企业如何构建执行力
企业如何构建执行力 企业的执行力是什么 • 所谓执行力，就是指办事能力，指的是贯彻战略意图， 完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心， 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 企业的执行力是什么 • 企业的执行力是一个系统、组 织和团队 • 要提高企业的执行力，不仅要 提高企业从上到下的每一个人 的执行力，而且要提高每一个 单位、每一个部门的整体执行 力，只有这样，才会形成企业 的系统执行力，从而行成企业 的执行力，竞争力。 企业执行力的提升周期 • 人的工作是最难 做的工作，需要 很长的时间和更 长的过程，所以， 提高企业执行力 需要有清楚的认 识，一般 1-3 年 企业执行力的提升周期 • 人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想 的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业 亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情， 只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果。 • 执行力差是企业的最大内耗 • 要提高企业的执行 力，首先要从管理 上得以体现，用管 理的方法来形成企 业的整体风格和氛 围，最后使整个企 业和人员都具备这 种能力 如何强化企业执行力 • 企业文化 ---- 制度文化的真正内含 • 制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益， 一个不能发生制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何 将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、 接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成 他律到自律的转化，这是制度文化的真正内涵。 如何强化企业执行力 • 知行合一 以利益为导向激发员工自律意识 • 文武兼具 • 古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治 军理念；企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导， 通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大 员工尽责意识，借以强化执行的速度力度。 SMART 原则 • 目标必须是具体的 (Specific); • 目标必须是可以衡量的 (Measurable); • 目标必须是可以达到的 (Attainable); • 目标必须和其他目标具有相关性 (Relevant); • 目标必须具有明确的截止期限 (Time-based) 企业执行力的五个关键词 • 1. 沟通 • 有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一 半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略 的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达 使企业执行更顺畅！ • 两岸咖啡的口号：成功沟通，始于两岸 企业执行力的五个关键词 • 2. 协调 • 协调是手段。 • 协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八 十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至 不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅 仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物， 而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势， 把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事 半功倍的效果 企业执行力的五个关键词 • 3. 反馈 • 反馈是保障。 • 执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主 动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展 示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或 者市场占有率等情况，以趋利避害！ 企业执行力的五个关键词 • 4. 责任 • 责任是关键。 企业的战略应该通过绩效考核来实现。 而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种 阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。 HR 中目标协议书利用 KPI 关键绩效指标来管理执行力。该协 议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度， 能力等主客观方面来评价个体执行能力。 具体奖惩措 施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等， 同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的 敬业精神，来更好的管理执行力 企业执行能力的构建基本 • 1. 组织管理机制”－“人力资源”－ “领导力 企业执行力的五个关键词 • 5. 决心 • 决心是基石。 • 狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持 这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！ • 成功就象一扇门， 如果战略这把合适 钥匙我们已经找到， 那么现在需要的只 是我们把钥匙插进 去并朝正确的方向 旋转把门打开。 团队执行力定义 • 团队执行力 • 把战略决策转化成结果的满意度、精确度、以及速度，是 一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建设与演进。 执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果， 从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异， 同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。 演出舞台 • 企业搭建好一个舞台，关键看我们的员工如何演。 • 再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的 演出 人力资源的四大管理工作 1. 选人 2. 育人 3. 用人 4. 留人 • 再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行， 将无法持续的达成企业预定目标； • 再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系，结果也只 能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗 力 如何构建企业的执行力 • 1 、完善、优化组织架构 • 在完全市场化的竞争中，企业组织结构及流程都应按照 “客户导向”的原则重新布排。首先是流程，要根据客户 的需求对市场作出灵敏的反应，及时将客户需求的变动转 化为企业发展的原动力，这需要企业关键的流程能够与市 场形成良好的对接；其次，公司的组织架构要根据流程变 动适时作出必要调整，包括横向的职能部门设置、职能划 分及纵向的职能划分、互补，以更好、更敏捷的对流程运 作形成支持。 如何构建企业的执行力 • 组织职能完善的重点在于两个方面： • 一个方面在于完善职能，即补充一些关键的职能及相关的 部门，比如对于国际化运作来说所必须的一些新的职能部 门及其他相关部门的职能强化； • 另一个方面就是优化组织职能的结构布局，将职能在纵横 两个方向上优化组合，以有效的推进企业的运作效率。 如何构建企业的执行力 • 2 、 提升人力资源管理的正规化、科学化 • 以企业战略及高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组 及人才考评、激励、约束原则、机制等，力求让每个岗位 上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对 实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要 求来规划其行为，形成企业发展的合力。 如何构建企业的执行力 头”和“腰” • “ • 企业最大的资产不是领导人的智慧和资源，许多企业发现 “头”（企业的高层管理人员称为“头”）不够用， “腰”（企业的中层管理人员称为企业的“腰”）也不够 硬，企业自然无法保持持续快速的发展。 • 没有完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人 才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值 如何构建企业的执行力 • 3 、 构建和谐的企业文化 • 人作为一种社会性的动物，有自己的主观判断，并会因之 而改变行为。故而，企业除了依赖硬性的组织框架及制度 约束外，企业文化像社会道德一样，可以有效的导引员工 的行为方式。 • 企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人 的力量。 • 海尔砸冰箱的故事 如何构建企业的执行力 • 企业的生存之道正逐渐从抓住机会和资源，转向以市场、 客户为中心，这个时候决定企业命运将不再仅仅依靠企业 高层抓资源、抓机会的能力，而需要充分体现企业的综合 运作水平。这需要我们的企业从基本功开始，扎扎实实的 做好企业管理与执行的系统，以此作为企业重新飞翔的基 础平台，配以优秀的人才管理，必能成就中国企业未来的 辉煌 执行制胜的二十四字真经 • 每个人都不拒绝改变，但每个人都拒绝被改变。 • 当传统的思维受到冲击的时候，我们是否要让自己固有的 思维能够在企业的大环境中做到天和、地和、人和、己和 呢？！这时团队的力量便从思想观念、目标方向、划一行 动上得到了高度的统一。 • 共产党：统一思想，统一行动，以全党服从中心为核心， 高度的保持和党中央一致。 执行制胜的二十四字真经 • • • • • • 认同文化、 统一观念、 明确目标、 细化方案、 强化执行 严格考核 执行制胜的二十四字真经 1 、认同文化 就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的 好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同 企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指 精神财富。国内现行林林总总的企业文化，说白了就是老 板文化。你认同你的老板吗？你愿意为他的理想和追求而 奉献青春吗？这是保证执行力的第一步。 记住：要让企业的员工认同你的理想，并让他们参与进 来，你要在你的理想中构建他们的未来。 我有一个理想，就是实现你们的理想！ 执行制胜的二十四字真经 2 、统一观念 是针对世界观和价值观取向问题，一个团队的价值观不 统一，无从来谈凝聚力。 古人早就把话说在前头了：物以类聚，人以群分。 你的员工与你具有相同的价值观，让他们成为你工作 流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充 满自信和快乐的将执行力进行到底。 执行制胜的二十四字真经 3 、明确目标 就是明确我们将去哪里。这个目标是符合 SM ART 原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性 的、切合实际的和有时间限制的。 目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的 人会沉沦如行尸走肉，没有目标的企业会在市场的大潮中 成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也 是执行力前进的牵引力。 要让每个岗位的员工知道他们要干什么，而且还要明 确的告诉他们，如果你按要求干了，你会得到什么，如果 你不干对团队将意味着什么，让在岗的员工担负起责任来， 否则，这个岗位就没有设制的必要。 执行制胜的二十四字真经 4 、细化方案 细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。 兔子的故事 制定出的目标在遵循 SMART 原则后一定是可行的，与之一定 要匹配到达的实施方案，策划方案确定后必须要配备执行 细案。 执行力是通过执行来实现的，而执行过程一定要有标准和规 范，当你要求你的下属去做某件事情的时候，你首先要问 一下自己，这项工作有执行的工作标准和规范吗？要保证 员工做正确的事，并把正确的事做正确。 执行制胜的二十四字真经 5 、强化执行 就是强制性的去干、去做。思想对了，价值观统一 了，又明确了目标，还有系统的方 案可以去操作，如果 不干，一切为零。字典，所谓执行，就是贯彻实施的程度。 你对既定方案执行了多少，做到标准没有？这些将决定你 目标能否实现。 执行制胜的二十四字真经 人们不会去做你希望的事情，人们只会做你检查的事。 所在在执行过程中，我们必须要先假设执行者不会按你 的要求去做。所以我们要建立检查体系，可以通过目标体 系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控 制表等工具行使监督职能。 中国永远不缺伟大的思想家，但在现实中很缺乏脚踏实地 的实施者，如果你想拥有强有力的执行下属，那么请你务 必要求他按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细 节工作。 执行制胜的二十四字真经 6 、严格考核 是年终的盘点。该奖该罚，该升迁还是降级？人间自有 公道，付出就有回报，尤其是那些按照既定目标、工作流 程并达成标准的员工。企业要体现：公开、公正、公平的 “三公”原则。特别强调：一定要考核标准统一，不能同 样的工作绩效，对张三是奖励，对李四却是处罚，这样会 使得那些为你勤勤恳恳工作的员工内心拔凉拔凉的啊！ 没有考核的制度只是一种摆设。领导们，是选择道德来约 束你的员工，还是用制度来考核你的员工？ 执行制胜的二十四字真经 执行不是跟谁过不去，当我们习惯注重每一个工作细节、 强调工作标准的时候，我们会发现，原来细节中的魔鬼也 有天使般可爱的一面。 记住这二十四字真经，用实践去感悟，你会发现，在 “认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行 和严格考核”的逻辑思维指导下，您的工作会变得更精简、 更精炼和更精确。 谢谢观赏
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××公司管理基本法（宗旨、价值及政策）
××公司基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 ××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、 锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使××成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个 性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企 业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们 卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、 创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们 行为的准则。 （利益） 第五条 ××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按 生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的 回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类 智慧创造的。××没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、 大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操......，也包含一切促进生 产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条 ××以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出 贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈 努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比 和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资源） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术 支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理 的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平， 有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展 的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出 与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量 之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵 引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进他们之间的良性循环， 就会加快公司的成长。 (成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保 持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的 活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息 产业中，要麽成为领先者，要麽被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此， 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点， 必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必 须以更大的管理努力，促进公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的 协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，是劳动、知识以及企业家的管理 和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形式公司的中坚力量和 保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变 化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与 员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入 公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 ××可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是： 机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人 事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开 差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、 突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结 构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比 例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压 力和公平竞争机制，建立公平客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配 制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以 及全体员工的士气和对公司的归属意识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突 破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。 公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开， 不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。 我们过去的成就说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我 们今后产业选择的基础原则。但是，成功并不总是一为引导我们走向未来的可 靠向导。我们要严格控制进入新的领域。 对规划的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源， 支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品 技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时 间里形成正反馈的良性循环，充分获得“机会窗”的超额利润。不断优化成熟 产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将 按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整 体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本、和服务优势，是我们竞争力的 基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶 超的基础。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点 上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要麽不做，要做，就极大地集中人 力、物力和才力，实现重点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识 到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方 针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互 利基础上的多种外部合作形式。 （服务网络） 第二十五条 ××向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的 利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准 绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研 究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制 的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确 保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的 比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产 品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间实验系统。随着 公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机 构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一 批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基 础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集 成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法 研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优 秀工程专家组成的产品中间实验中心。为了使我们中间实验的人才和装备水平 居世界领先地位，我们在世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格 筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断 地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进 程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 ××的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们 必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新 产品、新心市场的市场份额销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场 份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重 点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在 传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获得竞争优势，控制市场主导权 的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利 益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统， 形成矩阵覆盖的营销网络。 （销售队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营 销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和 驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性， 要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度 和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的 运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态量化优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。 因地制宜地采取用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进， 不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和 生产管理水平达到世界级大公司的基础。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按 照国际经济原则、比较原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组 装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负责经营。开辟 资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的 筹资合作关系，确保公司战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源， 迅速增强公司的技术实力，市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时， 不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的 成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精神的非相关多元化经营。 （资本经营） 第三十六条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机 制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营 销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的破捕捉取决 于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩张时，重 点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金 融资本。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 一、基本原则 （组织建立的方针） 基本组织政策 第三十九条 ××组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织机构的建立原则） 第四十条 ××将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作 形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略 意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些 部门是公司组织的基本结构要素。 组织机构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构 在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件， 是提高效率和成果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对只能和业务流程的合理分工，并以实 现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大， 以强化责任，减少协调和提高任取的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的，工作范围，隶属关系，职责 和职权，以及任职资格应作出明确规定。 （管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作， 使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责 的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要 抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干 部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和 效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织机构 （基本组织机构） 第四十四条 公司的基本组织机构将是一种二维机构：按战略性事业划分的 事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、 生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公 司的资源开发经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率 和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场 资源、财政资源、人力资源和信息资源......是公司的公共资源。为了提高公共资 源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织 结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程 原则。按产品领域原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原 则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于 扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组 织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的，全资或由总公司控股的，具有法人 资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派 的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公 司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业 部如有拓展市场的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部 门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到 不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会， 快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱 责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确 定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培养团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络 运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们要确保正向直 线只能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及 时灵活的响应，使其最贴近顾客，最先察觉到变化和机会的高度负责的基层主 管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少 组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会，高层管理 委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理 委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公 司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本 政策，审计预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。 审议结果由总裁办公会议批准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、字公 司、业务部门进行指挥和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领 导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工 作和制度，并入某只能部门的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、 目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里， 要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 高层委员会集中决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层 民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥，强化 基层执行，使责任落实到实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成决 议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循 部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨 论结果，以会议纪要方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员 签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时。要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到。 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个 人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 ××的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因 此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结 的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制， 为公司快速成长和高速运作提供保障。（基本准则） 第五十六条 ××全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源 管理的基本准则是公正、公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公正评价的准则；对每个员工 提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的讥笑改进作出公正评价的依据； 员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公 正标准。 （公平） 第五十八条 ××奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真 诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条 件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自 学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就 愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必 要条件。公司重要政策与制度的制定执行上的透明度。我们从根本上否定无政 府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主 张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。 （内部劳动市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制。通过内部劳动市场和外部劳动市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出， 实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合与职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管 理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人 员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才 的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工要通过干好本职工作为公司目标做贡献，员工应努力扩大职务视 野，深入领会公司目标对自己的要求，并成为他人作贡献的思维方式，提高协 作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有 节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工 在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。 但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为极其后果 承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与 保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权向上司提出咨询，上司有 责任作出合理的解释与说明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实 事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主 管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自 己的不同意见而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、××绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理 者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩 效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在 绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上， 宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有 所侧重。 员工和干部的考评纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 四、人才资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 ××依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇， 吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、 学历和经验。按照双响选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且 对等的承诺。 我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解 聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私立而给公司造成严重损害的员工， 根据有关制度强行辞退。（报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾向。工资分配实 行基于能主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全 退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高 级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除 享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公 司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业 相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或依据事 业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失。确保公司度过难 关。 （晋升与降级） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获 得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推 行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果， 让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组 织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者 实施破格提拔。
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企业文化部部门及岗位设置
