团队精神与领导力（高层经理系列课程）（PPT 31页）
高层经理系列课程 frank 培训导师： 2006.6.24 课程目的 1. 2. 3. 4. 5. 了解领导力与领导风格理论 提升执行能力的方法与技能 认识团队及高效团队的特征 熟悉团队精神的概念与方法 避免团队管理中的工作误区 2 开场白： 领导在企业中的作用 四使命 1 、提高 2 、提高工作效率 3 、降低企业成本 4 、防止 3 第一单元 领导力与管理 1 、领导 : 指挥、带领、引导和鼓励 部下 而努力的过程 2 、领导者： 指担负领导职责，负责 的个人 3 、领导目的：为充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好实 现组织目标 4 1. 管理的定义 设计和保持 ，使人在群 体里高效率地 的过程 效率公式： 高效： 速度、 力度、投入与产出比 5 管理方法与技巧 领导力与追随者 凝聚力与 成员公式： 合格成员 （能力） = + 使用率 6 2. 领导者角色与任务 领导者角色： 1. 概念 领导特质： 2. 取决于环境 3. 由职能决定 利益 竞争能力 把握方向 组织能力 组织利益 结果 投资者利益 利益 原因 χ 结果 = 平衡领导 ‘轮’ 7 角色认知 1 ． 对角色的规范、权利和义务准确把握 2 ． 了解领导的期望值 3 ． 了解 下级五期望： 1 关心部下 2 目标明确 3 4 及时指导 领导期望值： 1. 领导的指示 2 . 3. 环境 5 需要荣誉 4. 领导的风格 8 测试：‘对自己的角色认知’ 填写下表，明确角色定位， 并在工作中不断改进和提高自己角色认知能力 对自己角色的规范、权利和义务 的准确把握 领导对你的期望值 下级对你的期望值 9 管理层次与角色 经营 决策者 计划组织者 正副总经理、 总监、总助、 高级经理 部门经理、 场、厂长、 主任、班组 长、工段长 10 管理过程（循环） 控制 组织 指挥 11 3. 企业管理 PDAC 循环 计划 实施 调查 12 4 ． 如何提升领导力 管理层技能三类要求： 德 术 真实案例： 提升力模型 13 成为合格管理者的内容 （ 1 ） 具有优秀品德： （ 2 ） 丰富知识：“ T” 型知识结构 管理知识 越广越好 越深越好 （ 3 ） ： （ 4 ）勇于实践： 14 二单元：如何提高执行力 执行力就是任用会 的人 --- 联想 柳传志 执行力就是消灭妨碍执行的 --- G E 杰克 . 韦尔奇 是每一阶层、每一环节都 ，切实执行 --- maik . 戴尔 没有 ，执行就会偏离方向 挑选 能力强的人才 --- 招聘网 CEO 刘浩 --- 欧莱雅 ( 中国 ) 人事总监戴青 15 案例分析 1. 2. 3. 4. 商店门前人行道的‘油’ 外贸公司跟单员的故事 滚雷英雄安忠文的事迹 天津摩托车厂‘收购’案 ‘执行力’是‘ ’或‘ ’的科学 16 ‘ 执行力’四象限 高 工 作 方 法 目标 君子 ① 战略 ② 不 蛮干 ③ ④ 人员 低 低 运营 投 入 高 17 战略失误六因素 1. 没认清竞争环境 2. 根据错误观念制定战略 3. 追求单一战略 4. 多元化 不对 5. 未实行各种 6. 欠灵活的 思考并列出你部门的战略： 18 第三单元 ：培育部属 案例： ‘空肥皂盒事件’ 思考 : 1. 你有什么体会 ? 2. 是提高效率了吗？ 3. 是如何提高的？ 4. 如何在日常工作中应用 ? 19 部属成熟度的诊断 1. 业务水平 2. 敬业精神 3. 20 菲德勒图 类型 1 2 （八类工作环境） 3 4 5 6 7 8 上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 职务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 21 部属发展阶段 D1 能力低 意愿高 热忱的 学习者 拼 D2 能力提升 意愿降低 混 D3 能力中高 意愿变动 D4 理由的 说明者 颠峰的 表现者 皮 ？ 22 授权与职能的运用 1. 2. 3. 4. 5. 评议后放权 择机而授权 理清授权内容 关注工作过程 评价 23 调查研究，发现问题 1. 2. 3. 4. 问题性质 查找主原因 确立目标 24 计划制定与实施 SMART 原则 明确具体的 可接受的 现实可行的 有时间限制的 25 第四单元 团队精神 为实现某个目标而 的 个体所组成的群体所表现出来的精 神 团队与团队精神的关系： 26 团队构成五要素 1 2 3 4 5 、 、成员 、定位 、 、计划 27 团队精神的特点 1 、核心 —— 2 、基础 —— 挥洒个性 3 、动力 —— 事业目标 4 、重要组成——领导 5 、粘合剂—— 6 、框架 —— 制度 28 团队精神与协作精神的培养 1. 2. 3. 4. 5. 表达与沟通 主动承担工作 敬业 全局观 29 清晰的 目 相关的 标 技 能 谈判 技能 良好的 沟 通 相互的 信 任 恰当的 领 导 外部 支持 高效团队的特征 30
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口 有效的处罚 11 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 解决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 细 节 是 认 真 的 态 度 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 挖掘潜力 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度， 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C A B C 复审意见： 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 责任→修炼无限心力 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理学家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 用人哲学不同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争 文化致胜 精神撬动地球 文化规范世界 131 重 塑 人 的 性本 认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学 家“玩人”的工具 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才智、 提升自己的素质，发挥自己 的才干，赢得更高的生命价 值。 137 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 刺猬理念 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方 式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是 最可怕的人？ 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随 职业生涯终身的连续性培训。从员工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项 与时俱进的长期任务，不能毕其 功于一役。偶尔的培训对企业的 改变是微乎其微的。全方位培训 则指培训应从观念、思路入手， 逐步细化为工作流程、行为标准， 并编制重点、难点问题解决方案 示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153
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企业组织行为与创新领导力
《企业组织行为与创新领导力》 —— 企业组织行为管理提升特训课程 主讲：夏国维 【讲师介绍】 夏国维 北京大学 EMBA 职业培训师 企业管理资深顾问 中国职业经理人考评委员会评委、人力资源管理专家 智博（中国）管理研究院、中国管理创新研究院研究员 时代光华管理学院高级讲师 盛世影响力 EAP 企业网络学院特聘讲师 河北禾顺尧管理咨询顾问公司特约讲师 四川华保管理咨询顾问、时代光华特约培训师 国内主要培训机构特约讲师 医药行业企业管理咨询、培训顾问、辅助管理效率改善专家 提升执行和贯彻能力 落实安全管理规范 彻底消除事故隐患 【培训导向】 ◆ 掌握组织行为学知识，转变观念，改进和提升组织领导能力； ◆ 了解企业组织成员行为特点，为管理活动提供引导性思维； ◆ 学会在思想上、情绪上、性格上进行成熟能力的提升，明确管理的 核心是执行力，强化执行意识； ◆ 学习有效管理工具，通过管理情境模拟，切实提高管理实战水平； ◆掌握对员工激励的基本方法，运用有效激励员工的实战技巧。 激烈的市场竞争日益体现为企业内部管理的竞争，班 组长是企业生产运作的最基层，他们的管理能力、管理方 法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，关系到企业的 生存和发展，提升他们的能力和水平，为企业持续发展打 下根基。 【要点提示】 1 、正确认识自身角色，全面履行好职责； 2 、学习班组长应该具备的管理知识 , 转变管理观念； 3 、认识自我不足 , 提高自身的素养 , 带领好班组团队； 4 、掌握班组长应该具备的各项管理技能，结合自己的现 场工作经验，将学到的知识和技能转化为组织管理行为； 5 、强化执行和安全意识，防微杜渐，控制风险； 6 、改进工作和管理方法，增强责任意识，细节取胜。 【思考问题】 1 、你在管理中最大的困惑是什么？ 2 、你了解团队员工的个人特点吗？ 3 、你认为班组管理最难管的是哪方面？ 4 、查找管理中的薄弱环节 5 、你认为执行中的主要障碍来自哪里？ 6 、了解员工对你的威信和评价吗？ 问题 1 ：我们最难改变的是什么？ 问题 2 ：我们最容易改变的是什么？ 思想、观念、意识 改变环境？ 改变别人？ 第一单元：组织行为学与有效领导行为 一、组织行为学的演进与发展 1 、组织的意义与作用 2 、中西文化主要特征 3 、古代的人性管理 二、组织文化与企业文化塑造 1 、如何看待组织文化 2 、管理的误区与矛盾 3 、提升组织文化的思考 4 、创新是组织文化的核心 三、从“管人”到“领导”的转变 1 、管理角色与领导角色的差异 2 、管理者的六个角色 3 、管理素养形成 4 、观念转变是提升“领导力”的前提 管理是通过指挥、组织、控制 管理是解决问题，领导是不让问题产生 管理 = 规范化，领导 = 创新 管理与领导的区别 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 辅导； 管理 = 规范化，领导 = 创新力； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 管理者角色认知 （ 1 ）从企业的角度看：是达成品质、效率指标的最直接 责任者 （ 2 ）从管理流程看：是目标的贯彻和执行者，也是员工 的沟通桥梁 （ 3 ）从员工的角度看 : 是直接领导，指导者，是员工工 作表现的评价者 管理者六个角色 （ 1 ）团队组织者 （ 2 ）管理策划者 （ 3 ）沟通协调者 （ 4 ）员工核心人物 （ 5 ）教练员和辅导员 （ 6 ）承上启下者 基层管理工作的特点 部门结构——小 工作管理——细 日常工作——全 修炼号召力——成为团队的核心 号召力会让你的理念与领导模式被员工接受，优 秀的领导会成为员工的精神“领袖”，是团队公认的 灵魂人物，能够召集人们迈向共同目标，并发挥出最 大的作用。 要具备的个人品格——四项软实力 学习力—— 亲和力—— 约束力—— 协调力—— 第二单元：认知自己，提升个人领导魅力 一、认识自己，扬长避短 1 、了解自己的性格特点 2 、领导能力来源于影响力 3 、承担责任赢得领导威信力 发挥你的潜力——认识自己，挑战自己： 为什么认识自己最难，就是因为站在不同的角度， 看到的事物就会完全不一样，如果我们仅仅站在自己的 角度，以己之心，推断所有的事物，就会产生巨大的偏 差，这也是使我们难以正确认识自己的第一个障碍。 客观认识自我——了解自己的特点 你的习惯思维方式？ 你的习惯动作？ 你的个人喜好？ 你所欣赏的人？ 你遇到问题的解决办法？ 你受到挫折后的表现？ 在企业中找准自己的位置— 1 、我的岗位在哪里 ? 2 、我的岗位职责是什么 ? 3 、我的工作好坏会给公司 带来什么结果 ? 个人的综合素质分析 SWOT 分析方法 劣势 优势 Weaknesses Strengths 挑战 机遇 —— 优势、强项 —— 劣势、弱点 —— 机遇、机会 —— 挑战、威胁 Threats Opportunities 管人先管己（提高你的六种能力） （ 1 ）要重视表述能力的提高 （ 2 ）要重视学习能力的提高 （ 3 ）要重视领悟能力的提高 （ 4 ）要重视执行能力的提高 （ 5 ）要注重打造优秀团队能力的提高 （ 6 ）要重视创新能力的提高 管理就意味着责任—— （ 1 ）对工作负责就是对部门负责； （ 2 ）对过程负责就是对公司结果负责； （ 3 ）对员工负责就是对自己负责。 第三单元：自我管理与团队管理 一、认知自己提升个人领导魅力 1 、认知自己的情商管理能力 2 、思路决定出路，担当责任赢得威信 3 、善于沟通，打通管理内循环 领导力来源于影响力 领导者要清楚自己的行为倾向，并观察员工的 动机倾向。 只有这样，你才能解释并改变自身的行为，才可 以理解和解释员工的行为。 领导者的责任就是对员工动机与价值观施加影响。 思想观念和管理意识 1 、与下属产生共鸣 2 、骨干员工是团队的核心 3 、团队的生命力来自哪里 4 、管理意识与心态调整 “ 六小”精细管理方法，激发团队生命力 （ 1 ）精细小成本，明确小目标 （ 2 ）细化小考核，严格小奖惩 （ 3 ）树立小明星，体现小精神 上下同欲者胜 （ 1 ）企业如战场 , 竞争如战争。 （ 2 ）上下同心协力 , 有共同的目标 , 产生一种 人心所向的力量。只有这样才能取得胜利。 管理与心态 （ 1 ）执着心态 （ 2 ）共赢心态 （ 3 ）奉献心态 （ 4 ）快乐心态 用责任和感激代替抱怨 1 、任何企业都会存在一些问题； 2 、把企业的发展看成是自己的发展； 3 、个人发展借助企业环境； 4 、停止抱怨，多一些感激和责任。 二、工作管理 1 、工作计划制定的步骤 2 、工作组织与协调 3 、工作管理三要素 4 、工作结果控制与问题改善 勤奋的工作观 1 、选择大于努力 2 、职业心态与打工心态 3 、敬业助推事业 个人发展机会来自于： 1 、（ ）；为人处事 2 、（ ）；胜任岗位技能 3 、（ ）；努力加学习 4 、（ ）；自动自发 5 、（ ）；沟通和交往 6 、（ ）；优异的工作 工作心态是每一个人的必修课： 要学会在职场中生存，就要—— 1 、在（ ）中修炼； 2 、在修炼中（ 3 、在工作中（ ）； ）。 工作中的差距： 1 、平时看不见 2 、啥都看不惯 3 、专业看不懂 4 、别人看不起 5 、目标看不远 6 、最后来不及 职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作； 用力——做完（完成任务） 用脑——做对（认真做事） 用心——做好（工作业绩） 职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作； 用力——做完（完成任务） 用脑——做对（认真做事） 用心——做好（工作业绩） 管理生存法则： 1 、如果你不够（ ）就要（ )； 2 、如果你不够（ ）就要（ ）； 3 、如果你不够（ ）就要（ ）； 4 、如果你不够（ ）就要（ ）。 反思工作： 1 、前天的（ ）是否吸取？ 2 、昨天的（ ）是否解决？ 3 、今天的（ ）是否完成？ 4 、明天的（ ）是否准备？ 5 、后天的（ ）是否制定？ 三、人员管理 1 、人员管理与沟通的基本技巧 2 、授权管理方法与步骤 3 、员工管理与团队组合 管好、用好员工有技巧 1 、学会抓思想——事半功倍； 2 、了解员工特点——因人而宜； 3 、发挥员工长处——扬长避短； 4 、抓住骨干员工——以点带面； 5 、带“团队”，不要带“团伙”。 四、领导与激励 1 、员工培育与习性训练 2 、靠什么激励员工 3 、识别员工需求 4 、激励员工的方法措施 激励是执行的最高境界 （ 1 ）用好激励杠杆 （ 2 ）“倾听”员工意见，共同参与决策 （ 3 ）给员工更多工作机会 （ 4 ）“赞赏”，是最好的激励 （ 5 ）从小事做起，了解员工的需要 五、 管理以终为始 1 、发现问题是起点 2 、“理”得清才能“管”得好 3 、以终为始，超前一步 4 、目标与计划管理 企业存在的问题就是我们的机会 1 、不要诋毁自己的企业 2 、不要轻视自己的岗位 3 、不能经常看不到工作中的问题 4 、不要总是按部就班的工作 为什么不能及时发现问题呢？ （ 1 ）看不见——习以为常 （ 2 ）看不懂——不知道什么是问题 （ 3 ）看不起——认为无所谓 （ 4 ）看不远——缺乏预见性 发现问题是起点 （ 1 ）养成找问题的习惯 （ 2 ）锻炼看问题的眼力 （ 3 ）培养动脑筋的思维 （ 4 ）提升高标准的管理 善于发现问题 （ 1 ）敏锐的发现问题； （ 2 ）看到别人看不到的问题； （ 3 ）对问题进行辩证分析； （ 4 ）有解决问题的措施和办法。 管理“以终为始”强化目标 在做任何事情之前，都要先认清方向； 只有确定了终点，才能决定从哪里开始， 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” 管理的八个技能： （ 1 ）为自己找到准确的管理定位； （ 2 ）预见并带领团队应对外部环境的变化； （ 3 ）培养团队的文化，令员工齐心协力； （ 4 ）寻找员工中有管理潜质的人选，培养骨干； 管理的八个技能： （ 5 ）打造高绩效团队； （ 6 ）设定符合工作实际的管理目标； （ 7 ）分清各项事务的轻重缓急，安排工作重点； （ 8 ）处理各类应急突发事件。 沟通与协调——打通企业管理内循环 沟通是人际管理的润滑剂 1 、沟通从心开始 2 、把握有效沟通四要点 3 、多提建议少提主张 部门沟通的难点问题 1 、过于看重自己部门的价值 2 、不能换位思考 3 、没有职权的强制性 4 、权责划分的问题 5 、部门间的利益冲突 第四单元：领导素质和能力要求 一、领导者的素养形成 1 、正直的领导品格 2 、辩证思维修炼领导力 3 、强化个人学习能力 4 、细节与监督意识 辩证思维让你获得成功 建立全新的观点 门” 我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之 除了自己，没有人能为你开门， 只要你愿意敞开心灵，抛 却原有的思维，把良好的原则化 为习惯成功的圆满就在掌握之中。 学会理解，因为只有理解别人，才会被别人理解。 学会忍耐，因为事已成现实自己无法改变。 学会宽容，因为人生在世谁能无过呢，人无完人。 学会沉默，因为沉默是金。 学会说不，因为做不到的事不要强求，做自已力所 能及的事。 学会观察，只有眼观其变，才能明辩是非。 学会忘记，因为只有忘记已经失去的才能立足当 前，展望未来。 学会放弃，因为有的东西只能远远的欣赏。不是你 的，就不要去追求，放弃是最好的选择。 学会适应，因为任何条件下都要生存。 学会付出，因为只有付出才能得到回报。 学会克制，因为冲动往往会事得其返。 学会思过，这样才能找到自己不足之处。 学会尝试，因为只有这样才能懂得人生的苦与乐。 学会改变，因为你不能改变别人，只有改变自己。 第五单元：中层执行力 一、执行力实质 1 、没有执行力就没有核心竞争力 2 、缺失细节的执行是大忌 3 、执行力与结果 4 、灵活性与创造执行 二、执行是“盯的管理” 1 、盯是领导责任 2 、盯的过程和结果体现执行到位 3 、监督管理确保执行提升 4 、盯得有结果 现场管理考验执行结果 （ 1 ）领导管理的“试金石” （ 2 ）领导在现场与否，结果都一样吗？ （ 3 ）执行重在结果。 三、执行力意识修炼 1 、执行理念决定行动 2 、计划性是执行的关键环节 3 、执行渠道畅通 四、执行力反映中层管理综合能力 1 、思路决定出路，执行考验能力 2 、赢在执行 3 、注重细节，从小事抓起 4 、要用正确的态度做事，要用正确的方法领导 执行力差是现象，管理不善才是本质 （ 1 ）个别员工执行力差是能力的问题； （ 2 ）员工整体执行力差就是管理的问题。 执行力差是谁的责任？ 解决执行难题的五大方法： （ 1 ）目标明确（工作内容、期望结果、完成时限） （ 2 ）方法可行（决策、支持、反馈三个环节有效配合） （ 3 ）流程合理（明确责、权、利） （ 4 ）激励到位（力度到位、描述到位和兑现到位） （ 5 ）考核有效（避免人为因素和奖惩严明） 第六单元：“八力”提升领导力 一、公司战略的执行官 1 、像老板一样思考 2 、像员工一样行动 3 、不是量力而行，而是全力以赴 4 、结果才是硬道理 二、带领团队的指挥官 1 、带团队不要带“团伙” 2 、目标管理，责任到位 3 、让团队做企业想做的事 4 、领导团队完成目标 三、企业管理的创新者 1 、制度创新：用制度去统一行动 2 、管理创新：用适时的模式管理 3 、方法创新：用方法去训练员工 4 、执行创新：用结果导向锁定目标 四、执行结果的督查官 1 、目标与计划 2 、监督过程，即时修正 3 、做正确的事与正确的做事 4 、发现问题与解决问题 五、员工辅导的教练员 1 、教练式的领导 2 、给目标，给激励，给方法 3 、传递组织愿景 4 、释放员工的激情与能力 培养骨干就是解放自己 （ 1 ）如何让员工的潜能和内驱力发动出来。 （ 2 ）企业价值观与个人价值观的结合 （ 3 ）得人容易，用人难————人职匹配问题 六、部门之间的协调人 1 、内部客户价值链 2 、为协作部门服务 3 、让部门配合工作 4 、无边界管理 七、制度规范的执法官 1 、公平是原则； 2 、正义是原则； 3 、客户第一的原则； 4 、尊重原则。 八、公司文化的传承者 1 、公司战略文化和价值观 2 、没文化，企业就没灵魂 3 、管理以文化为基础 4 、企业文化的传播者
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内容 实施能力提升机制，落实集团发展战略 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 全面提升能力，落实集团战略，实现新跃式发展 集团战 略与规 划 人才选拔 人才配置 人才发展 集团绩效 高效 高水平 高持续 能力提 升机制 组织绩效 个人绩效 战略绩 效机制 领导力 专业胜 任能力 核心胜 任能力 胜任能力素质建设的整体架构 领导力 管理能力 财务序列 胜任能力 人力资源 序列胜任 能力 研发序列 胜任能力 员工通用胜任能力 燃气客服 序列胜任 能力 … 胜任能力素质词典全景 通用领导力模型 领导力 集 愿景塑造能力；战略思考能力；危机感；组织承诺；公关能力 集团总部领导力 模型 全球视野；创新能力；变革管理能力；决策能力 燃气控股领导力 模型 政策敏锐；模式创新能力；联盟关系管理能力；变革管理能力；商务 谈判能力 新能化工领导力 模型 行业洞察力；资源获取与配置能力；创新管理能力；项目协调与监控 能力 气化采煤领导力 模型 组织塑造能力；行业政策影响力；技术团队建设与发展能力；项目 监控与推动能力；实物资源规划能力 科技公司领导力 模型 技术洞察力；技术应用推广能力；知识传承与产权保护能力；技术团 队建设与发展能力；项目管理能力 管理自我 管理能 力集 专业序 管理能力模型 时间管理 自我控制 学习能力 管理业务 计划能力 成果导向 任务推动 流程管理 管理团队 管理协作 资源协调和配 置 影响他人 发展他人 跨团队协作 授权能力 人力资源序列胜 任能力模型 政策制定能力；咨询服务能力；专业操作能力；政策推动力；战略 理解力；变革沟通能力；知识管理能力；服务响应能力；人际理解力； 问题解决能力 财务序列胜任能 力模型 会计核算及帐务处理；财务预算与分析；税务管理能力；内部控制与 审计；资金管理；资产管理；资本运营；业务理解力；沟通能力；分 析能力 以胜任能力为核心的人力资源管理体系 高潜质员工 识别 绩效管理 绩效提升计划 内外部人才 选拔 接班人计划 薪酬管理 选拔 绩效 360 度评估 职业发展计划 回报 发展 领导力发展 短期激励 长期激励 发展计划与培训 本次测评采用的三类工具 企业要求 1 、领导力特质定位 个人性格特质 2 、领导力水平评估 3 、领导风格持续改善 选用的领导力测评工具 • Facet 5 个人性格剖像 • LSI 领导风格测试 有效评估发展潜力 指导后续发展 • 360 度反馈领导力测评 企业价值和 文化的认同 持续有效达 成绩效指标 各层级必备 经验的积累 企业 领导人才 管理风格 性格特征 领导能力 有效 性格及风格测评的用途 能力测评可以帮助企业了解人才有哪些行为素质表现，但不能深入解释为什么 我们会表现出如此的行为，为什么我们会有这样的长处与弱点。要想深入理解 行为背后的原因，性格 / 风格测评能够起到很好的揭示作用。 两种测评之间的因果关系 果 表现的行为 • • • • 是否在遇到反对时能够坚持自己的意见 是否将公司的战略转化为可跟踪的计划 是否帮助下属完成目标 是否对关键岗位进行梯队的培养 性格特征 • • • • 是否有很高的个人意志 是否更愿意遵循流程和制度 是否习惯于交流 是否关心他人的情绪和感受 因 改善的行为 管理性格 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 团队职业心理性格 / 风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 Facet5 个人性格剖像：概述 建立在大五人格模型等科学的心理学 理论的基础之上： – 衡量人的个性，深入理解为什么 人会表现出这样而不是那样的行 为 加深对个体之间差异的理解 揭示出各种长处的“不利方面”， 以及在压力下可能表现出的行为 – – 性格维度： 意志力 解释变量 情绪化 精力 爱心 控制力 Emotionality 5.5 性格的五个维度 – Facet5 个人性格剖像 决心 拥有内在的动力，能致力于自己想法 对抗性 不怕为出现的问题采取对抗姿态 控制力 独立性 活力 交际性 适应性 利他主义 支持力 信任力 纪律性 责任心 倾向于用自己的方式做事 拥有比较明显的热情和精力 喜欢和人相处 思考过程中欢迎他人的参与 把别人的利益放在首位 经常试着理解别人 倾向于愿意相信别人 做事有条不紊，计划周详 愿意承担个人的责任 情绪性 焦虑性 恐惧性 不断感受到紧张和压力 步步为营 意志力 精力 爱心 领导团队性格：总体情况 • 意志力 相对较高的意志力 –有着基于坚定信念的强烈动力。有支配 的欲望和决心。 –能够全情投入，一心一德地朝目标前进， 遇到困难时能够坚持立场。 –可能会被看做性格固执、观点刻板，不 精力 控制力 愿意听取他人的意见。 • 相对较高的精力 –积极而热衷参与，乐于作为团队的一分 子。 –精力充沛，有交际手腕，擅长同时处理 多项任务。对于新的挑战感到乐观而兴奋。 爱心 情绪性 –过分旺盛的精力可能会导致超乎自己能 力地许下承诺。 领导团队性格特征的中位值剖像 意志力 – 意志力： 高 (7.5) – 精力：中偏高(6.5) – 爱心：中偏高 (6.2) – 控制力： 中偏高 (6.4) – 情绪性： 中等 (5.0) 控制力 精力 性格家族 : 通才 (generalist) 爱心 管理团队中，有 33% 的人员 其性格剖像为“通才” 情绪性 “ 通才”的特征 • 能够充满热忱、坚信不疑地传递企 业的愿景 • 热情洋溢、开朗乐观，愿意和任何 人打成一片，善于适应他人和环境 • 能够鼓励、激发他人的兴趣和投入， 帮助他人达成心中的目标 • 要求很高，但也有弹性，能够及时 提出带有鼓励性的反馈 • 能够监控任务的进度，并亲身参与 其中 • 可能会试图迎合所有人 • 可能会尝试做太多的工作，分散团 队的注意力，甚至干扰他人的工作 领导团队中其它较普遍的类型 • 传统者 Traditionalist 谨慎而隐私的风格 (10%) • 需要随着时间的流逝慢慢了 解其为人 • 有严格的准则和品德 • 对原则性的事情不会马虎 开发者 Developer (7%) 理想家 Idealist (7%) 实效者 Producer (7%) • 有热情、有同情心 • 深入的思考、前瞻性思维 • 有决心和使命感 • 能够真正关心并帮助他人 • 个人主义作风，风格不同 • 寻求不断改进 • 具有强烈的道德观念和责 任感 • 愿意站出来维护他人 • 可能不够宽容而对人嗤之以鼻 • 可能疏于维护自己的利益 • 冒承担过多责任的风险 • 采纳保守的方法而不愿尝试 寻常 • 坚决推进项目直到完成 • 相信并支持他人 • 有雄心，以目标为导向 • 信奉的理论过于复杂，管 • 在前进的过程中不惜把 理和实施上可能不切实际 • 我行我素，难以捉摸 别人踩在脚下 • 专制，要求很高 领导团队“意志力”维度的性格特征 被测评人员“意志力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“意志力”特征的分布 57% 高 8 7 6 5 4 3 2 1 0 40% 中 3% 低 1 2 25% 分位值 5.6 中位值 7.5 75% 分位值 8.3 关键词 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 坚定、果断、 独裁、固执、 目标明确 武断 低 灵活、随和、 顺从、有依 配合 赖性、优柔 寡断 在工作中的含义 高意志力的特征 • 优点 : 有坚定的信念。敢于面对问题，反应迅 速。能够坚持自己的观点，即使受到挑战或反 对也能够坚定地走自己的道路。 • 存在的风险 : 可能过分迅速地将自己的观点强 加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。在团队 中，由于态度不够灵活，可能会比较孤立。 低意志力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 几乎所有被测评人员的意志力都在中 - 高之 间。 • 表明他们倾向于充满自信，具有权威和效力。 愿意承担责任、迎接挑战。能够缔造清晰的 愿景，并启发、激励他人朝向这个目标前进。 • 但是他们在追求企业目标时可能会比较激进， • 优点 : 能够听取他人的意见，能够保持镇定而 敢于不惜一切代价去达到目的。潜在的意识 不偏激的态度，乐于咨询和请教他人的观点， 中不欢迎不同的意见。需要警惕因为强烈的 愿意配合他人。 信念而步入错误的方向。 • 存在的风险 : 过于迎合他人，可能会左右摇摆 不定。倾向于逃避问题，甚至过分依赖他人。 领导团队“精力”维度的性格特征 被测评人员“精力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“精力”特征的分布 7 46% 高 40% 中 6 5 14% 低 4 3 25% 分位值 4.9 中位值 6.5 75% 分位值 8.1 关键词 2 1 优势 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 活力充沛、 积极主动、 外向 风险 破坏性强、 不够敏感、 干涉 低 安静、慎重、 冷淡、无动 注重私密 于衷、漠不 关心 在工作中的含义 高精力的特征 • 优点 : 精力充沛、警觉、兴趣浓厚，好社交。 这对于新奥集团意味着什么 ? 对挑战感到兴奋。对新的观念充满热忱。能够 • 大多数被测评人员的意志力都在中 - 高之间 适应不断改变的环境。 • 表明他们比较适合作为团队的一分子，与大 • 存在的风险 : 可能被人视为冲动或树大招风。 由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深 入的见解。过分旺盛的精力也可能会使他们许 下超乎自己能力的承诺。 低精力的特征 • 优点 : 独善其身，倾向于专注于自己的领域。 家广泛地讨论问题，在组织内部乐于相互配 合。 • 同时，他们喜欢接受工作中的挑战，对于新 观念感到热情和激动，愿意推动、适应变革， 甚至带头启动一些事情。 能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的 • 但总体来看，他们也可能过于迅速得采取行 见解。尽管需要花时间去了解，但一旦了解往 动，甚至可能在对事物缺乏深度理解的情况 往会建立长期友谊。 下就开始进行干预，需要警惕冲动决策。 • 存在的风险 : 可能会令人感到缺乏热忱，对新 观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。 领导团队“爱心”维度的性格特征 被测评人员“爱心”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“爱心”特征的分布 60% 中 7 36% 高 6 5 4 3 4% 低 2 25% 分位值 5.0 中位值 6.2 75% 分位值 7.3 关键词 1 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 开放、真诚、 幼稚、软弱、 包容 易受摆布 低 精明、务实、 自负、愤世 机敏 嫉俗、咄咄 逼人 在工作中的含义 高爱心的特征 这对于集团意味着什么 ? • 优点 : 热情、真诚、思想开明。有同情心、能 • 在爱心的维度上，大部分被测评高管人员处 支持和理解别人。 在中等或略高的水平。 • 存在的风险 : 过于理想主义而稍显幼稚、太容 易相信别人，心软，可能会因此而错失商业利 益。 • 整体来看，整个团队比较热情，能够理解、 支持他人。他们对组织和团队比较忠诚，并 且相信他人也具有同样的感情。具有大局观， 低爱心的特征 甚至能够为他人去牺牲自己的利益。 • 优点 : 务实、精明、能抓住机会利用机会，迅 速做出决策。 • 存在的风险 : 以自我为中心，没有同情心、太 有野心、愤世嫉俗。 • 但另一方面，也需要确保做到在商言商，需 要防止不能够抓住机会、去客观判断可行的 方案。 新奥领导团队“控制力”维度的性格特征 被测评人员“控制力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“控制力”特征的分布 57% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 36% 高 7% 低 25% 分位值 5.1 中位值 6.4 75% 分位值 7.3 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 风险 高 可靠、尽职、 古板、内向、 务实 独裁 低 创新、自由、 散漫、轻率、 开放 不可靠 在工作中的含义 高控制力的特征 • 优点 : 办事斟酌而稳健、能够不断跟踪推动事 务的进展，直到实现目标。有强烈的责任感， 能严守行为准则，坚持以高标准要求自己。 • 存在的风险 : 可能会一味苦干，适应变革的速 度比较偏慢。可能比较注重权威或规则，甚至 只知照章行事。 低控制力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 大多数被测评人员的控制力都在中等或偏高 的程度之间。 • 表明他们倾向于能够迅速地识别整体的目标， 并为达到目标而详细周划、谨慎实施，能够 紧密监督绩效和进程，有效地分配资源。 • 但可能过于保守，缺乏灵活性和创新能力， • 优点 : 思想自由、工作方式灵活。乐于挑战现 在变革管理、发展下属的过程中尤其需要注 状，能够很快适应不同的境遇，新任务能很快 意，如，防止对自己的想法过度关注、对他 上手。能够灵活地运用规则。 人的情况更为敏感、避免过度支配和微观管 • 存在的风险 : 缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计 划性，态度不谨慎，甚至不可靠。 理等。 领导团队“情绪性”维度的性格特征 被测评人员“情绪性”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“情绪性”特征的分布 60% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 27% 低 25% 分位值 3.7 中位值 5.0 75% 分位值 6.7 13% 高 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 敏感、反应 迅速、易兴 奋 风险 多变、难以 捉摸、阴郁 低 一致、稳健、 自满、无动 自信 于衷、呆滞 在工作中的含义 高情绪性的特征 这对于集团意味着什么 ? • 存在的风险 : 情绪易于起落，行为更为难以预 测。对自己有忧虑，缺乏信心，需要他人的支 持和鼓励。 • 优点 : 情绪上扬的时候，他们会比较有魅力， 使人振奋。 • 与其他维度结合来看，特别是与相对比较高 的意志力和控制力相交织，大多数新奥的领 导团队成员在下属看来有自信。他们作风稳 健，行事方式比较有一致性。很清楚自己想 要什么，一般不容易被周围发生的变化打乱 低情绪性的特征 阵脚。 • 优点 : 比较稳定可靠，可预测其行为。能够应 对压力，不会慌乱和惊恐。一般来讲更为自信。 • 存在的风险 : 可能会显得比较平淡无味。 • 少部分管理者可能被认为缺少对下属的鼓动 性，过于平稳而缺少个人魅力。 不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通 过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。 集团总部领导团队 集团 / 分公司 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 情绪性 • • 相对较高的意志力 相对较高的控制力 • • 相对较高的意志力 相对较高的精力 新能化工 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 • • 团队成员情况比较分散 但相对而言，均具有较高的意 志力与中等偏高的控制力 领导团队职业心理性格及领导风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 领导风格测评系统 (LSI) ：概述 LSI （领导风格测评系统） –领导风格测评系统主要考察领导人才的思考风格，探查对领导活动 的影响。 –领导人才所表现出的行为可能是建设性的，也可能是非建设性的。 比如，为了寻求发展或成效所表现出的行为往往是建设性的；而另一方 面，由于内心缺乏安全感而采取的行动往往并非是建设性的。 –建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用，反之，非建设性的 领导风格则可能会领导工作产生负面的效果。 –LSI 这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料， 领导者可以设立自己的改进目标和行动计划，以强化建设性领导行为， 淡化非建设性行为。 领导风格的 12 种类型 • 整体而言，领导人员的风格可以分为 三大类，每种类型还可以细分为 4 种 类型。 • 被动型 / 防御性的领导风格 • 进攻型 / 防御性的领导风格 • 建设性领导风格 被动型 / 防御型领导风格 渴求赞同 传统保守 依赖他人 躲避问题 以不威胁自身安全的方 式与他人交往 * 被动型 / 防御型风格，非常注重他人的 感受而相对忽视任务，这种风格可能 源自于内心的不安全感，但同时也会 不断加深这种不安全感。 * 具有这种风格的领导人员服从于团队， 但在工作过程中，他们的风格可能会 给自己带来过大的压力，也可能会使 得整个团队停滞不前。 * 这种风格表面上能够为领导人员暂时 带来一些安全感，但这种表面上的安 全却使得领导人员在其他方面付出代 价，如学习、适应的机会，甚至影响 到最终的成败。 被动型 / 防御型领导风格 维度 领导风格 3 点钟 渴求赞同 4 点钟 传统保守 5 点钟 依赖他人 6 点钟 躲避问题 特征 • • • • • • • • • • • • 制定目标以取悦他人 支持具有最高权威的人 赞同所有人的看法 不愿意处理冲突 认为规则比想法更为重要 遵循政策和实践作法 可靠而踏实 确立可预期的目标 有赖于他人的指引 忠实的追随者 不质疑他人 以皆大欢喜为目的 • • • • • 在遇到困难时可能会采取躲避的方式 避免冲突 难于作出决定 做老好人 希望问题能够自生自灭 进攻型 / 防御型风格 反对心态 追求权力 竞争心态 完美主义 通过强有力的方式来维护 自己的地位和安全 * 进攻 / 防御型强调任务高于个人， 由于内心潜在的不安全感，他们不 断推动周边的事务以缓解内心的不 安全感。 * 在极端的情况下，这类风格可能会 使人们着眼于自身的需求，而忽视 了团队的需求。 * 进攻 / 防御型风格尽管有时候能够 带来短期的效果，但可能为整个组 织造成压力，导致人们根据地位而 具体判断来制定决策，并使得冲突 取代了合作。 进攻型 / 防御型风格 维度 7 点钟 8 点钟 9 点钟 10 点钟 领导风格 特征 反对心态 • • • • 反对新观点 吹毛求疵 抵制变革 对他人苛刻 追求权力 • • • • 想要控制一切 笃信权力 对他人极不信任 几乎从不认错 竞争心态 • 竞争而非合作 • 胜出的欲望强烈 • 始终拿自己与他人相比 完美主义 • • • • 希望从不犯错 制定不现实的目标 试图自行处理一切事务 自我加压 建设性风格 成就导向 自我实现 人文关怀 人际归属 互相交流，并以追求更高 层次的满足感的方式来完 成任务。 * 建设性风格是一种在人员与任务 之间保持良性平衡的领导风格， 不断追求更高水平的需求的满足。 * 与这种定位相关的风格着眼于通 过人员的发展来实现目标。 * 建设性风格能够帮助领导人才个 人、所在的团队和组织在绩效、 发展和质量上获得突出高效。 