21 三星的企业文化解读
三星 de 企业文化 目录 企业文化与企业文化建设 和君创业对三星企业文化建设的贡献 三星的企业观 三星的创业理念和经营理念 三星的精神和三星人的精神 三星新经营哲学 三星的竞争力源泉 一、关于企业文化 摘要 如何理解企业文化 如何理解企业文化建设 如何理解企业文化 摘要 企业文化 10 种表述 从企业文化理论的产生来理解企业文化 从企业文化的形成发展来理解企业文化 结论 企业文化 10 种表述（ 1 ） 某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过 100 多种定义。归纳 起来，大体有以下 10 种表述。 第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质 财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色 的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风 貌以及与此相适应的组织和活动等。 第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、 文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业 内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员 所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念， 以及由这些因素汇成的企业精神。 第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社 会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观 与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。 第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部 分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企 业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 企业文化 10 种表述（ 2 ） 第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不 同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意 志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。 第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的 一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。 第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企 业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员 工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合 于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为 方式的内在统一。 第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念 和优秀传统。 从企业文化理论的产生来 理解企业文化 理解企业文化，应从企业 文化概念及理论的产生过 程入手。 企业文化的概念及理论是 怎么产生的呢？ 由此可以得出哪些结论？ 日本企业 战后的崛起 美国管理 学界的重视 学者 潜心研究 提出企业 文化概念 得出的结论 企业文化是指那些企业生活中的精神 层面的事物，至少从本质上说可以这 么界定。 企业文化在本质上，体现了企业家 （组织）的价值导向。 有意识地推行某种企业文化，可能有 助于企业目标的实现。 从企业文化的形成发展 来理解企业文化 企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识 的，还是无意识的）。 企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响： 形成企业的经营模式 形成企业的管理模式 影响组织氛围 影响员工思维和行为 其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加 自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期 望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式 甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。 企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折 冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经营和管理活动；最为直 观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。 企业文化的形成（图示 1 ） 企业家创业 思维与行为 经营 经营领域 经营目标 业务模块 业务流程 操作方式 …… 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 员工思维及 行为方式 企业文化的形成（图示 2 ） 企业家创业 思维与行为 1 5 4 经营 经营领域 经营目标 业务流程 操作方式 5 员工思维及 行为方式 …… 2 3 1 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 2 3 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 4 结论 所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企 业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定的价值 观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。 受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展 开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内 容。 特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的 力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生 影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到 一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时 是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人 所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文 化的范畴。 所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解： 人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式 组织的经营模式与管理模式 组织环境或组织氛围 小结 现在，来归纳我对企业文化的看法： 1 、企业文化是精神性的事物； 2 、企业文化源于人的价值观； 3 、价值观——思维方式与行为方式——经营模式与 管理模式——组织氛围。这就是企业文化形成的 基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业 文化的基本构成要素。 4 、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价 值观及其表现形式。 如何理解企业文化建设 摘要 企业文化建设是一种管理手段 企业文化建设又是一种经营手段 无论是作为管理手段，还是经营手段， 企业文化都是为实现企业目标服务的。 企业文化建设的基本步骤 企业文化建设是一种管理手段 企业家与员工的折冲碰撞 正如前面所说的，企业文化的形成表现为：受一定价值观支配的 企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维 与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中， 结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。 在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方 式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对 立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折 冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业 家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思 维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组 织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映 的是企业家的价值观、思维方式和行为方式。另外同样作为折冲 的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以 会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛 围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方 式和行为方式则会更小一些。 图示 经营模式 管理模式 结果 企业家的 价值观、 思维方式 与行为方式 折冲碰撞 结果 组织氛围 员工的 价值观、 思维方式 与行为方式 企业文化建设是企业家（组织）的有意识、 有目的的行为 从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思 维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生 激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价 值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式 和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己 设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目 标才能实现。 为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范 围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维 方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。 所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要 的管理手段。它为实现组织的目标服务。 企业家考虑企业文化建设的出发点 实现 企业 目标 必须 实施 自己 设计的 经营 模式和 管理 模式 必须 形成 有利于 实施 这种 经营 模式 和 管理 模式 的 组织 氛围 员工 必须 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 必须 开展 企业 文化 建设 作为管理手段，企业文化建设 为实现企业的目标服务 开展 企业 文化 建设 员工 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 形成 有利于 实施 企业家 制定的 经营模式 和 管理模式 的组织 氛围 企业 遵循 既定的 经营 模式和 管理 模式 运营 实现 企业 目标 企业文化建设也是一种经营手段 作为经营手段的企业文化建设 企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功 的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部 管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好 的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。 所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。 符合社会文化 发展要求的价值观 带来良好的声誉 成功经营模式 和管理模式 扩大企业的知名度 良好的组织氛围 吸引优秀的人才 增强 市场 竞争力 两种企业文化建设的比较 管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言， 组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。 当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛 盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方 面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根 据具体情况，确定建设的重点。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也 不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业 家（组织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会 大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体 验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务， 与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上 也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践 英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。 最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别 的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重 要的多。所以我们今天主要要阐述的是作为管理手段的企业文化建设。 企业文化建设的步骤 三大步骤 从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使 员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方 式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化 建设分为三大步骤： 提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——构建企业文化体系。 使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方 式和行为方式——企业文化培训。 使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——企业文化培育。 企业文化体系的构成要素 企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业 文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上 是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。 企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化 的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企 业文化的定义，就有 100 多种。同理，企业文化体系 的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。 限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看 法。 企业文化体系图示 变革 策略 环境 与 历史 核心 价值 观 决 定 选 择 使 命 反 映 履 行 追 求 或 愿 景 选 择 实 现 战 略 系 统 决 定 支 持 策 略 系 统 公关 策略 管控 策略 人力 策略 业务 策略 选择 体现 形象标识 决 定 支 持 道 德 规 范 与 行 为 规 范 道德 规范 行为 规范 核心价值观 组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中， 有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着 其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥， 这就是组织的核心价值观。 根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生 存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基 本的价值理念称为核心价值观。 组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践 的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对 组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它 将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可 能摈弃它，转而谋求新的答案。 所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具 有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。 组织关于生存与 发展的理念，其 内容包括： 我们必须生存下 去，并得到发展； 我们追求生存与 发展的意义于… … 我们必须按照… …的方式追求生 存与发展。 组织的核心价值 观直接反映了它 的企业观 使命 组织自觉运用核心价值观来判断环境对组织生存 与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。 所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。 组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。 环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的 确认。 组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现 组织的核心价值观。 追求或愿景 追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求 有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践 （或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信， 通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。 追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决 定。 愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研究中，出于翻译英语单词 “ Vision” 的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的 努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化， 甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上， 愿景又与长远的战略目标相似。 愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织 根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更 大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一 事物的不同方面。 战略系统 组织的战略系统包括战略目标、战略手段、 战略路径、战略步骤、保障因素等子要素 构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂 （如前所述，长远的战略目标，其实也就 是组织的愿景）。 战略系统是实践公司使命、追求，或达到 愿景的手段。 策略系统 一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又 可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动 的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这 类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核 心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。 组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策 略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其 是战略目标的制约。 组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略； 公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略 和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许 多更小、更低级的策略系统。如，研发、营销、生产、质 量、服务等策略系统。 组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在 此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这 在实践中是难以避免的。 危机意识和变革策略 要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不 随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革， 是不可想象的。 可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据 危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着 企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程 度。 一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景 以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变 革。 危机意识与变革策略在当代企业文化中占有重要的地位， 属于支撑组织战略系统的一级策略系统。 公共关系策略 此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的 是组织处理与外界各种关系的价值标准。 组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如 何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约 着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标 实现的重要因素。 组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值 观、使命、远景、战略系统等文化要素。 组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特 定的要求。 组织建设与管控策略 组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组 织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组 织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影 响。 组织建设与管控策略直接受核心价值观、使命以 及实现战略目标的要求所制约。 组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的 要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。 人力资源开发策略 人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿 景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实 现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜 能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造 性，具有至关重要的意义。 人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现 战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影 响和制约。 人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必 然对员工的行为提出特定的要求。 业务发展策略 业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、 质量、品牌、财务、投资等子策略。 业务发展策略直接受制于组织的战略系统，间接 地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化 要素相关。 业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门 要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行 为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职 资格标准中必须得到充分的体现。 道德规范和行为规范 道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司 的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策 略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范 的内容。 道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的 中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应 当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和 行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；另一方面， 所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价 结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化， 变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。 形象标识 形象标识是整合组织所有重要的文化 理念的产物，所以它必然反映这些文 化理念。 形象标识具有直观性的特点，是企业 文化外播的重要手段。 二、和君创业对三星企业文化建设的贡献 摘要 和君创业的研究成果 这些成果对三星企业文化建设的贡献 和君创业的研究成果 《三星企业文化手册》 《三星企业文化读物》 《三星企业文化案例手册》 《三星新员工企业文化培训教材》 《三星新员工企业文化培训讲师教案》 《三星新员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星普通员工企业文化培训教材》 《三星普通员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星管理者企业文化培训教材》 《三星管理者企业文化培训讲师 PPT 》 这些成果对三星企业文化建设的贡献 前面讲了，企业文化建设分为三个阶段： 企业文化体系构建 企业文化培训 企业文化培育 因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前 两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适 合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。 贡献 1 ：构建了适合中国国情的 三星企业文化体系 适合中国国情的 三星企业文化体系 三星企业文化手册 三星企业文化读物 （员工口袋版） （员工理解版） 三星的企业文化体系 三星（倡导）的企业文化体系 三 星 倡 导 的 企 业 文 化 体 系 经营理念 重视人才 三星人的精神 基于健全的危机 意识的自我创新 新经营哲学 强调责任的自主经营 合理思考与合理行动 竞争力源泉 道德规范和 行为准则 廉洁健康的工作作风 坚持一个方向 实现团队协作 如何理解三星现在倡导的企业文化体系 组 织 的 价 值 观 体 系 员 工 的 价 值 观 体 系 组织的使命 为人类社会作贡献 组织的追求 创造最佳产品与服务 组织的愿景 21 世纪世界顶级企业 （战略目标） 以人才和技术为基础 组织的策略系统 重质经营、信息化、国际化、组合化 员工行为导向 竞争力源泉 重视人才 自我创新 自主经营 合理追求 员工工作精神 三星人的精神 员工道德规范 道德规范 员工行为规范 行为准则 廉洁健康 一个方向 三星的策略系统与员工行为导向之间的密切联系 三星的策略系统 核心：以人才和技术为基础 危机与变革 策略 基于健 全的危 机意识 的自我 创新 公共关系 策略 组织建设 与管控策略 强调 责任 的 自主 经营 廉洁 健康 的 工作 作风 坚持 一个 方向 实现 团队 协作 员工行为导向 人力资源 开发策略 重视 人才 培养 人才 业务发展 策略 重 质 经 营 信 国 息 际 化 化 组 合 化 如何理解三星过去倡导的企业文化 与现在倡导的企业文化之间的关系 如三星企业文化发展的流程图所示，在历史上，三星曾经提倡过许许多多重 要的文化理念。这些重要的文化理念与三星现在倡导的企业文化体系之间存 在什么样的关系呢？ 一句话，它们之间是继承与发展的关系。 三星现在倡导的企业文化体系首先是对公司宝贵文化遗产的充分而又合理的 继承。这主要反映在竞争力源泉这一块内容上。竞争力源泉事实上就是在三 星发展历史中，对三星始终保持强大的市场竞争力，不断取得成功和发展的 那些关键要素的总结，重视人才、合理思考与合理行动、自主经营、廉洁健 康等等，都反映了这种文化的历史继承性。 三星现在倡导的文化又是对公司历史文化的辨证扬弃和发展。有的价值观念， 过去曾经是三星的立企之本，如创业理念中的“事业报国”，但现在已经不 能符合时代发展的要求了，所以，三星以“为人类社会作贡献”代替它；有 的价值理念，过去三星人强调它的这个方面，现在则因应时代发展的要求， 强调它的另一个方面，比如，合理思考与合理行动，过去三星认为它的最核 心的行为要求谨慎小心，现在则在强调谨慎小心的同时，又指出，必须讲究 速度，实现机会先占。这种变化，也反映了对历史文化因产的扬弃与发展。 贡献 2 ：构筑了适合中国国情的三 星企业文化培训知识平台 适合中国国情的三星 企业文化培训知识平台 三星 企业 文化 案例 手册 三星 新员工 企业 文化 培训 教材 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 教案 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 普通 员工 企业 文化 培训 教材 三星 普通 员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 管理者 企业 文化 培训 教材 三星 管理者 企业 文化 培训 讲师 PPT 贡献 3 ：为三星企业文化培训 提供了实践模板 2003 年 9 月 2 日—— 5 日，我们对三星集团在中 国的 27 家法人单位的人力资源经理和企业文化讲 师做了系统的企业文化培训，培训内容包括： 三星企业文化体系解读 三星企业文化培训教材、教案、 PPT 的使用 新员工企业文化培训示范 既教会了三星企业文化讲师如何使用这些培训工 具，又在组织培训、运用技巧等方面为讲师们提 供了示范，获得三星中国总部和各企业文化讲师 们的普遍好评。 三、三星的企业观 摘要 什么是企业观 企业观的重要性 企业观的核心问题 三星的企业观 《读物》对三星企业观的分析 什么是企业观 什么是企业观？ 比较一致的看法是：企业观是关于企 业的本质和目的的系统观点。 企业观要回答两个问题： 企业是什么？ 企业为了什么？ 企业观的重要性 企业观之所以重要，是缘于它在企业文化形成过程 中的基础性地位。 任何企业家在创办企业之初，或在经营企业的过程 中，都必须仔细思考这样一个问题：我创办（经 营）的这个企业是个什么性质的东西，我创办（经 营）这个企业，希望达到什么样的目的？对这样一 个问题的回答，决定着他对一切经营和管理问题的 思考，并进而制约着他解决经营和管理问题的行为。 正是在这个意义上，我们说企业观是特定企业文化 的基石。 企业观的核心问题 企业是什么，企业为了什么，这两个问题凝聚到一点，就是“作为经济组织 的企业，在追求利润和贡献社会之间，如何权衡”？这是企业观的核心问题。 回答清楚了这个问题，其他问题就迎刃而解了。 对这样一个问题，存在两种极端的解决方案： 追求利润是唯一目的。 我只贡献社会。 历史地看，这两种极端的解决方案在企业发展的长河中都曾彻底地实践过。 第一种，赤裸裸地宣扬企业的目的就是追求利润的最大化，在资本的原始积 累时期大肆泛滥。可以说，用这种价值观来经营企业绝不可能以单个的企业 家个体来计算，而可以将其理解为压倒性的社会心理和群体行为。空想社会 主义者，法国的傅立叶说，棺材店老板每天盼望发生瘟疫，玻璃作坊主雇人 四处砸玻璃，就是这种心理和行为的写照。概括性描述这种状况，就是绝大 多数企业家眼中只有利润，为取得利润而不顾一切，生产要素如原材料、人 力、资本等甚至都靠强制性的手段来获取；市场也是由资本的雇佣军靠武力 征服而开辟的；为了节约成本，工人的工资被压缩到尽可能最低的程度；对 自然资源疯狂地掠夺性地使用……，结果，招徕的是各种各样的反抗：环境 报复、工人罢工、殖民地独立运动等等。形势如此发展，昭示着这种利润至 上文化的彻底失败，企业家只有改弦易张，才可能确保企业自身以及整个社 会的稳定发展。 第二种，坚持企业只贡献社会的理念，并以此为指导来经营企业的，早期有 空想社会主义者欧文在美国的试验，近百年来有传统社会主义国家创办的公 营企业。从人性的角度出发，欧文是至善的。他的理想以及实践在价值观意 义上都值得大大地弘扬。可在现实中，善的动机并不一定总是获得善的回报。 家底丰裕的欧文办了几年农场合作社，结果是自己越来越穷了，工人们也没 过上好的生活，合作社最终更被迫破产。只贡献社会，而不考虑盈利，这样 的经营哲学是行不通的。与欧文相比，传统社会主义国家在一个民族国家内 部，甚至 10 几个社会主义国家之间，建构了一套完整的维持公营企业运转的 机制。这就使得以“满足人民的物质和文化需要”为目的的公营企业有了一 个维持生存和发展的微观环境。确实，在微观上，政府投资，政府购买，消 除了竞争，公营企业没有破产之虞。但在宏观上，公营企业面临着致命的危 机，那就是世界市场竞争还在持续，这种竞争不以企业为单位开展，而以国 家，或者同一类社会制度国家联盟为单位开展。只有传统社会主义国家在竞 争中不败，公营企业才可能继续生存。否则，立即将招徕灭顶之灾。但是宏 观经济与微观经济毕竟是密切联系的。不计利润的公营企业造成了产品成本 的抬升，劳动生产率的下降，科技创新步伐的停滞等等。一国之内所有的企 业都这样，国家的综合经济竞争力必定大受影响，结果是什么？传统社会主 义国家的经济发展速度跟不上资本主义国家，劳动生产率越来越低于资本主 义国家，科技创新越来越落后于资本主义国家，甚至连人力资源的经营素质 也无法与资本主义企业的人员相比，结果只能是传统社会主义大厦的坍塌。 大厦一塌，构成大厦的所有公营企业瞬即破产的破产，私有化的私有化。这 场世纪大试验再一次证明了“只贡献社会”的企业观的破产。 从现实的角度看，如今在市场中活动的企业旗帜鲜明地打 出以上两种企业观大旗的已经很少了。至少在表面上（对 外宣传上）如此，当然，在实践操作中，为追求利润而不 顾一切的企业家还是大量的。他们将面临什么样的结局， 这里不作评述。 应该说，如今大多数企业都承认这一点：企业既追求利润， 又应贡献社会。那么，怎么才能实现这两者的兼顾呢？这 是企业家（组织）必须解决的问题。 下面我们来看一看三星对这个问题的回答。在三星企业文 化读物部分，企业观部分是作为整个读物的前言存在的。 在表述上，这一部分基本上没有使用“三星”的人称来表 达，但反映的仍然是三星眼里的企业观。这是有必要解释 清楚的。 三星的企业观 三星认为，企业是一个在市场中，由特定的人群依 照分工与与协作的原则组织起来，从事独立的生产、 流通或服务等经营活动，以产品或服务满足顾客的 需要而获取利润，贡献社会的经济组织。 企业是经济组织，是特定的人群根据自愿的契约组 织起来的人群集合体，追求利润是企业活动的直接 目标，贡献社会是企业活动的最终目的。这就是三 星关于企业本质和目的的回答，也是三星关于企业 的系统观点。 《读物》对企业观的分析 理解了三星的企业观，再来看《读物》对企业观的分析。 根据项目对接组的要求，我们将企业观部分命名为“企 业与人”。之所以用这个标题，是希望这个部分的内容 既反映三星对企业观的认识，又揭示这种企业观对三星 人的一些行为要求。 所以，“企业与人”这一部分分三个层次来进行分析： 企业是什么？ 企业为了什么？ 在企业里工作的人，如何行为才能实现企业的目标？ 前两层的问题集中反映三星的企业观。第三层揭示这种 企业观对三星和三星人的一些行为要求： 三星和三星人如何才能确保盈利？ 贡献社会要求三星和三星人如何行为？ “ 企业与人”的框架 企 业 是 什 么 企 业 与 人 企 业 为 了 什 么 企业是在市场中活动的经济组织 企业的定义 企业是契约化的人群集合体 企业是历史和环境的产物 直接目标： 追求盈利 最终目的： 贡献社会 企业盈利的条件 实现盈利对企业和人的要求 企业贡献社会的途径 贡献社会对企业和人的要求 四、三星的创业理念和经营理念 摘要 创业理念与经营理念的表述 创业理念的逻辑结构 经营理念的逻辑结构 文化框架意义上的比较 创业理念与经营理念的表述 三星过去的最高文化理念 创业理念 事业报国 人才第一 合理追求 三星现在的最高文化理念 经营理念 以人才和技术为 基础 创造最佳的产品 与服务 为人类社会作贡 献 创业理念的逻辑结构 企业观 问题：在振兴韩国经济的时代背景下，三星如何贡献社会？ 答案：通过发展三星所从事的事业（实业），推动韩国的工业化进程 问题：如何发展三星所从事的事业？ 答案：经营人才 问题：人才应该如何开展工作？ 答案：合理追求 经营理念的逻辑结构 重视培养和使用人才 人才开发出技术 人才使用已开发出的技术进行设计、 生产、营销和管理 创造出最佳的产品和服务 为人类社会作出贡献 文化框架意义上的比较 创业理念 文化框架 经营理念 使命 为人类社会作贡献 追求 创造最佳的产品和服务 人才第一 核心经营要素 以人才和技术为基础 合理追求 核心工作原则 六大竞争力源泉 事业报国 五、三星的精神和三星人的精神 摘要 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表述 如何理解“三星的精神” 如何理解“三星人的精神” 两种精神的比较 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表 述 三星过去的员工工作精神 共存意识 第一主义 创造主义 完美主义 道德精神 三星现在的员工工作精神 与顾客共存 向世界挑战 开创出未来 如何理解“三星的精神” “ 三星的精神”，从内容上看，实质上是三星对企业活动及员 工工作提出的思维和行为要求。也就是说，三星认为，三星的各 个成员企业在经营和管理中，所有的三星员工在工作中，必须： 崇尚共存共荣的价值观，并以它为指导处理与所有利益相关者的 关系； 崇尚第一主义的价值观，在行为中努力体现目标第一、奉献第一、 人才第一、信誉第一的要求； 崇尚完美主义的价值观，以责任心经营好企业，做好工作； 崇尚创新求变的价值观，努力研究新的符合时代要求的经营模式 和管理模式，探索符合工作规律的业务流程和工作方式，不 断 创造出以前没有达到过的绩效水平； 崇尚道德主义的价值观，目标上体现道德主义——事业报国，贡 献社会；经营上体现道德主义——正道经营，廉洁健康；管理上 体现道德主义——以人为本，人才第一；业务操作上体现道德主 义——合理追求，谨慎细致。 企业观和创业理念对“三星的精神”形成的影响 企业观 企业必须盈利 盈利是为了 更好地贡献社会 三星的精神 创业理念 共存意识 事业报国 第一主义 人才第一 完美主义 合理追求 创造精神 道德精神 如何理解“三星人的精神” 三星人的精 神直接发源 于三星的经 营理念，是 实践新的经 营理念对人 的思维和行 为提出的基 本要求。 为人类社会作贡献 要求三星人把消费者、员 工、股东、合作者、政府 乃至所有的社会大众都视 为自己的顾客 三星人应当与这些 顾客共存，共同创 造美好未来 因此，三星人就必须 面向世界，争创一流， 以此奉献顾客 这就要求三星人勇于开拓， 积极进取，奋斗不止。 六、三星新经营哲学 摘要 新经营哲学的内涵 新经营哲学的内容及逻辑关系 对新经营哲学的分析 对第二次新经营的分析 新经营哲学的内涵 新经营哲学，本质上反映的是三星在新 的形势下确立并执行的一整套新的经营 模式。 既然是一套新的经营模式，那么，就可 以与三星过去执行的经营模式进行对比， 这有助于揭示新经营哲学的内涵。 新旧经营模式的对比 对比项 旧的经营模式 新经营哲学 背景 国内竞争；冷战格局；企业主导市 场；传统产业主导经济发展；…… 全球化背景下的国际竞争；顾客主导市场；科 技革命和新兴产业牵引经济发展；软性竞争； 纷繁复杂的市场需求变化和日益加速的业务流 程速度；韩国企业界的龙头地位…… 活动范围和活 动方式 在国内发展实业，面向国内和国际 市场 国际化，跨国公司的经营模式 业务流程及操 作方式 传统的业务流程及操作方式 信息化、组合化 经营目标 成为韩国第一，事业报国 成为 21 世纪世界顶级企业，为人类社会作贡献 业务目标 数量和规模的扩张，满足消费者对 量的需求 质量与设计水平的提升，创造最佳的产品与服 务 核心经营要素 人才 人才（尤其是天才）和技术 对经营者的行 为作风要求 合理追求，谨慎细致 既小心谨慎，又强调速度与先机 对经营者的思 想作风要求 危机意识和变化从我做起 对经营者道德 品质的要求 弘扬人性美与道德性，遵从礼仪规范和行为规 范 对经营者组合 方式的要求 一个方向 新经营哲学的内容 21 世纪世界顶级企业 （为人类社会作贡 献） 力争竞 国际 化 组合 化 重质经营 信息 化 向方个一 人性美、道德性、礼仪规范、行为规范 始开我从化变 反省过去 认识现实 危机意识 对新经营哲学的分析 新经营的灵魂 变革 如何实施变革？ 第一，基于健全的危机意识，开展自我作风创新； 第二，贯彻三星的指导原则，遵循道德规范、礼仪规范和行为规范； 第三，坚持同一方向，增强组织凝聚力，提高团队协作效率。 变革的目标 实现从“重量经营”到“重质经营”的转变， 加快三星信息化、国际化和组合化的进程， 增强三星的竞争力，使三星成为 21 世纪世界顶级企业。 对第二次新经营的分析 第二次新经营的发起，缘于新的时代背景和新的危机意识。 第二次新经营，确立三星新的发展目标，新的事业领域； 新的经营策略 新的时代背景：亚洲金融危机带来的持续性市场疲软；信 息技术产业发展的不确定性和非均衡性；追赶欧美先进水 平的困难与避免后发力量对自身发展造成冲击的压力；等 等。 新的危机意识：正如李健熙会长在 2003 西拉会议上指出 的：对三星来说，未来 10 年公司发展所面临的不确定性 和困难将比过去的 10 年还大。 新的发展目标、事业领域和经营策略在《读物》里已有充 分展现，这里不重复。 从经营模式的角度看，第二次新经营与 10 年前的新经营 没有本质的变化，这是我们必须理解到的。 七、关于竞争力源泉 摘要 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉的框架结构 撰写六大竞争力源泉的逻辑思路 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉，是三星在克服亚洲金融危机造成的不利影响的过 程中总结出来的。所以，在本质上，它反映为对三星成功经验 的总结，也表现为对三星传统文化的继承。 创业 理念 廉洁 健康 与 正道 经营 三星 的 精神 技术为主 的经营和 自主经营 经营理念 与三星人 的精神 新经营 哲学 1973 1970’S 1984 1988 1993 1993 重视 人才 廉洁 健康 合理 追求 自主 经营 自我 创新 一个 方向 竞争力源泉的框架结构 三 星 的 策 略 系 统 人力资源 开发策略 重视人才， 培养人才 员工应努力学习， 使自己锻炼成才 危机与变革 策略 基于健全的危机 意识的自我创新 人才（员工）应有危机 意识，不断进行自我创新 强调责任的 自主经营 员工在获得充分授权 的基础上，必须以最 高的责任心对待工作 组织建设与 管控策略 在自主经营中，员工应 当合理思考，合理行动 廉洁健康的 工作作风 在自主经营中，员工必须 培养廉洁健康的工作作风 坚持一个方向， 实现团队协作 在自主经营中，员工必须坚 持一个方向，实现团队协作 员 工 工 作 行 为 导 向 “ 重视人才”的撰写思路 重视人才既是三星的传统，也是未来三星获取竞争优势的基本保证 面对 21 世纪的挑战，三星尤其重视招聘、使用、培养核心人才 提供尽可能好的工作和生活环境 三星重视人才的体现 公平、公正、公开的人事管理制度 以奖励为主的激励制度 “ 教育的三星”的美誉 所以，身为三星人，必须努力使自己成为三星需要的核心人才 “ 基于健全的危机意识的自我创新” 的撰写思路 基于健全的危机意识的自我创新是三星新经营哲学 的核心，也是三星未来获取竞争优势的源泉之一 健全的危机意识 什么是健全的危机意识 为什么要有健全的危机意识 在健全的危机意识指导下，员工应主动地进行创新 “ 强调责任的自主经营” 的撰写思路 自主经营的内涵：授权与责任的结合 为什么要对员工充分授权 自主经营对员工行为的要求 强调：获得授权，就必须旅行责任， 这是自主经营的最基本要求 “ 合理思考与合理行动”的撰写思 路 合理思考与合理行动 是三星人最基本的工作原则 合理思考与合理行动的内涵 合理思考与合理行动对员工行为的要求 强调：合理思考与合理行动的最核心要求 “ 廉洁健康的工作作风”的撰写思 路 廉洁健康是三星自创业以来就孜孜不倦的追求 廉洁健康对员工行为的要求 三星防止组织内腐败现象的机制与措施 重点：三星的经营监察机制 合作伙伴在与三星交往时，也应做到廉洁健康 “ 坚持一个方向，实现团队协作” 的撰写思路 坚持一个方向的必要性 一个方向的内涵 一个方向与“全球统一的三星” 一个方向对员工行为的要求
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19 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 尊重他人 • 团队利益最大化，团队的成功 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的一 价值观，信念和认识 ，同时也是领导者的风 系列 系列价值观，信念和认识 价值观，信念和认识，同时也是领导者的风 格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不同 层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理念 付诸于行动的过程中。 引自: Robert H. Miles著 Leading Corporate Transformation第36页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • • • • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观体 系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中可人 都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展计划。 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将指 导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的人 和公司。它阐明了在我们之间，我们与客 户，股东，供应商，竞争者和社会团体之 间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： �说我所做，做我所说 �客观坦诚，实事求是 �超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、但 你只要把我的人留下，我就能重建一个原 IBM IBM 原本本的IBM IBM公司””—— ——IBM IBM总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造电 器设备””—— ——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他们 ITT 自己也未曾预料的高度””—— ——ITT ITT总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 团队利益最大化，个人利益服从集体利益 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚以业绩证明实 力， 提供持久不衰的 力争为股东 增值服务和产品。 创造最大价值。 崇尚个人和公司 彼此诚信， 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对中可人： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 • • • • • • 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 利益冲突时： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和//或方法。 8项““核心””能力，认为它们是实现中可 • 中可管理层定义了8 愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 • 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面 试，人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 执行力 协作力 培育力 影响力 � 积极主动 � 努力提高 � 适应环境 � 关注客户 � 提高效率 � 致力学习 � 不断创新 � 快速反应 � 分析判断 � 变革管理 � 追求附加值 � 有效决策 � 项目管理 � 关注结果 � 计划 � 流程管理 � 要事当先 � 资源管理 � 解决问题 � 战略性思维 � 协同一致 � 果断行动 � 团队领导 � 团队参与 � 珍惜差异 � 参与和启发 � 协助引导 � 提高团队实力 � 化解冲突 � 业绩辅导 � 激励 � 合理授权 � 说服 � 领导 � 全力尽责 � 倾听他人 � 表达观点 � 及时知会 � 理解对方 � � 行业知识 � 基本业务知识 � 系统知识 � 消费者知识 � 组织行为知识 � 技术知识 � 尊重他人 � 遵守职业道德 � 维护公司的利益 � 实事求是 � 以身作则 � 激情活力 � 积极回应 沟通力 专业力 建议指导 � 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 �采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 �积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 �了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 致力发展 • 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点;; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调整 工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 �明确长期和短期目标，分析现 状，从而制定可行的计划 �组织资源，高效工作，达成个 人，团队和组织的目标 �采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的 情况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重点对目 标采取必要的修正 • 行动计划 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价值 观，制定全面的行动计划 • 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景， 按照组织的优势劣势来计划 • 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解 决方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响， 从而提供相应的支持.. • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流 程.. • 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的 ABC 评估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或ABC ABC分析法.. • 追求高附加值 为企业增加价值是我们的基本目的.. • 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保 证客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 � 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 �发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用 跨部门资源以达成最佳解决方案。 • 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以 开放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以 达成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效 益，对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂问题。团 队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应影 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进行 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 � 建立和保持建设性的伙伴关 系 � 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 �关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验.. • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明 确大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可 他人的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更 加明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 � 提供积极的意见和建 议，以影响他人的决策， 并激励他们采取行动.. � 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助 他人决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采 取行动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取 行为的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会， 鼓励行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 � 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 � 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得 被倾听和理解 • 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 • 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展.. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 �了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 � 理解影响组织和客户的内 在和外在因素 �在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解.. � 拥有足够的专业知识以追 求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业绩 沟通 • 专业知识//行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 � 保持高度的职业精神 � 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有 尊严的态度待人处世。 • 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳 重，遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较 高的要求。 • • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾 于公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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43 邦泰集团文化手册
