15_《联想企业文化系统工程咨询报告》76页
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 任 严格 认真 主动 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 高效 超越 平等 信 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 费 用 的 批 准 库 房 的 管 理 目 标 管 理 体 系 24 台式 D MBO 调查 规 划 七 步 曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程 的亲情文化 的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考 共同开拓 PC 市场 核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内 动，形成融洽群体氛围 的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应 升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招 欢会等，提高文化意识 聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发 展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推 进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发 团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发 展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲 家 用 电 脑 理 念 功 能 电 脑 理 念 因特网 电脑 理念 1999-2000 第三阶段：战略意识 供应链管理 龙 划腾 计 41 双 链 模 型 PMC 例会 屋 顶 图 客 户 关 系 产 品 发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 关键行为： 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道 路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示 中等边界 图中周边 与团队绩 效显著低 于中等线 链 4 事业部链 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效 部门文化导向分析 部门文化导向分析 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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16_FS燃气集团股份有限公司企业文化咨询项目建议书
价值 尊重 共享 自由 FS 燃气集团股份有限公司 企业文化管理咨询项目建议书 中国管理咨询有限公司 2012 年 10 月 1 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 2 价值 尊重 共享 自由 FS 前身于 1993 年成立， 2004 年改制成为中外合资企业， 2008 年更名为 FS 市燃气集团股份有限公 司，经过 10 多年的发展， FS 发展成为广东乃至华南地区地级市中最具实力的城市燃气经营企业，拥有 全资或控股企业 11 家、参股企业 2 家，经营范围涵盖天然气高压管网建设运营及中游分销、管道天然气 终端销售服务、瓶装液化气销售服务、汽车天然气加气、燃气工程设计、施工等业务。 随着 FS 上市计划和跨区域发展战略部署和陆续实施， FS 的业务范畴、经营区域、人员规模、 管控机制等均发生了重大的变化。在新形势下，如何通过文化整合提升，进而达到“内聚合力、外塑形 象”的目的，成为 FS 领导当前亟需思考解决的重要问题之一。 3 价值 尊重 共享 自由 对内：文化整合，形成整体竞争力 战略发展要求文化整合：近年来， FS 通过收购、兼并、资产整 合等方式，由单一区域经营向多区域经营的转变，所管控的子公 司也越来越多，这对 FS 的文化整合提出了新的要求：在集团层 面提炼一套统一的企业文化理念体系，同时要兼顾不同业务板块 和不同子公司的特点。通过文化整合，统一员工的思想和行为， 解决跨部门、跨区域的文化冲突，营造团结、和谐的氛围，增强 员工在企业的成就感与归属感。 文化提升为战略发展提供支撑：经过 10 多年的发展， FS 的文化 体系已经无法完全适应公司飞速发展的需要。在新时期， FS 需 要在传承公司优秀文化的基础上，根据公司实际状况和未来发展 需要，对企业文化进行系统提炼提升，着力培育具有企业自身特 色，并用优秀的企业文化激活企业的每一个细胞，增强优秀文化 的渗透力，为实现 “成为卓越的跨区域综合燃气运营企业”的 发展目标提供思想保障。 4 价值 尊重 共享 自由 对外：提升形象，塑造服务品牌 塑造服务品牌，增进外部认同，扩大社会影响 统一思想 统一形象 统一行为 − 同质化竞争时代， − 通过营业厅形象、服 − 突破传统的管理思 竞争的最深层次， 务介质的优化提升， 维，将企业文化理 其实是文化的竞争 全面展示 FS 的企业 念渗透到企业员工 − 企业文化通过外部 文化，塑造 FS 高知 的服务行为，从而 传播，增强企业整 名度和美誉度的品牌 提升企业形象，增 体竞争能力 形象，扩大企业的社 加用户的品牌认同 会影响力 度和好感度 摒弃传统的外部协作和管理思维，运用企业文化强化合作伙伴的思想和行为，达到内外 统一，从而提升企业品牌形象，增强企业外部认同感 5 价值 尊重 共享 自由 综上所述，我们认为 FS 的企业文化建设“内聚人心、外塑品牌” 的总体要求下，要达到四大目标 提炼特色文化 理念体系 – 根据 FS 现状和未来战略发展进一步完善和丰富文化理念，对 FS 现有文化体系进行系统的梳 理和提炼，整合成具有 FS 新特色的企业文化理念体系。 增强员工归属 感和企业凝聚 力 – 整合文化系统，激发 FS 内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和发展激情，有效地 实现共同的战略愿景，并以此鼓舞士气、凝聚人心、减少磨擦、提高效率。 – 企业文化不能停留在文本之中，不能仅仅贴在墙上，而必须入耳、入脑、入心。让理念扎 规范企业员工 的行为 根于广大员工的心灵深处，形成公司上下全员认同的企业文化体系。我们将通过一系列的 文化传播活动的策划和开展，推动企业文化在 FS 企业文化的落地，真正是文化内化于心、 外显于行，成为企业持续发展的源动力。 提升企业形象 ，增强综合竞 争力 – 通过企业文化整合，实现企业文化与战略、企业文化与人力资源、企业文化与品牌等的有 效协同，促进 FS 经营管理水平和企业形象的全面提升，从而增强 FS 的综合竞争力。 6 价值 尊重 共享 自由 基于 FS 企业文化建设的现状， WD 认为本项目双方合作从以下 四大方面展开 调研评估 对 FS 企业文化建设现 状进行全面的调研，挖 掘 FS 优秀的文化要素， 总结 FS 企业文化建设 的经验，分析 FS 企业 文化的不足，为理念提 炼提供依据。 文化提炼 在对原有文化进行总结 提炼的基础上，根据 F S 的现实和新阶段战略 发展需要补充新的文化 要素，形成 FS 特色的 文化理念体系，编制企 业文化手册。 落地实施 在提炼企业文化体系的 基础上，编制企业文化 建设规划和实施方案， 建立企业文化管理制度， 建立佛然股份企业文化 建设长效机制和管理体 系。 跟踪辅导 企业文化建设是一项持 续的长久工程，我们将 开展实施培训，传授 F S 相关人员企业文化建 设方式方法，并跟踪辅 导实施，确保企业文化 真正落地。 7 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 8 价值 尊重 共享 自由 项目操作流程 9 价值 尊重 共享 自由 FS 企业文化管理项目流程和主要内容 1 文化调研 2 文化提炼 3 落地实施 4 跟踪辅导 • 第一阶段：首先，开展《企业文化基础知识》培训课程，提高中高层对企业文化建设的 认识和理解程度；然后，通过与 FS 的中高层及部分员工代表进行深度访谈、问卷调研 和资料收集等进行全面的文化调研评估。 • 第二阶段：做好企业文化定位，结合 FS 企业文化建设的优势和不足，确定企业文化建 设的基点；在传承优秀文化的基础上，结合 FS 自身的经营特色、未来发展需要，提炼 出符合 FS 特色的企业文化体系。 • 第三阶段：对 FS 的企业文化进行三年规划，确定每年企业文化的建设重点。制定 FS 企 业文化落地实施方案；然后，制定企业文化管理制度，建立企业文化建设长效机制和管 理体系。 • 第四阶段：开展企业文化实施培训，传授 FS 相关人员企业文化建设方式方法，并跟踪辅 导，确保企业文化真正落地。 10 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 11 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 12 价值 尊重 共享 自由 项目时间规划 4周 第一阶段 4周 4周 4周 调研评估 第二阶段 第三阶段 第四阶段 文化提炼 落地实施 跟踪辅导 第五阶段 说明： 1 、项目整体运作时间四个月。在项目主体内容完成后， WD 将提供一年的跟踪辅导服务。 2 、本项目各阶段时间规划仅供双方对本项目运作的预期规划之用，若因项目需要，可经双方协商 一致，对项目模块运作时间及具体进程进行变更。 13 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——管理咨询成果 成果名称 主要内容 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化调研评估报告》 该成果将重点对 FS 目前的企业文化现状进行分析，对多年来所形成了优秀文化 进行梳理，对 FS 的企业文化个性进行定位，为后期的应用理念提炼和文化建设 实施定下基调。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化手册（ MI ）》 结合 FS 自身的经营特色及未来发展需要，提炼出符合 FS 特色的文化理念。该成 果可供全体员工人手一册，相对侧重理念传播性，简单易懂。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化三年战略规划》 该成果系在上述理念成果对文化进行定位之后，围绕如何落实理念文化、长期持 续不断坚持企业文化建设确定企业文化指标体系及运行体系。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化实施方案》 该成果系结合前期调研中发现的 FS 在文化建设实操上的不足，为企业个性化开 发的配套文化规划的落地措施辅导。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化管理制度》 该成果明确企业文化管理的目的、职责分工、内容体系、管理流程等内容，搭建 企业文化建设长效机制和常规工作体系。 14 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——培训成果 培训主题 时 间 1 ．《企业文化基础知识》 半天 2 ．《企业文化研讨营》 半天 3 ．《企业文化宣讲 / 发布》 半天 4 ．《企业文化落地实施》 半天 内 容 介绍企业文化定义、内涵、作用等，目的是提高中高层对 FS 企业文 化和企业文化建设的认识和理解程度 通过对企业文化的深入理解，主要了解企业文化理念概念、意义、内 容，进一步提炼个性企业文化体系 主要向全体员工讲解企业文化提炼的背景，重点介绍 MI ，全面的、 系统的让员工了解企业文化手册体系 导入企业文化落地实施系统，主要通过讲解实施组织、支撑、内容、 方法体系，并结合举例、辅导实施 15 价值 尊重 共享 自由 版权声明 本文件的知识产权为中国管理咨询有限公司所有，并受中华人 民共和国法律保护。未经授权，不得复制与擅用。 COPYRIGHT STATEMENT The File’s Knowledge Right Is Hold by Consulting Co.,Ltd and Prot ected by the People’s Republic of China Law.All Copyrights Are Rese rved. 16
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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1_沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 四川大学 04 工商管理 2006 年 12 月 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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24_江西移动企业文化调查问卷
江西移动企业文化践行体系咨询项目 调查问卷 尊敬的先生/女士： 您好，感谢您接受我们的问卷调查。我们很荣幸有机会与贵公司合作，开展企 业文化践行体系咨询项目。这次调查的目的是了解您对本公司企业文化的看法、态 度和期望，为项目的顺利实施收集第一手的信息和资料。您的建议与看法，对贵公 司的企业文化建设具有重要的价值。请您务必如实地填写。 本问卷由电信研究院通信政策与管理研究所负责发放、回收及统计分析，我们 承诺不向公司的任何人员透露有关问卷的原始信息。 感谢您的支持与帮助！ 电信研究院通信政策与管理研究所 □个人基本资料 在江西移动工作年数 1 年以内□ 1－4 年□ 5－9 年□ 所在公司类别 地市公司□ 县区公司□ 省公司□ 1 用工性质 合同制员工□ 招聘制员工□ 年龄 20 以下□ 21－29□ 30－39□ 40－49□ 50 以上□ 学历 初中及以下□ 高中或中专□ 大专□ 本科□ 硕士及以上□ 岗位类别 公司领导□ 部门经理□ 室经理□ 职能管理人员□ 生产人员□ 19 岗位级别 工作部门 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 下拉菜单 请您在选项前面打“√”，无特殊说明，均为单选题。 1. 下列理念描述，哪些既秉承中国移动“正德厚生，臻于至善”的核心价值观， 又符合江西公司的发展要求。（请选择 3 项，如果有其他选项，请填写在后面空格 处） A 以人为本 B 和谐 C 发展 D 创新 F 精细 G 学习 H 卓越 I 合作 E 沟通 J 诚信 责任 其他 2. 您认为江西移动获得成功的关键因素有(最多选四项)： A．使命目标 B．客户导向 C．创新 D．经营策略 E．制度建设 F．能力建设 G．决策 H．以人为本 2 K．领导风格 L．人力资源 M．组织分权 N．强化执行 O．危机意识 P．团队协作 Q．流程建设 1 市场经营 －品牌 3. 公司品牌在本省范围内具有领先的竞争优势，在客户心目中很有吸引力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 4. 公司为全球通、神州行、动感地带等各类客户提供的附加服务符合客户需求，为 客户带来了真正的增值服务。公司的品牌建设中，充分体现企业的文化，并取得了 向客户传达企业文化的作用。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 5. 渠道合作伙伴始终以自己的利益为重，对公司的政策阳奉阴违。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 6. 资费今后几年仍然是撬动市场、刺激客户消费的关键因素。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 －促销 7. 江西移动的营销方案卓有成效。 3 D．非常同意 A．非常不同意 8. B．不同意 C．同意 D．非常同意 请您简单总结一下，在江西移动未来工作市场经营工作中，应该倡导哪些理念 或观念？ 2 客户服务 9. 公司内的多数人，能做到礼貌待客，尊重客户，尽力提高客户服务水平。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 10. 公司的网络建设是在充分考虑客户需求的基础上进行的，并根据客户的感知进 行调整。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 11. 公司在设计新的业务和服务之前，能够深入地了解客户需求，并按照客户的需 求进行设计。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 12. 当遇到客户投诉时，前台会做出迅速有效的反应，但后台的支撑不到位，影响 了客户满意度提升。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 13. 公司内的多数人，在工作中，像对待外部客户一样对待其他同事。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 14. 公司内的多数人认为，服务是客户服务部门和市场人员的职责，与自己关系不 4 大。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 15. 公司的机关作风，影响到了对客户的响应速度。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 16. 当客户需求和个人绩效发生矛盾的时候，大家往往优先考虑个人绩效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 17. 下列关于“客户服务”方面的理念，您认为哪些最适合江西移动未来发展，请 您选择三项，如果有其他补充，请填写在选项后面。 A. 为客户提供更多的价值是企业价值提升的基础 B. 客户永远是对的 C. 客户是我们的衣食父母 D. 按照你想要别人怎样服务于你，去服务别人 E. 我们要从“对上级负责”转变为“对客户负责” F. 同事也是我们的客户，我们要为同事做好服务 其他： 18. 您认为您的客户包括哪些？ A 消费者 B 上级 F 政府 C 同事 G 社会公众 H 媒体 D 下属 E 产业链合作伙伴 I 股东 5 19. 请您简单总结一下，江西移动在未来客户服务工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 3 网络运维 20. 公司网络维护管理的发展趋势是从分散化维护到集中化维护，从被动性维护到 主动性维护、综合性维护，从网络保障到业务保障。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 21. 网络部门的职责就是维护管理好整个网络，确保网络运行稳定、安全、高效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 22. 公司的网络质量、网络覆盖等各项网络指标均超出竞争对手，处于领先地位。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 23. 网络部门的职责就是维护管理好整个网络，确保网络运行稳定、安全、高效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 24. 目前网络维护人员的服务意识不强，本位主义突出，忽视客户和前台部门的需 求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 25. 请您简单总结一下，江西移动在未来网络运维工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 6 4 组织管理 —流程 26. 您个人涉及的工作，都有清晰的流程所遵循，知道工作的具体步骤和要求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 27. 公司的有些事情不知道归谁负责，只要感觉不是自己的事情，就没人去理会。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 28. 有些事情在流程中界定的不是很清晰，部门之间就会出现推诿扯皮。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 29. 公司的流程建设是紧紧围绕客户出发，会随着外部环境的变化而作出调整。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 30. 公司目前的流程很规范，但是过分的流程化已影响公司的灵活性。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —沟通 31. 公司的重大决策和制度都能迅速和准确的传达给每个员工。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 32. 公司的上下级之间经常沟通，在沟通中能够坦诚相待。 7 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 33. 公司经常征求员工建议，并乐于采纳实施正确的建议。 34. A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 35. 公司主要领导经常到基层与员工座谈，听取基层员工的意见。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 36. 我所接触的各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —团队协作 37. 公司内各部门之间基本能够互相支持，彼此配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 38. 在本部门内，上下级之间基本能够互相支持，协调配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 39. 在本部门内，员工之间基本能够互相帮助，彼此配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 40. 省公司各职能部门与地市公司之间能互相协作，密切配合工作。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 41. 公司的分工越来越细，工作整体性越来越差。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 8 D．非常同意 42. 部门之间的协调主要通过各自领导进行。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 43. 老一代员工和新一代员工存在很大隔阂。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 44. 当您遇到困难，请求其他部门帮助的时候，有时不能获得及时的回应。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 --决策和授权 45. 大多数人只知道公司的决策是什么，不知道为什么这样决策。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 46. 经常发生这样的事情，我们正在执行公司的一项决策，但突然又发生了变化， 让人模不着头脑。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 47. 我能参与到部门目标和重要事件的决策中，并能提供建议。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 48. 公司的管理者远离一线，决策不注重数据和事实，导致有些决策主观化。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 49. 由于上级授权过少，影响了我工作效率和工作积极性的提高。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 9 D．非常同意 --制度和执行 50. 江西移动的各项制度都比较完善，并且能够执行下去。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 51. 制度不仅考虑了组织的利益，还充分考虑了员工的利益。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 52. 公司的制度与公司倡导的理念基本一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 53. 我和同事是领导说就做，领导不说就不做。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —机关作风和官僚主义 54. 管理者到基层时，经常摆官老爷架子。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 55. 公司做事经常出现做事铺张浪费、大手大脚花钱的现象，成本意识缺乏。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 56. 大家不愿意干脏活累活费脑筋的活，遇到困难绕着走。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 57. 很多员工看不起外来人员，尤其是外聘员工。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 10 D．非常同意 58. 请您简单总结一下，江西移动在未来组织管理中，应该倡导哪些理念或观念？ 5 人力资源 59. 公司在人员的选拔中，看重的是：（限选三项） A 执行力 B 个人绩效 C 与领导的关系 D 学历 F 工作经验 G 工作态度 H 创新精神 E 个人能力 I 团队合作 J 客户意识 60. 公司绩效考核与文化理念做到了很好的结合，绩效考核的导向和公司文化所倡 导的相一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 61. 我的领导重视绩效考核，能够给予反馈，提高我的工作绩效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 62. 最让我头疼的不是如何让客户满意，而是如何完成 KPI 指标。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 63. 从外部来看，公司的薪酬待遇在市场上很有竞争力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 64. 从内部来看，公司的薪酬待遇差距太大，很不公平。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 65. 请您简单总结一下，江西移动在未来人力资源管理工作中，应该倡导哪些理念 11 或观念？ 6 财务管理 66. 财务部门绩效考核与文化理念做到了很好的结合，绩效考核的导向和公司文化 所倡导的相一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 67. 财务管理人员的主动服务意识很强，他们的工作更多的是以企业整体业绩为出 发点。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 68. 请您简单总结一下，江西移动在未来财务管理工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 7 归属感、创新理念 69. 与江西其他通信公司相比，我对自己的薪酬和福利相当满意。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 70. 我打心眼里热爱江西移动，我从没想过离开江西移动。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 12 D．非常同意 71. 您觉得当前面临的压力如何？ A.压力太大 B.压力很大 C.压力适中 D.压力不大 E.没有什么压力 72. 在下列导致压力的原因中，您认为哪项是最主要的？ □工作任务指标 □技术进步 □岗位竞聘 □客户要求 □领导及管理者的管理风格 □市场竞争 其他 73. 您认为，当前员工的归属感发生了怎样的变化？ A．员工归属感在逐步增强 B．员工归属感在逐步减弱 C．员工归属感基本没有什么变化 74. 江西移动最吸引您的是：（限选三项） □薪酬待遇 □工作氛围 □社会地位 □归属感 □个人成长 □稳定感 □公司前景 □领导风格 75. 大多数的员工都想通过共同的努力使企业变得更强。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 76. 大部分员工很有责任感，他们能尽心尽责、保质保量地完成工作。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 77. 公司的发展前景比较好，创新不是当前最迫切的问题。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 78. 公司鼓励员工的创新行为，创新成果能够得到肯定和奖励。 13 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 79. 创新存在一定的风险，但领导会容忍员工在创新过程中出现的失误。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 80. 公司创新是完全以客户为导向的，并没有单纯地追求技术的先进性。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 81. 公司关注员工的学习与成长，提供了大量的培训机会，为公司的创新提供了动 力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 82. 公司管理创新从实际出发，而不是做表面文章。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 83. 当前公司的技术创新，主要依赖设备厂商来完成，自主研发成果不多。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 84. 公司的服务创新往往只关注形式，不关注客户需求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 85. 公司近几年不断推出新业务，并取得了较好的市场效益。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 86. 公司业务推出采取跟进策略，往往根据其它省市的应用情况来决定。 14 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 87. 请您简单总结一下，江西移动在未来业务和技术创新工作中，应该倡导哪些理 念或观念？ 8 社会责任 88. 江西移动在公众心中的印象是以利益获取为唯一目标。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 89. 江西移动在公共媒体方面的负面新闻曝光率很高。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 90. 在社会公众的印象中，江西移动已经承担了很多的社会责任。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 91. 相对于联通和电信，江西移动获得了更高的社会美誉度。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 92. 请您简单总结一下，江西移动在社会责任的承担方面，应该倡导哪些理念或观 念？ 9 领导风格 15 93. 我所接触到的多数领导和管理人员在工作中能够做到言行一致，表里如一。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 94. 在落实公司的任务和目标时，各级领导能够及时地督促、检查并提出改进意见。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 95. 我的领导经常在工作中鼓舞、激励我。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 96. 我所接触的管理者敢于承担责任，将企业发展放在个人地位和权力的获得之上。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 97. 我所接触的领导能够理解和重视企业文化工作，并以身作则来推行。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 98. 大多数人看见领导就紧张，总想躲着走。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 99. 我认为我的上级最缺乏的是： A．客观公正 B．公平意识 C．平等待人 E．民主作风 F．创新精神 G．传帮带意识和能力 H．以身作则 I．严格律己 100. J．协作精神 K．精益求精 D．勇于承担责任 L．积极进取 请您简单总结一下，在江西移动未来工作中，作为领导人员，应该倡导哪 些理念或观念？ 16 10 企业文化建设（发展模式？） 101. 您认为，公司中哪些人员应该是企业文化建设的首要责任人？（可多选） A 省公司主要领导 B 各分公司的负责人 D 基层各生产单位的负责人 102. E 党群部门 D 企业文化手册 H 宣传栏 B 企业文化知识竞赛、演讲会 E 企业内刊 I 总经理信箱 L 口号、标语、广告牌、宣传牌 G 屏保程序、电脑屏幕背景 J 公益活动 K 晨训 M 工作服 N 台历、钥匙链等礼品 B 比较好 C 一般 D 不太好 E 很不好 您认为，公司的企业文化在对外的宣传方面做的怎样？ A 非常好 105. F 书签 C 企业文化征文 您认为，公司的企业文化在对内的宣传方面做的怎样？ A 非常好 104. F 各级管理者 您认为，哪些方法会更好的传播公司的企业文化？（限选 5 项） A 理念宣传与教育培训 103. C 各部门负责人 B 比较好 C 一般 D 不太好 E 很不好 如果对部门企业文化建设工作进行评价，并与部门绩效考核联系起来，是 否可行？ 17 A 可行 106. B 不可行 C 可行，但现在时机不好 D 无所谓 请您简单总结，目前在公司中哪些观念和作风占主导地位，您认为这些是 否有利于江西移动未来的发展？ 107. 请您简单总结一下，江西移动在未来发展中，总体上来讲，应该倡导哪些 理念或观念？ 18
