苹果企业文化“保密文化”
苹果企业文化“保密文化” 苹果是世界上最优秀的公司之一，但却对优秀公司的一种潮流说不，即通过博客与外 界沟通、不时透露一些内幕消息。没有几家公司比苹果更注重保密了，该公司对泄密者的处 罚力度更大，泄密员工甚至被炒鱿鱼。苹果还向员工发布虚假的产品计划信息。马克。汉布 林（Mark-Hamblin）曾在苹果开发 iPhone 触摸屏技术，并于去年离职。他说，“苹果使所 有员工成为了超级保密偏执狂，这是其他公司所没有的。” 苹果保密偏执狂 即使按苹果的标准衡量，对 CEO 史蒂夫。乔布斯（StevenP.Jobs）健康情况的封锁也是 “前所未有”的。乔布斯患有胰腺癌，最近接受了肝脏移植手术。消息人士披露，乔布斯约 2 个月前接受了肝移植手术。尽管媒体及投资者非常关心乔布斯的健康状况，但苹果发言人 就是“滴水不漏”，仅表示乔布斯将于 6 月底回归公司。周一有人看见乔布斯出现在苹果总 部，而苹果发言人没有证实乔布斯“永久性”地回归公司。 即使苹果高管也不愿意谈论与乔布斯有关的话题。在乔布斯接受肝脏移植手术的消息 公开后，一名平时很健谈的苹果高管在被问到乔布斯的健康状况时说，“不谈论这个话题 太敏感了。” 苹果一名前员工披露，保密不仅仅是苹果的沟通战略，而且已融入到公司文化中。从 事保密项目的员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入工作区。 工作场所通常安装有监视摄像头。部分从事产品测试的员工在工作时必须用黑斗篷盖住产 品，揭开斗篷时要开启红色警告灯，提醒所有人必须格外谨慎。 苹果员工对公司新产品的惊奇程度不亚于外界。爱德华。埃格曼（EdwardEigerman）曾 在苹果担任了 4 年系统工程师，现在经营着自己的科技咨询公司，“我对 iPod 非常吃惊， 我的同事也不知道 iPod 的存在。”埃格曼 2005 年被苹果炒了鱿鱼，原因是卷入了一起同事 向企业客户泄露新软件资料的事件。 据一 名与 苹果 签订 保密 协议 的前 员工 披露 ，苹 果 营 销高 级副 总裁 菲利 普。 席勒 （PhilipSchiller）曾多次在内部会议上披露虚假产品功能或价格信息，然后查找泄密者。 5 年前，苹果甚至为了保密起诉了数名博客，称被告违反了与商业秘密有关的法律， 不受《宪法第一修正案》的保护。加州一家上诉法院做出了有利于博客的裁定，裁定苹果支 付 70 万美元诉讼费。苹果还起诉了一个名为“ThinkSecret”的博客，并以未经披露的金额 和被告达成了和解。作为和解协议的一部分，该博客被关闭。 第一款 Mac 曾泄密 早期曾担任苹果媒体战略顾问的硅谷营销大腕里吉斯。麦肯纳（RegisMcKenna）表示， 苹果的保密文化源于第一款 Mac 计算机。在发布前，索尼和微软等竞争对手就对这款产品 了解得一清二楚。麦肯纳说，“苹果的保密旨在确保新产品能带给外界惊喜，这非常重要。 但让大多数人不理解的是，乔布斯对其个人生活也保密，自认识他以来，他就一直非常低 调，只信任少数几个人。” 苹果对与媒体、股东和公众沟通的限制与其他许多公司格格不入，其他公司通常利用 博客和微型博客网站 Twitter 与外界沟通，向股东开放，对客户要求作出及时响应。美国投 资公司 PiperJaffray 分析师吉恩。蒙斯特（GeneMunster）说，“苹果不与外界沟通，完全是 一个黑盒（BlackBox）。”苹果向研究其股票的分析师发布虚假消息早已经成为蒙斯特和 同事的笑料。蒙斯特说，4 年前，苹果一位高管称，公司对开发不配置显示屏的廉价 iPod 没 有兴趣，但不久苹果就推出了 iPodShuffle. 对于企业管理专家（查看管理专家博客）和联邦监管机构而言，最大的问题是隐瞒乔 布斯接受手术是否违反企业必须披露 CEO 健康状况的法律。专家对此有不同看法。部分专 家认为，苹果无须披露乔布斯接受肝脏移植手术的消息，因为乔布斯正在休病假，并将公 司的日常管理权力移交给了首席运营官蒂莫西。库克（TimothyCook）。 其他专家认为，乔布斯接受肝脏移植手机使得苹果 1 月份“乔布斯只是患有激素失调 症”的说法看来想像是在刻意隐瞒真相——除非是乔布斯的健康状况在休假期间突然恶化 没有人清楚这到底是怎么回事。 大多数企业管理专家都认为：尽管保密能够增加苹果产品给人们带来的惊喜和兴奋度 但在其他方面却对其不利。特拉华大学约翰。温伯格企业管理研究中心主任查尔斯。埃尔森 （CharlesElson）说，“在当前环境下，保持透明是至关紧要的，企业向市场披露的信息越 多，就越有利。对于一家以创新自居的公司来说，以保密闻名确实有些不可思议。”
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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企业文化诊断报告
XXX 公司 企业文化诊断报告 项目进程 第 1-7 天 第 8 － 14 天 21/2-27/2 28/2-6/3 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 •高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 •发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； •中基层管理者访谈 •回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； •办事处访谈 12 人 •作废问卷 2 份； • 客户、合作伙伴访 次； • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； •普通员工访谈 11 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 人次； 企业文化设计报 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化大纲》 •成果：合计访谈 48 分析报告》 告》 告》 人次 内部访谈阶段 调查问卷阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 文 是 化 优秀企业文化共性； 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣汰 11 、敢于创新 12 、不断学习 13 、人尽其才 14 、以人为本 15 、团队协作 16 、敢为天下先 17 、廉洁奉公 18 、勇担责任 19 、艰苦朴素 20 、遵守制度 21 、责权利对等 22 、诚实守信 23 、爱岗敬业 24 、公平公正 25 、无私奉献 26 、各扫门前雪 27 、安于现状 28 、谨小慎微 29 、惟命是从 30 、害怕出错 31 、怕担责任 32 、其他（请写出）： 南青公司现有的价值取向： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 创 造 性 组 织 规 模 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 权责 对等原 则 法治 原则 人 本原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 •在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； •纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； •横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； •信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 高层 得不 到基 层的 信息 正 常 沟 通 渠 道 补 充 沟 通 渠 道 高层战略意图 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 •当被问及如何看待考核结果 的“正态分布”时， 74.6% 的人认为“可能会出现部分不 合理现象，消弱考核激励的作 用”； •24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 较好体现 体现不多 11.50% 90% 80% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 没有体现 22.54% 29.2% 70% 60% 43.7% 50% 40% 53.1% 30% 20% 31.0% 10% 0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 南青现状 有一个人人赞同的共同构想 员工对于学习型组织的认可还不能深入人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思维方式和常 南青管控模式使员工难以打破旧的思维模式及各种 规程序 程序做事，在日常行为中多以现有标准及制度做为 依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过 员工多以部门内部操作流程做指导，而现有流程及 程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考 考核指标对整个组织活动的关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 现有激励及沟通政策，还不能使所有员工坦率真诚 构想一起工作 的相互沟通 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩 多数员工全局观念不足，仍停留在为个人或者部门 罚 利益为参考的小团体意识上 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 文化物质载体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好 货下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没 有感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项
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企业文化建设操作手册
企业文化建设操作手册 企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞 争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我 们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之 企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在 把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础 上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战 略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性 安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业 文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执 迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包 的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重 实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归 于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生 重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施 加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的 6 种功能 企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互 动力、辐射力。 1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 2、激励功能 良性的机制催人奋进 3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为 4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等 2、企业文化的 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营 活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中 的不确定性 2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实 施监督的成本 3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能 使得步调不一致 3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层难以 达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些 问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进， 导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连 员工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本 高 6、企业分权分利就分心 7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同 时留下来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追 求，员工无足轻重 9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的 地盘，而不去为了实现目标而携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发 挥不了应有的作用 12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不 可能 15、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主 人翁意识已经成为奢侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授 的授课，提炼了理念，做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是 吃饱了没事玩虚的 17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用， 反而增加了管理者用错人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征 （消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建 设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 1、总收入平均增长率 682％ 166％ 2、员工增长率 282％ 36％ 3、公司股票价格增长率 901％ 74％ 4、公司净收入增长率 756％ 1％ 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在 长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式 以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文 化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背 景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 精神文化 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的 成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企业的行 为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制 领导方式领导结构领导制度 组织机构 正式组织结构非正式组织 管理制度 常规管理例外管理 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和 圣牛式英雄）企业模范群体的行为 员工的行为 个人行为团队行为 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务 厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2 物的形象 1.3 事的形象 2、企业的 文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业故事 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一 系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年摸索出 来的操作程序： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是 拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建 设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 确定内部共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企 业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企业文化建 设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿 5.取 得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文 化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的 问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到 实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主， 构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营 有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构， 考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调 工作 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划， 一个完整的计划应包括下列内容： 拟定文化建设计划 1、目的 背景问题项目目标范围小组规章 2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿 和得到一致的理解。 管理层研讨会议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题 8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实 到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企 业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这 一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空 或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的 问题有透彻清晰的了解。 1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访 谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2 主要的调查内容 1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件 事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、 他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理 念）？8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一 条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的 工作要求清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及 相关资源吗？12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个 性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓 励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？ 15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难 吗？给予您什么样的帮助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少 数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日 益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计 较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？ 19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议， 每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发 展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、 目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？22、公司的管 理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？23、 公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过程改善成果？25、公司关注 员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培 训的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业 时期的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 7、企业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？ 9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业 文化建设规划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、 旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？2、CIS 应用的效果如 何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和 作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业文 化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模 式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在 影响？ 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企 业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之 海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按 照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略 指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处 去？以及如何去那里？ 1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强 度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的 方向期望文化的优势所在 3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征 4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资 源改革风险以及应对措施 5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环 境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。 六、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而 这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背 上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能 真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并 对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、 “形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是 一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业 明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、 “人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战 略”和“业务单位企业文化战略” 2.1 集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一 种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大 兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略 A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重视实绩(2) 倾向 重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完美主义(4) 上下 左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实行(6) 不怕冒险，具 高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队精神极佳，但也相互竞争 (9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充分的收集情报，注意内外部均衡(2) 效率 导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对 风险比较谨慎(7) 认为下属理应心甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派 阀的产生(9) 更多需要惩罚(10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个 性化导向(3) 顾客满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强 调改进型创新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏 罚分明(10) 业绩考评 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员 工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更 强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基 因”）。 2.2 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异 程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运 作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性 2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾 母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业的合理积 极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业文 化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失 败(存在风险) 3、企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在 核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 3.1 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有 关于文化定位的七大因素： 3.2 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设 计。以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价 值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的 价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企 业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方 针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 4、企业的形象 4.1 人的形象 4.2 物 的形象 4.3 事的形象 5、企业的文化联想物 5.1 企业的文化口号 5.2 企业的歌曲 5.3 企业的标识 5.4 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优 秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓 越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业 家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决 不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图 使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所 在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人 的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终 生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞 誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的 目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断 提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的 技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领 先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、 同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专 长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足 够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确 信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已 有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应 市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产 品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的 良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必 须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以 增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优 秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆 弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规 模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终 保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司 在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚 于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度 等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心 中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式 上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业 文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家 及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文 化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理 变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3 确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企 业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的 选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向 总裁汇报。EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、 评价等制作“成就分析报告” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测 评 第三阶段 将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办， 由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其 是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 2.1 战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制定是 否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文 化相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、 TQM 等）有何影响？ 2.2 营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是否符 合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业文 化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众 对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提 供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别 是否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3 人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现 有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存 在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需 求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括工作 分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化 人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置 （包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否 考虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的 确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公 司文化契合程度？ 