前 言 一个民族的强大需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神 和文化来指导自己的运营和发展。如果我们没有一个共同的理想和行为模式， 我们就很难形成一个坚强有力的团队；如果在核心理念上存在差异，我们就很 难把所有人的力量凝聚在一起。唯一的方法就是加强文化的建设和管理。 企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。或者说，是企业在发 展过程中员工所持有的共同的价值理念和所遵守的共同的行为准则。企业文化 是企业管理和企业哲学的有机结合，是企业的灵魂和精神支柱。人活着，就需 要一种精神，而这种精神的塑造过程，就是企业文化的建设过程。 《邦泰之道》所要解答的就是：我们为什么存在？我们要到哪里去？我们 肩上的责任有多重？我们怎样做才能使企业有前途、工作有业绩、个人有发展？ 集团副总经理何流曾说：“要成为邦泰的主人，一定是认同邦泰主流文化的人， 一定是把邦泰事业当成自己事业的人，一定是把邦泰品牌视作自己生命的 人。” 为此，“同心工程”在总结公司优秀传统文化的基础上，依据公司创始人 的哲学思想和成功经验，从满足公司现实和未来发展的需要出发，提炼出了邦 泰的企业使命、企业愿景、核心价值观、经营管理理念，作为邦泰企业文化的 核心要素，并形成了《邦泰之道》。 文化传承需要载体，文字就是最好的载体，当思想成为文字，理论上它就 具有了永生不灭的可能。《邦泰之道》就是这样一个载体，它在对邦泰文化进 行深入剖析的基础上，为我们提出了一个基本价值标准和行为准则，同时，辅 以发生在我们日常工作中和身边的人和事来全面阐释邦泰文化所主张的价值取 向。 《邦泰之道》是邦泰人全面学习、理解、共享、认同邦泰文化，塑造共同 价值观，提升思想境界，确立理想追求的一本教科书。 企业是以文化的方式存在的。企业的发展，首先是文化的发展。企业文化 发展的方向，则直接决定着企业的未来。与总结提炼企业文化相比，宣贯和落 实企 业文化要难得多，也重要得多。这绝非一朝一夕的事情，必须从点点滴滴做起。 对于每一个邦泰人来说，任何个体的我，都是受文化约束的一种存在，也是企 业文化的基本单位，希望邦泰全体员工都能自觉地参与到企业文化建设中来， 成为邦泰文化的积极倡导者、宣传者，成为践行邦泰文化的先锋和模范。 四川邦泰集团 二〇一四年七月 我们的邦泰 邦泰集团是一家追求卓越、专注品质和细节的多元化发展的集团公司，创 建于 2007 年 3 月，前身为四川邦泰置业有限公司，2013 年 3 月成立集团公司。 集团总部坐落于成都市高新区，集团总部设审计部、拓展部、运营部、人力行 政中心、财务管理中心、设计管理中心、工程管理中心、招采成本中心、客户 服务部，集团下辖双流、乐山、眉山、宜宾、内江、广元等城市公司及四个专 业子公司，业务领域涉及房地产开发、园林景观建设、旅游商业运营、物业服 务及销售代理五大板块，现有员工 900 余人。 集团热心公益事业，7 年来，邦泰出资修建学生“爱心食堂”、“彝家青 少年中心”、捐建城市绿地公园、景观城楼、设立爱心基金、帮孤助残、支持 教育发展、援助地震灾区等，已累计捐资捐物近 5000 万元。 集团坚持“让生活更有品位”的使命，在“三讲五要九个重”的理念指导 下，践行“客户第一”的核心价值观。集团立志成为“中国具有影响力的城市 运营商”，到 2015 年，将布局四川 10 个以上城市，进入 1-2 个川外省份，并 在已进入的城市深耕细作，进一步扩大影响力和品牌知名度，形成邦泰良好的 口碑和形象，实现年销售收入 150 亿元以上。 目 录 我们的品牌标志..................................................................................................................- 1 我们的核心文化..................................................................................................................- 5 我们的使命..........................................................................................................................- 9 我们的愿景........................................................................................................................- 11 我们的核心价值观............................................................................................................- 13 价值理念体系....................................................................................................................- 15 做人理念：三讲（做人文化）...........................................- 17 品德讲正直........................................................................................................................- 18 知行讲合一........................................................................................................................- 19 敬业讲贡献........................................................................................................................- 20 做事理念：五要（做事文化）...........................................- 22 责任（责任要担当）........................................................................................................- 23 务实（工作要务实）........................................................................................................- 24 坦诚（合作要坦诚）........................................................................................................- 25 关爱（客户要关爱）........................................................................................................- 26 成效（结果要成效）........................................................................................................- 27 经营管理理念：九个重（经营管理文化）.................................- 29 诚信（经营重诚信）........................................................................................................- 30 责任（管理重责任）........................................................................................................- 31 培养（员工重培养）........................................................................................................- 32 协作（团队重协作）........................................................................................................- 33 质量（项目重品质）........................................................................................................- 35 服务（服务重价值）........................................................................................................- 36 标准（品牌重标准）........................................................................................................- 37 分享（成果重分享）........................................................................................................- 38 成长（发展重成长）........................................................................................................- 39 邦泰大事记........................................................................................................................- 40 - 1 我们的品牌标志 2 3 我们的核心文化 4 邦泰使命 —— 让生活更有品位 邦泰愿景 —— 中国有影响力的城市运营商 邦泰核心价值观 —— 客户第一 邦泰理念体系 —— “三讲五要九个重” 做人理念 —— “三讲”（做人文化） 品德讲正直、知行讲合一、敬业讲贡献 做事理念 ——“五要”（做事文化） 责任要担当、工作要务实、合作要坦诚、客户要关爱、结果要成效 经营管理理念 —— “九个重”（经营管理文化） 经营重诚信、管理重责任、员工重培养、团队重协作、项目重品质、服务 重价值、品牌重标准、成果重分享、发展重成长 5 核心文化模型 6 ◆模型构建原则 邦泰的企业文化核心理念提炼的原则是既要“顶天”也要“立地”，也就 是一定要同中国的传统文化、主流价值观，同优秀企业的管理思想、标杆企业 的实践对接，同时又一定要是邦泰人自己的文化“来源于邦泰，回归于邦泰”， 是邦泰发展的历史沉淀、是邦泰优秀人物的气质彰显、是邦泰未来的发展期许。 同时邦泰的文化核心理念也一定是“接地气”的，就是对人性的透析和对人性 的敬仰和尊重。“避开人性的东西都是缺乏生命力的。” ◆核心文化模型同中国传统文化的逻辑关系 “格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下” 【出处】：《礼记•大学》 【原文】：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲 诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后 心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。 【释义】： 格物，就是要求人们亲历其事，亲操其物，即物穷理，增长见识。 致知，就是求为真知。从推致事物之理中，探明本心之知。 诚意，就是要意念诚实。 正心，就是要除去各种不安的情绪，不为物欲所蔽，保持心灵的安静。 修身，就是要不断提高自己的品德修养。 齐家，就是管理好一个家族、宗族，而不是具体的某一个人的家庭。 治国，就是要为政以德，实行德治，布仁政于国中。 平天下，就是要布仁政于天下，使天下太平。 7 我们的使命 8 我们的使命 ◆为什么这样提？ “让生活更有品位”具有非常丰富的内涵，和高瞻远瞩的理论高度； 邦泰存在的价值是让客户、员工、合作方、股东、社会生活更有品位； 品位背后是品质，品质的背后是品格，品格的背后是品德； 邦泰存在的价值就是系统地从基本生活方式、社会生活方式、精神生活方 式三个层面解决上述利益相关方的需求。也是马斯洛提出的五个需求层次理论 的生理、安全、归属、尊重和自我实现。 ◆怎么做？ 邦泰作为城市生活文明的倡导者和践行者，倡导健康、快乐、积极、向上 的城市文明，会一如既往地投身公益事业、推动可持续发展、强化与城市的和 谐共处，彰显邦泰强烈的社会责任感和使命感； 对客户，意味着满足多层次的城市生活理想；对员工，意味施展自我才华， 实现自我价值及财富的获取、更高品质的生活；对合作方，意味着优秀的合作 伙伴，简单、健康的“双赢”局面；对股东，意味着财富的回报、事业的成功 及梦想的实现；对社会，意味着兑现社会承诺，履行社会责任； 客户、员工、合作方、股东、社会的先后排序是基于企业生存价值链的先 后顺序。 9 我们的愿景 中国有影响力的城市运营商 10 我们的愿景 ◆为什么这样提？ 邦泰不仅仅要做一家优秀的企业，而且要做一家有影响、有修为、有气质、 有内涵、有追求、有尊严、受人尊敬的伟大企业。 ◆怎么做？ 影响力意味着邦泰要有高速的发展速度、稳健的发展质量、高尚的经营理 念、卓越的企业文化、领先的管理标准、优秀的团队素养等； 邦泰作为城市运营商：是城市规划者，为客户描绘更美好的生活蓝图；是 城市建设者，为客户提供优质的产品和服务，以及更舒适的城市生活体验；是 城市生活的组织者，不仅改变着城市的形态，更影响到市民的日常生活；更是 有社会责任的企业经营者，践行对社会的庄严承诺，倡导积极、向上、互助、 关爱的城市生活文明，引领未来。 【影响】注释—— 何谓影响，“诚信、尊重、守秘、文明、沉稳、原则、厚道、宽容、助人、 驾驭、平和、平等”，同邦泰的核心文化很一致； 影响，除了在硬实力，如产值、规模、赢利能力、团队、品牌等外，还有 企业的气质、修为、精神等，就如孟子所言：“富贵不能淫，贫贱不能移，威 武不能屈，此之谓大丈夫。” 11 我们的核心价值观 客户第一 12 我们的核心价值观 ◆为什么这样提？ 客户是我们的衣食父母，是我们安生立业之本，离开了客户的支持，公司 和我们都将寸步难行； 客户的口碑是建立公司信誉、品牌最好的途径和方法； ◆怎么做？ “发自内心地关心客户”，如果你都不真心实意，就休想赢得客户的心； 客户的任何小事都是我们的大事； 从多层次满足客户的需求不断关注客户需求的变化，竭尽全力帮助和服务 客户，为客户创造价值； 通过优秀的产品品质、人性化的贴心服务、卓越的文化价值、先进的管理 理念，为客户提供健康、快乐、积极、舒适的人居体验； 客户第一的价值观同样适用于公司的内部客户； 任何下一道工序都是上一道工序的客户，我们应该为下一道工序的同事提 供最好的服务和保障。 13 价值理念体系 14 15 做人理念：三讲（做人文化） 品德讲正直 ◆为什么这样提？ 正直做事的人才能得到别人的认可； 16 只有正直的人才值得被追随； 唯有正直、廉洁是对对自己和组织最好的保护； “小胜靠能、中胜靠智、大胜靠德” 一个品德高尚的人，一定是一个有格局、有胸怀的人。 ◆怎么做？ 正直廉洁，遇到利益、诱惑时能坚持原则和底线，不借职位之便谋取个人 私利，不贪便宜； 实事求是，诚实、不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人； 公平、客观、公正，客观评价身边的人和事，不以个人主观喜好对人和对 事进行评判； 信守诺言，承诺过的事情一定要办到，“说到就要做到”； 认同主流文化，讲正气、讲正能量； 不搞“小山头”、不玩心计、不背后使“小动作”； 阳光透明的做事，所做的事情能经受时间和历史的检验； 能正确对待自己的错误，不掩盖事实真相，不欺骗、不撒谎； 不私下传播小道消息； 遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度； 正直意味着坚持原则，不能坚持原则的人一定是有私心的； 正直意味着管理人员要公平的对待下属，而不是亲疏有别。 知行讲合一 ◆为什么这样提？ 唯有知行合一，团队及个人才能成长，才具备更强的理论知识和能力，才 具有做好工作的基础，也才具有获得更高回报的本钱； 17 只有“知”等于零，不能应用和启发的“知”是低效，甚至无效的，必须 把已有的“知”应用于工作和实践，才能避免“假大空”。 ◆怎么做？ “知”在于不断地探索专业领域的知识深度及发展事业所需要的知识广度， 形成良好的“T”型知识结构； 通过个人有计划的学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常 工作中以提高个人和组织绩效； 有“空杯”心态，能吸取新的知识，积极探索新的方法； 能将各方面知识精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并 将之变成为自己的东西，用它来分析问题，提出有效的解决办法； 能够利用各种机会、通过各种渠道进行学习，包括课堂、书籍、网络、交 流、研讨、自学等等，善于总结经验教训； 善于发现身边同事的优点，并通过学习身边同事提升自己； 特别关注在工作中的学习（OJT）也就是行动学习，通过不断地拓展新思维、 寻求新的挑战达到工作的更高标准； 构建学习型组织，学习标杆组织，同时多发现外部、行业内、内部同事间 的优秀地方，通过学习赶上甚至超过标杆组织。 敬业讲贡献 ◆为什么这样提？ 所有的贡献带来的成果最终都会转化为物质、事业、精神的回报； 没有敬业的员工就没有忠诚的客户； 唯有不断地贡献，才能获得尊重、发展和成长； 真正的精英并不是天才，而是付出更多努力的人。 18 ◆怎么做？ 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成 任务； 有事业心和高度的责任心，把工作作为实现自我期许及团队价值的途径； 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中 去，尽心尽力采取行动去完成工作任务； 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围及需协调的工作任务； 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利 益； 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务，不达目的誓不休； 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作 做到最好； 不断丰富自己的工作内涵，发现工作的意义，探寻工作的兴趣； 能站在自己领导的层面思考问题； 今日事今日毕，今天的事不要拖到明天； 敬业不是指加班，而是通过个人积极的努力达到最好的效果； 在考虑“得”之前，首先想一下“舍”，大舍大得、小舍小得、不舍不得。 19 20 做事理念：五要（做事文化） 21 责任（责任要担当） ◆为什么这样提？ 邦泰能发展到今天，与公司创业团队以及优秀成员主人翁的责任感密不可 分。 ◆怎么做？ 把事情、项目、团队当成自己的来做； 把邦泰的事业当成自己的事业； 能主动发掘工作的乐趣和意义，能看到普通事情背后的深刻的影响及寓意； 寻求新的挑战和工作内涵的丰富化，愿意接受额外工作、愿意接受挑战性 的工作； 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措 施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况； 当出现错误时能勇敢地站出来承认是自己的错误，而不是讲理由和借口， 错误发生后能积极的总结错误在哪里，而防止以后类似的事件重复地犯； 遵循三讲三不讲“讲主观，不讲客观；讲自己，不讲别人；讲办法，不讲 理由”； 面对困难和压力时，能够迎难而上，主动寻找解决办法； 看待事情以积极的心态来应对； 主动把自己的工作做到极致，“在抱怨不公平之前，先把你的工作做到极 致”； 敢于不断地尝试，向自己发出新的挑战； 居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感； 领导在与不在一个样，在领导不在的时候松懈自己，你的工作业绩迟早会 暴露你的这种行为，而且这也是职场的大忌； 向领导汇报工作时，给领导作选择题，而不是问答题； 上班时间不做与工作无关的事情； 不达目的誓不休； 不重复地犯同样的错误； “世上无难事只怕有心人”，只要足够用心一定可以把事情做好，世界上 最怕的就是“认真”。 22 务实（工作要务实） ◆为什么这样提？ 务实就是讲究实际、实事求是。唯有实事求是，才能摒弃一些虚华、不切 实际的东西，才能明白真知、获得真果。 ◆怎么做？ 脚踏实地，踏实地开展工作； 实事求是，客观公正地对待身边的同事，无论优点还是缺点，客观认识自 己； 简单直接、公开透明、艰苦朴素； 能客观对待成绩和面临的危机“面对成功不得意，面对失败不失意”； 总是以是否有成效来对待自己的工作，而不只是自己付出了多少努力，面 临多少困难，过程多么绚烂和成功； 能以谦卑的心态对待阶段性的成果，以一种坚韧和毅力来达到最终的目的； 从是否最终有成效反观现有的各项工作，“以终为始”以未来看现在，在 开始某项工作或项目之前，先想清楚“目的是什么”； 经常思考“我现在的所作所为能为公司带来什么价值？对公司有什么推动？ 对公司的发展、经营、管理有什么帮助”； 摒弃一些虚伪、不切实际、自欺欺人的东西，而关注经营管理的核心本质； 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报以避免损失或将损失 减少到最小； 事事要落地，落地有回音； “我已经安排了”仅仅是个指令，而“我已经完成了”才体现事情已经落地； 对内协作，对外谦和； 领导要注意自身提高、加强沟通，而不是高高在上，认为高高在上才有威 信和面子是极端错误的，当你的人品和能力得到下属认可，你才有威信，也只 有当你带领团队取得成功时，你才有面子； 务实意味着定期或不定期的批评和自我批评，只有敢说自己错误的人才能 成为伟大的人、只有敢于揭自己伤疤的企业，才可能成为伟大的企业。 坦诚（合作要坦诚） ◆为什么这样提？ 坦诚，是规避沟通、合作中，心理障碍最好的方法； 你的坦诚将会换得别人的坦诚。 ◆怎么做？ 坦诚意味着阳光、透明、简单的机制； 唯有“以真心换真心”，才能促成客户、同事、合作方、股东、社会与公 司、员工、乃至相互之间的坦诚相待； 坦诚意味着不欺骗、不隐瞒； 坦诚意味着实在，没有花言巧语，说出自己的真实想法； 能积极分享自己的成功经验，同时也能坦然面对及分享自己的失败经历； 尊重别人，无论对方的身份高低贵贱、无论对方能力强弱； 23 坦诚意味着不摆架子、不故弄玄虚，能以谦卑的心态对待客户、同事及其 他合作伙伴； 坦诚意味公平的对待身边的人和事，而不是玩“权术”、“心计”。 关爱（客户要关爱） ◆为什么这样提？ 我们是一家服务性的企业； 满足客户需求是公司发展的源泉。 ◆怎么做？ 发自内心地关爱客户（包括外部客户和内部客户）； 为客户提供无微不至的关爱； 服务要学会换位思考； 倾听客户的需求，把客户的需求放在优先的地位，客户的需求应该也必须 成为我们所有工作的出发点； 包容下属由于经验不足或第一次尝试而造成的失误，帮助下属总结经验教 训，并鼓励下一次尝试；（致命的除外） 乐于看到下属的成长，“大树底下不长草”不是公司希望看到的； 倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑； 利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作； 在了解员工工作能力和工作复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及 基层人员，但需对团队的结果负起责任； 用真心换真心，用真诚来领导； 严格管理和人性关怀的相辅相成，管理是严格的爱； 给下属提供一个客观公平的工作环境、帮助员工获得成长是对下属最好的 关爱。 24 25 成效（结果要成效） ◆为什么这样提？ 成效是判断一切工作的基准点； 没有成效，邦泰将错失发展的机会，甚至被淘汰； “丛林法则”。 ◆怎么做？ “效”，既包含“效率”，又包含“效益”、“效果”； “又快又好”的阶段性战略是“用时间换空间”； 也就是我们提到的“又快又好”，“更快、更高、更强”，不断进取、永 不满足的奋斗精神； 要“有地位”，先“做到位”； 高效既指在竞争中，面对对手时，发扬大无畏的精神，敢于拼搏，敢于胜 利，也指对自己永不满足，不断地战胜自己，向更高的标准冲击； 永远保持朝气勃勃、欣欣向荣的态势； 工作的推动要“快、准、狠”； 要坚持雷厉风行的工作作风； 能力、才华、潜质等本身都不等于成效，只有有目的、有条理、有系统的 工作，才能有效； 简单、高效，“唯有简单才能长久”，不增加不必要的繁文缛节； 只有经得起绩效检验的人，才是可以提升的人； 判断管理者的标准不是下属的多少、管理的繁简，而是成果对公司的影响； “不管你是硕士、还是博士，如果你不能创造价值，就什么也不是。”不管 你来自多么显赫的公司、过去有多么辉煌的经历、有多么高的学历，在邦泰不 能创造价值，对邦泰来说你就什么也不是； “任何不赚钱的企业都是一种罪恶”，企业的赢利是实现长期持续优质服 务客户的前提，是兑现对员工、合作伙伴、股东承诺的前提，也是实现企业社 会责任的前提。 26 经营管理理念 ：九个重（经营管理文化） 27 诚信（经营重诚信） ◆为什么这样提？ “人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆”； 诚信可以降低组织内外的沟通成本，促进信任氛围的形成和团队协作精神 的培养。 ◆怎么做？ “诚”，是真心实意，童叟无欺； “信”，是恪守承诺，说到做到； 诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公； 尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 宁愿损失金钱，也不可丢掉信誉； 清清白白做人，光明正大做事； 诚信在日常工作中的表现还包括客观、公平的对待下属，“就事论事”， 而不是带个人的喜好或关系的好坏去评判下属； 取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴、取信于股东、取信于社会。 28 责任（管理重责任） ◆为什么这样提？ 以身作则是在邦泰做管理和领导的起点和基础； 只有树立榜样才能影响和带动他人； 通过自身的榜样行为来领导，比通过命令来领导有效得多； 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。 ◆怎么做？ 要求别人做到的自己首先做到； 严于律己，对自己比对同事的要求更高； 自己不愿意做的事，不要要求别人去做； 不做有违公司核心价值观的事情； 管理者自身就是企业文化和核心价值观的传道士； 管理工作在管理任务、管理团队的前提是管理自己，自身成效不高的管理 者要管理好下属或同事，那是不可能的； 不传递负面情绪，不良的情绪就像瘟疫一样会相互传染； 通过以身作则来领导或者影响他人； 通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。 29 培养（员工重培养） ◆为什么这样提？ 员工不仅是资源，更重要的是资本，不是用完就完了，而是要不断进行开 发。 ◆怎么做？ 管理重点在于发挥人的长处； “看不到别人优点的人，其本身也不会有太多优点”； 如果一名员工在进入公司几年之后没有成长、工作能力没有提高、职业心 态没有日臻完善，那管理者是有责任的； 公司及管理者需要通过各种系统、机制、方式培养开发员工的潜能，让员 工在邦泰任职期间及以后，能不断的进步； 对员工的培养需要管理者密切关注培养对象，用其所长、避其所短“发挥 其优势和潜力的同时，让其短处尽量的与工作不相关”； 乐于看到员工的成长“世界上没有哪个企业因为员工的成长，而让其上级 主管受损失的”； 不断地对员工提出更高的要求也是一种培养，“管理是严格的爱”； 允许员工因为第一次尝试所犯的错误（致命的错误除外），同时引导员工 在失败中总结教训； 培养员工需要经历四个阶段“我说你听、我做你看、你做我看、你说我 听”； 管理者首先应该是一名的培训师； 培养员工首先要为员工提供一个公平、公正的成长和评价环境； 对员工的培养一定是系统的，对心智模式、心态、理念、能力、知识等方 面的培养。 30 协作（团队重协作） ◆为什么这样提？ 团结是社会资源优化配置的必要条件，唯有团结才能取长补短，才能避免 “一言堂”、才能抵御风险； 社会专业越来越精细的今天，一个人的力量是非常渺小的，唯有协作才能 成就一番事业； “帮助别人成功，其实也是一种成功”； “拉下别人，其实证明你所处的高度也是在下面”； 优秀的团队是一流的球队，“人人都是球星”与“球队得胜”并行不悖； “我们需要的是拧在一起的拳头而不只是五根指头”。 ◆怎么做？ 团结意味着能以大局为重、以公司发展为重； 出现问题多从自己身上找原因，少指责别人； 在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，遇到问题不推 诿，问题解决后再寻找原因，扬长避短； 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从 组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益； 从组织的整体和长远利益出发考虑工作，不为局部小利而轻易打破规则和 已建立的平衡； 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护 企业利益； 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定； “先民主，后集中”决策前充分发表自己的意见，如果决策后就是不折不 扣地执行； 能与团队中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源； 31 耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕意见不完整或与自己的 想法相悖； 多发现同事的优点，发现别人优点后，真诚地加以赞美，看到别人做事的 不足时，能以对方可接受的方式指出； “君子和而不同，小人同而不和”充分尊重团队的多样性，包容同事的不 同观点，但违背原则的除外； 除非有不同的意见，否则就不是有效的决策； 多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放，多给别人一些赞扬，少在背 后说风凉话。 32 质量（项目重品质） ◆为什么这样提？ 质量是邦泰公司的生命线； 质量和服务是树立公司品牌的唯一途径； 用心做好产品和服务才是最好的营销。 ◆怎么做？ 唯有优质的产品质量和用心的服务才是创建和维护公司品牌的第一法宝； 唯有质量的精益求精，邦泰品牌才能保持永远的生命活力； 要通过不断学习标杆企业的工艺、方法、技巧，以提高现有的产品的质量； 在质量问题上“零容忍”； 对质量的提高保持永远的不满足状态。 33 服务（服务重价值） ◆为什么这样提？ 邦泰是一家服务性的企业； 服务的核心是价值的提升，优质的服务将提升产品的价值； 服务创造价值，包括资本价值、品牌价值、利润价值、市场价值、社会价 值等等； 服务他人是一种胸怀、一种心态、也是一种境界。 ◆怎么做？ “服务别人，成全自己”，邦泰人以服务为荣誉，以服务成就自己美好的 人生； “没有什么比提供给别人优质服务更有成就感了”； 给身边的人发自内心的优质服务； 在服务他人的事情上，没有身份贵贱之分，没有职位高低之分； 给员工提供及时的支持、帮助、辅导也是服务的一种表现。 34 标准（品牌重标准） ◆为什么这样提？ 文化品牌建设是生存发展的需要，是当务之急； 形象标准是代表公司的品牌，品牌就像“玉”一样需要我们精心呵护； 在客户、合作方、社会公众的心目中，每一位邦泰人都代表邦泰，我们的 每一个细节都代表邦泰。 ◆怎么做？ 标准要包括产品标准、形象标准、流程标准、服务标准、管理标准； “连衣服都穿不好的人，我不相信他能把工作做好”； 品牌是生产力，必须通过严格标准执行来落实； 关注细节，优秀与一般的差距往往在细节； 把简单的事情做到极致就是不简单，而且能重复做不犯错； 对自己的工作或呈现的成果总能发现能进一步改善的方面，精益求精。 35 分享（成果重分享） ◆为什么这样提？ 分享是为了发展得更好，“将蛋糕做大”； “财散人聚、财聚人散”； 经济基础决定上层建筑，脱离物质只谈精神是违背人性的； “只讲奉献，不计回报”是违背人性的。 ◆怎么做？ 让各利益相关方在邦泰的发展中获得对应的回报； 把邦泰的事业当成我们每个人自己的事业，迟早会有收获； 邦泰将实现从股东的邦泰到员工的邦泰、再到社会的邦泰的伟大转型； 组织内部之间知识、经验、技能、信息、权力、平台、远景等的分享也很 重要； 有了成绩要分享，别“功劳都是自己的，错误都是别人的”； 只要付出了就一定会有收获； 为保障成果的分享，公司将不遗余力地建立各种分享机制； 员工有优秀的绩效和表现要及时地给予激励； 分享成果，提升各利益相关方的生活品位是我们共同奋斗的目标。 36 成长（发展重成长） ◆为什么这样提？ 因为发展快速而倒掉的企业有很多，邦泰不追求单一“快”而没有 “质”的发展； 成长+成果=成才。 ◆怎么做？ 做一家成长型企业，“又快又好”是公司基本战略，在发展中寻求机会、 在发展中把握机遇、在发展中完善自我； “又快又好”不是单一地只是追求“快”（速度），而同时要考虑发展的 质量，要有质的成长，要“好”； 企业发展除了硬实力的提升，如销售产值、开工面积、企业规模等，软实 力的提升也很重要，如企业文化、品牌、团队、管理等； 员工要成长，就是指员工在公司工作的期间，不是简单的日复一日的工作 重复，要变“经历”为“经验”，要通过不断的学习和实践，提升自我、发展 自我； 面对失败，要看得到过程中的收获，要看到成长的代价； 面对“份外之事”，不要抱怨，要看到积极方面； 成长意味着要有“不在其位，先谋其政”的思想，为未来的机会做好准备， “机会永远都是给有准备的人”； 让自己站在更高的位置看待问题、思考工作，找到自己的不足、差距，学 习别人的长处、拓宽自己的视野和知识面，才能为自己的成长做好准备； 面对荣誉，要看得到危机，做到“胜不骄、败不馁”； 不仅要看到自身的优点、成绩，更要看到自身的不足、待提高的方面， “当你觉得很成功的时候，往往危险也不远了”； 管理是严格的爱； 把个人的追求融入到邦泰的发展中。 37 邦泰大事记 38 ◆ 2007 年 03 月，四川邦泰置业有限公司成立； ◆ 2008 年 03 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司成立； ◆ 2010 年 12 月，眉山城市公司——四川瑞辉房地产开发有限公司成立，标志着正式迈出 乐山； ◆ 2011 年 04 月，对公司产生长远影响的住宅与旅游项目“嘉州长卷”隆重奠基； 06 月，客户俱乐部——乐居汇成立，标志着“客户第一”理念的正式确立； 07 月，子公司四川中城置地营销策划有限公司成立； 07 月，与深圳康达信管理咨询项目合作，标志着公司进入管理提升阶段； ◆ 2012 年 09 月，在宜宾临港新区取得优质地块，标志着异地开发战略的深入； 12 月，“嘉州长卷”天玺项目取得当年单盘 10.5 亿元的销售佳绩； ◆ 2013 年 01 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司获乐山市首届慈善突 出贡献奖； 03 月，内江城市公司——内江邦泰置业有限公司正式成立，标志着公司进入川 东南地区； 03 月，四川邦泰投资集团成立，标志着集团化管控正式确立，并决定总部搬迁 成都； 04 月，公司“2013 ，与邦泰一起跨越”专场招聘成功举办，完成在成都第一次 公开亮相，初步树立企业形象； 06 月，集团在双流取得新项目，标志着集团正式进军成都房地产市场，同时， 双流邦泰置业有限公司正式成立； 08 月，集团搬至成都市高新区，标志着集团全川布局的格局正式形成，并为全 国性布局打下坚实基础； 09 月，集团企业文化体系建设项目——同心工程启动，为集团核心文化的梳理 和确立提供了技术依据； 11 月，集团获得四川广元地块。地块的获得是邦泰集团“十城百亿”战略部署 的重要体现，也是集团进军川北市场的第一步； 12 月，集团斩获乐山市 2 宗土地，为 2014 年百亿销售目标提供了战略支撑； ◆ 2014 年 03 月，集团品牌标志新 LOGO 正式发布，标志着集团品牌战略化管理的实施； 04 月，集团组织“我的长征”整训活动，希望通过重走长征路能达到“统一一 种思想、树立一个信念、形成一套标准、培养一支团队”。 06 月，邦泰集团在宜宾连拿两个优质地块，展现邦泰对于完成“十城百亿”目 标的决心与信心。 …… 未来需要我们共同去描绘！ 39
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企业文化建设操作手册
企业文化建设操作手册 企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞 争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我 们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之 企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在 把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础 上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战 略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性 安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业 文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执 迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包 的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重 实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归 于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生 重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施 加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的 6 种功能 企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互 动力、辐射力。 1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 2、激励功能 良性的机制催人奋进 3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为 4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等 2、企业文化的 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营 活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中 的不确定性 2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实 施监督的成本 3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能 使得步调不一致 3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层难以 达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些 问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进， 导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连 员工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本 高 6、企业分权分利就分心 7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同 时留下来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追 求，员工无足轻重 9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的 地盘，而不去为了实现目标而携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发 挥不了应有的作用 12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不 可能 15、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主 人翁意识已经成为奢侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授 的授课，提炼了理念，做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是 吃饱了没事玩虚的 17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用， 反而增加了管理者用错人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征 （消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建 设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 1、总收入平均增长率 682％ 166％ 2、员工增长率 282％ 36％ 3、公司股票价格增长率 901％ 74％ 4、公司净收入增长率 756％ 1％ 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在 长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式 以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文 化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背 景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 精神文化 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的 成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企业的行 为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制 领导方式领导结构领导制度 组织机构 正式组织结构非正式组织 管理制度 常规管理例外管理 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和 圣牛式英雄）企业模范群体的行为 员工的行为 个人行为团队行为 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务 厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2 物的形象 1.3 事的形象 2、企业的 文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业故事 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一 系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年摸索出 来的操作程序： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是 拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建 设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 确定内部共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企 业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企业文化建 设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿 5.取 得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文 化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的 问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到 实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主， 构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营 有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构， 考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调 工作 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划， 一个完整的计划应包括下列内容： 拟定文化建设计划 1、目的 背景问题项目目标范围小组规章 2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿 和得到一致的理解。 管理层研讨会议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题 8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实 到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企 业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这 一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空 或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的 问题有透彻清晰的了解。 1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访 谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2 主要的调查内容 1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件 事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、 他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理 念）？8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一 条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的 工作要求清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及 相关资源吗？12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个 性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓 励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？ 15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难 吗？给予您什么样的帮助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少 数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日 益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计 较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？ 19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议， 每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发 展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、 目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？22、公司的管 理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？23、 公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过程改善成果？25、公司关注 员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培 训的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业 时期的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 7、企业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？ 9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业 文化建设规划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、 旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？2、CIS 应用的效果如 何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和 作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业文 化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模 式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在 影响？ 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企 业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之 海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按 照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略 指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处 去？以及如何去那里？ 1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强 度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的 方向期望文化的优势所在 3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征 4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资 源改革风险以及应对措施 5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环 境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。 