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26_可口可乐企业文化培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 • 团队利益最大化，团队的成功 尊重他人 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的 一系列价值观，信念和认识，同时也是领导者的 风格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不 同层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理 念付诸于行动的过程中。 引自 : Robert H. Miles 著 Leading Corporate Transformation 第 36 页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观 体系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中 可人都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展 计划。 • 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将 指导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 • 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 • 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的 人和公司。它阐明了在我们之间，我们与 客户，股东，供应商，竞争者和社会团体 之间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： 说我所做，做我所说 客观坦诚，实事求是 超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “ 你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、 但你只要把我的人留下，我就能重建一个 原原本本的 IBM 公司”—— IBM 总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造 电器设备”——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他 们自己也未曾预料的高度”—— ITT 总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 体利益 团队利益最大化，个人利益服从集 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚个人和公司 崇尚以业绩证明实力， 力争为股东 提供持久不衰的 彼此诚信， 创造最大价值。 增值服务和产品。 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 • 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 • 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 对中可人： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： • • • • • • Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： • • • • Shareholders 股东 Communities 社会 CCC Associates 中可人 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 利益冲突时： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 • 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 • 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 • 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 • 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和 / 或方法。 • 中可管理层定义了 8 项“核心”能力，认为它们是实现中 可愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面试， 人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 积极主动 关注客户 努力提高 提高效率 不断创新 快速反应 分析判断 有效决策 变革管理 项目管理 追求附加值 关注结果 计划 资源管理 流程管理 解决问题 要事当先 战略性思维 协作力 协同一致 果断行动 团队领导 团队参与 珍惜差异 培育力 参与和启发 协助引导 提高团队实力 化解冲突 影响力 业绩辅导 激励 合理授权 说服 领导 全力尽责 执行力 适应环境 致力学习 激情活力 积极回应 沟通力 专业力 倾听他人 表达观点 建议指导 及时知会 理解对方 行业知识 基本业务知识 系统知识 消费者知识 组织行为知识 技术知识 尊重他人 遵守职业道德 维护公司的利益 实事求是 以身作则 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 • 致力发展 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点 ; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调 整工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极 反应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 明确长期和短期目标，分析现状， 从而制定可行的计划 组织资源，高效工作，达成个人， 团队和组织的目标 采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的情 况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 • • 点对目 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重 标采取必要的修正 行动计划 值 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价 观，制定全面的行动计划 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景，按 照组织的优势劣势来计划 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解决 方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响，从 而提供相应的支持 . • • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流程 . 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的评 估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或 ABC 分析法 . • 追求高附加值 • 为企业增加价值是我们的基本目的 . 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保证 客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 • 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用跨 部门资源以达成最佳解决方案。 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以开 放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以达 成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效益， 对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂 问题。团队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 影 行 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 建立和保持建设性的伙伴关 系 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验 . • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明确 大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可他人 的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更加 明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 提供积极的意见和建议， 以影响他人的决策，并激 励他们采取行动 . 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助他人 决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采取行 动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取行为 的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会，鼓励 行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达 成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 • 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得被 倾听和理解 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 理解影响组织和客户的 内在和外在因素 在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解 . 拥有足够的专业知识以 追求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业 绩沟通 • 专业知识 / 行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 保持高度的职业精神 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有尊 严的态度待人处世。 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳重， 遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较高的要 求。 • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 • 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾于 公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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31_胖东来企业文化
老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人 杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？ 因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑 到人的成本。 企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作 状态，很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么？不太 操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有 感觉。 为什么高中基层都有这样的问题？ 我给大家举一个例子——河南胖东来，看看他是怎么做的。 “胖东来”：从许昌到新乡 胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢？因为这个老板和我们一 样，起点差不多，一个农村来的孩子，16 岁走向社会，做民工， 盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从 93 年开始， 从别人手里接下一个 40 平米的烟酒店，到今天，年销售额 50 亿以上。 这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多，也没有什么特殊 资源、背景，就靠自己做出来的。他能做到 50 亿，这是其次。 关键是，2008 年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、 评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销 售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名， 在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知 名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。胖东来在中国知名度极 高。 上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参 观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上 海，再正常不过。关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第 5 名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这样的 重镇，以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到 100 万人口 的小小的许昌，就有这样一个企业，可见一斑。 而且，他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就 很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他 做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。 有人说，咋回事呢？是不是有高人，职业经理人，空降兵呢？ 没有，他不像其他企业，大量聘用国外空降兵。他的 8 个高管， 几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初 中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平。 有人说他是不是在当地熟，对，他在当地熟到什么程度？他卖 什么，老百姓就认什么。我这样说，很多人不相信，从义乌、 福建、广西，几十人去河南看，回来后跟我说，真棒，比你讲 的还棒。 后来，胖东来去新乡发展。当时我想，他在许昌熟，到外地不 一定行吧。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企 业叫丹尼斯，在河南商业第一名，销售额在百亿以上。还有一 个世纪联华，在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛 在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面 埋伏。所有看过这个位置的人，都建议于东来枪毙，连停车位 都没有，是不是脑子里进水了。于东来力排众议，开业了。 一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另 一个位置，后来一个好朋友告诉我，过年前，进了丹尼斯，几 乎没什么客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不 去，好像胖东来东西不要钱一样。当时我就想，谁要是在丹尼 斯买东西谁脑子里进水了，谁要是在胖东来不买东西谁脑子里 进水了。 后来，又有人告诉我，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来， 改名胖东来百货。沃尔玛筹备 6 年，到现在都没开业。 一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛， 是不是吹的？ 后来又有一个大企业——大连大商来了，接连开了两家店，结 果半死不活。 2008 年中旬，大连大商总裁在郑州改革开放 30 周年商业企业高 峰论坛上说，今天我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来现象。 这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排 队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇 女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排 15 分钟，前面出去一 辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就 在这一棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整个街都封路， 不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不 行！ 胖东来企业文化 进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑 颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，你只要抱着 孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你。在生鲜区卖水 果很脏的地方，我看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦 地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。 我就问是老板要求你们跪在地板上擦地的吗？他们回答说不是。 那是为什么呢？他们说这样擦得干净。回答得太自然了。我在 我们企业也要求员工这样做，可我们的员工是咬着牙干的。请 问什么人会跪在地板上擦地板？家里人，只有擦自己家地板才 这样啊。 我在全国做了一个实验，问保安购物券在哪里买，好一点的告 诉我在 8 楼，差一点的说问总台，最差的说不知道。 看看胖东来的保安怎么说，胖东来保安说，哥你要买购物券吗， 说完拉着我就走，一直拉到 8 楼总台。说，姐，他要买购物券。 我本来就是问一问，被人家的服务热情所打动，实在是不好意 思，最后买了 500 块的购物券。 什么人会像胖东来保安一样？自己家里人。 所以说，老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人 为什么会操心，因为这件事和他有关系。 胖东来为什么这样做呢？大连大商总裁也不理解。我就问大连 大商总经理年薪多少钱，他说 28 万，一年最高收入不到 50 万。 我就说你猜胖东来店长年薪多少？100 万！再看看其他人，副 总、总监级别——50～80 万；处长，生鲜处、百货处、采购处 等——30～50 万；课长，管 5～20 个人——10～30 万，换一句 话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在 操心。 你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗？ 2200 元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可 是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在 600～800 元，最高档 小区保卫月薪 1100 元，工作 12 小时。一个女工两年前拿到 2000 块钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别 把工作丢了。员工什么时候不走？他在这里干的时候，多少人 排着队要进公司的时候。胖东来招 50 个女工，报名 5000 个， 人家怎么就没有用工荒。 胖东来中高层干部会想什么，他们会跟其他人一样也去创业吗？ 一个高管十年就是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车， 一人一栋别墅。你说他还想什么，大树底下好乘凉，跟着于东 来走吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理 以上全部配有汽车。你就知道，工资是怎么发的。 我总结了一个工资操作核心如下： A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他 们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安 心，这就是安心机制 B、让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走， 他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心， 操心，这就是操心机制 胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作 40 小时，相当于每 天工作 8 小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，他 偏偏反其道而行之。他又规定，下班 6 点必须离开企业，谁要 是出现，抓住一次罚款 5000，在此期间必须关闭手机，接通一 次，罚款 200。而我们的企业规定只要手机 24 小时不开，无法 接通，一次罚款 50。他还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每 月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假 20 天。老板能做 到这样吗？简直比老板还老板。 所以说，工资就是这样发的。把员工变成小老板，这就是一个 核心点。 工资最高的时候成本最低 有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，可惜我开不起这 个钱，我要像胖东来一样有钱，早就开了，可我一开就赔。 我以前也这么认为，胖东来高工资高成本风险太大，适合他， 不适合别人。胖东来新乡店开业，我就说，这下东来一定死得 很难看，结果开业第一年 4 个亿，到 7 个亿、12 个亿、17 个亿， 生意越来越好，把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解。 河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业 四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢 跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大， 这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。东来 说，帮忙可以，必须答应我两个条件： 1、我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你 们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改 2、如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱 大家一听，坚决同意。于东来就上任了，第一站，到了河南南 阳王献忠的万德隆。王献忠有 20 家店，销售额 1.5-2 亿，利润 800 万。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。 于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充 满期盼，不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了，第一句话就是， 你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的： 理货员：700-1200，涨幅 70% 中层干部：2000-5000，涨幅 150% 20 个店长：5000-年薪 20 万，涨幅 200% 另外，于东来自己带着一张 200 万支票，给 20 个店长一人买了 一辆车，规定，第一，只要干过 6 年，6 年以后走人可以把车带 走，6 年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。 最后宣布散会。 员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都疯了，结 果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监，她当时就懵了， 说真埋怨东来，你们这样做显得很有爱心，也得先跟我们经营 班子商量商量，我大概算了算，今年得亏 1000 万。王献忠听说 也疯了，几分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少， 赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。 结果是，企业当月销售提升 40%，你能想象员工中蕴藏多大力 量，那一年下来，不仅没有亏一千万，反而挣了 1000 万，这个 1000 万比去年 800 万，不止增加 200 万，一正一负将近 2000 万， 谁也没有想到这个结果。 去年 8 月，中国零售业民营企业总裁研讨会在广西召开，王献 忠在会上发言，我现在有 23 个店，销售额 8 个亿，他说我以前 对涨工资也信，但是半信半疑，我也想涨但就怕赔，我想慢慢 来，如果一步接上于东来，说不定瞬间赔钱，这一次完全是被 涨工资，于东来一来，没打招呼，突然把工资涨上去了，没想 到，就这么好效果。现在回头看怎么涨怎么赔，向前看就不会 赔。 杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？ 因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑 到人的成本。 比如说，胖东来一个店 1000 平方米，100 员工，商品品种 10000 种，销售额 2000 万，如果店长年薪 6 万，在河南南阳算 高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量， 让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是，他心 里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算。 如果这个时候，有人跟他谈判，给他 8 万，他动不动心，他不 一定马上走，因为老板培养他，有恩于他，但他心里会想着这 件事，总会找到一个机会，突然对老板说，别看我水平不怎么 样，有人拿 8 万来挖我哩。老板说，不可能，胡扯。他心里心 里咯噔一下，其实你不懂我啊。时间长，他也会泄气：老板怎 么一点表示也没有啊。 如果那个人开 10 万，他心里一定是一阵狂跳，他就跟老板说这 阵子太辛苦了，身体不好，孩子学习有问题，想休息一段。老 板没有听出核心，说休息吧。结果他前门出去，后门就去试用 了。经过半个月试用，他可能发现这个企业不行，去了也没用， 半个月后又回来了。也有可能觉得不错，半个月后辞职了。员 工就是这么走的。如果开到 12 万，估计当场就跟老板说拜拜， 直接走人。 现在，于东来给他开 20 万，他心里就想，老板这样待我，我还 想什么，就当自己店去经营了。一个全力以赴的人跟一个认真 工作的人能比吗。他就会潜心研究这 100 人的需求，怎么调动 他们的积极性，就会研究 10000 个产品所有的销售，就会研究 A 类产品的缺货、补货，促销等，他的状态就不一样了。 状态决定结果。他的销售额会不会变成 3000 万，这不都是企业 的利润嘛？他会不会操心降低企业的报损率？如果报损率降到 2%，降下来的不都是利润嘛，羊毛出在羊身上。所以说工资最 高的时候成本最低。
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32_青岛啤酒企业文化
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节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂 膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿 袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁 芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄 螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀 莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇 蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀 肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃 薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿 膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅 袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅 芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁 螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄 葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄 螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄 腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿 虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃 芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂 薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂 莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅 袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁 肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀 蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀 膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃 蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿 芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿 薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈 莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁 羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈 膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇 袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇 节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅 薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂 芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄 蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇 膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃 螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀 聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂 蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅 羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁 薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈 芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄 艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇 袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆 膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆 薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂 肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅 蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅 羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅 螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈 芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄 蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃 膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃 薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆 肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节 蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁 羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁 袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄 莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀 薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀 芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿 蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂 膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿 螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈 肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈 蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁 羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇 蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆 芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆 蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿 膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅 螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄 肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄 蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇 肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃 蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃 莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃 螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆 芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂 蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈 膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁 薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄 肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 二、青岛啤酒企业文化概况 一个企业能近百年不衰，企业文化成为支撑其发展的持续动力。青岛啤酒在近百年的发 展历程中，积累了丰富的文化底蕴。 企业文化指公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。积 极培育有特色的企业文化，对企业生存、发展具有重大而深远的意义。青岛啤酒制定了完整 的文化体系，如图所示： 青岛啤酒企业文化框架图 企 （ 抽意 业顺 神象 ） 化会 宗 旨势 ： 以 人 言 为 传 本 形 ） 贯 基于消费者 市场 观 永不 放弃 诚信 和谐 核 心 价 值 观 使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐 开放 创新 品牌 观 有情 有义 服务 观 你的需 要就是 我的工 作 公司文化基因(DNA) 质量 人才观 道德 发展观 合适的 有多大 观 观 畅饮 快乐 人干合 适的事 凝聚 功能 言行 一致 本事做 多大事 管理 观 相互 学 习 天 天进步 环境 观 好 心 有 好 报 转 化 优 术 引导 功能 企 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 公 司 信 仰 、 团明 队道 合 作 、 造 具 体 行 福 社 化 会 （ 基于市场 基于市场 制度层（管理制度200余项 流程190项） 物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等） 企 业 作 激励 风 功能 ： 严 谨 务 约束 实 功能 高 识别 效 功能 青啤文化包括三个层面：精神层、制度层和物质层。精神层面包括愿景、使命、核心价值 观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”；制定层由精神层转化而 来，目前有 200 多项制度，190 余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化静轩科学 的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力，是企业的“手”；物 质层是包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是 精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。从精神层到物质层，由 抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。下面我们分别从三个层面具 体讨论一下青啤的企业文化： 1、精神文化 精神文化指企业在一定的社会经济环境下为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活 动中自觉形成的并为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理 期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。 青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，表达了未来 10-20 年 青啤公司期望发展成为怎样的一个企业，体现了公司的市场导向。青啤公司的使命是“用 我们的热情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，旨在阐明企业存在的理由和价 值，体现了以消费者为出发点的导向。