06 宝洁与联合利华企业文化对比
宝洁和联合利华企业文化 品牌的一半是文化 1 ，宝洁公司概况及其企业文化 2 ，联合利华概况及其企业文化 3 ，宝洁公司 PK 联合利华 4 ，两者企业文化比较后的感悟 宝洁公司概况 美国 PROCTER ＆ GQMBLE （简称 P ＆ G ）公司是 1837 年由从事酿造的 威廉 · 普罗克特和制造香皂的詹姆斯 · 甘波尔在美国俄亥州辛辛那提市创办 的。经过 160 多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造 商和经销商之一。 宝洁公司企业文化 一，宝洁的宗旨 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的 员工、股东以及我们生活和工作处处的社会共同繁荣。 二，宝洁的原则 ● 我们尊重每一位员工。 ● 公司利益与员工的利益休戚相关。 ● 有策略地着眼于我们的工作。 ● 创新是我们成功的基石。 ● 我们重视公司外部环境的变化和发展。 ● 我们珍视个人的专长。 ● 我们图示做到最好。 ● 提倡互相依靠、互相支持的生活方式。 宝洁公司企业文化 三，宝洁的核心价值观 宝法代表的是员工及员工赖以为生的核心价值；以宝洁员工为圆心， 四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极求胜的热情及主人翁 精神。 四，独特的人才标准 ◇ 强烈的进取心 ◇ 卓越的领导才能 ◇ 较强的表达交流能力 ◇ 较强的分析和解决总是的能力 ◇ 积极创新，富有创造性 ◇ 优秀的团结合作精神 ◇ 诚实正直的人格 ◇ 勇于承担风险 宝洁公司企业文化 五，内部提升机制 所有的高级经理都是从新人做起，员工个人的发展归根结底取决于他 的能力和所取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所 有的奖励与肯定都反映了员工的能力和工作表现。 六，巩固企业核心文化 宝洁采取“培养、巩固和升级”的用人策略，通过教育、在职培训、 轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，内部人才对企业更具有归 属感，个人的价值观和企业的价值观一致，铸造了深厚的企业文化。 七，积极而富于支持的内部环境 宝洁为员工提供了一个积极而富于支持的工作与学习环境。为新人设 计的充满挑战的工作项目会让员工充分发挥才能。公司拥有世界一流 的科研设备。公司实施全方位的电子商务，并且随着信息产业的发展 的日新月异而不断完善整个系统。 八，多元化与团队精神 宝洁保持多元化的员工队伍，且关心每一位员工并珍惜员工个人对公 司的贡献。公司的核心价值观和目标使宝洁人紧密地团结在一起。 联合利华概况 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹 （ Rotterdam ）及英国伦敦（ London ），整个事业集团共分北美、欧洲、 亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在 100 个国家设有分公司，产品行销网遍及 150 个国家，是全球获利最佳的公 司之一 联合利华企业文化 A. 集中化战略 企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化 —— 迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略 目标。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给 第三方公司 ---- 尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们 计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公 司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单 处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户 及分销商。 联合利华企业文化 集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一，企业集中化， 1999 年，把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由 联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少 了 3/4 ； 二，产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品， 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； 三，品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌； 四，厂址集中化，今年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产 地址，节约了 30% 的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可 以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的 零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商， 有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向 第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 联合利华企业文化 B. 包容文化 1 ，合并制造了企业发展的心脏 2 ，企业兼并是企业壮大的手臂 C. 企业倡导 联合利华的企业文化倡导的是“正直、社会责任感、信任 的人际关系”，其中特别是对人际关系的信任，能有效地 产生凝聚力，让所有同事相互团结，为企业服务。相信人 际关系能凝聚管理层，贯穿公司上下。 两大企业的深入对比 全球两大日化帝国：宝洁与联合利华的 联合利华 宝洁 品牌营销 品牌 集中发展 一品多牌 类别经营 联合利华 宝 洁 产品组合 多头并进 术业有专攻 联合利华 宝洁 促销方式 从产品生命周 期角度来选择 差异化促销 结合产品、价格、 渠道、地点等因素 灵活多变地制定相 应促销策略 联合利华 宝洁 广告 2009 年首次公开 参与 CCTV 黄 金资源广告招标 多品牌植入式营 销《丑女无敌》 早在 2004 年已成 为了中央电视台的 头号广告商，连续 3 年斩获央视标王， 最高纪录是 4.2 亿 元 联合利华 洁 宝 逐鹿中国市场 进驻上海， 市场主要在 华东地区 进驻广州郊区， 市场主要在华 南地区 联合利华 VS 宝洁 VS VS VS VS 企业文化观后感 一 . 两个公司共同之处： 一品多牌策略 这种模式既克服了 " 单一模式 " 的缺陷，又可不断创 立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。 采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争 机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依 靠一块牌子生存。 而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一， 在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发 展中易受到市场供求的影响。 在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续 被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民 族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进 的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化， 从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！ 企业文化观后感 一品多牌营销战略具体优势： 1 一品多牌营销战略可以开脱“民族品牌杀手”的骂名 把它的全球品牌带到中国的同时也不断收购中国当地有影响、有潜力 的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度使它们 满足当地消费者的需要。比如联合利华在收购中华牙膏后，极力宣扬 其是属于联合利华的，这必然会招致国人的很大反感。背上民族品牌 杀手的恶名。这时，中华牙膏只能是死路一条。 2 一品多牌营销战略可以避免公司定位混淆 我们比较这些公司商品，就会发现它们会出现在我章们生活的各个方 面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。消费善者并不会觉得这些 品牌有什么关联性。因此，如果公司在推出每善个品牌时都强调其所 在企业，必然会对消费者造成混淆。 3 一品多牌营销战略可以避免失败品牌的不良影响 如果企业的某种品牌失败被迫退出市场，也会因为和企业有太大关联 而对企业造成不良影响。因此淡化企业名称，强化企业品牌不是没有 道理的，这是依据企业的具体情况而定的。 企业文化观后感 现状： 宝洁胜于联合利华（一品多牌战略上） 原因： 1 宝洁有自己的品牌管理系统 2 宝洁更关注消费者的需求 3 宝洁的品牌定位和市场细分更准确 4 宝洁更注重对自己企业形象的建立 企业文化观后感 联合利华和宝洁都通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。因此，多品牌营销战略可以 说是企业做大做强的有效手段。 对于中国企业而言，应该： 1 实施品牌系统化管理 公司系统管理，提高公司参与市场竞争的效率，减少了人力重叠、广告费用、 顾客遗漏，还能延长产品生命周期。 2 洞悉未来买品牌 因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的 公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。 3 细分市场创品牌 通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细 分群体，针对每一个细分群体创建品牌。 4 保证品牌质量 一个企业不能只是追求多品牌多元化，而不注重产品的质量。一流的品质往 往能给消费者带来最大的价值。 LOGO
27 页
640 浏览
73 企业文化落地
企业文化工作经验与探讨—— 企业文化落地 有人说，企业文化不过是一些标语和口号， 您认为呢？如何将文化落地？ 目录页 Contents Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法一 成文入册 第 5 页 企业文化手册 愿景 / 使命 / 核心价值观； 企业 LOGO 及诠释； 倡导与反对行为； 员工行为规范； 企业高压线； 企业大事记； 企业文化形成记； 落地方法一 成文入册 第 6 页 企业文化故事集 企业核心价值观； 以价值观主导的故事 / 案例； 以故事为主导所彰显的价值观； 可在全公司进行有奖征集 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法二 触目可及 第 8 页 平面宣传 各种墙面宣传； 工卡、折页； 办公用品（笔记本、便签纸、信 纸、纸杯、台历、包装等）； 旗帜、文化衫； 内刊（专题 & 每期体现愿景、使 命、核心价值观） 落地方法二 触目可及 第 9 页 视频宣传 以视频的方式，描述企业的愿 景、使命、核心价值观极其诠 释。 以视频的方式宣传典型人物、 榜样案例。 落地方法二 触目可及 第 10 页 网络宣传 通过企业的 OA 系统或邮件进 行持续的价值观诠释及案例展 示； 微信公众号定向传播； 官方微博宣传； 官方网站展示。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法三 培训宣导 第 12 页 会议宣导 从上到下，从文化发布会到各级部门会议， 逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨，人 力资源部 / 企业文化部可参与并协助。 落地方法三 培训宣导 第 13 页 新人培训 开发《 ×× 公司企业文化》标准课件，对新员 工实施至少 3 小时的入职培训。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法四 机制保障 第 15 页 行为标准 倡导与反对行为； 员工行为规范； 高压线； 典型案例； 说明：以上内容完成后编入《企 业文化手册》 落地方法四 机制保障 第 16 页 奖惩制度 将奖惩制度和核心价值观结合起来，突出符 合或违反核心价值观的奖惩办法。 落地方法四 机制保障 第 17 页 考核评价 完善绩效考核中对文化符合度 考核的具体标准，并在绩效考 核中实施； 完善任职资格中对价值观要求 的具体标准，并在招聘员工或 干部选拔中实施。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法五 标杆示范 第 19 页 持续宣传 持续搜集并宣传标杆人物案例； 该案例每年集中完善到《企业 文化故事集》中去。 落地方法五 标杆示范 第 20 页 现身说法 邀请高层领导开展论坛，阐述 对核心价值观的理解及具体案 例； 邀请被表彰或宣传的标杆人物 现身说法。 以上活动要求员工必须轮流参加 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法六 仪式强化 第 22 页 入职宣读 对企业愿景、使命、核心价值 观在入职仪式上进行集体朗诵； 如无入职仪式，可以在企业文 化培训上引领大家集体朗读。 落地方法六 仪式强化 第 23 页 会前宣读 企业文化发布会：设置集体朗 诵环节； 工作例会：会前集体朗诵； 每年年会：会前集体朗诵（气 势宏大）； 落地方法六 仪式强化 第 24 页 领奖宣读 在年会颁奖时，当表彰结束，拍合影后，朗 诵完毕再归位。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法七 互动参与 第 26 页 征文比赛 以核心价值观为主题，进行征 文比赛，可以是对其理解和诠 释，也可以是对行为或思维习 惯的详述或案例的叙述、提炼。 在全公司组织企业文化故事有 奖征集活动。 落地方法七 互动参与 第 27 页 微信互动 发布前新采纳核心价值观竞猜 （不含原有价值观）； 发布后，诠释、倡导行为与反 对行为、案例线索征集活动。 落地方法七 互动参与 第 28 页 文化大家谈 内刊开辟“文化大家谈”栏目，微信、公司 办公平台同时跟进，采访员工对现有价值观 的理解和看法等观点。 本 PPT 有关企业文化落地的一些措施，纯属个人经 验及思考，仅代表个人观点，期待您多多指点！ 谢谢大家
30 页
574 浏览
47 皓志集团企业文化手册
皓志集团 企业文化手册 以皓志事业为己任 不以皓志利益为己有 —— 皓志企业文化大纲 誓词 我们是皓志的一员，来自祖国的五湖四 海承载着各自的梦想，肩负着振兴行业的使命。 我们为了共同的事业、理想走到一起，我们精诚 团结、忠于公司、忠于职守、以诚待人、信守承 诺、严守机密、公平竞争、勇于创新、敢于拼搏、 奉献自己、回馈他人，为皓志产品的全球化，为 皓志集团能走在世界同行最前列而努力奋斗！ 目录 * 皓志身份 * 皓志颜色 * 皓志厂徽 * 皓志之歌 * 皓志客户 * 皓志成长速度 * 皓志成长手法 * 皓志成长体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 7 、企业文化释义 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、皓志企业文化的特征 5 、皓志的战略目标 6 、皓志人价值观的三个层次和精神体现 7 、皓志企业文化的三个氛围 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 2 、企业愿景 3 、企业使命 4 、企业宗旨 5 、企业理念 6 、部门理念 7 、管理风格 8 、皓志的核心竞争力 9 、皓志企业文化的具体表现 10 、皓志企业文化综合表述 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ 2 、皓志人的特质？ 3 、皓志人的座佑铭 4 、企业家本色 5 、皓志的广告定位 6 、皓志企业广告语 五、皓志企业文化三大管理思想 1 、 98 法则 2 、三个三原则 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 5 、皓志的三个管理模式 6 、皓志文化的价值链 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、皓志基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 皓志身份 * 皓志是以弘皓之志 , 至善至美的企业精神 , 追求卓越的 创新手段，为全人类提供优质和环保产品的狼性团队 * 皓志是客户实现和感知价值的平台 * 皓志是寻梦者成长的基石 皓志颜色 白色的背景 , 兰色的字体或图案为皓志颜色 皓志厂徽 皓志之歌 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让我 们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向前 闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨练 意志，更加坚强，真诚的微笑，平实的脚步，皓 志使我慢慢成长。 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让 我们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向 前闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨 练意志，更加坚强，至善至美，扎根大地，拼搏、 创新，赢得事业辉煌，我们是奋进的皓志人 皓志客户 LG 三 柯尼卡 爱普生 佳 比亚迪 奥林巴斯 惠 普 星 能 富士康 皓志成长速度 2005 年销售额 0.2 亿元 2006 年销售额 0.27 亿元 2007 年销售额 0.42 亿元 2008 年销售额 亿元 皓志成长手法 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用细节成就人生 用品牌体现人文 皓志成长体会 不谋万事，不足谋一时 不谋全局，不足谋一域 狭路相逢 勇者胜 亮剑精神 = 狼的精神 一、前 言 文化力是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动皓志的持续发展，向世界一流的企业迈进， 就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产而超越于 物质需求的一种内在的精神气质，一种企业经营哲 学和自我实现的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要指导思想。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力量生 生不息。建设企业文化是为了实现皓志的使命， 统一皓志人的思想、观念、态度、行为和价值 观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使职员凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训职员理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济效益功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 7 、企业文化释义 企业文化是所有团队成员共享并传承给 新成员的一套价值观、共同愿景、使命及 思维方式。它代表了组织中被广泛接受的 思维方式、道德观念和行为准则。是企业 全员信奉并付诸于实践的理念。 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观—（核心）精神文化 · 总结出来的行为准则—行为文化 · 与众不同的企业形象—形象文化 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程 : 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、皓志企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球范围内，企业所经营行业的领先者 境界高：以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有 强劲的文化意识 强劲的营销团队 学习型、尊重型、竞争型 5 、皓志的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法整合有效的资源， 用 5~10 年时间，在全球成为所从事行业的领导者。 2008 年：快速变革 2009~2010 年：稳步扩大阶段 2011 年 : 持续经营阶段 6 、皓志人价值观的三个层次和 精神体现 : 1 ） 人的价值大于物的价值 ( 拼搏精神 ) 2 ） 企业价值大于个人价值 ( 奉献精神 ) 3 ） 社会价值大于企业价值 ( 奉献精神 ) 7 、皓志企业文化的三个氛围 : 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 : 弘皓之志 至善至美 大力弘扬皓志之志，让企业理念融入职员的血液中，让 我们接触的每一个人都能感受、认可皓志理念，并携手 步入至善至美的殿堂 2 、企业愿景 : 多元化 全球化 领导性 希望皓志产品能广泛使用于全世界各相关领域 , 并具有绝对 领导地位 3 、企业使命 : ＊为全人类提供优质，环保的产品 ＊为用户提供可信籁的专业化的创新产品 ＊为职员搭建实现人生价值的平台 4 、企业宗旨 对用户：专业诚信 精致创新 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对职员：学习培养 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 5 、企业理念 . 核心理念与价值观—— 忠诚、诚信、创新、拼搏、奉献 忠诚：忠于公司 忠于职守 创新：创新理念 创新技术 奉献：回报社会 回馈他人 诚信：以诚待人 信守承诺 拼搏：努力拼搏 誓达顶峰 . 人才理念—— 忠诚、诚信、专业 . 团队理念—— 做好自我、体谅他人 企业各部本身就是一把链锁 , 一环扣一环 , 每个人做好了本职工作 , 就为自己，也为 他人提供了便捷，所以必须首先做好自我 . 另外 , 遇事我们应该多站在他人的立场来考 虑问题，在坚持原则的前提下，协助各部门工作 , 从而创造出具有皓志特色的团队精神 . 管理理念—— 制度化、人性化、细节化 没有规矩不成方圆，原则、制度是我们顺利开展工作的基石 . 生活中，我们同是皓 志一家人，企业会时刻关心每个人的生活，力所能及地为大家提供健康、舒适、安全的 生活环境；成功取决于细节，不论工作、生活，我们都必须把握重点，关注细节，优化 每一个流程，让职员与企业共发展 . 经营理念—— 客户为中心、职员为根本、创新求发展 6 、部门理念 人资理念 : 营销理念 : 工程理念 : 采购理念 : 品质理念 : 技术理念 : 物控理念 : 生产理念 : 在合适的时候把合适的人放在合适的位置 领悟市场 服务客户 专注研发 铸就品牌 用最低的成本换取最有价值的资源 品质 ----- 生命 技术 ----- 灵魂 坚持原则 全力配合 完成使命 力求精快 安全 有序 清洁 高效 7 、管理风格 学习改进 民主决策 计划分析 奖罚分明 8 、皓志的核心竞争力 创造价值可扩展 , 难以模仿是皓志的核心竞争 力 . 以成功经营人心为终极目标，以三赢利益 机制和学习创新的方法，整合有效资源 ( 尤其 是人的资源 ) ，实现战略目标为手段。 9 、皓志企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是皓志文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是皓志做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的皓志拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高，在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是皓志人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是皓志事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 10 、皓志企业文化综合表述 以诚信构筑皓志文化的核心；以提 供优质环保的产品为皓志使命；以弘皓之志 和至善至美的企业精神打造百年皓志品牌 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ ① 诚信皓志 拼搏皓志 ② 皓志是狼 ( 男 ) 性 2 、皓志人的特质 : ① 锐意进取 永不气馁 务实求真 ② 快节奏 快步伐 强功势 3 、皓志人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度 的 革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 4 、企业家本色 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最佳整合的人 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、皓志广告定位 优质、环保、领先 6 、皓志企业广告语 1 ）皓志是狼 ( 男 ) 性 年轻是资本 2 ）因为执着 所以专业 3) 百年皓志 铸就人生 3 ）皓志成功 缘于诚信 4 ）诚信皓志 拼搏皓志 五、皓志文化三大管理思想 1 、 98 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误会。 2 、三个三原则： 中国传统文化有：一生二、二生三、三生万物。三是 最稳定持久的数字，皓志“三个三原则”的寓意是做百年 事业。 三 洗 三 力 三意 洗面 时尚形象 体力 产品经营 客户 满意 洗脑 全球观念 财力 资本经营 职员 乐意 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 股东 如意 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙： ① 筑巢引凤：招蝶需先养花 , 引凤必先筑巢 筑巢原则 : 移他人之情 , 想他人之事 , 恰到好处 引凤原则：公开公平公正； 引凤主题：德才兼备； ② 大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性 皓志育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ③ 1+1 〉 2 ： 皓志在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体理论 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 皓志 98 法则 三个三原则 筑巢引凤＋ 皓志是狼 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 皓志超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、皓志的三个管理模式 1 ）皓志企业文化： 国际观 民族情 中国心 2 ）皓志品牌建设： 国际领域 绿色文化 本土沟通 3 ）皓志经营模式： 皓志文化 国际规则 中国特色 6 、皓志文化的价值链： 政府 社会 东 股 皓志 职 员 供 应 商 客户 追求卓越 • 国际领先 • 为股东创造价值 • 为职员创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年皓志 , 环保优质 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注所从事行业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培养； 实施大师计划，成就职员价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以三赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以差异赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场， 企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。 7 、营销文化（ 8 ： 2 率）： 80% 是营， 20% 是销； 用 20% 的客户取得 80% 的利润。 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力 12 字基本方针为： 服务、协调、激励、 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为皓志集团全员实现成功人生提供全方位服务 为营销事业提供促进业务发展的资源整合服务 为制造事业提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调皓志集团与外界大环境的关系：各级政府、 行业、新闻、金融、公众等 协调各分公司之间、公司内各职能部门之间的资源 分配与合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现三赢为目的、具有皓志特色的 激励文化 ; 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励 体系 管理 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责皓志核心品牌管理：“皓志”品牌的 CIS 开发与执行管理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对制造的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对制造及营销的财务管理进行全方位、全过程的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的经营是人性，人性的本质是面子； 4 、筑巢引凤：引凤原则 --- 公开公平公正；人才市场化，竞争全球化； 5 、大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、千里马是跑出来的，不把千里马和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、皓志基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “一两”基因超过“一吨”教育，健 康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个 关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展 过程中，有可能发生基因突变，产生不健康 的基因。基因优化工程的目的即在于通过主 动、持续的团队学习和自我超越，使企业基 因向积极、健康的方向演变。 皓志近 3 年来快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动机 永续成长的理由 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用三赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动机： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的理由： 永续理由——环境、质量、品牌 皓志百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 皓志引典： 1 ）美国人和日本 人 美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国 人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你 就行了！” 生存的本能会让你别无选择 , 只有快跑 . 可见，要逃避死亡的追逐，首 先就要战胜自己。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品。 人类最大的敌人同样是自己 . 不管你是总裁还是小职员，为了保住自己 的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲 试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要 么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一 声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是 荷叶的数量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在 第 30 天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有 一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水穿 石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都 正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感 到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时候 放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运 气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急 功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一 点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的 成功。
82 页
498 浏览
f“走进”名企学习成功之道：联想企业文化系统工程
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 严格 认真 主动 高效 平等 信 任 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 超越 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 库房的管 理 目标管理体 系 24 台式 DMBO 调查 规划七步曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发展的团队工作方式 案例组一：面向目标达成的亲情文化 •案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松”共同开拓 PC 市场 •事例 1 ：新员工指导与考核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围 •事例 2 ：包括股权在内的薪酬激励制度的建立 •事例 1 ：“文明称谓推进小组”促进上下级关系 •事例 3 ：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应 •事例 3 ：研发部门技术升迁体系的建立 •事例 2 ：天禧电脑研发团队，实现团队共享 •事例 4 ：运动会、春节联欢会等，提高文化意识 •事例 4 ：内部晋升、招聘制度 •事例 3 ：市场部团队发展，形成合作共享氛围 33 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “天禧模式”和 “本帮电脑” “适用、够用、好用” 全民电脑 37 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 1999-2000 第三阶段：战略意识 PC 三步曲 家用 电脑 理念 供应链管理 因特网 功能电 脑理念 双链模 型 电脑 理念 41 PMC 例会 屋顶图 客户关 系 产品发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 ☆ 关键行为： • 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 • 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 • 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 • 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 • 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 • 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 • 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 • 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 • …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用 等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技 道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示中等边界 链 4 事业部链 图中周边与团队绩效显著 低于中等线 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 支持导向 .16 .31 .14 .34 56 满意绩效 团队绩效 部门文化导向分析 ------ 最高 部门文化导向分析 ------ 最低 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ------69 3.6400 9 2.8300 -----348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ------69 3.2900 -----9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ------69 2.7500 -----9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
76 页
615 浏览
31 阳光保险文化手册
