按相关排序

按相关性按阅读量按最新

全部格式

全部格式 DOC XLS PPT PDF RAR ZIP

全部页数

全部页数 1-5页 6-10页 11-20页 21页及以上

阿里巴巴企业文化分享会

阿里巴巴企业文化分享会

阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则  可以睡觉，但是提问必须能回答；  可以开机，但是不能有声音；  可以不同意，但是要站出来讲理由。分享会大纲文化是企业的灵魂企业发展三个阶段：第一阶段：经营产品，即以产品为中心；第二阶段：经营品牌；第三阶段：经营文化。一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产马云语录今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。　我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的努力。马云简介姓名：马云国籍：中国出生年月： 1964 年 10 月毕业院校：杭州师范学院英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战在高中马云就像我们每一个普通人一样虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一个伟大的目标就是考北大！今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像，一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。但他最后只上了杭州师院，而且考了三年。第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子工学院，任英文及国际贸易讲师。马云当了六年半的英语老师。 1992 年成立了杭州首家外文翻译社，海博翻译社。用业余时间接了一些外贸单位的翻译活。钱没有挣到多少，倒是创出了一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语最棒”的马云受浙江省交通厅委托到美国催讨一笔债务。马云这趟出国，还发生戏剧般的故事，被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了，买了机票，才回到中国。结果是钱没有要到一分，倒发现了一个“宝库”在西雅图，对计算机一窍不通的马云第一次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一座金矿。 1995 年建立中国黄页噩梦般的讨债之旅结束了，马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做主页的杭州海博网络公司就这样开张了，网站取名“中国黄页”。把中国企业的资料集中起来，快递到美国，有设计者做好网页向全世界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务量大得多。为什么放弃大企业而选择中小企业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事情。我们的 B2B 将为互联网服务模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等待人们前去发掘，就像阿里巴巴用咒语打开的那个山洞。蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因维护阿里巴巴“客户第一”的价值观不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州黄龙体育中心，包括阿里集团来自全球的 2.4 万名员工， 1 万多名阿里集团合作伙伴以及来自全球的媒体，出席淘宝 10 周年庆典暨马云辞职阿里巴巴集团首席执行官卸任晚会。阿里巴巴价值观—六脉神剑四项基本原则客户第一团队合作拥抱变化       迎接变化，勇于创新；对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受；对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配合；面对变化，积极影响和带动同事；在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路；即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的心态拥抱下一次变化。诚信激情敬业阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格绩效考核分为两部分：（ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况（ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序价值观考核注意点  价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、文化建设活动等人力资源管理的各个领域  经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目的  价值观只有符合不符合，没有好与不好价值观评分规则  如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示；  只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表现从低到高逐项判断；  小数点后可以出现 0.5 分；  如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含）以上，经理必须注明事由。绩效考核的方向今天的最好表现是明天的最低标准业绩 STAR 星野狗明牛狗兔子价值观客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然客户第一  客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商、应聘者等  本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求，到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这一逻辑思路向员工提出的要求客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象  关键含义：尊重、维护  尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣赏和感谢  即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼貌，有修养，不伤害他人  以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为，都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工都不应该做出那些行为客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题  关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需求放在心上，抱怨或表现脆弱客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿  关键含义：注重客户的感受  发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上，保证客户的良好感受  在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源  在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要解决，不能借故推托，要有主人翁的意识客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意  关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的情况下，应满足客户要求  如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和影响获得客户的理解  客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然  关键含义：预测和超前  反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提出的解决方案团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围团队合作  团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良好 , 平凡人做非凡事  本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行；  团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作  关键含义：积极融入，接受同事帮助，并配合团队  不符合的案例：  与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论  遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时，不喜欢接受，造成结果不好团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持  关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执行  符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚决执行，也是符合的团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难  关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题  符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的经验，给予同事必要的帮助；团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则  和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的事情和公司的政策为依据团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围  关键含义：影响和改善  比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队，传授经验，把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司；拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高拥抱变化  从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化的范畴  被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好拥抱变化拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨  符合的案例：  公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化，员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下  正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门，甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来拥抱变化拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合  当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完成变化  不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心拥抱变化拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事  有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待  能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能影响和带动其他同事，是本条关键含义拥抱变化拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路  不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适度，推陈出新拥抱变化拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高  关键词：在于绩效突破性的提高诚信 1 分：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止诚信  诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题，提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为  在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直  诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳诚信诚信 1 分：诚实正直，表里如一  不符合案例：  撒谎  自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的  考试作弊  当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳  关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不伤害同事诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”  虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正  这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任  如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误  这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会，鼓励员工尝试诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止  关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求激情  真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现是明天的最低要求  激情在遇到困难和挫折时更能体现；  几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是真正的激情  年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情，是空的激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化  喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点  阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则  不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解决；对公司文化抱怨较多，不认同激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失  出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力  不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的事情，不愿意做激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩  面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山望着那山高。  遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励  不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分激情激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队  关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响  符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中，爱讲笑话，活跃团队的气氛；激情激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求  本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心  比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的目标；敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果敬业  敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研  “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成功，但是不勤奋，一定不会成功”  敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专业、精益求精的过程  我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪敬业  按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应该的  老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的  如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的状态敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情  正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决不推到明天敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误  关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复的错误敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向  关键含义：不断学习；结果导向  不符合案例：  主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大  主管授权后不跟踪，不以结果为导向敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事  做正确的事情的重要性远远超过正确地做事  每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资源都没有，不能达成目标敬业敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果  关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重要的是较小投入获得较大的工作成果马总寄语我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年，横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召下不断地为社会创造价值。而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面，为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的全部智慧！刘自成来自四川 2002 年 9 月加入阿里巴巴（中国）网络技术有限公司温州区域销售、主管杭州、宁波，金华，深圳区域经理　　　　　　　　　　广东大区副总经理北方大区总经理现为无界 . 西溪掌柜西溪深处是无界传统与现代无界自然与人文无界梦想与现实无界工作与生活无界文化—凝聚团队灵魂听、看、悟 ---- 解密阿里文化当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站；当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰；当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西虚着做，而把虚的东西做实了！文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、听得到的东西！高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！土壤水分营养使命愿景价值观娱乐—快乐：苦中作乐自娱自乐是一种能力娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能，骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代，这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地，回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去，扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然，但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明团队的要合理给费用个人的要合理给时间要在工作中具有娱乐的氛围要发现并列档员工的兴趣爱好让娱乐无处不在宗教—信仰：始终保持高度的使命感甚至使命大于生命这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇高感和骄傲感！从“我”信到“我们”信把“我的”梦想变成“我们的”梦想把“我的”愿景变成“我们的”愿景于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼动的价值观对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德的高度！我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的东西在自己的企业内部产生！信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体迈向事业共同体、精神共同体的核心！家庭—大爱：无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正爱面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有强大的凝聚力？  硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到的穿透力  最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西  用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈有了阿里集体婚礼有了阿里亲友开放日员工幸福指数报告有了互助基金有了家属体检、保险以及子女医疗报销有了住房免息贷款学校—成长：阿里巴巴不需要人才，但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云没有培训过的员工就是企业最大的成本学习型组织通过劳动培育人才，非学习型组织通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！岗前培训在职技能培训回炉储备人才培训湖畔学院中欧、迷你 EMBA 风清扬班组织部对外：阿里学院、淘宝大学。分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！越分享，越收获！阿里铁军—纪律、战斗力他们敢于向比自己强大百倍的敌人亮剑，具有无与伦比的战斗力？铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力严明的纪律需要什么样的团队：——定规则严明的纪律考核不仅是发红包！一年四季业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求业绩 STAR 明星野狗牛狗兔子 Value 价值观超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和放大！不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文精神来对待人！听聆谢谢课件制作人事行政部黄丽盈分享暂时告一段落，冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？

116 页 402 浏览

立即下载

20 TCL企业文化精髓(企业十二大行为信条及全套员工行为规范)

20 TCL企业文化精髓(企业十二大行为信条及全套员工行为规范)

TCL 的十二大行为信条及员工行为规范《十二大工作信条》第一条坦诚相待公平竞争无论您是谁，来自哪里，只要您成为我们 TCL 国际电工大家庭中的一员，您便是一位受人尊重、为自己、为社会创造财富的劳动者。因为在我们这里，工作、生活的准则是：坦诚相待、公平竞争。坦诚，要求我们认真尽心地面对工作，友善真诚地面对同事。我们杜绝传播小道消息，防止打小报告，拒绝流言蜚语，不听信任何无法证实的传言，我们要坚决抵制和打击那些利用传言破坏人际关系的人和事。对工作的不同见解，我们要坦诚讨论；对他人有意见或看法，我们要及时表达，真诚关心、共同进步。 “为员工创造机会”是我们企业的责任，我们不仅关心和尊重每一位员工，满足员工在精神和物质上的要求，更注重每位员工的价值和自身的发展。在 TCL 国际电工，您不必担心自己的才华被埋没，我们提倡的是公平竞争，公开、公平、公正是我们做事的基本原则。公司所需的员工一律公开招聘、择优录取，先从内部选拔，再从社会上招聘，我们注重吸纳并包容不同性格、不同思维方式的员工。您不必担忧自己学历低、资历浅，因为我们实行的是能者上、平者让、庸者下的人事政策。在科学、严格的考核评价制度下，人人都有公平的晋升机会，真正做到 “任人为贤”，而不是“任人为亲”。公司的员工只有称职与不称职之分，不存在“没有功劳也有苦劳，设有苦劳也有疲劳”之说。公平、公正地对待每一位员工是 TCL 国际电工各级管理人员的主要职责之一。因此，只要您一丝不苟、勤恳工作、积极拼搏，取得优于他人的成绩，您就会很快得到发展，实现自我价值。　　相信 TCL 国际电工一定是您播种事业的田野，自我成才的大学。第二条工作就是我的事业　　一个不热爱自己工作的人，他的事业也一无所就。　　无论一个人有多大的抱负和向往，首先应当工作。工作不仅是我们谋求生存的基本条件，也是实现抱负，并把心中的美好蓝图变为现实的唯一途径。　　我们首先要生存，工作报酬便是我们每日生存所需的基本来源。工作意味着去参与、去思考、去创造，我们的事业也就是在这一系列有意义的活动中诞生的。工作中我们的知识得以增长，思想得以成熟，人格得以完善。当我们成功地完成某件工作时，我们也会从中发现自己的才华，自身价值也得到了体现。对于愿意为自己的事业献身的人来说，工作不是一种负担，而是一种乐趣，是生活中的一个组成部分，因为我们只有在工作中才能充分发挥才能，才能实现自身的价值。　　工作使我们有了事业，同时也提供了我们成就事业的机会。没有工作，便不可能有事业。一个人只有将工作当作事业，才会倾注自己全部的热情，才会不惜付出，才有可能取得事业的成功。第三条才华在工作中闪光　　所谓人的才华，是指一个人在工作、生活中所表现出来的一种优秀的综合能力。我们说一个人很有才华，是指这个人运用自己的才智，在工作中取得了卓越的成绩。 TCL 国际电工为我们提供了工作的机会，实际上就是给我们提供了发挥自己实聪明才智的机会。无论我们的学历有多高、才能有多大，如果得不到社会和人们的承认，便没有任何价值。而我们要得到社会和人们承认的唯一途径，便是去工作，为社会和他人服务。在长期的工作和生活过程中，我们每一个人不断地完善自己，我们的才华也在不断积累和丰富工作中，我们认真、努力，取得了成绩，为社会谋了利，受到了人们的欢迎，我们成为不可缺少的人，社会需要我们，他人需要我们，我们自身价值得到了提高，我们的才华也得到了承认。我们 TCL 国际电工人的行为准则是：爱岗敬业、勤奋工作。我们相信才华只有在工作中才能闪光。第四条对工作负责是我的天职　　既然工作是我们的事业，我们的才华只有在工作中才得以闪光，那么对工作负责，便是我们的天职。　　社会财富是由人创造的，也就是说，我们的物质生活水平的高低，取决我们每个人所付出的劳动代价的多少。企业是员工成长发展的载体，没有企业的发展，就没有员工的成长和发展，一个企业的兴衰与全体员工的责任心密切相关。企业的效益不好，大家的待遇自然也不好；企业如果兴旺发达，每个人不但享有好的待遇，而且也会得到社会和朋友对我们的尊重，因此，对工作的高度负责，就是对自己的高度负责，对社会的高度负责。一个企业的好坏，每一位企业员工都负有同等重要的责任。对工作负责，要求我们首先要有高度的敬业态度，自觉地把自己的事业、生活融入到公司的发展中去，以“职业人”的标准严格要求自己，具备一种干一行、爱一行、精一行、深一行的专业精神，勇于承担责任，讲求工作质量和效率，养成认真、扎实的工作作风。对工作负责还要求我们敢于开拓和进取，主动探求新的工作方法，向书本学习，向先进学习，向一流看齐，把自己造就成合格的企业建设人才。工作是我们快乐和财富的源泉，对工作负责是我们每一个人今生不可推卸的天职。第五条下级服从上级　　上级，即上司，领导着一个公司、一个部门或一个班组；下级即被领导者，是公司的职工、部门的职员、班组的组员。一个机构的基本成员，也就是由上级和下级组成的。上级是企业和员工的代表。他所发出的每一个指令，并不代表他个人，他是站在公司或整个部门的高度来考虑、决定问题的。因此，上级的指令一旦形成，下级就要服从，以避免工作中拖延、扯皮现象，提高办事效率，加快工作节奏。下级对上级布置的工作任务必须坚决执行，并将执行情况向上级及时报告。如果认为安排有不妥之处，应该大胆地向领导陈述自己的看法，并提出建议。但在领导未改变或调整决策时，仍须坚决执行。下级或部署认为上级或领导的决定有错误，而自己的陈述和建议未能得到上级的支持和理解时，可改变方式或在适当的时间和场合再次提出，以便与上级达成共识，也可以直接向上一级领导反映，直到问题解决为止。　　其实，我们每个人在工作中，同时充当着即是上级又是下级的角色。对于您的经理来说，您是下级，面对您的部下或班组成员您又是上级，所以，只有在严格地在服从和被服从的管理过程中，企业才能井然有序地运转，才能有效地实践共同的目标。　　因此，我们 TCL 国际电工的第五条管理原则是：“下级服从上级”。第六条低效率等于出差错我们 TCL 国际电工提倡高效率、快节奏，杜绝低效率、慢节奏。低效率不但会给企业造成有形的经济损失，而且会腐蚀企业精神。低效率会浪费我们每一个人的时间，破坏部门与部门、同事与同事间的相互合作，使大家在日常事务中互相推诿。这种恶性循环的后果，导致企业工作效益低，不能按计划完成生产任务，影响按时发货，失去市场，并最终使企业失去活力和竞争力。在日常工作中，我们要尽量简化管理程序，减少文件审批环节。例如：各类文件审批不得超过 4 人；负责人填写工作联络单，不要由文员传递，而应该直接传递到收件人的手中，这样既可以节省时间和人力，又能够更加有效地进行沟通。各部门负责人要减少批阅文件的时间，多做创造性的工作。办事处经理助理应该多协助办事处经理做好内部行政管理工作，让办事处经理有更多的时间深入到市场一线。企业的生命源于企业的效益，只有高效率才能产出高效益。因此，我们认为：低效率就等于出差错。第七条尊重员工、尊重供应商、尊重顾客　　在 TCL 国际电工，我们特别强调的是：尊重员工、尊重供应商、尊重顾客。　　员工是企业产品质量、服务和利润的推动力。任何企业的宏伟目标、远见卓识的决策归根结底都只有化为企业中每个员工的自觉行为才能变为现实。在我们公司，部下是领导的得力助手，同时也是领导的合作者。既然是合作者，我们就要尊重和关心每一位员工，让员工获得更好的成长和发展机会的同时，获得合理的报酬与生活福利的保障，真正做到为员工创造机会。每位领导干部都要以员工的进步就是自己的责任为己任，善于教导部下工作方法，培训部下工作技能。当部下在工作中出差错时，应及时帮助部下找出原因，不轻意严厉指责部下。在作较重要决策时，应充分与部下共同商讨、集思广义。　　供应商，是和我们相互依赖、共同生存的合作伙伴。我们所生产的高品质产品是和供应商的努力分不开的。他们为我们生产提供合格的原材料，并和我们一起克服生产难关，我们尊重供应商，同他们相互帮助、共同进步。为顾客创造价值是我们的企业宗旨，公司制定的一切规章制度都是为了赢得更多的顾客。我们尊重和关心顾客，时刻关注消费者的意见，尽一切努力满足客户的需求。产品的品质品牌、价格、售后服务和产品的更新是我们的专销商、分销商和最终用户的五个需求，我们的所有工作都必须围绕这五个需求来开展，坚决反对不重视服务、怠慢顾客的行为。在日常工作中，当公司的某些规章制度不能满足顾客的需求时，要一切以顾客为导向，为顾客分忧解难，遇到不能解决的问题时，要逐级申报直到问题解决。　　满意的顾客是最好的广告，也是我们利润的源泉。我们 TCL 国际电工就是要以优质的产品、合理的价格、一流的服务，为顾客创造最大的价值，为社会创造最大的效益。第八条品质是制造出来的品质是制造出来的，不是检测出来的。检测部门只能起到把关的作用，防止不良品流到下一工序，或者流入市场。优良的品质，涉及到产品制造的每一个环节。优良产品的标准是，外观精美，做工精细，各项技术指标达到设计要求。要确保优良品质，必须从设计开始，首先采用合格的原材料。其次，必须严格按照加工工艺要求进行加工。再次，必须使用合格的机械加工设备和工模夹具。最后，员工必须拥有高度责任心，保持良好的工作状态，熟练掌握操作技能，才能生产出优良产品。而质量控制部门则必须自始至终地对每一个环节进行监控，防止不良品流入下一道工序。提高和保证产品质量，不仅仅是生产部门的事情，需要工人、技术人员、管理人员和品管人员的通力合作，才能将高品质的产品源源不断地奉献给社会。第九条对下属要多问、多说、多教我们要求 TCL 国际电工的各级管理人员要成为下属的老师，成为团队的“ 领头羊 ”，而不是“ 小霸王 ”。我们要时常关心下属的生活和健康，引导大家养成积极健康的生活习惯。在工作上，各负责人多问下属存在什么困难；多向下属说明自己的观点、要求；多对下属进行引导、教育、培训。给下属布置工作时要有明确的要求（如：明确工作完成期限等），“尽快、尽早完成”等模糊的时间指令要求是无效的，如果部下没有按照明确的要求去做，才能批评否则就不能随意批评部下。我们强调开放、灵活的管理体制，要经常与下属沟通，少批评多鼓励，培养下属成为公司的优秀人才。谁培养人才越多，对公司的贡献就越大，反之就不是一个好上司。第十条个人利益服从公司利益在日常管理中，我们的负责人要善于做决定，发扬团队精神，先民主后集中，重要事情开会讨论，最后由主持人做决定（不论意见是否统一），开会讨论要把握尺度，不能大小事情都开会讨论研究，当断不断则是优柔寡断。工作中切忌 “ 妇人之仁 ” ，在做决定、人事调动时，负责人要站在公司的立场考虑，不能因为被调动的人员有家庭方面的困难而影响我们的决定，思想工作要做，但最终是个人利益服从公司利益。第十一条每个人的服务对象都是客户我们提倡优质的服务，不仅针对使用我们产品的广大用户，还要针对我们企业内部管理。公司内，我们强调上级为下级服务，上道流程为下道流程服务，把同事之间、上下级之间、下道工序都看作是自己的顾客。每位管理者要把自己的办公桌看成商店的柜台，把下级看成自己的客户，将相关部门看作自己客户；每位员工要将自己的操作台视为一个小制造厂，自己就是厂主，要为自己的上级和左右的同事提供最优良的服务。我们提倡服务意识，实际上就是倡导团队精神，倡导相互尊重，相互帮助，倡导工作的高标准，倡导减少内耗。部门之间应注重沟通与交流，要识大体顾大局、求大同存小异；同事之间要互谅互让、互帮互爱，建立一种健康和谐的工作环境和人际关系。只有这样，才能从整体上提高公司的管理水平、质量水平和生产能力。第十二条每个部门视自己的工作为产品现在不少企业和员工都有这样一种观念，认为制造产品只是生产部门的事，生产部门必须重视产品质量，所制造的产品要符合有关标准，不能把不良品推向市场，否则就会影响企业品牌，扼杀企业的生命力，这一点每个人都很清楚，也是必须引起注意的一个环节。但是，一个企业不单只有一个生产部门，还有其他相关部门，如行政、总务、保安、宿管等。如果这些部门都认为抓质量、实施标准化操作只是生产部门的事，而自己部门的工作就可以马虎一点，不需逐项进行标准化运作,其结果，企业必然会从总体上受到很大的损失，生产也势必受到影响。因此，我们必须树立每件工作就是产品的观念。无论是生产部门还是非生产部门，无论这个产品是有形的还是无形的，是面对外部顾客的还是面对内部顾客的，每个部门、每个人都必须像生产部门那样，进行标准化操作，严格把关，保质、保量、按时完成任务，决不允许得过且过，应付了事。 TCL 国际电工是属于大家的，任何一个部门的举措都、任何一位员工的行为与公司的命运息息相关，为了国际电工健康稳步的发展，我们每个部门、每位员工都必须将自己的工作视为产品，在不同的岗位上各尽其则。个人信条：自尊、自信、自强联系人：尹老师办公电话：0755－83040261 第一章员工职责欲做一个完美之人，你必须全身心投入生活。 -- 《发现智慧》 1．热爱祖国，热爱企业。遵守国家的法律、法规，坚决执行企业的各项规章制度。 2． 3． 4． 5．维护企业的利益，爱护企业的荣誉，勇于同损害企业利益的言论和行为做斗争。保持积极向上的心态，以积极向上的心态对待人生，对待工作，对待生活。不断创新，探索新思路和新方法，创造性地开展工作。积极学习理论知识、专业知识和科学文化，不断提高思想水平、文化素质和工作能力。 6．服从上级命令，听从指挥，团结同事，按质按量完成上级赋予的各项任务。 7．精通本职业务，熟练掌握工作和生产技能。积极负责地做好本职工作。 8．严格保守国家和企业的秘密，遵守安全规定，防止事故。 9．厉行节约，爱护公物。 10．积极参加公司组织的各种集体活动。积极参加有益身心健康的各种文体活动。第二章员工宣誓你对生活奉献多少，你就会从生活中得到多少。 -- 《发现智慧》第一节宣誓的意义与要求 1． TCL 国际电工员工宣誓，是员工对自己肩负的职责和使命的郑重承诺和保证，是企业文化教育的重要形式。员工加入企业团队之后，必须进行员工宣誓。 2．员工宣誓的誓词：我是 XX 企业员工，我宣誓：热爱祖国。热爱企业。热爱家庭。敬业，团队，创新。时刻维护 TCL 国际电工的利益。为 XXTCL 国际电工的持续发展而奋斗。领誓人： XXX 宣誓人： XXX 3．宣誓时间，安排在新员工入厂培训结业仪式上。员工宣誓由公司领导、部门经理或工厂领导主持实施。 4．宣誓必须庄重严肃，着装整齐。宣誓地点必须悬挂国旗和厂旗。公司或部门领导应当对宣誓人进行企业宗旨、企业精神以及企业目标等方面的教育。第二节宣誓程序 1．宣誓大会开始。 2．奏唱《中华人民共和国国歌》 3．宣读誓词（宣誓人立正，右手握拳上举，由预先指定的一名宣誓人在队前逐句领读誓词，其他人高声复诵）。 4．领导讲话。 5．奏唱《 TCL 之歌》。 6．宣誓大会结束。第三章内部关系爱是把一切完美和谐地联系在一起的纽带。 -- 《发现智慧》第一节同事关系 1．公司员工不论职位高低，在人格上一律平等，相互之间是同事和同志关系。 2．同事之间应保持良好积极的心态，相互合作，尊重他人的知识、技能和经验，经常交心通气，防止自以为是。 3．员工应对本职工作负完全责任，不揽功诿过，不怨天尤人。 4．诚恳聆听同事的意见，不讲同事的坏话，不论他人长短，有意见应当面坦率提出。 5．员工之间要互相爱护、互相帮助，对同事在工作和生活方面给予自己的帮助要表示谢意。 6．同事之间不得拉帮结派，搞小团体，应广结善缘，培养良好的人际关系。第二节上下级关系 1．公司员工员工依行政职务构成领导和部属、上级和下级以及同级的关系。在行政职务上构成隶属关系时，行政职务高的是领导又是上级，行政职务低的是部属又是下级，部属的上一级领导是直接领导。在行政职务上未构成隶属关系时，行政职务高的是上级，行政职务低的是下级。 2．领导负责从全局角度制定符合企业方针政策的工作安排，这就是工作计划。领导有权对部属布置工作或下达任务。任务通常逐级下达，特殊情况下也可以越级下达。越级下达任务时，下达任务的领导应当将所下达的任务知会受令者的直接领导。 3．部属对领导布置的工作任务必须坚决执行，并将执行情况及时报告领导。如果认为领导下达的任务有不妥之处，应该大胆、勇敢地向领导或上级陈述自己的看法，并提出建议，但在领导未改变决心或调整自己的决策时，仍须坚决执行。 4．下级或部属认为上级或领导的决定有错误，但是自己的陈述和建议未能得到上级的支持和理解时，可改变方式或在适当的时间和场合再次提出，以便与上级达成共识，也可以直接向更上一级领导反映情况，直到问题解决为止。 5．完成任务之后，部属必须及时主动地向领导汇报结果，重大事项必须做出书面报告。报告要实事求是，坏消息也要坦白报告，并接受善后处理指示。 6．下级必须积极主动、创造性地工作，诚恳接受上级和同事对自己工作的忠告，杜绝阿谀奉承、背后议论或当面顶撞等不良风气。 7．领导必须公平、公正地对待每一位部属，做到唯才是用，赏罚分明。必须充分肯定部属的工作成果，做到把功劳和荣誉让给下级，把困难和责任留给自己。 ●领导应该爱护和尊重员工。领导应以高尚的人格修养、卓越的领导才能、精深的专业知识和杰出的智慧赢得部属对自己的信赖和尊敬，尽可能少用高压手段。领导应该知道如何去激励员工，应该在各方面以身作则，成为员工的榜样。 ●领导应给部属创造良好的工作条件和晋升机会，应及时发现部属工作中的问题并提出忠告和建议。当部属受到不公平的批评时，领导应该为他们辩护；部属出现错误时，领导要为他们提供改正错误的机会。 ●领导必须以身作则，凡要求部属做到的，自己首先要严格做到。必须公私分明，尽可能避免聘用熟人、朋友做部属，不得允许配偶和直系亲属在同一公司工作。不得为个人目的在组织中拉帮结派。 ●上下级之间、同事之间对对方产生看法和意见时，应及时和坦诚地告诉对方，通过沟通达到理解，避免误会。 ●领导必须定期召开部门沟通会，认真听取并尽量采纳部属的合理化建议，确保下级的投诉渠道畅通。如果错误地批评了部属，必须坦率地道歉。第四章礼节只有懂得尊重自己，才能懂得尊重他人。 -- 《发现智慧》第一节企业内部礼节 1．为体现企业内部的团结友爱和互相尊重，员工必须讲礼貌。礼貌是企业员工的文化、修养和素质的综合表现。是否讲礼貌是衡量企业文明程度的重要标志，也是衡量员工道德和教养水准的尺度。 2．礼节是礼貌在语言、行为和仪态等方面的具体体现。礼节指人们在日常生活中表示问候、致意、尊敬、善意、祝福和友好的惯用形式和行为。 ●员工应该以积极乐观的心态对待生活和对待人生，保持微笑。微笑是自信的象征。 ●员工敬礼分为鞠躬礼、点头礼、注目礼和举手礼。鞠躬礼的要领是：上体保持正直，面带微笑，腰部自然向前弯曲，使上身同直立双腿的角度成 30 度。持续 2-3 秒钟，而后挺直上身。鞠躬礼用于早会或其它正式场合。点头礼的要领是，面带微笑，面向受礼者，头部微向下点，而后抬起。点头礼与问候语同时用于非正式场合。注目礼用于不便行鞠躬礼和点头礼的场合，要领是，面向受礼者成立正姿势，同时注视受礼者，并且目迎目送。 ●受礼者接受鞠躬礼、点头礼、注目礼和举手礼之后应当还礼。员工不敬礼的时机和场合：（ 1 ）在实验室、机房、厨房等处进行工作；（ 2 ）正在车间进行生产劳动；（ 3 ）乘坐公共交通工具时；（ 4 ）在浴室、理发室、餐厅、商店等地方；（ 5 ）在影剧院、体育馆、俱乐部等到地方；（ 6 ）其他不便敬礼的场合。 ●握手也是一种礼节，是对对方表示关心和亲热的方式。握手用右手，应友好地目视对方，进行与环境相适应的问候（如“你好”，“近来还好吗”等）。握手用力要适度，不可使对方感到不适。需要握手时，上级先对下级伸出手；年长者先对年青者伸出手；女员工先对男员工伸出手；主人先对客人伸出手。男员工与女员工握手时，注意不要完全握住对方的手。 ●问候语主要包括“早上好”、“你好”、“下午好”和“晚上好”等。顺序是：下级先问候上级，男员工先问候女员工，主人先问候客人，资浅员工先问候资深员工。礼貌用语。下列场合应该先说“请”，二后提出需要别人做的具体事情。 1）需要有关单位（部门）配合或协助本单位（部门）的工作时。 2）保安人员在检查证件或执行公务时。 3）寻求同事的帮助时。 4）其他需要别人提供服务或提供帮助的时候。表示歉意，说“对不起”的时机包括： 1）开会迟到，让同事等候。 2）拨错了电话。 3）做了伤害同事感情的事情，如失约等。 4）临时交代他人大量的工作，而且要求马上完成。 5）把同事的物品搞坏或弄脏。 6）快速行走时撞到别人。 7）其他冒犯别人的情况。 ●每天第一次遇到直接领导时，应主动问候和敬礼，领导应还礼。员工到办公室进见领导时，应当先敲门，得到允许之后方可进入。 ●在办公室谈话时，如果站立一方的职务高于自己或同自己的职务相当，必须起立与之交谈。如果对方的职务低于自己的职务，可以不必起立。公司领导进入办公室与员工谈问题时，有关员工应当自行起立。 ●与人站立交谈时，姿态要端正，态度要诚恳。应该挺胸收腹，不塌肩挺肚或倚墙靠柜。应该眼睛平视，保持自然微笑，注意言简意赅和通俗易懂，注意倾听对方的回话。应该保持适当距离，不要凑上前说话。不要嚼口香糖和做小动作。 ●在办公室和车间的坐姿要端正，不跷脚、摇腿，不得将脚放在桌椅上。第二节对外礼节 1．时刻牢记：在 TCL 集团，我代表国际电工；在中国企业界，我代表 TCL ；在外国人面前，我代表中国员工。不做有损国格、有损企业和有损人格的事。 2．介绍的一般规则是，先介绍下级给上级；先介绍资历浅的员工给资历深的员工；先介绍年轻的员工给年长的员工；先介绍男客人给女客人；先介绍公司同事给客户；先介绍非官方人士给官方人士；先介绍本国客人给外国客人。 3．拜访客人时，事前与对方商定拜访事宜、时间、地点。严格守时。与客人交谈时，语气要亲切，言辞要得体，态度要落落大方，使用文明语言。结束拜访时应该向对方道谢。 4．公司员工在厂区内行走，上下楼梯或在写字楼和车间通道行走时，如果遇到公司领导或部门经理陪同客人来访，不论认识与否，必须点头示意，或做让路手势，主动给领导和客人让路。 5．推门（特别是弹簧门）进入室内时，要留心后面是否有人。如果有人，要等他（她）用手扶住门之后再松手，防止门自动关闭时碰上后面的人。 6．接待来客时，如果被访人不在场，应告诉客人被访问人返回的时间，并将其领到接待室，拿出公司报刊供客人阅读。 7．递名片和接名片时应该站立，并且用双手。通常由地位较低的人先递。接过名片之后，要仔细看好，记住对方的姓名。如果不认识名片上的名字可以直接问对方。不宜过早地对完全陌生或偶然认识的人递出名片。参加会议时，应在会前或会后交换名片。不将自己的名片强行递给他人。 8．不轻易接收馈赠礼物，学会礼貌地拒绝赠礼。因公业务往来中收到的礼品，要交送公司人力资源部登记入库。第三节电话礼节 1．电话铃响三次以内必须接听电话，语气要热忱亲切，不要生硬，语速要适中，语言要简单明了，不拖泥带水。 2．接到电话先说“早上好”、“下午好”或“您好”，而后报公司或部门名称，再说 “请问您找哪位”，转分机时说“请稍等”。 3．受话人不在时，应礼貌地告诉对方不在。并问“我可以帮助您吗？”或“要不要留话？”必要时，可记下通话时间、事宜以及对方电话号码并及时转告。如果电话内容不在自己的工作范围，应转有关人员接听。 4．接听电话时有客人来访，应视情况先请求通话人谅解，接待客人之后再与对方继续通话，或先请求客人谅解，通话完毕之后再接待客人。 5．接到打错的电话，要礼貌提醒对方。自己打错了电话，要说“对不起”。 6．与他人交谈时，如果手机铃响且必须应答，应先请求对方原谅，而后离开谈话的地方去通话。避免自己使用手机给对方带来不便。 7．使用移动电话时，尽量避开人多的场合。不要在餐厅等公共场所对着手机大喊大叫。在需要安静的公共场所，如影剧院、报告厅、展览馆、博物馆等，应关闭移动电话，防止影响别人。第四节乘坐交通工具的礼节 1．乘坐公司安排的交通大巴或中巴时，上车的顺序是，部属先上，领导后上；男员工先上，女员工后上；级别低的员工先上，级别高的员工后上。先上车的员工应该从后排座位坐起，将前排较好的座位空出，让给后上车的员工坐。下车的顺序是，坐在前排靠近车门的员工先下，坐在后排远离车门的员工后下。 2．乘坐轿车时，部属、男员工或级别低的员工应主动为领导、女员工或级别高的员工开车门，并请他们先挑选车内比较舒服的位置就座。 3．乘电梯时，部属、男员工或级别低的员工应主动让领导、女员工或级别高的员工先上电梯。领导、女员工站在电梯的内侧，部属、男员工站在电梯的外侧。遇到客人来访时，本公司员工应该让客人先上先下。站立在操作面板附近的员工应主动为大家操作电梯。在电梯内，请勿凝视别人，尽量少说话。出电梯时，靠近电梯门口的员工先出电梯，站在电梯内侧的员工后出电梯。第五节出席音乐会的礼节 1．音乐厅是一个高层次的艺术演出场所和社交场所。出席音乐是一件生活盛事。必须有一个优雅和安静的环境。员工必须自觉遵守欣赏音乐的国际惯例和规则。必须穿戴整齐，仪容举止大方，以礼待人。不得大声喧哗，谈笑，不得携带饮料及食品入场，共同保持良好的气氛。影剧院内严禁吸烟。 2．出席音乐会要避免迟到。万一迟到，必须在幕间入席，或等一曲演奏完毕之后方可进入音乐厅。 3．交响作品除了单乐章作品外，通常由四个乐章组成。交响组则由多个乐章组成。协奏曲通常只有三个乐章。各个乐章或乐段之间，具有作曲家不可分割的情感表达和哲理思维。乐曲的停顿和间歇，也同旋律、节奏、和声等音乐表现手段一样，是情感和思维的表现形式之一。所以演奏过程中不宜鼓掌，一般在乐曲的全部乐章或乐段演完之后，方可鼓掌。 4．公司员工不得携带身高 1.2 米以下儿童进入音乐厅欣赏音乐会（儿童普及专场除外）。为了营造一个安静的欣赏环境，进场之后必须关闭手提电话和传呼机，不得使用闪光灯拍照，演出中不随意走动，不要高声说话；尽量控制和掩盖自己的咳嗽声；防止物品的落地声纸页及塑料袋的翻动声等。第五章仪容举止内心喜悦，面部就微笑。 -- 《发现智慧》第一节着装 1．周一至周四上班时间员工应身着职业装，周五、周六两天为公司规定的便装日。便装日内，员工可视自己的情况，穿着不同风格并能表现个人精神面貌的便装。 2．员工在厂区着装应注重端庄得体，与公司健康向上的企业文化氛围保持一致。衣服的选择应以合体、合规、合时和合礼为原则。合体指适合自己的体型与个性，穿在身上感到舒服、自信；合规指符合公司关于上班时仪容端正和方便劳动生产的规定；合时指符合社会流行时尚、体现当代精神风貌的服装；合礼指着装要体现出对其他员工的尊重。 3．公司员工星期一至星期五必须着公司制式服装或工装（正、副经理除外），佩带领带。星期六可按规定着便装。 4．在车间工作的职员，经常下车间的职员可根据工作环境酌情不领带。 5．经理级（含）以上职员必须备齐 5 套西装，其中 2 套为公司制式西装，另外 3 套为 2 套深色西装和 1 套浅色西装，在适当场合着。 6．副经理级（含）以下职员必须备齐 4 套西装，其中 2 套为公司制式西装，上班时穿着。另外 2 套为 1 套深色西装和 1 套浅色西装，在适当的场合穿着。女职员可参照此标准安排购置服装。 7．季节换装的时间和着装要求，由人力资源部根据气候情况和公司的要求统一做出规定。新购置的西装必须拆除袖口的标签之后方可穿用。 8．穿公司制式西装，应当保持整洁，熨烫平整，无皱、无异味。衣兜不要装得鼓鼓囊囊，内衣不要穿得太厚，以免显得臃肿。领口袖口保持干净，纽扣、拉链无脱落。领带无斑点和褶皱。 9．衬衣和内衣裤每二天必须换洗一次，气候炎热时必须每天换洗一次。袜子每天必须换洗一次，防止产生异味。西装外套累计穿用二周至三周必须洗涤一次，意外变脏时要及时更换和清洗。 10．公司制式西装，必须穿黑色皮鞋和深颜色袜子。衬衣的颜色必须与西装和谐。西装上衣左胸口袋不可插钢笔、装钱包、放证件等物，否则，有失雅观。 11．穿普通西装上衣时，应搭配相应的西装长裤，不得穿休闲裤穿西装套装时，必须系领带。若不系领带，则应该不穿西装套装。 12．在工作区不得披衣、敞怀、挽袖、卷裤腿。着短袖和长袖衬衣时，下摆应扎于裤内。西装内着毛衣等内衣时，下摆不得外露。 13．保持鞋袜干净，无破损现象。女职员工作时间不得穿破损和脱丝的丝袜，应在办公桌抽屉内常备一双新丝袜，以便需要时及时更换。 14．上班时间，在写字楼和车间不得着拖鞋，不得赤脚，不得光脚穿皮鞋。 15．上班时佩戴首饰不得超过一条项链、一只戒指和一副耳环。不得佩戴过分夸张的手表和首饰。工人在选择佩戴首饰时，首先要注意生产安全。第二节仪容 1．员工的仪容必须干净整洁，服装、鞋袜和全身不得有异味。 2．员工每三天必须洗头一次，炎热季节可适当增加洗头次数，保持无头皮屑和无异味。 3．女职员的发型，提倡按照星级酒店女职员发型标准要求，必须简洁大方，梳理整齐，前不盖眼，后不过肩。女工人上班时间必须将长发扎入工作帽内，确保安全。 4．每天必须刷牙二次，每次刷牙时间不少于三分钟。餐后必须漱口，保持牙齿及牙缝间洁净，保持口腔无异味。 5．在珠江三角洲地区工作的员工，春、夏、秋季必须每天洗澡一次，冬季每二天必须洗澡一次。在北方地区工作的员工，夏季必须每天洗澡一次，冬季必须每周洗澡二次，保持身体清洁，无体汗味。 6．男女职员可选用自己喜爱的香水。第三节举止 1．员工必须举止端正，谈吐文明，精神振作，姿态良好。 2．员工不得酗酒、赌博和打架斗殴。 3．社会上的书刊杂志、音像制品等包含有不健康的内容。员工对文化艺术的接触应该有所选择。不阅读和观看宣传暴力、色情等不健康内容的书刊和音像制品，不提倡沉湎于涣散人们思想和消磨人们意志的糜糜之音和作品之中。 4．提倡多接触健康向上、令人精神振奋和高品位的文化艺术，保持积极向上的心态，克服消极悲观的心理。 5．不在公司大门外方圆 100 米的范围之内购物或消费。不到不健康的场所娱乐消费。 6．员工外出旅游、购物、就餐、住店时，必须遵守公共秩序和交通规则，自觉维护企业的荣誉，遵守社会公德。接人待物要彬彬有礼，说话要和气，要体现 TCL 国际电工人的良好修养和形象。在外用餐和住宿时，必须尊重服务人员的劳动，爱护宾馆、酒店和公共场所的财产与设施。 7．不在街头嬉笑打闹和喧哗，不携带违禁物品。第六章日常准则勤奋工作，遵守法律，其乐无穷。 -- 《发现智慧》第一节工作秩序 1．企业是一个整体，员工必须遵守正常的工作秩序，培养良好的工作习惯，才能保证企业运作正常。 2．员工必须遵守办公（生产）时间，按时上下班，不得迟到、早退。因病、因事不能按时上下班时，必须请假。工作时间如需外出或离开办公室，必须向领导请示或向同事说明去向。 3．驻外办事处经理因事外出时，必须向办公室同事说明所去的确切地方。 4．上班时间，办公室（车间）应当保持肃静，低声说话。个人通讯工具应处于静音状态，优先使用有线电话，低声通话。不得大声喧哗、闲聊、办私事。 5．办公设备、用文件等严格按“ 6S ”管理要求放置有序，妥善保管秘密载体，保持工作环境保持整齐、清洁。 6．工作时间应正确使用礼貌称呼。工作场所，不论年龄长幼、职位高低，称呼男员工为先生，称呼女员工为小姐，非工作时间人人平等，可直呼其名。办公场所不得使用绰号。 7．上下级商讨工作、召开会议时，始终要保持活泼、轻松、开放的气氛，每个人的脸上要浮现笑容，不要太严肃。 8．培养良好有序工作作风，认真制定工作计划，养成记笔记的习惯，随时记下有益于工作的想法和思路。 9．不得擅自带客人到办公室和车间进行参观。第二节出席会议 1．出席集体会议，必须按指定的时间和顺序入场，按指定的位置就位，遵守会场秩序，不迟到和早退。散会时，依次退场。 2 ．总经理主持召开的公司办公例议，按以下程序进行： 1 ）主持人入场之后，由总经办经理喊“起立”。 2 ）与会人员全体起立，主持人检查与会人员的精神面貌和仪容仪表。 3 ）主持人检查完毕之后，喊“请坐”。大家坐下。 4 ）根据需要学习企业文化有关内容，而后正式开会。 3．开会时必须关闭随身移动通讯工具，防止影响大家。 4．会议组织者必须提前将会议议题通知与会人员。与会人员要事先做好准备，利用投影仪演示发言的内容，发言做到有的放矢、简洁明了。 5．开会时坐姿必须端正，要聚精会神，认真听讲，积极思考，必要时作笔记。会议发言时准确阐述自己观点，言简意赅，不独占发言时间。第三节保密 1．公司的编制体制，人力资源，商务情报，客户（含供应商）资料，财务报告和数据，技术文件和图纸，工资奖金，经营管理政策，以及员工的个人隐私等，都属应该保密的范畴。 2．所有员工必须遵守以下保密守则： 1 ）不该说的秘密不说。 2 ）不该问的秘密不问。 3 ）不该看的秘密不看。 4 ）不该带的秘密不带。 5 ）不在私人书信中涉及秘密。 3．涉及公司内部情况的文稿、报告、备忘录、传真和信函等材料，未经上级审阅、授权或签名不得随便寄出。第四节个人证件管理 1．员工证由人力资源部统一印制、发放。员工不得使用与实际身份不相符的证件。 2．员工证应当随身携带并按规定佩戴，妥善保管，严禁转借、复制、伪造、涂改、防止丢失和损坏。 3．员工在职务、工作单位发生变化时，必须上交原证件，换发新证件。员工离开公司时，必须交回员工证。 4．遗失证件，应当及时报告本部门和人力资源部。经审查批准后方可补发。第五节就餐秩序 1．公司员工必须培养良好的卫生习惯，做到饭前便后洗手，不吃（喝）不洁净的食物（水），不暴饮暴食。 2．按照先后顺序排队打卡取食，不拥挤，不插队。取食时避说话和咀嚼，避免餐盘中的食品掉落在餐台上，防止弄脏共用餐具。 3．根据自己的饭量取食，节约粮食，禁止浪费。 4．早餐、午餐不饮酒，晚餐饮酒要适度。 5．与客人一同就餐，重在思想交流和相互沟通，可以适当敬酒，但是不要劝酒。 6．需要打哈欠、打喷嚏、咳嗽的时候，要用手绢或纸巾捂住，转过身去。擦干净之后，要对临座的人表示歉意。需要擤鼻涕时，尽可能离开餐桌。 7．不在众人面前用手搔痒、挖鼻孔、掏耳朵或者剪指甲，使用牙签时要用纸巾或餐巾遮住。 8．餐具要轻拿轻放，使用餐具时，尽量不要发出响声。就餐时不要大声喧哗，以免影响别人就餐。就餐时注意掌握节奏，不要旁若无人，狼吞虎咽。喝汤或吃面条时，避免嘴里发出较大响声。尽量避免体内发出的响声。第六节宿舍秩序 1．爱护宿舍公物，物品摆放整齐。 2．每个员工都有责任保持室内室外的卫生，防止疾病的发生和蔓延。盥洗后，清理卫生间水渍，关好水笼头。 3．员工宿舍应每周至少清扫一次，由各宿舍舍长负责落实。地板必要时每天打扫一次。保持宿舍清洁整齐，空气新鲜，无污迹，无烟头，无积尘，无蜘蛛网。 4．各宿舍配发的电风扇每三个月清洁一次，由人力资源部负责落实。 5．员工个人使用的床单、被套等床上用品，每个月至少清洗一次。蚊帐每季度至少清洗一次。 6．不乱倒垃圾。不随地吐痰和便溺。不乱扔果皮、烟头、纸屑等废弃物。保持室内和公共场所的清洁卫生。 7．严格遵守作息制度，不得在宿舍大声喧哗，息灯后不得做影响他人休息的事情。 8．在宿舍接待客人，时间不得超过一小时。不得大声说话，以免影响他人休息。 9．不得在走廊、墙壁、门窗和厕所里乱写乱画。 10．不打麻将。不在宿舍进行不健康的活动。 11．不得擅自留外来人员住宿。 12．不得在宿舍违规使用电器。第七章保护环境无论做什么，都要凭爱心去做。 -- 《发现智慧》 1．环境保护是当今全球性重要问题之一，也是我国在可持续发展过程中面临的一项重大挑战。环境与发展的问题如果处理不好，就会制约我国社会经济的健康发展，也会给公司的生存和发展带来不利的影响。 2．全体员工必须从自己做起，从现在做起，致力于保护和改善我们赖以生存和发展的环境。大力建设绿色文明，倡导绿色消费，共同努力保护好我们的青山、碧水、蓝天。 3．爱护和保护好厂区内的花草树木，不攀折花木，不践踏草坪。 4．自觉爱护公共绿地和公共场所的花草树木，不做破坏和污染周围环境的事情。 5．不污染我们赖以生存的江、河、湖、海。 6．不向大气中排放国家规定禁止排放的气体。 7．不用或少用难以降解的一次性塑料袋，提倡使用菜篮子。 8．提倡不用或少用一次性筷子，保护我们的森林资源。 9．爱护动物，保护鸟类，禁止食用国家规定保护的动物和植物。 10．提倡使用环保电池，对废旧电池要妥善处理，防止其污染环境。 11．创造条件，逐步实行垃圾分类和回收利用。第八章卫生保健不可污染居住的土地。 -- 《发现智慧》第一节员工健康标准 1．员工要保持心理健康标准如下： 1) 身体、智力、情绪十分协调； 2) 适应环境，人际关系和谐； 3) 有幸福感； 4) 在学习、工作中能充分发挥自己的能力、有较高的效率。 2．员工的身体健康标准如下： 1) 精力充沛，能从容不迫地应付日常工作和生活，不过分紧张； 2) 应变能力强，能较好适应环境变化； 3) 处事态度积极乐观，乐于承担责任，严以律己，宽以待人； 4) 对一般感冒和传染病有抵抗能力； 5) 体形均称，体重适中，站立时身体各部分协调； 6) 眼睛明亮，反应敏锐，眼睑不发炎； 7) 头皮有光泽，头屑少； 8) 牙齿清洁，无龋齿、不痛、牙龈颜色正常，无出血； 9) 肌肉，皮肤有弹性，走路轻。第二节卫生准则 1．保持车间、办公室内外的卫生和整洁。 2．保持厂区内部和周围（包括房顶、排水沟、围墙里外）能够看到或看不到的各个地方的卫生和整洁。 3．通过各类渠道了解和学习卫生防病知识。 4．公司每年定期对员工进行体格检查。 5．公司定期对所属员工进行预防接种。 6．发现传染病患者，必须隔离并对被污染的环境和物品进行消毒。 7．员工必须锻炼身体，增强体质。每天至少用一小时进行体育锻炼。第九章禁止事项要服从一切规章制度，领导人要惩恶扬善。 -- 《发现智慧》第一节严格禁止事项 1．严禁侵占、破坏公司财物，严禁贪污、受贿。 2．严禁侵占他人财物。 3．严禁以暴力威胁恐吓同事或上级。 4．严禁斗殴或殴打他人。 5．严禁偷盗、赌博、卖淫、嫖娼、吸毒。 6．严禁上班干私活或利用公物下班干私活。 7．严禁弄虚作假、严禁隐瞒质量差错。 8．严禁泄露公司绝密事项，严禁泄露个人收入。 9．严禁议论有损于公司的事情。 10．严禁其他明显损害公司利益和严重违反社会公德的行为。第二节坚决禁止事项 1．禁止观看、传播淫秽书刊和音象制品。篝火晚会 2．禁止玩忽职守、知情不报、包庇他人。 3．禁止偷打长途电话。 4．禁止浪费原材料、能源和人力资源。 5．禁止破坏环境。 6．禁止委托或代人打卡。 7．禁止泄露公司机密和秘密。 8．禁止蓄意压制和埋没人才。 9．禁止蓄意贬低或抬高部属的表现。 10．禁止其他违反社会公德和严重违反工作准则的行为。 11．禁止擅自离岗、串岗或上班打瞌睡。 12．禁止在厂区内任何地方吸烟。第三节不允许做的事情 1．不许说脏话，不许取笑同事和辱骂同事。 2．不许在工作休息场所和公共场所大声喧哗、嘻闹。 3．不许打打闹闹，不许推推搡搡。 4．不许酗酒。 5．不许浪费粮食。 6．不许擅自移动办公、生产设施。 7．不许破坏个人卫生和环境卫生。不许随地吐痰，不乱丢烟头、纸屑和其他杂物。 8．不许插队打卡，插队就餐。 9．不允许其他任何违反公司有关规定的行为。第十章附则一个人的一生都应该在反省中度过。 -- 《发现智慧》 1 ．本规范由人力资源部负责实施。 2 ．本规范自发布之日起施行。以前发布的有关文件和规定如果与本规范发生冲突，以本规范为准。 3 ．根据公司形势的发展和变化，本规范将适时进行调整和修订。