建设性风格 维度 领导风格 11 点钟 成就导向 12 点钟 自我实现 1 点钟 人文关怀 2 点钟 人际归属 特征 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 实现自我设定的目标 相信个人努力的重要性 接受并分担责任 承担具有挑战性的任务 在分析问题时提出见解 对团队表现出强烈的使命感 接纳变革 创造性地解决问题 没有防备心态 自尊自重 鼓励他人的发展和成长 建设性地解决纠纷 值得信赖 在决策过程中能够倾听他人意见 通过以身作则激励他人 善于合作，以礼待人 真诚地关心他人 接受变化 建设性领导风格能够正向激励员工，非建设性领导风 格却带给员工负面的刺激 理想的领导风格能够激励员工： 设定具有挑战性的目标 鼓励创新 互相支持，相互鼓励 亲密合作，齐心协力 防御性的领导风格却刺激员工： 依附权势 保守顺从 互相斗争而非合作 2005:N = 2191 领导风格通过影响企业文化而影响业绩 建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带 来持续的业绩增长。 领导风格 文化 业绩 有意识地采取建设性的领导策略，能够积极影响他人、达 到领导效果 领导策略 对他人 领导效果 的影响 (+) 鼓励性策略 组织层面 建设性影响 (+) 个人层面 防御性影响 (-) 限制性策略 (-) 组织／个人平衡 建设性的蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献 建设性的领导文化 防御性的领导文化 业绩表现 业绩增长 682% 4倍 166% 员工增长 282% 8倍 36% 股票值的增长 901% 13 倍 74% 净收入的增长 756% 756 倍 1% 资料来源 : Kotter J. P. and Heskett J.L. 领导团队整体的领导风格 自我测评 反馈测评 领导团队整体的领导风格在工作中的含义 • 领导团队的自我测评与反馈测评在整体 12 项维度上，相对所反映 出的高分项和低分项基本相同，显示出领导团队对于自身领导风 格的长处和弱点有比较清晰的自我认知。但在程度的把握上则与 反馈意见相差较远。 • 领导团队整体上具有一定的建设性风格，特别是在自我实现和成 就导向方面，领导团队能够朝着自己制定的目标努力，而不是去 接受外界强加的目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励， 讲究原则。在工作需要和员工需求上能够考虑周全地进行平衡， 会对形势做出现实的判断。他们寻求用新的方法来解决问题，并 敢于挑战现状。他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活 的热情富于感染力。 • 但同时，领导团队却更多地展现出了偏向防御型风格。如：竞争 心态、躲避问题等等。防御型风格尽管有时候能够带来短期的效 果，或暂时营造一种可预期的安全感，但短期的业绩或安全的表 象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能导致冲突取代了 合作，也可能导致整个组织面对变革的情况下，丧失对机遇的把 握。 领导团队主要风格 反馈测评 团队主要风格：竞争心态 • • • • • 将自我价值与成败得失关联在一起 渴望从他人那里获得认可和赞誉 有激进倾向 行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险 过分患得患失，导致目标扭曲 在工作中，具有这种风格的团队中，弥漫着竞争的氛围，对周围的人按级别排座次。短时间 之内，由于这样的团队专注于追求目标的达成，因而可能会带来短期的业绩成效，但得失观 念往往使同事从盟友变成对手，从而引发团队中的误解和摩擦。各成员可能很少听从他人的 意见，而努力兜售自己的观点，使得团队难于形成合力。 过度竞争容易导致失败。通过参与竞争，团队成员表面上掩盖了自己的不安全的心态。但在 努力施展自己的技巧、能力和经验的同时，也可能会过高地估计自己。因此，可能导致团队 成员风风火火地冲到第一线，但却还没有对其复杂性具有清楚的认识。 领导团队次要风格 反馈测评 团队次要风格：躲避问题 • • • • • • 避免为自己的行为负责 对真实或想象的错误怀有负罪感 害怕冲突 极度害怕个人失败 自信心不足 感觉自己的努力于事无补 此类风格的领导团队，运用回避性的策略进行自我防御。通过躲避问题，防止任何事情在对自 己造成威胁。通过明哲保身、避免风险，来努力增加自身的安全感。严重自我责备的思维模式 往往是具有躲避问题倾向的人员的通病。由于对失败怀有恐惧，他们可能会感到必须避免任何 可能造成个人失败的情形的发生。 这可能会导致团队在关键问题上不断拖延和磨蹭，直至简单的问题演变成为危机。因此，以躲 避问题风格为导向的团队会在一定程度上存在效率不高的情况，并且难以在引领变革和挑战现 状方面发挥领导能力。在需要展示真正的领导力的时候，需防止选择逃避。 集团总部领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 在完美主义维度上，与整体结果相比，集团总部管理团队更为淡化这种非建设 性的领导风格： 这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时间与资源的使用 等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进行恰当的放权，与下属更能够有 积极的互动，不会使他们感到过于严格而扼杀了主动性与积极性。 分公司领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 分公司的管理团队具有比整体更为突出的建设性领导风格，特 别是在自我实现、人际归属、人文关怀等维度方面： 这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在 团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支 持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力 奋斗。 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 最佳领导力公司 – 全球 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 通用电气（美国） 宝洁公司（美国） 诺基亚（芬兰） 斯坦联合利华（印度） 第一资本金融公司（美国） 通用食品（美国） 麦肯锡咨询（美国） IBM （美国） BBVA 银行（西班牙） Infosys 技术公司（印度） 资料来源：翰威特全球领导力调研 最佳领导力公司 – 中国 1. 2. 3. 4. 5. 万科 3M 中国 上海移动 宏利国际 麦当劳 关于领导力发展的三项真谛 由总裁与董事会亲自推行 对高潜质人才有清晰界定 正确的领导力举措并有效执行 高效的领导力发展和优良的经营业绩紧密相关 总裁和董事会的参与和支持 董事会与高管团队是否积极参与测评、选拔和发展 领导人才的工作？ 董事会积极发展领导人才 总裁积极发展领导人才 100% 100% 80% 60% 100% 80% 60% 65% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 一般公司 65% 31% 最具领导力公司 承担责任 通过绩效管理流程规定，领导者对发展 下属负有责任 在年度奖金中，有多大比重取决于 发展下属这项目标完成得好坏？ 100% 50% 80% 40% 85% 60% 40% 49% 35% 30% 20% 46% 20% 24% 24% 24% 19% 18% 8% 10% 0% 0% - 5% 一般公司 10% 最具领导力公司 20% 20%+ 愿意进行时间投入 CEO 直接花在领导力发展上的时间 高层管理人员直接花在领导力发展上的时间 50% 50% 40% 40% 35% 30% 24% 20% 27% 16% 25% 25% 13% 20% 15% 7% 10% 10% 5% 0% 10% 31% 30% 30% 25% 30% 20% 16% 15% 17% 6% 10% 5% 4% 0% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51% 一般公司 10% 11-20% 最具领导力公司 21-30% 31-40% 41-50% 51% 领导人员的选拔 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 外部选拔 80% 调研表明： 60% •十佳企业较少依赖外部选拔领导 力的方式．并一致认为内部培养 是获取和提高领导力更有效率的 方式 40% 20% 0% 外部选拔的 领导人员 有外部选拔领 导人员策略 应用领导 力模型 有明确的 “溶入”管 理流程 其他 内部选拔 100% 中国 80% 60% •普通公司有高达 50% 的领导力 来源于外部， 主要原因是内部 领导人员的缺乏 •十佳企业更普遍地使用领导力模 型，而且具备明确的“溶入”流 程的比例是普通公司的两倍 40% 20% 0% 十佳企业 •十佳企业仍有约 22% 的领导者 来源于外部，主要的原因是业务 对于特殊技能和多样化的需求 有内部 选拔领导 人员策略 应用领导 力模型 有正式的 继任计划 管理流程 绩效管理 与继任计划 有机链接 继任计划 涵盖中层 管理人员 领导力发展和后备人才发展计划 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 领导力发展 十佳企业 其他 中国 100% 80% 60% •在十佳企业中获得领导力发展 的机遇远远高于在普通公司中 40% 20% 0% 领导力 培训 配备 “ 导师” 外部 学位 外部 “ 教练” 轮岗 发展任务 专项项目 小组 “ 后备人才”发展计划 •十佳企业倾向于内部委任形式 的发展，因为这样对领导的发 展是最有效最快速的 •很多十佳企业将领导委任到新 岗位上一旦他们达到了 60%70% 的准备程度，并相信在岗 位上他们能够更快的胜任 100% 80% 60% •十佳企业的“高潜质”人员流 失率为 3% ，而普通公司为 7% ， 这也使得十佳企业内部领导力 的储备大大高于普通公司 40% 20% 0% 调研表明： 通过绩效管理 来筛选出 “ 高潜质”人员 给予更多的 与高层人员 见面或共事 的机会 给予更多的 与董事会 见面或共事 的机会 专项发展任务 组织层面：系统化的人才管理体系 2 3 明确高潜质人才需 求 定义高潜质人才 1 人才需求分析 4 5 明确关键岗位 分析关键岗位 才需求 人才管理系统 / 继任者计划 人 6 高潜质人才培养和 发展 领导力发展和人才储备：团队能力和后备人才分析 – 采用两维度的选拔方法找出高潜力员工，对不同绩效与胜任能力表现的员工采用个性化管理。 – 对高潜力的员工进行开发和培养，建立人才储备库，为公司的发展输送管理人才 提升重用 高 能能 力 中 / 潜 低 6 分：继任者 全力计划、安排其 将承担的领导角色 2 分：给予警告 利用长期激励 (10%) 指导、调换工作 设法保留 低 5 分：挖掘下步 (5%) 发展机会 (5%) 调动职位 列入继任计划 3 分 : 予以保留 参加发展项目 参加培训 酌情给予适当的 薪酬奖励 (70%) 利用短期激励促 配备“导师” 使其为企业取得 1 分： 退出 (5%) 短期发展目标而 努力 4 分 : 准备给予晋升 (5%) 低 中 绩效 高 能力的培养与固化 测评 / 上级反馈 无意识的 不能 有意识的 不能 能力培养 无意识的能 有意识的能 能力发展项目 培 训 团队整体能力发展，可以借助的跳板 跨出熟悉领域分配任务 • 跨业务部门 • 跨地区或国家 行动学习小组 内部或外部 的培训方案 量身订制的发展渠道 • 启发与辅导 • 个人学习计划 发展潜力 提高业绩 实际工作中的辅导 成长任务 ( 制定具有挑战性的目标 ) 多渠道反馈 扩大职能范围 / 丰富工 作内容 / 轮换岗位 / 提 升 不同层面的领导力内容需要不同的有效发展手段 以个人辅导为主 以名师开悟为主 风格 业绩 以读万卷书和 行万里路为主 培训与在职拓展相结 合的发展手段 知识 & 技能 行为能力 以行万里路为主 以行动学习和体验式学 习为主的发展手段 领导力综合发展路径 能力测评 360 度反馈、 一对一辅导 测评活动 课程型学习 体验式发展 上级经理积极参与 外部名师交流 外部名师交流 外部名师交流 模块一 个人能力 模块二 人际能力 模块三 组织能力 行动学习项目一 内部导师辅导 外部名师交流 模块四 社会能力 360 度评估 行动学习项目二 行动学习项目三 行动学习项目四 内部导师辅导 内部导师辅导 内部导师辅导 向管理层汇报 结束 导师制方案流程 学员的 评价 1. 建立 / 更新一 种关系 导师制指导委 员会把合适的 人配对，并会 指派第三方对 这一关系进行 评价 与经理进行 6 次 谈话， 人才评估 程序，了解学员 的需求 2. 为期 6 个月的 导师制辅导 3. 导师制 辅导评估 导师的 评价 发展计划 对学员的发展需要 的投入 否 替换导师 / 学员以满足 新需要 是 进行 6 次谈话，绩效总结与 回顾，人才评估程序 指导委员会 对评价结果 进行评估并 批准 谢谢 ! 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第二届多元领导力大赛策划任务书
商业策划任务书 HiAll 2010.11.11 案例背景 IEC ， International Employability Certificate ，国际职业能力认证，是由全球第一教 育集团培生集团及其旗下颁证机构 Edexcel 颁发的，受到英国教育与技能部（ DIUS ） 和英国教学大纲与学历管理委员会（ QCA ）共同监管并认可，并获得英联邦及北美顶尖 高校、雇主的广泛承认，对中国学生赴国外留学、申请外企工作有巨大的帮助。 IEC 是 中国大陆目前唯一一个得到国际化认证的职业类证书。 HiAll 特训营及多元领导力训练营， 因其严格的流程及专业性得到培生集 团 (Pearson) 及其旗下颁证机构 Edexcel 的认可 。 Pearson 将对优秀学员颁发国际职业 能力认证 ，证明学员通过严格的培训 及考核，综合素质及职业能力符合国 际化背景下，外企对于人才的需求。 同时此次大赛前十名也将获此证书。 职业精英特训营项目由中国最早最专业的十佳大学生求职培训机构 HiAll 主办， 联合了 20 余个行业的上百家知名企业，针对全国各地有志于进入名企的在校大 学生及研究生，通过名企经理指导、企业研习、商业实战，学员与名企高层互 动交流等方式，帮助学员认识自我，明确职业定位，熟悉名企招人内幕，掌握 求职技能，拓宽职场人脉，培养专业的职业素质。 http://edu.hiall.com.cn/ overview.html 多元领导力项目是由 HiAll 主办，宝洁、玛氏、普华永道 KPMG 、 IBM 、瑞银集 团 UBS 、汇丰银行、欧莱雅、百度等数十家 500 强外企支持并参与，为学生全程 打造的 6 天高强度高压力管理培训生实战训练。在六天六夜中，学生将运作销售 部门、市场部门、公关部门、人力部门四大核心部门的项目，全程将得到来自名 企专业人士的教授和点评反馈。 http://edu.hiall.com.cn/overview5.html 第二届多元领导力大赛由 HiAll 公司发起，由 Edexcel 冠名，联合二十余家名 企，针对有志于成为商业领袖的全国一百余所高校精英大学生，通过商业调研 策划和撰写、对话名企高层、商业实战三个环节，为学生提供挑战自我成长自 我的大平台，培养社会思维，开阔商业视野，拓展职场人脉，锻炼多元领导力！ Edexcel －英国爱德思国家职业学历与学术考试机构，是英国最大的颁证机构， 也是英国唯一的具备颁发学术类考试证书和职业教育资格证书的机构。爱德思提 供的证书是最广泛和最全面的。 Edexcel 现在已经成为英国乃至全球最大的颁 证机构，全球 112 多个国家运作，覆盖 45 个行业，被英国教学大纲与学历管理 委员会监管，是全球认可的证书。 2009 年 6 月，全球有超过 630 万人参加 Edexcel 的学术类考试，在英国，爱德思和 20,000 所初中， 5000 多所高 中， 450 所继续教育学院， 70 所高等教育学院、大学， 700 多家雇主和培训机 构合作，是认证现代化进程的倡导者和领先者。 Edexcel 是国际性的教育组织，在普通教育和职业人才培训方面具有世界领先的 地位，在国际人才教学认证体系的拓展方面有卓越的表现和权威性。作为国际上 最享有盛誉的资格考试中心，全世界除英国本土外还有 7000 多所教育机构在运 行其课程，遍布全球 112 个国家。 http://www.edexcelchina.com/? bdclkid=0_I_J28tkJRknlRGqe4phGJ5zl0K0gs6p9lCBpphtbRP 爱德思由伦敦大学考试与评估委员会（ ULEAC ）和英国商业与技术教育委员 会（ BTEC ）在 1996 年合并成立。伦敦大学考试与评估委员会和英国商业与 技术教育委员会的历史分别可以追溯到 1835 年和 1983 年。 2005 年，爱德思 成为世界上最大的出版、传媒和教育服务公司培生集团的一分子。 培生集团实力雄厚，足迹遍布美洲、亚洲、和欧洲地区，业务范围涵盖教育、 英语培训、商业信息服务和消费类读物出版，年销售额达 80 亿美元。培生集 团同时在伦敦和纽约证券交易所上市，旗下有爱德思、培生教育、朗文出版公 司、企鹅出版集团、金融时报等多家著名机构。 http://www.pearson.com/ 案例介绍 各小组收集整理资料，策划出 IEC 证书的推广方案 1 、向企业推广 2 、向学校推广 二选一 企业选择：一汽大众、上海大众、安永、思科、约翰迪尔、联想、翰威特、宝马、 雀巢、施耐德、阿里巴巴、百威英博、华夏幸福基业、中兴、 Intel 、亚 信、 Moodys 、广东移动、强生医疗、联合利华、阿迪达斯、 GE 、阿尔斯通、百 度 学校选择：不限 注：参赛作品将由以上企业及 Edexcel 参与评比 案例要求 1 、针对其中一个企业 / 学校做出方案，要求有 IEC 证书与所针对的企业 / 学校 相结合的分析报告。 2 、方案首页要求有一个团队的简短介绍，包括队名，队 logo （需要团队合作设 计），队口号，各成员介绍，团队分工即各成员职责等，不超过两页。 格式 : 商业策划书必须是 PPT 格式，文件名后缀必须是 .ppt PPT 页数：总页数不得超过 20 页 商业策划报告最晚提交时间： 11 月 19 日中午 12 点 提交方式： 作品上传至大成 PK 网，并发送到 dlpfaq@gmail.com，附 件和邮件主题命名为组名 - 作品名 总分 100 分 团队的介绍 资料搜集的全面真实性 / 20 / 20 推广方案：创新性 / 20 推广方案：可操作性 / 20 PPT 内容清晰，形式简洁 / 20 Total / 100 评分规则： 作品将由大赛的评委组评分。 同时作品将接受大成 PK 注册用户的投票评分，当作品的评委打分结 果一致时，大成 PK 上投票得分高的作品将优先晋级 本环节共会选出 30 个团队晋级到下一环节 大成 PK 网的投票环节旨在：公平公正，互相学习 如有疑问 请发送邮件至 dlpfaq@gmail.com 祝各位参赛选手取得好成绩！ 最终解释权归第二届中国大学生多元领导力大赛项目组所有
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管理者的“教练式领导力”
管理者的“教练式领导力” 在大多数的 MBA 课程中，都会将“领导”视为“管理”的一部 分来教授，因为在经典的《管理学》教材中，会将“管理”分为四大 职能：计划、组织、领导和控制。 这样的分类，其实只反映了其中的一种观点，这种观点认为，管 理是一个比领导更大的范畴，领导只是其中的一个重要组成部分， 是管理的一项重要职能或功能。但也有另一种观点认为，领导是引领 方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。 从这些不同的观点，以及直到今天商学院《管理学》教材的相关内 容，可以看出，“领导”这一职能最初应该是更接近“管理”的， “领导”同“管理”一样，更多地服务于目标的达成。 在这个阶段，“领导力”所强调的核心，是与“管理”非常接近 的，“领导力”所关注的，同“管理”一样，是“事”而不是 “人”。 但随着知识型员工的持续增加，以及产业结构的不断升级，组织 对于员工的依赖比原来以工人和生产线为核心的时代更加突出，这 种依赖，不仅仅体现在对于员工知识方面，还更多地体现在对于员 工的主动性和独立性这些对组织的创新、变革和绩效达成起着更为关 键作用的方面。 正是上述的这些变化，不断地催生着组织对于管理者在“领导 力”方面的要求。尽管在很长一段时间里，“领导力”一直被认为只 与高层管理者相关联，但管理者运用“领导力”的重心，已经从对 “事”的领导，转向对“人”的领导。“领导力”开始更多地与“影 响力”、“激励”、“授权”、“引领变革”等关联起来。 在这个我们目前所处的阶段，“领导力”开始将组织的员工作为 关注的重点，领导者越来越多地意识到，“人”才是生产要素中最 为活跃和关键的，无论是对方向的确定，还是推动变革和创新，都 需要员工即“人”的参与并展示相应的有效行为。 领导力的这种关注重心的转变，对于组织有着非常重大的意义和 价值，因为在一个企业拥有的所有资源中，“人”是最重要的，组 织之间的竞争，从根本意义上讲，是团队之间的竞争。 尽管领导力的这种转变已经非常重要，但仍然还存在着需要提升 的领域，这个领域就是目前在国际上日趋流行的“教练式领导力” 所倡导的：激励员工更多独立地开展工作。 “教练式领导”（Coaching Leadership）最初出现在体育界，与企 业联系在一起是 20 世纪 90 年代的事。 “教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了 新的内涵：发展员工能力。 当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种 困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事 情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发 现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控 制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却 不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所 面临的挑战也不一样。 但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效 管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为 它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。 “教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管 理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助下属 进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整 体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业 效益的目的。 这应该是领导力的未来。 目前“教练式领导”正在全球快速升温，他要求管理人员从根本 上转变自己的态度，从控制和命令转向对员工的开发，完全释放手 下员工的潜力，让他们各展所长。传统管理者和教练式领导二者的区 别主要在于：首先，从管理方式来看：传统管理者通常采用的是传 统的指挥、命令或控制式的管理方式，而教练式领导则更多的采用引 发、支持及协助式的管理方式；其次，从管理身份来说，传统管理者 通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，教练式领导则更 多的以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过 深入思考找到解决问题的答案；第三，从管理流程来看：传统管理 者通常采用 P（计划） D（执行） C（控制） A（调整）的循环方式； 而教练式领导则采用价值链教练方式，确保管理对最终结果贡献价 值。 教练式领导不仅帮助改变人的心态和信念，最重要的是，它帮助 改变人的行为，通过提升一个人行为的有效性而提升其绩效。这同时 也充分说明了教练式领导对企业和个人的价值。 然而从传统管理者到教练式领导的角色转换并不容易，需要一定 的转变过程。 你可以观察到，在最初阶段，“领导”与“管理”是一样的。领导 者认为他的角色是告诉别人做什么，一开始的“领导”的角色是一 个指令的发送者。到了第二个阶段的时候，领导者会意识到下属不是 他指挥的一个机器，而是他依赖于下属积极主动的工作。在这个阶段， 领导主要的工作重点是通过激励人去完成组织目标。但是这两个阶段 都是关注在事情上，组织的目标上。 到第三个阶段，就变成了教练式的领导阶段。这时候，管理者的目 标就又多了一个，他不仅仅意识到自己要依赖团队中的下属，激励 他们实现组织目标，同时，他还发现，由于他对这些人的依赖，还 需要有另外一个目标，就是发展下属的长处与优势，充分利用好各 自的优势，胜任每一个角色，帮助团队中的每一个人提升他们各自 的领导能力。这就是“教练式的领导力”的核心。
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口 有效的处罚 11 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 解决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 细 节 是 认 真 的 态 度 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 挖掘潜力 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度， 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C A B C 复审意见： 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 责任→修炼无限心力 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理学家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 用人哲学不同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争 文化致胜 精神撬动地球 文化规范世界 131 重 塑 人 的 性本 认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学 家“玩人”的工具 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才智、 提升自己的素质，发挥自己 的才干，赢得更高的生命价 值。 137 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 刺猬理念 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方 式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是 最可怕的人？ 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随 职业生涯终身的连续性培训。从员工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项 与时俱进的长期任务，不能毕其 功于一役。偶尔的培训对企业的 改变是微乎其微的。全方位培训 则指培训应从观念、思路入手， 逐步细化为工作流程、行为标准， 并编制重点、难点问题解决方案 示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153
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领导力
目 导 录 篇 领导之源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 领 导 之 1. 思考 2. 规范与无序 3. 制度与创新 4. 复杂与简单 5. 领导者的关键素质 源 1. 思考 自然 : 人 -- 家庭 -- 组织 ( 企业 )--- 国家 ---社会…地球 -- 太阳系 -- 银河系 -- 宇宙 . 文化 : 自然规律 ( 道 )--- 宗教 ( 主义 )--- 信 念 --- 道德观 --- 法律 --- 盟约 --- 组织制度 -规矩 --- 礼节 --- 习惯 . 时间 : 历史 -- 现在 -- 未来 . 人生 : 生 -- 老 -- 病 -- 死 . 造物之美 ---- 2. 规范 -- 无序 月球绕着地球转， 地球绕着太阳转， 整个宇宙是有序的运转， 自然规律是伟大的。 人体的各个器官彼此 之间配合得天衣无缝 人其实活在一个天然 规范的空间里 从社会形态发展来看 , 人类从进化到社会的发展却是一 个追求有序和规范的过程 . 这个追求的过程产生了宗教信仰 , 法律 , 制度 , 规则 , 管 理 , 那是对效率和进步的追求 ! 自然规律对宇宙作出规范 . 宗教信仰 ( 哲学 ) 对人的道德 / 精神追求作出指引和规 范. 法律 / 制度 / 规则对人 / 组织 / 社会作出指引和规范 . 法律 / 制度 / 规则的建立 要遵守自然规律和人本 , 尊重人的道德追求 . 组织的建立 要有信仰和追求，团队有共同的信念 , 才会有凝聚力 . 法律 / 规则 / 制度的目的是规范，规范的目 的是效率 . 管理是追求效率的社会活动 , 而法律 / 规则 / 制度是管理的工具 . 工具要有思想和追求 , 才能真正推动效率和 社会组织的进步 . 制造工具和使用工具的人也要有追求和格调 . 组织必需要有文化 . 道德 ---- 法律 文化 ---- 制度 精神 ---- 行为 无序 ---- 规范 控制 ---- 效率 3. 制度 ---- 创新 建立制度的目的是管理的需要 , 目的在于效率 ( 沟 通成本的降低 ) ； 如果制度只强调监督和限制 , 组织就会僵化 , 效率 就会下降； 所以制度建立必须植入创新的基因； 没有制度会无序 , 没有创新会老化； 调整和优化就是创新的起点。 制度和创新是对立统一的 ; 制度是维持现在 , 创新引领未来 ; 创新源自于人们无序向往的动力 , 因而变 革是发展的需要。 创新之美 ---- 创 新 之 美 4. 复杂 ---- 简单 无论宇宙还是人体都是复杂的 , 至今人类无法认知， 任何复杂的事物表面都是简单的 . 人类因为智慧有限 , 为了认知世界先把复杂的事物 简单化 . 地球现在有将近六十六亿人 , 人种 3 个 , 光中国就 有五十六个民族 , 听起来很复杂 , 简单来说只有男 人和女人 , 成年人和未成年人 . 制度可以复杂 , 但执行要简单 . 思想要简单 . 管理要追求简单 ! 简单之美 ---- 管理者领导者首先要解决制度因何而来 ? 管 理的目的是什么 ? 宗教产生法律 , 法律延伸制度 , 文化 / 理念 超越制度 领导者要思考道德和法律 , 文化与制度的关 系. 领导与管理是包涵与被包涵的关系 . 领导是 长效的影响而管理是目标的导向 . 5. 领导者的关键素质 领导者首先道德的倡导者 , 行为的自律者 , 制度的坚持者 , 创新的激厉者 . 领导者目光远大 , 心胸开阔 . 知人善用 , 自 知善学 ,( 知人者智 , 自知明 .) 领导者是思想的影响者 , 因而要有过人的沟 通能力 . 领导者是部下的知己 , 要对部下工作和生活 的全方位的关心 . 临危不惧 , 善于在逆境中生存 . 目 光 远 大 --- 心 胸 开 阔 --- 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 1.1 定义 1927. 领导就是引导出服从、尊敬、忠诚与合作，而 将领导的意志施加于被领导者的一种能力。 20 年后 . 管理学者韦伯：领导是一种影响他人的力量 源泉。 1965. 孔茨和欧唐奈尔：领导是说服人们合作以达成 一个共同目标的行为。 1978. 凯茨和汗 : 领导就是超越于机械式服从之上 的一种影响力。 1982. 佰克 : 领导是使组织朝向目标前进的影响行 为。 1993. 豪斯 : 激励别人在团体利益的框架内去实现 个人利益的过程。 问题：领导的含义发生了什么样的转变？ 为什么？ 1.2 领导 VS. 管理 德高望重 ; 影响内在 ; 能够发掘员工的潜能 ; 能帮助员工自我实现 ( 目 标) 影响是全方位的 : 上级、同 级、客户、下级。 位高权重 ; 影响外表 ; 顺利高效地完成组织目标 则可 ; 影响范畴是划定的。 区别： （ 1 ）目标不同； （ 2 ）权威根源不同（权力；影响力）； （ 3 ）影响力范围不同（直线；所有认同的人）； （ 4 ）权威能否转授不同； （ 5 ）汇报对象不同（向组织；组织和下属）。 1.3 领导学研究演进 时代 20 世纪 20-50 年 研究重点 有效领导者特质 代 20 世纪 50-60 年 有效领导者的行为、技能 代 20 世纪 60-70 年 权力、情境领导、风格 代 20 世纪 70-80 年 代 象征角色 1.4 美国成功企业经理人的特征 * 具有企业家的特征： （ 1 ）工作效率高 （ 2 ）有主动进取心 （ 3 ）有冒险精神 * 心智能力比较强： （ 1 ）逻辑思维能力、分析和判断能力 （ 2 ）富于创造性，有创意 （ 3 ）判断和洞察力特别强，想像丰富 * 拥有较强的人际交往能力： （ 1 ）有较强的自信心 （ 2 ）乐于助人 （ 3 ）为别人树立榜样 （ 4 ）善于使用个人的权力 （ 5 ）有号召和煽动能力 （ 6 ）善于沟通、协调，处理各种纷争和矛盾 （ 7 ）善于建立亲密的人际关系 （ 8 ）乐观 （ 9 ）高度灵活性 * 拥有成熟的个性： （ 1 ）良好的情绪控制能力 （ 2 ）较强的自我认知，激励能力 （ 3 ）主动、果断、客观的个性 （ 4 ）良好的抗压、抗挫折能力 （ 5 ）宽容心 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 2.1 领导特质 内在特质 • • • 分析力 判断力 决断力 案例 : 房谋杜决 ( 房玄龄、杜如晦 ) • 幽默感 这些都是天生的，后天很难培养 外在特质 * 相貌 * 身高 * 声音 * 健康 案例 : 林肯选总统 ( 圣经中智慧长者 ) 印尼总统瓦西德 * 领导可以精选出来 , 加上良好行为 , 则成功率更高 特质理论缺陷： 忽略了情境因素 忽略因果关系 ( 亦正亦 邪) 特质的优先顺序很难区分 应有特质 -- 美国学者托格狄的观点 身体特质：精力旺盛 智力特质： IQ 、反应快 个性特质：适应能力、进取心、热情、自信 任务特质：不安现状、能坚持、创新力 社会特质：愿与别人合作 价值观：诚实、正直、讲义气 愿景：远大的理想和抱负，有胆大包天的雄心 2.2 领导特质的培养 领导特质很难培养，但亦不是完全不可，关键 在于方法。 学习、阅读名人传记，自我激励！ 交友：近朱者赤。 寻找互补。 有意识锻炼意志和某些特质。 领导气质的四种类型 气质（天生）→性格→心态→行为→习惯 行为 性格 气质 测试：附录一 四种类型的特点 驾驭型 — 敢承担责任，果断，效率导向，坦率，明确 目标和方向；专横，没有耐心，冷酷无情。 表现型 — 热情，表露，善长情绪化表现，能提升士气， 以愿景来诱惑人，表达能力强；务虚，夸夸其谈。 平易型 — 人际关系好，能换位思考，关怀别人，不会 让对方有压制感；迁就，失去权威。 分析型 — 比较酷，相信数据，比较内向，不喜欢讲解， 有条不紊，谨慎小心，足智多谋；死板，不知变通。 台湾学者张曼琳是 PDP 美国领导特质的系统专 家 各种类型相处之道 驾驭型 VS 分析型：认真倾听，有耐心。 驾驭型 VS 平易型：不压制，多支持鼓励，赞许 驾驭型 VS 驾驭型：避免硬碰硬，懂得礼让。 驾驭型 VS 表现型：多赞美，给自由发挥空间。 总之根据各类型的特点 , 尊重其特征 , 保留自己长处。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 3 、领导权力、行为、技能及风格 3.1 领导三重含义 3.2 领导权力 3.3 领导技巧 3.4 领导行为与方式 3.1 领导三重含义 第一、领导就是权力。（控制、支配资源的人） 第二、领导就是责任。（勇于承担责任） 第三、领导就是服务。 《道德经》上善若水，水善利万物而不争。 处众之惠，故适于道。 3.2 领导权力 权力：对资源的控制而获得事物或影响他人的 一种能力。 权力类型 职位权力 : （ 1 ）法定权（ 2 ）奖励权（ 3 ）惩罚权 非职位权力 : （ 1 ）强制权（ 2 ）专家权（ 3 ）个人影响权 （ 4 ）关系权（ 5 ）魅力权 明星 （ 6 ） 道德权 权力效果 使员工有顺从感和敬爱感（敬爱—敬重—敬佩） 使员工有信赖感。 获得权力策略 拥有影响力的决定因素： * 知识 * 年龄 * 资历 德 * 经验 * 学习能力 * 社会关系 * 个性 *品 学者杜布林观点 : 增加权力要做到以下 10 点 1 、同有权势的人保持联系 ; 2 、正确认识企业中的领导者 （注意不要乐于玩弄权术） ; 3 、分而治之 ; 4 、切分信息 ; 5 、快速反应 ; 6 、收集和使用存款 ; 7 、不激怒他人（出口伤人） ; 8 、小步前进，不要太急躁 ; 9 、等待一次危机 ; 10 、谨慎地同他人商量。 3.3 领导技巧 除拥有领导的权力、特质之外 , 还要掌握一些技巧 * 沟通的技巧 * 处事冲突的技巧 * 会议管理的技巧 * 协调的技巧 * 团队运作的技巧 * 自我管理的技巧 3.4 领导行为与方式 领导行为三种类型：专制型、民主型、放任型 德国心理学家库尔特 · 勒温理论（如表） 民主型 专制型 放任型 组织方针 决定 由集体讨论决定 领导一人定 方针不明确， 无序决定 工作分担与同 伴选择 自发自由，鼓励自 由组合，协商决定 领导通知 很少参与人物确 定 工作参与及 工作评估 参与过程，鼓励引 导指点，不参与具 体 领导盲目表扬或 者批评 不提意见，不评 价 团体活动了解 每天都了解团队目 标和个人责任 只有领导清楚 成员不清楚目标 两种领导风格 人员导向型 任务导向型 注意力集中在人员身上 注意力集中在任务方面 喜欢成员参与 独自决定 注重福利、员工发展、潜 注重任务（目标） , 效率 能发掘 强调授权和员工自由 强制控制和组织结构 方格理论 俄亥俄州立大学用结构纬度和体贴纬度观察领导 行为。 结构纬度：关注组织结构、规章制度，用硬件 约束员工行为。 体贴纬度：关心，与员工交流，尊重人格，员 工价值，建立和睦的上下级关系。 密歇根大学：员工导向和生产导向（工作） 方格理论 美国学者罗伯特 · 布莱克 · 简 · 英顿 优点：分类清楚 缺点：没有考虑情景 9 8 7 6 5 4 3 21 对 人 的 关 心 1.9 乡村俱乐部型 9.9 团队型 5.5 中庸型 1.1 贫乏型 1 2 3 9.1 任务型 4 5 6 7 对工作的关心 8 9 领导风格体现 * 雷顿理论 领导风格理论 整合型风格 高任务导向，高关系导向 有效风格，执行者 无效风格，折衷者 • • • • 尽职型风格 高任务导向，低关系导向 有效风格：温和专制者 无效风格：专制者 • • • • • • • • 关系型风格 低任务导向，高关系导向 有效风格：开发培育者 无效风格：传授者 分立型风格 低任务导向，低关系导向 有效风格：官僚者 无效风格：冷漠者 * 连续理论 美国学者坦南鲍姆和施米特 X 理论：假设人是消极、懒惰、不进取的， 要鞭策。（专制） Y 理论：假设人是发展、主动、勤劳、 进步的。（授权） 以管理者为中心…………………………以员工为中心 X 理论…………………………………… Y 理论 专制的……………………………………民主的 以生产为中心……………………………以员工为中心 严密的……………………………………一般的 目标导向…………………………………人性导向 重任务的…………………………………重人际关系的 指导型……………………………………支持型 指示型……………………………………参与型 以员工为中心的领导 下属的权力及影响力 以管理者为中心的领导 （管理者的权力及影响） 连续理论对应的管理权限 管理者使用 权力区域 员工自由参与 区域 1 2 3 4 5 第一区：我说了算，不征求意见。 6 7 第二区：出售决策，向大家解释，说服员工。 第三区：表达思想，提出主张，征求意见。 第四区：抛砖引玉，群力群策。 第五区：只阐明问题，民主讨论，再集中决策。 第六区：员工集体决策。 第七区：完全授权，自由行动（划定范围）。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 情境领导与五大领导类型 4.1 情境领导 4.2 领导类型 4.3 西点军校的领导训练 情境领导 情境领导法两个学者： 保罗 · 赫塞和肯尼思 · 布兰克德 任务 关系 员工熟练度，能力，情绪，心态， 学习能力 四种员工类型 有心有力的员工：有能力经验，有激情，意愿高A 无心无力：没有激情，无能力，不善学习B 有力无心：有能力经验，无心工作 C 有心无力：有热情，无经验，能力尚缺 D 高 关 系 行 为 诱导 C 低 授权 A 推销 D 命令 B 任务行 高 五种类型领导的特点 老虎型（驾驭型） 特别强调权威，特别注重目标导向，效率！雷厉风行，不讲 情面。多为创业者、改革者，如王永庆，吴炳新，任正非，武 则天，成吉思汗； 性格导致刚愎自用、孤独。 孔雀型（表现型） 美国企业领导偏向孔雀型，如克林顿，有亲和力，愿意推进 愿景，善沟通，肢体语言丰富，生动、活泼； 有时不够内敛，容易承诺，说过头话。 猫头鹰型： 锐利、精确、专业、公正。第一号是老虎，第二号是 猫头鹰，则严谨认真（机械型）； 日本领导人多为猫头鹰型，严谨是最大的特点，成不 了头号人物。 