企业文化部部门及岗位设置 部门名称 部门职能 岗位设置 企业文化部 1、负责制定公司企业文化建设工作计划及实施方案； 2、负责组织实施公司企业文化建设工作； 3、负责研究、总结和提炼公司企业文化理念和内涵； 4、负责指导企业文化宣传及企业文化刊物发行工作； 5、负责企业文化部管理工作； 上报人数 现有人员 1 1 企业文化部宣传主管 1、负责公司企业文化活动、网站等宣传渠道建立和完 善； 2、负责拟定企业文化宣传方案，并组织实施，进而宣 传企业的文化理念； 3、负责策划并组织企业各种文化活动； 4、公司文化宣传栏及其他企业文化建设工作； 5、负责公司网络宣传渠道的的建设和日常维护； 1 1 企业文化部编辑主管 1、负责企业文化宣传刊物的策划、及刊物的组稿、编 辑和发行； 2、负责刊物内容的征集渠道的建立； 3、负责刊物内容的撰写、收集及作者的确定、内容的 审核； 4、负责发掘公司企业文化建设过程中的先进人物代表 和先进事迹，并展开针对性的采访，撰写材料； 5、企业文化宣传材料的编写； 1 0 企业文化部经理 企业文化部负责公司企业文化的总结、研 究、提炼，企业文化的宣传及企业文化的 建设工作，具体工作如下： 1、华图历史档案库的建立 组织收集、整理、分析、处理、贮存公司 内外有关改革和经营管理、科技进步、员 工生活等方面的综合信息，为公司制定相 关决策提供依据。并对收集、整理、传递 、处理的信息的准确性、及时性负责。 2、企业文化宣传 通过各种形式在全体员工中传播公司的核 心理念、目标、价值观，树立全员共同的 价值观。 通过各种形式宣传企业的各项制度， 让 员工能正确理解各项制度。 负责所有办公室区，电子公告栏，外部的 所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过 各种形式向公司内外宣传企业文化，公司 感人事迹，最新发展等。 3. 企业文化修订 负责企业文化手册的修订等工作。 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 岗位职能 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 企业文化部专员 合 计 1、负责收集企业发展中的历史事件的材料，组建企业 历史文化档案库（文字、图片、影像），记录公司发 展印迹； 2、针对历史档案库需要，完成按时间、事件进行归类 ，把现有的所有图片进行筛选、归类，并加上文字介 绍，以备公司各方面使用； 3、负责档案库的管理和备案，记录及上传服务器； 4、利用各种手段来完善和弥补企业历史性事件素材的 缺失； 5、配合内网内容的日常更新及上传； 6、配合企业文化宣传活动组织及内容提供； 1 0 空缺 0 0 1 1
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丰田礼仪工作规范.doc
序 大家是否都了解讲究礼仪的重要性，如果你平时多一个温馨的微笑、一句热情的问候、一个友善的 举动、一副真诚的态度……也许能使你的生活、工作增添更多的乐趣，使人与人之间更容易交往、沟通。 我们作为社会生活的一员，有义务、也有必要把讲求礼仪作为维护公共秩序、遵守社会公德的一个准则， 通过自律不断地提高个人自身修养，使我们成为真正社会公德的维护者。 “客户至上、服务至上”作为 xx 的服务宗旨，它充分地反映了公司对每位 xx 员工的期望。作为一 名 xx 人，我们的一言一行都代表着 xx 的企业形象，对客户能否进行优质服务直接影响到 xx 的企业声 誉，既使 xx 有再好的商品，而对客户服务不周，态度不佳，恐怕也会导致公司的信誉下降，业绩不振 。 总之，讲求礼仪是公司对每位 xx 员工的基本要求，也是体现公司服务宗旨的具体表现。 xx 礼仪是根据公司的实际情况制订的礼仪行为规范，希望 xx 员工认真遵守，在工作中灵活运用， 让它成为我们增进友谊、加强沟通的桥梁。本手册中有自我检查项目，每位员工至少对自己每个月进行 一次检查，改掉那些不好的习惯，做一名合格的 xx 人。 目 录 1. 微笑................................................................................................................................................................3 2. 仪表要求.......................................................................................................................................................5 3. 工作时保持自身良好的仪态.......................................................................................................................7 4. 常用礼节.......................................................................................................................................................9 4.1 握手...........................................................................................................................................................9 4.2 鞠躬...........................................................................................................................................................9 4.3 问候.........................................................................................................................................................10 5. 文明用语.....................................................................................................................................................11 5.1 [基本用语]..............................................................................................................................................11 5.2 [常用语言]..............................................................................................................................................11 6. 电话礼仪.....................................................................................................................................................12 6.1 接电话的四个基本原则.........................................................................................................................12 6.2 电话的拨打.............................................................................................................................................13 7. 座位次序.....................................................................................................................................................14 7.1 会谈时的座位安排.................................................................................................................................14 7.2 会客室的座位安排.................................................................................................................................14 7.3 会议室的座位安排.................................................................................................................................14 7.4 宴会时的座位安排.................................................................................................................................14 7.5 乘汽车时的座位安排.............................................................................................................................14 7.6 乘列车时的座位安排.............................................................................................................................14 8. 名片的使用方法.........................................................................................................................................15 8.1 名片的准备.............................................................................................................................................15 8.2 接受名片.................................................................................................................................................15 8.3 递名片.....................................................................................................................................................15 9. 客人接待的一般程序.................................................................................................................................16 9.1 客人来访时.............................................................................................................................................16 9.2 询问客人姓名.........................................................................................................................................16 9.3 事由处理.................................................................................................................................................16 9.4 引路.........................................................................................................................................................16 9.5 送茶水.....................................................................................................................................................17 9.6 送客.........................................................................................................................................................17 10. 访问客户.....................................................................................................................................................18 11. 办公室礼节应用.........................................................................................................................................19 11.1 引路.........................................................................................................................................................19 11.2 开门次序.................................................................................................................................................19 11.3 搭乘电梯.................................................................................................................................................19 12. 办公室规定.................................................................................................................................................20 12.1 值得注意的办公细节.............................................................................................................................20 12.2 办公秩序.................................................................................................................................................20 13. 建立良好的人际关系.................................................................................................................................22 14. 如何做一名被上级信赖的部下.................................................................................................................22 15. 发扬 xx 团队精神.......................................................................................................................................23 16. 自我检查.....................................................................................................................................................24 16.1 [办公室篇]..............................................................................................................................................24 16.2 16.3 [电话篇]..................................................................................................................................................25 [接待篇]..................................................................................................................................................26 1. 微笑 人与人相识，第一印象往往是在前几秒钟形成的，而要改变它，却需付出很长时间的努力。良好的 第一印象来源于人的仪表谈吐，但更重要的是取决于他的表情。微笑则是表情中最能赋予人好感，增加 友善和沟通，愉悦心情的表现方式。一个对你微笑的人，必能体现出他的热情、修养和他的魅力，从而 得到人的信任和尊重。那么，大家在日常的生活、工作中是否面带微笑呢？ 以下是几种训练微笑的方式。 1 ． ① 把手举到脸前： ② 双手按箭头方向做 “拉”的动作，一边想象 笑的形象，一边使嘴笑起 来。 ① 把手指放在嘴角并向 脸的上方轻轻上提： ② 一边上提，一边使嘴 充满笑意。 2. 2. 仪表要求 大家清晨起床都充分计算吃早餐、上班交通所需要的时间，如果你每天早起 5 分钟对自己的仪表进 行检查的话，有可能使你一天的工作增加自信，也可使其他人感到轻松、愉快。 [男职员] 男职员在仪表方面应注意以下事项： [女职员] 女职员在仪表方面应注意以下事项： 3. 工作时保持自身良好的仪态 工作中大家应注意自己的仪态，它不但是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出一位 xx 员工的 工作态度和责任感。 [站姿] [坐姿] 说明：入座时要轻，至少要坐满椅 子的 2/3，后背轻靠椅背，双膝自 然并拢（男性可略分开）。身体稍 向前倾，则表示尊重和谦虚。 [男职员] 说明：可将双腿分开略向前伸， 如长时间端坐，可双腿交叉重 叠，但要注意将上面的腿向回 收，脚尖向下。 [女职员] 说明：入座前应先将裙角向前收拢， 两腿并拢，双脚同时向左或向右放， 两手叠放于左右腿上。如长时间端坐 可将两腿交叉重叠，但要注意上面的 腿向回收，脚尖向下。 说明：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分 呈 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。 晨会要求： 除保持正确的站姿外，男职员两脚分开，比肩略窄，将双手合起放在背后；女职员双腿并拢， 脚尖分呈 V 字型，双手合起放于腹前。 坐姿也有美与不美之分，以下为错误的坐姿： [蹲姿] 如果你在拾取低处的件时，应保持大方、端庄的蹲姿。 交叉握手 与第三者说话（目视他 人） 说明：一脚在前，一脚 在后，两腿向下 蹲，前脚全着地， 小腿基本垂直于 地面后腿跟提 起，脚掌着地， 臀部向下。 摆动幅度过大 戴手套或手不清洁 4. 常用礼节 4.1 握手 握手是我们日常工作中最常使用的礼节之一。你知道握手的基本礼仪知识吗？握手时，伸手的先后 顺序是上级在先、主人在先、长者在先、女性在先。握手时间一般在 2、3 秒或 4、5 秒之间为宜。握手力度 不宜过猛或毫无力度。要注视对方并面带微笑。 4.2 鞠躬 鞠躬也是表达敬意、尊重、感谢的常用礼节。鞠躬时应从心底发出对对方表示感谢、尊重的意念，从 而体现于行动，给对方留下诚意、真实的印象。 鞠躬时要注意以上事项： 1、只弯头的鞠躬 3、头部左右晃动的鞠躬 5、驼背式的鞠躬 4.3 问候 早晨上班时，大家见面应相互问好！ 2、不看对方的鞠躬 4、双腿没有并齐的鞠躬 6、可以看到后背的鞠躬 一天工作的良好开端应从相互打招呼、问候时开始。 公司员工早晨见面时互相问候“早晨好！”、“早上好！”等（上午 10 点钟前）。 因公外出应向部内或室内的其他人打招呼。 在公司或外出时遇见客人，应面带微笑主动上前打招呼。 下班时也应相互打招呼后再离开。 如“明天见”、“再见”、“Bye-Bye”等。 5. 6. 文明用语 客人来访或遇到陌生人时，我们应使用文明礼貌语言。 5.1[基本用语] “欢迎光临”、“您好” 有顾客来店时，咨询员、推销员必须竭诚相待、主动问候顾客，战立、鞠躬微笑着亲切的说“欢迎 光临”！对于预先知道来店的顾客把写有“欢迎○○先生”的欢迎牌放在展示厅的进口处。 “请” 请顾客自由参观时，推销员要微笑着对顾客说：“请您自由的参观汽车，如有需要请您不要客气， 随时找我”；并精神饱满的站在自己的岗位上，到顾客表示对商品感兴趣召唤推销员为止，不要在展 厅内乱走动。 “您还满意吗？”、“您觉得怎么样？”“请教您一些事情可以吗？” 看到顾客想询问事情，或是顾客与您说话时，要主动对应；同时想方设法将顾客带至会客区，端 上饮料，尽可能努力延长顾客的逗留时间。并采用以下说话方式：“您还满意吗”、“您觉得 XXX 车 怎么样”、“我们已经为您准备好了饮料 ，如果方便的话，请您到桌子那边，请教您一些事情可以 吗？”。 “如果”、“如果方便的话”、“是否可以” 询问顾客联系方法以下为必要信息项目“对方的姓名、工作单位、住址、联络方法、现在的使用车、 使用目的和用途”；询问时使用如下用语“如果您有名片，能给我一张吗？（没有名片的时候，记在 记事便条上）”、“请问您贵姓？”、“请问您在哪里工作”、“如果方便的话，我想拜访公司，是否 可以告诉我贵公司的地址和电话号码呢？”、“请问您现在保有什么样的车呢？是如何使用这部车的 呢？” “再见”或“欢迎下次再来”在客人告辞或离开 xx 公司送顾客出厂时使用。 5.2[常用语言] 在日常工作中，大家是否留意使用以下语言了呢？ 1、请 6、好的 2、对不起 7、是 3、麻烦您… 8、清楚 11、X 经理或主任 14、您好 9、您 12、贵公司 15、欢迎 18、请稍等（候） 4、劳驾 10、X 先生或小姐 13、XX 的父亲或母亲（称他人父母） 16、请问… 17、哪一位 19、抱歉… 20、没关系 21、不客气 22、见到您（你）很高兴 23、请指教 26、拜托 5、打扰了 24、有劳您了 25、请多关照 27、非常感谢（谢谢） 28、再见（再会） 7. 电话礼仪 6.1 接电话的四个基本原则 1、电话铃响在 3 声之内接起。 2、电话机旁准备好纸笔进行记录。 3、确认记录下的时间、地点、对象和事件等重要事项。 4、告知对方自己的姓名。 顺序 基本用语 1. 拿 起 电 话 “ 您 好 ， xx 丰 田 XX 部 XXX” （ 直 线 ） “ 您 好 XX 部 XXX” （内线）如上午 10 点以前可使用 听筒，并 告知自己 的姓名 “早上好” 电话铃响应声以上时“让您久等 了，我是 XX 部 XXX” “X 先生，您好！” 注意事项 电话铃响 3 声之内接起 在电话机旁准备好记录用的纸笔 接电话时，不使用“喂—”回答 音量适度，不要过高 告知对方自己的姓名 “感谢您的关照”等 必须对对方进行确认 如是客户要表达感谢之意 来电用意 “是”、“好的”、“清楚”、“明 白”等回答 必要时应进行记录 谈话时不要离题 4.进行确认 “请您再重复一遍”、“那么明天 在 XX，9 点钟见。”等等 确认时间、地点、对象和事由 如是传言必须记录下电话时间和 留言人 2.确认对方 3. 听 取 对 方 5.结束语 6. 放 回 电 话 听简 “清楚了”、“请放心……”、 “我一定转达”、“谢谢”、“再 见”等 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、认真做好记录 2、使用礼貌语言 3、讲电话时要简洁、明了 4、注意听取时间、地点、事由和数字等重要词语 5、电话中应避免使用对方不能理解的专业术语或简略语 6、注意讲话语速不宜过快 7、打错电话要有礼貌地回答，让对方重新确认电话号码 6.2 电话的拨打 顺序 基本用语 1.准备 2.问候、告知 注意事项 确认拨打电话对方的姓名、电话号 码 准备好要讲的内容、说话的顺序和 所需要的资料、文件等 明确通话所要达的目的 “ 您 好 ！ 我 是 中 国 xx 丰 田 公 司 XX 部的 XXX”。 一定要报出自己的姓名 讲话时要有礼貌 “ 请 问 XX 部 的 XXX 先 生 在 吗？”、“麻烦您，我要打 XXX 先生。”、“您好！我是 xx 丰田 XX 部的 XXX” 必须要确认电话的对方 如与要找的人接通电话后，应重 新问候 4.电话内容 “今天打电话是想向您咨询一下 关于 XX 事……” 应先将想要说的结果告诉对方 如是比较复杂的事情，请对方做 记录 对时间、地点、数字等进行准确的 传达 说完后可总结所说内容的要点 5.结束语 “谢谢”、“麻烦您了”、“那就 拜托您了”等等 语气诚恳、态度和蔼 自己的姓 名 3. 确 认 电 话 对象 6. 放 回 电 话 听筒 等对方放下电话后再轻轻放回电 话机上 重点 1、要考虑打电话的时间（对方此时是否有时间或者方便） 2、注意确认对方的电话号码、单位、姓名，以避免打错电话 3、准备好所需要用到的资料、文件等 4、讲话的内容要有次序，简洁、明了 5、注意通话时间，不宜过长 6、要使用礼貌语言 7、外界的杂音或私语不能传入电话内 8、避免私人电话 注：讲电话时，如果发生掉线、中断等情况，应由打电话方重新拨打。 8. 座位次序 当你去拜访客户或有客户来访时，你知道坐在哪里如何安排座位吗？只要知道了座位次序的规律， 也许你就再也不会为不知如何安排座位而为难了。 7.1 会谈时的座位安排 A、 B、 A、B 座次安排要求：主宾坐在右侧，主人坐在左侧。如需译员、记录则分别安排坐在主宾和主人的 身后。 C、 如果会谈桌一端朝向正门，即纵向摆放，则以进门方向为准，右侧为客方，左侧为主方。 7.2 会客室的座位安排 A、此种会客室离门口较远的席位为上席，一般情况，客人来访时按照职位顺序从内和外入坐长型 沙发。 B、此种情况，远离办公台或窗户对面的席位为上席（客人席）。此时，与门口无关。 C、此种情况，办公台前的座位为主人席，其旁边并远离门口的席位为客人席。 7.3 会议室的座位安排 门口的右侧为客人席，左侧为主人席，远离门口的为上席。 如是圆型桌时远离门口的席位为上席。 7.4 宴会时的座位安排 7.5 乘汽车时的座位安排 乘汽车时，遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则。一般情况下，司机后排右侧是上宾席。 7.6 乘列车时的座位安排 列车行驶方向靠窗子的座位为上席，然后是其对面的座位；再后是行驶方向靠过路的座位，最后 是其对面的座位。 9. 名片的使用方法 名片是工作过程中重要的社交工具之一。交换名片时也应注重礼节。我们使用的名片通常包含两个 方面的意义，一是标明你所在的单位，另一个是表明你的职务、姓名及承担的责任。总之，名片是自己 （或公司）的一种表现形式。因此，我们在使用名片时要格外注意。 8.1 名片的准备 名片不要和钱包、笔记本等放在一起，原则上应该使用名片夹。 名片可放在上衣口袋（但不可放在裤兜里）。 要保持名片或名片夹的清洁、平整。 8.2 接受名片 必须起身接收名片。 应用双手接收 接收的名片不要在上面作标记或写字。 接收的名片不可来回摆弄。 接收名片时，要认真地看一遍。 不要将对方的名片遗忘在座位上，或存放时不注意落在地上。 8.3 递名片 递名片的次序是由下级或访问方先递名片，如是介绍时，应由先被介绍方递名片。 递名片时，应说些“请多关照”、“请多指教”之类的寒喧语。 互换名片时，应用右手拿着自己的名片，用左手接对方的名片后，用双手托住。 互换名片时，也要看一遍对方职务、姓名等。 遇到难认字，应事先询问。 在会议室如遇到多数人相互交换名片时，可按对方座次排列名片。 会谈中，应称呼对方的职务、职称，如“X 经理”、“X 教授”等。无职务、职称时，称“X 先生” 、 “X 小姐”等，而尽量不使用“你”字，或直呼其名。 10. 客人接待的一般程序 9.1 客人来访时 a) 使用语言 “您好！” “早上好！” “欢迎光临”等 b) 处理方式 马上起立 目视对方，面带微笑，握手或行鞠躬礼 9.2 询问客人姓名 a) 使用语言 “请问您是……” “请问您贵姓？找哪一位？”等 b) 处理方式 必须确认来访者的姓名 如接收客人的名片，应重复“您是××公司×先生” 9.3 事由处理 a) 使用语言 在场时 对客人说“请稍候” 不在时 “对不起，他刚刚外出公务，请问您是否可以找其他人或需要留言？”等 b) 处理方式 尽快联系客人要寻找的人 如客人要找的人不在时，询问客人是否需要留言或转达，并做好记录 9.4 引路 a) 使用语言 “请您到会议室稍候，××先生马上就来。” “这边请”等 b) 处理方式 在客人的左前方 2、3 步前引路，让客人走在路的中央 9.5 送茶水 a) 使用语言 “请” “请慢用”等 b) 处理方式 保持茶具清洁 摆放时要轻 行礼后退出 9.6 送客 a) 使用语言 “欢迎下次再来” “再见”或“再会” “非常感谢”等 b) 处理方式 表达出对客人的尊敬和感激之情 道别时，招手或行鞠躬礼 11. 访问客户 作为 xx 人，经常因各类公务有机会去访问、拜访客户。因此，访问时礼节、礼仪也是非常重要的。 1、访问前应与对方预约访问的时间、地点及目的，并将访问日程记录下来。 2、访问时，要注意遵时守约。 3、到访问单位前台时，应先自我介绍。 “我是同 X 先生预约过的 xx 丰田 XXX，能否通知一下 X 先生”等。 4、如果没有前台，应向附近的人员询问。 5、如果被访问人繁忙时，或先去办理其他事情或改变其它时间再来访问。 “您现在很忙，那么我们约在明天 X 点再见面好吗？”等。 6、如需等候访问人时，可听从访问单位接待人员的安排。 在会客室等候。 在沙发上边等候边准备使用的名片和资料文件等。 7、看见被访问人后，应起立（初次见面，递上名片）问候。 8、如遇到被访问人的上司，应主动起立（递上名片）问候，会谈重新开始。 9、会谈尽可能在预约时间内结束。 10、告辞时，要与被访问人打招呼道别。 11、会谈时，要注意谈话或发言不要声音过大。 12. 办公室礼节应用 在公司的办公场所，接待客人、洽谈业务时，有许多场合需要用到下列礼仪，如果大家能掌握了解 它，会使你的工作变得更加自如顺利，客户也产生宾至如归的感觉。 11.1 引路 1、在走廊引路时 A、应走在客人左前方的 2、3 步处。 B、引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 C、要与客人的步伐保持一致。 D、引路时要注意客人，适当地做些介绍。 2、在楼梯间引路时 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 3、途中要注意引导提醒客人 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。 11.2 开门次序 1、向外开门时 A、先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客人说“请进”并施礼。 B、进入房间后，用右手将门轻轻关上。 C、请客人入坐，安静退出。此时可用“请稍候“等语言。 2、向内开门时 A、敲门后，自己先进入房间。 B、侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 C、轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 11.3 搭乘电梯 1、电梯没有其他人的情况 A、在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时请客人再进入电梯。 B、如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 2、电梯内有人时 无论上下都应客人、上司优先。 3、电梯内 A、先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 B、电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 C、电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站立。 13. 办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 12.1 值得注意的办公细节 1、进入他人办公室 必须先敲门，再进入。 已开门或没有门的情况下，应先打招呼，如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进入。 2、传话 传话时不可交头接耳，应使用记事便签传话。 传话给客人时，不要直接说出来，而是应将事情要点转告客人，由客人与待传话者直接联系。 退出时，按照上司、客人的顺序打招乎退出。 3、会谈中途上司到来的情况 必须起立，将上司介绍给客人。 向上司简单汇报一下会谈的内容，然后重新开始会谈。 12.2 办公秩序 1、上班前的准备 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名 xx 员工，应以文明行为出 现于社会、公司。 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系（最好提前一天）。 计划当天的工作内容。 2、工作时间 （1）在办公室 不要私下议论、窃窃私语。 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机密文 件、票据、现金和贵重物品存放好）。 离开座位时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （2）在走廊、楼梯、电梯间 走路时，要舒展肩背，不要弯腰、驼背。 有急事也不要跑步，可快步行走。 按照右侧通行的原则，如在反方行走遇到迎面来人时，应主动让路。 遇到客人找不到想要去的部门时，应主动为其指路。 在电梯内为客人提供正确引导。 3、午餐 午餐时间为 12：00-13：30 分（分支机构按照各自规定执行）。 不得提前下班就餐。 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 饭菜不浪费，注意节约。 用餐后，保持座位清洁。 4、在洗手间、茶水间、休息室 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 洗面台使用后，应保持清洁。 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 注意保持洗手间、茶水间、休息室的清洁、卫生环境。 5、下班 下班前将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天工作。 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 离开公司后，每个人都要记住自己是一位 xx 员工，出去的一言一行，代表着 xx 的企业形象。 14. 建立良好的人际关系 同事出有因之间建立良好的人际关系，是正常、顺利工作的基本保证，因此，我们需要注意以下几 点： 1、遵时守约 一个不遵时守约的人，往往不被他人所信任。 2、尊重上级和老同事 与上级和老同事讲话时，应有分寸，不可过分随意。 3、公私分明 上班时严禁私人电话，也不可将公共财物据为已有或带回家中使用。 4、加强沟通、交流 工作要积极主动，同事之间要互通有无、相互配合。 5、不回避责任 犯错误时，应主动承认，积极改正，不可回避责任，相互推诿。 6、态度认真 过失往往是由于准备、思考不充分而引起的，如有难以把握的地方应对其再次确认检查。 15. 如何做一名被上级信赖的部下 1、把握上、下级的关系 公司的正常运转是通过上传下达、令行禁止维持的，上下级要保持正常的领导与被领导关系。 2、不明之处应听从上级指示 在工作中如遇到不能处理、难以判断的事情，应主动向上级汇报听从指示。 3、不与上级争辩 上级布置工作时，应采取谦虚的态度，认真听讲。 4、听取忠告 听取忠告可增进彼此信赖。 5、不应背后议论他人 背后议论他人表明自身的人格低下，是可耻的行为。 16. 发扬 xx 团队精神 xx 事业能够得已顺利发展，不只是靠每位员工的个人努力和奋斗，还靠的是集体力量。充分发扬 团队精神，相互配合，相互支援，对公司的发展具有极其重要的意义。 那么你是否做到以下几点了呢？ 问候时要热情、真诚。 回答时要清晰、明了。 处理事情时要正确、迅速。 办公时要公私分明。 听取上级意见比自己的判断更为重要。 上级布置、下达命令前应争取主动。 17. 自我检查 16.1 [办公室篇] 1、头发是否干净整齐？ □□□ 2、衬衫、外套是否清洁？ □□□ 3、指甲是否过长，经常修剪？ □□□ 4、皮鞋是否光亮、无灰尘？ □□□ 5、清晨上班时是否相互打招呼？ □□□ 6、上班 5 分钟前是否已到座位上？ □□□ 7、在走廊内有无奔跑？ □□□ 8、是否佩带胸牌？ □□□ 9、办公时有无窃窃私语？ □□□ 10、对办公用品和公共物品是否爱护？ □□□ 11、离开座位外出时，有无留言、告知去处？ □□□ 12、午休或下班时，有无整理办公台面？ □□□ 13、在茶水间、洗手间、走廊内有无站着闲谈？ □□□ 14、有无在办公室进食？ □□□ 15、有无向正在计算或写字的人发问？ □□□ 16、有无在办公室吸烟？ □□□ 17、公共物品有无谁使用谁整理？ □□□ 18、发现垃圾等杂物有无主动拾起？ □□□ 19、有无按《职员手册》的规定着装？ 20、下班时有无相互打招呼后才离开公司？ □□□ □□□ 16.2 [电话篇] 1、电话机旁有无准备记录用纸笔？ 2、有无在电话铃响 3 声之内接起电话？ □□□ □□□ 3、是否在接听电话时做记录？ □□□ 4、接起电话有无说“您好”或“您好，xx”？ □□□ 5、客户来电时，有无表示谢意？ □□□ 6、对客户有无使用专业术语，简略语言？ □□□ 7、对外部电话是否使用敬语？ □□□ 8、是否让客户等候 30 秒以上？ □□□ 9、是否打电话时，让对方猜测你是何人？ □□□ 10、是否正确听取了对方打电话的意图？ □□□ 11、是否重复了电话中的重要事项？ □□□ 12、要转达或留言时，是否告知对方自己的姓名？ □□□ 13、接到投诉电话时，有无表示歉意？ □□□ 14、接到打错电话时，有无礼貌回绝？ □□□ 15、拔打电话时，有无选择对方不忙的时间？ 16、拔打电话时，有无准备好手头所需要的资料？ □□□ □□□ 17、拔打电话时，有无事先告知对方结果、原委？ □□□ 18、说话是否清晰，有条理？ □□□ 19、是否拔打私人电话？ □□□ 20、电话听筒是否轻轻放下？ □□□ 16.3 [接待篇] 1、对所有的客人是否都是面带微笑？ 2、在走廊遇到客人时，有无让路？ 3、遇到客人后，是否马上接待或引导？ 4、是否双手接收名片？ □□□ □□□ □□□ □□□ 5、接收名片时，是否认真看过一遍？ □□□ 6、接待客人时，能否将客人姓名、公司名称、事件正确传达给他人？ 7、引路时是否照顾到客人的感受？ □□□ 8、转弯时是否提醒客人注意？ □□□ 9、是否了解在电梯内如何引导客人？ 10、在电梯内是否告知客人所要去的地方和楼层？ 11、进入会客室时是否敲门？ 12、是否了解开门、引导客人的顺序？ □□□ □□□ □□□ □□□ 13、是否保持会客室的清洁？ □□□ 14、是否了解会客室主座的位子？ □□□ 15、是否让客人入主座？ □□□ 16、使用茶具是否清洁？ □□□ 17、客人久等时，是否中途出来向客人表达歉意？ 18、给正在接待客人的人传话时是否使用便条？ 19、进行介绍时是否是从下级开始？ 20、送客人时，是否看不见客人背影后才离开？ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□
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f“走进”名企学习成功之道：联想企业文化系统工程
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 严格 认真 主动 高效 平等 信 任 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 超越 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 库房的管 理 目标管理体 系 24 台式 DMBO 调查 规划七步曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发展的团队工作方式 案例组一：面向目标达成的亲情文化 •案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松”共同开拓 PC 市场 •事例 1 ：新员工指导与考核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围 •事例 2 ：包括股权在内的薪酬激励制度的建立 •事例 1 ：“文明称谓推进小组”促进上下级关系 •事例 3 ：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应 •事例 3 ：研发部门技术升迁体系的建立 •事例 2 ：天禧电脑研发团队，实现团队共享 •事例 4 ：运动会、春节联欢会等，提高文化意识 •事例 4 ：内部晋升、招聘制度 •事例 3 ：市场部团队发展，形成合作共享氛围 33 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “天禧模式”和 “本帮电脑” “适用、够用、好用” 全民电脑 37 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 1999-2000 第三阶段：战略意识 PC 三步曲 家用 电脑 理念 供应链管理 因特网 功能电 脑理念 双链模 型 电脑 理念 41 PMC 例会 屋顶图 客户关 系 产品发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 ☆ 关键行为： • 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 • 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 • 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 • 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 • 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 • 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 • 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 • 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 • …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用 等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技 道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示中等边界 链 4 事业部链 图中周边与团队绩效显著 低于中等线 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 支持导向 .16 .31 .14 .34 56 满意绩效 团队绩效 部门文化导向分析 ------ 最高 部门文化导向分析 ------ 最低 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ------69 3.6400 9 2.8300 -----348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ------69 3.2900 -----9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ------69 2.7500 -----9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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31 阳光保险文化手册
