人才发展手册
人才发展手册 超市事业部 人力资源部 前 言 建立人才发展培训项目 何为人才发展计划？ 为我们有潜力担任更高职位的员工所量身定制的培训项目。 何为人才发展计划？ 人才发展计划： 是一个弹性制的培训项目，持续时间约为 6 至 24 个月。 包含以下内容 领导力技能 一般技能 营运技能 实作 符合海雅精品超市需求的高质量的教材和培训 适用于本公司的任何领域之人才 我们有明确的、想对其进行发展的目标人群 人才发展计划所针对的人是？ 每位被鉴别为有潜力担任更高职位的候选人 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 受训人有能力向我们展示出他/她已经达成的学习目标 受训人感觉自己所接受的培训是有效的，对他们有很强的推动力 在培训结束时，受训人的技能、知识、信心均有增长，而且知道下一步要做什么 受训人更清晰地定位自己的发展领域 受训人将收到定期的检核与反馈，他们可以知道自己究竟做的如何 培训开始前，受训人将被核准；而培训结束时，受训人也会完成结训考核。这些考核均 针对受训人的发展领域，且与人才计划流程相关联。 人资主管和直属主管通过定期检核及反馈来协助受训人 人才发展计划培训生手册 2013/01 人才发展计划如何进行？ 对定 受期 训对 人受 进训 行人 定的 期检 的核 检核 人才审核 人才发展计划培训生手册 2013/01 开展 培 训需求 分析 建立 人 才 培 训 计划 培训并 接受该职 位的经验 结训考核 谁将参与人才发展计划？ 项目设计人的职责是： 设计并建立完整的人才发展计划 与项目相关人员保持联络，确保整个项目达成了它的目的和目标 直属主管的职责是： 帮助受训人了解自己的优势和发展领域 管理受训人每天的发展 设立清楚的下一步骤，以帮助受训人达成他们的人才发展培训计划之目标 在整个人才培训中，给受训人以协助和建议 推荐受训人参加结训考核 人资主管的职责是： 在人才培训中，协助受训人与直属主管，帮助参与检核；管理好项目进程 在受训人接受目标角色的考核过程中，做好管理工作 根据受训人自身领域的人才计划，设立与之相符的目标 受训人 透过人才发展计划审核，确认自己为有潜力晋升或担任不同职能角色。 有责任管理好自己的发展 每个人在人才发展计划中相关联 人资主管 直属主管 受训人 人才发展计划培训生手册 2013/01 人才审核 什么是领导力技能、一般技 能和专业技能 人才发展计划的基本内容 领导力技能 一般技能 专业技能 经验 你需要学习领导力手 册研讨会，以此来： 努力做到合乎公 司价值行为 你需要学习一般技 能，以理解海雅精品 超市的工作方式： 你需要针对自身的专 业领域进行学习 你需要累计更多的本 领 域 工 作经 验 以 拓 展、增加你的知识 带着团队成员一 起前进 企业的运作，工 作方式 计划与组织技巧 人事管理 从顾客需求考 量， 提升公司 运营质量 人才发展计划培训生手册 2013/01 开展培训需求分析 建立人才发展培训项目 它 是 什 么？ 培 训 需 求 分 析 什么是培训需求分析？ 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 它是什么？ 考核受训人的在人才发展计划中，为进入下一个职位而需提升的核心领域。 受训人适合什么样的培训 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 培训需求分析： 在人才审核结束之后 显示当前和未来要求达到的绩效水平 由直属主管或人资主管与受训人共同完成 使用一定的表格来完成 考虑领导力技能、一般技能和专案技能的需求 确认在人才发展项目中，各项培训的培训师 人才发展计划培训生工具 2013/01 它 是 什 么？ 什么是培训需求分析？ 确认——整个培训项目所需的预算 ——需要接受培训的人数 ——培训开展的方式 ——所需要的资源 ——时间安排表 确认些地方需要开展新的培训以解决出现的问题 思考：受训人在以下三个领域中，为了更好地担任自己的下一个角色，应当 关注哪几个方面 努力做到合乎 带着团队成员 从顾客需求考量， 公司价值行为 一起前进 提升公司运营质量 我 + 人才发展计划培训生手册 2013/01 我们 + 公司 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 如何开展培训需求分析？ 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 遵照以下 6 个简单的步骤来开展培训需求分析 步骤 1 √ 收集反馈 步骤 2 √ 评核受训人的技能 步骤 3 √ 就受训人的“发展需求”达成一致 步骤 4 √ 决定不同的培训类型 步骤 5 √ 将目标转化为受训人的个人发展计划（PDP） 步骤 6 √ 检核受训人的成果 人才发展计划培训生手册 2013/01 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 开始 受训人的直属主管与他一起审核他的未来职位所需掌握的技能。受训人将找出对自己 有益 的培训，这将有助于受训人建立自己的人才培训计划。当他经过审核被准予参加人才 培训 计划后，他的直属/人资主管应当花一些时间与他一起讨论。 （现状） （将来） 目前的绩效 未来职位所需的技能 评估两者之间的差距 步骤 1 √ 收集反馈 收集： 对于受训人的目前绩效的反馈意见和根据。可从直属主管和人资主管处收集受训人的 营运和领导力的技能掌握情况。 受训人可以从下列来源收集反馈意见，这会帮助他更好地进行培训需求分析： 最近一次的绩效考核 最近一次的职业生涯讨论 任何目前营运经验的相关资料 如何开展培训需求分析 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 开 展 如何开展培训需求分析 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 步骤 2 √ 评核技能 按要求填写“培训需求分析表－课组长”的表格。 评核受训人的领导力和一般技能——使用从步骤 1 中获取的信息。 （见下下页的表格） 鉴别受训人未来职位所需的营运技能。你可以与受训人未来可能遇见的直属主管/人资 主管沟通，从而获取一些相关指导。 步骤 3 √ 就“发展需求”达成一致 根据从步骤 2 中获得的信息，与受训人一起决定他的发展需求。 步骤 4 决定不同的培训类型 确定方案以保证受训人得到合适的培训 使用以下表图来决定不同的培训类型 1 行动学习 展示 回 馈 顾问 指导 工作中 正式 培训方案 一对一指导 会议 研讨会 1 讨论 指导和反馈 职位的职代 开展 一个新的项目 在 新领域中工作 非正式 工作外 阅读 网络上研究 人际网 个 人思考 “职位的职代”指带训人因信任受训人而将自己的一部份工作交给受训人。例如在培训“工作安排”时， 带训人请受训人为自己安排下两周的工作。随后可向受训人提出反馈意见。 人才发展计划培训婚生工具 2012/12 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 如何开展培训需求分析 步骤 5 √ 将目标转化为个人发展计划（PDP） 帮助受训人： 将技能和行为目标转变为他的个人发展计划 将你们达成一 致意见的培训内容写入人才发展之培训计划中 步骤 6 √ 检核成果 订出检核的日期，届时重新评核受训人的目标和成果 人才发展计划的发展人/团队，将作为直属/人资主管从以下两个方面协助你： 1． 鉴别集体培训的机会。这是非常有效的，并且给共同讨论带来了便利。 2． 帮助你检查一下各个方面的培训需求分析 领导力手册中，所有 共同的/特定的工作层 级的成功关键因素 所有营运技能 受训人尚且缺乏 的经验 所有一般技能 找出： 通过人才发展项目，受训人及海雅精品超市希望达成哪些目标？ 人资主管能否鉴别出目标角色所需要的全部内容？ 海雅精品超市是否能填补人才的缺口、培养人才拥有更良好的能力？ 受训人的技能和信心需要达到什么水平？ 培训需求分析是否体现了受训人现有的技能？ 受训人是否知道： ——他们在培训中的主攻领域？ ——他们目前的技能和信心水平？ ——他们在培训结束后有望达到的技能和信心水平？ 如 何 开 展 如何开展培训需求分析 建立人才发展培训计划 建立人才发展培训项目 它 是 什 么 ？ 建立人才发展培训计划 何为建立人才发展培训计划？ 把培训需求分析转化为人才培训计划 它是什么？ 建立起一个弹性的培训计划，它将以培训需求分析的结果为基础，进而提高受训 人的营运技 能、一般技能和领导力技能。 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 人才培训计划包括以下 5 个部分： 第 1 部分 √ 培训名称 第 2 部分 √ 安排好可用资源和可获取的协助 第 3 部分 √ 决定培训日期与地点 第 4 部分 √ 确定学习目标 第 5 部分 √ 安排定期检核 每位受训人都知道： √ √ √ √ √ 自己当前的水平、培训方向 人才发展计划将如何帮助自己提高现有的技能、增强信心 培训何时何地开始 对自己的定期检核希望达到什么结果 人才培训计划将持续多久 人才发展计划培训生手册 2013/01 把培训需求分析转化为人才培训计划 在建立培训计划前，请先考虑这样一些问题。 提醒 包括工作中和工作外的培训 该培训计划可能持续 6-24 个月 每一个培训计划的目的都是“通过不同类型的经验来提高技能与信心水平” 人才发展培训计划的益处 在工作中获取知识 高度的信息保留 给人们各种机会在累积经验中学习 将领导力技能与营运技能的培训相结合 在什么情况下，不适用 6-24 个月培训？ 在受训人的领域内，需在 6 个月内发展潜力人才——与区人资联系以获取更多信息 培训什么时候开始？ 计划中合适的时间 在某人基本培训尚未结束前，请勿让其参加更高级的培训 人才发展计划培训生手册 2013/01 它 是 什 么 ？ 何为建立人才发展培训计划？ 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ 把培训需求分析转化为人才培训计划 “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训 使用培训需求分析建立所需要的培训，以增强： —— 领导力技能 —— 一般技能 —— 专业技能 人才发展计划培训生手册 2013/01 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训 确定受训人将如何开展他的培训 从下面的图表中选择各种培训类型 1 工作期间 行动学习 展示 回馈 顾 问指导 正式 非正式 培训方案 一对一指导 会议 研讨会 工作以外 （现状） 完成工作 讨论 指导和反馈 信任的职代 开展 一个新的项目 在 新领域中工作 阅读 因特网研究 人际网 个 人思考 （将来） 建立受训人的人才培训计划，其中： — 80% 是在职培训 — 20% 是在工作以外 1 与受训人的直属/人资主管就他们的培训计划达成一致 “信任的职代”指带训人因信任受训人而将自己的一部份工作交给受训人。例如在培训“工作安排”时， 带训人请受训人为自己安排下两周的工作。随后可向受训人提出反馈意见。 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训（续） 将所需的工作内外培训全部转化为人才培训计划 把培训内容写在该栏中 目标角色： 目标日期： 目标 培训 参加“项目管理”课程 人才发展计划培训生手册 2013/01 培训地点 培训日期 如 何 建立人才发展培训计划 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 2 部分 √ 安排好可用资源和协助 我需要做什么？ 1． 找出——是否有适合受训人的领域的培训项目 ——培训的相关书籍/获得资料 2． 这是否是受训人在受训人当前领域内，第一次设定人才发展计划？ 若答案为“是”——请寻找有能力担任为人才发展项目中领导力培训的讲师人才 ——与区人资联系，以确定以下的培训由谁来担任： 委托 多询问，少指示 教导 变革管理 个人效率 主管团队建设 2 若答案为“否”——直接进入第三部分“如何完成……培训日期及地点” 2 目前暂时不进行“多询问少指示、主管团队建设、情景领导力、教导”等培训。未来会逐渐开展。 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 3 部分 √ 确定培训的日期与地点 考虑每一个培训方案： ——如何安排更适合我的计划？ —在初始阶段 —中期阶段 —接近尾声时 确保：—— 在开始更多的培训之前，必须先完成所有的基本培训 —— 在下一个培训前，受训人有足够的时间将他人所学的知识运用于实作 中 —— 各项培训互不冲突 —— 所有的培训在本计划中均衡分布 —— 培训进程适合受训人的学习速度 如果该项培训满足以上要求，将培训的时间和地点写入计划中 在这里写培训地点 在这里写培训时间 目标角色： 目标日期： 目标 培训地点 培训日期 培训 参加“项目管理”课程 人才发展计划培训生手册 2013/01 X 2012 年 12 月 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 4 部分 √ 确定学习目标 为什么要确定学习目标？ 这是为了清楚地知道在结训时，应当达到的成果 学习目标的作用是什么？ 详细地指出受训人在工作中应该改做些什么 它们确保达成各项培训课程的目标 我们如何确保学习计划正确无误？ 学习计划包含 3 个关键因素： 绩效——在结训时受训人应达到的水准 标准——受训人应表现的标准 情景——我们在某些设定的情景下衡量受训人的绩效 一些关于学习目标的“好的例子” 根据某些 SOP 流程正确地完成工作 准确地描绘出平衡计分卡的 8 个部分，使用辅助的图表 在门店工作 3 个星期，根据指示，注意与海雅精品超市的健康与安全政策相符合 写出一个报告，分析物流存在的交通问题，并给出建议 一些关于整体目标的“好的例子” 我如何进行空缺管理 评核你店的培训水平 准备一次关于“我如何用好 RAT”的演讲 如何建立人才发展培训计划？ 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如 何 建立人才发展培训计划 “如何”完成 第 4 部分 √ 确定学习目标（续） 将清晰的学习目标写在受训人的人才培训计划中 这里写学习目标 目标角色： 目标日期： 目标 培训地点 培训日期 培训 人才发展计划培训生手册 2013/01 X 2012 年 12 月 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 5 部分 √ 安排定期检核 和受训人的直属主管一起填写受训人的定期检核记录，以决定检核日期： （请见下 面样张） ——季度检核 ——每 2 周由直属主管或人资主管进行检核 哪些人将参加受训人的检核？ 将受训人的人才培训计划与定期检核记录一起保存在他们的文件夹内 人才发展项目 受训人定期检核记录 （确保每位受训人都有该记录的复印件，在其中填入日期/地点， 让受训人知道自己的检核将在何时何地举行） 检核 人才审核 第2周 第4周 第6周 第8周 第 10 周 第 12 周 第 14 周 第 16 周 第 18 周 第 20 周 人才发展计划培训生手册 2013/01 参加人 日期/时间 地点 定期检核 协助受训人开展人才发展计划 它 是 什 么 ？ 定 期 检 核 定期检核 让受训人真切地感受到自己的表现究竟如何，哪些做的较好，哪些尚需改进，并且考虑下 一步该干什么 接下去做什么？ 通过双向讨论，了解受训人在人才发展计划中取得了哪些进步、目前进度是否合适？ 我们如何知道检核工作开展良好？ 主管： 了解受训人的成功 向受训人反馈，这样他们才能知道自己做得好不好 询问受训人是否还有任何其它需求 检核受训人的培训进展如何 定期给受训人反馈 确定受训人在下一步培训前是否还需要任何帮助 决定受训人是否需要加速/减速进行培训，或仍按照其当前的速度进行 受训人： 按时参加全部检核 知道每次检核期望达成的目标是什么，并将其写下来 当有需要时，可以寻求支援 对于自己所取得的成就，准备好证据 在受训人自己的文件夹中，保存好自己的检核记录 考虑有哪些事情需要换个方式来做 建议公司是否需要加速/减速对自己进行培训，或仍按当前的速度前进 人才发展计划培训生手册 2013/01 结训考核 建立人才培训项目 它 是 什 么 ？ 结 训 签 核 什么是结训考核？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备 它是什么？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备，或者他们接下来需要做什么 如何良好地开展结训考核工作？ 受训人知道自己下一个角色是什么 受训人体会到此次培训十分有意义，非常有促进力 受训人已经： 完成所有的培训 达 成他们的学习目标 完成所有的检核 更贴切地说，结训考核—— 庆祝成功结训 与受训人开始 培训时所接受的期望相一致 为整个人才 发展计划增添了成效 结训考核可能产生的结果 1 确定受训人的下一个角色（在有些情况下，他们可能早已开始进入新的角色） 2 结训考核通过，但是留给受训人一些后续步骤，他们在担任下一个角色前，必须完成 这些后续步骤。 3 你可能认为该受训人未能通过结训考核，并要求该受训人重新温习某一阶段的培训（在 这种情况下，需要恰当地给受训人一些最终调整和检核，可以使他们有机会成功地通 过结训考核。 ） 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 进 行 结 训 考 核 如何进行结训考核？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备 谁需要知道这些？ 参与结训考核的人员。 直属/人资主管签核表 1 当下列所有项目都被打勾时，表示你已有资格参加结训考核 当你完成了某项活动时，请在对应的方框内打勾。如： 有证据能够表明，受训人已经完 成人才发展培训计划中所有的 项目 由直属主管完成并签名的《结训 结训考核将： 庆祝成功结训 为整个为整个人才计划增添了成效 考核推荐表》 由 受 训 人的 上 二层 主 管 签 名 的 《结训考核推荐表》 受训人完成结训考核清单，并经 过直属主管联合签名 受训人有证据证明自己已经达成 了所有的学习目标 1 “背书”指在 人才发展计划培训生手册 2013/01 与受训人开始培训时所接受的期望 相一致 如何进行结训考核？ 谁需要知道这些？ 参与结训考核的人员。 根据结训考核标准，同意以下的各项结果 当 你完成了某项活动时，请在对应的方框内打勾 结训考核可能产生的结果： 确认受训人的下一个角色（即使 受训人早已开始该角色） 结训考核通过，但是留给受训人 一些后续步骤，他们在担任下 一个角色前，必须完成这些后 续步骤 判 定 受 训 人 未 能 通过 结 训 签 核，并要求该受训人重新温习 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 进 行 结 训 签 核 怎 样 才 是 好 的 结 训 考 核 受训人的签核列表——模版 提供给受训人的签核列表 姓名： 店名/部门/课别： 直属主管： 检核人： 人才发展项目名称： 日期： 问题 是/否 下一步骤 （如有需要） 我是否完成了我下一个角色所必需的培训？ 我所有的定期检核都完成了吗？ 我是否已完成定期检核的所有后续步骤？ 我是否能描述获得了哪些新知识，我能否将它们活 用于实际工作中？ 是否能描述在下一个角色中，我应如何展示领导力？ 我是否已从直属主管处得到了结训考核的推荐表？ 任何其他评论？ 直属主管签字 人才发展计划培训生手册 2013/01 日期 受训人的结训考核推荐表 姓名： 店名/部门/课别： 直属主管： 下一角色/工作层级* 人才发展项目名称： 日期： * 可根据需要删除 我可以确定（受训人姓名） 完成他们人才培训计划中的全部项目 接受所有必须的检核 我确认（受训人姓名） 已经： 已为下一个角色/上一个工作层级*做好 准备，我推荐他们参加结训考核 * 可根据需要删除 任何其他评论？ 直属主管签字 日期 上二级主管签字 日期 人才发展计划培训生手册 2013/01 怎 样 才 是 好 的 受训人的结训考核推荐表——模版 怎 样 才 是 好 的 结 训 签 核 受训人的结训考核推荐表——模版 时间 项目 内容 （分钟） 欢迎、 介绍、 议程回顾 5 向受训人解释他对人才发展所存在 的任何疑问 发展 讨论 20 候选人主导讨论，这样可以让他们陈述自己 预先准备好的内容 针对候选人的特 定问题、情景问题 20 由评估者主导讨论，使用预先准备好的问题 /情景提问（这些问题或情景应着眼于关键 成功因素及/或一般技能领域） 检核、结束 5 听取汇报、 完成评估表 10 人才发展计划培训生手册 2013/01 向候选人说明： 请他们将准备好的陈述与你分享。 当他进行陈述时，你可能会提出一些问题。 在陈述过程中，他们允许看自己准备的材料，请他们放轻松一些。 在你的发展项目中，在“从顾客需求考量，提升公司运营质量”、 “带着团队成员一起 前进”、 “努力做到合乎公司价值行为”方面，你做的怎么样？ 你觉得自身发生了什么变化？ 你克服了什么障碍？你是如何克服的？ 在你的发展项目中，你从哪些地方获得了协助？ 如果你有机会重新进行你的人才发展培训计划，你会改变哪些做法？ 在你所学习到的经验与知识中，哪些有助于你更好地开展下一个角色、哪些有助于你 更好地帮助他人来完成他们的人才发展计划？ 你对未来角色的哪个方面有信心十足？ 你对于结训考核面谈中的这一部分（发展讨论）是如何准备的？ 评核人笔记 人才发展计划培训生手册 2013/01 怎 样 才 是 好 的 发展讨论之样张 培训检核表 部门/课别： 学员姓名： 改善 项 目 系统专业 数字能力 建议 内 人员管理 怎 样 才 是 好 的 结训考核面谈——检核表样张 容 排班 班前会 人员的定岗定位、 驻场人员的管理 考 评 □达成 □未达成 □达成 □未达成 内 容 部门/课生产力 全职及劳务数量 离职率 考 评 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成 客服 现场管理 服务台开门前的准备 赠品的处理 会员卡办理、资料维护 收银时段分析 客诉处理 收银备用金 上下机台的标准动作 收银员礼貌用语 每日付款动作 收银结帐明细、现金差异 与未到货检查 收货区收货/收货更正 到货与未到货检查 提货作业 顾客退货 栈板整理 退货仓库整理 码头清洁 商店街/美食街管理 客服 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成 DM 发行数 退换货数量（不合意、品项 不良、缺零配件、过期、标 签价格错误、其它）、退货 率 零用金 现金差异 班车路线/载客数客单价 时段分析 、张数、金额 会员卡/有效卡数 来客数及有效客数（区域） 发票数其差异数 □达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ □达成 □未达成□ 未达成□达成 □未 达成 □未达成□达 达成 成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 生鲜、杂货、百货 达成 □未达成□达 早中晚班到班情况 端架、促销区及排面的整 理及补货的顺序 贷价卡、POP、功能卡 退/换货作业 换档作业、打烊作业 成 □未达成□达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □ 达成 □未达 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成 生鲜、杂货、百货 □达成 □未达成 商品管理 到货检查/未到货检查 商品退/换货流程作业 （与厂商） 库存调整作业 盘点作业 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 DMS（每日平均销售量） 业绩、达成率、成长率 库存量及其调整量 损耗及其占比 清仓、滞销品数 报废数量及费用 商品销售量排行榜 促销商品量及占比 会员价商品预销量、总销 量、达成数 □ □ □ □ □ □ □ 达成 达成 达成 达成 达成 达成 达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 培训检核表 部门/课别： 学员： 改善 项 系统专业 目 数字能力 建议 内 商 品 管 理 容 考 评 促销商品、会员商品作业 商品保质期 □达成 □未达成 内 容 生鲜、杂货、百货 考 评 孤儿、破包的处理 仓库的整理 收货更正 每日订货 迟交订单催货 负库存 滞销 畅缺（低库存） 负毛利 进入删除 生鲜加工站的清洁、工具 的定位 卧柜、冷冻、冷藏库的清 洁及整理 拖板车的使用及保养 收银机台的清洁 电货梯的保养 维修其它设备保养 设备管理 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ 未达成□达成 □未 达成□达成 □未达 成□达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成 缺货数、畅销缺货数 各大类平均销售量 销售金额占比 收货更正差异数 盘点异常数、生鲜盘点数 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ 未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成 语 评 □ 未达成 检核表.doc 人才发展计划培训生手册 2013/01 检 核 者 评 总 □ 达成 一般能力 能力领域 企业简介 能力——我知道如何……吗？ - 熟知公司的沿革与发展计划，并了解 企业文化 - 知道公司、门店、部门的当前绩效 - 了解公司组织架构 沟通技能 - 对内外各层级都能有效沟通 - 使用正确的渠道沟通 工作方式 信息分享 - 开展有效的会议 - 与同事及团队分享知识 解决问题 - 及时有效地处理紧急问题 - 解决长期问题 - 使用自己和他人的经验解决问题 - 测试解决方案并进行有效的检核 - 可以为自己和他人计划活动 计划与组织 - 有效地计划时间 - 以及时的态度完成“后续步骤” - 能对一段时期做出 PDCA 了解人才发展活动，并且能管理职涯 讨论 通过设定和检核个人的目标及发展计 划，来管理绩效与发展 根据人才选择程序来开展面试，并且 了解必须的雇佣法规 了解不同角色需要的技能，并能开展 培训 人事管理 - 了解并会使用奖惩政策 是/否 解决方案——改善方式 - 入职培训 年度绩效 公司，门店，部门平衡计 分卡 - 有效会议管理核心技能 解决问题/团队核建设心 技能 快速反应团队核心技能 根本原因分析核心技能 计划-执行-检核核心技能 权责明辨核心技能 - PDCA 核心技能 时间管理 - 如何开展职 涯讨论 研 讨 会 培训培训师研讨会 招募研讨会 目标设定研讨会 个人发展计划研讨会 从人资主管处获得指导 海雅员工手册 - 执行时间 完成 营运能力——所有课长职位（生鲜、食品、百货） 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 门店日常工作 业务绩效 日程安排 值班管理 *如适用于你 的职位 顾客交流 是/否 解决方案——改善方式 熟悉并参与各种店务活动 晨会 - 开店巡场检查 - 部门晚会 - 店务会议 - 空缺检查 - 市调 - 异常库存处理 - 二次开店 - 打烊闭店作业 知道 KPI（关键绩效指标） ，了解平衡计分 卡运作模型 了解预算情况，并知道如何提升改善 计划/管理日程安排 了解人事费用并参照假日，人员请假， 销售额的变化，有效的管理工时/人力 能够顺利完成交接班工作 能够处理危机 熟悉各种报警装置及处理消防 知道值班工作责 自信的招呼客人，了解并满足顾客需求 用有效的方式处理顾客投诉 知道店内基本服务事项 知道店内的顾客计划 知道如何做到关心顾客提升顾客满意度 知道神秘顾客检查及如何提升服务水平 有效会议管理核心能力 日程管理工作——海雅精品超市方法、 能力 空缺/异常库存管理管理 参加每周例行会议 门店供应商/顾客投诉处理作业规范 总公司售价异动后卖场作业流程 报表分析作业 部门/店务会议 预算信息管理 非财务人员的财务管理管理能力 人力排班与运用 向店人资主管了解时间、职等、职级和 所需的信息 火灾的防范 危机管理指南 救火程序 撤离程序 值班管理手册 与店内技术人员工作、学习 管理健康、安全手册 优质的顾客服务 服务台作业规范 服客报怨作业规范 会员管理办法 退换货流程 神秘顾客 研究上次神秘顾客检查结果 执行时间 完成 能力领域 安全性 健康 安全 合法性 能力——我知道如何……吗？ 