这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2 企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。 企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做 什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化）二、须知 1、公司简介 2、 企业文化建设的背景 3、企业文化管理部门介绍 4、企业文化的精要描述三、精 神文化 1、企业的愿景 2、企业的经营领域 3、企业的成长方向 4、企业的竞争 优势 5、企业的战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东的价值观 8、对顾客的 价值观 9、对员工的价值观 10、对合作伙伴的价值观 11、对社区的价值观 12、对公众的价值观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团队方 针 17、人才方针 18、资源方针 19、管理方针 20、绩效方针四、行为文化 1、 员工的行为规范 2、领导的行为规范 3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为 规范 5、合作行为规范 6、竞争行为规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、仪式和庆典活动规范 10、节假日活动规范五、制度 文化 1、与企业文化相关的通用类的管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企 业文化建设规划的内容与程序六、物质文化 1、产品标准 2、厂容厂貌 3、员工 的生活与福利七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、文化口号 4、企业故事 八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖情况 4、重大事件 5、追 记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三个方向的转 移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、 海尔管理理念 3、 海尔管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运 营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理 念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不”6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销 售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人 修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文 化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1 企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文 化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业 文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员 训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人 员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复 诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午 8 时，松下遍布日本的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个月至少要 在他所属的团体中，进行 10 分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系 自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等 业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2 企业文化网络 正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理 非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投 诉 问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问 题的处理结果予以反馈 情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经 营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公 司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3 企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要 的目标、最重要的人等 关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一 天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工 发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有 交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝 新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要 郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的 “语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保 证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩， 还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物 故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、 从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接 起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流 传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如 海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、 办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言， 也是组织文化的一部分，如 IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了 员工的荣誉心和责任感 5、企业文化外部推广 企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使 得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。 5.1 导入 CI CI 设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观 有深刻认识的前提下进行。以下是 CI 导入的一般流程 CI 程序 1、CI 计划的开始和确认①有关导入 CI 的企划被批准，CI 计划的实 行正式得到公司内部的承认②公司内部与 CI 有关的主管和其他相关人士，确实 执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约 2、CI 委员会 等的设置①设置 CI 委员会②选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查① 以 CI 委员会为中心，检查有关 CI 的期待成果和现状问题②如有必要，应通知 相关单位来参与讨论 4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关 CI 的现状问 题，以及对 CI 的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理 5、体制整理 ·CI 导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理 CI 体 制②使 CI 计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助 6、实 地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界幕 僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察 7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的 CI 意识，进行内部启蒙教育， 使员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI 消息”等刊物，进行公司内部的 启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会 8、调查体系的企划①根据体制并 以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论② 确认调查方针 9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法， 具体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机 构③确认调查作业的概略计划表 10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契 约②确认调查顺序，调查内容的明细计划表 11、调查准备①根据调查计划而进 行准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问 对象 12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查 问卷，安排统计分析作业 13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调 查资料而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理 14、项目的提 供①根据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等 计划立案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果 15、视觉审 查①分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查 16、访问负责人① 直接访问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了 解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查·分析结果① 以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动 中的问题点，借以探求未来的正确方向 18、制作总概念报告书①根据调查的综 合整理结果，构筑 CI 概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题 等，都经过充分检查并作出结论 19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或 董事会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理 念体系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问 题②由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完 成 CI 计划，接收新管理系统的业务 21、企业标志系统的再构筑①根据总概念 和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题 ②企业识别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同 22、变更公司 名称、称呼①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新 公司名称。公司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续 23、制作 CI 设计开发 计划书①根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依 赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”24、设计助 理人员的挑选·订契约①挑选负责 CI 设计开发的设计家或设计公司②必须按照 “设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约 25、选定设计家① 选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发 的问题 26、介绍设计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态 后，必须呈送约 CI 委员会和董事会②审议此设计案 27、设计测试①如有必要， 可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验 28、法律上的 检定①检定商标、标志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施 29、决 定设计基本形态及精致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的 设计基本形态②由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业 30、制定 企业标语①制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部 公开征求标语的措施②企业标语决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要 素·系统的提案①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的 提案②以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则 32、基本 设计手册①编辑基本设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样 33、对外发表计划①计划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费 用等问题的发表计划 34、公司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将 CI 的成果有效地传递给全体员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、 费用等，都要有周详的计划 35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体 项目里展开适用，这一点必须详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用 等，应安排妥当③整理新设计对各项目的庆用条件 36、应用设计开发①使基本 设计具体地适用于应用项目②检验试作的具体项目 37、应用设计手册①编辑应 用设计手册②印制应用设计手册 38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目， 配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部 讯息传递用的用具②制作公司内部讯息传递用的概念手册 40、对内发表①对内 发表 CI 成果，实行员工教育 41、对外发表①对外发表 CI 成果，以及企业思想 和企业标志的变化等②发行报导 CI 消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动 ④通知各交易对象 42、CI 相关计划的推行①对于 CI 的相关计划，必须考虑其 实际应用问题以及在公司内有效的推行方法 43、CI 管理系统的实行①确实施行 CI 设计的管理维持作业系统②决定 CI 相关计划的结束和继续管理的问题，建立 新企业情报的开发管理系统 5.2 推广活动 企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等 传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能 竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等 庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等 公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 5.3 广告 透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业 文化的外部认知。 广告 1、电视电台广告 2、报纸杂志广告 3、户外交通广告 4、网站 5、公司 介绍、海报 6、POP 制作 八、企业文化建设案例 以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备 1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10 位专 家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选，确定 由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商管理 学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲任推委会 主任②由推行委员会导入企业文化训练课程 3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书 4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由 3000 名员工参加的内部动 员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的 名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等 科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字 5、企业文化创建动员大会 企业文化诊断 1、企业文化现状调查 ①针对科龙 5000 名员工的问卷调查， 其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底 2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各 部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等 80 人参加了会议。研讨营以沟通 为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡，研讨 企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略 3、企业文化差距分析 企业文化战略性规划 1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企业文化将 达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力■形成特色 的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质 2、选择企业文化战略 3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企业行为信 条；企业组织管理 企业文化实施 1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度拟定 2、建立文化导向的管理流程 3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范 制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册。将行 为规范制定成标准手册 4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟 定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册 5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会 在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省 市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自 全国 30 个省市的近 100 名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家 属，使这次盛会更显得意义非常。
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王旭生--提高员工归属感-(07年会)
培育员工归属感打造激情团队 Danny Wang 2010-03,Changsha 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 1 纲要 2007-11 人才的选拔 人才的培养 人才的考核 人才的激励 倾听员工的心声 顺畅的沟通和团队建设 工作与生活的平衡 如何管理人 领导在管理人中扮演的角色 企业文化的作用 dwcheers@yahoo.com.cn 2 人才的选拔 让合适的人做合适的事，只有这样才 能发挥他们的特长，做好这项工作的前提 是成功的选拔。 在选拔员工方面，成功企业当然当然 做得也是非常成功的，它们以自己独特的 方式选拔发展所需之人。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 3 人才的选拔 人才是企业的生命 通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程 , 确保 公司吸收优秀的人才 , 不论是从专业技能上 , 还是从职 业道德上都要符合公司的要求 , 并能够在企业文化的熏 陶下为公司贡献力量 . 人才选拔计划 业务部门与人力资源部门在每年末制定。 招聘渠道，初步面试，心理测评。 人才选拔的决定因素 是否持有与公司相同或接近的价值观。 个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 4 人才的培养 人才是企业成功的奠基石，培养人 则是奠基石的筑造过程。 人非生而知之，人的知识和才能 是通过学习和实践得到的，大抵成功的企 业都会培养自己的人才，建立自己的人才 库。提高了员工的素质，才能创造高品质 的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功 业当然更将惠及后代。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 5 人才的培养 新员工接受公司价值观教育 , 感受公司文化 。 其宗旨是为员工创建持续学习的环境 , 支持员工 不断的成长 , 最终确保企业竞争优势的稳步提升。 内部岗位轮换体系。 鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战 性的工作 。 支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的 培训计划 。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 6 人才的考核 通过专业手段对员工进行考核，以达到公 司的既定目标。 业绩管理程序支持公司战略和价值观的实 施。 业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相 联系。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 7 人才的考核 为什么我们需要绩效管理 组织的使命 组织的战略 2007-11 组织的目标 组织的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个职位的职责 个人的绩效 dwcheers@yahoo.com.cn 8 人才的考核 目标分解 工作职责 绩效反馈 面谈 绩效管理流程图 绩效计划 绩效管理循环 绩效评估 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 绩效实施 和管理 评估结果 使用 9 人才的考核 绩效评估结果的用途是什么 用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（ IDP 2007-11 ） dwcheers@yahoo.com.cn 10 人才的考核 个人发展计划的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 11 人才的考核 个人发展计划的制定过程 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方 面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改 进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源， 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 12 人才的考核 终极目标 人治 法治 人治 被治 法律、伦理 自治 执行者，你 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 13 人才的激励 人的需求是多层次的，既有最基本的 生存需求，也有高层次的自我实现，对各 种需求的满足就有了对人的激励行为。 激励员工应因人而宜，既可物质奖励 , 亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励 还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘 员工潜在的能量，向更高的目标迈进。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 14 人才的激励 什么是激励 鼓舞人们做出抉择并展开行动 激励的含义 调整情绪 解决问题 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 15 人才的激励 如何利用激励推动公司战略 公司战略 （公司愿景、目标、文化） 自上而下 建立 公司与员工 之间的 “ 桥梁” 保持一致性 培训 / 教育 / 沟通 （公司让员工理解并认同战略） 目标 / 考核 （公司与员工目标保持一致） 自下而上 员工 “ 认同” 并 “ 执行” 公司战略 表彰 / 激励 （公司对员工绩效与行为的强化） 专注公司战略的员工队伍 （员工的日常工作始终与公司战略方向一致） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 16 人才的激励 人生与企业的追求 精神上 物质上 公司发展 实现远景 投资回报 远景 价值观 团队 实现 理想 2007-11 共享 价值 薪酬福利 被人 接受 生活 必需 生活品质 dwcheers@yahoo.com.cn 舒适 品位 休闲 娱乐 17 人才的激励 个人目标 超前 2007-11 意行 愿动 部门目标 公平 工作 表现 激励员工流程 需要 激励 精神激励 物质激励 绩效考核 绩效 改进 计划 事业 发展 能个 力人 公司目标 培训 dwcheers@yahoo.com.cn 18 滞后 人才的激励 目标与激励的强度 具有挑战性的目标 才能最大激发 员工的积极性 “ 因人而异的目标” 激 励 强 度 成功可能性 0 2007-11 0.5 dwcheers@yahoo.com.cn 1 19 人才的激励 马斯洛需要层次理论 自我 实现 尊重的需要 高 层 次 需 要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理的需要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 低 层 次 需 要 20 人才的激励 每个人都潜在 3 种动机 , 员 McClelland 的动机理论工在工作中付出多少努力取 决于个人最强的动机是什么 成就动机 给予融洽的 工作氛围和 公开表彰 2007-11 亲和动机 权力动机 dwcheers@yahoo.com.cn 给予有挑战性 的工作和职业 发展机会 给予物质奖励 和职业发展机 会 21 人才的激励 员工年龄 激励的需要 20 ~ 24 岁 工作任务 福利 工作所需的资源 25 ~ 34 岁 职业发展机会 工作所需的资源 工作任务 2年 工作所需的资源 工作任务 职业发展机会 2~5年 职业发展机会 福利 工作所需的资源 6~9年 职业发展机会 职业生涯规划 认可和表彰 员工服务年限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 22 人才的激励 激励的公平性 内在 期望 公平 实际 内心感到 付出与收获 成正比 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 外在 比较 公平 内心感到 自己与别人 的激励成正比 23 人才的激励 典型激励曲线 杜绝 侥幸 鼓励 卓越 最低 要求 多劳 多得 激励 启动点 2007-11 目标 激励 激励 封顶 dwcheers@yahoo.com.cn 24 人才的激励 激励的类型 1. 物质激励 2. 精神激励 3. 正向激励 4. 负向激励 5. 长期激励 6. 短期激励 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 25 人才的激励 激 励 类 型 结 构 物质激励 正向激励 奖金、实物、福利 负向激励 罚款、减薪 正向激励 精神激励 负向激励 2007-11 认同、表扬、尊重、授权、参与决策 沟通、培训、晋升、提供机遇 忽视、否认、批评、降职等 dwcheers@yahoo.com.cn 26 人才的激励 人的行为规律与激励工作 激 励 报 工 酬 达成 未满足 的需要 2007-11 产生 动 机 作 引发 行 为 dwcheers@yahoo.com.cn 组织目标的实现 个人需要的满足 27 人才的激励 职业生涯设计的作用 可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采 用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感 觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。 管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计 合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促 进其积极上进，从而提高组织的工作效率。 了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的 发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更 替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人 目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与 员工的共同发展。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 28 1. 则 和指 方定 向原 公司角色 1 规检定 划讨 和期 2. 提供信 息和制度 2 主动学习 和训练 生涯 规划 4 跨业学习 4. 注重效果 开创新机 和提高 3 发司与 展协 调公 2007-11 3. 个人角色 境 和创 效造 率环 dwcheers@yahoo.com.cn 生涯规划逻辑图 29 人才的激励 多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公 司价值观上有突出表现的员工。 建立员工对公司的归属感和企业自豪感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 30 人才的激励 零成本激励艺术——尊重是核心 管理者要注意行为的“垂范激励” 管理者要注重增强亲和力的“融通激励” 管理者在布置工作时要注重“责任激励” 管理者在决策过程要注重“参与激励” 管理者要注重员工发展的“目标激励” 管理者要注重“后院激励” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 31 人才的激励 略增 强 自 尊 的 战 1. 看得见的取得成 就和功绩的机会； 2. 被重视或认同的 清楚的感觉； 3. 行为与个人价值 观相一致的机会； 自尊心 增强 更为积 极的自 我观念 4. 具有较大个人权 力及影响力的证明。 较强的 责任感 增长 开放 信任 面对困难 创造力 关怀 表现 勇气 坦率 奉贤精神 冒险精神 试验精神 独特性 个人或企业 的业绩的上升 自尊的结果 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 32 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 风险补偿激发动力 传统经济学有关个人偏好的假定 薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的 增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三 是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承 担风险的人需要得到的补偿越多。 把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意 承担风险的人放在收入波动较大的位置上。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 33 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 奖惩激励善用心理 卡尼曼理论 卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为 得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们 会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关 键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的 程度远远超过得到某物时高兴的程度。 程度远远超过得到某物时高兴的程度 采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎 分析决策时，心理参照系的选择非常重要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 34 人才的激励 两大动力的平衡 富了和尚穷 了庙 组织目标与个 体目标的整合 穷了和尚富 了庙 员工行为 超我动力 自我动力 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 35 人才的激励 员工行为管理的实质 员工行为管理的主要内容： 1. 使员工行为方向指向企业目标； 2 、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维 持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 36 人才的激励 让员工变得更投入 影响员工投入度的因素 与直接领导沟通不力 员工觉得企业根本不关心自己 --- 打击了员工的士气 员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一 员工对工作的感受 与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 37 人才的激励 “ 上不封顶，下有保底”的行为空间 利益引力：报酬、 成就、发展机会等 文化引力：理想、 精神、价值观等 制度许可 范围 制度：利益底线 2007-11 文化许可 范围 文化：道德底线 dwcheers@yahoo.com.cn 38 人才的激励 是什么使员工对自己工作感觉好或者差 在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情， 或者至少取得了一些具体的进步； 获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合 个人的兴趣与爱好；受人瞩目； 对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、 影响力与权力；进行选择和行动的自由； 按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、 可敬或高尚的企业或个人进行交往。