15 国家电网公司企业文化手册
国家电网公司企业文化手册 核心价值观 国家电网公司把企业宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方 向作为核心价值观，明确宣示公司对国家、对电力客户、对 合作伙伴、对员工、对社会所遵循的价值取向和价值判断。核 心价值观是公司企业文化的灵魂，是公司生存和发展的动 力源泉。 企业宗旨 服务党和国家工作大局 服务电力客户 服务发电企业 服务经济社会发展 “四个服务”的企业宗旨体现了公司使命与价值追求的统 一，体现了国有企业的政治责任、经济责任与社会责任的统 一，是公司一切工作的出发点和落脚点。 服务党和国家工作大局 公司义不容辞的政治责任。 公司作为关系国家能源安全、国民经济命脉、经营上万亿 资产、具有重大影响力和带动力的国有重要骨干企业，是党 执政的重要经济基础，承担着确保国有资产保值增值，增 强国家经济实力和产业竞争力的重要责任。 公司坚持局部利益服从全局利益，把维护党和国家的利 益作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。 服务电力客户 公司肩负的基本使命。 公司作为经营范围遍及全国大部分城乡、提供普遍服务的 供电企业，承担着为电力客户提供安全可靠充足的电力供 应和服务的基本职责。 公司坚持服务至上，以客户为中心，不断深化优质服务， 提高优质服务水平，持续为客户创造价值。 服务发电企业 公司实现共赢的战略选择。 公司作为电力行业中落实国家能源政策、联系发电企业和 客户、发挥桥梁作用的经营性企业，承担着开放透明依法经 营的责任。 公司遵循电力工业发展规律，科学规划建设电网，推动 建立完善三级电力市场，严格执行“公开、公平、公正”调 度，与合作伙伴共同创造广阔发展空间。 服务经济社会发展 公司光荣的社会责任。 公司作为国家能源战略的实施主体，承担着保证能源资 源实现优化配置，满足经济社会快速增长对电力需求的责 任。 公司坚持经济责任与社会责任相统一，保障电力安全可 靠供应，推进节能降耗，保护生态环境，履行社会责任， 服务社会主义和谐社会建设。 企业精神 努力超越 追求卓越 “努力超越、追求卓越”是对公司员工勇于超越过去、超 越自我、超越他人，追求企业价值实现的高度概括。 “努力超越、追求卓越”的本质是与时俱进、开拓进取、科 学发展。从全面贯彻落实“四个服务”的企业宗旨出发，立 足于发展壮大国家电网事业，奋勇拼搏，不停顿地向新的 更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破。它表明公司及员 工以党和国家利益为重，以企业整体利益为重，以强烈的 事业心和责任感，不断向更高标准看齐，向更高目标迈进 的勇气和信心。 企业理念 以人为本、忠诚企业、奉献社会 “以人为本，忠诚企业，奉献社会”是公司处理与员工、 客户、合作伙伴和社会之间关系的基本信条和行动准则。 以人为本 以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、 依靠人和为了人。 公司视人才为企业的第一资源，坚持以人为本，共同成 长的社会责任准则。公司善待员工，切实维护员工的根本利 益，充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发 展；公司善待客户，以客户为中心，始于客户需求、终于客 户满意；公司善待合作伙伴，互利互惠，合作共赢，努力 营造健康、和谐、有序的电力运营和发展环境。 忠诚企业 热爱企业、关心企业、为企业尽心尽力，忠实 维护企业利益和形象。 公司通过建立完善规范有序、公正合理、互利共赢、和谐 稳定的社会主义新型劳动关系，为员工发展提供机遇和舞 台，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，赢得员工对 企业的忠诚。 奉献社会 关爱社会、服务社会、回报社会，履行社会责 任。 公司坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的 发展实现员工成长、客户满意、政府放心，促进经济发展， 社会和谐。公司及员工热心社会公益，遵守社会公德，引领 社会良好风尚，树立公司开放、进取、诚信、负责的企业形象。 奋斗方向 建设世界一流电网 建设国际一流企业 国家电网人的远大理想，实现“四个服务”的客观要求， 公司“努力超越、追求卓越”的前进方向。 建设世界一流电网 从我国国情、能源资源状况和电网发 展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主 创新，瞄准世界先进水平，充分利用先进的技术和设备， 按照“规划科学、结构合理、技术先进、安全可靠、运行灵活、 标准统一、经济高效”的要求，建设以特高压电网为骨干网 架、各级电网协调发展的现代化国家电网。 建设国际一流企业 坚持以国际先进水平为导向，以同业 对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精细化管理、标 准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活 力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现 代企业。 发展战略 公司的发展战略由战略目标、战略重点、战略实施、工作 思路和发展要求构成，明确了公司发展轨迹、宏观管理措施 及对策。公司以发展战略统一思想，凝聚力量，指引方向。 战略目标 把国家电网公司建设成为“电网坚强、资产优良、服务优 质、业绩优秀”的现代公司（简称“一强三优”）。 建设“一强三优”现代公司，是对“建设世界一流电网、 建设国际一流企业”的具体描述。电网坚强是发展的基础， 资产优良反映发展的能力，服务优质展现发展的形象，业 绩优秀体现发展的成果。追求资产优良、服务优质和业绩优 秀，是对公司企业价值的全面提升，是公司由大到强的必 然选择。 电网坚强：电网规划科学，结构合理，技术先进，安全 可靠，运行灵活，标准统一，经济高效。 资产优良：资产结构合理，盈利和偿债能力强；不良资 产少；成本费用低，现金流量大，客户欠费少。 服务优质：事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效， 社会满意，品牌形象好。 业绩优秀：安全、质量、效益指标国内外同业领先，企业 健康发展，社会贡献大。 建设现代公司：建立健全现代企业制度，充分利用先进 技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平。这一表述 展示公司锐意改革、开拓创新、诚信开放、勇于负责的企业形 象。 建设“一强三优”现代公司，是公司的发展战略目标， 是上下统一思想的基础、统一行动的指南，是总部、区域电 网公司、省公司以及公司所属各单位的统一目标和共同任务。 战略重点 电网发展战略：建设以特高压电网为骨干网架、各级电网 协调发展的现代化国家电网，促进大煤电、大水电、大核电 基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置（简 称“一特三大”）。 近期目标：到 2010 年，初步建成网架结构较为坚强的 国家电网，电网主要技术、设备和运行指标达到或接近国际 先进水平。 科技兴企战略：遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、 引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用， 把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动 电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍，实施大科 研，创造大成果，培育大产业（简称“一流三大”）。 近期目标：到 2010 年，公司综合技术实力达到国际先 进水平，自主知识产权成果显著增加，电网装备水平和技 术含量显著提高，关键技术领域的研究开发和试验研究能 力达到国际领先水平。 人才强企战略：牢固树立科学人才观，尊重劳动、尊重知 识、尊重人才、尊重创造，抓住培养、吸引、使用等关键环节， 建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展 全员培训，提高队伍整体素质，建设结构合理、素质优良的 经营人才、管理人才、技术人才和技能人才队伍。 近期目标：到 2010 年末，员工队伍具有本科及以上学 历的人员达到 25％，全员培训率达到 95％以上；培育 100 名优秀经营人才，500 名优秀管理人才，500 名优秀 技术人才和 1000 名优秀技能人才。在重大技术领域培养 6 －10 名院士候选人，争取产生 2－3 名院士。 国际化战略：通过“引进来”、“走出去”等国际化活动 全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能 力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国 际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国 外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。 近期目标：到 2010 年末，国际能源合作取得实质性进 展；引进和消化国外先进技术，确保特高压工程建设质量 达到国际一流水平；发展对外技术咨询和工程服务活动， 初步在国际市场中建立国家电网公司品牌；进一步加大国 际型人才的引进和培养力度，初步建立较高素质的国际化 业务执行团队。 中期目标：在周边国家能源合作中发挥重要作用；适时 适度参与国外电网的投资和经营，实现公司海外上市，建 立国际化的资本运作能力；实现特高压及相关电网关键技 术的技术引进、消化吸收和技术出口服务活动，在对外运行 维护和工程咨询等方面形成一定的市场规模，树立具有一 定知名度的国家电网公司品牌；通过引进来、走出去多种手 段，与国际先进电力企业接轨，不断提高公司核心竞争力 建成具有国际影响力的企业。 战略实施 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。
31 页
428 浏览
06 宝洁与联合利华企业文化对比
宝洁和联合利华企业文化 品牌的一半是文化 1 ，宝洁公司概况及其企业文化 2 ，联合利华概况及其企业文化 3 ，宝洁公司 PK 联合利华 4 ，两者企业文化比较后的感悟 宝洁公司概况 美国 PROCTER ＆ GQMBLE （简称 P ＆ G ）公司是 1837 年由从事酿造的 威廉 · 普罗克特和制造香皂的詹姆斯 · 甘波尔在美国俄亥州辛辛那提市创办 的。经过 160 多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造 商和经销商之一。 宝洁公司企业文化 一，宝洁的宗旨 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的 员工、股东以及我们生活和工作处处的社会共同繁荣。 二，宝洁的原则 ● 我们尊重每一位员工。 ● 公司利益与员工的利益休戚相关。 ● 有策略地着眼于我们的工作。 ● 创新是我们成功的基石。 ● 我们重视公司外部环境的变化和发展。 ● 我们珍视个人的专长。 ● 我们图示做到最好。 ● 提倡互相依靠、互相支持的生活方式。 宝洁公司企业文化 三，宝洁的核心价值观 宝法代表的是员工及员工赖以为生的核心价值；以宝洁员工为圆心， 四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极求胜的热情及主人翁 精神。 四，独特的人才标准 ◇ 强烈的进取心 ◇ 卓越的领导才能 ◇ 较强的表达交流能力 ◇ 较强的分析和解决总是的能力 ◇ 积极创新，富有创造性 ◇ 优秀的团结合作精神 ◇ 诚实正直的人格 ◇ 勇于承担风险 宝洁公司企业文化 五，内部提升机制 所有的高级经理都是从新人做起，员工个人的发展归根结底取决于他 的能力和所取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所 有的奖励与肯定都反映了员工的能力和工作表现。 六，巩固企业核心文化 宝洁采取“培养、巩固和升级”的用人策略，通过教育、在职培训、 轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，内部人才对企业更具有归 属感，个人的价值观和企业的价值观一致，铸造了深厚的企业文化。 七，积极而富于支持的内部环境 宝洁为员工提供了一个积极而富于支持的工作与学习环境。为新人设 计的充满挑战的工作项目会让员工充分发挥才能。公司拥有世界一流 的科研设备。公司实施全方位的电子商务，并且随着信息产业的发展 的日新月异而不断完善整个系统。 八，多元化与团队精神 宝洁保持多元化的员工队伍，且关心每一位员工并珍惜员工个人对公 司的贡献。公司的核心价值观和目标使宝洁人紧密地团结在一起。 联合利华概况 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹 （ Rotterdam ）及英国伦敦（ London ），整个事业集团共分北美、欧洲、 亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在 100 个国家设有分公司，产品行销网遍及 150 个国家，是全球获利最佳的公 司之一 联合利华企业文化 A. 集中化战略 企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化 —— 迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略 目标。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给 第三方公司 ---- 尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们 计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公 司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单 处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户 及分销商。 联合利华企业文化 集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一，企业集中化， 1999 年，把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由 联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少 了 3/4 ； 二，产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品， 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； 三，品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌； 四，厂址集中化，今年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产 地址，节约了 30% 的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可 以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的 零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商， 有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向 第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 联合利华企业文化 B. 包容文化 1 ，合并制造了企业发展的心脏 2 ，企业兼并是企业壮大的手臂 C. 企业倡导 联合利华的企业文化倡导的是“正直、社会责任感、信任 的人际关系”，其中特别是对人际关系的信任，能有效地 产生凝聚力，让所有同事相互团结，为企业服务。相信人 际关系能凝聚管理层，贯穿公司上下。 两大企业的深入对比 全球两大日化帝国：宝洁与联合利华的 联合利华 宝洁 品牌营销 品牌 集中发展 一品多牌 类别经营 联合利华 宝 洁 产品组合 多头并进 术业有专攻 联合利华 宝洁 促销方式 从产品生命周 期角度来选择 差异化促销 结合产品、价格、 渠道、地点等因素 灵活多变地制定相 应促销策略 联合利华 宝洁 广告 2009 年首次公开 参与 CCTV 黄 金资源广告招标 多品牌植入式营 销《丑女无敌》 早在 2004 年已成 为了中央电视台的 头号广告商，连续 3 年斩获央视标王， 最高纪录是 4.2 亿 元 联合利华 洁 宝 逐鹿中国市场 进驻上海， 市场主要在 华东地区 进驻广州郊区， 市场主要在华 南地区 联合利华 VS 宝洁 VS VS VS VS 企业文化观后感 一 . 两个公司共同之处： 一品多牌策略 这种模式既克服了 " 单一模式 " 的缺陷，又可不断创 立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。 采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争 机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依 靠一块牌子生存。 而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一， 在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发 展中易受到市场供求的影响。 在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续 被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民 族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进 的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化， 从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！ 企业文化观后感 一品多牌营销战略具体优势： 1 一品多牌营销战略可以开脱“民族品牌杀手”的骂名 把它的全球品牌带到中国的同时也不断收购中国当地有影响、有潜力 的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度使它们 满足当地消费者的需要。比如联合利华在收购中华牙膏后，极力宣扬 其是属于联合利华的，这必然会招致国人的很大反感。背上民族品牌 杀手的恶名。这时，中华牙膏只能是死路一条。 2 一品多牌营销战略可以避免公司定位混淆 我们比较这些公司商品，就会发现它们会出现在我章们生活的各个方 面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。消费善者并不会觉得这些 品牌有什么关联性。因此，如果公司在推出每善个品牌时都强调其所 在企业，必然会对消费者造成混淆。 3 一品多牌营销战略可以避免失败品牌的不良影响 如果企业的某种品牌失败被迫退出市场，也会因为和企业有太大关联 而对企业造成不良影响。因此淡化企业名称，强化企业品牌不是没有 道理的，这是依据企业的具体情况而定的。 企业文化观后感 现状： 宝洁胜于联合利华（一品多牌战略上） 原因： 1 宝洁有自己的品牌管理系统 2 宝洁更关注消费者的需求 3 宝洁的品牌定位和市场细分更准确 4 宝洁更注重对自己企业形象的建立 企业文化观后感 联合利华和宝洁都通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。因此，多品牌营销战略可以 说是企业做大做强的有效手段。 对于中国企业而言，应该： 1 实施品牌系统化管理 公司系统管理，提高公司参与市场竞争的效率，减少了人力重叠、广告费用、 顾客遗漏，还能延长产品生命周期。 2 洞悉未来买品牌 因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的 公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。 3 细分市场创品牌 通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细 分群体，针对每一个细分群体创建品牌。 4 保证品牌质量 一个企业不能只是追求多品牌多元化，而不注重产品的质量。一流的品质往 往能给消费者带来最大的价值。 LOGO
27 页
599 浏览
13 联想企业文化系统工程咨询报告
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 任 严格 认真 主动 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 高效 超越 平等 信 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 费 用 的 批 准 库 房 的 管 理 目 标 管 理 体 系 24 台式 D MBO 调查 规 划 七 步 曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程 的亲情文化 的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考 共同开拓 PC 市场 核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内 动，形成融洽群体氛围 的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应 升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招 欢会等，提高文化意识 聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发 展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推 进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发 团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发 展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲 家 用 电 脑 理 念 功 能 电 脑 理 念 因特网 电脑 理念 1999-2000 第三阶段：战略意识 供应链管理 龙 划腾 计 41 双 链 模 型 PMC 例会 屋 顶 图 客 户 关 系 产 品 发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 关键行为： 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道 路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示 中等边界 图中周边 与团队绩 效显著低 于中等线 链 4 事业部链 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效 部门文化导向分析 部门文化导向分析 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
76 页
429 浏览
05 苹果公司的企业文化
一． 苹果公司的企业文化 苹果公司企业文化的主要内涵 毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或 者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司， 苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷 炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧 这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。 作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起 到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化 的内涵中，成为苹果的主流思想。 第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一 帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想 的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司 才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力， 因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享 受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努 力。 苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查 以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地 等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营 销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的 高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。 而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示 总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一 目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人 工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客 户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用 户的体验。 用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹 果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产 品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。 为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾 客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上 实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种 理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如， iPod、iPhone、iPad 的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公 司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？ 每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。” 乔布斯骄傲地说。 与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完 美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个 细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关 注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很 小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可 以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其 他方面开发出什么东西。 其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的 体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹 果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎 每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978 年 4 月推出的苹果 II 是当 时最先进的电脑；1983 年推出的丽萨 (Lisa) 电脑也是当时世界上最先进的；1984 年推出 的麦金托什电脑 (Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回 归苹果之后，先于 2001 年 1 月份发布了用于播放、编码和转换 MP3 文件的工具软件 iTunes，改变了流行音乐世界；2001 年 11 月推出了引领音乐播放器革命的 iPod，以及用 于将 MP3 文件从 Mac 上传输到 iPod 上的工具软件 iTunes2；2007 年 6 月推出了改变智能 手机市场格局的 iPhone；2010 年 4 月发布的 iPad 则让平板电脑成为一种潮流，极有可能 改变 PC 行业的未来发展。 最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在 1997 年，苹果公司陷入危机后，乔布 斯专门创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果， 更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而 不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。 乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的 产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品 看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什 么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998 年 6 月上市 的 iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后 3 年内，它 一共售出了 500 万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到 23%的产品的所有配 置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有 思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力 和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开 发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人 主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们， 管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。 除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。 第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。 苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官—— 掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财 务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一 位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们 拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷 地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级 制度，即领头 100 人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头 100 人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极 有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享 其宏大愿景的机会。“领头 100 人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传 统的行动。 被选进“领头 100 人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别 才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。 第二，苹果内部推崇责任文化。 每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”， “当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就 不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。” 同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下 了节拍。 此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚 至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称 DRI。DRI 的 名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每 一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予 以纠正，并追究相关责任。 第三，苹果在用人上也别具一格。 一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营 公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成功是因 为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了 世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业 领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任 各尽其职，达到完美。 另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这 里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如： 2008 年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统 MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥 完后，MobileMe 大部分成员被开除，留下来的人最终把 MobileMe 变成了乔布斯要求的服 务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的 公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近 无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今 年值得员工加盟的 25 家科技公司的调查中，苹果位列第 16。员工对公司的评价是：可以当 今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与 其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它 公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是 一个好地方。 第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企 业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果 进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并 向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道， 调整结盟力量。 最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。 与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙 滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标 志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这 从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司！ 二.苹果公司企业文化的优与劣 优点: 劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的 销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依 赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。 1 企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误 的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。 我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需 求难以协调。 苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却 是世界上唯一不与 IBM-PC 兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机 兼容。而 IBM 在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制 了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产 Macintosh 软件，失去了拓展市 场的好机会。 相反 IBM 却公开了 PC 机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家 生产兼容产品，从而大大刺激了对 IBM 产品的需求。 2 经营战术不适应需求和竞争 傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。 3 组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们 的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设 计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定 的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控 制， 冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人 员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神 的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。 4 过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人 ——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独 裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包 括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布 斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不 同。