无尾熊型： 爱好和平、耐力强、可爱、不严肃，不严厉； 如学者，守业者，公关型，中国国营企业管理者，可做 第三号、第四号人物，八面玲珑。 变色龙型： 整合能力强、包容度大、协调性好； 外交家，只要一个目标，团队的利益，喜怒都能行。 谈判家，改革家，香港、台湾企业领导人。 4.3 西点军校的领导训练 培养领导最好的是美国军队（彼得 · 德鲁克和杰克 · 韦尔奇） 麦克阿瑟将军、艾森豪威尔、格兰特 将军、巴顿将军。 世界 500 强的董事长有 1 千多名，副 董 西点领导学概念 信心：只要你不是精神分裂症患者，我们能够把你训练 成为一个领导者。 注重领导理念：与东方相似，风格是技巧，先进理念是 进一步发掘的能力。 从零开始 : 学习你所不知道、不懂的事情。 服从 : 是领导之母。 学会被领导，才能当领导（自律、自制、独立） 自制力（控制自己的情绪） 人性的弱点、欲望、坏习惯，人生最大的敌人是自己。 西点领导训练四个阶段 强化组织向心力。 共同愿景、目标，产生向心力，归属感。 帮助个人找到自己在团队中的定位。 自知之明，考虑组织需要，个人能力。 建立足够的自信，学习领导技巧。 相信自己可以做得更好。 现实中的恐惧远比不上想象的那么可怕。 如何为组织谋求长远利益。 富有牺牲精神，无私奉献，组织利益重于一切。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 五行学说与领导魅力 5.1 综述 5.2 土与决策（道家精神）（顺势） 5.3 金与领导（法家精神） 5.4 水与权变（兵家精神） 5.5 木与创造（墨家精神） 5.6 火与协调（儒家精神） 5.7 变革与《易经》 5.1 综述 金 法 领导 儒 火 协调 土 道 决策 墨 木 创造 水 兵 权变 管理之本为决策，道家讲自然规律，人是根本。 老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 法家：依法行事，有原则，有制度、流程，重刑罚。 首先要有法（规矩），责任、权利与义务分清； 其次讲究技巧，因势利导，有方法。 最后，造势，形成普遍认同和习惯。 假设：人性本恶 5.4 水与权变 水代表权变 , 兵家是最强调变化 , 《孙子兵法》强调五个字： “道、天、地、将、法”； 1. 此道乃师出有名 , 为正义 , 共同利益而战； 2. 天地：说明环境及变化 , 要考虑周详； 3. 将：指领导者； 4. 法：为制度 , 规矩 , 责任。 5.5 木与创造 木：创造一个稳定的环境。 墨子：“兼爱，非攻”，休养生息，讲究双赢，互利人 本主义，以人为本。人性管理，多为员工着想，调动员 工积极性。（情感、价值实现） 5.6 火与协调 协调必需运用儒家精神 火：指势如破竹 , 风风火火 儒家 : 一种研究关系学说而非规律。 1. 理清君臣关系 2. 理清家庭关系 3. 理清师徒关系 定位，各司其职、互相尊重 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 东方智慧与领导思想 6.1 领导的内容 ( 工作 ) 6.2 道家思想与领导思想和行为关系 6.3 儒家思想与领导思想和行为关系 6.4 法家、墨家思想与领导思想和行为关系 6.5 兵家思想与领导思想和行为关系 6.1 领导的内容 处事 形成愿景 ( 目标、价值观、企业文化 ) 设定战略（公司、营销、人力、财务、品质） 制定（计划、预算、制度、流程、职责、责任） 组织架构 o o o o 分化计划（计划、预算、目标、费用、人力） 创造（良好环境、准备各种资源） 激励（赏罚分明）发挥潜能 监督、评化、协调、因势利导 待人、用人、育人 宽厚、仁和、严己宽人，上善若水 谦逊、好学、三人行必有我师 富有牺牲精神、大公无私 以身作则、言传身教、己所不欲、勿施于人 先做后说、行胜于言 不传播负面消息，多激励和鼓励别人 用人公平公正、客观、没有私心杂念 6.2 道家思想 道家思想：“人法地，地法天，天法道，道法自然”讲 尊重规律，形成正确的观念，特别在制定远景时要尊重 规律。 老子的主要思想 “ 道法自然”世界观 形成愿景 “ 无私无欲”道德观 克己 “ 柔弱不争“的生活观 做事态度 “ 无为而治”的治国观 工作的态度 道家领导观念 道法自然：尊重规律，有智慧，不盲目乱决策，目 光远大。 上善若水：水利万物而不争，永远向低处流，富有 牺牲精神，善待他人。团队功劳，应让大家分享， 自己退让，不争功，不争一时胜负。 无私无欲：宽厚、富有同情心，推己及人，换位思 考，无欲则刚，才能以身作则。 无为而治：不做小聪明的人，而应有大智慧，避免 无功而返，蓄势而动，尊重人性，恶善能忍。 6.3 儒家思想 源头与创始人：春秋未年，创始人孔子，义仁、 克己、忠孝为核心思想，前提是性本善假设。 思想特点 儒家思想 修身、善、自省、道德修养和教育 追求仁、义、忠、孝，创造和谐文化 诚信为本、崇本逐未 儒家追求目标：修身、齐家、治国、平天下，创造和谐 社会，因而生财，经营的目的 旨在平 天下、和谐社会。 儒家信用原则：仁、义、诚信为本 晋商：仁中取利真英雄 义中生财大丈夫 儒家竞争伦理：注重互利、双赢 儒家文化经营方式：先做人后做事，明处世之道， 方能明经营之道。 儒家管理方式：仁、义、和 儒家的领导思想 克己、修身、己所不欲勿施于人，当领导要管好自己， 才能管好别人，对忠孝、仁义以身作则，严以律己， 宽以待人。 用人公平、公正“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直， 则民不服” 学习：“三人行，必有我师”，“敏而好学，不耻下 问。”君子食无求饱，居无求安，敏于事，而慎于言， 就有道正焉，可谓好学也；温故而知新，可以为师矣； 学而不思则罔，思而不学则殆。 待人：“不患人之不已知，患不知人也” “ 君子怀德，小人怀土；君子怀刑，小人怀惠“ “ 君子喻于义，小人喻于利“ 处事：“君子务本，本立而道生。孝悌也者，其为仁 之本与！“ “ 吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不 信乎？传不习乎？ 弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁。行 有余力，则以学之。“ 惠而不费 只有领导才有能力 劳而不怨 任劳任怨，保持平和心态 欲而不贪 奉而不骄 平和、泰然、不造作 威而不猛 内制力，而非外杀力 说话不要大声，乱发脾气 不教而杀谓之虐 不戒视成谓之暴 慢令致期谓之贼 犹之于人也，出纳之吝谓之有司 6.4 法家 创始人：韩非子 时间：春秋战国 “ 好利恶害”的人性观 法家基本理论 “ 不法古，不循今“的历史观 “ 尚力”的国家观 •强调法治精神 •强调恶性管理 •强调赏罚分明 •强调企业家精神 6.5 兵家 理论： 《孙子兵法》主要代表人物：孙武 主要强调“五事，七计” 五事为： 道、天、地、将、法”， 七计为： 第一计：“主孰有道” 第二计：“将孰有能” 第三计：“天地孰得” 第四计：“法令孰行” 第五计：“兵众孰强” 第六计：“士卒孰练” 第七计：“赏罚孰明” 兵家领导思想 ⊙智 ⊙严 战略哲学 ⊙信 ⊙仁 “ 慎战” 威慑 速胜 ⊙勇 安国全军 不战而屈人之兵 兵贵胜、不贵久 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 自知 . 观人 . 用人 . 安人 . 纳 言. 治法 . 处事 . 教化 . 修 身 自知 老子曰：“知人者智，自知者明。” 隋代思想家王通：“自知者英，自胜者 雄。” 观人 : 1. 唐太宗《帝范》：“贵则观其所举，富则观 其所养；居则观其所好，习则观其所言；穷则 观其所不受，贱则观其所不为。” 2. 明末大思想家吕坤《呻吟语》 :“ 大事难事看 担 当，逆境顺境看襟度，临喜临怒看涵养，群行群 止看见识”。 3. 《六韬》吕尚（姜子牙） 一、“问之以是非以观其志” 二、“穷之以辞辨以观其智” 三、“咨之以计谋以观其识” 四、“告之以难以观其勇” 五、“醉之以酒以观其性” 六、“临之以利以观其廉” 用人 《吕氏春秋》“贤主劳于求贤，而逸于治 事。” “ 治平尚德行，有事赏功能。” “ 用师者王，用友者霸，用徒者亡。” 唐太宗《帝范》： “ 明主之用人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲 者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱桶，无 曲直长短，各有所施。明主之任人，亦犹如是 也，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威， 怯者取其慎，无愚智勇怯，兼而用之。” “ 函牛之鼎，不可处以烹鸡； 捕鼠之狸，不可使之搏兽。” “ 人欲自照，必先明镜，主欲知过，心藉忠臣。” 安人 《南怀谨》 地薄者大物不产，水浅者大鱼不游，树秃者 大禽不栖，林疏者大兽不居。 纳言（广开言路，博采众议） 《六韬》“以天下之目视，则无不见也；以天下 之耳听，则无不闻也，以天下之智虑，则无不 知也。 荀子曰：“主道利明不利幽，利宣不利周。” 治法 孙子云“令之以文，齐之以武。” 《六韬》“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而 万人悦者，赏之。” 荀子云“令行禁止，王者之事毕矣。” 处事 《淮南子》“公正无私，一言而万民齐” “ 公生明”包公的写照。 “ 因任而授官，循名而责实” 教化 孟子有云 :“ 善政民畏之；善教民爱之。善政得 民财，善教得民心。” 老子：“道常无为而无不为。侯王若能守之， 万物将自化。” “ 圣人处无为之事，行不言之教。” 孔子：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻， 道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 修身 孔子有云：“身修而后家齐，家齐而后国治，国 治而后天下平。” “ 公生明，廉生威。” 《礼记》“博学之，审问之，慎思之，明辩之， 笃行之。” 厚德载物，自强不息，行胜于言。 学而不思则罔，思而不学则殆。 曾国藩《挺经》 “ 九阴”经 内圣：君子要内挺，内坚，才华不显，才有 任重道远的力量。 修法十二课：持身敬肃，静坐养性，早早 起床，读书专一，阅读史书，说话谨慎，保 养真气，爱护身体，善学，善技，夜不出门， 饭后练字。 五到：身到、心到、眼到、手到、口到。 坚忍：居官以坚忍为第一，打脱牙和血吞， 有苦也不道出，徐图自强。 刚柔：刚柔相济，宽猛互用，柔中有骨，刚 中有韧。 廉矩：不贪，善勇。 诡道：兵者，诡道也，兵者 , 阴事。 久战：深挖墙，稳阵脚。 忠疑：唯忠疑之际，人臣最难处，才高 者必遭众忌，功高者易震主。 藏锋 : 大巧若拙，大辩若讷，待机而发，一 鸣天下惊。 盈方 : 弓不拉满，势不使尽，盛时欲作衰时 想。 “ 九阳”经 励志：不为圣贤，便为强盗。只问耕耘，不问 收获。 立志，居敬，主静，谨言，有恒。 家政：为商不过两代盛，为政不过一代兴。 明强：遭遇挫折而不气馁，处危难而不惊，此 乃大智大勇。 英才：成大事者，以多得助手为第一要义。 勤敬：为官的第一要义。 廪实：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱；取 财有道，用之有节。 竣法：治民先治官，乱世用重典。 外王：博采众家之长，眼界高深远大，整合各种 有利资源。 荷道：铁肩担道义，妙手著文章。
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《塑造优秀领导力》学员手册
塑造优秀领导力 学员手册 塑造优秀领导力 决不要把这次的学习看成是任务，而是一个 令人羡慕的机会。为了自己的成就和今后工作 的利益…积极去学。 ----爱因斯坦 引 言 做个有效率的团队领导者，必须同时兼顾上级的“绩 效”及部属内心的“感受”。 成为一位团队主管，要懂得如何把砂石、泥土、水泥加 上适量的“水”，使其成为坚固的混凝土。 培育部属不能只把员工当成公司的资产，而要以创业 的“合伙人”视之。 1 塑造优秀领导力 课程目标 了解魅力管理者应具备的正向态度 学习管理循环及其中常用的工具与作法 具备计划性培育部属的正确观念及步骤 有效学习授权与授能 弹性运用领导技巧，提升部属执行工作的意愿与能力 运用“人格特质交流分析”，强化部门间沟通协调能力 共同体验学习，有效激励团队士气，营造高效能团队 心理公约 2 塑造优秀领导力 讨论提纲 (一) 您对本次培训课程，期待学习到何种技巧？ (二) 您在经营“主管的角色扮演”上，遇到何种阻碍？ (三) 您认为一位成功的业务主管，应具备哪些条件？ （每组至少举出 8 项） （四）您希望本次培训课程应如何进行，能使学员收获最大？ 展现共识 (一) 选出组长 (二) 选定组名 (三) 拥有代表本组精神的队呼 小组讨论 15 分钟 每组报告以 3 分钟为限 心得整理 整理一下：请问您打算如何将心理公约，运用在日常管理工作 中？ 3 塑造优秀领导力 A × B = C A: B: C: 开启成功之钥… 管理是 一门艺术 何谓管理? 请用您自己的认知解释「管理」二字 ---管理对象？ ---管理目的？ ---管理成效？ 所谓管理就是管理者透过所属部属藉以完成事务； （To get things done through the others） 4 塑造优秀领导力 企业 五大机能 所谓管理就是管理者为达成组织目的及目标，将经营资源 更经济有效的灵活运用 经营者 经营者 中阶主管 发 财 初阶主管 产 请问贵公司的竞争优势在哪里？ 成功企业的 6S: 主管的工作有三种：创新、维持以及_________________, 高阶主管、中阶主管及基层主管都必须做有效的分工。 PDCA 的由来 PDCA 循环是品管大师戴明（W.Edwards Deming）博 士于 1950 年受邀在日本企业界人事举行的讲习会中最早提出 的一项管理理念，故又被称为戴明循环（Deming Cycle）或 戴明转轮（Deming Wheel）. PDCA 循环最初应用于品质管理中，后扩及应用到企业 各阶层的管理思维及行动上，是能使任何一项活动有效进行 的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A 四个英文字母所代表 的意义如下： P (Plan) 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 5 塑造优秀领导力 Strategic Plans 策略规划 Operational Plans 执行规划 D (Do) 执行 执行就是具体运作，实现计划中的内容。 C (Check)检查 就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确 效果，找出问题。 A (Action)领导 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标 准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败 的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交于 下一个 PDCA 循环中去解决。 四大特点 1. 周而复始 3. 阶梯式上升 2. 大环带小环 七种工具 4. 统计的工具 是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排 列图、作关图、分层法和统计分析表等。 个人领导风格的建立 Situational Leadership (情境领导) 最早在 1960 年代中期由 Fred Fiedler (费 德勒) 提出 The Fiedler Model, 他认为有三种 Situational Factor 会影响 Leader Effectiveness. （1） Leader-member relations (可分为 good 或 poor) （2） Task structure (可分为 high 或 low) （3） Position power (可分为 strong 或 weak) 可根据上述三项变因组合成 8 种不同情境，并提出在不同的情境状 （degree）下，管理者必须调整为 Task-oriented Leader 或 People-oriented Leader. 6 塑造优秀领导力 Fiedler leadership model 首次提出：企业必须选出配合的情境（degree）才 能有更佳绩效表现的 the proper match 领导风格(Leader’s style). 其后 Blanchard 经由企业实践演练，提出布兰查德情境领导模式(SLⅡ)， 这才使得 Situational Leadership 在企业中被广泛应用。 （一）领导方式的演变 体力时代 智力时代 群力时代 …… (二) 民主与威权式的领导风格,何种比较适合我们公司 领导风格 量化分析 (三)领导风格的量化分析 １、X 理论： _____________, ________________。 Y 理论： _____________, ________________。 Z 理论: ， 。 ２、性善、性恶说（孟子、荀子理论） 3、管理矩阵（Managerial 7 Grid） 塑造优秀领导力 对 事 关 心 (１,９) (９,９) (１,１) (９,１) 对 对人关心 Managerial Grid 是由 R.R. Blake 和 J.S. Mouton 两位学者在 Harvard Business Review 中的“Breakthrough in Organization Development”首次发表。 部属培育 部属发展的四大阶段： 1） 能力低，意愿高 2） 能力提升，意愿降低 3） 能力中高，意愿变动 4） 能力高，意愿高 8 塑造优秀领导力 诊断部属发展的原则： 建立领导 风格 能力：_____________, ________________。 意愿：_____________, ________________。 主管的权利来源 职位权利： _____________, ________________。 个人魅力： _____________, ________________。 主管的领导行为 命令行为：___________________________________。 支持行为：___________________________________。 四种领导 风格 主管的四种领导风格 高命令，低支持 高命令，高支持 低命令，高支持 低命令，低支持 ★ 要想成功，必先付出心力，要尽你所能去完成一些事情， 9 塑造优秀领导力 你愿意试试看吗？ 部属培育 模拟演练 S 3 S 4 S 2 S 1 授权的 效益 授权对主管的效益 授权对员工的效益 时间－ 引导成长和发展－ 让管理者从凡事亲自动手做的 角色中解放出来，将时间投入 管理中(计划、准备、时程安排 等)。 藉由提供有意义的工作和在工 作中发展的机会，来培养部属 的主动性、技巧、知识及能力。 成果－ 激励－ 使管理者能够完成额外的工 赋予部属对工作的归属感和参 10 塑造优秀领导力 作，并且在既定的时间范围 内，做到自己一个人所无法达 成的额外成果。 与感，并藉赋予他们高于同僚 所能担当的责任作为奖励。 成本效益－ 运用经验－ 从成本的角度来看，将工作授 权给有能力去做一件事的最低 薪资人员是较合乎效益的。 最接近行动的人，通常比那些 高高在上的管理者，能做更好 的决定。 强化组织中「人」的资源－ 授权可以发展部属的知识与技 能，让管理者有机会去评估部 属的能力，开发他们的潜力， 并发展高效能的团队。 11 塑造优秀领导力 有效授权 的原则 有效授权是主管的责任，透过部属来完成工作也是管理 者的任务。对部属而言，他们应该被提供完成各项工作及 项目所需的知识和技巧。身为管理者，你在这方面所提供 的训练及特别指导，不仅能提升部属的技巧，更能改善 他们做决策时的判断能力。以下的原则可以协助你成为更 有效的授权者。 程序 确定任务内容：以所期待的成果来说明将要交付的任务。 1. 决定适当的人选： 也就是依据任务本身的需求，选择在个人 技巧和才能方面最符合的人来担任。 2. 同意所要达成的结果： 双方必须同意所期待的结果及工作计 划，并共同考量可能会发生的问题和解决方案。 3. 赋予责任与权力： 不违反「权责对称」的原则－权责对称是指 权力必须与责任成正比才能有最好的成果。 4. 提供资源： 如物料、人力、士气、机器设备、方法、时间和必要 的训练。 5. 决定成功要件： 如何评估成果？ 6. 设定执行过程中的查检点： 共同决定目标及达成这些目标所 需的时间，过程中要会同检讨进度掌控，解决问题所需要的 资源等等，不要等到所有工作完成才检查 7. 奖励部属在授权工作中的成就： 你是否奖励被授权者的成就？ 你是否会赋予他更多的权力及责任作为奖励？ OJT 法则 12 塑造优秀领导力 部属培育 OJT 法则 1． 部属培育的迷思： 2. 成年人改变的行为模式： 1） 经验累积 2） 渐次改善 3） 由做中学 （Learning by Doing） 3. 部属 OJT（On Job Training）法则： 1) 说给他听 2) 做给他看 3) 请他做做看 4) 检讨改善 自我人格 特质分析 自我人格特质分析对企业组织的意义… 1. 了解同事的人格导向与特质，有助于团队精神的发挥。 2. 增进同事间的沟通效率，有效提升工作品质。 13 塑造优秀领导力 3. 善用适合工作职务的人格导向与特质，让工作绩效得以充分发挥。 4. 帮助组织同事成长，知已知彼，并做自我调整与适应。 自我人格特质分析对个人的启示… 1. 了解自我 认知自我人格导向与特质，并寻求充分发挥特质潜力的机会。 2. 适应环境 自我定位组织中的角色扮演，使个人工作生涯规划更明确 而有弹性。 3. 人际沟通 对同事或客户可运用各种人格物质技巧，使沟通更顺畅有效， 并建立自我良好人际风格。 SWOT 分析 Strength Opportunity Weakness Threat 14 塑造优秀领导力 心得整理 要想沟通无障碍，必先了解自我与他人，你愿意试试看吗？ 因人而异 的 沟通方式 ( )型人格特质… 诱 ( )型人格特质… 动 15 塑造优秀领导力 ( )型人格特质… 赞 ( )型人格特质… 说 心得整理 建立部门间沟通无障碍，你真应该好好试一试！！！ 营造 高效能 团队 霍桑团队实验 1929 年，原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论的创始 人、美国艺术与科学院院土梅奥（George Elton Myao，1880－1949） 教授在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究——霍 桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找 16 塑造优秀领导力 到提高劳动生产率的途径，从 1924 年到 1932 年，先后进行了四个阶 段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线 板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明 度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和 非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时， 发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则 就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为 的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访 谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气， 从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。 总整理 对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥 做出了如下解释： 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。 参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在， 因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观 念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的， 正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感 较之奖励性工资有更为重要的作用。 霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设， 表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资 17 塑造优秀领导力 的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是 工作中的人际关系。 梅奥（George E．Mayo）等人开启的人际关系理论的重要 贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了” 引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的领导 能力在于提高员工的满意度。 霍桑团队实验的启示… 有效激励团队 高效能团队的特质 18
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领导力研究报告
pwld 领导力研究报告 1 23/5/17 整体 现状与问题 团队合作与野雁飞行的启示 成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加 70% 的空中浮力 亦即可延长 70% 的续航力 精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁 2 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 改进流程 评估团队 演练冲突管理 监控进度与目标 的对比情况 回顾和学习 招集关键的人 确立团队要求 23/5/17 及时培训 团队发布 对照目标衡量成就 团队发现 定义角色和职责 团队形成 团队终止 重新指派团队 成员 庆贺成功 决定责任制还 是自制的团队 团队训练 确定方向 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 3 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 转变 执行 规范 我们在哪里 何时我们需要达到目的地 顺从 我们需要做什么 形成 磨合 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 23/5/17 什么将对于达到目的地有帮助 ? 4 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 互不相容 相互协作 共同向前 相互竞争 信任和依赖 联合成一体 低调 & 微弱成 功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 pwld 整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标 并没有得到高层领导团队的有效认同，在某种程度上， pwld 今天已经进入 了一个“相互竞争”的“目标否定环”。 23/5/17 5 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现 23/5/17 6 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效领导团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 蓝色字体表示： pwld 高层领导团队目前较为欠缺的部分 黑色字体表示： pwld 高层领导团队目前表现较好的部分 23/5/17 7 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效团队建设原则 序号 特征 表现与定义 pwld 现状 用语言和行动来支持自己的团队 1 相互的信任 开诚布公 ？ 公平 2 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 ？ 明确、力所能及、共识、未来潜力 创造一个便于沟通的环境 3 开放的沟通 利用先进的交流工具 ？ 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队存在的基础 4 相关的技能 团队成员之间的技能要有互补性 ？ 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织 23/5/17 8 改善建议 整体 现状与问题 高效团队建设原则 序号 5 特征 恰当的领导 表现与定义 善于沟通、有想象力、视野广阔、专心、合作精神 （内在素质） 先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质） 个体 行为特征 pwld 现状 ？ 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 6 有效的结构 不同技能成员的角色定位 明确个人责任和组织责任 ？ 具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 7 清晰的目标 确定并把握核心的任务和目标 ？ 方便确定事情的轻重缓急 能为团队成员指引方向和提供动力 明确工作的成果是什么 8 分享成果 根据个体的贡献进行评估和激励 ？ 以群体为基础进行绩效评估 9 23/5/17 外部支持 目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法 ？ 9 改善建议 整体 现状与问题 工作组 个体 行为特征 改善建议 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 区域市场业务人员 •主管对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 研究所 团队共同处理 研发项目组 高层管理团队 行业内不同类别的高效实体 23/5/17 10 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 pwld 高层领 导团队现状 23/5/17 11 在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 阶段 III 转变 执行 顺从 形成 形成期 磨合期 (pwld) 磨合 规范 规范期 •共同的愿景、目的和目标 •团队缺乏共同的愿 景和目的感 开始产生 •谈话存有戒心 •沟通较开放，团队成员敢 •团队成员间的信任 水平较低 •团队领导被视为计 划和决策制定者 •团队缺乏共同工作 所需的正式模式 •关于团队目标 、领导、类型 和工作关系的 观念冲突 •沟通，较公开 地，经常导致 意见相左 •团队成员对其他成 •聚焦在个人和 员特有的智慧和智能 一无所知 小组的需求 于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用 上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测 试和使用 •特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较 •团队缺乏灵活性和 低水平 适应性 •总结经验的能力较低 23/5/17 时间 / 努力 执行期 •明确了一个共同的愿景和目的 观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态 调整 •高度认可每个人的才干、技能 和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习 转变期 •共同的愿景和目的观念是被 分享的 顺从期 •缺乏激动人 •沟通是开放的 心的共同愿景 和目的观念 •信任度达到高的层次 •信任、相互 •工作程序是灵活有效的 尊重和开放的 沟通都开始褪 减 •杰出的才干被综合来提高整 •工作的程序 个团队的绩效 开始变得低效 •团队具有灵活性和适应性并 •团队的思想 且对改进是开放的 和变化被限制 在现有的参照 标准范围内 •团队成员分担领导责任 •思想超越现有的参照标准范 围而增加新的精力与激情 12 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 pwld 高级领 导团队现状 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 23/5/17 13 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 南京 pwld 高级管理人员领导力测评分析 本报告所有数据来源于 2004 年第一季度管理人员周边绩效评价问卷的最 终结果。 •本次共对 4 名高级管理人员领导力进行测评分析； •高级管理人员的平均得分按下属评价占 40% 权重、同僚评价占 60% 权重计算； 测评分值说明： 5分 优秀 4分 较优秀 3分 一般 这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定 2分 较差 这类员工能部分完成其工作，经常落后 1分 差 0分 23/5/17 这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值 这类员工经常不能完成任务 不适用 / 未观察 14 改善建议 整体 现状与问题 主要能力 23/5/17 2 领导能力： 2.1 根据管理目标领导下属工作 0 圈出所选数值 1 2 3 4 2.2 纵观全局，明确其部门在全局中所起的作用 0 1 2 3 4 5 2.3 有效分配工作 0 1 2 3 4 5 2.4 鼓励集体民主决定 0 1 2 3 4 5 2.5 定期给下属反馈信息 0 1 2 3 4 5 2.6 指导并帮助下属充分发挥其潜能 0 1 2 3 4 5 2.7 善于激发他人的创意 0 1 2 3 4 5 2.8 动员相关人员参与计划与决定的制定 0 1 2 3 4 5 2.9 准确指出他人的长处和有待发展之处 0 1 2 3 4 5 2.10 使本部门成员的角色和责任分明 0 1 2 3 4 5 2.11 根据情况的需要有效地调整领导方法 0 1 2 3 4 5 2.12 让工作有成绩的人了解自己的成效 0 1 2 3 4 5 2.13 创造性地融合别人的想法和观点 0 1 2 3 4 5 2.14 被视为下属仿效的榜样 0 1 2 3 4 5 5 个体 行为特征 15 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 pwld 高层领导风格与集体满意度 9 相对满意 非常满意 关 系 导 向 不满意 1 1 非常不满意 高级管理人员领导力单项平均最差 指标是：“被视为下属仿效的榜 样” 任务导向 23/5/17 9 16 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间 0 1 工作群体 4 2 3 5 位高管，联系数量 10 条， 60% 不通畅， 40% 无法联 系 工作团队 •个人目标 未认同的团队和个人目标 •团队和个人目标 •个人绩效 个人与集体绩效不挂钩 •集体和个人绩效 •个体化 个体之间不能有效协同配合 •个体的和共同的 •随机的或不同的 相互补充的技能 •相互补充的 23/5/17 17 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 从领导导向看 pwld 高层领导类型 9 1.9“ 俱乐部”经理 9.9“ 团队”经理 •保持士气 •鼓励 •向快乐的方向努力 •管理自我控制 •促进创新 •管理参与和投入 5.5“ 中间型”经理 (pwld 整体 ) 关 系 导 向 •折中 •胡萝卜与大棒 •保持平衡 1.1“ 贫乏”经理 (pwld 个别 ) 1 1 •冷淡 •不求进取 •难合作 9.1“ 生产或枯萎”经理 •压力 •处罚 •胜利就是一切 任务导向 23/5/17 9 18 整体 现状与问题 个体 行为特征 通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别 pwld 高层领导位置 GOOD 良好 领导成员关系 任务结构 地位权利 领导形势种类 HIGH 高 S W POOR 不好 LOW 低 S W HIGH 高 S W S W Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 非常满意 有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效 23/5/17 LOW 低 非常不满意 整体 领导 形势 分管 领导 形势 19 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 从管理者素质分析 pwld 高层领导团队 1. 2. 评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依 据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。 如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之 间是有着很大的差异的。 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当 然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到 这一点。 23/5/17 20 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 管理者组织技能模型 组织结构中不同阶层，都需要 3 种 技能，即：技术、人际和概念技能， 但不同的阶层需要的权重不一样。 对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。 pwld 所有的高级领导都不缺乏技术 技能，但概念技能和人际技能却是 极待改善。 对 pwld 部分中层管理者而言，人 际技能的改善最为迫切。 管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。 23/5/17 21 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡 工没有很好地转变角色；而最大的 问题是质量总监认为胡工是一位优 秀的工程师，也会是该专业优秀的 团队领导者，没有对胡工采用合适 和改变的领导风格，仍采用以前的 风格，当然会出问题。 23/5/17 22 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 根据图一，胡工提升为主管阶层， 他主要需要的技能已由技术技能转 变为人际技能，所以他的人际技能 需要提升；而他责怪团队成员没有 他技术好是不合适的，他应该帮助 团队成员提高技术，并主要关注内 外客户需求计划和管理的相关事宜。 质量总监应负担主要责任，胡工的 角色发生变化后，质量总监也应根 据胡工在新的岗位的需求来领导和 开发他，然而他没有做到，最终导 致客户和员工的满意度下降。 23/5/17 23 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：专业技术人员的管理冲突 1. 对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工 作，他们都觉得不满意。 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在 该领域有所作为。 对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥 寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。 2. 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢 做能够做的事。 专业技术文化（专业技术工作比管理工作更重要也更有地位）是影响高效率管理的最大障碍。 由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。 通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲 突关系。因此技术专家需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。 3. 即使获得了适当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一人普遍存在的问题。 4. 最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。 23/5/17 24 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队个体素质 我们的高层领导团队 最欠缺的 是水面以下的隐性素质 23/5/17 25 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力改善 1. 