了解教练领域 13 谁应获得教练 ? 许多组织试图判断哪些领导者应该接受教练 。 是否仅对副总裁及以上 人员开放?还是针对所有高层经理人?或者为充实人才库而针对高潜质人 才 ? 谁会从中获益最多? 一种 更好的问题是 : 对公司影响最大的是什么 -一一 目前还有未来?根 据我们的经验，要回答这个问题最好考虑以下 三 个方面:领导者〈目前 和未 来的〉的职位级别，领导者的绩效与潜力，以及哪 些领导 者能最有效地发挥 教练的作用 。 | 川% 内部培训! 辅导 183 .7% ~ 』情盼 '匾 ggM 町山固始』 创' 唰国恒 um 啊h 哥哥 发展性工作任务 18 1.6% 外部格调 177. 6% 行动 学习 165.3 内部熔训11 173.6% 辅导 14 7.1% 156.3% 发展性工作任务 167 .8% 外部鱼雷训 行动 学习 15 1. 7% 100 固l. 2 W ro ~ ~ 0 反馈百分比 离管教练所取代的方式一一组织与领导者的视角 (凡提交全选) 如果教练对你的组织来说 是新鲜 事物，那么 在决定让哪些领导 者最先 获得教练方面要特别注意。这些早期的获益者应该是那些 有着高 绩效和高 度影响力的领导 者，他们能公开认可 教练 经验的价 值 。 如果为 了 解决绩效 问题而建立教练项目，会在组织内部定下对教练负面的基调 。 如果教练项 目同时用于绩差者和绩优者的话，就可能引起人们的困惑。 我们来看接受教练的领导者水 平〈图1. 3) . 副总裁们是最常见的客 户 群体 . 然后是高级副总裁，接着是总监 。 这就说明在公司内，教练仍然主要 服务 于高管人员。 令人惊讶的是，只有 约 三 分之 二 (67%) 的公司选择高潜质人才作为教 练的对象 。这就暗示了 一 个很大的机会:把教练项目延 伸向高潜 质人才。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 14 以成果为导向的高管教练 通过向这些未来的高级经理贡献资源，公司将获益良多，从而改善人才储备 与接班计划。 高浦$质人才 167.3% 郎腿运团制时鄂 总监 副总裁 高级副总裁 175 .5% "苗庸"层 90 80 70 60 50 反馈百分比 图1. 3 哪些层级接受教练? 一一组织视角{凡提交全选〉 有趣的是很多组织受访者不清楚公司的总体统计数据。在许多公司， 教练是一种分散管理的活动。结果，受访者指出他们不清楚这些数据，或者 他们仅能从自己所在的部门、集团、区域等角度发表观点。 正如开篇所述，教练帮助领导者把他们从所在之处运送到要去之处 。 这个过程始于对教练的定义、目的及对象的清晰认识。 要点回顾 教练的定义有很多 。简言 之，高管教练是对组织领导者的一对一式发 展。理想的话，教练包括一个整合化系统，其中有辅助这一旅程的人力资摞 或领导力发展工作 者，有受过训练并适合工作 的教练，还有渴望被运送的领 导者。 ·定义教练的目的 要清楚教练的定义、目的及对象。公司雇用教练的首要理由是发展他 们高管人员的领导力。在一个较小的规模上，教练也被用来提升职业生涯 发展，解决绩效问题，留住高潜质雇员，管理领导力转型 。 ·确定教练最大影响之处 考虑三个方面:领导者层级(今天与未来) ，领导绩效与潜质 ， 以及哪些 领导者最有接受的积极性 。 · 避免使用教练来解决绩效问题 从绩效问题出发建立教练项目，会在组织内部定下关于教练的负面基 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1 了解教练领域 15 调 。 如果教练项目同时用 于绩差者和绩优者的话 ， 就可能引起困扰 。 .巧妙利用公司人力资源或领导力发展团队 这些专业人士 能够在确定如何使用教练并将其与公司 经营 战略相连方 面提供巨大帮助。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2. 文化与领导支持的重要性 教练的成功在很大程度上受到文化与领导的影响。 这并不令人吃惊一一但是文化与领导的作用常常被严重低估。无论组 织的规模大小，教练的效力都非常可能被这两种因素所削弱。 在一些组织中，教练受到热烈欢迎 ， 领导者要求获得教练并主动地投入 到整个过程中。领导者申请的教练经常比组织能够或愿意提供的要多 。 领 导者因为被选中接受教练而感到自豪，并且将此举视为公司对他们的职业 与未来承诺的标志。 在这幅画卷的另 一 头，教练或遮遮掩掩或不存在。对教练的申请非常 少一一而且通常只针对那些陷入转型危机的领导者 。 教练被要求不能出现 在公司，而且会面是秘密进行的。领导者不讨论他们的学习，对他们的改进 领域只字不提，甚至可能对教练完全不予重视。 在筛选新提交的教练申请时，我们经常会问"在你们公司里，教练有 着怎样的历史?当人们被要求参加 一 个教练项目时，感觉是怎样的?"这 些问题会让我们对该公司的文化和领导对教练的接受度有 一 个初步的 了解。 本章关注 文化与领导的支持对教练主动权的影响，并就缺乏支持时如 何应对给出建议。 文化很重要 组织中最具渗透性也最不易察觉的动力糠就是企业文化 。组织的文 化 深深影响了日常决策的制定方式。我们认为文化是公司的性格特质，因此， 它影响着人们的行为 方式。 我们的调查发现组织文化在支持教练上是多么重要。那些拥有成熟的 教练方式的组织经常会提到他们的文化对员工发展和教练的支持。在这些 公司里，发展是 工作及生活很自然的一部分。领导者也会把教练视作 一 种 正 向收益，而不是某种要私下进行的东西 。 具有代表性的案例来自 三家重要的公司。其中 一 家告诉我们"在领导 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2 文化与领导支持的重要性 17 力发展方面，教练很适合这里的文化。我们有 一 个相当个性化的文化，大多 数高管的学习的确是一对一进行的。"另一家补充道"我们的文化对教练非 常支持。我们的首席执行官拥有定期对他进行教练的人员。"第三家也同 意，说道"教练已经成为我们组织文化的 一 部分了，因为它作为 一 个流程已 经存在了很多年 e 现在是实施教练的第 8 个年头，人们已经理解并认同 它了。" 相反的，我们这些年来也接到过领导力发展专业人士的电话，他们 想把教练带进他们的组织中一一但是几乎得不到文化上的支持。这些 从业人员知道教练的威力，但是他们发现他们所在的组织文化不太能接 受教练 一一及员工发展。这些从业人员往往会问 ，怎样才能创建一个教 练文化? 在一个案例中， 一位公司的总裁在 寻 找教练，但是他不知如何对他的同 仁讲述这个情况，因此十分苦恼。他花了 30 分钟与我们在电话中完善他对 教练的描述。他想让他的同事知道，是他一一而不是他的组织一一在申请 教练，以此表明他并没有遇到麻烦。 无论组织大小.我们都建议就其文化对发展的态度进行一次坦诚的分 析，然后再决定如何建立教练方式。通常，这些信息可以从过往对发展进行 的投资、文化调查或现存的访谈数据中得到。 如果教练无法自然地融合到公司文化中，我们推荐几种针对这些挑战 性文化的应对手段: ·找到最容易的突破口。从对一个看似理解个中价值的领导者或部门 进行教练人手。 .找到 一位公开态度的高层发起人 ， 并让其推崇教练的效果 。 .将教练作为其他发展培训项目的补充引人。 · 向 一位刚刚加入组织且不那么沉默寡言 的领导者提供教练。 一家我们曾服务过的保险公司 ， 在基层引入了教练项目，希望在基层取 得的成功能使高层领导对教练更感兴趣。 公司必须从某处开始着手。教练项目启动后，就会慢慢地被接受，然后 随着时间的流逝扎根到组织文化中 。 萨姆 · 汉弗莱是联合利华 一 名经验丰富的专业人士 ， 她对企业文化提 出了更深层次的建议。她建议在 三个层面上分析企业文化:个人、团队以及 组织。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 18 以成果为导向的高管教练、 文化很重要一一我们在这里是如何做事的 萨姆 . i又弗 莱 联合利华公司 当一名 教练在一家组织中开展教练项目时，应该从三个角度来考 虑企业 文化 : 个人 角度、团队角度以及组织角度 。 每 个 角度对 关 键成功 要素可能都有 不 同的判断 。而 如果每 个 角度对每一 项 成功要素的 看法 都不 一 样，那么教练的干预 就 不大可能起作用。 举例 来说 ， 假设成功的 关 键要素是确定 教练 的 目的 。 如果个人 把 教练着 作是 发展干预 ， 团队把教练着作是 补 救方式，而 组 织 认为 教练是 用来改进绩效的 。 在这种情况下 ， 不大可能取得好的效果 。每一 个团 体的期 望 值都会反映在其想法和行动上，这就突出了结盟的重要性 。 