企业留不住人的原因分析及相应解决方法
企业留不住人的原因及解决方法 为什么企业留人留不住？应该如何处理？ 企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些： 一、企业文化问题 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度 与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环 境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 公司在企业文化上不利于留人的问题一般有： 1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门 工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。 2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有 助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。 3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作 很轻闲。 解决办法： 1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问 题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一 名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度 中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。 2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与 物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。 3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解 下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给 其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工， 要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。 对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作 成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定 所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使 个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在， 应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的 问题。 二、领导人的能力与风格问题 对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级 主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。 当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在： 1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。 2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯 错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其 他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种 负累时，则会考虑离开公司。 解决办法： 1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能 分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起 岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工 作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。 2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力， 并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导 下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方 面，要加强培训。 3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将 领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。 三、薪金与福利保障问题 薪资与福利方面的主要问题有： 1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。 2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。 3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。 解决办法： 1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上 水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充 分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。 在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级 的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。 2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平 衡。 3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目， 以解决员工的后顾之忧。 四、公司远景问题 企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业 的未来，从而缺乏安全感。 而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自 己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。 解决办法： 1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件、 企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的， 不仅仅局限于高层。 2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长 远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔 头"、有价值，愿意在企业长期干下去。 3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出 来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。 五、社会与个人的综合因素 1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳 定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活 方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。 2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流 动。 解决办法： 1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定 性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。 2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活， 以减少此方面的不稳定因素。 六、其他有关留人的要点 1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人 才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工， 他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好 的那 20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的 20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。 二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员， 可以不作为重点。 2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括 解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施 进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对 公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。 3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司 就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展 机会，找适合自己的工作。 4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高， 可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上， 则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而 引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容 与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。 所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才， 应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。 5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而 不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。 6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳 定，二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。
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企业如何构建执行力
企业如何构建执行力 企业的执行力是什么 • 所谓执行力，就是指办事能力，指的是贯彻战略意图， 完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心， 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 企业的执行力是什么 • 企业的执行力是一个系统、组 织和团队 • 要提高企业的执行力，不仅要 提高企业从上到下的每一个人 的执行力，而且要提高每一个 单位、每一个部门的整体执行 力，只有这样，才会形成企业 的系统执行力，从而行成企业 的执行力，竞争力。 企业执行力的提升周期 • 人的工作是最难 做的工作，需要 很长的时间和更 长的过程，所以， 提高企业执行力 需要有清楚的认 识，一般 1-3 年 企业执行力的提升周期 • 人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想 的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业 亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情， 只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果。 • 执行力差是企业的最大内耗 • 要提高企业的执行 力，首先要从管理 上得以体现，用管 理的方法来形成企 业的整体风格和氛 围，最后使整个企 业和人员都具备这 种能力 如何强化企业执行力 • 企业文化 ---- 制度文化的真正内含 • 制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益， 一个不能发生制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何 将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、 接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成 他律到自律的转化，这是制度文化的真正内涵。 如何强化企业执行力 • 知行合一 以利益为导向激发员工自律意识 • 文武兼具 • 古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治 军理念；企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导， 通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大 员工尽责意识，借以强化执行的速度力度。 SMART 原则 • 目标必须是具体的 (Specific); • 目标必须是可以衡量的 (Measurable); • 目标必须是可以达到的 (Attainable); • 目标必须和其他目标具有相关性 (Relevant); • 目标必须具有明确的截止期限 (Time-based) 企业执行力的五个关键词 • 1. 沟通 • 有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一 半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略 的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达 使企业执行更顺畅！ • 两岸咖啡的口号：成功沟通，始于两岸 企业执行力的五个关键词 • 2. 协调 • 协调是手段。 • 协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八 十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至 不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅 仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物， 而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势， 把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事 半功倍的效果 企业执行力的五个关键词 • 3. 反馈 • 反馈是保障。 • 执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主 动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展 示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或 者市场占有率等情况，以趋利避害！ 企业执行力的五个关键词 • 4. 责任 • 责任是关键。 企业的战略应该通过绩效考核来实现。 而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种 阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。 HR 中目标协议书利用 KPI 关键绩效指标来管理执行力。该协 议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度， 能力等主客观方面来评价个体执行能力。 具体奖惩措 施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等， 同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的 敬业精神，来更好的管理执行力 企业执行能力的构建基本 • 1. 组织管理机制”－“人力资源”－ “领导力 企业执行力的五个关键词 • 5. 决心 • 决心是基石。 • 狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持 这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！ • 成功就象一扇门， 如果战略这把合适 钥匙我们已经找到， 那么现在需要的只 是我们把钥匙插进 去并朝正确的方向 旋转把门打开。 团队执行力定义 • 团队执行力 • 把战略决策转化成结果的满意度、精确度、以及速度，是 一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建设与演进。 执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果， 从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异， 同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。 演出舞台 • 企业搭建好一个舞台，关键看我们的员工如何演。 • 再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的 演出 人力资源的四大管理工作 1. 选人 2. 育人 3. 用人 4. 留人 • 再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行， 将无法持续的达成企业预定目标； • 再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系，结果也只 能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗 力 如何构建企业的执行力 • 1 、完善、优化组织架构 • 在完全市场化的竞争中，企业组织结构及流程都应按照 “客户导向”的原则重新布排。首先是流程，要根据客户 的需求对市场作出灵敏的反应，及时将客户需求的变动转 化为企业发展的原动力，这需要企业关键的流程能够与市 场形成良好的对接；其次，公司的组织架构要根据流程变 动适时作出必要调整，包括横向的职能部门设置、职能划 分及纵向的职能划分、互补，以更好、更敏捷的对流程运 作形成支持。 如何构建企业的执行力 • 组织职能完善的重点在于两个方面： • 一个方面在于完善职能，即补充一些关键的职能及相关的 部门，比如对于国际化运作来说所必须的一些新的职能部 门及其他相关部门的职能强化； • 另一个方面就是优化组织职能的结构布局，将职能在纵横 两个方向上优化组合，以有效的推进企业的运作效率。 如何构建企业的执行力 • 2 、 提升人力资源管理的正规化、科学化 • 以企业战略及高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组 及人才考评、激励、约束原则、机制等，力求让每个岗位 上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对 实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要 求来规划其行为，形成企业发展的合力。 如何构建企业的执行力 头”和“腰” • “ • 企业最大的资产不是领导人的智慧和资源，许多企业发现 “头”（企业的高层管理人员称为“头”）不够用， “腰”（企业的中层管理人员称为企业的“腰”）也不够 硬，企业自然无法保持持续快速的发展。 • 没有完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人 才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值 如何构建企业的执行力 • 3 、 构建和谐的企业文化 • 人作为一种社会性的动物，有自己的主观判断，并会因之 而改变行为。故而，企业除了依赖硬性的组织框架及制度 约束外，企业文化像社会道德一样，可以有效的导引员工 的行为方式。 • 企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人 的力量。 • 海尔砸冰箱的故事 如何构建企业的执行力 • 企业的生存之道正逐渐从抓住机会和资源，转向以市场、 客户为中心，这个时候决定企业命运将不再仅仅依靠企业 高层抓资源、抓机会的能力，而需要充分体现企业的综合 运作水平。这需要我们的企业从基本功开始，扎扎实实的 做好企业管理与执行的系统，以此作为企业重新飞翔的基 础平台，配以优秀的人才管理，必能成就中国企业未来的 辉煌 执行制胜的二十四字真经 • 每个人都不拒绝改变，但每个人都拒绝被改变。 • 当传统的思维受到冲击的时候，我们是否要让自己固有的 思维能够在企业的大环境中做到天和、地和、人和、己和 呢？！这时团队的力量便从思想观念、目标方向、划一行 动上得到了高度的统一。 • 共产党：统一思想，统一行动，以全党服从中心为核心， 高度的保持和党中央一致。 执行制胜的二十四字真经 • • • • • • 认同文化、 统一观念、 明确目标、 细化方案、 强化执行 严格考核 执行制胜的二十四字真经 1 、认同文化 就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的 好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同 企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指 精神财富。国内现行林林总总的企业文化，说白了就是老 板文化。你认同你的老板吗？你愿意为他的理想和追求而 奉献青春吗？这是保证执行力的第一步。 记住：要让企业的员工认同你的理想，并让他们参与进 来，你要在你的理想中构建他们的未来。 我有一个理想，就是实现你们的理想！ 执行制胜的二十四字真经 2 、统一观念 是针对世界观和价值观取向问题，一个团队的价值观不 统一，无从来谈凝聚力。 古人早就把话说在前头了：物以类聚，人以群分。 你的员工与你具有相同的价值观，让他们成为你工作 流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充 满自信和快乐的将执行力进行到底。 执行制胜的二十四字真经 3 、明确目标 就是明确我们将去哪里。这个目标是符合 SM ART 原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性 的、切合实际的和有时间限制的。 目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的 人会沉沦如行尸走肉，没有目标的企业会在市场的大潮中 成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也 是执行力前进的牵引力。 要让每个岗位的员工知道他们要干什么，而且还要明 确的告诉他们，如果你按要求干了，你会得到什么，如果 你不干对团队将意味着什么，让在岗的员工担负起责任来， 否则，这个岗位就没有设制的必要。 执行制胜的二十四字真经 4 、细化方案 细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。 兔子的故事 制定出的目标在遵循 SMART 原则后一定是可行的，与之一定 要匹配到达的实施方案，策划方案确定后必须要配备执行 细案。 执行力是通过执行来实现的，而执行过程一定要有标准和规 范，当你要求你的下属去做某件事情的时候，你首先要问 一下自己，这项工作有执行的工作标准和规范吗？要保证 员工做正确的事，并把正确的事做正确。 执行制胜的二十四字真经 5 、强化执行 就是强制性的去干、去做。思想对了，价值观统一 了，又明确了目标，还有系统的方 案可以去操作，如果 不干，一切为零。字典，所谓执行，就是贯彻实施的程度。 你对既定方案执行了多少，做到标准没有？这些将决定你 目标能否实现。 执行制胜的二十四字真经 人们不会去做你希望的事情，人们只会做你检查的事。 所在在执行过程中，我们必须要先假设执行者不会按你 的要求去做。所以我们要建立检查体系，可以通过目标体 系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控 制表等工具行使监督职能。 中国永远不缺伟大的思想家，但在现实中很缺乏脚踏实地 的实施者，如果你想拥有强有力的执行下属，那么请你务 必要求他按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细 节工作。 执行制胜的二十四字真经 6 、严格考核 是年终的盘点。该奖该罚，该升迁还是降级？人间自有 公道，付出就有回报，尤其是那些按照既定目标、工作流 程并达成标准的员工。企业要体现：公开、公正、公平的 “三公”原则。特别强调：一定要考核标准统一，不能同 样的工作绩效，对张三是奖励，对李四却是处罚，这样会 使得那些为你勤勤恳恳工作的员工内心拔凉拔凉的啊！ 没有考核的制度只是一种摆设。领导们，是选择道德来约 束你的员工，还是用制度来考核你的员工？ 执行制胜的二十四字真经 执行不是跟谁过不去，当我们习惯注重每一个工作细节、 强调工作标准的时候，我们会发现，原来细节中的魔鬼也 有天使般可爱的一面。 记住这二十四字真经，用实践去感悟，你会发现，在 “认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行 和严格考核”的逻辑思维指导下，您的工作会变得更精简、 更精炼和更精确。 谢谢观赏
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××公司管理基本法（宗旨、价值及政策）
××公司基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 ××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、 锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使××成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个 性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企 业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们 卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、 创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们 行为的准则。 （利益） 第五条 ××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按 生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的 回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类 智慧创造的。××没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、 大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操......，也包含一切促进生 产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条 ××以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出 贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈 努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比 和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资源） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术 支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理 的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平， 有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展 的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出 与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量 之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵 引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进他们之间的良性循环， 就会加快公司的成长。 (成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保 持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的 活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息 产业中，要麽成为领先者，要麽被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此， 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点， 必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必 须以更大的管理努力，促进公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的 协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，是劳动、知识以及企业家的管理 和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形式公司的中坚力量和 保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变 化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与 员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入 公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 ××可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是： 机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人 事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开 差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、 突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结 构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比 例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压 力和公平竞争机制，建立公平客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配 制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以 及全体员工的士气和对公司的归属意识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突 破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。 公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开， 不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。 我们过去的成就说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我 们今后产业选择的基础原则。但是，成功并不总是一为引导我们走向未来的可 靠向导。我们要严格控制进入新的领域。 对规划的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源， 支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品 技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时 间里形成正反馈的良性循环，充分获得“机会窗”的超额利润。不断优化成熟 产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将 按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整 体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本、和服务优势，是我们竞争力的 基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶 超的基础。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点 上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要麽不做，要做，就极大地集中人 力、物力和才力，实现重点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识 到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方 针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互 利基础上的多种外部合作形式。 （服务网络） 第二十五条 ××向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的 利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准 绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研 究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制 的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确 保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的 比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产 品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间实验系统。随着 公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机 构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一 批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基 础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集 成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法 研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优 秀工程专家组成的产品中间实验中心。为了使我们中间实验的人才和装备水平 居世界领先地位，我们在世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格 筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断 地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进 程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 ××的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们 必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新 产品、新心市场的市场份额销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场 份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重 点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在 传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获得竞争优势，控制市场主导权 的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利 益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统， 形成矩阵覆盖的营销网络。 （销售队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营 销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和 驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性， 要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度 和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的 运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态量化优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。 因地制宜地采取用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进， 不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和 生产管理水平达到世界级大公司的基础。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按 照国际经济原则、比较原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组 装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负责经营。开辟 资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的 筹资合作关系，确保公司战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源， 迅速增强公司的技术实力，市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时， 不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的 成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精神的非相关多元化经营。 （资本经营） 第三十六条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机 制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营 销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的破捕捉取决 于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩张时，重 点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金 融资本。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 一、基本原则 （组织建立的方针） 基本组织政策 第三十九条 ××组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织机构的建立原则） 第四十条 ××将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作 形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略 意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些 部门是公司组织的基本结构要素。 组织机构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构 在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件， 是提高效率和成果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对只能和业务流程的合理分工，并以实 现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大， 以强化责任，减少协调和提高任取的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的，工作范围，隶属关系，职责 和职权，以及任职资格应作出明确规定。 （管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作， 使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责 的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要 抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干 部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和 效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织机构 （基本组织机构） 第四十四条 公司的基本组织机构将是一种二维机构：按战略性事业划分的 事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、 生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公 司的资源开发经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率 和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场 资源、财政资源、人力资源和信息资源......是公司的公共资源。为了提高公共资 源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织 结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程 原则。按产品领域原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原 则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于 扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组 织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的，全资或由总公司控股的，具有法人 资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派 的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公 司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业 部如有拓展市场的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部 门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到 不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会， 快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱 责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确 定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培养团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络 运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们要确保正向直 线只能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及 时灵活的响应，使其最贴近顾客，最先察觉到变化和机会的高度负责的基层主 管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少 组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会，高层管理 委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理 委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公 司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本 政策，审计预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。 审议结果由总裁办公会议批准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、字公 司、业务部门进行指挥和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领 导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工 作和制度，并入某只能部门的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、 目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里， 要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 高层委员会集中决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层 民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥，强化 基层执行，使责任落实到实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成决 议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循 部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨 论结果，以会议纪要方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员 签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时。要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到。 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个 人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 ××的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因 此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结 的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制， 为公司快速成长和高速运作提供保障。（基本准则） 第五十六条 ××全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源 管理的基本准则是公正、公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公正评价的准则；对每个员工 提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的讥笑改进作出公正评价的依据； 员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公 正标准。 （公平） 第五十八条 ××奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真 诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条 件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自 学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就 愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必 要条件。公司重要政策与制度的制定执行上的透明度。我们从根本上否定无政 府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主 张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。 （内部劳动市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制。通过内部劳动市场和外部劳动市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出， 实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合与职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管 理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人 员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才 的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工要通过干好本职工作为公司目标做贡献，员工应努力扩大职务视 野，深入领会公司目标对自己的要求，并成为他人作贡献的思维方式，提高协 作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有 节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工 在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。 但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为极其后果 承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与 保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权向上司提出咨询，上司有 责任作出合理的解释与说明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实 事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主 管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自 己的不同意见而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、××绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理 者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩 效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在 绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上， 宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有 所侧重。 员工和干部的考评纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 四、人才资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 ××依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇， 吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、 学历和经验。按照双响选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且 对等的承诺。 我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解 聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私立而给公司造成严重损害的员工， 根据有关制度强行辞退。（报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾向。工资分配实 行基于能主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全 退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高 级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除 享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公 司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业 相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或依据事 业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失。确保公司度过难 关。 （晋升与降级） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获 得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推 行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果， 让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组 织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者 实施破格提拔。
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企业文化部部门及岗位设置
企业文化部部门及岗位设置 部门名称 部门职能 岗位设置 企业文化部 1、负责制定公司企业文化建设工作计划及实施方案； 2、负责组织实施公司企业文化建设工作； 3、负责研究、总结和提炼公司企业文化理念和内涵； 4、负责指导企业文化宣传及企业文化刊物发行工作； 5、负责企业文化部管理工作； 上报人数 现有人员 1 1 企业文化部宣传主管 1、负责公司企业文化活动、网站等宣传渠道建立和完 善； 2、负责拟定企业文化宣传方案，并组织实施，进而宣 传企业的文化理念； 3、负责策划并组织企业各种文化活动； 4、公司文化宣传栏及其他企业文化建设工作； 5、负责公司网络宣传渠道的的建设和日常维护； 1 1 企业文化部编辑主管 1、负责企业文化宣传刊物的策划、及刊物的组稿、编 辑和发行； 2、负责刊物内容的征集渠道的建立； 3、负责刊物内容的撰写、收集及作者的确定、内容的 审核； 4、负责发掘公司企业文化建设过程中的先进人物代表 和先进事迹，并展开针对性的采访，撰写材料； 5、企业文化宣传材料的编写； 1 0 企业文化部经理 企业文化部负责公司企业文化的总结、研 究、提炼，企业文化的宣传及企业文化的 建设工作，具体工作如下： 1、华图历史档案库的建立 组织收集、整理、分析、处理、贮存公司 内外有关改革和经营管理、科技进步、员 工生活等方面的综合信息，为公司制定相 关决策提供依据。并对收集、整理、传递 、处理的信息的准确性、及时性负责。 2、企业文化宣传 通过各种形式在全体员工中传播公司的核 心理念、目标、价值观，树立全员共同的 价值观。 通过各种形式宣传企业的各项制度， 让 员工能正确理解各项制度。 负责所有办公室区，电子公告栏，外部的 所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过 各种形式向公司内外宣传企业文化，公司 感人事迹，最新发展等。 3. 企业文化修订 负责企业文化手册的修订等工作。 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 岗位职能 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 企业文化部专员 合 计 1、负责收集企业发展中的历史事件的材料，组建企业 历史文化档案库（文字、图片、影像），记录公司发 展印迹； 2、针对历史档案库需要，完成按时间、事件进行归类 ，把现有的所有图片进行筛选、归类，并加上文字介 绍，以备公司各方面使用； 3、负责档案库的管理和备案，记录及上传服务器； 4、利用各种手段来完善和弥补企业历史性事件素材的 缺失； 5、配合内网内容的日常更新及上传； 6、配合企业文化宣传活动组织及内容提供； 1 0 空缺 0 0 1 1
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《迈普企业文化之道》
《迈普之道》 面向企业可持续成长的文化大纲 目 录 引 言 第一章 企业追求 第二章 价值立场 第三章 事业成长 第四章 客户服务 第五章 市场营销 第六章 研究开发 第七章 生产制造 第八章 组织机制 第九章 人力资源 第十章 管控机制 第十一章 变革创新 第十二章 附 则 企业追求 第一条 迈普 超越普通,追求卓越。 第二条 使命 以科技利益人类，以诚信赢得尊敬。 第三条 愿景 创世界一流品牌，做健康长青企业。 第四条 近期目标 以技术创新为动力，使公司成为具有独特专业优势、国内一流的数据通信、网 络安全及软件产品供应商和服务商。 第五条 远期目标 进一步扩大公司专业领域的技术优势，确保产品性能、质量和稳定性处于国际 领先水平。 全力拓展海外市场，使海外销售超过国内销售，使公司跻身专业领域的世界 著名厂商行列，使迈普成为世界优秀品牌。 第六条 核心竞争力 迈普的核心竞争力由多种要素构成：基于自主知识产权的核心技术，持续的 创新理念，需求导向的市场拓展能力，追求精品的质量意识，高度团结与协作、 高素质的人才队伍以及优良的经营管理机制。 自主技术，坚持创新，紧贴市场，精品制胜，真诚服务，取信用户。 第七条 人才优先 打造世界一流的高科技企业，首先必须有世界一流的人才；实现企业的持续 成长，首先必须保证人才的优先发展。迈普始终视人才为企业发展的最根本要素 不断加大人才开发力度，通过良好的待遇、广阔的事业舞台以及充分尊重人才的 氛围吸引各类优秀人才，在推动企业成长的基础上实现人才自身价值。 第八条 聚焦 迈普的业务发展策略是“一厘米宽度、一公里深度”，即将有限资源集中于 已具备一定基础的专业领域，通过资源的重点配置避免力量分散，在特定专业 领域建立超越对手的相对比较优势，培育坚实的核心竞争力。 第九条 稳健 迈普遵循稳健安全的发展原则，始终坚持从自身实力出发，制定适宜可行的 行动方针；迈普奉行稳健保守的财务政策，时刻关注企业财务状况，保证现金 流的稳定和安全。 第十条 自主技术及自主知识产权 坚持自主技术及自主知识产权是迈普可持续发展的立身之本。迈普将不断深化 专业领域的技术、管理和服务创新，以先进的自主技术与自主知识产权奠定产品 及市场的领先优势。 第十一条 客户化 迈普的一切经营管理活动都从满足、发现、创造客户需要出发，以客户满意 为归宿。公司贯彻全程、全员的客户导向观念，紧密贴近客户，不断捕捉市场信 息（包括研发、生产、销售、管理、服务等），深化客户关系，提升客户价值。 迈普始终认为：只有客户有价值，企业才有价值；市场的需要就是经营的 指针，客户的问题就是行动的命令。 第十二条 差异化 差异就是优势，改良也是创新。迈普将在吸收、借鉴世界优秀成果的基础上 通过不断的学习、消化，结合市场需要进行改进和提高，从技术、市场、管理、制 度、文化等角度全面推行基于客户价值的差异化创新，树立独特竞争优势。 第十三条 全球化 从本土走向全球是迈普未来发展的根本出路，对诚信矢志不渝的追求是迈 普从容迈步国际市场的信心之源。 迈普将以市场全球化实现产品全球化，以产品全球化锻炼人才全球化，以 人才全球化推进品牌全球化。 第十四条 竞合 迈普以积极的态度迎接竞争，以宽广的胸襟对待合作。公司奉行“赛跑”而 非“拳击”的竞争理念，主张竞合与共赢，以开放的心态对待利益相关者，以 合理的利益安排确保合作伙伴、业界同行分享行业价值链，推动行业的长期发展 和社会进步。 迈普坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来长期共荣。 第十五条 形象展示 迈普将努力成为（1）富有前途的公司；（2）值得信赖的公司；（3）崇 尚学习的公司；（4）不断创新的公司；（5）员工自律的公司；（6）深厚文化 的公司。 对内：团结与活力的群体，和谐与纪律的团队。 对外：诚信、踏实、稳健、创新的高科技 IT 企业。 第十六条 文化的迈普 迈普重视技术，迈普关注市场，但我们更重视文化的价值和意义，我们坚信 惟有文化的力量方能生生不息。迈普代表的是先进的技术和优质的服务，更是一 家以文化取胜的高科技企业。我们要向世界展示一个文化的迈普。 第二章 核心价值观 第一条 经营理念 以诚待人，以信取利。 第二条 企业宗旨 培育正直人品，打造诚信企业，追求阳光利润，享受坦荡幸福。 第三条 诚信就是资本 诚信是迈普文化的灵魂，是公司的生存基础和信念支柱，是所有迈普人的基 本追求。迈普将努力建立不让诚信吃亏的机制，保障诚信的合理利益。使员工富 裕是迈普对员工诚信的表现，使客户满意是迈普对客户诚信的表现，使投资者 获得稳定收益是迈普对投资者诚信的表现。 迈普允许诚信导致的失败，包容诚信产生的损失，因为我们相信：诚信创 造机会，诚信将引导更大、更长远的成功。 因为诚信，迈普在产业报国的道路上更多了一份谨慎和责任。 第四条 守法就是投资 照章纳税、守法经营是企业持续经营的必然要求。纳税、守法就是对社会的一 种回报，就是企业对未来经营环境的一种投资。 第五条 学习就是力量 学习是力量之源，惟有通过学习才能使知识更新换代、使能力不断提升。做好 本职工作就是最好的学习，工作过程就是最好的培训，自我学习就是最好的学 习方式。迈普提倡终身学习，鼓励员工为组织内生经验与知识，努力创建学习型 组织，不断提高企业竞争能力。 第六条 企业精神（尽责、团队、创新、奉献） 尽责：迈普是一个富有责任感的企业，员工对企业讲责任，企业对员工和社 会讲责任。对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就 是守信。不负责任的员工将被企业所淘汰，不负责任的企业将被社会所淘汰。 团队：迈普倡导内部协作与配合，营造和谐健康的工作环境。员工不仅要对 自己的工作负责，也要对集体的工作负责，对整个企业负责。公司崇尚团队作战 个人的成功只有在团队的成功中才能得到体现，团队的失败就是个人的失败。 创新：创新使迈普赢得了过去的成就，创新将创造迈普未来的辉煌。迈普的创 新不仅包括技术创新、产品创新，也包括管理创新、经营创新、生产创新、服务创 新，每个方面、每项工作都可以创新。迈普倡导创新精神，鼓励全员创新。 奉献：迈普的奉献精神就是国家情结、民族情结的集中体现，爱岗敬业是每一 位迈普人的应尽义务，爱岗就是爱国，敬业就是尽职。 第七条 成就观念 成就不一定体现在管理岗位，成就也不一定体现在轰轰烈烈的大事上。只 要踏踏实实、勤奋敬业，任何岗位都能带来成就。迈普鼓励员工立足岗位成材， 通过兢兢业业地做好本职工作获得成就感。 第八条 危机观念 危机观念就是要居安思危，以不断战胜自我和持续追求卓越的勇气面对危 机和挑战，化危为机，实现企业的稳定发展。“以市场为导向、以客户为中心、 以用户满意为标准”是防范风险的根本保障。 第九条 竞争观念 迈普注重培养员工的竞争意识，完善内部竞争机制，不断增强经营动力。公 司严格遵循市场游戏规则，崇尚合法、守则的竞争行为，以理性和规范赢得市场 竞争的胜利。 第十条 节约观念 节约首先要提高工作效率，节约人力和时间；其次应通过科学、有效的管 理，降低物料损耗，避免浪费；同时在经营过程中充分考虑各种投入要素的综 合效益，提高资源利用效率。 第十一条 员工之责 坚守诚信品质，严格履行职责，高效完成任务，持续做出贡献。 迈普始终相信：成功来自合作，合作来自理解，理解来自沟通，沟通来自 诚信。 第十二条 公司之责 不断提供优质产品，及时满足客户需求，遵守市场竞争规则，保护员工正当 权益。 迈普庄严承诺：对客户负责，对员工负责，对投资者负责，对社会负责。 第十三条 家文化 迈普是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。但迈普不是懒人和庸人 的家，更不是无德之人的家。成为迈普大家庭的合格成员，首先必须忠实企业， 其次必须有能力不断为企业做出贡献。享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献， 享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。 迈普提倡企业与员工的共同成长。公司将尽量保证以客观、公正的态度对待所 有员工，但也必须承认，绝对的公正是不现实的，因此公司希望所有的迈普员 工都能用足够宽广的胸襟体谅和包容可能存在的疏忽、误解和不公。但我们应坚 信，疏忽、误解和不公只是短时间的，只要坚持努力为企业作出贡献，最终将会 得到企业的认可，并得到公正的待遇。 第十四条 实文化 诚实、踏实、求实、务实是迈普文化的重要特点，迈普的实文化源自企业对于 诚信的忠诚。做人诚实，做事踏实，对待问题要有求实的精神，对待工作要有务 实的态度。 第十五条 水文化 以柔克刚：迈普员工的战斗力不是写在脸上，而是刻在心里。在遇到阻力或障 碍时，一方面加倍努力，释放全部能量，与障碍搏击，表现出刚强性；一方面 又随物易形，机动灵活，有时甚至以退为进，迂回前行，最终实现目标。 锲而不舍：具有持之以恒、水滴石穿的精神，不达目的不罢休。 海纳百川：迈普文化具有极大的包容性，能够吸收一切优良的文化内核，充 实自己，提升品格。 去浊存清：涤荡污垢，吐故纳新，具有持续的自我更新和超越能力，永远保 持自洁，坚持不断进步和改善。 第三章 事业成长 第一条 事业展望 迈普的主业集中于数据通信、网络安全及软件产品领域。我们坚信，信息时代 拥有的无限广阔的市场前景以及高速发展的网络数据通信行业带来的巨大市场 机遇，是迈普成就事业的理想平台。 第二条 事业定位 迈普的事业定位是：数据通信、网络安全及软件产品的供应商及服务商。为了 实现成为世界一流的数据通信、网络安全及软件产品厂商的目标，确保资源的有 效配置，我们将专注于数据通信、网络安全及软件产品领域的发展，决不轻易进 入新的行业和业务领域。 迈普通过集中优势资源，专注客户服务，保护客户利益，与客户共同成长。 第三条 基本经验 及时快捷地推出具有市场竞争力的产品是占领市场的基础； 持续不断的技术改进和功能完善是用户满意的关键； 周到细致的全程服务是客户忠诚的保证； 强大高效的创新能力是公司持续发展的核心动力； 拥有自主知识产权的新品研发是公司的立身之本。 从市场捕捉需求，以需求引导创新，借创新建立优势，靠优势实现发展。 第四条 企业成功观 衡量企业成功的标准主要表现在：企业文化具有强大凝聚力，并且内化为所 有员工的一种普遍追求；建立一支团结拼搏、能力超群的管理团队；拥有世界著 名的产品品牌；技术水平处于业界领先地位，具备持续不断的技术创新能力； 公司产品市场占有率居世界同类产品的前列。 第五条 成长定义 企业成长包括质和量两方面的成长，质的成长体现为企业综合实力的增强， 量的成长体现为企业规模的扩张。公司在成长过程中先求强、后求大，只有保证 质与量的同时发展才能真正实现迈普的可持续成长。 可持续成长是一种稳定的、均衡的、长期的和健康的成长。我们拒绝为了短期 利益而伤害公司长期利益的行为，我们反对为了局部利益而损害公司整体利益 的行为，我们尽力避免成长过程中的大起大落。 第六条 成长指标 迈普最关注的成长指标包括利润和市场两方面。 利润率及利润的获取是我们进入任何事业领域的首要关注指标。扩张的前提是 生存，重视利润率将使我们时刻牢记“只有活着，才能发展”的基本法则。 提高产品的市场占有率是企业发展的根本途径，迈普追求有利润的市场占有 率。 第七条 成长机制 迈普的成长机制由管理、人才、技术和市场等四方面要素构成。有效的管理保 证企业的健康成长，高素质的人才队伍是企业的活力之源，市场及客户需求引 导企业的发展方向，技术及产品是推动企业前进的内在动力， 第八条 发展模式 产品经营和资本经营是现代企业的主要发展模式，产品经营是资本经营的基 础和保障，资本经营是产品经营的延伸和放大。 迈普的发展首先依靠产品经营的成功，不断巩固和扩大国内市场、积极拓展海 外市场是迈普从事产品经营的基本方向。在产品经营的基础上，迈普也重视资本 经营的拓展，尤其在公司上市之后，迈普将逐步开展资本经营的运作，实现产 品经营和资本经营的共同发展。 第九条 事业扩张原则 迈普坚持以增强企业核心竞争力为事业扩张的出发点。我们反对非相关的多元 化扩张、反对单纯为规模而扩张。 任何事业领域的扩张都必须考虑公司的资源支持能力和风险承受能力，我们 不做超出自身能力的扩张举动。 进入新的事业领域，必须充分考虑市场前景、竞争程度、投入回报、自身资 源优势等因素，通过抢占市场先机，获取最大的机会窗利益。 