阳光文化手册 阳光文化手册 阳光文化手册 目 录 阳光文化论 .................................................................................................................. 1 我们的公司.................................................................................................................. 17 我们的历史.................................................................................................................. 19 创业故事：与伟大的时代一起前进..................................................................................... 19 发展历程：不一样的阳光路................................................................................................. 25 我们的文化.................................................................................................................. 28 《阳光之道》......................................................................................................................... 28 阳光箴言................................................................................................................................. 30 经营训诫................................................................................................................................. 37 我们心中的歌——《阳光时代》.............................................................................. 38 我们的太阳——LOGO 释义......................................................................................39 我们的形象——吉祥物阳阳...................................................................................... 40 我们的语言——广告语.............................................................................................. 40 我们的节日.................................................................................................................. 41 阳光职业化体系.......................................................................................................... 42 职业化总体要求..................................................................................................................... 42 人际行为准则......................................................................................................................... 42 工作行为准则......................................................................................................................... 42 岗位彻悟................................................................................................................................. 43 附：阳光文化宣传品介绍.......................................................................................... 44 阳光文化手册 阳光文化论 1 文/张维功 探讨和学习公司文化的核心理念，首先要清楚什么是企业文化。 把阳光文化置于先导地位 有人表述企业文化是思维方式的一种综合的特征体现，有的还把企业文 化表述为原始创造者提出的、以后不断发展企业特质的表现，有的认为企业 文化是长期在企业内部共同形成的一种理念。 但是，我认为，文化是一个企业员工共同的价值观，共同的理想和共同 的行为准则，它是企业文化最本质的东西。或者说企业文化就是群体性的思 维。所谓群体思维，就是在一个企业和组织之中，遇到同样的一件事情大家 一般都应该这样去想或这样去做。文化最高的境界就是要达到这样一种追 求。 企业文化分为四个层面：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。 今天我讲的精神文化，就是我们公司最核心的价值理念。 我们要承认一个现实，企业文化的存在是客观的，不论企业是否提出， 它都存在。 作为一名管理者，不管是否提出企业文化的概念，企业都会形成企业文 化，只不过是有被动形成还是主动形成的区别。所以说一个企业没有文化或 者一个人没有文化，这种情况实际上是不存在的。 企业文化的这种本质特征决定了企业文化问题是无法回避的，因此我们 就应该主动提出它，并且通过有计划地设计我们的文化，为阳光起到很好的 服务作用。 一个人没有理想是很难有所作为的，一个组织也是如此。文化对组织的 影响是巨大的，一个成功组织必然由文化的强大力量推动着这个组织的进步 和发展。 注：2005 年 7 月 28 日，阳光产险正式成立。8 月 15 日，召开了文化宣导大会。在这次会议上，张维功 董事长兼总裁明确提出了阳光的核心文化理念，全面阐述了阳光文化的原始形成、核心理念及发展方向。 本次会议为阳光文化的建设奠定了根本性的基础。 1 阳光文化手册 很多企业经营了多年，但是并没有形成自己的风格，因为就是它没有一 个明确的文化和目标，没有核心理念和驱动整个组织前进的使命。相反，有 一些精英企业在不长的时间内就能脱颖而出，在行业和地区内显现出它的生 命力，根本原因就是它们的文化具有的力量。 有关机构曾经对全球 500 强 22 个行业中美国的 72 家公司跟踪调查了 11 年的时间，得出的结论就是有显著文化特色的公司，它的年收入的增长平均 达到了 682％，而没有显著文化特色的增长仅仅达到 166％，有显著文化特 色的股票增长达到了 901％，没有显著文化特色的仅仅达到 74％，有显著文 化特色的净资产增加达到了 756％，没有显著文化特色的只有 1％。这充分 说明有显著的文化特色对企业的发展成长的作用是多么的实用和巨大。既然 这样，我们就应该充分重视文化建设。 文化可以说是最高贵的消费，也可以说是最低廉的成本。海尔和招商银 行，它们做得非常成功。 1995 年青岛海尔收购青岛红星电器厂，当时电器厂的亏损达到了 2.39 亿。海尔没有买其他的设备，没有花一分钱，只是在兼并的过程中派了三个 人去，去营造了一种氛围，送去了一种理念，营造的氛围就是公平、公正和 公开的竞争的氛围，送去的理念就是让当时全体红星人知道“只有淡季的思 想，没有淡季的产品”。这种氛围和理念使得这个电器厂在不到一年的时间 内扭亏为盈，这足以说明文化的作用和意义。 所以我们应该清楚，对于阳光而言，文化的作用有多么重要。尤其是在 公司成立之初，发挥文化的先导作用，对明确我们的发展目标、指导公司的 发展将起到非常重要的作用。 阳光的原始文化及其作用 阳光的原始文化由两部分构成：一是阳光艰难困苦的创业史，二是阳光 提出的原始理念。 阳光的艰苦创业精神体现着敢于挑战、坚韧不拔，是核心文化的体现。 为什么说敢于挑战？ 2004 年 5 月 23 号，我们决定要调整股东。当时这个决定是极其痛苦， 而又需要很大的魄力，需要我们用前途、事业、声誉甚至生命作为代价，但 阳光文化手册 是我们选择了调整，而且成功了。今天看来，这个决定非常伟大、正确，因 为如果没有这个决定，我们今天的追求，包括我们战略追求、文化研究、组 织构架以及公司近几年发展的追求，跟现在的局面都会是非常不同的。 当时，我们面对的压力可想而知，所以阳光最原始的精神就是敢于挑战， 面对追求不能屈辱，面对事业不能委曲求全。我们对事业的追求从原始的基 础开始就要求符合未来的追求，这是阳光非常大的特点。 第二是坚韧不拔。在调整股东的过程中，我们用了半年的时间谈了 389 家企业，从中国最南端的海南一直到最北边的黑龙江，从民营企业一直到中 国最大的企业，从炎热的夏天一直到寒冷的冬天。如果没有坚韧不拔的精神， 就不可能追求到今天比较满意的结果。 今天，我们的股东结构和股权结构非常理想，但这种理想绝不是一种巧 合、一种幸运，而是艰难困苦的必然结果。 在整个股东调整过程中，我们面临着资金的严重不足，情况非常艰难， 我个人存折上一点钱几天就用完了。当时我提醒大家除了请外面的人吃饭以 外，不要花很多的钱。 最早来的几个同志：庄良、于国宁、廖佳、刘红等，他们不但非常节约， 而且 8 个月零 2 天一分钱的工资都没有发过，许多时候购物都是他们自己掏 的钱。即便是我们搬到北京饭店，所有的支出也全部是借的钱，那时，股东 的资本金还没有投入一分。 在调整股东的过程中，我们这几个人等于是失业，在寻找工作，在为了 工作而奔波，为了寻找自己的事业在拼搏。当时看到街上骑自行车的人，我 都很羡慕他，因为他们还有一份工作。半年多的时间里，天天伴随我的只有 一个茶几或沙发，这种感觉对于一个有强烈事业心和抱负的人来说是非常痛 苦的。 但是，我们就是抱着这样一种坚韧不拔的精神和对事业追求的态度，一 步步扎扎实实地走过来了。所以我说这两点是阳光原始文化最值得提炼的。 阳光的原始理念是什么呢？ 我非常清楚文化在企业当中作用是多么的巨大，我也知道文化的先期介 入对于一个企业初期发展有着至关重要的作用。因此，在阳光组建初期，我 们就提出一定要把组建和文化建设并行。我们也清楚搞文化是一个系统的工 阳光文化手册 程，它需要一定的时间、一定的人力物力，才能形成文化的雏形。我们在组 建初期没有这样的时间和条件，所以只能用概括而简练的语言体现文化内涵 和价值取向。 在公司组建初期，我提炼了几句话，就是“集众家之长，取自我之道； 聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下 做人；走精英之路，创阳光品牌。” “集众家之长”，代表了我们开放、学习和进取的心态。我们要学习所 有先进的东西，学习所有好的保险公司和保险公司所有好的做法。 “取自我之道”，代表我们在学习的基础上要形成自己的风格。我们学 别人的东西是为了形成我们的自己风格和内涵奠定厚实的基础，是为了形成 自己鲜明的风格，最终形成我们自己的“阳光之道”。 “聚业内人才，纳业外贤士”表达了我们积极的心态、宽阔的胸怀，我 们要把业内优秀的人吸引到阳光来，也要注意吸引和吸纳业外优秀的人才。 “高起点组建，远战略发展”。对于这一条，我们不但非常认真的追求， 而且起步非常良好，让“高起点组建”和“远战略发展”很好地匹配，相得 益彰，成为公司发展很好的基础。我们在组建的过程中设定了很多的标准， 无论是对人的选择还是对事的判断，都实现了“高起点组建”的要求。譬如 一开始我们就研究文化，研究公司发展的战略，这是其他所有的新公司都没 有做的事情。 “风雨中做事，阳光下做人”，是我们公司的风格。面对蓬勃发展的保 险业，面对竞争激烈的保险市场，面对瞬息万变、错综复杂的市场经济，我 们在未来工作中肯定会遇到很多风雨。我们无法回避未来的风雨天气，但是 风雨并不能改变我们做人的本质，不管遇到多复杂的问题，多么变幻莫测的 市场变化，阳光的追求不能变，阳光人的诚实不能变，阳光的文化不能变， 做人的基本准则不能变。 最后是“走精英之路，创阳光品牌”，我们只有追求精英的发展之路， 才可能创出阳光品牌。 无论是总公司的招聘，还是现在分公司的组建过程，阳光的理念已经成 为大家的实践指南。现在很多省级机构在组建过程中，已经深深感受到阳光 的起点是不同的，是非常高的；阳光的追求是不同的，是非常远的；阳光的 阳光文化手册 组建团队是不同的，他们的素质是非常高的，在当地的影响是好的，员工对 发展对的阳光是充满自信的。 这是我们最初的文化的基本理念。 但是面对外部，特别是对待我们的第一次招聘，应该怎样来体现我们的 文化呢？ 为了让社会、让行业感觉到阳光的不同，我们在“魂”的基础上提炼了 一些适合阳光品味和特点的招聘语言，如任职超过三家公司的人不要，电话 费在 100 以下、1000 以上的人不要，提出的创意和合理化建议还没有工龄多 的人不要等等，这些看似非常简单的问题反映了阳光人的不同，反映了我们 的追求。我们文化的“魂”在指导招聘的时候显现的风格是不同的，给人留 下的印象是不同的，产生的效果也是不同的。两次招聘在社会上、行业中都 引起了比较大的反响，正是我们阳光文化的不同。 我们说任职三个公司以上的人不要，反映了阳光人面对现在行业的浮躁 是非常反感的。阳光人要对中国保险业的发展起到自己的责任和作用。我们 提出这样一种要求，实际上是表达我们对行业现象的痛恨，对维护行业秩序 的态度，同时也体现了实事求是的原则。 又比如，我们提出每月电话费多于 100 元和少于 1000 元的问题，电话 费少于 100，说明这个人的朋友很少，对社会的联系是缺少的，获取的信息 量可能是不够的，面对我们的追求，这个人是有欠缺的。如果这个人每月的 话费超过 1000 元，除非非特殊情况，譬如去异地工作一段时间，否则我认 为是不正常的，这个人可能有第二职业，因为一个人每个月电话费超过 1000， 根本就无心工作。 一个人的创意没有你的工龄长，比如他工作了十几年，但是他的工作从 来没有什么创新和创意，这个人一定不是阳光人的选择，他也一定不要选择 阳光，因为他难以适应阳光的节奏和要求。 这些东西实际上反映了阳光对人和人的社会活动和工作状态的一种实 际的判断的具体体现，这就是我们的选择。 这种选择有着鲜明的个性，代表了现代企业、现代保险业发展的潮流赋 予了我们很强的个性和时代的特色，同时它给了行业、社会一种强烈的信号， 阳光的追求是非常明确的，阳光要形成自己鲜明个性的愿望是非常强烈的。 阳光文化手册 当时虽然我们还没有《阳光之道》，还没有形成自己系统的文化，但是 我们通过招聘这件事就给了行业和社会一种非常明确鲜明的印象：阳光是追 求文化的，阳光文化是有鲜明特色的，阳光文化是具有很强吸引力的。 这就是当时我们的原始文化和原始文化产生的积极作用。 阳光文化的核心理念及阐释 文化有四个层面，最重要的就是精神文化，对一个企业来说就是它的核 心理念。我们的核心理念一共有四个部分，第一个是愿景，第二个是使命， 第三个是核心价值观，第四个是企业精神。 （一）阳光愿景 我们的愿景是“打造最具品质和实力的保险公司”，不是“成为”，而 是“打造”，打造是需要一个过程的，而且需要一定的力度。每个阳光人都 要记得清清楚楚。 我们为什么要提出“最具品质和实力的保险公司”呢？品质是文化的集 中体现，实力即市场能力，盈利能力，可持续发展能力。我们的文化和“三 力”很好的结合起来，我们就一定是一个令人羡慕，充满发展生机的公司。 我们为什么没有提要打造世界一流或中国一流的公司，因为“一流”这 个词在中国已被太多的人所践踏，没有哪个公司在成立之初不提出说要成为 国际一流或中国一流的公司，它让人觉得非常的空洞、渺茫和乏力。我们提 出要打造最具品质和实力的保险公司，既是我们高位的追求，也是一种鲜明 的特色。 什么是品质？如果比喻为一个人，品质在一个人身上集中体现的是他的 知识、修养、道德；什么是实力呢？实力是他的能力，也包括非常有知识涵 养，具有良好的职业道德水准的、健康的、积极向上的人等等。这是所有人 的追求。我们就是要打造这样一个公司。 我们要建成一个什么样的公司？ 第一，从战略上分四步走，第一步要用 3 年左右的时间，着力打造中国 最优秀的、最具成长能力的新兴保险公司，在此期间，基本完成分支机构的 铺设，尽早申报和设立寿险公司、中介公司，建立和扩大在保险市场的知名 度、美誉度和影响力；第二步，用 7－10 年左右时间打造中国最好的保险公 阳光文化手册 司。在此期间，公司将完成组建保险集团和实现公司上市的工作，使公司内 涵价值得到显著提升，培养和提升公司的核心竞争能力，形成在业内优势明 显、社会认知度高、具有竞争力的阳光保险品牌；第三步，用 10－15 年左 右的时间，打造国内优秀的金融保险集团。在此期间，公司以保险业为核心， 进一步延伸服务领域和经营地域，成立资产管理、银行、证券、信托等相关 业务，在海外市场开设分支机构，把阳光品牌向国际市场延伸，建成国际上 有影响力的金融保险集团；第四步是在公司成立 30 年左右的时期，打造国 际知名的金融保险集团。期间，公司将通过国际化的管理团队，具有凝聚力 的企业文化，成熟的风险管理，优良的产品服务及市场能力，不断整合市场 资源，进一步巩固公司在国内市场的竞争地位，扩大公司在国际市场的竞争 力，把公司打造成为国际性的金融保险集团。 第二，从能力上讲，要实现四个“最”，即最强的技术力量，最好的服 务水平，最强的市场能力和最高的盈利能力。 第三从风格上描述，要建成一个开放、规范、和谐、有鲜明个性特征的 保险公司。开放就是显现阳光的进步、胸怀，要海纳百川，兼容并蓄，要学 习与接受、创新与开发；规范的重要标志是要科学严谨、诚信与执行；和谐 的标准是员工团结、部门协调、上下顺畅、环节流畅、融入社会；鲜明个性 特征要体现在阳光独特的文化上。 第四从感受上描述，一是社会上要有“三力”：亲和力，影响力和吸引 力。亲和力是要通过服务去实现，影响力是要靠创意和宣传去做，吸引力是 要通过文化层面来体现。二是行业的感受，要让其他的主体感受到冲击力、 创造力和引领力。随着公司的迅速成长，让其他公司感受到我们的不同很有 竞争能力，要让业内特别是自然人，对阳光第一要有一种尊敬，认为阳光是 认真扎实做事的，做的事是公司战略、文化、管理的需要，是有步骤、有目 的、有组织的企业行为；第二要产生向往，对于企业的尊敬必然要带来一种 向往，第三是要留一点神秘感，只有这样才说明公司文化是成功的，才具有 不可模仿性，他有些东西搞不懂，搞懂也做不到，为什么做不到也搞不清， 企业发展才有优势。三是在公司内部要有活力、动力和合力。活力就是体现 阳光人的积极向上、奋发图强，充满青春活力和朝气；动力就是阳光的愿景、 阳光文化手册 理想、战略目标、文化一定要使公司产生内在的驱动力，去推动一个个目标 的实现；合力就是大家要齐心协力形成团结的力量。 要使员工产生温暖感、充实感和荣誉感。 第一，对人关爱，才能使人产生归属感，并在此基础上产生温暖感。温 暖感就是要使员工感受到阳光的温暖，我们要在这方面要做大量的文章，阳 光将来的核心竞争优势一定要落在文化上，核心的载体是人、是员工。要很 好研究关爱员工的问题。研究关爱的事，一定要让员工共同参与进来，要了 解总公司的员工最需要什么样的关爱，了解基层机构所有的人最需要什么样 的关爱，要培养总部和分支机构的人力资源负责人和机构负责人形成这样一 种意识。关爱员工要切实发自内心，不能留于形式，而且关爱的方式一定是 员工乐意接受的，只有这样才能形成阳光文化最重要的前提和基础。 第二，就是让每个员工能够有充实感。让员工有充实感，首先要把阳光 的定位和员工的职业规划很好地结合起来。 第三是荣誉感。从内部来讲，他做的工作要得到肯定，取得的进步和成 绩要被注意到，要让他感觉到大家对他的认可。当他进步的时候，用文化的 形式体现和表现出来，他对公司做出的重大贡献要激励他，记住他。从外部 来讲，就是出了阳光的门，阳光的人要有一种自豪感。 我讲过一个例子，比如你从哈佛大学出来，没人问你考过第几名，因为 你已经代表了人类一种精英的集聚力——你是人类精英，已经贴上了一个标 签。我们不敢讲我们要把阳光办成这样一个有名的企业，但我们一定要朝着 这个方向去努力，要一步一步，扎扎实实地去做。 四是对股东来讲，要让他们产生信任感、期待感和共同感。信任感就是 相信我们做事非常规范、规则，按照市场规律相关的法律法规认真地运作， 期望就是让投资方感觉我们的业绩能有良好的表现，他们对阳光的发展给予 充分肯定的同时，也给予了很高的期望，对未来的发展给予了厚望，只有这 样对我们的发展才最为有利。共同感就是让股东感到阳光的事业是大家共同 的事业，是要共同支持阳光的发展，如果有了这种感觉，我们公司的推进核 战略实现将会更加有利。 （二）阳光使命 阳光文化手册 阳光为什么要存在？使命是一个企业存在的理由，阳光的使命是共同成 长。 我们为什么要提出这样一个概念？提出这样一个概念是基于什么呢？ 是基于我们的社会责任，是基于我们发展的全方位的要求。 我们说的共同成长是员工、公司、客户、股东这四个方面的共同成长。 一切都源于什么呢？一切都源于公司的成长。 只有公司成长了，才具有回报社会、回报股东的权利。只有公司成长了， 才能够为公司的每一个员工提供发展空间，员工的成长才能够体现在公司的 发展上。员工和公司永远是紧密相连的。我们提出，我们追求的不是利益共 同体，而是命运共同体，尤其是我们的员工和公司，我们是一个命运的共同 体。公司的成功，一定是孕育了每一位员工努力的结晶，每一位员工的进步 一定都会体现在公司事业业绩的进步上。 我们共同成长的追求是什么呢？第一，是为客户创造价值，就是要帮助 客户实现价值最大化。那么，我们的价值如何通过客户来体现呢？怎么去实 现这种价值呢？ 第一是基于保险职能的基本的服务。发挥我们的职能，解决客户的问题 是我们首先要做到的。 第二是时间的概念。就是在同样服务的情况下，我们一定要在最短的时 间内给客户提供服务。保险是救灾的，是救难的，是补偿的，是非常特殊的 服务，因此及时和快速就特别重要，正所谓热中送扇、雪中送炭。 第三是超值服务。按照客户的不同需求，我们除了要迅速缩短服务的时 间以外，还要考虑企业还需要我们提供什么样的服务。我们要通过非常好的 服务，来实现客户对自身价值最有效的体验。 面对员工，共同成长的内容就显得更加丰富。我们要搞清楚这样几个问 题： 一是对员工来讲，就是来到阳光后学到了什么。换句话说，就是有什么 样的提高，阳光提供了什么样的培训和学习，这是第一个要搞清楚的问题。 第二是员工在阳光干了些什么？做了些什么事情，怎么做的？本人要搞 清楚，指导人要搞清楚，周围的人要搞清楚。 第三是员工对公司发挥了什么样的作用。 阳光文化手册 作为组织来讲，应该清楚每一个员工最适合做的工作和岗位是什么。每 个员工今天从事的岗位未必是他适合的，未必是他最有发展潜质的岗位，但 是为了公司的整体利益和整体布局，每个人都要服从组织。 作为管理者和指导人，应该清楚员工更适合干什么，应该知道培养他向 哪个方向发展。作为组织来讲，应该知道在什么时候最适宜给他提供一个转 变和调整的机会。我们要帮助每个员工搞好职业生涯的规划。 要让员工富有成就感，就是要让员工觉得在阳光可以很好地发挥自己的 能力，觉得阳光是可以让他实现个人价值的。 在员工成长的过程之中，我们要经常组织开展主题是“如果没有他”和 “您可以做得更好”的讨论。 我们要经常组织这样的讨论，把员工对公司的作用淋漓尽致地描述和体 现出来。因为很多普通的员工做的事情都是点点滴滴的，在公司的总结报告 中是体现不出来的，在我们的业绩报告中也是体现不出来的。 在基层的业务员和组织当中坚持开展这样的讨论对鼓舞士气，对增加交 流，形成统一的思想，形成阳光的关爱文化，非常有利。 第三个是阳光要增加社会的和谐。一个面对社会没有责任的人是很可怕 的。面对社会，没有责任的企业也是缺乏社会感的，缺乏全局观念的，是一 定不可能有大的作为的。一个人如果有能力而没有道德，非常可怕；如果有 道德而没有能力，非常可怜，因为他有美好的心却无法实现自己的抱负。作 为一个企业来讲，应该有责任感，有企业基本的道德，要对社会关爱。保险 行业要起到保险及时给付和补偿的作用，还要体现一些保险职能以外的对社 会的关爱，以增加社会的和谐。 第四是对股东的回报，我们的使命要体现在对股东的回报上。我们每个 阳光人，特别是我们的高级管理者和将来机构的负责人一定要清楚两个问 题，一个问题是股东为什么选择我们。股东选择我们是相信我们，是对阳光 发展的一种相信，是对我们未来的发展寄予了一种厚望，他觉得他的投资决 策是正确的，会有良好的回报，这是我们一定要搞清楚的问题。第二个要搞 清楚的问题就是我们应该做什么。没有股东就不会有现代股份制企业的要 求，因此我们应该清楚我们要做什么。我们面对股东，就是要做好企业责无 旁贷的工作——给股东带来良好的回报。这种回报有两个概念，一是我们要 阳光文化手册 做出自己的品牌，通过我们的品牌让股东得到间接的受益。第二就是直接的 回报，有比较高的利益的分配。 （三）阳光核心价值观 核心价值观要解决的问题是企业凭什么生存和发展。我们的核心价值观 的表述是一个追求、两个根本、三个统一。一个追求就是创造价值，两个根 本就是诚信和关爱，三个统一是激情和理性的统一、创新和执行的统一、团 队和个人的统一。 我们的“一个追求”是创造价值。任何一个企业如果不创造价值都不能 称为一个企业，企业根本的存在目的就是要创造价值，企业不创造价值是不 可以想象的事情。 创造价值从内部的动力来讲，核心问题就是要解决以业绩为导向的问 题。在整个考核组织实施推动过程之中，要坚持业绩导向原则。这一原则， 不要仅仅局限在利润、保费这些原有传统的指标考核上。我们对价值的实现 应该包括物质层面的，也应该包括精神层面的，包括指标实现的具体指标， 更包括那些影响指标的重要因素。 诚信有这么几个层面：第一个是法律、法规的层面，面对法律法规要有 我们诚信的原则；第二个是制度的层面，面对我们内部的内控、管理制度要 讲诚信；第三是我们面对人的生命体要讲诚信，我们对上级、同级、下级， 对朋友，对同学等等，都要讲究诚信，这是非常难以做到的，但在阳光一定 要倡导诚信文化。我们是要创造一种简单的、和谐的文化，要求我们的员工 讲话不要拐弯抹角，要直来直去，我们要倡导讲实话、讲真话，反映真实的 问题，敢于揭露问题的本质，我们现在要做到全方位的诚信，对内对外、对 上对下要做到四个方位的诚信： 第一是对上，比如我们面对政府、面对中国保监会，作为企业来讲一定 要讲诚信；作为下级公司来讲，面对上级公司一定要讲诚信；作为下级面对 领导和你的指导人要讲诚信； 第二是对下，我们不能仅仅要求下级对上级讲诚信而我们失信于下级， 总公司的管理制度、决策、考核，领导的决策和意见，领导对下级的责任态 度，是一定要坚持诚信的，我们不能失信于民，失信于基层，失信于下级， 我们制定基本的管理制度、考核体系，要对下级负责，要对基层负责，要对 阳光文化手册 所有的机构、员工负责。除了重要的商业机密以外，所有的问题都应该跟员 工讲清楚，跟基层讲清楚，跟分支机构讲清楚。 我们讲共同成长和成长文化，要创造一种集体主义的观念，要让每个人 和每个基层组织对阳光文化认可，诚信是非常重要的一个前提。我们面对基 层、面对我们的下级不能讲假话。 三是对外，面对社会、面对行业内部的其他保险公司等等，我们也不能 讲假话，比如面对新闻媒体时，有些话可以不讲，但是不能讲假话，要形成 良好的社会口碑、行业内良好的影响，包括与新闻媒体有良好的合作，实事 求是，坚持诚信是非常重要的。 四是对内，对所有的员工、所有的基层一定要坚持诚信的原则，包括部 门与部门之间，员工与员工之间，我们相互之间都要坚持诚信的原则。诚信 文化在阳光一定要很好地建立起来。 第二是关爱，关爱一定能成为阳光文化之中一道靓丽的风景线。 我们讲企业核心的、最终的竞争力靠的是什么？企业竞争力前期靠的是 人的组合，尤其是保险业，我们从市场上找了一些比较精英的人来，很快能 进入角色，很快能够有良好的收益，中期可能靠产品、靠服务，最终一定是 靠文化。文化一定是体现在人上，“以人为本”的原则永远是阳光文化的重 要旋律。人是需要关爱的，这种关爱是全方位的，对客户、对股东、对社会 都要关爱，但是更重要的是如何面对我们的员工。 对员工关爱，要解决他们应该解决的问题。30 年代民生银行的董事长就 提出，公司的事员工来解决，员工的事公司来解决。公司帮助员工去解决他 们的问题，就要用关爱这种最佳的、最有效的、成本最低的、收益最大的方 式，而且是可以经得起时间、实践检验的方式。我们关爱的重点，一个是客 户，更重要是员工。 员工的关爱主要从三个方面来做，一是帮助成长，二是生活帮助，三是 精神帮助。 帮助成长第一个方面就是说要帮助他有个很好的职业生涯的规划，在此 前提下帮助他尽快实现和尽快到位，在这之中也包括了对他的批评、纠正和 改变。关爱绝不是一种顺从、一种简单的表扬，不是单纯的鼓励，也包含了 对方向的把握，成长需要的提醒。 阳光文化手册 第二是生活的帮助。我们要进一步丰富和细化对员工生活帮助的具体细 节和操作的程序、方式。当他的家庭、本人需要我们帮助、救助的时候，我 们一定要快速地伸出温暖的手。 第三是精神的帮助。当员工对事业产生困惑的时候，当他对现在岗位难 以适应的时候，当他对一些问题的认识走向极端的时候，当他和某些同志的 关系出现一些非正常情况的时候等等，这个时候我们就要赶快帮助他解决思 想和精神层面的问题，克服思想的障碍。 要做好这三个方面的前提，就是每个管理者要时刻牢记对员工的关爱要 发自内心，情真意切。否则就会流于形式。 关爱要伴随在阳光的所有日程当中，要涉及到所有物质、精神的方面， 而且这种关爱一定要找职工乐于接受的方式。 在关爱上大家将来还要有创新的观念，就是让每个员工来提你认为的关 爱是什么，怎么才能体现公司对员工的关爱，让每个人来创意，让员工切实 感受到公司的关爱是发自内心的，不仅他乐于接受，而且能够帮助他实现感 情的延伸。 “三个统一”，第一个是激情和理性的统一。一个企业如果没有激情， 一个人没有激情，不可能很投入地做好一件事情。我们讲的激情是使命般的 激情。对于一个有经营风险的保险企业，仅有激情而缺乏理性是不够的，有 时候是危险甚至是疯狂的，所以理性在我们金融保险企业就显得特别重要。 只有激情和理性完美结合，才能实现我们很好的追求。我们的激情一定是要 通过组织来实现的一种激情，是通过我们充满的使命来形成的激情，即“有 组织地形成使命般的激情”。使命般的激情，就是说是有目的的激情，而这 种目的一定是公司的使命感在驱动的。我们要形成这样的激情。 怎样保持理性呢？理性是要通过制度、决策以及行为规范和准则来实 现。个人的想法、做法是不能超越制度的，是不能超越决策程序的，是要通 过这些决策程序和制度形成形成企业的理智。 激情和理性的结合及高度统一，可以保证企业充满活力又充满科学管理 思想。 第二是创新和执行的统一。创新是一个企业的魂，是企业活力形成的最 重要的动力。我们一定要从机制上去实现和保护这种创新，我们要形成一种 阳光文化手册 良好的创新机制来激发公司员工和组织这种创新的活力，我们要建立一套机 制很好地保护大家的创造意识和创新形成的成果，只有这样才能把思想创新 变为一种制度创新，然后把制度创新变为一种实践创新。 将来我们一定要建立这种机制，即便是最基层的员工提出了一个很好的 建议，我们也一定要有所回应。如果这个建议被否定了，被谁否定了，为什 么否定，否定者是要承担责任的。我们一定要建立阳光的创新机制，形成我 们激发创新、保护创新、发展创新、实践创新的良好机制，用创新去增加企 业的活力，推动企业的发展。 一个企业没有创新就不可能有动力、活力和可持续发展的能力，但是不 执行就谈不上规范。没有执行的意识和观念，规范就无从谈起，服从就无从 谈起。要做成一个非常规范的、管理科学的企业，就失去了前提，因此，创 新和规范是要高度统一的。 创新的人是否不容易服从、不容易执行呢？服从的人是否就缺乏创造力 呢？可能在个体上有这种可能性的存在，但在整体上，在多数人身上，是可 以很好地追求一种统一的。 譬如像牛顿、爱因斯坦这样的人，一般人认为他们有非常强的创新能力， 不断地有新的发明创造出来，甚至发明都成了他们的一种习惯，但是其实他 们的执行力、服从意识是非常强的，他服从的是客观规律和自然规律，如果 他不服从自然规律和客观规律，他就不可能有符合客观和自然规律的创新。 从这个意义上来讲，他也是很好地把创新和执行服从有机地结合起来。 执行是一个企业修养的表现，也是一个人基本的职业的素养。仅仅创新 而缺乏执行，这个企业可能有一定的活力，但是杂乱无章，毫无秩序的。如 果我们仅仅去执行，一定会缺乏应有的生命力。但是我们一定要记住一点， 我们今天执行的是昨天创造的，我们明天执行的是今天创造的，我们要把那 些创新的成果不断地通过制度、规范，放入我们经营管理的各个环节，去认 真地执行。 第三个是团队和个人的统一。个人不能超越组织，但是我们要承认每个 人在组织中的作用是不同的。阳光文化的主线是成长文化，在面对团队和个 人的统一上，我们强调集体主义、团队精神，但决不能建立在影响个人利益 阳光文化手册 的基础上；我们要注重个人利益的实现，但决不能建立在损害集体主义和团 队的整体利益的基础上。 任何一个个体从法理上讲，从静态上讲，他总是一个利益的追求者，我 们决不能要求每个人都是大公无私的，这是一个非常可以理解的问题。在这 样的前提下，我们建立的集体主义、我们强调的团队精神才不是建立在沙漠 基础之上，它是有根的，是有基础的，才能够经得起时间的推敲。我们是一 个经济组织，而不是一个政治组织。我们一定要认可和保证个人利益的实现， 但前提是不能影响组织和集体主义的利益实现。 怎么去把握解决这样一个问题呢？我们要从不同级别、不同层次的人和 组织之中，寻找个人利益的具体体现。在总公司，在省公司多数人个人利益 的实现更多的是获得更好的培训，有更多的提高和更多的发展空间潜质。真 正到了基层，到了普通员工，相当一部分人可能会更加的实际，他要养家糊 口，面对经济利益他需要的程度可能更高。不同的组织层次不同追求，员工 的需求、个人利益的实现方式、程度一定是不同的，所以我们要很好地判断 如何去保证个人利益的实现，通过组织这个平台来保证个人利益的实现，也 就是说个人利益的实现一定要组织化。 针对这样一个问题，我们要很好地去研究大多数员工需要什么样的个人 利益实现，我们怎么提供个性化的服务和价值导向的帮助。尤其是我们强调 的知识系统，将来要把基层组织、销售队伍的个人信息、个人资源变成为公 司的公共资源的组成部分，所以培养团队精神、保护个人利益实现非常重要。 只有把这个问题处理得很好，公司和员工、个人和团队才能形成命运共同体。 （四）阳光精神 阳光的企业精神是“战胜自我”。在现在还不很有序、缺乏理性的市场 环境下，我们要实现我们的追求是件非常困难的事情，因此就必须有一种支 撑我们的精神力量，就是企业精神。 不管是敢于挑战，还是坚韧不拔，体现的都是一种战胜自我的精神。它 是我们从阳光最原始的文化里面所提炼出来的一种精神。面对未来的追求， 阳光要打造最具品质和实力的保险公司，我们要做太多别人没做过的事，做 太多我们过去没有做过的事，做很多别人不敢做的事，必须要有这样的企业 精神 阳光文化手册 世界上最难战胜的一定是自我，最难克服、认识的也一定是自我。但认 识自我、发现自我的不足，能够否定自我、重塑自我，这是需要更大的魄力 和勇气的。 回顾很多伟大的人物，包括政治家、军事家、社会活动家等等，有的人 是终生成功的，有的人是到了晚年败落了，其实根本的问题是没有战胜自我， 或者说自我的某个弱点暴露出来了，影响了他整个的集体和他一生的奋斗。 我们区分这些需要继承和摒弃的东西，是需要一种智慧的，又需要一种魄力。 只有战胜自我这种魄力和能力的存在，才能实现这样的选择和判断，才 能面对未来选择我们的前进速度和前进方式。 这么多保险经营主体经过这么年的经营，仍然有很多管理的问题没有去 做。我们要感谢他们，他们给我们留下了太多的空间让我们去探索、实践。 我们只要做好自己的文章，做好自己的工作就一定能够实现我们的追求。 我们现在提出的是管理的总体思路，不管是创新，不管是企业文化追求 还是管理追求、我们的业务原则等等，驱动着我们前进。其他公司也一定会 很快效仿，但是不可怕，阳光文化、阳光思维是任何人拿不掉，模仿不了的。 他们模仿我们这些做法的时候，我们更科学的管理思想和做法可能又形成 了，这就是我们进步的动力。不要怕别人学我们，我们也要很好地去学别人， 这种动力靠的是战胜自我来实现。 我们要克服自己的不足，对未来的创新和发展要充满信心，只有这样才 能不断实现思想创新、管理创新、实践创新，才能使我们的企业按照我们愿 景的追求，按照战略的实现要求一步一步地靠近。 我们阳光“战胜自我”的企业精神一定能够鼓舞和启发我们一步步实现 我们的目标追求。 阳光文化手册 我们的公司 阳光保险集团股份有限公司是国内七大保险集团之一，由中国石油化工集团 公司、中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国外运长航集团有限公司、广 东电力发展股份有限公司等大型企业集团于2005年发起组建，注册资本金65.6 亿元人民币。公司股东实力强大，涉及行业广泛，股权结构合理，符合现代企业 制度。目前拥有阳光财产保险股份有限公司和阳光人寿保险股份有限公司等多家 专业子公司。 阳光保险充分发挥集团优势，有效整合产、寿险等保险资源，不断研究和开 发满足客户各种保障需求的新型保险产品，着力打造强大的市场拓展能力、卓越 的客户服务能力、杰出的风险管控能力和专业的资产管理能力，不断探索以客户 为中心的经营模式，努力为客户提供优质稳定的服务。截至2011年6月底，集团 当年保费收入超过160亿元，行业排名第8位。集团总资产突破600亿元。 阳光财产保险成立于2005年7月28日，是主要经营财产保险业务的全国性保 险公司，注册资本金21.5亿元人民币。阳光产险成立以来，连续刷新国内新设保 险公司年度保费规模的历史纪录，实现了又好又快的发展；公司开业23个月开始 实现盈利，并连续保持盈利记录。截至2011年6月底，阳光产险保费收入62.8亿 元，位列56家产险公司第七位。目前阳光产险已有36家分公司开业运营，三四级 分支机构1000余家，服务网络实现全国覆盖。 阳光人寿保险成立于2007年12月17日，是主要经营人寿保险、健康保险和意 外伤害保险等一切人身险业务的全国性专业寿险公司，注册资本金33.35亿元人 民币。阳光人寿保险成立以来发展势头良好，公司价值不断提升。自2008年起连 续三年缔造同期开业公司新单期交标准保费和规模保费纪录。截至2011年6月底， 阳光人寿保费收入突破100亿元，位列60家寿险公司第九位。目前阳光人寿已有 28家二级机构开业运营，三四级分支机构400余家。 与不断壮大的企业实力相匹配的是，阳光保险的责任与担当。公司成立以来， 阳光保险在一系列重大事件中发挥了金融保险企业应尽的社会责任，践行着共同 成长的企业使命。六年来，阳光保险累计承担社会风险超过28.1万亿元，累计支 阳光文化手册 付各类赔款近138.2亿元，创造就业机会11.9万个，上缴税收47.97亿元，累计为 3700多万个客户提供保险保障，累计向社会捐款2381万元，捐赠保险51.98亿元。 2008年3月3日，阳光保险向中国铝业预付雨雪冰冻灾害国内单笔最大保险预付赔 款6000万元；2008年5月14日，阳光保险集团向“4•28”胶济铁路遇难者赔付单 笔最大保险赔款50万元。 “5•12”汶川地震，捐款捐物超过300多万元；青海玉树 “4•14”地震，阳光保险集团向地震灾区捐款1000万元；2010年海南洪涝灾害， 阳光保险集团捐款200万元。此外，还先后开展了赞助我国第22次南极科考活动、 与团中央合作的“全国青春建功新农村”暨促进农村青年转移就业创业活动，陆 续在湖南、贵州、四川、福建、西藏等地捐建15所阳光保险博爱学校等一系列有 影响的公益活动。为使公益力量机制化、常态化，2009年3月阳光保险率先在行 业内成立了全国性青年志愿者组织“阳光保险青年志愿者协会”，注资成立了“北 京市阳光保险爱心基金会”。 由于经营管理的良好表现和优秀的企业文化建设，阳光保险先后获得：百佳 中华儒商、五十强人民信赖品牌、十强保险行业竞争力品牌、亚洲500最具价值 品牌、亚洲十大最具影响力品牌、中国最佳商业模式前三甲、中国公益50强、最 佳企业文化奖、中国金融企业慈善榜保险业突出贡献奖、中国服务业企业500强、 理赔最迅速保险公司、中国红十字勋章、金融行业首家“全国企业文化示范基地”、 最佳雇主企业、最佳成长性保险公司、最具社会责任保险公司等多项荣誉，公司 品牌形象不断提升。 董事长兼总裁张维功先生先后获得：中国金融年度人物、中国保险年度人物、 中国十大人民尊敬企业家、中国保险业十大年度人物、中国十大创业领袖、亚洲 品牌十大最具影响力人物、中国品牌建设优秀企业家、“新中国60年中国保险60 人”、“新中国60年中国金融60人”、全国优秀企业家等荣誉。 阳光保险秉承“打造最具品质和实力的保险公司”的公司愿景，践行“共同 成长”的使命和“诚信、关爱” 、 “创造价值”的核心价值观，发扬“战胜自我” 的企业精神，致力于成为国际领先的保险金融集团。 阳光文化手册 我们的历史 ：与伟大的时代一起前进 创业故事 创业故事： 文/张维功 2005 年是中国保险业诞生 200 周年。在中国保险业发展的历史长河中，2004 年，对于中国保险业来说，是有着特殊意义的一年： 这一年，中国保监会提出了做大做强保险业的目标。这一年，中国政府根据 加入世界贸易组织时的承诺，从 12 月 11 日起全面开放中国保险市场。也是这一 年的 12 月 24 日，中国保监会重新发放内资保险牌照，阳光产险有幸获准筹建。 为了这一天的到来，我经历了人生中从未有过的历练，体味到了创业的艰辛，更 感受到了伴随着时代的脉搏和改革开放的步伐，在这个伟大的时代一切都有可能 发生，时代给了每个人创造力发挥的巨大空间和无限的机遇。 淘尽黄沙始见金 那还是新世纪之初，我给一些民营老板讲述起蓬勃发展的中国保险业，他们 充满了浓厚的兴趣。后来，他们想投资成立一家保险公司，就希望我牵头来做这 件事情。我曾经在保险企业工作过多年，又做了几年的保险监管工作，熟悉保险 业的经营管理，对各家保险主体的文化和管理思路也比较了解。经过反复思索， 我感觉经过多年的沉淀和积累，自己可以管理好一家新的保险企业，并且有信心 通过融合各方面的优势做出一家在行业内很有代表性的新公司。 基于以上考虑，2004 年 5 月，我辞去广东保监局党委书记和局长的职务， 赴京开始筹办阳光产险。对于我辞官从商，有人祝贺，有人担心，也有人充满了 期待。当我来到北京时，股东的前期准备工作已经就绪了，车子已经准备好了， 办公场所设在一家有名的五星级饭店，可谓万事俱备。但是，让我没有预料到的 是，看似平坦的创业之路一开始就荆棘密布，充满坎坷：刚到北京，一个关乎企 业前景的重大问题出现了——不但股东结构不合理，股东对未来的预期与以前有 了很大的改变。 企业筹建之初就有一个完善的法人治理结构，有一个具有先进的战略思想和 现代金融意识的股东群体是打造百年老店的基础。股东观念不一致，结构不合理， 阳光文化手册 对公司长远的发展将产生重大的障碍，对做百年老店这样的标准来说很可能有一 定的影响。但是，调整股东不但是一个比较敏感的问题，更是一个根本性的挑战。 经过四天的痛苦思索，我艰难地做出了一个颠覆性的决定：放弃此前确定的 全部股东，车子不要了，房子退了，一切推倒重来。 一定要创办一家完全符合现代企业制度要求的保险公司，为中国保险业的做 大做强做出贡献。为此，我的生活状态也陷入了尴尬的境地：既不能马上管理一 个差不多是现成的保险企业，也不能继续从事公职。可以说当时成为了一个“自 由人”。 没有钱，也没有组织，我只能以一个布衣白丁的身份重新创业。我和我的几 个同事开始马不停蹄地奔走于全国各地，接触大量有意投资保险业的企业。只要 一有机会，我都是在第一时间和对方接触。 我想阳光产险要成为中国保险业的后起之秀，选择股东的标准和要求：一是 股东企业的品质要好，要有实力和信誉；二是要有长期投资保险业的战略思想； 三是与股东方老板沟通时要有良好的感觉；四是要有现代企业经营理念，按照市 场规律办事。 放弃原来的股东，一切都全部是零了。我面临的最大压力是资金问题。我做 监管时间比较长，收入非常低，只有不多的存款，用到筹建正常支出上很快就没 了。 到什么山，唱什么歌。为了省钱，我们筹备组从星级饭店搬到了非常普通的 一家酒店，后来又搬到了一个地方政府驻京办事处——一个小小的招待所，其间 低矮的茶几，既是办公桌又是餐桌。 我辞职之前很少乘坐出租车，但在筹备的日子里，出门办事就靠“打的”了。 “打的”到企业就觉得很难看，到大企业很不相称，车快到意向股东单位时，我 会让司机提前停下，徒步走进去。 通过酒店商务中心发招股说明书的传真，一张纸两块钱，一本招股说明书五 十多张，传一本需要 100 多块钱，有时一天就传好几本，需要三四百块钱，当时 感觉到是非常“浪费”的事情。后来，有个同事就自己掏腰包买回了一台传真机。 阳光文化手册 选择股东就像做业务一样，要说服企业对保险业产生信心，对即将诞生的保 险企业产生兴趣，还有对我们的认可。不同的企业对保险有不同的理解，不同的 企业对投资保险有不同的要求。 股东的选择过程是随机的，计划不如变化快，每天都有每天的方案。但是时 间飞逝，却全无收效。 我当时有两个信物，第一个就是烟，吸烟成为我当时的一种精神支柱；第二 个就是手机，我不停地与企业联系、沟通，当时每月电话费多达几千块钱。 半年多的时间里，我们与 389 家企业进行了洽谈。最初对我们产生兴趣的是 中国石油化工集团公司。与中石化第一次接触是在 2004 年的 6 月 15 日，而我与 中石化主要负责人见面时已经是 10 月 23 日，期间整整过了 4 个多月。 中石化的加入，对我们以后选择股东、顺利洽谈起到了很重要的作用。当时 的心情，按说应该是非常高兴，非常兴奋的，但是我的压力反而更大了，因为最 终的成功不仅仅需要良好的开局，还必须让阳光产险在年前完成注册。 不久，在同时联系的数十家大型国企中，南方航空、中国铝业、中国外运等 国字号大企业也一一谈妥。阳光产险的股东全部到位时，在一摞摞文件上仅各种 公章就盖了 358 个。 2004 年 12 月 24 日，阳光产险获批筹。看到批文的这一刻，我和我的同事 们欢呼雀跃，奔走相庆。而我最欣慰的是股东与管理层的投资理念完全一致，阳 光产险的股权结构非常合理 举得起、放得下的是举重，举得起、放不下的叫负重。今天看来，当初的痛 苦抉择，当初的毅然放弃，为阳光的长远稳健发展奠定了良好的基础。 文化引领：创建阳光特色之道 尽管中国石化、南方航空、中国铝业、中外运等大型国有企业投资了阳光产 险，并且注册资本金达到了 11 个亿，但是我并没有像别人想象的那样轻松与喜 悦，因为我构想中的阳光产险是要“高起点组建，远战略发展”。 面对来自于五湖四海、各行各业的员工，为了建立一个与众不同的保险企业， 我决定先建设企业文化，用文化统一他们的价值观，用文化来整合、引领、规范、 推动企业的健康持续发展，用文化解决硬管理解决不了的问题。 阳光文化手册 我们从品牌经营战略的高度，邀请国内最著名的品牌和 VI 设计公司帮助我 们建立了品牌视觉识别系统。我们邀请了著名作曲家参加公司的文化建设工作。 我们站在长远的发展角度，反复讨论，字斟句酌，起草了公司发展的纲领性文件 ——《阳光之道》。 这个文件的诞生，标志着我们的价值理念、文化建设步入了正规化、系统化 的轨道。 我们的组织架构、发展战略、规章制度、信息系统、职场准备、产品开发…… 一系列工作都立体化地展现在世人面前，并最终实现了与阳光文化核心理念的对 接整合。 2005 年 6 月 24 日，我们在中国阳光最充足的地方――海南三亚的阳光岛召 开了公司创立大会。这次会议的召开标志着我们所追求的现代企业治理结构的确 立。不久，我们就取得了《保险公司法人许可证》和《企业法人营业执照》，并 顺利开业。 2005 年 8 月 3 日，中国保监会批准我们筹建北京、江苏、山东、黑龙江等 四家分公司；间隔不到两个星期，重庆、河南、上海、广东、深圳等地的分公司 相继获准筹建。2005 年 11 月，我们的第一个三级机构无锡中心支公司的成功开 业。 