青啤公司区别于其他组织的独特的文化基因组合裂 变，形成了自己的核心价值观：诚信、和谐、开放、创新，既有传承，又有创新，在矛盾中 寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能。青啤公司的宗旨是 “以人为本，团队合作，造福社会”，反映公司社会义务的基本态度和做事遵循的基本原 则，引导公司逐步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升。青啤公司的企业精神“尽 业 精 神 ： 尽 职 尽 责 追 求 卓 越 职尽责，追求卓越”是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 青啤人的质量观是“高、精、严、细”，就是指对待质量，要追求高标准，追求精益求精， 追求严格的管理，追求认真细致的工作作风。青啤人的科技创新观为“发展品牌优势，领 导时代潮流”，青啤人认为必须增加科技投入，提高企业科技水平，推进科技创新，在技 术上、质量上、产品更新上，保持青岛啤酒在全国乃至全世界同行业领先地位。树立“适应 市场，满足市场，发现市场，创造市场”的市场观，青啤人认为青岛啤酒不仅要酿造高质 量的产品，还要提供最优质的服务，“更快捷、更新鲜、更亲和、更便利”是根据啤酒消费 者特点，研究啤酒市场规律提出的高标准服务准则。 2、制度文化 制度文化是指企业的组织结构、领导体制、人际关系及为开展正常生产经营活动所制定 的各种规章制度。青啤公司的企业作风：严谨、务实、高效。管理观念是：相互学习，天天进 步。科学、严格、人际关系和谐，每个组织都在追求，可为什么要相结合，这正是青啤文化 底蕴深厚所在。青啤啤酒公司有完备法人治理结构，在对公司员工行为规范修养、工作纪律、 团队协作、仪表礼仪、环保安全等方面都要求很严格。 为了使文化得以推广落实，达到制度与理念的契合，青啤公司形成了合理科学的制度体 系，公司的制度分为三类：一是工作制度，包括对各项工作运行的管理规定，是保证公司 各项工作有序运行的重要保障。包括：计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、服务管理制 度、技术工作与技术管理制度、设备管理制度、财务管理制度、销售管理制度等；二是责任制 度，指公司内部各级组织，各类人员的权利及责任制度，包括领导干部责任制、各职能机 构和人员的责任制和员工的岗位责任制等；三是特殊制度，主要是公司的非程序化的制度 如总结表彰制度、干部员工平等制度、员工评议干部制度等。 青啤公司制度层的优化，加强了公司的执行力，使公司不能依赖任何个人意志，按照既 定的文化方向健康发展。 3、物质文化 物质文化一般指企业生产经营的物质基础，如厂房设施、工艺技术等的先进性。构成 “企业硬文化”是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们可从物质形态上看出一个企 业的精神状态。青啤公司的物质文化包括四个方面：一是视觉识别系统的基本要素，包括 公司标志、标准字、标志色等；二是物质环境，包括厂房、办公室、销售点设计等；三是产品 造型、包装设计；四是企业文化传播网络，包括报刊、局域网、展览、书籍、画册等。 青岛啤酒企业建立了青啤博物馆，落在了 1903 年建厂的青岛啤酒厂内。博物馆展出面积 6000 多平方米，分为百年历史和文化、生产工艺、多功能区三个区域，能够让人们更好的了 解青岛啤酒。 公司最新推出： 宣传口号（品牌主张）：激情成就梦想！ 手势语：好！很好！非常好！ 青啤公司手势语 手势语是通过手和手指活 动传递信息，是态势语言 的重要表达方式，是企业 文化礼仪的一种。 青啤公司手势语：伸出右手，翘起拇指，指尖向上，指腹面向受者。意为称道 表扬。根据手臂从低到高，意思依次为好、很好、非常好。 该手势语主要用于公司集会等公众场合，在会前、会中及会议结束时在主持者 的带领下统一进行，用以振奋精神、激发活力。在员工聚餐、同事见面时也可使 用。 三、企业文化的建设 1、远景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 愿景表达了未来 10—20 年青啤期望发展成为怎样的一个企业。 只有拥有共同的目标才会实现和分享共同的利益。“你想成为什么，所以你能成为什么”。 愿景是公司的梦想，指明了公司未来的方向。目前我们的条件具备全球化的品牌影响、区域 化的市场范围。所以我们的愿景既是宏伟而有实现难度的，又是可能的。 拥有全球影响力品牌 是青岛啤酒品牌拥有全球影响力是青啤人的首要愿景。品牌是青岛啤酒的最重要的战 略资源，是青啤在未来全球竞争中的制胜法宝，也是青啤今后集中资源重点培育的企业核 心竞争力之一。 国际化大公司 我们要实现全球范围内资源优化配置；要具备国际化大视野；要使经营理念、管理水 平、运营能力（制度与业绩表现）达到国际一流水平，这意味着按照国际化规则管理公司 必须遵循 WTO 规则、职业道德、专业分工、规范化、法人治理结构等全球化共同语言；我们要 提高公司综合实力，使之与国际大公司相媲美。 国际化发展阶段，指国际化的萌芽阶段、准国际化阶段、国际化初级阶段、国际化高级 阶段。 视野国际化：从全球资源配置的角度思考公司的经营、管理问题。 人才国际化：人力资源的全球化配置。 资本运营国际化：在全球范围内投资和融资。 标准国际化：管理、技术和产品标准与国际标准接轨。 体现了公司的市场导向 愿景需要全体员工为获得市场竞争优势，做事的思维和行动紧扣公司的战略，达到一 致性和统一性，即聚集在效益增长（价值增长）和经营效率上。 2、使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造 快乐。 企业的使命旨在阐明企业存在的理由和价值是什么，也是我们的核心价值观。 青啤做什么：青啤只做啤酒。 用什么做：用激情酿造，没有激情什么都不能成功。只有在充满激情的状态下，潜能 才会被激发，组织才充满活力。公司不断地点燃激情、释放激情，要求公司领导作激情的火 种，各层管理者做推动者，层层传递，激发员工潜能；要求我们继承公司优良传统，将做 事业的激情代代传递，是激情成就了青啤百年辉煌；要求我们带着激情创造性地开展工作 将激情落实到实干中，互相传递，形成激情团队。公司通过目标管理等措施倡导和呵护激 情。 做什么样的啤酒：消费者喜好的啤酒，而不是专家喜好的啤酒，可以通过满意度衡量。 酿造啤酒的目的：改善生活方式，消费者需求具有两重性，即物质需求和精神需求， 我们酿造的是啤酒，出售的是快乐和激情，快乐对内来讲，是员工的安全、健康、幸福、成 长、薪酬、福利、环境的体现，是股东的投资回报；对外来讲，快乐是消费者的健康、安全、 方便、利益、舒适的感受，是政府的税收和就业以及产业链的发展，是社会环境、自然环境 的改善。 青岛啤酒的使命体现了以消费者为出发点的导向。我们的起点和归宿，都是基于为顾 客创造价值。我们必须明确，盈利是持续地为消费者提供价值产生的，而不是用营销战术 打晕消费者产生，对消费者的敬畏和尊重是公司成长的一个原点，需要我们长远的眼光并 付出代价才能懂得其中真谛。 3、公司的文化基因： 诚信、和谐、开放、创新 青啤公司区别于其他组织 的独特的ＤＮＡ组合裂 变，形成了我们的核心价 值观。 1、 图的上半部分表现了公 关注外部 适应性客户导向、组 织学习、组织 变革、竞争 灵活性 愿景、 战略性 使命 创新 诚信 能力导向、开放 和谐 标准化、流程 化、 吸纳、反思、 合作、 协调、 授权、尊重 知识共享 个性 一致性 参与性 关注内部 稳定性 司与外部的适应能力，下 部强调了公司的协调能 力，左面表现了公司的创 新能力，右面表现了公司 的平衡能力； 2、关注内部更多的会影响 投资回报率和职工满意 度； 3、关注外部会影响市场份 额和销售额的增长； 4、灵活性反映了产品和服 务迅速而有效地适应变化 的反应能力； 5、稳定性直接影响资产收 益率、投资回报率、销售利 润率； 6、上与下、左与右都是矛盾 的统一体，关键在于平衡 与和谐，和谐的基点表现 在利润增长与价值增长方 式之间的平衡； 7、诚信与和谐传承了青啤 文化，开放与创新丰富了 青啤文化。 诚信、和谐、开放、创新 诚信 和谐 生产型 开放 + 开放 黄河文化（黄） 1、黄色－－炎黄子孙，是黄河 的颜色，体现了民族传统。儒家 文化的“信”“和”是其渊源。 暖色调的文化，活跃基因。诚信 与和谐是青啤原创文化的主要 基因，也是山东文化和中国文 化主流价值观的核心基因，呈 现出醇厚的黄河文化特征； 2、青啤的创建含有西方的技术、 资本、人才并座落在开放的海洋 自然环境中，因此具有开放的 文化色彩； 3、青啤文化成长在计划经济时 代，相对封闭，是典型的生产 型文化 创新 市场型 诚信、和谐 = 诚信 和谐 开放 创新 海洋文化（蓝） 青啤文化（绿） 1、蓝色－－时代之子，是大海 的颜色，体现了国际走向。市场 经济是其催生的母床。冷色调的 文化，缺失元素。开放与创新是 冷酷的市场竞争文化的必然要 求，也是走国际化道路的必备 文化； 2、市场文化在竞争中也对诚信 与和谐有内在的要求，所以也 天然含有诚信与和谐的一些基 因； 3、青啤基于竞争要求必须由生 产型文化向市场型文化转变， 因此必须强化开放与创新意识。 1、黄色的黄河文化与蓝色的海 洋文化相融合形成了绿色的青 啤文化，这是一种有生命力的 文化；绿色与青啤的传统色相 一致； 2、青啤文化既继承了传统，又 兼容了时代。它与社会主流价值 观相溶，如与青岛市的“诚信、 博大、和谐、卓越”呼应；与以 儒家为主的的传统文化一脉相 承；与时代的价值观相契合； 3、需要注意的是，开放创新的 观念亟待加强，市场无情，缺 失了蓝色，也就减弱了生命的 绿色。 诚信 诚信是青啤的生存发展之本。百年青啤最重要的文化传统就是诚信，诚信是青啤品牌 的根基，是青啤内在品质和文化内涵的凝聚点。在市场经济条件下，更需要坚持以诚信作 为发展的基石，在利益面前保持清醒。 诚信是青啤人的品质。“好人酿好酒”，好人的概念就是诚信认真。青啤以诚信的原则， 做人、做事。 诚信的表现。我们要对供应商、经销商讲诚信，我们要通过高精严细的质量要求、合理 的价格、诚实的促销手段对消费者讲诚信，我们要对政府管理以及执法部门讲诚信，我们 更要对自己的股东和员工讲诚信，从而构建各个环节诚信的架构。 和谐 和谐是青啤文化的终极价值目标。一个企业只有在和谐的状态下能力才能完全释放， 特别是青啤在变革过程中需要解决大量组织冲突问题，和谐尤为重要。 和谐是青啤文化的传统优势，是行业特点的内在要求。和谐是中华文化的伟大思想， 是青啤文化的优秀基因。啤酒行业不同于机械的流水作业，酿造等环节需要操作者的用心 自觉，只有在和谐的文化状态下，才能使工作趋于完美。和谐的表现。青啤将“和而不同” 作为最高境界。一是自身之和，包括人与人、人与组织、人与工作之和，强调相互信任和协 作、双向互动、团队精神、知识共享，达到理性和感性的平衡，制度和文化的匹配，思想和 行动的协调等；二是利益相关者之和，要与消费者、供应方、经销商、股东、金融界、政府等 客户和谐共处，形成长期稳定的信任合作机制；三是环境之和，能从环境出发对自身进行 改造并制定决策，重点在于反应机制的建立。 开放 开放是青啤生存的基本观念。市场经济环境下，企业必须与环境相适应，及时应对环 境变化，迅速做出反应。特别是在青啤新百年的创业中，持有开放的心态，建立开放的组 织尤为重要。 开放也是青啤亟待加强的文化元素。青啤公司长期处于制造型文化之中，开放是稀缺 元素，必须加强，以最终实现制造型文化向市场型文化的转变。 开放的表现。在观念方面，就是要吐故纳新，兼容外来文化，吸收不同观点，不断提 升企业文化；在管理方面，就是可以真诚坦率地沟通，不过分强调等级；在战略方面，就 是进行合作、联盟，共同发展；在客户方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢；在用人方面 就是实现人才社会化，不过分强调资历经验，容纳有个性的人才。 创新 创新是青啤可持续发展的关键。企业只有适应社会发展才具有生命力，必须不断变化， 而支持企业这种动态存在的文化只能是创新，具有创新特质的企业才会主动应对变化，将 机会资本化。 创新是青啤亟待加强的文化元素。青啤有深厚的文化积淀，也有巨大的文化惯性。相对 成熟的制造型文化衍生出循规蹈矩、不愿变革，创新精神仍是稀缺元素。 创新的表现。理念的更新和发展是一切创新的基础，要营造鼓励创新的氛围，允许失 败，容纳与传统相违背的员工，勇于承担创新的成本和风险；在战略上保持反思力和前瞻 力，及时调整航标；在管理中建立与企业发展相匹配的运营系统；在研发中根据市场的需 求，不断为客户创造新的价值，提高产品的竞争力，使青啤成为行业的领导者；创建学习 型组织，鼓励学习，知识共享，将创新的基因植入到每位员工中。 4、企业宗旨：以人为本、团队合作、造福社会 企业宗旨反映公司对社会义务的基本态度和做事遵循的基本原则。本宗旨引导公司逐 步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升 。 以人为本：人的价值高于物的价值。对内，公司将尊重人、理解人、发现人、塑造人作为 人本文化的核心。对外，公司通过优质的产品和服务满足顾客物质和精神的双重需求。公司 以人的需求满足、才能发挥、价值实现、生命质量提高作为企业发展的根本宗旨，始终强调 尊重与平等的精神。 团队合作：团队的价值高于个人的价值。我们信奉“没有完美的个人，只有完美的团 队”，走集体奋斗的道路，推崇集体的成就。我们强调以原则为中心的领导；强调权力与义 务对等之上的合作；强调职业化和专业化基础上的互补；强调团队是公司核心能力的核心 支撑。公司成员必须为完成共同工作密切配合，要乐于帮助别人，与同事共同分享各种资 源与成就，彼此相互信赖。 造福社会：社会的价值高于企业的价值。公司在追求经济效益的同时，注重社会效益。 自觉承担社会责任，通过创造财富、依法纳税、支持公益活动、投身环保事业、支持科教、体 育事业等，对公众和社会真诚奉献，作有责任感的企业公民。我们强调得到社会公众尊敬 是公司形象力的体现，把履行社会责任视为我们永续发展的必要条件。 5、企业精神：尽职尽责 追求卓越 企业精神是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 尽职尽责是对青啤员工的基本要求，是追求卓越的前提。无论在何种岗位，都应该尽 自己的最大努力，求得不断的进步。这不仅是工作的原则，也是人生的原则。每个人是否做 到了尽职尽责，决定了公司运转的质量，也决定了个人的生活品质。尽职尽责者，即使从 事最平凡的工作也将提升能力，获得尊敬，为公司创造更高的价值；失职失责者，不仅影 响公司的发展，也会失去他人对自己的信心，离成功越来越远。公司会给尽职尽责者以回 报，失职失责者以警示。 追求卓越要求我们“弃燕雀之小志，慕鸿鹄之高翔”，意味着将企业放在世界级的竞 争中，在总结自己、学习别人的基础上，不知疲倦地、不断地强加给自己新的管理、技术等 等方面的目标和要求，是永不满足地追求高水平。公司要在行业中做到最好，每位员工要 在自己的岗位上做到最好，就是“止于至善”。 追求卓越需要敬业精神、竞争精神和专业能力。我们崇尚敬业精神，珍视和忠实于自己 的事业，刻苦学习，勤奋工作，自动自发；我们坦然面对市场竞争，不断超越，争创一流 对外与行业对手一比高低，对内互相促进，形成“能者上，庸者下”的良性循环；我们重 视专业能力，公司要做啤酒行业的价值专家，员工要作自己岗位的岗位专家，以强大的专 业能力作为追求卓越的基础。 6、企业作风：严谨 务实 高效 企业作风是公司的风气和气氛，是健康的企业文化的重要标志之一。 严谨－－我们要严守制度，注重细节，精益求精，持续改进，反对马马虎虎，粗枝大叶， 敷衍了事； 务实－－我们要说实情、办实事、求实效，反对弄虚作假、形式主义； 高效－－我们要说干就干、雷厉风行、全力以赴，反对拖拖拉拉，磨磨蹭蹭、推诿扯皮。 7、市场观：永不放弃 市场是我们生存的土壤和发展的养分。金钱不与市场结合就不是资本，资源不与市场 结合就是无用之源。市场可以没有青啤，青啤不能没有市场。悖离市场就意味着丧失生存的 基础。市场为我们提供生产的理由，为我们带来发展的资源和动力，源源不断地为公司输 入成长的养分。同时，市场让好者更好，差者更差。我们要牢固树立“竞争无情，市场唯 大”的思想。 客户就是市场。有消费需求不一定有市场，有暂时的销售业绩也不一定有市场，只有 牢牢占据人心、拥有客户的忠诚度，市场才经得起考验。所以，客户的需要是我们一切工作 的出发点。对市场永不放弃，意味着对客户永不放弃。 实现市场导向。对市场我们寸土不让，寸土必争。要牢牢掌握市场的主动权，必须适应 市场并创造市场。适应市场就是要高标准地满足客户需求 ，创造市场是更高层次的适应， 指通过市场营销使客户选择我们的产品或开发客户潜在需求，来引导市场消费。我们必须 真正实现由生产导向型向市场导向型的转变，把握好供求关系、市场竞争和优胜劣汰的市 场规律。 8、品牌观：有情有义 品牌是我们和消费者建立情感的桥梁。我们和消费者在市场的两端，如何建立联系？ 品牌搭起了情感的桥梁。顾客选择我们的品牌实际是对我们公司信誉、企业形象、产品质量、 服务文化的综合认同，是因我们真诚付出而产生的情感共鸣。品牌文化还是顾客实现梦想 的一种方式，“激情成就梦想”是青岛啤酒品牌的主张和个性，伴随消费者的成功，成就 人生的伟大梦想。让品牌升华为顾客的一种信仰，是青岛啤酒品牌的终极使命，是和消费 者建立情感的最为深刻的方式。 品牌是我们对消费者做出承诺的信物。青岛啤酒的品牌“青岛（tsingtao)”蕴含着我们 对消费者做出的许多承诺，如品质、经典、可信赖、成功、快乐等等。只有消费者通过使用我 们的产品，获得了品牌所带来的价值感，我们的承诺才得到实现。 致力经营品牌。品牌是我们战略的核心和竞争优势。我们必须从经营产品向经营品牌转 变，实际经营的是认同，重点是做好品牌整合，不是单纯的品牌缩减，更重要的是品牌建 设，形成强势品牌。然后用品牌来整合市场，获取收益。 9、服务观：你的需要就是我的工作 公司倡导以客户为中心的市场文化，要求每个环节、每个岗位树立服务意识，以客户 的需求作为工作的内容和目标。 每位青啤人必须知道客户的期望是什么？是否满足了这种期望？是否使他获得比预期 的更好？是否为客户创造价值？是否让客户随着与公司的交往而成为公司的合作伙伴？ 服务的目标是使客户满意，在客户满意的基础上，努力为客户提供超值服务。 达到服务满意的方式可以通过设计最佳交易流程、安排最便捷的送货渠道、提供最优质 的咨询等，为客户节约时间、资金、信息以及各种资源，让客户感受到更快捷、更亲和、更便 利的青啤服务。 客户既包括外部客户，也包括内部客户。 10、质量观：畅饮快乐 质量是生产、检验出来的，更是体验出来的。青岛啤酒质量的标准不是专家的标准，而 是消费者的喜好。只有消费者因为我们的产品而拥有了畅饮的快乐，我们的质量才达到要 求。 青岛啤酒是艺术与大自然的结合。用纯净自然的原料和生产工艺，酿造出健康、安全、 绿色的产品，满足并超越消费者的期望，让消费者享受畅饮的快乐，是我们质量工作追求 的永恒主题。 要实现我们对质量的追求，必须坚持高精严细的质量准则，加强对市场的调研，加大 科研开发力度，细化质量管理，不断进行科技创新，做行业的领导者，做消费者的知音。 11、人才观：合适的人干合适的事 公司用人不求全责备，不求完人，只用能人。只要有所长，就是公司所需人才。创新型、 管理型、忠诚型的人才只要放在合适位置，都可以为企业创造价值。 公司为员工建立施展才能的平台，提供职业发展的空间，并跟进相应的的评估机制和 激励机制，激励对公司做出贡献的人才。 公司强调能岗匹配，即员工的能力、素质、特长要和岗位匹配。公司在合适的基础上给 岗位胜任度留有一定的空间，“永远有差距，就永远有追求”，同时可以控制成本和员工流 失率。基层员工要有上进心，中层干部要有责任心，高层领导要有事业心；生产系统要严 谨，营销系统要灵活。所有员工要正确认识自己的潜质，主动寻求合适的岗位。 “合适”永远是动态的，昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。员工要和公司 共同成长乃至超越公司的发展速度，才能在竞争中决定自己的命运。 12、道德观：言行一致 言行一致是我们核心价值观“诚信”派生出来的道德观念。 “耻于言而过其行”要求 我们少说空话，多干实事，言必行，信必果。在企业内提倡老老实实做人，实实在在做事 在机制、制度、规范上少用虚词，所写到的就要全做到，能做到的就全写出来。在对外交往 中说到做到，履行合约，建立良好信誉。 言行一致是青啤员工最低的道德底线。职位越高，对道德的要求也越高，若以道德为 横轴，职位为纵轴，言行一致则在交集上，即原点。职位和道德成正比关系。 言行一致的深刻内涵是知行合一。这是青啤创建学习型企业、提高执行力的要求，是学 以致用、勇于实践的要求。公司用未来思考今天，用今天成就未来，需要所有成员理性的思 考，快速的行动。公司既需要前瞻性的思路，更需要理念落地。 13、发展观：有多大本事做多大事 我们的一切工作是为了公司的发展，我们只做和自己公司实力、能力相匹配的事，就 是要实事求是。 根据公司实际，我们在相当长的时间内走专业化的道路。 由基于增长的发展转变为基于发展的增长，是科学发展观的体现。我们寻求内涵式增 长，寻求长期的可持续发展。 为了实现这种发展观，我们采取的主要手段就是三个转变：由生产导向型向市场导向 型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。 14、管理观：相互学习 天天进步 企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不可能完美，但是我们强 调持续改进。 “没有进步，就是退步。” 不能在最短的时间内提升自己，我们就会失去与 别人同台竞争的资 我们强调团队学习，学习是进步的基础。谁拥有了学习的能力，谁就拥有了获胜的可 能。“三人行，必有我师”，公司实行标杆管理，也提倡在公司内部的互动学习，要将个人 知识库转化为公司的知识库，做到知识共享。 我们在管理中遵循ＰＤＣＡ循环的思想，做好计划、执行、检查各个环节，达到持续改 进的目的。“九层之台，起于累土”，我们相信质变由量变积累而成，我们强调关注细节和 反思回顾。企业的精细化管理、在每一个细节上精益求精，使我们天天进步成为可能。 15、环境观：好心有好报 企业处在自然、社会的大环境之中，总是和外界交换着信息和能量。公司与环境之间是 双向互动的关系，有付出就有回报。 公司支持环保事业，树立珍惜资源、保护环境的意识，发展循环经济，美化厂区和社 区环境，做有责任心的环保志愿者。这不但为优化我们的生存环境做出了努力，也塑造了 公司的良好形象。 公司和消费者、供应方、经销商、股东、媒体、政府、社会和谐共处，在承认差异性的同时， 寻求共赢。通过为这些环境因素创造价值，从而在他们心中树立公司的良好形象。 通过我们的付出，使企业形象不断提升，企业信誉不断加强，从而提高了我们的品牌 号召力和核心竞争力。 四、企业文化对青岛啤酒发展的作用 1、企业文化是青岛啤酒发展的强大精神动力 企业文化促进其企业精神文明建设的重要手段，是职工的精神粮食，是凝聚全体职工的重 要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业员工的综合素质，激发职工的工作 热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。企业要生存，要发展，离不开文化。青 啤领导始终将企业文化工作作为企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求 大力做好公司企业文化工作，为企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负 责日常工作的各个部门领导都带头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接 影响着身边的员工，大家形成合力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。形成了“热爱 青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，青岛啤酒的使命提出，“用我们的激情，酿造全 球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 2、企业文化是青岛啤酒发展的推动力 企业文化是青岛啤酒在充满希望和挑战的 21 世纪和“知识经济”时代在我国加入 wto 后起 到了深远的意义。新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构调整，产品结构调整 发展方向，发展水平，发展速度等产生重大而深远的影响。青啤在市场营销方面国内、境外 两手一起抓,青岛啤酒在香港、上海证券市场上市，并与 AB 公司进行合作，他们在巩固国 内啤酒老大地位的基础上,采取多种方式,大力拓展境外市场。利用加入 WTO 的有利时机,在 分析青岛啤酒在不同国家的市场占有率或市场竞争形势的基础上,按发达国家市场和非发达 国家市场,重点市场和非重点市场及建立全面覆盖国际市场的销售网络的要求,制订开拓国际 市场的战略规划,明确各个阶段的销售目标和市场拓展的重点,有策略地开发国际市场,提高 在国际市场特别是发达国家市场的市场占有率。时机成熟时,青啤将在国外建厂或定牌加工 生产青岛啤酒,实现地产地销。青啤的扩张模式主要是基于能力的扩张和核心竞争力的打造， 实现由“外延式扩张”向“内涵式扩张”转变，由“做大做强”向“做强做大” 转变，着 力培育做强品牌、人才等可持续发展的能力。这是一种不可复制的能力，是中国企业真正成 为国际化企业必须具备的能力。 3、企业文化是青岛啤酒发展的内在要求 企业的产品要依靠企业文化来宣传，良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形 象要依靠企业文化来塑造。企业要面向市场，产品要在复杂激烈的市场竞争环境中站稳脚 跟，并立于不败之地，必须借助于文化的传播作用和影响力。正所谓“好酒也怕巷子深”， “形象等于市场”，“市场就是效益”。根据国家统计局的数据显示，2007 年青岛啤酒实 现啤酒销售量 505 万千升，在中国市场占有率达 13%。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、 英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界 62 个国家和地区。全球啤酒行业权威报告 Barth Report 依据 2006 年、2007 年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。在 2005 年（首 届）和 2008 年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。 其中 2008 年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值 海外榜四项榜单之冠。 五、从青岛啤酒企业文化中得到的启示 1、青岛啤酒的团队精神 随着青啤集团的规模不断扩大，公司越来越意识到团队精神是企业文化的重要基本点。 因为只凭个人的力量来大幅提升企业的竞争力已经是不现实的，竞争的优势就在于你能比 别人更出色地发挥团队的优势。用总裁金志国的话说，“个人手大捂不过天”，要“团队 致胜”。公司反复宣扬“只有优秀的团队，没有完善的个人”的理念。通过完善公司法人治 理结构、加强各厂协作、强调“下道环节即为顾客”等途径，加强团队精神的建设。公司管 理层则提出了建设“学习型管理团队”的目标。信息更新如此快速的今天，建立“学习型 组织”对当今企业有着非常重要的意义，对企业能更好的获取市场信息，建设属于自己的 独特竞争力都是很有价值的。 2、以人为本理念 在企业发展中人力是最关键、最宝贵的资源，坚持“以人为本”的指导思想，强调尊 重、关心、理解、信任，注重创造宽松舒心的工作环境，重视关注人性的张扬和能量的充分 释放，开发人的精神因素，激励员工奋发上进，实现自身价值。 青岛啤酒提倡以人为本的理念，真正的把以人为本的理念落实到位。公司不断改善、完 善职工食堂、澡堂、图书室、活动室等生活娱乐设施，有的还给一线工人建立了休息室，洗 衣房，这些措施的确让员工感受到了“人本”的含义，这也让青啤员工引以为荣。伴随着 企业不断地扩张，大家都意识到“培训是最好的福利”。使用人才是对人的最大尊重。这样， 在青啤兴起了培训热。青啤每年送一些员工到国内外进行培训，为了促进人才成长，公司 大胆使用人才，从青岛总部派向全国各地的收购企业百余人。这些人大部分是 35 岁以下的 员工，他们在“战争中学习战争”，已在各地独挡一面。近期，公司领导层又提出了“人 力资本观念”，倡导把管理和技术带进分配领域。这对于“人本”的理解是一次大的提升 也是对原有文化观念的冲击，企业要向员工表明：有人获得的是资本收益，有人获得的是 劳动收益，这两种收益的差距很大。而这源于每个人能力大小不同。 3、公司内部经营管理 在公司内部经营管理方面, 青岛啤酒推行的是公司董事长、总经理和监事会主席三人 分设、不得兼职的做法,这就形成了良好的权力制衡及监督机制。很好地处理了董事长与总 经理之间的工作关系。作为企业法人代表的董事长,其“发言权”主要体现在通过董事会会 议,对公司的经营战略、发展规划、投资购并、财务预决算、机构设置和人事任免等进行审议 和决策,并规定凡是投资额在 1000 万元人民币以上的项目必须由董事会审议批准后方能实 施。而总经理的“行动权”则表现在董事会授权及预算范围内对公司日常的生产、经营、固 定资产投资、市场开发和产品促销等方面工作全面负责。这样,既形成了合理的工作分工和 相互制约,也避免了因职责不清而产生的矛盾。 4、快捷、新鲜、便利的服务观 青岛啤酒不仅要酿造高质量的产品，还要提供最优质的服务，更快捷、更新鲜、更亲和、 更便利、是根据啤酒消费特点，研究啤酒市场规律，提出的高标准服务准则。青岛啤酒员工 既推销青啤的产品，同时又传播着青啤的文化。他们作为青啤文化的一个窗口，向人们展 示着智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象，展示着一个大公司员工的良好精神风貌。 青岛啤酒的一个业务员去一家连锁店推销青岛啤酒，上门三次，才使该家连锁店的老板免 强答应试试，于是这位业务员顾不上回公司，马上到附近的商店用自己的钱买了一箱青岛 啤酒，亲自搬到连锁店，这一举动使老板大为感动，终于使青岛啤酒摆上了这家连锁店的 柜台。 5、品牌文化建设 创立企业的品牌文化，首先要有一个明确的品牌文化定位。一个品牌的文化是需要有 浓厚的本土文化为支持的，也就是品牌文化的民族性。青岛啤酒清淡的口味与其产地青岛 舒适的居住环境想吻合，青岛啤酒代表一种轻松的生活方式，时尚的生活理念，这也是青 岛啤酒独特的东方文化特色的体现，同时青啤还着眼于消费者，尤其是年轻一族，青啤于 是将激情与梦想作为品牌文化的题中之意。 有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达品牌文化的核心价值。一个 品牌的文化塑造也并不是一朝一夕可以完成的，他是一个长期系统的工程。青啤在这方面 也有值得学习的地方。包装方面，绿色基调、简约包装恰是青啤的一种文化体现，代表东方 文化独特的内涵。但这并不代表青啤的包装要一成不变，毕竟包装的新颖和变化能更好的 吸引年轻一族，同时也能表明青啤的一种不断进取和与时尚同行的理念。 6、处理好企业文化连续性和发展的关系，与时俱进 企业文化建设是一个长期的发展过程，是随着企业的发展而发展，伴随着时代的脚步 而前进。一方面要坚持延续性、稳定性，特别是一个企业的价值观应该在相当长的时间里保 持稳定。青啤经历了漫长的发展过程，经历了企业领导人交替的考验，仍十分稳健地在快 速发展的轨道上前进，说明企业机制是健康的，而企业机制的灵魂正是“企业文化”。青 啤的企业文化在提炼概括之时，就注重挖掘、保留了历史上最具有生命力，即最具连续性 的东西，比如为国争光的使命感，对企业的献身精神，牢固的质量意识等，这些连续性的 东西成为企业文化最核心的部分。另一方面，企业文化必须服从于企业发展战略的需要， 与时俱进。这样一个企业的文化才能更好的推动企业的发展，真正成为企业竞争的软实力。 再者，企业一把手的重视是构建企业文化的前提。青啤领导始终将企业文化工作作为 企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求大力做好公司企业文化工作，为 企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负责日常工作的各个部门领导都带 头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接影响着身边的员工，大家形成合 力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。 一个优秀的企业都有自己独特的企业文化贯穿在日常的生产经营管理中，在无形中成 为企业所有人员共同的行为准则，使他们为企业的发展目标而共同努力。不能说青岛啤酒 的企业文化适用于任何企业，但我们能从中得到许多启示，为建设优秀企业文化提供指导 让企业得到长久的发展。 羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂 肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅 薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂 螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁 蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁 袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄 莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀 羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿 节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿 蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂 膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈 袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇 薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇 羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀 蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆 肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆 莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆 螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿 芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅 袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄 薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄 罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇 葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃 虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀 莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅
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33_三一企业文化教材