六、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而 这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背 上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能 真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并 对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、 “形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是 一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业 明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、 “人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战 略”和“业务单位企业文化战略” 2.1 集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一 种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大 兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略 A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重视实绩(2) 倾向 重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完美主义(4) 上下 左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实行(6) 不怕冒险，具 高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队精神极佳，但也相互竞争 (9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充分的收集情报，注意内外部均衡(2) 效率 导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对 风险比较谨慎(7) 认为下属理应心甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派 阀的产生(9) 更多需要惩罚(10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个 性化导向(3) 顾客满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强 调改进型创新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏 罚分明(10) 业绩考评 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员 工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更 强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基 因”）。 2.2 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异 程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运 作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性 2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾 母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业的合理积 极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业文 化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失 败(存在风险) 3、企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在 核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 3.1 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有 关于文化定位的七大因素： 3.2 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设 计。以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价 值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的 价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企 业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方 针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 4、企业的形象 4.1 人的形象 4.2 物 的形象 4.3 事的形象 5、企业的文化联想物 5.1 企业的文化口号 5.2 企业的歌曲 5.3 企业的标识 5.4 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优 秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓 越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业 家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决 不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图 使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所 在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人 的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终 生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞 誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的 目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断 提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的 技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领 先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、 同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专 长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足 够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确 信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已 有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应 市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产 品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的 良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必 须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以 增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优 秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆 弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规 模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终 保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司 在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚 于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度 等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心 中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式 上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业 文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家 及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文 化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理 变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3 确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企 业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的 选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向 总裁汇报。EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、 评价等制作“成就分析报告” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测 评 第三阶段 将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办， 由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其 是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 2.1 战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制定是 否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文 化相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、 TQM 等）有何影响？ 2.2 营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是否符 合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业文 化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众 对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提 供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别 是否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3 人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现 有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存 在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需 求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括工作 分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化 人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置 （包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否 考虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的 确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公 司文化契合程度？ 这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2 企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。 企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做 什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化）二、须知 1、公司简介 2、 企业文化建设的背景 3、企业文化管理部门介绍 4、企业文化的精要描述三、精 神文化 1、企业的愿景 2、企业的经营领域 3、企业的成长方向 4、企业的竞争 优势 5、企业的战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东的价值观 8、对顾客的 价值观 9、对员工的价值观 10、对合作伙伴的价值观 11、对社区的价值观 12、对公众的价值观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团队方 针 17、人才方针 18、资源方针 19、管理方针 20、绩效方针四、行为文化 1、 员工的行为规范 2、领导的行为规范 3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为 规范 5、合作行为规范 6、竞争行为规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、仪式和庆典活动规范 10、节假日活动规范五、制度 文化 1、与企业文化相关的通用类的管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企 业文化建设规划的内容与程序六、物质文化 1、产品标准 2、厂容厂貌 3、员工 的生活与福利七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、文化口号 4、企业故事 八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖情况 4、重大事件 5、追 记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三个方向的转 移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、 海尔管理理念 3、 海尔管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运 营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理 念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不”6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销 售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人 修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文 化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1 企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文 化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业 文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员 训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人 员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复 诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午 8 时，松下遍布日本的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个月至少要 在他所属的团体中，进行 10 分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系 自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等 业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2 企业文化网络 正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理 非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投 诉 问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问 题的处理结果予以反馈 情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经 营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公 司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3 企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要 的目标、最重要的人等 关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一 天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工 发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有 交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝 新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要 郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的 “语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保 证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩， 还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物 故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、 从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接 起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流 传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如 海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、 办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言， 也是组织文化的一部分，如 IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了 员工的荣誉心和责任感 5、企业文化外部推广 企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使 得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。 5.1 导入 CI CI 设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观 有深刻认识的前提下进行。以下是 CI 导入的一般流程 CI 程序 1、CI 计划的开始和确认①有关导入 CI 的企划被批准，CI 计划的实 行正式得到公司内部的承认②公司内部与 CI 有关的主管和其他相关人士，确实 执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约 2、CI 委员会 等的设置①设置 CI 委员会②选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查① 以 CI 委员会为中心，检查有关 CI 的期待成果和现状问题②如有必要，应通知 相关单位来参与讨论 4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关 CI 的现状问 题，以及对 CI 的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理 5、体制整理 ·CI 导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理 CI 体 制②使 CI 计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助 6、实 地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界幕 僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察 7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的 CI 意识，进行内部启蒙教育， 使员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI 消息”等刊物，进行公司内部的 启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会 8、调查体系的企划①根据体制并 以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论② 确认调查方针 9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法， 具体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机 构③确认调查作业的概略计划表 10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契 约②确认调查顺序，调查内容的明细计划表 11、调查准备①根据调查计划而进 行准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问 对象 12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查 问卷，安排统计分析作业 13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调 查资料而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理 14、项目的提 供①根据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等 计划立案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果 15、视觉审 查①分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查 16、访问负责人① 直接访问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了 解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查·分析结果① 以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动 中的问题点，借以探求未来的正确方向 18、制作总概念报告书①根据调查的综 合整理结果，构筑 CI 概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题 等，都经过充分检查并作出结论 19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或 董事会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理 念体系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问 题②由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完 成 CI 计划，接收新管理系统的业务 21、企业标志系统的再构筑①根据总概念 和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题 ②企业识别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同 22、变更公司 名称、称呼①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新 公司名称。公司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续 23、制作 CI 设计开发 计划书①根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依 赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”24、设计助 理人员的挑选·订契约①挑选负责 CI 设计开发的设计家或设计公司②必须按照 “设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约 25、选定设计家① 选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发 的问题 26、介绍设计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态 后，必须呈送约 CI 委员会和董事会②审议此设计案 27、设计测试①如有必要， 可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验 28、法律上的 检定①检定商标、标志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施 29、决 定设计基本形态及精致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的 设计基本形态②由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业 30、制定 企业标语①制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部 公开征求标语的措施②企业标语决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要 素·系统的提案①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的 提案②以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则 32、基本 设计手册①编辑基本设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样 33、对外发表计划①计划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费 用等问题的发表计划 34、公司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将 CI 的成果有效地传递给全体员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、 费用等，都要有周详的计划 35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体 项目里展开适用，这一点必须详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用 等，应安排妥当③整理新设计对各项目的庆用条件 36、应用设计开发①使基本 设计具体地适用于应用项目②检验试作的具体项目 37、应用设计手册①编辑应 用设计手册②印制应用设计手册 38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目， 配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部 讯息传递用的用具②制作公司内部讯息传递用的概念手册 40、对内发表①对内 发表 CI 成果，实行员工教育 41、对外发表①对外发表 CI 成果，以及企业思想 和企业标志的变化等②发行报导 CI 消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动 ④通知各交易对象 42、CI 相关计划的推行①对于 CI 的相关计划，必须考虑其 实际应用问题以及在公司内有效的推行方法 43、CI 管理系统的实行①确实施行 CI 设计的管理维持作业系统②决定 CI 相关计划的结束和继续管理的问题，建立 新企业情报的开发管理系统 5.2 推广活动 企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等 传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能 竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等 庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等 公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 5.3 广告 透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业 文化的外部认知。 广告 1、电视电台广告 2、报纸杂志广告 3、户外交通广告 4、网站 5、公司 介绍、海报 6、POP 制作 八、企业文化建设案例 以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备 1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10 位专 家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选，确定 由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商管理 学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲任推委会 主任②由推行委员会导入企业文化训练课程 3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书 4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由 3000 名员工参加的内部动 员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的 名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等 科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字 5、企业文化创建动员大会 企业文化诊断 1、企业文化现状调查 ①针对科龙 5000 名员工的问卷调查， 其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底 2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各 部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等 80 人参加了会议。研讨营以沟通 为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡，研讨 企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略 3、企业文化差距分析 企业文化战略性规划 1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企业文化将 达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力■形成特色 的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质 2、选择企业文化战略 3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企业行为信 条；企业组织管理 企业文化实施 1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度拟定 2、建立文化导向的管理流程 3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范 制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册。将行 为规范制定成标准手册 4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟 定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册 5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会 在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省 市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自 全国 30 个省市的近 100 名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家 属，使这次盛会更显得意义非常。
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培训-白沙企业文化法典
白沙文化大纲 一、白沙的使命追求 二、白沙的核心价值观：3A·HOT*有质量的热 诚 三、白沙的战略思维： 加减之道 四、白沙的管理思想： 简单主义 五、白沙的文化品性： 鹤 六、白沙的品牌定位： 飞翔文化 七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道 1 八、铸造百年企业 2 一、白沙的使命追求 使命追求 用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业 成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。 员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。 合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政 府添乱。 打造强势品牌，经营长寿企业。 3 二、白沙的核心价值观 3A·HOT*有质量的热诚 3A 学习能力 Ability on Learning 海纳百川，厚积薄 发 凝聚能力 Ability on Unity 天地人和，上下同 欲 今天比昨天做得好， 明天比今天做得更好 聼 求真求善，换位思考 完工汇报，异常反馈 创新能力 Ability on Creation 沟通 Communication Humanity Design 人 性 化 设 计 培训 Training 不仅提出问题，更要解决问题 推行教练文化，创建学习 型组织 “20 ： 80” 原 则 ， 驭 繁 就 简的思维方式 通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构 简明快捷 Simple & Efficiency 职业化 Professional 以此为生，精于此道，做 一个让组织和团队放心的 人 经营长寿企业 打造强势品牌 不仅仅活着，更要快乐地 生活 法、理、情 有 序 Order H OT 简约、集约 自信、从容 有质量的热诚 长寿企业 Target 标企 业 目 长寿品牌 长寿白沙人 4 三个 A 级能力（3A）：学习、凝聚、创新 · 学习（Ability on learning） 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识 和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 · 凝聚（Ability of unity） 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石 组织。 .创新（Ability of innovation） 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比 昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT 有质量的热诚 5 H--人性化设计（HUMANITY DESIGN） 沟通：聼；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅 提出问题，更要解决问题。 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警 系统，宽道窄距的扁平式结构。 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员 工。 O--有序（ORDER） 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T—目标（TARGET） 6 长寿的企业； 长寿的品牌； 长寿的白沙人。 7 三、白沙的战略思维：加减之道 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟 与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的 代言人。 白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅 速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。 “减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的 最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物 要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。 加减之道之机会观--白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机 会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 加减之道之资源观--- 8 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资 源据为个人资源。 资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还 包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。 资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资 源放在最能帮助企业成长的地方。 资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资 源就可以无限的增多和增值。 加减之道之成长观--白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人 理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵 引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。 9 四、 白沙的管理思想：简单主义 白沙管理思想就是简单主义。 简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精， 由此及彼，由表及里。 在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求 用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时 间、人力和物力资源的浪费。 简单主义文化的主要内容 简单主义之决策文化--系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。 决策=理性+感性：白沙的决策思维是科学理性与决策者直觉意 识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决 策程序坚持民主集中制。 10 速度源于责任：白沙要求每一位决策者在充分论证的基础上，审 时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。 简单主义之组织文化--通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，白 沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场 需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。 信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任 何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层 透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一 项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。 内外聚焦：白沙的外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦 点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上：白沙倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚 11 性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则：白沙坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则， 做到立法、执法、监督三权分立。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。 简单主义之沟通文化--强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解白沙、使员工 正确表达白沙、使社会大众呵护白沙。 绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的 互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际 冲突成本。 无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就 是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。 真相管理：真实就是价值，白沙鼓励求真求善，鼓励自我否定、 勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提 供虚假信息者将受到严惩。 12 一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之 有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的 节约中延长生命的价值。 简单主义之服务文化--发自内心的服务才是到位的服务。 快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为 员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。 惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好， 细微深处的人文关怀是最可宝贵的。 简单主义之营销文化--人人都是企业的营销代表。 激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧 和文化传播关怀。 服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是 13 最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化 和管理。 知识营销：白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能 够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。 简单主义之研发文化--研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。 跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术， 把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场 崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既 专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于 寂寞，不畏挫折，百折不挠。 营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的 创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。 简单主义之质量文化--14 追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。 三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙“不接受 缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是 计划员。 三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。 1：10：1000 法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成 本可能只是 1 块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可 能只是 10 块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以 估量。因此，白沙强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质 量损失。 质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户 对企业有终身追溯权。 简单主义之项目文化—— 项目利益高于一切。 15 事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、 责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有 条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提 高项目管理水平。 过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束 的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和 问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。 责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责 任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目 实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯 简单主义之理财文化--坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。 全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和 员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学 会理财。 16 从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想， 从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板 成为企业的会计师、诊断师、监督师。 理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金 的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取 最大回报。 17 五、白沙的文化品性：鹤 文化渊源—井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神， 犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。 白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头 活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。 白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质 和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。 文化图腾—鹤 鹤是白沙文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于 过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发 一飞冲天。 18 从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格 按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始 终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦 虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往 直前。 合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、 互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的 事业， 和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系， 不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会 环境和谐共生。 19 六、 白沙的品牌定位：飞翔文化 白沙的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的 手、飞翔的心。 飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统 一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业 的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时感受心灵和思想的自 由飞翔。 品牌的价值 白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是 所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人愿象维护 自己的生命一样维护自己的品牌。 品牌内涵 20 用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决 产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和 文化的载体。 以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品 牌的成长之路。 品牌建设 品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒 地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性 三度：知名度、美誉度和忠诚度。 三性：获利性、拓展性和持续性。 品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白 沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好 人品，生产好产品。 21 品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高 知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。 22 七、职业化的白沙人：以此为生，精于此道 以此为生，精于此道 人才是白沙的核心资源。白沙坚持认同白沙文化的、具有职业素 养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核 心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。 职业化是白沙人生存和发展的价值与理由。投身白沙就要尊重 白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗 位为资源，用岗位资源为企业增值。 积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为 具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工 巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。 职业化的基本标准 尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定 23 做好。 遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求 职业道德。 具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不 成一事的“万金油”。 职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。 职业化建设：三大机制+六大系统 竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换， 通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的 过渡。 激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩， 建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价 值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为白沙做出贡 献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果 看表现更看业绩，看个体更看团队。 24 评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制， 通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将 任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完 成。 基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主 业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部 人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞 争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔 建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准 的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供 依据. 基于 KPI 指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体 25 系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强 调行为过程。 基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针 对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身 就业能力。 企业家的境界与风格 白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡 导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平 庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。 白沙人行为准则 五个反对 反对花拳绣腿 26 反对虎头蛇尾 反对繁文缛节 反对文山会海 反对好人主义 27 八、铸造百年企业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良 好的生命状态。 百年企业—自信、从容、创新、生生不息。 百年企业—3A.HOT。 必须具备三个 A 级的能力，学习的能力，凝聚的能力，创新的能力，对 祖国、员工、消费者有一颗热忱的心，。 今天，我们见证了历史，未来将见证我们的今天。人事更替无常，但事 业永恒。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长 历程。祝愿我们的事业鹤寿千年，白沙集团—Beshiny。 （完） 2002-12-06 于白沙集团 28