管理与领导 2. 管理 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 2.2 管理推诿的补救措施 3. 领导 3.1 什么是领导 3.2 成功的领导战略 3.3 在企业各层级建立领导力 23/5/17 26 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 1. 管理与领导 类别 管理 领导 定义 意味着导致完成、主持工作 或者承担责任以及指挥等 影响和指明方向、方针、行为和观念 行为 正确做事，解决日常难题 从事正确的行动，寻觅难题 风格 关注提高日常管理工作的效 率 在规划远景和评价工作中体现其影响力 以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的 焦点 23/5/17 注意力局限在“怎样去做” 或是“一个萝卜一个坑”的 事情上 组织、关注它如何成长为优秀的团体 考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那 些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训 和开发有关的事情 27 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 1. 工作定义 2. 管理者的选拔 3. 培训和发展 4. 有效的监督 23/5/17 推诿与管理不 善是 pwld 目 前最严重的管 理痼疾 28 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 1. 对管理工作的准确定义 当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰责任。 如果其他的补救措施－－选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必 须首先做到这一点。 工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说， 强调工作中的管理责任是十分必要的。 明确准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务 23/5/17 29 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理选拔 错误 1 ：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者 选择管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决 定是否任命。 ●然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来要承担的责任 之间可能有着很大的差异，令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把 握。 ●不管怎样，评价一个人过去的业绩总是比预测一个人的管理潜力要容易 得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断 他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。 ●如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合 格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。 2. 23/5/17 30 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理者选拔 错误 2 ：选拔者不称职 管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术 和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。 2. 23/5/17 31 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 3. 适当、充分的管理培训和发展 管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。 在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也 没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。 管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、 选拔失误、预算不足以及令人不满意的培训。 管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自 己的本职工作结合起来。 管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体，绩 效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。 上司还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助， 尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。 23/5/17 32 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 4. 对身兼管理责任的人进行有效的监督 当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效 如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都 不可能轻而易举地完成 管理者也许会通过学习或反复实验找出问题的症结，然而培训和业绩监 督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。 令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼 管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。 23/5/17 33 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.1 什么是领导 1. 经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。 领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。 领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－简而言之，它 来自于领导者对其下属所产生的影响力。 2. 组织中的某些领导者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常 事务是否就是必须做的呢？ 在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了公司 上上下下的人发展的机会。 人们不希望经理人员把难做的事推给别人，而把容易的事留给他自己；人们希望他把精力集中 在那些重要的而不是容易做的事情上。 一个人真正的革命在于尽责，而不在于统治——阿尔伯特 · 爱因斯坦 领导即教育。伟大的成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并 投入大量的时间从事这项工作。 23/5/17 34 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.2 成功的领导战略 富有远见卓识，抓好工作重点 善于沟通交流，准确表达意图 通过职位安排，建立信任关系 充分予以尊重，确立自信 23/5/17 35 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 富有远见卓识，抓好工作重点 组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、 更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成， 这是领导要遵循的关键之处。 领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的 难题。 远见卓识，决定了工作重点 领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影 响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。 23/5/17 36 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 善于沟通交流，准确表达意图 领导力的一个基本要素是能够影响和规划人们的意图。 成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将从事的事业描述成让人无法 不相信的美好蓝图－－这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。 组织的存在依赖于组织内部共同的目标和对现实相同的解释，这些共同的 东西能促进组织的协调行动。 对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，领导者要能 给予明确而又清晰有力地说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使 将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。 领导者形成并传递意图的方法会有很多的变化；领导者的意图在形成时的 内涵同他给人们传递之后的内涵相比，通常会有所出入，而且领导者的意 图不是仅仅集中于事实情况或知识上的。 23/5/17 37 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 通过职位安排，建立信任关系 1) 2) 3) 信任含有负责任、可预知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使产品得以售出、组织能够保 持运转。 信任是组织保持完整的基础。 职位安排体现了领导者的远见卓识所需要的一系列工作，即领导者的远见是以设置合适的职位 体现出来的。 在管理上，领导者不仅要头脑清醒，而且还要有坚定的信念、持久耐力和值得信赖的品质。 通过恰当的职位安排－－而且更为重要的是保持职位的连续性－－领导者同其下属建立了信任 关系。 通过合适的职位安排，可以建立信任关系。这一过程的关键，是领导者要具有正直的品质。 这种正直的品质反映在组织的行动方针所体现出的诚实和真诚之中，包括完美无暇、道德高尚、 诚实、不受腐败的影响或不搞腐败、可预知地严格履行合同以及履行职责。 对领导者而言，最需要的是正直的品质和忠诚于职责。 正直的品质只不过是一个人内在的东西，在某种程度上，它是指可以确信某人所见的、所说的， 而不必先经过查证。 23/5/17 38 整体 现状与问题 个体 行为特征 充分予以尊重，树立自信心 1) 2) 3) 树立自信心的关键因素在于积极的注重自我，进行创造性的自我调整。 对自己实力的认识 培育和开拓自己实力的能力 识别个人的实力和弱点与组织需要之间结合的能力 尊重的意思是“重视……的价值” 如果你征求他人的意见，就要做好这样的准备，不仅要欢迎他们提出，而且可能 还得按他们的意见办 23/5/17 39 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 性能 / 表现＝能力 × 动机 组织中人力资源的开发利用受到限制，与其说是因为能力不足还不如说是因为动 机上存在问题。 1) 由于工作对人的能力要求太高而使人筋疲力尽的情况并不常见，更为常见的是， 人们由于遭受了挫折而对他们的工作感到厌倦（觉得工作没有意义，或者所做的 工作并不是他们想做的事情）。 2) 个人的以及组织中的这些挫折妨碍了其潜能的发挥。 3) 工作动机方面存在的问题由多重原因引起，一方面在于组织的管理和文化，另一 方面在于人的个性。归根结底，是这二者在何处能达到一致。 制造麻烦的人很少是没有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他们觉得自己 受到限制，不能适当地、积极地发挥能力。非但如此，在整个组织及其他的不良 氛围中，他们甚至可能充当破坏者。 23/5/17 40 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 激励 1) 2) 3) 人们在受其本能趋使时，总是精力充沛。 要做到长期的懒散是不容易的－－那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的 东西，可能表现出巨大的积极性。 人们不需要激励－－因为在他们的本性里存在动机。 管理者面对的问题是，如何获得使人们为实现组织的产出而努力的激励或动力。 通过管理，激励和动机可以得到发展，也可能被窒息。激励存在于每个人的心中， 而不受上级的压力的影响。 如果不满足一个人内在的动机，外界是没有办法和技巧给他以激励的。 采用薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的， 是非常有效的。 如果薪酬是随意支付，而不是基于绩效的话，那么所产生的问题比它们所能解决 的问题还多。 23/5/17 41 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 要奖励业绩好的人，但永远不要让错误悄悄溜走 我可以发奖金，发汽车，但请你 不要悄悄蒙上我的眼睛 23/5/17 42 改善建议 整体 现状与问题 处 理 问 题 要 对 事 不 对 人 43 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 1. 领导力的重要性 有力的领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。 整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。 领导力发展已成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。 领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由 DDI 公司（ Development Dimensions International ）实施的一项针对 5000 名人力资源领导者的最新调查显示，高达 82% 的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是 74% 。 23/5/17 44 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.3 在企业各层级建立领导力 2. 领导力发展观 领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组 织各级人员的参与。 领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅 导、奖励，并提供源源不断的发展机会。 领导力需要随时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所 发展的领导力的内容和重点。 领导力发展的定义已经不断得到拓宽，它不仅指某个经理人的领导能力， 而且指整个组织领导思维方式的发展。 23/5/17 45 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 3. 发展领导力的作用和方式 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及 企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 发展领导力最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学 习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 23/5/17 46 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 情景领导的理念 情境领导的核心是强调行为（就像 俗语说的，听其言不如观其行）。 “ 领导者对跟随者的行为表现而定， 而非根据对方的思维做猜测或根据 传言下定论。”最终达到领导者与 跟随者的双赢。 情境领导者关心的是员工和绩效， 是组织的成功。 23/5/17 47 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的理念 对号入座：状态决定行为 1) 在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用 情境领导模式的基础。 2) 在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而 不断调整。 3) 核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调 变化下的管理创新。 4) 准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通 常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。 5) 状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不 同的，状态每时每刻都在发生着变化（比如一个销售人员做销售工作是 R4 ，但调到 营销部门便是 R2 或 R1 ）。 当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导 模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。 23/5/17 48 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 经过 30 年的实践和开发，全球 100 多个国家 1000 万职业经理人接受和采 用了情境领导模式培训。 全球 500 强中有 400 多家企业接受过该中心的培训。 “ 情境领导”课程更成为 GE 、爱立信、摩托罗拉、 IBM 、苹果电脑、微软 等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软 高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领 导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩 效是有实质性帮助的。 23/5/17 49 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 员工成长过程 典型特征 领导模式 第一 阶段 没把握， 没能力 员工刚进公司 “ 告知式” -- 引导并指示员 工 第二 阶段 有把握， 没能力 新员工经过领导者激励 “ 推销式” -- 解释工作从而 劝服员工 第三 阶段 员工渐渐离开领导者的覆庇， 没把握， “ 参与式” -- 激励员工并帮 获得授权更多，时常自己作 有能力 助员工解决问题 决定，出现信心不足的情况 第四 阶段 有把握， 有能力 完全授权 “ 授权式” -- 将工作交付给 员工，领导者只需作监控和 考察的工作 难点：如何通过员工的言行来判断员工在何阶段 23/5/17 50 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 针对员工在一特定工作下将员工的成长过程 分为四个阶段 第一阶段为 R1“ 没能力，没意愿并不安”的 阶段 第二阶段为 R2“ 没能力，有意愿或自信” 第三阶段为 R3“ 有能力，没意愿或不安” 第四阶段为 R4“ 有能力，有意愿并自信”。 2. 相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采 取四种不同的领导风格。 当员工在第一阶段 R1 时，领导者要采取“告 知式”来引导并指示员工； 当员工在第二阶段 R2 时，领导者要采取“推 销式”来解释工作从而劝服员工； 当员工在第三阶段 R3 时，领导者要采取“参 与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 当员工到了第四阶段 R4 ，领导者则要采取 “授权式”来将工作交付给员工，领导者只 需作监控和考察的工作。 51 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 领导者采用的领导行为为工作行为和 关系行为，根据使用工作和关系行为 的高低，针对不同阶段采用四种领导 风格，即 S1 、 S2 、 S3 和 S4 ， 对于不同阶段（准备度） R ，采用相 应的领导风格 S 。 使用情境领导模式的步骤 1) 确定需要执行的工作、职责或活动； 2) 评估该工作被领导者（比如员工等） 所拥有的准备度（阶段）； 3) 针对被领导者准备度的需要选择恰当 的领导行为。 52 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 确定状态，是实施情境领导的第一步骤 状态包含能力和意愿。 1) 能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终 的判断结果是“有”或“无”能力。 2) 意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是 “有”或“无”愿意或信心。 3) 员工的状态分为四类， R1 ：既没意愿也没能力； R2 ：有意愿，但没能力； R3 ： 有能力，但没有意愿； R4 ：既有能力，也有意愿。 当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。 R1 处于低状 态水平， R4 处于高状态水平，其余 R2 、 R3 则处中间状态水平。很难说哪种状态 是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。 在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对 号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还 没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。 23/5/17 53 整体 现状与问题 个体 行为特征 领导者行为是实施情境领导的第二步骤 按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个 象限。 1) 任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确 立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。 2) 关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、 协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。 任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应 该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行 为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通， 辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方 式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。 23/5/17 54 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情境领导模式进行员工开发 当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理 责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队 的监督者 当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平 后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的 角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司 发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于 “高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合 作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 23/5/17 55 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 招聘员工和开发 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 在针对某一职位招人时是按 R4 的标准招聘到 R2 的员工，没有能力有意愿，因为他们的能力没 有表现出来，可能有潜能。 关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为 R4 的员工。 为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工？关键在于领导者是如何领导他 的新员工的。 对于新员工，他们的准备度是 R2 一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让 他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得 到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的 R1 ，如果仍 然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的 R1 。 作为情境领导者，了解到新员工是 R2 ，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作 指导和关心，培养他逐渐到 R3 ，在给予鼓励和工作参与，开发他到 R4 ，并观察表现稳定后， 采用授权的领导方式。 开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。 假设某员工在某一工作时是 R4 ，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作 为领导者要监控，发现变为 R3 时，要与员工一起解决问题； 如果仍然得不到控制，员工下滑到 R2 ，领导者要劝解，工作和关系行为较高； 如果员工继续下滑到 RI ，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有 所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。 极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除。 23/5/17 56 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 职位权力与个人权力 领导者应更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起。 1) 在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响 2) 对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个 人魅力，他们会认为是对工作的惩罚 3) 情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力 23/5/17 57 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作， 他的准备度应 R4 ，即有能力并有意愿，总工对 他采取的领导方式是 S4 ，即较低的工作行为和 关系行为 -- 授权 -- 对胡工的工作放手，胡工 的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可 和赏识。 老板对胡工提升后，胡工成为新的团队领导者， 对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领 导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏， 工作意愿是很强烈的，所以准备度应是 R2 ，没 有能力有意愿。 质量总监仍然采用 S4 的方法领导他，没有给他 作为新的领导者所需要的帮助。因而胡工在管 理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理 上的时间很少，内外客户满意度降低，他的团 队成员也没有得到发展，团队绩效不好。 23/5/17 58 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 23/5/17 根据情境领导模式，正确的方法是：质量总监应 认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调 整到 S2 ，采用高的工作行为和关系行为，给予 作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双 向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予 他的任何进步的肯定。 根据情境领导模式曲线，胡工作为团队领导者的 能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感 觉任务太重），他的准备度由 R2 发展到 R3 ，即 有能力但不安，此时质量总监的领导风格要根据 准备度继续调整到 S3 ，给予胡工鼓励，肯定工 作表现，并参与工作，但由胡工做决策。 胡工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备 度发展到 R4 ，有能力和有意愿并自信，根据情 境领导模式，质量总监继续调整领导风格到 S4 ，观察胡工的表现是否稳定在 R4 ，如果稳定， 质量总监便可采用授权的方式，自己有更多时间 处理更有效的事情 胡工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空 间。 59 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情景管理模式分析 pwld 高级领导团队 岗位 准备度 甲 R3 有能力 没意愿 乙 R4 有能力 并自信 丙 R3 有能力 不安 丁 R2 没能力 有意愿 目前领导 者的行为 正确领导 者的行为 S4 S3 参与式 解决问题 S4 S4 授权式 观察监督 S4 S3 参与式 鼓励 S4 S2 推销式 解释劝服 状态与行为有效结合，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效 必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。 23/5/17 60 改善建议 解决所有问题的关键之关键，还是在于领导者。 23/5/17 61
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双赢领导力
双赢领导力 课程目录 • 第一单元 • 第二单元 • 第三单元 领导行为效果分析 领导行为之源泉 领导风格 第一单元 • • • • • 领导行为效果分析 企业调查：员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的副面反映 从历任领导那里吸取教训 欧美、日本及中国企业的有效领导观 列出每个主题要花费的时间 第二单元 领导行为的基础和源泉 • 权力——为什么你能给别人下命令 • 影响力——为什么有人追随你 • 权力和影响力 权力—— 为什么你能给别人下命令 • • • • 权力是什么？ 权力的三个特点 权力的好处 权力的六大戒律 影响力——为什么有人追随你 • 影响力是什么？ • 影响力的特点 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 • 常见的误区 权力和影响力 • 权力和影响力的差异比较 • 学会运用权力和影响力—— 学会使用权力 慎用权力 建立影响力 建立影响力 • 要有一颗“公心” • 成为业务的“领头 羊” • 言必信，行必果 • 远见 • • • • 鼓动力 韧劲 亲和力 关心下属 第三单元 领导风格 • 诊断员工发展的四个层次 • 全方位了解你的领导风格 • 弹性使用四种不同的领导方式 员工的发展层次 • 影响员工的发展层次的两个素 工作能力 工作意愿 • 员工四个的发展阶段 阶段 1 ：低能力，高意愿 阶段 2 ：部分工作能力，低工作意愿 阶段 3 ：高能力，变动的意愿 阶段 4 ：高能力，高意愿 四种领导风格 • 两种典型的领导行为 指挥性行为 支持性行为 • 四种领导风格 支持型领导风格：低指挥，高支持 授权型领导风格：低指挥，低支持 教练型领导风格：高指挥，高支持 指挥型领导风格：低指挥，高支持 选择领导风格 • • • • 对于阶段 1 的员工：指挥型领导风格 对于阶段 2 的员工：教练型领导风格 对于阶段 3 的员工：支持型领导风格 对于阶段 4 的员工：授权型领导风格 领导风格的权变 • 对不同的人运用不同的领导方法 • 对相同的人运用不同的领导方法
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《九点领导力》
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《九点领导力》 九点领导力 人的甲骨文写法 现在的写法 人 人生的成功公式 成功 = 能力 + 机会 能力 = 内力 + 外力 道 术 人生两面 • 为学日益 • 为道日损 • 损之又损 • 以至于无为 手中无剑心中有剑 手中有剑心中有剑 手中有剑心中无剑 手中无剑心中无剑 人 外 内 人生三端 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 人生三端 • 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、 动机，人生的目标。 • “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” • 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出 发点。信念和心态。态度是外壳。 • 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 人本概念 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 可能性 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 制订策 贯彻执 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 因 人 因何 (内) 术 团队建 九点领导技巧 HOW 如何 道 九点领导力 九点领导力—道，内在 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 激情 -- 天下至诚 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 真我价值 人 活出真我 自由选择 挖掘愿景 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 承诺 -- 说到做到 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 诚信 设定目标 承诺程度 • 我想…… • 我要…… • 我会完成，除非 …… • 我尽力吧，全力 • 无论如何要 ! 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 制定策略 如何负责任—愿意 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事 有影响的。 负责任的术—主动 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 付出 -- 无私 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 贯彻执行 信任 • • • • • 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主 体是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我 相信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了 “我”的信任。是“我有能力相信”。 • 操之在我。 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 无惧 有效授权 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 团队建设 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 印证 启发 积极沟通 得人心者得天下 可能性—空 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 谦虚 创新思维 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 九种领导技巧—术 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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高绩效领导力与有效激励