三一企业文化教材 第一章 企业文化概论 一、企业文化的定义 企业文化是人类文化现象中的一种亚文化，人类的文化现象，被文化学者定义为： “人类创造的一切物资财富和精神财富的总和”。但大多数文化学者更愿意将文化看作是 一种精神领域的现象，因此，文化常常被他们说成是：“一整套代表一种生活方式的共同 思想或共同的风俗习惯、信仰和知识”或“在群体中产生的代代相传的共同的思维与信仰 方式”。根据这一理论，我们将企业文化定义为“一个特定群体共同的价值观念与行为规 范”。特定群体是指组成企业主体的员工是由某一种力量有目的地召集来的，并为实现这 一目的而存在。 二、企业文化的特点 1、 企业文化与社会主导文化的一致性 企业文化作为特定人群所拥有的价值观念与行为规范，其根源来自于其所生存的社会 ， 与主体社会的主流文化一脉相承。虽然社会众多的亚文化中可能有某一价值观与主流社会 相冲突的现象，但作为特定群体的企业，却很少发生这样的现象。我们今天所处的时代已 是全球经济一体化，各国企业间的交往频繁，不同企业文化的交融明显。纵使如此，企业 文化中主流文化的印迹仍旧深刻。像三一文化中的三一精神“自强不息、产业报国”、海尔 精神“敬业报国、追求卓越”、华为的“社会责任：华为以产业报国和科教兴国为已任，以 公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和 家人的幸福而不懈努力”就恰好反映了中国传统文化——儒家文化中的“天下兴亡，匹夫 有责”——特色，这一点，还是解读中国企业不自觉地带有政治色彩的关键。 2、 企业文化的领导人色彩 文化现象的形成，一般是个自然的过程，企业文化却与此有别，是一个人为造成的现 象。企业文化大多数是其领导人所倡导与直接促成的。因此，企业文化往往就是其主要领导 人的化身，是其思想观念、行为规范的具体体现。像三一作风“疾慢如仇”所表现的总裁梁 稳根先生行动迅捷的特点；华为基本法接班人条款第一百零一条中“高、中级干部任职资 格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人”。“我们要制度化地防止第三代、第 四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过”所表现的任总的军人特色。正是在这一角 度出发，有学者认为企业文化是一种“老板文化”。受中国传统文化民本思想的熏陶，中 国人难以接受“老板”决定一切的观念，我们不但试图与企业领导人在观念上平等，甚至 还会要求在分配上与其平等，这正是毛泽东在中国能够推行国有制的根本原因，然而却是 有背于工业化时代主流精神的。但企业文化在实施的过程中却必须强调：企业文化不能够 被广大员工所接受，那么它是没有生命力的，更不能带来企业的长生！ 3、 企业文化的变迁 企业是一个生命体，从其诞生到消亡是一个不以个人意志为转移的过程。在此过程中， 企业不断地发展、不断地变化，而企业文化也随之不断地变迁。当企业进入成熟期，其企业 文化的变迁才会慢慢减缓；而在企业发展的高速增长期，其企业文化的变迁也是最频繁的 三一目前正处于一个高速发展时期，其企业文化也处在剧烈变动时期。2001 年 7 月，三一 召开了第一次企业文化会议，邀请了国内著名的企业文化专家与会，共同商讨三一企业文 化的内涵、定义及相关问题。会上重新确定了三一文化的主体内容，在三一核心价值观中增 加了“品质改变世界”的内容，提出了“三请三问”的新内容等。会议还决定邀请专家撰 写三一文化专著，促进企业文化的规范化工作。而最能表现企业文化变迁的是三一作条文 的修订。该条文最初是“令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越”，后来改成“疾慢如 1 仇、追求卓越”，而 2001 年修订为“疾慢如仇”四个字，用最简洁的文字表达了一个理念。 三、企业文化的作用 人们常说：“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表 现了企业文化的作用，即任何一种企业文化的作用都可以从企业本身和社会两个层面来分 析。 1、 企业文化对员工观念的影响与行为的制约 从企业本身来看，企业文化的作用首先表现在对员工的影响方面。得到全体员工认同 的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是 不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。另一方面，员工对 企业文化的认同，是员工融入企业的最佳途径，也是其成为职业人的第一道门槛。一个员 工进入企业，与之建立一种契约关系，就是交出了自己部分权利，尤其是独立自主的权利， 你必须全心全意地认同企业的价值观，按照企业的要求重新塑造自己。因此说，企业文化 对员工的影响是多么地重大，企业文化可以改变一个人职业发展的方向，可以改变一个人 的一生。 2、企业文化对企业产品的作用 企业文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都 浸润了企业文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。比如，三一 文化中的企业作风是“疾慢如仇”，如果我们的制度能够围绕这一理念，设计出保证理念 具体化的条文，促进产品、服务都能达到世界最快速度，从多方面表现企业作风，无疑对 企业赢得社会认同、赢得市场、赢得客户发挥良好的作用。具体地说，三一产品所体现的 “疾慢如仇”是整个制造链的同时行动，在设计上，三一的产品应以最短的时间完成市场 调研、图纸、试制品的全过程；在生产上同样应以最快速度将产品制造出来送到客户手中， 生产制造的最短周期，必须得到物资供应的大力支持；此外，在产品的服务方面，三一同 样应该保持高速度，比如说在全国任何一地的维修服务到达现场的时间限制，最长不得超 过 24 小时等，以此具体诠译三一的“疾慢如仇”作风。 3、企业文化对社会所产生的认识作用 清华紫光的张本正总裁说：“企业能流传下来的不是产品而是文化”。这句话较好地 表现了企业文化在社会层面上的作用。社会中一部分人是通过企业的产品来认识企业，而 产品中打动人心的主要是其文化内涵；社会中还有一大部分人认识某一企业，不是通过产 品而是通过其企业文化。三一很少做企业产品的广告，但三一“先做人，后做事，品质改 变世界”的理念，无论是在招聘时用作宣传，还是在香港凤凰卫视上的广告，或者是在深 圳机场外的路牌广告，都感动、吸引、振撼过许多人，使他们对三一产生向往，或者促使其 在心中认同三一的基本价值观，从而认识了三一。 四、三一企业文化的由来与特点 三一企业文化从其诞生起就相伴面生，1986 年底，庆祝新年元旦的晚会上，梁稳根 先生在每个人的工作笔记本上写下的“创建一流企业、造就一流人才”便是三一文化的第 一颗火种。1994 年，三一重工筹建时，梁稳根先生倡议进行了一次企业文化的整理，划定 了三一文化的基本范畴，并颁布了“三一员工手册”，将三一文化正式用文字的形式载入 公司的基本文件中。 94 年三一文化的核心理念内容 三一宗旨：艰苦创业、事业报国； 三一目标：创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献； 三一作风：令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越； 三一信念：三一坚信——有志者事竟成，创一流贵在开拓； 2 三一提倡——理解与尊重，先做人后做事； 三一奉行——德才兼备，唯贤是举； 三一崇尚——疾慢如仇，雷厉风行； 三一允许——成功与失败同在，竞争与超越并存； 三一欣赏——无功便是过，创造才是能； 三一认为——金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力； 2001 年，三一控股举办了第一次企业文化研讨会，由公司高层领导、三一企业文化专 门研究班子成员、国内著名企业文化理论专家共同探讨三一文化问题。对已有的三一文化内 容进行了审核，提出了三一文化的基本理念，增加了部分新内容。会议将企业文化建设提 到了公司战略任务的高度，对于推进三一文化的建设起到了历史性的重要作用。 三一企业文化的特点，第一是企业最高领导人的高度重视与亲身参与。梁稳根先生作 为三一的最重要领导人，一直就把三一企业文化的建设当作最重要的工作之一亲自参与， 并将其许多重要的思想变成精炼警句放进了企业文化体系中。第二是三一企业文化的高度 是国内企业文化中少见的。三一企业文化不只是某一两个观念具有世界性的高度，而是绝 大多数观念均达到了这一高度。第三是三一企业文化的完整性为国内企业少见。第四是三一 企业文化的建设过程中，融入了不少小人物的智慧，就像三一之徽是一位不知名小学老师 的杰作一样，在整个三一企业文化中还有不少理念是来自于小人物，共同构成了三一企业 文化整体。 3 第二章 三一发展史 第一节：三一产生的历史背景 一、以农业文明为标志的中国社会 中国有着漫长的文明史，其可追溯的、有文字记录的历史至少有五千年。公元前五百年， 中国高度发展的文化就为随后而来的农业文明奠定了基本的哲学观念、思想意识、伦理道德 内容，由秦始皇建立的第一个大一统的君主专制帝国，不仅为后人提供了基本的政治体制 模式，同时拉开了中国向高度发达的农业文明挺进的历史帷幕。在这一过程中，中国为世 界贡献了纸的发明——这是人类最伟大的发明之一，只有现代的计算机可以与之相提并论 中国还为世界贡献了官吏选拔的方法——科举制，现代官僚体制的基石；中国人所一直奉 行的中庸思想、天人合一观念，更是对世界未来有着重要意义。五百年前，当西方在黑暗的 中世纪摸索的时候，一些先进的知识分子把目光转向了东方——那一个先进、富足的古国 他们把中国当作楷模，当作划破其黑夜的希望之光。 二、 文明冲突中的中国近代史及其成果——新中国 不同文明的交融、冲突是人类进步的动力之一，新旧文明的交替是人类历史上最为壮 烈、瑰丽的悲喜剧。以农业文明为标志的中国，曾经推动过世界的发展，但当人类进入到新 的文明时代——工业社会：启蒙运动产生的新思想，哥伦布扬帆发现的新大陆，瓦特蒸汽 机拉响的汽笛——预示着一场文明的冲突，不可避免地要让中国人从田园牧歌式的生活中 惊醒。西方工业社会在单位时间内所创造财富的速度，远远超过农业文明，工业化对市场 的需求，在吞食了本国的土地、人口之后，把目光转向传统的农业国，开始了人类历史最 伟大的一次文明冲突。在这一大潮中，中国人开始了漫长而痛苦的社会转型——从农业社 会向工业文明的转变。 中国一大批先知先觉的民族精英勇敢地站出来，试图以已之力推动中国飞速完成这 一转型，而真正有可能做到这一点的第一人是袁世凯先生，但他在新旧交替的历史关头迷 失了方向，失去了成为流芳千古的民族英雄的机会；另一个有可能完成这一使命的是蒋介 石先生，但他在与伟人毛泽东的对决中输掉了一切；历史把这一机会给了毛泽东。 毛泽东是中国近代史上最伟大的民族英雄，他率领着一只农民武装力量完成了中国 历史上最后一次的农民革命，夺取了国家政权，建立了一个主权独立、领土完整的新中国。 三、 改革开放——中国历史的转折 毛泽东是一个伟大的军事家、政治家、思想家，同时他还是一个伟大的诗人。说他是伟 大的军事家，是因为他率领着最初被称为“土匪”的农民武装，用大刀长矛与一支国家武 装力量进行抗衡，并最终取得了胜利；而在新中国成立之初，他又领导中国军队，与世界 最强大的武装力量——美国军队进行了一场较量，迫使这支不可一世的军队首次在没有打 赢的战争中签署停战协议。说他是伟大的政治家，是因为他除了知道正确的使用军事力量 之外（打得赢就打），能够利用各种社会力量，来实现目标；他不仅导演过国共和谈的杰 作，还在国际政治中与苏、美演出了一场三国演义。说他是伟大的思想家，是因为他不仅继 承了中国传统思想的精华，还能够及时地吸取当代世界的新思想——马列主义便是成功引 进新思想的典范；并且，在他的晚年，他发动了一场“文化大革命”，一场引起世人对他 一生产生争议的全民运动，一场留待后人重新评说的伟大运动。“文化大革命”所秉承的 不破不立思想，正是钟对着深厚的中国文化传统，对于未来的人类，是否需要中国几千年 思想的精华，这将是后人需要解答的问题。 毛泽东集伟大的军事家、政治家、思想家于一身，是其事业成功的最有利条件，也是 一种完美、和谐的个性组合。然而，毛泽东同时还是一个伟大的诗人，只要是读过毛泽东诗 词的人，无不为其诗词画一般的美丽而陶醉、冲天豪气而振奋，试读下列诗句： 沁园春★长沙 1925 4 独立寒秋，湘江北去，橘子洲头，看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰 击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮。 携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。恰同学少年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒。 指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟。 沁园春★雪 1936 北国风光，千里冰封，万里雪望长城内外，惟馀莽莽；大河上下，顿失滔滔，山舞 银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高须晴日，看红妆素裹，分外妖娆 江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。 一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。 七律★登庐山 1959 一山飞峙大江边，跃上葱茏四百旋。 冷眼向洋看世界，热风吹雨洒江天。 云横九派浮黄鹤，浪下三吴起白烟。 陶令不知何处去，桃花源里可耕田？ 毛泽东的诗人气质——热情、浪漫、乐观，在革命的早期阶段，对于克服困难，鼓舞 士气有着重要作用，但在建设新中国的过程中却害大于利。伟大的诗人与前三者是一种冲 突，当毛泽东在领导中国人民进行一场伟大的经济建设时，他身上的诗人气质，他思想中 传统文化的潜意识，促使他不切实际地提出建立人间天堂――桃花源――大同社会――共 产主义的梦想。在经济体制上提出了公有制――传统中国文化中的国有制；在分配机制中 实施中国传统的平均主义。这一切，都为随后的中国经济建设埋下了定量炸弹。 七十年代中期，中国经济滑入低谷，毛泽东去世，中国进入了一个新的历史时期， 改革开放成为这一时期的主题。 四、 历史机遇与三一 公有制纯粹是一种政治理论，不具有现实的操作性。而公有制的实际操作模式――国 有制，却是中国历史上并不陌生的事物，但它并不是工业化所需要的一种经济运作形态。 新中国三十年的实践证明，它不能有效地促进中国经济的发展，国有制至少有三大害，其 一，它使国家的“大脑”思维混乱。国家的“大脑”指一个国家的理论界，至今中国理论 界没有人敢站出来勇敢地说他已经将国有制这一经济形态研究透彻，可以毫不含糊地加以 阐述清楚。如果一个国家的头脑不清醒，我们是不能指望其行为正常的；其二，国有制害 了一代中国精英。国有制企业的领导人，绝大多数是当代中国的精英人物，他们掌握着庞 大的国有资产，但国有企业的所有制虚化，使他们可以自由支配国有资源，然而，国家的 分配政策却使他们的收入与他们的权利严重失衡，为了保证他们的生活质量与“精英人 物”相匹配，他们利用了手中所握有的资源支配权，取得了远远超过其工资的“灰色收 入”，从理论上说，他们都有经济犯罪之嫌；其三，毒害了一代平民百姓。“不劳动者不 得食”是人类恒古不变的真理，但国有企业却让人揣上了“铁饭碗”，不认你劳动与否， 国家按时会给你发放工资，而不管你是否“劳动”，因此，国有企业的工人养成了不劳动 也得食的恶习，变得事非不分。不管是倒退还是进步，放出关在笼子中的猛兽――私有制 经济，成为国家被迫的选择。在这一背景下，八十年代中叶，中国产生了一大批民营企业 其中包括三一。 第二节：三一创始人 一、高考制度的恢复与一代新人的机遇 八十年代中叶产生了一大批民营企业，这是历史机遇使然。但历史机遇只是它们能够 产生的外部条件，而不是必然条件，三一的诞生，还必须有其独特的创始人群体，即一个 企业产生的内在因素，否则，我们今天可能看到的就不是三一而是五一、八一。 5 七十年代末中国的改革开放，还有一件意义重大的事件――高考制度的恢复，对中国 的未来产生了巨大的影响。毛泽东时代，为了保证其政权的根基，推行一种“成份论”的 政治制度，造成了一种严重的社会不公平，剥夺了一大批社会精英人物的政治权利，甚至 剥夺了其爱教育的权利。毛泽东时代的结束，高考制度的恢复，将这一基本权利重新赋于 全社会民众，是一种历史的进步，受到了人民的热烈欢迎与拥护。一大批饱经各种磨练、富 于理想的年青人，在高考制度恢复之后，通过公开考试，进入高校接受高等教育，他们极 其珍惜这一机会，在大学校园中发愤苦读，如饥似渴地吸取人类智慧的精华，奠定了他们 成为社会栋梁的基础。他们从大学校门出来之后，其中的佼佼者逐渐进入社会各个重要岗 位，掌握各级实权，成为推动中国进步的重要力量。三一的创始人，就是这一群体中的成 员，按照他们的家庭条件与政治背景，在过去是难以取得接受高等教育的机会。他们在高 考制度恢复之后的第一、二年成为了国内著名高校的学生，开始了新的人生。通过四年的高 校学习，当他们走出校门，迎接他们的恰好是天翻地覆的改革时代。 二、 梁袁毛唐 梁稳根，湖南涟源人，1956 年 12 月出生于涟源农村一个普通农民家庭。在家乡读完 中、小学，79 年考入中南工大，83 年毕业（其中休学一年），分配到 343 厂，85 年被提拔 为厂“体改委”副主任，86 年率领三位志同道合者辞职创建三一，走上了一条“创建一流 企业”的不归路，成为时代风云人物。 梁稳根先生在大学读书的时代，同学们就给他起了个绰号“厂长”，因为他将大量 的时间用在学习企业管理上，而对于专业学习，他总是劝同学们只要及格就行，所以同学 们才这样称呼他，从中也可以看出他对未来的瞻望及志向。 唐修国 湖南安仁人，79 年考入中南工大金属材料系，为梁稳根先生同班同学，83 年 毕业，一起分配到 343 厂工作。 毛中吾 湖南涟源人，高中毕业后招工到 343 厂，不满足于现状，82—85 脱产参加电 大学习，学成后回 343 厂工作。 袁金华 贵州兴义市人，82 年哈工大毕业，分配到 343 厂，84 年发起组织“多科园沙 龙”，任主席，沙龙成为 343 厂青年知识分子谈人生、谈理想、谈改革的场所，成为孕育三 一的温床。 也许是巧合，也许是必然，三一最初创业之地是“涟源茅塘”，正好与四位创始人 的姓谐音。如果说上述四人是三一的创始人，我们会说三一有五位发起人，三一的历史中 必须加进翟登科先生。 翟登科，山西人，加入三一前为中南工大教授，在三一最困难的时刻加入三一，帮 助三一成功地走出困境，取得了早期的成就。 三、 艰难的跨越——历史性的一步 1983 年，中国农村经济体制改革取得巨大成功，城市经济体制改革开始推行，三一的 创始人与许多刚出大学校门的青年学生一样，感受到中国经济改革大潮的冲击，热血沸腾 一心想投身到社会的改革中一显身手。但当时的国企，干部们坐着“铁交椅”、工人们端着 “铁饭碗”，机构臃肿、人浮于事，不思进取、效率低下。343 厂 400 余名大学生多数学非所 用，无所事事。工厂在厂长的亲自组织下推行改革，其中就有梁稳根先生提出的方案，但 阻力重重，效果甚微。梁稳根先生提出承包一个车间做改革试验，厂里研究来研究去最终 还是不能同意，使他们产生一种想参与却有劲无处使的感觉。 1986 年春，中国城市经济体制改革高潮涌起，全国各地涌现一大批青年企业改革家，给他 们树立了榜样、指明了方向：辞掉“正牌官”，到市场闯一闯，办自己的企业，种改革的 “试验田”。他们迈出了具有历史意义的一步！ 80 年代中期，“辞职”是作为一件新鲜事物出现的，对大多数人来说，这是一个只可 6 说说而不能做的事。梁稳根先生家世世代代都是老实巴交的农民，父母几十年节衣缩食， 好不容易培养了一个大学生，一个国营大厂的中层干部，真可谓“草窝里飞出了金凤凰”， 可是“辞职”，几代人的希望变成了泡影。“金凤凰”飞回了草窝，先前的自豪变成了笑 料。四位创始人的辞职无一例外都受到了家人的强烈反对，同时还受到了社会的各种非议。 但他们最终都克服了这些障碍，在信念的支撑下，勇敢地向前走去。 第三节：涟源时期 一、创业之初 按照组织理论学说，任何一个组织的生命周期都划分为创立期、发展期、成熟期、衰亡 期四个阶段。因此，三一创立时期的最初日子，我们称做“涟源时期”。 1986 年年中，四人在梁稳根家乡涟源茅塘乡道童村创办“涟源茅塘焊接材料厂”， 租用村委会一栋三层简陋房屋，扬起了创业之帆。 俗话说“万事开头难”，第一难是资金：当时，他们都是刚参加工作，没有个人积 蓄；到银行、信用社贷款，既无资产抵押又无后门关系，贷款无门。四人只好硬着头皮去亲 戚、朋友处东拼西借，凑了不到一万元，购了两台简单的油炉和一台鼓风机及少许原料， 开始了生产。第二难是生产场地：他们先后联系的好几个地方，都对他们的作法不理解， 甚至怀疑，无人肯租借，最好在梁稳根先生哥哥的帮助下解决了场地问题。第三难是生产 资料，当时还是计划经济时代，生产资料绝大部分为国家计划供应，他们第一炉熔炼的产 品没出炉，燃料就用尽，最后是在市委书记的支持下，批了 50 公斤柴油才渡过了难关。第 四难是生产技术，第一次产品销售出去之后，他们渡日如年的等待货款回笼，最后等到的 是一封电报：“贵厂产品气孔多，流动性差，不能使用，拒绝付款”，这无疑是在他们头 上响起的晴天霹雳，将他们击倒在地，但大家咬紧牙关，勇敢地站了起来。但他们汲取了 上次的教训，请了翟登科教授作技术指导，经过多次试验，最终获得了成功。 二、涟源时期的三级台阶及特点 第一台阶 1986 至 1988 年 涟源市茅塘乡焊接材料厂 规模：500 平方米的厂房，10 余人，单一产品（HL105 焊料），86 年产值 10 万元、88 年 100 万元； 管理：没有区分岗位、职责，缺乏制度化、规范化。 第二台阶 1988 年至 1991 年 （88 年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种焊接 材料厂”） 规 模 ： 征 地 3 亩 ， 建 800 平 方 米 的 厂 房 ， 100 余 人 ， 产 品 系 列 化 （HL105、801、841，HS221，DJ—01 低银钎料等），91 年实现产值 1000 万元； 管理：开始制度化建设，设置岗位职责，出现专业化分工，有了岗位角色。 第三台阶 1991 年至 1993 年 （91 年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖南省三一集团 有限公司”） 规模：征地 53 亩（收购原涟源国营畜牧农场，28 名国有工人进入三一工作，开民营 企业收购国有企业的先河），建厂房 1 万平米，员工超 1 千多人，产品多元化（焊料、触媒、 人造金钢石、压机），93 年产值过亿元； 管理：严格的科学化管理，成为具有一定社会影响的企业。1993 年，梁稳根先生被选 为第八届全国人大代表；全国工商联常务执委与湖南省工商联副主委； 93 年全国十五位杰 出青年企业家，中国青年企业家协会副会长。 三、涟源时期的经验 当第一次收到 6 万余元货款，他们将钱抛向空中，呼喊着“我们打过长江了！我们 打过长江啦！”产品在市场上的成功，鼓起了他们的冲天干劲，促使他们加快了实现三一 梦想的步伐。 7 经验之一：坚信科学技术是第一生产力，人才是第一资源的观点，充分利用国内外 科研成果并迅速把成果转化为产品。 三一创立之初，就不惜血本，抽出资金成立“新材料研究所”，并与一些科研所、大 专院校建立合作关系，聘请十多名专家、学者担任常年技术顾问，共同参与新产品的研发、 试验，这在国内民营企业中少见。与此同时，不断改良设备和工艺，依靠技术进步，提高 产品质量，这一做法为企业赢得了强大的生命力。 80 年代，西方工业国研制的低银焊料广 泛用于电子、家用电器及装璜业，市场效益良好。三一研制的 DJ—01 低银焊料，在国内首 次将稀土元素用于其中，达到国际先进水平，可以取代银基焊料，不仅为国家节约了贵金 属白银，而且为用户降低了成本，还可替代进口产品，有明显的经济效益。 经验之二：敏锐地把握市场，以“研制一代、试制一代、投产一代”的模式，坚持 “当年研制、当年投产、当年受益”，确保高速发展。 企业要想生存就必须接受市场的检验，只有赢得市场的表睐，才能立于不败。第一个 产品 HL—105 焊料成功后，不到一年，就开发了 HL—801、HL—841 铜基焊料，并获得湖南 省优秀新产品奖；88 年又攻下了技术难度大、工艺性能要求高的 HS—221 焊料，成为市场 上的抢手货。1990 年，世界人造金钢石生产大国——苏联解体，市场上产品出现较大缺口 ， 三一即着手投资建触媒厂，组织专门队伍反复研究试验，迅速推出产品，随后又组建人造 金钢石厂与人造金钢石压机厂，赢得了市场，使公司获得了巨大的发展。 经验之三：以高科技特色宣传产品，提高市场占有率。 “三一集团是一个跨行业、跨地区，集科、工、贸于一体的高科技产业集团”这是三一 多次所作公司简介开头的第一句话。三一从成立起就一直把自己看做一个高科技企业，并 在创业的十多的中一直坚持这一特点，也较好地利用了这一特点。 三一的第一个产品 HL—105 焊料，成功地推向市场后，立即向湖南省科委申报，获 得了省优秀新产品奖，接着将系列焊接材料向国家科委申报“星火计划”项目， 91 年产品 获得国家“七。五”星火银奖，并在泰国曼谷出口商品博览会了获“泰王环”金奖。第二代 触媒 SCW—4 稀土低钴触媒获“湖南省科技新产品”证书及“94 湖南省科技创新金奖”等。 这一系列荣誉的获得，对于宣传产品起了重要作用，使客户对公司产品质量产生了极大的 信心，赢得了客户也赢得了市场。 经验之四：低境界 99 年，公司高层领导在三亚的董事会上，对过去进行总结，提出了“低境界”问题。 其一，地域的低境界。12 年来先后 5 次迁“都”，平均两年一次改变经营、指挥场所， 极大地浪费了公司资源。同时，长期偏居一隅造成的交通、信息、人才障碍与时代的要求格 格不入。涟源是湘中一个不发达小县，缺乏工业发展的各项条件，更缺乏人才，创业之初 选择茅塘是不得已而为之，那么九十年代初取得了成功，成为湖南及至全国的观念创新者 和经营规模领先者之后，没有选择大的中心城市作为发展基地，而是留在涟源八年，沉醉 于“产值过亿，规模全地区最大”的光环之中，错失了机会。这期间，海尔、春兰等悄然崛 起，将目光瞄准富有广阔前景的新兴行业，利用短短几年时间超过了我们。将自身远大的 目标置于相对恶劣的地域环境中所留给我们的教训极其深刻与沉痛！ 其二，产品开发的低境界。三一创立之初，因为主要创始人所学均为金属材料，故进 入了该行业，也是一种不得已而为之，没有进行科学分析。在随后的经营中，在产品的选 择上，始终受到短期利益的诱导，什么赚钱就做什么，缺乏长远目光，忽视产品的可持续 发展。因此，一直忙于频繁地开发市场容量有限、技术含量有限的新产品，致使公司规模受 到严重制约，企业赖以生存和发展的核心能力得不到有效的培育，也使公司无暇顾及更高 更远的目标。 其三，用人的低境界。受地域的限制，公司人力资源处于严重的缺乏状态，而公司高 8 层对此缺乏足够的认识，过分计较人才成本，长期以来没有形成用人、养人、留人的机制与 环境。使得三一人的自我价值难以充分体现，另一方面公司难以形成高效率。用人的低境界 使公司在相当长时间内没能进入高速发展期，其影响深远，以至今天我们还不得不为此牺 牲发展速度，还必须后退一步努力补救人力资源工作方面的缺陷，以夯实未来发展的基础。 其四，管理的低境界。就企业内部管理而言，我们离现代化企业集团的要求及自身目 标的差距较之有形的规模差距更为明显和突出。整个企业欠缺计划性，未能找到企业管理 规律性的东西。首先由于管理者自身素质的局限，高层经理人员没有周密的中、短期计划， 没有基本的日程安排计划，而是随机性地指挥工作，进而中层管理人员与日俱增是毫无计 划，只作听差，一方面导致整个管理层处于一种无序状态，另一方面也抑制了人的创造性 发挥。 另外，多年来未能形成一套完整的规章制度及执行机制，也一直未能在诸如财务、人 事、技术方面形成系统的管理体系，企业目标的提出缺乏管理者的推动力与支撑力，整个 企业处于“人治”而非“法治”状态之下。 其五，公关的低境界。就外部公关和企业形象而言，未能充分利用公关手段和措施挖 掘自身资源，特别是 90 年代初公司处于观念创新者地位及省内最大民营企业时，错失了大 好机会。缺乏系统的企业形象策划、设计与宣传，使公司形象蒙着一层神秘的面纱，不能为 社会各界人士广泛认识，也被一些别有用心的人利用，使企业受到无形的损失。 到过茅塘的人，见过最初创业的那栋破楼房，都会不由自主地感叹：谁会想到这是 一个现代化企业的根基！正是在茅塘培养的“自强不息、产业报国”的精神，保证了三一 未来的发展。 第四节：三一重工时期（二次创业） 一、 投资环境对企业发展的制约 从上述总结的低境界可以看出地域对企业发展的重要作用，人们用“投资环境”这 一理论色彩极浓的术语对此进行表述。在涟源这一地域上，除了有形资源方面存在严重的 不足：如人力资源的短缺、资金规模的限制，交通的不便利之外，在无形资源方面更是受 限：其一是政府政策支持的软弱，其次是社会观念对民营企业发展限制，这一切促使三一 在 93 年开始战略性转移，进入企业的第二次创业阶段。 二次创业是对组织理论的发展与突破，按照组织理论的观点，企业创立时期之后将 进入发展时期，两个时期各有其特点。但企业的二次创业，是建立在第一次创业基础之上 既带有创立时期的某些特点，但这些特点又与第一次创业不完全相同，形成新特色。 1993 年底，梁稳根先生带着几个得力干部来到长沙，在长沙县、望城县、浏阳县寻找 土地建设三一新基地，12 月 26 日正式与长沙经济技术开发区（星沙开发区）签订协议， 征地 410 亩，三一从此进入一个新时期。选择长沙经济技术开发区，实际上是选择了其良好 的投资环境。首先，进入该开发区，是其主要负责人力邀的结果，其次，自从进入开发区 就一直给予了三一许多特优政策，并将三一作为重点扶持企业。 二次创业一个更重要的作为是进行了行业的选择，从涟源经营的材料行业脱身，进 入重工制造业，形成了新的发展机遇。 二、重工时期的三个台阶及特点 第一台阶 1994 年至 1997 年（94 年在长沙星沙开发区投资建厂，注册三一集团，下 设“三一重工业集团有限公司”与“三一集团材料工业有限公司”） 规模：征地 410 亩，建厂房 2 万平方米，员工约 500 人，产品单一（砼泵），为了确 保产品质量，95 年 6、7、8 三个月，公司停厂整顿，使产品质量达到国内先进水平，87 年产 值近 3 亿； 管理：借助三一前八年积累的管理经验，一开始就提出制度化、规范化、格式化的 9 “三化”管理思想与模式。94 年，按国际惯例搭建企业结构，注册“三一重工业集团有限 公司”作为三一集团的核心企业，向理性化管理转化。 第二台阶 1997 年至 2000 年 规模：征地 750 亩，建厂房 4 万平方，员工 1600 人，产品多元化（砼泵、泵车、压路 机、推土机等），产品质量迅速提升，1995 年成为国内第一家通过 ISO9000 质量体系认证 的民营制造企业，1998 年在深圳创下钢框结构建筑垂直泵送混凝土 308 米的世界纪录， 2000 年产值过 5 亿； 管理：在总结过去不足的基础上向更高标准看齐，严格的制度化取代人治化，五个 “低境界”就是这一时期总结的经验。1999 年，三一重工被国家科委评为“重点高新技术 企业”，SYCIMS 工程列入国家“863 计划”，是第一家列入国家“863 计划”民营企业， 管理向现代化转化的过程从观念延伸至手段。 第三台阶 2000 年至今 2000 年 11 月 1 日，三一集团改制成为三一控股，三一重工演变为三一控股下的“三 一重工股份有限公司”，成为与“三一新材料工业有限公司”、“ 三一光电子（通讯设 备）有限公司”、“ 新利恒（香港）有限公司”、“ 三一工程机械租赁公司？”并行的五 大模块之一。 从三一集团的角度来看，三一已经进入第三次创业时期。第三次创业，三一选择了未 来最有前途的新兴产业光电子行业，这是一次高瞻远瞩的战略决策，必将带来一次巨大的 飞跃。它是对三一多年来形成的管理思维、管理模式的挑战与考验，既为三一带来机遇，也 给三一带来压力，一切都留待未来展现、留待后人评说。 从三一重工的角度来说，三一重工进入了发展时期，至少是两个时期的交替阶段， 有许多事物已经明显地表现出发展时期的特征，比如说规模的急剧扩张，产品市场的迅速 膨胀，管理的滞后等。 三一重工股份有限公司现行组织结构：按现代化企业管理理论组织扁平化设置，有六 大部门与四小部门（阶段性机构），还有一些临时性机构。 营销公司、研究院、制造部、质保部、人力资源部、计财部、总办、投资办、基建办、CIMS 办，今年增设董事长办公室。 三一重工现任领导人： 董事长：梁稳根；总经理：向文波；常务副总经理：易小刚。 六大部门部长由总经理助理兼任。 第五节：新世纪的三一（企业远景） 三一为王，是三一名称表象上所传达的潜在意义，是三一缔造者所追求的最高目标 ——一个企业帝国，一个全球制造业的最高典范。制造业是人类进入工业化时代的产物， 纵然人类到今天已经进入到信息化社会，但制造业仍是人类经济活动的基本形态，只不过 我们将用信息化时代的技术与观念对其进行改造，使之能够适应今天人类的需求。 三一将以重工制造业为其未来 20 年发展的主体。目前的中国，在基础建设、城市建设 等领域与西方先进国家相比还有较大差距，这一个空间的消除，至少需要 20 年的时间，这 是三一重工的机遇与责任。 三一将以光电子通讯制造业为新的发展空间。世界的未来，将会为我们展现网络信息 的新局面。在其中，人类所要做的事不知其数，而且，无论是对于当今的发达国家，还是 对于不发达国家，在光电子通讯领域的机会是均等的，我们是站在同一起跑线上进行一场 公平的竞赛。虽然我们自身的条件有差异，但只要我们努力，我们就有机会。 三一还会在新世纪寻找新的机会，会向一个国际化、多元化集团发展。等待三一人的 是一个无限的舞台，只要我们愿意，我们就能够有精彩的表演！ 10 11 第三章 三一文化核心理念 第一节：三一使命 创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献 一、创建一流企业 什么是一流？一流是现时的最好和永无止境追求最好的过程！ 什么是一流企业？三一总裁梁稳根先生用这样一句话对其进行了界定：市场占有率 第一、品牌影响力第一、资本号召力第一、人才拥有量第一，做到了这样四个第一的企业就 是一流企业。 从另一个角度来看，这四个第一可以用一些标杆来识别。标杆主要有两个：第一，地 域标杆，全球范围。世界的全球化在不断加快，我们再也不能死抱中国人的天下观来处世 必须从全球的角度思考问题。因此，一个一流企业必须是全球范围内的最好企业。 第二，行业标杆。由制造业内最优企业的关键指标构成，包括 1、总产值；2、人均产值； 3、利润率；4、投入产出比。行业标杆是从企业的本质角度来表现的一流企业内涵。 一流企业还有更高层面的含意，即站在世界领先者的地位，创新管理思想、理念，提 出新时代的管理模式。而三一要成为一流企业，则必须创建中国人在信息时代的管理观念 和模式。 最后，创建一流企业，强调的是一个过程。创建的本质是一个事物的过程。该过程并 不是一天就能够完成的，逐步实现这一目标是一种战略性观点。 三一实现一流企业的过程的第一阶段：打基础 1、选择行业、选择产品，在市场上立稳足，让企业获得足够的生存空间； 2、 培养、锻炼企业的中坚力量，用事业聚集一群有才能、有理想之士，铺奠未来 事业的基础； 第二阶段：迅速发展 1、狠抓管理创新，形成三一自己的管理思想、提炼一套新时代的管理模式； 2、克隆三一管理方法，努力扩张，做大做强三一，靠近三一使命。 第三阶段：下一代人的目标，实现三一使命。 二、造就一流人才 何谓人才？首先须对人才作出定义。 三一关于人才的定义：具有良好的职业精神、高超的职业技能，并富有理想，在其职 业精神的指引下，运用其职业技能实现理想，为社会、为企业、为家庭造福。 何谓一流人才？ 三一定义的上述人才中的佼佼者，行业中的出类拔萃者，形象地说是一些具有不可替 代性的稀缺人才。 造就一流人才是三一使命的中轴，将创建一流企业、作出一流贡献有机地联结成一个 整体。 造就一流人才同样是强调其过程。该过程，对个人来说，首先是自我修炼，而自我修 炼的坐标则是三一企业文化中的核心理念。一个人的自我修炼主要应从四个方面进行：身 体、精神、心智及待人处事。其次，自我修炼所要达成的目标可以用个人职业生涯计划来表 现。因此每一个三一人或准备成为三一人的新手，都应该从跨入三一的那天起就开始考虑 在三一你怎样发展，用多长的时间把自己修炼成符合三一文化的一流人才。这是每一个进 入三一企业的人所必须面对的考题。 该过程的第二个重要方面是组织须为每个三一人提供培训的机会，帮助你修炼，培训 是个人修炼不可或缺的组成部分，是组织分配给每个个体的重要资源。 个人和组织的有机结合，是修炼获得成功的保证。 12 一流人才，是企业最宝贵的资源，同样也是社会最重要的财富，他们就像金子，无论 在哪里都会放光，就像 GE 的故事所说，如果一把火烧光了 GE，只要 GE 团队的人还在，很 快就会有一个新 GE 产生。 三、作出一流贡献 贡献的含义：指企业对社会、国家做出的有益之事。 企业为社会做出贡献可以从几个层面理解。 第一层面：企业本体。 1、 用产品为社会做出贡献 2、 企业实现盈利，将部分收益作为税款上交国家和当地政府，参与社会的第二 次分配，对于维护社会的运行有着重要意义。 3、 家庭作为社会的细胞，对维护社会的健康与正常运行的重大意义是不言而喻 的。家庭收入作为家庭存在的支柱，是由企业为其提供的，一个企业家或管理者是否成功 的重要标志之一就是能否为企业的员工带来利益，让其获得应有的一份收入，由此实现企 业对社会的贡献。 第二层面：社会 一个成功企业的存在，本身就是对社会的巨大贡献。 1、 一个成功的企业，能够为社会提供大量的就业机会，解决许多人的就业问题， 从而带来一方的稳定； 2、 一个成功的企业所培养、造就的人才，往往会从该企业流向全社会，带动许 多企业的成功，为社会做出贡献； 3、 一个成功的企业，能够为当地的经济发展做出较大的贡献，这一点可以从投 资效益的角度看得更清； 4、 一个成功的企业，其管理思想与模式对社会的作用就更大、更深远。 四、创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献三者的关系 创建一流企业是本质定义，是企业使命的立足点； 造就一流人才是中轴，具承上启下的作用，是三者的连接点； 作出一流贡献是三一存在的具体表现形态，是三一使命的终点，这也是三一与绝大数 企业形成区别的标志之一，三一绝不是只为追求利润而存在，三一力争为企业员工、为社 会做出杰出贡献，获得自己生存价值。 用一句话来说就是：三一使命起于一流企业，终于对社会的贡献，从而获得世人的认 可与尊重，这一切都是靠三一人来实现的。 五、三一重工的使命 上述所讲的使命，是三一的整体使命。在这一宗旨的指导下，各企业都会派生出各自 的独特使命。三一重工就是在此使命之下派生出了自己的使命： 以新技术改造传统机械装备业，率先促使所经营的产品升级换代至世界一流水准， 成为行业的标志性企业。 使用新技术的含义 1、 我们所处的时代：信息社会 人类经历的社会形态有：游牧社会、农业社会、工业社会，今天我们正处在进入信息社 会的时代。 农业社会的特征之一是其经济为自然经济形态，是一种以食物为主要生产对象的经济 形态，其生产方式是在室外，依赖自然过程和固定的生产周期，其生产的结果恒定在一个 常数，只能够满足人们的基本需求。 工业社会与农业社会不同，工业是依靠机器，主要以钢铁为生产对象，在室内，以人 13 为主，不断地缩短生产周期，在一定的单位时间内创造出更多的社会物资财富的生产形态 从此，人类对于物的需求进入到一个新的程度。 即将到来的信息社会，将是以计算机、网络为主要生产工具，以新材料为生产对象， 以个性化生产为特征的新生产形态，对此我们所知甚少。我们仅仅知道，随着信息化社会 的到来，人类的一切都会有一个天翻地覆的变化。 2、 中国人的幸运与不幸 中国正处在转型时期，从农业社会向工业社会的转型，当我们还没有转型成功时，人 类社会又进入了从工业社会向信息社会的转型，因此，中国人陷入一种更大的混乱中。 表现：当我们刚刚接触到先进工业国家的成熟生产方式、管理经验时，我们还没有学 像样，又面临新的更进步的管理思想与经验的冲击，使我们常常陷入困惑中。 我们总是跟在别人的屁股后面，为什么不能超越？ 信息化社会的到来为我们提供了机会。未来的管理方向是什么？ 目前管理界提 出的“以人为本”便是其一。 何谓“以人为本”？它应包括以下含义： （1）以人为本的管理思想是人类管理的复归，而绝对不是什么新提法。管理从来都是 以人为本的，当人类在其发展的初级阶段，管理的手段、技术、工具还十分落后的时代，管 理者就只好抛开管理的核心内容“人”而去关注那些事物，当今天，人类发展到相当程度 时，管理终于回归其本原。 （2）以人为本指管理的基本出发点为人性。管理的主体是人，其实施对象也是人，人 构成管理的核心。依据人性对人实施管理便是以人为本的要义。只有到了人类的管理手段、 技术、工具都十分发达的今天，我们才能明目张胆地提出以人为本的口号，因此展望未来 依据人性，发明和发现新的管理思想和方法，是我们超越的唯一途径，是把我们提升到世 界前列的重要手段和方法。 （3）激发中国人的创新潜能，是我们的重要任务。创新作为人类的一大特征，是其它 生物所不可企及的。作为人，其本能中就含有创新析潜能，但社会现实常常会制约这一潜 能的发挥，因为到今天为止，人类生存的条件还在约束着我们，使我们不能衣食无忧地生 活着去做我们自己想做的各种事。 古代中国，我们的祖先曾经是一个勇于创新的族群，在春秋战国时代，他们在思想 上的创新产生了百家争鸣的辉煌，百子的思想对世界尤其是对中国影响巨大。随后，中国 人有四大发现，对世界的进步起了重要作用。 今天，人类进入了一个崭新的时代，一个更需要创新精神的时代。激活中国人的创新 潜能，为世界的进步做出更大的贡献，是历史赋于中华民族的机遇与重任，也是以人为本 的重要内涵。 3、 具体解释：促使其产品升级换代至世界一流水平，成为行业的标志性企业， 指三一所生产的每一个产品从现在开始就必须瞄准世界最高标准，对行为内已以成熟的产 品进行更新改造，促使其产品成为行业标准。工业时代不属于中国人，因此我们今天所生 产的产品只能以西方的标准来做标杆，达到世界先进工业国的生产标准是我们所要走的第 一步；成为行业标准是要走的第二步，也是更重要的一步，在这里我们要成为领先者。 第二节：核心价值观 先做人，后做事；品质改变世界 一、 先做人，后做事 先做人，后做事是三一的世界观。“人、事”是构成我们现实世界的基本要素，由人 及事是三一人安身立业的原则。只有先学习做人、学会做人、学好做人然后才能去做事、会做 事、做好事。 把握先做人，后做事这一价值观的关键，首先是要明了两者的关系，从做事入手然 14 后涉及做人。 从社会的角度来看企业，它的本质就是“做事”——即按分工的原则将同类事交由 经验丰富的专业工作者完成，由此提高人类创造物资财富的速度。现代企业是工业化的产 物，是为了更好地“做事”才发明的特殊组织。 “做事”要想成功，必须依据规范、原则，这也是专业化的结果。人类自从进入工业 时代，对个人行为的可预测性成为做事的基本规律，因此，从泰勒开始企业规章制度的兴 起成为最大特点，也是社会进步与发展的方向，现代化的管理似乎正在向把人变为机器的 歧路走去。然而人却在这一进程中自主地把握了自己的命运，不断地与之抗争，人类从来 就不会完全按照制度和原则来处理自己的一切事务，包括自己的工作内容。因此，工业化 管理就出现了对人实施现场监督，“做事”是需要监督才能够按制度和规则完成的。“做 事”可以监督，但人心则不可以监督，当管理理论明白了这一点之后，对人的重新认识， 为人设想新的管理方式成为管理的重要内容：让人成为自主的人，成为有责任感的工作者 （这是二十世纪八十年代管理理论中“企业文化”兴起的历史背景）。“做人”提到了 “做事”之前，因此，才有三一的先做人，后做事。 先做人，第一个问题是做什么样的人？当然是做企业需要的人，也即三一使命“造 就一流人才”中的人。具体地说，先做人有如下内容： 做人，就是要做一个有远大理想的人，一个有抱负的人。一个人的志向大小与人生价 值是一种正相关关系。 三一人应有成就伟大事业的强烈决心，忠于职守、信守诺言、疾慢如仇、正直坦率，不 断完善自身的品格，努力使自己成为一个具有稀贵品格，对社会不可或缺的人物。 作为组织，我们有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性弱点，不断完善 他们的品格，提升他们的技能，进而帮助他们实现人生梦想。因此，人力资源开发应成为 三一各级行政主管的第一职责。 做人，就是要做一个不轻易认同命运的人，一个有坚强意志的人，一个勇敢的人。 做人，就是要做一个热爱国家的人，一个遵守国家法令的人，一个懂得为国效力的人。 