2_中粮集团企业文化分析
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最 大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场， 在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、 物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994 年以来，中粮集团一直位 列《财富》世界 500 强企业。 中粮集团成立于 1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食 进出口业务。从 1992 年到 2004 年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶 段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992 年 以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包 装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理 公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999 年上半年开始，中粮 对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化 经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005 年以来，集团资产规 模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和 经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业” 的新篇章。 中粮历史沿革： 1952 年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中 国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为 中国粮谷油脂出口公司。 1961 年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公 司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965 年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998 年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004 年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007 年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958 年生于山东滨州，1983 年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美 国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987 年加入华润(集团)有限公司，曾 任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总 经理、华润北京置地有限公司主席；2004 年 12 月起任中国粮油食品(集团)公司 董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部 从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、 稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思 维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又 “忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度 化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党 建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业 文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托 党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党 组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成 部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。 【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。 一、精神层面 主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿 景、战略、企业精神、品牌信仰等。 集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使 客户、股东、员工价值最大化。 其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境 界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具 体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最 大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企 业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业 的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人 的发展与自我价值的实现。 集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业 具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项 业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。 集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。 集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。 集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中 粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能 源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善 用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新 塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。 集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、 简单、处以公心、与人为善。 二、行为层面 行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的 表现，包括“五步组合论”、“6S 管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行 动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、 “大中粮，无边界”等。 中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界， 是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标； “另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人 的基本要求，是不可触碰的高压线。 中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于 计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工， 另一支是市场化招聘的员工。2007 年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地 推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而 不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作 的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。 中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。 三、物质层面 物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形 象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。 出色的内刊——《企业忠良》； 建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、 青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命， 也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体 现了”自然之源， 重塑你我”的理念； 新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形 状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律， 善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑 造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。 中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌 是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。 【启示】 1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不 断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健 康可持续发展； 2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身 文化之中； 3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础， 制度是约束力，物质是保障； 4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价 值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系； 5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种 “态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采 取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深 入人心； 6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展 现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。 中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界 500 强企业阵线是多么庞大！
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31_胖东来企业文化
老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人 杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？ 因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑 到人的成本。 企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作 状态，很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么？不太 操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有 感觉。 为什么高中基层都有这样的问题？ 我给大家举一个例子——河南胖东来，看看他是怎么做的。 “胖东来”：从许昌到新乡 胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢？因为这个老板和我们一 样，起点差不多，一个农村来的孩子，16 岁走向社会，做民工， 盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从 93 年开始， 从别人手里接下一个 40 平米的烟酒店，到今天，年销售额 50 亿以上。 这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多，也没有什么特殊 资源、背景，就靠自己做出来的。他能做到 50 亿，这是其次。 关键是，2008 年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、 评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销 售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名， 在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知 名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。胖东来在中国知名度极 高。 上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参 观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上 海，再正常不过。关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第 5 名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这样的 重镇，以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到 100 万人口 的小小的许昌，就有这样一个企业，可见一斑。 而且，他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就 很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他 做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。 有人说，咋回事呢？是不是有高人，职业经理人，空降兵呢？ 没有，他不像其他企业，大量聘用国外空降兵。他的 8 个高管， 几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初 中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平。 有人说他是不是在当地熟，对，他在当地熟到什么程度？他卖 什么，老百姓就认什么。我这样说，很多人不相信，从义乌、 福建、广西，几十人去河南看，回来后跟我说，真棒，比你讲 的还棒。 后来，胖东来去新乡发展。当时我想，他在许昌熟，到外地不 一定行吧。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企 业叫丹尼斯，在河南商业第一名，销售额在百亿以上。还有一 个世纪联华，在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛 在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面 埋伏。所有看过这个位置的人，都建议于东来枪毙，连停车位 都没有，是不是脑子里进水了。于东来力排众议，开业了。 一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另 一个位置，后来一个好朋友告诉我，过年前，进了丹尼斯，几 乎没什么客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不 去，好像胖东来东西不要钱一样。当时我就想，谁要是在丹尼 斯买东西谁脑子里进水了，谁要是在胖东来不买东西谁脑子里 进水了。 后来，又有人告诉我，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来， 改名胖东来百货。沃尔玛筹备 6 年，到现在都没开业。 一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛， 是不是吹的？ 后来又有一个大企业——大连大商来了，接连开了两家店，结 果半死不活。 2008 年中旬，大连大商总裁在郑州改革开放 30 周年商业企业高 峰论坛上说，今天我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来现象。 这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排 队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇 女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排 15 分钟，前面出去一 辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就 在这一棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整个街都封路， 不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不 行！ 胖东来企业文化 进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑 颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，你只要抱着 孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你。在生鲜区卖水 果很脏的地方，我看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦 地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。 我就问是老板要求你们跪在地板上擦地的吗？他们回答说不是。 那是为什么呢？他们说这样擦得干净。回答得太自然了。我在 我们企业也要求员工这样做，可我们的员工是咬着牙干的。请 问什么人会跪在地板上擦地板？家里人，只有擦自己家地板才 这样啊。 我在全国做了一个实验，问保安购物券在哪里买，好一点的告 诉我在 8 楼，差一点的说问总台，最差的说不知道。 看看胖东来的保安怎么说，胖东来保安说，哥你要买购物券吗， 说完拉着我就走，一直拉到 8 楼总台。说，姐，他要买购物券。 我本来就是问一问，被人家的服务热情所打动，实在是不好意 思，最后买了 500 块的购物券。 什么人会像胖东来保安一样？自己家里人。 所以说，老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人 为什么会操心，因为这件事和他有关系。 胖东来为什么这样做呢？大连大商总裁也不理解。我就问大连 大商总经理年薪多少钱，他说 28 万，一年最高收入不到 50 万。 我就说你猜胖东来店长年薪多少？100 万！再看看其他人，副 总、总监级别——50～80 万；处长，生鲜处、百货处、采购处 等——30～50 万；课长，管 5～20 个人——10～30 万，换一句 话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在 操心。 你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗？ 2200 元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可 是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在 600～800 元，最高档 小区保卫月薪 1100 元，工作 12 小时。一个女工两年前拿到 2000 块钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别 把工作丢了。员工什么时候不走？他在这里干的时候，多少人 排着队要进公司的时候。胖东来招 50 个女工，报名 5000 个， 人家怎么就没有用工荒。 胖东来中高层干部会想什么，他们会跟其他人一样也去创业吗？ 一个高管十年就是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车， 一人一栋别墅。你说他还想什么，大树底下好乘凉，跟着于东 来走吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理 以上全部配有汽车。你就知道，工资是怎么发的。 我总结了一个工资操作核心如下： A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他 们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安 心，这就是安心机制 B、让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走， 他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心， 操心，这就是操心机制 胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作 40 小时，相当于每 天工作 8 小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，他 偏偏反其道而行之。他又规定，下班 6 点必须离开企业，谁要 是出现，抓住一次罚款 5000，在此期间必须关闭手机，接通一 次，罚款 200。而我们的企业规定只要手机 24 小时不开，无法 接通，一次罚款 50。他还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每 月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假 20 天。老板能做 到这样吗？简直比老板还老板。 所以说，工资就是这样发的。把员工变成小老板，这就是一个 核心点。 工资最高的时候成本最低 有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，可惜我开不起这 个钱，我要像胖东来一样有钱，早就开了，可我一开就赔。 我以前也这么认为，胖东来高工资高成本风险太大，适合他， 不适合别人。胖东来新乡店开业，我就说，这下东来一定死得 很难看，结果开业第一年 4 个亿，到 7 个亿、12 个亿、17 个亿， 生意越来越好，把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解。 河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业 四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢 跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大， 这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。东来 说，帮忙可以，必须答应我两个条件： 1、我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你 们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改 2、如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱 大家一听，坚决同意。于东来就上任了，第一站，到了河南南 阳王献忠的万德隆。王献忠有 20 家店，销售额 1.5-2 亿，利润 800 万。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。 于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充 满期盼，不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了，第一句话就是， 你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的： 理货员：700-1200，涨幅 70% 中层干部：2000-5000，涨幅 150% 20 个店长：5000-年薪 20 万，涨幅 200% 另外，于东来自己带着一张 200 万支票，给 20 个店长一人买了 一辆车，规定，第一，只要干过 6 年，6 年以后走人可以把车带 走，6 年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。 最后宣布散会。 员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都疯了，结 果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监，她当时就懵了， 说真埋怨东来，你们这样做显得很有爱心，也得先跟我们经营 班子商量商量，我大概算了算，今年得亏 1000 万。王献忠听说 也疯了，几分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少， 赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。 结果是，企业当月销售提升 40%，你能想象员工中蕴藏多大力 量，那一年下来，不仅没有亏一千万，反而挣了 1000 万，这个 1000 万比去年 800 万，不止增加 200 万，一正一负将近 2000 万， 谁也没有想到这个结果。 去年 8 月，中国零售业民营企业总裁研讨会在广西召开，王献 忠在会上发言，我现在有 23 个店，销售额 8 个亿，他说我以前 对涨工资也信，但是半信半疑，我也想涨但就怕赔，我想慢慢 来，如果一步接上于东来，说不定瞬间赔钱，这一次完全是被 涨工资，于东来一来，没打招呼，突然把工资涨上去了，没想 到，就这么好效果。现在回头看怎么涨怎么赔，向前看就不会 赔。 杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？ 因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑 到人的成本。 比如说，胖东来一个店 1000 平方米，100 员工，商品品种 10000 种，销售额 2000 万，如果店长年薪 6 万，在河南南阳算 高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量， 让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是，他心 里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算。 如果这个时候，有人跟他谈判，给他 8 万，他动不动心，他不 一定马上走，因为老板培养他，有恩于他，但他心里会想着这 件事，总会找到一个机会，突然对老板说，别看我水平不怎么 样，有人拿 8 万来挖我哩。老板说，不可能，胡扯。他心里心 里咯噔一下，其实你不懂我啊。时间长，他也会泄气：老板怎 么一点表示也没有啊。 如果那个人开 10 万，他心里一定是一阵狂跳，他就跟老板说这 阵子太辛苦了，身体不好，孩子学习有问题，想休息一段。老 板没有听出核心，说休息吧。结果他前门出去，后门就去试用 了。经过半个月试用，他可能发现这个企业不行，去了也没用， 半个月后又回来了。也有可能觉得不错，半个月后辞职了。员 工就是这么走的。如果开到 12 万，估计当场就跟老板说拜拜， 直接走人。 现在，于东来给他开 20 万，他心里就想，老板这样待我，我还 想什么，就当自己店去经营了。一个全力以赴的人跟一个认真 工作的人能比吗。他就会潜心研究这 100 人的需求，怎么调动 他们的积极性，就会研究 10000 个产品所有的销售，就会研究 A 类产品的缺货、补货，促销等，他的状态就不一样了。 状态决定结果。他的销售额会不会变成 3000 万，这不都是企业 的利润嘛？他会不会操心降低企业的报损率？如果报损率降到 2%，降下来的不都是利润嘛，羊毛出在羊身上。所以说工资最 高的时候成本最低。
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32_青岛啤酒企业文化
