25 罗莱家纺企业文化手册
罗莱家纺企业文化手册 目录 一、罗莱介绍(我是谁？) 二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 三、罗莱使命(我为什么存在？) 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 五、罗莱价值观(我怎么去？) 六、核心价值观案例 七、核心价值观考核表 八、商业行为准则 1 董事长寄语 各位亲爱的员工： 罗莱从 1992 年创立至今，走过了 12 年风雨历程。12 年来，罗莱从一家作坊式企业发展成 为中国家纺行业的领先者，有赖于全体员工的团结拼搏，锐意进取。 有一种说法，几十人的企业靠老板，几百人的企业靠制度，几千人的企业靠文化。我深有体 会。罗莱在创业初期，靠的是家族少数几个人的奋斗。罗莱有今天，靠的是企业文化，体现在团 结协作、忠诚敬业、坚韧不拔、善于学习、追求卓越、不断创新、自我超越等方面。 面对 21 世纪，罗莱如何保持竞争优势，如何成为世界级领先的家纺企业？我认为，核心一 个是人才，一个是企业文化。企业文化的对象是人，因此，归根结底，是企业文化。 企业是人的组合。我们的员工来自世界各地，有着不同的经历、不同的文化背景、不同的需求。 我们用什么来统一思想，凝聚人心？只有共同的价值观。这就是企业文化的核心。必须将个性化 的东西共性化。因为我们要完成的是共同的事业,这就是罗莱愿景和使命：成为世界级领先的家 纺企业；引导家居文化，创造美好生活。罗莱愿景和使命将激励一代又一代罗莱人为之奋斗不息 每个员工在罗莱可以有自己的个性和自由。但有一个前提：必须认同并遵守罗莱价值观和文 2 化，这是个底线。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的强势的企业文 化并具有强大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。 让我们携起手来，共同努力，为实现我们共同的使命和愿景而奋斗。 董事长：薛伟成 201X 年 4 月 18 日 3 一、 罗莱介绍(我是谁？) 罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉 足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。 公司前身为 1992 年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994 年成立“南通罗莱卧室用品 有限公司”，1995 年成立江苏罗莱集团有限公司。1999 年成立上海罗莱家用纺织品有限公司， 并将总部迁往上海。 公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积 150 亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是 一座现代化花园式工业园区。 “罗莱”品牌先后荣获“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中 国 500 最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览 会金奖”、“上海名牌产品 100 强”、国家免检产品称号。 公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲毯 系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系 4 列、饰品系列等十一大系列几百种产品。 从 2004 年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理 国际著名家纺品牌“喜来登”、“尚•玛可”、“意•欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不 同消费者的个性化需求。 罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。1998 年通过江苏质量 保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2003 年通过上海质量 体系审核中心质量体系认证，2004 年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理 体系”三体系整合认证工作。 罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产品 设计水平始终保持国内同行领先地位。公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权 登记。 1998 年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国 29 个省、市、 自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接 受消费者咨询投诉。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨 5 大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求 卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。 二、 罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 从南通灵山秀水中来 从艰苦创业中来 从南通灵山秀水中来——罗莱发展的地域文化背景 南通始建于公元 958 年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江 相望。南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时著名的“棉布之乡”，产品 远销日本、朝鲜。清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了 三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。 董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓 郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤 劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。他们以坚韧不拔、追求卓越、 不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。 从艰苦创业中来 ——罗莱文化发展历程 6 艰苦创业阶段（1992 年—1998 年）： 关键词：艰难困苦，玉汝于成 1992 年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆 识和对中国经济走势的正确判断，投资 100 多万元，成立南通华源绣品有限公司。从此，开始 了从经商向实业的跨越。当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了 20 来个员工。当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。 1994 年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资 200 多万元，公司搬至南通钟 秀路，占地面积 8 亩，从此，公司有了自己的生产基地。注册“罗莱”商标，斥资 38 万元请当 时全国著名广告公司进行策划，全面导入 CI 形象识别系统。 这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。这一时期企业文化的主要特 点是： 老板文化。董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。 创业文化。创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。坚韧不拔。企业家意志坚 定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。 痛苦转型阶段（1998 年—2000 年）： 7 关键词：凤凰涅磐，脱胎换骨 1998 年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店 中柜和商场代销。1998 年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷 入困境。罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。 经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制 转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。 1999 年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。 经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000 年，新的营销体制开始显示出强 大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到 60%。 这一时期企业文化的主要特点是： 自我反思。创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。难得的是，企业家能保持一份平和的心态，敢 于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。 善于学习。在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去？带着问 题，他们走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一 件新鲜事物。但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。 勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革 ， 8 杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。 快速成长阶段（2000 年—2004 年）： 关键词：厚积薄发，一鸣惊人 从 2000 年开始，罗莱发动机开始发力，2000 年至 2004 年，罗莱平均每年以 60%的速度 增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商，共有 600 余家连锁店。2004 年，罗莱销售额已居同行业首位。 这一时期企业文化的主要特点是： 市场导向。公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。牢固树立市场一 线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。 简捷。简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。 务实。不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。 二次创业阶段（2004 年—）： 关键词：苦练内功，基业长青 从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张 为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理 9 澳大利亚喜来登品牌、法国尚•玛可品牌、意大利意•欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出 国门，走向世界。 这一时期企业文化的主要特点是： 文化再造。在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打 好坚实基础。 文化整合。罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文 化。这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功 能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。 追求卓越。设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我， 超越对手。 忠诚敬业。罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经理 人队伍。这是事业成功的关键。 三、罗莱使命(我为什么存在？) 引导家居文化，创造美好生活 专注家纺行业，不断提供优质超值的品牌产品和服务，引导家居文化潮流，为世界各地消 费者创造美好生活。 10 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 成为世界级领先的家纺企业 ——成为全球家纺专家和国际知名家纺品牌； ——占有全球市场重要份额； ——持续稳定快速发展。 五、罗莱价值观(我怎么去？) 定义： 是指人们对于客观事物的基本信仰，是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断，是企业 制定制度的指导思想。 当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据； 当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。 卓越 比优秀还要突出，不断进取，不断超越。 1. 设定行业第一的个人目标或部门指标 2. 注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师 3. 工作中有创新的办法 11 4. 工作勤奋努力，以保证任务指标的及时完成 5. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功 6. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 7. 有长远的个人发展规划 专注 认准目标，持续努力，快速推进，专心达成。 1. 专注于做好本职工作 2. 工作中目标明确，并扎实落实各项措施 3. 对待工作认真负责、少说多做、快速解决问题，不推诿、不找客观理由 4. 遵守承诺，说到做到 5. 能承受工作压力，不退缩，不逃避 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力 伙伴 伙伴是一种平等、双赢、互信、坦诚、志同道合的关系。 1. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简便易行 12 2. 帮助同事、下属、客户发展成长，提供发展的空间和培训机会 3. 与客户建立平等、互利、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务 4. 坦诚说出自己的想法和需求 5. 背后不说风凉话，不搞小团体 6. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 7. 乐于与同事分享知识和资源 七、商业行为准则 商业行为准则阐述了公司的核心价值观，这些核心价值是我们实现公司目标的基石。就这一 点而言，公司的商业行为准则不仅适用于我们的商业运作，也同样适用于公司每一位员工的具 体业务行为。商业行为准则是指员工需要做什么或不能做什么。 本准则适用于所有公司员工，包括董事长、总经理和公司董事会成员。 员工如不遵循公司商业行为准则，将受到相应的纪律处分，直至开除。 1、坚守诚信。 人无信不立。罗莱把诚信放在商业行为准则的第一位。罗莱坚守诚信包括三个层次： 公司坚守诚信。坚守诚信是罗莱创业成功的秘诀。作为一家有社会责任感的公司，罗莱与社 会讲诚信，罗莱与企业讲诚信，罗莱与消费者讲诚信，罗莱与加盟商讲诚信，罗莱与员工讲诚 13 信。 企业家坚守诚信。一位受人尊敬、具有社会责任感、良好公众形象的企业家是企业成功的 基础。罗莱企业家公开宣称，将继续坚守诚信，做到言必信，行必果。 员工坚守诚信。一支坚守诚信、高度敬业、能征善战的员工队伍是企业取得成功并持续发展的 决定性因素。坚守诚信是公司对员工的第一要求。我们在招聘录用员工时，将把诚信放在第一位。 2、遵守法律。 开展商业活动时，公司和员工都将受到种种法律规定的约束。我们的经营活动要遵循法律的 条文来运作。 3、确保公司帐目和记录的真实准确。 公司内不允许伪造文件或记录。公司要求确保帐目和记录中的信息（包括财务和其它业务记 录）以及员工的人事和与福利相关的数据的真实、准确。 4、尊重同事。禁止对同事的歧视和骚扰。 5、员工必须保守公司机密。机密信息指： 由于你在公司的地位而获知的非公开信息，一旦泄露可能或被竞争对手利用或对公司造成 伤害； 从其他员工、客户或消费者那里得到的非公开的信息。 6、不在公共场合缺乏保密措施情形下讨论公司的业务和工作。 14 7、不利用公司的任何资源和信息、知识产权谋取个人利益。 8、不在任何情况下泄露本人或他人的薪酬信息。 9、不接受与工作有关的同事、供应商或客户提供的如现金、礼品、服务、利益机会等。在实在 无法推辞的情形下，应将该礼品、现金等上交行政部处理。 10、员工工作之外一起吃饭或娱乐，应由最高职位者付费或采取分摊制。 11、保护公司资产不被破坏或流失。 12、公司和员工都有保守他人隐私的义务。 13、公司努力为员工提供安全、健康的工作环境。 15
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20 TCL企业文化精髓(企业十二大行为信条及全套员工行为规范)
TCL 的十二大行为信条及员工行为规范 《十二大工作信条》 第一条 坦诚相待 公平竞争 无论您是谁，来自哪里，只要您成为我们 TCL 国际电工大家庭中的一员，您便是一位受 人尊重、为自己、为社会创造财富的劳动者。因为在我们这里，工作、生活的准则是：坦 诚相待、公平竞争。 坦诚，要求我们认真尽心地面对工作，友善真诚地面对同事。我们杜绝传播小道消息， 防止打小报告，拒绝流言蜚语， 不听信任何无法证实的传言，我们要坚决抵制和打击那些 利用传言破坏人际关系的人和事。对 工作的不同见解，我们要坦诚讨论；对他人有意见或 看法，我们要及时表达， 真诚关心、共同进步。 “为员工创造机会”是我们企业的责任，我们不仅关心和尊重每一位员工，满足员工在精 神和物质上的要求，更注重每位员工的价值和自身的发展。在 TCL 国际电工，您不必担心 自己的才华被埋没，我们提倡的是公平竞争，公开、公平、公正是我们做事的基本原则。 公司所需的员工一律公开招聘、择优录取，先从内部选拔，再从社会上招聘，我们注重 吸纳并包容不同性格、不同思维方式的员工。 您不必担忧自己学历低、资历浅，因为我们 实行的是能者上、平者让、庸者下的人事政策。在科学、严格的考核评价制度下，人人都 有公平的晋升机会， 真正做到 “任人为贤”，而不是“任人为亲”。 公司的员工只有称 职与不称职之分，不存在“没有功劳也有苦劳，设有苦劳也有疲劳”之说。 公平、公正地对待每一位员工是 TCL 国际电工各级管理人员的主要职责之一。因此，只 要您一丝不苟、勤恳工作、积极拼搏，取得优于他人的成绩，您就会很快得到发展，实现 自我价值。 相信 TCL 国际电工一定是您播种事业的田野，自我成才的大学。 第二条 工作就是我的事业 一个不热爱自己工作的人，他的事业也一无所就。 无论一个人有多大的抱负和向往，首先应当工作。工作不仅是我们谋求生存的基本条 件，也是实现抱负，并把心中的美好蓝图变为现实的唯一途径。 我们首先要生存，工作报酬便是我们每日生存所需的基本来源。工作意味着去参与、 去思考、去创造，我们的事业也就是在这一系列有意义的活动中诞生的。工作中我们的知 识得以增长，思想得以成熟，人格得以完善。当我们成功地完成某件工作时，我们也会从 中发现自己的才华，自身价值也得到了体现。对于愿意为自己的事业献身的人来说，工作 不是一种负担，而是一种乐趣，是生活中的一个组成部分，因为我们只有在工作中才能充 分发挥才能，才能实现自身的价值。 工作使我们有了事业，同时也提供了我们成就事业的机会。没有工作，便不可能有事 业。一个人只有将工作当作事业，才会倾注自己全部的热情，才会不惜付出，才有可能取 得事业的成功。 第三条 才华在工作中闪光 所谓人的才华，是指一个人在工作、生活中所表现出来的一种优秀的综合能力。我们 说一个人很有才华，是指这个人运用自己的才智，在工作中取得了卓越的成绩。 TCL 国际电工为我们提供了工作的机会，实际上就是给我们提供了发挥自己实聪明才智的 机会。无论我们的学历有多高、才能有多大，如果得不到社会和人们的承认，便没有任何 价值。而我们要得到社会和人们承认的唯一途径，便是去工作，为社会和他人服务。在长 期的工作和生活过程中，我们每一个人不断地完善自己，我们的才华也在不断积累和丰富 工作中，我们认真、努力，取得了成绩，为社会谋了利，受到了人们的欢迎，我们成为不 可缺少的人，社会需要我们，他人需要我们，我们自身价值得到了提高，我们的才华也得 到了承认。 我们 TCL 国际电工人的行为准则是：爱岗敬业、勤奋工作。 我们相信才华只有在工作中才能闪光。 第四条 对工作负责是我的天职 既然工作是我们的事业，我们的才华只有在工作中才得以闪光，那么对工作负责，便 是我们的天职。 社会财富是由人创造的，也就是说，我们的物质生活水平的高低，取决我们每个人所 付出的劳动代价的多少。企业是员工成长发展的载体，没有企业的发展，就没有员工的成 长和发展，一个企业的兴衰与全体员工的责任心密切相关。企业的效益不好，大家的待遇 自然也不好；企业如果兴旺发达，每个人不但享有好的待遇，而且也会得到社会和朋友对 我们的尊重，因此，对工作的高度负责，就是对自己的高度负责，对社会的高度负责。一 个企业的好坏，每一位企业员工都负有同等重要的责任。 对工作负责，要求我们首先要有高度的敬业态度，自觉地把自己的事业、生活融入到公 司的发展中去，以“职业人”的标准严格要求自己，具备一种干一行、爱一行、精一行、 深一行的专业精神，勇于承担责任，讲求工作质量和效率，养成认真、扎实的工作作风。 对工作负责还要求我们敢于开拓和进取，主动探求新的工作方法，向书本学习，向先进 学习，向一流看齐，把自己造就成合格的企业建设人才。 工作是我们快乐和财富的源泉，对工作负责是我们每一个人今生不可推卸的天职。 第五条 下级服从上级 上级，即上司，领导着一个公司、一个部门或一个班组；下级即被领导者，是公司的 职工、部门的职员、班组的组员。一个机构的基本成员，也就是由上级和下级组成的。 上级是企业和员工的代表。他所发出的每一个指令，并不代表他个人，他是站在公司或 整个部门的高度来考虑、决定问题的。因此，上级的指令一旦形成，下级就要服从，以避 免工作中拖延、扯皮现象，提高办事效率，加快工作节奏。 下级对上级布置的工作任务必须坚决执行，并将执行情况向上级及时报告。如果认为安 排有不妥之处，应该大胆地向领导陈述自己的看法，并提出建议。但在领导未改变或调整 决策时，仍须坚决执行。 下级或部署认为上级或领导的决定有错误，而自己的陈述和建议未能得到上级的支持和 理解时，可改变方式或在适当的时间和场合再次提出，以便与上级达成共识，也可以直接 向上一级领导反映，直到问题解决为止。 其实，我们每个人在工作中，同时充当着即是上级又是下级的角色。对于您的经理来 说，您是下级，面对您的部下或班组成员您又是上级，所以，只有在严格地在服从和被服 从的管理过程中，企业才能井然有序地运转，才能有效地实践共同的目标。 因此，我们 TCL 国际电工的第五条管理原则是：“下级服从上级”。 第六条 低效率等于出差错 我们 TCL 国际电工提倡高效率、快节奏，杜绝低效率、慢节奏。 低效率不但会给企业造成有形的经济损失，而且会腐蚀企业精神。低效率会浪费我们每 一个人的时间，破坏部门与部门、同事与同事间的相互合作，使大家在日常事务中互相推 诿。这种恶性循环的后果，导致企业工作效益低，不能按计划完成生产任务，影响按时发 货，失去市场，并最终使企业失去活力和竞争力。 在日常工作中，我们要尽量简化管理程序，减少文件审批环节。例如：各类文件审批不 得超过 4 人；负责人填写工作联络单，不要由文员传递，而应该直接传递到收件人的手中 ， 这样既可以节省时间和人力，又能够更加有效地进行沟通。各部门负责人要减少批阅文件 的时间，多做创造性的工作。办事处经理助理应该多协助办事处经理做好内部行政管理工 作，让办事处经理有更多的时间深入到市场一线。 企业的生命源于企业的效益，只有高效率才能产出高效益。因此，我们认为：低效率就 等于出差错。 第七条 尊重员工、尊重供应商、尊重顾客 在 TCL 国际电工，我们特别强调的是：尊重员工、尊重供应商、尊重顾客。 员工是企业产品质量、服务和利润的推动力。任何企业的宏伟目标、远见卓识的决策 归根结底都只有化为企业中每个员工的自觉行为才能变为现实。在我们公司，部下是领导 的得力助手，同时也是领导的合作者。既然是合作者，我们就要尊重和关心每一位员工， 让员工获得更好的成长和发展机会的同时，获得合理的报酬与生活福利的保障，真正做到 为员工创造机会。每位领导干部都要以员工的进步就是自己的责任为己任，善于教导部下 工作方法，培训部下工作技能。当部下在工作中出差错时，应及时帮助部下找出原因，不 轻意严厉指责部下。在作较重要决策时，应充分与部下共同商讨、集思广义。 供应商，是和我们相互依赖、共同生存的合作伙伴。我们所生产的高品质产品是和供 应商的努力分不开的。他们为我们生产提供合格的原材料，并和我们一起克服生产难关， 我们尊重供应商，同他们相互帮助、共同进步。 为顾客创造价值是我们的企业宗旨，公司制定的一切规章制度都是为了赢得更多的顾客。 我们尊重和关心顾客，时刻关注消费者的意见，尽一切努力满足客户的需求。产品的品质 品牌、价格、售后服务和产品的更新是我们的专销商、分销商和最终用户的五个需求，我 们的所有工作都必须围绕这五个需求来开展，坚决反对不重视服务、怠慢顾客的行为。在 日常工作中，当公司的某些规章制度不能满足顾客的需求时，要一切以顾客为导向，为顾 客分忧解难，遇到不能解决的问题时，要逐级申报直到问题解决。 满意的顾客是最好的广告，也是我们利润的源泉。我们 TCL 国际电工就是要以优质的 产品、合理的价格、一流的服务，为顾客创造最大的价值，为社会创造最大的效益。 第八条 品质是制造出来的 品质是制造出来的，不是检测出来的。检测部门只能起到把关的作用，防止不良品流到 下一工序，或者流入市场。优良的品质，涉及到产品制造的每一个环节。 优良产品的标准是，外观精美，做工精细，各项技术指标达到设计要求。要确保优良品 质，必须从设计开始，首先采用合格的原材料。其次，必须严格按照加工工艺要求进行加 工。再次，必须使用合格的机械加工设备和工模夹具。最后，员工必须拥有高度责任心， 保持良好的工作状态，熟练掌握操作技能，才能生产出优良产品。而质量控制部门则必须 自始至终地对每一个环节进行监控，防止不良品流入下一道工序。 提高和保证产品质量，不仅仅是生产部门的事情，需要工人、技术人员、管理人员和品 管人员的通力合作，才能将高品质的产品源源不断地奉献给社会。 第九条 对下属要多问、多说、多教 我们要求 TCL 国际电工的各级管理人员要成为下属的老师，成为团队的“ 领头羊 ”， 而不是“ 小霸王 ”。 我们要时常关心下属的生活和健康，引导大家养成积极健康的生活习惯。在工作上，各 负责人多问下属存在什么困难；多向下属说明自己的观点、要求；多对下属进行引导、教 育、培训。给下属布置工作时要有明确的要求（如：明确工作完成期限等），“尽快、尽 早完成”等模糊的时间指令要求是无效的，如果部下没有按照明确的要求去做，才能批评 否则就不能随意批评部下。 我们强调开放、灵活的管理体制，要经常与下属沟通，少批评多鼓励，培养下属成为公 司的优秀人才。谁培养人才越多，对公司的贡献就越大，反之就不是一个好上司。 第十条 个人利益服从公司利益 在日常管理中，我们的负责人要善于做决定，发扬团队精神，先民主后集中，重要事情 开会讨论，最后由主持人做决定（不论意见是否统一），开会讨论要把握尺度，不能大小 事情都开会讨论研究，当断不断则是优柔寡断。工作中切忌 “ 妇人之仁 ” ，在做决定 、 人事调动时，负责人要站在公司的立场考虑，不能因为被调动的人员有家庭方面的困难而 影响我们的决定，思想工作要做，但最终是个人利益服从公司利益。 第十一条 每个人的服务对象都是客户 我们提倡优质的服务，不仅针对使用我们产品的广大用户，还要针对我们企业内部管理。 公司内，我们强调上级为下级服务，上道流程为下道流程服务，把同事之间、上下级之 间、下道工序都看作是自己的顾客。每位管理者要把自己的办公桌看成商店的柜台，把下 级看成自己的客户，将相关部门看作自己客户；每位员工要将自己的操作台视为一个小制 造厂，自己就是厂主，要为自己的上级和左右的同事提供最优良的服务。 我们提倡服务意识，实际上就是倡导团队精神，倡导相互尊重，相互帮助，倡导工作的 高标准，倡导减少内耗。部门之间应注重沟通与交流，要识大体顾大局、求大同存小异； 同事之间要互谅互让、互帮互爱，建立一种健康和谐的工作环境和人际关系。只有这样， 才能从整体上提高公司的管理水平、质量水平和生产能力。 第十二条 每个部门视自己的工作为产品 现在不少企业和员工都有这样一种观念，认为制造产品只是生产部门的事，生产部门必 须重视产品质量，所制造的产品要符合有关标准，不能把不良品推向市场，否则就会影响 企业品牌，扼杀企业的生命力，这一点每个人都很清楚，也是必须引起注意的一个环节。 但是，一个企业不单只有一个生产部门，还有其他相关部门，如行政、总务、保安、宿管 等。如果这些部门都认为抓质量、实施标准化操作只是生产部门的事，而自己部门的工作 就可以马虎一点，不需逐项进行标准化运作,其结果，企业必然会从总体上受到很大的损失， 生产也势必受到影响。 因此，我们必须树立每件工作就是产品的观念。无论是生产部门还是非生产部门，无论 这个产品是有形的还是无形的，是面对外部顾客的还是面对内部顾客的，每个部门、每个 人都必须像生产部门那样，进行标准化操作，严格把关，保质、保量、按时完成任务 ， 决不允许得过且过，应付了事。 TCL 国际电工是属于大家的，任何一个部门的举措都、任何一位员工的行为与公司的命运 息息相关，为了国际电工健康稳步的发展，我们每个部门、每位员工都必须将自己的工作 视为产品，在不同的岗位上各尽其则。 个人信条：自尊、自信、自强 联系人：尹老师 办公电话：0755－83040261 第一章 员工职责 欲做一个完美之人，你必须全身心投入生活。 -- 《发现智慧》 1． 热爱祖国，热爱企业。遵守国家的法律、法规，坚决执行企业的各项规章制度。 2． 3． 4． 5． 维护企业的利益，爱护企业的荣誉，勇于同损害企业利益的言论和行为做斗争。 保持积极向上的心态，以积极向上的心态对待人生，对待工作，对待生活。 不断创新，探索新思路和新方法，创造性地开展工作。 积极学习理论知识、专业知识和科学文化，不断提高思想水平、文化素质和工作能力 。 6． 服从上级命令，听从指挥，团结同事，按质按量完成上级赋予的各项任务。 7． 精通本职业务，熟练掌握工作和生产技能。积极负责地做好本职工作。 8． 严格保守国家和企业的秘密，遵守安全规定，防止事故。 9． 厉行节约，爱护公物。 10． 积极参加公司组织的各种集体活动。积极参加有益身心健康的各种文体活动。 第二章 员工宣誓 你对生活奉献多少，你就会从生活中得到多少。 -- 《发现智慧》 第一节 宣誓的意义与要求 1． TCL 国际电工员工宣誓，是员工对自己肩负的职责和使命的郑重承诺和保证，是企业 文化教育的重要形式。 员工加入企业团队之后，必须进行员工宣誓。 2． 员工宣誓的誓词： 我是 XX 企业员工，我宣誓： 热爱祖国。热爱企业。热爱家庭。 敬业，团队，创新。 时刻维护 TCL 国际电工的利益。 为 XXTCL 国际电工的持续发展而奋斗。 领誓人： XXX 宣誓人： XXX 3． 宣誓时间，安排在新员工入厂培训结业仪式上。员工宣誓由公司领导、部门经理或工 厂领导主持实施。 4． 宣誓必须庄重严肃，着装整齐。宣誓地点必须悬挂国旗和厂旗。公司或部门领导应当 对宣誓人进行企业宗 旨、企业精神以及企业目标等方面的教育。 第二节 宣誓程序 1． 宣誓大会开始。 2． 奏唱《中华人民共和国国歌》 3． 宣读誓词（宣誓人立正，右手握拳上举，由预先指定的一名宣誓人在队前逐句领读誓 词，其他人高声复诵）。 4． 领导讲话。 5． 奏唱《 TCL 之歌》。 6． 宣誓大会结束。 第三章 内部关系 爱是把一切完美和谐地联系在一起的纽带。 -- 《发现智慧》 第一节 同事关系 1． 公司员工不论职位高低，在人格上一律平等，相互之间是同事和同志关系。 2． 同事之间应保持良好积极的心态，相互合作，尊重他人的知识、技能和经验，经常交 心通气，防止自以为是。 3． 员工应对本职工作负完全责任，不揽功诿过，不怨天尤人。 4． 诚恳聆听同事的意见，不讲同事的坏话，不论他人长短，有意见应当面坦率提出。 5． 员工之间要互相爱护、互相帮助，对同事在工作和生活方面给予自己的帮助要表示谢 意。 6． 同事之间不得拉帮结派，搞小团体，应广结善缘，培养良好的人际关系。 第二节 上下级关系 1． 公司员工员工依行政职务构成领导和部属、上级和下级以及同级的关系。在行政职务 上构成隶属关系时，行 政职务高的是领导又是上级，行政职务低的是部属又是下级，部属的上一级领导是直接 领导。在行政职务上 未构成隶属关系时，行政职务高的是上级，行政职务低的是下级。 2． 领导负责从全局角度制定符合企业方针政策的工作安排，这就是工作计划。领导有权 对部属布置工作或下达 任务。任务通常逐级下达，特殊情况下也可以越级下达。越级下达任务时，下达任务的 领导应当将所下达的 任务知会受令者的直接领导。 3． 部属对领导布置的工作任务必须坚决执行，并将执行情况及时报告领导。如果认为领 导下达的任务有不妥之 处，应该大胆、勇敢地向领导或上级陈述自己的看法，并提出建议，但在领导未改变决 心或调整自己的决策 时，仍须坚决执行。 4．下级或部属认为上级或领导的决定有错误，但是自己的陈述和建议未能得到上级的支持 和理解时，可改变方 式或在适当的时间和场合再次提出，以便与上级达成共识，也可以直接向更上一级领导 反映情况，直到问题 解决为止。 5． 完成任务之后，部属必须及时主动地向领导汇报结果，重大事项必须做出书面报告。 报告要实事求是，坏消 息也要坦白报告，并接受善后处理指示。 6． 下级必须积极主动、创造性地工作，诚恳接受上级和同事对自己工作的忠告，杜绝阿 谀奉承、背后议论或当 面顶撞等不良风气。 7． 领导必须公平、公正地对待每一位部属，做到唯才是用，赏罚分明。必须充分肯定部 属的工作成果，做到把 功劳和荣誉让给下级，把困难和责任留给自己。 ●领导应该爱护和尊重员工。领导应以高尚的人格修养、卓越的领导才能、精深的专业知 识和杰出的智慧赢 得部属对自己的信赖和尊敬，尽可能少用高压手段。领导应该知道如何去激励员工，应 该在各方面以身作 则，成为员工的榜样。 ●领导应给部属创造良好的工作条件和晋升机会，应及时发现部属工作中的问题并提出忠 告和建议。当部属 受到不公平的批评时，领导应该为他们辩护；部属出现错误时，领导要为他们提供改正 错误的机会。 ●领导必须以身作则，凡要求部属做到的，自己首先要严格做到。必须公私分明，尽可能 避免聘用熟人、朋 友做部属，不得允许配偶和直系亲属在同一公司工作。不得为个人目的在组织中拉帮结 派。 ●上下级之间、同事之间对对方产生看法和意见时，应及时和坦诚地告诉对方，通过沟通 达到理解，避免误 会。 ●领导必须定期召开部门沟通会，认真听取并尽量采纳部属的合理化建议，确保下级的投 诉渠道畅通。如果 错误地批评了部属，必须坦率地道歉。 第四章 礼节 只有懂得尊重自己，才能懂得尊重他人 。 -- 《发现智慧》 第一节 企业内部礼节 1． 为体现企业内部的团结友爱和互相尊重，员工必须讲礼貌。礼貌是企业员工的文化、 修养和素质的综合表现 。是否讲礼貌是衡量企业文明程度的重要标志，也是衡量员工道德和教养水准的尺度。 2． 礼节是礼貌在语言、行为和仪态等方面的具体体现。礼节指人们在日常生活中表示问 候、致意、尊敬、善意 、祝福和友好的惯用形式和行为。 ●员工应该以积极乐观的心态对待生活和对待人生，保持微笑。微笑是自信的象征。 ●员工敬礼分为鞠躬礼、点头礼、注目礼和举手礼。鞠躬礼的要领是：上体保持正直，面 带微笑，腰部自然向 前弯曲，使上身同直立双腿的角度成 30 度。持续 2-3 秒钟，而后挺直上身。鞠躬礼用 于早会或其它正式 场合。点头礼的要领是，面带微笑，面向受礼者，头部微向下点，而后抬起。点头礼与 问候语同时用于非正 式场合。注目礼用于不便行鞠躬礼和点头礼的场合，要领是，面向受礼者成立正姿势， 同时注视受礼者，并 且目迎目送。 ●受礼者接受鞠躬礼、点头礼、注目礼和举手礼之后应当还礼。员工不敬礼的时机和场合 ： （ 1 ）在实验室 、机房、厨房等处进行工作；（ 2 ）正在车间进行生产劳动；（ 3 ）乘坐公共交通工具 时；（ 4 ）在浴 室、理发室、餐厅、商店等地方；（ 5 ）在影剧院、体育馆、俱乐部等到地方；（ 6 ） 其他不便敬礼的场 合。 ●握手也是一种礼节，是对对方表示关心和亲热的方式。握手用右手，应友好地目视对方 ， 进行与环境相适应 的问候（如“你好”，“近来还好吗”等）。握手用力要适度，不可使对方感到不适。 需要握手时，上级先 对下级伸出手；年长者先对年青者伸出手；女员工先对男员工伸出手；主人先对客人伸 出手。男员工与女员 工握手时，注意不要完全握住对方的手。 ●问候语主要包括“早上好”、“你好”、“下午好”和“晚上好”等。顺序是：下级先 问候上级，男员工先 问候女员工，主人先问候客人，资浅员工先问候资深员工。 礼貌用语。 下列场合应该先说“请”，二后提出需要别人做的具体事情。 1）需要有关单位（部门）配合或协助本单位（部门）的工作时。 2）保安人员在检查证件或执行公务时。 3）寻求同事的帮助时。 4）其他需要别人提供服务或提供帮助的时候。 表示歉意，说“对不起”的时机包括： 1）开会迟到，让同事等候。 2）拨错了电话。 3）做了伤害同事感情的事情，如失约等。 4）临时交代他人大量的工作，而且要求马上完成。 5）把同事的物品搞坏或弄脏。 6）快速行走时撞到别人。 7）其他冒犯别人的情况。 ●每天第一次遇到直接领导时，应主动问候和敬礼，领导应还礼。员工到办公室进见领导 时，应当先敲门，得 到允许之后方可进入。 ●在办公室谈话时，如果站立一方的职务高于自己或同自己的职务相当，必须起立与之交 谈。如果对方的职务 低于自己的职务，可以不必起立。公司领导进入办公室与员工谈问题时，有关员工应当 自行起立。 ●与人站立交谈时，姿态要端正，态度要诚恳。应该挺胸收腹，不塌肩挺肚或倚墙靠柜。 应该眼睛平视，保持 自然微笑，注意言简意赅和通俗易懂，注意倾听对方的回话。应该保持适当距离，不要 凑上前说话。不要嚼 口香糖和做小动作。 ●在办公室和车间的坐姿要端正，不跷脚、摇腿，不得将脚放在桌椅上。 第二节 对外礼节 1． 时刻牢记：在 TCL 集团，我代表国际电工；在中国企业界，我代表 TCL ；在外国人面 前，我代表中国员工 。不做有损国格、有损企业和有损人格的事。 2． 介绍的一般规则是，先介绍下级给上级；先介绍资历浅的员工给资历深的员工；先介 绍年轻的员工给年长的 员工；先介绍男客人给女客人；先介绍公司同事给客户；先介绍非官方人士给官方人士； 先介绍本国客人给 外国客人。 3． 拜访客人时，事前与对方商定拜访事宜、时间、地点。严格守时。与客人交谈时，语 气要亲切，言辞要得体 ，态度要落落大方，使用文明语言。结束拜访时应该向对方道谢。 4． 公司员工在厂区内行走，上下楼梯或在写字楼和车间通道行走时，如果遇到公司领导 或部门经理陪同客人来 访，不论认识与否，必须点头示意，或做让路手势，主动给领导和客人让路。 5． 推门（特别是弹簧门）进入室内时，要留心后面是否有人。如果有人，要等他（她） 用手扶住门之后再松手 ，防止门自动关闭时碰上后面的人。 6． 接待来客时，如果被访人不在场，应告诉客人被访问人返回的时间，并将其领到接待 室，拿出公司报刊供客 人阅读。 7． 递名片和接名片时应该站立，并且用双手。通常由地位较低的人先递。接过名片之后 ， 要仔细看好，记住对 方的姓名。如果不认识名片上的名字可以直接问对方。不宜过早地对完全陌生或偶然认 识的人递出名片。参 加会议时，应在会前或会后交换名片。不将自己的名片强行递给他人。 8． 不轻易接收馈赠礼物，学会礼貌地拒绝赠礼。因公业务往来中收到的礼品，要交送公 司人力资源部登记入库。 第三节 电话礼节 1． 电话铃响三次以内必须接听电话，语气要热忱亲切，不要生硬，语速要适中，语言要 简单明了，不拖泥带水。 2． 接到电话先说“早上好”、“下午好”或“您好”，而后报公司或部门名称，再说 “请问您找哪位”，转分 机时说“请稍等”。 3． 受话人不在时，应礼貌地告诉对方不在。并问“我可以帮助您吗？”或“要不要留 话？”必要时，可记下通 话时间、事宜以及对方电话号码并及时转告。如果电话内容不在自己的工作范围，应转 有关人员接听。 4． 接听电话时有客人来访，应视情况先请求通话人谅解，接待客人之后再与对方继续通 话，或先请求客人谅解 ，通话完毕之后再接待客人。 5． 接到打错的电话，要礼貌提醒对方。自己打错了电话，要说“对不起”。 6． 与他人交谈时，如果手机铃响且必须应答，应先请求对方原谅，而后离开谈话的地方 去通话。避免自己使用 手机给对方带来不便。 7． 使用移动电话时，尽量避开人多的场合。不要在餐厅等公共场所对着手机大喊大叫。 在需要安静的公共场所 ，如影剧院、报告厅、展览馆、博物馆等，应关闭移动电话，防止影响别人。 第四节 乘坐交通工具的礼节 1． 乘坐公司安排的交通大巴或中巴时，上车的顺序是，部属先上，领导后上；男员工先 上，女员工后上；级别 低的员工先上，级别高的员工后上。先上车的员工应该从后排座位坐起，将前排较好的 座位空出，让给后上 车的员工坐。下车的顺序是，坐在前排靠近车门的员工先下，坐在后排远离车门的员工 后下。 2． 乘坐轿车时，部属、男员工或级别低的员工应主动为领导、女员工或级别高的员工开 车门，并请他们先挑选 车内比较舒服的位置就座。 3． 乘电梯时，部属、男员工或级别低的员工应主动让领导、女员工或级别高的员工先上 电梯。领导、女员工站 在电梯的内侧，部属、男员工站在电梯的外侧。遇到客人来访时，本公司员工应该让客 人先上先下。站立在 操作面板附近的员工应主动为大家操作电梯。在电梯内，请勿凝视别人，尽量少说话。 出电梯时，靠近电梯 门口的员工先出电梯，站在电梯内侧的员工后出电梯。 第五节 出席音乐会的礼节 1． 音乐厅是一个高层次的艺术演出场所和社交场所。出席音乐是一件生活盛事。必须有 一个优雅和安静的环境 。员工必须自觉遵守 欣赏音乐的国际惯例和规则。必须穿戴整齐，仪容举止大方，以礼 待人。不得大声喧 哗，谈笑，不得携带饮料及食品入场，共同保持良好的气氛。影剧院内严禁吸烟。 2． 出席音乐会要避免迟到。万一迟到，必须在幕间入席，或等一曲演奏完毕之后方可进 入音乐厅。 3． 交响作品除了单乐章作品外，通常由四个乐章组成。交响组则由多个乐章组成。协奏 曲通常只有三个乐章。 各个乐章或乐段之间，具有作曲家不可分割的情感表达和哲理思维。乐曲的停顿和间歇， 也同旋律、节奏、 和声等音乐表现手段一样，是情感和思维的表现形式之一。所以演奏过程中不宜鼓掌， 一般在乐曲的全部乐 章或乐段演完之后，方可鼓掌。 4． 公司员工不得携带身高 1.2 米以下儿童进入音乐厅欣赏音乐会（儿童普及专场除外） 。 为了营造一个安静 的欣赏环境，进场之后必须关闭手提电话和传呼机，不得使用闪光灯拍照，演出中不随 意走动，不要高声说 话；尽量控制和掩盖自己的咳嗽声；防止物品的落地声纸页及塑料袋的翻动声等。 第五章 仪容举止 内心喜悦，面部就微笑。 -- 《发现智慧》 第一节 着 装 1． 周一至周四上班时间员工应身着职业装，周五、周六两天为公司规定的便装日。便装 日内，员工可视自己的 情况，穿着不同风格并能表现个人精神面貌的便装。 2． 员工在厂区着装应注重端庄得体，与公司健康向上的企业文化氛围保持一致。衣服的 选择应以合体、合规、 合时和合礼为原则。合体指适合自己的体型与个性，穿在身上感到舒服、自信；合规指 符合公司关于上班时 仪容端正和方便劳动生产的规定；合时指符合社会流行时尚、体现当代精神风貌的服装； 合礼指着装要体现 出对其他员工的尊重。 3． 公司员工星期一至星期五必须着公司制式服装或工装（正、副经理除外），佩带领带 。 星期六可按规定着便 装。 4． 在车间工作的职员，经常下车间的职员可根据工作环境酌情不领带。 5． 经理级（含）以上职员必须备齐 5 套西装，其中 2 套为公司制式西装，另外 3 套为 2 套深色西装和 1 套浅色西装 ，在适当场合着。 6． 副经理级（含）以下职员必须备齐 4 套西装，其中 2 套为公司制式西装，上班时穿着。 另外 2 套为 1 套深色西装 和 1 套浅色西装，在适当的场合穿着。女职员可参照此标准安排购置服装。 7． 季节换装的时间和着装要求，由人力资源部根据气候情况和公司的要求统一做出规定 。 新购置的西装必须拆 除袖口的标签之后方可穿用。 8． 穿公司制式西装，应当保持整洁，熨烫平整，无皱、无异味。衣兜不要装得鼓鼓囊囊 ， 内衣不要穿得太厚， 以免显得臃肿。领口袖口保持干净，纽扣、拉链无脱落。领带无斑点和褶皱。 9． 衬衣和内衣裤每二天必须换洗一次，气候炎热时必须每天换洗一次。袜子每天必须换 洗一次，防止产生异味 。西装外套累计穿用二周至三周必须洗涤一次，意外变脏时要及时更换和清洗。 10． 公司制式西装，必须穿黑色皮鞋和深颜色袜子。衬衣的颜色必须与西装和谐。西装上 衣左胸口袋不可插钢 笔、装钱包、放证件等物，否则，有失雅观。 11． 穿普通西装上衣时，应搭配相应的西装长裤，不得穿休闲裤穿西装套装时，必须系领 带。若不系领带，则 应该不穿西装套装。 12． 在工作区不得披衣、敞怀、挽袖、卷裤腿。着短袖和长袖衬衣时，下摆应扎于裤内。 西装内着毛衣等内衣 时，下摆不得外露。 13． 保持鞋袜干净，无破损现象。女职员工作时间不得穿破损和脱丝的丝袜，应在办公桌 抽屉内常备一双新丝 袜，以便需要时及时更换。 14． 上班时间，在写字楼和车间不得着拖鞋，不得赤脚，不得光脚穿皮鞋。 15． 上班时佩戴首饰不得超过一条项链、一只戒指和一副耳环。不得佩戴过分夸张的手表 和首饰。工人在选择 佩戴首饰时，首先要注意生产安全。 第二节 仪 容 1． 员工的仪容必须干净整洁，服装、鞋袜和全身不得有异味。 2． 员工每三天必须洗头一次，炎热季节可适当增加洗头次数，保持无头皮屑和无异味。 3． 女职员的发型，提倡按照星级酒店女职员发型标准要求，必须简洁大方，梳理整齐， 前不盖眼，后不过肩。 女工人上班时间必须将长发扎入工作帽内，确保安全。 4． 每天必须刷牙二次，每次刷牙时间不少于三分钟。餐后必须漱口，保持牙齿及牙缝间 洁净，保持口腔无异味。 5． 在珠江三角洲地区工作的员工，春、夏、秋季必须每天洗澡一次，冬季每二天必须洗 澡一次。在北方地区工 作的员工，夏季必须每天洗澡一次，冬季必须每周洗澡二次，保持身体清洁，无体汗味。 6． 男女职员可选用自己喜爱的香水。 第三节 举 止 1． 员工必须举止端正，谈吐文明，精神振作，姿态良好。 2． 员工不得酗酒、赌博和打架斗殴。 3． 社会上的书刊杂志、音像制品等包含有不健康的内容。员工对文化艺术的接触应该有 所选择。不阅读和观看 宣传暴力、色情等不健康内容的书刊和音像制品，不提倡沉湎于涣散人们思想和消磨人 们意志的糜糜之音和 作品之中。 4． 提倡多接触健康向上、令人精神振奋和高品位的文化艺术，保持积极向上的心态，克 服消极悲观的心理。 5． 不在公司大门外方圆 100 米的范围之内购物或消费。不到不健康的场所娱乐消费。 6． 员工外出旅游、购物、就餐、住店时，必须遵守公共秩序和交通规则，自觉维护企业 的荣誉，遵守社会公德 。接人待物要彬彬有礼，说话要和气，要体现 TCL 国际电工人的良好修养和形象。在外 用餐和住宿时，必 须尊重服务人员的劳动，爱护宾馆、酒店和公共场所的财产与设施。 7． 不在街头嬉笑打闹和喧哗，不携带违禁物品。 第六章 日常准则 勤奋工作，遵守法律，其乐无穷。 -- 《发现智慧》 第一节 工作秩序 1． 企业是一个整体，员工必须遵守正常的工作秩序，培养良好的工作习惯，才能保证企 业运作正常。 2． 员工必须遵守办公（生产）时间，按时上下班，不得迟到、早退。因病、因事不能按 时上下班时，必须请假 。工作时间如需外出或离开办公室，必须向领导请示或向同事说明去向。 3． 驻外办事处经理因事外出时，必须向办公室同事说明所去的确切地方。 4． 上班时间，办公室（车间）应当保持肃静，低声说话。个人通讯工具应处于静音状态 ， 优先使用有线电话， 低声通话。不得大声喧哗、闲聊、办私事。 5． 办公设备、用文件等严格按“ 6S ”管理要求放置有序，妥善保管秘密载体，保持工作 环境保持整齐、清洁。 6． 工作时间应正确使用礼貌称呼。工作场所，不论年龄长幼、职位高低，称呼男员工为 先生，称呼女员工为小 姐，非工作时间人人平等，可直呼其名。办公场所不得使用绰号。 7． 上下级商讨工作、召开会议时，始终要保持活泼、轻松、开放的气氛，每个人的脸上 要浮现笑容，不要太严 肃。 8． 培养良好有序工作作风，认真制定工作计划，养成记笔记的习惯，随时记下有益于工 作的想法和思路。 9． 不得擅自带客人到办公室和车间进行参观。 第二节 出席会议 1． 出席集体会议，必须按指定的时间和顺序入场，按指定的位置就位，遵守会场秩序， 不迟到和早退。散会时 ，依次退场。 2 ．总经理主持召开的公司办公例议，按以下程序进行： 1 ）主持人入场之后，由总经办经理喊“起立”。 2 ） 与会人员全体起立，主持人检查与会人员的精神面貌和仪容仪表。 3 ） 主持人检查完毕之后，喊“请坐”。大家坐下。 4 ）根据需要学习企业文化有关内容，而后正式开会。 3． 开会时必须关闭随身移动通讯工具，防止影响大家。 4． 会议组织者必须提前将会议议题通知与会人员。与会人员要事先做好准备，利用投影 仪演示发言的内容，发 言做到有的放矢、简洁明了。 5． 开会时坐姿必须端正，要聚精会神，认真听讲，积极思考，必要时作笔记。会议发言 时准确阐述自己观点， 言简意赅，不独占发言时间。 第三节 保 密 1． 公司的编制体制，人力资源，商务情报，客户（含供应商）资料，财务报告和数据， 技术文件和图纸，工资 奖金，经营管理政策，以及员工的个人隐私等，都属应该保密的范畴。 2． 所有员工必须遵守以下保密守则： 1 ）不该说的秘密不说。 2 ）不该问的秘密不问。 3 ）不该看的秘密不看。 4 ）不该带的秘密不带。 5 ）不在私人书信中涉及秘密。 3． 涉及公司内部情况的文稿、报告、备忘录、传真和信函等材料，未经上级审阅、授权 或签名不得随便寄出。 第四节 个人证件管理 1． 员工证由人力资源部统一印制、发放。员工不得使用与实际身份不相符的证件。 2． 员工证应当随身携带并按规定佩戴，妥善保管，严禁转借、复制、伪造、涂改、防止 丢失和损坏。 3． 员工在职务、工作单位发生变化时，必须上交原证件，换发新证件。员工离开公司时 ， 必须交回员工证。 4． 遗失证件，应当及时报告本部门和人力资源部。经审查批准后方可补发。 第五节 就餐秩序 1． 公司员工必须培养良好的卫生习惯，做到饭前便后洗手，不吃（喝）不洁净的食物 （水），不暴饮暴食。 2． 按照先后顺序排队打卡取食，不拥挤，不插队。取食时避说话和咀嚼，避免餐盘中的 食品掉落在餐台上，防 止弄脏共用餐具。 3． 根据自己的饭量取食，节约粮食，禁止浪费。 4． 早餐、午餐不饮酒，晚餐饮酒要适度。 5． 与客人一同就餐，重在思想交流和相互沟通，可以适当敬酒，但是不要劝酒。 6． 需要打哈欠、打喷嚏、咳嗽的时候，要用手绢或纸巾捂住，转过身去。擦干净之后， 要对临座的人表示歉意 。需要擤鼻涕时，尽可能离开餐桌。 7． 不在众人面前用手搔痒、挖鼻孔、掏耳朵或者剪指甲，使用牙签时要用纸巾或餐巾遮 住。 8． 餐具要轻拿轻放，使用餐具时，尽量不要发出响声。就餐时不要大声喧哗，以免影响 别人就餐。就餐时注意 掌握节奏，不要旁若无人，狼吞虎咽。喝汤或吃面条时，避免嘴里发出较大响声。尽量 避免体内发出的响声。 第六节 宿舍秩序 1． 爱护宿舍公物，物品摆放整齐。 2． 每个员工都有责任保持室内室外的卫生，防止疾 病的发生和蔓延。盥洗后，清理卫生 间水渍，关好水笼头。 3． 员工宿舍应每周至少清扫一次，由各宿舍舍长负 责落实。地板必要时每天打扫一次。 保持宿舍清洁整齐， 空气新鲜，无污迹，无烟头，无积尘，无蜘蛛网。 4． 各宿舍配发的电风扇每三个月清洁一次，由人力 资源部负责落实。 5． 员工个人使用的床单、被套等床上用品，每个月至少清洗一次。蚊帐每季度至少清洗 一次。 6． 不乱倒垃圾。不随地吐痰和便溺。不乱扔果皮、烟头、纸屑等废弃物。保持室内和公 共场所的清洁卫生。 7． 严格遵守作息制度，不得在宿舍大声喧哗，息灯后不得做影响他人休息的事情。 8． 在宿舍接待客人，时间不得超过一小时。不得大声说话，以免影响他人休息。 9． 不得在走廊、墙壁、门窗和厕所里乱写乱画。 10． 不打麻将。不在宿舍进行不健康的活动。 11． 不得擅自留外来人员住宿。 12． 不得在宿舍违规使用电器。 第七章 保护环境 无论做什么，都要凭爱心去做。 -- 《发现智慧》 1． 环境保护是当今全球性重要问题之一，也是我国在可持续发展过程中面临的一项重大 挑战。环境与发展的问 题如果处理不好，就会制约我国社会经济的健康发展，也会给公司的生存和发展带来不 利的影响。 2． 全体员工必须从自己做起，从现在做起，致力于保护和改善我们赖以生存和发展的环 境。大力建设绿色文明 ，倡导绿色消费，共同努力保护好我们的青山、碧水、蓝天。 3． 爱护和保护好厂区内的花草树木，不攀折花木，不践踏草坪。 4． 自觉爱护公共绿地和公共场所的花草树木，不做破坏和污染周围环境的事情。 5． 不污染我们赖以生存的江、河、湖、海。 6． 不向大气中排放国家规定禁止排放的气体。 7． 不用或少用难以降解的一次性塑料袋，提倡使用菜篮子。 8． 提倡不用或少用一次性筷子，保护我们的森林资源。 9． 爱护动物，保护鸟类，禁止食用国家规定保护的动物和植物。 10． 提倡使用环保电池，对废旧电池要妥善处理，防止其污染环境。 11． 创造条件，逐步实行垃圾分类和回收利用。 第八章 卫生保健 不可污染居住的土地。 -- 《发现智慧》 第一节 员工健康标准 1． 员工要保持心理健康标准如下： 1) 身体、智力、情绪十分协调； 2) 适应环境，人际关系和谐； 3) 有幸福感； 4) 在学习、工作中能充分发挥自己的能力、有较高的效率。 2． 员工的身体健康标准如下： 1) 精力充沛，能从容不迫地应付日常工作和生活，不过分紧张； 2) 应变能力强，能较好适应环境变化； 3) 处事态度积极乐观，乐于承担责任，严以律己，宽以待人； 4) 对一般感冒和传染病有抵抗能力； 5) 体形均称，体重适中，站立时身体各部分协调； 6) 眼睛明亮，反应敏锐，眼睑不发炎； 7) 头皮有光泽，头屑少； 8) 牙齿清洁，无龋齿、不痛、牙龈颜色正常，无出血； 9) 肌肉，皮肤有弹性，走路轻。 第二节 卫生准则 1． 保持车间、办公室内外的卫生和整洁。 2． 保持厂区内部和周围（包括房顶、排水沟、围墙里外）能够看到或看不到的各个地方 的卫生和整洁。 3． 通过各类渠道了解和学习卫生防病知识。 4． 公司每年定期对员工进行体格检查。 5． 公司定期对所属员工进行预防接种。 6． 发现传染病患者，必须隔离并对被污染的环境和物品进行消毒。 7． 员工必须锻炼身体，增强体质。每天至少用一小时进行体育锻炼。 第九章 禁止事项 要服从一切规章制度，领导人要惩恶扬善。 -- 《发现智慧》 第一节 严格禁止事项 1． 严禁侵占、破坏公司财物，严禁贪污、受贿。 2． 严禁侵占他人财物。 3． 严禁以暴力威胁恐吓同事或上级。 4． 严禁斗殴或殴打他人。 5． 严禁偷盗、赌博、卖淫、嫖娼、吸毒。 6． 严禁上班干私活或利用公物下班干私活。 7． 严禁弄虚作假、严禁隐瞒质量差错。 8． 严禁泄露公司绝密事项，严禁泄露个人收入。 9． 严禁议论有损于公司的事情。 10． 严禁其他明显损害公司利益和严重违反社会公德的行为。 第二节 坚决禁止事项 1． 禁止观看、传播淫秽书刊和音象制品。 篝火晚会 2． 禁止玩忽职守、知情不报、包庇他人。 3． 禁止偷打长途电话。 4． 禁止浪费原材料、能源和人力资源。 5． 禁止破坏环境。 6． 禁止委托或代人打卡。 7． 禁止泄露公司机密和秘密。 8． 禁止蓄意压制和埋没人才。 9． 禁止蓄意贬低或抬高部属的表现。 10． 禁止其他违反社会公德和严重违反工作准则的行为。 11． 禁止擅自离岗、串岗或上班打瞌睡。 12． 禁止在厂区内任何地方吸烟。 第三节 不允许做的事情 1． 不许说脏话，不许取笑同事和辱骂同事。 2． 不许在工作休息场所和公共场所大声喧哗、嘻闹。 3． 不许打打闹闹，不许推推搡搡。 4． 不许酗酒。 5． 不许浪费粮食。 6． 不许擅自移动办公、生产设施。 7． 不许破坏个人卫生和环境卫生。不许随地吐痰，不乱丢烟头、纸屑和其他杂物。 8． 不许插队打卡，插队就餐。 9． 不允许其他任何违反公司有关规定的行为。 第十章 附 则 一个人的一生都应该在反省中度过。 -- 《发现智慧》 1 ．本规范由人力资源部负责实施。 2 ．本规范自发布之日起施行。以前发布的有关文件和规定如果与本规范发生冲突，以本 规范为准。 3 ．根据公司形势的发展和变化，本规范将适时进行调整和修订。
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59 中化集团企业文化手册
中国中化集团公司企业文化手册 SINOCHEM GROUP CORPORATE CULTURE HANDBOOK 中国中化集团公司 PREFACE 序 言 世界经济潮起潮落，市场竞争风起云涌。 当今世界，企业间的竞争已不单纯是产品、市场等硬实力的比拼， 更多体现于文化、价值观等软实力的较量。有专家预言，二十一世纪 企业最后的竞争手段主要是文化、人才和品牌。 中化集团作为新中国第一家外贸公司和最早进入世界 500 强的中 国企业之一，经过半个多世纪的洗礼，特别是近十余年改革发展的 历练，已经成长为理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新国企。 然而，在优胜劣汰的市场经济法则下，企业发展如逆水行舟、不进则 退，今天不努力追求卓越，明天就可能被别人超越。只有始终保持进 取心、富于创造性、讲求高效率，才能在未来国际竞争中占据一席之 地。 现代企业管理的实践启示我们，企业管理已经从经验管理过渡到 制度管理并迈向文化管理。在迈向全球地位伟大公司的征途中，企业 文化在凝聚团队目标、规范员工行为等方面具有不可替代的独特作用。 《中国中化集团公司企业文化手册》由愿景、使命、核心价值观、员工 行为准则和特色文化等组成，是对企业文化实践的总结、提炼和升华， 是发展战略的重要组成部分，是当前和今后一个时期全体员工必须 遵循的基本理念。 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。希望每一位致力于中化事 业的员工，以公司倡导的价值理念为追求，以公司主张的行为准则 为规范，自觉做企业文化的认同者、传播者和实践者，为实现具有全 球地位伟大公司的愿景目标而努力奋斗。 CONTENTS 目 录 一、企业文化纲要·················································1 二、愿景·······························································2 三、使命·······························································3 四、核心价值观····················································4 五、经营理念························································5 六、管理理念························································6 七、员工行为准则·················································7 八、特色文化························································9 九、企业标志························································10 一、企业文化纲要 Corporate culture summary 愿景： 成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司 使命： 成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范 成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量 成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司 核心价值观： 创造价值，追求卓越 经营理念： 以增值服务为客户创造价值 以客户满意为公司创造价值 管理理念： 精益管理，持续改进 员工行为准则： 做人：诚信、合作、善于学习 做事：认真、创新、追求卓越 特色文化： 创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化、责任文化、 廉洁文化、精益文化 Vision 二、愿景 成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司 受人尊敬 遵守商业道德，履行社会责任，经营内涵和企业价值持续 提升，具有较高的品牌知名度和美誉度，广受政府、社会、股东、客 户和员工信任的企业。 全球地位 围绕主营业务在全球范围内形成有较为完整的价值链和相 互支撑的产业群，成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业 集团。 伟大公司 既有一流的资源获取能力、全球市场组织能力和行业领导 能力等硬实力，又有先进的经营理念、科学的管理制度和令人向往的 企业文化等软实力。 Mission 三、使命 成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范 成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量 成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司 成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范 是公司在行业影 响力方面的追求和使命。锐意进取，改革创新，致力于成为行业内技 术先进、资源节约、环境友好的龙头典范。 成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量 是公 司在国民经济中作用发挥方面的追求和使命。切实发挥国家队、主力 军作用，在保障国家农业安全、能源安全和化工科技进步等方面做出 积极贡献。 成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司 是公司在 履行企业责任方面的追求和使命。积极履行企业公民义务，实现与客 户、股东、员工、环境、社会的互利共赢、和谐发展。 Core value 四、核心价值观 创造价值，追求卓越 创造价值 为国家创造价值，实现国有资产的保值增值。 为客户创造价值，向客户提供优质的产品和服务。 为股东创造价值，为股东提供理想的投资回报。 为公司创造价值，夯实公司可持续发展的基础。 为员工创造价值，尊重并帮助员工实现自我价值。 为社会创造价值，追求公司与社会、环境的和谐发展。 追求卓越 打造卓越团队，建设一支品德优良、充满激情、业绩优秀的员工队伍。 推行卓越管理，深化管理创新和变革，提升企业管理素质。 提供卓越服务，坚持客户至上，满足客户和社会日益增长的需求。 应用卓越技术，加强自主创新，致力于提升公司核心竞争力。 创造卓越业绩，激励企业和员工创造高业绩，追求高绩效。 建设卓越文化，培育独具特色、体现人文关怀的企业文化。 五、经营理念 Principle of Business 以增值服务为客户创造价值 以客户满意为公司创造价值 坚持以客户为中心，发挥国际化、一体化、专业化和差异化的经营优 势，在全球范围内参与竞争与合作。 创新服务形式、手段和内涵，为客户提供与众不同、独具特色的优质 产品和服务，与客户利益共享、合作双赢。 六、管理理念 Principle of Management 精益管理，持续改进 建立和完善权责明确、运行高效的管理体系，实现管理无空白、无重 叠，事情有人管，责任有人担。 围绕企业价值最大化，不断消除浪费、降低成本、提高效率、提升质 量，杜绝产业价值链中的无价值活动。 七、员工行为准则 Employee ethics 做人：诚信、合作、善于学习 做事：认真、创新、追求卓越 诚信 遵守法律法规和规章制度，遵守员工行为准则，为公司树立良好的 形象和商誉。 诚实守信，言行一致，正视成功与失败，不推卸责任，以实际行动 赢得客户、同事的尊重和信赖。 遵守职业道德，对公司忠诚，保守商业秘密，维护公司利益。对工作 中的信息资料不隐瞒、不虚报。 合作 关注团队目标和整体利益，与公司内外部人员共同努力实现公司目 标。 以公司发展为本，贯彻无边界管理思想，积极发现问题并通过各种 渠道促成问题的解决。 主动沟通，广开言路，认真听取别人的意见，并在工作中加以改进。 善于学习 保持开放的态度，认可并学习他人的经验和长处。 客观地评价自己，持续改善自身能力，不断改进工作，追求更高业 绩。 拓宽视野，放眼全球，关注领先企业，把一切有价值的经验和做法 积极应用于实践。 认真 以高度的敬业精神、强烈的责任感和始终如一的职业态度对待工作， 优质高效地完成各项任务。 艰苦奋斗，脚踏实地，知难而进，锲而不舍，不达到目标决不罢休。 关注秩序和质量，勇于揭示问题、提出改进意见并推动解决。 创新 不因循守旧，突破常规思维引进甚至创造新观念、新机制、新技术、 新业务，敢于变革，勇于开拓。 善于在各种环境和条件中主动寻找机遇，把握机遇，务求发展。 与时俱进，推陈出新，大胆实践，为客户和企业创造更大价值。 追求卓越 坚持追求高业绩目标的理念，持续改善工作，不干则已，干则必成。 理解并认同公司战略，设定与公司发展方向一致的、具有挑战性的目 标，并为之不懈努力。 自信并勇于超越自我，突破“不可能”、“行不通”的思维瓶颈，不 断寻求发展，有争第一、做强者的气魄。 八、特色文化 Corporate ethics 创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化 责任文化、廉洁文化、精益文化 创业文化 坚持“两个务必”，居安思危，永不懈怠，不断进取。 诚信文化 诚实守信，遵纪守法，纪律严明。 绩效文化 企业追求高业绩、高目标，员工富有激情、追求高绩效。 人本文化 尊重人、培养人、造就人，实现员工价值与企业价值共同 提升。 责任文化 履行社会责任，追求与利益相关者及自然环境和谐相融， 积极回馈社会。 廉洁文化 遵守职业操守和职业道德，严于律己，廉洁从业，恪尽职 守。 精益文化 学习创新，持续改进，全员参与。 Logo 九、中化集团企业标志 中化集团企业标志释义： 图形：以化工领域常用的仪器—烧瓶为主要构图要素 文字：以中国中化集团公司英文简称“SINOCHEM”为主要文字要 素 色彩：以蓝色为标准色，C100/M60/Y0/K0 创造价值 追求卓越