第十条 重视国际市场 迈普所进入的数据通信和网络安全市场，从一开始就是一个国际化的市场。 赢得国内市场的成功只是我们成长的第一步，夺取国际市场竞争的胜利才是我 们的最终追求。 产业报国理念必须在国际市场拼搏中才能得到体现，迈普事业的可持续成 长必须在国际市场拓展中才能实现。 第十一条 国际化策略 国内市场是我们生存的基础，海外市场是我们发展的关键。 优质的产品、先进的技术以及富有竞争力的价格优势是我们拓展海外市场的前 提。迈普贯彻市场全球化、管理当地化的经营策略，通过国际化竞争、全球化经 营历炼队伍，在海外市场拓展中使迈普逐步成为国际名牌。 迈普的国际化经营将依托自身的专业领域优势，本着“谨慎发展，规模适 度”的原则进行。随着条件的成熟，将逐渐拓展海外融资渠道，建立国际资本市 场运作平台。 第四章 客户服务 第一条 客户价值 迈普永远视客户为衣食父母，客户是迈普存在的依据、生存的基础和价值实 现之所在。迈普始终坚持市场第一、客户至上的思想，时刻站在客户的角度考虑 问题，“想客户之所想、急客户之所急”是迈普人义不容辞的责任。 迈普秉承“诚信、负责、贴心”的服务理念，追求服务过程的完美和服务结 果的满意。通过与客户深度沟通，全面分析客户真实需求，做到比客户更了解客 户，以技术提高服务水平，以管理提高服务质量。真诚无限、服务无限是迈普对 客户恪守的承诺。 第二条 满意与快乐 迈普始终以感激的心态对待客户的选择和信任，为客户服务是我们最大的快 乐，助客户成功是我们最大的幸福，迈普注重每一个服务过程和细节的完美， 在快乐中提供服务，在服务中享受快乐，通过超值服务，实现客户满意。 第三条 全程与全员 迈普提倡服务的全程化和全员化。将服务理念纳入研发、生产、销售的全过程 将服务意识贯彻到每一个员工的心中，通过专业化的售前服务、与客户一体的售 中服务、帮助客户排除故障及查错的售后服务等全程服务体系，确保服务过程的 完美质量，提高企业竞争力。 第四条 零延迟 迈普构造“直接反馈、同步响应、系统联动”的客户服务系统，市场人员将客 户问题即时传输给公司相关部门，各部门同时启动支持、解决程序，并在充分沟 通的基础上，第一时间制定整体解决方案，以最快速度解决问题。 第五条 动态专家支持 迈普的客户服务是技术、产品与市场相结合的服务，迈普强大的研究队伍和自 主技术开发是公司为客户提供高质量服务的基础保证，动态专家小组是实现高 质量服务的组织形式。 第六条 “五心级”标准 迈普的服务要达到“五心级”标准，即：诚心、贴心、细心、耐心、放心。 诚心—对待客户诚心诚意； 贴心—站在客户角度考虑问题，以心换心； 细心—为客户服务细致周到，不漏掉一个问题，不放过一个细节。 耐心—在服务过程中始终保持耐心，百问不烦，百答不厌。 放心—服务的结果让客户放心。 第五章 市场营销 第一条 营销理念 迈普尊重客户意愿，依靠诚实的品性打动客户，通过卓越的产品影响市场； 要卖好产品，先做好人品。迈普认为，卖产品不是最终目的，帮客户实现成功、 为客户创造价值才是公司最大的心愿。迈普坚持与客户结为伙伴，提倡与客户共 同成长。 迈普遵循“负距离”营销思想，通过与客户的密切接触，捕捉客户最真实、 最有价值的需求，比客户超前一步感知市场需求的变化趋势，并根据需求的变 化改进或组织开发新的产品，激活潜在需求，引领市场潮流。 迈普的营销口号：宁愿丢单子，绝不丢客户。 第二条 精品策略 产品是有形价值的载体，服务是无形价值的体现，产品与服务的一体化是 迈普营销的核心，以产品奠定服务基础，以服务促进产品开拓。 迈普始终坚持精品产品与精品服务路线，以精品质量打造精品品牌，以精 品品牌建立精品形象，以精品形象实现市场价值最大化。 第三条 紧贴市场 迈普的营销时刻贴近市场、贴近客户，时刻追随市场需求的变化调整、变革市 场开拓思路和营销手段。贴近市场就必须做到比客户更了解客户，把握客户需求 变化的趋势，从而制定有针对性、有预见性的产品研发和市场营销计划。 第四条 高性价比 迈普坚持价值战而不是价格战，追求产品价值的最大化而不是价格的最低化。 迈普从产品的研发阶段就开始导入高性价比策略，以高性能、高质量及合理的价 格实现产品的高性价比指标，奠定产品的市场优势。 第五条 整合化 营销不仅是营销部门的事情，也是全体迈普人的事情。迈普树立“企业生存、 营销为先”的思想，贯彻全员营销意识，推行全方位营销组织模式，实现各种 营销手段、方法的综合集成，发挥最大的组织营销力，追求整合营销。 第六条 示范效应 迈普采取事实胜于雄辩的推销策略，用事实说话，以结果作证。通过树立运 用典范，扩大美誉度，让客户在信服中感受产品和企业形象的魅力。 第七条 深度营销 迈普重视深度营销，通过与客户的深度沟通，发掘客户的深层次需求，赋予 产品和品牌的深层次内涵，实现与客户的深层次关系。使客户在深度沟通中获益 使产品在深度营销中增值。 第八条 立体式营销 迈普致力于构造全方位、立体式营销网络，将营销触角延伸到市场的每一个 角落、每一个客户。 渠道、终端并重。迈普坚持贯通直销与分销渠道，要求营销人员同时承担直 销和分销功能，通过加强渠道管理，提高对终端客户的影响和控制。 国内、国外并行。坚持“渠道结盟、利益共享”原则，巩固和扩大国内市场 积极开拓海外市场，实现市场份额全球化。 实体、虚拟并举。在营销过程中同时发挥技术优势和服务优势，通过抢点布 局建立覆盖全球的实体销售网络，通过电子商务建立快捷、便利的虚拟终端营销 网络。 第九条 品牌营销 品牌是企业形象的象征、实力的展现和文化的凝练，是所有迈普人共同的财富 是未来企业生存和发展的关键，打造世界知名品牌是迈普孜孜不倦的追求。迈普 的品牌内涵主要表现为：稳定可靠的质量、先进的自主技术和细致贴心的服务。 迈普重视以品牌促进销售、在销售中提升品牌，通过高品质的产品奠定品牌美誉 度，在美誉度基础上扩大知名度，依靠知名度增强客户忠诚度，实现市场营销 逐步从产品推动向品牌拉动转变。 第六章 研究开发 第一条 贴近客户的研发路线 市场与研发的紧密结合是迈普开展研发活动的重要指导思想，市场需要引 导研发方向，客户需求就是改进和开发产品的依据。我们追求适应市场的持续改 进和完善，我们否定没有市场价值的研发成果。 第二条 注重差异的研发路线 差异导致需求，差异引导创新，差异产生竞争力。 迈普坚持差异化特色，紧贴特定客户群，不断开发适合个性化需求的技术 和产品，建立特色优势，通过差异性成果切入目标市场。 第三条 全员技术创新 迈普倡导全员技术创新理念，每个迈普人都是企业的创新源，他们都可以 结合自身工作知识、信息及环境，产生创新的火花。公司全体员工的创新智慧是 任何一个人或几个人都无法比拟的。迈普鼓励全员创新，并努力造就全员创新机 制。 第四条 重视自主知识产权与技术的研发路线 不管是自主开发、合作开发，还是通过收购、重组获取核心技术，都必须有助 于提升企业的自主知识产权。开发高附加值、自主知识产权的技术和产品是迈普 孜孜以求的努力方向，迈普注重在产品研发过程中不断积累企业自主知识产权 与技术，提升企业研发力量。 第五条 确保项目方案水平和正确性的研发路线 前期方案设计的水平和正确性是决定项目成败的基础和关键，并直接影响未 来产品的市场竞争力。未来产品是否具有市场前景、是否符合市场需求、是否具 有创新性、是否满足特定客户群的特定要求、是否稳定可靠、方便使用且性价比 高、客户定位是否正确、产品研发路线是否正确等，都取决项目方案设计的水平 高低和正确与否。迈普必须建立一支既有市场敏锐性和判断力，又有精深技术造 诣，同时还有创新思维和正确决断力的精锐人才队伍，建立科学的项目方案论 证和立项组织管理流程，达到立项正确、快捷的要求，确保项目开发的最终成功 第六条 强调精品的研发路线 从样品到产品是企业生存的基础，从产品到精品是企业成长的关键。产品只 能占领市场，精品才能征服心灵，迈普在研发中始终坚持精品意识。 精品就是具有市场竞争力、质量稳定可靠、用户使用得心应手并且能够赢得 用户心灵的产品。迈普坚持从用户角度出发，千方百计提高产品性价比，确保每 一项新产品都具有强大的市场竞争优势。 第七条 5/95 法则 经验表明，在技术或产品的研发中，最后 5%的过程往往需要付出 95%的努 力。迈普认为，最后 5%的研发过程才能真正检验研发人员的能力，才是真正的 关键所在，也是整个研发管理的重点，需要付出 95%的努力。公司要求每一位研 发人员都具有顽强的毅力和斗志，在完成 95%的研发基础上，再接再励、咬紧牙 关克服最后 5%的瓶颈，取得 100%的成功。 第八条 速度法则 市场竞争的实质日益表现为快鱼吃慢鱼，讲求速度是迈普研发管理的重要法 则。按时按计划保质完成研发任务，是竞争取胜的关键。提高员工的科研技能水 平、责任心、敬业精神是实现速度的基础，开发工作工程化、规范化、模块化、科 学化是实现速度的手段，加强分析、论证、计划、监督、考核、管理、调度是实现速 度的保证。 第九条 精品法则 精品是产品竞争中最终制胜的法宝。精品首先来自于研发，每个研发人员都 必须牢固树立精品意识，必须仔细、全面、认真、精心地对待每项设计，务必精 益求精，决不允许半点马虎。出错率的高低是衡量一个研发人员水平、素质、能 力的标准之一。不能出精品的研发人员不是合格的研发人员。 可靠性设计是诞生精品的保证，要求产品在极端情况下也无缺陷。“不怕一 万、就怕万一”的设计理念是制造精品的思想前提。 工程化设计是实现精品的手段，每个研发人员都必须学会采用工程化的方 法完成设计。 严格的设计测试是保障精品的基础，科学严格地进行各种功能、多种环境条 件下的超负荷、超强度、强干扰、抗损伤测试，是每项设计和修改都必须进行的 步骤。 根据市场反馈不断改进产品和设计，不断提升产品性能、质量及用户满意度 是生产和保持精品的重要方法。 第十条 工程化 产品开发是一种工程实现，其科学的方法是工程化。工程化的设计方法是保证 设计质量、进度及后续维护、修改的有效手段。软件设计必须强力推行和完善软 件工程，硬件设计也要逐步推行硬件工程，严格按照工程规程进行设计。所有的 产品开发最终都必须实现规范的工程化管理。 第十一条 模块化 模块化是实现技术积累、减少重复劳动、提高设计速度、质量、水平和效率的 最有效手段，模块的通用性、重复次数和一项设计中采用标准模块的比例反映了 公司技术积累的程度、工程设计水平以及技术开发能力。迈普要在产品开发的同 时，不断提高模块的通用性和采用标准模块的比例，扩充自身的模块资源库， 不断增加公司的技术积累。 第十二条 项目管理 任何一项产品或技术的开发都要按照项目管理原则和方法来进行，在项目开 始就要制订详细的计划，设定每一阶段的里程碑，根据需要组织市场、研发、服 务等不同部门以及不同知识结构、专业技能的互补性跨部门小组，倡导目标一致 团队作战。在项目组织中应用网络计划评审技术，寻找关键环节和流程，集中力 量、重点攻关，努力缩短项目进度。在项目实施中贯彻精品思想，精益求精、不 断改善，用负责的态度和一丝不苟的精神对待每一个细节和每一个环节，确保 项目结果达到甚至超过预期目标。 第十三条 技术与市场交流、学术交流及培训 我们要经常采取多种方式举行部门内部、部门之间、企业内部、企业外部的 技术与市场交流、学术交流及培训活动，倡导岗位学习和自我学习，工作就是最 好的锻炼机会。迈普特别强调研发部门与市场之间的交流，提倡良好的学习、学 术氛围和市场意识，激发员工的学习热情，通过交流产生创新火花。 交流及培训既有利于提升员工能力和水平，实现员工职业生涯发展，又有 利于提高企业技术水平和创新能力，增加企业凝聚力。定期有效地组织交流、培 训活动，是迈普所有管理者的责任。迈普倡导交流和培训中的奉献精神，除了需 要保密的专有技术外，要求每个人将自己的知识和技能毫无保留地奉献出来， 实现知识与经验共享。我们坚决反对部门利益、小团体主义和留一手的做法。 第十四条 借脑创新 企业内部人才始终是有限的，只有借助企业外部顶级人才的智慧，企业发展 才能如虎添翼。外脑可以帮助企业进行前瞻性、战略性研究，企业内部强大的科 研队伍是工程技术实现的基础后盾。 第七章 生产制造 第一条 生产原则 迈普严格按照以销定产确定生产计划，构建适应小批量、多批次的柔性生产 体系，不断提高应变能力，快速响应市场需求。公司坚持质量第一，确保安全生 产，适合品种变化，适应产品升级。 第二条 质量方针 迈普视质量为生命，将质量控制贯穿产品研发、生产和售后服务的全过程。 质量源于研发，生产管理和技术管理是稳定质量的关键，售后服务是提升质量 内涵的有效手段，客户是检验质量的最终标准。 迈普依靠科学严谨、勇于创新的精神建立领先的科技优势，依靠技术进步、 不断进行技术改造和革新、采取新技术和新工艺建立现代工业生产体系，依靠精 益求精、一丝不苟的态度创造卓越的品牌，通过科技优势、生产优势与服务优势 的结合构筑公司的质量高地。 迈普决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损失，为客户排忧解难 是公司的神圣职责。 第三条 质量目标 销售产品开箱合格率 99.9%以上； 直通率 99.9%以上； 年返修率 1%以下； 第四条 质量检验 质量检验是质量信息的基本来源，是保证质量最重要的环节和手段之一。不断 改进检验手段、提高检验技术水平是一项必须长期坚持的任务。对于每个新产品 必须开发和建立完整的生产检测系统，配备专门的检验工具，制定相应的检测 规范，并严格按照规范进行可靠性检验，通过质量信息指导、改进产品设计和生 产，决不让有问题的产品流向市场。 第五条 质量保证 生产管理的重点是质量控制，质量控制的核心是精品意识，精品意识的关键 是全员参与。迈普坚持以精品思想为指导，以预防为主、过程控制为出发点，将 质量目标层层分解、落实到人，全面贯彻执行国际质量标准体系，确保产品和服 务的优异质量。 第六条 产品“双保险” 直通率是衡量产品质量的标志，迈普在完善生产过程控制的同时，注重原材 料“进口”控制和产品“出口”检验。通过建立规范的、高标准的供应商选择体 系，保证原材料的高质量；利用质量信息反馈，不断改进和加强产品质量，提 高产品直通率，降低返修率。 第七条 供应链管理 迈普坚持以生产需要确定采供计划，遵循优质、配套、及时的采供原则，通 过定牌、定渠道，严格控制原材料质量。材料采购贯彻质量第一的方针，在确保 性能、技术、质量要求的前提下，寻求价格的最优化。 第八章 组织机制 第一条 组织方针 以最高的组织运行效率、最低的组织交易成本以及最快的组织整体反应速度， 不断满足客户需求，努力探索和创造有效运转的组织机制。 第二条 治理结构 迈普努力探索所有者与经营者的有效分工与合作机制，建立规范的法人治 理结构，通过完善的授权体系及激励与约束机制，明确两者的权、责、利关系。 随着企业的持续成长，迈普将建立开放式的产权结构，并在适当的时机引 入期权和员工持股制度，不断提高经营者和骨干员工的股权比例，增强企业凝 聚力。 第三条 决策机制 迈普的决策机制包括两个层次：高层决策委员会负责重大事项决策，各级管 理机构负责日常事务决策。决策注重质量、效率和可行，决策前要广泛听取意见 体现决策的科学性和合理性；决策中要坚持集中原则，明确责任主体，讲求权 威性和决断性；决策后要强力推进，确保决策方案的时效性和执行性。 第四条 运行模式 迈普将根据市场需求的变化，不断优化组织模式，提高市场应变能力。高效 的组织运行模式要体现以下特点： 客户导向。迈普坚持一切活动以客户为中心，以更好地为客户服务为原则建 立适宜的组织模式。 整体导向。迈普追求企业整体价值的最大化，注重组织的协同效应和系统效 率，各职能系统（研、产、供、销等）必须围绕客户需求统一协调行动，以组织 目标的最大化决定自己的行为。 竞争导向。迈普时刻保持对竞争态势的关注，并根据竞争地位的变化，动态 调整组织型态，将刚性组织和弹性组织的优点融为一体，不断提高企业竞争力。 第五条 组织管理支持 迈普重视组织活力与有效监控的统一，通过完善的授权体系和激励约束机 制，明确工作职责，提高执行速度，充分激发各职能系统（人事、行政、财务、 生产、研发、市场等）及各组织层级的创新动力和责任意识，不断增强企业活力 并确保组织运行的正确方向。 第六条 信息管理支持 迈普坚持信息技术与组织管理技术的结合，积极引入和利用计算机网络技 术，构建迅捷、畅通的管理信息系统。在统一、规范的信息平台上实现信息的积 累、分析、共享和使用，使员工的知识和经验转化为组织的知识资本，建立依赖 信息流程而不受制于个人行为的组织运转机制。 第九章 人力资源 第一条 人才定义 迈普的人才首先应当具有职业道德和职业技能，认同企业文化、德才兼备、 能够为企业做出贡献是迈普人才的基本条件。 潜能和素质是高级人才的首要条件。高级人才特别是顶尖人才的首要判别条 件不是知识和学历，而是潜能和素质，即在某些方面有超越常人的领悟能力、自 学能力和运用能力，同时又具有良好素养。我们必须善于发现、培养和引进具有 潜能和良好素养的高级人才、顶尖人才。 工作岗位无贵贱之分。所有迈普员工，无论职位高低、无论何种岗位，在人 格上一律平等。任何岗位的员工，只要认真、敬业、尽职并努力改进工作、提高效 率，能够做出成绩，就会受到尊敬。 第二条 人才理念 人力资源是企业一切资源的核心，优秀的人才是公司的宝贵财富，也是公 司持续高速发展的根本动力。 人才的浪费是迈普最大的浪费，合理有效地配置和使用人力资源是每位管 理者的职责，迈普的管理者要善于发挥每一位员工的特长和潜能，使每个员工 处于最佳工作状态。迈普始终坚持不遗余力地引进和留住各类高级人才。丢失人 才是管理者重大的过失。 第三条 用人观 迈普坚持“发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用”的用人政策，贯彻 “产品缺陷可以弥补，人品缺陷无法修复”的用人思想，遵循“德能兼备、以德 为先”的用人标准。人品是迈普选聘员工和提拔干部的首要因素，好的人品主要 表现为具有好的职业道德，好的职业道德主要表现为诚信、负责、合作、进取。 德才兼备，以德为先，发挥特长，人尽其才。 第四观 成长观 每个员工不论学历高低都有可能成为企业的高级人才。人才的成长取决于自身 的努力工作、勤奋学习、自我钻研和道德素质修炼。内因是人才成长的根本因素。 迈普努力为人才创造最大的事业发展空间，鼓励员工通过努力工作获取机会， 只有首先做好本职工作，才有可能获得发展机会。迈普要求员工打破依赖意识， 将个人价值体现在工作岗位上，将个人成长建立在企业发展上，在完善人格品 德的同时，不断提高自身的核心技能与专长。 第五条 利益观 君子爱财，取之有道。迈普尊重员工的利益追求，所有员工都有权提出自己的 利益要求。迈普鼓励员工以劳动致富、以知识致富，努力建立公正、合理的利益 分配机制，为员工创造持续、稳定的致富平台。 第六条 人力资源开发 员工的核心专长与技能是企业竞争力的源泉，迈普要基于战略与竞争的要 求不断开发每一位员工的核心专长与技能。 第七条 人才结构 迈普宏大的事业追求需要有一支结构合理的互补型人才团队。迈普在不断提 高人才素质和技能的同时，着力建设高级管理人才、高级技术人才、高级业务人 才和高级市场人才等四支核心高级人才队伍，构筑迈普事业的中坚力量。 第八条 领导团队 高层领导团队是领导和指挥迈普事业发展的核心力量。迈普的领导必须具有 高尚的人格魅力和强烈的企业家精神，并有能力让企业富有前途，让工作富有 效率，让员工富有成就。 第九条 职业化 职业化是企业人力资源开发与管理的基础，职业化主要表现为讲究职业道德、 遵守职业规则、具备职业能力。一个职业化的员工，应当视职业为事业，视岗位 为责任，服从企业安排，严格履行职责，不断开拓创新，追求职业生涯的更高 境界。 迈普建立分层分类的职业化行为标准，明确员工职业发展通道，通过员工 的职业化行为资格认证，促使员工增强职业化观念，提高职业化水平。 第十条 竞争与淘汰 迈普鼓励员工开展公平、合理的竞争，通过内部竞争促使员工的知识水平和 工作能力不断提升，适应外部竞争需要。迈普保持适当比例淘汰，将市场压力转 化为员工的动力，使企业始终处于激活状态。 第十一条 价值评价 价值评价是实施企业战略目标的杠杆。价值评价体系的设计要基于企业的核 心价值观，要有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理， 有利于提高企业核心竞争力。 迈普的评价体系以纵向考核为主，在考核要素设计上要考虑横向相关业务部 门的团队合作。考核的内容要考虑结果指标与过程指标的适当结合。通过强化绩 效管理过程和完善绩效管理体系，促进各级干部提高管理水平，不断完善有效 的评价机制，提高评价的客观性。 第十二条 价值分配 迈普坚持业绩导向的分配原则，不断完善薪酬福利体系，提高分配的客观 性。以评价为基础，建立有效的分配机制，充分体现分配的激励性。在公司成长 的基础上，提供同行业中有竞争力的薪酬水平。 第十章 管控机制 第一条 管控理念 迈普重视自律与他律的结合，通过优秀文化理念的输导使员工实现自律， 依靠规范的制度和流程建设保证他律。 管控的核心就是激励，激励就是控制。迈普将着力建立和不断完善文化、制 度、流程、信息、目标责任、财务审计和要职要员等方面的管控体系，强调对度的 把握，奉行适度原则，降低管控成本，坚持一切从实际出发，反对走极端行为， 以提高绩效作为判别管控有效的标准。 第二条 文化牵引 文化是企业的灵魂。一个企业如果没有统一的文化理念，就会成为一盘散沙 迈普将通过不断宣导、传播和灌输迈普文化，使企业核心价值观内化为企业员工 行为，使员工实现自我开发与管理。 第三条 制度约束 迈普将不断完善制度化、规范化管理，制度是管理者和员工的行为标准、准 则和指南，所有迈普人都必须遵守。迈普将逐步推行简洁、高效、完整、合理、 配套的管理制度，并不断加以改进和完善，使企业管理有条不紊，使员工工作 有 效率、有质量。 第四条 信息控制 建立基于网络的全面管理信息支撑系统是现代企业管理的基础。迈普通过构 建高效、快速的管理信息系统，使企业的知识成果、管理成果和业务成果完整积 累，使有效信息快速沟通和共享，使工作过程得到记录，使工作效率得到提高， 使信息分析和管理决策快捷高效，使企业的科研和业务消除对特定人员的依赖， 使员工的流动不致影响企业的业务开展，从而保证企业运行的透明、规范和有序 每位管理者都要充分重视管理信息支撑系统建设，根据其所在岗位、部门， 提出管理信息系统需求，并提交专门部门实现。严格按照系统要求录入信息是对 管理者和员工的考核指标之一。 第五条 目标管理 迈普推行全面的目标管理，建立计划、预算、统计、信息、评价为一体的闭合 循环体系。根据企业发展战略、市场预测和收益目标合理确定年度经营管理目标 将年度目标分解到各业务、管理部门，确保各级经营管理单元的目的性和计划性 通过完善的跟踪检查、信息反馈体系，保证企业各项目标任务处于有效监控，通 过关键绩效指标考核体系，将目标实现与奖惩直接挂钩。 第六条 财务管理 迈普实行集中控制的财务体系，恪守稳健、安全、统一的财务政策，贯彻从 紧、从严、从细的财务方针，推行财务人员委派制，完善财务管理制度，推行全 面预算管理，加强成本控制，形成财务授权体系，通过设定风险预警点，及时 消除财务风险，确保企业财务和经营的安全。 迈普奉行慎重、稳健、安全的投融资原则，审慎选择融资渠道、方式，控制 负债率，改善和优化负债结构，准确评价投资可行性，确保财务资源安排与业 务拓展相匹配，保持良好的财务状况和现金流。 财务要实现从会计核算向战略财务管理转型，不仅承担核算、监督、统计、 分析、预测职能，而且承担采集数据、对其他部门监控、考核以及决策支持的职 能。 第七条 督察审计 督察审计是企业内部控制的重要环节，迈普建立独立的内部督察审计机构， 审计的目的是及时发现问题和漏洞，提出处理、改进意见，确保企业经营及安全 效率与效益。 第八条 要职要员管理 迈普重视对要职要员（管理骨干、技术骨干、业务骨干和特殊岗位）的培养 使用和管理，通过有效的激励与约束机制，建立要职要员与企业的利益共同体 关系。 第十一章 变革创新 第一条 创新定义 对迈普而言，创新首先是客户意义上的，凡是能够更好地适应客户需要且 能为企业产生价值的市场、技术、管理甚至观念等方面的变革行为都是创新。有 别于人以及能为公司创造价值是迈普对创新界定的两大指标。 迈普认为，创新不一定总是革命性的，变革是创新，改良也是创新。 第二条 创新机会和价值 创新的机会蕴藏在企业的各个方面、各个环节、各个岗位，各部门的员工都 有平等的创新机会。所有员工都要努力提高自身的知识和能力，不断寻找有效的 创新切入点，通过创新提高工作效率、工作质量和工作效果。创新的指向是效益 只有能够为公司带来效益的创新才是有效的创新。迈普根据创新所创造的价值， 对创新主体给予物质和精神方面的奖励。 第三条 创新机制 迈普努力培育从点滴做起、从细微做起的创新机制，鼓励员工立足本职工作、 立足岗位开展创新活动，提倡员工对本职工作的逐步改进和不断完善。各级管理 者都应密切关注本部门细微变革的动向，努力发现这些变革对企业发展的意义， 及时总结、报告行之有效的变革创新经验，促进知识在企业内的快速流动和共享 不断提高企业整体创新能力。 第四条 创新氛围 迈普倡导在整个企业营造一种有利于创新和变革的文化氛围，号召员工时 刻树立创新观念、培育创新精神、积极参与创新实践，鼓励员工结合各自的工作 岗位要求对工作流程以及工作涉及的各个方面进行有效的创新，最终形成全员 创新、全过程创新以及全方位创新的局面。 迈普还将通过制度化、规范化的组织创新体系，确保企业的创新行为从个人创 新过渡到集体创新，从被动创新过渡到主动创新。 第五条 创新就是未来 创新是企业的活力之源，持续变革和创新是每一位迈普员工的工作方法和 生存模式，所有迈普人都应经得起变革的磨练和考验。树立不懈的危机意识和时 时的变革心态、适应变革、引导创新是企业对优秀员工的基本要求。 迈普坚持不仅因为问题而变革，而且因为机遇而创新。变革与创新必须有利 于推动企业从产品经营向品牌经营转化，从区域市场向全球市场转化，从经验 管理向职业管理转化。迈普反对抱残守缺、因循守旧、不思进取的思想，反对经 验主义、功劳主义、摆老资格的态度。 变革奠定成功，创新造就未来。 第十二章 附 则 第一条 学习和贯彻 《迈普之道》是指导各部门开展工作的重要方针，是管理者理解公司战略目标 管好下属和做好工作的方向性文件。公司管理者应认真学习，全面精读，掌握其 思想方法，领会其精神实质，并在部门内进行宣讲，在工作中切实认真地贯彻。 第二条 解释与修订 《迈普之道》将随公司发展和环境变化做出必要的修订和完善。本文件的解 释权、修订权属公司管理委员会。
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【案例分析】富力集团企业品牌扩张战略策划方案
富力集团企业品牌扩张战略策划方案 前言 富力集团在民营企业中的知名度、美誉度以及销售额是名列前茅的，与之对 应的富力企业品牌塑造也需要提升一个新的高度。要加大和扩充市场建设和品牌 塑造的经验和方法，努力的对品牌深层次的内涵与气质的挖掘，使得富力品牌 持有品牌特征与个性，在消费者和经销商中留下好感，达到富力品牌的最大知 名度。 理论方面，品牌的特征就是品牌的特点、气质和内涵，是品牌的深层次表现 企业为了使自己的产品变成未来的“明星”，就要让自己的产品和品牌富有特 征，具有差异性。这是我们必须要关注的。富力集团属于大型的民营企业，其业 务属于大型的地产产品，其产品及关联业务具有一定的特殊性，所以在品牌推 广方面应该着重考虑企业的产品与企业文化的关联性。 在富力企业品牌扩张策划案中，本项目所实施的品牌策划，将帮助富力实 施品牌经营战略，从而走向国内外名牌之路。我们在品牌塑造中着重考虑以下因 素或者说遵循如下理念： 一、清晰的认知品牌特征的目标和结果。我们必须首先明确品牌的最终目标 和结果是什么，就是企业希望自己的品牌给消费者一种什么感觉，然后去引导 消费者逐渐认知和认同自己，要注意品牌特征不是企业告知的，而是消费者感 知的，因此要特别关注消费者的感受。 二、清楚企业品牌与产品品牌的关系。富力的品牌推广应该是企业给大众的 感知结果，是企业的内涵和企业的行为体现，比如企业文化、企业形象、企业标 识、企业口号等。 三、顾及富力的品牌特征鲜明，差异性，品牌特征的塑造不能脱离产品概念 特色鲜明方面，结合中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察富力这一重大事件， 充分提升企业形象和富力品牌内涵。 四、名牌是一种象征，是高质量的寓意。 五、在操作手段方面。运用整合传播（IMC）的方法予以重拳出击，包括导 入企业形象识别系统（CIS）、公益事业及高层公关、企业大众宣传及广告策划、 奥运会的市场赞助、富力地产城的形象提升以及 20xx 年富力节的整合宣传事件 等。 策略篇 “富力”的品牌定位 整体品牌推广主题：新文化、新内涵、新富力 富力集团作为地产的领袖者，又是中国业界的龙头老大，在如今国际竞争品牌纷纷披 上战袍攻打市场之际，富力集团没有理由不去利用自己的优势去占领更多的国内外众多空 白市场份额，富力强势品牌的推出不仅是利润的最大化，而且会使原有富力品牌形象得以 极大的提升。 我们为富力集团量身定做的知名品牌。 1、国内众多品牌目前是以“质量+文化”为核心理念的品牌策略，地产业包括富力集 团在内，也应该以此为基本的品牌定位目标。在质量方面，毋用多说；关键是文化这一块。 从富力品牌理念“自强不息，产业报国”尽情演绎也可窥一斑，但富力的品牌推广应该与 产品的概念存在着一定的关联性。从富力品牌定位上讲，由于产品的特殊性（大型地产产 品，客户群不会是普通大众），应该从深层次的文化内涵以及“富力”本身挖掘更多、更 容易让人接受的理念。一个好品牌理念如果没有深层次的文化内涵做支撑，相信这种理念 也是空洞的。 2、品牌名称定位：“富力”看名字也就是“三合为一”。但名称的深处有以下内涵： 天人合一的佛家理论；天下统一的豪情万丈，此名称将“富力”的品牌理念完美诠释。 天 地人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象。“富力”是一种在纷繁复杂的现 代生活中对生命的思索和对话，是一种穿越时空的生命悟对，是一种现代人情感的阐释、 表达和释放。 3、理念定位 经营理念——全方位的为客户服务，全体员工最大限度的创造利润最大化，实现卓越 的经济效益，以顾客和市场为导向，精益求精，开拓进取、无往直前。 价值观——钩建以客户为导向的快速反映组织团队，用创新的理念、体制、管理、技术， 推动公司的可持续发展，用诚信铸造品牌。 核心价值观——敬业奉公、兢兢业业、以企业的利益为第一 “富力”SWOT 分析 1、S-强势分析 富力做为一个上市品牌，又纵跨多种产品分配，具有强大的资金后盾。多年来的品牌 运作，富力品牌具有广大的品牌知名度及美誉度，良好的营销组织及广大的渠道网络为运 作高端品牌提供了最佳平台。 2、W-弱势分析 富力品牌的定位主要从人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象入手的， 据目前市场情况来看，在以上的各种形象中，还没有体现众多的良好社会形象，应该在宣 传方面着重体现品牌定位的方向，在大众范围以及行业外没有这种形象或者说根本没有强 势品牌，所以近年来的产品开发，应该发展产品多元化，尽力发展地产业以外的产业，带 动富力品牌以及其他产品的市场占有率。所以说，应该尽力强占其他产品及市场，发展多 元化产品经济，提高企业销售额。增大企业利润最大化。 所以说，面对富力迫在眉捷的开发新的、其他的多元化产品，重新塑造品牌概念与形 象。在此顺便提一下：如今富力的品牌营销整合，我们认为并不是很有秩序的：营销整合 并不是全方位宣传，而是集中资源、集中品牌理念，优化网络，优化接触点去做整合。 3、O—机会分析 目前富力的品牌可能只是某些区域性市场取得成功，像水井坊除广州外，其他区域市 场操作并不成功，而地产业也一样，大多数地产企业并不十分重视品牌的推广，当然他们 的渠道是畅通的，其营销运作的模式十分粗放，对区域保护、网络管理、终端运作的概念也 较为淡化，这使得我们推富力品牌在市场份额、整合运作留下了巨大的契机。我们在合理的 定价后，加上规范的营销管理，重视战略、战术的运用和终端的深度运作，一定会保证富 力品牌市场的成功。 加上 10 月 3 日中共中央总书记、国家主席胡锦涛同志视察富力这一重大事件，对富力 控股及所属公司的企业形象提升方案提出了方向性的意见，对提升企业形象具有重大的现 实意义和战略意义。利用这一事件，可以进行无限的公关宣传及软性报道。 4、T—威胁分析 富力虽然名气在外，但名声及市场是相对于行业内的客户，富力如果没有新的品牌及 新的营销模式去运作市场，一定会被各区域品牌纷纷瓜分各自所在的区域市场。加之国外 相关品牌抢滩中国，竞争更为激烈。富力想靠原来的营销模式，依赖原有的品牌知名度， 去实现企业的利润的增长，已经很难了，自加入 WTO 以来，渠道会越来越窄，现在的销 售对富力来说：应该是挑战性极强的，要不时的做好备战准备。富力临的威胁是什么？这 是大家很清楚的。 富力集团的产品线过分集中，品牌缺乏对产品系统的整合能力，随之而来的品牌模糊 性也会加大，品牌力也会有所下降。 品牌执行篇 “富力”品牌营销策略 1、品牌运作的平台 单独成立“富力品牌研究执行部”或“富力品牌发展研究院”，有效的利用资源，独 立运作“富力”品牌，由专业的营销策划公司负责全面的品牌推广（在集团总体品牌规划 的基础上）、营销策划。用负责的市场经济观念全面打造全新的富力战略品牌。 在品牌推广 运作方面，应该体现“富力”的文字内涵和企业的文化内涵。 2、产品策略 由于富力产品的特殊性，应该发展多元化产业，带动富力品牌及地产产品，运用整合 营销的方式，包括公益事业及高层公关、企业大众宣传及广告策划、奥运会的市场赞助、富 力地产城的形象提升以及 20xx 年富力节的事件等宣传产品策略。以富力的地产产品为主， 多元化发展为辅，从企业发展策略分析，它是顺天时而自然一体的策略。我们合理地对富 力品牌的定位，对企业的发展是百利而无一害的，并且要坚持的推广下去 包装因素 关于富力企业产品、宣传单页、包装、企业文化包装等，应该严格遵从企业导入的 CIS 系统，特别是视觉方面因素，应该特别注意。 3、价格策略 4、渠道策略 在富力原有的销售渠道中，将其优化整合，选择经销商考虑以下因素： 其一、选择终端网络管理深入的终端经销商。 其二、选择策划能力强，执行能力强，管理到位的经销商。 其三、选择渠道扁平化，尽量减少中间环节。 富力实施品牌形象战略要点 1、深刻挖掘品牌名称和标识的文化内涵即顾客价值，系统构筑品牌的文化内涵，使品 牌形象在消费者心目中最为独特、正面和清晰。 在现代商业社会，企业品牌对大众生活的影响日益深刻。“文化无价”，富力品牌进 入文化境界及公益福利事业，文化品牌就成为了企业万古长青的摇钱树，而公益福利事业 是成功企业的基石。富力一定要坚持品牌经营的宗旨——为社会大众提供物质的时候也提 供精神，引导消费者走进健康、美好的消费世界。 2、产品和服务永远是品牌的核心。 产品质量既涉及到产品设计、研发阶段的工作又包含生产加工阶段的工作，同时又是 整个企业管理水平的侧面反映，因此建立品牌不仅是企业品牌部门或市场部门的工作，而 是包括研发、市场、行政等部门在内的所有员工的工作。 处理客户不满和售后服务质量，在品牌企业的日常工作中占据较大比重。企业要建立 完善的服务体系，良好的服务是企业长久生存的生力军。 品牌传播篇 实施品牌战略的整合营销传播要点 一、品牌定位。 品牌类别定位：天地人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象。 ·非典时期后，人们更加关注健康、快乐的生活方式，富力要做引导者 ·消费群体更重视自我，重视消费的感受，在乎别人对自己的评价，希望得到别人、社 会的认同；富力要最引导者。 ·导入 CIS 系统，坚持执行贯彻系统的精神。； ·接触的媒体多，接收信息的渠道多； ·对媒体、资讯的敏感度高； ·喜欢运动，追求健康； 富力品牌形象定位：注重感情、实事求是、一步一个脚印、扎实、（重工） 企业形象定位：新文化、新内涵、新富力； 产品价格定位：区别竞争对手，理性定价，遵从 CIS 系统包装。 二、适应品牌品牌特点的整合营销传播策略（包括广告策略、品牌文化建设活动计划） （一）广告宣传口号：新文化、新内涵、新富力 a 涵义阐释： 1、个性化的特征 2、追求企业的文化内涵，宣传富力的公益形象，带动“新文化、新内涵、新富力”的宣 传。 3、简洁、明快、易记 b 使用范围： 1、拍摄电视广告 2、设计海报等售点 POP 3、在平面媒体上刊登彩色广告 4、“事件”宣传的设计 5、公司内部四种刊物设计 6、形象代言人的设计。等等 (二)品牌传播的广告组合设计 1、电视广告 选择符合富力企业品牌形象定位的最具吸引力的体育明星作形象代言人，拍摄电视广 告： 30 秒（套拍 5 秒标板、15 秒）。 对形象代言人的要求是：钢筋、健康形象、健美、硬朗、高大威猛，建议候选人：武术散 打冠军柳海龙。 创意： 影视画面的基本特征是：另附 画外音：富力。 字幕：LOGO 中远景：美丽的环境、相伴的劲壮男子等 电视广告选择播出：(1)CCTV——2 套节目、湖南卫视、长沙电视台、安徽电视台等（建 议选择） (2)目标市场的省级电视台 ：凤凰卫视等 2、拍摄 15 分钟专题片，联系 CCTV—2 的《中国市场信息》播出，创意策划、脚本设计以富 力企业文化、品牌内涵、团队合作、领导讲话（谈话）、产品服务、富力地产城形象提升等为 主，由专业的影视广告公司负责拍摄。 3、平面广告 建议选择在北京、上海、广州、长沙、合肥等大都市广受目标消费群体欢迎的主流及非主 流媒体广告（1 个 P）： 《中国建筑报》、《房地产报》等 4、长期路牌广告 建议选择北京、上海、广州、长沙等大都市和省会城市主要的街道，如北京的机场路、建 筑工地、上海的淮海路、广州的北京路等。 5、社区周围广告 在社区设置一些娱乐因素，所有的公益形象因素突出品牌，展示品牌的魅力，从而使 大众驻足停留， 在物欲横流、信息爆炸之后，需要品牌带给人们的感觉是富力品牌推广的关键。公益、 “事件”元素是品牌通向感官的媒介，反过来说，多感官延伸的媒介及其内容就是我们所 指的公益、“事件”元素。这些素材必须和品牌形象，品牌个性相吻合，产生足够的感染力。 结合品牌的核心价值，品牌个性表现，来充实品牌，来演绎品牌，使品牌充满朝气，充满 活力。 5、“事件”品牌推广之一：以胡锦涛总书记视察富力集团为主体的行销推广活动，表 现品牌个性化。 通过新颖、形象的创意思路和丰富多彩、生动有趣的执行手段，胡锦涛视察元素综合运 用，在各主流媒体大量播发软文，引起消费者的共鸣，引起消费者对品牌建立印象来演绎 品牌的风格，表达品牌的主张，达到与消费者沟通的目的。 品牌生动化传播主要体现在广告创意、促销活动和新产品推广等各个方面，以其形象 性，新颖性和生动化来加强与消费者的沟通。品牌生动化要求广告不再枯燥无味，创意不 再单调，促销活动变得时尚而流行，商品的展示变得独特而时髦。品牌的生动化给品牌核 心价值的表现插上了腾飞的翅膀，成为品牌外延多姿多彩的表现形式，为品牌注入流行、 时尚、亲切、柔情或众多的人类情感，使得品牌的个性更加突出，形象更加丰满，表现更为 活泼生动，真正地赋予品牌以人性，让品牌活起来，从而达到和消费者的充分沟通。 6、参加国内外地产产品展销博览会，展示品牌形象。 7、与北京电视台《公益歌曲大擂台》合作，宣传富力品牌内涵 8、“事件”品牌推广之二：20xx 年富力节庆典。建议做成一期北京台《公益歌曲大擂 台暨富力节大庆典》活动 9、富力集团地产城建设形象提升，与本方案联合推出，捆绑推广富力品牌。 10、新闻公关方案提纲 目标：在短时期内提升品牌内涵，并着眼于长远，树立公司品牌形象，扩大产品知名 度和美誉度，极力符合富力品牌内涵定位暨富力天地人和、公益形象代言产业者、社会福利 形象者、健康形象。 实施： 1．新闻篇 1） 全面奔小康，要有好身体。富力愿为全社会强身健体尽绵薄之力。 （具体措施：富力愿捐出一定金额给相关部门发起“富力健康形象工程”，并请记者 代为联系奔走，可连续报道。） 2．科技篇 2)产品、文化理念 （对支撑产品的核心概念进行全方位阐述、包装） 3）富力：给建筑安个好家。 （全面介绍富力，是画龙点睛之笔。） 以上文章如能署专家名效果更佳。 3．媒体选择篇 媒体：北京日报、北京现代商报、新民晚报、南方周末等。 经济日报、工人日报、人民日报、经济参考报、科技日报、法制日报、中国青年报。 中国经营报、中华工商时报、中国质量报、中国建筑报、中国企业报、中国商报、环球企业 家、中华英才。 电视台：以上（略） 这个方案的核心是用公众媒体、高层公馆、公益活动等制造新闻噱头，用新闻宣传带动 市场，从而促进富力品牌的提升。 富力集团应该与慈善机构合作。结果是双赢，企业赢得了品牌提升，慈善机构赢得了捐 款。 1 富力集团爱心捐献新闻公关活动提纲 目标：提高富力品牌的公众影响力，树立公司决策人形象，扩大产品知名度和美誉度。 时间： 实施： 1）启动新闻 此次启动捐助新闻大面积覆盖所有备选新闻媒体，中央、地方、行业、专业等媒体全方 位立体轰炸。并建立起一支常年联系的媒体报道队伍。配合公司发展目标进行宣传报道。 2）重点新闻 重点在十余家新闻媒体上刊登企业家专访和企业家人物通讯，突出企业家功成名就之 后不忘回报社会的精神。并结合捐助社会的反响以及涌现出来的事例进行深度宣传。 3）总结新闻 年底以前进行阶段性新闻总结。再次以一轮新闻掀起高潮，同样是大面积覆盖，寻找 捐献活动的亮点并进行总结。
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【案例分析】将蒙牛文化落地到底
将蒙牛文化落地到底 有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式 的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也 那么勇猛、彻底。 以长达 3 年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己 的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。 将蒙牛文化落地到底 不断回炉再造的文化 我觉得牛根生非常有智慧。 很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手 册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。 而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化 的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。 领袖驱动的文化 有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于 1999 年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背 后有一段话，是卡耐基的“人生 12 条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。 蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。 然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不 成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。 这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在 2002 年下半年把整合企业 文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视， 因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的 基本框架。 在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入 的介入。 之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也 是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为 一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。 蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。 年年应变刷新的文化 蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问 题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。 从 2004 年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛 创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了 那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。” 在 2004 年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头 来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。 五大手段执行文化落地 2002 年蒙牛企业文化手册完成后，2003 年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛， 让企业文化深入人心。2004 年又开始回炉再造，2005 年又开始新一轮的企业文化宣导。 针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。 商学院的文化培训 2003 年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化 的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003 年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的 时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专 题培训。2004 年蒙牛商学院开始实现自主运作。 现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上 来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别 抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。 所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期 3 个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期 正式进入该工作岗位的。 蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年 都要去学习新的蒙牛企业文化课程。 蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着 基层培训师的培训。蒙牛有 20 多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派 2-3 名员工到总 部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。 蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化” 与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重 要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们 的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。 蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的 标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。 企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重 要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界 500 强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨 国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训 甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。 蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从 1999 年到现在，每周二都 会用 3 个小时，召开蒙牛 200 名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变 过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。 牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们 备课，让他们也都成为商学院的培训师。 学习节和感恩节 蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。 学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。 比如：2005 年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的 精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。 感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感 恩，回报社会等重要元素。 总裁文章 企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写 一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充 的内容之一，不断的下发。 它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛 人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重 要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会 有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解 这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。 蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有 一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去， 并且要月月发。 牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反 映当时蒙牛的现象和趋势。 客户满意度调研 现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知 作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。 这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好 坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。 蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研 究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至 有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改 进。 前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了 一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的， 但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化 占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别 值得所有的管理者深思的一个问题。” 而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多， 排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕 地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商 下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君 有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是 很令人震撼的。 大考核、大比武 蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。 牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说 2005 年的“大考核、 大比武”活动。 这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不 了。 这件事情跟 2004 年的企业文化“回炉再造”有关系。2004 年，蒙牛出了新版本的企业文化 手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。 牛根生给我打了一个电话：“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办 法？” 我想了一想，说：“那就只有一种办法：考试。” 牛根生果然做出了一个决定：要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设 20 多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。 考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共 8000 字的一张报纸，每人一份。 牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成 6 个小时的 VCD 作为标准版本下发给每个基层单 位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学 习资料，一边看录像，然后考试。 这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。 这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事 是很严肃的。 蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。 那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：当你去卫生间时，连清洁工抹完 地后也会拿着一张报纸念念有词。 考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被 列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。所以，他们都特别紧张，上面一声 令下，都拼了命的背。 那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？牛根生好像没有特别正式的解释，我觉 得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代 表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。 牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年 人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性 的东西，至少让这 8000 字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这 8000 字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这 8000 字的信念你记得最牢！” 文化氛围比内容更重要 我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。 因为蒙牛 80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务 去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的 工作习惯、生活习惯。剩下的 20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。 他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有 碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一 的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切 必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一 切活动的总开关。 事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的， 有多少活动。我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企 业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手 册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。 牛根生的草原精神和仁义精神 蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。 “草原”公有制 一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特别深。 成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。 在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。 在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗 力特别强。 这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制 就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力 以赴地去做事情。 这种公有制的分配文化到底好不好，我可以举一个例子来说明。今年，我们帮助蒙牛做几 个业务单位的组织结构调整。调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理 岗位上下来。一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反弹。结果我们访谈的每个将 被调整的干部，特别真诚地对我们讲：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第 二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了， 我可能没有工作了，可能没有 20 万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我 更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能 够保证我的股东利益我会更开心。” 蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在 2004 年到 2005 年上 市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的 其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。 牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。 最近，我研究蒙古族的文化，无意中吃惊地发现，蒙牛所在的和林县刚好是成吉思汗的龙 庭（忽勒台），是他的大本营，成吉思汗丢哪块地都行，就不能丢这块地，这也是个巧合。 “义”气当先 二是仁义精神。“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙 牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系 都有义气的成分在。这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有 关。 致富病的预防针 2005 年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落 地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿 万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。 家庭特训营 这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。一周五 天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些 课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、 生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释 企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部 分。 很多高管人员开玩笑说：过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给 我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。 太太“义工” 最值得一提的是，过去有一些蒙牛的“全职太太”长期都没有工作了，经常感到心理不平 衡，有时也会误解丈夫的工作。经过这一轮的培训之后，她们又找到了自己的活力，虽然 蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份“义工”的岗位 每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这 些“夫人”们主动承担了这份又累又基层的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用 自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。 眼界决定境界 其实，对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到 更高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有 更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人 进来。 蒙牛未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发展永远是一帆风顺的。牛根生 已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人 处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改 过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。 反思文化咨询 文化咨询只是酵母 我觉得咨询公司在企业文化咨询过程中，主要起到酵母的作用。如果企业本身不是好面粉 ， 同样是好酵母，也发不出面包来。 我永远也不相信各方面都差得一塌糊涂的企业，咨询公司给他们做了一个企业文化项目， 企业马上就变得非常好，这不可能！企业一定得有一个良好的基因，也有可能他的基因没 有凸显出来，咨询公司就是要把他的优势基因凸显出来。 所以，我觉得企业文化一定是有个性的，也一定是挖掘出来的，而不是咨询公司创造出来 的。永远不要期望企业会为一个咨询公司创造出的漂亮理念而神魂颠倒！ 做文化，不能急 开篇，我谈到了牛根生有智慧，其实他对我们的考察时间相当长。事实证明：做企业文化 咨询项目，最重要的是不能急。首先要有一个好的时间和状态，让咨询团队和企业内部有 磨合、融合的过程，只有这样大家才会有交融感，在沟通的时候才会坦诚，而不是公事公 办地沟通。 因为我觉得企业文化作的是“情”，是回答“凭什么凝聚人心”的大命题，如果没有磨合 时间，大家做事是没有感情的，那么就不可能出来打动人心的东西。 做企业文化咨询，双方都不能太功利。如果一个做企业文化咨询的人，自己都处在特别痛 苦困惑的状态，你就没有个人魅力去感染他人，就说明这个咨询团队没文化。一个企业文 化优良的团队不会让每个人感到痛苦。 文化咨询的价值 有很多人问我一个问题：为什么企业要请咨询公司来做企业文化？我想咨询公司最大的价 值有两个： 第一，可以站在第三方的立场，以中立的外部视角，反过来透视内部，更容易提炼企业文 化的精髓。当你的人每天都在里面工作的时候，就好像鱼在水中一样，就体会不到文化的 价值了。 第二，也是最重要的，咨询公司必须能够推动文化落地。很多企业文化的咨询大多数做到 文本通过、培训就结束了。如果这个企业自身再没有很强的推动力量的话，这个企业文化肯 定会流于形式。 用咨询公司做这件事很合适，因为它会专心地作这件事，它要为落地的效果负责任。而公 司的内部会有很多其它的任务，没办法像咨询公司那样超脱地去作这件事，所以一家企业 找咨询公司做文化咨询，一定要看他有没有推动落地的能力，否则这个文本一定会浪费掉 但遗憾的是，大部分咨询公司是不愿意承诺这一点的。 责任编辑：邓羊格 “三反常态”的蒙牛文化 本刊记者 杨 光 企业文化是最好说的——于是论者云云；同时又是最难说清的——于是论者更有了论下去 的必要。 而社会科学从来都是“知易行难”。因而做企业文化之难毋庸讳言，更不要说做出实效了。 但正因此，能在企业文化实践上闯出一片天空的企业，都应值得我们钦佩。同时，实践企 业文化的天空又是极广阔的，只要你能始终紧紧抓住所处的现实。因为在这里，理论奈何 不了现实。这与天文学可以凭借一堆公式就“算”出一颗行星，完全不同。 而以上这些感触，都缘自一家企业：蒙牛。 我对蒙牛文化有深切感受，还是去年盛夏。那时，蒙牛可称未雨绸缪的“和谐家庭特训 营”正值毕业庆典，我有幸应邀前往。 当时在现场，我一方面被热烈而感人的气氛所打动，一方面又因为感动而不得不理性思索 ： 蒙牛文化能如此取得实效，牛根生究竟做对了什么？ 通过这次特训营活动，最终我发现牛根生打造企业文化，至少有三点是有违“常规”的。 一“反”：自上而下，主攻“干部” 做企业文化建设，或做政治思想教育的人，都懂得：群众的力量是无穷的！做好了群众的 工作，我们的革命事业就可以无往不胜！于是，我们总会自然而然地想挽着袖子去抓基层。 可是，纵然你巧舌如簧，但对于历经过风雨的群众而言，他们凭什么会信你？干部显然是 关键所在。只有各级干部自上而下发自内心地相信了，群众才会相信。因为群众的眼睛永远 是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入干部（尤其是高层）的心里 一切就都不过是自欺欺人。这还没有引用西方管理中经典的“二八律”：是 20%的精英在 发挥 80%的影响力…… 牛根生此次正是选择了蒙牛总部最核心的 30 多位高层主管作为培训的对象。尽管这里或许 有公司上市干部暴富的“偶然”背景，但我们相信：如何使得你的干部，首先是决策层， 能真正认同企业的核心价值观，依然是企业文化建设绕不开的“必然”前提。 卡莉在惠普的文化革命之所以功败垂成，或许也就在于她始终未能使距离她最近的一批干 部能相信她慷慨激昂的忽悠。 二“反”：自内而外，主攻“家属” 这一手尤其令人拍案叫绝。任何组织的思想文化建设，全力围绕全体员工进行，是合情合 理的，但也仍是自欺欺人的。诚如中学班主任都明白：尽管学生总在自己眼前晃，但最能 影响他的，绝不是老师，而是他的家人。成人也一样。任何一个人的所思所为，都受制于各 种社会关系，而不只看谁发工资。因此，既然干部比群众重要，高层干部比基层干部重要 那么高层干部的家属，对于征服高层干部的心，就是最最重要的！ 特别是对占主流的男性高管群体而言，企业能否争取到其夫人的支持，尤其至关重要。因 为台前先生受背后夫人的影响，要明显超过所谓女强人受背后先生的影响，这是不争的社 会现实。 不用说蒙牛独有而令人震撼的“太太义工”队伍，仅仅在典礼现场，当我看到一位位走上 讲台的高管夫人，“公然”流露出对夫君的自豪，以及对蒙牛的真诚感激时，就已经证明 牛根生“专攻”夫人的路线，着实高明……可谓将“二八律”运用到了极致。 三“反”：为公培训，个人买单 在去内蒙之前，我怎么也没想到蒙牛这次高层培训，居然是牛根生个人掏出几十万买单的 。 别说像蒙牛这样已经“共产”的企业，就是在“家天下”的企业，既然为“组织”办事， 也天经地义该由“组织”出资啊？对此疑惑，牛根生私下曾平静地对我说：“我办事的原 则就是让任何人都没话说。毕竟这次接受培训的只是一部分蒙牛员工。” 话虽平易而理深邃。不错，建设有效的文化，基础就是要让大家“信”；而要让大家 “信”，就先要让大家“服”；而要让大家“服”，老板就必须表现出“诚”。而此番老 牛如此“破费”，谁能不感其诚、不服其为、不信其言呢？ 天下条条大路，都是人们根据地面情况，一步步走出来的。
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《铭仕基本法》