当将教练项目引入组织时 ， 应在当前的文化背景下考虑教练 。 在个人层面，我们可以考虑 : · 他们认为他们有多大的自由度来做他们自已? . 对一位教练对象而言，他能从中获得什么? 以往的团队或个人发展干预对个人的成效如何? . 个 人的教练可行性如何? 在团队层面，我们可以考虑 : · 对正在经历变革与发展的个人 ， 团队给予了哪种类型的支持? . 团队成员接受教练对团队有何益处? 在组织层面，我们可以考虑 : · 如何评估教练? · 如何奖励并认可个人或团队的变革? · 如何处理匹配问题〈通过挑选还是分派教练) ? . 谁是客户 一一接受教练的个人，还是组织? 这个问题的核心是定位 。 如果 把 为什么要 引 入教练、它的目的是 什么、如何对它进行评估这 三 个方面的文化定位关系都搞清楚，那么教 练就有相当高的成功机会了。 教育领导者去教练，是培养教练文化的一个重要方面 。 哈瑞斯 · 金斯伯格分享了他在这方面的经验。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2 文化与领导支 持的重要性 19 作为企业学习干预手段的教练 哈瑞斯· 金斯伯格 科囊 亚 公司 当教练成为领导力发展战略的基石的时 候， 会发生什么?一京大 型技术公司为其 300 位高层领导者投资了领导力教练项目。 5 年间 ， 领 导者提高了他们对教练其直接下属的理解和技能.教练一一作为一种 流程和意识 一一 融入了接班人计划、高潜质人才发展以及领导力发展 项目 。 听上去有点牵强附会?也许吧，但是很多公司采用了相似的手段， 把教练作为众多学习战略之 一 加以应用。这家科技巨头挑选了一些掌 握常用领导力架构的内部和外部教练，这种架构整合了行为与价值 、 经 营战略及组织发展.这些领导力顾问把该架构应用到对高管的个人领 导力的教练上，为其所面临的组织问题出谋划策 ， 在领导力实践方面与 领导者们在一个战壤里奋斗。在大多数情况下 ， 基于一套领导力素质 及组织气氯维度的 360 度反馈 ， 形成了该模式的基础. 另外，高管发展项目中的高潜质参与者也接受了教练 ， 这是他们行 动学习的 一 部分。高管教练强调对高潜质领导力人员的承诺，而不是 对中等戎 一般 表现者的纠正。 最后 ， 该公司审查了教练的质量 ， 从而确定了最佳实践的标准。最 佳教练展现出如下类型的行为 : · 参与教练对话 · 发展相互关系 . 有效地沟通 · 促进学习和成果 此外 ， 他们明确了其他能够增强外部与内部教练对于领导者影响 的其他能力 : · 经营头脑和行业知识 . 组织变革 · 道德〈由 APA ， SIOP 确定〉 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 20 以成果为导向的高管教练 · 关于领导力及高管领导力发展的知识 教练成为了对管理者的期望目标以及绩效管理的分水岭 . 最终. 管理者要对他们的直接下属的绩效教练负责。创造一种欣然接受教练 的文化.需要对职业教练、人力资源与培训专业人民、以及管理者规定 持续而又明确的职责.教练在被用作学习战略的一部分时.可以有效 地影响绩效和文化。 更多的组织希望做到哈瑞斯建议的 一一培训领导者在其工作中成 为更好的教练.这会在组织文化中产生积极的影响 . 获得领导支持 非常成功的教练举措儿乎总是少不了来自高管层的支持。与任何公司 的努力一一战略、运营或发展一一一 样，获得高层领导的支持是非常重要 的 。 尽管没有强有力的支持也可能成功开展教练项目，但是如果在得了强 大的支持，则要容易得多。 大多数成功的企业从业人员推举首席执行官和高层领导者作为教练的 对象 。当 然.这些高管也是企业文化对教练支持的主要影响者 。 许多很受尊敬的首席执行官是教练的对象。他们公开谈论和教练 一 起 士，作对于他们长远发展的价值 。 在这些公司的领导者中推行教练项目是极 其容易的事情 。 正如 一 家组织告诉我们的"教练很容易被接受的主要原 因，就是我们的首席执行官已经使用了 一 段时间的教练，于是其他人也随大 流说:‘好吧.如果他用的话，那我也试试吧 。 ， 仍有负面观念? 组织表示，大
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IBM-无边界企业成为新一代组织和运营模式
无边界企业 蓝图 开放、创新与可持续发展的六大构成 要素 IBM 商业价值 研究院 IBM 商业价值研究院 IBM 商业价值研究院 (IBV) 致力于为全球高级商业 主管就公共和私营领域的关键问题提供基于事实的 战略洞察。如欲了解更多信息，请访问：ibm.com/ibv. IBM Consulting 如何提供帮助 IBM Consulting 是面向现代商业新规则的全新合作 伙伴。我们听取多方声音，研究各种技术，积极推广 开放的工作方式。我们紧密合作，自由畅想，迅速应 用突破性的创新，推动指数级的影响，改变企业开展 业务的方式。我们相信，开放的生态系统、开放的技 术、开放的创新和开放的文化是现代企业乃至整个 世界抓住机遇和向前发展的关键所在。我们希望携 手合作，共同创造，重新思考合作的可能性。如欲了 解更多信息，请访问：ibm.com/consulting。 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网 微博 微信公众号 微信小程序 Mark Foster IBM Consulting 董事长 John Granger IBM Consulting 首席执行官 Virtual Enterprise 无边界企业蓝图 开放、创新与可持续发展的 六大构成要素 AI、自动化、区块链、物联网 (IoT)、混合云、量子计算等呈指数级发 展的技术日益成熟，已经能够对业务成果产生深远影响，但前提是 企业必须具备相应的能力和基础架构，可以有效利用这些技术。为 此，众多企业积极开展数字化转型，转变为技术企业、平台企业和 体验企业。 突如其来的疫情给所有企业带来重击，作为应对之策，企业转变运 营模式，以满足不断变化的利益相关方的需求，因此，数字化转型 的步伐只会加快，而不是相反。由此产生的虚拟技术的采用率不断 增长也印证了我们在 2021 年“无边界企业：虚拟世界中的认知型 企业”报告中的发现 ― 先进的组织和运营模式不断涌现。在本报 告中，我们将更深入地研究无边界企业，并探索这种新一代组织的 基本构成要素。它们为世界级企业奠定基础，帮助企业获得当前的 增长动力，并为将来的可持续发展保驾护航。 2 目录 引言：无边界企业蓝图 6 第 1 章：开创性业务平台与 22 第 2 章：科学和数据主导的 38 第 3 章：扩展的智能化工作 54 第 4 章：可持续发展与社会 70 第 5 章：包容性人机偕行发 86 第 6 章：开放安全的混合云 102 结束语 生态系统展现威力 创新迸发火花 流程充满魔力 影响成为当务之急 挥创造力 与网络势在必行 引言 无边界企业蓝图 过去几年，我们经历了一个转折点 ― 全球各地的企业 事实上，由于疫情而被迫实施的虚拟化已成为一个关键 们看到，数字化转型已从企业的前沿或边缘转移到核 经历正在使无边界企业加速成为新一代的组织和运营模 都希望以整体方式运用技术，实现业务模式转型。我 心。与此同时，AI、自动化、IoT、区块链和 5G 等技 术已经达到可大规模应用的成熟程度，能够进一步对 业务成果产生切实的影响。 各行各业的组织都在努力向技术企业、平台企业和体验 企业转型。我们将这种演变称为认知型企业的兴起 ― 通过构想开创性业务平台、塑造智能化工作流程以及更 深入地关注于体验和人性化，让认知型企业成为现实。 新冠病毒疫情危机对这些认知型企业产生了巨大的影 响。疫情加快了数字化转型的步伐；强调了应用呈指 数级发展的技术对于提高流程效率、有效性和灵活性 的重要意义；并带来了实际的用例，说明如何利用混 合云基础架构，提供具有高度适应能力的使用模式和 服务。我们看到，新的现实情况进一步拓展了认知型 企业的三大构成要素。 开创性业务平台必须更快地实现数字化，并将范围扩大 到新的生态系统及合作伙伴；智能化工作流程必须优先 考虑使用极致自动化和 AI，以满足广大客户和员工的 连接与服务需求；由于必须保证客户、员工和大众的健 康与安全，因此体验与人性化也有了新的定义。 1 的变革主题，而且变得越来越重要。我们看到，最近的 式（请参阅第 3 页）。无边界企业由智能化工作流程这 根“金线”串连，将生态系统参与者紧密联系在一起， 实现共同的价值。无边界企业基于现有的价值推动因 素，并且将发展潜力提升至全新水平。无边界企业重新 评估对物理资产、基础架构和人才的需求，并打开通向 极致数字化、扩展价值链和新合作关系方法的大门。 “开放性”是无边界企业最重要的特征，没有之一。这 种开放性在三个层面带来价值（见第 2 页的图）： 内部：在企业内部 ― 采用协作性更强、敏捷性更高的 工作流程，连接各个部门和职能。 外部：与日益发挥关键作用的企业外部合作伙伴开展合 作，实现企业的核心目标。 外部之外：参与更广泛的生态系统，发挥真正的平台经 济效益；并且与希望或需要利用所有平台优势以实现目 标的企业开展合作。 图1 无边界企业基于 3 个层面上的开放性 内部 外部 外部之外 实体 共享 虚拟 内部组织 合作关系 生态系统 业务平台 智能化工作流程 聘用 工具 本地/私有 本地 联合平台 集成工作流程 签约 网络 公有云 其他地方 开创性的业务平台 开放式扩展工作流程 访问 标准 混合多云 任何地方 在过去一年，以虚拟方式访问客户和同事的程度达到了 疫情期间的经历还进一步强化了这个世界的万物互联程 工具和新的工作方式变得司空见惯。 企业的运营环境中，宗旨、意图和更广泛的社会影响发 极致，这也导致加速人技接口的重置。一夜之间，新的 数字化渠道成为主要的互动来源，释放出新的市场潜力 和访问潜力，并为重建同理心、归属感和人际关系带来 全新挑战。持续进步的软件和技术解决方案也在不断检 验和支持各种工作关系和协作方式。 度，加深了人类对自身和地球的影响。因此，在无边界 挥出越来越重要的作用。 生态系统确实具备解决气候、健康和平等之类重大问题 的潜力。随着可持续发展和利益相关方资本收益成为最 高管理层的当务之急，基于技术的新业务模式在这方面 发挥着至关重要的作用。 2 无边界企业浮出水面 1 开创性业务平台 与生态系统 2 科学和数据 主导的创新 3 扩展的智能化 工作流程 5 包容性的 人技偕行 6 开放安全的混合 云与网络 无边界企业将生态系统视为战略 的核心，籍此促进创新、创造市场 以及大幅度提升企业能力。 3 4 可持续发展 与社会影响 开放 宗旨 开放性是无边界企业的决定性特征。最重要的是，开放 无边界企业加强了全球互联互通的程度以及人类彼此之 1. 开创性业务平台与生态系统 性有助于推动构想中的业务平台扩展，以包含更广泛的 生态系统。企业不仅认识到，结合各种平台有助于抢占 新市场，还认识到要形成大规模的影响，就必须联合其 他有实力的参与者。通过优化平台经济、开放的连接和 无摩擦的互动，无边界企业就能够支持开创性业务平台 与生态系统中的所有参与者。 加速 2. 科学和数据主导的创新 无边界企业的开放性有助于快速获取产品和服务创新 的新来源。它采用科学的发现方法，不断开展试验， 依赖于预测性和前瞻性分析，以可从自身及生态系统 合作伙伴访问的海量数据作为坚实基础。越来越多的 行业开始理解原先由研发主导的行业（如制药业）所 独享的价值 ― 因为后者面向未来而不沉迷于过去，他 们挖掘价值链中的信息以激发创造力。 敏捷 3. 扩展的智能化工作流程 智能化工作流程是激发无边界企业活力的法宝。它建立 了价值链的支柱，将生态系统的参与者紧密联系在一 起。随着工作流程的范围不断扩大，极致自动化、AI、 物联网等应用技术的力量将成倍放大，发挥巨大的效率 和差异化优势，并使平台更具吸引力。虚拟化在网络、 连接和技能互动等方面带来了新的机会，为工作流程注 入活力，并显著提高敏捷性。 4. 可持续发展与社会影响 间和人类对地球的影响。它使企业的宗旨和意图与更广 泛的社会影响保持一致。随着最高管理层日益重视可持 续发展以及利益相关方资本收益，新的生态系统业务模 式可帮助提供解决方案，以应对气候、健康、安全和平 等之类当今时代的最大挑战。客户、合作伙伴以及员工 在与企业的互动过程中，也越来越关注这一点。 文化 5. 包容性的人技偕行 无边界企业采用疫情期间已成为常态的新工具和工作方 式。它充分利用人技接口加速重置的契机，包括面向客 户的数字化渠道以及跨流程的无缝虚拟工作方式。但 是，我们也认识到，需要建立新型的领导、激励、互动 和连接方式，以应对人类同理心、创造力和归属感等方 面日益严峻的挑战。 弹性 6. 开放安全的混合云与网络 无边界企业充分利用混合云架构所承诺的灵活性和敏捷 性。它使企业能够开放地与业务合作伙伴合作，并充分 发挥主要开放技术的潜力以推动创新。因此，无边界企 业以强大的网络和安全的技术基础架构为基础，确保能 够在适当的总体架构中运行适当的工作负载，并且具备 全球范围的即插即用兼容性。高适应性和高弹性的双重 要求是无边界企业之旅的先决条件，许多企业业已开启 这一旅程。 4 4 无边界企业蓝图 第1章 开创性业务平 台与生态系统 展现威力 开放性有助于拓展业务平台，以包含更广泛的生态系统。 企业不仅认识到，结合各种平台有助于抢占新市场，还认 识到要形成大规模的影响，就必须联合其他有实力的参 与者。通过优化平台经济、开放的连接和无摩擦的互动， 无边界企业就能够支持开创性业务平台与生态系统中的 参与者。 Lula Mohanty IBM Consulting 亚太区总经理 Jason Kelley IBM Consulting 管理合伙人 全球战略合作伙伴总经理 Jamie Cattell IBM Consulting 管理合伙人 企业战略服务负责人 Golnar Pooya IBM Consulting 企业战略与 iX 客户合伙人 开创性业务平台与生态系统展现威力 56 开放平台与生态系统 无边界企业浮出水面 如何提升价值 无边界企业的最大战略理念是平台思维与生态系统概念 什么是平台与生态系统？ 促进创新、创造市场以及大幅度提升企业能力。这就要 成熟度或资本等原因）的资源，从而建立竞争优势， 的结合。无边界企业将生态系统视为战略的核心，籍此 求领导层清晰地认识到与其他企业建立战略关系所带来 的增长潜力，以及通过统筹协调其他企业希望和需要参 与的扩展业务平台所能获得的竞争优势。 生态系统的开放性有助于扩大其范围，提升价值创造潜 力，同时使平台内的实体能够在行业内环境以及新的跨 行业组合环境中分享最大的业务成果。 借助数字连接、信息共享和新数据组合的强大力量，生 态系统与客户及参与者建立联系的潜力得到进一步释 放。借助基于开放、安全的标准和软件定义网络的技术 架构，这种合作变得越来越简单。 外部化的业务流程和扩展的工作流程通过结合多种应用 技术的强大力量，形成差异化优势，为所有参与者创造 新的市场机遇。我们看到，行业内和跨行业的平台和生 态系统可提供单个组织无法实现的解决方案和标准。 76 平台帮助企业利用以其他方式无法获得（因为规模、 并自行开发更强大的产品。平台可以覆盖单个组织中 的多个职能领域、某个行业中的多个组织，或者覆盖 多个行业、整个消费者市场或一系列技术。在平台 上，所有参与者都为其他参与者提供价值，同时利用 网络的优势为自己收获更大的价值。 生态系统是持续合作、共同创造和开放创新的基础。 它们使工作关系超越交易或策略层面。在生态系统 中，网络参与者的集体智慧、能力和技术被用于增强 价值主张和创造更大的价值。生态系统可以促进合作 伙伴、供应商、客户和利益相关方之间的合作与信 任。在组织内部，生态系统有助于打破孤岛，鼓励跨 部门协作。 无边界企业浮出水面 图 1.1 企业日益开放 100% 2倍 平台业务模式 4倍 80% 业务生态系统 4倍 60% 行业内的 合作伙伴网络 40% 4倍 行业外的 合作伙伴网络 20% 0% 2018 2020 2022 来源： “新冠病毒疫情与企业的未来：高管的领悟揭示疫情后的机遇”， IBM 商业价值研究院，ibm.co/covid-19-future-business 问题：贵公司在多大程度上参与以下网络和业务模式（2 年前、目前和 2 年后）？ 百分比表示回答“高”或“非常高”的受访者比例；n=3,450；采访时间：2020 年 4 月 - 6 月。 面对这个世界中诸多更严峻的挑战，我们需要这种协 供应链、溯源和身份等领域首先出现这种应用。可以 提供疫苗解决方案），还是协调参与者去推动对气候变 态识别以及实时同步的即时性，才能创造性地促进平 作。无论是为了扩大公私合作关系（例如为应对疫情而 化或粮食安全产生可持续的影响，开放、扩展和安全的 平台的力量都是显而易见的。 想象一下，只有结合安全可靠的参与者身份和交易状 台和生态系统的塑造过程（见图 1.1）。 区块链联盟是过去几年出现的一类行业内和跨行业的生 态系统活动。他们帮助参与者信任数据、消除成本、提 高效率，以及安全地“认识”整个工作流程中的所有参 与者。 开创性业务平台与生态系统展现威力 8 7 作为迈向平台业务模式的第一步，许多销售实体产品或 服务的企业都在创造新的数字体验，以增强原创性。例 如，支持实体血液监测的数字服务可以发送警报以触发 药理化验。 数字解决方案能够显著降低市场门槛，并建立新的成 本基准 ― 随着商机不断扩大，由共担运营费用取代高 昂的资本支出。