在阳光，员工把个人的职业生涯与阳光的历史、中国保险业的进步紧紧地结 合到一起，用个人的小我去赢取阳光的大我，用自己默默无闻的奉献，推动公司 的成长、中国保险业的飞跃。正是因为他们对阳光事业的追随和无私奉献，机构 筹建工作才突飞猛进。从保监会批筹到通过当地保监局批准开业，江苏省分公司 只用了 26 天，黑龙江用了 27 天，山东 33 天，重庆 40 天……，阳光二级机构的 筹建速度几乎创造了当地产险公司的筹建记录。 2006 年，我们刷新了全国新设保险公司首年保费规模的历史纪录，并创下 首年投资收益率第一； 2007 年，我们首次实现赢利，再次刷新了新设保险公司 在最短的经营时间内实现赢利的纪录，并创造了在中国保险业产险公司中市场排 名第九的骄人业绩。 短短 3 年的时间，无论是在治理结构、风险管控、管理创新、人才战略，还 是在战略规划、企业文化建设等方面，我们无一不是独树一帜。 阳光文化手册 我们走出了一条属于自己的、具有阳光特色的经营管理之道。 快速驶上集团化之路 1999 年，美国政府对金融混业经营开闸放水，国际金融保险业混业经营渐 成趋势。进入 21 世纪，中国政府对此前要求国内保险业必须分业经营的限制性 政策也出现了松动迹象，并尝试着支持国内保险公司组建集团公司，以应对外资 保险集团构成的巨大威胁。保险集团正逐步成为大型保险公司发展的主流模式。 2006 年 6 月，《国务院关于保险业改革发展的若干意见》正式发布。“国十 条”明确“鼓励有条件的保险公司，通过兼并、收购、重组等形式，组建具有国 际竞争力的保险控股集团公司。 ” 通过认真学习和研讨“国十条”的重大意义和精神实质，我们敏锐地意识到， “国十条”的出台对于保险业又好又快发展具有里程碑式的重大意义。对阳光保 险来讲，无疑也是一个千载难逢、机不可失的历史机遇。 8 月我们向中国保监会正式提交了报告，申请成立阳光保险控股公司，并同 时申请组建寿险公司。这份报告很快得到了保监会领导的高度重视。2007 年 5 月 17 日，保监会同意我们筹建控股公司和组建寿险公司。6 月 23 日，则正式批 准同意我们成立阳光保险控股股份有限公司。 从 5 月 17 日保监会同意筹建，到 6 月 23 日正式发文批准成立，只有 36 天 的时间。就在这一个多月的时间内，我们顺利完成了确定股东、拟订章程、组织 架构设置等大量的工作。 按照我们已经规划好的整体发展战略，在筹建阳光保险控股公司的同时，寿 险公司的组建工作也紧锣密鼓地展开。2007 年 12 月 17 日，我们的阳光人寿顺 利取得了《企业法人营业执照》 。 至此，阳光保险控股公司已拥有阳光产险、阳光寿险两家全国性保险公司， 标志着阳光保险在业务领域的产、寿两翼格局已经形成。2008 年元月 23 日，阳 光保险控股正式更名为阳光保险集团股份有限公司。与前面七家保险集团不同的 是，前者均是由经营 15 年以上的老公司改制而来，而阳光保险在成立 2 年多的 时候就达到了这一目标。 在改革开放的进程中，中国的经济社会生活中充满了无数的机遇。只要充分 准备，机遇总会光临。 阳光文化手册 与伟大的时代同行 阳光保险的诞生，是时代的产物，是中国保险业改革开放的结晶。作为一家 新公司，阳光保险三年多来健康快速地发展，我认为关键是基于以下几个方面的 原因：首先是国家的经济政策为保险企业提供了巨大的发展空间；其次是我们有 着良好的公司治理结构，这是阳光发展的根本；三是我们高度重视企业文化的建 设，独特的阳光文化已经成为我们发展的灵魂；四是我们有着科学的战略规划， 发展方向坚定、清晰；五是我们高度重视人才队伍的建设，优秀的员工队伍已经 成为阳光发展的基础；六是我们一直坚持和倡导创新，坚持做到一点点与众不同； 七是要求干部员工强力执行各项业务政策；八是阳光的高管队伍十分敬业。 今年是我国改革开放 30 周年。30 年来，中国经济建设取得的巨大成就让世 界震惊，中国经济已经融入到世界经济体系中，并成为其中的重要组成部分，中 国经济的一举一动都牵动着世界经济发展的神经。阳光保险的未来，也必然与时 代的发展紧密地联系在一起，与改革开发的步伐联系在一起。我们阳光要想在开 放的大潮中与中外金融保险业的巨头们抗衡，赢得自己的生存和发展空间，必须 在世界金融保险业的范围内寻找并明确自己的战略定位。为此，我们制定了清晰 的发展战略，规划为四大步：第一步是用 3 年左右的时间打造中国最优秀的、最 具成长力的新兴保险公司，这一目标我们已经基本实现了；第二步是我们计划用 7 到 10 年左右的时间打造中国最具品质和实力的保险公司；第三步是用 10 到 15 年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；第四步在是阳光成立 20 年到 30 年左右时把阳光打造成世界级的金融保险集团。 20 年，有多久多远？ 20 年，可以让一个呱呱坠地的婴儿长成一个朝气蓬勃的青年；30 年，可以 让一个活力四射的年轻人变成一个成熟稳健的中年人。20 年前，在改革开放的 试验田——蛇口引爆了曾经被称为“第二次真理标准大讨论”的争论，“蛇口风 波”席卷全国，今天那些争执的道理已经成为常识。20 年来，世界见证了作为 世界工厂的“中国现象”的产生。在未来 15 年内，世界还将亲历这一现象并进 入第二阶段，即国内消费的大爆炸和世界最大市场地位的巩固。如果中国的 GDP 保持每年 10%的增长速度，这样大约 20 年后，中国 GDP 必将超过美国。到 2020 阳光文化手册 年以前，中国的中产阶层消费者将从目前的 1 亿增加到 6 亿左右。中国将再次经 历今天以前曾经出现的深刻变革。 我坚信，伴随着中国经济的新浪潮，阳光的目标必将实现。 ：不一样的阳光路 发展历程 发展历程：不一样的阳光路 � 2004 年 5 月 19 日，阳光创业者开始选择投资者，确认股东； � 2004 年 12 月 24 日经中国保险监督管理委员会批准正式筹建； � 2005 年 7 月 28 日经国家工商总局核准正式设立登记，取得《企业法人营 业执照》； � 2005 年 8 月 29 日下午，我司与瑞士再保险公司《合作备忘录》签字仪式 在钓鱼台国宾馆举行。瑞士再保险公司作为我司再保险合约的首席再保 险人，与我司建立了业务战略合作伙伴关系，并将在业务培训、风险管 理技术传导、风险管理及资本运用、新产品开发等领域为阳光公司提供 积极有力的支持。 � 2005 年 9 月 6 日上午，阳光财产保险股份有限公司开业揭牌仪式在公司 29 楼多功能厅隆重举行。中国保监会副主席吴小平、董事长兼总裁张维 功和公司股东单位、地方政府领导共同为阳光财产保险股份有限公司揭 牌。中国保监会、地方党委政府、股东单位领导和公司董事、全体员工 共同见证了这一历史时刻。 � 2007 年 5 月 17 日，中国保监会批准阳光保险控股公司正式筹建和组建阳 光人寿保险股份有限公司。 � 2007 年 6 月，公司成功发行次级债券 10 亿元。 � 2007 年 6 月 23 日，中国保监会批复同意成立阳光保险控股股份有限公司。 � 2007 年 6 月 27 日 阳光保险集团股份有限公司（设立时公司名称为阳光 保险控股股份有限公司）获准设立登记，并取得“企业法人营业执照”， 标志着阳光保险集团股份有限公司正式成立。 � 2007 年 9 月 13 日，阳光人寿保险股份有限公司召开创立大会暨第一次股 东大会。 阳光文化手册 � 2007 年 11 月 26 日，阳光人寿保险股份有限公司经中国保监会验收取得 《保险公司法人许可证》。 � 2007 年 12 月 17 日，阳光人寿保险股份有限公司经国家工商总局核准正 式设立登记，取得《企业法人营业执照》。 � 2007 年 12 月 28 日，中国保监会同意阳光保险控股股份有限公司更名为 阳光保险集团。 � 2008 年 1 月 23 日，阳光保险集团股份有限公司成立。 � 2009 年 3 月 5 日，保险系统第一个全国性青年志愿者协会组织——阳光 保险青年志愿者协会在京成立。 � 2009 年 5 月 25 日，“阳光保险博爱学校捐助仪式”及系列助学活动在四 川省
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05 苹果公司的企业文化
一． 苹果公司的企业文化 苹果公司企业文化的主要内涵 毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或 者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司， 苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷 炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧 这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。 作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起 到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化 的内涵中，成为苹果的主流思想。 第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一 帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想 的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司 才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力， 因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享 受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努 力。 苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查 以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地 等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营 销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的 高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。 而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示 总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一 目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人 工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客 户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用 户的体验。 用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹 果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产 品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。 为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾 客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上 实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种 理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如， iPod、iPhone、iPad 的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公 司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？ 每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。” 乔布斯骄傲地说。 与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完 美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个 细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关 注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很 小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可 以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其 他方面开发出什么东西。 其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的 体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹 果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎 每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978 年 4 月推出的苹果 II 是当 时最先进的电脑；1983 年推出的丽萨 (Lisa) 电脑也是当时世界上最先进的；1984 年推出 的麦金托什电脑 (Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回 归苹果之后，先于 2001 年 1 月份发布了用于播放、编码和转换 MP3 文件的工具软件 iTunes，改变了流行音乐世界；2001 年 11 月推出了引领音乐播放器革命的 iPod，以及用 于将 MP3 文件从 Mac 上传输到 iPod 上的工具软件 iTunes2；2007 年 6 月推出了改变智能 手机市场格局的 iPhone；2010 年 4 月发布的 iPad 则让平板电脑成为一种潮流，极有可能 改变 PC 行业的未来发展。 最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在 1997 年，苹果公司陷入危机后，乔布 斯专门创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果， 更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而 不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。 乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的 产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品 看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什 么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998 年 6 月上市 的 iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后 3 年内，它 一共售出了 500 万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到 23%的产品的所有配 置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有 思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力 和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开 发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人 主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们， 管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。 除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。 第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。 苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官—— 掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财 务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一 位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们 拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷 地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级 制度，即领头 100 人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头 100 人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极 有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享 其宏大愿景的机会。“领头 100 人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传 统的行动。 被选进“领头 100 人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别 才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。 第二，苹果内部推崇责任文化。 每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”， “当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就 不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。” 同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下 了节拍。 此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚 至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称 DRI。DRI 的 名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每 一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予 以纠正，并追究相关责任。 第三，苹果在用人上也别具一格。 一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营 公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成功是因 为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了 世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业 领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任 各尽其职，达到完美。 另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这 里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如： 2008 年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统 MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥 完后，MobileMe 大部分成员被开除，留下来的人最终把 MobileMe 变成了乔布斯要求的服 务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的 公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近 无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今 年值得员工加盟的 25 家科技公司的调查中，苹果位列第 16。员工对公司的评价是：可以当 今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与 其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它 公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是 一个好地方。 第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企 业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果 进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并 向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道， 调整结盟力量。 最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。 与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙 滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标 志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这 从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司！ 二.苹果公司企业文化的优与劣 优点: 劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的 销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依 赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。 1 企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误 的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。 我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需 求难以协调。 苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却 是世界上唯一不与 IBM-PC 兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机 兼容。而 IBM 在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制 了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产 Macintosh 软件，失去了拓展市 场的好机会。 相反 IBM 却公开了 PC 机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家 生产兼容产品，从而大大刺激了对 IBM 产品的需求。 2 经营战术不适应需求和竞争 傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。 3 组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们 的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设 计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定 的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控 制， 冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人 员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神 的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。 4 过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人 ——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独 裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包 括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布 斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不 同。
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29 通用公司管理：GE的文化、管理及运作体系（PPT 107页）
GE 公司的文化、 管理及运作体系 简 介 • GE 公司成立于 1896 年，创始人是托马斯 · 爱迪生 • GE 公司第一年就获得利润 27.077 万美元，到 2000 年营 业额为 1300 亿美元。 • GE 公司每年利润都保持两位数字增长（ 911 事件对 GE 公司造成损失近 5 亿美元。） • GE 公司经营范围是大跨度领域产品，大到飞机发动机， 小到电灯泡。 GE 公司的文化、管理及运作体系 董事长兼首席执行官：杰克 · 委尔奇 通用电气的杰克 · 委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官， 被誉为全球第一 CEO 。从 1981 年入主通用电气起，在短短 20 年时 间里，委尔奇使通用电气的市值达到了 4500 亿美元，增长 30 多倍， 排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全 球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的 管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平 的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、 平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾—— 金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功 的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。 巨人企业的三个特点 多元化的经营 成长、发展 人才 GE 公司的模式： •多元化的业务 •行之有效的运做系统 •优秀的人才 GE 公司的价值观是： • 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 • 视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益 者…并用质量去推动增长 • 坚持完美，决不容忍官僚作风 • 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需 在意其来源 • 重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用 它 GE 公司的价值核心是：诚信 什么是六个西格玛？ 六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量 控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运做的结果与标准值之 间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带） 将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误， 然后再乘以 100 万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失 误。 六个西格玛有别于其他诸如全面质量管理（ TOM ）、最佳 实践法和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和 统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。 六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑 带”的“步兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误 差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准 和级别）。 六个西格玛质量管理 - 程序 明确谁是你的客户，以及 他们对你的产品和服务最 重要的需求是什么 通过一些统计学的方法 使变化因素控制在可接 受的范围内 确 定 确认影响 CTQs 的关键 内部运做过程，并衡量 影响 CTQ 的差错 衡 量 控 制 控 制 改 进 确定关键的变化因素及其对 CTQ 的影 响，因此确定可接受的最大范围的变 化，通过改进程序以确保变化因素控 制在可接受的范围之内 了解为什么会 出现差错 1 、在未来同竞争对手区分的是质量 2 、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力——人 3 、不断改善过程流程： 提高效益 / 降低成本 4 、如何提高客户满意需求的能力—— 2-3 年开展一次主题运动， 主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定 5 、员工必须人人学习 6 个西格玛——考试——发证——持证上岗 6 个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。 不改变流程： 定义——测量现状——分析——改善——控制 改变流程： 定义——检测现状——分析——再设计——检验 用 6 个西格玛设计全新的流程 GE 公司的经营理念 : 从不赔钱，而是更多的去赚钱。 GE 公司的 CEO 的首要任务 : 增长。 全球化 服务 六个西格玛 电子商务 1300 万美元销售额中，服务占 70% GE 怎样实现全球化？ 买、卖、研发 最重要是管好全球化的供应链 从美国到欧洲、亚洲以及中国 供应链中的 719 个部件来自于 147 个国家地区的 82 个公司。 哑铃形式 研发大 销货大 供应小 GE 的电子商务 电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。 电子商务不是业务的本身： •不能代替良好的竞争战略 •不能代替业务流程 •要贯彻执行 电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。 电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。 采购议价 交易 销售（客户） 制造（内部） • • • • 电子竞价 成本降低 会有更多的市场份额 更高的利润 • • 效率 控制 消灭中间商——快速——降低单价 电子商务是无边界的工作方法 供应商 客户 员工 为什么需要电子商务？ — 速度 — 数据 — 协作 — 知识（传播） — 顾客 — 价值 GE 公司如何开展电子商务 ? 行动方案 销售（客户） 采购（供应商） 制造（内部） 信息技术 网上客服中心 直接：外部网 消除内部多余程序 E-commerce 增值服务 非直接 网上学习 供应商的公平性 呼叫中心支持 电子竞价 GE 内联网 Moved Towards on 网上协作 电子帐单和付款 网上会议 70/70/70 法则 GE 网上交易平台 采购门户 员工福利 M/B/S 证券管理 以客户为中心—— ACEC 需求电子化汇总 差旅中心 简单网络应用程序 货物电子化管理 电子化工资 VS 关键任务 VS 突 破 网络模型 将电子商务进行到底 ! • 走慢是为了“走快” • 用典型范例来指导 • 快速产生效益，将项目细分 • 取消并行途径——让大家别无选择 • 用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务 • 确保职能部门将变革落在实处 • 网上——培训，考核，考核。 GE 在全球化的市场竞争中： 3S S: 步子再快一些 S: 胆子再大一些 S: 产品再多一些 一个中心、两个基本点 客户满意 $ 股东权益 员工满意 双线管理的部门有： 财 务 部 人 力 部 法 律 部 以上部门可以向老板说“不”字 GE 公司的运营管理机制 承诺： A 、业绩 B 、变化（应变）包容性 诚信 最佳创意和做法、并将其付诸实施 GE 公司的运营系统 核心： 1 、计划 持续改进 2 、业绩及可靠性 创新、成长、结果 3、 C、 CEO 领导的重要管理程序 高级管理大会 宗旨： 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 参与者： 公司 500 位经理 次数： 1 次 Session I 宗旨： 今后三年经营计划 三年内业绩预测 投资要求 参与者： 高级业务经理 次数： 1 次 CEC 宗旨： 经营业务检讨 找出关键议题 确定解决方法 参与者： 各集团业务“ CEO” 次数： 4 次 Session II Session C 宗旨： 从上到下检讨公司每个层次结构，经理 / 人员的 业 绩及效率 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 后备梯队培养、识别人才 参与者： 各级高级经理 / 人事部门 次数： 1 次 宗旨： 确定年度计划（月度化）指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和考核指标 参与者： 高级经营经理 次数： 1次 Session D 宗旨： 检讨公司内部规章、制度执行情况 法律风险、经营风险、防范议题 参与者： 法律部门和经理 次数： 1次 GE 运营制度 业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。 业务过程 阶段 D 诚信 阶段 C （每季度一次） 组织 / 招聘 / 接班人 二月 一月 高级经理人大会 Boca 领导人会议 四月 三月 公司执行官会议 （ CEC ） 阶段一 战略 六月 五月 八月 七月 CEC 阶段二 （ SII/CII ）应运计划 十月 九月 十二月 十一月 CEC CEC 公司管理人员会议 （ COM ） 例如：三月份的 CEC 会议侧重阶段 C 的日程及首要任务 六月份的 CEC 会议介绍阶段 C 的结果并突出阶段一的日程及首要任务等等 高级领导人会议：四个季度的会议分配 600 名 GE 全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年的业绩作出评估， 并决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这 些战略举措。 第一季度 一月：研究新一年的战略任务，推出行动计划。 制订最低的目标任务和极限任务 全面贯彻实施 二月：全面动员贯彻执行公司战略举措、 三月：业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足 业务管理课程（ BMC ）建议。 高级领导人会议：四个季度的会议分配 公司战略举措层向 GE 领导层汇报他们的进展。与此同时，向 11000GE 员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。 第二季度 四月：总结一季度战略任务的执行情况，资源分析， 客户信息，在线员工的调查，核对信息的可信度。 五月：评估各级人员执行任务的可靠性 用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 六月：评估上半年业绩及全年业绩执行的可靠性 高级领导人会议：四个季度的会议分配 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向 150 名公司高层领 导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。 第三季度 七月：讨论三年内战略目标 八月：同七月 九月：同八月 高级领导人会议：四个季度的会议分配 一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的 业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。 第四季度 十月：高级管理人员的交流、沟通、统一 十一月： 十二月：总结本年度任务完成情况 总结经验及教训 变革 GE 运营系统——四个阶段 阶段一：全球产品计划 1 、产品技术评估 • 客户的要求 • 产品的竞争力评估 • 技术及产品开发资金计划 • 1 、 2 、 3 代（包括新产品）的研发计划 （根据六个西格玛而设计） 2 、市场评估 竞争力的评估 业务发展战略 3 、人力、技术及市场情况的整合协调 关键要素 A 、市场大小 B 、市场趋势 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 C 、产品的覆盖面 D 、竞争 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 主要竞争对手情况 主要竞争对手产品 主要竞争对手渠道 市场进入的战略 市场进入的利弊 产品在全球范围内的情况 E: ( 见下页） E 、总体的商业环境 WWPP 产 品 档 次 价 格 区 域 市场部根据以上表格 细分 上报 汇总 市场部有权否定某一新产品的上市 总部 阶段二：指定年度运营计划 预算 投资资金 预计销售目标 营运利润 / 现金流量目标 关键要素 务目标 · 利润 · 库存 、财务目标的细分 金额 · 时间 、分销渠道 接销货 · 销售 · 数量 · 区域性 · 资金周转 · 产品和档次 · 分销层次数量 · 应付 · 毛利 · 平均售价 · 区域 · 买断和提成 D 、组织结构及运行方式 E 、成本结构——可变成本 / 固定成本 、销售构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 G 、利润构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 · 排他性 · 付款期限 可量化的业绩评估指标 一、 • A 、业绩： • • 最大化 奖励 B 、可靠性： 明晰的评估系统 • 非中央集权的领导模式 • 团队文化及可信赖的领导 • 运做节奏 （财务） 如：销售人员的评估—— 可变成本 - 毛利 - 固定成本 = 税前纯利（ + 或 - 非营业的损失） - 税金 = 利润 二、矩阵式的管理 • 要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。 • 数字可证明一个人的业务的好坏 • 六个月完不成任务就换人 阶 段 三：机构 • • • • • 深入人心的管理过程 自下而上和自上而下 减少仪式 / 公文 充分互动 为首席执行官分配人力资源提供基础 （财力 人力 技术） 阶段三的年度周期 一月 三 - 四月 五月 六月 十月 十二月 业务部门内部 •自下而上 •个人发展计划 •组织评估 CEO 讨论 •每个部门一天 •在部门 总部 •小组讨论 •大组讨论 阶段 C 总 结 公司总结 决策 问题 替换计划 六月 落实计划 阶段 C-II •PreS-II •目标问题 •阶段 C 跟踪 董事会 随后发信，确定 要求采取的行动 电视会议 - 讨论行动计划的进展 1 每年度的阶段 C 过程的中心为行动 / 决策加上严格的跟踪机制 注： 1 、五月份的总结 2 、十月份定期的电话会议 GE 所有的目标——股东价值 股票 分红 GE 的文化——满足市场的期望值 注：完成长期目标就必须完成短期目标，卡尔奇讲：“短 期目标做不好就做不好长期目标。” 潜在客户现状及行动计划 业务部门 预算 客户名称 资金来源 竞争对手 交货期 产品 胜率 其他 要求有一个很好的覆盖面 掉单报告 业务部门 客户名称 •年收入 •更新或第一次购买 掉单原因 产品 / 关系 / 销售渠道 / 价格 / 付款条件 / 交货期 / 其他 订单 矩阵图 经理人可以自己制定评估系统 差旅 人数 注：最好的为“○”，最差的为“□” 应收款 质量 （技 术策 略） ） 略 策 化 文 （ 接受 目 标 竞争、挑战：行动要迅速 阶段四：遵纪守法 国家法律、州法律和地方法律 环保 公司政策 GE 的内部法规 诚信宣言 一百多年来， GE 员工创造了一份无价的资产，这就是 GE 公司享誉全球的诚信作风和高标准的业 务准则。这项声誉是通过众多员工长期努力而建立的，体现在我们的每一项业务交易中。 今天的 GE 远远比以往任何时候更加充满活力，放眼全球，更加遵循客户至上的宗旨。尽管如此， 诚信作风依然是我们取得业务成功的基石——它使我们的产品和服务胜人一筹，使我们与客户和供应商能 够坦诚相待，并在业务上保持长胜记录。 我们要求每个 GE 员工都承诺遵守我们的行为准则。 GE 在关键的诚信问题上制定了一整套政策， 指引着我们坚守我们作出的道德承诺。 GE 全体员工不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实 质。 如果你对什么是正当行为准则有问题或疑虑，应立即请教你的经理，诚信疑虑受理人或通过公司 的其他渠道提出疑问。无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，还是来自上级的命令，都不能使 我们在诚信的承诺上有任何妥协。 GE 各级领导应担当起更多的责任，培育一种所有的业务活动均以遵守 GE 政策和适用法律为核心的企 业文化。一旦遇到有关行为准则的疑问，应立即提出并加以认真解决。 能够在全球首屈一指的公司工作，我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强 GE 一百多年来 的成功基础——一丝不苟的信守诚信原则。 杰克 · 委尔奇 董事长兼首席执行官 GE 员工的行为准则 • 遵守一切适用的、指导我们公司全球业务经营活动的法律和法规。 • 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠。 • 避免任何公私利益冲突。 • 培育公司内部人人机会平等的氛围。 • 致力于保障工作安全，保护环境。 • 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为 并身体力行的公司文化。 员工责任 每项政策都有具体的责任规定。但是，你必须遵守以下这些所有 政策都适用的基本责任： • 详细了解与你的工作相关的政策。虽然你不必逐字逐句记住所有政策，但 你必须对每项政策涵盖的内容有基本的认识。尤其对于适用于你本职工作的政策， 必须有更深入的认识。对于适用于你本职工作的政策的最新详细内容，请查阅网站： integrity.ge.com 。 • 如对政策的适用性有疑问，请向经理、公司法律顾问或 GE 其他人员寻求 帮助。 • 如你或他人有关于可能违反公司政策的疑虑，或者你认为他人的请求有可 能违反 GE 政策，请及时报告。 • 了解公司内部提出疑虑的多种渠道。你可以向你的经理、公司法律顾 问、 GE 审计员、诚信疑虑受理人或其他诚信专员提出疑虑。你可以以口头或书面 形式，还可采用匿名方式提出疑虑。 • 假如你提出的疑虑没有解决，可继续向上述其他联系人提出疑虑。 如何提出疑虑 公司提供很多方式以 帮助你在遇到关于诚信的问题时获得解答，或提出有 可能违反 GE 政策的疑虑： 在你的业务部门之内 •你的上司或经理 •诚信 / 审计专业人员 •公司法律顾问 •上一级管理层 你所在业务部门的诚信热线 — 在 integrity.ge.com 网上可 以找到每个业务部门、国家 及各语言的诚信热线 公司诚信受理人 •电话 •电子信箱 •地址 一般来说，你的上司或经理是最好的解决疑虑问题的人选。 假如提出疑虑后没有得到解决，与上述所列的其他联系人联系。 你可以以口头或书面的形式，还可以以匿名方式提出疑虑。 重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。 处理疑虑的程序 成审查小组 进行调查 决定行动 改进程序 及早发现问题和解决问题是关键！ 提 考 核 表一： 组织名称 2000 年问题 计划、纠正 表二：此表主要是对在线人的评价 组织部门 姓名 是否连带 升职潜能 级别 业绩表现 行业 职务 性别 多元化 就职日期 人种 表三：用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 表四：部门领导对下属的评估表（接替人） 姓名 表现 1 2 3 就职时间 能力 表五：最有潜能的领导人 姓名 职位 地点 级别 考察 发展潜能 发展计划 表六：关键空缺 职位（日期） 地点 级别 要求 2-3 项 领导层责任 除上述所有员工的责任外， GE 领导层还应该： • 建立和维护人人遵纪守法的文化： • 新自领导有关诚信的活动，与直接下属经常举行会 议，并定期检查有关诚信的事务。 • 以身作则，为员工树立榜样。 • 确保员工明白：诚信永远比业务成果重要。 • 鼓励员工提出有关诚信的问题和疑虑。 • 在评估和奖励员工时，要考虑他们提倡和遵守诚信 政策的情况 领导才能评估的基础 观价 业 绩 表现杰出： 仍有第二次机会的人： 将会提升到重要的领导位置 再给一些时间或承担其他 角色 撤换： 失败者： 值 能力不再保护你或帮助你延 长在职时间 毫不客气地淘汰 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 1 、下级对上级的考核 2 、有几种人去做 • • • • • 所有管理的人去做 针对性的问题分成几类 沟通能力 新事物的接受能力 判断能力 3 、背靠背不署名的调查，以此来证实一个人的才能。 4 、 GE 不设副职，只设实职。 5 、 GE 重视“干中学”，不鼓励“传帮带”。 