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芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄 螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀 莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇 蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀 肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃 薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿 膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅 袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅 芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁 螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄 葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄 螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄 腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿 虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃 芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂 薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂 莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅 袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁 肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀 蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀 膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃 蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿 芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿 薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈 莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁 羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈 膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇 袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇 节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂 膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿 袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁 芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄 螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀 莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇 蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀 肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃 薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿 膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅 袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅 芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁 螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄 葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄 螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄 腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿 虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃 芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂 薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂 莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅 袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁 肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀 蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀 膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃 蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿 芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿 薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈 莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁 羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈 膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇 袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇 节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅 薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂 芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄 蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇 膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃 螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀 聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂 蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅 羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁 薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈 芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄 艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇 袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆 膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆 薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂 肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅 蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅 羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅 螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈 芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄 蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃 膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃 薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆 肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节 蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁 羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁 袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄 莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀 薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀 芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿 蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂 膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿 螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈 肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈 蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁 羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇 蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆 芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆 蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿 膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅 螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄 肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄 蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇 肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃 蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃 莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃 螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆 芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂 蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈 膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁 薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄 肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 二、青岛啤酒企业文化概况 一个企业能近百年不衰，企业文化成为支撑其发展的持续动力。青岛啤酒在近百年的发 展历程中，积累了丰富的文化底蕴。 企业文化指公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。积 极培育有特色的企业文化，对企业生存、发展具有重大而深远的意义。青岛啤酒制定了完整 的文化体系，如图所示： 青岛啤酒企业文化框架图 企 （ 抽意 业顺 神象 ） 化会 宗 旨势 ： 以 人 言 为 传 本 形 ） 贯 基于消费者 市场 观 永不 放弃 诚信 和谐 核 心 价 值 观 使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐 开放 创新 品牌 观 有情 有义 服务 观 你的需 要就是 我的工 作 公司文化基因(DNA) 质量 人才观 道德 发展观 合适的 有多大 观 观 畅饮 快乐 人干合 适的事 凝聚 功能 言行 一致 本事做 多大事 管理 观 相互 学 习 天 天进步 环境 观 好 心 有 好 报 转 化 优 术 引导 功能 企 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 公 司 信 仰 、 团明 队道 合 作 、 造 具 体 行 福 社 化 会 （ 基于市场 基于市场 制度层（管理制度200余项 流程190项） 物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等） 企 业 作 激励 风 功能 ： 严 谨 务 约束 实 功能 高 识别 效 功能 青啤文化包括三个层面：精神层、制度层和物质层。精神层面包括愿景、使命、核心价值 观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”；制定层由精神层转化而 来，目前有 200 多项制度，190 余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化静轩科学 的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力，是企业的“手”；物 质层是包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是 精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。从精神层到物质层，由 抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。下面我们分别从三个层面具 体讨论一下青啤的企业文化： 1、精神文化 精神文化指企业在一定的社会经济环境下为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活 动中自觉形成的并为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理 期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。 青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，表达了未来 10-20 年 青啤公司期望发展成为怎样的一个企业，体现了公司的市场导向。青啤公司的使命是“用 我们的热情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，旨在阐明企业存在的理由和价 值，体现了以消费者为出发点的导向。青啤公司区别于其他组织的独特的文化基因组合裂 变，形成了自己的核心价值观：诚信、和谐、开放、创新，既有传承，又有创新，在矛盾中 寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能。青啤公司的宗旨是 “以人为本，团队合作，造福社会”，反映公司社会义务的基本态度和做事遵循的基本原 则，引导公司逐步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升。青啤公司的企业精神“尽 业 精 神 ： 尽 职 尽 责 追 求 卓 越 职尽责，追求卓越”是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 青啤人的质量观是“高、精、严、细”，就是指对待质量，要追求高标准，追求精益求精， 追求严格的管理，追求认真细致的工作作风。青啤人的科技创新观为“发展品牌优势，领 导时代潮流”，青啤人认为必须增加科技投入，提高企业科技水平，推进科技创新，在技 术上、质量上、产品更新上，保持青岛啤酒在全国乃至全世界同行业领先地位。树立“适应 市场，满足市场，发现市场，创造市场”的市场观，青啤人认为青岛啤酒不仅要酿造高质 量的产品，还要提供最优质的服务，“更快捷、更新鲜、更亲和、更便利”是根据啤酒消费 者特点，研究啤酒市场规律提出的高标准服务准则。 2、制度文化 制度文化是指企业的组织结构、领导体制、人际关系及为开展正常生产经营活动所制定 的各种规章制度。青啤公司的企业作风：严谨、务实、高效。管理观念是：相互学习，天天进 步。科学、严格、人际关系和谐，每个组织都在追求，可为什么要相结合，这正是青啤文化 底蕴深厚所在。青啤啤酒公司有完备法人治理结构，在对公司员工行为规范修养、工作纪律、 团队协作、仪表礼仪、环保安全等方面都要求很严格。 为了使文化得以推广落实，达到制度与理念的契合，青啤公司形成了合理科学的制度体 系，公司的制度分为三类：一是工作制度，包括对各项工作运行的管理规定，是保证公司 各项工作有序运行的重要保障。包括：计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、服务管理制 度、技术工作与技术管理制度、设备管理制度、财务管理制度、销售管理制度等；二是责任制 度，指公司内部各级组织，各类人员的权利及责任制度，包括领导干部责任制、各职能机 构和人员的责任制和员工的岗位责任制等；三是特殊制度，主要是公司的非程序化的制度 如总结表彰制度、干部员工平等制度、员工评议干部制度等。 青啤公司制度层的优化，加强了公司的执行力，使公司不能依赖任何个人意志，按照既 定的文化方向健康发展。 3、物质文化 物质文化一般指企业生产经营的物质基础，如厂房设施、工艺技术等的先进性。构成 “企业硬文化”是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们可从物质形态上看出一个企 业的精神状态。青啤公司的物质文化包括四个方面：一是视觉识别系统的基本要素，包括 公司标志、标准字、标志色等；二是物质环境，包括厂房、办公室、销售点设计等；三是产品 造型、包装设计；四是企业文化传播网络，包括报刊、局域网、展览、书籍、画册等。 青岛啤酒企业建立了青啤博物馆，落在了 1903 年建厂的青岛啤酒厂内。博物馆展出面积 6000 多平方米，分为百年历史和文化、生产工艺、多功能区三个区域，能够让人们更好的了 解青岛啤酒。 公司最新推出： 宣传口号（品牌主张）：激情成就梦想！ 手势语：好！很好！非常好！ 青啤公司手势语 手势语是通过手和手指活 动传递信息，是态势语言 的重要表达方式，是企业 文化礼仪的一种。 青啤公司手势语：伸出右手，翘起拇指，指尖向上，指腹面向受者。意为称道 表扬。根据手臂从低到高，意思依次为好、很好、非常好。 该手势语主要用于公司集会等公众场合，在会前、会中及会议结束时在主持者 的带领下统一进行，用以振奋精神、激发活力。在员工聚餐、同事见面时也可使 用。 三、企业文化的建设 1、远景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 愿景表达了未来 10—20 年青啤期望发展成为怎样的一个企业。 只有拥有共同的目标才会实现和分享共同的利益。“你想成为什么，所以你能成为什么”。 愿景是公司的梦想，指明了公司未来的方向。目前我们的条件具备全球化的品牌影响、区域 化的市场范围。所以我们的愿景既是宏伟而有实现难度的，又是可能的。 拥有全球影响力品牌 是青岛啤酒品牌拥有全球影响力是青啤人的首要愿景。品牌是青岛啤酒的最重要的战 略资源，是青啤在未来全球竞争中的制胜法宝，也是青啤今后集中资源重点培育的企业核 心竞争力之一。 国际化大公司 我们要实现全球范围内资源优化配置；要具备国际化大视野；要使经营理念、管理水 平、运营能力（制度与业绩表现）达到国际一流水平，这意味着按照国际化规则管理公司 必须遵循 WTO 规则、职业道德、专业分工、规范化、法人治理结构等全球化共同语言；我们要 提高公司综合实力，使之与国际大公司相媲美。 国际化发展阶段，指国际化的萌芽阶段、准国际化阶段、国际化初级阶段、国际化高级 阶段。 视野国际化：从全球资源配置的角度思考公司的经营、管理问题。 人才国际化：人力资源的全球化配置。 资本运营国际化：在全球范围内投资和融资。 标准国际化：管理、技术和产品标准与国际标准接轨。 体现了公司的市场导向 愿景需要全体员工为获得市场竞争优势，做事的思维和行动紧扣公司的战略，达到一 致性和统一性，即聚集在效益增长（价值增长）和经营效率上。 2、使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造 快乐。 企业的使命旨在阐明企业存在的理由和价值是什么，也是我们的核心价值观。 青啤做什么：青啤只做啤酒。 用什么做：用激情酿造，没有激情什么都不能成功。只有在充满激情的状态下，潜能 才会被激发，组织才充满活力。公司不断地点燃激情、释放激情，要求公司领导作激情的火 种，各层管理者做推动者，层层传递，激发员工潜能；要求我们继承公司优良传统，将做 事业的激情代代传递，是激情成就了青啤百年辉煌；要求我们带着激情创造性地开展工作 将激情落实到实干中，互相传递，形成激情团队。公司通过目标管理等措施倡导和呵护激 情。 做什么样的啤酒：消费者喜好的啤酒，而不是专家喜好的啤酒，可以通过满意度衡量。 酿造啤酒的目的：改善生活方式，消费者需求具有两重性，即物质需求和精神需求， 我们酿造的是啤酒，出售的是快乐和激情，快乐对内来讲，是员工的安全、健康、幸福、成 长、薪酬、福利、环境的体现，是股东的投资回报；对外来讲，快乐是消费者的健康、安全、 方便、利益、舒适的感受，是政府的税收和就业以及产业链的发展，是社会环境、自然环境 的改善。 青岛啤酒的使命体现了以消费者为出发点的导向。我们的起点和归宿，都是基于为顾 客创造价值。我们必须明确，盈利是持续地为消费者提供价值产生的，而不是用营销战术 打晕消费者产生，对消费者的敬畏和尊重是公司成长的一个原点，需要我们长远的眼光并 付出代价才能懂得其中真谛。 3、公司的文化基因： 诚信、和谐、开放、创新 青啤公司区别于其他组织 的独特的ＤＮＡ组合裂 变，形成了我们的核心价 值观。 1、 图的上半部分表现了公 关注外部 适应性客户导向、组 织学习、组织 变革、竞争 灵活性 愿景、 战略性 使命 创新 诚信 能力导向、开放 和谐 标准化、流程 化、 吸纳、反思、 合作、 协调、 授权、尊重 知识共享 个性 一致性 参与性 关注内部 稳定性 司与外部的适应能力，下 部强调了公司的协调能 力，左面表现了公司的创 新能力，右面表现了公司 的平衡能力； 2、关注内部更多的会影响 投资回报率和职工满意 度； 3、关注外部会影响市场份 额和销售额的增长； 4、灵活性反映了产品和服 务迅速而有效地适应变化 的反应能力； 5、稳定性直接影响资产收 益率、投资回报率、销售利 润率； 6、上与下、左与右都是矛盾 的统一体，关键在于平衡 与和谐，和谐的基点表现 在利润增长与价值增长方 式之间的平衡； 7、诚信与和谐传承了青啤 文化，开放与创新丰富了 青啤文化。 诚信、和谐、开放、创新 诚信 和谐 生产型 开放 + 开放 黄河文化（黄） 1、黄色－－炎黄子孙，是黄河 的颜色，体现了民族传统。儒家 文化的“信”“和”是其渊源。 暖色调的文化，活跃基因。诚信 与和谐是青啤原创文化的主要 基因，也是山东文化和中国文 化主流价值观的核心基因，呈 现出醇厚的黄河文化特征； 2、青啤的创建含有西方的技术、 资本、人才并座落在开放的海洋 自然环境中，因此具有开放的 文化色彩； 3、青啤文化成长在计划经济时 代，相对封闭，是典型的生产 型文化 创新 市场型 诚信、和谐 = 诚信 和谐 开放 创新 海洋文化（蓝） 青啤文化（绿） 1、蓝色－－时代之子，是大海 的颜色，体现了国际走向。市场 经济是其催生的母床。冷色调的 文化，缺失元素。开放与创新是 冷酷的市场竞争文化的必然要 求，也是走国际化道路的必备 文化； 2、市场文化在竞争中也对诚信 与和谐有内在的要求，所以也 天然含有诚信与和谐的一些基 因； 3、青啤基于竞争要求必须由生 产型文化向市场型文化转变， 因此必须强化开放与创新意识。 1、黄色的黄河文化与蓝色的海 洋文化相融合形成了绿色的青 啤文化，这是一种有生命力的 文化；绿色与青啤的传统色相 一致； 2、青啤文化既继承了传统，又 兼容了时代。它与社会主流价值 观相溶，如与青岛市的“诚信、 博大、和谐、卓越”呼应；与以 儒家为主的的传统文化一脉相 承；与时代的价值观相契合； 3、需要注意的是，开放创新的 观念亟待加强，市场无情，缺 失了蓝色，也就减弱了生命的 绿色。 诚信 诚信是青啤的生存发展之本。百年青啤最重要的文化传统就是诚信，诚信是青啤品牌 的根基，是青啤内在品质和文化内涵的凝聚点。在市场经济条件下，更需要坚持以诚信作 为发展的基石，在利益面前保持清醒。 诚信是青啤人的品质。“好人酿好酒”，好人的概念就是诚信认真。青啤以诚信的原则， 做人、做事。 诚信的表现。我们要对供应商、经销商讲诚信，我们要通过高精严细的质量要求、合理 的价格、诚实的促销手段对消费者讲诚信，我们要对政府管理以及执法部门讲诚信，我们 更要对自己的股东和员工讲诚信，从而构建各个环节诚信的架构。 和谐 和谐是青啤文化的终极价值目标。一个企业只有在和谐的状态下能力才能完全释放， 特别是青啤在变革过程中需要解决大量组织冲突问题，和谐尤为重要。 和谐是青啤文化的传统优势，是行业特点的内在要求。和谐是中华文化的伟大思想， 是青啤文化的优秀基因。啤酒行业不同于机械的流水作业，酿造等环节需要操作者的用心 自觉，只有在和谐的文化状态下，才能使工作趋于完美。和谐的表现。青啤将“和而不同” 作为最高境界。一是自身之和，包括人与人、人与组织、人与工作之和，强调相互信任和协 作、双向互动、团队精神、知识共享，达到理性和感性的平衡，制度和文化的匹配，思想和 行动的协调等；二是利益相关者之和，要与消费者、供应方、经销商、股东、金融界、政府等 客户和谐共处，形成长期稳定的信任合作机制；三是环境之和，能从环境出发对自身进行 改造并制定决策，重点在于反应机制的建立。 开放 开放是青啤生存的基本观念。市场经济环境下，企业必须与环境相适应，及时应对环 境变化，迅速做出反应。特别是在青啤新百年的创业中，持有开放的心态，建立开放的组 织尤为重要。 开放也是青啤亟待加强的文化元素。青啤公司长期处于制造型文化之中，开放是稀缺 元素，必须加强，以最终实现制造型文化向市场型文化的转变。 开放的表现。在观念方面，就是要吐故纳新，兼容外来文化，吸收不同观点，不断提 升企业文化；在管理方面，就是可以真诚坦率地沟通，不过分强调等级；在战略方面，就 是进行合作、联盟，共同发展；在客户方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢；在用人方面 就是实现人才社会化，不过分强调资历经验，容纳有个性的人才。 创新 创新是青啤可持续发展的关键。企业只有适应社会发展才具有生命力，必须不断变化， 而支持企业这种动态存在的文化只能是创新，具有创新特质的企业才会主动应对变化，将 机会资本化。 创新是青啤亟待加强的文化元素。青啤有深厚的文化积淀，也有巨大的文化惯性。相对 成熟的制造型文化衍生出循规蹈矩、不愿变革，创新精神仍是稀缺元素。 创新的表现。理念的更新和发展是一切创新的基础，要营造鼓励创新的氛围，允许失 败，容纳与传统相违背的员工，勇于承担创新的成本和风险；在战略上保持反思力和前瞻 力，及时调整航标；在管理中建立与企业发展相匹配的运营系统；在研发中根据市场的需 求，不断为客户创造新的价值，提高产品的竞争力，使青啤成为行业的领导者；创建学习 型组织，鼓励学习，知识共享，将创新的基因植入到每位员工中。 4、企业宗旨：以人为本、团队合作、造福社会 企业宗旨反映公司对社会义务的基本态度和做事遵循的基本原则。本宗旨引导公司逐 步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升 。 以人为本：人的价值高于物的价值。对内，公司将尊重人、理解人、发现人、塑造人作为 人本文化的核心。对外，公司通过优质的产品和服务满足顾客物质和精神的双重需求。公司 以人的需求满足、才能发挥、价值实现、生命质量提高作为企业发展的根本宗旨，始终强调 尊重与平等的精神。 团队合作：团队的价值高于个人的价值。我们信奉“没有完美的个人，只有完美的团 队”，走集体奋斗的道路，推崇集体的成就。我们强调以原则为中心的领导；强调权力与义 务对等之上的合作；强调职业化和专业化基础上的互补；强调团队是公司核心能力的核心 支撑。公司成员必须为完成共同工作密切配合，要乐于帮助别人，与同事共同分享各种资 源与成就，彼此相互信赖。 造福社会：社会的价值高于企业的价值。公司在追求经济效益的同时，注重社会效益。 自觉承担社会责任，通过创造财富、依法纳税、支持公益活动、投身环保事业、支持科教、体 育事业等，对公众和社会真诚奉献，作有责任感的企业公民。我们强调得到社会公众尊敬 是公司形象力的体现，把履行社会责任视为我们永续发展的必要条件。 5、企业精神：尽职尽责 追求卓越 企业精神是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 尽职尽责是对青啤员工的基本要求，是追求卓越的前提。无论在何种岗位，都应该尽 自己的最大努力，求得不断的进步。这不仅是工作的原则，也是人生的原则。每个人是否做 到了尽职尽责，决定了公司运转的质量，也决定了个人的生活品质。尽职尽责者，即使从 事最平凡的工作也将提升能力，获得尊敬，为公司创造更高的价值；失职失责者，不仅影 响公司的发展，也会失去他人对自己的信心，离成功越来越远。公司会给尽职尽责者以回 报，失职失责者以警示。 追求卓越要求我们“弃燕雀之小志，慕鸿鹄之高翔”，意味着将企业放在世界级的竞 争中，在总结自己、学习别人的基础上，不知疲倦地、不断地强加给自己新的管理、技术等 等方面的目标和要求，是永不满足地追求高水平。公司要在行业中做到最好，每位员工要 在自己的岗位上做到最好，就是“止于至善”。 追求卓越需要敬业精神、竞争精神和专业能力。我们崇尚敬业精神，珍视和忠实于自己 的事业，刻苦学习，勤奋工作，自动自发；我们坦然面对市场竞争，不断超越，争创一流 对外与行业对手一比高低，对内互相促进，形成“能者上，庸者下”的良性循环；我们重 视专业能力，公司要做啤酒行业的价值专家，员工要作自己岗位的岗位专家，以强大的专 业能力作为追求卓越的基础。 6、企业作风：严谨 务实 高效 企业作风是公司的风气和气氛，是健康的企业文化的重要标志之一。 严谨－－我们要严守制度，注重细节，精益求精，持续改进，反对马马虎虎，粗枝大叶， 敷衍了事； 务实－－我们要说实情、办实事、求实效，反对弄虚作假、形式主义； 高效－－我们要说干就干、雷厉风行、全力以赴，反对拖拖拉拉，磨磨蹭蹭、推诿扯皮。 7、市场观：永不放弃 市场是我们生存的土壤和发展的养分。金钱不与市场结合就不是资本，资源不与市场 结合就是无用之源。市场可以没有青啤，青啤不能没有市场。悖离市场就意味着丧失生存的 基础。市场为我们提供生产的理由，为我们带来发展的资源和动力，源源不断地为公司输 入成长的养分。同时，市场让好者更好，差者更差。我们要牢固树立“竞争无情，市场唯 大”的思想。 客户就是市场。有消费需求不一定有市场，有暂时的销售业绩也不一定有市场，只有 牢牢占据人心、拥有客户的忠诚度，市场才经得起考验。所以，客户的需要是我们一切工作 的出发点。对市场永不放弃，意味着对客户永不放弃。 实现市场导向。对市场我们寸土不让，寸土必争。要牢牢掌握市场的主动权，必须适应 市场并创造市场。适应市场就是要高标准地满足客户需求 ，创造市场是更高层次的适应， 指通过市场营销使客户选择我们的产品或开发客户潜在需求，来引导市场消费。我们必须 真正实现由生产导向型向市场导向型的转变，把握好供求关系、市场竞争和优胜劣汰的市 场规律。 8、品牌观：有情有义 品牌是我们和消费者建立情感的桥梁。我们和消费者在市场的两端，如何建立联系？ 品牌搭起了情感的桥梁。顾客选择我们的品牌实际是对我们公司信誉、企业形象、产品质量、 服务文化的综合认同，是因我们真诚付出而产生的情感共鸣。品牌文化还是顾客实现梦想 的一种方式，“激情成就梦想”是青岛啤酒品牌的主张和个性，伴随消费者的成功，成就 人生的伟大梦想。让品牌升华为顾客的一种信仰，是青岛啤酒品牌的终极使命，是和消费 者建立情感的最为深刻的方式。 品牌是我们对消费者做出承诺的信物。青岛啤酒的品牌“青岛（tsingtao)”蕴含着我们 对消费者做出的许多承诺，如品质、经典、可信赖、成功、快乐等等。只有消费者通过使用我 们的产品，获得了品牌所带来的价值感，我们的承诺才得到实现。 致力经营品牌。品牌是我们战略的核心和竞争优势。我们必须从经营产品向经营品牌转 变，实际经营的是认同，重点是做好品牌整合，不是单纯的品牌缩减，更重要的是品牌建 设，形成强势品牌。然后用品牌来整合市场，获取收益。 9、服务观：你的需要就是我的工作 公司倡导以客户为中心的市场文化，要求每个环节、每个岗位树立服务意识，以客户 的需求作为工作的内容和目标。 每位青啤人必须知道客户的期望是什么？是否满足了这种期望？是否使他获得比预期 的更好？是否为客户创造价值？是否让客户随着与公司的交往而成为公司的合作伙伴？ 服务的目标是使客户满意，在客户满意的基础上，努力为客户提供超值服务。 达到服务满意的方式可以通过设计最佳交易流程、安排最便捷的送货渠道、提供最优质 的咨询等，为客户节约时间、资金、信息以及各种资源，让客户感受到更快捷、更亲和、更便 利的青啤服务。 客户既包括外部客户，也包括内部客户。 10、质量观：畅饮快乐 质量是生产、检验出来的，更是体验出来的。青岛啤酒质量的标准不是专家的标准，而 是消费者的喜好。只有消费者因为我们的产品而拥有了畅饮的快乐，我们的质量才达到要 求。 青岛啤酒是艺术与大自然的结合。用纯净自然的原料和生产工艺，酿造出健康、安全、 绿色的产品，满足并超越消费者的期望，让消费者享受畅饮的快乐，是我们质量工作追求 的永恒主题。 要实现我们对质量的追求，必须坚持高精严细的质量准则，加强对市场的调研，加大 科研开发力度，细化质量管理，不断进行科技创新，做行业的领导者，做消费者的知音。 11、人才观：合适的人干合适的事 公司用人不求全责备，不求完人，只用能人。只要有所长，就是公司所需人才。创新型、 管理型、忠诚型的人才只要放在合适位置，都可以为企业创造价值。 公司为员工建立施展才能的平台，提供职业发展的空间，并跟进相应的的评估机制和 激励机制，激励对公司做出贡献的人才。 公司强调能岗匹配，即员工的能力、素质、特长要和岗位匹配。公司在合适的基础上给 岗位胜任度留有一定的空间，“永远有差距，就永远有追求”，同时可以控制成本和员工流 失率。基层员工要有上进心，中层干部要有责任心，高层领导要有事业心；生产系统要严 谨，营销系统要灵活。所有员工要正确认识自己的潜质，主动寻求合适的岗位。 “合适”永远是动态的，昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。员工要和公司 共同成长乃至超越公司的发展速度，才能在竞争中决定自己的命运。 12、道德观：言行一致 言行一致是我们核心价值观“诚信”派生出来的道德观念。 “耻于言而过其行”要求 我们少说空话，多干实事，言必行，信必果。在企业内提倡老老实实做人，实实在在做事 在机制、制度、规范上少用虚词，所写到的就要全做到，能做到的就全写出来。在对外交往 中说到做到，履行合约，建立良好信誉。 言行一致是青啤员工最低的道德底线。职位越高，对道德的要求也越高，若以道德为 横轴，职位为纵轴，言行一致则在交集上，即原点。职位和道德成正比关系。 言行一致的深刻内涵是知行合一。这是青啤创建学习型企业、提高执行力的要求，是学 以致用、勇于实践的要求。公司用未来思考今天，用今天成就未来，需要所有成员理性的思 考，快速的行动。公司既需要前瞻性的思路，更需要理念落地。 13、发展观：有多大本事做多大事 我们的一切工作是为了公司的发展，我们只做和自己公司实力、能力相匹配的事，就 是要实事求是。 根据公司实际，我们在相当长的时间内走专业化的道路。 由基于增长的发展转变为基于发展的增长，是科学发展观的体现。我们寻求内涵式增 长，寻求长期的可持续发展。 为了实现这种发展观，我们采取的主要手段就是三个转变：由生产导向型向市场导向 型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。 14、管理观：相互学习 天天进步 企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不可能完美，但是我们强 调持续改进。 “没有进步，就是退步。” 不能在最短的时间内提升自己，我们就会失去与 别人同台竞争的资 我们强调团队学习，学习是进步的基础。谁拥有了学习的能力，谁就拥有了获胜的可 能。“三人行，必有我师”，公司实行标杆管理，也提倡在公司内部的互动学习，要将个人 知识库转化为公司的知识库，做到知识共享。 我们在管理中遵循ＰＤＣＡ循环的思想，做好计划、执行、检查各个环节，达到持续改 进的目的。“九层之台，起于累土”，我们相信质变由量变积累而成，我们强调关注细节和 反思回顾。企业的精细化管理、在每一个细节上精益求精，使我们天天进步成为可能。 15、环境观：好心有好报 企业处在自然、社会的大环境之中，总是和外界交换着信息和能量。公司与环境之间是 双向互动的关系，有付出就有回报。 公司支持环保事业，树立珍惜资源、保护环境的意识，发展循环经济，美化厂区和社 区环境，做有责任心的环保志愿者。这不但为优化我们的生存环境做出了努力，也塑造了 公司的良好形象。 公司和消费者、供应方、经销商、股东、媒体、政府、社会和谐共处，在承认差异性的同时， 寻求共赢。通过为这些环境因素创造价值，从而在他们心中树立公司的良好形象。 通过我们的付出，使企业形象不断提升，企业信誉不断加强，从而提高了我们的品牌 号召力和核心竞争力。 