对库存损耗的管理 执行例行安全事宜 安全存放各类商品和设备 识别潜在危险区域 知道磁扣管理流程及高损耗商品 发现可疑窃贼（内盗与外盗）通知流程 媒体和执法人员处理流程 熟悉基础的病虫害防治 知道食物安全要求 知道清洁计划，区域及人员安排 知道产品正确的存放方法 识别出价格标签的法规要求 知道安全搬运重物的方法及机器设备操 作 知道职位所负的健康、安全职责 知道意外事件处理流程及填写意外事件 调查表 执行产品下架流程 接待官员的来访 熟悉卖场火灾平时要求及疏散程序 了解烟，酒，乙类非处方药，商品销售原 则 知道我在下列情况下的管理职责 消费者权益 食品安全法 生鲜人员： 知道课里危险器具操作与维护、保养 知道先进先出的原则和产品及原辅料全 面正确的标识 知道防止交叉污染的方法 知道温度控制的基本要求 知道个人卫生的具体要求 遵守销售期限的规定 知道正确的去除皮重 知道生鲜食品的验收标准 遵守散装食品销售的规定 知道例行清潔工作,頻率及课内使用的原 料 完成生鲜工作日志 执行磅称机检查 是/否 解决方案——改善方式 损耗管理 卖场安全工作 高损商品管理 危机管理指南 磁扣磁条政策 高偷窃商品防损作业规范 门店危机/事件管理指南 食物安全课程 病虫害防治培训 火灾的预防及处理 参加消防演习 “食品安全与门店卫生”五级培训 清洁卫生培训 生鲜工作日志培训 生鲜收货标准 品质妈妈 执行时间 完成 营运能力——所有课长职位（客服） 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 门店日常工作 日程安排 值班管理 *如适用于你 的职位 顾客交流 安全性 解决方案——改善方式 熟悉并参与各种店务活动 晨会 - 开店巡场检查 - 部门晚会 - 店务会议 - 空缺检查 - 市调 - 异常库存处理 - 二次开店 - 打烊闭店作业 知道 KPI（关键绩效指标） ，了解平衡计分 卡运作模型 了解预算情况，并知道如何提升改善 计划/管理日程安排 了解人事费用并参照假日，人员请假， 销售额的变化，有效的管理工时/人力 能够顺利完成交接班工作 能够处理危机 熟悉各种报警装置及处理消防 知道值班工作责 自信的招呼客人，了解并满足顾客需求 用有效的方式处理顾客投诉 知道店内基本服务事项 知道店内的顾客计划 知道如何做到关心顾客提升顾客满意度 知道神秘顾客检查及如何提升服务水平 对库存损耗的管理 执行例行安全事宜 安全存放各类商品和设备 识别潜在危险区域 知道磁扣管理流程及高损耗商品 发现可疑窃贼（内盗与外盗）通知流程 媒体和执法人员处理流程 业务绩效 是/否 有效会议管理核心能力 日程管理工作——海雅精品超市方法、 能力 空缺/异常库存管理管理 参加每周例行会议 门店供应商/顾客投诉处理作业规范 总公司售价异动后卖场作业流程 报表分析作业 部门/店务会议 预算信息管理 非财务人员的财务管理管理能力 人力排班与运用 向店人资主管了解时间、职等、职级和 所需的信息 火灾的防范 危机管理指南 救火程序 撤离程序 值班管理手册 与店内技术人员工作、学习 管理健康、安全手册 优质的顾客服务 服务台作业规范 服客报怨作业规范 会员管理办法 退换货流程 神秘顾客 研究上次神秘顾客检查结果 损耗管理 卖场安全工作 高损商品管理 危机管理指南 磁扣磁条政策 高偷窃商品防损作业规范 门店危机/事件管理指南 执行时间 完成 营运能力－生鲜、食品、百货课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 计划、执行促销活动（年节，节假 日，季节性） 执行品类台帐图 运用正确的设备展示产品 保持货架干净整洁，有存货 定期检查，了解货架标签种类和 POS 牌类型 根据“陈列原则”进行商品陈列（DM 商品，新品，年节，节假日，季节 性） 知道损耗固定/不定/散装产品的程 序 端架及促销区陈列 商品的功能介绍及食用法 商品的出清及报废原则 商品的组合与分类策略 DM 作业 了解影响相应领域的可达指标的因 素 知道货架空缺的 8 个原因，并进行 深入调查 如何做保质期检查 补货原则及注意事项 防盗设备的使用标准 了解商品状态的变化 供货率 补货 是/否 解决方案——改善方式 空间规划与管理 清洁、空缺管理执行标准 货架卡作业规范、POS 牌的作业标准 商品配置与陈列原则 店内非自营专柜管理作业规范 市场调查作业规范 新品作业规范 自有商品作业 营业店物品携出入办法 端架，促销区陈列作业规范 商品团购（大宗）销售作业规范 分店驻场/展售/试吃人员及器具管理 端架促销区陈列规范 商品知识了解，行销提供资料 DM 作业上下档流程 向经理了解各领域整体指标，并了解影响 达标之各项因素 空缺管理执行标准 五大管理动作-补货 执行时间 完成 能力领域 库存管理 能力——我知道如何……吗？ 知道如何订购产品、耗品和设备 知道不同产品订单之交货前置时间 调整促销性、季节性订货及库存量 （天数或金额） 处理存货短缺、存货过剩、特殊需 求、特殊质量状况 会填写店内及店间转货单 对质量问题提出建议 确定库存损耗因素 知道高、低、零、滞、负、畅缺、 清仓产生的原因及处理 是/否 解决方案——改善方式 异常库存管理作业规范 商品店间转货作业规范,商品店内转 货作业规范 报表分析 异常库存管理作业规范 向经理了解关键绩效指标 商品验收作业规范,分店与供应商退 换货作业+退货作业规范（新），商品 报废作业规范;商品库存调整作业规 范,五大管理动作-盘点+年度大盘操 作 空缺管理 门店与供应商退换货作业 赠品处理规则 耗损管理作业规范 知道退换货，降价出清（无）、报废、 库存调整、赠品/搭赠处理（无），循 环盘点/大盘 后场管理 知道厂商直送及物流的送货时程 知道收货标准 知道如何返还仓板给物流统仓 对仓库进行安排和维护 合法存放受损或受到虫害污染的产 品 设备使用及维护 相关库存表单的填写与保存 商品验收作业规范 五大管理动作-仓库管理 执行时间 完成 能力领域 合法细则 产品知识 商品处理及储存 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 - 知道下列有关的法律要求： 产地 - 规格 - 质地 - 原价 - 促销价 - 促销原因 - 核价章 - 价格单位 - 明码降价 - QS 国家强制规定之具有 QS 标准之 食品种类 执行商品质量检查活动 健康与安全培训 知道所有产品正确的搬运和存储方 法 知道如何处理纸箱和塑料包装纸 知道高损商品的收货及储存 破包处理 加工储存的标准及方法 QS(Quality Safety)质量安全： 肉制品、乳制品、饮料、调味品、方便面、 膨化食品、速冻米面食品、冷冻饮品、罐 头食品、饼干 卖场安全培训培训 破包处理 执行时间 完成 营运能力——团购 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1、知道如何订购各类的表单、耗材及设备 2、熟悉价格标签上的各类信息 库存控制 3、知道店内转货单特别流程 4、知道物品携出入流程 开店及打烊程 序 1、明白及进行业代开店前的准备作业 解决方案——改善方式 1、请订购单的填写，参照表单填写的《客 服表单教案—业代》 2、条码组成 1) 店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 1） 国际码为商品生产时的原印条码 3、参照（商品店内转货作业规范） 1、 参照《营业店物品携出入办法》 1、参照员级工作职掌的《业代员级工作职 掌》 2、明白及进行业代下班作业 1、了解会员制度及内容 2、知道客诉处理流程 3、知道顾客退货流程 4、知道顾客退差价流程 5、知道顾客赠品发放流程 顾客交流 是/否 6、清楚大宗出货流程 i. 一般出货流程 ii. 大宗商品缺货处理 iii. 大宗商品换货处理 iv. 免费送货流程 v. 支票未到帐出货流程 1、参照员级工作职掌的《服务课员级工作职 掌》 2、参照《顾客抱怨处理作业规范》 1、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 2、 参照《商品退换货作业规范》 3、 参照《退差价作业规范》 4、 参照《服务台赠品处理办法》 5、 参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 6、 表单填写参照表单填写的《客服表单教案 —团购》 7、分批出货流程 客户资料 1、了解商圈顾客状况（各类大中小型单位） 2、客户档案的建立 3、客户拜访的安排 1、最大范围商圈内的各工厂、政府机关、企 事业单位数量及分布位置；各单位大宗采买商 品类型、频率、金额；相关单位的采购负责人 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 2、参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 2、 参照员级工作职掌的《业代员级工作职 掌》 3、 参照课组级工作职掌《业代课级工作职 客户资料 掌》 4、 表单填写参照表单填写的《客服表单教 案—团购》 5、 定期派专人拜访，既有客户由各外勤自 店内系统 报表 1、了解电脑系统中相关操作 i.商品库存查询 ii.商品售价查询 iii.商品成本查询 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i.每日业绩明细表及达成率 ii.客房拜访汇总表 iii.业代课每周报表 行负责；新客户开发应分区或分类 1、店内系统操作应请门店资讯进行培训 执行时间 完成 营运能力——商管课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 1、知道商管暂存区商品的处理 1、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1．参照员级工作职掌的《商管课员级工作 设备 职掌》 3．知道店内转货流程 4．知道店间转货流程及相关注意事项 5．知道各类赠品收货流程及相关注意事项 部门营运—— 商管六关 解决方案——改善方式 1．知道如何订购各类的表单、其他类耗材及 2．熟悉价格标签上的各类信息 库存控制 是/否 2． 条码组成 1）店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 2）国际码为商品生产时的原印条码 3．参照《商品店内转货作业规范》 4．参照《商品店间转货作业规范》 1、参照《商品验收作业规范》 1、知道商管六关及流程 2、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1、了解自己服务的客户类别 1、参照入职培训的《海雅精品超市简介》 2、知道如何与各营业单位沟通收货中的相关 2、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 事项 职掌》 3、与营业单位的沟通 1) 厂商单据有疑问的收货处理 2) 商品有疑问的收货处理，OP-044《商 部门营运—— 客户 品验收作业规范》 3、知道黑名单厂商的处理 2、 黑名单厂商 1）盘点中损耗较大或有诈底、短交、 不服从本公司各种规定的厂商均会被 列是黑名单内 2) 对于出现在黑名单内的厂商，商管 在收货时应 100%检查 执行时间 完成 能力领域 开店及打烊程 序 生鲜验收 能力——我知道如何……吗？ 1、明白及进行商管收货前的准备作业 2、明白及进行商管打烊程序作业 3、了解夜间收货作业的程序 1、知道生鲜商品的收货标准 i. 商品品质 ii. 温度控制（运送车辆、商品） iii. 相关检验单据检验 1、知道收货六关中的异常情况及控管 损耗控管 店内系统 设备 2、知道大宗出货流程及注意事项 3、知道收货区商品（报废品、垃圾、纸箱） 的管理流程及注意事项 4、知道对经过收货区人员在各营业期间的控 i.开店前 ii.收货中 iii.收货结束后 1、了解电脑系统中相关操作 收货系统 条形码列印 2、了解会员系统中的相关操作（会员赠品的验 收） 1、知道各类收货设备的使用及保养 2、知道收货码头卷帘门的控管 3、知道货梯的控管 4、码头的防撞设施 部门运转—— 报表 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i.每日收/退货明细表 ii.收货数量更正明细表 iii.每日收货异常统计表 iv.每日生鲜收货状况统计表 v.厂商黑名单统计表 vi.商管课每周报表 是/否 解决方案——改善方式 1、`参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 2、参照《生鲜收货标准》 （但目前只有肉品 和水产） 1、 生鲜订货与卫生管理规范（适用生鲜部） 1、 参照《商品验收作业规范》 2、 参照表单填写的《客服表单教案—商管》 1、店内系统操作应请门店资讯进行培训 2、参照《商品验收作业规范》 1、店内保养课应对各设备的使用进行定期 培训，同时对设备的保养权限应作区分 1、 卷帘门的控管 2、 参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 执行时间 完成 营运能力——服务课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1．知道厂商赠品、金点赠品、活动赠品的现 1-3、参照员级工作职掌的《服务课员级工 场管理 作职掌》 2．知道大件物品寄存处理 3．知道顾客遗留物（包括寄包柜内、服务台） 4. 未领物品、结帐未拿走物品）处理 补货 1、知道营业期间现场赠品的补充 1-2、参照员级工作职掌的《服务课员级工 2、了解服务课其它各类备品的补充 作职掌》 1．请订购单的填写，参照表单填写的《客 1．知道如何订购各类的表单、耗材及设备 服表单教案—服务》 2．条码组成 2．熟悉价格标签上的各类信息 1）店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 库存控制 位重量+1 位识别码 3．知道店内转货单特别流程 2） 国际码为商品生产时的原印条码 3．参照《商品店内转货作业规范》 4．知道物品携出入流程 1．了解如何做好顾客服务 4．参照《营业店物品携出入办法》 1．参照《关心我们的顾客》 2．要随时了解商圈顾客群（是否有新 建小区、 是否有拆迁等）的变化，并 2．商圈顾客状况了解 将最新信息告知相关各单位 3． 客户 3．客诉的处理 1)参照《顾客抱怨处理作业规范》 2)客诉处理参照《案例分析与研讨客服》中的客诉处理 4．了解店内的顾客服务设施的使用 3)重大客诉上报流程 4．《服务课员级工作职掌》 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 开店及打烊程 1．明白及进行卖场开店程序作业 序 2．明白及进行卖场打烊程序作业 1、如何办理会员卡 2、知道会员权益（既有的、可增加的） 是/否 解决方案——改善方式 1、《服务课课级工作职掌》 1-2、参照《会员管理办法》 3、1）参照《DM 收到率市调作业规范》 2）参照员级工作职掌的《服务课员级 工作职掌》 3、DM 海报邮寄及退件的处理 3） 类表单填写参照表单填写的《客服 表单教案—服务》 会员管理 4、知道顾客座谈会的召开 4、课组级工作职掌《服务课课级工作职掌》 5-7、参照《会员与商圈经营》 5、了解会员资料如何进行整理 8、会员座谈会作业规范 9、会员卡管理作业规范 6、如何提升有效会员 10、邮件退件处理操作规范 7、知道各级有效商圈会员的管理 1-2、1）参照表单填写的《客服表单教案— 1、 知道服务台的功能项目及处理 服务》 2）参照《服务台管理办法》 3）参照员级工作职掌的《服务课员级 2、 了解顾客寄包柜的管理 工作职掌》 3、公用设施 i. 服务台管理 店铺外围设施应于开店前、打 烊后及营业中定时检查 3、 知道内/外围各类公用设施的使用 ii. 一些活动的设施应在非营业 时间搬入店内 4、参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 4、 知道服务台工作中的相关客诉处理 处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、知道相关法规的规定 1-2、如消费者权益保护法、食品卫生法、质 2、知道当地消法的相关规定 3、知道顾客退换货标准、流程及各类单据的 量三包、及一些行业规定 3-9、1）参照《商品退换货作业规范》 填写 2）各类表单参照表单填写的《客服表 4、知道顾客未达到退换货标准的处理 单教案—服务》 店内转货退货：只作商品的退货即 5、知道商品退回卖场及 KEY-IN 流程 顾客退货管理 3）库存退掉，不退现金，请款时应特 别注明，请款时收银内勤不予以补充现 6、知道无货退款（即空退）的流程 7、知道店内转货的退货流程 金 10、参照《案例分析与研讨-客服》中的客 诉处理 8、知道收银员多扫退的退款及 KEY-IN 流程 9、知道退货备用金的管理 10、知道退货过程中的客诉处理 11、因商品造成顾客伤害的处理流程 1、参照《服务台赠品处理办法》 1、知道厂商赠品的进、发、存管理 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工作 职掌》 3、参照课组级工作职掌《服务课课级工作 2、知道金点赠品的进、发、存管理 职掌》 4、参照表单填写的《客服表单教案—服务》 赠品管理 3、知道活动赠品的进、发、存管理 3、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 4、 礼券（福利卡、IC 卡）作业规范 4、知道赠品发放过程中相关客诉处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《商品运送作业办法》 1、知道大件提货的流程（包括自提和和托运） 2、参照表单填写的《客服表单教案—服务》 3、参照员级工作职掌的《服务课员级工作职 掌》 4、参照课组级工作职掌《服务课课级工作职 2、知道哪些商品属于免费托运的范围 掌》 1、 与运输公司的托运费用计算 1）计件：是指按运输公司给顾客托运 的件数及运距进行计算运输费用；此情 况一般用于新开店或该店商圈处于不 大件提货管理 3、知道顾客免费托运的流程 稳定的状态（即商圈内的住宅区有大量 的拆迁或新建） ； 2）包月：是指按月给运输公司固定费 用（不管运送件数及运距） ；此情况一般 用于该店处于较为稳定的商圈内 4、知道与运输公司间的托运费用如何计算 2、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 3、 提货卡/功能卡说明卡/号码牌的使用作 业规范（适用家用、家电、文教课） 5、知道大件提货过程中相关客诉处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《免费班车管理作业规范》 1、了解车辆的选择 2、参照课组级工作职掌《服务课课级工作职 掌》 3、车辆选择： a) 自购：一般用于新开发的区域 b) 外租 2、知道线路应如何选择及公告 i. 在商谈价格之前应考虑当地车 辆的运行费用 ii. iii. iv. 大巴管理 3、知道如何选择站点 v. 与厂商确认线路运行时间里程 车辆的外部广告 备车、调度及机修人员的配备 周末或节假日需增加车辆 4、线路选择 1）线路选择应考虑： i.应往居民区而非闹市区 ii.每班往返时间尽量控制在 30 分 钟以内 4、知道大巴运行中的日常管理 iii.交通不便居民集中的是重点 iv.有公交车可以到达的区域尽量减 少线路 v.线路是否可实际运行 一些如工厂集中的地方可每天 开一些固定线路;如学校较为集 5、知道大巴线路、站点如何进行改善 中可考虑开设一些晚上和周末 的线路 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 2) 线路的宣传 i.新增线路时提前（建议 15 天）在 店内公告 ii.可印刷时间表进行发放 iii.可在相关的小区张贴线路及时 间表 iv.可在停靠站点张贴停车线路标识 2、 站点选择应考虑： — 小区较多居民出入的大门 i.若两个小区离的较近（100 米以 内）可考虑在两个小区中间设置一个 大巴管理 站点；若两个小区距离超过 100 米时 建议设置两个站点 ii.尽量不要与公交车站设置在一起 3、 运行中的日常管理 i.人员服务及仪容仪表 ii.候车站的清洁卫生、站牌状况 iii.车辆内部的清洁卫生、安全状况 iv.各班次的正常发车，有异常的处 理 v.监督驾驶员对载客数的统计并进 行汇总 vi.车内外的广告牌 vii.各站点的实地抽查，各站点公 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 viii.告牌的检查，对于脱落应及时 跟进 4、 线路及站点的改善 a) 如附近有新入住的小区，应考察是否 需开设新的班车或原有的班车是否 可带过此区域 大巴管理 b) 对线路运行情况了解，是否需调整 i.站点的增加或减少 ii.载客减少的线路分析原因，并提 出改善方案 iii.若经改善仍不见效应考虑减少 班次 c）对于一些客流较高线路考虑是否加开班次 1、知道电话系统的使用及维护 2、知道广播系统的使用及维护 1、参照《总机作业规范》 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工 作职掌》 3．知道店内促销广播及标准规范的广播用语 3、卖场服务电话作业 4．知道卖场直接电话接听标准术语及处理流程 4、参照《紧急事故预防处理作业规范》 总机及广播 5．知道 800 电话接听的标准术语及处理流程 5、800 客户服务电话作业 6．知道各种紧急事故的处理流程 1、知道公司整体活动的执行及汇报 作职掌 活动执行 2、店内活动的规划、执行及总结 店内系统 1、参照课组级工作职掌《服务课课级工 《夹页制作作业原则》 1．了解电脑系统中相关操作 1．店内系统操作应请门店资讯进行培训 2．了解会员系统中的相关操作 会员管理 库存管理 订单处理 报表查询 2．参照课组级工作职掌《服务课课级工 作职掌》 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1．知道各类顾客购物设备的数量及使用 设备 2．知道定期对固定资产进行盘点并对结果进 行追踪 部门运转—— 报表 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i. 服务课每周（日）报表 ii. 每日/周/月退货概况表 iii.销退货明细表 iv. 每日/周/月赔偿明细 v. 赠品库存异动表 vi. 每日办卡明细及达成率 vii.每日/周/月客诉统计表 viii 重大客诉统计表 ix DM 收到率市调表 x. DM 退件处理分析 xi. 自动寄包柜异常开柜登记表 xii. 班车每日/周/月载客数统计表 xiii. 每月家电托运明细表 xiv. 会员周/月报分析 xv. 来客数分析（去年或上周同期比） xvi. 神秘顾客调查表 是/否 解决方案——改善方式 1．店内保养课应对各设备的使用进行定期 培训，同时对设备的保养权限应作区分 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工作 职掌》 执行时间 完成 营运能力——收银课长 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1、知道收银线孤儿的回收及孤儿区的整理 是/否 解决方案——改善方式 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作职 掌》 2、设备的清洁应注意 2、知道收银线手推车、提篮的整理回收 a)每天：收银员在上下机时应对上机的机 台进行清洁 商品管理 3、知道马夹袋如何控管 b)另，在客流较少时安排人员对机台进行 彻底清洁，包括 POS 设备（如键盘） ，此 4、收银设备的清洁 补货 工作建议每月应全部完成一次 1．知道营业期间收银线现场耗材的补充 1、营业期间收银线的各类耗材及备品外勤 2．了解收银课其它类备品的补充 人员应随时根据实际情况进行补充 1。马夹袋的 3 种规格、精品袋的 4-6 种规 1．马夹袋的控管 格及每种规格验收时标准；马夹袋每月费用 /当月业绩应控制在 0.18%以内（均以未税或 2．知道如何订购各类的表单、其他类耗材（除 均以含税相比） 马夹袋以外部分）及设备 2．请订购单的填写，参照表单填写的《客 服表单教案—收银》 库存控制 3.熟悉价格标签上的各类信息 3．条码组成 a)内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识 别码 4．知道店内转货单特别流程 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 b）国际码为商品生产时的原印条码 5.知道物品携出入流程 4．参照（商品店内转货作业规范） 2、 参照《营业店物品携出入办法》 执行时间 完成 能力领域 部门营运—— 客户 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1．了解如何做顾客服务 1．参照《关心我们的顾客》 2．知道公司会员制度及会员换购信息 2．参照《顾客抱怨处理作业规范》 3．知道一般客诉处理流程 4．知道公司顾客退换货流程 3. 《案例分析与研讨》中的客诉处理 4．参照《商品退换货作业规范》 5．参照《商品运送作业办法》 5．知道公司大家电提货流程 部门营运—— 1．明白及进行卖场开店程序作业 1、参照课组级工作职掌的《收银课课级工 开店及打烊程 2．明白及进行卖场打烊程序作业 作职掌》 序 3．了解收银金库的设防及撤防的流程 1、知道内勤备用金的组成及保管单位 1、 收银课的备用金包括： i.内勤换零备用金 2、知道如何向银行申请兑换零钞及异常的处 ii.收银员上机的备用金 理 零钱预备 iii.顾客退换货备用金 3、知道每个收银员零用金的限额及面额配比 4、知道各类备用金的盘点方式及表单填写 iv.顾客退差价备用金 2、 银员需换零时应请外勤协助；也可由收 银内勤在防损的陪同下直接至收银线兑 5、内勤与收银员的换零方式 1、够使用各种付款方法完成交易操作 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作 2、知道各类付款方式的操作及操作错误时的 职掌》 处理 1、 如遇短期的抵用券时与财务及资讯沟通 i.现金 ii.借记卡 付款方法 换 采用何种方式结帐 2、 收银员在结帐发生错打： iii.贷记卡 收银员应于《现金明细表》上注明，内 iv.支票 勤在收营业额时也应注意，并在汇总当 v.缴款单 天营业额时于《现金明细汇总表》上的 vi.店内转货单 备注栏位说明 vii.各类抵用券 门店营业现款管理作业规范 viii.其他认可的票据 门店财务营收作业规范 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《退差价作业规范》 1、知道顾客退差价的流程 2、参照表单填写的《客服表单教案—收银》 3、差价 KEY-IN 1）收银多扫部分在打烊后持单据到服务 课退货处，由退货处人员根据多扫单据 顾客退差 2、知道差价的 KEY-IN 及汇总 予以补充备用金，并由退货处人员进行 KEY-IN 1） 每晚营业结束前至资讯领取报表， 并以差价单为附件到内勤进行请款 3、知道退差价中的异常及处理 1、了解电脑系统中相关操作 2） 每日/周/月对已发生的差价进行汇 总到相关单位并要求进行修正 1、参照报表分析的《客服报表教案-收银课》 2、店内系统操作应请门店资讯进行培训 定期（每天/周/月）对会员点数较高及每日 店内系统 2、了解会员系统中的相关操作及如何查询 消费频率较高的会员，应进行查询其消费明 细，如：日消费次数超过 3 次以上应进行检 查；点数排名前 20 位的进行检查 付款操作和设 备 1、知道如何进行 POS 的操作付款，及进行各 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作 种交易 职掌》 2、知道各类取消交易及为什么这样做 2、新进人员：所有人员在新进公司并通过 3、能够描述取消交易的考虑和安全意义 培训检核后 4、收银线常见异常及处理 号和密码 5、知道顾客遗留物的处理流程 1、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 6、知道各专柜机台（家电、烟酒、纺织、CD、 药品专柜等）的结帐流程 7、知道大宗出货的流程 8、知道店内转货结帐的的流程 9、知道如何设定收银密码及各级人员的权限 应请门店资讯给予设置工 处理 2、 各级权限：课长、组长、外勤及员工应 为不同级别的权限操作 3、 刷卡机的操作请提供机器的相关银行进 行培训 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 10、知道解磁设施管理和重要性 是/否 解决方案——改善方式 6．参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 11、银行刷卡机的操作 12、知道机台其它周边设备的异常及处理 1、 能够对备用的设备（收银机、塑封机） 检查并能了解其重要性 备用检查和解 释 2、 知道并了解有哪些备用的资源，如其它 课/部支援上机、打包人员） 1、所有的备用设备应定期进行试用，以确保 在异常情况时能正常使用 1、 各后勤单位（包括部门内部其它课别、各 部门助理等）人员应于适当时候进行上机 培训，并定期至收银线上机 1、知道销售下列物品的法律规定 1、各相关单位及行业协会所制定的规范 i.酒 ii.烟草 限制行销 iii.药品 iv.烟花爆
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公司干部访谈提纲-联通
浙江联通公司高层管理访谈提纲 访谈时间： 访谈对象： 访谈地点： 访谈人员： 访谈对象简介： 一 . 访谈目的 了解浙江联通公司中层干部对于企业人力资源管理战略及人力资源 管理与开发的设想。 二 . 访谈内容 战略方面 (1) 您为浙江联通公司未来 3~5 年的发展做了那些战略构想? (2) 您如何为实现公司战略构想确定业务发展重点与推进顺序? 依据 是什么?以及公司为战略目标实现可利用的资源有那些? 人力资源制度方面 (3) 您认为公司的管理制度是否符合公司目前的发展需要，还有那些 方面还有待改进? 企业文化层次与员工职业发展认识方面 (4) 您认为浙江联通公司的企业文化是什么?在与联通集团大的企业 文化背景下浙江联通公司又有哪些自己的特点? (5) 您判断人才的标准是什么? (6) 您是如何看待人才价值的?如在干部选拔上，您是以什么形式来 考察干部的品质、能力(才干)的? (7) 您心目中的核心人才应该是怎样的人?您认为浙江联通公司的人 才是否可分为核心人才、中坚人才、骨干人才、 一般人才? (8) 您认为浙江联通公司在未来 3 年中人力资源管理与开发中会遇到 的主要 问题是什么?最紧迫的有哪些?最重要的问题有哪些? (9) 您认为上述问题哪些是适应环境变化所要求的?哪些是基于浙江 联通公司未来发展而由内部因素产生的?您认为应该如何解决这些问 题? (10)您处理上述问题的基本原则是什么?是否有具体的政策? 人力资 源规划方面 (11)您对未来 3 年人力资源开发设定的目标是什么?在数量、结构、 素质方向 都有什么要求?您将用什么方式来检验目标的达成? (12)您是如何看待干部轮岗和员工内部流动的?您认为 一个干部在提 拔到高 一级岗位前应取得哪些周边工作的经验?应该接受那些培训? (13)您认为每年员工内部流动率为多大，才能既保持活力又可以承 受，10%,还是 5%? 绩效考核与薪酬制度方面 (14)您对浙江联通目前的考核办法有何评价? (15)根据当前的战略构想，您认为对员工应该采取什么激励方式最 有效? (16)您认为浙江联通公司员工收入水平在通信行业内是否具有竞争 力? (17)您认为目前公司的薪酬结构是否合理?你有何看法? 培训开发方 面 (18)您对公司目前的培训工作有何看法? (19)您认为公司的培训应该如何开展? (20)您认为员工培训预算应该占到公司销售费用的大致比率?