自动化和零接触方法进一步增强了这 种潜力。 利用开放的变革性价值 随着开放成为无边界企业的核心，生态系统逐渐成为提 高整个经济体的效益和影响力的引擎。 对于正在混乱与 颠覆中苦苦挣扎的企业而言，扩大的合作伙伴平台可以 促进敏捷性与弹性，带来新的收入机遇。 对于正在寻求 这些机遇的企业而言，生态系统已经成为增长与扩张的 必要手段。 IBM 商业价值研究院 (IBV) 最新的一项研究表明，16 个 行业中最关注生态系统合作的企业，都实现了更高的增 长率，创造了更多的商业价值。疫情期间，这些生态系 统领先者的收入增长是其他企业的 5 倍。1 但生态系统合作并不会自动产生价值。如果企业继续以 陈旧的模拟方式开展运营，那么生态系统的潜力就被浪 费了。目前，虽然大多数组织参与和/或拥有各种平台， 并制定了生态系统战略，但这些努力仍然可能带来令人 失望的结果。企业需要开展目的明确的数字化转型。 98 企业必须采取经过深思熟虑的正确步骤，从现有和新的 我们发现成功的领先者依赖于 4 个优先事项：3 中心的战略 ― 管理一系列价值商机及其风险，组织才 放技术的重大转变。 生态系统中创造和收获价值。只有适当地培养以价值为 能充分利用开创性业务平台与生态系统的变革性潜力。 生态系统领先者有何特点？从平台和生态系统收获价 值的模式并不唯一。但是，领先者通过确定适合他们 企业及其运营环境的独特战略和运营方法，使自己与 众不同。 IBV 通过评估以下两个主要方面的成功，确定领先企 业：在生态系统中的价值收获期望值，以及在生态系统 中的成熟度。领先者表现出高水平的生态系统成熟度， 并在具有很高潜力的价值收获环境中运营。 这些企业不是被动应对。面对如此之多的潜在合作关 系，以及已投资的合作关系，成功的企业持续关注于保 护和提升在这些合作中的地位。 这些生态系统领先者将他们的价值来源描述成：“我们 开放性：60% 的领先参与者表示实施了从专有技术向开 客户关系：74% 的领先者认为更深入的客户关系是主要 的价值推动力量。 创新性：49% 的领先者表示，要最大程度创造价值，创 新必不可少。 敏捷性：42% 的领先者认为缺乏组织敏捷性是成功的 最大障碍之一。 无边界企业利用平台与生态系统，让这些优先事项成为 现实。此外，有 3 项主要洞察有助于激活这些优先事项： ― 连通性 ― 合作关系 ― 技术 拥有客户关系。”一半以上的受访领先者将“加强现有 战略合作关系”视为成功的主要因素。他们还增加对创 新的投资，包括新产品或新服务；此外还考虑进军新的 行业、市场和客户。2 开创性业务平台与生态系统展现威力 10 9 关键洞察 1 连通性推动实现 增长与价值 开放平台和生态系统为增长、效率和创新 提供了新途径。 无边界企业利用开创性业务平台与生态系统 乃是出于以下切实可行的理由：连通性推动 实现增长与价值。 生态系统合作不断推动实现卓越的绩效。根据 IBV 最近 的一项调研，那些投资生态系统的技术采用者获得了 40% 的收入增长。4 要取得这样的成功，需要具备精通数字技术的现代运 营模式和思维方式。通过让企业瞄准业务优先事项， 并优化生态系统合作，就能够对绩效产生显著的影 响。无边界企业将生态系统放在战略的核心地位，籍 此激励创新、创造市场以及大幅度提升企业能力。 10 11 连通性源自对平台的承诺，IBV 的专项研究表明，这种 承诺正大范围加码。事实上，大多数受访企业表示， 他们将在未来 3 年内拥有或参与业务平台，以支持自 己的市场扩张、效率提升和创新战略（见图 1.2）。另 外，至少 60% 的受访企业表示将拥有或参与内部跨职 能平台、大众消费者平台、跨市场平台以及跨行业平 台。72% 的受访者表示将拥有或参与技术平台。 平台使供应链分散，从企业内部转移到外部，将传统 的运营和支出转移到更大的网络中，并加快履约和价 值实现速度。 图 1.2 拥有 平台业务模式活动预测（2023 年） 参与 二者兼有 19% 57% 15% 内部跨职能平台，使用技术， 提高效率 大众消费者平台，产生洞察 大众消费者平台，产生洞察 和新的价值主张 和新的价值主张 9% 56% 9% 跨市场平台， 促进生态系统中 的流程 4% 45% 11% 技术平台，实现用于支持工 作流程的应用与基础架构 32% 40% 28% 行业平台，提供主要能力 18% 26% 23% 来源： “无边界企业: 虚拟世界中的认知型企业”， IBM 商业价值研究院，https://ibm.co/virtual-enterprise 是否已准备好通过连通性促进增长？ 问题 1 贵公司的业务平台如何拥抱更广泛的生 态系统？ 问题 2 和计划，以管理平台与生态系统的价 贵公司将采用哪些以价值为中心的战略 问题 3 贵公司的目标与策略如何提高平台参与 度和生态系统成熟度，以创造和收获 价值？ 值机遇以及相关风险？ 开创性业务平台与生态系统展现威力 12 11 SBI YONO 利用平台与生态系统刺激增长 印度国家银行 (SBI) 已有 200 多年的历史。然而近年来， 尽管印度经济蒸蒸日上，但该银行却发现自己逐渐失去 市场份额。为了吸引年轻一代数字技术达人型客户群， 该行创建了数字银行、第三方产品的在线市场，以及冠 以新品牌 SBI YONO（ “You Only Need One” ）的数字金 融超市。SBI YONO 与 100 多家电子商务销售商合作，迅 速发展成为一个移动平台，每天登录超过 1,000 万次， 下载量达到 6,400 万次。 12 13 自从这个生态系统建立以来，SBI 已通过 YONO 实施了 100 多个数字客户体验项目，处理了超过 65 万次共同 基金交易，并销售了 40 多万份人寿保单。SBI 的 2020 年年报中几乎每一页都提到了 YONO，总共提到至少 96 次。如今，为了成功地在扩展的生态系统中创造和收获 价值，SBI 的战略已转移到扩大的网络范围，因为它平均 每月要为平台增加 15 个新的用例。 关键洞察 2 更深层次的合作关系 成为战略驱动力量 合作关系已成为大多数企业寻找价值的必由之路。通过重点 关注数量更少但更深入的生态系统组合，制定增长计划。 无边界企业并非在真空中运营。它依靠合作关 系，利用平台和生态系统的力量 ― 在最理想 的状况下，连接生态系统中的生态系统。 合作关系是建立生态系统之生态系统的重要战略工 交易收益。他们将眼光投向针对所有参与者的更广泛的 需要记住一个关键障碍：由于企业参与多个平台和生 的生态系统领先者强调，业内竞争对手也可从生态系统 果某个企业的生态系统优先任务（可能多种多样，范 生态系统的领先者并不只是狭隘地关注自己企业的短期 生态系统价值机遇。事实上，根据 IBV 的调研，72% 中收获价值，67% 的领先者还表示甚至行业外的竞争对 手都可获得价值。5 这个领先群体将生态系统合作视为双赢的游戏，而不是 引发竞争焦虑：当其他企业的生态系统价值提升时，也 有助于自身企业抓住更多商机。 具。IBV 的另一项调研显示，54% 的受访高管认为整 合生态系统是他们组织进行数字化转型的最重要驱动 因素之一。6 态系统，因此他们可能多管齐下，实施多种战略。如 围广泛）与企业绩效优先任务和单一的企业总体战略 愿景不一致，则可能会限制价值的收获。事实上，即 使仅参与一个生态系统，这种一致性对于优化价值收 获也是至关重要的。 这些调研结果表明了参与者为生态系统带来积极影响的 重要性，不能仅仅关注于眼前的竞争收益。这种积极的 影响可以促进生态系统在业内以及跨行业的发展，甚至 连接到其他生态系统，创造一个包容性的生态系统之生 态系统，以创造和收获更多价值（见图 1.3）。 开创性业务平台与生态系统展现威力 14 13 图 1.3 一切皆为动态： 生态系统之生态系统 生态系统 1 生态系统 2 生态系统 3 贵公司是否已准备好建立更深入、更具战略意 义的合作关系？ 如何让企业的所有部门都参与进来， 问题 1 以实现通过创建和培育战略生态系统 合作关系所带来的增长潜力？ 问题 2 行性和创造性，包括支持安全可靠地 贵公司如何增强平台与生态系统的可 识别参与者以及明确交易状态？ 15 14 问题 3 对于建立新的合作关系以及生态系统之 生态系统，贵公司有何计划？是寻找 新的市场商机、将业务流程推向外 部、扩展智能化工作流程、获取呈指 数级发展的技术，还是采取上述所有 措施？ 数字健康通行证 通过合作关系应对疫情时代的挑战 核酸检测和疫苗接种提供商、科技企业以及其他协会 冠病毒疫情之后重新开放，并为个人提供一种保护隐 这个基于 IBM 区块链技术的解决方案使组织能够有效 数字健康通行证 (Digital Health Pass) 帮助组织在新 私的方式，自愿分享他们的新冠病毒检测结果或疫苗 接种状态。这是在所有现有生态系统中跨行业合作的 结晶。 