四、企业文化对青岛啤酒发展的作用 1、企业文化是青岛啤酒发展的强大精神动力 企业文化促进其企业精神文明建设的重要手段，是职工的精神粮食，是凝聚全体职工的重 要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业员工的综合素质，激发职工的工作 热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。企业要生存，要发展，离不开文化。青 啤领导始终将企业文化工作作为企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求 大力做好公司企业文化工作，为企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负 责日常工作的各个部门领导都带头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接 影响着身边的员工，大家形成合力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。形成了“热爱 青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，青岛啤酒的使命提出，“用我们的激情，酿造全 球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 2、企业文化是青岛啤酒发展的推动力 企业文化是青岛啤酒在充满希望和挑战的 21 世纪和“知识经济”时代在我国加入 wto 后起 到了深远的意义。新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构调整，产品结构调整 发展方向，发展水平，发展速度等产生重大而深远的影响。青啤在市场营销方面国内、境外 两手一起抓,青岛啤酒在香港、上海证券市场上市，并与 AB 公司进行合作，他们在巩固国 内啤酒老大地位的基础上,采取多种方式,大力拓展境外市场。利用加入 WTO 的有利时机,在 分析青岛啤酒在不同国家的市场占有率或市场竞争形势的基础上,按发达国家市场和非发达 国家市场,重点市场和非重点市场及建立全面覆盖国际市场的销售网络的要求,制订开拓国际 市场的战略规划,明确各个阶段的销售目标和市场拓展的重点,有策略地开发国际市场,提高 在国际市场特别是发达国家市场的市场占有率。时机成熟时,青啤将在国外建厂或定牌加工 生产青岛啤酒,实现地产地销。青啤的扩张模式主要是基于能力的扩张和核心竞争力的打造， 实现由“外延式扩张”向“内涵式扩张”转变，由“做大做强”向“做强做大” 转变，着 力培育做强品牌、人才等可持续发展的能力。这是一种不可复制的能力，是中国企业真正成 为国际化企业必须具备的能力。 3、企业文化是青岛啤酒发展的内在要求 企业的产品要依靠企业文化来宣传，良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形 象要依靠企业文化来塑造。企业要面向市场，产品要在复杂激烈的市场竞争环境中站稳脚 跟，并立于不败之地，必须借助于文化的传播作用和影响力。正所谓“好酒也怕巷子深”， “形象等于市场”，“市场就是效益”。根据国家统计局的数据显示，2007 年青岛啤酒实 现啤酒销售量 505 万千升，在中国市场占有率达 13%。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、 英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界 62 个国家和地区。全球啤酒行业权威报告 Barth Report 依据 2006 年、2007 年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。在 2005 年（首 届）和 2008 年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。 其中 2008 年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值 海外榜四项榜单之冠。 五、从青岛啤酒企业文化中得到的启示 1、青岛啤酒的团队精神 随着青啤集团的规模不断扩大，公司越来越意识到团队精神是企业文化的重要基本点。 因为只凭个人的力量来大幅提升企业的竞争力已经是不现实的，竞争的优势就在于你能比 别人更出色地发挥团队的优势。用总裁金志国的话说，“个人手大捂不过天”，要“团队 致胜”。公司反复宣扬“只有优秀的团队，没有完善的个人”的理念。通过完善公司法人治 理结构、加强各厂协作、强调“下道环节即为顾客”等途径，加强团队精神的建设。公司管 理层则提出了建设“学习型管理团队”的目标。信息更新如此快速的今天，建立“学习型 组织”对当今企业有着非常重要的意义，对企业能更好的获取市场信息，建设属于自己的 独特竞争力都是很有价值的。 2、以人为本理念 在企业发展中人力是最关键、最宝贵的资源，坚持“以人为本”的指导思想，强调尊 重、关心、理解、信任，注重创造宽松舒心的工作环境，重视关注人性的张扬和能量的充分 释放，开发人的精神因素，激励员工奋发上进，实现自身价值。 青岛啤酒提倡以人为本的理念，真正的把以人为本的理念落实到位。公司不断改善、完 善职工食堂、澡堂、图书室、活动室等生活娱乐设施，有的还给一线工人建立了休息室，洗 衣房，这些措施的确让员工感受到了“人本”的含义，这也让青啤员工引以为荣。伴随着 企业不断地扩张，大家都意识到“培训是最好的福利”。使用人才是对人的最大尊重。这样， 在青啤兴起了培训热。青啤每年送一些员工到国内外进行培训，为了促进人才成长，公司 大胆使用人才，从青岛总部派向全国各地的收购企业百余人。这些人大部分是 35 岁以下的 员工，他们在“战争中学习战争”，已在各地独挡一面。近期，公司领导层又提出了“人 力资本观念”，倡导把管理和技术带进分配领域。这对于“人本”的理解是一次大的提升 也是对原有文化观念的冲击，企业要向员工表明：有人获得的是资本收益，有人获得的是 劳动收益，这两种收益的差距很大。而这源于每个人能力大小不同。 3、公司内部经营管理 在公司内部经营管理方面, 青岛啤酒推行的是公司董事长、总经理和监事会主席三人 分设、不得兼职的做法,这就形成了良好的权力制衡及监督机制。很好地处理了董事长与总 经理之间的工作关系。作为企业法人代表的董事长,其“发言权”主要体现在通过董事会会 议,对公司的经营战略、发展规划、投资购并、财务预决算、机构设置和人事任免等进行审议 和决策,并规定凡是投资额在 1000 万元人民币以上的项目必须由董事会审议批准后方能实 施。而总经理的“行动权”则表现在董事会授权及预算范围内对公司日常的生产、经营、固 定资产投资、市场开发和产品促销等方面工作全面负责。这样,既形成了合理的工作分工和 相互制约,也避免了因职责不清而产生的矛盾。 4、快捷、新鲜、便利的服务观 青岛啤酒不仅要酿造高质量的产品，还要提供最优质的服务，更快捷、更新鲜、更亲和、 更便利、是根据啤酒消费特点，研究啤酒市场规律，提出的高标准服务准则。青岛啤酒员工 既推销青啤的产品，同时又传播着青啤的文化。他们作为青啤文化的一个窗口，向人们展 示着智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象，展示着一个大公司员工的良好精神风貌。 青岛啤酒的一个业务员去一家连锁店推销青岛啤酒，上门三次，才使该家连锁店的老板免 强答应试试，于是这位业务员顾不上回公司，马上到附近的商店用自己的钱买了一箱青岛 啤酒，亲自搬到连锁店，这一举动使老板大为感动，终于使青岛啤酒摆上了这家连锁店的 柜台。 5、品牌文化建设 创立企业的品牌文化，首先要有一个明确的品牌文化定位。一个品牌的文化是需要有 浓厚的本土文化为支持的，也就是品牌文化的民族性。青岛啤酒清淡的口味与其产地青岛 舒适的居住环境想吻合，青岛啤酒代表一种轻松的生活方式，时尚的生活理念，这也是青 岛啤酒独特的东方文化特色的体现，同时青啤还着眼于消费者，尤其是年轻一族，青啤于 是将激情与梦想作为品牌文化的题中之意。 有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达品牌文化的核心价值。一个 品牌的文化塑造也并不是一朝一夕可以完成的，他是一个长期系统的工程。青啤在这方面 也有值得学习的地方。包装方面，绿色基调、简约包装恰是青啤的一种文化体现，代表东方 文化独特的内涵。但这并不代表青啤的包装要一成不变，毕竟包装的新颖和变化能更好的 吸引年轻一族，同时也能表明青啤的一种不断进取和与时尚同行的理念。 6、处理好企业文化连续性和发展的关系，与时俱进 企业文化建设是一个长期的发展过程，是随着企业的发展而发展，伴随着时代的脚步 而前进。一方面要坚持延续性、稳定性，特别是一个企业的价值观应该在相当长的时间里保 持稳定。青啤经历了漫长的发展过程，经历了企业领导人交替的考验，仍十分稳健地在快 速发展的轨道上前进，说明企业机制是健康的，而企业机制的灵魂正是“企业文化”。青 啤的企业文化在提炼概括之时，就注重挖掘、保留了历史上最具有生命力，即最具连续性 的东西，比如为国争光的使命感，对企业的献身精神，牢固的质量意识等，这些连续性的 东西成为企业文化最核心的部分。另一方面，企业文化必须服从于企业发展战略的需要， 与时俱进。这样一个企业的文化才能更好的推动企业的发展，真正成为企业竞争的软实力。 再者，企业一把手的重视是构建企业文化的前提。青啤领导始终将企业文化工作作为 企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求大力做好公司企业文化工作，为 企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负责日常工作的各个部门领导都带 头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接影响着身边的员工，大家形成合 力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。 一个优秀的企业都有自己独特的企业文化贯穿在日常的生产经营管理中，在无形中成 为企业所有人员共同的行为准则，使他们为企业的发展目标而共同努力。不能说青岛啤酒 的企业文化适用于任何企业，但我们能从中得到许多启示，为建设优秀企业文化提供指导 让企业得到长久的发展。 羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂 肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅 薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂 螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁 蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁 袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄 莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀 羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿 节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿 蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂 膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈 袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇 薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇 羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀 蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆 肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆 莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆 螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿 芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅 袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄 薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄 罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇 葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃 虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀 莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅
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33_三一企业文化教材
三一企业文化教材 第一章 企业文化概论 一、企业文化的定义 企业文化是人类文化现象中的一种亚文化，人类的文化现象，被文化学者定义为： “人类创造的一切物资财富和精神财富的总和”。但大多数文化学者更愿意将文化看作是 一种精神领域的现象，因此，文化常常被他们说成是：“一整套代表一种生活方式的共同 思想或共同的风俗习惯、信仰和知识”或“在群体中产生的代代相传的共同的思维与信仰 方式”。根据这一理论，我们将企业文化定义为“一个特定群体共同的价值观念与行为规 范”。特定群体是指组成企业主体的员工是由某一种力量有目的地召集来的，并为实现这 一目的而存在。 二、企业文化的特点 1、 企业文化与社会主导文化的一致性 企业文化作为特定人群所拥有的价值观念与行为规范，其根源来自于其所生存的社会 ， 与主体社会的主流文化一脉相承。虽然社会众多的亚文化中可能有某一价值观与主流社会 相冲突的现象，但作为特定群体的企业，却很少发生这样的现象。我们今天所处的时代已 是全球经济一体化，各国企业间的交往频繁，不同企业文化的交融明显。纵使如此，企业 文化中主流文化的印迹仍旧深刻。像三一文化中的三一精神“自强不息、产业报国”、海尔 精神“敬业报国、追求卓越”、华为的“社会责任：华为以产业报国和科教兴国为已任，以 公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和 家人的幸福而不懈努力”就恰好反映了中国传统文化——儒家文化中的“天下兴亡，匹夫 有责”——特色，这一点，还是解读中国企业不自觉地带有政治色彩的关键。 2、 企业文化的领导人色彩 文化现象的形成，一般是个自然的过程，企业文化却与此有别，是一个人为造成的现 象。企业文化大多数是其领导人所倡导与直接促成的。因此，企业文化往往就是其主要领导 人的化身，是其思想观念、行为规范的具体体现。像三一作风“疾慢如仇”所表现的总裁梁 稳根先生行动迅捷的特点；华为基本法接班人条款第一百零一条中“高、中级干部任职资 格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人”。“我们要制度化地防止第三代、第 四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过”所表现的任总的军人特色。正是在这一角 度出发，有学者认为企业文化是一种“老板文化”。受中国传统文化民本思想的熏陶，中 国人难以接受“老板”决定一切的观念，我们不但试图与企业领导人在观念上平等，甚至 还会要求在分配上与其平等，这正是毛泽东在中国能够推行国有制的根本原因，然而却是 有背于工业化时代主流精神的。但企业文化在实施的过程中却必须强调：企业文化不能够 被广大员工所接受，那么它是没有生命力的，更不能带来企业的长生！ 3、 企业文化的变迁 企业是一个生命体，从其诞生到消亡是一个不以个人意志为转移的过程。在此过程中， 企业不断地发展、不断地变化，而企业文化也随之不断地变迁。当企业进入成熟期，其企业 文化的变迁才会慢慢减缓；而在企业发展的高速增长期，其企业文化的变迁也是最频繁的 三一目前正处于一个高速发展时期，其企业文化也处在剧烈变动时期。2001 年 7 月，三一 召开了第一次企业文化会议，邀请了国内著名的企业文化专家与会，共同商讨三一企业文 化的内涵、定义及相关问题。会上重新确定了三一文化的主体内容，在三一核心价值观中增 加了“品质改变世界”的内容，提出了“三请三问”的新内容等。会议还决定邀请专家撰 写三一文化专著，促进企业文化的规范化工作。而最能表现企业文化变迁的是三一作条文 的修订。该条文最初是“令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越”，后来改成“疾慢如 1 仇、追求卓越”，而 2001 年修订为“疾慢如仇”四个字，用最简洁的文字表达了一个理念。 三、企业文化的作用 人们常说：“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表 现了企业文化的作用，即任何一种企业文化的作用都可以从企业本身和社会两个层面来分 析。 1、 企业文化对员工观念的影响与行为的制约 从企业本身来看，企业文化的作用首先表现在对员工的影响方面。得到全体员工认同 的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是 不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。另一方面，员工对 企业文化的认同，是员工融入企业的最佳途径，也是其成为职业人的第一道门槛。一个员 工进入企业，与之建立一种契约关系，就是交出了自己部分权利，尤其是独立自主的权利， 你必须全心全意地认同企业的价值观，按照企业的要求重新塑造自己。因此说，企业文化 对员工的影响是多么地重大，企业文化可以改变一个人职业发展的方向，可以改变一个人 的一生。 2、企业文化对企业产品的作用 企业文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都 浸润了企业文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。比如，三一 文化中的企业作风是“疾慢如仇”，如果我们的制度能够围绕这一理念，设计出保证理念 具体化的条文，促进产品、服务都能达到世界最快速度，从多方面表现企业作风，无疑对 企业赢得社会认同、赢得市场、赢得客户发挥良好的作用。具体地说，三一产品所体现的 “疾慢如仇”是整个制造链的同时行动，在设计上，三一的产品应以最短的时间完成市场 调研、图纸、试制品的全过程；在生产上同样应以最快速度将产品制造出来送到客户手中， 生产制造的最短周期，必须得到物资供应的大力支持；此外，在产品的服务方面，三一同 样应该保持高速度，比如说在全国任何一地的维修服务到达现场的时间限制，最长不得超 过 24 小时等，以此具体诠译三一的“疾慢如仇”作风。 3、企业文化对社会所产生的认识作用 清华紫光的张本正总裁说：“企业能流传下来的不是产品而是文化”。这句话较好地 表现了企业文化在社会层面上的作用。社会中一部分人是通过企业的产品来认识企业，而 产品中打动人心的主要是其文化内涵；社会中还有一大部分人认识某一企业，不是通过产 品而是通过其企业文化。三一很少做企业产品的广告，但三一“先做人，后做事，品质改 变世界”的理念，无论是在招聘时用作宣传，还是在香港凤凰卫视上的广告，或者是在深 圳机场外的路牌广告，都感动、吸引、振撼过许多人，使他们对三一产生向往，或者促使其 在心中认同三一的基本价值观，从而认识了三一。 四、三一企业文化的由来与特点 三一企业文化从其诞生起就相伴面生，1986 年底，庆祝新年元旦的晚会上，梁稳根 先生在每个人的工作笔记本上写下的“创建一流企业、造就一流人才”便是三一文化的第 一颗火种。1994 年，三一重工筹建时，梁稳根先生倡议进行了一次企业文化的整理，划定 了三一文化的基本范畴，并颁布了“三一员工手册”，将三一文化正式用文字的形式载入 公司的基本文件中。 94 年三一文化的核心理念内容 三一宗旨：艰苦创业、事业报国； 三一目标：创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献； 三一作风：令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越； 三一信念：三一坚信——有志者事竟成，创一流贵在开拓； 2 三一提倡——理解与尊重，先做人后做事； 三一奉行——德才兼备，唯贤是举； 三一崇尚——疾慢如仇，雷厉风行； 三一允许——成功与失败同在，竞争与超越并存； 三一欣赏——无功便是过，创造才是能； 三一认为——金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力； 2001 年，三一控股举办了第一次企业文化研讨会，由公司高层领导、三一企业文化专 门研究班子成员、国内著名企业文化理论专家共同探讨三一文化问题。对已有的三一文化内 容进行了审核，提出了三一文化的基本理念，增加了部分新内容。会议将企业文化建设提 到了公司战略任务的高度，对于推进三一文化的建设起到了历史性的重要作用。 三一企业文化的特点，第一是企业最高领导人的高度重视与亲身参与。梁稳根先生作 为三一的最重要领导人，一直就把三一企业文化的建设当作最重要的工作之一亲自参与， 并将其许多重要的思想变成精炼警句放进了企业文化体系中。第二是三一企业文化的高度 是国内企业文化中少见的。三一企业文化不只是某一两个观念具有世界性的高度，而是绝 大多数观念均达到了这一高度。第三是三一企业文化的完整性为国内企业少见。第四是三一 企业文化的建设过程中，融入了不少小人物的智慧，就像三一之徽是一位不知名小学老师 的杰作一样，在整个三一企业文化中还有不少理念是来自于小人物，共同构成了三一企业 文化整体。 3 第二章 三一发展史 第一节：三一产生的历史背景 一、以农业文明为标志的中国社会 中国有着漫长的文明史，其可追溯的、有文字记录的历史至少有五千年。公元前五百年， 中国高度发展的文化就为随后而来的农业文明奠定了基本的哲学观念、思想意识、伦理道德 内容，由秦始皇建立的第一个大一统的君主专制帝国，不仅为后人提供了基本的政治体制 模式，同时拉开了中国向高度发达的农业文明挺进的历史帷幕。在这一过程中，中国为世 界贡献了纸的发明——这是人类最伟大的发明之一，只有现代的计算机可以与之相提并论 中国还为世界贡献了官吏选拔的方法——科举制，现代官僚体制的基石；中国人所一直奉 行的中庸思想、天人合一观念，更是对世界未来有着重要意义。五百年前，当西方在黑暗的 中世纪摸索的时候，一些先进的知识分子把目光转向了东方——那一个先进、富足的古国 他们把中国当作楷模，当作划破其黑夜的希望之光。 二、 文明冲突中的中国近代史及其成果——新中国 不同文明的交融、冲突是人类进步的动力之一，新旧文明的交替是人类历史上最为壮 烈、瑰丽的悲喜剧。以农业文明为标志的中国，曾经推动过世界的发展，但当人类进入到新 的文明时代——工业社会：启蒙运动产生的新思想，哥伦布扬帆发现的新大陆，瓦特蒸汽 机拉响的汽笛——预示着一场文明的冲突，不可避免地要让中国人从田园牧歌式的生活中 惊醒。西方工业社会在单位时间内所创造财富的速度，远远超过农业文明，工业化对市场 的需求，在吞食了本国的土地、人口之后，把目光转向传统的农业国，开始了人类历史最 伟大的一次文明冲突。在这一大潮中，中国人开始了漫长而痛苦的社会转型——从农业社 会向工业文明的转变。 中国一大批先知先觉的民族精英勇敢地站出来，试图以已之力推动中国飞速完成这 一转型，而真正有可能做到这一点的第一人是袁世凯先生，但他在新旧交替的历史关头迷 失了方向，失去了成为流芳千古的民族英雄的机会；另一个有可能完成这一使命的是蒋介 石先生，但他在与伟人毛泽东的对决中输掉了一切；历史把这一机会给了毛泽东。 毛泽东是中国近代史上最伟大的民族英雄，他率领着一只农民武装力量完成了中国 历史上最后一次的农民革命，夺取了国家政权，建立了一个主权独立、领土完整的新中国。 三、 改革开放——中国历史的转折 毛泽东是一个伟大的军事家、政治家、思想家，同时他还是一个伟大的诗人。说他是伟 大的军事家，是因为他率领着最初被称为“土匪”的农民武装，用大刀长矛与一支国家武 装力量进行抗衡，并最终取得了胜利；而在新中国成立之初，他又领导中国军队，与世界 最强大的武装力量——美国军队进行了一场较量，迫使这支不可一世的军队首次在没有打 赢的战争中签署停战协议。说他是伟大的政治家，是因为他除了知道正确的使用军事力量 之外（打得赢就打），能够利用各种社会力量，来实现目标；他不仅导演过国共和谈的杰 作，还在国际政治中与苏、美演出了一场三国演义。说他是伟大的思想家，是因为他不仅继 承了中国传统思想的精华，还能够及时地吸取当代世界的新思想——马列主义便是成功引 进新思想的典范；并且，在他的晚年，他发动了一场“文化大革命”，一场引起世人对他 一生产生争议的全民运动，一场留待后人重新评说的伟大运动。“文化大革命”所秉承的 不破不立思想，正是钟对着深厚的中国文化传统，对于未来的人类，是否需要中国几千年 思想的精华，这将是后人需要解答的问题。 毛泽东集伟大的军事家、政治家、思想家于一身，是其事业成功的最有利条件，也是 一种完美、和谐的个性组合。然而，毛泽东同时还是一个伟大的诗人，只要是读过毛泽东诗 词的人，无不为其诗词画一般的美丽而陶醉、冲天豪气而振奋，试读下列诗句： 沁园春★长沙 1925 4 独立寒秋，湘江北去，橘子洲头，看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰 击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮。 携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。恰同学少年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒。 指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟。 沁园春★雪 1936 北国风光，千里冰封，万里雪望长城内外，惟馀莽莽；大河上下，顿失滔滔，山舞 银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高须晴日，看红妆素裹，分外妖娆 江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。 一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。 七律★登庐山 1959 一山飞峙大江边，跃上葱茏四百旋。 冷眼向洋看世界，热风吹雨洒江天。 云横九派浮黄鹤，浪下三吴起白烟。 陶令不知何处去，桃花源里可耕田？ 毛泽东的诗人气质——热情、浪漫、乐观，在革命的早期阶段，对于克服困难，鼓舞 士气有着重要作用，但在建设新中国的过程中却害大于利。伟大的诗人与前三者是一种冲 突，当毛泽东在领导中国人民进行一场伟大的经济建设时，他身上的诗人气质，他思想中 传统文化的潜意识，促使他不切实际地提出建立人间天堂――桃花源――大同社会――共 产主义的梦想。在经济体制上提出了公有制――传统中国文化中的国有制；在分配机制中 实施中国传统的平均主义。这一切，都为随后的中国经济建设埋下了定量炸弹。 七十年代中期，中国经济滑入低谷，毛泽东去世，中国进入了一个新的历史时期， 改革开放成为这一时期的主题。 四、 历史机遇与三一 公有制纯粹是一种政治理论，不具有现实的操作性。而公有制的实际操作模式――国 有制，却是中国历史上并不陌生的事物，但它并不是工业化所需要的一种经济运作形态。 新中国三十年的实践证明，它不能有效地促进中国经济的发展，国有制至少有三大害，其 一，它使国家的“大脑”思维混乱。国家的“大脑”指一个国家的理论界，至今中国理论 界没有人敢站出来勇敢地说他已经将国有制这一经济形态研究透彻，可以毫不含糊地加以 阐述清楚。如果一个国家的头脑不清醒，我们是不能指望其行为正常的；其二，国有制害 了一代中国精英。国有制企业的领导人，绝大多数是当代中国的精英人物，他们掌握着庞 大的国有资产，但国有企业的所有制虚化，使他们可以自由支配国有资源，然而，国家的 分配政策却使他们的收入与他们的权利严重失衡，为了保证他们的生活质量与“精英人 物”相匹配，他们利用了手中所握有的资源支配权，取得了远远超过其工资的“灰色收 入”，从理论上说，他们都有经济犯罪之嫌；其三，毒害了一代平民百姓。“不劳动者不 得食”是人类恒古不变的真理，但国有企业却让人揣上了“铁饭碗”，不认你劳动与否， 国家按时会给你发放工资，而不管你是否“劳动”，因此，国有企业的工人养成了不劳动 也得食的恶习，变得事非不分。不管是倒退还是进步，放出关在笼子中的猛兽――私有制 经济，成为国家被迫的选择。在这一背景下，八十年代中叶，中国产生了一大批民营企业 其中包括三一。 第二节：三一创始人 一、高考制度的恢复与一代新人的机遇 八十年代中叶产生了一大批民营企业，这是历史机遇使然。但历史机遇只是它们能够 产生的外部条件，而不是必然条件，三一的诞生，还必须有其独特的创始人群体，即一个 企业产生的内在因素，否则，我们今天可能看到的就不是三一而是五一、八一。 5 七十年代末中国的改革开放，还有一件意义重大的事件――高考制度的恢复，对中国 的未来产生了巨大的影响。毛泽东时代，为了保证其政权的根基，推行一种“成份论”的 政治制度，造成了一种严重的社会不公平，剥夺了一大批社会精英人物的政治权利，甚至 剥夺了其爱教育的权利。毛泽东时代的结束，高考制度的恢复，将这一基本权利重新赋于 全社会民众，是一种历史的进步，受到了人民的热烈欢迎与拥护。一大批饱经各种磨练、富 于理想的年青人，在高考制度恢复之后，通过公开考试，进入高校接受高等教育，他们极 其珍惜这一机会，在大学校园中发愤苦读，如饥似渴地吸取人类智慧的精华，奠定了他们 成为社会栋梁的基础。他们从大学校门出来之后，其中的佼佼者逐渐进入社会各个重要岗 位，掌握各级实权，成为推动中国进步的重要力量。三一的创始人，就是这一群体中的成 员，按照他们的家庭条件与政治背景，在过去是难以取得接受高等教育的机会。他们在高 考制度恢复之后的第一、二年成为了国内著名高校的学生，开始了新的人生。通过四年的高 校学习，当他们走出校门，迎接他们的恰好是天翻地覆的改革时代。 二、 梁袁毛唐 梁稳根，湖南涟源人，1956 年 12 月出生于涟源农村一个普通农民家庭。在家乡读完 中、小学，79 年考入中南工大，83 年毕业（其中休学一年），分配到 343 厂，85 年被提拔 为厂“体改委”副主任，86 年率领三位志同道合者辞职创建三一，走上了一条“创建一流 企业”的不归路，成为时代风云人物。 梁稳根先生在大学读书的时代，同学们就给他起了个绰号“厂长”，因为他将大量 的时间用在学习企业管理上，而对于专业学习，他总是劝同学们只要及格就行，所以同学 们才这样称呼他，从中也可以看出他对未来的瞻望及志向。 唐修国 湖南安仁人，79 年考入中南工大金属材料系，为梁稳根先生同班同学，83 年 毕业，一起分配到 343 厂工作。 毛中吾 湖南涟源人，高中毕业后招工到 343 厂，不满足于现状，82—85 脱产参加电 大学习，学成后回 343 厂工作。 袁金华 贵州兴义市人，82 年哈工大毕业，分配到 343 厂，84 年发起组织“多科园沙 龙”，任主席，沙龙成为 343 厂青年知识分子谈人生、谈理想、谈改革的场所，成为孕育三 一的温床。 也许是巧合，也许是必然，三一最初创业之地是“涟源茅塘”，正好与四位创始人 的姓谐音。如果说上述四人是三一的创始人，我们会说三一有五位发起人，三一的历史中 必须加进翟登科先生。 翟登科，山西人，加入三一前为中南工大教授，在三一最困难的时刻加入三一，帮 助三一成功地走出困境，取得了早期的成就。 三、 艰难的跨越——历史性的一步 1983 年，中国农村经济体制改革取得巨大成功，城市经济体制改革开始推行，三一的 创始人与许多刚出大学校门的青年学生一样，感受到中国经济改革大潮的冲击，热血沸腾 一心想投身到社会的改革中一显身手。但当时的国企，干部们坐着“铁交椅”、工人们端着 “铁饭碗”，机构臃肿、人浮于事，不思进取、效率低下。343 厂 400 余名大学生多数学非所 用，无所事事。工厂在厂长的亲自组织下推行改革，其中就有梁稳根先生提出的方案，但 阻力重重，效果甚微。梁稳根先生提出承包一个车间做改革试验，厂里研究来研究去最终 还是不能同意，使他们产生一种想参与却有劲无处使的感觉。 1986 年春，中国城市经济体制改革高潮涌起，全国各地涌现一大批青年企业改革家，给他 们树立了榜样、指明了方向：辞掉“正牌官”，到市场闯一闯，办自己的企业，种改革的 “试验田”。他们迈出了具有历史意义的一步！ 80 年代中期，“辞职”是作为一件新鲜事物出现的，对大多数人来说，这是一个只可 6 说说而不能做的事。梁稳根先生家世世代代都是老实巴交的农民，父母几十年节衣缩食， 好不容易培养了一个大学生，一个国营大厂的中层干部，真可谓“草窝里飞出了金凤凰”， 可是“辞职”，几代人的希望变成了泡影。“金凤凰”飞回了草窝，先前的自豪变成了笑 料。四位创始人的辞职无一例外都受到了家人的强烈反对，同时还受到了社会的各种非议。 但他们最终都克服了这些障碍，在信念的支撑下，勇敢地向前走去。 第三节：涟源时期 一、创业之初 按照组织理论学说，任何一个组织的生命周期都划分为创立期、发展期、成熟期、衰亡 期四个阶段。因此，三一创立时期的最初日子，我们称做“涟源时期”。 1986 年年中，四人在梁稳根家乡涟源茅塘乡道童村创办“涟源茅塘焊接材料厂”， 租用村委会一栋三层简陋房屋，扬起了创业之帆。 俗话说“万事开头难”，第一难是资金：当时，他们都是刚参加工作，没有个人积 蓄；到银行、信用社贷款，既无资产抵押又无后门关系，贷款无门。四人只好硬着头皮去亲 戚、朋友处东拼西借，凑了不到一万元，购了两台简单的油炉和一台鼓风机及少许原料， 开始了生产。第二难是生产场地：他们先后联系的好几个地方，都对他们的作法不理解， 甚至怀疑，无人肯租借，最好在梁稳根先生哥哥的帮助下解决了场地问题。第三难是生产 资料，当时还是计划经济时代，生产资料绝大部分为国家计划供应，他们第一炉熔炼的产 品没出炉，燃料就用尽，最后是在市委书记的支持下，批了 50 公斤柴油才渡过了难关。第 四难是生产技术，第一次产品销售出去之后，他们渡日如年的等待货款回笼，最后等到的 是一封电报：“贵厂产品气孔多，流动性差，不能使用，拒绝付款”，这无疑是在他们头 上响起的晴天霹雳，将他们击倒在地，但大家咬紧牙关，勇敢地站了起来。但他们汲取了 上次的教训，请了翟登科教授作技术指导，经过多次试验，最终获得了成功。 二、涟源时期的三级台阶及特点 第一台阶 1986 至 1988 年 涟源市茅塘乡焊接材料厂 规模：500 平方米的厂房，10 余人，单一产品（HL105 焊料），86 年产值 10 万元、88 年 100 万元； 管理：没有区分岗位、职责，缺乏制度化、规范化。 第二台阶 1988 年至 1991 年 （88 年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种焊接 材料厂”） 规 模 ： 征 地 3 亩 ， 建 800 平 方 米 的 厂 房 ， 100 余 人 ， 产 品 系 列 化 （HL105、801、841，HS221，DJ—01 低银钎料等），91 年实现产值 1000 万元； 管理：开始制度化建设，设置岗位职责，出现专业化分工，有了岗位角色。 