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56 世界著名酒店的企业文化
世界著名酒店的企业文化 喜来登的“十诫”和理念 ◆ 喜来登的创建人是欧内斯特 · 亨德森（ 1987 年 3 月 7 日至 1967 年 9 月 6 日），亨德森的“十诫”是： • 1 、不要滥用权势与要求特殊待遇，对此不加抵制就是放纵。 • 2 、不要收取那些有求于你的人的礼物。 • 3 、一切装点喜来登饭店的事要听玛丽肯尼迪的。玛丽肯尼迪是 从 8 名装潢大师中经过一次装潢比赛竞选脱颖而出的。此后她 一直被喜 来登旅馆公司聘为饭店客房、餐厅与大堂装潢的总主持人。 • 4 、不能反悔已经确定了的客房预定。 • 5 、在没有让下属完全弄清确切目的之前不得向下属下达命令。 • 6 、经营小旅店的长处，也许是管理大饭店的忌讳。 • 7 、为做成交易，不得榨尽对方“最后一滴血”。 • 8 、放凉了的菜不得上桌。 • 9 、决策要靠事实、计算与知识。 • 10 、对下属的差错，不要急于指责 在喜来登公司的实际经营中，亨德森 先生有一些理念也是可取的： ★1 、强调职责和勤奋。 ★2 、强调客人监督以及对饭店服务质量的评定。 ★3 、饭店的一切服务和食品要“物有所值”。 ★4 、以浮动价格格调节客源市场。 ★5 、以竞争来推动企业的向前发展。 ★6 、强调目标管理。 丽兹 - 卡尔顿的“黄金标准”和员工满 意度 ★ 丽兹 - 卡尔顿的管理理念在它的“黄金标准”所表述的 公司核心价值中得到了充分体现。丽兹 - 卡尔顿的员工们 在任何时候都随身携带“黄金标准”信条卡，丽兹 - 卡尔 顿要求每一名新员工都能自觉奉行公司的标准，这些标准 包括“信条”、“服务三步骤”、“座右铭”、“二十个 基本点”以及“员工承诺”。全部内容反复强调的宗旨是， 永远把注重每个客人的个性化需要放在第一位，为每一位 客人提供真正热情体贴的服务。所有员工每日都要时时提 醒自己，他们是“淑女与绅士为淑女与绅士服务”，并且 他们必须积极热诚地为客人服务，预见客人的需要。丽 兹 - 卡尔顿在世界各地的每日训言都是一成不变的：“超 越客人的期望，是公司最重要的使命。” ★ 员工满意度是“黄金标准”中的闪光点。“淑女与绅 士为淑女与绅士服务”——这句话可以看作是员工满意 度和顾客满意度的结合。丽兹 - 卡尔顿视拥有并保持出 色的员工群体是公司的首要任务，公司培训员工的方法 是以此为基础的。丽兹 - 卡尔顿饭店公司为自己能在饭 店业多年保持远远高出同业平均值 66% 的员工保持率， 使丽兹 - 卡尔顿节约了成本，提高了利润。这一培训方 法被世界各地的众多公司——从《财富》全球 500 强公 司到成功的家族企业，作为经典模式进行引用和效仿。 ★ 给员工授权是员工满意度的重要体现。员工每年要接 收 100 多个小时的客户服务培训，大约一半的丽兹 - 卡 尔顿员工都属于某个具有授权的自我指导工作团队，这 些团队发起了许多服务创新，从而提高了客人的满意度 并提高了利润率。在包括 J.D. 鲍瓦尔 ( 联合经营 ) 公司 进行的客人满意度调查的诸多调查中，丽兹 - 卡尔顿酒 店公司获得了最高评价和近乎满分的客人回头率。 半岛酒店一以贯之的风格 ◆ 香港上海大酒店有限公司下属机构的半岛集团，已在香港、马尼 拉、曼谷、北京、纽约、比华利山以及芝加哥管理着八家豪华饭 店，拥有三千多间客房，并以其在每个大都市只建立一家顶级豪 华饭店的理念而闻名于世，被国际饭店业尊称为“五星半岛”。 ◆ 半岛酒店形成了一以贯之的风格。以下是 75 年来半岛酒店习惯 的花絮。 ◆ 饭店共有 4 ． 8 万件纯银餐具，市值 100 万美元，每天需启动 八部打磨机擦拭，餐具自 1925 年至今的 80 年中都是用同一个 制造商。 ◆ 门僮每天为客人拉开雕有一对门神的玻璃大门约 4000 次，他们 身上的全白制服和白帽自开业以来是同一款式。 ◆ 半岛共有 775 个员工，平均 2 ． 6 位员工服务 1 位客人，其中 有 1 个员工服务 75 年， 2 个员工服务 40 年，服务达 30 年的有 9 个， 20 年的则有 29 名， 10 年以上则有 148 名，员工流失率 全港最低。 希尔顿的员工可以穿着自 己喜欢的衣服为客人服务 ◆ 2004 年，希尔顿开休闲之先风，创新了“希尔顿休息 间”。这种新型房间营造了独特的环境，顾客可以在其中 恢复体力和精神，可调光的照明设备或明或暗，空气中散 发着新鲜的水果味道和花香，有助于顾客的放松和休息。 ◆ 更为吃惊的是，连饭店工作人员的服装要求也大为放松， 员工甚至可以穿着自己喜欢的衣服为客人服务。 ◆ 80 多年来，希尔顿饭店生意如此之好财富增长如此之快， 其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻 到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归” 的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人胃 的“微笑服务”体现出来。 希尔顿饭店的成功经验： ◆ 1. 勤奋、自信和微笑 ◆ 2. 希尔顿的宾至如归 ◆ 美国希尔顿饭店创立于 1919 年，在不到 90 年的时间里，从一家饭店扩展到 100 多家，遍布 世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭 店之一。 80 多年来，希尔顿饭店生意如此之好 财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己 的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思 想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛 围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员 的 “微笑服务”体现出来。 香格里拉 ◆ 香格里拉秉承独特的亚洲式殷勤好客之道。努力为客人 提供独具特色的亚洲式殷勤好客服务乃是我们有别于其他 酒店业同行的关键，同时也是香格里拉赢得世界级酒店集 团荣誉的基础。 ◆“ 自豪而不骄矜”极其重要，我们希望员工能够由衷地 为我们所获得的成就而自豪，但在对待客人时仍表现出温 良谦恭的品质。总之，真正的成功是不需要大肆宣扬的。 ◆ 在力求每时每刻令客人喜出望外的过程中，我们始终希 望能够超越客人的期望，始终如一地为客人提供物有所值 的优质产品与服务。这也正是我们要寻求那些勇于创新、 追求成就、引领潮流的专业人士的原因。 万豪酒店 万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人 " ， 这有两方面的含义：公平对待每一位员工，同时重视员 工的感受，让他们体会到“家 " 的感觉。万豪近 50 ％ 的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺要优 先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会 上招聘，而向外招聘时，提供的薪资水平一般高出行业 平均水平的 50 ％ ~75 ％，这不仅是在考虑了市场的可 接受度，而且也是在考虑了员工能否接受后做出的。酒 店是典型的服务业，万豪认为只有公司对员工好，员工 才会对客人好。 万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人”的 理念。◆第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总 部的总裁办公室，万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信 箱。 ◆ 第二，员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，在万 豪位于美国华盛顿的总裁办公司里，有各种语言的接线员，他们 会记下来自世界各地万豪员工所反映的问题，然后总裁办公室会 及时处理这些电话。 ◆ 第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其他下属的酒店 做匿名的员工满意度调查，集团通过这种方式真正了解下属酒店 员工对公司、对领导或者管理满不满意。 ◆ 第四，万豪还有一个称为 Peer Review 的系统，这个系统 类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了 找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、 公开、公正的对待，即员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进 行决策，他可以申请由具备一定资格的员工组成一个委员会来决 定，而且委员会的决策将是最终决策。目前，万豪在全球一共有 2,700 多家酒店，在中国大陆，万豪旗下已经有 30 多家酒店。 ◆ 第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源 系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及 各种系统的运作，而且还包括与经理和普通员工之间的面谈，聆 听他们对酒店有些什么意见和看法，面谈是匿名的，万豪希望听 到员工在饭店工作的真正感受，以及是否真的受到尊重和公平对 待，是否得到了应有的关怀和发展的机会，培训的机会是否足够， 领导是否能让他发挥自己的能力，等等 " 。员工提到的问题往往 是关系到其切身利益的事，非常具体，如北方的员工反应公司提 供的贮物柜太小，冬天的时候衣服放不下等。万豪收集上来员工 反映的问题后，会将之反馈到相应的酒店，并要求经理提出相应 的行动计划，这些都会在酒店里公开，而且万豪会定期派人了解 这些行动计划的进展情况。何佩娟说，“我们会及时对员工指出 的问题作出反应，如果公司确实不能解决，也会讲明原因。这样 员工才愿意提意见，否则提了以后如果看不到公司的任何改变， 那以后他们就不会再提了。万豪的培训也很有特色，公司规定每 天每位员工都有 15 分钟的培训。万豪分别给旗下各酒店品牌 总结出了 20 个基本习惯，要求员工每天都温习一个习惯。万 豪认为，人如果是按照习惯来提供服务，将会更自然、更顺畅。 公司规定经理每年必须有 40 个小时的培训时间，并且专门为 之设计了核心管理课程，这些课程是由酒店服务业所需的 9 个 主要技能发展出来的，而万豪普通员工一般也要有 20~30 个小 时的培训。 ◆ 第六、万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励 的作用。公司设有两个主要奖项。一个是“最卓 越员工奖”，该奖颁发给那些对工作或者社会做 出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美国 华盛顿去参加万豪的年度大会，并将接受总裁亲 自颁奖。另一个奖是 Alice S. Marriott Award fo r Community Service ，（社会杰出贡献奖）这 个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集 体。得到这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。 华天酒店文化 ⊙ 一个核心： 超越自我，服务创造价值（核心价值理念） ⊙ 两个基本点： 管理以员工为中心； 经营以顾客为中心。 ⊙ 三个环节： 酒店为员工创造价值； 员工为顾客创造价值； 顾客为酒店创造价值。 ⊙ 四大法宝： 高标准、严要求的准军事化管理 精致化、精美化的华天特色服务 德为先、人为本的现代儒家学文化 争第一、勇创新的先进企业精神 ⊙ 五字特征：先 高 严 优 细 先：勇于创新，敢为人先 高：高起点、高标准、高效率 严：严肃、严谨、严格 优：优质、优美、优秀 细：细节、细微、细致 ⊙ 三字心经： 华天人 立大志 敬事业 勤修身 恭俭让 礼智信 善为心 诚为本 孝父母 爱同仁 客如友 乐助人 语宜温 行端正 学不厌 永创新 严为爱 业技精 争第一 是店魂
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26 小米公司的企业文化
小米公司的企业文化 为发烧而生，为青春喝彩 小米企业文化:是小米企业在移动互联网高速发展的今天，由雷军积极倡导， 全体员工认同遵守，逐步形成独特的企业文化。 （一）符号物质层文化——ＬＯＧＯ 1.橘黄色明亮而抢眼,能在第一时间抓住人们的眼球 2.中间是镂空的米字的拼音，米：每一竖每一行都是相等的，从中透漏着严谨。 3.“mi”在倒过来看就是一个少了一点的心字：让消费者放心一点，省心一点。 （二）制度行为层 （1）企业简介： 雷军：董事长兼 CEO，金山公司创始人，天使投资人 成立时间：2010 年 4 月 6 日 三大核心产品：米聊、MIUI、小米手机 旗下产品：小米电视、红米手机、小米商城、小米社区、小米盒子 公司定位：新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。 ( 2）制度文化 1.崇尚自由，平等 没有严森的等级观念，在自由、平等、轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创 意 2.创新，快速的互联网文化 专注于高端智能机的创新研发，首创用互联网方式来打造一个手机品牌，首 创用 互联网模式开发手机操作系统 MIUI， 首创软件、硬件、互联网服务一 体，首创ＣＰＳ的社交方式（联系人列表为核心的社交工具）首创四大核心业 务：手机、MIUI、米聊、小米网。 3.开放，信任 小米：操作系统 MIUI 借用安卓厂商对手机自身权限的开放性，给用户带来 了本土化的手机操作 MIUI。系统研发平台 MIUI 是开放的，研发者可以开发各种 程序；销售平台是开放的，小米的研发人员根据消费者提出的软件要求进行开 发 （3）全方位的服务文化 １.广泛的客户互动：官方网站，论坛社区，客服微博，定期同城会等服务手段 第一时间接到用户意见和反应，快捷高质的提供服务。 ２.满足个性化定制需求：个性化定制后盖服务 ３.建立客户忠诚度计划。 1).服务质量，服务效果 小米通过 24 小时电话客服，小米之家，微博，米聊等一系列服务方式， 为客户提供便捷快速的服务方式。 2).维护客户关系网 米兔：带有雷锋帽子，系红领巾的小兔，成为维护小米与顾客的桥梁 3).理念灌输 米聊，MIUI，小米手机,米兔，小米之家，小米同城会,小米手机在建造一个 庞大的用户体验圈，相信小米和步枪可以征服世界，并持续给予顾客的心理刺 激及增值感受（同城会，小米实际大赛给客户超值服务） （三）理念层 企业愿景：创造中国的苹果 经营理念：为发烧而生 企业精神：同仁堂精神（德，诚，信）+海底捞精神 生产理念：“真才实料”小米手机装着很高级的壳，却是国产垃圾，雷军 现场砸机 （四）小米存在的问题 2011 年 8 月，小米手机成功进军智能手机市场，并且一路高歌猛进，但在小 米手机欣欣向荣的背后，却是不可避免的种种问题 ，最严重的要数产能问题。 一直推行地成本战略，严重的供不应求。小米三中途因受 nVIDIA 芯片方案搁浅 影响，导致将无法在 8 月 16 日如期而至，一推再推 11 月才开始抢购。每次去 官网看都是无货，这给许多想买米的人提供了买其他手机的机会。 （五）发展的启示 专业团队精心制作，满足用户根本需求；发布会高调亮相，满足用户的心 理需求；让米粉参与产品开发 ，满足用户的创作需求；重视企业文化，践行 企业文化。 发烧：手机发烧友：对小米手机有独特爱好的发热：采用石墨散热膜技术有效 解决高性能产生的发热问题，做到只“发烧”不发热。
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66 优秀企业文化手册
焦煤企业文化 2011-08-26 第 一节 企业价值观 一、核心价值观 第一条：核心价值观 以人为本，依法治企 人是企业的主体，是生产力中最活跃的因素；规章制度、法律法规，是企业生产经营的准 绳。企业发展进步，既需要员工积极性的充分施展和发挥，也需要规章制度、法律法规的 约束和规范。 以人为本，充分尊重员工的积极性、创造性，将员工当作最可宝贵的资源来经营，激发每 个人的潜力，释放每个人的能量，满足人的全面需要，促进人的全面发展；依法治企根据 企业管理创新、员工全面发展的要求，建立健全企业各项规章制度，将企业管理纳入制度 化、法治化、人性化轨道。 以人为本，依法治企，是企业管理创新的出发点和落脚点，两者相辅相成，统一于企业改 革、管理、调整的具体创新和实践中。 第二条、价值追求 山西省品牌支柱企业、中国一流能源企业、全球五百强企业 进一步发挥山西焦煤在山西国民经济中起着举足轻重的作用，彰显山西煤炭行业的领跑地 位，通过集团公司上下的努力，通过企业的快速发展，增强企业核心竞争力，提升企业推 动力，扩大企业影响力，把山西焦煤建设成为山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和 全球五百强企业。 二、基本价值观 第三条：企业精神 团结、奉献、求实、进取 团结、奉献、求实、进取的精神，是山西焦煤广大员工精神风貌的具体体现，是各成员企 业发展历程的真实写照，是各成员企业精神的高度概括，也是山西焦煤发展壮大的精神动 力。 团结:班子团结，员工团结，企业上下团结。团结就是力量，团结就出战斗力，团结就无往 而不胜。 奉献：是国有煤炭企业的传统品格，是人生价值的最高境界；做强企业，奉献社会，造福 员工，是山西焦煤的宗旨。 求实：是科学的思维方式，也是科学的工作方法。求实，就要说实话、办实事、求实效； 求实，就要求突破、求创新、求发展。 进取：与时俱进，开拓进取，是时代的主旋律，是山西焦煤做强做大的必然要求。与时俱 进，开拓进取，建设山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和全球五百强企业。与时俱 进，开拓进取，争当爱岗敬业、诚实奉献、不甘落后的“四有”员工。 第四条：企业宗旨 奉献社会，造福员工 山西焦煤人是奉献的群体，山西焦煤集团公司的产品是造福社会的产品。山西焦煤人采撷 地下之火，带给人间光明与温暖，用奉献造福社会。不断满足员工的全面需要，促进员工 的全面发展，是企业的任务与天职；以更多更好的产品奉献社会、造福员工是企业的根本 宗旨，也是科学发展观的根本要求。山西焦煤集团公司将以更大的步伐、更快的发展、更 强的实力，奉献社会，造福员工，实现自身的理想和价值。 第五条：企业作风 紧、严、细、实、廉 “紧”：工作节奏紧。“抢”字当头，“快”字为要，形成紧张有序、快捷高效的工作节 奏。 “严”：带兵要求严。办事严谨，律己严肃，赏罚严明，创造团结紧张、严肃活泼的工作 环境。 “细”：管理措施细。思考缜密，工作精细，精益求精，树立“细节决定成败、细节成就 完美”的工作理念。 “实”：工作作风实。思想求实，作风务实，工作扎实，追求求真务实、真抓实干的工作 风尚。 “廉”：从业处事廉。为政清廉、处事公道、洁身自好，营造风清气正、廉洁从业的工作 氛围。 第六条：哲学理念 用发展的思路解决企业在发展中遇到的困难， 用改革的精神解决企业在改革中遇到的矛盾， 用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的问题。 发展是第一要务，发展是硬道理。企业在发展中会遇到许多困难、矛盾和问题，但困难就 是机遇，矛盾就是发展，竞争就是提高。要敢于把困难当作发展的良好机遇，变压力为动 力，坚持以发展为主题，用发展的眼光、发展的思路、发展的办法解决企业在前进中遇到 的矛盾，从容应对挑战，克服困难，与时俱进；要矢志不渝地用改革的精神进一步深化改 革，解决好改革过程中遇到的矛盾，推动企业实现新的突破与拓展；要强化市场意识，坚 持市场取向，以市场配置资源，用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的矛盾，切不可 遇到困难就习惯性地退回到计划经济的老路上去。 第七条：经营理念： 人才立企，诚信固企，科教兴企，创新强企 人才是企业的第一资源，诚信是企业的第一品牌，科教是企业发展的第一动力，创新是企 业活力的不尽源泉。积聚人力，凝聚人气，把企业做强做大建立在培养造就高素质员工队 伍上；崇德守信，诚实服务，把企业品牌建立在全体员工诚信品格的养成上；强化员工培 训教育，建设学习型企业，依靠科技进步，加快发展步伐，把企业兴盛建立在第一生产力 的充分发挥和应用上；坚持与时俱进，积极开拓创新，把企业的持续竞争优势建立在不断 的体制创新、机制创新、管理创新、科技创新上。 第八条：安全理念 珍惜生命，珍爱健康 安全是煤矿的头等大事，安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本， 把企业生产建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预 防为主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康， 搞好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 第九条：管理理念： 没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事 管理是企业永恒的主题。管理的核心是明确和落实责任。通过层层分解和落实责任，达到 “没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”，使事事有人管，事事人愿管；人 人有事做，人人愿做事，人人做好事，人人做实事。 第十条：领导工作理念： 职务就是责任，责任重于泰山 职务是组织授予的，员工委托的。要将职务和责任统一起来，在其位谋其政，立党为公、 执政为民，尽职尽责、精益求精；要将敢于负责和善于负责统一起来，坚持权为民所用、 情为民所系、利为民所谋，深思熟虑，谨言慎行，善谋善断，敢作敢为，勇于担当，成为 企业改革发展合格的领导者，成为职工群众满意的当家人。 第十一条：决策理念： 科学、民主、有序、高效 决策要调查研究，实事求是，缜密论证，符合程序；决策要尊重民意，善纳群言，讲求效 率，公平公正。 第十二条：质量理念 质量是企业的生命 质量是全员、全方位、全过程管理的核心。抓企业的产品质量、工程质量、工作质量和服 务质量，创山西焦煤优质品牌；抓企业的质量标准化，建百年大计优良工程，树优质服务 企业形象，永葆企业的生命力和影响力。 第十三条：生产理念 1、把握市场，掌握主动 市场是企业生产的“晴雨表”，按照市场需求指导生产； 生产为客户服务，了解客户需求，不断赢得主动。 2、效率优先，效益最大 坚持效率优先，实现安全高效，实施精细化管理；以最小的投入获取最大的收益，实现效 益最大化。 第十四条：环保理念 文明生产，健康生活，绿色空间，协调发展 文明生产，健康生活。加强矿井质量标准化建设，消除妨碍员工生命健康的不安全因素， 实现安全生产、文明生产；推进矿区环境建设，改变“脏、乱、黑、差”的现象，实现文 明、健康、环保新跨越。 绿色空间，协调发展。依靠科技进步，改造提升传统产业，实现煤炭产品由初级向高级的 转变；实现资源环境由黑色到绿色的转变，促进企业全面协调发展。 第二节 企业战略愿景 一、 企业战略 第十五条：战略目标 建设亿吨级现代型国际化能源化工大集团 亿吨级：企业的经济规模达到一定量级，其中以煤炭产量率先跨越亿吨为标志，同时企业 的销售收入、资产总额分别达到千亿元以上的规模级别。 现代型：企业制度、管理模式、发展模式、经济结构的现代型。 国际化：企业经营视野和方略要紧跟全球经济一体化和市场化步伐，在资本、项目、管理、 技术等领域开展深层次的国际交流与合作，实现经营战略的国际化。 能源化工大集团：以国家和山西省煤化工产业政策为依据，以山西省成为国家资源型经济 转型综合配套改革试验区为契机，以新型煤化工为方向，争当资源整合的排头兵，争当转 型发展的先锋队。依托集团公司炼焦煤资源、技术、市场等优势，加大煤炭深加工科技攻 关力度，延伸拓展煤化工工业链条，提高煤炭资源的就地转化率，做到发展基地化、产业 园区化、产品规模化、技术系列化，实现清洁、高效、绿色发展，推动能源化工大集团建 设。 第十六条：发展道路 走“安全、转型、绿色、和谐”相统一的发展道路 坚持把安全工作放在企业发展的首位，加大转型发展、跨越发展的力度，加快转变经济发 展方式，推进循环经济建设，形成资源能源综合开发利用发展模式，形成产业和谐兴旺、 市场和谐兴旺、人际和谐兴旺、矿区和谐兴旺的企业协调发展、快速发展的大发展格局和 大发展道路。 第十七条：发展战略 “六大发展战略”：本质安全型支撑战略、规模品质领先战略、循环经济主导战略、非煤 基产业和服务业跟进推动战略、经济多元化促进战略、和谐廉洁创新文化引领战略。 第十八条：战略任务 狠抓“五建设”：本质安全型企业建设，内涵式管理机制建设，人才队伍和职工队伍建设， 党风廉政和企业风气建设，企业和谐稳定建设。 实现“五转型”：发展战略转型。实施以煤为基多元发展战略和高碳产业低碳发展战略； 产业结构转型。延伸“煤炭-坑口发电-新型材料”、“煤炭-焦炭-化工”两条产业链。高 起点发展新型煤化工。超越煤业发展金融、物流、文化等现代新型产业；经济形态转型。 构建传统产业经济和现代新型经济相融合的多元经济模式，发展产品类实体经济和非实体 经济；经营模式转型。实现由规模型增长向质量效益型增长转变，由投资拉动向创新驱动 型转变，由高耗能、高污染、高成本的生产经营模式向资源节约、环境友好型模式转变， 由过度依赖内部市场向开拓两个市场、利用两个资源转变；体制机制转型。向“组织结构 扁平化，煤业经营板块化，非煤产业专业化，要素配置科学化”转型。 确保“五翻番”：在“十一五”的基础上，到“十二五”末实现五个翻番。煤炭产量达到 2 亿吨；实现销售收入 2290 亿元；投资达到 2088 亿元；资产总额达到 2700 亿元；利税总 额达到 350 亿元。打造山西品牌支柱企业，中国优势突出能源企业，国际一流竞争力企业， 跨入世界 500 强。 二、企业愿景 第十九条：企业愿景 山西焦煤，世界瑰宝 山西焦煤集团公司煤炭品种齐全，品质优良，具有低灰、低硫、低磷，粘结性强，结焦性 好等特性，是煤中精品，稀缺性资源，被誉为“世界瑰宝”。 山西焦煤集团公司是中国煤炭行业第一家以资产为纽带，按照现代企业制度要求组建的集 团公司，是中国规模最大、品种最全的焦煤企业。山西焦煤正按照“以煤为主、综合开发、 集约经营、科学发展”的要求，快速发展，相信不久的将来一定会成为世界煤炭行业的 “瑰宝”。 第三节 企业基本经营行为 一、经营范围 第二十条：经营方向 以煤为基，多元发展，综合开发，集约经营 坚持优先做大做强煤炭主业的基本方向，以资源、资本、技术、产业基础为依托，以外引 内组、大项带动为途径，着力发展坑口发电、煤化工、新型建材、物流贸易等下游优势产 业，配套跟进建筑产业、装备修造业、民爆化工、机械修造、煤层气开发、节能环保、投 资金融、服务业等，协同高起点推动，高质量发展。 第二十一条：经营产业 从 2011—2015 年的五年间，山西焦煤经营的产业和目标是： 煤炭产业：形成 105 座煤矿，煤炭产能达到 2.2 亿吨∕年；76 座洗煤厂，入洗能力达到 2.3 亿吨∕年。完成投资 664 亿元。 电力产业：拥有控股电厂（站）22 座，总装机容量达到 3797.2 兆瓦,发电 212.28 亿度；拥 有参股电厂 15 座，权益装机容量 5265.3 兆瓦。 煤化工产业：冶金焦产能 3710 万吨∕年，产量 2750 万吨∕年；焦炉煤气制甲醇产量达到 170 万吨∕年，焦油产量达到 75 万吨∕年，苯加氢精制产量达到 15 万吨∕年；甲醇制烯烃 产量达到 60 万吨∕年。 物流贸易产业：形成具备 3000 万吨煤炭、焦炭、矿产与设备、钢材、油品、化工产品、大 宗物资供应等充足运力的现代物流贸易网络体系。力争成为山西省首批煤炭物流的 5A 级物 流企业。实现贸易额 600 亿元，实现利润 4 亿元。 非煤基产业和服务业：销售收入达到 344 亿元，实现利润 23.6 亿元。 第二十二条：经营目标 以优化资源配置和加强资本运营为主要策略，保持集团公司持续、健康、快速发展。以加 大资源项目投资和积极参与资源整合为重点，强化资源储备；保持现有矿井稳产，适当控 制开采强度，合理布局资源接替，保证老矿区转产有序、新矿区开发有序，提高集团可持 续发展能力。以资本运营提升资本效率，通过兼并收购相关产业，实施低成本扩张战略， 联合参股上下游企业，提高对市场的控制力；以内部重组调整现有产业，加快外部并购， 扩张新型产业，最大限度实现存量资产增值。 二、市场营销 第二十三条：市场定位 全球市场，全球资源 市场定位是市场营销的前提和关键。煤炭产品的品种和市场份额是决定市场竞争地位的关 键要素。山西焦煤的市场定位是国内外冶金、电力、焦化、建材等行业。 市场营销不仅要追求煤炭主业销售额的增长，而且要清楚其它五大产业的市场份额和产品 销售情况，使六大产业、产品市场联动。 第二十四条：营销理念 诚实守信，合作共赢 诚信是企业的第一品牌，服务是营销的内在要求。合格稳定的产品质量、双方满意的合同 兑现率和对用户始终如一的诚挚态度是诚信的三个基本要素。不论供求关系如何变化，都 要一以贯之地保质保量，真诚待人。要在任何时候，对所有合作伙伴都坚持诚实守信，谋 取合作共赢，实现共同发展。雪中送炭而不势利恭傲，精诚所至以求金石为开，决不以牺 牲合作伙伴应得利益谋求自身一时一地的收益。 第二十五条：营销策略 适应市场，引导需求，战略合作，用户至上 市场是企业一切活动的原动力，山西焦煤以资源占有的充分性、生产的连续性、技术的先 进性、质量的稳定性、价格的合理性、运输的保障性、服务的完整性、交易的规范性等八 个方面的优良品性，不断培育和提高适应市场变化的能力，以变应变，引导用户更加合理 有效地使用山西焦煤集团公司的煤炭产品。 坚持用户至上的原则，做稳做久主体市场，理性地选择国内外重点用户，构建战略联盟， 与规模大、实力强、成长性好的用户建立中、长期战略合作伙伴关系，彼此建立相互信任、 相互依存、稳固持久、合作共赢的关系。 在稳定扩大市场份额的前提下，注重提升市场品质，动态调整市场内涵，改善市场构成， 提升市场质量，实现市场量和质的同步提高，打造国内第一、国际领先的炼焦精煤供应商， 不断获取市场主动。 第二十六条：营销管理 煤炭销售总公司是山西焦煤的营销管理和运营机构。对煤炭产品实行统一组织，一口对外， 即统一对外签订合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一煤质管理。 煤炭销售总公司采取分级管理方式，根据销量、价格、回款、清欠等指标，分三个台阶对 各煤炭销售分公司和员工进行考核。 建立内部市场运行机制，内部上下游部门、环节之间建立市场关系，模拟市场运转，将市 场压力层层传递。 根据市场定位制订营销战略，建立健全营销服务网络，整合企业内外资源，提高物流效率， 提高合同兑现率。 重视营销能力的培育，培育高素质、高效率、具有团队精神的营销队伍；鼓励员工在遵守 法律和维护集团公司利益的前提下与客户建立水乳交融、相互依存的关系。 建立完善市场情报信息中心和客户管理系统，掌控研判国内外供求变化，与客户建立长期 的战略伙伴关系和共生共赢的关系。 根据能源市场的特点，积极探索电子商务、网络营销和绿色营销。 三、理财与投资 第二十七条：财务管理 1、推行全面预算管理，加强对预算执行情况的财务监督。 2、落实各级责任主体的经营管理责任，控制成本费用支出；减少资金的占用，加快资金周 转。 3、执行国家、山西省及集团公司的各项财经法律法规，对各子、分公司的经济运行效果和 质量进行监控、考核和评价。 4、建立健全财务报表内部管理制度，全面执行岗位责任制，强化公司财务保密制度，确保 公司财务信息安全。 5、对各子、分公司各项经营活动的真实性、合法性、效益性及内部各种控制制度的科学性 和有效性进行审查、核实和评价。 第二十八条：筹资战略 实施多渠道、多品种筹融资战略，为企业发展积蓄储备资金。加强筹融资管理，实现融资 整体统筹优化，最大限度降低融资成本。 第二十九条：投资战略 根据发展规划的需要，逐步加大相关产业的投资，为“资源利用循环化、产业多元化、生 产洁净化”做好资金保证。 投资的主要方向是可以获得优势资源和效益的煤炭主业、与主业密切相关、可延伸资源与 能力、未来发展空间大、有长期投资价值的项目。 利用少量资金进行相关产业的风险投资，为新产业寻找发展方向。 第三十条：资本经营 充分利用国有资产授权经营的优势，把资源、资产当作资本进行运作和经营。 充分利用上市公司的资源，通过资本运作、资本经营，整合相关资源，提高企业的竞争优 势。 充分利用发展混合所有制经济的时机，以产权制度改革为切入点，逐步引入包括民营资本、 私人资本、外资以及产业链上下游的战略投资等多元化资本，确立市场投资主体地位，实 行投资主体多元化。 第四节 企业基本组织行为 第三十一条：组织设置原则 1、职能匹配原则。与集团公司的宗旨、职能相匹配，实现权力的合理配置。 2、统一指挥原则。依靠组织制度树立权威，并凭借组织制度自身所具有的约束机制、稳定 机制维护这种权威，确保政令畅通。 3、幅度、层次适宜原则。与集团公司管理机构的纵向层次相适宜，合理确定管理幅度，确 保管理质量和效率。 4、精干、高效原则。根据幅度、层次需要，科学选择管理机构设置模式，做到精干、合理、 高效。 5、统、分相宜原则。恰当地界定集团公司与各子、分公司之间以及集团公司不同层次的职 能机构之间的权限范围，正确处理集权与分权的关系，保证机构协调运行。 第三十二条：组织结构与治理结构 1、基本组织结构：由两个层级组成：山西焦煤集团公司和全资或控股的子、分公司。在两 个层级上，股东会、董事会、监事会与党委会、职工代表大会、工会并存。 2、基本组织职能：山西焦煤集团公司以资本联结为纽带，行使资本受益权、重大投资决策 权；负责制定整个集团公司的运营调控政策，指导各子、分公司确定经营方向、经营重点； 统管集团公司的煤炭销售；决定子、分公司班子及两个上市股份公司高层管理人员的任免。 各子、分公司在集团公司的垂直领导下，自我约束，自我发展，自主经营，自负盈亏。 3、基本治理结构： 董事会是集团公司的最高决策机构，在山西省政府授权范围内，依据《公司法》和山西焦 煤集团公司章程的规定行使职权，对本专业领域内的重大问题进行集体讨论、并形成决定。 监事会是集团公司的监督机构，按照《国有企业监事会暂行条例》要求设立，依据《公司 法》的有关规定行使职权，对集团公司的国有资产实施监督管理。 党委会参与企业重大问题决策，保证、监督党和国家各项方针政策在企业的贯彻执行；建 设高标准的基层党组织和高素质的党员队伍，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先 锋模范作用；领导集团公司的思想政治工作和精神文明建设，领导工会、共青团工作。 经理层是负责集团公司日常业务和生产经营，依照《公司法》和集团公司章程规定行使职 权，对各事业部，子、分公司进行指导和监控，向董事会负责，依法接受监事会监督、党 委监督和群众监督。 第三十三条：组织结构与治理结构的调整 子、分公司的组织机构设置原则上须与集团公司对应，但根据具体情况可作局部调整。 根据集团公司未来发展变化和需要，组织结构和治理结构将进行相应的调整和变更。 第五节 企业基本管理行为 一、决策行为 第三十四条：决策原则与行为 1、在权限范围内决策。在各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免出 现越级决策或推委责任的现象。 2、民主集中决策。决策中主张民主，集中决策后强调执行。对决策过程、执行情况、实施 结果进行制度化监控。 3、按法定程序决策。各决策主体均按法定的决策程序决策，任何人不得违背科学程序进行 决策。 4、责任追究决策。决策时，决策者均承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和 查证的记录。企业利益受损时，追究决策者的相关责任。 5、科学全面决策。决策应广泛听取集团公司内外、职工群众的意见，尤其要注意听取专家、 学者的意见，在多方面进行比较的情况下决策。 6、阳光公开决策。所有重大决策都公平、公正，以不同形式进行公开、公示，并自觉接受 上级部门、职工代表、纪检监察、审计、舆论等方面的监督。 二、管理行为 第三十五条：基本管理方式 以现代企业法人治理形式确立焦煤集团公司所属子、分公司、单位、部门为责任主体，以 落实责任为核心，通过《综合责任目标合同书》的形式和办法，层层建立以经济责任、法 律责任、社会责任、政治责任于一体的责任目标体系。通过综合责任目标业绩考核体系的 全面落实，实现经济、法律、行政三种手段综合运用，使企业的管理工作与企业管理人员 的票子、帽子、面子挂钩，做到“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，不断提高企业的 管理水平。 第三十六条：基本管理行为 1、依据决策，周密计划 ● 依据战略目标和规划，制定年度、季度和月度工作计划，并根据形势任务的要求，进行 分解、落实和调整。 ● 排定部署每年、每月应该做的事，并提出工作要求和注意事项。 ● 订出自己每天的工作计划，并依照轻重缓急，排列其先后顺序。 ● 认真分析工作中出现的矛盾和问题，设法拟定提高效率的方法，并付诸实施。 2、逐级负责，严密组织 ● 依据岗位责任制，明确自己的“职责所在”与“权限范围”。 ● 按照“综合目标责任制”的要求，将工作分解或授权给有关部署去办理，并明确完成任 务的责任和权限。 ● 推行目标管理，使组织中的每一位员工都清楚集体和各自的工作目标、工作标准、工作 程序，并自觉按要求去做。 ● 发挥好组织协调作用，调配部署相互配合，积极协作，圆满完成任务。 3、激励约束，系统控制 ● 制定明确的奖罚制度和规则，激发人的动机，使组织中的每个人都知道工作好坏的奖赏 与处罚。 ● 及时总结管理工作中的经验教训，清楚有效管理的成功要素和不足之处，并扬长避短， 改进创新。 ● 坚持民主管理的原则，尽可能地让员工参与计划、决策和管理，把管理与控制建立在人 人参与的基础上。 ● 坚持深入基层、深入现场，了解掌握第一手资料，把对工作的评价、指导建立在准确、 可靠、使员工信服的基础上。 4、相互沟通，适时引导 ● 了解员工的需要和动机，尽可能满足员工的需要，促进员工的发展，做一个有效的沟通 者。 ● 开展“合理化建议”活动，依靠群众的智慧和力量，解决管理中的困难和问题，团结带 领员工完成各项任务。 ● 改进工作方法和作风，加强相互沟通与理解，以“合作共识”和“影响引导”，做富有 人情味、亲和力的管理者。 三、安全管理行为 第三十七条：管理方针和原则 安全生产方针：安全第一、预防为主、综合治理。 安全管理原则：管理、装备、培训并重。 第三十八条：管理重点 1、水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重大灾害事故预防。 2、安全费用投入和安措工程建设。 3、重大隐患和职工不安全行为。 第三十九条：安全生产目标 矿井杜绝水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重、特大事故及三人以上重大人身事故，地面单位 杜绝重大灾害性损失，消灭重伤以上人身事故和其它事故，保持安全生产持续稳定好转。 第四十条：基本管理方式 1、依据国家有关安全生产法律、法规，从集团公司安全管理、装备和员工素质的实际出发， 健全完善安全管理体系、质量标准化体系和员工教育培训体系，严格落实“双三十条”安 全红线管理制度，推动安全发展。 2、健全完善各级安全生产责任制，定期对各矿井和生产单位的安全生产情况进行评估，提 出管理、装备、培训方面的整改意见和要求并督促落实，提高各矿井的综合抗灾能力。 3、找准突出问题，深化安全专项整治，建立“通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到 位”的煤矿瓦斯综合治理工作体系；坚持预测预报、有疑必探、先探后掘、先治后采的原 则，采取防、堵、疏、排、截的矿井防治水综合治理措施；对整合矿井采取“稳”字当先、 稳中求快的综合措施，严格复工复产检查验收。 4、强化“手指口述”和“岗位描述”。认真学习安全操作规程，在开工作业前，执行“心 想、眼看、手指、口述”的安全确认法，并养成良好的行为习惯。让职工不论是否有领导 监管，都能严格按标准作业，按制度办事，按规程操作，上标准岗位，干放心活，当安全 人。 5、定期对各子、分公司及矿井的安全管理、质量标准化、安全教育和培训情况进行指导检 查考核，排名排队，奖先罚后。 6、严格执行“3221”安全工作制度，定期分析研究解决安全生产方面重大隐患和问题。 7、制定职业病防治责任制，对职业病防治实行分类管理、综合治理。 四、人力资源管理 第四十一条：人才理念 人才是第一资源，适合的就是最好的 市场竞争归根结底是人才的竞争。企业不仅需要企业家帅才、经营管理者将才，而且需要 业务技术专才和门类齐全的岗位干才。人力资源管理的核心是将人看准用对，岗位适合的 就是最好的。 第四十二条：人力资源管理原则 1、以人为本原则。人力资源是企业的第一资源。员工凭自己的劳动和创造推动了企业发展， 企业在发展中理应满足员工的需要，提高员工的素质，实现员工的价值，追求员工和企业 的共同发展和全面进步。 2、优化配置原则。人力既然是资源，就要优化配置和经营，通过科学的优胜劣汰机制，提 升表现为资本的人力，激活表现为成本的人力。 3、激励原则。建立以正面激励为导向的评价机制，将荣誉、晋升、工资、奖金、福利、保 险、学习培训等结合起来，鼓励员工热爱本职、争创一流、把握机会、实现价值。 第四十三条：人力资源基本管理规范 1、竞争上岗、机会均等。建立公平、公正和公开的人力资源管理平台，形成岗位靠竞争、 待遇靠绩效、晋升靠才能的优胜劣汰机制。 2、市场运作，合理流动。建立内部劳务、人才市场，促进人员的合理流动。 3、契约管理、绩效考核。采用劳动契约方式，实行劳动合同管理；制定完善的绩效考核制 度、科学合理的分配政策和激励政策，形成干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减 的机制。 4、加强培训、注重开发。制定人力资源开发管理政策、措施和方案，确定人力资源培训计 划与目标，并组织实施，使员工的成长能力、学习能力和实现目标的能力不断提高，创建 学习型组织，造就学习型员工。 第六节 企业领导与员工行为 一、领导行为 第四十四条：领导工作作风 认则准，动则真，抓则实，干则胜 领导干部要具有辩证的思维意识和良好的逻辑推理能力，凡是做出的决策和认定的目标， 只要符合国家政策和企业的发展实际，必须抱着“咬定青山不放松”的信念坚定不移地去 组织实施落实；认识要高、要准、要到位，行动要快、要真、要迅速，抓工作要严格管理、 脚踏实地、求真务实，干工作就要干好干成样、务求必胜、坚决实现既定目标。 第四十五条：领导工作原则 1、选用干部原则： 以德为先，量才使用 选用干部时，坚持德才兼备，以德为先原则，重能力，看业 绩，营造优秀人才脱颖而出的环境。 使用干部时，坚持量才使用，扬长避短，合理授权，依法监督，使用与培养相结合。 2、授权原则： 视能授权，权责明确；逐级授权，有效监控 依据被授权者的能力大小和知识水平合理授权；只对直接下属授权，不越级授权；建立健 全监督机制，对授权过程进行有效监督。 3、奖励原则： 效率优先，兼顾公平 奖励公平公正合理；坚持效率优先、效益最大；物质奖励与精神激励相结合。 4、社交活动原则： 服务战略，长远谋划；精打细算，统筹兼顾 社交活动为集团公司经营战略服务，目标明确，适时展开，不盲目活动；长远谋划，统筹 兼顾，不搞短期行为；遵纪守法，不钻政策空子，不以权谋私；精心策划，精打细算，不 铺张浪费。 5、处置重大突发事件原则： 防微杜渐，临危不惧；准确判断，果断处置 分析突发事件发生发展规律，提前预测，防患于未然；指挥处理突发事件，面对事实，冷 静思考，精心组织，周密安排，果断指挥；做好善后工作，举一反三，堵塞漏洞，消除不 安定因素。 第四十六条：领导个人修养 1、政治坚定，热爱焦煤 ●全面贯彻落实科学发展观，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领，坚定不移地走建 设有中国特色社会主义道路。 ● 热爱山西焦煤，自觉维护山西焦煤企业形象、荣誉和利益，维护山西焦煤领导班子的形 象和权威，确保政令畅通，纪律严明。 2、遵章守纪，依法行政 ● 遵守国家法律、法规和企业规章制度，做学法、守法、用法和维护法律、法规尊严 的模范，自觉接受监督。 ● 按照规定职责权限和工作程序履行职责、执行公务，依法办事，不滥用权力，不以权代 法；遵守保密纪律和规定，不泄露国家和企业秘密。 3、恪尽职守，勤政为民 ● 忠于职守，勤奋工作，讲求工作方法，注重工作效率，办事不推诿、不扯皮，不缺位、 不越位，尊重下级，尊重同事。 ● 一切从群众利益出发，倾听群众意见，关心群众疾苦，维护群众合法权益，做到权为民 所用，情为民所系，利为民所谋，改进工作作风，努力为基层和广大员工服务。 4、勤奋学习，加强修养 ● 坚持终身学习，努力钻研业务，不断增强责任意识、法律意识、廉政意识、效率意 识和创新意识，努力提高政治理论素养和管理能力。 ● 不断锤炼坚强意志，激发工作热情，增强公仆意识，保持高尚情操，追求卓越，永不言 败。 5、求真务实，勇于创新 ● 解放思想，实事求是，理论联系实际，说实话，报实情，办实事，求实效，力戒形式主 义。 ● 勤于思考，勇于探索，不断研究新情况、解决新问题，开拓新境界，在思维方式、工 作方式、工作方法，以及领导方式和方法上不断与时俱进、开拓创新。 6、秉公办事，为政清廉 ● 坚持国家利益和企业利益至上，不以个人偏见好恶待人处事，维护职务信誉，坚持客观 公正，不以情代法，不假公济私。 ● 认真贯彻执行有关工作生活待遇、公务接待、收受礼品等规定，克己奉公，遵章守纪， 不以权谋私，不贪赃枉法，不吃、拿、卡、要，不参加对执行公务有影响的宴请。任何场 合都严格要求自己，同时管理好家属子女和身边的工作人员。 7、团结协作，作风民主 ● 认真执行上级的决定和命令，服从大局，维护稳定，相互配合，相互支持，团结一致， 勇于批评与自我批评，齐心协力做好工作。 ● 坚持民主集中制，充分发扬民主，广泛听取意见；组织一旦决定，个人无条件服从；坚 决反对独断专行，坚决反对自由主义。 8、品行端正，淡泊名利 ● 模范遵守社会道德，作风正派，生活严谨，举止端庄，仪表整洁。说话不随心所欲， 处世不盛气凌人。 ● 淡泊名利，以德服人，勇于自我批评，敢于承担责任，不贪功诿过，不苛求于人，务 实重德，躬体力行。 二、员工行为 第四十七条：员工工作理念 1、上标准岗，干标准活，做标准事 上标准岗，使自己的穿着打扮、言行举止符合岗位工种和技能要求。 干标准活，严格按岗位工种规范标准和要求操作。 做标准事，按公民道德标准和员工行为规范要求做事。 2、精心管理、精打细算，精工操作、精益求精 管理要精心、精细、精打细算；工作要精心、精确、精益求精。 3、干就干好，争创一流 任何工作都是干出来的。说到做到，说干就干，干就干好，争创一流，使岗位因为有我更 重要，使工作因为有我更出色。 4、抓紧每一天，做好每件事 时间就是金钱，效率就是效益，质量就是生命。工作要有紧迫感，当天事当天完。每件事 要干就干到最好，要做就要做细致。通过办好每件实实在在的事情，提高整体工作的质量 和水平，推进整体工作的创新和进步。 第四十八条：员工基本行为规范 1、热爱祖国，热爱焦煤 ● 国家利益高于一切，在任何场合下，不得有损害国格和民族尊严的言行，做合格公民。 ● 热爱企业，以山西焦煤为荣，自觉维护企业形象和团结，以公司为家，为企业着想，做 合格员工。 2、遵章守纪，爱岗敬业 ● 遵守国家法律法规和企业规章制度，知法、懂法、守法，严于律己，照章行事。 ● 热爱岗位，工作严谨，讲求效率，乐于奉献，不投机取巧，不擅自行动。上标准岗，干 标准活，做标准事。 3、安全作业，保证质量 ● 安全生产，遵章作业，熟知安全规程、操作规程，能自保、互保，确保人身安全。 ● 重视产品质量、工作质量，以娴熟的技术、严细的管理精神和敬业的精神，保证产品的 高质量，工作的高标准。 4、勤奋好学，善于创新 ● 坚持终身学习，不断提高素质，自强不息，岗位成才，永不满足，在工作岗位上实现自 己的人生价值。 ● 与时俱进，勇于创新，不断探索，积极进取，把创新作为个人进步和企业发展的动力。 5、言行文明，仪表整洁 ● 精神饱满，积极向上；乐观开朗，用语文明；讲求素养，行为得体。上班时间不懈怠、 不失职、不干私事。 ● 仪表整洁，穿着得体，符合岗位、工作要求。按要求佩带标志，挂牌上岗。 6、团结协作，追求卓越 ● 互相尊重，真诚相待，密切合作，坦诚沟通。不传谣、不信谣，不利于团结和工作 的话不说，不利于团结和工作的事不做。 ● 追求卓越，永不满足，干一流工作，创一流的业绩，做一流的员工。 第七节 企业典礼仪式规范 第四十九条：原则和宗旨 典礼仪式，指企业的庆典、仪式、会议、节日活动、风俗习惯等行为，是企业行为文化的 重要内容。典礼仪式规范的宗旨和原则是： 有利于体现企业文化的精神内涵，反映企业群体意识，提升企业价值观念。 有利于渗透和强化企业规章制度，约束、引导员工行为，凝聚企业力量。 有利于塑造企业形象，反映、推动和提升企业的实力。 第五十条： 企业庆典 1、山西焦煤集团公司周年庆典 山西焦煤集团公司 2001 年 10 月 16 日成功组建。在山西焦煤集团公司诞生日，开展系列活 动，充分展示山西焦煤改革、管理、调整、发展取得的成果，既是对内进行大集团、大公 司教育的需要，也是对外树立山西焦煤形象，扩大山西焦煤信誉的需要。庆典活动根据每 年的具体情况和需要安排。由宣传部、工会牵头，有关部门参加，成立庆典活动领导组， 提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 2、重点工程开工、竣工、投产庆典 山西焦煤集团公司为实现高起点、大跨越，率先发展目标，适时安排重点工程、重大技改 项目和投资项目的庆典。在重点工程、技改项目、重大投资项目开工、竣工、投产之际， 举行庆典活动，是体现发展进步，展示美好前景，激励员工斗志的有利时机。庆典活动根 据每个工程、项目的具体情况和实际需要安排。由党政办牵头，有关部门参加，成立庆典 活动领导组，提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 第五十一条：企业仪式 1、升国旗、企业旗仪式 举行升国旗、企业旗帜仪式，是对广大员工进行理想信念教育，规范员工行为的重要形式。 升旗仪式在每个月的第一个星期一或重大节日(元旦、五一、国庆、公司诞生日、庆典日 等)举行。由各单位宣传部门牵头安排、落实。参加升旗仪式的全体员工要唱国歌、企业歌 曲，高声宣誓或诵读企业理念、口号。 2、重大合同、工程项目签字仪式 对内对外的各种重大合同、工程项目签字、启动仪式，是维护企业信誉，展示企业形象的 良好时机。仪式由党政办牵头组织，相关部门配合，按照山西焦煤党政的意见安排、实施。 参加仪式的领导和工作人员严格执行领导行为规范和员工行为规范，统一着正装，配戴公 司徽章，按照有关仪式的正规程序进行，体现山西焦煤集团公司诚实守信、庄重大方的企 业气质。 3、干部任免仪式 干部的任用关系到企业的改革、发展，广大员工普遍十分关注。举行干部任免仪式，既可 以宣传、灌输、强化企业理念，也能够强化人才竞争意识和发展意识。任免仪式由组织人 事部负责组织，有关部门配合。每一次任免干部，都要举行任免仪式，包括宣读任免文件、 上级领导致辞、新上任干部表态宣誓、开展企业理念熏陶活动（如进行理念诵读等）。 4、班前宣誓仪式 班前宣誓仪式是当前普遍采用的一种安全教育形式。今后，山西焦煤集团公司及其各子、 分公司所属单位、队组，每天、每个班都要在各自上班场所、会议室举行班前宣誓仪式， 除安全誓词外，还要诵读企业精神与有关理念、口号、信条，不断引深企业文化建设活动。 第五十二条：企业会议 1、党代表大会 按照《中国共产党章程》的有关规定和企业的具体情况，由山西焦煤集团公司党委确定。 2、股东大会 按照董事会章程和有关规定，由山西焦煤集团公司董事会确定。 3、职工代表大会 职工代表大会是企业民主管理的基本形式。山西焦煤集团公司职工代表大会，按规定程序 由工会负责组织召开，每年至少召开一次。一般每三年进行一次换届。 4、工作会议 山西焦煤集团公司工作会议，分为年度和半年度工作会议。每年岁末年初，召开年度工作 会议；对上一年工作进行总结，在分析面临形势任务的基础上，对全年的工作做出总体安 排部署，同时签订“经营业绩考核合同书”；每年年中，召开下半年工作会议，总结上半 年工作，安排部署下半年工作。工作会议，由党政办牵头组织，有关部门配合筹备。 5、表彰大会 集团公司表彰大会，分综合性表彰大会和单项性表彰大会。综合性表彰大会一般每三年召 开一次，由集团公司劳动竞赛委员会负责组织筹备。单项性的表彰大会，根据集团公司在 改革、管理、调整、发展实践中的具体情况适时召开，对在单项工作中表现突出的集体和 个人进行表扬和奖励。 6、职工技能运动会 借用运动会的形式开展职工技能大赛，目的是推动学习型组织、学习型企业、学习型员工 的建设步伐。山西焦煤集团公司职工技能运动会每两年举行一届，每一届根据实际和需要 设置工种和项目，职工按自下而上的程序逐级参加比赛。对获得集团公司技能运动会各个 工种的状元、标兵、能手，分别给予重奖和其它待遇。职工技能运动会由劳动竞赛委员会 牵头组织，各子、分公司具体抓好落实。通过规模较大的运动会，不断激励广大员工学技 术、钻业务的积极性，在企业形成尊重技术、尊重人才、重奖人才、重用人才的良好风尚。 7、客户联谊洽谈会 客户联谊洽谈会是稳定和发展良好客户关系的有效形式。举办时间、地点、与会人员、会 议内容由销售总公司根据市场供求关系变化安排，党政办等相关部门配合。 8、座谈、茶话会 适时组织形式多样的座谈、茶话会，既是沟通企业与有关单位、人员联系，密切合作关系 的一种好的形式，也是进行理念教育、规范企业和员工行为、展示企业和部门形象的时机。 座谈、茶话会根据形势任务的要求适时组织，由各有关部门负责，经党政同意后举行。如： 驻地单位和企业联谊会、统战人士座谈会、青年、女工家属座谈、联谊会等等。 以上各种会议的会场布置要体现会议的形式和格调，符合企业文化建设和规范的要求。特 别是重大会议会场布置要体现庄重典雅的氛围。会标字体要严格执行标准，整齐、醒目、 大方。主席台背景要悬挂集团公司徽标或与会议主题一致的其它标志，徽标两边应有对称 的护旗，会议开始要奏国歌和企业歌曲等等。 第五十三条：节日活动 1、纪念、庆祝活动 在各个节日，开展纪念、庆祝活动，既有助于广泛开展传统教育、理想信念教育、爱企爱 岗教育，又有助于丰富职工群众节日文化生活。纪念、庆祝活动根据每年具体情况和需要 安排。重大节日纪念、庆祝活动，如建党周年庆祝、五一、国庆、春节等，由组织部、宣 传部、工会分别牵头，有关部门参加，成立活动领导组，提出具体意见和方案，经山西焦 煤集团公司党政研究确定后组织、开展、落实。一般纪念、庆祝活动，如“三八”妇女节、 “五四”青年节等由各对口部门负责，相关部门配合。 2、“送温暖”活动 “送温暖”活动是企业关心职工、凝聚人心的暖人心工程。山西焦煤集团公司集中 “送温 暖”活动，在每年春节、中秋节等传统节日期间开展；日常“送温暖”活动，要根据员工 的实际需要和特殊情况适时开展。“送温暖”活动，不仅要注重物质上的帮扶，更要体现 党、社会和企业对员工思想上、精神上的关怀和爱护。 3、职工文化艺术活动 职工文化艺术活动是群众性文明创建、文化活动的展示。举办职工文化艺术活动，繁荣矿 区文化生活，推进企业文化建设。活动内容根据企业和职工文化艺术活动实际和需要确定。 第八节 企业视觉识别行为 第五十四条：视觉识别的作用 1、有利于增强员工的归属感、荣誉感，体现山西焦煤集团公司的规模和实力。 2、有利于传播山西焦煤形象，实现社会沟通，扩大社会影响。 3、有利于传播山西焦煤的价值观，形成无形资产，强化企业文化基础。 第五十五条：视觉识别系统建设的宗旨、原则 1、充分表达山西焦煤文化的个性，让大众一目了然地掌握其中传达的信息，从而达到迅速 识别、认知的目的。 2、强调集团化、洁净化、多元化特征和持续发展的前景，塑造具有实力感、现代感的大集 团形象，起到整合资源、凝聚力量、塑造形象的作用。 3、始终以传达企业理念、维护企业价值体系、活化企业制度、营造企业良好形象为宗旨， 促使企业文化得到传承和发扬。 第五十六条：视觉识别系统 1、标准字 “山西焦煤集团公司”名称的中文标准字体为综艺简体；英文标准字体为汉仪大写超粗黑 体。 2、企业标志 ① 标志说明 标志以英文“C”为切入点，C 是“中国”英文字头，也是“焦煤”的英文字头，它界定着 山西焦煤集团公司的国有性质和行业特征。 标志视觉中心点的 C 形弧线象征能量之光，由下而上渐强，喻示了山西焦煤人对能源的提 炼、升华、以及对社会的奉献；C 形弧线也象一条大路，渐深渐广，喻示了山西焦煤集团 公司广阔的、持续拓展的宏伟前景。 标志外形采用稳重而大气的方形，对应地理学中的煤炭标记，并体现出煤炭行业第一个成 功构建的大集团的实力感，也体现出山西焦煤人脚踏实地、持重正派的性格特征。借助方 形中间的动感弧线，又表现了山西焦煤集团公司稳中求进、打造行业航母的不凡魄力。 标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤红和焦煤蓝。焦煤红代表主业、传 统、热诚；焦煤蓝代表多元产业、现代、理智等概念。 总之，标志设计主题可表述为“集团化、洁净化、多元化”，强调山西焦煤集团公司是由 多家企业重组而成的组织特征和多元经营、做强做大的企业目标；强调山西焦煤集团公司 与时俱进、持续发展的美好前景。 ② 标志主题辞 山西焦煤人合力打造“中国焦煤”品牌， 山西焦煤“做强做大”之路越走越宽广。 3、标准色 标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤蓝和焦煤红。标准色在四色印刷时 采用百分比标色。 色标值： 焦煤蓝：（四色）C100 M90 Y5 K20 （专色）PANTONE 281C 焦煤红：（四色）C20 M90 Y90 （专色）PANTONE 193C 黑：（单色） 第五十七条：工装服饰 职工工装是企业的符号、形象和名片。随着时代的进步，职工的工装服饰越来越显示出一 个企业的形象和品位；随着山西焦煤的快速发展，企业视觉识别系统越来越成为企业品牌 和价值的象征。 1、工装类型 ●机关人员及礼仪接待工装。 ●地面生产人员工装。 ●井下生产人员工装。 ●特殊工种人员工装。 2、着装人群 ●机关人员及礼仪接待工装，用于具有机关工作性质的人员及接待礼仪工作性质的人员穿 着。 ●地面生产人员工装，用于地面生产单位工作性质的人员穿着。 ●井下生产人员工装，用于矿井井下工作性质的人员穿着。 ●特殊工种人员工装，用于特殊工种工作性质的人员穿着。 3、制作要求 ●主体工装的制作，由山西焦煤工装制作领导组统一考察、审定、竞标后，按照确定的统 一标准、款式、色调、材质进行制作。 ●特殊工种工装的制作，由特殊工种所在单位拿出具体的设计方案和要求，经山西焦煤工 装制作领导组审定后统一制作或安排制作。 4、着装要求 山西焦煤及所属各子分公司、各单位所有职工在工作期间一律按工作性质及工装类型统一 着装、文明着装、规范着装，保持工装的统一性和严肃性要求，切实体现工装在文化建设 中的作用，在彰显企业视觉形象中的作用。 5、职工工装服饰样式规范应用文本（另发）。 第九节 企业旗帜与歌曲 第五十八条：企业旗帜 山西焦煤旗帜的底色为红色，旗面正中为黄色的企业标志与企业中英文简称组合。 1、杆旗（规格 2400×1600mm） 2、桌旗（规格 220×140mm） 第五十九条：企业歌曲 《山西焦煤之歌》为山西焦煤