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 39 人才的激励 让员工变得更投入 如何提高员工投入度 从一个基本步骤开始：询问员工的感受 支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理 关心员工职业发展 让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作 提供培训和升职机会 通过授权让员工承担更多的义务 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 40 人才的激励 让员工变得更投入 很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和 团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户 联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 41 倾听员工的心声 企业由人组成，企业的发展更是 离不开人。员工的事同时就是企业的事， 关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作， 关心有困难的员工会使他们对企业更加忠 诚。只有上下同欲，关心员工，才能形成 团结向上的气氛，共同进步。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 42 倾听员工的心声 重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意 见反馈渠道。 员工满意度调查 门户开放政策 员工基层座谈会 员工心理援助计划 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 43 畅通的沟通 人是生活在社会中的，必须与他 人进行交流沟通，人情就成了不可或缺 的内容。 尤其是以中国文化为底蕴的大陆 企业，人情的特殊意义表现得相当突出。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 44 畅通的沟通与团队建设 团队合作与沟通，“分享”非常重要。 领导带动团队参与决策过程 鼓励员工团队合作 组织集体外出活动 , 以部门为单位的团队培训。 加强团队成员间的相互了解 ，增强团队在受到 冲击时的抵抗力和聚合力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 45 畅通的沟通与团队建设 团队的 7 因素理论 团队模型 创造业绩 技能 解决问题 信任 具体目标 共同方法 共同目的 个人成长 责任感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 46 畅通的沟通与团队建设 团队会面临的障碍和困境 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 不承担责任 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 47 畅通的沟通与团队建设 对障碍的认识 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍 本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度 和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多 变方面超过了所有个人和较大型的组织群体， 团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它 们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 48 畅通的沟通与团队建设 摆脱困境的方法 回顾团队的基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 49 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -1 在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 通过考察和发扬团队的历史和传统价值 , 确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 50 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -2 实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 和利用 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激励别人也这么做 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 51 畅通的沟通与团队建设 成功领导一个团队的七大方法 你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃任何肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 52 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者注重贡献 注重贡献是领导者有效性的关键 —— 有效性表现在个人工作上； —— 有效性表现在人际关系上； —— 有效性表现在管理工具的运用上。 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 53 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者发挥人之所长 组织存在的唯一目的是发挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共 同取得成效的基础 用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 54 畅通的沟通与团队建设 领导者发挥人之所长的秘诀： 在用人之长时应能容人之短 用人之长时不能短视而不见 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 55 畅通的沟通与团队建设 励德管理法——励精图治 德行天下 2007-11 励——运用好激励机制 精——把握好心理因素，精神比物质更重要 图——策划是管理成功的前提 ( 使命、愿景、行动方案 ) 治——建立管理的平台与系统 德——以德服人，得人心者得天下 行——坐而思不如起而行，行者常至 天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下——深入顾客了解需求，使顾客满意 dwcheers@yahoo.com.cn 56 畅通的沟通与团队建设 如何成为优秀的团队教练 对教练的深刻理解 教练的 9 大特点 全面沟通 绩效导向 伙伴关系 向导角色 因为有爱 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话 更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责 57 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 基础阶段 : 联系、委任、观察、准备 学习环 : —— 表述目的和请求许可 —— 提供你的反馈信息 —— 提问与倾听 —— 分享你的相关经历（如果需要） —— 利用对话来增长知识 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 58 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 推进行动阶段 —— 强化积极面 —— 建议可能性 —— 要求一个具体的行为 —— 要求行为和阐明影响 —— 获得行动承诺，提供支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 59 畅通的沟通与团队建设 教练的 4 个关键技巧 分享与反馈 提问与倾听 给予建议 探求可能性 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 60 工作与生活的平衡 通过活动帮助员工拥有更加健康、平衡的 生活，促进员工个人成长和能力发展，从 而提高员工的生活品质和工作绩效。 改善管理，建立起良好的人文环境，提升 企业形象。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 61 如何管理人 如何成功企业的员工管理有一个最 大的共同点，那就是“以人为本”，所 有的管理最后都会归结到对人的管理上。 严格的制度可以使每位员工按章 办事，减少了无原则管理的麻烦，减轻 了事必躬亲的负担，也形成了良好的工 作氛围。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 62 如何管理人—— 企业在员工管理过程中应遵循的准则 1. 首先做员工的朋友，再做员工的上司 人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。 要充分信赖下属 员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、 朋友关系而获得重要感情补偿。 员工相互关系的质量和深度，以及员工的相互信任 对他们的去留往往产生决定性的影响。 热爱员工，理解员工 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 63 如何管理人 2. 让员工明确你对他的工作期望和要求 期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉 告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每 个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量 并确定完成目标最好的方法。 根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要， 实行不同的管理方式。充分承认并珍视每个员工在 风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势， 同时还鼓励员工对工作负责。 希望每个员工都感受到取得成就的压力，界定目标 使员工既感到压力，又感到有成就感。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 64 如何管理人 3. 让员工做他们最擅长做的事情 一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值。 了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和 经理们面临的最重要的挑战。 员工能发挥他们特长的基础是将个人才干（思维、 感觉和行为模式）、技能（他会干什么）和知识 （他知道什么）与他们的工作相结合。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 65 如何管理人 4. 因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工 认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，以及由此而产 生的成就感，让人充满激情和干劲。 表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工 传达公司关注的重点和要求。 要注意对待犯错误员工的态度。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 66 如何管理人 5. 关心员工的个人情况，包括他们的困难 关心员工从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是 关心员工本身。 一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离 开对他们漠不关心的经理。 真心关心他们的员工 , 并在最短的时间里发现员工的 才干、长处、个性、特性和要求 , 包括他们的困难。 通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他 们的真心接受和理解。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 67 如何管理人 6. 经常鼓励员工，给他们发展的空间 为员工提供充分的发展空间。发展就是在机会来临 的时候，让员工了解自己抓住机会，展现自己的才 华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更 适合于自己发展的行业等。 不能越俎代庖。员工都希望尽情地发挥工作才能出 来，成为促进企业成功和进步的一分子，渴望通过 自己辛勤的工作成为企业“重要的人”和“有用的 人”。 不要轻易否定员工的才干，如何让员工满怀责任感 和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 68 如何管理人 7. 跟员工谈论他的进步 企业的基层员工和高层管理者们一样肩负着企业的 重任。 一个优秀的员工，追求进步的精神要远比技术技能 和智商重要得多。 优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口 里”，和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅 导和表扬，使员工在默默无闻和单调乏味的工作中 得到工作的乐趣并增加信心。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 69 如何管理人 8. 善于倾听员工的意见或建议，在工作中尊重 并采纳员工的意见 优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决 策的意见包括一线员工的意见都能收集到。 优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交 换和相互倾听思想进行加工和完善。 并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过 程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信 心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 70 如何管理人 9. 致力于高质量的工作 员工更希望看到他的同事们和领导一样对工作质量 精益求精。 管理者们如果在客户（员工）面前对解决一个“质 量”问题采取坚定、执着、认真的积极态度。客户 （员工）会非常佩服并且其忠诚度也会提高。 把“追求精益求精的工作质量”看作挑战，继而改 进工作流程、效率、技术、设备、产品和服务，并 提高和改善企业的管理水平和企业文化。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 71 如何管理人 10. 创造机会并帮助员工学习和成长 要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他 们插上奋飞的翅膀。 优秀的企业会创造持续不断的机会让员工学习和成 长 , 为不同员工制订各自不同的必修课程培训计划。 培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，还会 增强员工对企业的向心力和凝聚力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 72 如何管理人 11. 建立严格的管理制度是保证企业员工稳定 的根本。 经营者要有“全员经营”里念。 要有一位得力的“老板”。“老板”是否得力，直 接影响着某些有才能的员工的工作情绪。它是抑制 员工流失、引发企业危机的重要因素之一。 采取措施，防止竞争对手挖“墙角”。企业要满足 员工的五种需求，保全自己的员工，消除可能由人 员流失引发危机的隐患。 约束离职人员的某些行为。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 73 如何管理人 11. 为员工提供优良的工作环境 良好的环境能够使人心情舒畅，更 容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛。 轻松自由、精诚团结的企业里，员工的才干能得 到充分的发挥，而充满压力和竞争的环境也许激 发出连自己都不相信的潜能。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 74 如何管理人 树立良好的企业文化及组织气候 提供足够的员工教育训练及生涯规划 建立企业内团队合作的精神 人员经营共识训练 改善组织气候及企业文化 培养团队合作精神 建立经营理念的共识 企业组织自我诊断及改善 持续追求企业的成功及卓越 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 75 如何管理人 2007-11 组织气候的评量构面 公司规章制度 鼓励创新冒险 决策自主空间 公平公正公开 家庭事业风险 同事相处融洽 dwcheers@yahoo.com.cn 互助解决困难 绩效标准明确 没有争权冲突 认同感向心力 分享愿景价值 富弹性应变强 76 如何管理人 2007-11 建立经营理念的共识 确立公司愿景及使命 建立公司短中长期经营目标 塑造适合公司企业文化的价值观 以 7S 理论来验证经营理念的可行性 dwcheers@yahoo.com.cn 77 如何管理人 7S (Mckinsey 1980) Share Vision 分享愿景 Strategy 策略规划 Structure 组织架构 System 作业流程 Style 管理风格 Staff 适才适所 Skill 员工技能 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 78 优才管理 优才管理的目标 优才管理的重点 目标 • 在每个部门确定具有高 潜力的优才，并与他们 保持“亲密接触” • 制定“接班人计划” • 为优才制定发展计划并 重点培养 2007-11 • 留住优才并加速对他们 的 战略性培养 • 保证在重要的位置上有 合 适的“后备力量“来担 任 • 保证这些优才在担任新 角 dwcheers@yahoo.com.cn 79 优才管理 优才管理流程 业务战略发展方向 战略优才需求 组织评估优才管理流程 优才库 优才培养 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 80 优才管理 优才管理七步法 1. 2. 3. 准备工作 管理层认同的范围、结果、任务和责任 企业战略发展方向和优才需求 优才对于未来企业战略发展方向的意义 组织评估 识别当前和未来组织的工作 确定关键工作职位 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 81 优才管理 优才管理七步法 4. 优才库的评估 当前优才库的评估 了解外部优才 6. 5. 优才管理体系 7. 发展计划 建立发展计划并跟踪 评估 评估并分享成功经验 组织优才图 创建接班人计划 个人反馈 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 82 优才管理 人才组合“飞行路径” 潜能 种子型（大学毕业生） 乘 客 2007-11 挣扎型 明星型 稳定贡献型员工 dwcheers@yahoo.com.cn 现在的业绩 83 优才管理 高绩效人才的留才措施 策略 措施 体制留才 1 、目标管理（明确方向） 2 、 流程管理（澄清职责） 3 、 业绩管理（奖惩分明） 环境留才 1 、尊重信任（性本善论） 2 、走动式管理（沟通至尊） 3 、公开交流（建设性冲突） 事业留才 1 、内部择业（一专多能） 2 、 工作轮换（丰富履历） 3 、择优提拔（鼓励上进） 感情留才 1 、人性福利（风险管理） 2 、 体育健身（关怀健康） 3 、家庭参与（创造亲和） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 84 优才管理 “1 ＋ 1” 人才计划 核心价值 • 信任与尊重 • 成绩与贡献 • 正直 • 团队写作 • 灵活与创新 • 速度 • 顾客如有 2007-11 战略与实践 • 走动式管理 • 目标管理 • 门户开放政策 • 员工指导政策 • 挽留政策 • 安全 / 环境 dwcheers@yahoo.com.cn 国美之道…… 企业目标 • 利润 • 客户 • 专业范围 • 增长 • 员工 • 管理 • 公民权 85 领导在团队中扮演的角色 管理与领导 领导 管理 2007-11 企业 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 指导（辅导）； 管理 = 规范化，领导 = 创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 dwcheers@yahoo.com.cn 86 领导在团队中扮演的角色 卓越领导者应具备的核心素质 E4 Energy( 活力 ) 个人精力充沛——有行动的冲劲 Energizer( 激励 ) 调动和鼓励他人的能力—— 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge( 敏锐 ) 竞争精神——对速度有与生俱来 的追求——坚定的信念和大胆的支持 Execution( 执行 ) 达到目标 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 87 领导在团队中扮演的角色 来自卓越领导者的 6 大建议 成绩 专家 归属 挑战和眼光 良师益友 / 支持者 / 模范 全球化经验 / 文化宽度 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 88 领导在团队中扮演的角色 2007-11 吸引追随者的七大法宝 让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 dwcheers@yahoo.com.cn 89 领导在团队中扮演的角色 成就 企业目标 化文 员工责任感 权授 顾客满意 认可 战略标识 员工责任感 领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 90 领导在团队中扮演的角色 让员工全心全意地支持自己是领导艺术的 最高境界。 员工的支持分为四种类型 政治支持 : 员工为了获得某种回报而给予的支持 理性支持 : 员工在思想上支持、认可某个好理念 情感支持 : 员工处于强烈的感情认可而给予的支持 精神支持 : 员工对一个非常崇高的目标或使命的支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 91 领导在团队中扮演的角色 支持的四种类型 四种类型互相渗透 底部为最低层次的支持 顶部为最高层次的支持 精神支持 理性和情感支持 理性或情感支持 政治支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 92 赢得支持的十种领导能力 赢得理性支持 赢得情感支持 赢得精神支持 说服下属 感动下属 吸引下属 确保下属理解你要求 增强下属为目标而奋 用更崇高饿目标或宗 期望的反应 他们支持的那个目标 斗的积极性 旨来吸引下属 及其深层意义 原材料 领导能力 2007-11 故事 感情 灵魂 1. 具有洞察力 用新的眼光看问题 2. 富有远见 构思出一个有关未来 和个人状况的理想画 面。 3. 会讲故事 以一种令人印象深刻 的方式讲述故事。 4. 有号召力 能促使下属将支持的 力量转化为行动。 5. 自我认识 清楚自己的内心感受 和反应。 6. 情感投入 创造一股能够带动众 人积极性的热情。 7. 创造希望 增强下属的信心，使 他们相信目标是能够 实现的。 8. 提升目标的重要 性 把你所社顶的目标与 更崇高的意义和目标 联系起来。 9. 把信仰化作行动 把信仰和宗旨转化为 领导行动。 10. 综合能力 把其他能力有机地连 接起来的能力。 dwcheers@yahoo.com.cn 93 企业文化的作用 企业文化的内涵 企业成员间达成的团队心理契约 契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企 业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种 心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 94 企业文化的作用 才 a 暂用 可用 b 暂用 可用 可用 c 不用 可用 可用 d 不用 不用 D 可重用 暂用 C 可用 暂用 B A 才 德 才 德 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 95 谢谢各位！ 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 96
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培训-白沙企业文化法典
白沙文化大纲 一、白沙的使命追求 二、白沙的核心价值观：3A·HOT*有质量的热 诚 三、白沙的战略思维： 加减之道 四、白沙的管理思想： 简单主义 五、白沙的文化品性： 鹤 六、白沙的品牌定位： 飞翔文化 七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道 1 八、铸造百年企业 2 一、白沙的使命追求 使命追求 用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业 成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。 员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。 合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政 府添乱。 打造强势品牌，经营长寿企业。 3 二、白沙的核心价值观 3A·HOT*有质量的热诚 3A 学习能力 Ability on Learning 海纳百川，厚积薄 发 凝聚能力 Ability on Unity 天地人和，上下同 欲 今天比昨天做得好， 明天比今天做得更好 聼 求真求善，换位思考 完工汇报，异常反馈 创新能力 Ability on Creation 沟通 Communication Humanity Design 人 性 化 设 计 培训 Training 不仅提出问题，更要解决问题 推行教练文化，创建学习 型组织 “20 ： 80” 原 则 ， 驭 繁 就 简的思维方式 通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构 简明快捷 Simple & Efficiency 职业化 Professional 以此为生，精于此道，做 一个让组织和团队放心的 人 经营长寿企业 打造强势品牌 不仅仅活着，更要快乐地 生活 法、理、情 有 序 Order H OT 简约、集约 自信、从容 有质量的热诚 长寿企业 Target 标企 业 目 长寿品牌 长寿白沙人 4 三个 A 级能力（3A）：学习、凝聚、创新 · 学习（Ability on learning） 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识 和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 · 凝聚（Ability of unity） 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石 组织。 .创新（Ability of innovation） 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比 昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT 有质量的热诚 5 H--人性化设计（HUMANITY DESIGN） 沟通：聼；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅 提出问题，更要解决问题。 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警 系统，宽道窄距的扁平式结构。 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员 工。 O--有序（ORDER） 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T—目标（TARGET） 6 长寿的企业； 长寿的品牌； 长寿的白沙人。 7 三、白沙的战略思维：加减之道 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟 与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的 代言人。 白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅 速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。 “减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的 最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物 要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。 加减之道之机会观--白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机 会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 加减之道之资源观--- 8 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资 源据为个人资源。 资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还 包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。 资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资 源放在最能帮助企业成长的地方。 资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资 源就可以无限的增多和增值。 加减之道之成长观--白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人 理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵 引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。 9 四、 白沙的管理思想：简单主义 白沙管理思想就是简单主义。 简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精， 由此及彼，由表及里。 在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求 用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时 间、人力和物力资源的浪费。 简单主义文化的主要内容 简单主义之决策文化--系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。 决策=理性+感性：白沙的决策思维是科学理性与决策者直觉意 识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决 策程序坚持民主集中制。 10 速度源于责任：白沙要求每一位决策者在充分论证的基础上，审 时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。 简单主义之组织文化--通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，白 沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场 需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。 信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任 何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层 透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一 项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。 内外聚焦：白沙的外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦 点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上：白沙倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚 11 性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则：白沙坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则， 做到立法、执法、监督三权分立。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。 简单主义之沟通文化--强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解白沙、使员工 正确表达白沙、使社会大众呵护白沙。 绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的 互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际 冲突成本。 无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就 是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。 真相管理：真实就是价值，白沙鼓励求真求善，鼓励自我否定、 勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提 供虚假信息者将受到严惩。 12 一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之 有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的 节约中延长生命的价值。 简单主义之服务文化--发自内心的服务才是到位的服务。 快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为 员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。 惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好， 细微深处的人文关怀是最可宝贵的。 简单主义之营销文化--人人都是企业的营销代表。 激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧 和文化传播关怀。 服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是 13 最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化 和管理。 知识营销：白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能 够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。 简单主义之研发文化--研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。 跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术， 把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场 崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既 专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于 寂寞，不畏挫折，百折不挠。 营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的 创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。 简单主义之质量文化--14 追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。 三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙“不接受 缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是 计划员。 三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。 1：10：1000 法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成 本可能只是 1 块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可 能只是 10 块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以 估量。因此，白沙强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质 量损失。 质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户 对企业有终身追溯权。 简单主义之项目文化—— 项目利益高于一切。 