阳光文化手册 阳光文化手册 阳光文化手册 目 录 阳光文化论 .................................................................................................................. 1 我们的公司.................................................................................................................. 17 我们的历史.................................................................................................................. 19 创业故事：与伟大的时代一起前进..................................................................................... 19 发展历程：不一样的阳光路................................................................................................. 25 我们的文化.................................................................................................................. 28 《阳光之道》......................................................................................................................... 28 阳光箴言................................................................................................................................. 30 经营训诫................................................................................................................................. 37 我们心中的歌——《阳光时代》.............................................................................. 38 我们的太阳——LOGO 释义......................................................................................39 我们的形象——吉祥物阳阳...................................................................................... 40 我们的语言——广告语.............................................................................................. 40 我们的节日.................................................................................................................. 41 阳光职业化体系.......................................................................................................... 42 职业化总体要求..................................................................................................................... 42 人际行为准则......................................................................................................................... 42 工作行为准则......................................................................................................................... 42 岗位彻悟................................................................................................................................. 43 附：阳光文化宣传品介绍.......................................................................................... 44 阳光文化手册 阳光文化论 1 文/张维功 探讨和学习公司文化的核心理念，首先要清楚什么是企业文化。 把阳光文化置于先导地位 有人表述企业文化是思维方式的一种综合的特征体现，有的还把企业文 化表述为原始创造者提出的、以后不断发展企业特质的表现，有的认为企业 文化是长期在企业内部共同形成的一种理念。 但是，我认为，文化是一个企业员工共同的价值观，共同的理想和共同 的行为准则，它是企业文化最本质的东西。或者说企业文化就是群体性的思 维。所谓群体思维，就是在一个企业和组织之中，遇到同样的一件事情大家 一般都应该这样去想或这样去做。文化最高的境界就是要达到这样一种追 求。 企业文化分为四个层面：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。 今天我讲的精神文化，就是我们公司最核心的价值理念。 我们要承认一个现实，企业文化的存在是客观的，不论企业是否提出， 它都存在。 作为一名管理者，不管是否提出企业文化的概念，企业都会形成企业文 化，只不过是有被动形成还是主动形成的区别。所以说一个企业没有文化或 者一个人没有文化，这种情况实际上是不存在的。 企业文化的这种本质特征决定了企业文化问题是无法回避的，因此我们 就应该主动提出它，并且通过有计划地设计我们的文化，为阳光起到很好的 服务作用。 一个人没有理想是很难有所作为的，一个组织也是如此。文化对组织的 影响是巨大的，一个成功组织必然由文化的强大力量推动着这个组织的进步 和发展。 注：2005 年 7 月 28 日，阳光产险正式成立。8 月 15 日，召开了文化宣导大会。在这次会议上，张维功 董事长兼总裁明确提出了阳光的核心文化理念，全面阐述了阳光文化的原始形成、核心理念及发展方向。 本次会议为阳光文化的建设奠定了根本性的基础。 1 阳光文化手册 很多企业经营了多年，但是并没有形成自己的风格，因为就是它没有一 个明确的文化和目标，没有核心理念和驱动整个组织前进的使命。相反，有 一些精英企业在不长的时间内就能脱颖而出，在行业和地区内显现出它的生 命力，根本原因就是它们的文化具有的力量。 有关机构曾经对全球 500 强 22 个行业中美国的 72 家公司跟踪调查了 11 年的时间，得出的结论就是有显著文化特色的公司，它的年收入的增长平均 达到了 682％，而没有显著文化特色的增长仅仅达到 166％，有显著文化特 色的股票增长达到了 901％，没有显著文化特色的仅仅达到 74％，有显著文 化特色的净资产增加达到了 756％，没有显著文化特色的只有 1％。这充分 说明有显著的文化特色对企业的发展成长的作用是多么的实用和巨大。既然 这样，我们就应该充分重视文化建设。 文化可以说是最高贵的消费，也可以说是最低廉的成本。海尔和招商银 行，它们做得非常成功。 1995 年青岛海尔收购青岛红星电器厂，当时电器厂的亏损达到了 2.39 亿。海尔没有买其他的设备，没有花一分钱，只是在兼并的过程中派了三个 人去，去营造了一种氛围，送去了一种理念，营造的氛围就是公平、公正和 公开的竞争的氛围，送去的理念就是让当时全体红星人知道“只有淡季的思 想，没有淡季的产品”。这种氛围和理念使得这个电器厂在不到一年的时间 内扭亏为盈，这足以说明文化的作用和意义。 所以我们应该清楚，对于阳光而言，文化的作用有多么重要。尤其是在 公司成立之初，发挥文化的先导作用，对明确我们的发展目标、指导公司的 发展将起到非常重要的作用。 阳光的原始文化及其作用 阳光的原始文化由两部分构成：一是阳光艰难困苦的创业史，二是阳光 提出的原始理念。 阳光的艰苦创业精神体现着敢于挑战、坚韧不拔，是核心文化的体现。 为什么说敢于挑战？ 2004 年 5 月 23 号，我们决定要调整股东。当时这个决定是极其痛苦， 而又需要很大的魄力，需要我们用前途、事业、声誉甚至生命作为代价，但 阳光文化手册 是我们选择了调整，而且成功了。今天看来，这个决定非常伟大、正确，因 为如果没有这个决定，我们今天的追求，包括我们战略追求、文化研究、组 织构架以及公司近几年发展的追求，跟现在的局面都会是非常不同的。 当时，我们面对的压力可想而知，所以阳光最原始的精神就是敢于挑战， 面对追求不能屈辱，面对事业不能委曲求全。我们对事业的追求从原始的基 础开始就要求符合未来的追求，这是阳光非常大的特点。 第二是坚韧不拔。在调整股东的过程中，我们用了半年的时间谈了 389 家企业，从中国最南端的海南一直到最北边的黑龙江，从民营企业一直到中 国最大的企业，从炎热的夏天一直到寒冷的冬天。如果没有坚韧不拔的精神， 就不可能追求到今天比较满意的结果。 今天，我们的股东结构和股权结构非常理想，但这种理想绝不是一种巧 合、一种幸运，而是艰难困苦的必然结果。 在整个股东调整过程中，我们面临着资金的严重不足，情况非常艰难， 我个人存折上一点钱几天就用完了。当时我提醒大家除了请外面的人吃饭以 外，不要花很多的钱。 最早来的几个同志：庄良、于国宁、廖佳、刘红等，他们不但非常节约， 而且 8 个月零 2 天一分钱的工资都没有发过，许多时候购物都是他们自己掏 的钱。即便是我们搬到北京饭店，所有的支出也全部是借的钱，那时，股东 的资本金还没有投入一分。 在调整股东的过程中，我们这几个人等于是失业，在寻找工作，在为了 工作而奔波，为了寻找自己的事业在拼搏。当时看到街上骑自行车的人，我 都很羡慕他，因为他们还有一份工作。半年多的时间里，天天伴随我的只有 一个茶几或沙发，这种感觉对于一个有强烈事业心和抱负的人来说是非常痛 苦的。 但是，我们就是抱着这样一种坚韧不拔的精神和对事业追求的态度，一 步步扎扎实实地走过来了。所以我说这两点是阳光原始文化最值得提炼的。 阳光的原始理念是什么呢？ 我非常清楚文化在企业当中作用是多么的巨大，我也知道文化的先期介 入对于一个企业初期发展有着至关重要的作用。因此，在阳光组建初期，我 们就提出一定要把组建和文化建设并行。我们也清楚搞文化是一个系统的工 阳光文化手册 程，它需要一定的时间、一定的人力物力，才能形成文化的雏形。我们在组 建初期没有这样的时间和条件，所以只能用概括而简练的语言体现文化内涵 和价值取向。 在公司组建初期，我提炼了几句话，就是“集众家之长，取自我之道； 聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下 做人；走精英之路，创阳光品牌。” “集众家之长”，代表了我们开放、学习和进取的心态。我们要学习所 有先进的东西，学习所有好的保险公司和保险公司所有好的做法。 “取自我之道”，代表我们在学习的基础上要形成自己的风格。我们学 别人的东西是为了形成我们的自己风格和内涵奠定厚实的基础，是为了形成 自己鲜明的风格，最终形成我们自己的“阳光之道”。 “聚业内人才，纳业外贤士”表达了我们积极的心态、宽阔的胸怀，我 们要把业内优秀的人吸引到阳光来，也要注意吸引和吸纳业外优秀的人才。 “高起点组建，远战略发展”。对于这一条，我们不但非常认真的追求， 而且起步非常良好，让“高起点组建”和“远战略发展”很好地匹配，相得 益彰，成为公司发展很好的基础。我们在组建的过程中设定了很多的标准， 无论是对人的选择还是对事的判断，都实现了“高起点组建”的要求。譬如 一开始我们就研究文化，研究公司发展的战略，这是其他所有的新公司都没 有做的事情。 “风雨中做事，阳光下做人”，是我们公司的风格。面对蓬勃发展的保 险业，面对竞争激烈的保险市场，面对瞬息万变、错综复杂的市场经济，我 们在未来工作中肯定会遇到很多风雨。我们无法回避未来的风雨天气，但是 风雨并不能改变我们做人的本质，不管遇到多复杂的问题，多么变幻莫测的 市场变化，阳光的追求不能变，阳光人的诚实不能变，阳光的文化不能变， 做人的基本准则不能变。 最后是“走精英之路，创阳光品牌”，我们只有追求精英的发展之路， 才可能创出阳光品牌。 无论是总公司的招聘，还是现在分公司的组建过程，阳光的理念已经成 为大家的实践指南。现在很多省级机构在组建过程中，已经深深感受到阳光 的起点是不同的，是非常高的；阳光的追求是不同的，是非常远的；阳光的 阳光文化手册 组建团队是不同的，他们的素质是非常高的，在当地的影响是好的，员工对 发展对的阳光是充满自信的。 这是我们最初的文化的基本理念。 但是面对外部，特别是对待我们的第一次招聘，应该怎样来体现我们的 文化呢？ 为了让社会、让行业感觉到阳光的不同，我们在“魂”的基础上提炼了 一些适合阳光品味和特点的招聘语言，如任职超过三家公司的人不要，电话 费在 100 以下、1000 以上的人不要，提出的创意和合理化建议还没有工龄多 的人不要等等，这些看似非常简单的问题反映了阳光人的不同，反映了我们 的追求。我们文化的“魂”在指导招聘的时候显现的风格是不同的，给人留 下的印象是不同的，产生的效果也是不同的。两次招聘在社会上、行业中都 引起了比较大的反响，正是我们阳光文化的不同。 我们说任职三个公司以上的人不要，反映了阳光人面对现在行业的浮躁 是非常反感的。阳光人要对中国保险业的发展起到自己的责任和作用。我们 提出这样一种要求，实际上是表达我们对行业现象的痛恨，对维护行业秩序 的态度，同时也体现了实事求是的原则。 又比如，我们提出每月电话费多于 100 元和少于 1000 元的问题，电话 费少于 100，说明这个人的朋友很少，对社会的联系是缺少的，获取的信息 量可能是不够的，面对我们的追求，这个人是有欠缺的。如果这个人每月的 话费超过 1000 元，除非非特殊情况，譬如去异地工作一段时间，否则我认 为是不正常的，这个人可能有第二职业，因为一个人每个月电话费超过 1000， 根本就无心工作。 一个人的创意没有你的工龄长，比如他工作了十几年，但是他的工作从 来没有什么创新和创意，这个人一定不是阳光人的选择，他也一定不要选择 阳光，因为他难以适应阳光的节奏和要求。 这些东西实际上反映了阳光对人和人的社会活动和工作状态的一种实 际的判断的具体体现，这就是我们的选择。 这种选择有着鲜明的个性，代表了现代企业、现代保险业发展的潮流赋 予了我们很强的个性和时代的特色，同时它给了行业、社会一种强烈的信号， 阳光的追求是非常明确的，阳光要形成自己鲜明个性的愿望是非常强烈的。 阳光文化手册 当时虽然我们还没有《阳光之道》，还没有形成自己系统的文化，但是 我们通过招聘这件事就给了行业和社会一种非常明确鲜明的印象：阳光是追 求文化的，阳光文化是有鲜明特色的，阳光文化是具有很强吸引力的。 这就是当时我们的原始文化和原始文化产生的积极作用。 阳光文化的核心理念及阐释 文化有四个层面，最重要的就是精神文化，对一个企业来说就是它的核 心理念。我们的核心理念一共有四个部分，第一个是愿景，第二个是使命， 第三个是核心价值观，第四个是企业精神。 （一）阳光愿景 我们的愿景是“打造最具品质和实力的保险公司”，不是“成为”，而 是“打造”，打造是需要一个过程的，而且需要一定的力度。每个阳光人都 要记得清清楚楚。 我们为什么要提出“最具品质和实力的保险公司”呢？品质是文化的集 中体现，实力即市场能力，盈利能力，可持续发展能力。我们的文化和“三 力”很好的结合起来，我们就一定是一个令人羡慕，充满发展生机的公司。 我们为什么没有提要打造世界一流或中国一流的公司，因为“一流”这 个词在中国已被太多的人所践踏，没有哪个公司在成立之初不提出说要成为 国际一流或中国一流的公司，它让人觉得非常的空洞、渺茫和乏力。我们提 出要打造最具品质和实力的保险公司，既是我们高位的追求，也是一种鲜明 的特色。 什么是品质？如果比喻为一个人，品质在一个人身上集中体现的是他的 知识、修养、道德；什么是实力呢？实力是他的能力，也包括非常有知识涵 养，具有良好的职业道德水准的、健康的、积极向上的人等等。这是所有人 的追求。我们就是要打造这样一个公司。 我们要建成一个什么样的公司？ 第一，从战略上分四步走，第一步要用 3 年左右的时间，着力打造中国 最优秀的、最具成长能力的新兴保险公司，在此期间，基本完成分支机构的 铺设，尽早申报和设立寿险公司、中介公司，建立和扩大在保险市场的知名 度、美誉度和影响力；第二步，用 7－10 年左右时间打造中国最好的保险公 阳光文化手册 司。在此期间，公司将完成组建保险集团和实现公司上市的工作，使公司内 涵价值得到显著提升，培养和提升公司的核心竞争能力，形成在业内优势明 显、社会认知度高、具有竞争力的阳光保险品牌；第三步，用 10－15 年左 右的时间，打造国内优秀的金融保险集团。在此期间，公司以保险业为核心， 进一步延伸服务领域和经营地域，成立资产管理、银行、证券、信托等相关 业务，在海外市场开设分支机构，把阳光品牌向国际市场延伸，建成国际上 有影响力的金融保险集团；第四步是在公司成立 30 年左右的时期，打造国 际知名的金融保险集团。期间，公司将通过国际化的管理团队，具有凝聚力 的企业文化，成熟的风险管理，优良的产品服务及市场能力，不断整合市场 资源，进一步巩固公司在国内市场的竞争地位，扩大公司在国际市场的竞争 力，把公司打造成为国际性的金融保险集团。 第二，从能力上讲，要实现四个“最”，即最强的技术力量，最好的服 务水平，最强的市场能力和最高的盈利能力。 第三从风格上描述，要建成一个开放、规范、和谐、有鲜明个性特征的 保险公司。开放就是显现阳光的进步、胸怀，要海纳百川，兼容并蓄，要学 习与接受、创新与开发；规范的重要标志是要科学严谨、诚信与执行；和谐 的标准是员工团结、部门协调、上下顺畅、环节流畅、融入社会；鲜明个性 特征要体现在阳光独特的文化上。 第四从感受上描述，一是社会上要有“三力”：亲和力，影响力和吸引 力。亲和力是要通过服务去实现，影响力是要靠创意和宣传去做，吸引力是 要通过文化层面来体现。二是行业的感受，要让其他的主体感受到冲击力、 创造力和引领力。随着公司的迅速成长，让其他公司感受到我们的不同很有 竞争能力，要让业内特别是自然人，对阳光第一要有一种尊敬，认为阳光是 认真扎实做事的，做的事是公司战略、文化、管理的需要，是有步骤、有目 的、有组织的企业行为；第二要产生向往，对于企业的尊敬必然要带来一种 向往，第三是要留一点神秘感，只有这样才说明公司文化是成功的，才具有 不可模仿性，他有些东西搞不懂，搞懂也做不到，为什么做不到也搞不清， 企业发展才有优势。三是在公司内部要有活力、动力和合力。活力就是体现 阳光人的积极向上、奋发图强，充满青春活力和朝气；动力就是阳光的愿景、 阳光文化手册 理想、战略目标、文化一定要使公司产生内在的驱动力，去推动一个个目标 的实现；合力就是大家要齐心协力形成团结的力量。 要使员工产生温暖感、充实感和荣誉感。 第一，对人关爱，才能使人产生归属感，并在此基础上产生温暖感。温 暖感就是要使员工感受到阳光的温暖，我们要在这方面要做大量的文章，阳 光将来的核心竞争优势一定要落在文化上，核心的载体是人、是员工。要很 好研究关爱员工的问题。研究关爱的事，一定要让员工共同参与进来，要了 解总公司的员工最需要什么样的关爱，了解基层机构所有的人最需要什么样 的关爱，要培养总部和分支机构的人力资源负责人和机构负责人形成这样一 种意识。关爱员工要切实发自内心，不能留于形式，而且关爱的方式一定是 员工乐意接受的，只有这样才能形成阳光文化最重要的前提和基础。 第二，就是让每个员工能够有充实感。让员工有充实感，首先要把阳光 的定位和员工的职业规划很好地结合起来。 第三是荣誉感。从内部来讲，他做的工作要得到肯定，取得的进步和成 绩要被注意到，要让他感觉到大家对他的认可。当他进步的时候，用文化的 形式体现和表现出来，他对公司做出的重大贡献要激励他，记住他。从外部 来讲，就是出了阳光的门，阳光的人要有一种自豪感。 我讲过一个例子，比如你从哈佛大学出来，没人问你考过第几名，因为 你已经代表了人类一种精英的集聚力——你是人类精英，已经贴上了一个标 签。我们不敢讲我们要把阳光办成这样一个有名的企业，但我们一定要朝着 这个方向去努力，要一步一步，扎扎实实地去做。 四是对股东来讲，要让他们产生信任感、期待感和共同感。信任感就是 相信我们做事非常规范、规则，按照市场规律相关的法律法规认真地运作， 期望就是让投资方感觉我们的业绩能有良好的表现，他们对阳光的发展给予 充分肯定的同时，也给予了很高的期望，对未来的发展给予了厚望，只有这 样对我们的发展才最为有利。共同感就是让股东感到阳光的事业是大家共同 的事业，是要共同支持阳光的发展，如果有了这种感觉，我们公司的推进核 战略实现将会更加有利。 （二）阳光使命 阳光文化手册 阳光为什么要存在？使命是一个企业存在的理由，阳光的使命是共同成 长。 我们为什么要提出这样一个概念？提出这样一个概念是基于什么呢？ 是基于我们的社会责任，是基于我们发展的全方位的要求。 我们说的共同成长是员工、公司、客户、股东这四个方面的共同成长。 一切都源于什么呢？一切都源于公司的成长。 只有公司成长了，才具有回报社会、回报股东的权利。只有公司成长了， 才能够为公司的每一个员工提供发展空间，员工的成长才能够体现在公司的 发展上。员工和公司永远是紧密相连的。我们提出，我们追求的不是利益共 同体，而是命运共同体，尤其是我们的员工和公司，我们是一个命运的共同 体。公司的成功，一定是孕育了每一位员工努力的结晶，每一位员工的进步 一定都会体现在公司事业业绩的进步上。 我们共同成长的追求是什么呢？第一，是为客户创造价值，就是要帮助 客户实现价值最大化。那么，我们的价值如何通过客户来体现呢？怎么去实 现这种价值呢？ 第一是基于保险职能的基本的服务。发挥我们的职能，解决客户的问题 是我们首先要做到的。 第二是时间的概念。就是在同样服务的情况下，我们一定要在最短的时 间内给客户提供服务。保险是救灾的，是救难的，是补偿的，是非常特殊的 服务，因此及时和快速就特别重要，正所谓热中送扇、雪中送炭。 第三是超值服务。按照客户的不同需求，我们除了要迅速缩短服务的时 间以外，还要考虑企业还需要我们提供什么样的服务。我们要通过非常好的 服务，来实现客户对自身价值最有效的体验。 面对员工，共同成长的内容就显得更加丰富。我们要搞清楚这样几个问 题： 一是对员工来讲，就是来到阳光后学到了什么。换句话说，就是有什么 样的提高，阳光提供了什么样的培训和学习，这是第一个要搞清楚的问题。 第二是员工在阳光干了些什么？做了些什么事情，怎么做的？本人要搞 清楚，指导人要搞清楚，周围的人要搞清楚。 第三是员工对公司发挥了什么样的作用。 阳光文化手册 作为组织来讲，应该清楚每一个员工最适合做的工作和岗位是什么。每 个员工今天从事的岗位未必是他适合的，未必是他最有发展潜质的岗位，但 是为了公司的整体利益和整体布局，每个人都要服从组织。 作为管理者和指导人，应该清楚员工更适合干什么，应该知道培养他向 哪个方向发展。作为组织来讲，应该知道在什么时候最适宜给他提供一个转 变和调整的机会。我们要帮助每个员工搞好职业生涯的规划。 要让员工富有成就感，就是要让员工觉得在阳光可以很好地发挥自己的 能力，觉得阳光是可以让他实现个人价值的。 在员工成长的过程之中，我们要经常组织开展主题是“如果没有他”和 “您可以做得更好”的讨论。 我们要经常组织这样的讨论，把员工对公司的作用淋漓尽致地描述和体 现出来。因为很多普通的员工做的事情都是点点滴滴的，在公司的总结报告 中是体现不出来的，在我们的业绩报告中也是体现不出来的。 在基层的业务员和组织当中坚持开展这样的讨论对鼓舞士气，对增加交 流，形成统一的思想，形成阳光的关爱文化，非常有利。 第三个是阳光要增加社会的和谐。一个面对社会没有责任的人是很可怕 的。面对社会，没有责任的企业也是缺乏社会感的，缺乏全局观念的，是一 定不可能有大的作为的。一个人如果有能力而没有道德，非常可怕；如果有 道德而没有能力，非常可怜，因为他有美好的心却无法实现自己的抱负。作 为一个企业来讲，应该有责任感，有企业基本的道德，要对社会关爱。保险 行业要起到保险及时给付和补偿的作用，还要体现一些保险职能以外的对社 会的关爱，以增加社会的和谐。 第四是对股东的回报，我们的使命要体现在对股东的回报上。我们每个 阳光人，特别是我们的高级管理者和将来机构的负责人一定要清楚两个问 题，一个问题是股东为什么选择我们。股东选择我们是相信我们，是对阳光 发展的一种相信，是对我们未来的发展寄予了一种厚望，他觉得他的投资决 策是正确的，会有良好的回报，这是我们一定要搞清楚的问题。第二个要搞 清楚的问题就是我们应该做什么。没有股东就不会有现代股份制企业的要 求，因此我们应该清楚我们要做什么。我们面对股东，就是要做好企业责无 旁贷的工作——给股东带来良好的回报。这种回报有两个概念，一是我们要 阳光文化手册 做出自己的品牌，通过我们的品牌让股东得到间接的受益。第二就是直接的 回报，有比较高的利益的分配。 （三）阳光核心价值观 核心价值观要解决的问题是企业凭什么生存和发展。我们的核心价值观 的表述是一个追求、两个根本、三个统一。一个追求就是创造价值，两个根 本就是诚信和关爱，三个统一是激情和理性的统一、创新和执行的统一、团 队和个人的统一。 我们的“一个追求”是创造价值。任何一个企业如果不创造价值都不能 称为一个企业，企业根本的存在目的就是要创造价值，企业不创造价值是不 可以想象的事情。 创造价值从内部的动力来讲，核心问题就是要解决以业绩为导向的问 题。在整个考核组织实施推动过程之中，要坚持业绩导向原则。这一原则， 不要仅仅局限在利润、保费这些原有传统的指标考核上。我们对价值的实现 应该包括物质层面的，也应该包括精神层面的，包括指标实现的具体指标， 更包括那些影响指标的重要因素。 诚信有这么几个层面：第一个是法律、法规的层面，面对法律法规要有 我们诚信的原则；第二个是制度的层面，面对我们内部的内控、管理制度要 讲诚信；第三是我们面对人的生命体要讲诚信，我们对上级、同级、下级， 对朋友，对同学等等，都要讲究诚信，这是非常难以做到的，但在阳光一定 要倡导诚信文化。我们是要创造一种简单的、和谐的文化，要求我们的员工 讲话不要拐弯抹角，要直来直去，我们要倡导讲实话、讲真话，反映真实的 问题，敢于揭露问题的本质，我们现在要做到全方位的诚信，对内对外、对 上对下要做到四个方位的诚信： 第一是对上，比如我们面对政府、面对中国保监会，作为企业来讲一定 要讲诚信；作为下级公司来讲，面对上级公司一定要讲诚信；作为下级面对 领导和你的指导人要讲诚信； 第二是对下，我们不能仅仅要求下级对上级讲诚信而我们失信于下级， 总公司的管理制度、决策、考核，领导的决策和意见，领导对下级的责任态 度，是一定要坚持诚信的，我们不能失信于民，失信于基层，失信于下级， 我们制定基本的管理制度、考核体系，要对下级负责，要对基层负责，要对 阳光文化手册 所有的机构、员工负责。除了重要的商业机密以外，所有的问题都应该跟员 工讲清楚，跟基层讲清楚，跟分支机构讲清楚。 我们讲共同成长和成长文化，要创造一种集体主义的观念，要让每个人 和每个基层组织对阳光文化认可，诚信是非常重要的一个前提。我们面对基 层、面对我们的下级不能讲假话。 三是对外，面对社会、面对行业内部的其他保险公司等等，我们也不能 讲假话，比如面对新闻媒体时，有些话可以不讲，但是不能讲假话，要形成 良好的社会口碑、行业内良好的影响，包括与新闻媒体有良好的合作，实事 求是，坚持诚信是非常重要的。 四是对内，对所有的员工、所有的基层一定要坚持诚信的原则，包括部 门与部门之间，员工与员工之间，我们相互之间都要坚持诚信的原则。诚信 文化在阳光一定要很好地建立起来。 第二是关爱，关爱一定能成为阳光文化之中一道靓丽的风景线。 我们讲企业核心的、最终的竞争力靠的是什么？企业竞争力前期靠的是 人的组合，尤其是保险业，我们从市场上找了一些比较精英的人来，很快能 进入角色，很快能够有良好的收益，中期可能靠产品、靠服务，最终一定是 靠文化。文化一定是体现在人上，“以人为本”的原则永远是阳光文化的重 要旋律。人是需要关爱的，这种关爱是全方位的，对客户、对股东、对社会 都要关爱，但是更重要的是如何面对我们的员工。 对员工关爱，要解决他们应该解决的问题。30 年代民生银行的董事长就 提出，公司的事员工来解决，员工的事公司来解决。公司帮助员工去解决他 们的问题，就要用关爱这种最佳的、最有效的、成本最低的、收益最大的方 式，而且是可以经得起时间、实践检验的方式。我们关爱的重点，一个是客 户，更重要是员工。 员工的关爱主要从三个方面来做，一是帮助成长，二是生活帮助，三是 精神帮助。 帮助成长第一个方面就是说要帮助他有个很好的职业生涯的规划，在此 前提下帮助他尽快实现和尽快到位，在这之中也包括了对他的批评、纠正和 改变。关爱绝不是一种顺从、一种简单的表扬，不是单纯的鼓励，也包含了 对方向的把握，成长需要的提醒。 阳光文化手册 第二是生活的帮助。我们要进一步丰富和细化对员工生活帮助的具体细 节和操作的程序、方式。当他的家庭、本人需要我们帮助、救助的时候，我 们一定要快速地伸出温暖的手。 第三是精神的帮助。当员工对事业产生困惑的时候，当他对现在岗位难 以适应的时候，当他对一些问题的认识走向极端的时候，当他和某些同志的 关系出现一些非正常情况的时候等等，这个时候我们就要赶快帮助他解决思 想和精神层面的问题，克服思想的障碍。 要做好这三个方面的前提，就是每个管理者要时刻牢记对员工的关爱要 发自内心，情真意切。否则就会流于形式。 关爱要伴随在阳光的所有日程当中，要涉及到所有物质、精神的方面， 而且这种关爱一定要找职工乐于接受的方式。 在关爱上大家将来还要有创新的观念，就是让每个员工来提你认为的关 爱是什么，怎么才能体现公司对员工的关爱，让每个人来创意，让员工切实 感受到公司的关爱是发自内心的，不仅他乐于接受，而且能够帮助他实现感 情的延伸。 “三个统一”，第一个是激情和理性的统一。一个企业如果没有激情， 一个人没有激情，不可能很投入地做好一件事情。我们讲的激情是使命般的 激情。对于一个有经营风险的保险企业，仅有激情而缺乏理性是不够的，有 时候是危险甚至是疯狂的，所以理性在我们金融保险企业就显得特别重要。 只有激情和理性完美结合，才能实现我们很好的追求。我们的激情一定是要 通过组织来实现的一种激情，是通过我们充满的使命来形成的激情，即“有 组织地形成使命般的激情”。使命般的激情，就是说是有目的的激情，而这 种目的一定是公司的使命感在驱动的。我们要形成这样的激情。 怎样保持理性呢？理性是要通过制度、决策以及行为规范和准则来实 现。个人的想法、做法是不能超越制度的，是不能超越决策程序的，是要通 过这些决策程序和制度形成形成企业的理智。 激情和理性的结合及高度统一，可以保证企业充满活力又充满科学管理 思想。 第二是创新和执行的统一。创新是一个企业的魂，是企业活力形成的最 重要的动力。我们一定要从机制上去实现和保护这种创新，我们要形成一种 阳光文化手册 良好的创新机制来激发公司员工和组织这种创新的活力，我们要建立一套机 制很好地保护大家的创造意识和创新形成的成果，只有这样才能把思想创新 变为一种制度创新，然后把制度创新变为一种实践创新。 将来我们一定要建立这种机制，即便是最基层的员工提出了一个很好的 建议，我们也一定要有所回应。如果这个建议被否定了，被谁否定了，为什 么否定，否定者是要承担责任的。我们一定要建立阳光的创新机制，形成我 们激发创新、保护创新、发展创新、实践创新的良好机制，用创新去增加企 业的活力，推动企业的发展。 一个企业没有创新就不可能有动力、活力和可持续发展的能力，但是不 执行就谈不上规范。没有执行的意识和观念，规范就无从谈起，服从就无从 谈起。要做成一个非常规范的、管理科学的企业，就失去了前提，因此，创 新和规范是要高度统一的。 创新的人是否不容易服从、不容易执行呢？服从的人是否就缺乏创造力 呢？可能在个体上有这种可能性的存在，但在整体上，在多数人身上，是可 以很好地追求一种统一的。 譬如像牛顿、爱因斯坦这样的人，一般人认为他们有非常强的创新能力， 不断地有新的发明创造出来，甚至发明都成了他们的一种习惯，但是其实他 们的执行力、服从意识是非常强的，他服从的是客观规律和自然规律，如果 他不服从自然规律和客观规律，他就不可能有符合客观和自然规律的创新。 从这个意义上来讲，他也是很好地把创新和执行服从有机地结合起来。 执行是一个企业修养的表现，也是一个人基本的职业的素养。仅仅创新 而缺乏执行，这个企业可能有一定的活力，但是杂乱无章，毫无秩序的。如 果我们仅仅去执行，一定会缺乏应有的生命力。但是我们一定要记住一点， 我们今天执行的是昨天创造的，我们明天执行的是今天创造的，我们要把那 些创新的成果不断地通过制度、规范，放入我们经营管理的各个环节，去认 真地执行。 第三个是团队和个人的统一。个人不能超越组织，但是我们要承认每个 人在组织中的作用是不同的。阳光文化的主线是成长文化，在面对团队和个 人的统一上，我们强调集体主义、团队精神，但决不能建立在影响个人利益 阳光文化手册 的基础上；我们要注重个人利益的实现，但决不能建立在损害集体主义和团 队的整体利益的基础上。 任何一个个体从法理上讲，从静态上讲，他总是一个利益的追求者，我 们决不能要求每个人都是大公无私的，这是一个非常可以理解的问题。在这 样的前提下，我们建立的集体主义、我们强调的团队精神才不是建立在沙漠 基础之上，它是有根的，是有基础的，才能够经得起时间的推敲。我们是一 个经济组织，而不是一个政治组织。我们一定要认可和保证个人利益的实现， 但前提是不能影响组织和集体主义的利益实现。 怎么去把握解决这样一个问题呢？我们要从不同级别、不同层次的人和 组织之中，寻找个人利益的具体体现。在总公司，在省公司多数人个人利益 的实现更多的是获得更好的培训，有更多的提高和更多的发展空间潜质。真 正到了基层，到了普通员工，相当一部分人可能会更加的实际，他要养家糊 口，面对经济利益他需要的程度可能更高。不同的组织层次不同追求，员工 的需求、个人利益的实现方式、程度一定是不同的，所以我们要很好地判断 如何去保证个人利益的实现，通过组织这个平台来保证个人利益的实现，也 就是说个人利益的实现一定要组织化。 针对这样一个问题，我们要很好地去研究大多数员工需要什么样的个人 利益实现，我们怎么提供个性化的服务和价值导向的帮助。尤其是我们强调 的知识系统，将来要把基层组织、销售队伍的个人信息、个人资源变成为公 司的公共资源的组成部分，所以培养团队精神、保护个人利益实现非常重要。 只有把这个问题处理得很好，公司和员工、个人和团队才能形成命运共同体。 （四）阳光精神 阳光的企业精神是“战胜自我”。在现在还不很有序、缺乏理性的市场 环境下，我们要实现我们的追求是件非常困难的事情，因此就必须有一种支 撑我们的精神力量，就是企业精神。 不管是敢于挑战，还是坚韧不拔，体现的都是一种战胜自我的精神。它 是我们从阳光最原始的文化里面所提炼出来的一种精神。面对未来的追求， 阳光要打造最具品质和实力的保险公司，我们要做太多别人没做过的事，做 太多我们过去没有做过的事，做很多别人不敢做的事，必须要有这样的企业 精神 阳光文化手册 世界上最难战胜的一定是自我，最难克服、认识的也一定是自我。但认 识自我、发现自我的不足，能够否定自我、重塑自我，这是需要更大的魄力 和勇气的。 回顾很多伟大的人物，包括政治家、军事家、社会活动家等等，有的人 是终生成功的，有的人是到了晚年败落了，其实根本的问题是没有战胜自我， 或者说自我的某个弱点暴露出来了，影响了他整个的集体和他一生的奋斗。 我们区分这些需要继承和摒弃的东西，是需要一种智慧的，又需要一种魄力。 只有战胜自我这种魄力和能力的存在，才能实现这样的选择和判断，才 能面对未来选择我们的前进速度和前进方式。 这么多保险经营主体经过这么年的经营，仍然有很多管理的问题没有去 做。我们要感谢他们，他们给我们留下了太多的空间让我们去探索、实践。 我们只要做好自己的文章，做好自己的工作就一定能够实现我们的追求。 我们现在提出的是管理的总体思路，不管是创新，不管是企业文化追求 还是管理追求、我们的业务原则等等，驱动着我们前进。其他公司也一定会 很快效仿，但是不可怕，阳光文化、阳光思维是任何人拿不掉，模仿不了的。 他们模仿我们这些做法的时候，我们更科学的管理思想和做法可能又形成 了，这就是我们进步的动力。不要怕别人学我们，我们也要很好地去学别人， 这种动力靠的是战胜自我来实现。 我们要克服自己的不足，对未来的创新和发展要充满信心，只有这样才 能不断实现思想创新、管理创新、实践创新，才能使我们的企业按照我们愿 景的追求，按照战略的实现要求一步一步地靠近。 我们阳光“战胜自我”的企业精神一定能够鼓舞和启发我们一步步实现 我们的目标追求。 阳光文化手册 我们的公司 阳光保险集团股份有限公司是国内七大保险集团之一，由中国石油化工集团 公司、中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国外运长航集团有限公司、广 东电力发展股份有限公司等大型企业集团于2005年发起组建，注册资本金65.6 亿元人民币。公司股东实力强大，涉及行业广泛，股权结构合理，符合现代企业 制度。目前拥有阳光财产保险股份有限公司和阳光人寿保险股份有限公司等多家 专业子公司。 阳光保险充分发挥集团优势，有效整合产、寿险等保险资源，不断研究和开 发满足客户各种保障需求的新型保险产品，着力打造强大的市场拓展能力、卓越 的客户服务能力、杰出的风险管控能力和专业的资产管理能力，不断探索以客户 为中心的经营模式，努力为客户提供优质稳定的服务。截至2011年6月底，集团 当年保费收入超过160亿元，行业排名第8位。集团总资产突破600亿元。 阳光财产保险成立于2005年7月28日，是主要经营财产保险业务的全国性保 险公司，注册资本金21.5亿元人民币。阳光产险成立以来，连续刷新国内新设保 险公司年度保费规模的历史纪录，实现了又好又快的发展；公司开业23个月开始 实现盈利，并连续保持盈利记录。截至2011年6月底，阳光产险保费收入62.8亿 元，位列56家产险公司第七位。目前阳光产险已有36家分公司开业运营，三四级 分支机构1000余家，服务网络实现全国覆盖。 阳光人寿保险成立于2007年12月17日，是主要经营人寿保险、健康保险和意 外伤害保险等一切人身险业务的全国性专业寿险公司，注册资本金33.35亿元人 民币。阳光人寿保险成立以来发展势头良好，公司价值不断提升。自2008年起连 续三年缔造同期开业公司新单期交标准保费和规模保费纪录。截至2011年6月底， 阳光人寿保费收入突破100亿元，位列60家寿险公司第九位。目前阳光人寿已有 28家二级机构开业运营，三四级分支机构400余家。 与不断壮大的企业实力相匹配的是，阳光保险的责任与担当。公司成立以来， 阳光保险在一系列重大事件中发挥了金融保险企业应尽的社会责任，践行着共同 成长的企业使命。六年来，阳光保险累计承担社会风险超过28.1万亿元，累计支 阳光文化手册 付各类赔款近138.2亿元，创造就业机会11.9万个，上缴税收47.97亿元，累计为 3700多万个客户提供保险保障，累计向社会捐款2381万元，捐赠保险51.98亿元。 2008年3月3日，阳光保险向中国铝业预付雨雪冰冻灾害国内单笔最大保险预付赔 款6000万元；2008年5月14日，阳光保险集团向“4•28”胶济铁路遇难者赔付单 笔最大保险赔款50万元。 “5•12”汶川地震，捐款捐物超过300多万元；青海玉树 “4•14”地震，阳光保险集团向地震灾区捐款1000万元；2010年海南洪涝灾害， 阳光保险集团捐款200万元。此外，还先后开展了赞助我国第22次南极科考活动、 与团中央合作的“全国青春建功新农村”暨促进农村青年转移就业创业活动，陆 续在湖南、贵州、四川、福建、西藏等地捐建15所阳光保险博爱学校等一系列有 影响的公益活动。为使公益力量机制化、常态化，2009年3月阳光保险率先在行 业内成立了全国性青年志愿者组织“阳光保险青年志愿者协会”，注资成立了“北 京市阳光保险爱心基金会”。 由于经营管理的良好表现和优秀的企业文化建设，阳光保险先后获得：百佳 中华儒商、五十强人民信赖品牌、十强保险行业竞争力品牌、亚洲500最具价值 品牌、亚洲十大最具影响力品牌、中国最佳商业模式前三甲、中国公益50强、最 佳企业文化奖、中国金融企业慈善榜保险业突出贡献奖、中国服务业企业500强、 理赔最迅速保险公司、中国红十字勋章、金融行业首家“全国企业文化示范基地”、 最佳雇主企业、最佳成长性保险公司、最具社会责任保险公司等多项荣誉，公司 品牌形象不断提升。 董事长兼总裁张维功先生先后获得：中国金融年度人物、中国保险年度人物、 中国十大人民尊敬企业家、中国保险业十大年度人物、中国十大创业领袖、亚洲 品牌十大最具影响力人物、中国品牌建设优秀企业家、“新中国60年中国保险60 人”、“新中国60年中国金融60人”、全国优秀企业家等荣誉。 阳光保险秉承“打造最具品质和实力的保险公司”的公司愿景，践行“共同 成长”的使命和“诚信、关爱” 、 “创造价值”的核心价值观，发扬“战胜自我” 的企业精神，致力于成为国际领先的保险金融集团。 阳光文化手册 我们的历史 ：与伟大的时代一起前进 创业故事 创业故事： 文/张维功 2005 年是中国保险业诞生 200 周年。在中国保险业发展的历史长河中，2004 年，对于中国保险业来说，是有着特殊意义的一年： 这一年，中国保监会提出了做大做强保险业的目标。这一年，中国政府根据 加入世界贸易组织时的承诺，从 12 月 11 日起全面开放中国保险市场。也是这一 年的 12 月 24 日，中国保监会重新发放内资保险牌照，阳光产险有幸获准筹建。 为了这一天的到来，我经历了人生中从未有过的历练，体味到了创业的艰辛，更 感受到了伴随着时代的脉搏和改革开放的步伐，在这个伟大的时代一切都有可能 发生，时代给了每个人创造力发挥的巨大空间和无限的机遇。 淘尽黄沙始见金 那还是新世纪之初，我给一些民营老板讲述起蓬勃发展的中国保险业，他们 充满了浓厚的兴趣。后来，他们想投资成立一家保险公司，就希望我牵头来做这 件事情。我曾经在保险企业工作过多年，又做了几年的保险监管工作，熟悉保险 业的经营管理，对各家保险主体的文化和管理思路也比较了解。经过反复思索， 我感觉经过多年的沉淀和积累，自己可以管理好一家新的保险企业，并且有信心 通过融合各方面的优势做出一家在行业内很有代表性的新公司。 基于以上考虑，2004 年 5 月，我辞去广东保监局党委书记和局长的职务， 赴京开始筹办阳光产险。对于我辞官从商，有人祝贺，有人担心，也有人充满了 期待。当我来到北京时，股东的前期准备工作已经就绪了，车子已经准备好了， 办公场所设在一家有名的五星级饭店，可谓万事俱备。但是，让我没有预料到的 是，看似平坦的创业之路一开始就荆棘密布，充满坎坷：刚到北京，一个关乎企 业前景的重大问题出现了——不但股东结构不合理，股东对未来的预期与以前有 了很大的改变。 企业筹建之初就有一个完善的法人治理结构，有一个具有先进的战略思想和 现代金融意识的股东群体是打造百年老店的基础。股东观念不一致，结构不合理， 阳光文化手册 对公司长远的发展将产生重大的障碍，对做百年老店这样的标准来说很可能有一 定的影响。但是，调整股东不但是一个比较敏感的问题，更是一个根本性的挑战。 经过四天的痛苦思索，我艰难地做出了一个颠覆性的决定：放弃此前确定的 全部股东，车子不要了，房子退了，一切推倒重来。 一定要创办一家完全符合现代企业制度要求的保险公司，为中国保险业的做 大做强做出贡献。为此，我的生活状态也陷入了尴尬的境地：既不能马上管理一 个差不多是现成的保险企业，也不能继续从事公职。可以说当时成为了一个“自 由人”。 没有钱，也没有组织，我只能以一个布衣白丁的身份重新创业。我和我的几 个同事开始马不停蹄地奔走于全国各地，接触大量有意投资保险业的企业。只要 一有机会，我都是在第一时间和对方接触。 我想阳光产险要成为中国保险业的后起之秀，选择股东的标准和要求：一是 股东企业的品质要好，要有实力和信誉；二是要有长期投资保险业的战略思想； 三是与股东方老板沟通时要有良好的感觉；四是要有现代企业经营理念，按照市 场规律办事。 放弃原来的股东，一切都全部是零了。我面临的最大压力是资金问题。我做 监管时间比较长，收入非常低，只有不多的存款，用到筹建正常支出上很快就没 了。 到什么山，唱什么歌。为了省钱，我们筹备组从星级饭店搬到了非常普通的 一家酒店，后来又搬到了一个地方政府驻京办事处——一个小小的招待所，其间 低矮的茶几，既是办公桌又是餐桌。 我辞职之前很少乘坐出租车，但在筹备的日子里，出门办事就靠“打的”了。 “打的”到企业就觉得很难看，到大企业很不相称，车快到意向股东单位时，我 会让司机提前停下，徒步走进去。 通过酒店商务中心发招股说明书的传真，一张纸两块钱，一本招股说明书五 十多张，传一本需要 100 多块钱，有时一天就传好几本，需要三四百块钱，当时 感觉到是非常“浪费”的事情。后来，有个同事就自己掏腰包买回了一台传真机。 阳光文化手册 选择股东就像做业务一样，要说服企业对保险业产生信心，对即将诞生的保 险企业产生兴趣，还有对我们的认可。不同的企业对保险有不同的理解，不同的 企业对投资保险有不同的要求。 股东的选择过程是随机的，计划不如变化快，每天都有每天的方案。但是时 间飞逝，却全无收效。 我当时有两个信物，第一个就是烟，吸烟成为我当时的一种精神支柱；第二 个就是手机，我不停地与企业联系、沟通，当时每月电话费多达几千块钱。 半年多的时间里，我们与 389 家企业进行了洽谈。最初对我们产生兴趣的是 中国石油化工集团公司。与中石化第一次接触是在 2004 年的 6 月 15 日，而我与 中石化主要负责人见面时已经是 10 月 23 日，期间整整过了 4 个多月。 中石化的加入，对我们以后选择股东、顺利洽谈起到了很重要的作用。当时 的心情，按说应该是非常高兴，非常兴奋的，但是我的压力反而更大了，因为最 终的成功不仅仅需要良好的开局，还必须让阳光产险在年前完成注册。 不久，在同时联系的数十家大型国企中，南方航空、中国铝业、中国外运等 国字号大企业也一一谈妥。阳光产险的股东全部到位时，在一摞摞文件上仅各种 公章就盖了 358 个。 2004 年 12 月 24 日，阳光产险获批筹。看到批文的这一刻，我和我的同事 们欢呼雀跃，奔走相庆。而我最欣慰的是股东与管理层的投资理念完全一致，阳 光产险的股权结构非常合理 举得起、放得下的是举重，举得起、放不下的叫负重。今天看来，当初的痛 苦抉择，当初的毅然放弃，为阳光的长远稳健发展奠定了良好的基础。 文化引领：创建阳光特色之道 尽管中国石化、南方航空、中国铝业、中外运等大型国有企业投资了阳光产 险，并且注册资本金达到了 11 个亿，但是我并没有像别人想象的那样轻松与喜 悦，因为我构想中的阳光产险是要“高起点组建，远战略发展”。 面对来自于五湖四海、各行各业的员工，为了建立一个与众不同的保险企业， 我决定先建设企业文化，用文化统一他们的价值观，用文化来整合、引领、规范、 推动企业的健康持续发展，用文化解决硬管理解决不了的问题。 阳光文化手册 我们从品牌经营战略的高度，邀请国内最著名的品牌和 VI 设计公司帮助我 们建立了品牌视觉识别系统。我们邀请了著名作曲家参加公司的文化建设工作。 我们站在长远的发展角度，反复讨论，字斟句酌，起草了公司发展的纲领性文件 ——《阳光之道》。 这个文件的诞生，标志着我们的价值理念、文化建设步入了正规化、系统化 的轨道。 我们的组织架构、发展战略、规章制度、信息系统、职场准备、产品开发…… 一系列工作都立体化地展现在世人面前，并最终实现了与阳光文化核心理念的对 接整合。 2005 年 6 月 24 日，我们在中国阳光最充足的地方――海南三亚的阳光岛召 开了公司创立大会。这次会议的召开标志着我们所追求的现代企业治理结构的确 立。不久，我们就取得了《保险公司法人许可证》和《企业法人营业执照》，并 顺利开业。 2005 年 8 月 3 日，中国保监会批准我们筹建北京、江苏、山东、黑龙江等 四家分公司；间隔不到两个星期，重庆、河南、上海、广东、深圳等地的分公司 相继获准筹建。2005 年 11 月，我们的第一个三级机构无锡中心支公司的成功开 业。 在阳光，员工把个人的职业生涯与阳光的历史、中国保险业的进步紧紧地结 合到一起，用个人的小我去赢取阳光的大我，用自己默默无闻的奉献，推动公司 的成长、中国保险业的飞跃。正是因为他们对阳光事业的追随和无私奉献，机构 筹建工作才突飞猛进。从保监会批筹到通过当地保监局批准开业，江苏省分公司 只用了 26 天，黑龙江用了 27 天，山东 33 天，重庆 40 天……，阳光二级机构的 筹建速度几乎创造了当地产险公司的筹建记录。 2006 年，我们刷新了全国新设保险公司首年保费规模的历史纪录，并创下 首年投资收益率第一； 2007 年，我们首次实现赢利，再次刷新了新设保险公司 在最短的经营时间内实现赢利的纪录，并创造了在中国保险业产险公司中市场排 名第九的骄人业绩。 短短 3 年的时间，无论是在治理结构、风险管控、管理创新、人才战略，还 是在战略规划、企业文化建设等方面，我们无一不是独树一帜。 阳光文化手册 我们走出了一条属于自己的、具有阳光特色的经营管理之道。 快速驶上集团化之路 1999 年，美国政府对金融混业经营开闸放水，国际金融保险业混业经营渐 成趋势。进入 21 世纪，中国政府对此前要求国内保险业必须分业经营的限制性 政策也出现了松动迹象，并尝试着支持国内保险公司组建集团公司，以应对外资 保险集团构成的巨大威胁。保险集团正逐步成为大型保险公司发展的主流模式。 2006 年 6 月，《国务院关于保险业改革发展的若干意见》正式发布。“国十 条”明确“鼓励有条件的保险公司，通过兼并、收购、重组等形式，组建具有国 际竞争力的保险控股集团公司。 ” 通过认真学习和研讨“国十条”的重大意义和精神实质，我们敏锐地意识到， “国十条”的出台对于保险业又好又快发展具有里程碑式的重大意义。对阳光保 险来讲，无疑也是一个千载难逢、机不可失的历史机遇。 8 月我们向中国保监会正式提交了报告，申请成立阳光保险控股公司，并同 时申请组建寿险公司。这份报告很快得到了保监会领导的高度重视。2007 年 5 月 17 日，保监会同意我们筹建控股公司和组建寿险公司。6 月 23 日，则正式批 准同意我们成立阳光保险控股股份有限公司。 从 5 月 17 日保监会同意筹建，到 6 月 23 日正式发文批准成立，只有 36 天 的时间。就在这一个多月的时间内，我们顺利完成了确定股东、拟订章程、组织 架构设置等大量的工作。 按照我们已经规划好的整体发展战略，在筹建阳光保险控股公司的同时，寿 险公司的组建工作也紧锣密鼓地展开。2007 年 12 月 17 日，我们的阳光人寿顺 利取得了《企业法人营业执照》 。 至此，阳光保险控股公司已拥有阳光产险、阳光寿险两家全国性保险公司， 标志着阳光保险在业务领域的产、寿两翼格局已经形成。2008 年元月 23 日，阳 光保险控股正式更名为阳光保险集团股份有限公司。与前面七家保险集团不同的 是，前者均是由经营 15 年以上的老公司改制而来，而阳光保险在成立 2 年多的 时候就达到了这一目标。 在改革开放的进程中，中国的经济社会生活中充满了无数的机遇。只要充分 准备，机遇总会光临。 阳光文化手册 与伟大的时代同行 阳光保险的诞生，是时代的产物，是中国保险业改革开放的结晶。作为一家 新公司，阳光保险三年多来健康快速地发展，我认为关键是基于以下几个方面的 原因：首先是国家的经济政策为保险企业提供了巨大的发展空间；其次是我们有 着良好的公司治理结构，这是阳光发展的根本；三是我们高度重视企业文化的建 设，独特的阳光文化已经成为我们发展的灵魂；四是我们有着科学的战略规划， 发展方向坚定、清晰；五是我们高度重视人才队伍的建设，优秀的员工队伍已经 成为阳光发展的基础；六是我们一直坚持和倡导创新，坚持做到一点点与众不同； 七是要求干部员工强力执行各项业务政策；八是阳光的高管队伍十分敬业。 今年是我国改革开放 30 周年。30 年来，中国经济建设取得的巨大成就让世 界震惊，中国经济已经融入到世界经济体系中，并成为其中的重要组成部分，中 国经济的一举一动都牵动着世界经济发展的神经。阳光保险的未来，也必然与时 代的发展紧密地联系在一起，与改革开发的步伐联系在一起。我们阳光要想在开 放的大潮中与中外金融保险业的巨头们抗衡，赢得自己的生存和发展空间，必须 在世界金融保险业的范围内寻找并明确自己的战略定位。为此，我们制定了清晰 的发展战略，规划为四大步：第一步是用 3 年左右的时间打造中国最优秀的、最 具成长力的新兴保险公司，这一目标我们已经基本实现了；第二步是我们计划用 7 到 10 年左右的时间打造中国最具品质和实力的保险公司；第三步是用 10 到 15 年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；第四步在是阳光成立 20 年到 30 年左右时把阳光打造成世界级的金融保险集团。 20 年，有多久多远？ 20 年，可以让一个呱呱坠地的婴儿长成一个朝气蓬勃的青年；30 年，可以 让一个活力四射的年轻人变成一个成熟稳健的中年人。20 年前，在改革开放的 试验田——蛇口引爆了曾经被称为“第二次真理标准大讨论”的争论，“蛇口风 波”席卷全国，今天那些争执的道理已经成为常识。20 年来，世界见证了作为 世界工厂的“中国现象”的产生。在未来 15 年内，世界还将亲历这一现象并进 入第二阶段，即国内消费的大爆炸和世界最大市场地位的巩固。如果中国的 GDP 保持每年 10%的增长速度，这样大约 20 年后，中国 GDP 必将超过美国。到 2020 阳光文化手册 年以前，中国的中产阶层消费者将从目前的 1 亿增加到 6 亿左右。中国将再次经 历今天以前曾经出现的深刻变革。 我坚信，伴随着中国经济的新浪潮，阳光的目标必将实现。 ：不一样的阳光路 发展历程 发展历程：不一样的阳光路 � 2004 年 5 月 19 日，阳光创业者开始选择投资者，确认股东； � 2004 年 12 月 24 日经中国保险监督管理委员会批准正式筹建； � 2005 年 7 月 28 日经国家工商总局核准正式设立登记，取得《企业法人营 业执照》； � 2005 年 8 月 29 日下午，我司与瑞士再保险公司《合作备忘录》签字仪式 在钓鱼台国宾馆举行。瑞士再保险公司作为我司再保险合约的首席再保 险人，与我司建立了业务战略合作伙伴关系，并将在业务培训、风险管 理技术传导、风险管理及资本运用、新产品开发等领域为阳光公司提供 积极有力的支持。 � 2005 年 9 月 6 日上午，阳光财产保险股份有限公司开业揭牌仪式在公司 29 楼多功能厅隆重举行。中国保监会副主席吴小平、董事长兼总裁张维 功和公司股东单位、地方政府领导共同为阳光财产保险股份有限公司揭 牌。中国保监会、地方党委政府、股东单位领导和公司董事、全体员工 共同见证了这一历史时刻。 � 2007 年 5 月 17 日，中国保监会批准阳光保险控股公司正式筹建和组建阳 光人寿保险股份有限公司。 � 2007 年 6 月，公司成功发行次级债券 10 亿元。 � 2007 年 6 月 23 日，中国保监会批复同意成立阳光保险控股股份有限公司。 � 2007 年 6 月 27 日 阳光保险集团股份有限公司（设立时公司名称为阳光 保险控股股份有限公司）获准设立登记，并取得“企业法人营业执照”， 标志着阳光保险集团股份有限公司正式成立。 � 2007 年 9 月 13 日，阳光人寿保险股份有限公司召开创立大会暨第一次股 东大会。 阳光文化手册 � 2007 年 11 月 26 日，阳光人寿保险股份有限公司经中国保监会验收取得 《保险公司法人许可证》。 � 2007 年 12 月 17 日，阳光人寿保险股份有限公司经国家工商总局核准正 式设立登记，取得《企业法人营业执照》。 � 2007 年 12 月 28 日，中国保监会同意阳光保险控股股份有限公司更名为 阳光保险集团。 � 2008 年 1 月 23 日，阳光保险集团股份有限公司成立。 � 2009 年 3 月 5 日，保险系统第一个全国性青年志愿者协会组织——阳光 保险青年志愿者协会在京成立。 � 2009 年 5 月 25 日，“阳光保险博爱学校捐助仪式”及系列助学活动在四 川省