17 页 498 浏览

立即下载

59 中化集团企业文化手册

59 中化集团企业文化手册

中国中化集团公司企业文化手册 SINOCHEM GROUP CORPORATE CULTURE HANDBOOK 中国中化集团公司 PREFACE 序言世界经济潮起潮落，市场竞争风起云涌。当今世界，企业间的竞争已不单纯是产品、市场等硬实力的比拼，更多体现于文化、价值观等软实力的较量。有专家预言，二十一世纪企业最后的竞争手段主要是文化、人才和品牌。中化集团作为新中国第一家外贸公司和最早进入世界 500 强的中国企业之一，经过半个多世纪的洗礼，特别是近十余年改革发展的历练，已经成长为理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新国企。然而，在优胜劣汰的市场经济法则下，企业发展如逆水行舟、不进则退，今天不努力追求卓越，明天就可能被别人超越。只有始终保持进取心、富于创造性、讲求高效率，才能在未来国际竞争中占据一席之地。现代企业管理的实践启示我们，企业管理已经从经验管理过渡到制度管理并迈向文化管理。在迈向全球地位伟大公司的征途中，企业文化在凝聚团队目标、规范员工行为等方面具有不可替代的独特作用。《中国中化集团公司企业文化手册》由愿景、使命、核心价值观、员工行为准则和特色文化等组成，是对企业文化实践的总结、提炼和升华，是发展战略的重要组成部分，是当前和今后一个时期全体员工必须遵循的基本理念。人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。希望每一位致力于中化事业的员工，以公司倡导的价值理念为追求，以公司主张的行为准则为规范，自觉做企业文化的认同者、传播者和实践者，为实现具有全球地位伟大公司的愿景目标而努力奋斗。 CONTENTS 目录一、企业文化纲要·················································1 二、愿景·······························································2 三、使命·······························································3 四、核心价值观····················································4 五、经营理念························································5 六、管理理念························································6 七、员工行为准则·················································7 八、特色文化························································9 九、企业标志························································10 一、企业文化纲要 Corporate culture summary 愿景：成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司使命：成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司核心价值观：创造价值，追求卓越经营理念：以增值服务为客户创造价值以客户满意为公司创造价值管理理念：精益管理，持续改进员工行为准则：做人：诚信、合作、善于学习做事：认真、创新、追求卓越特色文化：创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化、责任文化、廉洁文化、精益文化 Vision 二、愿景成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司受人尊敬遵守商业道德，履行社会责任，经营内涵和企业价值持续提升，具有较高的品牌知名度和美誉度，广受政府、社会、股东、客户和员工信任的企业。全球地位围绕主营业务在全球范围内形成有较为完整的价值链和相互支撑的产业群，成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团。伟大公司既有一流的资源获取能力、全球市场组织能力和行业领导能力等硬实力，又有先进的经营理念、科学的管理制度和令人向往的企业文化等软实力。 Mission 三、使命成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范是公司在行业影响力方面的追求和使命。锐意进取，改革创新，致力于成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的龙头典范。成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量是公司在国民经济中作用发挥方面的追求和使命。切实发挥国家队、主力军作用，在保障国家农业安全、能源安全和化工科技进步等方面做出积极贡献。成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司是公司在履行企业责任方面的追求和使命。积极履行企业公民义务，实现与客户、股东、员工、环境、社会的互利共赢、和谐发展。 Core value 四、核心价值观创造价值，追求卓越创造价值为国家创造价值，实现国有资产的保值增值。为客户创造价值，向客户提供优质的产品和服务。为股东创造价值，为股东提供理想的投资回报。为公司创造价值，夯实公司可持续发展的基础。为员工创造价值，尊重并帮助员工实现自我价值。为社会创造价值，追求公司与社会、环境的和谐发展。追求卓越打造卓越团队，建设一支品德优良、充满激情、业绩优秀的员工队伍。推行卓越管理，深化管理创新和变革，提升企业管理素质。提供卓越服务，坚持客户至上，满足客户和社会日益增长的需求。应用卓越技术，加强自主创新，致力于提升公司核心竞争力。创造卓越业绩，激励企业和员工创造高业绩，追求高绩效。建设卓越文化，培育独具特色、体现人文关怀的企业文化。五、经营理念 Principle of Business 以增值服务为客户创造价值以客户满意为公司创造价值坚持以客户为中心，发挥国际化、一体化、专业化和差异化的经营优势，在全球范围内参与竞争与合作。创新服务形式、手段和内涵，为客户提供与众不同、独具特色的优质产品和服务，与客户利益共享、合作双赢。六、管理理念 Principle of Management 精益管理，持续改进建立和完善权责明确、运行高效的管理体系，实现管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担。围绕企业价值最大化，不断消除浪费、降低成本、提高效率、提升质量，杜绝产业价值链中的无价值活动。七、员工行为准则 Employee ethics 做人：诚信、合作、善于学习做事：认真、创新、追求卓越诚信遵守法律法规和规章制度，遵守员工行为准则，为公司树立良好的形象和商誉。诚实守信，言行一致，正视成功与失败，不推卸责任，以实际行动赢得客户、同事的尊重和信赖。遵守职业道德，对公司忠诚，保守商业秘密，维护公司利益。对工作中的信息资料不隐瞒、不虚报。合作关注团队目标和整体利益，与公司内外部人员共同努力实现公司目标。以公司发展为本，贯彻无边界管理思想，积极发现问题并通过各种渠道促成问题的解决。主动沟通，广开言路，认真听取别人的意见，并在工作中加以改进。善于学习保持开放的态度，认可并学习他人的经验和长处。客观地评价自己，持续改善自身能力，不断改进工作，追求更高业绩。拓宽视野，放眼全球，关注领先企业，把一切有价值的经验和做法积极应用于实践。认真以高度的敬业精神、强烈的责任感和始终如一的职业态度对待工作，优质高效地完成各项任务。艰苦奋斗，脚踏实地，知难而进，锲而不舍，不达到目标决不罢休。关注秩序和质量，勇于揭示问题、提出改进意见并推动解决。创新不因循守旧，突破常规思维引进甚至创造新观念、新机制、新技术、新业务，敢于变革，勇于开拓。善于在各种环境和条件中主动寻找机遇，把握机遇，务求发展。与时俱进，推陈出新，大胆实践，为客户和企业创造更大价值。追求卓越坚持追求高业绩目标的理念，持续改善工作，不干则已，干则必成。理解并认同公司战略，设定与公司发展方向一致的、具有挑战性的目标，并为之不懈努力。自信并勇于超越自我，突破“不可能”、“行不通”的思维瓶颈，不断寻求发展，有争第一、做强者的气魄。八、特色文化 Corporate ethics 创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化责任文化、廉洁文化、精益文化创业文化坚持“两个务必”，居安思危，永不懈怠，不断进取。诚信文化诚实守信，遵纪守法，纪律严明。绩效文化企业追求高业绩、高目标，员工富有激情、追求高绩效。人本文化尊重人、培养人、造就人，实现员工价值与企业价值共同提升。责任文化履行社会责任，追求与利益相关者及自然环境和谐相融，积极回馈社会。廉洁文化遵守职业操守和职业道德，严于律己，廉洁从业，恪尽职守。精益文化学习创新，持续改进，全员参与。 Logo 九、中化集团企业标志中化集团企业标志释义：图形：以化工领域常用的仪器—烧瓶为主要构图要素文字：以中国中化集团公司英文简称“SINOCHEM”为主要文字要素色彩：以蓝色为标准色，C100/M60/Y0/K0 创造价值追求卓越

8 页 380 浏览

立即下载

69 企业文化手册样本

69 企业文化手册样本

A 公司企业文化手册第一篇公司简介第二篇企业文化体系  核心理念善用资源服务建设  企业精神诚信务实团结向上  文化理念三宽（待人宽厚、处事宽容、环境宽松）三力（向心力、凝聚力、亲和力）  企业文化核心价值观绩效、和谐、责任企业文化：以人为本、和谐发展。努力营造“四个和谐”，即：与自然和谐，善用资源；与社会和谐，服务建设；与竞争者和谐，实现双赢、多赢和共赢；与员工和谐，让员工与企业共同成长。讲绩效，指要追求持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖。讲责任，指公司要承担社会责任。第三篇企业形象设计  企业标志  标志说明新标识代表集团的核心理念:同心围绕、中心对称的几何图案坚实有力，它代表了“中国建材”这一国家兴办的综合性产业集团。由两个正方组合而成的内八角与外八边形构成一个整体。既体现了中央企业的控制力、影响力和带动力；又暗示着“四方四维”的“八方”概念，是资源整合、结构调整的意象；是“善用资源、服务建设”的产业理念；是企业成长壮大呈现出来的发展态势。整体图案又象一座高楼大厦平面图，象征着我国的建材行业和国际化的建材产业平台。如果让 8 个正方形从四周围来居中,同心”围绕”的感觉就立刻成为了”凝聚”和”团结” 这是体现”合力”和“锐气”的八角形。将它与一个能联想起 8 个正方形的八边形虚实相生我们由此得到了一个内骨骼强有力的符号第四篇管理模式  5N（即五化）一体化：战略一致、文化一致；模式化：采购、营销、财务、生产、技术模式化；制度化：体现三性——一致性（大原则、大制度一致），操作性（要简单、可操作），国际性（不断改进、与国际接轨）；流程化：事事有流程、人人有权责、信息能共享。产供销、财务、商务、法律要衔接；数字化：目标定数据、经营讲数据、分析看数据。  5C（即五集中）市场营销集中采购集中财务集中技术集中投资决策集中  5I（即五 KPI，五关键经营指标）吨水泥/吨熟料净利润售价及售量成本费用现金流资产负债率第五篇规章制度一、劳动纪律 1、严格遵守公司考勤制度，按时上下班。公司员工上下班须亲自按公司上下班打卡管理制度规定的时间（上班前 20 分钟，下班后 20 分钟之内）打卡或签到，不得请人代打卡，也不得代他人打卡，每发现一次超时打卡或代他人打卡，（确因工作原因需超时打卡者，须有部门负责人出具的书面说明），扣当事人 5 分； 2、主管级以上管理人员由行政人事处统一考勤，离开公司除应经分管领导批准外，还须告知行政人事处，做不到扣当事人 5 分； 3、严格遵守公司休假管理规定，正常班次人员每月轮休 4 天，轮休不得跨月累计连休，因事需请假者要书面填写请假单，经流程批准后方可离开工作岗位。休假要先请假后休假，不得先休假后补请假。多休假或因事离开岗位未请假者，每人次扣 10 分，严重者按旷工论处，每旷工 1 天，扣款 200 元，全年连续旷工 15 天（含）或累计旷工 30 天（含）以上，除扣款外，公司有权解除劳动关系； 4、因工作原因流动性较大和事物性较多的岗位员工（如：销售人员、处室和工段领导）可不按时打卡上下班，但打卡仍然是考勤的重要依据。确因工作原因不能打卡者，需有部门负责人提供的书面说明，做不到者扣 3 分； 5、无故迟到或早退 5 至 20 分钟，每人次扣 1 分；迟到或早退 21 至 60 分钟以内，每人次扣 3 分；迟到或早退 60 分钟以上者视为旷工，每人次扣 10 分；上班打卡后不及时到岗，下班提前离岗在门岗等打卡的按迟到或早退处理。 6、员工工作期间睡岗、离岗、串岗者，每发现 1 次，扣当事人 2 分；二、工作纪律 1、执行公司规章制度及工作纪律、总经理办公会有关指令及履行本部门职责不力的，每次扣部门负责人 5 分，相关责任人 2 分； 2、按规定参加公司召开的工作例会、考核会、各专项例会等，迟到的扣迟到部门责任领导 1 分，责任人 1 分；无故缺席的扣缺席部门领导 5 分，纪要未按要求落实的一项考核责任人 2 分； 3、中层以上人员无故关机或不接听电话，取消当月通讯费的报销； 4、不按规定开关路灯或发生长明灯现象每发现一次扣责任人 5 分； 5、严禁长流水，发现长流水一处扣区域分管部门责任人 2 分； 6、卫生责任区不清洁、物件堆放零乱，检查不合格，扣部门责任人 5 分/次； 7、空调长时间运转无人管，每发现一次扣责任人 5 元/次； 8、发生刑事案件、火灾及交通事故，视情节每次扣责任人 5-10 分； 9、文档、资料、档案管理不规范，视情节每次扣部门负责人 2-5 分，相关责任人 2 分； 10、按要求做好质量环境体系运行工作，不按质量环境体系要求运行每次扣 2 分，每审核发现一个不合格项扣责任单位 3 分。 11、做好各种检查、通报的监督整改工作，做不到每项次扣责任部门 5 分； 12、不按时交考核表或考核不认真，每次扣部门 2 分；管理人员认真进行考核自查，做不到扣个人 5 分，自查结果有明显遗漏扣 2 分； 13、坚持例会制度，按规定召开各专项会议，组织各专项检查活动等，做不到扣部门 2 分； 14、各种生产经营统计数据准确，按规定及时统计、分析、报送，做不到每次扣部门 2 分； 15、班组、岗位各项记录要规范、准确、完整，做不到每项扣部门 2 分； 16、考勤不及时，考勤不真实，视情节每次扣部门 2-5 分； 17、职员请休假必须按规定要求履行手续，做不到每发现一人次扣部门 2 分； 18、职员岗位变动、调整按人事管理权限要求及时报行政人事处审批，做不到每发现一人次扣部门 2 分； 19、按月完成培训计划，每少完成一项扣部门 2 分； 20、固体废气、废水、废油等必须严格按规定进行处理，做不到每次扣部门 2 分； 21、严禁践踏草坪，毁坏树木，每发现一人次扣个人 5 分； 22、月度工作计划未完成，每项次扣责任人 5 分； 23、部门每发生一起治安案件扣 5 分； 24、安全习惯性违章每发生一起扣 5 分； 25、各种收尘设备完好，做不到每发现一处扣部门 2 分; 26、发生环境污染情况，视情节每次扣责任部门 5-10 分； 27、擅自涂改料单，每发现一次扣责任单位 2 分； 28、未取得规范发票报销或未按合同要求取得发票，每发现一次扣责任部门、单位各 5 分； 29、工作时间内在办公区域或操作平台聚众赌博，扣责任人 10 分/ 次、分管领导 5 分/次，情节严重者予以扣除月度绩效工资。 30、部门员工辞职，部门负责人扣 1 分，中层干部离职，公司分管领导扣 5 分。 31、各部门《江西南方报》投稿数量未达标——每少一篇扣 2 分；格式未审核——不符合投稿格式要求的酌情扣 1-2 分；内容未把关——出现内容严重失实或恶意批评的，每篇扣 3 分； 32、未开展月度考评会，绩效考核小组成员各扣 5 分。 33、安全标志及防护措施不完善，扣 2 分/处。 34、车辆（含摩托车、电动车、自行车）未按指定地方停方，乱停乱放者，扣 5 分。

10 页 488 浏览

立即下载

13 联想公司企业文化

13 联想公司企业文化

联想公司的企业文化研究摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。分析联想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。联想在并购 IBM 之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。关键词：企业文化联想文化建设理念 1.概论 1.1 企业文化的起源和发展历程企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪 70 年代末 80 年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。 80 年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和 13 家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于研究有中国特色的企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。 1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点 ——皮鞭加饥饿该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产，劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、人力过剩的要素供给时代，企业管理主要还是靠资本家以及代理人的经验和判断，主要管理手段是皮鞭加饥饿，增加赢利的途径还是靠增加劳动强度和延长劳动时间，因此，此时资本家与企业员工之间的矛盾异常尖锐，斗争非常激烈。 1．1．2 科学管理阶段企业文化的特点——胡萝卜加大棒这一阶段是以泰勒等人为代表的科学管理理论阶段，时间跨度大约从二十世纪初期到二十世纪三十年代；十九世纪末，资本主义生产迅速发展，生产规模扩大，劳动力紧张；同时由于资本家与工人的长期对抗性矛盾，企业的劳动效率低下；这个时期在企业管理理论与实践方面较有影响的是企业家福特和管理学家泰罗：福特的贡献是成功的在企业中实施，“效率工资”（效率与工资挂钩的一种薪酬制度）与“流水线”作业方法;泰勒的基本精神是：只要通过精确地研究工人的操作动作，按照最经济合理的原则，科学地划分工种，规定出标准劳动方法及时间定额，实行有差别的计件工资制度，达到标准定额者奖励，达不到者或罚款或淘汰，如此就可以提高劳动生产率；这种管理办法引导人们将注意力集中在增量效益的产生上，侧重点在将“蛋糕做大”面不是拘泥于 “将蛋糕平均分配”上，曾经收到过一定效果，使得企业效率有一定的提高；但是由于该理论还是将工人纯粹看作是机械，没有考虑到工人的感受与反应，在实践中激起了工人的强烈反抗，使得泰罗的“科学管理思想”难以继续。 1．1．3“人际关系理论阶段’企业文化特点——金钱加感情这一阶段是以梅奥等人为代表的人际关系理论阶段，它兴起于 20 世纪 30 年代到第二次世界大战结束，之后不断发展，直到现在仍然在指导着企业的管理工作。当泰罗的“科学控制理论”难以继续奏效时，美国垄断资本家及其学者认识到工人的心理状态及合作态度对企业的高效发展至关重要，因此对工人的心理进行了研究，从而产生了人际关系理论，后改称为行为科学。行为科学理论否定了工人是“经济人”的传统观点，指出人的社会性，是“社会人”，工人是处于复杂社会系统中的成员，他们除了追求金钱收入以外，还有社会，心理方面的需求，即追求人与人之间的友情，安全感、归属感、受人尊敬等感觉，并且这些因素都直接影响工人的积极性和企业的生产效率。因此，行为科学主张用社会和心理方面的因素来激励人们提高生产效率．故管理的重点在于创造一定的条件来满足人们多层次需要，协调企业中人与人之间的关系，提高生产效率．行为科学理论的深刻意义在于：它使人走进了管理的核心，从而也为企业文化理论的产生和发展奠定了基础。 1．1．4“全面质量控制阶段”企业文化特点——质量与控制全面质量控制这一概念是美国管理学家戴明提出的，同时他也是全面质量管理的最著名和最有影响的倡导者。但是戴明的这一理论最先在美国几乎不为人知，反而其观念与精髓在日本得到了发扬和光大。该理论核心是认为工业上的问题归咎于管理者在消除浪费方面和制造过程中的差异的失败；为此，他的方法依赖于顾客导向，消除制造和服务方面的控制，重视团队协作和增加对工人的尊重来实现．很显然，这是一种较为先进的管理思想，它融合了“科学管理” 与“人本主义”的管理思想的优点，较好地将企业中人的因素与制度因素结合起来；当它与日本的团队文化、忠诚合作精神以及终身雇佣制、员工持股等制度因素结合起来以后，就产生了无与伦比的惊人效果．综观日本战后崛起的过程，尽管还有教育、人口素质等因素的作用，但是全面质量管理这一制度安排所起的作用的确不可低估。 1．1．5“满足个性需求阶段”企业文化特点——突破与创新个性需求理论只是初见端倪，目前并未形成成熟化的理论，但是当 20 世纪 90 年代初由 DELL 公司提出并很好的加以贯彻以后，这种新思想迅速传播，尤其在互联网迅猛发展所带来的电子商务热潮中，这一概念得到了空前的推崇，在企业界引起巨大反响。这种企业经营理念的核心是迅速便捷的迎合和满足顾客的独特需求．在全球化的市场经济背景下，企业进入传统企业在运作过程中，面对的是一个群体市场，大部分企业基于企业自身利益的本位主义交易观念，只是简单地根据市场上的大众需求，来经营自己的产品．企业一旦发现产品滞销，首先考虑的是如何用促销手段，而忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。但资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提。全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。在这种背景下，满足企业个性化需求的企业文化应运而生；相应的，企业的经营理念与思路也处于深刻变革期,可以预见，在不久的将来，这种经营理念与文化将成为一种十分重要的企业文化。 1．2 企业文化的概念由于企业文化的发展和企业的管理思想和管理实践两个部分息息相关，那么企业文化的概念就从这两个方面进行分析。从管理思想的角度来看，企业文化是企业管理部门通过自己的管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践的角度看，其构成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。企业文化分广义和狭义两种，广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总合；狭义上的企业文化，是指企业在长期经营实践中形成，并为本企业职工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。总的来说，西方学者们比较统一的看法是：企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等，并且，依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。 1． 3 企业文化的作用正是由于企业文化在企业建设与经营中的重要价值，人们越来越重视企业文化的建设。企业文化有多方面的作用，主要表现在以下几个方面：一、凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。　　二、激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。　　三、协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。　　四、约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。　　五、塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。企业文化的作用也可以形成能够促进企业持续成长的良好价值观。企业的成本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。企业外部成本更多地依靠企业的市场能力，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀的企业文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。 2．联想的企业文化概述 2．1 联想的企业文化发展历程联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办，建立之初的联想公司营业额仅 300 万元。到 1994 年营业额发展为 11 亿元的年销售额，2004 年销售额 300 亿元。今天的联想集团是中国 IT 企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想的品牌 PC 在过去连续七年一直是中国最畅销的产品，在 2003 年占有中国 PC 市场 27%的份额。同年，联想的 PC 也以 12.6%的市场份额在亚太区排名第一。作为一家 IT 技术与服务的综合提供者，联想以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 2004 年 12 月 9 日，联想并购 IBM 的 PC 业务，这标志着联想新时代的开始。作为一家极富创新性的国际化科技公司，联想集团目前有联想及原 IBM 个人电脑事业部所组成。总部设在纽约的 Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球有 19000 多名员工。联想在中国这块版图上历经 20 年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力的传奇。通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。 2．1．1 伴随联想的文化变迁回顾往昔 20 年，联想企业由柳传志等 11 名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段： 2．1．1．1 联想的初创阶段（1984 至 1987）这个阶段起始于 1984 年，柳传志等 11 人靠 20 万元起家，成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。 2．1．1．2 联想的起步阶段（1988 至 1993） 1988 年 4 月 16 日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在 90 年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的文化。1992-1993 年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。 2．1．1．3 联想的助跑阶段（1994 至 1996）这个阶段始于 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。19 96 年，联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。 2．1．1．4 联想的起跳阶段（1997 至 2000） 1997 年 11 年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同年 8 月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于 1999 年联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005 年联想有提出建设平等信任、欣赏、亲情的亲情文化。 2．1．1．5 联想的转型阶段（2001 至现在）这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于 2001 年 4 月 20 日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。 2001 年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到 2002 开始的战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业文化。 2．2 联想的核心价值观核心价值观是企业精神的集中体现，它告诉员工“我们应该怎么做？”或者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新图五：联想核心价值观的模型服务客户：服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。精准求实：联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。企业经营管理既是艺术的，更是科学的。联想人以科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基本的道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴是联想人的待人之道。作为一间以人为本的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。今天，联想正在进一步塑造平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。创业创新：曾经，老一代联想创业者创造了把 5%的希望变成 100%的现实的拚搏精神，也把每一年，每一天，我们都在进步的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不断超越自我。联想把员工看作联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作用，而是以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。 2． 3 联想的使命和远景 2．3．1 联想的使命企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作。为社会——服务社会文明进步；联想一如既往地严格遵守着中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品为社会的进步做出自己的贡献。为股东——回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。为员工——创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。 2．3．2 联想的远景远景告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 2．3．2．1 高科技的联想 •在研究开发的投入上逐年增加； •研发人员在公司人员的比重逐渐提高； •产品中自己创新技术的含量不断提升； •研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域渗透； •技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源； •成为全球领先的高科技公司之一 2．3．2．2 服务的联想 •服务是 DNA：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户的文化根深蒂固; •服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素; •服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。 2．3．2．3 国际化的联想 •10 年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场； •公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等； •公司的管理水准达到国际一流。 3．联想集团的企业文化建设和成就 3．1 联想文化建设的指导思想从 1984 年 11 月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。图 1：联想企业管理的“屋顶图” 联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如 ERP、CRM 等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。从 90 年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。联想要实现的是持续高速发展，要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”，要实现持续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。 3．2 联想文化建设的方法和实践各企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。而企业的文化建设就可以以这个原理来进行建设。联想在文化建设的过程中，根据自身的发展情况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。 3．2．1 企业发展的基本矛盾和螺旋式发展历程从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。要知道企业文化的建设方法，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。一般认为管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。这三对矛盾如下表：分析角度企业环境管理过程企业发展基本矛盾 “内部运营”和“外部发展”之间的矛盾 “灵活自主”和“过程控制”之间的矛盾 “长期效益”与“短期效益”之间的矛盾图表 2：企业发展中的三对基本矛盾在这三对矛盾中，如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成两个维度，那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。 “过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。关联特征注重方面相关要素创新导向目标导向规则导向支持导向开放系统理性目标内部过程群体关系学习、尝试、风险、自主、进取客户、指标、计划、业绩、价值纪律、流程、制度、信息、服从团队、共享、培训、参与、协作图表 3：四种文化导向的关联特征企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势（图表 4）。图四：企业文化螺旋发展模型任何一个追求持久发展的企业，随着自己的不断成熟，迟早都会完成一次四种文化导向的循环，都要开展新一轮文化导向旋转的历程，在发展中不断地演绎自己文化的生命轨迹。国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。追求持续发展的企业总是在适当的时候，积极地推进自己的文化不断地向更高层次发展。 3．2．2 联想文化的螺旋式发展历程联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。联想经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把 5% 的希望变成 100%的现实”的创业进取精神。联想也非常注重质量观和效益观，并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。 3．3 联想企业文化与其它竞争企业的比较研究联想的在国内的竞争对手主要是海尔集团和 TCL.他们在文化建设上有许多共同之处，也有许多不同之处。 3．4．1 海尔、联想、TCL 企业文化建设的共同点第一、他们都十分高度重视企业文化的建设联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是"房屋图"，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为"发动机"，而不是"螺丝钉"。联想从 2001 年 11 月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"。海尔是最早在企业里设置"企业文化中心"这一专门机构的企业，"海尔报"不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。 TCL 从 1997 年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合 TCL 发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以"合金文化"、"创新文化"和"危机文化"为特色的 TCL 文化，提出来"文化是明日经济"的时代命题，大力推行李东生总裁提出的"变革创新、知行合一"的理念。TCL 部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI 考核指标之中。TCL 上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。从这三个企业也可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。第二、都是在发展中形成的企业文化体系联想、海尔和 TCL 都有超过 20 年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。海尔有一本 90 多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源等等，海尔的企业文化手册还对海尔的 OEC 管理法、80/20 原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。 TCL 的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。第三、文化与战略的配合企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立 PC 事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高效"。在 2000 年，联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要"微笑"，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略(82 年-92 年)，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段(92 年-98 年)，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。 TCL 之所以在 2002 年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了 TCL 能顺利实施"阿波罗"计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。 4．新联想的企业文化整合 4．1 中外企业的文化差异：冲突与融合 2004 年 12 月 8 日，联想正式宣布完成收购 IBM 全球 PC 业务，合并后的新联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 PC 制造商。根据收购交易条款，联想已支付予 IBM 的交易代价为 12.5 亿美元，其中包括约 6.5 亿美元现金，及按 2004 年 12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值 6 亿美元的联想股份。交易完成后，IBM 拥有联想 18.9%股权。此外，联想将承担来自 IBM 约 5 亿美元的净负债。这里不说联想并购 IBM 的各种风险，我想表述的是企业文化对企业的发展具有非常重要的影响，而跨国并购不可避免要涉及到文化的冲突与融合。必须看到, 在收购 IBM 个人电脑部门时，联想同时还在收购一种极不相同的公司文化。越来越多的中国大企业正在从西方公司手中购买重要的企业。1987 年的《哈佛商业评论》上，迈克尔•波特在一项对 33 家大公司的研究中发现，通过并购进入新的工业部门的 50%以上的企业、进入全新经营领域的 60%的企业和进入完全无关经营领域的 74%的企业的并购，最终以失败告终。当然，如果双方能很快解决文化和管理问题，这种东西方的结合可以实现。联想与 IBM 的文化存在巨大差异。中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝色巨人以一家保守美国公司而著称，但是许多员工已经适应了硅谷不经意的工作文化。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。 4．2 联想并购之后的跨文化管理解决文化冲突是收购成功的关键。新联想管理层认为，联想可以克服这种问题，但是速度是至关重要的。新联想必须精确地发现冲突点将会在什么地方产生并且要拿出解决问题的办法。如果解决方案错过了时机或仅有好的想法，文化冲突将毁掉整个收购交易。联想最大的挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知道，他们将得到欣赏和公正报酬。迄今，联想可能更多地处理了 IBM PC 业务的技术问题，但是现在，联想必须清楚地向美国员工说明：美国员工的未来前景是什么，联想将如何管理这个公司。如果联想能够越过这种东西方文化差异的鸿沟，IBM 的 PC 部门将推动联想进入全球电脑制造商的前列。联想还将与 IBM 联合开发新 PC 产品的市场。联想今后应与 IBM 高层加强沟通，以在企业管理及市场决策上达成一致。仅着眼于美国企业法规及美国员工，肯定会带来市场风险。仅着眼于中国法规及雇员亦然。如果双方加强沟通与交流，就能使企业整合得以顺利完成。由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。 4． 3 企业文化的整合两家公司之间的收购兼并，都存在着彼此之间的文化兼容问题，如果是跨行业的企业，彼此间的鸿沟就很大；跨国的企业之间兼并，难度也大大超过本土企业兼并。而难度最大的就是跨国、跨行业之间的收购兼并后文化的整合。两种完全不同的企业文化碰到一起，都会有碰撞、冲突，如果处理不好，会直接影响到新企业的正常运作，影响到企业的发展速度和利润，也影响到员工工作的积极性和对职业的安全感。具体到联想与 IBM 的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？因为 IBM 是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司，双方在以上各方面都必然存在着差异。另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不能粉饰、掩盖这些问题，只有正确面对它才有可能解决它。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。而且买卖双方不能有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。并购之后双方关注的问题可能不太一样，象 IBM 现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的 IBM 能否容纳联想的员工，会不会让联想过去的人员直接接触客户？应该说，收购兼并的双方之间，如果没有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感受到不适应。IBM 虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBM 是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要 2 年到 3 年的磨合期，如果文化融合不成功，问题在第 3 年的年底前就会全面凸现。联想和 IBM 的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。 5．结论

17 页 497 浏览

立即下载

46 海航集团企业文化精华总结(员工版)

46 海航集团企业文化精华总结(员工版)