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65 通用集团企业文化建设规划模板
集团 20××年度企业文化建设规划方案 编制/日期： 审核/日期： 审批/日期： 1 目 录 第一部分 综述..............................................................................................................3 一、背景....................................................................................................................3 二、目的....................................................................................................................3 三、推进时间............................................................................................................3 四、总体思路............................................................................................................3 第二部分 企业文化建设项目主要内容....................................................................4 一、文化理念建设项目............................................................................................4 二、企业文化体系建立............................................................................................5 三、主题推广............................................................................................................5 四、形象建设............................................................................................................6 五、文化传播载体建设............................................................................................7 第三部分 项目组织设置..............................................................................................8 一、企业文化建设项目委员会成员........................................................................8 二、企业文化建设项目委员会成员职责................................................................8 第四部分 部分费用预算..............................................................................................9 2 第一部分 综述 一、背景 20××年经营管理年会，集团明确了未来×年发展战略规划，并清晰集团发 展愿景，同时要逐步完善公司治理结构，建立现代企业制度，这对集团企业文化 建设及传播都提出了更高的要求。但目前，集团企业文化体系还有待健全，文化 理念尚未根值，员工思想与认识有待统一，且文化缺乏包容性和创新能力，并存 在一些文化因素与集团发展阶段不匹配现象。 在 20××经营年度，在集团整体发展规划与战略目标的指引下，企业文化 建设将围绕“明确集团发展愿景，统一价值取向；搭建文化体系，系统推动文化 项 目”的总体思路，推进文化体系各项建设工作，从而加强文化传播，使集团上 下统一思想、统一认识、统一行动；为企业后续经营发展营造良好的内部文化氛 围，并逐渐提高企业文化的引领作用。 二、目的 1、构建符合发展阶段的公司特色文化； 2、强化文化传播，使各种内宣载体逐步实现从经营传播向文化传播的转变； 3、系统推进文化项目，并搭建一致高效的文化传播队伍。 三、推进时间 20××年××月—20××年××月 四、总体思路 1、明确集团发展愿景，统一价值取向 ■ 完善《集团企业文化大纲》，明确集团文化理念，并建立集团《职业经理 人 管理规范》、《干部行为规范》、《员工行为规范》。 2、搭建文化体系，系统推动文化项目 ■ 通过文化项目的开展，建立集团二级文化管理体系； ■ 围绕宣贯重点组织开展主题文化活动，创新思维，激发活力。 3、丰富宣传载体，建立集团文化传播平台 ■ 统一集团宣传平台，并通过内刊、OA、内部论坛加强集团文化宣传。 3 第二部分 企业文化建设项目主要内容 一、文化理念建设项目 1、项目目的： （1） 完善《集团企业文化纲领》，明确企业文化理念； （2） 根据《集团企业文化大纲》，进一步形成《职业经理人管理规范》、 《员 工行为规范》、《员工手册》、《干部行为规范》，统一思想 标准； （3） 形成《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内加强集团文化宣 贯， 对外树立企业形象。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：明确方向，集思广益，内涵丰富 5、推进进度： 项目 阶段 第 一 阶段 日期 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 第 二 阶段 工作内容 根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》 开 展公司高层领导、经营单位的部门第一负责 人 访谈，收集整理具体意见，明确并完善企 \ 业文 化纲领的内容。 根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》开 展组织员工座谈会，人数 30 人，人员包 括： 中层（20%），普通管理人员（60%）， 一线员工 （20%）。 根据企业文化纲领内容及集团相关制度、文件 及实际情况形成《职业经理人管理规范》、 《员 工行为规范》、《员工手册》、《干部 行为规范》 初稿； ××月××日 根据初稿内容开展网上调研活动； —××月×× （1）对象：OA 系统所有用户 日 责任人 \ （2）网络调查问卷 ××月××日 根据调研结果完善修订《职业经理人管理规 —××月×× 范》、《员工行为规范》、《员工手册》、 日 第 三 阶段 《干部行 为规范》初稿，并最终形成终稿。 ××月××日 结合《集团企业文化纲领》，《职业经理人管 \ —××月×× 理 日 规范》、《员工行为规范》、《干部行为规 范》内 容，形成《企业文化手册》内容。 输出结果 《集团企 业文化纲 领（完整 稿）》 《职业经 理人管理 规范》、 《员 工 行 为 规 范 》 、 《员工 手 册》《干 部行为规 范》(完整 稿) 《企业文 化手册》 （完整版） 4 二、企业文化体系建立 1、项目目的： （1） 建立企业文化体系，为企业文化落地实施提供组织保证； （2） 编制企业文化体系管理办法，进一步加强内部文化整合。加强对各单 位 文化系统的指引与管理，建立有效的文化体系考核机制； （3） 通过培训、对外交流、学习等多种方式提升企业文化体系内成员的专 业 化能力。 2、开展对象：企业文化体系成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：组织目标明确，分工合理，针对性提升，专业发展 5、推进进度： 项目 阶段 日期 第一阶 段 第二阶 段 11 月 1 日— 11 月 10 日 11 月 10 日— 11 月 20 日 11 月 20 日— 11 月 30 日 12 月 1 日—12 月 20 日 持续 工作内容 召开企业文化体系组建筹备会议 责任人 \ 结合企业文化项目的开展，根据筹备 会议精神编制《企业文化体系管理办 法》，确立体系架构设置。 \ 编制年度企业文化体系工作规划及工 作要点，在体系内部宣贯 \ 组织企业文化体系成员的内部培训交 流活动 按照企业文化体系工作规划内容开展 系列活动 输出结果 会议纪要 《企业文化体 系管理办法》 宣传 ppt \ 活动方案及组 织实施后宣传 报道 \ 活动方案及组 织实施后宣传 报道 三、主题推广 1、项目目的： （1） 设置季度主题，开展形式多样的季度文体活动，强化宣贯企业文化理 念。 （2） 规划与时效相结合，适时调整，做到文化活动为经营服务； 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：围绕主题，创新思维，激发活力 5、推进进度： 5 （1）主题季度活动： 宣传企业文化 理念关键词 月份 10—12 月 1—3 月 主题 和谐共进、 元旦晚会 敦行致远 致远、团结 专业服务 共同发展 欣赏你我 他 开放、沟通、信 任 3—5 月 人才、执行 6—8 月 9—10 月 项目 团结、务实、致 远 具体内容 开展元旦晚会 年度优 秀团队（个 人）评选 颁奖大会。制作团队、个人 事迹 PPT，树立学习榜样，鼓 舞士气 精英对话论 坛 年度优秀团队和个人与高层 讲述成长道路的关键点和经 验。 完成时间 1 月 1 日 1 月 30 日 创造激情， 球类比赛活 牵起友情， 动 追求成长 组织羽毛球和足球比赛 “才” 根据人才与执行为主题开展 辩论赛 8 月 30 日 组织开展员工运动会，展现 蓬勃向上、志存高远的百年 风尚 10 月 30 日 具体内容 完成时间 辩论赛 激情飞跃， 员工运动会 畅想 10 5 月 30 日 （2）常规活动 月份 宣传企业文 化、理念关 键词 1 月—2 月1日 团结、欣、 春节前 认同百年 5月 专业、提升 8月 创新 中秋节 前 百年文化 主题 有你更精彩 项目 建立协会 建立各类协会，如球类协会， 读书协会、摄影协会等等， 活跃内部氛围，丰富员工业 余文化生活 组织推动各个经营单位开展 不回家员工团圆饭活动 “专业”杯一 “专业服务，精湛技艺”， 各 闪 出 你 的 本领 线 员 工 技 能 经营单位组织开展一线员工 大赛 各项技能大赛 用另一个 第 四 届 员 工 摄影大赛，组织摄影爱好者 眼光看世界 摄影大赛 协会 5 月 30 日 激扬文化 情满中秋 中秋节前 百年是我家 不回家员工 春节团圆饭 2 月 1 日前 中秋节晚会 组织开展中秋联欢晚会 春节前 8 月 30 日 四、形象建设 1、项目目的： （1） 通过制作、发放《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内强化 企业 理念宣传，对外树立企业形象； （2） 通过多重宣传方式，使企业文化理念深入人心； 6 （3） 构建多种沟通渠道，促进组织融合。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：精益求精，形式多样 5、推进进度： 项目 阶段 日期 工作内容 根据前期项目成果，制作集团宣传画 12 月 1 日— 册、企业文化手册 1 月 30 日 12 月 1 日— 制作百年科技企业文化理念 第一阶 段 12 月 30 日 日历 第二阶 段 责任人 输出结果 \ 《集团宣传画 册》《企业文化 手册》 \ 日历 1 月 1 日— 根据前期项目成果，编制《对外宣传 1 月 30 日 数据指引》 \ 《对外宣传数 据指引》 2 月 1 日— 组织开展企业文化理念知识考试活 3 月 30 日 动，宣贯企业文化手册 \ 对成绩优异者 的奖励及通报 2 月 1 日— 制作春节贺卡，宣贯企业文化理念 2 月 30 日 \ 4 月 1 日— “百年故事”征文活动 6 月 30 日 \ 根据前期项目成果，加强跨地区文化 7 月 1 日— 融合，指引各单位搭建实效的沟通论 12 月 30 日 坛 \ 根据前期项目成果和整体经营目标达 根据实际情况 成情况，按照集团文化需要，计划开 开展 展集团 VI 的整体设计 \ 贺卡 获奖人员通报 及宣传 定期论坛指引 《VI 手册》 五、文化传播载体建设 1、项目目的： （1） 传播信息，打造权威性集团传播媒体，使内刊和 OA 系统成为文化传 播强 势阵地。 （2） 提炼文化，及时传递企业文化理念，全面报道重点经营事件。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：开拓思维、学习标杆、结合主题 5、内刊建设推进进度： 7 项目 阶段 日期 工作内容 责任人 编委会季度例会，总结规划， 形成 通报，表扬优秀单位，批评表现较差 单位（内刊、OA 新闻宣传） \ 内刊通讯员及投稿积极分子季度培训 活动 \ 培训内容教材 11 月 1 日— 制定 OA 系统内宣体系工作指引 11 月 30 日 \ 工作指引 结合 IT 中心 OA 系统改善项目，在论 11 月 1 日— 坛改善完成后，评选版主及相关负责 12 月 30 日 人，推动论坛建设规划工作 \ 论坛制度及跟 踪报道 1 月 1 日— 开展评选年度内刊金、银、铜牌及优 1 月 30 日 秀通讯员 \ 获奖人员通报 开展内刊编委会年度第一次交流 4 月 1 日— 采风活动（同时推动异地公司通讯员 4 月 30 日 活动建设） \ 活动方案和宣 传报道 6 月 1 日— 开展半年度内宣工作总结会议 6 月 30 日 \ 会议纪要 9 月 1 日— 结合运动会，开展内宣体系成员（含 10 月 30 日 异地公司）面对面交流活动 \ 交流会方案 12 月 1 日— 内宣体系年度总结规划会议 12 月 30 日 \ 会议纪要 每季度 每季度 整个年度 输出结果 季度通报 第三部分 项目组织设置 一、企业文化建设项目委员会成员 1、项目指导组： 顾问： 2、项目执行组： 项目组长： 项 目推进专员： 组员： 二、企业文化建设项目委员会成员职责 1、顾问： ➢ 负责根据集团实际和发展要求，对企业文化建设工作进行科学分析与定 位。 8 ➢ 负责整体企业文化建设项目的方针和方向的把握。 2、项目组长： ➢ 负责审核企业文化建设实施方案及计划； ➢ 对企业文化建设方案的实施具有监督权。 3、项目推进专员： ➢ 负责拟定企业文化建设实施方案及计划； ➢ 负责拟定各项活动的策划案并组织实施和执行； ➢ 对拒绝执行文化建设方案的行为具有监督权和上报权。 4、组员： ➢ 负责落实并执行企业文化建设实施方案及计划 第四部分 部分费用预算(略) 行政与人力资源部 年 月 日 9
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69 企业文化手册样本
A 公司企业文化手册 第一篇 公司简介 第二篇 企业文化体系 核心理念 善用资源 服务建设 企业精神 诚信务实 团结向上 文化理念 三宽（待人宽厚、处事宽容、环境宽松） 三力（向心力、凝聚力、亲和力） 企业文化核心价值观 绩效、和谐、责任 企业文化：以人为本、和谐发展。努力营造“四个和谐”，即：与自然 和谐，善用资源；与社会和谐，服务建设；与竞争者和谐，实现双赢、 多赢和共赢；与员工和谐，让员工与企业共同成长。讲绩效，指要追求 持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖。讲责任，指公司要承担社会责 任。 第三篇 企业形象设计 企业标志 标志说明 新标识代表集团的核心理念:同心围绕、中心对称的几何图案坚实 有力，它代表了“中国建材”这一国家兴办的综合性产业集团。由两个 正方组合而成的内八角与外八边形构成一个整体。既体现了中央企业的 控制力、影响力和带动力；又暗示着“四方四维”的“八方”概念，是 资源整合、结构调整的意象；是“善用资源、服务建设”的产业理念； 是企业成长壮大呈现出来的发展态势。整体图案又象一座高楼大厦平面 图，象征着我国的建材行业和国际化的建材产业平台。 如果让 8 个正方形从四周围来居中,同心”围 绕”的感觉就立刻成为了”凝聚”和”团结” 这是体现”合力”和“锐 气”的八角形。 将它与一个能联想起 8 个正方形的八边形虚实相生 我们由此得到了一个内骨骼强有力的符号 第四篇 管理模式 5N（即五化） 一体化：战略一致、文化一致； 模式化：采购、营销、财务、生产、技术模式化； 制度化：体现三性——一致性（大原则、大制度一致），操作性（要 简单、可操作），国际性（不断改进、与国际接轨）； 流程化：事事有流程、人人有权责、信息能共享。产供销、财务、商务、 法律要衔接； 数字化：目标定数据、经营讲数据、分析看数据。 5C（即五集中） 市场营销集中 采购集中 财务集中 技术集中 投资决策集中 5I（即五 KPI，五关键经营指标） 吨水泥/吨熟料净利润 售价及售量 成本费用现金流 资产负债率 第五篇 规章制度 一、劳动纪律 1、严格遵守公司考勤制度，按时上下班。公司员工上下班须亲自按 公司上下班打卡管理制度规定的时间 （上班前 20 分钟，下班后 20 分钟之内）打卡或签到，不得请人代打卡，也不得代他人打卡，每 发现一次超时打卡或代他人打卡，（确因工作原因需超时打卡者， 须有部门负责人出具的书面说明），扣当事人 5 分； 2、主管级以上管理人员由行政人事处统一考勤，离开公司除应经分 管领导批准外，还须告知行政人事处，做不到扣当事人 5 分； 3、严格遵守公司休假管理规定，正常班次人员每月轮休 4 天，轮 休不得跨月累计连休，因事需请假者要书面填写请假单，经流程批 准后方可离开工作岗位。休假要先请假后休假，不得先休假后补请假。 多休假或因事离开岗位未请假者，每人次扣 10 分，严重者按旷工 论处，每旷工 1 天，扣款 200 元，全年连续旷工 15 天（含）或累 计旷工 30 天（含）以上，除扣款外，公司有权解除劳动关系； 4、因工作原因流动性较大和事物性较多的岗位员工（如：销售人员、 处室和工段领导）可不按时打卡上下班，但打卡仍然是考勤的重要 依据。确因工作原因不能打卡者，需有部门负责人提供的书面说明， 做不到者扣 3 分； 5、无故迟到或早退 5 至 20 分钟，每人次扣 1 分；迟到或早退 21 至 60 分钟以内，每人次扣 3 分；迟到或早退 60 分钟以上者视为旷 工，每人次扣 10 分；上班打卡后不及时到岗，下班提前离岗在门 岗等打卡的按迟到或早退处理。 6、员工工作期间睡岗、离岗、串岗者，每发现 1 次，扣当事人 2 分； 二、工作纪律 1、执行公司规章制度及工作纪律、总经理办公会有关指令及履行本 部门职责不力的，每次扣部门负责人 5 分，相关责任人 2 分； 2、按规定参加公司召开的工作例会、考核会、各专项例会等，迟到的 扣迟到部门责任领导 1 分，责任人 1 分；无故缺席的扣缺席部门领 导 5 分，纪要未按要求落实的一项考核责任人 2 分； 3、中层以上人员无故关机或不接听电话，取消当月通讯费的报销； 4、不按规定开关路灯或发生长明灯现象每发现一次扣责任人 5 分； 5、严禁长流水，发现长流水一处扣区域分管部门责任人 2 分； 6、卫生责任区不清洁、物件堆放零乱，检查不合格，扣部门责任人 5 分/次； 7、空调长时间运转无人管，每发现一次扣责任人 5 元/次； 8、发生刑事案件、火灾及交通事故，视情节每次扣责任人 5-10 分； 9、文档、资料、档案管理不规范，视情节每次扣部门负责人 2-5 分， 相关责任人 2 分； 10、按要求做好质量环境体系运行工作，不按质量环境体系要求运 行每次扣 2 分，每审核发现一个不合格项扣责任单位 3 分。 11、做好各种检查、通报的监督整改工作，做不到每项次扣责任部门 5 分； 12、不按时交考核表或考核不认真，每次扣部门 2 分；管理人员认 真进行考核自查，做不到扣个人 5 分，自查结果有明显遗漏扣 2 分； 13、坚持例会制度，按规定召开各专项会议，组织各专项检查活动 等，做不到扣部门 2 分； 14、各种生产经营统计数据准确，按规定及时统计、分析、报送，做 不到每次扣部门 2 分； 15、班组、岗位各项记录要规范、准确、完整，做不到每项扣部门 2 分； 16、考勤不及时，考勤不真实，视情节每次扣部门 2-5 分； 17、职员请休假必须按规定要求履行手续，做不到每发现一人次扣 部门 2 分； 18、职员岗位变动、调整按人事管理权限要求及时报行政人事处审批， 做不到每发现一人次扣部门 2 分； 19、按月完成培训计划，每少完成一项扣部门 2 分； 20、固体废气、废水、废油等必须严格按规定进行处理，做不到每次 扣部门 2 分； 21、严禁践踏草坪，毁坏树木，每发现一人次扣个人 5 分； 22、月度工作计划未完成，每项次扣责任人 5 分； 23、部门每发生一起治安案件扣 5 分； 24、安全习惯性违章每发生一起扣 5 分； 25、各种收尘设备完好，做不到每发现一处扣部门 2 分; 26、发生环境污染情况，视情节每次扣责任部门 5-10 分； 27、擅自涂改料单，每发现一次扣责任单位 2 分； 28、未取得规范发票报销或未按合同要求取得发票，每发现一次扣 责任部门、单位各 5 分； 29、工作时间内在办公区域或操作平台聚众赌博，扣责任人 10 分/ 次、分管领导 5 分/次，情节严重者予以扣除月度绩效工资。 30、部门员工辞职，部门负责人扣 1 分，中层干部离职，公司分管 领导扣 5 分。 31、各部门《江西南方报》投稿数量未达标——每少一篇扣 2 分； 格式未审核——不符合投稿格式要求的酌情扣 1-2 分； 内容未把关——出现内容严重失实或恶意批评的，每篇扣 3 分； 32、未开展月度考评会，绩效考核小组成员各扣 5 分。 33、安全标志及防护措施不完善，扣 2 分/处。 34、车辆（含摩托车、电动车、自行车）未按指定地方停方，乱停乱 放者，扣 5 分。
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50 建州地产集团企业文化手册
房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 建州地产集团企业文化手册（试行版） 文件编号 密级 生效日期 秘密 编制 xx 批准 xx 总页数 审核 受控编号 28页 集团管理委员会成员 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 目 录 建州企业文化精粹 ……………………………………………………… 董事长致辞 ………………………………………………………………… 重要说明 ………………………………………………………………… 序 言 ………………………………………………………………… 总 则 ………………………………………………………………… 建州文化宣言 …………………………………………………… 第一篇 建州概况 ………………………………………………… 第二篇 建州发展 ………………………………………………… 第三篇 建州文化 ………………………………………………… 第四篇 管理之道 ………………………………………………… 第五篇 基本人力资源政策 ……………………………………… 第六篇 行为规范 ………………………………………………… 铸造百年基业 ……………………………………………………… 附 则 ………………………………………………………………… 3 4 6 6 6 7 8 11 12 17 21 22 28 28 建州企业文化精粹 一、建州使命：建州努力为客户、为股东、为员工、为社会创造经济价值。致力于企 业长期利益、永续发展与打造百年基业。 二、建州远景：在物产贸易与实业投资实现投资人的梦想；成长为中国物产行业 具有一定影响力与品牌力的的多元化大型企业集团。 三、战略定位：建州总体的战略地位是业界最佳的物产流通供应商与实业投资运 营商。 四、建州文化 （一）价值立场：忠诚、廉洁、荣誉、奉献 （二）核心理念：诚信、高效、创新、共赢 （三）建州精神：追求卓越、高效整合 （四）建州作风：明确、快速、严格、实干 （五）建州口号：建兴伟业、卓达九州 （六）建州哲学：以人为本、以信取胜 （七）员工意识：创新、成就、危机、竞争、节约 （八）建州图腾：敏捷、坚韧、积极、奉献 （九）建州伦理： 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 1、员工价值：不能为公司创造价值的员工是没有价值的员工，能力决定岗位、贡 献决定价值、价值决定报酬 2、五个反对：反对经验主义、反对功劳主义、反对本位主义、反对官僚主义、反对平 均主义 3、四个提倡：提倡开心工作、提倡简单主义、提倡洁身自爱、提倡积极进取 4、建州天条：不利用工作之便谋取私利、不收受红包、不从事第二职业 董事长致辞 作为公司的一员，我非常乐意和大家一起，度过一生中美好的一段工作时光。 建州是一个富有理想和激情的团队，充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的朝 气。在探索中国现代企业发展的道路上，建州扮演着重要的角色。 建州是一个发展中的企业，发展永远是建州的生存形态。建州始终把创造财富的 产业公司和员工发展推尊为企业的生命之源，把企业家的创新精神视作企业的第一推 动力。在十年的持续发展中所形成的品牌优势、健全的营销网络和企业家团队的整体组 合，成为建州持续发展的坚实基础，在此基础上形成的高效整合、追求卓越的企业精 神，是建州发展的不竭动力。 建州总体的战略地位是业界最佳的物产流通供应商与实业投资运营商。为实现建 州的战略设想，我们将在坚持以生产资料流通为龙头的多元化发展中，始终注重吸纳 适合于自身发展的各种经济模式和管理模式，通过不断的自我完善，探索和形成行之 有效管理格局和生动活泼的产业生态，改革与创新将贯穿于建州集团的整个过程。企 业各级人员必须忠诚于企业，并树立全心全意为企业服务的宗旨。 建州始终把人才资源的作用视为企业发展的最大潜力。领先的经营管理理念、丰富 的实践经验和高尚的道德情操相结合而造就的企业人才，始终在建州集团中受到重视 和尊敬，建州据此来培育、建设和扬弃自己的骨干队伍。 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 企业文化是建州在十年自身发展中所形成、并为建州全体成员所认同和实践的企 业精神、共同价值观和行为法则。企业文化是唯一无法复制的竞争力，建州在追求利润 最大化的同时注重形成和弘扬自身的企业文化。建州的最高追求是创造在中国物产行 业具有一定影响力与品牌力的的多元化企业集团，建州文化所追求的最高价值是企业 共同利益高于一切。 在未来的发展历程中，建州把依法经营作为企业发展的最高原则，现代企业制度 是建州追求的基本管理制度。建州将坚持以资本为纽带，积极构建以物产产业为龙头， 地产投资为导向，高新技术产业为补充的多元化产业格局，力争把建州建设成为现代 化、规模化的大型产业集团。 建州倡导追求乐观的人生态度与积极进取的奉献精神，追求的价值观在于有兴趣 的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都是金钱所 无法替代的价值。 我期待看到你在这和谐、理想而富有激情的环境中一展才华，和公司一起成长。为 建州的发展，为建州未来的持续增长在我们共同的努力创造与革新中，通过我们高标 准的贡献实现个人情操与建州事业的统一！ 我们力争通过职业化团队的形成与组织力量的建设，通过鼓励灵活与创新实现共 同的目标--------建兴伟业，卓达九州 ---------祝愿你在建州的事业发展中工作舒心、开心快乐！ 董事长 xx 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 重要说明 本手册是在遵循《建州集团企业发展宪章》的基础上编制而成的，它分体于集团宪 章与集团员工手册形成互补，是支撑集团人力资源开发与管理的基本行动纲领与行为 指南，手册是集团最高决策机构的智慧结晶与行为表现，是各投资企业经营管理的航 向标与参照系。手册主体属机密性资料！未经许可任何人不得随意抄录、影印、散发！ 序 言 建州集团企业文化是对建州创建以来逐步形成的基本理念、经营政策和管理思想 的整合，特别是公司优良传统的提炼，是全体员工的共同意志浇注的产物。在这个意 义上，它是完整的，集中反应了决策者和全体员工的共同理想和意志；它又是科学的， 植根于建州集团的固有特征，创造性地和建州集团长期的经营实践相结合，并着力勾 勒出未来美好的蓝图。它的出台绝不仅仅是一个个理念，它注入的是建州内在的气质 和精神气魄，因此是企业整个架构得以依存的灵魂。建州企业文化，充分汲取了中外 各种企业文化建设和管理创新的最新成果，孕育着巨大的生命力和创造力，是激励我 们阔步前进的动力和源泉，是实现我们不断超越的梦想和追求，引领并指导建州人迈 向新征途的成功之道。 总 则 企业文化是建州在十年自身发展中所形成、并为建州全体成员所认同和实践的企 业精神、共同价值观和行为法则。企业文化是唯一无法复制的竞争力，建州在追求利润 最大化的同时注重形成和弘扬自身的企业文化。建州集团的最高追求是创造在中国物 产行业具有一定影响力与品牌力的的多元化企业集团，建州文化所追求的最高价值是 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 企业共同利益高于一切。诚信、高效、创新、共赢是建州的核心理念。建州积极倡导追求 卓越、高效整合的企业精神，并以报国利民作为企业义不容辞的社会责任。 在未来的发展历程中，建州把依法经营作为企业发展的最高原则，现代企业制度 是建州追求的基本管理制度。建州将坚持以资本为纽带，积极构建以物产产业为龙头， 地产投资为导向，高新技术产业为补充的多元化产业格局，力争把建州建设成为现代 化、规模化的大型产业集团。 我们深知“合抱之木，始于毫末”的道理，在通向成功的道路上，我们须从每个 细微之处着手，为建州早日迈向辉煌之颠，实现建州人美好的家园之梦而不断努力。 建州文化宣言 沿着改革浪潮的激流，我们从闽江畔走来，坚韧不拔中我们崛起，风云突变中我 们激昂奋进； 十年硕果，铸就了一个响亮的名字 -----建州 怀揣百年基业的梦想，我们在锲而不舍中跋涉，路径通幽的探索，我们在孜孜中 不歇追求； 誓言立下的铿锵，永恒中凝固了神圣的使命； ------诚信、高效、创新、共赢的精神时刻在我们心中。 建州，崛起于八闽大地的一束奇葩，如今正以矫健的步伐，挥洒着激情的斗志； 涌入海西蓬勃的经济热潮中。 追求卓越中我们与时代同步，高效整合里我们凝结了企业的图腾；探索之路，虽 坎坷不平，但在我们热血满盈的胸膛中；永远停滞不了对事业颠峰的心理升腾。 ------- 建兴伟业，卓达九州， 一个高亢的欢呼中，鹊起了千万建州人，对百年基业的辉煌憧憬！ 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 第一篇 建州概况 一、企业沿革 （一）、建州始建于1996年，是一家以资本为纽带，专注于生产资料流通、汽车销 售、对外贸易、地产开发与高新技术产业运作组合而成的多产业的企业集群，2005年随 着企业规模的壮大与企业整体经营格局的变化，企业经过改制组建形成了具有现代企 业制度规范的集团公司，集团公司的组建是建州在未来经济领域持续增长的里程碑与 航向标； （二）、1996年—1998年是建州资本积累关键的3年，在原始资本积累的过程中， 建州基本确立了经营的核心业务模式与经营导向，以物产贸易作为企业发展的源头， 寻找具备市场潜力大，企业资质优良的产品制造商做为可以相互依托的共同体是建州 核心的业务发展模式，实践表明建州获得与一汽、三钢等大型企业的合作奠定了企业 在经营收益与资本积累中的资源积聚；确立诚信经营的业务导向并矢志不移的贯彻落 实是建州迈开发展道路的第一步； （三）、1999年—2002年是建州持续规模增长的四年，为实现各个业务层面的整 合，组建相互依托相互关联的业务体系，企业在经过产权调整与股份改制的情况下将 汽车业务、钢材业务与传统物产贸易打包形成了具有资源相互独立经营资格的各个主 体公司，集团公司的雏形基本形成，建州品牌影响力与渠道网络建设在闽北声名鹊起； （四）、2003年—2005年是建州战略转折关键的三年，为实现企业的持续发展与 后续动力，经董事会研究本部由建瓯迁址于福州，战略视野的开拓与经营思维的突破 确立了建州持续、稳定、健康的发展形态。2005年1月经过政府资质验证正式组阁建立了 福建建州物产集团，集团公司的成立标志着建州的产业格局与运作迈入了一个新的发 展领域； （五）、2006年—2007年是建州管理能力与战略拓展深化改革的两年，强化集团 及投资企业的管理效能，建立稳固的行业基础是建州管理能力升级的根本；进入地产 开发领域及高新技术产业领域实现集团的总体战略设想与投资者梦想是决定建州长盛 不衰的出发点； 二、集团大事记 （一）、1996年1月集团前身福建建瓯建州物资有限公司组建成立，建州商号正式 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 进入中国经济领域。 （二）、1997年物资公司确立了“一汽解放汽车代理、三钢钢材代理、建筑材料、金 属材料、化工原料等几大核心业务作为公司发展的战略根本与布局。公司成立了汽车部 和业务部进行经营运作。 （三）、1998年随着公司规模的扩大及企业发展的需要，公司成立了下属的三个 分公司，即：汽车销售分公司、钢材销售分公司、物资供应分公司。 （四）、1999年公司物资销售总额超亿元，获得中国银行南平分行授予“AAA级 信用企业”。 （五）、1999年公司成立中共建瓯市物资有限公司支部委员会、工会委员会及工会 女工委员会，进一步促进企业两个文明建设。 （六）、2000年5月公司创办的《建州物资简报》首期出刊。 （七）、2001年6月建瓯建州汽车城落成，并投入营用。2002年12月具有企业形象 价值与品牌价值的“一汽营业大楼”竣工使用，成为闽北最大、功能最全的集整车销 售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的建州闽北汽车城。（现为“建州集团 汽车城”） （八）、2001年公司被福建省评价中心、福建省评价协会评为“福建省第三产业 300强”、“福建省民营企业100强”，该称号持续至今。 （九）、2002年公司工会被南平市总工会授予“先进职工之家”，被建瓯市总工 会授予“模范职工之家”称号。 （十）、2002年4月。共青团建瓯市建州物资有限公司支部委员会成立。 （十一）、 2002年公司被中共福建省统战部、福建省国税局、福建省地税局、福建 省工商联合会评为“福建省非公有制企业（1999-2001）年度纳税先进单位”的荣誉称 号。 （十二）、2002年公司董事长xx获得中国人民政治协商会议福建省第九届委员会 委员。 （十三）、2003年根据公司经营业业务的不断发展和企业规模的不断扩大，为了 适应新形势的需要，先后对钢材销售分公司、物资供应分公司进行改制，成立了建瓯 市建州闽光物资有限公司和建瓯市建州物资贸易有限公司。 （十四）、2004年12月公司对建州物资有限公司、建州汽车发展有限公司、建州汽 车维修有限公司、建州出租车有限公司进行改制。改制后建州汽车发展有限公司、建州 汽车维修有限公司、建州出租车有限公司为物资有限公司全资子公司。其中对建州汽车 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 发展有限公司、建州汽车出租车有限公司实行“两块牌子，一套人马”的管理模式。 （十五）、为了进一步提高公司的核心竞争力，再上经营新台阶，公司提出了 “第二次创业”的战略性口号，并做出公司有史以来的重大决定：公司总部移师南下， 落户省会福州。 （十六）、2004年，为了进一步扩大市场份额、扩大经营范围，在浙江省杭州市成 立了“浙江建州闽光物资有限公司”。 （十七）、2005年福建建州物产集团股份有限公司成立。由此拉开了建州在可持续 发展中的序幕。同年5月，福州建州物流有限公司组建成立。 （十八）、2006年3月集团被福建省企业评价中心、福建省企业评价协会评为“福 建省AAA级信用企业”。 （十九）、2006年4月集团总裁xx被共青团福建省委等单位授予“第二届福建青年 创作成就奖”荣誉称号；6月当选为第十届福建青年企业家协会副会长。 （二十）、2006年6月根据属地管辖的要求，便于对口管理和今后集团的发展，加 强组织、制度等方面的建设，公司支部由建瓯市直机关党工委隶属关系转移到中共福 州市私营企业委员会，支部党员的组织关系也相应转移至福州市私营企业党委。 （二十一）、2006年集团以参股的方式进入满洲里地产项目的开发，该项目的介 入标志着集团战略转型的实质意义已在发挥作用，集团总体战略部署初见成效。 （二十二）、2006年12月2日“风雨同舟，辉煌十年”纪念集团成立十周年庆典晚 会在建瓯市新区体育馆成功举行，建瓯市五套班子领导、集团员工、建瓯市民共计2000 多人出席了本次盛典！期间杨董事长代表集团向建瓯市教育局捐赠了10万元人民币用 于建瓯教育事业发展！ 第二篇 建州发展 一、建州使命 建州努力为客户、为股东、为员工、为社会创造经济价值，致力于企业长期利益、永 续发展与打造百年基业。 二、建州远景 建州的远景是在物产领域与投资领域实现投资人的梦想，依靠追求卓越、高效整 合的精神追求，成长为在中国物产行业具有一定影响力与品牌力的的多元化大型企业 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 集团。 三、战略定位 建州总体的战略地位是业界最佳的物产流通供应商与实业投资运营商。 四、事业领域 物产贸易是建州的核心事业领域。建州构筑以汽车销售、钢材化工贸易、仓储物流 和房地产互动的产业群体，通过物产行业价值链的延伸，不断发展与物产及相关领域 的新产品、新业务。同时，跟踪和发展与时代接轨的经济浪潮逐步介入地产、高新技术 产业，以推动企业的升级换代，创造新的事业空间。 五、 战略目标 （一）、短期目标：2007-2009年 1、培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。逐步完善企业的治理结构 与组织升级，明晰企业的整体发展方向与实施战略； 2、塑造汽车销售与钢材贸易两大核心业务在闽北地区的绝对竞争优势，巩固区域 市场的获利能力与市场份额的提升。 3、探索城镇建设的房产企业的运作模式，建设二线市场样板城镇，成为与公用事 业配套的房地产开发商。 4、建立稳固的融资渠道，支持贸易主业的发展，积累资本运营经验，吸纳、培养、 锻炼人才队伍。 （二）、中期目标：2010-2013年 1、实施资产盘整计划，集团不良资产进行剥离，产业进行并购重组，集团整体的 战略布局完成，贸易、地产、高新技术三大业务版块开始有机化运作； 2、捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。不断提高集团的产 业知名度与市场价值。 3、全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的结构 升级，逐步成为较具实力的房地产开发商。 4、建州集团股份公司开始资本运作，上市辅导进入规划期。 5、资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。 （三）远期目标：2015-2019年 1、具备强大的资本运作能力，产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并 举，拥有一家上市公司，成为国内较具影响力的大型企业集团之一。 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 2、完成贸易产业与房地产事业的全面融合，形成从汽车贸易、钢材销售、高新技术 及房地产开发、工程建设为一体的多元化企业集团。 第三篇 建州文化 一、文化定位 （一）、建州的文化定位是兼容文化。她传达给外界的意境是：高尚的情操，积极 的心态、凝聚的心智与激活动力。兼容文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素 的和谐统一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 （二）、兼容文化的境界在于通过整合，搭配各种元素以实现不断突破、不断创造、 不断拓展文化和企业的成长空间，使外界在感受建州产品的同时感受品牌与心灵和思 想的自由结合。 二、兼容文化的主要特征： （一）、以柔克刚：建州员工的战斗力不是写在脸上，而是刻在心里。在遇到阻力 或障碍时，一方面加倍努力，释放全部能量，与障碍搏击，表现出刚强性；一方面又 随物易形，机动灵活，有时甚至以退为进，迂回前行，最终实现目标。 （二）、锲而不舍：具有持之以恒、水滴石穿的进取精神，不达目的不罢休。 （三）、兼容并蓄，海纳百川：建州以海纳百川的气势、兼容并蓄的胸襟，不断吸 纳优秀的物质和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。建州文化具有极大的包容性，能 够吸收一切优良的文化内核，充实自己，提升品格。 （四）、去浊存清：涤荡污垢，吐故纳新，具有持续的自我更新和超越能力，永 远保持自洁，坚持不断进步和改善。 三、 文化图腾 兔是建州文化的象征，体现为：敏捷、坚韧、积极、奉献、 （一）敏捷 “静如处子，动如脱兔”充分表明兔对外界反应敏捷的特性，在大森林、大草原 恶劣的生存环境里，兔子处处面临着强大的敌人，为了避开这些敌人，它通过敏锐嗅 觉指挥大脑，动作敏捷，以快制快，充分发挥本身优势，维护自身的生存和发展。注 意扬长避短，应变敏捷、行动灵活是建州人的行事风格。 （二）坚韧 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 大自然中的兔子以其坚韧不屈的品格，使其在恶劣的生活环境生存下来，当恐龙 已消失了，狮子也减少了，老虎逐渐走向衰落时，凭借其出色的保护能力而生存下来， 且子孙繁衍不断，脉脉相连。建州在十年时间成为一家颇具规模的集团公司，是建州 人勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争创佳绩的努力 成果。建州今后将继续发挥优势，避开劣势，实行灵活多变的政策，不断借鉴和吸收 优秀企业生存之道，结合自身的实际，谋求一条在竞争环境之下可持续发展之路。 （三）积极 兔虽是自然界中体积娇小的动物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反 应。在面对生态环境变化的时候，兔能够采取积极的应对策略，在弱肉强食的自然界 中谋得了自身生存的空间与机会、行动迅速，持续保有积极的行事风格是建州人立足 经济浪潮的根本。 （四）奉献 兔子吃的草，献出的是肉和毛，他与牛有同一种品性，“吃的是草，挤的是奶” 同出一辙。他象征着建州人高尚的奉献情操，这种精神使建州人保持旺盛斗志，勇挑 重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破环境限制，不断超越自我，催发无限 豪情，共建和谐建州。 四、 价值立场 （一）、忠诚 忠诚是维系建州健康发展的根本，在建州的发展历程中，忠诚观的打造是集团人 力资源战略的核心，在建州的每一步征途的路径中，各级管理人员与一线员工的忠诚 度将是载入建州史册的宏篇巨著，忠于公司、忠于职业、忠于同事、忠于老板、忠于自己 是建州发展的不竭源泉与价值评价的基础； （二）、廉洁 廉洁是建州的天条，廉洁制度是建州百年不变的制度要求，建州人要做到道德高 尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自律，不收受贿赂，不坑蒙拐骗、 不贪图小利，不违背企业伦理是建州廉洁文化的写照； （三）、荣誉 企业荣誉与员工荣誉血脉相连，修戚于共，荣誉感是巩固建州创业发展的坚强基 石，在建州发展的平台上，只有荣誉感的强大，才能形成员工与企业血浓于水的情感， 才能形成集团组织系统力的强大； 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com （四）、奉献 奉献精神是建州十年历程中的文化精髓，奉献是唯一体现个人价值与企业价值能 否统一的关键所在，不能为公司创造价值的员工是没有价值的员工；只有具备奉献精 神的员工在建州发展的舞台上才能获得企业给予的高额回报； 五、 核心理念 （一）、诚信 诚信是建州赖以发展的动力，诚信经营，诚信管理是建州品牌资产能否获得持续 增长的基准，在企业集团化推进的征途中，诚信建设是各个阶层亟须强化的重点； （二）、高效 速度与效率是建州在市场中获得竞争优势的关键，高效运作不拖泥带水，高效整 合不畏猥琐缩是建州抢滩市场决定权的法宝； （三）、创新 创新是建州的灵魂，只有坚持创新才能与时代接轨，才能获得领先优势，在建州 持续发展的道路上只有坚持创新才能积累更大的资源与财富，才能获得最优秀的员工； 市场创新、服务创新、管理创新和组织创新是建州持续发展的永恒主题，建州鼓励员工 的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。 （四）、共赢 共赢是支撑建州未来持续业绩增长与目标实现的坚强基石，战略伙伴，合作团体、 股东、员工及相关利益干系人是稳固建州战略实现与利润获取的保证，共赢思想是建 州百年不变的真理。 六、 企业精神 （一）、追求卓越 建州追求卓越与积极进取的企业精神，在建州迈出的每一步中，我们都把卓越作 为企业行为的第一准则，卓越追求，完美运作是保证建州昌盛不衰的坚强后盾，只有 拥有卓越的智慧与思想，才能保障建州持续的发展与扩张； （二）、高效整合 充分发挥资源整合与导向的作用，是建州确立市场位置的关键，采用高效的运作 手法建立以变应变的行为规则是保证建州适应市场竞争环境与改变竞争格局的先决要 务！ 七、 企业作风 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 建州的企业作风是：明、快、严、实 明：目标明确，责任清晰，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我 实：实事求是，少说空话，多干实事，讲求实效 八、 企业口号 建兴伟业 卓达九州 口号采用设问的方式将“建州”两字进行了分拆，前四字表达了建州的战略设想 与追求的目标，后四字明晰了建州达成战略设想的行动指南与企业精神，八字相连前 后呼应，相得益彰，建州特色明显！ 九、 企业哲学 （一）、以人为本 1、员工：认真负责和管理有效的员工是建州最大的财富。尊重知识、尊重个性、集 体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 2、客户：客户是建州的衣食父母。建州以诚信、高效、创新、共赢的思想增加客户价 值，提升客户满意，赢得客户信赖与忠诚。 3、股东：股东是建州事业的动力源泉。建州不断拓展增值空间，努力降低投资风 险，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 （二）、以信取胜 1、合作者：合作者是建州的事业伙伴。建州提倡在平等互利的基础上开展竞争与 合作，结成策略联盟，实现多赢与价值共享。 2、利益：建州主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要 素分配的内部动力机制。我们绝不让奉献者吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 3、利润：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润 率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 十、企业基本识别物 （一）、企业司徽： 本标志为方形“印鉴”造型，体现“信守”之文化内涵，与建州集团“讲求诚信 ﹑值得信赖”之企业形象呼应。体现企业鲜明形象个性。本标志由建州集团中“建州” 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 英文名称首写字母“JZ”为主元素变型组合而成，灵逸飞动，四边通达，既很好地延 承了企业名称的专属性，同时准确表现了建州集团主业之一“商贸”行业互动交流﹑ 四通八达的行业特性，又体现公司跨行业，又多元化发展的战略格局。 （二）、企业标准字体： （三）、企业卡通载体： 建州集团吉祥物是企业识别系统的基本要素之一，是企业文化及企业对外形象展 示的拟人化代表。“善善”是一只生命力顽强，聪明能干的兔子，行动迅捷善于倾听 的“善善”象征“勇于开拓﹑善为人先”的企业精神，同时体现了建州人在面对商海 中的种种挑战，以精神饱满的工作态度和热情诚挚的服务来面对客户，与客户共发展 ﹑共赢。 （四）企业司歌 ：《圆梦的路我们一起闯》 是谁崛起在闽江之滨，扬起风帆向希望远航，是谁立下了坚定的誓言，永把诚信 牢记在心上，我们创业的豪情万丈，汗水汇成欢乐的海洋。贸易是导向，创新是能量， 兴旺的建州集团美名扬。 是谁屹立在中国东南，展开双翅向理想飞翔，是谁翻开了崭新的诗页，兴业的道 路越走越宽广，时刻准备迎接挑战，风霜雪雨都不能阻挡。发展是方向，科技是力量， 一幢幢雄伟高楼写华章。 建兴伟业，卓达九州。 圆梦的路，我们一起闯。勇于开拓，善为人先，知交遍布天下，共创建州新的辉 煌！ 第四篇 管理之道 建州之道，是集团最高决策者、股东、职业经理及部分合作伙伴的管理经验及经营 实践总和的产物，是完全建筑在建州从创业、守业到发展三个阶段所形成的高度管理 概括与智慧结晶；从结构来讲，他吻合了建州持续发展的战略要求是对建州十年成功 之路所沉淀的经营智慧进行的理念合成与事实塑造； 一、 管理原理 （一）、萤火虫原理 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 员工是萤火虫。萤火虫虽小，但它们都甘愿奉献自己的光和热，如果在集聚的时 候就能迸射出熠熠的光茫，建州要求员工具有萤火虫意识，能够在复杂的环境中发挥， 无论在任何岗位、任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务，以个体的优秀 表现保证团队的高绩效。 （二）、四只眼原理 一只环顾行业市场，一只关注内部变化，一只盯住上游政策，一只环伺发展机会 是建州十年总结的成功管理经验，它的原理在于我们不但要追求合理化增长，更要平 衡稳定、发展、扩张及利润获取的关系； （三）、嫁接原理 嫁接原理是建州对化学反应与物理反应现象的透视得出的管理原理，在建州可以 通过一定的岗位轮换与职位调整即可发挥嫁接产生的裂变能量与作用；人才挖掘与培 育的关键是对人才的合理分流与价值分配； （四）、防火墙原理 建州强调对客观事物的发展规律进行前期的风险预警与把控，在关键岗位、重大 投资项目、市场运作与金融运作中，建州都基本处于安全区的底线；只有将关键风险 因素纳入防火墙，企业发展才能长盛不衰； （五）、哑铃原理 强化市场的开发运作与人才梯队的建设是建州资源的倾斜点，市场运作关注市场 份额与利润率，人才梯队关注企业的后续力量与竞争能力的提升； 二、 管理理念 （一）、共赢政策 建州不追逐经济利益绝对值的最大化，建州在经济领域将按照合作链条的长度、 宽度合理分配经济比值，以实现各合作者的共同利益； （二）、思考力 思考力是建州考核、提拔关键要员的核心指标，思想有多远，境界才能有多远； （三）、授权之道 按照级别、层类、品行、潜能进行权利分解是建州在发展历程中重要举措之一，实 施逐步放权与合理分权的方式是建州稳定发展的基石； 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com （四）、教练（辅导员） 实施有效的帮扶政策，建立一对一的技能与实践辅导，实现个体的发展带动全局 性发展是建州在人才培育方面的一大举措，局部优化带动系统发展是辅导员原理的核 心； （五）、有效沟通 建州强调无边界式的沟通，关注的是沟通的效能与质量，各级各类人员均可在通 畅的沟通平台上获得言论的自由与个人主张的实现； （六）、人本主义 建州强调对人的尊敬与潜能开发，对人的情操保持一定的理解与支持，充分的人 性导入与合理的价值分配是体现人本精神的精髓； （七）、否定吸纳 充分的心态开放与坦诚的积极态度是建州在软性建设中获得成功的关键所在，在 遵循空瓶原理的同时充分吸纳外来的管理智慧与经验是实现企业素质提升的重要环节； （八）、忠诚之道 忠诚度建设是建州发展的主律，建州关注人员流失率与回报率的平衡，只有具备 忠诚度的人，才能在不同的岗位上发挥几何级的作用； （九）、控制力 控制是有效制止风险萌芽与发展态势的法宝，建州强化对市场、财务、关键要员、 重点关系客户的驾御与协同能力的组合； （十）、创新突破 创新是创造性的破坏，只有突破思维瓶颈与习惯定理企业的创新才能转化成生产 力； （十一）、追求卓越、 永不停止对事物最完美面的追逐，永不放弃对新经济领域的探索是建州在追求完 美意境中的表达方式，追求卓越是建州的行为指针，但我们不会因盲目追逐卓越而舍 弃战略机会； （十二）、真实管理： 真实就是价值，建州集团鼓励求真求善，鼓励自我否定、勇于尝试和承担风险， 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 鼓励敢于承认错误并及时改正；隐瞒不报、提供虚假信息者将受到严惩。 三、 管理智慧 （一）、柔性管理 建州以柔性的管理措施实现员工与企业在合作期中的无缝连接，柔性管理是建州 对员工在心态、岗位、贡献度之间嵌入的激活细胞，激活员工的动态、激活效率的提升 是稳固企业发展的根本目的； （二）、计划管理 计划是建州管理职能最大化发挥实现的核心工具，各级各类人员的计划推进形成 了建州从小计划到大计划叠加所创造的战略计划与目标的达成； （三）、精细化经营 各个环节，各个板块、各个经济载体强调的是细腻、精细，关注流程、关注动态、关 注结果是建州对精细经营的高度概括； （四）、自主管理 自主管理是柔性管理内核的延伸，建州倡导在快乐的工作氛围与环境中实现员工 在本职岗位上能力与效能的最大； （五）、群策群力 发挥群体智慧，杜绝企业经营管理风险是建州在议事制度中的基本原则，充分调 动员工的主人翁意识是建州在决策实践中得到具体应用的精髓； （六）、时间管理 合理分配时间，合理分配任务，实现即定目标的达成是建州对时间管理的浓缩与 概括； （七）、民主化建设 民主化推进是建州在群策群力与柔性管理中外延的延伸，民主的开发与开放是建 州在借鉴先进管理实践中得出的精神食粮与宝贵财富； （八）、党群关系 密切联系群众，建立基于员工权益保护的工会组织是建州发展中的着陆点，党群 关系的优化改善是建州企业建设中的轴心； （九）、评价制度 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 客观反映企业中的问题，提交解决问题的思路、办法、意见是建州评价制度的基本 规则，建立对人事客观评价与对事客观评价的双重评价职能，是建州对各岗位职能人 员任职资格与绩效评估的客观依据； （十）、弹性至上 建州集团倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚性制约，又强调管理的 柔性设计。 第五篇 基本人力资源政策 一、 人力资源管理策略 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在建州工作。我们欢迎品德高尚，能 力优秀，文化统一的员工长期与建州共同发展成长。 二、 人力资源管理机制 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体， 实现员工与企业的共同成长。 能力决定岗位、贡献决定价值、价值决定报酬是建州人力资源开发与员工晋升的标 准； 三、人力资源管理准则 公正：员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力 的公正标准。 公平：建州奉行效率优先，兼顾公平的原则，我们从根本上否定评价与价值分配 上的短视与攀比平均主义。 公开：公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上 的透明度。 四、 关键绩效评价体系 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，考核时更强调 结果指标，中基层员工采用月度绩效考评制度，考核时要关注其行为过程。 五、 职业化行为能力评价体系 通过任职资格标准等级体系，建立管理类、行政类、营销类、技术类、服务类等多种 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道，引导员工自我学习和自我发展， 形成各业务领域的职业梯队。 以任职资格标准为依据，通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪 酬调整提供评价依据。 第六篇 行为规范 作为建州人，您的一言一行，都是建州的形象再现。为体现建州人“忠诚、廉洁、 荣誉、奉献”的企业精神风貌，必须从大处着眼，小处着手，严格自律，行为规范。 一、五个反对 （一）、反对经验主义 经验主义是建州的天敌，建州奉行的经验标准是在总结历史进程的基础上创新、 提炼出与时代、经济、产业接轨的知识通道，只有摈弃经验主义带来的思维惯性，企业 发展才能保持持续稳定与增长； （二）、反对功劳主义 功劳主义是建州发展道路上的绊脚石，我们欣赏为建州做出一定贡献的人，但我 们不会因为其的业绩表现而频频的开放绿灯，因为建州强调的发展主题是健康、稳定、 持续与壮大； （三）、反对本位主义 扬弃本位主义是建州发展的主旋律，只有将本位主义彻底剥离出建州舞台，建州 的发展才能形成组织系统力与执行力；本位主义抬头与盛行是建州重点打击的核心； （四）、反对官僚主义 建州反对官僚主义，在建州的组织体系里各级各层管理人员、操作人员在尊严、人 格、发展机会等方面都是平等的，我们推行个人价值与企业发展的匹配度建设，但我 们坚决反对强权政治、小团派组织的滋生蔓延； （五）、反对平均主义 建州提倡多劳多得、不劳不得的价值思想，个人价值评价与分配的关注点是功绩、 能力与品德，打破平均主义，实现按劳分配，按功绩分配的机制是建州贯彻的基本分 配政策； 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 二、四个提倡 （一）、提倡开心工作 保持愉悦的心情在开心舒畅的工作氛围中学习工作，是建州企业文化建设的精髓， 建州坚持认为只有在舒心、开心的工作氛围中，个人的价值能力与潜能发挥才能真正 实现最大化； （二）、提倡简单主义 简单主义是建州行事风格的行为指南，建州倡导在开心的氛围中实现个人价值的 最大化，建州简单主义的内涵是团队整体合作，人际关系融洽，资源有效互补，部门 有机合作； （三）、提倡积极进取 保持积极健康的工作心态，树立良好的工作态度与行为习惯是建州一贯的倡导思 想，工作、学习中只有坚持积极进取的激情所在，事业发展与个人价值才能实现匹配 吻合； （四）、提倡洁身自爱 忠诚、廉洁、荣誉与贡献是建州基本的价值立场，建州倡导廉洁的工作环境与做事 标准。努力抵制影响企业发展的不良社会风气，努力鞭挞影响企业进步的腐败事件， 努力倡导廉洁的行为习惯是建州百年基业建立的基础； 三、 建州天条 （一）、不利用工作之便谋取私利 利用工作之便获取私人利益是建州坚决打击的第一要物，各级领导，各级员工都 要坚守廉洁奉公的道德操守，如果出现假公济私事件，公司将会严惩不待； （二）、不收受红包 不收受红包是建州选拔干部，提用干部的标准之一，收受红包是建州深恶痛绝与 重锤打击的重点对象； （三）、不从事第二职业 建州强调员工对企业及岗位的绝对忠诚，任何人不得从事本职工作外的兼职及其 他自主性的牟利活动； 四、 员工意识 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com （一）、创新意识 创新是维系建州发展与持续经营的灵魂，实现各级管理人员的创新思维与创新能 力的突破是建州未来竞争力增强的核心因子。 （二）、成就意识： 企业的成功源于员工的成就。建州员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感焕 发动力和激情。 （三）、危机意识： 建州员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进，时刻关注企业生存环境的 细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 （四）、竞争意识： 建州遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，建州员工要把外部竞 争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 （五）、节约意识： 节约就是美德，节约就是利润。建州员工要从点滴做起、从自身做起，提高企业资 源利用效率。 五、仪容、仪表规范 （一）、我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。 （二）、员工头发要经常清洗，梳理整齐，不得留奇形怪发，男员工发角长度以 不盖过耳部及衣领为宜，不得留长胡须；女员工应清妆淡雅，衣着端庄，不得浓妆艳 抹，配戴饰品要搭配协调，一般不超过三件，不宜用香味浓烈的香水。 （三）、上班时间，员工着装必须整洁大方，领口和袖口不得有污秽，因工作需 要须统一着装的员工必须按规定着装。不得穿超短裙、短裤、低胸衫或其它有碍观瞻的 奇装异服，不准穿拖鞋。 六、上下班和出入规范 （一）、按时上下班、不迟到、不早退，不擅离岗位，不得利用公干时间办私事。 （二）、自觉遵守交通规则，自备的交通工具按规定到指定位置有序存放。 （三）、不准把易燃易爆、有毒物品带入公司，自觉接受门卫或前台的监督、检查。 七、工作时间、工作场所的行为规范 （一）、上班时间全身心投入，保持良好的工作状态，严格遵守各项规章制度， 上级交办的事项迅速处理并及时汇报，超越权限事项应逐级请示、报告，按权责审批， 并存档备查。 （二）、 上班时，积极工作，不做与工作无关的私人事宜。 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com （三）、 员工不准从事第二职业，不准泄露公司的商业秘密和技术资料。 （四）、 上班时间不准串岗、闲谈、嬉闹喧哗，离开工作岗位要说明去向。 （五）、 保持良好的坐立姿态，不坐在桌子上，坐立时不翘腿、搁腿和抱胸，不 倚靠站立，不东倒西歪，行走时不勾肩搭背。 （六）、员工应保持工作区域设备的整洁，不在工作场所乱挂物件，不得乱扔杂 物，不得乱涂乱画，不随地吐痰。 （七）、爱护公司财产，不空耗水、电等资源，员工下班离开办公场所时，及时关 闭电灯、电脑、空调、饮水机等并检查和关好门窗，下班前对工作桌、台或设备进行整理 打扫，归整清楚。 （八）、员工应按照通知准时参加各类会议，遵守会场纪律，不随便出入会场或 接打电话，手机一律设为静音或关机。 八、团队意识行为规范 （一）、团队利益高于个人利益，员工的个人利益服从公司发展利益，实现自我 创新能力与团队协作原则有效组合。 （二）、公司鼓励员工努力学习先进技术、管理、文化知识，为员工搭建实现个人 人生价值的舞台，与企业共同进步。 （三）、 建州集团员工奉行团队原则，各环节间要密切协作，默契配合，不准为 谋求小团体利益，损毁整体利益和长远利益。 九、接打电话和接待客人的行为规范 （一）、电话铃响三声之内接听，并主动自报公司名称或部门，声音要清晰，态 度和蔼、礼貌，迟接电话表示歉意，电话对方要找之人不在，礼貌说明情况，如需转 告，准确记录，及时转告相关者，通话要语言简练，保持话线畅通，通话完毕待对方 切断电话后，自己再放电话。 （二）、遵守“手机礼貌”，接打手机不影响他人，不在所处环境制造“杂音”。 （三）、热情接待每一位来宾，不以貌取人，不盛气凌人，态度要亲切友好，不 卑不亢。与客人约见要准时，预约的客人来访要先有准备，遇不相识的客人要先站立， 让座，热情询问“请问您找谁”？并根据公司规定尽快办理有关事宜。 （四）、 递接名片应双手接送，一般先递自己名片，自己没有名片，要向对方致 歉，并主动介绍自己，接名片后认真看一遍，然后放好，切忌接过名片后不看，或看 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 后随手一塞。 （五）、引领客人到领导办公室时先敲门，经同意后，推开门示意让客人先进， 并介绍客人，需陪同时，选适当位置，做好谈话记录，领导与客人交谈时，领导不提 问，不应乱插话。 （六）、客人离开时，帮客人开门，或送到公司门外，在客人乘车前握手道别。 （七）、与接待无关的人员，不得对客人熟视无睹，相遇时应主动点头微笑。 十、体现员工素质的作风和道德规范 （一）、在各场合不得有任何有辱公司形象的言行。 （二）、工作认真负责，严格执行各种制度和各种规范，业务熟练、工作无差错， 按时完成任务、不叫苦、不喊累、不争功、不诿过。 （三）、自觉遵守公司的有关规定，不做损害公司的事，不得假公济私，不得擅 自拿取公司的任何物品。 （四）、善于团结同事、坚持与人为善，不利于团结的话不说，不利于团结的事不 做。 （五）、服从领导的安排和调动，积极参加企业内举办的各种活动，并争取出色 的表现。 （六）、为人要真诚，不弄虚作假、实事求是、不欺骗领导和同事，不讥讽、挖苦他 人，言必信，行必果。 （七）、修炼自己的道德情操，热爱学习，积极参加各种培训，提高知识水平和 专业水平。 （八）、不参与赌博，今天的事今天完成，决不等到明天。 （九）、积极向有关部门反映情况和提合理化建议，见先进就学，见后进就帮， 培养很强的责任意识。 （十）、勇于开展批评和自我批评。批评要注意方式，自我批评态度要诚恳，有错 就认，知错就改。 十一、内外交往中语言和交谈规范 （一）、与人交谈先要有礼貌，招呼要有称呼，如“您好”、“各位好”、“诸位 好”。 （二）、交谈时要采用中等音量和温和、友好、亲切的语调，多用商量的语气。 （三）、听对方谈话要有尊重的表示，要停下手中工作，不随意打断对方，插话 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 要在谈话间断时进行。 （四）、谈话谦和亲切，语气真诚，不能不懂装懂，也不能夸大其词，漫无边际。 （五）、交谈结束时要有告别语，如“有事在联系”、“我先走了”、“请走好” 或约好何时再见等。 （六）、尊重对方，发生不愉快时要尽量克制，不说脏话、粗话，公司内严禁争吵 斗殴、骂人。 十二、员工在外的行为规范 （一）、行为举止文明，遵守社会公德，杜绝有害社会秩序和环境的行为。说话要和气文明， 不说粗话、脏话，不挖苦人。 （二）、不在马路、影院等公共场所围观，不参与起哄。 （三）、乐于助人，救死扶伤，尊老爱幼，见义勇为，体现公共道德和义务。 （四）、模范遵守法律法规，搞好家庭邻里关系，做社会的模范公民。 铸造百年基业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键都在于良好的生 命状态--自信、从容、创新、卓越，生生不息。今天我们参与谱写并见证着历史，未来将 由历史见证我们今日的辉煌。逝者如斯、世事无常，但事业永恒。铸百年基业、传万世精 神--这是我们的理想与追求，更是一次艰苦奋斗开拓征服的漫长历程。人生也有涯，知 也无涯。在创业的道路上，我们的追求永无止境。愿建州百年基业欣欣向荣。 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://www.fdcew.com 附 则 一、学习和贯彻 “建州企业文化”是建州十年发展历程中积累沉淀的核心经营思想与管理智慧， 是指导各投资企业及各部门开展工作的重要行为标准与行动纲领，是各级管理者理解 公司战略目标，看站工作的方向性文件。公司管理者应认真学习，全面精读，掌握其 思想方法，领会其精神实质，并在部门内进行宣讲，在工作中切实认真地贯彻。 二、解释与修订 “建州企业文化”将随公司发展和环境变化做出必要的修订和完善。本文件的解 释权、修订权属公司管理委员会。