47 页
493 浏览
63 湖南步步高步步高连锁超市企业文化
第 1页 步步高 湖南步步高 连锁超市有限责任公司 HUNAN BU BU GAO CHAIN SUPERMARET CO.,LTD 步步高 23/3/7 步步高培训部制 第 2页 步步高的文化 公 司 文化 这里所指的文化是我们公司在 创办和发展过程中所创造的精神财富 和物质财富的总和。 23/3/7 步步高培训部制 第 3页 步步高的文化 公司徽标 设计元素： BBG 三个字母。 寓 意：下面两个 B 组成两个 向上的箭头，呈人字形重叠组合，象 征着步步高人脚踏实地、一个台阶一 个台阶地往上攀。整体造型为三角形 ，图中有圆有方巧妙结合，寓示着步 步高稳健有力。 因为这是公司的视觉识别系统，颜色规定为用 红色、黄色、白色配合，一般用红地黄图案。 23/3/7 步步高培训部制 第 4页 步步高的文化 我们的文化集中表现在 十个字上 23/3/7 步步高培训部制 第 5页 步步高的文化 步步高的文化主要表现为 : 公司的“一个中心” 公司的“两大理念” 公司的“三大精神” 步步高的道德规范是建立在所有员工在执行中共同分 享和认真遵守循的、强烈的价值观念上 23/3/7 步步高培训部制 第 6页 步步高的文化 一个中心 保证顾客满意 这是我们所有行动的指导原则。 这个核心部分充分体现了公司文化的本质。 指导公司每个人行为规范的原则是：保证顾客满意。 一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切。 如果我们做到了保证顾客满意，我们有积极主动的员工、有竞争力的价格和 营运方式、有独立自主的管理，便能保证公司的永远不断地成长 23/3/7 步步高培训部制 第 7页 步步高的文化 两大理念 廉价省钱 以量求利 这是我们在经营工作中的指导原则。 – 我们的经营活动一定要围绕为顾客“廉价省钱”而运作。 – 企业是以盈利为目的的，“以量求利”规范了我们经营运作中 最基本的方法与手段。 “ 两大理念”事实上是为了保证落实前面论述的 “ 一个中心”，保证经营活动不偏离正确的航向 23/3/7 步步高培训部制 第 8页 步步高的文化 三大精神 敬业勤奋精神 “ 风雨兼程迎难上，天道酬勤步步高”是我们的座右铭。 团队协作精神 步步高人集合在步步高旗帜下，强调协作，团结奋斗，共同成长， 公司兴旺是每个人的光荣。 务实创新精神 这是我们的优良传统，要求人人每天都有脚踏实地的的进步。 经营中不默守陈规，在创新中求发展。 23/3/7 步步高培训部制 第 9页 步步高的文化 步 步 高 的 使 命 我们的使命 我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳的价格，来 满足顾客的多变需求，以振兴民族连锁业为己任。 我们的员工 我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作 态度，为公司的整体利益而努力 我们的资源 我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用资源使之发挥作用 我们的目标 我们期望达到高标准的目标，并在国内市场占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公 司的营运操作技术，开好店、管好店，以增加公司长期的企业价值 我们的价值 我们需要并积极协调好与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益并成为同行业间的楷模 23/3/7 步步高培训部制 第 10页 步步高的文化 公司神圣的使命决定了我们的战略 基础战略 经营战略 发展战略 23/3/7 步步高培训部制 第 11页 步步高的文化 基础战略：以人为本 人是我们最重要的资源之一。公司发展需要大批的优秀服务与 管理人才，我们的原则是从公司内部培养、提拔成熟了的适用 的管理者，只要你努力，认真学习，全方位演绎自己就可以在 步步高超市这个大舞台上充分发挥自己的才能。 经营战略：低成本扩张 成本控制是企业发展的一个关键所在，廉价省钱是我们的理念 之一，我们要发展必须很好地控制成本，杜绝铺张浪费。低成 本扩张是我们经营活动中的既定方针。 发展战略：以中小城市为主（农村包围城市） 要实现我们的目标，必参与市场竞争，在竞争中求得进步！研 究对手，用孙子兵法的思想和策略在强手如林的市场中争席位 ，对付外来的“狼”。我们的“杀手锏”是农村包围城市，以 中小城市为主要阵地，待机向大城市、向全世界进军。 23/3/7 步步高培训部制 第 12页 步步高的文化 认识公司政策 公司有管理和营运工作的各种政策，它使我们的一切努力和行动都集中在公司使 命上。公司政策为的是确保所有公司员工所做的成千上万的决策之间具有一致 性和相关性。 所有政策并不是一成不变的，当经营环境有剧烈变化时，就必须作相应的调整。 我们的决策和行为必须以这些政策为指导。这些政策是我们对顾客和公司所承 担的责任的基础 理解公司策略 公司在营运操作中有为数众多的策略，以应对多变的经营环境。依据这些策略， 使我们能准确地选择市场、分配资源和管理时间。 不同策略因为有公司政策作为指导，所以相互之间具有一致性。公司策略主要表 现在公司的“第二次创业”运作计划上，分为全司、片区和门店几个层级 23/3/7 步步高培训部制 第 13页 步步高的文化 公 司 价 值 观 公司价值观不可违反。这些价值观树立起步步高员工的意识形态，并指导 着大家的行为。这些公司价值观体现在公司的对外关系 ( 和顾客、供应商、 社会网络 ) 以及公司的内部关系上，具体表述为“十项基本原则”。 顾客永远是对的 我们是一家商品销售公司 我们的员工是步步高的肌体 我们同事间有很好的沟通 我们具备崇高的职业道德 同事是合作伙伴 各级领导是为一线工作服务的 我们刚正不阿 我们有很强的法纪意识 我们注意成本、控制开销 23/3/7 步步高培训部制 第 14页 步步高的文化 政策与策略概述（关于文化与观念） 资 经营理念 关注顾客 企业形象 场份额 卖场 产 专业技能 商 营业额和市 预算 采购 流程 管理 互动交流 务 投资 成本 管理 步步高历程 组织部门 23/3/7 质量 财 人力资源 培训 晋升 薪酬 种类 价格 排面设计 品 流程 沟通 步步高培训部制 第 15页 步步高的文化 一、公司资产 23/3/7 步步高培训部制 第 16页 步步高的文化 步步高的经营理念是商业化的超市大 卖场、购物广场、社区超市 念经 我们的特点是：一站式购物（一次性购足）、自助式服 务、免费停车、廉价省钱、以量求利 营 部门商品陈列的目标是便于顾客拿取并提高购买效率 理 我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整 23/3/7 保证顾客满意，做好售前、售中、售后服务，若顾客购 买商品后不完全满意，我们按国家政策包调试、包修、 包换或退款，不管是在哪家店 , 购买了什么产品 步步高培训部制 第 17页 步步高的文化 公司的成长与发展基于我们对于 顾客的关注以及他们的满意程度： 客关 注 顾 注意倾听顾客，以使我们能够理解和预见他们的需求、 期望和消费行为。适时作出相应的以下反应： 改善商品种类和服务 使顾客的购物更方便 用满意的质量、明确的词语和亲切的态度热忱待客， 加上良好的互动交流，以争取顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制 第 18页 步步高的文化 步步高进行自我调整，坚持自己的特色， 旨在成为民族超市零售业的佼佼者： 强化注重质量、低价、现代化管理、充满活力的公司形 象企 业 形 象，通过与公众的沟通和交流来提高营业额 清楚和诚实的公众沟通 , 其重点是保证顾客满意 每一家店都全面溶入当地环境 步步高的投资反映了追求简单和高效的愿望 步步高的员工以专业和积极进取的工作态度来强化步步 高的特色 23/3/7 步步高培训部制 第 19页 步步高的文化 专业技能是公司资产的关键部分 能专 业 技 23/3/7 本着专业精神，我们每个人都要凭借工作经 验和符合公司政策的创造力来加强自己的专 业技能 专业技能的表现形式是简单明了的。每位员 工都需参与专业技能的培训、传输、运用和 保护 步步高培训部制 第 20页 步步高的文化 营业额和市场份额的增长对于任 额营 业 额 和 市 场 份 23/3/7 何公司都是至关重要的 : 这意味着要预见顾客、竞争对手以及环境的变化。对于任 何变化，都要作出迅速和适当的反应 这意味着每位员工都要寻求新的方法。只要符合公司政策， 任何新的建议和提案都是必要的、可接受的 这意味着任何一家门店的销售活动都能提供具有吸引力且 种类齐全的商品 步步高培训部制 第 21页 步步高的文化 场地的安排和卖场的组织都优先考虑顾 客的舒适和迅速购买的需要： 主要的原则是： 店内通道宽敞整洁 场卖 商品易于拿取、店内设备适合商品的陈列 服务良好，收银结账基本不需等候 停车场进出方便 设备得到良好的维护与爱惜 确保顾客、员工、财产和环境的安全得到保障 在国家层级集中地决定设备的采购、建筑施工、工程检验和专家技术等 服务 步步高决定店内的装设和布置 ( 排面设计、资产设备、店内装饰 ) 23/3/7 步步高培训部制 第 22页 步步高的文化 二、人力资源 23/3/7 步步高培训部制 第 23页 步步高的文化 公司的人力资源结构取决于工作组织部门。 公 门组 织 部 司鼓励平衡性和人员能力的发挥 : 组织部门随科技进步和经营特点的变化而变化 步步高投资改善工作中的工具，用以提高效率、节 约时间，更好地服务顾客 人员结构依据销售量和营业额的变化而调整 人力资源方面投资需基于预计的利润分析 23/3/7 步步高培训部制 第 24页 步步高的文化 接受培训和培训他人都是首要的任务： 训培 加强我们的专业技能 理解和分享公司的价值观 维护并弘扬步步高的企业文化 23/3/7 员工在接受任何职位前，应先得到培训，先培训 后上岗 培训由公司“三级培训体系”负责完成 管理层级的主管必须负责并控制部下培训事宜的 进行 员工通过培训达到个人发展和职业晋升 步步高培训部制 第 25页 步步高的文化 升晋 每位员工只要他（她）具有商业意识，有能 力完成使命、达到目标，并能不断的自我调 整和创新，都有晋升的机会 晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。 员工对于工作内容及工作地点的灵活性是晋升的必要条件 鼓励内部晋升 在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件，外部招聘的宗 旨在于提高专业技能 个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距 , 则会导致很快地失去职位 23/3/7 步步高培训部制 第 26页 步步高的文化 薪资的调整取决于步步高的经营绩效 以及经济环境的变化： 酬薪 承担更多的职责意味着薪资将迅速的、大幅度 的上涨 薪酬根据工作成果和绩效进行调整 23/3/7 步步高培训部制 第 27页 步步高的文化 理管 民主集中、授权、自信、控制是步步高 管理风格的基本原则。这种管理风格依 靠员工的参与、积极性及意志力 鼓励员工个人表达自己的想法 每位员工都要参与决定以何种方式达到他自己的目标，以 及以何种方式评估他自己的工作绩效 评估员工是至关重要的，每个员工都必须接受评估 鼓励和提倡团队的成功 经常性的对比有助于提高绩效 23/3/7 步步高培训部制 第 28页 步步高的文化 互动与交流是步步高任何层级的员 工都需具备的基本认识： 流互 动 交 关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性 收集、检验和评估新的想法。创新举措需受公司决策制度 的监督 任何新方法都要遵循公司的组织规则。新的工作方式和创 新理念都要经过总部的审核 审核的项目由上下级协力迅速的实施 诚实正直是必需的 在某种范围内微小的失误是可以接受的 23/3/7 步步高培训部制 第 29页 步步高的文化 内部沟通使公司更有活力。有效的 沟通是成功的关键因素： 通沟 信息必须是清楚、精确和可靠的： 信息传播迅速 每位员工都要确保他（她）所提供信息的准确性 每位员工都可以寻求他（她）所需要的信息 23/3/7 步步高培训部制 第 30页 步步高的文化 三、商 品 23/3/7 步步高培训部制 第 31页 步步高的文化 类种 商品种类应满足顾客的选择。 商品种类的搭配必须清楚、齐全、 满足顾客需求且不断完善： 商品种类包括一系列的价格和质量规格 ( 最低价商品、 共同商品、步步高自有品牌商品、当地产商品 ) ，销 量高的单品优先考虑 标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整 全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客 近期期望的产品 23/3/7 步步高培训部制 第 32页 步步高的文化 步步高优先考虑商品的质量，由此 而区别于竞争对手： 量质 商品的质量对于能否入选全公司商品目录，能否被收货 部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的 步步高自营品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须 是完美无缺的 卓越的质量可以确保顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制 第 33页 步步高的文化 商品价格着重于顾客的利益和忠实度 , 也可能根据各地的不同情况有所调整 . 定价 可以优化整个程序： 格价 要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品 全公司的促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以 支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。全公司的促 销是经常性的，有一定的期限 , 以达到最大的销量 尽可能的抓住市场提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得 到的收益进行再投资 最大程度的利用全公司促销来强化步步高的价格形象 ( 折价 ) 公司的促销可强化步步高的活力和在当地的价格形象 23/3/7 步步高培训部制 第 34页 步步高的文化 商品的排面展示应便于顾客购买， 并优化利用卖场空间： 商品的陈列必须具有灵活性；要适应商品和销售的回转 计排 面 设 23/3/7 及顾客流量 , 并考虑整体的消费情况 有关商品陈列方面的问题由营运部、企划部和各店一起 决定 商品制造出卖场的气氛： 商品的陈列要突出充足的量和一目了然的特点 商品易于寻找和取得 促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然 步步高培训部制 第 35页 步步高的文化 集中化和的采购谈判使我们得到更优 惠的进货条件 采购员负责采购，销售者负责销售 购采 对于任何层次的采购谈判 ， 取得最佳购买条件是至关重 要的。获得的收益则可以进一步强化步步高在折价零售业 的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新 活动 向供应商灌输我们大批量采购能力和付款保障的信念 , 采 购数量取决于潜在的销售量 除谈判之外，步步高还寻求与具有战略地位的供应商建立 合作伙伴关系，以提高销售量和利润率 23/3/7 步步高培训部制 第 36页 步步高的文化 控制商品的流程是步步高时时面临的 挑战： 程流 后勤对于商品的质量和卖场的生产力有着重要的影响。 后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本 根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中 转区域，卖场里不允许有缺货 每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因 并且迅速采取行动以避免更多的损失 信息科技帮助我们更容易、更快的作出决策，避免重 复劳动，并支持管理工作 23/3/7 步步高培训部制 第 37页 步步高的文化 四、财 23/3/7 务 步步高培训部制 第 38页 步步高的文化 行政执行人员确保营业额和利润目标 的实现 : 算预 目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素： 当地和所在区域市场的变化 国家的发展趋势和地区的发展 比较的标准 所有的目标均应确保全公司总目标的实现并被各级管理层 所认可 行政执行人员需依《绩效表》行事，达成目标是最主要的 要求 23/3/7 步步高培训部制 第 39页 步步高的文化 任何投资都要进行预期利润的分析： 投资是出于中、长期考虑；投资是为了提高营业额和利 资投 润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形 象 追加的投资要优化，对新的投资要进行具体分析 任何投资决策都须考虑帐面净值。出售资产所产生的损 失应为例外状况，需经决策层认可 选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再 进行全公司的集中采购。这样可以提高生产力并降低营 运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制 23/3/7 步步高培训部制 第 40页 步步高的文化 本成 配送成本要尽可能地降低。 对于配送成本有影响的决策须 在实施前和实施后进行对比，以衡量 该决策的效果： 每位员工都要参与成本控制 在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何 不利影响的前提下， 营运成本的增长要低于 营业额的增长 23/3/7 步步高培训部制 第 41页 步步高的文化 公司的管理是简明、灵活而有效 率的，这是符合零售业活动规律，并 理 管 与现实状况紧密相关的： 尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施， 以减少差距 行政执行人员借助于信息科技和相关工具优化日常管理 管理报表可使我们的绩效对比系统化 在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。 这显示了跨部门之间的关联性 23/3/7 步步高培训部制 第 42页 步步高的文化 正规化的流程： 程流 正规化的程序可以确保公司营运的一 致性和安全性 审计是为了控制程序的执行情况和加 强管理的可靠性 23/3/7 步步高培训部制 第 43页 步步高的文化 步步高历程碑 23/3/7 步步高培训部制 第 44页 步步高的文化 1995 年 12 月 24 日 1996 年 09 月 17 日 开办湘潭岳塘店 1996 年 02 月 24 日 开办湘潭广云店 1997 年 09 月 07 日 开办湘潭板塘店 1998 年 01 月 18 日 开办湘潭岚园店 1998 年 01 月 16 日 开办湘乡正大店 1999 年 01 月 16 日 开办株洲新华店 1999 年 02 月 05 日 开办株洲醴陵店 1999 年 02 月 05 日 23/3/7 开办湘潭解放路店 开办湘乡棋梓桥店 步步高培训部制 第 45页 步步高的文化 1999 年 09 月 19 日 1999 年 11 月 27 日 1999 年 12 月 30 日 开办株洲田心店 开办常德武陵店 2000 年 05 月 01 日 开办株洲宴家湾店 2000 年 06 月 10 日 开办常德东门店 2000 年 08 月 26 日 开办湘潭锰矿店 2000 年 09 月 30 日 开办湘潭江南店 2000 年 11 月 04 日 开办常德安乡店 2001 年 01 月 06 日 23/3/7 开办娄底市娄底店 开办湘潭基建营店 步步高培训部制 第 46页 步步高的文化 2001 年 03 月 30 日 开办岳阳市桥西店 2001 年 09 月 27 日 开办湘潭购物广场 2002 年 04 月 17 日 2002 年 10 月 01 日 开办株洲湘天桥店 2003 年 01 月 18 日 开办邵阳购物广场 2003 年 01 月 15 日 开办郴州罗家井店 2003 年 01 月 11 日 23/3/7 开办益阳康富店 开办益阳赫山店 2003 年 05 月 09 日 开办永州市永州店 2003 年 12 月 01 日 开办湘潭易俗河店 步步高培训部制 第 47页 步步高 2003 年 10 月 23/3/7 步步高培训部制
47 页
507 浏览
45 大北农集团-企业文化手册
大北农文化 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
34 页
491 浏览
02 Netflix企业文化《自由与责任》硅谷最重要的文件132页完整版
Netflix Culture: Netflix文化： Freedom & Responsibility 自由与责任 1 We Seek Excellence 我们寻求卓越 Our culture focuses on helping us achieve excellence 我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越 2 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 3 Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 4 Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 (These values were not, however, what was really valued at Enron 5 这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观) The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 公司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和 被解雇来体现。 6 Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。 7 At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们 拥有的行为和技能… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工 8 You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明 智的决定，摒弃模棱两可 Judgment 判断力 You identify root causes, and get beyond treating symptoms 你明辨事物根由，不为表象所惑 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事 可以稍后跟进 9 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更 好地理解 Communication 沟通力 You are concise and articulate in speech and writing 你在说和写的时候简洁清晰 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份， 也不在意对方持有异议 You maintain calm poise in stressful situations 在重压之下，你也能镇定自若 10 You accomplish amazing amounts of important work 你能完成众多重要工作 Impact 影响力 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力 You focus on great results rather than on process 你注重结果而非过程 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 你偏好先发制人而非谋定后动 11 You learn rapidly and eagerly 快速学习且渴望学习 Curiosity 好奇心 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商 You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知 You contribute effectively outside of your specialty 在你专长之外也能有效提供贡献 12 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 你能重构概念以找出难题的特别解决之道 Innovation 创新 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 你能挑战成见，给出更好的方法 You create new ideas that prove useful 你能想出的新点子且被证实有效 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以 保持公司的敏捷 13 You say what you think even if it is controversial 你想说什么就说什么，哪怕有所争议 Courage 勇气 You make tough decisions without agonizing 你能毫无痛苦地作出艰难决定 You take smart risks 你能明智地冒险 You question actions inconsistent with our values 你能质疑和我们价值观不一的行为 14 You inspire others with your thirst for excellence 以你对卓越的渴望激励他人 Passion 热情 You care intensely about Netflix‘s success 你对公司的成功深系于心 You celebrate wins 你热爱胜利 You are tenacious 你坚忍不拔 15 You are known for candor and directness 众人认为你坦白直率 Honesty 诚实 You are non-political when you disagree with others 你不同意他人意见时并非出于公司政治的 考量 You only say things about fellow employees you will say to their face 你不背后议论他人 You are quick to admit mistakes 你能很快承认错误 16 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group Selflessness 无私 你寻求的是什么对Netflix最好，而不是 什么对你自己和你的小团队最好 You are ego-less when searching for the best ideas 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那 么多自我要维护 You make time to help colleagues 你愿意花时间帮助同事 You share information openly and proactively 你能主动开放地分享资讯 17 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 18 Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 设想一下，如果公司里的任何一个员工， 你都发自内心地尊重，而且能够从他们身 上学到东西… 19 Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派 对和漂亮办公室 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些 超级棒的同事。 20 Like every company, we try to hire well 和许多公司一样，我们努力将招聘做好 21 Unlike many companies, we practice: 和许多公司不一样，我们实行： adequate performance gets a generous severance package 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人 22 We’re a team, not a family 我们是个团队，不是个家庭 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员， 所以我们在每个岗位上都是明星员工 23 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 24 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 25 Honesty Always 永远保持诚实 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 作为领导者，你团队中的任何一名成员 都不应该对你的评估感到特别惊奇 26 Honesty Always 永远保持诚实 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期 地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大 程度上努力挽留我？ 27 All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 我们所有人都有责任确保价值观的延续 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value 质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。 Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” 和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不 容忍这么做的人。 28 Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 运动队有固定的位置数量，所以成员们 会为了宝贵的位置而相互竞争。 29 Corporate Team 合作团队 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以 我们的人始终彼此帮助。 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。 30 We Help Each Other To Be Great 我们彼此帮助，共同成就。 31 Isn’t Loyalty Good? 忠诚有益？ What about Hard Workers? 如何对待勤奋员工？ What about Brilliant Jerks? 如何对待不羁天才？ 32 Loyalty is Good 忠诚有益 • Loyalty is good as a stabilizer • 忠诚就像稳定器一样有益。 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again • 那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他 们很有可能会再次成为我们的明星员工。 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us • 我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员 工会和我们紧密团结在一起。 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about • 但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限 33 度的忠诚并非我们所希望的。 Hard Work – Not Relevant 勤奋工作---并非切题 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和 团队的标准。 • We do care about accomplishing great work • 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect • 持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客 气气的。 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。 34 Brilliant Jerks 不羁天才 • Some companies tolerate them • 有些公司容忍他们。 • For us, cost to effective teamwork is too high • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观。 35 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ In procedural work, the best are 2x 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。 better than the average. In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, 对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！ so huge premium on creating effective teams of the best 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 36 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。 37 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Many people love our culture, and stay a long time • 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 – They thrive on excellence and candor and change – 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect – 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间 的热情和尊重。 38 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture • 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不 喜欢我们的企业文化。 – They feel fearful at Netflix – 他们在Netflix会心怀忧惧。 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work – 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在 搞办公室政治。 39 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them • 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同 时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。 40 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 41 The Rare Responsible Person •Self motivating（自励） •Self aware（自知） •Self disciplined（自律） •Self improving（自我提升） •Acts like a leader（如同领导者一般行事） •Doesn’t wait to be told what to do •（不会等着被叫去做事） •Picks up the trash lying on the floor •（主动捡起地上的垃圾） 42 Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 有责任感的人因为自由而成长，也配 得上这份自由。 43 Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, 公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更 有可能维继成功。 44 Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由 Bigger 企业越来越大 Employee Freedom 职业自由度越来越低 45 Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 为什么大多数公司成长伴随着员工自 由的缩减和公司的日益官僚化？ 46 Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 对于做大的渴望压缩了创造的增长 Growth 47 Growth Increases Complexity 成长增加了公司的复杂度 Complexity 48 Growth Also Often Shrinks Talent Density 成长经常稀释了人才密度 Complexity % High Performance Employee 49 Chaos Emerges（混乱出现） Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level （混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经 变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。） Complexity（复杂度） % High Performance Employee （高效能职员百分比） 50 Process Emerges to Stop the Chaos 流程开始出现以停止混乱 Procedures（流程） No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人 感觉好一点。 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。 