第三台阶 1991 年至 1993 年 （91 年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖南省三一集团 有限公司”） 规模：征地 53 亩（收购原涟源国营畜牧农场，28 名国有工人进入三一工作，开民营 企业收购国有企业的先河），建厂房 1 万平米，员工超 1 千多人，产品多元化（焊料、触媒、 人造金钢石、压机），93 年产值过亿元； 管理：严格的科学化管理，成为具有一定社会影响的企业。1993 年，梁稳根先生被选 为第八届全国人大代表；全国工商联常务执委与湖南省工商联副主委； 93 年全国十五位杰 出青年企业家，中国青年企业家协会副会长。 三、涟源时期的经验 当第一次收到 6 万余元货款，他们将钱抛向空中，呼喊着“我们打过长江了！我们 打过长江啦！”产品在市场上的成功，鼓起了他们的冲天干劲，促使他们加快了实现三一 梦想的步伐。 7 经验之一：坚信科学技术是第一生产力，人才是第一资源的观点，充分利用国内外 科研成果并迅速把成果转化为产品。 三一创立之初，就不惜血本，抽出资金成立“新材料研究所”，并与一些科研所、大 专院校建立合作关系，聘请十多名专家、学者担任常年技术顾问，共同参与新产品的研发、 试验，这在国内民营企业中少见。与此同时，不断改良设备和工艺，依靠技术进步，提高 产品质量，这一做法为企业赢得了强大的生命力。 80 年代，西方工业国研制的低银焊料广 泛用于电子、家用电器及装璜业，市场效益良好。三一研制的 DJ—01 低银焊料，在国内首 次将稀土元素用于其中，达到国际先进水平，可以取代银基焊料，不仅为国家节约了贵金 属白银，而且为用户降低了成本，还可替代进口产品，有明显的经济效益。 经验之二：敏锐地把握市场，以“研制一代、试制一代、投产一代”的模式，坚持 “当年研制、当年投产、当年受益”，确保高速发展。 企业要想生存就必须接受市场的检验，只有赢得市场的表睐，才能立于不败。第一个 产品 HL—105 焊料成功后，不到一年，就开发了 HL—801、HL—841 铜基焊料，并获得湖南 省优秀新产品奖；88 年又攻下了技术难度大、工艺性能要求高的 HS—221 焊料，成为市场 上的抢手货。1990 年，世界人造金钢石生产大国——苏联解体，市场上产品出现较大缺口 ， 三一即着手投资建触媒厂，组织专门队伍反复研究试验，迅速推出产品，随后又组建人造 金钢石厂与人造金钢石压机厂，赢得了市场，使公司获得了巨大的发展。 经验之三：以高科技特色宣传产品，提高市场占有率。 “三一集团是一个跨行业、跨地区，集科、工、贸于一体的高科技产业集团”这是三一 多次所作公司简介开头的第一句话。三一从成立起就一直把自己看做一个高科技企业，并 在创业的十多的中一直坚持这一特点，也较好地利用了这一特点。 三一的第一个产品 HL—105 焊料，成功地推向市场后，立即向湖南省科委申报，获 得了省优秀新产品奖，接着将系列焊接材料向国家科委申报“星火计划”项目， 91 年产品 获得国家“七。五”星火银奖，并在泰国曼谷出口商品博览会了获“泰王环”金奖。第二代 触媒 SCW—4 稀土低钴触媒获“湖南省科技新产品”证书及“94 湖南省科技创新金奖”等。 这一系列荣誉的获得，对于宣传产品起了重要作用，使客户对公司产品质量产生了极大的 信心，赢得了客户也赢得了市场。 经验之四：低境界 99 年，公司高层领导在三亚的董事会上，对过去进行总结，提出了“低境界”问题。 其一，地域的低境界。12 年来先后 5 次迁“都”，平均两年一次改变经营、指挥场所， 极大地浪费了公司资源。同时，长期偏居一隅造成的交通、信息、人才障碍与时代的要求格 格不入。涟源是湘中一个不发达小县，缺乏工业发展的各项条件，更缺乏人才，创业之初 选择茅塘是不得已而为之，那么九十年代初取得了成功，成为湖南及至全国的观念创新者 和经营规模领先者之后，没有选择大的中心城市作为发展基地，而是留在涟源八年，沉醉 于“产值过亿，规模全地区最大”的光环之中，错失了机会。这期间，海尔、春兰等悄然崛 起，将目光瞄准富有广阔前景的新兴行业，利用短短几年时间超过了我们。将自身远大的 目标置于相对恶劣的地域环境中所留给我们的教训极其深刻与沉痛！ 其二，产品开发的低境界。三一创立之初，因为主要创始人所学均为金属材料，故进 入了该行业，也是一种不得已而为之，没有进行科学分析。在随后的经营中，在产品的选 择上，始终受到短期利益的诱导，什么赚钱就做什么，缺乏长远目光，忽视产品的可持续 发展。因此，一直忙于频繁地开发市场容量有限、技术含量有限的新产品，致使公司规模受 到严重制约，企业赖以生存和发展的核心能力得不到有效的培育，也使公司无暇顾及更高 更远的目标。 其三，用人的低境界。受地域的限制，公司人力资源处于严重的缺乏状态，而公司高 8 层对此缺乏足够的认识，过分计较人才成本，长期以来没有形成用人、养人、留人的机制与 环境。使得三一人的自我价值难以充分体现，另一方面公司难以形成高效率。用人的低境界 使公司在相当长时间内没能进入高速发展期，其影响深远，以至今天我们还不得不为此牺 牲发展速度，还必须后退一步努力补救人力资源工作方面的缺陷，以夯实未来发展的基础。 其四，管理的低境界。就企业内部管理而言，我们离现代化企业集团的要求及自身目 标的差距较之有形的规模差距更为明显和突出。整个企业欠缺计划性，未能找到企业管理 规律性的东西。首先由于管理者自身素质的局限，高层经理人员没有周密的中、短期计划， 没有基本的日程安排计划，而是随机性地指挥工作，进而中层管理人员与日俱增是毫无计 划，只作听差，一方面导致整个管理层处于一种无序状态，另一方面也抑制了人的创造性 发挥。 另外，多年来未能形成一套完整的规章制度及执行机制，也一直未能在诸如财务、人 事、技术方面形成系统的管理体系，企业目标的提出缺乏管理者的推动力与支撑力，整个 企业处于“人治”而非“法治”状态之下。 其五，公关的低境界。就外部公关和企业形象而言，未能充分利用公关手段和措施挖 掘自身资源，特别是 90 年代初公司处于观念创新者地位及省内最大民营企业时，错失了大 好机会。缺乏系统的企业形象策划、设计与宣传，使公司形象蒙着一层神秘的面纱，不能为 社会各界人士广泛认识，也被一些别有用心的人利用，使企业受到无形的损失。 到过茅塘的人，见过最初创业的那栋破楼房，都会不由自主地感叹：谁会想到这是 一个现代化企业的根基！正是在茅塘培养的“自强不息、产业报国”的精神，保证了三一 未来的发展。 第四节：三一重工时期（二次创业） 一、 投资环境对企业发展的制约 从上述总结的低境界可以看出地域对企业发展的重要作用，人们用“投资环境”这 一理论色彩极浓的术语对此进行表述。在涟源这一地域上，除了有形资源方面存在严重的 不足：如人力资源的短缺、资金规模的限制，交通的不便利之外，在无形资源方面更是受 限：其一是政府政策支持的软弱，其次是社会观念对民营企业发展限制，这一切促使三一 在 93 年开始战略性转移，进入企业的第二次创业阶段。 二次创业是对组织理论的发展与突破，按照组织理论的观点，企业创立时期之后将 进入发展时期，两个时期各有其特点。但企业的二次创业，是建立在第一次创业基础之上 既带有创立时期的某些特点，但这些特点又与第一次创业不完全相同，形成新特色。 1993 年底，梁稳根先生带着几个得力干部来到长沙，在长沙县、望城县、浏阳县寻找 土地建设三一新基地，12 月 26 日正式与长沙经济技术开发区（星沙开发区）签订协议， 征地 410 亩，三一从此进入一个新时期。选择长沙经济技术开发区，实际上是选择了其良好 的投资环境。首先，进入该开发区，是其主要负责人力邀的结果，其次，自从进入开发区 就一直给予了三一许多特优政策，并将三一作为重点扶持企业。 二次创业一个更重要的作为是进行了行业的选择，从涟源经营的材料行业脱身，进 入重工制造业，形成了新的发展机遇。 二、重工时期的三个台阶及特点 第一台阶 1994 年至 1997 年（94 年在长沙星沙开发区投资建厂，注册三一集团，下 设“三一重工业集团有限公司”与“三一集团材料工业有限公司”） 规模：征地 410 亩，建厂房 2 万平方米，员工约 500 人，产品单一（砼泵），为了确 保产品质量，95 年 6、7、8 三个月，公司停厂整顿，使产品质量达到国内先进水平，87 年产 值近 3 亿； 管理：借助三一前八年积累的管理经验，一开始就提出制度化、规范化、格式化的 9 “三化”管理思想与模式。94 年，按国际惯例搭建企业结构，注册“三一重工业集团有限 公司”作为三一集团的核心企业，向理性化管理转化。 第二台阶 1997 年至 2000 年 规模：征地 750 亩，建厂房 4 万平方，员工 1600 人，产品多元化（砼泵、泵车、压路 机、推土机等），产品质量迅速提升，1995 年成为国内第一家通过 ISO9000 质量体系认证 的民营制造企业，1998 年在深圳创下钢框结构建筑垂直泵送混凝土 308 米的世界纪录， 2000 年产值过 5 亿； 管理：在总结过去不足的基础上向更高标准看齐，严格的制度化取代人治化，五个 “低境界”就是这一时期总结的经验。1999 年，三一重工被国家科委评为“重点高新技术 企业”，SYCIMS 工程列入国家“863 计划”，是第一家列入国家“863 计划”民营企业， 管理向现代化转化的过程从观念延伸至手段。 第三台阶 2000 年至今 2000 年 11 月 1 日，三一集团改制成为三一控股，三一重工演变为三一控股下的“三 一重工股份有限公司”，成为与“三一新材料工业有限公司”、“ 三一光电子（通讯设 备）有限公司”、“ 新利恒（香港）有限公司”、“ 三一工程机械租赁公司？”并行的五 大模块之一。 从三一集团的角度来看，三一已经进入第三次创业时期。第三次创业，三一选择了未 来最有前途的新兴产业光电子行业，这是一次高瞻远瞩的战略决策，必将带来一次巨大的 飞跃。它是对三一多年来形成的管理思维、管理模式的挑战与考验，既为三一带来机遇，也 给三一带来压力，一切都留待未来展现、留待后人评说。 从三一重工的角度来说，三一重工进入了发展时期，至少是两个时期的交替阶段， 有许多事物已经明显地表现出发展时期的特征，比如说规模的急剧扩张，产品市场的迅速 膨胀，管理的滞后等。 三一重工股份有限公司现行组织结构：按现代化企业管理理论组织扁平化设置，有六 大部门与四小部门（阶段性机构），还有一些临时性机构。 营销公司、研究院、制造部、质保部、人力资源部、计财部、总办、投资办、基建办、CIMS 办，今年增设董事长办公室。 三一重工现任领导人： 董事长：梁稳根；总经理：向文波；常务副总经理：易小刚。 六大部门部长由总经理助理兼任。 第五节：新世纪的三一（企业远景） 三一为王，是三一名称表象上所传达的潜在意义，是三一缔造者所追求的最高目标 ——一个企业帝国，一个全球制造业的最高典范。制造业是人类进入工业化时代的产物， 纵然人类到今天已经进入到信息化社会，但制造业仍是人类经济活动的基本形态，只不过 我们将用信息化时代的技术与观念对其进行改造，使之能够适应今天人类的需求。 三一将以重工制造业为其未来 20 年发展的主体。目前的中国，在基础建设、城市建设 等领域与西方先进国家相比还有较大差距，这一个空间的消除，至少需要 20 年的时间，这 是三一重工的机遇与责任。 三一将以光电子通讯制造业为新的发展空间。世界的未来，将会为我们展现网络信息 的新局面。在其中，人类所要做的事不知其数，而且，无论是对于当今的发达国家，还是 对于不发达国家，在光电子通讯领域的机会是均等的，我们是站在同一起跑线上进行一场 公平的竞赛。虽然我们自身的条件有差异，但只要我们努力，我们就有机会。 三一还会在新世纪寻找新的机会，会向一个国际化、多元化集团发展。等待三一人的 是一个无限的舞台，只要我们愿意，我们就能够有精彩的表演！ 10 11 第三章 三一文化核心理念 第一节：三一使命 创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献 一、创建一流企业 什么是一流？一流是现时的最好和永无止境追求最好的过程！ 什么是一流企业？三一总裁梁稳根先生用这样一句话对其进行了界定：市场占有率 第一、品牌影响力第一、资本号召力第一、人才拥有量第一，做到了这样四个第一的企业就 是一流企业。 从另一个角度来看，这四个第一可以用一些标杆来识别。标杆主要有两个：第一，地 域标杆，全球范围。世界的全球化在不断加快，我们再也不能死抱中国人的天下观来处世 必须从全球的角度思考问题。因此，一个一流企业必须是全球范围内的最好企业。 第二，行业标杆。由制造业内最优企业的关键指标构成，包括 1、总产值；2、人均产值； 3、利润率；4、投入产出比。行业标杆是从企业的本质角度来表现的一流企业内涵。 一流企业还有更高层面的含意，即站在世界领先者的地位，创新管理思想、理念，提 出新时代的管理模式。而三一要成为一流企业，则必须创建中国人在信息时代的管理观念 和模式。 最后，创建一流企业，强调的是一个过程。创建的本质是一个事物的过程。该过程并 不是一天就能够完成的，逐步实现这一目标是一种战略性观点。 三一实现一流企业的过程的第一阶段：打基础 1、选择行业、选择产品，在市场上立稳足，让企业获得足够的生存空间； 2、 培养、锻炼企业的中坚力量，用事业聚集一群有才能、有理想之士，铺奠未来 事业的基础； 第二阶段：迅速发展 1、狠抓管理创新，形成三一自己的管理思想、提炼一套新时代的管理模式； 2、克隆三一管理方法，努力扩张，做大做强三一，靠近三一使命。 第三阶段：下一代人的目标，实现三一使命。 二、造就一流人才 何谓人才？首先须对人才作出定义。 三一关于人才的定义：具有良好的职业精神、高超的职业技能，并富有理想，在其职 业精神的指引下，运用其职业技能实现理想，为社会、为企业、为家庭造福。 何谓一流人才？ 三一定义的上述人才中的佼佼者，行业中的出类拔萃者，形象地说是一些具有不可替 代性的稀缺人才。 造就一流人才是三一使命的中轴，将创建一流企业、作出一流贡献有机地联结成一个 整体。 造就一流人才同样是强调其过程。该过程，对个人来说，首先是自我修炼，而自我修 炼的坐标则是三一企业文化中的核心理念。一个人的自我修炼主要应从四个方面进行：身 体、精神、心智及待人处事。其次，自我修炼所要达成的目标可以用个人职业生涯计划来表 现。因此每一个三一人或准备成为三一人的新手，都应该从跨入三一的那天起就开始考虑 在三一你怎样发展，用多长的时间把自己修炼成符合三一文化的一流人才。这是每一个进 入三一企业的人所必须面对的考题。 该过程的第二个重要方面是组织须为每个三一人提供培训的机会，帮助你修炼，培训 是个人修炼不可或缺的组成部分，是组织分配给每个个体的重要资源。 个人和组织的有机结合，是修炼获得成功的保证。 12 一流人才，是企业最宝贵的资源，同样也是社会最重要的财富，他们就像金子，无论 在哪里都会放光，就像 GE 的故事所说，如果一把火烧光了 GE，只要 GE 团队的人还在，很 快就会有一个新 GE 产生。 三、作出一流贡献 贡献的含义：指企业对社会、国家做出的有益之事。 企业为社会做出贡献可以从几个层面理解。 第一层面：企业本体。 1、 用产品为社会做出贡献 2、 企业实现盈利，将部分收益作为税款上交国家和当地政府，参与社会的第二 次分配，对于维护社会的运行有着重要意义。 3、 家庭作为社会的细胞，对维护社会的健康与正常运行的重大意义是不言而喻 的。家庭收入作为家庭存在的支柱，是由企业为其提供的，一个企业家或管理者是否成功 的重要标志之一就是能否为企业的员工带来利益，让其获得应有的一份收入，由此实现企 业对社会的贡献。 第二层面：社会 一个成功企业的存在，本身就是对社会的巨大贡献。 1、 一个成功的企业，能够为社会提供大量的就业机会，解决许多人的就业问题， 从而带来一方的稳定； 2、 一个成功的企业所培养、造就的人才，往往会从该企业流向全社会，带动许 多企业的成功，为社会做出贡献； 3、 一个成功的企业，能够为当地的经济发展做出较大的贡献，这一点可以从投 资效益的角度看得更清； 4、 一个成功的企业，其管理思想与模式对社会的作用就更大、更深远。 四、创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献三者的关系 创建一流企业是本质定义，是企业使命的立足点； 造就一流人才是中轴，具承上启下的作用，是三者的连接点； 作出一流贡献是三一存在的具体表现形态，是三一使命的终点，这也是三一与绝大数 企业形成区别的标志之一，三一绝不是只为追求利润而存在，三一力争为企业员工、为社 会做出杰出贡献，获得自己生存价值。 用一句话来说就是：三一使命起于一流企业，终于对社会的贡献，从而获得世人的认 可与尊重，这一切都是靠三一人来实现的。 五、三一重工的使命 上述所讲的使命，是三一的整体使命。在这一宗旨的指导下，各企业都会派生出各自 的独特使命。三一重工就是在此使命之下派生出了自己的使命： 以新技术改造传统机械装备业，率先促使所经营的产品升级换代至世界一流水准， 成为行业的标志性企业。 使用新技术的含义 1、 我们所处的时代：信息社会 人类经历的社会形态有：游牧社会、农业社会、工业社会，今天我们正处在进入信息社 会的时代。 农业社会的特征之一是其经济为自然经济形态，是一种以食物为主要生产对象的经济 形态，其生产方式是在室外，依赖自然过程和固定的生产周期，其生产的结果恒定在一个 常数，只能够满足人们的基本需求。 工业社会与农业社会不同，工业是依靠机器，主要以钢铁为生产对象，在室内，以人 13 为主，不断地缩短生产周期，在一定的单位时间内创造出更多的社会物资财富的生产形态 从此，人类对于物的需求进入到一个新的程度。 即将到来的信息社会，将是以计算机、网络为主要生产工具，以新材料为生产对象， 以个性化生产为特征的新生产形态，对此我们所知甚少。我们仅仅知道，随着信息化社会 的到来，人类的一切都会有一个天翻地覆的变化。 2、 中国人的幸运与不幸 中国正处在转型时期，从农业社会向工业社会的转型，当我们还没有转型成功时，人 类社会又进入了从工业社会向信息社会的转型，因此，中国人陷入一种更大的混乱中。 表现：当我们刚刚接触到先进工业国家的成熟生产方式、管理经验时，我们还没有学 像样，又面临新的更进步的管理思想与经验的冲击，使我们常常陷入困惑中。 我们总是跟在别人的屁股后面，为什么不能超越？ 信息化社会的到来为我们提供了机会。未来的管理方向是什么？ 目前管理界提 出的“以人为本”便是其一。 何谓“以人为本”？它应包括以下含义： （1）以人为本的管理思想是人类管理的复归，而绝对不是什么新提法。管理从来都是 以人为本的，当人类在其发展的初级阶段，管理的手段、技术、工具还十分落后的时代，管 理者就只好抛开管理的核心内容“人”而去关注那些事物，当今天，人类发展到相当程度 时，管理终于回归其本原。 （2）以人为本指管理的基本出发点为人性。管理的主体是人，其实施对象也是人，人 构成管理的核心。依据人性对人实施管理便是以人为本的要义。只有到了人类的管理手段、 技术、工具都十分发达的今天，我们才能明目张胆地提出以人为本的口号，因此展望未来 依据人性，发明和发现新的管理思想和方法，是我们超越的唯一途径，是把我们提升到世 界前列的重要手段和方法。 （3）激发中国人的创新潜能，是我们的重要任务。创新作为人类的一大特征，是其它 生物所不可企及的。作为人，其本能中就含有创新析潜能，但社会现实常常会制约这一潜 能的发挥，因为到今天为止，人类生存的条件还在约束着我们，使我们不能衣食无忧地生 活着去做我们自己想做的各种事。 古代中国，我们的祖先曾经是一个勇于创新的族群，在春秋战国时代，他们在思想 上的创新产生了百家争鸣的辉煌，百子的思想对世界尤其是对中国影响巨大。随后，中国 人有四大发现，对世界的进步起了重要作用。 今天，人类进入了一个崭新的时代，一个更需要创新精神的时代。激活中国人的创新 潜能，为世界的进步做出更大的贡献，是历史赋于中华民族的机遇与重任，也是以人为本 的重要内涵。 3、 具体解释：促使其产品升级换代至世界一流水平，成为行业的标志性企业， 指三一所生产的每一个产品从现在开始就必须瞄准世界最高标准，对行为内已以成熟的产 品进行更新改造，促使其产品成为行业标准。工业时代不属于中国人，因此我们今天所生 产的产品只能以西方的标准来做标杆，达到世界先进工业国的生产标准是我们所要走的第 一步；成为行业标准是要走的第二步，也是更重要的一步，在这里我们要成为领先者。 第二节：核心价值观 先做人，后做事；品质改变世界 一、 先做人，后做事 先做人，后做事是三一的世界观。“人、事”是构成我们现实世界的基本要素，由人 及事是三一人安身立业的原则。只有先学习做人、学会做人、学好做人然后才能去做事、会做 事、做好事。 把握先做人，后做事这一价值观的关键，首先是要明了两者的关系，从做事入手然 14 后涉及做人。 从社会的角度来看企业，它的本质就是“做事”——即按分工的原则将同类事交由 经验丰富的专业工作者完成，由此提高人类创造物资财富的速度。现代企业是工业化的产 物，是为了更好地“做事”才发明的特殊组织。 “做事”要想成功，必须依据规范、原则，这也是专业化的结果。人类自从进入工业 时代，对个人行为的可预测性成为做事的基本规律，因此，从泰勒开始企业规章制度的兴 起成为最大特点，也是社会进步与发展的方向，现代化的管理似乎正在向把人变为机器的 歧路走去。然而人却在这一进程中自主地把握了自己的命运，不断地与之抗争，人类从来 就不会完全按照制度和原则来处理自己的一切事务，包括自己的工作内容。因此，工业化 管理就出现了对人实施现场监督，“做事”是需要监督才能够按制度和规则完成的。“做 事”可以监督，但人心则不可以监督，当管理理论明白了这一点之后，对人的重新认识， 为人设想新的管理方式成为管理的重要内容：让人成为自主的人，成为有责任感的工作者 （这是二十世纪八十年代管理理论中“企业文化”兴起的历史背景）。“做人”提到了 “做事”之前，因此，才有三一的先做人，后做事。 先做人，第一个问题是做什么样的人？当然是做企业需要的人，也即三一使命“造 就一流人才”中的人。具体地说，先做人有如下内容： 做人，就是要做一个有远大理想的人，一个有抱负的人。一个人的志向大小与人生价 值是一种正相关关系。 三一人应有成就伟大事业的强烈决心，忠于职守、信守诺言、疾慢如仇、正直坦率，不 断完善自身的品格，努力使自己成为一个具有稀贵品格，对社会不可或缺的人物。 作为组织，我们有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性弱点，不断完善 他们的品格，提升他们的技能，进而帮助他们实现人生梦想。因此，人力资源开发应成为 三一各级行政主管的第一职责。 做人，就是要做一个不轻易认同命运的人，一个有坚强意志的人，一个勇敢的人。 做人，就是要做一个热爱国家的人，一个遵守国家法令的人，一个懂得为国效力的人。 做人，就是要做一个热爱自己所在的集体的人，一个在集体中懂得团结的人，一个遵守集 体纪律的人。 做人，就是要做一个有责任心的人，一个敢于担负责任的人。 在历史规定的时间中，做人，就是要做一个不能忘本的人，一个不能忘根的人，要热 爱自己的祖国，热爱祖国的优良传统。 在时代规定的时间中，做人，就是要做一个现代的人，要具有现代人的观念、现代人 的思维和现代人的意识。 在时代规定的时间中，做人，就是要做一个具有市场意识、质量意识、效率意识和竞争 意识的符合市场经济要求的人。 最后，在未来规定的时间中，做人，就是要做一个具有全球意识的人，我们在思考问 题时要有全球的胸怀，分析问题要有全球的立场，处理问题要有全球最先进的方法。 珍惜生命，诚实守信；理想远大，勇敢坚强；热爱祖国，热爱集体；遵守法令，遵守 纪律；不忘根本，为国效力；勇担责任，团结进取；意识现代，胸怀全球，这些应该成为 三一人必须具备的核心内容。 二、品质改变世界 人类一直推崇“优胜劣汰”的法则，该法则告诉我们，一个组织的生命力，取决于组 织的品质，品质越优，其生存的机会越多，其生存的空间越大。品质决定着世界的属性， 品质的改变就意味着世界的改变。 15 我们将通过我们所制造的产品来改造现实世界； 我们将通过不断提高我们的人品来改造现实世界。 人格品质如何，将决定一个人是什么样的人，决定他做什么样的事，决定他怎样做一 件事，因此我们才说“什么样的人做什么样的事”。在这个世界上其实并没有什么人会做 出“意想不到”的事的。 因此，真正改变我们一生的不是别的，而是我们的精神和人格。我们的人格品质改变 着我们的内心世界，也改变着我们生存的环境。 人的品格改变了，做事风格就会改变；风格改变了，产品和服务的品质就会改变；品 质改变了，世界就会改变。 品质改变世界的内涵 其实，我们根本就无需挖空心思去寻找什么绝招，“魔鬼就在细节之中”。只要我们 有成就伟大事业的强烈决心，有将工作中每一处细小环节铸就成世界典范的伟大精神，世 界就会因为我们而改变。 第三节：企业精神 自强不息、产业报国 这是我们对民族的历史与企业目前的生存环境深刻认识的结果。自强不息表现的是民 族历史，产业报国应答的是民族今天。 一个中国企业，若不通晓这个民族的昨天与今天，若领悟不到自己肩上的历史责任 ， 就不可能长久。三一人感慨春秋战国时代的中国人，因为在那段历史里，中华民族的报国 情结表现得最为淋漓尽致，那个时代，我们的祖先真正体现了“天下兴亡，匹夫有责”的 气节，因此，无论是配剑的侠士还是赋闲的农夫，只要当国家有难，都会揭竿而起，不惜 抛头洒热血，以生命书写青史，留待后人仰天长叹。正是春秋战国人，用鲜血注解“自强 不息”，才留下了民族历史上的优良传统。时至今日，历史仿佛又回到了春秋战国时期， 只不过演出换了一个更大的舞台——全球范围——和不同的背景——信息社会——以及新 剧本——企业竞争。在这个时候，民族工业不登高而呼，举起“产业报国”的大旗，长眠 在九州大地、青山绿水之间的祖先恐怕就会惊醒，去帮你擎起那面旗帜。因为今天的社会， 企业可以无国界，但企业家和企业员工却有国籍，无论天下如何变化，我们身上流淌着的 是中华民族的血液这一现实永远都不会改变！正因为如此，三一毫不犹豫地认为有责任和 义务，在用高新技术改造传统产业的道路上，在中国工业化革命的进程中，做出自己的一 份贡献。 当春秋人唱出“天行健，君子当自强不息”的古调，他们绝没有想到两千年后的中 国，会远远落后于工业国家，要再现他们的时代精神去挽救民族。 我们今天站在历史的舞台上，面对先进的工业国，除了感叹祖先的伟大，祭起其精 神之外，我们还应该做什么？不就是自强不息、产业报国吗？！ 第四节：经营理念 一切为了客户，一切源于创新 一、 一切为了客户 来者都是客，每一道工序都是在为下一道工序服务。我们在企业经营中的一切行为无 不都可以归纳为： 企业对员工的关心； 企业对客户的负责； 企业对其他利益相关者（如供应商、同行、社会）的相互依存与协作。 不论你在何岗位，不论你的工作是对内还是对外，请记住：你每一行动的结果都无 法逃避“客户”的检阅，客户的满意程度决定着你一生的回报。 一切为了客户，其中服务创新是一个重要内容； 在三一，“一切”当然不是指服务部，而是指从产品设计、采购、生产、销售、服务等 16 整个系统；指从公司的战略、管理、制度、规范等整个系统；指每个三一人的思想、观念、认 识、思维、方法等整个系统；同时还指公司之外一切相关的系统。一句话，“一切”是指三 一内和三一外有形的和无形的所有存在。这是其一； 其二，因为“一切”指公司内和公司外的所有存在，因此，建立在这个基础上的服务 是在产品销售之前就存在的，是一种主动的、积极的服务； 其三，因为服务是在销售之前就已经展开，那么服务的对象就不仅仅是三一产品的最 终购买者，那些不选择三一产品的客户，同样是三一的服务对象。 那么谁是客户？ 在机械装备领域，那些使用过三一产品的人是三一的客户；那些使用着三一产品的人 是三一客户；那些准备使用三一产品的人是三一的客户；那些可能使用三一产品的人是三 一的客户；当然，那些不可能使用三一产品的人也是三一的客户。 其次，三一在生产一系列产品时，涉及一个物料的采购过程。社会分工和社会化的生 产不可能让我们做完所有的事情。农民种田也不是将所有的一切都自己完成，他不可能因 需要农具办一个农具厂，也不可能因需要化肥办一个化肥厂。 在社会分工领域，那些为三一提供各种源料的国内企业是三一的客户，那些和三一合 作的国外企业也是三一的客户。 就三一集团的组织系统而言，一个部门和另一个部门是客户关系，一个部门与所有的 部门也是客户关系。在这个意义上，设计者是物料采购者的客户；采购者是生产装配者的 客户；生产装配者是营销公司或租赁公司的客户，营销、租赁公司又是维修和服务人员的 客户。 反之亦然。 原因在于每一个三一人都将对方作为自己的客户。因此，在三一集团，企业所有者是 管理者的客户，管理者是一般职工的客户，不同部门，同一部门的不同职员也互为客户。 客户就是领导。是客户告诉我们该做什么，该怎样做；是客户告诉我们这个做多少，那个 又做多少；是客户引领我们前进。 你是你自己的客户 客户是谁与客户想什么，是我们“一切为了客户”的认识基础，没有它，我们就找不 到为客户服务的正确起点，我们就不知道为客户做什么和怎样做，甚至找不到客户在哪里 你是三一人，你就应当以三一的方式来树立自己的人生观和价值观，要想到国家，想到社 会，想到企业，想到家庭，想到他人，也要想到自己。只有这样，你才是一个有崇高理想 的人，一个意志坚强的人，一个摆脱低级趣味的人，一个有光明未来的人；也只有在这个 认识基础上，我们的销售，服务才可以由被动走向主动，由跟随市场走到引导市场。 计算机带来的新世界，我们叫做信息化社会，这是一个人类刚刚开始，还不能够知 道未来模样的社会。 二、一切源于创新 不断创新，我们未必会拥有一切；但如果停止创新，我们必定一切没有； 如果我们做得还不够好，又不创新，明天就会被淘汰； 如果我们已经做得很好，若不创新，明天就会落后，后天还是要被淘汰。 企业本身就是人类创新的产物，它是工业文明的长子； 创新是一个和模式相关的概念，在过去的社会中形成的传统沉淀成的模式。模式是人 们在认识事物和改变事物过程中，逐渐形成的思考问题的方式和解决问题的方法。创新是 对既有模式的改进和否定。 创新首先是技术上的创新，但又不仅仅停留在技术的层面。随着时代的发展，技术创 新已经不是创新的全部内容。因此我们需要在更广阔的背景中看待创新这个概念——人类 17 有多少模式，就意味着有多少种创新：有管理模式，所以有管理模式的创新；有制度模式 所以有制度的创新；有文化模式，所以有文化模式的创新； 其次，尽管创新项目千差万别，但所有的创新最终是在某一种具体的产品中生根，产 品是创新的载体，它不仅承载着技术，也承载着思想和文化。因此没有产品的创新是纸上 谈兵。 创新是观念的更新： 创新是思维方式的更新： 创新是生活方式的更新： 第五节：企业伦理 公正信实，心存感激 一、公正信实 公正从企业的角度说，指的是组织平等地将机会赋于每一个成员的机制；从员工的 角度说，指的是员工通过自身努力去获取机会，参与竞争的做人原则。 公正是对事，平等是对人 在三一，我们的生存权力是平等的，每个人都必须尊重他人的生存权力，也要尊重自 己的生存权力。 每个三一人的身份是平等的，总经理、经理、主任等职务，是工作职能的划分，而决不 是身份的划分。 没有公平的生存是屈辱的，没有公平的人格是脆弱的，没有公平的身份是卑下的，没 有公平的合作是短暂的，没有公平的社会是不稳定的，没有公平，在梦里都可能是黑乎乎 的. 信实是一个道德哲学范畴内的概念，和公正一样，是一种不证自明的真理。它是古老 中国的道德原则，更是人类普遍的道德原则。信指信用，实指诚实，信实就是诚实和讲信 用，也就是目前社会所大力倡导的“诚信”。 公正信实就一个人而言，与其抱负、精神、情怀共同构成一个人的人格，它们的 品质就是一个人的人格品质，它们的魅力就是一个人的人格魅力。同样，公正信实就一个 企业而言，与其使命、经营理念、精神和作风共同构成一个企业的“人格”，这是一种“类 的人格”，集体的人格，在企业内它是团结、合作、创新、拼搏、亲和、信心的凝聚力，在社 会上，它又是一个企业的形象和尊严，在国外，它又代表着国家的形象和尊严。 世界上有才能的人很多，但真正成就大业的人却很少，究其原因，是缺乏才能的 “放大器”，因而没能最终使大才能变成大事业。 公平、正直、真诚守信、堂堂正正，是才能的放大器。能跨入三一这个门槛，已经证明你 是一个很有才华的人，我们没有理由拒绝放大器，因为我们都想成功。 二、心存感激 我们对周围的一切都心存感激，哪怕你给我们带来的全都是困难与麻烦，我们都会发 自内心地对你道一声“谢
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34_首都机场集团企业文化宣讲教材
螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 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螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈 蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇 袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀 莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇 羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆 芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆 肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿 薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅 螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 2 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄 莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇 螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀 艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆 袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃 薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃 羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈 蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂 肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁 莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁 螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆 芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀 衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿 节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿 肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂 薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈 螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈 蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇 袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀 莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇 羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆 芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆 肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿 薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅 螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 3 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 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杂、资源投入最多、社会关注度最高、运行效果最佳、历史影响最 深远的重大航空运输保障任务，创造了中国民航重大运输保障 史上的多项历史记录，也创下了“零事件、零事故、零投诉”的 最高服务保障水准。同时，首都机场也是世界最繁忙的机场之一 2009 年旅客吞吐量达到 6537 万人次，世界机场排名第 3 位。 重庆江北机场、武汉天河机场均为年吞吐量千万级的机场。 （2）以打造管理型机场为方向，近年来，集团着力提升机 场服务保障能力，努力探索专业化发展之路。先后注册成立的机 场安全服务保障企业有：北京首都机场旅业总公司、首都空港贵 宾服务管理有限公司、北京首都机场商贸有限公司、北京首都机 场广告有限公司、北京首都机场餐饮发展有限公司、北京博维航 空设施管理有限公司、北京空港航空地面服务有限公司、北京空 港配餐有限公司、北京首都机场物业管理有限公司、北京首都机 场动力能源有限公司、北京首都机场航空安保有限公司。 （3）机场建设是集团三大主业之一，也是体现集团国际竞 争力的重要部分。 中国民航机场建设集团公司，源于 1954 年成立的中国民 用航空局设计处，是国内基建行业唯一能够为民航机场建设提 供全过程服务，具有甲级工程设计、甲级工程咨询、甲级工程监 理、甲级工程总承包和甲级岩土工程资质的国有独资企业。 7 在五十多年的发展历程中，先后承担了全国 100 多个新建 （扩建）大中小机场工程的选址、预可行性研究报告、可行性研 究报告、总平面规划及设计，完成了 20 余个机场及多个民用建 筑的工程监理以及 10 余项机场的工程承包任务，并创造了一批 优秀工程设计项目和获得多项国家及省部级科技进步奖。此外， 还承担了越南、柬埔寨、毛里求斯、阿尔巴尼亚、科摩罗等国家的 机场工程援外项目，并与国外著名的设计公司进行了广泛及深 入地项目合作和技术交流。 （4）集团在临空地产、金融证券、物流、酒店等领域也有较 大发展，为打造具有国际竞争力的机场集团提供了有力支持。其 中： 金元证券是经中国证监会批准，由首都机场集团公司作为 核心股东出资成立的综合类证券公司。公司注册资本 9 亿元，开 业以来年年盈利，净资本率达 80％以上。公司总部位于深圳， 在全国各大中心城市设有 25 家证券营业部，并参股设立金元 期货经纪有限公司和金元比联基金管理公司。 民族证券是经中国证监会批准的综合类证券公司，注册资本 13.9 亿元人民币。公司总部位于北京市西城区，在全国共设有 50 家分支机构。 首都机场地产集团公司经营项目分布北京、深圳、三亚、贵 州、吉林、内蒙等地。 2、集团发展态势 8 目前，集团发展态势良好，主要表现在： （1）经营效益显著提高。特别是积极应对国际金融危机冲 击，2009 年生产业务量再创新高，全集团公司旅客吞吐量达 1.25 亿人次，占中国民航市场份额的 27%；实现营业收入 189 亿元，同比增长 10.5%，实现利润总额 2 亿元，同比减亏 增利 9.5 亿元。 （2）基础设施建设成效显著。2007 年至 2009 年三年共 完成固定资产投资 292.53 亿元。顺利完成了首都、呼和浩特、武 汉、天津等机场扩建项目，并分别获得了国际、国家和省、市级 奖项，首都机场和呼和浩特扩建被评为世纪经典工程。新建长白 山、大庆、鸡西、伊春等机场全面竣工并投入运营。重庆机场三期 南昌机场二期等扩建工程正按计划稳步推进。 （3）员工士气高昂。三年多来，集团公司先后经历了 T3 扩建和转场、奥运保障、抗击冰雪凝冻灾害、抗震救灾等一系列 重大历史性事件，广大干部职工在实践中锐意进取、奋进不息， 创造了“扩建精神”、“T3 精神”、“第一国门”、“中国服 务”等新的文化元素。 （4）国际影响力日益提升。首都机场 T3 航站楼的建设和 转场，奥运保障、国庆六十周年保障赢得了世界赞誉；成功承办 了具有国际民航业“奥林匹克盛会”之称的第十五届世界航线 发展论坛；集团及所属成员机场与韩国机场公社、新加坡樟宜、 法国巴黎等 14 家机场结成姊妹机场或建立战略合作伙伴关系， 9 增强了国际交流与合作。 （5）集团内部改革深化。全面推进以“三调整、一再造、一 优化”（战略调整、组织机构调整、人员调整，流程再造，资源 优化）为重点的战略转型，提出了全新的战略目标、战略定位及 发展战略，调整了组织机构，推进了管理人员的大规模交流， 流程再造和资源优化也在积极推进之中。 3、集团战略 2009 年 1 月，经民航局批准，集团发布了新的发展战略： （1）首都机场集团公司战略目标是： 到 2015 年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽 机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机 场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。 （2）首都机场集团公司发展战略是： 首都机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、 机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战 略。发挥北京首都国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理 水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提 升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社 会发展服务。 （3）首都机场集团公司定位是： 首都机场集团公司是以北京首都国际机场为龙头的机场管 理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资 10 中心、绩效管理中心和风险控制中心。 （二）集团企业文化发展简况 首都机场集团自成立以来，始终高度重视企业文化建设， 大致经历了三个阶段： 一是创立阶段。2002 年 12 月集团成立后，以北京首都机 场集团公司原有文化为基础，创立了集团文化，为集团企业文 化建设奠定了基础。 二是再造阶段。2006 年，针对集团扩张后的实际情况，整 合集团各单位，特别是各成员机场的文化，进行了企业文化再 造工作。此次再造的最大特色，一是文化整合，二是形成了“诚 效、知、行、和”的企业精神，对于统一思想、凝聚人心起到了很 好的作用。 第三是创新阶段。就是从 2009 年 8 月启动的文化创新，现 在我们正在共同推进这项工作。 第二部分 文化主旨：天地之道 大国之门 首都机场集团作为天地间广阔事业的开拓者，上承“天 时”以浩瀚长空为理想蓝图，弘扬行健自强之毅志；下载“地 利”以锦绣大地为经营舞台，秉承厚德载物之精神。在汲取优秀 11 传统文化、结合企业经营管理实际的基础上，创新总结提炼出集 团企业文化主旨——“天地之道，大国之门”。 “天地之道，大国之门”是集团广大员工智慧的结晶，是 集团企业文化创新成果的代表，是我们思想的基础和文化的灵 魂。 天地之道 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”天是最大的阳，地是最大的阴，“天地交”是说阴阳 二气交通往来，双向互动，由此而促使万物生长发育，调适畅 达、永葆蓬勃的生机，这是宇宙自然所遵循的普遍规律。“天地 之道”的核心是规律，属认识论。 规律是指事物运动发展过程中的固有的，本质的，必然的， 稳定的联系。善于把握规律，是企业和员工应有的科学态度和追 求真理的精神。我们是以北京首都国际机场为龙头的机场管理集 团，机场业是我们的主体。我们要把握企业发展规律，铺设连接 天空和大地的跑道，开创广阔的事业。 《周易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒 久，指事物存在的一种稳定平衡正常的秩序。这种秩序是在阴阳 推移变化交相感应的过程中形成，如果脱离了变化的过程，不 会有正常的秩序，如果没有正常的秩序，变化就处于混乱无序 的状态，因而恒与动、常与变结成了一种辩证统一的关系，在变 化中趋于稳定平衡，达到恒久而不已的持续发展。集团志存高远 12 脚踏实地，坚持机场是公共基础设施的定位，致力于谋求进一 步发挥好机场在国民经济社会发展中的战略作用，谋求进一步 提升顾客对机场工作的满意度，谋求创造让员工喜悦的广阔发 展平台，追求基业长青，实现企业的“恒久不已”。 大国之门 伟大的中国具有五千年光辉灿烂文化底蕴，伴随着经济快 速崛起，吸引了世界的关注。开放的中国具有吸纳世界先进文明 的胸怀。民航是世界不同文明沟通交流的重要渠道，是实施全球 重大政治外交的战略资源。机场是民航的基础，是国家和地区的 门户，代表着国家的形象。 随着中国综合国力的逐步增强，和在世界格局中的进一步 崛起，我国民航业快速发展，取得了长足进步，成为全球第二 大航空运输系统，现在的中国已成为名副其实的民航大国，并 正处于由民航大国向民航强国转变过程之中。首都机场集团作为 中国民航机场事业的开拓者、引领者，担负着推动民航事业、驱 动经济发展、传播社会文明、展示大国形象的光荣使命。 《论语·雍也》：“谁能出不由户？（户：门）”门，实指建 筑物的出入口，是居住必不可少的要素，引申为门径、途径，属 方法论。方法论，就是人们认识世界、改造世界的一般方法，是 人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。首都机场是 “中国第一国门”，代表着国家的形象。我们作为国家和地区的 门户，我们每一个成员单位、每一个岗位都应努力提升安全服务 13 水平，着力打造安全之门、便捷之门、舒心之门、开放之门，展 示伟大中国全面复兴的形象。首都机场集团拥有众多的不同层级 的机场群，通过将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机 场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场 集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团，推动民航 强国战略的全面推行。 第三部分 核心理念 愿景—— 具有国际竞争力的机场集团 愿景是首都机场集团全体员工共同追求的具有挑战性的远 14 大目标和发展蓝图，回答了“我们会成为什么”。构筑企业愿景 能够调动员工的积极性、创造性和群体智慧，激励大家为实现首 都机场集团的发展目标和愿景而努力奋斗，同时也是创建学习 型企业的基本途径之一。集团结合发展战略和战略目标，确立了 “具有国际竞争力的机场集团”的愿景。 我们致力于建设一流的机场集团，以机场管理、机场服务保 障和机场建设为主业，通过机场集群建设和产业链管理发挥得 天独厚的规模效应与资源优势。 我们致力于培育卓越的国际竞争力，着眼国家经济战略， 放眼全球化发展，打造行业标杆，塑造品牌形象，为社会进步 持续贡献力量。 我们认为，具有国际竞争力的机场集团应具备 7 个条件： 第一，达到国际领先的安全和服务指标水准；第二，具有良好 的社会效益和经济效益；第三，能够形成规模效应和集群效应 的良性循环；第四，具有可输出的先进标准体系和管理模式； 第五，具有经验丰富并能解决复杂问题的专家型管理团队；第 六，形成了独特的文化和具有影响力的品牌；第七，具有持续 引领行业发展的创新能力。 使命—— 倡行中国服务 展示国门形象 使命体现了首都机场集团对社会、国家、合作伙伴以及员工 等利益主体所担负的责任，体现首都机场集团作为一个社会经 15 济组织存在的价值和意义，回答了“我们要做什么”。 机场是一个国家或地区的门户，展示的是一个地区乃至国 家、民族的形象。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者，要 做具有世界领先水平、富有民族文化底蕴的“中国服务”的践行 者。 中国服务是体现中国传统文化特征与现代世界先进服务理 念契合的服务，是首都机场集团肩负的维护国家荣誉、展示国门 形象的历史责任。全面透视改革开放 30 年来中国企业和中国经 济的发展历程，“中国制造”是我们过去的荣耀。随着改革发展 的深化，中国社会正由工业化向现代化迈进，如何推动“中国 制造”向“中国创造”转变？联系中国正处于制造业向服务业 的发展阶段，联系我们所在的服务行业的特点，首都机场集团 创造性地提出了“中国服务”这一颇具挑战性的概念。“中国服 务”是“中国创造”在服务业的体现，是中国现代产业转型和 发展的必然产物。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者和践 行者，力争在客户和广大社会公众中的形象力、服务标准的引领 力、服务创新的推动力、全球范围的影响力等方面达到世界领先 水平，成为中国服务的重要形象代表。 我们首倡“中国服务”，推动中国服务业走向世界、赢得世 界的举措，不仅是立足自身“国门”形象，更是建设民航强国 的具体行动。我们立足国门，在实践中不断践行和创新“中国服 务”，经过几年努力探索，集团自身的服务质量明显改善 16 2009 年全集团航班正常率平均为 92.35%，高于全国平均水 平；旅客总体满意度平均为 4.23，同比提升 9%。首都机场 ACI 旅客满意度由上一年的 4.13 提升到今年的 4.46，全球排名第 5 位，居全球四千万级机场第 2 位。总结这几年的实践，我们认 为“中国服务”的特征是以顾客为导向，具有一流的运行效率 ——让顾客体验到“中国服务的便捷”；一流的出行环境—— 让顾客体验到“中国服务的愉悦”；一流的人本服务——让顾 客体验到“中国服务的关爱”；超越组织边界的管理——让顾 客体验到“中国服务的和谐”。 倡行中国服务任重道远。我们正确认识、对待我国包括民航 在内的所有服务行业的服务水平，与世界一流服务水准还有一 定的差距。这个差距正是我们奋发有为的新起点。倡行中国服务 需要先“赶”后“超”，通过瞄准先进、对标先进，躬身自省、 奋起直追，开创出新的、一流的服务模式，锻造出新的、一流的 服务标杆。 我们相信，已经创造出“中国制造”品牌的中国企业，也 有能力在不久的将来，让“中国服务”走向世界，让“中国服 务”举世瞩目。 核心价值观—— 诚效知行 和谐共赢 核心价值观是集团和员工基本的价值取向和价值评判标准 ， 是集团持续发展的基石，回答了“我们是非取舍的标准是什 17 么”。在集团的发展历程中，“诚效知行和”的价值元素发挥了 重要作用，并且在员工中认同度高，广为传诵，记忆深刻。同时 前瞻集团未来发展，这五个价值元素仍然会促进企业的持续发 展。在尊重员工共识和选择的基础上，我们继承了原来企业文化 中“诚效知行和”的价值元素，进一步根据时代发展的要求， 提出了“诚效知行，和谐共赢”的核心价值观。 “诚效知行，和谐共赢”是“天地之道，大国之门”文化 主旨在价值取向和评判标准方面的具体体现。同时，与以往“诚 效知行和”的表述形式相比，不仅是形式上的变化，还进一步 突出了“诚”、“和”在核心价值观中的地位，“诚”、“和” 是核心之核心。 “诚”是“诚效知行”的中心。 《中庸》：“天地之道，可一言而尽也。其为物不贰，则其 生物不测。”不贰是无二心之意，为“诚”，是“天地之道”的 核心。“诚者，天之道也；诚之者，人之道也。”我们以“诚” 为立业之基，以“诚”为修身之本，以“诚”为兴盛之根。 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”“泰”是平安、美好，寓意企业发展欣欣向荣；《周 易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒久，永恒 寓意企业发展基业长青。“泰”和“恒”的“天地之道”，综合 反映在企业上，就是“效”的表现。“效”是“天地之道”的效 用。 18 从这个意义上说，“诚”和“效”都源于“天地之道”， 彼此同根。“诚效”在企业经营管理实践中，就是义利共生。作 为企业，我们追求“利”，但前提必须强调“义”，我们以义 取利，见利思义，追求合于“义”的“利”，以效助诚，义利 共生。 “知”是认识，“行”是实践。“知行”是“天地之道，大 国之门”内在认识论、方法论属性的体现。王阳明提倡“知行合 一，格物致知”，一方面要穷究事物的原理法则而总结为理性 知识，另一方面，懂得道理是重要的，但实际运用也是重要的 ， 天地之道，相辅相成。我们主张知行合一，使我们的思想和行为 合于自然客观的规律。 “和”是“和谐共赢”的中心。 “和”是中国传统文化的基本精神，也是中华民族不懈追 求的理想境界。举世瞩目的 2008 北京奥运会开幕式巧妙地将中 华之“和”展现在世人面前，展示了博大精深的中华文化。奥运 前夕，胡锦涛总书记视察北京首都国际机场，指出：“首都机 场是‘中国第一国门’，北京奥运会期间将承担为各国奥运健 儿和宾客提供首站服务的光荣使命。从这个意义上说，你们的形 象代表着国家的形象，你们的服务水平体现着北京奥运会的服 务水平。”因此，“和”是“大国之门”的应有之义。“和”为 形象之魂，“和”为发展之翼。 “和而不同”，五音各有高低不同，只有各组成部分之间 19 谐调的相互联系在一起，谐合于音律，才能协奏出美妙和谐的 乐章。我们是跨行业的企业集团，各成员单位均有各自的定位和 职责，各有专业分工，各安其位，各司其职，我们同心同德， 彼此协作配合，就能共同创造集团美好和谐的未来。 “共赢”是中国传统价值文化和现代对外开放相融合的产 物，是发展自己、成就他人的智慧，是相关者责权利的统一，因 此，“共赢”是“和谐”的基础。 中华民族文化，历史悠久，源远流长，博大精深，是构建 企业文化的深厚根基。以上对核心价值观的阐释，更多地从中华 传统文化的视角，从挖掘和继承民族文化的精粹理念出发，对 “诚效知行，和谐共赢”进行的重构和诠释。但这种阐释并不冲 淡“诚效知行，和谐共赢”的现实意义： 在市场经济条件的今天，“诚”在企业经营管理中的地位 和作用越来越重要。有“诚”走遍天下，无“诚”寸步难行。 “诚”，既是企业经营的方针，又是企业管理的基石；既是企 业内聚人心的法宝，又是企业对外交往的“名片”；既是贯穿 集团历史的“红线”，又是集团未来发展的保障。经营讲诚信， 视诚信胜于生命，以诚信打造百年老店；服务讲真诚，视客户 为亲人，创造优质服务；事业讲忠诚，爱岗敬业，发挥潜能， 做出业绩，实现个人发展与企业发展的有机统一；特别是对员 工坦诚，集团通过建立管理层与员工沟通渠道，上下意志相通 ， 心灵相通，同心同德，共同创造美好事业，这一切都是建立在 20 “诚”的基础之上。通过“诚”，营造和谐氛围，强化团队合作 “效”，是企业作为社会经济组织价值增值的必然要求， 是企业经营管理的关键环节，也是员工每天工作价值的显现和 尺度。我们运营求效率，经营求效益，管理求效果。 党的十七届四中全会提出了建设马克思主义学习型政党的 要求，建设学习型企业是当今世界企业管理新的方向，也是集 团领导反复倡导的。我们主张知行合一，建立学习型组织，改善 心智模式，提高执行能力。 “和谐”是现代市场经济的基本法则和理性态度。我们和善 修身，和睦共事，和衷共济，配合得当，协调得宜，营造稳定 和谐的企业内外环境。“共赢”是现代市场经济的必然趋势和明 智选择，我们要奉献国家、社会，要与客户、合作伙伴、员工以 及各种利益相关者建立利益共同体和命运共同体，共创共享， 共同发展。 企业精神—— 勇担重任 敢于创新 协同奋进 企业精神是首都机场集团全体员工在生存发展过程中所形 成的群体意志、思想境界和理想追求，回答了“我们做事要具有 什么样的精神状态”。企业精神是推动首都机场集团持续、健康 全面发展的动力。“勇担重任，敢于创新，协同奋进”的企业精 神是集团全体员工实践的提炼。 由于集团所处地理位置、规模、市场份额，决定了集团及各 21 成员单位在国家和地区政治经济发展、重大历史事件、民航强国 建设中所处的独特的重大责任。日常工作中，由于机场安全服务 运营工作的周密性、严谨性，责任意识已成为集团上下的共识， 并转化为自觉行动。“勇担重任”取自首都机场 T3 工作精神， 是参加首都机场 T3 接收工作的广大员工长时间在精神压力、管 理压力、舆论压力下，时刻牢记为国争光、为奥运争光的责任， 克服各种困难最终取得胜利的决心和勇气。同时，“勇担重任” 也是全集团广大员工责任精神的代表。我们所肩负的责任要求， 要对我们从事的每一项工作、每一个环节负责；勇于担当急难险 重任务，推进民航强国战略；勇于肩负国家和社会赋予我们的 政治、经济、社会责任。 创新是集团重任的承担、事业的发展的必然选择。面对新形 势、新任务，集团唯有以改革创新的精神，不断应对挑战，不断 开创集团发展的新局面。集团和各成员单位的发展实践从不同层 面反映了创新的精神，“三创”精神深入人心，湖北机场集团 的“敢为人先”，江西井冈山机场的“敢闯新路”，都是创新 精神与地域文化结合的结晶。新的时期，我们仍然要敢闯新路， 积极探索；用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创 业实现人生价值。 “同在国门下，同是一家人”，我们要有集团化、跨边界的 协同精神；“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德 载物”，我们应当有自强、奋进的意识。我们同心同德，团结协 22 作，自强不息，奋发有为。 第四部分 行为准则 23 员工共同行为准则： 爱岗敬业 好学上进 友爱互助 遵纪守法 管理人员行为准则： 率先垂范 务实创新 团结协作 公正廉洁 首都机场集团始终坚持以人为本，历来重视员工，特别是 一线员工在企业文化建设和发展中的价值。共同行为准则是企业 共同价值观和企业精神的外化，既是集团期望员工在工作中代 表企业履责行权时所应遵循的基本指导，又是员工提升个人修 养的方法和途径。 员工共同行为准则是所有员工，包括管理人员共同遵守的 行为准则，是员工对集团、对工作、对客户、对自己、对同事、对 上级、对下属基本要求的浓缩。管理人员行为准则是在员工共同 行为准则的基础上，基于对管理人员更高的要求，侧重于德、能 勤、绩、廉等方面的要求。言约蕴广，辞浅意丰，重点在于牢记、 践行。 24 第五部分 集团标识 25 为保证集团对外形象宣传的持续性和稳定性，我们延用了 现在的标识。但根据新的文化理念，对标识进行了新的诠释： 标识由首都机场集团公司的“首”字艺术化而构成。 “首”表明集团总部位于首善之地，标志集团在中国机场 业的引领地位。上半部形象化为凌空起飞的飞机，寓腾飞、发展 之意。下半部为跑道，寓甘为阶梯、服务客户之意。 标识由蓝色和金色组成，寓意广阔蓝天和金色大地。通过延 伸的跑道使大地与蓝天相接，寓意我们遵循“天地之道”，致 力于机场发展，要做“中国服务”的首倡者和践行者，展示 “大国之门”的形象。 第六部分 文化传播用语 1、对外树立形象，传播用语两条： 天地之道 大国之门 A cause to link sky and earth，A gateway to great China （中文意译：连接天空和大地的事业，伟大中国的门户） 倡行中国服务 Proposing and promoting China service （中文意译：中国服务的倡导者和实践者） 第一句是集团文化主旨，恢宏大气，个性鲜明，有力彰显集 26 团文化特色，展示了国门形象和深厚的民族文化底蕴。第二句反 映了集团首倡中国服务的勇气，践行中国服务的决心。可以添加 具有各单位特色的后缀。 2、对内凝聚人心，宣传用语三条： 同在国门下 同是一家人 真诚的机缘之门 开放的心灵之门 卓越的事业之门 用创造满足客户需求 用创新谋求集团发展 用创业实现人 生价值 第一句用国门把广大干部员工统一起来，寓示我们是展示 国门形象的使命而凝聚在一起的团队，具有共同的理想和追求， 以情感人，凝聚人心，催人奋进。第二句明确了我们展示国门形 象的途径和方法。第三句不仅体现了敢于创新的企业精神，而且 显化了客户、集团、员工三位一体、和谐共赢的价值取向。 以上是集团新的企业文化体系的主要内容。从专家的评价和 员工的意见看，总的认为，逻辑清晰、简洁精练、立意高远、特 色鲜明、恢宏大气，体现了创新原则，奠定了集团“一主多元” 的母子文化管理模式的基础。大家普遍认为“天地之道，大国之 门”的文化主旨，展示了深厚的民族文化底蕴，体现了集团特 殊的地位和行业特点，使人振奋。愿景突出了集团的战略导向； 使命显现了集团非凡的勇气和特殊的责任；核心价值观既有历 史传承性，同时又赋予了新的涵义；企业精神吸收了集团和成 员单位在历次重大任务中形成的新的先进文化元素，向世人展 27 示了集团自强不息、奋发有为的风貌。 第六部分：结束语 28 “协同”和“倡行”是这次集团企业文化创新中的重要内 容。我们强调要有集团化、跨边界的协同思维，我们辩证地对待 “倡导”和“践行”。在企业文化宣贯和对接工作中，“协同” 和“倡行”一样十分重要。 （一）协同 一是上下协同。集团与成员单位之间要协同，按照“一主 多元”的原则共建和谐的母子文化，按照《企业文化管理规定》 和《推广方案》规定的制度和分工，共同推进企业文化宣贯和对 接工作；领导、骨干和员工要协同，各自发挥各自的职责，共同 培育集团的企业文化。 二是左右协同。企业文化的宣贯与对接绝不只是党群工作部一 家的事，办公室、人力、规划、财务等各个部门之间、机关职能部 门和基层单位之间要协作配合；成员单位与成员单位之间也要 协作，多沟通交流，取长补短。 三是内外协同。内部宣贯对接与外部形象塑造要同步做、一 起做，真正做到内聚人心、外树形象。 （二）倡行 企业文化建设工作：宣贯推广是“倡”，对接落地是 “行”。宣贯是对接的基础，对接是宣贯的特殊形式，在宣贯中 对接，在对接中宣贯。 企业经营管理：关键是将倡导的企业文化理念转化为企业 29 经营管理原则，落实到企业经营管理的具体实践。 员工工作生活：认知认同和勇于实践企业文化理念，以企 业文化理念为指导，加强个人修养，指导日常工作。 我们相信，在大家的共同努力下，集团这套新的企业文化 一定能够得到集团上下全体员工的认知认同，并转化为自觉行 动；我们相信，在全新的战略发展阶段，集团这套新的企业文 化一定能够发挥其独有的引领力、凝聚力和文化魅力，带领集团 和全体员工走向更加辉煌的明天！ 蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂 肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 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肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 31 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅 蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅 肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅 螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁 肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇 薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇 膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿 螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃 膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂 薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁 膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁 螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇 膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄 蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃 膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆 袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿 膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆 蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅 腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈 蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄 膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀 蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀 芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃 蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆 芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节 虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂 芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅 蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀 芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇 螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆 芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿 薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂 芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿 螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈 节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁 蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄 芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃 螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃 莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃 薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿 荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅 螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅 荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂
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37_天鸿地产企业文化建设方案