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王旭生--提高员工归属感-(07年会)
培育员工归属感打造激情团队 Danny Wang 2010-03,Changsha 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 1 纲要 2007-11 人才的选拔 人才的培养 人才的考核 人才的激励 倾听员工的心声 顺畅的沟通和团队建设 工作与生活的平衡 如何管理人 领导在管理人中扮演的角色 企业文化的作用 dwcheers@yahoo.com.cn 2 人才的选拔 让合适的人做合适的事，只有这样才 能发挥他们的特长，做好这项工作的前提 是成功的选拔。 在选拔员工方面，成功企业当然当然 做得也是非常成功的，它们以自己独特的 方式选拔发展所需之人。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 3 人才的选拔 人才是企业的生命 通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程 , 确保 公司吸收优秀的人才 , 不论是从专业技能上 , 还是从职 业道德上都要符合公司的要求 , 并能够在企业文化的熏 陶下为公司贡献力量 . 人才选拔计划 业务部门与人力资源部门在每年末制定。 招聘渠道，初步面试，心理测评。 人才选拔的决定因素 是否持有与公司相同或接近的价值观。 个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 4 人才的培养 人才是企业成功的奠基石，培养人 则是奠基石的筑造过程。 人非生而知之，人的知识和才能 是通过学习和实践得到的，大抵成功的企 业都会培养自己的人才，建立自己的人才 库。提高了员工的素质，才能创造高品质 的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功 业当然更将惠及后代。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 5 人才的培养 新员工接受公司价值观教育 , 感受公司文化 。 其宗旨是为员工创建持续学习的环境 , 支持员工 不断的成长 , 最终确保企业竞争优势的稳步提升。 内部岗位轮换体系。 鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战 性的工作 。 支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的 培训计划 。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 6 人才的考核 通过专业手段对员工进行考核，以达到公 司的既定目标。 业绩管理程序支持公司战略和价值观的实 施。 业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相 联系。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 7 人才的考核 为什么我们需要绩效管理 组织的使命 组织的战略 2007-11 组织的目标 组织的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个职位的职责 个人的绩效 dwcheers@yahoo.com.cn 8 人才的考核 目标分解 工作职责 绩效反馈 面谈 绩效管理流程图 绩效计划 绩效管理循环 绩效评估 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 绩效实施 和管理 评估结果 使用 9 人才的考核 绩效评估结果的用途是什么 用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（ IDP 2007-11 ） dwcheers@yahoo.com.cn 10 人才的考核 个人发展计划的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 11 人才的考核 个人发展计划的制定过程 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方 面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改 进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源， 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 12 人才的考核 终极目标 人治 法治 人治 被治 法律、伦理 自治 执行者，你 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 13 人才的激励 人的需求是多层次的，既有最基本的 生存需求，也有高层次的自我实现，对各 种需求的满足就有了对人的激励行为。 激励员工应因人而宜，既可物质奖励 , 亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励 还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘 员工潜在的能量，向更高的目标迈进。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 14 人才的激励 什么是激励 鼓舞人们做出抉择并展开行动 激励的含义 调整情绪 解决问题 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 15 人才的激励 如何利用激励推动公司战略 公司战略 （公司愿景、目标、文化） 自上而下 建立 公司与员工 之间的 “ 桥梁” 保持一致性 培训 / 教育 / 沟通 （公司让员工理解并认同战略） 目标 / 考核 （公司与员工目标保持一致） 自下而上 员工 “ 认同” 并 “ 执行” 公司战略 表彰 / 激励 （公司对员工绩效与行为的强化） 专注公司战略的员工队伍 （员工的日常工作始终与公司战略方向一致） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 16 人才的激励 人生与企业的追求 精神上 物质上 公司发展 实现远景 投资回报 远景 价值观 团队 实现 理想 2007-11 共享 价值 薪酬福利 被人 接受 生活 必需 生活品质 dwcheers@yahoo.com.cn 舒适 品位 休闲 娱乐 17 人才的激励 个人目标 超前 2007-11 意行 愿动 部门目标 公平 工作 表现 激励员工流程 需要 激励 精神激励 物质激励 绩效考核 绩效 改进 计划 事业 发展 能个 力人 公司目标 培训 dwcheers@yahoo.com.cn 18 滞后 人才的激励 目标与激励的强度 具有挑战性的目标 才能最大激发 员工的积极性 “ 因人而异的目标” 激 励 强 度 成功可能性 0 2007-11 0.5 dwcheers@yahoo.com.cn 1 19 人才的激励 马斯洛需要层次理论 自我 实现 尊重的需要 高 层 次 需 要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理的需要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 低 层 次 需 要 20 人才的激励 每个人都潜在 3 种动机 , 员 McClelland 的动机理论工在工作中付出多少努力取 决于个人最强的动机是什么 成就动机 给予融洽的 工作氛围和 公开表彰 2007-11 亲和动机 权力动机 dwcheers@yahoo.com.cn 给予有挑战性 的工作和职业 发展机会 给予物质奖励 和职业发展机 会 21 人才的激励 员工年龄 激励的需要 20 ~ 24 岁 工作任务 福利 工作所需的资源 25 ~ 34 岁 职业发展机会 工作所需的资源 工作任务 2年 工作所需的资源 工作任务 职业发展机会 2~5年 职业发展机会 福利 工作所需的资源 6~9年 职业发展机会 职业生涯规划 认可和表彰 员工服务年限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 22 人才的激励 激励的公平性 内在 期望 公平 实际 内心感到 付出与收获 成正比 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 外在 比较 公平 内心感到 自己与别人 的激励成正比 23 人才的激励 典型激励曲线 杜绝 侥幸 鼓励 卓越 最低 要求 多劳 多得 激励 启动点 2007-11 目标 激励 激励 封顶 dwcheers@yahoo.com.cn 24 人才的激励 激励的类型 1. 物质激励 2. 精神激励 3. 正向激励 4. 负向激励 5. 长期激励 6. 短期激励 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 25 人才的激励 激 励 类 型 结 构 物质激励 正向激励 奖金、实物、福利 负向激励 罚款、减薪 正向激励 精神激励 负向激励 2007-11 认同、表扬、尊重、授权、参与决策 沟通、培训、晋升、提供机遇 忽视、否认、批评、降职等 dwcheers@yahoo.com.cn 26 人才的激励 人的行为规律与激励工作 激 励 报 工 酬 达成 未满足 的需要 2007-11 产生 动 机 作 引发 行 为 dwcheers@yahoo.com.cn 组织目标的实现 个人需要的满足 27 人才的激励 职业生涯设计的作用 可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采 用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感 觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。 管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计 合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促 进其积极上进，从而提高组织的工作效率。 了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的 发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更 替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人 目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与 员工的共同发展。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 28 1. 则 和指 方定 向原 公司角色 1 规检定 划讨 和期 2. 提供信 息和制度 2 主动学习 和训练 生涯 规划 4 跨业学习 4. 注重效果 开创新机 和提高 3 发司与 展协 调公 2007-11 3. 个人角色 境 和创 效造 率环 dwcheers@yahoo.com.cn 生涯规划逻辑图 29 人才的激励 多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公 司价值观上有突出表现的员工。 建立员工对公司的归属感和企业自豪感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 30 人才的激励 零成本激励艺术——尊重是核心 管理者要注意行为的“垂范激励” 管理者要注重增强亲和力的“融通激励” 管理者在布置工作时要注重“责任激励” 管理者在决策过程要注重“参与激励” 管理者要注重员工发展的“目标激励” 管理者要注重“后院激励” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 31 人才的激励 略增 强 自 尊 的 战 1. 看得见的取得成 就和功绩的机会； 2. 被重视或认同的 清楚的感觉； 3. 行为与个人价值 观相一致的机会； 自尊心 增强 更为积 极的自 我观念 4. 具有较大个人权 力及影响力的证明。 较强的 责任感 增长 开放 信任 面对困难 创造力 关怀 表现 勇气 坦率 奉贤精神 冒险精神 试验精神 独特性 个人或企业 的业绩的上升 自尊的结果 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 32 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 风险补偿激发动力 传统经济学有关个人偏好的假定 薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的 增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三 是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承 担风险的人需要得到的补偿越多。 把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意 承担风险的人放在收入波动较大的位置上。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 33 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 奖惩激励善用心理 卡尼曼理论 卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为 得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们 会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关 键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的 程度远远超过得到某物时高兴的程度。 程度远远超过得到某物时高兴的程度 采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎 分析决策时，心理参照系的选择非常重要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 34 人才的激励 两大动力的平衡 富了和尚穷 了庙 组织目标与个 体目标的整合 穷了和尚富 了庙 员工行为 超我动力 自我动力 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 35 人才的激励 员工行为管理的实质 员工行为管理的主要内容： 1. 使员工行为方向指向企业目标； 2 、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维 持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 36 人才的激励 让员工变得更投入 影响员工投入度的因素 与直接领导沟通不力 员工觉得企业根本不关心自己 --- 打击了员工的士气 员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一 员工对工作的感受 与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 37 人才的激励 “ 上不封顶，下有保底”的行为空间 利益引力：报酬、 成就、发展机会等 文化引力：理想、 精神、价值观等 制度许可 范围 制度：利益底线 2007-11 文化许可 范围 文化：道德底线 dwcheers@yahoo.com.cn 38 人才的激励 是什么使员工对自己工作感觉好或者差 在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情， 或者至少取得了一些具体的进步； 获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合 个人的兴趣与爱好；受人瞩目； 对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、 影响力与权力；进行选择和行动的自由； 按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、 可敬或高尚的企业或个人进行交往。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 39 人才的激励 让员工变得更投入 如何提高员工投入度 从一个基本步骤开始：询问员工的感受 支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理 关心员工职业发展 让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作 提供培训和升职机会 通过授权让员工承担更多的义务 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 40 人才的激励 让员工变得更投入 很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和 团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户 联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 41 倾听员工的心声 企业由人组成，企业的发展更是 离不开人。员工的事同时就是企业的事， 关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作， 关心有困难的员工会使他们对企业更加忠 诚。只有上下同欲，关心员工，才能形成 团结向上的气氛，共同进步。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 42 倾听员工的心声 重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意 见反馈渠道。 员工满意度调查 门户开放政策 员工基层座谈会 员工心理援助计划 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 43 畅通的沟通 人是生活在社会中的，必须与他 人进行交流沟通，人情就成了不可或缺 的内容。 尤其是以中国文化为底蕴的大陆 企业，人情的特殊意义表现得相当突出。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 44 畅通的沟通与团队建设 团队合作与沟通，“分享”非常重要。 领导带动团队参与决策过程 鼓励员工团队合作 组织集体外出活动 , 以部门为单位的团队培训。 加强团队成员间的相互了解 ，增强团队在受到 冲击时的抵抗力和聚合力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 45 畅通的沟通与团队建设 团队的 7 因素理论 团队模型 创造业绩 技能 解决问题 信任 具体目标 共同方法 共同目的 个人成长 责任感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 46 畅通的沟通与团队建设 团队会面临的障碍和困境 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 不承担责任 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 47 畅通的沟通与团队建设 对障碍的认识 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍 本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度 和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多 变方面超过了所有个人和较大型的组织群体， 团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它 们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 48 畅通的沟通与团队建设 摆脱困境的方法 回顾团队的基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 49 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -1 在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 通过考察和发扬团队的历史和传统价值 , 确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 50 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -2 实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 和利用 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激励别人也这么做 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 51 畅通的沟通与团队建设 成功领导一个团队的七大方法 你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃任何肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 52 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者注重贡献 注重贡献是领导者有效性的关键 —— 有效性表现在个人工作上； —— 有效性表现在人际关系上； —— 有效性表现在管理工具的运用上。 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 53 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者发挥人之所长 组织存在的唯一目的是发挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共 同取得成效的基础 用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 54 畅通的沟通与团队建设 领导者发挥人之所长的秘诀： 在用人之长时应能容人之短 用人之长时不能短视而不见 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 55 畅通的沟通与团队建设 励德管理法——励精图治 德行天下 2007-11 励——运用好激励机制 精——把握好心理因素，精神比物质更重要 图——策划是管理成功的前提 ( 使命、愿景、行动方案 ) 治——建立管理的平台与系统 德——以德服人，得人心者得天下 行——坐而思不如起而行，行者常至 天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下——深入顾客了解需求，使顾客满意 dwcheers@yahoo.com.cn 56 畅通的沟通与团队建设 如何成为优秀的团队教练 对教练的深刻理解 教练的 9 大特点 全面沟通 绩效导向 伙伴关系 向导角色 因为有爱 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话 更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责 57 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 基础阶段 : 联系、委任、观察、准备 学习环 : —— 表述目的和请求许可 —— 提供你的反馈信息 —— 提问与倾听 —— 分享你的相关经历（如果需要） —— 利用对话来增长知识 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 58 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 推进行动阶段 —— 强化积极面 —— 建议可能性 —— 要求一个具体的行为 —— 要求行为和阐明影响 —— 获得行动承诺，提供支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 59 畅通的沟通与团队建设 教练的 4 个关键技巧 分享与反馈 提问与倾听 给予建议 探求可能性 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 60 工作与生活的平衡 通过活动帮助员工拥有更加健康、平衡的 生活，促进员工个人成长和能力发展，从 而提高员工的生活品质和工作绩效。 改善管理，建立起良好的人文环境，提升 企业形象。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 61 如何管理人 如何成功企业的员工管理有一个最 大的共同点，那就是“以人为本”，所 有的管理最后都会归结到对人的管理上。 严格的制度可以使每位员工按章 办事，减少了无原则管理的麻烦，减轻 了事必躬亲的负担，也形成了良好的工 作氛围。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 62 如何管理人—— 企业在员工管理过程中应遵循的准则 1. 首先做员工的朋友，再做员工的上司 人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。 要充分信赖下属 员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、 朋友关系而获得重要感情补偿。 员工相互关系的质量和深度，以及员工的相互信任 对他们的去留往往产生决定性的影响。 热爱员工，理解员工 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 63 如何管理人 2. 让员工明确你对他的工作期望和要求 期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉 告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每 个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量 并确定完成目标最好的方法。 根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要， 实行不同的管理方式。充分承认并珍视每个员工在 风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势， 同时还鼓励员工对工作负责。 希望每个员工都感受到取得成就的压力，界定目标 使员工既感到压力，又感到有成就感。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 64 如何管理人 3. 让员工做他们最擅长做的事情 一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值。 了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和 经理们面临的最重要的挑战。 员工能发挥他们特长的基础是将个人才干（思维、 感觉和行为模式）、技能（他会干什么）和知识 （他知道什么）与他们的工作相结合。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 65 如何管理人 4. 因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工 认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，以及由此而产 生的成就感，让人充满激情和干劲。 表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工 传达公司关注的重点和要求。 要注意对待犯错误员工的态度。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 66 如何管理人 5. 关心员工的个人情况，包括他们的困难 关心员工从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是 关心员工本身。 一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离 开对他们漠不关心的经理。 真心关心他们的员工 , 并在最短的时间里发现员工的 才干、长处、个性、特性和要求 , 包括他们的困难。 通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他 们的真心接受和理解。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 67 如何管理人 6. 经常鼓励员工，给他们发展的空间 为员工提供充分的发展空间。发展就是在机会来临 的时候，让员工了解自己抓住机会，展现自己的才 华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更 适合于自己发展的行业等。 不能越俎代庖。员工都希望尽情地发挥工作才能出 来，成为促进企业成功和进步的一分子，渴望通过 自己辛勤的工作成为企业“重要的人”和“有用的 人”。 不要轻易否定员工的才干，如何让员工满怀责任感 和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 68 如何管理人 7. 跟员工谈论他的进步 企业的基层员工和高层管理者们一样肩负着企业的 重任。 一个优秀的员工，追求进步的精神要远比技术技能 和智商重要得多。 优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口 里”，和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅 导和表扬，使员工在默默无闻和单调乏味的工作中 得到工作的乐趣并增加信心。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 69 如何管理人 8. 善于倾听员工的意见或建议，在工作中尊重 并采纳员工的意见 优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决 策的意见包括一线员工的意见都能收集到。 优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交 换和相互倾听思想进行加工和完善。 并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过 程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信 心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 70 如何管理人 9. 致力于高质量的工作 员工更希望看到他的同事们和领导一样对工作质量 精益求精。 管理者们如果在客户（员工）面前对解决一个“质 量”问题采取坚定、执着、认真的积极态度。客户 （员工）会非常佩服并且其忠诚度也会提高。 把“追求精益求精的工作质量”看作挑战，继而改 进工作流程、效率、技术、设备、产品和服务，并 提高和改善企业的管理水平和企业文化。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 71 如何管理人 10. 创造机会并帮助员工学习和成长 要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他 们插上奋飞的翅膀。 优秀的企业会创造持续不断的机会让员工学习和成 长 , 为不同员工制订各自不同的必修课程培训计划。 培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，还会 增强员工对企业的向心力和凝聚力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 72 如何管理人 11. 建立严格的管理制度是保证企业员工稳定 的根本。 经营者要有“全员经营”里念。 要有一位得力的“老板”。“老板”是否得力，直 接影响着某些有才能的员工的工作情绪。它是抑制 员工流失、引发企业危机的重要因素之一。 采取措施，防止竞争对手挖“墙角”。企业要满足 员工的五种需求，保全自己的员工，消除可能由人 员流失引发危机的隐患。 约束离职人员的某些行为。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 73 如何管理人 11. 为员工提供优良的工作环境 良好的环境能够使人心情舒畅，更 容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛。 轻松自由、精诚团结的企业里，员工的才干能得 到充分的发挥，而充满压力和竞争的环境也许激 发出连自己都不相信的潜能。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 74 如何管理人 树立良好的企业文化及组织气候 提供足够的员工教育训练及生涯规划 建立企业内团队合作的精神 人员经营共识训练 改善组织气候及企业文化 培养团队合作精神 建立经营理念的共识 企业组织自我诊断及改善 持续追求企业的成功及卓越 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 75 如何管理人 2007-11 组织气候的评量构面 公司规章制度 鼓励创新冒险 决策自主空间 公平公正公开 家庭事业风险 同事相处融洽 dwcheers@yahoo.com.cn 互助解决困难 绩效标准明确 没有争权冲突 认同感向心力 分享愿景价值 富弹性应变强 76 如何管理人 2007-11 建立经营理念的共识 确立公司愿景及使命 建立公司短中长期经营目标 塑造适合公司企业文化的价值观 以 7S 理论来验证经营理念的可行性 dwcheers@yahoo.com.cn 77 如何管理人 7S (Mckinsey 1980) Share Vision 分享愿景 Strategy 策略规划 Structure 组织架构 System 作业流程 Style 管理风格 Staff 适才适所 Skill 员工技能 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 78 优才管理 优才管理的目标 优才管理的重点 目标 • 在每个部门确定具有高 潜力的优才，并与他们 保持“亲密接触” • 制定“接班人计划” • 为优才制定发展计划并 重点培养 2007-11 • 留住优才并加速对他们 的 战略性培养 • 保证在重要的位置上有 合 适的“后备力量“来担 任 • 保证这些优才在担任新 角 dwcheers@yahoo.com.cn 79 优才管理 优才管理流程 业务战略发展方向 战略优才需求 组织评估优才管理流程 优才库 优才培养 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 80 优才管理 优才管理七步法 1. 2. 3. 准备工作 管理层认同的范围、结果、任务和责任 企业战略发展方向和优才需求 优才对于未来企业战略发展方向的意义 组织评估 识别当前和未来组织的工作 确定关键工作职位 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 81 优才管理 优才管理七步法 4. 优才库的评估 当前优才库的评估 了解外部优才 6. 5. 优才管理体系 7. 发展计划 建立发展计划并跟踪 评估 评估并分享成功经验 组织优才图 创建接班人计划 个人反馈 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 82 优才管理 人才组合“飞行路径” 潜能 种子型（大学毕业生） 乘 客 2007-11 挣扎型 明星型 稳定贡献型员工 dwcheers@yahoo.com.cn 现在的业绩 83 优才管理 高绩效人才的留才措施 策略 措施 体制留才 1 、目标管理（明确方向） 2 、 流程管理（澄清职责） 3 、 业绩管理（奖惩分明） 环境留才 1 、尊重信任（性本善论） 2 、走动式管理（沟通至尊） 3 、公开交流（建设性冲突） 事业留才 1 、内部择业（一专多能） 2 、 工作轮换（丰富履历） 3 、择优提拔（鼓励上进） 感情留才 1 、人性福利（风险管理） 2 、 体育健身（关怀健康） 3 、家庭参与（创造亲和） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 84 优才管理 “1 ＋ 1” 人才计划 核心价值 • 信任与尊重 • 成绩与贡献 • 正直 • 团队写作 • 灵活与创新 • 速度 • 顾客如有 2007-11 战略与实践 • 走动式管理 • 目标管理 • 门户开放政策 • 员工指导政策 • 挽留政策 • 安全 / 环境 dwcheers@yahoo.com.cn 国美之道…… 企业目标 • 利润 • 客户 • 专业范围 • 增长 • 员工 • 管理 • 公民权 85 领导在团队中扮演的角色 管理与领导 领导 管理 2007-11 企业 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 指导（辅导）； 管理 = 规范化，领导 = 创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 dwcheers@yahoo.com.cn 86 领导在团队中扮演的角色 卓越领导者应具备的核心素质 E4 Energy( 活力 ) 个人精力充沛——有行动的冲劲 Energizer( 激励 ) 调动和鼓励他人的能力—— 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge( 敏锐 ) 竞争精神——对速度有与生俱来 的追求——坚定的信念和大胆的支持 Execution( 执行 ) 达到目标 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 87 领导在团队中扮演的角色 来自卓越领导者的 6 大建议 成绩 专家 归属 挑战和眼光 良师益友 / 支持者 / 模范 全球化经验 / 文化宽度 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 88 领导在团队中扮演的角色 2007-11 吸引追随者的七大法宝 让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 dwcheers@yahoo.com.cn 89 领导在团队中扮演的角色 成就 企业目标 化文 员工责任感 权授 顾客满意 认可 战略标识 员工责任感 领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 90 领导在团队中扮演的角色 让员工全心全意地支持自己是领导艺术的 最高境界。 员工的支持分为四种类型 政治支持 : 员工为了获得某种回报而给予的支持 理性支持 : 员工在思想上支持、认可某个好理念 情感支持 : 员工处于强烈的感情认可而给予的支持 精神支持 : 员工对一个非常崇高的目标或使命的支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 91 领导在团队中扮演的角色 支持的四种类型 四种类型互相渗透 底部为最低层次的支持 顶部为最高层次的支持 精神支持 理性和情感支持 理性或情感支持 政治支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 92 赢得支持的十种领导能力 赢得理性支持 赢得情感支持 赢得精神支持 说服下属 感动下属 吸引下属 确保下属理解你要求 增强下属为目标而奋 用更崇高饿目标或宗 期望的反应 他们支持的那个目标 斗的积极性 旨来吸引下属 及其深层意义 原材料 领导能力 2007-11 故事 感情 灵魂 1. 具有洞察力 用新的眼光看问题 2. 富有远见 构思出一个有关未来 和个人状况的理想画 面。 3. 会讲故事 以一种令人印象深刻 的方式讲述故事。 4. 有号召力 能促使下属将支持的 力量转化为行动。 5. 自我认识 清楚自己的内心感受 和反应。 6. 情感投入 创造一股能够带动众 人积极性的热情。 7. 创造希望 增强下属的信心，使 他们相信目标是能够 实现的。 8. 提升目标的重要 性 把你所社顶的目标与 更崇高的意义和目标 联系起来。 9. 把信仰化作行动 把信仰和宗旨转化为 领导行动。 10. 综合能力 把其他能力有机地连 接起来的能力。 dwcheers@yahoo.com.cn 93 企业文化的作用 企业文化的内涵 企业成员间达成的团队心理契约 契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企 业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种 心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 94 企业文化的作用 才 a 暂用 可用 b 暂用 可用 可用 c 不用 可用 可用 d 不用 不用 D 可重用 暂用 C 可用 暂用 B A 才 德 才 德 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 95 谢谢各位！ 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 96
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新员工入职考试复习题库(企业文化100题)
新员工入职培训-公司企业文化考试复习题库 一、判断题（共计 50 题） （√） 1、恒大地产集团是现代化大型房地产综合企业。 2、 恒大系列项目覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列。 （√） （×） 3、恒大地产集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 4、恒大地产集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。（√） 5、恒大地产集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （√） 6、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流 速度一流。 （×） 7、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大地产集团 实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的价值取向。 （×） 8、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事 业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的优良传统。 （×） 9、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是 恒大人的精神写照。 （√） 10、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 （√） 11、恒大采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。 （√） 12、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略， 并将公司发展划分为三大阶段。 （√） 13、恒大发展的第一阶段是以“效率取胜”的发展战略模式。 （×） 14、2004 年开始，恒大发展战略模式进入转型过渡阶段。 （√） 15、实施“打造精品战略” 是恒大发展第三阶段的发展战略模式。 16、恒大地产集团 1999 年跻身广州房地产企业 10 强。 （×） （√） 17、“四新”是恒大企业宗旨的传承，恒大企业精神的旗帜，恒大企业作风的 要求，恒大全员学习的动力，恒大未来发展的必须。 （√） 18、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 11 亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。 （√） 19、要想实现品牌的飞跃，关键是要实现产品品质的飞跃，重点是实施规模化 的战略。 （×） 20、公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落 实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。 （√） （√） 21、恒大御景半岛是公司第一个品牌华丽转身的代表作。 22、恒大御景半岛是公司实施“规模＋品牌”发展战略模式的典型代表。（√） 23、《恒大十二年》汇聚了许主席 12 年重要讲话的精髓。 （√） 24、恒大在规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面与国内 外行业龙头企业合作。 （√） 25、 2004 年，公司首度跻身中国房地产 10 强企业。 （√） 26、恒大项目所在城市的人口数量大多在 500 万以下。 （×） 27、恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等 多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。 （√） 28、紧密型集团化管理模式是恒大管理史上一大创举，极富科学性和创新性， 这一管理模式的特点首先是大分包的承包制。 （×） 29、恒大拥有中国一流的领导管理团队，年富力强、专业经验丰富。 （√） 30、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） 31、恒大从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国 一流的人才机制。 （√） 32、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 33、恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业 快速稳健发展注入了强大动力。 （√） 34、建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每 一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国。 最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 （√） 35、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） （√） 36、恒大严格实施集中招投标。 （√） 37、恒大始终扮演着城市运营领跑者的角色。 38、恒大地产集团的企业标识是以“L”、“D”作为创作基本元素的。 （×） 39、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 40、公司在“规模+品牌”发展阶段，积极寻求更多更广泛的全球合作伙伴， 使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。 41、恒大地产集团是中国十大领袖品牌开发商。 42、恒大女排在 2009 年甲 B 赛季创造了 12 全胜的传奇纪录。 （√） （√） （√） 43、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、业务水平 3 大部分。 （×） （√） 44、基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。 45、综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。 （√） 46、恒大报是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工 可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。 （√） （√） 47、恒大始终坚持以人为本的管理理念。 48、2004 年，金碧新城“提前交楼，现场领取房产证”，成为恒大“诚信形 象”新标杆。 （√） 49、从 2004 年开始，“恒大模式”成为中国民营企业和房地产企业关注的焦 点 。 （ √ ） 50、2010 年 3 月 9 日上午，集团董事局主席许家印委员在全国政协会议作了 题为《激发企业参与热情，推进慈善事业发展》的大会发言。 （√） 二、选择题（共计 50 题） 1、恒大地产集团是集 B 、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综 合企业。 A.商业投资 B.房地产规划设计 C.二手房买卖 D.金融投资 2、恒大地产集团连续 D 荣登中国房地产企业 10 强。 A.四年 B.五年 C.六年 D.七年 3、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，其中不包括 C 。 A.规模一流 B.品牌一流 C.速度一流 D.团队一流 4、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了 A 的总体发展战略。 A.先做大后做强 B.先做强后做大 C.先稳定再发展 D.先储地再开发 5、恒大在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，第一阶 段时间为 B 。 A. 1996 年至 2002 年 5 月 B. 1996 年至 2004 年 5 月 C. 1996 年至 2005 年 5 月 D. 1996 年至 2006 年 5 月 6、恒大发展战略的第一阶段，根据当时市场的实际情况，恒大采取了以 A 、 低价格、低回报的经营模式。 A.小面积 C.70/90 面积 B.大面积 D.低容积率 7、 C 年恒大地产集团成为广东省房地产企业竞争力第 1 名。 A.2002 B.2001 C.2003 D.2000 8、 C 年，恒大首度跻身中国房地产企业 10 强。 A.2002 B.2003 C.2004 D.2005 9、公司发展第三阶段，实施“ D ”的发展战略模式。 A.信誉＋品牌 B. 规模＋品质 C.规模 + 诚信 D. 规模＋品牌 10、2006 年 11 月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资 入股恒大 B 亿美元。 A.5 B.4 C.5.5 D.4.5 11、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 C 亿美元。 A.10 B.13 C.11 D.12 12、2004 年 5 月，公司在 D 举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元的 代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 13、恒大御景半岛开盘当天，创下销售 A 亿元的优异业绩。 A.10 B.9 C.12 D.11 14、苦练内功、夯实基础是第 B 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 15、二次创业、拓展全国是第 C 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 16、艰苦创业、高速增长是第 A 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 17、迈向国际、跨越发展是第 D 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 18、稳健经营、再攀高峰是第 A 个“三年计划”。 A.5 B.2 C.3 D.4 19、对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或 B 企业。 A.三强 B.十强 C.二十强 D.五强 20、下列选项不属于企业精神文化的是 D 。 A.企业宗旨 B.企业精神 C. 企业作风 D. 企业制度 21、恒大的高端产品一般以 A 系列为主。 A.恒大华府 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 22、中高端及中端产品一般不包括下面 D 产品系列。 A.恒大名都 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 23、以下 D 不是恒大地产集团拥有的中国一级公司。 A.中国一级资质的房地产开发公司 C.中国一级资质的建筑施工公司 B.中国一级资质的物业管理公司 D.中国一级资质的幕墙装修装饰公司 24、领导干部必须 D ，才能使人才能上能下，能进能出。 A.敢于负责 B.廉洁奉公 C.任人唯亲 D. 任人唯贤 25、员工修身准则是 B 根据公司多年发展经验总结提炼出来的。 A.公司领导 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 26、以下 B 不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 27、恒大企业的工作作风不包括以下 A 。 B. 办事高效 A.工作高效 C.精心策划 D.狠抓落实 28、1997 年 2 月 8 日， 恒大地产集团在 B 注册成立。 A.广东省 B.广州市 C.深圳市 29、恒大地产集团开发的第一个楼盘是 C A.恒大华府 B.金碧世纪花园 B.303 亿元 。 C.金碧花园 30、2009 年公司全年的销售金额为 A.350 亿元 D.香港 D.金碧爵府天下 。（B） C.278 亿元 D.300 亿元 31、2001 年 1 月，金碧花园年成交量跃居广州市区第 A 位。 A.一 B.二 C.三 D.四 32、2002 年 10 月８日， B A. 第三金碧 B. 金碧花园 33、2003 年 9 月， C 被评为“全国城市住宅建设试点小区”。 C.金碧华府 D.金碧翡翠 被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金 奖”。 A. 第三金碧 B. 金碧花园 C.金碧华府 D.金碧翡翠 34、2003 年 10 月，恒大地产集团董事局主席许家印被武汉科技大学聘为 D 教授。 A. 经济学 B.文学 C.冶金学 D.管理学 35、2003 年 12 月，恒大地产集团位居广州房地产最具竞争力 10 强企业第 A 名。 A.一 B.二 C.三 D.四 36、2004 年 10 月，恒大地产集团荣获“中国民营企业 B 强”称号。 A.10 B.20 C.30 D.50 37、目前，公司超过 B 的项目位于省会城市。 A.70% B.80% C.60% D.90% 38、恒大品牌标识的 C 组合造型，寓意无穷的生命力和无尽的发展源泉。 A.雄鹰+大海 B.人字+大海 C.海洋+太阳 D.雄鹰+人字 39、恒大的品牌广告语是 B 。 A.精品领航 中国十强 B.精品领袖 中国十强 C.打造精品 诚信恒大 D.精品立业 诚信领航 40、下列不属于恒大工会职责的是 B 。 A.维护员工合法权益 B.公司重大决策 C.民主监督和管理 D.关心员工生活 41、“凡事预则立，不预则废”体现恒大工作作风中 C 。 A.狠抓落实 B.办事高效 C.精心策划 D.科学决策 42、“细节决定成败”体现恒大工作作风的 B A.打造精品 B. 狠抓落实 C. 办事高效 。 D. 精心策划 43、 D 是企业树立品牌的基石。 A.管理 B.服务 C.诚信 D.质量 44、目前，广东地区未布局的区域是 A 。 A.东莞 B.广州 C.佛山 D.清远 45、“三人行，必有吾师”，要求我们遵照“36 条”中 D 的要求。 A.勤于思考 B.忠于职守 C.勇于创新 D.善于学习 46、公司于 在香港联交所挂牌上市。（B） A.2009-11-15 B.2009-11-5 C.2009-11-1 D.2009-11-20 47、“开盘必特价，特价必升值”是恒大的 D 。 A.推广手法 B.营销管理手段 C.品牌口号 D. 营销策略 48、公司严格实施集中招投标属于公司的 D 。 A.开发建设优势 B.企业规模优势 C.企业管理优势 D.成本控制优势 49、员工修身准则是 A.公司领导 根据公司多年发展经验总结提炼出来的（B）。 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 50、事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时 有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周 密部署，高效执行，是员工修身准则中的 A 条。 A.精心策划 B.勇于创新 C.勤于思考 D.善于学习