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32 北大纵横-协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫（集团）控股有限公司 企业文化纲要 目 录 董事长/总裁致词...........................................................................................................2 第一章 协鑫定位......................................................................................................3 1 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二章 核心理念......................................................................................................3 第三章 战略发展理念..............................................................................................4 第一节 战略理念.......................................................................................................4 第二节 生存理念.......................................................................................................5 第三节 发展理念.......................................................................................................6 第四章 组织管理理念..............................................................................................7 第五章 经营管理理念............................................................................................11 第一节 人力资源管理.............................................................................................11 第二节 财务管理....................................................................................................14 第三节 审计管理....................................................................................................15 第四节 行政管理....................................................................................................15 第五节 信息管理....................................................................................................16 第六节 公共关系管理............................................................................................16 第六章 第一节 第二节 第三节 第四节 业务运作理念............................................................................................16 市场拓展.............................................................................................16 生产管理.............................................................................................17 采购管理.............................................................................................18 环境保护.............................................................................................19 第七章 企业口号....................................................................................................19 第八章 附则............................................................................................................20 2 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 董事长/总裁致词 十年协鑫，我们创造了辉煌的业绩，也积蕴了一种精神，一种信念，初步 形成了协鑫文化。百年协鑫，我们要基业常青，需要这些优秀理念的传承和不断 发展。 本着效益协鑫、发展协鑫、和谐协鑫的总体原则，本着绩效导向、情感导向 的基本思路，我们对协鑫的发展经验进行了总结、提炼、升华，形成了《协鑫企 业文化纲要》。 《纲要》系统地阐述了协鑫的发展蓝图和价值主张，是协鑫的文化内核，是 协鑫发展的传承基因，是协鑫百年基业的常青之道。 《纲要》对内可以整合理念、 统一行为，对外可以树立形象、塑造品牌，并最终促进协鑫核心竞争力的提升和 企业的永续经营。 各级人员都要认真学习和领会协鑫文化的内在精神，树立共同的信念，并 将这种精神和信念转化为动力，转化为激情，转化为自发的责任心和使命感。 各级人员都要将协鑫文化作为行动指南，作为各项工作的基本准则，贯穿 到经营、管理和生产的全过程中去，落实到每一个人的具体行为中去。 协鑫是家！我们要紧紧地凝聚在一起，共同努力，共同奋斗，为协鑫快速、 健康、可持续发展做出贡献！ 董事长/总裁： 年 月 日 3 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第壹章 第一条 协鑫性质 第二条 协鑫愿景 第三条 协鑫使命 协鑫定位 协鑫（集团）控股有限公司是在香港注册，并按投资所在国的法律法规及 电力系统的相关规定自主经营的国际化企业。 协鑫（集团）控股有限公司是以环保能源项目、电力项目的建设和运营为主 营业务的专业性能源投资控股公司。 协鑫（集团）控股有限公司是一个资金密集、人才密集、技术密集的能源企 业。 成为最受尊重的国际化环保能源企业。 最受尊重释义： 受社会的尊重来源于我们所从事的关系国计民生的行业、对环保事业的关注 对区域经济发展的贡献和良好的企业人格。 受行业的尊重来源于公司健康快速的发展、卓越的运营绩效、和谐的竞争理 念。 受员工的尊重来源于以人为本的管理理念以及基于企业在社会上的地位而 给个人带来的自豪感与满足感。 受合作者的尊重来源于平等、诚信、共享、多赢的发展理念。 提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。 释义： 为用户提供安全、经济、可靠的能源和服务，促进人类环保能源使用比例的 持续提升。 社会的和谐发展已是全人类的共识，合理利用有限的自然资源是每一个企 业的责任。 人类只有一个地球，爱护环境就是爱护我们自己！协鑫将从点滴做起，让 我们的家园更美丽！ 第貳章 第四条 核心理念 核心价值观 以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值 人才是协鑫的第一资源，我们要通过不断优化的用人机制和细微的人文管 理创造良好的用人环境。 培养员工能力，激发员工潜力，使员工可以通过用心的投入，在企业中发 展并实现自己的价值。 使命感、信念和追求是我们事业持续前进的动力，卓越的经营业绩水平则 是我们事业成功的保障，我们所做的每件事都要求是最佳的。 处理好速度、风险、效益之间的辩证关系，正确地决策，保持企业的健康、 稳健、可持续发展。 谋求企业与外部环境、企业与员工之间的和谐共生。 通过简捷灵活的运作机制、卓越的执行力和低成本的竞争力，持续增加企 业价值。 4 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫从事的是一个高尚的事业。我们珍惜社会的宝贵资源，崇尚“盈利是 善、亏损是恶”的经营观，满足资源价值的最大化和绿色环保的要求。 第五条 协鑫精神 诚信：诚实不欺，信誉至上，忠诚正直。 敬业：恪尽职守，执著上进，开拓进取。 尊重：平等信任，坦诚客观，亲和友善。 合作：热诚主动，沟通协作，团队制胜。 求实：实事求是，全面客观，精准高效。 创新：学习互动，砺精求新，持续改进。 第參章 第壹节 第六条 战略要素 第七条 战略方向 战略发展理念 战略理念 效益：不断创造效益是企业生存的基础，没有效益就没有企业的未来。 协鑫追求整体效益、长期效益最大化而非局部效益、短期效益最大化。 我们在制定重大投资决策时，不仅要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品 的成长机会，更要追求高利润的市场回报。 成长：快速健康成长是协鑫发展永恒的主题。 我们追求以目标利润率和灵活有效的管理为基础的、高于行业内主要竞争 对手的增长速度。 稳健：坚持循序渐进、量力而行、滚动发展、防范风险的原则，充分审视自 己的资源与能力，增强与国际市场的互动，取得生存和发展的机会与空间。 专注：协鑫要用心做事，做精、做强。 专注于最核心的业务，做最具竞争优势的事情，坚持有所为有所不为的方 针，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现核心业务的快速成长和关键成 功要素的迅速培植。 掌控：核心业务发展必须通过股权控制或者运营控制的方式置于协鑫可控 的范围之内。 对标：在公司发展和管理目标上，要瞄准业界最佳，采取跟赢战略，通过 标杆学习不断缩短差距并最终超越他们。 经济形态持续升级。意味着集团经济质量的不断提升，竞争优势的不断提 升，内在活力的持续增强和新增长点的持续形成。协鑫的经济形态升级表现在以 下几个方面： 规模型发展向规模效益型发展升级； 粗放式管理向精细化管理升级； 区域型经济向跨区域、国际化升级； 资本密集型向资本密集和知识密集型升级； 产业链上的单一竞争优势向多环节竞争优势升级。 两个市场三个并举，创造差异化竞争优势。“立足江苏、拓展沿海、开发中 西部、走向全世界”，要充分利用国际和国内两个市场，持续有效地投入，逐步 5 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 形成“内涵提升和外延发展并举”、“重视规模和重视效益并举”、“项目运作 和资本运作并举”的发展模式，建立区别于业内主要竞争对手的差异化的竞争 优势，以保持快于竞争对手的高速增长，巩固并强化竞争地位。 资本经营拉动资产经营。这种经营模式的成功取决于我们的独特机制、快速 的资源整合能力、不断成熟的运营管理模式和对时机的把握。外延的扩张依赖于 内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 相关多元化的产业结构。在产业选择上以“专业化为主，相关多元化为 辅”的指导思想，在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，围绕核心业务、核 心能力适度进行相关多元化业务拓展。协鑫不从事任何分散公司资源和高层管理 精力的无关多元化投资。 创造环保能源行业的示范品牌。品牌就是信誉的积累，协鑫从建设第一座 电厂起，就通过一流的形象、一流的技术、一流的运营指标创造了环保能源行业 的知名品牌。在开拓国际市场的过程中，协鑫将继续继承和发扬这种品牌理念。 协鑫的国际化和国际化的协鑫。协鑫的国际化是手段，国际化的协鑫是目 标。 协鑫的国际化首先是战略上的国际化视野，其次是国际化的合作、国际化 的人才、国际化的投资、国际化的经营，最终形成国际化的品牌。 而国际化的协鑫则意味着协鑫在国际市场上与竞争对手具有同等的竞争资 格和能力。 第貳节 第八条 全局意识 第九条 质量意识 第十条 成本意识 生存理念 个人服从团队，团队服从整体。每一名员工都是协鑫大家庭的组成部分， 都应将协鑫全局的利益放在首位。 整体观，大局观。相互协作，顾全大局，彻底消除本位主义和部门利益的 思想，杜绝小团体的存在。 质量是公司生存的基础，决不能因为局部利益、短期利益放松质量要求， 降低质量标准。 要建好产品，先塑好人品。人是质量活动的主体，人的质量决定产品的质 量，高质量的产品必须有高素质的人才做保证。 质量是协鑫的尊严，也是每一位员工的尊严。处理好时间、成本、质量之间 的关系，在确保质量的前提下最大限度地节约时间和成本。 全员、全过程、全面质量管理，将内部质量监督与第三方质量审计监督相结 合，建立质量管理责任制和质量管理评价体系。 坚持 ISO9000 质量管理体系标准，严格遵守质量保证手册，并通过检查和 评估确保执行的有效性。 略。 成本是市场竞争的关键制胜因素，成本领先是协鑫在行业内立足的主要战 事先预防成本。建立事先预防重于事后控制的成本控制意识，经营计划管 理实行目标成本制，项目投资决策实行成本否决制。 精细管理成本。从业务价值链的角度，优化成本结构，优化资源利用，降 6 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 低生产成本，加强成本控制的反馈，并据此不断改进成本管理体系，建立成本 领先的市场竞争优势。 自觉控制成本。全体员工都要认识到电力行业竞争的严峻性和紧迫性，人 人自觉地控制成本，形成全员的成本意识，养成成本控制的习惯。 重点控制、分级控制、过程控制。分析各项成本特性，确定成本控制重点。 每一部门都要发生成本或费用，都是成本、费用控制中心，对职责范围内的成本 费用负责。注重各流程中人、财、物、信息、市场等资源的共享，发挥集团的规模 效益和协同效应。 第十一条 风险意识 在高速成长中对风险进行有效的控制，将“预防风险、安全第一”作为重要 的经营原则，营造“安全建设、安全运行、安全经营、安全发展”的经营氛围。 居安思危，防患于未然。降低和避免法律法规、融资借贷、资产管理、项目投 资、市场竞争、经营管理、外部环境等方面的各种风险，建立全方位的风险意识。 经常审视个人或公司的行为，主动防范风险。 快速反应，及时处理。建立预警系统和快速反应机制，处理公司不测事件和 其他影响公司形象的重大突发事件。 危机=危险+机遇。公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目 标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 第參节 第十二条 激活就是价值 第十三条 知识就是优势 第十四条 人才就是动力 第十五条 创新就是未来 发展理念 激活是指将沉寂的或者不活跃的要素充分利用。 激活的目的是：综合利用各种要素，提高单位要素的生产率，促进经济形 态的升级，全面创造价值。 激活的要素对象主要包括：人、知识、资本、资源。 重视知识资源的开发和积累，重视知识型人才的引进和管理，通过营建良 好的文化氛围、制定富有吸引力的机制和政策以及强有力的有重点的资源投入， 达到知识资源、知识人才、知识平台三位一体的目标。 创建学习型组织，主动学习、团队学习、终身学习，通过学习改变观念、拓 展思路，促进企业整体经营管理能力和科技创新能力的不断提升，从根本上增 强集团的核心竞争力。 人才是集团成长的第一要素和主要动力，多强的人才做多大的规模。在战 略发展过程中，发现人才、培养人才、尊重和使用人才在前，规模发展和扩张在 后。 创新是协鑫的灵魂，是企业发展所必须倚重的进步源泉。 创新的重点内容：投资模式创新、管理模式创新、技术手段创新。 创新的要素：创新意识、创新环境、创新能力。 创新的目的：超越昨天、超越对手、超越自我。 7 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第四章 第十六条 总则 第十七条 管理者 第十八条 组织原则 组织管理理念 精细化：精细化是基层管理工作的基本要求。要关注工作中的每一个环节、 每一个细节，做到“六精六细”。“六精”：计划决策精确周密、信息数据精准 求实、成本费用精打细算、技术水平精湛纯熟、设备设施精心维护、工作质量精益 求精；“六细”：岗位职责细、任务目标细、工作标准细、组织落实细、检查控制 细、奖励惩罚细。 简捷化：消除所有繁冗的形式、官僚的做法和决策的拖延。处理问题要去伪 存真，去繁就简，抓本质，求高效。 透明化：提倡政策透明、决策透明、管理透明。 规范化：强调管理的规范性和制度的权威性，按章管理，按程序办事。做 到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。 科学化：坚持理论与实际相结合的原则，不因循守旧，不拘泥理论，强调 各项决策的可行性、先进性、创新性。 系统化：通过先进模式的借鉴和标杆化的学习，不断改进并完善公司的组 织管理系统。 高层主管和经理人员尤其是经营单位的总经理必须对财务和经营数字负责， 对其绩效评价也必须与竞争对手做比较。 一线经营团队要有独立负责运营单位全面事务的能力，主动发现问题并探 索解决问题的方法，勇于创新并积极付诸实践。 善于借鉴他人的意见和建议，善于预测未来变化和发现事业机会，为管理 决策和企业的长远发展服务。 尊重并信任下属，鼓励其全力以赴、创造性地工作，并使其对自己的工作 充满信心。事必躬亲而不能激发下属积极性的管理者是不合格的。 有亲和力，有感染力。在管理过程中注重张弛有节，宽严相济。要求别人做 到的事，自己要首先做到，而且一定要做好。 倡导情感式管理。管理者要经常与员工进行沟通和交流，关心员工的内在 情感需求，达到以情动人、以情砺人的目的。 精干高效。结构扁平化，组织精干化，人员精减，因事设岗，提高岗位的 挑战性和吸引力。 统一指挥。组织内部是一个分层管理、统一指挥的系统。非因特殊情况，避 免多头领导、越级指挥、越级汇报。 授权有度。依据公司授权制度，逐级授权，按岗授权。授权的力度取决于完 成任务的需要、被授权人的管理素质以及公司监控系统的完备程度。 灵活响应。在授权范围内各级人员都要发挥积极性和创造性，既各司其职， 又相互配合，灵活响应。 对于重大的管理或技术任务，宜通过项目组的形式，集中优势力量，打破 部门界限，实现资源共享，提高专业化水平。 流程优化。处于业务流程中各个环节上的责任人，无论职位高低，都要遵 从流程的制约，都要承担流程规定的责任，行使流程规定的职权。 通过不断的流程优化，减少部门间的接口。 8 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 持续改进。持续发现并改善系统中的低效率或无效率之处。衡量系统是否高 效的根据是绩效改善情况而不是高科技手段的应用情况。优良的运营系统必须能 协助公司降低成本并提高竞争力。 第十九条 组织体制 16.1 公司领导体制 三级独立法人治理结构。一级为集团公司；二级为专业公司；三级为运营或 项目公司。二级、三级公司下称“子公司”。 董事会领导下的总裁/总经理负责制。董事会是公司的最高权力机构，董事 长是公司的法定代表人，各级公司均实行董事会领导下的总裁/总经理负责制， 总裁/总经理根据董事会的决议和授权开展工作。 16.2 集团公司职能 根据资本经营和资产经营相结合的经营性质定位，集团公司主要行使战略 管理、投资管理、资本经营、财务管理、经营监控等职能，并根据职能定位合理设 置职能部门。 16.3 集团公司和子公司管理关系 集团公司以产权关系、股东授权托管合同、董事会授权托管合同为依据确定 与各类子公司及委托管理的企业之间的管理幅度、管理深度和分权方式。集团公 司依据以下原则对子公司进行管理： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个 性，给予充分的尊重。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会 之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统 内指导与被指导的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》以及授权托管合 同的规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目和技改项目的审批权限等，将按 子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、子 公司董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提 下充分授权。 16.4 完善子公司法人治理结构 集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向 专业公司选派合格的董事和监事，专业公司向运营或项目公司选派合格的董事 和监事。集团公司的决策意志和监管目标通过子公司董事会和监事会中的董事和 监事来体现。 集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事 之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。 集团公司所派董事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守， 并不断提高决策及监管水平。 集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。 16.5 集团公司对子公司的监控 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所 有者权益为原则。控制方式包括： （一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的 股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处置权等。 （二）财务控制。集团公司按“集中管理和分级授权”的理念，对子公司的 9 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 投资规模和方向、资本结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。 （三）人事控制。集团公司向子公司派出董事作为产权代表。同时透过子公 司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。 （四）制度控制。对子公司实施定期报告制度，经营目标考核制度，监察审 计制度等。 （五）信息控制。集团公司凭借信息系统掌握动态信息，及时发现问题并做 出反应。 16.6 集团公司职能部门的创新功能 变革和创新是集团公司职能部门最主要的职责之一。职能部门务必保持竞 争的观念、危机意识、变革的冲动和创新的激情，成为集团新的运行机制、管理 体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。 第二十条 计划/预算 目标指引，动态管理。以公司战略目标为指引，通过自上而下的逐级目标 分解建立计划/预算管理体系。根据公司的实际经营情况，适时地调整目标。通过 与国内外标杆企业的对比，寻找差距，发现不足，改进提高。 计划/预算管理坚持精准、客观、有效的原则： 精准：根据财务与业务一体化的原则编制计划和预算，力求科学准确，实 事求是，杜绝无计划的预算和无预算的计划。 利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项 支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 计划、预算一经确定，便具有“法律”的刚性，对经营目标管理和财务管 理具有指导意义。 客观：按照企业可持续发展的要求，平衡各方面的因素，设立每个时期的 最佳的业绩或利润目标，而不片面地追求利润最大化。 有效：通过计划和全面预算管理提升企业管理水平，增强市场竞争力和抵 御风险能力，促进战略目标实现。 第二十一条 决策 决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。 决策者的主要责任是做出正确的决策。 坚持团队决策，按程序决策，不盲目决策和冒进决策。 重大决策应基于充分研究、分析、论证的基础上由团队做出，以防范风险。 通过有效地授权明确地划定各级管理人员的决策权限范围，避免越级决策 或责任推逶的现象出现。 按规定的决策程序决策，任何人不得非程序决策。 建立有效的信息正式渠道，强化信息的及时性、准确性和全面性，强调在 对信息的全面分析的基础上进行决策，以避免主观武断。 决策者对决策结果负责，承担相应的决策责任。决策时亦应保留可核实和 查证的记录。 决策前要敢于说“不”，体现民主；决策后要坚决执行，体现集中。 创造让不同意见存在和发表的环境，鼓励持有不同观点的人说“不”。在 研究分析问题时，合理的反驳甚至是激烈的争论有益于做出正确的决定。 决策时应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其有效利用社会资源。 决策一旦作出，即应强力推行，保障决策的权威性和执行的严肃性。对决 策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。 10 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十二条 沟通协调 有效的沟通是执行的保证。沟通能够实现信息有效的信息互动，从而增进 配合，提高效率，保证各项工作的有效落实。 有效的沟通是合作的基础。不注重沟通，就谈不上合作。沟通有助于消除误 解、相互了解、相互信赖，从而提升员工对企业的认同感和归属感。 平等、坦诚、客观、互动的沟通依赖于一种非官僚化、相互尊重、无拘无束甚 至是非正式的沟通环境，领导者要忘掉自己的“面子”和“椅子”，摒弃教训 的方式和否定的态度，鼓励员工说出自己真实的想法。 公司建立员工表达意见的通道，通过各种方式充分听取各层面的意见和建 议。通过各种渠道客观公正地表达自己的意见和看法是员工对企业负责任的表现 消除信息孤岛。各部门要充分开放和利用各种资源。任何部门和个人都不能 将应共享的资源、创新、经验或教训私有化，不让其他部门使用、学习、借鉴。 消除本位主义。部门间的工作采取先协调，再上报的处理方式，以公司整 体利益为出发点，积极倾听各方面的意见，协调各方面的关系，杜绝本位主义。 在服从总体发展步骤的前提下，要协调好内外部工作的进展节奏，超前与落后 都会使公司运转效率降低。 第二十三条 执行 企业的执行力取决于员工的执行力，公司要求员工在执行的过程中要做到 正确、严格、主动、高效、反馈。 正确：正确地做正确的事，坚持正确的方向、正确的范围、正确的方式。注 意总结和共享失败的经验和教训，决不允许第二次犯同样的错误。 严格：严格按制度办事，严格按程序办事。执行过程中必须有法制观念， 不允许任何人凌驾于制度之上。如果制度有需要改进之处，可先取得制度管理部 门的意见，再按意见执行。 主动：每天多做一点，在工作过程中保持适度的紧张感，主动承担工作， 主动反省过失，不计较，不推诿。 高效：把最重要的事情放在第一位，高效率地达到高效益的结果。要及时 解决工作中遇到的各种问题，迅速纠正各种错误：能当场解决的要马上解决， 须限时答复的要按时回复，该汇报请示的要马上汇报。不因为问题小而忽视，不 因为责任大就推脱，坚决杜绝工作办而不决。 反馈：注重执行情况的跟踪和意见的反馈，对执行中出现的问题采取有效 的分析方法，强调根本原因分析以及相关纠正行动的及时性、有效性。 第二十四条 监督控制 监督控制原则：监督任务的方向与工作顺序是否正确，在方向正确的前提 下监督顺序。监督执行计划的质量与效率，在确保工作有质量的前提下督促效率 逐级控制，权责匹配。完善层次分明的内部控制系统，健全严格的内部监 控机制，形成内部监控网络，做到权责相宜，权力制衡，奖惩并重，每一个部 门都是内部控制的责任单位。 内部监督与外部监督相结合。在坚持内部监督和评审的基础上，自觉接受 政府等有关管理部门的监督，并积极引进外部专业机构进行独立的评审。 自律是最好的控制。监督控制的最终目标是员工“自律”，使员工时刻保 持敏锐度与敏感度，维护企业正常运营和长远利益。 11 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第伍章 第壹节 经营管理理念 人力资源管理 第二十五条 总则 协鑫事业发展和成功的根本所在是人，公司坚持以人为本的价值理念，坚 持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念，坚持报酬吸引人、真情感动人、 事业发展人、环境留住人的管理模式，充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能 在企业发展的同时，实现员工个人价值的最大化。 道德观： 公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件，将员工对社会道德的遵 从作为参考条件。德才兼备，首先强调的是职业道德、职业态度，其次才是个人 才能。 经营观： 管理者首先是人的管理者，管好人才能做好事。 以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点，进行人 力资源的成本和效益分析，提高人力资源的开发和使用效率。 创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制，最大限度地发挥集团的 人才集约优势。 公平观： 坚持公正、公开、公平的基本原则。 人格平等，所有员工都应该受到尊重。 机会平等，能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。 价值观： 以绩效为中心，建立竞争与激励机制，基于员工的贡献给与其合理的回报。 公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工，并给他们提供更多的培训和福 利机会，但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。 通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景，创造其自身价值实 现的平台。 第二十六条 选拔 人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度，在人才选拔的渠道上 不受地域、国家的限制，聘用最杰出的人才，并将人才的知识和能力转化为企业 竞争力。 内部优先、选贤任能的人才选拔原则，把靠得住、想干事、能干事作为人才 选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到 领导岗位上来。 如果不会提拔人，你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人，通 过多交流，多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和 对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。 个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业 生涯规划，将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。 公司建立多条晋升通道，让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平 竞争获得晋升。 12 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十七条 任用 人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制，防范机构 臃肿、人员沉淀等组织老化现象，并妥善安排新老员工及管理人员的更替。 适才适岗，让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给 优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。 能力有多大，舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上， 通过内部竞争获得个人事业的发展机会。 创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制，发现 优秀人才，淘汰不合格人员。 经营好自己的“市场”，服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协 作关系视为一个“市场”，将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力 经营好自己的“市场”，使自己的“客户”满意，获得好的“经营”业绩。 第二十八条 培训 培养人才是协鑫的第一产业，对员工的教育与培训是企业最好的投资，人 力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 坚持系统化的培训和终身学习，挖掘员工的潜能，造就一支有道德、有追 求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。 通过学习型组织的创建，强化员工的人力资本投资意识和学习意识，不断 提高员工素质和技能，促进人力资本的迅速增值。 优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的 培训计划；对优秀的员工优先提供培训机会。 贡献自己的经验，学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训 师，将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一 方面的专业人才为师，谦虚求教，取长补短。 成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。公司通过对经验、教训、创 新等的及时总结、固化、宣教，达到经验积累和继承的目的。 第二十九条 评价 目标逐级分解，业绩逐级承诺，考核逐级落实。以年度经营目标为基准， 采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法，建立员工 的工作目标，使员工可以预期自己行为的目的和结果，进而将个人的发展目标 与企业的发展目标统一起来。 团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情 况。做好自己的工作并不算好，只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。 以贡献评价员工，讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力， 不能做出贡献，就不能得到较好的评价。 功劳只能管一时，管不了一世。无论职位多高、资历多深，都不能以功劳簿 为资本，不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。 补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力，客观地识别其强项和弱 项，用其所长，并通过培养使其有改进自己弱项的机会，从而达到全面发展的 目的。 20%的管理人员承担 80%的管理责任。下面干得不好，主要是上面指挥得不 好；下面的人员素质差，首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者 的表率作用，强调团队的整体表现，决不能把过错和失误的责任推给自己的下 属。 13 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 以离职原因为戒。关注员工离职的原因，因对公司不满的原因离职的，要 将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的，要公布辞 退的主要原因，以示警戒。 第三十条 激励 市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资 标准、根据绩效考核确定薪酬发放，使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报 酬。 公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外，加大精神激励的比 重，并结合目标激励和参与激励的措施，满足员工多方面的需求，以达到最佳 的激励效果。 重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用， 并在企业收益分配中予以体现。 忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量，公司 在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。 设计并实施长期激励机制，鼓励员工为企业长期服务，共享集团的发展成 果。 跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制，将组织目标充分分解，细 化到每个人身上，并增加目标的挑战性，以激发员工的潜能。 营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系，在企业内部营造竞争合作 的氛围，通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。 表现得好就要奖励，表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起， 设立明确的奖惩标准，对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖 励。使员工由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”。 建立“末位淘汰”机制，及时淘汰表现差的员工，以激励优秀的员工更加 优秀。 以正激励为主，负激励为辅，采取正激励和负激励相结合的激励机制。 团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩，团 队业绩优良，就可以获得更高的收入；团队业绩差，就要减少报酬。 确定经营单位所管理资产的责任人，责任人的个人利益与资产的保值增值 状况密切关联。以团队为共同责任人的，要界定每个人承担责任的主次关系及责 任承担的比例。 第貳节 财务管理 第三十一条 总则 根据安全性与流动性相结合、稳健性与扩张性相结合、保守性与成长性相结 合的原则，保持健康的财务运作状况。 坚持信用至上，诚信经营，依法纳税，保证安全、提高效率、控制成本的财 务管理理念。 良好的道德品质和较高的业务素质是公司对财务人员的基本要求。 第三十二条 财务控制 公司不断改进财务控制体制，逐步由集权式控制过渡到混合式控制。 公司通过财务人员、财务制度、财务目标和财务信息等控制方式，逐级授权 逐步建立和完善对子公司的财务控制系统。 14 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 遵守立项、预算、审批、支付的财务控制程序，通过合同管理、预算控制、审 批控制、变更控制、支付控制和成本分析，形成财务控制机制。 第三十三条 资金资产管理 现金流到哪里，管理就跟到哪里。严格现金流的计划与控制管理，高度重 视企业资金的支付风险和流动性风险，将资金的安全管理贯穿于企业经营管理 的各个环节。合理调度资金，提高资金的使用效率。 资产管理清晰可控。做到资产管理体制完善、配置合理、账物相符、责任到 人、处置规范。 第三十四条 投融资管理 运用先进的财务模型预测长期电价和汽价的成本趋势、分析和评估重大投 资项目、融资方案的效益和风险，并据此做出相应的财务决策。 集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力，开辟资金来 源，控制资金成本，满足公司业务投资对资金的需求，形成支撑公司长期发展 需求的筹资合作关系。 建立严格、科学、规范的投资决策程序，进行项目投资可行性分析，最大化 降低投资风险。 第參节 审计管理 第三十五条 审计概念 “大审计”观。建立经营审计、管理审计、行为监察为主要内容的“大审 计”观。经营审计包括对计划、财务、项目、合同等经营活动的真实性、合法性、效 益性的审查；管理审计包括对重大变革、组织体系（包括结构、制度、流程等） 的科学性和有效性审查。行为监察是对员工行为的合规性监察。 全过程审计。事前审计、事中审计、事后审计相结合，审计的重点是事前监 督和经营风险控制。 第三十六条 审计原则 客观、公正、独立、保密。以第三方的客观视角、公正的态度、独立工作、严守 秘密，既是审计工作的基本原则，也是审计人员的职业道德。 第三十七条 审计机制 坚持完整性、有效性、适度性的审计目标，完善内部评审系统，并适时引入 外部评审，寓监督于服务，提高审计效果。 坚持审计、反馈、改进的闭环优化机制，确保审计纠正行动的跟踪落实，持 续优化并提升公司的经营运作水平，并将审计结果用于对审计对象的评价，增 强岗位人员对审计监控点的敏感度和自律性。 第四节 行政管理 第三十八条 行政管理 参与政务、处理事物、搞好服务。 把一流的管理和一流的服务相结合，积极参与公司管理，做好领导的参谋。 要坚持观念创新和管理创新，不断提高自身素质，提高管理效率，促进公 司管理水平的持续提升。 公司的各部门和全体员工是行政部门的“顾客”，“顾客”满意是行政服 15 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 务的宗旨，用心服务、热心服务、全心服务，响应快、质量优、效率高是行政服务 的工作标准。 费用、时间双节约。行政部门要为公司节约费用，为经营、业务部门节约时 间。对每一项工作都要快速反应，直接解决实际问题，不搞形式主义和官僚主义 并持续地提高服务标准。 第伍节 信息管理 第三十九条 信息管理 全面、动态、及时、准确。 经营信息管理： 将所有经营管理活动等资料变成实时的信息流，并及时对其进行整理、分 析、总结，为公司决策奠定基础。 注重经验的提炼和积累，完善公司的信息管理制度，强化信息安全。 情报信息管理： 在信息社会，信息是企业发展的重要的资源之一，是价值的增长的主要手 段之一。情报信息管理的目的是将广泛收集来的零散信息变成能准确、有效地用 于组织管理的各种数据，为各级管理者提供综合性的、有价值的情报和资料。 第四十条 信息网络 统筹规划、持续优化。坚持统一设计、统一管理，构建信息网络平台，共享 信息资源，逐步实现集团业务的信息化管理。 根据管理流程的优化持续进行信息系统的优化，形成物流、资金流、信息流 的有效整合，构建高效的信息化系统。 第六节 公共关系管理 第四十一条 公共关系管理 传播沟通，协调关系，塑造形象，创造品牌资产。 重视对公司行为与公众利益的影响因素分析和公共关系的战略研究，以公 众为对象、以美誉为目标、以互惠为原则、以长远为方针、以真诚为信条、以沟通 为手段，开展公共关系工作。 以适度、准确、清晰为原则，针对不同的对象，利用不同的传播活动和传播 载体，宣传协鑫的优势和价值，宣传协鑫的品牌和服务，开展社会沟通。 建立良好的周边社区关系，与所在地政府保持良好的合作和沟通，热心社 区的公益事业，与社区经济和谐发展。 通过现代管理和卓越的业绩，塑造和维护协鑫的形象，争取公众对协鑫品 牌的广泛认同，实现品牌经营价值的最大化。 第六章 业务运作理念 第一节 市场拓展 第四十二条 市场拓展 16 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 高端布局、滚动发展、借船出海。 坚持在经济相对发达、投资环境良好、消费能力较高和环保意识较强的地方 投资建厂。 采取布点、深耕、连片的思路，按照“关注储备一批、投资开发一批、改建 扩建一批、资本运作一批、生产运营一批”的方针进行新项目的投资开发规划， 形成新项目开发和运营在时间和价值上的递延。 采取自主开发与合作开发相结合，最大效率地借用外部资源尤其是国外资 金、技术、人力、政策等资源，发展协鑫的能源产业。 第四十三条 资本运作 资本运作的原则：资本经营与资产经营相结合，战略调整和资产重组相结 合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管 理整合相结合。 资本运作的目的：不是为了简单的外延发展，而是注重内涵基础上的外延； 不是为了形式上的大，而是注重强的基础上大。 资本运作方式：积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方 式，整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。在资本运 作和产业扩张过程中，注重与企业现有人才素质和能力的匹配，注重与现有资 源的优势互补，更注重相互之间的文化融合。协鑫决不进行不认同协鑫文化或不 能通过文化改造来推行协鑫文化的并购重组。 第二节 生产管理 第四十四条 工程建设 协鑫的营建管理理念可以概括为：科学的计划和组织、有效地执行力、尊重 科学和技术、模块化管理。在建设过程中，追求“一个第一、两个管理、三个控制、 四个一流、六个一次成功”。 一个第一：安全第一 两个管理：信息管理、合同管理； 三个控制：质量控制、进度控制、成本控制； 四个一流：规划一流、建设一流、运行管理一流、技术指标一流。 六个一次成功：锅炉水压、汽轮机扣盖、倒送电、点火、冲转、并网。 第四十五条 电力运营 协鑫电力运营的指导原则为：安全、稳定、高效、低成本。 运营管理以创造利润为核心，以质量控制为保证，以安全控制为前提，以 成本控制为主线。 吸收国内外先进的生产和管理技术，以信息化为手段，加强安全规程、操 作规程、运行规程、检修规程的管理，不断提升运营管理水平。 坚持贯彻严格管理、严格控制的价值理念，通过严格管理确保生产安全， 增加公司效益。 第四十六条 技术管理 技术创新、合理改造 培养技术创新精神，提高技术创新能力，提高中长期技术储备能力，提高 重大技术的改进能力；改进和优化电厂设备的功能，提高设备对燃料的适应性， 17 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 提高机组可用率，延长设备寿命。在确保技术先进和技术经济指标先进的基础上 进行技术创新和工程改进，体现科学性、适时性、经济性的技术创新原则。 第四十七条 设备管理 精细管理、提高技能、有效预防、优化维修 建立设备设施管理责任制，做到设备台台有人管，漏点点点有人消，责任 明确到人，奖惩考核到人。通过精细化管理，使设备设施始终保持最佳状态。 贯彻预防为主的原则，防范设备功能失效。在做好设备纠正性维修的同时， 做好预防性维修。优化维修政策，提高维修水平，缩短维修工期，讲求维修效益 加强设备的专业化管理和日常维护管理，不断提高设备隐患和故障的诊断 技能，不断提高设备维护的专业化水平。 第四十八条 安全生产 安全就是生产力，安全就是效益。公司坚持管生产必须抓安全的原则，始 终将安全工作摆在重要的位置。 98%的安全隐患来自于小事上的疏忽。小事上疏忽，就是管理上的漏洞、事 故的苗头，小事就会酿成大事故。 安全第一，预防为主。公司要通过安全教育和安全培训，树立正确的安全 价值观和安全道德观，将安全防范事故，保护人的生命和健康作为工作的出发 点和落脚点，形成注意安全、尊重生命的安全氛围，使员工在思想上从“要我安 全”转变到“我要安全、我会安全”，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他 人伤害”。 三个三原则： 三多：多一分小心，多一分细心，多一分责任心； 三不：不检查原因不放过、不落实责任不放过、不找到整改措施不放过； 三制：交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验与切换制度。 第四十九条 生产成本 厉行节约，节能降耗，崇尚俭朴。 成本领先是协鑫获得竞争优势和可持续发展的着力点，协鑫必须在安全可 靠的前提下力求各个环节的成本控制。 以勤俭节约为荣，铺张浪费为耻，抛弃家大业大，浪费点没啥的思想，从 我做起，节约一分钱、一滴水、一克煤、一度电、一滴油。 将控制成本与鼓励创新结合起来，广泛采纳改进成本的合理化建议，持续 改进生产技术，提高生产效率，降低物耗能耗。 第三节 第五十条 采购管理 采购管理 奉行“阳光采购”的理念，坚持公平、公正、公开的采购原则，坚持集中统 一招标的采购方式，坚持同样产品比质量、同样质量比价格、同样价格比服务、 同样服务比信誉的采购方法，坚持在采购、仓储（备）等各个环节发挥集团的规 模效应。 整合供应链。协鑫与关键的原料、燃料供应商建立战略伙伴关系，结成战略 同盟或者实现相互参股，构建稳定原料、燃料供应体系。 以保证安全生产需要为准则，在确保安全和质量要求的前提下，引入竞争， 18 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 保证及时的物质和服务供应；以优化管理为手段建立合理库存，减少积压，降 低成本。 协鑫要求采购人员在行为上时刻把公司的品牌声誉放在心上，把企业生命 放在心上，把公司的效益和成本放在心上，自觉抵制诱惑，抗拒腐蚀。 协鑫的采购人员要像供应商的销售人员一样专业。在工作中不仅要熟悉所 采购物料的使用要求、品质检验标准和市场供应状况，而且要熟悉其技术工艺、 构成原料的供应情况、供应商的生产状况和生产成本等。 第四节 环境保护 第五十一条 环境保护 严格遵守国家规定的排放方式和排放标准，坚持 ISO14000 国际环境管理 体系认证标准，坚持采用先进的、环保的技术工艺，减少污染，实现公司与环境 的和谐发展，争创国家环保先进单位。 保护环境，绿化厂区，努力建设花园式企业。 第七章 企业口号 第五十二条 协鑫口号 先做协鑫人，后做协鑫事； 协鑫是我家，效益靠大家； 创一流佳绩，建英雄团队； 要造就一流的企业，先培养一流的员工； 欲出好产品，先塑好人品； 该做的事，要雷厉风行；在做的事，要精益求精；未做的事，要胸有成竹； 艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道； 艰苦创业的本色不能忘，高效务实的作风不能变，管理创新的意识不能丢； 学习改变命运，学习成就未来； 团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败； 同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌； 一诈破百信，一贪丧百廉； 对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、 前途放心； 综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好。 第八章 附则 第五十三条 术语解释 愿景：阐述 “我们要成为什么”，是企业的发展蓝图，体现企业长远的追 求以及企业在社会与行业中的地位预期。 使命：阐述“我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值”。解释企业为实 现愿景而承担的责任。企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道自己所从 事工作的意义和价值。 19 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 核心价值观：是企业评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、 处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原 则。核心价值观有利于统一员工处理工作事务的原则、方式和做法。 企业精神：是企业倡导的、长期推动企业发展壮大的精神力量，是企业做 事的风格。 理念：是在经营实践中形成的关于企业发展以及企业与社会外界之间关系 的基本认识、基本看法，它引导企业的经营行为。 第五十四条 修订 《协鑫企业文化纲要》原则上每三年修订一次。 修订流程：由集团工作部发布《协鑫企业文化纲要》修订通知，广泛征集协 鑫员工意见，意见汇总处理后，报经集团总裁办公会决定是否修订。一旦决定修 订，由集团工作部根据实际情况，采取内部人员或外部专家修订方式，组织人 员编写修订提案。最后，由总裁办公会、高层管理人员和优秀员工代表组成的审 批委员会进行最终审批。 第五十五条 颁布与解释 《协鑫企业文化纲要》由协鑫集团工作部负责颁布与解释。 20
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13 联想公司企业文化