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组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
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基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查 在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（ OD ）顾问都必须解决组织 诊断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（ Lippitt ＆ Lippitt ， 1978 ）。组织诊断问卷（ ODQ ）的目的是提供调查反馈数据来强 化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合 使用，将提供识别组织和 / 或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收 集与非正规活动有关的数据。 有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理 1 、使命 / 目标 我们在做什么生意？ 论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它 有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其 3 、关系 我们如何处理人们之间 的冲突？ 2 、结构 我们如何分配工作？ 5 、领导 谁在保证各个盒子间的 平衡？ 中一个非常重要的模型是韦斯伯德（ 1976 ） 六个盒子组织模型。 韦斯伯德的模型建立了 一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的 6 、有用的机制 我们有足够的协调技术 吗？ 4 、激励 是否有激励员工做组织 所期望做的事情 变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动 的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖 励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了 input （输 入） output （输 出） 外部环境 它强加什么限制和要求？ 诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功 能，排除外部环境。 | ODQ 说明 组织诊断问卷（ ODQ ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。 ODQ 在韦斯伯德提出的 6 个领域以及第 7 个领域即对变化的态度都给出了数据。该 项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。在组织中尝试任何计划变更 工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导 他们的努力。 三十五个问题组成了 ODQ ，七个变量各五个问题。要求受访者以 1 到 7 的等 级表示他们对组织的当前观点，得分“ 4” 表示中性点。 | ODQ 的用途 ODQ 可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也 可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应 由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾 问还可以培训其他人来管理调查问卷。 | ODQ 管理和评分 调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以 对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变 量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有 ODQ 陈述都是积极 的，可以很容易地辨别出来。 对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不 重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑 汇总分析。 | ODQ 数据处理 一旦收集了调查数据，就必须对它们进行处理分析。第一个任务是把数据变成 一个条形图或线形图（可利用 Excel 或其他任何类似的技术）来进行数据可视 化呈现，以帮助用户能够更容易地理解它们。顾问应首先将数据分析结果提交 给组织这方面的负责人（最好是组织里面的高管）或直接受益部门的主管，以 建立理解、承诺和支持。 | ODQ 数据处理 接下来，与工作组的会议至关重要。在这次会议期间，顾问必须在任务和维护 问题之间进行微妙的平衡，以提高工作效率。在这次会议期间，会发生一些事 情：提供信息（反馈）；信息是客观讨论的；鼓励小组解决问题；促进对解决 方案进行头脑风暴；根据标准对备选解决方案进行评估；选择一个解决方案； 制定行动计划；并确定了未来评估计划。 ODQ 对于诊断工作非常有用，因为它提供了有关人们对其组织的看法的数 据。它是一种可以与其他信息收集技术分开使用或与其他信息一起使用的工 具。 组织定期对自己进行分析诊断是很重要的。但如果希望组织分析具有价 值，就必须从组织中工作的人那里了解他们的想法，该调查问卷将帮助你 对组织进行有效的自我分析。 说明：调查时，请匿名调查，这样才能获得最真实的反馈。请让你的员工 回答所有三十五个问题，坦诚相待。 请员工在三十五个问题中，用⭕️或者☑️的方式选择一个数字来表达他们的 想法。 序号 调查问题 非常同 同意 意 基本 同意 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 1 组织可以明确说明自己的目标 1 2 3 4 5 6 7 2 组织分工灵活 1 2 3 4 5 6 7 3 直接主管给我的努力提供了支持 1 2 3 4 5 6 7 4 我和我的主管的关系和谐 1 2 3 4 5 6 7 5 我的工作为我提供了成长的机会 1 2 3 4 5 6 7 6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 1 2 3 4 5 6 7 7 这个组织没有抵制变革 1 2 3 4 5 6 7 8 我个人认同我的部门和公司的既定目标 1 2 3 4 5 6 7 9 组织的分工旨在帮助其实现目标 1 2 3 4 5 6 7 非常 同意 同意 基本 同意 10 组织的领导规范有助于组织进步 1 2 3 4 5 6 7 11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 1 2 3 4 5 6 7 12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工 1 2 3 4 5 6 7 13 我有做好工作所需要的信息 1 2 3 4 5 6 7 14 组织引入了足够的新政策和流程 1 2 3 4 5 6 7 15 我理解这个组织的目标 1 2 3 4 5 6 7 16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 1 2 3 4 5 6 7 17 组织的领导努力使组织实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 18 我与工作团队成员的关系既友好又专业 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 19 组织存在内部晋升机会 1 2 3 4 5 6 7 20 组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起 1 2 3 4 5 6 7 21 组织倾向于不断寻求改变 1 2 3 4 5 6 7 22 组织的优先事项得到了员工的理解 1 2 3 4 5 6 7 23 我工作部门的结构设计得很好 1 2 3 4 5 6 7 24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 1 2 3 4 5 6 7 25 我建立了正确完成工作所需的关系 1 2 3 4 5 6 7 26 我的薪资与我履行的工作是对等的 1 2 3 4 5 6 7 27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 28 我偶尔喜欢改变我的工作 1 2 3 4 5 6 7 29 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 1 2 3 4 5 6 7 30 组织的分工实际上有助于实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 31 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 1 2 3 4 5 6 7 32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 1 2 3 4 5 6 7 33 组织要完成的所有任务都与激励相关 1 2 3 4 5 6 7 34 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 1 2 3 4 5 6 7 35 组织有能力进行改变 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 | ODQ 评分汇总表 说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以 5 。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。 目的 结构 领导 关系 奖励 有用的机制 对变革的态度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到下图中的相应方框。然后研究下面的背景信 息和解释建议。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法， 以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技 术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自韦 斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到上面相应的方框中。然后可以参考下面的 背景信息和解释建议对得分进行解读。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看 法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与 其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 | ODQ 背景和解释 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自 韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 该工具是反映分析变量之间关系的系统方法。 ODQ 衡量系统的非正式方面。顾问可能需要收集有关系统正式方面的信息并检查正式 和非正式系统之间的差距。 使用 ODQ 是确定组织变革工作的适当干预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以 是改善组织服务其客户能力的第一步。 | ODQ 背景和解释 解释和诊断 一个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。 第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与 4 分相关的方差值。 4 分中立点以上的分 数表明组织功能存在问题，得分越接近 7 ，问题就越严重。得分低于 4 表示没有问题， 得分为 1 表示功能处于最佳水平。 第二种诊断方法：评估每个问题与 4 分相关的差值。可以对问卷中的 35 个问题中的每 个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会 更精确。 | ODQ 背景和解释 例如，我们假设问题 8 的平均得分是 6.4 。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明 组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能 会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。 例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目 33 的平均得分 远高于 4 （ 5.5 或更高）并且关系中的所有题目（ 4 、 11 、 18 、 25 、 32 ）的平均 分高于 5.5 ，则可能出现这种情况。
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组织架构调整案例
目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为 ×× 战略方向的概要回顾 使命 愿景 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴 提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位 战 略 目 标 优化业务 投资组合 加强产品 研发能力 价值观 降低营运 成本与费 用 提升市场 营销平台 增强员工 技能和团 队精神 • • • • 共享知识 与 信息资源 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强客户 与公共关 系管理 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 加强对外 合作与联 盟 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案 董事会 内部审计 总裁 战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 技术 副总裁 人事行政执 行副总裁 总会计师 行政副总裁 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 财 务 部 东 信 股 份 核 算 中 心 总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理 人 力 资 源 部 行 政 部 行政副 总裁兼 行政部 经理 2. 股份公司组织架构调整方案 董事长 内部审计部总经理 总裁 、营 运 总 裁 战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部 战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理 投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 技术 副总裁 市场执行副总裁 市 场 部 总 经 理 投资副 市场副 总裁兼 总裁兼 投资部 市场部 总经理 总经理 终端销售 副总裁 终 端 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总 经 理 终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理 生产执行 副总裁 财务 总监 物流副 总裁 系统销售 副总裁 系 统 销 售 部 网 络 工 程 部 总 经 理 系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理 人事副总裁 质 量 部 总 经 理 中 央 研 究 院 院 长 基 础 元 器 件 部 总 经 理 系 统 生 产 部 总 经 理 终 端 生 产 部 总 经 理 传 输 设 备 部 总 经 理 物 资 管 理 部 采 购 部 总 经 理 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 包 括 仓 储 运 输 物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理 核 算 中 心 经 理 培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理 总 经 办 2. 组织架构调整方案 主要职位级别 董事长 1 位 总裁 1 位，营运总裁 1 位 执行副总裁共 4 位 －战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师 1 位、财务总监 1 位 副总裁共 9 位 －战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部 总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管 理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共 14 位 －战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产 执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务 部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 战略规划部主要业务 战略规划部 信息收集分析 内 外 部 信 息 收 集 内 外 部 因 素 分 析 市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析 、行业 驱动力 模型分 析 战略规划 S W O T 分 析 愿景 、使 命、 价值 观的 调整 确定 、特 定战 略的 制定 实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整 战略实施 战 略 联 盟 缔 结 战 略 实 施 监 控 和 评 估 摩托罗拉合作小组 与 摩 托 罗 拉 的 接 口 内 外 部 信 息 收 集 分 析 合 作 策 略 制 定 合 同 谈 判 及 签 订 实 施 监 控 战略规划部岗位设置 共计： 19 人 总经理 项目总监 (1) （战略伙伴） 经理（ 5 ） 业 务 主 管 (2) 高级分析员（ 5 ） 业 务 员 (3) 分 析 员 (2) 投资管理部主要业务 投资管理部 投资规划 投 资 可 行 性 研 究 及 报 告 投 资 项 目 立 项 报 告 编 制 外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口 投资项目管理 投 资 概 预 算 管 理 投资 项目 过程 时间 、成 本、 质量 及风 险监 控 投 资 项 目 日 常 监 管 控股公 司管理 子公司管理 投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结 子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作） 子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命 子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价 子 公 司 增 资 、 减 资 子 公 司 上 市 控 股 公 司 战 略 管 理 控 股 公 司 日 常 管 理 证券管理 证 券 投 资 股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理 分 红 派 息 投 资 者 关 系 管 理 信 息 披 露 增 资 配 股 证 监 会 协 调 投资管理部岗位设置 部门总经理 证券操作经理（ 1 ） 证 券 分 析 员 (1) 投资经理（ 5 ） 证 券 操 作 员 (1) 投 资 主 管 (5) 投 资 专 员 (5) 共计： 21 人 证券部主任（ 1 ） 主 任 助 理 (1) 市场部主要业务 市场部 市场信息收集分析 市 场 、 行 业 等 信 息 收 集 公 司 内 信 息 共 享 市 场 调 查 新 产 品 需 求 提 出 及 确 认 项 目 市 场 可 行 性 分 析 企业形象 广告公关 信 息 分 析 企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管理 ） 媒 体 与 广 告 管 理 公 共 关 系 管 理 营销策略 促 销 管 理 渠 道 管 理 策 略 定 价 策 略 新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略 产 品 支 持 服 务 策 略 市场部岗位设置 部门总经理 公关及企业 形象经理 (1) 经 理 助 理 (2) 终端产品经 理 (1) 广 告 和 媒 体 专 员 (1) 经 理 助 理 (2) 共计： 19 ＋？ 人 系统产品经 理 (1) 市场调研经 理 (1) 代理品牌经 理 (1) 区域代表处 主任 ? 经 理 助 理 (2) 市 场 调 研 员 (5) 品 牌 经 理 助 理 (2) 主 任 助 理 (?) 中央研究院主要业务 中央研究院 手机开发公司 其他研发 技 术 跟 踪 和 研 究 技 术 信 息 的 分 析 总 结 战 略 合 作 技 术 谈 判 组 织 技 术 研 讨 项 目 技 术 可 行 性 分 析 软 件 设 计 及 验 证 系统开发公司 硬 件 设 计 及 验 证 结 构 设 计 及 确 认 系 统 集 成 最 终 验 证 研 发 项 目 总 结 评 估 分 析 开 发 公 司 技 术 成 果 转 让 新产品项目管理 新产品项目管理 可行性分析及产品设想 新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出 新 产 品 开 发 可 行 性 分 析 新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审 产品设计 新 产 品 开 发 行 动 计 划 主 要 供 应 商 选 择 确 定 新 产 品 开 发 设 计 新 产 品 设 计 与 开 发 评 审 新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认 产业化 新 产 品 验 证 与 确 认 新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾 工 艺 路 线 确 定 、 工 艺 文 件 编 制 新 产 品 试 制 工 程 更 改 控 制 市场化 新 产 品 量 产 广 告 和 促 销 计 划 及 执 行 销 售 力 量 的 培 训 及 建 立 客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立 中央研究院岗位设置 新产品管理委员会 项目经理 市场副经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 市 场 小 组 硬 件 组 长 研发副经理 (1 ) 软 件 组 长 结 构 组 长 产业化副经理 (1 ) 测 试 组 长 产 业 化 小 组 销售副经理 (1) 销 售 组 长 综合管理副经理 (1) 人 力 资 源 采 购 财 务 中央研究院岗位设置 院长 硬件处经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 高 级 硬 件 工 程 师 工 程 师 软件处经理 (1 ) 技 术 员 高 级 软 件 工 程 师 软 件 工 程 师 结构处经理 (1) 软 件 程 序 员 模 型 制 造 工 程 师 造 型 设 计 师 测试处经理 (1) C A I D 设 计 师 结 构 设 计 师 软 件 测 试 工 程 师 技术处经理 (1 ) 高 级 工 程 师 工 程 师 技 术 员 股份人力资源部主要业务 人力资源部及下属培训中心 人力资 源规划 人 力 资 源 规 划 职 务 说 明 和 人 员 编 制 人员招聘 招 聘 推 荐 内 部 招 聘 一般 社会 招聘 、新 毕业 生、 紧缺 人才 招聘 猎 头 公 司 选 择 员工培训 临 时 工 招 聘 招 聘 面 试 员 工 内 部 培 训 培 训 供 应 商 选 择 学 历 培 训 绩效管理 出 国 培 训 绩 效 管 理 体 系 的 建 立 部 门 和 员 工 绩 效 管 理 绩 效 考 核 结 果 申 诉 员工职业 生涯 薪酬管理 职 业 生 涯 设 计 薪 资 福 利 结 构 设 计 调 整 员 工 晋 升 专 业 技 术 职 称 评 定 工 资 、 奖 金 发 放 薪 资 报 表 编 制 其他 考 勤 管 理 结 构 性 人 员 调 整 员工 待岗 、辞 职、 解聘 、退 休 员 工 信 息 档 案 管 理 股份人力资源部岗位设置 共计： 24 人 部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪 资 专 员 (4) 人事经理 (1) 考 核 专 员 (2) 档 案 专 员 (1) 培训经理 (1) 人 事 专 员 (6) 资 料 管 理 员 (1) 培 训 专 员 (2) 专 业 教 员 (4) 集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制 定 人 力 资 源 政 策 制 定 职 业 道 德 规 范 制 定 绩 效 考 核 体 系 制 定 员 工 培 训 体 系 制 定 行 政 管 理 制 度 监 督 制 度 的 执 行 集团人力资源部岗位设置 共计： 4 人 部门总经理 (1) 人 事 制 度 专 员 (1) 人 员 管 理 (1) 档 案 专 员 (1) 行政部主要业务 行政部 领 导 视 察 接 待 会 议 会 务 安 排 公司 非货 运车 辆调 配、 维修 保养 × × 报 报 刊 征 订 档 案 管 理 公 文 管 理 印 章 管 理 娱 乐 和 公 益 活 动 组 织 行政部岗位设置 共计： 9 ＋？人 部门总经理 行政专员 (1) 收发 专员 (2) 文印 专员 (1) 档案 文员 (1) 司 机 (？ ) 会议 接待 (2) 总经办主要业务 总经办 领 导 日 程 安 排 领 导 报 告 起 草 领 导 电 话 接 听 领 导 文 件 档 案 整 理 领 导 行 政 事 务 处 理 总经办岗位设置 总经办主任 秘书 (17) ＋（ 14 ） 共计： 32 人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 预 算 业 务 流 程 管 采购管理 市场管理 战略规划 管理 新产品 研发管理 销售管理 制造 管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售 仓储运输 •手机及配件销售 管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ） 支 持 流 程 理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 技术质量 管理 投资管理 行政管理 人力资源 管理 成本管理 固定资产设 备管理 证券管理 信息技术 管理 资金管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 1 战略规划管理流程总览 愿景、使命、价值 观的确定流程 市场定位 / 行业吸 引力模型分析流程 内 / 外部信息收集 流程 行业价值链模型分 析流程 SWOT 分析流程 行业驱动力模型分 析流程 特定战略的制定流 程 战略实施计划的制 定流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量 战略实施计划的执 行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解 企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性 预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得 企业更高的成功机率 第二节 内 / 外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务 组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资 源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化 战略 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表 大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及 调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是 否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对 战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展 副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评 估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力 模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分 析 / 结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分 析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告 并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能 力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和 企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT 分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企 业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确 性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未 来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识， 并对企业战略规划具有总体指导作用 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报 告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析 报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审 阅及后续指导意见 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力 状况来选择评估适合公司发展的主要战略 战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和 公司的战略方向建议 战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战 略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见 总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略 方向建议（愿景、使命、价值观） 战略规划总经理审阅特定战略 战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否 准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见 总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面 并提出审阅及修改意见 特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过， 并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 战略实施计划的制定 确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安 排配合 确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计 划制定的充分参与和认同 第九节 战略实施计划的执行和改进 确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部 门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一 确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进 实施计划及相应资源安排 第十节 战略联盟缔结 确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向 确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大 价值和利益 战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计 划及各项配套措施 战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确 全面、可行，并提出审阅及修改意见 总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并 进行相应的修改 各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况 规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现 的问题讨论决定解决措施 战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见 战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业 计划进行审阅，并提出修改意见 公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行 董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览 关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率 广告公关代理公司 选择与评估流程 广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量 市场调研 公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入 及管理流程 市场营销年度规划 及调整流程 信息发布会流程 日常信息收集、处 理和共享流程 促销活动流程 MOT CSF 促销活 动流程 新产品上市流程 新产品定价流程 市场部紧急信息委 托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 市场营销年度规划及调整 确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规 划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效 达成 确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品 进行有效的计划 第二节 信息收集和应用 确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规 划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料 确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用 不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果 第三节 广告公关代理公司选择与评估 确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠 的供应商处以最优的价格采购到合格的服务 确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务 、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保 障公司的最大利益 市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是 否符合市场营销战略和总体规划 财务总监审定市场营销年度规划和预算书 市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决 定是否聘请专业调研公司和调研所用方式 财务部审批市场调研计划框架方案和预算书 调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资 料收集来源和范围及调研样本范围 市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标 准 市场执行副总裁审核合作广告公关公司 市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同 财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 第五节 广告活动 确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公 司品牌形象方面的效率和效益 确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广 告费用 确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公 司市场战略和目标相吻合 公关活动 确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提 升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益 确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的 最大利益 确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场 战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场 战略的需求 确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以 最优价格采购合格的服务 市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算 市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算 财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超 预算或超权限的由财务总监审批 市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估 报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书 市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制 的公关执行方案及预算 市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执 行方案 总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算 财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 促销 确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成 本取得合适的销售业绩回报 确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合 确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩 托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售 目标的达成 确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预 算和资源支持 第七节 CIS 、 VIS 导入及管理 确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神 和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品 牌、形象的统一和规范作用 确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与 性和自上而下的一体性 确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和 系统化 确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率 市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销 工具设想方案，并与销售部达成共识 市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案 财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审 核批准超权限或超金额促销和预算方案 市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议 评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 新产品定价 确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有 