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【面试题库】应用：新员工入职考试复习题库(企业文化100题)
新员工入职培训-公司企业文化考试复习题库 一、判断题（共计 50 题） （√） 1、恒大地产集团是现代化大型房地产综合企业。 2、 恒大系列项目覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列。 （√） （×） 3、恒大地产集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 4、恒大地产集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。（√） 5、恒大地产集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （√） 6、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流 速度一流。 （×） 7、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大地产集团 实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的价值取向。 （×） 8、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事 业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的优良传统。 （×） 9、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是 恒大人的精神写照。 （√） 10、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 （√） 11、恒大采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。 （√） 12、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略， 并将公司发展划分为三大阶段。 （√） 13、恒大发展的第一阶段是以“效率取胜”的发展战略模式。 （×） 14、2004 年开始，恒大发展战略模式进入转型过渡阶段。 （√） 15、实施“打造精品战略” 是恒大发展第三阶段的发展战略模式。 16、恒大地产集团 1999 年跻身广州房地产企业 10 强。 （×） （√） 17、“四新”是恒大企业宗旨的传承，恒大企业精神的旗帜，恒大企业作风的 要求，恒大全员学习的动力，恒大未来发展的必须。 （√） 18、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 11 亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。 （√） 19、要想实现品牌的飞跃，关键是要实现产品品质的飞跃，重点是实施规模化 的战略。 （×） 20、公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落 实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。 （√） （√） 21、恒大御景半岛是公司第一个品牌华丽转身的代表作。 22、恒大御景半岛是公司实施“规模＋品牌”发展战略模式的典型代表。（√） 23、《恒大十二年》汇聚了许主席 12 年重要讲话的精髓。 （√） 24、恒大在规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面与国内 外行业龙头企业合作。 （√） 25、 2004 年，公司首度跻身中国房地产 10 强企业。 （√） 26、恒大项目所在城市的人口数量大多在 500 万以下。 （×） 27、恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等 多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。 （√） 28、紧密型集团化管理模式是恒大管理史上一大创举，极富科学性和创新性， 这一管理模式的特点首先是大分包的承包制。 （×） 29、恒大拥有中国一流的领导管理团队，年富力强、专业经验丰富。 （√） 30、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） 31、恒大从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国 一流的人才机制。 （√） 32、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 33、恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业 快速稳健发展注入了强大动力。 （√） 34、建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每 一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国。 最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 （√） 35、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） （√） 36、恒大严格实施集中招投标。 （√） 37、恒大始终扮演着城市运营领跑者的角色。 38、恒大地产集团的企业标识是以“L”、“D”作为创作基本元素的。 （×） 39、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 40、公司在“规模+品牌”发展阶段，积极寻求更多更广泛的全球合作伙伴， 使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。 41、恒大地产集团是中国十大领袖品牌开发商。 42、恒大女排在 2009 年甲 B 赛季创造了 12 全胜的传奇纪录。 （√） （√） （√） 43、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、业务水平 3 大部分。 （×） （√） 44、基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。 45、综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。 （√） 46、恒大报是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工 可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。 （√） （√） 47、恒大始终坚持以人为本的管理理念。 48、2004 年，金碧新城“提前交楼，现场领取房产证”，成为恒大“诚信形 象”新标杆。 （√） 49、从 2004 年开始，“恒大模式”成为中国民营企业和房地产企业关注的焦 点 。 （ √ ） 50、2010 年 3 月 9 日上午，集团董事局主席许家印委员在全国政协会议作了 题为《激发企业参与热情，推进慈善事业发展》的大会发言。 （√） 二、选择题（共计 50 题） 1、恒大地产集团是集 B 、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综 合企业。 A.商业投资 B.房地产规划设计 C.二手房买卖 D.金融投资 2、恒大地产集团连续 D 荣登中国房地产企业 10 强。 A.四年 B.五年 C.六年 D.七年 3、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，其中不包括 C 。 A.规模一流 B.品牌一流 C.速度一流 D.团队一流 4、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了 A 的总体发展战略。 A.先做大后做强 B.先做强后做大 C.先稳定再发展 D.先储地再开发 5、恒大在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，第一阶 段时间为 B 。 A. 1996 年至 2002 年 5 月 B. 1996 年至 2004 年 5 月 C. 1996 年至 2005 年 5 月 D. 1996 年至 2006 年 5 月 6、恒大发展战略的第一阶段，根据当时市场的实际情况，恒大采取了以 A 、 低价格、低回报的经营模式。 A.小面积 C.70/90 面积 B.大面积 D.低容积率 7、 C 年恒大地产集团成为广东省房地产企业竞争力第 1 名。 A.2002 B.2001 C.2003 D.2000 8、 C 年，恒大首度跻身中国房地产企业 10 强。 A.2002 B.2003 C.2004 D.2005 9、公司发展第三阶段，实施“ D ”的发展战略模式。 A.信誉＋品牌 B. 规模＋品质 C.规模 + 诚信 D. 规模＋品牌 10、2006 年 11 月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资 入股恒大 B 亿美元。 A.5 B.4 C.5.5 D.4.5 11、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 C 亿美元。 A.10 B.13 C.11 D.12 12、2004 年 5 月，公司在 D 举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元的 代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 13、恒大御景半岛开盘当天，创下销售 A 亿元的优异业绩。 A.10 B.9 C.12 D.11 14、苦练内功、夯实基础是第 B 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 15、二次创业、拓展全国是第 C 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 16、艰苦创业、高速增长是第 A 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 17、迈向国际、跨越发展是第 D 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 18、稳健经营、再攀高峰是第 A 个“三年计划”。 A.5 B.2 C.3 D.4 19、对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或 B 企业。 A.三强 B.十强 C.二十强 D.五强 20、下列选项不属于企业精神文化的是 D 。 A.企业宗旨 B.企业精神 C. 企业作风 D. 企业制度 21、恒大的高端产品一般以 A 系列为主。 A.恒大华府 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 22、中高端及中端产品一般不包括下面 D 产品系列。 A.恒大名都 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 23、以下 D 不是恒大地产集团拥有的中国一级公司。 A.中国一级资质的房地产开发公司 C.中国一级资质的建筑施工公司 B.中国一级资质的物业管理公司 D.中国一级资质的幕墙装修装饰公司 24、领导干部必须 D ，才能使人才能上能下，能进能出。 A.敢于负责 B.廉洁奉公 C.任人唯亲 D. 任人唯贤 25、员工修身准则是 B 根据公司多年发展经验总结提炼出来的。 A.公司领导 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 26、以下 B 不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 27、恒大企业的工作作风不包括以下 A 。 B. 办事高效 A.工作高效 C.精心策划 D.狠抓落实 28、1997 年 2 月 8 日， 恒大地产集团在 B 注册成立。 A.广东省 B.广州市 C.深圳市 29、恒大地产集团开发的第一个楼盘是 C A.恒大华府 B.金碧世纪花园 B.303 亿元 。 C.金碧花园 30、2009 年公司全年的销售金额为 A.350 亿元 D.香港 D.金碧爵府天下 。（B） C.278 亿元 D.300 亿元 31、2001 年 1 月，金碧花园年成交量跃居广州市区第 A 位。 A.一 B.二 C.三 D.四 32、2002 年 10 月８日， B A. 第三金碧 B. 金碧花园 33、2003 年 9 月， C 被评为“全国城市住宅建设试点小区”。 C.金碧华府 D.金碧翡翠 被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金 奖”。 A. 第三金碧 B. 金碧花园 C.金碧华府 D.金碧翡翠 34、2003 年 10 月，恒大地产集团董事局主席许家印被武汉科技大学聘为 D 教授。 A. 经济学 B.文学 C.冶金学 D.管理学 35、2003 年 12 月，恒大地产集团位居广州房地产最具竞争力 10 强企业第 A 名。 A.一 B.二 C.三 D.四 36、2004 年 10 月，恒大地产集团荣获“中国民营企业 B 强”称号。 A.10 B.20 C.30 D.50 37、目前，公司超过 B 的项目位于省会城市。 A.70% B.80% C.60% D.90% 38、恒大品牌标识的 C 组合造型，寓意无穷的生命力和无尽的发展源泉。 A.雄鹰+大海 B.人字+大海 C.海洋+太阳 D.雄鹰+人字 39、恒大的品牌广告语是 B 。 A.精品领航 中国十强 B.精品领袖 中国十强 C.打造精品 诚信恒大 D.精品立业 诚信领航 40、下列不属于恒大工会职责的是 B 。 A.维护员工合法权益 B.公司重大决策 C.民主监督和管理 D.关心员工生活 41、“凡事预则立，不预则废”体现恒大工作作风中 C 。 A.狠抓落实 B.办事高效 C.精心策划 D.科学决策 42、“细节决定成败”体现恒大工作作风的 B A.打造精品 B. 狠抓落实 C. 办事高效 。 D. 精心策划 43、 D 是企业树立品牌的基石。 A.管理 B.服务 C.诚信 D.质量 44、目前，广东地区未布局的区域是 A 。 A.东莞 B.广州 C.佛山 D.清远 45、“三人行，必有吾师”，要求我们遵照“36 条”中 D 的要求。 A.勤于思考 B.忠于职守 C.勇于创新 D.善于学习 46、公司于 在香港联交所挂牌上市。（B） A.2009-11-15 B.2009-11-5 C.2009-11-1 D.2009-11-20 47、“开盘必特价，特价必升值”是恒大的 D 。 A.推广手法 B.营销管理手段 C.品牌口号 D. 营销策略 48、公司严格实施集中招投标属于公司的 D 。 A.开发建设优势 B.企业规模优势 C.企业管理优势 D.成本控制优势 49、员工修身准则是 A.公司领导 根据公司多年发展经验总结提炼出来的（B）。 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 50、事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时 有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周 密部署，高效执行，是员工修身准则中的 A 条。 A.精心策划 B.勇于创新 C.勤于思考 D.善于学习
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企业文化与人力资源管理
企业文化与人力资源管理 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征 的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、 道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度 行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它 的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维 方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的 二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一 方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成 (如顾客至上， 质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企 业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然 人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源 区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的 是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向 生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有 效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人 力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企 业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的 测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向 (入厂、入社) 教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业 发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进 ?quot;师傅带徒弟"式 的实际 试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导 向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞， 对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面， 但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见， 加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有 文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保 持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互 动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业 文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作， 以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待 每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策， 保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和 谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形 成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、 文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在 人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这 要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的 标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样 的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么， 企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典型"的方法， 实事求是的人 物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的 典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向 下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理 活动。 企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想 (无论它起初是多么朦胧),我 们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈 的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可 接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:选择具有企业相同价值标 准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:建立价值 评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样的作用?让我们先来看 下面的一个案例: Wal—Mart 是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不到 Sears 销售额的 12％。但在 80 年代,Wal— Mart 年营业额以每年 25％的速度增长。目前,它的年销售额达 400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wal—Mart 销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企 业创立者 Walton's 最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立 毗邻的销售网点,方便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功的真正秘决是它的企业 文化。Sam Walton 创立的企业文化,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标 准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励在各 层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事 可以说明这种企业文化。 1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理 John 犯了非常愚蠢的错误,他订了商 店所需量的 4～5 倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法 将它卖掉。”John 的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军 比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在 60 年代,组织被视为用来协调、 控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组 织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌 对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又 从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特 征。到 70 年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是 , 企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于 20～30 年代的规范化概 念。 规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组 织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我 行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。 二、企业(组织)文化的定义 我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所 能揭示的。通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。 最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企 业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织 的个性。 先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。 1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或职业。 2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。 4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。 5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好 和其它非业绩因素。 8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。 10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。 据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成 员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨 慎地引导他们达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的 学院型。 2、俱乐部型 注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型 相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公 司。 3、垒球队型 具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄 和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自 由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商 等行业较普遍。 4、堡垒型 这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。比 较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。 5、学习型 这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所 追求的。例子有英国壳牌石油公司等。 许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转 型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple 起初为垒球队型,后来 变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。 在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员 工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但 在学院型的组织中则会变得平庸。 四、企业文化与工作满意度的区别 必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。 这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。 企业文化研究员工怎样看待他们的组织(企业):鼓励团队工作?奖励创新?平息冲 突争论? 工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。它关心员工怎样感受组织的 期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。 虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:企业文化是可表述的,工作满意度 则是可评估的。 五、企业组织是否有统一的文化 企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。因此,可以期望组织中具有不同经 历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。 在任何确定的文化中有子(亚)文化。大多数的大型组织必定有主体文化和数种 亚文化。 主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。当我们讨论企业文化,考虑的是 主体文化。正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。在大型组织 中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。这些亚文化可 能是由部门或地区分隔造成的。例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办 公行政部门的文化氛围。 必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就 会消退,原因是没有确定的概念:什么是合适的行为,什么是不合适的行为。 六、文化与规范化 强烈的企业文化增加行为的一致性。在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的 作用。组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。规范化和文化是到 达同一目的的不同途径。企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成 规章制度指导员工的行为。当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员 工的行为中。 七、文化的作用 文化在企业组织有广泛的作用。 首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的 区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高 的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠 提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文 化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项 作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”: 按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。但 每个组织都孕育着一系列核心设定。可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日 常行为,直到新来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。高级管理层和一 线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。遵守规则成为奖励和升迁的主 要条件。 企业文化与人力资源管理 人才队伍成为衡量企业价值的重要方面 随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源 管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的 价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一 支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技 IT 业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍， 而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看 出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成 熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许 多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可 以说 中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理 的范畴。 良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷 在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大 部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊 物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊 物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使 命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广 公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好 的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理 者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上 看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同， 有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的 企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用， 反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松 散，绩效低下。 在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经 验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理 相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的 管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界， 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由 此起到现代营销中所称的推销文化的效果。 以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。 丰田汽车公司企业文化 日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工 厂，职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、 有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现 在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999 年全球 500 强排 行榜丰田汽车名列第 10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七 点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养， 树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济 飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教 育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教 育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立， 是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文 化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员， 有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种 企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的 教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人 生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍 接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭 开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的 思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害 和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教 育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思 想是以"调动干劲"为核心。 非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有 的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教 育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。 光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲 的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非 正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯 由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日 常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接 触（PT）运动。 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的 团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团 队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚 会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设 施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会 费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都 有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件， 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业 余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环 境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接 触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工 作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种 做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作 上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活 上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给 以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导 个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是 一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他 们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间 有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄 信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田 报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直 在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长 远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦 思冥想。1970 年以后，20 岁以下的职工占到 50%。他们的思想意 识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足 而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行 积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可 以用公司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最 大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和 企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田 的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想， 这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力 资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇 迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有 许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势 人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"， 除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化 相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的 做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘 过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参 与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的 招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试 要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企 业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了 企业招收适合本企业文化的人。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企 业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生 搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团 体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意 地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在 评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德 的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各 人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系 内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中 对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某 种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上 下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资 源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作， 而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的 整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。 二、企业文化与人力资源管理 任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。 中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理 文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但 由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。 例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西 方的管理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不 去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。 就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因 为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种 观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异 就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能 接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的 和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可 以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念 的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先， 因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受 儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而 在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色 彩等。 管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观 念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值 体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效， 而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念 是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想， 改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最 关键的是观念上的改变。 通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是 企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精 髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有 利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结， 进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与 该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之 中，而员工并没有予以充分的认同。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的 基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能 够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式 和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀 的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命 感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不 断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。 戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就 是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自 己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的 文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作 为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程， 而决不是少数人精心地策划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的 民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要 “人”参与的积极的养成过程。 ” 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管 理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用 管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同” 是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是 主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班 不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业 文化养成过程中所不可缺少的手段。 随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在 21 世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光 呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得 力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业 的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类 历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说， 历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文 化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都 延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同 化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程， 同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。 文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却 优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因 为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放 弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准 则。 我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、 发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是 不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待顾客；2)如何看待员工； 3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与 竞争；6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他 们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出： “以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与 IBM 公司的： “让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人 满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手， 在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人 ?我们时 常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局认真研究他们如何 实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责 任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什 么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠 于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建 立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低， 到了 35 岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市 场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿 命只有 35 岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再 就业能力呢? 说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的 企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度 是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX 企业集团提出了“泥饭碗”文化， 本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍 惜这个“泥饭碗”呢! 一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的 在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能 树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊 重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核 心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问 题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企 业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至 关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责 任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此， 在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、 自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