铭仕基本法 铭仕集团秉承企业核心价值观，定位于国际化、正规化、持续化 的成长型企业；并致力于全体铭仕同事的成长提升和改变，使之成 为按商业原则、符合现代企业做事方式的职业人；将铭仕建成为具有 国际行业领先水平的塑料管材、管件生产基地。 铭仕的价值主张： 创造新的生活标准 铭仕的核心价值观： 坦诚：不弄虚作假，就事论事，对事不对人 执着、认真：不投计取巧，踏实做人，认真做事 注重团队成长：善于学习，共同进步 有目标一定要实现：注重结果 董事长： 第一部分：规范化——打造敬业人 一、行为守则 ·第一条：诚信。诚实、公正地对待员工、客户、合作伙伴与社会！ ·第二条：公私分明。禁止任何与公司利益相冲突的行为，包括兼职，利用 公司资产从事个人私事（如利用公司电话打私人电话，用公司计算机做个人事 务等）！不能参与与职业（位）有冲突的工作和业务，不可与客户及其供应商 以个人名义做生意或企图发生商业关系。每一雇员必须避免可能与公司利益发 生冲突，或可能会有冲突的事情或场合。 二、个人诚信与隐私规定 ·第一条：个人资料真实准确。员工提供给公司的资料，包括离职证明，学 历，工作经历，证书，家庭电话，亲属姓名等，必须准确可靠，上述资料的做 假公司可以无条件解除劳动合同！ ·第二条：个人隐私神圣不可侵犯。公司就是公司，任何与业务无关的个人 资料，均不允许任何人相互打听或传播，违反上述规定公司可以无条件解除劳 动合同！ 三、违纪处分规定 ·总则，对员工行为的处分，按照职业化原则分为三级。第一级为口头警告 第二级为书面警告；第三级为严重违纪。 ·第一条：口头警告。轻微过失或工作有误，提出口头警告，旨在给当事人 提供一个立即改正错误的机会。 ·第二条：书面警告。行为出现过失，影响到公司利益或公司正常经营行为 提出书面警告（一式三份，人力资源部，主管，当事人各一份），受到书面警 告的当事人，可以考虑减薪，降级，或待岗。 ——受到三次或三次以上口头警告自动转为书面警告。 ·第三条：严重违纪。行为出现重大过失，严重影响到公司利益或者公司正 常经营行为，提出严重警告。个人承担所造成公司利益直接损失的 30%，若不 能计算直接经济损失，则处罚人民币 1000 元整。 ·第四条：辞退。出现公司定义的不可容忍之行为，或两次严重警告，即会 立即被解雇，且无权领取或获发给任何解雇费。 ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献，或 派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 四、四类过失规定 口头警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到口头警告 1、 日常行为方面的轻微过失，如： ◇过于频繁地中断工作； ◇在车间、仓库、办公室内吃零食和早、中、晚餐 ◇上班时间在工作设备（如电脑）上操作与工作无关的内容（如：电脑上网、 聊天、玩游戏）。 ◇上班阅读与本职工作无关的书刊、报纸； 2、履行职责方面的轻微过失，如： ◇工作时间没有穿着适当的服装或工作服；没有戴工作牌； ◇上班时间工作场所接待私人访客或接听私人电话； ◇在工作区内作出任何不守秩序的行为，例如乱跑、叫喊，聚众聊天； ◇在工作时间内妨碍其他雇员的努力工作（如大声放音乐、大声争执）； 3、出勤方面的轻微过失，如： ◇无故迟到，早退（一小时之内）； ◇因故迟到，但没有及时通知主管，或没有通知相关同事。 4、安全、卫生、或办公室（厂区）管理方面的轻微过失，如： ◇最后下班者不关电脑、电灯、空调及其它办公电器设备； ◇衣着不整，不讲卫生； ◇在临时工作用餐后没有整理好桌面。 五、四类过失规定 书面警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到书面警告 1、日常行为方面的过失，如： ◇屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇拒绝诚意地回答直接经理或管理层经理所提出的任何合理问题； ◇在工作时间使用辱骂性的语言； 2、履行职责方面的行为过失，如； ◇履行职责时屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇造成公司财产或合作伙伴财产不必要浪费或损害，金额达到人民币 2000 元的； ◇利用工作时间或公司设备干私事； ◇未经直接领导批准，将本部门机密文档资料传给公司内其他不应看机密文 档的员工； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇缺勤一天不上班且无事先通知直接经理或部门经理或人力资源部； ◇迟到 1 小时三次以上； ◇在上班时间结束前未经授权，擅离工作岗位三小时以上； ◇在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤； ◇得到加班通知后，无正当理由不加班。 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇在工作区内吸烟； ◇利用公司网络转发与工作无关的内容资料（如：垃圾邮件）； ◇未经本人许可，随意翻动或查看同事的电脑、记事本或其它物品（公司的 抽查除外）； ◇拒绝服从或遵守公司的保安政策，例如未能将携进或携离公司厂区的物品 呈交授权的保安员检查； ◇在宿舍内使用电炉、生火取暖 六、四类过失规定 严重警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到严重警告 所有屡犯（两次以上，含两次）行为过失的均列入严重警告； 1、日常行为方面的过失，如： ◇严重疏忽有关日常行为的守则，指示或一般标准、办公室规章等； ◇试图掩饰其他员工所犯的行为过失或过错，或对其他员工所犯的行为过失 或过错提供不真实的情况； ◇未经公司批准，从合作伙伴或顾客那里接受礼品（或其他好处，不论是金 钱或其他形式）；管理干部不准接受下属员工的请吃和礼物； ◇讨论、公开自己或他人的薪金； ◇在上班时间打瞌睡，睡觉； 2、 履行职责方面的行为过失，如： ◇在接获警告信后仍屡犯职责方面的行为过失； ◇造成重大浪费和损害，金额达到人民币 5000 元以上的； ◇泄露不应向其它人说明的公司重大机密或会议内容； ◇无正当理由，蓄意不服从或抗拒主管领导的工作安排； ◇受到客户投诉，查证属实有过错的； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇无故旷工 1 天以上，2 天以下（不含 2 天整）； ◇为休假而提出虚假或误导的理由； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇没有及时向主管报告感染上的传染病或其它严重疾病。 七、四类过失规定 辞退示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到辞退 1、日常行为方面的过失，如： ◇在公司办公区内公开顶撞直接或间接主管； ◇参与和公司利益冲突的其他经营活动或受雇于其中，或从中获利； ◇行贿受贿； ◇在公司厂区殴斗； ◇偷盗行为 ◇在上班午休时间、公司工作区域进行赌博活动； ◇在工作时间喝酒或酒后驾车，酒后进入办公区； ◇与公司职员、客户发生婚外情； ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献， 或派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 2、履行职责方面的行为过失，如： ◇因玩忽职守造成公司的重大损失和损害，金额达到人民币 10000 元以上的； ◇严重玩忽职守； ◇明知产品有缺陷，但采取隐瞒或故意将缺陷产品混入合格品出厂，引起 客户投诉。 ◇为牟利或其他任何不正当的，窜通供应商、客户或其他员工伪造公司记录 或文件，例如顾客支票； ◇未经许可向任何人士透露与公司、公司业务或经营有关的技术或其他保密 材料、数据、绘图、指示等； ◇公司进行工作调查时，提供伪证； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇在接获最后警告信后，或被处罚后仍然在出勤方面有任何行为过失； ◇无故旷工 2 天以上（含 2 天）； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇未经许可乱动安全设施，警报信息等； ◇不诚实和诈骗行为，包括骗取假期或诈病缺勤，或入职时提供虚假证明资 料； ◇擅自将武器、炸药或危险凶器带入公司厂区内，或擅自在公司厂区内携带 武器、炸药或危险凶器； ◇假编申请表或有关雇员的假的信息； ◇被司法机关拘捕的。 ◇挪用属于公司、公司供应商、客户或任何其他员工的物品或财产； 5、未经公司允许从事与本职工作相关联或可能与公司利益发生冲突的兼职工作 和业务。 八、解除劳动合同规定 ·第一条：试用期解除劳动合同，无需提前通知，也无需支付任何经济补偿。 ·第二条：公司与员工之间无论哪一方提出终止合同，必须提前 30 天书面 通知或支付补偿方式通知对方。如果员工离职不提前一个月通知公司，公司有权 要求员工支付一个月基本薪酬或按劳动合同的约定补偿。 ·第三条：如果员工行为，适用于公司违纪辞退员工条款，则企业有权不支 付任何补偿，并保留对当事人追究相关责任的权力。 ·第四条：如果员工因为业绩或不适应公司发展，企业辞退员工时将补偿员 工一个月基本工资（不包括与业绩挂钩的任何收入）或按劳动合同的约定补偿。 九、加班规定 ·第一条：企业员工分为两类：一类为工作业绩与时间挂钩的员工（定时员 工），另一类为工作业绩与结果挂钩的员工（不定时员工）。 适用于定时工作制的员工包括但不限于人力资源、行政、秘书、办事员和辅助 人员等。 适用不定时工作制的员工包括但不限于销售人员、技术维修、服务工程师、研 发人员、高级管理人员，市场部人员等。 ·第二条：不定时工作人员，鉴于其工作职责的性质，公司不支付除工资以 外的加班报酬。定时工作人员加班，必须获得主管的批准，按国家规定获得加班 工资。 ·第三条：国家法定假日以外的加班，主管可酌情采用支付报酬或调休方式 作为补偿。 十、请假规定 ·第一条：病假：病假 2 天或以上者，需有正式医生证明，由正式医生证明 交直接经理备案。员工在这方面出现做假情况，可导致无条件解雇。 ·第二条：事假：员工可以申请无薪事假，则需征得部门主管的同意。全年 累计不得超过 20 日历天。并填写一份由部门主管签字的事假申请表，然后送交 人力资源部，请事假没有工资。事假一次累计超过 20 日历天可视为自动离职。 ·第三条：休假：休假必须提前两周申请，并征得主管经理同意后方可休假。 十一、着装与办公室规范 ·第一条：着装规范。全体员工在正式上班时间内，必须着职业或工作服装。 ·第二条：电话规范。应尽快应答电话。应答时，必须先自报姓名。 ·第三条：办公设备使用规范。公司计算机等设备，是公司资产，不允许安 装用做任何私人用途，如计算机上不允许安装任何游戏，聊天等个人软件。安装 公司规定外的软件必须得到公司的许可。 第二部分：专业化——打造专业人：优胜劣汰 拒绝平庸 一、职业升迁方向 ·第一条：公司应当对员工的职位升迁系列做出明确规定，使员工懂得他在 公司可能的职业未来空间与回报。 ·第二条：应当鼓励管理人员甚至员工做横向转岗，但要保持相对稳定性， 在同一岗位满一年之后，才可以提出转岗申请。 二、培训 ·第一条：公司培训将分为新员工培训，专业系列培训，高级管理培训三大 部分。 ·第二条：由企业付费的专业培训或较长期的培训，都需要与当事人签订培 训合同，承诺服务期限，提前离开的员工需要支付相应的补偿。 三、绩效考核 ·第一条：绩效的基础是员工年度工作规划，每个员工都应当有按季度制定 的行动方案与结果定义。考核结果将直接影响员工的薪酬及升迁。 ·第二条：考核结果按业绩分为五级，大约的比例是第一级是杰出员工 （10%），第二级叫优秀员工（20%），第三级是良好员工（40%），第四级是 需要改进的员工（20%），第五级是不满意的员工（10%）。对于不满意员工， 公司原则上应当淘汰，除非是认同公司文化职业化水平高的客户，公司可以考 虑给予第二次机会。 ·第三条：对于需要改进的员工，应当列入工作表现改进计划（PIP）进行 了工作表现改进计划的员工，应降薪作为处罚，如在规定的时期内的工作表现 仍达不到“良好”评估标准，则被解聘。 四、奖励 ·总则：公司奖励年终综合考评奖包括四个部分，总经理奖，贡献奖，连续 服务奖，建议奖。 ·第一条：总经理奖主要表彰体现在业绩与公司文化上成为公司榜样的员工。 ·第二条：贡献奖主要表彰在单项业绩有杰出表现的员工。 ·第三条：连续服务奖主要按五年，十年等长周期表彰为公司长期服务的老 员工。 ·第四条：建议奖主要表彰对公司提出建议并被采纳的员工。 五、沟通 ·第一条：公司沟通将分为四大部分：管理层与全体员工定期沟通大会，主 管与员工的不定期沟通，合理化建议，人力资源沟通日。 ·第二条：管理层与员工定期沟通，主要体现为年初的战略沟通会，年底的 表彰会等。 ·第三条：主管与员工的不定期沟通。 ·第四条：合理化建议。员工可以就企业任何问题提出建议，无论采用与否， 公司在一个月内必须给当事人一个回复。 ·第五条：人力资源部在每双周的星期五，专门设有专人接待员工申诉，公 司在一个月内必须给当事人回复。 第三部分：职业化——打造职业人 一、职业化 ·第一条：以客户的成功衡量我们的成功，顾客是我们思考时唯一重要的 因素。 ◇职业化之客户法则之一：最自私的是贡献者；最无私的是索取者！ ◇职业化之客户法则之二：成功者先付出，后回报；失败者先索取，后付出。 ·第二条：市场是我们一切行动的起点与归宿，我们永远以市场接受的功劳 来衡量自己的价值，如果我们的努力没有被市场承认，那么任何苦劳都没有价 值。 ◇职业化之市场法则之一：结果第一，理由第二，结果改变命运！ ◇职业化之市场法则之二：成功者只讲功劳，不讲苦劳；失败者只讲苦劳， 不讲功劳。 ·第三条：任何产品有问题就不能提供给顾客，我们深知所有质量问题都 来自于我们每一个人，所以，我们要从自己做起，从源头抓起。 ◇职业化之产品法则之一：质量缺陷就是性格缺陷！ ◇职业化之产品法则之二：成功者先扫屋子，后扫天下；失败者先扫天下， 后扫屋子。 ·第四条：我们要追求绝对成长，市场是残酷的商业价值交换，我们永远 都要用社会标准要求自己，不再把周围的评价当成唯一；任何来自同事 PK，都 是帮助我：我们要把合理的意见当成免费训练，把不合理的意见当成免费磨练， 为此我们对那些磨练心存感激。 ◇职业化之态度法则之一：追求绝对成长！ ◇职业化之态度法则之二：成功者与社会优秀的人比；失败者与周围差劲的 人比。 制订和修改 《铭仕基本法》由铭仕集团制订和颁布，适用于铭仕集 团的所有成员。公司将依据公司的实际情况原则上一年修订 一次。 浙江铭仕集团有限公司 二〇〇六年十一月 承诺书 本人已明确领会《铭仕基本法》的精神， 明白其中各项条款的含义，作为铭仕集团 的员工，本人郑重承诺：本人无条件遵从 铭仕集团的核心价值观，遵守《铭仕基本 法》的各项规定，如有违反，愿接受按《铭 仕基本法》相关条款规定作出的相应处罚。 承诺人： 日 期： 年 月 日 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评
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《海尔企业文化手册》
海尔文化手册 文化中心 目录 某集团(概述) 发展篇 1、 某战略发展的三个阶段 2、 某发展的历程 3、 三个方向的转移 管理篇 1、 某管理发展的四个阶段 2、 某管理理念 3、 某管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的某精神 3、 我们的某作风 4、 我们的某理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 某技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 某中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包 括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长 。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职工 两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点 已达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，某产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。某还在美国、菲律宾、马来西 亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶 持冲击世界 500 强。 某的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 某发展历程 1、 某战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年——1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年——1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年—— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后 服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2、 某发展的历程 1984 年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业已 陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂， 决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高 质量优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了 某集团。成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张； 1997 年 9 月， 以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通 讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在某工业园西侧征地 160 亩建立了某开发区 工业园、某信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国某工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后 投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教 育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。 3、 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“某的 国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。为了实现这一目标，某集团 制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标 的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知： “先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同某品牌。 扎根： “三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为某电子商务打下 基础。 管理篇 一、某管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年——1988 年） 由有序到体系（1988 年——1990 年） 由体系到高度（1990 年——1992 年） 由高度到延伸（1992 年—— ） 二、某的管理理念 斜坡球体论 某创新——某发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断 向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、某管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国某人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天 气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这 件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国某贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“某的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰 了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急， 工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。 师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子， 天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的 焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1. 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提 高效率，赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会， 赢得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整 自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术 经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现 问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标， 制定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是 从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在某，每当发现问题，管理 者要承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任 心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员 工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责 任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存 在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌 的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位 员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先， 先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自 罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断 有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损 失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根 治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— 5W——why 目的 3H——how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS——safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是某在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果 有突出成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方， 也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 1、 我们的企业文化 某企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 2、 我们的某精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，某人就 是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚， 某人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了某人永不自满、永远进取、永远创新的生 生不息的精神境界。 能体现某精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 A、 三小时抢订单—— 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，某人就是用这种意识，使某产品在世界各地的市场份额不断 扩大，1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与某人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的 订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2： 00，如果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序， 做到这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，某人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了： 船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆， 全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，某人迅速反应，马上 行动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自某“货物发出”的消息后，发来一封感谢 信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对某，我不得不这样做！” B、 徐洪泰—— 过迪斯尼乐园而不入的某人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，某集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为某在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像某人这样抢时间工作的，即使路过迪斯 尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生 就在张总裁面前夸起了某人。 原来，某冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一 次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，某人是第一个！现在我明白了，为什么某在短短十几 年发展过程中会产生这么多奇迹！” 1、 我们的某作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了某人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝 不对市场说“不”。 体现了某为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波 京城“先行者” 1997 年 9 月，某彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公 司对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月某彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小子 ——辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭 三利商场，欲同某争夺市场。而当时某彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，某彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的某作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了某彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工 作上，工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜某提供的舞台 98 年，某健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康 型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“某兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图 案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是 刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生 产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在某不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧 紧把握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包 装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它， 又自告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业 的校友比较起来，我是幸运的，因为某公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让 我无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被某评为工人的自主管理劳模，某发大奖来送冰箱 啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很 难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺 请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨 焊接技术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身某人特有的坚毅，王 俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成 了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“某是明天的世界名牌，要适应某的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的某情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使某产品走到哪里，“名 牌战略”就延伸到哪里，某最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是某的，近 期因为工作需要想购买一台微机，听说最近某 3C 店开业了，马上打电话跟某工作人员联系 能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望某的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户 家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑， 并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚 上 9 点多了，看着某人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深 深地感动了。某 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌 握市场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争 激烈的洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。 降价伊始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，某洗衣 机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在 哪里？ 某洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差 异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的 现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、 不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，某人却认为，夏天本来应该是洗 衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是某开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人 又不愿意用手洗，某人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省 电又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 某人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的某冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班 小姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求某人马上上门服务。尽管外面寒 风凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户 饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种 怪味……”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质， 且根本就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐 在沙发上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户 还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的某师傅正在收拾工具，才回忆 起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服 务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、某冰箱挑战德国冰箱 某进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后， 某要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，某就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台 冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之 后，没有看出有什么问题，某人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产的， 你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台的合 同，这就是某第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，某冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日 本、意大利的冰箱评价还高。某终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、某洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市 场就等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公 认的，也是某洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选 择颇为关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有 趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机 进行性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放 行。国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可 通过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来 自中国的某洗衣机。 某洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，某洗衣机成为首家也是出口 日本最多的企业。 凭着过硬的质量，某洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入 了发展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志， 某集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外 界对某这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，某有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即 内部的管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否 则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不 是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这 里有我们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实 为证，而且，随着某集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，某“东方亮了再亮西 方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 某技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先生从 1997 年底开始经销某洗衣机。半年多的时间，某洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。某洗衣机当地化的设计、卓越的 性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，某洗衣机在全球市场上的良好 资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与某合作投资建厂。 某洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消 费需求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费 者的欢迎和喜爱。某洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产 日益提上日程。不久，某赛彼得（伊朗）公司的成立标志着某洗衣机在实现跨国经营方面 又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 某电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品 之一。某电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您 设计，送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易 结水垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面 进行了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌 肤，封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台 燃气热水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题 就吓出一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到某电热水器的报道，对它的防漏 电防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着某电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买某“小丽人”洗衣机前 前后后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次， 他在商场看到某新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了某洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地 区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，某洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人 员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电 话通知远在咸阳的张虎山，某将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆 了，他不曾想到，某会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满 意就是我们的工作标准”某服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆某人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，某空调新疆售后中心服 务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于 田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老 虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱某人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给 高晗壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来 ， 远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李 晓军互拉着手鼓励着：“咱某人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户 看到眼角研着沙泥的某人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 某人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调， 于是他拨通了康定某空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台某空调，明天能否安装上？”阮桂民深知某空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的某工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山 洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户 家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不 会湿水后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是某的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业 的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品 功能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责 任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关 系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 某要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的 ， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是某兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先 的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候， 是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况 在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能 吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 某冰箱 为您着想 某空调 永创新高 某冷柜 开创生活新标准 某洗衣机 专为您设计 某电脑 为您创造 某彩电 风光无限 某健康热水器 安全到家 某电工 家务轻松 7.4 某中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为某方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着某 的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思 想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时 也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着某不断上升、不 断发展。 在使用上，方圆标志已成为某的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 10、 时刻提醒 某人只有创业没有守业。 某国际化战略能否成功，主要是靠每一个某人的国际化，有了每一个人的国际化才能 保证某集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公 认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能 够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 11、 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ①是 ② 不是 ③ 没有任何借口 ④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责 任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的某： 是一个本土化的某，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的某。 16、我们企业运行模式 联合舰队 某集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是 一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不 能各自为政。 我们的目标： 中国的世界名牌
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《书香门第 企业文化制度汇编》
书香门第公司管理格言 一、 知识改变命运，学习塑造未来 二、 多换思想少换人，不换思想则换人 三、 书香情 民族魂 四、 团队精神，是企业文化的核心 五、 提供优质的产品，是回报客户最好的方法 六、 竞争中成长 创新中超越 七、 令行禁止，雷厉风行 挑战自我，追求卓越 自强不息，永争第一 八、 建造“书香门第”经典楼盘 培养“一流”专业团队 书香门第 CIS 管理制度 第一章 总 则 第一条 为全面规划和提高公司整体企业形象，执行企业发展战略， 完善 CIS 建设，深化认识，强化管理，树立良好、统一的企业形象，特制 定本办法。 第二条 CIS 遵循“统一标准、统一执行、统一制定、严格考核”的原 则 ，建立健全企业文化管理办法。 第二章 职责划分 第三条 企划部是企业 CIS 建设和综合管理的归口部门。其主要职责 为： (一)负责企业 CIS 管理的总体规划、推行和维护。 (二)负责组织制定、完善企业形象策划方案。 (三)负责企业 CIS 推广的培训。 (四)负责企业 CIS 的目标责任书的制定、归档。 (五)监督、检查企业 CIS 执行情况。 (六)协调、指导各部门企业文化建设工作。 第四条 各职能部门是企业 CIS 终端执行部门。其主要职责为： (一)负责企业 CIS 终端的实施、推行和维护。 (二)负责本单位员工企业 CIS 推广的培训。 (三)负责企业 VIS 的应用规范及执行费用控制。 (四)协调、管理本单位和各业务部门企业文化建设工作。 第三章 范围与权限 第五条 CIS 范围包括： (一)公司理念识别系统，其组成包括：最高决策层、导入 CI 的原动力、 经营理念、价值观、精神标语、企业风格、经营策略、管理原则等。 (二)公司行为识别系统，其组成包括： 1、对内组织管理。包括：工作环境、员工教育(礼貌仪表、服务态度、 上进精神)等。 2、对外开展各种活动。包括：市场调查、促销活动、公共关系、公益性 活动、文化性活动等。 (三)视觉识别系统，其组成包括： 1、基本要素：企业名称、标准标志、标准字体、标准色彩、商标品牌、 象征纹样等。 2、应用要素：办公用品类、服装类、环境空间、运输工具、广告媒体、 产品与包装等。 第六条 CIS 实施管理权限： (一)CIS 方案的最终核定权属于企划部。 (二)CIS 的设计、制作、修订、解释权，属于企划部。 (三)各部门对 CIS 的规划、建设、实施等均有建议权和实施权。 (四)企划部对各职能部门 CIS 的实施进行监督、考核、费用执行控制。 第七条 CIS 手册发放： (一)各职能部门标准文本一套(不附可拷贝光盘)。 (二)CIS 手册标准文本及可拷贝光盘的管理责任人为各职能部门主管 负责。 第四章 建设与完善 第八条 在企划部的统一规划基础上，各职能部门及所属子公司应努 力履行自身职责， 全面、深入地推行 CIS，达到立足长远，面向社会，求 得不断发展的目的。 第九条 各部门对修订 CIS 手册内容有建议权，其建议经企划部审议 并呈集团主管领导复核最后呈总经理批复后实施。 第五章 管理与使用 第十条 CIS 手册的管理。 (一)集团 CIS 手册及配套光盘，由企划部统一管理。各职能部门(不附 光盘)各一套，由各职能部门负责人领取和管理。 (二)CIS 手册和配套光盘不得擅自外借、赠送与本职工作无关的第三 人。 (三)负责管理 CIS 手册和配套光盘的工作人员，应做好日常的维护工 作(防火、防潮、防遗失、防破损)，登记造册； 办理借出应通过企划部做好 使用、归还记录。 (四)负责管理 CIS 手册和配套光盘的工作人员如有变动，须办理移交 手续。 第十一条 CIS 手册的使用 (一)各单位使用 CIS 手册应严格遵守本办法并有详细使用记录。 (二)各单位(部门)主管负责人对 CIS 手册使用之前应做好培训辅导。 (三)各单位(部门)或个人不得复制、转载或制作 CIS 手册的内容。 (四)凡由企划部在 CIS 手册中标注统一制作的项目(包括: 司旗、胸牌、 工作证、信纸、信封、便笺、通讯录、名片、礼品袋等),归口企划部实施。 (五)各单位(部门)在进行广告、宣传、展示、促销等活动时，涉及到 CIS 的使用和集团整体形象，设计图、和计划内容应在实施前报企划部审 批、备案。 第六章 罚 则 第十二条 凡损坏、遗失 CIS 手册或配套光盘的、每次对该部门主管负 责人处以 100-500 元罚款，并由该单位承担重新制作的一切费用。 第十三条 凡未经企划部批准和审议，擅自制作 CIS 相关成品的，对 该部门的主管领导处以每次 100-500 元的罚款，对当事人处以 200 元以 上的罚款。 第十五条 凡篡改 CIS 内容，不按 CIS 手册规定设计、制作或执行的， 视后果对该部门的主管领导处以 100-500 元的罚款，并追究其对公司造 成的所有损失。 第七章 附 则 第十六条 本办法的解释、修改权，属于公司制度建设领导小组。 第十七条 本办法自颁布之日起执行。 企业文化推广措施 企业文化是实现企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能够 长盛不衰，事上无难事，只要肯登攀。我们企业就是在经营品牌，经营资 本，再到经营文化这样的螺旋式推进中汲取力量，赢得优势，实现企业 的物质和精神的高效互动，争取再创更加的业绩，再造企业的辉煌。 企业文化的重要性显而易见，因此其推广显得十分重要，应该遵循 一个循序渐进的过程： 一、经营文化明确化 1、统一经营理念、统一经营目标、统一经营策略，所有指标明确下来后才 能支配具体的行为。 二、企业文化深植化 1、营造有利于员工积极性的人际关系和文化环境，充分发挥人力资源的 潜力来提高企业的运作、发展和竞争力； 2、培养了员工共同的企业精神和价值观，让每个员工都把公司的运作、品 牌的维持、发展和创新当做自己必须做的事情，支持企业打造强档品 牌； 3、培养员工的良好个性和心理素质。以人为本，尊重员工的人格，注意满 足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健 康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向； 坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创 造自由平等和全面发展个人能力的人文环境； 4、促进企业集体智慧的提高，让员的的应变能力、创新思维得到加强，企 业核心竞争力的无形资产也在膨胀和增值！ 三、精神文化共识化 1、采取人本管理模式，从而对员工完成经济人--社会人--情感、自我实现 等精神需要这样一个认识过程的深化； 2、坚持教育引导和更人性化的制度规范来培育企业精神和共同价值观。通 过教育培训、有目的的文化活动、团队精神影响以及更广泛的沟通交 流方式，取得员工对企业精神、价值观的认知、认同，成为更一致的 行为。更广泛的沟通使员工互相接近、融洽感情、取得更自豪的情境感 受，让员工个人观念、行为和公司融为一体，形成更一致的心理定势 和行为模式！ 四、企业文化推广化 1、 对外塑造良好的企业公众形象，发掘和利用公众关系资源来扩大企 业知名度和影响力； 2、通过对企业观念、战略决策能力、创新、资源整合等提升企业核心竞争 力，通过品牌、专利、技术、新产品开发、客户资源、创新思维、资本融 通能力来支持企业核心竞争力。而这些都是靠人来运作和完成， 这 是无形的企业财富和资产，企业文化是提高企业核心竞争力的支持 载体，整合好了才能使企业立于不败之地，从而获得社会的认同的 支持。 社区文化管理办法 第一章 总 则 第一条 为推动社区物质文明、和精神文明协调发展，使社区率先达 成文明、和谐，必须从基础抓起，深入社区开展文化活动，不断提高社区 的文明程度。为了加强社区文化的建设管理工作，使社区文化活动制度化、 规范化、科学化，特制定本管理办法。 第二条 社区文化活动是社区群众性精神文明创建活动的主要形式， 是创建文明社区的基础工程；是组织和引导广大业主自我教育、自我服务、 自我管理，不断提高社区居民素质和社区文明程度的有效途径。 第三条 社区文化活动要点面结合，制定规划，定期更新，狠抓落 实，各职能部门要互相配合，大力支持创建文明社区活动，并做好服务 工作。各级精神文明建设领导机构要做好综合协调、组织指导和监督检查 工作。 第二章 社区文化建设 第四条 要充分发挥社区文化骨干的核心作用，协调做好社区内群众 的工作。 第五条 结合本社区的特点和实际情况积极开展创建社区文化活动， 要认真制定规划，把规划中的目标、任务具体化，并落实责任，有检查、 有评比、有总结。 第六条 社区文化建设要以人为本，立足社区，面向社会。要通过各 种形式向居民群众进行广泛深入的宣传动员，使社区文化活动成为广大 居民群众和共建单位的共同任务和奋斗目标。 第七条 要充分发动居民群众，在社区内深入开展创建文明楼（院）、 文明单元（门）、文明家庭等活动，广泛吸引居民积极参与，着力培育社 区成员的社区意识、社区精神，增强社区认同感、凝聚力。 第三章 社区文化建设办法 第八条 社区文化建设办法: 一、组织健全，制度完善。 积极完善社区组织，充分发挥社区文化骨干组织的领导核心作用，形 成了有社区单位和社区居民广泛参加的有效工作机制。重视创建社区文化 工作，并列入重要议程，有专人负责。根据实际情况制定出创建社区文化 的规划和具体措施，有完善的管理制度，有检查，有落实。抓好文化活动 的全过程，做到文化活动经常化、制度化、系统化。 二、教育深入，风气良好。 切实加强思想政治工作，认真贯彻《公民道德建设实施纲要》，要联 系实际深入持久地进行“五爱”（爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社 会主义）、“四有”（有理想、有道德、有文化、有纪律）、“三德”（社会 公德、职业道德、家庭美德）教育。广泛深入地开展“讲文明、树新风”活 动，遵守《首都市民文明公约》和经居民共同讨论制定的居民公约，大力 弘扬团结友爱、助人为乐、见义勇为和集体主义精神，倡导积极向上的社 会风尚，自觉抵制不正之风。积极参与科教、文体、法律、卫生“四进社 区”活动。加强科普教育，积极组织群众学习科学知识，倡导健康、文明、 科学的生活方式。抓好社区文化、家庭文化，贯彻全民健身计划，开展丰 富多彩、健康有益的文化体育活动。认真抓好宣传栏、楼道文化、文化墙、文 明提示牌、居民文明公约牌、居民区平面示意牌等环境宣传布置工作，要 达到既美化环境又教育群众、方便群众的目的。重视图书室、阅览室、活动 室的建设，完善插挂书香门第标识的设施。组织居民群众积极参加本地区 精神文明建设和各种社会公益活动，建立和谐的人际关系，形成良好的 社会风气。 三、热心服务，方便群众。 根据群众的需要，因地制宜地办好奶站、综合服务站、社区卫生服务 站、便民服务电话等各种服务项目，做好便民服务工作。经常征求群众意 见，了解群众的需求，努力为群众办好事、办实事，为居民排忧解难。 第四章 社区文化建设的日常管理工作 第九条 社区文化工作小组要进一步加强对社区文化活动的领导。 被命名的社区文化组织要再接再厉，不断巩固、发展和完善，努力提高创 建活动水平。 第十条 文明社区建设的日常管理工作包括： 一、制定社区文化标准、创建规划和实施方案，组织、协调各职能部 门积极参与创建工作，社区文化不断深入发展； 二、指导社区建立健全创建活动组织，检查创建活动的进展情况； 三、总结推广创建文明社区的先进经验和先进典型； 四、沟通社区文化创建工作的横向联系，协调有关部门帮助解决实际 困难； 六、加强基础工作管理，建立社区文化档案。主要包括：社区概况、创 建规划、创建文件、主要会议材料、文明社区登记表、检查考核记录、年终工 作总结、群众与社会各界的反映等。 七、将物业管理纳入社区文化建设，规范物业管理企业的服务行为。 注重社区居委会与物业公司的协调，积极理顺关系，努力形成合力。 第五章 附 则 第十一条 本管理办法解释权属书香门第社区文化工作小组。 第十二条 本管理办法自印发之日起执行。 书香社区文化建设规划 ■书香社区文化 “书香门第”，回归书香血统，振兴民族灵魂，致力于营造成才环境 的家。营造环境应有独特的“形体”与“神韵”，地产的开发完成了“形 体”的塑造，而物业管理的重任则在于赋予相衬的“神韵”，此“神 韵”即我们所要的“书香社区文化”。 ■书香社区文化建设规划 一、总体构想：抓两头、带中间 “书香门第”居民大多来自白领一族、自由职业者，来自机关、事业单 位的不多，是典型的商品房住宅结构，故“书香门第”的社区文化对政 治色彩的考虑无须太多。 经分析认为，社区居民中中青年工作繁忙，而老人有空闲时间，又有 参加社区文化活动的迫切需要，少年儿童的课余时间及节假日时间一般 都在小区内。开展社区文化活动，宜采取“抓两头、带中间”的方法，即 首先抓老人、少儿的活动，他们在家中宣传，也会带动中青年关心社区文 化，在假日积极参与文化活动。 二、策划组织：内部组织、客户组织同时抓 （一）内部组织 策划：公司企划部、物业管理处共同策划； 执行：主要由物业管理处执行。物业管理处无专职的社区文化部门与 人员配备。结合实际情况，执行社区文化活动的组织工作采取“专业工作 分开干，社区文化一起干”的办法。 （二）客户组织 社区文化是一项直接面向居民群众的事业，必须吸引群众主动参与， 并建立一支长期、稳定的社区文化活动队伍。组织的建立应从以下几个角 度入手： 首先，客户服务中心需对客群情况作全面掌握，并整理出《社区文化 骨干名单》、 《社区体育骨干名单》、 《各专业爱好者名单》等，整合资源组 建兴趣小组： 1、艺术类：书法、绘画、唱歌、舞蹈、摄影、表演、演奏等； 2、体育类：乒乓球、羽毛球、篮球、足球、网球、登山、健身等； 3、文学：写作、记者、编辑等 …… 其次，要逐渐形成两类文体活动队伍： 1、常设队伍，包括：书香会、读书会、书画会、夕阳红老年活动组织、 少年表演队、体育运动队等。 2、临时队伍，包括健美班、气功组、迪斯科组、老年迪斯科、民族舞组 等。 以上要做到常设队伍有一定的水平功与特色，能“拿得出去”，在小 区内起骨干作用，并代表书香门第走向社会。临时队伍则应具有更广泛的 群众性，体现群众的参与和自愿结合的原则。 （三）实施内容： 日常社区文化活动应大中小结合，且不管大小都应认认真真的办，每 办力求成功。社区文化活动大致可按以下形式展开： ■ 政治色彩较浓的主题活动 升国旗仪式。国庆、元旦、春节等重大节庆日，组织员工与业主参加升 旗仪式，进行爱国主义教育。 学雷锋便民服务活动日。利用、联络外部资源，免费服务小区居民。也 可成立社区义工联组织，结对帮扶孤、寡、病、弱家庭。 ■ 文学艺术活动 书香门第读书会。可通过“主题月”的形式展开，指定作品开展阅读， 并征集读后感，评选出优秀读后感作品，可在《书香门第》杂志刊登。 居民书画、摄影艺术作品展。展示本小区居民特有的文化标准，并进 行评比。可区分为少儿、中青、老年爱好者作品展和艺术家作品展等。 “书香门第”杜邦之声等。可联合专业音响公司举办高雅音乐会。 飞翔的翅膀——少儿才艺表演。与幼儿园合办，开展少儿器乐歌舞表 演等。 暑期书画培训班。结合幼儿园的场地资源，发掘业主资源泉开展。 ■ 体育、旅游活动 组织业主登山健身，组织各类体育运动比赛。 ■ 知识讲座与科技活动 组织个人、家庭健康卫生知识的讲座与咨询。 组织家庭用电脑展示、展销，现场展示电脑的操作与运用，并接受咨 询。 ■ 节日氛围的妆点与庆祝活动 此外，我们还可征集书香门第之歌，树立社区形象。还需办好宣传栏， 介绍本社区大事与物业管理，卫生健康、计划生育、家庭教育等知识。 （四）预期效果 ■ 营造和谐、文明、欢乐的社区氛围。 ■ 密切管理处与住户间的感情，增强社区的凝聚力，争取住户主动 配合、理解物业管理工作，以主人翁的姿态爱家护家。 ■ 密切住户间的交流与感情，促进邻里间和睦相处、互帮互助。 ■ 为赋闲在家的老年朋友娱乐身心，排解寂寞，老有所为创造良好 条件。 书香门第中华文化基金管理章程 一、 基金的设立 第一条：凡国内外热心慈善事业的机构、企业和个人可向本基金捐赠。 第二条：专项基金进入书香门第中华文化慈善基金账户，由基金管理 工作委员会进行管理并负责增值。 第三条：本基金现捐赠总额为人民币五百万元。 第四条：本基金为广东青少年发展基金会下属基金，捐款人即我方应 就基金使用方向、管理办法等签订备忘录，确定双方的权利和义务。 第五条：专项基金系独立核算基金，不具独立法人性质，不能从事投 资经营活动。 二、 基金的使用与监督 第六条：成立书香门第中华文化慈善基金管理办公室，具体负责基金 的全面管理工作。各项支出经管理办公室审定后须有捐赠人或授权代表签 字。 第七条：成立书香门第中华文化慈善基金监管委员会，严格管理制度， 及时向捐赠人及社会通报基金使用情况，加强宣传，接受监督。 第八条：基金管理班子提出项目建议并编制年度预决算方案，与基 金捐助者共同审核、审批。中华慈善总会和基金捐助者均有权否决不符合 基金设立宗旨的项目及预算。 第九条：申请使用专项基金时需向广东青少年发展基金会提出基金申 请，提交项目建议书，基金使用的预算报告等文件；在申请获准后受益 方组织项目实施，项目完成后提交基金使用执行报告及项目决算，以接 受监督。 第十条：在项目的实施过程中，广东青少年发展基金会有权对专项基 金的使用情况进行独立监查并提出意见。 第十一条：审查通报制度：加强对基金使用情况的监督，并每年定期 向捐赠人通报基金的收入、使用情况，通过适当方式，在一定范围内公示 受资助者的名单，对不符合接受奖励、资助标准的对象，一经举报查实后， 取消资格。 第十二条：书香门第中华文化慈善基金使用情况年终由基金管理班 子编制财务审计报告，结果在总会年度审计报告中公开发表。 第十二条：通过各种渠道，广泛吸纳社会各界力量。促进本基金早日成 为具有一定社会影响力，资助范围更全面的社会公益基金。 第十三条：在低风险的前提下，基金监管委员会决定本金投资方式， 由此获得的所有收益，均纳入该专户。 第十四条：加强公益事业宣传，广泛吸纳社会人士团体资助。 第十五条：该基金所有捐赠收入及由此而产生的各项受益，坚持专 款专用原则，全部用于书香门第文化事业，不得挪作他用。 第十六条：本办法将在试行过程中，不断总结经验，逐步加以完善。 本办法的修改、变更、解释权属于书香门第中华文化慈善基金管理办公室。 书香门第社区文化建设基金章程 第一章 总则 第一条 本基金全称书香门第社区文化建设基金。 第二条 本基金的宗旨是：倡导人文关怀、书香情结，弘扬中华民 族优秀文化传统，资助社区公益、文化活动。 第三条 本基金为书香门第中华文化慈善基金下属附属基金，由深 圳市书香门第投资发展有限公司捐赠设立，委托深圳市书香门第物业管 理有限公司实施管理和资助，接受书香门第名苑全体业主的指导与监督。 第二章 第四条 基金来源 本基金来源由以下各部分构成： （一） 深圳市书香门第投资发展有限公司捐赠的捐款； （二） 业主的个人自愿捐款。 （三） 本基金开展的公益活动所获得的经济效益。 （四） 基金增值收入。 第三章 基金设置 第五条 本基金设置留本基金和动本基金。 第六条 留本基金是深圳市书香门第投资发展有限公司指定以利息 或增值部分用于资助的基金，按捐赠总额的 10%安排。 第七条 动本基金是深圳市书香门第投资发展有限公司指定专项资 助用途的捐赠款组成的基金，根据捐赠意愿专款专用。 第四章 第八条 基金管理机构 本基金设立管理委员会，决定基金的一切重大事宜。管理 委员会由以下人员组成。 第九条 基金管理委员会的职责： （一） 商讨基金捐赠的各项事宜； （二） 组织开展符合基金宗旨的公益、文化活动； （三） 编制基金年度资助计划； （四） 核拨基金年度资助款，、 （五） 总结编制基金每月份、每年度的基金结算和实施报告。 第五章 第十条 基金管理 本基金在深圳市书香门第物业管理有限公司设立基金专用 账目，对基金的使用、增值实施专项管理，留本基金的增值，除按 10% 安排财务费用外，全部返回留本基金，调协“增值收入”管理，由管理 委员会安排使用，动本基金当月、当年支出结余部分，结转下一年度继续 使用。 第十一条 本基金设置专项银行账户管理，每年确定的资助项目，项 目资助款和项目管理成本转入基金相应账户管理使用。 第十二条 基金款项必须按照管理委员会确定的用途专款专用，任何 人不得截留或改变用途。 第十三条 基金须严格进行专项的会计和财务管理，接受财务审计和 业主监督，年度财务状况须报理事会核定。 第六章 资助管理 第十四条 基金资助弘扬中华文化的公益项目和公益活动，由深圳市 书香门第投资发展有限公司提出动议，经基金管理委员会核准预算收支。 第十五条 基金资助社区文化活动的项目，按照资助项目、资助标准、 资助条件、资助程序实施管理。 第七章 基金期限 第十六条 本基金为常设基金。留本基金视基金增值情况，长期安排 资助；动本基金视捐赠款到位实际，每年按捐赠愿意安排资助。 第八章 基金变更或终止 第十七条 本基金完成宗旨，由管理委员会与深圳市书香门第投资发 展有限公司协商变更名称、宗旨，修改章程后继续实施运作。 第九章 附则 第十八条 本章程的解释权属本管理委员会。 第十九条 本章程经 核准，于 2005 年 10 月生效。 书香会入会章程 一、关于书香会 书香会简介：书香会是由深圳市书香门第投资发展有限公司发起的 消费者俱乐部。随着书香门第的品牌扩张，书香会联结客户及社会的纽带 和桥梁，它直接面向各地书香门第的业主和来自各个战线的社会朋友， 书香会将会为他们提供房产顾问以及生活助理方面的一些资讯及服务。 二、关于书香门第公司 深圳市书香门第投资发展有限公司是一家以房地产为核心业务的一 家有限责任公司。书香门第公司以“书香情 民族魂”为企业理念，传承扬 中华文化。其可谓是国内房地产开发过程中概念设计的典范。企业领导人 将企业的发展与国家的建设和发展紧密结合起来，以地产为载体，营造 一个“追求知识、渴望成长”的生活氛围，希望提高国人的个人素质乃至 民族素质，希望国家繁荣昌盛，希望实现中华民族的伟大复兴。用楼盘宏 扬传统文化，这在全国虽不是首创，但在深圳却是独一无二的。书香门第 以独特的文化主题理念，深厚的文化底蕴，使建筑与文化达到完美融合。 三、书香会宗旨 书香会联结客户及社会的纽带和桥梁，我们真诚的希望在与您沟通 中达成以下目标： 一、让您了解书香文化，走近书香门第。 二、让您了解书香门第的产品，以便更好地购买，让你了解身为书香 门第业主享有的尊贵与权利。 三、在您成为书香门第的业主后，您可以将您对我们产品的意见和建 议进行愉快投诉和细致反映，我们将会诚恳顺畅地与您开展有关房产业 务的沟通和交流。 四、本会向您及时提供书香门第最新推出的楼盘情况与资料，以期望 贴近地了解您对书香门第地产产品的需求和建议，从而改善我们的产品。 五、本会将作为书香门第的一张名片，实现对外宣传与沟通功能。 四、书香会会员守则 本守则对本会的所有在会会员均具约束力，在会期间不能损坏书香 门第地产及本会的社会声誉。本守则构成本会与每名会员间的一份合约， 一旦签署背面的申请表格并且得到本会确认，您即成为本会会员，同时 被视作同意受本会会员守则的约束。 （一）会籍 您必须年满 18 岁。所有会籍申请须经本会批准；本会有绝对的酌情权 批准或保留有关申请，而无须作任何解释；您对本会的组织、运作或管理 无投票权，但有相关建议权。您亦对本会的任何财产不享有任何权利；本 会会籍不得转让，会员的权利须由本人行使，不能由他人代为行使。 （二）会员证 您的会籍申请被接纳后，将获本会发出的一张本会签发的会员证；您 应在收到会员证后应立即于证上签名，而会员证上的签名须与申请表上 的签名相同；会员证为本会财物，本会有权随时收回该证、终止该证的效 力或终止您的会籍，而无须说明任何理由。本会有权要求您归还会员证予 本会；会员证只供您本人使用，不得转让、出借或以其他方式由他人行使 权利。倘若会员证遗失或被窃，须立即通知本会。您享受本会任何优惠或 参与任何活动，须于被要求时出示会员证。 （三）设施及服务 本会承认您被批准入会后，即有资格接受及享用本会提供的各种优惠 和服务。如有特别活动安排时，须先得到本会邀请，且受本会于提供该等 优惠及服务时订明的任何特定条款和条件限制。是否作出及何时作出对您 的邀请，本会有绝对的酌情权。本会有绝对的酌情权随时终止优惠或服务 的提供或运作，而无须说明任何理由。您不得利用本会或本会提供的设施、 优惠、服务、资料或文件从事任何商业或有损于本会的活动。 （四）更改会员守则 本会有绝对的酌情权随时更改会员守则，并以本会认为合适的某种方 式通知您任何上述的更改。 （五）退会 如您打算退出会籍，请将您的会员证随同您的退会书面通知，亲自送 交本会或以挂号函件寄回本会即可。 （六）解除会籍 本会倘若认为您的行为对本会有损害，与本会的利益相违或违反任何 会员守则的条款，本会有权解除您的会籍，而本会的决定为最后及终局 性的；被解除会籍后，您将停止拥有会员的任何权利，而且不再有权接 受及享有本会提供的各项优惠及服务；被解除会籍后，您在收到解除会 籍的信函后须立即向本会交还会员证。 （七）本会终止运作 本会有绝对的酌情权于任何时候终止本会的运作，而无须说明任何理 由。在本会的运作被终止后，您的一切权利及优惠即告终止。在任何情况 下，您不得亦不能因本会终止运作而向本会或天津市万科房地产有限公 司提出任何性质的索价或要求。 （八）个人资料 会员提供个人资料予本会纯属自愿，本会将对您的个人资料保守秘密。 出示相关证件后，您可向本会要求查阅及更改资料。 四、书香会会员守则 书香会设会员大会或会员代表大会。设理事会，理事会为会员大会或会员 代表大会的常设机构。理事会由会、副会长、秘书长、理事组成。收香会设秘 书处，秘书处为书香会常设机构，书香会设秘书长，秘书长负责书香会 秘书处日常工作。 会员大会或会员代表大会的职权是： （一）制定和修改书香会章程。 （二）选举和罢免理事。 （三）审议理事的工作报告的财务报告。 （四）决定终止事宜。 （五）决定其它重大重事宜。 理事会的职权是： （一）执行会员代表大会的决议。 （二）选举和罢免理事长、副理事长、秘书长。 （三）筹备召开会员代表大会。 （四）决定设立办事机构、分支机构。 （五）决定副秘书长和各机构主要负责人的聘任。 （六）决定会员的吸收或除名。 （七）制定内部管理制度。 （八）决定其它重大事项。 理事长行使下列职权： （一）召集和主持召开理事会。 （二）检查会员代表大会、理事会决议的落实情况。 （三）代表书香会签署有关重要文件。 （四）决定秘书处提出需要及时作出决策的重要问题。 秘书长行使下列职权： （一）主持办事机构开展日常工作，组织实施年度工作计划。 （二）组织落实会员代表大会、理事会决议。 （三）协调书香会各组织机构开展工作。 （四）提名副秘书长以及各机构主要负责人，交理事会决定。 （五）决定各机构专职工作人员的聘用。 （六）处理与书香会有关的其它日常事务。 四、经费与财务管理 书香会的经费可按以下途径筹措： （一）会员交纳的会费。 （二）公司的资助。 （三）青基会的资助。 （四）其它合法收入。 会员交纳会费的标准，按国家有关规定执行。 书香会的经费支出可包括下列项目： （一）开展业务活动、举办会议及日常办公费用。 （二）印刷书香会内刊或其它资料。 （三）其它为会员利益及书香会宗旨所需的正常开支。 书香会的合法收入应用于章程规定的宗旨和业务范围内的活动，不得 挪作他用。 书香会应有自己独立的银行账户，并应遵守国家有关规定，建立健全 监督制度。 书香会的理事会或常务理事会应定期向董事会公布经费收支情况，接 受监督检查。 以上章程内容的解释权属于深圳市书香门第投资发展有限公司。 公司内刊管理办法 第一条：总则 为规范企业内刊管理，充分发挥内刊宣传、指导、交流、信息传递作 用，特制定本办法。 第二条：编委会管理 一、 为方便工作的开展，编委会成员由公司领导、企划部、综合部等 有关人员组成。 二、 编委会设名誉总编一名，执行总编一名，编委成员两名，编审一 名，主编一名，编校两至三名。 执行主编和编委会成员负责协调好内刊与公司内部各部门之间、 内刊与物业公司之间、内刊与小区业主之间的关系，制定奖惩措 施。 三、主编负责刊物的选题、策划、组稿、设计、编辑等内容，负责衔接好编委 会各成员工作之间的关系，负责社区文化稿件的撰写等。 四、编审负责、编委成员负责对刊物的栏目、编排风格等提出建设性的 意见。 五、编校人员负责部分新闻稿件的采写、负责稿件错字、病句的修改、 负责听从执行总编与主编的指挥。必要时可协助主编做一些策划、 设计等工作。 六、编委会定期召开编委会议，制定每期杂志的编辑方针与编辑工作 计划。 第三条 刊物管理 一、撰稿：公司内部人员要积极投稿，必要时也可以采用外来稿件。 内刊的领导人、物管公司要提供采写稿源（如小区业主、 外部对象等） 二、编稿：所有来稿暂时由主编负责修改。 三、审稿：稿件在交往印刷公司之前，编校人员负责将所有稿件校对 一次。 四、定稿：编审、编校做完本职工作后要签字确认，主编根据提供的 建议。 集中自己的建议后进行修改后签字确认。 五、稿酬：新闻稿件属于义务工作，不设稿酬。投稿要按 “来稿质量 +字数” 进行综合打分，稿酬以每千字 100 元计，然后 根据质量加分，50 分以下不加稿酬，50 分以上每多 10 分加 15 元。严禁抄袭。 六、内刊投放：每期内刊出版后，由企划部负责将内刊投放。 第四条：附则 修改与废除：本制度只是初稿，根据具体情况再作修改。