效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求 确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争 者、消费者、代理商等市场力量因素 充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产 、销售等相关衔接性 市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市 场接受度报告，并拟订定价目的 总裁审核并签字确认新产品定价报告 市场部总经理审核新产品传播方向建议书 市场副总裁审批新产品上市初步规划书 市场执行副总裁审批新产品上市规划书 新产品上市 确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和 营销年度规划 确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项 活动安排层次有序达成项目整体目标 确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的 复核把关 确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的 有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览 关键绩效指标： –新产品开发数量 项目管理小组成立 –新产品销售收入 产品开发项目组成 立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数 新产品概念设想市 场调研流程 新产品可行性分析 新产品设想的初步 筛选 –新产品上市数量 新产品总体技术方 案设计 新产品设计与开发 新产品生产和市场 验证与确认 新产品设计与开发 评审 新产品验证与确认 评审 新产品开发总体规 划方案的编制 新产品开发总体规 划方案的评审 新产品开发项目总 结与回顾 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 新产品概念设想市场调研 确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并 促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展 确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行 性 第二节 新产品设想的筛选 基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决 策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力 确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见， 以实现新产品开发过程的资源保障 第三节 项目管理小组成立 根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能 力协调各方资源完成新产品开发任务 确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合 市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿 市场执行副总裁审批新产品概念设想书 产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评 审报告 营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项 目管理任务书 产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最 终人选 产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟 通确认 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 新产品开发可行性分析 合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风 险 确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现 第五节 新产品开发总体规划方案 确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品 开发任务要求 确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公 司资源条件的基础上 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并 认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度 安排 第六节 新产品设计与开发 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上 逐一得到实现和验证 确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总 体规划方案的要求 产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现 状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍 公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告 项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合 模型 产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配 置和总体规划方案 各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划 公司总裁签发新产品开发总体规划方案 产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程 中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分 单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成 、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避 免新产品开发资金的浪费 项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产 品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间 脱钩 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 第八节 新产品验证与确认 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得 以发现和纠正 确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行 确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等 形式及时得到价值实现 新产品开发总结与回顾 确保新产品开发的设计文档齐全 确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理 和共享 确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和 实施 项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和 协调样机小批量试制和用户试用、试销活动 产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间 的冲突，并对重大问题进行协调和处理 产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开 发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员 会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的 业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览 关键绩效指标： –投资收益率 子公司董事、监事 派出人员任命 子公司设立 –投资收益增长率 子公司高级管理人 员评价 –投资回收周期 投资决策 投资可行性分析 子公司增资、减资 控股公司战略管理 子公司上市 控股公司日常管理 外聘中介机构 / 专 家 召开董事会 召开股东大会 分红派息 证券投资实施 信息公开发布 投资者关系管理 投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 投资决策 确保公司投资决策符合公司总体投资规划 确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有 充分的客观性，以控制投资决策风险 确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目 经理的责任 确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合 理运用和良好回报 第二节 投资子公司管理 确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立 后的正常运转 确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业 务管理的有效监控 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司 对于子公司的增、减资决策经过慎重分析 降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最 大化 投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由 进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性 、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管 理方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控 制状况 总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理 和筹备小组商讨确定的合作方 子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董 事会讨论通过 依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、 董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算 等重大决策 子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略 发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 控股公司管理 确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性 确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时 了解并作出评价和建议 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及 时反应 确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻 第四节 证券投资实施 确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划 相一致 除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相 符并保证投资资金的合理运用 确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益 确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行 为能够及时、有效的进行监控和调整 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股 公司细化战略规划和年度生产经营计划 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批 控股公司董事会文件 子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有 重大财务问题的，提交财务总监审批 投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报 告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行 副总裁审批 在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决 策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略 发展执行副总裁审批 在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超 出权限范围则由财务总监审批 证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经 理和战略发展执行副总裁审批 证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发 展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 聘请中介机构 / 专家 确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性 确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性 确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性 第六节 召开董事会 确保董事会的召开符合法定条件 确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺 利召开、董事们决策有依据，有准备 确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形 式要件 确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责 投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提 供的服务需求之说明 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介 机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书 和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公 司总经理审批 投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请 中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董 事长或子公司总经理审批 证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事 证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保 与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会 证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前 一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能 够作较为充分的了解 各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对 形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过 董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后 签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 股东大会 确保股东大会的召开符合法定条件 确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能 够顺利召开，股东们决策有依据，有准备 确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更 均符合法定形式要件 确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行 性 严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的 利益，使其能充分行使股东权力 确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会 的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时 性 第八节 分红派息 确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配 确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的 有关规定 确保对外发布的信息的准确性、及时性 证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会 所有文件 财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报 告 董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发 布的信息 股东大会会议通知的必须提前 30 天公告 证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导 名单并由行政部提前十天进行通知 对于股东大会投票需要由公证处进行公证 在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上 公告股东会决议 证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过 的红利发放决议相符 分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第九节 第十节 投资者管理 确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投 资者心目中的良好形象 确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系 维护、管理 确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的 窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据 信息公开发布 确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认 确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原 则 确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利 刊登 证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类 证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人 数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划 证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总 经理审核 如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导 参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参 与的必要性 董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进 行签字确认 16 人力资源管理流程总览 职务说明和人 员编制 人力资源规划 的制定 人力资源规划 的确认和调整 内部招聘 培训供应商选 择 员工内部培训 结构性人员调 整 工资调整 一般社会招聘 招聘推荐 不脱产学历培 训 员工待岗 考勤管理 出国培训 员工解聘 新毕业生招聘 绩效管理 体系 的建立和修改 部门绩效管理 工资发放 员工绩效管理 紧缺人才招聘 猎头公司选择 员工退休 临时工招聘 奖金发放 职业生涯设计 薪资报表编制 招聘面试 新进员工管理 专业技术职称 评定 关键绩效指标： 员工信息档案 管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度 员工晋升 员工辞职 绩效考核结果 申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第一节 人力资源规划 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略 和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保 人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保 员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计 划具有激励性 确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导 性和可操作性 第二节 职务说明和人员编制 确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能 性质和业务发展 确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员 工职业设计提供依据 确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定 人员的编制的主要依据 确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职 能的转变而及时调整 各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和 人力资源规划调整申请 人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整 的人力资源规划 营运总裁审核并签发公司人力资源规划 财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资 金使用情况 部门经理审核部门填写的工作量核算表 部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制 人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计 营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 人员招聘 确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量， 降低招聘成本 在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象 在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规范招聘行为 人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员 拟定的招聘宣传资料 用人部门总经理审批部门面试通过人员名单 人力资源部总经理审核招聘录用人员名单 对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员， 并交营运总裁签字 确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实 确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本 确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合 作过程中的风险最小化 内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有 分歧，由营运总裁审核并决定是否调动 确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性 人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同 交公司法律顾问审核 确保临时工招聘符合部门用人需要 确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期 考核结果决定新进员工的转正 人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审 核员工招聘推荐的奖励方案 用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的 转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 员工培训管理 确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工 的业务素质和岗位技能 确保员工培训安排与部门工作安排的协调性 确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估 确保培训供应商选择的合理性 确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新 员工档案 员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工 学历培训申请表 部门总经理审批员工培训请假单 人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务 部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应 当经过公司法律顾问的审核 人力资源部总经理审批培训供应商评级标准 人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销 部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申 请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 绩效管理 确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性 绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的 部门平衡分数卡 绩效考核委员会讨论审核个人业务指标 绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修 改申请 确保部门绩效考核目标值制定的合理性 确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部 门经营活动起到检查、监督和激励的作用 确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考 核提供主要依据 部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员 工素质模型考核期望的修改 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角 度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩 效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员 工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密 切挂钩，为各项人事决策提供客观依据 绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果 员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结 果 确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员 工的合法权益，培养良好的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时 纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 员工发展 确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和 业务流程 部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门 经理以下级别人员的申请表 确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯 设计来管理 营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人 员的申请表 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升 董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员 确保专业技术职称评定的规范性 确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职 称评定的分类管理 部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员 名单 人力资源部审核评定人员的低级职称 职称评审委员会评审中级职称 普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 薪资管理 确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际， 工资的分配合理 营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资 申请 确保工资调整发放和人事变动的同步性 营运总裁审批各部门的奖金额度报告 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩 部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案 确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩 营运总裁审核员工工资单 确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、 临时工的工资 部门总经理审核部门的劳动情况报表 人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签 批 营运总裁审核对外报表 确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报 确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 结构性人员调整流程 确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职 能的需求及变化 确保人员结构性调整的有序性和慎重性 确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争 议 第十节 考勤管理 确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效 开展，保证请假管理工作有据可查 确保公司考勤奖惩的力度和有效性 员工待岗 确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力 确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗 的意识 确保对安排待岗人员重新上岗的重视 考勤管理员审查员工的请假申请和证明 人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理 公司总裁签发人员结构性调整方案 营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人 员申请表 人力资源部总经理审批待岗人员申请表 营运总裁审批待岗人员名单 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第十一节 员工辞职 确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞 职人员就其提出的条件进行协商 确保公司技术、管理等机密的安全 第十二节 员工解聘 第十三节 员工退休 第十四节 员工信息档案管理 确保解聘员工管理的合法性和慎重性 在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全 确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性 确保养老金发放符合社会保障部门的要求 确保员工信息档案的完整与安全 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提 供重要依据 人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性 人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批 辞职申请表 人力资源部根据劳动法审核解聘方案 职工代表大会审核公司的总体解聘方案 营运总裁审批员工辞职申请表 社会保障部门审核退休员工养老金 营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览 公文管理 ×× 报 档案管理 印章管理 报刊征订 用车管理 电话管理 礼品订购需求 关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 公文管理 确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化 确保公文处理工作的效率和公文质量 确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全 第二节 ×× 报 确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实 、迅速地报导 确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻， 培养企业文化的工具 确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道 第三节 档案管理 确保公司信息档案的完整与安全 确保公司档案归档和维护的严密性 确保公司档案调用的安全性和快速性 第四节 报刊征订（略） 相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政 部 行政部总经理审阅部门提交的草拟文件 营运总裁审核并签发文件 行政部总经理审阅并批示拟办意见 营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件 ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确 定 ×× 报宣传方向和重点 行政部总经理审核定稿 档案管理负责人审批档案借阅需求 行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 用车申请 确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接 确保用车调配的合理性 确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性 第六节 电话管理 确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性 确保电话维修的快速性 确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性 第七节 礼品订购需求 确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的 计划性和规范性 确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性 第八节 印章管理 确保公司印章、法人章的法定性和权威性 确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性 用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申 请 根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员 的奖惩方案 部门主管审批部门内部电话安装申请 行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名 单制定的手机费用报销预算 部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提 出手机费用的报销申请 财务执行副总裁审批部门提交的报销申请 相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购 预算及计划外申请 行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼 品订购申请 相关部门总经理审批刻章申请和用章申请 行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请 印章管理员查核部门经理销章
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【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》