联想公司的企业文化研究 摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联 想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理 念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。分析联 想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企 业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的 形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。联 想在并购 IBM 之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。 关键词：企业文化 联想 文化建设 理念 1.概论 1.1 企业文化的起源和发展历程 企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企 业的经营管理经验，于本世纪 70 年代末 80 年代初提出来的，从而在美国乃至 全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深 刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了 较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。 80 年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济 管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和 13 家省级的 企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于研究有中国特色的企业 文化理论，《经济日报》、 《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化 的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行 考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异 性的东西在推动着企业的发展。 实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家 对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分 析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化 与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须 深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。 企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国 家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理 理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以 西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。 1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点 ——皮鞭加饥饿 该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世 纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生 产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产， 劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、 人力过剩的要素供给时代，企业管理主要还是靠资本家以及代理人的经验和判 断，主要管理手段是皮鞭加饥饿，增加赢利的途径还是靠增加劳动强度和延长 劳动时间，因此，此时资本家与企业员工之间的矛盾异常尖锐，斗争非常激烈。 1．1．2 科学管理阶段企业文化的特点——胡萝卜加大棒 这一阶段是以泰勒等人为代表的科学管理理论阶段，时间跨度大约从二十 世纪初期到二十世纪三十年代；十九世纪末，资本主义生产迅速发展，生产规 模扩大，劳动力紧张；同时由于资本家与工人的长期对抗性矛盾，企业的劳动 效率低下；这个时期在企业管理理论与实践方面较有影响的是企业家福特和管 理学家泰罗：福特的贡献是成功的在企业中实施，“效率工资”（效率与工资 挂钩的一种薪酬制度）与“流水线”作业方法;泰勒的基本精神是：只要通过精 确地研究工人的操作动作，按照最经济合理的原则，科学地划分工种，规定出 标准劳动方法及时间定额，实行有差别的计件工资制度，达到标准定额者奖励， 达不到者或罚款或淘汰，如此就可以提高劳动生产率；这种管理办法引导人们 将注意力集中在增量效益的产生上，侧重点在将“蛋糕做大”面不是拘泥于 “将蛋糕平均分配”上，曾经收到过一定效果，使得企业效率有一定的提高； 但是由于该理论还是将工人纯粹看作是机械，没有考虑到工人的感受与反应， 在实践中激起了工人的强烈反抗，使得泰罗的“科学管理思想”难以继续。 1．1．3“人际关系理论阶段’企业文化特点——金钱加感情 这一阶段是以梅奥等人为代表的人际关系理论阶段，它兴起于 20 世纪 30 年代到第二次世界大战结束，之后不断发展，直到现在仍然在指导着企业的管 理工作。当泰罗的“科学控制理论”难以继续奏效时，美国垄断资本家及其学者 认识到工人的心理状态及合作态度对企业的高效发展至关重要，因此对工人的 心理进行了研究，从而产生了人际关系理论，后改称为行为科学。行为科学理论 否定了工人是“经济人”的传统观点，指出人的社会性，是“社会人”，工人 是处于复杂社会系统中的成员，他们除了追求金钱收入以外，还有社会，心理 方面的需求，即追求人与人之间的友情，安全感、归属感、受人尊敬等感觉，并 且这些因素都直接影响工人的积极性和企业的生产效率。因此，行为科学主张用 社会和心理方面的因素来激励人们提高生产效率．故管理的重点在于创造一定 的条件来满足人们多层次需要，协调企业中人与人之间的关系，提高生产效率． 行为科学理论的深刻意义在于：它使人走进了管理的核心，从而也为企业文化 理论的产生和发展奠定了基础。 1．1．4“全面质量控制阶段”企业文化特点——质量与控制 全面质量控制这一概念是美国管理学家戴明提出的，同时他也是全面质量 管理的最著名和最有影响的倡导者。但是戴明的这一理论最先在美国几乎不为人 知，反而其观念与精髓在日本得到了发扬和光大。该理论核心是认为工业上的问 题归咎于管理者在消除浪费方面和制造过程中的差异的失败；为此，他的方法 依赖于顾客导向，消除制造和服务方面的控制，重视团队协作和增加对工人的 尊重来实现．很显然，这是一种较为先进的管理思想，它融合了“科学管理” 与“人本主义”的管理思想的优点，较好地将企业中人的因素与制度因素结合 起来；当它与日本的团队文化、忠诚合作精神以及终身雇佣制、员工持股等制度 因素结合起来以后，就产生了无与伦比的惊人效果．综观日本战后崛起的过程， 尽管还有教育、人口素质等因素的作用，但是全面质量管理这一制度安排所起的 作用的确不可低估。 1．1．5“满足个性需求阶段”企业文化特点——突破与创新 个性需求理论只是初见端倪，目前并未形成成熟化的理论，但是当 20 世纪 90 年代初由 DELL 公司提出并很好的加以贯彻以后，这种新思想迅速传播，尤其 在互联网迅猛发展所带来的电子商务热潮中，这一概念得到了空前的推崇，在 企业界引起巨大反响。这种企业经营理念的核心是迅速便捷的迎合和满足顾客的 独特需求．在全球化的市场经济背景下，企业进入传统企业在运作过程中，面 对的是一个群体市场，大部分企业基于企业自身利益的本位主义交易观念，只 是简单地根据市场上的大众需求，来经营自己的产品．企业一旦发现产品滞销， 首先考虑的是如何用促销手段，而忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。但资 料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提。 全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费 者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需 求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。在这种背景 下，满足企业个性化需求的企业文化应运而生；相应的，企业的经营理念与思 路也处于深刻变革期,可以预见，在不久的将来，这种经营理念与文化将成为一 种十分重要的企业文化。 1．2 企业文化的概念 由于企业文化的发展和企业的管理思想和管理实践两个部分息息相关，那 么企业文化的概念就从这两个方面进行分析。从管理思想的角度来看，企业文化 是企业管理部门通过自己的管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员 共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践的角度看，其构成要 素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。企业 文化分广义和狭义两种，广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成 的企业物质文化、制度文化和精神文化的总合；狭义上的企业文化，是指企业在 长期经营实践中形成，并为本企业职工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲 学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。总的来说，西 方学者们比较统一的看法是：企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内 部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等 等，并且，依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营 哲学之下。 1． 3 企业文化的作用 正是由于企业文化在企业建设与经营中的重要价值，人们越来越重视企业 文化的建设。企业文化有多方面的作用，主要表现在以下几个方面： 一、凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起， 使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之 际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。 二、激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信 每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积 极性和创造性。 三、协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问 题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各 项活动更加协调。 四、约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成 一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。 五、塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、 良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信 誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。 企业文化的作用也可以形成能够促进企业持续成长的良好价值观。企业的成 本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。企业外部成本更多地依 靠企业的市场能力，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀的企业 文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。 2．联想的企业文化概述 2．1 联想的企业文化发展历程 联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人 员创办，建立之初的联想公司营业额仅 300 万元。到 1994 年营业额发展为 11 亿 元的年销售额，2004 年销售额 300 亿元。今天的联想集团是中国 IT 企业的领先 者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的 生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。 联想的品牌 PC 在过去连续七年一直是中国最畅销的产品，在 2003 年占有 中国 PC 市场 27%的份额。同年，联想的 PC 也以 12.6%的市场份额在亚太区排名 第一。作为一家 IT 技术与服务的综合提供者，联想以全面客户导向为原则，满 足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户的需求，为其提供针对性 的信息产品和服务。 2004 年 12 月 9 日，联想并购 IBM 的 PC 业务，这标志着联想新时代的开始。 作为一家极富创新性的国际化科技公司，联想集团目前有联想及原 IBM 个人电 脑事业部所组成。总部设在纽约的 Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱 纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球有 19000 多名员工。 联想在中国这块版图上历经 20 年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国 企业富有魅力的传奇。通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，联想的成 功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一 次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。 2．1．1 伴随联想的文化变迁 回顾往昔 20 年，联想企业由柳传志等 11 名科级人员创办的小企业发展壮 大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段： 2．1．1．1 联想的初创阶段（1984 至 1987） 这个阶段起始于 1984 年，柳传志等 11 人靠 20 万元起家，成立了中国科学 院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利 用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为 创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中， 联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是 皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。 2．1．1．2 联想的起步阶段（1988 至 1993） 1988 年 4 月 16 日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会， 吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想 以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以 集权为主的大船结构管理模式，并在 90 年通过了《联想集团管理大纲》，开始实 行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的文化。1992-1993 年，联想开始尝 试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。 2．1．1．3 联想的助跑阶段（1994 至 1996） 这个阶段始于 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的 杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开 始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。19 96 年， 联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。 2．1．1．4 联想的起跳阶段（1997 至 2000） 1997 年 11 年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始 进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同 年 8 月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于 1999 年 联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。 最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005 年联想有提出建设平等 信任、欣赏、亲情的亲情文化。 2．1．1．5 联想的转型阶段（2001 至现在） 这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于 2001 年 4 月 20 日，联想的誓 师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未 来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化 。 2001 年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。 通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想 针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天 条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建 班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到 2002 开始的 战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业 文化。 2．2 联想的核心价值观 核心价值观是企业精神的集中体现，它告诉员工“我们应该怎么做？”或 者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在 已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想 核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新 图五：联想核心价值观的模型 服务客户：服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为 客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客 户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产 品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们 的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户 的需求”。 精准求实：联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益 于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对 现实”。 企业经营管理既是艺术的，更是科学的。联想人以科学的态度对待每 一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对 待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高 效”的做事风格。 诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一 个以诚信著称的公司。诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基 本的道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴是联想人的待人之 道。 作为一间以人为本的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到 了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到把员工的个人追求融入到企业 的长远发展之中。今天，联想正在进一步塑造平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化 有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工 作效率。 创业创新：曾经，老一代联想创业者创造了把 5%的希望变成 100%的现实 的拚搏精神，也把每一年，每一天，我们都在进步的进取信念融入了新一代联 想人的血液之中。 今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大 了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保 持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不 断超越自我。联想把员工看作联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作 用，而是以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持 学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。 2． 3 联想的使命和远景 2．3．1 联想的使命 企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什 么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有 员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使 命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐 渐提升。 联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工 为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工 作。 为社会——服务社会文明进步；联想一如既往地严格遵守着中国的和其它 已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税 收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品 为社会的进步做出自己的贡献。 为股东——回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远 的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。 为员工——创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来 就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。 2．3．2 联想的远景 远景告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业 未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者 和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内 心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想 2．3．2．1 高科技的联想 •在研究开发的投入上逐年增加； •研发人员在公司人员的比重逐渐提高； •产品中自己创新技术的含量不断提升； •研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领 域渗透； •技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接 来源； •成为全球领先的高科技公司之一 2．3．2．2 服务的联想 •服务是 DNA：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户的文化根深蒂 固; •服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增 长的重要要素; •服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服 务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。 2．3．2．3 国际化的联想 •10 年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场； •公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等； •公司的管理水准达到国际一流。 3． 联想集团的企业文化建设和成就 3．1 联想文化建设的指导思想 从 1984 年 11 月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索 并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。 图 1：联想企业管理的“屋顶图” 联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指的是运作 层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同 行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争 的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻 就会跟上，稍一疏忽，必然落后。 第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规 范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如 ERP、CRM 等等。不同 的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相 比，联想在这部分具有竞争优势。 第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。 一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场 经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得 薄弱。 从 90 年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一 方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。 现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三 要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结， 包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任 心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干 力量，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这 是联想最为宝贵的财富。 这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因 是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。 联想要实现的是持续高速发展，要实现高速，就要根据千变万化的竞争态 势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”，要实现持 续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为 的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀 的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。 3．2 联想文化建设的方法和实践 各企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效 而受到反复强化和使用，并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。而企业 的文化建设就可以以这个原理来进行建设。联想在文化建设的过程中，根据自身 的发展情况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特 色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析 重要的理论依据之一。 企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联 想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形 成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。 3．2．1 企业发展的基本矛盾和螺旋式发展历程 从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。要知 道企业文化的建设方法，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。一般认为管理 的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变 为良性问题。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛 盾。这三对矛盾如下表： 分析角度 企业环境 管理过程 企业发展 基本矛盾 “内部运营”和“外部发展”之间的矛盾 “灵活自主”和“过程控制”之间的矛盾 “长期效益”与“短期效益”之间的矛盾 图表 2：企业发展中的三对基本矛盾 在这三对矛盾中，如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成两个 维度，那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。如果每个象限都代 表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规 则导向、支持导向、创新导向。 “过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业 来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在 不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。 关联特征 注重方面 相关要素 创新导向 目标导向 规则导向 支持导向 开放系统 理性目标 内部过程 群体关系 学习、尝试、风险、自主、进取 客户、指标、计划、业绩、价值 纪律、流程、制度、信息、服从 团队、共享、培训、参与、协作 图表 3：四种文化导向的关联特征 企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持 企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。 一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业 文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导 向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行 企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋 式上升态势（图表 4）。 图四：企业文化螺旋发展模型 任何一个追求持久发展的企业，随着自己的不断成熟，迟早都会完成一 次四种文化导向的循环，都要开展新一轮文化导向旋转的历程，在发展中不 断地演绎自己文化的生命轨迹。 国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化 发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮 回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。 追求持续发展的企业总是在适当的时候，积极地推进自己的文化不断地 向更高层次发展。 3．2．2 联想文化的螺旋式发展历程 联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面 对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切 困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和 魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚 信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。 在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦 制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。联想经常用“把联想汉字系统由二等 奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把 5% 的希望变成 100%的现实”的创业进取精神。联想也非常注重质量观和效益观， 并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。 路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”， 讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。还讲“做事三原则”、讲“沟通 四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变 成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效 率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一 个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把 在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。 当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团 队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支 持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩 阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这 个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。 这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。 现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归 成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围 能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也 已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡 导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学 习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的 创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开 始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。 3．3 联想企业文化与其它竞争企业的比较研究 联想的在国内的竞争对手主要是海尔集团和 TCL.他们在文化建设上有许多 共同之处，也有许多不同之处。 3．4．1 海尔、联想、TCL 企业文化建设的共同点 第一、他们都十分高度重视企业文化的建设 联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是"房屋图"，柳传志认为如 果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息 流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联 想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的 问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成 为"发动机"，而不是"螺丝钉"。联想从 2001 年 11 月开始，用了一年的时间借助 外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做， 大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。 张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"。海尔是最早在 企业里设置"企业文化中心"这一专门机构的企业，"海尔报"不象有些企业的报 纸，主要是给外面看的，"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休 克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理 案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形 资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这 种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着 海尔的理念。 TCL 从 1997 年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合 TCL 发展的核心 价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以"合金文化"、"创新文化"和"危机 文化"为特色的 TCL 文化，提出来"文化是明日经济"的时代命题，大力推行李东 生总裁提出的"变革创新、知行合一"的理念。TCL 部署了大规模、高强度的企业文 化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI 考核指标之中。TCL 上上 下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞 争力的企业。 从这三个企业也可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。 第二、都是在发展中形成的企业文化体系 联想、海尔和 TCL 都有超过 20 年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并 提炼了一整套企业文化体系。 联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体 的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企 业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给 你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从 联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、 有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求 实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、 信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于 合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一 视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳 恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不 从事第二职业；工薪保密。 海尔有一本 90 多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的 描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观 创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔 生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不 相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先 卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理 念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售 后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念： 东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念： 创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标 准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源等等，海尔 的企业文化手册还对海尔的 OEC 管理法、80/20 原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场 链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作 了阐述。 TCL 的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生 活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神 敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品 牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念： 变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。 第三、文化与战略的配合 企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不 变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业 对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的 变化来配合或推动战略的转变。 联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机 感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立 PC 事业部以后，以杨元庆为首的年 轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高 效"。在 2000 年，联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、 亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气。联想在新老班子交接和 组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精 神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业 的文化不仅需要效率，还需要"微笑"，联想试图通过对内部员工的影响，提倡 员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。 海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业 之初实行的是专业化创名牌的战略(82 年-92 年)，张瑞敏清楚地认识到产品质 量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶 段(92 年-98 年)，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼 并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出的是敬业报 国的理念，提出海尔中国造的口号。 TCL 之所以在 2002 年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了 TCL 能顺利实施"阿波罗"计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外 资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的 新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实 施。 4．新联想的企业文化整合 4．1 中外企业的文化差异：冲突与融合 2004 年 12 月 8 日，联想正式宣布完成收购 IBM 全球 PC 业务，合并后的新 联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 PC 制造商。根据收购交易 条款，联想已支付予 IBM 的交易代价为 12.5 亿美元，其中包括约 6.5 亿美元现 金，及按 2004 年 12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值 6 亿美元 的联想股份。交易完成后，IBM 拥有联想 18.9%股权。此外，联想将承担来自 IBM 约 5 亿美元的净负债。 这里不说联想并购 IBM 的各种风险，我想表述的是企业文化对企业的发展 具有非常重要的影响，而跨国并购不可避免要涉及到文化的冲突与融合。必须看 到, 在收购 IBM 个人电脑部门时，联想同时还在收购一种极不相同的公司文化。 越来越多的中国大企业正在从西方公司手中购买重要的企业。1987 年的《哈佛商 业评论》上，迈克尔•波特在一项对 33 家大公司的研究中发现，通过并购进入新 的工业部门的 50%以上的企业、进入全新经营领域的 60%的企业和进入完全无关 经营领域的 74%的企业的并购，最终以失败告终。当然，如果双方能很快解决文 化和管理问题，这种东西方的结合可以实现。 联想与 IBM 的文化存在巨大差异。中国企业要比美国公司更加层级化。中国 管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝 色巨人以一家保守美国公司而著称，但是许多员工已经适应了硅谷不经意的工 作文化。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。 4．2 联想并购之后的跨文化管理 解决文化冲突是收购成功的关键。新联想管理层认为，联想可以克服这种问 题，但是速度是至关重要的。新联想必须精确地发现冲突点将会在什么地方产生 并且要拿出解决问题的办法。如果解决方案错过了时机或仅有好的想法，文化冲 突将毁掉整个收购交易。联想最大的挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知 道，他们将得到欣赏和公正报酬。迄今，联想可能更多地处理了 IBM PC 业务的 技术问题，但是现在，联想必须清楚地向美国员工说明：美国员工的未来前景 是什么，联想将如何管理这个公司。如果联想能够越过这种东西方文化差异的鸿 沟，IBM 的 PC 部门将推动联想进入全球电脑制造商的前列。联想还将与 IBM 联合 开发新 PC 产品的市场。 联想今后应与 IBM 高层加强沟通，以在企业管理及市场决策上达成一致。仅 着眼于美国企业法规及美国员工，肯定会带来市场风险。仅着眼于中国法规及雇 员亦然。如果双方加强沟通与交流，就能使企业整合得以顺利完成。 由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文 化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很 大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的 文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展 有着极为重要的意义。 4． 3 企业文化的整合 两家公司之间的收购兼并，都存在着彼此之间的文化兼容问题，如果是跨 行业的企业，彼此间的鸿沟就很大；跨国的企业之间兼并，难度也大大超过本 土企业兼并。而难度最大的就是跨国、跨行业之间的收购兼并后文化的整合。两 种完全不同的企业文化碰到一起，都会有碰撞、冲突，如果处理不好，会直接影 响到新企业的正常运作，影响到企业的发展速度和利润，也影响到员工工作的 积极性和对职业的安全感。 具体到联想与 IBM 的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业 以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程 中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地 执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？因为 IBM 是一个非 常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快， 带有国有民营色彩的公司，双方在以上各方面都必然存在着差异。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。一 旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不能粉饰、掩盖这些问 题，只有正确面对它才有可能解决它。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了 很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。而且买卖双方不能有一个赢家和输 家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极 抵触心态，那么在文化上就很难融合。 并购之后双方关注的问题可能不太一样，象 IBM 现在可能最担心的是合并 后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否 保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的 IBM 能否容纳联想的员工，会 不会让联想过去的人员直接接触客户？应该说，收购兼并的双方之间，如果没 有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚 地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。 一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适 应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会 深刻地感受到不适应。IBM 虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较 强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBM 是一个流程化相当彻底的公司，条 线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人 感到很官僚、很死板。文化整合一般需要 2 年到 3 年的磨合期，如果文化融合不 成功，问题在第 3 年的年底前就会全面凸现。 联想和 IBM 的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。 因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的 公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。 5．结论
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52 鲁能物资集团企业文化手册