组织可以根据数据做出明智决策，正确配置健康通行 证，以便缓解风险，在需要的地方采取行动，并有效 地进行沟通。IBM 围绕数字健康通行证积极投资，与 和联盟开展合作。 地验证新冠病毒健康凭证，确保员工能够顺利返岗复 工，旅行者能够顺利出行，学生能够顺序复课，音乐 会观众能够回到音乐厅，球迷能够回到球场。同时， 还支持个人保持对自己健康信息的控制权，以一种安 全、可验证和可信的方式进行分享。 开创性业务平台与生态系统展现威力 15 16 关键洞察 3 技术与开放性是加速 实现价值的基础 以开放和标准为原则的新兴技术，如区块链和混合云， 为这一机遇的加速发展奠定了基础。 技术平台是无边界企业的支柱。现代业务生态 系统乃是基于技术以及数字平台所提供的开 放、可信、创新的合作。 IBV 调研表明，从 2017 年起，组织开始越来越重视技 术平台，在这方面的投资增加了 84%。投资水平继续加 速，对这些投资的预期回报也水涨船高（见图 1.4）。 受访高管预计到 2023 年，将收入的近 6% 投资于技术 平台，并从中获得近 12% 的回报。7 尽管有这样积极的发展路线图，但 2020 年给我们的教 训非常清楚 ― 许多企业的技术成熟度仍然滞后。事实 上，在近期开展的一项 IBV 调研中，受访者反复提到了 与技术相关的因素阻碍战略的实施：44% 的受访者抱 怨企业技术基础架构的现状以及在连接各种运营方面的 技术难度所带来的风险，43% 的受访者指出组织敏捷 性不足，39% 的受访者强调技术投资不够。8 16 17 而突破这些障碍的解决方案就是技术本身。通过融合 呈指数级发展的技术，比如 AI、区块链、边缘计算以 及混合云，就能够使开放、扩展、可信的生态系统更 紧密地结合在一起，实现更高的智能化水平，从而不 仅能够提供解决方案，还可限制而不是加剧风险。例 如，在 IBV 近期开展的另一项调研中，3/4 的受访者表 示建立混合云有助于拉近各个生态系统之间的距 离，39% 的受访者表示他们希望混合云可以通过扩展 合作伙伴解决方案来加速创新。9 图 1.4 数字平台投资和回报的增长 60% 50% ROI 6% 投资占总收入/ 预算的百分比 技术平台 40% 20% 17% 8% 0% 5% 3% 2017 2020 2023 技术平台 来源： “无边界企业: 虚拟世界中的认知型企业”， IBM 商业价值研究院，https://ibm.co/virtual-enterprise 贵公司具有哪些能力，支持采用开放技术平台？ 问题 1 贵公司如何积极利用技术和开放性， 创建或参与基于行业和跨行业的生态 系统？ 问题 2 化、信任与安全性，从而转变业务模 贵公司将以何种方式投资于平台差异 问题 3 贵公司打算如何通过融合呈指数级发展 的技术，如 AI、自动化、区块链、物 联网、混合云以及量子计算，加速实 现企业目标和开放性？ 式，创造新的增长机遇，并确定新的 成本和效率基准？ 开创性业务平台与生态系统展现威力 18 17 Schlumberger 利用前沿技术与开放性提高绩效 Schlumberger 提供领先的数字解决方案，部署创新技 术，以帮助全球能源行业提高绩效，促进可持续发 展。该公司利用 DELFI 认知勘探与生产 (E＆P) 环境， 过“一次编写，随处部署”方法，根据特定于客户的请 求，更快地开发应用和工作流程，实现整体平台绩效， 从而加快推出和部署更多的服务。预计客户的总体拥有 成本（产品、服务与运营成本）可降低 10% 到 20%。 支持客户的团队跨界自由协作，打破传统的数据孤 全球各地的客户与合作伙伴可将其 DELFI 环境部署与 在 DELFI 环境中，能源企业可以访问 Schlumberger 领 目前的不到 50% 扩大到覆盖几乎整个世界。 岛，从而加速云迁移之旅。 先的 E&P 解决方案和应用，创建新的数据驱动型工作 流程，并采用 AI、分析和自动化等颠覆性技术。通 18 19 OSDU™ Data Platform（能源数据的行业标准）集成在 一起。Schlumberger 的目标是扩大全球市场范围，从 行动指南 将平台与生态系统转化为价值 无边界企业是未来经济的重要支柱。正如 IBV 研究所证 增强文化 — 培养强调协作和共同创造的思维模式转变。 建立激励机制与目标，减少对短期交易机会主义的 实的那样，平台与生态系统的作用比以往任何时候都更 — 整战略，释放业务价值。通过调整活动和目标，收获业 — 开放思想以及生态系统和平台思维可实现非常可观的战略 统筹参与 加突出，对于推动企业绩效至关重要。根据具体情况调 务价值。 性飞跃，并且可以成为企业战略的核心。平台与生态系统 必须处于企业的核心，而不是作为业务的附加方面处于边 缘。扩展的生态系统战略变得越来越有吸引力，越来越有 价值，而虚拟化和新的连接模式可以帮助规模较小的参与 义。生态系统需要成为主要的社会系统、互动焦点以及参 与组织的力量来源。企业的角色及其核心能力必须与此意 图保持一致。领导团队在做出共同承诺并建立开放文化 时，需要建立互信，这意味着需要放弃许多专属的所有权 和控制权。 以下是将平台与生态系统的潜力转化为价值的 6 大步骤： 调整战略 — — — 确定价值创造与价值收获机遇。 优先考虑与这些机遇保持一致的推动因素，以大规 模和快速地实现价值。 检验并确认价值收获和价值实现过程满足特定的里 程碑。 转变模式 — — — 评估任何新战略对运营模式的影响。 准备调整模式，确保企业的所有部门协同工作。 投资那些能够推动内部和外部共享、合作与开放的 项目。 — 定义各种合作伙伴角色、主要规则以及必要的协作 — 确认贵公司在生态系统中的作用（和想要发挥的 者（包括中小企业甚至个人）参与其中。 成为生态系统中有效的虚拟参与者也具有重要的文化意 关注，支持协作与共同创造。 工具。 作用）以及新的或隐藏的价值可能存在的位置； 并非所有参与者都采用相同方式或在相同层次发 — 现价值。 支持整体网络发展，这有助于所有参与者创造和收 获价值。 敏捷执行 — — — 采用敏捷的执行机制。 利用共同创造、共同执行和共同运营，加速创意开 发和价值收获（使用端到端的 Garage 模型）。10 在推动实时进展的同时，根据实验和有利机遇采取 行动。 促进未来发展 — 投资于开放和安全的技术架构，以满足快速整合、 — 利用现有架构进行快速扩展。 — 参与和扩展的需要。 拥抱可扩展的开放式混合云技术，支持新参与者大 规模地无缝整合。 发展旨在实现生态系统价值的基础能力。 开创性业务平台与生态系统展现威力 19 20 20 无边界企业蓝图 第2章 科学和数据 主导的创新 迸发火花 无边界企业采用科学的发现方法，不断开展试验， 依赖于预测性和前瞻性分析，以来自自身及生态系 统合作伙伴的海量数据作为坚实基础。越来越多的 行业开始理解原先由研发主导的行业所独享的价值 ― 因为后者挖掘价值链中的信息以激发创造力。 Glenn Finch IBM Consulting 认知型企业决策支持 全球管理合伙人 Teresa Hamid IBM Consulting 业务转型服务 CTO 兼副总裁 Tetsuya Nikami IBM Consulting 高级合伙人 IBM 日本 CTO 和云技术 CTO 科学和数据主导的创新迸发火花 21 22 无边界企业浮出水面 科学和数据主导的创新如何 带来新的解决方案 从根本上而言，无边界企业具有前瞻性和外向性的特 什么是科学和数据主导的创新？ 动决策，而是通过结合基于海量数据的预测性分析和 和解决方案，提高企业的竞争优势。科学和数据主导的 征。它并不试图基于历史和内部信息来开展创新或推 前瞻性分析以及新型集体智慧来做到这一点。 无边界企业还更加严格地采用更深入的科学探索方法 来进行创新。新冠病毒疫苗仅用了数月而非数年就完 成了研发和试验，科学探索在其中居功至伟。如果可 以将类似的加速方法应用于业务创新，将会如何？ 长期以来，针对假设开展试验、模拟和检验成为科学探 索的核心。对于众多行业的无边界企业而言，通过使用 AI、IoT 和量子计算等呈指数级发展的技术，就能够以 前所未有的速度实现类似的业务流程（见图 2.1）。 现在，所有这些探索活动都可通过生态系统和智能化 工作流程实时执行，从而使无边界企业能够更迅速、 更有效地发现并挖掘新的价值池。数据科学家利用无 边界企业及其生态系统中的开放架构，成倍放大数据 共享的优势，包括只有极致数字化才能实现的微观洞 察。神经网络和其他技术可以分解最关键和最复杂的 问题，帮助确定令人兴奋的新颖解决方案。 23 22 科学和数据主导的创新通过动态持续地发现新的机遇 创新遵循科学的试验方法（假设、检验、学习），既利用新 技术，也利用由传感器、信息共享和其他连接方法带来 的爆炸式增长的新数据。