海航集团企业文化内容汇总（员工版）目录第一部分应知应会......................................................................................................................3 一、集团执行董事及顺序..............................................................................................................3 二、同仁共勉十条..........................................................................................................................3 三、 “海航精神”价值体系：四个共同............................................................................................3 四、海航集团企业宗旨：“四至”..................................................................................................3 五、海航集团两大目标..................................................................................................................3 六、创造世界级卓越企业三个标准...............................................................................................4 七、海航集团“梦计划”（超级 X 计划）......................................................................................4 八、2014 年海航集团工作目标....................................................................................................4 九、“三核三率”..............................................................................................................................4 十、海航集团基本价值观..............................................................................................................5 十一、海航事业根本宗旨..............................................................................................................5 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想...........................................................................5 十三、数字海航..............................................................................................................................5 十四、企业社会责任......................................................................................................................6 十五、海航“维也纳”宣言..............................................................................................................6 十六、海航旅游经营团队名单.......................................................................................................6 十七、海航旅游企业情况..............................................................................................................7 十八、 “一网一卡一中心”的概念....................................................................................................7 十九、海航旅游 2014 年重点工作...............................................................................................8 第二部分理解掌握......................................................................................................................8 一、海航集团企业信条..................................................................................................................8 二、海航集团员工训条：敬业乐群...............................................................................................8 三、海航集团 20 年发展成就........................................................................................................8 四、海航 20 年的成功经验............................................................................................................9 五、海航的新商业模式................................................................................................................10 六、海航人的三大历史责任........................................................................................................10 七、海航科学发展之路................................................................................................................10 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点.............................................................11 九、艺术海航................................................................................................................................11 十、海航集团“心灵工程”............................................................................................................11 十一、安身立命四要素................................................................................................................11 十二、新海航大厦设计理念........................................................................................................11 十三、十八大精神要点................................................................................................................13 第三部分企业文化熟读教材.....................................................................................................13 一、必修........................................................................................................................................13 二、选修........................................................................................................................................13 第一部分应知应会一、集团执行董事及顺序海航集团有限公司董事局主席陈峰（法定代表人）；海航集团有限公司董事局董事长王健；海航集团有限公司董事局副董事长李先华、谭向东；海航集团有限公司董事局董事刘嘉旭、陈文理、黄玕、张岭、逯鹰二、同仁共勉十条团体以和睦为兴盛精进以持恒为准则健康以慎食为良药诤议以宽恕为旨要长幼以慈爱为进德学问以勤习为入门待人以至诚为基石处众以谦恭为有理凡事以预立而不劳接物以谨慎为根本三、“海航精神”价值体系：四个共同共同理想：造福于人类的幸福与世界的和平共同信仰：天佑善人、天自我立、自我主宰；真、善、美；无疆大爱共同追求：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享共同理念：诚信、业绩、创新四、海航集团企业宗旨：“四至” 至诚、至善、至精、至美五、海航集团两大目标为中华民族创建世界级企业和世界级品牌。六、创造世界级卓越企业三个标准 1.收入超过一万亿，步入世界500强的前100名至50 名。 2.在管理模式和企业文化上成为企业典范。 3.创造造福于人类幸福与和平的社会责任感形象。七、海航集团“梦计划”（超级X计划） 1.收入。收入的两个时间段分别为“十八大”提出的 2020年中国全面建成小康社会的时候，海航集团的收入进入世界500强前100名，海南航空率先进入世界500强； 2030年当中国全面建成社会主义现代化国家的时候，海航集团的收入将进入世界500强前50名左右，海航集团各产业集团悉数进入世界500强。 2.我们的品牌、管理和文化都堪称企业界的典范，海航旗下各产业发展将群星灿烂。 3.我们海航集团特有的根本宗旨，即造福于人类的幸福与世界和平的社会责任感形象。八、2014年海航集团工作目标指导思想：提升转型，积极创新。集团2014年工作方针：稳步进取，深化转型，产融结合，创新发展。集团2014年预算指标：收入1900亿元，增长36%；利润80亿元。九、“三核三率” 做强核心企业、打造核心产品、全面提升核心竞争力，提高市场占有率、全员劳动生产率及资产负债率。十、海航集团基本价值观我们心系党、国家和人民，我们立志成为世界级品牌和世界级企业，我们以感恩的心回馈社会，我们致力于促进和谐发展。十一、海航事业根本宗旨爱党爱国举业为民感恩社会和谐发展十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想以“一个调整、两个确定、三个优化”为抓手，提升企业核心竞争能力，提高企业综合素质。一个调整：适应国内外经济形势变化，调整集团和产业集团的发展战略；两个确定：确定商业模式，确定核心产品；三个优化：优化集团产业结构，优化产业集团业务结构，优化企业产品结构。十三、数字海航 20年间，海航总收入从1993年开航时的1.17亿元增长到2013年的1395亿元，年均收入增长超过44%，资产规模从12.4亿元增长至近6500亿元； 20年间，海航集团旗下拥有大新华航空、海南航空、香港航空、扬子江快运、加纳AWA航空等19家航空公司，机队规模由1993年的4架增长为2013年的483架，增长率连续 3年位居四大航之首，机场数量由2002年的2家增加至16 家，成为国内第三大机场集团； 20年来，海航累计纳税 197亿元，吸纳就业人数从 546人增至10.42万人，荣获“南南奖”企业社会责任奖； 20年来，海航旗下国际品牌群星璀璨，拥有全球第7家、内地首家Skytrax“五星航空公司”——海南航空；世界第6家、中国大陆第1家“国际六星钻石奖”酒店——天津唐拉雅秀酒店；亚洲最大公务机公司——金鹿公务机公司；亚太航空中心“年度最佳支线航空公司”——天津航空；“亚太地区最佳进步机场”——凤凰机场等；截止2013年，海航集团中国企业500强排名第108位；中国服务业500强排名第43位；中国100大跨国公司及跨国指数排名第23位。十四、企业社会责任海航集团已完成向慈航基金捐赠20%的股权全部手续，慈航基金已成为集团单一最大股东。2013年公益投入约 5000万元。创业至今，海航积极履行企业社会责任，在生态文明、医疗支援、扶危助困、支援教育等领域累计投入近 10亿元，受惠人数已逾百万。十五、海航“维也纳”宣言创造财富、奉献财富；诚实守信、立命天地；用心服务、创造价值；大众认同、成就共享；感恩社会、追求卓越。十六、海航旅游经营团队名单董事长：张岭(M8) 副董事长：杨建红(M6)、刘丹(M6)、胡明波(M6)、韩立新(M6)、印雪丽(M7) 首席执行官：杨建红(M6) 总裁：刘丹(M6) 高级副总裁：王来福(M6) 副总裁：方伐(M6)、刘江涛(M6)、胥昕(M6) 财务总监：李强(M5) 总裁助理：卢增荣(M5)、廖虹宇(M5)、周福池(M5) 十七、海航旅游企业情况海航旅游旗下实体运营企业共计104家，非实体运营企业29家。其中，境内企业96家，境外企业8家。 1.航空企业情况海航旅游旗下航空企业共计管理118架飞机，其中，首都航空管理飞机架数45架，金鹿公务管理飞机架数63架，首航直升机管理飞机架数10架。 2.酒店情况海航旅游旗下酒店集团共计管理63（含新划转）家酒店，共计客房数5927间。十八、“一网一卡一中心”的概念 “网”是消费者从海航购买服务的渠道总合。 “卡”代表一篮子的产品和服务，是连接消费者的纽带，是实现新的消费方式的工具。 “中心”是整个体系运转的大脑，创新产品的研发中心和创新商业模式的孵化中心。十九、海航旅游2014年重点工作 1. 围绕“一卡一网一中心”，以TUI为参照打造航空旅游产业模式。线下加快对景区和旅行社的收购，并以凯撒旅游为核心整合旅游产业；线上加大并购力度，迅速扩大业务规模；以与万事达合作为重点推进卡业务建设，打造新型航空旅游金融体系。 2. 继续狠抓“三核三率”，海航旅游资产负债率降至 65%，出境游市场占有率要提升至0.83%，做好国内外酒店业务整合工作，酒店业市场占有率提升至1%，公务机市场占有率提升至66%；人均收入不低于160 万元，人均利润不低于4 万元。第二部分理解掌握一、海航集团企业信条变革理念、恪守诚信、追求业绩、持续创新。二、海航集团员工训条：敬业乐群积厚德，存正心；乐敬业，诚为本。入角色，融团队；坚誓愿，志高远。赢道义，勿自矜；吃些亏，忌怨恨。讲学习，敬师长；不夸能，勤精进。除懒惰，止奢欲；培定力，绝私弊。离恶友，甘淡泊；忍人辱，达道理。三、海航集团20年发展成就 1.打造了一个世界级企业。海航集团 2012年收入约 1050亿元，自有资产3600多亿元，员工近10万人。20年间，海航集团年收入平均增长率超过40%，资产年平均增长率超过35%。海航创造了中国企业发展的一个不小的奇迹。 2.打造了一个世界级航空品牌。Skytrax五星航空公司全世界只有7家，海南航空就是其中之一。 3.成功实现了由单一航空公司向现代服务业综合运营商的转型。我们打造了海航航空、海航实业、海航资本、海航旅游和海航物流五大产业板块。 4.打造了一个受世人尊敬的优秀企业。海航集团多年心系中国慈善事业，是中国最具有社会责任感的企业之一，并获得国际社会高度赞扬。四、海航20年的成功经验 1.伟大的时代造就了卓越的海航。我们要对时代怀有感恩之心，没有中国改革开放的伟大历程，就没有海航今天的成就。 2.社会方方面面的支持和全体员工的共同努力造就了海航。 3.海航人不断创造，走出了一条与众不同的路。这条道路有三个内涵：第一个内涵，在中国特色的社会主义市场经济条件下，融合现代企业制度，构造了海航具有强大竞争力的管理体制和管理制度。第二个内涵，我们把中国的传统文化和西方现代管理方法深度结合，以人为本，打造了具有巨大整合能力的特色海航企业文化。第三个内涵，我们创造力一个成功的发展的模式，把实业和金融有机结合，把虚拟经济和实体经济有机结合，海航的发展模式是我们实现持续、快速、健康发展所必须依靠的管理形态。五、海航的新商业模式海航用成功经验告诉世界：屹立于天下之大，汇通天下、货通天下。一个企业在自身发展的同时，兼善天下，造福社会。海航集团用成功的社会责任形象告诉世人一个新的商业文明。 1.以中华文化为基。中国文化的核心是王道，是大同思想，己所不欲，勿施于人。中华文明要解决的是人与社会、人与自然、环境与发展的和谐问题。《道德经》中的名言：天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。中国的文化再一次告诉世界，今天的国家、社会、个人的矛盾只能用和而不同的目光去看待。 2.以躬身修行为本。人身难得；中土难生；名师难遇；佛法难闻。六、海航人的三大历史责任 1.创建中华民族的世界级品牌，创建中华民族的世界级企业； 2.做推动中国人民消费观念转变和中国现代化国家转型的引领者； 3.做中华民族传统文化伟大复兴的推动者。七、海航科学发展之路 1.建立了适应市场经济的管理体系； 2.海航特色的企业文化； 3.海航的党建工作八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点 1.规范健全的法人治理结构； 2.集团-产业集团-成员企业的三级管理架构； 3.以数字化海航为平台的信息管理系统。九、艺术海航 1.外在，海航以艺术的心态，用打造艺术作品的理念去做每一件事情； 2.内在，是“运用之妙，存乎一心”的艺术境界。十、海航集团“心灵工程” “心灵工程”主题：海航是我家，关爱你我他。 “心灵工程”口号：爱祖国、爱公司、爱员工、爱家庭、爱海航爱工作、倡导和谐新生活。 “心灵工程”“四观”：社会责任观、国家民族观、企业认同观、家庭和谐观。十一、安身立命四要素以德修身、以诚养心、以义制利、以本求新。十二、新海航大厦设计理念从正面看，新海航大厦是个盘腿而坐的佛陀的形象，头顶日月宝珠，能反映海航人精神风貌的只有佛陀。它反映了三层意思：一是慈悲，对世间的慈悲、关爱，对万物众生的心念，海航的事业慈悲天下一切众生；二是无我利他，一切事业造福于众生，利益众生；三是智慧，用我们的智慧来实现慈悲和利益众生的事业。所以慈悲、利他、智慧就是海航人的追求，这就是海航的事业。大楼前面的罗马广场，展现了西方文化的精神。一进大厅，有六根顶天柱，分别代表地、水、火、风、空、识，再加上人体的眼、耳、鼻、舌、身、意，共同构成了通过宇宙之门，连接世界产生万物动力的一条道路，这些柱子上雕刻着山河大地生命器官，我们的生命跟宇宙大地都在一起，来海航是要参天地之育化，寻求生命的本来。大厅正前面是一面铜镜，镜前是一汪净水，中国人要 “一日三省、以正其冠”，要探求生命的秘密，获得生命的解脱，只有不断的反省自己。过去古人以镜为鉴，以正其观，以镜为鉴，以正其心，观心是寻求生物本来的方法，海航的大厦就是不断陶冶人心灵的殿堂。在大厦里面，你只有不断在铜镜之下反省自己，才有可能通达宇宙生命的本质。宇宙中有太阳、月亮、地球，日月同辉，大厦前面的圆代表太阳，背后的半月代表月亮。日月同在一起，表示吉祥的意思。海航大厦是“艺术海航”的一个代表，海航人用艺术的心灵创造每一个事业，每一个建筑都像一个作品一样留给世人，留给人间，留给人们去学习思考。希望大家在佛陀造型中感受到海航一切事业的表象是慈悲、利益众生和智慧的表露。我们用现代的艺术、现代的生活表现出佛陀境界的包容，这一切都是包容当中所能产生的境界。十三、十八大精神要点 1.全面建成小康社会的目标，这是我们中国人民实现“ 中国梦”的一个重要内涵； 2.充分认识社会主义初级阶段，这个初级阶段表示我们国家相当长的时间还是发展中国家，我们面临诸多矛盾，充分认识它的复杂性、艰巨性、长期性。 3.把握四个原则，一是坚持中国特色的社会主义道路，只有社会主义才能救中国，社会主义内涵就是共同富裕。二是科学发展，我们不能只知道GDP，我们还要注意环境、注意节能等等，叫做五大布局，经济的、政治的、社会的、文化的和环境的；三是牢牢把握十八大总任务，就是建成社会主义现代化，这是中华民族的百年梦想。最后一个原则就是坚持党的领导，中国历史悠久，民族众多，国土广阔，情况复杂，只有共产党的核心领导才能把各民族凝聚起来，中国发展也需要自觉维护党的领导的企业和公民。第三部分企业文化熟读教材一、必修《海航同仁守则》、《中国传统文化导读》、《海航科学发展之路》（党员）二、选修《精进人生》、《认识人生改造人生》、《千字文讲记》、《博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之》、《我说中学为体西学为用》

13 页 394 浏览

立即下载

09 中国石油企业文化手册

09 中国石油企业文化手册

中国石油天然气股份有限公司企业文化手册写在前面一、我们的企业公司简介演变历程二、思考篇企业文化是什么? 为什么要建设企业文化? 企业文化建设的基础企业文化建设奉行的基本观点企业文化建设的目的企业文化建设的目标三、发展篇发展目标发展优势发展思路四、价值篇中国石油天然气集团公司精神中国石油天然气集团公司核心经营管理理念公司宗旨基本价值观公司作风经营理念生产管理理念人才理念 QHSE 理念工作理念五、管理篇一切为了员工一切相信员工一切依靠员工管理无定式管理就是服务追求细节完美实施精细管理依法管理按章办事让每一位员工实现自主管理六、行为篇行为准则:尊重诚信沟通合作做员工爱戴的领导者争做优秀的员工持续不断地学习优秀的行动能力七、形象篇形象标识使用商标形象目标形象用语公司荣誉名优产品后记写在前面如果感觉失望，我们可以离去；如果选择留下，公司就是我们的家园。我们的事业和生活将与之密切相连。我们的一生都要与之同呼吸、共命运。我们要认同她、热爱她、珍惜她。为了她能够更好，我们需要忠诚、勤奋和奉献，无需要求，无需监督，自觉主动地做好每一件事。不抱怨过去，不抱怨环境，不抱怨他人，以我们自强不息的精神，以我们的信心、决心和齐心，战胜一切困难，坚定不移地实现我们的理想，义无反顾。一、我们的企业 1．公司简介中国石油天然气股份有限公司大庆石化分公司（简称中国石油大庆石化公司）是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，是以大庆油田原油、轻烃和天然气为主要原料，从事炼油、化工、化肥、化纤生产的特大型石油化工联合企业。目前，大庆石化公司拥有 600 万吨/年原油加工能力和 48 万吨/年乙烯、40 万吨/年聚乙烯、6 万吨/年腈纶、 56 万吨/年尿素生产能力。大庆石化公司的前身--------大庆石油化工总厂，是我国较早的石油化工企业之一，也是我国重要的石油化工基地，曾为国民经济的发展作出过巨大的贡献。1962 年 4 月，在大庆油田开发的初期，第一批创业者来到位于松嫩平原中部的龙凤地区，在荒原和沼泽上吹响了会战的号角。1963 年 10 月，炼油装置的建成投产，标志着一个时代的结束，也标志着一个时代的开始，新华社为此发布了令世人震惊，让国人振奋的消息：中国的成品油基本实现了自给。在此后的 40 年中，大庆石化公司经历了一个不断发展，不断壮大的时期。七十年代，建成了国内第一套国产化丙烯腈、腈纶工业装置，从国外引进了大型合成氨、尿素装置。八十年代，建成投产了从国外引进的年产 30 万吨乙烯生产装置。九十年代，乙烯的生产能力扩大到 48 万吨/年。1999 年 9 月，为了在更加广阔的国际石化市场中赢得竞争优势，大庆石化进行了重组，以原企业优良资产为核心，组建了中国石油大庆石化公司。重组后的大庆石化公司作为我国重要的炼油、化工生产基地和科研基地,成为支撑国民经济和中国石化行业发展的骨干企业之一。大庆石化公司在发展中形成了自身的优势，企业的竞争能力不断增强。炼油系统经过多年的发展，生产规模处于国内同行业企业的前列，能耗和物耗等指标处于全国同类装置领先水平。化肥系统占有原料产地和产品市场的双重优势，并保持着优质产品的优势，盈利能力和竞争能力处于行业第一。以乙烯为龙头的塑料、化纤生产，上下游结合紧密，产品质量好，成本低，差别化率高，在国内同行业中竞争能力和盈利能力处于前列。大庆石化公司以开拓创新、超越自我为己任，不断追求卓越的技术。近年来，公司加快了技术创新和设备国产化步伐，在乙烯 30 万吨/年增至 48 万吨/年的改造中，新增设备百分之八十实现了国产化，其中乙烯装置的核心设备裂解气压缩机实现了国产化零的突破，荣获国家“九五”技属改造优秀项目奖。在科研开发上，公司有近百项科研成果实现了工业化，140 多项科研成果通过了技术鉴定，5 项重大科研成果获国家级奖励。大庆石化公司视质量为企业的生命，把创造优质品牌作为公司的目标。公司整体通过了 ISO9002 质量体系认证，被评为全国质量管理先进企业。近年来，公司每年都有新品种或新牌号的产品投放市场，是国内石油化工产品种类最全的生产商之一。产品出厂合格率始终保持 100%，100 个牌号采用了国际标准。轻柴油系列 7 个产品、腈纶短纤被评为全国用户满意产品；1 号灯煤和 5000S 聚乙烯获国家优质产品金奖；“大庆牌”尿素荣获西班牙马德里国际质量管理金杯奖，并获得中国名牌产品称号；石油产品、化工产品、塑料产品、腈纶产品等系列产品荣列全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”。优质的产品和服务使公司在市场上树立了依法经营，诚实守信，创新高效的良好形象，被评为国家“守合同重信用”企业。在国庆五十周年庆典上，公司生产的“大庆牌”航空煤油被指定为参检战机的专用燃油。产品畅销全国，远销美国、法国、日本、韩国、澳大利亚、新加坡、香港等 29 个国家和地区。大庆石化公司在生产优质产品的同时，也打造了独具特色的企业文化，培育了素质过硬的员工队伍，形成了“互利双赢，共同发展”、“尊重别人就是尊重自己，相信别人就是相信自己，帮助别人就是帮助自己”的基本价值观，确立了“帮助客户实现愿望，帮助员工实现价值，帮助企业创造效益”的经营理念。在“人才成就企业，企业造就人才”和 “不求人才为我所有，但求人才为我所用”的现代人才观的作用下，众多人才加盟公司，为企业的持续发展积攒了充足的后劲，公司成为技术密集、人才密集的现代化企业，先后荣获了全国“五·一”劳动奖状，全国思想政治工作优秀企业，黑龙江省文明单位标兵等称号。展望未来，大庆石化公司将不断超越自我，追求卓越。面对入世后国际国内石化行业新的发展态势，公司审时度势，面对现实、谋求发展，确定了“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的发展目标。在三到五年内，公司将对炼油、化工、化肥三大系统进行扩能改造，成为中国石油最大的聚烯烃树脂生产基地、天然气化工利用和聚烯烃树脂研究开发基地，将以更加优异的业绩回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化。 2．演变历程 1961 年 4 月-1963 年 3 月：黑龙江炼油厂 1963 年 3 月-1971 年 5 月：大庆炼油厂 1971 年 5 月-1999 年 9 月：大庆石油化工总厂（其间，大庆乙烯工程指挥部于 1987 年 3 月并入。） 1999 年 9 月，大庆石油化工总厂实行重组改制、分开分立，将核心业务组建为中国石油大庆石化公司。二、思考篇 1．企业文化是什么？走进一个优秀的企业，你能感受到一种气氛，一种鼓舞人心的力量，这就是企业文化。用理性的词语来表述，企业文化是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者倡导，全体员工认同、实践而形成的管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映，是一种以“人”为中心所建立起来，上下一致、共同遵守的价值体系。其出发点和归宿点是尊重和坚持员工的主人翁地位，提高员工的思想道德水平和科学文化素质，从各个环节调动并合理配置有助于企业全面发展的积极因素，使之形成合力，从而促进企业整体竞争能力和盈利能力的提高。 “没有人规定你该如何如何，你却自然而然地去身体力行，这就是企业文化的魅力所在。” 2．为什么要建设企业文化？独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力，是企业持久生命力的源泉。公司最终的竞争力主要体现在两个方面：一个是技术进步，另一个是企业文化。先进的装备和技术可以花钱买来，企业的精神和优秀的文化却是买不来的。思想观念就是竞争力。思想决定我们营造什么样的文化，采取什么样的制度、体制和机制，文化决定我们培育什么样的人，制度、体制和机制决定我们采取什么样的具体的管理和技术，“人”决定“物”的潜能能否充分发挥，管理和技术决定产品和服务，产品和服务决定竞争力，但根源是思想。一切创新都源于思想的创新。公司持续、健康地发展关键是靠全体员工素质的提高，靠思想、信念和精神的力量，靠优秀的文化。思想和文化的力量是持久的。面对新的市场竞争环境，以及企业发展过程中的各种实际问题，如何继承和发扬优良传统，创建与现代企业制度相适应、具有持久生命力的企业文化，解决好员工思想观念和价值观念的问题，是我们的当务之急。基于此，重组改制后，公司明确提出了推进企业文化创新的工作思路，着力培育具有企业自身特色，并展示时代特征和公司良好发展前景的先进的企业文化，用企业文化激活企业的每一个细胞，将文化优势转化为企业的竞争优势在思想上引领员工，逐步实现“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的发展目标，为社会的文明和进步不断作出贡献。3．企业文化建设的基础 “两论”起家，是大庆的优良传统，是大庆的基本功。大庆石化是在马克思主义理论的指导下发展壮大起来的。马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，是我们进行企业文化建设的思想武器和理论指南，是我们建设先进的企业文化的思想基础和理论基础。解放思想，实事求是，与时俱进，是马克思主义最本质的东西，是我们推进企业文化创新的活的灵魂。大庆精神，铁人精神，“三老四严”，“四个一样”等企业文化理念在大庆石化的发展中发挥了不可估量的作用。这些宝贵的文化财富是广大员工智慧的结晶，始终具有蓬勃的生命力。大庆石化的发展史也是文化引领企业发展的进步史和实践史。这是我们进行企业文化建设的坚实的实践基础。4．企业文化建设奉行的基本观点为人类的文明进步不断作出贡献积极承担应尽的社会责任始终奉行高水准的商业道德注重维护股东的合法利益充分尊重员工的价值积极构筑以人为本的企业文化 5．企业文化建设的目的培育员工的敬业精神激发员工的工作热情鼓励员工的创新行为使每位员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责自觉自愿地做有利于企业生存发展的事不畏任何艰难险阻全心全意地完成所承担的责任和任务实现企业的目标和共同的愿望 6．企业文化建设的目标集中全体员工的智慧和力量实现共同的愿望。在大庆石化公司，员工的命运与企业的命运紧密相连。只有企业具备了较强的盈利能力和竞争能力，员工才能获得更多的物质利益、更好的发展机会和更大的发展空间，才能更好地实现自身价值。所以，每位员工都会希望企业越来越好，都会有一个真诚的愿望— —共同建设美好的大庆石化。企业文化建设要把实现员工的共同愿望作为目标，使员工思想中模糊的认识清晰起来，告诉大家干什么，干到什么程度，怎么干，为大家指明方向，给大家带来信心和希望。企业文化建设还要营造一种氛围，使员工相互尊重、相互理解、相互信任、相互关爱，愿意并且心情舒畅地在企业工作，逐步达到自主管理的境界。三、发展篇 1．发展目标：做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业做好、做强、做大，这是一个层层推进的过程。做好是前提，也是基础。做好企业要依靠精细管理、技术进步和结构调整；做强企业要依靠适度扩大规模、大的结构调整、技术创新能力的提高和体制机制的创新；做大企业要依靠原料优势的创造、有效的市场开发和东北地区经济的发展。大庆石化公司通过做好、做强、做大，要成为物质文明和精神文明共同发展，具有国际竞争力的全面优秀的石化企业。发展永恒，创业永恒。大庆石化公司把实现的每个目标都当作新的起点，永远追求更高的目标，努力创造更加卓越的未来。2．发展优势：我国加入 WTO 后，国内市场国际化进程进一步加快，竞争将更加激烈。股份公司针对入世后的新形势，对炼化企业制定了战略性结构调整的方案。在这种形势下，我们同其他企业相比，具有很多优势，集中表现为：一是炼油化工结合紧密，平衡资源的能力强；二是地处油田，原油、轻烃、天然气的运输成本低；三是炼油、化工、化肥、化纤生产已经形成了一定的规模，在股份公司炼化企业中占有举足轻重的地位；四是有一支高素质的员工队伍。3．发展思路：认真贯彻集团公司和股份公司的发展战略，弘扬创新精神，增强竞争意识，适应环境，快速反应，发挥有利因素，化解不利因素，做强、做大优势，增强创造、把握、用好机遇的能力，以优质的产品和服务开拓市场，以低成本和高附加值提高效益，以信息化促进现代化，以优秀的文化增强企业凝聚力，提高核心竞争力，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路，实现公司持续、稳定、快速、健康发展。大庆石化公司是以资源加工为主的石油化工企业，我们要依托现有的和潜在的资源，采用先进技术有效地利用资源，提高产品的价值和附加值，把企业做强、做大。五年以内，公司主要依托油气资源，重点发展乙烯化工，调整炼油结构，扩大化肥规模，加快研究开发天然气化工技术，关注煤化工技术。五年以后，公司要依托天然气资源，重点发展天然气化工产业，着手研究煤化工技术。十年以后，要依托煤炭资源，重点发展煤化工产业，确保公司持续发展。 .发展是第一要务发展是企业的第一要务。在日益激烈的市场竞争环境下，企业要生存必须靠发展。在发展中创造优势，抢抓机遇，通过新的优势、新的机遇，再促进企业的发展。公司目前还存在很多问题，这些问题是在发展的过程中产生的，要想从根本上解决这些问题，也必须靠发展。我们要牢牢把握发展这一主题，做好发展这篇大文章。 .抓住发展机遇发展需要机遇，但机遇是有限的。谁能够抓住机遇、用好机遇，谁就能够优先地、快速地发展；谁抓不住机遇或用不好机遇，谁就要落后，就要被淘汰。抓住机遇的关键在于我们的思想观念、我们的本事。如果我们不能创造优势，不能比别人的观念更超前，就不可能创造和抓住机遇。超前就会受益，总是跟在别人后面，永远不会有长足的、快速的进步。只有有预见性，超前地做好工作，才能争取到更多的机遇。 .增强适应能力 “物竞天择，适者生存”。生物界的自然竞争法则同样适用于企业。一个企业的适应能力本身就是竞争力。恐龙很大，却灭绝了；老鼠虽小，却仍在持续繁衍。企业也好、个人也好，不能要求环境适应我们，只能是我们主动地适应环境、利用环境，在已有的环境下站稳脚跟，然后才能发挥自己的作用。我们提倡不要抱怨过去，不要抱怨环境，不要抱怨他人。抱怨解决不了任何问题。我们不能等到环境完全好了再去发展，而是要以积极的心态，主动应对外部的一切事情，在适应中求得生存和发展。加快发展速度市场竞争如逆水行舟，不进则退。不发展或发展缓慢，企业就会落后，甚至会被淘汰。一个企业发展越快、越强大，愿意来合作的人就越多，得到的支持也越多，发展的基础和条件就会越来越好。只要方向正确，企业就会做得更强。反之，一个企业发展越慢、实力越弱，就越没有多少人愿意来合作，得到的支持和帮助就会越少，发展的基础和条件会越来越差，企业就越难以做好。我们要不断增强做好、做强企业的紧迫感、责任感，把公司从思想、文化、管理、技术、装备等方面武装起来，快速反应、快速行动、快速发展，以“快”在竞争中争得主动地位。 .保持勤俭作风做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业，这是我们共同奋斗的目标。这个目标远大而美好，要实现它，需要全体员工长期的艰苦奋斗。市场竞争，千变万化，冷酷无情，我们面临的竞争越来越激烈，我们生存的环境越来越艰难，每前进一步都会遇到很大的困难。解决好生存和发展问题不是百米冲刺，而是马拉松比赛，既需要兔子跑得快的本事，又需要乌龟锲而不舍的精神。我们必须树立忧患意识和责任意识，坚决克服骄傲自满和小富即安的思想，要有战胜一切困难的信心和勇气，始终保持和发扬勤俭节约、艰苦奋斗的作风，戒骄戒躁，不断增强进取意识，永葆竞争精神，这样我们才会真正有能力应对激烈的市场竞争。永不满足，永不懈怠，才能永远进步。 .明天比今天更重要公司的持续发展，对企业和员工的命运是至关重要的。大多数员工的一生都要靠企业生存，没有企业长远的发展，就不会有员工个人生活的保障。因此，每位员工不仅关注眼前的利益，更关注长远的利益，都希望企业能够持续发展。关注企业健康应当从企业健康时开始。今天我们所做的一切就是为了有一个更好的明天。公司始终着眼于企业的长远发展，而不仅仅是眼前的盈利。企业的长远发展、员工的长远利益，永远是我们要做的最重要的事情。明天永远比今天更重要，明天一定会比今天更美好。四、价值篇 1．中国石油天然气集团公司精神：爱国创业求实奉献爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平和科技水平。奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报投资者。2．中国石油天然气集团公司核心经营管理理念：诚信创新业绩和谐安全 “诚信、创新、业绩、和谐、安全”集中体现了集团公司经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前提。诚信：立诚守信，言真行实。创新：与时俱进，开拓创新。业绩：业绩至上，创造卓越。和谐：团结协作，营造和谐。安全：以人为本，安全第一。3．公司宗旨：以卓越的业绩，回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化作为市场经济的主体，顾客是我们的“衣食父母”，股东为我们提供资金支持，员工为我们创造产品和服务，社会为我们营造生存、发展的环境，四者相辅相成，对企业缺一不可。公司将通过不懈的努力，正确处理与顾客、股东、员工、社会的关系，以卓越的业绩，最大限度地回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化，为社会发展和人类文明进步不断作出贡献。4．基本价值观：互利双赢共同发展公司利益的实现要建立在客户、员工、股东等利益同时增长的基础上。在发展过程中，公司必须主动地考虑自身的利益，同时也必须主动地考虑客户、员工、股东等的利益，在互利双赢的前提下，实现共同发展。我们生存于环境中，不断地受环境影响，也不断地影响环境；我们生活在群体中，自觉不自觉地从群体中得到所需要的东西，也自觉不自觉地提供群体所需要的东西。但不管怎样，我们永远是人类社会进步、自然环境改善、群体利益增长的受益者。每个人的命运、事业、生活以及自身价值的实现，都与社会、自然、群体的发展息息相关。因此，社会进步、环境改善、群体利益的提高，既是我们的愿望和目的，也是我们的责任和使命。整体不前进，局部和个人难以发展，局部和个人不进步，整体的发展速度也受到制约。就企业和个人而言，社会环境、自然环境给我们提供生存和发展的基础，各个行业、各个企业、所有人的发展又不断地给我们提供新的发展机遇和发展空间。公司整体发展了，每一个单位、部门、个人都会发展；公司整体不能发展，每个单位、部门、个人都不会有信心和希望。因此，一方利益受损，另一方的利益也就得不到保障。我们要不断提高自己，尽自己的所能做有利于社会、有利于环境、有利于企业、有利于他人的事情。在这一过程中我们每一个人实现着自身价值，也自然而然地与他人一起享受这一过程所产生的物质成果和精神成果。 .尊重别人就是尊重自己，相信别人就是相信自己，帮助别人就是帮助自己希望别人怎样对待我们，我们就应该首先怎样对待别人。每一位员工都要公正、平等待人，从别人的角度考虑问题，变被动地等待别人的尊重、信任和帮助为主动地尊重、信任和帮助别人，通过主观上的“我为人人”换得客观上的“人人为我”，将心比心，以真诚换得真诚，为个人成长和企业发展赢得广泛的支持，营造良好的环境。每个人都才能赢得别人的尊重和理解。公司充分尊重、信任每一位员工，为员工尽力做所能做的一切，使员工在实现自身价值的同时，也为企业创造效益，为客户提供更好的产品和服务。其结果就是员工与员工之间，员工与企业之间，员工、企业与客户之间会拥有更多的相互尊重、信任和帮助。信任是相互的。我们只有以诚待人，别人才能对我们真诚相待。公司深信所有与公司直接或间接相关的人都希望公司越来越好，也深信他们都有机会获得成功，这是我们与之相互合作的基础。我们发展壮大了，总部、省里、市里、兄弟企业、我们的供应商、客户以及技术合作单位等都会受益；我们亏损或者垮掉，会带来各方面利益的损失，产生不稳定因素。我们要以开阔的胸怀、真诚的态度和开放的心态，尊重别人、相信别人、帮助别人，争取得到各方面更多的认同、理解、关心、支持和帮助，形成公司发展的合力。帮助别人如愿以偿，是个人和企业价值的重要体现。我们只有助人为乐，别人才会乐于帮助我们。帮助客户就是帮助企业，帮助企业就是帮助自己。我们要把客户的事当成自己的事，通过不断提高产品质量和服务水平，帮助客户实现愿望。我们要珍惜客户和供应商的每一分钱，真诚地帮助他们节省费用。帮助客户和供应商降低经营成本就是帮助我们自己增强盈利能力和竞争能力。更好地帮助别人，我们才会更快地取得成功。有自己的人格尊严，在这一点上没有差异，人人平等。我们只有尊重别人，善待别人，5．公司作风：面对现实谋求发展立即行动不做空想.面对现实面对现实就是不论我们面对什么样的情况，都不要有怨天尤人的思想，以自强不息的精神和积极的态度，面对企业当前的现实情况，分析我们的优势和劣势，总结经验教训，研究如何发展；就是要用实事求是的观点去吸收、借鉴、学习别人的经验，把符合现阶段企业实际的东西拿来，为我们所用，并随着企业的发展，不断做出调整。 .谋求发展发展是硬道理。公司最终能不能生存，根本上取决于能不能快速发展。要处理好稳定、改革和发展的关系，把发展作为第一要务，抓住机遇，采取措施，加快公司发展步伐。以公司的发展带动、促进周边经济的发展，为公司创造稳定的外部环境。立即行动立即行动追求的是速度和效率，体现的是“行动高于一切”。市场竞争变化莫测，机遇稍纵即逝，等待只能丧失机遇，只有快速行动，才能接近目标。对确定的事情，就要高质量、快节奏地努力实施，力争一次做好。 .不做空想空谈误国、实干兴邦。看准的事情，就大胆地干，在干的过程中去认识、去提高，对的坚持，错的调整。否则，只是坐而论道，纸上谈兵，不付诸行动，就会永远停留于起点。 6．经营理念：帮助客户实现愿望帮助员工实现价值帮助企业创造效益 “帮助客户实现愿望”，就是企业以最快的速度，用更好的产品和服务满足客户的需求，通过卓有成效的工作，把客户的愿望变成现实，使公司作为一个整体让社会所接受，在市场上树立良好形象，以此提升公司无形资产价值和核心竞争力。公司有形的竞争力就是满足客户需求的能力。“帮助客户实现愿望”，要实现三个转变，即以注重卖方需求转变为注重买方需求，以自我为中心转向以客户为中心，以把自身利益放在第一位转变为把客户利益放在第一位。客户是我们提供优质产品和服务的对象。在公司内部，下游单位是上游单位的客户，下道工序是上道工序的客户，生产单位是三修单位的客户„„所以，上游单位、上道工序、三修单位等必须为自己的客户服务好，用一流的标准和业绩帮助他们实现愿望，创造效益。 “帮助员工实现价值”，就是坚持以人为本的思想，尊重、理解、关心、信任员工，突出员工的主体地位，保护员工的利益，提高员工的素质，发挥员工的潜能，把公司作为员工生存和发展，实现事业追求的平台，最大限度地满足员工的物质需求和精神需求，使员工在企业能获得更好的发展机会和更大的发展空间，形成一支敬业奉献、追求高效、勤奋向上的高素质员工队伍，营造一个企业关爱员工、员工心系企业的和谐氛围。 “帮助企业创造效益”，这是客户和员工回报企业的重要体现。企业追求的一个重要目标是提高盈利能力和竞争能力，通过“帮助客户实现愿望、帮助员工实现价值”，满足客户需求，调动员工积极性，促进企业持续、稳定、健康发展。在企业、客户、员工实现共赢的进程中实现共同发展，使企业从客户和员工那里不断得到丰厚的回报，客户和员工从企业发展中分享到更多的成果。公司发展得越好，越有能力为员工提供更好的成长条件、更多的发展机会和更大的发展空间，为客户提供更多更好的产品和服务，带来更多的利益。公司的盈利能力越强，越有条件提高员工的收入水平，也越有能力改变周边环境，支持社区建设，为社会进步和民族工业的振兴尽责尽力。 7．生产管理理念：在保证安全的前提下，向生产管理极限挑战，向精细管理要效益在生产规模没有大的改变的条件下，要做好企业必须在生产管理极限上挖掘潜力，在精细管理上下功夫。管理是一个永无止境的过程。向管理极限挑战，就是要挑战自我，超越自我，敢于追求更高的目标。为此，公司倡导“科学决策，勇于创新，敢于负责，允许失败，超越自我，追求卓越”。公司所允许的失败必须是在科学决策的基础上，而不是蛮干。向精细管理要效益，就是要重视工作的细微之处，对每一个环节都要精雕细刻，精益求精，寻求更好的方法把事情做得更好、更完美，以细节的完美保证工作的高质量和管理的高效益。8．人才理念：人才成就企业，企业造就人才优秀的员工成就优秀的企业，优秀的企业造就优秀的员工。没有人的改变不会有公司的改变，没有人的活力不会有公司的活力，没有人的发展也不会有公司的发展，一切问题的根本在于人。个人的力量是有限的，惟有所有人共同奋斗才会成就伟大事业。因此没有所有人共同的努力，不会有公司的成功，没有公司的成功，也不会有每个人的成功。人才是企业的未来与发展优势。公司树立“大人才观”，把人才视为企业的第一资源、重要财富，把胜任本职工作的每位员工都视为企业的人才。作为员工生存、发展、实现价值的平台，公司努力为每位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供宽广的舞台，提供实现自身价值的广阔空间，使每一位员工都能发挥最大潜能，创造性地开展工作，成为企业的栋梁之材，最终实现员工与企业的共同发展。在育人上，公司强调“不懂得培养人才或培养不出人才的领导不是称职的领导”，要求领导干部要有爱才之心、识才之智、容才之量、育才之道、用才之艺，把育人作为一项事关公司长远发展的大计抓实抓好。在择人上，公司主张“用好的机制选人，选素质好的人”。素质好，体现在德才兼备上。德才兼备，以“德”为先。在用人上，公司坚持“不拘一格用人才”，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过用好内部人才来吸引外部人才，通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。9．QHSE 理念：质量理念：只有客户满意的产品才是合格的产品健康理念：关注健康从员工健康时开始安全理念：付出一万的努力，防止万一的发生环境理念：创造能源与环境的和谐公司把为客户提供满意的产品和优质的服务作为质量工作的出发点，建立起以客户为中心的质量管理和质量保证体系，实现从符合型质量观向适用型质量观的转变。把客户满意作为质量管理和控制的主线，消除与客户之间的距离。公司坚持“安全第一，预防为主；保证员工健康，实现本质安全”的职业健康安全方针，按照职业健康安全方面的要求，创造有利于员工身心健康的工作环境，持续改进职业健康安全管理体系，采取积极有效的措施，把对健康安全的影响减小到最低限度。世界上最宝贵的资源是人类赖以生存的自然环境。公司将不断提高健康、安全与环境绩效，在生产经营中坚持最有效地利用资源的方针，充分考虑环境保护要求，通过不断提高管理水平和技术水平，实现清洁生产，更好地回报社会，促进公司持续发展，使公司在环境保护和员工的职业健康安全等方面都成为最优秀的企业。10．工作理念：追求“一次做好” “一次做好”是我们的工作标准，体现了我们追求精益求精的精神。在创新方面，是很难一次成功的，但对于常规的、重复性的事情，我们应该一次做好。制定周密的计划，保证每一个环节和每一个人的工作质量，用最少的人力、最低的花费、最高的效率实现一次做好，并不断追求更好。公司坚持“安全第一，预防为主；保证员工健康，实现本质安全”的职业健康安全方针，按照职业健康安全方面的要求，创造有利于员工身心健康的工作环境，持续改进职业健康安全管理体系，采取积极有效的措施，把对健康安全的影响减小到最低限度。世界上最宝贵的资源是人类赖以生存的自然环境。公司将不断提高健康、安全与环境绩效，在生产经营中坚持最有效地利用资源的方针，充分考虑环境保护要求，通过不断提高管理水平和技术水平，实现清洁生产，更好地回报社会，促进公司持续发展，使公司在环境保护和员工的职业健康安全等方面都成为最优秀的企业。11．工作理念：追求“一次做好” “一次做好”是我们的工作标准，体现了我们追求精益求精的精神。在创新方面，是很难一次成功的，但对于常规的、重复性的事情，我们应该一次做好。制定周密的计划，保证每一个环节和每一个人的工作质量，用最少的人力、最低的花费、最高的效率实现一次做好，并不断追求更好。五、管理篇一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 “企”无人则“止”。从根本上讲，无论什么形式的经济活动都是人在起决定性作用。企业管理必须坚持以人为本，要把每个人的积极性都调动起来，让每一个人都充满激情，充满活力。只有每个人都淋漓尽致地发挥出自己的潜能，企业才会充分发挥出潜能，才会有竞争力。公司的管理思想逐步从注重管“物”转向注重管“人”，从注重“管人的行为”转向注重“管人的思想”，实现管理上的以人为本。公司的发展过程就是帮助每个人实现物质需求和精神需求，实现理想愿望和人生价值的过程。一切为了员工，一切相信员工，一切依靠员工，把管理的目的、方法、途径统一到人的身上，集中在人的思想上，这是我们全部管理思想和管理方法的根本，这种管理思想和管理方法就是以人为本的管理。我们需要尊重、理解、关心、信任、依靠、激励员工，最大限度地发挥集体的智慧，引导员工把为自己、为别人和别人为自己、为我统一起来。为企业就是为自己、就是为别人，别人为企业也是为自己、为我，每个人都是通过为企业这个群体来实现为自己、为别人、为社会。这种管理思想充分考虑了人的主观能动性，是建立在主人翁精神、自觉主动行为的基础上的，目标就是自主管理。一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 “企”无人则“止”。从根本上讲，无论什么形式的经济活动都是人在起决定性作用。企业管理必须坚持以人为本，要把每个人的积极性都调动起来，让每一个人都充满激情，充满活力。只有每个人都淋漓尽致地发挥出自己的潜能，企业才会充分发挥出潜能，才会有竞争力。公司的管理思想逐步从注重管“物”转向注重管“人”，从注重“管人的行为”转向注重“管人的思想”，实现管理上的以人为本。公司的发展过程就是帮助每个人实现物质需求和精神需求，实现理想愿望和人生价值的过程。一切为了员工，一切相信员工，一切依靠员工，把管理的目的、方法、途径统一到人的身上，集中在人的思想上，这是我们全部管理思想和管理方法的根本，这种管理思想和管理方法就是以人为本的管理。我们需要尊重、理解、关心、信任、依靠、激励员工，最大限度地发挥集体的智慧，引导员工把为自己、为别人和别人为自己、为我统一起来。为企业就是为自己、就是为别人，别人为企业也是为自己、为我，每个人都是通过为企业这个群体来实现为自己、为别人、为社会。这种管理思想充分考虑了人的主观能动性，是建立在主人翁精神、自觉主动行为的基础上的，目标就是自主管理。1．管理无定式没有普遍适用的管理理论，更没有固定不变的管理方法。对我们来说，只要切合企业实际，能让企业持续发展的管理模式就是好的。怎样把企业管理好，怎样能发挥人的潜能我们就怎样做。随着企业的发展，如果我们目前所采取的方法不再适合企业未来的情况，我们就要积极地改变，探索更适合企业生存发展的方式。改革永无止境，永远不变的就是永远在变。2．管理就是服务在管理上我们要树立“管理就是服务”的观念，要从控制型管理向服务型管理转变。通过强化服务实现有效控制，提高效率；通过学习交流提高管理水平，使管理者与被管理者之间由原来的控制与被控制的关系，转变为同一目标下的互相服务、团结协作关系。通过服务实现有效控制，需要我们在内部管理上引入客户的观念。在生产上，下道工序是上道工序的客户，下游装置是上游装置的客户；在管理上，基层单位是专业部门的客户；员工之间，首先下级是上级的客户，然后是互为客户。各部门、各单位、每位员工都要找准自己的客户，为客户服务好，以服务赢得人心，以服务赢得空间，以服务赢得市场，通过提高员工和企业的服务意识、服务能力和服务水平，增强员工和企业的竞争能力。3．追求细节完美实施精细管理 “天下大事必做于细”。追求细节完美，提高管理精细化程度，是公司健康发展的重要保证。公司要成为全国最优秀的企业，还有相当长的路要走，同一些优秀的企业相比，还有很大的差距。这种差距主要体现在精细管理的水平上。企业的大目标寓于每一个小目标中，寓于每一个细微之处。日常工作中的小差异会造成整体效果的大差异，抓细节也就是在抓目标的落实，抓不好细节就没有大的目标的实现。每一位员工、每一个团队、每一个单位都要把自己该做的事情做好，管住、管好生产经营的每一瞬间，从上到下，从生产到管理、服务，真正做到事事有人管，人人都管事，环环相扣，环环追求完美，用过程中的时时处处高标准，方方面面严要求来提高企业的精细管理水平，真正把我们的先进思想、先进文化以及我们的目标、战略都落实到具体行动上，落实到每一个管理细节上。只要我们做事比别人更严细认真，更一丝不苟，日积月累，我们就会超越别人。精细管理没有止境。我们要相信，做事情没有最好，只有更好，总是会有比现在更好的做事情的方法。我们总是要争取比以前做得更完美，比任何其他人做得更好。4．依法管理按章办事依法管理是市场经济对企业发展的必然要求，遵守国家法律法规是每一位员工应尽的义务。企业规章制度是国家法律法规在企业的延伸，是法律在企业经营管理中的具体体现。规章制度就是企业宪章，企业的法。遵守国家法律法规、执行企业规章制度，是企业发展的前提和保障。企业在管理上必须是严格的、精细的，制度的安排必须合理、科学、完整，覆盖全员、全方位、全过程。企业制度是员工的行为准则，忠于企业制度是员工应有的最基本的价值理念。企业制度约束着企业中所有的人，制度面前人人平等，无论是谁违规，都要承担责任，接受相应的处罚。我们必须严格遵守和执行规章制度,但又不能让规章制度束缚我们的思想和手脚。在有形的制度没有被修正以前，我们要循规蹈矩地执行；在无形的制度范围内，我们又要鼓励员工勇于创新，不断地创造新的思想、新的文化、新的知识、新的经验、新的技术、新的产品、新的服务，包括对现有制度的创新。5．让每一位员工实现自主管理管理思想在不断创新和发展，思想的创新和发展又不断地改变我们每个人的思想观念和价值观念。我们要不断提高管理水平，就不能单就管理抓管理，而是要用公司所倡导的思想、观念和文化，引领企业管理，引领员工行为，采取适合自身特点的管理方式，建立适合自身实际的管理模式，这是我们推行自主管理的根本目的。在管理上，我们的目标是让员工对企业忠诚，在岗位上敬业。员工的潜力是无限的，只靠制度不足以使每个人的内在潜能充分地发挥出来，也不足以搞好企业。只有员工对我们的企业发自内心地热爱和认同，靠这种精神力量，才能使每位员工自觉自愿地发挥自身潜能。我们推行自主管理，就要对员工的潜能进行开发，给员工充分发挥主人翁作用的机会，让员工超越自我，全身心地投入到企业的建设和发展中来；让每一位员工自觉认同公司文化，以主人翁的精神，创造性地开展工作，无需监督，无需要求，自觉主动地做好每一件事情，在推进自主管理的进程中提高自身素质，实现人生价值，在公司内部形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力。 .自主管理的核心——先进的文化理念我们的文化是以员工为核心的文化。我们用先进的文化理念统一认识，凝聚人心，让员工清楚企业的发展方向、发展目标，知道应该干什么，干到什么程度，怎么干。在企业统一的目标下，通过制度安排实现自主经营和自我管理。先进的文化理念是我们做任何事情的导向，推行自主管理同样要以先进文化理念为导向，用先进的文化理念引领员工的行动规范员工的行为，用精神的力量激励员工，用对美好愿景的渴望感染员工，使员工对企业的信心、认同、热爱和忠诚与日俱增，更自觉、更主动地发挥创造潜质，增强主人翁责任感，形成企业创新的动力 .自主管理的基础——严密的制度自主管理是建立在严格的制度管理基础之上的。员工日常工作有章可循、有法可依，清楚每件事怎么做，这是实现自主管理的基础。实现自主管理要用更加严格的管理规范员工的行为，使执行制度成为员工的习惯，变成员工的自觉行动，实现从要我遵守到我要遵守从要我执行到我要执行，从要我做好到我要做好的转变。在制定规章制度时，我们必须解放思想，实事求是，符合实际，必须以公司的文化为指导，使管理制度能够为公司文化所倡导的思想观念、管理理念和价值观念付诸实践提供保证，体现公司以思想引领行动的管理思想。要将文化理念融入规章制度、员工考核和评价体系之中，以此激励个人价值观与公司价值观相同的员工，同化个人价值观与公司价值观不同的员工，淘汰个人价值观与公司价值观不同但又不能被同化的员工。公司倡导人性化管理，凡是合理需求，在制定制度时都要充分考虑，给予满足。 -22六、行为篇 1．行为准则：尊重诚信沟通合作 .尊重无差异在人格尊严上，没有高低贵贱的差异。我们要尊重客户、尊重供应商、尊重同事、尊重自己、尊重所有的人；礼貌待人，平等待人，文明待人，用尊重打开成功的大门。 .诚信为根本公司视诚信为立身之本、发展之基、信誉之源。我们要诚实守信，为人正直，待人忠诚，实事求是，讲究信誉；要对公司忠诚、对同事忠诚、对合作伙伴忠诚，依法行事，照章办事，用诚信铺平成功的道路。 .沟通无边界沟通是无所不在的。在很多时候，工作上的不和谐实际上出自信息和其它方面的误解。误解消除了，工作也就可以平稳、高效地进行。而消除误解，增进了解，形成共识最主要的手段就是沟通。因此我们要建立良好的沟通氛围和畅通的沟通渠道，用沟通扫除成功的障碍。 ——领导与领导沟通，领导与员工沟通，员工与员工沟通作为一种行为方式，沟通是倾听的过程，是学习的过程，更是传播企业文化的过程。在公司内部，我们倡导“领导与领导、领导与员工、员工与员工”之间敞开心扉，真诚相对，自由沟通。通过沟通增进相互信任，促进相互学习，激发工作热情，发挥集体智慧，推进民主管理，增强队伍凝聚力。 ——注重广泛的沟通与交流从广泛意义上讲，沟通是无边界的。公司内部单位与单位之间、部门与部门之间、专业与专业之间的沟通，公司与供应商、客户，与地方政府，与外部所有相关的企事业单位之间的沟通，都是非常重要的。在互利共赢的基础上，通过广泛的沟通，调动一切可以调动的积极因素，利用一切可以利用的力量，抓住一切可以抓住的机遇，创造良好的内外部环境，帮助公司发展壮大，这是公司倡导广泛沟通的目的所在。 ——信息的交流与共享公司提倡知识、技术的交流与共享，提倡学习上的交流与沟通。每个人的精力有限，以个体的力量单独去实践与学习，需要付出更多的时间，收获也是有限的。如果我们各个单位、各个部门、所有人员之间能够利用各种方式，主动开辟渠道，自觉自愿地交流与沟通，把经验、体会、知识等信息共享，就会大大降低我们的学习成本，提高公司整体学习效率和学习能力。 .合作为共赢良好的合作是个人和企业获得成功的重要条件。无论是企业内部的单位与单位、部门与部门、岗位与岗位、专业与专业、员工与员工之间的合作，还是企业与外部相关对象的合作，都应当以诚相待，把共赢作为合作的出发点和落脚点，用合作加快成功的进程。公司的团队精神、队伍合力主要体现在相互的合作上。在主要的工作内容上分工应该明确，但我们反对界限过于分明。在工作中，总是有交叉、有配合，要真诚欢迎其他部门、其他人的参与，主动争取关心和帮助，也积极参与、支持和配合其他部门、其他人的工作。公司的很多工作都不是一个部门、一个专业或者一个岗位、一个人能够独立完成的，需要几个部门共同做好几个方面的工作，几个岗位共同做好几件事。每一位领导、每一位员工都应该有更开放的思想和更宽阔的胸怀，随时做好各层次、各部门之间的沟通，以大局为重，相互尊重，相互理解，相互配合，依靠多数人的智慧和力量做好每一项工作。2．做员工爱戴的领导者 .领导的作用——做“领头羊”而不是“牧羊人” 领导的主要作用是带领员工建立既切合企业实际又能推动企业发展的思想方法和行为方式，并解决好育人和用人机制、利益机制、发展战略等方面的问题。身教重于言教。领导要做“领头羊”，而不要做“牧羊人”,要学会用思想引领，用行动导向。要敢于向员工说 “向我学习”，用榜样的力量激励员工，充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情。领导需要广泛地与员工进行沟通，密切关注员工的实践活动，提倡百花齐放、百家争鸣，喜欢倾听不同意见，既要求员工遵章守纪，又鼓励员工打破常规，摆脱条条框框的束缚，创造性地开展工作；要遵循“从群众中来，到群众中去”的路线，善于吸收员工的意见和建议，总结员工的实践经验，从中发现和提炼出新的思想、新的理念，再传播给所有的员工。充分发扬民主，集思广益，最大限度地发挥集体智慧是领导的重要责任，也是做好企业的主要方法。 .领导的基本素质——头脑胸怀气魄头脑、胸怀、气魄是领导的基本素质，缺一不可。首先，领导要有头脑。清楚自己和企业要干什么，干到什么程度，怎么干。第二，领导要有胸怀。一个领导真正的胸怀体现在能够用好曾经和自己有过不同意见的人，能够把他们的积极性调动起来，为实现大家共同的目标而努力。在工作过程中，要能够容人容事，尊重、理解、关心、信任别人，主动向别人学习，同别人合作，不断提高自己。正副职之间勤沟通，主动配合，集思广益，不比权力大小，而是比谁观点正确，按正确的意见办事。领导者还要有足够的胸怀对待成绩和失败，出现工作失误，自己主动多承担一些责任，取得成绩，自己多让一让。“权力是组织给的，威信是自己树的”，只有领导者比别人表现得更有思想、更负责、更敬业、更大度，才会越来越得到大家的拥护和爱戴，领导者的威信才会越来越高，才会把事情做得更好。第三，领导要有气魄。做任何事情都不会一帆风顺，未知的风险和困难总会存在。不敢承担责任、承受压力，一事当前先退缩，就什么事都干不成。领导不能怕事，怕事就成不了事，更成不了大事。要有一往无前的精神，甚至是狭路相逢勇者胜的气魄，要有不畏任何艰难险阻、大无畏的英雄气概。没有这样的气魄，即使有头脑、有胸怀，也将一事无成。充满信心和激情的领导能为员工带来希望，能鼓舞员工的士气。很多时候，员工需要领导用自己的英雄行为，用自己全身心投入工作的激情去感染。上行下效，每位员工对工作都充满激情，公司才会更有效率，才会快速发展。 .领导的责任和义务——服务员工培养人才每一个领导者最基本的责任和义务，就是为自己直接领导的员工服务好，为员工做好工作提供必要的资源和足够的支持。组织和群众给予的权力，不是为领导者谋一己私利，也不是为证明领导者高人一等，而是要求领导者为企业发展、为员工、为客户更好地服务。领导者的权力越大、职位越高，意味着领导者可调控的资源量越多，需要服务的领域越宽承担的责任越大，更意味着领导者的服务意识和服务能力应该更强。领导者的服务水平越高，才应该拥有越大的权力。缺少服务的精神，服务的意识、能力、水平满足不了工作要求，领导者就达不到企业与员工的要求，就会被淘汰。领导者要正确对待自己所拥有的权力，老老实实地做好员工希望我们做的事情，认真解决、落实员工提出的问题。要学会与员工分享权力，想员工之所想，做员工所想做，把自己整个身心献给员工、献给集体，用自己的榜样力量影响和激励员工，让员工向自己学习，成为员工心中爱戴的“领头羊”。善于培养人才是领导者很重要的责任。不懂得培养人才或者培养不出人才的领导不是称职的领导。越是主要领导，越要从企业的大局出发，从企业的发展出发，从员工的利益出发，来承担这份重要责任。不懂得培养人和使用人，不懂得如何激励人，领导者就带不好队伍，企业也就难以发展。领导者要随时指导员工，为员工创造成长的机会、成长的条件、成长的空间，帮助他们实现自身价值。要把培养人和使用人有机地结合起来，让合适的人在合适的岗位上干合适的事。 .领导的魅力——成为员工的朋友做员工爱戴的领导者，首先要成为员工的朋友、伙伴。领导者的权力、影响力、威信并不掌握在自己的手中，而是在公司每一位员工的手中、心中。想得到员工的认同与支持，想让员工心里装着企业，领导者必须心里时刻惦记着员工，时刻想着怎样为员工更好地服务，怎样让员工满意、让员工快乐，不能有丝毫凌驾于员工之上的思想。靠行政权力强迫员工服从自己，得到的仅仅是员工口头上的服从，以平等真诚的态度尊重、理解、关心、信任员工，换来的必定是员工真心实意的尊重、信任、拥护和爱戴。3．争做优秀的员工 .认同公司文化我们的企业文化是全体员工智慧的结晶。它源于实践，又指导实践，有广泛的群众基础，能影响到每一个人，也惠及每一个人，是企业和个人前进的推动力。认同公司文化的人，做有利于企业、有利于员工的事情的人，就会得到广泛的认同，得到群众的支持和拥护；而不认同、不融入公司文化，或者不能被公司文化所同化的人，融入不到建设美好大庆石化的洪流中来的人，终将被我们这个群体所淘汰。 .增强主人翁责任感员工是企业这个大家庭的成员。企业每时每刻都关心每一位员工，为每一位员工实现价值提供舞台。同时，企业的发展也要依靠员工的贡献。做好企业需要全体员工的共同努力，仅仅依靠少数英雄人物并不能解决企业的生存和发展问题。只有全体员工的整体素质提高了，才能共同建设美好的大庆石化，所以我们强调员工与企业共同发展。目前，企业的管理模式还带有很多强制性色彩，但我们追求的目标是员工的自主管理。员工是企业的主人。员工的事业和命运与企业的生存和发展紧密地融合在一起，只要有利于企业，可管可不管的事要管，可说可不说的事要说，可做可不做的事要做。做好企业是我们的愿望，也是我们的责任，更是我们实现自身价值的重要途径。 .做好每一件小事一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。个人的成长是从一点一滴做起的，从一点一滴积累起来的，做好无数的小事也就成了大事，“聚沙成塔，集腋成裘”就是这个道理。在公司里，每位员工都要踏踏实实地把自己应该做的每一件小事做得精益求精、完美无缺。持之以恒地按照统一的目标做好每一件小事，就很了不起，就会推进公司的物质文明建设和精神文明建设的进程，每个人的物质需求与精神需求也会得以满足在创造企业辉煌的同时，个人的价值也得到了体现与升华，就会成为公司的英雄。公司把每位员工都视为企业的主人，每位员工也要努力当好主人，不断提高自己，尽自己所能做好每一件有利于企业、有利于员工的事。无论事情大小，只要做得出色，就是优秀的员工。 .德才兼备好学向上一个优秀的员工应该具备诚实、敬业、勤劳和奉献的美德，具有完成工作的知识和技能，不断提高工作能力和与人相处、沟通的技巧，与团队成员通力合作，并能够接受新的挑战为实现集体目标贡献个人才智。好学向上是成为优秀员工的重要途径，每一位员工都要在学习中不断提高、完善、发展自己。公司最需要的是德才兼备、又红又专的员工；对于品德端正而才能欠缺的员工，公司将为其创造机会增长才干；对于品德上有问题却不能改正的员工，即使才能再出众，也坚决予以淘汰。 .积极主动地面对一切所有的人都希望被尊重、理解、关心和信任。所有的人都希望我们的企业能够更好。我们不能被动地等待别人尊重、理解、关心和信任自己，等待别人先对我们好，而要主动地尊重、关心、支持和帮助别人，使我们更快地得到别人的尊重、关心、支持和帮助，获得更多的机遇并能够把握和用好机遇，更快地发展。我们在工作上和生活上随时随地都会遇到各种各样的困难，如果不能以积极的心态去面对，没有勇气战胜这些困难，我们就不会发展，企业也不会发展。我们每个人都应该成为强者，只要有雄心壮志，有进取意识和竞争精神，就会永葆活力。 .善待他人彼此关爱公司是员工的“家园”。在这个大家庭里，内部的和睦团结，外部的形象树立，都需要我们自身有良好的修养，需要我们彼此关爱，互相善待。将心比心，希望别人如何对待自己，首先就去如何对待别人。懂得善待同事、善待周围的人、善待我们接触到的人，学会尊重人、理解人、关心人、帮助人，我们才能赢得他人更多的尊重与理解，获得更多的支持与帮助。学会关爱，也要爱憎分明，坚持真理，崇尚正义。我们要和衷共济、团结友爱，也要关注弱势群体，帮助那些需要我们帮助的人。4．持续不断地学习企业间的竞争是“人”的竞争，“人”靠学习、靠实践来提高能力和素质。对企业来讲，学习能力是一个持久的竞争力。在激烈的竞争面前，我们的公司和员工必须比任何企业、任何个人都要更努力、更持久地学习。公司要成为学习型组织，要为每一位员工提供学习机会，鼓励员工不断学习，努力提高自身素质，使每一位员工都树立起终身学习的思想，把学习当作实现企业价值和自身价值的重要途径。大力倡导并采取有效措施创造团队学习氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、知识共享。 .学习与学历学历很重要，但公司绝非只强调第一学历。强调学历的目的是要提倡学习，倡导学习的风气。对于每一位员工，不管原来是什么基础，只要坚持学习，通过自身的努力达到了相应的学历水平，就会得到平等的机会和待遇。公司会为员工提供更多的学习机会，同时也鼓励员工通过各种方式学习，不断提高自己的能力。 .在实践中学习、成才客观地讲，人的能力来源于两个方面，一个是学校培养，一个是实践锻炼。在学校，打的是知识基础，培养的是思维方式、学习能力、分析能力和正确的世界观、人生观、价值观，而实践更为重要，边学习边实践，需要什么学什么，对个人的成才是至关重要的。很多员工虽然没有上过正规的院校，但只要坚持在实践中学习，积累经验，不断提高能力，一样可以成才，做出好的业绩。 .正视失败，在“教训”中学习创新意味着承担风险，有风险，就可能有失败。没有出现的失败，其结果难以想象，是我们不愿看到和千方百计要避免的；已经发生的失败，都是我们的财富。无论是企业发展，还是个人成长，都可能经历失败。失败是正常的，并不是耻辱的事情，它是我们成长的条件，是个人和企业发展中必然经历的过程。公司鼓励员工正确对待失败，有宽松的机制允许失败，也会给失败者最大的宽容。但前提是动机要符合公司的目标和员工的利益，而且不是蛮干。我们不怕失败，也敢于承担责任，所以我们勇于创新，也敢于实事求是。我们心平气和地对待失败，能够从思想深处对失败进行反思，认认真真地总结经验教训，把教训变成共同的知识、经验和财富。成功的基础不是得到所有答案，而是能够从错误中学习并不再犯同样的错误。因此只有正视失败，学费才不白交，失败才会成为成功之母，也才会成为我们进步的阶梯。珍惜前进路上的每一次失败，我们就会拥有后见之明，后见之明的积累，再加上一次又一次新的尝试，必定会产生一次又一次的先见之明，这意味着企业和员工的成熟，也意味着失败的减少和避免，更意味着在这一过程中已经形成的创新精神和创新能力将成为我们重要的竞争力和生产力。 .勤于思考善于总结总结的过程是学习的过程，也是提高的过程。我们要学会静下心来，经常反思自己的思想、工作、经历；反思本部门、本单位，公司内部、外部的各种事件；分析研究已经发生的各种情况，判断哪些是正确的，哪些是错误的，哪些是经验，哪些是教训。把经验教训变成我们可以吸收的知识和大家共享的财富，并达到思想和工作上的融会贯通，不断提高思想水平和工作水平。 .解放思想开阔胸怀在学习上，我们要解放思想，开阔胸怀，勇于接受新事物。只要符合公司发展实际的先进的东西，我们就毫不犹豫地拿来。要广泛地向其他企业、向书本、向实践、向周围的同事学习。学习的目的是要超越自己和超越别人。不学习别人，不会进步，跟在别人后面学，永远落后。学习的关键是融合和创新。要把学到的知识和经验同公司的实际相结合，同自己的思想和行动相融合，不断创造出新的思想、新的知识、新的方法，再迅速地转化为生产力。持续不断地学习、持续不断地融合、持续不断地创新，这是公司迅速发展的动力。5．优秀的行动能力 .勇于追求更高的目标在工作和学习中，我们要有敢争第一和不服输的精神，勇于追求更高的标准和目标。公司要做好、做强、做大，要和最优秀的企业竞争，需要我们不断超越自我，追求卓越。在这一点上，我们要旗帜鲜明地反对保守，鼓励竞争。通过追求更高的目标和不懈的努力加快企业发展。较高的目标会给员工带来压力，但也会产生较大的动力。确定了高的目标，即使未实现，我们也会达到一个相对较高的水平。相反，确定了一个较低的目标，达到了也仍然是较低的水平。当然，所确定的更高目标，不是凭空设想的，不是可望而不可即的，而是从实际出发，经过艰苦的努力能够达到的目标。 .没有完美无缺的方案方案对于行动固然重要，但做事情关键在于行动。行动的能力体现的是一种魄力。我们认为没有完美无缺的方案，如果等待时机成熟，将方案做得尽善尽美，风险排除，道路铺平，然后再做，就会失去许多机遇。在发展上，只要大的方向正确，方案可行，就立即行动，在行动中创造机遇、把握机遇、用好机遇，在实践中不断认识、不断总结、不断提高，我们就会不断有新的进步。而且我们将总是在新的更高的起点上开展新的实践，也会更快地实现一个又一个更新更高的目标。 .提升执行力 “光是思考，不会找到新的行动方式；要行动，才能找到新的思考方式。”快速行动是我们的作风，在行动的过程中需要我们有百折不挠、不达目的不罢休的精神，更需要我们有辨清情况，及时调整方向，把工作