组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第 1 章 组织能力：企业成败的关键 第 10 章 中国企业的 未来 第 2 章 组织能力的内涵和建设 第 7 章：如何塑造员工的 第 3~6 章 思维模式 打造员工能力 赢得人才抢夺战 第 8~9 章 如何选择适合 保留与淘汰双管齐 的组织架构 下 建立人才培养机制 第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支 界 柱 改善组织边 组织能力建设的迫切性 中国企业面临的环境 优势 劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战 市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较 低 • 原材料丰富 环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 组织能力建设的迫切性 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功 企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能 力 难以被模仿 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力 员工思维模式 特点： 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹 配 组织能力的建设 组织能力建设的步骤 分析经营环境 制定战略方向 根据战略方向 制定组织能力 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 打造组织能力时 同和努力 必须配合战略，需要 专注于两三项 全员行动 CEO/ 总裁 人力资源团队 直线主管 “ 三群 人”共同 承诺和积 极投入 组 织 能 力 组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章） 能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 能力审核 否足够？质量差距 能力提升 5B 内建：内部培养现有人才 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人 才 能力厘定（能力模型） 能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指 员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 真正适合公司的人才必须具 系统地协调人力资源工作 备专业能力和核心员工能力 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是 相对的 核心员工 能力 专 业 能 力 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 能力厘定（能力模型） 有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 能力确定 正面和负面例子 建构能力模型一般只需要 1 个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 建构能力模型流程图 和 HR 体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 能力审核规 划流程 示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略 能力类型 现有能力 能力差距 未来需求 专业能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3 位符合 2009 年要 求 8 为可作为 2010 年 储 备人才 欧美市场： 3 位可作为 2011 年的 人才储备 量： 缺少 3 位 2009 年开 拓发展中国家的海外 销售管理人员 海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美 国1位 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群， 现 有人才不能满足战略需要 高速增长 外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公 司工作一段合理的时间 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 4 巩固（ securing ）：确保 人才接受聘任 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张 提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力 2 4S 寻找（ sourcing ）：人才渠道 渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法 提供实习生机会 个性和心理测试 从竞争对手和合作伙伴那里找人 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标 背景调查 什么样的人才具备这样的能力 评鉴中心 渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学 将人才培养等同于培训课程 过于肯定课堂学习，只注重培 过于否定课堂学习的有效性 训数量 和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马 屁”文化 人才培养的方法因个别主管而异 人才培养过度依靠人力资源部门 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导的哲学 和参与 针对性的培训系统 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课 堂” 识别 / 获取领导人才的基础架 构 实践锻炼 识别人才的标准和流程 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）： 高层领导在人才培养中的角色主要体现在： 领导层积极参与人才选拔 能力要求和业务需求、组织能力协 可传授的观点 调一致 时间和精力的投入：言传身教， 选拔标准包括业绩和潜力 评估工具多样，标准以数据说话 以实际行动推动人才培养 跨部门、跨事业部地比较人才 定期审议人才库的人才 清楚地沟通选拔的流程和标准 干中学：实践锻炼 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则： 提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 跨国公司、民营企 业和国有企业快速 上升的人才需求 有限的人才 降低企业损失： 储备 / 供应 不愿投入 应对竞争对手乱挖墙角， 激烈竞争 控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通 人才发展 企业的愿景和战略 薪酬上升 高流失率 工做好离职沟通 人才匮乏带来的恶性循环 与决定跳槽的员 无形资产的保护 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 对现有工作的满意度 保健因素 激励因素 2 对自己未来发 1 展空间的考量 关键 供的待遇 才 留 行业和公司的 因素 竞争对手提 防范 未来的发展空间 发展空间 3 注意事项 4 必须有考核员工的标 离开公司的代价 准和流程 合约完成金 期权 和年资相关的福利 房屋 淘汰 淘汰的原则 公平 对事不对人 无论什么人，达不 到岗位要求就淘汰 标准和流程是透明的 给员工改善的机会 员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章） 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？ 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基 企业老化，如：宏碁 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织 能力，需要具备什么样的共同思维模式 审核现存的员工思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 制定思维模式的变革战略 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向 绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向 创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿 效 拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 思维模式转型的三大类工具： 制度等多方面方法 制定思维模式的变革战略 由下而上：依靠基层员工的 参与和推动 提案奖励 群策群力 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 员工能力的打造—员工治理方式 （第 8-9 章） 如何选择合适的组织架构 改善组织边界 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 核心问题 标努力 向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 组织架构设计的 3 个影响因素： 规模 复杂度 不确定性 选择合适的组织架构 “ 没有所谓 的最好的组织 设 计” 企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力 员工治理方式—选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的 4 个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 明确公司以什么组织 明确价值链环节中： 能力打败竞争对手、 赢得客户 权的部门 技术水平 支持部门 产品开发速度 做好执行工作的部 经济规模 / 成本 门 本地市场响应速度 定制化解决方案 赋予更大主导决策 分配部门 / 层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标 准 员工治理方式—改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： 垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界 水平边界 -- 横向部门之间的边界 外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： 边界是否太多 边界是否太厚 员工治理方式—改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 员工治理方式—改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： 高管的管理哲学：将员工 当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、 信息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： 整体来说，员工在公司中 的竞争优势中目前发挥什么作 用？ 原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 4 积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的 协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 通常水平边界的改善是针对某 一流程或者关键资源和商机，而不 是全面性的应用 权责 端到端流程 诊断和改善水平边界： 信息 能力 针对公司重要跨部门流程的协 作或关键资源 / 商机的共享，公司相 整合 单位间 资源 / 商机 激励 共享 关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 基本理念：利益共同体、客户优先 水平边界原因问题分析 思考与讨论 愿不愿意 员工思维模式 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 建立与落实独特价值主张的流程图 分析公司现状和人才需求 步骤 1 ：清晰地定义业务 公司制胜战略和企业文化 成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张 落实独特的价值主张 步骤 4 ：设计关键的人力资源 做法并评估进展 目标人才 步骤 2 ：找出目标人才的 关键需求和愿望 独 特 价 值 主 张 2 目标人才的关键需求和愿 望 3 公司的资源和特点 步骤 3 ：建立独特的价值主张 领导以身作则 4 4 配套的制度、工具 方法 The End 22/12/23
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领导力素质模型建模
为什么需要领导力素质模型 开发定位 领导力 素质模型 内容选择 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 资料加工 访谈记录 分析与综合 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 5 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 高级经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 ■ 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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员工与组织发展
IPMA-HR 模型 业务合作伙伴 组织目标 咨询顾问 增值服务 HR 专家 变革推动者 规划设计 建立信任 促进发展 领导者 大胜靠德 影响力 共赢参与 1 国际高级人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理专家系列模块 员工与组织发展 李超平 博士 副教授 中国人民大学组织与人力资源研究所 变革时代的到来 唯一不变的就是 变化 要求组织以发展中心 发展型组织着眼于促进个人和组织长 期发展，并给他们带来回报的活动 树欲静，而风不止 3 个人发展与组织发展的完美对接 组织 获利性 员工 薪酬 生产率 士气 挑战性 职业生活的质量 认可度 接完 明显的趋势：加大在员 美 对 工发展上的投资 成就感 自我价值的实现 人际关系的建立 职业生涯规划；培养与组织战略目标一致的胜任素质；推动个 人持续成长的绩效管理体系； 4 人力资源开发 人力资源开发是指通过对培训和发展、职业发展和组 织发展的综合利用，来提高个人和团队的绩效。 人力资源开发的目标是提供 （ 1 ）个人的发展 （ 2 ）通过绩效管理制度来改进组织整体的业绩 （ 3 ）支持个人的潜能和组织业绩的活动 5 纲要 一、组织发展 二、培训与发展 三、学习型组织 6 什么是组织发展？ 组织发展（ Organizational Development, 简称 OD ）是一个 通过对组织内员工进行开发，并改进运营流程和体制，从而 改善整体运营效果的过程。 它力求创造一种新的组织文化，着眼于组织的持续发展和活 力保持。 组织发展的实施首先要求从事人力资源开发的专业人士设立 缩小或填补绩效差距的战略方法。 7 组织发展的基本假设（一） 人们对他们受到的待遇做出回应。（较好的待遇导致较高的 生产率） 工作必须满足个人和组织的双重需要。 大多数人的工作激情来自于有意义和富有挑战性的工作，而 不是控制、威胁和处罚。 组织的基本构成模块是团队，因此变革的单元也是团队。 8 组织发展的基本假设（二） 如果组织压抑员工的情感，这阻碍了他们的责任心。 采纳公开和积极的评估与反馈方式的团队具有较高的工作效 率。 人们在鼓励和信赖的环境中工作得最好。 当组织中的成员都积极参与到变革的全过程之中，组织变革 能够得到最好的贯彻实施。 9 组织发展技术 敏感性训练 调查反馈 团队建设 过程咨询 群体间关系的开发 价值探索 10 敏感性训练 实验室训练、交友小组、 T 小组 通过无结构化小组的相互作用来改变行为 参与者处于自由开放的环境中，讨论他们的相互交往过程 有专业的行为科学家引导 个体通过观察和参与进行学习 11 调查反馈：盖洛普的 Q12 我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12 调查反馈： Q12 阶梯 有机会学习、发展 谈过进步 在单位有好朋友 同事注重质量 公司的宗旨 意见受尊重 单位鼓励发展 领导 / 同事关心我 受到表扬 有机会发挥特长 发展 共同 成长 团队工作 我的归属 管理层支持 我的奉献 基本需求 我的获取 有材料与设备 了解工作要求 13 调查反馈：为什么是这 12 个问题？ 不好的问题 这些问题不能区分优秀的工作 低分 高分 低分 高分 部门和平庸的工作部门。 好问题 这些问题将业绩最好的工作部门 低分 高分 和最差的工作部门区分开来。 生产率高的工作单位 生产率低的工作单位 14 调查反馈： Q12 的流程 Q12 调 研 过 程 第一步 项目设计 第二步 数据收集 第三步 Q12 展 开 过 程 定期跟踪 定期跟踪 分析 第四步 第五步 经理培训 部门班组反馈 / 行动计划 15 团队建设 人际法：敏感性训练；相互作者分析 角色定义法：贝尔宾的团队角色 价值观 团队任务 16 贝尔宾的团队角色 创新者 技术专家 完美者 信息者 团队中 的角色类型 实干家 协调者 推进者 凝聚者 监督者 17 团队的五种机能障碍 无视结果 地位和自我 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任 低标准 模棱两可 一团和气 相互戒备 18 纲要 一、组织发展 二、培训与发展 三、学习型组织 19 培训与开发及其区别 培训 与具体工作有关的直接的技能改进与知识改进 提供立即应用到工作中的知识和技能 强调与具体工作相关 计划性很强 为了支持和改善个人和组织绩效而采取的教学活动 具体包括 在职培训（ on-the-job training ， OJT ） 职业发展活动（ Career Development Programs ） 为提高职业素质的活动或工作任命 …… 20 开发——面向个体成长 为了使人们获得新知识、新技术或新观点； 并使领导者更好地管理其组织； 它是一种使个体得以成长进步的学习； 但是学习的内容并不一定和现在或将来的某个具体工作相关 联。 21 培训与开发的 5W1H （ 1 ） Why （为什么）1 为什么要进行培训与开发？培训与开发对组织有什么好处，对员工 又有什么好处？ 2 What （什么内容） 培训与开发的主要内容是什么？针对不同类型的人员是否有不同的 内容？ Who （谁？） 4 5 3 谁来组织培训与开发？谁来教？谁来学？ 22 培训与开发的 5W1H （ 2 ） Where （地点？）6 在什么地方提供培训？单位内部？其他单位？大学？网上？国外？ 7 When （什么时间？） 每年的什么时候提供培训？多长时间？上班时间，还是？ How （如何？） 8 9 10 如何来让员工愿意参加培训？用什么方式与方法来培训？如何确保培 训的效果？如何来保证员工能把所学到的用到工作中去？如何保证支出 11 12 不超过预算？…… 23 组织培训的 4 阶段系统模型 阶段 4 培训评估 四层次 阶段 3 培训实施 阶段 2 培训设计 教 学 阶段 1 目的 , 内容 方式 , 讲师 需求分析 地点 , 时间 组织分析 任务分析 人员分析 24 组织培训的 5 阶段系统模型 阶段 5 培训评估 阶段 4 11 培训迁移 阶段 3 培训实施 阶段 2 培训设计 10 四层次 传播 应用 教 12 学 8 2 阶段 1 目的 , 内容 方式 , 讲师4 9 需求分析 时间 , 地点 1 组织分析 6 7 1 任务分析 1 人员分析 5 25 需求的确定 组织发展需要 职业发展需求 工作要求 个人水平 重要性、优先级、投资回报率、可行性？ 培训需求 谁 培训什么 26 某企业的课程框架 领导力 业务 部门 专业 技能 业务 部门 专业 技能 业务 部门 专业 技能 业务 部门 专业 技能 核心职场能力（ Core Competencies ） ■ 学会学习 ■沟通与合作 ■创造性思维与解决问题 ■技术能力 ■ 全球化经营能力 ■ 领导力培养 职业生涯自我管理 环境框架（ Contextual Framework ） ■ 顾客 ■供应商 ■竞争对手 ■产业趋势 ■经营战略 ■最佳实践 企业公民（ Citizenship ） ■ 价值观 ■文化 ■历史 ■传统 27 培训设计 培训方法 培训对象 的准备度 培训地点 培训目标 培训时间 培训 的基本原理 培 训 计 划 培训讲师 辅助材料 28 儿童教育学与成人教育学之间的区别 儿童教育学 成人教育学 自我概念 依赖型 自我导向 经验 有限 资源丰富 时间方面 应用延迟 即时应用 学习倾向 以学科为中心 以问题为中心 29 成人学习的基本原理 美国管理学者汤姆 · 戈特（ Tom W. Goad ）总结了成人学习的 16 条 原理，这 16 条应该是培训体系设计的主要依据。 成人喜欢在“做”中“学”。 反复实践，熟能生巧。 运用实例。 引导启发式的学习。 成人是通过与原有知识的联系，比 良好的初始印象能吸引学 较来学习的。 员的注意力。 在非正式的环境氛围中进行培训。 给予信息反馈。 增添多样性。 循序渐进，交叉训练。 消除恐惧心理。 培训活动应紧扣学习目标 培训师应该是学习的促进、推动者 培训师要有激情。 明确学习目标 重复学习，加深记忆。 30 激发成人学习者（一） 培训是根据经验的，他们可以把知识和自身的经验联系起来 知识是实用且有意义的。培训要达到的目的要清晰列出。学 员和讲师应该就培训结果达成一致。 授课内容以实际工作任务或问题为基础，不以理论为基础。 轻松的环境气氛。 31 激发成人学习者（二） 留出时间供学员反思和讨论。给成年学习者空间去测试授课 内容与实际经验会取得较好的学习效果。 征求讲师的反馈，特别是当“练习”一个新技巧或新概念时。 促进讲师的热情和信心。 主动让学员参与。 32 学习的基本原则 榜样示范 有意义的呈 现方式 目标设定 个体差异 学习的 基本原则 反馈与强化 积极反复练 习 集中-分布式 整体-部分学 习 学习 33 培训方法的选择 非管理人员的培训方法 在岗培训（ On-the-Job Trainin g） 学徒制 (Apprenticeship Training) 管理人员的培训方法 视听方法 在职体验：教练；工作轮换； 临时代理；项目小组；攻关小 组 E-Learning 研讨会（ Seminars ） 情境模拟 案例学习（ Case Studies ） 体验式学习：拓展 管理游戏（ Management Gam e） 课堂讲授 …… 角色扮演（ Role Playing ） 行为塑造（ Behavior Modelin g） 行动学习 34 培训实施 学习目的与目标 创造 学习环境 以经验为基础 实际操作演练的机会 能得到反馈 能观察并与他人共同学习 培训实施 学习动机：收益；负面影响 学习者 的准备度 能力水平： 了解程度：目标、流程…… 自信程度 35 培训的模式 准备 Preparing 开始 Opening 询问 Asking 建议 Advising ：讨论；小组练习；案例研讨；模拟；工作 表 吸收 Assimilating 应用 Applying 结语 Closing 跟进 Follow Up 36 培训迁移 培训迁移指受培训者在工作实践中应用培训中所学的知识和技能的程度。 自我管理的 能力 同事的支持 运用所学内 容的机会 影响培训迁移 迁移的氛围 的工作环境特点 强调参加培训 的重要性 强调应用的重 要性 管理者的支 持 任务提示 反馈结果 外在强化 内在强化 技术支持 37 培训效果评估的内容与方法 结果 (Results) 4 级评估 行为 (Behaviors) 绩效评价 习得 (Learning) 投资回报率 行为观察 反应 (Reaction) 考试 标杆比较 360 度评 价 问卷调查 38 Donald Kirkpatrick 评估四层次模式 第一层次模式 学员反应 ：学员喜欢该培训项目吗？ 第二层次模式 认知迁移：他们是否学到培训项目中的原理 与知识？ 第三层次模式 行为迁移：他们的工作行为是否因为受过培 训而有所改变？ 第四层次模式 组织成效：培训对组织是否有所影响？ 39 第一层次评估 在培训项目结束前进行评估。 请学员自愿留下姓名以确保得到公正的反馈。 所有培训项目使用同一种标准化的表格，用以对不同的培训 项目进行比较。 要有征求具体意见的选项。 把评估结果与管理层和讲师交流。 40 第二层次评估 哪些知识被掌握了？ 哪些技能得到了提高和改善？ 哪些态度起了变化？ 41 第三层次评估 培训之后给行为改变留出足够的时间。 对培训前后的行为都进行评估。 在适当的时候对项目进行定期评估。 考虑成本与行为迁移的关系。 就评估结果进行沟通。 42 第四层次 进行综合需求的分析 制定培训项目绩效评估指标 确定数据收集方法和分析工具 43 培训效果评估的研究设计 1 2 培训 评估 培训 评估 培训 评估 无培训 后测 评估 培训 评估 评估 无培训 评估 评估 3 4 44 培训工作的基本步骤 制定工作规范 了解培训需求 确定培训目标 开发和设计培训项目 实施培训 评估 45 培训与发展的最佳实践（一） 把培训与组织的战略目标相结合。 培训与组织需求紧密结合 能力本位的培训 经理、主管、员工和人力资源部都要承担培训与发展的责任 利用技术手段来高效地管理培训和发展过程及培训实施方式 46 培训与发展的最佳实践（二） 使用多种手段对培训需求不断地进行调研和评估 通过行动计划与指导同事，来强化学习转移 进行多层次的评估 把培训作为人才保留策略的核心部分 47 纲要 一、组织发展 二、培训与发展 三、学习型组织 48 学习型组织 学习型组织是“组织中的成员能不断突破自己的能力上限， 实现他们真正的愿望，培养一种全新、前瞻而开阔的思维模 式，全力实现共同的抱负，同时学习如何整个团队共同进 步。” 学习型组织是一种不断在学习和变革的组织。学习是持续性、 战略性且与工作相结合的过程，成员个人、工作团队、整个 组织，甚至是与组织相关的群体都参与其中。学习的结果将 引起知识、信念及行为的改变，并可强化整个组织创新与成 长的能力。 49 学习型组织的特色 创造继续学习的机会。 通过学习来达到目的。 将个人的业绩与组织整体目标和业绩联系起来。 鼓励探究和对话，营造让人们公开讨论问题以及承担风险的 宽松氛围。 不断了解周围的环境并对此做出回应。 50 成为学习型组织的理由 知识的重要性与快速 更新； 变化中的工作性质； 个人的学习天性和对 学习的渴望； 全球经济一体化所带 来的竞争挑战； 企业面临日益剧烈、 飘摇不定的变化； 合作与竞争； 学习是组织的一 项基本职能； 组织学习为全面 提升企业竞争力 提供了良好的契 机； 组织学习是组织 生存与发展的前 提和基础； 51 妨碍组织成长的智障 局限思 考 管理 团 队的 迷 思 学习 验 经 错觉 的 归罪于 外 体 缺乏整 主 思考的 性 动积极 专 注于 个别 事件 不能觉察渐进变化 的威胁 52 学习型组织的五项修炼（一） 第一项修炼：自我超越 “ 自我超越”是指个人通过接受教育、正规的学习活动 以及工作经验的积累，不断获得并精通专业知识。 第二项修炼：心智模式 “ 心智模式”是指人们内心深处长期保留的价值取向、信 念、处世态度以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至 图像、印象。 53 学习型组织的五项修炼（二） 第三项修炼：共同远景 “ 共同远景”代表组织内全体衷心共有的目标、价值观与使 命。 第四项修炼：团队学习 “ 团队学习”鼓励团队内部的沟通与合作。 第五项修炼：系统思考 “ 系统思考”强调全局系统思考的模式，即对组织的使命和 略，组织结构、文化和管理方法等全面了解。 54 IPMA-HR 模型 业务合作伙伴 组织目标 咨询顾问 增值服务 HR 专家 变革推动者 规划设计 建立信任 促进发展 领导者 大胜靠德 影响力 共赢参与 55 谢谢大家！ 李超平博士、副教授 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所
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科学人才盘点九宫格六步法
人才盘点九宫格六步法 为什么需要开展人才盘点？ 有些关键岗位的 人不胜任，是因 为确实没有合适 的人可供选择， 只能勉强填补空 缺…… 尽快找到合适的 后备人才是我们 面临的大难题， 同时还要防止竞 争对手挖墙角 我们不缺钱和项 目，但是缺人， 只能眼睁睁着看 着机会溜走…… 原来在企业很普 通的人才后来在 别的企业表现非 常优秀，是我们 没有识别和培养 出来…… “盘活”人才 岗 位 人 才 人才盘点中的一幕 4.9 2.2 HR通过测评补充的评价 应变… 监察… 沟通… 培养… 激励… 1.5 1.5 1.5 1.5 决策… 1.5 3.1 团队… 管理者对一位经理的评价 8.1 6.2 任务… 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 规划… 聪明、能解决难题 目标… 有带团队经验 商业综合推理能力（7.5分） 9.7 7.5 6.5 6.3 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 测评工具的价值——人才标准清晰落地，构建工作语 言体系 梯队 挑战 能力 CEO 集团高管 长远、全局、平衡的思维方式；为组织设 定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效 的承诺… 制定战略 愿景与价值观领导 …… 职能体系总监/事 业部总经理 建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优 势；保证企业短期和长期盈利能力… 战略性思考 创造客户价值 …… 部门经理 整合工作，策略、流程化思考；执行复杂 工作；重视管理、职能性工作；处理跨部 门关系… 推动执行 跨域协同 …… 一线主管 通过他人完成工作；关注团队发展；激励 下属… 分配任务 辅导 …… 一般员工 提高效率、展现绩效；合作；职业化表现… 分析与解决问题 友好互动 …… 胜任力在能力图谱上的演进 1. 延伸 2. 递进 3. 退出 4. 新生 测评工具的价值——帮助管理者看到更多、更远 • 他在过去的公司成功，在 新的公司不一定成功 • 没有证据证明，学历与职 业成就之间有关联 性别 以往 业绩 年龄 知 识 能 力 • 上级评价与绩效表现之间 密切相关，但却不能预测 兴 趣 晋升潜力 • …… 或许你能看清一个人的过去和现 在，但用人更需要预测未来 价 值 观 谈吐 学历 工作 经验 看 得 见 的 技 能 个 性 意 愿 一个完整的人 看 不 见 的 测评工具的价值——通过对标把握人才质量（举例） 分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布 比较平均。 整体而言，大多数成员擅长信息 理解与加工，能比较好地处理日 常性财务数据工作，但在过程中 不够敏锐，可能会因思考不足而 忽视细节上的漏洞。且解决问题 更多局限在单一事件上，跳出情 境的灵活性和举一反三的能力都 显薄弱，格局不足。 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 6.9 5.9 4.4 5.8 复杂信息理 解 5.8 5.6 6 4.9 5.1 4.5 批判性评估 策略性推理 概念性推理 综合推理能 力 高分数 3 1 0 3 0 中分数 5 4 5 3 8 低分数 1 4 4 3 1 sample 5.8 4.4 4.5 5.1 4.9 行业均值 5.9 6.9 5.6 5.8 6 绩效潜力九宫格（经理级为例） 潜 能 成长速度 商业综合推理能力测验 成长空间 管理潜质测验（可选） 高 商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选） 管理技能 潜能 准备度 高 高潜能 高准备度 ② ④ · · ① ⑤ ③ ⑨ ⑧ ⑥ 低 中 过程绩效 ⑦ 潜 中 力 中 · · 低 低 中 管理准备度 高 管理技能测评 绩效 结果绩效 高 360行为评价 绩效考核结果 人才盘点的价值 企业 人才预盘点 人才可见 合适的人干合适的事情 人才透明流动 上级 更深入了解员工长短板 充分利用资源，发展下属 提升团队业绩并帮助自己晋升 员工 了解自己，更好规划职业生涯 有机会获得更针对性的培养，加速能力提升 能看到更多、更合适的职业发展路径 标准制定 + 组织层面 • 团队数据分析 • 人才地图 • 人才盘点档案 人才盘点 胜任力评估 + 潜力评估 个人层面 • 个人测评报告 • 集体报告反馈 组织价值 个人价值 • 晋升选拔 • 人才培养 • 自我认识 • 提升改进 2016 Thank You
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【OD组织发展精品资料】《OD、TD、LD实用的70个模型和工具》
OD、TD、LD 实用的 70 个模型和工具 一般会划分为 OD、TD、LD 三个方面，因为 OD、TD、LD 三个 词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己 的理解划分的，仅供参考。 OD: Organization Development，组织发展。为帮助组 织顺利适应外部，OD 实践者要帮助高层领导充分发展组织内 部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 视角更高，工作 范围更广。现在虽然有许多公司都设置了 OD 岗位，但其工作 内容还是更偏向于下面的 TD 和 LD 多一些，因为 OD 的工作涉 及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的 内容，如果 OD 从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来 还是非常困难的。 TD: Talent Development，人才发展。更强调员工本身的 发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量 推动整个组织战略和业务发展。我对 TD 工作的理解是，它属于 LD 工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样 的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计 划？这些问题都需要 TD 来进行探索并给出答案。TD 在企业里 通常不会去实施具体的培训，具体实施会由 LD 或培训职能岗 位的同学来完成。 LD: Learning and Development，学习与发展。更强调 知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作 内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。如果企业里只设置 了 LD 而没有设置 TD，那么通常 LD 也会包含 TD 的工作内容。 一些企业的企业大学里，会有 TD 和 LD 岗位，但是 OD 岗位通 常是单独设置的，属于另外的部门，比如 HR 部门或者组织发 展部门等。不过查看一下 OD 理论和实践的发展脉络不难看出， OD 已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为 与文化范畴，所以若要发挥 OD 应有的作用，OD 一定不是隶 属于 HR 部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切 说应该是之上）单独设置的。 如果企业要做 1 到 3 年的培训规划，那就需要先从 OD 视角去 看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战 略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要 与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出 需求，这就到了 TD 层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点 和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培 训（LD）工作。 了解了上面培训顾问专业知识图谱的内在逻辑，接下来我们将 图谱展开，来看一下更详细的内容。 一、OD 知识图谱 OD 起 源 于 勒 温 （ Kurt Lewin ） 群 体 动 力 学 （ Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支，在勒温的基础上 诞生了 NTL (National Training Laboratories) ，NTL 掀起 了第一波 OD 热潮，当时 NTL 的专家们开发出了许多广为流传 的工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔等。 社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观 点，决定了国外研究小群体的 OD 衰落，而国内研究如何解决 组织问题的 OD 逐步兴起。 这个著名观点是——所有群体和组织都面临两个典型问题： （1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确 保组织持续生存和适应的能力。国内的 OD 现在更多的就是在 解决这两个问题。 OD 知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在 诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法 论等方面有所积累。 诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识（LD 领 域也有此方面的理论和模型），因为有些能落实到人的能力上 （培训有效区），有些不能（培训无效区）。 组织发展与文化、组织变革管理、咨询方法论（过程咨询理论） 首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，《系统之美》《领导 变革》之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬罗宾 斯（组织行为学）、明茨伯格（管理学）、彼得德鲁克（管理 学）、迈克尔波特（竞争战略）这些大师的理论也是为你的 OD 实践提供滋养的重要土壤。 1、组织文化模型 当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触 的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理 岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开 始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文 化不是虚的，而是一个非常实在的东西。 埃 德 加 · 沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参考： “组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共享深层假设的集合，它们在群体中运 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员 ， 并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知 、 思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式 ( ( 模 式) ) 。” ① 埃 德 加 · 沙因，文化的三个层次 这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。 文化的三个层次 1、人工成分——文化的表层，容易观察但难以描述 可见的、能感觉到的体系和过程 观察到的行为 2、信奉的信念和价值观——文化的中间层，可以与行为和其 他人工成分一致，也可以不一致。若要更深理解，要去探寻潜 在的基本假设 理想、目标、价值观和抱负 意识形态 合理化 3、潜在的基本假设——文化的最内层，是隐藏的不易探寻 的，决定着行为、感知、思想和情感 无意识的、理所当然的信念和价值观 ② 和信咨询的企业文化洋葱模型 版 本 很 多 ， 这 里 放 一 个 和 信 咨 询 的 洋 葱 模 型 。 ③ 丹尼森组织文化模型 丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞 士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对 1500 多 家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命 （ mission ） 、 参 与 性 （ involvement ） 与 一 致 性 （consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展， 具 有 重 大 影 响 。 适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是 否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变 和调整。 一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它 要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满 足组织目标的实现。 适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市 场、客户为导向的创新能力。 使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业 有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属 感。 在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度， 即： 参与性从：授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察。 一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察。 使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察。 适应性从：组织学习、顾客至上、创造变革来考察。 就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的 文化类型与明显特征。 2、组织战略 ① 平衡记分卡 BSC BSC 即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效 管理和绩效考核工具，1993 年 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得 到了全球企业界的接受和认同。BSC 从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标 和目标值。 ② IBM 业务领先模型 BLM BLM 模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务 领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM 的 BLM 模 型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT 分析以及迈克波特的五力 模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。 BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任 务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管 理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。 3、组织诊断模型 ① 麦肯锡 7S 模型 是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企 业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 （structure）、系统/制度（system）、风格（style）、员工 （staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观 （shared values）。 ② 韦斯伯德的六盒模型 是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心 力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化 box1， 让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现 目标的能力 box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制 box2、3、4、5。 ③ 组织能力杨三角 与上面的 7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体 都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯 这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放在制造业可能 就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工 能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方 式。 