15 事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、 责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有 条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提 高项目管理水平。 过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束 的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和 问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。 责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责 任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目 实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯 简单主义之理财文化--坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。 全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和 员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学 会理财。 16 从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想， 从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板 成为企业的会计师、诊断师、监督师。 理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金 的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取 最大回报。 17 五、白沙的文化品性：鹤 文化渊源—井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神， 犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。 白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头 活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。 白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质 和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。 文化图腾—鹤 鹤是白沙文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于 过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发 一飞冲天。 18 从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格 按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始 终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦 虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往 直前。 合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、 互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的 事业， 和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系， 不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会 环境和谐共生。 19 六、 白沙的品牌定位：飞翔文化 白沙的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的 手、飞翔的心。 飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统 一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业 的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时感受心灵和思想的自 由飞翔。 品牌的价值 白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是 所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人愿象维护 自己的生命一样维护自己的品牌。 品牌内涵 20 用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决 产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和 文化的载体。 以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品 牌的成长之路。 品牌建设 品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒 地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性 三度：知名度、美誉度和忠诚度。 三性：获利性、拓展性和持续性。 品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白 沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好 人品，生产好产品。 21 品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高 知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。 22 七、职业化的白沙人：以此为生，精于此道 以此为生，精于此道 人才是白沙的核心资源。白沙坚持认同白沙文化的、具有职业素 养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核 心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。 职业化是白沙人生存和发展的价值与理由。投身白沙就要尊重 白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗 位为资源，用岗位资源为企业增值。 积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为 具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工 巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。 职业化的基本标准 尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定 23 做好。 遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求 职业道德。 具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不 成一事的“万金油”。 职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。 职业化建设：三大机制+六大系统 竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换， 通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的 过渡。 激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩， 建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价 值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为白沙做出贡 献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果 看表现更看业绩，看个体更看团队。 24 评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制， 通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将 任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完 成。 基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主 业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部 人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞 争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔 建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准 的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供 依据. 基于 KPI 指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体 25 系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强 调行为过程。 基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针 对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身 就业能力。 企业家的境界与风格 白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡 导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平 庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。 白沙人行为准则 五个反对 反对花拳绣腿 26 反对虎头蛇尾 反对繁文缛节 反对文山会海 反对好人主义 27 八、铸造百年企业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良 好的生命状态。 百年企业—自信、从容、创新、生生不息。 百年企业—3A.HOT。 必须具备三个 A 级的能力，学习的能力，凝聚的能力，创新的能力，对 祖国、员工、消费者有一颗热忱的心，。 今天，我们见证了历史，未来将见证我们的今天。人事更替无常，但事 业永恒。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长 历程。祝愿我们的事业鹤寿千年，白沙集团—Beshiny。 （完） 2002-12-06 于白沙集团 28
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【面试题库】应用：新员工入职考试复习题库(企业文化100题)
新员工入职培训-公司企业文化考试复习题库 一、判断题（共计 50 题） （√） 1、恒大地产集团是现代化大型房地产综合企业。 2、 恒大系列项目覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列。 （√） （×） 3、恒大地产集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 4、恒大地产集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。（√） 5、恒大地产集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （√） 6、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流 速度一流。 （×） 7、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大地产集团 实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的价值取向。 （×） 8、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事 业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的优良传统。 （×） 9、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是 恒大人的精神写照。 （√） 10、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 （√） 11、恒大采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。 （√） 12、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略， 并将公司发展划分为三大阶段。 （√） 13、恒大发展的第一阶段是以“效率取胜”的发展战略模式。 （×） 14、2004 年开始，恒大发展战略模式进入转型过渡阶段。 （√） 15、实施“打造精品战略” 是恒大发展第三阶段的发展战略模式。 16、恒大地产集团 1999 年跻身广州房地产企业 10 强。 （×） （√） 17、“四新”是恒大企业宗旨的传承，恒大企业精神的旗帜，恒大企业作风的 要求，恒大全员学习的动力，恒大未来发展的必须。 （√） 18、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 11 亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。 （√） 19、要想实现品牌的飞跃，关键是要实现产品品质的飞跃，重点是实施规模化 的战略。 （×） 20、公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落 实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。 （√） （√） 21、恒大御景半岛是公司第一个品牌华丽转身的代表作。 22、恒大御景半岛是公司实施“规模＋品牌”发展战略模式的典型代表。（√） 23、《恒大十二年》汇聚了许主席 12 年重要讲话的精髓。 （√） 24、恒大在规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面与国内 外行业龙头企业合作。 （√） 25、 2004 年，公司首度跻身中国房地产 10 强企业。 （√） 26、恒大项目所在城市的人口数量大多在 500 万以下。 （×） 27、恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等 多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。 （√） 28、紧密型集团化管理模式是恒大管理史上一大创举，极富科学性和创新性， 这一管理模式的特点首先是大分包的承包制。 （×） 29、恒大拥有中国一流的领导管理团队，年富力强、专业经验丰富。 （√） 30、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） 31、恒大从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国 一流的人才机制。 （√） 32、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 33、恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业 快速稳健发展注入了强大动力。 （√） 34、建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每 一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国。 最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 （√） 35、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） （√） 36、恒大严格实施集中招投标。 （√） 37、恒大始终扮演着城市运营领跑者的角色。 38、恒大地产集团的企业标识是以“L”、“D”作为创作基本元素的。 （×） 39、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 40、公司在“规模+品牌”发展阶段，积极寻求更多更广泛的全球合作伙伴， 使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。 41、恒大地产集团是中国十大领袖品牌开发商。 42、恒大女排在 2009 年甲 B 赛季创造了 12 全胜的传奇纪录。 （√） （√） （√） 43、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、业务水平 3 大部分。 （×） （√） 44、基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。 45、综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。 （√） 46、恒大报是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工 可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。 （√） （√） 47、恒大始终坚持以人为本的管理理念。 48、2004 年，金碧新城“提前交楼，现场领取房产证”，成为恒大“诚信形 象”新标杆。 （√） 49、从 2004 年开始，“恒大模式”成为中国民营企业和房地产企业关注的焦 点 。 （ √ ） 50、2010 年 3 月 9 日上午，集团董事局主席许家印委员在全国政协会议作了 题为《激发企业参与热情，推进慈善事业发展》的大会发言。 （√） 二、选择题（共计 50 题） 1、恒大地产集团是集 B 、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综 合企业。 A.商业投资 B.房地产规划设计 C.二手房买卖 D.金融投资 2、恒大地产集团连续 D 荣登中国房地产企业 10 强。 A.四年 B.五年 C.六年 D.七年 3、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，其中不包括 C 。 A.规模一流 B.品牌一流 C.速度一流 D.团队一流 4、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了 A 的总体发展战略。 A.先做大后做强 B.先做强后做大 C.先稳定再发展 D.先储地再开发 5、恒大在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，第一阶 段时间为 B 。 A. 1996 年至 2002 年 5 月 B. 1996 年至 2004 年 5 月 C. 1996 年至 2005 年 5 月 D. 1996 年至 2006 年 5 月 6、恒大发展战略的第一阶段，根据当时市场的实际情况，恒大采取了以 A 、 低价格、低回报的经营模式。 A.小面积 C.70/90 面积 B.大面积 D.低容积率 7、 C 年恒大地产集团成为广东省房地产企业竞争力第 1 名。 A.2002 B.2001 C.2003 D.2000 8、 C 年，恒大首度跻身中国房地产企业 10 强。 A.2002 B.2003 C.2004 D.2005 9、公司发展第三阶段，实施“ D ”的发展战略模式。 A.信誉＋品牌 B. 规模＋品质 C.规模 + 诚信 D. 规模＋品牌 10、2006 年 11 月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资 入股恒大 B 亿美元。 A.5 B.4 C.5.5 D.4.5 11、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 C 亿美元。 A.10 B.13 C.11 D.12 12、2004 年 5 月，公司在 D 举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元的 代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 13、恒大御景半岛开盘当天，创下销售 A 亿元的优异业绩。 A.10 B.9 C.12 D.11 14、苦练内功、夯实基础是第 B 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 15、二次创业、拓展全国是第 C 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 16、艰苦创业、高速增长是第 A 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 17、迈向国际、跨越发展是第 D 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 18、稳健经营、再攀高峰是第 A 个“三年计划”。 A.5 B.2 C.3 D.4 19、对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或 B 企业。 A.三强 B.十强 C.二十强 D.五强 20、下列选项不属于企业精神文化的是 D 。 A.企业宗旨 B.企业精神 C. 企业作风 D. 企业制度 21、恒大的高端产品一般以 A 系列为主。 A.恒大华府 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 22、中高端及中端产品一般不包括下面 D 产品系列。 A.恒大名都 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 23、以下 D 不是恒大地产集团拥有的中国一级公司。 A.中国一级资质的房地产开发公司 C.中国一级资质的建筑施工公司 B.中国一级资质的物业管理公司 D.中国一级资质的幕墙装修装饰公司 24、领导干部必须 D ，才能使人才能上能下，能进能出。 A.敢于负责 B.廉洁奉公 C.任人唯亲 D. 任人唯贤 25、员工修身准则是 B 根据公司多年发展经验总结提炼出来的。 A.公司领导 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 26、以下 B 不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 27、恒大企业的工作作风不包括以下 A 。 B. 办事高效 A.工作高效 C.精心策划 D.狠抓落实 28、1997 年 2 月 8 日， 恒大地产集团在 B 注册成立。 A.广东省 B.广州市 C.深圳市 29、恒大地产集团开发的第一个楼盘是 C A.恒大华府 B.金碧世纪花园 B.303 亿元 。 C.金碧花园 30、2009 年公司全年的销售金额为 A.350 亿元 D.香港 D.金碧爵府天下 。（B） C.278 亿元 D.300 亿元 31、2001 年 1 月，金碧花园年成交量跃居广州市区第 A 位。 A.一 B.二 C.三 D.四 32、2002 年 10 月８日， B A. 第三金碧 B. 金碧花园 33、2003 年 9 月， C 被评为“全国城市住宅建设试点小区”。 C.金碧华府 D.金碧翡翠 被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金 奖”。 A. 第三金碧 B. 金碧花园 C.金碧华府 D.金碧翡翠 34、2003 年 10 月，恒大地产集团董事局主席许家印被武汉科技大学聘为 D 教授。 A. 经济学 B.文学 C.冶金学 D.管理学 35、2003 年 12 月，恒大地产集团位居广州房地产最具竞争力 10 强企业第 A 名。 A.一 B.二 C.三 D.四 36、2004 年 10 月，恒大地产集团荣获“中国民营企业 B 强”称号。 A.10 B.20 C.30 D.50 37、目前，公司超过 B 的项目位于省会城市。 A.70% B.80% C.60% D.90% 38、恒大品牌标识的 C 组合造型，寓意无穷的生命力和无尽的发展源泉。 A.雄鹰+大海 B.人字+大海 C.海洋+太阳 D.雄鹰+人字 39、恒大的品牌广告语是 B 。 A.精品领航 中国十强 B.精品领袖 中国十强 C.打造精品 诚信恒大 D.精品立业 诚信领航 40、下列不属于恒大工会职责的是 B 。 A.维护员工合法权益 B.公司重大决策 C.民主监督和管理 D.关心员工生活 41、“凡事预则立，不预则废”体现恒大工作作风中 C 。 A.狠抓落实 B.办事高效 C.精心策划 D.科学决策 42、“细节决定成败”体现恒大工作作风的 B A.打造精品 B. 狠抓落实 C. 办事高效 。 D. 精心策划 43、 D 是企业树立品牌的基石。 A.管理 B.服务 C.诚信 D.质量 44、目前，广东地区未布局的区域是 A 。 A.东莞 B.广州 C.佛山 D.清远 45、“三人行，必有吾师”，要求我们遵照“36 条”中 D 的要求。 A.勤于思考 B.忠于职守 C.勇于创新 D.善于学习 46、公司于 在香港联交所挂牌上市。（B） A.2009-11-15 B.2009-11-5 C.2009-11-1 D.2009-11-20 47、“开盘必特价，特价必升值”是恒大的 D 。 A.推广手法 B.营销管理手段 C.品牌口号 D. 营销策略 48、公司严格实施集中招投标属于公司的 D 。 A.开发建设优势 B.企业规模优势 C.企业管理优势 D.成本控制优势 49、员工修身准则是 A.公司领导 根据公司多年发展经验总结提炼出来的（B）。 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 50、事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时 有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周 密部署，高效执行，是员工修身准则中的 A 条。 A.精心策划 B.勇于创新 C.勤于思考 D.善于学习
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新员工入职考试复习题库(企业文化100题)
新员工入职培训-公司企业文化考试复习题库 一、判断题（共计 50 题） （√） 1、恒大地产集团是现代化大型房地产综合企业。 2、 恒大系列项目覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列。 （√） （×） 3、恒大地产集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 4、恒大地产集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。（√） 5、恒大地产集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （√） 6、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流 速度一流。 （×） 7、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大地产集团 实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的价值取向。 （×） 8、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事 业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的优良传统。 （×） 9、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是 恒大人的精神写照。 （√） 10、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 （√） 11、恒大采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。 （√） 12、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略， 并将公司发展划分为三大阶段。 （√） 13、恒大发展的第一阶段是以“效率取胜”的发展战略模式。 （×） 14、2004 年开始，恒大发展战略模式进入转型过渡阶段。 （√） 15、实施“打造精品战略” 是恒大发展第三阶段的发展战略模式。 16、恒大地产集团 1999 年跻身广州房地产企业 10 强。 （×） （√） 17、“四新”是恒大企业宗旨的传承，恒大企业精神的旗帜，恒大企业作风的 要求，恒大全员学习的动力，恒大未来发展的必须。 （√） 18、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 11 亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。 （√） 19、要想实现品牌的飞跃，关键是要实现产品品质的飞跃，重点是实施规模化 的战略。 （×） 20、公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落 实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。 （√） （√） 21、恒大御景半岛是公司第一个品牌华丽转身的代表作。 22、恒大御景半岛是公司实施“规模＋品牌”发展战略模式的典型代表。（√） 23、《恒大十二年》汇聚了许主席 12 年重要讲话的精髓。 （√） 24、恒大在规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面与国内 外行业龙头企业合作。 （√） 25、 2004 年，公司首度跻身中国房地产 10 强企业。 （√） 26、恒大项目所在城市的人口数量大多在 500 万以下。 （×） 27、恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等 多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。 （√） 28、紧密型集团化管理模式是恒大管理史上一大创举，极富科学性和创新性， 这一管理模式的特点首先是大分包的承包制。 （×） 29、恒大拥有中国一流的领导管理团队，年富力强、专业经验丰富。 （√） 30、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） 31、恒大从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国 一流的人才机制。 （√） 32、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 33、恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业 快速稳健发展注入了强大动力。 （√） 34、建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每 一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国。 最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 （√） 35、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） （√） 36、恒大严格实施集中招投标。 （√） 37、恒大始终扮演着城市运营领跑者的角色。 38、恒大地产集团的企业标识是以“L”、“D”作为创作基本元素的。 （×） 39、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 40、公司在“规模+品牌”发展阶段，积极寻求更多更广泛的全球合作伙伴， 使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。 41、恒大地产集团是中国十大领袖品牌开发商。 42、恒大女排在 2009 年甲 B 赛季创造了 12 全胜的传奇纪录。 （√） （√） （√） 43、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、业务水平 3 大部分。 （×） （√） 44、基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。 45、综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。 （√） 46、恒大报是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工 可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。 （√） （√） 47、恒大始终坚持以人为本的管理理念。 48、2004 年，金碧新城“提前交楼，现场领取房产证”，成为恒大“诚信形 象”新标杆。 （√） 49、从 2004 年开始，“恒大模式”成为中国民营企业和房地产企业关注的焦 点 。 （ √ ） 50、2010 年 3 月 9 日上午，集团董事局主席许家印委员在全国政协会议作了 题为《激发企业参与热情，推进慈善事业发展》的大会发言。 （√） 二、选择题（共计 50 题） 1、恒大地产集团是集 B 、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综 合企业。 A.商业投资 B.房地产规划设计 C.二手房买卖 D.金融投资 2、恒大地产集团连续 D 荣登中国房地产企业 10 强。 A.四年 B.五年 C.六年 D.七年 3、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，其中不包括 C 。 A.规模一流 B.品牌一流 C.速度一流 D.团队一流 4、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了 A 的总体发展战略。 A.先做大后做强 B.先做强后做大 C.先稳定再发展 D.先储地再开发 5、恒大在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，第一阶 段时间为 B 。 A. 1996 年至 2002 年 5 月 B. 1996 年至 2004 年 5 月 C. 1996 年至 2005 年 5 月 D. 1996 年至 2006 年 5 月 6、恒大发展战略的第一阶段，根据当时市场的实际情况，恒大采取了以 A 、 低价格、低回报的经营模式。 A.小面积 C.70/90 面积 B.大面积 D.低容积率 7、 C 年恒大地产集团成为广东省房地产企业竞争力第 1 名。 A.2002 B.2001 C.2003 D.2000 8、 C 年，恒大首度跻身中国房地产企业 10 强。 A.2002 B.2003 C.2004 D.2005 9、公司发展第三阶段，实施“ D ”的发展战略模式。 A.信誉＋品牌 B. 规模＋品质 C.规模 + 诚信 D. 规模＋品牌 10、2006 年 11 月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资 入股恒大 B 亿美元。 A.5 B.4 C.5.5 D.4.5 11、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 C 亿美元。 A.10 B.13 C.11 D.12 12、2004 年 5 月，公司在 D 举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元的 代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 13、恒大御景半岛开盘当天，创下销售 A 亿元的优异业绩。 A.10 B.9 C.12 D.11 14、苦练内功、夯实基础是第 B 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 15、二次创业、拓展全国是第 C 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 16、艰苦创业、高速增长是第 A 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 17、迈向国际、跨越发展是第 D 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 18、稳健经营、再攀高峰是第 A 个“三年计划”。 A.5 B.2 C.3 D.4 19、对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或 B 企业。 A.三强 B.十强 C.二十强 D.五强 20、下列选项不属于企业精神文化的是 D 。 A.企业宗旨 B.企业精神 C. 企业作风 D. 企业制度 21、恒大的高端产品一般以 A 系列为主。 A.恒大华府 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 22、中高端及中端产品一般不包括下面 D 产品系列。 A.恒大名都 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 23、以下 D 不是恒大地产集团拥有的中国一级公司。 A.中国一级资质的房地产开发公司 C.中国一级资质的建筑施工公司 B.中国一级资质的物业管理公司 D.中国一级资质的幕墙装修装饰公司 24、领导干部必须 D ，才能使人才能上能下，能进能出。 A.敢于负责 B.廉洁奉公 C.任人唯亲 D. 任人唯贤 25、员工修身准则是 B 根据公司多年发展经验总结提炼出来的。 A.公司领导 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 26、以下 B 不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 27、恒大企业的工作作风不包括以下 A 。 B. 办事高效 A.工作高效 C.精心策划 D.狠抓落实 28、1997 年 2 月 8 日， 恒大地产集团在 B 注册成立。 A.广东省 B.广州市 C.深圳市 29、恒大地产集团开发的第一个楼盘是 C A.恒大华府 B.金碧世纪花园 B.303 亿元 。 C.金碧花园 30、2009 年公司全年的销售金额为 A.350 亿元 D.香港 D.金碧爵府天下 。（B） C.278 亿元 D.300 亿元 31、2001 年 1 月，金碧花园年成交量跃居广州市区第 A 位。 A.一 B.二 C.三 D.四 32、2002 年 10 月８日， B A. 第三金碧 B. 金碧花园 33、2003 年 9 月， C 被评为“全国城市住宅建设试点小区”。 C.金碧华府 D.金碧翡翠 被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金 奖”。 A. 第三金碧 B. 金碧花园 C.金碧华府 D.金碧翡翠 34、2003 年 10 月，恒大地产集团董事局主席许家印被武汉科技大学聘为 D 教授。 A. 经济学 B.文学 C.冶金学 D.管理学 35、2003 年 12 月，恒大地产集团位居广州房地产最具竞争力 10 强企业第 A 名。 A.一 B.二 C.三 D.四 36、2004 年 10 月，恒大地产集团荣获“中国民营企业 B 强”称号。 A.10 B.20 C.30 D.50 37、目前，公司超过 B 的项目位于省会城市。 A.70% B.80% C.60% D.90% 38、恒大品牌标识的 C 组合造型，寓意无穷的生命力和无尽的发展源泉。 A.雄鹰+大海 B.人字+大海 C.海洋+太阳 D.雄鹰+人字 39、恒大的品牌广告语是 B 。 A.精品领航 中国十强 B.精品领袖 中国十强 C.打造精品 诚信恒大 D.精品立业 诚信领航 40、下列不属于恒大工会职责的是 B 。 A.维护员工合法权益 B.公司重大决策 C.民主监督和管理 D.关心员工生活 41、“凡事预则立，不预则废”体现恒大工作作风中 C 。 A.狠抓落实 B.办事高效 C.精心策划 D.科学决策 42、“细节决定成败”体现恒大工作作风的 B A.打造精品 B. 狠抓落实 C. 办事高效 。 D. 精心策划 43、 D 是企业树立品牌的基石。 A.管理 B.服务 C.诚信 D.质量 44、目前，广东地区未布局的区域是 A 。 A.东莞 B.广州 C.佛山 D.清远 45、“三人行，必有吾师”，要求我们遵照“36 条”中 D 的要求。 A.勤于思考 B.忠于职守 C.勇于创新 D.善于学习 46、公司于 在香港联交所挂牌上市。（B） A.2009-11-15 B.2009-11-5 C.2009-11-1 D.2009-11-20 47、“开盘必特价，特价必升值”是恒大的 D 。 A.推广手法 B.营销管理手段 C.品牌口号 D. 营销策略 48、公司严格实施集中招投标属于公司的 D 。 A.开发建设优势 B.企业规模优势 C.企业管理优势 D.成本控制优势 49、员工修身准则是 A.公司领导 根据公司多年发展经验总结提炼出来的（B）。 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 50、事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时 有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周 密部署，高效执行，是员工修身准则中的 A 条。 A.精心策划 B.勇于创新 C.勤于思考 D.善于学习