6 、人才——创造一个很好的环境来创造更多的人才 评估系统 7、 奖 罚 不好做，但必须做。 切实预防违纪问题： • 确保系统地确定领导人直接管理下的业务过程中容易出 现违纪问题的领域。 • 确保根据具体业务部门面临的高风险领域而制定相应的 政策和程序，同时广为传播。 • 对每一条政策，都要确定有哪些员、控股关联公司以及 代表 GE 的第三方，其活动会牵涉这一政策范围的问题。 • 提供教育和法律辅导，以确保员工、控股关联公司，必 要的时候还有第三方都了解 GE 政策和适用法律的相关要求。 及时发现违纪问题： • 在业务过程中，实施恰当的控制措施，如设立“仪表板”和“计分 卡”，以便及时发现违纪风险和 / 或违纪行为。 • 建立一个行之有效的诚信疑虑受理人系统，让员工能够提出疑虑， 而不必顾虑遭到报复。 • 确保在公司审计人员的帮助下举行定期检查审核，以评估业务部门 诚信措施的有效性，并找到改进这些措施的方法。 一旦出现违纪问题，及时作出反应： • 及时采取补救行动以弥补诚信规定中发现的漏洞 • 采取适当的纪律约束行动 • 咨询 GE 法律顾问，并在必要的时候向主管部门及执法机关汇报 卓 越 领 导 者 制 胜 四 法 超凡领导者制胜四法 活力 （ ENERGY ） 巨大的个人能量 - 强烈偏执于行动 激励 （ ENERGIZE ） 激励并鼓舞他人，用激情感染你的 团队，发挥企业最大潜能 锋芒 （ EDGE ） 竞争精神 - 速度 / 影响力的原动力 坚 定并宣扬信念 实施 落实结果 （ EXECUTION ） 活 力 要 不要 充满激情 总看到事物的负面 追求成功 总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身 的能力（给予）确认 坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩 麻木不仁，得过且过 兵贵神速 等待更多讯息，更多分析 预测业务需求，并制订切实目标满足需求 事后诸葛亮 言谈举止充分体现“行动”二字 少言寡语，顾虑重重，反应迟缓 激 励 要 不要 了解并奖励超额完成目标的员工 成为圆滑的激励者 简单清晰，方向明确 久拖不决 - 将事物复杂化，钻牛角尖、停滞不前 多与员工接触，进行指导，听取反馈 总是试图控制和指挥 - 不给予真实反馈 庆祝成就 - 自始至终 只等到最终结果 提高效率 文山会海，拖延、做无用功 建立乐于变革的组织 - 积极自信的面对问题 乐于安定 - 遇到问题，畏惧不确定因素 把你的激励变的形象、风趣 呆板、僵硬 把有挑战性的工作给员工 不愿冒风险去挖掘更大潜力 剔除“反对者”，聘用充满活力的优秀人才 对后进者行动迟缓 锋 芒 要 不要 积极倾听：乐于追朔、质疑和深入了解他人工作 不作认真调查，盲目接受分析与结论 不避讳权利 - 反对错误观点，修正片面意见 一味讨好上级 痛恨失败 为失败寻找合理借口，造假达标 持续推动快速发展和扩展空间 轻易接受借口 不轻易下结论 试图在推动转变前先“建立关系” 运用直觉和良好的判断力确保速度 / 效果 总寻求更多分析 坚持正确，不怕“冒尖” 总是寻求一致 直面畏惧 安于先状，屈身于安全地带 渴求学习 不愿去问“愚蠢”问题 要 实 施 不要 •运用体制 / 系统管理 •处理新问题总是白纸一张，重新开始 •处理 10 个优先问题 •每一阶段只能顺利处理单一问题 •将观念 / 目标 / 问题转化为明确的、分阶段的 •手忙脚乱，只见混乱，无章法 任务，制订阶段目标、评估方式和参数 •不断关注主要风险，并努力使之减低 •臆想天遂人愿 •尽可能作到单一责权和全职资源支持 •责权不清，多头负责 •制定分阶段实施计划，按时段检验成果 •准许无明确计划就采取行动 •为使某一问题得以解决，调动企业内部一切资源 •处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源 •力用有限资源，完成任务 •直到成为首要问题才去解决 - 总需要更多的资 金和资源才能推进 •迫切推动进程 - 关注细节和那些可实施突破点 •会议结束但并未明确任务和可实施事项 •充分了解一线员工需求以及对消费者的影响 •只停留于模糊景象 •适时，有效的寻求上司的帮助和介入 •孤立操作 - 或要求含混的支持 •雇用最优秀的人才，建立极具竞争力的团队 •利用现有人手尽力而为 卓越的领导者… 诚信、正直、表里如一 •充满激情并专著的推动客户成功 •永保客户利益为先…借此促进增长 以客户为中心 •坚持卓越，摈弃官僚主义 •无边界的作风 - 坚持无边界的寻求 和谐，快乐、庆祝成绩 并应用最佳方案 •珍视知本资源，尊重人的创造性… 建立多样化团队使之最大化 •变革才能带来增长机会 制胜四法： 活力、激励、锋芒、实施 领导的成功“实施”之路 理解市场 简单清晰的战略 可解读的、分阶段的实施方案 评估成绩 / 财政情况 做好人事规划和流程设计 （不断评估领导适宜性） 可描绘的 清晰景象 领导者的工具箱 • 发展个人挑选产品和服务业务的技能 • 发展个人对市场营销机制的理解力 • 倾注 40% 的精力用在订单上 • 倾注 50% 的精力用在人才上 • 建立围绕客户的财务模式 • 认真对待在销货中的“输”和“赢” • 积极收集客户反馈 • 充分运用不断提升的信息技术 • 成长和成本是双胞胎 • 敢说敢做，敢于得罪一切与企业文化制度不相符的行为人 • 学会热爱处理繁杂情况，一切为成长而奋斗 成长 成长 成长 子弹头列车方式 领导强化 • • 高层作用突出，以目标为准加以协调 有活力，有热情，不断跟进 无边界团队 • • • 跨职能 跨业务 跨等级 突破性目标 • • 创造性思维 在质量上永不妥协 前所未有的速度 • 以前不可想象的项目周期 严谨的程序 • • 严格的纪律 在承诺和时间上绝不妥协 只有极具进取心的领导方式才能完成目标 知 识 产 权 政策概要 • GE 的知识产权，包括专刊、商业秘密、商标、版权和其他专有信息，是 公司最有价值的资产之一。 • GE 的政策是确立、保护、维持和捍卫公司对所有具有重要商业价值的知 识产权的权利，并采用合法可靠的方式行使这些权利。所有员工都应该采取 步骤保护这些资产。除了要保护 GE 的知识产权之外， GE 还尊重他人有效 的知识产权。 • 未经授权而使用他人的知识产权有可能使 GE 卷入民事诉讼，甚至使 GE 做出赔偿。在许多国家，盗用和滥用商业秘密、专有信息或其他知识产权都 有可能导致 GE 和员工个人被处以巨额罚金或遭受刑事处罚。对 GE 新产品、 服务（包括电子商务举措）、程序和软件以及任何使用他人知识产权的提议， 都应及时进行合理审查，以确定是否存在侵权行为。 基本要求 •明确具有重要商业价值的 GE 知识产权并加以保护 •对所有外人自愿提供的创意以及任何在“员工发明和专有信息协议”（ EIPIA ）中没有规定员工创意， 处理时要 GE 的“申报创意程序”的要求。 •如需更多信息，请在 integrity.ge.com 网站上查询“知识产权”管理程序。 •尊重他人有效的专利、受版权保护的材料和其它受保护的知识产权；向公司法律顾问咨询与使用上述知 识产权有关的必要许可或批准。 •在进行下列活动前，先咨询公司的法律顾问： - 索取、接受或使用他人（如 GE 员工的前顾主）的专有信息 - 向外人披露 GE 专有信息 - 允许第三方使用 GE 知识产权 •只可才用与法律一致的方式维护知识产权 •了解你在 GE 工作期间，如果有新的发明和创意，你对公司应当承担什么责任。如果你对此类责任或对 许多员工必须签署的“员工发明和专有信 •息协议”有疑问，请咨询公司的法律顾问。 •在使用 GE 的主要商标和商号时要遵守 GE 公司形象手册（ ge.com/identity ）中规定的准则。 •遵守公司“知识产权”管理程序和“商号、商标和 GE 公司形象方案”。两者均可在 GE 诚信网站上查 到 需特别注意 •接受来自雇员的有关其前雇主的专有信息 •未经咨询公司的法律顾问，在存在秘密关系或隐含秘密关系的情况下从非 GE 员工处接受专有信息 •与客户或供应商讨论 GE 专有信息 •不遵守 GE 的“申报创意程序”，而将非 GE 员工关于新产品、新产品特征、 服务或名称的建议提交给技术或管理人员审查 •在提出专利申请或者作出不申请专利的决定之前，擅自介绍或披露有关新产品 或服务的信息 •在未确认是否存在专利或商标侵权问题之前引进新产品或服务，或新产品或服 务的名称 •未经咨询公司法律顾问，威胁有侵犯 GE 知识产权嫌疑的任何人 •雇用曾经为公司竞争对手工作的员工，而没有采取安全措施以防止该员工无意 中泄露或利用竞争对手的专有信息 与客户和供应商交往 无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大， GE 只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务。在我 们与客户和供应商进行各项业务交往的过程中，我们决不 在对诚信的承诺上作出任何妥协。 这一部分综述了五项有关我们与客户和供应商 交往的方式和政策： 不当支付 国际贸易管制 防范洗钱 隐私权 供应商关系 与供应商的关系 政策概要 GE 在合法、有效和公平交易的基础上建立与供应商的关系。我们希望供应商在 与其员工、当地社区以及 GE 的商务关系中，能遵守适用的法律要求。与供应商 关系的质量直接影响我们与客户关系的质量。同样，供应商的产品和服务质量与 我们的产品和服务质量息息相关。 基本要求 • 在履行政府合同采购材料和服务时，遵守政府采购规定。 • 给更多供应商平等竞争机会来竞投 GE 的采购生意，其中包括小公司以及处境 较差的、少数已族或女性开办的公司。 • 争取供应商的支持，确保 GE 能够持续满足并超越用户对 GE 产品质量、成本 和交货的期望。 • 只与既遵守当地和其它适用法律要求，同时又遵守 GE 有关劳工、环保、卫生 安全、知识产权和不当支付规定的供应商交往。 需特别注意： • 没有通过公开竞标的方式选择供应商 • 在选择供应商时存在潜在的利益冲突，包括收受礼物或其它 有价物品，而未严格遵守业务部门规定。 • 将生意交付给亲戚或亲朋好友所拥有的或经营的供应商 • 供应商的设施存在不安全情形，工人不足法定年龄或受胁迫。 • 供应商的设施显然未考虑环保标准。 与政府部门交往 大部分 GE 业务部门的客户中至少有一个是政府 机构，如州、省、市或国家政府，国际组织或政府所 有资助的企业。 几乎所有 GE 业务部门都与政府官员交往。我们 需要了解遵守针对以商业往来或以其它方式与政府交 往的公司而制定的许多特殊规定。 与政府部门交往 政策概要 GE 与许多国家的政府机关（包括政府所拥有的企业）和他们的下属地区，如州、 省和市、有业务往来。 GE 还同许多政府机构、部委、政府官员以及国际组织有 往来。 GE 承诺按照最高道德标准与一切政府的代表进行贸易，并遵守适用的法 律和法规，包括有关政府交易的特别要求。 基本要求 • 遵守一切适用的法律和法规，尤其注重关于政府合同和商业往来的特别要求。 • 要求向 GE 提供有关政府项目或政府合同的产品或服务的任何人，如顾问、代 理人、销售代表、分销商、独立承包商和劳务分包商，同意遵守 GE 的“与政府 部门交往”政策的规定。 • 在与政府官员和政府部门交往时，做到真实准确。 • 采用有效的程序以确保： 1 ）报告、证明书、声明和建议是现行的、准确的 和完整的； 2 ）对合同的要求进行清楚界定，并与负责合同执行的人士进行充分 交流。 • 未经有授权的政府官员书面批准，不得擅自替换合同规定的产品或服务或偏 需特别注意： • 与政府交易有关的特别要求，包括由政府机构（诸如进出口银行、美 国国际发展局，美国国防安全合作局、欧盟或欧洲重建和发展银行）提 供融资的“商业“交易 • 有关政府合同的不正确的或未经授权的收费 • 不遵守合同要求或未经授权作出合同替换，包括没有实施所要求的测 试和检查。 • 当政府要求提供费用或价格数据时，提交不准确的或不完整的数据。 • 违反了国家、地区或地方的有关报酬限制、应酬规定、招聘限制、非 商业合同的要求或认证程序的政府法规。 • 接受有关政府通过竞标选择供应商的信息或有关竞争方的投标或建议 书的信息，除非负责签订合同的官员或代表机构的负责人已特别并合法 地授权发布这类信息。 财 务 管 理 GE 全球的财务机构 总共： 9000 专职财务人员 按业务部门分 工业部门 金融服务 共享服务 总部 4000 人 3800 人 600 人 600 人 9000 人 一个庞大的全球机构 财务机构 首席财务长官 财务计划与分析 公司财政 并购 审计部 投资者关系 财务人才培训 •业务分析 •管理报告 •控制职责 •最佳做法分享 •人才培养 全球服务 •交易处理 •业务汇总 •资本结构 •风险管理 •推销 GE 质量领导 •6S- 财务工作的方式 •投资决策 •增长 会计控制 •控制职责 •会计标准 •全球人才调配与发展 •培训 公司税务 •税务 •税赋结构 11 个业务部门的首席财务长官 •控制职责 •驱动财务运营的提高 GE 是如何运转的 “Fairfield （公司总部）”着重于以下三件事 分配财务资源 分配人力资源 传播最佳做法 关键的程序都反应出这个重点 财务管理的四项基本原则 1 、公司经营业绩及财务机构 2 、财务指标、考核及分析 3 、内部财务控制 4 、集中化的财务运营 财务部门责任 实际情况 •“ 企业利润有误，肯定是财务人员出的错！” •“ 应收帐款逾期损失，为什么没有追回？” •“ 销售人员骗取差旅费，为什么财务没有发现？” • 当内部控制出现问题时，财务部门常常是人们指责的对象。为什么？ 答案 - 财务经理间接汇报制度 • GE 董事会规定：财务总监负责建立完善内部控制制度。 • 每一个 GE 财务经理都有直接的（总经理）和间接的负责人（上级财务经理）； • 正常情况下，间接汇报制度会帮助总经理管理企业； • 同时，财务经理承担额外的责任和压力负责内部控制。 间接汇报制为财务人员提供一定程度的独立性 财务部门的目标 通过诚信、优异业绩和领导才能，成为创造股东价值的伙伴。 领导发展 心工 作 中 财务管理培训项目（ FMP ），公司审计部（ CAS ） EFLP ，发展 业务伙伴 推动公司的举措：服务、全球化、六个西格玛、 电子商务， VCP ，现金流量 财务控制 最根本的 充满活力的、高附加值的世界一流队伍！ 财务指标考核及分析的重点 1 、销售利润 2 、营业利润 3 、营业利润率 4 、现金流量 5 、劳动生产率 财务重要考核指标 主要因素 内部评估 营业利润 外部表现 / 影响 可持续的利润增长 利润 劳动生产率 股东回报率 每股利润 给古董回报 现金流量 营运的现金流量 - 营业的资本周转 - 固定资本周转 红利 债务率 股票回购 市赢率 财务评估措施 - 少而简单 - 证明有效 财务控制 需特别注意： • 似乎与实际情况不一致的财务结果 • 不准确的财务记录，如过高的差旅费报告，或错误的工作时间记录或发 票。 • 与正常的企业经济状况不一致的交易 • 向未经授权的第三方披露保密信息 • 缺乏保护资产免受损失风险的控制措施 • 可以得到充分利用、重新分配或处理的实物资产或其它资源。 • 回避审查和批准程序的行为 • 在新收购的业务部门，以及偏辟且员工较少的工作地点未设有妥当的财 务程序和控制措施 公司税务部 • 约 300 税务专业工作人员，约 200 人在美国国内，约 100 人在美国 （ 25 个 国家） 美国以外的发展比国内的发展快很多 中国有 4 名专业税务人员（ 3 个在北京， 1 个在上海） 以外 • 只有 1/4 的税务专业人员在“总部”工作，其他均在各业务集团，但他们 互 通有无。 税务队伍不是独立的，与财务、法律、业务发展部门携手工作 • 美国税则极其复杂； GE 主要的美国联邦所得税的报税表超过 30000 张表 格（高于 2 米） • GE 拥有近 4000 个不同的“法律单位”，因此， GE 在美国和其他国家申报 数千种不同的税务报表。 全球一体化的税务专家与业务部门紧密合作 银行关系 • 与银行建立并保持关系 全球 98 家银行 • 信用管理 金融消费者信贷的信用备份 信用证和银行信用风险批准 • 现金管理 通过竞争性投标选择银行 战略：如可能，每个国家一家银行 所有业务将现金收入集中在同一家银行（现金上交） 集中的管理来形成资金来源和管理效率的最大化 现金流量的重要性 经营性现金 • • 营业收入 / 支出 税费 投资性现金 • • • 购买或出售 资本性支出 利息资本化 融资性现金 • • • 银行借款 发行股票 支付股利 经营性现金 流量 投资性现金 流量 富股 总现金 流量 本期及未来 现金流量 东 财 融资性现金 流量 现金流量关系公司的运营和市值 现金流量和利润对比 现金流量是公司在一定期间内 利润是指在应付计制基础 经营的现金流入和 / 或输出。 上的公司收益。 现金流量包括三个方面： 在应计制中，非现金项目有： • 应付帐款 • 经营性现金流量 • 投资性现金流量 • 融资性现金流量 • 应收帐款 • 折旧费用 • 坏帐损失 • 其他费用计提 年度报表：公司的现金流量 ≠公司利润 GE 过程 - 在诚信的基础上实现财务结果 我们是怎样做的？ • 公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上的任何过失绝不宽容 - 坚定的遵纪守法政策 • 财务上的诚信原则由最高管理层推行，并间接向首席财务长官汇报 • 在各大业务部门的主要业务高层主管中推行 • 经常就目前的经营状况（如：销售收入、生产、价格等等）进行内部沟通交流， 从而给管理人员足够的反应时间 • 及时、高度可信的对外交流 - 如有过失，主动尽早向外汇报 股票 / 证券交易委员会的举措与 GE 价值观是一致的 2000 年运营成果 • 销售收入 $1298 亿美元 • 净利润 127 亿美元 - 持续 19% 的增长率 • 每股利润上 16% 至 1.27 美元 • 营业利润率 18.9% - 提高 1.1 点 • 现金流量达 150 亿美元 - 总资本回报率 27.3% - 提高 1.5 点 • GE 金融服务股本投资回报率保持在 24.1% 出色的一年 GE 的内部控制 审计部 是由拟订的第三梯队的领导人组织， 有相当的权威性。内部审计严过外部审 计，全球大约有 300-400 人。 • • • 控制职责定义 遵纪守法 • GE 的政策 • 有关法律 遵纪守法 业务流程的高效率 沟通交流的完整和统一 业务流程的高效率 • 充分考虑成本、风险 的决策过程 • 6S 过程 • 资产受到严密保护 令人自豪的经营环境 创造股东价值 沟通交流的完整和统一 • 对外报告 • 预测 • 方式 公司信誉的基石 控制审计 “ 有这样一种思想苗头，认为一个优秀业绩至上的环境一定会 是一个鼓励打破规则的环境…… “ 怎么来解释这个问题呢？告诉运动员跑慢一点，跳低一点， 这样他们才会免遭怀疑？ “ 我们认为，你必须尽你所能去跑的快，跳的高，但是一旦犯 了规，你就拿不到金牌，你就得退出比赛…… “ 我们强大的竞争力不仅仅意味着坚持诚信。他实际是建立在 诚信的基础上。” 杰克 · 委尔奇 引自罗伯特 · 史莱特所著： 杰克 · 委尔奇与 GE 之路 传奇式 CEO 的管理经验与领导秘诀 审计程序：四项基本原则 1 、建立完善的财务制度 2 、分工牵制（不能一人做所有的事） 3 、授权批准 4 、财务对帐（内部） 注： A 、总经理不能直接换财务人员 B 、审计不是简单的财务审计，更多的是风险审计 C 、业务员送货再取款是很大的风险，应由财务人员取款 审计控制职责 - 有赖于健全的风险检测体系 年度风险回顾 范畴审核 每季度业务部门风险审查 联合审计计划 审计执行 结束 期中审核 风险评估 风险管理（ 5 项原则） • 确知自己的风险承受度 • 避免潜在的灾难 • 多元化、多元化、多元化 信用卡 与 按揭保险服务 塑料 与 飞机发动机 • 一个“免费”的选择确实不错……但是不要站错队 • 要注意意想不到的后果 大部分风险要求相对简单的数学与常识，以及“非传统”的判断。 人力资源管理 为员工提供一个实现梦想的地方 一个战略上的业务伙伴 GE 的人力资源管理框架 招聘 薪酬 管理人员发展 人事关系 人力资源 管理部 工会 （处理内部人际关系） 领导艺术培训 日常工作 保险 通常人们对人力资源部的看法 • 是比较虚的工作 • 文秘和行政类型的工作 • 仅是单纯的充当配角的部门 • 任何人都可以做人力资源工作 • 人力资源部都是老好人 • 公司的政策警察和看门狗 • 间谍 • 社交型的部门 人力资源部通常的工作 • 工资 • 招聘与解雇 • 沟通 • 一般的行政职能 • 薪酬和福利管理 • 员工关系 • 培训与发展 • 其他杂务 一般要求人力资源部的工作是针对行政，日常事物的处理和政策。 人力资源部面对竞争的挑战 1 、全球化 2 、人事服务是商业竞争链中的高价值的一个环节 3 、收益贯穿于成本与增长 4 、重视个人多方面的能力 5 、变革、变革、进一步变革 6 、科技 7 、吸引、保留和衡量技术能力与智慧投资 8 、转变而不是转换 人力资源部未来和战略重点 战略型的人力 资源管理 改革和变革管理 改革的催化剂 人 员 程 序 公司基层架构的 管理行政专家 员工贡献的管理 员工意见的跳板 评估系统的重要性：帮助驱动团队达到目的（目标） 好的评估系统标准 好的奖励系统标准 • 有重点的驱动关键的资源 • 奖励的东西能做到 • 简单 • 绝大多数员工有机会得到 • 准确 • 大家能看到 • 易懂 • 同业绩挂钩 • 一致 • 时间性 • 都能取用 • 灵活性 • 不能让人操作（造假） • 返还能做到。 公司前景，价值和商业目标 平衡 人力资源的战略任务 推 动 人工程序 推 动 发展文化 推 动 开发能力 媒介 推 动 设计组织结构 与运做流程 发展团队 媒介 学习 学习 在创造更为卓越的工作业绩与工作成果的过程中产生价值 人力资源管理演变 在 1981 年 在 90 年代 责任 / 权利 责任 / 影响 组织“永不变” 组织因时而变 单一汇报 多头汇报 目标讨价还价 机遇挑战 业绩是唯一的评估标准 业绩和价值观 一级管一级 360 度 克劳顿村为管理中心 克劳顿村推进无限变革 雇员稳定性 有无雇用价值 GE 文化鼓励公开的交流 每年日程 一月 日常的交流 高层经理人大会 “ 今年的优先工作” 季度 公司 战术审核 春天 阶段 C“ 人事” 季度 短期展望 监测财务业绩 夏天 阶段 I “ 战略” 季度 举措跟进 推行业绩进展 十月 公司管理人员大会 “ 下一年度计划” 季度 代表性信函 对结果的直接责任 十一月 阶段 II “ 下一年度的承诺” 随时 无边界交流 业务部门对业务部门 / 公司总裁 年度程序提供了讨论的框架 日常交流程序保证了详细、实时的数据 一、真正做到人才全球化，做法如下： 1 、首先评估这个人是否有能力当领导 2 、至少让一个人换过两个以上的岗位才能提拔 3 、放到异国他乡的企业去工作 2-3 年才能提拔 4 、放到基本过程中去锻炼。一般要花 6-7 年才可以培养出一个本地化的国 际人才 二、人事服务是商业竞争链中高价值的一个重要环节 三、人才收益贯穿于成本与增长 如以明年公司增长 10%-15% 速度为标准，人力资源部根据此法算出 明年要招多少人。 四、重视一个人多方面的能力 五、变革、变革、进一步的变革 六、重视科技人才的吸引，留住。 七、吸引、保留和衡量技术能力与智慧的投资。 八、转变而不是转换 经营哲学 • 大企业——小的、新的企业经营理念 • 企业文化、诚信、凝聚力 • 目标准确后、干部就是决定的因素 • 一个中心、两个基本原则 • 领导人的制胜四法 • 360 度的干部考核 • 坚决实施 总结： • • • • • • • • • • • • • • • 发展是硬道理，在企业讲就是成长的硬道理 重视价值观 重视德才兼备又红又专的人才 每 2-3 年就有新的战略出台 -- 主题运动 群策群力，精兵简政 与其他企业不同的就是量化、程序化管理 经过 6 个西格玛把程序优化 -- 电子化 严格的制约机制：财务、审计 用数据化衡量，非常鲜明的告诉大家 领导者适应能力与架权变化 了解如何分派资源 让各个机制运作，不怕磨牙 对员工的参与 组织变革是领导者的工作 新世纪领导人的标准 客户聚焦 乐于变革 价值观 善于学习 领导者
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34 巴斯夫的企业文化手册（超精美）
CORPORATE GOVERNANCE 公司治理 The Chemical Company BASF Greater China 巴斯夫大中华区 The Chemical Company Corporate Governance 公司治理 BASF Greater China 巴斯夫大中华区 Table of Content 目录 Vision, Values and Principles 1 Introduction - Compliance Program of the BASF Group 37 Code of Conduct 45 Industrial and plant safety, protection of health and the environment Antitrust regulations Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Embargo and trade control regulations Handling company property and the property of our business partners Money laundering Dealing with business partners and representatives of government bodies 46 50 远景、价值观和原则 1 简介——巴斯夫集团合规计划 37 行为准则 45 工业和工厂安全，健康和环境保护 47 反托拉斯法规 51 内幕消息：禁止将所了解到的内部进程信息用于 56 58 个人目的 57 贸易禁令及贸易管制规定 59 60 62 保管和处理公司资产以及业务合作伙伴的资产 61 禁止洗钱 63 与业务伙伴和政府代表的关系 65 64 The Chemical Company Vision, Values and Principles 远景、价值观和原则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China A s the world’s leading chemical company, we want to create assets that benefit all: our customers, our shareholders, our employees, our Company, as well as the countries in which we operate. , BASF s Vision describes the path that the Company will take in the coming years. It clearly defines the goals that we set out to achieve. All strategic decisions are based on this Vision. , BASF s Values describe the approach and the manner in which we want to work to achieve our goals. 作 为全球领先的化工公司，我们致力于 为各方创造价值：包括我们的客户、 我们的利益相关者、我们的员工、我 们公司以及我们业务所在的国家。 巴斯夫的远景描绘了公司未来的发展道路，确定了 我们为之努力的目标。所有的战略决策均以这一远景 为基础。 巴斯夫的价值观描述了我们为达到目标所采用的途 径和方法。 Together, our Vision and Values form the framework for all of our decisions and activities. They serve as both an orientation and a guideline for leadership, and also define our corporate culture. 同时还定义了巴斯夫企业文化的内涵。 , BASF s Principles formally state how we want to conduct ourselves in day-to-day business. 巴斯夫的原则正式阐述了我们日常业务活动中的行 As a globally operating company, we must continuously comply with different legal frameworks and cultural conditions and constantly conduct ourselves in a manner that helps us to fully achieve our self-established standards and further enhance the image of BASF. 我们的远景和价值观共同构建了所有决策和业务活 动的基本框架，为公司领导人提供了指南和方向， 为规范。 作为一家全球运营的公司，我们必须持之以恒地遵 循各种不同的法律框架和文化习俗，始终 守我们 的行为规范，帮助我们完全达到公司自身设立的标 准，并进一步提升巴斯夫的形象。 Board of Executive Directors 执行董事会 2 Corporate Governance of BASF Greater China 3 Miission Mission ssion BASF is the world’s leading chemical company. We offer intelligent solutions based on innovative products and tailormade services. We create opportunities for success through trusted and reliable partnerships. 使命 巴斯夫是全球领先的化工公司。我们提供基于创新产 品和定制服务的智能解决方案，通过建立相互信任与 可靠的伙伴关系，为取得成功创造机遇。 4 Corporate Governance of BASF Greater China 5 Vision We are "The Chemical Company" successfully operating in all major markets. Our customers view BASF as their partner of choice. Our innovative products, intelligent solutions and services make us the most competent worldwide supplier in the chemical industry. 远 景 我们是在所有主要市场成功运营的 "The Chemical Company"。 我们的客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。 我们的创新产品、智能解决方案及服务使我们成为 化工行业最具竞争力的全球供应商。 我们的投资获得高额回报。 We generate a high return on assets. 我们追求可持续发展。 We strive for Sustainable Development. We welcome change as an opportunity. We, the employees of BASF, together ensure our success. 6 我们视变革为机遇。 作为巴斯夫的员工，我们共同努力确保成功。 Corporate Governance of BASF Greater China 7 We, the employees of the BASF Gr Group, ar are e committed to the following V Values: V Values Sustainable Profitable Performance Ongoing profitable performance, in the sense of Sustainable Development, is the fundamental requirement for our activities. We create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility 作为巴斯夫集团的员工， 我们郑重承诺遵循以下价值观： 价值观 实现可持续盈利业绩 从可持续发展角度而言，确保持续的盈利业绩是我们 工作的基本要求。为了客户、股东和员工的利益，我 们必须为客户增添价值，同时承担对社会的责任。 towards society. Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功进行创新 Our business processes are oriented towar ds improving 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞争力。通过与 long-term value and competitiveness. In partnership with 客户合作，我们帮助他们更成功。为实现这一目标， our customers, we help them to be more successful. To 我们共同发现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 accomplish this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on 新程序和新服务。 a high scientific and technical level. Safety, Health and Environmental Responsibility We act in a responsible manner and support the ResponR sible Care initiatives. Economic considerations do not take 安全、健康和环境责任 R 我们对自己的行为负责，并支持责任关怀 行动。经济 利益不凌驾于安全健康和环保利益之上。 priority over safety and health issues and environmental protection. 8 Corporate Governance of BASF Greater China 9 Values 价值观 Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in industry by fostering the diversity 我们通过在全球范围内培养多样化的个人和专业能力, of personal and professional competencies Group-wide. 组建行业内的最佳团队。跨文化的交流能力成为我们 Intercultural competence is our advantage in global compe- 全球竞争中的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和个 tition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 人潜能，与公司共同获得成功。 Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and with respect. We pursue an 我们公平对待并尊重每一位员工。我们推崇不仅在公 open and trusting dialogue within our Company, with our business partners and relevant groups in society. 司内部，而且与业务伙伴以及相关社会团体之间，进 行公开坦诚、相互信任的对话。 Integrity We act in accordance with our words and Values. We comply with the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 10 诚信 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们遵守法律， 尊重运营所在国的商业惯例。 Corporate Governance of BASF Greater China 11 Value 价值观 Sustainable Profitable Performance 可持续 盈利 业绩 Ongoing profitable performance, 我们以可持续发展的原则争取持续的盈 in the sense of Sustainable 利业绩。为了客户、股东和员工的利益， Development, is the fundamental 我们必须为客户增添价值，同时承担对 requirement for our activities. We 社会的责任。 create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility towards society. 12 Corporate Governance of BASF Greater China 13 Principles We strive to attain a leading market and financial position, so that we can shape the future of BASF successfully and independently with our own unique identity. We generate for the BASF Group a financial result, which, over a complete economic cycle, on average, exceeds the cost of capital. We achieve for our shareholders an attractive return. We provide our employees with compensation and benefits based on local market conditions and on individual as well as company performance. Thereby, our working conditions are in compliance with internationally recognized fundamental labor standards. With our economic activities and targeted sponsoring of humanitarian, social and cultural matters, we contribute to a positive development of society. , "Verbund" is one of BASF s strengths. We continuously optimize this integrated manufacturing network to produce more efficiently and preserve valuable resources. 原 则 我们追求市场领先地位和良好的财政状况，这样才 能以我们自身的特性成功、自主地塑造巴斯夫的未 来。 我们为巴斯夫集团带来在完整的经济周期中平均超 过资本成本的财务业绩。 我们为股东带来具有吸引力的回报。 我们为员工提供基于本地市场条件、个人绩效和公 司业绩的薪资与福利。因此，我们的工作条件符合 国际认可的基本劳动标准。 我们通过经济活动和以人道、社会和文化事业为目 标的赞助活动积极贡献于社会发展。 "Verbund"是巴斯夫的优势之一。我们不断优化这一 一体化生产网络，以实现高效生产，并保护珍贵资源。 14 Corporate Governance of BASF Greater China 15 Value 价值观 Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功 进行创新 Our business processes are orien- 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞 ted towards adding long-term value 争力。通过与客户合作，我们帮助他们 and competitiveness. In partnership 更成功。为实现这一目标，我们共同发 with our customers, we help them 现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 be more successful. To accomplish 新程序和新服务。 this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on a high scientific and technical level. 16 Corporate Governance of BASF Greater China 17 Principles We seek advantages arising from changes in markets, science and society and use these as an opportunity for value-enhancing growth. We use our leading position to help shape scientific and technological progress, we identify new business opportunities and utilize synergistic effects arising from integrated research. We develop and optimize our products and services, together with our customers, so that we can add value for both our customers and our Company. We measure customer satisfaction on a regular basis. The feedback that we receive from our customers and partners is used to improve our business processes. 原 则 我们致力于在市场、科学、社会的变革中寻求优势， 并以此作为增值发展的良机。 我们利用自身的领先地位塑造科学技术的进步，发 现新的商业良机，同时充分利用一体化研究中产生 的协同效应。 我们与客户共同开发和优化产品和服务，从而为客 户和公司创造新的价值。 我们定期对客户满意度进行评估，将从客户与合作 伙伴那里得到的反馈用于改进我们的业务流程。 18 Corporate Governance of BASF Greater China 19 价值观 Value Safety , Health and Environmental Responsibility 我们对自己的行为负责，并支持责任关 We act in a responsible manner and support the Responsible Care 安全、健康 和环境责任 R initiatives. Economic considerations 怀 R 行动。经济利益不凌驾于安全健康 和环保利益之上。 do not take priority over safety and health issues and environmental protection. 20 Corporate Governance of BASF Greater China 21 Principles We encourage a high level of awareness of safety, health and environmental issues among our employees and strive for continuous improvement through agreed-upon objectives. We produce pr oducts that are safe to manufacture, use, recycle or dispose. We support the efforts of our customers and suppliers in the safe and environmentally sound handling of the products that they receive from us and those products that we receive from them. 原 则 我们鼓励员工有较高的安全、健康和环保意识，并 We minimize the impact on mankind and the environment during production, storage, transportation, sale, use and disposal of our products. 通过既定的目标不断提高。 我们制造可安全生产、使用、回收与处理的产品。 我们支持客户和供应商对我们双方交付的产品进行 安全和环保处理。 在产品的生产、存储、运输、销售、使用和处理过 程中，我们将产品对人类和环境的影响降至最低。 22 Corporate Governance of BASF Greater China 23 价值观 Value Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in 我们通过在全球范围内培养多样化的个 industry by fostering Group-wide 人和专业能力，组建行业内的最佳团队。 the diversity of personal and pro- 跨文化的交流能力成为我们全球竞争中 fessional competencies. Intercultural 的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和 competence is our advantage in 个人潜能，与公司共同获得成功。 global competition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 24 Corporate Governance of BASF Greater China 25 Principles We foster diversity programs and seek employees from all cultures and nationalities who, with their interpersonal and professional competencies, are willing to devote their talents and skills to meet our objectives and to support our Values. Our future leaders are promoted preferably from within BASF. The executive team is recruited, selected, developed and positioned systematically based on the following four criteria: knowledge, skills, leadership competencies and conduct in accordance with our Values and Principles. 