天鸿房地产文化建设方案 行政部 天鸿房地产企业文化建设方案 一、天鸿企业文化建设计划实施的目的 企业文化是企业的灵魂，是一个企业精神和价值观的体现，是推动企业发展 的动力。做公司的目的是企业基业长青，追求可持续增长；不断创造客户价值的 ， 形成一个强组织、强执行力、法治管理，效益第一的团队。天鸿房地产作为中方房 地产行业新秀，正处于初期发展阶段。目前公司所有员工对待工作较为积极主动 ， 但依然面临着很多问题。制定本企业文化建设计划，有利于公司有组织、有系统地 建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本企业文化建设计划是 建设中方新秀天鸿房地产，使之成为中方受尊重的房地产开发商的保证之一。 在文化建设计划实施的具体实践过程中行政部对各活动方案进行总结整理， 形成完善的实施细则，作为公司长足发展重要依据。 二、天鸿企业文化建设实施的原则 一）持续性原则 企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与 动态完善的过程。因此，天鸿文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过 程。 二）一致性原则 文化是企业的灵魂，天鸿文化建设实施的主题是保证企业发展战略、管 理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在公司中生根。 三）系统性原则 天鸿文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统， 同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、天鸿网站、天 鸿月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。 三、天鸿文化建设中不同员工的角色定位 一）高层领导 高层领导是天鸿文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一 执行者。高层领导班子对天鸿价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是天 鸿文化充分发挥作用的根本动力。 二）中层管理 中层管理是天鸿文化的主要推动者，是本部门文化管理的第一责任人， 在以身作则的基础上承担起天鸿文化的日常宣传、培训、监督和管理的责任。 三） 基层员工 基层员工是天鸿文化的具体实践者，应主动学习和领会企业文化的内 涵，认同天鸿文化，融入天鸿文化，通过自己的行为体现天鸿文化。 四、天鸿文化建设实施的阶段性目标 一）第一阶段（2013 年 4 月至 5 月）： （一）行动计划 1、针对新进员工及现有员工，进行公司文化理念的宣传，强调倾听与 超越、以人为本、客户至上的理念。完成天鸿文化理念的学习与培训， 使全体员工熟知天鸿的文化理念。 2、建立天鸿房地产网站，使之符合天鸿文化理念。 3、5 月底前由营销部策划，行政部牵头组织公司全员进行“天鸿之 星”评比活动（活动细则另行拟定）。 （二）行动计划注意事项： 怀化天鸿房地产开发有限公司 天鸿房地产文化建设方案 行政部 通过天鸿房地产文化理念的宣讲，全员做学习心得，使天鸿房地 产的文化理念深入人心，以达到统一员工理念为目标。 （三）责任人： 第一责任人：行政部经理；协同责任人：行政部副经理、行政专员。 二）第二阶段（2013 年 6 月至 9 月）： （一）行动计划： 1、建立健全公司各种文化管理制度及流程。 2、积累天鸿文化管理的培训、传播、考核、评估，提升系统和人才队伍。 3、结合公司实际运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完 善。 4、各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。 （二）责任人： 第一责任人：行政部经理；协同责任人：行政部副经理、行政专员。 三）第三阶段（2013 年 10 月至 2014 年 4 月）： （一）行动计划 1、行政部必须具备规范、有效的天鸿文化管理的组织和能力。 2、通过对公司企业文化宣传，使企业文化成为中高层管理者最主要的管 理语言和管理手段。 （二）责任人： 第一责任人：行政部经理；协同责任人：行政部副经理、行政专员 五、文化传播 一）文化培训和交流 （一）新员工的文化培训 主要对象：新员工 主要内容：《公司员工手册》 主要方式：讲授（《公司员工手册》）、自学（《文化故事集萃》） 主要讲授人：行政专员 组织者：行政部 （二）主题交流活动 交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。 1、活动主题的确定 1）问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题 来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型 性和重要性筛选出研讨主题。 2）经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为公司内部学 习标杆，根据经验典型性和类别，以及公司管理活动的主题和热 点，确定活动主题。 2、主题活动内容 1）问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景 和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理 类似问题的解决方法。 2）经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门 或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。 3、主要方式：讲授、研讨、现场会 主要讲授人：问题性活动：相关部门的负责人 经验性活动：标杆行为的优秀员工代表 怀化天鸿房地产开发有限公司 天鸿房地产文化建设方案 行政部 4、参加活动人员 相关部门负责人、主管及核心员工 5、关键点 1、主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对公司管理 有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备； 2、主题交流由行政部专人进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成 果的落实。 （三）成果固化 由行政部将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交公司资料 室统一管理存档。 （四）实施时间 1、新员工入职当天，由行政专员进行公司文化理念的培训，新员工写学 习心得。 2、主题交流，每季度进行一次。 二）典型示范 （一）典型塑造的原则 典型体现公司精神和核心价值观；典型在特定方面具有突出性；典 型的行为必须具有真实性；典型的行为必须具有感人性；典型的行为必 须具有可模仿性。 （二）典型的主题 根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“天鸿之星” 全员参与。 （三）典型的推广 通过网站、月刊、会议、文化墙公示等宣传典型个人和典型团队的事 迹。对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在 对精神和品德的宣传。对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通 过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。 （五）典型的奖励 “天鸿之星” 每季度获得此殊荣的一名员工，将得到董事长奖励价 值 300—500 元的明星礼品一份和天鸿之星奖状一张，并给予月刊、网站 介绍成绩和培训机会。 三）典礼仪式 （一）典礼和仪式的作用 营造喜庆气氛；增强员工的归属感；增强员工自豪感；向社会展示公司 形象。 （二）典礼和仪式的主要形式 1、新员工欢迎仪式——体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进 入公司时就感受到公司文化的魅力。 2、年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭 的欢乐，人际关系的协调。 3、开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未 来前景的信心。 四）文化故事编辑 （一）故事更新的周期：每年一次。 （二）故事编辑：行政部。 （三）故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通 怀化天鸿房地产开发有限公司 天鸿房地产文化建设方案 行政部 知，收集故事并整理。 （四）选择若干故事在月刊发表，更新天鸿公司《文化故事集萃》。 五）文体活动 （一）文体活动的原则 1、针对公司员工的特长和爱好 2、严密组织，不要影响正常工作 3、做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工 4、给予物质奖励和荣誉 （二）文体活动的类型 1、健身娱乐活动：爬山、郊游 2、大型集体活动：年终晚会、集体旅游、拓展训练等 （三）活动时间 以不影响业务工作为原则，每年四月中下旬和九月中下旬展开。 六）员工沟通 （一）董事长、总经理信箱 1、对象 董事长、总经理信箱面向公司的任何一位员工。 2、意义 鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于董事长、总经 理掌握员工最真切的工作体会与文化感受。 3、信箱管理 信箱由行政部指定专人管理。 4、信箱管理员的职责 1）每天收取信件。 2）信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信 件要做出摘要。 3）信件转发：每周转交一次 4）信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由董事长、总经理直 接反馈，或由行政经理反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可 以面谈或电话。 5）负责监督信件处理意见的执行。 六、保证措施 一）认识到位 二十一世纪最显著的特征就是文化对公司经营起着巨大的促进作用。创 建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新 的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。 二）制度到位 任何工作仅靠自觉是不够的。创建企业文化必须狠抓各种制度的建立和 完善。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实 际，制订实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收， 考核结果纳入部门薪资体系，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚 的格局。 三）教育到位 企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到体现， 培育的途径则是培训。经过长期积累和不断总结提炼，形成的企业精神是企 业文化的灵魂。员工日常行为是企业文化的具体体现。应注重引导和规范。首 怀化天鸿房地产开发有限公司 天鸿房地产文化建设方案 行政部 先，要求各级管理人员准确把握公司总体情况和员工具体情况。其次，以典 型标杆引导群体行为。通过营销评比、全员评比、文化活动、文化培训等形式将 企业文化引向深入。 七、总结 文化管理是管理发展的新趋势，其强大力量为越来越多的企业所认可，国内企业 也逐渐认识到企业文化的作用，通过深入地进行企业现状分析，只有分层次、有步骤 进行企业文化的宣贯，才能较为全面地形成企业文化系统。使企业文化能够渗透到企 业各个层面，被更多的企业员工认可，成为指导成员行动的软规则，才能切实增强凝 聚力和竞争力，发挥巨大的作用。 怀化天鸿房地产开发有限公司
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39_沃尔玛的企业文化
薛纪铭 2001 春季班 现任沃尔玛中国总部市场部 市场调研经理 负责沃尔玛中国区市场调研 Orientation April 21, 2001 Wal-Mart China 3 Basic Beliefs 三项基本信仰 Orientation Wal-Mart China Three Basic Beliefs 三項基本信仰 • Respect for the Individual 尊重个人 • Customer Service 服务顾客 • Strive for Excellence 追求卓越 Orientation Wal-Mart China 尊重个人 • 直呼其名 • 门户开放 • 机会均等 • 基层调查 • 公仆领导 • 接受差异 • 信息分享 • 同事参与 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 顾客的定义 –内部顾客 –外部顾客 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 保证满意 • 社区服务 • 天天平价 • 日落原则 • 超出顾客期望 Orientation Wal-Mart China 追求卓越 • 诚实正直 • 晋升和调职 • 损耗控制 • 评估 • 控制开销 • 培训 • 点子大王 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price 天天平价 Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出 售商品， 不玩把戏。 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素 Keeping expenses low 保持低成本 Buying low 低价购买 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Orientation Wal-Mart China Q&A 答 疑 Thank You! 谢 谢！ Orientation Wal-Mart China
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41_中船重工企业文化环境分析
中船重工企业文化环境分析 中国船舶重工集团公司（简称中船重工）是中国船舶行业首家 世界 500 强企业，是军民结合的装备制造集团，现有 43 个工业企业、 28 个科研院所、22 个专业公司，中国境内上市公司 3 个，员工 15 万人。2010 年营业收入 1425 亿元，位列全球造船企业前三甲。 中 船重工是中国海军装备研制生产的主体力量，承担海军主战装备的 研究、设计、制造、试验和保障任务，对海军装备现代化建设发挥重 要作用。中船重工是中国造船业的骨干力量，拥有中国最大的造修船 及海洋工程建造基地和最齐全的船舶配套能力，能够按照世界各主 要船级社的规范和标准，设计、建造、改装和修理各种船舶和海洋工 程装备，代表国内领先水平，出口到 60 多个国家和地区。中船重工 拥有较强的大型成套设备开发、制造和集成能力，自主开发的装备产 品服务于能源动力、交通运输、电子信息、节能环保、医药医疗等 10 多个行业 30 多个领域，在支撑集团持续快速发展的同时服务于国家 经济与社会发展。 首先分析中船重工外部发展环境 ： 1：宏观环境，自改革开放以来，我国政局稳定，经济状况良好， 近 20 年来保持了两位数的增长。在 2007 年以来政府开始重视自主 创新，提出了自主创新的战略途径。 2：船舶行业环境，造船业被称为“面向海洋的装备制造业”， 这是因为船舶制造业不仅为海洋资源的开发提供了装备，也是中国 实现和平崛起的重要手段和工具。中国是贸易大国，中国有必要拥有 与之相匹配的船舶运输能力以及制造能力，这就为中船提供了良好 的发展机会。中国船舶工业重大装备的国产化及发展，可以直接带动 国内各配套行业的发展，对全社会经济发展具有深刻意义。我国船舶 工业生产持续景气，发展势头强劲。我国船舶工业既享受到了国内需 求上升的好处，又充分抓住了世界航运业高速发展的机遇，市场竞 争力不断增强。 中船重工内部文化环境分析：自中船重工集团组建以来，企业 集团文化的建设也伴随企业经历了从无到有的发展过程，现在已初 步完备并形成系统。企业文化是企业竞争力提升的关键和基石，发展 型企业文化注重的是企业短期竞争优势的构建，竞争型企业文化注 重的是企业长期的发展。一个企业竞争力的提升没有好的企业文化制 度是不行的，通过对中船重工竞争力与企业文化相匹配分析可以看 出，由于企业文化形成基础不牢靠所以中船重工还是缺少一定的竞 争力的，面对我国良好的宏观环境和船舶行业环境，我国的船舶企 业并没有表现出国际一流的竞争力，这主要是以为船舶企业只注重 发展型企业文化建设，没有注重竞争型企业文化构建。中船重工的企 业文化处于发展型的企业文化，没有很好的体现核心层文化。中船重 工是国有企业的体制转型，更多的领导层理念是官本位理念，虽然 部分引进了竞争理念，但这些理念不是中船重工发展所需要的持久 竞争优势理念，这严重影响了中船重工的战略发展和策略的制定。 中船重工内部没有良好的激励机制，人才机制和组织学习的行 为规范，这严重影响了中船重工的长期发展和持久竞争力的构建。中 船重工需要好好考虑怎样规划自己的文化发展战略，为提升竞争力 做铺垫。1：中船重工的企业文化发展可以在完善核心层文化的基础 上，深化其外在的制度文化和行为文化，核心层文化上要有创新理 念，以人为本的理念还要有战略理念使中船重工能够持续发展。制度 层文化要体现和执行核心层文化的内容。行为层文化要把个体行为和 公司形象结合起来。中船重工有自己的企业使命即努力使企业发展成 为国际知名企业，因此中船重工的高层领导者们在执行决策时要从 战略的角度出发考虑公司的企业使命。2：合作理念。合作是最好的 竞争，中船重工应该和上下游供应商进行合作，实现部分信息共享， 从而降低成本，这样有利于中船重工的长期发展，同时中船重工也 可以和竞争对手进行技术合作，降低技术研究风险。3：中国重工集 团公司在业务设计上一定要根据自己的目标客户消费习惯和市场机 会特点来确定自己的业务结构，尤其针对影响目标消费者购买的售 前服务售后管理等业务。4：避免价格战原则。中船重工企业受钢材， 劳动力和技术等因素影响，易跟随这些因素价格的变化而变化。中船 重工不强调价格战，但也不会使用高端价格战略。利用市场标杆的方 式进行定价。5:长期发展原则。中船重工的管理者要有人才战略，信 息化战略和竞争战略等意识，只有构建了中船重工的核心竞争力， 才能维持中船重工的可持续发展。5：顾客中心理念。中船重工应树 立以顾客为中心个组织管理理念，积极主动的去分析顾客的各类需 求，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求。除去上述 的各种方法，还有很多提升竞争力的方法，只要用心用力去做，一 定会把企业做好做大。 在急剧变化的市场面前，发展战略的制定不能一劳永逸，战略 管理必须是一个动态的过程。为避免战略后滞而引发危机和突发情况， 中国重工应着力培养见微知著，快速调试能力，及时正确进行战略 变革，确保集团持续稳定地发展，为我国成为造船强国贡献应有的 力量。
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42_中国移动企业文化理念体系宣讲稿
中国移动企业文化理念体系 2006 年 1 月 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 一个公司为什么需要企业文化理念 分析任何一家存在了多年的大企业， 我相信你都会发现他的适应性不是归 功于组织形式和管理技巧，而是归功 于我们称之为“信条”的力量以及它 们所产生的对于员工的巨大凝聚力。 这就是我的理论：我坚持认为，为了 生存和取得成功，任何一家企业首先 要建立一套完整的信条作为所有政策 和行动的前提。接下来，我们认为企 业取得成功的最重要的单一因素就是 要忠诚的拥护这些信条。 ——IBM 创始人小托马斯 · 沃森 假设我们现在需要找出一条适合用 于各种情况的管理建议，一条从优 秀公司的研究中精选出来的真理， 我们很可能会这样回答，“设计出 你的价值体系。决定你的公司应该 代表什么，你的公司能给每个人带 来的最值得骄傲的东西是什么；在 未来 10 年或 20 年后，你最希望看 到什么。“ —— 《追求卓越》的作者托马 斯 · 彼得斯 企业文化理念是整个文化体系的核心和灵魂 理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和 追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文 化的思想基础 理念层 制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、 对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的 行为准则体系 中间层 制度层 物质层 物质层是企业文化的外在表现，它通过制度文化 规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化 展现出来 实证研究表明，企业文化是国际优秀企业经营成功的重要推动 因素 战略 人才 目标明确，充分沟通，重点突出 选拔、使用、培训、留人 执行 创新 能力和氛围 如何执行与执行什么同样重要 文化 鼓励高绩效 组织架构 4 ＋ 2 法则 领导力 领导者而不是独裁者 兼并合作 精简工作，减少官僚主义 Nitin Nohria 等研究了 160 家公司在 1986 年～ 1996 年中 200 多个管理工具和管理技巧， 结果显示，成功的企业在战略、执行、文化和组织结构这四个首要管理实践上表现卓越， 并且在人才、创新、领导力和兼并合作这四个次要管理实践中的两项上做的很好。可以看 出，优秀的企业文化是企业成功的必备条件。 —— 摘自哈佛商业评论 2003 年第 8 期 实证研究也证明了企业文化对经营业绩的推动作用 企业文化指数与经营业绩示例 (1) 公司名称 企业文化指数 1 强—— 5 弱 经营业绩指 数 资本年均回 报率 股票价格年 均增长率 沃尔玛 1.12 139 18.7 46.67 布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30 纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 道琼斯 1.83 33.6 26.64 17.07 惠普 1.93 40.2 16.35 17.50 企业文化在 21 世纪已经成为决定企业兴衰的关键因素之一，对企业长期 经营业绩有重大作用 注：（ 1 ）基于 1977 至 1988 年的数据 来源：哈佛工商管理学院两位教授，约翰 · 科特和詹姆斯 · 赫斯克特历时四年对数十家公司 进行的合作研究结果 国内外百年老店都有自己独特的企业文化理念 同仁堂店训 IBM 的价值观 精益求精 高品质的客户服务 尊重个人 文化才能传承，精神永远不灭 企业文化的作用体现在五个方面 导向作用 播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处 闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要 靠企业文化。 凝聚作用 认同感——凝聚人心，增强员工的归属感。部门壁垒——协作 成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一 协调的整体的，要靠文化。 规范作用 企业文化作为一种心理约束，规范行为，并能替代部分的正规 约束。 激励作用 可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降 低管理成本。 社会影响 企业文化建设有助于企业成为社区的优秀成员，对社会乃至环 境都有积极的影响作用。 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动自成立以来，积极地开展企业文化理念体系建设的探索 与实践，并取得了显著的成就 企业文化理念体系建设成就 • 2001 年确立了以“创无限通信世界 企业精神 心的企业理念体系 • 该理念体系充分体现了刚刚政企分 开的国企内外部环境要求 念 宗旨 经营 争创 世界一流 通信企业 ，做信息社会栋梁”的企业使命为核 使 命 服务 理 业 企 企 业 观 值 价 • 该理念体系对中国移动的企业文化 建设、企业形象以及公司发展发挥了 积极的作用 •2005 年开展的大规模内部问卷调研 结果显示， 2001 版企业文化理念体 系的核心内涵在全集团领导和员工中 已经深入人心 当前，应对内外部发展环境的新变化，中国移动企业文化面临 着进一步提升的需求 集团完成整体上市 , 从 一家纯粹的国企转变为 一家在海外上市的公众 公司，对原有企业文化 提出相应的变革要求 公司从纯粹的本土运营 开始放眼全球尝试国际 拓展，对原有企业文化 提出国际接轨的要求 中国移动企业文 化理念体系 WTO 框架下的电信市场 开放和竞争全球化，对 电信运营公司的经营提 出新的挑战，要求企业 文化的响应变革 企业从刚刚成立的初创 阶段逐步迈入成长阶段 ，对企业文化提出进一 步提升的要求 国际知名咨询公司 ATK 在 2005 年上半年中国移动企业文化相关研究中，也 发现了中国移动企业文化建设工作中存在的一些问题和不足 问题存在的原因 问题的表象 对企业的影响 缺乏统一明晰的架构 集团总部没有明 确的企业文化核 心体系执行部门 • 各个省公司企业文化核心体系架构不统一 , 形成了多个不同的企业文化 核心构成要素不明确 • 5 个省公司共提出了 18 种不同说法的构 成要素 , 如有的省公司提出了 “核心素 质” , “ 文化品格” , “ 人性化管理模式” 等 构成要素的定义不统一 省公司对集团的 核心体系架构没 有有力的执行 • 存在概念混淆和歧义 , 如 – 某省公司认为核心价值观表达的是一个 企业持续发展的最根本原因 , 其概念和 使命混淆 – 对于 “沟通从心开始” , 集团定位为服 务理念 , 而有些省公司定位为企业精神 影响企业的 协同效应 导致企业形 象不统一 为此，集团开展了企业文化理念体系的进一步提炼、完善工作 • 在 2005 年 1 月的集团工作会议上，集团公司领导明 确提出了“深入推动企业文化建设”、“增强企业文 化执行力”等要求 • 2005 年 3 月，国资委又下发《关于加强中央企业企 业文化建设的指导意见》，集团公司领导要求“进一 步完善公司的企业文化建设” • 为此， 2005 年 3 月开始中国移动启动了企业文化理 念体系提升的研究工作。 整个研究工作分为两个阶段，进行了充分的上下互动以达成共识 4 月上旬 第一阶段 7 月中旬 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员 涉及集团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中管理层 163 人（各级经理）， 普通员工 476 人。 第二阶段 11 月中旬 •确定核心价值观表述方案 •确定使命表述方式 •确定愿景表述方式 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 第一阶段：借助国际咨询公司 ATK 的专业经验，在经典理论和国际经验梳理的 基础上，在集团上下进行充分的讨论，确定了中国移动企业文化理念体系的新框 架结构和核心要素内涵 企业文化 理论 4 月上旬 理论研究 集 团 案例研究 省 公 司 外 部 7 个部门 11 个部 三级经理 门三级经 访谈 理座谈 7 月中旬 第一阶段 总部员工 17 党支 3 次问卷 部的调查 调查 6 个省公司电 7 个省公司 7 个省公司问 话访谈 战略部负责 卷调查 座谈会 总部各部 长意见征 求 6 个省公司老 总座谈 国资委、中金、 沃达丰访谈 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员涉及集 团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中 管理层 163 人（各级经理），普通员工 476 人。 调研访谈 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 依据案例分析，国际领先企业的企业文化理念体系包括核心价 值观、使命和愿景三部分内容 核心价值观 • 专业精神 • 创新 • 有力的执行 使命 愿景 贝尔，让世界变得简单 通过提供创新和整合的 网络服务及应用，帮助 大型企业和公司实现战 略业务目标 • 诚实 • 可靠 • 真诚 • 尊重个人 • 乐于分享 • 合作精神 追求可信赖的发展 发展成为世界性的欧洲 电信专家 • 可信赖 • 乐于帮助 • 坦诚 • 鼓舞人心 • 全心全意 • 简单 • 完整 帮助人们在任何时间， 任何地点，以任何希望 的方式与任何人相互沟 通 与客户建立长期的合作 伙伴关系 我们网络社会，创造更 美好未来。 成为行业领先的服务提 供商 • 卓越价值 • 尊重 • 对客户的热情 • 诚实 • 创新 • 优异 电信运营商－摘选 企业的核心价值观反映了企业根本和持久的信仰，是实现使命 和愿景需要遵守的基本原则 价值观 : 企业核心能力形成的基础 价值观特点 价值观举例 反映了企业根本 和持久的信仰 • 社会责任感 企业制度和行为 的根本依据 • 冒险及创新精神 企业核心能力形 成的基础 • 直率， 保持开放的心态 • 诚实，正直 • 社会责任感 • 创造力 , 梦想和想象 企业的使命体现了企业存在的根本原因 使命的定义 : 企业存在的根本原因，不是具体目标和业务战略 使命的特点 • 使命是企业给外部社会所提供 的一种基本功能 使命举例 • 保护和改善人类的生命 • 使命的设定一定要能够支撑企 业的长期存在 • 使命往往是企业战略制定的重 要前提和基础 • 通过 DoCoMo 的贡献使整个社会 更加生动和富有 • 使人们快乐 愿景是企业要实现的阶段理想，是企业员工共同期望达到的状 态 愿景：企业为未来发展设定的大胆目标 愿景的特点 愿景举例 • 清楚、有冲击力 • 具有一致的重点领域（ Focal point of efforts ) • 具有清楚的终点目标 • 做为团队精神的催化剂 • 通过大规模的研发以及与国外 运营商、内容提供商和设备制造商的 合作，在全球推动 DoCoMo“ 多媒体 战略举措” • 应当具有激情、感情和说服力 愿景是基于对未来的 大胆设想，并是一个 在一段时期内可以实 现的清晰目标 • 迪斯尼的愿景是为整个家庭提供 高质量的娱乐及一个奇妙的魔法世界 基于案例分析及国际经典理论，核心价值观、使命和愿景之间存 在一定的逻辑关系 Vodafone 企业文化核心体系示例 核心价值观 使命 企业 演进 愿景 • 激情 帮助世界 上的人们 实现更完 美的生活 愿景 • 责任感 世界移动 通信的领 导者 , 丰 富生活 , 促进沟通 10 - 30 年 发展 阶段 10 - 30 年 根据研究成果，确定了以核心价值观、使命、愿景为主体的中国 移动企业文化理念体系架构 核心价值观 使 命 愿 景 我们是谁 企业持久和根本的信仰 我们要做什么 企业存在的根本原因 我们的目标是什么 在一定时间段内可以实现的大胆目标 对 利 益 相 关 者 承 诺 并从三个方面确定了企业文化核心理念体系三大核心要素的提炼 方向 卓越企业相关理论研究 •基业长青 •竞争力 •追求卓越 国际通信企业案例研究 •Vodafone 、 SKT •NTT DoCoMO •Verizon 、 DT…… 中国移动自身实践总结 •广东、江苏、浙江 •上海、重庆、安徽 •山东、河南…… 要素 核心 价值 观 提炼方向 “ 卓越”和“责任”是核心 价值观的主题 使命 突出“行业特色”和“社会 价值、人类文明、生活方 式” 愿景 “ 宏伟的目标”、有“冲击 力和感染力” 第二阶段：根据公司领导的指示，提炼确定理念体系核心要素 的表述方案 7 月中旬 公司内部讨论 – 头脑风暴 – 封闭讨论 各类专家访谈咨询 – 国学专家（人大、北师大、社科 院） – 语言专家（北大） 第二阶段 集 团 总部各部 门代表的 调查 省 公 司 31 个省公司 代表的调查 外 部 中国古代经典和现代企业文化理论 – 易经 – 四书五经 ...... 人大国学院副院长、北师 大博导、社科院礼学研究 员支撑 11 月中旬 总部部 门抽样 的调查 总部各 部长意 见征求 3 个省公司抽 样调查 北大教授博导 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 主要 成果 •确定核心价值观、使命、愿景表述方案 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动核心价值观 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动企业使命 中国移动企业愿景 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动的企业核心价值观 ▪ 企业的核心价值观，是企业在生存和发展中所秉持的最根本的信仰，是 企业最根本的价值标准。 ▪ 在经济全球化、行业边界模糊化的今天，中国移动所面临的内外环境日 趋复杂。在这种情况下，靠什么来保证我们庞大的组织体系协调统一， 又靠什么将分散于各个地方、不同文化基础、不同特性、不同年龄层次、 不同工作岗位、甚至是不同肤色、不同民族、不同国籍的群体和员工凝 聚成一个整体？关键就是要有共同的企业文化，要坚持共同的核心价值 观。 ▪ 从中国移动成立的第一天起，踏实勤勉地承担责任、不畏艰辛地奋进创 业，就成为中国移动的两条精神主线。它贯穿于我们每一步脚踏实地的 前行中——无数基站的建设、数万公里传输的实现、精品网络的打造、 一流服务的提供、优质品牌的塑立……在中国移动的成长、发展、壮大 过程中打下深刻的烙印。在这个不断跨越的发展史中，中国移动体现出 了担当责任的胸怀和追求卓越的精神，展示出了应势而变把握机遇的能 力和不断进取永保领先的气概。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”，在表达上言简意赅，其寓意则深 远旷达，既传承了中华文化深厚底蕴，又彰显了现代社会时 代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的 特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国 移动人的理想和胸襟。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生”语出《尚书 · 大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、 金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟 歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为 核心要义的道德情操。 ▪ “ 德”指对个体品性、修养、行为的要求和标准，“正德”是谓“正身 之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务，表达 了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。 ▪ “ 生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要 尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼 及天下的济世情怀。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和 对社会的奉献。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的 企业精神，从精神层面上体现了中国移动人担负重任的自我定位和选 择。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动在全集团倡导 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。 承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负 责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商 和员工等各利益相关者的关系。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展， 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。 是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感， 关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际 行动回报社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至 善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心 要义的境界追求。 ▪ “ 止”是“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有 “不断趋向、不断接近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取， 不断超越，永不停息的精神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。 ▪ “ 臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取” 心态和对服务的 精益求精、对卓越境界不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动高标准的自我 定位。