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团体制装管理工作程序
团体制装管理工作程序 一、 目的：为让更多的顾客能穿上得体文雅的柒牌西服。 二、 适用范围：团体量体定做、个人量体定做及其产品实现过程。 三、 职责与权限： 3.1 负责对顾客团体、个人订做的日程安排、人员组织及实施量体。 3.2 负责对量体的原始材料的整理、审核、造表、监督输入电脑、归档及生产所需 的资料制作过程。 3.3 负责订制产品生产过程的跟单、监督及配合质管部的质量控制。 3.4 负责订制产品质量跟踪，实施返修、返工及售后服务，以确保顾客满意。 四、工作程序： 4.1 首先了解顾客所需面料、面料成份及性能，所需款式、数量、顾客年龄、工作 环境、地理气候因素、个人穿戴习惯，以便确定测量标准。 4.2 准备好记录表格、测量工具、试号样衣，仔细观察顾客的体型后进行测量，并 按自己的测量结果，选择相应的试号服让其试穿，征询顾客的意见，待顾客满意后才 做记录。 4.3 对原始资料进行整理、归类、送电脑室打印、审核并注明款号、面料、交货日 期，把整理制作完成的量体尺寸单及顾客要求的完成期限，交予生产技术部安排生产， 并双方做好记录签名确认，以便生产部及时、准确地安排生产、出货。 4.4 对量体订做的产品实现过程进行生产全程的跟踪，以保证产品按时、按量、按 质的完成。 4.5 产品发出后积极进行质量跟踪，穿着咨询及西服的保养说明，若有部分顾客不 合体的或有其他质量问题的，及时安排日期通知顾客进行返修，现场测量作业必须认 真做好服务工作，虚心接受顾客的意见，并作合理的解答，收回不符合顾客要求的产 品，填写回修单，点清数量，并复印一份给顾客留底，以便日后送返修时核对。 4.6 把服装的返修要求、返修工艺指导（或修改示意草图）写在小布条上，绑在相 应的服装上，并把服装的返修质量要求统计列单存档，以作为返修后出厂送货时最后 一次的质量检验依据。 4.7 对各专卖店、代理商传真给市场部的订单，注意审核弄清计量单位，核对尺寸， 并按人体的基本尺码认真审核，以确保下单的准确性，其操作过程按以上工作程序执 行。 4.8 工作用电话是售后服务信息反馈的主要渠道，上班时间如无特殊情况，必须确 保有人值班，有关产品质量信息应做好记录。 4.9 量体订做原则上实行一单一人制（量大的团体不包括在内）即一个订单一般由 一个人从量体到整理资料、生产跟单、质量监督、售后服务都由一个人负责到底，以 便以考核量体订做科员工的量体准确性和工作能力。 4.10 每个单收回返修后配合质管部做好评定分析，如尺寸问题是因顾客自身引起 的也要耐心解释查找原因，如果是质量问题是版型和车间工艺问题，要及时的向生产 技术部和质管部反映，填好返修情况调查表，并予以修改及作好详细记录，作为日后 工作的经验借鉴。 五、 接口关系 5.1 积极、认真配合好公司下达的团体订制量体工作及专卖店个人量体订做业务， 需要出差时填写《出差批准单》，送公司领导签字批准。 5.2 订单审核确认无误后，交给生产技术部按生产车间所需的尺寸单及交货期下单 并做好交接时间、数量、订单号等的记录，并双方签名确认。 5.3 负责监督裁床对特殊体型服装的裁剪，必要时作相应的裁剪推版工艺指导。 5.4 经常下车间跟单，敦促生产车间确保进度，使订做产品能按时、按量、按质完 成。 5.5 配合质管部对量体订做产品的实现过程的质量控制，返修产品的质量评定分析。 5.6 量体订做的合格率由质管部负责对其按工作程序进行评定。 六、奖罚办法 6.1 量体订制的质量合格率必须保证在 98%，高于 98%的每套奖给人民币 5 元；低 于 98%的每套罚款人民币 5 元。 6.2 量体订做科人员忠于职守、遵守劳动纪律、严格按本工作程序工作，量体订做 合格率高于或保持本办法规定的质量指导标，顾客无投诉或投诉较少，公司将根据质 量指标及售后服务情况组织相关人员每月给予 20—200 元的奖金。 6.3 量体订做科人员玩忽职守，违反本工作程序，量体粗心大意、致使量体订做产 品低于本工作程序规定的质量指标，售后服务质量不好，顾客投诉严重，主管部门将 根据公司名誉和经济损失的实际情况，组织相关人员评定分析给予 50—200 元的罚款。
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如何通过员工习惯打造企业文化
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过员工习惯如何打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写 出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目;而企业文化则是无法形之于文 的。如果说制度是圈内的那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理 问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的 内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种 文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 【案例】 红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一 是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气 ， 如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这 种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没 有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才 好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的 时候说：老板，现在你有困难，我要走了。靠制度约束可以让执行者做到 60 分， 你也说不出什么来，但注重了企业文化的强化，同样的人、同样的条件、同样的 方法，可能会取得 80 分、90 分的效果。文化是团队求同存异的底线,是一条不可 逾越的精神“高压线”。这是一个“铁律”。对于企业文化的研究至今还没有提 出具体的、可操作性的方法。所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作 的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为符合企业运营目的的员 工习惯就是企业文化。从习惯入手做好团队工作。习惯是企业文化，企业的管理 者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性 一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它 。 所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法 对团队进行有效管理。 【案例】 某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模 具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另 一个则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先 回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在 公司了。类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为 习惯的问题。人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度， 还有人认为对那两位经理应该各打 50 大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但 是拉一次就永远是我的部门来拉了”。 第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我 的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较 难;做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反 ， 前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及 我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却 可能是错的， 这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门 来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是 “多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和 责任的思想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个 企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是 其中一个很重要的因素。“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾 在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员 工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又 不知道从哪里去解决问题。 从这里我们还看到： (1)制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” (2)制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工 作心态不可以改一下吗?换一下心态，二人就“搞定了”。 (3)在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之， 就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫!” (4)这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是 “企业文化”。 (5)请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极 吗?”他说“绝对!”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”? 共同的习惯 越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度 ， 我们把它叫做阳面;一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面， 都要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往 上是没写出来的制度;企业文化也是一样，分为没有共识和共识 两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是 不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司 ， 他们有共识——即这种观点是错误的，10 个人当中 8 个人都知道它是错的，所以 这种观念一般就不敢再说了。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识 的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就 越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况 ， 就是因为不确定的部分太多。作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒 、 一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目 的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好 的企业文化就是生产力。 ◆追求效率 有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在 的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。外 资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙 的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把 你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代 名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满 乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利 索越好。 ◆主动回话 在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国 公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分;如果等到我来 向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 ◆恭敬 恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业 的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议 的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或 建议诉于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问 题;其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储 在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的 建议他永远不会忘记。 【案例】 小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书 面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。老总的桌上一直放着未处理 的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏 览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是 100 多天的时间里，老总 每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中 的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。 ◆上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到 什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非 常错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当 于 你 200 个 小 时 ， 在 这 样 的 情 况 下 ， 你 耽 误 老 板 半 个 小 时 就 意 味 着 你 要 花 100、200 个小时去把一项工作做好; 第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这 件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如 果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要 你去跟踪。 ◆得理不饶人 我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接 当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当 仁不让，而且得理不饶人。在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司 就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的 ， 但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要 通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板 或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻 易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。 ◆官本位和事本位不同 在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。 在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说 类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是 一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像 积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何 地方都不敢阻拦你。跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都 是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司 的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提 和基础。 ◆主动一点 管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动 地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。 ◆全局观念 全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩， 不因小失大，不与人斗，与自己斗。 局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长， 还不如抓住时机迅速发展。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【自检】 请判断下列说法的对错： 1.管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。 2.全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。 3.已固化的制度越多，企业越容易管理。 4.企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。 习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的 团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一 个职业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司 之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既 不能解决问题，也不知道从哪里去解决问题。已固化的制度越多，这个企业越容 易管理;形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
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企业文化与人力资源管理
企业文化与人力资源管理 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征 的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、 道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度 行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它 的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维 方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的 二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一 方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成 (如顾客至上， 质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企 业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然 人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源 区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的 是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向 生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有 效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人 力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企 业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的 测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向 (入厂、入社) 教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业 发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进 ?quot;师傅带徒弟"式 的实际 试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导 向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞， 对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面， 但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见， 加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有 文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保 持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互 动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业 文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作， 以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待 每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策， 保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和 谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形 成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、 文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在 人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这 要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的 标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样 的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么， 企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典型"的方法， 实事求是的人 物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的 典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向 下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理 活动。 企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想 (无论它起初是多么朦胧),我 们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈 的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可 接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:选择具有企业相同价值标 准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:建立价值 评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样的作用?让我们先来看 下面的一个案例: Wal—Mart 是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不到 Sears 销售额的 12％。但在 80 年代,Wal— Mart 年营业额以每年 25％的速度增长。目前,它的年销售额达 400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wal—Mart 销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企 业创立者 Walton's 最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立 毗邻的销售网点,方便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功的真正秘决是它的企业 文化。Sam Walton 创立的企业文化,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标 准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励在各 层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事 可以说明这种企业文化。 1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理 John 犯了非常愚蠢的错误,他订了商 店所需量的 4～5 倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法 将它卖掉。”John 的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军 比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在 60 年代,组织被视为用来协调、 控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组 织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌 对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又 从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特 征。到 70 年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是 , 企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于 20～30 年代的规范化概 念。 规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组 织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我 行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。 二、企业(组织)文化的定义 我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所 能揭示的。通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。 最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企 业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织 的个性。 先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。 1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或职业。 2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。 4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。 5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好 和其它非业绩因素。 8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。 10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。 据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成 员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨 慎地引导他们达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的 学院型。 2、俱乐部型 注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型 相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公 司。 3、垒球队型 具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄 和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自 由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商 等行业较普遍。 4、堡垒型 这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。比 较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。 5、学习型 这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所 追求的。例子有英国壳牌石油公司等。 许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转 型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple 起初为垒球队型,后来 变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。 在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员 工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但 在学院型的组织中则会变得平庸。 四、企业文化与工作满意度的区别 必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。 这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。 企业文化研究员工怎样看待他们的组织(企业):鼓励团队工作?奖励创新?平息冲 突争论? 工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。它关心员工怎样感受组织的 期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。 虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:企业文化是可表述的,工作满意度 则是可评估的。 五、企业组织是否有统一的文化 企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。因此,可以期望组织中具有不同经 历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。 在任何确定的文化中有子(亚)文化。大多数的大型组织必定有主体文化和数种 亚文化。 主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。当我们讨论企业文化,考虑的是 主体文化。正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。在大型组织 中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。这些亚文化可 能是由部门或地区分隔造成的。例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办 公行政部门的文化氛围。 必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就 会消退,原因是没有确定的概念:什么是合适的行为,什么是不合适的行为。 六、文化与规范化 强烈的企业文化增加行为的一致性。在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的 作用。组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。规范化和文化是到 达同一目的的不同途径。企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成 规章制度指导员工的行为。