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《高绩效领导力与有效激励》 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管人的方法 管人的方法 = 岗位 + 任务 + 目标 + 预算 + 责任 责任心 = 努力 + 认真 + 细致 + 组织协调性 + 计 划性 + 为 人可靠 + 坚韧 + 成就感 +……… 用以下方法调控下属行为： 日程安排 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作日志 工作报表 工作部署清单 报告与反馈制度 定期检查 工作评估制度规范 越级：必要时合理使用，不能滥用 工作会议 管事的方法 5W3H ： 工作任务 (what) 做事目的 (why) 组织分工 (who) www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作切入点 (where) 工作进程 (when) 方法工具 (how) 工作资源 (how much) 工作结果（ how do you feel ） 第一讲 认识领导力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导力的概念 • 领导力 (Leadership Challenge) 可以被形 容为一系列行为的组合，而这些行为将会 激励人们跟随领导去要去的地方，不是简 单的服从。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 领导力（ Leadership ）就是指在管辖的范 围内充分的利用人力和客观条件在以最小 的成本办成所需的事提高整个团体的办事 效率。 360 度领导力模型 力学 习 感召 力 力 执行 • 学习力，构成的是领导 人超速的成长能力； • 决策力，是领导人高瞻 远瞩的能力的表现； 决策力 • 组织力，即领导人选贤 任能的能力的表现； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 教导力，是领导人带队 育人的能力； • 执行力，表现为领导 组织 人的超常的绩效； 力 • 感召力，更多地表现为 领导人的人心所向的能 力教 力。 导 领导力五力模型 • 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程 构建了领导力五力模型 ( 苗建明、霍国庆 等， 2006) 。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的 各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换 言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领 导目标的顺利实现服务的。 领导力五力模型示意图 (1) 对应于群体或组织 目标的目标和战略制定能 力 ( 前瞻力 ) ； 领 导 力 (2) 对应于或来源于被 www.tsinghua-sz.net领导者的能力，包括吸引 ， www.bosum.com.cn 被领导者的能力 ( 感召 力 ) 及影响被领导者和情 境的能力 ( 影响力 ) ； (3) 对应于群体或组织 目标实现过程的能力，主 要包括正确而果断决策的 能力 ( 决断力 ) 和控制目 标实现过程的能力 ( 控制 力)。 杰出管理者的四个角色 变革管理者 对 事 长期 文化塑造者 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 绩效创造者 激励教导者 短期 对 人 管理人员应具备的核心技能 目标管理力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部属指导力 核心 技能 团队领导力 主动沟通力 练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力 所面对的管理问题 需求什么能力才能解决 1. 2. 3. 4. www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 第二讲 授权激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 分析：推动目标管理的困难点在哪里？ 主管与员工 不愿挑战 抗拒排斥 设备工具缺 企业文化 环境 高层主管 缺乏策略 目标设定 不夠具体 缺少决心 ， www.bosum.com.cn 缺乏挑战 www.tsinghua-sz.net 分层负责不明 无奖惩作法 管理效能 指标不当 沒有数量化 衡量方式 推 动 目 标 管 理 的 难 题 管理运营七环节 目标 沟通 计划 执行 控制 反馈 奖惩 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 借助： 杠杆调控行为 目标管理中四种授权风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 主导型 顾问型 教练型 协调型 主导型（ Controller ） 【优点】 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方 向；潜在的错误较少。 【缺点】 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升； 占用你很多时间。 【适用情况】 团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果 可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控。 教练型（ Coach ） 【优点】 团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢 于承接任务。 【缺点】 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 可能较花时间，无视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。 【适用情况】 团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落 之处。 顾问型（ Consultant ） 【优点】 不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承 接任务；团队成员能提出建议与改过方案。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 【缺点】 决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。 【适用情况】 团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时 在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。 协调型（ Coordinator ） 【优点】 让你有最多的时间去做其它的事，团队成员能独立作业，能主动、 有干劲和决心。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 【缺点】 团队可能会变成一盘散沙。 【适用情况】 团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。 为什么有些管理人员不能有效授权？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 授权的六个层级 1. 由管理人员指挥，仅分派部属工作 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告 6. 对团队授权，鼓励其自主运作 委派部属职责的技巧 掌握部属状况，研拟委派计划 说明委派职责，激发工作意愿 倾听部属反应，排除抗拒因素 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 观察工作过展，提供经验指导 听取部属报告，给予肯定赞赏 了解部属缺失，适时更正协助 委派职责计划表 委派职责内容 工作说明 人选需求条件 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn No 授权与委派职责项目 期望要求标 A B C D E F 需要协助事项 准 1 2 3 4 5 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6 7 8 授权 程度 不同 Level 1. 由主管指挥，仅分派部属 工作 Level 2. 赋予部属权责，但要加强 训练其能力 Level 3. 赋予部属权责，有时要加 以观察及指导 Level 4. 工作态度 Level 5. 终报告 Level 6. 赋予部属权责，但要注意激励 充分授权，提示目标，要求最 对团队授权，鼓励其自主运作 第三讲 员工态度激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打造员工创业心态 o 让员工更快的脱颖而出 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn o 让员工获得更多奖赏 o 让员工更轻松、更快乐 创业心态从哪里来？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 积极心态是什么？ o 是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn o 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 …… 影响态度的主要因素 经验 背景 认知 态度 ， www.tsinghua-sz.net 资讯 www.bosum.com.cn 行为 压力 绪 情 情绪 目标 值 价 期望 人际 信念 小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策 不良的工作态度 原因分析 如何改善？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 从人的需求看激励 自我 实现需求 自尊的需求 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 有效激励的途径 自我 激励 激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn (Motivation) 团队 激励 环境 激励 1 、环境激励 工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 变动环境，危机意识 激励工具之运用 2 、团队激励 共同目标 互信互谅 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 经验分享 共同成长 组织学习 3 、自我激励的 10 个途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 工作热情的抒发 学习如何定可实现的目标 寻找志同道合的伙伴 工作关系的自我定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 寻找有效益的信息 建立并维持持久的关系 与相同热情的人建立和谐关系 不止息地勇往直前 开放学习且不自我设限 用生命热爱工作— 3E 管理 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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《领导力》精彩点
目 录 【新锐观点】 1 别和顾客贴得太紧 1 挖人不解决问题 2 不要浑蛋原则 3 作秀是个好习惯 4 【卓越实务】 8 顾客心，海底针——海底捞针法 8 他开着门，睡十年觉 9 商场如战场，假动作不可少 10 万向集团的 OEM 11 【管理思考】 21 淘汰谁，重用谁 21 简洁说话才有力 22 公司安全 1：小心 10%的不忠实雇员 23 公司安全 2：敌人随时都在瞄准你 23 公司安全 3：备份备份再备份 24 企业需要三类人 25 选择多了反而坏事 26 好人才都哪去了 27 【重磅新著】 28 你有所不知的“免费赠品” 28 【新锐观点】 别和顾客贴得太紧 从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向 是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。 《世界经理人》杂志总编辑 Lan Liu 认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。 理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表 示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示 过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。在 5.25 英 寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是 IBM 及与其兼容的个人计算机的主要供应 商。希捷公司开发的 3.5 英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。 于是希捷公司放弃，而别的公司推出的 3.5 英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携 式计算机和小型台式机中打开了市场。很快，3.5 英寸驱动器的存储能力也迅速提高， 能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验 的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司 失败在太“贴近客户”了。 理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。 有些顾客的需求，或者顾客的有些 需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客 所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本公司之所以因同质化而走 入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达 的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事 情的公司。 理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。 管理大师德鲁克说：“重大变 化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现 在非顾客群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美国的百货商场为例。在巅 峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是 30%。他们虽然很注意调查 这 30%顾客，却对市场上另外 70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化— —二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致 了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的 市场趋势。■ 挖人不解决问题 你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令人激赏， 真希望能够把他网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话，要小心了。哈佛商学院教 授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指出一个令人吃惊的发现： 当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但明星本身的表现下跌，连雇用他们的 部门的绩效都会衰退。而且，尽管是用重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公 司待太久。 原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来公司提供 的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境，剔除这些条件之后，明星人才的 表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师，转到一家规模较小的公司 后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公司的财务资料。但过去，他只要叫助理 打个电话，弹指之间就可以办到。 研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立新的事业或者强化现有的 团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。但如果挖来的人才是用来取 代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。 葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。公司应该设法雇用好 的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。尽管很多公司认为，自己培养 人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被被别人挖走，但他们在行动 前总是低估了空降部队带来的后遗症。■ 不要浑蛋原则 斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在《哈佛商业评论》上说，有一个简单的做法可 以使企业更加优秀，这一做法就是遵循“不要浑蛋”原则。在萨顿看来，任何人，包 括他自己，实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。 那什么样的人是企业里的“混蛋”呢？萨顿找到了两个有用的鉴别方法。第一个 方法是：在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被此人压迫和蔑视的感 觉？第二个方法是：此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加，而很少对那些有权 势的人使用侮辱性语言？萨顿认为，一个人对待无权之人和有权之人的不同态度，是 衡量一个人人性的最好尺度。 在实行“不要浑蛋”原则的一些企业，他们对“浑蛋”的定义更严格，甚至还有 些苛刻。芝加哥的一家国际律师事务所，长期以来始终遵循“不要浑蛋”原则，它规 定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。美国凤凰城的一家律师事 务所向实习生提供这样的书面指导：“我们有一个‘不要浑蛋原则’，这就是说，你 们与其他实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力，将作为最终考评的一项 指标。” 萨顿认为，“不要浑蛋”原则不仅仅与选择员工有关，它更深刻地反映了一个组 织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。一些组织对某些人 (尤其是所谓的“明 星”)一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；而另一些组织则恰好相 反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献 有多大。 萨顿还给了大家一个不同寻常的建议：实施“允许一个浑蛋存在”的原则，效果 可能会更好。因为，对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们面前一直存在一个 坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚，那么每个人就会更加自觉地遵守那些 成文和不成文的规章制度。也就是说，为了不要浑蛋，可以考虑招聘一两个浑蛋。■ 作秀是个好习惯 不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的观众包括 你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通 讯息……重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，或者，他们根本讨厌 这出戏，对你的表演哈欠连连。 在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是一种 矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。然而，在西方，孩子们 从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀，或者说表演，在东、西方 有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也造成两个民族不同的职场表现。 今年 5 月份的一份调查显示，在《财富》美国五百大公司中只有 1％的亚太裔董事， 但从人口比率来看，亚太裔人口占美国人口的 4％。为什么会这样？这份报告指出，亚 太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于，亚太裔“不显眼”。一些白人权贵人士 对亚太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏领导技巧。《今日美国报》则分析，这是因 为亚太裔从不积极推销自己，或争取董事职位，仅谦虚的希望自己努力工作能被发现 所造成的结果。 事实上，在职场只有努力是不够的。努力是必须的，但是表演能力则可以让一个 人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如此。ING 安泰大 中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，很多华人（或亚洲人）的 价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。然而，在这些跨国企业中，外国 老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境中开会不讲话，他们就会以为你能力不 够，甚至忘了你的存在。”华人文化的价值观，让我们害怕错误、太重长幼尊卑，又把 表达自己视为肤浅的表现。潘燊昌提醒：“单靠努力去证明自己，需要花很长的时间 ， 等你年纪大了，公司可能又觉得你太老，不想给你机会了。” 表演就是要有个“样子” 一家大型计算机公司委托猎头公司找总经理，猎头公司找到一位学历、经历、待遇 各方面条件都十分符合的人。但是该公司董事长与候选人吃完一顿中饭后，否决了这 个候选人。这名候选人百思不得其解，央求猎头公司一定要问出他被拒绝的原因，没 想到，董事长只讲了一句话：“他没有我们公司人的样子。”什么是这位董事长所谓 的“样子”呢？在职场上，我们要如何呈现自己，才能有该有的“样子”呢？或许， 你会说：“嘿，我们应该忠于自己，表里一致！只要我有料，就会有该有的“样子”。 但事实并非如此。加州柏克莱大学教授 Albert Merribie 一份为期十年的调查研究显示， 人们对一个人的印象，有 55％来自外型与肢体语言，38％来自你的语调，剩下的 7％ 才是话语。 职位越高，成为高明的表演者就越重要 大多数的跨国公司深谙此道。雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从美国飞到 中国进行拜会时，就特地从台湾找一位造型师，专程飞到上海与北京，让她在每一个 场合都展现出专业与自信。她在中国的第一个公开行程现身时，步下奔驰车的她，一 袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大颗珍珠项链与耳环的造型，立即像明星 般攫住所有人的目光。重视形象的钟彬娴，甚至连口红的颜色都研究出一套最适合自 己身分的搭配。雅芳有一款口红还因此被命名为“总裁红”。对一个领导者而言，表演 的重要性尤其高于一般人。原因有二： 第一，沟通，是领导者最重要的使命之一。领导者如何以高明的表演技巧，进行 有效的沟通，确定讯息和公司的愿景，有效的传达到每一层级的管理和基层人员，包 括最接近客户的行销业务人员和技术支持人员，这是最具挑战性的任务。第二，领导 者是企业品牌最好的行销包装题材。美国惠悦企管顾问公司副总经理魏美蓉说，现在 行销学已经从传统的 4 Ｐ，增加了一个Ｐ，就是 people。也就是说，不管是你从事什么 行业，人，都是很重要的行销题材，即使是科技业，都要强调所谓的 human touch（人 味）。这时，领导者的形象就是最好的包装题材，不管你的业绩再好，效率再高，客 户、投资人都不可避免的透过领导者来认识这个公司。而领导者的风格也会形成雇主品 牌，成为吸引人才的重要指针。 有“百变女王”之称的台湾惠普科技董事长何薇玲，历经六次组织合并过程，仍 然稳居领导地位，她就是一个高明的表演者。除了丰富的肢体语言外，她还善于创造 话题，骑马、唱歌剧、变装等，勇于秀出自己。曾经，她回忆第一份工作带给她的最大 资产，就是“selling”（卖）的技能：不管对内或对外，成功卖出自己的点子。 因此，职位越高，成为高明表演者的重要性也越高。奥美整合行销传播集团董事 长白崇亮引述一份近期对脑部功能的研究指出：“情感将引导人们的思绪，并左右人 们对理性事实的诠释。”也就是说，人们接受到的讯息，受到大脑右脑（情感）影响 的成分，远大于左脑（理智）。这份研究点出了表演的内涵：唯有人们打心底认同你 个人后，你的诉求才可能被接纳。为许多企业家担任形象顾问的白崇亮说，东方人的 文化里，太低估戏剧、表演、或故事所带来的影响力，大家都以为那只是演艺人员的事 情。但这是个表演的时代，每个人，尤其是领导人，都必须透过人们来完成你的工作。 人们为什么要听你的话？为什么要跟你合作？一切都视你是否激起人们的共鸣。 说故事，是个人最重要的能力 要成为一个高明的表演者，学会说故事，是重要的方法。哥本哈根未来研究学院 院长洛夫·简森说：“在二十一世纪，企业或个人所能拥有的最重要技能将会是──创 造以及诉说故事的能力。” 白崇亮也擅长用一个寓意深远的小故事，简短有力的分享他的工作价值。不久前 ， 在奥美的主管训练里，白崇亮说了一个故事：有一个建筑工人，工作多年后想要退休 ， 老板要求他，无论如何，请他在退休前再盖一栋房子。那个工人想，既然要退休了， 就随便盖一盖吧。没想到，房子一盖完，老板告诉他，这栋房子就送给你当成退休礼 物吧！故事一说完，所有的主管哑口无言。白崇亮适时的做了结论：各位，你们的工 作就像这个人盖房子一样，你可以为老板盖房子，也可以为自己盖一栋将来可以住进 去的房子。 台湾趋势科技执行长张明正喜欢表演魔术来说故事：他拿出一张千元大钞，让大 家左看右看，“你们看，都没有 change（铜板，零钱），对不对？”咻的一下，他手 上竟然变出三个铜板。正当大家满肚子疑惑时，张明正说：“你看，change（改变）也 可以这么好玩！”藉由这个简单的表演，张明正传达出趋势的三大核心价值之一── “改变”。 不需要长篇大论、不需要苦口婆心，一个好故事一旦被植入后，会不断在人们心 中一而再、再而三地重演，自我重复，创造出符合你的目标的结果。奥美集团的统计显 示，在一场演讲后，一个小时内，人们忘掉一半内容；一天将忘掉 80％内容；一周后， 95％的内容被忘掉，而人们唯一记得的就是演讲所举的故事、例子、或亲身经历。如果 你能说一个让自己浮出来的故事，就能在观众的心中占据一个多面向的位置，他们会 更专心的听你说话，因为你已经从平面变成一个立体的人物了。每个人、每个组织都有 许多故事，只要经过练习，每个人都可以成为说故事高手，把平面的人变成立体人。 刚辞世的罗纳德·里根是二十世纪最受欢迎的总统，有伟大的沟通者美誉。分析他 成功与受欢迎的程度，绝大部分可以归功于他在公共部门当中运用“表演事业”的原 则。当了三十年的演员，里根深知表演的魔力。有一次，里根去参加一所高中的毕业典 礼，当地的名流政要、校长、州长……通通都来了，正当他致词演说到一半，坐在台下 的总统夫人南茜，突然从座椅上跌落在地上，场面顿时很是尴尬，大家想笑又不敢笑 。 这时里根幽默地说：“南茜，我们不是说好，如果演讲完没有人鼓掌才来这一招，你 怎么现在就用了呢？”立即化解了这个局面。里根能够成为美国最受欢迎的总统，能 力只是原因之一，高明的表演更是关键。 不过，无论表演的技巧再多，有一点核心却不能少，那就是诚实。唯有自己深信 不疑的价值观、唯有表现真正的自己，才能达到出色的效果。世界上也有成功的表演操 纵者，但这种成功并不能长久。■ 【卓越实务】 顾客心，海底针——海底捞针法 在台湾特易购量贩店，常有个身形敏捷、像侦探般的外籍神秘男子停在货架前， 不停拿着手机拍照或喃喃自语。他是台湾特易购总裁大卫·理查德。每次巡视卖场，只 要有些缺失，他马上用手机记录下来，隔天所有主管的电子信箱里都会收到他在现场 拍下来的“犯罪纪录”。在卖场工作四十年，大卫习惯抽丝剥茧找问题。新店开幕前， 他都会找一台空推车在走道上从头滑到尾。只要被推车撞倒的产品，就要移到别处， 让顾客在逛过时没有任何阻碍。“我总是试着从顾客的角度去看，”他娓娓道出秘诀。 为了了解顾客，现在愈来愈多的大老板亲自走到市场，带头担任企业的第一号情 报员。他们眼观四面，耳听八方，静悄悄地待在顾客身旁观察一举一动。台湾最长寿的 饮料品牌金车伯朗咖啡相信“直觉战胜科学”。金车董事长李添财经常带着同仁们逛 热门商圈或观光景点，看看垃圾桶、电话亭里哪种饮料空罐最多，掌握顾客喜好的蛛 丝马迹。 王品集团火锅事业处总经理李森斌就连到别家餐厅吃饭，都不忘趁机观察顾客。 有次他在别的火锅店看到顾客点水饺，结果当水饺放进火锅，饺皮上的面粉全部浮起 来，顾客马上皱起眉头说，“会破坏汤头的，绝对不能放。”李森斌当场就抓起一张 小纸片记下这位顾客的提醒，“原来有时候企业都太过主观，忘记这根本不是顾客想 要的。” 台湾英华达的 OKWAP 手机大受年轻人欢迎，他们从不闭门造“机”，研发创意 的来源，很多时候来自网络社群的聚会活动。台北市民官邸旁，一群背着书包的年轻 人顺着“欢迎参加 OKWAP 北区网聚”的指路标一路走进会场。“这个银幕太小，不 太好看简讯”、“和弦铃声的歌曲不错，”这群常在 OKWAP 讨论区的网友们对刚上 市的手机品头论足。一旁业务、行销、客服和研发等部门的主管就记下问题或及时讨论。 因为 OKWAP 一直增加服务，让顾客感觉是买到了一只“活的手机”，可以随时让手 机内容和功能升级。 当消费市场从大众变成分众，企业就更像身处浓浓的夜雾中，找不到方向。重要 的是，你要去想象，永远站在顾客的立场，而且要走得比他快。■ 他开着门，睡十年觉 最近在网络上看到一个故事。说的是一个姓纪的台湾人 10 年前到广东省东莞市建 厂，一口气建了 10 座厂房，有生产电子产品的，有做印刷的，有做玩具的，这些厂子 现在每个月为他创造 500 万美金的营业额。这个成绩可能没什么了不起的，许多到大 陆发财的台湾人比他富的多，但让人觉得了不起甚至不可思议的是，他手下有三千名 员工，但只有他一个管理人员。而且，他一个人住在厂里，在厂房边上修了个小阁楼 （不是小洋楼），十年来，他睡在那里，睡觉从来都开着门。 十年来，晚上睡觉都开着门？他为什么不关门？他难道不怕吗？他是不是不了解 现在的治安状况？那么富的一个人，他不怕人入室抢劫？不怕绑票？他凭什么不怕？ 他说，“没什么可担心的，我现在对待员工，其实就像是在超度他们。”他说自己对 待员工就是“三心二意”。哪三心呢？差别心、平常心、用心。即不要有差别心，要有平 常心，要用心。哪二意呢？诚意和谢意。对待员工要心诚，并且要记住向他们表达感谢。 对待员工时，还有两句话不可说。一句是：等一下。另一句是：不可能！ 他也碰到过失望的事情，但是处理方式跟一般人不一样。早些年，有一次，他拿 了 4 万元叫一个人去给员工发工资，那人拿了钱就走了，再见不到影子，他没有去追， 也没有报警。又拿 4 万元，又叫人拿去发工资。 他怎么能够同时做那么多事？他说，“事情不是一下子来的，即使手头上有许多 事情，其实仍旧是一件一件的，方法就是：面对它、处理它、然后放下它。”前两者没 什么稀奇，很多人都这么做了，但是很少人能够做到放下它。 据说他信佛。看来这个佛还真不是白信的。他已经成佛了，广东东莞的一个活佛， 这样一个活佛，晚上自然可以放心大胆地敞开门去睡他的好觉，不比那些整天想着剥 削打工仔血汗，被人揭发或者还没被揭发的黑心资本家，即使是锁上了三道门仍旧不 能睡安稳。■ 商场如战场，假动作不可少 就象体育运动中少不了一些战术性的假动作一样，商界也有类似的假动作，只是 人们谈得不多。高科技公司多年来就一直在使用假动作。比如，为了吸引潜在的客户并 分散竞争对手的注意力，软件公司会煞有介事地宣布它要推出某种软件，这就是掩人 耳目的所谓“雾件”。在汽车工业中，汽车原型有时会被故意改动，以摆脱竞争。如果 你有了一个绝妙的战略，为了避免在新战略还没有实施到位前，就遭到竞争对手的削 弱或模仿，你有必要采取一些假动作，误导对手以赢得时间。 美国伍索纸业公司曾是业绩惨淡的非涂布纸生产商。该公司机器陈旧，生产成本 高昂。当公司新任总裁得知伍索在芝加哥的市场份额出奇的大时，他开始寻找原因。结 果发现，伍索公司之所以在那里份额高，是因为它在那里有一家工厂可以天天为分销 商提供服务。公司以这一点为基础制定了一项新战略：向中西部大城市的分销商提供 次日供货服务，并鼓励他们小批量订货，有些订单还允许定制规格。 伍索公司的客户对这种提供更佳服务和更多选择的做法反响热烈。一般的供应商 交付周期漫长且不可靠，服务又差，提供的选择也少，令分销商们非常头痛，于是他 们迫不及待地转向了伍索公司，即使要付更高的价格也不在乎。由于服务迅速，有些 分销商在订购伍索公司新的定制产品的同时，也订购其传统的普通产品。 伍索公司必须抢在竞争对手跟风模仿其战略之前，迅速行动锁住客户。为赢得时 间，公司决定耍个小花招。该行业的传统思维帮了伍索公司的忙。其对手已经习惯于使 用高速的机器生产大批量的标准产品以降低价格，因此他们不大相信客户会愿意支付 溢价，来购买更好的服务和获得更多的选择。 伍索公司必须延长对手犯糊涂的时间，这样他们就不会采取行动，或者采取错误 的行动。于是，伍索公司的管理人员就对行业媒体说，公司因为有大量成品存货，且 延长了工作时间，所以提高了交付速度——他们说的都是实情。但公司没有透露的是 ， 其战略和运营也发生了重大转变。如伍索公司所希望的那样，竞争对手基本上都没有 在意他们的动作。 此外，为了满足想要继续购买其普通产品的客户的需要，伍索公司开始成卷地购 买竞争对手的普通纸张，然后裁剪、重新包装，作为总体供应的一部分。对此，竞争对 手感到很开心。这样，伍索公司就减少了普通纸张的生产，并且加强了对手对低利润 产品的依赖。■ 万向集团的 OEM 万向集团在 20 世纪 80 年代初从出口和 OEM 代工起步，90 年代中期开始陆续收 购美国和欧洲的一些品牌企业，与中国本土的制造基地整合，形成自己的全球资源链 ， 逐渐赢得全球竞争的主导地位。2003 年，万向集团销售收入达 152 亿人民币，其中经 海外公司运作的约占五分之一。万向美国公司已成为美国中西部地区规模最大的中资 企业之一，公司所在的伊利诺伊州将每年的 8 月 12 日定为“万向日”。近期哈佛《商 业评论》中文版专访万向集团副总裁、万向美国公司总经理倪频，下为内容辑要。 □ 万向集团为什么如此积极地向海外发展？ 万向集团 1979 年开始生产汽车万向节。当时国内还是计划经济，而我们是一家乡 镇企业，乡镇企业进不了国家计划，也就意味着产品没有市场。要想绝处逢生就只有 出口，因为国际市场不讲成分只认产品。1984 年万向集团首次将万向节销售到美国， 这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”，一时引起轰动，于是国内改变了对我们 的偏见，国内市场的大门也打开了。所以，在万向集团，海外市场一直非常重要。鲁冠 球有一个生动的概括：围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准，那就 是看是否有两个“真眼”。企业要活下去，不仅要比别人多“一口气”，还必须有 “两只眼”：一只眼是国内市场，一只眼是国际市场。 □ 万向美国公司的定位是什么？ 最初的定位很简单，就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。当时，万向没 有自主进出口权，通过外贸公司出口。各外贸公司在海外竞相杀价，市场非常混乱。海 外客户有很多抱怨：如果你们不能够把自己的市场统一起来，经销商没办法跟你们做 生意。因为经销商追求的是利润差价，而不是低价。如果买进来一分钱，卖出去只有两 分钱，它还不如买进来一块钱，卖出去两块钱。在拿到了自营进出口权之后，我们在 1994 年成立了万向美国公司。第一，是为了消除客户的顾虑，市场能够统一化，保证 客户的利益。第二，是为了尽快通过我们自己的销售，更大规模地把中国产品带入美 国市场。 □ 那你们如何扩大销售？ 我们并没有直接去卖产品，而是去开发市场。到现在为止，万向没有在任何展销 会直接参展，也没有在报纸和行业的刊物上做过任何广告。为什么不在展销会直接参 展呢？一般人都会认为这是个有效的推销途径。国内企业可能很难理解为什么要这样 做。我们认为，价格只是市场所有因素中一个很小的组成部分，市场的结构实际上比 价格更重要。如果我们直接参加展销，进入市场的层次更深了，但同时也意味着我们 的客户面更窄了。你一旦直接参展，进口商就变成了你的竞争对手，再也不可能向你 买货了。这就是我们要选择一家卖还是千家卖的问题。那时我们需要销量，所以选择了 千家卖。因此，我们去展销会，但是不参展。我们把参加展销会的所有美国公司作为我 们的客户来对待。这个办法非常管用，我们的业务发展得非常快。 另外，我们圈定的客户是有限的。这就像麦当劳公司设店，一个街口只能有一家 麦当劳，不能有两家，而且还必须规定方圆五公里以内不许有第二家。我们客户的下 游用户，也有很多找我们要产品，但是我们把订单都送到我们的客户那里。这就跟放 水养鱼一样，我们今天的很多客户都是我们一手扶植起来的。这就是市场层次和结构 的问题。 这样做有两个好处：一是我们的销量上去了，因为销售点铺开了；二是我们的价 格和利润空间很稳定，经销商不会因为单纯的价格因素脱离我们，因为它们是我们扶 植起来的。如果有一家其他的中国公司报价比万向低，那它是不能买的，也不敢买。为 什么？因为它的很多下游客户是我们提供的，如果它“叛变”的话，我只要做一件事 情就足够了：我只要把我给它的价格抄给它的下游客户，它的利润空间马上就会下来。 我前面提到过，经销商不是求低价，而是求差价。虽然它可以去买更便宜的产品 ， 但如果没有差价的保证，它是绝对不感兴趣的。 □ 万向美国公司后来的定位又是什么？ 第一阶段我们所做的一切都是围绕万向中国的制造基地。在今天这仍然是一个核 心任务，但是内涵发生了很多变化。最初，万向在美国的业务并不是独立的，而是完 全服务于万向中国制造体系的要求，母公司生产什么，美国公司就帮助卖什么。后来 ， 除了帮助中国的母公司做好市场拓展以外，万向美国开始逐渐形成新的业务模式，陆 陆续续做了一些收购和投资项目。我们收购的企业基本有两类，一类是销售型公司， 有 5 家，另一类是制造型企业，有 6 家。我们还投资了很多其他项目，一共有 30 多个。 □ 你们如何在海外寻找这些收购对象？ 这就与我们第一阶段的工作有关了。我前面讲过，第一阶段的工作是解决市场层 次和结构的问题。我们扶持了一些经销商，把它们养大了，形成了品牌。在市场的层次 基本上成熟后，接下来我们就进入第二阶段了。打个比方，在杭州有五家麦当劳门店 ， 本来各个门店的所有权都属于自己，现在机会成熟了，我们就跟这五家麦当劳说，我 们来组合一下，把你们五家麦当劳组合在一起，你们仍然分管自己的区域和市场，但 是你们必须给我股权，否则我就要进入你们的市场。我们一旦进入它们的市场，或者 我们供给它们的竞争对手，它们就要完蛋了。因此，我们收购了很多销售型公司，一 分钱都没有花，它们就把 51％或者 60％的股权送给我们了。制造型企业的情况也很类 似。慢慢地，我们跟这些客户建立了较好的关系。它们越来越认识到，如果没有我们的 全力支持，或者如果我们转而支持它们的竞争对手，它们的业务就会受到很大影响。 这个时候，它们往往也愿意跟我们合作。 □ 看来，现在的市场格局与你们 10 年前到美国时有了很大的变化。 是的。美国的制造企业必须走全球化的道路，全球化的道路有很多种，大规模的 企业自己去走，小规模的企业只能和别人结盟。以万向美国今天的市场地位，收购美 国的中小规模汽车零部件企业并不需要太多的资源，只要讲“中国”两个字就可以了 。 在过去的一年半到两年里，我越来越强烈地感觉到“我是中国来的”就是最大的资源。 □“中国”这两个字对它们意味着什么？ 意味着可能活下去的一条生命线。首先它们可以进行成本置换，把成本降下来。第 二是市场，它们可能在中国找到新的市场。在美国，除了新兴的电子技术系统外，传 统的零部件市场已经没有增长空间了，主要有两个原因：一是美国三大汽车公司的产 量都在下降；二是由于新技术的更新，某些传统的零件在设计中被去掉了。 □ 你们收购的企业对万向的业务有什么推动作用？ 有多种推动作用。比如，2000 年我们收购了万向集团的第一个海外客户美国舍勒 公司。该公司创立于 1923 年，是美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商。他们在 1984 年向中国万向集团采购了第一批共 3 万套万向节，这是万向集团的第一个海外订 单。这家公司在 2000 年前后陷入困境要出售。另一家美国公司 LSB 收购了舍勒的工人 和厂房，我们则收购了“舍勒”品牌，把舍勒的产品全部放到中国去生产，至少在美 国市场为万向集团增加了 500 万美元的销售额。 □ 你们还收购了美国的—家上市公司 UAI？ 在收购之前，UAI 公司并不是我们的客户。当时万向集团正在进入刹车系统领域 ， 如果一切从头开始，比如花 5 年时间发展到全国第一，时间上等不及。因此，我们想 在海外先收购一个平台，直接把中国的产品带进来。这是当初的一个主要目的。第二个 目的是，万向需要管理上市公司的经验，比如作为一家美国的上市公司，它如何与股 东打交道、在法律上怎么操作等。在美国，这方面的规矩非常细、非常全。总有一天，万 向在美国会有更多的上市公司，我们事先需要一个练习场，而 UAI 就是一家在纳斯达 克上市的公司。在签订股权投资合同的同时，我们还与 UAI 签订了长期采购合同。合同 规定，对 UAI 公司在中国的所有采购业务，万向有第一优先权。 □ UAI 如何与万向集团的业务对接？ UAI 是一家分销性公司，自有品牌“UBP”几乎涵盖了所有的美国大型汽车零部 件连锁店及采购集团。由于主要面对维修市场， UAI 在中国的采购成本要低于万向中 国公司的制造成本，因此万向的生产企业没有办法接上去。于是，我们就变成 UAI 全 球物流体系的一个接口，为他们在中国找工厂。在这里，我要澄清一下万向集团的定 位，万向其实并不是一个纯粹的制造企业，我们有很多物流管理和服务方面的业务。 这块业务和 UAI 接上了。 □ 你们收购的动作越来越大了。最近收购洛克福特公司的金额高达 1000 多万美元， 这家公司现在情况如何？ 洛克福特曾经是我们的客户。