原 则 我们鼓励人才多元化方案，欢迎具有不同文化背景 Our organization, steering processes and cooperation, are focused to achieve top performance by individuals and by teams. We do not tolerate within the BASF Group discrimination based on nationality, gender, religion or any other personal characteristics. 和国籍的员工加盟巴斯夫，这些具备人际和专业能 力的员工，愿意奉献其才华和技能，以实现我们的 目标，支持公司的价值观。 我们优先考虑在巴斯夫企业内部提拔未来的领导者， 基于以下四个标准有系统地招募、挑选、培养和任 命高级经理人：知识、技能、领导能力以及符合我 们的价值观和原则的行为。 我们的组织、指导程序与团队合作均以实现个人和 团队的最佳业绩为重点。 在巴斯夫集团中不允许任何基于国别、性别、宗教 或其他个人特征的歧视存在。 26 Corporate Governance of BASF Greater China 27 价值观 Value Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and 我们公平对待并尊重每一位员工。我们 with respect. We pursue an open 推崇不仅在公司内部，而且与业务伙伴 and trusting dialogue within our 以及相关社会团体之间，进行公开坦诚、 Company, with our business 相互信任的对话。 partners and relevant groups in society. 28 Corporate Governance of BASF Greater China 29 Principles Our communication within the Company , with our business partners, neighbors and relevant opinion leaders in society, is based upon an open and factual dialogue. We involve our employees in work and decision processes in a timely manner through open communication and information sharing not hindered by hierarchical and organizational boundaries. Goals, priorities and responsibilities are mutually agreed upon by managers and their employees or teams. 原 则 我们在公司内部的交流，与业务合作伙伴、邻近社 区、社会上相关意见领袖的沟通，都以坦诚开放和 We encourage entrepreneurial initiative by means of appropriate empowerment. Managers discuss with their employees, on a regular basis, their ongoing development and encourage their commitment to continuous learning. 实事求是为基础。 BASF strives to maintain relationships with elected employee representatives in good faith and mutual respect based on internationally recognized fundamental labor standards and orientated towards the customs of the respective countries. 目标、首要任务和责任界定由经理、下属员工和团 通过坦诚沟通，信息分享不受任何等级和组织界限 的限制，员工可及时参与到工作与决策过程中。 队共同确定。 我们通过适当授权鼓励员工的主动进取精神。经理 定期与下属员工探讨目前的发展，鼓励员工致力于 不断学习。 巴斯夫致力于与选出的员工代表建立相互信任、相 互尊重的关系，这一关系的建立应遵循国际认可的 基本劳动标准，同时兼顾各国的风俗。 30 Corporate Governance of BASF Greater China 31 价值观 Value Integrity 诚信 We act in accordance with our 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们 words and Values. We comply with 遵守法律，尊重运营所在国的商业惯例。 the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 32 Corporate Governance of BASF Greater China 33 Principles Every executive is expected to be a role model and to set appropriate an example in accordance with our Vision and Values. We abstain from any practice that is illegal from any practice that violates fair trade from supplying any products for the purpose of producing illegal drugs or chemical weapons. 原 则 We condemn all kinds of child labor as well as forced or compulsory labor. , We place BASF s interests in any business transaction ahead of any personal interests. We protect , the Company s property against abuse and misuse. Each BASF Group company establishes its own respective Codes of Conduct based on the BASF Values and Principles and on local laws and customs. Each BASF Group Company ensures that all of its employees are accordingly informed and use the Code of Conduct as the basis for their behavior. Every employee has the opportunity to seek confidential advice and help through the use of their respective Compliance Program whenever questionable legal issues arise in the workplace. 每位高级经理人均应成为员工学习的典范，同时在 遵循我们远景与价值观方面以身作则。 我们禁止 任何违法行为 任何破坏公平交易的行为 供应任何用于制造违禁药物或化学武器的产品。 我们谴责以任何形式雇佣童工、强制劳动的行为。 在任何业务交易中，我们将巴斯夫的利益而非个人 利益置于首位。我们致力于保护公司财产，使其免 于滥用或误用。 每一个巴斯夫集团下属公司应以巴斯夫的价值观和 原则以及当地法律和风俗为基础建立各自的行为准 则。每一个巴斯夫集团下属公司应确保其所有员工 都能知晓行为准则，并以行为准则作为其行为的基 准。 在工作场所任何时候发生有疑问的法律问题，每位 员工均有机会通过各自的合规计划寻求保密建议或 帮助。 34 Corporate Governance of BASF Greater China 35 Introduction Compliance Program of the BASF Group The Chemical Company 简介 巴斯夫集团合规计划 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Introduction - Compliance Program of the BASF Group The BASF Group expresses its commitment to responsible behavior and integrity in its "Values and Principles". Such a commitment means that, as an international company, we take account of the legal and cultural contexts in the countries in which we operate. We therefore expect our employees to comply with the respective national laws and generally accepted business practices consistent with these laws. Executives, in particular, must act as role models and demonstrate a high level of social and ethical competence. This high level of conduct demanded of employees is matched by the undertaking to give all employees the information and support they need. Regional and national standards make varying demands on the behavior of our employees. The Code of Conduct of BASF Aktiengesellschaft and the German Group companies is part of the Compliance Program that BASF initiated in 2000. The BASF Group companies in the various regions and countries may issue separate Codes of Conduct that are binding on their employees. These Codes, too, are based on the Values and Principles of the BASF Group and take local laws and customs into account. In the case of business dealings which are undertaken abroad by employees of a certain Group company or which have effects in foreign countries, local laws and regulations must also be complied with. 38 简介——巴斯夫集团合规计划 巴斯夫集团明确承诺坚持负责的行为和诚信原则，并将这 一承诺纳入到公司"价值观和原则"中。 这一承诺意味着，作为一家跨国公司我们尊重所在国的法 律和文化。因此，我们希望员工能够遵循所有相关国家的 法律，并依照与之相应的公认商业惯例行事。特别是管理 人员，应当以身作则，显示出高度的社会和道德责任感。 在对员工行为进行严格要求的同时，我们有责任为所有员 工提供所需的信息和支持。 不同的地区和国家标准对我们的员工有不同的行为要求。 巴斯夫股份有限公司和巴斯夫集团公司的行为准则是巴斯 夫于2000年发起的合规计划的一部分。集团中其它地区 和国家的公司也可能制定了对其员工有约束力的行为准则。 这些准则均以巴斯夫集团的"价值观和原则"为基础，并充 分考虑当地法律和习俗的要求。在集团内某一公司的员工 在境外从事交易或者从事的交易对外国产生影响时，也应 当遵守当地的法律法规。 Corporate Governance of BASF Greater China 39 The Code of Conduct for the BASF Group uses examples to describe the legal requirements that govern the behavior of all employees in areas of importance to our company. Other laws and regulations may apply in specific fields of activity. It is intended to review the Code on a regular basis. Even seemingly insignificant infringements of the law by , employees can seriously harm our company s reputation and inflict considerable damage, including financial damage. We do not tolerate any such infringements and will not indemnify those responsible against sanctions by the state. Any violation of laws and other statutory regulations may have far-reaching consequences for the employee under both labor and criminal law. In many cases, infringements of the law can be avoided by timely advice. Every employee is expected to seek advice or help either from his or her superior or from the relevant departments, human resources or the legal department if he or she has doubts about the legal implications of his or her own conduct or if there is any indication of legally dubious practices in his or her working environment. In addition, employees are offered the opportunity to use an external hotline to obtain information, to make suggestions or to communicate concerns. 40 简介——巴斯夫集团合规计划 适用于巴斯夫集团的行为准则以举例的形式，描述了在对 公司非常重要的诸多领域中，所有员工需要遵守的法律要 求。但在特定领域中，还有可能适用的其它法律和法规。 而对于行为准则，还需要定期进行重新审核。 员工的违法行为，即便看似微不足道，也有可能严重损 害公司声誉，并招致巨大损害( 包 括 经 济 损 失 ) 。 我 们 不容忍任何此类违法行为的发生，对于责任人因此遭 受 到 的 相 关 政府的惩罚，也不会进行补偿。对于员工而 言，违反法律及其他法规的行为都可能在雇佣和刑法意义 上对其产生深远影响。 许多情况下，及时的建议可以避免违法行为的发生。当员 工对其自身行为的法律后果发生质疑，或者在工作环境中 发现有涉嫌违法的行为迹象时，我们期待他/她向其上级 主管或向人力资源部或者法律部寻求建议和帮助。此外， 我们还提供一条外部热线，供员工获取信息、提出建议或 者沟通意见。 Corporate Governance of BASF Greater China 41 To make such a channel available and a smooth transfer of this practice for BASF Greater China, on August 1, 2005 we set up a hotline to deal with these questions or concerns (at telephone number +86 21 6275 8810) which can be called on workdays. This includes those confidential or anonymous reports on dubious practices , in the companies accounting or disclosures: Monday through Friday from 9:30 a.m. to 6:30 p.m. The number is accessible for all employees working in wholly owned BASF companies and some joint ventures in BASF Greater China, and for employees of BASF East Asia Regional Headquarters Limited based in Hong Kong. The calls will be taken by designated lawyers of the Shanghai office of Schulz Noack Baerwinkel who are specifically trained in this area. The respective lawyer draws up a record of the call and passes it on to the respective BASF Greater China Compliance Committee, who will initiate the review of the case. For those complaints on accounting matters, BASF Greater China Compliance Committee will handle these cases in accor, dance with BASF Aktiengesellschaft s "Procedure for the Receipt and Treatment of Complaints regarding Accounting Matters". The law firm is not intended to render legal advice. Our company guarantees that employees need not fear any repercussions or any other discrimination due to the use of the hotline as such. 42 简介——巴斯夫集团合规计划 为使这一渠道在巴斯夫大中华区畅通，我们在2005年8月1 日宣布，合规热线正式开通，以受理这些问题和意见，这 也包括那些对公司财务报告及所披露的财务信息的保密或匿 名的投诉(电话：＋86 21 6275 8810)，在工作日下述时 间均可拨打： 星期一至星期五：上午9:30到下午6:30 这一热线面向所有巴斯夫大中华区的全资子公司及部分合 资公司和在香港的巴斯夫东亚地区总部有限公司的员工。 接 听 热 线 的 是 受 过 相 关 专 业 训 练 的 、 Schulz Noack Baerwinkel 律师事务所上海办公室的律师。这位律师将就 所描述的情况制作电话记录报告并呈交相关的巴斯夫合规委 员会。其后合规委员会将对所述情况予以调查。针对财务报 告的投诉，合规委员会将按照巴斯夫股份有限公司制定的适 用全球集团公司的"对财务、会计报告投诉的接受及处理程 序规则"处理。律师事务所不进行法律咨询业务。 公司保证，员工不会因使用该热线而遭到任何报复或者受到任何歧视。 Corporate Governance of BASF Greater China 43 The Chemical Company Code of Conduct 行为准则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Industrial and plant safety, protection of health and the environment Compliance with all legislation to protect human be, ings and the environment is one of the company s basic obligations for both legal and ethical reasons. This applies to our products as well as to our processes. Each employee shares in the responsibility to protect human beings and the environment in his or her area of work. All applicable laws and regulations on environmental protection or plant and industrial safety must be , fully complied with. The same applies to the company s own guidelines and rules. Each superior has the duty to instruct, supervise and support his or her employees in assuming this responsibility. In areas where there are no safety, health, environmental regulations or company guidelines or standards, employees must make decisions on their own initiative, where necessary in consultation with their superior. In general, air, water and land may be used for industrial purposes only within the framework of previously granted approvals. The same applies when erecting and operating or modifying and extending production plants. Every unauthorized release of substances must be avoided. 46 工业和工厂安全，健康和环境保护 出于法律和道德的考虑，遵守所有法律规定以保护人类和环 境是公司的基本义务之一。该信条体现在我们的产品和工 艺之上。 每位员工在其工作范围内都应承担起保护人类和环境的责 任。员工应当完全遵守环境保护或工厂和行业安全方面的 法律法规，以及公司自身的相关指南和规定。每位上级主 管人员都负有责任指导、监督和支持员工履行这一职责。 在没有相关安全、健康和环境规范或公司指南和标准的领 域，员工应主动做出决定，并在必要时征求上级主管人员 意见。 总的来说，空气、水和土地只有经事先批准并在批准范围 内方可用于工业目的。对于建设、运营、整修和扩大生产 工厂而言，这一规定同样适用。同时，必须防止任何未经 授权的物质排放。 Corporate Governance of BASF Greater China 47 Waste must be disposed of in accordance with legal requirements. If services of third parties are used for this purpose, it must be ensured that they, too, comply with , environmental regulations and the company s standards. Our company goes beyond the requirements of current legislation and constantly strives to improve procedures and processes to further reduce environmental impacts and health hazards. However, if incidents or plant malfunctions nevertheless occur, it is our goal to initiate the appropriate emergency response and damage control measures as promptly and as precisely as possible. Therefore, all relevant company units must be informed immediately. Also, these units must report to the authorities in a timely manner as required by law. Unless otherwise provided for by legal regulations or agreements with the authorities, the units responsible for environmental protection must also exercise their duty to warn and inform the public. Reporting of any environmental, health, or safety related problems is the responsibility of every employee and it is also in the interest of the company. Due to the report as such, employees need not fear any disadvantages. Omitted, delayed or incomplete reports are not in the com, pany s interest. 工业和工厂安全，健康和环境保护 应当根据法律的要求进行废物处理。为处理废物而使用 第三方服务时，还应确保第三方亦遵守环保规定和公司 标准。 我们公司达到并超过了目前法律的要求，并为进一步降 低对环境的影响和减少对健康的危害在改进生产流程和 工艺方面作出了不懈努力。但是，事故和故障在所难免， 我们的目标是尽可能快速和准确地作出应急反应并采取 措施控制损失。因此，一旦发生事故，必须快速而全面 地通知公司内所有相关部门，同时这些部门必须及时依 法将信息详尽地告知相关主管机关。除另有法规规定或 与主管机关另有协议规定，负责环保的部门还必须履行 其警告及通告公众的责任。 报告与环保、健康和安全相关的任何问题是每个员工的 责任，同时也符合公司的利益。 员工无需担心因此类报告而对自己造成不利。对于删略、延迟或者不完整 的报告，公司将不予理会。 48 Corporate Governance of BASF Greater China 49 Antitrust regulations Our policy is to promote fair competition. Therefore employees are advised to abide by all antitrust laws and regulations. Violations are subject to sanctions and fines and may lead to the invalidity of the respective agreement. Horizontal agreements Agreements and concerted practices between competitors (horizontal agreements) which have as their objective or effect the prevention or restriction of competition are especially prohibited. These comprise, for example, agreements on prices, tenders, allocation of customers, terms of sale, production or sales quotas or the carving-up of geographical markets. 反托拉斯法规 我们的政策是促进公平竞争。 所以我们希望员工遵守所有反托拉斯法律法规。 违法行为将受到制裁和罚款，并且可能导致个别协议失效。 横向协议 Not only agreements i.e., express arrangements, but also concerted arrangements resulting from a sequence of unilateral declarations (e.g., announcements of price increases aimed at triggering the same reactions from competitors) are forbidden. In the course of contacts with competitors it must always be ensured that no information is accepted or given which permits any conclusions being drawn as to the present or future market conduct of the party providing the information. 50 竞争者之间以避免和限制竞争为目的或具有此等效果的协 议和一致行动（横向协议）应特别予以禁止。这其中包括 诸如在价格、投标、客户分配、销售条件、生产或销售配 额，或者在划分区域市场方面的协议。 不仅是此类进行明确协调的协议，通过一系列单方声明 （例如，意图引发竞争对手相同反应的涨价声明）造成的 一致行动，同样受到禁止。 在与竞争者接触的过程中，必须确保不得接受也不得提供 任何可以使人了解信息提供者现在或未来市场活动的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 51 Vertical agreements Also, many types of vertical agreements, i.e., arrangements and agreements between suppliers and customers or patent holders and licensees, are forbidden in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. , These include restrictions of the customer s freedom to set prices and conditions of supply in respect to their business partners (geographical, customer or application restrictions), certain most-favored-customer clauses, exclusivity such as total requirement or exclusive supply as well as non-competition. In many cases the admissibility and, as a result, effectiveness of a restraint depend on the duration and the intensity as well as the market position of those involved. 反托拉斯法规 纵向协议 许多纵向协议（即供应商和客户之间、或者专利持有人和 专利许可人之间的约定和协议）在德国、欧盟和美国及许 多其他国家同样受到禁止，尽管存在稍许差别。 这其中包括：对客户自主设定价格进行限制、在供应条件 上对客户（选择）业务合作伙伴进行限制（区域、客户或 者应用限制），某些最惠客户条款，独占性安排诸如独家 采购或独家供应及不竞争。 此类限制性安排的合法性和有效性，在很多情况下取决于 其持续时间的长短、强度的高低，以及所涉及各方的市场 地位。 52 Corporate Governance of BASF Greater China 53 Abuse of a dominant market position Due to its market position in many product areas, BASF is often subject to specific rules. In principle, the abuse of a dominant market position is prohibited in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. Such abuse can, for example, be different treatment of customers without good cause (ban on discrimination), refusal to supply, selective supply, imposition of inadequate purchase/sales prices and conditions or tie-in arrangements without justification for the additional supply or service demanded. The definition of a dominant market position as well as the limits within which a given conduct is still admissible depends on the circumstances of the individual case. In the event of doubt in connection with antitrust regulations, the relevant legal department should be contacted at an early stage. BASF will provide regular information on issues of antitrust law. 反托拉斯法规 滥用市场支配地位 巴斯夫在诸多产品领域中占有市场支配地位，也正为此， 在很多情况下需遵循特定规则。原则上，滥用市场支配地 位在德国、欧盟和美国及许多其他国家均受到禁止，尽管 存在稍许差别。滥用的表现形式如：无适当理由差别对待客 户（禁止歧视）、拒绝供应、选择性供应、强加不适当的购 买/出售价格和条件，或无正当理由搭售额外的供应或服 务。 市场支配地位以及特定行为合法程度的确定，需要根据个 案情况而定。 若存在有关反托拉斯法律方面的疑问，应尽早联系相关法律 部门。巴斯夫将会定期提供反托拉斯法的专题信息。 54 Corporate Governance of BASF Greater China 55 Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Employees may only use their knowledge of confidential internal projects and processes for company-related purposes and must not disclose it to any third party. In this context, "third party" includes family members or BASF employees who need not have knowledge of the respective project or process for their work. Knowledge of such projects or processes that, if disclosed, could affect the stock market price of securities, especially the BASF share, is known as insider information. The law prohibits making personal use of such information and/or passing it on to other persons without authorization. Further, it is forbidden to recommend to or persuade in any way whatsoever any other person to purchase or sell securities on the basis of insider information. Examples of insider information can be the intended sale of parts of the company, the planned acquisition of a company, data on earnings or particularly promising research results. 56 内幕消息：禁止将所了解到的 内部进程信息用于个人目的 员工只能将知悉的机密内部项目和进程方面的信息用于 公司业务，不得将其泄露给第三方。此处所指的"第三方" 包括其家庭成员，以及就工作需要而言无需知悉此等项 目或进程的的巴斯夫员工。 如果该等项目或进程方面的信息一旦发生泄漏，就可能 影响股票市场价格、特别是巴斯夫的股价，那么此类信 息则为内幕消息。法律禁止将此类信息用于个人目的， 或者在未经授权的情况下，将信息告知他人。此外，法 律禁止任何人基于内幕消息而做出关于出售或者购买有 价证券的推荐或劝说。构成内幕消息的情况诸如：出售 公司部分资产的计划、收购另一公司的计划、盈利数据， 尤其是有良好前景的研究成果方面的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 57 Embargo and trade control regulations Various national and international trade laws restrict or prohibit the import, export or domestic trade of goods, technologies or services, the dealing with specific products as well as capital and payment transactions (embargo). These restrictions and prohibitions may depend on the nature of the goods, the country of origin or end-use, or on the identity of the customer. The provisions of the Foreign Trade and Payments Law, the E.U. regulations on dual-use items and for combating terrorism, the Chemical Weapons Convention, as well as the regulations concerning trafficking and dealing in narcotics, psychotropic substances or addictive substances and their basic materials and precursors are of particular importance to our company. All employees must comply with the control regulations when buying, producing or marketing goods or when transferring or acquiring technology. Necessary permits from the relevant authorities as well as end-use declarations legally prescribed or voluntarily required by BASF have to be obtained prior to dispatch or export. Certain products must be kept under lock and key. The rules of the Trade Control Manual must be adhered to. 58 贸易禁令及贸易管制规定 很多国家的法律、以及一些国际贸易法限制或者禁止商品、 技术、服务的进出口或国内销售，限制或禁止特定货物的 交易以及资本项目的交易（禁运）。此等限制和禁止可能 取决于商品性质、原产国、最终用途或者客户身份。 对我们公司而言，德国《对外贸易和支付法令》的规定， 欧盟关于军、民两用物品和打击恐怖主义的规定、《化学 武器公约》，以及关于贩卖和交易麻醉品、精神类药物和 成 性药物及其基本原料和前体的规定尤为重要。在购买、 生产或者营销商品，或在转让、获取技术时，所有员工都 必须遵守上述规则。依法要求、或巴斯夫自愿要求的相关 主管部门的批准以及最终用户声明，必须在发运或出口货 物之前获取。此外，某些产品必须妥善且严密保管。 必须严格遵守《贸易管制手册》的规定。 Corporate Governance of BASF Greater China 59 Handling company property and the property of our business partners All employees are required to handle company property in a responsible manner. Company property also includes communications facilities and intangible assets such as know-how and industrial property rights. Our inventions and patents and our know-how are particularly important for the longterm success of our company. Confidential information of the company must always be kept secret and protected against unauthorized access by third parties. This also applies to confidential information disclosed to us by third parties. All employees must comply with the relevant guidelines, e.g., the information protection guideline and the guideline on the use of the BASF Wide Web. Without the express consent of the relevant unit, company installations or objects may not be used , for private purposes or removed from the company s premises. 保管和处理公司资产以及 业务合作伙伴的资产 所有员工均应以负责的态度保管和处理公司资产。公司 资产也包括通讯设施以及诸如技术诀窍、工业产权等无 形资产。发明、专利和技术诀窍对于公司的长期成功至 关重要。对公司的机密资料应当保密，并防止第三方未 经授权获知该类信息。这一规定同样适用于第三方向我 们披露的保密资料。所有员工必须遵循相关的行为指南， 诸如信息保护指南和巴斯夫网站使用指南。 未经相关部门明确许可，不得将公司设备或物品用于私 人目的或搬离公司所在地。 60 Corporate Governance of BASF Greater China 61 Money laundering Various countries, among them the Member States of the E.U. and hence Germany, have passed laws against money laundering. No employee, either alone or in collaboration with third parties, may take measures that violate domestic or foreign regulations on money laundering. "Money laundering", as defined in these regulations, means in particular the introduction - e.g., by conversion or transfer - into the regular economic cycle of money or other assets originating directly or indirectly from a criminal offence. In cases of doubt about the permissibility of financial transactions relating to cash transfers, the relevant finance department should be consulted at an early stage. 