当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员 工的行为中。 七、文化的作用 文化在企业组织有广泛的作用。 首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的 区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高 的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠 提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文 化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项 作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”: 按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。但 每个组织都孕育着一系列核心设定。可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日 常行为,直到新来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。高级管理层和一 线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。遵守规则成为奖励和升迁的主 要条件。 企业文化与人力资源管理 人才队伍成为衡量企业价值的重要方面 随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源 管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的 价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一 支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技 IT 业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍， 而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看 出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成 熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许 多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可 以说 中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理 的范畴。 良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷 在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大 部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊 物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊 物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使 命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广 公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好 的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理 者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上 看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同， 有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的 企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用， 反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松 散，绩效低下。 在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经 验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理 相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的 管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界， 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由 此起到现代营销中所称的推销文化的效果。 以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。 丰田汽车公司企业文化 日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工 厂，职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、 有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现 在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999 年全球 500 强排 行榜丰田汽车名列第 10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七 点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养， 树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济 飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教 育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教 育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立， 是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文 化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员， 有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种 企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的 教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人 生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍 接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭 开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的 思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害 和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教 育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思 想是以"调动干劲"为核心。 非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有 的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教 育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。 光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲 的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非 正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯 由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日 常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接 触（PT）运动。 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的 团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团 队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚 会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设 施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会 费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都 有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件， 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业 余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环 境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接 触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工 作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种 做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作 上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活 上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给 以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导 个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是 一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他 们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间 有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄 信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田 报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直 在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长 远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦 思冥想。1970 年以后，20 岁以下的职工占到 50%。他们的思想意 识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足 而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行 积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可 以用公司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最 大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和 企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田 的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想， 这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力 资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇 迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有 许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势 人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"， 除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化 相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的 做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘 过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参 与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的 招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试 要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企 业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了 企业招收适合本企业文化的人。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企 业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生 搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团 体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意 地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在 评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德 的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各 人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系 内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中 对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某 种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上 下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资 源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作， 而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的 整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。 二、企业文化与人力资源管理 任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。 中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理 文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但 由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。 例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西 方的管理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不 去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。 就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因 为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种 观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异 就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能 接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的 和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可 以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念 的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先， 因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受 儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而 在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色 彩等。 管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观 念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值 体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效， 而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念 是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想， 改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最 关键的是观念上的改变。 通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是 企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精 髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有 利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结， 进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与 该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之 中，而员工并没有予以充分的认同。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的 基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能 够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式 和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀 的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命 感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不 断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。 戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就 是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自 己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的 文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作 为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程， 而决不是少数人精心地策划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的 民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要 “人”参与的积极的养成过程。 ” 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管 理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用 管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同” 是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是 主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班 不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业 文化养成过程中所不可缺少的手段。 随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在 21 世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光 呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得 力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业 的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类 历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说， 历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文 化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都 延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同 化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程， 同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。 文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却 优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因 为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放 弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准 则。 我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、 发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是 不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待顾客；2)如何看待员工； 3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与 竞争；6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他 们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出： “以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与 IBM 公司的： “让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人 满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手， 在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人 ?我们时 常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局认真研究他们如何 实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责 任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什 么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠 于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建 立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低， 到了 35 岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市 场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿 命只有 35 岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再 就业能力呢? 说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的 企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度 是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX 企业集团提出了“泥饭碗”文化， 本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍 惜这个“泥饭碗”呢! 一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的 在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能 树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊 重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核 心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问 题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企 业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至 关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责 任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此， 在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、 自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
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娃哈哈集团企业文化手册
W A H A H A 娃哈哈集团企业文化手册 Wahaha Group Corporate Culture Manual 政治部工会 企业文化手册 前 言 企业文化是“以人为本”的管理哲学，是企业长期形成的行为、习惯和规范的总结，是企业全体员工的 共同价值观。企业文化可以最大限度地统一员工的意志，规范员工的行为，凝聚员工的力量，是企业发展宝 贵的精神财富和文化积累，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是 企业的灵魂和希望。 当今世界，市场竞争不仅仅是产品和质量的竞争，归根到底，是文化实力和文化优势的竞争，谁能建立 起优秀的企业文化，谁就能掌握人才优势、科技优势、效益优势和发展优势。 娃哈哈正是基于这样一种理解，确立了以“健康你我他，欢乐千万家”为宗旨，以“成为业绩一流、责 任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业”为愿景，基于“立足主业、小步快跑、持续创新、稳健发展” 的经营理念，以培育长期竞争优势为着眼点，基于系统性、科学性、前瞻性的行业生态和内外部环境分析， 制定了大健康战略、“智能+”战略、“互联网+”战略、品牌年轻化战略和全面提升管理战略五大战略方向。 打造了一套具有娃哈哈特色的经营哲学体系。 此文化手册是娃哈哈企业文化的高度概括，明确规定企业“是什么？不是什么？做什么？不做什么？” 图：娃哈哈集团经营哲学体系--“火箭”模型 CONTENTS 目录 三、红色文化 / 32 第一章 企业简介 / 2 第二章 文化概述 / 3 第三章 文化体系 / 4 1、宗总的入党初心 / 32 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 / 33 3、党员干部全部留下 / 34 一、精神文化 / 4 四、家文化 / 35 1、企业核心理念 / 4 2、企业价值观 / 4 1、百万捐款救助小培琳 / 35 3、核心理念阐述 / 5 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 / 36 4、文化理念阐述 / 6 3、廉租房的故事 / 36 5、价值观阐述 / 9 五、奋斗文化 / 37 二、制度文化 / 10 1、宗总带头搬货 / 37 1、红色文化制度保障 / 10 2、疫情下的逆行 / 38 2、家文化制度保障 / 11 3、零下44度 / 39 3、奋斗文化制度保障 / 12 4、菜鸟变专家 / 40 4、创新文化制度保障 / 13 5、从维修工到全国劳模 / 41 5、人才观制度保障 / 14 六、创新文化 / 42 6、品牌观制度保障 / 14 7、质量观制度保障 / 15 1、AD钙奶诞生记 / 42 8、座右铭制度保障 / 16 2、机器换人 / 43 三、物质文化 / 16 3、全渠道营销整合 / 44 1、企业标识 / 16 第五章 社团建设 / 45 2、文化联想物 / 17 一、美摄俱乐部 / 45 3、文化载体 / 17 4、文化阵地 / 19 二、启力跑团 / 45 5、文化目视化 / 19 三、公益社团 / 46 6、文化展板 / 20 四、健身俱乐部 / 46 7、文化周边 / 24 五、羽毛球俱乐部 / 46 四、行为文化 / 25 六、篮球俱乐部 / 47 1、员工基本行为规范 / 25 七、思暮欢乐颂俱乐部 / 47 2、党员干部行为准则 / 25 八、英语俱乐部 / 47 3、销售人员八大纪律红线 / 25 九、乒乓球俱乐部 / 48 第四章 文化故事 / 26 十、亲子俱乐部 / 48 一、创业初期的故事 / 26 1、三轮车踩出的路 / 26 十一、足球俱乐部 / 48 2、削马蹄大会战 / 27 第六章 社会责任 / 49 3、借刨花 / 28 一、共同富裕 / 49 4、28天拉起一条生产线 / 28 二、公益事业 / 49 5、小鱼吃大鱼 / 29 三、支援教育 / 49 二、发展阶段的故事 / 30 第七章 企业荣誉 / 50 第八章 企业歌曲 / 51 1、达娃之争 / 30 2、21票反对 1票弃权 / 31 1 企业文化手册 第一章 企业简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，在党的改革开放政策的指引下，在创始人宗庆后的带领下， 从3个人、14万元借款白手起家，通过不断开拓、锐意创新，现已发展成为中国最大、全球领先的食品饮料 生产企业之一，是中国企业500强、中国制造业500强、中国民营企业500强。 娃哈哈专注食品饮料主业，坚持小步快跑的发展理念，先后投入300多亿元引进国际一流的全自动生产 装备、检测仪器和先进技术，建立了国家级企业技术中心、省级企业研究院、博士后科研工作站、CNAS认 可实验室，拥有雄厚的科研实力。产品涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡 饮料、植物饮料、特殊用途饮料、罐头食品、乳制品、医药保健食品等十余类200多个品种，其中纯净水、 AD钙奶、营养快线、八宝粥是家喻户晓的国民产品。公司近年来发力大健康产业，致力于为国人健康作出 新贡献。 娃哈哈持续推进饮料主业转型升级，全面提升智能制造水平，旗下拥有精密机械公司、机电研究院、 机器人公司、科技创新中心，是食品饮料行业中为数不多具备自行研发、自行设计、自行生产模具和饮料生 产装备、自行安装调试设备及工业机器人开发能力的企业。 截至2020年底，娃哈哈在全国29个省市自治区建有80个生产基地、186家子公司，拥有员工近3万人。 其中有72家分公司位于老少边穷地区，投资总额86亿元，通过产业扶贫培育当地“造血”功能，促进共同富 裕。娃哈哈在自身获得发展的同时，积极投身社会公益事业，累计公益捐赠6.5亿元，集团因此多次荣获中 华慈善奖、全国社会扶贫先进集体、全国东西扶贫协作先进集体、国家西部大开发突出贡献集体、全国对口 支援三峡工程移民工作先进单位等荣誉。 2 企业文化手册 第二章 文化概述 娃哈哈企业文化是在长期企业经营实践中形成的，是以董事长宗庆后为主的广大干部、员工共同创造 的，是指导企业发展，凝聚员工队伍的精神财富。娃哈哈企业文化吸收了中国传统文化，革命红色文化以及 现代企业管理文化等多种文化的先进因子，是一个以和谐、发展和责任为根本导向的文化，是一个比较完整 的系统，具有丰富的内涵。 我们企业的任何工作 都是靠人去做的，党建、 工建、团建以及企业文化 建设这些组织虽然组织形 式、工作方式略有不同， 但最终的目的，就是做好 人的工作，温暖人、服务 人、教育人、凝聚人，最 终为企业发展服务。 ——娃哈哈集团董事 长 宗庆后 娃哈哈以“家”文化为核心，融合了红色文化、奋斗文化和创新文化，构建了党、政、工、团、纪“五 位一体”的企业文化建设和管理框架。娃哈哈始终发扬“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企 业精神，发挥“家”文化在企业发展过程中“凝聚人、激励人、感召人”的作用，建设“拉得出、打得响、 过得硬”的队伍。 图：娃哈哈集团企业文化建设和管理框架 娃哈哈企业文化从结构上又分为精神文化、制度文化、物质文化、行为文化四大层次。 3 企业文化手册 第三章 文化体系 一、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期 形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 1、企业核心理念 ① 企业宗旨（使命）：健康你我他、欢乐千万家 ② 企业愿景：成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 ③ 核心价值观：凝聚小家、发展大家、报效国家 ④ 企业精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 ⑤ 工作作风：拉得出、打得响、过得硬 ⑥ 座右铭：先将诚信施诸于人，才得以取信于人。 图：娃哈哈企业文化核心理念 2、企业价值观 ①质量观：质量是企业的生命 ③创新观：突破无止境，创新赢未来。 ②人才观：正直、专业、奋斗、创新 ④品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 4 企业文化手册 3、核心理念阐述 宗旨（使命） 健康你我他 欢乐千万家 娃哈哈创办和发展的目的就是为了给广大消费者、给千千万万家庭带去健康和欢乐。 愿 景 成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 “业绩一流”是根，是源泉；“责任恒久”是茎，是支撑；“基业长青”是叶，是结果。娃哈哈坚持发展实体经济、 发展先进制造业、抢占战略新兴产业，在巩固饮料行业龙头地位的同时，进军大健康产业、数字化领域，构建全产业 链优势，实现小步快跑、稳健发展，向世界500强进军。 核心价值观 凝聚小家、发展大家、报效国家 娃哈哈以“为家人员工谋幸福，为社会国家谋发展”为初心。“小家”是指每一个员工，公司要发展必须把每个员 工凝聚起来；“大家”是指企业，只有公司的发展，才会有每个员工小家的幸福；“国家”就是国家和社会，公司 发展壮大了，还要有高度的社会责任感，只有更多地报效国家，尽责社会，才能得到公众的认可。 企业精神 励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 励精图治：是振奋精神，从严治业。 艰苦奋斗：是娃哈哈人与生俱来的品格，是最自然不过的选择。 勇于开拓：是想常人所不敢想，做常人所不敢做的事情。 自强不息:“自强”就是要有上进心、进取心；“不息”就是永不松懈，在困难面前不能低头认输。 工作作风 拉得出、打得响、过得硬 “拉得出”是一种态度，任何时候都能服从指挥，冲锋上阵。 “打得响”是一种能力，冲上去的队伍是有水平的，是能战斗的。 “过得硬”是一种品质，队伍不仅打得响，还要善于打硬仗。 企业座右铭 先将诚信施诸于人、才得以取信于人 要让大家相信，必须首先要讲诚信，这既是企业的做事原则，也是员工的做人准则，诚信的意思是诚实、守信。