27 页 440 浏览

立即下载

01 阿里巴巴企业文化

01 阿里巴巴企业文化

阿里巴巴的企业文化公司简介  阿里巴巴集团始于 1999 年创办的阿里巴巴网站，它是全球最大的 B2B 电子商务平台，目前已成为亚洲最大个人拍卖网站。  阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人 1995 年 — 1997 年其创始人创办的中国第一家互联网商业信息发布网站 —— “中国黄页”。  而 1997 年— 1999 年加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场也是其重要的里程碑。公司使命：让天下没有难做的生意公司目标 : 做 102 年的企业，做世界 10 大网站，是商人就一定要用阿里巴巴。公司使命的比较使命即一个公司为什么而生存。 100 年以前通用电气生产电灯泡时，他们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创建时他们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西；我们国家后起的乳业巨头蒙牛的使命是 “百年蒙牛，强乳兴农”。为什么要做 102 的企业阿里巴巴想做 102 年的企业，为什么呢？我们是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这个世纪我们再活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮我的继承人把整个公司的机制建好，这个企业才会不断地成长起来，今后我离开这个公司以后，公司会更加发展壮大，这才是一个优秀的企业者或者领导做的事。 —— 马云企业文化的发展过程第一阶段 : 可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时代第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代可信、亲切、简单可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通” 产品。亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。六脉神剑独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且进入到员工的绩效考核体系中。 2004 年 8 月，阿里巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人力资源部门拿出基本方案，然后召开由 100 多位员工参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论，最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢关注客户需求，提供建议和资讯。帮助客户成长六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事乐于分享经验和知识，教学相长以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作也不推诿决策前充分发表意见，决策后坚决执行有主人翁意识，积极参与，促进团队建设六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配合面对变化 , 积极影响和带动同事在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的心态拥抱下一次变化六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃对公司，工作和同事充满了热爱以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃不断自我激励，自我完善，寻求突破不计得失，全身心投入始终以乐观主义的精神影响同事和团队六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践胸怀坦荡，对事不对人言行一致，不受利益或压力的影响勇于承认错误，敢于承担责任不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人坚持原则，不随意承诺或妥协六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人专注工作，做正确的事情在工作上以较小的投入获得较高的产出以专业的态度，平常的心态对待每件事持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求四项基本原则唯一不变的是变化永不把赚钱作为第一目的客户第一，员工第二，股东第三永不谋求暴利三个代表第一代表客户利益第二代表员工利益第三代表股东利益从公司创办者看企业文化马云档案    姓名：马云性别：男出生年月： 1964 年 10 月籍贯：浙江杭州学历：本科毕业院校：杭州师范学院外语系 1988 年 -1995 年杭州电子工学院英文及国际贸易讲师； 1995 年 -1997 年创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”；马云小时候爱打架，打了无数次的架“没有一次为自己，全是为了朋友。马云常说：“我大愚若智，其实很笨，脑子这么小，只能一个一个想问题，你连提三个问题，我就消化不了。”从小马云功课就不好，数学考过１分。只有英语特别好，原因竟然是：“爸爸骂我，我就用英语还口，他听不懂，挺过瘾，就学上了，越学越带劲。” 1984 年马云几番辛苦考入杭州师范大学外语系— —是专科分数，离本科差 5 分，但本科没招满人，马云幸运地上了本科。 1991 年，做教师的马云和朋友在杭州成立海博翻译社（希望的中文译音）。结果第一个月收入是 700 元，房租是 2000 元。大家动摇的时候，马云一个人背着个大麻袋去义乌，卖小礼品，卖鲜花，卖书，卖衣服，卖手电简，使翻译社度过了难关。如今，海博是杭州最大的翻译社。“我当时认为一定会有需求，应该能成功。” 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭从风险投资商选择看企业文化  马云与风险投资家孙正义从战略合作伙伴选择看企业文化  雅虎酋长杨致远从企业产品看企业文化阿里巴巴淘宝网支付宝雅虎中国马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。从企业大型活动看企业文化从企业股权看企业文化在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百万富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。马云（中）、香港联交所主席夏佳理（右）和香港联交所行政总裁周文耀在上市仪式上。

28 页 469 浏览

立即下载

13 联想企业文化系统工程咨询报告

13 联想企业文化系统工程咨询报告

联想文化报告访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告  多层访谈：成功经验、强点、问题；  文化案例：发展阶段、框架、体例；  实证诊断：价值体系、轮廓、效应；  发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架公司文化的四种基本导向灵活自主  支持导向创新导向内部运营外部发展   规则导向目标导向过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ）  体现出明确的要求目标；  强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ）  集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标；  实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ）  精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性；  集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ）  根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化；  总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ）  提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向；  在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ）  强调企业业务流程在规范管理中的基础作用；  对部门间相互协同作用进行集成监督和控制；  各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ）  强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中；  以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ）  从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念；  形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围；  以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ）  多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则；  实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ）  强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应；  体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ）  注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围；  强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ）  多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长；  建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ）  重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益；  体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ）  从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应市场、不断超越、创新和高立意的战略意识；  强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ）  注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识，不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ）  体现出大团队和外部合作支持的观念；  形成利益共同体，体现利益共享观念；  获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ）  讲授网络知识，创造市场，提升品牌；  传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ）   满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值；公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ）  强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务；  体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）：  从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分；  个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值；  买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径可能问题解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现  精简工作程序，注重管理形式化，增大过程成本，弱化成本，提高资源利用，加资源利用，降低运作效率。强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时，  加强轮岗培训，提高进人出现资源压力、能力适应与文层次，建立“轮岗与流动化配套等方面的滞后。机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体标准表述、支持措施及资源滞后，出现关注局部过程。 14  强化目标管理，落实实施措施，完善目标考核，注重整体调控。联想文化可能问题与解决途径可能问题解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门  注重团队协调，提高综合协调、文化支持与资源共享等资源共享能力，强化团队滞后，团队绩效与周边绩效偏文化。低。 • 在强调创新发展的同时，配套  加强多层次创新管理，制措施和资源支撑滞后，出现风定支撑体系，形成有效创险回避倾向。新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段  文化发展历史：创业期（ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向起步期（ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化发展期（ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标  使命愿景：使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素求实进取创新诚信精准合作共享敬业任严格认真主动欣赏亲情竞争学习客户体验经营意识 20 高效超越平等信发展拼搏以人为本（ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段阶段 1  阶段 2  阶段 3  阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向目标管理实践费用的批准库房的管理目标管理体系 24 台式 D MBO 调查规划七步曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、计划与财务预算管理（文化提示：重视管理工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示；规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”，以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”，实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场，公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长，出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架基于目标达成的群体意识基于流程规范的支持制度案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程的亲情文化的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考共同开拓 PC 市场核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内动，形成融洽群体氛围的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招欢会等，提高文化意识聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架  创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。  价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏  相关制度：……  务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。  渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。  整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。  创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。  学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元庆）。 34 创新导向案例结构框架矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新（ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异，生动复杂。（ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。（ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义（ 1 ）“五个转变”；（ 2 ）“沟通”四步骤；（ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”；（ 5 ）服务器部预算；（ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年基于市场的客户导向 • 理念演变：贸工技思想 • 案例线索：贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年基于品牌的客户导向客户意识基于服务的客户导向客户体验代理商支持模型服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求提高内部管理我们的策略 “大联想学院”提供支持系统间接增值链管理和技术培训（职能链）广告宣传和市场推广，市场链和好产品，帮助跑用户，产品链订货、交货安全成立销售商务供应链快捷高资金利用率规范供应流程用户愿意买，减少销售成本不愿被用户骂建立维修站，客户关系链提高服务质量。。。。。。。。。。。。 38 。。。。。。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一，亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲家用电脑理念功能电脑理念因特网电脑理念 1999-2000 第三阶段：战略意识供应链管理龙划腾计 41 双链模型 PMC 例会屋顶图客户关系产品发展价值要素体系大纲体例价值要素例：创新导向创新导向定义：在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。关键行为：公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。经营创新事例：屋顶图。战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大。服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展灵活自主支持导向创新导向欣赏亲情合作共享超越信任发展公平创新学习竞争拼搏诚内部运营外部发展信认真严格精准效率品牌主动成本求实客户体验市场产品规则导向目标导向过程监控 46 实证依据：联想文化价值诊断分析的结构系数亲情 .81 欣赏平等信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作共享拼搏创新 .53 竞争学习 .49 超越 .45 发展诚信 .75 品牌客户 .74 市场体验 .71 产品 .61 成本精准效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比较价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素差异 .50 为显著性的边界图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比较价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素差异 .50 为显著性的边界图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比较价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素差异 .50 为显著性的边界图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比较价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素差异 .50 为显著性的边界图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差异职务层次比较价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作共享严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界图中客户体验差异最大 52 主动客户体验合作员工合作处级经理合作部级经理合作总裁室成员合作 Total 共享员工共享处级经理共享部级经理共享总裁室成员共享 Total 严格员工严格处级经理严格部级经理严格总裁室成员严格 Total 主动员工主动处级经理主动部级经理主动总裁室成员主动 Total 客户体验员工客户体验处级经理客户体验部级经理客户体验总裁室成员客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差异部门间比较价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队竞争 Mean 拼搏差异 .50 为显著性的边界图中客户体验差异最大 53 产品经营意识团队团队团队团队团队团队团队竞争竞争竞争竞争竞争竞争竞争拼搏拼搏拼搏拼搏拼搏拼搏拼搏产品产品产品产品事业部链市场链供应链产品链职能链大区 Total 事业部链市场链供应链产品链职能链大区 Total 事业部链市场链供应链产品链职能链大区 Total 事业部链市场链供应链产品链绩效诊断结果分析任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示中等边界图中周边与团队绩效显著低于中等线链 4 事业部链市场链供应链 3 产品链职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效部门文化导向分析部门文化导向分析部门（链）分类事业部链市场链供应链产品链职能链大区总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析灵活自主职能链大区支持导向创新导向产品链总体平均内部运营外部发展规则导向目标导向过程监控 58 部门文化导向的结构分析灵活自主信息服务大区支持导向创新导向台式总体平均内部运营外部发展规则导向目标导向过程监控 59 组织层次的文化导向比较公司文化导向诊断结果规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值诊断评价结果的平均值平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控业务指导群体促进** 调动资源* 员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值员工处级经理部级经理总裁室成员平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人最佳服务追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术，建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚力量 65 公司文化与核心价值的国际经验客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次：产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功拥有客户服务专长：  解决客户问题  定制客户服务  改善客户经营  提供多种服务  负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验  方正集团勤奋、严谨、求实、创新  清华同方做事原则：承担、探索、超越做人原则：忠诚、责任、价值  创造事业平台  树立整体观念  培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值联想电脑公司  核心价值：诚信、精准、共享、创新  公司文化：服务、效率、承诺、创业  服务文化：客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架灵活自主  支持导向创新导向  创业文化亲情文化内部运营服务文化严格文化  规则导向目标导向过程监控 70 外部发展服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析  服务目标  服务价值  服务结构  服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿）  前言  绪论上编  中编  联想文化创新篇第一节内部管理与公司文化第一节联想电脑公司的沿革第二节管理制度的建立与实施第三节严格文化的焦点分析第三节  联想文化的建设与发展第五章联想电脑公司文化与领导风格第一节元庆与联想电脑公司文化第二章公司文化的多维观照第一节公司文化的国际通行理论第二节我国公司文化的典型特征第三节联想电脑公司文化研究的意义  第四章联想电脑公司文化与规范管理第一章联想电脑公司文化的发展第二节公司核心价值观的形成  联想文化管理篇第三章 IT 产业的公司文化第一节 IT 产业的文化特征与理念第二节典型 IT 产业的公司文化第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74  第二节人力资源管理与开发第三节亲情文化的焦点分析第六章联想电脑公司文化与经营目标第一节目标责任制的建立实施第二节经营意识与市场导向第三节客户体验的文化焦点分析联想文化论著纲要 ( 中编  联想文化管理篇 ) 第十章联想电脑公司文化案例精粹第七章联想电脑公司文化与战略创新第一节公司战略的发展阶段第一节目标导向案例第二节矩阵管理与制度创新第二节规则导向案例第三节渐进创新文化的焦点分析第三节支持导向案例下编联想文化发展篇第四节创新导向案例  第五节经营意识案例第六节客户体验案例第八章公司文化的国际比较第一节国际成功企业的文化内涵  第二节联想电脑公司成功的文化意义 附录第三节国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲第九章联想电脑公司文化的新发展第一节联想电脑公司文化现状调查第二节联想电脑公司文化实证分析第三节联想电脑公司文化制度第四节联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则  （全书约 30 万字）  附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76

76 页 396 浏览

立即下载

04 海底捞企业文化

04 海底捞企业文化

新员工培训课程企业文化主讲人：谢敏课程内容一．企业文化的定义二．海底捞名称的由来三．海底捞的理念四．海底捞人的特征五．海底捞的目标六．员工发展途径企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的总称。课程内容一．企业文化的定义二．海底捞名称的由来三．海底捞的理念四．海底捞人的特征五．海底捞的目标六．员工发展途径为什么叫海底捞海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火锅底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企业是以火锅事业为基础发展起来的，又如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一浪更比一浪高，象征企业未来发展气势非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现继承东方文化的敦厚与博大。课程内容一．企业文化的定义二．海底捞名称的由来三．海底捞的理念四．海底捞人的特征五．海底捞的目标六．员工发展途径海底捞的经营理念主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客的每件小事当作自己的大事来完成。案例 • “温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心，百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论客人。不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客人。不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在第一时间交到吧台保管。海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响了，是员工有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐，不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意）体现 授权 衣食住行 人格尊重激发员工创造性的思维；鼓励员工大胆尝试，不断从失败中吸取教训与经验，不断成长。顾客是老板为什么说顾客是老板？海底捞的企业理念从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外内业费小一般餐饮企只是满足顾客的基本需求国海底捞一切以顾客的意愿需求为中心课程内容一．企业文化的定义二．海底捞名称的由来三．海底捞的理念四．海底捞人的特征五．海底捞的目标六．员工发展途径海底捞人特征朴实激情真诚阳光勤奋积极自信厚道海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报淫卖娼嫖一不里表忧报不喜报事闹酒醉信迷情爱于忠不博赌海底捞的高压线：七条禁令海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影响健康、影响工作。做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。课程内容一．企业文化的定义二．海底捞名称的由来三．海底捞的理念四．海底捞人的特征五．海底捞的目标六．员工发展途径海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞得以实现 • 将海底捞开向全国课程内容一．企业文化的定义二．海底捞名称的由来三．海底捞的理念四．海底捞人的特征五．海底捞的目标六．员工发展途径员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考）总经理片区经理店经理大堂级别领班优秀员工一级员工合格员工新员工员工的发展途径二第二种发展途径：劳模、功勋恭喜你成为公司的功臣功勋连续六个月劳模可转功勋劳模连续四个月标兵可转劳模标兵连续三个月先进可转标兵先进一级员工合格的员工新员工员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤办公室人事部工程部拓展部技术部你可能的位置物流站出纳会计采购部