借助开放而严格的方法，这种 数据与技术的交汇可以持续产生宝贵的流程改进，并且 为曾经无法回答的问题带来解决方案。开放式协作是科 学和数据主导的创新的核心推动要素和要求。敏捷开发 和 IBM 车库方法就是很好的例子，说明如何充分发挥试 验的力量，开展共同创造、共同执行和共同运营，从而产 生大规模的影响。 无边界企业浮出水面 图 2.1 科学与探索推动各行各业的创新，在 88 万亿 美元的世界经济中贡献了 52 万亿美元 科学与探索 作为业务 依靠科学与 探索的企业 基于信息和 探索的企业 6.5 万 亿美元 航空航天与国防、化学、 生命科学及材料 航空公司、汽车、B2B 技术硬件、商业运输、消费必需品、能源和公用事业、医疗保健服务、 工业品、IT 服务和医疗设备 25.9 万 亿美元 20.3 万 亿美元 银行、非必需消费品、电子商务、金融市场、保险、零售、软件和电信 来源：来自 IBM 研究院“战略业务洞察”的数据与研究；Sally Ward-Foxton 著，“加速发现：AI 与科学方法”，EE Times，2021 年 1 月 19 日。 https://www.eetimes.com/accelerated-discovery-ai-and-the-scientific-method/ 随着 AI 和机器学习的模式识别能力越来越强，工作流 它也可以在平台层面开展，通过分析来自整个企业和各 用科学方法，可以进一步放大跨行业合作关系和联盟 创新机会，从而发现更深层的组合商机。但是，它在广泛 程优化解决方案变得更加清晰和有效。通过智慧地运 的作用，进而推动整个生态系统范围内的创新。 以数据为主导的创新在无边界企业的多个层面上开 展。它可以在基本的洞察层面开展，通过对客户数据 执行特定分析，推动服务主张的重塑。它可以在工作 流程层面开展，通过持续监控和深入分析某个流程中 的活动和表现，确定需要改进之处，提出自动化干预 个业务合作伙伴的数据源，确定市场缺口和产品或服务 的生态系统层面具有最大的构想和突破潜力 ― 大规模 的数据、意见和参与者不仅能够加速推动构想的形成过 程，而且更重要的是，还能促进发明创造活动的执行和 扩展。这就是为什么虚拟模式和生态系统日益成为解决 我们所面临最大挑战的方案的原因。 或人工干预建议。 科学和数据主导的创新迸发火花 24 23 借助虚拟化和开放性、综合 社区以及呈指数级发展的工 具，加速探索过程 新冠病毒疫情危机深刻地改变了企业的运营方式，加 快了供应链、制造、分销、员工队伍构成、消费者行 为等方面的转型步伐。这种持续的加速要求企业具备 前所未有的敏捷性和响应能力。管理这种新情况的工 具和方法来自于科学，它们自身也有助于放大加速的 效果。 在疫情之前，许多企业就已经开始使用分析技术和 AI 来改善业务流程。企业通过使用这些技术，以及日益 关注对核心企业数据资产（如用户或交易数据或企业 工作流程模式）的研究，为消除、数字化和自动化从 生产到计费过程中的多项任务铺平了道路。 领先的组织依靠智能自动化，帮助降低成本，提高工 作流程效率。他们构建由 AI 驱动的自动化和智能化的 工作流程，在运营连续性和响应客户需求之间实现平 衡。这些工作流程包含预测性智能，如动态客户响 应、预防性维护和实时库存状态感知等。这种自动化 能力有助于实现数字支持的决策，使企业能够快速确 定下一步最佳行动、对其进行优先级排序并提出建 议。来自机器传感器和物联网技术的数据有助于进一 步增强工作流程自动化，实现实时洞察和预测。 24 25 无边界企业进一步落实这些实践，利用丰富的外部信息 （无论是与全球健康、气候还是其他生态系统状况相关 的信息）指导决策，调整运营和战略。 企业需要利用探索发现工具，消化吸收来自核心以外的 信息（也就是有关政治、环境、社会动态和其他行业的 信息），以保护和扩展业务连续性与企业弹性。科学和 数据主导的创新就是此过程的一个实例：通过快速收集 数据，为决策提供信息支持；通过强调科学严谨性，帮 助发现知识和管理风险。高管们逐渐认识到这种创新能 够带来的差异化优势，超过 3/4 的受访高管表示，他们 的竞争优势在于能够利用探索发现方面的洞察。1 新兴的无边界企业由探索发现驱动，充分发挥价值链的 优势。科学一直是生命科学、化工和材料等行业的核 心。其他行业（例如能源与公用事业、医疗保健和技术 硬件行业）的企业依赖于科学的成果和产出，由地质 学、医学、物理学或其他领域的科学进步推动。 如今，所有企业都必须在信息的驱动下运营。通过大规 模应用科学方法和试验，并以数据和人工智能为基础， 他们可以获得有关市场和管理实践的新信息，从而在业 务战略、产品开发和运营等领域推动关键的改进。 领先者有何与众不同之处 科学和数据主导的创新是什么？随着探索发现对于企 业的推动作用越来越大，组织需要在文化、技能、业 务流程、工具和平台等领域进行转型。试验必须在整 个组织范围以无摩擦的方式大规模开展，才能保证卓 有成效。探索发现文化以证据为依据，因此需要适应 能力和开放性。 这些转型为企业的探索发现工作提供动力；推动气 候、工作和健康等领域的进步；并开展广泛的工作以 加快探索发现的速度。除了传统的 AI 工具外，企业还 需要使用混合云平台，以支持大规模试验。量子计算 的加入将开辟更多新的可能性。 AI 通过研究人员的工作方式，帮助确定最高效的工作 流程。然后，将这些任务移交给传统或量子系统（一 台或多台使用传统计算系统的量子计算机），最佳选 择视具体情况而定。信息技术专家建立工作流程后， 用户无需知道计算在何处或如何完成，也无需具备有 关量子计算的任何专业知识。 要实施必要的转型，以培养采用科学和数据主导创新 的发现型文化，我们建议重点关注 4 个领导能力优先 事项： 团队合作：在近期开展的一项 IBV 调研中，50% 的受 访高管将团队环境中的协作能力视为后疫情世界中的 核心员工队伍能力。2 生态系统重点：在近期的一项调研中，78% 的受访 CTO 表示，他们使用发现驱动的机制，找到更广泛生态系统 中的创新。3 数字化：受访高管预测，到 2023 年，他们所在组织中 的虚拟员工和客户参与能力将是 2017 年的近三倍。4 数据优势：67% 的高管了解数据的战略价值，而 58% 的高管可以实时访问数据以创建切实可行的洞察。5 无边界企业重视这些优先事项，支持科学和数据主导 的创新，加快探索发现的速度。三项关键洞察构成这 种支持的基础。这三项洞察分别侧重于： ― 虚拟化和开放性 ― 综合社区 ― 呈指数级发展的工具 科学和数据主导的创新迸发火花 26 25 关键洞察 1 虚拟化和开放性有助于促进 整个生态系统范围的探索发现 从根本上说，无边界企业具有外向性和前瞻性特征， 能够利用新型数据和智能。 无边界企业通过使传统工具实现虚拟化，发挥 科学创新能力，更快、更好地开展试验、假设 和测试。这种企业依赖于开放式科学实践。 在最早的时候，科学基于经验和理论。人们观察和测 量各种现象，例如物体的运动；假设和预测它们发生 的原因；然后反复检验。计算机以及最新的 AI 和超级 计算机改变了这一切，帮助人们迈入分析时代。我们 现在可以采集海量数据，并开发模型以模拟系统的行 为。无边界企业重新定义了传统基础架构，以使人才 能够在员工队伍、合作关系和生态系统中优化相关能 力。加快探索发现过程是未来增长的核心，82% 的 CTO 认同这一点。6 必须有的放矢地设计系统和流程，以便催生开放式协 作和科学探索。扩展的智能化工作流程必须具备数字 灵活性，例如，一台计算机可以同时被多个用户用作 多台独立的计算机，从而优化敏捷性和安全性。这些 进步有助于简化探索发现工作流程的定义，灵活地管 理和部署流程，以及大规模加速推进科学探索。认识 到这些优势后，高管告诉我们，他们不断加码各个职 能领域的虚拟化工作（见图 2.2）。 混合云环境有助于进一步增强探索发现过程，提高生 产力、协作、整合以及科学可复制性水平；同时提供 一种获取反馈的方法，帮助改进平台并进一步提高采 用率。混合云技术栈中存在大量的创新机遇，例如重 塑中间件（位于操作系统和用户应用之间的软件）， 以及改进计算机之间的分布式处理，等等。 26 27 图 2.2 组织持续对越来越多 的活动实现虚拟化 40% 30% 32% 31% 31% 25% 24% 23% 20% 10% 12% 31% 23% 11% 11% 2017 2020 2023 2017 2020 2023 2017 2020 2023 2017 2020 2023 员工敬业度 生态系统互动 创新 客户互动 10% 0% 来源：来自 2021 年 IBM 商业价值研究院无边界企业调研的未曾发布的数据。 问题：贵公司以下活动有多大比例已实现/将实现虚拟化？ 贵公司是否具备外向性和前瞻性，能够加速探 索发现过程？ 