董事 长宗庆后始终强调：品牌的基石，一半是质量，一半是诚信。 5 企业文化手册 4、文化理念阐述 ①红色文化：是娃哈哈多年发展历程中沉淀下来的一脉重要的文化内容，它是娃哈哈 成长发展的基因和灵魂。 中国的改革开放至今已经走过了40多年的发展历程。娃哈哈有幸诞生于改革开放的初期，成长于中国经 济发展的高速阶段。 1978年，改革开放元年，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州； 1987年，改革开放初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈； 1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品 厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放思想”第一案例； 1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前往涪陵兼并了 三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及东北老工业基 地相继建立了分公司； 2009年，娃哈哈不但在中央、省市各级的支持下，成功地打赢了“达娃之争”的战役。还为了响应中央 统战部及全国工商联的号召，支援边疆少数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了娃哈哈西藏分公司； 2016年，国家发布了“健康中国2030”的规划纲要，娃哈哈陆续推出了系列大健康产品。 多年来，娃哈哈也为培育红色文化埋下了许多情感的种子。 每年国庆，娃哈哈全国各地的生产基地都会举行庄严的升国旗仪式；每年七一，董事长宗庆后作为一名 老党员会给娃哈哈人上党课，并带领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 在娃哈哈25周年司庆时，董事长宗庆后曾亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌，以此来教育娃哈哈 人，心怀感恩，永远跟党走！ 6 企业文化手册 ②家文化：是娃哈哈另一支重要的文化脉络。“凝聚小家、发展大家、报效国家”是娃 哈哈的核心价值观。 由于董事长宗庆后的个人成长经历以及娃哈哈创业的历史机遇，形成了娃哈哈独特的“家”文化。宗庆 后一直教导娃哈哈人，娃哈哈发展的目的，就是要让每一个娃哈哈人都过上幸福的生活。公司首先要将企业 大家庭的核心成员，员工的每一个小家凝聚好、照顾好，员工们才能全心全意地为发展企业这个大家庭而努 力；与此同时，公司也要与大家庭的其他成员，如经销商、供应商等合作伙伴达成共识，实现互利共赢；娃 哈哈坚信只有和谐共赢的大家庭才能保持持续健康地发展，才能真正有余力报效国家，为社会作贡献。娃哈 哈将这三个家之间的利益关系有机地串联起来，使家国情怀得到了最好的诠释。 ③奋斗文化：是娃哈哈文化脉络中第三支重要的脉络，“拉得出、打得响、过得硬” 是娃哈哈的工作作风。 翻开娃哈哈的历史画卷，是一部企业的发展史，更是一部企业的奋斗史。从初创时期宗庆后踏着三轮车 送货，到兼并罐头厂之后，28天就拉起了一条儿童营养液的生产线、再到吉林分公司建厂时，零下44度，快 马加鞭提前完成新厂房的建设以及在2020年3月底疫情还不明朗的情况下，为了企业的生存与发展，为了尽快 响应中央复工复产的号召，在董事长宗庆后的带领下，娃哈哈30多位部厂长不顾危险奔赴市场一线，每人督 导一个省的市场销售工作，正是在这样一群高层管理团队的示范引领下，一大批娃哈哈人奋勇争先，与疫情 抢时间，抢销售，勇敢逆行，逐步拉回了疫情的损失，成为助推企业复工复产的重要力量。 多年来，娃哈哈有一大批优秀员工在奋斗中收获了成长与幸福。他们不仅提高收入、改善住房、职业晋 升，有23人还被评为区级以上职业技能带头人，有73人被授予区级以上“劳动模范”称号，特别是2020年， 娃哈哈有两位员工（精机公司王荣栋，广元公司庞博）荣获“全国劳动模范”称号，在北京人民大会堂接受 了最高级别的表彰，这是全体娃哈哈人的荣耀！也验证了习近平总书记的那句话——幸福都是奋斗出来的！ 7 企业文化手册 “以宗庆后为领导的娃哈哈高 层团队在员工中所发挥的引领和示 范作用，使得娃哈哈人勠力同心， 克服了一个又一个的困难，推动企 业高速发展走到了今天。” ——2011年4月，现任中共中央办公 厅副主任，时任中央政策研究室党建局副 局长唐方裕带队调研娃哈哈 2011年4月，中央和谐劳动关系调研组走进娃哈哈，时任中央政策研究室党建局副局长，现任中办副主任 唐方裕在听取和走访了各类型的娃哈哈人之后，尤其是来到展厅，看到这张照片时，他停留了许久，说： 他在娃哈哈调研的这几天，一直在思考，是什么样的原因，使娃哈哈在发展的这几十年来里，一直保持着如 此高速的增长，今天他在这张照片里找到了答案，是以宗庆后为领导的娃哈哈高层管理团队在员工中所发挥 的示范和引领的作用，使得娃哈哈人，上下同心，克服了发展中一个又一个困难，高速地走到了今天。 ④创新文化：是娃哈哈文化脉络中第四支重要的脉络，“突破无止境、创新赢未来”是娃哈哈 的创新观。 创新是娃哈哈不断发展的动力源泉。企业规模小的时候，只能跟在别人后面搞跟进创新，即在竞品的基 础上进行规格、口味的创新，更符合消费者需求；等有了一定的实力后就开始引进创新，即把国外流行的产 品和技术，通过适当的改进，引入到国内市场；有了雄厚实力就自主创新，在产品、设备、管理等方面自主 实施全方位创新，进一步提升核心竞争力。 产品创新：以差异化战略为指引，每年都有新产品、新的增长点，是娃哈哈产品创新的特色。纯净水、 AD钙奶、营养快线、爽歪歪等产品一经推出，无一不引领了消费潮流。这些附加值高、口感好、深受消费者 喜爱的健康饮料，形成了品种齐全的产业链，解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题，既保证了娃哈 哈的快速发展，也铸就了娃哈哈品牌可持续发展的源动力。 技术创新：技术创新是娃哈哈快速发展的强劲引擎。从最早引进国外先进生产线，到后来引进单机、自 己集成自动化生产线，再到智能化饮料生产线、菌种生产线等自行设计规划的智能工厂相继上线，娃哈哈通 过“三步走战略”，逐步实现了从自动化向智能化的转型升级。目前，娃哈哈已成为具备自行研发、自行设 计、自行生产模具、饮料生产装备和工业机器人能力的企业。 管理创新：管理创新是企业发展的助推器。为提高管理效率，娃哈哈积极实施两化融合。结合行业特点 和公司全集团统一化管理模式，娃哈哈经过多年实践探索和自主研发，打造了一个涵盖从客户下单、生产调 度、原材料采购、工厂生产、物流和客户服务等完整产业链的大数据信息化体系，实现了两化融合，提高了 工作效率。 8 企业文化手册 5、价值观阐述 ① 质量观：质量是企业的生命 2009年国家举办第一届食品安全论坛以来，董事长宗庆后多次参加论坛并发言，明确表示企业是食品安 全的第一责任人，质量是企业的生命。娃哈哈正是基于“质量是企业的生命”的质量观，始终严控质量，构 建食品安全风险评估和质量追溯体系，引进一流的人才、技术和设备，推行“前道服务后道、后道监督前道” 这一具有娃哈哈特色的质量管理制度，并建立了“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系， 实现层层监管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。 ② 人才观：正直、专业、奋斗、创新 正直：作为娃哈哈人，首先要诚实守信，追求实事求是，不弄虚作假，不违纪违规，做到忠于集体利益 和公司利益；其次要坚持原则和立场，对自己的言行负责，勇于担当，敢于发声，仗义执言，处事公道正派。 专业：在业务领域中有渊博的知识、丰富的经验、高超的技能和深度的思考，能够在面对实际遇到的困 难和挑战时，做出正确的判断并采取合理完善的解决方案，时刻保持追求卓越与极致的精神。 奋斗：幸福是奋斗出来的，奋斗是指为了达到一定的目标，有规划地持续努力的过程，这要求每一位娃 哈哈人立足岗位，脚踏实地，肯吃苦、能吃苦、愿意吃苦，不驰于空想，不鹜于虚声，一步一个脚印，踏踏 实实地干好工作，即使在努力过程中遇到了再多的困难与挫折，也不轻易放弃，用自己的双手创造美好生活， 为公司的发展、祖国的强盛再作新的贡献。 创新：创新的基础是持续学习，娃哈哈人既要认可企业在发展历程中所取得的光辉成就，还要总结并萃 取过往成功的经验，“海纳百川，融于己身”；娃哈哈人要愿意并且能主动接受新观念、新事物，工作面临 挑战时敢于质疑、勇于突破，在从0到1、从1到N的过程中，善用所学、活用所学、突破所学，披荆斩棘，创 造性地解决可能面临的一切新问题。 ③ 创新观：突破无止境，创新赢未来。 突破无止境：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业兴旺发达的不竭动力。要创新就要 在平时勤于积累，在工作中善于思考，发现需求与问题时要勇于突破思维定势，不断提升改进。 创新赢未来：习近平总书记教导我们要坚定创新信心，着力增强自主创新能力，具有自信的国家和民 族，才能在通往未来的道路上行稳致远。自力更生是中华民族自立于世界民族之林的奋斗基点，自主创新是 娃哈哈攀登世界科技高峰的必由之路。 ④ 品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 健康与快乐，就是娃哈哈内心永远的阳光。无论公司拓展到何种领域，扩张到何种规模，进军到世界哪 个角落，娃哈哈人都始终让自己充满阳光，并把这份阳光带到每一个人的心中。健康人人想要，快乐无处不 在。Win happy health，娃哈哈，就在你身边，现在，以及未来。 9 企业文化手册 二、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现，其中： 1、红色文化制度保障 ①按照“工厂建到哪里，娃哈哈的党支部就建到哪里”实现党组织全覆盖。娃哈哈早在 1990年就建立了党支部，并于1992年成立集团党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一。董事长宗庆 后是娃哈哈的第一任党委书记。公司按照“工厂建到哪里，销售网络铺到哪里，党支部就建到哪里”的原 则，实现党组织全覆盖，确立党对娃哈哈的绝对领导。目前集团党委下设75个基层党组织，75个基层纪律监 督委员会，党员人数2000余名，配备专兼职党群干部近500人，真正实现党的组织与工作的双覆盖。 ②整合党群资源，“五位一体”有效发挥监督保障作用。多年的探索实践，总结提炼了 一套适合娃哈哈发展的党群工作模式，通过将党、政、工、团、纪五条业务线进行有机整合形成“五位 一体”大党建格局，将党建带工建促团建的“铁三角架构”的工作理念贯穿始终。 为充分调动广大党群干部的工作积极性，鼓励他们主动开展工作，肯定他们的努力与付出，从2014 年开始，公司每年从行政向党组织拨付100多万元作为党建工作经费，用于党建工作与活动的开展，还向 兼职的党群干部每人每月发放300元的工作津贴；2015年，公司又将基层的党支部书记提到行政科级 待遇，支持他们大胆开展工作；2018年，集团党委开始实行基层党支部书记就职宣誓，这更赋予党支部 书记崇高的责任感和使命感。这一系列的举措，使娃哈哈这几年逐步培养出了一支精干高效的专、兼职 党务工作者队伍。 10 企业文化手册 ③加强企业清廉建设，实行党政分开机制。公司在全国各个分公司成立以党支部书记、分工 会主席、纪检专员、职工代表等组成的基层纪律监督委员会，对行政干部、关键经济类岗位流程运行进行制 约与监督，开通廉洁直通车，开展违纪风险预警，廉政警示教育，签订廉洁自律承诺书，重大节假日下达廉 洁自律提醒书等多种形式让权力在阳光下运行，把权力关进制度的笼子，积极营造风清气正的工作氛围。 ④坚持榜样赋能，积极发挥党组织的先锋模范作用。从2001年开始，集团党委就向全体党员发出 “我是党员，从我做起，看我行动” 的号召，亮出党员身份，接受群众的监 督；2013年，集团党委又向广大党员干 部提出“两个首先”，即“要求群众做 到的，党员首先做到；要求员工做到 的，干部首先做到”，如今这“两个首 先”已成为广大干部党员的行为准则。 而公司在选拔任用公司部厂级干部时， 也重点关注在党支部书记任期中有优秀 表现的年轻骨干，一批业务能力强、 政治素质硬、作风纪律好的党支部书记 已逐步走上公司更高层的管理岗位，取得了较好的职业成长与发展。 ⑤构建信仰体系，用文化教育人、引导人、凝聚人。娃哈哈的成长发展，就是听党的话，跟 党走，才取得了成功，是党的改革开放给了娃哈哈发展的机会，公司教育全体员工，要心怀感恩，要紧随祖 国从辉煌走向更辉煌。集团党委紧紧围绕习近平新时代中国特色社会主义思想学习内容，并结合最新的时事 政治，每月、每季度下达党员干部政治思想学习文化小餐及必读篇。要求各基层组织以专场学习会、科级干 部工作例会、主题党课等形式落实全员的政治学习，并开展学习心得演讲会。不断补充党员干部的精神之 钙，不断提高党员干部的政治理论深度、政治敏感程度、思维视野广度以及思想境界高度，牢固树立正确的 世界观、权力观、事业观。 2、家文化制度保障 在企业高速发展的过程中，面对职工群众多层次、多元化的思维方式和利益需求，坚持职代会制度，每 年都召开职代会，在落实职工代表提案的基础上，职工权益得到了有效的保障。如: ● 1992年召开首届职代会后，员工开始享受午餐津贴、节日慰问、高温补贴、健康体检、集体旅游、廉 租房等各项福利。 11 企业文化手册 ● 1999年企业转制，员工正式成为企业的 股东。 ● 2004年签订第一份集体合同。 ● 2005年实行股份改革，打破身份界限， 让外来务工人员同样享有公司股份，实现同工同 酬。 ● 2008年签订了第一份《工资集体协议》， 实施新的《劳动合同法》，员工劳动合同签订 率100%。 ● 2010年首次修订《工资集体协议》，将公司最低工资标准提高到政府发布最低工资标准的1.2倍。同 时，全面推行二级职代会制度，指导外地分公司开展工资集体协商，签订集体合同。 ● 2011年再次修订《工资集体协议》，新增了“年度考核合格者，增加一档薪级工资，表现优秀者可跨 档或跨级增资”的条款。目前娃哈哈员工的收入与创业初期相比，增长100多倍，增幅远高于全国平均水平。 ● 2015年在全集团推广实施“思想指导员”制度，做到了员工矛盾及时化解。 ● 2018年再次股份改革，实施干股激励，打破“大锅饭”。 ● 2019年在40个省级销售市场成立了由党、工、团代表组成的“关心委员会”，向销售一线人员送去 “家”的关怀、“家”的温暖。 这些实实在在的举措，让职工民主权利切切实实的“落地”，确保了职工队伍的稳定，构建了和谐的家 文化氛围，增添了企业发展后劲。 3、奋斗文化制度保障 在关心员工生活的同时，公司每 年组织开展集团和分公司的两级劳动 竞赛，不断提高员工的技能水平，目 前已覆盖公司质检、设备、管理、财 务等各业务线、职能部门和分公司。 2018年还联合上城区总工会、上城区 人力资源和社会保障局，举办了娃哈 哈“匠心之光”职工职业技能竞赛， 得到了省市区各级工会、人力资源和 社会保障部门领导的大力支持，比赛 12 企业文化手册 项目涉及叉车司机、钳工、电工、普车、普铣、管工、焊工、钣焊、加工中心、数控车工、模具抛光等十一 个项目（工种），集团公司还特批获得公司级各类劳动技能竞赛第一名的员工可以直接免试晋级。在广大职 工中营造了“比学赶帮超”的良好氛围，掀起了学知识、学技术、比贡献的热潮，为广大技术职工提供了一 个展示个人才能的平台,开辟了一条技能型人才队伍选拔和成才的新通道。 4、创新文化制度保障 出台《娃哈哈集团创新管理制度》。明确分级别、分类型创新的管理办法，将集团创新分为三个层级进 行管理，主要包括为战 略服务的集团级创新、 以技术、业务优化为核 心的部门级创新、以工 作提升为核心的基层创 新，完善了各级创新的 评价与奖励机制，全面 营造娃哈哈全员创新的 工作氛围。 建立三层级的创新 管理体系。明确以创新 领导小组为领导的创新管理体系，对外与国内外著名院校加强合作，对内完善项目管理制度，积极推进全域 精益改善，加大博士、硕士等高端人才的引进，企业活力得到进一步释放。 第一层级：以战略为导向的集团级创新由创新领导小组负责审批立项与监督执行，其主要为公司的整 体战略服务，主要包括产品研发创新、机电研发创新以及相关的基础研究工作，逐步形成娃哈哈原创的核心 技术体系； 第二层级：通过以全域精益改善为主要抓手，涵盖质量改善、设备自动化改造、成本控制、节能降 耗、品牌换新等多个方面，主要由业务职能部门负责统一立项并实施管理； 第三层级：为基层创新，主要要求各部门、分公司在内部建立基层创新改进机制，推动员工在本职工 作范围内积极开展创新的工作，不断提高工作的效率。 各层级的创新改进项目可相互连通，基层创新改进有明显的效益及推广性可升级为职能创新，并在全集 团公司范围内进行推广；职能创新改进具备行业内新进的技术创新或取得效益与公司战略发展有明显的促进 作用亦可提升为集团级创新。 13 企业文化手册 5、人才观制度保障 出台《干部选拔任用管理办法》。完善干部选拔任用制度，坚持正确选人用人导向，明确提出“五个过 硬，一个突出”的好干部标准，即品德过硬、信念过硬、责任过硬、作风过硬、能力过硬以及业绩突出，同 时干部选拔突出群众评议，重 视群众意见。 出台《领导干部考核工作 条例》。加强干部培训力度， 要求干部懂业务、懂管理，坚 持“走出去”和“请进来”相 结合，创新培训方式，围绕“领 导力提升”等主题，开展专项 培训，不断提升干部队伍的思 想素质和业务能力。 出台“能上能下”的“黑 板”干部机制。强化干部管理考核监督机制，完善考核评价机制，对干部的品德作风、履职能力、工作实绩 进行定期了解，全面掌握，全面考核，进一步加大年度考核结果应用力度，把年度考核与班子调整、干部使 用管理相结合，着力打造注重实绩、“能上能下”的领导人员考核评价机制，打造一支思想觉悟高、领导能 力强、业务能力强的干部队伍。 6、品牌观制度保障 制定完善的市场调研制度，为市场策略的制定提供方向。通过搜集整理全面的市场信息，为公司以及设 计研发、市场推广、销售等各职能部门提供数据支撑，从产品、营销、市场、渠道等角度，全方面定性、定 量分析，运用分析模型与研究技术深度探究，充分运用结果与品牌需求进行联合分析，为公司及时应变，调 整竞争策略提供依据。 建立完整的品牌推广体系，为品牌理念的输出打造基础。通过对品牌管理过程中关键内容的明确阐述， 指导品牌管理工作有序开展，通过企业品牌、产品品牌发展战略的制订、策划、组织、实施、推广等，线上线 下多种营销方式相结合，加强与消费者的沟通互动，开拓客户群体，提高企业的品牌价值，助力销售增长。 制订对外宣传及危机公关应对手册，为企业塑造良好的品牌形象。从“排查风险，预防危机”、“舆情 监测，立即上报”、“危机研判，分级应对”、“统一口径，及时发声”、“稳妥善后，声誉修复”、“总 结经验，案例归档”等几个维度制定详细操作指南，明确工作原则，制定工作机制。同时，公司成立品牌风 险管理小组，处理流程清晰，分工明确，职责到人。 14 企业文化手册 建立分工清晰的品牌管理架构，有效整合内部资源助力实现品牌战略。明确划分各业务模块的功能职 责，界定业务范围和业务重点，包括品牌产品创意输出，媒介传播资源整合，视觉体系开发设计，电商自媒 体运营管理，公共关系开拓维护等，全方位支持品牌定位和战略，建立和扩大品牌资产，助力公司实现品牌 战略。 部长 副部长 品牌创意科 视觉设计科 媒介关系科 电商运营科 公共关系科 综合管理科 政府公关 媒体公关 7、质量观制度保障 公司实施全员、全过程、全面的质量管理体系，建立了以“前道服务后道、后道监督前道”理念为核 心的质量管理链，打造“微循环”；通过食品安全风险监测体系、食品安全风险评估体系，食品安全追溯 体系以及食品安全模拟飞检，构建起了全景式食品安全管理体系。 在集团化管控方面，公司建立“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系，实现层层监 管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。通过六项统一（统一的工艺配方、统一的原料采购、统一 的设备体系、统一的监控系统、统一的标准规范、统一的售后追溯），建立全产业链标准化体系。通过矩 阵式质量监管体系、多维稽核管理模式、服务型质量培训体系等，确保质量安全的精细化管理，从“工序 -车间-工厂-产业链”，最终实现集团高效管控，打通“大循环”，实现质量双循环。 在改进与创新方面，公司采取“问题导向”改进机制，运用多种管理工具方法，形成娃哈哈质量工具 屋。通过开展多层次的质量持续改进活动，形成快速响应、多部门联合的质量问题改进机制和改进能力； 同时打破集团部门墙，在质量改进基础上开展系统性的预防管理，提前发现食品质量安全问题和隐患，高 标准地打造了“代表企业良心、让社会放心、让顾客安心”的三心产品，保障食品安全、追求质量卓越。 15 企业文化手册 8、座右铭制度保障 出台《纪检工作制度》、《纪 检监督管理办法（试行）》、《清 风计划》等制度。形成了责任分解、 考核和追究的制度体系，通过层层 签订责任书和承诺书，构建纵向到 底、横向到边的责任网络。坚持党 规党纪和廉政警示教育常态化，突 出抓好关键岗位专项廉政教育，通 过看住关键节点、抓住关键事项、 盯住关键岗位，从严监督检查和专 项整治，促进全面从严治党精神在 基层落地生根，营造一个风清气正的工作环境。 三、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，如产品、商标、设备设施、厂房建筑及生活 设施等。其中： 1、企业标识 卡通形象、娃哈哈LOGO 16 企业文化手册 2、文化联想物 卡通人物 3、文化载体 文化展厅 文化橱窗 娃哈哈集团报 文化足音 17 企业文化手册 娃哈哈官网 《万有引力原理》 娃哈哈家园微信公众号 娃哈哈内网 《笃行者》 娃哈哈家园视频号 18 1 《有一种人生叫“大器晚成 ”》 娃哈哈家园抖音号 企业文化手册 4、文化阵地 文化阵地是企业文化落地的载体，是文化的一部分，可以促进员工学习企业文化，促进员工交流，对企业 文化传承、入脑入心入行有着重要的意义。 党员之家 职工之家 5、文化目视化 ① 企业愿景、宗旨使命、企业精神设在厂区内建筑外墙显著位置； ② 座右铭、工作作风等设置在办公楼、车间等办公区域显著位置； ③“家”文化核心内容设置在厂区内职工之家区域显著位置。 企业宗旨 企业精神 核心价值观 座右铭 19 2 企业文化手册 工作作风 6、文化展板 20 企业文化手册 21 企业文化手册 22 1 企业文化手册 展板规范要求 此文化展板为娃哈哈企业文化核心理 念及价值观统一的宣传版本，各部、分公 司，各省销售分公司可视会议室、办公室 等场所的实际用途及面积大小，有针对性 的选择相应的文化展板进行张贴并宣传， 使娃哈哈企业文化深植于全体娃哈哈人心 中，达到内化于心、外化于行。 23 企业文化手册 7、文化周边物品 文化礼品袋 文化T恤衫 充电器 纸杯 24 企业文化手册 四、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的投射，其中： 1、员工基本行为规范 遵章守纪，爱岗敬业；积极主动，勇于负责；乐群互助，团结和谐； 2、党员干部行为准则 一个示范： 我是党员，从我做起，看我行动。 两个首先： 要求员工做到的，干部首先做到； 要求群众做到的，党员首先做到。 三个更好： 今天要做得比昨天更好， 这个月要做得比上个月更好， 今年要做得比去年更好。 3、销售人员八大纪律红线 严禁经手客户现金 严禁私替客户报站 严禁私下承诺费用 严禁擅用客户印章 严禁弄虚做假费用 严禁参股客户经营 严禁在外兼职生意 严禁私设裙带关系 25 企业文化手册 第五章 文化故事 一、创业初期的故事 1、三轮车踩出的路 1987年4月6日，是宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理的日子。这以后，宗庆后虽身为经理， 却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个个学校去送货。 那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的 作业簿，每件只有几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只 要学校需要，他随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小 学的总务主任就认定，这个经销部一定会发！ 杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起了棒冰、 汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶子比汽水更重， 还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利润。做这生意 真的是很辛苦。 一天，一个小学校打来电话，要求送一批棒冰，宗庆后 立即从冷库里往外搬运棒冰，一会儿在低温里，一会儿在酷 热里，真是冰火两重天。正午的太阳很毒，街道上几乎见不 到人，宗庆后没来得及喘口气，蹬着三轮车就出发了。汗水 湿透了衬衫，只是一个劲地往前骑。送到了，看到老师、孩 子们拿到棒冰喜笑颜开的样子，他抹一把额头的汗，也笑了。 而这一趟，他只赚了一元钱。 正是这样一分一厘的积累，开始了宗庆后不起眼的创业之路。他干得很累，却有成就感，每天深夜放 平全身酸疼的身躯时，他仍盘算着今天的收获和明天的打算；他干得辛苦，却很有生气，凡是与他打过交道 的客户都为他的勤奋刻苦而感动，与他建立了长久的联系。更重要的是，宗庆后的榜样力量，使一支日渐扩 大的员工队伍从第一天起就形成了一种自觉的敬业精神，在这个群体中，一切为企业兴旺的事都值得去做， 以苦为乐，以苦为荣。 但如果宗庆后只有吃苦的精神，那根本无法成就他日后的事业。校办小企业是被人看不起的。宗庆后 与所有娃哈哈人都暗自决心“争一口气”。要让别人看得起，只有自己先争气，做出成绩让他们看。 仅仅在创业的当年，宗庆后就将企业发展到具有经销部、晶宫食品商店、保灵儿童营养食品厂3张执照， 员工70人，创利27万元。他实现了经营第一年的承诺，上交了10万元利润，争了一口气，这也是娃哈哈的第 一笔原始积累。 26 1 企业文化手册 2、削马蹄大会战 1991年，娃哈哈兼并杭州罐头食品厂后，一直到1995年，每年的冬天，娃哈哈都会做罐头产品“马 蹄爽”。 每年11月份是马蹄上市的时 间，娃哈哈都会从余杭、安徽等 地收购大量的马蹄。马蹄在生产 前，需要进行二次精细加工。白 天收购马蹄，傍晚就运到杭州 来。为了确保原料质量，当天运 到的马蹄必须当天处理完。马蹄 一到，无论是办公室员工还是车 间员工，大家一起把马蹄搬运到 车间，一起削马蹄。 那时候，条件很艰苦，员工在罐头厂一个上面盖着石棉瓦的过道里削。车间里没有那么多板凳，就 把塑料筐翻过来坐在上面。削马蹄前要先用水冲去表面的皮、渣、蒂头等。马蹄拿在手上冰凉冰凉的， 但是不能戴手套，戴手套马蹄形状削不规整。 11月份的杭州，天气已经很冷了，过道里寒风刺骨，冷飕飕的，人坐在那儿，很快脚就冻僵了。还 有很多人的手因为长期湿漉漉的，被风吹得多了，都生了冻疮，甚至开裂。 每年的那段时间，每天有20吨到50吨的马蹄到货。员工每天要削20筐马蹄左右，大概20公斤，来帮 忙的员工每人也要削5-6筐，5点下班后，员工要加班到8、9点钟才能完成。 有一个大雪天，四辆马蹄车同时到达。当时已经过了下班时间，员工们都回家了。于是有人顶着寒 风，骑着自行车到员工家里去通知加班。大家再次赶回厂里一起卸马蹄，把一筐筐的马蹄搬运到车间。 当员工看到总经理宗庆后也在亲自帮忙搬运，干得热火朝天，员工都很感动，虽然又冷又饿，手脚发抖， 但是没有一个人抱怨，也没有一个人退缩。员工都知道这些马蹄必须削出来，不然会变质，影响产品质 量。 这样的削马蹄任务那几年每年冬天都有，一直持续到春节后，甚至到三、四月，周期很长。但是， 就是在这样的艰苦环境下，员工们不怕艰苦，努力奋斗，圆满地完成了任务。 27 2 企业文化手册 3、借刨花 创业初期，校办企业经销部就是商海中的小不点，不免会遭 受现实的冷遇。有一次，员工向隔壁同属于上城区文教局的兄弟 单位借点木头刨花，想用来发煤炉、烧午饭，没想人家非但不肯 借，还遭到了歧视和白眼。 当时的宗庆后，平静地接受了现实，对员工说:“别人可以 瞧不起我们，但是我们不可以瞧不起自己，而且要让人家刮目相 看。” 创业初期的各种艰难没有压倒初创团队的斗志，反而在他们 心中书写出了“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”这 16个大字，以此来激励所有的娃哈哈人在未来发展中勇于创新， 积极进取。 4、28天拉起一条生产线 兼并罐头厂后，娃哈哈面临几千名员工的吃饭问 题。眼前最重要的一项工作就是尽快拉起生产线。 宗庆后要求老“杭罐”人一个月内建出一条全新的 儿童营养液生产线出来。得到的回答却是，这是不可能 的，一条全新的生产线，至少需要三个月时间。宗庆后 大为光火，任命宗泽后为生产部长，叫他带娃哈哈人过 来，要与他们老“杭罐”人比一比，看看到底能不能完 成他们眼中这项“不可能完成的任务”。 宗泽后带着王琴等人来到了老“杭罐”厂的车间。 他们什么也没有说，扔下手中行囊就开始忙活起来。他们没日没夜地干着，吃住都在车间里。只花了28天 半，就在“杭罐”厂厂房二楼拉起了一条娃哈哈儿童营养液生产线。 那28天，宗庆后却依然保持着“校簿经理”那种冲上第一线的实干作风，身先士卒，亲力亲为。他每天 早上7点还不到就进厂，晚上陪大家加班，很晚回家。黄国华至今还记得宗庆后跟他们一起安装发动机的 事:“他丝毫没有厂长架子，体贴地说‘我很长时间没抬东西，正好试试。’于是三位职工和一位厂长，四 人两前两后，稳稳当当地将500多斤重的发动机抬上了车架，安装特别顺利。” 28天半，创造的不仅是一个小小的奇迹，更是一种力量与精神的贯穿。老“杭罐”人服了。 这条儿童营养液生产线取代了已经运转几十年的罐头生产线，月产能达到了250万盒。 3个月之后，原本亏损4000万元的罐头厂实现了扭亏为盈。 28 企业文化手册 5、小鱼吃大鱼 1991年，在杭州市政府的支持下，上城区教育局所属校办工厂杭州娃哈哈营养食品厂兼并国营老厂杭州 罐头食品厂，这是娃哈哈发展历史上、也是中国改革开放历史上具有转折意义的一件大事。这就是“小鱼吃 大鱼”。 1991年，杭州罐头厂已经连续三年 亏损，到了资不抵债、濒临破产的境 地。而另一边，成立3年多时间的娃哈 哈，从默默无闻的校办企业经销部成为 了拥有热销产品“儿童营养液”、被经 销商热捧的饮料企业，但因场地有限， 产能跟不上市场需求。 针对这一情况，时任杭州市委秘书 长沈者寿极力推进娃哈哈兼并杭罐厂事 宜。 宗庆后回忆说：“1991年，在‘姓 资姓社’大讨论的形势下，我们解放思想、走了改革开放的第一步，在党的支持下，娃哈哈以一个百人民营 小厂兼并了国营大厂杭州罐头厂，但亦在社会上掀起了极大的舆论风波，有人说我们是瓦解国有经济，等于 是资本主义复辟了。” 各种反对的声音纷至沓来，市政府派出工作组去杭罐厂做工作，结果一连三天都没有成功，所有人都强 烈反对。 紧急时刻，沈者寿决定让宗庆后直面杭罐职工做工作。在一片闹哄哄的议论声中，宗庆后开始了他的演 讲。 “我今天来这里，不是来救你们的……”这是那天下午宗庆后对杭罐人说的第一句话。接着宗庆后谈起 了娃哈哈营养食品厂的基本情况，他用充满自豪的语气重点介绍了娃哈哈几个令人骄傲的数据。紧接着，他 谈起了兼并后的思路与打算。他说：“兼并之后，两厂的工人就是一个大家庭里的人了，所有员工同工同 酬，多劳多得，一视同仁。我保证，只要是勤劳肯干的人，收入一定会比原来多几倍，甚至十几倍！” 他发自肺腑的话语和掷地有声的承诺赢得了杭罐职工的心。躁动的会场安静了下来，他们的内心被撼动 了，并最终同意了兼并决议。 1991年9月4日，杭州市政府正式下文批准兼并事宜，娃哈哈营养食品厂以8000万元的代价，兼并杭州罐 头食品厂，并正式成立杭州娃哈哈食品集团公司。 兼并之后，娃哈哈利用产品优势、资金优势和市场优势，迅速盘活了杭罐厂的存量资产。仅3个月后， 原本亏损4000多万的杭罐厂就扭亏为盈。“百日兼并”是娃哈哈发展的关键一步，实现了“从小到大”的历 史性突破。 29 企业文化手册 二、发展阶段的故事 1、达娃之争 1996年，为了实现“产品上档次、生产上规模、管理上水平”的“二次创业”战略目标，娃哈哈与法 国达能集团实行合资，一次性引进外资4300万美金，共同组建5家合资公司。 娃哈哈对引进外资的目的从一 开始就非常明确：引进国外技术、 资金，发展国内市场，优势互补、 共同发展。同时与外方约定了四项 合作前提：一必须使用“娃哈哈” 商标；二生产经营权归中方；三不 能解雇员工；四要承担退休工人工 资收入的责任。 合资后，娃哈哈发展步入快车 道。达能在十年内陆续投入约14亿 元人民币，娃哈哈亦相应投入了大致等额的资金，合计成立了39家合资公司。企业进行了大规模的设备、技 术改造。一流的设备，一流的技术，使产品档次明显提高，生产规模大幅扩大，各项管理水平得到提升，企 业效益快速增长，有力促进了自有品牌的发展。达能也从与娃哈哈的合作中获取了巨额的利益。由于中方管 理层的出色经营，基本上每个合资项目的年投资回报率都在40％左右，也就是说，达能的每一笔投资在2－3 年时间内就可以全部收回。截止2007年，达能累计分得的利润达到35.54亿元，娃哈哈合资公司因而成为达 能在世界范围内最成功的投资项目。 到了2006年，达能控股的乐百氏连年亏损，而娃哈哈的非合资公司却不断壮大，达能便提出要以净资 产的低价并购娃哈哈非合资公司，娃哈哈断然拒绝了这一无理要求。为迫使娃哈哈就范，达能便采取种种手 段对娃哈哈及宗庆后先生进行威胁、利诱，并在众多媒体上捏造事实进行诬蔑、诽谤和人身攻击，甚至向各 级政府告状，还动用了法国政府与总统对娃哈哈施压。时任达能亚太区的总裁范易谋甚至公然表示要让宗庆 后先生“在诉讼中度过余生”。 面对达能气势汹汹的全球攻势，娃哈哈聘请了国内外顶级的法律团队，围绕“谁滥用了娃哈哈商标” 和“谁在搞同业竞争”这两个核心问题，进行了全面、严谨、细致地诉讼准备，通过讲事实、讲法律，最终 在中外法院和仲裁机构作出的裁决中获得全面胜诉。面对屡战屡败的局面，达能被迫提出和解要求。最终， 双方于2009年9月30日在北京签署了一揽子的和解协议，达能以其出资原值14亿元人民币的价格全面退出了 娃哈哈合资公司。娃哈哈在捍卫民族企业尊严与利益的战场上打了一场漂亮的“自卫反击战”。经过这场世 纪法律纠纷，娃哈哈的视野进一步拓展，维护民族品牌的意识进一步增强，更加自信地参与国际竞争，企业 再次迈向迅猛发展的新起点。 30 1 企业文化手册 2、21票反对 1票弃权 1994年西进涪陵，是娃哈哈发展史上重要的一个组成环节，因为从那时开始，标志着娃哈哈正式开 启了向省外扩张的道路。 改革开放刚刚起步，兼并 杭州罐头厂这个轰动全国的事 件才三年，娃哈哈就积极响应 国家“对口支援三峡移民建设” 的号召对口支援涪陵。前期公 司派了22名分管运输、供应、 质量、能源的中层干部到涪陵 考察了当地各个方面的投资环 境，并进行讨论与表决，大家 的一致结论是气候不好、交通 条件差、原材料价格高、质量不好、厂房破损、配套厂家落后，职工队伍名存实亡，出现了“21票反对， 1票弃权”一边倒的情况。回来后，考察组向董事长宗庆后做了汇报，但是宗庆后以一个杰出企业家、经 营大师的眼光，从中发现了巨大的发展机遇，同时，宗庆后认为娃哈哈支援西部建设是企业的社会责 任，便毅然决定采取移民经费和移民任务总承包的方式和当地政府各出资4000万，兼并当地三个特困企 业，成立“娃哈哈涪陵有限责任公司”。 当时，兼并的三家企业濒临倒闭，处于停产或半停产状态，人心涣散，再加上西部地区生活节奏本 来就比较慢，许多员工冷眼旁观，等着拿钱，安排工作先讲条件，工作要求紧了，就和你大谈劳动法， 甚至还出现罢工的情况。面对员工队伍问题，娃哈哈加强培训教育，把分配制度、多劳多得、考核制度 讲透，慢慢转变员工们的观念，而更重要的，娃哈哈人以自己的实际行动来带动大家。 刚到涪陵时大家对于潮湿的气候和麻辣的饮食不习惯，加上工作重，任务紧，都吃不好，休息不好。 但是即便如此，杭派员工们的精神面貌都很好，因为宗庆后在建厂初期一直和大家工作、生活在一起。 “每天比我们起的早，比我们睡的晚，比我们更操心。”在涪陵工作多年的郑守平回忆说，在当时艰苦 的工作环境下，大家最大的精神支柱就是宗总。涪陵公司一点一滴的成绩，都饱含着宗总的心血和希望。 外派涪陵的第一个新年到了，大家还是一心扑在工作上，忙了一天，只有吃快餐面过年，年初一也 如此，到初二早晨九点，终于在大街上找到了馄饨。虽然生活艰苦，可是工作一点也不含糊，22名杭派 员工全部分配到三家厂值班，把当地员工替换出来回家吃团圆饭。这件事情涪陵区区长向中央领导作了 汇报，当时江泽民总书记当即表态：“什么叫精神文明？这就是精神文明！”1996年，年初二中午，中 央一台新闻三十分播出了娃哈哈人在涪陵过年的情形，给娃哈哈争了光！ 31 企业文化手册 三、红色文化 1、宗总的入党初心 1991年, 发生了那起震动全国的“小鱼吃大鱼”的标志性事件，也是在那一年，46岁的宗庆后光荣入党。 “我们党的初心，是让老百姓能过上好日子，我作为共产党员，也就是要给老百姓生产优质的产品，为 社会创造财富，先富帮后富，实现共同富裕，为国家、为社会谋发展。”在庆祝中国共产党建党一百周年之 际，宗庆后在接受采访时如是阐述自己的初心。而2021年，也刚好是他入党30周年。 1989年12月25日，宗庆后一笔一 画写下入党申请书：中国共产党是工 人阶级的先锋队……请党组织考察、 考验我。1991年6月1日，宗庆后成为 了一名光荣的共产党员。 青山在脚下，长存赤子心。作为 第十、十一、十二届全国人大代表、 全国劳动模范、对口支援三峡库区移 民先进个人。任岁月变迁，依然初心 不改。回忆起当年入党的情景，宗庆 后动情地说：“我出生于1945年，是 党培养教育成长起来的一代人，思想上固有的想法要听党的话跟党走，我亦是经过了我们国家从站起来到富起 来、一直到现在开始强起来的三个阶段，看到了我们祖国在党的领导下起了翻天覆地的变化，老百姓亦过上 了好日子，因此认为我们党是光荣的、伟大的、正确的、英明的党。因此我感到被党接受成为一名光荣的共 产党员，感到无比的荣幸与自豪，亦促进了我进一步为祖国发展贡献力量的决心与恒心。” 企业效益好，离不开“红色引擎”的力量。娃哈哈早在1990年就建立了党支部，并于1992年成立了集团 党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一，而宗庆后是娃哈哈的第一任党委书记。 宗庆后认为，党的政策是企业的指路明灯，党的决策是非常具有全局性、前瞻性、战略性的，只有听党 话，跟党走，用党的理论武装头脑指导实践，企业才能实现健康长久的发展。而且公司党组织的党员吃苦在 先享乐在后，为员工做了榜样，是企业健康发展的保障。 在建党一百周年之际，作为一名党龄30年的老党员，宗庆后也给娃哈哈人上了一堂党课。 娃哈哈多年的发展，离不开党的支持和信任，如宗庆后所说:“我们感恩党的政策,感恩这个时代。”他也 真正践行了一名优秀共产党员的责任和义务，践行了他入党志愿书中所写的“是为了更好地为共产主义而奋斗终身”。 32 企业文化手册 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 2012年，娃哈哈25周年厂庆前夕，公司高层就厂庆主题进行了多轮讨论，并汇报宗总。对于大家提议的 各种主题，宗总始终不满意，并亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌。以此教导娃哈哈人要心怀感恩，听 党话跟党走。 娃哈哈诞生于改革开放初期，成长于中国经济高速发展的阶段。娃哈哈每一步的前行，都是党给了发展 的机会。 1978年，邓小平同志发表南巡讲话，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州；1987年，在改革开 放的初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈；1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府 的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放 思想”第一案例；1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前 往涪陵兼并了三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及 东北老工业基地相继建立了分公司；2000年，为了响应中央统战部及全国工商联的号召，娃哈哈支援边疆少 数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了分公司，至此，娃哈哈在中国内地的所有省份都设立了生产 及销售分公司，实现了娃哈哈“销地产、产地销”的全国布局；2016年，国家发布了“健康中国2030”的规 划纲要，娃哈哈又陆续推出了一系列大健康产品。 