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【培训课件】企业文化建设操作手册（操作性很强）
企业文化建设操作手册 企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞争 力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们 又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企 业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握 的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视 的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略 运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任 何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺 乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第 二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误 区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无 所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”， 不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最 终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方 式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为 方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的 6 种功能 企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、 互动力、辐射力。 1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 2、激励功能 良性的机制催人奋进 3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为 4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等 2、企业文化的 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员 工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营 活动中的不确定性 2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了 内部实施监督的成本 3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向 有可能使得步调不一致 3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层 难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决 这些问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进 导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员 工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高 6、 企业分权分利就分心 7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下 来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工 无足轻重 9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不 去为了实现目标而携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发挥不了应有的作 用 12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化 难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不可能 15、员工缺乏第 一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢 侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念， 做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的 17、企 业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错 人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式 的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源 没有相互支撑的可能 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素 特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化 建设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 1、总收入平均增长率 682％ 166％ 2、员工增长率 282％ 36％ 3、公司股票价格增长率 901％ 74％ 4、公司净收入增长率 756％ 1％ 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企 业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方 式以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形 象文化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会 文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括 精神文化 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价值观 体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的价值 观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企业的 行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制 领导方式领导结构领导制度 组织机构 正式组织结构非正式组织 管理制度 常规管理例外管理 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式 英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为 员工的行为 个人行为团队行为 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务 厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2 物的形象 1.3 事的形象 2、 企业的文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业 故事 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果 没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年 摸索出来的操作程序： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备 无疑是拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业 文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 确定内部共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管， 以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企 业文化建设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的 意愿 5.取得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关 注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正 深远的问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从 诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干 部为主，构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括 对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企 业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文 化建设及协调工作 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作 计划，一个完整的计划应包括下列内容： 拟定文化建设计划 1、目的 背景问题项目目标范围小组规章 2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿 和得到一致的理解。 管理层研讨会议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题 8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无 法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人 企业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊 断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天 马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所 面临的问题有透彻清晰的了解。 1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、 高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、 客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2 主要的调查内容 1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的 三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、他们 对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一条“快 乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的工作要求 清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗 12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个性，有机会做自 己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员 工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、公司主管及同事经 常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮 助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤 优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制 度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而 不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？19、公司存在营造一种平等的氛围， 支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司 管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司 员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工 能够自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共 享公司的经营价值观吗？23、公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过 程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培训 的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业时期 的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？7、企 业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？9、员工 参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业文化建设规 划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论 坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？2、CIS 应用的效果如 何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作 用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影 响？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业 文化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模 式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在 影响？ 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为 “企业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文 化之海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化 指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价 值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提 供策略指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将 往何处去？以及如何去那里？ 1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文 化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者 变革的方向期望文化的优势所在 3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特 征 4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的 管理资源改革风险以及应对措施 5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环 境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。 六、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”， 然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文 化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有 可能真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战 略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚 力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它 只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助 企业明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创 新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文 化战略”和“业务单位企业文化战略” 2.1 集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要 建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发 挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化 战略 A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重 视实绩(2) 倾向重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完 美主义(4) 上下左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实 行(6) 不怕冒险，具高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队 精神极佳，但也相互竞争(9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充分的收 集情报，注意内外部均衡(2) 效率导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式 沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对风险比较谨慎(7) 认为下属理应心 甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派阀的产生(9) 更多需要惩罚 (10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个性化导向(3) 顾客 满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强调改进型创 新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏罚分明 (10) 业绩考评 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背 景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型 拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化 基因”）。 2.2 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的 差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企 业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企 业文化运作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个 性、创造性 2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采 用 兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企 业的合理积极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业 文化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或 失败(存在风险) 3、企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观； 建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 3.1 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以 下是有关于文化定位的七大因素： 3.2 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素 进行设计。以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经 营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企 业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对 员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值 观 3、企业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 4、企业的形象 4.1 人的形象 4.2 物的形象 4.3 事的形象 5、企业的文化联想物 5.1 企业的文化口号 5.2 企业 的歌曲 5.3 企业的标识 5.4 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的 梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向 国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列， 用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源 泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我 们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体， 并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发 展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和 家人的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、 优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普 遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资 本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本 不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精 湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具 有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸 收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心 技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个 时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的 构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领 域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利 于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要 牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术 牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之 间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速 度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳 配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己 变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个 大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始 终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公 司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不 亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度 等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员 工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理 模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责， 企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外 部专家及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向 协助管理变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3 确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续 地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个 标准的选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选， 并向总裁汇报。EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象 评价等制作“成就分析报告” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等 综合测评 第三阶段 将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总 裁办，由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面， 尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 2.1 战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制 定是否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文化 相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM 等） 有何影响？ 2.2 营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是 否符合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业 文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公 众对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提 供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别是 否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3 人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查现有人力资源， 弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况 及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确 保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括 工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文 化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置 （包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考 虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确 定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文 化契合程度？ 这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2 企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化 手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么 做什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化）二、须知 1、公司简介 2、企业文化建设的背景 3、企业文化管理部门介绍 4、企业文化的精要描述三、精 神文化 1、企业的愿景 2、企业的经营领域 3、企业的成长方向 4、企业的竞争优势 5、企业的战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东的价值观 8、对顾客的价值观 9、 对员工的价值观 10、对合作伙伴的价值观 11、对社区的价值观 12、对公众的价值 观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团队方针 17、人才方针 18、资源 方针 19、管理方针 20、绩效方针四、行为文化 1、员工的行为规范 2、领导的行为 规范 3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为规范 5、合作行为规范 6、竞争行为 规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、仪式和庆典活动 规范 10、节假日活动规范五、制度文化 1、与企业文化相关的通用类的管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企业文化建设规划的内容与程序六、物质文化 1、产 品标准 2、厂容厂貌 3、员工的生活与福利七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、 文化口号 4、企业故事八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖情况 4、 重大事件 5、追记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三 个方向的转移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、 海尔管理理念 3、 海尔 管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制 要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔 作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服 务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改 造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、 我们对 市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不”6、 我们的创 新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离 销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7. 2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象 识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我 们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对 企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1 企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把 企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及 建设企业文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主 管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向 受训人员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职 工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午 8 时，松下遍布日本 的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个 月至少要在他所属的团体中，进行 10 分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社 会的关系 自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领 导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2 企业文化网络 正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司 管理 非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建 议或投诉 问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内 对有关问题的处理结果予以反馈 情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介 绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种 问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了 解公司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3 企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最 重要的目标、最重要的人等 关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪 式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全 体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴 各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举 杯庆祝新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育， 首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助 的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国 不需立保证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突 破业绩，还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物 故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人， 打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及 现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发 生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教 具，如海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述 机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成 员而言，也是组织文化的一部分，如 IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育 了员工的荣誉心和责任感 5、企业文化外部推广 企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且 能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。 5.1 导入 CI CI 设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心 价值观有深刻认识的前提下进行。以下是 CI 导入的一般流程 CI 程序 1、CI 计划的开始和确认①有关导入 CI 的企划被批准，CI 计 划的实行正式得到公司内部的承认②公司内部与 CI 有关的主管和其他相关人士， 确实执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约 2、CI 委员 会等的设置①设置 CI 委员会②选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查 ①以 CI 委员会为中心，检查有关 CI 的期待成果和现状问题②如有必要，应通 知相关单位来参与讨论 4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关 CI 的现状 问题，以及对 CI 的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理 5、体制整 理·CI 导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理 CI 体制②使 CI 计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助 6、 实地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界 幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察 7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的 CI 意识，进行内部启蒙教育，使 员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI 消息”等刊物，进行公司内部的启 蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会 8、调查体系的企划①根据体制并以客 观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论②确认 调查方针 9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法，具 体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机构 ③确认调查作业的概略计划表 10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契约 ②确认调查顺序，调查内容的明细计划表 11、调查准备①根据调查计划而进行 准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问对象 12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查问卷， 安排统计分析作业 13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调查资料 而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理 14、项目的提供①根 据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等计划立 案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果 15、视觉审查①分 析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查 16、访问负责人①直接访 问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司 未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查·分析结果①以一切 调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动中的问 题点，借以探求未来的正确方向 18、制作总概念报告书①根据调查的综合整理 结果，构筑 CI 概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题等，都 经过充分检查并作出结论 19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或董事 会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理念体 系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题② 由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完成 CI 计划，接收新管理系统的业务 21、企业标志系统的再构筑①根据总概念和新企 业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题②企业识 别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同 22、变更公司名称、称呼 ①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公 司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续 23、制作 CI 设计开发计划书①根据总 概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依赖外界设计时， 应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”24、设计助理人员的挑选·订 契约①挑选负责 CI 设计开发的设计家或设计公司②必须按照“设计开发要领” 的规定，和负责的设计家或机构订立契约 25、选定设计家①选定设计家后，应 提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题 26、介绍设 计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送约 CI 委员会和董事会②审议此设计案 27、设计测试①如有必要，可指定受测对象， 进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验 28、法律上的检定①检定商标、标 志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施 29、决定设计基本形态及精 致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态②由几 位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业 30、制定企业标语①制定企业 标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施 ②企业标语决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要素·系统的提案①以设 计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的提案②以基本设计要 素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则 32、基本设计手册①编辑基本 设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样 33、对外发表计划①计 划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划 34、公 司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将 CI 的成果有效地传递给全体 员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划 35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这一点必须 详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当③整理新设计对 各项目的庆用条件 36、应用设计开发①使基本设计具体地适用于应用项目②检 验试作的具体项目 37、应用设计手册①编辑应用设计手册②印制应用设计手册 38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部讯息传递用的用具②制作公司内 部讯息传递用的概念手册 40、对内发表①对内发表 CI 成果，实行员工教育 41、 对外发表①对外发表 CI 成果，以及企业思想和企业标志的变化等②发行报导 CI 消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动④通知各交易对象 42、CI 相关计划 的推行①对于 CI 的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推 行方法 43、CI 管理系统的实行①确实施行 CI 设计的管理维持作业系统②决定 CI 相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统 5.2 推广活动 企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等 传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技 能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等 庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等 公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 5.3 广告 透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立 起企业文化的外部认知。 广告 1、电视电台广告 2、报纸杂志广告 3、户外交通广告 4、网站 5、公 司介绍、海报 6、POP 制作 八、企业文化建设案例 以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备 1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10 位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选， 确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商 管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲 任推委会主任②由推行委员会导入企业文化训练课程 3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书 4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由 3000 名员工参加的 内部动员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名 职工的名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强 等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字 5、企业文化创建动员大会 企业文化诊断 1、企业文化现状调查 ①针对科龙 5000 名员工的问卷 调查，其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底 2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的 老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等 80 人参加了会议。研讨营 以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡， 研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略 3、企业文化差距分析 企业文化战略性规划 1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企 业文化将达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力 ■形成特色的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质 2、选择企业文化战略 3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企 业行为信条；企业组织管理 企业文化实施 1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度 拟定 2、建立文化导向的管理流程 3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内 行为规范制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册 将行为规范制定成标准手册 4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训 练制度拟定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册 5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会在容奇镇体 育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企 业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国 30 个省市的近 100 名消费者、 经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。
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《华为基本法》
华为基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市 场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和 不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在 独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通 信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬 业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配 的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神 是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的 方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的 无形因素。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大 祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服 务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和 利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥 公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化 的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡 献时，才进入市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互 作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种 力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业 平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人 才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘 汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必 须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管 理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵 活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积 贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使 公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索 的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与 命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职 权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与 按资分配相结合的分配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线 要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风 险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的 比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞 争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值 分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意 识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领 先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享 的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免 分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选 择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入 新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把 出色的创意转化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能 价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循 环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和 巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才 队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本， 德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过 主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重 点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物 这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的 职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的 多种外部合作形式。 （服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就 是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目 时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知 领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规 划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国 内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖 子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员 循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基 础技术研究就会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立 一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试 验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个 这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产 品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的 商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司 的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和 销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要 抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩 张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场 拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高 公司整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵 覆盖的营销网络。 （营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队 伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销 队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先 机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实 现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地 采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本， 缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济 原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国 和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控 制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战 略规划的实现。 （投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源， 迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今 天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何 分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 （资本经营） 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模 地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。 外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些 有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和 文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控 制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长 点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内 的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标 所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和 提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任 职资格应作出明确规定。 (管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有 前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威 与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而 我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能 力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐， 转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按 地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职 责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均 为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为 主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人 力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能 专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品 领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具 备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最 终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。 地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共 资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不 与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方 式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作 时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到 新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平 衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组 织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式， 以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施 决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先 觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作 出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方 面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公 司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进 行决策，确保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预 算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批 准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进 行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并 入某职能部门的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政 策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意 见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重 要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督 权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的 原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈 报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源 管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我 激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准 则是公正、公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的 挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中 表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 （公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任 承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的 努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地 完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比 与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司 重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透 明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣 制，但不脱离中国的实际。 （内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通 过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合 理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员 成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的 重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领 会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方 面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理 漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下 便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级 报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合 理的解释与说明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书 面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必 须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见 而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度 与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜 粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考 评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟 通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 四、人力资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽 天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择 的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退 程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 （报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩； 安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和 资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享 受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济 景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需 要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任 职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公 司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。 我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有 突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。 （职务轮换与专长培养） 第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部 门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人 员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通 得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源开发与培训） 第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在 职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针 （方针） 第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统 一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依 和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。 （目标） 第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成 本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系 统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则： 分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基 础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主 要控制例外事件。 分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标 责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实 行任务责任制的考事控制。 成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益 最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错 误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制 系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取 积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到 指责。 （持续改进） 第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战 略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定 流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工 的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性 的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 二、质量管理和质量保证体系 (质量形成） 第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿 命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品 寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员 参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 我们的质量方针是： 1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。 2、在产品设计中构建质量。 3、依合同规格生产。 4、使用合格供应商。 5、提供安全的工作环境。 6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。 （质量目标） 第七十九条 我们的质量目标是： 1、技术上保持与世界潮流同步。 2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。 3、产品运行实现平均 2000 天无故障。 4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。 5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。 我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系 和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。 三、全面预算控制 （性质与任务） 第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定 性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1、统筹协调各部门的目标和活动。 2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3、优化资源配置。 4、确定各责任中心的经营责任。 5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 （管理职责） 第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由 财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。 收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水 平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分 析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制 （控制重点） 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡 投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。 （控制机制） 第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营 活动的特点，合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的 确定依据是产品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身 利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整 （指导思想） 第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减 少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建 设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业 务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确 定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体 系具有可移植性。 （流程管理） 第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横 向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的 责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规 则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关 键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展 的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 （管理信息系统） 第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流 程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决 策。 管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发 的原则。 六、项目管理 （必然性） 第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新 市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特 征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队 运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 （管理重点） 第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当 参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点 是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作 系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度 （职能） 第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、 效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能 外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内 部审计与业务管理的进步结合起来。 （体系） 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明 确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生 系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上 组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈 制约机制，不断地自我优化与净化。 通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透 明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。 （权限） 第九十一条 公司审计机构的基本权限包括： 1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制 （方针） 第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。 3、有利于公司组织与文化的统一性。 （绩效考核） 第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利 润责任和资产责任。 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售 指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按 照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各 部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。 事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 （自主权） 第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行 充分的授权。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在 公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。 （控制与审计） 第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括： 1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。 4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。 （服务型事业部） 第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内 部运作实行模拟市场机制。 （联利计酬） 第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司 遵循风险和效益与报酬对等的原则。 九、危机管理 （危机意识） 第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为 公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处 于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进 入新的成长阶段。 （预警与减灾） 第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客 户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件 和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改 （继承与发展） 第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是 各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开 来，是我们的事业兴旺发达的基础。 （对接班人的要求） 第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能 成为领袖，成为公司各级职务的接班人。 高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班 人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班 人更优秀。 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们 的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严 重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。 （接班人的产生） 第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才 的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度 的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事 却会处世的人受到重用。 我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向 未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评 价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实 事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世 界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。 （基本法的修订） 第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。 在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出 清晰的提案。 然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的 提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。 最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。 《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其 目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想 方法。 小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。高中毕 业卖了 4 个月冰棍，每天 4 块钱的收入让他欣喜不已。大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。研究生求学阶 段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。 1986 年留校， 1987 年，28 岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编 80 万 字的《行政学大词典》。 1991 年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日 本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的 建立提供了方法和策略。 1992 年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美 国》。从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。1995 年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。 《华为基本法》、 《华侨城宪章》、 《白沙文化发展纲要》、 《TCL 以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。他的研 究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为 “中国管理咨询业标杆人物”、“2004 年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影 响中国营销进程的 100 篇文章”中他的文章有 6 篇入选。他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。彭剑锋教 授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所 领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划 ， 他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及 他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创 造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。采访一开始，彭教授就说，他本质上是一个具有经营天赋的 人，天生就有赚钱的本能，只是阴差阳错最后成了一个教别人怎么经营和怎么赚钱的人。无论如何，凭借 智慧和知识取得报酬是一件令人快乐的事情，他说，中国知识分子要自救，要将自己的知识奉献给社会， 为社会创造价值，不要去抱怨一个教授的收入不如一个街头卖煎饼果子的农民。如果你有知识，即使去卖 煎饼果子，你的吆喝声也比别人更强。彭教授说话很直率，他身材不算高大，体格不算健壮，一副书生样 貌，却有着侠客的豪爽，武生的大气。他说他是一个充满激情的人，无论事业和生活，他总是快乐而激情 地面对。了解彭教授的人都会赞同他对于自己的这个评价，很多人认为听他的课或者和他谈话是一件很舒 服，很有收获的美事。彭剑锋和华为提起彭剑锋教授不能不说他曾经服务过的华为集团。1995 年，彭剑锋 带领 5 名人大教授赴深圳华为讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。华为 总裁任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源管理问题的课程之后，认为这些问题正是华 为公司在高速成长和发展的过程中所面临的问题，值得大家认真研究。随后，任正非指派当时华为公司的 营销副总张建国与彭剑锋教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。为此，张建国在 两天之内一连给彭教授打了 20 多次电话，后又多次跑到北京他的家中。最终彭教授被张建国的真诚执著所 感动，接受了华为的邀请。当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分 突出。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并 及时激励，成为当时亟待解决的问题。彭剑锋带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目 是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。经过详细的跟踪和考察，彭剑锋认为，信息通讯业是个新 兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多 恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本要高。而刚毕业的大学生 如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，他建议 ， 华为应侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。据此，华为成为最早在内部建立起适合企业 特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研 发培训中心、客户培训中心的中国企业之一。华为依据业务需求与人才成长特点建立起独具特色的企业培 训体系。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源 管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于 1997 年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统， 指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。有一个很著名的比喻就是彭剑锋教授在华为做咨询期间 提出的，他说任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但 随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他发现自己与中层领导的距离越 来越远，下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板 则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越 高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效 的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确 为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理 解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不 能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。于是，1996 年 3 月，由彭剑锋、黄卫 伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。与华为人一起研究起草管理大 纲。这就是著名的《华为基本法》。 《华为基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管 理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部 价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演 绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为 要获得更大成功还需要什么？ 对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。第一，将企业家个体的思 维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命的思维真正在企业内部达成共识。 《华为基本 法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共 识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统 思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作 用不可估量。第二， 《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。 《华为基本法》出台后，成为国内外企业界 竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认 同感。业界专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了 10 亿元人民币的品牌价值。第三，为企业培养了一 支领导团队。彭剑锋的管理咨询观彭剑锋教授一直认为“没有一流的企业就没有一流的企业家，没有一流 的企业家就不会造就一流的咨询专家。”几年前，一些国内大型企业称“做咨询就找麦肯锡”，当时听来 ， 这是一句带有几分霸气的口号，时间一天一天过去了，经过这么多年的发展，国内的咨询业发育日趋完善 ， 究竟是“西药”好还是“中药”好的问题，只有企业心里最明白，因为，能治病的“药”才是好药。 早在 前几年，彭剑锋教授说过，“国内咨询业的门槛很低，人人都可以成为咨询师，人人都可以提供咨询服务 ， 一部电话，一条枪，再加上几个人就可以开张了。因而很多咨询公司都处于养家糊口阶段，是求生存阶段 ， 没有什么基础建设，这就使得'价格战'成为必然。而价格战会导致咨询公司用低质量的人，因为这样会降低 成本，如此一来就形成了恶性循环。”在彭教授看来，国内咨询公司的竞争力之所以不强，主要是因为 “万金油”式的咨询公司太多，“没有特别专业化的咨询公司，基本上是有单就做，市场、品牌、战略、人 力资源等项目都做，而这样做的结果就很难专业化。而问题是现在的企业家都有硕士、博士学位，有的还 留过洋，这跟以前很不一样，企业家都是有知识，有文化的人，没有专业素质的咨询当然很难达到他要求 的结果。彭剑锋觉得国内咨询只是在整体上与国外咨询公司有很大差距，在局部亦有自己的优势。认为咨 询方案的好坏不是由专家来评定的，而是看做起来怎么样，好坏的标准就是有没有后续的单，有没有回头 客。” “你看看有几个国外咨询公司的方案能够落地的？几乎没有！而我们能够介入具体的实施阶段，像 我们在 TCL、在华为、在六和、在新奥、在白沙集团一做就是两三年，而国外咨询公司最多做三四个月就跑 了，扔下一套方案，他们只是在跑客户，拉单子之前花得工夫多。” 彭剑锋认为这正是问题的所在，“如 果客户是一家国外企业，咨询公司扔下一套方案，企业就会照着去做，问题是国内的企业没这个能耐，由 于国内企业的内部系统没有建立起来，企业本身就不确定，再加上市场的不确定性，光有一套咨询方案是 没有用的。于是我们是在拉单以后所花的工夫更多，往往数十人蹲在一个企业做，而且一做就是几年。” 然而这样做的最大损失就是为此“牺牲”了很多优秀的咨询人员。“像我们派出去的在山东一家企业做咨 询的人最后就变成了他们企业的营销总监。在浙江的一个企业，我们又‘牺牲’了两个做战略组织、人力 资源的咨询师。其中的原因就是因为我们做的是长期客户，投入的人力成本就很大，最后直接导致了客户 来挖我们的人才，我们的咨询师也就由做顾问变成了企业员工，这在北京被称为‘第四大傻’。” “好的 咨询公司提供给企业的会是良方，而非一套既定的东西，没有一个案例事件是可以重复发生的。而且人力 资源，企业文化，营销策划是共融共通的，是一体的，并非独立存在，对于企业而言，这一切是一个完整 的体系，不能够割裂。”彭教授如是说。彭剑锋简介彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理顾问有限 公司董事长，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询公 司总裁，并担任北京企业家联合会副会长，中国企业联合会咨询业委员会副主任。主要研究领域为人力资 源开发与管理、企业文化和市场营销，他的观点、文章和专著对我国人力资源与市场营销的理论与实践产 生了重大影响，是中国人力资源管理与市场营销理论研究与咨询实践的典型代表人物和最具影响力的专家 。 彭剑锋教
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【培训课件】经典企业口号标语大全
经典企业口号标语大全,集锦 -----------------------------------------------------------------A01 优质建设，以 ISO9000 为基。 A02 优质建设，以质为根。 A03 品质——成功之轮。 A04 优质产品，丰厚成果。 A05 品质为重 A06 品质为本，财富为果。 A07 醒觉起来 A08 累积点滴改进，迈向完美品质。 A09 一丝之差，优劣分家。 A10 手连手，发扬优质精神。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------A2-01 自检互检，确保产品零缺点。 A2-02 品质是生产出来的，不是靠检验出来的。 A2-03 留意多一点，问题少一点。 A2-04 每天自我检讨，品质自然更好！ A2-05 杜绝不良思想，发扬优质精神。 A2-06 老毛病，要根治；小问题，要重视！ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------B01 你思考，我思考，品质提升难不倒。 B02 找方法才能成功，找借口只会失败。 B03 品质你我做得好，顾客留住不会跑。 B04 革除马虎之心，提升产品品质。 B05 我们的承诺：不做不良品。 B06 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 B07 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 B08 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 B09 预防保养及时做，生产顺畅不会错。 B10 细心、精心、用心，品质永保称心。 B11 上下沟通达共识，左右协调求进步。 B12 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。 B13 以科技为动力，以质量求生存。 B14 团结一条心，石头变成金。 B15 老毛病，要根治；小问题，要重视。 B16 人人提案创新，成本自然降低。 B17 宁愿事前检查，不可事后返工。 B18 每天自我检讨，品质自然更好。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------I01 我们的策略是以质量取胜！ I02 文件受控易管理，贯彻执行要落实 I03 要有好的灌溉，才有好的成果 I04 做好品质记录，打好品管基础 I05 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求 I06 每天进一步，踏上成功路 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------C01 整理：区分物品的用途，清除不要用的东西。 C02 整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用。 C03 清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生。 C04 清洁：维持前 3S 的成果，制度化，规范化。 C05 素养：养成良好习惯，提高整体素质。 C06 安全：确保工作生产安全，关爱生命，以人为本 C07 勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共同发展。 C08 服务：强化服务意识，倡导奉献精神。 C09 培养优质素养，提高团队力量。 C10 5S 效果很全面，持之以恒是关键。 C11 清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。 C12 整理整顿做得好，工作效率步步高。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------C3-01 5S 运动 从你我做起，让我们更有自信！ C3-02 整理-腾出更大的空间 C3-03 整顿-提高工作效率 C3-04 清扫-扫走旧观念，扫出新天地 C3-05 清洁-拥有清爽明亮的工作环境 C3-06 素养-塑造人的品质，建立管理根基 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------G01 没有品质，便没有企业的明天。 G02 品质，企业未来的决战场和永恒的主题。 G03 推动全员品质活动，提高全员工作十七。 G04 ISO9000，企业打开全球化市场的金钥匙。 G05 质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。 G06 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 G07 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 G08 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 G09 成功者找方法，失败者找借口。 G10 团队精神，是企业文化的核心。 G11 技术是基础，管理是动力。 G12 行动是成功的开始，等待是失败的源头。 G13 企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三项追求。 G14 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 G15 有品质才有市场，有改善才有进步。 G16 5S：做好了，才算做了。 G17 5S 是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 G18 5S---减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。 G19 ISO14000 是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。 G20 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------F01 优质产品，丰厚成果。 F02 累积点滴改进，迈向完美品质。 F03 一丝之差，优劣分家。 F04 手连手，发扬优质精神。 F05 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 F06 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 F07 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 F08 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 F09 技术是基础，管理是动力。 F10 5S 是企业建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 F11 5S--减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------E01 环境与人类共存，开发与保护同步。 E02 落实环保责任，完善环保制度。 E03 生产绿色产品，节约地球资源。 E04 全员参与改善，持续环保社区。 E05 贯彻环境教育，宣导环保资讯。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------Z01 培育礼仪员工，创造团队精神 Z02 自觉遵守饭堂纪律，养成饮食卫生习惯 Z03 厕所卫生要注意,干净清洁常保持 Z04 办公室松弛体操 Z05 今天工作不努力,明天努力找工作!（员工版） ------------------------------------------------------------------------------------------------------------品质／质量管理宣传标语口号集锦 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 立足新起点，开创新局面。 质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。| ISO9000--效率、效益之源 跨过 ISO9000 的门廊，步入 21 世纪的殿堂。 ISO9000--主客共享乐在其中。 ISO9000--跨世纪的通行证。 ISO9000--企业腾飞的翅膀。 贯标九千，飞越二千。 贯彻 ISO9000 标准，树企业新形象。 实施 ISO9000 标准，规范企业管理行为。 发挥 ISO9000 科学效应，促进企业走上新台阶。 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 完善体系，深化管理，提高质量。 坚持质量第一原则，确保体系有效运行。 体系有效运行，销售蒸蒸日上。 走进质量天地，带来无限商机。 构造质量、环境、安全一体化的管理体系。 增强品质意识，强化安全观念。 环境优雅，造福大家。 安全做的好，生命有保障。 安全、节能、高效、优质。 贯标出质量，认证树形象。 开展体系认证，塑造一流企业。 质量求生存，认证得市场。 ISO9000 认证，企业二次创业捷径。 筑质量长城，兴中华经济。 跨越今日的视野，扩展 21 世纪的眼光。 筑质量大堤，迎世纪挑战。 21 世纪 一质量领先者的世纪。 未来的成功属于质量领先者 百尺竿头，更进一步。 铸造辉煌，唯有质量。 优质灌溉，缔造将来。 忧患图自强，荣誉思奋进。 立优质精神，构世纪蓝图。 五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。 时代精神演绎灵魂，优质精神构筑时代精神。 转变观念，转变作风，让企业文化生生不息。 正视危机，增强信心，艰苦奋斗，再创辉煌。 质量是企业永恒的主题。 质量存在于人类生存的一切地方 人类生活在质量的呵护之下。 质量--带给您看得见的未来，说不尽的精彩。 质量--恒古不变的致胜之道。 质量--价值与尊严的起点。 质量创造生活，庇护生命，维修系生存。 质量就是效益。 质量是提高企业效益的保证。 质量是第一竞争力。 质量：信誉的基石 质量是企业的生命 质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。 质量，立业之本，管理，强业之路；效益，兴业之源。 今日的质量，明日的市场。 以科技为动力，以质量求生存。 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。 质量出效益，点滴成江河。 效益来源于服务社会的回报。 日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。 建质量效益之路，创质量效益之业。 长风破浪终有时，质量效益兴鸿业。 企业精神，品质第一。 品质第一，客户至上；相辅相成，共创繁荣。 创造有魅力的质量，造就忠实顾客群体。 顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。 人的能力是有限的，而人的努力是无限的。 质量安全，企业生命之源。 不论生产多忙，安全不忘；不论产量多少，品质不忘。 效率是生命，质量是根本。 立安思危，创优求存。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------IBM 迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"： 1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM 就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务： 一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。 3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略， 十分注重对人才的培养与使用。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和 以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的 品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进 行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way 有五个核心价值观，它 们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道 德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 3M 究竟有着怎样的企业文化 1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客 户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供 应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高 的价值。 2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有 员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在 3M 公司，员工和客户对于 公司是同等的重要。 3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况， 还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资 者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高 瞻远瞩。 4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是 3M 主要的动力或 首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中， 纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关 的。3M 在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入 100 多万用于环保设备。 虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中 国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。 服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一 2、“群策群力,共赴卓越” 3、“注意细节” 麦当劳企业文化 从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我 就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值 的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 . 微软企业文化八大核心思维 1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。” 2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令. 3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁. 4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组. 5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管. 6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作. 7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕 失败是不允许的. 8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境. 微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃. 飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司 公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。 公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生 活和工作条件。 使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。 用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。 用人原则是任人唯贤，量才录用。 三星的爱心企业文化 爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事 海尔的企业文化 海尔理念--海尔只有创业没有守业。 海尔精神--敬业报国，追求卓越。 海尔作风--迅速反应，马上行动。 海尔管理模式--日事日毕，日清日高。 海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度--三工并存，动态转换。 海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季 的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。 海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念--用户永远是对的。 海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略--先难后易。 海尔发展方向--创造中国的世界名牌。 沃尔玛企业文化 沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为 公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也 可以说是沃尔玛企业文化的精华。 “员工是合伙人” 充满朝气和活力的沃尔玛文化 别开生面的“周六例会” 培训，经常地培训 AIG 企业文化 以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。 英特尔公司企业文化 英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、 遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工 一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员 的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述 6 条准则外，把求实精神和平等 原则作为英特尔的科研准则。 BP 企业的文化 绿色环保 – 敢为人先 勇于创新 – 提供突破性的解决方案 业绩为本 – 树立全球统一的标准 锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法 三菱财阀的企业文化 “岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企 业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为 止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。 浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。 google 的企业文化 google 的企业文化他的企业文化也扎根于 2.0 时代,无论在管理领域还是在服务领 域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google 的企业文化是鼓励 创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师 20%的私有时 间,让他们去做自己认为更重要的事情。 Yahoo 中国的企业文化 客户第一－客户是衣食父母 · 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 · 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 · 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 · 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 · 具有超前服务意识，防患于未然 团队合作－共享共担，平凡人做非凡事 · 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 · 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议， 必须从言行上完全予以支持 · 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量 解决问题和困难 · 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人” 的原则 · 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 拥抱变化－迎接变化，勇于创新 · 适应公司的日常变化，不抱怨 · 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 · 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 · 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 · 创造变化，并带来绩效突破性地提高 诚信－诚实正直，言出必践 · 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 · 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应 建议，直言有讳 · 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 · 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严 厉制止 · 能持续一贯地执行以上标准 激情－乐观向上，永不言弃 · 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 · 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 · 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 · 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功 · 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 敬业－专业执着，精益求精 · 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误 · 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 · 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 · 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 · 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 松下电器：不断丰富的企业文化 一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的 公司。每天早晨 8 点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一 起唱公司歌曲。 二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培 训为有才能的人 三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。 美洲银行 Bank of America Corp. 美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户 是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在 帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更 高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现， 在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背 景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。 德士古企业文化 德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴 影中走出来。 强生(Johnson & Johnson) 强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职 业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。 宝洁公司（Procter & Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织 结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。 联邦快递“以人为本”文化观内涵 要有一种平等的理念 注重员工自身的发展 沟通从制度到心灵 雅培 (Abbott) “多元化企业 50 强”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一 直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信 仰，都能感到舒适。 思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法 一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个 理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大 的责任"的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪 水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个 5、6 个人的公司，很容易形成默契，产生 文化就较容易，但一个具有 5000 名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将 每个人联系起来。 二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的 主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。 三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化 的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。 四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求"从正面看问题"，且"不断学习， 自我提高"，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。 五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是"从正面看问题"，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐"，保持健康的危机感是思科不断追 求更好的一个前提。 思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有"危机感"，挑战的是自己，所以 思科 41 个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。 六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业 的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。 七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接 受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的， 权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让 每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。 八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工， 给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制 度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。 兰亭花世界（LTFW） 将来的兰亭花世界的企业文化是以人为本，诚信、创新、专业、精致、卓越. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------最富哲理的企业口号: 日事日毕，日清日高。 ——海尔 要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。 得客户者得天下。 ——IBM 公司 让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。(2)革命就在这 里爆发，而且是微小的软件革命。——微软公司。 我们相信上帝、家庭和麦当劳，但在办公室时三者顺序则相反。哪怕是一片腌黄瓜的宽 度，我们都有一定的标准。质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律 我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。——可口可乐的理念 我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。——沃特·迪斯尼公司 任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。——摩托罗拉公司 危机之中自有良机。 ——摩根公司 我要为大众生产汽车。它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护 就够。 ——福特公司 产品与产品的差异，在于细节。 ——SONY 公司 每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有 机组成部分。只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。 —— 沃尔玛公司 创新不是浮夸的东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企 业才能把创新工作做好。 莫道“山穷水尽疑无路”，留心细节，必将使得企业“柳暗花明 又一村”。 在平等竞争的条件下，从一个小小细节引发出的与众不同的点子，常会让企业有与众 不同的收获。它不仅能让企业反败为胜，还能找到打开市场大门的“金钥匙”。 要想在这 个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之 路。 ——苹果公司。 管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的 树叶，大树再也结不出美丽的果实。 ——JVC 公司 作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的不 属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。——星巴克公司 21 世纪的竞争是细节的竞争。只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激 烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。 ——日本东京贸易公司 实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。 ——奔驰汽 车 中国联通：让一切自由联通。 阿里巴巴：让天下没有难做的生意。阿里巴巴定位于服务中小企业。对于那些资金实力 有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。 三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡 献。 三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。 联想：世界的联想。 索尼：永远争第一，永远不模仿他人，产品与产品的差异，在于细节。 迪斯尼：迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式，我们想要一个有意义的公园，一个使家 庭团聚的地方。 质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。 ——麦当劳金科玉律 旧口号：尝尝欢笑，常常麦当劳 新口号：我就喜欢！——麦当劳 国美：有国美的地方就不能有其他家电连锁店。 百度：作中国人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------公司激励标语 、激励员工标语、 销售激励标语等精选汇编： 1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 2、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 3、造物之前，必先造人。 4、与其临渊羡鱼，不如退而结网。 5、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。 6、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。 7、蚁穴虽小，溃之千里。 8、最有效的资本是我们的信誉，它 24 小时不停为我们工作。 9、绊脚石乃是进身之阶。 10、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己 推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 11、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 12、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 13、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 14、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 15、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪 尝胆，三千越甲可吞吴。 16、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你 工作最大的资产。 17、以诚感人者，人亦诚而应。 18、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工 作成果的。 19、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。 20、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都 看到某种忧患。 21、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 22、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 23、上帝助自助者。 24、怠惰是贫穷的制造厂。 25、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 26、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 27、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却 下决心实现自己的目标。 28、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 29、回避现实的人，未来将更不理想。 30、先知三日，富贵十年。 31、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不 败之地。 32、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都 睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。 