然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背 后，企业战略的重要地位。 ④ Burke-Litwin 组织变革模型 这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化 促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化 需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度 流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的 转型。 目前在国内，我知道的 OD 领域做得较好的两家企业是翔知羽 白和和信咨询。和信咨询有个 OD 的三层论模型，翔知羽白出 过一本书《组织发展:OD 和 HR 实践者指南》。 4、绩效改进模型 吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。 从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以 划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度 75%，一类是 个人因素（人控），影响度 25%，如果把提高员工绩效一直寄 托在这个人因素的 25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关 注那 75%的环境因素改善。（此图是我自己画的，是按自己理 解的语言去描述的，想要原文的话需要自己再去查找下资料） 这个模型其实和组织诊断的几个模型是不谋而合的。 二、TD 知识图谱 核心是胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来 耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多 都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。 就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然 后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企 业的模型。 建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为 参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若 干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。 1、拉姆查兰领导梯队模型 对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。 2、人才测评模型 这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬 业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的是 职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬 业度测评去考评管理者。 智力测验主要是盖洛普的优势识别测试； 人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质 论两大门派，类型论的代表是 DISC、MBTI、HBDI，特质论代 表是 PDP、OPQ、还有九型人格等； 职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣 的匹配程度，主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职 业锚。职业动机类测验效度不高，所以极少使用； 敬业度测评主要是盖洛普 Q12 测评，用来测试员工敬业度及工 作环境水平。 测评模型这一部分我个人研究不多，整理了一些资料供参考： ① 盖洛普才干优势识别测试 把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和 “思维”这四组共三十四个主题。 三十六个主题（才干） 是：亲和、诚实、成就 、行动 、适应 、分 析 、统筹、信仰、统率、沟通、竞争、关联、回顾、审慎、伯乐、 纪律、体谅、公平、专注、前瞻、和谐、理念、包容、个别、搜 集、思维、学习、完美、积极、交往、责任、排难、自信、追求、 战略、 取悦。 ② DISC D：Dominance（支配性） I：Influence（影响性） S：Steadiness（稳定性） C：Compliance（服从性） ③ MBTI MBTI 理论中，评价人的个性有 4 个维度：内向型－外向型、直 觉型－实感型、理解型－判断型以及思考型－情感型。 ④ HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优 势测评。用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的 4 种方式为逻 辑型、组织型、交流型和空想型。 ⑤ PDP 全 称 为 ： Professional Dyna-MetricPrograms ， 一 个 行 为 风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论” 等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变 色龙型 5 种。 ⑥ OPQ 全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ 管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行 为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要 更广。 ⑦ 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有 很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（英语：Enneagram），又名性格型态学、九种性格。 它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理 的素质；分心程度；专注力范围/持久性。 ⑧ 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test。根据兴趣的不同， 人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型 （E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都 是这六个维度的不同程度组合。 ⑨ 哈里森测评 全称为 HarrisonAssessment。HA 衡量 4 个方面的 78 个适 合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成 为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。 ⑩ 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。技术/职能型、管 理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活 型。 ⑪ 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组成。 （图中加入了绩效改进视角下的分类，可忽略） 3、人才盘点九宫格 九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九 宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人 才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现 人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都 可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。 下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格） 下面这个是在某企业中的九宫格应用案例 三、LD 知识图谱 1、从零到一建培训体系 对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手， 利用业务培训 123 模型去逐渐构建自己的培训体系。 2、培训需求分析 ① Goldstein 三层次模型 Goldstein 三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最 大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上 的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需 求更加全面化，分析结果更加科学化。 ② 培训需求差距分析模型 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的 “差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训 内容，这就是培训需求差距分析模型。 培训需求差距分析模型有三个环节： 发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题 存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。 进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判 断。 实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员 工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。 ③ 前瞻性培训需求分析模型 前 瞻 性 培 训 需 求 分 析 模 型 由 美 国 学 者 Terry·L·leap 和 Michael D·Crino 提出的。模型是建立在未来需求的基点之上， 具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目 标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的 结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变 为主动。 ④ 以战略为导向的培训需求分析模型 以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的 不足，将培训需求分析的重点转向了组织。 ⑤ 基于胜任力的培训需求分析模型 胜任力这一概念是由 Mc Clelland 于 1973 提出的，胜任力 是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表 层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质 和动机等个体特征。 基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判 断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗 位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训 需求所在。 ⑥ 以职业生涯为导向的培训需求分析模型 以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点： 将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个 体发展。 不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需 求分析模型的升华。 员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体 得到拓展。 3、培训交付与促进技术 如 果 你 一 直 关 注 ATD （ Association for talent development，人才发展协会，2014 年之前叫 ASTD）模型， 你会发现它 2004、2014、2019 三个版本中关于培训实施的描 述，是发生了一些变化的，2004 版和 2014 版相似，都叫培 训 交 付 （ 2004 版 为 Delivering training ， 2014 版 为 Training delivery ） ， 2019 版 叫 做 培 训 交 付 与 促 进 （ Training delivery and facilitation ） ， 强 调 了 facilitation。 培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂，比如了解学习 者的需求，创造良好的学习环境，与参与者建立融洽关系，使 用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适 用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发 现新视角来实现团队成果，并努力促进组织的积极变化。 下面是一些近年应用较广的培训交付及促进技术： ① 行动学习 无论你如何理解行动学习，都不妨碍大量企业正在应用这种技 术解决实际问题。 我理解的行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个 学习项目，通过多种方法和流程（比如群策群力，欣赏式探询、 未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等）去组织一个团队 在解决实际问题中边干边学，边学边干。 行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知 识+质疑+反思+执行。 AL（Action Learning）：行动学习 P（Programmed Knowledge）：程序性的知识 Q（Questions）：质疑（问有洞察性的问题） R（Reflection）：反思 I（Implementation）：执行 其中，质疑和反思是行动学习的灵魂，是解决问题或改进工作 的基础。 ② 引导技术 引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成 员积极发言的方法。 SPOT 引导四要素：空间（Space）、过程（Process）、产出 （Outcome）、时间（Time）。 引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。 常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。 ③ 教练技术 教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练 者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。 教练技术 GROW 模型 教练用到的一个重要工具，就是 GROW 模型。GROW 是四个 单词的首字母缩写： Goal，目标。本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目 标。简单讲：你想要什么？ Reality，现状。探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发 现问题。 Options，解决方案。找到可供选择的策略或行动方案，看到你 能做什么。 Will，意愿。这部分做总结，明确该做什么，何时做，谁做。 通过使用 GROW 模型，按照 G、R、O、W 的顺序来提若干问题， 就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提 升个人绩效。 现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工 提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达 到他们的职业目标。 ④ 岗位经验萃取技术 绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小 等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关 键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景， 然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取 出来，形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。 此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是 一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是 DACUM 法（岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中 经常用到），另一个是 BAG 法。 学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用 工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。无论 使用哪个模型，最终都要确保能落地，能落地的才是好的。 ⑤ OJT 在岗训练及师徒制 OJT 常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖 励机制。 所谓 OJT，就是 On the Job Training 的缩写，意思是在工作 现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工 们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育 的一种培训方法。 有人总结了 OJT 师傅培训徒弟的七个步骤，简单实用： 第一步，做给他看 第二步，说给他听 第三步，让他做给你看 第四步，让他说给你听 第五步，让他试试看 第六步，放手让他干 第七步，回头看看 4、培训项目设计 6D\\\\'s 学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习项 目去运作，要在一开始就“以终为始”界定业务收益，要“从 始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上 （D3、D4、D5 都与此有关），要用主客观数据评估培训的成 果 和 影 响 力 。 5、培训影响力评估 ① 柯氏四级评估 培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级 评估到三级评估的跨越是很难做到的，这也是柯氏四级评估图 形中，对三级评估那里要配套有众多措施的原因。 现在许多企业也已经关注到了三级评估的重要性，所以行动学 习的兴起，从培训的内部驱动力、外部监督强化机制角度讲， 就是一种非常有效的培训交付方式。 ② CIRO 培训评估模型 CIRO 由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估 活动是： 背景评估（Context evaluation）——确认培训的必要性。 输入评估（Input evaluation）——确定培训的可能性。 反应评估（Reaction evaluation）——提高培训的有效性。 输出评估（Output evaluation）——检验培训的结果。 相比柯氏四级培训评估模式。CIRO 模型不再把评估活动看成是 整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的 一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。由此， 评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后， 而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。 ③ 考夫曼五层次评估模型 考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，他认为培训能否成功，培训 前的各种资源的获得是至关重要的，因而，他在模型中加上了 对资源获得可能性的评估，并将其放在模型的第一个层次上。 考夫曼还认为培训所产生的效果不应该仅仅对本企业有益，它 最终会作用于企业所处的环境，从而给企业带来效益。因而， 他又加上了一个层次，即评估社会和客户的反应，从而形成了 5 个层次。 评估层次 评估内容 可能性因素说明的是针对确保培训成功所必须 1 可能性和 的各种资源的有效性、可用性、质量等问题 反应评估 反应因素旨在说明方法、手段和程序的接受情况 和效用情况 2 掌握评估 用来评估学员的掌握能力情况 评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知 3 应用评估 4 企业效益评估 评估培训项目对企业的贡献和报偿情况 5 社会效益产出 评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况 ④ 菲利普斯五级评估模型 识、技能的应用情况 评估级别及相关数据的种类 数据的重点 第一级：反应和/或满意度，以及 培训项目、培训人员和 评选结果可能 所计划的行动 将如何得 到应用 第二级：学习结果 第三级：工作中的应用和/或实施 第四级：对业务的影响 第五级：投资回报率（ROI） 无形收益 6、培训项目管理 ① PDCA 戴明环 重点在学员及有利于学 习的支持性 机制 重点在学员、工作环境 和有助于学习 内容得以 应用的支持性机制 重点在培训对组织绩效 所产生的影 响 重点在于培训所产生的 用货币形式 来体现的收 益 重点在于用非货币形式体现的因素来 衡量培训的价值 ② 复盘技术 复盘无论对于团队还是个人，都有很高价值。团队复盘必须要 遵循一定的流程和规则。 7、课程开发 ① ISD 模型 ISD（Instructional System Design）即教学系统设计模型Dick and Carey 模型。 Dick and Carey 的模型（1996）是一个程序系统，包括十 个主要过程组件（一个迭代周期中的九个基本步骤以及对指令 有效性的最终评估）。 迭代周期中的九个组件及最终评估分别是： 一、分析 识别教学目标 Identify instructional goal(s)：确定在教学结 束时期望学习者能够做什么； 进行教学分析 Conduct instructional analysis：逐步确定学 习者在实现目标时在做什么；确定所需的技能和知识； 识 别 起 点 行 为 和 学 生 特 点 Identify Entry Behaviors and learners：确定学习者当前的技能，偏好和态度以及教学环境的 特征；有关目标人群的有用信息包括进入行为，主题领域的先验 知识，对内容和潜在交付系统的态度，学术动机，对组织的态度。 二、设计 编写绩效/表现性目标 Write performance objectives：指定 学习者将要用所学技能，条件和条件的陈述来做什么； 开发标准参照测验 Develop Criterion-Reference Tests：开 发与绩效目标相一致的标准参考评估； 开发教学策略 Develop instructional strategy:：在教学前活 动（动机，目标和进入行为），信息表示（教学顺序，信息，示 例），学习者的参与（实践和反馈），测试（预测试和后测试） 和跟踪方面制定策略通过活动（补救，丰富，记忆和转让）。 三、开发 开 发 和 选 择 教 学 材 料 Develop and select instruction Materials：使用教学策略来产生教学。 四、实施和评估（这两个阶段是混合在一起的，无法割裂开） 设 计 和 进 行 形 成 性 评 估 Design and conduct formative evaluation：收集用于识别如何改进指导的数据； 进行教学调整 Revise Instruction：使用形成性评估中的数据 来检查教学分析，学习者和情境分析，绩效目标，评估工具，教 学策略和教学的有效性； 设 计 和 进 行 总 结 性 评 估 Design and conduct summative evaluation：最后一个过程是设计和进行总结性评价，这是对 教学价值的评价 ② ADDIE 模 ADDIE 模 型 的 全 称 ， 是 Analysis 分 析 、 Design 设 计 、 Development 发展、Implementation 实施、Evaluation 评 估，是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。 大多当前教育设计模型是副产品或 ADDIE 的变异塑造。 ③ HPT 模型 国 际 绩 效 改 进 协 会 （ International Society for Performance Improvement ） 于 1992 年 发 布 的 HPT（Human Performance Technology）模型。 HPT 模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开 发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因 此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析， 找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施， 指导变革管理过程并评价其结果。 ④ 于加朋-CDOS 模型 CDOS 这 一 名 称 取 自 四 个 英 文 单 词 (Course Design Operation Standard，课程设计操作标准)的首字母，是于加 朋老师创造的。 整个理论体系建立在三个基本假设之上： 假设 1—流程假设，要产生可以控制的培训效果，培训课程至少 要满足以下两个条件之一，一是培训课程本身就是流程化任务的 一部分，二是培训课程为学员提供了完成任务的流程； 假设 2—刺激假设，只有刺激（冲突、变化和问题）才能促成一 个人的学习和改变； 假设 3—五方模型，课程设计与开发的完整过程可以概括为由五 个模块组成的环状结构，即分析需求、整理结构、化解复杂、引导 视听和追踪效果。 此外，CDOS 还有四个非常重要的基本概念：“流程”、“冲 突”、“变化”和“问题”。 流程，即可以控制的从输入到输出的一个增值过程。 冲突，即不能接受的状况或意外的状况。 变化，即基于可比性的差异。 问题，即不确定性。 流程主要涉及组织的培训行为， 流程、冲突和变化这三个概念 合称为“刺激”，主要涉及学员个人的学习行为。 ⑤ 邱伟-FAST 模型 FAST 高效课程开发模型是邱伟老师在 ADDIE 模型基础上进行 深入和优化，所形成的一套基于问题解决的课程开发流程。 FAST 模型将课程开发分为四个步骤，每个字母代表其中的一 个步骤。 F（Focus on Problems） 聚焦问题显价值， A（Aggregate Methods ）整合方案重实效， S（Select Instructions ）精选教法做引导， T（Transfigure Outcomes ）优化成果促精品。 8、教学设计 ① 梅里尔-五星教学法 M.戴维-梅里尔（M.David Merrill）提出的首要教学原理（被 称为五星教学法）是对现有多个教学设计模型的重新归纳和提 炼，发现优秀的教学设计模型中都包含了这样的五个最基本的 教学原理，梅里尔将其称为首要教学原理。 我对首要教学原理的理解是，梅里尔当初提出该原理的目的， 是希望通过该原理中包含的五个方面，去优化现有的培训活动 或课程，尤其是那些用来解决复杂问题或完成复杂任务的培训 活动或课程。教学设计的优化是永无止境的，我们永远都能从 模型的五个方面中找到我们现有课程可以去优化的点。所以在 对这个模型进行解读时，梅里尔解释了当你关注模型中不同方 面去优化教学时，会给你带来的教学效能水平的提升路线。 首要教学原理或者五星教学法尤其适用于职场培训，因为往往 培训的目的都是为了解决很复杂的问题或者完成很复杂的任务， 所以在培训圈里是一个被广泛接受和应用的一个模型。 原模型中没有序号，而只是通过这样的图形来让人们理解五个 部分之间的逻辑关系，很明显，四部分内容都要去聚焦问题。 为了大家理解方便，我按照目前市场上的共识标了序号。 ② 波曼-4C 法颠覆培训课堂 在莎朗·波曼（SharonL.Bowman）的《4C 法颠覆培训课堂 65 种反转培训策略》一书中，详细介绍了教学活动设计的 4 个 环节、65 种策略。无论你是一名培训师、承担讲课任务的培训管 理者、还是经常会做分享的管理者，都可以从这本书中找到 “以学员为中心”的有效方法，从而让你的培训和分享更有效。 4C 法中，从联系到总结贯穿培训的整个过程。 联系是培训的开端或者说开场，这个环节要关联学员旧知，要 关联学员对此次培训的期望。 概念是培训当中直接教学、讲课和演示的部分，这个环节要去 调动学员的多种感官去吸收新信息，包括听讲、讨论、思考、参 与互教互学等。 实用练习是传授知识之后的复习活动，这个环节可以使用学习 金字塔里学习效果最好的那种教别人的方式让学员练习。 总结是培训的总结和收官环节，这个环节可以通过一些教学互 动来让学员来完成内容总结，他们一定印象深刻，还可以有学 以致用的计划和承诺环节。 4C 法里许多思路和我下面会介绍的鲍勃派克的创新性培训技 术有许多共同之处，感兴趣的话你可以两个都研究看看。 ③ 库伯-经验学习圈 很多人的生活、工作技能都是凭借这样的学习流程不断进步的。 ④ 加涅-九大教学事件 ⑤ 布鲁姆-教学目标分类认知过程维度 ⑥ 鲍勃派克-创新性培训技术 鲍勃派克的创新性培训技术是由国内的普尔摩公司引入的，孙 波老师长期从事经验萃取及课程设计方面的咨询工作，翻译了 鲍勃派克的《重构学习体验》一书，几年前我岗位经验萃取与微 课开发工作坊课程 1.0 版本到 2.0 版本的迭代，就是基于创新 性培训技术进行的，受益匪浅。 创新性培训技术重点介绍了线下培训如何做到以学员为中心， 应用多种教学设计技术、学习活动的组织来提高培训效果。其强 调的以 10 到 20 分钟作为一个教学单元，要通过不断的变换教 学方式来和学员进行不同形式的互动，与现如今流行的微课理 念、直播互动理念不谋而合，2020 年疫情之下，我对我的岗位 经验萃取与微课开发工作坊又进行了 3.0 到 4.0 版本的迭代， 应用的还是这个创新性培训技术，结合我多年对线上培训的实 践，将线下工作坊完全翻转到了线上。 顺便提一下，孙波老师的《“动”见学习体验》一书也很推荐。 ⑦ 张立志-学习方式匹配模型 根据学习内容的结构化程度不同（知识成熟度不同）、学习目 标不同（知识掌握、态度改变、技能改善、绩效提升）、学员对象 旧有知识经验不同，在进行教学设计时，是需要匹配不同的学 习方式的。对于培训从业者而言，我认为这是一块非常重要的 专业知识，它可能决定了你设计和实施的培训的大部分效果。 张立志老师在他的《培训进化论》一书中提出过这样的学习方式 匹配模型，可以拿来作为参考。 实际中，无论什么培训，L1、L2、L3、L4，4 个维度的情况都有 可能同时出现，因为每个学员的基础不一样，也有可能一次培 训需要解决多个不同的问题。所以通过学习匹配模型，可根据 培训需求综合设置课程方式，并针对个别特殊需求进行小范围 的设置。 ⑧ 徐生吉-微课结构 12 宫格 这个模型是我在做岗位经验萃取与微课开发工作坊过程中设计 出来的。当时做这个模型的初衷是让从未接触过微课设计的学 员能够快速设计出基本符合要求的微课作品，有了这样一个模 型，及时是 60 多岁、教育程度不高的学员也能够快速掌握。 微课结构 12 宫格模型比较适合经验技巧型微课、知识型微课内 容，对于案例型的微课内容，可以采用下面的案例型微课结构 9 宫格模型。 9、学习科学 ① 721 学习法则 是业内公认的法则，据说是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著 《构筑生涯发展规划》 中正式提出，个人没有考证过。对于成年 人的学习，这个法则在许多职业技能的提升方面应该是具有普 适性的。 ② 学习金字塔 看了这个模型后我们就会知道，为什么前些年大受追捧的演讲 型讲师早已淡出市场，而引导师的市场需求越来越大。 无论是建构主义教育理论还是五星教学法、创新性培训技术、还 是 4C 法，其实都是按照这样的学习方式组合进行设计的。 ③ 艾宾浩斯遗忘曲线 德国心理学家艾宾浩斯(H.Ebbinghaus）研究发现，遗忘在学 习之后立即开始，而且遗忘的进程并不是均匀的。最初遗忘速 度很快，以后逐渐缓慢。 曲线告诉我们，必须要做定期的复习才更有利于巩固记忆。不 过对于我们这些身在职场的学习者而言，做到定期复习其实是 不容易的，而且到了一定年龄，记忆力会衰减，理解力会上升， 我们在学习的时候更应该通过赋予学习内容故事性、与已有经 验知识建立关联、构建知识的逻辑框架等方式来帮助我们的回 忆和联想，当然，定期的回顾非常有必要，这样我们就能把短 期记忆变成长期记忆，而故事、关联、逻辑就像是图书馆的编号， 我们可以顺着编号快速找到存储在长期记忆中的那些知识。 我个人还是喜欢把所学按照自己的理解写出来从而加深记忆， 同时也可以记录下自己学习的点滴。 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 20 分钟后 58.2% 1 小时后 44.2% 8~9 小时后 35.8% 1 天后 33.7% 2 天后 27.8% 6 天后 25.4% ④ 诺尔斯成人学习理论 在教育学这个广阔的理论体系海洋中，成人群体是如此的不受 待见，以至于专门研究成人学习的理论其实并不多。 美 国 著 名 教 育 心 理 学 家 马 尔 科 姆 ． 诺 尔 斯 （ Malcolm Knowles）在他所著的《被忽略的群落：成人学习者》（《The Adult Learner：A Neglected Species》）一书中对成人学 习理论进行了全面阐述。 诺尔斯认为，成人学习者与儿童和不同，他们学习时有着更多 的目的性以及社交意愿，他们必须先接受为什么要学习才能更 好的去学习。 成人需要指导他们为什么要学习； 成人有进行自我指导的需求，学习自主性更强； 成人可以为学习带来更多的与工作有关的经验，这些经验对学习 活动影响较大； 成人是带着一定问题去参与学习的，不能达到他们的目的会导致 不满； 成人受到内部和外部的激励而学习； 成人适合采用问题中心或任务中心为主的学习形式。 ⑤ ARCS 动机设计模型 ARCS 模型是由美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯勒（John M Keller）教授于 20 世纪 80 年代提出的一个教学设计模型。 该模型关注的是如何通过教学设计来调动学生的学习动机问题。 所谓 ARCS，是 Attention（注意）、 Relevance（关联）、 Confidence（信心） 和 Satisfaction（满意），代表了四类 主要的动机策略，围绕这四个方面来设计教学，就可以激发学 生在课堂学习中的动机。 10、讲师管理 这块我整理过一篇文章，讲兼职讲师运营管理的，对讲师管理 起步阶段的同学可能会有价值，老司机可直接忽略。文章中画 了三个小模型，放在这里供参考。 ① 兼职讲师三大来源 ② 讲师认证一体两翼 ③ 激活讲师的五星好评 11、学习系统及工具 工欲善其事必先利其器，所以作为培训顾问，还是很有必要去 使用或者熟悉一些常用工具的，要去了解他们各自的优劣及适 用边界。 ① E-Learning 系统 市面上很多家，头部的几家功能应该都差不太多了（SaaS 产 品竞争到最后会功能趋同），选合适的就行。也有大厂出的免 费的系统，稳定性和安全性还是有保障的。 ② 微课制作工具 个人属于比较喜欢软件的，所以常用的软件都会使用的比较好， 我之前曾把自己用过的微课制作有关的软硬件工具整理过一次， 我把工具清单放在这里供大家参考。 甚至是职业生涯中遇见的每一个人，优先考虑他人的需求，主 动承担责任，是获得成功的前提。
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【OD组织发展精品资料】《I战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型》
战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的考虑 , 务实的分析 , 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 46 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 48 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人与集体为她们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 感谢您的聆听！
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组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进
组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进 讲师：祝登甲 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断模型的业界实践 业界已有的典型模型 标准化模型的共性： • 多种调查方式整合运用 • 可应用于不同层次对象 • 包含许多类似维度 Mckinsey 7S Mercer Tower Waston HAY GROUP • 维度多为4-8个 业界组织模型框架总结 战略目标 McKinsey • Mcrcer • TowerWatso • n 战略 组织/流程 Hay 氛围/价值观 • 组织机构 • 核心技能 • • 管理系统 • 人员 • 经营战略 与商业环 • 境 • 战略连接 • 度 • • 人才 战略一致 • 性 • 管理结构 业务流程 • 人员 管理和授 权 决策制定 • 主要职责 共有的价值 • 观 • 共有的价值 • 观 • 员工对公司 • 的忠诚度 • 工作环境 决策机制 组织绩效 • 管理 领导力 员工发展 • 与培训 • • • 信息和知 识流报酬 激励 领导及管理 • 效能 薪酬与福 利 直接主管的 • 管理 创新 领导力 组织绩效 领导风格 工作满意度 • 沟通与团队 合作 • 团队合作 人才管理 • 团队作用 • 领导风格 其他 • • 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断前的思考 如何开展组织诊断 诊断流程：针对基层团队Q12、离职访谈等各种背景信息进行汇总分析，确认访谈重点，并 通过COE/HRBP协同访谈，输出系统的诊断报告。 诊断形式：COE与HRBP优势互补，紧密协同，诊断过程采用PARR的方式，不断迭代、不 断优化。 诊断维度：以解决问题前进路上面临的各种问题为宗旨，以业务为中心，来确定访谈维度。 如何保证组织诊断的效果 获取主管的支持：组织诊断思路和方案获得更多主管的广泛支持，为确保接下来的工作开展 输入强心剂。 保障员工说真心话：访谈中以业务为主线，与员工保持语言对齐。 保障问题有效闭环：原声呈现员工的心声并进行根因分析，根据问题的复杂性，分层呈现给 相应的管理团队，并于COE共同支撑后续管理提升活动。 以解决实际问题为核心，以助力业务成功为主线 组织诊断前的思考 Prepare Act 诊断维度 核心 组成 员开 实验 局 访谈报告树 评估报告 优化 访谈 维度 与技 巧 Reflect+Review 作为固定议题，每周例会进行RR 访谈 实施 访谈组 介绍访 谈发现 全员讨 论&分 享 总结并 固化经 验 组织诊断维度 业务状况 绩效管理 团队内部运作 清晰的业务 前景 外在要求和 挑战 现状及目标 上下对齐 目标清晰/有牵 引，上下对齐 及时辅导与 激励反馈 主管布阵点 兵 政策流程的传递 渠道及效果 业务流程/制 度合理性 团队内外部接 口关系顺畅 业务中员工 发展 评价流程与 质量 AT/CT运作 组织气氛 领导力 针对Q12弱项 的追问 员工期望与实际 差距 管理现状的感 知 周边反馈与印 证(与MFP结合) 成员间的信任 关系 领导力短板 确定诊断部门 通过推荐与自荐等形式，最终选取XX个团队作为上半年组织诊断的对象，保证三/四级部门均有对象覆盖 。 序号 一级部门 二级部门 三级部门 四级部门 部门主管 HRBP 访谈组长 1 IP开发部 软件平台 USP MPLS开发部 李不花 罗友友 脱脱 2 移动宽带 网控硬件 VPR BGP开发部 牛天田 李善来 墨迹 不打无准备之仗 每一场访谈开始前，访谈组对团队的业务进度、交付质量、压力与挑战以及组织气氛、离职情况等已掌握 的信息进行汇总分析，明确诊断访谈侧重点。 背景：16年XX业务V5、V8软硬件并行作战，17年是向V9切换的关键一年； 强度：XX组代码量较大，模块较多，员工的技能与人力均不足，交付压力从去年至今持续较大 。 业务现状 版本规划：部分员工希望PO在版本规划方面能够考虑的更加周全，避免目前版本过多、人力投 入过大。 业务现状 组织气氛 团队测评 主管需求 15年-16年上半年，XX部门主管离职5人(3人创业、2人去友商)，同比其他团队偏高。 3、4、5、6得分较低，主要表现在工作安排难体现优势，员工疲惫感较强，主管较为严格，日 常鼓励和表扬相对较少。 15年组织绩效测评为良好，对V5、V8在运作规范和维护支持方面非常肯定，对V5解决方案及 V8的问题单解决方面，需要提升。 了解员工对于业务切换的看法；以及员工对于X版本前景的信心。 不是一个人在战斗 从开始到结束，COE和HRBP始终紧密协同，各自发挥优势，形成合力。 访谈策划 ①一线的敏感度 HRBP COE 战斗在一线，保 ②共同打造炮弹 访谈实施 反馈会议 ③结对访谈 闭环改进 ④总结与反馈 ⑤针对XX的专项分析 ⑥并肩支撑改进 持对于组织与员 共同讨论和制定 战前充分准备； 输出基层LM团 输出基层LM团 输出基层LM团 工的敏感度，提 方案，同时获得 结对实施访谈； 队诊断报告； 队诊断报告； 队诊断报告； 出组织诊断需求。 业务部门管理团 通过实验局优化 通过反馈会议， 通过反馈会议， 通过反馈会议， 后，全面推广。 向管理团队反馈 向管理团队反馈 向管理团队反馈 诊断发现； 诊断发现； 诊断发现； 队的支持。 访谈团队 关键发现 协议组 SMP IGP\SSP MPLS VPN 二层协议 · · · · · · V8相关团队均呈现出共性问题！ 由诊断到“汇”诊 面向VPR AT及V8 TDT的反馈会议 对V8相关团队进行汇总分析，形成专项诊断报告 共性问题&本团队无法解决的问题 （外部接口、技术决策、需求变更、异地管理） 维度 面向基层团队的反馈会议 LM 1 LM 2 LM 3 事实依据 员工 PL PM/LM 总体情况 省略 省略 省略 业务前景 省略 省略 省略 绩效管理 省略 省略 省略 组织气氛 省略 省略 省略 团队内部运作 省略 省略 省略 领导风格 省略 省略 省略 由表象到根因、由零散到系统 理解团队现状---》诊断显性问题---》诊断深层次的问题---》诊断V8系统性根因