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娃哈哈集团企业文化手册
W A H A H A 娃哈哈集团企业文化手册 Wahaha Group Corporate Culture Manual 政治部工会 企业文化手册 前 言 企业文化是“以人为本”的管理哲学，是企业长期形成的行为、习惯和规范的总结，是企业全体员工的 共同价值观。企业文化可以最大限度地统一员工的意志，规范员工的行为，凝聚员工的力量，是企业发展宝 贵的精神财富和文化积累，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是 企业的灵魂和希望。 当今世界，市场竞争不仅仅是产品和质量的竞争，归根到底，是文化实力和文化优势的竞争，谁能建立 起优秀的企业文化，谁就能掌握人才优势、科技优势、效益优势和发展优势。 娃哈哈正是基于这样一种理解，确立了以“健康你我他，欢乐千万家”为宗旨，以“成为业绩一流、责 任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业”为愿景，基于“立足主业、小步快跑、持续创新、稳健发展” 的经营理念，以培育长期竞争优势为着眼点，基于系统性、科学性、前瞻性的行业生态和内外部环境分析， 制定了大健康战略、“智能+”战略、“互联网+”战略、品牌年轻化战略和全面提升管理战略五大战略方向。 打造了一套具有娃哈哈特色的经营哲学体系。 此文化手册是娃哈哈企业文化的高度概括，明确规定企业“是什么？不是什么？做什么？不做什么？” 图：娃哈哈集团经营哲学体系--“火箭”模型 CONTENTS 目录 三、红色文化 / 32 第一章 企业简介 / 2 第二章 文化概述 / 3 第三章 文化体系 / 4 1、宗总的入党初心 / 32 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 / 33 3、党员干部全部留下 / 34 一、精神文化 / 4 四、家文化 / 35 1、企业核心理念 / 4 2、企业价值观 / 4 1、百万捐款救助小培琳 / 35 3、核心理念阐述 / 5 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 / 36 4、文化理念阐述 / 6 3、廉租房的故事 / 36 5、价值观阐述 / 9 五、奋斗文化 / 37 二、制度文化 / 10 1、宗总带头搬货 / 37 1、红色文化制度保障 / 10 2、疫情下的逆行 / 38 2、家文化制度保障 / 11 3、零下44度 / 39 3、奋斗文化制度保障 / 12 4、菜鸟变专家 / 40 4、创新文化制度保障 / 13 5、从维修工到全国劳模 / 41 5、人才观制度保障 / 14 六、创新文化 / 42 6、品牌观制度保障 / 14 7、质量观制度保障 / 15 1、AD钙奶诞生记 / 42 8、座右铭制度保障 / 16 2、机器换人 / 43 三、物质文化 / 16 3、全渠道营销整合 / 44 1、企业标识 / 16 第五章 社团建设 / 45 2、文化联想物 / 17 一、美摄俱乐部 / 45 3、文化载体 / 17 4、文化阵地 / 19 二、启力跑团 / 45 5、文化目视化 / 19 三、公益社团 / 46 6、文化展板 / 20 四、健身俱乐部 / 46 7、文化周边 / 24 五、羽毛球俱乐部 / 46 四、行为文化 / 25 六、篮球俱乐部 / 47 1、员工基本行为规范 / 25 七、思暮欢乐颂俱乐部 / 47 2、党员干部行为准则 / 25 八、英语俱乐部 / 47 3、销售人员八大纪律红线 / 25 九、乒乓球俱乐部 / 48 第四章 文化故事 / 26 十、亲子俱乐部 / 48 一、创业初期的故事 / 26 1、三轮车踩出的路 / 26 十一、足球俱乐部 / 48 2、削马蹄大会战 / 27 第六章 社会责任 / 49 3、借刨花 / 28 一、共同富裕 / 49 4、28天拉起一条生产线 / 28 二、公益事业 / 49 5、小鱼吃大鱼 / 29 三、支援教育 / 49 二、发展阶段的故事 / 30 第七章 企业荣誉 / 50 第八章 企业歌曲 / 51 1、达娃之争 / 30 2、21票反对 1票弃权 / 31 1 企业文化手册 第一章 企业简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，在党的改革开放政策的指引下，在创始人宗庆后的带领下， 从3个人、14万元借款白手起家，通过不断开拓、锐意创新，现已发展成为中国最大、全球领先的食品饮料 生产企业之一，是中国企业500强、中国制造业500强、中国民营企业500强。 娃哈哈专注食品饮料主业，坚持小步快跑的发展理念，先后投入300多亿元引进国际一流的全自动生产 装备、检测仪器和先进技术，建立了国家级企业技术中心、省级企业研究院、博士后科研工作站、CNAS认 可实验室，拥有雄厚的科研实力。产品涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡 饮料、植物饮料、特殊用途饮料、罐头食品、乳制品、医药保健食品等十余类200多个品种，其中纯净水、 AD钙奶、营养快线、八宝粥是家喻户晓的国民产品。公司近年来发力大健康产业，致力于为国人健康作出 新贡献。 娃哈哈持续推进饮料主业转型升级，全面提升智能制造水平，旗下拥有精密机械公司、机电研究院、 机器人公司、科技创新中心，是食品饮料行业中为数不多具备自行研发、自行设计、自行生产模具和饮料生 产装备、自行安装调试设备及工业机器人开发能力的企业。 截至2020年底，娃哈哈在全国29个省市自治区建有80个生产基地、186家子公司，拥有员工近3万人。 其中有72家分公司位于老少边穷地区，投资总额86亿元，通过产业扶贫培育当地“造血”功能，促进共同富 裕。娃哈哈在自身获得发展的同时，积极投身社会公益事业，累计公益捐赠6.5亿元，集团因此多次荣获中 华慈善奖、全国社会扶贫先进集体、全国东西扶贫协作先进集体、国家西部大开发突出贡献集体、全国对口 支援三峡工程移民工作先进单位等荣誉。 2 企业文化手册 第二章 文化概述 娃哈哈企业文化是在长期企业经营实践中形成的，是以董事长宗庆后为主的广大干部、员工共同创造 的，是指导企业发展，凝聚员工队伍的精神财富。娃哈哈企业文化吸收了中国传统文化，革命红色文化以及 现代企业管理文化等多种文化的先进因子，是一个以和谐、发展和责任为根本导向的文化，是一个比较完整 的系统，具有丰富的内涵。 我们企业的任何工作 都是靠人去做的，党建、 工建、团建以及企业文化 建设这些组织虽然组织形 式、工作方式略有不同， 但最终的目的，就是做好 人的工作，温暖人、服务 人、教育人、凝聚人，最 终为企业发展服务。 ——娃哈哈集团董事 长 宗庆后 娃哈哈以“家”文化为核心，融合了红色文化、奋斗文化和创新文化，构建了党、政、工、团、纪“五 位一体”的企业文化建设和管理框架。娃哈哈始终发扬“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企 业精神，发挥“家”文化在企业发展过程中“凝聚人、激励人、感召人”的作用，建设“拉得出、打得响、 过得硬”的队伍。 图：娃哈哈集团企业文化建设和管理框架 娃哈哈企业文化从结构上又分为精神文化、制度文化、物质文化、行为文化四大层次。 3 企业文化手册 第三章 文化体系 一、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期 形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 1、企业核心理念 ① 企业宗旨（使命）：健康你我他、欢乐千万家 ② 企业愿景：成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 ③ 核心价值观：凝聚小家、发展大家、报效国家 ④ 企业精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 ⑤ 工作作风：拉得出、打得响、过得硬 ⑥ 座右铭：先将诚信施诸于人，才得以取信于人。 图：娃哈哈企业文化核心理念 2、企业价值观 ①质量观：质量是企业的生命 ③创新观：突破无止境，创新赢未来。 ②人才观：正直、专业、奋斗、创新 ④品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 4 企业文化手册 3、核心理念阐述 宗旨（使命） 健康你我他 欢乐千万家 娃哈哈创办和发展的目的就是为了给广大消费者、给千千万万家庭带去健康和欢乐。 愿 景 成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 “业绩一流”是根，是源泉；“责任恒久”是茎，是支撑；“基业长青”是叶，是结果。娃哈哈坚持发展实体经济、 发展先进制造业、抢占战略新兴产业，在巩固饮料行业龙头地位的同时，进军大健康产业、数字化领域，构建全产业 链优势，实现小步快跑、稳健发展，向世界500强进军。 核心价值观 凝聚小家、发展大家、报效国家 娃哈哈以“为家人员工谋幸福，为社会国家谋发展”为初心。“小家”是指每一个员工，公司要发展必须把每个员 工凝聚起来；“大家”是指企业，只有公司的发展，才会有每个员工小家的幸福；“国家”就是国家和社会，公司 发展壮大了，还要有高度的社会责任感，只有更多地报效国家，尽责社会，才能得到公众的认可。 企业精神 励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 励精图治：是振奋精神，从严治业。 艰苦奋斗：是娃哈哈人与生俱来的品格，是最自然不过的选择。 勇于开拓：是想常人所不敢想，做常人所不敢做的事情。 自强不息:“自强”就是要有上进心、进取心；“不息”就是永不松懈，在困难面前不能低头认输。 工作作风 拉得出、打得响、过得硬 “拉得出”是一种态度，任何时候都能服从指挥，冲锋上阵。 “打得响”是一种能力，冲上去的队伍是有水平的，是能战斗的。 “过得硬”是一种品质，队伍不仅打得响，还要善于打硬仗。 企业座右铭 先将诚信施诸于人、才得以取信于人 要让大家相信，必须首先要讲诚信，这既是企业的做事原则，也是员工的做人准则，诚信的意思是诚实、守信。董事 长宗庆后始终强调：品牌的基石，一半是质量，一半是诚信。 5 企业文化手册 4、文化理念阐述 ①红色文化：是娃哈哈多年发展历程中沉淀下来的一脉重要的文化内容，它是娃哈哈 成长发展的基因和灵魂。 中国的改革开放至今已经走过了40多年的发展历程。娃哈哈有幸诞生于改革开放的初期，成长于中国经 济发展的高速阶段。 1978年，改革开放元年，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州； 1987年，改革开放初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈； 1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品 厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放思想”第一案例； 1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前往涪陵兼并了 三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及东北老工业基 地相继建立了分公司； 2009年，娃哈哈不但在中央、省市各级的支持下，成功地打赢了“达娃之争”的战役。还为了响应中央 统战部及全国工商联的号召，支援边疆少数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了娃哈哈西藏分公司； 2016年，国家发布了“健康中国2030”的规划纲要，娃哈哈陆续推出了系列大健康产品。 多年来，娃哈哈也为培育红色文化埋下了许多情感的种子。 每年国庆，娃哈哈全国各地的生产基地都会举行庄严的升国旗仪式；每年七一，董事长宗庆后作为一名 老党员会给娃哈哈人上党课，并带领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 在娃哈哈25周年司庆时，董事长宗庆后曾亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌，以此来教育娃哈哈 人，心怀感恩，永远跟党走！ 6 企业文化手册 ②家文化：是娃哈哈另一支重要的文化脉络。“凝聚小家、发展大家、报效国家”是娃 哈哈的核心价值观。 由于董事长宗庆后的个人成长经历以及娃哈哈创业的历史机遇，形成了娃哈哈独特的“家”文化。宗庆 后一直教导娃哈哈人，娃哈哈发展的目的，就是要让每一个娃哈哈人都过上幸福的生活。公司首先要将企业 大家庭的核心成员，员工的每一个小家凝聚好、照顾好，员工们才能全心全意地为发展企业这个大家庭而努 力；与此同时，公司也要与大家庭的其他成员，如经销商、供应商等合作伙伴达成共识，实现互利共赢；娃 哈哈坚信只有和谐共赢的大家庭才能保持持续健康地发展，才能真正有余力报效国家，为社会作贡献。娃哈 哈将这三个家之间的利益关系有机地串联起来，使家国情怀得到了最好的诠释。 ③奋斗文化：是娃哈哈文化脉络中第三支重要的脉络，“拉得出、打得响、过得硬” 是娃哈哈的工作作风。 翻开娃哈哈的历史画卷，是一部企业的发展史，更是一部企业的奋斗史。从初创时期宗庆后踏着三轮车 送货，到兼并罐头厂之后，28天就拉起了一条儿童营养液的生产线、再到吉林分公司建厂时，零下44度，快 马加鞭提前完成新厂房的建设以及在2020年3月底疫情还不明朗的情况下，为了企业的生存与发展，为了尽快 响应中央复工复产的号召，在董事长宗庆后的带领下，娃哈哈30多位部厂长不顾危险奔赴市场一线，每人督 导一个省的市场销售工作，正是在这样一群高层管理团队的示范引领下，一大批娃哈哈人奋勇争先，与疫情 抢时间，抢销售，勇敢逆行，逐步拉回了疫情的损失，成为助推企业复工复产的重要力量。 多年来，娃哈哈有一大批优秀员工在奋斗中收获了成长与幸福。他们不仅提高收入、改善住房、职业晋 升，有23人还被评为区级以上职业技能带头人，有73人被授予区级以上“劳动模范”称号，特别是2020年， 娃哈哈有两位员工（精机公司王荣栋，广元公司庞博）荣获“全国劳动模范”称号，在北京人民大会堂接受 了最高级别的表彰，这是全体娃哈哈人的荣耀！也验证了习近平总书记的那句话——幸福都是奋斗出来的！ 7 企业文化手册 “以宗庆后为领导的娃哈哈高 层团队在员工中所发挥的引领和示 范作用，使得娃哈哈人勠力同心， 克服了一个又一个的困难，推动企 业高速发展走到了今天。” ——2011年4月，现任中共中央办公 厅副主任，时任中央政策研究室党建局副 局长唐方裕带队调研娃哈哈 2011年4月，中央和谐劳动关系调研组走进娃哈哈，时任中央政策研究室党建局副局长，现任中办副主任 唐方裕在听取和走访了各类型的娃哈哈人之后，尤其是来到展厅，看到这张照片时，他停留了许久，说： 他在娃哈哈调研的这几天，一直在思考，是什么样的原因，使娃哈哈在发展的这几十年来里，一直保持着如 此高速的增长，今天他在这张照片里找到了答案，是以宗庆后为领导的娃哈哈高层管理团队在员工中所发挥 的示范和引领的作用，使得娃哈哈人，上下同心，克服了发展中一个又一个困难，高速地走到了今天。 ④创新文化：是娃哈哈文化脉络中第四支重要的脉络，“突破无止境、创新赢未来”是娃哈哈 的创新观。 创新是娃哈哈不断发展的动力源泉。企业规模小的时候，只能跟在别人后面搞跟进创新，即在竞品的基 础上进行规格、口味的创新，更符合消费者需求；等有了一定的实力后就开始引进创新，即把国外流行的产 品和技术，通过适当的改进，引入到国内市场；有了雄厚实力就自主创新，在产品、设备、管理等方面自主 实施全方位创新，进一步提升核心竞争力。 产品创新：以差异化战略为指引，每年都有新产品、新的增长点，是娃哈哈产品创新的特色。纯净水、 AD钙奶、营养快线、爽歪歪等产品一经推出，无一不引领了消费潮流。这些附加值高、口感好、深受消费者 喜爱的健康饮料，形成了品种齐全的产业链，解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题，既保证了娃哈 哈的快速发展，也铸就了娃哈哈品牌可持续发展的源动力。 技术创新：技术创新是娃哈哈快速发展的强劲引擎。从最早引进国外先进生产线，到后来引进单机、自 己集成自动化生产线，再到智能化饮料生产线、菌种生产线等自行设计规划的智能工厂相继上线，娃哈哈通 过“三步走战略”，逐步实现了从自动化向智能化的转型升级。目前，娃哈哈已成为具备自行研发、自行设 计、自行生产模具、饮料生产装备和工业机器人能力的企业。 管理创新：管理创新是企业发展的助推器。为提高管理效率，娃哈哈积极实施两化融合。结合行业特点 和公司全集团统一化管理模式，娃哈哈经过多年实践探索和自主研发，打造了一个涵盖从客户下单、生产调 度、原材料采购、工厂生产、物流和客户服务等完整产业链的大数据信息化体系，实现了两化融合，提高了 工作效率。 8 企业文化手册 5、价值观阐述 ① 质量观：质量是企业的生命 2009年国家举办第一届食品安全论坛以来，董事长宗庆后多次参加论坛并发言，明确表示企业是食品安 全的第一责任人，质量是企业的生命。娃哈哈正是基于“质量是企业的生命”的质量观，始终严控质量，构 建食品安全风险评估和质量追溯体系，引进一流的人才、技术和设备，推行“前道服务后道、后道监督前道” 这一具有娃哈哈特色的质量管理制度，并建立了“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系， 实现层层监管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。 ② 人才观：正直、专业、奋斗、创新 正直：作为娃哈哈人，首先要诚实守信，追求实事求是，不弄虚作假，不违纪违规，做到忠于集体利益 和公司利益；其次要坚持原则和立场，对自己的言行负责，勇于担当，敢于发声，仗义执言，处事公道正派。 专业：在业务领域中有渊博的知识、丰富的经验、高超的技能和深度的思考，能够在面对实际遇到的困 难和挑战时，做出正确的判断并采取合理完善的解决方案，时刻保持追求卓越与极致的精神。 奋斗：幸福是奋斗出来的，奋斗是指为了达到一定的目标，有规划地持续努力的过程，这要求每一位娃 哈哈人立足岗位，脚踏实地，肯吃苦、能吃苦、愿意吃苦，不驰于空想，不鹜于虚声，一步一个脚印，踏踏 实实地干好工作，即使在努力过程中遇到了再多的困难与挫折，也不轻易放弃，用自己的双手创造美好生活， 为公司的发展、祖国的强盛再作新的贡献。 创新：创新的基础是持续学习，娃哈哈人既要认可企业在发展历程中所取得的光辉成就，还要总结并萃 取过往成功的经验，“海纳百川，融于己身”；娃哈哈人要愿意并且能主动接受新观念、新事物，工作面临 挑战时敢于质疑、勇于突破，在从0到1、从1到N的过程中，善用所学、活用所学、突破所学，披荆斩棘，创 造性地解决可能面临的一切新问题。 ③ 创新观：突破无止境，创新赢未来。 突破无止境：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业兴旺发达的不竭动力。要创新就要 在平时勤于积累，在工作中善于思考，发现需求与问题时要勇于突破思维定势，不断提升改进。 创新赢未来：习近平总书记教导我们要坚定创新信心，着力增强自主创新能力，具有自信的国家和民 族，才能在通往未来的道路上行稳致远。自力更生是中华民族自立于世界民族之林的奋斗基点，自主创新是 娃哈哈攀登世界科技高峰的必由之路。 ④ 品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 健康与快乐，就是娃哈哈内心永远的阳光。无论公司拓展到何种领域，扩张到何种规模，进军到世界哪 个角落，娃哈哈人都始终让自己充满阳光，并把这份阳光带到每一个人的心中。健康人人想要，快乐无处不 在。Win happy health，娃哈哈，就在你身边，现在，以及未来。 9 企业文化手册 二、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现，其中： 1、红色文化制度保障 ①按照“工厂建到哪里，娃哈哈的党支部就建到哪里”实现党组织全覆盖。娃哈哈早在 1990年就建立了党支部，并于1992年成立集团党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一。董事长宗庆 后是娃哈哈的第一任党委书记。公司按照“工厂建到哪里，销售网络铺到哪里，党支部就建到哪里”的原 则，实现党组织全覆盖，确立党对娃哈哈的绝对领导。目前集团党委下设75个基层党组织，75个基层纪律监 督委员会，党员人数2000余名，配备专兼职党群干部近500人，真正实现党的组织与工作的双覆盖。 ②整合党群资源，“五位一体”有效发挥监督保障作用。多年的探索实践，总结提炼了 一套适合娃哈哈发展的党群工作模式，通过将党、政、工、团、纪五条业务线进行有机整合形成“五位 一体”大党建格局，将党建带工建促团建的“铁三角架构”的工作理念贯穿始终。 为充分调动广大党群干部的工作积极性，鼓励他们主动开展工作，肯定他们的努力与付出，从2014 年开始，公司每年从行政向党组织拨付100多万元作为党建工作经费，用于党建工作与活动的开展，还向 兼职的党群干部每人每月发放300元的工作津贴；2015年，公司又将基层的党支部书记提到行政科级 待遇，支持他们大胆开展工作；2018年，集团党委开始实行基层党支部书记就职宣誓，这更赋予党支部 书记崇高的责任感和使命感。这一系列的举措，使娃哈哈这几年逐步培养出了一支精干高效的专、兼职 党务工作者队伍。 10 企业文化手册 ③加强企业清廉建设，实行党政分开机制。公司在全国各个分公司成立以党支部书记、分工 会主席、纪检专员、职工代表等组成的基层纪律监督委员会，对行政干部、关键经济类岗位流程运行进行制 约与监督，开通廉洁直通车，开展违纪风险预警，廉政警示教育，签订廉洁自律承诺书，重大节假日下达廉 洁自律提醒书等多种形式让权力在阳光下运行，把权力关进制度的笼子，积极营造风清气正的工作氛围。 ④坚持榜样赋能，积极发挥党组织的先锋模范作用。从2001年开始，集团党委就向全体党员发出 “我是党员，从我做起，看我行动” 的号召，亮出党员身份，接受群众的监 督；2013年，集团党委又向广大党员干 部提出“两个首先”，即“要求群众做 到的，党员首先做到；要求员工做到 的，干部首先做到”，如今这“两个首 先”已成为广大干部党员的行为准则。 而公司在选拔任用公司部厂级干部时， 也重点关注在党支部书记任期中有优秀 表现的年轻骨干，一批业务能力强、 政治素质硬、作风纪律好的党支部书记 已逐步走上公司更高层的管理岗位，取得了较好的职业成长与发展。 ⑤构建信仰体系，用文化教育人、引导人、凝聚人。娃哈哈的成长发展，就是听党的话，跟 党走，才取得了成功，是党的改革开放给了娃哈哈发展的机会，公司教育全体员工，要心怀感恩，要紧随祖 国从辉煌走向更辉煌。集团党委紧紧围绕习近平新时代中国特色社会主义思想学习内容，并结合最新的时事 政治，每月、每季度下达党员干部政治思想学习文化小餐及必读篇。要求各基层组织以专场学习会、科级干 部工作例会、主题党课等形式落实全员的政治学习，并开展学习心得演讲会。不断补充党员干部的精神之 钙，不断提高党员干部的政治理论深度、政治敏感程度、思维视野广度以及思想境界高度，牢固树立正确的 世界观、权力观、事业观。 2、家文化制度保障 在企业高速发展的过程中，面对职工群众多层次、多元化的思维方式和利益需求，坚持职代会制度，每 年都召开职代会，在落实职工代表提案的基础上，职工权益得到了有效的保障。如: ● 1992年召开首届职代会后，员工开始享受午餐津贴、节日慰问、高温补贴、健康体检、集体旅游、廉 租房等各项福利。 11 企业文化手册 ● 1999年企业转制，员工正式成为企业的 股东。 ● 2004年签订第一份集体合同。 ● 2005年实行股份改革，打破身份界限， 让外来务工人员同样享有公司股份，实现同工同 酬。 ● 2008年签订了第一份《工资集体协议》， 实施新的《劳动合同法》，员工劳动合同签订 率100%。 ● 2010年首次修订《工资集体协议》，将公司最低工资标准提高到政府发布最低工资标准的1.2倍。同 时，全面推行二级职代会制度，指导外地分公司开展工资集体协商，签订集体合同。 ● 2011年再次修订《工资集体协议》，新增了“年度考核合格者，增加一档薪级工资，表现优秀者可跨 档或跨级增资”的条款。目前娃哈哈员工的收入与创业初期相比，增长100多倍，增幅远高于全国平均水平。 ● 2015年在全集团推广实施“思想指导员”制度，做到了员工矛盾及时化解。 ● 2018年再次股份改革，实施干股激励，打破“大锅饭”。 ● 2019年在40个省级销售市场成立了由党、工、团代表组成的“关心委员会”，向销售一线人员送去 “家”的关怀、“家”的温暖。 这些实实在在的举措，让职工民主权利切切实实的“落地”，确保了职工队伍的稳定，构建了和谐的家 文化氛围，增添了企业发展后劲。 3、奋斗文化制度保障 在关心员工生活的同时，公司每 年组织开展集团和分公司的两级劳动 竞赛，不断提高员工的技能水平，目 前已覆盖公司质检、设备、管理、财 务等各业务线、职能部门和分公司。 2018年还联合上城区总工会、上城区 人力资源和社会保障局，举办了娃哈 哈“匠心之光”职工职业技能竞赛， 得到了省市区各级工会、人力资源和 社会保障部门领导的大力支持，比赛 12 企业文化手册 项目涉及叉车司机、钳工、电工、普车、普铣、管工、焊工、钣焊、加工中心、数控车工、模具抛光等十一 个项目（工种），集团公司还特批获得公司级各类劳动技能竞赛第一名的员工可以直接免试晋级。在广大职 工中营造了“比学赶帮超”的良好氛围，掀起了学知识、学技术、比贡献的热潮，为广大技术职工提供了一 个展示个人才能的平台,开辟了一条技能型人才队伍选拔和成才的新通道。 4、创新文化制度保障 出台《娃哈哈集团创新管理制度》。明确分级别、分类型创新的管理办法，将集团创新分为三个层级进 行管理，主要包括为战 略服务的集团级创新、 以技术、业务优化为核 心的部门级创新、以工 作提升为核心的基层创 新，完善了各级创新的 评价与奖励机制，全面 营造娃哈哈全员创新的 工作氛围。 建立三层级的创新 管理体系。明确以创新 领导小组为领导的创新管理体系，对外与国内外著名院校加强合作，对内完善项目管理制度，积极推进全域 精益改善，加大博士、硕士等高端人才的引进，企业活力得到进一步释放。 第一层级：以战略为导向的集团级创新由创新领导小组负责审批立项与监督执行，其主要为公司的整 体战略服务，主要包括产品研发创新、机电研发创新以及相关的基础研究工作，逐步形成娃哈哈原创的核心 技术体系； 第二层级：通过以全域精益改善为主要抓手，涵盖质量改善、设备自动化改造、成本控制、节能降 耗、品牌换新等多个方面，主要由业务职能部门负责统一立项并实施管理； 第三层级：为基层创新，主要要求各部门、分公司在内部建立基层创新改进机制，推动员工在本职工 作范围内积极开展创新的工作，不断提高工作的效率。 各层级的创新改进项目可相互连通，基层创新改进有明显的效益及推广性可升级为职能创新，并在全集 团公司范围内进行推广；职能创新改进具备行业内新进的技术创新或取得效益与公司战略发展有明显的促进 作用亦可提升为集团级创新。 13 企业文化手册 5、人才观制度保障 出台《干部选拔任用管理办法》。完善干部选拔任用制度，坚持正确选人用人导向，明确提出“五个过 硬，一个突出”的好干部标准，即品德过硬、信念过硬、责任过硬、作风过硬、能力过硬以及业绩突出，同 时干部选拔突出群众评议，重 视群众意见。 出台《领导干部考核工作 条例》。加强干部培训力度， 要求干部懂业务、懂管理，坚 持“走出去”和“请进来”相 结合，创新培训方式，围绕“领 导力提升”等主题，开展专项 培训，不断提升干部队伍的思 想素质和业务能力。 出台“能上能下”的“黑 板”干部机制。强化干部管理考核监督机制，完善考核评价机制，对干部的品德作风、履职能力、工作实绩 进行定期了解，全面掌握，全面考核，进一步加大年度考核结果应用力度，把年度考核与班子调整、干部使 用管理相结合，着力打造注重实绩、“能上能下”的领导人员考核评价机制，打造一支思想觉悟高、领导能 力强、业务能力强的干部队伍。 6、品牌观制度保障 制定完善的市场调研制度，为市场策略的制定提供方向。通过搜集整理全面的市场信息，为公司以及设 计研发、市场推广、销售等各职能部门提供数据支撑，从产品、营销、市场、渠道等角度，全方面定性、定 量分析，运用分析模型与研究技术深度探究，充分运用结果与品牌需求进行联合分析，为公司及时应变，调 整竞争策略提供依据。 建立完整的品牌推广体系，为品牌理念的输出打造基础。通过对品牌管理过程中关键内容的明确阐述， 指导品牌管理工作有序开展，通过企业品牌、产品品牌发展战略的制订、策划、组织、实施、推广等，线上线 下多种营销方式相结合，加强与消费者的沟通互动，开拓客户群体，提高企业的品牌价值，助力销售增长。 制订对外宣传及危机公关应对手册，为企业塑造良好的品牌形象。从“排查风险，预防危机”、“舆情 监测，立即上报”、“危机研判，分级应对”、“统一口径，及时发声”、“稳妥善后，声誉修复”、“总 结经验，案例归档”等几个维度制定详细操作指南，明确工作原则，制定工作机制。同时，公司成立品牌风 险管理小组，处理流程清晰，分工明确，职责到人。 14 企业文化手册 建立分工清晰的品牌管理架构，有效整合内部资源助力实现品牌战略。明确划分各业务模块的功能职 责，界定业务范围和业务重点，包括品牌产品创意输出，媒介传播资源整合，视觉体系开发设计，电商自媒 体运营管理，公共关系开拓维护等，全方位支持品牌定位和战略，建立和扩大品牌资产，助力公司实现品牌 战略。 部长 副部长 品牌创意科 视觉设计科 媒介关系科 电商运营科 公共关系科 综合管理科 政府公关 媒体公关 7、质量观制度保障 公司实施全员、全过程、全面的质量管理体系，建立了以“前道服务后道、后道监督前道”理念为核 心的质量管理链，打造“微循环”；通过食品安全风险监测体系、食品安全风险评估体系，食品安全追溯 体系以及食品安全模拟飞检，构建起了全景式食品安全管理体系。 在集团化管控方面，公司建立“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系，实现层层监 管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。通过六项统一（统一的工艺配方、统一的原料采购、统一 的设备体系、统一的监控系统、统一的标准规范、统一的售后追溯），建立全产业链标准化体系。通过矩 阵式质量监管体系、多维稽核管理模式、服务型质量培训体系等，确保质量安全的精细化管理，从“工序 -车间-工厂-产业链”，最终实现集团高效管控，打通“大循环”，实现质量双循环。 在改进与创新方面，公司采取“问题导向”改进机制，运用多种管理工具方法，形成娃哈哈质量工具 屋。通过开展多层次的质量持续改进活动，形成快速响应、多部门联合的质量问题改进机制和改进能力； 同时打破集团部门墙，在质量改进基础上开展系统性的预防管理，提前发现食品质量安全问题和隐患，高 标准地打造了“代表企业良心、让社会放心、让顾客安心”的三心产品，保障食品安全、追求质量卓越。 15 企业文化手册 8、座右铭制度保障 出台《纪检工作制度》、《纪 检监督管理办法（试行）》、《清 风计划》等制度。形成了责任分解、 考核和追究的制度体系，通过层层 签订责任书和承诺书，构建纵向到 底、横向到边的责任网络。坚持党 规党纪和廉政警示教育常态化，突 出抓好关键岗位专项廉政教育，通 过看住关键节点、抓住关键事项、 盯住关键岗位，从严监督检查和专 项整治，促进全面从严治党精神在 基层落地生根，营造一个风清气正的工作环境。 三、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，如产品、商标、设备设施、厂房建筑及生活 设施等。其中： 1、企业标识 卡通形象、娃哈哈LOGO 16 企业文化手册 2、文化联想物 卡通人物 3、文化载体 文化展厅 文化橱窗 娃哈哈集团报 文化足音 17 企业文化手册 娃哈哈官网 《万有引力原理》 娃哈哈家园微信公众号 娃哈哈内网 《笃行者》 娃哈哈家园视频号 18 1 《有一种人生叫“大器晚成 ”》 娃哈哈家园抖音号 企业文化手册 4、文化阵地 文化阵地是企业文化落地的载体，是文化的一部分，可以促进员工学习企业文化，促进员工交流，对企业 文化传承、入脑入心入行有着重要的意义。 党员之家 职工之家 5、文化目视化 ① 企业愿景、宗旨使命、企业精神设在厂区内建筑外墙显著位置； ② 座右铭、工作作风等设置在办公楼、车间等办公区域显著位置； ③“家”文化核心内容设置在厂区内职工之家区域显著位置。 企业宗旨 企业精神 核心价值观 座右铭 19 2 企业文化手册 工作作风 6、文化展板 20 企业文化手册 21 企业文化手册 22 1 企业文化手册 展板规范要求 此文化展板为娃哈哈企业文化核心理 念及价值观统一的宣传版本，各部、分公 司，各省销售分公司可视会议室、办公室 等场所的实际用途及面积大小，有针对性 的选择相应的文化展板进行张贴并宣传， 使娃哈哈企业文化深植于全体娃哈哈人心 中，达到内化于心、外化于行。 23 企业文化手册 7、文化周边物品 文化礼品袋 文化T恤衫 充电器 纸杯 24 企业文化手册 四、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的投射，其中： 1、员工基本行为规范 遵章守纪，爱岗敬业；积极主动，勇于负责；乐群互助，团结和谐； 2、党员干部行为准则 一个示范： 我是党员，从我做起，看我行动。 两个首先： 要求员工做到的，干部首先做到； 要求群众做到的，党员首先做到。 三个更好： 今天要做得比昨天更好， 这个月要做得比上个月更好， 今年要做得比去年更好。 3、销售人员八大纪律红线 严禁经手客户现金 严禁私替客户报站 严禁私下承诺费用 严禁擅用客户印章 严禁弄虚做假费用 严禁参股客户经营 严禁在外兼职生意 严禁私设裙带关系 25 企业文化手册 第五章 文化故事 一、创业初期的故事 1、三轮车踩出的路 1987年4月6日，是宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理的日子。这以后，宗庆后虽身为经理， 却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个个学校去送货。 那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的 作业簿，每件只有几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只 要学校需要，他随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小 学的总务主任就认定，这个经销部一定会发！ 杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起了棒冰、 汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶子比汽水更重， 还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利润。做这生意 真的是很辛苦。 一天，一个小学校打来电话，要求送一批棒冰，宗庆后 立即从冷库里往外搬运棒冰，一会儿在低温里，一会儿在酷 热里，真是冰火两重天。正午的太阳很毒，街道上几乎见不 到人，宗庆后没来得及喘口气，蹬着三轮车就出发了。汗水 湿透了衬衫，只是一个劲地往前骑。送到了，看到老师、孩 子们拿到棒冰喜笑颜开的样子，他抹一把额头的汗，也笑了。 而这一趟，他只赚了一元钱。 正是这样一分一厘的积累，开始了宗庆后不起眼的创业之路。他干得很累，却有成就感，每天深夜放 平全身酸疼的身躯时，他仍盘算着今天的收获和明天的打算；他干得辛苦，却很有生气，凡是与他打过交道 的客户都为他的勤奋刻苦而感动，与他建立了长久的联系。更重要的是，宗庆后的榜样力量，使一支日渐扩 大的员工队伍从第一天起就形成了一种自觉的敬业精神，在这个群体中，一切为企业兴旺的事都值得去做， 以苦为乐，以苦为荣。 但如果宗庆后只有吃苦的精神，那根本无法成就他日后的事业。校办小企业是被人看不起的。宗庆后 与所有娃哈哈人都暗自决心“争一口气”。要让别人看得起，只有自己先争气，做出成绩让他们看。 仅仅在创业的当年，宗庆后就将企业发展到具有经销部、晶宫食品商店、保灵儿童营养食品厂3张执照， 员工70人，创利27万元。他实现了经营第一年的承诺，上交了10万元利润，争了一口气，这也是娃哈哈的第 一笔原始积累。 26 1 企业文化手册 2、削马蹄大会战 1991年，娃哈哈兼并杭州罐头食品厂后，一直到1995年，每年的冬天，娃哈哈都会做罐头产品“马 蹄爽”。 每年11月份是马蹄上市的时 间，娃哈哈都会从余杭、安徽等 地收购大量的马蹄。马蹄在生产 前，需要进行二次精细加工。白 天收购马蹄，傍晚就运到杭州 来。为了确保原料质量，当天运 到的马蹄必须当天处理完。马蹄 一到，无论是办公室员工还是车 间员工，大家一起把马蹄搬运到 车间，一起削马蹄。 那时候，条件很艰苦，员工在罐头厂一个上面盖着石棉瓦的过道里削。车间里没有那么多板凳，就 把塑料筐翻过来坐在上面。削马蹄前要先用水冲去表面的皮、渣、蒂头等。马蹄拿在手上冰凉冰凉的， 但是不能戴手套，戴手套马蹄形状削不规整。 11月份的杭州，天气已经很冷了，过道里寒风刺骨，冷飕飕的，人坐在那儿，很快脚就冻僵了。还 有很多人的手因为长期湿漉漉的，被风吹得多了，都生了冻疮，甚至开裂。 每年的那段时间，每天有20吨到50吨的马蹄到货。员工每天要削20筐马蹄左右，大概20公斤，来帮 忙的员工每人也要削5-6筐，5点下班后，员工要加班到8、9点钟才能完成。 有一个大雪天，四辆马蹄车同时到达。当时已经过了下班时间，员工们都回家了。于是有人顶着寒 风，骑着自行车到员工家里去通知加班。大家再次赶回厂里一起卸马蹄，把一筐筐的马蹄搬运到车间。 当员工看到总经理宗庆后也在亲自帮忙搬运，干得热火朝天，员工都很感动，虽然又冷又饿，手脚发抖， 但是没有一个人抱怨，也没有一个人退缩。员工都知道这些马蹄必须削出来，不然会变质，影响产品质 量。 这样的削马蹄任务那几年每年冬天都有，一直持续到春节后，甚至到三、四月，周期很长。但是， 就是在这样的艰苦环境下，员工们不怕艰苦，努力奋斗，圆满地完成了任务。 27 2 企业文化手册 3、借刨花 创业初期，校办企业经销部就是商海中的小不点，不免会遭 受现实的冷遇。有一次，员工向隔壁同属于上城区文教局的兄弟 单位借点木头刨花，想用来发煤炉、烧午饭，没想人家非但不肯 借，还遭到了歧视和白眼。 当时的宗庆后，平静地接受了现实，对员工说:“别人可以 瞧不起我们，但是我们不可以瞧不起自己，而且要让人家刮目相 看。” 创业初期的各种艰难没有压倒初创团队的斗志，反而在他们 心中书写出了“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”这 16个大字，以此来激励所有的娃哈哈人在未来发展中勇于创新， 积极进取。 4、28天拉起一条生产线 兼并罐头厂后，娃哈哈面临几千名员工的吃饭问 题。眼前最重要的一项工作就是尽快拉起生产线。 宗庆后要求老“杭罐”人一个月内建出一条全新的 儿童营养液生产线出来。得到的回答却是，这是不可能 的，一条全新的生产线，至少需要三个月时间。宗庆后 大为光火，任命宗泽后为生产部长，叫他带娃哈哈人过 来，要与他们老“杭罐”人比一比，看看到底能不能完 成他们眼中这项“不可能完成的任务”。 宗泽后带着王琴等人来到了老“杭罐”厂的车间。 他们什么也没有说，扔下手中行囊就开始忙活起来。他们没日没夜地干着，吃住都在车间里。只花了28天 半，就在“杭罐”厂厂房二楼拉起了一条娃哈哈儿童营养液生产线。 那28天，宗庆后却依然保持着“校簿经理”那种冲上第一线的实干作风，身先士卒，亲力亲为。他每天 早上7点还不到就进厂，晚上陪大家加班，很晚回家。黄国华至今还记得宗庆后跟他们一起安装发动机的 事:“他丝毫没有厂长架子，体贴地说‘我很长时间没抬东西，正好试试。’于是三位职工和一位厂长，四 人两前两后，稳稳当当地将500多斤重的发动机抬上了车架，安装特别顺利。” 28天半，创造的不仅是一个小小的奇迹，更是一种力量与精神的贯穿。老“杭罐”人服了。 这条儿童营养液生产线取代了已经运转几十年的罐头生产线，月产能达到了250万盒。 3个月之后，原本亏损4000万元的罐头厂实现了扭亏为盈。 28 企业文化手册 5、小鱼吃大鱼 1991年，在杭州市政府的支持下，上城区教育局所属校办工厂杭州娃哈哈营养食品厂兼并国营老厂杭州 罐头食品厂，这是娃哈哈发展历史上、也是中国改革开放历史上具有转折意义的一件大事。这就是“小鱼吃 大鱼”。 1991年，杭州罐头厂已经连续三年 亏损，到了资不抵债、濒临破产的境 地。而另一边，成立3年多时间的娃哈 哈，从默默无闻的校办企业经销部成为 了拥有热销产品“儿童营养液”、被经 销商热捧的饮料企业，但因场地有限， 产能跟不上市场需求。 针对这一情况，时任杭州市委秘书 长沈者寿极力推进娃哈哈兼并杭罐厂事 宜。 宗庆后回忆说：“1991年，在‘姓 资姓社’大讨论的形势下，我们解放思想、走了改革开放的第一步，在党的支持下，娃哈哈以一个百人民营 小厂兼并了国营大厂杭州罐头厂，但亦在社会上掀起了极大的舆论风波，有人说我们是瓦解国有经济，等于 是资本主义复辟了。” 各种反对的声音纷至沓来，市政府派出工作组去杭罐厂做工作，结果一连三天都没有成功，所有人都强 烈反对。 紧急时刻，沈者寿决定让宗庆后直面杭罐职工做工作。在一片闹哄哄的议论声中，宗庆后开始了他的演 讲。 “我今天来这里，不是来救你们的……”这是那天下午宗庆后对杭罐人说的第一句话。接着宗庆后谈起 了娃哈哈营养食品厂的基本情况，他用充满自豪的语气重点介绍了娃哈哈几个令人骄傲的数据。紧接着，他 谈起了兼并后的思路与打算。他说：“兼并之后，两厂的工人就是一个大家庭里的人了，所有员工同工同 酬，多劳多得，一视同仁。我保证，只要是勤劳肯干的人，收入一定会比原来多几倍，甚至十几倍！” 他发自肺腑的话语和掷地有声的承诺赢得了杭罐职工的心。躁动的会场安静了下来，他们的内心被撼动 了，并最终同意了兼并决议。 1991年9月4日，杭州市政府正式下文批准兼并事宜，娃哈哈营养食品厂以8000万元的代价，兼并杭州罐 头食品厂，并正式成立杭州娃哈哈食品集团公司。 兼并之后，娃哈哈利用产品优势、资金优势和市场优势，迅速盘活了杭罐厂的存量资产。仅3个月后， 原本亏损4000多万的杭罐厂就扭亏为盈。“百日兼并”是娃哈哈发展的关键一步，实现了“从小到大”的历 史性突破。 29 企业文化手册 二、发展阶段的故事 1、达娃之争 1996年，为了实现“产品上档次、生产上规模、管理上水平”的“二次创业”战略目标，娃哈哈与法 国达能集团实行合资，一次性引进外资4300万美金，共同组建5家合资公司。 娃哈哈对引进外资的目的从一 开始就非常明确：引进国外技术、 资金，发展国内市场，优势互补、 共同发展。同时与外方约定了四项 合作前提：一必须使用“娃哈哈” 商标；二生产经营权归中方；三不 能解雇员工；四要承担退休工人工 资收入的责任。 合资后，娃哈哈发展步入快车 道。达能在十年内陆续投入约14亿 元人民币，娃哈哈亦相应投入了大致等额的资金，合计成立了39家合资公司。企业进行了大规模的设备、技 术改造。一流的设备，一流的技术，使产品档次明显提高，生产规模大幅扩大，各项管理水平得到提升，企 业效益快速增长，有力促进了自有品牌的发展。达能也从与娃哈哈的合作中获取了巨额的利益。由于中方管 理层的出色经营，基本上每个合资项目的年投资回报率都在40％左右，也就是说，达能的每一笔投资在2－3 年时间内就可以全部收回。截止2007年，达能累计分得的利润达到35.54亿元，娃哈哈合资公司因而成为达 能在世界范围内最成功的投资项目。 到了2006年，达能控股的乐百氏连年亏损，而娃哈哈的非合资公司却不断壮大，达能便提出要以净资 产的低价并购娃哈哈非合资公司，娃哈哈断然拒绝了这一无理要求。为迫使娃哈哈就范，达能便采取种种手 段对娃哈哈及宗庆后先生进行威胁、利诱，并在众多媒体上捏造事实进行诬蔑、诽谤和人身攻击，甚至向各 级政府告状，还动用了法国政府与总统对娃哈哈施压。时任达能亚太区的总裁范易谋甚至公然表示要让宗庆 后先生“在诉讼中度过余生”。 面对达能气势汹汹的全球攻势，娃哈哈聘请了国内外顶级的法律团队，围绕“谁滥用了娃哈哈商标” 和“谁在搞同业竞争”这两个核心问题，进行了全面、严谨、细致地诉讼准备，通过讲事实、讲法律，最终 在中外法院和仲裁机构作出的裁决中获得全面胜诉。面对屡战屡败的局面，达能被迫提出和解要求。最终， 双方于2009年9月30日在北京签署了一揽子的和解协议，达能以其出资原值14亿元人民币的价格全面退出了 娃哈哈合资公司。娃哈哈在捍卫民族企业尊严与利益的战场上打了一场漂亮的“自卫反击战”。经过这场世 纪法律纠纷，娃哈哈的视野进一步拓展，维护民族品牌的意识进一步增强，更加自信地参与国际竞争，企业 再次迈向迅猛发展的新起点。 30 1 企业文化手册 2、21票反对 1票弃权 1994年西进涪陵，是娃哈哈发展史上重要的一个组成环节，因为从那时开始，标志着娃哈哈正式开 启了向省外扩张的道路。 改革开放刚刚起步，兼并 杭州罐头厂这个轰动全国的事 件才三年，娃哈哈就积极响应 国家“对口支援三峡移民建设” 的号召对口支援涪陵。前期公 司派了22名分管运输、供应、 质量、能源的中层干部到涪陵 考察了当地各个方面的投资环 境，并进行讨论与表决，大家 的一致结论是气候不好、交通 条件差、原材料价格高、质量不好、厂房破损、配套厂家落后，职工队伍名存实亡，出现了“21票反对， 1票弃权”一边倒的情况。回来后，考察组向董事长宗庆后做了汇报，但是宗庆后以一个杰出企业家、经 营大师的眼光，从中发现了巨大的发展机遇，同时，宗庆后认为娃哈哈支援西部建设是企业的社会责 任，便毅然决定采取移民经费和移民任务总承包的方式和当地政府各出资4000万，兼并当地三个特困企 业，成立“娃哈哈涪陵有限责任公司”。 当时，兼并的三家企业濒临倒闭，处于停产或半停产状态，人心涣散，再加上西部地区生活节奏本 来就比较慢，许多员工冷眼旁观，等着拿钱，安排工作先讲条件，工作要求紧了，就和你大谈劳动法， 甚至还出现罢工的情况。面对员工队伍问题，娃哈哈加强培训教育，把分配制度、多劳多得、考核制度 讲透，慢慢转变员工们的观念，而更重要的，娃哈哈人以自己的实际行动来带动大家。 刚到涪陵时大家对于潮湿的气候和麻辣的饮食不习惯，加上工作重，任务紧，都吃不好，休息不好。 但是即便如此，杭派员工们的精神面貌都很好，因为宗庆后在建厂初期一直和大家工作、生活在一起。 “每天比我们起的早，比我们睡的晚，比我们更操心。”在涪陵工作多年的郑守平回忆说，在当时艰苦 的工作环境下，大家最大的精神支柱就是宗总。涪陵公司一点一滴的成绩，都饱含着宗总的心血和希望。 外派涪陵的第一个新年到了，大家还是一心扑在工作上，忙了一天，只有吃快餐面过年，年初一也 如此，到初二早晨九点，终于在大街上找到了馄饨。虽然生活艰苦，可是工作一点也不含糊，22名杭派 员工全部分配到三家厂值班，把当地员工替换出来回家吃团圆饭。这件事情涪陵区区长向中央领导作了 汇报，当时江泽民总书记当即表态：“什么叫精神文明？这就是精神文明！”1996年，年初二中午，中 央一台新闻三十分播出了娃哈哈人在涪陵过年的情形，给娃哈哈争了光！ 31 企业文化手册 三、红色文化 1、宗总的入党初心 1991年, 发生了那起震动全国的“小鱼吃大鱼”的标志性事件，也是在那一年，46岁的宗庆后光荣入党。 “我们党的初心，是让老百姓能过上好日子，我作为共产党员，也就是要给老百姓生产优质的产品，为 社会创造财富，先富帮后富，实现共同富裕，为国家、为社会谋发展。”在庆祝中国共产党建党一百周年之 际，宗庆后在接受采访时如是阐述自己的初心。而2021年，也刚好是他入党30周年。 1989年12月25日，宗庆后一笔一 画写下入党申请书：中国共产党是工 人阶级的先锋队……请党组织考察、 考验我。1991年6月1日，宗庆后成为 了一名光荣的共产党员。 青山在脚下，长存赤子心。作为 第十、十一、十二届全国人大代表、 全国劳动模范、对口支援三峡库区移 民先进个人。任岁月变迁，依然初心 不改。回忆起当年入党的情景，宗庆 后动情地说：“我出生于1945年，是 党培养教育成长起来的一代人，思想上固有的想法要听党的话跟党走，我亦是经过了我们国家从站起来到富起 来、一直到现在开始强起来的三个阶段，看到了我们祖国在党的领导下起了翻天覆地的变化，老百姓亦过上 了好日子，因此认为我们党是光荣的、伟大的、正确的、英明的党。因此我感到被党接受成为一名光荣的共 产党员，感到无比的荣幸与自豪，亦促进了我进一步为祖国发展贡献力量的决心与恒心。” 企业效益好，离不开“红色引擎”的力量。娃哈哈早在1990年就建立了党支部，并于1992年成立了集团 党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一，而宗庆后是娃哈哈的第一任党委书记。 宗庆后认为，党的政策是企业的指路明灯，党的决策是非常具有全局性、前瞻性、战略性的，只有听党 话，跟党走，用党的理论武装头脑指导实践，企业才能实现健康长久的发展。而且公司党组织的党员吃苦在 先享乐在后，为员工做了榜样，是企业健康发展的保障。 在建党一百周年之际，作为一名党龄30年的老党员，宗庆后也给娃哈哈人上了一堂党课。 娃哈哈多年的发展，离不开党的支持和信任，如宗庆后所说:“我们感恩党的政策,感恩这个时代。”他也 真正践行了一名优秀共产党员的责任和义务，践行了他入党志愿书中所写的“是为了更好地为共产主义而奋斗终身”。 32 企业文化手册 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 2012年，娃哈哈25周年厂庆前夕，公司高层就厂庆主题进行了多轮讨论，并汇报宗总。对于大家提议的 各种主题，宗总始终不满意，并亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌。以此教导娃哈哈人要心怀感恩，听 党话跟党走。 娃哈哈诞生于改革开放初期，成长于中国经济高速发展的阶段。娃哈哈每一步的前行，都是党给了发展 的机会。 1978年，邓小平同志发表南巡讲话，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州；1987年，在改革开 放的初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈；1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府 的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放 思想”第一案例；1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前 往涪陵兼并了三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及 东北老工业基地相继建立了分公司；2000年，为了响应中央统战部及全国工商联的号召，娃哈哈支援边疆少 数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了分公司，至此，娃哈哈在中国内地的所有省份都设立了生产 及销售分公司，实现了娃哈哈“销地产、产地销”的全国布局；2016年，国家发布了“健康中国2030”的规 划纲要，娃哈哈又陆续推出了一系列大健康产品。 娃哈哈对党和国家心怀感恩，在员工中着力培养红色文化。每年国庆、七一、每一次的党代会开幕式， 娃哈哈人都会举行庆祝与纪念活动。每年七一，董事长宗庆后作为一名老党员都会给娃哈哈人上党课，并带 领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 33 企业文化手册 3、党员干部全部留下 2008年5月12日，汶川遭遇了大地震。受地震影响，位于成都温江区的娃哈哈成都公司厂房墙体开裂， 余震不断。时任成都公司总经理兼党支部书记余强兵第一时间组建了党员干部应急小组，在临时搭建的工棚 里召开了专项工作会议。会 上，余强兵提出“党员干部 全部留下，将群众疏散到安 全地带”的号召，并对小组 成员工作职责进行了明确分 工，带领着成都公司全体干 部、员工全力以赴投入到抗 震救灾工作中。 非常时刻，党员干部 充分发挥了先锋模范作用， 全部自发留下，不顾个人安 危，出现在了抗震最前沿。党员干部应急小组积极组织疏导，启动应急预案，切实保障员工生命和企业财产 的安全。一方面要帮助员工安全撤离，还要组织搭建临时住所，让住厂员工有地方可住。另一方面还要组织 人员分批巡逻，守卫分公司安全。大家在这场抗震救灾的战斗中，没有一人退缩，都向着一个目标努力着。 一方有难、八方支援。震后第二天，娃哈哈成都公司受集团公司委托将100万元人民币及20万瓶饮料送 往都江堰市的重灾区，随后还捐赠了8万箱纯净水和1.5万箱方便面。接着，党员干部应急小组又紧锣密鼓查 访企业中员工家庭的受灾情况，组织开展献爱心募捐活动，及时为15名受灾严重的员工送去了企业的温暖， 让大家备受感动和鼓舞，在灾后的日子里留下了深刻的记忆。 党员干部在关键时刻站得出来、挺得出来，让心有余悸的员工们感到安心，信心百倍，为第三天生产 线开工，响应国家生产自救的号召打下了坚实的基础。正是有了他们冲锋在前，成都公司在5月14日就成为 了园区最早恢复正常生产的企业。 34 1 企业文化手册 四、家文化 1、百万捐款救助小培琳 2014年8月本是艳阳高照、欣欣向荣的盛夏，但对于山西公司的双职工王国强和荀丽芳一家来说却犹如雪 虐风饕的寒冬。原本健康的儿子小培琳被确诊为朗格罕细胞增生症(高危)，颈椎和胸椎严重骨折，不及时治疗 就会演变成恶性肿瘤，存活率只有万分之一！诊断结果犹如晴天霹雳，让一个原本幸福的家庭陷入谷底。 了解到消息后，山西公司率先组织了“涓滴之水汇海洋、颗颗爱心燃希望”的捐款活动，首次募得善款6 万多元。得知这一情况后，集团工会立即向宗庆后董事长作了汇报，宗总第一时间签批了第一笔善款10万元。 随后集团工会向所有娃哈哈人 发出爱心倡议。 短短几天时间，爱心在全 国各地的娃哈哈人中间传递。 衢州公司组织捐款期间， 一直外派市场促销的员工得知 消息后，纷纷要求延长捐款时 间，只为了能为小培琳献上自 己的一份心意。 阿克苏公司清洁工彭秀兰 家是社区低保户，每月家庭 2000多元的收入要供两个孩子 上学，听到募捐的消息，她眼眶含泪：“谁都不想发生和看到这样的事情，我们再困难，也可以咬牙挺过去， 希望我的一点心意可以帮到孩子。” 销售公司的刘龙龙本身也是救助对象。孩子患病得到过销售公司员工的帮助，虽然自己孩子仍在治疗中， 经济也比较困难，但是得知小培琳的情况后，他毫不犹豫地捐出了500元。 爱心款项从全国各地汇聚。最终，数字定格在1099828.02元！ 这一数据经现场观众微信传播，很快山西公司便得知了这一消息。远在北京的荀丽芳得知捐款数额后，非 常惊讶：“太意外了，从没想到会这么多。感谢宗总，感谢娃哈哈的兄弟姐妹们。” 山西公司的很多员工在这次爱心捐款后深受感染：“在娃哈哈这样有爱的企业中工作，很踏实。” 35 2 企业文化手册 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 2009年，9月的一天，正值秋高气爽，刚刚经历了夏季大生产的娃哈哈人，转身就投入到了国庆长假的产 品热销中。娃哈哈呈现一片热火朝天的工作场景。此时，谁都不曾想到，一个不幸正悄然来临。 何强是娃哈哈食品科学研究院的一名四川籍的员工，在一次出差途中不幸遭遇了意外，他年迈的父母几 乎失去了对生活的信心，何强走了，就让我们共同承担照顾他父母的责任，几乎在第一时间，他所在的党支部 做出了“逢年过节必慰问，出差四川必探访，家庭困难必资助”的决定，点亮了何强父母对生活的希望之路。 何强父亲在给食品科学研究院党支部的来信中动情地说：我虽然失去了儿子，但我感觉他没有离开。因 为你们每一个娃哈哈人都像我的孩子一样。 3、廉租房的故事 常言道“家是避风的港湾”，对于大多数国人来说，房子意味着归宿。可是目前高高在上的房价，让许 多工薪阶层望尘莫及。集团公司一直将解决员工住房问题，消除员工后顾之忧作为一项重要工作，鼓励有条 件的分公司为员工兴建廉租房。 截至目前，在嘉兴海宁、四川成都、 山东潍坊、新疆阿克苏、天津、重庆等 地已建起了千余套廉租房。 2014年9月28日，在重庆公司廉租 房交房仪式的现场，23名提交申请的员 工满怀激动地从分公司副总经理朱林祥 手中领到娃哈哈廉租房的钥匙，从此开 启了他们“安居乐业”的幸福人生。这 是公司为改善员工生活和居住条件发放 的又一批廉租房。 重庆公司这批廉租房建筑总面积为2471.12平方米，分2个单元，共计32套房子，有两室两厅、一室两厅 等三种户型，面积66.31至82.5平米不等，每月租金仅需2.5元/平方。室内装修简洁大方，地砖、顶灯、橱 柜、盥洗用具等基本配套设施一应俱全，员工均只需置办一些家电、家具即可入住。 拿到钥匙，员工们一个个都笑容满面，一边兴高采烈地向家人打电话报告这一喜讯，一边迫不及待地跑 去新家先睹为快。 “橱柜空间够大，能储存不少物品呢，灶台也好宽，这里放电饭煲，这里摆刀具架正合适……”“哇， 阳台好宽啊，我们家小宝宝有活动场所了，要不放一桌子，三个凳子，一家三口一起喝下午茶……”走进新 家，看着明亮的房间，洁白的墙面，大家兴致勃勃地开始构思未来新家的布局。 36 企业文化手册 五、奋斗文化 1、宗总带头搬货 2006年的夏天，异常炎热。 即使坐在空调房内办公，听着 窗外喳喳的蝉鸣声，仍能感受 到夏日的酷