33、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 34、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒 的。 35、夫妇一条心，泥土变黄金。 36、人之所以能，是相信能。 37、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 38、一个有信念者所开发出的力量，大于 99 个只有兴趣者。 39、忍耐力较诸脑力，尤胜一筹。 40、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 41、两粒种子，一片森林。 42、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 43、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希 望为哨兵。 44、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。 45、未曾失败的人恐怕也未曾成功过。 46、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。 47、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。 48、任何的限制，都是从自己的内心开始的。 49、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。 50、不是境况造就人，而是人造就境况。 51、含泪播种的人一定能含笑收获。 52、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。 53、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。 54、只要路是对的，就不怕路远。 55、一滴蜂蜜比一加仑胆汁能够捕到更多的苍蝇。 56、真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。 57、自古成功在尝试。 58、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为 自己的前途担心。 59、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。 60、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。 61、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。 62、没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人 帮助。 63、凡真心尝试助人者，没有不帮到自己的。 64、积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。 65、每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所 以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下 巴，抓住今天，它不再回来。 66、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。 67、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。 68、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。 69、事实上，成功仅代表了你工作的 1%，成功是 99%失败的结果。 70、不要等待机会，而要创造机会。 71、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。 72、如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢？ 事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你他的关怀。 73、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。 74、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。 75、使用双手的是劳工，使用双手和头脑的舵手，使用双手、头脑与心灵的 是艺术家，只有合作双手、头脑、心灵再加上双脚的才是推销员。 76、做对的事情比把事情做对重要。 77、"人"的结构就是相互支撑，"众"人的事业需要每个人的参与。 78、竞争颇似打网球，与球艺胜过你的对手比赛，可以提高你的水平。 （戏从对手来） 79、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 80、你可以选择这样的"三心二意"：信心、恒心、决心；创意、乐意。 81、无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补 于事。 82、如同磁铁吸引四周的铁粉，热情也能吸引周围的人，改变周围的情况。 83、网络事业创造了富裕，又延续了平等。 84、好的想法是十分钱一打，真正无价的是能够实现这些想法的人。 85、人格的完善是本，财富的确立是末。 86、高峰只对攀登它而不是仰望它的人来说才有真正意义。 87、贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。 88、智者一切求自己，愚者一切求他人。 89、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。 90、苦想没盼头，苦干有奔头。 91、当一个小小的心念变成成为行为时，便能成了习惯；从而形成性格，而 性格就决定你一生的成败。 92、穷不一定思变，应该是思富思变。 93、自己打败自己的远远多于比别人打败的。 94、如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么 我们索性就做得更好，来给人笑吧！ 95、这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住 嘲笑与批评忍不断往前走的人手中。 96、成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。 97、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。 98、投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。 99、没有天生的信心，只有不断培养的信心。 100、顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。 101、忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收 获。 102、销售是从被别人拒绝开始的。 103、好咖啡要和朋友一起品尝，好机会也要和朋友一起分享。 104、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。 105、拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。 106、只有一条路不能选择——那就是放弃的路；只有一条路不能拒绝—— 那就是成长的路。 107、人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出 来后，海绵才能吸收新的源泉。 108、每天早上醒来，你荷包里的最大资产是 24 个小时——你生命宇宙中尚 未制造的材料。 109、如果要挖井，就要挖到水出为止。 110、成功决不喜欢会见懒汉，而是唤醒懒汉。 111、未遭拒绝的成功决不会长久。 112、外在压力增加时，就应增强内在的动力。 113、股票有涨有落，然而打着信心标志的股票将使你永涨无落。 114、只要我们能梦想的，我们就能实现。 115、凡事要三思，但比三思更重要的是三思而行。 116、做的技艺来自做的过程。 117、成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。 118、伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志 和知识的力量完成的。 119、只有千锤百炼，才能成为好钢。 120、肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园丁。意志既能使肉 体"贫瘠"下去，又能用勤劳使它"肥沃"起来。 121、对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。 122、知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称 量重量。 123、最重要的就是不要去看远方模糊的，而要做手边清楚的事。 124、为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天 的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。 125、人性最可怜的就是：我们总是梦想着天边的一座奇妙的玫瑰园，而不 去欣赏今天就开在我们窗口的玫瑰。 126、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到 你获得成功的经验。 127、世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。 128、行动不一定带来快乐，而无行动则决无快乐。 129、如果我们都去做自己能力做得到的事，我们真会叫自己大吃一惊。 130、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失 一切。 131、这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾 希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他 不曾希望因此而有收益。 132、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 133、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不 知要好上多少。 134、恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。 135、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。 136、要冒一险！整个生命就是一场冒险，走得最远的人常是愿意去做、愿意 去冒险的人。 137、"稳妥"之船从未能从岸边走远。 138、目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没 有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。 139、在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。 140、没有热忱，世间便无进步。 141、没有什么事情有像热忱这般具有传染性，它能感动顽石，它是真诚的 精髓。 142、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。 143、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 144、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走 过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。 145、如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。 146、没有哪种教育能及得上逆境。 147、一个人除非自己有信心，否则带给别人信心。 148、障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从 失败中培养出成功。 149、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧！ 150、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。 151、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 152、金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。 153、在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么；在你害怕时不去斗牛，也没 有什么了不起；只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起。 154、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。 155、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。 156、不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。 157、我成功因为我志在成功！ 158、再冷的石头，坐上三年也会暖。 159、任何业绩的质变都来自于量变的积累。 160、平凡的脚步也可以走完伟大的行程。 161、嘲讽是一种力量，消极的力量。赞扬也是一种力量，但却是积极的力量。 162、诚心诚意，"诚"字的另一半就是成功。 163、领导的速度决定团队的效率。 164、成功呈概率分布，关键是你能不能坚持到成功开始呈现的那一刻。 165、成功与不成功之间有时距离很短——只要后者再向前几步。 166、空想会想出很多绝妙的主意，但却办不成任何事情。 167、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 168、你可以这样理解 impossible（不可能）——I'm possible （我是可 能的）。 169、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 170、成功的人是跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验。 171、不要问别人为你做了什么，而要问你为别人做了什么。 172、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。 173、你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。 174、生气，就是拿别人的过错来惩罚自己。原谅别人，就是善待自己。 175、心量狭小，则多烦恼，心量广大，智慧丰饶。 176、遇顺境，处之淡然，遇逆境，处之泰然。 177、诽谤别人，就象含血喷人，先污染了自己的嘴巴。 178、人之所以平凡，在于无法超越自己。 179、人生最大的敌人是自己。人生最大的失败是自大。人生最大的愚蠢是欺 骗。 人生最可怜的是嫉妒。人生最大的错误是自卑。人生最 大的痛苦是痴迷。 人生最大的羞辱是献媚。人生最危险的境地是贪婪。人 生最烦恼的是争名利。 人生最大的罪过是自欺欺人。人生最可怜的性情是自卑。 人生最大的破产是绝望。 人生最大的债务是人情债。人生最大的罪过是杀生。人 生最可恶的是淫乱。 人生最善良的行为是奉献。人生最大的幸福是放得下。 人生最大的欣慰是布施。 人生最大的礼物是宽恕。人生最可佩服的是精进。人生 最大的财富是健康。 人生最高的享受是学佛。人生最大的快乐是念佛。 180、感激伤害你的人，因为他磨练了你的心志。 感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识。 感激鞭打你的人，因为他消除了你的业障。 感激遗弃你的人，因为他教导了你应自立。 感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力。 感激斥责你的人，因为他助长了你的定慧。 感激所有使你坚定成就的人。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------北京 2008 年奥运会主题口号解读 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），集中体现了奥林匹克精神的 实质和普遍价值观——团结、友谊、进步、和谐、参与和梦想，表达了全世界在奥林匹克精神 的感召下，追求人类美好未来的共同愿望。尽管人类肤色不同、语言不同、种族不同，但我 们共同分享奥林匹克的魅力与欢乐，共同追求着人类和平的理想，我们同属一个世界，我 们拥有同样的希望和梦想。 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），深刻反映了北京奥运会的核 心理念，体现了作为“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念的核心和灵魂的人文奥运 所蕴含的和谐的价值观。建设和谐社会、实现和谐发展是我们的梦想和追求。“天人合一”， “和为贵”是中国人民自古以来对人与自然，人与人和谐关系的理想与追求。我们相信， 和平进步、和谐发展、和睦相处、合作共赢、和美生活是全世界的共同理想。 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），文简意深，既是中国的，也 是世界的。口号表达了北京人民和中国人民与世界各国人民共有美好家园，同享文明成果， 携手共创未来的崇高理想；表达了一个拥有五千年文明，正在大步走向现代化的伟大民族 致力于和平发展，社会和谐，人民幸福的坚定信念；表达了 13 亿中国人民为建立一个和平 而更美好的世界做出贡献的心声。 英文口号“One world One dream”句法结构具有鲜明特色。两个“One”形成优美的 排比，“World”和“Dream”前后呼应，整句口号简洁、响亮，寓意深远，既易记上口， 又便于传播。 中文口号“同一个世界 同一个梦想”中将“One”用“同一”表达，使“全人类同属 一个世界，全人类共同追求美好梦想”的主题更加突出。
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《海尔企业文化培训教材》
企业文化知识 目 录 第一章 企业文化 第二章 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 第一节 海尔发展三个方向的转移 第二节 斜坡球体论 第三节 海尔管理的三种方式 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 第五章 速度 创新 SBU 第六章 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 第七章 海尔对市场的原则 第八章 海尔的创新观念 第九章 海尔的形象用语 第十章 海尔旗形象识别标志 第十一章 海尔的吉祥物 第十二章 问题警示录 第十三章 思想警示录 第十四章 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1． 2． 3. 4. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组 7 人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔 的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值 追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实 现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最 好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用 户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的 生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17 小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在 会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆 发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984 年—1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992 年—1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998 年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为 “海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目 标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国 际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企 业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为 海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行 全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C— CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的 SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit 的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的 战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表 变成一张表，变成每个人的“SBU 经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表， 这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次，12:00、14:00 各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本 色、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种 全员参与的管理方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上， 对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以 实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市 场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经 营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每 个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流 程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生 作用 ■SBU 的目标 SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？ 对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价 值，就是经营自我； 对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能 模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。 第六章 海尔理念 ■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量理念事例 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱事件。1985 年，企业查出 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当 众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的 “名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国 际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ■品牌理念：国门之内无名牌 品牌理念案例 海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的 企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔 来讲 ，为 什么 还要 到美 国去 ？美 国的 劳动 力很 贵， 但是 为什 么还 是要 去？ 因为 加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国 去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国 廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有， 资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全 了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。 所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资 金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形 成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。 ■营销理念：先卖信誉 后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战 市场竞争理念事例 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了 海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期 及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台 的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇： “一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我 们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对 手”。 ■竞争理念：浮船法 ■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 市场竞争理念事例 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用 惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第 一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣 机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的 新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首” 的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹 从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动 力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到 6 年的时间里，海尔小小 神童已迅速发展到了第 14 代，销量突破 300 万台，出口到欧、亚、美、非的 68 个国家和地 区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 市场不变的法则是永远在变 我们要根据永远在变的市场不断提高目标。 ■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易 ■资本运营理念：东方亮了再亮西方 ■技术改造理念：先有市场 再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题 第七章 海尔对市场的原则 ■紧盯市场创美誉 紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超 出用户的需求，创造美誉。 ■绝不对市场说“不” 这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位 乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。 ■用户抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增 加了企业的资产。 第八章 海尔的创新观念 ■拆墙论 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争 发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变 成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”有力的武器。 ■竞合 竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。 ■资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 ■整合力 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企 业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产 品功能与用户需求的整合。 ■美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 ■吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这 种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不 能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 ■无内不稳，无外不强 “无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际 市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市 场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如 果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业， 应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场 的一个组成部分。 ■零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。 ■关于海尔国际化 一、三个三分之一 ·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位 一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔 正在世界各地诞生。 三、三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 四、三个国际化 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化 海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激 烈的国际竞争中占有一席之地。 ·制造全球化 海尔集团在全球建有 10 个工业园，在海外 22 个制造基地，真正实现了海尔产品全球 造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目 标提供了强有力的支持。 ·营销全球化 海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海 尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验 可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每 个地区都发展起来。 ·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建 立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ·资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财 务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。 第九章 海尔的形象用语 ■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同 规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公 司的商标。（琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过 渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过 渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上 简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑 造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。 第十章 海尔旗形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思 想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在 工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无 止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足 智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 第十一章 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于 建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小 孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动 画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 第十二章 问题警示录 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 第十三章 思想警示录 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ① 是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 第十四章 海尔人的个人修养 宠辱不惊 得意不忘形 慎终如始 胜人者有力 自强不息 失意不失态 则无败事 自胜者强 企业文化测试题 姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题 15 分） 1、 海尔精神是： 2、 海尔作风是： 3、 海尔第二个战略发展阶段是： 4、 海尔在创世界名牌的三部曲是 5、 海尔的质量理念是： 6、 海尔发展的动力和源泉是： 7、 海尔生存的理念是： 8、 海尔发展的主题： 9、 海尔市场竞争理念是： 10、 海尔创新的目标： 二、选择题： 1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a 质量（ ）、b 产量（ ）、c 基础管理（ ） 2、 海尔核心的价值观是： a 物质文化（ ）、b 制度文化（ ）；c 创新精神（ ）。 3、 海尔服务理念是： a 创造用户感动（ ）、b 用户永远是对的（ ）、 c 您的满意就是我们服务的标准（ ）； d 一票到底”的流程和“一站到位”的服务（ ）。 4、 海尔创新的原则是： a 创造有价值的定单（ ）、b 创造性地破坏（ ） c 创造性地模仿和借鉴（ ）。 六、思考案例：5 斤鸡蛋的的故事：（25 分） 2002 年 12 月 25 日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电 热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪， 他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条 38 号一位 85 岁高龄老人与她 60 多岁女儿。 原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样 操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太 多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和 5 斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开 北京电视台“特别关注”节目专题报道。 思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。
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《新奥企业纲领》
第一章 基本理念 第一条（企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥 的庄严承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工： 员工是新奥之本。认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创 新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业 共同成长。 客户： 客户是新奥的衣食父母。新奥以高品质公共服务增加客户价值，创造客户满意， 赢得客户信赖与忠诚。 股东： 股东是新奥事业的动力源泉。新奥不断拓展增值空间，努力降低投资风险，实 现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者： 合作者是新奥的事业伙伴。新奥提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作，结 成策略联盟，实现多赢与价值共享。 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化的象征，体现为：诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生。 诚信： 坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。 实力： 象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌 人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。 稳健： 象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。谦虚自尊、勤奋务实是新 奥人的基本素养，认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。 敏锐： 象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、 行动迅速是新奥人的行事风格。 团队： 每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、 彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人 的处事态度。 和谐共生： 象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。 和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱： 新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自律。 坚韧不拔： 新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争 创佳绩。 奋发向上： 新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破 环境限制，不断超越自我。 第七条（员工意识） 成就意识： 企业的成功源于员工的成就。新奥员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感 焕发动力和激情。 危机意识： 安全是新奥的行为底线。新奥员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进， 时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨 越成功陷阱。 竞争意识： 新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，新奥员工要把外部 竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 节约意识： 节约就是美德，节约就是利润。新奥员工要从点滴做起、从自身做起，提高企业 资源利用效率。 第八条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责： 尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度 负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负 责就是守信。 协作： 在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体 目标、局部发展服从整体规划。新奥注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立 良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。 学习： 新奥营造学习型组织，内生知识与经验，倡导比竞争对手学得更快、更好，比 拼知识管理能力，提高员工终身就业能力。 创新： 服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题，新奥鼓 励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清晰，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，少说空话，多干实事，讲求实效。 第十条（企业口号） 新奥的企业口号是：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 体贴、热情、纪律和高效是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升华， 更重视兼收并蓄和吐故纳新，保持价值观念的开放性和先导性，不固步自封，乐于 接受新观点，实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用事业是新奥的主要事业领域。新奥构筑以燃气、燃气机械和房地产互动 的"品"字型产业群，通过燃气接入网的价值链延伸，不断探索与发展公用事业及相 关领域的新产品、新业务。同时，跟踪和应用新能源（包括能源洁净化）技术，推 动能源产业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（战略思想） 新奥坚持产业互动，增强核心能力，追踪发展机会，鼓励变革创新,扩大竞争 优势，实现持续成长。 第十四条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃 气运营商。 掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机 械设备供应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇， 成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机 会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。 利用 3%-5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机 会。 第十五条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量（包括已 有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营 收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和社区公 共服务，打造高品质的公用事业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的 上市，成为国内知名的、与公用事业配套的房地产开发商。 新能源应用技术取得突破性进展，新能源产业跻身全国一流，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。 第十六条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市公司， 成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。 完成房地产与公用事业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理到社区服 务功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，实现燃气机械与新能源产品的融合创新，成 为新能源及其相关的能源机械应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十七条（长期目标） 在推动中国城镇现代化建设的进程中，把新奥建设成为世界一流的综合性 公用事业企业。 培育常青企业，成就百年宏图。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断延伸和拓 展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业之间的互动关系，全面 推进燃气、燃气机械、房地产（含城镇样板建设）和公用服务等事业板块的持续成 长，完善价值网络，培育产业群落。 新奥的商业模式体现“一条主线，二个平台，三种关系，四大板块”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成长的主线， 构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础，新奥通 过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外上市、加强资本运作 搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动关系，通过 燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用 服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源： 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户群。 组织资源：有效的组织架构与管理模式、企业家群体与职业经理人团队、品 牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥事业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 燃气主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源于燃 气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、公用事业以及新能 源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，新奥持续加大人力 资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为底线的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为基础的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 立足本土、走向世界是每一位新奥人的心愿。新奥从资本国际化和人才国际化 入手，不断推进管理国际化，继而实现技术国际化和市场国际化，最终成为国际知 名的跨国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资本通道； 不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发行海外债券，吸引战略 投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，加大对国内具有国际 视野和海外经验的高素质人才的吸引力度，适时选派管理和技术骨干赴国外培 训、考察、学习，促进人才思维意识和知识技术与国际接轨，推动员工队伍转变 思想观念，更新知识结构，从而提升企业整体素质。 管理国际化：积极引入国外先进的运营模式、方法和经验，按照国际标准完 善管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国际接轨，树立行业标杆，以先 进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断完善研发体系，优化工 艺流程，促进技术、产品和生产手段的改进、转型和升级，提高产品的国际竞争 力。 市场国际化：把握全球产业转型、分工和重组的有利时机，逐步扩大技术、 设备、元器件及其他材料的国际采购比重，积极参与国际化协作生产体系，培 育独特的比较优势，通过资本、人才、管理和技术的国际化，推进产品国际化和市场 国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，掌控竞争格局，适时调整战略规划，积极创新商业模式，不断 提升企业价值，促进事业领域的扩张和升华。 第四章 集团体制 第二十五条（建制原则） 新奥集团建制坚持有利于： 规范决策体系，发挥集体智慧，降低决策风险，提高决策科学性和时效性。 实施分权与制衡，强化专业管理，搭建事业平台，激发创业精神，培育职 业经理人。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境变化与 战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播与应用。 确保企业文化与核心价值观的内在统一。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥逐步开放和持续优化企业产 权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 除财务、审计、督查、信息及文化管理直接延伸到最基层外，专业系统的管理 跨度不超过三级。 依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步分权。 第二十八条（新奥集团结构） 新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策 层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。 第二十九条（新奥集团总部） 新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。主要权责是： 建设和传播企业文化。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略，审批与监管重大投融资项 目。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，对经营业绩进行 考核。 选拔、培养和任免要职要员（包括各级财务负责人），建立人才培养基地。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策的贯彻 落实。 监督和支援各专业集团的经营管理活动。 组建项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 建立和维护统一的信息网络系统。 集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 总部履行权责的方式和方法 集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持 保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于 正常的战略管理状态。 重大决策制定：集团战略规划、整体形象策划、重大人事任免、资本运营、投 融资决策等事项，由集团总部直接运作或审批，以决议形式下达，并不断跟踪 落实。 产权管理：集团总部通过决定投资方、股本总额、股权比例、出资形式，确保 对新设企业的控制；通过向专业集团或成员企业选派董事，保证集团意志和战 略意图的传达落实；通过决定企业合并分立和股权调整转让，实现集团资产的 保值增值。 要职要员管理：集团总部对全系统要员的选拔、引进、培养、考核和任免进行 统一管理、统一调配，确保对集团全系统关键岗位的有效控制。 财务控制：集团总部主要通过关键财务人员配置，资金筹措、调拨与使用控 制，预算和成本控制，财务信息反馈和内部稽核系统，对专业集团和成员企业 的财务状况进行有效管理。 目标管理：集团总部根据战略要求确定集团总体年度目标，审定专业集团 年度经营目标并进行考核；对专业集团和成员企业经营状况进行实时跟踪、反 馈，及时提出预警和修正意见，使各项指标落到实处；集团总部不直接负责对 成员企业的考核，但保留对考核结果的质疑权。 支持保障：集团总部相关部门接受集团领导、专业集团或成员企业委托，对 专业集团和成员企业进行系统调研，提出诊断、检查建议，对专业集团、成员企 业的日常管理、经营策略等方面提供咨询支持。 业务协同：集团总部负责指导、协调专业集团间的业务关系，根据各专业集 团的战略地位、业务性质和计划目标等因素，对集团资源进行统筹规划，实现 效用最大化。 文化建设：集团总部通过统一基本理念、基本制度、企业形象和重大公关宣 传活动，推进全系统的文化建设。 信息掌控：集团总部建立统一的信息平台和快速的信息渠道，使总部政策 和动态信息及时传递给专业集团和成员企业，使专业集团和成员企业的重要经 营管理信息直接反馈至总部；集团全系统应实现经营管理活动信息化、现场信 息透明化，集团总部可根据需要随时调看专业集团和成员企业的经营管理信息， 监控经营流程；集团总部建立灵敏、快捷的报告制度，防止信息衰减、失真；遇 到重大或特殊情况，成员企业应直接汇报。 督查审计：集团总部对专业集团和成员企业及其管理者进行督查审计，及 时发现问题，提出推广经验和纠正错误的建议。 除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部 一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。 第三十条（集团董事局） 团董事局是集团的最高决策机构，依照国家有关法律、法规及《新奥集团章 程》行使决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局任免。 第三十一条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、 年度经营计划和财务预决算等决策权。策略委员会为常设机构，主要由集团经验丰 富的干部及内外部专家组成，主要职责是： 研究、制订新奥集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审定集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测和预警系 统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会直属机构领导任免。 第三十二条（执行委员会） 执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略。执行委员会 为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委会主席由集团公司总裁担任。 主要职责是： 提出重大项目投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会成员、成员 企业总经理等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十三条（督察委员会） 督察委员会是集团的监督机构，按照"只查不究"原则搜集资料、发现问题、提 出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性强且经验丰富的干部及专业人员 组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况，对集团年度目标考核结果和奖惩方案 提出调整建议。 监督、检查集团重要组织政策、管理制度的贯彻落实和要职要员的经营管理 行为。 监督、检查经营管理活动的异常情况，提出整改建议和防范措施。 建立科学规范的督察制度，按照制度程序进行深入调查分析并提出妥善处 理意见，重大问题一查到底。 受董事会委托，独立开展集团内部审计工作。 第三十四条（专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营 管理权，主要权责是： 拟订经营方针和经营目标，编制经营计划和财务预算。 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动。 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值。 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核， 确保专业集团经营方针和经营目标的实现。 执行新奥集团的组织政策与管理制度。 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值。 研发、推广与应用新技术、新工艺和新产品。 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的贯彻实施。 制定并监督执行价格政策。 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 专业集团履行权责的方式和方法 专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能 管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理 状态。 重要决策论证：根据专业集团发展战略对成员企业的重要经营决策进行详 细论证，经审批后组织实施，并根据实施情况和环境变化提出调整意见。 计划预算：按照专业集团的总体目标进行分解，审定成员企业的年度经营 计划和财务预算，明确资源配置方案和时间、责任要求，进行动态跟踪和掌控。 绩效考核：专业集团针对成员企业及其管理者建立以目标管理为导向的绩 效评价体系，对关键绩效指标进行动态考核，并根据目标任务对成员企业的经 营管理者建立有效的激励与约束机制。 业务指导：专业集团对成员企业提供市场营销、公关宣传和专业管理等方面 的策略支持与业务指导。 人员配置：专业集团负责审定成员企业定员、定岗、定编事宜和薪酬福利总 额，有权审批成员企业领导班子任免和调动成员企业员工。 制度规范：专业集团应根据行业特点形成统一的经营管理模式，并根据各 成员企业经营规模和发展阶段的不同进行推广；对成员企业重要规章制度进行 审核批准。 职能管理：对其他关键职能如技术、质量、工程、物资、服务、研发等，各专业 集团应根据行业特点和区域跨度的不同，确定不同的管理范围和深度。 品牌推广：对专业集团自有品牌进行统一的规划、宣传与推广，对成员企业的品牌 使用进行集中管理。 检查监督：对成员企业的经营管理状况进行调研、检查，及时发现问题，提 出处理意见，预防经营风险。 专业集团在行使关键职能管理和监督控制时，要恪守管理边界，原则上不介入 成员企业的日常经营管理，保障成员企业基本完整的经营自主权，确保成员企业的 活力和效率。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务 规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系 统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理 手段，提升服务水平，创造服务品牌。 物资：建立统一的燃气物资管理平台，对涉及质量安全的重要物资统一采 购渠道和价格。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风 险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领 域，发展公用事业。 燃气机械集团内部管理主线与控制要点 燃气机械集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提 高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要点如下： 营销：细分目标市场，明确产品定位，制定营销策略，推进网络建设，推 广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，提供技术支持，形成自有 核心技术。 生产：构建社会化协作生产体系，加强物流管理，监控质量成本，提高投 入产出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、完善配 套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。 工程监管：严格预决算审核，控制工程成本；加强施工监管，确保工程质 量。 服务推广：深化物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十五条（专业集团内部管理体制） 专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理委员会是各专 业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重要经营管理事项，凡属董事会 职权范围内的经营管理事项，应经董事会通过后实施。经营管理委员会由专业集团 总经理、副总经理、重要成员企业总经理、重要职能部门经理组成；经营管理委员会 主席由专业集团总经理担任。 第三十六条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径，提高工 作效率，共享区域资源。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域新市场的调查、分析、预测与论证。 负责本区域新项目筹备及新企业组建。 负责组织本区域各成员企业间的业务交流和临时性协作。 负责推荐本区域各成员企业的领导干部。 第三十七条（成员企业） 成员企业是新奥集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营单位。除集团总 部和专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经营管理活动，并对 经营结果承担责任。 新奥集团对成员企业的管理要点如下： 控股企业：通过强化董事会决策功能，保证企业发展方向和经营目标不偏 离专业集团总体发展战略要求；通过强化计划和预算管理，提高企业日常经营 活动的有效性；通过企业文化建设和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一 致性；通过统一的信息平台，使各企业共享经营管理信息、知识与经验。 参股企业：通过选派合格董事，参与企业经营管理决策；通过推荐高层管 理者，参与企业经营管理活动；通过输出企业文化和管理模式，传递新奥集团 核心价值观和经营理念；通过人才培养基地，帮助参股企业提升管理能力与专 业素质；增强参股企业对新奥集团的认同，与新奥集团共同成长。 托管企业：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企业的有效经营与管 理；通过移植新奥经营管理模式，保证企业实现盈利目标与持续发展；通过企 业文化传播和人才培养，提高员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价 与价值分配体系的推广，激发托管企业员工的积极性与创造性。 第三十八条（决策规则） 新奥的各项重要决策应遵循"详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助"的决策 原则，注重"决策讲求质量，执行重在速度"，按照规范的决策程序进行决策，要点 如下： 决策民主化：在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的 意见和建议，鼓励不同意见，保证决策的客观性与可行性。 权力智慧化：引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见，保证决 策的科学性与可靠性。 裁决效率化：明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证决策的时 效性与准确性。 行动迅速化：一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须无条件 执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 监督全员化：在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督， 并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。 第五章 人本政策 第三十九条（人本理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心 技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就 人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（人力资源目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化 队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争 的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。 第四十一条（人力资源管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的 人力资源管理体系。 视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益 共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十二条（人力资源管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业 化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人 力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示 领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员 的招聘注重个人素质---现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的 因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认经验，但不唯经验。 集团总部和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并 根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从宽。非主业的新招聘员工整 体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重， 融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神， 尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的 态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封， 不墨守成规，不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等 方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助 老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机 会，使新员工在实践中增长才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇 于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。 遵循"贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下"的原则，不拘一格选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新 进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取"小步快跑、梯级递进"的晋升方 式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的 员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 第四十六条（职业通道） 新奥员工的职业发展通道为管理、技术开发、营销、工程、生产、专业、服务等。 为了使每位员工对企业发展做出最大的贡献，新奥鼓励员工选择最适合自 身发展的职业通道。 新奥注重对企业内部员工的培养，对管理干部重点培养通用型和复合型管 理人才，对专业人员重点培养精深技能的专业带头人，对基层员工重点培养兢 兢业业的模范员工。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第四十七条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值观，有利 于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理，有利于提高企业核 心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以 结果指标为主，过程指标为辅。 