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 鲁能物资集团有限公司 《企业文化手册》 北大纵横管理咨询公司 全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：864266899（加 qq 请备注"操作大全"） 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 目 录 总 则.............................................................2 导引篇...............................................................3 董事长、总经理致词...............................................4 公司简介.........................................................5 集团化发展.......................................................7 组织结构.........................................................8 精神篇...............................................................9 使命与愿景.......................................................9 价值观体系......................................................10 工作理念与模式..................................................11 企业文化建设....................................................12 制度篇..............................................................14 基本经营政策....................................................14 基本组织政策....................................................19 基本人力资源政策................................................20 基本控制政策....................................................37 基本信息政策....................................................41 行为篇..............................................................45 员工行为规范....................................................45 员工职务准则....................................................47 其他................................................................51 员工意见反馈单..................................................51 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 总 则 第一条 目的 为使本公司企业文化建设更加科学、规范，促进公司的长期稳步发展，特制定本手册。通过本《企业 文化手册》，您将对本公司的相关制度和员工的权利和义务有一个比较清晰的了解，同时它也是本公司企 业精神、文化和追求之所在。 第二条 范围 （一） 本公司企业文化建设，除遵照国家有关法律、法规、行政规章及公司相关制度外，悉依本手 册所倡导的理念有序开展。 （二） 本手册所称集团公司指鲁能物资集团有限公司。 （三） 本手册所称各单位指鲁能物资集团有限责任公司下属。 本手册适用于公司录用的所有员工。 第三条 其它 本《企业文化手册》需要每一位员工认真阅读，如您有不清楚或疑问，请随时向部门主管或人力资源 部门咨询。 本《企业文化手册》需要妥善保管，不得外传；如不慎丢失，请您及时向人力资源部门报告；调离本 公司时，需交回人力资源部门。 本《企业文化手册》各条款的制定、修改、增补、废除，须经公司党委会讨论决定。本手册解释权属本公 司人力资源部。 本《企业文化手册》自 年 月 日起正式实施。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 导引篇 欢迎您加盟鲁能物资集团有限公司，共同致力于以提高人们生活品质为宗旨的事业！ 塑造一个国际一流的大型物资流通企业是我们一直为之奋斗的理想。 为实现我们的理想，我们需要您与我们一起共同努力、携手进步；同时鲁能物资将成为您卓越才华充 分施展的舞台。 本企业文化手册将帮助您了解鲁能物资的发展历程、企业文化以及一些基本规章制度，带领您快速步 入平等、开放、自主、上进的大家庭，希望它能成为您的良师益友。 祝您在鲁能物资这个大家庭中工作进步、生活愉快！ 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 董事长、总经理致词 山东鲁能物资集团有限公司 董 事 长、党委书记 汪贻鄂 (签名图片) 总经理 袁风光 (签名图片) 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 公司简介 公司全称：山东鲁能物资集团有限公司 公司缩写：SLMGC 山东鲁能物资集团是一个以电力物资经营为主导,集物资采购供应、设备成套、电力设备制造、技术信 息咨询服务为一体，具有电力设备成套甲级资质和进出口贸易、对外经济合作权的大型物资企业集团。 山东鲁能物资集团的核心是山东鲁能物资集团有限公司，其前身是山东省电力工业局供应处； 1974 年改建为“山东省电力设备材料公司”；1997 年 10 月，通过山东电力物资体制改革，在全省 37 个发供 电单位设立了物资分公司，在全国第一个实现了全省发供电、基建物资的集中统一采购管理；1998 年 9 月， 按照《公司法》和建立现代企业制度的要求改制为“山东鲁能电力物资有限公司”；1999 年 6 月，公司改 名为“山东鲁能物资集团有限公司”，并组建成立了山东鲁能物资集团。 山东鲁能物资集团和山东鲁能物资集团有限公司的成立，是山东电力集团化发展和山东电力物资体 制改革的重大成果。标志着山东电力物资系统解放思想，转变观念，深化改革，按市场经济规律运作，实 施集团化发展，实行产供销集约化经营，走上了持续稳定发展的道路。 公司人员情况： 山东鲁能物资集团有限公司坚持以人为本,重视人才引进和培养,各类专业技术人员配备齐全。公司现 有正式职工 1102 人。其中：高级专业技术人员 40 人，中级专业技术人员 150 人。人才结构合理，后备力量 雄厚。 业务范围及经营方式： 山东鲁能物资集团有限公司是山东电力集团公司所属的电力物资专业经营公司，承担山东电力生产 建设的物资供应经营任务，受山东电力集团公司的委托，负责集团公司的物资管理职能工作。公司拥有占 地 50000 余平米、铁路专线直达、设备先进的仓库；具有甲级电力设备成套资质；具有自营进出口业务权、 对外经济合作业务权。 经营方式：电力设备材料招标，批发、零售，电力建设项目设备成套供应，设备监造，现场服务，进 出口代理，对外承包工程，电力设备制造厂商销售代理，电力物资技术、信息咨询等。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 集团化发展 参股公司开发建设的房地产项目 1999 年，山东鲁能物资集团有限公司投资 10750 万元收购 经纬大厦 了上市公司“鲁能泰山电缆”3900 万股股权，成为鲁能泰 山电缆的第二大股东。 山东鲁能物资集团有限公司认真贯彻山东电力集团公司“双向延伸，两翼起飞，内外并举”的集团发展 战略，坚持以电力物资为主导产业，在确保山东电力生产建设物资供应的基础上，努力拓展社会市场和省外 市场，拓宽经营领域，多元化经营，全方位发展。在投资控股参股电力产品制造、房地产开发、矿业开发、文化 体育事业等方面取得了良好业绩。 山东鲁能广电电气有限公司 海南山海天大酒店 山东鲁能矿业开发有限公司 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 重庆房地产项目开工仪式 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 组织结构 董事会 总经理 供 电 设 备 部 国 贸 公 司 发 电 设 备 部 配 件 公 司 配 送 公 司 财 务 部 综 合 部 销 售 公 司 人 事 政 工 部 储 运 公 司 34 家 分 公 司 上 海 公 司 电 气 设 备 交 易 中 心 企 业 管 理 部 德 州 物 流 公 司 汇 能 公 司 市 场 发 展 部 恒 苑 商 贸 公 司 三 公 招 标 公 司 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 精神篇 使命与愿景 我们的使命 为全社会提供方便、舒适、快捷、优质的物流服务，提高人们的生活品质。 鲁能物资以提高人们的生活品质为宗旨，追求卓越，勇于创新，不断将最新的经营理 念、科技进步、信息技术、电子商务等成果应用于物资流通服务，力求为全社会提供方便、舒 适、快捷、优质的物流服务，提高人们的生活品质！ 我们的愿景 以电力物资贸易和现代物流产业为主，成为跨行业跨地区发展的现代化大型企业集团。 鲁能物资专注于物资流通事业，努力提升自身的市场运作、资本运作、资源整合、管理控 制和公共关系等五种核心能力，利用五至十年的时间，实现跨地区、跨行业的可持续发展， 逐步成为国际一流的物资流通企业。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 价值观体系 核心价值观 以人为本，创新诚信 －以客户为本，充分了解客户的现实需求与潜在需求，为客户提供方便、舒适、快捷、优 质的物流服务； －以员工为本，崇尚知识，尊重人才，为员工提供充分的发展空间； －通过管理创新、技术创新、制度创新和市场创新，全面提升公司的经营管理水平和技 术水平，提高企业的经营活力和凝聚力； －对外诚信，争取政府、供应商、客户、金融机构、上级主管单位乃至全社会的充分信赖 －对内诚信，保持良好的协作关系，实事求是，精准求实。 鲁能物资企业宗旨 不断追求卓越，努力回报社会 鲁能物资企业精神 以服务与高效求得生存，以创新和卓越实现腾飞 鲁能物资经营理念 以市场为导向、实现企业价值，以服务为核心、创建专业品牌 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 工作理念与模式 工作理念 企业管理 科学的管理是我们腾飞的基础 市场营销 客户就是我们的生命 业务管理 鲁能物资的未来是从每一个订单开始的 质量管理 我们生存的依据来自于质量 人力资源管理 创造机遇、人尽其材 品牌管理 打造行业精品、树立金字招牌 售后服务 关注客户需求、满足客户需求 工作模式 企业管理 加强制度化管理 市场营销 与客户建立长期的伙伴关系 业务管理 一切为市场服务 质量管理 下一道工序就是顾客 人力资源管理 建立合理科学的激励机制 品牌管理 维护品牌从每个人每一步做起 售后服务 在第一时间里答复客户 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 企业文化建设 鲁能物资企业文化建设方案包括企业文化建设的阶段性目标和实施步骤。 1. 企业文化阶段目标 对应于鲁能物资战略目标，集团的企业文化建设方案也分为三步进行。 1.1 近期目标（2003---2004 年）：宣传《企业文化手册》，统一认识；中层完全掌握 《企业文化手册》内容，成为企业文化建设的中坚力量；全体员工对企业文化建设的认知， 基本认同核心价值观；企业文化的对外宣传。 1.2 中期目标（2005—2007 年）：修订制度上与企业文化建设不符合的部分，完善各项 制度；在精神上和物质上鼓励创新，只要有利于提高效益的都给予肯定；管理方式上进行改 进，各部门（单位）以“群策群力”进行管理，参与感、成就感和归属感是激励手段。 1.3 远期目标（2008—2010 年）：通过制度建设和管理改进，新的价值观的构成，企业 文化的群体意识逐渐形成，企业文化建设的目标得以实现。 2.企业文化建设内容： 企业文化建设内容包括出台《企业文化手册》、企业文化建设人员分工、企业文化建设部 门分工、企业文化建设方法。 2.1：《企业文化手册》 《企业文化手册》目的：形成企业理念及各职能的理念以指导鲁能物资企业制度的制定 规范员工的思想出发点并指导管理职能的行为；提出总体战略方向，及各职能战略的定位， 使得全体员工明确企业的发展方向和行为导向。 《企业文化手册》内容：董事长致辞、总经理致辞、鲁能物资发展历程、鲁能物资组织机 构、鲁能物资企业理念、鲁能物资企业战略目标。 《企业文化手册》确定的企业理念将作为鲁能物资制定和修改制度的依据；确定的工作 理念和模式将作为各项工作开展的依据。 2.2 企业文化建设人员分工： 企业文化建设中领导者要成为倡导者、推动者：时刻提醒自己不要有官僚主义作风，领 导者是企业民主环境的第一缔造者；带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性；尝试 “走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，深入基层、接触员工，实行 面对面领导；对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”，体现公正、公平。 企业文化建设的关键是中层干部：中层干部是管理制度的有利推行者，中层干部的支 持和身体力行是企业文化建设方案成功的关键。 2.3 企业文化建设部门分工： 企业文化建设不是某个部门的专业职能管理工作，要求企业内各部门协助共同参与； 人力资源部（原人事政工部）应制订、完善激励制度，并检查制度的执行情况，考察制度的 有效性，提高员工的积极性和进取心；企管部完善对计划执行情况的考核制度，提高员工的 执行效率；财务部制定并推行目标成本管理，加强成本控制，提高员工的经营意识；工会开 展各项文化体育活动，使文化建设更人性，更健康地进行。 2.4 企业文化建设方法： 企业文化建设中要注重领导与员工进行情感交流；企业文化建设中要鼓励“注重小事、 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 从小事做起”。主要方法为： 舆论导向法：对鲁能物资的经营理念、价值观念和行为规范进行宣传和引导 形象重塑法：通过准确地 CI 形象的应用，提高鲁能物资的形象 利用事件法：敏感把握时机，为企业造势 行为激励法：对于创新、协作、主动负责等行为给予及时肯定和鼓励 建立礼仪法：建立员工在言行举止方面的行为规范 造就楷模法：彰显先进，督促后进 领导垂范法：身教重于言教，领导干部首先要模范遵守规章制度，带头宏扬企业精神 和价值观念 活动感染法：通过拓展训练等活动，打破定式思维，强化团队精神，挑战自我，超越 无限 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 制度篇 基本经营政策 第一条 总体发展目标 按照山东电力（电网公司）和鲁能集团“十五”整体规划，结合鲁能物资自身的实际，以市场为导 向，以效益为中心，以网络为依托，以结构调整为主线，以改革创新为动力，以科技进步为支撑，以增 强企业核心竞争力为目的，实施“电力物资流通为主导，大力发展综合物流服务，多业并举”的发展方 向，整合企业内部和供应链上下游资源，充分发挥集团的品牌、资金、网络优势，高效运作，集约经营， 产业联动，全面实施资产经营和资本运营相结合的快速发展战略，创造规模效益，立足山东，面向世界 努力建设成为跨行业、跨地区经营的国际一流的大型物流企业。 第二条 整体战略定位 以电力物资流通为主业，联合仓储和运输企业，整合价值链上下游供应商和客户资源，通过采取不 同的合作与服务形式，为客户提供品种更多和质量更高的服务，不断扩展和拓宽市场范围。 （一） 近期目标：将电力物资流通业务逐步完善，开展功能性物流服务，重点加强流 通和信息服务两大功能，发挥招标、设备成套和进出口等专业资质的优势。 （二） 中长期目标：借助资本运营和战略联盟，大力发展仓储、运输、配送服务，拓宽 物流功能；远期目标才是择优发展成综合性物流企业，提供全功能的物流服务。 第三条 业务领域选择 （一） 现阶段以系统内发供电企业电力物资流通为主业； （二） 重点开发系统外部社会电力物资市场，密切关注系统内专业公司的业务发展动 向，争取为其提供物资采购服务； （三） 在人力、物力、财力方面重点扶持外省发供电企业生产用电力物资业务、德州物流 和济南交易中心、招标、设备成套和进口专业服务业务的开展； （四） 有选择地开展对地方小火电和趸售县的电力物资业务，对部分非电力业务进行 有益的尝试。 第四条 基本战略导向 专业化、差别化、信息化 （一） 专业化：物资流通业是资本密集型产业，需要企业具有较强的资本运作能力和 管理控制能力；而电力物资流通则需要企业具有素质较高的相关专业技术人员和行业经验， 鲁能物资将遵循流通业市场化、专业化的发展规律，专注于电力物资流通业务，对多元化经 营采取谨慎态度。 （二） 差别化：鲁能物资的差别化战略主要体现在产品的品种、质量和价格方面，根据 客户的需求，提供不同的质量—价格—功能的产品组合，满足个性化要求；在相关物流服务 的内容和方式上，增加服务的品种，采取灵活的形式，提供配套性服务，满足个性化需求， 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 并且注重服务规范化；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵，建立高品质、 高科技、优质服务、专业服务的品牌形象。 （三） 信息化：实施信息化战略是鲁能物资的必然选择。借助信息化手段（包括 ERP 和 物资信息网站）实现电子商务，通过整合优化内部资源、交流处理外部信息，使企业能够整 合供应链上下游的资源，迅速敏捷地适应市场、产品和客户的动态变化，从而保持竞争的主 动权。 第五条 扩张方式 （一） 近期：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，提供客 户需要的全面服务，拓展新的业务市场； （二） 中期：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高整体营销 和项目运作能力，做好新业务扩张准备； （三） 远期：实现管理输出和业务输出，跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。 第六条 三层面业务成长阶梯 （一） 近期业务：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，发 展新业务。 1. 做好原有发供电企业的电力设备、物资业务，借助信息化手段提高效率，降低成本， 提高服务质量； 2. 关注、跟踪鲁能系统内专业公司的业务发展，有选择地争取部分物资采购业务； 3. 采取多种手段、灵活的方式积极开拓系统外电力物资市场； 4. 有选择地对部分非电力业务进行尝试。 （二） 中期业务：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高整体 营销和项目运作能力，做好新业务扩张准备。 1. 通过资源整合，尝试提供第三方物流、信息、技术支持等服务，巩固系统内外的电力 物资市场； 2. 逐步将鲁能系统内专业公司的采购业务纳入正轨，不断提高规范化和市场化程度； 3. 在非电力物资业务尝试过程中，根据实际发展状况，选定 1－2 个领域，重点发展。 （三） 远期业务：跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。 1. 通过提供包括第三方物流服务、信息服务、技术支持在内的全方位服务，巩固和发展 电力物资市场，实现跨地区发展； 2. 利用已有的资金、品牌、经验和能力，依靠鲁能系统内专业公司省外业务（房地产、 矿产）向外辐射，进入省外相关领域社会市场； 3. 依靠省内经营成熟和规范的非电力物资业务向省外扩张。 第七条 市场营销战略定位：服务增值 （一） 客户：以系统内客户为基础，系统外现有客户为重点，积极开发外部客户； （二） 产品/服务：以电力物资中间贸易（含招投标）为主，逐步发展售前、售后技术 服务（含展示和方案设计咨询），培育物流（含仓储、配送、运输）服务； （三） 经营模式：经销或代理、双向代理、售前售后技术咨询服务、产品展览展示或交易 平台、物流服务，因不同业务而各有侧重； （四） 利润模式：贸易差价为主要利润来源，相关服务费、采保费、代理费为辅助； （五） 行业：以电力物资为为核心，适度涉足其他无关行业，稳健与进取并重； 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （六） （七） （八） 等）； （九） 第八条 地域：山东省内优先，逐步面向全国； 核心业务：电力物资贸易； 发展业务：电力物资的物流服务（重点是物流方案设计和实施、售前售后咨询 探索业务：房地产和矿业物资采购、汽车等无关多元化。 财务与资本运营战略 加强内部管理，改善财务状况，提高资金运行效率，在无关多元化行业引入外部资金；收购相关企 业，发掘新的业务增长点，利用自身优势，整合物流价值链；收购其它物流公司，向跨地区、跨行业物流 公司迈进。 我们应在产业经营成功的基础上探索资本经营，利用资本运营，合纵连横地调动更大规 模的资源，提升在产业价值链上的谈判地位，实现战略规划的更高层次目标。成功的经验表 明，实现这种转变取决于我们的生产实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内 涵的做实做强，机会的捕捉取决于事先的充分准备。 我们努力使筹资方式多样化，开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成 支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 我们在制定重大投资决策时，充分考虑科学性、系统性、可行性研究，谨慎从事任何分 散公司资源和高层注意力的多元化经营。 第九条 服务战略 （一） 近期，强化服务意识和顾客至上的服务精神，对员工进行培训，培养物流服务 意识，初建 ERP 系统，开发基于互联网的物流信息管理系统。顾客服务标准化，实现与客户 信息共享，为客户提供便利、专业的服务，严格管理，提升服务水平； （二） 中期，实施 ERP,实现与客户数据对接和交换，建设物流平台和覆盖全国的物流 网络，为客户提供增值服务，建立先进的物流服务管理模式，改传统的批量定货的刚性模式 为就近及时配送的柔性模式； （三） 远期，全面实施 ERP,通过电子商务 B2B，与客户结成合作伙伴，完善服务体系的 网络建设，实行一体化服务，提供差别化服务和特殊服务，提升服务竞争力。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本组织政策 第十条 组织设计的基本思路 组织必须是面向市场、客户驱动型、快速反应的，同时要求实行分层授权管理、发挥协同 效益、规范化管理。 第十一条 组织设计的方针 （一） 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现； （二） 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化； （三） 有利于提高横向协作的效率，降低管理成本； （四） 有利于信息的交流与传递的通畅； （五） 有利于培养和积累成功实施战略所需的能力和资源； 第十二条 基本原则 （一） 适应原则：组织结构的建立必须适应外部环境的变化，鲁能物资在电力体制改 革和市场化程度日渐提高等高度不确定的外部环境条件下，必须不断进行组织结构的调整， 这是鲁能物资在复杂多变的环境条件下必备的能力。 （二） 组织的层次：鲁能物资的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减 少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 （三） 职能专业化原则：职能专业化原则是建立组织部门的基本原则。专业化是组织职 能有效发挥的基础和保障。现有的治理结构、组织结构、分/子公司架构在条件成熟的时候， 应当作相应的专业化调整。 （四） 职务设立的原则：职务设立是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目 标为最终目的。职务的范围边界应界定清晰，以强化责任。职务设立应强调责、权、利匹配。对 设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格都应做出明确规定。 （五） 竞争力原则：组织设计需要系统地考虑影响组织的各项因素，最终目的是提高 总体竞争能力。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 人力资源是公司成长的第一要素。公司发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发 展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是公司全部管理 工作的中心之一。 全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。公司 内各级管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互动关系。 第十三条 公平、公正、公开原则 （一） 公平原则：我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为 员工的发展，提供相应的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的 公平机会。 （二） 公正原则：公司对每个员工的评价应该努力做到不偏不倚。对每个员工明确挑战 性目标和任务，是我们对员工绩效公正评价的依据；员工在完成本员工作中表现出的业绩和 能力，是比学历更重要的评价标准。 （三） 公开原则：遵循政策内容公开和程序公开原则是保障人力资源管理公正和公平 的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上的透 明度。 第十四条 人力资源战略 （一） 人力资源战略宗旨：吸引人、保留人、发展人。 （二） 人力资源战略目标：为企业的可持续性发展提供有力的人力资源支持，促进员 工与企业的共同进步。 （三） 人力资源招聘战略：通过合理的人力资源规划，为员工提供职业晋升通道，吸 引并甄选合适的外部人才加盟。 （四） 人力资源保留战略：持续的管理创新提供多种激励手段，最大程度的保留已有 人才。 （五） 人力资源开发战略：为员工提供职业发展的指导与支持，将员工发展纳入企业 发展中。 二、员工的权利与义务 第十五条 员工权利 （一） 公司录用员工时，优先考虑内部招聘。 （二） 员工正式录用后须签定合同，享有《中华人民共和国劳动法》规定的各项权利。 （三） 员工有权按劳动时间取得报酬，不得低于国家规定本地区本行业最低工资标准。 （四） 员工按国家规定及各单位细则享受保险福利待遇。 （五） 按考勤制度员工每天工作时间为 8 小时，如需加班公司应付加班工资。 （六） 员工有按法律有关规定及公司休假制度进行休息和休假的权利。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （七） 在特殊工作环境中工作的员工，依有关规定享有劳动保护待遇以及劳动保护用 品的权利。 （八） 公司员工有实现自我发展的权利。 （九） 公司员工有参加培训的权利，员工根据自身实际情况和岗位要求有权提出培训 要求并参加培训。 （十） 员工有根据工作岗位具体情况提出合理化建议的权利。 （十一） 员工有申诉权，对直接上级的不公平待遇或人身伤害有权越级上诉；如投诉 不予受理解决，员工有权向国家有关部门提请劳动争议处理，但情况必须属实。 （十二） 对公司高层领导的违法乱纪行为有投诉的权利。 第十六条 员工义务 （一） 遵循国家法律、法规及本公司有关规章制度，遵守本岗位所属部门的各项管理细 则。 （二） 工作上遵循公司利益第一的原则，自觉维护公司的利益和形象。 （三） 严格按公司保密制度及职务保密准则规定保守公司的商业秘密。 （四） 严格按公司的各项规程工作，确保工作流程和工作程序的顺畅高效，对不合理 之处及时提出，并报直接上级。严禁违章作业，杜绝事故发生。 （五） 积极学习，刻苦钻研，努力提高业务水平，提高职业技能水平，积极参加培训 和考核。 （六） 创造和谐的工作环境，互相学习，互相帮助，共同提高，发扬团队精神，增强公司 的凝聚力。 三、考核与激励 第十七条 考核管理办法 （一） 考核的目的 1. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 2. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效 提升公司整体绩效。 3. 为有效奖惩提供操作依据。 （二） 考核的原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 多角度考核优先。 4. 公平、公正、公开。 （三） 考核的用途 考核结果主要应用于薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训四个方面。 （四） 考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月度考核于各月结束后五日内完成；季 度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 （五） 考核关系 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考 核关系如下表所示。 考核对象 考核关系 副总经理、副总师等高管层 直接上级、下绩考核 部门经理 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 （六） 考核维度 考核维度是对考核对象进行考核时选取的角度和方面，包括绩效维度、态度维度、能力 维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同 的考核维度、不同的测评指标。 1. 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： （1） 任务绩效：体现本员工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。 （2） 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 （3） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 2. 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象、考核主体，能力指标不同。 3. 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律 性。 （七） 综合评定等级 1. 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 2. 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级 分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义参见下表。 等 级 优 定 义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目 标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计 良 划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成 绩 中 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本合格 不合格 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面 有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失 误或主要方面有重大失误 第十八条 薪酬政策 （一） 原则 公司薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的 原则；以贡献、能力和责任为分配依据。 （二） 员工收入的基本组成部分 1. 岗位工资：根据不同岗位的业务特点确定岗位工资，执行鲁电集团人 441 号文件标 准。 2. 技能工资：执行鲁电集团人 474 号文件标准。 3. 年功工资：根据员工工作年限计发年功工资，每一年工龄 6 元/月。 4. 绩效工资：与工作业绩直接挂钩。 5. 奖金：超出年度经营目标而给予的奖励。 6. 附加补贴：包括职务补贴、粮价补贴、肉价补贴、交通补贴、独生子女补贴、洗理费、城 市补贴、书报费、煤贴、房贴等。 （三） 工资制度 1. 年薪制 （1） 适用对象：参见鲁能集团相关规定。 （2） 工资总额=基础年薪+奖励年薪 2. 提成工资制 （1） 适用对象：承担产品销售/营销任务的员工。 （2） 工资总额=基本工资+销售提成奖+附加补贴 3. 岗位技能工资制 （1） 适用对象：不执行年薪制的所有员工。 （2） 工资总额=岗位工资+技能工资＋绩效工资+年功工资＋年底奖金+附加补贴 （四） 试用期工资标准：社会招聘员工执行物资人 22 号文件 （五） 公司引进的特殊人才的工资办法另行确定。 第十九条 福利政策 （一） 住房 员工可根据本单位相关制度享受住房补助等福利待遇。 （一） 托儿费 员工子女入托须经机关管理工作部批准，其管理费、代办费各报销 50%。报销时由计划生 育办公室负责人签字。 （二） 供养直系亲属药费 正式员工供养的直系亲属可报销普通中西药费、手术费、注射费、治疗费的 50%。医药单据 必须是乡镇以上医疗部门的正式发票。报销时由员工、卫生所和机关工会负责人签字。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （三） 保险 社会聘用员工保险包括养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险和基本医疗保险，按地 方政策和公司相关规定在每月收入中予以抵扣个人缴费部分。 第二十条 奖惩制度 （一） 奖惩的目的 1. 奖励的目的在于鼓励符合公司战略、文化要求的行为，巩固共同的价值观体系，强化 公司与员工间的行为约定，激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩。 2. 惩戒的目的在于促使员工达到并保持应有的工作水准，保障公司和员工共同利益及 长远利益。 （二） 奖惩的原则 1. 公司对员工的基本要求包括公司的各项规章制度，员工的岗位描述、工作目标和临时 工作任务。 2. 只有员工的表现较大程度地超过公司对员工的基本要求时，才能够给予奖励。 3. 员工的表现达不到公司对员工的基本要求时，根据情节不同，要给予相应惩戒。 4. 记过（不含）以上处分必须征得公司工会同意方可办理。 5. 处罚和过失单必须到达本人，本人有向上级申诉的权利。 6. 对该罚不罚护短的管理人员将追究责任过失。 7. 奖励宜大张旗鼓的进行，惩戒则应慎重。 四、员工发展 第二十一条 培训制度 （一） 培训的目的 实现公司与员工共同发展，使培训更有利于公司竞争力的提高。 （二） 培训的原则 公司根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的情况下，实行统一安排和个人争取相 结合的培训原则。 公司内每位员工每年应达到 X 天的强制培训时间。 （三） 培训计划 1. 公司人力资源部每年十一月初发放《员工培训需求调查表》，该表由员工本人填写。 2. 人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，结合公司发展战略、年度 目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求，制定公司的 培训计划及经费预算，报公司领导审批。 （四） 培训内容 1. 知识培训：包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策、与所在岗位相关的专业知 识培训等，使员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本员工作所必需的基础知识和达到 高绩效工作标准所需的高级知识。 2. 技能培训：包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使员工在充分掌握理论的基 础上，能熟练地应用、发挥、提高。 3. 系统理解与创造力培训：新理念、新思维等有助于员工对整个工作或服务过程及各部 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 门之间的关系进行系统理解和创新产品和服务的培训。 （五） 培训管理 人力资源部是公司内各项培训活动的组织、协调和归口管理部门。 1. 人力资源部负责建立员工培训档案。 2. 人力资源部对自己组织的各项培训活动行使计划、场地与人员安排、资源争取等职能 对各部门自行组织的培训活动行使协调和支持职能。 3. 对于公司外培训，人力资源部应予以协助，保证培训工作圆满完成。 4. 人力资源部负责对内部培训的考勤和培训考核结果进行记录，保存相关资料，资料 应进入员工培训档案。 （六） 培训方式 1. 自我培训：员工在不占用正常工作时间的情况下，通过自学或其他形式积极提高自 身素质和业务能力，自己承担费用的培训方式。 2. 内部培训指由公司或各单位内部组织管理的培训，主要有以下几种形式： （1） 新员工培训，公司新员工实行“先培训、后上岗”原则，培训内容包括通识培训 和部门工作引导； （2） “导师制”，即由一位专业水平和威望高的员工主要负责对应员工的成长； （3） 现场培训，即根据工作需要由有关管理人员或资深技术人员在工作现场进行的培 训； （4） 转岗培训，对转换工作的员工进行转岗培训； （5） 质量培训，按质量体系的有关规定，进行质量培训； （6） 专家讲座，公司每年将邀请高、中层管理人员、有关专家就公司经营管理、企业文 化建设、专业技术等进行统一宣讲。 3. 外部培训是指选派员工参加由公司以外单位组织的培训，主要有以下几种方式： （1） 学历或学位证书培训； （2） 参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训、职业资格培 训等； （3） 参加有关专题研讨会、展览会； （4） 出国学习、考察、培训等。 （七） 培训期间待遇参见《职工培训管理办法》。 第二十二条 员工职业发展 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展 空间。 （一） 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、技术职系、营销 职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 1. 管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即科级 及以上管理人员。 2. 技术职系：适用于从事各类技术工作的员工。 3. 营销职系：适用于市场销售、开发工作的员工。 4. 行政职系：适用于从事行政事务工作的员工。 5. 工勤职系：适用于仓库保管员、司机、检修工等工作的员工。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （二） 员工发展通道转换 1. 员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关 负责人员讨论通过后，由公司人力资源部备案并通知本人。 2. 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 （三） 新员工级别 各单位人力资源部根据新员工调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试 用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，公司人力资源部将 讨论结果通知本人。 （四） 员工开发 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要 通过正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立四种实现方法。 1. 正规教育 包括专门为公司员工设计的公司内教育计划和公司外教育计划、由咨询公司和大学所提 供的短期课程、高级经理人员的工商管理硕士培训计划以及在校园中以听课的方式进行的大 学课程教育计划等。 2. 绩效评价 用于搜集员工的行为、沟通方式及技能等方面的信息，并且提供反馈，确认员工的潜能 以及衡量员工的优点与缺点并挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 3. 工作实践 公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升 以及临时派遣到其他公司中去工作等。 4. 开发性人际关系的建立 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立 开发性人际关系，包括： （1） 建立导师制度，由公司中富有经验的资深员工担任导师进行指导，指导关系由导 师与被指导员工以一种非正式的形式形成。 （2） 建立职业辅导人制度，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，以职业辅导人 和被辅导员工之间正式的开发性人际关系帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程 中不断改进、提高，促进公司和个人的发展。 五、其他人力资源管理规范 第二十三条 劳动合同 （一） 原则 1. 为确立公司与员工的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动合同制 管理。 2. 公司的劳动合同制管理以国家颁布的《劳动法》和地方相关劳动法规为依据，本规定 未提及事项均遵照上述各项法规执行。 （二） 适用范围 正式员工与社会招聘员工在公司工作期间，均需与公司订立劳动合同，确立劳动关系。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （三） 合同期限 劳动合同的期限分为一年、三年、五年、十年和无期限。 （四） 合同签定、续订、变更和解除 1. 新入职的员工，公司将在员工试用期满后与其签定劳动合同。 2. 对于有固定期限的劳动合同，公司与员工双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同 的，应在原合同期满前三十日内重新订立劳动合同。 3. 公司与员工双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 4. 员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿： （1） 在试用期内被证明不符合录用条件的； （2） 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （3） 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； （4） 被依法追究刑事责任的。 5. 有下列情形之一的，在征得公司人力资源部同意后，可以解除劳动合同，但应当提 前三十日以书面形式通知员工本人： （1） 员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排 的工作的； （2） 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （3） 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当 事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； （4） 公司经营困难发生经济性裁员的。 6. 员工提出解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知公司。如未能提前通知公司 给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。 （五） 完备调离手续 1. 双方终止或解除劳动合同，员工在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自 离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： （1） 处理工作交接事宜； （2） 按公司规定要求办理离职手续； （3） 交还所有公司资料、文件、办公用品、《企业文化手册》及其它公物； （4） 报销公司帐目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作 天数薪金； （5） 离职员工户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系转 离公司； （6） 员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，归还在劳动合同期限内的 有关费用。违约金或补偿费金额另行规定； （7） 公司与员工解除劳动合同时，公司应按合同和相关国家法律、法规规定给予相应 的经济补偿； （8） 如与公司签定有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 2. 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司应安排离职审计。 3. 离职前，公司可根据员工意愿安排人力资源部或员工上司进行离职面谈，听取员工 意见。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （六） 纠纷处理 合同过程中的任何劳动纠纷，员工可通过申诉程序向上级负责人或工会申诉，公司不能 解决时可向当地劳动局或劳动仲裁机构申请仲裁。 第二十四条 人事档案 （一） 公司提倡正直诚实，并保留审查员工所提供个人资料的权利，如有虚假，将立 即被终止或解除劳动合同。 （二） 进入公司的新员工填写的“员工登记表”、证件及个人资料将由公司人力资源部 归档，建立人事档案。 （三） 公司的人事档案由人力资源部统一管理，各单位在年初时应提供本单位人员基 本情况，发生人员变动调整时应向公司人力资源部备案。 （四） 当入职时提供的个人资料各项之一有更改或补充时，请员工于一个月内将有关 文件或书面材料报给公司人力资源部备案。 （五） 公司人力资源部每月应完成公司人员变动情况及人力资源的统计。 （六） 查阅人事档案必须填写申请书经主管领导签字同意方可进行。 （七） 规定需记入档案的内容或文件，经有关领导审核后由人力资源部负责记入。 第二十五条 考勤制度 （一） 公司实行每周五天、平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度。员工每日工作 以 8 小时为原则。 （二） 员工必须严格遵守公司的考勤制度，不得迟到早退。各部门卫生清扫应在上班前 完成。 （三） 员工上下班须签到，遵守如下规定： 1. 员工上下班均应亲自签到，不得托人或受托签到及伪造出勤记录。 2. 因工作关系外出办公，在前一天必须说明，如遇特殊情况应于当天上午九点以前电 话通知部门负责人；待回公司后须到人力资源部核实、补签到。 3. 正常上下班但忘记签到，须于当日内到人力资源部核实、补签到。 （四） 事假及旷工界定参照公司相关规定。 （五） 员工考勤由所在单位行政职能部门设专人负责。考勤负责人需对公司员工出勤情 况进行记录和统计。每月 5 日、每年 1 月 5 日前，考勤负责人应将上月度和上年度考勤表及统 计表报人力资源部审核、备案。各单位人力资源部对公司考勤管理行使检查权。各部门领导对 本部门行使检查权。除上述部门、领导以外的任何部门和人员无权行使检查权。 （六） 对于特殊岗位，或封闭开发阶段考勤管理另行规定。 （七） 病、事假执行公司相应的假期制度，按规定程序办理。旷工执行公司相应的惩罚 制度。 第二十六条 假期制度 员工请假分为法定假期、带薪年假、病假、事假、婚假、丧假、产假及哺乳假期、考试假期、 探亲假和工伤假。 （一） 法定假期 除日常休息日外，公司按国家规定安排员工在法定节假日休假，所有员工每年均可享有 10 天的法定带薪假期： 公历一月一日（元旦节） 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 农历年初一、初二、初三（春节） 公历五月一日、二日、三日（劳动节） 公历十月一日、二日、三日（国庆节） （二） 带薪年假。执行鲁电集团人【1999】269 号文件规定。 （三） 病假 1. 不超过 1 天的有薪病假可不交医院证明，但需要填写病假申请；超过 1 天的有薪病 假需由机关卫生所出具证明，报公司分管领导批准。处级干部应经公司领导批准。病假在半 年以内的扣除当月应发工资的 30%，在半年以外的每月只发疾病救济费。 2. 公司员工因病需去外地就医者，事先必须经机关卫生所同意，并经总经理批准。 3. 病假医疗期满仍不能从事原工作或调换工作的，按劳动法和公司有关规定解除劳动 合同。 （四） 事假 1. 员工若因本人或家属有紧急私事待理，可申请适当期限的无薪假期； 2. 一般员工请假 1 天以内由部门经理批准；2-3 天需经公司分管领导批准，3 天以上者， 由总经理签署意见，报人力资源部备案； 3. 科级干部请假 3 天以内者，由分管领导批准，离开济南者须经总经理批准；3 天以上 者，由总经理签署意见，报人力资源部备案； 4. 处级以上干部请假须报公司分管领导批准，离开济南者，须填写《机关部门领导外出 报告单》，报公司人力资源部备案。 （五） 婚假、产假 职工婚假、产假按公司《关于对婚假、产假考勤问题的有关规定》办理。 （六） 丧假 员工的配偶、父母、配偶父母或子女丧亡，可申请有薪丧假三天。 1. 如到外地办理丧事按路程远近另给路程假。途中交通费用由员工自理； 2. 其他亲属死亡需要本人料理的，按事假处理。 （七） 考试假期 对利用业余时间读书进修的员工，只要所学专业与其现在所从事的工作对口，并附有学 校会考日证明书，经部门经理同意，本单位人力资源部负责人批准，可以给予期终考试（会 考日）假期的全薪待遇。 如属离市区赴考，旅途往返的时间及一切开支，公司不作任何补助。员工须自行解决， 公司只提供请假之方便。 （八） 探亲假 连续工作一年以上的员工，与父母不在同地居住，又不能利用休息日团聚的，未婚员工 探望父母一年一次，假期 20 天；已婚员工四年一次，假期 20 天，另按本单位所在地到达探 亲地的实际途中时间增加相应天数；连续工作一年以上的员工，与配偶不在同地居住，又不 能利用休息日团聚的，一年可探望配偶一次，假期 20 天，另按本单位所在地与探亲地的实 际途中时间增加相应天数。探亲假期间工资为基本工资。 1. 享受当年探亲假的员工，不再享受当年的年休假； 2. 员工申请探亲假，必须提前一周提交休假申请表； 3. 探亲假按照日历的天计算。如遇星期休息日，公共假日与探亲假日重叠的，则算作探 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 亲假的一部分而不延长； 4. 员工探亲假日期的选择必须得到上级负责人的批准，且到本单位人力资源部备案，否 则以旷工处理； 5. 探亲假当年一次性使用，未享受的天数自行作废。所享受的探亲假不足年假天数，可 继续享受年假； 6. 已享受当年探亲假的员工如未能为公司完成整年服务而离职，则多用的假日按日工资 扣回。 （九） 工伤假 因公受伤休假视为上班，治疗或休养时间以医院要求为准，待痊愈后回岗继续工作。 （十） 请假程序 1. 员工请假前应该首先填写相应的“请假申请单”，将请假原因、日期等一一注明，然 后履行其它必要手续。经相应负责人签字批准后，将所担任工作觅妥代理人，方可离岗，否 则以旷工论。 2. 因突发事件或急病来不及先行请假者，应利用电话等方法，迅速报告直接上级或由 同事或他人代行请假，并于事后补齐请假手续。直接上级在接到员工的“请假申请单”后， 应及时给予答复。 3. 假期届满仍不能到岗工作的，应进行补假。假期届满不归又未履行补假手续的，视为 旷工。 第二十七条 员工关系与沟通 （一） 原则 公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡个人与公司及个人与个人之间的 沟通。并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。 （二） 沟通渠道 公司人力资源部作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提升、劳 动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关责任义 务。 （三） 意见调查 公司将通过定期或不定期、书面或面谈式意见调查向员工征询对公司业务、管理等方面 的意见，员工可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，员工可主动通过 公司网页、内部网上交流等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将成为公司在经营管理决 策过程中的考虑因素。公司虽不能承诺员工的每一项想法均能实现，但公司会给员工以相应 的答复。 （四） 信息沟通 为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用公司网页、邮件、公告板、会议等渠道 向员工通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于员工对公司的进一步了解， 同时对这些信息的分析与判断也是帮助员工个人成长非常好的手段。 （五） 申诉程序 1. 当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或 发现有违反公司各项规定的行为时，可按程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。申述方式可 选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 到解决。 2. 原则上，员工的各层上级管理人员直至公司人力资源部、公司工会，甚至董事长或总 经理均是申诉对象。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向董事长或总经理 申诉，但当员工认为有必要直接向其申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页以及其它方式 直接向董事长或总经理申诉。 3. 各级责任人或责任部门在接到员工申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调 查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉 者、部门负责人及公司人力资源部。员工如果对处理决定不满意仍可以继续申诉。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本控制政策 一、管理控制的原则和目标 第二十八条 管理控制的目标 进一步建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审 计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的 控制，建立起规范运作模式。 第二十九条 管理控制的原则 （一） 分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立 的责任基础。 （二） 例外原则：凡具有重复性质的例行工作，都应制订出规则和程序，授权下级处 理。上级主要控制例外事件。 （三） 分类控制原则：针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门 实行目标责任制的考绩控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。 （四） 成果导向原则：管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司 整体利益最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制，同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是 错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控 制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采 取积极负责的行动。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生 的失败不应受到指责。 第三十条 控制方针：保持效率与控制的平衡 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，要防止因过度控制而削弱企业的生机和活 力。要寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的负面作用。通过政策制度、人事 调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充分发挥运营系统之外的民主监督、审计作用，实 现对经营的全面控制。 二、服务质量控制体系 第三十一条 服务质量控制的基本精神 物资流通企业必须通过为客户创造价值，提供增值型服务项目、服务内容，才能巩固自己的产业地位。 服务质量就是信誉。鲁能物资绝不把质量问题留给客户，绝不让客户承担质量损失，必须确保服务质量无 风险。产品与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。规范的作业模式、优越的服务性能和可 靠稳定的服务规范与标准是提升市场竞争力的关键。 必须实行科学的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品与服务。高标 准、精细化、全程监控则是确保质量的重要手段。事前计划和过程控制重于事后的补救。 第三十二条 质量控制方针 追求卓越，服务真诚，严格履约，顾客至上。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （一） 树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。服务至上的关键是使客户满 意，将这种意识落实到高标准的服务行为、良好的管理标准上，提高服务水平，创造服务品 牌。 （二） 质量管理体系必须保持动态发展，符合 ISO－9000 的质量管理体系的要求，并且 要完成新版本的落实工作，定期通过国际认证复审。 （三） 持续提高顾客满意度，适时建立顾客满意度测评体系，并将其运用到实际工程 运作中，用于监控质量管理体系的实施效果。 第三十三条 质量控制目标 物资交付合格率 100％，合同履约率 100％，服务满意率 100％ 三、财务控制 必须加强资金有效运作管理，完善成本控制体系，严格控制采购成本和管理成本，建立 健全预算管理制度、全面计划管理体系、成本考核指标体系等制度，加强财务风险监控模式 研究，结合市场营销工作、分子公司监督控制，为加强财务控制经营系统而持续努力。 四、安全控制 坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，坚信“任何事故都是可以预防或控制的，人为因素除外”。 在产品选择采购、招投标管理、储运、交验、售后服务等各环节都必须高度重视安全保障工作。 实施关键人安全责任制，重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防 范，确保项目安全万无一失。 在采购项目实施的全过程，要将安全责任的重要性灌输到每一位员工的头脑中，确保员工对安全负 责。同时，提高客户安全意识是我们安全管理的一个组成部分。 五、业务流程控制 第三十四条 指导思想 流程控制目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率 ， 堵塞漏洞。基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合， 为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理 顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断 缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移 植性。 第三十五条 流程管理与控制 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管 理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无 论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工 序为用户，确保流程运作的优质高效。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的 关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心，没有考核与控制就没有管理。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展 的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本信息政策 一、信息系统管理指导原则 第三十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高 流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理 决策。 第三十七条 管理信息系统的建设，对技术和产品选择坚持成熟的优先于先进的原则， 坚持科学性和实用性相结合的原则。以信息流优化业务流程，增强企业的整体反应速度，不 断适应市场变化和事业发展的要求。 第三十八条 建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台，确保各类 信息在公司各层级、各业务单元之间的高效流转与共享，使关键信息能够快速、准确传递， 实现对上透明、对相关部门、单位和人员透明的目的。通过建立“防火墙”和设置管理权限， 以保证信息安全、可靠。 第三十九条 为推进管理信息系统的建设，必须化大力气加强基础管理工作，为全面 的管理信息系统投入使用做好准备。 第四十条 全面规划、完善并提高 OA（办公自动化）的使用效率，加快 ERP（企业资 源计划）和电子商务管理等应用系统的调查研究、建设、推广实施等工作，积极配合电力体 制改革，加强必备的信息化基础建设。 二、管理制度与规范 第四十一条 以下计算机资源是指公司各部门的计算机软硬件、计算机相关外设及计 算机网络。 第四十二条 计算机资源由公司物资信息网管理中心归口管理，各单位信息管理员负 责本部门计算机管理。 第四十三条 各部门需要购买办公用计算机资源时应提出书面申请，经公司领导批准 后方可执行；各部门在计算机购入验收后由本单位信息管理部员负责建档登记。 第四十四条 计算机资源是公司财产，任何人不得故意破坏、随意拆卸或私自带出公 司。凡因上述原因影响到该计算机资源的使用寿命、给管理和工作造成混乱、给公司带来损失 的，视其情况损失总额的 10%－100%进行赔偿；对
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d“走进”名企学习成功之道：海尔管理模式企业文化（完整版）