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美的集团管控模式-公司治理和组织架构管理咨询项目建议书
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书 Management and Technology Consultants 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 2 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计 I. II. 公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原 则 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势 I. II. III. 总部的管控角色定位模式 构 结 理 治 司 公 集团 管控 模式 设 架构 组织 计 III. I. II. III. IV. 组织架构设计理念 集团管控模式对总 部特征的影响 业务部门的设置模 式 管理部门的设置要 求 总部为业务单元创造价值的 方式 总部和业务单元的集权 / 分 权方式 3 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 对组织设计的理解 描述 组织的定义不仅仅局限于“结构”— 一体化的组织 构架设计 它包括系统、流程、操作程序、人员 的职责及组织文化 原因 随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服 务的高速发展） 越来越多的分权现象给集中控制造成难度 领导 / 协调将通过共享价值与愿景来 实现而非通过由上自下的指导与控制 共享价值与愿景 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键 日益复杂的需求与期望 组织将成为以客户为中心的组织（而 竞争程度日益激励 非以 CEO 为中心） 以客户为中心 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性 将运营方面的控制能力下放到各事业 部，使总公司的人员降到最少是相当 普遍的 积进的分权 个人 & 团队将对达到某个特定的目标 负有更多的责任 更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距 离 基于项目的工作趋势 间进度 — 明晰的定义、一次性的目标、定制的时 职责明晰 资料来源：毕博公司分析 4 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续） 对组织设计的理解 描述 保留核心的技能与知识；并将其 “ 分类化” 它职能 / 工作外包出去— “ Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力 将日益重要 原因 需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高— 导致了“核 心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘ 投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 学习型组织 组织结构将更容易基于经常性的 动态组织结构 变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“ 虚拟公司” ) 在特特殊的技能和专业技术上， 不同的组织单元相互依赖，而非 依赖于总部 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比 竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资 产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势 相互依存 资料来源：毕博公司分析 5 组织机构设计需要遵循的主要原则 对组织设计的理解 战略上激进——而不是在组织设计上 没有完美的组织结构 无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难 关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计 在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿 设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 … 而同时需要考虑自身 企业文化和能力水平 市场机会和客户 需求 管理队伍和变革 意愿 来自标竿企业的 启示 组织的接受程度 和能力 组织架构并不能解 决基础设施的问题 沟通障碍——系 统问题 6 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 对组织设计的理解 1 战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 2 集权 / 分权——决策应该采用集权还 是分权？ 4 部门划分——组织架构设计中划分部 门的主要纬度是什么（职能、区域、 产品、客户或渠道）？ 6 业务线与职能线的权力平衡——业务 线与职能线之间权力划分 组织架构设 计的主要考 虑因素 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？ 3 工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？ 5 实施风险——是否实施新的组织架构将带 来业务中断、人员流失、行业内和 / 或 公共关系上的风险？ 7 7 业务部门内部的组织架构有多种设置模式 对组织设计的理解 适用范围 职能型 事 业 部 型 客户型 产品型 地域型 矩阵型 产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高 客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强 不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显 产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构 对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源 优点 缺点 避免相同职能的重复设置，降低 成本 有利于资源的集中利用 , 同一职 能采用统一的政策 部门间协调工作量大，有时运作 效率低 高层领导日常协调工作量大 有利于从客户出发进行产品 / 服 务组织 有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营企业中有利于权力下 放 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于新产品成长 职能无法共享，资源造成浪费 有利于及时送货、降低运输成本 有利于积累当地客户知识 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 有利于捕捉更多客户 职能无法共享，资源造成浪费 同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 双向汇报关系 通过协调满足客户需求 复杂的信息流 促进复杂决策 8 每个业务单元可以采用子公司 / 事业部 / 分公司 / 运营部门等 不同形式 对组织设计的理解 弱 子公司 权利 义务 缺点 适用 范围 独立法人 享有高度的战略和经营自主权 事业部 优点 强 总部的掌控程度 利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值 业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机 会 无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的 业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影 响 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道 分公司 / 运营部门 非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权 利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标 保证不同产品业务之间市场资源的共享 通过共享服务实现规模效益 在保证业务单元经营自主的前提下影响 其战略 如果公司治理结构和管理流程执行不当 则会影响价值创造 财务表现可能会滞后于实际业务的发展 适用于单一产业但多产品、多消费群、 多渠道 非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权 一般是成本中心 提高产出（产量、质量等） 培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系 由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道 9 总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公 司所采用的管控模式 对组织设计的理解 战 市场研究 略 经 营 计 划 战略规划编制 监控评估 编制 执行监控 评估考核 投资管理 投资项目的 审批和立项 管理 子公司运作评估 流程体系建设 股权管理 企业制度管理 投资项目实 施的监控 投资收益分析 质量管理体系 董事会委派管理 风险控制体系 资产清理 人力资源管理 人力资源规划 人力资源年度计划 招聘管理 财务管理 普通招聘 内部招聘 / 调动 试用期管理 职业生涯管理 职业生涯规划 人才培养 晋升管理 绩效管理 会计 绩效管理体系 内部会计政策 员工绩效管理 会计核算 总帐 / 应收应付 合并报表 薪酬管理 薪酬规划 薪资体系 福利设计 人事档案管理 行政秘书 流程管理 人事政策 费用控制 成本分析 费用报销 内部银行 档案 / 合同管理 内部结算 离职 / 退休管理 内部贷款 计划和管理分析 秘书服务 文档管理 行政督办 来访接待 后勤管理 法 律 公 关 审计 合同审核 法律纠纷处 理 企业形象 媒体管理 展会管理 企业文化 计划预算 运营和业务分 析 内部审计 党委 / 团委 项目审计 工会 管理报表 / 决 策支持 管理审计 企业文化建设 离任审计 同级审计 资金管理 投资评估 融资管理 风险管理 税务 税务筹划 税务审查 信息技术 信息系统规划 信息系统维护 IT 项目实施管 理 信息系统支持 服务 供应商管理 网站信息管理 10 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开 对管控模式的理解 创造价值的基础 1 战略规划及控制 2 举例 协调各业务 单元的运作 制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值 通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能 / 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值 4 职能及共享服务 通过提供职能服务以及共享 服务创造价值 创造价值的前提 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配置 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知 总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握 各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素 过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力 批准或否决业务单元战 略规划 审批主要的固定资产投 资计划 设定绩效指标并积极监 控 任免业务单元高管层 / 继 任人选 总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验 制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系 提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 独立的或关联 服务 总部需具备丰富的共享服 务运作经验 强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 对各业务发展趋势缺 乏把握 非经济的兼并收购 11 根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型 对管控模式的理解 －企业管控模式－ 运营 管理型 运作层面 运营干预度 – – – – 决策制定的重要性 / 风险 / 时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态 战略 控制型 战略设计 战略 设计型 战略指导 财务方面 掌控力度低 掌控力度高 财务 控制型 多元业务 共享技能 共享业务 系统 同一业务 系统 业务协同程度 – – – 业务组合 组织机构／资源共享性 协同效应 资料来源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 12 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 对管控模式的理解 财务控制型 战略设计型 总部对业务 单元的干涉程度 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的独立性 总部关注的价值 关注运营指标 有一定的独立性 就运营层面的表现向总 部负责 首要遵循业务操作标准 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责财务、法律和投资者关系 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 负责战略、法律和财务 的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心 总部人员的规模 一定程度，频率较高 在运营上有自己的独立 性，在战略上有较大程 度的独立性 就费用水平和盈利能力 向总部负责 制定重要政策 进行财务整合 小 运营管理型 人员的设置 总部人员的角色 在战略和运营上有自己的独立 性 比较有限，通常是季度 性的 关注战略、财务考核和 指导方向 战略控制型 程度较高 关注职能和运营层面， 以及业务单元之间的互 动 较少程度的独立性 就财务表现向总部负责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员设 置在总部和业务单元 负责重要运营的人员都 设置在总部 制定具体的政策和程序 承担具体职责 大 大 13 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 对管控模式的理解 1 A. 运营管理型 战略规划及控制 2 3 4 职能及共享服务 进行收购 很少出售业务 较少出售业务 掌控相关界面来保证利用协同 许多正规的机制来协调 效应 ( 例如 , 内部交易定价，政策 等 ) 很高的个人影响力 总部制定计划和预算 共同制定战略计划和目标 总部经常检测多个财务 / 运营指 总部监测多个财务 / 运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 标 从长期的角度来衡量资本花费 很高程度的共享服务 位于总部 整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营 计划管理 总部职能服务 C. 战略设计型 业务创造 普遍使用共享服务来获得协同 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务 资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander D. 财务控制型 较少的基于战略相关性，技能传 持续收购 递的投机收购 持续出售业务 没有关联影响 较少出售业务 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战略计划和 没有战略规划 目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财务指标 总部严格控制财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花费 共享服务仅用于独特的或很难得 没有共享服务 效应和规模效应 总部创造价值的 关键活动 许多收购：基于战略相关性， 协调各业务 单元的运作 管理单一业务 单元的发展 较少基于降低成本，地域扩张 B. 战略控制型 到的功能 可以位于总部和业务部门 整体战略管理 投资管理 业务单元协同 投资管理 14 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 对管控模式的理解 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 关键作用 总部制定 并监控下属业务 单元运营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 资料来源：“ Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 总部制定战略目标， 同时监控运营目标的执行 情况 总部仅制定战略目 标，不追踪运营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属业 务单元的战略及运营决策 过程 15 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 对管控模式的理解 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 间接管理 职能部门 B 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能 运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置及 汇报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管 理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理 虚线汇报 人员设置 及汇报关 系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门 间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的 速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 16 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 对管控模式的理解 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能标准化程度高 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 17 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 对管控模式的理解 战略规划 运营管理 型总部 总 部 重 点 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及业 务单元战略及经营 计划的制定、控制 、绩效评估 集权 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 部 重 点 职 责 财务控制 型总部 整体战略制定、控 制、绩效评估 业务单元战略制定 、经营计划审批及 重大项目审批；绩 效评估 相对集权 整体战略制定、评 估 业务单元战略实施 的绩效评估 业务单元重大项目 审批 业务单元新项目的 投资论证 相对集权 业务单元重大项目 审批 制定并推行财务管 理制度 全面预算管理及集 中资金管理 一律审批 相对集权 相对分权 总 部 重 点 职 责 所有投资项目审批 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 制定并推行财务管 理制度 建立以盈利为核心 的全面预算管理 计划外审批，计划 内自行控制 制定并推行财务管 理制度 信息管理 集权 集权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 业务单元人力资源 管理 相对分权 制定和推行人力资 源管理体系 委派高管层及绩效 考核 分权 委派高管层及绩效 考核 全面负责整体及业 务单元的信息技术 战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 人力资源 管理 全面负责整体的信 息技术战略规划、 预算和管理制度 关键应用系统选择 和应用集成 信息基础架构的选 择和建设 分权 控制财务系统保持 一致 18 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督 机构三者组成的一种组织形式 对治理结构的理解 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经 理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供 各项达致目标和监察表现的方法。 19 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 对治理结构的理解 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经营 信息 无董事会等机构 无公司治理结构 企业所有者是数目有限的 股东 只需向股东定期披露经营 信息 可以根据经营规模大小考 虑是否设置董事会及监事 会 对公司治理结构的要求高 企业所有者是广大的社会 公众 公司的所有权 / 股权高度 分散 社会公众对公司的各类信 息披露要求很高 必须依法设置股东大会、 董事会及监事会 对公司治理结构的要求最 高 低 高 股权集中程度 低 20 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层 层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径 对治理结构的理解 决定董事会和监事会人选 对董事会、监事会工作进行 授权 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 对股东会负责 作为公司的经营管理 机构 委托经理进行公司经 营 监事会 对股东会负责 代表股东会监督 公司经营 经理层 对董事会负责 进行公司经营的 执行工作 21 公司治理结构遵循的一般原则 对治理结构的理解 保护性： 保护性 公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性： 公平性 保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性： 责任性 承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性： 透明性 确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性： 职责性 明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 22 良好的公司治理的特征 对治理结构的理解 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： – 如何使公司最有效地运行 – 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 – 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： – 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 – 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 – 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 – 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 – 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 – 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 – 能够及时、充分地进行重要信息的报告 23 世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式 对治理结构的理解 英美治理模式 股东大会 监督职能 委任 报酬委员会 审计委员会 执行委员会 提名委员会 公共政策 委员会 选任 董事会 外部董事 内部董事 CEO 执行层 薪酬激励 监督审计 执行职能 选任 监督 以英美为代表的公司治理模式， 采用的是“外部治理”模式，股 权分散在大量个人投资者和部分 机构投资者中 由于股权分散，股东之间不能进 行有效沟通与合作，对企业管理 人员的约束最终是通过资本市场 实现的 这种模式下，企业的董事长或总 监督辅助 提名任免 裁拥有相对较大的权力，采用这 种模式的前提条件是资本市场有 效而且存在高素质的企业家人才 监督辅助 24 另一种是欧洲模式 对治理结构的理解 以欧洲大陆国家为代表的公司治理模 式，采用的是“内部治理”模式，通 常由与企业有长期稳定关系的利益相 关者实现，如股东、家族、银行、工 会、行业等 欧洲治理模式 在以德国为代表的欧洲模式中，监事 股东大会 执行职能 执行董事会 会是权力核心，类似于通常意义上的 董事会，而董事会则是一个执行机构， 是通常意义上的管理层 监事会 经理层 监督职能 这种模式下利益群体间权力的制衡是 相对的，利益群体可以通过改变公司 结构、签订股东协议、建立歧视性投 票权或更改决策程序等手段降低少数 股东参与决策的有效性 在资本市场不成熟的区域，以及具有 垄断性质的行业，比较容易形成欧洲 模式的治理结构 25 目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变 对治理结构的理解 管理型 治理型 雇佣、监督并在必要时撤换管理层 促成有效决策，并能纠正错误决策 拥有足够的权力控制管理层 拥有足够专业知识提高决策效率 确保独立、公正地考核公司管理层的 经营业绩 建立适当的激励措施保障董事会有足 够的动机参与公司价值创造 董事长与经理的角色分开 支持开放式的信息沟通 有独立的财务及法律顾问 有充足的工作时间 公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量 26 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 对治理结构的理解 英国在公司治理方面的变化 鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生 ，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是 要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处 理下列事项： – 审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性 – 财务报告与审计要求 – 公司治理，特别是审计委员会的角色 美国在公司治理方面的变化 第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率 – 在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任 的原因 – 非执行董事的独立性和效率 – 非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系 – 如何加强非执行董事的素质、独立性和效率 安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员 会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则 和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部 审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其 他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事 、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履 行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程 序。主要事项包括： – 审计委员会与管理层及审计师的相互影响 – 股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变 – 在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战 美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规 则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会 的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括： – 审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力” – 由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一 些重大非审计项目 – 所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门 – 把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费 – 必须每年评估审计委员会的表现 27 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均 在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规 （续） 对治理结构的理解 欧盟在公司治理方面的变化 公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由 于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议 ，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要 确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。 除了对欧盟现行采用的 43 条公司治理守则进行研 究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”， 以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括： – 如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运 作 – 欧洲证券市场的整合工作。 建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的 信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的 资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制 订董事酬金的角色。 其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利 、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的 股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务 运作的企业 日本在公司治理方面的变化 日本政府制订《日本商务法规》以执行公司治理， 由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案 。根据单一董事制度，公司必须： – 在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事 须占每个委员会成员人数中的大多数 – 行政人员由董事会委任和监察 日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出 企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系 统。 另外，日本公司治理论坛也发表了《公司治理修订 原则》，当中强调了董事会的监督角色和董事会内 各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行 动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之 间的关系。 28 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 PPT 文档内容仅供参考 29
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组织设计的权变理论（下）
2017/4/1 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响(4—11） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研究 者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 技 术 检 验 科 财 务 科 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 用 质 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组 织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影 响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规 模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度 后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个 组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组 织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人 的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1.管理层次数目 少 多 2.部门和职务数量 少 多 3.分权程度 低 高 4.技术和职能的专业化 低 高 5.正规化程度 低 高 6.书面沟通和文件数量 少 多 7.专业人员比率 小 大 8.文书、办事人员比率 小 大 9.中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 专业人员 比例提高 层次增加 分权增多 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（13—20） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组 织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概 念，划分为5个阶段。 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化 为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制 度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的 亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理 人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化， 以寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、 机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 再发展 稳定 文牍主义 危机 靠合作 而成长 衰退 自主危机 靠分权、 协调而成长 规 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1.创业阶段 小 2.集合阶段 3.正规化阶段 组织年龄 4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 化 程 度 高效益企业 低效益企业 低 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（22—36） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响2 伍德沃德的一些重要发现： （1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人 员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加 （2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势。 （3）工人技能水平逐步提高。 （4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员/总人数比率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5.决策集权程度 低 中等 高 6.规范化 低 中等 高 1.地区上的分散性 2.任务界限 3.技术职员的专业化程度 4.技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯·佩罗（Charles Perrow） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 低 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 可 分 析 性 大学教学 一般管理 非例行性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 法律 工程 税务会计 一般会计 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1.规范化程度 高 适中 适中 低 2.人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3.管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4.集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6.控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、 会议 7.目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5.沟通类型与 方式 8.组织结构类 型 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密度） 交互式 （高紧密度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 信息流 37 38 2017/4/1 39 40
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ETA组织诊断问卷模板