27 页 348 浏览

立即下载

25 罗莱家纺企业文化手册培训

25 罗莱家纺企业文化手册培训

www.allpku.com 罗莱家纺市场部企业文化手册培训 Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传会场纪律 请将手机调为震动或关闭 会议期间请勿随意走动 积极配合主持人的安排，保证会议正常举行 请勿提前离场 —2— 导读  上次培训回顾  罗莱文化手册（新）罗莱文化手册结构罗莱文化手册修改的过程罗莱文化手册讲解  游戏一  游戏二 —3— 2008 年 1 月 22 日市场部企业文化基础知识培训 1. 时间紧； 2. 后面比较快； 3. 讨论再充分一些； 4. 给员工发言的时间。 —4— 2008 年 1 月 22 日市场部企业文化基础知识培训 1. 回顾知识 2. 告知思路 —5— 企业文化是什么？制度、规范价值观表现、习惯环境、形象精神层制度层行为层形象层 —6— 本次企业文化就是全面建设四个“圈圈” —7— 将同时全面开展企业文化体系设计罗莱家纺文化调研诊断文化理念梳理企业文化体系设计企业文化推广活动 —8— 市场部试点活动 1.2008 年 1 月 8 日启动会； 2.2008 年 1 月 22 日企业文化基础知识培训； 3.2008 年 1 月 31 日企业文化大纲培训：精神层 4.2008 年 1 月 31 日室内拓展：行为层 5.2008 年 1 月市场部制度审核：制度层 6.2008 年 1 月形象识别系统规范：形象层 —9— 导读  上次培训回顾  罗莱文化手册（新）罗莱文化手册结构罗莱文化手册修改的过程罗莱文化手册讲解  游戏一  游戏二 — 10 — 企业文化手册一般包含内容 •企业简介和企业发展史 - 主要介绍公司的各种业务、公司的规模、公司的产品品质、公司的人员素质等，向企业内外展示自己的综合实力； - 主要介绍公司的发展历程，通过分阶段阐述公司发展的方式，介绍公司在发展历程中所付出的努力，以及公司文化形成的过程； •企业使命 •企业愿景 •企业核心价值观 •核心价值观案例集或行为规范 - 主要表达公司为什么存在，公司具有怎样的生存价值； - 主要表达公司的愿望和前景，介绍公司希望成为怎样的企业，有怎样的远大目标，有怎样的希望； - 主要阐述公司评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原则； - 主要是通过公司员工在工作和生活中的点滴的行为介绍公司的核心价值观是如何体现的； — 11 — 罗莱原企业文化手册包含内容 •罗莱介绍 •罗莱文化发展历程 •罗莱使命 •罗莱愿景 - 全面介绍了罗莱的发展历程，罗莱业务、罗莱的综合能力，充分展现了当前的罗莱； - 详细介绍了罗莱文化在不同的发展阶段所体现出来的文化精神，充分展现了罗莱的文化发展史，深入展现了罗莱文化形成的基础； - 表达了罗莱的生存价值——引导家居文化，创造美好生活，充分体现出罗莱人为罗莱，为他人，更为为社会的贡献一份力量的精神； - 表达了罗莱对未来公司发展道路的选择——成为世界级领先的家纺企业，充分体现出罗莱人对未来罗莱的追求； •罗莱价值观 - 较为深入地阐述罗莱评判是非的价值标准； •核心价值观案例集 •核心价值观符合度考评表 •商业行为准则 - 通过罗莱员工在工作和生活中的点滴的行为展现罗莱的核心价值观； - 通过 20 个文化考核指标的设置，引导员工的行为规范； - 通过 13 项行为要求，规范员工的工作行为； — 12 — 罗莱文化手册框架修改建议保留部分  董事长寄语删除部分  核心价值观案例修改部分 核心价值观符合度考核表合并部分罗莱使命罗莱愿景商业行为准则罗莱价值观 将“罗莱介绍”“罗莱文化发展历程” 合并为“我们是谁” — 13 — 罗莱文化手册最终结构 1. 董事长寄语 2. 我们是谁 3. 我们的使命 4. 我们的愿景 5. 我们的核心价值观 6. 核心价值观符合度考评表 — 14 — 导读  上次培训回顾  罗莱文化手册（新）罗莱文化手册结构罗莱文化手册修改的过程罗莱文化手册讲解  游戏一  游戏二 — 15 — 核心价值观梳理的过程核心价值观怎么来的？ — 16 — 核心价值观梳理的理念 1.让员工真正参与进来，从群众中来到群众中去； 2.让价值观和员工、部门的工作紧密结合； 3.梳理结构，增强逻辑性，便于记忆； 4.结合原来 20 条以利于内外部传播。 — 17 — 梳理工作会议意见征求建设部门第一专家小组讨论总裁副组专员会议会议会长 2 6 多次 3 多次 3+13 — 18 — 关于“卓越”的讨论 1. 方案（一）个人目标，团队目标，行业目标，社会目标； 2. 方案（二）共同目标分阶段：近期，中期，远期（愿景）； 3. 方案（三）各岗位设定行业第一目标：学习，创新，超越，成就自己、成就企业。 4. 第 4 条与专注符合 — 19 — 关于“专注”的讨论 1. 方案（一）态度，岗位层面，企业层面； 2. 方案（二）对象：客户，个人，企业； 3. 方案（三）执行：企业层面，部门层面，个人层面（员工，消费者）； 4. 方案（四）目标：设定目标，达成目标，总结修正追求更卓越的目标。 5. 11 、 12 条不属于专注，属于卓越 6. 12 、 13 条重复，太具体，口头化 — 20 — 关于“伙伴”的讨论 1. 方案（一）内容双向：企业和员工之间，企业与客户之间，企业内部； 2. 方案（二）对象：客户，消费者，员工，企业，社会； 3. 方案（三）多角度：企业内部与客户，企业与员工之间，企业与消费者，客户与员工，客户与客户，员工与员工； 4. 14 、 16 条重复，语言繁 — 21 — 部门讨论汇总：关于卓越核心价值观卓越方案票数备注 1 14 沈克等 4 人： 1 、 2 结合 2 7 龚觉非： 2 、 3 结合 3 3 吕春东：从精神层面阐释 — 22 — 部门讨论汇总：关于专注核心价值观方案票数 1 6 2 4 4 人： 2 、 3 结合 3 2 龚觉非： 1 、 3 结合 4 10 专注备注 — 23 — 部门讨论汇总：关于伙伴核心价值观伙伴方案票数备注 1 3 2 7 龚觉非： 2 、 3 结合 3 20 考虑共赢 — 24 — 部门讨论汇总：关于语言结构语言结构方案票数主谓宾 4 动宾 6 — 25 — 核心价值观梳理的过程意见汇总提炼讨论 — 26 — 导读  上次培训回顾  罗莱文化手册（新）罗莱文化手册结构罗莱文化手册修改的过程罗莱文化手册讲解  游戏一  游戏二 — 27 — 罗莱文化手册最终结构一 . 董事长寄语二 . 我们是谁三 . 我们的使命四 . 我们的愿景五 . 我们的核心价值观六 . 核心价值观符合度考评表 — 28 — 董事长寄语采用原来的版本语言修改标点符号修改 — 29 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合）二次创业阶段 2004-今天快速成长阶段 2000-2004 痛苦转型阶段 1998-2000 艰苦创业阶段 1992-1998 — 30 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合）  我们的罗莱  我们的 1992-1998  我们的 1998-2000  我们的 2000-2004  我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 31 — 我们是谁  我们的罗莱  我们是中国家纺行业的领先企业。我们的品牌先后荣获“中国 500 最具价值品牌”和“中国名牌”。我们的产品是“中国公认名牌产品”、“”国家免检产品、 “上海名牌产品 100 强”，连续 3 年获同类产品市场占有率第一名。 — 32 — 我们是谁  我们的罗莱  1992 年 9 月，在一无厂房，二无品牌，三无稳定市场的境况下，由薛伟成、薛伟斌两位创始人凭借过人的胆识和敏锐的战略眼光，在号称“棉布之乡”的南通，投资 100 万元成立南通华源绣品有限公司，开始了艰辛的创业之旅。 — 33 — 我们是谁  我们的罗莱  肩负着“引导家居文化，创造美好生活”的企业使命，秉承着卓越、专注、伙伴的核心价值观，历经 16 年栉风沐雨，罗莱从一家 20 多人的小厂，发展成为占地 165 亩，员工 3000 多名 , 遍布全国 29 个省、市、自治区超过千家特许连锁加盟店的中国家纺行业第一品牌。 — 34 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合）  我们的罗莱  我们的 1992-1998  我们的 1998-2000  我们的 2000-2004  我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 35 — 我们是谁  我们的 1992-1998  艰苦创业阶段（ 1992 年— 1998 年）：艰难困苦，玉汝于成 — 36 — 我们是谁  我们的 1992-1998  1992 年，薛伟成、薛伟斌兄弟带着 20 来名员工，租赁了五、六百平米闲置的厂房，生产缎子绣花床罩。 — 37 — 我们是谁  我们的 1992-1998  1994 年，南通罗莱卧室用品有限公司成立，迁址南通市区钟秀路。公司投资 200 万元，建成了占地 8 亩的生产基地，罗莱自此有了自己的根据地。同年，注册“罗莱”商标，率先斥资 38 万元请当时全国著名的广告公司进行策划，全面导入 CIS 形象识别系统。 — 38 — 我们是谁  我们的 1992-1998  在这段艰苦的创业历程中，企业家坚定的意志，执着的追求，罗莱团队的精诚协作、誓不罢休的企业精神为罗莱的发展埋下了一颗金色的种子。 — 39 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合）  我们的罗莱  我们的 1992-1998  我们的 1998-2000  我们的 2000-2004  我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 40 — 我们是谁  我们的 1998-2000  痛苦转型阶段（ 1998 年— 2000 年）：凤凰涅磐，脱胎换骨 — 41 — 我们是谁  我们的 1998-2000  1998 年 , 以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，这对于一向以传统百货商店为依托，以开店中店、店中柜和商场代销为主要营销手段的罗莱来说无疑是一场致命的打击，罗莱一度陷入危机…… — 42 — 我们是谁  我们的 1998-2000  经过痛苦反思 , 罗莱决策者果断实行渠道变革，将企业的营销模式从办事处制向连锁加盟体制转轨。 — 43 — 我们是谁  我们的 1998-2000  1999 年元旦，罗莱第一家也是中国家纺行业第一家专卖店在南通正式开张营业。经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。 2000 年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到 60% 。 — 44 — 我们是谁  我们的 1998-2000  在凤凰涅磐的痛苦转型中，罗莱人以其坚韧不拔、追求卓越、善于学习、不断创新的精神在危机中杀出一条血路，让罗莱这颗金色的种子在寒冬中发芽。 — 45 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合）  我们的罗莱  我们的 1992-1998  我们的 1998-2000  我们的 2000-2004  我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 46 — 我们是谁  我们的 2000-2004  快速成长阶段（ 2000 年— 2004 年）：厚积薄发，一鸣惊人 — 47 — 我们是谁  我们的 2000-2004  2000 年开始，积蓄了多年智慧和文化的罗莱开始全面发力，从 2000 年至 2004 年，罗莱以平均每年 60% 的速度增长， 2004 年罗莱销售额已位居同行业首位。建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商， 600 余家连锁店。　 — 48 — 我们是谁  我们的 2000-2004  客户导向，简单化，不搞形式主义，让业绩说话是这一阶段罗莱人最主要的精神缩影。 — 49 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合）  我们的罗莱  我们的 1992-1998  我们的 1998-2000  我们的 2000-2004  我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 50 — 我们是谁  我们的明天  二次创业阶段（ 2004 年—）：苦练内功，基业长青 — 51 — 我们是谁  我们的明天  从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。罗莱从以外部市场的快速扩张为主，向强化企业内部管理转变。夯实基础，苦练内功，打造百年基业成为罗莱人追求卓越人生，实现人生价值的追求。罗莱代理了澳大利亚“喜来登”品牌、法国“尚•玛可 ”品牌、意大利“意•欧恋娜”品牌，接受美国迪士尼公司授权在中国大陆使用其旗下的卡通明星形象进行床品设计、生产和销售，我们实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。 — 52 — 我们是谁历经 16 年风雨，我们已经成为中国家纺行业的领先品牌。今天，我们虽有小成，但与我们的愿景相比，与历史赋予我们的命相比，依然任重道远。罗莱是我们的，也是社会的；罗莱是民族的，也是世界的。只要我们以成为世界级、领先的家纺企业为共同愿景，秉承“卓越、专注、伙伴”的核心价值观，同心同德、持之以恒，风雨同舟，罗莱的明天在你我的共同努力下一定会更加美好！ — 53 — 企业使命  定义：企业使命是一个企业存在的理由。  企业用简洁的语言告知员工和社会大众：我们为什么存在？ — 54 — 企业使命 3M 公司：以创新的方式解决那些尚未解决的问题 惠普公司：为人类的进步和财富增长作出技术贡献 迪斯尼公司：为人们带来快乐 — 55 — 我们的使命  引导家居文化，创造美好生活 为消费者提供领先时尚的优质家居用品，引导新的生活方式，提升生活质量 为加盟商提供成功的商业模式，有较好的投资回报 为员工提供发展机会及良好的薪酬福利 — 56 — 企业愿景  定义：企业愿景是企业对未来发展目标总体性的概括和认识。  企业用简洁的语言清晰地描述出：我们要到哪里去？ — 57 — 企业愿景 打垮 RJR （骆驼烟草）成为烟草行业第一 (Philip Morris,1950s) (Knock off RJR as the number one tobacco company in the world) 压服阿迪达思（ Crush Adidas ）（ Nike ， 1960s ） 我们要摧毁亚马哈 (We will destroy Yamaha) （ Honda,1970s ） — 58 — 我们的愿景  成为世界级、领先的家纺企业 拥有国际知名品牌 占有全球市场的重要份额 持续快速发展 — 59 — 企业核心价值观  定义：核心价值观是企业在长期发展中形成并遵循的基本信念和行为准则，是评判企业和员工行为的标准。  核心价值观明确地界定：“我们坚持什么”，“我们反对什么 ”。 — 60 — 一些国际知名企业的核心价值观 - 提高日本文化和国家的地位 - 充当先锋人物——不当追随者；向不可能挑战 - 鼓励个人能力发展和创造性 ----- 索尼公司 — 61 — 一些国际知名企业的核心价值观 - 始终对个人保持充分信任与尊重 - 追求高标准的贡献 - 信守对社会责任的承诺 - 通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。 --- 惠普公司 — 62 — 我们的核心价值观卓越专注伙伴 — 63 — 核心价值观梳理的理念 1.让员工真正参与进来，从群众中来到群众中去； 2.让价值观和员工、部门的工作紧密结合； 3.梳理结构，增强逻辑性，便于记忆； 4.结合原来 20 条以利于内外部传播。 — 64 — 核心价值观架构 说文解字。简练解释卓越、专注、伙伴的本意，最朴素的意思。 罗莱人对卓越、专注、伙伴的理解。 行为特征 — 65 — 关于“卓越” 卓，不凡；越，超过。卓越是比优秀还要突出，不断进取，不断超越。 • • • • • • • 设定行业第一的个人和部门目标；（目标高）有长远的个人发展规划；（有规划）乐于接受挑战，承担更多、更难的工作；（心态）工作积极、努力、勤奋，保证工作及时、高效完成；（达成）（不凡）工作中有创新的理念和办法；敢于面对失败与挫折，及时总结提升；不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。（超过） — 66 — 关于“卓越” 1. 设定行业第一的个人和部门目标；分析 A. 有没有这样的理想？ B. 行业第一是什么？ C. 你是否在思考分几步达成这一目标？ D. 每一步如何达成？ — 67 — 关于“卓越” 案例一狮子妈妈与羚羊妈妈 — 68 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；分析 A. 薛总对于频繁跳槽的意见。 B. 我对跳槽的理解。 C. 沈克，钱卫等高管是我们的榜样。 — 69 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；案例二：关于工作与生活？根源：你不快乐的根源是因为你不知道要什么！ — 70 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；？什么是好工作：找工作究竟是考虑你想要什么，还是考虑别人想看什么？ — 71 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；？普通人：我要过普通人的日子，要普通人的快乐。（只见贼吃肉，不见贼挨揍） — 72 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；？跳槽与积累：这个企业解决不了的问题，你怎么知道下一个企业一定能解决 — 73 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；？等待：并不是每一次付出都有回报（但没有这一步哪来下一步）？ — 74 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；？入对行跟对人：很多时候，看起来最近的路，其实是最远的路，看起来最远的路，其实是最近的。 — 75 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；？选择：我们究竟会成为一个什么样的人，决定权在我们自己每一天的选择。 — 76 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划；？选择职业：有很多的不快乐，其实是源于不满足，而不满足，很多时候是源自不满足，很多时候是源自于心不定，而心不定则是因为不清楚究竟自己要什么，不清楚要什么的结果就是什么都想要，结果什么都没有得到。 — 77 — 关于“卓越” 3. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 — 78 — 关于“卓越” 案例三记录是用来打破的——北京王府井百货罗莱店的故事 06 年 9 月， 51 周年店庆，月度销售 60 万元的任务（月销售最高纪录为 52 万），北京罗莱制订了 80 万的内部指标。最终完成 108 万元的月销售！创造了北京王府井百货大楼 51 年来单一床品品牌月销售的最高纪录！ — 79 — 关于“卓越” 3. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 — 80 — 关于“卓越” 案例四 48 个小时的故事 — 81 — 关于“卓越” 5. 工作中有创新的理念和办法； — 82 — 关于“卓越” 案例五摔枕芯的故事现任合同加工部经理瞿庆峰，和同事陈志峰在生产过程中总结出了一套非常简单的做法：先抠角、再摔一下，这样就把棉不到角的问题解决了，而且效率也提高了很多。直到现在，公司还在沿用这种方法。 — 83 — 关于“卓越” 6. 敢于面对失败与挫折，及时总结提升； — 84 — 关于“卓越” 案例六工艺单的故事一个小插曲胡春萍到普通工人成长为一名技术管理人员，实现了人生的一次飞跃。 — 85 — 关于“卓越” 7. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。 — 86 — 关于“卓越” 案例七从裁剪工到车间主任 96 年入职陈志峰，一开始在车间做了一年半裁剪工作，后来被调至梳棉车间。 2000 年伊始，罗莱高速发展，认真钻研梳棉线新设备。由于业绩突出，很快被晋升为带班线长。他将在厂家学到的知识结合书本《棉纺工程》运用到实际工作中去，在外发厂家树立了良好的形象和口碑。 2006 年，由于业绩突出，陈志峰晋升为梳棉车间主任。 — 87 — 关于“专注” 专，单纯，独一；注，精神集中。专注是认准目标，快速推进，持续努力，专心达成。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手；工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由；能承受压力，不退缩，不逃避；（持续努力的心态）工作中目标明确，扎实落实各项措施；（方法）不彻底解决问题，绝不罢休；（专心达成的心态）注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 — 88 — 关于“专注” 1. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手；分析不要夸大一年的成绩不要忽视十年的积累 — 89 — 关于“专注” 案例八扛大包的故事 — 90 — 关于“专注” 2. 工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由； — 91 — 关于“专注” 案例九公司搬迁的故事 — 92 — 关于“专注” 3. 能承受压力，不退缩，不逃避； — 93 — 关于“专注” 案例十尽力而为与竭尽全力（猎狗与兔子） — 94 — 关于“专注” 4. 工作中目标明确，扎实落实各项措施； — 95 — 关于“专注” 案例十一 06 年度优秀员工四车间的龚燕化： K3, 易飞 ERP 带来的条形码管理（苏小云）。 — 96 — 关于“专注” 5. 不彻底解决问题，绝不罢休；分析董事长 / 总裁 A4 B4 A3 B3 A2 B2 A1 B1 — 97 — 关于“专注” 5. 不彻底解决问题，绝不罢休；案例十二我的感触：从调研到体系设计 — 98 — 关于“专注” 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 — 99 — 关于“专注” 案例十三送货的故事有位年轻的业务员，进入罗莱公司第 3 天，就被派到当时的办事处工作。那时候的各地办事处，最多只有业务经理和业务员 2 人，要兼任业务、仓管、送货员、记帐员、陈列、培训等多重工作。而办事处条件有限，一般都是租一间民房，除了一张床铺外，几乎堆满了货物。白天如果要货量比较少，业务人员就要骑着自行车去送货，通常是自行车货架上 4 套，车把上挂 2 套。有时候要是公司的货车夜间到了，最多时有 200 多箱货，就要手提肩扛地搬到 4 楼，由于人少，通常要搬到后半夜，常常是刚躺下没几个小时，白天又要开始新的工作了。在这样的条件下，这个年轻人坚持了下来。后来，他被公司晋升为商务总监。 — 100 — 关于“伙伴” 伙，联合起来；伴，同在一起而能互助的人。伙伴是一种平等、互信、志同道合、协作奋斗的关系。 1. 与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务； 2. 坦诚说出自己的想法和需求；（互信的前提） 3. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简单易行；（互信的达成） 4. 遵守承诺，说到做到；（互信的直接表象） 5. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益；（志同道合） 6. 热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； ( 协作奋斗 ) 7. 不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。（不伙伴行为） — 101 — 关于“伙伴” 1. 与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务； — 102 — 关于“伙伴” 案例十四换位思考：轮岗 — 103 — 关于“伙伴” 案例十四你眼中的别人正是别人眼中的你 — 104 — 关于“伙伴” 2. 坦诚说出自己的想法和需求； — 105 — 关于“伙伴” 案例十五辞职风波 — 106 — 关于“伙伴” 案例十六锐气藏于胸和气浮于脸才气现于事义气示于人 —— 曾国藩 — 107 — 关于“伙伴” 3. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简单易行； — 108 — 关于“伙伴” 案例一问三不知 — 109 — 关于“伙伴” 4. 遵守承诺，说到做到； — 110 — 关于“伙伴” 案例十七感动于伙伴 — 111 — 关于“伙伴” 5. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益； — 112 — 关于“伙伴” 案例店长的故事上海淮海路店长余靖体恤店员王萍的事情。 — 113 — 关于“伙伴” 案例 1+1 ＝？ — 114 — 关于“伙伴” 6. 热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； — 115 — 关于“伙伴” 案例十九姐妹师徒 — 116 — 关于“伙伴” 案例二十苏小云的文章 — 117 — 关于“伙伴” 7. 不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。 — 118 — 关于“伙伴” 案例二十一 4 个领导 — 119 — 上半场结束！谢谢大家！休息 10 分钟！ — 120 — 导读  上次培训回顾  罗莱文化手册（新）罗莱文化手册结构罗莱文化手册修改的过程罗莱文化手册讲解  游戏一  游戏二 — 121 — 游戏之一？ — 122 — 游戏之一把每个人写的 5 条收上来！ — 123 — 游戏之一分清：事实与演绎 — 124 — 游戏之一关于盲人摸象 — 125 — 游戏之一  沟通的基础：事实  透过演绎找到事实  透过事实找到真正的事实：从论点到论据  从改善沟通模式到改善心智模式 — 126 — 五项修炼的关系精要系统思考团体学习自我超越共同愿景心智模式 — 127 — 五项修炼与学习型组织  五项修炼是构建学习型组织的重要方法 — 128 — 学习型组织的概念  学习型组织一个有持续学习能力、创新能力及不断创造未来的组织。  学习型组织是知识的吸收、创造和优化的组织。  学习型组织：组织扁平化，组织交流信息话、 — 129 — 导读  上次培训回顾  罗莱文化手册（新）罗莱文化手册结构罗莱文化手册修改的过程罗莱文化手册讲解  游戏一  游戏二 — 130 — 游戏之二 分成两个团队 为自己的团队命名 — 131 — 游戏之二 参加过孤岛求生训练的人成为助理教练，配合指挥现场，做协调工作。 — 132 — 游戏之二 两个团队以抽签的方式将本队的人员分成 3 组 — 133 — 游戏之二 3 组的名称为：盲人组，哑人组，常人组 — 134 — 游戏之二图示常人岛水流哑人岛水流盲人岛 — 135 — 游戏之二游戏规则  哑人如果开口讲话将视为违规，盲人睁开眼睛看事物也将视为违规。违规团队将被淘汰出局。  除了发到每个岛上的活动指南外，任何人或物落入水中都将顺水漂到盲人岛上。  哪个队盲人率先到达常人岛，哪个队胜出。  游戏时间 15 分钟。  每个队所能掌握的信息我们将以纸条的形式发到大家的手中。 — 136 — 游戏之二 为盲人戴上道具。 教练为每组发放活动指南，比赛开始。 — 137 — 游戏之二比赛结束！ — 138 — 游戏之二  沟通  团队  心智模式  罗莱价值观 3 点 — 139 — 游戏之二管理者人思维  哑人：突破思维定势；交流的重要性。（高层）  常人：没有明确的目标会不知所措。体会到交流的难度和重要性。（中层）  盲人：如果不知道组织的任务和目标，会变得很无奈和无助。（基层） — 140 — 游戏之二  每一个小组写一篇不 300 字的文章  题目《我们的感悟》  每个人写一段  由队长大声朗读  20 分钟 — 141 — 游戏之一  个人突破心智模式：正本清源，万宗归一 — 142 — 游戏之二  团队突破思维定势：方向，方法！  方向：系统思维。专注是应该专注于个人的业绩还是集体的业绩；特别是领导，应该眼观大局，不应局限于局部任务。 — 143 — 游戏之二  团队突破思维定势：方法！  方法：没有最好，只有更好 ! 不一定科学，但是一定要简单，实用 ! — 144 — 公管北司理大諮縱詢橫谢谢 — 145 —

145 页 435 浏览

立即下载

g“走进”名企学习成功之道：沃尔玛的企业文化

g“走进”名企学习成功之道：沃尔玛的企业文化

沃尔玛的企业文化 Orientation Wal-Mart China 3 Basic Beliefs 三项基本信仰 Orientation Wal-Mart China Three Basic Beliefs 三項基本信仰 • Respect for the Individual 尊重个人 • Customer Service 服务顾客 • Strive for Excellence 追求卓越 Orientation Wal-Mart China 尊重个人 • 直呼其名 • 门户开放 • 机会均等 • 基层调查 • 公仆领导 • 接受差异 • 信息分享 • 同事参与 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 顾客的定义 –内部顾客 –外部顾客 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 保证满意 • 社区服务 • 天天平价 • 日落原则 • 超出顾客期望 Orientation Wal-Mart China 追求卓越 • 诚实正直 • 晋升和调职 • 损耗控制 • 评估 • 控制开销 • 培训 • 点子大王 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price 天天平价 Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出售商品，不玩把戏。 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素  Keeping expenses low 保持低成本  Buying low 低价购买 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Orientation Wal-Mart China Q&A 答疑 Thank You! 谢谢！ Orientation Wal-Mart China

11 页 434 浏览

立即下载

41 FS燃气集团股份有限公司企业文化咨询项目建议书

41 FS燃气集团股份有限公司企业文化咨询项目建议书

价值尊重共享自由 FS 燃气集团股份有限公司企业文化管理咨询项目建议书中国管理咨询有限公司 2012 年 10 月 1 价值尊重共享自由项目背景分析总目录项目实施流程项目团队简介项目成果报价 2 价值尊重共享自由 FS 前身于 1993 年成立， 2004 年改制成为中外合资企业， 2008 年更名为 FS 市燃气集团股份有限公司，经过 10 多年的发展， FS 发展成为广东乃至华南地区地级市中最具实力的城市燃气经营企业，拥有全资或控股企业 11 家、参股企业 2 家，经营范围涵盖天然气高压管网建设运营及中游分销、管道天然气终端销售服务、瓶装液化气销售服务、汽车天然气加气、燃气工程设计、施工等业务。随着 FS 上市计划和跨区域发展战略部署和陆续实施， FS 的业务范畴、经营区域、人员规模、管控机制等均发生了重大的变化。在新形势下，如何通过文化整合提升，进而达到“内聚合力、外塑形象”的目的，成为 FS 领导当前亟需思考解决的重要问题之一。 3 价值尊重共享自由对内：文化整合，形成整体竞争力战略发展要求文化整合：近年来， FS 通过收购、兼并、资产整合等方式，由单一区域经营向多区域经营的转变，所管控的子公司也越来越多，这对 FS 的文化整合提出了新的要求：在集团层面提炼一套统一的企业文化理念体系，同时要兼顾不同业务板块和不同子公司的特点。通过文化整合，统一员工的思想和行为，解决跨部门、跨区域的文化冲突，营造团结、和谐的氛围，增强员工在企业的成就感与归属感。文化提升为战略发展提供支撑：经过 10 多年的发展， FS 的文化体系已经无法完全适应公司飞速发展的需要。在新时期， FS 需要在传承公司优秀文化的基础上，根据公司实际状况和未来发展需要，对企业文化进行系统提炼提升，着力培育具有企业自身特色，并用优秀的企业文化激活企业的每一个细胞，增强优秀文化的渗透力，为实现 “成为卓越的跨区域综合燃气运营企业”的发展目标提供思想保障。 4 价值尊重共享自由对外：提升形象，塑造服务品牌塑造服务品牌，增进外部认同，扩大社会影响  统一思想  统一形象  统一行为 − 同质化竞争时代， − 通过营业厅形象、服 − 突破传统的管理思竞争的最深层次，务介质的优化提升，维，将企业文化理其实是文化的竞争全面展示 FS 的企业念渗透到企业员工 − 企业文化通过外部文化，塑造 FS 高知的服务行为，从而传播，增强企业整名度和美誉度的品牌提升企业形象，增体竞争能力形象，扩大企业的社加用户的品牌认同会影响力度和好感度摒弃传统的外部协作和管理思维，运用企业文化强化合作伙伴的思想和行为，达到内外统一，从而提升企业品牌形象，增强企业外部认同感 5 价值尊重共享自由综上所述，我们认为 FS 的企业文化建设“内聚人心、外塑品牌” 的总体要求下，要达到四大目标提炼特色文化理念体系 – 根据 FS 现状和未来战略发展进一步完善和丰富文化理念，对 FS 现有文化体系进行系统的梳理和提炼，整合成具有 FS 新特色的企业文化理念体系。增强员工归属感和企业凝聚力 – 整合文化系统，激发 FS 内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和发展激情，有效地实现共同的战略愿景，并以此鼓舞士气、凝聚人心、减少磨擦、提高效率。 – 企业文化不能停留在文本之中，不能仅仅贴在墙上，而必须入耳、入脑、入心。让理念扎规范企业员工的行为根于广大员工的心灵深处，形成公司上下全员认同的企业文化体系。我们将通过一系列的文化传播活动的策划和开展，推动企业文化在 FS 企业文化的落地，真正是文化内化于心、外显于行，成为企业持续发展的源动力。提升企业形象，增强综合竞争力 – 通过企业文化整合，实现企业文化与战略、企业文化与人力资源、企业文化与品牌等的有效协同，促进 FS 经营管理水平和企业形象的全面提升，从而增强 FS 的综合竞争力。 6 价值尊重共享自由基于 FS 企业文化建设的现状， WD 认为本项目双方合作从以下四大方面展开调研评估对 FS 企业文化建设现状进行全面的调研，挖掘 FS 优秀的文化要素，总结 FS 企业文化建设的经验，分析 FS 企业文化的不足，为理念提炼提供依据。文化提炼在对原有文化进行总结提炼的基础上，根据 F S 的现实和新阶段战略发展需要补充新的文化要素，形成 FS 特色的文化理念体系，编制企业文化手册。落地实施在提炼企业文化体系的基础上，编制企业文化建设规划和实施方案，建立企业文化管理制度，建立佛然股份企业文化建设长效机制和管理体系。跟踪辅导企业文化建设是一项持续的长久工程，我们将开展实施培训，传授 F S 相关人员企业文化建设方式方法，并跟踪辅导实施，确保企业文化真正落地。 7 价值尊重共享自由项目背景分析总目录项目实施流程项目团队简介项目成果报价 8 价值尊重共享自由项目操作流程 9 价值尊重共享自由 FS 企业文化管理项目流程和主要内容 1 文化调研 2 文化提炼 3 落地实施 4 跟踪辅导 • 第一阶段：首先，开展《企业文化基础知识》培训课程，提高中高层对企业文化建设的认识和理解程度；然后，通过与 FS 的中高层及部分员工代表进行深度访谈、问卷调研和资料收集等进行全面的文化调研评估。 • 第二阶段：做好企业文化定位，结合 FS 企业文化建设的优势和不足，确定企业文化建设的基点；在传承优秀文化的基础上，结合 FS 自身的经营特色、未来发展需要，提炼出符合 FS 特色的企业文化体系。 • 第三阶段：对 FS 的企业文化进行三年规划，确定每年企业文化的建设重点。制定 FS 企业文化落地实施方案；然后，制定企业文化管理制度，建立企业文化建设长效机制和管理体系。 • 第四阶段：开展企业文化实施培训，传授 FS 相关人员企业文化建设方式方法，并跟踪辅导，确保企业文化真正落地。 10 价值尊重共享自由项目背景分析总目录项目的实施流程项目团队简介项目成果报价 11 价值尊重共享自由项目背景分析总目录项目的实施流程项目团队简介项目成果报价 12 价值尊重共享自由项目时间规划 4周第一阶段 4周 4周 4周调研评估第二阶段第三阶段第四阶段文化提炼落地实施跟踪辅导第五阶段说明： 1 、项目整体运作时间四个月。在项目主体内容完成后， WD 将提供一年的跟踪辅导服务。 2 、本项目各阶段时间规划仅供双方对本项目运作的预期规划之用，若因项目需要，可经双方协商一致，对项目模块运作时间及具体进程进行变更。 13 价值尊重共享自由本次咨询项目主要成果界定——管理咨询成果成果名称主要内容《 FS 市燃气集团股份有限公司企业文化调研评估报告》该成果将重点对 FS 目前的企业文化现状进行分析，对多年来所形成了优秀文化进行梳理，对 FS 的企业文化个性进行定位，为后期的应用理念提炼和文化建设实施定下基调。《 FS 市燃气集团股份有限公司企业文化手册（ MI ）》结合 FS 自身的经营特色及未来发展需要，提炼出符合 FS 特色的文化理念。该成果可供全体员工人手一册，相对侧重理念传播性，简单易懂。《 FS 市燃气集团股份有限公司企业文化三年战略规划》该成果系在上述理念成果对文化进行定位之后，围绕如何落实理念文化、长期持续不断坚持企业文化建设确定企业文化指标体系及运行体系。《 FS 市燃气集团股份有限公司企业文化实施方案》该成果系结合前期调研中发现的 FS 在文化建设实操上的不足，为企业个性化开发的配套文化规划的落地措施辅导。《 FS 市燃气集团股份有限公司企业文化管理制度》该成果明确企业文化管理的目的、职责分工、内容体系、管理流程等内容，搭建企业文化建设长效机制和常规工作体系。 14 价值尊重共享自由本次咨询项目主要成果界定——培训成果培训主题时间 1 ．《企业文化基础知识》半天 2 ．《企业文化研讨营》半天 3 ．《企业文化宣讲 / 发布》半天 4 ．《企业文化落地实施》半天内容介绍企业文化定义、内涵、作用等，目的是提高中高层对 FS 企业文化和企业文化建设的认识和理解程度通过对企业文化的深入理解，主要了解企业文化理念概念、意义、内容，进一步提炼个性企业文化体系主要向全体员工讲解企业文化提炼的背景，重点介绍 MI ，全面的、系统的让员工了解企业文化手册体系导入企业文化落地实施系统，主要通过讲解实施组织、支撑、内容、方法体系，并结合举例、辅导实施 15 价值尊重共享自由版权声明本文件的知识产权为中国管理咨询有限公司所有，并受中华人民共和国法律保护。未经授权，不得复制与擅用。 COPYRIGHT STATEMENT The File’s Knowledge Right Is Hold by Consulting Co.,Ltd and Prot ected by the People’s Republic of China Law.All Copyrights Are Rese rved. 16

16 页 496 浏览

立即下载

13 联想企业文化宣传手册

13 联想企业文化宣传手册

联想企业文化手册百年老店以人为本经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作。许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到，但很多外国企业的经理就做不到了。 “把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！（根据 2002 年 9 月 18 日柳总访谈录音整理）联想文化薪火相传最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》，这本书的作者对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析，分析他们为什么会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料：这些公司的创始人，或者前几代领导人，都不是把公司的使命看成经营某一个或某一类产品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一句话让我记忆深刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作产品的桥梁——因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业。在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品，但他们是否就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品，使得企业能够长久地发展？历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经营公司本身才是最重要的。公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一个公司来说，什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导人、制度和流程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内可以调整的。真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要把这些价值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同认可的价值观。我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶，是联想成功经验的总结，是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布，所有的联想人都应该遵守它，任何人也不能例外。我们的核心价值观未必是十全十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公司发展的不良行为，及时加以改进。任何一个立志要在联想获得发展，愿意为联想成为百年老店尽一份力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做联想文化的丰富者和传播者。一、《联想文化手册》的框架和内容简介 1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理文化变迁。 2.我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的基本内涵。 3.我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”，相信这一定会对您有所帮助。 4.我们的风范：通过 2001 年 6 位联想风范奖的获得者的事迹，您可以学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。 5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本行为准则。二、使用《联想文化手册》的几点提示 1. 首先，您可以轻松阅读一遍这本书； 2. 最好边读边做笔记，把您的思想闪光点记录下来； 3. 联系自己的工作，找出自己的差距，切实制定行动计划； 4. 可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材； 5. 可以把它当作对外介绍联想的材料； 6. 管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为实用的管理手册。如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义，请您与我们联系。《联想文化手册》编委会第一部分：我们的历史在您面前展开的 5 幅画卷，浓缩了联想 18 年波澜壮阔的历史，透过联想的历史变迁，让我们一起感受联想文化的形成历程。一、联想的初创阶段：1984 年～1987 年 1. 阶段特点利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984 年 11 月 1 日柳总等 11 名科技人员，20 万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。 3. 经营大事 ■ 1985 年公司赚了 70 万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。 ■ 1986 年，成功地开发出联想汉字系统和 FAX 通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。 ■ 1987 年开始代理 HP、AST 的产品。 4. 管理文化当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观， “质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。二、联想的起步阶段：1988 年～1993 年 1. 阶段特点以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988 年 4 月 16 日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988 年 6 月 23 日，香港联想电脑有限公司成立。 3. 经营大事 ■ 1988 年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。 ■ 1990 年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990 年联想集团提出自己的第二个战略目标：从 1991 年开始到 2000 年联想集团要实现 5 亿美元的营业额，折合人民币 30 亿。 ■ 1992 年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993 年联想集团推出我国第一台 586 电脑。 ■ 1993 年联想集团实现销售收入 30 亿元人民币。 4. 管理文化 ■ 1988 年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。 ■ 1990 年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。 ■ 1992 年～1993 年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。三、联想的助跑阶段：1994 年～1996 年 1. 阶段特点扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。 2. 标志事件 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的杨元庆担任微机事业部总经理。 3. 经营大事 ■ 1994 年联想集团制定了 2000 年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994 年 2 月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。 ■ 1995 年 1 月联想集团发布 1+1 星座系列家用电脑。1995 年 4 月，第 10 万台联想电脑诞生。 ■ 1996 年 3 月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国 PC 市场的 4 次大降价。 ■ 1996 年的联想集团实现销售收入 77 亿元人民币，以 6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。 4. 管理文化 ■ 1994 年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994 年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。 ■ 1995 年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。 ■ 1996 年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。 ■ 微机事业部通过 ISO9000 质量体系认证。四、联想的起跳阶段：1997 年～2000 年 1. 阶段特点以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。 2. 标志事件 1997 年 11 月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。 3. 经营大事 ■ 1997 年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想 97”大型市场活动。 ■ 1998 年 4 月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想 98”大型市场活动，提出了面向 2000 年的“龙腾计划”。1998 年 10 月联想电脑公司开展“联想 98，百城巡礼”大型市场活动，在全国 100 所城市开展巡回讲座展示。 ■ 1998 年 5 月第 100 万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。 ■ 1999 年联想集团宣布了 Internet 战略，从业务范围、公司结构建设等全面向 Internet 转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。 ■ 1999 年 6 月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想 99”大型市场活动，并在全国 300 座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000 年 6 月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国 600 座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000 年 8 月联想天禧电脑获得 Intel 公司年度全球家用电脑评比的 “创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。 ■ 2000 年联想集团实现销售收入 284 亿元人民币，联想电脑以 28.9% 的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。 4. 管理文化 ■ 1997 年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。 ■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997 年 8 月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。 ■ 1998 年启动集团的 ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。 ■ 1999 年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。 ■ 1999 年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。 ■ 为了适应 Internet 大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000 年 5 月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。五、联想的转型阶段：2001 之后 1. 阶段特点向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。 2. 标志事件 2001 年 4 月 20 日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。 3. 经营大事 ■ 2001 年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。 ■ 2001 年 8 月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入 IT 服务领域。 ■ 2001 年 11 月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。 ■ 2002 年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。 ■ 目前，联想集团六大业务群组（企业 IT、消费 IT、IT 服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。 4. 管理文化 ■ 2001 年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma 项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。 ■ 2001 年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。第二部分我们的目标了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。一、我们的使命联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。 ■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。 ■ 为社会：服务社会文明进步联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。 ■ 为股东：回报股东长远利益联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。 ■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。二、我们的远景未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 1. “高科技的联想”■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高，■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升 ■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透 ■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源 ■ 成为全球领先的高科技公司之一 2. “服务的联想” ■ 服务是 D N A：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户的文化根深蒂固 ■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素 ■ 服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一 3. “国际化的联想” ■ 10 年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场 ■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流三、我们的战略路线（2001 年～2003 年）策略一：中国市场为主；策略二：深化客户导向；策略三：服务助产品增值，产品带服务成长；策略四：以合资和合作的方式加快业务发展；策略五：建立公司竞争力保障体系；策略六：加强人力资源与文化建设；策略七：提升研发实力。第三部分我们的价值观对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。一、服务客户服务客户是什么内涵解释 ■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意； ■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。我们的核心价值观服务客户精准求实诚信共享创业创新研究员站柜台胡锡兰是公司创业元老之一，1985 年进入联想之前，已经是中科院计算所的一位副研究员了。她曾经讲过这样一段经历：我到公司的第一件事儿就是办展览，是 1985 年在北京展览馆办的全国科技成果展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿，挺显眼。可是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。我们这摊，我和张品贤，他是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。但是后来就不同了，别的摊位冷冷清清，我们这儿围着一大堆人。当时介绍的就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机应用水平确实很低。有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。由于我态度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从全国各地来北京，就是希望了解技术。因此，到我们展台的人逐渐多起来，招来好多顾客围着问。每次展览会要下班了，我们这儿顾客还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所公司的，快收摊儿啦！”把我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高兴，觉得我还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就办手续进了联想。热脸贴冷屁股老杜（联想集团副总裁杜建华)在 2002 年 8 月 16 日核心价值观培训中与大家分享了自己的一次经历和感受：到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热脸贴冷屁股”。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如 1996 年在福州跑银行，有一家让我在门外站了 30 分钟才让进去，还有一家根本不让进去。 1993 年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有 600 台的单子已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内容到语言，都是说我们联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会……。过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。现在我们的一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么，不知道如何让客户感到自己很重要。老杜最后感慨：客户需求变化快，如何满足客户的需求？小企业的本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户，不去体验客户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自己过去比，我们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。为什么听客户的话反遭投诉 2000 年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运，并愿意支付空运费。当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们的商务人员没有坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。他询问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：空运资源非常紧张，当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天又因货物多，也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货，客户非常不满，按合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投诉：陆运最多两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？我们的商务人员也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的了解程度和个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正需求（尽快到货）。总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。从“时光平移”到“延时播放” 2002 年 8 月 3 日，在服务转型研讨会上听取消费 IT 事业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑的视频软件项目中，项目组持续 1 个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现，大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。” 刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名称？因为，以前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明。客户标准 VS 国家标准 1999 年 10 月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作 1 小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的解释，诉诸报端，《北京晚报》对此事进行了报道。之后，联想电脑公司总经理室成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。为此事，联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进。 2002 年 8 月 16 日老杜在价值观培训后与大家分享了自己的感受：这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以客户需求为标准，自己的思想障碍就会很少，自己的进步就会更快。今天，对我们来说，应该花更多的心思和时间去见用户，体验客户不仅需要技巧，更需要感情和时间。您想听多久，我就讲多久， 2001 年 12 月 4 日，“专家谈联想服务” 论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的 6 位专家纷纷就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。不知不觉已过了晚上 7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台，“大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。 “那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时”……大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声，演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品的习惯，我准备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要销售给客户。但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众（客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。为什么要服务客户 1. 服务客户是联想成功的要素 ■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。 2. 服务客户是联想使命、远景 ■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。 ■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的 DNA。 3. 服务客户是每个联想人获得自身价值的基础不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题： ■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。 ■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。 4. 服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后” ■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验” ■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做服务客户 5 个提示 1. 了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2. 清楚客户的个人利益和组织利益是什么 3. 在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4. 以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5. 坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到积极倾听客户的 7 个习惯 1. 运用肢体语言：例如微笑、点头 2. 问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多 3. 不打断客户说话 4. 做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏 5. 与客户确认需求，清楚客户的真正需求 6. 对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑 7. 与客户站在相同立场，否则一切都没有基础服务客户的自我检查表 1. 是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2. 是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？ 3. 是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？ 4. 是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？ 5. 是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/ 之后都会问客户的感受？ 6. 是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？ 7. 是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？ 8. 是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？ 9. 是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10. 是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？服务客户方面的自我成长计划针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。二、精准求实精准求实是什么内涵解释大众版本求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严格认真的态度。精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数据说话，强调规范、规律。联想版本 ■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作； ■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律； ■ 我们尊重规范和标准，纪律严明； ■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。柳总罚站老上级柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事：创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。被罚站的第一个人是吴文洋，他是我们的老上级。有一次开会，吴文洋迟到了，那时我就对他说：老吴，请您站一分钟，因为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您回家，我再给您罚站。吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当时那一分钟我的背上直冒汗。这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了.今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是我们班子自己做出了榜样。大环境与小规范不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们经常谈到的是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生，确实是一个非常规范和管理有序的公司。然而 1997 年之前的情况却是另外一番景象：办公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩茶随意倒在地上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领带等等，不仅影响工作效率，也有损公司形象。 1997 年公司搞了一个员工行为规范的系列文化活动，通过推行整洁运动和推行统一着装等举措，从员工日常的一些小事和细节上对联想人的形象和内部环境都做了详细要求，比如要求员工办公室不许吸烟，上厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。所有规定统统形成规章制度，进行公布，而且所有人必须签名保证承诺。当时，搞了一块黑板，大家都在上面签名，元庆、刘军带头签名，带头检查落实。签名一周后抓落实，发现卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。从此，公司内部环境和员工的日常行为大为改善。如今，我们的办公环境变得整洁而舒适，许多要求已成为大家的习惯，比如有时不挂胸牌反倒不舒服。精准地服务客户打印机的耗材是非常特殊的产品，具有不可选择性，客户购买了某个厂家的打印机，就必须购买该厂家的耗材产品。因此，许多厂家往往由于忽略耗材的服务问题而引起客户对打印机产品的抱怨。联想打印机以往只有单一品种 4000 页型墨盒，客户无从选择、服务上较为单一，渠道和部分客户对联想耗材有更高的期望。 2002 年 2 月，外设事业部根据客户对耗材产品的需求不同，把客户分成三类：一是“偏重性能”类客户；二是“偏重价格”类客户；三是 “重性能、重价格”类客户。同时对不同类客户的需求进行分析，进一步拿出满足不同客户需求的服务策略：分别对应上述三类客户的需求，把以前只能提供给客户一种产品，变成提供三种产品，任客户自己选择。从 2002 年 7 月开始，打破了一种联想打印机只提供一种墨盒的限制，将外设的主力墨盒由一种变成三种。此外，外设事业部对客户的服务需求也进行了进一步分析：耗材的送货上门服务是客户的又一大需求。于是，外设事业部决定通过一个“外设加油站”计划，通过网上销售及配送体系以及分布全国主要三级以上城市的“外设加油站”向客户提供耗材。从 2002 年 9 月开始，以耗材送货上门为契机，加入耗材绿色回收计划、打印机维护保养服务项目，使“外设加油站”成为客户的贴心站。对外设客户需求和服务策略的细分给外设带来了很好的效果。对客户来说，不同类型的需求得到了更好地满足。对外设事业部来说，提高了外设客户的满意度，也使外设产品的竞争力有所提高。此举也间接地打击了市场上不规范的假冒及替代品，保护了联想及客户的利益。用数据打消了供应商的疑虑 2002 年 4 月以前，部分供应商经常在进行部件质量问题分析时，总把北京厂的生产过程静电高作为影响其部件质量的关键因素。因为北京厂对生产厂区的静电状况缺乏测量和数据的统计分析，所以推动供应商对其自身部件静电防护问题改进的力度一直不强。从 2002 年 4 月起，北京厂启动 6SIGMA 项目，开始对生产过程中的厂区静电防护问题进行立项改善。北京厂引入了新的静电测量设备，定期进行静电的测量、统计，对关键点的静电值及影响静电的因素进行深入的分析和数据的积累，并实施改善和监控。8 月，惠阳厂发现记忆内存的在线淘汰率高出正常水平，要求供应商分析和改善。供应商认为生产过程中的静电高是引起故障率高的主要原因，并亲自带仪器到惠阳厂和北京厂来测量。由于我们已经有了科学的数据积累和对静电的监控，数据证明了惠阳厂和北京厂生产过程无问题。反而通过数据分析，北京厂发现了供应商的包装材料防静电能力很差,我们将相关数据发给那个供应商，要求他们做出相应的改善。那个供应商起初对北京厂的测试结果并不认可，因为他们用自己的测量设备测试并没有什么问题。后来，他们将包装材料送到了广东电子 5 所进行测试，测试结果和北京厂提供的数据一致。在数据和事实面前，那个供应商终于彻底消除了对我们的怀疑，开始主动和北京厂进行联系，并采购了与我们相同的测量设备。目前，他们正在对其包装材料进行改善，2002 年 10 月初确认样品，样品合格后进行全线包装切换。 36 秒的讲解 2001 年，全国企业信息化会议的客人到我们的三标厂房的 6 楼参观，电梯上升的速度比较慢，可能会造成一些客人因为长时间的等待而乏味。为了解决这个问题，陪同人员经过反复测算和尝试，在电梯上升的时间里给客户讲解一段联想 call-center 情况，当讲解话音刚落，电梯门正好打开，很多客户和记者非常惊讶，说你们怎么知道这电梯正好开到哪儿了，这简直是神透了！陪同人员不仅在电梯上去的时候讲，在客人下电梯的时候也讲另一段，这样才让人不感觉单调，客人都非常满意。 7%变成了 90% 2002 年 7 月 6 日 6 点左右，在九华山庄的一间大会议室，两天紧张的联想高级管理培训即将结束，按照培训的预先计划，各位参训的总裁室成员需要填写一份个人改进行动计划，大部分学员很快就填写完毕，并交给了会务人员，大家已经开始等待着这次培训的结束语了。元庆不慌不忙地一边思考，一边认真地填写行动计划，一会儿，元庆拿起自己的行动改进计划读给大家听。他的计划总共四条，每一条都有针对具体的行为、对象，并有明确的时间点。元庆强调：培训的目的是学以致用，大家不要以为填写改进计划是走过场。希望大家监督我的行为改进计划，但我也要监督大家的计划，希望每个人都认真思考自己身上存在的问题，检查自己的行为改进计划，达到可考量、可操作和可实现的要求。元庆的话还没有说完，不少学员就急着要修改自己的计划。从当时回收的原始计划表来看，27 份 PO 改进计划表，总共提出改进计划 84 条，其中只有 6 条计划能够完全符合“可衡量”和“可操作”的要求，其他的行动计划要么是模模糊糊的词语，要么没有说清楚改变什么具体行为，要么没有具体时间点。在培训结束后的两周内，每位 PO 的行为改进计划都经过一番非常认真的修改，27 位 PO 的改进计划表里共增加到 93 条改进行为，初步统计已经有 90%左右的行为计划基本符合要求，其他计划即便不能量化也能够细化和便于操作了。如下表：作为这次培训活动的组织者，人力资源部的唐长军深有感受：此次培训之后每位 PO 都非常认真地修改自己的计划，并扎扎实实地落实自己的计划，在与一个咨询公司交流时，他们非常吃惊，因为他们还没有见过这样认真的公司。为什么要精准求实 1. 服务客户的需要客户需要一致性的产品和服务，注重承诺能不能兑现，这取决于联想有没有精准求实的意识和能力。 2. 回报股东的利益投资人需要利益增长，这就要求我们进行精细化管理，减少成本，能够做到什么说什么，不能夸大。 3. 员工良好工作氛围的保障一是能达成目标，员工才能有成就感，这样才是对员工负责任的态度，达不成或总是超越的不是好目标。二是员工都希望有章可循，有法可依，有一个好的跑道。希望有公司公正的评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么惩罚，做到了有什么的奖励，如果干部都能做到，员工对公司就会有公正感。 4. 管理者的有力工具 ■ 精准求实有助于减少管理漏洞，防止不良文化的产生 ■ 精准求实有助于提高工作效率，使管理工作变得轻松 5. 精准求实的历史提法 ■ “讲功劳不讲苦劳” ■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩” ■ “撒上一层土，夯实，再撒上一层土，再夯实” ■ “认真、严格、主动、高效” ■ “联想天条”、“做事三原则” ■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则” 精准求实怎么做精准求实的 5 点提示 1. 问题要细化 2. 矛盾抓主要 3. 目标可衡量 4. 做法可操作 5. 执行要彻底设定目标的 5 个提示：SMART 原则 1. 清晰具体的（Specific） 2. 可衡量的（Measurable） 3. 有成就的（Achievable） 4. 可实现的（Realistic） 5. 有时限的（Timed）精准求实自我检查表 1. 接受上级指派的任务，是否能明确任务的期望和结果？ 2. 是否善于利用各种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？ 3. 是否严格执行公司的业务流程和落实任务，主动地寻找完成任务所需要的资源？ 4. 是否能够迅速采取行动和按时按质完成任务？ 5. 是否能够合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去？ 6. 对工作中遇到的问题，是否敢于快速向上级反映并能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程？ 7. 是否关注并理解公司/本部门的利润指标？是否积极寻求节约成本的方法和途径？ 8. 是否制定了务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的执行方案？ 9. 是否严格按照任务目标标准、流程和计划进行工作，不降低工作标准？ 10. 是否对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标？ 11. 在做分析报告的时候，是否用统计数据作为决策支持？是否能够不用“大概”、“可能”、“或许”等感觉词语？ 12. 制定工作目标和计划时，是否切实考虑目标可行性和现实资源条件，避免因不切实际而造成不必要的损失？精准求实的自我成长计划针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。三、诚信共享什么是“诚信共享” 内涵解释我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公；我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；我们把个人追求融入到企业长远发展之中。柳总收到酬谢款的一闪念 2001 年 11 月柳总接受《联想》杂志访谈的时候，谈到令自己记忆非常深刻的一件事情：在刚办公司不久的时候，计算所机房对外营业要通过公司的账号来做，由我们决定机房工作人员工资提成的比率，机房的工作人员第一次拿到这些钱，要对我表示感谢。虽然我做得很公平，但他们带着钱到我家里，要送一些钱给我。说实在话，当时受到了很大的震动。因为当时我家也是处于一个非常困难的阶段，我家住在一个自行车车棚里，房子和生活条件非常差。不可否认，那时的物质诱惑要比今天要强烈得多，虽然钱不太多，它确实马上能解决一些现实的问题。但就在一闪念的功夫，我就拒绝了。现在看来，我觉得我是非常幸运的，如果有了那个第一次，后面就很难说了。张祖祥上缴顾问费 2001 年初，作为联想的创始人之一，张祖祥老师在接受我们的文化访谈时，给我们讲了一些自己经历的事情：当时我们公司要进口一些香港商人的机器，这些商人经常会送我们一些礼物，有时送一个很好的笔，有时送一块金表或一些钱。当时我们的月工资只有 70 几块钱，一块金表就值个几千，这对许多人来讲是很大的数目。由于这些事情经常发生，公司就规定了一条，不许吃里扒外，不许拿回扣，要违背这一条的话，就是违背了天条，就要被开除出公司。在加入公司之前，我已经在外边做了几个机件公司的顾问。当时顾问的待遇很高，都是 200 块钱一个月，这在当时来讲已经不得了。到了公司过了几个月以后，一个公司给我送来了 800 块钱，因为我 4 个月没去，他们给补了 4 个月的顾问费，我把这 800 块钱交到公司去，因为我们有这一条规定，我们大家必须共患难。我们创业之初，柳总给我们规定：大家不许在外边另谋职业，也不许吃里扒外。当时公司有一句话：吃了糖衣吐出炮弹，就算可以接受外商给你的东西，但你要上交到公司里来，我们的生意该怎么谈还怎么谈，但一定要维护自己公司的利益。元庆卖出第一台工作站元庆 2000 年 11 月 10 日接受文化访谈时谈到了一个对自己影响很大的事情：我卖 SUN 工作站的第一个用户，给了我很大的影响和教训。那时侯，SUN 是一种高端的工作站，十几万块钱一台，而当时的 PC 机只有两三万块钱一台。当时，作为销售人员，我的主要任务就是要把 SUN 工作站卖出去，有人来买当然很高兴，就没有考虑到用户的应用。我卖出第一个 SUN 工作站之后，在与用户深入接触过程中，我才发觉用户不一定非要这样高端的产品，他们实际上只是用来打字和做报表之类的工作，卖给他们一个 PC 也就可以了。当时卖出那台 SUN 工作站的心情很兴奋，但了解到我卖出去的机器并不能适合用户之后又感到内疚，所以，那台工作站卖出去了，我就怀着补偿的心理，拼命地响应用户的各种服务要求。我觉得这个事情对我们是一个诚信教育，客户真正需要的东西你才能卖给他，如果不需要的话，你就应该给他推荐更加合适的产品，所以，通过这件事我坚定了一个信念：一定要为客户提供最合适的产品和服务。应旗深夜冒大雪接送员工加班 1997 年春节前，公司接到一定单，但还缺少一批板卡,不能上线。大年三十的晚上 10 点，资材部就拨通了李志勇家电话，要求他在一小时以后到公司接货。这时外面下着大雪，李志勇等了快一个小时也没有打上车，与公司车队联系，值班车都没有回来。最后，李志勇拨通了制造部总经理应旗的电话说明情况。应旗二话没说，叫李志勇在家门口等他。10 分钟后，应旗开着新买的富康车冒着大雪把李志勇送到公司仓库，又和李志勇一起卸货、清点货物，保证了春节加班生产的需要。他们卸完货，已经是大年初一了。北京厂运作支持处李志勇在谈到此事时感叹：充满激情，是公司由小到大发展到今天的重要因素。无论是普通员工，还是总经理，无论是白天还是深夜，只要公司需要,随时随地都是战场。作为普通员工，在工作中遇到困难，要敢于找能为你解决问题的领导。作为公司的干部，要像应旗那样，给面临困难的下级做强有力的支持。被开除的员工写来了一封感谢信不久前，某部门人力资源接口人接到一封感谢信，写这封感谢信的人是被联想开除的一名员工小 A。小 A 在信中诚恳地感谢部门和公司及时给予自己的处理，使自己能够及时清醒地认识到自己的缺点和不足。小 A 原为大客户应用集成部员工，平时不能严格要求自己，工作纪律一贯散漫。她在 2000 年 9 月 29 日请上级主管给自己的考勤条签字后，又利用考勤条的其他空白处将两次迟到早退私自填为因公办事。此外，她对自己 9 月 30 日模仿上级签字的考勤条也不能做出合理的解释。在公司进行调查的过程中，小 A 不仅没有认识到自己的错误，反而以上级在"报复"她为借口，到处散发信件和邮件，大造舆论，造谣中伤她的上级；并且对公司的询问一再否认，拒不承认自己的错误，以为凭着自己的小聪明行为，可以混淆是非，蒙混过关。公司非常慎重地开展调查，在确凿的事实证据面前，小 A 不得不承认了自己的严重违纪行为。鉴于小 A 的行为严重破坏了联想人的诚实信条，为了维护联想的信誉，同时也为了教育小 A 本人和广大员工，经公司研究决定，对小 A 进行公司内部通报开除。小 A 是幸运的，在自己犯了“小错误”时就被发现，在处罚和教育的过程中，自己真正认识到了诚实做人的道理。在联想历史上有极少数员工因为违背了公司的诚信文化，不同程度地触犯了公司规定，或者做出了其他违法乱纪行为，有的被公司开除，也有被依法送交司法机关处理。公司本着公正和爱护的原则，防微杜渐，加强员工职业操守教育和监控措施，但对于各种违法乱纪行为也决不姑息养奸。对于员工来说，进入联想就意味着对联想价值观和规章制度的承诺，所以，我们每位同仁都应该自律、自省、自爱和自重，不能因一时糊涂葬送自己的美好前程。 SparKle 赢利了为了创造便于大家轻松地进行学术、思想交流的氛围，IT 服务群组经营管理部开辟了一个宽敞的大房间，取了一个好听的名字 “Sparkle”，并在“Sparkle”里购置和摆放了一些简单的食品和饮料，供大家随意取用。2001 年 11 月开业时购买食品的第一笔资金是由老俞（联想高级副总裁俞兵）带头、业务群各部门总经理室成员热心捐赠的，所有物品采用取整的方式统一定价，大家各取所需，自觉付费，回收的资金循环使用。 “Sparkle”开业之后，并不如所想象的那样，第一个月亏损了 400 多元。开始的几个月持续亏损，虽然不大，却让具体负责“Sparkle” 的人感到为难，也有人开始怀疑是否能办下去。 IT 业务群组经营管理部人员经调查，找到了主要原因：一是付费取物品的宣传不够；二是少数员工过于随意或大意，没有能够及时登记或付费。IT 业务群组领导层持续用自己捐赠的钱维持 sparkle 运营，老俞也在公共场合曾多次表示：“Sparkle 虽然一直在亏损，但是我们有信心等到盈利的那一天！”经营管理部把实际情况及时通知所有员工。这一天终于来临了，2002 年 6 月末盘点后发现，Sparkle 一直亏损的局面终于得到了扭转！现在“Sparkle”虽然没人看管，但照样可以自动运营。作为 SparKle 的发起者，通过这件小事，IT 服务经营管理部的一名员工深有感受：要别人信任你，首先要你信任别人，信任可以节省很多的管理成本。诚信风气是培养出来的，不可能自发产生的，需要培养和时间，特别是领导人要有包容和耐心。信任无小事，信任更多地体现在大家的细微之处。通过分享我们的管理技术使供应商降低价格 2001 年 11 月，质量管理部推进显示器 DOA 下降项目，项目组运用 6SIGMA 的方法和工具，分析出了显示器 DOA 中运输野蛮装卸问题占 18%～20%，从而得出结论：野蛮装卸是造成显示器故障的重要因素。要降低显示器 DOA，就必须提高显示器的抗摔能力，要改善包装楦体，就需要和显示器供应厂商一起来改善其包装问题。显示器的楦体 EPS 材料（一种比较脆的泡沫材料）只能承受 1 米以下的跌落。如提高到 1.5 米以上,需用 EPE 的材料（一种弹性较强的泡沫材料），但当时 EPE 的报价高出 EPS 材料 5 倍，这样高的材料成本，联想的显示器供应商难以接受。项目组开始想办法来降低楦体材料的价格,以便找到一个使联想的显示器供应商能够接受改善包装楦体的方案。项目组首先主动到我们的显示器供应厂商的供应商处（楦体厂商）了解生产、质量和成本状况，项目组在楦体厂商处发现其生产线人员效率低，人员工作量很不饱和,如果能够通过改善、提高楦体厂商的生产效率，就可以降低其楦体材料的价格，这样就能使联想、显示器厂和楦体厂都会对楦体的价格满意。于是项目组就用自己熟悉的 JMP 统计软件，开始分析楦体厂生产效率、标准工时、人员的匹配，最后提出一个如何解决楦体厂生产车间近 1/3 的人员过剩问题的建议。这个楦体厂厂长认为我们的建议很有道理，决定裁掉生产车间 1/3 的人员。结果，这个楦体厂生产效率得到提高，楦体厂愿意把自己产品的价格降低到我们期望的水平，而楦体厂的盈利却不减，并且实现了联想集团、显示器厂商和楦体厂商“三赢”的局面。为什么要诚信共享从历史角度来看 ■ 诚信是联想的金字招牌 ■ 亲情是联想的发展动力 ■ 分享是联想的经营策略 ■ 融入是联想的追求境界从现实的角度来看 ■ 诚信共享降低组织内外的沟通成本 ■ 诚信共享促进信任氛围和团队协作精神 ■ 诚信共享是建成百年联想的必要条件从个人角度来看 ■ 诚信共享是个人立足组织和社会之本 ■ 诚信共享是长期投资，长远回报历史上的提法 ■ 联想的道德观 ◆ 宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁 ◆ 待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ◆ 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。 ■ 把话摆到桌面上来谈 ■ 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴 ■ 对内协作，对外谦和 ■ 把员工个人追求融入到企业长远发展之中 ■ 平等、信任、欣赏、亲情柳总看诚信品牌最核心的东西就是诚信。品牌是一个信誉的长期积累，标志着这个企业的产品性能、服务质量的状况，是这些东西长期积累在一起形成的。对联想来说，品牌是我们一个很大的优势，我们还要坚持去做才能保持下去。对个人来说也是如此，如果我们真要做出一个牌子来，就要在内心长期真正地信奉它，通过做事和做人积累起来。如果在没有监督的情况下，自己就换了一种做法，以为是占了便宜，那你永远都做不出牌子来。因为有了第一次，就会有第二次。所以，我们一定要把诚信当成贯穿自己一生的要求。元庆看诚信共享诚信是一个人乃至一家企业生存的根本。诚信的意义不仅在于一笔交易的成败赚赔，还在于它标志着一个企业的品质。诚信共享是联想文化的根本，“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则，诚信成为制度规范、流程透明的最佳土壤，滋养了联想宽弘刚健的文化品格。同时，作为一家“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量” 作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。诚信共享怎么做诚信共享的几个提示 1. 对承诺过的事情是否保证兑现 2. 把话放到桌面上来谈 3. 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任 4. 主动与同事沟通自己的工作方法和分享经验 5. 注重公司的整体增值和长远发展注重信誉的几个提示 1. 正直：诚实、可依赖 2. 能力：具有技术技能与人际知识 3. 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时,具有较强的判断力 4. 忠实：愿意为别人维护和保全面子 5. 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息亲情文化五多三少 ■ 多考虑别人的感受 ■ 少一点不分场合的训人 ■ 多把别人往好处想 ■ 少盯着别人的缺点不放 ■ 多给别人一些赞扬 ■ 少在背后说风凉话 ■ 多问问对方有什么困难 ■ 多一些灿烂的笑容诚信共享的自我检查表 1. 在给客户承诺的时候，是否考虑到了自己的能力或可实现性？ 2. 当自己意见与领导意见不符时，是否能公开表明自己的个人意见？ 3. 当工作进程中发现问题和疏漏时，是否不掩盖且及时通报以避免损失或将损失减少到最小？ 4. 是否明确自己的工作职责，并了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点？ 5. 是否能够经常将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享？ 6. 是否耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背？ 7. 在跨部门合作中，是否尊重其他部门的同事，并在共同目标上达成一致？ 8. 发生问题时，是否以公司整体利益为基准协调解决，而不是相互指责？ 9. 发现别人优点后，是否能真诚地加以称赞？看到别人做事的不足时，是否能以对方可接受的方式指出？ 10. 在团队其他人员繁忙紧张时，是否乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息？ 11. 是否从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作？诚信共享的自我成长计划针对上述的自我检查，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。四、创业创新 “创业创新”是什么内涵解释 ■ 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我 ■ 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战 ■ 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作 “蚂蚁搬家”的故事 1998 年，在原联想集团管理学院组织的一个名叫“流金岁月”的座谈会上，作为联想创业的见证人，胡锡兰老师回忆了自己当年看到联想初创的真实情景：说起这件事情，那个时候其实我还没到联想呢。一天我正在办公室写总结，咱们联想的同志正好承接了 IBM500 台机器的验机任务，但是他们没有验机的地方，就借我办公室。他们每天基本上都从小楼把机器搬到北楼的二层楼的最西头。当时，有李总，还有蔡书记，他们有撩了胳膊的，有挽裤腿的，你根本看不出来谁是领导，谁是被领导的。…… 当年的技术服务并无今天的条件，连个平板三轮车也没有，说破了是卖苦力。人少，机器多，无固定用房、无搬运工具、无钱，只有老一代知识分子艰苦奋斗的精神。从总经理到职工，用肩头将机器从计算机所北楼二楼西头扛下来，穿过偌大的院子，绕过南楼上 400 号三楼（大型机机房楼，三层楼有六层楼高），过一阵子又得折回南楼……。饿了，啃一口方便面（自备的）；渴了，喝一杯凉开水。为了节省钱，电梯也不愿用。当时研究院的其他人说：这哪象办公司，跟蚂蚁搬家似的。我觉得他们那么齐心协力，没什么条件，硬是用两个手，肩扛背驮来干活，靠得是用蚂蚁啃骨头那个精神来干活，我想这样的公司肯定能办成。当时被他们的精神感染了，就很快也进了联想。 “把 5%的希望变成 100%的现实” 1988 年，国家举办一年一度的全国科技进步奖评选，专家们把联想汉卡理解为单一的计算机辅助产品，结果是联想汉卡只得了二等奖。联想人不满意这个结果，他们认为应该得到一等奖。当时面临的困难：一是评选结果已经在《人民日报》上公布；二是复评的前提是让 50 名评委会委员中的 10 名委员联名要求复议才能重新开大会评审，在新一轮评审中若有 2/3 的评委表决同意才能最后通过，这些评委会委员很多都是副部级以上干部，或大学教授、研究员等。在常人看来，做成这件事几乎没有什么希望，但联想人经过自己的努力创造了一个奇迹。当时的集团公关部郭为和李岚等人组织了汉卡公关小组,首先分析原因，汉卡没有获奖的原因主要是因为联想的宣传不到位，导致专家们认识不到位。于是，他们组织了调查采访，重写报奖资料，并请研究中心培训汉卡的讲解员。另一方面，联系国家科委奖励办获取 50 名评委的名单，逐一分析哪些是游说对象。此外，开始在《光明日报》、《经济日报》、中央电视台等国内重要媒体上连篇累牍地宣传联想汉卡，目的是让专家们动摇他们以前对联想汉卡的认识。于此同时，公关小组登门拜访专家，请他们到联想来参观联想汉卡的展示，在此之前还从来没有过那么多的政府高官来过联想。最后请到了 10 名专家签字同意复评。功夫不负有心人，联想汉卡终于如愿从二等奖变为一等奖。自此以后在联想汉卡的所有广告中都加入了“联想汉卡荣获国家科技进步一等奖”,这句话曾带给用户很大的信心。联想汉卡由二等奖变为一等奖，在当时对联想具有非常重要的经济意义,获得国家最高奖项,对于树立我们高科技的企业形象和产品销售均起到了很大的促进作用。更有意义的是，这件事对于联想人精神面貌起到很大的振奋和引导作用。据李岚回忆，当时柳总并没有坚持要求他们做这件事，主要是公关部的几位同仁主动请战,在没有条件的情况下创造条件，凭着不达目标誓不罢休的精神，把这个本没有什么希望的事变成现实。公司就以这件事为背景提出了“把 5%的希望变成 100%的现实”的创业拼搏精神，激励着一批批联想人为联想的每一个成就拼搏进取。周晓兰厦门抢单在 1998 年的那个“流金岁月”座谈会上，周小兰老师也给大家描述了一个自己亲身经历的故事，周老师依然激情豪迈，好象往事就发生在昨天。 1992 年的 4 月，中国工商银行总行在厦门召开一个微机设备选型会。当时，我们因为跟工行没有打过交道，所以他们没有给我们发邀请涵。但得到这个消息时候，我们也非常高兴，因为工行差不多每年的购机计划是一万台左右，当时我们扛着机器就赶往厦门。到厦门工行会议地点，会务人员不让进门，因为我们没有邀请信。当时我们就跟人家介绍我们公司的实力，终于把会务人员打动了。他们说这个事我们负不了责，主要还是靠李主任他来批准。他们说李主任在开会呢，而且要开到晚上九、十点。我们就只好耐心等到晚上差不多快十点钟他们散会了，才有一个人把我们领到了李主任的办公室......