7 页
462 浏览
柳传志：核心价值观是企业文化
柳传志：核心价值观是企业文化 图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发表演讲 由《创业家》杂志社主办的 2009 年创业家年会于 11 月 22-23 日在北京 香格里拉饭店隆重举行。此次创业家年会的主题为“一亿中流：大地商业之 路”。新浪财经作为独家门户网站支持对会议进行视频直播。图为联想控股有 限公司董事长兼总裁、联想集团有限公司董事局主席柳传志发表主题为《创业 企业的企业文化》的演讲。 以下为其演讲实录： 柳传志：在袁岳主持的时候，我随时准备被他调侃。 今天参加会议的朋友们，主要是 1 亿左右规模营业额的企业家，我想大家 都知道现在所在的位置，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能 停滞不前，甚至会退下去。在这个时候，大家有很多很多关心的问题，但是我 想这里面有一个共同关心的问题，就是在我们的企业里面，怎么样能够发现人、 用好人、留住人。我想，这是这样规模的企业共同有的问题。 因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大 问题。另外，在联想控股旗下有一间风险投资公司，叫做联想投资，投了 80 多 个企业，有了 8 年的时间。每年有一个 CEO Club 的年会，在这个年会中，总是 要先搜集各位 CEO 要讨论什么问题。其中年年都有这个问题，就是怎么样留住 人的问题。所以，我想这个问题谈起来可能不算废话，是大家关心的内容。 真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个 企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头， 这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励， 这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常 愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然， 第四条是所在的企业能够有更好的声望。 对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能 够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有 物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作， 这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企 业文化是极其重要的。应该讲，企业文化实际真是一个企业的灵魂。我还是用 讲故事的方式，用我们自己的实际体会来讲我对于企业文化的认识。 我讲一个我们自己的故事。在 1997 年前后的时候，联想集团做电脑的时候， 物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上 ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见， 认为应该要坚决上 ERP。但是，上 ERP 人家告诉我们，大企业上 ERP 不上是等死， 上是找死。我们当时买的是德国 SAP 的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公 司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以 ERP 上不成的 重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层， 既有总经理，又有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上 想的事不一样。因为做 ERP 是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进 的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的 过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法， 而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个 ERP 就永远做不成。 当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上 ERP，想来 想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个 ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。 但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说 咱们 ERP 看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们 努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业 务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你 要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙 的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加 ERP 的工作小组。所以，来的都 是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种 情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇 报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概 2、3 个礼拜左右。 这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。于是，这个负责人跟我说了以后， 我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经 理的会，当时从全国来的各个部门的总经理 200 多人，开会的时间不到 1 个小 时，我只是简单地说明了这个 ERP 的项目对于公司多么重要，真的做不下去， 这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，主要的副手受什么 处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担 什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的 ERP 不但提前完成，而且高质量 的完成。这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把 手，白天在外面做业务，到了晚上 10 点钟回来开 ERP 的会议。2 点、3 点把这 个问题讨论清楚，连续 2、3 个月，就这么做下去，2 件事都做完了。所以，在 这个庆功会上的时候，个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上 来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边， 或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不 管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的 就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、 一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的 魂。 我下面讲一下企业文化大概包括什么，因为在 4 年以前，我们就请了一个 专业的咨询公司来研究，到底文化在企业中起什么作用，联想的文化是怎么形 成的，应该怎么样承继下去。在这里，我只是想介绍一下我们自己当时的一个 主要心得，就是企业文化有两部分的内容。我们认为，大家心中有一条，哪个 企业都一样，就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什 么、不认可什么。这个，我想可能是最重要的。刚才举的那个例子，就是我们 共同认可一件东西。 下面，我简单说一下联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利 益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的， 做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。但是，每一个企业不管 一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意 思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从 北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有 一个核心价值观。到了后来，话都说得非常清楚，在联想什么是天条，你能得 到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的 追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业 做大了，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。 另外，讲企业利益第一位，有很多的事。比如说刚才讲的 ERP 的事，如果 各个部门把自己的部门利益放在特殊突出的地位，你这个企业是很难战斗的。 我想，把企业的利益放在第一位，诸位可以考虑，能不能提，因为提了以后， 在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的 问题。比如说求实的问题联想是一个全球企业，如果 CEO 报告给董事会说，我 这个季度预测利润将是多少，董事会听了很高兴，1 个月以后宣布说由于情况 发生变化，我们将减少 1/3。再过 1 个月，又减少 1/3，到了最后那个季度，说 这个季度说明是亏损的。这种情况还是会经常出现的，所以一个企业能不能说 到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清 楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不 用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84 年我 们开始办联想集团的时候，当时 IBM 是我们电脑企业里面最大的一家，到今天 IBM 已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、 有 SUN 等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波先生写 的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？ 所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。 以人为本，怎么把员工的追求和企业的目标放在一致？这是我们所定的东 西，我想我就不再详细讲了。 核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。 我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是 学计算机居多，当时我们定了一个规定，坚决不让子女进公司，不管你的子女 是学得多么了不起，我们坚决不让进。为什么呢？为的在当时正好是流行儿子 代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、 家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会 带来很大的困难。 另外，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐 很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。 当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说 明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状 态，那时候公司就不好管理了。 再下面就是长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等等，把这个文化认真 地贯彻。如果真的可以做到这样，这个企业就是非常有战斗力的企业。 在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候， 目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程 跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。这里面我有很多的例子和故事，我就 不讲了。 第二个阶段论是什么意思呢？我们会有一个很高的目标，但是你不能把长 跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标， 不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们 拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。 最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打的，打 了败仗，你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗，你要想想是不是真的是自己 的本事还是客观的情况变了，不然中间会进入到迷途之中。谢谢大家！
6 页
454 浏览
企业文化与培训体系的建立
企业文化与培训体系的建立 打破成功企业的企业文化的 12 个神话 从组织的发展看企业文化的由来和作用 企业文化的重要性 企业文化的组成部分 成功公司的做法 企业领导人在企业文化建设中的作用 优秀企业文化举例 神话 1 ：创立宏大的公司需要有 宏大的设想。 现实：以“宏大的设想”创立公司可能是个坏主 意。几乎没有一家目光远大的公司是以宏大的设 想起家的。实际上，一些目光远大的公司起家时 没有任何明确的设想，有的公司甚至是在失败的 废墟上站起来的。而且，目光远大的公司在创建 之初一般都不如其对应公司。就像寓言中的龟兔 赛跑一样，目光远大的公司一开始跑得慢，而最 后却能取得赛跑的胜利。 神话 2 ： 目光远大的公司需要伟大的、 能力超凡的、深谋远虑的领导人。 现实：目光远大的公司完全不需要深谋远虑、能力超凡的领导人。 实际上，这种领导人可能不利于公司的长期发展。目光远大的公 司历史上出现的一些最重要的总裁并不符合那种引人注目、才能 超凡的领导人的模式——有些总裁甚至尽力使自己摆脱那种模式； 就像美利坚合众国的缔造者们在“制宪会议”上一样，目光远大 的公司的领导人把较多的精力集中于建造一个长盛不衰的公司， 而不是想方设法地使自己成为一个“伟大的”领导人。他们不满 足于只是告诉人们现在是什么时间，而是致力于制造一种使任何 人都能知道现在是什么时间的时钟。就这方面而言，其他大公司 的领导人比他们略逊一筹。 神话 3 ：最成功的公司的首要目标是最大 限度地赢利。 现实：与商业学院所教授的理论相反，纵观目光远 大的公司的创业史，“最大限度地扩大股东的财富”或 者“最大限度地赢利”并不是它们最重要的动力或首要 目标。目光远大的公司追求许多目标，赢利只是其中之 一——而且不一定是最重要的。一点不错，它们努力提 高利润，但是它们同时还受一种核心思想——潜藏在赢 利目的之后的一种核心价值观和核心目标——的指导。 然而，尽管如此，目光远大的公司的利润还是比那些以 单纯的赢利为目的的公司高，这似乎无法解释。 神话 4 ：目光远大的公司有一套共同的 “正确的”核心价值观。 现实：对目光远大的公司来说，没有“正确的”核 心价值观可言。实际上，两家目光远大的公司可以有完 全不同的核心价值观。目光远大的公司的价值观甚至没 必要是“开明的”或“人道主义的”，虽然它们通常是 这样的。关键不是公司价值观的内容，而是公司怎样通 过自己的所作所为来巩固自己的价值观，一贯地身体力 行、体现和表现自己的价值观。目光远大的公司从来不 问：“我们应该珍视什么？”而是问：“我们实际上最 珍视什么 ?” 神话 5 ： 只有变化是永恒 现实：目光远大的公司几乎像维护宗教信仰一样维护自 己的核心价值观——除了极少数情况外，从不改变它。目光 远大的公司的核心价值观形成了一种坚实的基础，不随时代 趋势和时尚的变化而变化，一些目光远大的公司的核心价值 观实际上已原封不动地保持了 100 多年。目光远大的公司 的基本目标——存在的目的——可以连续几个世纪作为其他 公司的指路明灯，犹如遥远的天际一颗永不坠落的明星。然 而，目光远大的公司在严格维护自己的核心价值观的同时， 还表现出一种推动进步的强大动力，这种动力使它们能够适 应不断变化的时代。 神话 6 ： 获利最多的公司从不冒险行事。 现实：目光远大的公司给人的印象可能既谨慎又保 守，而实际上，它们从不畏惧采取大胆的行动，以实现 “宏伟的、大胆的、冒险的目标” (“BHAG” 是英 文“ big 、 hairy 、 audacious 和 goals 四个词的缩 写 ) 。像登山和登月一样，一个 BHAG 可能充满艰难险 阻，可能令人胆怯，可能危险非常大。但是冒险有冒险 的乐趣，冲破重重险阻之后的那种激动、那种兴奋，令 人向往，摧人奋进。目光远大的公司总是不失时机地利 用这种 BHAG 来促进进步，并在历史的紧要关头把其他 公司甩在后面。 神话 7 ：目光远大的公司对任何人来 说都是理想的工作场所。 现实：只有那些非常“符合”目光远大的公司的核心 价值观和严格标准的人，才会发现这里是理想的工作场所。 如果你到一家目光远大的公司工作，那么你必须适应这家 公司的标准，并干出成绩——也许没有比这再令人愉快的 了，否则你就会像病毒一样被除名。你必须从这两条道路 中选择一条，没有中间道路。这几乎像宗教崇拜一样。目 光远大的公司的信念和目标非常明确，那些不愿或不能适 应它们的严格标准的人在这里根本不能立足。 神话 8 ： 成绩卓著的公司是按照事先 制定好的卓越而复杂的战略计划来采取它 们最成功的行动的。 现实：目光远大的公司的一些最成功的行动是在不 断摸索、尝试和纠正错误的过程中采取的，有的行动甚 至是见机行事，非常偶然。回顾它们的历史，那些所谓 的卓越的预见和预先计划通常都是“让我们进行大量的 尝试，然后保留行之有效的做法，这种指导思想的产物。 从这个意义上讲，目光远大的公司的发展过程就像“优 胜劣汰”的生物进化过程一样。我们发现，达尔文的 《物种起源》比任何关于公司战略计划的课本都能更确 切地解释目光远大的公司的成就。 神话 9 ：应该雇用公司之外的人作总 裁，这样才能刺激公司进行根本变革。 现实：纵观所有目光远大的公司的漫长历史，目 光远大的公司的管理标准更倾向于在公司内部形成。 它们通过实践证明，那种认为重大变革和新思想不可 能来自公司内部的流行看法是站不住脚的。 神话 10 ：最成功的公司把主要精力用来 赢竞争。 现实：最成功的公司把主要精力用来战胜自己。取得成 功和战胜竞争对手对目光远大的公司来说不是最终目标， 而是它们为战胜自己而进行的努力的附属结果，它们自创 立之日起就不断地问自己：“我们怎样才能提高自己，使 自己在明天比在今天做得更好呢 ?” 不论它们已取得多大成 就，不论它们已超过竞争对手多远，它们从不认为自己已 经做的“相当好了”。 神话 11 ： “两者不可兼得”。 现实：目光远大的公司从来不硬逼迫自己在“两者 必择其一”的事物中作出选择，即要么选甲，要么选 乙，两者不可兼得。它们从不强迫自己在稳定或进步、 信守核心思想或崇尚个人自主、在公司内部选经理或 进行根本变革、采取保守的做法或追求 BHAG 、赚钱 或按价值观和目标行事之间作出选择。它们相信那种 看似矛盾的观点，即既选甲，又选乙，两者兼得。 神话 12 ；目光远大的公司能取得目前的地 位，是因为它们发表过许多“有远见的见 解”。 现实： 目光远大的公司能取得目前的地位并不主要是 因为它们发表过许多有远见的见解 ( 虽然它们确实经常发表 有远见的见解 ) 。它们能够成为伟大的公司，也并不是因为 它们起草了已成为当今企业管理的流行用语的关于理想、价 值观、目标、任务或抱负的宣言 ( 虽然与其他大公司相比， 它们更爱起草这种宣言，而且是在它们成为流行用语几十年 之前 ) 。我们发现，虽然目光远大的公司也借助过响亮有力 的口号和宣言，但是这只是它们在永无休止的体现自己根本 特色的过程中所采取的许多步骤中的一步。 组织发展的金字塔 —— 从组织的发展看企业文化的产 生、发展和作用 六个关键的组织发展任务 管理 企业文化 建立管理系统 建立经营系统 获得资源 开发产品和服务 确立一个有利的市场定位 组织发展是一个企业为了 提高它的经营效率和利润水平， 对总体的变革进行计划和实施 的过程。它包括将一个业务组 织作为一个整体并在一些主要 的领域计划一些必要的变化。 适当的组织发展可以使公司成 功地从一个增长阶段进入下一 个阶段。 六个组织发展领域或任务， 对一个企业在特定的发展阶段 能否成功起着重要作用。这六 个任务组成了组织发展金字塔。 管理企业文化 如同所有的人都有个性一样，所有的企业都有一种文 化：一套共同的价值观、信念和规范。 企业文化是一个企业成功发展的重要因素。它对员工 的行为可能会有正面或负面的影响。 企业文化作为一种非正式的“管理系统”起作用，是 因为它描述了员工被期望去怎样做。 资深的管理人员懂得，他们的公司不仅在特定的产品 和服务上进行竞争，而且也在文化上进行竞争。 建设一个成功企业的第六个任务，就是管理企业文化。 价值观、信念和规范 价值观是企业关于产品质量、对客户的 态度、对员工的态度等重要问题的基本 观点； 信念是企业中员工特有的对作为个人的 自身和对作为整体的公司的想法； 规范是指导日常交往和行为，包括语言、 服装和玩笑等的不成文的规则。 实际中的企业文化 一些经理相信，他们所倡导的企业文化，就是影响员 工行为的文化。不幸的是，这常常是一种错误观念。 一个高速增长的高科技公司的企业文化包括：生产高 品质的产品，考虑员工工作生活的质量和对创新的鼓 励。但在现实中，企业文化并不是那么积极向上的。 它真正的考虑是如何避免其管理人员之间的矛盾，设 置不切实际的期望，避免耐心的解释和高估其表现能 力。而且公司的管理层认为自己的公司是以利润为目 标的，但其实它的文化是以销售额为目标而忽视了利 润。 基于人力资源战略的经营战略 的最高阶段： 全力发挥企业文化的作用 企业文化的力量 《美国传统词典》是这样对“文化”一 词进行规范阐释：“人类群体或民族世 代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、 群体组织和其它一切人类生产活动、思 维活动的本质特征的总和。” 图 1.1 企业中的文化 难于察觉 难于改革 共通的价值观念：企业中多数成员共同拥有， 能形成企业行为方式；即便企业成员改变， 也会长期存在的重要目标和切身利益。 例如：经理人员操心顾客的数量；总经理们 热心于长期债务问题。 部门行为规范：由于企业成员将行为规范 （含共同的价值观念）传授给新企业成员， 同时企业实行顺者昌逆者亡的措施，企业形 成能延续的共通、普遍行为模式。 容易察觉 容易改革 企业文化的力量 图 1.2 形成管理行为的四大要素 企业文化 企业规范结构， 企业体制，经营 计划和方针 企业领导艺术 —— 策划、贯彻 企业形象和 企业面队的竞争、 规范的市场环境 企 业 管 理 人 员 行 为 企业文化的力量 企业高级管理人员 新建成或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意 / 经营思想或一种经营策略 企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想 / 经营策 略指导的行为方式，进行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当 长的一端时期 企业文化 企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略， 同时也反映了人们实施这些策略的经验体会 基本假设 人类与自然的关系。在企业层面上，重要的成员把 企业与环境之间的关系看作是支配、服从、协调、 找到合适的地位或其他什么的关系 ? 现实与真相的本质。明确什么是真的和假的，什么 是“客观事实”、真相最终是怎样决定的。是“揭 示的”还是“发现的”等方面语言上和行为上的原 则；以及基本的时空概念。 人性的本质。“人性”是指什么，什么属性被认为 是内在的或基本的 ? 人性是善、是恶或是中性的 ? 人是完美元缺的吗 ? 基本假设 人类活动的本质。基于上述客观事物、环境、 人性的假设，什么是我们要做的“正确”事 情：是积极主动、消极被动、自我发展、命 中注定 ? 什么是工作 ? 什么是游戏 ? 人际关系的本质。人们相互支持和联系、权 力分配和情感表达的“正确”方式是什么 ? 生活是协作性或是竞争性的；个人主义或是 团体主义的；是建立在传统的权力等级、法 律、领袖个人的魅力或其他因素的基础上 ? 企业文化的构成 如何营造有利于企业长期经济业绩 的企业文化？ 企业文化五要素 企业环境 价值观 英雄 典礼及仪式 文化网络 企业环境 每家企业由于产品、竞争者、顾客、技 术、政府关系和其他条件不同，而在市 场上面临不同的状况。公司的营运环境 决定一个成功企业的必备条件；企业环 境是塑造企业文化的最重要因素。不同 企业环境会产生不同的企业文化的类型。 价值观 指组织的基本观念及信念，它构成企业 文化的核心。一方面，价值观很明确地 对员工说明“成功”的定义：“如果你 这么做，你也会成功。”另一方面，价 值观也建立了组织内部的成就标准。 英 雄 这里所说的“英雄”的标准是：①他是企业价 值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为 和组织力量的集中体现；②他有着不可动摇的 个性和作风，他所做的事是人人想做而不敢做， 因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；③ 他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可 以模仿和学习的；④他是通过在整个组织内传 播责任感来鼓励雇员，其鼓舞作风并不会因他 的去世而消失。“他虽然死了，但精神永 存。” 典礼及仪式 是指公司有系统、有计划的日常例行事 务，在世俗中称为仪式。它们告诉员工 应有的行为，并提供代表公司意义的明 显而有力的例子。 文化网络 它是组织中基本的沟通方式，是指企业 内部以故事、小道消息、机密、猜测等 形式来传播消息的非正式渠道。有效地 运用网状组织，是办事及了解实情的重 要方法。 企业文化五要素 企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常 决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为， 而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决 于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为 的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基 点； 价值观是企业文化的核心； 英雄人物是公司最重要的要素； 典礼仪式是一种动态的文化； 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。 了解文化的重要性（一） 强烈的文化是说明人们在大多数情况下 应该如何行动的一系列非正式法则。 强烈的文化使人们对自己所做的工作较 为满意，因而他们多半会更加努力工作。 了解文化的重要性（二） 人们在职业生涯的所有阶段都需要了解文化以及文 化怎样起作用，因为它可能对他们的工作生活有强 大的影响。刚开始工作的人可能认为一个职业只不 过是一个职业。但当他们选择一个公司时，他们往 往是在选择一种生活方式。文化在一种强烈而微妙 的方式影响着他们的反应。文化能造就他们成为敏 捷的或迟钝的工作人员，暴戾的或友好的经理，合 作者或单干者。在他们工作了若干年之后，他们会 非常适应于他们可能甚至未曾意识到的文化。但是， 当他们更换职业时，他们就会感到十分意外。 了解文化的重要性（三） 经理们如果想实现他们所设定的目标，就必须 清楚地了解文化到底如何在起作用。 是不是每个公司都能有强烈的文化？我们想是 能够的。但要做到这一点，最高层管理者首先 必须识别公司已经有了什么类型的文化，哪怕 是很微弱的。总经理的最终成功在很大程度上 取决于是否能够精确地辩认公司文化并琢磨它、 塑造它以适应市场不断转移的需要。 要理解在任何组织中都必须发动人的重要性。 价值观：文化的核心 价值观是任何公司文化的基石。作为一 个公司取得成功的哲理精髓，价值观为 全体职工提供了对共同方向的意识和他 们日常行为的准则。这些成功的公式决 定公司的典型英雄人物、有关公司的神 话、仪式和典礼。公司之成功往往是由 于它们的职工能够识别、接受本组织的 价值观并按此行动。 成功公司的做法 成功公司的特征 公司价值观的影响 对组织运行结果的影响 强烈价值观的风险与隐患 把公司和它的职工队伍团结起来的价值观是什么？它们从何 而来？而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行？ 成功公司的特征 形成和强化价值观可能成为一个经理所能做的 最重要的工作。凡成功的公司都十分强调价值 观。这些公司一般来说具有以下三方面特征： 他们有某种主张——就是说他们在如何经营他们的 企业方面有明了的哲理。 管理方面极注重价值观的形成和精确协调使之与公 司的经济和企业环境相一致，并把它们传达给组织。 这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共 享——由最低层的生产工人直至高级管理行列。 案例：普罗克特—甘波尔公司 锤炼一套价值系统 消费者重要 事情不会碰巧发生，你得促使事情发生 我们要使职工利益成为我们自己的利益 怎样重新塑造文化 足够的关心 确立价值观的重要地位 行为示范 足够的关心 经理们该关心文化变革，给它以足够的 注意——多多注意，就象对待任何其它 首要任务一样。他们该把文化置于他们 的议事日程和意识的中心，而不是“尽 可能早日安排”之类。 确立价值观的重要地位（一） 塑造文化的高层管理者要想方设法在他 们的组织之中确立文化及所选定的价值 观的重要地位。他们应深入到文化网络 的各个部分之中。几乎毫无例外，他们 在“现场”要花费他们的很大一部分时 间，尽可能多地与组织中的人员接触。 确立价值观的重要地位（二） 要想在组织中建立一种强烈的文化，一 位经理应含蓄地表达关键价值观并反复 灌输到职工的日常行动中去。 价值观决定该采取什么行动，而每当价 值观之间内在地相矛盾时，就应该使之 表面化并解决它。 行为示范 对变革感兴趣的经理们强烈地意识到他 们自身在形成工作场所的仪式方面的作 用。这些经理们总是设法通过他们自己 的行为来树立某种适当的样板；他们也 并不耻于告诉别人，后者的行为已经越 出了可接受的文化界限。 成功变革的要素 把一位英雄安插在负责此过程的位置上 确认某种来自外界的威胁 把转变仪式作为变革的中心要素 在新的价值观念和行为模式方面提供转变培 训 请进外来和尚（顾问） 为新的方向建立可触摸的象征 坚持在转变中安全的重要性 优秀企业文化介绍 方正企业文化介绍 海尔企业文化介绍 联想企业文化介绍 《规范化企业培训管理与实 务》 研讨会 学习的能力 “未来的企业，经验将被学习的能 力所代替” —— 美国管理大师 杜拉克—— 企业在经营中可用的资源有： 物资资源：如土地、设备、原材料等 财务资源：资本 人力资源：劳动力 对社会和个人而言：权力的转移 二战后发生了什么变化？ 知识资本的提出： ---- 经济增长 四要素论 二战后的变化：以美国为例 1948-1984 经济增长率达 2.5% 1981-1994 持续增长 将劳动力和资本的投入代入公式，实际增长比应 该增长高 66% ，为什么？ 经济增长四要素论的提出： 其核心思想是： 知识能提高投资效益 知识需要投资 知识与投资之间存在良性循环关系 四要素： 人力资本（按教育年限计） 新思想（专利） 知识成为推动经济 资本（含物质资源） 增长的主要动力 非技术劳动力 什么是人力资源发展 关注 对象 目的 发展 人力资源发展 Human Resource Development 培训与发展 组织发展 职业生涯发展 Training & Dev. Organization Dev. Career Dev. 个体 组织 个体 Individual Organization Individual 现在 将来 将来 Present Future Future 绩效 企业文化 能力 Performance Culture Competence 为什么需要培训？ 公司方面的转变 公司觉得雇员不足 组织架构或制度重组 要建立和凝固公司文化 推行新的奖励制度 购买新的器材 公司推行自动化 公司发展新科技 业务急速扩张 需要加强与外国人经商 对公司缺乏信赖 欠缺沟通 感觉职业前途不明朗 对新事物抱消极态度 不合作 对专业 / 先进知识不够了解 新旧职员未能衔接 外语水准不够 培训的最终目的 公司方面： 雇员方面： 知识 教顾客服务部 产品功能 技巧 教仓务员 自动包装法 态度 鼓励销售工程师 推销新设计产品 增加销售 缩短运转期 减少错 误 减少顾客投诉 减少退 货 增强士气 创新设计 增加利润 培训需要分析 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前 : 现象 搜集资料 分析资料 显示工作 表现问题 组织和制度 领导层的 态度与行为 个人 * 个人 * 组织 * 策划 * 架构 * 文化 * 资源 * 技巧与职级 - 物质资源 - 技术性 - 人事 - 需要 - 限制 - 选择 第四阶段 实施培训 第五阶段 后 : 收益 培训计划 提高工作 基础于： 表现 * 一般性课程 * 组织 * 共同目标 * * 技术不足 分析培训需要；组织层面 （ 1 ）公司文化和（ 2 ）管理作风大大主导经 理们的营运，这包括了： A. 公司组织架构 D. 如何管理下属 B. 职位说明 C. 决策风格 E. 上下沟通 这些先决条件塑造了公司的气候，而这个气 候直接影响到整个公司的业绩表现。 分析培训需要；组织层面 业务不振的公司不一定可以用培训来起死回 生。因为有着下列一些因素： A. 工作本身沉闷 C. 不清楚的工作步骤 B. 工资低福利差 D. 恶劣的工作环境 我们先看上面的一切，才可以从组织层面 去分析培训需要。 分析培训需要；组织层面 此外，我们还要看： 我们是否招聘了合适的人才 现时有多少人需要培训，什么培训？ 将来有多少人需要培训，什么培训？ 分析培训需要；职务层面 先找出： 职位说明 Job description 工作研究 Work study 时间分析 Time study 然后从改良工作办法、改良工具、 改良工作环境等等着手。 分析培训需要；个人层面 先找出： 能力问题 ( 从产量、品质、效率速度、领 悟力等去看 ) 品行问题 ( 从缺席、被投诉、合作性、工 作拖延等去看 ) 再将之分析为知识、技巧或态度三方面。 如何进行培训需要分析？ 访问 观察 问卷 数据分析 ( 生产力 ) 工作研究 培训需要分析的步骤： 列写目前状况 A. 目前怎样？ B. 为什么需要培训？ C. 严峻的业务问题是甚么？ 写出将来的憧憬 A. 要去那里？ B. 要达到什么水准？ C. 我们现在看到全局吗？ 搜集资料 A. 雇员要甚么？ B. 有甚么障碍？ C. 目前雇员的知识、技巧和态度。 D. 将来雇员的知识、技巧和态度 培训需要分析的步骤： 分析资料 A. 将资料与憧憬印证 B. 将零散的资料有系统地串起来 C. 将需要分轻重缓急 将结果发表 A. 将你结果向管理层发表 B. 总结你的结果和提出建议 制定全年大计 将你的建议演进为一个全年培训计划 为某一个职位设计课程系列 成立一个 工作小组 界定 培训需要 求证 设计 课程系列 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 Changes that Organizations Face 组织面临的变化 Changes 变化 •Globalize 全球化 •Technology 技术 •Customer Expectation 顾客的期望 •Society 社会 ： 从组织结构看员工的角色 Roles 角色 Leadership 领导艺术 Top 高层 Middle 中层 First line 一线经理 Vision 远景 Strategy 战略 Culture 文化 Leadership 领导 Value 价值 Culture 文化 Coaching 指导 Performance 业绩 Current Situation of Management Training & Development in organizations 组织中的管理培训与发展的现状 Lack of : Result : 结果 •Vision 远景 •Lower return on investment •Direction 方向 •Plan 计划 投资回报低 •System 系统 •Slow improvement on performance •Consistency 一致 性 业绩进步慢 •Interaction 相互 影响 •Focus 重点 •Poor Communication 沟通很差 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 Feature: 特点 Benefits ：利益 •A systematic and strategyoriented training package •T/D with the company’s entitle strategy 一个系统的战略性的培训计划 •Different programs are designed for each management level which suit both self development and organizational development needs 对不同管理层设计不同的课程，即满足个人 发展需求，也满足组织发展需求 •MBA degree are offered for a few high potential middle management 为一些有很大潜能的中层管理人员提供工商 管理硕士学位 在公司战略指引下的培训 与发展 •Cost-effective 有成效 •Company’s own MBA 公司自己培养出来的 MBA Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 For Top Management: 高层管理 层 They need 他们需要 • Strategic Management Program 战略管理课程 • Executive Coaching Program 管理指导课程 • Cross Culture Management Program 跨文化管理课程 • Organization Management 组织管理 • Leadership 领导艺术 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 For Middle Management: 中层管 理人员 They need ：他们需要 •Human Resource Mgt Program 人力资源管理课程 •Marketing Mgt Program 市场营销管理课程 •Train the Mgt Trainer Program 培训培训员课程 •Financial Mgt Trainer Program 财务管理课程 •Leadership 领导艺术课程 •Team Building 团队建设课程 •TQM 全面质量管理课程 •Managing Information System 管理信息系统 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 For First Line Management : 一线 管理层 They need ：他们需要 •Time Mgt Program 时间管理课程 •Performance Mgt Program 业绩管理课程 •Professional Selling Skill Program 专业销售技巧课 程 •Customer Service Program 客户服务课程 •Management by Objective Program 目标管理课程 •Marketing Planning Program 市场营销方案制定课程 •Team Building 团队建设课程 •Management Development Program 管理发展课 程 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 For High Potential Middle Management : 有很大潜能的中层管理 层 MBA DEGREE 工商管理硕 士学位 They need ：他们需要 •Attend all the program designed for middle and top management 参加所有为中层和高层设计的课程 •Present job-related paper after each training program and gain credits 每参加一个课程后，完成一个有关工作内容方面的论文， 再授予学分 •Do a project which is close to the organization development 做一个类似组织发展的项目 谢谢大家！