51 Process-focus Drives More Talent Out 强调流程作业驱离更多人才 % High Performance Employees 高绩效职业人员百分比降低 52 Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 流程作业引出强有力的短期行为结果 • A highly-successful process-driven company 一个高度成功的流程驱动型公司 – With leading share in its market 在所处的市场上占据领先份额 – Minimal thinking required 对思考的需求最少 – Few mistakes made – very efficient 很少犯错---听起来不错 – Few curious innovator-mavericks remain 很少有好奇的创新者---难有突破 – Very optimized processes for its existing market 对既存市场拥有高度优化的流程 – Efficiency has trumped flexibility 效率战胜了灵活性 53 Then the Market Shifts… 接着市场变了… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。 • Company is unable to adapt quickly 前述公司不能快速适应 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价 值的核心。 • Company generally grinds painfully into irrelevance 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。 54 Seems Like Three Bad Options 貌似更糟的第三种选择 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终 改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。 55 A Fourth Option 第4种选择 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行， 同时避免混乱 – The run informally part is what enables and attracts creativity 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力 56 The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度 57 Increase Talent Density 提升人才密度 • Top of market compensation 支付市场最高薪酬 • Attract high-value people through freedom to make big impact 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 • Be demanding about high performance culture 强化高效能的企业文化 58 Minimize Complexity Growth 将复杂度增长降至最小 • Few big products vs many small ones 用少数大产品取代数量众多的小产品 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发 式的复杂性再造才能完成。 59 With the Right People, 和对的人一起工作， Instead of a Culture of Process Adherence, 而非流程控制他们， We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility 我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和 负责的企业文化 60 Is Freedom Absolute? 自由是绝对需要的吗？ Are all rules & processes bad? 是否所有的规则和流程都不好？ 61 Freedom is not absolute 自由不是绝对的 Like “free speech”there are some limited exceptions to “freedom at work” 正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项 有限的例外 62 Two Types of Necessary Rules 两类必要的规则 1. Prevent irrevocable disaster 为了阻止不可挽回灾难 – Financials produced are wrong 财务程序错误 – Hackers steal our customers’ credit card info 黑客窃取了我们顾客的信用卡号 2. Moral, ethical, legal issues 为了避免道德、伦理和法律问题 – Dishonesty, harassment are intolerable 不诚实，性骚扰都是不能容忍的 63 Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model（大多数情况下，快速修正都是正确的模式） • Just fix problems quickly 尽快修复问题 – High performers make very few errors 高效能员工很少犯错 • We’re in a creative-inventive market, not a safetycritical market like medicine or nuclear power 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全 性为第一的市场 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 你也许听说过预防错误比修复代价更低 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 是的，在制造业或者制药业的确如此，但 – Not so in creative environments 在创新型行业里并非如此。 64 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Good” process helps talented people get more done 好流程帮助人才搞定更多事情 – Letting others know when you are updating code 当你在升级代码时让其他人知道 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整 每一笔支出 – Regularly scheduled strategy and context meetings 定期制定战略和搞清会议背景 65 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes 坏流程试图阻止可以恢复的错误 – Get pre-approvals for $5k spending 得到预先批准的5000美金支出额度 – 3 people to sign off on banner ad creative 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 – Permission needed to hang a poster on a wall 在墙上贴个海报需要的许可 – Multi-level approval process for projects 项目所需的多层级许可流程 – Get 10 people to interview each candidate 找10个人去面试每一个应聘者 66 Rule Creep 规则潜行 • “Bad” processes tend to creep in 坏流程倾向于潜入 – Preventing errors just sounds so good 能够预防错误只是听起来不错 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 67 Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 案例：Netflix休假规定和考勤管理 Until 2004 we had the standard model of N days per year 截至2004年，我们有一个每年N天假期 的标准休假模式 68 Meanwhile… 与此同时 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮 件，在私人时间的下午工作，然后休假 69 An employee pointed out… 一个员工指出 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们 要追踪每年休假了几天呢？ 70 We realized… 我们意识到了 We should focus on what people get done, not on how many days worked 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需 要假期规定。 71 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” 72 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 Lesson: you don’t need policies for everything 教训：你不需要为每样事情都制定规则 73 No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 没有休假规定不等于没有假期 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas 通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很好的榜样，然后回来激 发出大的创想 74 Another Example of Freedom and Responsibility… 自由与责任的其他一些例子 75 Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等， 大多数公司都会制定复杂的政策。 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 76 Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是： “Act in Netflix’s Best Interest” 最合乎公司利益 (5 words long) （一共7个字） 77 “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means…（“最合乎公司利益”一般指） 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work（花你应该花的钱，否则就别 花，而且这钱应该是为了工作。） 2. Travel as you would if it were your own money（出差 时就像是在花你自己的钱。） 3. Disclose non-trivial vendor gifts（披露重要供应商提供的 礼物。) 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential (只当不拿会降低效率和不合逻 辑的时候，才从公司拿东西。) - “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid(“拿”的意思，举例说： 用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。) 78 Freedom and Responsibility 自由与责任 • Many people say one can’t do it at scale许多人说一家公司不能等比提升这两点 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom从2002年 我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结， 但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 79 Summary of Freedom & Responsibility: 自由与责任小结 As We Grow, Minimize Rules 我们成长的同时，把制度降至最少。 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 长期来看，灵活性远比效率重要 80 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 81 If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. “ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头， 也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们 对浩瀚汪洋的渴望。” -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince《小王子》作者 82 The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图 控制员工以达到最大成果。 83 Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Context (embrace)情境管理（要坚持） • • • • • • • Strategy(战略) Metrics(度量体系) Assumptions(假定) Objectives(目标) Clearly-defined roles (明确界定的规则) Knowledge of the stakes(关于风险的知识) Transparency around decision-making(决策所需 的透明信息) Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Control (avoid)控制（要避免） • • • • Top-down decision-making(自上而下的决策过程) Management approval(管理许可) Committees(委员会) Planning and process valued more than results(计划 和流程的价值高于结果) Good Context优秀的情景管理 • Link to company/functional goals•和公司目标或者功能性目标相关 联 • Relative priority (how important/how time sensitive) •相对优 先权（多么重要/时间多么紧迫） – Critical (needs to happen now), or…决定性的（现在必须） – Nice to have (when you can get to it)锦上添花的（等你做到了） • Level of precision & refinement依据精度和纯度的水平 – No errors (credit cards handling, etc…), or…无错的（信用卡操作） – Pretty good / can correct errors (website), or…相当好的/可纠正错 误（网站） – Rough (experimental)粗糙的（实验性的） • Key stakeholders重要的相关利益人 • Key metrics / definition of success重要的指标/界定成功标准 86 Managers: 致管理者： When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 Instead, ask yourself what context you failed to set 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什 么错？ 87 Managers: 致管理者： When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 当你准备“控制”你的员工，请问一下自 己，可以用什么情境取代？ Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰 和足够鼓舞人心？ 88 Why Managing Through Context? 为什么要用情景管理？ High performance people will do better work if they understand the context 高绩效人士如果很好地理解了当下情景， 能够更好地工作。 89 Investing in Context 寄望于情境 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议， 以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 90 Exceptions to “Context, not Control” “情景管理而非控制”的例外情况 • Control can be important in emergency 控制管理在紧急 情况下非常重要 – No time to take long-term capacity-building view没有 时间做长期的能力建设 • Control can be important when someone is still learning their area控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 – Takes time to pick up the necessary context花时间去找 出必要的情景 • Control can be important when you have the wrong person in a role控制管理在你所托非人时非常重要 – Temporarily, no doubt临时的，毫无疑问 91 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 92 Three Models of Corporate Teamwork 合作团队的3种模式 1. Tightly Coupled Monolith 紧密耦合的巨无霸型 2. Independent Silos 各自为政的国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致-松散耦合型 93 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Senior management reviews nearly all tactics 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 • Lots of x-departmental buy-in meetings 大量的跨部门协调会 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重 94 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Mavericks get exhausted trying to innovate 想要创新的人员感觉筋疲力竭 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢， 这种缓慢程度和公司同步增长。 95 Independent Silos（国企型） • Each group executes on their objectives with little coordination 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 – Everyone does their own thing 每个团队做自己的事。 • Work that requires coordination suffers 要求协同的工作让各方都很受伤。 • Alienation and suspicion between departments 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 • Only works well when areas are independent只有完全 独立的业务领域内才能运转顺畅。 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 96 #3 is the Netflix Choice 第三种是Netflix的选择 1. Tightly Coupled Monolith 巨无霸型 2. Independent Silos 国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致又松耦合型 97 Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致，松散耦合 • Highly Aligned认同一致 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟 98 Highly Aligned, Loosely Coupled • Loosely Coupled松散耦合 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。 99 Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才 和优秀的情境管理 Goal is to be Big and Fast and Flexible 目标是：更大，更快，更灵活。 100 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 101 Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 We endeavor to have only outstanding employees 我们致力于只雇佣卓越员工 102 Three Tests for Top of Market for a Person 判断卓越员工的3个测试 1. What could person get elsewhere? 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. What would we pay for replacement? 为了取代他我们要付出多少？ 3. What would we pay to keep that person? 为了留下他我们愿意付出多少？ – If they had a bigger offer elsewhere 假若他在别处有更好的雇佣条件。 103 Takes Great Judgment 做好判断 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 – Pay them more than anyone else likely would 付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。 – Pay them as much as a replacement would cost 按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力加薪以挽留他们 104 Titles Not Very Helpful 头衔没有多大用处 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是 等同水平。 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。 105 Annual Comp Review 年度薪酬评估 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。 – But at comp review time, it no longer applies! 但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！ • At Netflix, market comp always applies: 在Netflix，它们总是相匹配的： – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新 确立 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees在年 度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问 106 题。 No Fixed Budgets 没有固定的人力预算 • There are no centrally administered “raise pools” each year 每年没有公司高层决定的“加薪池” • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最 高价格调整到一致。 107 Compensation Over Time 应时薪酬 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常 快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。 – Depends in part on inflation and economy 部分原因在于通胀和经济因素 – Always top of market, though, for that person 尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。 108 Compensation Not Dependent on Netflix Success 薪酬并不取决于Netflix的成功 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market 无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。 – i.e., sports teams with losing records still pay talent the market rate 例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。 – Employees can choose how much they want to link their economic destiny to Netflix by deciding how many Netflix stock options they want to hold 员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己 愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。 109 Bad Comp Practices 糟糕的薪酬实践 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。 – The “Major League Pitcher” problem 会导致“大联盟投手”问题。 • Manager cares about internal parity instead of external market value 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 – Fairness in comp is being true to the market 在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。 • Manager gives everyone a 4% raise 管理者给每个员工4%的增幅。 • Very unlikely to reflect the market 根本无法反映市场的情况。 110 When Top of Market Comp Done Right... 当市场最高薪酬设置得当 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资。 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的 薪酬不错。 111 Versus Traditional Model 和传统模式对比 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring当实质性低于市场价格， 那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm当现有工资高于市场价格，员工就会留在现公司 • Consistent market-based pay is better model 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式 112 Employee Success 员工的成功 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一 年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念 – but for us the other factor is the outside market 但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value员工的成功 依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值 – In particular, how much we would pay to keep the person特别是，我们愿意为留下一个人花多少钱？ 113 Good For Each Employee to Understand Their Market Value 每个员工知道自己的市场价格是好事 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱 来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 – Talk with your manager about what you find in terms of comp和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现 – Stay mindful of company confidential information 对公司的机密情报保持警觉 114 Efficiency效用 • Big salary is the most efficient form of comp 高薪是最有效的薪酬形式 – Most motivating for any given expense level在任何给定的费用 中，高薪最具激励性 – No bonuses, no free stock options, no philanthropic match没 有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best相 反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意 图花费薪水的自由 • Health benefits: employees get $10k per year – If they choose Netflix plans that are less than $10k, they keep the difference – If they don’t need benefits from us, they keep all $10k 115 Optional Options期权 • Employees get top of market salary, and then can request to trade salary for stock options员工得到人力 市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期 权 • Some people take all cash, some people request half their comp in options有的人选择全拿现金，有的人要求 拿一半工资兑换成期权 – Both are OK两种都没问题 • This is consistent with freedom and responsibility, and lets employees decide how much risk/reward is comfortable for them这是对自由与责任的坚持，它让员 工决定自己能承受多大程度上的风险/回报 116 Details on Stock Options期权细节 • The options are fully vested and are 10-years-to-exercise options, independent of how long one stays at Netflix期权分10年行使，而且一 经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在Netflix工 作了多长时间 • These fully vested options are granted monthly at the then current stock price, so employees get price averaging on their exercise price这些员工完 全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使 期权的平均价格获利 • These options cost employees less than half of what such options would cost in the open market, and are from pre-tax salary, so are a great deal期 权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买， 因此是个对员工有利的交易 • Employees can change their option request annually员工每年都可以要求 改变期权数额 • Options become valuable only if Netflix stock climbs唯有Netflix股价上扬， 期权才具有价值 117 No Vesting or Deferred Comp 没有期权工资或者延期工资 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested我们不希望管理者通过扣发工资的 方式控制员工，所有薪酬足额下发 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market我们要求管理者负责建立 起最好的工作环境，支付市场最高工资 • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但 这么做了之后几乎所有人都留了下来 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个 延期发放工资的系统 118 No Ranking Against Other Employees不要用等级刺激员工 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees我们避免用“最好的30%” 或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工 • We don’t want employees to feel competitive with each other我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates我们希望员工 是所有应聘者中的“最好的10%” • We want employees to help each other, and they do 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 119 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） • Promotions & Development （晋升和成长） 120 In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix 在某些时期，在某些团队内，公司的 确存在大量的机会和发展空间 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth有些既有运气又有能力的人，会 获得异乎寻常的职业生涯发展 121 Baseball Analogy: Minors to Majors 篮球类比：小联盟和大联盟 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些 真有才华的人来说是这样 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争 • Some people move to other teams to get the opportunity they want有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会 • Great teams keep their best talent伟大的团队保留住他们最好的 人才 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game有些小联盟的球员 即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏 122 Netflix Doesn’t Have to Be for Life不必在Netflix呆一辈子 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone在某些时候， 某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them在这种情况下，我们应 该为某些人离开Netflix得到更好的工作而庆祝，因为我们 并没有合适机会可以给他 – If that is what the person prefers如果这是那个人所希 望的话 123 Two Necessary Conditions for Promotion两种升职的必要条件 1. Job has to be big enough工作必须足够重要 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough我们也许在某些事 情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我 们不会在其上安排一个总监 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经 理，而不是一个总监 2. Person has to be a superstar in current role这个人必 须在现有的岗位上是个超级明星 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来， 这个人能胜任高一个层次的工作 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well如 果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会 124 Timing时机 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting如果一个管理者 可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应 该现在就给这个员工升职而不是等待 • Both tests still have to be passed以下两个测试 必须得到通过 1. Job big enough工作足够重要 2. Superstar in current role在现有岗位上是超级明星 125 Development发展 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on我们 通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰 出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们 足够大的挑战去为之奋斗 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills平凡的同事 和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶 126 Career “Planning” Not for Us 职业“规划”不是我们的菜 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it形式化的个人职业 规划很少奏效，我们也不会尝试去做 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc.例如：导师和项目指导， 公司内轮岗，年功职级通道等等 127 We Support Self-Improvement 我们支持自我提升 • High performance people are generally self-improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion高绩效人才大多能通过经验、 观察、内省、阅读和讨论自我提升 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on只要他们还拥有杰出的一群同 事和足够大的工作挑战 – We all try to help each other grow我们所有人都努力 相互帮助对方成长 – We are very honest with each other我们所有人都对 彼此诚实 128 We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 我们希望员工管理他们自己的 职业发展，而不是依赖于公司 “规划”他们的职业生涯 129 Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 你的经济保障建立在你的技能 水平和人品名声之上 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 我们倾尽全力持续提供机会，使得 你和你周围的杰出同事共同成长 130 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面回顾 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 131 We keep improving our culture as we grow 随着我们的成长，我们持续提升我 们的企业文化 We try to get better at seeking excellence 我们努力通过寻求卓越而变得更好 132