问题 1 贵公司如何开展开放式科学实践，从而 使员工、合作伙伴以及生态系统能够 参与到持续的探索活动中？ 问题 2 贵公司如何展望基础架构和虚拟化工作 的发展，以支持科学和数据主导的探 问题 3 贵公司如何将快速和持续的试验融入企 业文化的核心？ 索发现？ 科学和数据主导的创新迸发火花 27 28 埃克森美孚 优化全球海运 如何统筹协调数万艘穿梭在大洋上运送大量消费品的 商船？大约 90% 的世界贸易依赖于海运。海洋上每天 有超过 50,000 艘船装载着多达 20 万个集装箱，运输 价值 14 万亿美元的货物。 就全球规模而言，传统计算机难以优化如此量级的航 运路线。埃克森美孚 (ExxonMobil) 和 IBM 联合组建的 研究团队使用该场景，研究如何借助量子计算机处理 优化问题。 28 29 埃克森美孚与 IBM 合作，探索量子计算算法，以进一 步解决全球航运的复杂性。研究人员应用不同策略，模 拟海运航线，最终目标是优化船队管理。他们计算旅 程，以最大程度减少商船在全球旅行的距离和时间。 这不仅有利于全球航运，而且研究成果还可以扩展应用 于众多不同的生态系统。显然，路线安排问题不仅限于 船运行业，研究人员表示，他们的研究成果还可以轻松 应用于其他有时间限制的车辆优化问题，例如与货物配 送、车辆共享服务或城市垃圾管理有关的问题。 关键洞察 2 探索社区有助于提升 所有方面的价值 无边界企业运用科学探索原则，对企业、平台和生态系统 以及产品、服务和业务模式进行创新。 无边界企业不会孤立地开展科学探索活动。超过五分 现代科学探索发现过程需要做到结果可复制、出色的 部分创新将来自与客户以及生态系统合作伙伴的开放 利用这些社区中丰富的知识、创造力和资源，企业就 之二 (42%) 的受访企业预计，未来 3 年内，自己的大 式合作。 7 这项工作的核心是“发现社区”，它正成为践行和推 进科学探索的新模式（见图 2.3）。它们依靠开放的科 学实践，在生态系统之生态系统中开展动态知识传播 和精心协调的协作。之所以建立这些由目标驱动的发 现社区，主要原因包括基础架构共享、创新竞争力以 协作以及有效的沟通，以便能够进一步扩展。如果未 无法保持竞争力。在社区中执行的科学探索发现模型 是下一代高价值工作流程和工作负载的初期形式。 利用发现社区来寻找大规模问题的解决方案，有助于 扩大影响力，形成加速发现和创新的良性循环，从而 造福社会。 及共同的使命感。它们在多个云中运行，具有出色的 可移植性、弹性容量、基于 AI 的工具和安全功能。 科学和数据主导的创新迸发火花 30 29 图 2.3 扩展科学方法需要发现社区 随着发现问题的规模和范围不断扩大，需要采用新的协 作模式，以推动创新，扩大影响范围。 未来 3 年内由量子计算执行或实现的 5 大工作 流程 1 全球贸易管理 社区层面 开放 + 合作 生态系统 合作关系 封闭 + 合作 2 个性化客户服务 生态系统 3 机构层面 智慧制造 专有 + 孤立 4 “从商机到收款” 综合流程 个人层面 5 数字营销和 品牌管理 来源： “IBM 科学技术展望 2021。”IBM 研究；来自 2021 年 IBM 商业价值研究院无边界企业 调研的未曾发布的数据。 如何将发现社区融入业务战略？ 贵公司如何参与和鼓励发现社区的 问题 1 发展？ 问题 2 成果，以及在多大程度上开放地共享 贵公司如何利用组织外部的科学发现 在内部发现的科学进步和数据？ 30 31 问题 3 贵公司的技术系统和云流程在多大程度 上有效支持内部和外部的协作式探索 发现？ 哈特里国家数字创新中心 通过社区加速发现探索 英国研究与创新中心科学与技术设施委员会 (STFC) 正 在创建致力于发现探索的社区。英国达斯伯里地区的 哈特里国家数字创新中心 (HNCDI) 的使命是：通过降 低采用创新数字技术的试验和探索风险，为英国企业 和公共机构提供支持。 这项计划由哈特里中心与 IBM 合作发起，应用 AI、高 性能计算和数据分析、量子计算以及云技术，加速探 索和开发创新型解决方案，应对材料研发、生命科 学、制造和环境可持续性等行业挑战。在此过程 HNCDI 通过以下措施，帮助组织驾驭数字技术采用的 4 个主要阶段：提供触手可及的培训和以应用为中心 的技能；帮助人员充分利用数字技术；探索和发现企 业取得成功所需的技术；将奇思妙想转化为切实的数 字化行业解决方案；探索发现为英国经济未来发展保 驾护航的新兴技术，并为之做好准备。除了 IBM 量子 计算与混合云资源之外，参与该计划的科学家还可以 利用大量专注于材料设计、扩展和自动化、资产管 理、供应链以及可信 AI 的 IBM 商用和新兴 AI 技术的 组合。 中，HNCDI 将帮助企业提高生产力，创造新的高技能 工作岗位，以及促进地区和国家经济增长。 科学和数据主导的创新迸发火花 科学和数据主导的创新迸发火花 31 32 关键洞察 3 呈指数级发展的工具和系统 加快探索发现的速度 新型数据和新兴技术（例如流程挖掘、神经网络、群体智能和 量子计算）为加速实施有目的性和洞察主导的试验和创新提 供了全新机遇。 您可能还记得孩提时代学到的科学方法的基本 原则：从观察开始，然后提出疑问，进行假 设，开展试验，获得结果，最终得到结论。借 助传统计算，我们可以加快这一过程。 然而，尽管传统计算的功能非常强大，但它在面对呈 指数级增加的问题时，暴露出根本性的局限性。AI 和 量子计算等新兴技术展现出加速科学探索发现的巨大 潜力。无边界企业将这些新兴技术作为不可或缺的强 大工具。 想一想有关 mRNA 研究的惊人影响。mRNA 是一种单 链 RNA 分子，与基因的 DNA 链之一互补。8 这项研究 加速了新冠病毒疫苗的研发进程，从解码病毒到形成 疫苗只用了短短数周的时间，并在一年内实现疫苗的 广泛接种。之所以能够实现这样的成绩，原因是我们 积累了十余年的 mRNA 研究成果。9 传统计算、AI 和量子计算这“三驾马车”为试验和科 学方法加油提速，显著加快了获得结果的速度（见图 2.4）。前所未有的复杂系统建模能力有助于加速采 集、整合与验证的过程，帮助我们更快得出结论。我 利用现有的计算能力，我们可以对化学系统建模，移 动单个原子，模拟某些材料在数百万次使用中的表现 或反应。但是，有些挑战还是超出我们的能力范围， 例如数据不可用、不清晰或不精确等问题。量子计算 实现了跨越式的发展，有望最终为这些棘手的挑战创 造解决方案。 量子计算机能够在几分钟内分析传统计算机可能需要 几个世纪才能解决的问题，因此有潜力在物流和材料 或药物发现等领域掀起革命性的颠覆浪潮。量子驱动 的工作流程和加速的发现过程可帮助无边界企业重新 思考和重新塑造现有的工作流程，从而以新的方法、 新的效率和新的途径与客户、合作伙伴以及员工合 作。通过建立扩展的智能化工作流程，将特定任务转 交给量子计算机及其衍生的创新产物来处理。 通过 加速探索发现过程 ，更快地将知识转化为实践， 我们有望在医疗保健、新材料发现、太阳能电池板效 率改进、风力涡轮机和电池寿命等众多领域实现新的 飞跃。 们已经可以使用 AI 自动生成假设，并使用机器人实验 室自动开展物理实验。 32 33 77 图 2.4 传统计算、AI 和量子计算的结合将试验提升 到全新水平 学习 借助知识大规模开展采集、 整合与推理活动 提问 假设 使用工具，根据需求和 知识差距发现新问题 生成性模型自动提出新假设， 扩大发现空间 加速的 报告 科学方法 测试 机器人实验室自动执行试验， 缩小数字模型和物理测试之间 的差距 知识的机器表现形式 提出新的假设和问题 评估 模式和异常检测与模拟和试 验相结合，获得新的洞察 来源： “量子十年：培养意识、做足准备和取得优势的策略”， IBM 商业价值研究院，2021 年 7 月。 贵公司是否有能力采用呈指数级发展的工具？ 问题 1 贵公司为了加速创新而使用的科学工具 和数据的先进程度如何？ 问题 2 领域的专家合作，以将组织的洞察和 贵公司是否探索与呈指数级发展的技术 问题 3 有关量子计算对企业、行业、合作伙伴 平台和生态系统的影响，贵公司有多 深的理解？ 信息与更大范围的资源池和更快的工 具相结合？ 科学和数据主导的创新迸发火花 34 33 Cleveland Clinic 充分发挥云、AI 和量子计算的潜力 非营利性多专科学术医疗中心 Cleveland Clinic 在心脏治 疗领域排名第一，他们正与 IBM 合作建立 Discovery Accelerator 中心，部署混合云、AI 和量子计算技术，从 根本上加快医疗保健和生命科学领域的医学发现速度。 Cleveland Clinic 的研究人员使用先进的计算技术，生 成并分析海量数据，以加强对基因组、单细胞转录 组、临床应用、化学和药物发现以及人口健康的研 究，包括发现应对新冠病毒疫情等公共卫生威胁的新 方法。 