做人，就是要做一个热爱自己所在的集体的人，一个在集体中懂得团结的人，一个遵守集 体纪律的人。 做人，就是要做一个有责任心的人，一个敢于担负责任的人。 在历史规定的时间中，做人，就是要做一个不能忘本的人，一个不能忘根的人，要热 爱自己的祖国，热爱祖国的优良传统。 在时代规定的时间中，做人，就是要做一个现代的人，要具有现代人的观念、现代人 的思维和现代人的意识。 在时代规定的时间中，做人，就是要做一个具有市场意识、质量意识、效率意识和竞争 意识的符合市场经济要求的人。 最后，在未来规定的时间中，做人，就是要做一个具有全球意识的人，我们在思考问 题时要有全球的胸怀，分析问题要有全球的立场，处理问题要有全球最先进的方法。 珍惜生命，诚实守信；理想远大，勇敢坚强；热爱祖国，热爱集体；遵守法令，遵守 纪律；不忘根本，为国效力；勇担责任，团结进取；意识现代，胸怀全球，这些应该成为 三一人必须具备的核心内容。 二、品质改变世界 人类一直推崇“优胜劣汰”的法则，该法则告诉我们，一个组织的生命力，取决于组 织的品质，品质越优，其生存的机会越多，其生存的空间越大。品质决定着世界的属性， 品质的改变就意味着世界的改变。 15 我们将通过我们所制造的产品来改造现实世界； 我们将通过不断提高我们的人品来改造现实世界。 人格品质如何，将决定一个人是什么样的人，决定他做什么样的事，决定他怎样做一 件事，因此我们才说“什么样的人做什么样的事”。在这个世界上其实并没有什么人会做 出“意想不到”的事的。 因此，真正改变我们一生的不是别的，而是我们的精神和人格。我们的人格品质改变 着我们的内心世界，也改变着我们生存的环境。 人的品格改变了，做事风格就会改变；风格改变了，产品和服务的品质就会改变；品 质改变了，世界就会改变。 品质改变世界的内涵 其实，我们根本就无需挖空心思去寻找什么绝招，“魔鬼就在细节之中”。只要我们 有成就伟大事业的强烈决心，有将工作中每一处细小环节铸就成世界典范的伟大精神，世 界就会因为我们而改变。 第三节：企业精神 自强不息、产业报国 这是我们对民族的历史与企业目前的生存环境深刻认识的结果。自强不息表现的是民 族历史，产业报国应答的是民族今天。 一个中国企业，若不通晓这个民族的昨天与今天，若领悟不到自己肩上的历史责任 ， 就不可能长久。三一人感慨春秋战国时代的中国人，因为在那段历史里，中华民族的报国 情结表现得最为淋漓尽致，那个时代，我们的祖先真正体现了“天下兴亡，匹夫有责”的 气节，因此，无论是配剑的侠士还是赋闲的农夫，只要当国家有难，都会揭竿而起，不惜 抛头洒热血，以生命书写青史，留待后人仰天长叹。正是春秋战国人，用鲜血注解“自强 不息”，才留下了民族历史上的优良传统。时至今日，历史仿佛又回到了春秋战国时期， 只不过演出换了一个更大的舞台——全球范围——和不同的背景——信息社会——以及新 剧本——企业竞争。在这个时候，民族工业不登高而呼，举起“产业报国”的大旗，长眠 在九州大地、青山绿水之间的祖先恐怕就会惊醒，去帮你擎起那面旗帜。因为今天的社会， 企业可以无国界，但企业家和企业员工却有国籍，无论天下如何变化，我们身上流淌着的 是中华民族的血液这一现实永远都不会改变！正因为如此，三一毫不犹豫地认为有责任和 义务，在用高新技术改造传统产业的道路上，在中国工业化革命的进程中，做出自己的一 份贡献。 当春秋人唱出“天行健，君子当自强不息”的古调，他们绝没有想到两千年后的中 国，会远远落后于工业国家，要再现他们的时代精神去挽救民族。 我们今天站在历史的舞台上，面对先进的工业国，除了感叹祖先的伟大，祭起其精 神之外，我们还应该做什么？不就是自强不息、产业报国吗？！ 第四节：经营理念 一切为了客户，一切源于创新 一、 一切为了客户 来者都是客，每一道工序都是在为下一道工序服务。我们在企业经营中的一切行为无 不都可以归纳为： 企业对员工的关心； 企业对客户的负责； 企业对其他利益相关者（如供应商、同行、社会）的相互依存与协作。 不论你在何岗位，不论你的工作是对内还是对外，请记住：你每一行动的结果都无 法逃避“客户”的检阅，客户的满意程度决定着你一生的回报。 一切为了客户，其中服务创新是一个重要内容； 在三一，“一切”当然不是指服务部，而是指从产品设计、采购、生产、销售、服务等 16 整个系统；指从公司的战略、管理、制度、规范等整个系统；指每个三一人的思想、观念、认 识、思维、方法等整个系统；同时还指公司之外一切相关的系统。一句话，“一切”是指三 一内和三一外有形的和无形的所有存在。这是其一； 其二，因为“一切”指公司内和公司外的所有存在，因此，建立在这个基础上的服务 是在产品销售之前就存在的，是一种主动的、积极的服务； 其三，因为服务是在销售之前就已经展开，那么服务的对象就不仅仅是三一产品的最 终购买者，那些不选择三一产品的客户，同样是三一的服务对象。 那么谁是客户？ 在机械装备领域，那些使用过三一产品的人是三一的客户；那些使用着三一产品的人 是三一客户；那些准备使用三一产品的人是三一的客户；那些可能使用三一产品的人是三 一的客户；当然，那些不可能使用三一产品的人也是三一的客户。 其次，三一在生产一系列产品时，涉及一个物料的采购过程。社会分工和社会化的生 产不可能让我们做完所有的事情。农民种田也不是将所有的一切都自己完成，他不可能因 需要农具办一个农具厂，也不可能因需要化肥办一个化肥厂。 在社会分工领域，那些为三一提供各种源料的国内企业是三一的客户，那些和三一合 作的国外企业也是三一的客户。 就三一集团的组织系统而言，一个部门和另一个部门是客户关系，一个部门与所有的 部门也是客户关系。在这个意义上，设计者是物料采购者的客户；采购者是生产装配者的 客户；生产装配者是营销公司或租赁公司的客户，营销、租赁公司又是维修和服务人员的 客户。 反之亦然。 原因在于每一个三一人都将对方作为自己的客户。因此，在三一集团，企业所有者是 管理者的客户，管理者是一般职工的客户，不同部门，同一部门的不同职员也互为客户。 客户就是领导。是客户告诉我们该做什么，该怎样做；是客户告诉我们这个做多少，那个 又做多少；是客户引领我们前进。 你是你自己的客户 客户是谁与客户想什么，是我们“一切为了客户”的认识基础，没有它，我们就找不 到为客户服务的正确起点，我们就不知道为客户做什么和怎样做，甚至找不到客户在哪里 你是三一人，你就应当以三一的方式来树立自己的人生观和价值观，要想到国家，想到社 会，想到企业，想到家庭，想到他人，也要想到自己。只有这样，你才是一个有崇高理想 的人，一个意志坚强的人，一个摆脱低级趣味的人，一个有光明未来的人；也只有在这个 认识基础上，我们的销售，服务才可以由被动走向主动，由跟随市场走到引导市场。 计算机带来的新世界，我们叫做信息化社会，这是一个人类刚刚开始，还不能够知 道未来模样的社会。 二、一切源于创新 不断创新，我们未必会拥有一切；但如果停止创新，我们必定一切没有； 如果我们做得还不够好，又不创新，明天就会被淘汰； 如果我们已经做得很好，若不创新，明天就会落后，后天还是要被淘汰。 企业本身就是人类创新的产物，它是工业文明的长子； 创新是一个和模式相关的概念，在过去的社会中形成的传统沉淀成的模式。模式是人 们在认识事物和改变事物过程中，逐渐形成的思考问题的方式和解决问题的方法。创新是 对既有模式的改进和否定。 创新首先是技术上的创新，但又不仅仅停留在技术的层面。随着时代的发展，技术创 新已经不是创新的全部内容。因此我们需要在更广阔的背景中看待创新这个概念——人类 17 有多少模式，就意味着有多少种创新：有管理模式，所以有管理模式的创新；有制度模式 所以有制度的创新；有文化模式，所以有文化模式的创新； 其次，尽管创新项目千差万别，但所有的创新最终是在某一种具体的产品中生根，产 品是创新的载体，它不仅承载着技术，也承载着思想和文化。因此没有产品的创新是纸上 谈兵。 创新是观念的更新： 创新是思维方式的更新： 创新是生活方式的更新： 第五节：企业伦理 公正信实，心存感激 一、公正信实 公正从企业的角度说，指的是组织平等地将机会赋于每一个成员的机制；从员工的 角度说，指的是员工通过自身努力去获取机会，参与竞争的做人原则。 公正是对事，平等是对人 在三一，我们的生存权力是平等的，每个人都必须尊重他人的生存权力，也要尊重自 己的生存权力。 每个三一人的身份是平等的，总经理、经理、主任等职务，是工作职能的划分，而决不 是身份的划分。 没有公平的生存是屈辱的，没有公平的人格是脆弱的，没有公平的身份是卑下的，没 有公平的合作是短暂的，没有公平的社会是不稳定的，没有公平，在梦里都可能是黑乎乎 的. 信实是一个道德哲学范畴内的概念，和公正一样，是一种不证自明的真理。它是古老 中国的道德原则，更是人类普遍的道德原则。信指信用，实指诚实，信实就是诚实和讲信 用，也就是目前社会所大力倡导的“诚信”。 公正信实就一个人而言，与其抱负、精神、情怀共同构成一个人的人格，它们的 品质就是一个人的人格品质，它们的魅力就是一个人的人格魅力。同样，公正信实就一个 企业而言，与其使命、经营理念、精神和作风共同构成一个企业的“人格”，这是一种“类 的人格”，集体的人格，在企业内它是团结、合作、创新、拼搏、亲和、信心的凝聚力，在社 会上，它又是一个企业的形象和尊严，在国外，它又代表着国家的形象和尊严。 世界上有才能的人很多，但真正成就大业的人却很少，究其原因，是缺乏才能的 “放大器”，因而没能最终使大才能变成大事业。 公平、正直、真诚守信、堂堂正正，是才能的放大器。能跨入三一这个门槛，已经证明你 是一个很有才华的人，我们没有理由拒绝放大器，因为我们都想成功。 二、心存感激 我们对周围的一切都心存感激，哪怕你给我们带来的全都是困难与麻烦，我们都会发 自内心地对你道一声“谢
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34_首都机场集团企业文化宣讲教材
螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 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螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈 蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇 袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀 莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇 羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆 芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆 肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿 薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅 螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 2 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄 莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇 螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀 艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆 袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃 薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃 羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈 蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂 肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁 莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁 螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆 芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀 衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿 节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿 肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂 薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈 螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈 蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇 袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀 莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇 羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆 芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆 肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿 薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅 螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 3 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 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杂、资源投入最多、社会关注度最高、运行效果最佳、历史影响最 深远的重大航空运输保障任务，创造了中国民航重大运输保障 史上的多项历史记录，也创下了“零事件、零事故、零投诉”的 最高服务保障水准。同时，首都机场也是世界最繁忙的机场之一 2009 年旅客吞吐量达到 6537 万人次，世界机场排名第 3 位。 重庆江北机场、武汉天河机场均为年吞吐量千万级的机场。 （2）以打造管理型机场为方向，近年来，集团着力提升机 场服务保障能力，努力探索专业化发展之路。先后注册成立的机 场安全服务保障企业有：北京首都机场旅业总公司、首都空港贵 宾服务管理有限公司、北京首都机场商贸有限公司、北京首都机 场广告有限公司、北京首都机场餐饮发展有限公司、北京博维航 空设施管理有限公司、北京空港航空地面服务有限公司、北京空 港配餐有限公司、北京首都机场物业管理有限公司、北京首都机 场动力能源有限公司、北京首都机场航空安保有限公司。 （3）机场建设是集团三大主业之一，也是体现集团国际竞 争力的重要部分。 中国民航机场建设集团公司，源于 1954 年成立的中国民 用航空局设计处，是国内基建行业唯一能够为民航机场建设提 供全过程服务，具有甲级工程设计、甲级工程咨询、甲级工程监 理、甲级工程总承包和甲级岩土工程资质的国有独资企业。 7 在五十多年的发展历程中，先后承担了全国 100 多个新建 （扩建）大中小机场工程的选址、预可行性研究报告、可行性研 究报告、总平面规划及设计，完成了 20 余个机场及多个民用建 筑的工程监理以及 10 余项机场的工程承包任务，并创造了一批 优秀工程设计项目和获得多项国家及省部级科技进步奖。此外， 还承担了越南、柬埔寨、毛里求斯、阿尔巴尼亚、科摩罗等国家的 机场工程援外项目，并与国外著名的设计公司进行了广泛及深 入地项目合作和技术交流。 （4）集团在临空地产、金融证券、物流、酒店等领域也有较 大发展，为打造具有国际竞争力的机场集团提供了有力支持。其 中： 金元证券是经中国证监会批准，由首都机场集团公司作为 核心股东出资成立的综合类证券公司。公司注册资本 9 亿元，开 业以来年年盈利，净资本率达 80％以上。公司总部位于深圳， 在全国各大中心城市设有 25 家证券营业部，并参股设立金元 期货经纪有限公司和金元比联基金管理公司。 民族证券是经中国证监会批准的综合类证券公司，注册资本 13.9 亿元人民币。公司总部位于北京市西城区，在全国共设有 50 家分支机构。 首都机场地产集团公司经营项目分布北京、深圳、三亚、贵 州、吉林、内蒙等地。 2、集团发展态势 8 目前，集团发展态势良好，主要表现在： （1）经营效益显著提高。特别是积极应对国际金融危机冲 击，2009 年生产业务量再创新高，全集团公司旅客吞吐量达 1.25 亿人次，占中国民航市场份额的 27%；实现营业收入 189 亿元，同比增长 10.5%，实现利润总额 2 亿元，同比减亏 增利 9.5 亿元。 （2）基础设施建设成效显著。2007 年至 2009 年三年共 完成固定资产投资 292.53 亿元。顺利完成了首都、呼和浩特、武 汉、天津等机场扩建项目，并分别获得了国际、国家和省、市级 奖项，首都机场和呼和浩特扩建被评为世纪经典工程。新建长白 山、大庆、鸡西、伊春等机场全面竣工并投入运营。重庆机场三期 南昌机场二期等扩建工程正按计划稳步推进。 （3）员工士气高昂。三年多来，集团公司先后经历了 T3 扩建和转场、奥运保障、抗击冰雪凝冻灾害、抗震救灾等一系列 重大历史性事件，广大干部职工在实践中锐意进取、奋进不息， 创造了“扩建精神”、“T3 精神”、“第一国门”、“中国服 务”等新的文化元素。 （4）国际影响力日益提升。首都机场 T3 航站楼的建设和 转场，奥运保障、国庆六十周年保障赢得了世界赞誉；成功承办 了具有国际民航业“奥林匹克盛会”之称的第十五届世界航线 发展论坛；集团及所属成员机场与韩国机场公社、新加坡樟宜、 法国巴黎等 14 家机场结成姊妹机场或建立战略合作伙伴关系， 9 增强了国际交流与合作。 （5）集团内部改革深化。全面推进以“三调整、一再造、一 优化”（战略调整、组织机构调整、人员调整，流程再造，资源 优化）为重点的战略转型，提出了全新的战略目标、战略定位及 发展战略，调整了组织机构，推进了管理人员的大规模交流， 流程再造和资源优化也在积极推进之中。 3、集团战略 2009 年 1 月，经民航局批准，集团发布了新的发展战略： （1）首都机场集团公司战略目标是： 到 2015 年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽 机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机 场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。 （2）首都机场集团公司发展战略是： 首都机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、 机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战 略。发挥北京首都国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理 水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提 升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社 会发展服务。 （3）首都机场集团公司定位是： 首都机场集团公司是以北京首都国际机场为龙头的机场管 理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资 10 中心、绩效管理中心和风险控制中心。 （二）集团企业文化发展简况 首都机场集团自成立以来，始终高度重视企业文化建设， 大致经历了三个阶段： 一是创立阶段。2002 年 12 月集团成立后，以北京首都机 场集团公司原有文化为基础，创立了集团文化，为集团企业文 化建设奠定了基础。 二是再造阶段。2006 年，针对集团扩张后的实际情况，整 合集团各单位，特别是各成员机场的文化，进行了企业文化再 造工作。此次再造的最大特色，一是文化整合，二是形成了“诚 效、知、行、和”的企业精神，对于统一思想、凝聚人心起到了很 好的作用。 第三是创新阶段。就是从 2009 年 8 月启动的文化创新，现 在我们正在共同推进这项工作。 第二部分 文化主旨：天地之道 大国之门 首都机场集团作为天地间广阔事业的开拓者，上承“天 时”以浩瀚长空为理想蓝图，弘扬行健自强之毅志；下载“地 利”以锦绣大地为经营舞台，秉承厚德载物之精神。在汲取优秀 11 传统文化、结合企业经营管理实际的基础上，创新总结提炼出集 团企业文化主旨——“天地之道，大国之门”。 “天地之道，大国之门”是集团广大员工智慧的结晶，是 集团企业文化创新成果的代表，是我们思想的基础和文化的灵 魂。 天地之道 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”天是最大的阳，地是最大的阴，“天地交”是说阴阳 二气交通往来，双向互动，由此而促使万物生长发育，调适畅 达、永葆蓬勃的生机，这是宇宙自然所遵循的普遍规律。“天地 之道”的核心是规律，属认识论。 规律是指事物运动发展过程中的固有的，本质的，必然的， 稳定的联系。善于把握规律，是企业和员工应有的科学态度和追 求真理的精神。我们是以北京首都国际机场为龙头的机场管理集 团，机场业是我们的主体。我们要把握企业发展规律，铺设连接 天空和大地的跑道，开创广阔的事业。 《周易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒 久，指事物存在的一种稳定平衡正常的秩序。这种秩序是在阴阳 推移变化交相感应的过程中形成，如果脱离了变化的过程，不 会有正常的秩序，如果没有正常的秩序，变化就处于混乱无序 的状态，因而恒与动、常与变结成了一种辩证统一的关系，在变 化中趋于稳定平衡，达到恒久而不已的持续发展。集团志存高远 12 脚踏实地，坚持机场是公共基础设施的定位，致力于谋求进一 步发挥好机场在国民经济社会发展中的战略作用，谋求进一步 提升顾客对机场工作的满意度，谋求创造让员工喜悦的广阔发 展平台，追求基业长青，实现企业的“恒久不已”。 大国之门 伟大的中国具有五千年光辉灿烂文化底蕴，伴随着经济快 速崛起，吸引了世界的关注。开放的中国具有吸纳世界先进文明 的胸怀。民航是世界不同文明沟通交流的重要渠道，是实施全球 重大政治外交的战略资源。机场是民航的基础，是国家和地区的 门户，代表着国家的形象。 随着中国综合国力的逐步增强，和在世界格局中的进一步 崛起，我国民航业快速发展，取得了长足进步，成为全球第二 大航空运输系统，现在的中国已成为名副其实的民航大国，并 正处于由民航大国向民航强国转变过程之中。首都机场集团作为 中国民航机场事业的开拓者、引领者，担负着推动民航事业、驱 动经济发展、传播社会文明、展示大国形象的光荣使命。 《论语·雍也》：“谁能出不由户？（户：门）”门，实指建 筑物的出入口，是居住必不可少的要素，引申为门径、途径，属 方法论。方法论，就是人们认识世界、改造世界的一般方法，是 人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。首都机场是 “中国第一国门”，代表着国家的形象。我们作为国家和地区的 门户，我们每一个成员单位、每一个岗位都应努力提升安全服务 13 水平，着力打造安全之门、便捷之门、舒心之门、开放之门，展 示伟大中国全面复兴的形象。首都机场集团拥有众多的不同层级 的机场群，通过将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机 场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场 集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团，推动民航 强国战略的全面推行。 第三部分 核心理念 愿景—— 具有国际竞争力的机场集团 愿景是首都机场集团全体员工共同追求的具有挑战性的远 14 大目标和发展蓝图，回答了“我们会成为什么”。构筑企业愿景 能够调动员工的积极性、创造性和群体智慧，激励大家为实现首 都机场集团的发展目标和愿景而努力奋斗，同时也是创建学习 型企业的基本途径之一。集团结合发展战略和战略目标，确立了 “具有国际竞争力的机场集团”的愿景。 我们致力于建设一流的机场集团，以机场管理、机场服务保 障和机场建设为主业，通过机场集群建设和产业链管理发挥得 天独厚的规模效应与资源优势。 我们致力于培育卓越的国际竞争力，着眼国家经济战略， 放眼全球化发展，打造行业标杆，塑造品牌形象，为社会进步 持续贡献力量。 我们认为，具有国际竞争力的机场集团应具备 7 个条件： 第一，达到国际领先的安全和服务指标水准；第二，具有良好 的社会效益和经济效益；第三，能够形成规模效应和集群效应 的良性循环；第四，具有可输出的先进标准体系和管理模式； 第五，具有经验丰富并能解决复杂问题的专家型管理团队；第 六，形成了独特的文化和具有影响力的品牌；第七，具有持续 引领行业发展的创新能力。 使命—— 倡行中国服务 展示国门形象 使命体现了首都机场集团对社会、国家、合作伙伴以及员工 等利益主体所担负的责任，体现首都机场集团作为一个社会经 15 济组织存在的价值和意义，回答了“我们要做什么”。 机场是一个国家或地区的门户，展示的是一个地区乃至国 家、民族的形象。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者，要 做具有世界领先水平、富有民族文化底蕴的“中国服务”的践行 者。 中国服务是体现中国传统文化特征与现代世界先进服务理 念契合的服务，是首都机场集团肩负的维护国家荣誉、展示国门 形象的历史责任。全面透视改革开放 30 年来中国企业和中国经 济的发展历程，“中国制造”是我们过去的荣耀。随着改革发展 的深化，中国社会正由工业化向现代化迈进，如何推动“中国 制造”向“中国创造”转变？联系中国正处于制造业向服务业 的发展阶段，联系我们所在的服务行业的特点，首都机场集团 创造性地提出了“中国服务”这一颇具挑战性的概念。“中国服 务”是“中国创造”在服务业的体现，是中国现代产业转型和 发展的必然产物。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者和践 行者，力争在客户和广大社会公众中的形象力、服务标准的引领 力、服务创新的推动力、全球范围的影响力等方面达到世界领先 水平，成为中国服务的重要形象代表。 我们首倡“中国服务”，推动中国服务业走向世界、赢得世 界的举措，不仅是立足自身“国门”形象，更是建设民航强国 的具体行动。我们立足国门，在实践中不断践行和创新“中国服 务”，经过几年努力探索，集团自身的服务质量明显改善 16 2009 年全集团航班正常率平均为 92.35%，高于全国平均水 平；旅客总体满意度平均为 4.23，同比提升 9%。首都机场 ACI 旅客满意度由上一年的 4.13 提升到今年的 4.46，全球排名第 5 位，居全球四千万级机场第 2 位。总结这几年的实践，我们认 为“中国服务”的特征是以顾客为导向，具有一流的运行效率 ——让顾客体验到“中国服务的便捷”；一流的出行环境—— 让顾客体验到“中国服务的愉悦”；一流的人本服务——让顾 客体验到“中国服务的关爱”；超越组织边界的管理——让顾 客体验到“中国服务的和谐”。 倡行中国服务任重道远。我们正确认识、对待我国包括民航 在内的所有服务行业的服务水平，与世界一流服务水准还有一 定的差距。这个差距正是我们奋发有为的新起点。倡行中国服务 需要先“赶”后“超”，通过瞄准先进、对标先进，躬身自省、 奋起直追，开创出新的、一流的服务模式，锻造出新的、一流的 服务标杆。 我们相信，已经创造出“中国制造”品牌的中国企业，也 有能力在不久的将来，让“中国服务”走向世界，让“中国服 务”举世瞩目。 核心价值观—— 诚效知行 和谐共赢 核心价值观是集团和员工基本的价值取向和价值评判标准 ， 是集团持续发展的基石，回答了“我们是非取舍的标准是什 17 么”。在集团的发展历程中，“诚效知行和”的价值元素发挥了 重要作用，并且在员工中认同度高，广为传诵，记忆深刻。同时 前瞻集团未来发展，这五个价值元素仍然会促进企业的持续发 展。在尊重员工共识和选择的基础上，我们继承了原来企业文化 中“诚效知行和”的价值元素，进一步根据时代发展的要求， 提出了“诚效知行，和谐共赢”的核心价值观。 “诚效知行，和谐共赢”是“天地之道，大国之门”文化 主旨在价值取向和评判标准方面的具体体现。同时，与以往“诚 效知行和”的表述形式相比，不仅是形式上的变化，还进一步 突出了“诚”、“和”在核心价值观中的地位，“诚”、“和” 是核心之核心。 “诚”是“诚效知行”的中心。 《中庸》：“天地之道，可一言而尽也。其为物不贰，则其 生物不测。”不贰是无二心之意，为“诚”，是“天地之道”的 核心。“诚者，天之道也；诚之者，人之道也。”我们以“诚” 为立业之基，以“诚”为修身之本，以“诚”为兴盛之根。 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”“泰”是平安、美好，寓意企业发展欣欣向荣；《周 易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒久，永恒 寓意企业发展基业长青。“泰”和“恒”的“天地之道”，综合 反映在企业上，就是“效”的表现。“效”是“天地之道”的效 用。 18 从这个意义上说，“诚”和“效”都源于“天地之道”， 彼此同根。“诚效”在企业经营管理实践中，就是义利共生。作 为企业，我们追求“利”，但前提必须强调“义”，我们以义 取利，见利思义，追求合于“义”的“利”，以效助诚，义利 共生。 “知”是认识，“行”是实践。“知行”是“天地之道，大 国之门”内在认识论、方法论属性的体现。王阳明提倡“知行合 一，格物致知”，一方面要穷究事物的原理法则而总结为理性 知识，另一方面，懂得道理是重要的，但实际运用也是重要的 ， 天地之道，相辅相成。我们主张知行合一，使我们的思想和行为 合于自然客观的规律。 “和”是“和谐共赢”的中心。 “和”是中国传统文化的基本精神，也是中华民族不懈追 求的理想境界。举世瞩目的 2008 北京奥运会开幕式巧妙地将中 华之“和”展现在世人面前，展示了博大精深的中华文化。奥运 前夕，胡锦涛总书记视察北京首都国际机场，指出：“首都机 场是‘中国第一国门’，北京奥运会期间将承担为各国奥运健 儿和宾客提供首站服务的光荣使命。从这个意义上说，你们的形 象代表着国家的形象，你们的服务水平体现着北京奥运会的服 务水平。”因此，“和”是“大国之门”的应有之义。“和”为 形象之魂，“和”为发展之翼。 “和而不同”，五音各有高低不同，只有各组成部分之间 19 谐调的相互联系在一起，谐合于音律，才能协奏出美妙和谐的 乐章。我们是跨行业的企业集团，各成员单位均有各自的定位和 职责，各有专业分工，各安其位，各司其职，我们同心同德， 彼此协作配合，就能共同创造集团美好和谐的未来。 “共赢”是中国传统价值文化和现代对外开放相融合的产 物，是发展自己、成就他人的智慧，是相关者责权利的统一，因 此，“共赢”是“和谐”的基础。 中华民族文化，历史悠久，源远流长，博大精深，是构建 企业文化的深厚根基。以上对核心价值观的阐释，更多地从中华 传统文化的视角，从挖掘和继承民族文化的精粹理念出发，对 “诚效知行，和谐共赢”进行的重构和诠释。但这种阐释并不冲 淡“诚效知行，和谐共赢”的现实意义： 在市场经济条件的今天，“诚”在企业经营管理中的地位 和作用越来越重要。有“诚”走遍天下，无“诚”寸步难行。 “诚”，既是企业经营的方针，又是企业管理的基石；既是企 业内聚人心的法宝，又是企业对外交往的“名片”；既是贯穿 集团历史的“红线”，又是集团未来发展的保障。经营讲诚信， 视诚信胜于生命，以诚信打造百年老店；服务讲真诚，视客户 为亲人，创造优质服务；事业讲忠诚，爱岗敬业，发挥潜能， 做出业绩，实现个人发展与企业发展的有机统一；特别是对员 工坦诚，集团通过建立管理层与员工沟通渠道，上下意志相通 ， 心灵相通，同心同德，共同创造美好事业，这一切都是建立在 20 “诚”的基础之上。通过“诚”，营造和谐氛围，强化团队合作 “效”，是企业作为社会经济组织价值增值的必然要求， 是企业经营管理的关键环节，也是员工每天工作价值的显现和 尺度。我们运营求效率，经营求效益，管理求效果。 党的十七届四中全会提出了建设马克思主义学习型政党的 要求，建设学习型企业是当今世界企业管理新的方向，也是集 团领导反复倡导的。我们主张知行合一，建立学习型组织，改善 心智模式，提高执行能力。 “和谐”是现代市场经济的基本法则和理性态度。我们和善 修身，和睦共事，和衷共济，配合得当，协调得宜，营造稳定 和谐的企业内外环境。“共赢”是现代市场经济的必然趋势和明 智选择，我们要奉献国家、社会，要与客户、合作伙伴、员工以 及各种利益相关者建立利益共同体和命运共同体，共创共享， 共同发展。 企业精神—— 勇担重任 敢于创新 协同奋进 企业精神是首都机场集团全体员工在生存发展过程中所形 成的群体意志、思想境界和理想追求，回答了“我们做事要具有 什么样的精神状态”。企业精神是推动首都机场集团持续、健康 全面发展的动力。“勇担重任，敢于创新，协同奋进”的企业精 神是集团全体员工实践的提炼。 由于集团所处地理位置、规模、市场份额，决定了集团及各 21 成员单位在国家和地区政治经济发展、重大历史事件、民航强国 建设中所处的独特的重大责任。日常工作中，由于机场安全服务 运营工作的周密性、严谨性，责任意识已成为集团上下的共识， 并转化为自觉行动。“勇担重任”取自首都机场 T3 工作精神， 是参加首都机场 T3 接收工作的广大员工长时间在精神压力、管 理压力、舆论压力下，时刻牢记为国争光、为奥运争光的责任， 克服各种困难最终取得胜利的决心和勇气。同时，“勇担重任” 也是全集团广大员工责任精神的代表。我们所肩负的责任要求， 要对我们从事的每一项工作、每一个环节负责；勇于担当急难险 重任务，推进民航强国战略；勇于肩负国家和社会赋予我们的 政治、经济、社会责任。 创新是集团重任的承担、事业的发展的必然选择。面对新形 势、新任务，集团唯有以改革创新的精神，不断应对挑战，不断 开创集团发展的新局面。集团和各成员单位的发展实践从不同层 面反映了创新的精神，“三创”精神深入人心，湖北机场集团 的“敢为人先”，江西井冈山机场的“敢闯新路”，都是创新 精神与地域文化结合的结晶。新的时期，我们仍然要敢闯新路， 积极探索；用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创 业实现人生价值。 “同在国门下，同是一家人”，我们要有集团化、跨边界的 协同精神；“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德 载物”，我们应当有自强、奋进的意识。我们同心同德，团结协 22 作，自强不息，奋发有为。 第四部分 行为准则 23 员工共同行为准则： 爱岗敬业 好学上进 友爱互助 遵纪守法 管理人员行为准则： 率先垂范 务实创新 团结协作 公正廉洁 首都机场集团始终坚持以人为本，历来重视员工，特别是 一线员工在企业文化建设和发展中的价值。共同行为准则是企业 共同价值观和企业精神的外化，既是集团期望员工在工作中代 表企业履责行权时所应遵循的基本指导，又是员工提升个人修 养的方法和途径。 员工共同行为准则是所有员工，包括管理人员共同遵守的 行为准则，是员工对集团、对工作、对客户、对自己、对同事、对 上级、对下属基本要求的浓缩。管理人员行为准则是在员工共同 行为准则的基础上，基于对管理人员更高的要求，侧重于德、能 勤、绩、廉等方面的要求。言约蕴广，辞浅意丰，重点在于牢记、 践行。 24 第五部分 集团标识 25 为保证集团对外形象宣传的持续性和稳定性，我们延用了 现在的标识。但根据新的文化理念，对标识进行了新的诠释： 标识由首都机场集团公司的“首”字艺术化而构成。 “首”表明集团总部位于首善之地，标志集团在中国机场 业的引领地位。上半部形象化为凌空起飞的飞机，寓腾飞、发展 之意。下半部为跑道，寓甘为阶梯、服务客户之意。 标识由蓝色和金色组成，寓意广阔蓝天和金色大地。通过延 伸的跑道使大地与蓝天相接，寓意我们遵循“天地之道”，致 力于机场发展，要做“中国服务”的首倡者和践行者，展示 “大国之门”的形象。 第六部分 文化传播用语 1、对外树立形象，传播用语两条： 天地之道 大国之门 A cause to link sky and earth，A gateway to great China （中文意译：连接天空和大地的事业，伟大中国的门户） 倡行中国服务 Proposing and promoting China service （中文意译：中国服务的倡导者和实践者） 第一句是集团文化主旨，恢宏大气，个性鲜明，有力彰显集 26 团文化特色，展示了国门形象和深厚的民族文化底蕴。第二句反 映了集团首倡中国服务的勇气，践行中国服务的决心。可以添加 具有各单位特色的后缀。 2、对内凝聚人心，宣传用语三条： 同在国门下 同是一家人 真诚的机缘之门 开放的心灵之门 卓越的事业之门 用创造满足客户需求 用创新谋求集团发展 用创业实现人 生价值 第一句用国门把广大干部员工统一起来，寓示我们是展示 国门形象的使命而凝聚在一起的团队，具有共同的理想和追求， 以情感人，凝聚人心，催人奋进。第二句明确了我们展示国门形 象的途径和方法。第三句不仅体现了敢于创新的企业精神，而且 显化了客户、集团、员工三位一体、和谐共赢的价值取向。 以上是集团新的企业文化体系的主要内容。从专家的评价和 员工的意见看，总的认为，逻辑清晰、简洁精练、立意高远、特 色鲜明、恢宏大气，体现了创新原则，奠定了集团“一主多元” 的母子文化管理模式的基础。大家普遍认为“天地之道，大国之 门”的文化主旨，展示了深厚的民族文化底蕴，体现了集团特 殊的地位和行业特点，使人振奋。愿景突出了集团的战略导向； 使命显现了集团非凡的勇气和特殊的责任；核心价值观既有历 史传承性，同时又赋予了新的涵义；企业精神吸收了集团和成 员单位在历次重大任务中形成的新的先进文化元素，向世人展 27 示了集团自强不息、奋发有为的风貌。 第六部分：结束语 28 “协同”和“倡行”是这次集团企业文化创新中的重要内 容。我们强调要有集团化、跨边界的协同思维，我们辩证地对待 “倡导”和“践行”。在企业文化宣贯和对接工作中，“协同” 和“倡行”一样十分重要。 （一）协同 一是上下协同。集团与成员单位之间要协同，按照“一主 多元”的原则共建和谐的母子文化，按照《企业文化管理规定》 和《推广方案》规定的制度和分工，共同推进企业文化宣贯和对 接工作；领导、骨干和员工要协同，各自发挥各自的职责，共同 培育集团的企业文化。 二是左右协同。企业文化的宣贯与对接绝不只是党群工作部一 家的事，办公室、人力、规划、财务等各个部门之间、机关职能部 门和基层单位之间要协作配合；成员单位与成员单位之间也要 协作，多沟通交流，取长补短。 三是内外协同。内部宣贯对接与外部形象塑造要同步做、一 起做，真正做到内聚人心、外树形象。 （二）倡行 企业文化建设工作：宣贯推广是“倡”，对接落地是 “行”。宣贯是对接的基础，对接是宣贯的特殊形式，在宣贯中 对接，在对接中宣贯。 企业经营管理：关键是将倡导的企业文化理念转化为企业 29 经营管理原则，落实到企业经营管理的具体实践。 员工工作生活：认知认同和勇于实践企业文化理念，以企 业文化理念为指导，加强个人修养，指导日常工作。 我们相信，在大家的共同努力下，集团这套新的企业文化 一定能够得到集团上下全体员工的认知认同，并转化为自觉行 动；我们相信，在全新的战略发展阶段，集团这套新的企业文 化一定能够发挥其独有的引领力、凝聚力和文化魅力，带领集团 和全体员工走向更加辉煌的明天！ 蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂 肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 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肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 31 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅 蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅 肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅 螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁 肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇 薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇 膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿 螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃 膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂 薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁 膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁 螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇 膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄 蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃 膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆 袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿 膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆 蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅 腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈 蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄 膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀 蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀 芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃 蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆 芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节 虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂 芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅 蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀 芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇 螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆 芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿 薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂 芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿 螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈 节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁 蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄 芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃 螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃 莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃 薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿 荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅 螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅 荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂
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36_腾讯企业文化
腾讯文化 身边的腾讯 最亲近的，却往往是最容易被忽视的 http://www.tudou.com/programs/view/PTe77J Mtk_A 腾讯简介 腾讯控股有限公司，是中国广东深圳一家民营 IT 企业，并于 2004 年 6 月 16 日在香港交易所上市。公司在开曼群岛注册， 董事会主席兼首席执行官为马化腾。 腾讯推出了即时通讯工具 QQ ，游戏平台 QQ 游戏，门户网 站腾讯网，交易平台拍拍网等产品，其主要产品腾讯 QQ 在 中国年轻人中有较大影响，门户网站腾讯网为国内四大门户 网站。 同时在线突破 2000 万 发展历程 香港主板上市 2000 万 2006 年 6 月 门户网站测试发布 2004 年 6 月 企业即时通信业务 2003 年 12 月 互联网增值业务 2003 年 9 月 800 万 无线增值业务 2001 年 6 月 腾讯 QQ 诞 生 2000 年 8 月 600 万 腾讯公司成立 1998 年 11 月 同时在线用户数 400 万 1999 年 2 月 300 万 10 万 1999 100 万 2000 2001 年 2002 2003 2004 2006 腾讯产业 网民的一切在线需求，腾讯可以一站式提供。 八卦 浏览资讯 看杂志 游戏 听音乐 听广播 Show 自己 看节目 ……… 玩游戏 养宠物 Shopping 海纳百川 or 无耻小偷 在马化腾的领导下，腾讯公司的大量产品都有明显的抄袭痕迹，一些中国 大陆业界人士对马化腾的这种作风颇不以为然，例如阿里巴巴的 CEO 马云认为： “现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。” 新浪网原总裁兼 CEO 王志东更严辞批评：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而 且他是明目张胆地、公开地抄……” “ 某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极 必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。” 然而马化腾对于抄袭则是如此看待：“抄可以理 解成学习，是一种吸收，是一种 取长补短。” 元芳，你怎么看？？ 未必凡事都要追求创新，追 求第一，否则先驱做不成， 反倒成了先烈。。。。。 马化腾 1971 年 10 月出生于广东省汕头市 1993 年深大计算机专业毕业 1998 年，和好友张志东创办腾讯计算机系统有限公司 2012 年 10 月 12 日，《福布斯》发布 2012 福布斯中国富豪榜单，以 403.2 亿元位列第四 马化腾 : 低调、专注、坚定、谨慎、进取、务实、开放、儒雅 马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他 知道团队的意义。 马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制 好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力， 内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。“我们希望是稳，长期健 康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。” “12 年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一 个时刻都可能是最危险的时刻。 12 年来，我们每天都如履薄冰，始终担 心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。” 企业文化 腾讯企业文化是什么样的 ? 如 此稳健、快速的发展更让人对腾 讯企业文化好奇。 腾讯之内部环境 组织文化 管理 组织文化 愿景 正直 价值观 进取 使命 合作 创新 愿景：最受尊敬的互联网企业 坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企 业价值，同时促进社会文明的繁荣 ; 重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员 工价值的最大实现 ; 通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长， 给予股东合理的回报 ; 与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值 ; 不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展 ; 互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯 的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、 丰富的互联网产品和服务 ; 腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生 活，丰富人们的精神世界和物质世界 ; 持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来 持续提高用户的生活品质 ; 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富， 从而促进社会的和谐进步。 价值观：正直，尽责，合作，创新 正直：做人德为先，正直是根本 ; 保持公正、正义、诚实、坦诚、守信 ; 尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。 尽责：负责是做好工作的第一要求 ; 不断追求专业的工作风格，不断强化职 业化的工作素质 ; 有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责 任的品格。 合作：团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青 的基础 ; 积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效 ; 放眼长远，胸襟 开阔，不断追求优秀的合作境界。 创新：创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念 ; 在方式、 方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平 ; 不 断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新， 推动公司的不断成长。 企业精神：锐意进取，追求卓越 管理 经营理念 人才发展 腾讯培训发展之道 管理理念 腾讯人才培养体系简介 管理理念 关心员工成长 强化执行能力 追求高效和谐 平衡激励约束 关心员工成长 重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的 员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展 ; 重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼 的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断 提高，使员工保持与企业同步成长的快乐 ; 激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要 有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团 队成就个人的优秀。 腾讯人才培养体系简介 新人培训 根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列的新人培训： 校园招聘新人培养：新人进入岗位前首先进行为期 10 天的内容丰富 的封闭培训。进入工作岗位后， 60/90 天回顾营和针对岗位量身定做的岗 位培训可以使新人们得到来自公司和伙伴的支持。 社会招聘新人培训：每位社会招聘进入公司的新员工，都有机会参 加为期 3 天半的入职集训，一系列精心呈现的课程将帮助到新同事迅速 了解腾讯，获得工作必须的知识，并建立在公司的第一笔人脉资源。 双通道的员工职业发展体系 腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也 可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展 可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。 公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套 的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向 ; 同时公司还 根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力 要求，实现发展目标。 全面多样的经理人领导力发展培养体系 腾讯公司结合公司领导力模型特打造了全面的领导力发展培养体系。 无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部 还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培 训方案。 年轻化的团队，人性化的管理 想象一下：如果你的公司在 4 年内从 300 人发展到 3000 人，而且一半属于 80 后，又如果你 是这样一家公司的人力资源主管…… “ 很惭愧，我虽然属于 80 后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。” 26 岁的陈双华 加入腾讯 3 年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开 始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过 27 岁。 “ 等一下， Pony 来了！” 电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“ Pony” ，是个白白净净的年轻人， 带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾 在腾讯，工作是紧张的，但同样也可以是轻松的，因为工作间隙，你可以看看 ， QQ 你 的好友，换一身最新的 ，可以爱抚一下你的 ，可以听听 ，看看 ，不必担心背后有主管的 眼睛；到 灌水，原来老板也会跟贴；你可以转转呼啦圈，做做瑜珈，扭扭脖子和屁股；你 还可以去楼间花园散散步，躺在沙发上放松一下，去茶水品尝免费的香浓咖啡或奶茶，和偶 遇的漂亮 Q 哥 Q 妹讨论轻松的话题。 同事间的昵称称谓，让你感到平等而且亲切，你能处处感受到快乐与和 谐、关怀与信任。每个月你都有机会可以报名和老板们进行午餐约会， 品尝老板邀请的美食，向老板讲述你的心理话，也可以和老板一起指点 江山，激昂文字。 这里是中国互联网精英的工作乐园，谁说我们只讲奉献，领先的薪酬和 完善的福利是对腾讯精英的价值体现，但你要确保你不会跑在团队的最 后面，你要用业绩和成果来证明你的才华，你要让自己的工作时刻充满 激情和创意。你的优秀业绩不仅让你收获掌声和荣誉，而且最主要的你 会发现自己的钱包变得鼓起来，你会成为家人眼里的骄傲。 内部人员如是说： 1 ：应届生薪水开的差不多 7W/ 年起，硕 10W/ 年起，即便差也差的不多，但招的人还是有 一定要求，不是那么好混进去的。 2 ：腾讯的福利是互联网企业里算是很好的，只和网易， sina,sohu,TOM ，盛大相比，和 IBM ，微软，华为比，个人感觉行业差距较大，没有可比性，另外个人也不了解。 3 ：应届生面试通过，在入职前的确会发 50 个连号的 QQ 号，那是用来赠送给班级的 同学的，听 HR 的人说还是很受欢迎的，你想毕业后天隔一方，都用连号的 QQ ，在一个群 里还是挺有意思的。 4 ：内部员工可以每月 5 折限量购买 100 个 Q 币，不过我都没买过，一般找业务线的 同事要二十个充充会员什么的。 5 ：腾讯是没有住房公积金的，保险一般按最低交。季度，年终，双薪，项目奖金都有的。 除非你所在部门很烂，项 目连续失败，每月工资收入能拿到税后 5 千，年入 10 万基本没有 问题。 6 ：挖人很厉害，不管从营运到产品到研发，很多牛人都是用很高的价钱挖过来的。也 推荐内部举荐形式，有专项伯乐奖金。大家都很乐意推荐朋友来面试，如通过，部门经理级 10000 ， teamleader 级 5000, 普通员工级 500. 7: 公司管理还算很人性化，多少天病假不扣工资啊，内部活动也挺多的，上 QQ 当然可 以，呵，，，不过你上 MSN 也没人会过问你基本不犯大错不会裁人。不过现在人多了，有 未位淘汰制了 8 ：公司对外形象还是比较注意，出差普通员工住宿一级城市 550 ，其他 450, 出租车全报， 补助是另算（我的级别是 80 块，不高）。不过基本不用花钱，补助算是买烟钱了。。吃饭 睡觉都在酒店里搞定好了。有业务线同事常出差以前都是去机场买票，现在卡的紧些了，都 要通过行政从统一票务公司拿票了。 8 ：最后说一点，腾讯是一家互联网公司，研发能在公司受很重视，很大原因还是几个大老 板都是技术出身，你去看看其他互联网公司的研发人员就知道腾讯还算是比上不足，比下有 余了。当然很多牛人有机会去 IBM ，去微软自有长远的发展，腾讯才 8 年历史，要走的路 还很长。虽然我已离职，还是希望她能一路走好，他的优秀的企业文化和公司氛围希望可以 坚持。虽然现在发展过快，管理 / 执行都出现了一些问题，相信可以慢慢解决。 每次看到很多网友说 QQ 这也要收费，那也要收费。但我只想说，腾讯是一家商业公司， 他只能保证基本的功能免费，如果所有的业务全免费，腾讯也就倒了。也就没有 QQ 了。 MSN 后面有微软， ICQ 后面有 AOL ， QQ 后面什么都没有，正是如此 QQ 才是全球 范围能唯一能养活自己的 IM 通信厂商。 有人说腾讯是一家没有技术含量的公司，中国的互联网应用技术中能在国际上叫的上 号的，也只有 IM 这一项了。从软件质量，功能应用，我也有和 MSN ， GTALK ， YAHOO MSG 的即通人员有过行业交流，在他们眼里 QQ 仍是现在做的最为优 秀的 IM 软件。记得一次我用一个刚带截屏功能的测试版给 YAHOO MSG 一个瑞典哥们做 QQ 截屏演示的时候，他说：中国人太厉害了，太有想象力了。腾讯做即通研发的兄弟们是 给我们中国人争了光这是没说的。 MSN 和 QQ 对比也是比较多的，其实本质就是任何‘一个厂商都不能把所有的市场份 额站完，市场的细分就导致总有 各自的优势。离职的时候老大问了我一句话“念完书如果 没有打算自己创业，还会回腾讯么？我回答是：你把位子让给我，我就回来，哈！！ 腾讯在业内是一家很低调的公司，可能和几位老大的个性有关，大家也很难看到媒体上 腾讯的宣传。其实上面一些内容都是有违公司规定的，即便我已离职，这个马甲，也只用一 次。只是把原来好多想说的话一气说完而已。 腾讯 2013 校园招聘宣传片 http://v.qq.com/cover/k/k4kixue63ok7f1a.html?vid=r 0011o9q5t8
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37_天鸿地产企业文化建设方案
天鸿房地产文化建设方案 行政部 天鸿房地产企业文化建设方案 一、天鸿企业文化建设计划实施的目的 企业文化是企业的灵魂，是一个企业精神和价值观的体现，是推动企业发展 的动力。做公司的目的是企业基业长青，追求可持续增长；不断创造客户价值的 ， 形成一个强组织、强执行力、法治管理，效益第一的团队。天鸿房地产作为中方房 地产行业新秀，正处于初期发展阶段。目前公司所有员工对待工作较为积极主动 ， 但依然面临着很多问题。制定本企业文化建设计划，有利于公司有组织、有系统地 建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本企业文化建设计划是 建设中方新秀天鸿房地产，使之成为中方受尊重的房地产开发商的保证之一。 在文化建设计划实施的具体实践过程中行政部对各活动方案进行总结整理， 形成完善的实施细则，作为公司长足发展重要依据。 二、天鸿企业文化建设实施的原则 一）持续性原则 企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与 动态完善的过程。因此，天鸿文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过 程。 二）一致性原则 文化是企业的灵魂，天鸿文化建设实施的主题是保证企业发展战略、管 理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在公司中生根。 三）系统性原则 天鸿文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统， 同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、天鸿网站、天 鸿月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。 三、天鸿文化建设中不同员工的角色定位 一）高层领导 高层领导是天鸿文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一 执行者。高层领导班子对天鸿价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是天 鸿文化充分发挥作用的根本动力。 二）中层管理 中层管理是天鸿文化的主要推动者，是本部门文化管理的第一责任人， 在以身作则的基础上承担起天鸿文化的日常宣传、培训、监督和管理的责任。 三） 基层员工 基层员工是天鸿文化的具体实践者，应主动学习和领会企业文化的内 涵，认同天鸿文化，融入天鸿文化，通过自己的行为体现天鸿文化。 四、天鸿文化建设实施的阶段性目标 一）第一阶段（2013 年 4 月至 5 月）： （一）行动计划 1、针对新进员工及现有员工，进行公司文化理念的宣传，强调倾听与 超越、以人为本、客户至上的理念。完成天鸿文化理念的学习与培训， 使全体员工熟知天鸿的文化理念。 2、建立天鸿房地产网站，使之符合天鸿文化理念。 3、5 月底前由营销部策划，行政部牵头组织公司全员进行“天鸿之 星”评比活动（活动细则另行拟定）。 （二）行动计划注意事项： 怀化天鸿房地产开发有限公司 天鸿房地产文化建设方案 行政部 通过天鸿房地产文化理念的宣讲，全员做学习心得，使天鸿房地 产的文化理念深入人心，以达到统一员工理念为目标。 （三）责任人： 第一责任人：行政部经理；协同责任人：行政部副经理、行政专员。 二）第二阶段（2013 年 6 月至 9 月）： （一）行动计划： 1、建立健全公司各种文化管理制度及流程。 2、积累天鸿文化管理的培训、传播、考核、评估，提升系统和人才队伍。 3、结合公司实际运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完 善。 4、各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。 （二）责任人： 第一责任人：行政部经理；协同责任人：行政部副经理、行政专员。 三）第三阶段（2013 年 10 月至 2014 年 4 月）： （一）行动计划 1、行政部必须具备规范、有效的天鸿文化管理的组织和能力。 2、通过对公司企业文化宣传，使企业文化成为中高层管理者最主要的管 理语言和管理手段。 （二）责任人： 第一责任人：行政部经理；协同责任人：行政部副经理、行政专员 五、文化传播 一）文化培训和交流 （一）新员工的文化培训 主要对象：新员工 主要内容：《公司员工手册》 主要方式：讲授（《公司员工手册》）、自学（《文化故事集萃》） 主要讲授人：行政专员 组织者：行政部 （二）主题交流活动 交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。 1、活动主题的确定 1）问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题 来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型 性和重要性筛选出研讨主题。 2）经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为公司内部学 习标杆，根据经验典型性和类别，以及公司管理活动的主题和热 点，确定活动主题。 2、主题活动内容 1）问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景 和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理 类似问题的解决方法。 2）经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门 或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。 3、主要方式：讲授、研讨、现场会 主要讲授人：问题性活动：相关部门的负责人 经验性活动：标杆行为的优秀员工代表 怀化天鸿房地产开发有限公司 天鸿房地产文化建设方案 行政部 4、参加活动人员 相关部门负责人、主管及核心员工 5、关键点 1、主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对公司管理 有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备； 2、主题交流由行政部专人进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成 果的落实。 （三）成果固化 由行政部将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交公司资料 室统一管理存档。 （四）实施时间 1、新员工入职当天，由行政专员进行公司文化理念的培训，新员工写学 习心得。 2、主题交流，每季度进行一次。 二）典型示范 （一）典型塑造的原则 典型体现公司精神和核心价值观；典型在特定方面具有突出性；典 型的行为必须具有真实性；典型的行为必须具有感人性；典型的行为必 须具有可模仿性。 （二）典型的主题 根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“天鸿之星” 全员参与。 （三）典型的推广 通过网站、月刊、会议、文化墙公示等宣传典型个人和典型团队的事 迹。对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在 对精神和品德的宣传。对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通 过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。 （五）典型的奖励 “天鸿之星” 每季度获得此殊荣的一名员工，将得到董事长奖励价 值 300—500 元的明星礼品一份和天鸿之星奖状一张，并给予月刊、网站 介绍成绩和培训机会。 三）典礼仪式 （一）典礼和仪式的作用 营造喜庆气氛；增强员工的归属感；增强员工自豪感；向社会展示公司 形象。 （二）典礼和仪式的主要形式 1、新员工欢迎仪式——体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进 入公司时就感受到公司文化的魅力。 2、年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭 的欢乐，人际关系的协调。 3、开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未 来前景的信心。 四）文化故事编辑 （一）故事更新的周期：每年一次。 （二）故事编辑：行政部。 （三）故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通 怀化天鸿房地产开发有限公司 天鸿房地产文化建设方案 行政部 知，收集故事并整理。 （四）选择若干故事在月刊发表，更新天鸿公司《文化故事集萃》。 五）文体活动 （一）文体活动的原则 1、针对公司员工的特长和爱好 2、严密组织，不要影响正常工作 3、做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工 4、给予物质奖励和荣誉 （二）文体活动的类型 1、健身娱乐活动：爬山、郊游 2、大型集体活动：年终晚会、集体旅游、拓展训练等 （三）活动时间 以不影响业务工作为原则，每年四月中下旬和九月中下旬展开。 六）员工沟通 （一）董事长、总经理信箱 1、对象 董事长、总经理信箱面向公司的任何一位员工。 2、意义 鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于董事长、总经 理掌握员工最真切的工作体会与文化感受。 3、信箱管理 信箱由行政部指定专人管理。 4、信箱管理员的职责 1）每天收取信件。 2）信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信 件要做出摘要。 3）信件转发：每周转交一次 4）信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由董事长、总经理直 接反馈，或由行政经理反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可 以面谈或电话。 5）负责监督信件处理意见的执行。 六、保证措施 一）认识到位 二十一世纪最显著的特征就是文化对公司经营起着巨大的促进作用。创 建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新 的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。 二）制度到位 任何工作仅靠自觉是不够的。创建企业文化必须狠抓各种制度的建立和 完善。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实 际，制订实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收， 考核结果纳入部门薪资体系，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚 的格局。 三）教育到位 企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到体现， 培育的途径则是培训。经过长期积累和不断总结提炼，形成的企业精神是企 业文化的灵魂。员工日常行为是企业文化的具体体现。应注重引导和规范。首 怀化天鸿房地产开发有限公司 天鸿房地产文化建设方案 行政部 先，要求各级管理人员准确把握公司总体情况和员工具体情况。其次，以典 型标杆引导群体行为。通过营销评比、全员评比、文化活动、文化培训等形式将 企业文化引向深入。 七、总结 文化管理是管理发展的新趋势，其强大力量为越来越多的企业所认可，国内企业 也逐渐认识到企业文化的作用，通过深入地进行企业现状分析，只有分层次、有步骤 进行企业文化的宣贯，才能较为全面地形成企业文化系统。使企业文化能够渗透到企 业各个层面，被更多的企业员工认可，成为指导成员行动的软规则，才能切实增强凝 聚力和竞争力，发挥巨大的作用。 怀化天鸿房地产开发有限公司
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39_沃尔玛的企业文化
薛纪铭 2001 春季班 现任沃尔玛中国总部市场部 市场调研经理 负责沃尔玛中国区市场调研 Orientation April 21, 2001 Wal-Mart China 3 Basic Beliefs 三项基本信仰 Orientation Wal-Mart China Three Basic Beliefs 三項基本信仰 • Respect for the Individual 尊重个人 • Customer Service 服务顾客 • Strive for Excellence 追求卓越 Orientation Wal-Mart China 尊重个人 • 直呼其名 • 门户开放 • 机会均等 • 基层调查 • 公仆领导 • 接受差异 • 信息分享 • 同事参与 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 顾客的定义 –内部顾客 –外部顾客 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 保证满意 • 社区服务 • 天天平价 • 日落原则 • 超出顾客期望 Orientation Wal-Mart China 追求卓越 • 诚实正直 • 晋升和调职 • 损耗控制 • 评估 • 控制开销 • 培训 • 点子大王 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price 天天平价 Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出 售商品， 不玩把戏。 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素 Keeping expenses low 保持低成本 Buying low 低价购买 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Orientation Wal-Mart China Q&A 答 疑 Thank You! 谢 谢！ Orientation Wal-Mart China
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3_中兴与华为企业文化的碰撞