132 页
614 浏览
01 阿里巴巴的企业文化究竟是什么
阿里走到今天，马云永远认为：支持他们最重要的就是文化。但是这种文化根植于其 18 年的慢慢摸索与奋斗历程，有其独特的背景和原因，并且不断在改进变化，要理解 阿里文化先思考这三点： 阿里的文化是什么？ 第一层文化和第二层文化的关系是什么？ 阿里的价值观是怎样构建的？ 1. 去总文化 底层文化 每个阿里人都有一个“花名”，在阿里内部，这是一种“去总文化”，这也是阿里文 化的基石。因为一家企业，如果希望未来能走 102 年，这家企业需要变得更简单。 特别是对于初创企业来说，企业的核心的竞争力是什么？不是产品或资金，作为一家 企业，最为核心的就是人才。人才不是外面招来的，真正的人才是成长出来的，再牛 的人，如果无法融入企业的文化，他的才能永远发挥不出来。一个团队能做到最强， 不是这批人有多强，也不是管理者有多强，而是能让员工在企业中发挥出最大的价值。 就像今天的教学是一样的道理。以前的教学更多的是纯粹地教学生知识，但今天我们 还希望给孩子提供一个发挥个性的空间。带团队也是一样的道理，核心在于你的基层 文化是什么？既然把他招来，一定是因为他有优势。他的优点能否充分释放，取决于 公司的文化。 所以早期阿里在打造一个简单开放的文化环境，让员工与员工、员工与管理者之间变 得更简单。 2. 去办公室文化 到今天为止，大家看到阿里的总裁几乎都没有独立的办公室，大家都跟员工在一起。 在外界看来阿里已经很大，我们的办公环境足够让每个总裁拥有自己的办公室。但为 什么我们还要做“去办公室”文化？ 在阿里园区有 3 个裸身低头的雕塑。马老师引进这三个雕塑是想告诉我们：在外界眼 里，阿里已经很大，但是我们每个阿里的员工都很清楚：不管在外界眼里长成怎么样， 你永远还是自己，永远记得低下头看看自己，永远不要忘记初衷。 3. 娱乐文化 阿里早期的业务压力特别大，2002 年在我负责的金华区域，只有最多 10%不到的企业 有自营出口权，并且大多数都是国字辈。在这样的情况下，销售人员每天要面对无数 的拒绝、无数的不理解。 那时阿里的新员工入职存活率只有三分之一左右，员工一入职，会有大部分的课程培 训是围绕你怎样成一个合格的阿里人来的。而在团队聚会中，主管也会通过讲笑话、 表演节目等方式弱化阿里的权利等级，打造让员工放松下来的时间和空间。 我们今天看到的阿里年会，包括马老师每年的节目表演，都是阿里娱乐文化的体现。 阿里成立 18 年来，开过 18 场年会，在 18 岁的成人礼上，唱歌戏曲样样精通的马老师， 更是全面爆发了舞技和魔术，带着精致的王子面具，身骑哈雷摩托霸气登场，引爆全 场热点。 阿里系的所有“宠物”（品牌）也都平等上台。只有展示环节，没有竞争环节；只有 努力的阿里人，没有独宠的明星团。每年的年会都是阿里员工们的狂欢，这不仅仅是 一场庆祝活动，还是阿里文化的集中展示，所有参加的员工都感受到自己作为其中一 份子的自豪感。 4. 公益文化 作为企业，最重要的是要想明白做一个怎样的企业？我的愿景、使命、价值观是什么？ 记得在做业务总裁的时候，马老师每天见到我，就让我思考这三个问题。 在负责农村战略的时候，我至少花了两个多月的时间去探讨这个问题。为什么？因为 这是让这家企业、这个战略是否走得下去的核心。阿里最开始 18 人创业的时候，建立 了远大的愿景：要活 102 年。 这在别的企业眼里是一个口号，但这是我们的梦、我们的愿景。当我们有了这个愿景 的时候，我们再想明白我们的使命是什么？要活 102 年，就是要跟这个社会共存。 社会如何在 102 年能够很顺畅、快速的发展，决定你这家企业在这 102 年如何度过。 所以那时候我们建立的使命就是：让天下没有难做的生意。 为什么建立这个使命？因为马老师很清楚，今天企业的使命是解决社会的问题、生态 问题，才有可能与社会共存。这是底层的价值观。社会责任不是为社会做的，而是为 自己做的。 就像今天的公益一样，当我们提出企业公益文化的时候，我们认为今天的公益不是为 受助者去做，真正的公益受益者，一定是员工自己，这是对企业、对每个员工最大的 回报。 因为有了这种文化，懂得感恩社会，会让员工的心变暖、让这个团队变得有温度。因 为懂得感恩，你今天会做得更多的是换位思考，你真正能够去换位到客户。这些东西 让你想明白，你要的是怎样的一个团队，这个团队未来会给你带来什么？ 5. 家的文化 “家的文化”起源于 SARS 时期。阿里当时有一名员工参加广交会回来，出现疑似感染 的症状。阿里面临员工放假回家的情况。 当这个情况发生的时候，刚开始都不知道怎么办的时候，反而是因为阿里的这种文化， 所有的员工在没有强制要求的前提下，都把电脑抱回家了，家成了他的办公室，到了 晚上，我们所有的网全部连上，没有耽误任何客户的项目。这种家的文化，让这个团 队永远不会放弃。 就是因为这种不放弃，给我们带来了巨大的机会，因为我们出不去，企业家也出不去。 传统的广交会的模式，突然之间全部转到了网上，到第二个月，我们的业绩几乎翻了 一番。 客户不一定是看到了这家企业的产品有多好，而是看到这家企业的文化，看到这家企 业的团队。 6. 分享文化 最初，我们每天跑业务回来，都住在民房里面，虽然环境没有那么好，但是我们会站 在桌子上，和大家来分享，那绝对是无比荣耀的一件事。对于企业管理者来说，这种 文化最简单、没成本，但是会让年轻人很受激励。 做企业会有很多 80 后、90 后的员工，你们必须要了解年轻一代人需要的是什么？我们 一定要符合属于他的个性，尊重他的需求，把他的能量发挥到最大化。下一代比我们 这一代人要聪明得多，但如何把他们的价值发挥到最充足，是我们应该具备的能量。 创新文化 1. 小二文化 从 2003 年开始建立淘宝，大家印象最深刻的是“小二文化”：“亲”。铁军之所以能 赢得市场，是因为团队的换位文化，团队的价值观被客户认可了之后，逐步为淘宝的 发展奠定了基础。 把自己定位为小二文化。重新树立六脉神剑，以客户第一为顶层。更重要的是对于我 们来说，我们只想如何给客户未来的价值，哪怕只有一个客户。因为我们是客户的小 二，我们把“亲”这种精神文化，融入到与每一个客户交流的的过程中。 如果这件事对我们的客户非常重要，并且能为客户带来真正升级的、核心的变化，那 么无论再困难，这件事情一定要去做，因为客户最终会达成目标。 2. 倒立文化 到了支付宝时代，还有一个文化，叫做“倒立文化”，换个视野看世界、看问题。早 期的所有的支付宝的同学都还记得，公司里有几面墙，每天你进去就可以看到有很多 员工在倒立。 这是希望我们能真正站在客户的角度、体验的角度，换一个角度去看世界，而不能仅 仅站在自己的角度去思考客户的问题。 这就是互联网今天的精髓，你不变，就将被命运改变，也就是阿里所说的“最大的不 变叫变化”。这种文化促使了我们的快速迭代，不断地去学习，不断地去引进人才， 不断地再去创新。你稍微打个瞌睡，你的优势就没有了。 3. 危机文化 因为创新时时有危机。形势一片大好的时候，危险同样存在。低谷的时候要创新，巅 峰的时候也要创新。我们永远问自己，什么是我们要的？当碰到危机的时候，当最顺 风顺水的时候，还有没有动力、有没有能力去创新？这是所有的管理者都要去思考的 问题。 如果没有第一层文化中的简单、开放、有温度，那么第二层创新文化就 是伪命题。因为第一层的文化，让第二层的文化变得真正有穿透力、变 得遍地开花、变得每天有新的梦想、每天有新的思考。底层文化保障了 创新、保障了这种创新的执行、保障了这种创新的落地。 因为这种文化，是关系到我们未来是否能走 102 年的最重要的机制；也 是这种文化让阿里在遇到困难、遇到危机的时候，能够冷静地思考。 阿里的价值观 对于企业来说，文化是非常重要的基石，当有了这个基础的时候，如何发挥自己最大 的价值，对一个企业尤为重要。 从“独孤九剑”到“六脉神剑”，最为核心的永远是“客户第一”，也就是阿里的 “高压线文化”。所谓高压线就是不管任何人触碰到了，不管你处在任何位置，只要 损害了客户利益，集团就会做出非常痛苦的决定。 从 2003 年到 2005 年，阿里员工被开除，最多是因为两件事：第一是考试作弊；第二 是 CRM 作弊。 我们每个员工每天拜访客户之后，必须把当天的拜访记录输入到系统里。如果你去了 没见到老板，或者你经过门口拍了张照上传，但在记录中录入了和老板沟通，查到后 会被立刻开除，因为这涉及到诚信问题。在 03 年的时候，因为 CRM 作弊被开除的有 134 个员工，他们很优秀，但不一定是合格的阿里人。 1. 独孤九剑的底层价值观就是——诚信 2003 年底的时候，我获得“全国第六新人王”的称号，作为一名新员工去分享与一家 公司签约的经历。起初我一直见不到老板，就每星期去拜访外贸部的经理，几个月下 来，每次去都会分享一些关于外贸的资料给他，慢慢的我们成为了很好的朋友。 但公司的老板并不认可阿里，因为阿里刚起步，规模不大。外贸部经理通过和我的接 触感动于我的服务态度，觉得可以尝试。 有一次他对我说：他觉得阿里一定会好，他从我身上看到了阿里的未来，他开始尝试 用免费的会员发布信息，虽然没成交，但是有客户咨询，这是一个好的现象。 有一次他鼓起了勇气带着我见了老板，他开口第一句话：“老板，我觉得用阿里一定 会有效果，我已经用了半年，目前为止已经成交了两个客户，还有一个单子，那是一 个大平台”。老板说有效果的话可以一试，这个合同就这样签了下来。 但是后来这个经理跟我说，其实没有交易，只是他觉得阿里有机会，所以就这么说了。 我就把这个故事进行了分享，本意是分享关于客户关系维护的话题，但当我把这个故 事分享到一半的时候，马老师跟我们的总经理立刻起身，制止了我接下来的讲话，告 诉大家今天要对孙利军做出这样一个决定：第一记大过处理；第二罚款 1 万；第三客 户罚没。 马老师做出这个决定之后，告诉所有员工为什么要这么做：因为我们的“独孤九剑” 底层有一个价值观叫“诚信”，我违背了诚信。虽然我没有说谎，但也没有阻止误会 的发生。我想通了之后，去拜访了这个客户，把不能再为他服务的原因告诉了他，他 当时很感动，并且把阿里的这种文化分享给周围的很多朋友。 通过这起事件让我懂得了如何成为一名合格的阿里人。让我懂得了如何去保持客户第 一，如何保持与客户的关系，如何让客户因为我们的服务而真正地跟我们走在一起。 2. 诚信门事件体现的价值观 在莆田的一个市场，有部分人在网上成立了一家骗子公司，表面十分正常，部门、员 工、产品都很正式。这家公司按正常程序签了中国供应商，并且用心地回复及抓取每 个订单，但在最后一个季度，却突然卷款跑路。这对阿里员工来说，前期是无法察觉 的，因为它前期的运营都是正常的，直到后台收到顾客的投诉。 诚信门事件后，当时的 CEO 和 COO 纷纷引咎辞职。处理管理层的责任，实则是因为我 们作为管理者的市场敏感度不够。 当时的 COO 说：阿里就像他自己的家一样，他要离开，真的很痛很痛。他说哪怕留下 来，只做一个普通的员工，他都愿意。广东的总经理说：哪怕公司让我扫地，哪怕不 给我工资，我愿意一直干下去。 这是阿里的前辈留给我的，是永远的责任，当员工离开的时候没有一个人是有抱怨的。 我相信，这就是阿里的价值观跟文化奠定了最为核心的基础。 如果一家企业违背了最重要的使命感、违背了我们的底层诚信，伤害了客户，用马老 师的话说，哪怕公司因为辞退员工失去了基本的公司架构、公司关门，他宁愿再重新 开始，也必须对客户负责。 3. 阿里的合伙人体系 阿里成立了合伙人体系，合伙人不是荣誉的代表，而是阿里文化的代表。我觉得值得 每家企业去参考的，就是我们对于阿里 18 位创始人的敬畏，18 位创始人目前只有 6 位 仍在合伙人体系内，这是何等的胸怀，阿里把机会平等透明地给到了阿里的普通员工 手里。 你的核心班子，你的创业团队能做到吗?就是因为这种文化和价值观坚守的底线，让这 家公司变得透明、让这家公司的人相互信任。这就是阿里的文化、阿里的价值观给到 我的深刻影响。 延伸思考 阿里巴巴无疑是最近十几年最为成功的企业之一，同时也是企业文化尤其鲜明的公司。 管理大师彼得·德鲁克曾说“管理奠基在文化之上”，孙大圣在课堂上也多次提到阿里 巴巴企业文化的底层架构决定了后期的奇迹般发展，阿里的价值观成为竞争对手永远 无法模仿的制胜法宝。 结合大圣的精彩分享，可以得到几点启示： 1. 阿里的文化不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢“长”出来的，这种 DNA 会深 深融入到每一个阿里人； 2. 任何企业的文化都应与发展阶段相匹配，从阿里创业初期的“家文化”到“大淘 宝”时代开启后的“创新求变文化”，整个体系上都在支撑着阿里文化土壤的发展； 3. 企业文化的核心目标之一是赋能员工，能让员工发挥出自己的优势，并能愉悦地工 作，是文化致胜的最高境界； 4. 价值观之于企业文化，既体现在整个公司经营信条的阐述，更体现在每一位员工的 人生态度和行事准则，阿里价值观中的客户第一、诚信等要素，不是口号，而是真正 的生产力！ 注：文章由五新研究中心整理提供；延伸思考由阿里巴巴商学院副教授、2017 总裁班教学班主任范 志刚博士完成。
11 页
534 浏览
24 平安保险企业文化
平安企业文化 中国平安保险公司 平安金融大学筹备中心 企 业 文 化 概 念 ¶ 广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精 神财富的总和。包括价值观念、行为活动、组织制度及物质形态等。 ¶ 狭义的企业文化是指企业创造的具有本 企业特色 精神财富，包括思想道德、价值 观念、经营理念、传统风俗、精神风貌等。 ¶ 我们的理解：企业文化是在一定社会历 史条件下，在长期的经营管理实践中逐步形 成的具有独特个性 的，为广大员工普遍接 受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度 以及物质形态的综合体现。 平 安 企 业 文 化 平安企业文化是产生于改革开放的时代背 景下， 平安人在长期经营管理实践中不断探索，不断创新， 逐步形成的具有独特个性，为广大平安员工普遍接 受 和遵循的价值观念、 行为准则、组织制 度以及物质形态的 综合体现。 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶 段 2000— 第二阶段 理性阶段 1995—1999 第一阶段 感性阶段 1988—1994 平安企业文化的发展历程 第一阶段 感性阶段（ 1988—199 4） 艰苦奋斗的创业精神 着装要求 文体活动 办公区“三不”政策 标志：晨会制度建立 平安企业文化的发展历程 第二阶段 理性阶段（ 1995—199 9） 平安领导人感到企业文化建设的重要性和紧迫性 将企业文化建设摆在战略的高度 强调中国传统文化：仁、义、礼、智、信、廉 引入西方管理方法和思想 礼仪、司歌等 标志：《平安新语》 《平安理念》出版 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶段（ 2000 —） 企业文化的发展是一个不断发展、不断完善的过程 —— 过去重理念，轻落实 重做人轻做事 实现集团优势要用价值最大化来统一全体平安人的思想 市场竞争的加剧，面对外来挑战，用价值最大化作为武 器 标志：新价值管理文化的提出 平安新价值管理文化的核心 —— 实现公司和个人价值最大化 价值最大化是平安经营管理的行动纲领 价值最大化是检验平安经营管理中一切工作的标 准 价值最大化符合中国特色、时代理念、企业个性 和未来发展 追求价值最大化就是追求长期的价值最大化 公司价值的表现形式 财务价值 现金流 利润率 资产 投资回报 承保绩效 续收保费 人均产能 市场占有率 …… 内在价值 企业文化 品牌 产品、销售渠道、客户群 销售队伍、管理干部 研究发展力量、培训体系 战略规划、组织架构、 运作流程 …… 平安现有的内在价值 1200 万客户 长达 20 年以上的忠诚的客户群 与客户面对面的长期服务 销售队伍 销售网络 平安品牌 平安企业文化 …… 以价值最大化为目标的战略实践 国际一流的综合金融服务集团 一流的平安品牌 投资业务 保险业务 其他金融业务 组织战略 销售战略 产品战略 区域战略 人才战略 投资战略 国际化战略 IT 战略 长期客户群战略 个人价值最大化的含义 朋 友 在社会受人尊重 社 会 拥有真诚的朋友 个人价值最大化 在公司获得成功 拥有幸福美满的家庭 公 司 家 庭 平安员工的个人远景 价值的实现 个人努力 素质的提高 潜能的发挥 高品质的生活 公司支持 公司价值最大化是实现个人价值最大化的基础 员 工 价 值 公司价值 公司是员工 体现员工 价值的基础， 价值，员 没有公司价 工价值通 值，员工价 过公司价 值将无法实 值实现。 现。 公 司 价 值 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 平安对企业文化的认识 企业有资产没人不行，企业有核心技术没人 不行，企业仅有人才也不行，企业需要一群有凝聚力的 人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。 如何才能使企业人凝聚在一起？ 就需要建设一种优秀的企业文化 企业文化 资 技 人 产 术 才 平安对企业文化的认识（续） 优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业 员工创造发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企 业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。 只有优秀的企业文化才能有效协调企业员工， 拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心 技能，产生强大的生产力。 平安眼中企业文化与企业的关系 平 安 企 业 文 化 的 基 础 中国优秀传统文化 仁：以人为本、友好和睦 义；忠诚使命、奉献社会 礼：提倡文明、注重礼仪 智：学习知识、不断培训 信：恪守承诺、担负责任 廉：清正廉洁、勤俭朴素 西方现代管理科学与文化 现代管理思想和技术 现代管理制度 竞争与淘汰 现代人文精神 企业文化的内涵 物质文化 行为文化 制度文化 精神 文化 表层：环境、设备、 建筑等 浅层：服务、人际 关系、典礼、仪式等 中层：各项经营 管理制度 深层：价值观 经营理念等 平安核心价值观 诚实 信任 进取 成就 以诚待人 恪守承诺 光明磊落 率直做人 互相尊重 彼此信赖 团结一致 齐心协力 自强不息 拼搏奋斗 努力开拓 追求卓越 创造业绩 超越自我 体验成功 实现价值 平安团队价值观 团结 活力 实现价值 的前提 条件 创造价值 的力量 保障 创新 实现价值 的手段 学习 创造价值 的动力 源泉 平安的经营理念 差异：人无我有 平安为顾客终身提供忠诚的超值 服务 我们的战略是否立足长远？我们 理念是否以长远价值最大化为导 向？我们的制度是否支持创造长 远价值？ 领先：人专我新 长远 差 异 长远：人新我恒 公司 价值最大化 在保持专业化经营和专业化服务 的同时，不断创新，保持领先 我们是否建立差异化的产品和 服务战略？我们是否具备长期 保持差异化的能力？我们的机 制是否支持差异化战略？ 专业 专业：人有我专 在差异化的前提下，实行专 业化的经营和服务 领 先 我们是否具有创新的机制保障？ 我们是否具备创新人才？我们是 否能够保持领先的市场地位？ 通过差异化战略，向客户提供 别人没有的超值的产品和服务 我们的人才是否专业？我们 的产品是否专业？我们的服 务是否专业？ 平 安 的 使 命 对客户的责任 —— 服务至上、诚信保障 对员工的责任 —— 生涯规划、安家乐业 对股东的责任 —— 稳定回报、资产增值 对社会的责任 —— 回馈社会、建设国家 平 安 的 愿 景 —— 中国企业改革的先锋 金融服务业学习的楷模 平安精神 思想品行 光明磊落 组织纪律 令行禁止 工作态度 严谨求实 业务技术 精益求精 同时相处 友爱尊重 为人处世 诚实廉洁 团结进取 艰苦奋斗 改革创新 追求卓越 服务宗旨 信誉第一 效率第一 客户至上 服务至上 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 竞争 三 大 激励 竞争是发展的动 力 竞争是全方位的 竞争具有持续性 竞争是比贡献、 比管理、比发展 激励是潜能的 催化剂 注重物质激励 更重视精神激励： 工作激励 支持激励 关怀激励 竞争激励 机 制 淘汰 淘汰是进步的必要 淘汰能保持活力 淘汰落后的思想， 过时的制度 淘汰落后者 不淘汰，就要被淘汰 人事管理制度 招聘 核人制度 干部亲属回避制度 离职审计制度 KPA 考核制度 指导人制度 专业技术职务聘任制度 任期目标责任制度 …… 员工激励制度 寿险高峰会议、产险明星俱乐部 平安勋章 长期服务纪念章 追求卓越奖 合理化建议奖 各种评优活动 …… 员工培训制度 高级管理人员 海外研修 国内著名高校培训 公司内集中培训 高级专业培训 中级管理人员 普通员工 国内著名高校培训 公司内部集中培训 专业技能培训 指导人制度课堂培训 专题讲座 岗位培训 业务员制式培训 训新 训新 人 人 基 转 础 正 培 培 训主 训主 任 任 研 晋 修 升 培 培 营 业 部 经 理 晋 升 培 训 营 业 部 经 理 研 修 培 训 区 经 理 在 职 培 训 出 国 进 修 科学的内控体系 财务资金管理 系统监督 资金上划统一运用 财务经理委派制 内控 资金收支两条线 内控制度建设 稽核的独立性和权威性 两核制度的引入完善 信息技术管理 管理信息系统（ MIS ） 内控 风险 机制 信 息 交 流 环境 评议 平 安 礼 仪 目 的 塑造鲜明的企业形象 创造差异文化 提高员工的素质 提高服务质量 提升企业竞争力 礼仪内容 微笑 鞠躬 办公礼仪 电话礼仪 餐饮礼仪 平 安 崇 尚 不 断 改 革 创 新 国内第一家股份制保险企业 首家的大陆开展个人寿险营销业务的保险公司 首家引进核保核赔机制的保险公司 首家聘请国际会计事务所进行审计 首家按国际会计准则核算 首家引进保险营销体制 首家吸收外资参股 首家聘请国际精算师事务所 首家实行内部产、寿分设 首家聘请国际著名咨询公司进行企业诊断 首家开展海外急难援助项目 首家经营足球俱乐部 ，并参加甲 A 联赛 首家推出投资连结保险产品 首家推出综合金融理财网站（新概念 PA18 ） …... 国际化的战略——广泛的国际合作 平安与全球 最优秀的企 业开展了广 泛深入的合 作 麦 肯 锡 全面咨询 日本生命 培 第一生命 内部管理 林肯国民 团体寿险 国 个人寿险 华 训 D K V 健 康 险 慕尼黑再 再 明 产物保险 台 保 唯 高 达 证 保 基金联锁 诚 券 人才国际化战略 斯蒂芬 · 迈尔 美国林肯国民集团副总裁 平安保险公司总精算师兼董 事长高级顾问 张 子 欣 英国剑桥博士；曾任国际知 平安电子商务的总裁兼董事 名管理咨询机构麦肯锡董事 长高级顾问 汤 美 娟 国际著名会计师事务所安达 平安保险集团公司首席财务 信中国区金融企业财务顾问 执行官 斯蒂芬 · 克林顿 美国林肯金融集团副总裁 平安银行事业部总经理 顾 敏 慎 联合利华大中华区人力总监 平安人力资源总监 严 日 昌 香港友邦、安泰及盈科保险 平安信息管理部总经理 信息技术总经理 尤金 · 威尔逊 美国国际集团培训主管 平安寿险训练总监 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 价值观的形成 经营理念的明晰 平安文化的魅力： 使命的确立 精神文化 抱负和愿景的确定 平安企业文化丛书的出版 平安报刊的发行 平安组歌的创作完成 ……... 平安文化的魅力： 制度文化 股份制经营体制 董事会领导下的总经理负责制 三大机制：竞争、激励、淘汰 基本法 稽核监察 核保核赔 培训教育 经营管理丛书 平安文化魅力： 行为文化 晨会 平安礼仪 庆典仪式：寿险高峰会议、 产险明星俱乐部、平安勋章 等 文体活动：平安夜晚会、平 安合唱团、平安运动会等 回馈社会：巡回义诊、捐资 助学、集体献血等 经营活动：客户服务月、客 户恳谈会等 平安足球队 平安文化魅力： 物质文化 各种产品 司旗、司徽 办公设施 工作环境 CI 系统 平安企业文化的 个 性 精神文化： 以中国优秀传统文化为基础，兼容西 方现代管理科学和文化 制度文化： 三大机制、改革创新 行为文化： 晨会、平安礼仪 社会的认可 平安企业文化 得到了认可 保监会领导的肯定 麦肯锡认为企业文化是平安成功的 六要素之一 《南风窗》评平安为全国最有文化 魅力的六家企业之一 许多企业来平安访问取经 一些企业借鉴平安企业文化经验， 建构自己的企业文化 平安文化丛书赢得普遍好评 平安回馈社会的活动得到社会的高 度赞扬 平安企业文化 得到了认可 客户的认可 平安企业文化对客户有吸引力 平安企业文化有力推动业务拓展 平安企业文化树立了公司形象，有 利于客户识别 股东的认可 摩根、高盛总裁盛赞平安企业文化 国内股东对平安企业文化充分肯定 平安企业文化得到员工的认可 思想认同 文化展业 行为一致 1 、扎根民族文化土壤，吸纳西方文明 成果 平安企业 文化取得 成功的原 因 2 、领导人的大力提倡和积极塑造 3 、不断创新，不断完善 4 、各地机构的全力创造，员工的共同 参与 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 集团组织架构 集 团 总 公 司 集团股东大会 集团董事会 决策与专业管理委员会 集团监事会 集团执行委员会集团 总经理室 集团职能部门 专 业 子 公 司 集团战略发展中心 集团职能部门 产险董事会 寿险董事会 证券董事会 投资董事会 产险总经理室 寿险总经理室 证券总经理室 投资总经理室 职能部门 二级机构 平安的成就 （所有数据截止 2000 年 12 月） 公司总资产： 资 本 金： 员 工 队 伍： 分 支 机 构： 650 亿 22 亿 19 万 600 多个 2000 年保费收入： 272 亿元 进一步巩固了作为第二大保险公司的地位 平安的未来 平安的抱负——国际一流的综合金融服务集团 用三——五年时间 公司业务规模跻身世界 500 强 业务品质进入全球 400 优 谢 谢 各 位 ！
55 页
540 浏览
23 沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
19 页
507 浏览
43 邦泰集团文化手册
前 言 一个民族的强大需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神 和文化来指导自己的运营和发展。如果我们没有一个共同的理想和行为模式， 我们就很难形成一个坚强有力的团队；如果在核心理念上存在差异，我们就很 难把所有人的力量凝聚在一起。唯一的方法就是加强文化的建设和管理。 企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。或者说，是企业在发 展过程中员工所持有的共同的价值理念和所遵守的共同的行为准则。企业文化 是企业管理和企业哲学的有机结合，是企业的灵魂和精神支柱。人活着，就需 要一种精神，而这种精神的塑造过程，就是企业文化的建设过程。 《邦泰之道》所要解答的就是：我们为什么存在？我们要到哪里去？我们 肩上的责任有多重？我们怎样做才能使企业有前途、工作有业绩、个人有发展？ 集团副总经理何流曾说：“要成为邦泰的主人，一定是认同邦泰主流文化的人， 一定是把邦泰事业当成自己事业的人，一定是把邦泰品牌视作自己生命的 人。” 为此，“同心工程”在总结公司优秀传统文化的基础上，依据公司创始人 的哲学思想和成功经验，从满足公司现实和未来发展的需要出发，提炼出了邦 泰的企业使命、企业愿景、核心价值观、经营管理理念，作为邦泰企业文化的 核心要素，并形成了《邦泰之道》。 文化传承需要载体，文字就是最好的载体，当思想成为文字，理论上它就 具有了永生不灭的可能。《邦泰之道》就是这样一个载体，它在对邦泰文化进 行深入剖析的基础上，为我们提出了一个基本价值标准和行为准则，同时，辅 以发生在我们日常工作中和身边的人和事来全面阐释邦泰文化所主张的价值取 向。 《邦泰之道》是邦泰人全面学习、理解、共享、认同邦泰文化，塑造共同 价值观，提升思想境界，确立理想追求的一本教科书。 企业是以文化的方式存在的。企业的发展，首先是文化的发展。企业文化 发展的方向，则直接决定着企业的未来。与总结提炼企业文化相比，宣贯和落 实企 业文化要难得多，也重要得多。这绝非一朝一夕的事情，必须从点点滴滴做起。 对于每一个邦泰人来说，任何个体的我，都是受文化约束的一种存在，也是企 业文化的基本单位，希望邦泰全体员工都能自觉地参与到企业文化建设中来， 成为邦泰文化的积极倡导者、宣传者，成为践行邦泰文化的先锋和模范。 四川邦泰集团 二〇一四年七月 我们的邦泰 邦泰集团是一家追求卓越、专注品质和细节的多元化发展的集团公司，创 建于 2007 年 3 月，前身为四川邦泰置业有限公司，2013 年 3 月成立集团公司。 集团总部坐落于成都市高新区，集团总部设审计部、拓展部、运营部、人力行 政中心、财务管理中心、设计管理中心、工程管理中心、招采成本中心、客户 服务部，集团下辖双流、乐山、眉山、宜宾、内江、广元等城市公司及四个专 业子公司，业务领域涉及房地产开发、园林景观建设、旅游商业运营、物业服 务及销售代理五大板块，现有员工 900 余人。 集团热心公益事业，7 年来，邦泰出资修建学生“爱心食堂”、“彝家青 少年中心”、捐建城市绿地公园、景观城楼、设立爱心基金、帮孤助残、支持 教育发展、援助地震灾区等，已累计捐资捐物近 5000 万元。 集团坚持“让生活更有品位”的使命，在“三讲五要九个重”的理念指导 下，践行“客户第一”的核心价值观。集团立志成为“中国具有影响力的城市 运营商”，到 2015 年，将布局四川 10 个以上城市，进入 1-2 个川外省份，并 在已进入的城市深耕细作，进一步扩大影响力和品牌知名度，形成邦泰良好的 口碑和形象，实现年销售收入 150 亿元以上。 目 录 我们的品牌标志..................................................................................................................- 1 我们的核心文化..................................................................................................................- 5 我们的使命..........................................................................................................................- 9 我们的愿景........................................................................................................................- 11 我们的核心价值观............................................................................................................- 13 价值理念体系....................................................................................................................- 15 做人理念：三讲（做人文化）...........................................- 17 品德讲正直........................................................................................................................- 18 知行讲合一........................................................................................................................- 19 敬业讲贡献........................................................................................................................- 20 做事理念：五要（做事文化）...........................................- 22 责任（责任要担当）........................................................................................................- 23 务实（工作要务实）........................................................................................................- 24 坦诚（合作要坦诚）........................................................................................................- 25 关爱（客户要关爱）........................................................................................................- 26 成效（结果要成效）........................................................................................................- 27 经营管理理念：九个重（经营管理文化）.................................- 29 诚信（经营重诚信）........................................................................................................- 30 责任（管理重责任）........................................................................................................- 31 培养（员工重培养）........................................................................................................- 32 协作（团队重协作）........................................................................................................- 33 质量（项目重品质）........................................................................................................- 35 服务（服务重价值）........................................................................................................- 36 标准（品牌重标准）........................................................................................................- 37 分享（成果重分享）........................................................................................................- 38 成长（发展重成长）........................................................................................................- 39 邦泰大事记........................................................................................................................- 40 - 1 我们的品牌标志 2 3 我们的核心文化 4 邦泰使命 —— 让生活更有品位 邦泰愿景 —— 中国有影响力的城市运营商 邦泰核心价值观 —— 客户第一 邦泰理念体系 —— “三讲五要九个重” 做人理念 —— “三讲”（做人文化） 品德讲正直、知行讲合一、敬业讲贡献 做事理念 ——“五要”（做事文化） 责任要担当、工作要务实、合作要坦诚、客户要关爱、结果要成效 经营管理理念 —— “九个重”（经营管理文化） 经营重诚信、管理重责任、员工重培养、团队重协作、项目重品质、服务 重价值、品牌重标准、成果重分享、发展重成长 5 核心文化模型 6 ◆模型构建原则 邦泰的企业文化核心理念提炼的原则是既要“顶天”也要“立地”，也就 是一定要同中国的传统文化、主流价值观，同优秀企业的管理思想、标杆企业 的实践对接，同时又一定要是邦泰人自己的文化“来源于邦泰，回归于邦泰”， 是邦泰发展的历史沉淀、是邦泰优秀人物的气质彰显、是邦泰未来的发展期许。 同时邦泰的文化核心理念也一定是“接地气”的，就是对人性的透析和对人性 的敬仰和尊重。“避开人性的东西都是缺乏生命力的。” ◆核心文化模型同中国传统文化的逻辑关系 “格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下” 【出处】：《礼记•大学》 【原文】：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲 诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后 心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。 【释义】： 格物，就是要求人们亲历其事，亲操其物，即物穷理，增长见识。 致知，就是求为真知。从推致事物之理中，探明本心之知。 诚意，就是要意念诚实。 正心，就是要除去各种不安的情绪，不为物欲所蔽，保持心灵的安静。 修身，就是要不断提高自己的品德修养。 齐家，就是管理好一个家族、宗族，而不是具体的某一个人的家庭。 治国，就是要为政以德，实行德治，布仁政于国中。 平天下，就是要布仁政于天下，使天下太平。 7 我们的使命 8 我们的使命 ◆为什么这样提？ “让生活更有品位”具有非常丰富的内涵，和高瞻远瞩的理论高度； 邦泰存在的价值是让客户、员工、合作方、股东、社会生活更有品位； 品位背后是品质，品质的背后是品格，品格的背后是品德； 邦泰存在的价值就是系统地从基本生活方式、社会生活方式、精神生活方 式三个层面解决上述利益相关方的需求。也是马斯洛提出的五个需求层次理论 的生理、安全、归属、尊重和自我实现。 ◆怎么做？ 邦泰作为城市生活文明的倡导者和践行者，倡导健康、快乐、积极、向上 的城市文明，会一如既往地投身公益事业、推动可持续发展、强化与城市的和 谐共处，彰显邦泰强烈的社会责任感和使命感； 对客户，意味着满足多层次的城市生活理想；对员工，意味施展自我才华， 实现自我价值及财富的获取、更高品质的生活；对合作方，意味着优秀的合作 伙伴，简单、健康的“双赢”局面；对股东，意味着财富的回报、事业的成功 及梦想的实现；对社会，意味着兑现社会承诺，履行社会责任； 客户、员工、合作方、股东、社会的先后排序是基于企业生存价值链的先 后顺序。 9 我们的愿景 中国有影响力的城市运营商 10 我们的愿景 ◆为什么这样提？ 邦泰不仅仅要做一家优秀的企业，而且要做一家有影响、有修为、有气质、 有内涵、有追求、有尊严、受人尊敬的伟大企业。 ◆怎么做？ 影响力意味着邦泰要有高速的发展速度、稳健的发展质量、高尚的经营理 念、卓越的企业文化、领先的管理标准、优秀的团队素养等； 邦泰作为城市运营商：是城市规划者，为客户描绘更美好的生活蓝图；是 城市建设者，为客户提供优质的产品和服务，以及更舒适的城市生活体验；是 城市生活的组织者，不仅改变着城市的形态，更影响到市民的日常生活；更是 有社会责任的企业经营者，践行对社会的庄严承诺，倡导积极、向上、互助、 关爱的城市生活文明，引领未来。 【影响】注释—— 何谓影响，“诚信、尊重、守秘、文明、沉稳、原则、厚道、宽容、助人、 驾驭、平和、平等”，同邦泰的核心文化很一致； 影响，除了在硬实力，如产值、规模、赢利能力、团队、品牌等外，还有 企业的气质、修为、精神等，就如孟子所言：“富贵不能淫，贫贱不能移，威 武不能屈，此之谓大丈夫。” 11 我们的核心价值观 客户第一 12 我们的核心价值观 ◆为什么这样提？ 客户是我们的衣食父母，是我们安生立业之本，离开了客户的支持，公司 和我们都将寸步难行； 客户的口碑是建立公司信誉、品牌最好的途径和方法； ◆怎么做？ “发自内心地关心客户”，如果你都不真心实意，就休想赢得客户的心； 客户的任何小事都是我们的大事； 从多层次满足客户的需求不断关注客户需求的变化，竭尽全力帮助和服务 客户，为客户创造价值； 通过优秀的产品品质、人性化的贴心服务、卓越的文化价值、先进的管理 理念，为客户提供健康、快乐、积极、舒适的人居体验； 客户第一的价值观同样适用于公司的内部客户； 任何下一道工序都是上一道工序的客户，我们应该为下一道工序的同事提 供最好的服务和保障。 13 价值理念体系 14 15 做人理念：三讲（做人文化） 品德讲正直 ◆为什么这样提？ 正直做事的人才能得到别人的认可； 16 只有正直的人才值得被追随； 唯有正直、廉洁是对对自己和组织最好的保护； “小胜靠能、中胜靠智、大胜靠德” 一个品德高尚的人，一定是一个有格局、有胸怀的人。 ◆怎么做？ 正直廉洁，遇到利益、诱惑时能坚持原则和底线，不借职位之便谋取个人 私利，不贪便宜； 实事求是，诚实、不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人； 公平、客观、公正，客观评价身边的人和事，不以个人主观喜好对人和对 事进行评判； 信守诺言，承诺过的事情一定要办到，“说到就要做到”； 认同主流文化，讲正气、讲正能量； 不搞“小山头”、不玩心计、不背后使“小动作”； 阳光透明的做事，所做的事情能经受时间和历史的检验； 能正确对待自己的错误，不掩盖事实真相，不欺骗、不撒谎； 不私下传播小道消息； 遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度； 正直意味着坚持原则，不能坚持原则的人一定是有私心的； 正直意味着管理人员要公平的对待下属，而不是亲疏有别。 知行讲合一 ◆为什么这样提？ 唯有知行合一，团队及个人才能成长，才具备更强的理论知识和能力，才 具有做好工作的基础，也才具有获得更高回报的本钱； 17 只有“知”等于零，不能应用和启发的“知”是低效，甚至无效的，必须 把已有的“知”应用于工作和实践，才能避免“假大空”。 ◆怎么做？ “知”在于不断地探索专业领域的知识深度及发展事业所需要的知识广度， 形成良好的“T”型知识结构； 通过个人有计划的学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常 工作中以提高个人和组织绩效； 有“空杯”心态，能吸取新的知识，积极探索新的方法； 能将各方面知识精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并 将之变成为自己的东西，用它来分析问题，提出有效的解决办法； 能够利用各种机会、通过各种渠道进行学习，包括课堂、书籍、网络、交 流、研讨、自学等等，善于总结经验教训； 善于发现身边同事的优点，并通过学习身边同事提升自己； 特别关注在工作中的学习（OJT）也就是行动学习，通过不断地拓展新思维、 寻求新的挑战达到工作的更高标准； 构建学习型组织，学习标杆组织，同时多发现外部、行业内、内部同事间 的优秀地方，通过学习赶上甚至超过标杆组织。 敬业讲贡献 ◆为什么这样提？ 所有的贡献带来的成果最终都会转化为物质、事业、精神的回报； 没有敬业的员工就没有忠诚的客户； 唯有不断地贡献，才能获得尊重、发展和成长； 真正的精英并不是天才，而是付出更多努力的人。 18 ◆怎么做？ 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成 任务； 有事业心和高度的责任心，把工作作为实现自我期许及团队价值的途径； 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中 去，尽心尽力采取行动去完成工作任务； 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围及需协调的工作任务； 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利 益； 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务，不达目的誓不休； 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作 做到最好； 不断丰富自己的工作内涵，发现工作的意义，探寻工作的兴趣； 能站在自己领导的层面思考问题； 今日事今日毕，今天的事不要拖到明天； 敬业不是指加班，而是通过个人积极的努力达到最好的效果； 在考虑“得”之前，首先想一下“舍”，大舍大得、小舍小得、不舍不得。 