该中心将依靠 IBM 的新一代技术和创新，例如深度搜 索、AI 和量子增强模拟、生成式模型，以及 AI 驱动的 自主型实验室。IBM 在与该机构为期 10 年的合作计划 中，将为 20 多个 IBM 量子系统提供云网络访问，预计 到 2023 年将部署 1,000 多个量子位。 35 34 35 行动指南 部署科学和数据主导的创新， 产生最大影响 无边界企业能够以前所未有的速度，加速获得探索发 构建现代基础架构 — — 利用开放架构，使数据共享产生倍增效应。 部署 AI 和机器学习，显著改进模式识别、工作流程 优化和解决方案收集。 现成果。目前，市场乃至整个世界都面临严峻的挑 — 指数级的挑战需要指数级的能力。通过采用这些能 力，并整合专用流程 ― 依靠试验，部署开放科学，利 — 用先进的人类与技术资产，有助于催生新的解决方 依靠开放安全的混合云，平稳快速地实施扩展的智 案。只有通过科学和数据主导的创新，无边界企业才 — 加入发现社区，挖掘新的想法和成果。 战。但我们拥有的工具也空前强大。 使用量子计算工具和方法，体验扩展的能力。 加强生态系统关系 能化工作流程。 为互动、信息验证和信任制定准则与路线图。 能开始展现出潜力。 — 六个步骤： — 支持经过充分研究的解决方案，即使会给组织带来 投资于没有明确目标但基于价值的持续探索发现 以下是部署科学和数据主导的创新以实现最大影响的 大规模试验 支持科学创新 意外或挑战。 — 鼓励在组织内部、合作伙伴网络和生态系统中开展 — — 协作，分享奇思妙想。 这离不开对假设的检验、开展模拟以及使用作为探 — 索发现活动核心的其他科学方法工具。 拥抱未来 — 通过开放的科学方法和实践，开发新的和改进的数 据源。 利用海量数据 — 建立和补充干净、明确、可靠的信息集，深入广泛 — 结合预测性分析与规范性分析，帮助做出更明智的 — 地采集数据。 决策。 计划。 落实新想法，以扩大发明创新的规模。 — 重新定义员工队伍的角色，为将来以发现为导向的 — 重新调整系统性的流程，以适应持续快速的变化。 — 实践做好准备。 为应对以指数级涌现的科学和数据主导的新可能 性，重新思考组织的区位战略、运营方式以及可实 现的成果。 借助极致数字化获得微观洞察。 科学和数据主导的创新迸发火花 科学和数据主导的创新迸发火花 35 36 35 36 无边界企业蓝图 第3章 扩展的智能 化工作流程 充满魔力 智能化工作流程是创建价值链支柱的法宝，用于将 生态系统参与者连接在一起。随着工作流程范围不 断扩大，极致自动化、AI 和 IoT 等技术的威力将成 倍增加。虚拟化在网络、连接和技能互动等方面带 来了新的机会，为工作流程注入活力，并显著提高 敏捷性。 Paul Papas IBM Consulting 业务转型服务 全球管理合伙人 Jonathan Wright IBM Consulting 财务和供应链转型服务 全球管理合伙人 Mie Matsuo IBM Consulting IBM 日本业务转型服务 管理合伙人 扩展的智能化工作流程充满魔力 37 38 37 无边界企业浮出水面 扩展的智能化工作流程如何 放大机遇 智能化工作流程作为无边界企业的粘合剂，将宗旨、 什么是扩展的智能化工作流程？ 无论是来自企业内部、来自合作伙伴还是来自生态系 捷性，推动业务转型。这些工作流程按照开放的数字 目的和价值观结合在一起。运行工作流程的参与者， 统之外，都需要与该目的保持一致，并且必须提供综 合、统一的体验。 这些工作流程的终极目的是让最终客户体验到集体的 价值。新冠病毒疫情无疑让大家进一步认识到扩展的 智能化工作流程在快速、大规模提供变革性体验方面 的重要性。 扩展的智能化工作流程的有效性还取决于所有参与者 的速度、准确性和安全性。工作流程的开放性和即插 即用兼容性为扩大价值的创造和使用范围设定了界 线。我们已经看到了研究企业内部的工作流程并运用 它们打破历史流程孤岛的力量。 工作流程的范围扩展得越大，工作流程的客户和参与者 之间的端到端联系就越紧密，业务成果也就越显著。通 过将范围进一步扩展到客户、供应商和其他利益相关 方，无边界企业的价值潜力就会呈指数级放大。 38 39 扩展的智能化工作流程通过优化运营效率、速度和敏 标准和协议，连接单个组织中的资源以及不同组织和 行业中的资源。它们依靠数据和可信的混合云访问来 推动试验、实时决策以及持续合作。在此过程中，扩 展的智能化工作流程促进协作，并大幅提升价值潜力 和价值创造能力。 无边界企业浮出水面 图 3.1 扩展的智能化工作流程整合虚拟组件和生态系统 生态系统 IoT AI 扩展的智能化工作流程 市场 “金线” 区块链 成果 自动化 虚拟化增值 资本支出 数字孪生 远程技能 运营支出 传感 零接触 扩展的智能化工作流程是真正能够吸引大量参与者的 将资本支出 (Capex) 转化为运营支出 (Opex)，将人员、 具体体现。通过在扩展的工作流程中应用多种呈指数 值池。 平台，它们是无边界企业及其相关平台和生态系统的 级发展的技术，以发现改进的机会，有助于推动业务 模式转型，让业绩更上一层楼。因此，工作流程决定 了现代扩展企业的竞争优势和差异化特点。 虚拟化成为另一类呈指数级发展的技术，可以带来新的 绩效机遇。虚拟化有潜力将实物资产转化为数字实体， 团队和办公室转化为新的参与模式，从而创造新的价 除了与共同目标保持一致外，智能化工作流程还需要 打破孤岛结构，在组织内外提供一致的总体体验。工 作流程的有效性，也就是无边界企业的有效性，取决 于每个参与组织和个人的速度、准确性和安全性（见 图 3.1）。 扩展的智能化工作流程充满魔力 40 39 敏捷性：改变工作方式、生态 系统思维方式和虚拟化方式 敏捷性是无边界企业的核心，扩展的智能化工作流程 已成为转变整个生态系统中体验、信息和关系的机 制，能够推动更出色、更迅速的试验和决策，呈指数 级地释放价值。 领先的组织以速度和效率为目标。他们致力于构建经 过简化与优化的数字智能化工作流程，利用受保护的 数据，无缝实现多对多和端到端的无摩擦连接。这些 自动化的工作流程由 AI 驱动，能够平衡运营连续性 （运营效率），以应对客户需求的激增。它们包含预 测性智能，如动态客户响应、预防性维护和实时库存 状态感知等。这种自动化能力有助于实现数字支持的 决策，使企业能够快速确定下一步最佳行动、对其进 行优先级排序并提出建议。 智能自动化带来的优势是变革性的。在 IBM 商业价值 研究院近期开展的一项调研中，受访高管表示，智能 自动化为他们的组织提供了多种优势，其中最重要的 是改善了客户体验，其次是提高了效率（运营成本降 低）和改进了决策。1 其他优势包括提高了可靠性和降 低了风险 ― 这些方面的重要性在疫情前常被低估，但 目前企业在解决员工工作地点改变、供应链挑战和客 户服务中断等问题时，这些优势就显得非常突出。2 40 41 此外，对扩展智能化工作流程的重塑可从虚拟知识工 作者领域扩大到工程和制造领域。物联网和传感机制 将信息从企业边缘或机器传输到工作流程，以帮助提 高自动化、洞察和预测水平。 通过实体与数字的结合，自动化能力和智能化工作流程 有助于在客户服务、制造、分销、运输和现场服务等领 域快速实现低接触或无接触式运营。得益于传感器技 术、AI、边缘访问甚至量子处理等领域取得的前所未有 的进步，计算机建模能够带来令人欣喜的新发现。 这些优势依赖于安全灵活的连通性和互操作性：机器能 够轻松连接到其他机器和各种呈指数级发展的技术。AI 和机器学习算法变得更加高效，能够帮助企业更轻松地 对设备编程、设计创新用例以及降低能源需求。 工作流程领先者有何与众不同之处 工作流程领先者有何特点？采用扩展的智能化工作流 程的组织，凭借新锐洞察、灵活运营和不断学习，获 得巨大的价值，在竞争中脱颖而出。对客户数据进行 分析可能会促使企业重塑服务主张。通过对运营流程 中的活动和绩效进行持续监控，可揭示出需要持续改 进的领域，以及需要立即进行自动干预或人工干预的 领域。随着 AI 和机器学习应用于广泛的数据新领域， 模式识别和工作流优化表现出巨大的潜力。 我们看到，远程工作模式和企业的大规模扁平化促进 了生产力的提高，而数字化零接触方法降低了流程的 复杂性。这些虚拟化实践与极致自动化和机器人的广 泛使用相结合，为改进工作流程和开发更全面的“数 字孪生”模式带来了新的机遇。数字孪生是实体对象 或系统在其整个生命周期中的虚拟表示，使用实时数 据和其他来源进行学习和推理，同时通过动态调整来 改进决策。 通过将地点因素排除在新模式之外，可以带来巨大潜 力，有助于建立新的人工成本池和虚拟的人才中心， 并且重新定义智能化
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