★内部资料 营造奋发向上的企业文化 【本讲重点】 海尔的主要业绩 企业文化的内涵 企业文化的作用 海尔的主要业绩 【管理名言】 企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维 方式的成功。 ———张瑞敏 海尔的发展是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损 147 万 元 的小厂，17 年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额 从 1984 年的 384 万元增加到 2001 年的 600 亿元，业绩增长 1 万 多倍， 并保持年 80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是 600 亿，每 一天的产值是 1．6 亿多人民币。也就是它今天一天的产值 是当年 (1984 年)一年产值的 40 倍！这个数据是相当惊人的。海尔 让全世界 的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论 它的文化 理念，并且都在研讨海尔的管理模式。 关于海尔的业绩见下表： 时间 阶段特征 年销售收 入 表 1－1 海尔的业绩表(一) 1984～ 1988 ～ 1992～ 1996～ 1988 年 1992 年 1996 年 1997 年 亏 损 到 盈利 － 147 万 元 (1984 年) 1997～ 1998 年 1998～ 2000 年 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 2．6 亿 (1988 年) 10．48 亿 (1992 年) 62 亿 168 亿 268 亿 (1996 年) (1997 年) (1999 年) 406 亿 (2000 年) 主要 产品 冰箱 扩展：冰 柜、 空调 扩展：洗衣 机 房地产、 生物、制 药 彩电、计 算机、微 波炉 管理 方法 严格规 章制度 国际质量 论证 OEC 管 理 法 团队管 理 六 σ 管理 市场链 SST 1 手机、通讯 ★内部资料 组织 机构 直线— 职能制 直线— 职能制 分事业部 制多利润 中 事业部 制 本部制 平行结构的 流程网络 表 1－2 海尔的业绩表(二) (时间：2000 年) 名 称 数 量 全 球 营 业 406 亿元 额 年利税 30 亿元 说 明 2001 年销售额 680 亿元是 1984 年的 19770 倍 1995 年至 2000 年累计为国家纳 税 52 亿元 职工人数 3 万人 是 1984 年人数的 37．5 倍 品牌价值 300 亿 是中国家电行业第一品牌 产品门类 68 大门类 出口创汇 2．8 亿 68 大门类共有 10800 个规格品 种 产品销往 160 个国家和地区，海 外 38000 个网点 表 1－3 海尔的业绩表(三) 时 间 1997 年 内 容 美国《家电》杂志公布全世界增长速度最快的企 业，超过 GE 名列榜首。 1998 年 3 正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成 月 为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。 1998 年 11 英国《金融时报》：亚洲地区声誉最佳公司评选 中 月 1999 年 12 海尔名列第七。 英国《金融时报》公布全球 30 位最受尊重的企业 2 ★内部资料 月 家排名中，张瑞敏荣居第 26 位。 2000 年 7 张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管 月 理模式的第一位亚洲企业家。 2000 年 5 美国科尔尼管理公司《财商》杂志评选为“全球 月 最佳运公司”。 2001 年 2 第二期美国《家电制造商》将海尔排为全球畅销 月 家电制造商第九位。 2001 年 8 《福布斯》杂志评出 2000 年全球白色家电品牌前 月 十名，海尔名列 第六。 无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一 个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什 么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的 17 年中取得如此巨大 的 成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映 什么 样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所 共同关 心的问题，也是我们 通过学习非常希望达到的目的。 海尔昨天解决的问题，可能是很多 企业今天所面临的问题；海尔 今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们 主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式： ① 海尔特色的企业文化； ② 海尔严格的基础管理，即 OEC 管理模式； ③ 海尔成功的品牌战略； ④ 海尔独创的人力资源开发与管理模式； ⑤ 海尔的组织构架。 3 ★内部资料 企业文化的内涵 1．企业文化的含义 【自检】 在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到 底什么叫做企业文化？ 企业文化 就是指企业员工经过长期的 生产实践，培育起来并且共同遵守的 目标、价值观、行为规范的总称。 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为 规范。 【案例】 在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准， 就是最 熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗 都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化 的一个方面。 丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一 条原则： 不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车， 当车停在路边的时候，在全世界 3 万多丰田员工中的任何一位如果 在 这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工， 有什 么需要我帮助的吗？” 这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。 2．海尔的企业文化 在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文 化：海尔的作风、海 尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化 (1)企业精神：追求卓越、敬业报 国。 (2)工作作风：迅速反应、马上行动。 (3)集 团模式：联合舰队式，实现 1＋1＞2 的效能。 (4) 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 (5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干， 要干就要争第一”。 4 ★内部资料 (6)内部管理模式：OEC 管理、市场链。 (7)质量方针：一切工作 绝对以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足 用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是： ①ISO9001 标准； ② 市场目标下不断的质量改进； ③ 最新技术和先进标准； ④OEC 管理法； ⑤ 用户的期望与要求。 (8)海尔国际星级服 务新标准： ① 不断向用户提供预料之外的满足。 ② 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 (9)海尔流派：技术领先、 做工精细、服务圆满。 (10)人人是人才。 【自检】 你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来 并与海尔文 化对比，看看各自的优缺点是什么。 如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。 5 ★内部资料 企业文化的作用 1．企业文化的魅力 如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔， 你就会发现，海尔 有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着 海尔文化。 【案例】 在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机 一分厂工 作，她 19 岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她 接 受 3 年海尔文化的洗礼，3 年之后得了疾病，被诊断为白血病。 就在 她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望： 她要 最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让 她的灵 车在海尔的大门口整整停了 15 分钟。这说明了什么呢？只 有一点， 就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。 前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学 生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企 业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他 的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得 我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神， 缺的是透明的人际关系。这就是海尔。 【自检】 你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在 下表中划 出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合 各种情况的人数占总人数的百分比。 百分比 10 2030405060708090100 (%) 献身 投入 真正遵 从 6 ★内部资料 适度遵 从 勉强遵 从 不遵从 冷漠 做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能 发现什么问题？ 2．“吃休克鱼” 海尔在 1998 年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼” 的 说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛 大学 商学院的案例库。 张瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一 位 登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫 吃 休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的 企 业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业 去 兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企 业 之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么 意 思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可 以， 仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克 而没 有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的 方法， 就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在 17 年的规 模迅速扩 大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海 尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 【案例】 海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在 1995 年之前，是一 个非常著名的洗衣机厂。在 1995 年之前曾经是国内同行业的前三名， 7 ★内部资料 后期由于管理不善，到 1995 年初期它已经是资不抵债，当时的亏损 达到一亿多元，并且 3500 多名职工基本上都没有工作，而且厂里 生 产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做 出决 定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重 大的兼 并事件。在 1995 年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它 的企业， 去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的 分析，发现 红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个 生产流程的设 备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方 呢？就在一点 ———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来 盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略： ① 给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行 业的老大； ② 对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂； ③ 对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的 资 源进行组合； ④ 立即行动。 我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题， 一是目标，二是 策略，三是资源，四是行动。 决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批 人进驻红星电器厂。那么 这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库 的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红 星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事 情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵 绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电 器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵 总裁相信，在 10 年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化， 海 尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。 第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信 誉后卖产品； 第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 第 三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间 成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第 5 个月它就第一次盈利 150 万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的 第一 8 ★内部资料 名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例 被载入了美国哈佛商学院的案例库。 3．海尔文化的重要性 你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔 文化真的会有如此大的 威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以 看到海尔文化的力量。 【案例】 漏检事件 在海尔兼并的过程中，红星 电器厂开始恢复生产，因为海尔的管 理思想叫做日事日毕，日清日高。就是所有的人，都要当日做的事情 一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨 天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还 是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们 自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进 行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检 的检查工被罚款 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。 但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务 副总经理，就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文 化。第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论 的论题———《范萍的上级负什么责任》。当时红星电器厂的人认 为 罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着 多数 人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要 承担责 任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复 检出来？ 还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永 森自罚 300 元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件 事情在红星电 器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器 厂真正地感受到 海尔文化的特色。 那么企业文化的重要性在哪里？ 企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”， 是企业行动的“指南”，在企业经营活动中 的核心作用。 所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。 【总结】 9 ★内部资料 企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着 至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几 条： ●是企业的灵魂； ●是企业经营活动的统帅； ●是企业行动的指南； ●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。 你可能 会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业 文化。但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一 定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失 败的企业。 【心得体会】 10 ★内部资料 企业文化的内容及测评方法 【本讲重点】 企业文化的内容 测评企业文化力 量指数的方法 测评企业文化力量指数的方法 海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力 量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调 查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数 的高低。 (1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语 等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的 指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观， 你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的 形式公布出来。 (2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念 ”“经营模 式” 或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家， 到任 何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会 跟所有 的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样 的一种把 自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板， 表明他有一 种坚强的意志、品质。 (3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种 制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最 关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的， “管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的； “理” 代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个 的工作 行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点， 既有管 的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己， 和自 己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首 先是 有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要 严格 落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。 (4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运 作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、 11 ★内部资料 经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运 作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营 理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式， 创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题 呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人 来管。 (5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改 变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总 裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任 之后，利用将近 20 年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二 线 的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是 四川 长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营 趋势就 发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样 的知名的 大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是 最熟悉企业 理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做 的好处是，只 要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公 司就容易以正常 的原有的经营模式和经营方式运作下去。 【自检】 针对哈佛大学提出的 5 个测评问题，检查一下你企业 的 现状、存在的问题，并做出改进计划。 测评问题 公司是否将自己公司的目标、价 值观，通过准则、口号、标语等 形式公诸于众。 公司的经理们是否经常谈论自 己公司的“理念”“经营模式” 12 企业状 存在的 改进计 况 问题 划 ★内部资料 或行事的方法。 公司经理是否严格要求自己和 公司员工努力遵守公司的各种 制度。 公司是按照本身的长期经营策 略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为 和方式进行运作？ 公司更换新的领导人，企业的方 化和经营状况会不会随之改变。 通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条 里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要 有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸 蒸日上，而企业的发展有赖于一个良好的企业文化的建设。 【总结】 今天，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的 力量，开始 把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理的核心和企 业快速发展的基础。 许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地， 关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企 业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企 业快速、持续的向深层发展。 【心得体会】 13 ★内部资料 企业文化的内容 企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点： 1.企业的价值观 【管理名言】 理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思 路就没有出路。 ———张瑞敏 企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标 准。 所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准， 所有的员工应该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么 事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情 是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发 展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期， 总 会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。 【案例】 海尔非常著名的 OEC 管理模式，简单地讲，就是日事日毕、 日 清日高两条。具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行 全 方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加 班 的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有 点 违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是 多 是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔 有 这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去 落 实 OEC 的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜 坡 球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉 海 尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在 外 部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受 到 内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市 场 上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员 工 的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法 就 是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的 人 严格地愉快地尽心地在做他们的 OEC 管理，在每天工作，每天填 表。 【自检】 14 ★内部资料 描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员 工认同企业的价值观？ 2．企业的经营哲学 企业的经营哲学反映企业经营的指导思想， 体现企业的使命和社 会责任。 表 2－1 几种企业的企业经营哲学 企业名称 企业的经营哲学 麦当劳 顾客第一 安利 不满意退货 海尔 先卖信誉，后卖产品 一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的： ◆它是长期形成的； ◆是全体员工共同接受的； ◆反映领导的信念及工作的重点； ◆是对企业成功经验的高度总结； ◆是企业一切活动追求的最高目标。 海尔有成功的八大秘诀， 其实就是海尔的经营哲学。它包括： (1)要么不干，要干就要争第 一。这是海尔追求卓越的一种思想。 在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔 在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才 去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并， 看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句 很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东 方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导 下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从 1995 年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并 18 家企业，是家家成功， 15 ★内部资料 没有一家是不成功的。 (2)明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的 原理，今天的结果 一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的 第二条。 (3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升 制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可 以来竞选海尔的领导岗位。 (4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终 告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。 (5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够 始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞 争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中， 海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合 市场开发出来的非常新的产品。 (6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997 年北京的 夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺 24 小时安装到位。 由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装 的 人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了 100 名安 装工 人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。 (7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把 内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的 输入去扩大海尔外部的市场。 (8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企 业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全 球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如 1990 年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时 间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。 3．企业精神 企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的 企业都有自己 独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。 表 2－2 几种企业的企业精神 企业名称 企业精神 索尼 不断开拓精神 16 ★内部资料 IBM IBM 就是服务 惠普 尊重个人价值 松下 产业报国 海尔 敬业报国，追求卓越 企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、 团结精神、民主精神等。 4．企业的道德规范 企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。 它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调 整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客 之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形 成良好的企业风尚。 【案例】 海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对 于海尔所 有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员 工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、 合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位 上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试 用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个 月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合 格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工 上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业； 高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是 海尔的道德规范。 5．企业详细的规章制度 企业制度是企业行为的规则总和， 是一种显形的企业文化。 表 2－3 企业详细的规章制度作用 最明显的特征 目标性、稳定性和连续性 内容 体现员工的权利和义务 执行 具有权威性和强制性 17 ★内部资料 目的 保证企业目标的实现 例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。 6.企业的产品 企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化， 它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企 业的品位。 企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一 种形象，仍然是企业文化中的一部分。 7.企业的生产环境 企业的生产环境是一个企业精神的直接体现， 是企业的“衣妆”。 整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条 件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂 如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。 【案例】 在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所 有的事和 物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个 物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻 璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个 是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小 纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负 责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准 也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应 该 出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区 内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布 置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员 工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差 的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环 境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的 企业文化。 【自检】 你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改 进的地方？ 18 ★内部资料 8.传统的文化 企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬， 相应的通过企 业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一 面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业 产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 海尔 17 年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东 西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业 ———CCO。 张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》。他常跟别人说， 天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是 “一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要 把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一 个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海 尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。 这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心 的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可 以感受到的表象层。 海尔创建优秀企业文化的方法 【本讲重点】 海尔企业文化的三个层面及相互关系 海尔企 业文化的建设———核心价值观的建设 海尔企业文化的三个层面及相互关系 【管理名言】 要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和 文化。 ———张瑞敏 海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子； 我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略， 卓越管理，文化人才论的成功。 企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过 学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧 19 ★内部资料 不拔地传播、设计建设起来的。 【案例】 海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果 问他为什 么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到 海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植 到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活 力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、 使人积极向上的环境。 为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的 三个层面来探讨海尔的企业文化。 1．海尔企业文化的三个层面 按哈佛商学院的测量标准，海尔的 企业文化是强势文化。它主要 表现在三个层面，可以用下面的图来表示： 图 3－1 哈佛商学院企业文化的测量标准 表 3－1 海尔企业文化的标准 观念层：是核心层，是 海尔的精神———敬业报国、追 海尔企业文化重要的一 求卓越 层，包括 海尔的目标———发展目标、战 略目标，每一个人的职业生涯的 目标 海尔的价值观和道德规范 制度层 制度、标准、行为、准则 20 ★内部资料 制度层 厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、 产品、服务等 【自检】 从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其 内容如下，对照表格，填写你的 业文化，看是否发现不明确或不合 理的地方？写出改进计划。 层面 内容 企业文化 改进计 状况 表层的企业文化 企业外部形象 (物质层) 企业产品形象 中间层的企业文 企业的组织形式 化(制度层) 企业的规章制度 划 企业的道德风尚 企业员工的行为 准则 深层的企业文化 企业的价值观 (观念层) 企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中 的地位 【案例】 在海尔有一本 20 页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那 是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。 美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。 21 ★内部资料 韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变 成现实的。 海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子 上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度 层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品 和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。 海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、 摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二 层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规 范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么 样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文 化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。 全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并 用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接 受。 ●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值； ●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。 每一种这种精神都代表着 这个企业的一种理念，它往往跟企业的 核心内容直接相关。 海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业 文化，大学生毕业 到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而 熏陶出来的。 海尔企业文化的建设——核心价值观的 建设 企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核 心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。 所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。 1．市场观的建设 那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个 企业的文化建设离 不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成 为一句空话，所以海尔有一句名言： 22 ★内部资料 观念不变原地转，观念一变天地 宽。 只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔 的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。 【案例】 1996 年 10 月，当时海尔在 1995 年兼并红星电器厂，它的洗衣 机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年 6 月到 10 月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市 场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5 公斤大的洗衣机，很多人在衣 服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机， 而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有 淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思 想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过 200 个日日夜 夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗 衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市 45 天销 量就超过 10 万台，从 1996 年到今天，五年的时间销量已经突破 200 万台，被评为中国十大成功产品之首。 这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海 尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我 们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是 说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开 发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者 的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。 2．质量观的建设 海尔的质量观是有缺陷 的产品就是废品。 【案例】 海尔 1985 年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985 年海尔生产的 第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 76 台冰箱拿出来， 砸 掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在 1988 年 12 月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给 他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥 运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知 道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球， 23 ★内部资料 质量创名牌。 1998 年上海有一家咨询公司，调查上海的 500 名中外企业的经 营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产 品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的 500 名经营者中的中 国企业家，有 83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价 ，但是 100% 的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个 观点来 讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到 提高产品 的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔 的质量观。 3．营销观的建设 海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地 遵循着先卖信誉， 再卖产品，创造产品的功能价值。 【案例】 有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩， 一般是 通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机 罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年 夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外 机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。 这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有 想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。 4．竞争观的建设 海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平， 就能掌握市场的 主动权。 【案例】 大地瓜洗衣机 有一次，海尔对于山东的 经销商进行调研的过程中，听山东的经 销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣 机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民， 农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部 门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的 研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个 下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。 所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对 手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。 5．服务观的建设 海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错 了怎么办？参看第 24 ★内部资料 一条，海尔的市场观。 6．出 口观的建设 海尔的出口观 是先难后易。 【案例】 早在 20 世纪 80 年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看 到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们 的产品打入德国市场。所以在 20 世纪 90 年代刚刚拿到全国行业内 的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间， 才通过各种各样的认证和许可证。就在他们 1990 年的产品第一次 走 出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你 们 就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大 商 场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝 试， 我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签 也拿 下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去 修正， 如果客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受 了这条 建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在 一起的 时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英 文)杂 志上登出，它的多项指标里，海尔 80%的指标都合格，是所有 参评的 冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一 名，德 国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。 7．资本观的建设 海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很 多企业为了防范风 险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海 尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮 了再亮西方。具体说有以下几点： (1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产 品要有市场，行业内要名列前茅。 (2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。 (3)海尔 15 年的兼并及重组了 18 家企业，总额 5．5 亿元， 家家 成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的 无法估 量的发展空间。 8．技术改造观的建设 海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场， 再建工厂的理念，从 来不盲目地去建市场。 9．创新观的建设 25 ★内部资料 海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新， 而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于 全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间 12 点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地 生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内， 就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者 认同。 10.人才观的建设 海尔的人才观是以人为本，重视 人力资源的开发。 【自检】 从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔 比较，看有哪些需要改进的地方。 核心价值 改进计划 观 市场观 质量观 营销观 竞争观 服务观 出口观 资本观 服务观 技术改造观 创新观 人才观 海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了 这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 26 ★内部资料 才有了今天的海尔。所以 17 年来海尔始终坚持创建文化，传播文化， 并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。 【总结】 海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使 海尔有了一 个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题， 海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观， 它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体员工内心的精神 和调动全体员工智慧的力量。 【心得体会】 海尔企业文化的传播方式及传播系统 【本讲重点】 企业家是企业文化建设的第一倡导者 海尔企业文化的传播方式和传播机构 海尔企业文化战略的三个系统 企业家是企业文化建设的第一倡导者 1．企业家是企业经营活动中的组织者和领导者 【管理名言】 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有 海尔特色的意识形态。 ———张瑞敏 张瑞敏总 裁称自己是海尔的首席文化官，企业中拥有首席文化官 的海尔是第一。张总裁在很多地方曾经说过我是一个设计者，我是一 个牧师，设计是设计文化，牧师是传播文化。所以企业文化的创建， 领导者的重要职责就是传播文化、诠释文化和创新文化，那么领导者 传播文化的方式和途径有哪些呢？除在大会上不断讲企业的文化，企 业的精神，还要通过讲故事等方式，反复地与员工沟通。 【案例】 在 1985 年，海尔就提出以质量创品牌的战略。每天白天员工在 27 ★内部资料 工作，领导也在工作；每到晚上张总裁总要和员工在一起反复地讲质 量，那时有很多员工都不认同，说你要我们生产出来的冰箱和德国的 冰箱是同样的质量，那可能吗？人家吃的是什么，我们吃的是什么？ 人家有多少年的建厂经历，我们才有多少年的建厂经历？张瑞敏反复 地讲，质量好了我们的产品可以走向市场，可以扩大销量，可以拿更 多的奖金。就是用这样的方式，领导在和员工反复地沟通下，企业的 文化就一点一点地融入到员工的心中。 2．企业家了解企业的目标及企业的根本使命，同时能将企业的目 标 与员工个人的 目标结合起来 在海尔不同的时期，不同的发展过程，企业的领导极大地满足员 工的个人目标，并且把员工个人目标和组织的目标有机地结合起来， 在这样的一种结合下，员工认同企业的目标，并且伴随着企业的成长， 使得企业产生巨大的凝聚力。 【案例】 1984 年 12 月 26 日，张瑞敏刚刚接过海尔之后，很快就过春 节 了。当时张瑞敏就有一个想法，企业已经有好几个月没发工资了， 更 不要说拿奖金。张总裁要给员工发奖金，拿什么去发呢？于是他 就到 效益比较好的生产大队去借钱。员工说厂长为了我们过年都借钱， 我 们一定要给他好好干，在 1986 年企业刚刚有了一点点利润，张 总裁 做的第一件事情不是给自己买轿车，而是给职工买了一辆非常 好的大 轿车作为上班的班车，海尔第一次有了职工的班车，职工们 非常的高 兴。到了 1986 年海尔第一次买了自己的 14 套住房，每 一个员工都 在看着这些住房是分给领导还是分给工人。最后这 14 套住房全部 分 给了一线的工人。 另外海尔还及时地办起了职工之家，职工食堂，所有的员工都可 以享受到免费的中餐。另外海尔还有严格的动态晋升制度，用工制度， 使得在海尔工作的员工都会有很大一个发展空间，同时还设定多种奖 项，用它去激励员工的工作积极性和创造性。海尔文化就是在这样的 方式下建设起来。 从张瑞敏的身上，我们可以看到企业真正的领导人应从思想上把 文化的建设看成是第一位的，他充当的应该是企业文化的传播者。当 企业文化的力度很强的时候，企业的生产力就会很强，企业就会产生 很强的竞争力，这种文化就成为企业的一种有力武器。企业文化甚至 可以大于企业的经营理念，企业的组织构架，在美国，在日本最优秀 28 ★内部资料 的企业总经理，总是不惜时间，不惜费力的去大力塑造、创造，并且 维护自己的企业文化。 海尔企业文化的传播方式和传播机构 1．建立海尔文化中心 海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化 中心，海尔的文化中心 一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的 快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的 几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟 通海尔的文化，海尔的理念。 2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心 创办 的报纸，是集团 的喉舌 海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市 场快报》，三 是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集 团 的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报 纸的 形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方 式，把 一些文化理念传播到所有的员工心中。 例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内， 海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人 就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。 3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管 理人员都要定期的 到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去 感受海尔的文化，海尔的经营理念。 