19 20 做事理念：五要（做事文化） 21 责任（责任要担当） ◆为什么这样提？ 邦泰能发展到今天，与公司创业团队以及优秀成员主人翁的责任感密不可 分。 ◆怎么做？ 把事情、项目、团队当成自己的来做； 把邦泰的事业当成自己的事业； 能主动发掘工作的乐趣和意义，能看到普通事情背后的深刻的影响及寓意； 寻求新的挑战和工作内涵的丰富化，愿意接受额外工作、愿意接受挑战性 的工作； 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措 施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况； 当出现错误时能勇敢地站出来承认是自己的错误，而不是讲理由和借口， 错误发生后能积极的总结错误在哪里，而防止以后类似的事件重复地犯； 遵循三讲三不讲“讲主观，不讲客观；讲自己，不讲别人；讲办法，不讲 理由”； 面对困难和压力时，能够迎难而上，主动寻找解决办法； 看待事情以积极的心态来应对； 主动把自己的工作做到极致，“在抱怨不公平之前，先把你的工作做到极 致”； 敢于不断地尝试，向自己发出新的挑战； 居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感； 领导在与不在一个样，在领导不在的时候松懈自己，你的工作业绩迟早会 暴露你的这种行为，而且这也是职场的大忌； 向领导汇报工作时，给领导作选择题，而不是问答题； 上班时间不做与工作无关的事情； 不达目的誓不休； 不重复地犯同样的错误； “世上无难事只怕有心人”，只要足够用心一定可以把事情做好，世界上 最怕的就是“认真”。 22 务实（工作要务实） ◆为什么这样提？ 务实就是讲究实际、实事求是。唯有实事求是，才能摒弃一些虚华、不切 实际的东西，才能明白真知、获得真果。 ◆怎么做？ 脚踏实地，踏实地开展工作； 实事求是，客观公正地对待身边的同事，无论优点还是缺点，客观认识自 己； 简单直接、公开透明、艰苦朴素； 能客观对待成绩和面临的危机“面对成功不得意，面对失败不失意”； 总是以是否有成效来对待自己的工作，而不只是自己付出了多少努力，面 临多少困难，过程多么绚烂和成功； 能以谦卑的心态对待阶段性的成果，以一种坚韧和毅力来达到最终的目的； 从是否最终有成效反观现有的各项工作，“以终为始”以未来看现在，在 开始某项工作或项目之前，先想清楚“目的是什么”； 经常思考“我现在的所作所为能为公司带来什么价值？对公司有什么推动？ 对公司的发展、经营、管理有什么帮助”； 摒弃一些虚伪、不切实际、自欺欺人的东西，而关注经营管理的核心本质； 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报以避免损失或将损失 减少到最小； 事事要落地，落地有回音； “我已经安排了”仅仅是个指令，而“我已经完成了”才体现事情已经落地； 对内协作，对外谦和； 领导要注意自身提高、加强沟通，而不是高高在上，认为高高在上才有威 信和面子是极端错误的，当你的人品和能力得到下属认可，你才有威信，也只 有当你带领团队取得成功时，你才有面子； 务实意味着定期或不定期的批评和自我批评，只有敢说自己错误的人才能 成为伟大的人、只有敢于揭自己伤疤的企业，才可能成为伟大的企业。 坦诚（合作要坦诚） ◆为什么这样提？ 坦诚，是规避沟通、合作中，心理障碍最好的方法； 你的坦诚将会换得别人的坦诚。 ◆怎么做？ 坦诚意味着阳光、透明、简单的机制； 唯有“以真心换真心”，才能促成客户、同事、合作方、股东、社会与公 司、员工、乃至相互之间的坦诚相待； 坦诚意味着不欺骗、不隐瞒； 坦诚意味着实在，没有花言巧语，说出自己的真实想法； 能积极分享自己的成功经验，同时也能坦然面对及分享自己的失败经历； 尊重别人，无论对方的身份高低贵贱、无论对方能力强弱； 23 坦诚意味着不摆架子、不故弄玄虚，能以谦卑的心态对待客户、同事及其 他合作伙伴； 坦诚意味公平的对待身边的人和事，而不是玩“权术”、“心计”。 关爱（客户要关爱） ◆为什么这样提？ 我们是一家服务性的企业； 满足客户需求是公司发展的源泉。 ◆怎么做？ 发自内心地关爱客户（包括外部客户和内部客户）； 为客户提供无微不至的关爱； 服务要学会换位思考； 倾听客户的需求，把客户的需求放在优先的地位，客户的需求应该也必须 成为我们所有工作的出发点； 包容下属由于经验不足或第一次尝试而造成的失误，帮助下属总结经验教 训，并鼓励下一次尝试；（致命的除外） 乐于看到下属的成长，“大树底下不长草”不是公司希望看到的； 倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑； 利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作； 在了解员工工作能力和工作复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及 基层人员，但需对团队的结果负起责任； 用真心换真心，用真诚来领导； 严格管理和人性关怀的相辅相成，管理是严格的爱； 给下属提供一个客观公平的工作环境、帮助员工获得成长是对下属最好的 关爱。 24 25 成效（结果要成效） ◆为什么这样提？ 成效是判断一切工作的基准点； 没有成效，邦泰将错失发展的机会，甚至被淘汰； “丛林法则”。 ◆怎么做？ “效”，既包含“效率”，又包含“效益”、“效果”； “又快又好”的阶段性战略是“用时间换空间”； 也就是我们提到的“又快又好”，“更快、更高、更强”，不断进取、永 不满足的奋斗精神； 要“有地位”，先“做到位”； 高效既指在竞争中，面对对手时，发扬大无畏的精神，敢于拼搏，敢于胜 利，也指对自己永不满足，不断地战胜自己，向更高的标准冲击； 永远保持朝气勃勃、欣欣向荣的态势； 工作的推动要“快、准、狠”； 要坚持雷厉风行的工作作风； 能力、才华、潜质等本身都不等于成效，只有有目的、有条理、有系统的 工作，才能有效； 简单、高效，“唯有简单才能长久”，不增加不必要的繁文缛节； 只有经得起绩效检验的人，才是可以提升的人； 判断管理者的标准不是下属的多少、管理的繁简，而是成果对公司的影响； “不管你是硕士、还是博士，如果你不能创造价值，就什么也不是。”不管 你来自多么显赫的公司、过去有多么辉煌的经历、有多么高的学历，在邦泰不 能创造价值，对邦泰来说你就什么也不是； “任何不赚钱的企业都是一种罪恶”，企业的赢利是实现长期持续优质服 务客户的前提，是兑现对员工、合作伙伴、股东承诺的前提，也是实现企业社 会责任的前提。 26 经营管理理念 ：九个重（经营管理文化） 27 诚信（经营重诚信） ◆为什么这样提？ “人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆”； 诚信可以降低组织内外的沟通成本，促进信任氛围的形成和团队协作精神 的培养。 ◆怎么做？ “诚”，是真心实意，童叟无欺； “信”，是恪守承诺，说到做到； 诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公； 尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 宁愿损失金钱，也不可丢掉信誉； 清清白白做人，光明正大做事； 诚信在日常工作中的表现还包括客观、公平的对待下属，“就事论事”， 而不是带个人的喜好或关系的好坏去评判下属； 取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴、取信于股东、取信于社会。 28 责任（管理重责任） ◆为什么这样提？ 以身作则是在邦泰做管理和领导的起点和基础； 只有树立榜样才能影响和带动他人； 通过自身的榜样行为来领导，比通过命令来领导有效得多； 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。 ◆怎么做？ 要求别人做到的自己首先做到； 严于律己，对自己比对同事的要求更高； 自己不愿意做的事，不要要求别人去做； 不做有违公司核心价值观的事情； 管理者自身就是企业文化和核心价值观的传道士； 管理工作在管理任务、管理团队的前提是管理自己，自身成效不高的管理 者要管理好下属或同事，那是不可能的； 不传递负面情绪，不良的情绪就像瘟疫一样会相互传染； 通过以身作则来领导或者影响他人； 通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。 29 培养（员工重培养） ◆为什么这样提？ 员工不仅是资源，更重要的是资本，不是用完就完了，而是要不断进行开 发。 ◆怎么做？ 管理重点在于发挥人的长处； “看不到别人优点的人，其本身也不会有太多优点”； 如果一名员工在进入公司几年之后没有成长、工作能力没有提高、职业心 态没有日臻完善，那管理者是有责任的； 公司及管理者需要通过各种系统、机制、方式培养开发员工的潜能，让员 工在邦泰任职期间及以后，能不断的进步； 对员工的培养需要管理者密切关注培养对象，用其所长、避其所短“发挥 其优势和潜力的同时，让其短处尽量的与工作不相关”； 乐于看到员工的成长“世界上没有哪个企业因为员工的成长，而让其上级 主管受损失的”； 不断地对员工提出更高的要求也是一种培养，“管理是严格的爱”； 允许员工因为第一次尝试所犯的错误（致命的错误除外），同时引导员工 在失败中总结教训； 培养员工需要经历四个阶段“我说你听、我做你看、你做我看、你说我 听”； 管理者首先应该是一名的培训师； 培养员工首先要为员工提供一个公平、公正的成长和评价环境； 对员工的培养一定是系统的，对心智模式、心态、理念、能力、知识等方 面的培养。 30 协作（团队重协作） ◆为什么这样提？ 团结是社会资源优化配置的必要条件，唯有团结才能取长补短，才能避免 “一言堂”、才能抵御风险； 社会专业越来越精细的今天，一个人的力量是非常渺小的，唯有协作才能 成就一番事业； “帮助别人成功，其实也是一种成功”； “拉下别人，其实证明你所处的高度也是在下面”； 优秀的团队是一流的球队，“人人都是球星”与“球队得胜”并行不悖； “我们需要的是拧在一起的拳头而不只是五根指头”。 ◆怎么做？ 团结意味着能以大局为重、以公司发展为重； 出现问题多从自己身上找原因，少指责别人； 在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，遇到问题不推 诿，问题解决后再寻找原因，扬长避短； 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从 组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益； 从组织的整体和长远利益出发考虑工作，不为局部小利而轻易打破规则和 已建立的平衡； 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护 企业利益； 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定； “先民主，后集中”决策前充分发表自己的意见，如果决策后就是不折不 扣地执行； 能与团队中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源； 31 耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕意见不完整或与自己的 想法相悖； 多发现同事的优点，发现别人优点后，真诚地加以赞美，看到别人做事的 不足时，能以对方可接受的方式指出； “君子和而不同，小人同而不和”充分尊重团队的多样性，包容同事的不 同观点，但违背原则的除外； 除非有不同的意见，否则就不是有效的决策； 多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放，多给别人一些赞扬，少在背 后说风凉话。 32 质量（项目重品质） ◆为什么这样提？ 质量是邦泰公司的生命线； 质量和服务是树立公司品牌的唯一途径； 用心做好产品和服务才是最好的营销。 ◆怎么做？ 唯有优质的产品质量和用心的服务才是创建和维护公司品牌的第一法宝； 唯有质量的精益求精，邦泰品牌才能保持永远的生命活力； 要通过不断学习标杆企业的工艺、方法、技巧，以提高现有的产品的质量； 在质量问题上“零容忍”； 对质量的提高保持永远的不满足状态。 33 服务（服务重价值） ◆为什么这样提？ 邦泰是一家服务性的企业； 服务的核心是价值的提升，优质的服务将提升产品的价值； 服务创造价值，包括资本价值、品牌价值、利润价值、市场价值、社会价 值等等； 服务他人是一种胸怀、一种心态、也是一种境界。 ◆怎么做？ “服务别人，成全自己”，邦泰人以服务为荣誉，以服务成就自己美好的 人生； “没有什么比提供给别人优质服务更有成就感了”； 给身边的人发自内心的优质服务； 在服务他人的事情上，没有身份贵贱之分，没有职位高低之分； 给员工提供及时的支持、帮助、辅导也是服务的一种表现。 34 标准（品牌重标准） ◆为什么这样提？ 文化品牌建设是生存发展的需要，是当务之急； 形象标准是代表公司的品牌，品牌就像“玉”一样需要我们精心呵护； 在客户、合作方、社会公众的心目中，每一位邦泰人都代表邦泰，我们的 每一个细节都代表邦泰。 ◆怎么做？ 标准要包括产品标准、形象标准、流程标准、服务标准、管理标准； “连衣服都穿不好的人，我不相信他能把工作做好”； 品牌是生产力，必须通过严格标准执行来落实； 关注细节，优秀与一般的差距往往在细节； 把简单的事情做到极致就是不简单，而且能重复做不犯错； 对自己的工作或呈现的成果总能发现能进一步改善的方面，精益求精。 35 分享（成果重分享） ◆为什么这样提？ 分享是为了发展得更好，“将蛋糕做大”； “财散人聚、财聚人散”； 经济基础决定上层建筑，脱离物质只谈精神是违背人性的； “只讲奉献，不计回报”是违背人性的。 ◆怎么做？ 让各利益相关方在邦泰的发展中获得对应的回报； 把邦泰的事业当成我们每个人自己的事业，迟早会有收获； 邦泰将实现从股东的邦泰到员工的邦泰、再到社会的邦泰的伟大转型； 组织内部之间知识、经验、技能、信息、权力、平台、远景等的分享也很 重要； 有了成绩要分享，别“功劳都是自己的，错误都是别人的”； 只要付出了就一定会有收获； 为保障成果的分享，公司将不遗余力地建立各种分享机制； 员工有优秀的绩效和表现要及时地给予激励； 分享成果，提升各利益相关方的生活品位是我们共同奋斗的目标。 36 成长（发展重成长） ◆为什么这样提？ 因为发展快速而倒掉的企业有很多，邦泰不追求单一“快”而没有 “质”的发展； 成长+成果=成才。 ◆怎么做？ 做一家成长型企业，“又快又好”是公司基本战略，在发展中寻求机会、 在发展中把握机遇、在发展中完善自我； “又快又好”不是单一地只是追求“快”（速度），而同时要考虑发展的 质量，要有质的成长，要“好”； 企业发展除了硬实力的提升，如销售产值、开工面积、企业规模等，软实 力的提升也很重要，如企业文化、品牌、团队、管理等； 员工要成长，就是指员工在公司工作的期间，不是简单的日复一日的工作 重复，要变“经历”为“经验”，要通过不断的学习和实践，提升自我、发展 自我； 面对失败，要看得到过程中的收获，要看到成长的代价； 面对“份外之事”，不要抱怨，要看到积极方面； 成长意味着要有“不在其位，先谋其政”的思想，为未来的机会做好准备， “机会永远都是给有准备的人”； 让自己站在更高的位置看待问题、思考工作，找到自己的不足、差距，学 习别人的长处、拓宽自己的视野和知识面，才能为自己的成长做好准备； 面对荣誉，要看得到危机，做到“胜不骄、败不馁”； 不仅要看到自身的优点、成绩，更要看到自身的不足、待提高的方面， “当你觉得很成功的时候，往往危险也不远了”； 管理是严格的爱； 把个人的追求融入到邦泰的发展中。 37 邦泰大事记 38 ◆ 2007 年 03 月，四川邦泰置业有限公司成立； ◆ 2008 年 03 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司成立； ◆ 2010 年 12 月，眉山城市公司——四川瑞辉房地产开发有限公司成立，标志着正式迈出 乐山； ◆ 2011 年 04 月，对公司产生长远影响的住宅与旅游项目“嘉州长卷”隆重奠基； 06 月，客户俱乐部——乐居汇成立，标志着“客户第一”理念的正式确立； 07 月，子公司四川中城置地营销策划有限公司成立； 07 月，与深圳康达信管理咨询项目合作，标志着公司进入管理提升阶段； ◆ 2012 年 09 月，在宜宾临港新区取得优质地块，标志着异地开发战略的深入； 12 月，“嘉州长卷”天玺项目取得当年单盘 10.5 亿元的销售佳绩； ◆ 2013 年 01 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司获乐山市首届慈善突 出贡献奖； 03 月，内江城市公司——内江邦泰置业有限公司正式成立，标志着公司进入川 东南地区； 03 月，四川邦泰投资集团成立，标志着集团化管控正式确立，并决定总部搬迁 成都； 04 月，公司“2013 ，与邦泰一起跨越”专场招聘成功举办，完成在成都第一次 公开亮相，初步树立企业形象； 06 月，集团在双流取得新项目，标志着集团正式进军成都房地产市场，同时， 双流邦泰置业有限公司正式成立； 08 月，集团搬至成都市高新区，标志着集团全川布局的格局正式形成，并为全 国性布局打下坚实基础； 09 月，集团企业文化体系建设项目——同心工程启动，为集团核心文化的梳理 和确立提供了技术依据； 11 月，集团获得四川广元地块。地块的获得是邦泰集团“十城百亿”战略部署 的重要体现，也是集团进军川北市场的第一步； 12 月，集团斩获乐山市 2 宗土地，为 2014 年百亿销售目标提供了战略支撑； ◆ 2014 年 03 月，集团品牌标志新 LOGO 正式发布，标志着集团品牌战略化管理的实施； 04 月，集团组织“我的长征”整训活动，希望通过重走长征路能达到“统一一 种思想、树立一个信念、形成一套标准、培养一支团队”。 06 月，邦泰集团在宜宾连拿两个优质地块，展现邦泰对于完成“十城百亿”目 标的决心与信心。 …… 未来需要我们共同去描绘！ 39
45 页
510 浏览
19 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 尊重他人 • 团队利益最大化，团队的成功 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的一 价值观，信念和认识 ，同时也是领导者的风 系列 系列价值观，信念和认识 价值观，信念和认识，同时也是领导者的风 格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不同 层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理念 付诸于行动的过程中。 引自: Robert H. Miles著 Leading Corporate Transformation第36页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • • • • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观体 系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中可人 都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展计划。 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将指 导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的人 和公司。它阐明了在我们之间，我们与客 户，股东，供应商，竞争者和社会团体之 间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： �说我所做，做我所说 �客观坦诚，实事求是 �超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、但 你只要把我的人留下，我就能重建一个原 IBM IBM 原本本的IBM IBM公司””—— ——IBM IBM总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造电 器设备””—— ——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他们 ITT 自己也未曾预料的高度””—— ——ITT ITT总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 团队利益最大化，个人利益服从集体利益 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚以业绩证明实 力， 提供持久不衰的 力争为股东 增值服务和产品。 创造最大价值。 崇尚个人和公司 彼此诚信， 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对中可人： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 • • • • • • 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 利益冲突时： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和//或方法。 8项““核心””能力，认为它们是实现中可 • 中可管理层定义了8 愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 • 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面 试，人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 执行力 协作力 培育力 影响力 � 积极主动 � 努力提高 � 适应环境 � 关注客户 � 提高效率 � 致力学习 � 不断创新 � 快速反应 � 分析判断 � 变革管理 � 追求附加值 � 有效决策 � 项目管理 � 关注结果 � 计划 � 流程管理 � 要事当先 � 资源管理 � 解决问题 � 战略性思维 � 协同一致 � 果断行动 � 团队领导 � 团队参与 � 珍惜差异 � 参与和启发 � 协助引导 � 提高团队实力 � 化解冲突 � 业绩辅导 � 激励 � 合理授权 � 说服 � 领导 � 全力尽责 � 倾听他人 � 表达观点 � 及时知会 � 理解对方 � � 行业知识 � 基本业务知识 � 系统知识 � 消费者知识 � 组织行为知识 � 技术知识 � 尊重他人 � 遵守职业道德 � 维护公司的利益 � 实事求是 � 以身作则 � 激情活力 � 积极回应 沟通力 专业力 建议指导 � 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 �采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 �积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 �了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 致力发展 • 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点;; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调整 工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 �明确长期和短期目标，分析现 状，从而制定可行的计划 �组织资源，高效工作，达成个 人，团队和组织的目标 �采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的 情况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重点对目 标采取必要的修正 • 行动计划 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价值 观，制定全面的行动计划 • 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景， 按照组织的优势劣势来计划 • 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解 决方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响， 从而提供相应的支持.. • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流 程.. • 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的 ABC 评估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或ABC ABC分析法.. • 追求高附加值 为企业增加价值是我们的基本目的.. • 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保 证客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 � 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 �发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用 跨部门资源以达成最佳解决方案。 • 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以 开放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以 达成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效 益，对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂问题。团 队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应影 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进行 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 � 建立和保持建设性的伙伴关 系 � 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 �关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验.. • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明 确大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可 他人的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更 加明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 � 提供积极的意见和建 议，以影响他人的决策， 并激励他们采取行动.. � 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助 他人决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采 取行动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取 行为的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会， 鼓励行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 � 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 � 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得 被倾听和理解 • 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 • 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展.. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 �了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 � 理解影响组织和客户的内 在和外在因素 �在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解.. � 拥有足够的专业知识以追 求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业绩 沟通 • 专业知识//行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 � 保持高度的职业精神 � 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有 尊严的态度待人处世。 • 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳 重，遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较 高的要求。 • • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾 于公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
53 页
514 浏览
61企业文化-吉利VS沃尔沃
组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振 吉利简介 沃尔沃简介 吉利企业文化 沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突 吉利与沃尔沃的文化整合 小结 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业。 1997 年进入轿车领域以来，凭 借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得 了快速的发展，资产总值超过 200 亿元，连 续七年进入中国企业 500 强 , 连续五年进入 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新 型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业 50 年发展速度最 快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥 和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基 地，拥有年产 30 万辆整车的生产能力。集团 现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人 豹中国龙。等八大系列 30 多个整车产品。 吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上 海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同 的品牌诉求。 李书福， 1963 年出生于浙江省台州市。燕山 大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政 协委员。浙江吉利控股集团董事长 集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大 学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学 生超过 4 万人；培养了万名毕业生，为中国汽 车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会 委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院 和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开 学，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和 EMBA 学员带着研发项目和管理课题正式入学 就读； 2007 年 5 月“吉利－同济汽车工程研 究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联 合开发、联合办学的新模式。 学北 京 吉 利 大 海南大学三亚学院 企业愿景：让世界充满吉利 企业的使命：造最安全、最环保、最节能的 好车，让吉利汽车走遍全世界！ 2007 年 6 月，吉利集团开始进行战略转型，争 取用 3-5 年时间完成从单纯的低成本战略向高 技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。 华普 英伦 人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些 年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经 济型车的代表。 帝豪 英伦 2011 年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公 司内部实行了分品牌事业部的营销体系。 沃尔沃，英文名为 Volvo ，原为瑞典著名汽车 品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安 全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企 业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界 20 大汽车公司之一。创立于 1927 年，创始人是古斯 塔夫 · 拉尔松和阿萨尔 · 加布里尔松 为现代家庭创造 最安全，最令人 激动的汽车体验 IROL 滚滚向前 让交通事 故成为过 去 标志 使命 愿景 安全，品质， 环保 成为世界上最令 人憧憬和最成功 的顶级汽车 目标 价值观 在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价 值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于 1927 年成立至今，沃尔沃已推出大量具有 前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人 身安全为准则。 沃尔沃的创始人 Assar Gabrielsson 和 Gustaf Larson 曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃 尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以 后还是这样，永远都将如此。” —— 安全 · 避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ · 减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ · 推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！ —— 品质 —— 环保 文化冲突的四个层面 1 、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器 设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ） 2 、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ） 3 、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企 业的管理制度 ） 4 、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动 的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业 精神为核心的价值体系 ） 具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固 执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个 来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的 汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销 量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人 精神层面的沟通等问题 吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品 牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体 获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在 成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中 心 沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使 沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔 沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术 潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地 位。 沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本 土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 企业整合的模式 1 ，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能 赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业 原有文化又很弱的情况） 2 ，渗透式（适用于并购双方的企业文化强 度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文 化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企 业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调 整原有文化中的某些弊端的情况） 3 ，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质 企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚 至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改 变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差 异而产生大的矛盾冲突的） 4 ，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文 化，同时并购企业文化也不十分强大） 由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差 异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度 和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于 并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行 整合 。 中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美， 美人之美，美美与共 , 天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之， 万物将自化。———道德经 仁者无敌 福特掌“沃”刚过 10 年，之所以成绩平平，一个 极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆 人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥， 老虎成病猫。 李书福明确表示，这不可能是吉利的做法， “我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目 前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要 把老虎从笼子里放出来。 李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会 直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清 楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个 特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根 基的品牌，也就失去了生存的价值……今后， 吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。” 李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好， 最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企 业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地， 不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚 洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。 一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果 原地踏步，或者越做越差，什么问题都来 了。” 并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题， 首先要很好地认清两者各自企业文化的特点， 接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后 根据并购目的选择合适的整合方式。
36 页
478 浏览
72 精品企业文化介绍