第四十八条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层 员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更 强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调 量化指标。 绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下 属的工作辅导。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 第四十九条（职业化行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，是各级各类员 工职业化行为模板，是员工的工作指引。 通过任职资格标准等级体系，建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、 专业类、服务类等多种职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 以任职资格标准为依据，对各级干部和员工的能力进行评价，使能者居上， 庸者居下。 通过任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平， 使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依 据。 第五十条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位中的高绩效员工的内在 素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评价应聘者 的内在素质与职位要求的一致性及其发展潜力，真正做到选合适的人到合适的 岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个 人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关键人才引进上，重点评 价人才的可持续发展能力。 第五十一条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励 员工不断创造优异绩效。 新奥遵循"效率优先、兼顾公平"原则。员工的总体报酬在同行业、同地区处于 中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对有特殊贡献、特殊作用 的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体 系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自 动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员计划。 第五十二条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、荣誉、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培 训等。 第五十三条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同 德的"事业狂"提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十四条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力 和责任。 第五十五条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩 效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相应的劳动力市场价格。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价保持一致，但工资水平则 根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。 第五十六条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩 效及企业自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结 成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡 献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事 业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） 按照"岗位需要为主，兼顾潜能开发"的原则建立分层分类的人力资源培训开 发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要方式，工 作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。同 时，根据实际需要外派培训。 第五十九条（晋职与晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。新奥强调开放性、公平性 和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。对于高级干部的选拔， 强调德才兼备，德为先；对于中基层干部和专业人才的选拔，以能为主，兼顾 德。良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职，业务 精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级，特殊人才和有特殊贡 献的员工可以破格晋升。 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。 提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责，而且对 员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或遭遇不幸的员工。 第 六十二条（本地化） 新奥保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，各地新建成员企 业进入正常运行后，员工应尽快实现本地化。新奥集团总部派遣到各地的干部要以 身作则，与本地员工融洽相处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式；同 时，要着力发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃至承担法 律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 新奥坚持以战略统领全局、以文化凝聚人心、以市场引导方向，秉承诚信守法、 安全稳健、客户至上的经营理念，遵循主业优先、板块互动、资源共享的经营方针， 按照需求前导、技术领先、满意为本的原则，优化资源配置，注重开源节流，狠抓 质量关键，支付规则成本，追求阳光利润，不断推进经营模式变革创新和业务结构 转型升级，实现企业价值最大化。 第六十五条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，严格按照法律法规要求规范经营， 及时适应环境变化与自身发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业：抓住传统能源向洁净能源过渡的有利时机，根据国家燃气管网的 规划布局，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、丰富的经验、独特的管 理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当地政府的支持，以合资、联营、自营、 托管等多种方式获取燃气接入网专营权。在主干网辐射的经济距离内，迅速选点布 局，在非管输技术能够辐射的经济范围内，积极建立"基站" ，构建规模经济、布局 合理的燃气接入网。在此基础上，按照"先建小区，展现业绩，联网成片，占据全 市"的开发策略和"安全、高效、科学"的运营理念，不断探索灵活多样的市场拓展方 式，形成有利的市场地位和品牌影响力。 燃气机械事业：充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的巨大需 求，通过技术领先获取超额利润，以并购、合资、托管及引进技术等方式高起点切 入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强大的投资实力、快速的市场响应 能力，激活企业潜能，抢占市场先机，壮大产业规模。 房地产事业。借助燃气发展中形成的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优 势、地区比较优势和投资能力的前提下，审慎跟进燃气发展，开展与燃气配套的房 地产开发建设；同时，新奥积极捕捉时机，选择有条件的中小城镇，进行城镇综合 性现代化建设及运营，建立示范工程，探索中国城镇建设的企业化运作模式。在慎 重权衡收益与风险的基础上，积极推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发 展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的发展动态， 集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路，实施差异化战略，依靠 技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品竞争优势。 公用事业。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础，在燃气 接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价值，合理选择服务品种，逐步扩大服 务范围，探索公用事业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、物业管理、 家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理等的综合性连锁服务网络。对有成长潜力 及市场机会的其它公用事业领域，利用良好的企业形象和服务比较优势，选择适当 的合作对象，适时介入。 第六十六条（竞合策略） 新奥通过合理的利益安排，与利益相关者谋求共赢，分享产业价值链；以 策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人才、管理等方面的合作， 提高资源整合能力，实现市场空间最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十七条（市场营销） 新奥注重市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求，积极引导市场消费， 优先考虑市场地位和市场份额；并致力于"四个一工程"建设，即培养、吸引一批战 略营销管理人才，建立一支团结协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套绩效 导向的薪酬激励制度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点 如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。根据市场特点确定开发对 象和进程，通过教育加快客户对燃气的认知，加速市场启动；以人群传播、公共关 系和广告为主要宣传手段，依靠示范效应和促销宣传，引导客户消费行为和市场方 向，通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借安全可靠、优质适价的产品和领先周到的技术服务，提供 系统解决方案，深化客户关系，不断扩大市场份额。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选择地建 立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和特定市场。 公用事业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领域，突 破市场限制，不断推出巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择开发地域，准确定位目标市场，充分利用新奥品牌影 响，运用全面、超前的概念策划和系统、恰当的营销组合，牢牢吸引客户。依靠优良 的物业管理和优质的社区环境，解决住户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价 值。通过建立和推广样板城镇，扩大品牌效应，推进房地产销售。 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化、改进和 提高，建立面向市场的技术创新机制，逐步形成具有自主知识产权的技术体系。以 卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新 奥将优先考虑研发的资源投入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新 奥通过建立海外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域的研发要点如 下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技术、新工 艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运营，提高服务的技术含量， 增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技术水平， 促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、光电、 风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场时机和市场切入点。 六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学的生产 流程和管理体系，注重全面成本管理和定额管理，健全产品、工艺、质量和消耗标 准，安全、及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本，利用 质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行"安全无事故，服务无投诉"的运营方针，建立规范化、标准化 的业务流程和操作规范，重视运营费用和管理费用控制，以质量保安全，以质量促 安全。 工程领域：加强政策调研和投资环境、地点选择，推行项目管理，通过业务流 程优化，提高整体施工效率；通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质 量保证体系，控制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通 过合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） 遵循及时、适用、合理、配套、节约的原则，结合不同产业领域的特点建立适 宜的物流控制系统，根据年度经营计划和实际需要确定物流计划，统筹安排采 购和供应活动。 建立规范的物流传输审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价格审 查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化物流采供链，降低采供成本， 保证设备、材料、器件等物料的质量，实现最优性价比。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本运营的基础，资本运营带动产业升级。新奥遵守产业经营与战 略调整相结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原 则： 要求资本运营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于产业做大、做实、做 强，有利于产业经营和资本运营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部交易型 战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产结构，提升规模效益。 充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融资平台，打 通战略性投融资管道，逐步探索和发展金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保员工、客户和公共安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产经营的全 过程，灌输在每一位员工的头脑中，确保员工安全。同时，不断加强用户安全 宣传和教育，关注用户的安全防范措施，提高用户安全意识。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严 密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防范，确保运营安全万无一 失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保证产品 质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南，客户的困 难就是行动的命令，让用户满意是新奥人永远的追求。 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情、纪律、高效、 文明、规范的服务作风，以技术提高服务水平，以管理提高服务质量。真诚无限、 服务无限是新奥的服务信条。 361 度服务，努力多一点，满意多一点。 第七十五条（客户就是资源） 建立多载体客户资源管理系统，及时利用现代技术不断更新改造，对客户 资源进行有效管理，不错失、遗漏任何客户资料，采集客户需求信息。将客户纳 入新奥培训体系，输出新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资 源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客户需求， 及时反馈市场信息，充分挖掘和使用客户资源，发现新需求，满足新需求，进 行客户资源再利用，拓宽业务领域，提升管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样爱护品 牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为品牌注入新的活力和 价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的影响力和号召力，积 极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放大甚至替代有形资产， 增加企业的经济效益和社会效益。 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥坚持稳健的财务政策，实行合理分权的一体化管理，保持适度的负 债比例和良好的资产结构，确保经营安全。 新奥坚持财务全面参与经营管理，以资金管理为中心、成本管理为基础、 利润管理为重点、价值管理为导向，辅助经营决策，确保预期收益。 新奥坚持财务面向未来，适度开展多种形式的资金运作，搭建金融平台 ， 支持产业发展，确保战略目标实现。 第七十八条（财务管理原则） 集权和分权相结合。在统一财务政策、统一资金运作、统一投融资、统一干 部管理和集中财务信息的前提下，根据企业发展阶段和规模逐步下放其他权 限。 节流与开源相结合。在严格预算执行、强调成本控制的前提下，运用价值 分析工具，充挖掘内部潜力，不断发现新的利润增长点。 保守与扩张相结合。在审慎财务核算、控制负债比例、核准投资评价的前 提下，要求财务资源安排与业务拓展相匹配，支持新领域的进入与成长。 第七十九条（财务组织） 新奥建立与集团架构相适应的财务组织体系，在集团总部、专业集团层面上实 行总会计师负责制，在成员企业实行财务总监委派制，专业集团和成员企业财务部 门接受所在单位和上一级财务组织的双重领导和双向考核。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的报表申 报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的独立审计机构，对企业各项重大经营事项以及财务体 系实行有效监控，保证正确的经营方向。 第八十条（财务人员） 新奥高级财务人员由集团统一管理，一般财务人员以本地化为主。财务人员的 品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、优异的职业技能、审慎的工 作作风、严格的工作原则、持续的学习能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从 源头控制和考察财务人员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、团结协作、 忠诚企业的财务队伍。 第八十一条（融资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，努力塑造业绩优良、经营稳健和诚实守信的公 众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 新奥建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府和社会 的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力。新奥将积极探索 金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩大社会融资渠道，保障企业 战略实施的资金需求。为调整企业资金来源构成、改善负债结构，新奥将在适当 的时机发行企业债券。 集团总部对专业集团和成员企业对外融资和担保事项进行严格控制，掌握 集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的融资风险。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当考虑证券 投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投资要有利于实现战略目标， 有利于促进产业经营，有利于优化收益结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相关产业 的拓展。在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估，综合考虑现有资源和 收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风险。在进行证券投资时，要获得 足够的市场信息，追求合理回报。 第八十三条（全面预算） 新奥推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理，根据集团组织架 构，合理划分投资中心、利润中心和成本费用中心，以计划为基础，以资金收支为 主线，合理配置财务资源，控制成本和财务风险，建立自上而下、自个体至总体的 全面预算体系。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持厉行节约、适度偏 紧、保障重点、有利发展的原则，以计划指标为依据，以历史数据为参考，结合 企业内外部环境变化及应对策略，达到目标清晰、责任明确、关系协调、资源优 化的目的。 年度预算由集团董事局或其委托的机构审议批准，预算一经确定，即成为 企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格 遵照执行。 预算控制系统要涵盖企业全方位业务，以现金流为重点，明确额度控制和 等级控制标准，划分责任中心，确定权责范围，对预算的编制内容、执行过程 和考核结果进行全过程控制，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占 用，真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据。 全面预算的执行需要全员参与，随着预算管理的推进，新奥将积极探索科 学预算方法，不断简化预算程序。 第八十四条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理性为基本原 则，反映企业经营情况，为企业经营管理决策提供财务信息。新奥针对成员企业的 不同特点、区域环境、政策氛围等，确定合理的核算方法，满足管理者、投资者和债 权人对经营信息的要求。 第八十五条（成本控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程进行投入产 出分析，确定标准成本和费用定额，严格控制人工成本，通过成本核算和分析， 与经营管理系统形成闭合循环，实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员工进行 惩罚。 第八十六条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会负责的审 计机构，开展独立的审计工作，把握审计重点，控制审计成本，提高审计效率。 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项目审计、离 任审计在内的全方位审计体系。 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审计不仅要 对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，也要对企业规章 制度和重大经营决策贯彻执行的过程进行审计和监督。 第八十七条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客户信用 的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩大信用规模，保障 融资渠道畅通。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的预期坏帐 损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十八条（负税） 依法经营、照章纳税是新奥恪守的法则，新奥将严格执行国家有关的财税法规 和政策，决不偷税漏税、少报瞒报。同时，新奥拒绝各种不合理的税款，充分利用 国家对企业的各项优惠政策，减少各种不合理支出，保证投资者利益。 第八十九条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短期负债、有 形资产和无形资产等财务要素的优化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八章 管理要略 第九十条（灯丝理念） 员工是灯丝。灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光 和热。新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何岗位、 任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务，以个体的优秀表现保证团队 的高绩效。 第九十一条（电光经营） 企业是电源。新奥认为企业经营的关键就是要不断增强企业的"供电"能力，创 造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营效益。通过组织结构优化和人员合理配 置，构建企业的动力和压力传导机制，将目标"电流"层层传递到每位员工身上，最 大限度激活个体潜能；通过资源优势的综合
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《六和集团企业文化》
重温企业文化，再创六和佳绩 -- 六和文化学习与交流 一个好的公司，好的组织， 一定有好的企业文化 • 泰高：以高于欧盟标准的企业产品质量 标准面市 • 台大：敦品，励学； • 会计学院：不做假账； • 延安中共：实事求是，联系群众，批评 与自我批评。 • 企业文化是虚的，是精神的东西，然无虚也难 大，因为企业是人运作的，人是需要精神的； • 信仰也是虚的，然信仰的力量改变过、现在仍 在改变着世界； • 企业要讲成本控制，方能自存和不败，企业要 讲利润，方能称其为企业和持续发展；但企业 也要有宗旨，要方向，要倡正道存真气，一个 企业组织里的人要有相近的价值观和道德底线。 企业的目标总是尽可能做大，尽可能做久，百 年老店，跨国公司； • 六和特色：开放、人本、行业、务实、学习、 发展。 • 企业文化又不是虚的 管理体现文化，也是文化； 司风反映文化，也是文化； 公司行为表现在经理人做人做事 方面 的共性、习惯，折射文化，也是企业文化。 • 企业发展：撒一层土，夯实了，再撒一层 土，再夯实了！ ----2003—2004 ，六和又 成长了一大步，文化也更实在了一步； • 企业也要两手抓，两手硬 ---- 经理人语言； • 文化理念无好坏是非，果之好坏，重在亲 践与率先垂范。 和 • 和合政治： 1+1 〉 2 ，中国有 11 亿人懂， 然做好的并不多见； • 十年六和成就： 3 分天时， 3 分地利， 3 分人和， 1 分人能（老板 + 经理 + 员 工）； • 昨日之和生六和，今日之和壮六和，明 日之和展六和！ 和 • 六和： –员工之和（先有好人还是先有好项目？一个能人一 片天！）； –客户之和（客户是公司的基础部分）； –供应商之和（手心手背都是肉） –社会之和（建厂一个造福一方）； –竞争伙伴之和（学习，双赢，先进）； –与自己言和（ 善待自己是善待社会的前提）。 和 • 和不讳竞 --- 市场不信泪； • 和不违理 --- 管理必有原则，必有法纪。 和 • 和之忌： –疑 ---- 失去了自信必生疑，一疑丢百友； –狭 ---- 有多大心志必有多大事成，大海方 纳百川水； –流言癖 --- 闭门常见己过，闲谈莫论人非。 善 • 做好事，走正路，善待与关爱身边的人、 社会和自然。 • 五个善待： –客户 –员工 ( 三线为二线，二线为一线着想） –亲人（百善孝为先） –自己（ 10 份力气用 7 分，剩下 3 分再发展， 以发展自我为己任） –社会和自然（自然规律是宇宙的第一规律）。 善 • 三个心态： – 感恩心：《十谢歌》； – 阳光心：遇事硬往好处想，专往好处 做，就一定有好的结果； – 平常心。 • 六个无： 善 –无怨（抱怨往往出于无能）； –无悔（后悔只能继续浪费时间）； –无恶（扬善抑恶与怨怨相报）； –无恨（天底下只有一个敌人 --- 自己）； –无惧（大不了一死而已；世人担忧之事百之 九九无碍）； –无牢骚（不做无聊之人）； • 言善旨在己修。 干 • 为自己努力干： – 一个千载难逢的机遇（以一当五，以一当三 的发展速度）； – 有知识、有智慧的能干之人都有短期内完成 原始资本积累的可能； – 命运永远在自己手中，成就自己的唯有自己 （一个人的成功不会超过自己品德和能力的 上限）。 干 • 专业发挥，专业学习，扬长避短 – 向岗位专家方向发展（一招鲜吃遍天） • 业绩是认证一个人组织价值最有力的数 据；（入门看学历，工作看业绩）； • 少说多做，社会形态的分水岭： – 成果多出于工作与务实的忙乱中； – 做优秀运动员，不做裁判员； • 机构扁平化，不留空闲人。 干 • 干贵在实，折磨成才； – 艰苦从来就是一所大学； – 六和经理人在实干中发展了公司也不断提升、 完善和成就了自我。 • 时代呼唤企业者，更呼唤优秀职业经理人 和企业理论家及阶层的出现。 学 • 学海无涯，干到老学到老 –百战归来再读书； –磨刀不误砍柴功； –干就是学，学不误干； • 向别人学，与自己比；超越自我只能坚 持干中学习； • 反思而自明 --- 儒教、基督的统一； 学 • 培训也是管理，也是员工福利，也是老板 福利； – 建设学校或培训基地重于工厂建设； – 完善外出学习、会议、培训的计划，流程、考 核等工作。 – 强化、细化国外培训的组织、设计、服务、带 队； – 积极倡导行业培训； • 片区也要办成学习、交流中心； • 企业三笔钱可乱花：工资、培训、研发； 学 • 最伟大而有效的学习是向身边的人学习； • 学贵有谦： – 小傲丢分，中傲失友，大傲丧机，狂傲危命。 • 宁静致远与假日学习。 结束语 • 兵者，不在于勇狠，而在于王道正气。 ----- 康熙
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《惠普企业文化之道》
惠普之道 序 致所有的惠普人： 我希望你们喜欢这部关于比尔和我如何创办公司、如何使它在技术、革新和实业方面 成为居世界领先地位的企业的著作。我还谈到了惠普的价值观和经营管理原则，它们加在 一起构成人所共知的“惠普之道”。 惠普的成功得力于你、你的同事们和在你们以前为公司工作过的同仁们的才能和献身 精神。我们大家一起共同建成了一个非常出色的公司。我相信，这是一个无与伦比的公司。 我希望，当你们读这部书的时候，你们对我们取得的成就有一种深深的自豪感和满足感。 戴夫·帕卡德 谨上 1 前言 1930年秋天，我离开科罗拉多州普韦布洛，到斯坦福大学注册入学。在那里，我认识 了另一位新生比尔·休利特。 当时的大学生如果有志于从事技术工作，在头两年的普通学科中要学习自然科学和数 学。我想当一名电机工程师，而比尔则对医学或工程学感兴趣，所以我们两人在大学一二 年级时有许多课程是在同一个班学习的。到了高年级时，我们已成为要好的朋友。 由于许多情况的结合（我在本书将谈到这一点），比尔、其他一些朋友和我决定在我 们毕业后自己创业。实际上我们毕业后过了一些年，于1939年才开始创办我们的企业。 在经营休利特—帕卡德公司（以下通译为惠普公司）的最初年代里，比尔和我逐渐形 成了我们自己的一套经营管理风格，其中有一些做法是不同于当时流行的经营管理模式的。 后来大家称之为“惠普之道”（HP Way）。 本书讲述的，就是比尔·休利特和我的奋斗经历以及我们毕业创建经营的惠普公司的 发展过程。 2 第一章 从普韦布洛到斯坦福 我们上了年纪以后，有机会回顾多年以前的往事。当时看来一些似乎无关紧要的事情 却对我们日后事业或者职业生涯的形成产生了深刻的影响。 就我自己来说，有两个这样的事情。一件发生在1929年的夏季，当时我有机会参观了 斯坦福大学。此行使我决定到这个学府读书。与此相关的第二件事是，我认识了斯坦福大学 的弗雷德·特曼教授。弗雷德激发了我对电了学的兴趣。后来他又鼓励并帮助比尔·休利特 和我自己创业。还在我们青年时代、在经济大萧条时斯，他就赞赏并相信我们的能力，这给 了我们信心，并有助于我们走自己的路。 我1912年出生于科罗拉多州普韦布洛。我父亲是律师，母亲是中学教师。父亲和母亲 是在科罗拉多州斯普林斯的科罗拉多学院相识的。他们结婚以后搬到普韦布洛居住，那里 是父亲的家。妹妹安·路易丝出生于1915年。 1912年的普韦布洛不像中西部的一个农业区，倒像西部的一个边疆城镇。那里有一个 炼钢厂和几个翻砂厂，冶炼来自利德维尔和落基山脉以西其他矿山的矿砂。普韦布洛人粗 犷暴躁，其中有许多移民工人，还有一些流氓，妓院和酒吧也不少。街头斗殴和枪杀事件 时有发生。 我们住在这个城市的北端，紧靠大草原。穿过房前的街道，就可以看到角蟾（今天几 乎绝种）、野洋葱头和仙人掌，这些植物往往成为响尾蛇的隐居处。 我们穿过草原，朝北走50英里左右，便可看到派克斯峰，往西大约走30英里，韦特山 脉矗立眼前。上中学以前，我有时同小朋友一起，有时单独一人，遨游草原。进中学以后， 功课和学校活动占去我的大部分时间，已无此闲情逸致于早年的遨游，培养了我对大自然 的热爱。 普韦布洛给我留下的深刻印象之一是1921年的大洪水。我记得，我跟父亲向市区走去， 泥水有4英尺之深。另一个难忘的景象是，一辆火车车厢戳进一个主要建筑物的窗户。人们 调来一队军用卡车，把泥浆和垃圾运出城外，倒在我们住所以北大约一英里的大草原里。 邻里的一些孩子出来掏泥浆，想从里面捞出点有价值的东西。我记得，什么有用的东西都 没有找到。 我们的房子位于普韦布洛第29街和一条公路的拐角处。它同第29街有一段距离，这样 便形成了一个大大的院子。院子被一排丁香花分成两块大致相等的部分。前面一部分有一个 3 玫瑰花坛和一个牡丹花坛，其余都是草坪。后面一部分，栽种了一些果树，开辟了一块菜 园，在野花丛旁边还有一个水池。 我父亲对养花种菜不感兴趣，所以整个园子里的事儿都归我母亲管。我很小的时候， 就开始帮助母亲干些力所能及的活儿。后来养花种菜成为我终生的爱好。我发现这是很好的 休息，当你埋头于花草的时候，很快便忘记了人世的烦恼。长大成人以后，不管我们住在 哪里，我总要开一块园地。现在我退休了，可以拿出更多的时间享爱养花的乐趣。我对农牧 业也颇感兴趣。 早期的实验 我很小的时候，就爱好自然科学和数学。对此，父母没有给我泼过冷水。我长达几小 时地蜷曲着身子贪读家里的《世界图书百科全书》，学习其中关于自然科学的每一个条目。 我还自己做实验。我记得小时候，津津有味地审视铁路、桥梁、汽车、发动机和其他机电设 备的图片。我在后院用小模型模仿其中的一些装置。那时有一个年岁比我大的孩子，他住在 我们房子后面的对面胡同里，他的名字叫劳埃德·彭罗斯。他的母亲和妹妹得了肺结核。他 每天晚上在镇子对面的娱乐公园里工作，以便挣钱帮助养活妈妈和妹妹。他也协助我搞模 型和装置。我们成了好朋友。后来，他由于读不起大学，便参加了海军。我们保持联系多年 我对炸药也感兴趣。我和朋友们用硝酸铵制造火药，而一般火药用的是硝酸钠。硝酸 铵更剧烈。我们把晶体碘溶解于氨水中，用这个办法制造碘化铵，再用滤纸把碘化铵分离 出来，干燥以后，一触即炸。 离我们家大约1英里处，有一个沙场，在那里用5加仑的桶保存着炸药。我们发现，在 空桶里常常残留着一两汤匙炸药，这使我们又有了一个获得炸药的来源。 我从经验中得知，玩炸药是很危险的消遣。有一次，我左手拿着一根装满炸药的铜管 ， 把管子封闭起来后，右手拿着铁锤砸它，结果爆炸了。当时劳埃德跟我在一起，我们用一 块布把我流血的手包扎起来，到怀斯大夫的诊所缝了几针。他的外科医术不太高明，自那 时以来我的拇指一直是变形的。不用说，从此以后我再也不搞炸药实验了。 我也酷爱无线电。我记得，我搞到第一个真空管后，把它跟可变电容器、线圈、栅极导 线、AB电池各一节和一副耳机联接起来后，放在餐厅的桌上。当家里人和我轮流收听艾奥瓦 州得梅因WHO电台的节目时，我们是何等激动啊。那里离普韦布洛有600英里之遥！当我12 岁的时候，我已经装配了一台相当精密的真空管接收机。当我上“百年”中学的时候，我 已经是一个熟练的无线电操作员了，并担任了圣伊萨贝俱乐部的秘书。这使我有可能参加 在丹佛举行的全州无线电业余爱好者代表大会。 4 我父亲不喜欢钓鱼，但我有个朋友温德尔·斯皮尔，他们家每年夏季都要去冈尼森河 流域钓鱼两个星期。他们有几次带我一起去。因此，当我10岁的时候，我就对钓鲑鱼产生了 兴趣。当时捕鲑鱼的限额是每天50条，我们全部可以毫不费劲地捕到这个数额。我现在仍然 记得，当时我们拖着疲惫的身子，提着装满鱼的鱼篓，跋涉几英里回到营地，斯皮尔一家 人带着几个小木桶，用来腌制鲑鱼，以备冬季之需。每天晚上，我们把鱼挂在绳上风干， 次日清晨放进桶里，放一层鱼撒一层盐，直到桶填满为止。当冬天把桶打开时，鱼和盐已 经融为一体。如果熏制的话，那就更好了，但我们都不知道怎么做。上中学时，我和几个朋 友每年暑假都去捕鱼一两个星期，但我们不腌制鱼。 我11岁时，父亲给我买了一匹矮种马，起名拉迪，它是牡马，体格相当大，很有力气 。 我早晨骑上去，它弓起背，立起后腿，父亲用扫帚打了它的屁股，它一下子冲出车道，奔 上第29街，向草原奔驰而去。它看见一片苜蓿地，全速朝它奔去然后停住前蹄，吃了起来。 我从它的头部翻倒在地上。它知道如何搞掉骑在它身上的人，如跑到一排带刺铁丝网那里 把他蹭下来。尽管如此，父亲不让我洗手不干。我终于掌握了它，我们成为好朋友。我经常 骑它到草原狩猎。记得有一次，我们全速奔驰在草原上，它突然陷在一个狗穴里，我们都 翻滚在地上。幸而它和我都没有受伤。要掌握骑马的习惯，有时还到崎岖不平的山区去骑。 在小学的最后一年，我开始学习小提琴。我喜欢它，但是练习不够，因为其他活动似乎总 是显得更重要一些。父亲有个单身汉朋友波普先生，他也会拉小提琴。他时常参加我们家的 星期日晚会。我母亲会拉小提琴。于是，母亲、波普先生和我在一起时，就拉上一两个小时 中学的第一学年，我在管弦乐队当过第二小提琴手，在管乐队吹过大号。我对音乐一 直感兴趣，但对任何乐器都没有花足够的时间练习，所以未能成为很好的演奏家。 “百年”中学 “百年”中学有着传统的中学课程。我们的班主任是梅尔乔尔小姐。她是拉丁语教师。 我为了学习拉丁语下了很大功夫。但数学和自然科学则比较容易，因为我这方面的知识差 不多跟老师一样多。在四年中我都是当班长。 我在低年级时已开始参加体育活动。在高年级时，我们有了足球、篮球和田径冠军队。 在州级中学篮球比赛时，我们在决赛时输给了来自东科罗拉多一个名叫乔斯的小镇的球队。 我被选拔为全州篮球中锋。 在全州田径赛中，我获得了跳高、跳远、低栏、高栏和铁饼的第一名，为全州比赛创了 新纪录。科罗拉多大学的优秀跨栏运动员戈登·艾洛特在我父亲的事务所学习法律，他对 我进行了一些极好的训练。他后来当选为参议员。任职期间，他对我们公司提供了极大的帮 助。 5 我喜欢体育活动，并从中悟出了一些道理，这对我经营惠普公司很有帮助。我记得在 普韦布洛有一位波特先生，他对中小学体育活动都很感兴趣。他曾多次说过，两个争夺冠 军运动队，其成员旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息定局 的比赛中，尤其是如此；假如运动员的素质和配合都很好，那么，谁有必胜的意志，谁就 获胜。 我把这些话铭记在心，作为发展和经营惠普公司的指导原则。聘用最优秀的人才，强 调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。 6 斯坦福大学 1929年夏季，在我从中学低年级升入高年级的时候，母亲、妹妹和我驱车到加利福尼 亚旅游。我们在洛杉矶附近的埃尔莫萨海滩逗留了几周，我们还游览了蒙特里和太平洋的 格罗夫。然后去帕洛阿尔托访问了内夫家。内夫夫人是母亲在科罗拉多学院的同学，她的长 女艾丽斯刚在斯坦福大学上第一学年。艾丽斯带我参观了斯坦福大学。我原先对这所大学一 无所知。这次访问给我留下了深刻印象。它的电机工程课程非常好。所以我在1930年对它提 出入学申请。父亲本想让我子承父业，从事律师工作。但我有我的打算。我早在小学时代就 立志要当一个工程师。我对无线电和电机装置感兴趣，后来又把我的兴趣集中到电机工程 学方面。 进入斯坦福大学 当时在博尔德的科罗拉多大学的电机工程课程满不错。我的一些老朋友已经在那里学 习。我想那里应当是我的去处。但是，参观斯坦福大学后，我改变了主意。使我感到意外的 是，我的申请被接受了。一个季度的学费是114美元，在经济日益萧条的当时，这是一笔不 小的数目。1929年父亲被任命为破产鉴定人，所以家长有能力给我提供一部分经济支持， 不足的部分由我自己去挣。 我在斯坦福大学学习和生活的几年中是很繁忙的，除了学习外，我还要参加体育比赛 。 我在大学一年级时，足球、篮球和田径赛屡获校名首字母标志荣誉，创造了大学一年级学 生同我们的劲敌加利福尼亚大学进行的田径赛中得分最多的记录。但我决定不再参加田径 运动，因为它占去我的学习时间太多。我到斯坦福是来学习的，而不是参加体育比赛的。我 记得，大学的田径教练丁克·坦普尔顿对我的决定很不高兴。 足球并不是我最拿手的体育项目，但是，同学们对我的压力太大，所以我在高年级一 直踢足球。这方面的经验使我更加懂得了如何建立一个获胜的球队。 我在斯坦福上学期间，每年暑假回普韦布洛，找点工作做。父亲并不要求我自筹学费 ， 但我坚决主张应当自力更生。再说我不喜欢清闲，而喜欢忙碌一点。 有一年暑假，我是在通向克里普尔河的公路附近同一个打眼儿矿工一起度过的。克里 普尔河当时是科罗拉多淘金热的中心。我们用手拿着锤子和钻头在岩石上打眼儿。那位矿工 把带有引信的炸药放进打好的炮眼里。爆炸后，我用手推车把松动的岩石拉出去。这位矿工 把岩石样品送给专家化验测定，但其含金量的价值从来没达到一吨4美元。当时的标准是一 吨4美元才有开采价值。罗斯福总统规定，一盎司黄金的价格为16美元。如果像今天的黄金 价格那样，那里的矿石可能是有利可图的。 7 还有一年暑假，我在普韦布洛的砖场找到了份报酬较高的工作。我的任务是装卸砖块 。 砖烧好冷却以后，我戴着厚厚的手套把它们从砖窑里运出来。中午时分，户外的温度高达 华氏100度或100度以上。这是一份很辛苦的工作，我理应得到较高的工资。 我也为一家建筑公司工作过，它正在科罗拉多西南角的沃尔夫河口建筑一条公路。这 也是很艰辛的工作。不过，倒有一个好处，饭后可以美美地钓一个小时左右的鱼。正是由于 我对本州这一带有广泛的了解，比尔·休利特和我在斯坦福大学毕业后于1934年夏季沿着 洛斯皮诺斯河作了一次长途徒步旅行。 还有一年暑假，我在普韦布洛的贝赛默区找了一份送冰块的工作。我从货车上卸下几 吨冰块。这些冰是从萨利达运来的。它们为客户切割成小块。这大约是取消禁酒令一年以前 的事。我的最重要的客户是啤酒店，去那里喝酒的主要是炼钢厂的工人。那是个很乱的地方 我上中学时，总是避开那里。我卖冰，必须收现钱，以便次日再买一批。我不记得那个暑假 挣了多少钱，但我相信赚钱是不少的。 在斯坦福，业余无线电帮助我确定了我今后的道路。这所大学有一个业余爱好者无线 电台，设在工程部四方形院落附近的一个不大的建筑物里。它距离一位新的年轻教授弗雷 德·特曼的实验室不远。当时，我对他不大了解，甚至也不知道他父亲是一位鼎鼎有名的 教育学家和名闻遐迩的斯坦福—比内特智力测验的发明人。我偶尔去无线电台呆一会儿， 特曼教授时常到那里跟我聊聊。1933年春季的一天，他终于邀请我到他的办公室，建议我 在大学的最后一年学习他的无线电工程学课程，从此发生的一系列事情，最终导致惠普公 司的建立。 我是第一个被特曼教授邀请攻读他的毕业课程的大学生，为此感到很荣幸。正是在这 位传奇般的教师的课堂上，他真正激发了我对电子学的兴趣。这门课的教学大纲后来成为 特曼的著名教科书《无线电工程学》的基础，这是当时在这一学科最有影响的课本。特曼教 授有一种独特的本领，能够把一个非常复杂的问题说得简明易懂。他的教科书成功的奥秘 就在这里。正是由于这个原因，这部书成为这门学科全世界使用最广泛的课本。这是我相当 吃力的一个学年，因为我一方面要对付大学本科的全部学业，另一方面还要参加足球校队， 同时在学生联谊会食堂、后来又在帕洛阿尔托的自助食堂当厨师。 通过这些不同的活动，我交了许多朋友，其中就有比尔·休利特。 8 第二章 同休利特的友谊 比尔·休利特和我于1930年秋季在斯坦福大学注册入学相识。当时我已立志要成为一 个电机工程师。比尔从事什么职业，尚未作出最后决定。在大学一二年级时，我们在同一个 数学班和自然科学班学习了许多课程。只有到高年级时，我们才有了较深的了解；毕业时， 我们已成为要好的朋友。 比尔的童年跟我完全不一样。他的祖父母和外祖父母在20世纪以前就居住在加利福尼 亚。他的父亲和母亲是在旧金山长大的。他的父亲是个医生，在霍普金斯大学接受的教育， 毕业后初期在密歇根大学教医学。比尔于1913年出生在安阿伯。一些年以后，他父亲当了斯 坦福医学院的教授。当时这个医学院在旧金山。 比尔说他的童年“幸福而忙碌”。他的父母亲接受了良好的教育，生活富裕。他们家 的假期一般是在内华达山脉度过的；在那里，他也跟我一样，养成了对户外生活的爱好， 这个习惯他一直保持到今天。 比尔小时候就表现出一种显著的特点：永不满足的好奇心。他想要了解各种东西是如 何运作的，为什么能够完成那样的作用。他常常在家里进行实验，想了解事物的本质。他也 喜欢探索，偶尔爬上房顶进行观察，或者探寻旧金山尚未开发的地方。他的最得意的探索 成果之一是发现了1915年在马里纳区举行的世界博览会的会址。这次博览会遗留下来的一 些空荡荡的建筑物成为比尔和他的同伴们的美妙玩耍场地，尽管当局是禁止入内的。 比尔上的是私立小学。乘坐缆车上下学。他的记数和运算成绩很好，但诵读很困难。人 们认为他是个迟钝的学生，实际上，他只是患有诵读困难症。但在当时，没有人懂得诵读 困难症是怎么回事。因此，他在读写方面始终感到吃力。后来在讲课班上，他记笔记的速度 太慢，跟不上讲课的老师。正像许多诵读困难患者那样，他开始学习如何听，如何把思维 和信息整理得有条不紊，以便随时可以记忆起来。“这个办法在学习数学和自然科学方面 特别有效”，他这样说。 比尔12岁的时候，他父亲死于脑瘤。比尔的祖母和母亲带他和他的姐姐去了欧洲。他 在欧洲生活了15个月。在此期间，比尔的姐姐路易丝去巴黎上学。他则由他的母亲和祖母辅 导学习。他们还到各地广泛游览，这对比尔也是一个很好的教育。 返回旧金山后，比尔到洛厄尔中学读书。这是一所有名的大学预科学校。在自然科学 方面，他非常出色，但在别的方面则表现平平。比尔常爱讲，当快要毕业的时候，他像其 他许多同班同学一样，请求中学校长给斯坦福大学写封推荐信。校长的把他的母亲请来说： 9 “休利特夫人，你的儿子表示想去斯坦福大学上学。他的成绩单里没有任何东西值得我推 荐他。你知道他为什么想去那里吗？”她说：“他的父亲在那里教书。”这位校长马上露出 笑容，问道：“他的父亲是阿尔比恩·沃尔特·休利特吗？”她说是的。他说：“他是我 教过的最好的学生！”据比尔说，他就是这样进入斯坦福大学的。他补充说，次年这位校 长退休了。“反正我的目的达到了。” 在中学的时候，比尔参加了许多活动。他很喜欢化学和物理学，并继续进行实验，制 造东西。他制造了一个特尔萨线圈，用碳棒做了个电弧，给他自己和他的姐姐分别组装了 一个小型晶体无线电接收机。他和其他一些学数学的同学说服老师给他们开了微积分课。中 学一般是不开这门课程的。这为他们上大学做了准备。 比尔常说，如果他父亲没有病故的话，他可能选择医生这个职业。他开玩笑说，他之 所以选择电机工程学作为他在大学的主修课，是因为他喜欢电气火车。实际上，他在少年 时代就不仅对化学和数学感兴趣，而且对电气也感兴趣。 通过比尔，我跟他童年时代的一个最要好的朋友埃德·波特建立了友谊。波特跟比尔 一起进入斯坦福大学。他从少年时代起就是一个狂热的业余无线电爱好者。他的呼号为 W6BOA，“旧金山蛇”成为他的业余无线电代号。埃德的无线电知识非常广博，他上大学时 通过修理无线电取得部分生活费。埃德诞生于一个圣公会大主教的家庭里。他生气勃勃，充 满活力，以后40年在我们的生活中发挥了重要作用。他的父亲作为牧师主持了1939年比尔 和弗洛拉的婚礼。他们五个子女中的三个子女以及我和我妻子的所有四个孩子都是由他主 持洗礼的。 在特曼的毕业班中还有一个年轻人，名叫巴尼·奥利弗。他是作为三年级生从加州技 校转学到斯坦福的。他已经学过了必修的大部分工程学课程。特曼准许他到毕业班学习，但 有一个条件：如果巴尼未能通过第一次期中考试的话，他必须退学。事实上，不仅在期中 考试，而且在那一年的所有考试中，他得分最高。 形成一个核心 由于共同上特曼的课，休利特、波特、奥利弗和我4个人很快就成为好朋友。一些年以 后，我们这批人成为惠普公司的经理班子，这决非巧合。波特于1976年逝世。他作为生产经 理在公司度过了30个年头。奥利弗是本世纪最伟大的应用科学家之一。他于1981年退休，曾 担任惠普公司的研究开发部主任，现在致力于外星智力研究项目。 比尔·休利特和我都爱好大自然，这在大学低年级时就表现出来。当时我们的一位教 授组织了一次对内华达山脉的考察旅行，参观了南加利福尼亚爱迪生公司经营的水力发电 厂。比尔和我利用这个机会去钓鱼，玩得好开心呀！有了这个开头，以后我们又多次到山 10 区旅行，包括1934年我们毕业后不久到科罗拉多进行的历时两周的徒步旅行。那次旅行， 我们还租了一匹马，租费一天一美元；我们徒步游历了圣胡安山脉。毫无疑问，对大自然 的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上 建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。 弗雷德·特曼对无线电工程的浓厚兴趣促使他认识了几乎所有在这个行业进行开拓工 作的人，其中许多人居住在帕洛阿尔托地区。斯坦福大学的毕业生西里尔·F·埃尔韦尔进 行的早期无线电工作，于本世纪初组织成为联邦电报公司。李·德·福雷斯特于1908年在 帕洛阿尔托发明了真空管。弗里茨·科尔斯特在本世纪20年代研制成功无线电测向仪。 在20年代初期，加利福尼亚湾地区的许多地区迁移到芝加哥。芝加哥成了无线电工业 的中心。1932年，联邦电报公司向东迁移到新泽西。但许多人不想迁移。他们宁愿留在原地 创办自己的技术公司。在30年代，特曼的毕业课程无线电工程学包括参观这样一些公司。我 记得，我们参观了设在帕洛阿尔托的卡尔工程公司、设在伯林盖姆的艾特尔—麦卡洛公司、 查利·利顿工厂（它后来发展成为设在雷德伍德城的利顿工业公司），还去旧金山会见了 正在研制电视摄像管的菲洛·法恩斯沃思。 我记得特曼说过这样的话：“你们看到了吧，大多数成功的无线电公司是由受教育不 多的人建立起来的。”他又说，对那些在这个领域里有扎实的理论基础的人来说，成就事 业的机会就更多了。这使我们深思。大学最后一年，在特曼的鼓励下，比尔·休利特、埃 德·波特、巴尼·奥利弗和我拟订了一个毕业后自己创业的试验性计划。但我们的计划搁浅 了，因为1934年春季，我得到了通用电气公司（GE）为我提供的一份工作。当时，国家正 处于经济大萧条的困境中，工作很难找。特曼鼓励我接受GE的工作。他说，我在那里会学到 很多东西，对我们日后自己创业是有用处的。他还认为，比尔会从研究生课程中得到好处。 于是，我们大家商定推迟我们的创业计划，不过仍然决心最终还是要创办我们谈到的那个 公司。 在通用电气公司的经历 我在通用电气公司的工作要等到1935年2月才开始。所以我决定在1934年秋季到博尔德 的科罗拉多大学听一些课。最好的课程是哈奇森教授讲的工程教学。他在黑板上写五位数字 每列各20行，然后再增加，他书写速度之快是班上任何人都赶不上的。我发现他的课程是 我学的所有课程中最有趣味的课程之一。 1935年1月，我开车带着母亲和妹妹到东部的匹兹堡拜访一些朋友。接着我驱车到斯克 内克塔迪，开始在通用电气公司（GE）上班。第一天，我见到了博林先生，他曾在斯坦福 大学对我进行面试。他知道我对电子技术（当时仍然叫无线电）感兴趣，但他对我说，在 通用电气公司，电子技术是没有前途的。他建议我把我的工作和兴趣集中于发电机、引擎以 11 及公用事业设备和电力传输系统的其他重型部件上。 我常常回想起博林先生的劝告，具有讽刺意味的是，今天的惠普公司比他当年向我提 出忠告时通气公司要大得多。 即使在经济萧条时期，GE也仍然执行它的既定政策，每年雇佣一些大学毕业生，首先 让他们在各种检测部门工作。我最初的任务是在制冷产品方面，检测冰箱的泄漏和其他毛 病。我上的是中班，工作实在乏味。 我决定自行另找工作。我先是在无线电发射机部找了一份工作，负责检测给军队制造 的一些设备。这也没有什么意思，所以我又琢磨起来，在真空管制造部找了一份工作。它是 GE的主要研究部门，设在同一幢大楼里。这项新工作满有趣味。我还有机会认识了主要研究 实验室的一些有很有才能的人。 我最初工作的那个科室制造可控汞汽矫正管，用以控制斑口和缝口的焊接。最大的管 子是一个玻璃球状管，有一加仑罐那么大，上端有一个密封的阳极，水银柱跟密封的底部 相连。控制部分是一个碳化硅尖片，与管子侧面的密封垫和引线相连。在控制周期的每个正 半周产生弧光，也可以用仅几分之一的半周来控制。如果控制部分失去控制，管子即爆炸。 检测设备安装在这个大楼的底层，那里的仓库有两个大门，检测期间都大敞开。矫正 管有密密麻麻的金属网加以保护。如果管子爆炸，金属网可以兜住玻璃碎片，而水银柱则 化作一缕气体，从敞开的大门飘出室外。操作人员必须赶在水银蒸汽之前冲出室外，等它 飘散以后再返回室内。 矫正管成批生产，每批20支。最后一批产品中的所有管子都不合格，为此，给了我一 份新的工作，要求下一批管子都能通过检验。 共同工作 我对失败的原因做了尽可能全面的了解。我决定把我的大部分时间用在车间，以保证 每一个环节都不出差错。很快就查明，设计部门下达给工人的指示不够充分，无法保证每 一个环节都正确无误。我发现工人很想干好工作。我们共同努力，一起进行检测，查明每一 个失败的原因。结果，那批二十个矫正管全都通过了最后检测这一关，没有一支不合格的。 对我来说，这是一条极为重要的经验：除了书面的操作指南外，往往还必须亲临现场 指导。后来惠普公司实行的“现场管理法”，就是由此产生的。 那时，GE的朋友和我，每人每月的工资还不到90美元，所以，我们五六个人租一间大 房子，雇一个勤杂工。我们每天的生活只花一美元，还剩许多钱作为别的费用。一套相当不 12 错的服装，只需25美元。所以，尽管工资很低，我们每月关际上仍可节约一些钱。 我很珍视我在GE的经历。我学到了不少东西，对我后来自己创业很有帮助。我还同一 些人建立了密切的友好关系，他们后来对电子技术做出了自己的贡献。其中的一人是博 比·威尔逊。他毕业于耶鲁大学，离校第一年给莱特博士的私人飞机当无线电操作员和导 航员，周游世界。博比后来当了GE在芝加哥的X光分部经理。另一个人是杰克·哈钦斯，他 在1936年春天在纽约市举行的美国电气工程师学会会议上向我提交了一篇论文。杰克后来 在伊利诺斯成立了自己的公司，制造大功率晶体管。 在斯克内克塔迪，住在我们房间的还有一个人，就是约翰·弗卢克，我们成为终生好 朋友。第二次世界大战期间，约翰在华盛顿为海军上将里科弗工作。战后，他在西北建立了 自己的公司——约翰·弗卢克制造公司。这是一家生产电子仪器的大企业。通过约翰，我结 识了里科弗海军上将。1969年我到华盛顿就任国防部副部长时，里科弗对我的帮助极大。 约翰·凯奇也是我在GE结交的朋友，他后来在惠普公司起了重大的作用。战后，约翰 在珀杜大学当电子学教授。如果我们要雇佣学工程的毕业生的话，我就给打他电话。他给我 们推荐了许多杰出人才。1956年，我们聘用约翰监督一项重要的产品开发计划。后来，他组 建了我们第一个在英国的子公司——惠普有限公司，并担任经理。1971年，他同巴尼·奥 利弗一起编著了《电子计量检测学》。 1936年，由于仍然受经济萧条的影响，GE压缩了它的一些工作计划，我们中间的许多 人在下午三点就下班了。这使得我们有了打高尔夫球时间，对我来说，有了打篮球的时间。 我喜欢体育比赛，终于参加了当地的职业球队。我们在晚上练习，周末在纽约北部或新英 格兰的一些小城镇进行比赛。我们每周只挣几个美元。数额并不很大，但是，在当时经济萧 条的日子里仍然是管用的。我们在纽约市第34街国民警卫队操练厅进行了最后一场比赛。当 时比赛的情况，我记得已不多了；只记得我们队输了，还记得比赛开始时是由当时走红的 歌星凯特·史密斯抛的开场球。 当我回到斯克内克塔迪时，比尔·休利特正忙于毕业课程。1935年他在斯坦福读了一 年，次年在麻省理工学院得了硕士学位。在剑桥的时候，他到斯克内克塔迪访问了我几次。 我们泛舟游乐，畅叙友情。 我很喜欢呆在斯克内克塔迪的那些日子，许多周末是在北纽约、佛蒙特和新罕什尔的 湖泊中垂钓度过的。秋季，树林中异常美丽。GE的朋友和我常到林中狩猎鹿、山鹬和其他野 生鸟兽。 冬天，我的许多周末是在纽约州北克里克滑雪度过的。当时滑雪刚刚开始流行。北克 里克人用他们的校车把滑雪者送到戈尔山顶。有许多滑道可供初学者和滑雪专家选择。滑雪 13 板是用山核桃木、木岑木或者槭木做成的。我由于错过了滑道上的转弯儿处，闯入树林中而 折断了三副滑雪板。幸而我的腿比滑雪板更坚固些！这些活动使在斯克内克塔迪工作的大 学同学建立了深厚的情谊。 1937年，我开车横跨各州到帕洛阿尔托。我带有一条睡袋，所以不必住旅馆。当时， 在公路上任何一个方便的地方睡觉，都是绝对安全的。那时，比尔已从东部回来。我希望跟 他聊聊。不过，我此行的主要目的是看望一个年轻的女子露西尔·索尔特。在斯坦福高年级， 我在女生联谊会餐厅当服务员时，首次认识了她。 1934年春季的一个周末，我的一批朋友组织到旧金山旅行，约定星期六的晚上在马克 饭店跳舞。我没有什么舞伴，我的一位朋友认为他在戴尔塔加马认识的一个年轻女子也许 会同意陪我去。而我正好在戴尔塔加马的厨房工作。当我正在厨房忙于盆盆碗碗的时候，露 西尔走过来对我说：“你什么时候找我？” 在舞会以前，我对露西尔了解很少。她是来自旧金山的一个聪明美丽的大学生。我们 跳了一夜舞，顿生爱慕之情，甚至在我们毕业后，两人相距3000英里之遥时，情丝仍然不 断。毕业后的几年中，我有机会认识了露西尔的双亲和她的妹妹奥德丽。奥德就读于斯坦福 不久，露西尔和我就开始认真地考虑结婚问题了。 在帕洛阿尔托之行中，我也同比尔·休利特相聚。当时，我们举行了我们的第一次 “正式”创业会议。1937年8月23日会议记录的标题是“创业计划的初步组织规划和初步工 作纲要”。我们讨论的产品设想包括高频接收机和医疗设备。还指出，“我们要做出一切努 力，赶上新出现的电视机技术。”我们给我们的新公司起了个名字，叫“工程服务公司”。 1938年春天，露西尔和我决定结婚。她辞去了斯坦福在学注册主任秘书的职务，乘快 车到芝加哥，然后换乘火车抵达斯克内克塔迪。这是4天的路程。当时找工作是很不容易的， 因此我没有向GE请假，冒失去这份工资较高的工作的风险。我没有向GE的人们流露出我不 打算再回去的任何迹象。为此，我利用星期五的下午结了婚，周末在蒙特利尔度了“蜜 月”，星期一清晨就重返工作岗位。 在那些岁月里，弗雷德·特曼一直在考虑比尔和我如何开展工作的问题。1938年夏， 他为我争取了一个斯坦福研究生名额，每年有500美元的奖学金。更重要的是，这使我可以 同休利特重新聚会在一起。研究生工作向我提出了有趣的技术挑战。我是同斯坦福一位年轻 的发明家拉斯·瓦里安一道工作，共同致力于他的一个设想。我的任务是改造真空管，使 之能够适应较高的频率。这是一项更大的产品的一部分，这个产品将拉斯和他的弟弟西格 名扬四海：这就是速调管，雷达和粒子加速器都少不了它。 GE的老板对我表示支持，给了我不带薪的假期。8月份，露西尔和我开车返回加利福尼 14 亚，在折叠加座上放了一台旧的西尔斯—罗巴克钻床。这将是惠普公司第一台设备。 差不多1年以后，我才从GE正式辞职。露西尔一直记得，她是在1939年6月向邮筒投入 了我的辞职信。这封信发出后，就切断了我们的经济来源。但我们对未来的前途是满怀希望 充满激情的。 特曼安排我在雷德伍德城利顿工程实验室做瓦里安研究项目的实验工作。他还设法把 我在GE的工作列入我的学分，这样我只须在斯坦福呆1年，就可以得到它的电机工程师学 位。 露西尔重新在斯坦福大学注册主任办公室任职。她从星期一一直工作到星期六上午。 在以后的几年中，我们的生活主要靠她来维持。最重要的是，休利特也回到城里。在此期间 他获得了麻省理工学院的硕士学位。他毕业时，芝加哥的詹森·斯皮克向他提供了一份工 作。但特曼也来要他，让他跟旧金山的一个医生合作，这个医生想开发一些医疗设备。 15 第三章 汽车房变成了车间 比尔和我在一起后，我们便开始把我们的计划付诸实施。比尔在帕洛阿尔托的艾迪生 大街找到一幢两层楼房。露西尔和我租用底层。比尔当时还是单身汉，住在后面的一间小房 子里。那里还有一间只能容纳一辆汽车的车库。它便成为我们的车间。 从1938年秋季开始，我的日程安排是：大多数上午去斯坦福大学上课，下午同比尔一 起工作并找时间学习，晚上去利顿实验室工作。查利·利顿不喜欢在白天工作，而是从晚 上干到次日凌晨两三点钟，这对我倒有好处。否则，我便无法既工作、学习，又有时间过家 庭生活了。 由于我已有在GE的工作经验，再加上查利的帮助，我完全能够制造出真空管样品来检 验拉斯·瓦里安的理论。我同查利之间发展成了长期持久的友谊关系。查利做任何一件事情 都比别人干得好。1938年秋，他要建立一个新厂。他没有雇佣承包人来做挖土工作。而是买 了一台履带式装卸机，亲自挖土方。我也帮他一把。我相当熟练地掌握了推土机。当比尔和 我1954年买下一块大牧场时，我买了一台推土机，协助修建了20多英里长的道路。 查利·利顿起先是在帕洛阿尔托的联邦电报公司工作的。这家公司是由萨森内斯 ·贝 恩把公司搬到了新泽西。于是，查利决定建立自己的制造公司。他认为市场上销售的真空管 制造设备不够好，所以他决定设计和生产自己的玻璃吹制车床，用以生产无线电发射机使 用的50千瓦真空管。他生产出第一台这样的车床不久，就被美国无线公司（RCA）买走。他 生产的第二台车床也立即被西屋电气公司买去。 利顿适应了市场需要 全国从事真空管工作的人大都知道查利的活动。他们订购了他设计的新产品。他最重 要的贡献是，设计了一种低蒸发压力油的全金属真空泵。在此以前，大多数真空泵都一直 是汞汽泵。例如，我在GE使用的全部真空泵都一直是汞汽泵。它们有个缺点是，汞汽阀必须 用液态空气来冷却。那时全国低蒸发压力油的来源极为有限。但查利发现，他可以通过某种 品牌的商用机油进行蒸馏而生产出自己的低蒸发压力油。 1939年，在物理学家爱因斯坦和利奥·西拉德的建议下，罗斯福总统建立一个利用铀 裂变制造原子弹的工厂。这项工作后为被称为曼哈顿计划。参与这项工作的人决定利用一种 需要低蒸发压力油的工艺。他们认为，查利生产这种油的工艺比别人又快又好。查利以其特 有的作风，订购了市场上销售的最大的红杉木水槽，在三四周内就安装好，装上了蒸馏器。 发动机油是用火车油罐车皮运到雷德伍德城的。查利在他的水槽建筑物中将其净化提纯。虽 16 然我不太清楚这个项目，但由于我跟查利密切合作，所以我了解它的全过程。 查利的才能还扩展到四轮驱动方面。使用四轮驱动车勘探内华达山脉，他是第一人。 他通过把两辆轻型卡车的底盘（各有一个发动机和一个传动装置为它的两个轮子提供动 力）连接起来，从而设计制造了自己独特的越野汽车。战后，他也是几乎最先认识到，吉 普车在内华达山脉可以更灵活地行驶。比尔和我买了一辆吉普车，第一次到德索拉西翁山 谷地区旅行时，车子被一块岩石卡住，四个轮子离开地面。我们花了很大劲，用厂头垫在 轮子下面，才重新发动起来。我们买了一辆栅栏车箱式卡车，车身很大，足以装一辆吉普 车，拖一辆挂车和一辆旅行车，可供人们在里面睡觉。我们这一批人，包括诺埃尔·埃尔 德雷德、戴夫·斯科特、雷·德梅特。这使比尔·休利特和我跟诺埃尔·埃尔德雷德以及陪 同我们的公司其他人之间建立了密切的友谊。我们每人总可以捕猎到两只鹿，有时还有一 只麋。 当比尔和我在帕洛阿尔托我们的汽车房开始创业的那些日月里，我们经常同我们的斯 坦福同学和密友埃德·波特接触。埃德当时正推销空调设备，主要是向萨克拉门托山谷的 饭店推销，收入满不错，所以他决定呆在那里，不参加比尔和我的工作。不过，埃德经常 要求我们为他的空调设备设计一些专用控制装置。 1938年秋季，我们还没有决定究竟研制生产什么样的产品，所以我们只是做一些我们 感兴趣的活儿。T.I.莫斯利是当地的企业家，兼任他自己的达尔莫—维克托公司的总裁。在 我们创业的初期，他向我们提出了一些产品设想。有一次，他甚至决定生产玻璃钟琴。 莫斯利知道比尔研制一种音频振荡器。他要求我们为他的钟琴生产一种使用这种音频 振荡器的调谐器。但这种振荡器不够准确，无法适应这个要求。莫斯利的钟琴结果如何，我 不记得了。 莫斯利还想研制一种利用电脉冲来活动肌肉的体育锻炼器。他的妻子乐于合作。有一 个星期日，我们用不同频率的电流来活动她腿部的肌肉。莫斯利的所有这些项目都没有投 入生产，不过，这倒为比尔和我提供了取得收入的机会。 我们还为附近汉密尔顿山上的利克气象台设计一个变频马达控制器。我们的控制器使 望远镜的跟踪观察更加准确。我们还为当地的保龄球房设计了一种显示边线的信号装置。 这些不同的工作使我们对自己的特长和技术有了更清楚的认识，也揭示了一些我们原 来没有想到的东西，即我们的能力是互相补充的，这对我们的伙伴关系大有好处。比尔擅 长于电路技术，而我则精于生产工艺，并有较多的经验。两人能力的结合对设计和生产电 子产品特别有用。 17 通过设计制造各种装置，我们挣了些钱，而且心里渐渐产生了这样的想法：在这些试 制的装置中总会有一种可以进一步发展成为站得住脚的产品吧。我们的成就虽然不大，毕 竟有了进展，于是比尔和我在1939年初签订了一项合伙协议。我不记得这项协议的具体条 款了，反正是非常不正规的。比尔预付了一些钱，以便购买一些部件和工具。我则贡献出我 从斯克内克塔迪带来的设备。我们通过掷硬币来决定在公司的名称中把谁的名字摆在前头。 不用说，比尔赢了。 下一步怎么办，弗雷德·特曼又给我们出了主意。早在1927年，贝尔实验室的一位科 学家哈罗德·布莱克写了一篇论文，谈到所谓“负反馈”这一新思想。这对电话的“增音 器”或放大器是很理想的，因为在使用这一技术的情况下，一个放大器的增益一般不会因 真空管特性的改变而改变。同样，它对电子计量仪器也是有用的。1938年春，在特曼实验室 工作的一批学生，包括比尔·休利特在内，还运用负反馈理论研制出一些实验设备。比尔 的重大贡献是抗阻音频振荡器。特曼也做出了重要贡献。他通过应用某些近似值，使布莱克 的方程式得到简化，更加便于应用。 比尔的音频振荡器是产生通讯、地球物理学、医学和国防工作中所需要的高质量音频 频率的第一个切实可行、成本低廉的方法。音频振荡器后来成为惠普公司的第一个产品。 我们在汽车房创业后的那一年晚些时候，特曼安排斯坦福大学的工程毕业生、国际电 话电报公司负责研究与开发工作的副总裁哈罗德·巴特纳审视了比尔的振荡器。他看后十 分感兴趣。向我们提供了500美元，去取得外国的专利权，并协助我们弄到了美国的专利权 11月份，我们生产出了声频振荡器的样品。比尔把它拿到在俄勒冈州波特兰举行的无 线电工程师协会会议上。大家的反应很好，所以我们决定投产。到圣诞节时，我们已制造出 第一台产品。我清楚地记得，我们把它放在壁炉架上，给它照了像，编了一本两页的推销 小册子，并按照特曼提供的名单，把这些小册子送给大约25家可能的客户。 我们把这个第一件产品定名为200A型，因为我们认为这个名字会使人觉得我们已经经 营一段时间了。我们担心，如果人们知道我们并没有实际研制、设计和生产成品的话，他们 会被吓跑的。在确定价格方面更显得幼稚可笑了：我们确定为54.40美元，我们当时并没有 进行成本 核算 ，而 只是想以 廉价取胜 ，它还使我们想起 “ 50040ˊ，否则就 战斗 ！” （1884年在确定美国在太平洋西北部的美国北部边界的运动中使用的口号。）但我们很快 发现，按照那个价格，根本无法进行生产。幸运的是，我们的竞争对手——通用无线电公 司的振荡器的价格是400美元。这使我们有很大的回旋余地。 我们对我们寄出去的第一批邮件，并不寄予很大希望，但是，令人惊讶的是，在1月 份的头两三个星期就回了几个订单……有的订单还附有支票。 18 查利·利顿大力相助，使我们得以开始生产。他让我们利用他的车间，否则，在我们 的汽车房靠自己的力量是无法进行生产的。我利用查利的铸造生产，做出了模型，为我们 向埃德·波特供应的空调控制装置铸造了铝部件。利顿还有一台镌刻机，我们可以利用它 把饭店的名字镌刻把控制器上。使用镌刻机总是需要一些技巧的，而这些正是查利的拿手 好戏。 制造仪表板 当我们开始制造声频振荡器时，机壳是买进来的，但仪表板则是我们自己做的。我们 用铝板锯制、打眼，然后在家里喷漆，用家里的炉子把漆烘干，再拿到查利的车间，镌刻 上名称。然后，确定频率标准，标定刻度盘的刻度，用铅笔划好线，再回到查利的车间， 用机器镌刻这些线条。开始的时候，每个振荡器是单独标定刻度的。 我认为，我们最终是能够自力完成其中的许多事情的。但是在时间紧迫，资金短缺的 时候，查利·利顿的支持起了至关重要的作用，他从来不把我们当作竞争对手，而总是视 为伙伴。 查利还做了其他一些重要的事情。他喜欢阐述一些新的思想，并提高到理论高度。当 他想进一步了解某些东西的时候，他便在他的车间组织研讨会，邀请我和其他一些人参加， 通常都是斯坦福校友。其中包括亚历克斯·庞尼阿托夫，他后来创建了安佩克斯公司。1938 年，举行了几次这样的研讨会。我记得讨论了几次物理现象，如波理论和量子力学。我们还 谈到了商业哲学。查利在这方面是非常保守的。他固执地认为，经营一家公司必须依靠自身 的力量，决不能靠负债经营。通过这些讨论，我学到了许多关于企业管理的知识。 我1938年秋季在斯坦福大学参加了商业法律和管理会计两个班的学习，也获益不浅。 我之所以报名参加这两个班，是因为我认为它们可能对我们的崭新事业有用处。回过头来 看，这两门课是我学习的最重要的课程的一部分，因为通过商业法律，我充分了解了合伙 关系、合同和组建公司的知识，所以在以后若干年中我们很少求助于律师：而管理会计的 学习有助于我建立帐目，每天晚上和星期日，在露西尔的帮助下，帐目得以保持平衡。 向迪斯尼销售：神话和事实 比尔·休利特于1938年11月把声频振荡器的原型拿到在波特兰举行的技术会议上。在 对它颇感兴趣的人中包括巴德·霍金斯，他是沃尔特·迪斯尼电影制片公司的首席音响工 程师。霍金斯当时正为迪斯尼的创新影片《幻想世界》研制一种音响设备，他原计划从通用 无线电公司买一些声频振荡器，每台400美元。当比尔告诉他，我们的振荡器每台还不到 100美元时，他决定改买我们的产品。霍金斯让我们对原型作了许多改进，结果成为200B型 他买了八台，每台71.50美元。 19 多年来，关于我们对迪斯尼的销售，有些夸大其词的说法。同某些说法相反，我们对 《幻想世界》的制作并没有作出什么技术上的贡献。我们只是让迪斯尼买了一种优良产品， 而价格比我们的竞争对手要低得多。还有一种说法，认为如果我们不是卖给迪斯尼一批产 品的话，我们可能已破产。事实是，不管是否卖给迪斯尼这批产品，比尔和我决心要把我 们的公司办下去。 还有一位先生，他很早就对我们的话感兴趣，他注定要在惠普公司成功中发挥极为重 要的作用，他就是诺曼·尼利。诺曼是南加利福尼亚生产厂家的代表，负责销售无线电、录 音机和其他电气设备。他听到休利特搞出一种振荡器，便邀请他在洛杉矶无线电工程师俱 乐部的晚会上作一介绍。晚会开始时，情况并不令人鼓舞，俱乐部主席介绍比尔·休利特 时，竟把他说成“比尔·帕卡德”。但休利特的讲话引起强烈反响，最感兴趣的，莫过于 尼利本人了。 此后不久，诺曼·尼利在艾迪生大街汽车房访问了比尔和我。我们已经同诺曼进行过 接触，要他作我们的第一个推销代表。在他访问我们期间，我们达成了口头协议，握手敲 定。在以后的50年中，我们就是如此同诺曼合作共事的。 在交谈中，诺曼强调说，必须开发多种产品，光靠一种产品是很难使一个公司成功的 。 比尔和他的同事们1938年春季在斯坦福研制的产品包括一些音频频率测量仪器。除了比尔 的振荡器外，我们决定在此基础上研制一系列声频频率测量仪器。这就意味着，我们要直 接同通用无线电公司进行竞争了。 截至1939年底，我们创业第一年的销售额为5369美元，利润额为1563美元。从此以后， 我们每年都盈利。 20 第四章 增加场地 到了1939年秋季，我们的业务有了很大发展，需要增加场地。我们在帕洛阿尔托的帕 奇米尔路靠近埃尔卡米诺里尔的地方租了一个小建筑楼，后面就是约翰·“廷克”·贝尔 的车间，离我们的汽车房大约有两英里，大概就是在这个期间，比尔·休利特同弗洛拉· 拉姆林结婚。他是小时候他们两家人在塞拉度假时第一次认识她的。比尔放弃他在艾迪生大 街那间狭小的单人小房间，喜气洋洋地搬进跟弗洛拉共同居住的新房，那里离我们的新车 间不远。 我们在新居的前面一部分设立了一个办公室，而在后面的一间房子里安装了一些机床 和组装台。还安装了热浸和油漆的设备。似乎我们的场地已足够使用了。 然而新地方并不是没有问题的。冬天下雨时，水漫过了帕奇米尔路，有时我们不得不 在门前放上沙袋，以阻挡水的流入。我们本来用露西尔的炉子烘烤机壳上的油漆，现在把 它取而代之，用旧冰箱做了个炉子，放在车间的后面。不幸的是，我们没有考虑到冰箱是 用木棉作隔热材料的。有一天晚上木棉着了火。幸而有人开车路过这里，看到火焰后，报告 了消防队，才未造成重大损失。 在创业初期，比尔和我不得不作多面手。我们几乎要事事亲自动手：从发明、生产到 定价、包装和发货；从同顾客和推销员打交道到记帐；从草拟广告到每天下班时打扫卫生。 在这个过程中我学到的许多东西是非常有价值的，是从商业学校所学不到的。 我发现，我们产品的零部件是双层定价的。生产厂家的分销商按出厂价格卖给零售商 ， 而零售商把零部件的价格提高十倍，转卖给顾客。幸而我们结识了艾伦—布雷德利公司的 分销商比尔·珀迪，他决定按出厂价格卖给我们。后来，我们的其他零部件也采取同样的 办法，这样，我们大部分零部件的进价只有零售价格的百分之十。但在买机壳和底座时， 碰到的困难更大些。当时在加利福尼湾地区，出售金属板或机械零件的商店很少。我们雇了 一个人，名叫艾尔·斯皮尔，专为我们做机壳。当时计量设备习惯于用木壳。大部分机壳是 用胡桃木做的，但我们决定用橡木。当我们设计更高频率的检测设备时，我们不采用木壳， 因为它用处不大，而且增加了成本。 我们的金属板是由厄尼·希勒加工的，他在我们艾迪生大街汽车房那条街道附近有一 个车间，干活儿的只有他一个人。厄尼是个脾气暴躁的老工人，但他技术精良，手艺高超。 他多年为我们加工金属薄板。 急需现金 21 创业初期，经常碰到流动资金短缺问题。我记得，1940年，国际电话电报公司承包制 造成一种飞机着陆系统用的仪器。这种系统需要一种可变频率振荡器和一种晶体控制固定 频率振荡器。我上面提到的通用无线电公司是声频振荡器供应商。它向国际电话电报公司提 供可变频率振荡器，但却不敢承担供应固定频率振荡器的任务。我们同意承担这个任务， 其实我们并不比人家更内行，这对我们是一个巨大的挑战。当我们着手工作的时候，显然， 我们并没有足够的工程技术人员来按时完成这项任务。幸运的是，我们从海因茨—考夫曼 公司聘用了诺埃尔·埃尔德雷德、比尔·杜利特尔和布伦顿·鲍尔。这三个人后来都成我们 班子的重要成员。我们努力按照所要求的规格完成定货，连同发票一起发送给国际电话电 报公司。过了很长一段时间，我们没有得到货款，如果再不给钱，可能连下周的工资都不 开不出了。我给国际电话电报公司我们的朋友哈罗德·巴特纳打了电话，他立即就把货款 电汇给我。 无论从哪方面来看，哈罗德都是我们的好朋友。当他从国际电话电报公司退休时，我 马上请他参加惠普公司的董事会。他成为我们最好的董事之一。由于他在国际电话电报公司 的经历，他几乎认识全世界所有电子公司的人。 承包制造国际电话电报公司产品的经验使我确信，我们需要更多的营运资金。我认为 ， 我们需要做的是，同加利福尼亚最大的银行——美洲银行建立某种信用关系。我们申请500 美元的贷款。他们派一人对我们进行了解。他对我们的印象显然不怎么好，因为银行只有在 我们把应收帐款让与它的情况下，才同意给我一笔贷款。 那对我们没有多大吸引力，所以我去找当地的一家小银行——帕洛阿尔托国民银行， 并对该行总裁贾德·克拉里作了自我介绍。他说，他记得我在斯坦福是一位运动员。我说， 我们已取得初步成就，现在需要500美元贷款，以便进一步发展我们的业务。克拉里仔细聆 听了我的话，问了一些问题，然后写了一张500美元的贷款单。克拉里对我的信任成为我们 长期愉快合作关系的开端。当我们的业务进一步发展，我们的财务需要超过该行的合法额 度时，我们便求助于帕洛阿尔托国民银的联系银行——韦尔斯·法戈银行，该行派了一位 退休工程师访问我们。我陪了他一个下午。他给我的一些指点，我永远铭记在心。他说，许 多企业不是死于饥饿，而是死于消化不良。在以后的年代里，我多次体会到这个忠告的正 确性。 1939年秋季，在我们从汽车房搬到帕奇米尔路的房子后不久，通用无线电公司的创办 人梅尔维尔·伊斯特汉来访问我们。通用无线电公司即现在众所周知的GenRad，它的总部 设在马萨诸塞州，它在我们创业之前就已经建立很长时间了。比尔和我知道它是一家很好 的公司。 弗雷德·特曼介绍我们认识伊斯特汉，他同我们一起呆了一个下午，就如何组建和经 22 营一个公司给我们提出一些非常好的意见。其实当时伊斯特汉已认识到我们将成为他的公 司的直接竞争对手，所以我估计我们同他的会见大概不会是愉快的。然而，他却对我们说， 竞争是件好事，一种新产品最好由两家公司推出，如果它是新技术产品的话，更应当如此， 因为这样一来，顾客就对它更加信得过。在那次会晤以后，伊斯特汉和他的通用无线电公 司的同事们继续对我们提供帮助。虽然我们两家是竞争对手，但我们仍然成为好朋友。 1940年，我们的小公司继续发展。到那年年底，我们公司的正式员工约有 10人，包括 哈维·齐伯，他是我们在汽车房创业时雇佣的第一个雇员。我们还增添了第一个秘书海 伦·佩里。我们的厂房已扩展到廷克·贝尔的庞大建筑物的前面。 那一年，露西尔和我也开始健全我们的家庭。我们第一个孩子戴维·伍德利在那年10 月份诞生了。露西尔辞去她在斯坦福大学的工作，但继续为我们的公司工作。她什么事情都 干，包括会见求职的雇员。 休利特应征入伍 我们任命布鲁斯·伯林格姆为我们在东海岸的推销代表。他是设在新泽西州蒙默思堡 的陆军通信兵实验室主任的好朋友。比尔·休利特是陆军预备役军人，1941年春季他被征 召入伍。在布鲁斯·伯林格姆的帮助下，我们说服通信兵的负责人，让他们知道比尔跟我 一起经营惠普公司很重要，可以对国防做出更大贡献。比尔于秋季返回。但是，没有工作多 长时间，日本就于当年12月7日袭击了珍珠港。此后不久，他即被再次征召入伍。战争期间 他一直在陆军通信兵中当军官。在那些年代里，我们两人都很忙，没有什么联系。 惠普公司不是国防承包商，没有完全为军方设计和生产设备。但是，由于我们的大部 分设备是由军事单位和国防承包商购买的，所以我们在期间得到了迅速的发展。我们的年 销售额很快就达到100万美元，战争结束时职工已有200人。我们在帕洛阿尔托设立了一个 州招聘办公室，我们的大部分员工是通过这个办公室招聘来的。我记得，我们雇佣了一个 退休军官凯普·斯图尔特，让他管理工资帐目和分发工资。他的工作很细致，分毫不差。 我们还雇佣了一个退休的机械工程师拉夫·金曼，他后来成为一个机器设计专家。我 们为海军承担了一项重要工作，研制控制天线反射器的伺服系统。拉夫了解系统中每个轴 承的配合公差要求，并且在设计齿轮方面干得非常出色。他还设计了一种用于把元件固定 在塑料板上的机器。这种机器将长铜板条做成速接端子，在上面钻孔，最终将其嵌入并锁 定在塑料板上。这为我们的部件提出了价廉物美的底座。在我们的所有设计中都使用这种终 端卡板，直到后来改用印刷电路板为止。我们还设计了一种测验人的灵敏程度的仪器，以 帮助我们找到能够安装和焊接部件的适当人选。尽管这是一个比较简单的工序，但如果掌 握不好，也会使产品不合格。 23 40年代初期，萨森内斯·贝恩在新泽西建立一个大工厂，当时考虑用来生产战争期间 军队所需要的大部分磁控管。他在生产区域特地开辟了宽阔的通道，以便他能舒服体面地 陪同来自华盛顿的要人们参观访问。但有一个问题，这个工厂连一根合格的管子都生产不 出来！贝恩在绝望中不得不请求查利·利顿回来把工厂搞上正轨。查利同意了。作为交换条 件，贝恩把他手下的一位优秀管理人才杰克·科普兰从新泽西派到雷德伍德城，负责查利 公司的日常经营管理工作。但杰克没有技术方面的知识和经验，所以我主动给他以帮助。大 约一年以后，利顿的工程实验室发生大火，机器车间大部分毁于一旦。那时，惠普公司在 帕洛阿尔托已建成了一个很好的机器车间，我们只在白班中使用它，所以我便让杰克和他 的工人在夜间使用。这正好适合他们的时间表，使他们可以继续工作，直到他们把自己的 工厂重新建设和装备好。 在战时，我们开始昼夜两个班次工作。1943年，我们在帕奇米尔街395号建造了我们自 己的第一座厂房，以适应生产的发展。要按时完成生产任务，压力是很大的，但是，大家 情绪很高，和衷共济。1943年，加利福尼亚只有3家企业获得陆海军E奖，我们是其中之一。 美国所有的生产厂家也只有2.5%获得此殊荣。我们的职工非常勤奋努力，我们要表彰和鼓 励他们的贡献。甚至在战前，比尔和我就开始对我们全体员工实行一项奖励补偿计划，这 项计划是根据我们从通用无线电公司那里学到的东西而制定的，它有一套复杂的办法，但 其本质是：如果生产超过定额，按每个人基本工资的比例发给资金。通用无线电公司的奖 励办法只实用于工程师。但比尔和我认为，应当把惠普公司的每个人都包括进来。我们要表 彰每一个人的贡献，而不只限于某些特殊人物。 我们的做法很有成效，在战时尤其有帮助。那时工资被法律冻结了。但我们的计划由 于是战前确定下来的，仍然有效，我们可以继续执行把奖金同生产挂钩的做法。 由于生产率大幅度提高，我们全体员工的奖金最终提高以至占有基本工资的 85% 。发 生战争以后不久，我们放弃了这个奖金方案。但是，我们决没有停止在全体员工中分享利 润的做法。直到今天，惠普公司仍然执行分享利润的原则，鼓励同心同德，互相协作，并 保持员工努力和公司成就之间的重要联系。 战争初期，有一天，我到办公室，发现当地重议委员会的两个工作人员在等我。重议 办法是联邦政府确立的，用以制止公司利用战争形势获取超额利润。这是个好办法，政府 通过这一措施使表现良好的公司获得合理的利润。 比尔和我决定把我们的利润再投资，而不求助于长期贷款。我在这方面非常坚决。我 们发现，如果我们把利润再投资，我们显然在资金方面有能力使生产每年翻一番。同董事 会的成员进行讨论后，他们对我们正在做的工作非常赞赏，但却只主张拿12%的利润进行 再投资。我指出，我们的业务每年翻一番，今后几年将继续保持这个势头。我还告诉他们， 24 我把我的工资保持在应当拿的水平以下，因为我认为，我的工资不应当超过比尔的。我还 指出，我们把产品的价格保持得很低，以致政府不可能从别的厂家以更低的价格得到更好 的产品。由于这些原因，我不能接受以12%的利润入股的限额。他们说，我应当把我的主张 提交华盛顿审议。我这样做了。我同政府达成了一项协议，我们公司实际得到了我们所需要 的一切。 25 进军微波领域 虽然我们的侧重点仍然是产品的生产，但是在战争初期，我们也开始着手搞产品的开 发了。那