76 页
457 浏览
企业文化的理解与建设思路
企业文化的理解与建设思路 1 华为认为，文化价值观是实现从战略到执行的基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • 华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 • 价值观是企业决策与行动的基本准则 • 要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中 2 对企业文化的理解 企业文化是组织发展过程中形成的共同信仰价值和共同行为方式。 精神层文化企业中所有员工共同信守的 精神 层面 制度层文化对企业员工的行为产 神层文化的建设 风貌，为物质层和制度层提供思想基础 企业创造的物质文化，是形成精神层 企业文化 生约束性、规范性影响的规章制 度，约束和规范物质层文化和精 基本信念、价值标准、职业道德及精神 制度 层面 文化和制度层文化的条件，包括厂容、 物质 层面 产品、文化传播网络等内容，是企业 文化的外在表现和载体 3 企业文化——精神层 精神文化亦即理念识别系统，包括企业使命、企业愿景、核心价值观和企业精神。 4 企业文化——精神层 5 企业文化——精神层 6 企业文化——制度层 制度文化亦即行为识别系统，包括基本政策、管理原则和员工行为准则 基本经营政策及人力资源政策 管理原则 规章制度 华为公司改进工作作风的八条要求（ 2018 版） 1 、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为 客户服务上。 2 、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 3 、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词， 有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 4 、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。 管理者素养与领导艺术 全体员工的行为规范 形成统一的精神风貌 5 、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避， 对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 6 、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以 内说清一个重大问题。 7 、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不 允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 8 、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努 力工作、创造价值去争取机会。 7 企业文化——物质层 物质文化亦即视觉识别系统，包括企业标示企业报纸刊物、礼品、广告、产品外观包装等。 8 企业文化对经营活动的作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理 念和共同利益，对每个员工都具有一种强大 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 的感召力，可把员工的思想、行为引导到实 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 现企业目标上来 企业文化通过共同的价值观，使员 工产生对工作的责任感、自豪感和 使命感，增强员工对集体的认同感 约束 作用 导向 作用 凝聚 作用 企业文化 的作用 美化 作用 和归属感 优秀的企业文化，不仅能美化工作 场所，还美化工作本身，使员工的 求知、求美、求乐、求新的愿望得 到满足 激励 作用 协调 作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成 文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、 工作目标；协调企业同客户、社会的关系， 赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良 实现“双赢” 好的激励标尺 9 企业文化落地难的主要原因 10 企业文化落地普遍存在知行难合一的问题 “ 理念先行，行为滞后” 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（ 83% ） 员工职业生涯规划做得很好（ 24% ） 处理冲突，公司机制比私下机制更有效（ 66% ） 公司已建立了公开处理冲突的机制（ 18% ） 让顾客满意，应优化服务交付过程（ 65% ） 目前的服务交付过程让客户满意（ 47% ） 营销人员收入取决于业绩（ 89% ） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（ 13% ） 11 企业文化落地的三步曲 知 信 行 • 宣传 • 领导垂范 • 行为规范 • 培训 • 制度约束 • 榜样示范 • 传播 • 仪式感染 • 持续培训 12 企业文化落地的三步曲 知 把老板理念变 成企业理念 信 把企业理念变 成员工信念 行 把员工信念变 成员工习惯 如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并 理解的理念。企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。 让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体 员工自己深信不疑的信念。提升全体员工对企业家所提倡文 化理念的相信度。 全体员工自觉实践已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种 理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工的习惯。提升 全体员工行为与理念的符合度。 13 示例：某公司文化建设全景图 14 示例：某公司文化建设解决方案 15 示例：某公司文化建设实施阶段 16 企业文化建设思路（示例） 一、文化诊断与理念提炼 • 文化理念和行为诊断 • 文化传承与修正 • 基于战略的文化推导 • 文化诉求与文化融合 • 文化理念提炼 二、管理制度与行为规范 • 管理原则制定 • 干部与员工行为准则 • 文化管理制度规范 • 文化与制度的匹配 • 基于文化的战略与组织优化 三、文化传播与落地执行 • 文化故事集收集与编写 • 编制企业文化手册 • 企业文化落地规划 • 企业文化传播策略 • 企业文化活动计划 17 一、文化诊断与理念提炼 文化诊断 文化传承 1 文化推导 2 3 • 基于过去经验的 • 通过经营管理制 • 基于战略的文化 文化传承与扬弃 度与全员行为 推导，抓住关键 深挖 排序，分解战略 • 基于现实问题的 文化诊断与修正 • 在重大事件中发 • 基于未来战略的 现这些场景的文 文化诉求与创新 化元素 • 优秀文化传承， 策略 • 根据战略关键或 重大策略进行确 文化融合 文化提炼 4 • 通过访谈，识别 企业家思想 • 通过问卷调查、 研讨和文化评估 模型，理解员工 文化诉求 5 • 根据不同维度提 取理念文化核心 元素 • 确定文化元素关 键词 • 理念内涵诠释 定 问题文化修正 18 一、文化诊断与理念提炼 企业文化调研问卷（部分摘选） 1. 职责通常分配到： 个人 集体 17. 沟通时，大家首先注意的是： 2. 报酬是鼓励： 个人 集体 18. 3. 工作通常是由 __ 完成： 个人 集体 19. 冲突往往： 4. 为完成工作，大家要： 竞争 合作 20. 通常，决策： 5. 工作与个人生活责任往往是： 冲突的 平衡的 6. 大家更为关注： 决策的过程 决策的结果 7. 考核工作结果，更注重： 流程 产出 8. 管理者通常更注重： 管理关系 管理任务 9. 组织中工作节奏： 快 慢 思考的时间 行动的压力 发现所有缺陷 达到产量目标 精确性 效率和紧迫性 13. 通常，行动是： 反应性的 积极主动的 通常，管理者应对业务变革的方式 14. 是： 适应变化 预先准备 15. 大多数的决策考虑： 短期 长期 16. 更为重要的目标是： 短期目标 长期目标 10. 通常在组织中有： 11. 管理者强调： 12. 生产流程更注重： 大家接收信息的多少取决于他们 的： 21. 通常，管理者达成目标是通过： 22. 政策 / 制度的建立是： 23. 晋升主要取决于： 24. 管理者鼓励和奖励： 25. 当员工与上司的意见相左时，员 工可能会： 26. 哪边更重要： 27. 作出决策往往依据： 信息的内容 信息的发出者 了解的需求 在组织中的级别 很快被解决 开始就被回避 迅速 缓慢 授权他人 身体力行 结合当地情况制定的 统一集中制定的 业绩 人际关系技能 主动性 顺从 表达出他的不同观点 试图隐藏不说 直接寻求指示的发源 遵从逐级下达的指示 直觉 谨慎的考虑 28. 管理者倾向于： 采取行动前消除不确定 尽管有不确定因素，仍采取 因素 行动 29. 管理者鼓励： 保持现有的观念或产品 开发新的创意或产品 采纳已被证实的观点 灵活处理并适应变革 不被鼓励 得到鼓励 传统 创新 30. 管理层倾向于： 31. 冒险： 32. 被认为更有价值的是： 19 二、管理制度与行为规范 20 三、文化传播与落地执行 理念类别 核心理念 基本理念 行为准则 主题 说明 愿景 可以触摸到的长期目标 使命 企业存在的真正意义 核心价值 观 具体 内容 关键 词 关键 词释 义 故事 名称 故事 介绍 为了践行使命和实现目标， 做事的原则与标准 企业精神 支持长期生存的力量 管理理念 企业决策执行管理监督等 重要环节的指导方针 产品理念 基于产品质量和功能的经 营思想 品牌理念 建立市场优势和品牌忠诚 的价值信仰 服务理念 满足客户需求所制定的行 为标准 人才理念 人才识别选拔培养的基本 看法 工作作风 对工作的态度要求 21 文化建设的 7 项关键成功要素 领导变革 建立共同需 要 改变体系和 结构 监控进展 塑造愿景 动员承诺 延续变革 22 PDCA 循环动态改进文化工作 处理 A P 文化观念及行为习惯 C D 的转变是渐进的，因 检查 此企业文化建设也是 一个循序渐进、不断 提升的过程 计划 执行 达到新水平 处理 A P C D 检查 计划 改进 执行 原有水平 23
23 页
440 浏览
食堂餐盘映射企业文化
食堂餐盘映射企业文化 许多女人都听过这样一句话，“要想留住男人的心，先要留住男人的胃” ； 而在很多企业看来，“要想留住员工的心，也要从留住员工的胃开始”。 现代城市的公司午休时间短，员工午餐问题是每个企业都要涉及的问题， 在大多数公司食堂还只是为了解决员工的午餐温饱问题的时候，部分公司已经 将员工的餐饮服务作为员工福利的重要部分，谷歌等跨国大企业，国内的万科、 腾讯、阿里巴巴等大企业，还有一些国有企业和银行等，都已经在员工的食堂 餐饮上重金投入并实行人性化管理。 为什么部分公司愿意重金投入员工食堂福利？食堂里的饭菜、水果、甜品 ， 表面上展现的是食材与烹饪的艺术，展示的是公司财力与福利的和谐关系，实 际上，观察不同公司的食堂福利，你会发现，它也与公司文化、价值观，甚至 战略方向都有关联。 最有幸福感的福利？ 近日，不少白领在微信上晒自己公司的食堂，惹来一片赞叹声。 而这样的“炫耀”也引起朋友圈小伙伴们的“攀比”，有恒大员工称，恒 大员工伙食不比“国脚”差，每餐十余种菜式，荤菜、素菜、粗粮应有尽有， 甚至还专门设有“清真食物区”。 杭州滨江阿里巴巴大院的公司食堂，和公司一样有个性。它不仅关注员工 工作日的伙食，针对周末想自己动手做菜的员工，阿里食堂在每周五推出了净 菜供应；针对大院里肚中有喜的准妈妈们，又隆重推出了“营养孕妇餐”，这 些食堂特色项目让大院外的人们相当羡慕。 实际上，晒食堂不是中国企业的专利，这是全球最好公司早就玩过的花样。 谷歌的食堂就已成为它吸引人才、招募人才的重要“品牌”组成部分，作 为连续数年成为员工心目中的“全球最佳雇主”公司，谷歌食堂享有“全球最 牛公司食堂”的美誉，该公司总部拥有 100 多名专业厨师，提供中餐、日餐、 沙拉、印度菜、墨西哥菜、意大利比萨、南美烤肉、各式甜品等诸多品种的美 食，厨师全部都是高薪挖自于各大星级餐馆，拥有资深从业经验以及丰富的营 养知识，谷歌每年为公司食堂投入近亿美元的经费。 北大纵横管理咨询公司合伙人杨霏在做项目的过程中，在不少企业食堂吃 过饭，他注意到不只是大型民企和外企，一些大型国有背景的企业、银行等食 堂也装修精美、菜品丰富。 “食堂福利不同于购物卡等传统可以折算货币的福利方式，人们无法直接 评判福利价值的高低，它也不同于职级高低的薪酬福利方式，具有全员的相对 公平性，特别是当领导和员工都在一个食堂就餐时，这种公平性会让员工的幸 福感提升。另一方面，相对于其他福利形式的刚性，食堂福利通过菜品和服务 表现出来的形式更有弹性和多样性。”杨霏对《第一财经日报》记者表示，这 就是为什么很多公司现在更加重视食堂福利这种形式。 更重要的是，一位人力资源行业人士向记者透露：“类似食堂这种福利， 在企业的财务处理中往往被列入成本，相关预算支出大部分可以免税，也不列 入员工的薪酬收入中，所以在中国食堂福利这种方式，特别适合受到上级主管 部门和行业限制、薪酬总盘和平均人工成本有限的企业，换一种方式提高员工 的生活质量和幸福感。” “从企业福利安排层面而言，与员工切身利益相关的福利，如健康体检、 午餐、用车等必需项目，往往比简单的物质内容形式效果更好，所以企业在安 排福利预算的时候也更倾向于这些方式。”中智关爱通企业管理有限公司总经 理潘军对《第一财经日报》记者表示，而相对于一年 1~2 次的体检。食堂午餐 或者三餐的形式这种无所不在的福利形式，让员工更受用，更重要的是体现出 企业的人文关怀。 餐盘里的文化与价值观 杨霏说：“企业是理性的、注重制度、业绩考核导向来推动绩效的文化， 还是感性的、人文关怀的来激励员工的奉献、团结和创新精神的文化，在食堂 福利中也可以体现，而后者往往能给员工更多的幸福感、归属感和自豪感，所 以一些公司正在创造性地提高员工待遇、实行人性化管理，尤其是一些人才竞 争激烈的行业。” 在自由、开放、富于创新的工程师文化的最佳代表——谷歌公司，这种文 化基因也渗透到企业食堂这样的福利地域。谷歌餐厅的厨师的创新热情有多高？ 据不完全统计，他们从 2007 年到 2010 年，就开发了超过 3000 种甜品，而菜 品的数目则多到无法计算。每周都有固定的一天是“菜品研发日”，几位厨师 凑在一起，每人做一道新菜，大伙品尝、点评，选出好的就放在下周的菜单之 中。 谷歌中国餐厅的厨师长薛荣升，有近二十年的五星级酒店从业经验，他每 周要通过视频会议的形式，与美国总部和亚太地区的主管沟通食堂的近况，厨 师团队的秘书则会每日将菜单提前上传至员工内部网站 Foodback(饮食反馈)上， 与全球的谷歌厨师分享。 他们甚至会应用谷歌的社交网站 Google+，设立群组，在线讨论菜单的制 定、开发和创新。任何一位谷歌员工都可以在上面发表对每一道菜品的评价和 感受。这种在互联网辅助下，食堂厨师与企业员工的有效互动沟通，充分展现 了谷歌作为一家互联网企业的个性。 不仅是企业文化风格渗透，有时，在员工餐厅里还能发现公司的战略方向。 将谷歌视为竞争对手、正在快速成长的 Facebook，近年来一直注重招募不同 看法和背景的员工，以产生更多创造力，甚至设立了一名首席多元化官（Chief Diversity Officer），帮助公司规范程序，确保多元化员工队伍。这在公司员 工食堂餐饮风格中也有充分体现。 在 Facebook 办公园区的建筑群中间，隐藏着一条包括近十家餐馆的美食 街，除了富贵寿司这种外来餐馆，其他的所有 Facebook 自营餐馆都是完全免 费的，这其中包括中国拉面、西方快餐、素食沙拉、木炭烤肉、墨西哥菜、甜 品冰淇淋等各种各样的美味，甚至还有油条包子这样的中式早点，可见，抓住 多元化人才的“胃”很重要。 不过，并不是所有企业都能像上述企业那样有实力投入食堂福利，大多数 中小型的公司如果没有足够的财力支出，也没有足够的物理空间来为员工开设 一个食堂，该怎么安抚员工的“胃”与“心”？ “有三种方式”，杨霏建议，一是在公司附近找一家口碑不错的饭店或酒 楼，与之商谈好每天设定固定区域为员工提供中餐；二是同一栋写字楼的几家 公司，可以联合起来在底层设立一个食堂，并邀请外包的餐饮运营机构，做好 质量监督，这样可分摊成本，同时也能为员工提供更健康多样的餐饮；三是选 定专门的餐饮机构送餐，当然餐饮标准是较高档次的，而非一般的盒饭，这样 的餐饮机构由于已经规模化生产，也能将成本控制在一定的水平。 就像 Pinterest 等诸多硅谷小科技公司，虽然无法像谷歌和 Facebook 那样 耗费巨资打造食堂，但也通过外部承包商为自己的员工提供免费的多元午餐选 择。
8 页
441 浏览
某集团（深圳）有限公司-企业文化建设思路
某集团（深圳）有限公司-企业文化建设思路 报告大纲 一、前言 二、企业文化基本概念 三、企业文化现状 四、企业文化建设的目标、原则 五、企业文化建设的内容 六、企业文化建设的实施计划 前言 随着市场经济竞争的加剧，企业面临的不仅是市场，资金，技术，人才的竞争， 更体现在深层次的企业文化的竞争，企业文化对企业兴衰，发展所起的作用越来越显 著越来越大，一个企业的动力和凝聚力来源于企业的文化。企业文化与企业战略、业 务模式、组织模式的转型也是相互促进的。 一个企业不重视企业文化建设，就如同一盘散沙，没有共同的东西，领导不知道 员工想干什么？员工不知道领导想干什么。企业通过企业文化建设，增进领导与员工 之间的交流，使员工有归属感，消除内部矛盾与摩擦，从而增强企业的向心力，提高 企业的战斗力。在企业对外交往中，优秀的文化可以在社会上参生积极的影响，为企 业带来良好的声誉，从而能吸纳更优秀的人才。目前我们公司正面临着一个战略转折 的关口，广泛深入地实施企业文化建设将促进企业经营管理战略的调整，满足企业战 略发展的客观需要。为此，行政人事部根据公司目前现状对公司企业文化整体建设提 出一些新思路。供各位领导探讨，首先在理解什么是企业文化的基础上来看公司目前 现状。 企业文化基本概念 一、文化的含义 文化是人类特有的东西，有人群的地方就有文化； 文化是人工制作的，不是大自然所赋予的； 文化是一种假设，文化是纽带是一种心理契约。 文化具有遗传性，不会因为个体的消失而消失； 文化就是人们世代相传的生活方式和行为模式，它主要指人们共同的价值观 和态度。 文化反映的是某一群体或民族的本质特征，是一个群体区别于另一个群体的 标志。 企业文化基本概念 二、企业文化的含义 企业文化是指在指企业在长期的生存和发展中形成的为全体成员遵循 的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和；企业的文化理念 亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什 么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有 小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较 深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文 化理念支配，不要正确的文化理念就是盲目从事的文化，长期形成而深层的 那个想法就是企业文化。 它所反映的是企业在经营过程中的价值取向和以价值为核心的独特的 文化管理模式，是组织中为成员普遍承认的价值体系 , 这样的价值系统使 得一个组织具有区别于其它组织的个性。 企业文化是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一 套哲学。是社会文化与组织管理实践相融合的产物，一个优秀的企业背后一 定有优秀的企业文化，精品名牌背后是优秀的企业文化的积累。 建设优秀的企业文化是企业内涵式和外延式发展的共同要求，也是建 立现代企业制度和现代管理模式的基本内容。 企业文化基本概念 三、企业文化的基本要素 从不同的角度看，企业文化有不同的构成要素。 在垂直层次上，企业文化可以分为表层文化，中层文化，深层文化即物质层、制度层、 精神层。在每一个层次上还可以根据企业的不同情况进行进一步的划分。 在表现形态上，企业文化可以划分为物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观 念文化。 在构成要素上，企业文化包括：企业价值观、企业理念，企业目标、管理风格、组织 结构与制度、组织行为、企业形象等，由此构成一个有着内在联系的复合网络图，如 下图： 企业文化基本概念 企业文化 结构 层次 精神层 制度层 1. 制度文化 观念文化 表现 形态 构成 要素 企 业 理 念 物化文化 规章制度 组织机构 企业愿景 企业宗旨 企业精神 价值标准 企业道德 团体意识 企 业 价 值 观 物质层 企业标志 工作场所 造型布局 外貌形象 社区环境 传播网络 文化体育生活设施 2. 管理文化 管理机制 管理风格 3. 生活文化 教育培训 娱乐活动 企 业 目 标 管 理 风 格 结 构 制 度 企 业 行 为 企 业 形 象 等 企业文化基本概念 四、企业文化与企业形象 企 业 形 象 企 业 文 化 视觉形象 行为形象 理念形象 精神层 制度层 物质层 企业文化基本概念 四、企业文化与企业形象 传播媒介 企 业 文 化 象企 业 形 众公 企业形象反映企业文化。通过企业物质文化建设，折射出企业的经营思想、 管理哲学、工作作风和审美意识，是企业的外在的环境文化。 企业文化基本概念 五、企业文化与企业战略 企业文化和企业战略之间的关系，就好像是人的观念与行为的关系，人先有了 观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行 为，而行为又影响了人的观念。 一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什 么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达 成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优 秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与 重要支柱。 另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现 的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员 工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企 业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播 企业形象，用文化提升企业竞争力。 企业文化基本概念 五、企业文化与企业战略 从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相 助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准 则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即 企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。 尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这 层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应 的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明 显影响，究其原因： (1) 企业尚未形成主导型文化氛围； (2) 企业缺乏沟通交流平 台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略 支持型又可能向战略制约型方向发展。 可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方 面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一 方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。 企业文化基本概念 六、文化战略成功的关健因素 领导人身体力行 是启动文化的核心 文化转化成行为 是成败判断的标准 制度保障是 文化成功的关健 文化战略 良好的沟通网络是 文化传播的重要渠道 中层管理人员是 文化的一线保证 企业文化基本概念 七、企业文化的功能作用 导向作用 •把员工引导到公司确定的最高企业目标上 约束作用 •成文的或约定俗成的各项规章制度、企业风气对员工思想、行为 凝聚作用 融合作用 辐射作用 起到约束作用 •公司形成的共同价值观和共同信念使公司上下层团结一致，形成 团队合作精神 •通过公司企业文化对员工潜移默化的灌输，使公司员工自然的融 合到群体中去 •通过公司员工体现出的企业文化，对社会产生一定的影响，从而 扩大企业的知名度与美誉度 商凯集团企业文化现状 * 集团其前身为 * 集团和 * 集团，合并后转型房地产领域，公司 在合并之前根据企业发展、管理现状都有教完善的企业文化体系。合并后，继承 了原有企业精神，同时也并开展了一些有益的探索和实践。但是转型后企业业务 发生了重大改变，公司所面临的市场情况和管理现状也与已往的情况大不相同， 我们应当清楚客观地认识到公司在企业文化建设中存在的一些不足： 1. 缺乏对企业发展历史中重要意义、典型实事和文化的提炼总结及传播，亦没 有对目前公司业务核心、企业使命和发展战略明确化， 2. 企业文化在实践中手段和形式较为单一，缺乏良好丰富的载体，同时不能有 力地体现出企业文化系统性特点。 3. 企业文化在建设中参与的主体较单一，至今没有明确的经营理念，没有完善 的管理模式，企业文化体系尚需进一步提炼和完善。 随着市场经济体制的不断完善、经济全球化的深入发展，行业市场竞争更加激 烈，竞争层次不断提高。对于正处于业务战略调整关键时期的商凯集团来说，认 真对行业市场、竞争对手及自身发展目标定位精心分析和总结，不断推进思维创 新，管理创新，项目创新，针对公司目前资源现状和企业文化建设现状，广泛深 入地实施企业文化建设就显得尤为重要。 商凯集团企业文化建设的目标、原则 一、商凯企业文化建设的目标 培育企业精神文化和价值理念，打造企业文化力，铸造企业之魂。 弘扬团队精神，建设学习型组织，培育人本文化，形成人和之势。 完善制度与行为文化建设，锻造企业躯架，夯实企业成长之基。 构建品牌文化和视觉文化，提升企业文化价值，塑企业形象。 开发全员共建的支持系统，激发企业文化建设和企业发展的不竭动力。 商凯集团企业文化建设的目标、原则 二、商凯企业文化建设的原则 坚持以人为本的原则。以人为出发点和落脚点，不断提高产品品质和服务品 质，不断为客户创造价值，赢得广大消费者的信任和支持。不断开发员工技 能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效 益的不断提高。 坚持历史和传统的续承。在进行企业文化建设的过程中，提炼已经形成的工 作思想，充分发挥已有的优良传统和作风，使企业发展具有连续性。继承与 创新相结合，坚持引入先进的适合的企业文化，古为今用，西为中用。 坚持以正确的企业价值观为核心的管理机制的原则。按精神文化、制度文化、 物质文化三个不同文化层次的内在联系，形成最佳的整体合力，实现管理功 能的整体优化。 商凯集团企业文化建设的内容 根据 * 集团目前的管理现状，将 * 集团企业文化划分为三个层次： 精神层、制度层和物质层，如下： * 集团管理层和员工共同信守的基本信念、价值标 准、职业道德及精神风貌，精神层是 * 集团企业文 化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础。 精神层 | 制度层 制度层 物质层 做为 * 集团企业文化的中间层次，通过建立健全企 业各项管理制度，构筑完善的制度体系，对公司员 工的行为进行规范、约束，保证公司各项工作正常 有序开展，对集团企业文化起到支持、保障作用。 做为 * 集团企业文化的表层和外显部分，反映 * 集 团的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。 商凯集团企业文化的作用机制 * 集团核心价值观 精神层 * 集团规章制度 制度层 * 集团员工行为 外显形象 * 企业形象 环境 * 集团员工行为习惯 客户对商凯的看法 * 工作效率 * 经营业绩 客户的消费行为 * 集团企业文化建设的内容 依据 * 集团企业文化三个层次的划分，同步建立 * 集团的企业文化。 精 神 层 制 度 层 形成 * 集团愿景目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德， 培育商凯核心价值观 相互 作用 建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗， 完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式 相互 作用 物 质 层 设计 * 集团标识、标准字、标准色，优化办公生活环境，构建良好 的文化传播网络，营造完善的文化体育设施等 企业文化核心层精神层建设的主要内容 * 战略愿景 * 企业使命 * 核心价值观 * 集团企业文化精神层内容 企业目标 企业哲学 •公司高层管理者 •公司员工的共 为实现公司目标 在生产经营活动 同追求 中坚持的基本信 •公司全体员工 念 凝聚力的焦点 • •对员工进行考 核和实施的主 要依据 处理生产经营过 程中发生的文体 的基本指导思想 和依据 •受领导者思想方 •公司企业文化 法、政策水平、 建设的出发点 科学素质、工作 作风及性格等主 和归宿 观因素影响 企业精神 企业宗旨 企业风气 •公司存在的价值 及其对社会的承 诺 •公司及其员工 在生产经营活 •对 * 集团现有 动中逐步形成 观念意识、传 的普遍性的、 •对内，保证公司 统习惯、行为 自身生存和发展， 重复出现且相 方式中的积极 对稳定的行为 因素进行总结、 使员工得到基本 生活保障并不断 心理状态 提炼及倡导 改善，帮助员工 实现人生价值 •* 集团员工的 思想作风、传 •对外，要为消费 统习惯、工作 者提供优质服务， 方式、生活方 满足消费者需要 式等的综合反 映 企业道德 •公司内部调 整员工与员 工、部门与 部门、员工 与团队、员 工与社会、 公司与社会 之间关系的 行为准则 * 集团企业文化制度层建设的主要内容 * 集团企业文化制度层 一般性管理规章制度 特色化规章制度 企业风俗习惯 管理流程 员工行为准则 特殊制度 文化活动 项目开发流程 财务管理制度制度 人力资源管理制度 行政管理制度 其他管理制度 员工手册 晋升制度 各种责任制度 组织架构 薪酬制度 考核激励制度 总结表彰大会 其他非程序化的制度 文化娱乐 体育活动 独特风俗节日 庆典活动 * 集团企业文化物质层建设的主要内容 * 集团 LOGO 、标志、标准字和标准色，建立 CI 视觉识别系统 商 凯 集 团 企 业 文 化 物 质 层 * 集团公司容貌，包括自然环境、建筑风格、工作场所、办公 室造型布局、生活环境等 * 集团的工衣、工牌、司旗和司歌等 * 集团的文化体育活动设施 * 集团企业文化的传播网络，包括自办报纸、刊物、计算机网 络、宣传册、广告牌和张贴画等 一些著名公司企业文化核心理念举例 金地地产 招商地产 京基地产 ∠ 金地愿景：以品质提升价值， ∠ 企业愿景：百年招商 家在情在 ∠ 企业宗旨：责任是京基的基础， 做中国最受信赖的地产企业 ∠ 企业使命：筑造温馨的家 建设 ∠ 金地使命：创造生活新空间 ∠ 金地精神：用心做事，诚信为 人，以人为本，创新为魂，专 温情和谐的社会 ∠ 核心价值观：人本 责任 务实 创新是京基的灵魂。 ∠ 企业精神：实干做事，诚信为 人，以人为本，创新为魂 ∠ 企业目标：创地产名牌，建一 专业 流企业 业之道，惟精惟一，坚韧内省， 超越自我 中海地产 鹏吉集团 深业集团 ∠ 企业愿景：提升生活品质 引领 ∠ 企业愿景：以工作品质提升企业价 行业潮流 超越顾客期望 ∠ 核心竞争力：信誉 创新 ∠ 企业精神：人本 服务 卓越 ∠ 企业道德： 诚实做人 诚信做 事 ∠ 企业风格：大事做于细 伟业始 于先 值，做务实、诚信、创新的房地产企 业 ∠ 企业目标：造就一流的房地产开发、 ∠ 价值观念：建世间精品，筑幸福人生 ∠ 经营思想：建设祖国、服务社会、繁 荣特区、福利员工 ∠ 管理哲学：以人为本，凝聚百战不殆 的团队力量，科学管理，制度面前人 人平等。 管理、服务团队，做一流的房地产企 ∠ 企业精神：真诚团结、艰苦奋斗、积 业 极进取、严格苛求、自觉奉献 ∠ 发展目标：坚持“诚信卓越”的经营理 ∠ 企业价值观：务实、诚信、创 新 ∠ 经营理念：人才为本，绩效至上 念，稳健发展，不断开拓，使公司成为 “人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品 优质、效益领先”的大型房地产综合企业。 * 集团企业文化建设建议 一、研究制定企业发展战略，提炼企业精神文化 1 、尽快组织集团公司领导及子公司主要成员研究讨论通过公司愿景目标、 使命、核心价值观 二、实施制度再建工程，整理成册，编制公司管理大纲 1. 根据企业现状及发展趋势规范完善财务、行政、人事、工程等各项管理 制度及流程。各部门分负责各部门制度建设，经公司领导审批后，将全公 司的制度流程表单编制成册。 2. 行政人事部尽快和管理咨询公司合作开发公司绩效考评与薪酬激励管理 体系，初步行成以公司战略目标与部门个人绩效为向导的企业文化。 3. 开展思维创新，管理创新，技术创新，建立健全公司激励和约束机制。 * 集团企业文化建设建议 三、创新企业文化的形式，积极营造企业文化建设的良好氛围。 1 、开展丰富的主题活动，比如管理沙龙、知识竞赛、技能比赛、读书月、 公益活动、肯谈会、也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之 歌设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。 2 、启动公司主题年，根据公司年度发展目标和管理现状制定主题年，围 绕主题年开展丰富的各种活动。业绩年、团队精神年、企业文化建设年等。 3 、独特节日建设，比如：感恩节、消防日、员工生日等 4 、庆典活动，比如开工庆典、公司年庆典等。 四、创新企业文化载体，建立企业文化支持系统。 1 、聘请咨询公司设计建立公司 CI 视觉识别系统（包括企业 LOGO 、标志、标 准色、司旗）。 2 、统一制作并佩带公司工牌，规范员工着装。 3 、建立员工活动室，图书室，增加文化体育活动设施及图书资料。 4 、尽快开发建设公司对内对外网站，并丰富网站内容，比如增加：管理者论 坛，员工 BBS 、公司新人新闻报道等，提倡全员参与，对员工撰写的稿件发表 后给予奖励，活跃公司文化氛围。 5 、把企业文化培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容 纳入公司管理制度中 ，通过多媒体，公司简报形式对企业文化进行宣传。 商凯集团企业文化建设实施计划 时间 内容 企业文化核心层建设的主要内容 我们是谁 我们要做 什么 我们的目 标是什么 以人为本 以客为先 开放包容 精诚合作 核心价值观 使命 战略愿景 结束语 企业文化建设不可能一蹴而就。企业文化需要的是长期、持续的投入、建设、创新、改进 和优化，才能最终使其外塑于形、内化于心，在企业落地生根，为企业发展增添活力、动力和 创造力。企业文化建设解决的是企业长远生存发展的问题，是长远发展的结果。所以，现在很 重要的就是要克服口号式、刊物式、活动式的企业文化，多一些热心、耐心和信心，让每一名 职工都参与到企业文化建设中来，使员工明确自身的责任，培育起共同的价值观、基本信念和 行为规范。 实践证明，发挥企业文化对企业发展的促进作用，关键是把写在本上、挂在墙上、汇编成 册的企业精神、价值观以及各种经营理念，体现在企业生产、经营、管理各个环节和每位员工 的工作行为上。只有在铁面无私的制度中体现企业文化的柔情似水，使任何违背制度，与企业 发展目标、价值观和经营理念“背道而驰”的行为都受到相应的惩戒，才能在潜移默化中使员 工从“他律”走向“自律”，形成共同的价值观和行为规范，最终达到员工与企业的同向同心， 形成文化——制度——共识——文化创新的良性循环，提升企业文化建设和发展的层次。同时， 企业文化建设必须坚持人性化管理，重视员工价值实现和工作激励，大力倡导团队学习、组织 学习、终身学习和学以致用，培养学习文化，追求员工价值实现与企业发展的统一，在员工实 现价值中促进企业发展，在实现企业发展中成就员工个人，实现企业与员工的和谐发展。
28 页
442 浏览
完整的公司企业文化实施方案