走进企业文化 第四组 管理学基础 王鑫 什么是文化 文化就是我们的生活方式和我们认识世界 的方式。 文化就是你的典型行为与典型认识 文化的力量 人们将这些赖以文化要素规范化、制度化、法律 化、神圣化，就变成了人们尊崇的文化模式。这 种文化模式被社会群体成员所共同认可和接受之 后，就具有了超越个体价值观念的性质，形成了 社会群体共同的价值观念和价值模式。 人们只有按照文化模式所确定的价值标准进行 选择，才是合法的、规范的，才为社会多数成员 所、接受和承认，否则个人选择本身便被社会视 为无价值的，甚至遭到打击和排斥。 企业文化的内容 主要是指管理的指导思想、管理哲 学和管理风貌，它包括价值标准、 经营哲学、管理制度、行为准则、 道德规范、风俗习惯等， 企业文化的作用 统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工 的自我控制。 激励职工奋发进取，提高士气，形成创业动力 它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思 想基础，有助于提高企业对环境的适应性。 有利于改善人际关系，使群体产生更大的协同力 有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业 的影响。 成功企业的企业文化 IBM ：以人为核心，向所有用户提供最优质的服务 ；职 工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则 ；尊重个人， 服务、完全主义三信条 HP ：只要给职工提供良好的工作环境并相信他们，他们 就能做好工作。公司有关心和尊重个人以及承认个人成就 的传统 飞利浦：使客户感到满意 ；成功履行承诺 ；相互依存 摩托罗拉：发掘我们内部的创造力，自我追求自我革新， 不断改进，提供优异的产品，光荣的服务社会 成功的企业文化 索尼：提升日本文化与国家地位，愿为先驱，做 不可能的事情 迪斯尼：带给千百万人快乐，狂热地注意细微末 节；创造力、梦想、想像力 默克：保护和改善生命，药品意在治病救人，不 在以本求利，想像力和创新。 通用：在我们服务的每一个市场中，要成为数一 数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的 活力。 为什么要学习华为？ 为什么？ 一、华为令人震撼的成功。 18 年前，华为只有 6 名员工、 20000 元注册 资金； 18 年后的今天，华为年销售额达到 453 亿元，在印度、美国、瑞典、 俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影 响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁 的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华 为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得 · 德鲁克曾指出的：“创新的 成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上 的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析 华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 关于华为 公司简介 企业文化 解决方案 主要产品与服务 华为 深圳外景 The history of development 电子科技有限公司创建于 1988 年 , 深圳 , 香港公司的销售 代理的生产专用小交换机 ( 交换机 ) 开关。 1992 年开始研发和发射农村数字交换的解决方案。 1997 年发射无线 GSM-based 解决方案。 1999 年建立研发中心印度班加罗尔里 2000 年建立研发中心 , 斯德哥尔摩 , 瑞典。 2004 年建立合资企业西门子开发 td - scdma 的解决方案 2005 年国内销售订购超过国际合约第一次 ? 选择作为首选 电信设备供应商以及标志全球框架协议 ,? 选择沃达丰作为首 选为网络 (21CN) 供应商英国电信 (BT) 提供的服务网络访 问 (MSAN) 部件和光传输设备 上海 2006 年建立联合研发中心与摩托罗拉发展 UMTS 技术 2008 年被美国《商业周刊》为一体的的世界最具影响力 的公司，第一个大型商业部署 UMTS / HSPA 在北美 , 为 TELUS 和加拿大第一申请人受 ( 世界知识产权组织国际知 识产权组织的专利合作条约 PCT),(2008 年出版的 1,737 应用下 , 占 10% 的专利全球。 2009 全球市场份额排名二号广播传递访问设备上成功世界的第 一张 LTE / EPC 贸易网络 TeliaSonera 在杭州展开世界 的第一张端到端的 100 克从路由器到解决传输系统。 2010 年，华为以年销售额 218.21 亿美元，首次入围美 国《财富》杂志世界 500 强，排名第 397 位，净利润达 26.72 亿美元。 华为 文化 华为企业文化 华为企业精神 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为总裁任正非 说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永 不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。 用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终 的胜利，原因只有一个——团结：即使再强大的 动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度 外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心 就是互助。 企业管治 华为技术华有限公司。 (“ 公司”或“华为” ) 是在 中国的全资子公司 , 深圳华为投资和控股有限公司。 (“ 华为控股” ) 。华为控股是独资公司雇员的 , 没有 任何第三方持有任何的股份。 2009 年 12 月 31 日的股东及其各自的富华为控股如下 华为控股实行员工持股计划 (“ 计划” ) 通过结合 , 目前 61,457 涉及受雇员工为 , 行使权利通过共同选 出来的代表。此外 , 该方案有效地效能的员工个人目 标的公司的长远发展 , 培养的持续成功华为公司。 华为公司是全球领先的电信解决方案供应商 1 建立了端到端的优势 , 在电信网络基础设施、应用及软件、职业 服务和设备 , 综合优势 , 尤其在有线、无线和 IP 技术。 2 华为得到了在同行业中处于领先的地位 All-IP 收敛的年龄。 3 他们的产品和解决方案已经部署在 100 多个国家 , 去事奉 45 世 界顶尖的 50 电信运营商 , 以及世界上三分之一的 populationTWO billion 华为已经确立了明确的、综合治理体系 , 这个声音的基 石和公司绩效持续发展。 此外 , 华为有 36 个培训中心在世界范围内 , 以帮助客户 和当地人民学习先进的管理、技术等。他们坚决相信其 全球业务的本地化 , 一定要记得雇本地雇员。这不仅保 障当地市场的理解 , 而且有助于当地的经济体系 , 增加 就业 , 尤其是在欠发达地区 关于华为 公司简介 企业文化 解决方案 主要产品与服务 关于华为 公司简介 企业文化 解决方案 主要产品与服务 什么是成功 ? 经九死一生还能好好地活着，这才是 真正的成功。华为没有成功 , 只是在成长。 ——任正非 ： Thank you for your attention ！ www.huawei.com 学习完华为企业文化，给我留下的一点启示 : 华为文化对我的启示：加强时间管理意识。 我是一个有拖延症，同样在做事效率，处事条例 方面还欠缺的人，通过对华为时间管理内容的学习， 给了我很多启示。根据时间管理的六项基本原则， 一，要明确目标，在以后的学习生活中，要预先 制定好计 划，明确今天当天要做的事。 二，是合理的分配时间，制定计划时留有可变化 的余地。 三，是与别人的时间取得协作。 四，是制定规则，遵守纪律。 物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。 谢谢聆听 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION 15333242667 2523960903@qq.com http://meihua.docer.com
31 页
479 浏览
74 《企业文化落地本土实践》全文电子版
华夏基石方法 企业文化落地本土实践 王祥伍 谭俊峰 著 电子工业出版社 目录 第一章 复杂的文化转基因工程 ..................................................................................................... 5 第一节 企业文化建设的普遍尴尬......................................................................................... 5 花钱买折腾....................................................................................................................... 5 知行难合一....................................................................................................................... 5 第二节 问题的关键在于理念落不了地................................................................................. 7 绕不开的三条河：理念、信念和习惯........................................................................... 7 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 ........................................... 7 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行............................................................. 9 知：把老板理念变成企业理念..................................................................................... 10 信：把企业理念变成企业信念..................................................................................... 11 行：把企业信念变成员工习惯..................................................................................... 12 第一篇 知——从“企业家”的理念到“大家”的理念 ......................................................... 14 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播 ....................................................... 14 第一节 正式传播................................................................................................................... 14 利用会议公文系统传播................................................................................................. 15 通过培训过程传播......................................................................................................... 16 充分调动内部媒体资源................................................................................................. 17 书籍也是一种好的媒体................................................................................................. 18 第二节 非正式传播............................................................................................................... 19 外婆、文人和和尚的力量............................................................................................. 19 企业中看不见的人际网络............................................................................................. 20 比超级病毒还活跃的故事............................................................................................. 23 如何整理自己的文化故事............................................................................................. 25 第三章 如何让理念变成氛围——建筑与标识 ........................................................................... 28 第一节 理念与建筑............................................................................................................... 28 用建筑风格表达理念..................................................................................................... 28 在空间布局中嵌入文化................................................................................................. 30 中国企业的文化盲区..................................................................................................... 32 第二节 理念与标识............................................................................................................... 32 1 LOGO 本身就是媒体.................................................................................................... 32 传递文化是 LOGO 之责............................................................................................... 34 如何让 LOGO 承载文化............................................................................................... 36 第二篇 信——从大家的“理念”到大家的“信念” ............................................................... 38 第四章 如何让企业家发挥作用——言语与行动 ....................................................................... 38 第一节 企业家“言”的影响............................................................................................... 38 企业家就是文化牧师..................................................................................................... 38 文化牧师的典范——任正非......................................................................................... 40 第二节 企业家“行”的影响............................................................................................... 44 深思熟虑的行为榜样示范............................................................................................. 45 经常关注、要求和控制的方面..................................................................................... 48 分配稀缺资源所遵从的标准......................................................................................... 49 分配报酬地位所遵从的标准......................................................................................... 50 对紧急事件和危机做出的反应..................................................................................... 51 人事任免进出所遵从的标准......................................................................................... 54 第五章 如何让理念变得有力——政策与制度 ........................................................................... 56 第一节 理念和制度的冲突与制度审计............................................................................... 56 理念借助制度获得力量................................................................................................. 56 警惕制度与理念的对抗................................................................................................. 59 通过制度审计理顺关系................................................................................................. 61 第二节 基于理念的制度设计与创新................................................................................... 62 制度设计需要大智慧..................................................................................................... 62 制度设计要靠自己人..................................................................................................... 63 第三节 业务政策制度的设计与创新................................................................................... 64 供应政策制度的设计与创新......................................................................................... 64 研发制度流程的设计与创新......................................................................................... 65 生产制度标准的设计与创新......................................................................................... 66 销售与售后政策制度的设计与创新............................................................................. 68 第四节 组织和财务政策制度的设计与创新....................................................................... 70 财务政策制度的设计与创新......................................................................................... 70 组织制度的设计与创新................................................................................................. 71 第五节 人力资源制度的设计与创新................................................................................... 74 招聘标准的设计与创新................................................................................................. 74 评价标准的设计与创新................................................................................................. 76 分配制度政策的设计与创新......................................................................................... 77 培训制度政策的设计与创新......................................................................................... 78 第六章 如何让理念变得生动——仪式与活动 ........................................................................... 80 第一节 仪式与文化............................................................................................................... 80 作为治国要点的仪式..................................................................................................... 80 仪式是表演价值观的戏剧............................................................................................. 82 第二节 仪式的特点............................................................................................................... 84 仪式活动具有非日常性................................................................................................. 84 程式是仪式的表现手法................................................................................................. 85 象征意义是仪式的精髓................................................................................................. 86 2 第三节 仪式的种类............................................................................................................... 87 社交中的仪式................................................................................................................. 87 工作中的仪式................................................................................................................. 88 管理中的仪式................................................................................................................. 89 表彰时的仪式................................................................................................................. 90 第四节 仪式的设计............................................................................................................... 91 紧扣企业自身的文化理念............................................................................................. 91 结合企业自身的业务特点............................................................................................. 92 程序设计是仪式设计的关键......................................................................................... 92 第五节 企业文化活动........................................................................................................... 92 娱乐性文化活动............................................................................................................. 93 主题性文化活动............................................................................................................. 93 文化活动的策划............................................................................................................. 94 第三篇 行——从大家的“信念”到大家的“行动” ................................................................. 96 第七章 如何实现理念向行动的突破——英雄与经验 ............................................................... 96 第一节 英雄人物的作用....................................................................................................... 96 使成功可望而且可及..................................................................................................... 97 提供成功的样板角色..................................................................................................... 98 作为企业对外的象征..................................................................................................... 99 保持企业的核心特色..................................................................................................... 99 设定日常工作的标准................................................................................................... 100 激励员工的有效手段................................................................................................... 100 第二节 企业英雄的分类..................................................................................................... 101 自然形成的英雄........................................................................................................... 101 人为造就的英雄........................................................................................................... 106 第三节 英雄人物的塑造原则和雷区................................................................................. 108 按照企业文化要求选择人........................................................................................... 108 与企业的奖项设计相结合........................................................................................... 109 与核心岗位的设定相结合........................................................................................... 109 第四节 英雄人物的事迹传播与经验推广......................................................................... 110 英雄事迹的传播........................................................................................................... 110 英雄经验的推广........................................................................................................... 111 第八章 如何让理念变得可操作——行为与规范 ..................................................................... 112 第一节 关于员工行为规范的研究..................................................................................... 112 行为规范是做人做事的规范....................................................................................... 112 对行为进行规范是合作的前提................................................................................... 112 行为规范的分类........................................................................................................... 113 第二节 行为规范制定的两种常规方法............................................................................. 120 价值观加场景的系统演绎法....................................................................................... 120 针对现实问题的重点归纳法....................................................................................... 121 详细规范与粗略规范................................................................................................... 122 第三节 管理者行为规范..................................................................................................... 123 第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估 ..................................................... 126 第一节 企业文化落地的规划与部署................................................................................. 126 3 选定适合自己的落地策略........................................................................................... 126 保持工作的持续性和渐进性....................................................................................... 127 第二节 企业文化落地的组织与分工................................................................................. 128 企业文化建设组织体系............................................................................................... 128 各层级工作职责分工................................................................................................... 129 落地主要工作管理流程............................................................................................... 130 第三节 企业文化落地的评估与改进................................................................................. 131 过程性评估的指标库................................................................................................... 131 结果性评估的指标库................................................................................................... 133 企业文化评估的应用................................................................................................... 134 4 第一章 复杂的文化转基因工程 第一节 企业文化建设的普遍尴尬 花钱买折腾 中国企业从上世纪 80 年代初期就开始关注企业文化问题，大量有关企业文化的书籍被 引进中国，例如威廉·大内的《Z 理论》 、帕斯卡尔的《日本企业管理艺术》、汤姆·彼得斯 的《追求卓越》 、约翰·科特的《企业文化与经营业绩》、埃德加·沙因的《企业文化与领导 力》 《企业文化生存指南》 、阿伦·肯尼迪的《企业文化》 、吉姆·柯林斯的《基业长青》等， 国内学者也开始根据自己的理解出版了各种各样的企业文化理论与建设实践方面的书籍。 与此同时，从事企业文化培训和咨询的个人和公司开始大量涌现，广播、电视、网络上 企业文化培训的相关内容比比皆是，从事企业文化咨询的公司多达上万家。各种各样的企业 文化研究机构，例如企业文化研究会、企业文化促进会纷纷出现，文化论坛、文化会议、文 化报刊和杂志等更是层出不穷。 经过将近三十年的学习与传播、探索与实践，企业文化在中国的管理学界和企业界都已 经得到足够的重视。很多企业家谈起企业文化来都头头是道、口若悬河；很多企业、政府单 位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、价值观、精神等文化理念。对比一下中国企 业（包括其他组织）所提的文化理念，绝对不比世界上任何一个伟大的企业的文化理念差， 单纯从文字上看，甚至比他们的更好、更成体系、更有文采。 《华为基本法》 《华侨城宪章》 《新奥纲领》 《白沙文化法典》等，不胜枚举，仅听听这些称谓就感觉很有文化。 这些理念出台后往往被寄予厚望，希望能够由此走向卓越和基业长青之路。但是，几年 过去了，除了口头上的文化词汇与世界接轨越来越快以外，一切照旧， “山还是那座山，牛 还是那头牛，人还是那群人” 。环境没变、语言没变、行为没变、氛围没变、服务没变、产 品没变、业绩没变，当然命运也没有改变，大部分企业是“银子花了，眼界开了，企业折腾 了，一切还是老样子” 。 知行难合一 几年前，我们在给一个电信类企业进行文化诊断时，发现这样一个现象：该企业所属的 几十个省级公司中都不同程度地存在着“理念先行，行为滞后”的情况。我们进行了四组配 5 对研究，每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该 是什么” ，判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的”。统计规律发现对理 念的认同远高于对行为的评价。如表 1-1 所示。 表 1-1 “理念先行，行为滞后”的统计支持 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（83%） 员工职业生涯规划做的很好（24%） 处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%） 公司已建立了公开处理冲突的机制（18%） 让顾客满意，应优化服务交付过程（65%） 目前的服务交付过程让客户满意（47%） 营销人员收入应取决于业绩（89%） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（13%） 根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过 88%的被调查者理念与行为差异 度大于零，有 50%的人差异度大于 17，30%的人差异度大于 24，10%的人差异度大于 36， 表明理念先于行为的差异程度比较大。 如图 1-1 所示。 图 1-1 理念和行为的评价差异度 通过近些年对中国企业文化建设近距离的观察， “理念先行，行为滞后” “知行不合一”， 或者用中国人民大学彭剑锋教授的话讲“理念在天上飘，行为在地上爬”的现象，在中国企 业中大量存在，甚至可以说是中国企业文化建设方面的普遍现象。而且，正是这种现象的广 泛存在，导致企业文化建设的屡屡失败，导致中国企业处于上文所提及的“尴尬”状态。因 6 为一种先进的文化理念，若想发挥作用，并最终提升绩效的一个必不可少的环节是文化理念 必须转化成行为习惯。因为即使是再强大的思想，不通过行动，也不会有任何力量。 第二节 问题的关键在于理念落不了地 企业文化建设，为什么陷入尴尬境地，关键原因在于新理念落不了地。 绕不开的三条河：理念、信念和习惯 企业文化落地本质上是将企业家所倡导的理念转变成企业员工的共同信念和习惯的过 程，这中间需要经历几个必须的过程。 第一，从企业家所倡导的理念到企业全体员工所理解的理念的过程。这个过程需要大 量的传播、培训、沟通工作。在很多企业，企业家所倡导的理念和企业员工所实际理解的理 念并不一致，这是企业文化落地需开展的第一个环节。 第二，从“理念”到“信念”转化的过程。 “理念”和“信念”之间虽然只有一字之差， 却存在着相当远的距离： “理念”是通过理性思考认可的一种观念，是人们经过长期慎重的 思考并认为正确的观念；而“信念”则是融入了人的情感、深入到了人的内心，甚至变成一 种无意识状态、被人完全接受了的观念。很多企业家和员工共同拥有的是一种共同理念，而 不是一种共同信念，由理念到信念的转化是企业文化落地的第二个环节。 第三，从企业员工共同的信念到企业员工共同习惯的过程。这个过程需要经过大量的 实践、探索、试错和失败，不仅需要行动的勇气，也需要成功的激励。很多观念在大家内心 中是认可的、坚信的，但在实践中大家却常常会身不由己，滑入与自己信念相悖的习惯中。 由企业员工共同的信念转化为企业员工共同的习惯，这是企业文化落地的第三个环节。 简而言之，企业文化落地，本质上是把企业家的理念转变成企业全体员工共同理解的理 念，再由企业全体员工共同理解的理念转变成全体员工共同认可的信念，最后由全体员工共 同认可的信念转变成全体员工共同养成的习惯的过程。 企业文化落地所包含的三个环节就如从现实到达彼岸世界必须要趟过的三条河一样，每 一条河都绕不过去。 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 7 很多人在认识上有个误区，认为一个企业提倡的文化就是存在于企业的真实文化，实 际不然。