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【案例分析】国内国际知名企业文化理念
TCL 创建具国际竞争力的世界级企业 联想 面向新世纪，未来的联想将是"高科技的联想、服务的联想、国际化的 联想"。联想将自身的使命概括为四为，即：为客户、为员工、为股东、 为社会。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活 和工作更加简便、高效、丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为投 资人：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值， 提高工作生活质量。 康佳： 创新生活每一天 “团结开拓、求实创新”的康佳精神 “创新生活每一天”的经营理念 “以人为本、员工至亲”企业文化特色 "为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服 务"即"康乐人生、佳品纷呈"的企业理念。 "对外是承诺，对内是目标"的定位标准中 目标——创造中国的世界名牌！ 康佳理念： 创新生活每一天 康佳宗旨： 质量第一 信誉为本 康佳精神： 团结开拓 求实创新 康佳目标： 领先国内 赶超世界 康佳口号： 员工至亲 客户至尊 康佳信念： 建设一流环境、培养一流人才、练就一流技术、 生产一流产品、提供一流服务、创造一流效益 康佳风格： 我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺： 康佳产品遍四方 售后服务到府上 春兰 精神：执行、合作、创新 理念： 春兰的生存空间在于整个世界 春兰的生命力在于适应市场 春兰管理的精髓在于不断挖掘潜力 春兰必须竭诚地为社会提供优良的服务 促使资本增值，造福于人类社会 远景规划 远景：本世纪前 10—20 年，将春兰建成世界著名的多元化公司 发展计划： --巩固现有产业，大力发展汽车产业、ＩＴ产业和新能源产业； --推进全球化战略，拓展海外事业规模； --加快科技创新步伐，加快科技成果向生产力转化； --继续健全和完善矩阵式管理，在全球范围内整合和利用一切可用资 源； --继续加强资本运作； --实施全球化的人才战略。 文化观：春兰是一个学习的公司，勤于思考的公司，不断创新的公 司。 长虹文化 一、长虹精神 创新：善于学习，博采众长，创造有自我特色的一流管理，一流技术，一流 产品。 求实：一切从实际出发，扎扎实实研究市场，抓产品质量。 拼博：市场不相信眼泪，要创造辉煌，唯有艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。 奉献：产业报国，以民族昌盛为己任，以强烈的民族自尊心，自强不息办企 业，出一流人才，作一流贡献。 二、核 心 理 念 企业宗旨：以科技造福人类 经营理念：速度领先，规模取胜 市场理念：以市场为导向，“定单合同”为核心，一切服务于客户、服务于 订单合同 质量理念：精益求精，追求卓越 人才理念：公司为员工提供机会，员工为公司创造财富 三、管 理 理 念 管理是管理者思维的管理：任何创新都是有风险的，遇到风险不去闯，不 去思维，就不会有结果。创新允许失败，允许犯错误，关键是要总结，一步一个 脚印，循序渐进。 管理是管理者思想境界的管理：什么是思想境界？光明正大，一视同仁。 管理是不断树立新的、更高目标的管理：建立一个更高的目标，这个目 标工作就有拉动。市场竞争就是优胜劣汰，不进则退，甚至小进也是退。所以要 不断树立新的、更高的目标。有了目标才有措施，有了措施，再来分析、落实， 目标完成了，再树立新的目标。 长虹的管理特征是：以人为本，刚性制度，有情激励。 四、价 值 观 质量观：质量第一、用户至上。 经营观：以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得 市场。 管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人力资源是公司的最宝贵财富。 卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业。 海尔理念 海尔发展历程 2003 年发展主题 海尔精神 海尔作风 海尔的形象用语 用人理念 质量理念 品牌理念 营销理念 服务理念 海 尔 理 念 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 速度、创新、SBU 敬业报国 追求卓越 迅速反应 马上行动 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 国门之内无名牌 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 先卖信誉 后卖产品 海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 市场理念 竞争理念 出口理念 资本运营理念 技术改造理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 2、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说“不” 4、用户的抱怨是最好的礼物 5、以变制变 变中求胜 1、 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只 要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动 权。 2、 打价值战不打价格战 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之 势进入发展中国家。 先难后易走南亚 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 先有市场 再建工厂 海尔企业文化 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发 展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创 新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从 中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与 是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。 这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位 海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名 学府收入 MBA 案例库。 海尔文化的核心是创新。 海尔文化分三个层次： 物质文化 制度行为文化 精神文化 海尔精神 敬业报国 追求卓越 海尔作风 迅速反应 马上行动 案例： 17 小时将海尔经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了， 取东西很不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否 设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一 难题了吗？ 冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二 代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片 惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。 冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克 的名字为这一冷柜命名。 海尔的形象用语 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 海尔发展历程 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 2003 年发展主题 速度、创新、SBU 海尔集团 2003 年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业 必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起 来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之 间是递进的关系。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 为什么要有速度 如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。但是互联网的速 度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一 起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛 弃。 如何靠速度创造用户资源 有速度才能有生存权。但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。 大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资 源。产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度 。 速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 零库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送 而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”； 与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和 用户没有距离； 零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱， 它再来做，所以它没有营运资本。 创新 为什么要创新 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速 度结合起来。 另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上 用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢 ， 因而不能把所有创新的想法都变成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把 企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样就可以实现创新的 需求。 如何靠创新创造用户价值 如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新 的价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个 是全球化。为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客 选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。要实现这个创新的目标就必须要做 到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径—— 创造性地模仿和借鉴，即借力。 全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全 球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化， 以竞合实现全球化。 SBU 定义： SBU 即 Strategical Business Unit 的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那 么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证 集团战略的实现。 为什么要成为 SBU 如果员工不能成为 SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量 化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成 为一个 SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为 了最快地满足用户的个性化需求。 如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、 市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息 化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的 再提高产生作用力 SBU 的目标 SBU 的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新 的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对 企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞 争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌 的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓 得住。 用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 肖金亭：一双“问题眼”缘于一颗“创新心” 洗衣机事业部 2001 届大学生肖金亭。在车间实习过程中，他发现在生产全塑 一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三 道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常 小心、慢慢地放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。 经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固 定板加宽。这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议采纳 后，极大地提高了操作速度和质量。 看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：“以前上企业文化培训课 的时候,觉得‘创新’太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明 比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔‘创新’的含义，只要在工作中 有一双‘问题眼’，认真体会研究,就一定能找到解决问题的创新方法。” 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念 在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生 产车间实习。 刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作 非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已 经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对 他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看： “这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！” 犹拉非常认真地说。 原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何 有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象 特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中 的每一枚螺丝钉进行自检。 “经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工 作，上道工序有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深 领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后， 我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一 样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感 触地说。 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱出名牌。1985 年，76 台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责 任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了 张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是 海尔生存之本。 品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 国门之内无名牌 海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》 上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该 说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去？美国的劳动力很贵，每个小时 至少要 10 美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什 么还是要去？加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到 美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场 资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的 劳动力，你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到 中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资 源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维 一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市 所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土 化的品牌，海尔不受制于人。 营销理念 先卖信誉 后卖产品 著名管理大师德鲁克说：“一些企业采用疯狂降价的手段提供给买主极优惠 的价格与现金折扣，实际上只是白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是，流失了 大量的买主。”随着产品降价，企业信誉在用户心中的位置也一落千丈。 挑“毛病”挑来的机遇 最近，海尔电热市场部昆明工贸产品经理刘以松为客户挑“毛病”赢来定单 的故事成为美谈。 昆明曲靖移动公司房产商刘经理准备定下一家热水器品牌作为自己的配套产 品。消息传开，竞标者蜂拥而至。 其他厂家将热水器的价格一降再降，唯独昆明工贸热水器品牌经理刘以松以 用户的眼光在刘经理精心设计的样板房内挑了许多“毛病”，其中一条就是热 水器放置在明处与周围环境的不协调。同时提出用线控式海尔热水器可以克服这 种不协调。 第二天一早，刘经理将定制 80 台海尔线控式“防电墙”热水器定单传给了海 尔。面对其他品牌厂家的不解，刘经理一语道破天机：“海尔是站在用户的角度 为客户着想，就冲这个我把定单给海尔！” 服务理念 海尔人就是要创造感动 就这样被你感动 2002 年 6 月 22 日，国际培训中心在接待上海明德学习型组织研发所分所副所 长金锋给青岛市学习型组织研习班学员讲课的工作中，服务员刘瑞标在帮助客 人上网时，发现金先生的电脑屏幕上有很多污渍。小刘找来酒精和软棉，给客人 送到房间，但客人刚好出去了。因服务员未经客人允许是不可以随便动客人东西 的，小刘便把酒精和软棉放到电脑旁边并留言： “先生您好！刚才帮您调电脑的时候发现屏幕上有点污渍，想到您可能是外 出没带擦拭的用具，这是我特意为您准备的酒精和软棉，您先用软棉醮酒精擦 一遍，然后用干软棉擦干……” 整个过程非常详细。客人回到房间看到留言，既惊喜又感动，忙打开随身携带 的录像机把这一切记录了下来。客人次日找到经理说：“我到过全国各地讲学， 第一次遇到像海尔这样的超值服务。我会把这件事列入我的教材。” 用户永远是对的 三次上门心不烦 海尔社区服务美名传 家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户 了，便抱着试试看的心情给小区物业打了个电话，要对家中 1999 年买的两套空 调进行维护保养。哪知刚放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊 讶不已。然而就在工作人员刚把空调部件打开时，祖女士家的门铃就响了。原来 是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满满一屋子人，祖女士面露难色， 犹豫再三小心翼翼地对工作人员说：“能不能暂且停止下次再来？”服务人员 二话没说，带着微笑收拾工具退了出来。 第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登 门了，然而这次正当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听， 是公司电话，上司要求祖女士立即回公司处理事情。怎么办？当祖女士再次为难 地表达歉意时，服务人员像上次一样，依然面带微笑悄然退出。 一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺 当当，而且服务人员的热情不减，工作仔细周到。当祖女士送走服务人员，回头 看着焕然一新的空调时，禁不住感慨万千。而海尔服务人员保养空调三次登门的 事迹也在竞地城市花园以及周边居民小区流传开来。 您的满意就是我们的工作标准 “孙悟空”的一碗长寿面 2001 年，一位加拿大设计师为海尔山庄二期的别墅设计造型，因此住在了山 庄内。每天他都会到餐厅来用餐，时间久了，我们都知道他有一个有趣的中国名 字“孙悟空”（他非常喜欢中国文学《西游记》并崇拜孙悟空）。 “孙悟空”每天都来用餐，他总是彬彬有礼，并用并不流利的汉语向我们致 谢。 这天，他和往常一样，与妻子以及朋友来餐厅用餐，无意中，他的妻子说出 今天是他四十五岁生日，服务员立即把这一信息反馈给了主管，并通知后灶为 他煮了一碗长寿面。当服务员把这碗面端到“孙悟空”面前时，他惊讶地看着服 务员，满脸的茫然。服务员看出了他的心思，忙解释道：“在中国有一个传统的 说法，过生日要吃一碗长寿面，因为这面是长长的，祝您长寿；同时这面是热 气腾腾的，祝您事业蒸蒸日上；里面的荷包蛋是圆圆的，祝您全家和和美美、团 团圆圆，最后祝您一生平安，生日快乐！”服务员一口气说了一堆祝福的话， 这时他的翻译解释了中国这一传统面的含义，“孙悟空”这才明白了，他看着 服务员，眼神中有惊、有喜，笑中含着泪，他操着不太流利的中国话深深地说了 一句“谢谢”！ 作为主人，我们从他那满含热泪的双眼中，读到了一位在异乡的朋友在中国 感到的温暖与关爱！ 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚； 酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍； 外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。 关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转—— 程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员 2001 年 2 月 16 日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一 五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈 判。 当程师傅准时驱车到达酒店时, 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李 不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客 商急得在前台大厅里团团转。 程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方 案。 关键的问题只有一个：谁拿走了行李！ 程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的 注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存 行李期间只有两位意大利客人取过物品,按此推测行李有可能被意大利客人拿走 了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此 之外没有任何别的联系方式。 失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影 响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证 时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下,服务员才极 不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打 110 报警时, 酒店却以打不出外线为 由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了 110 报警。 110 民警在接到报警后 5 分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后， 提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记 录，从而查找他们去向。110 民警十分赞成并立即实施这一方案。 这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部， 了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110 民警立即与 诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系 陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而 此时，110 民警已经飞驰在赶往诸城的路上！ …… 下午 2：30 分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一 样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！ 谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普 通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本 来给我们留下了很坏的印象，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而 又难忘的回忆！” 一站到位式服务 让您处处感受家的方便！ 2002 年 1 月 7 日，海尔集团出访人员到日本考察，国旅人员从飞机协调、机票 购买和青岛送接机、日本接送机、商务访问的陪同协调服务，都能全程跟上 。 2002 年 1 月 11 日，海尔集团出访人员从日本回国，由于天公不做美，天气能见 度差，青岛机场盲降导航系统拆除不能正常使用，飞机被迫返航日本。日航因天 气而非飞机故障原因，拒绝乘机人员的食宿及返程安排。旅游产业事业部接到飞 机返航受阻的信息后，解决问题的重担落到刘勇肩上。在国内解决这样的事儿对 刘勇来说是小菜一碟，但来解决跨国之间的这等事儿，刘勇可是大姑娘上轿— —头一回儿。但他没退缩，几经周折刘勇与青岛全日空取得了联系，了解时间的 变化情况，不巧的是支店长不在青岛，因青岛与大阪全日空属于两个公司，协 调困难。经多方沟通，终于说动了青岛全日空的工作人员，取得了支持。青岛全 日空支店客运经理根据我们的要求马上进行联系，经与大阪全日空支店协商后， 迅速到机场与我方人员联系上，当机场工作人员将电话交到出访人员手里时， 大家感到既惊奇又兴奋。就这样我方人员的食宿得到了较好的安排，并及时乘机 返回，避免了不必要的损失。 由于连续大雾飞机只能经上海再回青，地面上刘勇又多方联系，保证了出行 人员顺利回青。同时又与车队联系青岛的接机准备，当出访人员坐上洁净的礼宾 车队班车，大家由衷地感到了家一样的方便和亲切。 刘勇的这种服务可以称为“一站到位式服务”，即只找一个 SBU 就可解决用 户全部需求的服务。它实行的是一票到底的流程，即为完成一个定单，由一个 SBU 从始到终的全过程的流程整合。这正是目前我们所需求的 SBU 对外部用户 和内部用户的做法：即每个 SBU 都是一个自主创新的终端，为完成自己的市场 目标，必须对外部的用户进行一站到位式的服务，对内部的用户实行一票到底 的流程。 市场理念 (2003/02/14) 市场理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例： 海尔酒柜给美国经销商带来的“意外”惊喜 近日，美国 W 连锁超市的 H 经理有些坐不住了，标价不菲的海尔酒柜的销售 给他带来了意外惊喜，原计划一个月销售的海尔酒柜，10 天就被抢购一空，并 创下日销 200 台的记录。“我从来没见过如此受欢迎的酒柜！”H 经理眼看着每 天顾客盈门而自己无货可售大发感慨。 这款由美国权威杂志《家电制造商》专门配图介绍的“Made in China”的海尔 珍珠王子酒柜在美国售价高出国内售价，以迅雷不及掩耳之势占领了美国 90% 以上的酒柜市场。 海尔酒柜漂亮的外观是美国市场绝无仅有的，其独特的智能温控功能可分区 存放不同品质的红、白酒，更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求。 在消费者强劲购买势头的影响下，W 超市第五次更改的 2001 年海尔酒柜的定 单，是 2000 年海尔酒柜出口美国总量的三倍。 2、紧盯市场创美誉 案例： 你会看用户“脸色” 市场便对你微笑 商用空调产品本部本部长王利在国际培训中心培训时，有点伤风感冒。晚上王 利正在房间里整理作业，培训中心的工作人员端着一碗姜汤上来了：需不需要 加被？要不要拿药？王利感动之余，还是吃惊：她们怎么知道我感冒的？服务 人员微笑着说:“从你的脸色上就看出来了！” 这件事对王利的影响很深，几天后，王利在广州、上海谈判一项家用 MRV 工 程时，对方经理一直在强调一个问题：一年下来，电费得花多少？通过这一个 信息，王利了解到他们可能更注重空调的经济节能功能。 于是在那天晚上的方案准备中，王利建议把海尔商用空调刚在市场上推出的 计费系统作为重点推介，关键是要说明一年比普通功能的空调节约电费多少， 如何根据用户需求设置电费控制等。 在第二天的推介中，这一部分内容很明显引起了对方的兴趣，他们又提出了 这方面的很多问题，王利都从节能方面给予了充分的解释。后来这位负责人问王 利：“你们怎么知道我们公司对用电量是有指标控制的？”王利笑了笑说： “我不知道，这是因为我们产品的个性化功能多。”但王利心里明白：其实这是 因为我们看用户的“脸色”行事而已。 3、绝不对市场说“不” 案例： 顾客有需求 打的送上门 春节前夕，一位王先生来到成都武侯商场，想采购百元左右的礼品送给员工。 当他与同行者商讨购买什么礼品最合适时，海尔直销员范丽霞无意中听到了他 们的谈话。范丽霞立刻想到海尔吸尘器不正合适吗？于是，她快步向前,带领王 先生来到海尔吸尘器展台前，耐心细致地向其推荐海尔吸尘器，由于产品推荐 针对性强，价位及产品知名度都非常符合王先生心意，于是，王先生便决定购 买 31 台！ 可是，由于武侯商场属于综合型超市，小家电一律不予送货，而且用户当天 所带现金不足，商场更不允许不交全钱款提货，一笔眼见已经到手的定单有可 能成为泡影！王先生无奈地提出，过两天再来购买。看着顾客走远了，范丽霞的 心里七上八下，为什么要轻言放弃呢？于是，范丽霞快步追赶上顾客，要求王 先生留下联系方式，并告诉他：因为我是海尔人，所以我会想尽一切办法让您 满意，请您放心! 于是，一件令人感动的事情发生了：范丽霞为了满足用户需求，同时在不违 反商场管理制度的前提下，自己掏钱从商场内买下了 31 台吸尘器，并亲自打的 将货送到了王先生手里，当王先生收到货物的时候，感动之情溢于言表，他一 再说：“真没想到，真没想到，海尔人真的这么优秀！我和我的员工一定要向 海尔人学习，你们真的太棒了！” 4、用户的抱怨是最好的礼物 顾客买的是享受不是商品 顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并 非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对 企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为 “礼尚往来，来而不往，非礼也。” 其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上 看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是 指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更 多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。 顾客对企业的忠心就是企业的“无价宝”、“金不换”，但在信息迅速传递的 资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的 需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度， 换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。 5、以变制变 变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。 竞争理念 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水 平，就能掌握市场主动权。 案例： 解居志：分时家电，以变制变！ 商流推进本部 HMS 上海中心总经理解居志看当地的新闻，报道中说，上海将 推出分时电价，用电低谷即 22：00-6：00 的电费是白天的一半。 通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能 晚上用电白天享受就好了！” 他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求 的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容 量的热水器。 当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点 ， 并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。 同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适 应这一市场需求的产品。 解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的 惊叹,《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在 青岛的海尔却紧紧抓住了！” 2、打价值战不打价格战 案例： 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士 参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特 种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家 的定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当 中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台的呢！”特种冰箱事业部综合部 部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有 主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越 珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于 竞争对手”。 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 先难后易走南亚 九十年代初，当张首席提出“先难后易”开拓国际市场的战略时，无论是企 业内外，很多人并不理解它的战略意义。当时有那么多中东国家的富商揣着美元 采购海尔冰箱，然而，我们没有要那些容易得到的美元，相反却选择了在当时 许多人看来是自讨苦吃的“先难后易”战略。稍年长一点的海尔人都清楚地记得 1990 年海尔通过美国 UL 认证和 1992 年通过 ISO9001 认证时的欣喜，从那时起， 海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，直到 1999 年在美国建厂。现在， 我们终于实现了当初张首席制定的“先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之 势进入发展中国家”的战略目标！ 张首席在巴基斯坦工业园奠基仪式上接受记者采访中指出：“美国海尔获得 成功是海尔实施本土化战略的成功，同样，在发展中国家也要本土化，也许表 现形式不一样，设计出的产品不一样，但本质是完全一样的。东南亚是一个潜力 巨大的家电消费市场，只有真正能够做到从设计、生产到销售三位一体本土化， 会有一个广阔的发展前景的。” “海尔集团是世界著名的家电企业，他们已在美国建厂，因此，我们相信与海 尔合作也能取得成功！”在巴基斯坦海尔工业园的奠基仪式上、在孟加拉海尔工 厂开工仪式上，几乎所有的当地官员在台上发言说到海尔时，都毫无例外地提 到我们在美国建厂的成就，海尔在美国建厂的成功已经成了当地经销商信任海 尔、确认海尔是世界名牌的重要标志！ 资本运营理念 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩 电为标志，海尔集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上， 以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际 化大公司发展的步伐又迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资 产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张首席在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述- “第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场 优势。即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是 名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进 军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮 西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 技术改造理念 先有市场 再建工厂 大市场呼唤海尔建厂 “海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一 定能够成功！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年 4 月美国海尔工厂在 南卡州破土动工时说的话。 M 先生早在 1994 年开始经销海尔冰箱，一开始，M 先生只经销海尔 BC110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这 两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低， M 先生的 尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而 且 180 升以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33%。 随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应 运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。 同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001 年 6 月份，海尔并购了意大利一冰 箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。 同仁堂 企业目标： 以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌 产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称"三高 一强"。 企业使命： 弘扬中华医药文化，领导"绿色医药"潮流，提高人类生命与生 活质量。 管理信念： 同心同德，仁术仁风。 服 务 铭： 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 广 告 语： 神州国药香，北京同仁堂。 同仁堂国药。 生产现场标语： 质量即生命，责任重泰山。 一百道工序，一百个放心。 生产一流品质，同仁堂永恒的信条； 创造国际名牌，同仁堂不 懈的追求。 修合无人见，存心有天知。 新飞 企业理想: 稳踞国内，享誉世界 企业精神: 我与新飞共存亡--团结、严明、进取、奉献 奋斗目标: 国内争第一，国际创一流 治厂格言: 今天工作不努力，明天努力找工作 员工座右铭: 新飞靠我们振兴，我们靠新飞生存 格兰仕 企业文化序言 一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者 一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇 一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业 一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建功勋的故事 一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后继，共同谱写的华彩乐章 一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的"微波炉王国"的不朽神话 一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉"努力，让顾客感动"的善良的心 一个豪情万丈，立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想 一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造财富，亘古不变的信念 一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒 一个宏伟目标，再用几年时间强行推进并打造几个"全球第一"的战略目标 格兰仕的理念 格兰仕的宗旨—— 努力，让顾客感动 格兰仕的人格——诚信，自强到永远 企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。 格兰仕的目标—— 为人类创造财富 格兰仕的理念—— 人是第一资本 格兰仕的哲学—— 伟大，在于创造 格兰仕的战略—— 在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑 世界一流企业 格兰仕的方针—— 精益求精，永创第一 格兰仕的定位—— 全球名牌家电生产制造中心 格兰仕的精神—— 团结，拼搏，求实，创新 格兰仕的口号—— 格兰仕永远属于您 格兰仕的精髓—— 变革，创新，速度。核心是奋斗。 格兰仕的危机——离我们不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危 机。 格兰仕的反对—— 反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主 义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。 格兰仕的管理—— 用数字说话 模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。 格兰仕的学习—— 干中学 我要学。三人行，必有我师。 以自学为主，在实践中学习。格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训 指导、引导。比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。 格兰仕的方法论—— 群策群力 比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清， 解决问题，改善提高。其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键的是执行和 有效改变。 格兰仕的模式—— 合适就是最好的 发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营 集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。 格兰仕的作风—— 我要干 光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍 不拔，对工作有火一般的热诚。 格兰仕的吉祥物—— 大象 喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。具 有钢铁般意志的市场强者。 格兰仕的质量目标—— 6 个西格玛 用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。 格兰仕的最大追求—— 最大限度地发挥潜能 格兰仕的最高境界—— 实现自我 自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。 格兰仕最大的期望—— 成为强者 无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水 平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。 格兰仕最大的敌人—— 自已 格兰仕最有力的激励——价值体现和尊重 格兰仕的人—— 社会人，文明人 格兰仕的观点—— 智产比资产更重要 格兰仕的人文环境—— 开放式优秀团队环境 格兰仕的信念—— 充满信心，高度认同，奋勇前进 格兰仕的人际关系—— 开放式合作关系 格兰仕的成果—— 开放式分享 格兰仕的用人原则—— 赛马 格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色 不能错位。 格兰仕的责权利—— 责是核心 强化责任和义务，淡化权利。 格兰仕的本色—— 真、善、美 格兰仕的形象—— 平实、质朴 品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品—— 时尚精品 格兰仕的精粹—— 动真感情去做事，去做人。 格兰仕的情结—— 以情为重 情商、智商，首选情商。 格兰仕的支柱—— 勤奋 娃哈哈 发展目标 （一） 积极响应国家西部大开发的号召，继续加大资本输出、品 牌输出的力度，除人口较少的省份之外，在全国绝大部分省 份建立自己的分公司，形成销地产，扩大市场占有率； （二） 在壮大主业的同时，充分利用我公司的品牌和资金优势， 进入服装、日化等行业，逐步向多元化企业进军； （三） “十五”期间争取销售收入达到 150 亿元，利税 36 亿元、 利润 25 亿元； （四） 利用我国加入 WTO 之机，实施“走出去”的发展战略， 充分发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势，逐步、稳妥 地在发展中国家建厂，从而将中国的娃哈哈发展成为世界的 娃哈哈。 中化 企业精神 做人：诚信、合作、善于学习 做事：认真、创新、追求卓越 核心价值观 中化人的信念：不干则已、干则必成、干则一流。 中化人的价值观：追求企业价值与个人价值的共同提升，实现企业与员工的 “双赢”，“我与企业共同成长”。 中化公司的人才观：人才 = 高尚的品格 + 高超的智慧 + 高效的业绩。 中化公司要用事业留人、感情留人、待遇留人。 中化公司经营策略：延伸服务链，为客户提供增值服务；面向市场，培育核 心竞争能力。 市场观：市场可以没有中化，中化不能没有市场。 服务观：构筑有价值的服务模式，“客户的需要就是我们的创造”。 生存观：不创造价值的企业，就没有存在的价值。 熊猫 新科技、新时尚 把"熊猫"建设成为国内一流，国际知名的大型电子信息产业集团。 ● 展示现代生活 开拓未来空间 ● 做精做专 做强做大 ● 立足国内市场 开拓国际市场 创业创新 追求卓越 ● 敬业报国 自信自强 效益第一 责任到人 ● 观念创新 制度创新 技术创新 管理创新 ● 争第一 创一流 讲团结 重实干 ● 技术一流 管理一流 质量一流 服务一流 与时俱进，与世同进，与人共进 与时俱进： ● 新时代 新观念 新产品 ● 市场就是命令 时间就是效益 ● 挑战新一天 进步每一天 与世同进： ● 面向世界 发奋图强 ● 以变应变 积极调整 ● 追赶世界先进科技 与国际同类产品同步 与人共进： ● 为人类造福 与人类一起进步 ● 为民族复兴 与民族一起强盛 ● 为员工谋利 与员工一起发展 绿地集团 核心价值观 .....不断超越——超越过去,超越自我,领先市场; .....追求完美——重视每个细节,力求尽善尽美; ....经营理念 .....经营口号: 客户为中心,品质为基础,服务为手段 .....经营原则: 诚信,公平,赢利; 经营理念: 领先——理念,学习,管理,产品,竞争;服务, 务实——注重规律,尊重现实,扎实推进; 效率——完善计划,珍惜时间,迅速反应,注重成果; 品质——可靠,人性化,物有所值; 品牌——受众面,影响度,亲和力; 管理目标: 人才聚集,规章明确,成本得当,极具效率,业绩出众; 管理理念: 宽松——畅所欲言,信息畅通,资源共享; 开放——不封闭自我,尽情发挥,不断学习,善于引进,汲取经验; 自律——道德为本,制度为先,自律为上; .... 协作——自觉配合,步履协调,相互补缺; ..... 进步——企业、员工共同发展; 员工价值观 忠诚——对企业忠心,珍惜企业声誉和利益,鄙视不义之财; 创新——勤于思考,敢为人先 直率——对同事真诚、坦率,不搬弄是非; 热情——主动参与,全情投入; 自强——不甘失败,不轻易放弃; 团队——精诚合作,团队至上,不受功利影响; 学习——如饥似渴,孜孜以求,不为人后; 远见——立足长远,不以短期得失为取舍; 戒骄——不居功自傲,不摆老资格; 竞争——优胜劣汰,适者生存; 中国石油 使命（口号）：创造能源与环境的和谐 企业精神：爱国、创业、求实、奉献 爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。 中国石油天然气集团公司积极承担作为特大型国有企业的历史 使命，努力发展壮大公司实力，致力于产业报国。以建设具有国际竞 争力的跨国企业集团为目标，加快实施国际化经营战略，通过合理 开发和利用国内外两种资源、两个市场，尽快完成由国内石油公司向 跨国石油公司的转变，由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的 “油气供应商”的转变。 通过持续有效的生产经营和资本经营，依法向国家缴纳税费， 为出资者提供理想的投资回报，不断满足国民经济发展对油气资源 日益增长的需求，维护国家的经济安全和能源安全，为增强综合国 力作出更大的贡献。积极引导广大职工把强烈的爱国热情融入到振兴 祖国石油工业、加快集团公司发展的实践之中。教育职工爱岗敬业， 奋发有为，勤勉自励，为提高公司业绩多作贡献，这是爱国主义最 直接最充分的体现。 创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。 艰苦创业是中国石油工业从小到大，从弱到强发展历程的真实写 照。在入世后国内外市场竞争日趋复杂激烈的形势下，更要继续发扬 艰苦奋斗精神，顽强拼搏，自强不息，知难而进，勤俭节约，反对 浪费，力求避免决策失误。 紧紧扭住发展这个第一要务不放，坚持用发展的观点解决前进中 的问题。锐意进取，发扬“有条件要上，没有条件创造条件也要上” 的英雄气慨，积极拓宽发展思路，创造发展条件，开辟新的增长领 域，谋求集团公司更大的发展。 永不满足，创业永恒。以创业的精神对待每一项工作，把每一个成 绩当作新的起点，不断进行新的实践。努力建设一流的职工队伍，以 一流的标准、一流的工作、一流的业绩，塑造一流的企业形象。 求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平 和科技水平。 以辩证唯物主义的世界观和方法论为指导，尊重科学，勇于实践， 开拓创新，这是集团公司致胜的法宝。其关键是始终坚持解放思想， 实事求是，与时俱进的思想路线。 坚持求真务实，力戒形式主义。努力形成重实干、讲实效、看实绩 的良好风气。按照“当老实人、说老实话、办老实事”的要求，努力 建设一支高素质的职工队伍。以“严格的要求、严密的组织、严肃的 态度、严明的纪律”，不断提高企业的管理水平。 牢固树立科学技术是第一生产力的思想，依靠科技进步促进集团 公司发展。以超前的意识加强基础性研究和应用技术的开发，掌握更 多关键核心技术的自主知识产权，努力把科研成果迅速转化为现实 的生产力，不断提高集团公司的核心竞争力。 奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报 投资者。 积极引导广大职工以王进喜、王启民、秦文贵等先进模范为榜样， 竭诚奉献企业。牢固树立人才兴企的观念，努力形成广纳群贤、人尽 其才、能上能下、充满活力的用人机制。把优秀人才集聚到集团公司 发展的事业上来，为职工施展才干创造更加广阔的空间。 通过合理利用国内外资源，以持续有效的生产经营为社会、客户提 供优质安全清洁的石油、天然气、化工产品及优质的服务，为投资者 提供理想的投资回报。努力保护和改善人类赖以生存的自然环境，不 断提高人民的生活质量，为社会的繁荣和经济文化的发展作出自己 的贡献。 依法保障职工享有政治、经济、文化、社会生活各方面的民主权利。 鼓励职工通过诚实劳动获取正当物质利益，树立把国家、社会、企业 利益放在首位而又充分尊重职工个人合法权益的社会主义义利观。在 企业发展的基础上，逐步改善职工的工作和生活条件，使公司的经 营成果惠及每一名职工，为职工奉献更加美好的生活。 企业理念：诚信、创新、业绩、和谐 “诚信、创新、业绩、和谐”集中体现了中国石油天然气集团公司 经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基 石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障。 诚信：立诚守信，言真行实。 诚信是市场经济对企业的基本要求，集团公司视诚信为立身之本、 发展之基、信誉之源。 集团公司奉行全方位的诚信理念。企业、管理者及职工都要讲求诚 信。不仅公司内部要讲求诚信，在同社会、客户和合作者交往中也要 讲求诚信。诚信集中体现在高标准的职业道德和商业道德上。 切实加强职工思想道德建设，坚持依法治企与以德治企相结合。教 育职工忠诚于企业，保守商业秘密，严禁任何为谋取私利而损害企 业利益的行为。积极倡导在企业内部以诚相待，团结协作，群策群力， 共同奋斗。 坚持合法经营，依法纳税。不断提高产品质量和服务质量，努力使 客户满意。遵循市场经济规律，坚持“诚实、信用”的原则，认真履 行合同，恪守对外承诺，保证合作者的正当利益。确保对外披露信息 的真实性，牢固树立诚信可靠、负责任的大企业形象。 创新：与时俱进，开拓创新。 创新是企业发展的不竭动力，也是集团公司永葆生机的源泉。创新 的根本要求是体现时代性，把握规律性，富于创造性。按照“发展要 有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举 措”的要求，努力提高集团公司全方位的创新能力。 大力倡导创新精神，积极营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊 重创造的良好氛围，在实践中不断进行体制创新、机制创新、制度创 新、管理创新、科技创新、产品创新以及其他各方面的创新活动，努 力领先竞争对手，不断超越自我。 学习是创新的重要基础。集团公司努力构建学习型企业，提倡全员 学习、终身学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学 习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。大力倡导并采取有 效措施创造团队学习的氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、 知识共享。 坚持走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化 道路。努力把集团公司建设成为主业突出、拥有更多自主知识产权和 知名品牌、国际竞争力强的跨国企业集团。 业绩：业绩至上，创造卓越。 业绩是企业一切生产经营结果的最终体现，是评价企业发展最关 键的指标，是衡量单位和职工贡献的重要尺度。每个职工的业绩是构 成公司业绩的基础，集团公司把业绩作为体现社会价值、提升企业价 值和实现职工个人价值的结合点。 采取积极有效的步骤，建立和完善以业绩考核为核心的激励机制， 明确并落实每个职工的目标和责任。通过制定科学合理的考核指标， 严格考核兑现，形成企业在市场上以业绩论成败，职工在企业中以 业绩论奖惩的氛围，激励企业和职工不断提高工作业绩，从而提升 公司整体业绩。 积极倡导广大职工以昂扬向上的精神状态，努力追求卓越。把创造 卓越的业绩作为集团公司永恒的目标和神圣的使命，以卓越的业绩 展示公司强大的实力，以强大的实力在激烈的市场竞争中创造更加 卓越的业绩，报效国家、奉献社会、回报职工。 和谐：团结协作，营造和谐。 和谐是集团公司正常运营和持续发展的重要保障。内部和谐创造发 展的动力，外部和谐提供良好的生存、发展环境。 进一步完善管理体制，根据效益最大化原则和业务发展的需要合 理设置内部组织结构，合理划分各个管理层级的权利和义务，做到 责、权、利相统一，信息沟通顺畅，组织运行高效。正确处理好企业 与职工、整体与局部、近期与长远利益的关系，形成能够充分调动全 体职工和各方面积极性的制度性安排。大力倡导融洽的人际关系，创 造和谐愉悦的工作氛围。 充分保证公司、社会、客户、合作伙伴的正当利益。以理性竞争、合 作双赢的理念正确处理与竞争对手的关系，营造和谐的发展环境。在 力所能及的条件下，积极参与社会公益事业，辐射和带动当地经济、 文化的发展，树立集团公司良好的公众形象。 坚持走可持续发展的道路，大力加强健康、安全、环保工作。通过 合理开发和利用资源，努力提高资源利用效率，注重开发和生产清 洁可靠的能源及化工产品，加强环境保护基础建设，保护和改善生 态环境，最大限度地发挥资源的经济效益、社会效益和环境效益，促 进人与自然的和谐，创造能源与环境的和谐。 平安保险 经营理念：差异、专业、领先、长远 口号：平安中国，中国平安 服务宗旨：客户至上，效率第一 红塔集团 为了适应社会主义市场经济体制的要求，实现两个根本性转变，玉 溪红塔集团经过多年孜孜不倦的追求，在改革、完善、发展壮大的过 程中，培育、凝练出“跨越世纪、永争第一”的企业精神，提出“高 扬民族工业大旗、铸造经济腾飞丰碑！”的理念口号和“战胜自我， 超越自我”的经营哲学，同时，把战略目标提升为：“向世界工业 500 强迈进”，取得了生产经营管理的巨大丰收，为集团公司赢得了 良好的信誉与形象。 长城计算机 形成"三大支柱"产业---自有品牌，零部件，软件和信息服务。 实现集约化，基地化，国际化。 进入国际市场。 发展成为 IT 产业最具活力的现代化大型企业集团。 坚持"市场导向，国际合作，自主开发，规模生产，代理销售，扩大出 口"的发展模式。 实现"立足中间，扩展两端"的发展战略。 海信集团有限公司 未来的竞争是企业文化的竞争 “敬人、敬业、创新、高效”、“严格要求、雷厉风行”，勤勉持重、 不事炫 耀的海信人演绎出内求团结、外求
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《蒙牛集团企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第 一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传 承给新成员的一套价值观、共同愿景、使 命及思维方式。它代表了组织中被广泛接 受的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性， 人性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵 魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方 法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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