XX 有限公司 企业文化建设实施方案 目 录 前 言.........................................................3 一、理念篇....................................................4 （一）基本建设思路.........................................4 （二）指导思想.............................................4 （三）建设实施方针.........................................5 （四）建设实施的原则.......................................6 二、规划篇....................................................8 （一）企业文化的四个方面...................................8 （二）企业文化的具体构成...................................8 （三）企业文化建设的主要目标...............................9 （四）企业文化实施需知的四个理解..........................11 （五）企业文化建设实施的步骤..............................13 三、落地篇...................................................15 （一）企业文化建设实施的组织与推动........................15 （二）企业文化建设实施的载体与形式........................15 （三）企业文化建设实施落地的三步曲........................16 （四）企业文化建设实施要点................................17 （五）企业文化建设实施需要注意的问题......................19 （六）借助 PDCA 循环，动态改进文化工作.....................19 四、总 结.................................................20 前 言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革 命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践 中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过 各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或 温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的 信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统 一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观 的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡 状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力 大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但 也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化 理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出 了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整 个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动， xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒 的生命力！ 一、理 念 篇 21 世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的 体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉 。 xx 空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的 机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发 展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和 创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企 业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气 领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌。 （一） 基本建设思路：大家的文化大家建 文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx 全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也 是xx文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管理 人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓 厚氛围。 在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而 下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要吸收亚文化中的优秀元素。 （二） 指导思想：把“科学发展观”和“公司发展战略”作为两大指导思想 以科学发展观的重要思想为指针，以公司的发展战略为先导，以形成共同的理想，信 念、价值观和行为规范为核心，以培育开拓创新精神、团队协作精神为灵魂，以提高素质、 塑造形象为关键，以建立规范的运行机制和实行强有力的领导为基础，总体规划，抓好起 步，全面推进，使企业文化注入、渗透到公司的各项工作中去，推动公司全面系统发展。通 过贯彻和落实以人为本的科学发展观，倡导和推行先进的企业核心价值观，打造高素质的 管理队伍，员工队伍，努力创新经营思想、管理模式、激励机制和服务体系，构建内强素质 外塑形象、适应市场变化、促进 xx 发展的企业文化体系，全面实现公司向科学管理、文化管 理的转变，实现企业文化发展战略目标，更快更好地推进公司持续稳定健康发展和企业全 面进步。 （三） 建设实施方针：循序渐进、引导适应、开放融合 循序渐进 企业文化是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，操之过急，员工接受程度有限， 效果差；行动过于缓慢，影响企业发展的需要。 xx文化建设是个长期的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设。 文化的变革涉及价值观的转变和统一，是个痛苦困难的进程，会遇到很多阻碍，因此需要 持久推行下去，不能半途而废。要加强研究和规划，抓住决定文化建设根本效果的措施， 做到重点突出，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到文化建 设的目标。 引导适应 文化建设根据xx的历史特点、人员素质、管理水平的实际，提出相关要求，尽量避免命 令性的“决策——执行”的方式，而应采取宣传、引导员工自觉参与、自我约束、自愿接受、 平行推进且高度透明的方式，必要时可以采取一定激励方式来引导和控制组织员工的活动， 最终形成员工的自觉意识与共识的文化。 开放融合 在文化建设中遵循开放融合的方针，加强与外界及公司内部的交流互动，让更多的人 认识和了解xx公司。通过开放，吸收融合内外部先进思想，进一步提升文化建设和内部管 理水平，形成独具特色的企业文化，把企业文化建设体系的本质体系和载体体系有机融合 为一体。 （四） 建设实施的原则：“以人为本、讲求实效、重在领导、系统运作” 以人为本的原则 以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最宝贵的资源。企业文化推行必须以人 为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企 业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要 强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面， 企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人 心，企业文化要通过激发人的热情、开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性， 使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化推行过程中，要正确处理好企业领导倡 导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到 广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升 华与企业蓬勃发展的有机统一。 讲求实效的原则 进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主 义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管 控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事 求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求 精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协 调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服 务。 重在领导的原则 要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业 家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的 倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化 为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步， 学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在企业文化建设中有创新、 有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群 众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。 系统运作的原则 企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决 不能凭空想象一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸 魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞 好整体设计，分步推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什 么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下努力同心，协调运作，才能把企业文化 建设的任务落实到实际工作中去。 （一） 企业文化的四个方面 （二） 企业文化的具体构成 二、规 划 篇 （三） 企业文化建设的主要目标： 1、 确定 MI（理念识别） （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系 企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅 是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会， 实现社会价值最大化。xx 空调的核心价值观：诚信做人，规范做事，商业人格，结果导向， 客户价值，开放分享。 （2）确立企业精神和理念。培育有个性的企业精神和理念是加强企业文化建设的核心 培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神和理念，最大限度地激发职工内在潜力，是企业 文化的首要任务和主要内容。企业精神和理念是指：企业广大职工在长期的生产经营活动 中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有 意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特 的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。 培养企业精神和理念，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本 质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。xx 空调的企业 精神：激情创新，协作共赢。企业理念：始终以客户和员工为关注焦点。 （3）确立符合公司实际的企业愿景和使命是企业生存发展的主要目的和根本追求， 它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。xx 空调的愿景：成为车用空 调事业的发展，创造舒适的车内环境。使命：致力于车用空调事业的发展，创造舒适的车 内环境。 2、确立 VI（视觉识别） 统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度 不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、 广告语、服装、信笺、工号牌、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在 社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立 BI（行为识别） 主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外 经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的精神、理念融入到企业 的实践中，指导企业和员工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化 企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业 员工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分 别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度 的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经 营管理者，带动企业文化建设。 5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化 企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动 持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育员工要像爱护自己的眼睛 一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业 精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有员 工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业 可持续发展奠定坚实基础。 6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化 企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能 人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、 理解人、关心人、爱护人，确立员工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务 强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要 修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为员工的自觉行为。 提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。 7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化 人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的 和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美 化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体 活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会等；小型活动经常化，即：利 用司庆、文体活动等形式丰富员工文化生活，赋予各种活动以生命力，强化视觉效应。 （四） 企业文化实施需知的四个理解： 1、理解文件建设的规律和趋势 文化方面 实施前 实施后 价值观 奉献型 价值型 用人 封闭 开放 上下级及同级关系 缺乏信任 信任 目标及实施水平 较弱 较强 权力分配 集权 逐渐走向分权 员工对企业的忠诚程度 忠诚但作为生存的手段 较忠诚但随收入的增加更具 奉献精神 2、理解员工接受企业文化的心理循环过程 文化形成 高度认同 文化固化 雷锋不吃亏 雷锋吃亏 认同理念 无私奉献 现实 长期验证 假设 文化、 制度 员工 员工确信并影响 其个人行为 结果 反应 考核评价、报酬制度 显示雷锋不会吃亏 员工半信半疑 验证 未吃亏，将信将 疑 尝试奉献一次 3、理解企业文化建设同CIS的异同点 异同点 企业识别系统（CIS） 企业文化 关注重点不同 主要关注企业形象识别问题，企业形象 是否独特、鲜明、统一 主要关注企业的价值观问题，员工的价值 观和行为方式是否同企业目标一致 工作目的不尽相同 刻意塑造区别于竞争者的企业形象，以 扩大社会影响，增强市场竞争力 为了提高企业整体经营管理水平，提高企 业综合素质 工作重点稍有区别 虽有理念识别的内容，但本意是突出视 觉识别内容 主要是做人的工作，确定价值观 工作方法不同 创造自己独特的形象，并借助宣传媒体 进行工作 通过培育的方式来建立企业价值观，进而 影响企业各方面工作 4、理解企业文化建设要针对不同的层面采取不同的实施策略 精神层文化 长远规划 高 实 施 难 度 物质层文化 稳步实施 低 制度层文化 局部突破 文化规划 咨询解决+ 动态改进 文化考核 优先实施 弱 强 对长远业绩的作用力 （五） 企业文化建设实施的步骤 1、宏观建设实施步骤 第三步 第二步 第一步 活动 创导文化体系的构建 提炼，就是挖掘基 因、筛选、梳理、提炼、 升华的过程 文化影响的推广与传 播，从外在形象到企 业核心价值理念到制 度文化建设等各方面 来表述、形成载体来宣 传创导文化 大文化资源的消费利 用，真正的树榜样、入 人心、成习惯、变物质、 社会化的过程，使文 化资源真正成为创导 人个人成长的消费 品，这时才称得上创 导文化落地生根 2、企业文化建设实施的阶段步骤 阶 段 第三阶段 2012年以后 第二阶段 2010-2011年 第一阶段 2010年 搭建和完善创导文化系统框 架，在培养凝聚力、提高员工 对文化的基本理解等方面初 步达成共识，工作初见成效 3、企业文化建设实施的微观步骤 阶段 工作内容 一 公司企业文化大纲形成 二 形成公司整体的企业文化框架 三 成立 xx 企业文化建设实施委员会 四 召开文化建设实施动员大会 五 CIS 设计 六 企业文化实施推行、整改 七 阶段总结 八 全面推行实施 时间 企业 文化建设对于 创导核 心价值观的形成、维护和员 工满 意度的提高起到 明显 成效 企业文化建设为企业发展与 规范管理起到明显的支撑和 推动作用 关键事件 xx 空调倡导的企业文化大纲 节点时间 2009-11-20 备注 已完成 确定倡导的企业文化大纲 2009-11-30 形成文化框架内容 2009-12-20 已完成 企业文化内容培训讲解 2009-12-31 委员会成员确定，成立委员会 2010-3-20 启动文化推行工作，动员全员 2010-3-30 参与 员工手册内容的形成、定稿 2010-3-30 员工手册印刷完成 2010-4-15 文化手册内容的形成、定稿 2010-4-30 文化手册印刷完成 2010-5-15 公司文化墙、展板等企业识别 2010-6-30 系统的设计制作及内容的更换 员工手册、文化手册的发放 2010-5-30 病毒查杀，祛除不良文化 2010-6-30 企业文化核心价值观反复宣灌 2010.4-2010.9 培训 总结企业文化推行的有效性， 考核员工理解、认同、接收的 2010-10-30 情况，及时纠偏，为下一步的 推广建设提供改进的指导思想 形成流程，全面实施 三、落 地 篇 以组织建设推进企业文化，以制度建设深化文化，以组织形象统一文化，不断修订完 善文化，考核监督执行文化，培训体系固化文化。 企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个 方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、 管理水平和经济效益的提高。在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企 业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人； 三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。 （一） 企业文化建设实施的组织与推动： 总裁的定位：文化第一推动者 公司成立企业文化建设实施委员会，公司董事长任主任，公司总经理委副主任，各部 门长为委员，各部门另推选一名人员作为公司和部门的企业文化建设实施的文化联络推广 员，协助公司和部门负责人建设实施公司企业文化。人力资源部是企业文化建设实施的第 一管理推行部门，牵头建设实施公司的企业文化工作。 公司企业文化组织与推动的要求：1、确立载体，把企业文化建设与生产、经营、管理、 项目相结合，与企业经济发展相结合，与企业人才建设相结合。 2、选树典型。发现典型， 培养典型，宣传典型，对行之有效的经验要形成制度化进行推广，经过系统整理的经验要 提炼成理念化，使企业文化建设走上发展平台。3、公司应适时组织各部门汇报，研讨交流 活动情况，力争今年内使文化建设实施突显出效果。 （二） 企业文化建设实施的载体与形式： 载 体 形 式 《文化手册》 《员工手册》 企业局域网 企业橱窗宣传栏、广告牌 企业宣传手册、书籍和彩页 企业大事记画册、纪念庆典汇编 企业管理制度汇编 录像带、VCD、录音带、照片等 VI系统的所有载体 各种通讯载体：电话、飞信、电子邮件等 纪念、会议、表彰大会（文化考核总结） 研讨、学习、培训 福利活动 内部的文娱体育比赛活动 对外各种各类交流活动 周年纪念日、节日庆典、爱心基金 文化宣传月活动 临时不确定的活动安排 书面调查或访谈 新员工入职，轮岗、晋升培训 （三） 企业文化建设实施落地的三步曲： 一、文化牵引 通过观念转变改善员工的 思维方式及行为习惯 1、“势”的建立 高层重视、舍的投入 （立“势”高，所以“势能”大，推动力强） 2、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的“磁 场” （要持续、耐心地呵护“场”的培育） 二、机制配套 通过行为统一促进观念转变 1、“体”的完善 力） 明确管理要求，建立一套透明、规范的 操作流程及配套的考评体系 （“体”的拟订和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动 三、实施推进 通过“体”的执行使文化落地 1、建立责任承诺机制 建立一对一的责任体系、责任落实到点 2、建立结果检查、跟踪体系 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习惯 3、建立奖罚分明的考评办法 将个人利益与结果价值完全挂钩 （四） 企业文化建设实施要点： 1、全员参与，高层推动： 企业文化建设的首要 高层推动 企业 文化 保障条件是高层领导 的大力支持和推动 全员参与 企业生产经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成 了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。 2、 各部门协调配合：企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参 与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。 企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培 训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工 的竞争意识和进取心；营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按 xx 文化大纲提出的 理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。 3、领导带头，正人先正己：领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过 程中居于核心地位。 与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难 以树立文化变革的真正权威。 领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。 领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入 基层、接触员工，实行面对面领导。 用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。 对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。 领导要学会激励下属、培养下属。 4、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现 即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。 优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。 劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。 5、提供沟通的平台： 由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高 自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合 平 行 式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进 6、多种方法有机结合：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮 岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。 （五） 企业文化建设实施中需要注意的问题： 1、 领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就 会毫无起色。 2、 不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。 3、 需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是 切实可行的。 4、 文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。 （六） 借助 PDCA 循环，动态改进文化工作：文化观念及行为习惯的转变和形成都是渐进 的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。 处理 计划 A P C 检查 D 执行 达到新水平 处理 A C 检查 计划 P D 执行 原有水平 改进 四、总 结 企业文化的继承与创新，是公司领导和员工的共同使命，在文化建设实施过程中，企 业高管、各部门长特别是管理性职能部门都应承担责任。 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要，发散的文化要 发挥持续的效应，重要的是要有配套的制度和管理要求，文化的落地需要行动的呼应和支 持。 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候，文化才能落地；只有当文化所倡导的行 为已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋予持久的生命力；而只有当企业所倡导的理 念固化为制度、内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不断提升！企业才能凝聚一大批 认同企业愿景、使命、精神与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！
20 页
425 浏览
企业文化落地方案
企业文化落地方案 一、成文入册： 1、企业文化手册（企业愿景/使命/价值观/司讯/企业责任/工作思维方式/公司红线/企业理念；企 业名称、LOGO 诠释；企业大事记；企业文化形成记；） 2、企业文化故事集：围绕企业文化发生的故事/案例 二、触目可及： 1、平面宣传：墙面张贴宣传；工卡；折页；员工手册；办公用品（笔记本、便签、信纸、包装 等） 2、视频宣传：以视频的方式描述企业的愿景、使命、核心价值观等；以视频的方式宣传经典人 物、榜样案例； 3、网络宣传：公司微信公众号定向传播、官网展示、其他网络途径宣传 三、培训宣导： 1、会议宣导：从上到下，从文化发布会到各级部门会议逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨， 每月设定主题（如 6 月为执行力月） 2、新入职培训：开发公司企业文化相关的标准课件，对新员工实时入职培训并考试； 3、定期培训：定期开展企业文化巩固培训及考试 四、机制保障： 1、行为标准：倡导与反对行为；员工行为规范；高压线；经典案例； 2、奖惩制度：将奖惩制度和企业文化结合起开，突出符合或违反核心价值观的奖惩办法； 3、考核评价：完善绩效考核中对企业文化考核的具体标准，并实施；完善任职资格中对价值观 要求的具体标准，并在招聘和加薪、晋升中实施；并对绩效表现不好的员工给予支持和指导，对 绩效好的员工给予奖励和表扬。 五、标杆示范： 1、持续宣传：设立标杆人物（如每月进行评比“芸聚之星”称号），实际案例宣传，完善《企业文 化故事集》 2、现身说法：领导层在会议或培训中阐述对企业文化的理解及具体事例分享；邀请被表彰或宣 传的标杆人物现身说法 六、仪式强化： 1、入职和转正宣读：对企业愿景、使命、核心价值观在仪式上进行集体朗诵； 2、会前宣读：在工作例会、大型培训会、企业文化发布会、年会等会议上设置集体朗诵环节 （要求大声、整齐、气势宏大） 3、领奖宣读：在各种表彰颁奖会时进行朗诵 七、互动参与： 1、征文比赛：设置以企业文化为主题的征文比赛，可以是对其的理解和诠释，也可以是对行为 或思维习惯的详述或案例的叙述、提炼； 2、设立“企业文化大会”栏目，传递公司理念，讨论如何进行企业文化落实，发现问题，讨论问题， 解决问题； 八、员工关怀： 生日福利、节假日福利、慰问福利、员工旅游、员工团建、健康体检等 如何实施企业文化落地 一、全员参与，高层推动：企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动；企业生产经 营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此 企业文化建设必须是全员参与。 二、各部门协调配合：企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要将企 业文化落实到工作过程当中的每个关键节点及要点。 企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部完善公司的企业文化相关制度、培训、考 核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进 取心；其他部门要在具体的经营活动中按企业文化内容提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴 和员工。 三、管理者身体力行：公司管理者必须百分百清楚企业文化内容，并对内容有深刻解读，在推行企业 文化时才能真正落实下去。管理者一定时在整个企业文化推行过程中负起全责。管理者的行为就是员 工的表率，管理者之间不仅要首先突破思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员 （部门员工和监督执行部门）强有力的支持，坚持在整个推行过程中负起全责，积极参与并推动企业 文化的变革。 1、与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化 变革的真正权威。 2、领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。 3、领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员 工，实行面对面领导。 4、用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。 5、对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。 6、领导要学会激励下属、培养下属。 四、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺 成为“空头支票”，员工对企业则失去信任。 1、优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。 2、劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。 五、提供沟通的平台： 1、由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高 2、自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合 3、平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进 六、企业文化建设实施中需要注意的问题： 1、 领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无 起色。 2、 不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。 3、 需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可 行的。 4、 文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。 七、借助 PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，动态改进文化工作：文化观念及行为习惯的转变和形 成都是渐进的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。 企业文化制度实施流程 1、人力资源部制定企业文化制度文件试行稿； 2、管理层会议对相关文件进行修改完善，充分解读； 3、相关文件发布：张贴、宣读、员工阅读并签名； 4、公司/各部门组织会议对相关文件进行全面学习； 5、落实文件内的考评管理办法：人力资源部和部门领导完全了解并带头遵守；部门领导是部门内制 度遵守情况的第一责任人，人力资源部作为辅助监督考核
3 页
487 浏览
企业文化墙设计欣赏
公司的企业文化墙如何设计 公司的企业文化墙如何设计 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发 挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响， 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化 的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象的一面 墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美化公司环境结合 起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公司留下深 刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常重要的作用。一个 客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不管是大企业还是小企业、 国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标，提高工 作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观的体现出 销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以(请收藏好 范 文，请便下次 访问)以公开信的形式在此版块提出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。 第二篇：如何设计公司的企业文化墙 如何设计公司的企业文化墙 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发 挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响， 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化 的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象的一面 墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美化公司环境结合 起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公司留下深 刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常重要的作用。一个 客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不管是大企业还是小企业、 国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标，提高工 作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计包含哪些内容 既然是文化墙，那自然是要体现贵公司的企业文化咯，公司的核心价值观、发展观（理念、目标） 等，如果公司发展得比较久，企业文化有一定的积淀，那就好好的挖掘总结归纳，不要为了完成任 务而走形式（不属于自己的文化内涵的表现形式挂在自己的公司内），让公司所有员工参与出谋划 策，要做到形式多样且生动形象，要力量，要真实可信，员工认可，能鼓舞士气，达到这样的效果 的话，那么墙文化价值就得以实现来。还有补充一点：要在企业发展的过程中不断完善和发展企业 文化。 内容不外乎以下几种： 企业愿景、目标、价值观（这些内容需要提炼） 企业发展历程（以图片加说明为宜） 企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，图片为宜） 企业获得荣誉 上面的内容根据你的文化墙的要求可选择进行设计。 企业文化墙设计方法 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观的体现出 销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以以公开信的形式在此版块提 出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。 企业文化墙的建设是为了彰显一个企业独特的文化，向外界展示该企业的独特魅力。可看看现在大 多数公司的文化墙，基本背离了文化这一主题。其内容大致可以分为以下几个部分：企业介绍，管 理层介绍，企业荣誉，员工风采，经营理念等，这其实就是一个加强版的公司简介，是给公司内部 人员看的，完全体现不出公司的个性。并且很多企业的文化墙居然采用白底蓝边的色彩，布局杂乱 无章，让人不忍卒视。wenhuaqiang．net 所以，企业文化墙建设第一步，找准企业的文化，凸显企业的文化。企业文化不是一堆冠冕堂皇的 句子，最重要的是要实在。不同层次的企业有不同的表达方式，雅俗共赏最好的选择。 第二步，合理分配企业文化墙的内容。企业文化墙的主要内容应该是企业的经营理念，服务理念等， 最好举出实例加以证明。有的企业把喜欢获得的荣誉放到最显眼的地方，并且占据很大地方，在这 样一个证书证件满天飞的时代，最好不要这样做，应该把一些有份量的荣誉证明放在容易被发现的 角落里。夫唯不争，故天下莫能与之争，该低调时还是要低调。
4 页
475 浏览
企业文化墙策划方案
企业文化墙设计方案 中冶投资企业文化墙设计方案 NO.1 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企业内涵、 企业形象、员工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客 户一种最为直观的印象。能够最大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现 在一面有限的墙上是我们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努力，寻求 发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置。 如图： 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工在企业中 成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员工能及时 有效的知晓司的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大家能够更 好的体现互相关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 会议室西墙： 企业文化墙策划方案篇二：公司企业文化墙整体策划方案 企业文化墙建设草案 一、建设宗旨 作为企业形象识别系统中重要一环，文化墙建设能够直观地表现企业的经营 理念和精神文化，塑造企业在员工和客户心目中独特形象，同时，可以给员 工直观刺激，激励员工、鼓舞员工向更高一步发展。 二、建设目的 为了优化公司内部环境，体现公司独特的核心价值，集中展示公司发展战略、 行为规范、荣誉业绩及员工风采等内容，将针对公司多处大面积空白墙面做 出系统。 三、版块设计 墙面一：电梯间 LOGO 下方 1.形式：墙面装饰字及墙面装饰板 1) 2.文字内容：公司名称、愿景、目标及荣誉资质展示 墙面二：休息室 1.形式：装饰性墙面宣传板 2.功能设置： 1) 公告通知：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定。 2) 团队风采：团队及员工表彰、员工集体活动照片等。 3) 交流天地：对公司及总裁等领导有任何、建议及问题，以公开信的形式在 此板块提出 4) 员工互动：有同事生日、新婚等，可由各同事自由写上祝福的话语。 3.以上内容根据公司需要不定期更新。 墙面三：走廊一侧 1.形式：墙面装饰展板 2.文字内容： 1) 企业简介： 2) 企业特色： 3) 企业定位、近期规划和远景目标： 4) 企业经营理念、核心竞争力： 5) 企业人才观念、文化理念： 3.以上文字内容将随着公司业务方向及工作重心的变化而更新。 墙面四： 大会议室 1.形式：墙面装饰字、墙面装饰画 2.内容： 2) 企业 LOGO。 3) 企业愿景、目标 墙面五：各部门空白墙面 1.形式：墙面装饰展板 2.内容： 1) 总裁寄语： 2) 部门所需名言警句 3) 部门规章制度 4) 部门业绩展示 5) 部门目标规划。 墙面六：洗手间门后 1.形式：可更换内容的装饰画 2.内容： 1) 职场漫画 2) 企业管理小故事 3) 名言警句 3.不定期进行更换 企业文化墙策划方案篇三：文化墙策划案 文化墙设计方案 文化墙的建设是一个企业 CI 形成过程的重要体现，能够集中的体现出企业内 涵、企业形象、员工风采等内容。同时也可以给员工直观的刺激，激励员工、 鼓舞员工向更高一步发展，同时也最大限度的把企业文化在一张小小的展板 上体现出来。 一、文化墙设计原则 1、有内涵：传达公司的经营理念和企业文化，以形象的视觉形式企业； 2、有认同：提高员工对公司企业的认同感，提高士气。 3、有差异：与竞争对手区别开来，确保企业形象的独立性和不可替代性； 4、有美感：以有美感的视觉系统吸引公众，使消费者产生品牌忠诚度。 二、文化墙设计内容 1、名人名言 2、沃田生态文化（公司名称、简介、语） 3、企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等） 4、作品展示（生态农业、生态景观、生态修复） 5、标识牌（门牌、水电井示意牌、安全通道示意图） 三、文化墙具体设计 （一）名人名言板块 1、展示目的： 一是展示了公司的文化底蕴； 二是展示了公司的文采； 三是展示了公司的文化视野。 2、展示内容： 3、展示方式示意