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如何通过员工习惯打造企业文化
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过员工习惯如何打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写 出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目;而企业文化则是无法形之于文 的。如果说制度是圈内的那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理 问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的 内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种 文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 【案例】 红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一 是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气 ， 如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这 种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没 有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才 好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的 时候说：老板，现在你有困难，我要走了。靠制度约束可以让执行者做到 60 分， 你也说不出什么来，但注重了企业文化的强化，同样的人、同样的条件、同样的 方法，可能会取得 80 分、90 分的效果。文化是团队求同存异的底线,是一条不可 逾越的精神“高压线”。这是一个“铁律”。对于企业文化的研究至今还没有提 出具体的、可操作性的方法。所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作 的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为符合企业运营目的的员 工习惯就是企业文化。从习惯入手做好团队工作。习惯是企业文化，企业的管理 者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性 一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它 。 所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法 对团队进行有效管理。 【案例】 某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模 具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另 一个则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先 回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在 公司了。类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为 习惯的问题。人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度， 还有人认为对那两位经理应该各打 50 大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但 是拉一次就永远是我的部门来拉了”。 第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我 的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较 难;做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反 ， 前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及 我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却 可能是错的， 这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门 来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是 “多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和 责任的思想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个 企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是 其中一个很重要的因素。“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾 在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员 工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又 不知道从哪里去解决问题。 从这里我们还看到： (1)制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” (2)制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工 作心态不可以改一下吗?换一下心态，二人就“搞定了”。 (3)在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之， 就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫!” (4)这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是 “企业文化”。 (5)请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极 吗?”他说“绝对!”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”? 共同的习惯 越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度 ， 我们把它叫做阳面;一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面， 都要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往 上是没写出来的制度;企业文化也是一样，分为没有共识和共识 两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是 不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司 ， 他们有共识——即这种观点是错误的，10 个人当中 8 个人都知道它是错的，所以 这种观念一般就不敢再说了。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识 的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就 越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况 ， 就是因为不确定的部分太多。作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒 、 一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目 的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好 的企业文化就是生产力。 ◆追求效率 有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在 的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。外 资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙 的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把 你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代 名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满 乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利 索越好。 ◆主动回话 在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国 公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分;如果等到我来 向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 ◆恭敬 恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业 的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议 的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或 建议诉于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问 题;其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储 在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的 建议他永远不会忘记。 【案例】 小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书 面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。老总的桌上一直放着未处理 的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏 览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是 100 多天的时间里，老总 每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中 的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。 ◆上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到 什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非 常错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当 于 你 200 个 小 时 ， 在 这 样 的 情 况 下 ， 你 耽 误 老 板 半 个 小 时 就 意 味 着 你 要 花 100、200 个小时去把一项工作做好; 第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这 件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如 果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要 你去跟踪。 ◆得理不饶人 我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接 当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当 仁不让，而且得理不饶人。在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司 就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的 ， 但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要 通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板 或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻 易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。 ◆官本位和事本位不同 在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。 在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说 类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是 一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像 积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何 地方都不敢阻拦你。跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都 是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司 的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提 和基础。 ◆主动一点 管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动 地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。 ◆全局观念 全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩， 不因小失大，不与人斗，与自己斗。 局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长， 还不如抓住时机迅速发展。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【自检】 请判断下列说法的对错： 1.管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。 2.全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。 3.已固化的制度越多，企业越容易管理。 4.企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。 习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的 团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一 个职业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司 之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既 不能解决问题，也不知道从哪里去解决问题。已固化的制度越多，这个企业越容 易管理;形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
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团体制装管理工作程序
团体制装管理工作程序 一、 目的：为让更多的顾客能穿上得体文雅的柒牌西服。 二、 适用范围：团体量体定做、个人量体定做及其产品实现过程。 三、 职责与权限： 3.1 负责对顾客团体、个人订做的日程安排、人员组织及实施量体。 3.2 负责对量体的原始材料的整理、审核、造表、监督输入电脑、归档及生产所需 的资料制作过程。 3.3 负责订制产品生产过程的跟单、监督及配合质管部的质量控制。 3.4 负责订制产品质量跟踪，实施返修、返工及售后服务，以确保顾客满意。 四、工作程序： 4.1 首先了解顾客所需面料、面料成份及性能，所需款式、数量、顾客年龄、工作 环境、地理气候因素、个人穿戴习惯，以便确定测量标准。 4.2 准备好记录表格、测量工具、试号样衣，仔细观察顾客的体型后进行测量，并 按自己的测量结果，选择相应的试号服让其试穿，征询顾客的意见，待顾客满意后才 做记录。 4.3 对原始资料进行整理、归类、送电脑室打印、审核并注明款号、面料、交货日 期，把整理制作完成的量体尺寸单及顾客要求的完成期限，交予生产技术部安排生产， 并双方做好记录签名确认，以便生产部及时、准确地安排生产、出货。 4.4 对量体订做的产品实现过程进行生产全程的跟踪，以保证产品按时、按量、按 质的完成。 4.5 产品发出后积极进行质量跟踪，穿着咨询及西服的保养说明，若有部分顾客不 合体的或有其他质量问题的，及时安排日期通知顾客进行返修，现场测量作业必须认 真做好服务工作，虚心接受顾客的意见，并作合理的解答，收回不符合顾客要求的产 品，填写回修单，点清数量，并复印一份给顾客留底，以便日后送返修时核对。 4.6 把服装的返修要求、返修工艺指导（或修改示意草图）写在小布条上，绑在相 应的服装上，并把服装的返修质量要求统计列单存档，以作为返修后出厂送货时最后 一次的质量检验依据。 4.7 对各专卖店、代理商传真给市场部的订单，注意审核弄清计量单位，核对尺寸， 并按人体的基本尺码认真审核，以确保下单的准确性，其操作过程按以上工作程序执 行。 4.8 工作用电话是售后服务信息反馈的主要渠道，上班时间如无特殊情况，必须确 保有人值班，有关产品质量信息应做好记录。 4.9 量体订做原则上实行一单一人制（量大的团体不包括在内）即一个订单一般由 一个人从量体到整理资料、生产跟单、质量监督、售后服务都由一个人负责到底，以 便以考核量体订做科员工的量体准确性和工作能力。 4.10 每个单收回返修后配合质管部做好评定分析，如尺寸问题是因顾客自身引起 的也要耐心解释查找原因，如果是质量问题是版型和车间工艺问题，要及时的向生产 技术部和质管部反映，填好返修情况调查表，并予以修改及作好详细记录，作为日后 工作的经验借鉴。 五、 接口关系 5.1 积极、认真配合好公司下达的团体订制量体工作及专卖店个人量体订做业务， 需要出差时填写《出差批准单》，送公司领导签字批准。 5.2 订单审核确认无误后，交给生产技术部按生产车间所需的尺寸单及交货期下单 并做好交接时间、数量、订单号等的记录，并双方签名确认。 5.3 负责监督裁床对特殊体型服装的裁剪，必要时作相应的裁剪推版工艺指导。 5.4 经常下车间跟单，敦促生产车间确保进度，使订做产品能按时、按量、按质完 成。 5.5 配合质管部对量体订做产品的实现过程的质量控制，返修产品的质量评定分析。 5.6 量体订做的合格率由质管部负责对其按工作程序进行评定。 六、奖罚办法 6.1 量体订制的质量合格率必须保证在 98%，高于 98%的每套奖给人民币 5 元；低 于 98%的每套罚款人民币 5 元。 6.2 量体订做科人员忠于职守、遵守劳动纪律、严格按本工作程序工作，量体订做 合格率高于或保持本办法规定的质量指导标，顾客无投诉或投诉较少，公司将根据质 量指标及售后服务情况组织相关人员每月给予 20—200 元的奖金。 6.3 量体订做科人员玩忽职守，违反本工作程序，量体粗心大意、致使量体订做产 品低于本工作程序规定的质量指标，售后服务质量不好，顾客投诉严重，主管部门将 根据公司名誉和经济损失的实际情况，组织相关人员评定分析给予 50—200 元的罚款。
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中国邮政企业文化体系手册
中国邮政企业文化建设项目报告 中国邮政企业文化建设领导小组办公室 关于“文化”——起源 “ 观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”——《易传》 “ 圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也。文化不改，然后加诛”——《说苑》 “ 文化”的本义是“以文教化”，它表示对人知识的学习、性情的陶冶、品德的教养等，比如， “ 没文化，真可怕”，“他是文化人”等语境中含义。 现在“文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。 比如，社区文化、机关文化、校园文化、企业文化等。 关于“文化”——定义 到目前为止，已经多达 200 多种的定义。 广义的文化： 指人类在社会历史发展过程中所创造的物质 财富和精神财富的总和。 —— 《现代汉语词典》上的解释 从广义的定义上，我们可以将文化理解为： 文化是人类区别于其它动物的独特创造，包 括人类所创造的一切成果——物质成果和精 神成果。即，一切非纯自然的东西都可称为 文化。 狭义的文化： 仅指精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德 情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度 等。 下面两句话中“文化”的含义，均适应于它的狭义定义。 许多许多历史才可以培养一点点传统，许多许多传 统才可以培养一点点文化。 —— 民国初陈之反《剑桥导引》 文化就是一种不需要思考就能表现出来的思维模式 和行为模式。 —— 《美国传统词典》 关于“文化”——特点 1 ）文化是传统，是习惯，而非一时一刻的做法； 2 ）文化之间是有差异的，差异的实质就是习惯做法不同； 3 ）文化是习以为常的，是不自觉的； 4 ）文化是人们行动的指南，具有强大的引导力； 5 ）进入不同的群体，我们要符合群体文化，才能好好生存； 6 ）文化建设，就是让群体更有竞争力； 7 ）群体的强大，让群体的文化更有影响力； 8 ）领导者对文化有强大的示范和引领的作用； …… 关于“企业文化”——起源 近年来，企业文化一直是管理实践和管理学研究的热点。 “ 企业文化”这个概念始于 20 世纪 80 年代初。 源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。 改革开放后，企业文化作为一种管理模式也被引入中国。 中国的企业文化实践和研究，也日趋丰富和普遍。 关于“企业文化” 你认为的企业文化是什么 ？ 关于“企业文化”——定义 企业文化尚无公认的定义，一种普遍的说法如下—— 企业文化是指：企业在长期的生存和发展中所形成的、为绝大多数成员所共同 遵循的，并用来教育新成员的一套价值体系，以及在价值观统帅下形成的 行为规范、制度规定以及物质表征。 企业文化，实际上就是整个社会文化中的“亚文化”或“次文化”。 故而，企业文化就可以理解为： 在企业中做事的习惯方式。 关于“企业文化”——特点 企业文化，貌似不可琢磨，其实在企业内部如同空气一般无处不在。 它看似无形，却渗透到生产、经营和管理的每个细节当中； 它不是管理方法，而是形成管理方法的理念； 它不是行为活动，而是产生行为活动的原因； 它不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学； 它不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情； 它不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界； 总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。 关于“企业文化”—— 误区 企业文化在探索创新的过程中还不免存在许多问题和缺陷，在认识上更是存在许多误区。 1 认为企业文化就是思想政治工作 2 认为企业文化就是文娱体育活动 3 认为企业文化就是墙贴标语口号 4 认为企业文化就是企业标志 5 认为老板文化就是企业文化 6 …… 关于“企业管理的发展演进” 美国知名管理行为和领导权威约翰 · 科特教授与其研究小组，历时 11 年 国家富强靠经济，经济繁荣靠企业， 企业兴旺靠管理，管理关键是文化。 不懂企业文化，我们真的落伍了！ 对“企业文化对企业经营业绩的影响力”进行研究，结果证明：凡是重视 企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公 司 理 管 经验 靠强有力的 领导者进行 公司管理 人治 科 理 管 学 靠系统的流程 和规范制度来 进行公司管理 法治 企业管理 发展演进 管 文化 理 靠良性的理念、 价值观去影响 员工，实现员 工自动自发的 工作行动 文治 关于“企业文化体系” 企业的大众传播形象 企业文化的外在表现 企业的内部运行规则 企业文化的制度保证 企业的核心价值导向 企业文化的深层内涵 物质层 制度层 理念层 精神层 形象层 行为层 市场竞争的最高层次是文化竞争 ! 总 论 目录 第一篇 理念识别系统 第二篇 行为识别系统 第一章 组织行为 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 Contents 经营发展战略 组织管理 人才发展 团队建设 质量管理 服务规范 第二章 领导者行为 第三章 员工行为 第三篇 视觉识别系统 第一章 静态视觉 第二章 动态视听 第三章 文化活动 第四章 邮政榜样 第五章 环境建设 结 语 总 论 总论 邮政企业文化体系框架 中 理念识别系统 国 组织行为 邮 政 行为识别系统 企 文 使命 静态视觉 化 系 领导者行为 员工行为 业 体 使命 愿景 核心价值观 企业精神 服务宗旨 动态视听 视觉识别系统 文化活动 邮政榜样 环境建设 14 总论 邮政企业文化体系逻辑 一个理念系统 引 指 本 源 诠 释 引 领 践 行 指 引 （组织 + 领导 + 员 工） 使用 运用 实现 沟通 传 递 约 束 遵 守 目 标 内 涵 中国邮政战略 中国邮政形象 传 递 树 立 三个行为模型 支 撑 指 导 保 障 规 范 渗 透 规 范 践 行 诠 释 丰 富 （使命 + 愿景 + 核心价值 观 + 企业精神 + 服务宗旨） 五个传播模块 （静态视觉 + 动态视听 + 文化活动 + 邮政榜样 + 环境建设） 15 第一篇 理念识别系统 企业使命 企业愿景 核心价值观 企业精神 服务宗旨 1 理念识别系统核心内容 17 企业使命 存在价值 立企之本 1-1 企业使命——情系万家 · 信达天下 【理念阐释】 企业使命是企业的定位，是企业存在与发展的本源。“情系万家、信达天下”源于世界邮政日宣传 语“ reaching everyone everywhere” ，原意指邮政做好普遍服务和特殊服务，保障公民基本通信权 利，保障国家政令畅通。这鲜明地体现了邮政业作为国家重要社会公用事业、邮政网络作为国家重要通 信基础设施的基本定位。 中国邮政历经 120 年改革发展，形成了“一体两翼”的发展格局，业务功能不断拓展，社会责任不 断扩大，服务领域不断延伸。“情系万家，信达天下”也被赋予新的意涵，意指邮政依托遍布城乡、通 达世界的网络，打造综合便民服务平台，为社会提供寄递、金融、电商、文化传媒等现代综合服务，满 足人民群众不断变化的用邮需要。 “ 情系万家”是邮政始终不变的情怀，意指邮政心系百姓，把真情融入服务，让服务走入千家万户， 体现着“人民邮政”的本质属性。“信达天下”是邮政永远坚守的承诺，意指邮政始终坚持诚实信用的 精神品质，不断提升服务质量，用真诚赢得社会信赖，体现着中国邮政的使命追求。 19 1-1 企业使命 企业使命创意列举及形成过程 传邮万里 国脉所系 承载国家重托 普惠城乡居民 服务现代生活 让社会享有便捷优质的现代邮政服务 通政通商通民 服务现代生活 邮世界 优生活 情系万家 信达天下 …… 20 1-1 企业使命——情系万家 · 信达天下 邮政 特色 广受 认同 企业 使命 覆盖 全局 世界邮政日主题，此理念多年来被用作中国邮 政各种大型活动的宣传语，在邮政员工和社会 大众中深入人心，具有鲜明的行业特点和企业 特色。 31 万员工投票中“情系万家 · 信达天下”的得票比例（各板块） 红色条块为“情系万家 · 信达天下”条目得票数 21 目标追求 未来蓝图 1-2 企业愿景——建设世界一流邮政企业 【理念阐释】 企业愿景是企业未来的发展蓝图，是企业员工共同为之奋斗的目标。“建设世界一流邮政企业” 是集团公司党组确立的邮政中长期发展战略目标，凝聚了全系统员工的理想和共识，是“中国梦”在邮 政企业的具体体现。 “ 建设世界一流邮政企业”就是要在文化理念先进、战略定位清晰的基础上，做到治理结构科学、 运营管理高效、规模效益领先、核心能力凸显、竞争优势突出、服务品质一流，能够引领世界邮政发展 潮流，在万国邮联中形成强大的影响力和话语权，打造国家信赖、社会满意、员工自豪、国际领先的世 界一流邮政企业。 23 1-2 企业愿景——建设世界一流邮政企业 文化理念先进 战略定位清晰 24 核心价值观 发展思想 价值遵循 1-3 核心价值观——用户至上 · 员工为本 【理念阐释】 核心价值观是企业重要的价值标准和行为准则。“用户至上 员工为本”阐明了中国邮政对外以用 户为中心、对内以员工为中心的价值理念，要求企业所有行为活动都要以此为重要遵循。 “ 用户至上”是指把用户作为企业行为的出发点。要真正树立“以用户为中心”的思维方式，不 断满足用户需求，持续提升用户体验，为用户创造价值。这是对“用户是亲人”“珍惜每一刻，用心每 一步”“进步，与您同步”等理念的集中概括。 “ 员工为本”是指把员工作为企业生存发展的根本。要贯彻以人为本的思想，用明确的目标和宏 伟的事业激励人，用良好的物质保障和文化环境凝聚人，将员工职业发展与企业发展有机统一，让员工 共享企业发展成果，不断激发员工的积极性和创造性，形成企业发展的不竭动力。 26 1-3 核心价值观——用户至上 · 员工为本 核心价值观代表着企业对市场、对用户、对员工等问题的看法或态 度，是企业在发展中如何处理内外矛盾的是非准则。一切损害用户 利益的行为，一切不尊重员工的行为，都会因为不符合邮政的核心 价值观而被否定。 数据来源：中国邮政员工问卷调查 27 内在品质 行为倡导 1-4 企业精神——诚信 · 坚守 · 协同 · 创新 【理念阐释】 企业精神是企业推崇和发扬的精神特质。“诚信 坚守 协同 创新”集中表现了中国邮政所要推崇和发扬 的精神特质。 “ 诚信”体现邮政的本质特征和价值取向，诚实无欺、信守诺言，这是邮政人最根本的精神基因。邮 政要坚守承诺，诚信经营，真诚服务，树立信誉，在市场风云变幻中筑牢企业生存之基。 “ 坚守”体现邮政的精神品格和使命担当，意指承载国家重托和人民期待，继承弘扬邮政优良传统， 坚守使命宗旨、坚守岗位责任、坚守服务标准，平凡的工作不懈怠，恪尽职守，关键的时刻不退缩，甘于奉 献。 “ 协同”体现邮政的行业需要和发展要求，对内要板块协同发展，全网统一指挥调度，部门之间协同 配合、员工之间团结协作，对外要与合作伙伴精诚协作，互利共赢，最终实现全面、协调、可持续的发展。 “ 创新”体现邮政的时代特征和动力源泉，意指主动适应时代潮流，不断推进观念创新、技术创新、 管理创新、服务创新，让创新贯穿企业的方方面面，使之在全系统蔚然成风，助推中国邮政基业长青。 29 1-4 企业精神——诚信 诚信 “ 诚信”体现邮政 的本质特征和价值 取向，诚实无欺、 信守诺言，这是邮 政人最根本的精神 金融 服务 寄递 服务 综合服务平台 基因。邮政要坚守 承诺，诚信经营， 真诚服务，树立信 誉，在市场风云变 幻中筑牢企业生存 之基。 30 1-4 企业精神——坚守 坚守 “ 坚守”体现邮政的精神品格和使命担当，意指承载国家重托和人民期待，继承弘 扬邮政优良传统，坚守使命宗旨、坚守岗位责任、坚守服务标准，平凡的工作不懈 怠，恪尽职守，关键的时刻不退缩，甘于奉献。 31 1-4 企业精神——协同 协同 “ 协同”体现邮政的行业需要和发展要求，对内要板块协同发展，全 网统一指挥调度，部门之间协同配合、员工之间团结协作，对外要与 合作伙伴精诚协作，互利共赢，最终实现全面、协调、可持续的发展。 您认为中国邮政内部有哪些优势？ 三大板块是否实现了协同发展？ 资料来源：中国邮政集团公司员工问卷调查数据 32 1-4 企业精神——创新 创新 “ 创新”体现邮政的时代特征和动力源泉，意指主动适应时代潮流，不 断推进观念创新、技术创新、管理创新、服务创新，让创新贯穿企业的方 方面面，使之在全系统蔚然成风，助推中国邮政基业长青。 您认为以下哪几项内容最符合邮政企业员工的精神特质？ 人本型文化 灵活性与适应性 内 部 控 制 规则型文化 灵活型文化 外 部 开 拓 计划性与稳定性 目标型文化 33 服务宗旨 本质属性 责任担当 1-5 服务宗旨——人民邮政为人民 【理念阐释】 服务宗旨是中国邮政作为服务型企业所特有的重要遵循。“人民邮政”体现中国邮政作为国企的本质 特征，“为人民”体现中国邮政服务人民群众、不断满足人民群众用邮需要的不懈追求。这是党“全心全意 为人民服务”的宗旨在邮政企业的具体体现。 坚持“人民邮政为人民”的服务宗旨，就是要做好邮政普遍服务和特殊服务，维护好人民群众的通信权 利，保障好国家的信息安全和政令畅通；就是要诚信经营、创新发展，把企业做优做强，保证国有资产保值 增值；就是要积极承担社会公共服务，打造爱心邮路、预防邮路等服务品牌，密切联系群众，履行社会责任； 就是要在重大灾害和特殊时期，勇于担当，甘于奉献，把国家和人民的利益放在第一位；就是要坚持党对国 企的领导，落实党对国企领导干部的要求，坚持不懈地反对腐败，加强企业党风廉政建设。 坚持“人民邮政为人民”的服务宗旨，既是中国邮政对自身优秀历史传统的继承，又是顺应时代发展潮 流的必然要求，体现了中国邮政紧紧围绕党和国家工作大局，认真贯彻落实中央要求，充分发挥密切联系群 众的桥梁作用，持之以恒地为人民群众办实事、解难事、做好事的坚定信念。 35 1-5 服务宗旨——人民邮政为人民 承担普遍 服务义务 机要通信 党报党刊 综合便民 服务平台 普惠三农 小微企业 代办政府 抗震救灾 公共服务 社会公益 国有资产 爱心邮路 保值增值 爱心驿站 36 第二篇 行为识别系统 第一章 组织行为模型 第二章 领导者行为模型 第三章 员工行为模型 2-1 组织行为模型 2-1 组织行为模型——价值作用 规范企业组织行为 以企业使命、愿景、价值观、精神等核心理 念为遵循，基于现实的内外部环境和企业发 展战略要求，甄别梳理出影响组织生存与发 展的关键行为，总结其核心内容、驱动机制、 方法流程和先进经验，并进行模型化提炼与 概括，形成的邮政组织行为规范。 促进战略目标实现 构建高度凝炼、科学规范、形象直观的组 织行为模型并进行有效宣贯， 能够对组织 行为起到指引和规范的作用，确保组织行 为的有效性，促进战略目标实现。科学前 瞻、精益高效的组织行为模型，对内统一 共识提升管理效能，对外塑造推广企业形 象，助力打造核心竞争优势和文化软实力。 39 2-1 组织行为模型——总体架构 规矩：强化运营规范 用户至上的核心价值观 规范企业经营服务行为 超越期望追求客户满意 支撑：打造战斗单元 打造企业高绩效的团队 指导各类团队建设行为 提升效能支撑企业发展 架构：传播经营理念 明晰总体架构建设目标 梳理管控模式管理体制 战略绩效推动卓越运营 服务规范 质量管理 团队建设 指引：指导管理实践 体现迅速准确安全方便 推动组织质量持续改进 提升美誉度和品牌力量 保障：构建人才体系 人才发展 组织管理 经营发展 战略 强化人才为本价值理念 构建人才发展关键逻辑 提升组织效能和竞争力 核心：统一战略共识 战略是经营发展的核心 战略格局支撑战略目标 统一思想形成共识落地 40 2-1-1 经营发展战略——文化模型 战略目标 ： 建成世界一流邮政企业 发展定位 ： 成为向社会提供综合服务 的大型现代服务业集团 发展方向 ： 实施路径 实施“一体两翼”经营发展 战略，构建“一体强大、两 翼齐飞、协同发展”格局 深化体制 机制改革 完善现代 企业制度 打造一体 经营平台 整合线上 线下资源 建成世界一 流邮政企业 大型现代服务业集团 金融翼 银行服务及保险、 证券等综合性金融 产品和服务 提升寄递 市场地位 做大包裹 快递规模 优化金融 产业布局 构建混业 经营体系 一 体 寄递翼 中国邮政 以窗口资源为基础， 线上线下相结合的邮 政综合便民服务平台 突出信息 技术应用 引领业务 创新发展 加大资本 运营力度 助推实体 业务经营 所经营的各类 寄递服务 强化集团 管控能力 发挥板块 协同效应 高举普遍 服务大旗 履行企业 社会责任 全面加强 党的建设 把握正确 政治方向 41 2-1-1 经营发展战略——模型应用 促进战略宣贯：通过文化手册、课程宣讲、网院专栏等载体， 对经营发展战略进行宣贯，促进全网上下对经营发展战略的一致 性理解。 模型应用 助力战略落地：准确把握经营发展战略内涵的基础，领会集团 公司推动战略实现的路径与重要举措，以战略共识指导企业经营 行为，全网上下统一思想、统一步调，有效推动战略落地执行。 42 2-1-2 组织管理——文化模型 总体架构建设目标 中国邮政集 团公司 大型现代控股集团 邮务板块 管控模式 管理体制 运营管理型管控 金融板块 速递板块 战略财务型管控 战略管理型管控 总部 组织架构 战略绩效管理体系 组织结构 管理体制 总分公司制 战略绩效管理 指标体系 分公司 分公司 …… 战略绩效管理 组织体系 以直线职能制为主， 探索推进扁平化管理 战略绩效管理 制度体系 43 2-1-2 组织管理——模型应用 用于宣贯深化理解：通过文化手册、课程宣讲、网院专栏等 载体，对邮政企业组织管理模式进行宣贯，提升各级管理者与员 工对集团公司管控模式、管理体制、组织架构以及关键运营机制 模型应用 等内容的认知。 用于规范助力变革：准确把握企业组织管理模式的基础上， 领会集团公司组织管理体制机制改革的战略意图，深化理解企业 组织机构调整、体制机制改革的关键举措，助力企业组织变革顺 利推进。 44 2-1-3 人才发展——文化模型 人才驱动 5D 模型 通过解码邮政发展战略，建立组织能力体系，制定人才发展需求，构建人才发展体系，打造 企业人才优势，提升企业竞争力，进而驱动组织战略实现。 45 2-1-3 人才发展——模型内涵 邮政人才观：“人才资源是第一资源”和“人人可以成才、人人尽展其才”。 企业需要什么样的人 才？ 符合企业要求的人才 在哪里？有多少？ 制定人才评价标准 绘制组织人才地图 • 环境分析 • 知识能力考核 • 战略解析 • 素质潜能测评 • 组织能力需求 • 业绩表现评价 • 指标体系 • 绘制人才地图 • 标准设定 • 建立人才库 • …… • …… 人才价值如何发挥？ 人才如何培养？ 人才优势如何保持？ 营造人尽其才的环境 氛围 搭建人才培养平台 并实施重点工程 统筹构建多元化激励 体系 • 个体的人岗匹配 • 领导力提升工程 • 后备人才培养工程 • 明确激励主体 • 环节的人岗匹配 • 专业领军人才培养工程 • 统筹激励政策 • 总量的人岗匹配 • 营销精英人才打造工程 • 多元激励手段 • 用工的人岗匹配 • 急需紧缺人才培养工程 • 健全激励机制 • …… • 青年人才培养开发工程 • …… • …… 46 2-1-3 人才发展——模型应用 用于宣贯增强人才意识：通过对组织中人才发展规律的提 炼总结，强化邮政人才观，明确人才发展路径，提升对人才发展 关键逻辑的认知和理解。 模型应用 用于指引推动人才战略：准确把握人才发展关键逻辑，根 据人才标准，有效开展人才盘点、人才配置、人才开发以及人才 激励，实现企业对人才评价有标准、识才有途径、用才有机制、 育才有平台、留才有优势的良好局面，助力人才强邮战略落地。 47 2-1-4 团队建设——文化模型 1. 目标：导航系统 明确目标 榜样引领 持续学习 2. 学习：成长系统 高绩效 团队 主动协作 5. 榜样：标杆系统 3. 协作：支持系统 有效激励 4. 激励：动力系统 48 2-1-4 团队建设——模型内涵 目标：导航系统 学习：成长系统 1. 目标确立，统一方向 1. 工作学习化，时时成长 1. 明确角色，科学分工 1. 激励成体系，增加科学性 1. 领导带头，率先垂范 2. 目标分解，人人担当 2. 学习工作化，学以致用 2. 畅通渠道，有效沟通 2. 激励联绩效，强化导向性 2. 骨干引领，比学赶超 3. 目标实施，有效监控 3. 学习团队化，群策群力 3. 制定规则，团结合作 3. 激励重精神，满足高需求 3. 选树典型，营造风气 4. 目标评价，反馈促进 4. 学习行为化，提升绩效 4. 转化冲突，谋求共识 4. 激励日常化，提高有效性 4. 学习模范，追求卓越 协作：支持系统 激励：动力系统 榜样：标杆系统 以目标启方向，以学习促成长，以协作聚力量，以激励唤动能，以榜样为带动，培育团队精 神，强化科学管理 ，引导团队不断自我更新、自我完善，打造高绩效团队。 49 2-1-4 团队建设——模型应用 以宣贯强化团队意识：通过多种渠道的宣贯，对各级各类 管理者强化团队建设的意识，准确把握高绩效团队建设的五大核 心要素。 模型应用 以执行提升团队效能：指导企业各类团队运用先进理念、 科学流程方法，有目的、有计划地开展团队建设活动，培育团队 精神，凝聚团队共识，激发团队能量，打造高绩效团队。 50 邮政“八字方针”——百年邮政服务文化精髓 对内是 质量管理的方针 迅速 •对内环节配合、处理高效；对外提供快捷服务 准确 •服务过程做到准确，每个环节不出差错 安全 •服务过程安全，做到邮件安全、信息安全、 资金安全、人身安全 方便 •为客户提供便捷、优质、愉悦的服务， 方便客户使用邮政服务 “ 八字方针” 对外是 服务规范的宗旨 “ 八字方针”体现了邮政服务的根本宗旨，反映了客户的客观需求。 质量管理模型和服务规范模型是行为要素集合，是对“八字方针”的贯彻执行，是“八字方针” 的行为体现。 51 2-1-5 质量管理模型——价值作用 质量管理模型：是在深入研究质量管理相关理论，全面分析邮政企业质量管理现状和问 题的基础上，以“迅速、准确、安全、方便”八字方针为指引，将质量管理理论与邮政企业 实践相结合构建的质量管理行为要项集合。 质量管理模型的作用：为邮政企业质量管理提供方法论和行为指引，对促进质量管理方 法更加科学、质量管理过程更加规范、质量管理要求执行到位具有重要作用。 52 2-1-5 质量管理模型——设计思路 研究质量管理 相关理论基础 分析邮政企业 质量管理现状 梳理成果 理论基础 ISO9000 质量管理体系 全面质量管理 理论与实践相结合，给出 邮政质量管理文化模型 “ 双轮驱动五到位模型” 质量指标较为全面 质量监控手段多样 技术支撑得到应用 …… 精益质量管理 PDCA 循环（戴明环） ...... 找出问题 重结果、轻过程 重考核、轻管理 重环节、轻流程 重局部、轻整体 …… 完整模型见下文 53 2-1-5 质量管理模型——模型展示 “ 双轮驱动五到位模型” 内涵：以八字方针为指引，通过组织驱动和 方法驱动，保证质量管理过程按照五阶段落 实到位，推动持续改进，实现品牌提升目标 领导推动 全员参与 资源整合 基本遵循 5. 纠正到位 1. 分析到位 追求目标 持续 改进 品牌 提升 迅速 准确 双轮 安全 驱动 4. 检查到 位 方便 2. 计划到 位 3. 执行到位 系统管理 事实决策 标准规范 54 2-1-5 质量管理模型——模型诠释 55 2-1-5 质量管理模型——模型应用 以宣贯促执行：通过 宣贯，使全网理解模型 内涵，达到强化质量管 理意识，重视质量管理 过程，掌握质量管理方 法的目标 宣 贯 方 式 以执行促发展：对质 量管理现状进行分析诊 断，确保质量管理过程 按照五阶段落实到位， 质量管理效果得以持续 改进 1. 利用多种渠道宣传 可通过现场宣讲、手册传播、网院专栏、信息推送等形式进行宣 传…… 2. 工作场所可视化宣传 可以将质量管理过程进行图形化诠释，制作成手册或上墙，起到指引作用 3. 利用示范效应宣传 编制先进案例、选树先进标杆…… 示例：将审核报告、检查质量、分析客户投诉以及其他渠道实际数据和信息作为 质量诊断和测评的依据，把决策和行动建立在对数据和信息分析的基础之上。 诊断测评 示例：制定质量管理改进目标，建立质量管理体系，配备资源，向员工提供方法、 工具、机会并激励其为持续改进质量做出贡献。 落实整改 56 2-1-6 服务规范模型——价值作用 服务规范模型：在分析行业企业现有服务规范的基础上，从服务道德、服务执行、服 务效率、服务保障四个层面凝练出的能够体现“迅速、准确、安全、方便”八字方针内涵、 践行“用户至上 员工为本”核心价值观的组织服务行为要项集合。 服务规范模型的作用：它对传承百年邮政服务文化、增强诚信守规意识、促进全网协 同合作、提升客户满意度，助力实现“建设世界一流邮政企业” 愿景具有十分重要的意义。 57 2-1-6 服务规范模型——设计思路 分析行业、企业 凝练邮政服务 给出邮政服务 现有服务规范 规范核心要素 规范文化模型 行业企业服务规范 行业 层面 企业 层面 邮政普遍服务标准、村邮站服务规 范、寄递服务用户个人信息安全管 理规定、快递服务国家标准、各大 快递企业服务理念、中国银行业柜 面服务规范 …… 邮务板块： 邮政营业服务规范、邮政投递服务规范、 11185 呼叫中心服务规范 速递物流板块： 邮政特快专递揽收投递服务规范、 11183 呼叫中心服务规范、邮政速 递业务流程及操作规范 银行板块： 邮政储蓄营业服务规范、营业网点 柜员服务规范、 95580 客服中心服务规范 …… 四个层面的核心要素 1. 服务道德——诚信守规 2. 服务执行——协同合作 3. 服务效率——高效准确 4. 服务保障——方便安全 “ 四要素模型” 完整模型见下文 58 2-1-6 服务规范模型——模型展示 “ 四要素模型” 基本遵循 服务保障 （四确保） 迅速 准确 安全 方便 服务效率 （四实现） 服务道德 4. 方 便安全 3. 高 效准确 服务 规范 1. 诚 信守规 追求目标 （四严格） 客户满意 2. 协 同合作 服务执行 （四做到） 内涵：以八字方针为指引，通过贯彻落实邮政服务规范四要素模型，提升客户满意度，促进建设世界一流邮 政企业愿景的实现。 59 2-1-6 服务规范模型——模型诠释 1. 服务道德——诚信守规 （四严格） 2. 服务执行——协同合作 （四做到） 3. 服务效率——高效准确 （四实现） 4. 服务保障——方便安全 （四确保） •严格履行服务承诺 • 做到全网统一调度 • 实现服务流程优化 •确保网点布局科学 •严格执行资费标准 • 做到环节衔接配合 • 实现服务技能提升 •确保客户用邮方便 •严格落实合规制度 • 做到部门协调一致 • 实现服务响应快速 •确保服务过程安全 •严格遵守保密制度 • 做到局部服从整体 • 实现服务过程准确 •确保客户权益保障 目标：客户满意 邮政企业在提供各项服务的过程中，以客户为中心，与时俱进，不断改进服务水平和服务形式，满足或超越客户期望值。 60 2-1-6 服务规范模型——模型应用 以宣贯促执行：通过多种 渠道对模型进行宣贯，使 服务规范四要素成为全网 共识、行为指南 以执行促发展：以模型四要 素为基础，编制文化口号、 行为指南、服务标准等，建 立对服务行为的评估、诊断 、反馈、改进机制，促进全 网服务水平提升 宣 贯 方 式 1. 利用多种渠道宣传 可通过现场宣讲、手册传播、网院专栏、信息推送等形式进行宣 传…… 2. 工作场所可视化宣传 可以将服务规范模型内涵进行图形化诠释，制作成手册或上墙，起到指引作用 3. 利用示范效应宣传 编制先进案例、选树先进标杆…… 示例：建立服务规范责任制，制订评价标准和测评工作表，通过巡视、检查、互 检方式推进服务规范的诊断测评。 诊断测评 示例：在诊断测评基础上，总结经验，发扬成绩，克服缺点，纠正偏差，组织给予 资源、经验、方法上的帮助，保证各项规范的执行落实。 落实整改 61 2-2 领导者行为模型 2-2 领导者行为模型——价值作用 领导者行为模型是按照中央对国有企业领导干部的政治素质要求，结合落实“一体两翼”经营 发展战略和信息化引领的科技兴邮战略对领导干部科学发展能力要求，探索加快企业改革创新、推进 转型升级背景下领导者行为要项的集合体。它既是企业文化内涵的外在展现，又是领导者行为的标准 规范，对促进企业文化落地实施、推动领导干部队伍建设以及企业转型发展具有重要意义。 63 2-2 领导者行为模型——文化模型 略 战 卓 越 运 营 远 • 模型将中央对领导干部政治素质、品格 见 信念坚定 为民服务 勤政务实 敢于担当 清正廉洁 赢得市场 协 同 创 新 修养方面要求与邮政集团对领导干部科 学发展能力方面要求结合。 凝 聚 团 队 领导者“五 + 五”行为模型 • 寓意邮政企业领导干部要心中有党、有 民、有责、有戒，以修德立身为本，指 导自身称其位、履其职，引领企业创新 经营发展，推动组织稳健和谐建设。 64 2-2 领导者行为模型——模型内涵 1 （中央“五好干部标准） 具体要项 信念坚定 为民服务 勤政务实 敢于担当 清正廉洁 定义解释 行为层级 领导干部在任何条件下，都要把改造主观世界、加强党性修养、加强品格 陶冶作为必修课 领导干部更应“公”字当头，以“民”为先，懂得“官”是为人民服务的 岗位，“权”是为人民服务的工具 领导干部必须夙夜在公，勤勉工作，力戒空谈，做到决策条条算数，工作 件件落实 所属行为要项不再 分层 领导干部要敢于探索、敢于实践、敢于负责 领导干部应该时刻用党章、用共产党员标准要求自己，时刻自重自省自警 自励，老老实实做人，踏踏实实干事，清清白白为官 65 2-2 领导者行为模型——模型内涵 2 具体要项 定义解释 行为层级 战略远见 充分理解并积极组织落实集团战略，面对各种情境，用系统性和前瞻性的 思维方法，形成对企业发展长远清晰的认识和判断，并做出支持企业可持 续发展的战略决策 战略前瞻★★★ 战略思考★★ 战略执行★ 协同创新 在“一体两翼”协同发展新格局下，从集团整体利益出发，注重板块间及 企业外部的整合与协同，积极关注“互联网 +” 等新知识、新技术、新业 态的发展趋势，创新商业模式和管理模式，统筹各方优势资源，建立资源 整合与业务协同机制，持续推动组织发展 创新共赢★★★ 合作突破★★ 合作优化★ 凝聚团队 塑造积极向上、合作互信的企业文化，用愿景目标鼓舞士气、激发潜能， 吸引、培养和用好人才，有效提升团队凝聚力 愿景激发★★★ 发展团队★★ 提供支持★ 卓越运营 根据战略要求和业务发展需要，不断优化组织架构、资源配置、运营管理 和人才发展机制，确保组织的健康高效运转，形成核心竞争优势 打造优势★★★ 系统提升★★ 优化改善★ 赢得市场 引导市场★★★ 密切关注市场，了解市场变动的趋势，并积极应对市场变化，以客户为中 心，用市场的观念指导工作，以市场的发展变化作为自己工作的行动指南， 寻求商机★★ 赢得市场领先地位 关注市场★ 66 2-2 领导者行为模型——模型应用 用于推动领导者行为改进 01 宣贯 • 树立领导者行为标杆，将模型融入领导者思维方式和行为习惯，实现 内化于心，外化于形 • 宣贯方式：中邮网院专栏宣传，各种培训宣贯，微信订阅推送，手册 海报宣传…… • 宣贯内容：模型标识及内容，选树邮政标杆楷模，典型故事案例…… 用于提升领导者能力水平 02 测评 • 对标领导者行为模型，采用科学的测评工具，诊断个人优势短板，增强 自我认知，查找自身不足，有针对性开展培训学习，促进行为改进和能 力提升 用于提升科学管理水平 03 考核 • 通过上级、同级、下级、本人等全方位 360 度测评考核，对领导者进 行全面客观评价，将评价结果应用于年度考核，提升干部管理科学化水 平 • 针对“五好干部”评价指标，不合格者实行一票否决制 67 2-3 员工行为模型 2-3 员工行为模型——价值作用 员工行为模型是在深入研究社会主义核心价值观、邮政经营发展战略、标杆企业经验做法等内容基 础上，总结提炼出契合邮政企业实际、彰显邮政企业文化、支撑邮政企业发展的员工行为要项集合体。它既 是邮政企业文化内涵的外化表现，又是邮政近百万员工的行为规范与遵循指引，对促进文化理念落地实施、 助力员工职业发展与企业成长具有十分重要的意义。 标准规范：通过宣贯传播，为员工行为提供标准规 范 发展指引：通过对标改进，为员工成长提供发展指 引 推动企业 文化落地 支撑企业 经营发展 考核依据：通过科学评估，为员工绩效提供考核依 据 69 2-3 员工行为模型——构建方法论 员工行为“五力”模型 中国邮政员工行为模型，又简 称“五力”模型，是以“冰山模型” 为理论基础，以“金字塔”为参照蓝 目标效力 服务力 该模型由向心力、学习力、协同 协同力 专业力 向心力 学习力 组织层面 （又“红”） 本系统设计形成。 个人层面 （又“专”） 外化能力 力、专业力和服务力等五个因子构成。 每个“力”之间既相互衔接、互为因 内驱动力 果，又由表及里、层层递进，体现组 织与个人、企业与客户、内在品质与 外在能力等多个层面对员工行为能力 的集中要求。 70 2-3 员工行为模型——文化模型（方案 1 ：“ 3+2” 差异化模型） 员工行为“五力”模型 考虑邮政员工众多、岗位多样的 现实情况，员工行为模型在“五力” 效力层 （服务力） 的基础上，又按照当前邮政人才分类 价值创造 标准，采用“ 3+2” 方式分别设计了 （协同力） 能力层 动力层 • 协同共进 • 专业精进 • 系统思维 • 创新引领 • 整合共赢 专业力 · 专业精 • 全局观念 进 • 团队协作 五类员工的具体行为要项。 （专业力） • 客户导向 协同力 · 协同创新 • 创新经营 • 规范高效 专业人员 科技人员 营销人员 基层经营骨干 技能人员 其中，五类员工在动力层与效力 层的 3 个行为要项相同，在能力层的 2 个行为要项上又有所区分。这既保 证了五类员工在内驱动力与目标导向 上的共性一致，又强调了不同类别的 （向心力） （学习力） 责任忠诚 学习发展 员工在专业能力要求上的个性差异。 