企业所提倡的文化往往与企业中真实存在的文化是两回事，就如同理念和信念是两 回事一样。一个企业所提倡的文化本质上是该企业希望塑造的理想文化。 所谓的理念，最多也仅是从道理上想通了的一些念头，而只有这些理念变成一种毫不 怀疑的信念融入人的心灵，并成为人的日常习惯进而融入言行，企业所提倡的文化或理念才 能变成现实的、真正的文化。这中间需经历一系列复杂的思想斗争、情感斗争和利益斗争， 要克服各种各样的焦虑、痛苦、挣扎以及反复，最终才有可能变为现实。 理想的文化要想变成现实的文化，至少要克服以下三个基本困难。 第一，因文化变革而引起的利益格局调整。任何一项新文化的引入，都意味着企业不 同群体之间利益格局的调整。实际上，从某种角度来说，任何文化建设都是文化变革，而文 化变革能否成功，决定于能否有效排除因利益格局调整而带来的阻力。 第二，因习惯改变而引起的心理上的焦躁和生理上的不适。新文化的导入必然意味着 旧习惯的改变。现代心理学证明，人们在旧有的习惯状态下是最舒服的，而一旦脱离这种状 态，会给人们带来心理上的焦躁感和生理上的不适感。人们也由此会不自觉地对任何新文化 产生抵制心理，这种阻力也是新文化导入时所必须克服的。 第三，新文化的导入必须忍受短期内效益下降的痛苦。从理论上讲，新文化可以提升 效率及效益，但从实际的演变过程来讲，人们在建立一种新文化之前，首先要放弃旧有文化。 这就意味着在新的文化和习惯没有建立之前，原有的也会暂时失去作用。此段时间的长短， 因新文化学习的难易度而异，越难则时间会越长，而时间越长，就意味着企业在变革中会损 失越多的当期效益。 上述三个问题是任何企业在导入新文化的过程中绕不过去的三座大山，其中任何一座 大山都可能阻断新文化建设的进程，很少有企业能够同时翻越三座大山，这正是中国大部分 企业在文化建设方面难以取得成效的关键原因。 若想翻越这三座大山，企业必须做出系统的安排及长期的打算，必须拿出足够的勇气 和毅力，必须像建设一项伟大的工程一样进行精密的设计，唯有这样才有可能成功。企业 文化建设绝不是喊喊口号，贴贴标语就可以轻易完成的，企业文化建设本质上是一项复杂的 系统工程。 企业文化落地不是一个单独的动作，而是一个连续的过程，是一个文化理念被广泛传 播的过程，是一个文化理念被企业成员广泛认知的过程，是一个文化理念被企业成员深度认 8 同的过程，是一个从相互承诺到共同行动的过程，是一个从共同行动到共同习惯的过程。企 业只有顺利完成这一过程，实现文化的落地，才能提升经营绩效，形成核心能力。 和企业文化内部落地相似，全面的企业文化落地的内涵存在着另外一层含义，即企业 文化理念被企业外部人士所认同并转化为相应的支持企业发展的行为：如客户信任企业的价 值观并转化为对企业产品与服务的持续购买行为，转变为客户忠诚；股东信任企业的理念并 转化为在投资上的进一步支持；合作伙伴信任企业的理念并转化为与企业长期的、积极的互 利合作行为；竞争对手信任企业的理念转化为对企业的尊重和市场中的理性竞合行为；政府 信任企业的理念并转化为对企业的长期支持等。 所以，实际上企业文化落地是指，企业文化理念，或者称企业价值观，为企业内部员 工和外部相关利益者所认同并转化为相应的支持企业的行为的过程。 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行 企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环 节虽并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节必须都获得成功， 企业文化才能够真正实现落地。 目前，国内企业在企业文化落地过程中大部分未能获得成功，根本原因在于只关注了 其中一两个环节的工作，而不是同时关注三个环节并保持三个环节的良性互动。 企业文化落地必须针对这三个环节进行有针对性的工作设计和系统性的安排。华夏基石 作为一家长期从事企业文化建设咨询的公司，在帮助国内外企业进行企业文化建设时，有机 会学习和了解了很多优秀企业文化落地的成功经验，同时结合自己多年的思考和研究，总结 出了企业文化落地的系统模型——“知信行”模型。 “知信行”模型针对企业文化落地过程中需要开展的大量繁杂的工作进行了全面地梳理 和系统地架构，并在各项文化落地工作的实施顺序上进行了系统性排序。该模型自诞生以来 已在华夏基石辅导的几百家企业的文化落地实践中得到应用并取得了显著效果，通过自学并 自觉应用于自身企业文化建设实践的企业更是不计其数。 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型，如图 1-2 所示。 9 图 1-2 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型 知：把老板理念变成企业理念 “知”的环节要解决的核心问题是如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道 并理解的理念。这个阶段工作的一般目标要求是：企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。可以通过问卷调查、现场提问和正式考试等方式获得可靠的 数据进行具体效果评估。 要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式： 一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播。事实上，物化传播 也可以合并于正式渠道的传播中。 正式渠道传播主要包括内部报刊杂志系统传播、内部网站传播、内部文化墙报传播、内 部会议系统传播、内部公文系统传播、内部员工手册传播、内部员工培训传播、外部媒体传 播、外部品牌传播等形式。正式传播的优势是渠道现成、传播精度准确、传播速度快等特点。 利用企业中正式的传播网络进行文化传播，是企业文化落地过程中达到“知”的目标的主 要途径。 非正式渠道传播主要是利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播。企业就 是一个小社会，除了组织规定的信息传播网络外，会存在一种基于人际关系的非正式传播网 络。美国文化学者阿伦·肯尼迪曾经描述过这种非正式网络，在这种网络中会存在“讲故事 者” “教士” “密探” “幕后题词者” “秘书消息提供者” “小道消息提供者”和“小团体”等 七种典型的文化角色，他们构成了企业非正式文化网络中的主要载体，是非正式文化网络中 最活跃的份子。 10 聪明的企业家总是会巧妙利用这种客观存在的非正式网络传播他们所倡导的文化理 念。非正式传播网络中传播的往往不是文化理念本身，而是反映着这些文化理念的各种各样 的故事和传说。故事既是文化理念非常好的载体，也是文化理念传播中极为重要的形式，不 仅仅社会文化理念是这样传播的，例如圣经故事和中国的二十四孝图，企业文化理念也是这 样传播的。例如 IBM、惠普、海尔等公司文化之所以名声远扬，他们独特的企业文化故事 起到了极为重要的作用。所以，优秀的企业家大都是讲故事的高手，例如张瑞敏等。 该环节具体操作的详细介绍在第二章和第三章。 信：把企业理念变成企业信念 “信”的环节要解决的核心问题是，让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐 变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标是，全体员工对企业家所提倡文化理 念的相信度。 知道一种理念很容易，但知道了并不意味着相信，并不意味着内心认同，更不意味着会 成为信念。大多数企业的情况是，企业家所倡导的理念员工都知道，但就是没人相信。企业 家讲的时候，大家附和一下，企业家讲完，大家也就变成了耳旁风，根本不会往心里去。 企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施， 这些措施主要包括：领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者） ，制度 的修订和完善，氛围的营造和强化。 领导的关注和示范是让员工相信理念的基础。一种理念，企业领导如果只是口头讲讲， 讲完之后在实际工作中不关注落实情况、不与日常经营管理活动结合、甚至自己也不在行为 上身体力行，那样的话，员工就不可能相信。因为企业领导的日常言行就是企业文化的风向 标和指挥棒，企业领导的言行重视什么，员工也就会相信什么，企业领导如果在日常言行中 不重视，员工的相信就无从谈起。 制度的修订和完善，是让员工相信理念的关键。制度和理念相比，最大的特点和优势 是具有强制性，而且这种强制性一般是和员工的切身利益紧密相关。企业倡导的理念如果能 够在企业的制度中处处得到体现，那么，这种理念就非常容易取得员工的信任。否则，如果 一种理念不能够得到制度的支撑，甚至有时候企业现实的制度和企业倡导的理念是相悖的， 那么，企业倡导的理念注定无法让员工相信，因为相信者不能从中受益。所以，在“信”的 阶段，企业根据倡导的理念及时修正和完善配套的制度是让员工相信的关键。 11 氛围的营造和强化是让员工相信理念的重要推进剂。仪式活动和理念相比，往往比理 念更为生动，员工在参与仪式活动的过程中能够切身感受到一种理念重要性和必要性，这种 体验对于员工相信理念非常重要。一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验往往胜过一百次苍 白抽象的理念说教。仪式活动相对于理念就像电影与脚本，企业文化理念只有以电影的形式， 而不只是以脚本的形式呈现在员工面前时，才容易被员工接受和相信。中国当前很多企业还 没有充分意识到仪式活动在促进员工认同理念方面的作用，要么完全没有仪式活动，要么就 把仪式活动完全文艺化或文体化，变成一种与文化理念无关的纯粹娱乐活动，这方面是需要 下大功夫去努力改进的。 该环节具体操作的详细介绍在第四章、第五章、第六章。 行：把企业信念变成员工习惯 “行”的环节要解决的核心问题是，让全体员工自觉实践自己已经相信的、企业家所提 倡的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段 工作的目标是，全体员工行为与理念的符合度。 员工在相信了一种理念以后，甚至把这种理念变成一种信念之后，也并不必然会去行动， 更不会自然而然地形成习惯。因为从信念到行动，再到习惯，是需要行动尝试、行动学习和 行动固化的，这既需要勇气和毅力，又需要标杆和方向，因为“相信”和“行动”毕竟是两 码事。 英雄模范在促进员工从信念转化为行动方面，往往会起到关键的作用。因为英雄模范往 往是企业倡导理念的率先探索者，执行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原来抽象的 理念会变得生动，原来可望而不可即的事情会变得很接近，原来无路可走事情会变得有了明 确的路径，原来没人敢做的事情会变得没那么可怕了，这就是企业中英雄榜样的作用。企业 文化落地的过程中如果运用好了英雄榜样，从信念到行为就会找到一个突破口，就会打开 从量变到质变的起点。刚开始是一个人、两个人这样做，树立为英雄榜样以后，就会有千百 人跟着做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不会太难，只要有一个人做了，更多的人 做就不会太难。 这方面，目前中国企业普遍存在的问题是，不擅长英雄榜样人物的树立。一些企业要么 干脆不做，要么把英雄模范当成一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发完荣誉之后就没有了 下一步动作，这两种方式都不能发挥英雄模范在推进行动中的作用。 12 经验推广是为了保证英雄模范作用的发挥而必须紧跟着要做的事情，之所以把这一活动 和英雄模范的树立分开就是为了避免刚才提到的仅仅把英雄模范作为荣誉称号或精神激励 的误区。英雄模范树立起来后，紧接着要做的就是把英雄模范的行动经验进行总结提炼， 然后通过英雄模范现身说法的方式及时向全体员工进行推广。这方面，我们国家做的相当 不错，类似于英模报告团、时代先锋人物报告会等形式就是一种经验推广。企业中也需要这 种形式的报告会，这种形式是重要的，而且是必不可少的，否则，英雄模范的示范、探索和 推动作用就会大打折扣。 行为规范是把众多英雄模范人物或者外部标杆企业，在企业文化理念行动化过程中已经 证明是稳定的、正确的、确实很好地贯彻了理念的行为经验正规化、成文化的过程。相对于 英雄模范来讲，行为规范对于行为的指导更为明确。如果说，英雄模范还处在行为的探索 期的话，那么，行为规范的出台则意味着对于体现理念的行为指向已经处于成熟期。这时 候及时把已经相对成熟的行为经验文字化、规章化更容易在全体员工中推广，也能够更快地 推进员工理念行为化、习惯化的进程。 很多企业已经意识到行为规范的作用，现实中也比较重视行为规范的起草工作。但这一 工作存在的误区是，起草行为规范只是注重外部标杆经验的借鉴，有的甚至连借鉴也算不上， 可谓抄袭，而不是注重企业自身英雄模范实践经验的总结和固化，没有根据实践探索情况及 时进行更新和完善。 这方面的内容具体在第七章、第八章、第九章详细说明。 所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、 理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面 开展工作。此外，还要注意避免文化落地实施过程中的“烂尾楼”和“独角戏”。 13 第一篇 知——把“企业家”的理念变成“大家”的 理念 如何利用企业的正式和非正式传播渠道让理念不胫而走？ 如何让企业的环境也成为一种静默而强大的文化场？ 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式 传播 第一节 正式传播 一个企业的文化理念要想转化成为员工的行为习惯，转化为企业各相关利益者绝对的 信任和相应的行为习惯，第一步需做到的是，企业文化理念必须得到广泛传播。企业必须要 做到，使自己的价值理念能够被“干部精通、员工熟悉、客户知晓” ，不能做到这一点，其 他便无从说起。要使企业的文化理念得到有效传播，必须研究企业文化理念在企业内外传播 的网络渠道和传播的客观规律。 企业文化理念的传播根据方向可分为内部传播和外部传播：内部传播主要是指在企业 全体员工中的传播，它常与企业员工职业化建设密切相关；外部传播是指在整个社会，主要 是在企业的各个相关利益者之间的传播，企业文化理念的外部传播常与企业的品牌建设、企 业形象建设密切相关。 企业内部传播网络根据企业内部信息传播渠道的性质可划分为两类：正式传播网络和 非正式传播网络。我们平常所讲的主要是企业文化传播的正式网络，或称为官方网络；在官 方网络之外存在着另一种非正式网络，或称为民间网络。这两类网络对企业文化传播的作用 都不容忽视。 正式的传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公 文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如图 2-1 所示。 14 图 2-1 正式传播网络 利用会议公文系统传播 组织中常会开展各类会议：如经营分析会、企业年会、员工大会、部门会议和专题会 议等；同时，经常下发通报、通知、会议纪要及备忘录等各种各样的文件。由此可见，无论 是正式的会议系统还是公文系统，通常在组织的日常运行过程中居于非常重要的地位，也占 据着从领导到基层员工相当大的一部分时间。 最近有人做过一项统计，据该项统计显示，国有企业的领导层 70％以上的时间用于开 会，管理层 50％以上的时间用于开会，非一线普通员工 30％以上的时间用于开会。或许， 此种情况有点夸张，但至少反映了企业中的会议系统和公文系统的重要性。 企业的会议和公文无论是形式或内容，有意识还是无意识，都向内外传达着强烈的企 业文化信号。一方面，外部人士通过参与企业会议或阅读企业公文就不难发现企业价值信仰 的影子；另一方面，企业内部人士长期接受着会议和公文背后所隐藏着的价值理念的熏陶。 所以，自觉运用好会议和公文系统进行企业文化理念的传播能够起到事半功倍的效果。 企业对内的年度总结及计划、中期总结及计划、人事任命文件、表彰与处罚文件、重 大制度发布和改变的文件，以及企业对外的年度经营报告等，都是企业传播文化主张的重要 途径。优秀的企业一般会在上述文件起草时把自己的价值主张进行重申，以强化企业内外人 士对该企业文化的印象。以华为公司年报为例，如图 2-2 所示。 15 图 2-2 2011 年华为公司年报大纲 通过培训过程传播 与会议系统、公文系统相比，组织的培训系统对于传播企业文化理念，特别是对于新员 工的传播具有不可替代的作用。 很多公司在培训中只强调知识和技能的培训，针对于价值观的专项培训还比较少，做的 较好的更是凤毛麟角。联想控股和三星中国是我们所见过的做的较好的企业。 联想控股自成立之初就开始了业内闻名的“入模子”工程：凡是进入联想的员工，无论 什么学历、什么背景都要参加联想控股的“入模子”工程培训。在培训过程中，受训者将了 解联想的发展历史、了解联想人的做人做事方式，了解联想坚持的价值信仰，了解联想的基 本制度规则。时间允许的话，柳传志董事长都要亲自讲授一些课程。通过“入模子”工程， 每个参与培训的人将学会一套未来共同的做事做人方式。联想控股正是通过“入模子”工程 把来自五湖四海、受过不同文化熏陶的人变成了有着共同事业目标的联想人，联想的文化也 因此得到广泛的传播和认同。 和联想相似，三星中国也是非常重视通过培训传播自身文化的一家企业。为了使企业价 值理念在员工中得到很好的传播，专门请外部咨询公司开发了七天的文化培训课程，其中包 括公司历史、公司理念、公司标志、公司司歌等众多的培训内容。培训形式除了讲述、讨论 之外，还有情景体验式培训。三星中国要求，所有新入司的员工必须参加 7 天的完整的培训， 公司的老员工和干部每年必须接受公司价值观的强化培训。三星中国利用内部培训系统传播 企业文化的做法收效显著，得到了三星总公司的高度赞同。 和其他形式的传播相比，专向培训的方式有利于参加培训者全面、快速、系统地知晓和 理解企业的价值理念体系，也有助于未来的认同。 16 充分调动内部媒体资源 很多企业内部存在着报纸、杂志、宣传栏、展示中心、广播系统、网站等多种多样的类 似社会公众传播媒体的系统，有的企业甚至拥有内部的电视系统。企业内部的这些传播媒体 系统都是企业价值理念传播的可能渠道，都应当纳入企业文化媒体传播的范畴。 虽然媒体传播不如会议传播、培训传播具有权威性和强制性，但是通过企业内部媒体交 流和传播的信息往往比通过会议和培训传播传递的信息丰富很多，而且媒体传播往往是企业 文化理念进行内部传播的最常用渠道，很多企业在宣传自己的文化理念时总是自觉不自觉地 使用媒体传播。 媒体传播无论是在内容和形式上，均应该体现企业的文化特质，创办这些媒体的目标和 宗旨都应当与公司的使命、价值观、风格相一致。有时，企业的理念和风格就是媒体所要传 播的主要或重要的内容。 充分调动和利用企业内部的媒体资源，对于营造企业文化建设的舆论氛围，传播企业价 值理念，推动企业制度变革极为重要，这些内部媒体往往也是企业管理层和员工沟通的主要 场所。 从利用内部媒体进行文化传播的实践效果来看，华为公司的《华为人》报和万科集团的 《万科》周刊，都是成功运用企业媒体进行企业文化理念传播的成功案例。如图 2-3 所示。 图 2-3 《华为人》报（左）与《万科》周刊（右） 华为的《华为人》报 在华为企业文化建设的过程中，《华为人》报起到了极为重要的作用。华为几乎所有 新的文化理念，最早都是通过《华为人》报提出的。华为的大量宣传、解释企业文化理念的 文章，也都是发表在《华为人》上的。十几万华为的员工，大部分都是通过《华为人》逐步 了解了华为的价值主张。 17 万科的《万科》周刊 创刊于 1992 年的《万科》周刊迄今已出版 400 余期。作为万科企业文化载体，在着 力反映万科成长轨迹和企业观念变迁的同时，更为社会提供一个思想文化交流的空间。 《万科》周刊的品格与它背后的万科集团密不可分。20 年来，万科的理想是在中国成 就稳健的新兴企业。与之相应， 《万科》周刊给自己的定位是‚企业视角、人文情怀‛。 《万 科》周刊在国内企业界和新闻界具有一定的影响力，每年有近 200 篇文章被《人民日报》、 香港《信报》 《21 世纪经济报道》 《财经时报》 《粤港信息日报》 《读者》和《三联生活周刊》 等纸质媒体及新浪、网易、搜狐等网站广为转载。 1999 年 8 月， 《万科》周刊经历了近十年来极为重要的一次转型，积极投身于网络平 台的建设。迄今，已形成 21 个论坛组成的精品社区，涵括颠覆传统企业管理的‚王石 ONLINE‛ ‚投诉万科‛等企业开放平台；搭建了纯粹、智慧、人文的理想交流空间，如 ‚经济人俱乐部‛ ‚笑谈股金‛ ‚建筑视野‛ ‚思想评论‛ ‚游山玩水‛ ‚物质生活‛ 和‚雕刻时光‛等；形成了 182 位撰稿人筑就的写作社区、2500 位外网用户订阅的《新万 科》电子杂志、四大板块组成的精品资讯。目前，《万科》周刊网站的日浏览量平均保持在 20 万以上，经济人俱乐部等精品论坛几乎每周有一两个话题进入南方周末 10 大排行榜。 网络时代， 《万科》周刊同样面临创新的变革，从‚新思维、新观点‛出发， 《万科》 周刊紧紧追随中国新兴企业的步伐，再一次上路。 摘自：祝慧烨《发现企业文化前沿地带》 书籍也是一种好的媒体 书籍是传播企业文化理念比较常用的形式，很多企业使用该种形式进行企业文化理念 的传播。在企业内编辑和发行类似于《企业文化大纲》《企业员工手册》和《企业文化案例 集》之类的宣传企业文化理念的书籍，但这些内容的书籍常常只限于内部发行。 同时，一些企业将企业文化理念的表达或者诠释结集出版，并向全国发行。例如华为 公司《华为基本法》的诠释版本——《走出混沌》，曾在人民邮电出版社出版。该书的出版 在全国范围内掀起了一股管理热潮，在华为的客户以及相关利益者之间掀起了一股“华为 热” ，很多人正是通过这本书认识了华为公司，了解了华为的价值追求，并在以后成为华为 产品的忠诚使用者。 《走出混沌》对华为文化理念的传播起到了相当大的作用，如果从品牌 价值的角度看， 《走出混沌》带给华为公司的品牌提升应该不低于十个亿。无独有偶，海尔 18 公司公开出版了系统介绍海尔文化的《海尔中国造》 ；联想公司出版了介绍联想文化的《联 想为什么》以及后来的《联想风云》 ；净雅集团公开出版了《净雅管理故事集》 。上述宣传企 业文化书籍的出版为这些企业文化的传播、尤其是对外传播发挥了至关重要的作用。如图 2-4 所示。 图 2-4 相关企业出版的文化宣传书籍 第二节 非正式传播 外婆、文人和和尚的力量 中国人民大学杨杜教授认为社会文化的传播主要不是通过四书五经，也不是通过官方的 宣讲系统，而是通过外婆的故事、文人的诗篇、和尚的布道等非正式途径实现世代传递的。 中国人民大学包政教授通过一个真实的故事更加生动地证明了文化理念传播的常规渠 道。 退休老太太的义务角色 一群退休的老太太，整天没事可干，聚在街口，对所有过往的路人点评一二。街里的 一个姑娘年方十八，每次路过，总要问人家姑娘找对象没有。本来姑娘正在读大学，一心读 书，但经不起每次路过时的盘问，令人只觉得找不到对象就成了老大难一样，一怒之下，找 了个对象，这才免去了每日的盘问。谁知，清净了没多长时间，又开始盘问‚什么时候结婚‛。 姑娘很不以为然，还不到二十，结什么婚，况且，谈恋爱就必然是为了结婚吗？老太太盘问 了几次后，自觉没趣，也不再盘问，但姑娘每次路过时总是感觉背后有人指指点点，似乎听 到有人在讲自己疯疯癫癫，不像个正经女孩。于是一怒之下，结了婚给她们看看。姑娘以为 结了婚总该清净了吧，不然，不到两月，老太太们又开始盘问， ‚姑娘，怀孕了吗‛，真是气 死人，我们夫妻之间的事情关你们什么事？但老太太们并不介意，而且经常郑重地建议小夫 19 妻两到医院检查检查，看到底是谁的毛病。结婚不到半年，姑娘收到了老太太们不下十次的 建议，于是，一气之下就怀上了孩子。 包政教授讲述的故事是天天发生在中国城市及村庄的真实事情，正是通过千千万万这样 老太太不厌其烦的唠叨，中国传统的理念，如“男大当婚，女大当嫁” “不孝有三，无后为 大”等实现了传播和传承。企业中的价值理念往往也是通过象退休的老太太这样没有正式职 位的角色实现传播和传承的。 企业中看不见的人际网络 非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络，这种网络虽无法用眼睛看到， 却客观存在。之所以称为非正式传播网络，是因为和企业的正式传播网络相比，属于一种不 受组织规定且相对自由的传播网络。 非正式传播网络实际上是企业内部的基本联系手段，它将公司内部的各个部分联结起来 而不考虑职位或头衔。该网络之所以重要，是由于它不仅仅传递信息，并且也为员工说明信 息的意义。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富，甚至有时更接近事实，所以深得信赖。 组织中发生的事情百分之九十与官样文章，各种各样的红头文件、函件、报告书等毫不 相干，很多重要的决议并不是在正式会议上形成的，而是在会议前或者会议后的非正式沟通 中形成的。 有时候，公司越大，正式沟通的效率就越低，而非正式传播网络的力量就越重要。特别 是在一些大型的组织中，利用非正式网络传播往往是推动事情得以完成的唯一手段。 管理者要懂得利用组织内存在的非正式人际网络收集和传播信息，并以此核对和校准正 式渠道得到的信息。 阿伦·肯尼迪对这一网络进行了较为详细的描述。阿伦·肯尼迪认为企业文化网络中存 在着“讲故事者” “教士” “密探” “幕后题词者” “秘书消息提供者” “小道消息提供者”和 “小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了文化网络中的主要载体，是文化网络中最活 跃的份子。如图 2-5 所示。 20 图 2-5 非正式网络中的七种典型的文化角色 （1）讲故事者 在企业里有一些人通过讲故事以获得权利和影响，讲故事者往往按照自己的观点讲述发 生了些什么，内容的选择权和讲述方式的选择权使讲故事者处在一种有力的地位，他们通过 这种方式获得一种影响人们观点的能力和机会，并因此改变现实。通常人们并未意识到这一 点。讲故事者所讲的故事，有如一个部落中的神话，解释这个枯燥乏味的世界并赋予其某种 精神上的意义。对于一家企业来说，讲故事者往往通过讲述故事维护着团结并提出企业中每 个人应该效法的准则。这是传递信息和塑造行为的最有力手段。故事的妙处就在于，只要抓 住警句你就能再现整个场面。 （2）教士 像教堂一样，公司也有教士。他们是公司所选定的自找麻烦者和文化价值观卫道者。他 们挂念宗教和把教徒们团聚在一起。这本该是总经理的任务，但一般员工不易接近他，所以 由显然易于接近的教士们来干这份差使。他们总是有时间来倾听忏悔，而且他们对于任何困 境――即使是精神困境――也总是有解脱办法。 作为文化中教士的形象需要成熟性和严肃性。这些人员往往比他们的同事年长。教士和 讲故事者相似，但是，教士们很少关注细节，而是重视过去发生的事件的象征意义。如果你 要求一项现行的建议，则得到的答复是把问题追溯到另外一件事上去。 （3）幕后题词者 幕后题词者往往是王座背后的力量，他们一般没有正式的职位，可能有极个别的在组织 中爬得很高，但大部分幕后提词者往往是隐蔽于某个朦胧的职位中，除了真正的赏识者之外 对所有的人都是默默无闻的。他们因为靠近组织的权力中心而拥有权力。 21 幕后题词者需要具有两样本领。首先，察言观色的本领，他们必须能根据很少的迹象迅 速和准确地觉察上司的念头。其次，为要办成事情他们必须在组织范围内建立一套联系支持 系统并勤奋工作以保持与网络内的各种潮流相适应。他们的知识面没有教士们那样广泛或完 整，但是幕后题词者知道掩蔽的主体和问题的关键所在。 （4）传小道消息者 传小道消息者是文化网络中的行吟诗人。教士们谈话时只是进行类比——就是为你引经 据典——传小道消息者则对姓名、日期、工资以及目前组织内正在发生的事件一清二楚。琐 细的日常情况就是由传小道消息者传播，大多数人对此欣赏，尽管对他们的饶舌有点害怕。 毕竟，如果一个人不能经常得到一点有关熟人的消息，大多数公司内的生活将变得冷酷并且 单调乏味。 传小道消息者并不一定是严肃的人；他们的消息也不一定总是正确的。简单地只要求他 们能使人感兴趣就行。光是为了这份乐趣人们就容纳他们，甚至喜欢他们。 （5）秘书消息提供者 一般职员渗透在公司内一个与经理们不同的层次中，而且往往更为机警。在你的社会地 位中你可能重视一名高级官僚，但在你的文化网络中，一名职员或秘书可能更为有用。 当我们作为个人想要介入文化网络时，我们首先就找这号关键职员。他们会比其他任何 人包括总经理都更详细地告诉你我们这个组织到底像什么样子，到底发生些什么，谁生谁的 气，等等。他们之所以能够这么干是由于秘书提供消息者形成一个相对地不介入的稳定网络， 因此也是不偏不倚的角色。 （6）密探 几乎每个良好的高级经理都有他的密探。典型地，密探是一个刻板组织中甜言蜜语的伙 计――相当忠诚能使你知道事情动态。最好的密探都是些受人喜爱且能够接近许多不同人们 的人，他们听得到所有的故事，并且知道他们背后都是谁。最好的密探往往来自公司的讲故 事者的行列。大多数不至于构成对别人的威胁，因为他们不像是要谋取事业进展。不过密探 们也知道，当他们在组织中再也上不去的时候，只要能保持信息渠道畅通他们就会一直得到 关照。 这里所指的并不是渗入董事会或窥看文件等搞间谍活动的密探。真正有效的密探从来不 说任何人一句坏话故而很受人们的爱戴和需要。他们小心翼翼地力图不以任何可能损伤别人 前途的方式渲染组织气氛。他们谨慎而恰当行事以保持有价值的渠道畅通。 （7）小集团 22 小集团是二人或更多人的小团体，他们秘密地聚集在一起策划一个共同的目的――通常 是抬高自己在组织中的地位。组织中的小团体比比皆是。小团体可以非常大――例如美国的 共和党全体党员，也可以十分投合，如二人在会上总是相互附和另一个人的意见。 小集团是抬高你身份的有效杠杆，它作为保护机构的作用也很重要；它为你提供力量和 支持。实际上，在强烈的文化中人们不自觉地建立和培育能加强他们设想和在公司中地位的 小集团。 比超级病毒还活跃的故事 非正式传播网络之所以在文化传播过程中极具影响力，除了其网络的密度较高，相互之 间联系比较频繁外，还因为在这个网络中有一种文化载体极易传播，即文化故事。 留心社会文化的传播方式你很快就会发现这样一种情况：很多基督徒并不熟悉圣经中的 教义，但是，几乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能够讲述一些《圣 经》中的故事。 孝道是中国人最信奉的价值观之一。 《孝经》是中国孝道最权威的经典教义，但几乎很 少有人能够背诵出《孝经》中的教义，但是几乎所有的中国人都知道二十四孝图中讲述的故 事，如王祥卧冰等。 现在的年轻人很少有背得出儒家经典的，如《论语》 《大学》 《中庸》的原文篇章，但很 少有不知道孔融让梨之类的反映儒家价值观故事的。如图 2-6 所示。 图 2-6 王祥卧冰（左）与孔融让梨（右） 上述情况不是一种特殊现象，而是一种普遍现象。它反映了这样一个规律：即抽象的教 义或价值观往往是借助形象的故事实现其广泛传播的。研究企业中的情况，更能够验证这一 23 结论。 如果我们给大家单纯讲述某一个公司的价值观，我们可能很难有深刻的理解，更不会有 深刻的印象，例如我们讲三家著名公司的价值观分别为：组织有效的员工队伍是企业的最大 财富（华为） ；以客户为中心并尊重创新（强生）；对用户的承诺重于一切（海尔）。如果没 有相应的文字作为诠释或补充，对上述三句话你可能看后十分钟就会忘记。即使记忆力比较 强，我们也保证你在一个月内必然会忘得一干二净。但是，当我们在描述三家公司理念的同 时附加一个故事作为理念的诠释，效果就会大不一样。 组织有效的员工队伍是企业的最大财富——包专机抢救员工的故事 当地时间 2012 年 12 月 4 日晚，华为公司安哥拉代表处员工王琮突发恶性疟疾，代表处 立即将其护送至当地专科医院进行治疗。 由于患者出现肾衰迹象，为了避免病情进一步恶化，华为包下专机将王琮转至医疗条件 更为理想的南非接受治疗。 在此期间，王琮病情几度反复，医院一度下达病危通知。华为机关和代表处安排专人在 医院照顾。华为安哥拉、南非代表处多次发动血型匹配的员工、使馆人员和其他中资企业员 工为其献血。在前后方通力配合下，王琮最终脱离危险。 为了挽救王琮的生命，华为上下全球联动，与时间赛跑。目前，王琮的主治医生已确认， 王琮的病情趋于稳定，身体各项功能正在逐步恢复中。 华为总部在得到报告后，立即启动应急机制，成立了‚王琮事件应急处理小组‛：包括 商讨应对措施，通知为员工投保商业险的美亚保险公司启动紧急救助程序，安排家属前往探 望……几乎调动了公司一切可以调动的资源为王琮就医提供保障。 华为目前全球共有 140 多家分支机构，员工总数近 7 万名，为了应对外派工作人员可能 遇到的突发事件，华为以制度化的形式设立了突发事件应急处理的相关流程及常设组织。 华为制定了员工全球紧急医疗救助服务方案，保障员工在紧急情况下，可以享受由专机 送抵医疗条件较好的地方接受及时救治的福利。 以客户为中心并尊重创新——婴儿爽身粉和‚邦迪‛创可贴的产生 1890 年，强生还是以供应抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位医生的来信， 抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤不舒服。公司的研究主管弗雷德•吉尔默很快回应，寄出 一包用在皮肤上可以让人舒服的意大利滑石粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石 24 粉，作为标准包装的一部分。 强生惊奇地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为了适应这种需求，另外制 造了一种叫做‚强生婴儿爽身粉‛的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强 生正式的历史， ‚强生在相当意外的情况下涉足婴儿爽身粉的业务。 ‛更重要的是，公司因此 开始采取极小幅度的渐进步骤，最后发扬光大，成为策略性转入消费者产品的重大变化—— 一次‚意外‛最后使强生公司营收增加了 44％。对公司的成长来说，其重要性不下于医疗 用品和药品。 后来强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920 年，公司员工厄尔•迪克森因为太 太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的 涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。迪克森与行销人员谈到自己 的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期缓慢起步和不断地改进， ‚邦迪‛成为 强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费品的‚意外‛策略。 对用户的承诺重于一切——一次普通的海尔送货纪实 1995 年 7 月 6 日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日上门送去他选好 的一款滚筒洗衣机。7 月 7 日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车送货，车在中途出了 问题，当时离最近的海丰城还有两公里的路程。毛宗良想拦辆过路车，但没有司机愿意拉， 等到下午 3 点的时候，毛宗良决定将洗衣机背到海丰城。当时温度高达 38 度，毛宗良没吃 中午饭，花了两个小时背洗衣机走到海丰城。到了海丰城，晚饭也没赶得上吃就乘销售公司 的车赶往潮州，到达潮州时已是午夜。7 月 8 日上午一早，洗衣机准时送到了客户家中。 当读者读完这三篇故事之后，您可能忘记了该故事要表达的价值理念的词句，但你一定 不会
134 页
647 浏览
10 吉利企业文化
吉利汽车企业文化 全球鹰渠道部培训科 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破 。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮 增压中冷、 EGR 等先进技术，排放将 满足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
45 页
631 浏览
新春元旦年会方案
前程 万里 2022x x 集团 新 春年 会 - 目录 壹 贰 叁 第一章 · 年度回顾 第二章 · 新年展望 第三章 · 颁奖典礼 P A R T 壹 O N E 第一章 · 年度回顾 2019xx 公司盈利额 破 3000000 元 2017 2019 用户突破 3000 万 线上用户日 活如破 1000 万 2016 2018 公司成立于 北京成立 荣获全国十 佳互联网公司 年度关键字 ANNUAL KEYWORDS 团结 奋斗 希望 团结就是相互配合，真正的 团结就是无条件的配合。 生命需要奋斗，奋斗与否造 就的结果截然不同，生无所 息，保持奋斗的姿态 你认为能 , 你就能。这简单 的七个字 , 正是我们拥有希 望的根本法宝 . P A R T 贰 T W O 第二章 · 新年展望 新年展望 沟通 合作 共赢 精彩表演 Looking forward 歌曲《好运来》 表演者：小北 舞蹈《恭喜发财》 表演者：燕小乙 互动环节 THE PERFORMANCE 说出你的鼠年心愿 精彩表演 The performance 歌曲《金鼠纳福》 表演者：朱丽叶 小品《鼠年吉祥》 表演者：朱丽叶 P A R T 叁 T H R E E 第三章 · 颁奖典礼 最佳员工奖 THE PERFORMANCE 朱丽叶 露茜 莫妮卡 设计部 设计部 设计部 幸运抽奖 L u c k y d r a w 二等奖 一等奖 IPAD IPHONEXS 三等奖 KINDLE -2022- 携手同行 THANK YOU !
17 页
474 浏览
新春元旦企业年会策划方案
再创 2022 企业年度 盛典暨颁奖典 Business year 礼 Grand Ceremony and Awards Ceremony 辉煌 x x 科 技 有 限 公 司 壹 目 录 / 年度回顾 贰 叁 / 颁奖表彰 肆 伍 / 新年展望 / 晚会开始 / 节目表演 陆 / 抽奖活动 新年致辞 许总 xxx 科技创始人 CEO 尊敬的各位同仁，女士们、先生们： 新年伊始，万象更新， 又一个生机勃发的春天向我们走来。凭借着大家的热心、爱 护和培育， 走到今天，我们的 xxx 集团已初具规模。今天， 我们欢聚一堂，共庆丰收的喜悦 ! 祝大家在新的一年里身体 健康、 合家幸福、事业有成、大展宏图！ 壹 年 度 回 顾 让我们一起回顾这一年里的点点滴滴，这一定会让我们终身难忘！ 2019 年年度工作回顾 11 月 18 日 交易额突破百亿 6月9日 用户基数破十万级 2 月 25 日 推出稿定设计产品 8 月 29 日 用户基数破百万级 2 月 18 日 创立稿定科技品牌 3月8日 产品开启商业化 2019 年公司销售总额突破 今年销售额同比去年增长 100,000,000 68 % 全年业绩完成度 今年盈利额同比去年增长 83% 预计 实际 100% 180% 年度关键词 尊重 合作 团队 共赢 RESPECT COOPERATION UNITY WIN-WIN 贰 新 年 展 望 新的一年新的期待，新的规划新的自我，新的业绩新的提升！ 新年展望 再接再厉 携手共进 创赢未来 2020 年业绩目标 ￥ 20,000,000,000 求真务实，开拓创新 叁 颁 奖 表 彰 大家最激动的环节就是这个了！那么谁来拿奖呢？拭目以待！ 优秀员工颁奖 运营部：李希 设计部：严凯 开发部：李冰 最佳员工奖 运营部：燕小乙 设计部：龚小美 肆 晚 宴 开 始 晚宴这就开始，手机请静音，尽情享用我们提供的自助餐美食！ 伍 节 目 表 演 享用我们提供的美食的同时，尽情观赏各个部门为大家带来的表演！ 歌曲表演 《好运来》 演唱者：小茉 舞蹈表演 《鼠年大吉》 表演者：老高 陆 幸 运 抽 奖 我们总是会有让大家意想不到的惊喜，今晚最后环节，送给大家！ 2022 谢 您 有 感 xxx 公司年终盛典 The year end Ceremony for xxx Company
20 页
560 浏览
2023兔年公司年会活动节目征集通知范本
公司年会活动节目征集通知模板合集 （一） 公司所属各销售部、车间、部室： 为活跃职工文娱生活，展现职工良好精神风貌，增进职工的凝聚力，促进 公司精神文明建设，营造和谐的生产氛围，公司拟于 202X 年 1 月 18 日举办春 节联欢晚会。现将有关事项通知如下： 一、活动目的 1、展现团结奋进和积极向上的精神风貌。 2、增强我司凝聚力，积蓄力量、再创辉煌。 二、活动时间：202X 年 1 月 18 日(阳历) 三、活动地点：XXX 酒店宴会厅 四、活动对象：全体职工 五、晚会节目要求 形式多样，不拘一格，只要主题积极向上，健康文明，充分抒发情怀，充 分展示员工生产生活及奋发向上的精神风貌和才艺均可参加。 节目征集类型： 1、歌曲类：各种演唱形式以及器乐伴唱、歌伴舞、歌舞剧、传统戏曲选段 等。 2、舞蹈：古典、现代、民族、街舞等形式不限。 3、语言类：小品(微小品)、话剧、相声、朗诵等 。 4、器乐演奏：民族乐器或西洋乐器不限(器乐合奏形式优先考虑)。 5、特长节目：杂技、武术、魔术等。 6、其他形式新颖、独具特色的创新类节目。 7、以销售部、车间、部室为单位选送节目，精心准备，勇跃参加，不能空 缺。 六、节目上报要求： 1、生产部室及营销部室人员少于 10 人情况可联合其他部门组织排练上报 1 个节目; 2、生产车间至少上报 2 个以上节目; 3、销售部门至少上报 1 个以上节目; 七、时间安排 1、晚会节目上报时间：202X 年 12 月 15 日前 2、节目选拔时间：202X 年 12 月 30 日 3、彩排时间：202X 年 1 月 18 日上午 4、正式演出时间：202X 年 1 月 18 日晚 请各部门于 12 月 15 日前将拟参加联欢晚会的节目名称、演员名单及联系 方式以 OA 形式发送至公共关系部 XXX 处; 联系咨询电话：010-xxxxxxxx 特此通知! （二） 亲爱的家人们： XXXX 年终将至，为体现公司对员工的关爱，展现公司凝聚力，培养企业向 心力，同时也对辛苦工作了一年的员工们表示感谢。回首往昔，展望未来，公 司一年一度的年会开始筹备啦！ 本次年会文艺演出需要各部门的热情配合与大力的支持，望大家踊跃的参 与进来！活动倡议如下： 关于对年会文艺演出的相关要求： 1、 以部门为单位，每个部门必须准备节目 1—2 个节目，多则不限（也 可以部门之间相互合作），最终节目选定择优录用！ 2、XXXX 年终大会时间：另发通知给大家； 3、节目报名时间为 XXXX 年 X 月 X 日—XXXX 年 X 月 X 日。 4、各部门节目统一报行政部 XXX 处； 5、节目初审时间为 XXXX 年 X 月 X 日； 6、文艺表演紧紧围绕“欢乐祥和”做文章，体现“团结奋进、改革创 新、振奋精神、凝聚人心”的总要求，主题鲜明突出，张扬喜庆、欢乐； 7、节目形势可为：歌曲、戏曲、舞蹈、诗歌朗诵、小品、相声、乐器弹 奏、武术、魔术表演等等。 8、年会内容包括：公司年度总结、计划、优秀管理、优秀业务（销售冠 军、销售进步奖、新客户开发奖）优秀员工表彰奖励、文艺汇演、抽奖互动、 三年以上老员工奖励、游戏、年终饭等。 9、最终在公司年会上表演节目的员工会得到神秘礼品噢，大家快来报名 吧！ XXX 有限公司 管理部 XXXX 年 X 月 X 日 （三） 为迎接 202X 年新年的到来，更为庆祝 XX 有限公司成立三周年，公司决定 在 202X 年 1 月中旬举办“XX 有限公司 202X 年新春年会”。 我们是业内的精英,社会的精英,更是才艺的精英秀出我们的才艺,演绎我们的 精彩!勇气与才艺并存,睿智与激情碰撞!我们期待一场盛会!期待您的加入! 一、主持人甄选 1、报名时间：202X 年 11 月 16 日～202X 年 11 月 30 日 09：00-18：00 2、报名条件： 1)选择标准：普通话标准、语言流利、外形姣好，气质尚佳、应变能力强 等，有经验者优先; 2)选拔对象：全场主持 2 男 2 女，中场环节主持 1 男 1 女。 3、甄选时间：202X 年 12 月 1 日～202X 年 12 月 4 日 亲爱的伙伴们，辛辛苦苦，忙忙碌碌的一年，大家期待已久的`年会马上就 要到来啦~~~ 如果你有各种才艺或创意，希望千万别藏着哦，赶紧趁此机会拿出来亮一 亮，热盘大家的激情舞蹈，美妙歌声... 年会的舞台会因你而闪亮，为你而疯狂~~~ 二、表演节目甄选 1、节目内容：表演形式不限, 节目形式不限，音乐、小品、相声、话剧、 魔术、舞蹈、歌曲串烧等皆可(每个项目至少出 4 个节目, 每个部门至少出 1 个 节目) 2、报名时间：202X 年 11 月 16 日～202X 年 11 月 30 日(表演曲目、表演 类型、人数、时长，) 3、甄选时间：202X 年 12 月 1 日～202X 年 12 月 31 日 4、彩排时间：202X 年 1 月中旬(具体时间待定) 三、节目要求： 1、参选节目须热情活泼、积极向上、形式多样，可结合时下流行元素及公 司的文化特色，打造“原创”或“山寨”精品; 2、每个节目时长不限，可尽情发挥，但最好时长不要超过 10 分钟; 3、各节目演职人员可根据表演类型，“跨国界跨地域跨部门”，自由组合 搭配 四、工作要求： 1、请各公司各位同仁积极动员，精心组织，积极排演，力求年会节目有更 高的艺术水准; 2、道具、服装、伴奏音乐等各项目自行解决。 五、报名方式： 各部门于 11 月 30 日前将节目单报至 xxx 处， 办公地点：xx 楼 让我们一起创造五彩缤纷的年度盛会吧!
7 页
583 浏览
热门推荐
826 阅读
25 页
3678 阅读
63 页
1444 阅读
20 页
1103 阅读
27 页
8698 阅读
19 页