中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归 从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文 化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕 北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌…… 如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为 也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评 价。 20 世纪 80 年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有 "中华”-中兴和华为依然屹立不倒。2004 年，华为实现全球销售额 462 亿元人民币，其 中国内销售 272 亿元，国际销售额 22.8 亿美元。中兴则实现合同销售额 340 亿元 其中海外实现合同销售额 136 亿元(折合 16.44 亿美元)，海外销售同比增长达 169.5%。 而这一年，两家公司耗 10 年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。 业界估算，2005 年，中兴与华为的海外销售总额将会达到 60 亿美元，逼近整体 收益的 50%。 与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢 占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百 强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占 据前二位。 中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域， 在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是 两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了"经营 模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。 侯为贵 vs 任正非 企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华 为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神 领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。 “以和为贵”与“是非不分” 任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而 政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投 入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵 而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从 学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓 “大起大落”。 侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后 来进入 691 厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平 最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。 背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全 不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严 厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个 人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正 非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。 抱负：阳台与车库 侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则 是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知 识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来， 又都将 10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企 业发展的动力。 对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他 们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其 平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员 工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一 些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以 后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。 Mao.ZD 思想实践者 两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没 在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们 的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对 Mao.ZD 思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想 政治教育的威力。 但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性， 他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他 的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思 想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。 分析 领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。 企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强 调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人 的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、 宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强 调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果 断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强 调灌输而非双向沟通。 中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社 会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家， 只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他 们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形 成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功 的基础。 客户需求导向下的技术分歧 中兴：技术的生命力来自市场 让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至 上。 其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中 兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思： 1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市 场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会； 2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究； 3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容 量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入； 4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根 据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破； 5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便 将风险分散。 这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的 技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时 候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。 所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有 一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。 上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一， 中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资 费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G 的启动 不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的 3G 业务培养准客户；第 五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。 五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主 要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决 策。 但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件 “棉袄”。2002 年，小灵通完成了 30 多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收 入 1/3。2003 年，小灵通更是为中兴提供了 70 多亿元的销售额。 华为：超强资源形成超强技术压强 对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以 看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。 尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术， 基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002 年 任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不 用自己开发，直接“拿来”就行了。 不过，1998 年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策” “研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变 当年投入研发的经费超过 8 亿元人民币，是销售额的 10%。并且开始搞战略预研 进行基础研究。 华为坚持每年以不低于销售额 10%的资金投入研发，这一比例在全国 电子企业百强中排名第一。华为 85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术 研究及开发人员占 46%，市场营销和服务人员占 33%，管理及其他人员占 9%， 生产人员占 12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特 别强大。 华为的专利申请一直保持 100%左右的增长率，截至 2002 年，华为累 计申请专利 2154 件，发明专利申请量居全国之首。在 3G 的研发上，华为目前已 经累计投入 40 亿元人民币，并且把赌注押在了 WCDMA 上，组建了 3500 人的 WCDMA 研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请 3G 专利 600 余项。 决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模 实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战 略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大 地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。 点评 技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的 企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适 应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略 即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成 的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很 大关系。 实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌 3G，我 们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而 且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚 滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。 分权还是集权 中兴：分权集权 中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从 1998 年起，中兴就陆续将 整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。 1．矩阵式管理 与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业 部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营 层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品 的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略 规划和协调管理。 在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可 以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固 定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。 2．团队管理 从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确 提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协 调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责 协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持， 同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管 理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业 部其他副总之间形成矩阵管理结构。 侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近 20 个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威 地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。 华为：集权分权 关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实 行中央集权。” 在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分 权，口号是“充分授权，严格监督”。 在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财 务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利 润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的 权力之中。 这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩 张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的 三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。 在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是 依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正 是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。 在华为，尽管有 200 多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的 李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中， 而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思 想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。 点评 从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权 为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则， 适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理 效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业 化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这 是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。 通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传 递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一 步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管 理水平。 业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难， 来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。 现实主义者的栖息地 vs 高薪推动 中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才” 在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务 体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。 中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个 专业领域里的国内前 5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如 何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了 地方的人才”。 在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便 能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准 一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司 内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。 中兴规定，员工服务满 2 年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人 力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方 在一个客观的立场上进行协商。 中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当 大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从 2001 年开始， 中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从 2003 年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出 20%。 中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互 结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。 以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞 争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持 5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。 华为：高薪是第一推动力 在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚 信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。 2000 年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。 高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下 。 2001 年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储 备”起来，造成了很大的浪费。 但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事 实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。 其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是 大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是 最具有吸引力的激励方式。2001 年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工 收入普遍高于中兴。 华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能 受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一 位员工升为高级工程师时才 19 岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级 工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。 在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工 要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么 因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也 会降低薪水和福利，让其自动离开。 分析 中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现 实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几 年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而 言，中兴更有家的感觉。 企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和 华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认 可。 海外市场策略 中兴：“农村包围城市”之海外版 2004 年 1 月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴 2008 年愿 景：中兴将有 50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心 之一。 但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本 都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至 2004 年 4 月底 中兴 CDMA 产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿 拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等 30 多个国家，全球无线设备容量已突破 1500 万 线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国 CDMA 设备厂家。不过， “农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必 然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的 85%，其余的国家和地区加起来才 只有 15%，中兴、华为此前都是在这 15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大 成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999 年前后，中兴了解到，数据和光 通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网 络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场 的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的 情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一 区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为 中兴实现其国际战略的重要基础。 华为：紧跟外交路线的销售路线 与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国 go-vernment 的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路 线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路 线走的，相信也能成功。”1996 年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非 马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997 年 4 月 8 日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪 式。1997 年 10 月 26 日至 11 月 3 日，中国国家主席 zm.j 应克林顿总统邀请对美 国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察 IBM 等著名公司。在进入 发展中国家市场时，华为通常都由 go-vern-ment 牵引和扶持，因为我国和这些 发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步 取得当地 go-ver n-ment 和电信部门的信任。 分析 从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前 摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能 力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与 否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发 展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中 兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。 值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。 好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是 在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得 go-vern-ment 的支持。 宽容人性 VS 华为运动力 中兴：宽容的力量 中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在 的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能 容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。 中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个 背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究 所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一 些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA 事业部与其他部门的文化也不一样， 显得更有狼性。 在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公 区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系， 企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到 10 年以上的老员 工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也 不错。 侯为贵主要通过身体力行和每年 3 次的经营会议及数次高级管理干部 研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少 制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命 令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想 法加在全公司的头上。 华为：群众运动力 1995 年 12 月 26 日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万 言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部 都要向公司提交两份报告，一份是 1995 年的工作述职，另一份就是辞职报告。 根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来 集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺 利实现“新老接替”的经典案例。 此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从 《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命 题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模 式。 群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那 些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话 稿或文章。 运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在 运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以 26 岁就晋升为常务副总裁的李 一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司 高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。 运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于 刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导 在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。 2000 年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台 前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成 了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是 在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化 的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华 为，一条指令发出后，必须无条件执行。 据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原 则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得 特别审批。 分析 文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的 差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以 当 2000 年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年” 2001～2003 年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。 而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应 了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。 相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的 “牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年 十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非 也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭， 只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话， 可能只留下了一点文化。” 现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业 的内涵，谁能说得清？ 2004 年，这两家企业在海外的销售额都在 40％左右，2005 年，它们的 海外目标也都设定在 50%。放眼到 2008 年，它们很可能是中国企业中仅有的能 与国外巨头抗衡的跨国企业。2 家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导 人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力 量”。 尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”， 在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然 得以在曲折中前行。 这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实 际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。
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41_中船重工企业文化环境分析
中船重工企业文化环境分析 中国船舶重工集团公司（简称中船重工）是中国船舶行业首家 世界 500 强企业，是军民结合的装备制造集团，现有 43 个工业企业、 28 个科研院所、22 个专业公司，中国境内上市公司 3 个，员工 15 万人。2010 年营业收入 1425 亿元，位列全球造船企业前三甲。 中 船重工是中国海军装备研制生产的主体力量，承担海军主战装备的 研究、设计、制造、试验和保障任务，对海军装备现代化建设发挥重 要作用。中船重工是中国造船业的骨干力量，拥有中国最大的造修船 及海洋工程建造基地和最齐全的船舶配套能力，能够按照世界各主 要船级社的规范和标准，设计、建造、改装和修理各种船舶和海洋工 程装备，代表国内领先水平，出口到 60 多个国家和地区。中船重工 拥有较强的大型成套设备开发、制造和集成能力，自主开发的装备产 品服务于能源动力、交通运输、电子信息、节能环保、医药医疗等 10 多个行业 30 多个领域，在支撑集团持续快速发展的同时服务于国家 经济与社会发展。 首先分析中船重工外部发展环境 ： 1：宏观环境，自改革开放以来，我国政局稳定，经济状况良好， 近 20 年来保持了两位数的增长。在 2007 年以来政府开始重视自主 创新，提出了自主创新的战略途径。 2：船舶行业环境，造船业被称为“面向海洋的装备制造业”， 这是因为船舶制造业不仅为海洋资源的开发提供了装备，也是中国 实现和平崛起的重要手段和工具。中国是贸易大国，中国有必要拥有 与之相匹配的船舶运输能力以及制造能力，这就为中船提供了良好 的发展机会。中国船舶工业重大装备的国产化及发展，可以直接带动 国内各配套行业的发展，对全社会经济发展具有深刻意义。我国船舶 工业生产持续景气，发展势头强劲。我国船舶工业既享受到了国内需 求上升的好处，又充分抓住了世界航运业高速发展的机遇，市场竞 争力不断增强。 中船重工内部文化环境分析：自中船重工集团组建以来，企业 集团文化的建设也伴随企业经历了从无到有的发展过程，现在已初 步完备并形成系统。企业文化是企业竞争力提升的关键和基石，发展 型企业文化注重的是企业短期竞争优势的构建，竞争型企业文化注 重的是企业长期的发展。一个企业竞争力的提升没有好的企业文化制 度是不行的，通过对中船重工竞争力与企业文化相匹配分析可以看 出，由于企业文化形成基础不牢靠所以中船重工还是缺少一定的竞 争力的，面对我国良好的宏观环境和船舶行业环境，我国的船舶企 业并没有表现出国际一流的竞争力，这主要是以为船舶企业只注重 发展型企业文化建设，没有注重竞争型企业文化构建。中船重工的企 业文化处于发展型的企业文化，没有很好的体现核心层文化。中船重 工是国有企业的体制转型，更多的领导层理念是官本位理念，虽然 部分引进了竞争理念，但这些理念不是中船重工发展所需要的持久 竞争优势理念，这严重影响了中船重工的战略发展和策略的制定。 中船重工内部没有良好的激励机制，人才机制和组织学习的行 为规范，这严重影响了中船重工的长期发展和持久竞争力的构建。中 船重工需要好好考虑怎样规划自己的文化发展战略，为提升竞争力 做铺垫。1：中船重工的企业文化发展可以在完善核心层文化的基础 上，深化其外在的制度文化和行为文化，核心层文化上要有创新理 念，以人为本的理念还要有战略理念使中船重工能够持续发展。制度 层文化要体现和执行核心层文化的内容。行为层文化要把个体行为和 公司形象结合起来。中船重工有自己的企业使命即努力使企业发展成 为国际知名企业，因此中船重工的高层领导者们在执行决策时要从 战略的角度出发考虑公司的企业使命。2：合作理念。合作是最好的 竞争，中船重工应该和上下游供应商进行合作，实现部分信息共享， 从而降低成本，这样有利于中船重工的长期发展，同时中船重工也 可以和竞争对手进行技术合作，降低技术研究风险。3：中国重工集 团公司在业务设计上一定要根据自己的目标客户消费习惯和市场机 会特点来确定自己的业务结构，尤其针对影响目标消费者购买的售 前服务售后管理等业务。4：避免价格战原则。中船重工企业受钢材， 劳动力和技术等因素影响，易跟随这些因素价格的变化而变化。中船 重工不强调价格战，但也不会使用高端价格战略。利用市场标杆的方 式进行定价。5:长期发展原则。中船重工的管理者要有人才战略，信 息化战略和竞争战略等意识，只有构建了中船重工的核心竞争力， 才能维持中船重工的可持续发展。5：顾客中心理念。中船重工应树 立以顾客为中心个组织管理理念，积极主动的去分析顾客的各类需 求，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求。除去上述 的各种方法，还有很多提升竞争力的方法，只要用心用力去做，一 定会把企业做好做大。 在急剧变化的市场面前，发展战略的制定不能一劳永逸，战略 管理必须是一个动态的过程。为避免战略后滞而引发危机和突发情况， 中国重工应着力培养见微知著，快速调试能力，及时正确进行战略 变革，确保集团持续稳定地发展，为我国成为造船强国贡献应有的 力量。