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移 臻于至善”是一种状态， 动“臻于至善”的进程，是一个不断的上下求索、开拓创新、自我超越 的过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的标竿。 ▪ “ 臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的 臻于至善”是一种境界， 境界。追求至善至美是我们不断提升、不断发展、从做大走向做强的内 在驱动。 ▪ “ 臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动 臻于至善”是一种位势， 在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要成为同业乃至所 有企业所公认的典范。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中 国移动历来的信仰。“正德厚生”就是要求我们要以人为本，打造以 “正身之德”承担责任的工作团队，成为以“厚民之生”兼济天下的 承担社会责任的优秀企业公民。“臻于至善”就是要求我们不断追求 卓越。 ▪ 它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟 和责任意识，“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。 对利益相关者的承诺 对社会的承诺： 对客户的承诺： 做为客户提供卓越品 质的移动信息专家。 做优秀企业公民。 中国移动 对同业者的承诺： 成为促进良性竞争 、推动共同发展的 主导运营商。 做最具价值的创造 者。 对合作伙伴的承诺： 成为引领产业和谐发展 的核心力量。 对投资者的承诺： 对员工的承诺： 成为员工实现人生 价值的最佳舞台。 对利益相关者的承诺 ▪ 对客户：要提供完善的服务和优质的业务，为人们的生活、学习 和工作助力添彩； ▪ 对股东：要创造和保持优良业绩，回报投资者长远利益； ▪ 对员工：要关心员工，营造员工合适的发展空间； ▪ 对合作伙伴：要保持健康和谐的合作关系，实现互利互惠、合作 共赢； ▪ 对同业者：要共同维护健康的市场秩序，提升行业整体价值； ▪ 对社会：要承担责任，时刻确保通信畅通，积极参与环保、教育 等公益事业，服务和谐社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生、臻于至善”的核心价值观，在中国移动发 展历程中形成，是中国移动实现未来新跨越的灵魂和指 针。在中国移动这个大家庭里，各级公司和全体员工要 深刻领会核心价值观所寓含的精神实质，真正将其内化 为坚定的信仰，凝聚成强大的精神力量，进而体现为不 断追求卓越的具体实践行动。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 创无限通信世界 “ 无限通信”的世界，就是实现了“随时、随地、随意 , 沟通 永无极限”的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享文明 进步的世界。“创世界” 体现了中国移动在通信世界的创造和创 新中永不止息的信念，以及中国移动站在技术、产业和市场发展 的最前沿，成为缔造无限通信世界“开拓者”和“先导者”的信 心和实力 。 做信息社会栋梁 “ 信息社会”，是通过信息的高效传递和应用来创造财富的、 高速发展的社会。“做栋梁”体现了中国移动在人类文明进步的历 史进程中所起到的重要作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预 示着中国移动在信息时代演进进程中的发展思路。 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 要求中国移动“应需而动”，将通信主 体从时间和空间的约束中解放出来；要 求中国移动“因需而变”，将通信主体 从形式和媒介的约束中解放出来 创无限通信世界 意味着中国移动将担当引领“无限通信 ”新世界形成和发展的先锋和主导“无 限通信”理想境界和谐发展的中坚 要求中国移动，作为行业的引领者而不 是跟从者，作为专业技术的首倡者而不 是后觉者 做信息社会栋梁 意味着中国移动，将不断进行业务和体 制创新，不断提高网络技术水平和网络 的综合能力，为社会提供更完善的基础 设施和更有效的解决方案，成为信息化 的重要基础和桥梁 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 1. “ 正德厚生 臻于至善” 价值观要求中国移动以卓越品质 的业务和服务为提高社会生活品质做出贡献，以卓越的企 业品质成为社会的表率（我愿…… . ） 2. 中国移动已经树立了“移动通信专家”的形象，具备了提 供优质移动通信服务的能力，并且有潜力成为全球品质最 好的公司（我能……） 3. 做卓越品质的创造者，是中国移动在全球竞争、技术进步、 产业融合新环境下，适应市场需求，形成差异化优势、保 持价值增长的必由之路（我必须……） 4. 成为卓越品质的创造者，是中国移动实现从优秀到卓越的 落脚点 ( 我选择…… ) 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的 持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点， 从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的 客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中 国移动服务的卓越品质。 最优的 网络质量 创新周到的 产品 值得信赖的 品牌 卓越 品质 深入的 客户理解 精准的 计费系统 满意的 客户服务 ▪ 中国移动将致力于以我们 高品质的创造与奉献，消 除人类沟通的障碍、丰富 人们的生活、提高社会生 产效率，促进人类生活和 社会文明的提升，促使人 们充分享有一个自由沟通、 自在生活的新世界。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 卓越的 运营体系 卓越的组织 卓越的人 冰山 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织和 卓越的人，是中国移动打造卓越 品质不可或缺的驱动元素。 – 卓越的运营体系是“卓越”的外在体 现，中国移动所创造的卓越品质正是 通过卓越的运营体系得以产生和传递 给利益相关者，为提高社会信息化程 度和人们生活品质做出贡献； – 卓越的组织和人是缔造卓越的基石， 由组织和人形成的整体能力构成企业 的核心竞争力，企业组织和人的行为 风范产生影响力，只有卓越的组织和 卓越的人才会具有真正的核心竞争力 和影响力。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织管理、卓越的员工队伍，将铸造中国移动 卓越的企业品质；而这种企业品质，正是创造出无可挑剔的服务品质和 业务品质的源泉。 打造卓越的运营体系 建设卓越的组织 一流的通信网络 一流的运营支撑系统 一流的服务体系 一流的营销体系 一流的业务开发体系 一流的企业 IT 系统 社会责任 学习型组织 培育卓越的人 责任 诚信 尊重 创新 高效 和谐 坚定 务实 谦虚 远见 分享 专业 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 企业文化理念体系宣传贯彻总体目标 ▪ 全面贯彻中国移动的企业核心价值观，塑造“一个中 国移动（ One CM ）”统一的企业文化体系，切实推 动企业文化的有效落地，为企业实现“从优秀到卓 越”提供精神动力。 企业文化理念体系宣传贯彻指导思想 ▪ 围绕中国移动企业文化建设的总体目标，持之以恒地全面宣传、 贯彻中国移动企业文化理念体系，推进企业文化在公司战略、管 理、运营层面的全面落实。促进企业文化管理的组织、制度建设， 整合文化传播力量，组织开展内容丰富、形式活泼的内外部传播 活动，使企业文化内化为中国移动人坚定的信仰，凝聚成强大的 精神力量，进而形成中国移动不断追求卓越的具体行动。 企业文化理念体系宣贯落实实施原则 1 理念体系统一原则 2 企业文化建设闭 环管理原则 总体原则 : 实现文化层 面的“一个中国移动 （ One CM ）” 4 企业文化建设齐 推共进的原则 3 企业文化 VI 标 准化原则 企业文化理念体系宣传贯彻组织保障 党群工作部 综合部 中国移动企业文 负责企业文 化宣传贯彻工作 化在各新闻 的牵头部门。根 媒体上的新 据中国移动企业 闻宣传和传 文化理念体系， 播等相关工 组织开展企业文 作 化宣传贯彻工作， 指导和推动各公 司企业文化宣传、 贯彻活动 发展战略部 组织研究和完 善中国移动企 业文化理念和 框架体系，负 责建立和实施 企业文化建设 评估体系 人力资源部 市场部 负责在外部广告 负责企业文 媒介资源、赞助 化制度内化、 项目资源中的宣 内部培训等 传和传播等相关 相关工作 工作；根据《中 国移动企业文化 理念体系 VI 应 用规范》，负责 对营业、生产等 场所的视觉形象 进行统一规范的 相关工作 工会 协助推行企 业文化建设 工作；负责 在公司文体 活动中开展 企业文化的 宣传贯彻工 作 ▪ 其他职能部门配合完成企业文化建设的相关工作。 ▪ 各单位应落实专门部门负责中国移动企业文化理念体系的宣传贯 彻工作，形成强有力的组织保障。 谢谢！
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44_中兴通讯-企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 服务于公司的文化导向 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 如何策划？ 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对 形式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖 励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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吉利企业文化
吉利汽车企业文化 全球鹰渠道部培训科 2010.07 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮增 压中冷、 EGR 等先进技术，排放将满 足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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TCL的“合金式”企业文化
TCL 的“合金式”企业文化 企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而 又根深蒂固的核心竞争力。TCL 集团总裁李东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方 面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了"合金式"企业文化概念，李东生就对此 有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理 的精髓，谓之"新儒家"文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富的 儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造"合金式"企业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策和日常管理中，都起到 了重要的作用，是企业长期积累的知识。 "合金式"企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了 TCL 发展 的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。 基于"合金式"企业文化，TCL 探索形成了一套"合金式"人力资源管理，它汲取了儒家 文化的以人为本思想，又学习了现代管理的管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管 理中，还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了"为员工创造机 会"的企业经营宗旨。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理系统化和规范化。人力 资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机 构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人 机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和 考核工作，对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资 组和绩考组。 招聘组 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调 配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。 人力资源部是以服务功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合适 人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情，对 事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流 动方面，在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部， 人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上 岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过 竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人 素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大 限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系 影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的 经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工 作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有 针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对 培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送 外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念，丰 富员工的知识，让他们理解中西结合的"合金式"文化。企业倡导员工学习采取"三结合"的 方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从 《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义 思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想， 从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面， 根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培 养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 工资组 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企 业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的 人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员 工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系 上实行"双重报酬的标准"，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来 的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人 而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来 评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级 人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更 好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。 绩考组 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体 现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、 素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议的原则，评议与实际工 作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则， 评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要 体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对员工进行考核，避免 通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二 是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。按照分 工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调 沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了 以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 团队 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为 企业管理人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创 造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和提 高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之长，容人之过，待人以诚， 是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战友的关系，在平时则是 朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定 会亲自上门探望，表示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给家 属"十五月亮奖"，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力资源管理完善，员工的 敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能 动性，完全的制度管理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把握 尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本的增值，当人力资源得到 最大限度的开发时，也就是企业竞争能力得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响 着企业的用人思想，通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。
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领略名企企业文化
领略名企企业文化 美的用人理念 美的集团在三十多年的发展历程中，始终坚持"以人为本，人才是美的第一资 源"的人才理念，奉行人力资本增值大于其它资本增值的战略，倡导"观念留人，事业留人， 待遇留人、感情留人"，CEO（首席执行官）何享健先生提出"宁可放弃 100 万利润的生意， 也决不放弃一个对美的有用的人才"，就是美的人才观的真实写照。有这样一句话概括了美 的用人特点：六十年代用北方人，七十年代用顺德人，八十年代用广东人，九十年代用全 国人，二十一世纪要用全世界的人才。今天的美的，拥有博士、硕士 200 名，大专学历以 上人才 5000 名，一支年轻的人才队伍正推动着美的与时代同步发展，与世界共同进步。 安利（中国）日用品有限公司 伴着中国蒸蒸日上的发展步伐，怀着"不到中国投资，就不算真正跨国企业"的理 想，安利 1992 年进入中国内地，并于 1995 年正式开业，安利（中国）日用品有限公司为 中美合作的大型企业，投资总额为 2.2 亿美元。公司总部位于广州中信广场和美国银行中 心，同时，还在北京及上海设有地区办事处，办公总面积超过 1 万平方米。一句『 为您 生活添色彩 』， 已成为安利人耳熟能详的话语， 它全情表达出安利人为之不懈奋斗 的目标： 通过真诚周到的服务，为千家万户送去健康和美丽。 人才是企业发展之源、成功之本。安利推行"吸纳人才、培育人才、善用人才、善 待人才"的人力资源策略，营造"关心人、重视人"的良好氛围，通过各种培训和实际工作的 锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。有了人才，才能为安利的长远发 展注入强大生命力。 合生创展 合生创展是一家专注于国内房地产投资、开发、销售、管理的香港联交所上市公 司。主要从事开发、投资广州市大型优质住宅小区，遵循“优质生活，完美体现”的公司 理念，其参与开发的房地产项目多次获评“广东省十大明星楼盘”，是我省房地产业的龙 头企业。 合生创展重视人才，有“以人为本”、“能力本位”的价值观念，让优秀的人才 脱颖而出。合生强调集体奋斗和团队精神，强调员工之间的沟通和交流，强调知识和经验 的共享。“做新生活引领者”的市场理念始终支持合生稳健经营，长足发展。 联邦集团 联邦集团创立于 1984 年 10 月，是以住宅和酒店办公家具的设计制造销售、家居 用品经营、装饰工程和国际贸易为主体的跨国经营的大型私营企业。十九年来，联邦发扬 不断超越自我的企业精神，始终不渝地以宏扬中国家居文化、提高人们生活素质为己任， 在引导和满足顾客需求的同时不断发展壮大。 公司现拥有员工 2000 余名，汇集了大批专业设计、制造、营销和管理优秀人才， 并吸引了欧洲著名设计师加盟。集团坚持以人为本，充分重视每一位成员的尊严和权利， 为其提供适合的发展舞台和机会。注重管理规范，建立了现代企业制度。 侨兴集团 侨兴自成立以来，由决策者到员工都有很强的民族自立感，树立了一个共同的目 标：将中国的民族企业"做好、做专、做强"。共同的目标体现在内部环境与外部社会效应 的结合中。侨兴人不仅追求内部环境的统一，更关注社会，通过举办各种文化交流、支援 灾区、用实际行动让员工接近社会、融 入社会脉搏、不仅强化了企业形象、取得了良好 的社会效应、更让员工清楚知道社会需要什么，企业提供些什么。 侨兴"创最佳品质，树侨兴形象"中也不忘塑造多才多艺、有思想、有朝气的侨兴 人。企业报真正体现了"文化治厂"的特色，不仅深刻反映出企业要闻时事，而且给员工提 供了一片心灵的芳草地。侨兴人拥有自己的合唱团，不仅陶冶了员工的情操，还丰富了员 工的业余生活。侨兴培训中心，每年聘请国内外管理专家到企业讲课，使全体员工实现了 学校外再学习的理想。侨兴人在侨兴不仅可以实现理想，更可让每一个理想都在侨兴的企 业文化中得到升华，不断追求完美，追求卓越。 健力宝集团 广东健力宝集团有限公司成立于 1984 年，经过十九年的风雨历程，已经成长为一 个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体 的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业 500 强，2003 年入选中国企业 500 强。 2002 年 1 月，健力宝集团成功转制，由国有变民营。新股东控股后，大刀阔斧地 进行了改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的 37 亿迅速增加 到 45 亿。新世纪，新篇章。未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做"代表中华民族文 化的企业品牌"为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于 建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。 志高空调 志高文化的精髓在于：企业的成长规划与个人的职业规划紧密相连，个人的理想 都将融入企业的恢宏愿景，同时获得终生自我教育的能力。志高舞台有三个属性：一是这 个舞台足够大，有充分的发展空间；二是这个舞台非常适合你，你能够找到自己的定位； 三是这个舞台物有所值，你有追求，就一定有丰厚的回报。 在这片创业文化的空间里，伴随着员工的职业生涯，公寓、别墅、轿车、学籍深造等福利 套餐会渐入佳境；在这片大家庭文化的氛围里，激情四溢的工作过后，图书馆、棋牌室、 篮球场、游泳池，多彩的文化娱乐生活将依次展开。
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英特尔公司企业文化建设
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 英特尔公司 Intel 我们的使命 在电脑业成为一位超越群伦的供应商,以充分满足我们的客户、员工和股东。 我们的价值观 （一）以顾客为导向： 我们要和顾客及供应商形成合伙关系，这对彼此的成功非常重要。 ·我们致力于： 多听顾客的意见 沟通彼此的想法和期望 发展出创新且具竞争优势的产品和服务 让外界更容易与我们合作 和我们的供应商共同服务顾客 （二）以结果为导向： 我们重视结果。 ·我们致力于： 设定具有挑战性的目标 零缺点的执行 专注于结果 愿意承担责任 面对问题，加以解决 （三）纪律： 我们需要高度的自律和合作精神，以面对复杂的工作及艰难的商业环境。 ·我们致力于： 适当规划手中的专案，并给予经费和人力上的支援 重视细节 清楚地沟通彼此的想法和期望 作下承诺，并付诸实践 以毫不妥协的诚信和专业态度来做生意 （四）工作的好地方： 一个有高生产力和挑战性的工作环境，是我们成功的关键。 ·我们致力于： 彼此尊重和信任 公开而直接的沟通方式 协作 维持一个安全的工作环境 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 肯定并奖励每个人的成就 成为社区的一项资产 乐在工作 （五）品质： 我们的业务需要不断的精进，以符合我们的使命和价值观。 ·我们致力于： 设定具有挑战性与竞争力的目标 将事情做对 不断地学习、发展和改进 以工作为傲 （六）勇于冒险： 我们必须维持一个创新的环境，以追求成功。 ·我们致力于： 乐于接受改变 不满于现状 聆听各种想法和意见 鼓励并奖励已告知的冒险行动 从我们的成功与失败中学习 我们的目标 （一）巩固我们在微处理器市场的领导地位 让 Pentium 成为历史上速度最快的处理器 在相同价格下，让系统有过去两倍的表现 打倒电脑架构仿冒品的挑战 充分利用个人电脑在亚洲的消费成长趋势 扩展 Intel 的架构到便携型电脑上 确保市面推出的个人电脑，90%以上都是经由英代尔授权证明 （二）让个人电脑成为无与伦比的互动工具 领导区域网路（LAN）的相关产品和智慧网路服务（Smart Network Services） 成功地将个人视讯的用品应用在个人电脑上 让个人电脑成为家中的资讯互动工具 成为桌上型与携带型个人电脑相关设备的领导者 在已成熟的中央处理器（CPU）市场极力拓张 （三）将事情做对 解决任何会妨碍 Pentium 处理器成长的问题 领先群伦地将新的零组件及系统优先推出 让我们的规划、排程及配送系统有两倍以上的成长空间 在 1995 年以前让半导体的业务成长两倍 不断的运用人员与资产到具有高附加价值的专案计划上 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 提升服务顾客的能力，和我们的品牌形象并驾齐驱 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
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百度Google比拼企业文化：从硬竞争到软竞争
百度 Google 比拼企业文化：从硬竞争到软竞争 继去年 3 月同日推出中文本地搜索业务之后，百度、Google 这两大搜索巨头又几乎在同一时间推 出了新的业务项目。 Google 前天发布中文学术搜索后，百度又在昨天正式发布了自己的国学搜索频道。从用户流量上 来说，无论国学搜索，还是学术搜索用户，在百度、Google 整个使用群当中都只占很少的一部分。 因此，这一次两家公司的举动并不仅仅市场细分化竞争这么简单，其在企业文化上的诉求要远远 高于实际的市场考虑。 “百度”这一公司名称引自宋词“众里寻它千百度”，而从公司成立到现在，百度一直把复兴中文 之美作为自己企业文化的核心之一。百度公司内部，各个办公室都以宋词词牌命名；公司对外的众多 宣传片当中，也反复强调中文的复杂性。 应该说，只有百度这一根植中国文化的公司才能真正理解中文，更好地服务中文用户，而这次推 出国学搜索，正是阐释了这一企业文化内涵。 反观 Google，中文学术搜索的发布也与其企业文化一脉相承。 Google 本身是一个技术立身的公司，对科学和新技术的推崇构成了 Google 企业文化的核心之 一，Google Earth、GoogleTalk 等新的技术应用层出不穷。 李开复就任 Google 中国区总裁之后，曾多次对记者强调，他在此的首要任务就是招聘一批最优 秀的技术人才，组建 Google 中国研发中心，尽可能完善自身技术，而市场开拓和盈利并不是他现在 考虑的重点。 通过推出学术搜索，Google 也希望向公众表明：它们是最看重科学、最代表新科技和新应用的科 技公司。 Google、百度的这一举动表明，这两家公司的在华比拼并不像争夺代理商这样的“硬竞争”般简 单，而已经上升到完善企业文化、树立公众形象这样的“软竞争”层面。对搜索引擎这种产品来说， 技术自然至关重要，而使用者的文化心理同样不可忽视，两家公司谁能更加被市场宠爱？ 文章来源：中国人力资源网
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华为的企业文化集中体现为它的
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信 念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一 种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一 种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种 影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在 第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为 世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识 尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责 任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是 是我们行为的准则。 ［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理 的回报。 ［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文 明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展 为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家 人的幸福而不懈努力。 ［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 ［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标。 ［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的 电子和信息技术支撑体系。 ［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一 个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。 在价值分配上，《华为公司基本法》规定： ［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以 及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公 司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。 ［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红 利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 ［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据 是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中 间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.