6 页
471 浏览
世界名企的企业文化
世界名企的企业文化 强生 公 司 Johnson & Johnson 我们的信念 我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的 人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。 为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表 现。 我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。 我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经 销商也必须有机会能赚取合理的利润。 我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个 体。 我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他 们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。 我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。 员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。 我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的 员工。 我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符 合道德。 我们对于所在的社区及全世界有责任。 我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应 缴的赋税。 我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。 要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。 我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。 我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误 都是值得的。 我们要购买新的机器和设备，并上市新产品。 我们必须保留盈余，以备不时之需。 我们若能照着这些原则来经营，公司股东便能获取合理的报酬。 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这 些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则 和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球 各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫 不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许 多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格， 但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。 正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时 也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准 写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的 是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁 至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政 策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡 献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量 更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利 权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的 运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻 底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使 员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物中、 备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公 司哲学”贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身 体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力 行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是 个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体 员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦 你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重 个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的 权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中 的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利 与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而 是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都 可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一 分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制， 公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理 人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优 异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋 升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市 场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员 工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊 表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统， 直到今天依然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日， 完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小 时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都 能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式 是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条 时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整 到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设 备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个 较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中， 回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司 对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM 公司晋升 时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任， 那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的 样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都 没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没 有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望 每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司 的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻 击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自 己的公司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。 他特别训令 IBM 将是一个“顾客至上”的公司，也就是 IBM 的任何 一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工所做的“工 作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服 务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定 在 24 小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复， 如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服 务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方 面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等 服务，来增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定 要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质 取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全球所属公司投下 了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信 在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年， 每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教 导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一 定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位 顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要 永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标 不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求 的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计 划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最 优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好 的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他 们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以 培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养 出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地 强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个 人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得 成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要 的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更， 有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的 事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有 应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快， 倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进， 就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一 不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远 是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应 变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做 为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人 员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及 传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其 在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要 的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以 示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公 司的准则。他们知道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他 们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要 他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是 怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务 人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有 关 IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务 之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来， 在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想 一再重复，以确保理想生存。 独具魅力的惠普文化 刚刚在美国获得 MBA 学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门 时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾， 投身到惠普的怀抱。 陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，"面试时我的经理 非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会 尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安 排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人 到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们 的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。" 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界 500 强中，惠普还 仅排在第 150 位，员工只有 5 万人。当时的惠普有一个理论，在新 招来的员工中，5 年后，大概只有 50%的人留下；10 年以后，大概只 有 25%会留下。比如 10 年前惠普招了 4 个人，5 年以后就剩下 2 个人， 10 年后就剩下 1 个人。"可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚 信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助 HP 做出很多 有益的贡献。" 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财 务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成 销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992 年 调回美国总部升任业务发展部经理。1994 年 4 月派往中国内地任中 国惠普财务及管理总监，1997 年 11 月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普"苦熬"17 年才坐上中国惠普总裁的座位，但 陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工 作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的 5 万发展到 12 万人，在世界 500 强企业中，惠普已从 150 位跃升到第 13 位。 惠普文化常常被人称为"HPWay"(惠普之道)。HPWay 有五个核心 价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对 五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追 求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺 骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功 是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相 信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普 12 万员工的 绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司 不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮 大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机， 但惠普历任总裁却没有。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没 有最值得回忆的一件事？休利特回答说，"我这一生最值得骄傲的一 件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、 好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希 望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生 命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。" 惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不 觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中 有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里 到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重 要，最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说："公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是 软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相 信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你 的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业 文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使 员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。" 惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海 尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样 获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说："如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂 固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期 之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办 法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP 是有 60 年历史的 公司，其文化传播延续了 60 年，说明这个文化已经很有力量。" 陈翼良说："惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。"惠普文 化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即 使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是 员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高 层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。 波音 公 司 Boeing 企业经营方向 长期使命 我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方 面成为业内的佼佼者。 根本目标 品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。 获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每 年平均利润达到股东权益的 20%。 成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以 1988 年为基准，每年的销售额增加 5%以上。 实现根本目标之条件 为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行 动时的指导方针。 不断提升产品与生产过程的品质： 我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策 略的基石。为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体 效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。 技术精良、认真上进的工作群：员工是我们最重要的资源，负责设 计、制造产品及提供客户服务。我们相信，在技术、训练、沟通、 环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能 达成提升生产力与品质的目标。 有效并集中的管理： 为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训 练，共同为达成公司的长期目标而努力。 精良的技术： 我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中 维持竞争的能力。 财务实力： 为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因 此我们必须维持财务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产 品及新技术方面进行大量投资。 诚信的承诺： 广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系 上，这表示我们必须遵守各项法规。 诚信原则 “诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循 以下原则，绝无例外。 相互尊重。 公平处理所有关系。 遵守承诺，善尽责任。 诚实沟通。 为我们的行为负责。 生产安全可靠的高品质产品。 所有员工均享有平等的机会。 遵守各项法规。 波音管理特质 波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员： 具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。 对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿 为其尽心尽力。 率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。 以公平、信赖与尊重对待他人。 去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。 展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。 追求智性成长，热中学习。 分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。 适时针对结果及过程进行沟通。
13 页
430 浏览
企业文化诊断报告
XXX 公司 企业文化诊断报告 项目进程 第 1-7 天 第 8 － 14 天 21/2-27/2 28/2-6/3 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 •高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 •发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； •中基层管理者访谈 •回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； •办事处访谈 12 人 •作废问卷 2 份； • 客户、合作伙伴访 次； • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； •普通员工访谈 11 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 人次； 企业文化设计报 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化大纲》 •成果：合计访谈 48 分析报告》 告》 告》 人次 内部访谈阶段 调查问卷阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 文 是 化 优秀企业文化共性； 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣汰 11 、敢于创新 12 、不断学习 13 、人尽其才 14 、以人为本 15 、团队协作 16 、敢为天下先 17 、廉洁奉公 18 、勇担责任 19 、艰苦朴素 20 、遵守制度 21 、责权利对等 22 、诚实守信 23 、爱岗敬业 24 、公平公正 25 、无私奉献 26 、各扫门前雪 27 、安于现状 28 、谨小慎微 29 、惟命是从 30 、害怕出错 31 、怕担责任 32 、其他（请写出）： 南青公司现有的价值取向： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 创 造 性 组 织 规 模 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 权责 对等原 则 法治 原则 人 本原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 •在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； •纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； •横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； •信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 高层 得不 到基 层的 信息 正 常 沟 通 渠 道 补 充 沟 通 渠 道 高层战略意图 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 •当被问及如何看待考核结果 的“正态分布”时， 74.6% 的人认为“可能会出现部分不 合理现象，消弱考核激励的作 用”； •24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 较好体现 体现不多 11.50% 90% 80% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 没有体现 22.54% 29.2% 70% 60% 43.7% 50% 40% 53.1% 30% 20% 31.0% 10% 0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 南青现状 有一个人人赞同的共同构想 员工对于学习型组织的认可还不能深入人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思维方式和常 南青管控模式使员工难以打破旧的思维模式及各种 规程序 程序做事，在日常行为中多以现有标准及制度做为 依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过 员工多以部门内部操作流程做指导，而现有流程及 程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考 考核指标对整个组织活动的关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 现有激励及沟通政策，还不能使所有员工坦率真诚 构想一起工作 的相互沟通 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩 多数员工全局观念不足，仍停留在为个人或者部门 罚 利益为参考的小团体意识上 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 文化物质载体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好 货下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没 有感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项
93 页
488 浏览
北大纵横：阳光丝业企业文化宣言
机密 宣言 管理 - 营销 - 培训 - 心理学 阳光丝业企业文化 http://tb99888.taobao.com/ 北大纵横管理咨询公司 二零零五年二月 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 声明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ----- 即使是节选方式 ----- 给第三方使用需事先 得到北大纵横公司的书面认可 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 2 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 文化宣言的主要内容： 开篇 阳光灿烂，丝路悠远 阳光基业，开拓创新 经典之作，焊铸辉煌 第一部分：价值篇 阳光愿景、使命、核心价值观 第二部分：风格篇 阳光口号、阳光图腾、阳光精神、 品牌、产品、服务、利润 第三部分：战略篇 战略定位、战略思想、经营理念、经营 模式 第四部分：管理篇 管理思想、组织控制、运营管理、服务 支撑 第五部分：行为篇 职业化的阳光人、员工行为规范、管 理者的职业规范 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 3 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 价值观体系是文化宣言的核心 文 化 宣 言 的 整 体 逻 辑 关 系 阳光 价值观 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 阳 光 风 格 阳 光 战 略 ALLPKU 阳 光 管 理 北大纵横 阳 光 行 为 4 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光灿烂，丝路悠远 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光普照大地，丝路铸就辉煌。 阳光，一个年轻的生命，在古老的齐鲁大地创造着奇迹；阳 光，一个平凡的企业，在激烈的市场竞争中撰写着神奇。阳光以其 永恒的梦想，指引着方向；以其不变的忠诚，赢得了尊敬；用其执 著的精神，迎接着挑战；凭其专业的素养，彰显着实力。 阳光是山，高远、稳健、包容。阳光如山一般高远，抬头可 与苍天比高，低头鸟瞰芸芸众生。阳光的高远是文化决定的高雅品 位，是实力决定的崇高地位，是大思维指导的高端定位，是大手笔 运作的高速发展；阳光如山一般稳健，任凭狂风暴雨，我自巍巍耸 立，傲然自我。阳光的稳健是坚实的基础，务实的经营，是值得信 赖的忠诚，是一诺千金的守候；阳光如山一般包容，既有葱郁的绿 林，也有嶙峋的山石。阳光的包容是开放的借鉴，是广博的吸收， 是兼收并蓄的运用，是利益共享的合作。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 5 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光基业，开拓创新 执着焊铸辉煌，创新成就梦想。 遥想当年，阳光初生，带着青春的萌动与执著，怀揣美好的梦想与 希望，除了对生存与成长的追求，更肩负责任与重托。阳光曾经历资金的 匮乏，人员的短缺，也曾感受无情的背弃，残酷的竞争。但阳光有着创新 的机体，流着拼搏的血液。不管风吹浪打，胜似闲庭信步；谈笑间，樯橹 灰飞烟灭，已奏凯歌还。 青松滴翠夏花舞，风自飘逸水自流。三年的耕耘，让理想变现实； 三年的奋斗，将荒地变家园。阳光织造的每一缕绸缎都是用诚信为经，用 执着做纬，用时尚精心编织。阳光让世界重新认识了丝绸，让时尚席卷了 世界。 阳光普照开朝气，丝路千古铸辉煌。阳光树立信心，“三条高压 线”成为不可触及的禁区。阳光走向规范，借助外脑，成就专业形象。阳 光重视文化，用文化塑造形象，用文化提升品位，用文化引领时尚，用文 化推崇民俗。《阳光丝路》介绍阳光，让社会了解阳光，让员工热爱阳光， 《阳光丝路》宣传时尚，提高大众品位，引导时尚潮流。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 6 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经典之作，焊铸辉煌 卓越塑造经典，激情演绎未来。 从合格到优秀，从优秀到卓越，阳光孜孜以求，不断前进。“也许 你阅历尚浅，也许你财富不足，只要你拥有梦想、真诚和勤奋，你就能够 走向成功。”这就是阳光人坚守的信条，这就是阳光对未来的态度。勤奋 的汗水成就阳光今日的成功，更带给阳光明日的信念，执着的梦想是永无 止尽的航标，无限的真诚是阳光根深蒂固的风采。 作为阳光的一员，我们正在创造阳光的未来，统一的文化指导统一 的行动，统一的行动才能达成统一的目标，这就是这本文化宣言的用意所 在。在接下来的篇章里，您将看到阳光的使命、愿景、价值观、精神以及 经营理念、管理理念等。她将帮助您了解阳光推崇怎样的文化，阳光人应 有怎样的素养。 精雕细作，我们脚踏实地，胸怀天下，我们志存高远。立足山东、 放眼全国，阳光塑造中国最有影响力的控股企业；提升服饰品位，引导时 尚潮流，是阳光肩负的使命。面对未来，我们庄严宣誓：用“经典之作， 焊铸辉煌”。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 7 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第一部分： 价值篇 阳光文化价值体系 阳光使命 阳光愿景 核心价值观 渗 透 指 导 支 撑 支 撑 阳光 战略 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 渗 透 品牌 建设 制度 体系 ALLPKU 北大纵横 指 导 8 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光愿景：做中国最具有影响力的控股企业 阳光执着 的憧憬 立足山东、放眼全国，塑造中国最有影响 力的控股企业 阳光扎根山东，立足山东，山东是阳光的根本，是阳光的 基础。阳光力求通过规范经营，完善管理，资源整合、资本运作， 成为山东著名企业；同时，阳光放眼全国，将山东的经验作外延 性扩展，谋求多地区发展，努力成为全国知名企业，实现从山东 著名走向全国知名。 阳光做有影响力的事，说有影响力的话，做有影响力的人， 通过自身的实力和对社会的贡献，成为中国最具有影响力的控股 企业。