我们为它提供零件配套，它再给整车厂提供部件配 套。它是翼形万向节传动轴的发明者和整车一级供应商，创立至今已有 110 多年历史 了。去年我们收购了洛克福特 33.5％的股权，成为它的第一大股东。这家公司过去几年 一直亏损，2003 年开始赢利，今年增长速度大概可以超过 30％。按照这样的运营状况， 我们的投资回报率可以达到 400％。 □ 洛克福特公司原先亏损的主要原因是什么？ 用大公司的方式管理小公司。 □ 能具体解释一下吗？ 美国有一些中小公司不愿意别人认为它小，于是设了很多层次和职位，每天要开 很多会，扯一些没边没际的问题。这就是用大公司的方式去管理小公司，大公司经得 起折腾，而小公司经不起折腾，折腾两下就完了，这是内部的原因。外部的原因是他 们太保守，全球化的步子迈得太慢。1995 年，我去洛克福特洽谈业务，他们只能在传 达室见我，因为公司里一切都是机密。在这样一种封闭的思维方式下，怎么能跟得上 全球化的趋势呢？在这方面，他们大概损失了 5 年的时间。 □ 作为第一大股东，万向美国公司进去以后对他们施加了哪些影响？ 既有好的影响，也有坏的影响。坏影响是，他们的工会害怕了，认为中国人来抢 他们的工作，于是要罢工。我们要去讲清楚，为什么我们要进来，我们进来对他们有 什么好处。我们永远相信一点：在世界上，交流和沟通是最重要的，尤其在国际贸易 上更是如此。好的影响有几个方面： 一是万向的文化渗透。我们把万向在中国行之有效的东西搬到美国，倡导简单、高 效、透明的管理方式，强调竞争，实行按劳取酬，比如把计酬方式从“大锅饭”式的 计时制改为计件制。这些东西理念上很简单，但是很管用。二是万向将更容易支持他们 的发展。比如说，从产品线的角度、从新项目优先程度的角度、从技术支持的角度、从市 场的角度。 不久前我们与福特公司谈业务，福特给我们很多传动系统的项目，但万向在自己 的中国工厂不能做。倒不是我们不能制造，而是我们不能设计、不能开发、不能做认证。 在资源链中，万向少了这一块。福特的人觉得很沮丧：“你们应该可以做得好，为什 么不能做？”万向中国工厂也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把图 纸画给我们，我们就可以做了。”福特的人说：“我们不画图纸，这是你们的事情。” 洛克福特大约在 80 年代设计过福特的一种车型，我们就把洛克福特的人叫过来： “嘿，你去跟福特谈吧。”福特很高兴，洛克福特也很高兴，因为它的资源发挥作用 了。否则，它没有制造业务，技术资源再好也没有用。万向中国工厂也很高兴，就像拼 图一样，我们把缺了的一块给拼上了。当然这种合作只是刚刚开始，不能保证一定会 成功，但至少三方目前都很高兴，并且已经开始拼组。 我们现在正帮助洛克福特慢慢转型，它将来会转向以技术增值为核心、以后道加 工与装配为基础、以客户服务为根本目的。转型之后，它没有重资产，但是优势很明显 ——有很强的技术实力，有很大的测试中心，它的测试能力、设计能力、工程技术、售 后服务、物流管理等强项都将发挥出来。 更重要的是我们可以信息共享。本来我们在各自做自己事情的时候，很多东西看 起来一点价值都没有。现在，我们发现有很多事情是可以一起做的，这是一个很大的 优势。我觉得在国际贸易中，信息不完整造成的隔离墙是最大的障碍，这个障碍永远 不可能完全克服，但是我们一定要尽量减少。减少了以后，你的资源回报才会更大。 □ 洛克福特是否有计划用万向集团的产品去扩充自己的产品线？ 有。洛克福特主要生产重型车辆的传动轴和重型非高速公路车辆的动力转向装置 等，市场总体容量很小，如果还在原来的圈子里打转，不可能有很大的增长，因此必 须往外走。我们为洛克福特制定了三个产品转型方向：第一，从重型车辆转向轻型车 辆；第二，从非高速公路转向高速公路；第三，从小批量转向大批量。洛克福特在美 国只有一家工厂，在欧洲有一家小型装配厂。万向中国可以作为它的制造基地，未来 新增的生产能力主要在中国。 □ 有没有将现有的生产能力转移到中国的计划？ 暂时比较难。不是在中国不能生产，在这个行业里没有高技术的难题，难点在于 工艺上，这要靠好多年的积累。现在中国制造业最大的问题是什么？不是没有设备， 中国的设备往往比海外制造企业的设备要好，因为中国有后发优势，可以买新设备。 也不是没有技术，因为中国人聪明，能够钻研出来。最缺的就是工艺，要达到海外工 厂的水平，还需要时间来消化吸收。 □ 在工艺方面洛克福特是不是和中国工厂有一些交流？ 那当然。洛克福特是翼形万向节的全球老大，他们到万向中国工厂去，把万向从 维修市场工艺水准一下子提升到全球整车一级供应商的工艺水平。 □ 你们在美国、欧洲收购了多家公司，是否就是在复制万向中国生产，海外公司 销售的模式呢？ 不完全是，我们的业务模式已经多样化了。实际上，我们现在无所谓在哪里生产 ， 主要考虑三个因素：一是客户的需求，二是市场的条件，三是成本的控制。成本永远 不是惟一的因素。比如，我们今天拿中国的产品到美国洛克福特来组装，打入中东市 场，可能卖 200 元钱一个，而在中国制造，卖到中东市场，很可能只卖 100 元一个。因 此，并不一定完全要在中国生产。 □ 未来在哪儿生产取决于增值能力？ 对，看增值能力，看资源条件。比如，美国不能把产品卖到伊朗或者朝鲜，无论 有什么样的增值能力都没用。另一方面，伊朗认为中国的产品跟他们的水平差不多， 不愿意出高价。这个时候怎么办？将来我们很可能在欧洲组装产品，然后再卖到伊朗 去。因此，我们的业务没有固定的模式，完全是根据市场整体的变化，获取效益最大 化。 □ 中国有些企业也想采取购买国外中小型品牌企业，把生产能力往中国转移的策 略，对此你怎么评价？ 关键是看它们有没有真正形成自己的增值能力。我们一直讲资源要有效配置，如 果你手上只有劳动力成本的资源，就很难去配置别人的资源。劳动力成本的资源最终 将被别人配置掉。 □ 中国的低制造成本优势难道不能大幅提高企业利润空间吗？ 不绝对是这样，净制造成本部分能创造的利润空间是有限的。中国的很多汽配企 业，用的设备大部分是海外进口的，用海外的技术，用海外的钢材。它们从哪里赚钱 呢？首先是劳动力成本低，第二是把增值空间压缩了。虽然我们也能赚钱，但是增值 能力跟美国企业不能比。比如说，美国市场对售后服务有很大的需求，如退货、24 小时 电话服务等等。很多中国企业不愿意提供这样的服务，因为这样做没有利润空间，如 果多了这个服务，就亏本了。 再比如国内企业与海外企业合资。如果海外的专家到中国参与管理，一个人一年 要付 500 万元，来三个海外人员，我们的工厂就没有利润了。但美国的企业也是这些 人力成本，为什么有的同行还有很高的利润呢？这说明我们的增值能力不够。不要以 为美国企业的制造成本真的那么高，很多美国企业的制造成本与中国相比实际上差不 多。为什么我们在美国的工厂能赚钱？我们把制造成本控制得跟中国工厂差不多，增 值能力这块的利润一下子就凸现出来了。因此，我们时刻要想，我们的增值能力在哪 里？ □ 这的确是值得中国企业深思的问题。 在我看来，在全球化的过程中，中国的企业是“被”全球化，而不是全球化，并 没有真正进入国际产业链。人家用你的资源来完成他的产业链布局，钱给人家赚了， 你没有赚到多少钱。这是一个非常大的问题。我不是说 OEM 代工不好，有总比没有好。 中国制造业表面看很热闹，但是赚钱的能力还不够，因为大多数中国企业增值的能力 较差。 制造商向中国转移是一个客观的现实，毕竟中国的劳动力便宜。我不否认这一点。 我只是想，我们必须有在全球范围内形成自己资源链的能力。不能说只靠劳动力便宜 参与国际分工，我就实现了走出去的目标，就全球化了。你并没有全球化。跨国公司的 采购能力都在中国了，你不用出门就全球化了。这不是你在全球化，而是人家在全球 化。你的资源被人家配置了，而你没有配置人家的资源，你就没有增值。 □ 你刚才讲，很多中国企业的资源是被别人配置了，那么该如何主动去配置海外 资源呢？ 我们的策略很清楚，让自己的资源全部在国际中形成。你的劳动力被人配置的原 因是，你没有市场、没有技术、没有品牌。没有这些东西，你只能代人劳动。人家给你定 好了利润空间，你不能超过，如果超过了人家就不要你了，反正愿意做的企业有的是 。 因为你没有控制前端的资源，你就没有抗争的余地。因此，我们第一步就是要把资源 配置齐，形成一个资源链。这个资源链中有劳动、技术、制造、市场、加工、服务，全都 有了，你自己去配置吧，就像跨国公司一样。跨国公司到中国来，就是在全球范围内 配置它的资源。如果我们的资源链形成了，我们也可以开始配置了。 资源链怎么形成呢？当然是必须把市场拿过来，把技术拿到手，把售后服务等等 相关的因素全都拿过来。资源链形成了，就看你怎么有效配置。 □ 这个配置是否就如你前面所说的三方合作承接福特业务的那个案例。 对。这个钱我可以让国内企业赚，也可以让洛克福特赚，因为对于福特来讲，结 果是一样的。洛克福特原来的增值能力本来就存在，中国的劳动力就变成额外的资源 了。在资源配置完了以后，你就能够见到真正的利益最大化，这就变得很有意义。 当然，我并不是说靠劳动力卖产品不好。每个阶段都有客观存在的合理性。但是， 从决策层的角度讲，你要稍微看得远一点，你要领导你的公司往下一个方向走。可以 预见，你被人家资源配置，也只能被配置一段时间。劳动力成本是一个临时的手段， 不是一个目的。因为你的劳动力成本总要上升。劳动力密集型的制造会向劳动力成本更 低的其他地方转移。 □ 你们公司最近还有什么计划？ 我们最近刚完成的一个事情是，在美国创建了一个“万向制造基金”。我们在海 外经营比较成功，但是速度不够快、规模不够大，因为资金有限，受到制约。搞这个基 金，就是为了吸引美国本土的资金，使我们可以发展得更快一些。以前我们靠中国的 资金、美国的资源，以后不仅用美国的资源，也用美国的资金。用美国人的钱来赚美国 人的钱，或者说赚全球人的钱。■ 【管理思考】 淘汰谁，重用谁 下面 5 种人，该淘汰哪一个？ A：文章写得顶呱呱，公司大小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一 有时间就干私活； B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为。但社会活动能力强，出了 问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决； C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作多年“长”字仍 没弄一个，闲时爱发点牢骚； D：是个楞头青，常跟领导顶牛，每年总结会上数他反映问题最多。其为人热心、 真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚； E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中的重量级客户而倚权 自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财和生活不检点。 欧美公司的淘汰对象是 C 欧美公司讲究个人至上职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识。分析：A 尽管干私活，但没影响工作完成；B 在关键时刻能派上用场；D 有个性，是个英雄， 是公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用；C 只会干活，不懂享受，不善与人 打交道，公司里不受欢迎，只能被团队抛弃。 日本公司淘汰对象是 A、B、E 日本公司讲究效忠与服从，公司富有人情味，只要勤恳敬业，公司会终生留用。 分析：A 对公司不忠；B 不干实事，游手好闲；E 贪图财色，追求个人享受，都不适 应公司需要。C 和 D 或勤奋工作，或坚持正义，尽管自身有小问题，但瑕不掩瑜口 香港公司淘汰对象是 A、B、D 香港公司的管理高效灵活，中西合璧，一方面办事讲求效率，追求效益，凡事以 高度实用为原则。另一方面受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲。分析： A、B 两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差”不值，可聘为兼职员工；D 对公 司直接作用不大，可走人；C 可留在底层干事；E 是公司效益的直接创造者，是可用 之人，私生活方面公司不予干涉。 大陆国企淘汰对象是 D 大陆国企弊病实在太多，往往很难留住能人，根源就在于官商合一，缺少监督， 深层心态公司不是自己的，盈亏与自己无关。分析：A 尽管大部分时间无事可干，但 领导要靠他为自己涂脂抹粉；B 有上层关系，老虎屁股摸不得；C 要留在厂里干活； 动 E 会出乱子，也少他不得；只有 D 处处与领导唱反调，动他又不会有麻烦，不动他 动谁？■ 简洁说话才有力 仔细想想，圣经的主祷文一共才 56 个字。如果多加几个字，它会更加有力吗？林 肯总统的盖茨堡演说词一共 226 个字。事实上，在盖茨堡的这场演说，马萨诸赛州的 艾佛瑞特才是主讲者，他发表了长达 2 个小时的正式演说，而跟在他后面讲话的林肯 只讲了 2 分钟。但是很少有人听说过艾佛瑞特。 少即是多，短即是美。简洁为上策！如果你花很长的时间才说到重点，更有甚者 ， 讲到不知所云，即使听众尽力保持礼貌，眼神也会开始涣散。我们应该从伟大的沟通 者身上多多学习。少说一点，听众就会多了解一点。当你真正做到简洁扼要，你的讯息 就会显得意味深长。它还表示你还有事情要忙，有人要见，有地方要赴约。它让你所讲 的内容更显珍贵。■ 公司安全 1：小心 10%的不忠实雇员 不忠实雇员窃取企业的机密已不是什么新鲜事，但是，即使所有企业的领导者都 知道防范不忠实雇员是必要的，他们也无法完全抵挡那些恶意偷盗的员工。2003 年 6 月底，微软公司的员工理查德·格雷格被捕。他通过微软内部的购买系统，低价购买并 转售了价值 1700 多万美元的软件，自己从中获取差额利润。中国企业同样存在类似的 案件，去年 8 月份，电信方案提供商亚信的“中国网通运营维护支撑系统”、“北京 电信公众 IP 网络集成工程规范书”等文档在中关村市场上被疯狂抢购，这其中任何一 个方案都价值千万。 从硬件设备上防止员工拷贝公司资料，根据级别区分，大部分员工的电脑不安装 软驱和移动硬盘接口，这在跨国公司是非常普遍的做法。另外，IBM 公司还规定，每 个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格 的记录下来。 对企业来讲，那些即将离职的员工是极度危险的。因为不论出于什么原因，他们 都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原 公司拿走一些资料已经成为一种习惯。对于即将离职的员工，跨国公司的普遍做法是 在通知员工离职前便冻结员工在公司的所有权限。这一点，联想今年 3 月份的裁员就 显得非常专业。在离职员工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域网上的 ID 号。 ■ 公司安全 2：敌人随时都在瞄准你 几年前，一家著名的市场调查公司调查麦当劳的产品销售量，他们使用了痕迹调 查法，收集了当天麦当劳所有的垃圾，雇用了许多临时工从麦当劳店内收集垃圾，包 括包装纸盒等。他们就是通过计算这些垃圾得出了麦当劳每一种产品的销售量，并且 推算出麦当劳下一年的销售计划。在这之后，麦当劳门店内的垃圾都要经过自己的处 理后才运走。同样的事情也发生在雅芳和玫琳凯化妆品公司之间。雅芳就曾经雇佣私人 侦探收集了玫琳凯的丢弃物，并且进一步破解了竞争对手的新化妆品配方。对于玫琳 凯来说，她无法夺回这些珍贵的东西，因为雅芳只是研究了她的垃圾而已，这是完全 合法的。 还有一些竞争对手的行径更加恶劣，他们会花 1000 元雇用一个在校大学生，让他 以实习的名义进入企业。而这个看上去很安全的实习生就可以轻易的窃取公司的人事 变动表，并且不被发现。而竞争对手通过分析这个表，就可以很准确的判断出公司下 一步的发展方向和主营业务。■ 公司安全 3：备份备份再备份 美国时间 2003 年 8 月 14 日下午四点，北美大部分地区突然停电。谁也没有料到这 一停就是 20 多个小时，而 8 月 15 日恰好是麦格劳希尔公司旗下《商业周刊》的出版日。 当时情况非常紧急，《商业周刊》第二天能否正常出版得到人们的普遍关注。而实际上， 在停电瞬间，《商业周刊》已经把出版业务全部转移到新泽西州，因为在那他们有一套 备用设备。出版工作没有受到影响，第二天，《商业周刊》如期面世。 麦格劳希尔公司作为信息服务提供商，保护信息安全成为头等重要之事。而同样 视信息为生命的金融、证券公司也十分注意采取各种措施来保护数据。如电子交易商 Nasdaq 每周会对系统的防灾能力进行测试，他们甚至会切断正常的电力供应，来监测 备用发电机是不是能及时启动。因此纽约大停电对他们几乎没有影响，在他们看来， 不过是平时演练的一个真实版本而已。 意外事故不可避免，但我们总会有办法将损失降到最低。除了要像麦格劳希尔公 司、Nasdaq 公司有备用设施外，数据备份也是保护信息安全的重要手段。摩根斯坦利在 9·11 发生后两天就恢复正常运营，因为它在新泽西州设有第二套全部股票证券商业文 档资料数据和计算机服务器。麦格劳希尔公司除了新泽西州的数据中心，还在曼哈顿 设立备份中心，甚至在大西洋对岸的伦敦都有自己的根据地。据说通用电气曾经从军 队手中买下山洞作为数据备份中心，“就算整个大楼被炸，我们还有山洞。” 对于中小企业来说，出于成本考虑建立一个数据备份中心并不是最恰当的解决方 案，但在离自己电脑一段距离的地方做一个数据备份，花费的成本几乎为零，而许多 中国企业目前还没有这种意识。■ 企业需要三类人 罗文——忠诚地工作 自《把信送给加西亚》一书泊来我国后，企业老板奉为圭臬，纷纷购买，发给员工， 希望借此能让企业内产生一批罗文式的人。罗文在接受美国总统分派的给加西亚将军 送一封决定战争命运的信的任务后，没有任何推诿，而以其绝对的忠诚、责任感和主 动性，完成了这件艰巨的任务。 冯谖——创造性地完成任务 战国时期，齐国宰相孟尝君好养士，有一个叫冯谖的人也在他门下混饭。一次孟 尝君需要有一个人替他到自己的封地薛国收债。冯谖主动承担了这项任务，带着券契 来到了薛国。行前，孟尝君曾吩咐他，收好债后，在当地买一些家中没有的东西回来。 冯谖到了薛国后，把所有欠债的人都找来，当面对帐。所有的帐对齐后，冯谖假托孟 尝君体恤民难，所有债务一律免去，并当众把所有的券契烧毁。民称万岁。冯谖很快回 到了齐国。孟尝君问他买了什么东西回来。冯谖说：“我考虑到你珍宝、犬马、美人都不 缺，缺的只是‘义’，所以我把‘义’给你买回来了。”孟尝君了解情况后，很不高 兴。几年后，孟尝君被罢相，只能回到封地薛国，未至百里，民众扶老携幼，前来迎 接。孟尝君这时才明白，冯谖为他买的“义”今日方得一见。孟尝君得到了喘息之地， 为日后重登相位埋下了伏笔。 无名老兵——创造性地不完成任务 北宋时，韩琦曾担任枢密副使（军队高官），有一次在军营中宴客。看见一个营 妓头上插了一枝杏花，不由随口吟了一句：“髻上杏花真有幸。”没想到这营妓应声 答道：“枝头梅子岂无媒。”席散后，韩琦命帐下一老兵前去召这营妓。没过一会，韩 琦就后悔了，因为他平素为人正派，从无此类行为。这次是因为觉得这个营妓颇有几 分文才。但韩琦不想因此坏了自己一贯的名声，急忙命人去把老兵追回来。没想到这老 兵竟还在帐下未去。韩琦有些惊奇，问其缘故。老兵答道：“我想相公一定会后悔，所 以没去。” 冯谖创造性完成任务也好，无名老兵创造性不完成任务也好，他们的自作主张是 建立在对上级领导的深刻了解的基础上，并非任意所为。他们的做法比照搬命令更加 符合孟尝君和韩琦（即企业）的整体利益或根本利益。 企业需要三类人，一类是大量罗文式的员工，能够不折不扣完成各项任务，另外 两类则是创造性完成任务和创造性不完成任务的人。■ 选择多了反而坏事 最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能 造成负面结果。实验在一个以食品种类繁多闻名的超市进行。工作人员在超市里设置了 两个吃摊，一个有 6 种口味，另一个有 24 种口味。结果显示有 24 种口味的摊位吸引的 顾客较多：242 位经过的客人中，60%会停下试吃；而 260 个经过 6 种口味的摊位的客 人中，停下试吃的只有 40%。不过最终的结果却出乎意料：在有 6 种口味的摊位前停 下的顾客 30%都至少买了一瓶果酱，而在有 24 种口味摊位前的试吃者中只有 3%的人 购买东西。 太多的选择容易让人游移不定，拿不准主意。对于管理者，太多的意见也会混淆 视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人 看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易 让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定信念，要明 确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发 展的金玉良言。■ 好人才都哪去了 “好人才都哪去了？”这是所有企业主管都困惑的问题。为了抢夺顶尖人才，企 业无不绞尽脑汁，运用各种可能的方法揽才，网络更是取代了传统的平面征才管道， 成了新的主流。然而，不论是企业网站或是人力银行，成效似乎不如预期。透过企业网 站投递简历的人寥寥无几，而经由人力网站媒介的应征者，又常常不符企业所需。这 当中最大的问题在于，不论是透过人力网站或是企业网站，企业只能接触到愿意主动 投递简历表或是目前急需找工作的人。许多优秀的人才目前没有换工作的意愿，也不 愿主动投递简历表或是在人力网站登录。那么，企业又该如何精准掌握这些潜藏的优 秀人才？ 近期《Cheers》杂志文章建议，企业应该善用网络社群的力量，依据本身的产业性 质与职缺种类，接触相关的网络社群，主动挖掘优秀的人才，而不是被动等待求职者 上门。 专业型社群网站作为一个平台，针对特定的议题或是专业领域的知识，汇集有兴 趣的人或专家共同讨论。 《福布斯》杂志就从 2003 年开始，定期评鉴优秀的专业型社群 网站。对企业而言，这些专业型社群网站，就是发掘人才的好地方。微软人才招募专员 祖·葛德林说，“我可以透过这个人在网站上所张贴的文章，以及他与网友的讨论，了 解这个人的个性、思想、以及各种信息，这是简历表无法达到的功能。”另一方面，有 些公司已开始在企业网站中架设专业社区，对外开放，做为企业与工作者之间的桥梁 ， 是更为人性化的沟通管道。透过企业的专业社区，对这家企业有兴趣的人可以自由地 与内部员工讨论，更深入了解这家企业的内部情况。甚至可以直接与人力资源主管沟 通，直接就应征的事情进行讨论。 事实上，网络可以有各种可能性，也充满了各种机会，关键在于，企业是否能真 正的善用网络的力量。■ 【重磅新著】 你有所不知的“免费赠品” 编语：我们头脑中一定早有一个“免费赠品”的概念，通常都是对商家而言花费 不大，对消费者来说可有可无的东西。但《内附免费赠品》一书作者戈汀却赋予“免费 赠品”全然不同的内涵，颠覆了我们原有的观感。不仅如此，你将会看到，“免费赠 品”在被定义成“软性创新”之后，竟成为一个革命性的行销手段，有可能改变既有 的行销游戏规则。 一年前，亚马逊书店宣布全面停止广告活动，决定把广告经费转为回馈顾客，提 供免运费服务。此举使行销界一片哗然。把全部广告经费投入于使产品／服务变得更好， 乃是异端之见。权威人士再度看衰亚马逊书店的未来。12 个月后，结果出炉了，亚马逊 书店这一年的营收成长了 37％，国际市场的成长高达 81％！显然，贝佐斯和他的股东 们了解：这是个不能再以广告一再骚扰人们的时代，广告无法再吸引人们青睐你的产 品。亚马逊书店的“免运费”，是一项“免费赠品”，是产品本身的创新，也是一种 行销方法。 畅销书《紫牛》作者戈汀在其新书《内附免费赠品》中指出，花大钱的广告与研发， 它们的投资报酬往往不成比例，也难以使你的产品和其它竞争者差异化。这不是说研 发创新不重要，但是谈到市场占有率、获利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人 人都能从事的软性创新。软性创新指洞察、了解顾客想要什么，把它变成附加在产品中 的“免费赠品”。免费赠品是“紫牛”（指与众不同、出类拔萃的产品——编注）的精 髓，内含免费赠品的产品或服务，就会变成市场上的“紫牛”。免费赠品有两项重要 特性： 1、它是你的产品、服务或组织值得人们谈论、购买的东西（可惜的是，大多数软性 创新未能变成“免费赠品”，因为它们不够突出、显著）。 2、免费赠品非关个人需求，而是满足人们的欲望，例如流行、乐趣、惊讶、愉快或 悲伤；免费赠品提供的是“额外的东西”。有时候，“免费赠品”比产品或服务本身 还来得重要。一个小朋友吵着去吃麦当劳儿童餐，到底意在餐点本身抑或内附的玩具？ “免费赠品”也会失去吸引力。在竞争激烈的时代，退出流行的速度愈来愈快， 因此你需要不断提出软性创新。所幸，人人都能从事软性创新；所幸，大多数公司与 个人偏向维持现状，他们不了解软性创新的效能有多大，风险有多低，也不知道他们 可以从事创新，因此，庞大的机会就在那儿。 如何产生软性创新？一谈到创意构想，绝大多数人都会想到脑力激荡法。相信大 多数公司都采用过这个方法，有效吗？如果脑力激荡非常有成效，就不会有那么多公 司天天喊着要创新、创意。德州大学的一位教授研究脑力激荡法长达十四年，他发现， 四个人个别独立思考所提出的构想数量，是四个人一起脑力激荡所产生数量的两倍。 脑力激荡或许能产生一些突破性的创意，但你需要的是公司所有人源源不绝地提出创 意，对此，戈汀提出“尖锋优势”。 这是一种非常直接的流程：一、找出某个优势。一种可以使你的产品或服务显著突 出的免费赠品；二、创造最顶尖优势。你的免费赠品必须是最顶尖、最佳者，不要当次 佳者。如果你开餐厅，“免费赠品”是与众不同的服务人员，那就找超美、超帅，或双 胞眙，那才够显著突出，只有一点点吸引力不足以创造免费赠品优势，不足以使你的 餐厅变成“紫牛”。 关于创造免费赠品，以使产品／服务变成“紫牛”，有几点迷思值得一提： □“尖锋优势”是要找出免费赠品，不是创造差异化。基本上，差异化系指人们 已经对你的产品／服
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如何提升领导力(企业培训课件)
《如何提升领导力》 目 录 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 何为“领导” 领导是在一定的社会组织和群体内，为 实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织 目标的过程。 领导 = 领先 + 指导 何为“领导 力” 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。 宏观决策 前瞻与规划的艺术 愿景 人才 信念 管理行为 团队 沟通与协调的艺术 领导力 授权 平等 真诚 均衡 个人品质 真诚与均衡的艺术 理智 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 1 2 3 4 5 以下三种职业中你喜欢哪一种？ 你认为权力下放有何益处？ 做出某项与下属的工作密切相关的决 定时，你是否先征求了他们的意见？ 授予下属权限时是否希望他们： 你希望下属参与制定工作计划么？ □ A. 做某个组织的发言人 □ B. 做某个团体的首领 □ C. 做某支军队的指挥官 □ A. 有利于提高个人能力 □ B. 可以让上一级领导集中精力于高层管理 □ C. 减轻上一级领导的工作负担 □ A. 是的，因为我一贯重视下属的意见 □ B. 不，我认为管理者有权做决定 □ C. 不一定，这要取决于我是否有时间 □ A. 先斩后奏 □ B. 每作重要决定时都征求你的意见 □ C. 自行决定是否需要征求你的意见 □ A. 不，因为他们只会劝我把目标定的低低的 □ B. 是的，因为这样才能使他们全情努力完成任务 □ C. 有时候，但重大项目除外 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 6 7 8 9 10 如果某位部下在完成一项艰巨任务 过程中表现出色你是否： 如果某位一向表现不错的员工忽然 走下坡路，你是否： 如果你将向全体部下宣布一项重要 的新措施，是否： 如果某位部下因未获提升而情绪低 落，你是否： 如果你对某位下属提出的过激方案 不感兴趣，是否： □ A. 立即向他表示祝贺 □ B. 不加评论，避免它趁机要求加薪。 □ C. 遇到他时顺便赞扬几句 □ A. 尽快与他促膝谈心，找出问题所在 □ B. 态度强硬的威胁他，逼他改正 □ C. 上报其上级或其同事，请他们去调查 □ A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中 □ B. 安排一位助手去向大家解释 □ C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案 □ A. 告诉他那个职位本来就不适合他 □ B. 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出 □ C. 劝他别伤心，谁没有挫折 □ A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案 □ B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 □ C. 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 题号 得分 答案 50 分以下 A B C 一 0 10 5 二 0 5 10 三 10 0 5 四 5 0 10 五 0 10 5 六 10 0 5 七 10 0 5 八 5 0 10 九 0 10 5 十 10 5 0 过于保守，束缚着下属的发展。不仅需 要增强自信心，也需要增强对别人的信 心。 50 ～ 80 分 能正确认识经营管理者的职责，不过有 时还不够大胆，不能充分相信群众。 80 ～ 100 分 是一位出色的领导，很善于调动下属的 积极性，使他们发挥自己的最大潜力。 领导的部门一定气氛融洽，生动活泼， 各位员工都富有朝气和干劲。 当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？ XXXX XXXXX XXXXX XXXX 狮 群 VS XXXX 羊 XXXXX 群 XXXXX XXXX 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！ 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E A 、成功是因为态度 其他 今天的态度， 可能决定不了今天的结果。 态度 技能 但今天的态度， 将决定明天的结果。 态度决定一切！ 明天 今天 昨天 前天 态 度 今天 昨天 后天 能 力 明天 今天 现 实 B 、我是我认为的我 物 质 A 意识 物 质 B1 C1 B2 C2 埃利斯的情绪 ABC 理论 事物本身并不会影响我们， 影响我们的是我们对事物的看法。 ---- 叔本华 改变不了环境，就改变自己； 改变不了过去，就改变现在； 改变不了事情，就改变心情。 塞翁失马焉知非福！ 福兮祸所依，祸兮福所至！ 训练成功思维的常用方式表 方式 说 明 面向未来 生活态度是向前看 瞄准目标 不断思考目标是什么，如何实现这些目标 追求卓越 精益求精、永远追求卓越 注重结果 牢记人们期望他们取得的成果 解决问题 要思考解决问题的办法是什么，思考立即做些什么可以弥补 或制止或解决；而不是关心出了什么事情和抱怨。 学无止境 要有发展的眼光，预见性 说干就干 要有一种紧迫感，立即执行 C 、我是一切的根源 圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中 没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！ 一笔四条直线 一笔三条直线 D 、不是不可能，只是暂时没有找到方法。 水不可能倒流 太阳不可能从西边出来 一切皆有可能 没有什么不可能 --- liNing adidas E 、每天进步一点点 0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、 x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、 x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、 x 1.1 = 习惯 1. 人 95% 的行为都是因为习惯。 2. 改变习惯是一个不舒服的过程。 3. 习惯是可以改变的， 条件是：不断重复 21 天重塑习惯 第一阶段 0—7 天 刻意 不自然 第二阶段 7—21 天 刻意 不自然 第三阶段 21—90 天 不经意 自然 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 头脑风暴 修路原则 A B 猴子管理 生产人 D C A. 头脑风暴 Brainstorming 它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感， 在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾 虑、畅所欲言地发表独立见解。有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连 锁反应，从而收到集思广益的效果。 特点 : • 在最短的时间内汇集最多的 Idea; • 使所有的参加者能够参与到讨论 , 并借助他人的想法获得思考 . 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。 头脑风暴法基本原则： 大家都要共同遵循进行头脑风暴法的一些规则： ⑴ 领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分； ⑵ 明确头脑风暴会议的目的； ⑶ 与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点； ⑷ 成员可以互相补充各自的观点但不能评论、更不能批驳别人的观点； ⑸ 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； ⑹ 会议持续到无人发表意见为止； ⑺ 将每个人的所有观点重述一遍。 最后，将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内 容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证。集思广益，按 问题进行归纳。 头脑风暴法实施中应注意的事项： 头脑风暴法应避免的词句： ⑴ 理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵ 就怕上级主管不会接受。 ⑶ 以前试过了。 ⑷ 违反公司的基本政策或方针。 ⑸ 会被人讥笑的。 ⑹ 没有价值吧！ ⑺ 可能没有这么多的时间。 ⑻ 可能大家不会赞成。 ⑼ 我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽ 以后再想想看，或以后再研究吧？ …… B. 修路原则： 如果一个人在同一个地方摔了两跤， 或者两个人在同一个地方都摔了跤； 第一反应应该是： 有问题！ 路 3. 领导的管理方式 管理者的核心职责： 修 路， 而不是 修 人！ 修路案例： ☆ 撞玻璃 ☆ 长流水 ☆ 长明灯 ☆ 巡夜 ☆ 打卡 ☆ 违章 ☆ 中医 / 西 医 ☆ 中厨 / 西 你回到团队后有哪些路可以修？ 厨 C.“ 生产人”的时 代 生产人的时代 卖产品的时代 生产产品的时代 生产人模型： 以前： 师傅 徒弟 技能养育 现在： 徒弟 师傅 职业规划 产品知识 系统 / 体系 / 标 准 如何“生产”人？ 1. 告诉他该做什么！ 2. 告诉他好的标准是什么！ 3. 训练他怎样能做好！ 4. 放手让他去做！ 5. 反复教练，直到你可以离场！ 6. 离场之后，你可以去做更应该做的事情！ 7. 让他学会“离场测试”，重复 1—7 步骤。 D. 猴子管理 平庸的管理者 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡” ！ 优秀的管理者 他的下属忙得睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”！ “ 猴拳”秘笈： 1. 面带微笑 4. 判断对错 2. 频频点头 3. 念念有词 团队中你接到最多的“猴子”是哪种？ 你以前怎么做的？ 今后打算怎么做？ 每天改变一点点 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 每天进步一点点 www.tsinghua-sz.net THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn 41
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亮剑精神与卓越领导力训练(企业培训课件)
ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《亮剑》精神与卓越领导力 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种勇气。纵然是敌众我 寡，纵然是身陷重围，我们也要通往 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 超前，豪不退缩。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种团结的力量。历史证 明，英雄往往以集体的形式出现。一 个优秀的集体，应该具有培养英才的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 土壤。大到这个团队的整体，小到团 队的每个成员，都豪气当头，饱含着 势不可当的爆发力和强大无比的凝聚 力，从而铸就成这个团体亘古不变的 灵魂。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种气魄，是面对困境 时的果断抉择，是永不言败的信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，是锲而不舍的执著。魄力让敌人 望而生畏，让队友充满信心。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种敢于战斗、善于战斗 的精神，是一种自强不息、主动出击 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 、锲而不合的行动力，是一种敢于负 责、压倒一切的霸气。亮剑精神不仅 是军魂，还是企业和个人发展壮大的 精气神。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神正以一种狂飙突进的冲击力 ，被联想、维维、华为、纤丝鸟、潘 高寿、上海大众等中国许多知名企业 作为竞争与强势发展的战斗决胜力 ! www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “亮剑精神”在很短的时间内迅速深 入到各行各业，唤醒了人们心中沉睡 已久的“扬眉剑出鞘”的英雄情结。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 人的一生就如同在打一场持久战，我 们每天的工作中都有可能遇到想象不 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 到的困难，‘ 这个时候如果你退却了， 就有可能失去机会，被淘汰出局。因 为在这个不进则退的时代里，你别无 选择只能快步前进。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 永远不要企盼有第二只贪睡的“兔子”在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 前面等着你。人要在竞争中求生存，就必 须把握住身边的每个机会，像李云龙那样 视困难如草芥，手持利剑，才能突出重围 ，拥抱成功的光环。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神不但是一种勇往直前的精神，更 是一种人性的升华。凡事争取就有百分之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一的希望，不争取成功的概率就只能为零 。只有站在一个更高的平台上，用更广阔 的视角去筹划一件事，去洞察周围的世界 ，才能攻无不克，战无不胜。 • 人的存在很简单，但是人的生存很艰难， 成功更艰难，因为它需要我们给予生命更 强大的智慧和力量。这本《亮剑精神》汲 取了《亮剑》精华，教你在工作中如何亮 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 剑，以气势和本领攻克一个个难题和堡垒 ，劈出一片让自己能施展拳脚的天空，和 大部队——企业一起朝着阳光奔跑，拥抱 成功的太阳。 •敢拼刺刀，敢玩谋略，坚决夺取胜利！ 打造英雄团队，打造现代企业中的“独 立团”打造“职场英雄”的精神法则， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 一种勇气——敢作敢为，永不服输。 • 一种力量——移山倒海，势不可当。 • 一种气魄——令敌人望而生畏，令队友充满 信心。把不可能变成可能。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 企业员工战斗力训练读本，面对强大的对手 ，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者 胜。 即使倒下，也要成为一座山，一道岭。 • 用亮剑精神激励员工——竞争中谋求生存 ，困难中寻找机会，绝望中创造希望。 亮剑精神——最卓越团队与人才的成 功法则。 狭路相逢勇者胜→职场是勇敢者的游戏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 场 求天求地不如求自己→强者无敌的内在 驱动力 • 最好的防御就是进攻→主动负责的员工是最受企业 欢迎的人 战死也比当亡国奴强→坚韧的脊梁挑起一片天 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 只有更优秀的才能存活下来→执行到位的亮剑 精神 • 胜利才是硬道理→优秀的员工拿着结果 来复命 战略上藐视，战术上重视→亮剑也 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要懂方法 英雄还是要靠兄弟边→合作永远大 于对抗 • 亮剑精神——卓越人士的职场成功法 则 亮剑精神：现代职场的成功模式 亮剑精神：打造“职场将军”的精神法 则www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 做李云龙式的“战神” 面对敌手，毅然亮剑 不亮剑，会被“纸老虎”击败 • 亮剑精神不但是军人的军魂，也是现代 职场的成功模式。现代职场是一个充满 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 了竞争的“角斗场”，只有勇于亮剑的人 才能立足，才能生存。 • 亮剑精神是现代职场的成功模式，不但 体现在及时主动亮出自己的优势和特长 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，扬长避短，扬优补劣，还表现在工作 中不放过任何亮出自己的机会。 • 这种职场亮剑精神铺就了通往成功的道路，成 为现代职场的成功模式，也是职场人士可以借 鉴的成功典范。麦克阿瑟将军说：“老兵们不 会死，他们只会慢慢消逝。”总有一天，老兵 们会离我们而去，而他们的精神应当被永久镌 刻在奋斗者的心上，激励着每一位奋斗者发扬 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 亮剑精神，不断地走向成功的彼岸。 • 亮剑精神 打造“职场将军 " 的精神法则 李云龙是一个叱咤风云、久经沙场的职业军人 ，是一个一生都在血与火中搏斗的名将。他以 一种王者的气势带领独立团打了一个又一个的 胜仗，他那种敢于亮剑的军魂，使得剑锋所指 所向披靡！这种亮剑军魂也是职场将军们成功 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的不二法则。 • 外界条件只是工具，唯有精神才能永恒，亮剑 精神是卓越人士不可或缺的职业精神。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 第二章 “狭路相逢勇者胜”——职场是勇敢 者的游戏场 “有种敢和敌人拼命的劲头”：职场的每一 点进步都需要勇气作先导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “绝不会有人活着退出战斗”：困难面前， 要有点“敢死队”精神 • 亲临“恐怖角”：战胜恐惧的最佳方式就是 直面它 将“不敢”抛之脑后：、李云龙部队所向 披靡的原因 “ 凭什么当剑客” www.tsinghua-sz.net ，：明知不敌，也要亮剑 www.bosum.com.cn 对待机会，要敢于搏一把 学习狼的“野性”：对一切阻碍前进的敌 人予以顽强打击 • 第三章 真我性格，剑客本色——强者无敌的 内在驱动力 “求天求地不如求自己”：相信自己手上的 那把剑 不求十拿九稳，但求险中取胜 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 果断是一把利剑，直抵成功的心脏 李云龙的“霸道”：工作中要有主心骨 “即使倒下，也要成为一座山，一道岭”： 信念压倒一切 • 第四章 主动出击，责任至上——主动负责的员工是最 受企业欢迎的人 捕捉“嗅觉”，不放过任何商机 第三只眼看职场：不打无准备之仗 ， ：工作中提倡“ www.bosum.com.cn “www.tsinghua-sz.net 最好的防御就是进攻” 先行动，后道 歉” • “奉命阻击，只有到时间才能撤退”： 坚决执行命令 “哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保卫 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 阵地”：落实责任的员工最受欢迎 战场上信息瞬息万变：以变应变才 不会被打败 • 第五章 生命不息，战斗不止——坚 韧的脊梁撑起一片天 英雄不怕出身低：用奋斗改变命运 真正的强者永远不会气馁 经过优胜劣汰才能成为特种兵：竞 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 争是成为精英的必经之路 “战死也比当亡国奴强”：誓不罢 休才能战胜困难 • 嗷嗷叫的部队什么都拔尖：理直气 壮地夺回属于自己的东西 十年磨一剑：耐性是成大事者最 可贵的品质 忍人之所不能忍，才能为人之所 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不能为 铁血生存：练就钢铁般的意志 • 第六章 不计代价，使命必达——执行 到位的亮剑精神 永远盯着目标：目标指明执行的方向 “ 宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ：志存高远，永不满足 •战斗只有胜利和失败之分，没有任何借口 “只有更优秀的才能存活下来”：要做 就做到最好 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵贵神速，出手迅猛才能捕到战机 • 第七章 “胜利才是硬道理”——优秀的员工拿着 结果来复命 逼出来的独立团：好与不好，用结果说话 实力最有发言权：用业绩证明自己的价值 再糟糕的战局也要敢于赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不断学习才能做常胜将军 • 及时总结经验，赢取下一个胜利 “有实战经验的老兵打起仗来从不咋咋呼 呼”：沉着应战才能赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 等待是没有结果的：只有主动争取，才 能摘到成功的硕果 • 第八章 战略上藐视，战术上重视——亮 剑也要懂方法 “我根本没有把你们当回事”：藐视敌人 才能战胜敌人 并非逞一时之勇：谋略是勇气的朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 空洞理论只是狗皮膏药：亮剑英雄从不 纸上谈兵 • 不放过任何一个突破口：将别人忽略的东西做到极 致 “伤其十指不如断其一指”：找到问题的关键，将 问题彻底解决 火力必须集中在一个点上：忙要忙在点子上 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打仗不能墨守成规：智慧让你无往不胜 “四面出击，各个击破”：通过目标分解达到目的 精打细算：以小代价换取大胜利 知己知彼，方能百战百胜 • 第九章 英雄还是要靠兄弟连——合作永远大 于对抗 依靠“大部队”往前冲：紧密团结的队伍最有 战斗力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 八方支援，才能共同取胜 • 没有永远的敌人：相互搭台，才能共同跳台 “分工有序的作战方式很奏效”：在其位才谋 其政 英雄惜英雄：正确看待对手才能成为高手 ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net “不扔下任何一个兄弟” ：助人等于助己 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 20 06 年，是我国从 事管理科学研究、理研化及咨 教的综 合性研 发 教 育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优 势 、人才资 源，为 企业 提供综 合 性的裁教 教 育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合 管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通与的服 国客 养共同成长 ，为 中国 人才培养 和经 济 发 ww.tsinghua-sz.net ，国www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中 十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我将集古今中西之智慧，追管理科 学之前沿，探中外之文明，培育实 业 精英，学中 尚商道，致力于创 造学 术 新知，崇尚 知行合一精神，站在历 史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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企业领导力内训拟选专题
企业内训方案 2013 年 企业内训方案 目录 一、研究院简介 2 二、特色与优势 2 三、收益与价值 3 3.1 以需施教...........................................3 3.2 授课灵活...........................................3 3.3 师资雄厚...........................................3 3.4 组织严谨...........................................3 3.5 搭建精英人脉.......................................3 四、培训方案 5 4.1 培训背景...........................................5 4.2 拟选专题...........................................5 4.3 课程运行...........................................7 五、联系方式 7 1 企业内训方案 一、研究院简介 北大青鸟领导力研究院（北京青鸟弘道教育咨询有限公司），系北大青鸟 教育集团下属专业从事高层管理者培训的专门机构。依托于北京大学完善的学科 体系、一流的师资力量、先进的教育理念和方法，传授与时俱进的国学文化、人 文精神、管理理念与技能，致力于为政府、企事业单位、民营组织及个人客户提 供高层次、高质量、多学科、多形式、个性化的培训体系与模式，打造一流的培训 品牌、为构建学习型社会做出更大的贡献。 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。然而，管理人员的管理能力与内在素质的 提升势在必行。通过培训帮助企业打造巅峰绩效组织，与企业整装待发，促使企 业成就自己的凤凰涅槃。 至今，接受北大青鸟领导力研究院培训的客户规模已逾千人，委托培养单 位遍及政府部门、军队、企事业单位：高法高检系统、中国人民解放军总参政治 部、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、广东建设银行、上海浦东发展银行、 中国平安保险公司、阳光保险集团、中国移动公司上海分公司、霍尼维尔（天 津）有限公司、中华全国供销合作总社、广东北电通信设备有限公司、中粮集团、 中国船舶、北方工业、华北电力、联想集团、实达网络、HONEYWELL、LG 电子、诺基 亚、朗讯、北京银帝科技发展公司、北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司等。 二、特色与优势 北大名校、顶级师资、以需施教，汇集百家之言，利用北京大学百年文化积 淀和学术精华。课程以政府和企事业中高层领导干部为主要培训对象，注重管理 知识与实际工作经验的结合，课程方案充分考虑政府和企业的培训需求，并将 结合各自行业特征、竞争环境、文化特质、人员特性和发展状况等因素，授课教 师、课程内容和教学方式均依据政府和企业的特性需求灵活设置。 2 企业内训方案 三、收益与价值 3.1 以需施教 打破传统课程框架和教学模式，围绕政府和企事业实践、培训需求量身定制 3.2 授课灵活 采用课堂讲授、专题讲座、沙盘模拟、案例分析、实战经验分享、互动讨论等 教学方式，使授课不仅具有出色的学术能力，而且具有丰富的咨询或管理实践， 课程内容兼具理论高度和实践可操作性。 3.3 师资雄厚 以北京大学教授和学者为主，同时邀请其他知名大学的教授、政府官员及国 内外知名企业的高层经理和资深专家，形成政界、商界、学界，学院派与实战派 师资力量的优势组合 3.4 组织严谨 严谨的教学计划保证教学内容有效整合，避免脱节和重复；严格的教学管 理保证教学有序，实现最佳组织学习效果。 3.5 搭建精英人脉 以文会友、切磋研习、以友辅仁，同窗之谊凝聚成的强韧力量，奠定了志同 道合、相互提携的牢固基础。我们建立的高粘度学员服务体系，将为您提供广泛 而持续的商务资源与合作机遇。 3 企业内训方案 四、培训方案 4.1 培训背景 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。企业中高层管理者的管理水平、战略高度、 综合素养、思维模式和工作水平都对企业的发展起着至关重要的作用。通过培训 打造新经济形势下优秀的管理者，对管理者的管理能力与素质进行培养，与企 业整装待发，促使企业成就自己的凤凰涅槃。 4.2 拟选专题 从宏观经济运行趋势把握当前经济的 专题一 宏观经济政策与形势分析 热点及政策,准确判断经济形势，更 好地决策和贯彻企业战略。 提高管理团队战略思维能力，拓展视 专题二 战略管理 野，掌握建 立竞争 优势的 途径 与方 法，共同培育公司核心竞争力。 帮助管理者实现人力资源的精干和高 专题三 人力资源管理 效， 取得最 大使 用价值 开发员工 潜 能，建立良好的团队组织。 使管理者正确认识领导力对团队管理 专题四 卓越领导力 的重要性，提高每个管理者的素质和 领导水平。 专题五 管理者谋略 从企业家的领导力和人文素质提升的 角度，修炼企业家的独特智慧。 旨在帮助培训学员建设高效的团队， 专题六 高效团队建设 组织成员和 谐并 进，使组织 产生合 力，达成目标。 专题七 沟通与执行力 使信息有效传达，促使组织协调更加 有效；旨在帮助学员如何把目标落到 4 企业内训方案 实处，转化成结果。 专题八 资本运营与博弈竞争 重点讨论和分析企业资本运营的一些 核心问题，竞争中的新策略。 分析市场营销环境，进行消费者和市 专题九 营销策略管理与实战 场的研究，以丰富的案例介绍了市场 营销管理活动的各种工具和技巧。 认识创新的战略性地位、理解创新本 专题十 经营策略与创新发展 质、拓宽创新视野、掌握创新思维的基 本原理和各种技法。 利用财务报表数据评估和分析企业绩 专题十一 非财务人员的财务管理 效和企业价值，与企业利益相关者沟 通，理解企业经营战略和竞争。 探讨经 典背后的 思想 内涵及文化 底 专题十二 国学智慧与人文底蕴 蕴，领悟成大事的胸襟、战略之法、谋 略之道。 旨在全方位认知管理者或骨干员工应 专题十三 管理认知与技能提升 有的职责与定位，提升学员的管理能 力，培养学员的管理思维与素养。 《孙子兵法》与现代战略理念相结合， 专题十四 《孙子兵法》之文韬武略 历炼大智慧、大战略，敏锐把握大商 机，运筹帷幄！ 了解宗教产生和传播过程中所体现的 专题十五 世界宗教与哲学 文化价值；对比古今中西哲学，透析 哲学思想，提高自身思辨能力。 指导帮助学员建立积极的价值观，获 专题十六 压力管理与积极心态 得健康 的人 生， 释放出 强劲 的影响 力。 5 企业内训方案 4.3 课程运行 培训对象 企业选派人员。 培训时间 根据企业需求或从以上拟选专题中选择专题，时间由企业确定 培训地点 北京大学或企业当地 培训模式 课堂讲授、专题讲座、案例分析、实战经验分享、互动讨论等集中或分期培训。 课外娱乐活动 为了使学员在整个研修班期间持续保持饱满的精神状态和高度的学习热情， 保证学习效率和效果，同时也为了让学员更加深入了解北京大学，做到张弛有 度、劳逸结合，特别设计了课外团队训练活动，如下： 团队拓展：破冰、凝聚力、沟通、领导力、协作、资源匹配、信任等内容； 演出及游览：北大百年讲堂/国家大剧院演出、北大校园/京城文化体验等； 团队活动：体能训练、竞技比赛、名企参访等； 以上活动仅供参考，我们可以根据企业需求做适当调整与增设。 课程讲义 向学员提供统一装订的授课教师的课程讲义。 6 企业内训方案 五、联系方式 北大青鸟领导力研究院 联 系 人：焦老师 联系电话：010-62759303 传 真：010-62751798 邮 箱: jiaoyue@beida-edu.com 地 址：北京市海淀区成府路 207 号北大青鸟楼 C 座四层 网 址：www.beida-edu.com 7
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具有领导力的领导(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《具有领导力的领导》 课程目标 能够识别并开始培养领导素质。 能够区分个人权力与职位权力的不同。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 懂得不同的领导方式和使用每一种方式的最佳 场合。 知道何谓果断的表现和如何果断地行事。 主管就是领导吗？ 主管 肩负有领导的职 责，命令员工听 命于自己的指挥 领导 鼓励员工并给予指导，让他们自愿听从指 挥 能影响员工按照设定的目标完成工作。 领导人的行为方式让员工乐于服务、效仿 善于分析问题 主动承担职责 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 好领导？ Vs 坏领导？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 迟到 强烈的成功欲 讲冷笑话 专业知识 不允许他人表达自 良好的判断 己的观点 同情心 当众批评员工 自信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不配备足够的人手 制定目标并努力达成 不全心投入工作 创造性和干劲 不支持下属 热情和乐观 对下属不公平 有责任感 不定期组织回顾工 分析能力 作绩效 细心维护您本人的身心健康 多思慎言 照顾雇员的情绪 ; 保护他们 , 支持他们 制定目标 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 让您的雇员感到自身的价值 采取积极而不是消极的态度 无论压力多大，保持冷静 在同级、下级及客人面前支持你的上司 现在我知道了…… 不是每一名主管都是领导人。 没有人是天生的领导，但是任何 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 人都可以培养基本的领导素质。 权 力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn Two Kinds of Power: 两种权力 1.Personal Power 个人权力——影响他人自愿地而不是被迫地去 做某事的能力 . www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2.The Power That Comes From Your Position 职位权利——指您利用所处的职位调动雇员的 能力 . 获取权力的秘诀 不要怯于向您的上司和雇员寻求帮助。 培养人际交往技能 - 帮助您有效地同他 人共事。 为您的雇员仗义执言。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对雇员的问题诚心以助。 向您的雇员表明您重视他们的工作。 记住：对自己分管的工作发生问题时应承 担责任。归咎于他人的做法等于放弃您的 权利。 领导方式 1. 专断的方式：“照我说的去做” 2. 官僚的方式：“照章办事” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 放任的方式：“甩手不管” 4. 民主的方式：“大家投票” 专断的领导方式 是督导者不征求下属意见而做决定的一种领 导方式，他只是下命令，员工只要按照既定 的命令完成工作（指令）。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在下列场合忌用专断领导方式 雇员期望上级听取他们的意见时。 可能会引起雇员紧张、恐惧和憎恨时。 雇员需要你给他们拿主意时。 有迹象表明雇员的士气低下、缺勤率上 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 升、人员变换频繁甚至出现停工的现象 时。 官僚的领导方式 领导原封不动地把各种制度、规定、政 策搬到工作中的一种模式（没有创意）。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在下列场合忌用官僚领导方式 员工没有创新精神时。 员工对其工作或同事没有兴致或漠不关 时。 当主管不像领导，反似警察时。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 当员工只顾分内之事，不愿多出力时。 放任式的领导方式 督导不给员工任何指令而任其自由发挥 的一种领导模式，在这种管理模式下， 员工不会把你当领导看，而是成了在其 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 需要时可以提供帮助的人。 在下列场合忌用放任领导方式 员工因为你的不在而感到不安时。 当您不能经常地向雇员反馈情况，让他 们了解他们自己的工作之优劣时。 当您不能对员工的出色工作表现表示感 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 谢时。 您不能负担起自己的责任而寄希望于员 工去为您遮掩时。 民主式的领导方式 督导鼓励员工的参与和团队合作的一种领 导模式。民主领导就像一位教练，他会尽 量先听取员工的意见，然后再做决策。通 常情况下，员工因为你的信任而士气高涨， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 能保质保量完成工作。 在下列场合忌用民主领导方式 当时间紧迫时。 你自己做决定更简单更有效时。 当您不能容许犯错误时。 当您感到民主环境的威胁时。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 当雇员的安全是关键问题时。 现在我知道了…… 专断的领导 : 不征求员工的意见，自作决定。 官僚的领导 : 依靠由他人制定、必须加以执行 和下达给员工的规章、制度、政策和程序进行管 理。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 放任的领导 : 几乎或根本不直接指挥，他们给 雇员最大程度的自由。 民主的领导 : 依靠团组所有成员的参与。 变换您的领导方式 没有哪一种方式是适合所有场合 的。何为恰如其分的领导方式， 取决于具体的场合。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 现在我知道了…… 没有一成不变的最佳领导方式 . 我应该从最适合自己的方式开始 . 我应该根据具体情况考虑采用特定的领导方 式. www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 随着经验的积累，我应该不断试用新的领导方 式. 我应该允许自己犯错误 . 被动型的主管 缺乏自尊 只为他人考虑 不能明确陈述他们的要求 让别人拿主意 www.tsinghua-sz.net ， 避免表露真实感情 遇事悲观 www.bosum.com.cn 进攻型的主管 自尊甚少 强人所难 缺乏安全感和自信心 不问他人的感受 www.tsinghua-sz.net ， 不鼓励公开讨论 遇事悲观 www.bosum.com.cn 果断型的主管 具有自尊心 直言不讳地提出要求 制定目标和计划 有自信心 www.tsinghua-sz.net ， 体察他人的感受 鼓励公开的讨论 www.bosum.com.cn 增强果断性的秘诀 我应该： 瞄准目标，然后全力以赴地去实现目标。 在同他人谈话时，挺直腰板，谈吐清晰，保持目光接 触。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 征求雇员的创造性想法，即使他们不同意我的意见， 仍鼓励他们畅所欲言。 我不懂时就要求重复一遍。 实事求是，该表扬就表扬，该批评就批评。 认真听取雇员关注的问题，经过周密考虑再行动。 处世积极。 Leadership L E A D E R S H I P – – – – – – – – – listen 倾听 Enthusiasm 热情 Assertive 果断 Directing 设定目标 Efficient 高效 ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net Respect Each Other 互相尊重 Strong Desire 强烈的成功欲 Hero 英雄 Influence 影响力 People Skill 人际关系 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 20 06 年，是我国从 事管理科学研究、理研化及咨 教的综 合性研 发 教 育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优 势 、人才资 源，为 企业 提供综 合 性的裁教 教 育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合 管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通与的服 国客 养共同成长 ，为 中国 人才培养 和经 济 发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我将集古今中西之智慧，追管理科 学之前沿，探中外之文明，培育实 业 精英，学中 尚商道，致力于创 造学 术 新知，崇尚 知行合一精神，站在历 史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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【培训模块】领导力培训经典课程：巅峰领导力
巅峰领导力 —— 周俊 1 数字游戏 一、您的幸运数字： A 二、 A * 2 = B 三、 B + 5 = C 四、 C * 50 = D 五、 D + 您的年龄 = E 六、 E + 1011 = F 七、 F – 361 = ？ 2 课程目标 • 技巧一 ：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤 3 技巧一： 领导者准确定位 4 领导三要素 • 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素： 人 事 法 选对 做对 好方 注：农民卖草帽的故事。 5 员工心目中的领导 • 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 6 0%—75% 的员工认为工作中最糟糕和最大的 压力来自上司。 • 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的 基本比率占到 60%—75% ，德国人估计过去 10 年里至少 50% 的高级主管是失败的。 6 案例： • 通过对一家航空公司的调查发现：不称职 的管理者占 50% ； • 报告指出，最普遍的抱怨分 2 类： 1 、低层管理者不履行权威占 20% ； 2 、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者 甚 至欺压下属，其比例占 60% 。 人。） （例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢 7 领导的自我评价 • 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • …… 领导者认为自己是合格的达 93% ！ 8 组织究竟能活多久？ 贵族早期 壮年期 族期 衰退期 贵 青少年期 成长期 组织灭亡 一般机构 40 年，西欧企业 12.5 年、中国企业 6-7 年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升） 9 讨论： • 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌 • 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪 战略 取舍、选择 10 一个企业的发展靠什么？ • 推动力（组织系统——基因） • 影响力（企业文化——活力） • 领导力（事业促进——大脑） • 执行力（组织行为——保障） 不在人上纠缠，而在事上推进。（联想 50 层大楼有 44 个会议室） 企业规范：授权、培训、工作、达成…… 11 案例： 麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工 联 想 99% 大学生，专业，走职业化道路 职业化 规范 12 领导者，你就是问题所在 • 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界 500 强的平均寿命为： 40 年； • 中国企业平均寿命仅仅： 7 年； • 大部分企业死于 5 岁之前； 主要问题：执行力和领导力，领 导者应对企业的过早夭折负责。 13 “ 七年之 痒” VS 销售 MOT 管理 BIRD 14 中层领导者欠缺什么？ • 十年磨一剑 • 中层领导者的 12 项执行武器： 角色定位、时间管理 授 权、沟 通 目标管理、绩效管理 激 励、教 练 管理变革、主持会议 领导风格、团队管理 领导者最缺乏的：自信和勇气 15 领导是一个影响的过程 • 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行为上存在很多差异…… 让管理者走开 16 如何扩大领导的影响力 • 领导能力 • 领导权力 • 领导风格 高管层 中级管理层 基层主管 思维 人际 沟通 一般员工 技术 17 人际 VS 能 技 高层 中级管理层 人际 基层主管 技能 一般员工 18 权力的关键：信赖 • 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对你的信赖将会增加。 • 重要性：同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的。 （稀缺的 / 不可替代的） 19 权力的基础 • 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力 20 领导的“ 6P” 特 质 • 领导远见 • 热情 sion • 人才经营 • 流程优化 re • 自我定位 • 领导权力 purpose pas people procedu place power 21 领导者你的绩效从哪来？ 领导 者 • 领导绩效 跟随者 环境 22 技巧二： 诊断下属的发展层次 23 我们为何那么忙？ • 20% 是企业的中坚，带来 80% 的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事； 结果：没事变有事、小事变大 事、简单的事变复杂的事！！！ 24 人才是资产还是负债 “ 看”部 60 50 40 30 “ 干”部 “ 砍”部 20 10 0 人“财” 人“在” 人“灾” 25 工作表现 赢 家 输 家 计划 借口 好 怎么办 让我来帮助你 不关我的事 可能有困难，但有希望 可能有希望，但困难重重 26 下属能完成任务吗？ 经验 技能 任务或目标 动机 知识 信心 士为知己者死 相对任务的知识结构 27 案例： • 海尔 砸电冰箱 鞋套、地垫、抹布 品牌 质量 + 服务 28 赢家 输家 问题 多 解决困难的方法 领导 少 困难 29 人才识别的 2 个尺度 • 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心… 规则一。 规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照 30 人员流失带来的影响 • 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子 / 砂子 • 兵走一个，将走一群 31 人员工作状态 • 能力 低 一些 较高 高 • 意愿 高 低 波动 高 D1 D3 D2 D4 注：员工发展到第 4 阶段时还会反复，不满足。 32 技巧三： 弹性运用四种领导方法 33 领导与下属的关系——指导性行为 • 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤 （ what/why/when/where/who/how) • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人。 • 对下属实行指导 34 Directive Behavior Key Words • Structure 建立结 构 • Organize • Teach • Supervise 组织 教 监督 35 领导与下属的关系——支持性行为 • 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高其自信心 • 扩展下属思维，鼓励冒险 36 Supportive Behavior Key Words • Ask 问 • Listen 听 • Encourage • Explain 鼓励 解 释 37 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之一 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 型 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 38 领导风格——告知式 • 领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）； • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什 么和怎样去完成各种任务； • 决策有领导者自己决定； • 交流是单向（自上而下）的； • 监督； • 规划和纪律约束。 39 告知型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈 • 引导、指示 40 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之二 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 41 领导风格——推销式 • 领导行为方式是指挥与支持并重 • 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听 下属对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领到手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作展现好坏的反馈 42 推销型领导如何做？ • 确认下属的问题 • 决定下属的目标 • 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听 下属的决策 • 解释、劝服 43 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之三 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 44 领导风格——参与式 • 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 45 参与型领导如何做？ • 让下属参与确认问题与设定目标 • 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任 • 必要时领导须提供资源、意见和保证 • 领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权 • 鼓励、解决问题 46 领 导 方法之四 S2 参 与 导 引 S4 指 示 式 察 观 式 权 授 S1 监 控 关 系 行 为 知 告 支 持 性 行 为 题 问 决 解 S3 高：关系 高：工作 式 销 推 服 劝 励 鼓 释 解 高：关系 低：工作 式 高 低 低：关系 低：工作 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 47 领导风格——授权式 • 领导方式是尽量支持下属的决定 • 在没有领导参与的情况下，下属决策后， 报领导审批同意 • 下属自己组织团队讨论 • 下属制定发展计划 • 倾听下属的意见，主动提供解决问题所需 的资源 48 授权型领导如何做？ • 由下属找出问题并设定目标 • 激励下属主动解决问题和完成任务，并承 诺承担责任 • 为下属提供资源，对下属的决策进行审议 • 由下属进行决策的制定，为下属提供必要 的资源保障 • 观察、监控 49 50 领导力“弹性运 用” • 因人（不同的人、不同的阶段） • 因时（不同的生命阶段） • 因事（轻重缓急、不同目标） • 因地（地区差异） • 因势（情况发展） 针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。 ① 做领导不要做先知先觉者，要表扬别人； ② 领导风格就是自己评判自己。 51 能力、意愿分析 能 力 能力高 意愿低 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力低 意愿高 意 愿 52 过程的重要性 • 领导力的四种形式： 式、授权式 告知式、推销式、参与 • 关注过程，期待结果 • 最重要的是指导，教、帮、带 • 做一个好教练 53 技巧四： 培育好下属 54 为什么要培育下属？ • 主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？） • 找人才不如留人才，留人才不如造人才 • 企业要学会：材 才 财 • 在人生上投资总能得到最高的回报 55 训练方法 • 岗前培训 • 岗位指导 KFC 的训练课程 • 见习经理 • 副经理 C • 第一副经理 • 店长 AOC • 督导 OCC • 训练督导 • 营运经理 • 总经理 BOC BM IOC TCC DHC ? 56 教练是如何工作的？ • 教练的职责是指支持和指导，而非创造高 度情绪化的局面，教练工作的原始目标在 于开发队员的技术和能力，帮助队员调整 好个人状态。 • 新型领导者应该成为出色的教练，全神贯 注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是 记录队员的表现。 米卢：①态度决定一切，②快乐足球。 57 教练就是…… • 引导人们做什么——建议职能 • 辅导人们愿意做——辅导职能 • 指导人们如何做——训练职能 • 刺激人们敢于做——挑战职能 58 透过教练改变行为 知识 技能 态度 行为 习惯 59 案例 • 安全气囊 —— 职业人 永远职业 • 小绳拴大象的故事 —— 习惯决 定命运 60 四种训练杀手 • 惧才型领导 • 惧错型领导 • 替代型领导（大脑？手脚？） • 溺爱型领导（善意的杀手） 61 水落石出？水涨船高？ • 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢； • 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发 人才； • 成功领导的意义是最大限度利用下属的能力； • 下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的 成功或失败程度； • 我们都曾经得到他人的培育而成长。 例：没有人已开始干什么都会，第一次… 62 教练有助于… • 创造一群训练有素的员工队伍 • 改善绩效 • 人才的保留 • 持续保持竞争优势 • 收益 成本 63 学习环境的塑造 肯定正面支持 学习环境 学习 的意 愿 响 影 各级主管 馈 反 效 绩 作 工 刺 激 企 企业 业 强化 员 工 64 我们的企业 • 人人都是教练 学习型组织，造 血功能 • 环境对人的影响 鲨鱼的例子，大 小环境的影响 65 技巧五： 激励下属的方法 66 激励 • 什么是激励？ 激励是指通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以调动他们的积极性， 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 奉献给组织，从而确保组织达到既定的目 标。 67 需求 动力 满足 目标 68 马斯洛需求的 5 个层次 • 1 、生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、 喝、住… • 2 、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障， 如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障， 有社会保险和退休基金等。 • 3 、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群 体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 • 4 、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己 具有内在的自尊心。 5 、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己 对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有 意义。 69 影响动力 · 加减并 用 • 威胁激励 经济萧条 • 奖励激励 合格员工＞工作机会 平常几种激励方法？ • 个人发展激励 可以最大限度的激励员工 将员工追求自我发展的本能溶于其中 70 谁是最厉害的人 什么样的人最厉害？ 魄力 71 工作中最重要的因素—工作动机 • 不同阶段有不同的动机 • 工作保障、高薪、福利并不是员工工作动 机的全部 • 挖掘隐藏其后的深层心理作用 工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣 等 72 赫茨伯格的双因素理论 • 激励因素 • 保健因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 73 士兵为何视死如归？ • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战争中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家也对不起自己 他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值 他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态 他已形成条件反射的往前冲 74 需求排序 • 高层主管 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长 • 基层主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步 75 激励方法——竞赛 • 活跃工作气氛，提升标准 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 76 激励方法——旅游 • 85% 很好的奖赏 • 特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位 • 类似的奖励 --- 听音乐会 --- 看球赛 --- 参观优秀公司 --- 参加经理年会 77 激励方法——股权分配 • 做法 • 特点 股份奖励 员工自己的公司 员工持股计划 为自己的事业而工作 每个员工有分红的权利 股权变得更为敏感， 有时代价很高 内部股 操作难度大 78 激励方法——增强责任和地位 • 做法：调动、升职、加大管辖… • 特点：调整后带来责任的增减、受尊重的 程度不一样、薪资待遇的变化… 79 激励策略 • 员工的需求不断变化 • 有些需求得不到满足 • 抗药性 • 因人而异 • 及时性原则 80 技巧六： 授权的步骤 81 授权是什么？ • 上级委托给下属适当的权利以完成特定任 务的过程。 • 下属在一定的监督下，有相当的自主权和 行动权。 82 反对授权的种种理由 • 担心下属把事情办糟 • 这种事只有我最拿手 • 下属不会明白我想要什么 • 教下属如何做的时间里自己早就做好了 • 担心失去 CAP • 下属中没有合适的人选 • 下属会逃避责任 • 缺乏授权的环境 83 授权的心理误区 • 权利主义倾向（权利才是一切） • 担心丧失对下属的控制 84 授权的益处 • 使主管有机会学习新技能 • 促进下属的成长 • 提升下属的士气和信心 • 帮助建立有效的人际关系 • 有益于信息传递 • 有助于建立分权的领导体制 85 授权范围 • 高层 60-85% • 中层 50-75% • 低层 35-55% 86 授权四步骤 明确目标 选择人员 明确沟通 追踪 87 一、明确目标 • • • • 日常和必须要做的事 专业性强的工作 授权“职业喜好” 授权——发展机会 只做自己该做的事，绝不做下属的事 “ 把大事交给我来办，常识性的 不要报告，干 得好的只报告百分之十就够了，有 困难干不了的工作报 告给我。该由我干的工作 我来干，确实难而费力的工作 由我去解决。” --- （韩）李秉哲 88 不能授权的工作 • 人事或机密事务 • 关于制定决策的事务 • 危机问题 • 直接下属的培养 • 上司让你亲自做的事情 89 天下第一要务，找替手 —— 曾国藩 90 要不要授权？ • 别人授权给你的工作，你可以授权下属去 做吗？ • 机密性、政策性、敏感性的工作可以授权 吗？ • 例行公事和程序化的工作，我对他十分在 行，还有必要授权吗？ • 有机会展现自己的才能的工作是否会让下 属办糟了？ 91 二、选择受权人 • 考虑下属的能力（知识、技能、经验）， 状态、兴趣、信心、发展目标等等。 • 考虑下属目前的工作量 • 考虑下属目前正在从事的工作类型 92 三、明确沟通 • 解释授权给某人的原因 • 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工 作阻碍，及避免阻碍的方法。 • 讨论下属制定的行动计划 • 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给 其他相关工作人员。 • 告诉下属其权限 • 讨论如何进行追踪 • 强调下属对工作结果的责任 93 宣布授权的技巧 1. 你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使 命负有责任。 2. 你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分 出色。 3. 这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足 够的奋斗与智慧。 4. 这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思 考之后决定交给他们来完成的。 5. 你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切 实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 6. 你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计 划了。 94 四、追踪 • 确定所需资源到位 • 讨论出现的问题 • 提供激励，尽量避免撤回授权或亲自 • 不要接受未完成的和不合格的工作 • 奖励成绩 • 回顾授权过程，总结经验。 95 控制技巧之目标追踪 • 下属定期呈报，上司巡视 （ 1 ）命令是否按原计划执行？ （ 2 ）有无妨碍命令的意外情况？ （ 3 ）下属执行命令的效率？ （ 4 ）检视主管下达命令的技巧 96 控制技巧之有效反馈 • 吝于赞扬别人是人性的弱点 • 修正性回馈（对事不对人） • 负面反馈 • 无反馈 97 控制技巧之撤回授权 • 何时？ • 原因？ • 方式？ 98 授权 : 不该做什么？ • 威胁下属 • 恩赐的态度 • 过于敏感 • 当众批评 • 无休止的检查 99 学会放风筝 • 该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀 你的领导业绩。 • 你不能单枪匹马打天下 • 员工不再遵从“上令下行” • 何不把授权当作一种生活方式 100 蝴蝶、小鸡、好心人 • 奋斗挣扎是必需的过程 • 在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐 —— 马 斯 洛 你 你 你 你 的 的 的 的 人性性习习态态心 生格格惯惯度度若 跟改跟改跟改跟改 着变着变着变着变 改 改 改 改 变 变 变 变 101 开辟授权之路！ 如果一个领导没有授权， 那他就没有在进行领导！ 102
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心灵密码-领导力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《心灵密码 - 领导力》 给大脑安装一套多核 CPU 提升人类品质的新科技和新技术 家庭事业双压力 十大障碍难发力 心灵密码领导力 百余理念助神力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 1 、人人皆有的四项病态人格 反社会型、偏执型、闪避型、依赖型 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、痛苦体验的六种神经症状 衰弱 抑郁症、焦虑症、恐怖症、强迫症、疑病症、神经 3 、扭曲压抑的九种情感欲望 神经性厌食症、性苦闷、人际交往恐惧症、 受他人掌控、婚姻紧张、囚徒困境与公地悲剧、 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 4 、整体瓦解的二类精神疾患 精神分裂症：脱离现实，生活在自己的幻想世界。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 躁狂抑郁症：情感情绪障碍 . 5 、感觉欺骗的四个错觉障碍 错觉 几何错觉、方向错觉、线条弯曲错觉、面积大小 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 6 、阴暗自我的十个临床表现 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 害怕感情流露、总是自我保护； 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不 安全感；怕被抛弃和失去依靠； 常常感到精神紧张； 总是处于超负荷的状态； 常常觉得无所事事，无依无靠； 容易情绪低落，悲观失望。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 7 、情感破裂的十个婚姻偏见 已婚女性比单身女性面临更大的遭遇家庭暴力的几率； 未婚同居能增进双方的了解和适应，将来能够比婚前未 同居的情侣拥有更和谐的婚姻关系； 婚姻带给男人更多的益处； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 孩子的降临会加深夫妇之间的感情，令婚姻生活更加快 乐； 高学历给女性带来婚姻压力； 同居与结婚唯一的不同只是一纸证书； 婚姻能否长久的关键是运气和浪漫； 对性生活的满意度在婚后下降； 现在的人寿命越来越长，于是不能像过去的人那样守候 一生一世的婚姻了； 不快乐的人都已经能离婚了，剩下的人仍维持婚姻关系 心灵密码—卓越领导力 的就都是快乐的。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 8 、职业倦怠的六种产生原因 工作负荷不匹配；控制不匹配；报酬不匹配； 团队不匹配；公平不匹配；价值观不匹配 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 9 、损失惨重的五种情绪失控 愤怒；失望；忧郁；自卑；拖延 10 、领导无力的六个说服障碍 登门槛现象；留面子技巧；好心情效应； 唤起恐惧效应；首因效应和近因效应；睡眠者效应 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 1 、通过对每位学员价值观规则或信念 系统的诊断和调整，改变四个致命错误，建 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 立新的标准和规则，正确自我断言，控制自 我谈话，重塑自我形象，提高自我效能。 2 、调整大脑决策系统，学会系统思考， 克服十大障碍，实现自我超越；大彻大悟， 完全了解自己和他人的内心世界和人性规律， 发掘你预料不到的潜能。 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 3 、学会成功的目的和方法，即会管行为， 更会管思维，产生惊人的行动力和执行力，建 立高绩效团队。www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4 、给大脑安装一套多核 CPU ，植入百 余心理学概念和观念，从而实现对心理和行为 的：①精确的描述、②清晰的解释、③客观的 预测、④有效的控制。是一次心灵洗礼，让改 变从心开始，效果无与伦比，是提升人类品质 的新科技和新技术。 三、培训的应用方向 教育培训 企业经营管理 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理治疗 个人成长 亲子关系 人际沟通 成功辅导 身心健康 第一篇：追求真理 战胜盲 四、课程大纲内容简介 点 第二篇：追寻目标 激发潜 能 第三篇：解析思维 健全心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 智 第四篇：释放憧憬 目标导 向 第五篇：自我谈话 掌握人 生 第六篇：价值观规则的调整 心理学的定义 人性是什么？ 人的行为如何控制？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生活环境对我们造成了哪些影响？ 大脑与心理有怎样的联系？ 心理学是一门研究人 的心理活动规律的科学 心理活动：内潜 & 外显 外显： 语言、动作、表情、对刺激的反应等 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 内潜： 思维、想象、情绪、动机、信仰等 心理学的目标 让我们生活得更好！ 目标一：精确的描述 要做大量的观察和测量，避免由于个人 观点，如偏爱、偏见和期望等因素对客观性的影 响 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 目标二：清晰的解释 找出行为和心理活动的某种规律，了解 行为的成因。 目标三：客观的预测 对一个特定的行为将要发生的可能性进 行预测，找出使行为改变的条件 心理学的目标 让我们生活得更好！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 核心目标：行为的控制 控制意味着影响行为的发生、维 持、停止，或者改变它的形式、强度或发生 率等 错觉 —— 来自感觉的欺骗！ 看错了 想错了 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在生活中，我们常常被自 己的感觉欺骗，客观世界在我们眼 中成了另一副样子，那就是直觉出 了错，产生了错觉 意识 —— 深不可测的冰川！ 如果没有意识，我们将无法 趋利避害、体察世界和感受幸福 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意识 —— 深不可测的冰川！ 表达自己的感受 意识是一种觉知，它意味着人们觉察到了自己 或者是身处的世界，而人们把自己的这些感受用语言的 形式表达出来，所表达的就是意识，即被预言水平加工 了的心理活动。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 面对纷繁芜杂的社会，人们并非关注所有的现 象，而是选择自己最急于知道的、最想要知道的事物给 予关注，所以人们对于现实是有选择的反映。 意识可以让人们在开展活动之前拥有明确的目 标，可以在活动的过程中监督进程和收集反馈，帮助人 们更好地达到目的。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 如果人类没有思维能力，那么这个 世界上的一切文明都将不复存在，一个 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不想思考的人是顽固者，一个不能思考 的人是傻瓜，一个不敢思考的人是奴隶。 人类的思维包含了推理、判断、决策、 问题解决等内容。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 推理：推理是思维的形式，是从一个或 几个已知的判断出发推出新的判断。 决策：决策就是决定，是思维的一个重 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要方面。纯粹理性的人会在充分考虑后作出对自 己利益最大化的决定。例如人们在考虑自己能获 得什么的时候，倾向于选择必然得到的；人们在 考虑会失去什么的时候，倾向于为所得冒一定风 险。 问题解决：人们在生活中需要在一定 的目标指引下完成一系列的活动，这就是问题解 决。障碍是问题的一个重要特征。 动机 —— 生活的动力和目标！ 生理性动机 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理性动机以人们自身的生理需 要为基础，如饥、渴、缺氧、疼痛、母性、 性欲、睡眠、排泄等。 动机 —— 社会性动机 生活的动力和目标 社会性动机是以人们生理需要以外的动机为基础。由 于人们有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的 需要等，相应的，人就有权力动机、交往动机、成就动机和认 识性动机等。这些动机是人们相互交往、希望得到认可和获得 自我实现的内在动力。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兴趣是人们认识事物、探究真理的动机，会让人们对 特定的事物表现出极大的积极性；成就动机是人们想要克服一 定困难、完成有挑战性活动并取得优异成绩的动机，它影响着 人们参与活动、选择职业和设定目标等，对人们获得社会地位、 受人尊重和享受权利有推动作用；权利动机是人们支配欲的体 现，它表现为对展现自我、说服他人和追逐权力；交往动机是 人们出于希望得到爱和认可、与人交往的动机。 马斯洛需求层次理论 高 自我实现需要 尊重的需要 发觉自身潜能，实现自我目标， 并不断的改善和完善自我，让生 命更具有意义和价值的需要。 拥有自信，获得他人的认同和尊重， 自身的价值得到肯定的需要。 归属感 www.tsinghua-sz.net 不愿被孤立，希望与他人建立 ， www.bosum.com.cn 和爱的需要 感情，感受爱与被爱的需要 安全需要 低 生理需要 对稳定、安全、保护、秩序、摆脱 恐惧和焦虑的需要 最为重要和有力的需要，是对食物、 水分、空气、睡眠和性的需要 马斯洛需求层次理论 高 低 自我实现需要 需要的层次 越低，力量越强， 尊重的需要 层次越高，力量越 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属感 弱。只有低层次需 和爱的需要 要得到相对满足后， 安全需要 高层次需要才会出 现 生理需要 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 经济学中有一个概念叫机会成本， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 含义是人们为了得到某种东西而必须放 弃的选择。面对显赫成就时，人们的内 心会自发地感到压力和动力，多数人甚 至会放弃对其他需要的选择，不惜一切 地为个人成就而努力。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机的由来 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机的来源是人们对成就的 需要，它驱使着人们去从事意义重大、富 有挑战性的活动，并在活动中以取得优异 的成绩和超越他人而感到快乐。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与成长 成就动机与人们所处的经济、文 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 化、社会环境都有关系，家庭的特点与生 活方式对成就动机的形成和发展有特别影 响。 通常，父母鼓励孩子独立活动和 决策更利于加强孩子的成就动机，而限制 孩子的自主能力则会减弱成就动机。因此， 培养孩子的独立性是成就动机的重要途径 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与职业 成就动机的强弱程度影响着人们从事活动的表现， 可以说在很大程度上决定了人们的职业生涯。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机强的人往往对生活品质有较高标准，他 们可以放弃个人兴趣去从事压力大的工作，希望出类拔萃， 超越他人；在对从事行业的选择上，成就动机强的人更乐 于担任富有创造性和较为自主的工作，他们敢于在工作中 做出决策和承担风险。 成就动机还会推动人们去争取更高的社会地位和 受人尊重，因此成就动机与人们对权力的偏好有着密切关 系。 成就动机强烈者的 10 个倾 1. 喜欢难度适度的目标，不喜欢接受感觉过于容易或过于困难 向 的任务 2. 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但会对失败产生忧虑 3. 敢于承担风险，又能以理性的态度对待风险 4. 不会侥幸地对待未来，而是要通过认真分析和评估 5. 希望任务完成后得到明确而迅速的反馈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 喜欢长时间、全身心的工作，并从工作中获得满足感 7. 喜欢表现自己 8. 不会漫无目的地随波逐流或随遇而安，想要有所作为 9. 喜欢自己做决定，很少接受别人的建议，除了提供技术支持 的专家 10.如果成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，会用于承 担责任，也不会过分沮丧。 成就动机强烈者的选择 如果掷骰子获胜机会是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 1/3 ，而完成一个任务的机会是 1/3 ，成就动机强烈者会选择后 者，尽管获胜的概率相同，而掷 骰子则容易得多。 内控者与外控者 内控者 总把成败归因为内部因素，相信 事在人为，把成功归于个人的努 力，把失败归于个人的疏忽，认 定命运掌握在自己手中。 内控者当前的生 活有可能过于拘 谨，危机意识较 强，但却会免去 日后许多烦恼 外控者 总把成败归因为外部因素，把成 功归于运气，把失败归于命运， 他们相信人的命运受环境摆布。 外控者当前的生 更容易受环境影 活随意轻松，但 响，常常显得被 缺乏风险意识， 动和消极。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 日后有可能为个 人的发展而烦恼 能独立于环境并 把握环境，更适 合于成长与发展。 总做内部归因，当面对个人无法掌握 的情形时，会造成个人压力过大，削 弱斗志。 总做外部归因，平时会显得被动、 消极、缺乏效率，但在面对不可逆 的事件时，则有助于为个人减压。 所以，富有弹性的综合归因方式最有 利于心理健康。具体来说，平时要多 做内部归因，但偶尔做些外归因。 性行为的目的 —— 性仅仅是生理需要吗？ 对有的人而言，发生性行为是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 因为互相爱慕、互相吸引；而对于另 一些人而言，性行为的目的是为了取 暖或者消耗热量。 通常认为，女性更多地倾向于 由爱而性，而男性可能只是由性而性 人类的性行为 —— 交流 爱情 性 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理需要 快乐 繁衍生命 性行为的目的 — 性动机的产生 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性动机由性激素分泌的刺激引起。 当男女两性步入性成熟期时，男性的睾丸 会分泌雄性激素，女性的卵巢会分泌雌性 激素。人们产生性动机和性行为就是由性 激素分泌的刺激引起的。 性行为的目的 — 性动机的控制 人类的性动机和性行为在很大程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 度上受意识控制。外界环境和后天学习对 人类性动机也有巨大的影响。 可以简单分为： 情感因素、安全因素、功利因素。 性行为的目的 — 性动机的控制 情感因素是男女两性相互吸引的主要原因， 恋爱关系会增强性行为发生的概率，性行为也对男 女双方的感情有影响，人们可以通过性行为的方式 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 交流感情，从而促进双方的亲密程度。 安全因素是指人们的内心对安全感和归属 感的需要，而牢固的性关系可以降低孤独感和恐惧 感，使人们从性行为中获得身心的舒适。 功利性因素是指人们需要通过建立性的关 系来组成家庭、繁衍后代、使人类的基因得到延续。 性行为的 20 个“非常”理 由 1. 我想要取暖 11.我认为它能让我更健康 2. 我想要体验快感 12.我想平静下来 3. 我想要获得动力 13.我希望进行更深入的交流 4. 我想要放松神经 14.我想让他人获得愉悦 5. 我想要燃烧热量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 我很烦躁 7. 我想释放之后更投入的工作 8. 性看上去是一种很美好的体验 9. 它能让我快速入眠 10.我认为它让人身心愉悦 15.我意识到我正在恋爱 16.我希望通过与对手建立性关系来 化解竞争 17.对方是个很棒的舞蹈者 18.我想得到一份工作 19.我希望获得欺骗我的拍档的赞赏 20.我想增加我性伙伴的数量 性规范 —— 社会对人类性行为的约束 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范更多地让人们免除了伦理问 题或性疾病的困扰，它保护了人们的身体 和心灵。一般来说，这种保护更多地倾向 于保护女性。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范是什么 性规范是人们从社会中学习到的关于性反应的内容， 是对于进行性行为的规定，包括和谁，为什么，在什么时间、 地点，以什么方式等。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范包含的价值和观点影响着人们的一生对性的态 度，可以作为人们性动机的外部来源，在很大程度上决定人们 采取的性行为类型。 规范是社会准则、个人的期望和人们以往的经验的组 合体，指明了什么是合适和可接受的性行为。性规范不仅是个 人对自己的约束，还包含着人们对性伙伴的期望。如果双方之 间有一方对这些性规范忽视或不认可，则会破坏两人之间的和 谐。因此，遵守不同性规范的双方很容易遇到适应问题。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 今日的性规范 在今日世界，性规范主要有三种： 第一、坚持以繁衍生命为性的唯一合法理由规范，大部 分持有这种观点的人有着较深的宗教信仰，他们一直把性看做是 自我放纵和罪恶，对他们而言，只有为了繁衍生命的性才是正当 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的； 其次、认为性是爱的需要的规范，持有这种观点的人常 常把爱和性紧密地合为一体，认为有爱才能有性，缺少爱的性是 不道德、违反性规范的，即浪漫性话语； 第三、认为性的目的是最求快乐，而不应该受到约束， 即随意性话语。 这三种性规范可以简单地总结为：以生殖为主；以交往 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范的冲突 对年轻的男女大学生的调查显示，男生和女 生之间的性规范有着非常激烈的冲突，其中最显著的 表现为约会强暴中的“象征性抵抗”。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 约会强暴时个人被熟悉的人逼迫进行性行为 的情形，但男性却往往否认强暴的事实，把责任推向 与自己约会的女生。 关于约会强暴的研究表明，象征性抵抗几乎 只存在于男性的观念中，他们认为这只是性游戏的一 部分，抵抗与女性感到痛苦没有必然联系，而且他们 并不知道女性的抵抗是真实的，只有极少数女性认同 象征性抵抗是在接受性行为前的轻微抵抗。 好的婚姻来自好的经营 积极应对 应对婚姻紧张 主动：主动与对方沟通， 提出改善现状的建议。 被动：忠诚地处于等待的 www.tsinghua-sz.net ， 状态，希望对方改善现状 消极应对 主动：提出结束婚姻关系 想法 被动：不与对方交流，忽 视对方 www.bosum.com.cn 离婚的代价 好的婚姻来自好的经营 1. 离异后糟糕的情绪 2. 背弃誓言的内疚感 3. 共同的投入，如时间、精力和金 钱等，可能没有回报 4. 难以面对父母和朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 对无辜的孩子带来伤害 6. …… 良好的婚姻也有争吵和冲突，但是如果双 方可以采取合适的方法来应对婚姻中的问题，就 可以避免离婚了 情绪智力 —— 识别和拿控情绪的能力 情绪智力，又称为情感智力、情感 智慧和情绪智能，由美国耶鲁大学的萨 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 洛威和新罕布什尔大学的玛伊尔提出的。 涵义是个体对自己与他人的情绪和 情感掌控、识别和利用， 并将获得的有 关情绪的信息用于指导自己的思想和行 为的能力。 情绪智力的五种能力 情绪智力 — 一、对自身情绪的认识能力 能准确地了解个人的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和价值取向等， 并在做出行为之前以来自个人情绪的信息为行为指向。 二、对自身情绪的管理能力 能够认识自己的快乐、愤怒、恐惧、喜爱、惊讶、厌恶、悲伤和焦虑等 多种情绪体验，并可以协调自己的情绪，如自我安慰、自我减压等。 www.tsinghua-sz.net ， 三、懂得自我激励和自我约束 www.bosum.com.cn 能够了解自己的需要，可以积极面对自己希望实现的目标，长时间保持对目 标和追求的高度热忱、专注，懂得自我激励、自我说服和自我约束。 四、能够识别他人的情绪状态 能够了解对他人的各种感受，具有敏锐的直觉，懂得换位思考并快速地判断 他人的情绪，能对他人的情绪、性格、动机、需求等作出适度的反应。 五、善于管理人际关系 善于通过他人的表情来判断其内心感受，能够与任何人愉快相处，具有领导 力，可以协调多人之间的关系，并通过合作完成共同的目标。 情绪智力 — 正确解读情绪智力 情绪智力和水平不同于智力水平，与先天遗传 没有关系，也不是在儿童早期阶段形成和定型的，而 是伴随人们一生的发展而变化的。情绪智力可以通过 人们不断地学习得到改善。 情绪智力没有性别差异。一般来说，女性较之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 男性更能清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心和 擅长人际交往；男性则更为自信、乐观，易于适应环 境的变化和应付各种压力。客观地说，男性和女性在 情绪智力方面各有优势和不足。 情绪智力与智力和技术因素相比，就企业领导 而言，拥有高超情商能力可以在工作中更胜人一筹。 情绪氛围的营造将使个人和企业共同获利。 职业倦怠 —— 工作引起的厌倦情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 你是否对工作没兴趣？你是否 对目前的职业状态充满了厌倦？你 是的工作效率是否非常低？你是否 感到身心疲惫？ 职业倦怠 — 职业倦怠是什么 职业倦怠是指个体在工作重压下产生的一 种情绪衰竭、个体解体、个人成就感下降的综合症， 它的多发群体是需要不断地同病人、客户和公众进行 频繁接触的职业。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 例如，医护工作者在关爱病人的过程中会 逐渐感到疲惫和失去热情，并代之以冷漠和恶劣的方 式，同时，他们对自己的感觉也越来越糟，为自己的 将来感到担忧。 职业倦怠带来的不良情绪直接导致的后果 是高旷工率和低效率，还会造成同事之间的关系恶化、 家庭问题以及个人健康问题等一些列连锁反应。 职业倦怠 — 职业倦怠产生原因 职业倦怠的工作匹配理论认为，员工与： 工作负荷、控制感、报酬、团队、公平、价值观 等六方面不匹配时，就容易产生工作倦怠。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作负荷不匹配表现为工作过量； 控制不匹配表现为个体对工作资源没有足够的控制权； 报酬不匹配表现为经济报酬或生活报酬不能令人满意； 团队不匹配表现为员工不能与周围同事建立良好关系 或者个人与社会缺乏联系； 公平不匹配表现为工作量、报酬或升迁机会的不公平 所引起的感情衰竭； 价值观不匹配表现为个人不认同组织的价值理念。 职业倦怠 — 职业倦怠与压力 同时存在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 相互重叠 职业倦怠 — 职业倦怠自测 请用经常、偶尔、从不来描述自己是否有以下情况： 1. 感觉工作负担过重，难以承受 2. 感觉缺乏工作自主性，完全服从上级 3. 认为自己付出没有得到相应的回报 4. 觉得组织待遇不公，有受委屈的感觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 觉得工作上常常发生与上级的摩擦 6. 难以与同事相处，同事之间有隔阂 7. 在工作中经常感到困倦疲乏，提不起精神 8. 曾经工作很卖力，现在却只想休假 9. 在工作上遇到麻烦时，容易情绪失控 10.吃工作餐时，对美食也丧失胃口 11.消极对待别人的指责或批评 12.觉得自己的工作是单调的重复 职业倦怠 — 职业倦怠自测 经常 = 5 分 偶尔 = 3 分 从不 = 1 分 将自己的总分相加，并参照一下测试结果： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 低于 20 分：工作状态不错，还没有患 上职业倦怠症。 20 -40 分：已经开始出现了职业倦怠 症的前期症状，要警惕。 高于 40 分：工作状态很不佳，几乎已 经陷入职业倦怠的状态了，要尽快调整。 癌症性格 — 阴暗自我会形成“癌症性格”，癌症被称为 “ 20 世纪的瘟疫”，科学家发现易患癌症的有以 下十种性格倾向。 1. 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 2. 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 4. 害怕感情流露、总是自我保护； 5. 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不安全感； 6. 怕被抛弃和失去依靠； 7. 常常感到精神紧张； 8. 总是处于超负荷的状态； 健康心理学家已经 9. 常常觉得无所事事，无依无靠； 明确表示：人格真 10.容易情绪低落，悲观失望。 的会影响健康！ 心理异常 — 常见的心理障碍类型 一、人格障碍 二、神 经 症 三、精 神 病 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理异常 — 人格障碍 人格障碍是人格适应的缺陷。在没有认知障碍或智力障 碍的情况下表现的情绪反常、动机和行为活动的异常。 一、反社会型的人格障碍 患者智力正常或超常，让人觉得蛮不讲理，缺乏道德感和同 情心，行为受原始欲望支配，脾气暴躁，挫折容忍力低，行为冲动，拒绝 接受教训。 二、偏执型人格障碍 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 患者思想固执，敏感多疑，心胸狭窄，自我感觉良好，不能 接受他人评价，感情冲动，攻击性强，服饰、仪表不愿意符合社会习俗等。 三、闪避型人格障碍 患者行为自卑感强，对于挑战采取逃避态度，受到批评指责 后挫败感强，常常感到羞怯，恐惧社交活动等。 四、依赖型人格障碍 在日常生活中，患者缺乏必要的自理能力，容易依赖他人， 思想幼稚，行为顺从，怀疑自我的能力，怕被人拒绝，消极地对待生活等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 神经症是查不出任何器质病因的精 神障碍，由精神因素造成，也称神经官能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 症或精神神经病。 多数患者可以面对生活中的现实问 题，处于痛苦的主观体验中，并难被大多 数人觉察和理解。常见神经症以下六种： 抑郁症、焦虑症、恐怖症、 强迫症、疑病症、神经衰弱。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 1 、抑郁症 一类长期情绪低落的神经症。患者对任何事情都丧 失主动性和兴趣，经常失眠，易感疲劳，食欲不振，主要症 状之一就是自杀倾向。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、焦虑症 突发性或长时间的情绪焦虑、紧张的神经官能症。 患者的焦虑情绪自发产生，与生活中的情形无直接关系。 3 、恐怖症 患者对某些事物或情境会产生强烈的恐惧感，但恐 惧情绪并不是由情境和事物本身引起的。 患者本人了解自身的恐惧不合情理，但不能积极 面对，并控制行为而竭力避免引起恐惧的事物或情境等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 4 、强迫感 患者会感到某种不能自制的观念、意向或行为的存在。患者 可以意识到被强迫感的不真实，但难以将其摆脱。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5 、疑病症 患者会过分关心自身健康状况，迷信自己患了某种疾病，并 迫切要求治疗，而不听取医生的合理解释，也称臆想症。 6 、神经衰弱 患者的症状有心烦意乱、情绪过敏、忧虑过敏、睡眠障碍、 记忆力衰退、心悸、胸闷、尿频、月经失调等。 患者常处于无助感的状态，很容易被他人的言谈举止影响。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 精神病是心理机能的整体瓦解， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 包括心理活动的各个方面的协调一致 的损害和机体对环境适应力的丧失， 而且机体与周围环境的关系也严重失 调，是心理异常中最严重的一类。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 1 、精神分裂症：是患者在精神活动中同时出现两种相反 的人格倾向，完全脱离现实，生活在自己的幻想世界。 患病的时间比较久，症状复杂多样，常见表现为思维障 碍、联想散漫、直觉扭、感情生活范围狭窄，甚至达到感情淡 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 漠的程度。 2 、躁狂抑郁症：是一种严重的精神病，临床表现是原发 性的情感情绪障碍，发作期和完全正常的间歇期反复交替。 患者在躁狂发作期内睡眠少，活动多，注意力涣散，联 想加快，自我感觉良好；在抑郁发作期则情绪忧郁，言语减少， 行动迟钝，食欲减退，体重减轻，睡眠障碍，精力不足，性欲 减退，阳痿或闭经等。 错觉灯片 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 缪勒莱耶错觉 A B www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条相等的直线，由于两端的 斜线方向不同， A 显得比 B 短 潘佐错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条等长的直线，由于放在辐合线 中间，使得上一条显得比下一条长。 垂直水平错觉 两条等长的直 线，一条垂直于另 一条的中点，那么 www.tsinghua-sz.net ， 垂直的直线看起来 比水平的长。 www.bosum.com.cn 多尔波耶夫错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 黄A 黄B 两个面积相等的圆形（黄颜色），在 大红圆的包围中的看上去比在小红圆中的 包围的小。 佐尔拉错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一些平行的直线由于附加了斜线 而看上去显得不平行。 冯特错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条平行线由于附加了线段，而 使得平行线看上去显得弯曲。 爱因斯坦错觉 在许多同 心圆中的正方 www.tsinghua-sz.net ， 形的四边看上 去显得不直 www.bosum.com.cn 波根多夫错觉 被两条平行线 断开的一条直线的 www.tsinghua-sz.net ， 两端看上去不在一 条直线上。 www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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