62 禁止洗钱 很多国家，包括欧盟成员国（因此也包括德国），已 经通过了反洗钱的法律。任何员工不得独自或者伙同 第三方违反国内外有关洗钱的法律规定。如同法律中 所定义的那样，"洗钱"意味着将直接或者间接从犯罪 活动中获取的金钱或财产注入（例如通过兑换或者付 款的方式）到正常经济运行中去。如果对涉及现金转 移的财务交易存有任何合法性方面的疑问，请及早联 系相关财务部门。 Corporate Governance of BASF Greater China 63 Dealing with business partners and representatives of government bodies Suppliers and customers must be dealt with fairly. BASF expects the same from its suppliers and cus, tomers. Employees private interests and the interests of the company must be strictly segregated. Personal relationships or interests must not affect business activities. Decision-making processes must be based solely on factual considerations. Our relations with customers and suppliers are founded on quality, reliability, competitive prices and other objective criteria. For these reasons employees dealing with suppliers, customers, other business partners or officeholders must not demand or accept personal advantages such as payments, gifts or other benefits of value. BASF expects all employees to inform their superior if a business partner makes such an offer. Invitations by business partners not related to business appointments need to be authorized in advance by the em, ployee s superior. Similarly, in connection with work for our company, employees of other companies in any country must not be promised or granted any personal advantages as consideration for preferences. 与业务伙伴和政府代表的关系 应当公平对待供应商和客户，巴斯夫也期待得到客户和 供应商同样的对待。必须严格区分员工的个人利益和公 司利益。私人关系和利益不得影响公司的业务活动。任 何决策仅应以就事论事的方式做出。我们与客户和供应 商的关系建立在质量、信赖、具有竞争力的价格和其他 客观的标准之上。基于这些原因，在与供应商、客户以 及其他业务伙伴或者政府官员打交道时，禁止员工索要 或者接受个人利益，例如现金、礼品或者其他有价回报。 巴斯夫期望，所有员工在从业务伙伴收到此类物品时， 主动向其主管报告。接受业务伙伴发出的、与业务会谈 无关的邀请必须事先得到上级的批准。 同样，在与本公司的业务联系之中，不得承诺或给予任 何国家或其他海外公司员工任何个人利益，以影响其选 择。 64 Corporate Governance of BASF Greater China 65 No personal advantage of any kind may be offered or granted to any officeholder in any country. Occasional gifts, hospitality or other low-value benefits, which are consistent with customary business practices, are excluded from the above restrictions, , provided any influence on a business or authority s decision can be ruled out from the outset. 与业务伙伴和政府代表的关系 Offering, granting, demanding or accepting money is always inadmissible. The applicable corporate guidelines and rules for interpretation must be complied with. 不得向任何国家或其他海外政府官员承诺或者给予任何 形式的个人利益。 符合通行商业惯例的礼品、款待或者其他的低值回报， 如果自一开始就可排除其影响某公司或主管部门决策的 可能性，则不在上述限制之列。 禁止提供、给予、索取或者接受金钱。 应当遵守与前述规定相关的公司指南和规定。 66 Corporate Governance of BASF Greater China 67 BASF East Asia Regional Headquarters Ltd. 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 0111 Fax: 852-2734 9648 巴斯夫东亚地区总部有限公司 BASF (China) Co., Ltd. Shanghai * 20/F, Harbour Ring Plaza No. 18 Xizang Zhong Road Shanghai 200001 P. R. China Tel: 86-21-6385 1630 Fax: 86-21-6385 1629 巴斯夫（中国）有限公司 上海 * 西藏中路18号 港陆广场20楼 邮编: 200001 电话: 86-21-6385 1630 传真: 86-21-6385 1629 BASF (China) Co., Ltd. Beijing 15/F, Beijing Sunflower Tower No. 37 Maizidian Street Chaoyang District Beijing 100026 P. R. China Tel: 86-10-6591 8899 Fax: 86-10-8527 5603 巴斯夫（中国）有限公司 北京 朝阳区麦子店街37号 盛福大厦15层 邮编: 100026 电话: 86-10-6591 8899 传真: 86-10-8527 5603 BASF (China) Co., Ltd. Guangzhou Suite 2801-06, Dongshan Plaza No. 69 Xian Lie Road Guangzhou 510095 P. R. China Tel: 86-20-8713 6000 Fax: 86-20-8732 1894 巴斯夫（中国）有限公司 广州 先烈中路69号 东山广场2801-06室 邮编: 510095 电话: 86-20-8713 6000 传真: 86-20-8732 1894 BASF (China) Co., Ltd. Qingdao 1010 Room, Qingdao Crowne Plaza No. 76 Xianggang Zhong Road Qingdao 266071 P. R. China Tel: 86-532-8578 3205 8573 3790 Fax: 86-532-8572 6774 巴斯夫（中国）有限公司 青岛 市南区香港中路76号 青岛颐中皇冠假日酒店1010室 邮编: 266071 电话: 86-532-8578 3205 8573 3790 传真: 86-532-8572 6774 BASF (China) Co., Ltd. Chengdu Room 607, Sheraton Chengdu Lido Hotel No.15, Section 1, RenMin Zhong Road Chengdu 610015 P. R. China Tel: 86-28-8676 8058 8676 8158 Fax: 86-28-8676 8108 巴斯夫（中国）有限公司 成都 人民中路一段15号 天府丽都喜来登饭店607室 邮编: 610015 电话: 86-28-8676 8058 8676 8158 传真: 86-28-8676 8108 香港中环康乐广场1号 和大厦45楼 电话: 852-2731 0111 传真: 852-2734 9648 BASF China Limited Nanjing 5/F, Grand Metropark Hotel Nanjing No. 319 East Zhong Shan Road Nanjing 210016 P. R. China Tel: 86-25-8480 0845 Fax: 86-25-8480 2845 巴斯夫中国有限公司 南京 中山东路319号 南京维景国际大酒店5楼 邮编: 210016 电话: 86-25-8480 0845 传真: 86-25-8480 2845 BASF Taiwan Limited 16/F, Empire Building No. 87 Sung Chiang Road Taipei 104 Taiwan Tel: 886-2-2506 8131 Fax: 886-2-2518 7704 台湾巴斯夫股份有限公司 台北市104松江路87号 帝国大厦16楼 电话: 886-2-2506 8131 电话: 886-2-2518 7704 BASF China Limited 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 1222 Fax: 852-2734 9631 巴斯夫中国有限公司 香港中环康乐广场1号 和大厦45楼 电话: 852-2731 1222 传真: 852-2734 9631 BASF Greater China Headquarters *巴斯夫大中华区总部 The Chemical Company
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45 大北农集团-企业文化手册
大北农文化 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
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02 Netflix企业文化《自由与责任》硅谷最重要的文件132页完整版
Netflix Culture: Netflix文化： Freedom & Responsibility 自由与责任 1 We Seek Excellence 我们寻求卓越 Our culture focuses on helping us achieve excellence 我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越 2 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 3 Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 4 Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 (These values were not, however, what was really valued at Enron 5 这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观) The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 公司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和 被解雇来体现。 6 Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。 7 At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们 拥有的行为和技能… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工 8 You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明 智的决定，摒弃模棱两可 Judgment 判断力 You identify root causes, and get beyond treating symptoms 你明辨事物根由，不为表象所惑 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事 可以稍后跟进 9 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更 好地理解 Communication 沟通力 You are concise and articulate in speech and writing 你在说和写的时候简洁清晰 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份， 也不在意对方持有异议 You maintain calm poise in stressful situations 在重压之下，你也能镇定自若 10 You accomplish amazing amounts of important work 你能完成众多重要工作 Impact 影响力 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力 You focus on great results rather than on process 你注重结果而非过程 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 你偏好先发制人而非谋定后动 11 You learn rapidly and eagerly 快速学习且渴望学习 Curiosity 好奇心 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商 You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知 You contribute effectively outside of your specialty 在你专长之外也能有效提供贡献 12 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 你能重构概念以找出难题的特别解决之道 Innovation 创新 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 你能挑战成见，给出更好的方法 You create new ideas that prove useful 你能想出的新点子且被证实有效 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以 保持公司的敏捷 13 You say what you think even if it is controversial 你想说什么就说什么，哪怕有所争议 Courage 勇气 You make tough decisions without agonizing 你能毫无痛苦地作出艰难决定 You take smart risks 你能明智地冒险 You question actions inconsistent with our values 你能质疑和我们价值观不一的行为 14 You inspire others with your thirst for excellence 以你对卓越的渴望激励他人 Passion 热情 You care intensely about Netflix‘s success 你对公司的成功深系于心 You celebrate wins 你热爱胜利 You are tenacious 你坚忍不拔 15 You are known for candor and directness 众人认为你坦白直率 Honesty 诚实 You are non-political when you disagree with others 你不同意他人意见时并非出于公司政治的 考量 You only say things about fellow employees you will say to their face 你不背后议论他人 You are quick to admit mistakes 你能很快承认错误 16 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group Selflessness 无私 你寻求的是什么对Netflix最好，而不是 什么对你自己和你的小团队最好 You are ego-less when searching for the best ideas 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那 么多自我要维护 You make time to help colleagues 你愿意花时间帮助同事 You share information openly and proactively 你能主动开放地分享资讯 17 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 18 Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 设想一下，如果公司里的任何一个员工， 你都发自内心地尊重，而且能够从他们身 上学到东西… 19 Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派 对和漂亮办公室 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些 超级棒的同事。 20 Like every company, we try to hire well 和许多公司一样，我们努力将招聘做好 21 Unlike many companies, we practice: 和许多公司不一样，我们实行： adequate performance gets a generous severance package 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人 22 We’re a team, not a family 我们是个团队，不是个家庭 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员， 所以我们在每个岗位上都是明星员工 23 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 24 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 25 Honesty Always 永远保持诚实 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 作为领导者，你团队中的任何一名成员 都不应该对你的评估感到特别惊奇 26 Honesty Always 永远保持诚实 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期 地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大 程度上努力挽留我？ 27 All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 我们所有人都有责任确保价值观的延续 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value 质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。 Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” 和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不 容忍这么做的人。 28 Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 运动队有固定的位置数量，所以成员们 会为了宝贵的位置而相互竞争。 29 Corporate Team 合作团队 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以 我们的人始终彼此帮助。 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。 30 We Help Each Other To Be Great 我们彼此帮助，共同成就。 31 Isn’t Loyalty Good? 忠诚有益？ What about Hard Workers? 如何对待勤奋员工？ What about Brilliant Jerks? 如何对待不羁天才？ 32 Loyalty is Good 忠诚有益 • Loyalty is good as a stabilizer • 忠诚就像稳定器一样有益。 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again • 那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他 们很有可能会再次成为我们的明星员工。 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us • 我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员 工会和我们紧密团结在一起。 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about • 但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限 33 度的忠诚并非我们所希望的。 Hard Work – Not Relevant 勤奋工作---并非切题 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和 团队的标准。 • We do care about accomplishing great work • 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect • 持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客 气气的。 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。 34 Brilliant Jerks 不羁天才 • Some companies tolerate them • 有些公司容忍他们。 • For us, cost to effective teamwork is too high • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观。 35 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ In procedural work, the best are 2x 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。 better than the average. In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, 对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！ so huge premium on creating effective teams of the best 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 36 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。 37 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Many people love our culture, and stay a long time • 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 – They thrive on excellence and candor and change – 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect – 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间 的热情和尊重。 38 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture • 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不 喜欢我们的企业文化。 – They feel fearful at Netflix – 他们在Netflix会心怀忧惧。 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work – 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在 搞办公室政治。 39 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them • 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同 时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。 40 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 41 The Rare Responsible Person •Self motivating（自励） •Self aware（自知） •Self disciplined（自律） •Self improving（自我提升） •Acts like a leader（如同领导者一般行事） •Doesn’t wait to be told what to do •（不会等着被叫去做事） •Picks up the trash lying on the floor •（主动捡起地上的垃圾） 42 Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 有责任感的人因为自由而成长，也配 得上这份自由。 43 Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, 公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更 有可能维继成功。 44 Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由 Bigger 企业越来越大 Employee Freedom 职业自由度越来越低 45 Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 为什么大多数公司成长伴随着员工自 由的缩减和公司的日益官僚化？ 46 Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 对于做大的渴望压缩了创造的增长 Growth 47 Growth Increases Complexity 成长增加了公司的复杂度 Complexity 48 Growth Also Often Shrinks Talent Density 成长经常稀释了人才密度 Complexity % High Performance Employee 49 Chaos Emerges（混乱出现） Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level （混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经 变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。） Complexity（复杂度） % High Performance Employee （高效能职员百分比） 50 Process Emerges to Stop the Chaos 流程开始出现以停止混乱 Procedures（流程） No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人 感觉好一点。 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。 51 Process-focus Drives More Talent Out 强调流程作业驱离更多人才 % High Performance Employees 高绩效职业人员百分比降低 52 Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 流程作业引出强有力的短期行为结果 • A highly-successful process-driven company 一个高度成功的流程驱动型公司 – With leading share in its market 在所处的市场上占据领先份额 – Minimal thinking required 对思考的需求最少 – Few mistakes made – very efficient 很少犯错---听起来不错 – Few curious innovator-mavericks remain 很少有好奇的创新者---难有突破 – Very optimized processes for its existing market 对既存市场拥有高度优化的流程 – Efficiency has trumped flexibility 效率战胜了灵活性 53 Then the Market Shifts… 接着市场变了… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。 • Company is unable to adapt quickly 前述公司不能快速适应 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价 值的核心。 • Company generally grinds painfully into irrelevance 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。 54 Seems Like Three Bad Options 貌似更糟的第三种选择 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终 改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。 55 A Fourth Option 第4种选择 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行， 同时避免混乱 – The run informally part is what enables and attracts creativity 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力 56 The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度 57 Increase Talent Density 提升人才密度 • Top of market compensation 支付市场最高薪酬 • Attract high-value people through freedom to make big impact 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 • Be demanding about high performance culture 强化高效能的企业文化 58 Minimize Complexity Growth 将复杂度增长降至最小 • Few big products vs many small ones 用少数大产品取代数量众多的小产品 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发 式的复杂性再造才能完成。 59 With the Right People, 和对的人一起工作， Instead of a Culture of Process Adherence, 而非流程控制他们， We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility 我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和 负责的企业文化 60 Is Freedom Absolute? 自由是绝对需要的吗？ Are all rules & processes bad? 是否所有的规则和流程都不好？ 61 Freedom is not absolute 自由不是绝对的 Like “free speech”there are some limited exceptions to “freedom at work” 正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项 有限的例外 62 Two Types of Necessary Rules 两类必要的规则 1. Prevent irrevocable disaster 为了阻止不可挽回灾难 – Financials produced are wrong 财务程序错误 – Hackers steal our customers’ credit card info 黑客窃取了我们顾客的信用卡号 2. Moral, ethical, legal issues 为了避免道德、伦理和法律问题 – Dishonesty, harassment are intolerable 不诚实，性骚扰都是不能容忍的 63 Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model（大多数情况下，快速修正都是正确的模式） • Just fix problems quickly 尽快修复问题 – High performers make very few errors 高效能员工很少犯错 • We’re in a creative-inventive market, not a safetycritical market like medicine or nuclear power 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全 性为第一的市场 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 你也许听说过预防错误比修复代价更低 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 是的，在制造业或者制药业的确如此，但 – Not so in creative environments 在创新型行业里并非如此。 64 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Good” process helps talented people get more done 好流程帮助人才搞定更多事情 – Letting others know when you are updating code 当你在升级代码时让其他人知道 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整 每一笔支出 – Regularly scheduled strategy and context meetings 定期制定战略和搞清会议背景 65 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes 坏流程试图阻止可以恢复的错误 – Get pre-approvals for $5k spending 得到预先批准的5000美金支出额度 – 3 people to sign off on banner ad creative 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 – Permission needed to hang a poster on a wall 在墙上贴个海报需要的许可 – Multi-level approval process for projects 项目所需的多层级许可流程 – Get 10 people to interview each candidate 找10个人去面试每一个应聘者 66 Rule Creep 规则潜行 • “Bad” processes tend to creep in 坏流程倾向于潜入 – Preventing errors just sounds so good 能够预防错误只是听起来不错 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 67 Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 案例：Netflix休假规定和考勤管理 Until 2004 we had the standard model of N days per year 截至2004年，我们有一个每年N天假期 的标准休假模式 68 Meanwhile… 与此同时 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮 件，在私人时间的下午工作，然后休假 69 An employee pointed out… 一个员工指出 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们 要追踪每年休假了几天呢？ 70 We realized… 我们意识到了 We should focus on what people get done, not on how many days worked 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需 要假期规定。 71 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” 72 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 Lesson: you don’t need policies for everything 教训：你不需要为每样事情都制定规则 73 No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 没有休假规定不等于没有假期 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas 通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很好的榜样，然后回来激 发出大的创想 74 Another Example of Freedom and Responsibility… 自由与责任的其他一些例子 75 Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等， 大多数公司都会制定复杂的政策。 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 76 Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是： “Act in Netflix’s Best Interest” 最合乎公司利益 (5 words long) （一共7个字） 77 “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means…（“最合乎公司利益”一般指） 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work（花你应该花的钱，否则就别 花，而且这钱应该是为了工作。） 2. Travel as you would if it were your own money（出差 时就像是在花你自己的钱。） 3. Disclose non-trivial vendor gifts（披露重要供应商提供的 礼物。) 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential (只当不拿会降低效率和不合逻 辑的时候，才从公司拿东西。) - “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid(“拿”的意思，举例说： 用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。) 78 Freedom and Responsibility 自由与责任 • Many people say one can’t do it at scale许多人说一家公司不能等比提升这两点 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom从2002年 我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结， 但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 79 Summary of Freedom & Responsibility: 自由与责任小结 As We Grow, Minimize Rules 我们成长的同时，把制度降至最少。 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 长期来看，灵活性远比效率重要 80 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 81 If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. “ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头， 也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们 对浩瀚汪洋的渴望。” -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince《小王子》作者 82 The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图 控制员工以达到最大成果。 83 Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Context (embrace)情境管理（要坚持） • • • • • • • Strategy(战略) Metrics(度量体系) Assumptions(假定) Objectives(目标) Clearly-defined roles (明确界定的规则) Knowledge of the stakes(关于风险的知识) Transparency around decision-making(决策所需 的透明信息) Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Control (avoid)控制（要避免） • • • • Top-down decision-making(自上而下的决策过程) Management approval(管理许可) Committees(委员会) Planning and process valued more than results(计划 和流程的价值高于结果) Good Context优秀的情景管理 • Link to company/functional goals•和公司目标或者功能性目标相关 联 • Relative priority (how important/how time sensitive) •相对优 先权（多么重要/时间多么紧迫） – Critical (needs to happen now), or…决定性的（现在必须） – Nice to have (when you can get to it)锦上添花的（等你做到了） • Level of precision & refinement依据精度和纯度的水平 – No errors (credit cards handling, etc…), or…无错的（信用卡操作） – Pretty good / can correct errors (website), or…相当好的/可纠正错 误（网站） – Rough (experimental)粗糙的（实验性的） • Key stakeholders重要的相关利益人 • Key metrics / definition of success重要的指标/界定成功标准 86 Managers: 致管理者： When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 Instead, ask yourself what context you failed to set 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什 么错？ 