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肯德基企业文化
肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为 一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的 核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够 引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少 巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的 资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织 文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重 视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性 竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩 被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金 牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会 给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。 中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间， 诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味 “会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂 商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。 百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要 创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过 来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景， 且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅， 甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的 希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他 们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟 通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结 果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交 流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “ 请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包 括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉 对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价 值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重 视和追求。
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张瑞敏企业文化管理箴言100句
张瑞敏企业文化管理箴言 100 句 1、管理者要是坐下，部下就躺下了。 2、管理就是行动。 3、管理就是树立榜样。 4、高层管理不等于高高在上。 5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。 6、干部最怕的就是不知道自己怕什么。 7、没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。 8、干部怎样对待问题？要 100％地落实责任，即“见数也见人”的原则；每个 1％的问题都可以转化为 100％的责任，找出 100％的责任人。 9、干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 10、干部怎样对待市场？创与闯。既要创新、创造；又要有一股闯劲、冲劲。 11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。 12、干部的目标：做超级领导；你的领导水平要达到让下属在没有领导的时候 仍能够正常工作；形成有活力的员工队伍、有合力的组织。 13、干部是事业成败的关键。 14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存的空间。 15、终端的问题就是领导的问题。 16、看不出问题就是最大的问题。 17、重复出现的问题是作风上的问题。 18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质却是你的责任。 19、观念不变原地转，观念一变天地宽。 20、管事先管人，管人带作风。 21、渐进就是守旧；所以说经营理念创新，就是要反渐进，必须一步到位。 22、不要只做一颗螺丝钉，要经营好一部机器。 23、先画靶子再举枪射击。 24、特殊论就是给问题放行。 25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算 的闭门 造车。 26、开发的是市场而不是产品。 27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。 28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。 29、带动全球经济增长的火车头减速，并不意味着所有的车厢都减速。 30、零增长不等于零需求。 31、有效供给才能创造出市场。 32、海尔人只有创业没有守业。 33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化；有了每一个 人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。 35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。 36、一个企业的竞争力，关键是看这个企业的员工是增值的资产还是负债。 37、要以秒为计算单位。 38、客户的要求不等于客户的需求。 39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。 40、企业一旦站立在创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。 41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河；源头是创新的 SBU，河的终点 是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。 42、把每位员工经营成创新的 SBU 并不断经营出高素质的人才，决定性因素就 是管理者能否经营自我。 43、成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。 44、SBU 具体的体现就是速度和创新。 45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。 46、止谤莫如自修；战胜非议的唯一途径就是战胜自我。 47、挑战目标首先要挑战自我。 48、工作程序要简化，不要简单化。 49、求人不如求己。 50、“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不 会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干 与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。 51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是 不干工作的员工，责任不在员工身上，而在管理者身上；没有市场定单的工作就 是无效工作。 52、决胜在终端。 53、流程再造就是先要再造人。 54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。 55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志；而是因为我们失去了斗 志，那些事情才难以做到。 56、我们所有的质量问题，都是人的问题；设备不好是人不好，零部件不合格 是人不合格。我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思想，不 是缺件是缺思路。 57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。 58、有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单，而且是有 价值的定单。 59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。 60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。 61、员工齐心，管理用心，对用户真心。 62、企业生命之树的土壤是用户。 63、企业做到极致，满足用户需求；无有他奇，只是本然。 64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是 质量。 65、质量不打折，服务不打折，信誉不打折。 66、质量一次就做对。 67、有缺陷的产品就是废品。 68、在一个管理好的企业内部，没有激动人心的事情发生。 69、管理的关键不在于知而在于行。 70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。 71、盘活资产首先要盘活人。 72、在别人否定自己之前先自我否定。 73、只有自己才能打倒自己。 74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。 75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。 76、创新的目标是创造有价值的定单，创新的本质是创造性的破坏，破坏所有 阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。 77、监控就是爱护，委任就是信任。 78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标， 并用创新的办法去实现它。 79、每个中高层管理人员，只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。 80、不能用职能管理的手去推职能管理的山。 81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。 82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字；用户的签字 才是有效的签字。 83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。 84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能争取到有价值的定单。 85、要效果，不要借口。 86、没有思路就没有出路。 87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。 88、管理无小事。 89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。 90、什么是不简单？能够把简单的事情千百遍地做对，就是不简单；什么是不 容易？把非常容易的事情千百遍地做好，就是不容易。 91、图难于其易，为大于其细。 92、把不可能变为可能。 93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的 改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。 95、解决无效管理，首先要在思想观念上，树立以几何级数去提高工作效果的 信心；其次，要有创新永无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每 件事上。 96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办 法就不能放过。 97、抓管理肯定要数字，但如果就数字抓数字，最后连数字也得不到，或者只 抓到一个假数字。只要抓好提高人的素质这项工作，数字自然会产生；不抓人的 工作，数字就会越来越小，不能见数字不见人。 98、以人为本的管理便是管理人员的创新精神。 99、真正的人才是在寻找实现自我价值的机遇。 100、市场是每个人的上级。
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沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的 员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含 义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员 工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升 员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中， 都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴 沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安 员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的 一个。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的 可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业 绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺 经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者， 有利于调动各个层次员工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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《简单管理——白沙集团企业文化》
简单管理——白沙集团企业文化 目 录 用“简单”挑战自我..............................................................................................................................2 穿过复杂走向简单.................................................................................................................................3 简单管理的“白沙版”..........................................................................................................................4 企业的目的很简单：创造顾客..............................................................................................................8 争取企业价值链的全景式简单..............................................................................................................9 诚信是简单管理的灵魂........................................................................................................................13 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的................................................................................................15 简单管理是一种智慧............................................................................................................................16 表述是简单的 执行是复杂的........................................................................................................18 用“简单”挑战自我 实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。 在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公 室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约 20 位白沙的管理者和员工。 晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。 尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心 飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之 间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！ 颇具“共性”的管理团队 《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”： 1 年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们 的 年龄大都在 30 岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但 却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。 2 经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在 8～10 年之间，而且是从基层车 间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力 和凝聚力。 3 理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一 致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲 突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。 4 市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场 化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异 于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。 第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己 来发现和解决； 第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发 展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。 简单管理就是自我管理 我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有 18 个 月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的 角度来 思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。 如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程 就 是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。 而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心 手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。 而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反 复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个 挑 战自我、战胜自我、超越自我的过程。 用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。 穿过复杂走向简单 简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。 所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼 ， 由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就 简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。 简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国 内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。 简单管理不简单 简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和 把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、 专业化的能力和水平。 简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的； 简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成 熟、简约和集约的关系，关键是度的把握； 简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机 会 求发展，同样是一种简单管理； 简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量； 简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约； 简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程 序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势； 简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂； 工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的； 简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单； 简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了； 简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。 由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞 争力，以及管理水平得到大幅度的提升。 先复杂，后简单 简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化 追求、管理模式和特点。 白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯 彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变 为一种执行文化，并不是一蹴而就的。 白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、 上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流 程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术 研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单 而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。 穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把 书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形 成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。 管理是一盘永远下不完的棋 在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题： 1 要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式 和 思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。 简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是 一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。 2 强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行 力， 同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短 传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范 的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。 3 建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知 道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。 二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。 三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。 追求系统效率 简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面： 1 简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行 文化， 这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前 我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作 方法和流程，可以很好地解决这个问题。 2 万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经 足 够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到 MBA、EMBA， 结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和 机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不 好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。 3 进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生 产流水 线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是 取决于 系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简 单管理来解决。 简单管理的“白沙版” 墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献 50 多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已 经存活了近 50 年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去 肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。 8 月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共 20 余位进行了面对面的交流和 碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。 “温水”中的改革更难 白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。 在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果 危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细 微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇 挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受 谴责，失败者则是当仁不让的罪人。 1999 年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了 20 多年，她的前任、老厂 长肖寿松因为在 1984 年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。 在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心 WTO 的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考 过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思 想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体 力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着 祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？ 不是杞人忧天，而是未雨绸缪 卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他 分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子 换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦 效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？” 卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可 贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只 有 18 个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是 “战战兢兢，如履薄冰”。 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之 风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企 业和个人的未来。 这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是 出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙 人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 “有质量”＝负责任 卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。 在外人看来一 头 雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质 量”？白沙管 理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再 创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第 一 次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、 有才干的员工。 而在被命名为“职业化年”的 2002 年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是 “以 此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带 向 何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一 万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。 白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很 简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和 “真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破 惯 性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本 恶”为假设推出的呢？ 所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理” 最 终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩 擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是 相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。 最重要的是责任体系 为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。 2002 年 3 月 19 日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应 商的产品有问题。但是，透视整个流程，在 3 月 14 到 19 日的整整 5 天内，相关部门完全可以通过 自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环 节的层层失守，最后酿成事故。 白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而 各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在 4 月 24 日白沙集团的推进职 业化动员大会上，集团内 101 名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高 层” 将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资 本”。 系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座 位稳如磐石，非君莫属了。 找规律，找定位，要效率 也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简 单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。 ● 战略加法 相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但 是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至 为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下 赌 注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个 区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很 大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出 和 牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。 ● 战略减法 相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产 业 管理办公室主任甘萍介绍说，1999 年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做 也 做不好的业务中去”。于是 20 世纪 90 年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退 出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥 善地逐 步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。” 卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。 ● 流程优选 白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特 T 型车的流水线一样 把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者 从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于 PDCA 循环负有核心责任的企管部来说， 判断流程的去留只能依照 20/80 原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的 20%部分。现在，企管部 真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、 品 牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。 ● “人 8 机 9” “找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人 8 机 9”生产模式，在长烟， 这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于 105 万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。 而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人 8 机 9” 模式多增加人力投入 305 人。“目前只有我们厂采用‘人 8 机 9’模式，用尽量小的资源调配，实现 效 率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现 有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到 120 万箱了。” ● 举重若轻来自举轻若重 人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和 员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标， 每 月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。 聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要 管 理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基 础 管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？ 经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现 在 尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。 负责白沙几乎全部后勤系统、下辖 13 家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更 为 朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他 们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电 话，下面有 20 多个菜单，现在在用的已经有 10 多个。这是我们白沙的 110 服务中心。” 职业化助燃，“执行”最致命 “简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。 要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向 迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让 更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对， 日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。 白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。” 不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更 多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付 别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业 最 辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？ 白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、 公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业 化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？ 显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业 化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别 人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。 附文 企业的目的很简单：创造顾客 想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看， 也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾 客。 顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重 要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业 内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也 就是产品或服务为他带来了什么。 顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾 客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。 ［资料来源：《管理的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的 3A·HOT 3A：三个 A 级能力——学习、凝聚、创新 ● 学习（Ability on learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先 进的知 识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 ● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展， 对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。 ● 创新（Ability of innovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流； 今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有质量的热诚 H——人性化设计（Humanity design）。 ● 沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。 ● 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 ● 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。 ● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。 O——有序（Order） ● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 ● 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 ● 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T——目标（Target） 长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。 争取企业价值链的全景式简单 “管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。 2003 年上半年的某一天，海尔 CEO 张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对 GE 前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大 企业如何做小”的问题。 显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE 研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇 对 GE 的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把 GE 做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上 任时，那个“创办 103 年、沾有爱迪生传奇神话、34 万名员工、350 个业务部门、43 个战略事业单 元”的 GE 巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁 为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。 事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。 大公司躯壳 小公司灵魂 小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？ 曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公 司不到 10 个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门—— 有 30 多人—— 更 快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和 随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公 桌上至少得躺上 2 天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员 工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我 可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目 标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些 无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富 资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。” 然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望 拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业 价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？ 获取利润：让目标简单 关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。” “造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人 主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于 高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本 身及其代表的一切。” 坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不 成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？ 可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客观又不公正。 因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”—— 如果不是一 种 伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的 人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最 终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。 曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作 为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利 润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利 润， 光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的 任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。 中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话， 只能说糟糕透顶。 敢于说不：让战略简单 一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源—— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会 再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专 美了。在 GE 的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让 自己继续活下去就是硬道理。 联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没 钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这 样的事也不能干。” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹 汹的 后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。 当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所 为” 显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二 层， 仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减 法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为， 就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超 市 业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷， 无疑是过于托大的表现。 美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高， 西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随 坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一 枝独秀，即使在 9·11 之后航空业最艰难的时节也是如此。 相对于 20 年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多， 有 钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好 拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一 蹴而就的事。 随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。 作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价， 更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、 低成就感。 以人为本：让组织简单 德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的， 还 是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附 带生产家用电器产品”是相当有眼力的。 多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球 500 强排行榜”之外，还有一项“最受雇 员喜欢的 100 家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外， 比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会， 公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让 员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。 现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资 源方面的调查，100 个中国企业老总至少会有 99 个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。 譬 如员工生病，企业出很多钱给予医治。 但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在 美国学成 MBA 回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放， 于是他也回来了。在南方一家号称要招 1000 名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该 企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板 宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混 级 的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快， 陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶 无奈地说。 组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都 习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事 情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环 节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。 当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先 生和企业务实作风的超级杀手。 对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组 织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外， 被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成 为人才选择留下还是离开的主因。 以客为尊：让流程简单 早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推 着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管 耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。 “人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价 值 链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育 “全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的 家伙 该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很 多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家 的田。 这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真 刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？ 善于学习的海尔推出了内部购买机制 SST。所谓 SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进 行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的 SST 也是“下工序是上工序的客户”思维的体现， 不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。 有效沟通：让协作简单 “沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节 一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。” 彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手 段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有 80%的会议、电话、亲自出席、Email 属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严 重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人 们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正 常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解 决的进程。 而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事， “九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息 的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但 是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来 悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头 的 兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、 师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声 叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内 心不起疙瘩。 那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理 认为，好的团队，必然拥有这些条件： ● 清楚目标，并相信目标是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何实现目标； ● 团队有适宜的整套技能； ● 为结果负责。 事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有 效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格 魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。 领头羊 VS 牧羊犬 《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊型”和 “牧 羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、 “管 理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息 密 集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，而不是管 理。” “领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、 形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能 达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？ 如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司 也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。 诚信是简单管理的灵魂 之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令 人尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙的使命 和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单管理”的 理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单 管理更深的内涵。 《经理人》：诚信和简单管理是怎样的关系？ 卢平： 我认为，诚信是简单管理的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂 了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的 定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是约定和承诺；他上一个岗位，就是 和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按要求 履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准 则。我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。 世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只 要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。 白沙的核心价值观—— 3A·HOT 中的 HOT 就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性的人 也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位，了解 企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了。比如我是一个公家 的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了。员工的安身立命之处是白沙，那你就 不能想着把个人放在第一。这就是诚信。 《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？ 卢平： 竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为了达到自 己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是 诚信。竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之 中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。 《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？ 卢平： 办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可能轻松， 我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的工作其实也很简单，我 只抓三件事：定战略、带班子和建机制。 有了好机制，文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且 明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。 《经理人》： 当初为什么提出简单管理这个概念？ 卢平： 当时管理很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电话，繁 文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管理，要用有 限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。 我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注 95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、 菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了 95% 以上员工的利益。我一个月下一次车间，也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理 也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外一种方法关注员工，而不是一 身泥一身灰在现场解决问题。如果我天天到一线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯 定解决不了问题。 《经理人》： 简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题？ 卢平： 首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至。 其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好，立法、 执法、监督三权分立。管理到位，就一定要有个系统。 比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候，是项目利益高于一切，而不是企业利益 高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，项目就完了。项目做好了就是共赢，否则就是输。 比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机 制保证企业出不了大事，能够规范运行。 大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统，自己明确 自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理的核心。 简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。 《经理人》： 你如何评估推行简单管理的阶段性成果？ 卢平： 简单管理还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工作之中， 事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快， 个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人 很难模仿。 所以，简单管理是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理的实践， 树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的 简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。 杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自 信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。 他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚 定的人才是最简化的。” 韦尔奇提到简化管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清 楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都 能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化 管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。 简化管理的核心是形成自然秩序 简化管理的核心，就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明 确提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终 有一个 自然秩序。 一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了 在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例 子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告 诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然 秩序就形成了。 企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一样自然。像 山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，这种管 理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。 敢于无历史地去感知去行事 做到简化管理，要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。自然 秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。高级管理者该做的事，无非就是建 立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准 都非常明确。 无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云， 他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行 动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老 师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入 到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿 里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！” 一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人，敢于无历史地去感 知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化 的。” 简单管理是一种智慧 德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说， 一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。 1995 年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次， 要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们 德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变 成几行字来说。 听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几 个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天 的会议，这是一个完全不同的思维模式。 我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话 说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来， 虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手 法是干干脆脆的，给我的影响很大。 简单管理之一：概念管理 1999 年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时 变成了 1800 万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、 销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。 当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同 仁” 的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有 升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。 当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体 员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。 现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但 你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大 家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一 个平衡点，用一种简单的方式进行协调。 我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一 种 引导。这也是简单管理的方式之一。 简单管理之二：不分是非 实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。 我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找 到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大 家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法 也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人 和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。 我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着 一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我 讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个 时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡 起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。 简单管理之三：站着沟通 用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一 起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑 板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。 我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站 着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来 工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感 觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关 联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工 作，非常简单。 简单管理之四：战略和市场 战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模 糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰， 该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么， 擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。 还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做 的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理 要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部 关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企 业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大， 变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。 表述是简单的 执行是复杂的 一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用。 企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可 以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。 但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减料，但却有 价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管理机制贯彻下去？ 约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配 置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导 要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管理要做的是制定执行 策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和目标。 比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不 够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导，提出远景， 然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。 管理是一种交换过程 是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好坏直接 影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换。当年胡 雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是 “戒 欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人有不同的 选 择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。 管理是一种执行，执行就要求系统、 均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作业标准， 第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。 执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例
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