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6_创维企业文化(兼导速成版)
创维集团 总部市场部推广中心 目 录 一、创维企业介绍 二、创维的标识 三、品牌核心价值与定位 四、创维理念 五、创维大事记 六、企业荣誉 一、创维企业介绍 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两 地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维成立于 1988 年，经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的 中国家电巨子， 2006 财年集团年销售额达 125.6 亿港元，出口额持续 9 年居 全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第 16 位的优秀企业。 创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地、 营销总部设在深圳宝安区，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。 围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维 -RGB 电子有限公司、海外发展 公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并 在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研 机构。 同时，继 25 万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过 65 万 平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地 245 亩 大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。 与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位 提升企业竞争力。、先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名 商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风 暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一浪接一浪地续写着创 维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、 屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。 2007 年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电 视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。 创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有 40 个分公司， 176 个办事处， 1 万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力， 制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔 不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！ 创维正在努力实现着她的美好愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不 同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。 深圳公明制造总部占地面积 25 万平方米，拥有 9 条高速 TV 生产线， 1 条可生产 14 寸至 38 寸 TV 新品试制线， 1 条 PDP 生产线， 1 条 LCD 生产线， 1 条 CCK 生产线， 2 条 DVB 生产线， 46 台全自动电脑插件机，大型注塑机动 33 台，小型机 22 台，其它辅助设备 300 余台套，喷涂丝移印线体 8 条，泡沫 自动成型机 19 台，回收颗粒机 2 台， 7 个元件生产车间分别生产电感器、扬 声器、消磁线圈、接插件、铝合金等配件产品。日产 2 万台电视机，年产 55 0 万台电视机，共拥有员工人数近 5000 人。 深圳石岩大型生产基地——“创维平面显示科技工业园”投资 1 0 亿元人民币，资金由创维公司自筹。占地面积占地 600 多亩，建筑 总面积为 65 万平方米，是国内最大的平面显示技术基地。 创维电子（内蒙古）有限公司是由深圳创维 -RGB 电子有限公司与 香港创维数码控股有限公司合资兴建。公司注册资金 1000 万美元，投资总额 达 2500 万美元。公司位于内蒙古自治区呼和浩特市经济开发区如意区内，占 地总面积 245 亩，设计生产能力为年产 400 万台电视机。 二、创维的标识 老标识 新标识 • 2006 年 6 月 19 日，创维集团在北京宣布换标，全新的以蓝色为基调的创维新 品牌标识正式亮相。 • 创维新的商标形象是一个国际化的纯文字标识，将原来大写字母改为以小写 为主，符合英文视觉习惯，大气而不夸张，典雅而不拘束，体现了创维集团 多元化的包容，展示了宽阔视野和远大抱负，标志创维品牌步入了一个新的 发展时期。 • 标识释意： • 标识看似平实，却蕴含了丰富的表现力：英文字体从字首到字尾整体呈平稳 上升状，与英文——“ skyworth 广阔天空 价值无限”之意相吻合，将“天 空”和“价值”进一步延伸成“平台”、“发展”的概念，“天空”是施展 的舞台，“价值”是存在的意义。 三、品牌核心价值与定位 • • • • 1 、组织形象 创维集团是具有睿智、稳健、超越特征的诚信组织。 2 、品牌核心价值 创新 · 人性 · 爱 3 、品牌特征 健康 · 活力 · 真诚 4 、核心价值观 共赢是我们生存和发展的基础 5 、品牌口号 中文——健康美妙生活 英文—— My wonderful life 四、创维理念 • • • • • • • • 1. 核心理念 1.1 人才理念 诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长 1.2 创新理念 持续不断地改进，永不停顿地创新 创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。 1.3 学习理念 好好学习，学用结合 创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。 创维是一个学习型组织， 学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。 1.4 痛苦理念 • 宁做痛苦的人，不做快乐的猪 • 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗 的过程是痛苦的，只有 • 具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。 1.5 成功理念 • 因为难，所以成功 • 没有哪一种成功可以轻轻松松获得，“难”才是成功的原因。只有做到别人 认为难和不可能的事，才叫做成功。不能挑战困难的人，不会获得成功。 五、企业发展与文化分期 • • • • • • • • • • 1. 创始期（ 1988 年－ 1993 年） 【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候， 创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、 资源最丰富的领域——家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项 磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激 情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。 【主要事件】 1988 年—香港创维实业有限公司成立 1990 年—正式进入制造业（生产电视遥控器） 1992 年—创维集团在香港成立 2. 创业期（ 1993 年－ 1996 年） 【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土 地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！ 1993 年，创维集 团通过合资，成立了深圳创维— RGB 电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于 深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。 【主要事件】 1993 年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深 圳创维— RGB 电子有限公司 1996 年—创维电子城在深圳宝安区建成投产 • • • • • • • • • • • • • 3. 快速成长期（ 1996 年－ 2000 年） 【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分 显现和发挥，机制灵活与高 效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然 挺进行业前四名，进入了领 军的第一阵营。 然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金 问题、技术问题和人才 问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重 和竞争对手的价格战中要建 立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的 必要条件。 【主要事件】 1998 年—创维产销量列行业第四 1999 年—在美国硅谷成立创维实验室 1999 年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999 年—列中国电子百强第 20 位 2000 年—创维数码在香港主板上市 • • • • • • • • • • • • • • • 4. 变革期（ 2000 年－ 2004 年） 【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发 生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面 临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变， 创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业 经理人时代。 【主要事件】 （一）公司治理革新：分权与风险控制 2001 年：改组集团董事会，成 立经营管理委员会 2001 年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、 流程再造、规范运作 （二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000 年：代理制→分销制 2001 年：网络和终端建设 产品开发导向与市场推广统一 2004 年行业市占有率第一，盈利能力最强 （三）建立职业经理人制度 2001 年：分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003 年：期权、盈利分享制度 2004 年：批量提拔年轻人才入高管团队（ 99 现象） （四）企业文化升华 企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心 竞争力之一。 2004 年创维对企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定 了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。 5. 二次创业期（ 2004 年以后） • 【特征】 2004 年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更 加的团结和坚强。危机打不倒，竞争 • 压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。 • 【主要事件】 2004 年：“ 11.30 事件” • 2005 年：改组董事会、组建独立委员会 • 2006 年：两大新基地投产（石岩、内蒙） • 2006 年：平板浪潮中保持技术和市场领先 • 六、企业荣誉 关于创维 企业荣誉 2007 年创维集团成为中国航天事业合作伙伴和中国 航天事业赞助商，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用 产品 2007 年创维集团荣获“全国商业企业售后服务十佳单位”称号 2006 年创维 32L18HC 液晶电视荣获首届“中国创新设计红星奖” 2006 年创维彩电获“国家出口免检”证书 2006 年创维喜获深圳市市长质量奖和中国名牌称号 2006 年在首届中国消费电子年中 , 创维平板电视一举获得 “ 2006 平板电视 最具竞争力品牌”、“ 2006 平板电视最值得购买产品奖”，创维手机荣获 “最具成长性品牌”等三项大奖 2006 年深圳创维集团获得经信息产业部科技司审核颁发的行业大奖 :“2005 年度中国电子用户满意单位”称号，“创维牌”彩色电视机获得“ 2005 年度 中国电子用户满意产品”称号 2006 年创维荣获“中国最佳客户服务中心三十强”称号 2006 年创维获“中国公益事业十大贡献集体”光荣称号 2005 年创维“六基色”技术获深圳市科学技术奖一等奖 2005 年创维集团获“中国最具竞争力彩电十强企业”、“全国彩电消费者喜 爱 10 佳首选品牌”、“全国彩电售后服务用户满意品牌”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司再获“深圳市福田区纳税百强企业”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司“ 2005 广东省企业 100 强” 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司入选“ 2005 民营上市企业百强” 2005 年深圳创维群欣安防科技有限公司荣登“中国安防百家最具成长性企 业” • 2004 年创维荣获国家级企业技术中心 2004 年创维位列中国电子行业前 15 名 2004 年度深圳质量管理奖 2004 年获电子行业用户满意单位称号 2004 年获香港工业奖 2004 年获中国 20 年信息产业最具影响力企业称号 2004 年 "skyworth 创维 " 被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标” 2003 年董事局主席黄宏生当选为深圳民营企业家商会会长 2003 年董事局主席黄宏生荣任全国政协委员 2003 年 "SKYWORTH 创维 " 荣获广东省著名商标称号 2002 年创维集团彩电事业部数字研究中心被认定为深圳市技术中心 2002 年董事长黄宏生喜获由香港理工大学主办的紫荆花杯杰出企业家 奖 2002 年董事局董事刘辉阳先生获 " 香港青年工业家 " 奖 深圳市工业百强第 23 位 2001 年创维彩电当选 " 中国名牌 " 产品 2001 年被评为对人才最具吸引力的 100 家企业 2000 年黄宏生董事长荣获香港青年工业家奖 2000 年创维—ＲＧＢ电子有限公司成功通过深圳高新技术企业认证， 成为深圳市重点扶持的高新技术企业之一 1999 年度香港工业成就奖 1996 年深圳市纳税大户第三名 1995 年获得中国最佳企业形象“ AAA” 级 每日小故事 年轻人与上帝 有一个年轻人特别信仰上帝，他相信上帝肯定也会在他最困难的时候出现并帮助他。 一次，这个人所在的村庄发了大水，所有的人都被淹在水中，这个年轻人也在水中漂 浮着。 一个浪头打来，年轻人被子卷个了水中，等他再次浮上来的时候，他发现前面不远处 漂来一根木头，只要他一伸手，他就可以抓住那根木头。年轻人想，我这么相信上帝， 上帝肯定会来救我的。于是木头就在他眼前漂过去了。 当年轻人再次从水中浮上来时，一艘求援船发现了他，船上的人叫他把手伸过来，他 们拉他上来。年轻人说，不用了，上帝等下会来救我的。于是船就从他身边开走了。 第三次年轻人从水浮上来时，一架直升机在头上盘旋着，上面放下一根绳子，只要年 轻人抓住绳子，他就可以被拉上飞机。年轻人再次拒绝了，原因是上帝很快就会来救 他了。 又一个浪头打来，年轻人再次沉入水中，这次他再也没能浮上来，终于，他见到了上 帝，上帝正在悠闲地喝着茶。年轻人不满地对上帝说：亏了我对你这么信任，在我最 危难的时候，你都不肯出手来救我。 上帝恼火地说：我派了一根木头，一艘船，一架飞机去救你，可你连手都不肯伸一下， 这能怪我吗？ 寓意： 不要总是期望下一个机遇是更好的；就算是机遇来了，也要我们伸手 去构到的！主动争取每一个机遇！
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看名企如何撇去泡沫构建企业文化
看名企如何撇去泡沫构建企业文化 当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化 这两年有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营 者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企经营，是多么的重要。 让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、tcl、ge、宝洁……，虽然他们处于不同 的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相 似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务 质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。 首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企 业管理制度和员工常工作行为的全力推行者。 诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。 〖提炼企业经营理念是根本〗 1.注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别 人的企业文化未必适合你的企业。 2.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认 同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共 同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在 各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有 企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 3.提炼核心理念：其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或 者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就 能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马 上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企 业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观 念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念， 成为海尔企业文化的核心。 4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才 能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才 理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研 发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支 撑，使整个理念体系变得生动有效。 5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐 释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的 工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层 在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产 生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 〖转化为相应制度极关键〗 不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者 缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文 化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源 /A strong制度，括：招聘、培训、考、薪酬、任免、奖等，都应该深刻体现出公 司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入 职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也 列入每个经理人的职责，公司 90 的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认 为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一 种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优 秀的理念。 〖让理念故事化和故事理化〗 1.理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员 工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时， 首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进 行传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔 ceo 张瑞敏“砸冰箱”的故事世人 耳熟能详，是理念故事化的典范。 2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重 从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。 在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物 的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？ 他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时 也使企业文化的推广变得具体而生动。 〖以身作则让你离员工更近〗 1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层 管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即 使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼 其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你 是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 2.定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。 不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们， 慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确 提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一 些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直 接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企 业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该 激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推 广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人 才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了， 当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不 开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度 的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和 研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不是 高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从 身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯 斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门 口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎 是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁 也不享有特权。再比如：ge 公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连 总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公 司总裁的理念和作风吗？ 塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心 和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是 决定企业文化成败的关键。
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领略名企企业文化
领略名企企业文化 美的用人理念 美的集团在三十多年的发展历程中，始终坚持"以人为本，人才是美的第一资 源"的人才理念，奉行人力资本增值大于其它资本增值的战略，倡导"观念留人，事业留人， 待遇留人、感情留人"，CEO（首席执行官）何享健先生提出"宁可放弃 100 万利润的生意， 也决不放弃一个对美的有用的人才"，就是美的人才观的真实写照。有这样一句话概括了美 的用人特点：六十年代用北方人，七十年代用顺德人，八十年代用广东人，九十年代用全 国人，二十一世纪要用全世界的人才。今天的美的，拥有博士、硕士 200 名，大专学历以 上人才 5000 名，一支年轻的人才队伍正推动着美的与时代同步发展，与世界共同进步。 安利（中国）日用品有限公司 伴着中国蒸蒸日上的发展步伐，怀着"不到中国投资，就不算真正跨国企业"的理 想，安利 1992 年进入中国内地，并于 1995 年正式开业，安利（中国）日用品有限公司为 中美合作的大型企业，投资总额为 2.2 亿美元。公司总部位于广州中信广场和美国银行中 心，同时，还在北京及上海设有地区办事处，办公总面积超过 1 万平方米。一句『 为您 生活添色彩 』， 已成为安利人耳熟能详的话语， 它全情表达出安利人为之不懈奋斗 的目标： 通过真诚周到的服务，为千家万户送去健康和美丽。 人才是企业发展之源、成功之本。安利推行"吸纳人才、培育人才、善用人才、善 待人才"的人力资源策略，营造"关心人、重视人"的良好氛围，通过各种培训和实际工作的 锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。有了人才，才能为安利的长远发 展注入强大生命力。 合生创展 合生创展是一家专注于国内房地产投资、开发、销售、管理的香港联交所上市公 司。主要从事开发、投资广州市大型优质住宅小区，遵循“优质生活，完美体现”的公司 理念，其参与开发的房地产项目多次获评“广东省十大明星楼盘”，是我省房地产业的龙 头企业。 合生创展重视人才，有“以人为本”、“能力本位”的价值观念，让优秀的人才 脱颖而出。合生强调集体奋斗和团队精神，强调员工之间的沟通和交流，强调知识和经验 的共享。“做新生活引领者”的市场理念始终支持合生稳健经营，长足发展。 联邦集团 联邦集团创立于 1984 年 10 月，是以住宅和酒店办公家具的设计制造销售、家居 用品经营、装饰工程和国际贸易为主体的跨国经营的大型私营企业。十九年来，联邦发扬 不断超越自我的企业精神，始终不渝地以宏扬中国家居文化、提高人们生活素质为己任， 在引导和满足顾客需求的同时不断发展壮大。 公司现拥有员工 2000 余名，汇集了大批专业设计、制造、营销和管理优秀人才， 并吸引了欧洲著名设计师加盟。集团坚持以人为本，充分重视每一位成员的尊严和权利， 为其提供适合的发展舞台和机会。注重管理规范，建立了现代企业制度。 侨兴集团 侨兴自成立以来，由决策者到员工都有很强的民族自立感，树立了一个共同的目 标：将中国的民族企业"做好、做专、做强"。共同的目标体现在内部环境与外部社会效应 的结合中。侨兴人不仅追求内部环境的统一，更关注社会，通过举办各种文化交流、支援 灾区、用实际行动让员工接近社会、融 入社会脉搏、不仅强化了企业形象、取得了良好 的社会效应、更让员工清楚知道社会需要什么，企业提供些什么。 侨兴"创最佳品质，树侨兴形象"中也不忘塑造多才多艺、有思想、有朝气的侨兴 人。企业报真正体现了"文化治厂"的特色，不仅深刻反映出企业要闻时事，而且给员工提 供了一片心灵的芳草地。侨兴人拥有自己的合唱团，不仅陶冶了员工的情操，还丰富了员 工的业余生活。侨兴培训中心，每年聘请国内外管理专家到企业讲课，使全体员工实现了 学校外再学习的理想。侨兴人在侨兴不仅可以实现理想，更可让每一个理想都在侨兴的企 业文化中得到升华，不断追求完美，追求卓越。 健力宝集团 广东健力宝集团有限公司成立于 1984 年，经过十九年的风雨历程，已经成长为一 个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体 的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业 500 强，2003 年入选中国企业 500 强。 2002 年 1 月，健力宝集团成功转制，由国有变民营。新股东控股后，大刀阔斧地 进行了改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的 37 亿迅速增加 到 45 亿。新世纪，新篇章。未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做"代表中华民族文 化的企业品牌"为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于 建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。 志高空调 志高文化的精髓在于：企业的成长规划与个人的职业规划紧密相连，个人的理想 都将融入企业的恢宏愿景，同时获得终生自我教育的能力。志高舞台有三个属性：一是这 个舞台足够大，有充分的发展空间；二是这个舞台非常适合你，你能够找到自己的定位； 三是这个舞台物有所值，你有追求，就一定有丰厚的回报。 在这片创业文化的空间里，伴随着员工的职业生涯，公寓、别墅、轿车、学籍深造等福利 套餐会渐入佳境；在这片大家庭文化的氛围里，激情四溢的工作过后，图书馆、棋牌室、 篮球场、游泳池，多彩的文化娱乐生活将依次展开。
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苹果企业文化“保密文化”
苹果企业文化“保密文化” 苹果是世界上最优秀的公司之一，但却对优秀公司的一种潮流说不，即通过博客与外 界沟通、不时透露一些内幕消息。没有几家公司比苹果更注重保密了，该公司对泄密者的处 罚力度更大，泄密员工甚至被炒鱿鱼。苹果还向员工发布虚假的产品计划信息。马克。汉布 林（Mark-Hamblin）曾在苹果开发 iPhone 触摸屏技术，并于去年离职。他说，“苹果使所 有员工成为了超级保密偏执狂，这是其他公司所没有的。” 苹果保密偏执狂 即使按苹果的标准衡量，对 CEO 史蒂夫。乔布斯（StevenP.Jobs）健康情况的封锁也是 “前所未有”的。乔布斯患有胰腺癌，最近接受了肝脏移植手术。消息人士披露，乔布斯约 2 个月前接受了肝移植手术。尽管媒体及投资者非常关心乔布斯的健康状况，但苹果发言人 就是“滴水不漏”，仅表示乔布斯将于 6 月底回归公司。周一有人看见乔布斯出现在苹果总 部，而苹果发言人没有证实乔布斯“永久性”地回归公司。 即使苹果高管也不愿意谈论与乔布斯有关的话题。在乔布斯接受肝脏移植手术的消息 公开后，一名平时很健谈的苹果高管在被问到乔布斯的健康状况时说，“不谈论这个话题 太敏感了。” 苹果一名前员工披露，保密不仅仅是苹果的沟通战略，而且已融入到公司文化中。从 事保密项目的员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入工作区。 工作场所通常安装有监视摄像头。部分从事产品测试的员工在工作时必须用黑斗篷盖住产 品，揭开斗篷时要开启红色警告灯，提醒所有人必须格外谨慎。 苹果员工对公司新产品的惊奇程度不亚于外界。爱德华。埃格曼（EdwardEigerman）曾 在苹果担任了 4 年系统工程师，现在经营着自己的科技咨询公司，“我对 iPod 非常吃惊， 我的同事也不知道 iPod 的存在。”埃格曼 2005 年被苹果炒了鱿鱼，原因是卷入了一起同事 向企业客户泄露新软件资料的事件。 据一 名与 苹果 签订 保密 协议 的前 员工 披露 ，苹 果 营 销高 级副 总裁 菲利 普。 席勒 （PhilipSchiller）曾多次在内部会议上披露虚假产品功能或价格信息，然后查找泄密者。 5 年前，苹果甚至为了保密起诉了数名博客，称被告违反了与商业秘密有关的法律， 不受《宪法第一修正案》的保护。加州一家上诉法院做出了有利于博客的裁定，裁定苹果支 付 70 万美元诉讼费。苹果还起诉了一个名为“ThinkSecret”的博客，并以未经披露的金额 和被告达成了和解。作为和解协议的一部分，该博客被关闭。 第一款 Mac 曾泄密 早期曾担任苹果媒体战略顾问的硅谷营销大腕里吉斯。麦肯纳（RegisMcKenna）表示， 苹果的保密文化源于第一款 Mac 计算机。在发布前，索尼和微软等竞争对手就对这款产品 了解得一清二楚。麦肯纳说，“苹果的保密旨在确保新产品能带给外界惊喜，这非常重要。 但让大多数人不理解的是，乔布斯对其个人生活也保密，自认识他以来，他就一直非常低 调，只信任少数几个人。” 苹果对与媒体、股东和公众沟通的限制与其他许多公司格格不入，其他公司通常利用 博客和微型博客网站 Twitter 与外界沟通，向股东开放，对客户要求作出及时响应。美国投 资公司 PiperJaffray 分析师吉恩。蒙斯特（GeneMunster）说，“苹果不与外界沟通，完全是 一个黑盒（BlackBox）。”苹果向研究其股票的分析师发布虚假消息早已经成为蒙斯特和 同事的笑料。蒙斯特说，4 年前，苹果一位高管称，公司对开发不配置显示屏的廉价 iPod 没 有兴趣，但不久苹果就推出了 iPodShuffle. 对于企业管理专家（查看管理专家博客）和联邦监管机构而言，最大的问题是隐瞒乔 布斯接受手术是否违反企业必须披露 CEO 健康状况的法律。专家对此有不同看法。部分专 家认为，苹果无须披露乔布斯接受肝脏移植手术的消息，因为乔布斯正在休病假，并将公 司的日常管理权力移交给了首席运营官蒂莫西。库克（TimothyCook）。 其他专家认为，乔布斯接受肝脏移植手机使得苹果 1 月份“乔布斯只是患有激素失调 症”的说法看来想像是在刻意隐瞒真相——除非是乔布斯的健康状况在休假期间突然恶化 没有人清楚这到底是怎么回事。 大多数企业管理专家都认为：尽管保密能够增加苹果产品给人们带来的惊喜和兴奋度 但在其他方面却对其不利。特拉华大学约翰。温伯格企业管理研究中心主任查尔斯。埃尔森 （CharlesElson）说，“在当前环境下，保持透明是至关紧要的，企业向市场披露的信息越 多，就越有利。对于一家以创新自居的公司来说，以保密闻名确实有些不可思议。”
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