4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个 海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式， 海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如： ◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化 理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号： “我 是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我 是海尔 人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微 笑，把一 种欢乐带到了海尔人中。 ◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也 29 ★内部资料 预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往 往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。 ◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精 神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去 学习，了解自己的文化。 ◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都 可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶 上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海 尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来， 展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一 条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海 尔的漫画栏里。 ◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、 小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得 非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合 作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上 一棵树，表明着海尔又走出去了一步。 【自检】 举出几个你的企业在文化传播方式、系统方面的例子。 海尔企业文化战略的三个系统 好的企业文化通常应该解决三个问题 给人机会 给人目标 给人公平 海尔的文化传播和文化传播机制，在这三个方面都满足给人以施 展才能的机会，给人以成就感；给人以希望，给人以目标，同时能够 30 ★内部资料 调动人的积极性；给人以公平感。 海 尔的文化战略体系有三个系统： 1．企业内部系统 用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积 极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都 有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。达到利益和目标行动一致， 这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。 2．企业外部系统 用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地 满足客户的需求， 不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。对于外部市场的服务， 在海尔每一名员工都是认同的。 【案例】 有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回 之后，海 尔的员工帮他去安装好。第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来 一个电话说，我这个空调有点问题。海尔的维修工立刻就赶到老太太 家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。 第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调 有点问题。这名员工又去看了，空调还是没有问题。这是为什么呢？ 这是老年人对于空调这个大件不十分放心。到了第三天，刚一上班老 太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太 太空调没有问题。到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就 是给老太太打电话，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问 题。第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有 问题？老太太说我的空调没有问题。第六天这名员工刚打这个电话的 时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话 了。 这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的 满意为其经营标准。 3．企业的快速反映系统 随着外部市场的变化，随时随地地调整 企业内部的组织构架，保 证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。所以 海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并 且 经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。在解决问 题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去 做，使得客户满意。 31 ★内部资料 【案例】 在海尔的文化中心，有一次招待所来了位客人，这位客 人走路的 时候脚有一点跛，员工就上前问，你的脚怎么了？他说我的脚有脚气。 在这位客户晚上回到招待所的时候，发现他的桌子上有一瓶脚气药， 同时还有一盆热水放在那里。客户感受非常深刻地说，我知道海尔为 什么有今天，海尔为什么可以做这么大，原因就是海尔的每一位员工， 都把海尔的标准牢牢地记在心中，成为海尔人，成为他自己的一种行 动标准。 在海尔所有的人，认同海尔的标准有两点，第一要最大化的满足 客户的需求，第二要最大化的满足员工的需求。 通用电器是一个百年的大企业，名列全球五百强前茅。在 1981 年，由于它整个的销售额下降，使它在 1981 年的时候已经比同期的 很多日本公司的增长率都低。1981 年韦尔奇总裁接手之后，短短的 十几年的时间，使得ＧＥ公司增长 25 倍，2000 年被评为全美增长速 度最快的公司。韦尔奇接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是从文化 入手，改革文化，并且同时创建了一整套的文化管理模式，同时还提 出了一套理念，就是要变革，要认清市场，要认清自我，要认清客户， 只有这样你才能够改变企业的命运，才能够掌握这个企业的命运，才 能够营造一个适合市场团结的领导班子。 韦尔奇在创建文化，改革企业结构的同时，更多的给了员工责任 和权利。对于文化改革的成功，使得ＧＥ成为美国企业界的一个奇迹。 【自检】 美国哈佛商学院提出下面几个问题，通过这几个问题 可以测评 出企业文化的力量指数。每个问题的分值是 5 分，试给自己的公司 打 分。 问题 得分(最高 5 分) 公司的经理们是否经常谈论自己公司的理念、经营 模式或形式方法。 公司是否将自己公司的目标价值观，通过准则、通 过口号、通过标语的形式公布于众。 32 ★内部资料 公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵循 公司的各种制度。 公司是按照本身的长期的经营策略和经营的行为 方式进行运作，还是根据现行总裁的经营行为和方 式进行运作。 公司更换新的领导人，企业的方针、企业的经营状 态、企业文化会不会随之改变。 如果你的得分在 20 分以上，说明你的企业文化力量是强势的。 如果低于 15 分，那么，你就应该加强企业文化的建设和传播。 【总结】 我们纵观全球的成功企业，可以得出这样一个结论： 没有一家没 有企业文化的企业可以成为一家长寿企业，也就是所有长寿的企业都 一定要有优秀的企业文化，没有企业文化的企业迟早会被淘汰。海尔 十七年的发展与成功，最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业 文化，海尔的每一步都是在创造企业文化的指导下进行的，并且每一 步企业文化都获得了全体员工的认同，同时化作了员工自觉地行动和 共识。 企业的发展必须要有企业文化，所有成功的企业都强调企业文化， 特别是百年企业，他们可能产品在改变，设备在改变，企业的组织构 架也在改变，但是唯有一条不变，就是企业的文化。企业文化是企业 的灵魂，是企业最终能够走向成功的至关重要的原因。 【心得体会】 OEC 管理法的基本思想 【本讲重点】 33 ★内部资料 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理 海尔管理的四个发展阶段 【管理名言】 人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。 ———张瑞敏 从 1996 年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种渠 道了解到海尔成功的奇迹，每个月近两万人到海尔来参观，国内很多 企业界的人士把海尔与美国的 GE 公司，日本的松下公司相比较，中 国人为有海尔感到自豪，感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔，在 学习海尔，研究海尔，人们发现，海尔有一个在它十几年来成长发展 的过程中，一直被人们称为经典的管理模式———OEC 管理模式。 越来越多的企业他们开始学习研究 OEC 管理模式，在参观海尔之后， 他们把 OEC 这一套管理模式很快的带到了自己的企业。 但是很快他们就发现，在使用 OEC 管理模式的时候，这样一套 管理模式，每天都在做，可几个月之后，就没有能力再坚持下去，可 以说它的使用是失败的。这时越来越多的企业家开始问，就这样一套 简单的管理模式，能让一个企业创造出奇迹吗？ 正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。张瑞敏总裁说过这样的 话，什么叫不简单？把简单的事情千百次的做好就叫不简单；什么叫 不容易？把容易的事情做对就叫不容易。 海尔的 OEC 管理模式，是这样的一条原则：把复杂的事情简单 做，简单的事情重复做。这就是 OEC 管理模式的精髓。 人们要想学习 OEC 管理，研究 OEC 管理模式，就必须跟踪海 尔 17 年的发展历程，去研究海尔，并且要结合它 17 年来所有经 历过的 点点滴滴的事情。在整个 17 年中，海尔的管理经历了四个发展阶段： 表 5－1 海尔管理四阶段之一 阶段 时间 环境条件 管理方法及结 果 第一阶段 1984 ～ ① 行业 集中度 低 ① 从 管 理 ② 13 34 ★内部资料 1988 年 行业内 没有公 认 的 名牌③市场需求的 条※开始，严 总量不足④行业没 度。②“砸冰 有形成上下游产业 箱事件”※树 网络⑤企业利润低 立全员质量意 于行业平均利润⑥ 识由无序到有 行业有国际竞争的 序。 格执行规章制 优势⑦无主导产品、 无效益、无管理。 海尔管理的第二阶段 表 5－1 海尔管理四阶段之二 第二阶段 1988 ～ 1990 年 ① 第一阶段良好的 ① 通过国际质 基础②质量管理进 量 认 证 ： 入系统管理③新产 ISO9000 冠标 品开发速度加快④ ② 全面提高企 名牌战略初获成功， 业管理水平， 冰箱成为行业名牌。 细化，规范所 有的管理制 度，由有序形 成体系。 海尔管理的第三阶段 表 5－1 海尔管理四阶段之三 35 ★内部资料 第三阶段 1990 ～ 1992 年 ① 质量管理已形成 ① 强化对过程 体系②产品品牌价 控制确保实现 值明显提高③海尔 结果。②自创 产品供不应求④提 “日事日毕， 高产量，确保质量。 日 清 日 高
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c“走进”名企学习成功之道：富士康企业文化（精讲）
第一讲 企业文化初探 一、何为企业文化 ? 企业文化是企业中一套共享的观 念、信念、价值和行为规则 , 以致得 以促成一种共同行为模式的文化体系。 二、企业文化现象 1. 风俗、习惯、舆论 2. 思维方式 3. 行为准则 4. 价值观念 5. 精神境界 6. 作 7. 待人艺术 风 三、援例 : 著名企业的独特经营理念 企 业 微 软 惠 普 飞利浦 麦当劳 东 芝 长 虹 科 龙 独特经营理念 成功诀窍 = 人才 + 创新 管 理 = 合适的时间 + 应做的事 财 富 = 人才 = 资本 + 知识 新 产 品 = 技术内涵 + 观念创新 企业活力 = 原材料 × 设备 × 人力资源 人力资源 = 人 数 × 能力 × 态 度 企业活力 = 智力 ×( 毅力 + 体力 + 速度 ) 价值与目标 : 以产业报国、振兴民族工业为己任 管理特征 : 以人为本、刚性制度、有情激励 完美宣言 : 一分科龙 , 十分完美 发展战略 = 技术 + 资本 清华同方 富士康 优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩 罚 成功 = 策略 + 决心 + 方法 ( 再加执行 ) 四、日本与美国 : 此消彼长的世纪之 役 ── 企业文化具备时代 性 日 本 美 国 群体意识 个人导向 等级秩序 平等待遇 环境安定 创新变化 管理制度 柔性管理 统一行动 灵活机动 日本「失去的 10 年」 美国「繁荣的 10 年」 五、 IT 企业的「适应性」文 化 目标与价值的内在化 沟 通 眼光向外 鼓励创新与适度冒险 耐心与突变 六、华人企业的文化负累 儒 家 仁义礼智信 修齐治平 三军可夺帅 匹夫不夺志 道 家 绝仁弃义 逍遥彷徨 无为而治 华人企业 佛 教 经世济众 众生平等 弃恶从善 重智尚真 因果报应 七、文化影响跨国企业经营 市场选择 产品与服务 进入新市场的方法 公司跨国求存的内在动力 八、新世纪企业文化建设的几大趋势 企业成败兴衰所系 企业经营文化的一面镜子 沟通与双赢的宽容度 个性‧底蕴‧核心竞争力 人企合一 学习型组织 第一设计者的建设力 / 破坏力 企业文化建设与企业形象设计的结合 第二讲 富士康企业文化观察 一、 FOXCONN 核心价值 值核 爱 信 决 心 心 心 融 责 进 合 任 步 经营理念 心 价 工作精神 二、 FOXCONN 核心目标 秉 持 手 段 达 成 目 标 独立自主经营 持续稳健成长 利润分享员工 全中国最大及世界市场主要 的 3C 产业专业制造公司 三、观察之一 : 缺一现象 前瞻领导 文化基石 : 水牛文化的三 廿 一 世 纪 胜 有效管理 上 下 同 欲 有 章 可 循 精 益 求 精 掌 握 未 来 文化基石 融合 纪律 品质 创新 水牛文化 : 朴实、刻苦耐劳、默默耕耘、克难求 进 局 四、观察之二 : 集团大陆同仁职业价值观渴望转移 消 极 依 赖 型 积极进取型 单纯生活生存型 素质成就型 等 级 认 同 型 平等认同型 功 义利统一型 利 型 五、观察之三 : 富士康企业文化的现状困惑与未来挑战 企业体质 小→大 区域→跨国 制造→服务 文 化 素 质 无序→独断→专业管理 ( 企业领袖对文化建设的责 任) 虫是龙→虫变龙 ( 国际化素质对文化扩张与融合之需 求) 本土化趋势 服从→创新 ( 谨防代工文化的致命伤 ) 六、观察之四 : 重塑富士康新文化的契机 时代契机 优 势 建设方向 华人人力资源为主 同文同种 求大同存小异的弹性文化 CMM 模式独家所创 专业制造 大者恒大效应的强势文化 大中华区快速崛起 结合华商 打造中华品牌的典范文化 跨足新的产业领域 技术转移 不断成功抢滩的创新文化
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06 宝洁与联合利华企业文化对比
宝洁和联合利华企业文化 品牌的一半是文化 1 ，宝洁公司概况及其企业文化 2 ，联合利华概况及其企业文化 3 ，宝洁公司 PK 联合利华 4 ，两者企业文化比较后的感悟 宝洁公司概况 美国 PROCTER ＆ GQMBLE （简称 P ＆ G ）公司是 1837 年由从事酿造的 威廉 · 普罗克特和制造香皂的詹姆斯 · 甘波尔在美国俄亥州辛辛那提市创办 的。经过 160 多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造 商和经销商之一。 宝洁公司企业文化 一，宝洁的宗旨 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的 员工、股东以及我们生活和工作处处的社会共同繁荣。 二，宝洁的原则 ● 我们尊重每一位员工。 ● 公司利益与员工的利益休戚相关。 ● 有策略地着眼于我们的工作。 ● 创新是我们成功的基石。 ● 我们重视公司外部环境的变化和发展。 ● 我们珍视个人的专长。 ● 我们图示做到最好。 ● 提倡互相依靠、互相支持的生活方式。 宝洁公司企业文化 三，宝洁的核心价值观 宝法代表的是员工及员工赖以为生的核心价值；以宝洁员工为圆心， 四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极求胜的热情及主人翁 精神。 四，独特的人才标准 ◇ 强烈的进取心 ◇ 卓越的领导才能 ◇ 较强的表达交流能力 ◇ 较强的分析和解决总是的能力 ◇ 积极创新，富有创造性 ◇ 优秀的团结合作精神 ◇ 诚实正直的人格 ◇ 勇于承担风险 宝洁公司企业文化 五，内部提升机制 所有的高级经理都是从新人做起，员工个人的发展归根结底取决于他 的能力和所取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所 有的奖励与肯定都反映了员工的能力和工作表现。 六，巩固企业核心文化 宝洁采取“培养、巩固和升级”的用人策略，通过教育、在职培训、 轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，内部人才对企业更具有归 属感，个人的价值观和企业的价值观一致，铸造了深厚的企业文化。 七，积极而富于支持的内部环境 宝洁为员工提供了一个积极而富于支持的工作与学习环境。为新人设 计的充满挑战的工作项目会让员工充分发挥才能。公司拥有世界一流 的科研设备。公司实施全方位的电子商务，并且随着信息产业的发展 的日新月异而不断完善整个系统。 八，多元化与团队精神 宝洁保持多元化的员工队伍，且关心每一位员工并珍惜员工个人对公 司的贡献。公司的核心价值观和目标使宝洁人紧密地团结在一起。 联合利华概况 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹 （ Rotterdam ）及英国伦敦（ London ），整个事业集团共分北美、欧洲、 亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在 100 个国家设有分公司，产品行销网遍及 150 个国家，是全球获利最佳的公 司之一 联合利华企业文化 A. 集中化战略 企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化 —— 迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略 目标。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给 第三方公司 ---- 尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们 计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公 司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单 处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户 及分销商。 联合利华企业文化 集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一，企业集中化， 1999 年，把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由 联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少 了 3/4 ； 二，产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品， 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； 三，品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌； 四，厂址集中化，今年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产 地址，节约了 30% 的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可 以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的 零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商， 有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向 第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 联合利华企业文化 B. 包容文化 1 ，合并制造了企业发展的心脏 2 ，企业兼并是企业壮大的手臂 C. 企业倡导 联合利华的企业文化倡导的是“正直、社会责任感、信任 的人际关系”，其中特别是对人际关系的信任，能有效地 产生凝聚力，让所有同事相互团结，为企业服务。相信人 际关系能凝聚管理层，贯穿公司上下。 两大企业的深入对比 全球两大日化帝国：宝洁与联合利华的 联合利华 宝洁 品牌营销 品牌 集中发展 一品多牌 类别经营 联合利华 宝 洁 产品组合 多头并进 术业有专攻 联合利华 宝洁 促销方式 从产品生命周 期角度来选择 差异化促销 结合产品、价格、 渠道、地点等因素 灵活多变地制定相 应促销策略 联合利华 宝洁 广告 2009 年首次公开 参与 CCTV 黄 金资源广告招标 多品牌植入式营 销《丑女无敌》 早在 2004 年已成 为了中央电视台的 头号广告商，连续 3 年斩获央视标王， 最高纪录是 4.2 亿 元 联合利华 洁 宝 逐鹿中国市场 进驻上海， 市场主要在 华东地区 进驻广州郊区， 市场主要在华 南地区 联合利华 VS 宝洁 VS VS VS VS 企业文化观后感 一 . 两个公司共同之处： 一品多牌策略 这种模式既克服了 " 单一模式 " 的缺陷，又可不断创 立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。 采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争 机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依 靠一块牌子生存。 而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一， 在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发 展中易受到市场供求的影响。 在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续 被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民 族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进 的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化， 从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！ 企业文化观后感 一品多牌营销战略具体优势： 1 一品多牌营销战略可以开脱“民族品牌杀手”的骂名 把它的全球品牌带到中国的同时也不断收购中国当地有影响、有潜力 的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度使它们 满足当地消费者的需要。比如联合利华在收购中华牙膏后，极力宣扬 其是属于联合利华的，这必然会招致国人的很大反感。背上民族品牌 杀手的恶名。这时，中华牙膏只能是死路一条。 2 一品多牌营销战略可以避免公司定位混淆 我们比较这些公司商品，就会发现它们会出现在我章们生活的各个方 面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。消费善者并不会觉得这些 品牌有什么关联性。因此，如果公司在推出每善个品牌时都强调其所 在企业，必然会对消费者造成混淆。 3 一品多牌营销战略可以避免失败品牌的不良影响 如果企业的某种品牌失败被迫退出市场，也会因为和企业有太大关联 而对企业造成不良影响。因此淡化企业名称，强化企业品牌不是没有 道理的，这是依据企业的具体情况而定的。 企业文化观后感 现状： 宝洁胜于联合利华（一品多牌战略上） 原因： 1 宝洁有自己的品牌管理系统 2 宝洁更关注消费者的需求 3 宝洁的品牌定位和市场细分更准确 4 宝洁更注重对自己企业形象的建立 企业文化观后感 联合利华和宝洁都通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。因此，多品牌营销战略可以 说是企业做大做强的有效手段。 对于中国企业而言，应该： 1 实施品牌系统化管理 公司系统管理，提高公司参与市场竞争的效率，减少了人力重叠、广告费用、 顾客遗漏，还能延长产品生命周期。 2 洞悉未来买品牌 因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的 公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。 3 细分市场创品牌 通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细 分群体，针对每一个细分群体创建品牌。 4 保证品牌质量 一个企业不能只是追求多品牌多元化，而不注重产品的质量。一流的品质往 往能给消费者带来最大的价值。 LOGO
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01 阿里巴巴企业文化
阿里巴巴的企业文化 公司简介 阿里巴巴集团始于 1999 年创办的阿里巴巴网 站，它是全球最大的 B2B 电子商务平台，目前已成为亚 洲最大个人拍卖网站。 阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人 1995 年 — 1997 年 其创始人创办的中国第一家互联网商业信息 发布网站 —— “中国黄页”。 而 1997 年— 1999 年 加盟外经贸部中国国 际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商 品交易市场也是其重要的里程碑。 公司使命：让天下没有难做的生意 公司目标 : 做 102 年的企业，做世 界 10 大网站， 是商人就一定要 用阿里巴巴。 公司使命的比较 使命即一个公司为什么而生存。 100 年以前通用电气生产电灯泡时，他们的使 命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好； 迪斯尼乐园创建时他们的使命是“让天 下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西； 我们国家后起的乳业巨头蒙牛的使命是 “百年蒙牛，强乳兴农”。 为什么要做 102 的企业 阿里巴巴想做 102 年的企业，为什么呢？我们 是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这个世纪我们再 活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不 可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮我的继承人把整 个公司的机制建好，这个企业才会不断地成长起来，今后 我离开这个公司以后，公司会更加发展壮大，这才是一个 优秀的企业者或者领导做的事。 —— 马云 企业文化的发展过程 第一阶段 : 可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时 代 第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代 第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代 可信、亲切、简单 可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生 出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴 与客户亲如一家。 简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单， 因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人 际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在 办公室，不准带出办公室。 独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业 文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即 九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创 新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是 马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、 服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要 简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作 风，防止办公室政治。 六脉神剑 独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值 观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴 巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且 进入到员工的绩效考核体系中。 2004 年 8 月，阿里 巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人 力资源部门拿出基本方案，然后召开由 100 多位员工 参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论， 最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是： 客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。 六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢 关注客户需求，提供建议和资讯。帮助客户成长 六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事 乐于分享经验和知识，教学相长 以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳 在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作也 不推诿 决策前充分发表意见，决策后坚决执行 有主人翁意识，积极参与，促进团队建设 六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新 对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受 对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配 合 面对变化 , 积极影响和带动同事 在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路 即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的 心态拥抱下一次变化 六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃 对公司，工作和同事充满了热爱 以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃 不断自我激励，自我完善，寻求突破 不计得失，全身心投入 始终以乐观主义的精神影响同事和团队 六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践 胸怀坦荡，对事不对人 言行一致，不受利益或压力的影响 勇于承认错误，敢于承担责任 不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人 坚持原则，不随意承诺或妥协 六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精 今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人 专注工作，做正确的事情 在工作上以较小的投入获得较高的产出 以专业的态度，平常的心态对待每件事 持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求 四项基本原则 唯一不变的是变化 永不把赚钱作为第一目的 客户第一，员工第二，股东第三 永不谋求暴利 三个代表 第一代表客户利益 第二代表员工利益 第三代表股东利益 从公司创办者看企业文化 马云档案 姓名：马云 性别：男 出生年月： 1964 年 10 月 籍贯：浙江杭州 学历：本科 毕业院校：杭州师范学院外语系 1988 年 -1995 年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲 师； 1995 年 -1997 年 创办中国第一家互联网商业信息发 布网站“中国黄页”； 马云小时候爱打架，打了无数次的架“没有一次 为自己，全是为了朋友。马云常说：“我大愚若智，其实 很笨，脑子这么小，只能一个一个想问题，你连提三个问 题，我就消化不了。”从小马云功课就不好，数学考过１ 分。只有英语特别好，原因竟然是：“爸爸骂我，我就用 英语还口，他听不懂，挺过瘾，就学上了，越学越带 劲。” 1984 年马云几番辛苦考入杭州师范大学外语系— —是专科分数，离本科差 5 分，但本科没招满人，马云幸 运地上了本科。 1991 年，做教师的马云和 朋友在杭州成立海博翻译社（希 望的中文译音）。结果第一个月 收入是 700 元，房租是 2000 元。 大家动摇的时候，马云一个人背 着个大麻袋去义乌，卖小礼品， 卖鲜花，卖书，卖衣服，卖手电 简，使翻译社度过了难关。如今， 海博是杭州最大的翻译社。“我 当时认为一定会有需求，应该能 成功。” 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭 从风险投资商选择看企业文化 马云与风险投资家孙正义 从战略合作伙伴选择看企业文化 雅虎酋长杨致远 从企业产品看企业文化 阿里巴巴 淘宝网 支付宝 雅虎中国 马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发 式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。 从企业大型活动看企业文化 从企业股权看企业文化 在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百 万富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。 马云（中）、香港联交所主席夏佳理（右）和香 港联交所行政总裁周文耀在上市仪式上。
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13 联想企业文化系统工程咨询报告
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 任 严格 认真 主动 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 高效 超越 平等 信 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 费 用 的 批 准 库 房 的 管 理 目 标 管 理 体 系 24 台式 D MBO 调查 规 划 七 步 曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程 的亲情文化 的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考 共同开拓 PC 市场 核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内 动，形成融洽群体氛围 的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应 升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招 欢会等，提高文化意识 聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发 展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推 进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发 团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发 展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲 家 用 电 脑 理 念 功 能 电 脑 理 念 因特网 电脑 理念 1999-2000 第三阶段：战略意识 供应链管理 龙 划腾 计 41 双 链 模 型 PMC 例会 屋 顶 图 客 户 关 系 产 品 发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 关键行为： 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道 路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示 中等边界 图中周边 与团队绩 效显著低 于中等线 链 4 事业部链 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效 部门文化导向分析 部门文化导向分析 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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33 华润企业文化体系与内涵
华润企业文化的体系与内涵 —— 集团董事办 201XX 年 X 月 ◆ 华润企业文化的特质 华润企业文化是华润在七十多年的艰苦创业和辛勤耕耘中， 在继承传统、不断扬弃和持续发展的基础上形成的、为全 体华润人所认同并遵守的使命、愿景、价值观、经营理念， 及其所规范的行为准则和企业形象的总和。她是华润的生 命之本、动力之源。 华润企业文化的特质 ◆ 华润文化是始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振 兴， 忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化。 ◆ 华润文化是始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转 型的变革文化。 ◆ 华润文化是为了实现庄严使命，坚韧不拨、勇往直前的创业文 化。 ◆ 华润文化是适应市场竞争、遵守市场规则、以市场为导向、以 满足客户需求为宗旨的商业文化。 华润企业文化的体系 ◆ 华润企业文化的体系由企业定位、企业使命、企业愿景、 价值观、组织氛围、企业精神、企业承诺、经营理念等要素 组成。 要素表述具有权威性、严肃性、引领性、长期性。在继承文 化传统、凝聚各方共识的基础上，经过高度概括和凝练，应 使其在华润深入人心，广泛传播，不因为一时的需要、领导 的变更而随意改变。 华润的企业定位 华润是与大众生活息息相关的多元化企业 这是华润基于企业历史、顾客需求，为自己在商业竞争中确定的角色和 方向，它向大众传递了华润的经营特点和管理模式，表明华润所从事的 业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有多 个行业、协同发展的多元化企业。 华润的使命 与您携手 改变生活 不断改变，提升生活品质，向往美好生活是人类的共同追求，是社会发展 和文明进步的根本动力。这一使命将企业的发展融入到社会发展之中，表 达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现 了华润人的崇高理想与不凡追求。 华润的愿景 追求卓越发展，把华润建设成为 具有国际竞争力的世界一流企业， 实现超越利润之上的追求。 追求卓越、具有国际竞争力是“世界一流企业”的基本特征，成为“世界 一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。“超越利润之上 的追求”体现了华润的精神境界，是企业可持续发展的重要根基。 华润的价值观 诚实守信、业绩导向、 客户至上、感恩回报。 诚实守信是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华 润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。 诚实守信 华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、 诚信于社会。诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话， 不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的 价值。诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求， 为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成 长。诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好 的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工 的各项权益。诚信于社会，就是要认真履行社会责任，致力于节能减 排和环境友好，积极开展慈善公益事业。 • 业绩导向：华润坚持业绩第一的价值观，要求业绩不仅表现在经营规 模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组 织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面 、高质量的业绩。没有增长的业务不是好业务，没有业绩的团队不是好 团队。业绩是华润选人、用人、评价人、激励人的基本标准。 • 客户至上：华润悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展 公平竞争，努力提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务， 不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同 成长。 • 感恩回报：华润倡导“常怀感恩之心”，将履行社会责任视作“超越 利润之上的追求”，通过实际行动努力回报社会，努力打造出“投资者 信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优秀企业形象，成为全社会 企业的榜样。 华润的组织氛围 简单 坦诚 阳光 简单，是指在华润人与人之间的关系要简单，同事之间是合作关系，不要有亲疏远 近，要一视同仁；坦诚，是指华润同事之间要充满信任、坦诚交流，敢说真话，以 诚待人；阳光，是指身为华润人，做人做事要积极、正面，相互包容、相互欣赏、 相互激励。华润要求一把手要带头践行“简单、坦诚、阳光”，各级经理人要以身 作则，积极推动良好组织氛围的形成。 华润的企业精神 务实、激情、专业、创新 企业精神展示了华润的精神风貌和行为风格。务实是一种工作作风，华润 人要脚踏实地；激情是一种工作态度，华润人要永葆激情；专业是一种工 作能力，华润人应精于本职；创新是一种工作思维，华润人要敢于突破传 统，颠覆自我，努力探索、实践新理念、新方法、新路径。 华润的企业承诺 开放进取，以人为本， 携手共创美好生活。 这是华润对股东、对消费者、对员工、对社会的承诺， 是华润实践自己庄严使命向社会的宣示。 华润的企业标志 华润企业标志的设计意念源自盛唐宗师颜真卿的书法。颜体的“华”字中间 由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的 中国文化一脉相承。四个“人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业 蒸蒸日上；华润标志中的琥珀黄色正方形象征大地，寓意华润心系祖国，扎 根于中华沃地。白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润 人勇于面对挑战，积极创新思维。华润企业标志承载着企业的无形资产，是 企业综合信息传递的媒介。华润的经营哲学、整体实力、管理机制，都涵概 其中。 华润的经营理念 一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活。 这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、 服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求。
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12 飞利浦企业文化介绍
飞利浦公司文化 飞 利 浦 之 道 作 为 飞 利 浦 员 工， 我 们 应 遵 循 飞 利 浦 之 道， 它 是 每 一 位员 工 的 行 为 准 则。 其 指 导 原 则 如 下： 公司 的 目 标 保 证 飞 利 浦 成 为 本 领 域 中 管 理 最 专 业 化 的 公 司。 公司 的 目 的 为 顾 客 提 供 创 新 的、 有 吸 引 力 的、 使 用 方 便 的 产 品、 服 务、 改 善 人 们 的 生 活 和 工 作 条 件。 使 在 飞 利 浦 工 作 成 为 一 种 愉 悦 的、 令 人 振 奋 的 和 富 有 挑 战 性 的 经 历。 公 司 用 人 宗 旨 是： 事 业 的 发 展 与 个 人 的 发 展 融 为 一 体。 公 司 用 人 原 则 是： 任 人 唯 贤， 量 才 录 用。 公 司 希 望 每 一 位 新 加 入 飞 利 浦 的 员 工 : 1, 2, 3, 4, 很 真 对 对 快 诚 员 事 适 地 工 业 应 承 祥 不 环 担 和 断 境， 勤 奋 好 学， 努 力 工 作， 不 断 进 取 . 飞 利 浦 员 工 的 权 利 和 义 务. 友 爱， 视 同 家 人 . 追 求， 矢 志 不 渝 , 并 与 飞 利 浦 一 起 长 期 发 展 共 同 成 功 公司希望， 您 会 为 在 飞 利 浦 公 司 工 作 而 感 到 骄 傲， 明 天。 让 我 们 携 起 手 来， 同 心 同 德， 共 敬 飞 利 浦 之 业， 共 创 飞 利 浦 的 美 好 飞利浦公司欢迎新员工来工作！ 飞利浦希望您成为公司的优秀员工！ 飞利浦希望您遵循飞利浦公司的企业精神 --- 诚实可信，礼貌待人 --- 团结、奋进、为用户 公司 的 信 念 • 每 位 员 工 都 有 其 重 要 的 作 用 并 知 道 如 何 比 别 人 做 得 更 出 色。 • 优 良 的 表 现 来 源 每 一 位 员 工 的 负 责 精 神。 • 给 予 员 工 以 信 任尊 重 ，以 培 养 其 责 任 心。 • 只 有 开 诚 布 公 和 双 向 交 流 才 能 激 励 我 们 员 工。 飞利浦公司价值观 相互尊重 相互信任、诚实 各项业务、各个职能、各部门间进行团队合作 鼓励个人责任感，拥有紧迫感 开诚布公、经常沟通 着手变革、鼓励变革 双赢的客户关系 培训、教育每名员工 奉献公司 飞利浦的公司 价 值 取 悦 客 户 员 工 是 我 们 最宝贵的资源 任 何 时 候 提 供 优 质 和 完 美 的 产 品 和 服 务 获 取 最 大 的 投 资 回 报 在 各 层 次 员 工 中 鼓 励 敬 业 行 为 公 司 员 工 雇 聘 政 策 “ 以 人 为 本” 是 飞 利 浦 的 重 要 方 针 及 信 念. 我 们 一 直 将 人 力 资 源 视 为 公 司 最 宝 贵 的 资 源 之 一。 人 力 资 源 部 其 中 一 项 最 重 要 的 任 务 是: 雇聘 现 时 人 力 市 场 上 最 具 竞 争 力人力资源、 提 供 最 合 理 , 最具吸引力 的 薪 酬 及 福 利 的 体系 , 制 定 一 套 完 善 的 薪 酬 制 度， 以 激 励 和 保 留 我 们 的 员 工. 工 作 表 现 评 估 与 沟 通 工 作 表 现 评 估 是 注 重 并 鼓 励 评 估 人 与 被 评 估 人 之 间 的 双 向 沟 通。 工 作 表 现评估与 年 终 双 薪、加薪、奖 金 分 配 直 接 挂 钩。 Performance Appraisal System 工作表现评估系统 Probation PA 试用期评估 Contract Renew PA 劳务协议续签评估 Annual PA 年度评估 员 工 管 理 发 展 路 径 A Staff 职员 Supervisor 主管 Employee Management Development Dept. Manager 部门经理 Sect. Head 二级经理 Senior Eng B C Technician Junior Eng Middle Eng C/B/A 技术工人 初级工程师 中级工程师 C/B/A Trainee Junior Operator Mid-Level Operator 实习生 初技操作工 中技操作工 B Senior Eng A 高级工程师 A 高级工程师 B Supervisor Sect. Head Dept. Mgr 主管 二级经理 部门经理 High-Level Operator 高技操作工 Junior Technician 初级技术工人 直接员工岗位技能提升 / 进阶培训计划 公司用工政策 人力资源部 / 生产部 生产部 培训部 人力资源部 / 生产部 岗位等级 岗位人员分析 季度提升计划 资格确认 总结与反思 A 人员名单 BH 人员名单 BL 确定最佳 多技能工 配置计划 CL 人员名单 人员名单 CH 招聘 劳动力市场 配置需求 培训资源 人员名单 执行计划 情况月报 企业内部员工管理体系 企业内部员工管理体系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 劳动合同 / 劳务协议管理制度 工作时间及其加班规定 考勤和假期规定 薪资制度 奖金及其考核体系 培训体系 员工礼仪 公司保密规定 员工处罚规定 禁烟规定 安全和环境 企业对劳务用工素质需求和用工原则 劳动用工资源 劳动用工策略 公司用工资源 Human Resource 合同用工人力资源 劳务用工人力资源 Contract Employee 内部招聘 外部招聘 员工发展 广告 Internal MD External Ad. Labor Employee 劳务公司 Labor Company 网络 Net 市场 职介所 Job Market Talent Market 实习生 Trainee 中等专业技术学校 Mddle-Technology School 职业技术学校 Technology School 公司劳务用工岗位分布 合同工用工岗位范围 管理岗位 工程技术岗位 技术工人 劳务工用工岗位范围 操作工 公司员工生活 服务岗位 警卫保安员 清洁工 劳动用工资源 劳动用工策略 企业招聘原则 招聘部审核应聘人员的 基本条件及其原件资料 挑选初试者 合格者 不 合 格 者 招聘部安排初次面试 推荐初试合格者 安排用工部门经理进行 初试合格者的复试 落 选 各方面证明 合格者 确认合格者相关证件和到岗 日期并准备书面录用通知 接受合格者 招聘部确认复试合格 者的用工期限和岗位 企业直接人员劳务用工招聘策略 劳动力成本优化 近期指标 劳动力结构优化 长期指标 招 聘 策 略 操作工岗位分为 3 等 5 级： 高等级 A 岗位 BH BL 需招聘的岗位 CH CL B 岗位 C 岗位 低等级 人 力 资 源 市 场 岗位技能提升策略 根据员工操作技能的提高，其岗位相应向上移动； A 岗位 高等级 岗位移动 BH BL 岗位移动 CH CL B 岗位 C 岗位 低等级 招聘策略及计划 新员工从事 低技能 C 岗位 员工由低向高 进阶型 发展 其薪酬随岗位等级的提高 而进阶型发展 A B 岗位技能薪酬体系 A 岗位 BH BL CH C CL 高等级 B 岗位 C 岗位 低等级 人 力 资 源 市 场 减员策略及计划 面对市场的变化，处于低需求期 时： 高等级 A BH BL CH 直接员工减员 CL B C 低等级 人 力 资 源 市 场 人员招聘策略及计划 针对由此产生的 C 岗位空缺进行内部调整 : 高等级 A 临时调整 BH BL 临时调整 CH CL B C 低等级 员工操作技能培训体系和程序 公司新员工培训程序 生产工艺操作培训 直接员工入职培训 新员工入职培训 岗位技能培训 (A) 生产产品质量及其标准培训 岗位技能培训 (B) 生产环境 5S 标准培训 岗位技能培训 (C) 间接员工入职培训 岗位任职技能资格考核并发上岗证 岗位技能培训计划及其实施 直接员工入职技能培训系统 新员工入职培训 C 岗位培训一天 入职准备 (C) 入职培训 师傅带徒弟时间 岗位培训 Yes 换岗 ? No 退工 No Yes 再培训 ? No 技能测试 ? Yes 班组确认 ? Yes No 退工 在线工程师 知识培训 岗位考试 ? Yes 试用期评估 结束 No 一个月内 三个月内 100 生产线年度操作工岗位技能匹配率目标 99 95 90 85 80 87 80.7 77.8 75 70 65 60 2001 Jan Feb Mar Apr May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec 2A BGP Target 直接员工岗位技能提升 / 进阶培训计划 公司用工政策 人力资源部 / 生产部 岗位等级 岗位人员分析 生产部 培训部 季度提升计划 资格确认 A 人员名单 BH 人员名单 BL 确定最佳 多技能工 配置计划 CL 招聘 劳动力市场 总结与反思 配置需求 培训资源 人员名单 人员名单 CH 人力资源部 / 生产部 人员名单 执行计划 情况月报 企业对劳务工的技能素质的要求 招聘操作工 件 基本 的条 1, 年龄满 18 周岁者 ; 2, 身高 1.58 米 ( 女 ),165 米 ( 男 ) 以上 ; 3, 视力 : 双眼均为 0.6 以上 ; 4, 有电子或者机械专业知识的 ; 5, 学历 : 在中专和职业技术学校 , 或者同等学历 ; 6, 身体健康 , 体格检查合格者 ; 7, 没有犯罪记录者 凡属于不符合以上情况之一，公司将 认定 为不符合招聘条件 , 将不予录用 . 无条件退工： 招聘操作工技能素质的基本条件 1, 学历 : 具有中专和职业技术学校 , 或者同等学历 . 2, 专业 : 具有有电子或者机械专业知识的 . 3, 工作经验 : 具有外资企业的生产线工作经验 1~2 年 者优先录用 . 4, 特殊工种技能 : 具有特殊岗位上岗证书的 . 工 , 使用化学品等 的人员 . 例如 : 铲车工 , 电工 , 焊 持有特殊岗位技能证书 劳务佣工前期的培训需求 公司员工个人素质标准 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 个 人 仪 员 工 注 意 指 甲。 男 员 女 员 服 饰 员 公 作 退 公 间 员 资 工 司 时 交 司 穿 工 源 表 应 争 作 文 明 员 工， 遵 守“ 七 不” 规 范。 个 人 卫 生， 保 持 衣 着、 头 发 整 洁， 经 常 修 剪 工 不 可 留 须， 工 应 化 淡 妆。 端 正， 夏 天 不 准 穿 短 裤、 超 短 裙 上 班。 证 与 将 在 间 应 人 力 将 为 着 制 在 离 部。 制 服 每 位 员 工 入 职 时 发 给 员 工 证。 员 工 在 工 佩 带 员 工 证。员 工 在 离 职 时 必 须 将 员 工 证 资 源 部。 生 产 线 员 工 配 发 制 服， 员 工 应 在 工 作 时 服。 员 工 应 按 要 求 保 持 制 服 整 洁 及 完 好。 职 时 必 须 在 离 职 时 必 须 将 制 服 退 交 人 力 公司员工个人素质标准 工 作 态 度 1. 友 善 以 微 笑 来 欢 迎 客 户 及 与 同 事 相 处 , 举 止 文 雅 , 尊 重 他 人。 勤 勉 工 作 勤 勉， 注 重 效 率。 诚 实 忠 诚 老 实， 不 说 谎 话。 守 时 严 守 工 作 时 间， 不 迟 到 早 退 和 无 故 中 途 离 开 岗 位。 负 责 尽 忠 职 守， 做 好 本 职 工 作， 认 真完 成 所 委 派 的 任 务。 服 从 听 众 上 级 的 指 令， 服 从 安 排。 节 约 坚持节约，反对浪费， 爱护公共财物，努力降低成本，提高效益。 保 密 严守保密制度， 不向外界透露公司的机密材料和内部资料。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 公司员工个人素质标准 更 衣 箱 公 员 更 员 工 员 遗 衣 司 工 衣 工 不 工 失 箱 安 必 箱 必 得 不 更 有 排 须 必 须 私 得 衣 所 每 经 须 使 自 在 箱 损 位 生 产 线 员 工 一 只 更 衣 箱 作 更 衣 之 用。 常 保 持 更 衣 箱 清 洁 整 齐。 上 锁， 公 司 不 负 责 员 工 任 何 损 失 的 赔 偿。 用 公 司 发 给 的 更 衣 箱 锁， 不 得 私 自 换 锁 或 加 锁， 员 调 换 更 衣 箱。 更 衣 箱 内 放 置 易 燃、 易 爆 危 险 品、利 器 等 物 品。 钥 匙 应 立 即 呈 报 人 力 资 源 部， 再 做 补 配 手 续。如 更 坏， 员 工 需 交 费 作 为 赔 偿。 员工就餐 员 工 应 按 部 门 主 管 安 排 在 指 定 的 时 间 和 食 堂 内 用 餐。 用餐完毕后 , 自行将餐具归入规定的器具和地点内 . 禁 烟 员 工 不可以在厂区 范 围 内 吸 烟。 上班 时 间， 不 许 吸 烟。 公司员工个人素质标准 私 人 电 话、 探 访 及 1. 员 人 员 待 任 经 2. 3. 工 电 工 任 何 理 在 工 话。 不 准 何 私 外 界 及 生 参 观 作 时 间 不 得 接 听 或 拨 打 私 在 人 的 产 厂区 范 围 内和工作时间内 接 访 客。 参 观 或 访 问 都 必 须 经 总 技 术 厂 长 批 准 方 可。 公司员工个人素质标准 机 密 与 知 识 产 权 企业机 密 所 有 有 关 业 务 的、 客 户 的、 技 术 的、 人 事 方 面 的 信 息 以 及 所 有 潜 在 的 敏 感 文 件、 档 案、 资 料 均 为 机 密 的 信 息。 每 一 位 员 工 都 要 自 觉 保 证 这 些 信 息 的 绝 对 安 全 和 保 密。 安 全 及 其 环境 守 则 员 工 在 工 作 时 意 外 受 伤 需 立 即 通 知 部 门 主 管 及厂务工程部门。 员工应当保持工作区域范围的整洁和物品的堆放整齐
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h“走进”名企学习成功之道：中兴通讯企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案 集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 服务于公司的文化导向 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 如何策划？ 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对 形式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖 励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！
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