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 9 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光使命： 提升服饰品位，引导时尚潮流 阳光肩负 的责任 提升服饰品位，引导时尚潮流 阳光的生存信条就是提升服饰品位，引导时尚潮流。 阳光立足农业，改造农村。用勤奋的劳动建设企业，用专业的队 伍改造基地，用创新的思路发展经贸，用时尚的格调装点城乡，让现 代人更舒适，更健康，更时尚。阳光提升服饰品位，引导时尚潮流。 阳光关注生活，改善生活。阳光织造舒适的服饰，引导健康、绿 色环保的时尚潮流。阳光引进时尚生活理念，创造先进生活方式，让 生活更充实，更健康，更时尚。阳光改善生活方式，创造美好生活。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 10 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光核心价值观： 志存高远 (HIGH) 阳光捍守 的信念 H I G H 人本 (H) 、创新 ( I ) 、卓越 (G) 、 诚信 (H) Human 人本 Innovation 创新 Great 卓越 Honest 诚信 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 11 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人本 (Human): 以人为本，人才致胜 员工是颗颗沙粒，堆积成阳光之巍巍山峦，员工是缕 缕光线，汇聚成阳光之七色光环。阳光看重员工的个人价值， 尊重员工的辛勤劳动，注重员工的培育发展。 阳光视人才为资本。人才是引擎，推动阳光的车轮；人 才是营养，支撑阳光的成长。阳光吸收优秀的人才，重用优 秀的人才，培育优秀的人才。阳光吸收德才兼备的人才，吸 收忠于企业的人才；阳光执行人文关怀，尊重人才的创造性， 阳光实施人性管理，激发人才的积极性；阳光提供良好的培 训和广阔的空间，使优秀人才更加优秀。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 12 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 创新 (Innovation) ：与时俱进，求新求变 阳光紧跟时代步伐，勇于突破传统思想的约束，敢于 超越常规思维的束缚，从创新的视角看待事物，以创新的 思维克服困难，用创新的方法处理问题，建创新的机制保 障发展。 员工的创新意识是阳光创新的源泉，经营的创新理念 是阳光创新的保障，管理的创新方法是阳光创新的应用。 通过创新，阳光不断改善产品，引领市场新的潮流；通过 创新，阳光不断提升服务，满足客户新的需求；通过创新， 阳光不断改进技术，适应时代新的发展。 创新是阳光的灵魂，创新是阳光的生命。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 13 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 卓越 ( Great) ：出类拔萃、卓越超群 “会当凌绝顶”是阳光始终不渝的目标。在我们所进入 的每一个领域，我们都要做到卓而不群、出类拔萃。 阳光雇佣一流的员工，实施一流的管理，与一流的伙 伴合作，打造一流的品牌、生产一流的产品，提供一流的 服务、研发一流的技术。 阳光力求凡事卓越，要么不做，要做就做最好。凡事 从高角度着眼，从高端定位，以高标准要求，向高目标进 取。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 14 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 诚信 (Honest) ：抱诚守真、以信为重 诚信是阳光经营的道德标准，也是员工的行为规范。 阳光以诚信的标准要求员工，以诚信的态度服务顾客，以 诚信的姿态对待合作，以诚信的言行回报社会。不欺骗隐 瞒，是阳光对员工的诚信；不逆言惰行，是员工对阳光的 诚信；不言而无信，是阳光对伙伴的诚信；不损公肥私， 是阳光对社会的诚信。阳光推崇诚信，阳光实践诚信，阳 光用自己的行动诠释诚信。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 15 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第二部分：风格篇 阳光风格 阳光图腾 将愿景、 使命、核 心价值观 转化为具 体的意识、 风貌、品 质 品牌 阳光口号 产品 外在体现 阳光精神 服务 具体表述 精神风貌 阳光愿景 利润 将愿景、 使命、核 心价值观 转化为具 体的行为 与结果 阳光使命 核心价值观 阳光文化的价值体系 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 16 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 文化图腾：狮 王者 之风 高傲的姿态，威严的外表，造就其王者般的气度；超群的 实力，勇猛的霸气，成就其百兽之王的美名 威猛 矫健的体魄、锋利的牙齿，雄浑的怒吼，令对手不寒而栗； 闪电般的行动，全力以赴的冲击，给对手致命的打击 机智 机智潜伏，耐心等待，审时度势，灵活应变 自信 生存的实力，无畏的勇气，聪明的智慧，拼搏的精神， 赋予其充足的自信 从容 信步于残酷的竞争下，游走于血腥的搏斗中，将致命的厮 杀演绎成艺术的表演，将生死的搏斗临摹成完美的图画 团队 团队的生存方式，明确的责任分工，增强了生存的能力 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 17 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光口号：经典之作，焊铸辉煌 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 和煦的阳光带来了温暖，时尚的服饰送来了惬意，黄河文化 的雕塑透视着古老，阳光家园的喧闹昭示着时尚。阳光与公众正 实现着梦想，又奔向新的追求。 卓 越 塑 造 经 典 激 情 演 绎 未 来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 执 着 创 新 焊 铸 辉 煌 ALLPKU 成 就 梦 想 北大纵横 18 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光精神：王者之手，点石成金 (KINGHAND) 阳光品质、 风貌 K I N G H A N D 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 知识 K 、执着 I 、迅捷 N 、进取 G 、 忠诚 H 、激情 A 、合作 N 、敬业 D Knowledge 知识 Insistence 执 着 Nimble 迅捷 Growth 进取 Honest 忠诚 Affection 激情 Network 合作 “王者之手” (Kinghand) 同 时也蕴含着阳光的 八大精神，它们的 合力必将“点石成 金” Dedicated 敬业 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 19 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 知识 Knowledge ：渴求知识，坚持学习 阳光接受一切先进的知识和经验，通过学习实现对 知识的点滴积累，通过知识走向专业的坦途。 现代企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是知识 的竞争，知识的竞争是学习能力的竞争。阳光将始终以 积极的心态学习先进的知识，以批判的眼光借鉴有用的 经验，以谦虚的姿态聆听专业的指导，以良好的机制创 造学习的氛围，使阳光成为学习的集体，智慧的熔炉。 识多得以智广，足智方能多谋，多谋才能善断。不 断的学习造就了阳光的今天，知识的积累将成就阳光的 未来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 20 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 通过“三有学习”，获取知识 提倡员工明确地制定学 习目标，合理分配学习 时间，使学习得以踏实 稳步、持之以恒地进行 有方法 的学习 有计划 的学习 三有学习 提倡员工学以致用， 将学到的东西运用到 工作中，在运用中得 到进一步的学习 有应用 的学习 提倡员工使用科学的方法学习，借 助团队的力量学习，通过互助、互 动和互享达到共同进步 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 21 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 Insistence 执着：孜孜以求，永不言弃 不懈的努力是阳光对困难的宣言，不停的 进取是阳光对成功的承诺。阳光的字典中没有 放弃，阳光的言行中只有坚持。坚持是阳光胜 利的法宝，执着是阳光成长的基石。坚持不懈 的努力为阳光赢得了辉煌的过去，永不停歇的 奋斗将铸就阳光灿烂的未来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 22 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 坚持“三不原则”，执着追求 要求员工遇到问题不回避， 认真分析问题成因，积极 寻求解决的办法，直到问 题得以解决 不解决问题 不放弃 要求员工制定合理的 目标，并为之锲而不 舍的奋斗，直到目标 得以实现 三不原则 不克服困难 不停止 不达到目的 不罢休 要求员工遇到困难不气馁， 坚持不懈，持之以恒，直至 困难得以克服 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 23 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 迅捷 (Nimble) ：敏捷高效，紧抓机遇 敏捷帮助阳光捕捉机会，高效帮助阳光 应对变化。阳光的高效来自于充分的准备，丰 厚的积累，迅速行动的意识，简约快捷的理念 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 24 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 实施“三一行动”，敏捷高效 不允许回避问题，不允许 拖延问题，发现问题后， 能解决的马上解决，该汇 报的马上汇报，不让问题 停留，不让问题扩散 一有错误 就改正 一有问题 就解决 三一行动 善于发现机会。当看 到机会时，迅速的采 取行动，迅速的组织 资源，迅速的作出反 应，具有快速捕捉机 会的意识，快速抓住 机会的本领。 一有机会 就抓住 勇于指出别人的错误，敢于进行自我批评，迅速的发 现错误。不能因为错误小而忽视，不能因为责任大就 推脱，勇敢地接受错误。积极地寻找导致错误的原因， 努力地挽救错误造成的损失，迅速的改正错误； Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 25 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 进取 Growth ，锐意进取，不断超越 阳光从不满足现状，也从不因胜利而驻 足。安于现状是退步的开始，不思进取是失 败的序言。积极地进取是阳光对成功最好的 守护，也是在逆境中生存，在风雨中挺立的 傲骨 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 26 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 保持“三求心态”，积极进取 面对困难不退缩，以积极 的心态去应对，以勇敢的 精神去克服，用拼搏与奋 斗赢得生存 在困境中 求生存 成功代表过去，进取 创造未来，得意不忘 形，成功需低首，只 有精益求精，方能气 冲霄汉 三求心态 有顺境中 求发展 在成功中 求升华 百舸争流，不进则退。身处顺境要居 安思危，如履薄冰，主动进行自我反 省，积极进行自我批判，要将顺境视 作机遇，谋求更快更大的发展 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 27 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 忠诚 Honest ：忠心耿耿，尽心竭力 忠诚是一座以青铜铸造的钟，是一颗用水 晶镌刻的心，即使是破了、碎了，在每一 片上，书写的依然是忠诚 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 28 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 提倡“三个忠于”，尽忠职守 员工热爱公司，不做损害 公司的事，不说诋毁公司 的话，不泄漏公司机密， 不从事与公司具有商业竞 争的行为 忠于公司 三个忠于 忠于职责 员工热爱自己的事业， 将工作当成自己的事 业去经营，把工作当 成梦想去完成 忠于事业 员工热爱自己的本职工作，为所做的工作自豪，对 所做的工作负责，兢兢业业，竭尽全力，不拖沓， 不懈怠，以负责的心态从事工作，以出色的表现完 成工作 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 29 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 激情 (Affection) ：永葆青春，点燃希望 阳光拥有年轻的生命，旺盛的精力，带 着青春的萌动与执着，怀揣美好的梦想 与希望。激情让阳光更年轻，激情让阳 光更执著。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 30 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 争取“三个保持”，积极向上 阳光人对工作始终保持热 情，对工作的热情是努力 的工作，积极的学习 保持 乐观心态 保持 工作热情 三个保持 阳光的员工始终保持 旺盛的精力，昂扬的 斗志，像阳光一样年 轻，像阳光一般充满 活力 保持 旺盛精力 阳光的员工与阳光共同经历风雨，共同享受彩虹。 无论面对怎样的困境，都能迎难而上，以积极的态 度面对问题，以乐观的姿态迎接挑战，我们相信明 天会更好 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 31 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 合作 Network ，团结协作，和谐共生 团结是阳光力量的源泉 协作是阳光发展的道理 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 32 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 信奉“三个依靠”， 团结协作 沟通是认真的听取，沟通是充 分的表达，沟通无界限，沟通 无止境。用沟通避免不必要的 误会，用沟通消除认识上的分 歧。用真诚的心态对待沟通， 用良好的风气引导沟通，用先 进的机制保证沟通 依靠团结 实现进步 依靠沟通 达成共识 三个依靠 合作是真诚的奉献，也是积 极的索取，用他人之长，补 己之短。同最专业的合作， 与最优秀的合作。互惠是合 作的基础，双赢是合作的目 标。 依靠合作 追求双赢 团结构建团队，团队产生力量。以团结的姿态面对竞争，用团结 的思维处理问题，团结营建相互学习的氛围，使我们共享知识， 团结树立共同进退的意识，使我们共御风雨。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 33 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 敬业 Dedicated ，爱岗敬业，勤奋努力 爱岗敬业是阳光人对工 作的理解，勤奋拼搏是阳光 人对事业的诠释 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 34 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 执行“三个面对”， 敬业拼搏 阳光人对工作兢兢业业， 孜孜以求，不计劳累，从 不抱怨，勤奋已经成为阳 光的血液，为阳光输送着 成长的氧分 以勇气 面对责任 以勤奋 面对工作 三个面对 阳光人永不停歇奋斗的脚步， 不仅由于我们的追求无限， 更是因为拼搏已经成为习惯， 阳光人以拼搏的精神克服困 难，以拼搏的姿态面对挑战。 同时，阳光人讲求有方法的 拼搏，有方向的拼搏，有效 果的拼搏 以拼搏 面对挑战 积极承担更多的工作，勇敢承认存在的 失误。在责任面前，阳光人不逃避，不 推诿，敢于担当，勇于面对，勇气使阳 光人变得更坚强，使阳光变得更强大 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 35 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光品牌：追求“三高”的著名品牌 更多人知道，更多行业了 解，更广泛区域传播，让 不知道的知道，让知道的 了解，让了解的认可，同 时，品牌具有高度的延展 性 高认知度 三高品牌 高美誉度 凝聚受众，吸引受众，让 受众跟随，让受众追捧 高忠诚度 建立良好的形象，获得正 面的评价，树立良好的声 誉，赢得受众的赞美 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 36 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光产品：提供“四有”的卓越产品 阳光遵循国际化的质量标准，提供有保障的优质产品 有质量的产品 阳光生产有 信誉的产品， 阳光依靠产 品赢得信誉 有信 誉的 产品 四有产品 有回 报的 产品 阳光的产品既要 给企业带来利润 又要给员工带来 利益，既要给客 户带来价值，又 要给社会带来效 益 有品位的产品 阳光的产品是具有格调的产品，是值得欣赏的产品，在提供物质 满足的同时，也追求精神享受，阳光的产品为客户提升品位，有 品位的客户选择阳光的产品； Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 37 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光服务：执行“五心”的服务标准 表明态度。真诚面对客户，无 论客户是否有购买欲望，都应 给每一位客户留下美好的印象 贴心 诚心 建立信任。通过诚信的品格、 端正的态度与真实的告知让客 户从内心认可、信任、接纳我 们。 省心 五心服务 了解需求。与客户互动沟通， 时刻揣摩客户的心理，适时 把握客户的需求变化 专心 耐心 周到服务。出现问题时，耐心 了解情况，并加以解决。客户 抱怨时，耐心听取意见，并加 以解释。出现新的需求，耐心 的调研论证，并加以满足 追求专业。用阳光人的敬业、负 责的态度，凭借专业的技术和水 平，为客户提供良好的解决方案 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 38 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光利润：追寻阳光利润 绿 ( 健康 ) ：拥有健康的机体 蓝 ( 平静 ) ：遵循科学的思路 青 ( 沉着 ) ：进行稳健的运作 黄 ( 炫亮 ) ：实施严格的管理 紫 ( 高贵 ) ：创造领先的技术 橙 ( 温暖 ) ：生产优质的产品 赤 ( 热烈 ) ：提供热情的服务 七种色彩汇 聚阳光利润 健康的阳光创造阳光利润，阳光利润使阳光更加健康。七种 色彩汇聚成七彩阳光，诠释阳光利润。阳光需要利润，但不迷恋利 润。我们遵守法纪，恪守行规，诚信经营，规范运作，每一分利润 都是真实劳动的结果，每一个成就都是辛勤汗水的结晶。阳光的利 润如七彩阳光般灿烂，七彩阳光照耀阳光健康的成长。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 39 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第三部分：战略篇 战略定位 战略思想 经营理念 经营模式 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 40 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 战略定位 协同发展桑蚕种植、蚕茧加工及商贸经 营三层面业务，坚持以蚕茧加工为核心快速 扩张、桑蚕种植伺机扩张、商贸经营齐头并 进的战略思想，做跨地区发展的大型控股企 业公司 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 41 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 战略思想 专业化 根据细分市场需求和已建立的竞争优势，准 确定位消费群体层级和消费需求，开展针对性的专业化的 服务。 区域化 牢固建立区域资源优势，并充分运用其优势 多方面、多角度地开发新的业务类型，不断强化区域竞争 能力，通过长期整合产业，实现所在区域市场的垄断竞争 差异化 在服务方面，根据市场细分提供针对性配套 服务， 在产品设计方面，提供优异的质量—价格—功能组合， 满足个性化需求。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 42 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经营理念：坚持“三纲五常”的经营宗旨 三纲 生存以诚信为 纲 发展以团结为 纲 扩张以整合为 纲 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 五常 仁：常常为员工谋求利益 义：常常为政府做出贡献 礼：常常为客户满足需求 智：常常与伙伴实现双赢 信：常常为股东创造价值 ALLPKU 北大纵横 43 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 仁：常常为员工谋求利益 员工是阳光最宝贵的财富，是阳光事业常 青的保障。阳光尊重员工的劳动，承认员工的劳 动，回报员工的劳动。阳光为员工创造舒适的办 公环境，提供合理的劳动报酬，提供良好的职业 培训，创造广阔的发展空间 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 44 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 义：常常为政府做出贡献 政府给我们一份阳光，阳光还政府十 分灿烂。阳光回报政府的最好方式就是服务 于大众，贡献于社会。在改善民众生活，促 进城市发展的征途上，阳光始终是政府最忠 实的伙伴 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 45 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 礼：常常为客户满足需求 客户是阳光的价值源泉，是阳光的衣食 父母。阳光以客户的需求为中心，关注并千 方百计地满足客户的每一点需求及变化。不 断满足客户的需求是阳光得以生存和发展的 唯一源泉 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 46 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 智：常常与伙伴实现双赢 阳光以真诚对待合作，以双赢指 引合作。阳光倡导：合作时开开心心， 分手时保持联络，困难时相互帮助， 盈利时共同分享 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 47 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 信：常常为股东创造价值 阳光的经营者以职业的姿态对待 股东资本，以负责的心态承诺股东利益， 以科学的决策和创新的运作创造股东价 值，以规范的管理与合法的经营保障股 东权益 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 48 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经营模式 阳光针对不同的产业，运用不同的的 模式，每一种模式都是阳光根据具体的情 况进行创新的结果，每一种模式都有效的 解决了问题，同时每种模式之间加强联系， 促进了阳光的发展。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 49 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 蚕茧加工经营模式：以点带面 以点带面 以蚕茧加工带动周边蚕农植桑养蚕，增效增收，滚动开 发配套设施和核心产品，最终完成综合开发。阳光增加农民 收入，改善农村经济结构，拉伸农业发展链条，为该地区带 来良好的经济和社会效益。 开发一片桑园，营造一个基地。通过对融资渠道、政府 关系及外脑协作等资源的整合，在所开发和营造的基地内， 营造范围经济，带动该地区的经济发展，给阳光和合作伙伴 带来良好的经济效益。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 50 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 植桑养蚕经营模式：阳光模式 阳光模式 通过“企业 + 协会 + 基地 + 农户”的 阳光运作模式，充分整合地区资源和行业 资源，依靠规模出效益，依托基地建工厂， 实行半垄断式经营，做桑蚕行业的龙头企 业。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 51 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 生物科技经营模式—生物孵化器 生物孵化器 关注和掌控最新生物产业信息，筛选项目，寻求 生物工程的发展良机，提供生物工程领域的关键资源： 人才、技术、资金和管理经验。 专业化的孵化条件将各种资源综合利用，降低投 资者和创业者的风险，加快技术成果的转化，并在未 来适时采用国际合作开发战略，高起点发展生物工程 业务，将阳光生物工程推向国内生物发展的前沿。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 52 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第四部分：管理篇 管理思想 组织控制理念 运营管理理念 服务支撑理念 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 53 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光管理：管理思想遵循“三个主义” 从有到有，从有到优， 阳光推崇专业的分工， 阳光利用专业的分工。 阳光坚持做好自己擅长 的，外包自己不行的， 依靠外脑达到专业，借 助专家提升高度。 拿来主义 三个主义 简约主义 阳光信奉管理上没有对与错， 实用的就是对的；管理上没 有好与坏，实用的就是好的。 在管理方法上，阳光只相信 实用的方法，能解决企业问 题的方法，能推动企业进步 的方法 实用主义 去繁就简，节约成本；去伪存真，追求高效，这是简单主义的 本质，也是阳光管理追求的第一要旨。要求阳光的管理者发现 问题的本质，追寻问题的根源。抓住问题本质，寻求解决方法， 少走弯路错路。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 54 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念 战略导向 流程匹配 责权对等 科学决策 有效沟通 加强控制 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 55 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：战略导向 考虑市场环境变化，又立足于公司 实际情况，构建适应公司经营战略的组 织结构。组织结构的设置和安排要以战 略为指导，符合战略的要求，利于战略 的实现。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 56 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：流程匹配 组织以其实现目标为导向，遵循业务 流程规范实施驱动管理。职能和业务流程 的合理分工决定岗位设置。设立职务的权 限应集中，强调责、权、利匹配。组织设计 做到流程顺畅，无缝衔接。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 57 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：责权对等 部门设置和职务设计先有责任，后有 权力，两者必须对等，没有对等的权力就 无法完成相应的职责。责权对等是发挥我 们组织及成员能力的必要条件，我们强调 并保证给予承担责任的部门和员工赋予相 应的权力。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 58 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：科学决策 决策 = 理性 + 感性 科学理性与决策者直觉 意识的结合。决策模式遵循决策权力智慧化，决 策依据数量化，决策程序民主化。在理性的基础 上，按法治的原则确定组织伦理。 放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层 执行，使责任落到实处。决策中主张民主，决策 后强调集中；对决策过程要进行制度化的监控。 对决策的执行情况、实施结果要及时反馈。决策 应广泛汲取公司内外各方面的意见和建议，尤其 要充分重视利用外脑。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 59 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：有效沟通 在沟通过程中提倡换位思考，以维护公司整体利 益，作为沟通的目的与检验沟通是否有效的标准 无界限沟通 重视整体利益，强化团队意识，不同 的层级、不同的岗位随时随地进行沟通。 无障碍沟通 建立宽道窄距的沟通渠道，减少不同 层级、不同部门、不同单位之间的沟通阻碍。 无极限沟通 良性的沟通循环保证了信息的快速传 递，激活整个组织，快速应对客户需求，最大限度的 利用和共享资源 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 60 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：内部控制 合理设置结构，有效进行分工 适时适度授权，严格严厉监督 全面预算管理，优化配置资源 监控控制要点，分析差距原因 健全内控机制，完善内控制度 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 61 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 营销理念 优化渠道 减少渠道级数，优化渠道流程，合理评价客户需求的产出水平，以便 实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成本最小。 强化服务 针对自己的产品特点注重服务市场的细分，强化服务差异化、有形化、 标准化建设，以制定和实施科学的服务营销战略，保证企业竞争目标的实 现。 打造品牌 加大品牌推广力度，树立全新品牌形象。要以质量树品牌，以价格树 品牌，以专业树品牌，以诚信树品牌，更要以创新树品牌，以服务树品牌， 以满意树品牌，以文化树品牌，不断赋予品牌新的内涵，树立品牌新的形 象。品牌建设遵循由产品品牌到企业品牌，由企业品牌再到产品品牌，循 序渐进、逐步提高的过程。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 62 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 采购理念 结合不同产品的特点建立适宜的物流控制系统，根据年 度经营计划和实际需要确定物流采购计划，统筹安排采购和 供应活动，确保库存的合理性和经济性。 采购计划遵循适用、合理、配套、及时、节约的原则， 努力实现最优性价比。 建立规范的物流采购审批制度和完善的、规范的检测体 系，通过招标、价格审查、验收、质量抽查等手段，优化物 流供应链，降低成本，保证设备、备品备件、材料的质量。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 63 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 质量理念 产品是企业的生命，质量是产品的生命 按照国际质量标准要求，建立并不断完善质量 管理体系，以顾客为关注焦点，突出领导推动、全员 参与的积极作用，强化研发、生产及销售过程中质量 管理控制并进行合理评价，达到产品质量零缺陷，售 后服务零抱怨。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 64 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 资本运作理念 坚持四项基本原则 产业经营＋资本经营 战略调整＋资本经营 资本经营＋资源整合 资产重组＋管理整合 打造资本运作平台，优化资本结构；整合产业资源，注重文化融 合。积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方式， 整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。 在资本运作和产业扩张过程中，注重能力与资源的优势互补，更 注重相互之间的文化融合，资本运作和产业扩张，应当有利于潜力的 增长，有利于效益的增长。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 65 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 产品研发理念 准确定位 面向市场，强调细分，针对特定消费群体需求，创出产 品特色。 合理梯度 坚持“开发一代、储备一代、生产一代”原则，合理制 定研发计划，可持续推出新产品，增强企业核心竞争力。 模式选择 针对不同产品的特点 选择不同的研发模式，密切关注最 新科技发展动态，采取合作开发、自主开发及外部购买成熟技术三 种研发模式有机结合，持续提高研发投入。 项目管理 产品研发实行项目管理制，针对具体课题组建研发项目 小组，实行项目管理，由项目小组独立承担研发责任。 生产衔接 产品研发以生产应用为指导，研发的时间、技术要求及 相关标准应和企业生产实际紧密结合，确保研发成果在生产上得以 运用。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 66 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人力资源管理理念（一） 以员工为根本 始终坚持员工是企业最重要的资产、最宝贵的财富。公司发 展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提 高员工经济所得，充分实现员工的价值。我们倡导平等、信任、 友爱、互助的组织氛围。 用契约相连接 劳动契约和心理契约是连结公司与员工的双重纽带。前者 是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合。 借管理来实现 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，各部门管理 者都有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作， 负有培养、帮助下属员工成长的责任。下属才干的发挥与对优秀 人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 67 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人力资源管理理念（二） 招聘：诚信透明，注重质量 培训：适时适度，针对性强 考核：绩效导向，公正公平 薪酬：奖励优秀，激发潜能 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 68 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理理念 追求阳光利润 遵守国家法律、行业法规，严格按照财务法规要求进行 财务管理，服务企业的同时回报社会。建立监察审计系统，通 过对企业各项重大经营活动以及财务体系实行有效监控，保证 对企业经营活动的财务监督。 全面预算管理 通过全面预算管理全面提升企业管理水平，增强市场竞 争力和抵御风险能力，促进战略目标实现，是企业分配资源、 实施控制和业绩考评的重要依据。科学合理的组织机构和工作 流程，保证预算管理的顺利实施。同时，强化预算的编制、执 行、控制、分析和考核等工作环节，充分发挥全面预算在企业 经营管理当中的重大作用。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 69 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理—融资理念 融资活动应基于公司的整体战略规划，从降 低资金成本和优化资本结构出发，确定具体的融 资规模、方式和时机。 合理利用信用政策，将企业纳入社会信用 体系，为企业增加资金供给，不断提高资金的使 用效率，并确保对金融机构贷款零拖欠。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 70 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理—投资理念 公司建立严格、科学、规范的投资决策 程序，运用科学的工具和方法进行投资可行 性分析，为投资决策提供科学的依据，降低 投资风险。 强调对资金的高效运作。通过运用各种 投资工具，构造合理的投资组合，在控制风 险、保持流动性与安全性的基础上，提高资 金的使用率和收益率。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 71 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 行政服务理念 没有无人管的事，没有不管事的人 提倡职能部门服务于经营部门与分公司。职能部门 要重视服务对象的需求，想他人之所想、急他人之所急， 勇于接受紧急任务，敢于承担责任，为最终成果的最大 化做贡献。坚持“耐心细致，上传下达，职业微笑，左 右逢源”的原则。 大处着眼，小处着手 重视整体利益，想方设法为经营、运作部门高效工 作创造便利条件。克尽职守，对各部门员工一视同仁， 不搞特殊。精彩源于细节，增值在于用心，职能服务部 门要以细微深处的人为关怀，用心做到最好 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 72 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第五部分：行为篇 职业化的阳光人（六项素质） 阳光人行为规范（五讲四美） —— 工作行为规范（五讲） —— 道德行为规范（四美） 管理者的职业规范（六个反对） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 73 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 职业化的阳光人：六项素质 阳光人的协作是积极的提 供帮助，开放的接受意见， 是换位的思考问题，追求 双赢的最佳结果 敬业 阳光人热爱工作，敢于拼 搏，全心投入，无私奉献。 不计时间的工作，从不抱 怨的劳动 协作 阳光人对事业以 此为生，精于此 道，对工作要求 的技能熟练掌握， 对工作任务能高 效高质的完成 责任 六项素质 创新 专业 规范 阳光人遵守规范，执行规 范，创造规范，执行行业 标准，遵守规章制度 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 勇于承认错误， 积极承担责任， 做事时认真负责， 做事后主动担当 阳光人的创新是新 的视角，新的思路， 新的方法，是打破 常规束缚，突破思 维定式 74 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范：五讲四美 阳光人的素质是用阳光人的行为表现的， 阳光人的行为表现阳光人的素质。阳光人用 行为诠释阳光的信念，用行为书写阳光的辉 煌。五讲四美是阳光人坚持的行为规范，五 讲是阳光人工作的行为规范，四美是阳光人 道德的职业承诺。阳光人用行为创造卓越， 用行为放飞梦想。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 75 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范—工作行为规范（五讲） 阳光人讲责任， 以负责的态度进 行工作，用负责 的姿态对待结果， 工作不分大小， 细心做好，不分 轻重，努力完成 阳光人讲大局，从全局 出发看问题，从整体出 发想问题，摒弃本位主 阳光人讲求效率，高 义，杜绝部门思想 效的完成工作，快速 的解决问题，敏捷行 讲大局 动，迅速应对 讲效率 讲责任 阳光人讲纪律，遵守 国家法规，不违法， 不违规；遵守公司制 度，不违规，不乱纪 阳光人讲节约， 讲纪律 树立成本控制 的意识，养成 节约成本的习 惯 讲节约 阳光人工作行为规范（五讲） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 76 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范—道德行为规范（四美） 阳光人是忠诚的，忠心 耿耿，尽忠职守，不做 损害公司的事，不说损 害公司的话 阳光人是谦虚的，不骄 不躁，虚怀若谷，成功 时不得意忘形，学习时 能虚心接受 以忠诚为美 阳光人是正直的，刚正 不阿，正义凛然，坚持 正确的是非观念，保持 良好的伦理道德 阳光人是诚实的， 实事求是，坚持真 理，不矫揉造作， 不弄虚作假 以正直为美 以谦虚为美 以诚实为美 阳光人道德行为规范（四美） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 77 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 管理者的职业规范：六个反对 正确对待责任，主动 承担责任，不逃避责 任，不推诿责任 反对以权谋私 反对推脱责任 对待错误要客观 地指出，适时地 上报，勇敢地批 评，不怕得罪人， 不怕伤和气 正确看待权力，合理使用权力， 用权力为公司谋利益，用权力 为公司谋发展 反对主观臆断 六个反对 反对好人主义 尊重事实，依靠 事实，客观分析， 客观评判，客观 决策 反对媚上欺下 阳光只有对于错 的论断，没有高 与低的等级，对 上要敢于直谏， 对下要谦虚纳谏 反对偏袒护私 对待下属公平公正，处理问题理性 客观，针对事不针对人，解决问题 不引发矛盾 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 78 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 谢 谢！ 公管北 司理大 諮縱 詢橫 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 79