娃哈哈对党和国家心怀感恩，在员工中着力培养红色文化。每年国庆、七一、每一次的党代会开幕式， 娃哈哈人都会举行庆祝与纪念活动。每年七一，董事长宗庆后作为一名老党员都会给娃哈哈人上党课，并带 领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 33 企业文化手册 3、党员干部全部留下 2008年5月12日，汶川遭遇了大地震。受地震影响，位于成都温江区的娃哈哈成都公司厂房墙体开裂， 余震不断。时任成都公司总经理兼党支部书记余强兵第一时间组建了党员干部应急小组，在临时搭建的工棚 里召开了专项工作会议。会 上，余强兵提出“党员干部 全部留下，将群众疏散到安 全地带”的号召，并对小组 成员工作职责进行了明确分 工，带领着成都公司全体干 部、员工全力以赴投入到抗 震救灾工作中。 非常时刻，党员干部 充分发挥了先锋模范作用， 全部自发留下，不顾个人安 危，出现在了抗震最前沿。党员干部应急小组积极组织疏导，启动应急预案，切实保障员工生命和企业财产 的安全。一方面要帮助员工安全撤离，还要组织搭建临时住所，让住厂员工有地方可住。另一方面还要组织 人员分批巡逻，守卫分公司安全。大家在这场抗震救灾的战斗中，没有一人退缩，都向着一个目标努力着。 一方有难、八方支援。震后第二天，娃哈哈成都公司受集团公司委托将100万元人民币及20万瓶饮料送 往都江堰市的重灾区，随后还捐赠了8万箱纯净水和1.5万箱方便面。接着，党员干部应急小组又紧锣密鼓查 访企业中员工家庭的受灾情况，组织开展献爱心募捐活动，及时为15名受灾严重的员工送去了企业的温暖， 让大家备受感动和鼓舞，在灾后的日子里留下了深刻的记忆。 党员干部在关键时刻站得出来、挺得出来，让心有余悸的员工们感到安心，信心百倍，为第三天生产 线开工，响应国家生产自救的号召打下了坚实的基础。正是有了他们冲锋在前，成都公司在5月14日就成为 了园区最早恢复正常生产的企业。 34 1 企业文化手册 四、家文化 1、百万捐款救助小培琳 2014年8月本是艳阳高照、欣欣向荣的盛夏，但对于山西公司的双职工王国强和荀丽芳一家来说却犹如雪 虐风饕的寒冬。原本健康的儿子小培琳被确诊为朗格罕细胞增生症(高危)，颈椎和胸椎严重骨折，不及时治疗 就会演变成恶性肿瘤，存活率只有万分之一！诊断结果犹如晴天霹雳，让一个原本幸福的家庭陷入谷底。 了解到消息后，山西公司率先组织了“涓滴之水汇海洋、颗颗爱心燃希望”的捐款活动，首次募得善款6 万多元。得知这一情况后，集团工会立即向宗庆后董事长作了汇报，宗总第一时间签批了第一笔善款10万元。 随后集团工会向所有娃哈哈人 发出爱心倡议。 短短几天时间，爱心在全 国各地的娃哈哈人中间传递。 衢州公司组织捐款期间， 一直外派市场促销的员工得知 消息后，纷纷要求延长捐款时 间，只为了能为小培琳献上自 己的一份心意。 阿克苏公司清洁工彭秀兰 家是社区低保户，每月家庭 2000多元的收入要供两个孩子 上学，听到募捐的消息，她眼眶含泪：“谁都不想发生和看到这样的事情，我们再困难，也可以咬牙挺过去， 希望我的一点心意可以帮到孩子。” 销售公司的刘龙龙本身也是救助对象。孩子患病得到过销售公司员工的帮助，虽然自己孩子仍在治疗中， 经济也比较困难，但是得知小培琳的情况后，他毫不犹豫地捐出了500元。 爱心款项从全国各地汇聚。最终，数字定格在1099828.02元！ 这一数据经现场观众微信传播，很快山西公司便得知了这一消息。远在北京的荀丽芳得知捐款数额后，非 常惊讶：“太意外了，从没想到会这么多。感谢宗总，感谢娃哈哈的兄弟姐妹们。” 山西公司的很多员工在这次爱心捐款后深受感染：“在娃哈哈这样有爱的企业中工作，很踏实。” 35 2 企业文化手册 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 2009年，9月的一天，正值秋高气爽，刚刚经历了夏季大生产的娃哈哈人，转身就投入到了国庆长假的产 品热销中。娃哈哈呈现一片热火朝天的工作场景。此时，谁都不曾想到，一个不幸正悄然来临。 何强是娃哈哈食品科学研究院的一名四川籍的员工，在一次出差途中不幸遭遇了意外，他年迈的父母几 乎失去了对生活的信心，何强走了，就让我们共同承担照顾他父母的责任，几乎在第一时间，他所在的党支部 做出了“逢年过节必慰问，出差四川必探访，家庭困难必资助”的决定，点亮了何强父母对生活的希望之路。 何强父亲在给食品科学研究院党支部的来信中动情地说：我虽然失去了儿子，但我感觉他没有离开。因 为你们每一个娃哈哈人都像我的孩子一样。 3、廉租房的故事 常言道“家是避风的港湾”，对于大多数国人来说，房子意味着归宿。可是目前高高在上的房价，让许 多工薪阶层望尘莫及。集团公司一直将解决员工住房问题，消除员工后顾之忧作为一项重要工作，鼓励有条 件的分公司为员工兴建廉租房。 截至目前，在嘉兴海宁、四川成都、 山东潍坊、新疆阿克苏、天津、重庆等 地已建起了千余套廉租房。 2014年9月28日，在重庆公司廉租 房交房仪式的现场，23名提交申请的员 工满怀激动地从分公司副总经理朱林祥 手中领到娃哈哈廉租房的钥匙，从此开 启了他们“安居乐业”的幸福人生。这 是公司为改善员工生活和居住条件发放 的又一批廉租房。 重庆公司这批廉租房建筑总面积为2471.12平方米，分2个单元，共计32套房子，有两室两厅、一室两厅 等三种户型，面积66.31至82.5平米不等，每月租金仅需2.5元/平方。室内装修简洁大方，地砖、顶灯、橱 柜、盥洗用具等基本配套设施一应俱全，员工均只需置办一些家电、家具即可入住。 拿到钥匙，员工们一个个都笑容满面，一边兴高采烈地向家人打电话报告这一喜讯，一边迫不及待地跑 去新家先睹为快。 “橱柜空间够大，能储存不少物品呢，灶台也好宽，这里放电饭煲，这里摆刀具架正合适……”“哇， 阳台好宽啊，我们家小宝宝有活动场所了，要不放一桌子，三个凳子，一家三口一起喝下午茶……”走进新 家，看着明亮的房间，洁白的墙面，大家兴致勃勃地开始构思未来新家的布局。 36 企业文化手册 五、奋斗文化 1、宗总带头搬货 2006年的夏天，异常炎热。 即使坐在空调房内办公，听着 窗外喳喳的蝉鸣声，仍能感受 到夏日的酷
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2023年全新出发 年会PPT 庆典模板（HR必备）
—2023 年终庆典暨年度优秀员工颁奖典礼— 庆典流程 壹 年度工作回顾 贰 部门工作汇报 THE PART ONE THE PART TWO CELEBRATION PROCESS 叁 优秀员工颁奖 肆 员工才艺表演 THE PART THREE THE PART FOUR 壹 年度工作回顾 THE PART ONE 总经理发言 我代表公司向一直致力于公司发展的各位兄弟姐妹、各位业界同仁以及我们的新老客户表 示衷心的感谢 ! 正是有了你们的努力付出、你们的信任支持 , 才有了我们的今天 ! 无论将来 做到多么强大 , 我们都不会忘记一路相随的兄弟姐妹和我们尊 敬的合作伙伴 ! 在 2021 年 里 , 我们一起经历了太多太多。 在这种形势下 , 我们顶风 冒雨 , 怀着一股豪情坚定地迈过了 2021 年 , 这一年中我们一路 披荆斩棘 ,“ 路漫漫其修远兮 , 吾将上下而求索” , 我们不怕犯错误 , 但是我们最怕知错不 改 , 我相信 , 今天的错误必将 成为未来更加辉煌的基础。 2022 年度集团营业额 6000 万元 同比增长 2.1% 市场调研分析报告 核心产品市场占有率 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 62% 2023 年目标 市场业绩预期 3500 万 华南地区 5500 万 华北地区 3200 万 海外市场 贰 部门工作汇报 THE PART TWO WORK REPORT 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢您 使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内 容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 17% 10% 15% 27% TITLE HERE WORK REPORT PPT TEMPLATE 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要 的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢 您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文 字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 请在此输入您需要的文字内容，感谢您使用我们 的 PPT 模板。 感谢您使用我们的 PPT 模板， 感谢您使用我们的 PPT 模板， 感谢您使用我们的 PPT 模板， 请在此输入您需要的文字内容 请在此输入您需要的文字内容 请在此输入您需要的文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板感 感谢您使用我们的 PPT 模板感 感谢您使用我们的 PPT 模板感 谢您使用我们的 PPT 模板。 谢您使用我们的 PPT 模板。 谢您使用我们的 PPT 模板。 27% 53% 78% TITLE HERE WORK REPORT 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要 的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢 您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文 字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使 用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内 容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 02. 01. 04. 请输入标题 请输入标题 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需 要的文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需 要的文字内容 03. 请输入标题 请输入标题 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需 要的文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需 要的文字内容 叁 优秀员工颁奖 THE PART THREE 优秀员工奖 他们是先进中的标兵，是标兵中的旗帜，他们用 实际行动，诠释了标兵集体的真正含义，他们有 旗必争，逢旗必夺，用业绩向全局证明他们是当 之无愧的标兵集体。 千小库 企划部 千小库 企划部 千小库 企划部 千小库 企划部 优秀团队奖 他们是先进中的标兵，是标兵中的旗帜，他们用 实际行动，诠释了标兵集体的真正含义，他们有 旗必争，逢旗必夺，用业绩向全局证明他们是当 之无愧的标兵集体。 最佳团队 后起之秀 行政部 HR 人力资源 优秀管理奖 用实际行为去感召，以人格魅力去驾驭，拿专业 知识去指导，用丰富经验去处理，打造一支强有 力的队伍，为公司的发展立下不可忽视的功劳。 凭借超凡的领导组织能力造就―种令人信服和尊敬 的形象，这，才是真正的管理者风范 ! 销售部 行政部 千库网 千库网 肆 员工才艺表演 THE PART THREE 《明天会更好》 公司高管合唱 《成就梦想与爱同行》 行政部 舞蹈表演 《孤勇者》 销售部合唱 —2023 年终庆典暨年度优秀员工颁奖典礼—
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企业文化手册
企业文化手册 总经理寄语 崇尚品质 快乐工作 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化作为企业 长期经营活动中自觉形成的，全体员工集体认同和遵循的价值 观、信念和行为方式，是企业和员工共同诉求的综合反映。企业 文化与企业发展战略具有高度一致性，为发展战略的实施起到 促 进作用，反过来发展战略作为企业文化的实践，将使企业文化 得 到进一步升华。 公司经近三十年的发展，已逐步成长为陕西省乃至全国猕 猴桃蜜饯行业的龙头企业。面对新形势、新情况和新战略，迫切 需要我们提炼出一整套与发展战略高度匹配的、反映企业与员工 共同追求的、保持企业青春活力的企业文化理念体系，引领公司 走向卓越。 这本《企业文化手册》，对公司愿景、宗旨和理念进行了系统 归纳和深层解读，提出了员工基本的道德修养、行为规范 和职业要求，是每一名员工都应该了解和掌握的。目的是通过对 员工的陶冶引导和思想洗礼，激发起员工源自内心的激情和动 力，藉此达到公司永续经营的宏伟目标。 集团公司将“崇尚品质、快乐工作”确定为核心理念，旨在建 立一种快乐的公司文化。在一个快乐的公司中工作，每位员工都 相信热情、心态和信念会带来更好的工作机会，相信赞美、微笑 和尊重会带来更好的工作环境，相信能和同事成为知心朋友， 相信真诚总能打动人。 与时俱进、历久弥新是优秀企业文化的品质。在企业成长过 程中，需要不断借鉴、吸收和融合时代精神和文化精髓。我坚信 如果有一天，集团公司拥有了全体员工高度认同的企业文化， 我 们的团队就会战无不胜，我们的事业就会基业常青。让我们大家 齐心协力，使得这一天早日到来。 希望每位员工都能够工作并快乐着。 总经理： 目 录 总经理寄语 标识篇 企业标志释义 产品标志释义 战略篇 公司愿景 使命宗旨 战略目标 理念篇 核心理念 发展理念 管理理念 安全理念 人才理念 廉洁理念 学习理念 服务理念 行为篇 道德修养 职业规范 快乐工作 舒心生活 标识篇 公司视觉标识就像公司的一张脸，是公司区别于其它企业的个性 文化，通过一定的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形 象印入公众心中。主要分为企业标志和核心产品标志两部分。 企业标志 标志说明 产品标志 标志说明 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟愿景，为拓展和维持竞争 优势而做出的有关全局性的重大筹划和策略，决定着公司目前 和未来一段时期内所从事生产经营管理的基本性质以及企业资 源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发展 的基本准则。 公司愿景 为满足消费者对营养的需求，创建创新学习型组织，以 成为蜜饯行业的领导者。 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船， 对公司的经营活动和文化行为具有导向作用。 公司以人为本抓管理，尊重人的价值，倡导简单友好的人 际关系，充分调动一切积极因素，齐心谋发展，同心促和谐， 让员工豁达自信、充满激情，在集团公司发展中，快乐工作，舒 心生活，享受工作乐趣，实现人生价值。 公司追求积极快乐的人生观，着力营造快乐和谐、团结友 善、风清气正、昂扬向上的企业氛围，努力把企业建设成为 一座学校，给员工以教育；建设成为一个家庭，给员工以温暖； 建设成为一座乐园，给员工以欢乐；让员工心气足，企业人气 旺，处处充满生机和活力。 公司以科学发展观为指导，坚持发展成果让全体利益相关 者共享，致力于企业、社会、员工的共同发展，倡导雷厉风 行、只争朝夕的工作作风，强调行为、步调的协调和内外关系的 和谐，追求发展的高效率与高效益。 公司希望全体员工爱护我们的企业，热爱我们的事业，为 了祖国的富强、社会的繁荣、自身的发展和家庭的幸福，释放 创新潜能，挑战人生极限，努力敬业奉献，实现美好愿景。 公司使命 创新美食文化，创造美好生活 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 公司以新颖的食品开发作为肩负的责任，通过健康、绿色、精美 的各类特色食品服务顾客，满足市场需求而实现自身价值。 以追求企业、员工与社会的共赢发展、实现公司经济效益和 社会效益的最大化为行为准则，致力于服务陕西蜜饯业的发展 为己任，为人民群众生活的改善提高，致力公司和员工的共同 成长，为员工及其家人的幸福营造高品质的生活。 战略目标 通过5年不懈努力，成为猕猴桃果干加工企业的领航者。 以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，成 为猕猴桃果干加工企业的领航者为奋斗目标，坚持发展绿色、健 康猕猴桃果干，形成核心竞争优势。与此同时，围绕猕猴桃周边 产品，开发果汁、饮料等产品，优化结构，加强主业支撑，不断 提高集团公司核心竞争力，努力实现公司快速平稳发展。 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是明确的经 营意识和价值导向，是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一 样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解决问题以及选择 行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公 司的管理规则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着中华文化 的管理精粹，弘扬了农业人的优良传统，在总结公司三十多年 管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形成了以崇尚 品质为核心、以快乐工作为愿景的理念体系。 工作理念 积极做好，权责统一。 要求每名聚仙人快乐工作的同时，对待自身责任工作要做到积 极、认真、全面、负责的高效完成，各级管理人员赋予的权利和责任， 同等对待，权责统一高度集中。 发展理念 有多大胸怀，做多大事业； 做企业如同做人，胸怀角度决定事业发展，聚仙人要以宽广包容 的胸怀成就事业，在经营、生产、营销，特别是食品质量方面兼收并 蓄，率先执行各类国家最新、最高标准要求，努力提高核心产品竞争 力，做大做强公司事业。 质量理念 有质量的人生产优质量的产品 优质是公司以共同的事业为基础，建设纪律严明、管理严格 团结进取、务实高效的管理团队；以公司使命和战略目标为导向 对公司生产经营活动，实行专业化、集约化、规范化、精细化管 理，努力实现管理的高效率和经济的高效益。 品牌理念 品牌是心，品牌是手，品牌是脸。 公司品牌是经过精心设计，考究制造，通过精益求精的产 品质量反复锤炼而成，因此每位聚仙人要意识到企业品牌的重 要性，和价值所在。将公司品牌、产品品牌精心维护，当做我们 身体的一部分，去爱护、保护，与员工、企业共同成长。 人才理念：是才站出来，真才干出来； 人才理念 是才站出来，真才干出来； 公司教育员工忠诚敬业，严于律己，以科学严谨、务实创新 的作风，勤奋敬业、认真负责的精神，自信积极、快乐工作的心 态，以法律和制度为准绳，主动承担责任，自觉履行职责，在 企业不断发展壮大的过程中共同进步。 安全理念 尊重生命落实责任 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生 命，必须居安思危，认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产 方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规程，进一步落 实安全生产责任制，构建安全管理长效机制，做到遵章守纪、规 范操作、超前预防、过程严管，全面消除隐患。 成本理念 成本靠精细化管理 控制企业成本在于精细化的管理，始于精细计划、精细执行、 精细控制，在于各层级管理人员、各级员工的过程控制，严格管理， 切身为公司利益着想。 产品理念 味道更美，健康更多 产品是企业竞争的核心，是企业生存之本。公司的宗旨是 围绕如何研发和生产味道符合顾客要求，又健康、绿色的食品， 围绕健康理念不断的丰富食品种类，获得顾客认可。 服务理念 更多、更快、更好 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍 惜 每一次为客户服务的机会，以感激的心态对待客户的关注、选择 和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务，努力把 每 一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情 感 人，想顾客所想，急顾客所需，力求超越顾客的期望价值，以 真 诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 竞争理念 快者先、智者赢、勇者胜 市场竞争取决于产品，产品能否征服市场、征服顾客， 取决于产品的领先程度，取决于企业把握市场的时机与勇 气，勇气开拓，不断进取，在市场竞争中处于不败之地。 行为篇 Behavior Chapter 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念 决定管理。管理使企业行为规范，文化使企业基业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起 来，让我们的行为“习惯”起来，让我们的习惯“文化”起来， 努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加 强道德修养，必须明荣辱、知廉耻、讲正气、树新风；要不为积 习所弊，不为时尚所惑，做到“吾日三省吾身”；要常怀律己之 心，常思贪欲之害，常除非份之想，处处检点得失，时时修正 言行，以德立身，以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂 扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣健康、品行高尚的时 代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一 切。热爱祖国是我们每位公民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才 能 繁荣富强。我们应爱国先爱岗，把集团公司的发展和祖国的繁荣 紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力为企业强大、民 族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造 价值的事业平台。企兴我荣，企衰我穷。我们与集团公司是互动 发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于集团公司的事业发展，将个人命 运 与集团公司紧密联系在一起，与集团公司风雨同舟、荣辱与共， 充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在集团公 司发展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝 为先。”知恩、感恩、报恩，是一个人善心、爱心、良心的基础； 心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的义务，也 是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的 力 量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。集团公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重 理解、互相体贴关爱、团结协作共事的工作氛围，使员工舒心、 快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助，形成 团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守 信是我们立身做人的道德准则和信守承诺的行为品质。诚信就是 要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事，做老实人，守 诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本。一个仁德谦逊的人，应不以物喜、不 以己悲，能时时戒骄戒躁、谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争 永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的人，要以海 纳 百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长 补己不足、淡泊名利、加强修养；要干一行、爱一行、钻一行、 精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。集团公司以德为根本、法为准绳， 着力营造诚信守法、勤勉敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围 教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬业，克己修身， 博学笃行，知止学善。 心怀感恩 古人云：“滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作中，我们 应该感激一切对我们有恩的人：感恩父母，感恩家人，感恩朋 友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活……学会感恩，与爱同行，在工作、生活、 学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本 规则与形式，体现了一个人、一个企业的文明素养和文化品位。 细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良好的习惯养 成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行集团 公司职业规范，就要自觉加强个人修养，努力规范自我行为， 从 日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行，注重养成。 岗位规范 公司倡导每一天、每一处、每件事做到日日评价、处处 清点、事事有序的风尚。具体内容为： 1．整理 （1）定时整理办公室、工作场所与生产现场。 （2）工作场所和生产现场的所有设备、物品要定位归类， 标识清楚，放置到标志指示部位，做到归整有序。 （3）办公室资料、书籍要码放整齐，排列有序。 2．清洁 （4）及时清除工作场所不必要的废弃物，保持责任区整洁 干净。 （5）清扫责任区内的杂物垃圾，保持工作场所和办公设备 干净整洁。 （6）保养办公设施，物品器具要按规定次序摆放，使其整 （7）整理个人装束，清洁个人卫生，保持干净整洁。 （8）按照规定时间，上班前5 分钟完成所有清洁整理工作。 3．准时 （9）上班或参加会议要遵守规定时间，不迟到、不早退、 不中途脱岗或提前离开。 （10）按时完成工序作业和工作任务___________。 （11）会见客人或工作拜访，要预约时间，准时到达。 4．标准 （12）遵守职业道德和操作规程。 （13）严格按照业务流程操作，实现过程和结果的标准化。 （14）日事日毕，日事日清，天天进步，事事创新。 5．素养 （15）加强学习，提高业务水平和操作技能。 （16）言行文明，服务热情，耐心周到。 （17）发挥团队精神，搞好协作配合。 （18）遵守社会公德和职业道德规范。 （19）爱护公共设施，不损害或私拿集团公司财物。 6．安全 （20）不发生人身、设备和交通事故。 （21）不发生客户纠纷和新闻媒体曝光等责任事故。 仪表规范 着装员工着装应当根据自身特点，按照工种、岗位和职业性 质，上班期间按要求分类穿着正装、西装、工作服或便服，穿着 应整洁合体。 着正装，衣服应最好控制在三种色彩之内；上衣应合身， 裤 长应适中，纽扣应齐全，皮鞋应清洁。 穿着西装时，着浅色衬衣，领带颜色应与西装搭配协调， 给 人以稳重、大方之感。 穿工作服，要按照工种要求规范穿戴，生产施工现场佩戴 安 全帽。 着装应体现文明，不宜在公共场合光膀子、卷裤腿。上班期 间，不应穿圆领衫。女性员工上班期间不宜穿吊带装、露脐装、 超短裙、短裤等过于暴露、紧身和透明的服装。 公司在举行重要仪式、重大活动时，应根据实际情况进行统 一着装。 仪表 在公共场合要求外表端庄整洁，行为举止文明优雅，要注 重 细节，养成习惯。 （1）发型要得体。男性员工的头发前不能盖眉，侧不能掩 耳，后不能及领；女性员工的头发需根据年龄、职业、场合的不 同，梳理得当。 （2）面部要清爽。男员工不留长胡须，女员工不施浓艳妆， 不戴过于显眼的首饰，不用香味浓烈的香水。 （3）表情要自然。面对客人要目光温和，两眼平视，面带 微笑。 （4）站姿要稳重：两肩自然放平，两臂自然下垂，挺胸收 腹提臀。 （5）坐姿要端庄：上身挺直，头部端正，目视对方，双腿 自然并拢。 （6）走姿要稳健：抬头挺胸收腹，双臂自然摆动，脚步轻 盈稳健，目视前方，匀速行走。 礼仪规范 工作 同事相遇应礼貌问候、点头微笑或握手致谢。 登门拜访或会见客人，应事先预约，按照预约时间准时到达； 进门前先轻声敲门或按门铃，等待主人招呼后方可入坐。临时造 访或礼节性拜访，时间不宜太长；告辞时，应对主人或在场家 人 的接待应表示感谢。 接待来访客人时，应热情礼貌，相互握手致意，并主动向客 人介绍集团公司在场人员；与客人交谈，言语要亲切，态度要 热 情，要善于倾听，不随便打断他人谈话；客人告辞时，应起身 相 送到门口或楼梯口，重要的客人应送到大门口或汽车旁，并握 手 告别，目送客人远去。 参加接待应在规定的时间内提前到达，如遇特殊情况不能准 时赴约，应电话告知有关人员。与客人交谈或参加宴会，要按惯 例安排好主人和客人的位置。 参加重大庆典活动或集会，在升降国旗时要唱国歌，应起立、 脱帽、身体转向旗杆方向肃立注目敬礼；对国旗、国徽及国家领 导人员的照片、像章等，均应谨慎使用和妥善保管。 在公司走廊、过道遇到上司或客人要礼让先行，点头致意。 员工因事缺勤应事先请假。出差期间应主动向主管领导汇报 工作情况。 凡到基层调研或检查工作，对下属单位的工作应给予恰当总 结，检查结果要及时向主管或分管领导汇报；遇突发事件应按 有 关规定尽快向上级汇报，并及时妥善处理。 工作期间员工未经对方同意，不得随意翻看同事的文件、资 料等，借用同事的东西，使用后应及时送还或放归原处。 员工对本职工作应尽职尽责，对本职责以外的事可以提建设 性的建议。 会议 会议通知应提前一天发出，重要会议至少提前三天通知，并 根据需要附加会议议程和相关材料。 会务人员要做好会议接待安排计划，报领导审定。 会议报到时，要做好会议材料登记、分发工作。 员工接到会议通知，要精心准备。因故缺席，须事先请假； 提前入场，按号入座；会议期间，不进食吸烟，不大声喧哗， 认 真倾听，保持会场安静 会议开始前，与会人员关闭手机等通讯工具。 会议主持人要善于掌握会议时间，需延长会议时间，应说明 情况。 会议结束后，要请客人和领导先行退场。 会议结束，会务工作人员要做好会议清场工作。 名片 公司员工对外交往，应当使用公司统一制发的名片。 递名片给他人时，应起身站立，面带微笑，将名片的正面有 朝着对方双手呈上，并作自我介绍。当对方不止一人时，应先将 名片递给职务较高或年龄较大的人。 接受他人名片时，应起身或欠身，面带微笑，恭敬地用双手 捏住名片的下方两角，并轻声说“谢谢”。 向客人递交名片时，双手拿出，一边递交，一边清楚地说出 自己的姓名。 电话 电话接通后应说：“您好，我是山西国际电力×××（部门、单 位名称、职务、姓名）”。 接听电话要及时，轻拿轻放，温和应答，如迟接电话应向对 方表示歉意，拿起电话应主动说“您好”，并主动介绍自己。 接听对方电话，如不能确认对方身份时，应礼貌询问“请问 您怎样称呼?”如替他（她）人接听电话，应做好记录，随时转 达。 通话内容力求简短、准确，关键部分要重复一遍。如果谈话 所涉及的事情比较复杂，最后要说：“您还有什么不清楚的 吗？” 通话结束时，要说“再见”。 接听错打电话时，应礼貌对待；拨错电话时应向对方表示歉 意；对不指名专人接听的电话，自己判断无法处理时，不要盲 目 回答，要及时通知有关人员。 代接电话时，当发话人要求转达某事给某人时，对转达的内 容要做好记录。 接打电话不要在病房、加油站、会议室等公共场合和标有“保 持寂静”的地方使用手机。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也 更美好。快乐是一种心态，一种情境，一种修养，让我们用心去 感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是一切价值创造和快乐的源 泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作 氛围，鼓励员工立足本职岗位，着眼集团发展，把个人需求融 入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗 勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神，激励员工与时俱进 超越自我，实现自身价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚职守、充满虔诚、专心致志、精益求精地 做好自己的本职工作。 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值 在于奉献社会。敬业奉献就是要服务社会、奉献爱心，在各自的 工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献，在奉献 中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自已的人生价 值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质 量。保持平和的心态,不论在什么时候、什么样的情况下都要坚 守自己的精神家园，执着地追求自己的事业，不为官大官小而 烦 恼，不为利多利少而忧愁，看淡功名利禄，通达事理，戒除浮 躁， 勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得自在，活得精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬 起前进的风帆，遭遇不幸鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、 罗盘和精神支柱，让你执著地相信未来，变得坚强，充满自信， 不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未 来。 持续学习 当今世界，学习已成为人类自我超越和不断进步的重要内 容。学习力决定创新力，创新力决定发展力。没有学习就没有未 来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已不再是可有可无的个 体行为，而是一个组织作为一种团队进取的社会责任。一个人、 一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，就必须倡导共同 学 习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异 的先进技术和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习 和 创新的能力，以发挥团队整体效能，推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的 人，能把人生磨难视为锻炼，对生活、工作、事业充满热爱，可 以积极主动、全身心地投入，把工作做到最好，而且还能够感染 别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性， 形 成一种昂扬向上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是集团公司最为欣赏的人。 舒心生活B 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是 为了谋生，而且是为了寻求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权 利；人生也应如此，不论地位高低，金钱多寡，只要生活舒心 惬 意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家 庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质 的多少，而在于生活得是否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员 工的生命、健康、家庭幸福以及企业的效益与发展等，一切都无 从谈起。 健康体魄 身体是“革命”的本钱。健康是幸福的基石。健康是“1”，金 钱、地位、名利等身外之物是紧随“1”之后的“0”，无论财产多么 富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切都归 结为零。 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为 善；合理膳食，适量运动，戒烟限酒，心理平衡，身心并养， 知 足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要心存大爱，坦荡为人，以公正之心待人，以公 平之心处事，始终保持平和的心态，主动拆消除心中的怨恨， 以 德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便，广结善缘， 和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作 生活环境，不断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有 益人身心健康，能带给人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取 的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、 社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在于运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须 使自己的生活节奏适应自然规律，符合人体生理要求，顺时应 变， 安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律；要时刻保持 情 绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐 舒心的最佳状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考 验和痛苦，看到生活中的真善美，对人生充满希望。知足则常乐 常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不扰则一切好 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所 不为。
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