71 2-3 员工行为模型——模型内涵（方案 1 ：“ 3+2” 差异化模型） 模型因子 （相同要 具体要项 定义解释 行为层级 项） 向心力 学习力 服务力 责任忠诚 学习发展 价值创造 认同邮政企业文化与发展战略，自觉维护企业品牌与声誉，践行企业核心价 忠诚奉献 ★★★ 值观，对邮政事业高度忠诚，甘于奉献，廉洁自律，具有强烈的归属感、责 认同归属 ★★ 任感和使命感 认知融入 ★ 有较强的成就动机，不因循守旧，具有开放、积极的心态，密切关注行业内 学习提高 ★★★ 外的新动态，善于利用多种途径和多种资源不断学习，能举一反三，提炼出 学习思考 ★★ 经验方法指导实践 积极学习 ★ 能够密切关注市场经济环境，内外部客户需求的变化以及产品技术的发展， 始终以客户为中心，不断驱动产品优化和服务改善，实现客户与企业双赢 服务提升 ★★★ 快速响应 ★★ 洞察分析 ★ 72 2-3 员工行为模型——模型内涵（方案 1 ：“ 3+2” 差异化模型） 模型因子 （差异要项） 五类员工 专业人员 科技人员 专业力 营销人员 基层经营 骨干 技能人员 具体要项 定义解释 专业精进 在工作中精通业务，对企业管理制度的功能、作用机制有全面的 认识和深刻的理解，努力提升专业技能，实现从掌握到熟悉、从 熟悉到精通的快速提升 权威引领 ★★★ 业务精通 ★★ 熟悉业务 ★ 创新引领 遵循现代科学技术发展的规律和趋势，实现技术进步与突破，实 施信息化引领的科技兴邮战略，加快传统邮政向现代邮政转型升 级，增强企业竞争实力 引领驱动 ★★★ 创新应用 ★★ 技术革新 ★ 客户导向 创新经营 规范高效 运用多种方法科学组织市场营销活动，以客户为核心，为客户创 造价值，准确把握客户的不同需求，主动提供卓越的营销服务 能够运用各种创新的管理工具和方法对基层组织进行管理，规范 基层组织的经营管理活动，确保达成相应的绩效指标 能够认真落实各项规章制度，规范高效的完成各项工作并有针对 性的进行技能创新，提升生产服务效能 行为层级 主动营销 ★★★ 灵活服务 ★★ 关注客户 ★ 创新管理 ★★★ 科学管控 ★★ 规范经营 ★ 技能创新 ★★★ 高效服务 ★★ 73 规范行为 ★ 2-3 员工行为模型——模型内涵（方案 1 ：“ 3+2” 差异化模型） 模型因子 （差异要项） 五类员工 专业人员 科技人员 协同力 营销人员 基层经营 骨干 技能人员 具体要项 定义解释 行为层级 协同共进 站在邮政发展全局思考问题，围绕“一体两翼”发展战略，有 效协调和发挥三大板块资源优势，实现相互促进、共同进步的 共赢效果 资源整合 ★★★ 全局观念 ★★ 团队合作 ★ 系统思维 能够围绕企业中心任务，加强顶层设计，在总体规划设计的框 架内，系统分析各部分和各环节中的关系，建设科学性和全面 性信息化系统 整合升级 ★★★ 优化流程 ★★ 系统分析 ★ 整合共赢 充分理解并积极落实集团的总体经营战略，能够将各板块的核 心优势资源进行整合，有效实现板块联动与合作共赢 统合综效 ★★★ 资源整合 ★★ 共赢思维 ★ 全局观念 正确理解企业的战略目标，清晰认识企业中各板块之间的利益 关系，从组织整体和长期的角度开展工作，保证基层组织各项 工作的健康发展 全面发展 ★★★ 整合思维 ★★ 整体意识 ★ 团队协作 能够赢得他人的信任和尊重，以开放的心态对待合作者，善于 团队协作并切实履行相应的角色职责；不计较个人得失，能够 以团队整体利益为重 协作共赢 ★★★ 集体荣誉 ★★ 74 团队意识 ★ 2-3 员工行为模型——文化模型（方案 2 ：通用模型） 员工行为“五力”模型 综合考虑员工行为模型的宣贯 统一性、传播简易性与应用便利性， （服务力） 效力层 在“ 3+2” 差异化模型之外，又 价值创造 设计得出了员工行为“通用”模型。 该模型在“五力”基础上，综 能力层 动力层 （协同力） （专业力） 协作进取 专业精进 （向心力） （学习力） 责任忠诚 学习发展 合提炼了面向邮政企业所有员工的 具体行为要项。统一的模型因子与 相同的行为要项，让广大员工更易 记乐颂。 75 2-3 员工行为模型——模型内涵（方案 2 ：通用模型） 模型因子 向心力 具体要项 责任忠诚 定义解释 认同邮政企业文化与发展战略，自觉维护企业品牌与声誉，践行企业核心价值观， 对邮政事业高度忠诚，甘于奉献，廉洁自律，具有强烈的归属感、责任感和使命感 有较强的成就动机，不因循守旧，具有开放、积极的心态，密切关注行业内外的新 学习力 专业力 协同力 服务力 学习发展 动态，善于利用多种途径和多种资源不断学习，能举一反三，提炼出经验方法指导 实践 专业精进 协作进取 价值创造 不断追求卓越，对本专业领域发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，做本 专业的“行家里手” 具有全局意识，能够系统分析各部分的关系，不断开拓新思路，敏锐洞察出新的突 破口和增长点，有效整合与统筹资源，发挥整体最大效力 能够密切关注市场经济环境，内外部客户需求的变化以及产品技术的发展，始终以 客户为中心，不断驱动产品优化和服务改善，实现客户与企业双赢 行为层级 忠诚奉献 ★★★ 认同归属 ★★ 认知融入 ★ 学习提高 ★★★ 学习思考 ★★ 积极学习 ★ 专业精通 ★★★ 专业熟知 ★★ 专业达标 ★ 协同共进★★★ 全局意识 ★★ 团队意识 ★ 服务提升 ★★★ 快速响应 ★★ 洞察分析 ★ 76 2-3 员工行为模型——模型应用 01 宣 贯 用于推动员工行为改进 02 测 评 用于提升员工能力水平 03 考 核 用于提升科学管理水平 • 内化于心 -- 通过电视电话会、集体学习等方式，进行全网统一宣贯，扩大影响力 • 外化于行 -- 通过编写标语口号、案例集等方式，帮助员工易记乐颂，促进深入人 心 • 通过对照测评结果，员工可清晰查摆自身行为能力不足，进而更有针对性地制定 个人能力提升目标、行为改进与学习发展计划 • 行为测评结果可作为教育培训部门策划、制定员工培训学习方案的重要参考 • 采用 360 度测评考核等方式，对员工进行全面客观评价，将评价结果应用于年度 考核，寻找绩效差距，制定绩效改进计划，提升人力资源管理科学化水平 77 第三篇 视觉识别系统 第一章 静态视觉模块 第二章 动态视听模块 第三章 文化活动模块 第四章 邮政榜样模块 第五章 环境建设模块 3 视觉识别系统——总体架构 中国邮政企业文化体系 静态视觉 模块 动态视听 模块 邮政徽标 企业专用字 企业标准色 …… 会议、公文、培训 报刊、电视、网络 移动客户端 …… 标识邮政企业 彰显邮政特色 传递邮政使命 …… 指导实践 推动执行 驱动落地 …… 文化活动 模块 思政类活动 文体类活动 技能类活动 …… 邮政榜样 模块 劳动模范 业务标兵 先进集体 …… 环境建设 模块 办公空间 生产空间 营运空间 …… 弘扬精神、标杆引领、营造氛围、辅助管理…… 79 结构关系 强制标准 各部分内容的结构关系， 地位作用等 企业标准，强制执行 五册解析 科学实施 各部分的 内容解析 要点列举 技术方法 目录索引 各部分内容目录 静态视觉 标志沿革 中国邮政（含原 人民邮电）标志 的历次变革 因地制宜 中国邮政 企业形象管理手册 依据现实条件 合理套用 设计理念 绿色传承 邮政绿的历史 渊源与文化释义 文化定位 风格特征 设计理念 3-1 静态视觉模 块 3-1 静态视觉——价值作用 静态视觉设计是企业文化的重要组成部分，《中国邮政企业形象管理手册》构成了邮 政企业静态视觉的主体，该《手册》对企业形象、网点内部、网点外部、装修工艺等内 容进行了全面规定，在企业文化建设中具有重大意义。 以《中国邮政企业形象管理手册》为核心的静态视觉系统（ VI ），是传播邮政企业经 营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途；是对内加强企业凝聚力，对 外树立企业形象的重要途径。 静态视觉模块的功能和作用 1 塑造形象 2 承载精神 3 宣传品牌 4 激励员工 5 固化视觉 6 浓缩个性 7 确立规范 8 指导实施 81 3-1 静态视觉——文化模型 树立和强调《手册》作为企业标准 对《手册》五大部分的内容进行全面 结构关系 分析解读，解释第一部分和其它四部 分的地位与作用，对五部分的内容进 册》的意义，提高对规范使用的重 企业标准，强制执行 各部分内容的结构 关系，地位作用等 行目录式梳理，建立目录索引，阐明 的权威性，解释规范化使用《手 强制标准 视程度。分析《手册》在具体执行 中的问题和误区，归纳科学、规范 各部分的关系，使之层次条理更加清 晰，更易于查询和使用。 科学实施 五册解析 技术方法 各部分的 内容解析 要点列举 静态视觉 目录索引 各部分内容目录 因地制宜 中国邮政 企业形象管理手册 依据现实条件 合理套用 地使用手册的方法，使之更易理解 和执行。 深挖邮政徽标、标准色等核心传播 要素的历史渊源，分析其作为视觉 产品的文化属性，展现邮政导入视 觉形象管理系统以来，对企业文化 建设的巨大推动作用，强调《手 标志沿革 设计理念 中国邮政（含原 人民邮电）标志 的历次变革 文化定位 风格特征 设计理念 绿色传承 邮政绿的历史 渊源与文化释义 册》的文化意义。从设计者的角度 阐释《手册》设计理念、风格特色， 解读其设计风格与当代审美需求的 关系。从而揭示其作为企业精神视 觉承载物的依据和合理性，树立 《手册》所涉内容在设计上的权威 性。 82 3-1 静态视觉——模型应用 加强重视 明确静态视觉建设的企业重大战略，提高管理者、建设者对静态视觉建设的重视程度 提高认识 理解企业形象建设的意义作用，对企业形象建设形成基本认知 明晰结构 梳理《中国邮政企业形象管理手册》的庞杂内容，提示各部分关系，明晰结构 提供《手册》五大部分的内容目录，以方便查询使用 方便查询 对运用《手册》实施企业形象建设提供原则性指导，指出误区，提示要点 关注要点 总结科学执行《手册》规定的基本管理方法和技术方法 科学执行 追溯文化 展示核心元素的承袭关系，追溯邮政的视觉文化起源 传达内涵 揭示和邮政视觉建设的历史文化内涵 提升公信 提高《手册》的艺术形式公信力，凝聚共识 83 3-2 动态视听模块 3-2 动态视听——价值作用 动态视听，指邮政企业通过会议、公文、培训等“行政载体”以及报刊、电视、网络、移动客户 端等“新闻媒体”，开展的有关政令类、知识类、文化类、新闻类等信息传递的企业传播活动。 遵循传播规律、掌握科学方法，开展好企业传播，有助于提升企业管理效率和效能，有助于提升 员工的凝聚力和战斗力，有助于增强企业的公信力和影响力。 渠道畅通的传播，有利于实现扁平化、快准稳 的信息沟通（高效化、科学化） 权威深入的传播，有利于统一思想，振奋精神， 凝心聚力 （凝聚力、战斗力） 企业 传播 具有 生产力 有助于 提升企业 管理效能 及时全面的传播，有利于传递声音，营造氛围， 树立形象（公信力、影响力） 85 3-2 动态视听——文化模型及内涵 效果分析 沟通策略 主体分析 需求策略 沟通 4 要点 What effect 传播 4 需求 铸造凝聚力 激发战斗力 提高公信力 扩大影响力 Who “ 谁在传” 传播起点 受众分析 细分策略 细分 4 步骤 有意识 有分层 有聚焦 有对策 “ 啥效果” 中国邮政 5W 动态 传播模型 To Whom “ 传给谁” Where “ 在哪传” 重双向思维 重受众反馈 重效果跟踪 重闭环提升 内容分析 定制策略 What “ 传什么” 定制 4 要求 针对性 丰富性 多样性 一致性 媒介分析 融合策略 融合 4 原则 多元化 互动化 即时化 周期化 “ 中国邮政 5W 动态传播模型”主要囊 括和涵盖了一个完整传播活动中“谁来 传”“传给谁”“在哪传”“传什么” “啥效果”等五大核心要素和关键环节， 并针对这些环节中最基础、最关键的问 题，提出相应的解决对策，分别为：需 求策略、细分策略、融合策略、定制策 略、沟通策略，以有力有效地指导中国 邮政各级企业的传播实践。 86 3-2 动态视听——媒介概览 行政载体 集 团 层 面 省 级 层 面 文件：规范性文件、指导性文件 公布性文件、呈请性文件 会议性文件、商洽性文件 会议：工作会、专业会、研讨会 座谈会、新闻发布会 培训：高层：领导力培训 中层：管理力培训 基层：技能性培训 …… 纸质媒体 中国邮政报 中国邮政 邮来邮往 邮政研究 集邮博览 世界邮政日专刊 邮政年报 社会责任报告 …… 文件：规范性文件、指导性文件 公布性文件、呈请性文件 会议性文件、商洽性文件 会议： 工作会、专业会、研讨会 座谈会、新闻发布会 培训： 高层：领导力培训 中层：管理力培训 基层：技能性培训 …… 各省分公司 直属单位 纸质媒体 电视媒体 办公楼宇 联播网 …… 网络媒体 中国邮政官网 中国邮政视频网 中国邮政报官网 邮储银行官网 速递物流官网 OA 办公系统 …… 移动媒体 中国邮政官微 中国邮政报官微 中国邮政报 APP “ 鹏博的家”微博 “E 网邮情”微博 …… 外部媒体 中央级 权威媒体 国家级 行业媒体 …… 传播媒介因信息技术的发展， 其数量和特点都会瞬息万变、 日新月异； 传播受众会因为传播生态的 变化而导致其心理诉求、社 交特点、媒体习惯等也在不 断发生变化； 因综上变化，本项目所设计的 办公楼宇 联播网 营业网点 联播网 …… 各省分公司官网 …… 各省分公司微信 各省分公司微博 …… 省级 权威媒体 地方性 行业媒体 …… “ 媒介概览”不是一成不变的， 而是随着传播生态、媒介种类、 受众心理、媒体习惯等变化而 不断丰富和更新。 因此，各传播主体在顶层设计 传播活动时，须结合当时当地 当需的背景，进行媒体整合和 策划。 87 3-2 动态视听——模型应用 1 提供 价值 遵循 此模型梳理了一个完整传播活动的 5 大核心要素和关键环节（即“ 5W” ）， 并结合当下新的传播生态环境，分别给出了这 5 个环节的 4 大执行要点，为邮 政企业各层级管理者开展企业传播活动提供了顶层设计的价值遵循。 2 更新 理念 视角 此模型摒弃“传者为大”的传统思维，紧紧围绕“受者中心”的理念核心开展模 型设计，是对中国邮政“用户至上 员工为本”核心价值观的遵循和践行，同时 必将积极促进企业管理者以全新视角认知、以更开阔思维组织企业传播实践。 3 规定 检视 标准 传播活动是螺旋式闭环提升的过程，此模型提出传播者需要有 “随时检测传播 效果”的意识，并给出了检视标准，如：媒体是否融合到位以实现传播共振， 内容是否定制成功以实现有的放矢，效果是否即时沟通以实现动态调整。 88 3-3 文化活动模块 3-3 文化活动——价值作用 文化 活动 文化活动，即邮政企业围绕中心工作，根据宣贯企业核心理念、 助推战略落地、促进经营发展和员工成长等需要开展的各种活动。 丰富多彩、务实有效的文化活动在传承企业文化、提升管理效能、 塑造企业形象、帮助员工成长等方面发挥着积极的作用。 文化的承载工具 管理的重要手段 文化活动承载企业文化，具有强大 文化活动会产生最直接的冲击力， 文化活动是各企业的“通用件”， 的媒介特性优势、品牌传播效能、 让团队成员在最短的时间内有效地 有利于加强与社会及其他企业的联 资源整合能力、能量聚焦效应，对 统一思想、统一行动，以达到激励 系，了解客户对产品的意见和要求， 打造企业文化具有重要作用。 和培育、沟通和调适的目的。 提高服务质量。 传播的有效媒介 90 3-3 文化活动——文化模型及内涵 1 社 会 企 业 • • • • • 员 工 中国邮政 文化活动 5P 模型 有标的 有层次 有特色 有评价 有保障 • • • • • 思想性 时代性 行业性 群众性 创新性 • • • • • 抓需求 抓落实 抓流程 抓载体 抓骨干 • • • • • • • • • • 可视化 成果化 常态化 制度化 品牌化 树价值 树风尚 树榜样 树形象 树氛围 91 3-3 文化活动——文化模型及内涵 2 根据邮政企业及对标企业开展文化活动的现状，依据情绪管理、 人本管理等科学理论，研究提炼了邮政企业开展文化活动并充分发挥 文化活动管理功能的“五要素”，并对其进行描述和界定，形成了 “邮政企业文化活动 5P 模型”。 该模型以“房子”为设计元素，象征以企业为家，从员工、企业、 社会三个维度出发，从思想、执行、传播三个层面着力，界定了邮政 企业文化活动“策划、原则、执行、效果、推广”五个要素及每个要 素包含的五项具体内容。 该模型既总结了目前邮政企业文化活动开展的实践经验，又具有 一定的前瞻性，以期充分发挥文化活动在传承企业文化、实施企业管 理中的作用。 92 3-3 文化活动——活动图谱 1 文化活动功能 1. 思想政治活 动 思想教育 党建廉政整改作 风建设主题活动 宣贯理念 凝聚团队 提升素质 缓解压力 文化手册推广企 业文化知识竞赛 榜样选树及相关 系列活动 企业发展理论研 讨系列活动 慰问走访扶困 员工帮助计划 爱心帮扶突发 事件处理活动 公益志愿类活动 感恩企业快乐 工作系列活动 围绕爱心邮路 创建相关活动 集邮文化产业 链系列活动 彰显责任 宣传品牌 2. 邮政特色活 动 各类主题教育实 践活动 企业精神理念文 化大讨论活动 职工小家建设及 相关系列活动 创新创业类主题 教育实践活动 3. 综合庆典活 动 有关党团纪念 日系列活动 有关企业纪念 日系列活动 重大节日冲刺鼓 劲儿系列活动 相关节日知识 普及系列活动 以节日为契机开 展娱乐减压活动 以节日为契机开 展各类惠民活动 各类节日营销 推广活动 4. 文化艺术活 动 核心价值观等主 题文艺活动 演讲征文摄影微 电影制作等 大合唱团队才艺 展示系列活动 专题读书活动高 雅艺术品鉴 联欢棋牌绘画等 系列活动 送文化下乡 文化惠民演出 与社区企业联合开 展的联谊活动 5. 体育竞技活 动 融入核心价值观 系列体育活动 和谐企业杯乒乓 球比赛 球类竞技 健美操比赛 室内户外各类 拓展训练活动 趣味运动会 心理健康操 奥运会、大运会 等相关系列活动 与社区其他企业联 合开展的体育活动 6. 学习培训活 动 红色主题现场 参观学习调研 战略轮训企业文 化理念宣讲 团队凝聚力相 关系列培训 员工职业发展 系列培训 沟通心理团队等 系列教育培训 面向群众的法治金 融等知识培训 针对业务文化精 神的专题宣讲 7. 职业技能活 动 职业道德教育 相关活动 主人翁精神相 关系列活动 团队业务竞技 岗位擂台赛 邮政特有职业 技能竞赛 旺季生产帮扶 传帮带系列活动 技术能手宣传 学习活动 劳模事迹推 广学习活动 …… …… …… …… …… …… …… …… 93 3-3 文化活动——活动图谱 2 根据邮政企业文化活动 5P 模型，并对文化 活动的功能和分类进行了筛选，绘制了邮政企 业文化活动图谱。 图谱纵向层次，根据员工的需要列举了活动 的形式；横向层次，根据要解决的问题列举了 活动的功能。企业可以根据企业实际问题和员 工需要开展各类文化活动。 因文化活动种类繁多，图谱中所列具体活动 为企业中常见或常用，试图起到萃取和启发的 作用。 94 3-3 文化活动——模型应用 开阔思维，丰富设计：通过模型和图谱的结合运用，启发 组织者根据不同问题、不同需求设计和开展多形式、多层次的 图谱： 怎样设计活动 活动，使文化活动的种类更丰富、参与面更广、参与度更深。 掌握方法，规范流程：通过模型和图谱的结合运用，既可 以检测目前邮政企业文化活动开展中存在的问题，又可以规范 模型： 怎样开展活动 后续文化活动的组织工作，为其提供方法和依据，使文化活动 的开展更有序、更科学、更规范。 扩大效果，提升效能：通过模型和图谱的结合运用，增强 组织者对文化活动从策划到推广各阶段的重视，扩大文化活动 的效果和影响，提升文化活动作为邮政企业管理手段的效能。 95 3-4 邮政榜样模 块 3-4 邮政榜样——价值作用 邮政榜样 邮政榜样定义 企业文化最佳代言人 邮政榜样是指在企业生产经营 过程中涌现出来的各种先进骨 干分子、劳动模范和标兵等， 他们是企业生产经营和管理的 带头人，是企业员工中的优秀 分子，也是企业精神的化身， 榜 样 价 值 作 用 企业价值观的人格化 企业对外象征与品牌 员工身边的样板角色 他们的观念、品质、气质与行 为特征都是企业核心价值观的 员工效仿的行为标杆 具体体现。 97 3-4 邮政榜样——文化模型及内涵 1. 榜样选树五步法 序列：确定评选表彰序列名称 原则：明确榜样选树遵循原则 2. 榜样宣传四要素 B A 内容：提炼阐释精神内涵 载体：创新宣传方式方法 标准：制定榜样选树标准条件 氛围：渲染塑造宣传气氛 流程：设计榜样选树工作步骤 力度：注重宣传持久持续 活动：开展相关评选表彰活动 3. 榜样管理三阶段 C 策划阶段：设计榜样选树制度方案 实施阶段：控制榜样选树实施过程 巩固阶段：建立榜样培育保护机制 98 3-4 邮政榜样——模型应用（榜样选树五步法） B A 1 2 3 4 5 邮政榜样序列 选树遵循原则 榜样选树标准 榜样选树流程 评选表彰活动 C A 榜 样 选 树 五 步 法 1. 劳动模范 2. 道德模范 3. 劳动奖章 ( 状 ) 4. 巾帼建功 5. 精神文明奖 6. 劳动竞赛奖 7. 岗位明星 8. 创新之星 9. 服务之星 10.优秀团队 • 反映邮政社会责任 • 符合企业价值导向 • 承继优秀文化传统 • 与时代要求相结合 • 与岗位设定相结合 • 与奖项设计相结合 • 体现企业核心特色 • 具有激励示范效应 • 具有成为典型要素 思想性 先进性 真实性 群众性 实事求是 真实可信 群众认可 示范引导 本质典型 特点突出 1. 挖掘： 着眼“发现”， 动员基层挖典型 2. 培养： 着眼“培育”， 搭建平台树典型 3. 塑造： 着眼“效应”， 立体宣传颂典型 • • • • • • • • • • 活动目的 活动原则 活动对象 活动内容 组织机构 评选标准 实施步骤 授予称号 表彰奖励 活动总结 99 3-4 邮政榜样——模型应用（榜样宣传四要素） B B 榜 样 宣 传 四 要 素 ， ” 涵 高 内 得 神 站 精 “ 炼 样 提 榜 内容 让 ， ” 法 方 得响 式 方 “叫 新 创 榜样 让 C 载体 构建立体 传播网络 渲 让 染 榜 塑 意象 样 造 “ 气 立 氛 得 ， 住 ” 立 让 足 榜 持 样 久 “ 引 树 导 得 ， 牢 ” A 力度 • • • • • 企业文化理念 邮政品
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40_长丰汽车企业文化手册
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王者风范 猎豹跃奔图标 世纪豹跃，将产生一个跨世纪的汽车工 业谷——世界一流技术，中国越野先锋。 执着追求 跨父逐日图标 跨父追日，为实现民族汽车工业的宏伟 目标——与太阳赛跑，一往无前、英勇无畏，永不停歇。 7 长丰（集团）有限公司简介 长丰集团始建于 1950 年，前身为中国人民解放军第七三一九工厂，1996 年 10 月改制成立长丰（集团）有限责任公司，2001 年 9 月移交湖南省管理。长丰集团是 军工企业向民用企业成功转制的典型，公司属于国家大型二类企业，现有职工 3600 人，总资产 50.38 亿元。自 2000 年以来连续 4 年进入全国工业企业 500 强。 目前，公司下设控股、参股的子公司有：湖南长丰汽车制造股份有限公司、湖南 长丰汽车沙发有限责任公司、湖南长丰橡胶有限责任公司、湖南长丰汽车零部件有限 责任公司、湖南长丰汽车内装饰有限责任公司、湖南长丰物流有限责任公司、湖南长 丰物业管理有限责任公司、永州长丰经济技术开发有限公司、湖南长丰汽车塑料制品 有限责任公司、湖南长丰汽车空调有限公司、海南神农大丰种业科技股份有限公司、 湖南长丰六和铝镁制品有限公司等。公司的主要产品有"猎豹"牌 CFA2030A/B/ C/D（V6-3000）、CJY6470E、CFA6470G/F/H、"猎豹·飞腾"等轻型越野系列汽车、汽车 座椅、线束、前后桥、动力转向器、内装饰件、橡胶杂件、传动轴、汽车空调等。公司的 核心子公司湖南长丰汽车制造股份有限公司于 2004 年 6 月 14 日在上海证券交易所 成功上市，股票代码为 600991。 长丰集团由一家穷乡僻壤里的军械修理小厂一跃而成为湖南省十大标志性企业 之一，近几年经济发展更是呈几何数上升，2003 年生产、销售猎豹汽车 3 万台，市 场占有率连续四年稳居全国轻型越野车之首，完成总产值 63.69 亿元，销售收入 48.6 亿元，创利税 12 亿元，利润 6.76 亿元，全集团全员产值劳动生产率人均达 162.7 万元，净产值劳动生产率人均 43 万元，人均创利税 35.6 万元，企业工业经济 效益综合指数为 458%，实现了历史性的大跨越，并向着更高的目标迈进！ （以集团公司办公大楼为背景图） 目录 腾飞历程 8 ——拼搏铸就的辉煌业绩 豹帅风采 ——李董事长的人格魅力 融合典范 ——开放整合的文化体系 企业之魂 ——创新发展的经营方略 猎豹雄风 ——企业品牌的独特风采 经典理念 ——长丰文化的精华浓缩 精神家园 ——全体员工的温馨时空 9 腾飞历程 新世纪的朝阳已经升起，千禧龙腾，世纪豹跃—— 龙腾，昭示着中华民族的振兴；豹跃，将产生一个跨世 纪的汽车工业谷——世界一流技术，中国越野先锋。 五十年风霜雪雨，三次艰苦创业——我们更坚信创新 发展是企业之魂，是不断超越自我，赶超世界一流的动力 之源。 艰苦奋斗 创业艰难百战多，胸存理念气自华。艰苦奋斗是长丰企业文化的基 石，是猎豹腾飞的原动力。就是因为这种优良的传统和精神，长丰集团 始终能在艰难的创业环境中意气奋发求生存，在艰辛的创业过程中斗志 昂扬求奋进，在艰苦的创业条件下坚忍不拔求发展。 1950 年到 1965 年，长丰人进行了第一次艰苦创业。1950 年 6 月，长丰前身的主 要分支——几十名职工，27 台机器设备组成的广东军区后勤部军械处修理所（原 7319 厂）在广州市郊沙河成立；1958 年 4 月，另一分支广州军区后勤部衡阳轮胎修 理厂（原 7431 厂）成立；1965 年，先后迁往湖南零陵冷水滩的 7319 厂和 7431 厂合 并为新的 7319 厂。从广州、衡阳到永州，处处都留下了长丰人艰苦奋斗的历史见证。 没有设备，自己动手制造机床；没有人手，加班加点；生活环境艰苦，自己种菜养 猪改善条件。面对重重困难，长丰的员工以大无畏气概，凭借艰苦奋斗的精神，坚忍 不拔的毅力，修理汽车、修理火炮、修理枪械，硬是敲打出 275 万元的年产值，铸就 了长丰发展史上的第一次辉煌，奠定了长丰伟业的基石。 10 图例与文字说明 开拓进取 市场如同战场。企业必须立足市场求生存，面向市场谋发展。长丰高 扬时代的风帆，以艰苦奋斗为源、以开拓进取为魂、以创新发展为体，高 歌猛进，大步跨入了市场经济的快车道。 1969 年到 1995 年是长丰人的第二次艰苦创业时期。1965 年 7 月，军令如山：工 厂要从繁华闹市广州迁往湖南偏远小镇冷水滩。厂址迁移意味着白手起家，异地新 建。长丰人没有怨言，没有退缩，讲打就打，说干就干，开始在穷乡僻壤之间谱写 新的乐章。1979 年开始的市场取向改革，使 7319 工厂迅速置身于市场竞争的经营环 境中，当时的长丰人必须从计划与市场、军品与民品、保持老产品与开发新产品的辨 证思维中作出新的抉择。1984 年，以民选厂长李建新为核心的领导集体率领全厂职 工，打破了“等、靠、要”的传统观念，把各项工作转移到生产经营上来，把技术工 作重点转移到新产品开发上来，把生产经营的重点转移到经济效益上来。在产品上 求新，在技术上求精，在体制上求变，在效益上求好。在市场竞争的夹缝中瞄准越 野车市场，最终实现了军工企业向民用企业的成功转型。1995 年，公司年产值高达 1.51 亿元，利润 1909 万元，比建厂初期均增长了近 56 倍。 11 图例与文字说明 跨越发展 没有效益不是发展，发展缓慢不是发展，跨越式的发展才是企业成 长的规律和法则。经济的跨越式发展，推动长丰集团成为了一家典型的 高速成长型企业。 1996 年到 2003 年是长丰集团实现跨越式发展的阶段。公司与“三菱”等国内外 企业进行广泛合作，建立现代企业制度，创新法人治理结构，实现投融资主体多元 化，企业迅速从经营产品转向经营资本、经营品牌和经营文化。在吸收利用世界先进 技术的基础上，打造猎豹汽车这个具有自主知识产权的民族品牌。目前，公司生产的 猎豹汽车已占领中国国内轻型越野汽车 30%以上的市场份额，各项经济技术指标均跃 居中国轻型越野汽车生产企业榜首。公司继 2002 年被湖南省政府列入推进湖南工业 化进程的十大标志性企业之后， 2003 年完成总产值 63.69 亿元，销售收入 48.6 亿 元，创利税 12 亿元，利润 6.76 亿元，实现了历史性的大跨越。2004 年 6 月，核心子 公司湖南长丰汽车制造股份有限公司成功上市。 12 图例与文字说明 追求卓越 安步当车、小富即安不是长丰人的作风，追求卓越、超越自我体现了 长丰人打造中国民族汽车工业“百年老店”的品质。 长丰人立志追求卓越，不断超越自我，创造灿烂明天。2003—2007 年，公司抓 住中国加入 WTO 的契机，将加快前行的步伐，在实施“国际化推动”战略的基础上， 坚持“创新发展”的理念，加速产品、资本、市场、人才、管理的国际化进程，迅速做 大、做强。到 2005 年，计划汽车整车产量将达 10 万辆，公司总资产达 80 亿元，实现 销售收入 150 亿元，利税 27 亿元，其中利润 12 亿元，出口创汇 2000 万美元。到 2007 年，力争汽车整车产量达到 20 万辆，总资产达到 120 亿元，实现销售收入 260 亿元。从而把公司建设成为以工业为主，集工业、科研、贸易、金融投资为一体的特大 型企业，跨入全国最大工业企业 100 强和汽车行业整车制造企业 10 强之列，塑造国 内轻型越野汽车知名品牌，成为中国最大的轻型越野汽车生产基地和具备一定规模 的轿车生产基地。 13 豹帅风采 李建新董事长常说：“国家兴亡，匹夫有责；国企盛衰，吾辈有责。长丰给我 成长的机会，给我实现理想的舞台，我与员工一道，通过自己的努力为国家、为企业 做出了贡献，实现了自己的价值，并在为自己所期望的梦想而不断奋斗，我因此而 感到最大的欣慰！” 14 （李建新董事长个人照） 李建新，男，汉族，1953 年 10 月生，1970 年参加工作，1973 年被选拔到 华中工学院（现华中科技大学）学习，1976 年大学毕业，1984 年加入中国共产党， 1997 年获高级工程师职称，1999 年获管理学硕士学位。1984 年，从技术科副科 长一职被普选为 7319 工厂厂长，现任长丰（集团）有限责任公司董事长、党委书记 长丰（集团）有限责任公司技术研发中心（省级）主任，第七届中国企业家协会、中 国企业联合会副会长,湖南汽车行业协会、湖南汽车商会会长。1992 年获“全国五一 劳动奖章”，2000 年被评为“全国劳动模范”，并先后获得了 “全国优秀经营 者”、“全国创业企业家”、“第十一届湖南省优秀企业经营者”、湖南省“十大新闻 人物”等荣誉称号，现为第十届全国人大代表。 志存高远 15 坚持以振兴民族汽车工业为己任，竭力打造“猎豹汽车”这个民族 品牌，决心为发展中国自己的汽车工业奋斗终生。 “在中国，我们做汽车的，感到最痛苦的是没有自己的品牌。”坚持产业报国、 真诚回报社会、促进民族昌盛是李建新的最大理想。在长丰集团与国外企业多年的合 作中，李建新挺民族脊梁，扬民族气节，创民族品牌，以促进民族汽车工业的崛起 与振兴为己任，沉着应对严酷的市场竞争，带领员工一道，做大、做强长丰集团。企 业发展了，个人成功了，李建新居安思危，不断提醒与疾呼：“困难时最怕丧失斗 志，发展好时最怕头脑发昏”，“小富即安要不得，骄兵必败”。他的追求是把长丰 打造成国际知名企业，把“猎豹”打造成国际知名品牌。 好学尚思 崇尚知识，不断学习，挖掘智慧的潜力，触发思想的火花，把学习 作为创业的责任和动力。 李建新是一个勤于学习、善于思考的企业家，走近他总会给人一种大智大勇的感 觉。在他的办公室，最引人注目的是各种各样的书籍。为了打造学习型企业，他书不 离身，学不止步。2003 年 8 月，他出版了 20 多万字的《中国企业发展的技术创新研 究》一书，这是他多年学习的成果，也是他长期思考的结晶。身为公司董事长、高级工 程师，李建新集技术精华与经营管理谋略于一身，走南闯北，四处奔波，了解市场 信息和行情，通过深入细致调研，制定企业的发展策略；他技术精深、英语娴熟，担 任多个项目开发的负责人，从新产品构思、图样设计、产品定型到零部件匹配、整车试 制，都能率先垂范，亲历亲为，以身作则，严格把关。他是长丰人学习的典范。 敢为人先 16 别人没有想到的事情我们要先想到，别人想到的事情我们要先做到； 敢于走别人没走过的路，看准了的事情就毫不畏缩、毫不犹豫地干。 李建新告诫员工：“要永远跑在第一，没有别的选择。” 1984 年刚上任时，当 其他人还对市场经济品头论足时，他就开始对旧的企业体制进行大刀阔斧的革新： 改革干部管理制度，搬掉“铁交椅”；改革分配制度，破除“铁工资”；改革用工 制度，打破“铁饭碗”。1995 年，他将眼光投向国际市场，利用随湖南省招商引资 代表团赴香港招商引资的机会，开军工企业对外招商引资的先河，通过艰辛谈判， 成功地实现了与日本三菱公司的全面合作，为长丰的发展创造了前所未有的机遇。 求贤若渴 “不怕别人超过自己，就怕找不到出色的人才。”李建新尊重知识、 尊重人才、认同人才、渴望人才、珍惜人才，真正展示出一位成功企业家 的博大胸怀。 作为一位专家型的企业家，李建新对知识有独到的见解，对人才有特殊的感情。 他胸怀广阔，目光长远，真诚求贤，惜才爱才，不惜代价向社会广泛招贤纳士，不 拘一格培养、提拔重用年轻人。2001 年，在公司的一次营销经理招聘中，公司人力资 源部以“万金求贤”作为招聘口号，李建新改成了“真诚求贤”，凭借这种对人才 的认同与真诚，长丰成了人才成长的摇篮，成了人才集聚的洼地。近年来，集团公司 与有关大、中院校签订协议，建立了自己的人才储备库，并采用多渠道的招聘方式广 纳贤才，积极引进高学历、高职称的优秀人才。1995 年至今，公司先后选送 50 多人 出国考察，212 名员工被选送湖南大学学习，23 名员工被选送攻读 MBA 硕士，120 多 名大学生被选拔到各类重要管理岗位。 17 大公无私 克己奉公、清正廉明、无私奉献是李建新的人生信条，他的心里只有 长丰事业和长丰员工。 虽然当了二十多年的企业法人代表，但李建新始终是一身正气，两袖清风。他付 出的太多，得到的太少。为了开发新产品，他亲临现场，与员工同吃同睡；为了招商 引资，他四处奔波，妻子、孩子住院抽不出时间探望；他坚决拒绝自己的子女和亲属 到长丰工作；上级部门安排的休假疗养，他一次也没有去。作为企业领导，他始终严 于律己，在工作和生活中坚守一条原则：“不该得的钱，一分也不要。” 心系职工 “作为一个民选厂长，我不能愧对几千双期待的眼睛啊。”这是李建 新的庄严承诺。他是这么说的，也是这么做的。 李建新的心里无时无刻不装着企业的职工，他的心始终和职工连在一起。他始终 坚持全心全意依靠职工办企业的方针，善于采纳职工群众提出的合理化建议，想方 设法为职工排忧解难。他平均每年给职工增加一级工资，排除困难解决职工家属“农 转非”户口 617 户，安排了 700 多名职工子女就业，并且先后投资近 2 亿元兴建职工 住宅，投巨资建起了各种文化娱乐设施。他关心职工，职工拥戴他，每年民主评议干 部，他的信任票都是 100%。 融合典范 18 面向现代、面向世界、面向未来，以我为主、博采众 长、融合提炼、自成一体，长丰构建的是一个开放融合的 文化体系。 观念融合 企业转型的阵痛必然伴随文化的冲突、观念的碰撞、思想的交锋。长 丰依靠融合机制，最大限度地减轻了阵痛，成功地培育了具有长丰特色 的企业文化。 传统文化的融入 在市场经济的大潮中，长丰集团探索出了一条符合企业实际的发展 之路，也找到了将优秀传统文化融入现代企业文化的切入点。 相关图示 长丰集团在厂区内竖立了两座巨大、雄伟的不锈钢雕塑：一座是猎豹图腾，一座 是 “夸父追日”。两座雕塑的姿态虽不同，但精神却一致：奔腾而行，勇往直前， 19 自强不息，追求卓越，这是长丰企业文化象征与传统文化神韵完美和谐的展示。长丰 的发展史是一部艰苦奋斗、艰苦朴素、艰苦创业的历史，也是一部开拓进取、跨越发展 追求卓越的历史。 军工文化的融入 长丰集团的前身是一个老牌军工企业，359 旅的老战士、塔山英雄 连的指导员先后担任过党委书记，有老八路的传统，有军人的大气、正 气、硬气，军工企业“作风严谨、纪律严明、敢打硬仗”的风范是长丰集 团独特的资源。 相关图示 长丰至 今还保留着作 息时间吹军号的习惯，在阵阵军号声中，员工开始警醒，机器开始复苏，流水线开 始活跃。对于员工来说，军号就是命令、就是激励、就是行动。员工听惯了军号，离不 开军号，也改不了军人的气质，连上班和进食堂都自觉排队。1987 年，当总后勤部 下达试制新型越野汽车的任务后，长丰立即投入战斗，没有资金，想办法自筹；没 有模具，自己制造；缺乏人才，向社会招聘。不到一年功夫，长丰就建成了年单班生 20 产 5000 辆能力的车身冲压、焊装、磷化、喷漆、总装、内装和整车检测七条具有国内 先进水平的生产流水线，并投入批量生产。永州基地生产线设计的年生产能力是 3 万 台，2003 年单班就生产了 3 万台，靠的是军人作风的顽强打拼。 世界文化的融入 文明成果具有共享性。长丰人以世界的眼光、敏捷的思维、开放的文 化气度，吸纳融会人类文明的优秀成果，丰富了自己的文化底蕴。 相关图示 通 过 与日本的艰辛 谈判，长丰引进日本三菱的技术、人才、资本和管理。长丰的员工在与日本三菱公司技 术管理人员的交流中，学到了严谨细致的工作作风，学到了看板生产、质量和工艺操 作程序等管理技术，顺利实现了产品的更新换代，同时也给长丰集团带来了全新的 经营理念。在引进过程中，长丰集团不是简单地照搬照套，而是采取“洋为中用”的 策略，在引进中嫁接，在嫁接中转化，在转化中创新，为的是形成长丰自己的企业 文化体系，让“猎豹”品牌发扬光大，让民族汽车工业大展雄风。 价值融合 21 长丰把个人利益融入到集体利益、企业利益融入到国家利益、眼前利 益融入到长远利益之中，把个人的奋斗目标融入到企业改革发展的整体 事业之中，将员工的个人价值、公司的核心价值以及整个企业的社会价 值进行有效整合。 以实现员工自我价值为激发点 只有在强烈的事业心和责任意识的驱使下，员工才可能在自己岗位 上尽心尽力创造一流的工作业绩。 相关图示 为了让员工充分体现自我价值，长丰在事业上给员工创造自我发展的平台。公司 不怕花钱，不断加大员工的培训力度，诚心诚意为员工提供进步的阶梯，并兑现 “你有多大的才能，就给你搭建多大的舞台”的承诺。在政治上给员工成长的空间， 时时关心员工的思想进步，增强员工的主人翁意识。在生活中给员工舒适的工作与生 活环境，使员工有强烈的归宿感；在收入上给员工优厚的待遇，使员工有工作的成 就感和自我价值的实现感。近几年，长丰集团职工的工资连年攀升，2003 年人均达 到 36520 元。 22 以实现企业核心价值为动力源 “创新发展，追求卓越”的核心价值观是长丰人用精神和意志凝成的， 体现在长丰人一往无前的精神意志、超越自我的精神动力、追求崇高的精 神品质之中。 相关图示 长丰集团始终盯住“世界一流技术、中国越野之王”的战略目标，不断拼搏进取 全体员工讲大局、讲奉献、讲风格，比干劲、比技能、比创新，同心同德，奋发图强， 把个人的价值融入企业的共同价值之中，将个人追求的目标与企业发展的目标结合 起来，为实现企业的核心价值而作不懈的努力。正是创新发展，追求卓越，高起点引 进、高水平创新、高水准服务，使猎豹品牌名扬天下，使长丰企业日新月异。 以实现企业社会价值为落脚点 企业的发展离不开社会，企业的价值追求最终表现为社会效益。 “关爱社会，回报社会”是长丰人追求的最高价值境界。 23 相关图示 在企业不断发展壮大的过程中，长丰集团倾心回报社会，努力实现自身的社会 价值。多年来，长丰集团积极开辟多条渠道，如赞助重大社会活动、关爱弱势群体、赞 助希望工程、开展扶贫救灾、安置下岗职工、增加就业等来实现企业的社会追求 。 2000 年以来，长丰集团实现利税 35 亿多元；为装备部队销售让利 8000 万元；资 助公益事业 4000 多万元；在新疆吐鲁番地区、冷水滩区蔡市镇、张家界桑植贺龙故 乡等地捐资修建长丰希望学校；员工义务献血 38000 多毫升，安置当地社会下岗职 工 1000 余名。2002 年，长丰集团被湖南省委、省政府评为“文明单位”。 制度融合 不以规矩，无以成方圆；制度是文化力，制度是生产力；长丰融合 最好的制度，形成人、财、物的高效聚合，发挥出企业管理的增效功能。 秉承军队规范的政工制度 思想政治工作是军队战斗力的源泉，长丰富有战斗力是因为它始终保持了军工企 业思想政治工作的优势。军人的作风、军人的气魄、军人的精神是长丰集团竞争取胜的 法宝。 24 相关图示 继承军队发挥党组织政治核心作用的优良传统，长丰集团至今保留着一套完整 的“党政工团”的政治思想工作体系。党委是政治领导核心，党委书记有职、有权、有 责，政工部门渗透到企业的各个层面，党员起着先锋模范作用，共青团组织发挥着 积极的作用。建设好党的思想教育阵地，成立了“长丰业余党校”，定期对党员及入 党积极分子进行培训；加强班子建设，坚持理论学习制度、党员领导干部过好双重组 织生活制度、民主集中制，健全党内监督制度；集团各公司党委自觉“种好责任田” 采取“条”“块”结合的管理办法，坚持对党员的教育管理，坚持好“三会一课” 制度；注重支部设立的创新，构建党委、党支部、党小组三级党建工作网络，目前公 司已建立了 4 个二级党委，5 个三级党委，40 个基层党支部。 吸纳民企灵活的用工制度 民营企业用工制度的灵活性有积极的意义。长丰集团以科学的态度和海纳百川 的胸怀大胆地吸收民营企业制度中的积极因素，不断丰富完善企业的制度体系。 25 相关图示 大胆地吸收民营企业的用人观念，打破岗位终身制，推行干部聘任制、用工合同 制、工资浮动制，变“相马”为“赛马”，干部能上能下，工人能进能出，人尽其才 才尽其用。在分配制度改革中，变等级工资为岗位工资，以岗定薪，岗变薪变。向有 成果的研发人员倾斜，向业绩突出的营销人员倾斜，向贡献突出的管理人员和重要 的管理岗位倾斜，向生产一线的技术岗位倾斜。 借鉴外企先进的管理制度 国外先进的生产管理制度是人类文明的共同成果，长丰集团以开放的视野学人 所长，大力借鉴，通过转化、融合成为企业制度。 相关图示 26 多年来，长丰十分注重借鉴“看板管理”、“精细管理”等国外先进的管理制度 逐步形成了完备的管理制度体系，真正做到了工作有目标，岗位有责任，管理有制 度，考核有依据，增强了员工的责任观念，提高了员工的精品意识。 企业之魂 27 创新发展，企业之魂——创新是长丰活的灵魂，是 不断超越自我，赶超世界一流的动力之源。一年不创新， 没有出路；两年不创新，没有退路；三年不创新，只有 死路。 产品创新 产品的更新换代是企业生存和发展的关键，长丰的产品创新模式是“推出一代， 研制一代，储备一代，预研一代。” 相关示图 在 CJY6420A 和 CJY6421D 的基础上，先后成功地开发了 CJY6421E 电喷环保 车、V6—3000 豪华车和 CFA6470G 经济型三大系列。电喷环保车是我国汽车行业 中率 先达到欧 II 标准 的车型， CJY6470E 汽车和 CJY6421D 汽车 座椅均被 列入 2001 年国家“火炬”计划项目，CFA2030（即 V6—3000 型）汽车得到国家经贸 委批准立项等等。2003 年成功开发出我国首款城市越野车——猎豹飞腾。 28 技术创新 技术创新是新经济的核心，是企业生存与发展的不竭动力，是企业高速成长的 魔杖。长丰技术创新模式为“技术引进、改进引进、联合开发、自主开发”。 相关示图 集团公司以“世界一流技术，中国越野先锋”为努力方向，高起点引进先进技 术，大投入开发先进技术。1999 年，长丰投资 3.2 亿元，引进三菱汽车生产的冲压、 焊装、涂装、总装（检测）四大工艺技术，同时从日本、德国、台湾引进四条生产线的 各种设备，使长丰迅速跻身国内汽车产业的先进行列。为了真正围绕核心技术、核心 产品、先进工艺，建立起自己的技术体系，长丰集团又将引进、吸收和创新结合起来 做到在引进中嫁接，在嫁接中转化，在转化中创新，加速民族知名品牌的创造和自 主知识产权的开发，先后投资 1.7 亿元建成了自己的研发中心。同时与国内科研院所 高校建立了战略联盟，混合动力汽车、电动汽车、电子式 ABS 等一系列高科技产品的 开发步伐在加快，CJY6421 汽车沙发，被国家科技部列入 2000 年、2001 年国家火 炬计划项目，长丰汽车制造股份有限公司 2002 年也被评为湖南省高新技术企业。 体制创新 29 体制创新是企业的活水源头。体制活则企业活，体制新则企业兴。长 丰用体制创新激活了企业的潜在要素，迸发出旺盛的经济活力。 相关示图 1995 年，长丰集团公司作为全军建立现代企业制度的试点单位，通过对企业资 产重组、业务重组和人员重组，按照建立现代企业制度的要求，先后组建了 11 个子 公司、1 个分公司，创新了法人治理结构。 现已形成了“党委政治核心领导，董事会 集体决策，总经理经营管理，监事会依法监督，职代会民主管理”的新型国有企业 的领导体制和产权清晰、责任分明、科学管理、政企分开的现代企业管理体制。在法人 治理结构的基础上，公司很好地理顺了老“三会”（党委会、职代会与厂长办公会） 与新“三会”（股东大会、董事会与监事会）的关系，采用交叉任职的模式，董事长 担任党委书记，总经理兼党委副书记，专设一名党委副书记并进入董事会，形成了 一个理性的、科学的决策层。 管理创新 30 管理是一门科学和艺术，也是企业永恒的主题。长丰积累丰富的管 理经验，吸收中外优秀企业的管理成果，大胆进行管理创新，管理上了 水平，管理出了效益。 相关示图 在公司技改结束后，李建新果敢地提出企业要实现管理现代化，现场管理向清 洁文明、规范化转变，质量管理向标准化转变，成本管理向市场化转变，营销管理向 网络化转变。2000 年底，结合企业实际，制定并实施了“MQSC 自我参与班组星级 评比”活动，创造了具有长丰特色的班组管理模式。财务管理方面突出一个“严”字 形成了“大权独揽，小权分散”、集团公司进行战略决策、各子公司独立经营的财务 管理体制，严格管理资金，合理调度资金，有效使用资金，大大提高了资金的使用 效率。2003 年 3 月，长丰集团获得第九届全国企业管理创新成果一等奖。 营销创新 营销是企业经营的前沿阵地，没有营销的创新就不能扩大企业产品 的市场份额；长丰不断创新营销模式，以特色营销抢占中国越野汽车市 31 场。 相关示图 利用现代网络技术，建立起信息网络平台，使用户质量信息收集率达到 95%以 上，用户质量处理率达到 95%以上。2003 年，特聘上海 DOOR 专业培训公司的专 家，对公司经理、业务员、售后人员及经销商、维修站人员近 600 人次，进行 了系统、 专业的市场营销知识培训。目前，猎豹汽车在全国建立了 28 家子公司、3 个办事处， 425 家特约经销商、332 家特约维修站及 60 家配件销售网点，并在全国范围内有重 点地发展和培育符合标准的 3S、4S 店，营销网络覆盖了全国近 70%的地区，构建 了全方位、立体式的现代营销模式，形成了具有特色的售前、售中、售后服务体系。猎 豹车销售到哪里，服务就跟进到哪里。 战略创新 战略是企业前进的方向，也是企业发展的资源，一个没有发展战略 的企业是一个盲目的、走不远的企业。长丰的发展创新实际上就是一个个 企业战略的链接与延伸，战略创新是长丰长盛不衰的法宝。 32 相关示图 长丰的发展伴随着企业战略的不断创新，战略资源是长丰的无形资源。战略创新 实现了长丰新的自我再造，每一次企业战略的实施都给长丰一次提升和收获。实施 “科技兴企”战略，使企业有了产品自主开发权；实施“产品领先战略”，使猎豹 品种不断更新换代；实施“以专制胜的竞争战略”，使猎豹汽车在国内越野车市场 的份额不断扩大；实施“国际化推动战略”，使长丰获得更大的成长空间。 33 猎豹雄风 企业文化决定企业品牌，企业品牌折射企业文化。长 丰集团一手打造“猎豹”知名品牌，一手打造企业文化力 让“猎豹”烙上文化的色彩腾飞，让“猎豹”凝聚精神的 力量奋进。 奔腾见精神 “我崇尚猎豹那种对目标追逐不放的执着精神和奔向目标的快速行 动。”“猎豹”奔腾，创造了长丰的神话。 34 敢于战胜困难 不畏艰难，直面挑战，敢打硬仗，勇于进取；世上无难事，只要肯登 攀，没有跨不过的激流，没有越不过的高峰。 相关图示 为了研制 CJY6420A 猎豹车，干部职工和工程技术人员一道卷起铺盖住进工棚， 不顾春寒料峭，不顾夏日炎炎，夜以继日地干。工人出身的工程师方忠星，终因劳累 过度，献出了宝贵的生命；为了引进日本三菱公司的先进技术和资金，长丰人不知牺 牲了多少个不眠之夜，历时 14 个月，经过 8 轮谈判，终于感动“上帝”，让“土猎 豹”变成“洋猎豹”；为了摆脱技术改造、新产品开发资金严重不足的困境，长丰人 一不等，二不靠，解放思想、顶住压力、敢担风险，大胆引进外资，建立现代企业制度 快速开拓市场 “猎豹永远比对手快五分钟。”市场如战场，商机如战机，机遇垂青于 快速行动的长丰人。 35 相关图示 快是长丰集团的特点和优势。长丰的发展速度是惊人的，从 1996 年至 2003 年，长丰集团的总资产已由 3.75 亿元增至 41.5 亿多元，增幅近 10 倍，汽车产量 从 618 辆增长至 29693 辆，增幅 47 倍；销售收入由 1.25 亿元增至 48.58 亿元， 增幅 37 倍；利税总额由 2220 万元，增至 120621 万元，增幅 53 倍；实现利润 由 1003 万元增至 67619 万元，增幅 66 倍；全员劳动生产率由 1.53 万元/人•年 增 162.7 万元/人·年，增幅 105 倍，人均产值居全国机械制造行业之首；越野车在 全国的市场占有率达 43%。 全面实现目标 机遇与目标相生，前进与目标为伍，激励以目标为源。目标是长丰成 长的阶梯，努力实现目标是长丰腾飞的引擎。 36 相关图示 长丰人在每一个发展阶段，总能快速地提出并实现企业发展的目标。2002 年实现 了生产、销售猎豹汽车 1.5 万多辆的发展目标；而 2003 年制定并实现了的“3515” 生产经营奋斗目标又比 2002 年翻了一番，即产销汽车 3 万辆，销售收入 50 亿元， 实现利税 10 亿元，利润 5 亿元。 品质现风范 以品牌赢得市场，以质量赢得客户，以信誉赢得发展，长丰依靠自 身的完美品质树立企业的形象。长丰的企业形象用语是：······ 响当当的民族品牌 扎根于民族沃土的汽车品牌才是我们民族的骄傲，才是中国汽车工业的脊梁， 猎豹汽车正是秉承民族精神开拓创新、顽强拼搏而走向全国、走向世界。 37 相关图示 以品牌求发展，用名牌创效益，已经成为长丰上下的共识。从第一代“猎豹”诞 生之日起，长丰人就开始精心地培育、维护“猎豹”这一拳头品牌。公司不断引进、开 发新技术，使“猎豹”不停地更新换代，始终跟随时代发展的步伐，让“猎豹”的 生命力与竞争力不断增强。“猎豹”是民族的，早在公司与“三菱”合作之初，“三 菱”就要求长丰放弃“猎豹”品牌，打“三菱”品牌，长丰人一口回绝。长丰集团与 国际汽车巨头合资合作，决不会放弃对企业的控制权和商标权。 零缺陷的质量追求 一流的质量是取胜市场的一大法宝，长丰人始终坚持国际化的产品标 准，零缺陷的产品质量，在激烈的市场竞争中始终处于优势地位。 相关图示 长丰的产品质量几十年来一路看好。为了进一步提高质量，赶上国际水平，从 2000 年 4 月开始，公司一直把贯彻 QS-9000/ISO9002 质量标准作为强化质量管 理的头等大事来抓：建立健全质量保证体系，编写四个管理层次的质量体系文件， 让质量管理职能和责任落到实处。在生产过程中，通过“质量能手”等竞赛活动，提 38 高全员质量意识，从“要我控制质量”转变为“我要控制质量”。2003 年 9 月，公 司向不合格品宣战，当场销毁价值达 27 万多元的汽车不合格配套件，来自全国 30 多个猎豹汽车配套厂家代表目睹了整个销毁过程。 高信誉的服务承诺 企业诚信就是无形的市场。做“诚信人”是做“诚信企业”的基础， 大力开展“诚信企业，从我做起”为主题的教育活动；作出承诺，遵守 承诺，兑现承诺，长丰人用诚信铸就了自己的完美品质。 相关图示 长丰集团 2002 年率先在全国越野车领域提出整车“二年或五万公里”免费维 修服务承诺，2003 年更进一步提出“三年或十万公里”的服务承诺。售前咨询服务、 售中金融服务、售后维护服务，“一日买车，终身关怀”，建立客户档案，用真情来 获得用户对长丰猎豹品牌的满意和青睐，赢得用户对长丰猎豹品牌的忠诚度。李建新 带领 3000 多员工率先向全省企业发出了诚信经营的倡议书，借此教育并带领员工 用诚信去开拓市场。在北京举行的首届中国诚信成果展暨“诚信中国”大型主题晚会 上，长丰集团被授予“中国百家诚信示范企业”单位，公司诚信建设成果在人民大 会堂公开展示。 39 雄姿展风采 从白山黑水到雪域高原，从首都北京到特区澳门，从检阅部队到助 威奥运，猎豹奔腾在大江南北、长城内外。哪里有“猎豹”汽车的雄姿， 哪里就有长丰企业的风采。 ·雄关漫道：成功攀登珠穆朗玛 6000 米高峰 （图片与文字说明） ·光耀神州：共和国第三代礼炮牵引车亮相天安门 （图片与文字说明） ·雄风凸现：“驻澳第一车”抖擞见精神 （图片与文字说明） ·气宇轩昂：江泽民检阅乘坐猎豹车 （图片与文字说明） ·光彩夺目：朱镕基参观赞赏猎豹车 40 （图片与文字说明） ·相得益彰：袁隆平院士喜获猎豹车 （图片与文字说明） ·铮铮铁骨：撞击实验显神功 （图片与文字说明） ·个性扬威：冠军“猎豹”总相宜 （图片与文字说明） 经典理念 理念是文化的结晶，理念是精神的支柱；“没有文 化的军队是愚蠢的军队”，没有文化品味的企业走不远。 长丰的活力体现在公司的经典理念之中。 41 精神理念 精神理念是企业文化的浓缩，是企业理论化、系统化的文化经典。长 丰的精神理念是长丰文化的精华，是支撑长丰人“追求进取，追求成功，追求卓 越”的精神支柱。 相关图示 企业价值观： 创新发展，追求卓越。 企业精神： 开拓、 创新、 求实、 奉献。 整体目标： 产品新、效益好、贡献大、环境美、职工富。 发展目标： 打造“世界一流技术，中国越野先锋”的汽车工业谷。 创业宗旨： 产业报国，以振兴民族工业为己任；打造品牌，以回馈 社会为目的。 企业作风： 军人的气魄+猎豹的速度+夸父的执著。 团队意识： 同心同德，团结拼搏；精诚合作，携手共进。 42 危机意识： 企业的发展是一个波浪式的过程，当它到达波峰时， 我们就得去创造另一个波浪，攀登另一个波峰，否则 就会跌入波谷而溺死其中； 我们越成功就越容易失败；我们离失败永远只有一 步之遥； 无论是困境还是顺境，无论是领导还是员工，都要 在反思中找问题，在反思中找危机，没有危机就是 最大的危机，没有忧患就是最大的忧患； 越接近顶峰山路越陡，越接近成功失败的概率越大。 经营理念 造一辆猎豹，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场。长丰集团以品牌占有市 场，以诚信赢得市场，以创新开拓市场。 相关图示 市场理念： 今天的质量就是明天的市场，企业的信誉就是无形的 市场，顾客的满意就是永恒的市场。 竞争理念： 狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜； 猎豹永远比对手快五分钟。 43 管理理念： 现场管理——规范化；质量管理——标准化； 成本管理——市场化；营销管理——网络化； 综合管理——人本化 质量理念： 产品合格是我们的责任，品质卓越是我们的贡献； 效益是钱，质量是命； 质量是企业的生命线，猎豹是生命的守护神。 生产理念： 精在工作前，细在过程中。 尽心尽力创一流业绩，精益求精造“精品工程” 营销理念： 猎豹汽车，永不让您失望。 没有质量便没有销售市场，没有诚信便没有市场销售。 品牌营销、统筹兼顾、互惠互利、共图发展。 坚持一个中心（用户）， 依靠两项一流（产品与服 务）， 发挥三种力量（真诚+技巧+毅力）。 资产理念： 资源资产化，资产资本化，资本增值化，增值规范化， 规范国际化。 44 人本理念 做企业，一是做人，二是做产业，做人是首位，做人是关键；“以 人为本”是长丰实现跨越式发展的基石；“人企合一”是长丰集团不懈 追求的最高境界。 人才观念 坚持以人才作为“猎豹”前进的第一动力，以人才作为集团腾飞的第一资源； 坚持人才选聘国际化、人才使用高素质化、人才开发科学化、人才管理制度化、人才培 养职业化，选好人、育好人、用好人。 相关图示 重才观念： 人才是企业最宝贵的财富，企业为员工提供机会 员 工为企业创造财富。 选才观念： 不一定要用资历最深的人，也不一定要用有名的人， 而要用最需要、最实用的人才。 育才观念：多换思想少换人。 以宽容之心纳人才，以爱护之情育人才。 45 不仅要培养“经济人”，还要培养高层次的“道德 人” 用才观念：真诚求贤、求实用才。 你有多大的才能，就给你搭多大的舞台。 政治上给成长的空间，生活上给舒适的条件，经济上 给优厚的报酬。 责任意识 责任重于泰山，责任奠定诚信；责任是企业合作的前提，责任是 伙伴双赢的基石。 相关图示 对员工的责任意识： 想职工之所想，急职工之所急，解职工之 所难。 对用户的责任意识： 买猎豹汽车，无后顾之忧； 46 为猎豹尽忠，为用户尽职。 对股东的责任意识： 高度负责，长效回报。 对合作伙伴的责任意识： 互惠互利，合作双赢，共同成长。 对社会的责任意识： 关爱自然，倾力回报。 行为理念 心变则观念变，观念变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变，约定俗 成的习惯就成了行为准则 。 相关图示 企业警语： 重人才求得发展，重质量求得生存，重科技求得进步。 为员工创造机会，为公司创造未来，为股东创造财富。 党员干部警语： 一个党员一面旗。 一个党员带动一批人，一个干部感召一批人。 员工警语： 今天不努力工作，明天努力找工作。 珍惜在岗机会，争做优秀员工。 47 想主人事，干主人活；立定做人，躬身做事。 爱岗敬业，以企业为家。 职业道德规范： 勤奋学习，提高素质；敬业爱岗，恪尽职守；遵纪守法，廉洁 奉公；文明办公，弘扬美德；团结协作，开拓进取。 文明公约： 长丰居民，人人文明，社会公德，共同遵循； 爱岗敬业，遵纪守法，弘扬正气，见义勇为。 讲究卫生，美化区容，痰不乱吐，屑不乱扔； 垃圾污水，不准乱倾，摊不乱摆，车不乱停。 关心集体，热心公益，爱护花木，净化环境； 敬老爱幼，夫妻平等，邻里和睦，相敬如宾。 移风易谷，禁黄赌毒，勤俭节约，不搞迷信； 防盗防火，共保安宁，安居乐业，共建文明。 道德歌： 人生来世上，如苗出土壤。性情俱可塑，育材成栋梁。 我是长丰人，理应当自强。我爱我长丰，道德谱新章。 待人和接物，礼貌又谦让。人敬我一尺，我敬人一丈。 敬老与爱幼，美德大提倡。热心公益事，雷锋树榜样。 公物应爱护，设施人共享。卫生成习惯，清洁保安康。 见义当勇为，挺身斗凶狂。国家有法纪，行为守规章。 社会有分工，三百六十行。岗位各不同，目标都一样。 爱岗又敬业，技术求精良。名牌创效益，质量赢市场。 竞争讲公平，自律树形象。言利不惟利，情义播四方。 经营重信誉，服务求周详。创新与发展，猎豹腾飞翔。 干部要勤政，廉洁莫贪赃。工人尽职责，安全生产忙。 家和万事兴，家齐国吉祥。父母养育恩，天高又地广。 夫妻结连理，甘苦应共尝。教子贵有方，宽严要适当。 兄弟和姐妹，同根共成长。婆媳与妯娌，和气致瑞祥。 长丰是一家，有难大家帮。社会讲文明，个人重修养。 歪风齐抵制，娱乐须健康。远离黄毒赌，沾染人财亡。 学习终生事，知识有力量。相伴三人行，必有我师长。 做人要正派，君子胸坦荡。先忧而后乐，德高世敬仰。 从我先做起，当仁自不让。思想与时进，创新长丰章。 规范用语： 48 1.您好。2.请，请问。3.您早。4.您请坐。5.请稍候。6.欢迎光临。7.很高兴 为您服务。8.认识您很高兴。9.您需要些什么？10.您需要帮忙吗？11.别 客气。12.对不起。13.请原谅。14.没关系。15.拜托了。16.劳驾。17.谢谢 。 18.打扰了。19.真不好意思。20.很抱歉。21.请多指教。22.请多关照。23. 请您多保重。24.欢迎您提出宝贵意见。25.谢谢您的合作。26.不用谢。27. 对不起，让您久等了。28.请注意公共卫生。29.没听清楚，请您再说一遍 。 30.请您当面清点好数。31.请您注意安全。32.请排好队。33.请您 别在公 共场所抽烟。34.请按规定办理。35.请您稍等。36.对不起，您找的某同志 现在不在，有什么事需要我代为转告吗？37.好的，我马上请某同志回答 您的问题。38.请问您需要办理什么业务？39.好的，您反映的问题我们调 查后尽快地给您答复。40.请您出示身份证，谢谢。41.
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