79 页
418 浏览
19 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 尊重他人 • 团队利益最大化，团队的成功 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的一 价值观，信念和认识 ，同时也是领导者的风 系列 系列价值观，信念和认识 价值观，信念和认识，同时也是领导者的风 格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不同 层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理念 付诸于行动的过程中。 引自: Robert H. Miles著 Leading Corporate Transformation第36页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • • • • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观体 系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中可人 都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展计划。 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将指 导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的人 和公司。它阐明了在我们之间，我们与客 户，股东，供应商，竞争者和社会团体之 间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： �说我所做，做我所说 �客观坦诚，实事求是 �超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、但 你只要把我的人留下，我就能重建一个原 IBM IBM 原本本的IBM IBM公司””—— ——IBM IBM总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造电 器设备””—— ——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他们 ITT 自己也未曾预料的高度””—— ——ITT ITT总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 团队利益最大化，个人利益服从集体利益 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚以业绩证明实 力， 提供持久不衰的 力争为股东 增值服务和产品。 创造最大价值。 崇尚个人和公司 彼此诚信， 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对中可人： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 • • • • • • 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 利益冲突时： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和//或方法。 8项““核心””能力，认为它们是实现中可 • 中可管理层定义了8 愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 • 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面 试，人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 执行力 协作力 培育力 影响力 � 积极主动 � 努力提高 � 适应环境 � 关注客户 � 提高效率 � 致力学习 � 不断创新 � 快速反应 � 分析判断 � 变革管理 � 追求附加值 � 有效决策 � 项目管理 � 关注结果 � 计划 � 流程管理 � 要事当先 � 资源管理 � 解决问题 � 战略性思维 � 协同一致 � 果断行动 � 团队领导 � 团队参与 � 珍惜差异 � 参与和启发 � 协助引导 � 提高团队实力 � 化解冲突 � 业绩辅导 � 激励 � 合理授权 � 说服 � 领导 � 全力尽责 � 倾听他人 � 表达观点 � 及时知会 � 理解对方 � � 行业知识 � 基本业务知识 � 系统知识 � 消费者知识 � 组织行为知识 � 技术知识 � 尊重他人 � 遵守职业道德 � 维护公司的利益 � 实事求是 � 以身作则 � 激情活力 � 积极回应 沟通力 专业力 建议指导 � 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 �采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 �积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 �了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 致力发展 • 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点;; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调整 工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 �明确长期和短期目标，分析现 状，从而制定可行的计划 �组织资源，高效工作，达成个 人，团队和组织的目标 �采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的 情况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重点对目 标采取必要的修正 • 行动计划 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价值 观，制定全面的行动计划 • 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景， 按照组织的优势劣势来计划 • 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解 决方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响， 从而提供相应的支持.. • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流 程.. • 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的 ABC 评估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或ABC ABC分析法.. • 追求高附加值 为企业增加价值是我们的基本目的.. • 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保 证客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 � 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 �发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用 跨部门资源以达成最佳解决方案。 • 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以 开放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以 达成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效 益，对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂问题。团 队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应影 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进行 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 � 建立和保持建设性的伙伴关 系 � 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 �关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验.. • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明 确大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可 他人的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更 加明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 � 提供积极的意见和建 议，以影响他人的决策， 并激励他们采取行动.. � 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助 他人决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采 取行动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取 行为的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会， 鼓励行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 � 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 � 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得 被倾听和理解 • 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 • 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展.. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 �了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 � 理解影响组织和客户的内 在和外在因素 �在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解.. � 拥有足够的专业知识以追 求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业绩 沟通 • 专业知识//行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 � 保持高度的职业精神 � 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有 尊严的态度待人处世。 • 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳 重，遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较 高的要求。 • • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾 于公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
53 页
467 浏览
2023年年会及年终总结活动策划方案
2023 年年会及年终总结活动策划方案 一、年会筹备小组 总策划： 总执行： 成 员：公司所有部门成员 二、年会内容 活动名称：公司 2023 年团年 活动基调：喜庆、欢快、盛大、隆重 活动主题：迎接新的目标，乘风破浪、继续远航！ 活动目的：对 2022 年公司工作成绩进行总结，展望公司 2023 年的发展愿景；同时丰富员工企 业文化生活，激发员工热情，增强员工的内部凝聚力，增进员工之间的沟通、交流和 团队协作意识。 活动日期：2023 年 1 月 21 日 16：00-21：00 活动地点：酒店（待定） 参会人员：公司员工、部分员工家属、特邀嘉宾 1 参会人数：公司员工 55 人、部分员工家属 20 人、合作伙伴 15 人，共计 90 人。 活动内容：总经理致辞、文艺汇演、抽奖活动，颁发奖金、晚宴（详细流程安排见附表一） 三、工作分工（详细分工明细见附表二） （一）文案组（负责人：***等）成员。 1、负责主持人形象设计，串词、祝酒词起草、审核； 2、部门经理发言稿审核； 2、执行总监、总经理发言稿自备； （二）会场布置组（负责人：***等）成员。 1、负责联系制作年会舞台背景墙、横幅、签名板及各种材料的打印和制作； 2、负责糖果等采购和场地租赁； 3、现场摄影、摄像、照相（人员待定）； 4、开场 PPT 制作，年会期间除节目音乐外所有音乐搜集； 5、负责与酒店工作人员配合调试功放、灯光、音响、话筒、投影、电脑，并播放年会现场所 有 节目伴奏带及颁奖音乐和进场 PPT 等；会场安全检查（消防、电源、设备等）。 2 （三）节目组（负责人：*）。 1、节目类型：唱歌、舞蹈、小品、魔术、相声等。 2、选取节目规则：机电组、钣金组、喷漆组、前台/仓库、美容部、销售部、财务部、行政部 均可出一个节目。 3、节目质量标准：若彩排时达不到质量要求，须重新编排直到达到要求方可上台表演。 4、节目彩排时间：具体时间由负责人安排。 节目组负责人具体工作如下： 1、负责完成对所有节目的排练、设计、筛选及后期的彩排工作； 2、负责节目的编排及演出的顺序和流程衔接； 3、负责联系租用或购买节目所需的服装道具和主持人、演艺人员的化妆等； 4、负责安排文艺节目评委及奖项设置和确定颁奖人员。 （四）迎宾组（负责人：待定）成员 3 名。 1、年会进场入口处迎接嘉宾，并引领入座； 2、负责嘉宾、参会人员的签到，并发放年会礼品（做好登记）； 3、负责配合抽奖奖品、文艺表演奖品的发放及年会过程中放礼炮。 （五）后勤组（负责人：待定）。 3 负责活动所需的礼品、奖品、纪念品、食品及其他年会所需物品的购买、 准备、保管及发 放和酒店工作人员的沟通、协调工作。 四、活动费用预算 费用预 项目 基本内容 负责人 算 年会场地 租金、晚宴、机器租凭费用 6000 （签名板）、背景墙、鲜花、装饰品 会场布置 500 等 文艺汇演节目服装、道具、奖品 服装、游戏道具 小游戏道具、奖品 1000 迎宾、主持人服装、妆容造型等 餐前食品 香烟小吃 1000 年会礼品 参会人员每人一份的公司年会礼品 1000 年会奖品 一等奖、二等奖、三等将、幸运奖 4000 年终奖 参考薪酬方案 4 优秀奖 优秀个人 2 名 2000 其他支出 备用 3000 费用合计： 五、相关注意事项 （一）活动前 年会开始前，年会筹备小组成员必须确保每人持有一份“年会流程具体执行方案”，在年会开 始 前 30 分钟，必须对所有年会所需要用到的设备进行调试、检查，确保年会场地布置，所需物资、 参会人员、表演人员全部到位。 （二）活动中 对工作人员进行明确的分工，每项工作都必须责任到人，保持手机的开通，便于及时联络。 （三）活动后 年会完成后，由行政部对年会进行视频制作和年会照片的收集、保存以及年会总结。 附表一：年会基本流程 5 时间 项目 工作人员 内容 年会节目表演人员、所需物料（如横幅、鲜花、礼品、奖 13:00 到达酒店 品、演出服装等）需全部到达酒店 年会场地入口接待处布置（如舞台背景、迎宾人员安排、 年会礼品摆放等） 酒店工程部人员与负责场内布置的人员配合布置（如拉横 13：00-15:30 场地布置 幅、场地摆放、装饰物品等） 食品分配后摆放于桌面（共 9 桌）、并编上席号 文艺汇演人员化妆、换装等 音响调试，音乐、摄影机、照相机准备到位 灯光、投影、音响、消防安全等会前准备情况检查 15:30-16:00 人员进场 参会人员在入口处签到后，在迎宾处领取每人一份的新年 礼品，进场，对号入座（提前安排桌号） 《年会》PPT、音乐播放，同时主持人提醒进场秩序及参 6 会注意事项 16:00-16:05 开场舞 开场舞表演（节目待征稿） 16:05-16:10 主持人热情开场（嘉宾介绍等） 16:10-16:30 总经理致辞 16:30-16:40 销售部经理总结、立军令状 16:40-16:50 年会开始 美容部经理总结、立军令状 16:50-17:00 售后部经理总结、立军令状 17:10-17:20 执行总监致辞 17:20-17:30 董事长致辞 17:30-17:35 节目 1 17:35-17:40 节目表演 17:40-17:45 17:45-18:00 节目 3 抽奖 18:00-18:05 18:05-18:10 抽奖：三等奖 节目 4 节目表演 18:10-18:15 18:15-18:25 节目 2 节目 5 节目 6 抽奖 抽奖：二等奖 7 18:25-18:30 节目 7 节目表演 18:30-18:35 节目 8 18:35-18:40 抽奖 抽奖：一等奖 18:40-19:00 评选 节目表演奖项评选、颁奖 18:00-19:15 上菜 晚宴 19:15-21:00 21:00 晚宴聚餐 人员退场 退场音乐播放，同时主持人提醒退场秩序及相关注意事项 附表二：年会分工明细表 完成时 组别 项目 内容 责任人 执行人 间 主持 文 负责整个年会的流程、时间、气氛把控 主持人形象设计，串词、祝酒词 总经理讲话稿 案 年会文案 进场 PPT、年会全过程所有音乐搜集 组 （节目音乐收集，小游戏、抽奖等音乐） 会 设计 年会场地布置设计方案 8 年会场地氛围所有物品制作/购买/租赁 准备 （舞台背景墙、横幅、签名板、挂饰等） 场 布置 年会当天酒店会场布置 摄影 现场摄影、照相 布 置 灯光、音响、投影、电脑、话筒、舞台督导 技术支持 组 检查及全程跟踪（与酒店工作人员配合）， 年会现场节目伴奏、音乐播放等 年会开始前会场安全检查（消防、电源、设 安全检查 备等） 节 年会方案 年会策划方案（执行版） 年会文艺汇演节目收集、确认；流程设计、 目 节目编排 节目编排、彩排 组 评委安排 文艺节目评委、奖项设置 颁奖人员安排 9 节目奖品的采购 物品采购 文艺汇演节目所需服装、道具的租赁 物品租赁 迎宾人员旗袍租赁 化妆造型 安排年会所需化妆师、造型师 小游戏内容设计、奖品设置 游戏抽奖 抽奖环节内容设计、实施方案及奖品设置 签到处迎宾 礼 迎宾 颁发奖品礼仪人员 礼仪 仪 引领嘉宾、领导入座 组 后 礼品发放 参会人员每人一份礼品发放 配合 放礼炮人员（可安排礼仪人员） 活动选址 选址、预订、费用申请与结算 过程跟进 年会各小组准备工作进度检查 勤 组 物资保管 年会物资保管（负责安排运输、分配） 物品采购 年会所需抽奖奖品的设置及采购 10 每人一份的礼品、年会所需食品的采购 注 桌席分配 晚餐桌席人员分配 后期制作 年会 DVD 视频制作 年会现场组织、协调，现场秩序维护人 意 会务管理 员 事 总结 年会总结 项 11
11 页
516 浏览
中国电信企业文化及人力资源管理变革
中国电信企业文化及人力资源管理变革 目录 摘要............................................................................................................................2 关键词........................................................................................................................2 一、中国电信的企业文化建设................................................................................3 （一）中国电信企业文化的特点............................................................................4 （二）中国电信企业文化的现状............................................................................4 1、企业文化建设带来的成果..........................................................................4 2、中国电信建成的企业文化体系..................................................................5 3、企业文化建设目前存在的问题..................................................................6 （三）企业文化建设的重要性................................................................................6 （四）企业文化对人力资源管理的影响................................................................7 二、中国电信的人力资源管理变革........................................................................8 （一）中国电信的人力资源优势............................................................................8 （二）中国电信人力资源管理面临的新挑战........................................................9 （三）中国电信人力资源管理的现状....................................................................9 （四）人力资源管理变革的必要性.......................................................................11 （五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响...............................................11 三、企业文化与人力资源管理的关系..................................................................12 （一）人是两者的结合点......................................................................................12 （二）企业文化是人力资源管理的向导..............................................................12 （三）人力资源管理是企业文化的完善手段......................................................13 （四）两者是一种互相促进的管理活动关系......................................................13 四、中国电信企业文化与人力资源管理的结合发展..........................................13 （一）企业文化与人力资源管理相结合的必要性..............................................14 （二）结合措施......................................................................................................16 结束语......................................................................................................................18 中国电信企业文化及人力资源管理变革 摘要：经历了拆分重组后的中国电信，面对风云变换的国际、国内电信市场 开始了一系列的变革，而倍受关注的就是企业文化和人力资源管理的变革。企业 文化和人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本。人是两者之间 的联结点，企业文化从无形的价值观、思维方式影响人的精神状态，而人力资源 管理则从具体的制度措施、方法作用于人。本文以中国电信为背景，透过两者的 现状及变革，分析了两者之间结合的必要性及由此产生的影响，进而提出了两 者结合发展的建议和措施，并得出两者结合有利于激励员工潜能的最大化，增 强企业的核心竞争力的结论。 关键词：中国电信、企业文化、人力资源管理、变革 Abstract: Key Words: Enterprise’culture ，Human resources management 伴随经济全球化，电信产业的发展如火如荼。特别是自中国加入 WTO 后，中 国的电信产业以其强劲的增长势头，在国民经济中有着举足轻重的作用。但是， 在中国电信产业的硬技术日趋成熟并与世界保持同步的情况下，软技术，即经 营管理已略显滞后，这样显然难以适应国际市场发展的需要，更难形成强大的 核心竞争力。因此，变革就成了首要问题。 在未来，电信市场竞争格局将由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无 序。在竞争趋势方面，将由价格竞争向核心能力竞争、创新竞争过渡。竞争重点 体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。电信市场的 ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电 信的稳定增长会产生一定影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将 进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信资源在本地市场开展服务和 竞争，市场竞争格局将更为复杂。 然而，竞争带来的不仅仅是资源的竞争，更是人才的竞争。企业是靠人而发 展的，如何选人、育人、用人、留人，体现人才价值、发挥人才潜能，是关系一个 企业能否保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争力，持续快速发展的重 要环节，这也正是中国电信企业文化与人力资源管理所关注和需要解决的问题。 但是随着中国电信的不断壮大与发展，原有的企业文化与人力资源管理并不能 跟上企业的发展速度，还在一定程度上制约着中国电信的发展。为此，中国电信 由上而下开始了企业文化和人力资源管理的一系列建设和变革。 一、中国电信的企业文化建设 企业文化，从广义上说，是指企业在建设和发展过程中形成的独具特色的 物质文明和精神文明。从狭义上说，企业文化是指在企业的长期生产、经营和管 理过程中所形成的以价值观为核心的观念形态的总和。 电信企业文化是中国电信在长期的生产经营活动中形成的， 为全体员工接 受、认同与信守的具有企业特色的精神财富的总和。它包括企业哲学、企业精神、 企业道德、企业风尚、企业民主、企业目标、企业制度和企业文化载体等等，要求 企业以人为本，实行人性化的企业管理，具有激励、指导、定向、控制、凝聚和润 滑等功能，是企业的现代管理方法、内在动力，有利于企业凝聚力的形成、价值 观的统一。因此，高明的企业都十分重视文化建设。“资源总是会枯竭的，唯有 文化生生不息”。可以这样说：企业文化是企业的灵魂，是企业面对市场竞争的 一项新的智力投入、新的效益增长点、新的竞争优势。良好的企业文化是企业生 存和发展的原动力，中国电信应不断创新和充实自己的企业文化，通过企业文 化的力量推动企业战略目标的实现。 （一） 中国电信企业文化的特点 中国电信经过几十年的发展，在生产经营过程中 也逐渐形成了深厚的企业文化。但是由于以往电信经 营环境、经营业务的特殊性，使得这种文化既有一般 电信企业文化的特点，又有其自身独特的方面。 1、强势文化 中国电信企业文化是一种根深蒂固的强势文化， 这种文化本身的刚性很大，不容易改变。在长期独家 经营的状态下，经营的垄断形成了文化的垄断，这种 垄断不仅对中国电信内部的影响极其深刻，对包括电 信用户在内的社会各界的影响也是极其深刻的。那么 多人对电信企业的价格、服务有很多的意见，对所谓 的“选择权”是那么孜孜以求；那么多的人对电信的 用人机制有那么多的意见，但是真正临到自己或子女 有机会进入电信的时候，很少有人会放弃这样的机会， 更不用说除了出国以外，电信始终是高等院校毕业生 们愿意前往的企业之一。人们常说“感情不能代替政 策”，可是政策同样代替不了感情，这就是文化的力 量。有这样一种文化力量的存在，对于进行企业文化 建设是很不利的。 2、“互联互通”性 在独家经营时期，中国邮电部曾长期强调通信网的先进性、完整性和统一性 如果运营商间的网络不做相互连接，那么哪一个网络也不完整，谁也不能为用 户提供满意的服务。既然大家的网联在一起，也就必然遵守很多共同的规则，也 就必须要了解对方的工作方式、适应对方的工作方式。久而久之，大家就越能 “心往一处想”，企业文化中的共同点也必然会越来越多，而中国电信作为掌 握基础电信网的主体电信企业，在其中的影响无疑是最大的。 3、服务性很强 人们往往批评电信的服务不好，这种批评的参照系自然是国外的同类企业。 作为大型服务性企业，中国电信的服务问题至关重要，它关系着企业的生死存 亡、兴衰成败。 因此，中国电信在企业文化建设过程中，必须注重服务文化的 建设。 （二） 中国电信企业文化的现状 由于企业文化的这些特点，中国电信在建设新的企业文化时会遇到一些阻 力。根深蒂固的价值观念、行为方式等使得员工安于现状，对企业文化的建设持 观望甚至反对的态度。对此，中国电信应当让员工了解经营环境的变化以及公司 的企业文化现状，在员工中广泛宣传公司企业文化建设的重要性。 1、企业文化建设带来的成果 2003 年，《财富》杂志在评选“世界最受尊敬企业”的活动中，中国电信是 获得 2003 年度“世界最受尊敬企业”殊荣的惟一国内电信企业，超过英国电信、 法国电信、德国电信，位列世界最受尊敬的电信企业第 9 名，同时位列世界最受 尊敬的亚洲地区（除日本外）企业第 5 名，创造了中国企业入选“世界最受尊 敬企业”的最好成绩。 《财富》杂志评价说，中国电信的总成绩比 2002 年提高了 40％，是入选的 345 家企业中提升幅度最大的，这主要归功于 2002 年中国电信 改革重组的顺利完成和在纽约、香港成功实现股票上市，此举被同行业的竞争者 们认为是一场经过洗心革面的“企业文化革命”后产生的结果。 事实上，中国电信受此荣誉当之无愧，从这几年中国电信发展和改革轨迹 来看，中国电信企业和员工正在进行一场渐进式的“企业文化革命”，通过打造 电信企业新文化来塑造新电信人，其思想观念发生了很大的转变，思维方式也 得到很大的调整，员工价值观也发生很大变化，创新意识得到很大的唤醒 。“既 然改变不了环境，就应该主动改变自己”的认识得到了员工的共识。 目前，中国电信企业文化的最大变化就是企业的一切工作都是围绕着电信 消费者的利益来展开的，企业生存的前提是通过为客户创造最大价值来实现企 业的发展。所以，中国电信企业一手抓通信发展，一手抓服务质量，经过近两年 的努力工作，中国电信的服务质量有了很大的改善和提高。在已经发布的中国电 信集团公司 2003 年上半年服务质量情况报告中，我们看到，到 2003 年上半年 中国电信拥有 1.5 亿电话用户和 460 万宽带用户，服务质量得到明显改善，用户 对中国电信的满意度也不断提高。根据信息产业部公布的数据，中国电信用户满 意度指数较上年提高 2.53 个百分点。2003 年上半年中国电信集团公司有 3 个省 级电信公司荣获全国五一劳动奖状，1 个省级公司获“全国创建文明行业示范 点”，31 个单位获得“全国创建文明行业先进单位”称号，20 个单位获得“全 国精神文明建设先进单位”称号，15 个单位获得“全国创建文明行业示范窗 口”称号，73 个单位获得全国“青年文明号”称号。全国 85%以上的分公司被 评为各级文明单位。而取得这一成绩的主要原因是在近两年的改革和发展过程中 中国电信已经基本建立起自己的企业文化体系。 2、中国电信建成的企业文化体系 中国电信经过改革的洗礼和深刻反思，积极跟踪国际通信技术的发展走向， 以国际一流电信运营商为标杆，在加大企业内部的改革力度的同时，不断探索 中国电信企业发展模式和企业文化内涵，逐步形成了自己的企业文化体系，包 括： 1、企业远景是让人类的信息生活更美好； 2、企业使命是享受与世界同步的信息文明； 3、企业价值观是变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值； 4、企业战略目标是全面创新，求真务实，努力奋斗，用五年时间把中国电 信创建成世界级电信企业； 5、企业服务理念是用户至上，用心服务； 6、企业运营模式是以市场为导向，以客户为中心，以效益为中心； 7、企业经营体系是建立全覆盖、全内容、全方位、全层次的营销模式； 8、企业改革平台是业务流程再造； 9、企业机制创新是在竞争上岗，绩效考核，薪酬结构，教育培训，职业发 展几方面有突破； 10、企业管理突破点是“五项集中”，即本地网计费、财务管理、运行维护、 网络资源和物资采购； 11、企业发展模式是通过收入最大化、成本最优化、利润可规划把中国电信 做大、做强和做优。 在这种企业文化体系的潜移默化的影响下，中国电信广大员工解放思想， 与时俱进，脚踏实地，只争朝夕，真正把企业当成自己的家和事业发展的平台， 用心提高电信服务质量；中国电信公司则关心员工的利益和权益，尊重员工选 择，为员工职业发展提供很好的平台，积极创建良好的相互尊重的人际氛围和 平等的工作环境，倡导将中国电信建成学习型企业，让员工的自我价值得以实 现和人力资本得以提高。这一系列的措施激发了广大员工建功立业的积极性，在 各地分公司形成了“比、学、赶、帮、超”的氛围，相继涌现出了许多先进人物。 这当然可以说是坚持“以人为本“的具体效果。 3、企业文化建设存在的问题 虽然中国电信的企业文化建设取得了明显的成果，不但建成了自己的文化 体系，还给中国电信的发展带来了一系列优势，但是在建设过程中还存在一些 问题。 1、长久以来，由于受计划经济和独家垄断经营思想的影响，中国电信对企 业文化建设的理解就是装修营业门面，开展文体活动，组织职工唱歌、跳舞等形 式主义，企业文化建设局限在表层且花样单调，形式呆板，对于企业理念、核心 价值观等深层次的企业文化建设更显力不从心了。 2、就目前的中国电信，特别是地（市）以上的电信分公司来说，仍是主要 依靠党群机构来承担企业文化建设任务。事实上，这种建设格局并不利于企业文 化的构建。企业文化建设需要领导层的推动，并要求所有部门的共同参与。各管 理部门和业务部门都应把企业文化建设渗透到工作目标、计划的制定和实施中， 并通过分工负责，调动每一个职工的积极性、主动性，形成上下共建的格局，共 同推动企业文化建设向纵深发展。 3、企业文化的理念先进，实践落后。虽然中国电信建成了自己的企业文化 体系，但是在具体实施时还存在阳奉阴违的情况。 4、对企业文化的宣传不足，员工参与不积极。由于长期的垄断经营，中国 电信少有大规模的宣传自己，对企业文化的宣传更是少之又少了。而良好的电信 企业形象通过高素质的职工队伍、先进的通信手段、文明有序的服务环境和优良 的服务质量以及良好的公共关系体现出来，它是企业文化的外在表现。通过企业 文化的宣传，能让顾客更多的了解企业，从而赢得更多的顾客，得到更高的忠 诚度。在电信公司内部，各级领导干部应当在了解员工愿望和要求，考虑员工承 受能力的基础上，相信员工，发动员工，依靠员工，通过积极宣传企业文化， 尽可能多地把各阶层人员都吸引到企业文化建设的活动中来。只有把广大员工调 动起来，才能形成企业文化建设的良好氛围。 5、近年来，由于中国电信外部环境的市场化，由于技术引进、技术合作所 带来的境内外 IT 企业文化的无形渗透，许多员工正在对传统企业文化进行扬弃 的理性思考。越来越多富有知识与激情、充满青春活力、满怀个人价值期待的年 青人成为中国电信的一员，在他们身上表现出来的事业价值追求、创新开拓精神 对开放、互动、沟通、受尊重的环境的企盼，正是变革、开放、提倡创新时代的企 业文化的重要体现，但传统的企业文化与此形成了强烈的反差，影响了“以人 为本”的文化氛围和人才环境的构建。 企业文化关乎企业生存与发展。因此，中国电信必须在继承优良企业文化传 统的同时，强力进行体现时代特征的企业文化建设，使其发展目标和价值观念 与员工的事业目标和人生价值观相一致，使中国电信的企业理念、目标成为员工 认同的行为准则，使所有优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。 （三）企业文化建设的重要性 著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企 业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。” 企业文化建设对企业的发展至关重要。 中国电信业历经数次改革，在计划经济时期，政企合一的邮电部统率着一切电 信业务的经营及管理，当时的企业根本谈不上建立企业文化；在今天的市场经 济中，通过政企分离，深化改革，中国电信已经成为独自面对市场的企业，在 机遇与挑战并存的巨大压力下，建立具有自身特色的企业文化迫在眉睫。 首先，它将从根本上增强企业的创新能力。随着市场竞争的不断加剧，一个 企业能否立于不败之地，关键在于能否贴近市场，不断创新。而通过企业文化建 设，能使每个员工的创新意识得到增强，使企业的机制更加灵活，管理更加完 善，服务更加优化，富于青春与活力。 其次，它将进一步增强企业的凝聚力。优秀的企业文化能促使企业营造一种 宽松和谐的氛围，使企业员工能够心情愉快地工作，彼此和睦地相处，同舟共 济，形成合力，充分发挥自己的主观能动性，使企业充分发挥自身潜能，增强 抵御风险的能力，树立良好的企业形象。 第三，它将激励和引导员工为企业的既定目标刻苦努力，顽强拼搏，顺利 实现中国电信集团公司提出的“用 5 年左右的时间，通过技术创新、机制创新和 管理创新，将中国电信发展成为能够体现中国电信实力的、真正具有国际综合竞 争实力的大型企业集团”的奋斗目标。 除了能够增强企业的内在凝聚力，培养员工的责任感和荣誉感，使全体员 工团结在一起之外，企业文化的建立还能加强企业的社会凝聚力，对外吸引优 秀人才。而当前竞争的核心在于人力资源的竞争，谁拥有的人力资本更雄厚，谁 的竞争力就更强，就能在市场中站得更稳。这些又关系着企业的人力资源管理， 那么，中国电信的企业文化对人力资源管理有什影响呢？ （四）企业文化对人力资源管理的影响 企业文化的载体主要是人，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响 着企业的人力资源管理。