67 页 485 浏览

立即下载

37 重庆龙湖物业企业文化手册

37 重庆龙湖物业企业文化手册

龙湖物业企业文化手册（重庆修订版）2011年2月序言 ——我们想要的团队精神和企业文化团队是一批有共同目标的人统一起来的集体。企业文化是企业的工作团队所形成的共同的行为规范与标准以及共同的价值观。怎样才是一个好的团队？团队成员选择加入的思考是理性抉择的，加入一个企业就如同儿时加入一场游戏时一样，你要决定：“我喜欢这个游戏吗？其规则公平吗？这个规则对我来讲是否有利？选择这个游戏机会成本是怎样的呢？还有没有比这个更好的游戏，有没有比这个更优的规则呢？选择其他游戏的成本会是怎样呢？眼前规则看来对我没有利，但长远来看是不是有利的呢？……” 同时，团队成员彼此觉得需要对方——“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不能达成我最想要的目标，而且达成目标的成本不会是最低!”这样的团队，以理性思考为基础，没有强制，没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态：合则留，不合则去，来去都是平和的、喜悦的。 NBA球队是最典型的团队，也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在一起时，懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游 ”并行不悖。团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考，不是武大郎开店，谁也别想比谁好。公司的文化来源于共识。对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以首先是制度，当制度上升为一种自觉，一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成了一种文化。执行制度的强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以，有老员工看某个新员工的举止后说：这人不像我们公司的人。事后证明，此人果真无法融入公司。老员工的眼睛“毒”，是因为企业文化在作背后的准绳。我们一直都在高扬文化的旗帜，召唤那些热爱工作，热爱生活的同道中人。文化的排它性另有一个负面的作用，就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人，渐渐看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是不顺眼了。自我标榜、相互吹捧、排斥异己，打击新人，压制创新，这一切成见成为我们更新文化的障碍，导致我们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。希望公司有一种文化，一种风气，那就是扶持新人；让新的精神和思想永远鼓荡起公司的旗帜。目录 } 龙湖物业（概述） } 第一章发展 } 第一节龙湖物业发展的三个阶段 } 第二节龙湖物业发展的历程 } 第三节龙湖物业服务模式的变化 } 第二章理念 } 第一节我们的企业精神 } 第二节我们的企业目标 } 第三节我们的用人理念 } 第四节我们的企业文化用语 } 第五节我们的形象识别标志 } 第三章企业文化核心内容 } 第一节企业文化的定义 } 第二节龙湖物业企业文化框架 } 第四章管理 } 第一节管理定位 } 第二节管理提示 } 第三节团队及时激励 } 结束语龙湖物业（概述）龙湖，创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海、西安和无锡等六个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块，现有员工4000多人。2008年3月，“龙湖”被认定为中国驰名商标。龙湖物业，成立于1997年8月，龙湖集团控股子公司，国家一级物业管理资质、2009年3月成立物业集团化运作筹备小组，推进物业集团化管理。现已成立重庆、成都、北京、上海、西安等五个物业公司。重庆新龙湖物业，重庆唯一的“钻石物管”，专注品质和细节服务。经过十年潜心经营，从一个只有48人的部门，发展成为独立法人，员工逾2000 多人，管理面积逾480万方的大型综合性专业物业服务公司；管理业态涵盖高档公寓、顶级别墅、办公写字楼、大型综合商场、公园、市政建筑等。凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，坚持秉承“善待你一生” 的经营理念，新龙湖物业赢得了客户、同行、政府的信任、尊重和赞誉。200 3、2005和2006年度，龙湖三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名。 1998年至2008年，所管理的27个项目中共15个全部被获评“重庆市物业管理示范住宅小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”。2006年12 月，龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉称号；2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3 月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。龙湖物业始终坚持为客户提供高效优质的服务以改变客户的行为为目标，在服务过程中注重维持并提升已交付产品的原创元素和气质，营造和谐、文明、高雅、人文的居住文化氛围，树立城市物业服务水平的行业标杆。第一章发展第一章发展第一节龙湖物业发展的三个阶段全国化发展快速发展阶段摸索阶段起步阶段 2009— 2004-2008 伴随龙湖集团全 2001-2003 1997-2000 只做少量单一业态的物业管理服务，积累经验，注重业主满意度，塑造品牌的口碑，为今后的发展奠定了坚实的基础。管理规模快速扩张，在最短探索多业态的物业管理经验，总结出了一套可复制的业务管理模式；追求高效优质的服务品质，持续关注业主满意度，不断提升品牌形象。的时间内通过快速复制，把企业做大、做好。通过持续改进，成为行业领先、业主最值得信赖的品牌物业企业。国化发展，龙湖物业相继进入各大城市，实现全国化发展，2009 年3月成立物业集团化运作筹备小组，推进物业集团化发展。第一章发展第二节龙湖物业的发展历程 1997年，重庆中建科置业有限公司龙湖花园物业管理部成立，仅48名员工，负责龙湖花园南苑物业管理的前期工作。1997年8月，龙湖物业前身——重庆中建科龙湖花园物业管理分公司成立。 1998年2月正式对占地23万方的龙湖花园南苑实施物业管理。 1998年10月，西南地区首家，通过境外第三方认证机构（HKQAA香港品质保证局）ISO9002质量体系认证的物业公司。2002年10月，实行ISO9002版转ISO9001:2000版的工作，保证品质管理体系适应新的国标要求。此后每两年进行一次体系复审，持续保障“企业质量体系”和“质量保证能力”符合要求，以实现企业持续完善、持续改进。 2003年，企业员工687人，管理面积88万方，更名为“重庆新龙湖物业管理有限公司”，具有独立法人关系。2003年11月，接管3.5万方的重庆市经济技术开发区管委会大楼（金山大厦），自此龙湖物业进入住宅、办公楼、商业等多种业态的物业管理，并呈现出快速发展的趋势。 2005年12月，经国家建设部评审通过新龙湖物业公司具备一级资质物业管理资格。 2007年10月，公司注册更名为“重庆新龙湖物业服务有限公司”，管理面积达295万方，员工逾 2000人。 2008年11月，新龙湖物业年度经营收入突破1亿。 1998年至2008年，新龙湖物业公司管理的27个项目中共15个被获评“重庆市物业管理示范住宅小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”，2个项目被评为“重庆市十佳园林市小区”；连续摘得2000年、2002年、2004年“重庆十佳住宅小区”第一名桂冠；2003、 2005和2006年度，龙湖连续三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名；2006年12月，龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉称号； 2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。2008年3月，“龙湖”被认定为中国驰名商标。龙湖物业十年来不断发展，也自觉承担了社会责任，积极参与社会公益事业和抗灾救灾工作，除向社会捐赠金钱以外，还通过与政府合作向社会提供职业培训，迄今龙湖已累积帮助和解决3万余人的就业问题。在2008年冰雪地震等灾害面前，龙湖物业的员工发挥舍小家护大家的精神，用行动捍卫了业主的财产及人身安全，同时积极组织捐款、捐物，为社会贡献了一片真诚，回报社会的关爱。第一章发展第三节龙湖物业服务模式的变化 1997年，在确定企业的发展之路时，龙湖物业提出服务理念为 “善待你一生”，这是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺，努力成为客户最信赖的企业。为了实现这一目标，作为陪伴客户一生的物业服务，在十年时间内，根据事境变化、客户群体的变化，围绕客户需求，不断地探索研究，从而调整服务模式，以确保企业服务理念的延伸与发展。 1997年~2002年 2003年~2006年 2007年—— 服务定位：“满意” 第一次调整：“满意+惊喜” 第二次调整：“满意+惊喜+幽默+乐趣” 第一章发展第三节龙湖物业服务模式的变化 1997年的重庆，整个物业行业普遍停留在看楼护院、到点收费的状况，物业管理过程中对“服务”、“客户需求”、“客户满意” 1997-2002 1997-2002 满意并没有一个普遍的认识。伴随着龙湖产品而惠及客户的“善待你一生”这一服务理念，已确定了龙湖物业的服务是以客户至上为中心，以客户需求为企业改革的原始动力，以客户满意为企业的最终目的。这样就要求龙湖物业从一开始，就要关注客户的感受与需求，要提供客户“满意”的规范性服务；而这在市场行业处在单纯的“服务”买卖的当时，可以说是优于市场、高于客户的服务定位，这不仅为龙湖物业在后来获得优良的客户口碑，更成为龙湖物业良性发展的重要原因。从“满意”到“满意+惊喜”，是关注客户需求、以客户至 2003-2006 2003-2006 满意 + 惊喜上为中心的必然改革结果，从1997年到2003年，早已习惯龙湖式的物业服务的“龙民”对于物业服务逐渐表现出“审美疲劳”，如何让业主能持续感知到物业的价值？如何在行业快速扩张中不被滞后，成为服务模式改革的主要原因。业主总是先感知员工，进而感知物业。“满意”的服务可以通过规范工作标准和员工的言行来达到，但如何让员工创造性地发挥，主动的为业主提供能让其“惊喜”的服务呢？让员工“快乐工作、快乐生活”就成为辅助这一服务模式改革重要内容。随着社会及行业的发展，客户对物业服务的认知和期望，已不仅仅停留在问题被解决或简单的享受超值服务上，而是期望在 20072007- 满意 + 惊喜 + 幽默 + 乐趣被服务的过程中，能够感受到服务提供者所带来的精神层面的愉悦感和赢家的感觉。于是，在持续为客户提供“满意+惊喜”的服务基础上，物业的服务模式又延伸发展为“满意+惊喜+幽默+乐趣”，即通过发挥员工的主观创造性，将服务人文化，趣味化，用亲近感和新鲜感刺激客户的感知，从而获得客户的认同及高满意度。第二章理念第二章理念第一节我们的企业精神志存高远坚韧踏实第二章理念第二节我们的企业目标为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。推荐阅读故事案例：我怕保安圣诞礼物给车穿“雨衣” 我们的服务就是产品感谢龙湖高素质员工蓝湖郡的年轻人龙湖大家庭第二章理念第三节我们的用人理念一、用人观：在赛马中识别好马。每一个高职位的得到，都应从低职位做起；员工三倍努力，主管、经理十倍努力。二、人才的定义：愿意在某个岗位上工作，又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的人就是人才。若热爱工作，经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人，是有可能晋级或晋职的人才。三、员工的三重境界符合岗位要求，完成任务，合格员工能够持续改进，不断提升效率和效果，好员工操心，卓越员工操心员工的描述： • 他们尊重劳动、热爱劳动、能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感； • 他们有专业，绝不是仅凭着好的态度在工作； • 他们不仅用脑、用手工作，更是用心工作； • 他们有上进心，自动自发，喜欢主动找事干； • 他们善于协作、出了问题不推诿责任而是首先去解决问题，工作有成绩也不抢功； • 在沟通和人际关系处理中他们简单直接且职业化；对事不对人，亲密有间； • 不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮； • 不操心的员工是炮弹，操心的员工是导弹。第二章理念第四节我们的企业文化用语【精选部分用语】后台办公区域用： • 龙湖人，快乐工作、快乐生活！ • 把简单平凡的工作正确地做上成百上千遍，就是不平凡！ • 工作可以不在24小时内干完，但必须在24小时之内有回复。 • 龙湖人不放过每一个细节。 • 一分耕耘，一分收获。 • 你的点滴进步都将为公司注目。 • 态度决定行动；行动形成习惯；习惯决定性格；性格决定命运！ • 流程和标准让我们正确地做事。 • 理性对待工作的阻力和别人的不理解，不卑不亢。 • 常怀感恩之心，感激别人的每一份帮助。 • 说出你的建议！你的建议将带来意想不到的收获！ • 信任你的同事，信任是我们彼此真诚合作的基础。 • 及时、真诚地称赞同事的每一次进步和成功。 • 同事是你工作的伙伴，是你工作的支持者，也是需要你提供帮助的人。 • 我的每一天都和同事、团队、公司一起进步，和龙湖一起成长！ • 我们追求的不仅是个人的卓越、还包括团队的卓越、公司的卓越！ • 善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人前台办公区域用： • 确保物业的保值、增值是对客户最大的回报！ • 物业无小事,我们要想客户所想，急客户所急! • 我们承诺的一定做到，没有承诺的尽量做到。 • 超出客户的期望，哪怕超出一点点，都是有价值的。 • 客户的满意是我们快乐的源泉。第二章理念第五节我们的形象识别标志一、我们的企业标志 } 龙湖物业企业标识由英文“longfor”和中文“龙湖物业”构成。 } 标识沉稳中不失精锐之气，线条精致，笔触柔和，体现了龙湖包容性特点，简洁大气，有较高的品质感与经典风范。具有较高的独特性与识别性。稳重的字体风格可以给人以坚固、庄重的感觉。 } 字体的细节处理及艺术化加工，体现着龙湖浪漫、舒适、轻松的品牌感受。F中部的曲线设计，平稳中略向上扬，体现出“志存高远，坚韧踏实”的企业精神。渐变的色带，让标志整体气质瞬间提升，具有动感与活力，用色彩的变化传达立体与多元的感觉，体现出龙湖地产集团长远发展的多元化目标。 } 英文部分与中文设计风格遥相呼应，都追求着一种沉稳中不失优雅、高品质的感觉。标志色彩的运用也与龙湖名称有所呼应，整体的蓝色色调也传达出“湖光山色浑无恙，挥手轻吟过十洲”的品牌气质与品牌联想。第二章理念第五节我们的形象识别标志二、龙湖物业中英文标准字标准字代表着企业的精神和文化，与标志具有同样的专属性和认知性。龙湖物业企业中文全称，以繁体字为标准字体，在企业形象传播过程中，应优先使用繁体字中文全称，但在明确出现繁体字使用受限制的环境或条件时，可以使用简体字中文全称。简体中文全称：重庆新龙湖物业服务有限公司简体英文全称： CHONGQING NEW LONGFOR PROPERTY SERVISE CO.,LTD. 第二章理念第五节我们的形象识别标志三、龙湖物业中英文专用字体中文办公字体：黑简体、宋体：适用各种信函、文件的大标题、中标题、小标题等中小型文字，以及需要反白的文字方正细黑、仿宋体：适用于各种信函和文件内文、宣传文案等小型文字，以及需要反白的文字英文办公字体： Arial Bold、Times New Roman Bold 适用于各种信函、文件的大标题、中标题、小标题等中小型文字，以及需要反白的文字 Arial Regular、Times New Roman 适用于各种信函和文件内文、宣传文案等小型文字，以及需要反白的文字第三章企业文化核心内容未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第一节企业文化定义一个企业的工作团体所形成的共同的行为规范与标准以及共同的价值观。注：企业文化是文化的一种。什么是文化？按照学者们的看法，文化是一种不成文的制度。任何一个群体都有它的文化。比如说价值观念，什么是好的，是值得鼓励发扬的，像孝敬父母、尊老爱幼、帮助他人；什么是不好的，是大家都要避免的，像不讲诚信、投机取巧。比如说习俗，西方人见面问候，要相互拥抱、轻吻脸颊是一种方式，到了中国，这样做就比较唐突，但这些东西并没有写到什么成文的制度里面去，但是大家都习惯这样做。企业文化很重要的一方面是指一个企业的核心价值观，它是所有人都信奉并自觉遵守的行为准则。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架概括 1项公司理念 4项核心价值观 10项龙湖经营管理原则龙湖物业企业文化元素具体公司理念是公司经营管理指导思想、是公司生存和发展的灵魂和精神支柱，是企业文化最本质、最深刻的反应。核心价值观是表明企业赞成什么或否定什么、支持什么或反对什么，是企业基本价值判断依据。经营管理原则是指导公司政策制度、经营管理和员工行为的准则。企业文化案例是以真实的企业人物故事、优秀事迹的形式传播和表现企业文化。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（一）我们的企业理念（1项）：善待你一生 “善待你一生”是真诚永恒地善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人。 “善待你一生”是对高品质生活方式的概括。使生活在繁忙喧嚣都市的人们工作之余，享受生活的悠闲、舒适，着力提高生活品质。 “善待你一生”是对客户的良好祝愿。祝愿他们能够充分体验高品质生活乐趣，时时感受我们提供的周到体贴、细致入微的服务。 “善待你一生”是对我们服务质量的要求，也是我们给予服务对象的承诺。从提供力所能及的服务到为顾客提供全方位、全过程优质高效服务，不断超越，营造并保持高品质的生活环境，以此“善待”我们的顾客。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（一）我们的企业理念（1项）：善待你一生善待自己 • 善待你自己，微笑每一天。 • 一份耕耘，一份收获。 • 事业和家庭的平衡 • 劳逸结合，用自己的努力，追求高品质的生活最重要的是学会管理自己的期望推荐阅读：青春的翅膀能飞多远善待客户善待同事 •常怀感恩之心，每一项工作的完成都离不开同事的支持和配合 • 祝贺同事成功 • 关心支持同事 • 有公正之心、平等之心、宽容之心重要的是用OPEN的心态，准确地表达推荐阅读：姐妹，你要勇敢地站起来爱无所不在善待同路人 • 周到体贴、细致入微、优质高效 • 营造并保持高品质的生活方式 • 感恩每一个客户的意见，并持续改进 • 要做客户想要的 • 帮助与你同路的每一个人 • 善待同路人是一种共赢的理念最重要的是要让客户感觉永远都是羸家重要的是共同进步推荐阅读：生命的托付下辈子的约定红丝带推荐阅读：母亲进城未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（一）我们的企业理念（1项）：善待你一生 1、由已到人，由内到外，由始至终，善待你一生 2、做优秀品质的人，提供优秀品质的服务 3、有优秀的企业内部文化，才会有优秀的企业外部形象未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（二）我们的核心价值观（4项）龙湖物业的事业目标龙湖物业事业发展的动力对客户价值的承诺 3 龙湖对人的基本态度和主张 4 追求卓越的激情和智慧简单真诚的人际关系对人的尊重 1 没有被污染的宝贵的龙湖人际环境 2 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（二）我们的核心价值观（4项） 1）“对人的尊重” 员工是公司最大的财富；工作无贵贱，我们的员工值得每一个人尊重；尊重别人的人值得被人尊重；公司注重员工能力的培养；先有满意的员工，才能有满意的客户；鼓励员工快乐地工作，快乐地生活；客户是我们存在的价值，我们的一言一行、每项服务都要体现出对客户的尊重；把简单的事情正确地做上成百上千遍；同路人是我们的工作中的同事、合作伙伴、我们的分供方，也包括我们的生活中的同学、朋友、战友、家人……，尊重同路人是龙湖人基本修养。 2） “简单真诚的人际关系” 同事间的关系简单而又真诚；在培训、待遇、晋升等机会面前人人平等； “人”字的结构就是相互支撑；同事是你工作的伙伴，是你工作的支持者，也是需要你提供帮助的人；帮助同事就是帮助自己；信任你的同事，信任是我们彼此真诚合作的基础；倾听下属的声音，领导就是为员工服务；他很希望知道你的想法、建议、甚至抱怨，他会给你真诚的帮助；对待客户做事公私分明、不谋私利、不占公司财物为己有，不收受礼请，不传递虚假信息、不循私情；龙湖是我们的大家庭，我们在这里享受他人关心的同时也学会了关怀他人。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（二）我们的核心价值观（4项） 3）“对客户价值的承诺” 我们承诺客户的一定做到，没有承诺的尽量做到; 兑现承诺能让客户满意，超出期望能给客户惊喜; 超出一点点，都是有价值的; 超出客户的期望，哪怕确保物业的保值、增值是对客户最大的回报; 物业无小事,我们要想客户所想，急客户所急;主动，不要等待！他人的需求一定很紧急；客户的满意是我们快乐的源泉; 稳定了一个老人或一个小孩，就稳定了一个家庭; 个家庭平安和幸福; 我们的真情服务带给每通过我们的行为影响客户，引导他们追求高品质的生活；营造和谐社区，成为构建和谐社会的推动者; 增进邻里感情，营造社区情结; 让丰富多彩、健康温馨的社区生活成为人们工作之外的最乐意的选择。 4）“追求卓越的激情和智慧” 追求卓越是公司和员工取得持续性成功的精神状态，是不断进取、勇攀新高的气概。注重流程和标准正确地做事；千方百计寻找简单快捷的工作方法；持续改进做行业标杆。激情是追求卓越的原动力。激情使得龙湖的创业者们克服种种难以想象的困难，争取每一个发展机遇；是在平凡工作中追求非凡的精神动力，对工作中每一次的进步的感触、对同事每一份付出的感激、对职业的热爱、对事业的执着、对公司未来十足的信心，它可以激励自己，成就自己，同时也可以感染他人。我一定要会，我一定能行，我一定要做得更好；仅仅拥有激情并不能实现卓越。追求卓越还应该依靠智慧，员工的智慧，员工的智慧是无穷的；工作中的每一次改进都来源于员工点点滴滴的智慧；积极主动，凡事想在别人前面，为他人分忧、为团队分忧；把的好的方法在最短时间内教会给更多的人；我们追求的是个人的卓越、团队的卓越、公司的卓越。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）原则先生画像（四）科学决策原则（二）略高原则（一）团队原则（六）简单直接原则（三）客户至上原则（五）改进和创新原则（十）重塑原则（九）平常心与激情并存原则（七）注重过程原则（八）同路人原则未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）一、团队原则：这是优秀个人与优秀团队的关系关键词条 1+12 补位不越位好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动可以质疑团队既定目标、规则但必须先遵从，之后再反省、更新 “人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖释义： ¾ 好的团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队，我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。 ¾ 当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能1+1＞2时，我们的机制、流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 ¾ 最典型的团队是一流的球队，“人人都有上佳表现”和“球队得胜”并行不悖。 ¾ 公司倡导发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）一、团队原则：这是优秀个人与优秀团队的关系推荐阅读故事案例：团队行动，从紧急报事开始（04年）怎么都知道我不会倒车？（04年）背他上路（05年）我们共同的目标（05年）工作没有永远的替补（08年）成功在路上（09年）只有将每个人的优秀长处，根据实际工作合理地搭配起来，优势互补，才能发挥最佳的团队组合效应。有一天，五根手指聚在一起，讨论谁是真正的老大。大拇指骄傲地率先发言：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人类在称赞最好或是表现杰出的时候，都是竖起拇指，所以老大非我非属。” 食指不以为然，急着辩解：“我才是老大，要知道夹菜时，没有我支撑着，根本夹不了菜，只有我才能让人类大快朵颐。另外，人类在指示方向时，必须靠我。” 中指不屑一顾地说：“五指中我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗?” 无名指不甘示弱，理直气壮道：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有戴在我身上才能相得益彰，因此，我才配称老大。” 小指在一旁，只是静默不语。四个指头惊异地一起问道：“喂，怎么不谈谈你的看法，难道你不想当老大?” “各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是当人类在合十礼拜或打躬作揖时，我才最靠近真理与对方。不过，如果我们彼此分开，其威力又表现在哪儿呢?别人之所以怕我们，是因为我们五位一体，不可分割啊!” 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）二、略高原则：这是我们对待工作标准的态度关键词条鼓励员工自动自发、创造性执行提供满意+惊喜+幽默+乐趣的服务不以法律法规制度为底线永远领先半步释义： ¾ 企业的服务标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 ¾ 员工工作质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争取超越顾客期望的标准。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）二、略高原则：这是我们对待工作标准的态度推荐阅读故事案例：不止是挂一幅画而已（04年）你值得我信任（05年）打四十电话找钱包主人（06年）我们可以做得更好（07年）公司的“节约大户” （07年）龙湖的保安不一样（08年）服务就是多一点（09年） “When the water is low, the stumps will show” “When the water is low, you can see who has been swimming around naked!” 这两句英文大致的意思是：水浅的时候，木桩就会显现出来，水浅的时候，就可以看见谁在赤裸裸的游泳。前一句的是讲，当困境来临时，最坚韧的会显现出来。就是说在行业竞争最激烈的时候，最好的最有水准的公司企业会突现出来，第二句话就是反面的意思，当困境来临时，最弱的，垃圾公司和企业也会显现出来。很有道理，总结下来就是强者生存的意思。所以，持续以略高原则要求我们的工作标准，在困境来临时，终会体现出我们的优势。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）三、客户至上原则：这是我们对待客户的态度关键词条服务的最高境界是让客户舒服的接受，让客户永远感觉是赢家换位思考，急客户所急客户关心的是服务的结果和感同身受的感觉，我们强调“客户体验” 每一个客户都是我们的导师释义： ¾ 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为客户服务及谋利益而设计，宁愿麻烦自己十分，不要麻烦客户一分。 ¾ 客户的依赖是我们存在的理由，客户花钱是购买愉快的感觉和问题的解决，二者缺一不可。 ¾ 不是所有人都是我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人，把他们当作我们未来的客户。 ¾ 根本没有所谓“刁钻”的客户，如果说客户有尖锐的意见的话，那么他（她）可能是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 ¾ 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 ¾ 客户关心的是服务的结果和感同身受的感觉，因此我们的服务应该强调“客户体验”。客户体验并不等同于“换位思考”，就象妈妈常常告诉自己生病的孩子说打针不疼，但只有经历过的才知道其感受。我们提倡亲身经历，加强自身的阅历、拓宽知识面、贴近客户的感受，倡导员工提高生活情趣，了解不同客户的生活方式和习惯，研究客户心理，主动感知和适应客户需求。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）三、客户至上原则：这是我们对待客户的态度推荐阅读故事案例：避免损失扩大最佳方案（04年）我能为您做什么？（05年）爱心捞耙（05年）为您服务是我们的光荣（06年）没有不讲理的客户（06年）一时即一世（07年）业主无小事（08年）细节之处显品质（09年）坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。李嘉诚对待客户，始终怀着“诚信”的态度；张瑞敏认为“客户的要求不等于客户的需求”；在面对客户时，不同的企业也许会有不同的策略，但目的只有一个：争取最多的客户，提供让客户满意的产品，以获得企业持续的发展。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）四、科学决策原则：这是我们对待决策的态度关键词条信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。决策成本包括决策过程成本、机会成本，好的决策就是决策成本最小而效益最大。当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。释义： ¾ 决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的。 ¾ 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 ¾ 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本。好的决策就是决策成本最小而效益最大。 ¾ 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。推荐阅读故事案例：我思考，我创新未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）五、改进和创新原则：这是我们对待改进的态度关键词条没有最好，只有更好每一次变化都是有成本的，以客户需求和提升效率为方向有外部视觉每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高个人处理问题的能力。不同阶段内容和服务方式不同释义： ¾ 没有最好的服务，只有更好的服务，物业的类型不同、管理阶段、年限不同，服务的内容和服务方式都可能不同，因此服务的持续改进是客户依赖的基础、企业长存的基础。 ¾ 不断寻找更好（更省钱、更方便、更人性、更有效、更时尚、更舒适、更安全……）的服务替代目前的服务。推荐阅读故事案例：流动在指尖的精彩全自动”空调未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）六、简单直接原则：这是我们对待沟通、人际关系的态度关键词条不超过5个汇报层次的组织架构对事不对人简单直接也需要注重方式尊重事实，赛马中识别好马释义： ¾ 信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。 ¾ 在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。 ¾ 信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。 ¾ 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。 ¾ 当一件事复杂得不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。 ¾ 公司的人际关系是简单直接的工作关系，处理工作关系的原则是对事不对人。在对同事有意见时，公司倡导直接沟通，沟通无效后可越级反映。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）七、注重过程原则：这是我们对待工作过程的态度关键词条过程与结果同等重要，但过程是需要设计的制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→ 回顾→报告。这才是一个完整的过程。释义： ¾ 保证过程才能保证结果。 ¾ 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→回顾→ 报告。这才是一个完整的过程。 ¾ 每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高个人处理问题的能力。推荐阅读故事案例：我们用行动赢得认可你在我眼中是最棒的家在蓝湖短暂的相处长久的记忆未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）八、同路人原则：这是我们对待同路人的态度关键词条客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）优秀的分供方是公司竞争力所在公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢我们致力于与同路人建立长期、积极的关系释义： ¾ 分供方是公司的同路人，优秀的分供方是公司竞争力所在。 ¾ 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。推荐阅读故事案例：共同成长的伙伴未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）九、平常心和激情并存原则：这是我们应保持的心态关键词条学会欣赏与感恩面对客户不焦不燥，不卑不亢，不温不火、平常心对待保持好奇、敏感、追求的心境，影响并带动身边的人释义： ¾ 服务有时会遇到阻力和客户的不理解，面对客户不焦不燥，不卑不亢，不温不火、平常心对待。 ¾ 服务要警惕倦怠，常保持好奇、敏感、追求的心境，激情永存、源源不断，影响并带动身边的人。推荐阅读故事案例：小毛的成长先生我理解你未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章核心内容第二节龙湖物业企业文化框架（三）我们的经营管理原则（10项）十、重塑原则：这是我们对待变革的态度关键词条没有最优，只有最适合永远保持健康的不满经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍勇于不断否定自己释义： ¾ 没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 ¾ 经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。 ¾ 员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。 ¾ 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍。 ¾ 管理的方向就是要今天比昨天好，明天比今天好。推荐阅读故事案例：会说英语的保安未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章管理未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章管理第一节管理定位持续改进追求卓越未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章管理第二节管理提示 5S管理（重庆物业现行日常基本行为管理要求）：目的:保持工作环境的整洁有序；养成节约的习惯，降低成本；保证公司良好的企业形象与工作风貌；改善企业精神面貌；形成良好企业文化。推行口诀: ♪ 整理: 需与非需、一留一清 ♪ 节约: 降低成本、循环使用 ♪ 清扫: 美化环境、提高效率 ♪ 清洁: 形成制度、贯彻到底 ♪ 素养: 遵守制度、养成习惯节约整理清扫 5S 清洁素养未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章管理第三节团队及时激励重庆物业团队（个人）及时激励管理：团队及时激励原则：事件公开、及时奖励、形式多样、团队与个人结合、绩效结果导向。团队及时激励事件： 1. 工作勤奋、品行优良、业绩突出有具体表现的； 2. 主动分享工作心得，提高团队绩效的； 3. 对树立团队观念，提高员工士气及工作效率有显著成效的； 4. 对公司管理、经营拓展提出合理化建议被采纳的； 5. 对有关部门或业主有良性的影响，产生口碑传颂事件的； 6. 解决技术难点或历史遗留问题的； 7. 超过公司规定的标准完成任务的； 8. 为司争光添彩的； 9. 及时检举揭发违反规定或损害公司利益之事件者（当受到处罚或他人检举时再检举他人者不在此列）； 10. 对意外事故防患于未然；遇有灾变，处理得当者； 11. 公司认为需要奖励的其他事件。未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 结束语对《龙湖物业企业文化手册》（第一版）的说明首先，龙湖物业企业文化是尊从龙湖集团统一的价值理念，同时又因行业特性而区别于龙湖地产、龙湖商业，形成了具有物业特色的独特企业文化。《龙湖物业企业文化手册》目的就在于沉淀和记录下龙湖物业的企业文化的特点及其发展。《基业常青》一书中有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” 回顾10年历程，龙湖最值得骄傲的事情，是在行业还未成熟时，就明确和践行了我们的价值观，不论是面对何种利益诱惑，一直坚守信念。未来也许龙湖物业的一切都会改变，但惟一不变的仍是我们对简单而不平凡的价值追求，以及对职业化底线的坚守。正因为如此，也是希望能让每一位龙湖的员工可以轻松阅读身边真实的故事，在理解故事的基础上认同和融入龙湖的企业文化，在过程中遵循并演绎龙湖物业的企业文化、行为准则。 2009年6月主要参考资料：重庆新龙湖物业服务有限公司《员工手册》；《企业文化体系》；《企业文化培训课件》；《历年龙湖物管小故事》未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu

45 页 574 浏览

立即下载

23 沃尔玛企业文化的具体介绍

23 沃尔玛企业文化的具体介绍

沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。山姆沃尔顿 WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛购物广场沃尔玛商店山姆会员店社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业，其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的作用。 WAL★ MART ® 沃尔玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到低价的商品。 2. 员工的笑容在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客露出您的八颗牙” 3. 服务至上就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这个表如下图： WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ）沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌，这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间，而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客沃尔玛提供方便，在店内设立洗手间。服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务  耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时：员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 　　“迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时，向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低，也让顾客能够选购到低价的商品。服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆沃尔顿常常与经理们和同仁共勉其总结的“事业成功的十大法则” 。山姆沃尔顿著名的事业成功十大法则（ 1 ）忠诚你的事业；（ 2 ）与同仁建立合伙关系；（ 3 ）激励你的同仁；（ 4 ）凡事与同仁沟通；（ 5 ）感激同仁对公司的贡献： WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆沃尔顿常常与经理们和同仁共勉其总结的“事业成功的十大法则” 。著名的事业成功十大法则（ 6 ）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；（ 7 ）倾听同仁的意见；（ 8 ）超越顾客的期望；（ 9 ）控制成本低于竞争对手；（ 10 ）逆流而上，放弃传统观念。 WAL MART ★ 山姆沃尔顿沃 ® 尔玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆沃尔顿常常与经理们和同仁共勉其总结的“事业成功的十大法则” 。山姆沃尔顿评述：沃尔玛独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。然而正是这十大法则就是我们现在所能看到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃尔玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影这课程以及调查简要总结这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅公司的强大，强将手下无弱兵的道理。

19 页 450 浏览

立即下载

63 湖南步步高步步高连锁超市企业文化

63 湖南步步高步步高连锁超市企业文化

第 1页步步高湖南步步高连锁超市有限责任公司 HUNAN BU BU GAO CHAIN SUPERMARET CO.,LTD 步步高 23/3/7 步步高培训部制第 2页步步高的文化公司文化这里所指的文化是我们公司在创办和发展过程中所创造的精神财富和物质财富的总和。 23/3/7 步步高培训部制第 3页步步高的文化公司徽标设计元素： BBG 三个字母。寓意：下面两个 B 组成两个向上的箭头，呈人字形重叠组合，象征着步步高人脚踏实地、一个台阶一个台阶地往上攀。整体造型为三角形，图中有圆有方巧妙结合，寓示着步步高稳健有力。因为这是公司的视觉识别系统，颜色规定为用红色、黄色、白色配合，一般用红地黄图案。 23/3/7 步步高培训部制第 4页步步高的文化我们的文化集中表现在十个字上 23/3/7 步步高培训部制第 5页步步高的文化步步高的文化主要表现为 :    公司的“一个中心” 公司的“两大理念” 公司的“三大精神” 步步高的道德规范是建立在所有员工在执行中共同分享和认真遵守循的、强烈的价值观念上 23/3/7 步步高培训部制第 6页步步高的文化一个中心保证顾客满意这是我们所有行动的指导原则。这个核心部分充分体现了公司文化的本质。指导公司每个人行为规范的原则是：保证顾客满意。一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切。如果我们做到了保证顾客满意，我们有积极主动的员工、有竞争力的价格和营运方式、有独立自主的管理，便能保证公司的永远不断地成长 23/3/7 步步高培训部制第 7页步步高的文化两大理念廉价省钱以量求利这是我们在经营工作中的指导原则。 – 我们的经营活动一定要围绕为顾客“廉价省钱”而运作。 – 企业是以盈利为目的的，“以量求利”规范了我们经营运作中最基本的方法与手段。 “ 两大理念”事实上是为了保证落实前面论述的 “ 一个中心”，保证经营活动不偏离正确的航向 23/3/7 步步高培训部制第 8页步步高的文化三大精神敬业勤奋精神 “ 风雨兼程迎难上，天道酬勤步步高”是我们的座右铭。团队协作精神步步高人集合在步步高旗帜下，强调协作，团结奋斗，共同成长，公司兴旺是每个人的光荣。务实创新精神这是我们的优良传统，要求人人每天都有脚踏实地的的进步。经营中不默守陈规，在创新中求发展。 23/3/7 步步高培训部制第 9页步步高的文化步步高的使命我们的使命我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳的价格，来满足顾客的多变需求，以振兴民族连锁业为己任。我们的员工我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司的整体利益而努力我们的资源我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用资源使之发挥作用我们的目标我们期望达到高标准的目标，并在国内市场占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公司的营运操作技术，开好店、管好店，以增加公司长期的企业价值我们的价值我们需要并积极协调好与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益并成为同行业间的楷模 23/3/7 步步高培训部制第 10页步步高的文化公司神圣的使命决定了我们的战略基础战略经营战略发展战略 23/3/7 步步高培训部制第 11页步步高的文化基础战略：以人为本人是我们最重要的资源之一。公司发展需要大批的优秀服务与管理人才，我们的原则是从公司内部培养、提拔成熟了的适用的管理者，只要你努力，认真学习，全方位演绎自己就可以在步步高超市这个大舞台上充分发挥自己的才能。经营战略：低成本扩张成本控制是企业发展的一个关键所在，廉价省钱是我们的理念之一，我们要发展必须很好地控制成本，杜绝铺张浪费。低成本扩张是我们经营活动中的既定方针。发展战略：以中小城市为主（农村包围城市）要实现我们的目标，必参与市场竞争，在竞争中求得进步！研究对手，用孙子兵法的思想和策略在强手如林的市场中争席位，对付外来的“狼”。我们的“杀手锏”是农村包围城市，以中小城市为主要阵地，待机向大城市、向全世界进军。 23/3/7 步步高培训部制第 12页步步高的文化认识公司政策公司有管理和营运工作的各种政策，它使我们的一切努力和行动都集中在公司使命上。公司政策为的是确保所有公司员工所做的成千上万的决策之间具有一致性和相关性。所有政策并不是一成不变的，当经营环境有剧烈变化时，就必须作相应的调整。我们的决策和行为必须以这些政策为指导。这些政策是我们对顾客和公司所承担的责任的基础理解公司策略公司在营运操作中有为数众多的策略，以应对多变的经营环境。依据这些策略，使我们能准确地选择市场、分配资源和管理时间。不同策略因为有公司政策作为指导，所以相互之间具有一致性。公司策略主要表现在公司的“第二次创业”运作计划上，分为全司、片区和门店几个层级 23/3/7 步步高培训部制第 13页步步高的文化公司价值观公司价值观不可违反。这些价值观树立起步步高员工的意识形态，并指导着大家的行为。这些公司价值观体现在公司的对外关系 ( 和顾客、供应商、社会网络 ) 以及公司的内部关系上，具体表述为“十项基本原则”。顾客永远是对的我们是一家商品销售公司我们的员工是步步高的肌体我们同事间有很好的沟通我们具备崇高的职业道德同事是合作伙伴各级领导是为一线工作服务的我们刚正不阿我们有很强的法纪意识我们注意成本、控制开销 23/3/7 步步高培训部制第 14页步步高的文化政策与策略概述（关于文化与观念）资经营理念关注顾客企业形象场份额卖场产专业技能商营业额和市预算采购流程管理互动交流务投资成本管理步步高历程组织部门 23/3/7 质量财人力资源培训晋升薪酬种类价格排面设计品流程沟通步步高培训部制第 15页步步高的文化一、公司资产 23/3/7 步步高培训部制第 16页步步高的文化步步高的经营理念是商业化的超市大卖场、购物广场、社区超市念经  我们的特点是：一站式购物（一次性购足）、自助式服务、免费停车、廉价省钱、以量求利营  部门商品陈列的目标是便于顾客拿取并提高购买效率理  我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整 23/3/7  保证顾客满意，做好售前、售中、售后服务，若顾客购买商品后不完全满意，我们按国家政策包调试、包修、包换或退款，不管是在哪家店 , 购买了什么产品步步高培训部制第 17页步步高的文化公司的成长与发展基于我们对于顾客的关注以及他们的满意程度：客关注顾  注意倾听顾客，以使我们能够理解和预见他们的需求、期望和消费行为。适时作出相应的以下反应：  改善商品种类和服务  使顾客的购物更方便  用满意的质量、明确的词语和亲切的态度热忱待客，加上良好的互动交流，以争取顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制第 18页步步高的文化步步高进行自我调整，坚持自己的特色，旨在成为民族超市零售业的佼佼者：  强化注重质量、低价、现代化管理、充满活力的公司形象企业形象，通过与公众的沟通和交流来提高营业额  清楚和诚实的公众沟通 , 其重点是保证顾客满意  每一家店都全面溶入当地环境  步步高的投资反映了追求简单和高效的愿望  步步高的员工以专业和积极进取的工作态度来强化步步高的特色 23/3/7 步步高培训部制第 19页步步高的文化专业技能是公司资产的关键部分能专业技 23/3/7 本着专业精神，我们每个人都要凭借工作经验和符合公司政策的创造力来加强自己的专业技能 专业技能的表现形式是简单明了的。每位员工都需参与专业技能的培训、传输、运用和保护步步高培训部制第 20页步步高的文化营业额和市场份额的增长对于任额营业额和市场份 23/3/7 何公司都是至关重要的 : 这意味着要预见顾客、竞争对手以及环境的变化。对于任何变化，都要作出迅速和适当的反应 这意味着每位员工都要寻求新的方法。只要符合公司政策，任何新的建议和提案都是必要的、可接受的 这意味着任何一家门店的销售活动都能提供具有吸引力且种类齐全的商品步步高培训部制第 21页步步高的文化场地的安排和卖场的组织都优先考虑顾客的舒适和迅速购买的需要：  主要的原则是：  店内通道宽敞整洁场卖  商品易于拿取、店内设备适合商品的陈列  服务良好，收银结账基本不需等候  停车场进出方便  设备得到良好的维护与爱惜  确保顾客、员工、财产和环境的安全得到保障  在国家层级集中地决定设备的采购、建筑施工、工程检验和专家技术等服务  步步高决定店内的装设和布置 ( 排面设计、资产设备、店内装饰 ) 23/3/7 步步高培训部制第 22页步步高的文化二、人力资源 23/3/7 步步高培训部制第 23页步步高的文化公司的人力资源结构取决于工作组织部门。公门组织部司鼓励平衡性和人员能力的发挥 :  组织部门随科技进步和经营特点的变化而变化  步步高投资改善工作中的工具，用以提高效率、节约时间，更好地服务顾客  人员结构依据销售量和营业额的变化而调整  人力资源方面投资需基于预计的利润分析 23/3/7 步步高培训部制第 24页步步高的文化接受培训和培训他人都是首要的任务：训培 加强我们的专业技能 理解和分享公司的价值观 维护并弘扬步步高的企业文化     23/3/7 员工在接受任何职位前，应先得到培训，先培训后上岗培训由公司“三级培训体系”负责完成管理层级的主管必须负责并控制部下培训事宜的进行员工通过培训达到个人发展和职业晋升步步高培训部制第 25页步步高的文化升晋每位员工只要他（她）具有商业意识，有能力完成使命、达到目标，并能不断的自我调整和创新，都有晋升的机会  晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。  员工对于工作内容及工作地点的灵活性是晋升的必要条件  鼓励内部晋升  在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件，外部招聘的宗旨在于提高专业技能  个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距 , 则会导致很快地失去职位 23/3/7 步步高培训部制第 26页步步高的文化薪资的调整取决于步步高的经营绩效以及经济环境的变化：酬薪  承担更多的职责意味着薪资将迅速的、大幅度的上涨  薪酬根据工作成果和绩效进行调整 23/3/7 步步高培训部制第 27页步步高的文化理管民主集中、授权、自信、控制是步步高管理风格的基本原则。这种管理风格依靠员工的参与、积极性及意志力  鼓励员工个人表达自己的想法  每位员工都要参与决定以何种方式达到他自己的目标，以及以何种方式评估他自己的工作绩效  评估员工是至关重要的，每个员工都必须接受评估  鼓励和提倡团队的成功  经常性的对比有助于提高绩效 23/3/7 步步高培训部制第 28页步步高的文化互动与交流是步步高任何层级的员工都需具备的基本认识：流互动交  关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性  收集、检验和评估新的想法。创新举措需受公司决策制度的监督  任何新方法都要遵循公司的组织规则。新的工作方式和创新理念都要经过总部的审核  审核的项目由上下级协力迅速的实施  诚实正直是必需的  在某种范围内微小的失误是可以接受的 23/3/7 步步高培训部制第 29页步步高的文化内部沟通使公司更有活力。有效的沟通是成功的关键因素：通沟 信息必须是清楚、精确和可靠的：  信息传播迅速  每位员工都要确保他（她）所提供信息的准确性  每位员工都可以寻求他（她）所需要的信息 23/3/7 步步高培训部制第 30页步步高的文化三、商品 23/3/7 步步高培训部制第 31页步步高的文化类种商品种类应满足顾客的选择。商品种类的搭配必须清楚、齐全、满足顾客需求且不断完善：  商品种类包括一系列的价格和质量规格 ( 最低价商品、共同商品、步步高自有品牌商品、当地产商品 ) ，销量高的单品优先考虑  标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整  全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客近期期望的产品 23/3/7 步步高培训部制第 32页步步高的文化步步高优先考虑商品的质量，由此而区别于竞争对手：量质  商品的质量对于能否入选全公司商品目录，能否被收货部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的  步步高自营品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须是完美无缺的  卓越的质量可以确保顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制第 33页步步高的文化商品价格着重于顾客的利益和忠实度 , 也可能根据各地的不同情况有所调整 . 定价可以优化整个程序：格价  要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品  全公司的促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。全公司的促销是经常性的，有一定的期限 , 以达到最大的销量  尽可能的抓住市场提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得到的收益进行再投资  最大程度的利用全公司促销来强化步步高的价格形象 ( 折价 )  公司的促销可强化步步高的活力和在当地的价格形象 23/3/7 步步高培训部制第 34页步步高的文化商品的排面展示应便于顾客购买，并优化利用卖场空间：  商品的陈列必须具有灵活性；要适应商品和销售的回转计排面设 23/3/7 及顾客流量 , 并考虑整体的消费情况  有关商品陈列方面的问题由营运部、企划部和各店一起决定  商品制造出卖场的气氛：商品的陈列要突出充足的量和一目了然的特点  商品易于寻找和取得  促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然  步步高培训部制第 35页步步高的文化集中化和的采购谈判使我们得到更优惠的进货条件  采购员负责采购，销售者负责销售购采  对于任何层次的采购谈判，取得最佳购买条件是至关重要的。获得的收益则可以进一步强化步步高在折价零售业的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新活动  向供应商灌输我们大批量采购能力和付款保障的信念 , 采购数量取决于潜在的销售量  除谈判之外，步步高还寻求与具有战略地位的供应商建立合作伙伴关系，以提高销售量和利润率 23/3/7 步步高培训部制第 36页步步高的文化控制商品的流程是步步高时时面临的挑战：程流  后勤对于商品的质量和卖场的生产力有着重要的影响。后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本  根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中转区域，卖场里不允许有缺货  每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因并且迅速采取行动以避免更多的损失  信息科技帮助我们更容易、更快的作出决策，避免重复劳动，并支持管理工作 23/3/7 步步高培训部制第 37页步步高的文化四、财 23/3/7 务步步高培训部制第 38页步步高的文化行政执行人员确保营业额和利润目标的实现 : 算预  目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素：  当地和所在区域市场的变化  国家的发展趋势和地区的发展  比较的标准  所有的目标均应确保全公司总目标的实现并被各级管理层所认可  行政执行人员需依《绩效表》行事，达成目标是最主要的要求 23/3/7 步步高培训部制第 39页步步高的文化任何投资都要进行预期利润的分析：  投资是出于中、长期考虑；投资是为了提高营业额和利资投润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形象  追加的投资要优化，对新的投资要进行具体分析  任何投资决策都须考虑帐面净值。出售资产所产生的损失应为例外状况，需经决策层认可  选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再进行全公司的集中采购。这样可以提高生产力并降低营运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制 23/3/7 步步高培训部制第 40页步步高的文化本成配送成本要尽可能地降低。对于配送成本有影响的决策须在实施前和实施后进行对比，以衡量该决策的效果：  每位员工都要参与成本控制  在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何不利影响的前提下，营运成本的增长要低于营业额的增长 23/3/7 步步高培训部制第 41页步步高的文化公司的管理是简明、灵活而有效率的，这是符合零售业活动规律，并理管与现实状况紧密相关的：  尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施，以减少差距  行政执行人员借助于信息科技和相关工具优化日常管理  管理报表可使我们的绩效对比系统化  在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。这显示了跨部门之间的关联性 23/3/7 步步高培训部制第 42页步步高的文化正规化的流程：程流  正规化的程序可以确保公司营运的一致性和安全性  审计是为了控制程序的执行情况和加强管理的可靠性 23/3/7 步步高培训部制第 43页步步高的文化步步高历程碑 23/3/7 步步高培训部制第 44页步步高的文化 1995 年 12 月 24 日 1996 年 09 月 17 日开办湘潭岳塘店 1996 年 02 月 24 日开办湘潭广云店 1997 年 09 月 07 日开办湘潭板塘店 1998 年 01 月 18 日开办湘潭岚园店 1998 年 01 月 16 日开办湘乡正大店 1999 年 01 月 16 日开办株洲新华店 1999 年 02 月 05 日开办株洲醴陵店 1999 年 02 月 05 日 23/3/7 开办湘潭解放路店开办湘乡棋梓桥店步步高培训部制第 45页步步高的文化 1999 年 09 月 19 日 1999 年 11 月 27 日 1999 年 12 月 30 日开办株洲田心店开办常德武陵店 2000 年 05 月 01 日开办株洲宴家湾店 2000 年 06 月 10 日开办常德东门店 2000 年 08 月 26 日开办湘潭锰矿店 2000 年 09 月 30 日开办湘潭江南店 2000 年 11 月 04 日开办常德安乡店 2001 年 01 月 06 日 23/3/7 开办娄底市娄底店开办湘潭基建营店步步高培训部制第 46页步步高的文化 2001 年 03 月 30 日开办岳阳市桥西店 2001 年 09 月 27 日开办湘潭购物广场 2002 年 04 月 17 日 2002 年 10 月 01 日开办株洲湘天桥店 2003 年 01 月 18 日开办邵阳购物广场 2003 年 01 月 15 日开办郴州罗家井店 2003 年 01 月 11 日 23/3/7 开办益阳康富店开办益阳赫山店 2003 年 05 月 09 日开办永州市永州店 2003 年 12 月 01 日开办湘潭易俗河店步步高培训部制第 47页步步高 2003 年 10 月 23/3/7 步步高培训部制

47 页 447 浏览

立即下载

34 巴斯夫的企业文化手册（超精美）

34 巴斯夫的企业文化手册（超精美）

CORPORATE GOVERNANCE 公司治理 The Chemical Company BASF Greater China 巴斯夫大中华区 The Chemical Company Corporate Governance 公司治理 BASF Greater China 巴斯夫大中华区 Table of Content 目录 Vision, Values and Principles 1 Introduction - Compliance Program of the BASF Group 37 Code of Conduct 45 Industrial and plant safety, protection of health and the environment Antitrust regulations Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Embargo and trade control regulations Handling company property and the property of our business partners Money laundering Dealing with business partners and representatives of government bodies 46 50 远景、价值观和原则 1 简介——巴斯夫集团合规计划 37 行为准则 45 工业和工厂安全，健康和环境保护 47 反托拉斯法规 51 内幕消息：禁止将所了解到的内部进程信息用于 56 58 个人目的 57 贸易禁令及贸易管制规定 59 60 62 保管和处理公司资产以及业务合作伙伴的资产 61 禁止洗钱 63 与业务伙伴和政府代表的关系 65 64 The Chemical Company Vision, Values and Principles 远景、价值观和原则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China A s the world’s leading chemical company, we want to create assets that benefit all: our customers, our shareholders, our employees, our Company, as well as the countries in which we operate. , BASF s Vision describes the path that the Company will take in the coming years. It clearly defines the goals that we set out to achieve. All strategic decisions are based on this Vision. , BASF s Values describe the approach and the manner in which we want to work to achieve our goals. 作为全球领先的化工公司，我们致力于为各方创造价值：包括我们的客户、我们的利益相关者、我们的员工、我们公司以及我们业务所在的国家。巴斯夫的远景描绘了公司未来的发展道路，确定了我们为之努力的目标。所有的战略决策均以这一远景为基础。巴斯夫的价值观描述了我们为达到目标所采用的途径和方法。 Together, our Vision and Values form the framework for all of our decisions and activities. They serve as both an orientation and a guideline for leadership, and also define our corporate culture. 同时还定义了巴斯夫企业文化的内涵。 , BASF s Principles formally state how we want to conduct ourselves in day-to-day business. 巴斯夫的原则正式阐述了我们日常业务活动中的行 As a globally operating company, we must continuously comply with different legal frameworks and cultural conditions and constantly conduct ourselves in a manner that helps us to fully achieve our self-established standards and further enhance the image of BASF. 我们的远景和价值观共同构建了所有决策和业务活动的基本框架，为公司领导人提供了指南和方向，为规范。作为一家全球运营的公司，我们必须持之以恒地遵循各种不同的法律框架和文化习俗，始终守我们的行为规范，帮助我们完全达到公司自身设立的标准，并进一步提升巴斯夫的形象。 Board of Executive Directors 执行董事会 2 Corporate Governance of BASF Greater China 3 Miission Mission ssion BASF is the world’s leading chemical company. We offer intelligent solutions based on innovative products and tailormade services. We create opportunities for success through trusted and reliable partnerships. 使命巴斯夫是全球领先的化工公司。我们提供基于创新产品和定制服务的智能解决方案，通过建立相互信任与可靠的伙伴关系，为取得成功创造机遇。 4 Corporate Governance of BASF Greater China 5 Vision We are "The Chemical Company" successfully operating in all major markets. Our customers view BASF as their partner of choice. Our innovative products, intelligent solutions and services make us the most competent worldwide supplier in the chemical industry. 远景我们是在所有主要市场成功运营的 "The Chemical Company"。我们的客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。我们的创新产品、智能解决方案及服务使我们成为化工行业最具竞争力的全球供应商。我们的投资获得高额回报。 We generate a high return on assets. 我们追求可持续发展。 We strive for Sustainable Development. We welcome change as an opportunity. We, the employees of BASF, together ensure our success. 6 我们视变革为机遇。作为巴斯夫的员工，我们共同努力确保成功。 Corporate Governance of BASF Greater China 7 We, the employees of the BASF Gr Group, ar are e committed to the following V Values: V Values Sustainable Profitable Performance Ongoing profitable performance, in the sense of Sustainable Development, is the fundamental requirement for our activities. We create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility 作为巴斯夫集团的员工，我们郑重承诺遵循以下价值观：价值观实现可持续盈利业绩从可持续发展角度而言，确保持续的盈利业绩是我们工作的基本要求。为了客户、股东和员工的利益，我们必须为客户增添价值，同时承担对社会的责任。 towards society. Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功进行创新 Our business processes are oriented towar ds improving 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞争力。通过与 long-term value and competitiveness. In partnership with 客户合作，我们帮助他们更成功。为实现这一目标， our customers, we help them to be more successful. To 我们共同发现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 accomplish this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on 新程序和新服务。 a high scientific and technical level. Safety, Health and Environmental Responsibility We act in a responsible manner and support the ResponR sible Care initiatives. Economic considerations do not take 安全、健康和环境责任 R 我们对自己的行为负责，并支持责任关怀行动。经济利益不凌驾于安全健康和环保利益之上。 priority over safety and health issues and environmental protection. 8 Corporate Governance of BASF Greater China 9 Values 价值观 Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in industry by fostering the diversity 我们通过在全球范围内培养多样化的个人和专业能力, of personal and professional competencies Group-wide. 组建行业内的最佳团队。跨文化的交流能力成为我们 Intercultural competence is our advantage in global compe- 全球竞争中的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和个 tition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 人潜能，与公司共同获得成功。 Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and with respect. We pursue an 我们公平对待并尊重每一位员工。我们推崇不仅在公 open and trusting dialogue within our Company, with our business partners and relevant groups in society. 司内部，而且与业务伙伴以及相关社会团体之间，进行公开坦诚、相互信任的对话。 Integrity We act in accordance with our words and Values. We comply with the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 10 诚信我们言行一致，遵循公司的价值观。我们遵守法律，尊重运营所在国的商业惯例。 Corporate Governance of BASF Greater China 11 Value 价值观 Sustainable Profitable Performance 可持续盈利业绩 Ongoing profitable performance, 我们以可持续发展的原则争取持续的盈 in the sense of Sustainable 利业绩。为了客户、股东和员工的利益， Development, is the fundamental 我们必须为客户增添价值，同时承担对 requirement for our activities. We 社会的责任。 create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility towards society. 12 Corporate Governance of BASF Greater China 13 Principles We strive to attain a leading market and financial position, so that we can shape the future of BASF successfully and independently with our own unique identity. We generate for the BASF Group a financial result, which, over a complete economic cycle, on average, exceeds the cost of capital. We achieve for our shareholders an attractive return. We provide our employees with compensation and benefits based on local market conditions and on individual as well as company performance. Thereby, our working conditions are in compliance with internationally recognized fundamental labor standards. With our economic activities and targeted sponsoring of humanitarian, social and cultural matters, we contribute to a positive development of society. , "Verbund" is one of BASF s strengths. We continuously optimize this integrated manufacturing network to produce more efficiently and preserve valuable resources. 原则我们追求市场领先地位和良好的财政状况，这样才能以我们自身的特性成功、自主地塑造巴斯夫的未来。我们为巴斯夫集团带来在完整的经济周期中平均超过资本成本的财务业绩。我们为股东带来具有吸引力的回报。我们为员工提供基于本地市场条件、个人绩效和公司业绩的薪资与福利。因此，我们的工作条件符合国际认可的基本劳动标准。我们通过经济活动和以人道、社会和文化事业为目标的赞助活动积极贡献于社会发展。 "Verbund"是巴斯夫的优势之一。我们不断优化这一一体化生产网络，以实现高效生产，并保护珍贵资源。 14 Corporate Governance of BASF Greater China 15 Value 价值观 Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功进行创新 Our business processes are orien- 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞 ted towards adding long-term value 争力。通过与客户合作，我们帮助他们 and competitiveness. In partnership 更成功。为实现这一目标，我们共同发 with our customers, we help them 现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 be more successful. To accomplish 新程序和新服务。 this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on a high scientific and technical level. 16 Corporate Governance of BASF Greater China 17 Principles We seek advantages arising from changes in markets, science and society and use these as an opportunity for value-enhancing growth. We use our leading position to help shape scientific and technological progress, we identify new business opportunities and utilize synergistic effects arising from integrated research. We develop and optimize our products and services, together with our customers, so that we can add value for both our customers and our Company. We measure customer satisfaction on a regular basis. The feedback that we receive from our customers and partners is used to improve our business processes. 原则我们致力于在市场、科学、社会的变革中寻求优势，并以此作为增值发展的良机。我们利用自身的领先地位塑造科学技术的进步，发现新的商业良机，同时充分利用一体化研究中产生的协同效应。我们与客户共同开发和优化产品和服务，从而为客户和公司创造新的价值。我们定期对客户满意度进行评估，将从客户与合作伙伴那里得到的反馈用于改进我们的业务流程。 18 Corporate Governance of BASF Greater China 19 价值观 Value Safety , Health and Environmental Responsibility 我们对自己的行为负责，并支持责任关 We act in a responsible manner and support the Responsible Care 安全、健康和环境责任 R initiatives. Economic considerations 怀 R 行动。经济利益不凌驾于安全健康和环保利益之上。 do not take priority over safety and health issues and environmental protection. 20 Corporate Governance of BASF Greater China 21 Principles We encourage a high level of awareness of safety, health and environmental issues among our employees and strive for continuous improvement through agreed-upon objectives. We produce pr oducts that are safe to manufacture, use, recycle or dispose. We support the efforts of our customers and suppliers in the safe and environmentally sound handling of the products that they receive from us and those products that we receive from them. 原则我们鼓励员工有较高的安全、健康和环保意识，并 We minimize the impact on mankind and the environment during production, storage, transportation, sale, use and disposal of our products. 通过既定的目标不断提高。我们制造可安全生产、使用、回收与处理的产品。我们支持客户和供应商对我们双方交付的产品进行安全和环保处理。在产品的生产、存储、运输、销售、使用和处理过程中，我们将产品对人类和环境的影响降至最低。 22 Corporate Governance of BASF Greater China 23 价值观 Value Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in 我们通过在全球范围内培养多样化的个 industry by fostering Group-wide 人和专业能力，组建行业内的最佳团队。 the diversity of personal and pro- 跨文化的交流能力成为我们全球竞争中 fessional competencies. Intercultural 的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和 competence is our advantage in 个人潜能，与公司共同获得成功。 global competition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 24 Corporate Governance of BASF Greater China 25 Principles We foster diversity programs and seek employees from all cultures and nationalities who, with their interpersonal and professional competencies, are willing to devote their talents and skills to meet our objectives and to support our Values. Our future leaders are promoted preferably from within BASF. The executive team is recruited, selected, developed and positioned systematically based on the following four criteria: knowledge, skills, leadership competencies and conduct in accordance with our Values and Principles. 原则我们鼓励人才多元化方案，欢迎具有不同文化背景 Our organization, steering processes and cooperation, are focused to achieve top performance by individuals and by teams. We do not tolerate within the BASF Group discrimination based on nationality, gender, religion or any other personal characteristics. 和国籍的员工加盟巴斯夫，这些具备人际和专业能力的员工，愿意奉献其才华和技能，以实现我们的目标，支持公司的价值观。我们优先考虑在巴斯夫企业内部提拔未来的领导者，基于以下四个标准有系统地招募、挑选、培养和任命高级经理人：知识、技能、领导能力以及符合我们的价值观和原则的行为。我们的组织、指导程序与团队合作均以实现个人和团队的最佳业绩为重点。在巴斯夫集团中不允许任何基于国别、性别、宗教或其他个人特征的歧视存在。 26 Corporate Governance of BASF Greater China 27 价值观 Value Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and 我们公平对待并尊重每一位员工。我们 with respect. We pursue an open 推崇不仅在公司内部，而且与业务伙伴 and trusting dialogue within our 以及相关社会团体之间，进行公开坦诚、 Company, with our business 相互信任的对话。 partners and relevant groups in society. 28 Corporate Governance of BASF Greater China 29 Principles Our communication within the Company , with our business partners, neighbors and relevant opinion leaders in society, is based upon an open and factual dialogue. We involve our employees in work and decision processes in a timely manner through open communication and information sharing not hindered by hierarchical and organizational boundaries. Goals, priorities and responsibilities are mutually agreed upon by managers and their employees or teams. 原则我们在公司内部的交流，与业务合作伙伴、邻近社区、社会上相关意见领袖的沟通，都以坦诚开放和 We encourage entrepreneurial initiative by means of appropriate empowerment. Managers discuss with their employees, on a regular basis, their ongoing development and encourage their commitment to continuous learning. 实事求是为基础。 BASF strives to maintain relationships with elected employee representatives in good faith and mutual respect based on internationally recognized fundamental labor standards and orientated towards the customs of the respective countries. 目标、首要任务和责任界定由经理、下属员工和团通过坦诚沟通，信息分享不受任何等级和组织界限的限制，员工可及时参与到工作与决策过程中。队共同确定。我们通过适当授权鼓励员工的主动进取精神。经理定期与下属员工探讨目前的发展，鼓励员工致力于不断学习。巴斯夫致力于与选出的员工代表建立相互信任、相互尊重的关系，这一关系的建立应遵循国际认可的基本劳动标准，同时兼顾各国的风俗。 30 Corporate Governance of BASF Greater China 31 价值观 Value Integrity 诚信 We act in accordance with our 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们 words and Values. We comply with 遵守法律，尊重运营所在国的商业惯例。 the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 32 Corporate Governance of BASF Greater China 33 Principles Every executive is expected to be a role model and to set appropriate an example in accordance with our Vision and Values. We abstain from any practice that is illegal from any practice that violates fair trade from supplying any products for the purpose of producing illegal drugs or chemical weapons. 原则 We condemn all kinds of child labor as well as forced or compulsory labor. , We place BASF s interests in any business transaction ahead of any personal interests. We protect , the Company s property against abuse and misuse. Each BASF Group company establishes its own respective Codes of Conduct based on the BASF Values and Principles and on local laws and customs. Each BASF Group Company ensures that all of its employees are accordingly informed and use the Code of Conduct as the basis for their behavior. Every employee has the opportunity to seek confidential advice and help through the use of their respective Compliance Program whenever questionable legal issues arise in the workplace. 每位高级经理人均应成为员工学习的典范，同时在遵循我们远景与价值观方面以身作则。我们禁止任何违法行为任何破坏公平交易的行为供应任何用于制造违禁药物或化学武器的产品。我们谴责以任何形式雇佣童工、强制劳动的行为。在任何业务交易中，我们将巴斯夫的利益而非个人利益置于首位。我们致力于保护公司财产，使其免于滥用或误用。每一个巴斯夫集团下属公司应以巴斯夫的价值观和原则以及当地法律和风俗为基础建立各自的行为准则。每一个巴斯夫集团下属公司应确保其所有员工都能知晓行为准则，并以行为准则作为其行为的基准。在工作场所任何时候发生有疑问的法律问题，每位员工均有机会通过各自的合规计划寻求保密建议或帮助。 34 Corporate Governance of BASF Greater China 35 Introduction Compliance Program of the BASF Group The Chemical Company 简介巴斯夫集团合规计划 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Introduction - Compliance Program of the BASF Group The BASF Group expresses its commitment to responsible behavior and integrity in its "Values and Principles". Such a commitment means that, as an international company, we take account of the legal and cultural contexts in the countries in which we operate. We therefore expect our employees to comply with the respective national laws and generally accepted business practices consistent with these laws. Executives, in particular, must act as role models and demonstrate a high level of social and ethical competence. This high level of conduct demanded of employees is matched by the undertaking to give all employees the information and support they need. Regional and national standards make varying demands on the behavior of our employees. The Code of Conduct of BASF Aktiengesellschaft and the German Group companies is part of the Compliance Program that BASF initiated in 2000. The BASF Group companies in the various regions and countries may issue separate Codes of Conduct that are binding on their employees. These Codes, too, are based on the Values and Principles of the BASF Group and take local laws and customs into account. In the case of business dealings which are undertaken abroad by employees of a certain Group company or which have effects in foreign countries, local laws and regulations must also be complied with. 38 简介——巴斯夫集团合规计划巴斯夫集团明确承诺坚持负责的行为和诚信原则，并将这一承诺纳入到公司"价值观和原则"中。这一承诺意味着，作为一家跨国公司我们尊重所在国的法律和文化。因此，我们希望员工能够遵循所有相关国家的法律，并依照与之相应的公认商业惯例行事。特别是管理人员，应当以身作则，显示出高度的社会和道德责任感。在对员工行为进行严格要求的同时，我们有责任为所有员工提供所需的信息和支持。不同的地区和国家标准对我们的员工有不同的行为要求。巴斯夫股份有限公司和巴斯夫集团公司的行为准则是巴斯夫于2000年发起的合规计划的一部分。集团中其它地区和国家的公司也可能制定了对其员工有约束力的行为准则。这些准则均以巴斯夫集团的"价值观和原则"为基础，并充分考虑当地法律和习俗的要求。在集团内某一公司的员工在境外从事交易或者从事的交易对外国产生影响时，也应当遵守当地的法律法规。 Corporate Governance of BASF Greater China 39 The Code of Conduct for the BASF Group uses examples to describe the legal requirements that govern the behavior of all employees in areas of importance to our company. Other laws and regulations may apply in specific fields of activity. It is intended to review the Code on a regular basis. Even seemingly insignificant infringements of the law by , employees can seriously harm our company s reputation and inflict considerable damage, including financial damage. We do not tolerate any such infringements and will not indemnify those responsible against sanctions by the state. Any violation of laws and other statutory regulations may have far-reaching consequences for the employee under both labor and criminal law. In many cases, infringements of the law can be avoided by timely advice. Every employee is expected to seek advice or help either from his or her superior or from the relevant departments, human resources or the legal department if he or she has doubts about the legal implications of his or her own conduct or if there is any indication of legally dubious practices in his or her working environment. In addition, employees are offered the opportunity to use an external hotline to obtain information, to make suggestions or to communicate concerns. 40 简介——巴斯夫集团合规计划适用于巴斯夫集团的行为准则以举例的形式，描述了在对公司非常重要的诸多领域中，所有员工需要遵守的法律要求。但在特定领域中，还有可能适用的其它法律和法规。而对于行为准则，还需要定期进行重新审核。员工的违法行为，即便看似微不足道，也有可能严重损害公司声誉，并招致巨大损害( 包括经济损失 ) 。我们不容忍任何此类违法行为的发生，对于责任人因此遭受到的相关政府的惩罚，也不会进行补偿。对于员工而言，违反法律及其他法规的行为都可能在雇佣和刑法意义上对其产生深远影响。许多情况下，及时的建议可以避免违法行为的发生。当员工对其自身行为的法律后果发生质疑，或者在工作环境中发现有涉嫌违法的行为迹象时，我们期待他/她向其上级主管或向人力资源部或者法律部寻求建议和帮助。此外，我们还提供一条外部热线，供员工获取信息、提出建议或者沟通意见。 Corporate Governance of BASF Greater China 41 To make such a channel available and a smooth transfer of this practice for BASF Greater China, on August 1, 2005 we set up a hotline to deal with these questions or concerns (at telephone number +86 21 6275 8810) which can be called on workdays. This includes those confidential or anonymous reports on dubious practices , in the companies accounting or disclosures: Monday through Friday from 9:30 a.m. to 6:30 p.m. The number is accessible for all employees working in wholly owned BASF companies and some joint ventures in BASF Greater China, and for employees of BASF East Asia Regional Headquarters Limited based in Hong Kong. The calls will be taken by designated lawyers of the Shanghai office of Schulz Noack Baerwinkel who are specifically trained in this area. The respective lawyer draws up a record of the call and passes it on to the respective BASF Greater China Compliance Committee, who will initiate the review of the case. For those complaints on accounting matters, BASF Greater China Compliance Committee will handle these cases in accor, dance with BASF Aktiengesellschaft s "Procedure for the Receipt and Treatment of Complaints regarding Accounting Matters". The law firm is not intended to render legal advice. Our company guarantees that employees need not fear any repercussions or any other discrimination due to the use of the hotline as such. 42 简介——巴斯夫集团合规计划为使这一渠道在巴斯夫大中华区畅通，我们在2005年8月1 日宣布，合规热线正式开通，以受理这些问题和意见，这也包括那些对公司财务报告及所披露的财务信息的保密或匿名的投诉(电话：＋86 21 6275 8810)，在工作日下述时间均可拨打：星期一至星期五：上午9:30到下午6:30 这一热线面向所有巴斯夫大中华区的全资子公司及部分合资公司和在香港的巴斯夫东亚地区总部有限公司的员工。接听热线的是受过相关专业训练的、 Schulz Noack Baerwinkel 律师事务所上海办公室的律师。这位律师将就所描述的情况制作电话记录报告并呈交相关的巴斯夫合规委员会。其后合规委员会将对所述情况予以调查。针对财务报告的投诉，合规委员会将按照巴斯夫股份有限公司制定的适用全球集团公司的"对财务、会计报告投诉的接受及处理程序规则"处理。律师事务所不进行法律咨询业务。公司保证，员工不会因使用该热线而遭到任何报复或者受到任何歧视。 Corporate Governance of BASF Greater China 43 The Chemical Company Code of Conduct 行为准则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Industrial and plant safety, protection of health and the environment Compliance with all legislation to protect human be, ings and the environment is one of the company s basic obligations for both legal and ethical reasons. This applies to our products as well as to our processes. Each employee shares in the responsibility to protect human beings and the environment in his or her area of work. All applicable laws and regulations on environmental protection or plant and industrial safety must be , fully complied with. The same applies to the company s own guidelines and rules. Each superior has the duty to instruct, supervise and support his or her employees in assuming this responsibility. In areas where there are no safety, health, environmental regulations or company guidelines or standards, employees must make decisions on their own initiative, where necessary in consultation with their superior. In general, air, water and land may be used for industrial purposes only within the framework of previously granted approvals. The same applies when erecting and operating or modifying and extending production plants. Every unauthorized release of substances must be avoided. 46 工业和工厂安全，健康和环境保护出于法律和道德的考虑，遵守所有法律规定以保护人类和环境是公司的基本义务之一。该信条体现在我们的产品和工艺之上。每位员工在其工作范围内都应承担起保护人类和环境的责任。员工应当完全遵守环境保护或工厂和行业安全方面的法律法规，以及公司自身的相关指南和规定。每位上级主管人员都负有责任指导、监督和支持员工履行这一职责。在没有相关安全、健康和环境规范或公司指南和标准的领域，员工应主动做出决定，并在必要时征求上级主管人员意见。总的来说，空气、水和土地只有经事先批准并在批准范围内方可用于工业目的。对于建设、运营、整修和扩大生产工厂而言，这一规定同样适用。同时，必须防止任何未经授权的物质排放。 Corporate Governance of BASF Greater China 47 Waste must be disposed of in accordance with legal requirements. If services of third parties are used for this purpose, it must be ensured that they, too, comply with , environmental regulations and the company s standards. Our company goes beyond the requirements of current legislation and constantly strives to improve procedures and processes to further reduce environmental impacts and health hazards. However, if incidents or plant malfunctions nevertheless occur, it is our goal to initiate the appropriate emergency response and damage control measures as promptly and as precisely as possible. Therefore, all relevant company units must be informed immediately. Also, these units must report to the authorities in a timely manner as required by law. Unless otherwise provided for by legal regulations or agreements with the authorities, the units responsible for environmental protection must also exercise their duty to warn and inform the public. Reporting of any environmental, health, or safety related problems is the responsibility of every employee and it is also in the interest of the company. Due to the report as such, employees need not fear any disadvantages. Omitted, delayed or incomplete reports are not in the com, pany s interest. 工业和工厂安全，健康和环境保护应当根据法律的要求进行废物处理。为处理废物而使用第三方服务时，还应确保第三方亦遵守环保规定和公司标准。我们公司达到并超过了目前法律的要求，并为进一步降低对环境的影响和减少对健康的危害在改进生产流程和工艺方面作出了不懈努力。但是，事故和故障在所难免，我们的目标是尽可能快速和准确地作出应急反应并采取措施控制损失。因此，一旦发生事故，必须快速而全面地通知公司内所有相关部门，同时这些部门必须及时依法将信息详尽地告知相关主管机关。除另有法规规定或与主管机关另有协议规定，负责环保的部门还必须履行其警告及通告公众的责任。报告与环保、健康和安全相关的任何问题是每个员工的责任，同时也符合公司的利益。员工无需担心因此类报告而对自己造成不利。对于删略、延迟或者不完整的报告，公司将不予理会。 48 Corporate Governance of BASF Greater China 49 Antitrust regulations Our policy is to promote fair competition. Therefore employees are advised to abide by all antitrust laws and regulations. Violations are subject to sanctions and fines and may lead to the invalidity of the respective agreement. Horizontal agreements Agreements and concerted practices between competitors (horizontal agreements) which have as their objective or effect the prevention or restriction of competition are especially prohibited. These comprise, for example, agreements on prices, tenders, allocation of customers, terms of sale, production or sales quotas or the carving-up of geographical markets. 反托拉斯法规我们的政策是促进公平竞争。所以我们希望员工遵守所有反托拉斯法律法规。违法行为将受到制裁和罚款，并且可能导致个别协议失效。横向协议 Not only agreements i.e., express arrangements, but also concerted arrangements resulting from a sequence of unilateral declarations (e.g., announcements of price increases aimed at triggering the same reactions from competitors) are forbidden. In the course of contacts with competitors it must always be ensured that no information is accepted or given which permits any conclusions being drawn as to the present or future market conduct of the party providing the information. 50 竞争者之间以避免和限制竞争为目的或具有此等效果的协议和一致行动（横向协议）应特别予以禁止。这其中包括诸如在价格、投标、客户分配、销售条件、生产或销售配额，或者在划分区域市场方面的协议。不仅是此类进行明确协调的协议，通过一系列单方声明（例如，意图引发竞争对手相同反应的涨价声明）造成的一致行动，同样受到禁止。在与竞争者接触的过程中，必须确保不得接受也不得提供任何可以使人了解信息提供者现在或未来市场活动的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 51 Vertical agreements Also, many types of vertical agreements, i.e., arrangements and agreements between suppliers and customers or patent holders and licensees, are forbidden in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. , These include restrictions of the customer s freedom to set prices and conditions of supply in respect to their business partners (geographical, customer or application restrictions), certain most-favored-customer clauses, exclusivity such as total requirement or exclusive supply as well as non-competition. In many cases the admissibility and, as a result, effectiveness of a restraint depend on the duration and the intensity as well as the market position of those involved. 反托拉斯法规纵向协议许多纵向协议（即供应商和客户之间、或者专利持有人和专利许可人之间的约定和协议）在德国、欧盟和美国及许多其他国家同样受到禁止，尽管存在稍许差别。这其中包括：对客户自主设定价格进行限制、在供应条件上对客户（选择）业务合作伙伴进行限制（区域、客户或者应用限制），某些最惠客户条款，独占性安排诸如独家采购或独家供应及不竞争。此类限制性安排的合法性和有效性，在很多情况下取决于其持续时间的长短、强度的高低，以及所涉及各方的市场地位。 52 Corporate Governance of BASF Greater China 53 Abuse of a dominant market position Due to its market position in many product areas, BASF is often subject to specific rules. In principle, the abuse of a dominant market position is prohibited in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. Such abuse can, for example, be different treatment of customers without good cause (ban on discrimination), refusal to supply, selective supply, imposition of inadequate purchase/sales prices and conditions or tie-in arrangements without justification for the additional supply or service demanded. The definition of a dominant market position as well as the limits within which a given conduct is still admissible depends on the circumstances of the individual case. In the event of doubt in connection with antitrust regulations, the relevant legal department should be contacted at an early stage. BASF will provide regular information on issues of antitrust law. 反托拉斯法规滥用市场支配地位巴斯夫在诸多产品领域中占有市场支配地位，也正为此，在很多情况下需遵循特定规则。原则上，滥用市场支配地位在德国、欧盟和美国及许多其他国家均受到禁止，尽管存在稍许差别。滥用的表现形式如：无适当理由差别对待客户（禁止歧视）、拒绝供应、选择性供应、强加不适当的购买/出售价格和条件，或无正当理由搭售额外的供应或服务。市场支配地位以及特定行为合法程度的确定，需要根据个案情况而定。若存在有关反托拉斯法律方面的疑问，应尽早联系相关法律部门。巴斯夫将会定期提供反托拉斯法的专题信息。 54 Corporate Governance of BASF Greater China 55 Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Employees may only use their knowledge of confidential internal projects and processes for company-related purposes and must not disclose it to any third party. In this context, "third party" includes family members or BASF employees who need not have knowledge of the respective project or process for their work. Knowledge of such projects or processes that, if disclosed, could affect the stock market price of securities, especially the BASF share, is known as insider information. The law prohibits making personal use of such information and/or passing it on to other persons without authorization. Further, it is forbidden to recommend to or persuade in any way whatsoever any other person to purchase or sell securities on the basis of insider information. Examples of insider information can be the intended sale of parts of the company, the planned acquisition of a company, data on earnings or particularly promising research results. 56 内幕消息：禁止将所了解到的内部进程信息用于个人目的员工只能将知悉的机密内部项目和进程方面的信息用于公司业务，不得将其泄露给第三方。此处所指的"第三方" 包括其家庭成员，以及就工作需要而言无需知悉此等项目或进程的的巴斯夫员工。如果该等项目或进程方面的信息一旦发生泄漏，就可能影响股票市场价格、特别是巴斯夫的股价，那么此类信息则为内幕消息。法律禁止将此类信息用于个人目的，或者在未经授权的情况下，将信息告知他人。此外，法律禁止任何人基于内幕消息而做出关于出售或者购买有价证券的推荐或劝说。构成内幕消息的情况诸如：出售公司部分资产的计划、收购另一公司的计划、盈利数据，尤其是有良好前景的研究成果方面的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 57 Embargo and trade control regulations Various national and international trade laws restrict or prohibit the import, export or domestic trade of goods, technologies or services, the dealing with specific products as well as capital and payment transactions (embargo). These restrictions and prohibitions may depend on the nature of the goods, the country of origin or end-use, or on the identity of the customer. The provisions of the Foreign Trade and Payments Law, the E.U. regulations on dual-use items and for combating terrorism, the Chemical Weapons Convention, as well as the regulations concerning trafficking and dealing in narcotics, psychotropic substances or addictive substances and their basic materials and precursors are of particular importance to our company. All employees must comply with the control regulations when buying, producing or marketing goods or when transferring or acquiring technology. Necessary permits from the relevant authorities as well as end-use declarations legally prescribed or voluntarily required by BASF have to be obtained prior to dispatch or export. Certain products must be kept under lock and key. The rules of the Trade Control Manual must be adhered to. 58 贸易禁令及贸易管制规定很多国家的法律、以及一些国际贸易法限制或者禁止商品、技术、服务的进出口或国内销售，限制或禁止特定货物的交易以及资本项目的交易（禁运）。此等限制和禁止可能取决于商品性质、原产国、最终用途或者客户身份。对我们公司而言，德国《对外贸易和支付法令》的规定，欧盟关于军、民两用物品和打击恐怖主义的规定、《化学武器公约》，以及关于贩卖和交易麻醉品、精神类药物和成性药物及其基本原料和前体的规定尤为重要。在购买、生产或者营销商品，或在转让、获取技术时，所有员工都必须遵守上述规则。依法要求、或巴斯夫自愿要求的相关主管部门的批准以及最终用户声明，必须在发运或出口货物之前获取。此外，某些产品必须妥善且严密保管。必须严格遵守《贸易管制手册》的规定。 Corporate Governance of BASF Greater China 59 Handling company property and the property of our business partners All employees are required to handle company property in a responsible manner. Company property also includes communications facilities and intangible assets such as know-how and industrial property rights. Our inventions and patents and our know-how are particularly important for the longterm success of our company. Confidential information of the company must always be kept secret and protected against unauthorized access by third parties. This also applies to confidential information disclosed to us by third parties. All employees must comply with the relevant guidelines, e.g., the information protection guideline and the guideline on the use of the BASF Wide Web. Without the express consent of the relevant unit, company installations or objects may not be used , for private purposes or removed from the company s premises. 保管和处理公司资产以及业务合作伙伴的资产所有员工均应以负责的态度保管和处理公司资产。公司资产也包括通讯设施以及诸如技术诀窍、工业产权等无形资产。发明、专利和技术诀窍对于公司的长期成功至关重要。对公司的机密资料应当保密，并防止第三方未经授权获知该类信息。这一规定同样适用于第三方向我们披露的保密资料。所有员工必须遵循相关的行为指南，诸如信息保护指南和巴斯夫网站使用指南。未经相关部门明确许可，不得将公司设备或物品用于私人目的或搬离公司所在地。 60 Corporate Governance of BASF Greater China 61 Money laundering Various countries, among them the Member States of the E.U. and hence Germany, have passed laws against money laundering. No employee, either alone or in collaboration with third parties, may take measures that violate domestic or foreign regulations on money laundering. "Money laundering", as defined in these regulations, means in particular the introduction - e.g., by conversion or transfer - into the regular economic cycle of money or other assets originating directly or indirectly from a criminal offence. In cases of doubt about the permissibility of financial transactions relating to cash transfers, the relevant finance department should be consulted at an early stage. 62 禁止洗钱很多国家，包括欧盟成员国（因此也包括德国），已经通过了反洗钱的法律。任何员工不得独自或者伙同第三方违反国内外有关洗钱的法律规定。如同法律中所定义的那样，"洗钱"意味着将直接或者间接从犯罪活动中获取的金钱或财产注入（例如通过兑换或者付款的方式）到正常经济运行中去。如果对涉及现金转移的财务交易存有任何合法性方面的疑问，请及早联系相关财务部门。 Corporate Governance of BASF Greater China 63 Dealing with business partners and representatives of government bodies Suppliers and customers must be dealt with fairly. BASF expects the same from its suppliers and cus, tomers. Employees private interests and the interests of the company must be strictly segregated. Personal relationships or interests must not affect business activities. Decision-making processes must be based solely on factual considerations. Our relations with customers and suppliers are founded on quality, reliability, competitive prices and other objective criteria. For these reasons employees dealing with suppliers, customers, other business partners or officeholders must not demand or accept personal advantages such as payments, gifts or other benefits of value. BASF expects all employees to inform their superior if a business partner makes such an offer. Invitations by business partners not related to business appointments need to be authorized in advance by the em, ployee s superior. Similarly, in connection with work for our company, employees of other companies in any country must not be promised or granted any personal advantages as consideration for preferences. 与业务伙伴和政府代表的关系应当公平对待供应商和客户，巴斯夫也期待得到客户和供应商同样的对待。必须严格区分员工的个人利益和公司利益。私人关系和利益不得影响公司的业务活动。任何决策仅应以就事论事的方式做出。我们与客户和供应商的关系建立在质量、信赖、具有竞争力的价格和其他客观的标准之上。基于这些原因，在与供应商、客户以及其他业务伙伴或者政府官员打交道时，禁止员工索要或者接受个人利益，例如现金、礼品或者其他有价回报。巴斯夫期望，所有员工在从业务伙伴收到此类物品时，主动向其主管报告。接受业务伙伴发出的、与业务会谈无关的邀请必须事先得到上级的批准。同样，在与本公司的业务联系之中，不得承诺或给予任何国家或其他海外公司员工任何个人利益，以影响其选择。 64 Corporate Governance of BASF Greater China 65 No personal advantage of any kind may be offered or granted to any officeholder in any country. Occasional gifts, hospitality or other low-value benefits, which are consistent with customary business practices, are excluded from the above restrictions, , provided any influence on a business or authority s decision can be ruled out from the outset. 与业务伙伴和政府代表的关系 Offering, granting, demanding or accepting money is always inadmissible. The applicable corporate guidelines and rules for interpretation must be complied with. 不得向任何国家或其他海外政府官员承诺或者给予任何形式的个人利益。符合通行商业惯例的礼品、款待或者其他的低值回报，如果自一开始就可排除其影响某公司或主管部门决策的可能性，则不在上述限制之列。禁止提供、给予、索取或者接受金钱。应当遵守与前述规定相关的公司指南和规定。 66 Corporate Governance of BASF Greater China 67 BASF East Asia Regional Headquarters Ltd. 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 0111 Fax: 852-2734 9648 巴斯夫东亚地区总部有限公司 BASF (China) Co., Ltd. Shanghai * 20/F, Harbour Ring Plaza No. 18 Xizang Zhong Road Shanghai 200001 P. R. China Tel: 86-21-6385 1630 Fax: 86-21-6385 1629 巴斯夫（中国）有限公司上海 * 西藏中路18号港陆广场20楼邮编: 200001 电话: 86-21-6385 1630 传真: 86-21-6385 1629 BASF (China) Co., Ltd. Beijing 15/F, Beijing Sunflower Tower No. 37 Maizidian Street Chaoyang District Beijing 100026 P. R. China Tel: 86-10-6591 8899 Fax: 86-10-8527 5603 巴斯夫（中国）有限公司北京朝阳区麦子店街37号盛福大厦15层邮编: 100026 电话: 86-10-6591 8899 传真: 86-10-8527 5603 BASF (China) Co., Ltd. Guangzhou Suite 2801-06, Dongshan Plaza No. 69 Xian Lie Road Guangzhou 510095 P. R. China Tel: 86-20-8713 6000 Fax: 86-20-8732 1894 巴斯夫（中国）有限公司广州先烈中路69号东山广场2801-06室邮编: 510095 电话: 86-20-8713 6000 传真: 86-20-8732 1894 BASF (China) Co., Ltd. Qingdao 1010 Room, Qingdao Crowne Plaza No. 76 Xianggang Zhong Road Qingdao 266071 P. R. China Tel: 86-532-8578 3205 8573 3790 Fax: 86-532-8572 6774 巴斯夫（中国）有限公司青岛市南区香港中路76号青岛颐中皇冠假日酒店1010室邮编: 266071 电话: 86-532-8578 3205 8573 3790 传真: 86-532-8572 6774 BASF (China) Co., Ltd. Chengdu Room 607, Sheraton Chengdu Lido Hotel No.15, Section 1, RenMin Zhong Road Chengdu 610015 P. R. China Tel: 86-28-8676 8058 8676 8158 Fax: 86-28-8676 8108 巴斯夫（中国）有限公司成都人民中路一段15号天府丽都喜来登饭店607室邮编: 610015 电话: 86-28-8676 8058 8676 8158 传真: 86-28-8676 8108 香港中环康乐广场1号和大厦45楼电话: 852-2731 0111 传真: 852-2734 9648 BASF China Limited Nanjing 5/F, Grand Metropark Hotel Nanjing No. 319 East Zhong Shan Road Nanjing 210016 P. R. China Tel: 86-25-8480 0845 Fax: 86-25-8480 2845 巴斯夫中国有限公司南京中山东路319号南京维景国际大酒店5楼邮编: 210016 电话: 86-25-8480 0845 传真: 86-25-8480 2845 BASF Taiwan Limited 16/F, Empire Building No. 87 Sung Chiang Road Taipei 104 Taiwan Tel: 886-2-2506 8131 Fax: 886-2-2518 7704 台湾巴斯夫股份有限公司台北市104松江路87号帝国大厦16楼电话: 886-2-2506 8131 电话: 886-2-2518 7704 BASF China Limited 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 1222 Fax: 852-2734 9631 巴斯夫中国有限公司香港中环康乐广场1号和大厦45楼电话: 852-2731 1222 传真: 852-2734 9631 BASF Greater China Headquarters *巴斯夫大中华区总部 The Chemical Company