ETA 模式 组织诊断调查问卷 ××××××管理咨询有限公司 年 月 ETA模式组织诊断问卷 回 答 说 明 本次调查的目的在于对 公司组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调 查面向 公司各级各类人员，采用无记名的方式。参加调查的人将有机会表达您个 人对公司的看法、希望和建设性的意见。您个人的意见对公司的决策会提供有价值的信息。 请仔细地阅读下面的每一个问题，并把您个人的意见用“○”标在答卷的相应选择项上。 每个问题都有 5 种选择，分别表示您同意或反对的程度： A 表示您很不同意 B 表示您不同意 C 表示您说不准自己的感觉 D 表示您同意 E 表示您非常同意 问卷填写要求： 1、 问卷采用无记名方式。但由于我们要对调查结果进行分类统计处理，请您务必把 您个人基本情况选择相应的项目填在答卷纸上。 2、 所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对公司现状的意见和看 法，不必有什么顾虑。为了我们———公司未来的健康成长，也为了您个人的发 展，请实事求是地认真回答。 3、 请把您的回答标在专门的答卷纸上，不要在题目上做任何标记。 问 卷 部 分 1. 各级员工都感到对整个公司的目标负有责任，并能通过行动去实现。 2. 公司的事业定位（事业定位就是企业对未来从事事业的选择）是有远见和成效的。 3. 员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 4. 公司实施了能有效激励员工学习的措施。 5. 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 6. 在我周围的大多数员工对公司的目标都很清楚。 7. 我的个人价值在公司里得到了科学的评价。 8. 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 9. 我已经得到干好本职工作所需要的各种训练。 10. 公司内重大的方针政策都能够及时并准确地传达给每个员工。 11. 本公司各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 12. 多数员工的行为方式同公司的主导文化是一致的。 13. 为实现公司的总体目标，公司的资金和人力资源能进行合理的配置。 14. 我所在的部门（分子公司）内部的业务流程是顺畅的。 15. 我的工作能给我提供发展和提高自己的机会。 16. 公司建立信息系统在很大程度上能帮助领导掌控全局。 17. 由于与同事或上司缺乏信任，我们之间的沟通存在问题。 18. 公司的规章制度不仅考虑了组织的利益，而且考虑了员工个人的利益。 19. 我认为我部门工作所需权限是充分的。 20. 公司已经形成了统一的文化理念和价值观念。 21. 目前我看不到能对公司发展构成威胁的因素。 22. 员工可以自由地表达对公司的不满或意见而不会感到有压力。 23. 我认为公司的控制系统是有效的，高层领导能把握公司运作情况。 24. 我现在的收入水平符合我的期望。 25. 公司的医疗福利政策有利于调动员工的积极性。 26. 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 27. 对大多数员工来讲，升迁的机会太少。 28. 现有的考核制度是公平合理的。 29. 就个人能力而言，我认为目前的收入水平是比较高的。 30. 公司的整体目标具有有效性。 31. 公司的经营战略是符合市场环境的。 32. 我所在的部门与其他部门的关系是令人愉快的。 33. 进公司后，我接受过与工作有关的正规培训。 34. 我感觉公司中基于等级制度的执行特权和管理权力正在缩减，基于个人知识、技能和 效率赢得的权威正在上升。 35. 员工个人的目标是公司目标的有机组成部分。 36. 公司鼓励员工自由争辩，即使是上下级之间。 37. 公司推行计划与目标管理是全面的、有效的。 38. 公司的住房分配制度是合理的。 39. 员工个人的技能在公司里能得到充分和有效地发挥。 40. 同事之间经常能就工作中的问题进行有效的沟通。 41. 公司能用最佳的技术和专业知识进行决策。 42. 公司的工资和奖金分配政策是公平的。 43. 公司上下形成了有序的分权。 44. 由于公司内部信息网络建立，使得沟通更加及时、有效 45. 由于沟通不畅，我时常被误解 46. 公司的业务决策的责任正尽可能的向真正作该项工作的人转移。 47. 我对公司在社会上的声誉和地位很满意。 48. 员工对公司都有归属感。 49. 我的收入水平在本地区是上等水平。 50. 公司各部门的职责分工是合理的。 51. 公司高层注意及时了解员工的心态和工作感受。 52. 每个员工的工作积极性和主动性都很高。 53. 高层管理人员能将公司的重大信息自上而下地进行沟通。 54. 公司鼓励员工冒风险。 55. 公司的组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 56. 公司过于重视从外部招聘管理人员。 57. 各部门的工作都能围绕公司的总体目标进行。 58. 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 59. 员工有机会对公司的经营管理和发展方向发表自己的看法和意见。 60. 我正感到，学习成为我们公司企业文化的一部分。 61. 绩效考核常常破坏上下级、或同事之间的感情。 62. 我对公司的住房和医疗方面的福利待遇是满意的。 63. 我的收入与我在工作中的付出是对等的。 64. 公司鼓励员工进行探索性学习、不断提高自己的工作技能。 65. 我已经完全理解并接受了公司的文化。 66. 我能在现在的工作岗位上发挥自己的优势。 67. 公司的财务管理体制是科学合理的。 68. 公司内部的升迁制度很完善。 69. 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 70. 公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。 71. 各单位（部门）虽然有独特的专业领域和工作内容，但总的来说，仍能显示出我们公 司的“风格。” 72. 总部各职能部门对各大区和分公司提供的有关信息能作出有效回应。 73. 公司没有形成能上能下的干部成长机制。 74. 公司的各项制度能得到严格执行。 75. 在我工作的部门里，所有的人对部门的工作目标都十分了解。 76. 公司的核心能力能够超过公司最大的竞争对手。 77. 我愿意介绍我的朋友到公司来工作。 78. 尽管变革的阻力很大，公司的高层还是促成了变革。 79. 公司总部同下属机构之间的业务流程是顺畅的。 80. 上级部门对下级部门的指导帮助很有效。 81. 公司的研究开发战略是成功的。 82. 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 83. 我看不出公司的发展有什么不良征兆。 84. 实践证明，本公司领导的重大决策是正确的。 85. 公司各部门和各级别的协作精神很强。 86. 公司的营销战略是成功的。 87. 公司经常举办以交流思想、智慧和经验为目的的活动。 88. 总的来说，公司内部业务流程在成本上是节省的 89. 公司经营管理的好坏，每个员工都有责任。 90. 公司对员工绩效的考核和评价有明确具体的标准。 91. 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 92. 总部各职能部门能够对分公司提供必要的支持和服务。 93. 公司各级部门和机构的设置是合理的。 94. 公司的分配政策考虑了大多数员工的利益。 95. 公司的高层管理者经常向我们灌输、宣讲学习的概念与重要性。 96. 上级部门对下级部门的考核和评价有客观的依据和标准。 97. 公司能给我提供学习和提高的机会。 98. 业绩好坏不影响一个人的晋升。 99. 我与上司的沟通是坦诚、畅通的。 100.信息技术使得公司内部知识扩散加快，提高所有层次员工的交流与合作。 101.公司的员工在日常工作中都能体现团队精神。 102.对员工所提出的意见和建议都能及时给予答复或作出反应。 103.具体完成目标的人员有机会参与这些目标的制定过程。 104.一个人是否能获得晋升主要考机遇。 105.公司内每个人的工作都是富有成效的。 106.我认为公司应该加大变革的力度。 107.公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 108.总的看来，公司在“做实”和“造势”之间找到了恰当的结合点。 109.公司的实践表明：员工的价值取决于贡献的大小而不是关系或资历。 110.公司使用各种手段从外部资源包括客户、供应商、竞争对手处学习。 111.公司的各项政策都是严肃认真地制定出来的，并有利于实现公司的目标。 112.我认为走动式管理是适应公司网络发展的要求的。 113.公司的核心能力在行业中是明显的。 114.员工经常就公司的问题进行公开的、坦诚的、富有建设性的讨论。 115.公司在指导思想上鼓励员工进取、创新。 116.我对公司在市场上的竞争力很有信心。 117.各级员工都希望用高标准来要求自己，并期望有高绩效。 118.公司的计划与目标管理体系已基本建立。 119.我工作所需权限是充分的。 120.公司内部有公开批评的制度或惯例，即使是以某些高级管理人员。 121.公司高层领导总是敢于推动变革。 122.我很了解本公司的有关规章制度和方针决策。 123.我的收入与我的工作业绩是挂钩的。 124.公司给员工提供了创新的自由与环境。 125.公司的产品战略（推出产品或服务的节奏与时机）卓有成效。 126.公司的员工都很愿意在自己的岗位上全力工作。 127.公司的核心能力正在得到不断加强。 128.各级管理人员的走动式管理是很有效的。 129.有关公司的问题都能自下而上地得到反映。 130.只要有能力，一个人就有可能获得晋升。 131.总的来说，公司内部业务流程比较简捷。 132.公司的人力资源战略有助于公司可持续发展。 133.我的收入与我的工作难度和责任是相符的。 134.员工有机会参与并影响决定整个公司命运的决策。 135.公司的管理中，更重视对关键点的管理，而不是详尽的细节。 136.公司的内部环境促使每个员工积极进取。 137.一个人的升迁主要是资历因素，而不是能力因素。 138.公司的领导（中高层的人事任免）体制是科学合理的。 139.公司的各项政策和制度具有一贯性和连续性。 140.公司的计划与目标管理能有效的支持企业的整体战略。 141.上级部门对下级部门的工作建议或要求能及时作出反应。 142.只要与领导的关系好，就能获得晋升。 143.比较而言，我所在的部门升迁的机会比较多。 144.公司鼓励员工在工作中发挥创造性。 145.公司的管理制度有利于公司的健康发展。 146.我能感受到我们公司同事在一起时形成的“风格”。 147.全体员工对于评价贡献大小的标准有统一的认识。 148.公司的管理人员不仅关心工作，而且关心员工的生活。 149.公司的奖惩制度是公平合理的 150.公司的人事制度能够做到奖勤罚懒。 151.公司大部分员工都能在自己的工作岗位上发挥自己的专长。 152.公司的计划与目标管理更为短视，而不适应发展的需要。 153.上级一般不会干预下级的工作。 154.员工对公司都有忠诚感。 155.我对公司的未来充满信心。 156.到目前为止，我觉得我在公司的发展很不错。 157.公司用于鼓励员工学习的手段非常缺乏。 158.由于权限不足，严重影响我们部门的工作。 159.我的收入比我的期望水平低很多。 160.公司目前的考核制度不合理。 161.我很少因为沟通不畅而被上级、同事或下级误解。 162.公司不主张员工冒风险。 163.公司在选用“地面部队”（从企业内部选拔管理人员）和“空降部队”（即从外部招 聘管理人才）之间有效地找到平衡点。 164.总的来说，我现在的岗位对我个人优势发挥是不利的。 165. ETA模式组织诊断问卷 答 卷 纸 一、个人基本情况： 1、性别：A 男 B 女 2、年龄：（依据公司人员年龄结构具体设定选项） 3、学历：A 高中（中专）以下 B 大专 C 本科 D 硕士以上 4、您的工作部门： （依据公司部门结构具体设定选项） 5、目前职务： （依据公司职务序列具体设定选项） 6 您进入_________公司的年限： （依据公司人员入司年限结构具体设定选项） 二、答卷纸 1 A B C D E 2 A B C D E 3 A B C D E 4 A B C D E 5 A B C D E 6 A B C D E 7 A B C D E 8 A B C D E 9 A B C D E 10 A B C D E 11 A B C D E 12 A B C D E 13 A B C D E 14 A B C D E 15 A B C D E 16 A B C D E 17 A B C D E 18 A B C D E 19 A B C D E 20 A B C D E 21 A B C D E 22 A B C D E 23 A B C D E 24 A B C D E 25 A B C D E 26 A B C D E 27 A B C D E 28 A B C D E 29 A B C D E 30 A B C D E 31 A B C D E 32 A B C D E 33 A B C D E 34 A B C D E 35 A B C D E 36 A B C D E 37 A B C D E 38 A B C D E 39 A B C D E 40 A B C D E 41 A B C D E 42 A B C D E 43 A B C D E 44 A B C D E 45 A B C D E 46 A B C D E 47 A B C D E 48 A B C D E 49 A B C D E 50 A B C D E 51 A B C D E 52 A B C D E 53 A B C D E 54 A B C D E 55 A B C D E 56 A B C D E 57 A B C D E 58 A B C D E 59 A B C D E 60 A B C D E 61 A B C D E 62 A B C D E 63 A B C D E 64 A B C D E 65 A B C D E 66 A B C D E 67 A B C D E 68 A B C D E 69 A B C D E 70 A B C D E 71 A B C D E 72 A B C D E 73 A B C D E 74 A B C D E 75 A B C D E 76 A B C D E 77 A B C D E 78 A B C D E 79 A B C D E 80 A B C D E 81 A B C D E 82 A B C D E 83 A B C D E 84 A B C D E 85 A B C D E 86 A B C D E 87 A B C D E 88 A B C D E 89 A B C D E 90 A B C D E 91 A B C D E 92 A B C D E 93 A B C D E 94 A B C D E 95 A B C D E 96 A B C D E 97 A B C D E 98 A B C D E 99 A B C D E 100 A B C D E 101 A B C D E 102 A B C D E 103 A B C D E 104 A B C D E 105 A B C D E 106 A B C D E 107 A B C D E 107 A B C D E 109 A B C D E 110 A B C D E 111 A B C D E 112 A B C D E 113 A B C D E 114 A B C D E 115 A B C D E 116 A B C D E 117 A B C D E 118 A B C D E 119 A B C D E 120 A B C D E 121 A B C D E 122 A B C D E 123 A B C D E 124 A B C D E 125 A B C D E 126 A B C D E 127 A B C D E 128 A B C D E 129 A B C D E 130 A B C D E 131 A B C D E 132 A B C D E 133 A B C D E 134 A B C D E 135 A B C D E 136 A B C D E 137 A B C D E 138 A B C D E 139 A B C D E 140 A B C D E 141 A B C D E 142 A B C D E 143 A B C D E 144 A B C D E 145 A B C D E 146 A B C D E 147 A B C D E 148 A B C D E 149 A B C D E 150 A B C D E 151 A B C D E 152 A B C D E 153 A B C D E 154 A B C D E 155 A B C D E 156 A B C D E 157 A B C D E 158 A B C D E 159 A B C D E 160 A B C D E 161 A B C D E 162 A B C D E 163 A B C D E 164 A B C D E 以下问题是开放式问题，请表明您自己的看法： a 目前公司经营管理中最关键的问题是： b 我对公司最满意的方面是： c 我希望公司改进的地方是：
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XX集团总部组织架构调整方案
XX 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 方 案 一、 改 求 地 解 弱 环 便 易 的 震 整 设 好 应 的 属 部 发 力 通 共 到 承 的 一 、 国 大 调整的原则和目标 调 整 的 原 则 ： —— 符 合 中 央 关 于 建 立 现 代 企 业 制 度 的 革 方 向 ； —— 适 应 我 国 加 入 WTO 后 国 际 化 运 作 要 ； —— 紧 密 结 合 集 团 发 展 战 略 ， 有 针 对 性 决 目 前 管 理 工 作 中 存 在 的 突 出 问 题 和 薄 节 ； —— 适 合 XX集 团 的 特 点 ， 精 简 高 效 ， 简 行 ， 尽 量 避 免 调 整 的 负 面 影 响 和 引 起 大 动 。 调 整 的 目 标 ： XX 集 团 在 二 次 创 业 中 组 织 管 理 体 系 调 总 目 标 ， 就 是 建 个 以 资 本 为 纽 带 ， 主 业 突 出 、 治 理 良 管 理 高 效 、 集 权 与 分 权 适 度 ， 能 够 适 际 化 运 作 ， 具 有 可 持 续 发 展 竞 争 能 力 型 控 股 集 团 公 司 。 二、调整的基本思路 1、 集 团 总 部 的 管 理 定 位 依 据 集 团 的 企 业 性 质 、 发 展 战 略 及 对 下 公 司 业 务 的 介 入 程 度 和 管 理 现 状 ， 集 团 总 的 管 理 定 位 和 管 控 的 目 标 ： 一 方 面 要 充 分 挥 各 子 集 团 公 司 （ 业 务 群 ） 价 值 创 造 的 潜 和 竞 争 力 ， 另 一 方 面 要 提 升 战 略 管 理 水 平 ， 过 强 化 各 子 集 团 公 司 的 协 调 、 服 务 和 资 源 享 ， 监 控 和 防 范 各 业 务 群 的 系 统 风 险 ， 达 集 团 总 体 价 值 的 最 大 化 。 2、 集 团 总 部 的 主 要 管 理 职 能 根 据 XX 集 团 的 管 理 定 位 ， 集 团 总 部 主 要 担 以 下 管 理 职 能 ： —— 战 略 管 理 ： 制 定 集 团 总 体 发 展 战 略 和 审 定 子 集 团 公 司 （ 各 业 务 单 元 ） 发 展 战 略 。 1 —— 投 资 管 理 ： 决 定 集 团 的 投 资 战 略 和 重 大 投 资 项 目 ， 评 估 和 审 定 子 集 团 公 司 限 额 以 上 投 资 项 目 。 —— 预 算 与 财 务 管 理 ：预 算 与 财 务 管 理 的 内 容 包 括 部 署 、 审 核 批 准 、 检 查 各 子 集 团 公 司 的 财 务 预 算 、 资 金 运 用 、 风 险 防 范 及 风 险 控 制 的 实 施 。 —— 人 力 资 源 管 理 ： 负 责 集 团 职 能 部 门 和 下 属 公 司 主 要 管 理 人 员 的 任 免 、 管 理 、 培 训 ， 制 定 集 团 人 力 资 源 规 划 、 政 策 与 激 励 机 制 。 —— 产 权 事 务 管 理 ： 产 权 事 务 管 理 主 要 包 括 对 集 团 资 产 运 行 状 况 进 行 监 控 和 评 价 ， 以 及 产 权 登 记 、 产 权 界 定 、 产 权 处 置 和 交 易 、 资 产 评 估 管 理 。 —— 监 控 和 服 务 ： 监 控 集 团 总 部 及 下 属 子 展 建 集 业 集 团 公 司 的 经 营 运 作 状 况 、 重 点 项 目 进 和 关 键 财 务 指 标 ； 开 展 集 团 内 部 审 计 ， 立 健 全 内 部 风 险 预 警 和 防 范 系 统 ； 促 进 团 范 围 内 资 源 和 服 务 共 享 ， 协 调 发 挥 各 务 群 的 资 源 综 合 效 益 。 3、 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 根 据 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 目 标 、 管 理 定 位 和 主 要 管 理 职 能 ， 针 对 目 前 总 部 组 织 管 理 上 突 出 问 题 和 薄 弱 环 节 ， 此 次 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 是 ： 促 进 集 团 决 策 体 系 的 科 学 化 、 民 主 化 和 规 范 化 ； 加 强 集 团 的 科 学 管 理 、 集 中 协 调 、 系 统 控 制 和 风 险 防 范 ； 有 利 于 集 团 发 展 战 略 的 实 施 和 资 源 的 整 合 与 合 理 配 置 。 三、 调整的主要内容 （一） 充 实 和 健 全 董 事 会 2 1、 充 实 董 事 会 的 人 员 组 成 。 董 事 会 是 集 有 会 人 实 并 员 制 团 资 （ 治 人 逐 的 衡 的 产 缺 理 员 步 重 机 决 策 ， 代 位 ） 结 构 组 成 减 少 合 程 制 。 机 行 权 的 ， 董 度 构 除 利 要 增 事 ， ， 自 。 求 加 会 形 受 身 按 ， 独 与 成 政 股 照 集 立 总 合 府 权 建 团 董 经 理 委 变 立 董 事 理 和 托 动 规 事 和 办 有 运 以 范 会 职 公 效 营 外 的 将 工 会 的 管 的 公 逐 代 组 分 理 股 司 步 表 成 工 国 东 法 充 ， 人 与 2、 设 立 董 事 会 秘 书 。 为 适 应 董 事 会 规 范 专 调 工 运 职 、 作 作 负 会 。 的 需 要 ， 拟 设 立 董 事 会 秘 书 一 人 责 董 事 会 的 工 作 日 程 安 排 、 内 外 议 组 织 、 有 关 会 议 文 件 整 理 和 督 董 事 会 秘 书 由 集 团 办 公 室 主 任 兼 任 ， 协 办 。 3、 建 立 董 事 会 科 学 决 策 的 支 撑 体 系 。 借 在 员 略 大 咨 门 鉴 国 内 外 大 型 董 事 会 下 成 立 会 内 根 据 董 事 、 投 资 等 若 干 决 策 提 供 咨 询 询 组 的 日 常 联 负 责 。 （ 二 ） 确 定 总 集 专 会 专 、 络 团 家 的 家 评 工 公 顾 决 咨 估 作 司 问 策 询 、 由 的 咨 工 组 论 总 成 询 作 ， 证 部 功 委 需 为 意 有 经 员 要 董 见 关 验 会 设 事 。 职 ， 。 立 会 专 能 拟 委 战 重 家 部 经 理 办 公 会 职 权 与 分 工 1、 明 确 总 经 理 办 公 会 职 权 。 根 据 董 事 会 团 务 子 实 的 费 授 经 领 公 施 运 用 权 营 域 司 董 转 等 ， 按 照 总 管 理 班 子 创 新 项 目 的 业 务 协 事 会 决 定 及 管 理 ； 项 工 作 。 经 应 的 调 的 批 理 主 前 和 事 准 办 要 期 日 项 使 公 抓 运 常 ； 用 会 好 筹 运 集 集 议 重 和 行 团 团 事 大 策 监 各 预 规 投 划 控 职 算 则 资 ； 管 能 内 ， 和 二 理 部 管 集 业 级 ； 门 理 2、 合 理 划 分 经 营 管 理 班 子 成 员 的 职 责 分 工 。 为 切 实 加 强 集 团 的 管 理 工 作 ， 经 营 管 理 班 子 成 员 应 尽 快 全 部 到 位 。 作 为 出 资 3 人 公 不 班 代 司 应 子 表 董 兼 成 ， 总 经 理 、 副 总 经 理 可 兼 任 二 级 子 事 长 ， 但 应 尽 量 减 少 兼 职 ， 特 别 是 任 二 级 子 公 司 的 总 经 理 。 经 营 管 理 员 的 职 责 分 工 （ 略 ） 。 3、 设 立 总 经 理 秘 书 和 业 务 助 理 。 总 经 理 秘 书 交 关 书 部 整 理 步 力 计 撤 理 置 秘 书 的 职 能 主 要 是 负 责 总 经 理 办 公 会 的 书 、 公 关 、 协 调 、 服 务 和 总 经 理 日 常 秘 工 作 ； 总 经 理 业 务 助 理 主 要 负 责 总 经 理 办 重 要 事 项 的 日 常 联 络 、 协 调 、 重 大 公 、 国 际 联 络 和 督 查 催 办 工 作 。 总 经 理 秘 、 业 务 助 理 的 人 员 编 制 设 在 集 团 办 公 室 。 （ 三 ） 调 整 总 部 机 构 设 置 和 管 理 职 能 根 据 集 团 组 织 管 理 体 系 调 整 的 目 标 ， 总 职 能 管 理 部 门 的 设 置 要 进 一 步 优 化 和 调 ， 职 能 管 理 作 用 需 要 大 大 加 强 ， 专 业 管 人 员 队 伍 与 素 质 也 有 待 加 强 和 提 高 。 初 研 究 设 想 是 ： 充 实 加 强 集 团 办 公 室 、 人 资 源 部 、 计 划 财 务 部 、 资 产 管 理 部 、 审 法 律 部 、 研 究 发 展 部 （ 发 展 研 究 中 心 ）； 并 房 地 产 部 和 产 业 投 资 部 ； 增 设 金 融 管 部 、 实 业 管 理 部 。 调 整 后 的 总 部 机 构 设 、 工 作 职 能 如 下 ： 1、 集 团 办 公 室 （ 与 党 委 办 公 室 合 署 办 公 ）。 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 公 文 办 理 档 传 负 服 工 和 供 设 管 案 、 责 务 、 企 有 ， 。 管 后 集 和 工 业 关 总 理 勤 团 督 会 文 服 部 、 行 董 查 、 化 务 增 公 政 事 催 信 建 工 设 共 事 会 办 访 设 作 信 关 务 、 工 、 等 。 息 系 管 总 作 纪 工 为 中 、 理 经 ； 检 作 加 心 内 、 理 负 、 ； 强 ， 部 社 办 责 监 为 集 由 协 会 公 集 察 集 团 集 调 职 会 团 、 团 的 团 、 能 的 党 机 监 信 办 对 管 文 建 关 事 息 公 外 理 秘 、 党 会 化 室 宣 ； 、 群 委 提 建 代 信 息 中 心 的 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 系 统 办 公 自 动 化 和 信 息 化 建 设 规 划 方 案 的 研 究 与 制 定 ； 负 责 建 立 集 团 信 息 化 管 理 系 统 平 台 ； 4 负 责 集 团 管 理 信 息 系 统 及 集 团 网 站 的 技 术 服 务 、 设 备 维 护 及 业 务 培 训 工 作 。 2、 人 力 资 源 部 。 做 为 集 团 的 人 力 资 源 管 源 控 总 理 研 指 管 理 开 股 经 ； 究 导 理 中 发 、 理 集 与 和 ； 心 ， 主 要 职 能 ： 研 规 划 ； 总 部 人 事 管 参 股 子 公 司 主 要 经 、 副 总 经 理 、 董 事 团 薪 酬 、 福 利 、 激 管 理 ； 总 部 员 工 经 协 调 集 团 业 务 培 训 离 退 休 人 员 管 理 。 究 理 营 ） 励 营 工 和 ； 者 的 与 业 作 制 二 （ 任 退 绩 ； 订 级 董 职 出 考 外 人 全 事 考 机 核 事 力 资 长 核 制 管 工 资 、 、 管 的 理 ； 作 3、 计 划 财 务 部 。 作 为 集 团 的 财 务 管 理 中 实 总 事 与 心 施 部 务 风 ， 预 财 所 险 主 要 职 能 ： 算 管 理 ； 资 务 核 算 管 理 编 制 集 团 财 预 警 管 理 。 编 金 ； 务 制 管 会 年 集 理 同 报 团 ； 国 ； 年 财 际 财 度 税 或 务 财 业 国 运 务 务 内 行 预 管 会 监 算 ， 理 ； 计 控 4、 审 计 法 律 部 。 主 要 职 能 ： 实 施 集 团 范 项 处 法 公 办 围 审 理 律 司 理 （ 计 集 咨 ） 工 二 级 和 调 团 法 询 服 经 济 作 。 子 查 律 务 合 公 审 事 ； 同 司 计 宜 审 ， 以 ； ， 核 负 上 编 为 并 责 ） 写 集 管 集 的 集 团 理 团 常 团 下 集 重 规 年 属 团 大 审 审 企 （ 诉 计 报 业 含 讼 、 告 提 下 案 专 ； 供 属 的 5、 研 究 发 展 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 编 制 集 集 究 究 和 要 团 重 略 团 3~5 年 发 展 战 略 与 规 划 ， 指 团 公 司 发 展 规 划 的 研 究 和 制 宏 观 经 济 政 策 及 资 本 市 场 变 XX 组 织 管 理 体 系 和 管 理 制 度 监 督 下 属 公 司 管 理 制 度 的 运 时 可 以 考 虑 设 立 企 业 管 理 部 产 业 结 构 战 略 性 调 整 规 划 ； 大 经 济 动 态 信 息 ； 研 究 XX 集 与 实 施 策 略 。 导 定 化 建 行 ） 编 团 和 工 趋 设 情 ； 报 国 协 作 势 ， 况 研 国 际 调 ； ； 指 （ 究 内 化 子 研 研 导 必 集 外 战 6、 资 产 管 理 部 。 做 为 集 团 产 权 事 务 管 5 理 动 对 集 团 并 规 记 外 职 管 中 态 集 团 下 监 定 、 投 董 理 心 信 团 不 属 督 ， 界 资 事 工 ， 主 息 平 资 产 良 资 公 司 检 查 会 同 定 、 （ 控 管 理 作 。 要 台 运 产 不 落 计 评 股 办 职 ； 行 处 良 实 划 估 、 法 能 研 状 置 资 情 财 和 参 的 ： 究 况 提 产 况 务 交 股 制 建 资 进 出 处 ； 部 易 ） 订 立 产 行 总 置 按 ， 管 企 和 集 分 监 体 实 照 负 理 业 日 团 类 控 计 施 政 责 ； 派 常 资 、 和 划 方 府 集 负 出 联 产 评 评 ， 案 主 团 责 董 系 状 价 价 指 的 管 产 集 事 与 况 标 ； 导 制 部 权 团 或 有 的 准 ， 对 集 订 门 登 对 兼 关 7、 金 融 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 年 略 运 估 的 资 实 金 金 集 度 、 作 和 可 本 战 融 融 团 计 途 集 审 行 市 性 产 风 金 融 划 ； 径 和 团 重 核 集 性 研 场 的 运 作 业 的 险 。 产 研 金 大 团 究 整 方 运 业 究 融 投 金 报 体 案 营 发 和 工 融 融 告 形 的 ， 展 策 具 资 企 ； 象 研 预 战 划 ； 和 业 指 策 究 警 略 开 参 资 限 导 划 与 和 、 发 与 本 额 集 、 制 防 中 资 研 运 以 团 投 订 范 长 本 究 作 上 上 融 ； 集 期 市 、 方 投 市 资 监 团 规 场 策 案 资 公 战 控 系 划 的 划 ； 项 司 略 集 统 和 策 和 评 目 在 和 团 的 8 、 实 业 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 规 司 协 实 司 行 执 集 划 限 调 施 的 分 行 团 金 融 以 外 的 产 和 年 度 计 划 ； 评 额 以 上 投 资 项 目 XX 各 实 业 板 块 和 经 营 过 程 管 理 和 运 营 监 控 管 理 ， 析 ， 监 督 检 查 重 报 告 报 审 程 序 。 业 估 的 集 服 主 点 发 和 可 团 务 要 项 展 审 行 外 ； 工 目 战 核 性 部 负 作 的 略 集 研 的 责 包 执 、 团 究 业 实 括 行 中 实 报 务 业 经 情 长 业 告 关 子 济 况 调 整 后 的 总 部 内 设 机 构 为 七 部 、 一 室 共 八 个 部 门 。 集 团 组 织 结 构 图 见 附 件 。 6 期 公 ； 系 ； 公 运 ， 附件 XX 集团组织结构图 监事会 董事会 专家咨询委员会 投 资 决 策 中 心 总经理层 集 团 办 公 室 X X 国 际 计 划 财 务 部 实 业 管 理 部 X X 酒 店 旅 游 人 力 资 源 部 首 创 置 业 金 融 管 理 部 研 究 发 展 部 X X 基 础 设 施 审 计 法 律 部 X X 科 技 二、三 级 全 资、 控 股、 参 股 公 司 资 产 管 理 部 X X 贸 易 管 理 ︵ 利 润 ︶ 中 心 经 营 ︵ 成 本 ︶ 中 心
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阿里都在学的OD工具
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及 同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其 团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓 越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调 员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识 和技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业 领域，对其他事情兴趣不大； 智多星 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 谋略导向 审议员/ 监督者 提供建议，批评以及 新的看法 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 的能力 专心致志，自觉主动，能掌 提供专业意见 握困难的知识和技能 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎 接新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他 观点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题 比较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问 题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和 工作界限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的 沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 协助明确团队的 控制局面 在智能以及创造力方面并非 目标和方向 总结和综合 超常 擅长 人际 交往 ，温 和、 敏 感，适应环境 危急时刻优柔寡断 外向 热情 、好 奇， 联系 广 泛，消息灵通 兴趣转移快 给予他人支持和帮 助，打破沉默，扭转 分歧 提供建议，引入外部 信息 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队 内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行 动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见 的计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案 中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动， 并促使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 完成者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 行动导向 鞭策者 将计划转化为实际步 骤 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队— —唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八 戒是外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在 团 队 中 ， 每 个 成 员 都 具 有 双 重 角 色 职 能 角 色 (Functional role)和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专 业技能所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体 的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出 来的特征模式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对 团队目标做出贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对 人才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功 关系着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这 时，企业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家， 凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀 人才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组 织架构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和 协调者的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步 的发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起 来，监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执 行任务的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这 个阶段，创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队 凝聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自 我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人 积极行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色， 认知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏， 把认知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在 职位评估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可 扮演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全， 功能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找 替补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工 作不会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实 际情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验 每题的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的 人，我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出 一个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得 “井井有条”。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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组织架构设计流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 D1 1 参与 2 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则 、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币 ， 但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效 率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工 ， 品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入 获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗 位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱 象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组 织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化 是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他 人负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而 有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五 种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组 织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需 要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、 物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到 此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同 企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能， 有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的 功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功 能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙 负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、 培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等 等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发” 、 “技术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位 设置就越简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一 步细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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