下面我们从员工影响、人力资源流动、薪酬体系来研究 企业文化对人力资源管理的影响。 １、企业文化决定员工影响 所谓员工影响，即“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传 达他们的意见和体现他们的影响”。不同的企业文化对员工参与管理与决策的影 响是不同的。例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对 手”，日本企业将员工视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。 而在中国电信公司，员工鲜有决策权，组织内的升迁也由上级主管决定，强调 个人关系，限制了优秀员工的个人发展，使得公司内部人与人的信任程度低， 更妨碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。 ２、企业文化对人力资源流动的影响 人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人 事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流动。 首先，企业文化对人力资源流入的影响。独特的企业文化无异于一块“金字 招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着志趣相投的员工。如美国西南航空公司 在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性 格的人，以更好地实现其倡导的“顾客至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢 乐”成为微软员工所共享的价值观。 其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志 表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展 等，这些无一不体现着企业的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排 辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。因此，在电信企业里，高层 领导一般年纪大，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。在绩效评估方面 其衡量标准也反映着企业的文化导向。在一些电信公司中，绩效考核结果与员工 的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非 客观因素的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技 能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。 最后，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往通过“提前退休计划”或 “解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企 业文化的影响。如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工 则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也 使员工有“危机感”。但在电信公司里，由于受传统文化的影响，导致了员工 “能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或 解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。 ３、企业文化对员工薪酬体系的影响 薪酬体系体现着企业的管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报 酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬 和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人 绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。二是激 励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公 司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；中国电信则更偏重于给予员工比 较平均的工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。 既然企业文化从多个方面影响着人力资源管理，那么人力资源管理是否对 企业文化也产生着影响呢？我们将在中国电信公司的人力资源管理变革中找到 答案。 二、中国电信的人力资源管理变革 21 世纪，中国电信的发展形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，电信 市场的竞争愈演愈烈。在这种新的形势下，中国电信企业如何适应市场竞争，不 断地发展壮大，在国际市场上占有一席之地呢？实际上，市场竞争的关键是人 才竞争。入世对我国电信市场上冲击最大的绝对不是资金或产品，而是人才。中 国电信要想在竞争中立于不败之地，就必须与时俱进，在加快企业文化建设的 同时实行人力资源管理制度的改革，创造出一个人尽其才、才尽其用的环境，吸 收并留住人才，进而发挥出人的主动性和创造性。 （一）中国电信的人力资源优势 在企业竞争中，人力资源的竞争尤其重要。有竞争力的人力资源能够成为企 业竞争的优势，为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企 业在竞争中取得可持续发展的核心能力。 目前，中国电信的人力资源优势主要体现在两个方面：一是拥有一批熟悉 通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍；二是中国电信拥有一批熟悉电 信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其它新兴的电信 运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。中 国联通在 1994 年成立后的很长一段时期内发展缓慢，内部管理不力，各项工作 没有起色。最后，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批人才充实联通 包括该公司董事长杨贤足。不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发 展时期。 从以上的分析得知，人力资源的优势对电信企业的生存和发展将起到至关 重要的作用。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断 涌入，中国电信的人力资源优势正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理 工作面临新的挑战。 （二）中国电信人力资源管理面临的新挑战 中国电信要实行公司化和国际化运营，就需要更多的综合素质人才，也就 面临着如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。中国电信 现有的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经 历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。 而中国加入 WTO 后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有 人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。 “入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信 人才，如何留住现有人才，并吸引新的人才也是挑战所在。目前，国内通信业有 效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重 要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可 以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中 国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完 善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。同时，随着国企改革 的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度 上削弱了中国电信对人才的吸引力。 面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，深入进 行人力资源管理的变革，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人 力资源核心竞争力。 （三）中国电信人力资源管理的现状 由于中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理 的特征就较为明显。中国电信集团公司成立后，企业内部人力机制方面开始了一 些创新，并取得了初步的成效。如在人才队伍建设上，中国电信实施了“21 世 纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度，初步确立了“人员能进能 出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度，实行了“以岗定薪，同 岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和 主动性。通过这些努力，取得了一些成绩，但还是存在以下方面的不足： 1、人力资源管理理念陈旧。在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管 你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中 心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个 人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信公司中便会形成一种管理层独断专行、 员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发 展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。 2、忽视人力资源开发，重使用轻培养。以前各级电信企业只注重对员工现 有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个 技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年 X.25 分组交换还 是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被 DDN 和 FR 所取代。技术人员如果 不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这 个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业 务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的 方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。 3 、专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历员工中 大多是学习通信技术，面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才。员工 的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和 企业管理上显得力量较弱，非专业出身的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织 培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏 系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。 ４、员工整体素质不高，分布结构不合理。某电信分公司 2002 年底，共有 正式员工 1000 人，而具有高级职称的员工只有 35 人，占 3.5 %；同时公司还有 96 人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有 5 %没有取得本岗位初级职 业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维 护部门，市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以 上学历的员工仅占员工数的 20 % 。这种分布状况，对促进电信企业市场开发是 不相适应的。 5、人员进出渠道不畅，用人制度僵化。中国电信从上世纪九十年代就开始 对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人 这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急 需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建 立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合 同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工 还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企 业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。 6、员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制，在分配上还不 能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。当前，中国电信的各级企业 都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还 存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者 在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感 自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人 把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是 人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足 人们的需要，从而表现为人才的不断流失。而且分配上的平均主义体现不出对绩 效和知识的重视，使得绩效考核与个人工作脱节，考核不到位。同时在福利待遇 上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，这些分配上的不合理，往往挫伤 了专业骨干的积极性。 7、员工组织归属感不强，流失严重。当前电信企业的新员工分配到不同的 工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会 再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们 的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们 设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始 懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。据调 查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年龄只有 28 岁。原因就是该中心 的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它电信运营商和通信设备制造商， 该中心实质上成了竞争对手的培训基地。 要改变上述情况，必须要转变观念，积极推行人力资源管理变革，树立 “以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带 来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人。 （四）人力资源管理变革的必要性 从许多企业成功的经验中，我们可以清楚的看到，成功的人力资源管理活 动可以吸引、开发和留住优秀的员工，而这些员工通过提供优质的产品和服务、 高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造别具一格的产品与商业运作的模式 从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。然而，从中国电信的人力资 源管理现状来看，其人力资源管理活动仍固于传统的“人事管理”活动，意识 落后、管理粗放，缺乏系统规划和实际有效的科学运作，致使企业用人机制僵化 人才流失加剧、人员结构失衡、员工综合素质低下，极大地制约了企业人力资源 效能的发挥。要改变这种局面，充分发挥中国电信的人力资源优势，就必须对企 业进行一场至上而下的人力资源管理革命。 1、人力资源变革首先能提高员工的认识，起到振奋精神的作用。员工们普 遍认识到，公司化后的中国电信与政企合一时代的中国电信有着质的不同，规 范化的企业行为已经在自己的身边发生，再不是纸上和嘴上的口号，而是切切 实实的真刀真枪的改革。 2、人力资源变革还能增强了员工的竞争意识。随着改革的深入，员工们切身 体会到了公司化后企业求新求变的改革氛围和说干就干的改革速度，感受到了 来自内部竞争的压力。这就要求自身必须积极适应形势的变化，爱岗敬业，投入 工作，努力学习，提高素质，否则就难以在企业中找到合适的岗位，面临被淘 汰的危险。内部竞争机制的建立，不仅有助于增强企业的活力，也有助于员工用 同样的思维方式去理解和面对当前企业所处的市场环境。 3、人力资源变革还能端正员工的工作态度。例如，在竞聘机制的改革中，平 时表现好、绩效高的员工大家争着要；而表现平平的员工则要主动四处打听，怕 自己因为被“遗忘”而无法找到位置。这实际上就是给工作表现好的员工一种最 具体的激励和认可， 对表现较差的员工最深切的警示和鞭策。员工们在竞聘和 双向选择时，无不进行深刻而细致的自我反省、自我评价和自我定位。无论是通 过竞聘取得理想岗位的员工，还是在竞聘过程中重新认识了自己的员工，都更 加珍惜自己的岗位， 端正工作态度，主动积极地施展才华，贡献力量。 4、人力资源变革对各部门的领导也是一次严肃认真的考验。领导的领导艺术 人格魅力也是企业吸引人才，留住人才的重要因素之一。 我们看到，人力资源管理变革主要针对的是企业员工，因为它决定着公司 内部什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象， 同样也决定公司招什么人，提供什么培训，而这些都向全体员工发出了强烈的 信号，影响着公司企业文化的形成。 （五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响 在企业文化建设过程中，对人力资源系统进行相应的调整就可以促进新的 企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策 发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据 新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源 政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则， 即新的企业文化。具体的影响表现在以下几个方面： 1、人员调动。人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，能将新的思 想观念和新的行为带到企业中来，影响企业文化。 2、 员工培训。通过人力资源管理过程中的员工培训，让员工了解企业的新文 化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为，从而巩固这种新的文化。 3、绩效评估和激励。企业通过修改绩效评估标准和奖励标准，形成对员工行 为的新规范，以此建立和推行企业的新文化。 4、沟通。企业通过人力资源管理中的沟通过程，向员工阐明企业文化建设的 重要性及其对员工本身的影响。 通过这些影响，公司的企业文化将会不断的得到强化，而这种强化又使得 人力资源管理的各项工作能够更好的在公司得到响应和支持。 三、企业文化与人力资源管理的关系 通过对中国电信企业文化和人力资源管理变革的分析，我们看到，在中国 电信的改革过程中，企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的，那么他 们到底是怎样的关系呢？ （一）人是两者的结合点 人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行 有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分 发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜达到企业目标。而企业文化 运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式， 主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看做生产 管理的中心，看做企业的主人、管理的主人而非机器附属物。 由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本 ， 基于对人的崭新认识：人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作 必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进 人与企业的发展。只不过，人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有 形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。 （二）企业文化是人力资源管理的向导 众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心 的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背 景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从 传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念 体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系 的变量。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业 可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研 究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与 方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通， 受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼 并时，因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差 异而失败的例子比比皆是。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进 行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。 （三）人力资源管理是企业文化的完善手段 企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文 化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励员工以有利于企业 经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法 都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果 抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融 入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。 这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式， 使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见 人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。 （四）两者是一种互相促进的管理活动关系 不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同 的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。 当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行 之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之， 便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资 源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩 固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化；而一旦企业文化内化于员工 身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者 之间通过员工为纽带，彼此促进。 综上所述，人力资源管理和企业文化两者有着互 相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不 开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化 氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、 道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运 作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的 员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个 企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资 源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功，依赖于 两者的有效结合。 四、中国电信企业文化与人力资源管理的结合发展 企业文化与人力资源管理有一个重要的共同特征， 就是重视人的作用，视以人为本的管理。如果说企业 的人力资源管理以人为本对员工的管理是一种刚性管 理的过程，那么企业的企业文化以人为本对员工的管 理则是一种柔性管理的过程，刚柔相济合二为一才能 产生最好的效果。 （一）企业文化与人力资源管理相结合的必要性 我们知道，人力资源管理强调的是制度措施与方法如薪酬制度，绩效评估、 人员选拔方法。然而人力资源管理的制度措施、方法再详尽、再科学，也不可能 无所不包、无所不在，钻制度、措施、方法的空子是完全可能的；反之，如若为 防止员工钻空子，把制度、方法定得细而又细，则从条条框框出发，而失去了其 灵活性和应变力，员工就成了机械的人，成了干活的工具；同时，若完全通过 制度、方法实施硬管理约束，管得又死又严，员工的抵触情绪反而越大，制度、 方法所规定的就越难实施，效果会越差。因此，企业的人力资源管理在坚持使人 力资源管理运行有序、有章可循的刚性准原则的同时需要企业文化的柔性管理， 以便在很大程度上弥补单靠硬性约束带来的不足与偏颇。这样，人力资源管理才 能形成最佳管理效能。 1、两者结合与选才 企业文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行 为，因此，在某种程度上可以说，企业文化决定了游戏规则。企业文化是一种无 形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。每个企业都有企业文化，都有 一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为，除非企 业的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为企业的一员，而且不管 是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反规则，他就会受到大家的指责 和严厉的惩罚，遵守这些规则是得到奖酬和向上流动的基本前提。因此，企业文 化与人力资源管理相结合，就是将企业的价值观念与选人标准相结合起来，使 得选聘员工更好地适应企业文化所决定的游戏规则。例如企业文化与甄选过程结 合，人力资源管理甄选过程的明确目标是识别并雇用那些有知识、有技巧、有能 力做好企业工作的人。但一般来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，人力 资源管理人员就会对这些人进行甄别。在这时候，谁能被雇用，最终决定就显著 受到了对候选人是否适合于企业文化的判断的影响。忽视这一点则是不明智的。 这种结合确保了员工与企业工作恰当的匹配，又保证了所聘员工的价值观与企 业价值观基本一致，至少与企业价值观的大部分一致。 2、两者结合与育才 企业文化倡导员工具备真正的职业资格，人力资源工作中的重要一环就是 通过员工培训方式使其成为适合企业发展需要的职业专家、能手的过程。两者结 合，那么培训不光是知识的传授、技能的提高，更重要的是观念的更新、态度的 改变。企业成员在参加企业之前都有各自的经历，都带了形形色色的价值观进入 企业。在同一个客观条件下，对于同一个事物，如果人们的价值不同就会产生不 同的行为。比如对同一个规章制度，认为其合理的人就会认真贯彻执行，认为其 错误的人就会拒不执行。而这两种截然相反的行为将对企业目标的实现起着完全 不同的作用。因此，两者结合育人比如培训，不仅要采取人力资源管理的培训措 施与方法，而且要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，以使企业价值观念 在培训活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成 统一明确的企业文化价值观。这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目 标的完成，而且是具有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文 化为导向的企业人力资源管理工作与企业的经济效益。 3、两者结合与用才 企业人力资源管理用人的目的就是为了达到人的最大效能，在最合适的时 候把最合适的人放在最合适的岗位，绩效考核可作为衡量用人结果的标准。然而 大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核， 但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，即没有双方认同 的切合实际的考评指标，这就使得有些员工会不择手段以达到业绩的目的，影 响了绩效考核与用人的平等。为此，企业文化与人力资源管理结合如在企业人力 资源调配、考核等方面，将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部 分。这样，通过企业文化的注入，员工处在企业文化道德规范和行为准则的无形 约束之中，若想违反必将受到舆论和情感压力约束。由此可见，企业要建立起能 充分发挥人才效能的用人机制，摒弃权力、人情关系、资历等对用人的不良影响 正如人是有一点精神的，企业要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气， 需要有能使员工的潜能充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的 即需要通过企业文化建设来完成。 4、两者结合与留才 据调查显示 90%以上的人明确表示想更换工作，70 %的人有过跳槽的经历， 而困扰他们的主要因素是收入偏低和不能发挥才能，其中认为不能发挥才能的 占 65%。由此可见，企业要留住人才，就有必要借助企业文化与人力资源管理 体系结合以弥补其他方面的不足。 对于员工来说，信任和重用有时比单纯的物质利益更有吸引力，他们更愿 意在宽松和谐的环境下施展自己的才华，而不会把自己的聪明才智奉献给视自 己为局外人的企业。对于真正想干事业的人来说，尊重和信任是他们所要求的。 这就意味着企业文化与人力资源管理体系结合，比如薪酬制度，就有可能令员 工更为满意的报酬认可，更有效地留住人才。一方面通过人力资源管理形成具有 吸引、培养和留住人才的薪酬福利机制；另一方面，在企业内部营造“人人受重 视，人人被尊重”宽松、自由，对员工充满人性的关怀和情感激励的环境。我们 每一个人都有自己的人生目标，都希望在事业上有所建树，在物质上有所获得。 因此，员工的职业生涯也是企业能否留住人才的关键因素，而企业文化起着非 常重要的作用。例如，企业文化是否使员工有一个明确的职业生涯目标，或如当 企业有空缺职位时，企业文化是否是为了给企业内部员工提供更多的发展机会， 首先从内部选拔填补；员工是否可以自愿报名，是否通过考核公平决定等，都 将极大地影响着员工的职业生涯。可见，企业人力资源管理进行员工职业生涯开 发、设计时，要与企业文化结合起来，以达到预定效果，吸引员工。一方面，通 过人力资源管理的员工职业生涯设计制度根据员工的兴趣、特点等进行具有吸引 力的职业生涯的设计、开发；另一方面在企业内部营造一种为企业员工素质的提 升提供有利条件和双赢的文化氛围。因此，可以一般地说，人力资源管理的各项 吸引、留住员工的措施，最终是否能留住员工等，在很大程度上还取决于员工对 企业文化的反应。 （二）结合措施 通过前面的分析，我们知道企业文化的建设在很 大程度上也要与企业的人力资源管理相结合，才能将 抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正 很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成 在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立 公司的外部形象。而人力资源管理变革也要通过企业 文化的建设来推广、巩固，只有把企业文化的核心内 容灌输到员工的思想中，体现到行为上，才能使变革 真正深入人心，营造“招得来、用得好、留得住”人 才的良好氛围。那么，怎样才能将两者结合起来呢？ 我们可以从以下几方面进行： 1、将企业文化的核心价值观与公司的用人标准结合起来 人力资源经理人员在设计招聘政策时，要通过有目的公关活动和广告宣传， 让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观；接下来是开发合适的测评工 具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，录用与本公司 文化契合程度较高的人员；在制定职位“入职要求”时请企业文化的主管人员 参与制定。同样，也要制定相应的员工发展政策，明确地告诉员工，公司只培养 与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。 2、将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中，同时通过企业培训，强化、试 验和改进企业文化。 在公司各类培训活动中，采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式 团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式，将公司的核心价值观在这 些活动中不经意传达给员工，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改 变员工的行为。 3、将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中 在公司的绩效与激励管理体系内，要将公司价值观的内容作为考评与激励 的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述， 通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。 4、企业文化的建设要与沟通机制相结合 通过各种灵活务实的沟通机制，使企业核心价值观达到上下理解一致，从 而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、 纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典 型”的方法，明确地告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自 己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心 价值观的表率。 结束语 企业文化与人力资源管理结合可能是静态的，也可能是动态的。当企业处于 稳定环境，人力资源管理措施、方法与企业文化相容，这就是静态的；当企业面 临变化的环境，需要人力资源创新，有更好更为切合实际的措施、方法以促进企 业发展，只是不适合传统企业文化时，则权衡利弊企业文化先行，先营造适合 人力资源创新的企业文化，以使创新措施、方法有相容的文化，这就是动态的。 一方面，根据企业文化制定的人力资源管理措施，更容易获得员工的认可、支持 和执行，使人力资源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因为企 业文化要求贯穿于人力资源管理的行为之中，这就促进了企业文化的完善。两者 相互影响，相互促进，就有可能更有效地管理人，使人的潜能最大化，从而也 就达到了企业在竞争过程中人力资源的优势。因此，在竞争日益激烈的今天，中 国电信只有把握自身的文化优势和人力资源优势，在改革中将两者结合发展， 才能真正构筑中国电信的核心竞争力。
19 页
437 浏览
沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不 仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什 么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上， 每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的 照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店 门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满 足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业家”的 称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经 理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收 入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色 的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层 管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员 工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
10 页
423 浏览
热门推荐
864 阅读
3 页
846 阅读
8 页
12348 阅读
6 页
891 阅读
22 页
789 阅读
11 页