39 页 419 浏览

立即下载

企业文化部部门及岗位设置

企业文化部部门及岗位设置

企业文化部部门及岗位设置部门名称部门职能岗位设置企业文化部经理企业文化部企业文化部负责公司企业文化的总结、研究、提炼，企业文化的宣传及企业文化的建设工作，具体工作如下： 1、华图历史档案库的建立组织收集、整理、分析、处理、贮存公司内外有关改革和经营管理、科技进步、员工生活等方面的综合信息，为公司制定相关决策提供依据。并对收集、整理、传递、处理的信息的准确性、及时性负责。 2、企业文化宣传通过各种形式在全体员工中传播公司的核心理念、目标、价值观，树立全员共同的价值观。通过各种形式宣传企业的各项制度，让员工能正确理解各项制度。负责所有办公室区，电子公告栏，外部的所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过各种形式向公司内外宣传企业文化，公司感人事迹，最新发展等。 3. 企业文化修订负责企业文化手册的修订等工作。和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛围，培养团结的组织氛围。负责公司大事记，负责策划、组织公司周年庆，新年晚会等大型活动。通过各种形式在企业内塑造主人翁精神，高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工作氛围。通过各种活动促进员工之间的沟通和交流。 5. 刊物的发行华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及发行； 6. 其他文化建设的工作岗位职能 1、负责制定公司企业文化建设工作计划及实施方案； 2、负责组织实施公司企业文化建设工作； 3、负责研究、总结和提炼公司企业文化理念和内涵； 4、负责指导企业文化宣传及企业文化刊物发行工作； 5、负责企业文化部管理工作；上报人数现有人员 1 1 企业文化部宣传主管 1、负责公司企业文化活动、网站等宣传渠道建立和完善； 2、负责拟定企业文化宣传方案，并组织实施，进而宣传企业的文化理念； 3、负责策划并组织企业各种文化活动； 4、公司文化宣传栏及其他企业文化建设工作； 5、负责公司网络宣传渠道的的建设和日常维护； 1 1 企业文化部编辑主管 1、负责企业文化宣传刊物的策划、及刊物的组稿、编辑和发行； 2、负责刊物内容的征集渠道的建立； 3、负责刊物内容的撰写、收集及作者的确定、内容的审核； 4、负责发掘公司企业文化建设过程中的先进人物代表和先进事迹，并展开针对性的采访，撰写材料； 5、企业文化宣传材料的编写； 1 0 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛围，培养团结的组织氛围。负责公司大事记，负责策划、组织公司周年庆，新年晚会等大型活动。通过各种形式在企业内塑造主人翁精神，高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工作氛围。通过各种活动促进员工之间的沟通和交流。 5. 刊物的发行华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及发行； 6. 其他文化建设的工作企业文化部专员合计 1、负责收集企业发展中的历史事件的材料，组建企业历史文化档案库（文字、图片、影像），记录公司发展印迹； 2、针对历史档案库需要，完成按时间、事件进行归类，把现有的所有图片进行筛选、归类，并加上文字介绍，以备公司各方面使用； 3、负责档案库的管理和备案，记录及上传服务器； 4、利用各种手段来完善和弥补企业历史性事件素材的缺失； 5、配合内网内容的日常更新及上传； 6、配合企业文化宣传活动组织及内容提供； 1 0 空缺 0 0 1 1

1 页 436 浏览

立即下载

联想企业文化与管理思想介绍

联想企业文化与管理思想介绍

联想企业文化与管理思想介绍联想电脑公司副总裁联想企业文化与管理思想杜建华联想企业文化与管理思想  联想是什么集团整体介绍  联想为什么 -联想的管理文化介绍联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想投资 : 中国科学院成立时间： 1984 年 11 月创业人员： 11 人 Source: 联想分析联想企业文化与管理思想初始投资： 20 万联想企业文化与管理思想－联想是什么中国科学院 65 ％ 35 ％员工持股会联想集团控股公司 60 ％联想集团有限公司联想电脑公司联想神州数码公司 1993 年中科院给联想集团 35% 的分红权； 2000 年 3 月，中央把 35% 的分红权过渡成 35% 的股权，联想集团成为一间股份有限公司。联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想是什么企业规模员工人数 10000 余人净资产上市公司市值 1999 年销售收入 54 亿元 666 亿港币 203 亿元资料来源 : 联想分析 ( 注：公司市值以 6 月５日收盘价计算）联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想是什么联想全球分支机构英国西班牙荷兰法国德国奥地利北京西安成都香港沈阳上海深圳北京厂美国惠阳厂公司总部分支机构制造厂联想企业文化与管理思想联想电脑公司组织结构图 (2001 财年 ) 总裁室消费 IT IT 服务业务发展部客商用台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部外部设备事事业业部部 IT 数字家庭事业部 IT 1FOR1 消费电脑事业部产品产品链管理部系联想研究院统工业设计中心供应链管理部供采购商务部应销售商务部系北京厂惠阳一厂、二厂统上海厂手持设备系统服务事业部宽带网络事业部投资公司信息运营业务发展部掌上设备事业部无线通讯事业部信息服务事业部软件事业部 QDI 品牌推广部大客户及户策略联盟部关消费市场部系商用市场部系客户信息支持部统客户维修服务部企业 IT 事业部海外业务拓展部企划部信息化推进部国际传媒及投资者关系部公司秘书处外联部法务部审计部人力资源部文化培训部区域发展部香港分部深圳分部上海分部联想企业文化与管理思想惠阳分部西东北华华西欧美。北区北中南洲洲。区区区区区区。新。东。方。学校国旅快捷公司北大附中公司赢时通公司金山软件公司科惠线路板公司行政后勤部财务部策略投资部企划系统人力资源系统财务系统联想企业文化与管理思想  联想是什么集团整体介绍  联想为什么 -联想的管理文化介绍联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么木桶理论 : 我们对企业管理层次的认识用户业务管理文化管理产研制服渠运市战略管理品发造务道筹场联想企业文化与管理思想组织管理人的管理联想企业文化与管理思想－联想为什么联想的企业文化和管理思想是什么联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么我们对企业文化的认识企业文化不仅是企业价值观、企业精神，其本质体系还包括：企业目标企业战略企业哲学联想企业文化与管理思想企业伦理企业作风企业美学联想企业文化与管理思想－联想为什么我们对企业文化的认识企业文化载体不仅是制度和组织结构，还包括：企业环境、企业形象、企业家理念、职工行为规范、文化队伍、文化设施、文化活动联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么联想的文化管理思想：一二三四五       联想企业文化与管理思想一个目标两种意识 3 个“三” 4 个“四” 五个转变五条路线联想企业文化与管理思想－联想为什么一个目标要把联想办成一个长远的 , 有规模的高科技公司 . 长远 : 进取与求实并重 ;••没钱赚的事不能干有钱赚但投不起钱的事不能干有规模 : 五年内百亿美金高科技 :IT 产业领域发展联想企业文化与管理思想 •有钱赚也投的起钱，但没有可靠的人去做，这样的事也不能干联想企业文化与管理思想－联想为什么       联想企业文化与管理思想一个目标两种意识三个“ 3” 四个“ 4” 五个转变五条路线联想企业文化与管理思想－联想为什么两种意识  客户意识  联想企业文化与管理思想经营意识联想企业文化与管理思想－联想为什么  客户意识客户至上，诚信为本联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么对客户意识的理解更加清晰企业何以存在？因为有客户和客户需求！联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么客客户需要什么？户产品功能需求容易获取的需求得到关怀的需求产品职能供应链职能市场职能企业能做什么？联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么企业为满足客户三类需求所做三类工作 •产品规划、管理 •技术产品职能 •质量 •采购 •制造供应链职能 •商务 •渠道（配送 , 销售）市场职能 ( 客户关怀 ) 面对面电话网上媒体联想企业文化与管理思想 •渠道规划管理 •市场推广 •售前、中、后服务 •大客户关怀直接增值活动联想企业文化与管理思想－联想为什么除了上述直接增值活动，企业还需要对内部的人、财、物、信息等进行组织管理，为业务活动提供支持人力资源财务企业规划联想企业文化与管理思想 IT 建设间接增值活动联想企业文化与管理思想－联想为什么客户客户需要什么？产品功能需求容易获取的需求得到关怀的需求企业能做什么？产品职能供应链职能市场职能人力资源 IT 建设财务人财物如何组织？联想企业文化与管理思想企业规划联想企业文化与管理思想－联想为什么总结一业务线业务和增值活动，是经营管理的两个方面，二者共同构成了企业经营管理的全部。成熟业务发展业务新兴业务间接增值职能直接增值职能产品供应链 •产品 •技术 •质量 •采购 •制造 •商务联想企业文化与管理思想市场 •渠道 •品推 •服务 •大客户 •企业规划 •人力资源 •IT 建设 •财务监控联想企业文化与管理思想－联想为什么每个人、每个部门都在直接或间接地为客户服务。总结二业务轴每个人、每个部门的价值取决于是否有用户 , 是否让用户满意。业务 N … … 业务 4 业务 3 业务 2 业务 1 增值轴产研品发质量资商材务联想企业文化与管理思想制造渠品道牌服务企划信人息力财务联想企业文化与管理思想－联想为什么  客户意识具体表现对待最终用户方面对待合作伙伴方面对待部门间合作方面上下级关系方面联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  加强客户意识的措施与标准对待最终用户与合作伙伴对待上下游部门上下级关系方面联想企业文化与管理思想联想电脑公司 2000 财年规划目标体系经营成果经营目标盈利能力成熟业务业务目标外部客户满意度目标核心竞争力发展目标运作能力人员资源竞争力发展业务台式、 QDI 、笔记本用户、渠道合作伙伴产品质量指数产品供应链 •产品 •研发 •质量 •采购 •制造 •商务联想企业文化与管理思想服务器、软件运作指数市场 •渠道 •品推 •服务 •大客户新兴业信息服务、其它内部客户满意度员工气氛指数 •企业规划 •人力资源 •IT 建设 •财务监控将客户满意度目标与部门 , 个人考核联系起来经营目标经营成果盈利能力成熟业务业务目标运作能力人员规模生产率发展业务台式、 QDI 、笔记本服务器、软件新兴业信息服务、其它外部客户满意度目标核心竞争力发展目标用户、渠道、合作伙伴满意度产品质量指数产品供应链 •产品 •研发 •质量 •采购 •制造 •商务联想企业文化与管理思想运作指数市场 •渠道 •品推 •服务 •大客户内部客户满意度员工气氛指数 •企业规划 •人力资源 •IT 建设 •财务监控联想企业文化与管理思想－联想为什么  经营意识开源节流联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  开源 : 扩大客户群 , 增大业务量 ( 营业额) 面对 INTERNET ，在信息产业内多元化发展商用 PC 商用 PC 家用 PC 台式 PC 台式 PC 笔记本笔记本服务器服务器外设手持联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  开源 : 扩大客户群 , 增大业务量 ( 营业额) •SI 面对 INTERNET ，向信息产业纵深发展 •中小企业 \ 电信 \ISP 解决方案 •ISP •163 接入服务 •宽带业务 •ASP •e-office 网站 •联想电子商务解决方案联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  开源 : 增值 ( 抬高天花板 ), 节流 : 降低成本市场天花板每套产品价格部门 1 部门 2 部门 N 联想企业文化与管理思想折扣折让贡献利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本产品的屋顶图费用成本联想企业文化与管理思想－联想为什么  一个目标  两种意识  3 个“三”  4 个“四”  五个转变  五条路线联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  管理三要素  做事三准则  联想企业文化与管理思想处理投诉三原则联想企业文化与管理思想－联想为什么  管理三要素建班子定战略带队伍联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  管理三要素——建班子一、有无班子的区别二、班子成员的素质和能力三、班子的组建与分工、奖罚四、班子的议事方法与决策程序五、班子决策的推进联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 “ 才”：      敏锐的洞察力富有创新精神善于总结提高强烈的务实精神带出一支过硬的队伍联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力强烈的务实精神  脚踏实地；  不要只说不练的假把式；  有经营意识，投入产出效益观；  以目标为导向；  不唯上，不唯亲，只唯真联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子的组建及分工原则班子内的分工原则    分工合理清楚除参与部门总体工作外，还应分工负责某一方面的工作抓总与分块结合不因分工而妨碍掌握全盘情况，要负责一些抓总工作权限及规范明确明确权限、议事规范、请示范围和渠道等联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件议事方式及决策程序议事与沟通方式一把手与成员之间：定期交流、谈心决策前夕：征询，个别沟通制度化沟通方式：例会、沙龙；针对长远性问题：宽松环境下的漫谈针对不同类型的沟通，采取不同的方式联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  管理三要素——定战略一、确定中长远的目标二、确定实现目标的总体路线和阶段三、制定目前的目标四、确定采取什么方式、进行战术动作分解五、在实施中如何进行调整联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  管理三要素——带队伍一、优化的组织结构和岗位设置二、以岗位责任制为核心的制度规章体系三、完善绩效考评和激励机制四、建立起全员培训体系五、加强企业文化建设联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么目标与战略规 “ 带队伍”包括的基本内容优化的组织结构和岗位设置制度规范体系各级干部层层计划企业文化建设划联想企业文化与管理思想激励体系建设检查推进培训体系建设实现各项战略目标联想企业文化与管理思想－联想为什么  管理三要素  做事三准则  处理投诉三原则联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  做事三准则 1. 如果有规定，坚决按规定办； 2. 如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议； 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  管理三要素  做事三准则  处理投诉三原则联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  处理投诉三原则 1. 首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理； 2. 找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚； 3. 触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  一个目标  两种意识  3 个“三”  4 个“四”  五个转变  五条路线联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  联想精神四个字  管理风格四要求  对待他人四注意  问题沟通四步骤联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  联想精神四个字求实进取联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  管理风格四要求认真严格主动高效联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  对待他人四注意平等信任欣赏亲情联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么倡们我议从我做起，共建亲情文化从我做起，从小事做起，共建亲情文化 “五多三少” 联想企业文化与管理思想从我做起，共建亲情文化多平等待人考虑别人的感受 ABCD…… # 联想企业文化与管理思想？ % @ 从我做起，共建亲情文化少一点不分场合的训人平等待人联想企业文化与管理思想从我做起，共建亲情文化多把别人往好处想信任他人联想企业文化与管理思想信任——以十当百少从我做起，共建亲情文化盯着别人的缺点不放信任他人联想企业文化与管理思想多从我做起，共建亲情文化给别人一些赞扬相互欣赏联想企业文化与管理思想少相互欣赏联想企业文化与管理思想从我做起，共建亲情文化在背后说风凉话多从我做起，共建亲情文化问问对方有什么困难要我送你过河吗？培育亲情联想企业文化与管理思想多从我做起，共建亲情文化一些灿烂的笑容培育亲情联想企业文化与管理思想联想电脑公司文化沙龙从我做起，共建亲情文化企业与员工追求融入发展做事风格主认效动格真高严学习欣平情赏任等亲求实进取创新核心价值观联想企业文化与管理思想信待人态度联想企业文化与管理思想－联想为什么  问题沟通四步骤 1. 找到责任岗位直接去沟通 2. 找该岗位的直接上级沟通 3. 报告自己上级去帮助沟通 4. 找到双方共同上级去解决联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么     一个目标两种意识 3 个“三” 4 个“四”  五个转变  五条路线联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么  变 变    目标导向 : 工作思路五个转变由被动工作 ---- 向主动工作的转由对人负责 ---- 向对事负责的转由单向负责 ---- 向多向负责的转变向开放管理的转由封闭管理 ---变向定量管理的转由定性管理 ---变联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么     一个目标两种意识 3 个“三” 4 个“四”  五个转变  五条路线联想企业文化与管理思想联想企业文化与管理思想－联想为什么联想发展五大战略路线  信息产业领域内多元化发展  以中国市场为主  形成几个自制产品系列  将研发放在子公司、建立中央研究院  充分利用股市进行融资联想企业文化与管理思想联想在您身边联想企业文化与管理思想附 : 联想管理三要素“建班子” 篇联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件电脑公司文化与培训部 2000 年 5 月联想企业文化与管理思想联想管理三要素：建班子　定战略　　带队伍联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件建　班　子  有无班子的区别  班子成员的素质和能力  班子的组建及分工原则  班子的议事方式及决策程序  班子决策的推进  如何防止宗派产生联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件建　班　子  有无班子的区别  班子成员的素质和能力  班子的组建及分工原则  班子的议事方式及决策程序  班子决策的推进  如何防止宗派产生联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件有无班子的区别班子建设的必要性 1 、团结作战的班子是公司生存发展的必须联想成功、发展的重要原因就是有一个团结作战的班子，无论高层领导班子还是基层领导班子，都只有在团结一致，携手共进中才能推动部门的发展 2 、公司发展一定要走向规范化管理班子进行策划、统筹，才能以科学的规范化的管理引导公司向前发展，靠个人意志不可能走向规范化管理 3 、实现公司长远目标的一个必要条件联想企业文化与管理思想有无班子的区别集体智慧，科学决策个人意志，独断专 •建好班子是事业发展的首要条件行 • 有班子无班子优势互补，分工协作顾此失彼，缓慢偏后继有人，持续稳定家长作风，散兵游取长补短，共同发展固步自封，以偏盖统一意志，统一准则 • 联想企业文化与管理思想极端行为，企业动差 • 勇 • 全建好班子是事业发展的首要条件建　班　子  有无班子的区别  班子成员的素质和能力  班子的组建及分工原则  班子的议事方式及决策程序  班子决策的推进  如何防止宗派产生联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 1 ：年轻有为，在公司历史上也做出过贡献，但当公司决定把更重的担子交给他，而这个担子也需要他暂时舍弃个人名利，告别轻车熟路的工作，或在工作过程中要忍住来自各方面的压力，他开始犹豫，最后决定还是选择一种相对保险，又可以保证生活安逸的工作联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 1 ：年轻有为，在公司历史上也做出过贡献，但当公司决定把更重的担子交给他，而这个担子也需要他暂时舍弃个人名利，告别轻车熟路的工作，或在工作过程中要忍住来自各方面的压力，他开始犹豫，最后决定还是选择一种相对保险，又可以保证生活安逸的工作。我们认为他缺乏极强的上进心。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 2 ：具有极强的个人抱负和工作能力，但每当公司的要求与他个人的想法发生冲突时，他便想方设法去回避公司的约束，去推卸应对公司负有的责任，以保全他个人和部门的名利联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 2 ：具有极强的个人抱负和工作能力，但每当公司的要求与他个人的想法发生冲突时，他便想方设法去回避公司的约束，去推卸应对公司负有的责任，以保全他个人和部门的名利我们认为他不能以大局为重，不能把个人的追求融入到公司的发展之中。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 3 ：原来为人和善，但官居要职后，认为自己可是个人物了，可比周围的人英明一筹了，便开始颐使气指，充耳不闻别人的意见，定立的规章制度自己都不能以身作则，自居为职业经理人，认为自己的决定，下属们就该无条件地去执行，甚至与下属迎面而过时，自觉不自觉地连招呼都懒得打。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 3 ：原来为人和善，但官居要职后，认为自己可是个人物了，可比周围的人英明一筹了，便开始颐使气指，充耳不闻别人的意见，定立的规章制度自己都不能以身作则，自居为职业经理人，认为自己的决定，下属们就该无条件地去执行，甚至与下属迎面而过时，自觉不自觉地连招呼都懒得打。我们认为他没有起码的自知之明。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 4 ：在用人上有自己清楚的界限，喜欢只把忠于拥护自己的人紧密团结在周围，认为只有这样才有利于开展工作，对是不是自己的人在待遇和评价上区别对待，无原则地宽宏大量或是横加挑剔。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 4 ：在用人上有自己清楚的界限，喜欢只把忠于拥护自己的人紧密团结在周围，认为只有这样才有利于开展工作，对是不是自己的人在待遇和评价上区别对待，无原则地宽宏大量或是横加挑剔。我们认为他缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是一个诚实公正的人。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 5 ：雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵，但不善思考，凡事勿忙定论，而且“轴”得不行，一门心思只想冲上去，建功立业。事情作成时，只知庆功行赏，作失败了，只有怨天尤人联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 5 ：雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵，但不善思考，凡事勿忙定论，而且“轴”得不行，一门心思只想冲上去，建功立业。事情作成时，只知庆功行赏，作失败了，只有怨天尤人这种人缺乏跳出画面看画，审时度势制定战略的能力和总结提高的能力。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 6 ：认为作为干部就应该指挥别人把事情干好，遇到自己没经验的事也不愿深入实践，对下属遇到困难时提不出有建设性的意见。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 6 ：认为作为干部就应该指挥别人把事情干好，遇到自己没经验的事也不愿深入实践，对下属遇到困难时提不出有建设性的意见。这样的人不但作不好指挥官，而且久而久之，还会丧失在下属眼中的威信。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 7 ：只知给下属加任务，要成果，对下属的疾苦不闻不问，更不愿把精力花在下属的培训和成长上，一方面埋怨上级对自己关心和鼓励不够，另一方面又不花时间去找下级谈心。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 7 ：只知给下属加任务，要成果，对下属的疾苦不闻不问，更不愿把精力花在下属的培训和成长上，一方面埋怨上级对自己关心和鼓励不够，另一方面又不花时间去找下级谈心。这种人缺乏起码的带队伍的能力。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 8 ：经验丰富，战功卓越，认为以自己的经验就可以应付各种挑战，再加上公务繁重，对管理和技术上的新知识不愿也没有毅力去花时间学习。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力总经理 8 ：经验丰富，战功卓越，认为以自己的经验就可以应付各种挑战，再加上公务繁重，对管理和技术上的新知识不愿也没有毅力去花时间学习。这种没有自学能力的领导也迟早会被淘汰。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力以上八位总经理表现归纳为： “德”的方面：缺乏极强的上进心；缺乏大局观；缺乏起码的自知之明；缺乏宽阔胸怀，不能诚实公正；联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力以上八位总经理表现归纳为： “才”的方面：缺乏跳出画面看画的能力；缺乏审时度势的务实能力；缺乏带队伍能力；缺乏总结提高、不断学习的能力；联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 “ 德”：  上进心、敬业精神、责任感　 胸怀、眼界、大局观　 自知之明，超越自我　 公正、廉洁自律、谦逊文明联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 1 、上进心、敬业精神、责任感上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战、开拓进取；敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作精益求精，不断总结完善，超越自我；责任感：主动承担责任，客观务实、不以个人兴趣为出发点，负责到底；联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 2 、胸怀、眼界、大局观胸怀：善意理解对方，欣赏对方、学会宽容、妥协，任人唯贤，具有合作精神；柳总讲：“不懂得吃亏，不懂得妥协，不懂得让人的人，他做不了太大的事情。联想的领导核心的集合一定是能干人的集合，如果大家相互不能妥协，一定按自己的意见办，什么事也办不成” 联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 2 、胸怀、眼界、大局观眼界：退出画面看画，站位高远、立意高远、超越环境；大局观：是一项对干部的基本要求，个人利益、局部利益服从整体利益，合作和补台；柳总提醒说“如果我们不注意这个问题，选的干部如果都只认自己的局部，不能顾大局，或者自己感到自己的局部就是大局，真要是不注意的话，将来公司会有分裂的危险” 联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 3 、自知之明，超越自我自知之明：正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬超越自我：超出现时，看未来超出局部，看整体超出自身，看发展联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 4 、公正、廉洁自律、谦逊文明公正：不感情用事，不以偏盖全，心胸坦荡只唯真；廉洁自律：没有特权，起表率作用；谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属自知之明，礼仪友朋；联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 “ 才”：      敏锐的洞察力富有创新精神善于总结提高强烈的务实精神带出一支过硬的队伍联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 1 、敏锐的洞察力  由表及里的分析能力  由近及远的预测能力  退出画面看画的能力  把握主流的统筹能力概括讲：透过现象看本质一眼看到底的能力联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 2 、富有创新精神杨总说过：思想上敢于大胆设想操作上小心求证不是盲动充分论证后的果敢行动联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 3 、善于总结提高总结的过程：  再次锤炼思路，更深层次分析的过程  寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程  接受培训的过程善于总结，不断学习是电脑公司多年发展的重要原因联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 4 、强烈的务实精神  脚踏实地；  不要只说不练的假把式；  有经营意识，投入产出效益观；  以目标为导向；  不唯上，不唯亲，只唯真联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子成员的素质和能力 5 、带出一支过硬的队伍  领导魅力；  指挥、协调能力；  指导、培训能力；  有效激励；联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件建　班　子  有无班子的区别  班子成员的素质和能力  班子的组建及分工原则  班子的议事方式及决策程序  班子决策的推进  如何防止宗派产生联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子的组建及分工原则 1 、班子应由三部分组成一把手：班子的责任者核心成员：部门全局问题的策划和支持者重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者组建中注意：德、行一致；才能互补；性格和谐；联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件班子的组建及分工原则 2 、班子内的分工原则    分工合理清楚除参与部门总体工作外，还应分工负责某一方面的工作抓总与分块结合不因分工而妨碍掌握全盘情况，要负责一些抓总工作权限及规范明确明确权限、议事规范、请示范围和渠道等联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件建　班　子  有无班子的区别  班子成员的素质和能力  班子的组建及分工原则  班子的议事方式及决策程序  班子决策的推进  如何防止宗派产生联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件议事方式及决策程序 1 、议事与沟通的重要性正确决策来自于有效的沟通有效沟通是高效决策的基础柳总的话：“能不能建班子，是不是能搭得起一个有能力的团结一致的班子，光团结不行，没主意、说不出话来不行，真正有主意还要看意见能不能合到一起” 联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件议事方式及决策程序 2 、议事与沟通方式一把手与成员之间：定期交流、谈心决策前夕：征询，个别沟通制度化沟通方式：例会、沙龙；针对长远性问题：宽松环境下的漫谈针对不同类型的沟通，采取不同的方式联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件议事方式及决策程序 3 、重大问题的决策程序立项－由分工负责人提出问题；　调研－通过调研提出决策建议；　研讨－班子内讨论可能的问题；　决策－达成共识，形成决策。联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件建　班　子  有无班子的区别  班子成员的素质和能力  班子的组建及分工原则  班子的议事方式及决策程序  班子决策的推进  如何防止宗派产生联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件  班子决策的推进坚定的信心　一把手的信心；班子成员的信心；　骨干成员的信心。  制定推进方案　分解目标、明确分工及职责  指导、培训、监督检查联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件建　班　子  有无班子的区别  班子成员的素质和能力  班子的组建及分工原则  班子的议事方式及决策程序  班子决策的推进  如何防止宗派产生联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件如何防止宗派产生宗派的表现      本位主义；局部利益高于全局利益用人唯亲；拉帮结派阳奉阴违；口头一套做事一套做事缺乏公正；闹名誉地位；爱出风头联想企业文化与管理思想建好班子是事业发展的首要条件如何防止宗派产生  选好第一把手是关键  良好的沟通机制和透明的工作氛围  批评与自我批评机制  及早发现并制止  合理的激励保障机制联想企业文化与管理思想柳总谈到管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。……三个管理要素是有机联系的，是活的、变化中的东西，联想集团的管理骨干除了力求深入了解和掌握其中的奥妙，也力求总结出规律性的东西。……把从具体条件下摸索到的体会逐渐总结为通用的规律，然后在新的具体条件下去考查实践这些规律的正确性并加以修改，使其逐步准确。联想企业文化与管理思想

119 页 432 浏览

立即下载

上一页
1
2
...
13
14
15
...
18
19
下一页
跳到
页

热门推荐

公司全套岗位说明书

770 阅读 62 页

管理能力胜任等级(领导力）

1591 阅读 9 页

【绩效管理典范】HRBP绩效工作手册

1377 阅读 20 页

【制度方案】定岗定编定员定额及岗位说明书实施方案

844 阅读 12 页

HR经理人入职60天操作指南

1916 阅读 8 页

中级经济师（人力）无忧取证