87 Managers: 致管理者： When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 当你准备“控制”你的员工，请问一下自 己，可以用什么情境取代？ Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰 和足够鼓舞人心？ 88 Why Managing Through Context? 为什么要用情景管理？ High performance people will do better work if they understand the context 高绩效人士如果很好地理解了当下情景， 能够更好地工作。 89 Investing in Context 寄望于情境 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议， 以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 90 Exceptions to “Context, not Control” “情景管理而非控制”的例外情况 • Control can be important in emergency 控制管理在紧急 情况下非常重要 – No time to take long-term capacity-building view没有 时间做长期的能力建设 • Control can be important when someone is still learning their area控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 – Takes time to pick up the necessary context花时间去找 出必要的情景 • Control can be important when you have the wrong person in a role控制管理在你所托非人时非常重要 – Temporarily, no doubt临时的，毫无疑问 91 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 92 Three Models of Corporate Teamwork 合作团队的3种模式 1. Tightly Coupled Monolith 紧密耦合的巨无霸型 2. Independent Silos 各自为政的国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致-松散耦合型 93 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Senior management reviews nearly all tactics 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 • Lots of x-departmental buy-in meetings 大量的跨部门协调会 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重 94 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Mavericks get exhausted trying to innovate 想要创新的人员感觉筋疲力竭 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢， 这种缓慢程度和公司同步增长。 95 Independent Silos（国企型） • Each group executes on their objectives with little coordination 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 – Everyone does their own thing 每个团队做自己的事。 • Work that requires coordination suffers 要求协同的工作让各方都很受伤。 • Alienation and suspicion between departments 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 • Only works well when areas are independent只有完全 独立的业务领域内才能运转顺畅。 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 96 #3 is the Netflix Choice 第三种是Netflix的选择 1. Tightly Coupled Monolith 巨无霸型 2. Independent Silos 国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致又松耦合型 97 Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致，松散耦合 • Highly Aligned认同一致 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟 98 Highly Aligned, Loosely Coupled • Loosely Coupled松散耦合 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。 99 Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才 和优秀的情境管理 Goal is to be Big and Fast and Flexible 目标是：更大，更快，更灵活。 100 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 101 Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 We endeavor to have only outstanding employees 我们致力于只雇佣卓越员工 102 Three Tests for Top of Market for a Person 判断卓越员工的3个测试 1. What could person get elsewhere? 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. What would we pay for replacement? 为了取代他我们要付出多少？ 3. What would we pay to keep that person? 为了留下他我们愿意付出多少？ – If they had a bigger offer elsewhere 假若他在别处有更好的雇佣条件。 103 Takes Great Judgment 做好判断 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 – Pay them more than anyone else likely would 付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。 – Pay them as much as a replacement would cost 按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力加薪以挽留他们 104 Titles Not Very Helpful 头衔没有多大用处 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是 等同水平。 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。 105 Annual Comp Review 年度薪酬评估 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。 – But at comp review time, it no longer applies! 但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！ • At Netflix, market comp always applies: 在Netflix，它们总是相匹配的： – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新 确立 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees在年 度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问 106 题。 No Fixed Budgets 没有固定的人力预算 • There are no centrally administered “raise pools” each year 每年没有公司高层决定的“加薪池” • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最 高价格调整到一致。 107 Compensation Over Time 应时薪酬 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常 快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。 – Depends in part on inflation and economy 部分原因在于通胀和经济因素 – Always top of market, though, for that person 尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。 108 Compensation Not Dependent on Netflix Success 薪酬并不取决于Netflix的成功 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market 无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。 – i.e., sports teams with losing records still pay talent the market rate 例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。 – Employees can choose how much they want to link their economic destiny to Netflix by deciding how many Netflix stock options they want to hold 员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己 愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。 109 Bad Comp Practices 糟糕的薪酬实践 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。 – The “Major League Pitcher” problem 会导致“大联盟投手”问题。 • Manager cares about internal parity instead of external market value 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 – Fairness in comp is being true to the market 在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。 • Manager gives everyone a 4% raise 管理者给每个员工4%的增幅。 • Very unlikely to reflect the market 根本无法反映市场的情况。 110 When Top of Market Comp Done Right... 当市场最高薪酬设置得当 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资。 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的 薪酬不错。 111 Versus Traditional Model 和传统模式对比 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring当实质性低于市场价格， 那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm当现有工资高于市场价格，员工就会留在现公司 • Consistent market-based pay is better model 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式 112 Employee Success 员工的成功 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一 年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念 – but for us the other factor is the outside market 但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value员工的成功 依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值 – In particular, how much we would pay to keep the person特别是，我们愿意为留下一个人花多少钱？ 113 Good For Each Employee to Understand Their Market Value 每个员工知道自己的市场价格是好事 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱 来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 – Talk with your manager about what you find in terms of comp和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现 – Stay mindful of company confidential information 对公司的机密情报保持警觉 114 Efficiency效用 • Big salary is the most efficient form of comp 高薪是最有效的薪酬形式 – Most motivating for any given expense level在任何给定的费用 中，高薪最具激励性 – No bonuses, no free stock options, no philanthropic match没 有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best相 反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意 图花费薪水的自由 • Health benefits: employees get $10k per year – If they choose Netflix plans that are less than $10k, they keep the difference – If they don’t need benefits from us, they keep all $10k 115 Optional Options期权 • Employees get top of market salary, and then can request to trade salary for stock options员工得到人力 市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期 权 • Some people take all cash, some people request half their comp in options有的人选择全拿现金，有的人要求 拿一半工资兑换成期权 – Both are OK两种都没问题 • This is consistent with freedom and responsibility, and lets employees decide how much risk/reward is comfortable for them这是对自由与责任的坚持，它让员 工决定自己能承受多大程度上的风险/回报 116 Details on Stock Options期权细节 • The options are fully vested and are 10-years-to-exercise options, independent of how long one stays at Netflix期权分10年行使，而且一 经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在Netflix工 作了多长时间 • These fully vested options are granted monthly at the then current stock price, so employees get price averaging on their exercise price这些员工完 全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使 期权的平均价格获利 • These options cost employees less than half of what such options would cost in the open market, and are from pre-tax salary, so are a great deal期 权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买， 因此是个对员工有利的交易 • Employees can change their option request annually员工每年都可以要求 改变期权数额 • Options become valuable only if Netflix stock climbs唯有Netflix股价上扬， 期权才具有价值 117 No Vesting or Deferred Comp 没有期权工资或者延期工资 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested我们不希望管理者通过扣发工资的 方式控制员工，所有薪酬足额下发 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market我们要求管理者负责建立 起最好的工作环境，支付市场最高工资 • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但 这么做了之后几乎所有人都留了下来 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个 延期发放工资的系统 118 No Ranking Against Other Employees不要用等级刺激员工 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees我们避免用“最好的30%” 或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工 • We don’t want employees to feel competitive with each other我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates我们希望员工 是所有应聘者中的“最好的10%” • We want employees to help each other, and they do 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 119 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） • Promotions & Development （晋升和成长） 120 In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix 在某些时期，在某些团队内，公司的 确存在大量的机会和发展空间 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth有些既有运气又有能力的人，会 获得异乎寻常的职业生涯发展 121 Baseball Analogy: Minors to Majors 篮球类比：小联盟和大联盟 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些 真有才华的人来说是这样 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争 • Some people move to other teams to get the opportunity they want有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会 • Great teams keep their best talent伟大的团队保留住他们最好的 人才 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game有些小联盟的球员 即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏 122 Netflix Doesn’t Have to Be for Life不必在Netflix呆一辈子 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone在某些时候， 某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them在这种情况下，我们应 该为某些人离开Netflix得到更好的工作而庆祝，因为我们 并没有合适机会可以给他 – If that is what the person prefers如果这是那个人所希 望的话 123 Two Necessary Conditions for Promotion两种升职的必要条件 1. Job has to be big enough工作必须足够重要 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough我们也许在某些事 情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我 们不会在其上安排一个总监 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经 理，而不是一个总监 2. Person has to be a superstar in current role这个人必 须在现有的岗位上是个超级明星 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来， 这个人能胜任高一个层次的工作 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well如 果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会 124 Timing时机 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting如果一个管理者 可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应 该现在就给这个员工升职而不是等待 • Both tests still have to be passed以下两个测试 必须得到通过 1. Job big enough工作足够重要 2. Superstar in current role在现有岗位上是超级明星 125 Development发展 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on我们 通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰 出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们 足够大的挑战去为之奋斗 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills平凡的同事 和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶 126 Career “Planning” Not for Us 职业“规划”不是我们的菜 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it形式化的个人职业 规划很少奏效，我们也不会尝试去做 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc.例如：导师和项目指导， 公司内轮岗，年功职级通道等等 127 We Support Self-Improvement 我们支持自我提升 • High performance people are generally self-improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion高绩效人才大多能通过经验、 观察、内省、阅读和讨论自我提升 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on只要他们还拥有杰出的一群同 事和足够大的工作挑战 – We all try to help each other grow我们所有人都努力 相互帮助对方成长 – We are very honest with each other我们所有人都对 彼此诚实 128 We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 我们希望员工管理他们自己的 职业发展，而不是依赖于公司 “规划”他们的职业生涯 129 Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 你的经济保障建立在你的技能 水平和人品名声之上 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 我们倾尽全力持续提供机会，使得 你和你周围的杰出同事共同成长 130 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面回顾 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 131 We keep improving our culture as we grow 随着我们的成长，我们持续提升我 们的企业文化 We try to get better at seeking excellence 我们努力通过寻求卓越而变得更好 132
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01 阿里巴巴的企业文化究竟是什么
阿里走到今天，马云永远认为：支持他们最重要的就是文化。但是这种文化根植于其 18 年的慢慢摸索与奋斗历程，有其独特的背景和原因，并且不断在改进变化，要理解 阿里文化先思考这三点： 阿里的文化是什么？ 第一层文化和第二层文化的关系是什么？ 阿里的价值观是怎样构建的？ 1. 去总文化 底层文化 每个阿里人都有一个“花名”，在阿里内部，这是一种“去总文化”，这也是阿里文 化的基石。因为一家企业，如果希望未来能走 102 年，这家企业需要变得更简单。 特别是对于初创企业来说，企业的核心的竞争力是什么？不是产品或资金，作为一家 企业，最为核心的就是人才。人才不是外面招来的，真正的人才是成长出来的，再牛 的人，如果无法融入企业的文化，他的才能永远发挥不出来。一个团队能做到最强， 不是这批人有多强，也不是管理者有多强，而是能让员工在企业中发挥出最大的价值。 就像今天的教学是一样的道理。以前的教学更多的是纯粹地教学生知识，但今天我们 还希望给孩子提供一个发挥个性的空间。带团队也是一样的道理，核心在于你的基层 文化是什么？既然把他招来，一定是因为他有优势。他的优点能否充分释放，取决于 公司的文化。 所以早期阿里在打造一个简单开放的文化环境，让员工与员工、员工与管理者之间变 得更简单。 2. 去办公室文化 到今天为止，大家看到阿里的总裁几乎都没有独立的办公室，大家都跟员工在一起。 在外界看来阿里已经很大，我们的办公环境足够让每个总裁拥有自己的办公室。但为 什么我们还要做“去办公室”文化？ 在阿里园区有 3 个裸身低头的雕塑。马老师引进这三个雕塑是想告诉我们：在外界眼 里，阿里已经很大，但是我们每个阿里的员工都很清楚：不管在外界眼里长成怎么样， 你永远还是自己，永远记得低下头看看自己，永远不要忘记初衷。 3. 娱乐文化 阿里早期的业务压力特别大，2002 年在我负责的金华区域，只有最多 10%不到的企业 有自营出口权，并且大多数都是国字辈。在这样的情况下，销售人员每天要面对无数 的拒绝、无数的不理解。 那时阿里的新员工入职存活率只有三分之一左右，员工一入职，会有大部分的课程培 训是围绕你怎样成一个合格的阿里人来的。而在团队聚会中，主管也会通过讲笑话、 表演节目等方式弱化阿里的权利等级，打造让员工放松下来的时间和空间。 我们今天看到的阿里年会，包括马老师每年的节目表演，都是阿里娱乐文化的体现。 阿里成立 18 年来，开过 18 场年会，在 18 岁的成人礼上，唱歌戏曲样样精通的马老师， 更是全面爆发了舞技和魔术，带着精致的王子面具，身骑哈雷摩托霸气登场，引爆全 场热点。 阿里系的所有“宠物”（品牌）也都平等上台。只有展示环节，没有竞争环节；只有 努力的阿里人，没有独宠的明星团。每年的年会都是阿里员工们的狂欢，这不仅仅是 一场庆祝活动，还是阿里文化的集中展示，所有参加的员工都感受到自己作为其中一 份子的自豪感。 4. 公益文化 作为企业，最重要的是要想明白做一个怎样的企业？我的愿景、使命、价值观是什么？ 记得在做业务总裁的时候，马老师每天见到我，就让我思考这三个问题。 在负责农村战略的时候，我至少花了两个多月的时间去探讨这个问题。为什么？因为 这是让这家企业、这个战略是否走得下去的核心。阿里最开始 18 人创业的时候，建立 了远大的愿景：要活 102 年。 这在别的企业眼里是一个口号，但这是我们的梦、我们的愿景。当我们有了这个愿景 的时候，我们再想明白我们的使命是什么？要活 102 年，就是要跟这个社会共存。 社会如何在 102 年能够很顺畅、快速的发展，决定你这家企业在这 102 年如何度过。 所以那时候我们建立的使命就是：让天下没有难做的生意。 为什么建立这个使命？因为马老师很清楚，今天企业的使命是解决社会的问题、生态 问题，才有可能与社会共存。这是底层的价值观。社会责任不是为社会做的，而是为 自己做的。 就像今天的公益一样，当我们提出企业公益文化的时候，我们认为今天的公益不是为 受助者去做，真正的公益受益者，一定是员工自己，这是对企业、对每个员工最大的 回报。 因为有了这种文化，懂得感恩社会，会让员工的心变暖、让这个团队变得有温度。因 为懂得感恩，你今天会做得更多的是换位思考，你真正能够去换位到客户。这些东西 让你想明白，你要的是怎样的一个团队，这个团队未来会给你带来什么？ 5. 家的文化 “家的文化”起源于 SARS 时期。阿里当时有一名员工参加广交会回来，出现疑似感染 的症状。阿里面临员工放假回家的情况。 当这个情况发生的时候，刚开始都不知道怎么办的时候，反而是因为阿里的这种文化， 所有的员工在没有强制要求的前提下，都把电脑抱回家了，家成了他的办公室，到了 晚上，我们所有的网全部连上，没有耽误任何客户的项目。这种家的文化，让这个团 队永远不会放弃。 就是因为这种不放弃，给我们带来了巨大的机会，因为我们出不去，企业家也出不去。 传统的广交会的模式，突然之间全部转到了网上，到第二个月，我们的业绩几乎翻了 一番。 客户不一定是看到了这家企业的产品有多好，而是看到这家企业的文化，看到这家企 业的团队。 6. 分享文化 最初，我们每天跑业务回来，都住在民房里面，虽然环境没有那么好，但是我们会站 在桌子上，和大家来分享，那绝对是无比荣耀的一件事。对于企业管理者来说，这种 文化最简单、没成本，但是会让年轻人很受激励。 做企业会有很多 80 后、90 后的员工，你们必须要了解年轻一代人需要的是什么？我们 一定要符合属于他的个性，尊重他的需求，把他的能量发挥到最大化。下一代比我们 这一代人要聪明得多，但如何把他们的价值发挥到最充足，是我们应该具备的能量。 创新文化 1. 小二文化 从 2003 年开始建立淘宝，大家印象最深刻的是“小二文化”：“亲”。铁军之所以能 赢得市场，是因为团队的换位文化，团队的价值观被客户认可了之后，逐步为淘宝的 发展奠定了基础。 把自己定位为小二文化。重新树立六脉神剑，以客户第一为顶层。更重要的是对于我 们来说，我们只想如何给客户未来的价值，哪怕只有一个客户。因为我们是客户的小 二，我们把“亲”这种精神文化，融入到与每一个客户交流的的过程中。 如果这件事对我们的客户非常重要，并且能为客户带来真正升级的、核心的变化，那 么无论再困难，这件事情一定要去做，因为客户最终会达成目标。 2. 倒立文化 到了支付宝时代，还有一个文化，叫做“倒立文化”，换个视野看世界、看问题。早 期的所有的支付宝的同学都还记得，公司里有几面墙，每天你进去就可以看到有很多 员工在倒立。 这是希望我们能真正站在客户的角度、体验的角度，换一个角度去看世界，而不能仅 仅站在自己的角度去思考客户的问题。 这就是互联网今天的精髓，你不变，就将被命运改变，也就是阿里所说的“最大的不 变叫变化”。这种文化促使了我们的快速迭代，不断地去学习，不断地去引进人才， 不断地再去创新。你稍微打个瞌睡，你的优势就没有了。 3. 危机文化 因为创新时时有危机。形势一片大好的时候，危险同样存在。低谷的时候要创新，巅 峰的时候也要创新。我们永远问自己，什么是我们要的？当碰到危机的时候，当最顺 风顺水的时候，还有没有动力、有没有能力去创新？这是所有的管理者都要去思考的 问题。 如果没有第一层文化中的简单、开放、有温度，那么第二层创新文化就 是伪命题。因为第一层的文化，让第二层的文化变得真正有穿透力、变 得遍地开花、变得每天有新的梦想、每天有新的思考。底层文化保障了 创新、保障了这种创新的执行、保障了这种创新的落地。 因为这种文化，是关系到我们未来是否能走 102 年的最重要的机制；也 是这种文化让阿里在遇到困难、遇到危机的时候，能够冷静地思考。 阿里的价值观 对于企业来说，文化是非常重要的基石，当有了这个基础的时候，如何发挥自己最大 的价值，对一个企业尤为重要。 从“独孤九剑”到“六脉神剑”，最为核心的永远是“客户第一”，也就是阿里的 “高压线文化”。所谓高压线就是不管任何人触碰到了，不管你处在任何位置，只要 损害了客户利益，集团就会做出非常痛苦的决定。 从 2003 年到 2005 年，阿里员工被开除，最多是因为两件事：第一是考试作弊；第二 是 CRM 作弊。 我们每个员工每天拜访客户之后，必须把当天的拜访记录输入到系统里。如果你去了 没见到老板，或者你经过门口拍了张照上传，但在记录中录入了和老板沟通，查到后 会被立刻开除，因为这涉及到诚信问题。在 03 年的时候，因为 CRM 作弊被开除的有 134 个员工，他们很优秀，但不一定是合格的阿里人。 1. 独孤九剑的底层价值观就是——诚信 2003 年底的时候，我获得“全国第六新人王”的称号，作为一名新员工去分享与一家 公司签约的经历。起初我一直见不到老板，就每星期去拜访外贸部的经理，几个月下 来，每次去都会分享一些关于外贸的资料给他，慢慢的我们成为了很好的朋友。 但公司的老板并不认可阿里，因为阿里刚起步，规模不大。外贸部经理通过和我的接 触感动于我的服务态度，觉得可以尝试。 有一次他对我说：他觉得阿里一定会好，他从我身上看到了阿里的未来，他开始尝试 用免费的会员发布信息，虽然没成交，但是有客户咨询，这是一个好的现象。 有一次他鼓起了勇气带着我见了老板，他开口第一句话：“老板，我觉得用阿里一定 会有效果，我已经用了半年，目前为止已经成交了两个客户，还有一个单子，那是一 个大平台”。老板说有效果的话可以一试，这个合同就这样签了下来。 但是后来这个经理跟我说，其实没有交易，只是他觉得阿里有机会，所以就这么说了。 我就把这个故事进行了分享，本意是分享关于客户关系维护的话题，但当我把这个故 事分享到一半的时候，马老师跟我们的总经理立刻起身，制止了我接下来的讲话，告 诉大家今天要对孙利军做出这样一个决定：第一记大过处理；第二罚款 1 万；第三客 户罚没。 马老师做出这个决定之后，告诉所有员工为什么要这么做：因为我们的“独孤九剑” 底层有一个价值观叫“诚信”，我违背了诚信。虽然我没有说谎，但也没有阻止误会 的发生。我想通了之后，去拜访了这个客户，把不能再为他服务的原因告诉了他，他 当时很感动，并且把阿里的这种文化分享给周围的很多朋友。 通过这起事件让我懂得了如何成为一名合格的阿里人。让我懂得了如何去保持客户第 一，如何保持与客户的关系，如何让客户因为我们的服务而真正地跟我们走在一起。 2. 诚信门事件体现的价值观 在莆田的一个市场，有部分人在网上成立了一家骗子公司，表面十分正常，部门、员 工、产品都很正式。这家公司按正常程序签了中国供应商，并且用心地回复及抓取每 个订单，但在最后一个季度，却突然卷款跑路。这对阿里员工来说，前期是无法察觉 的，因为它前期的运营都是正常的，直到后台收到顾客的投诉。 诚信门事件后，当时的 CEO 和 COO 纷纷引咎辞职。处理管理层的责任，实则是因为我 们作为管理者的市场敏感度不够。 当时的 COO 说：阿里就像他自己的家一样，他要离开，真的很痛很痛。他说哪怕留下 来，只做一个普通的员工，他都愿意。广东的总经理说：哪怕公司让我扫地，哪怕不 给我工资，我愿意一直干下去。 这是阿里的前辈留给我的，是永远的责任，当员工离开的时候没有一个人是有抱怨的。 我相信，这就是阿里的价值观跟文化奠定了最为核心的基础。 如果一家企业违背了最重要的使命感、违背了我们的底层诚信，伤害了客户，用马老 师的话说，哪怕公司因为辞退员工失去了基本的公司架构、公司关门，他宁愿再重新 开始，也必须对客户负责。 3. 阿里的合伙人体系 阿里成立了合伙人体系，合伙人不是荣誉的代表，而是阿里文化的代表。我觉得值得 每家企业去参考的，就是我们对于阿里 18 位创始人的敬畏，18 位创始人目前只有 6 位 仍在合伙人体系内，这是何等的胸怀，阿里把机会平等透明地给到了阿里的普通员工 手里。 你的核心班子，你的创业团队能做到吗?就是因为这种文化和价值观坚守的底线，让这 家公司变得透明、让这家公司的人相互信任。这就是阿里的文化、阿里的价值观给到 我的深刻影响。 延伸思考 阿里巴巴无疑是最近十几年最为成功的企业之一，同时也是企业文化尤其鲜明的公司。 管理大师彼得·德鲁克曾说“管理奠基在文化之上”，孙大圣在课堂上也多次提到阿里 巴巴企业文化的底层架构决定了后期的奇迹般发展，阿里的价值观成为竞争对手永远 无法模仿的制胜法宝。 结合大圣的精彩分享，可以得到几点启示： 1. 阿里的文化不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢“长”出来的，这种 DNA 会深 深融入到每一个阿里人； 2. 任何企业的文化都应与发展阶段相匹配，从阿里创业初期的“家文化”到“大淘 宝”时代开启后的“创新求变文化”，整个体系上都在支撑着阿里文化土壤的发展； 3. 企业文化的核心目标之一是赋能员工，能让员工发挥出自己的优势，并能愉悦地工 作，是文化致胜的最高境界； 4. 价值观之于企业文化，既体现在整个公司经营信条的阐述，更体现在每一位员工的 人生态度和行事准则，阿里价值观中的客户第一、诚信等要素，不是口号，而是真正 的生产力！ 注：文章由五新研究中心整理提供；延伸思考由阿里巴巴商学院副教授、2017 总裁班教学班主任范 志刚博士完成。
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37 重庆龙湖物业企业文化手册
龙湖物业 企业文化手册 （重庆 修订版）2011年2月 序言 ——我们想要的团队精神和企业文化 团队是一批有共同目标的人统一起来的集体。企业文化是企业的工作团队所 形成的共同的行为规范与标准以及共同的价值观。 怎样才是一个好的团队？团队成员选择加入的思考是理性抉择的，加入一个 企业就如同儿时加入一场游戏时一样，你要决定：“我喜欢这个游戏吗？其规则公 平吗？这个规则对我来讲是否有利？选择这个游戏机会成本是怎样的呢？还有没有 比这个更好的游戏，有没有比这个更优的规则呢？选择其他游戏的成本会是怎样呢 ？眼前规则看来对我没有利，但长远来看是不是有利的呢？……” 同时，团队成 员彼此觉得需要对方——“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不能达成我最想要 的目标，而且达成目标的成本不会是最低!”这样的团队，以理性思考为基础，没 有强制，没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态：合则留，不合则去，来去都 是平和的、喜悦的。 NBA球队是最典型的团队，也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在 一起时，懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游 ”并行不悖。 团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考，不是武大郎开店， 谁也别想比谁好。 公司的文化来源于共识。对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以 首先是制度，当制度上升为一种自觉，一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成 了一种文化。执行制度的强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。 文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以，有老员工 看某个新员工的举止后说：这人不像我们公司的人。事后证明，此人果真无法融入 公司。老员工的眼睛“毒”，是因为企业文化在作背后的准绳。我们一直都在高扬 文化的旗帜，召唤那些热爱工作，热爱生活的同道中人。 文化的排它性另有一个负面的作用，就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人 ，渐渐看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是不顺眼了。自我标榜、相互吹捧 、排斥异己，打击新人，压制创新，这一切成见成为我们更新文化的障碍，导致我 们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。希望公司有一种文化，一种风气，那就是扶持 新人；让新的精神和思想永远鼓荡起公司的旗帜。 目录 } 龙湖物业（概述） } 第一章 发展 } 第一节 龙湖物业发展的三个阶段 } 第二节 龙湖物业发展的历程 } 第三节 龙湖物业服务模式的变化 } 第二章 理念 } 第一节 我们的企业精神 } 第二节 我们的企业目标 } 第三节 我们的用人理念 } 第四节 我们的企业文化用语 } 第五节 我们的形象识别标志 } 第三章 企业文化核心内容 } 第一节 企业文化的定义 } 第二节 龙湖物业企业文化框架 } 第四章 管理 } 第一节 管理定位 } 第二节 管理提示 } 第三节 团队及时激励 } 结束语 龙湖物业（概述） 龙湖，创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、 专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成 都、北京、上海、西安和无锡等六个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业 运营和物业服务三大板块，现有员工4000多人。2008年3月，“龙湖”被认定为 中国驰名商标。 龙湖物业，成立于1997年8月，龙湖集团控股子公司，国家一级物业 管理资质、2009年3月成立物业集团化运作筹备小组，推进物业集团化管理。现 已成立重庆、成都、北京、上海、西安等五个物业公司。 重庆新龙湖物业，重庆唯一的“钻石物管”，专注品质和细节服务。 经过十年潜心经营，从一个只有48人的部门，发展成为独立法人，员工逾2000 多人，管理面积逾480万方的大型综合性专业物业服务公司；管理业态涵盖高档 公寓、顶级别墅、办公写字楼、大型综合商场、公园、市政建筑等。 凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，坚持秉承“善待你一生” 的经营理念，新龙湖物业赢得了客户、同行、政府的信任、尊重和赞誉。200 3、2005和2006年度，龙湖三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名。 1998年至2008年，所管理的27个项目中共15个全部被获评“重庆市物业管理示 范住宅小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”。2006年12 月，龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉 称号；2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3 月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。 龙湖物业始终坚持为客户提供高效优质的服务以改变客户的行为为目 标，在服务过程中注重维持并提升已交付产品的原创元素和气质，营造和谐、 文明、高雅、人文的居住文化氛围，树立城市物业服务水平的行业标杆。 第一章 发 展 第一章 发展 第一节 龙湖物业发展的三个阶段 全国化发展 快速发展 阶段 摸索阶段 起步阶段 2009— 2004-2008 伴随龙湖集团全 2001-2003 1997-2000 只做少量单一 业态的物业管 理服务，积累 经验，注重业 主满意度，塑 造品牌的口 碑，为今后的 发展奠定了坚 实的基础。 管理规模快速 扩张，在最短 探索多业态的物 业管理经验，总 结出了一套可复 制的业务管理模 式；追求高效优 质的服务品质， 持续关注业主满 意度，不断提升 品牌形象。 的时间内通过 快速复制，把 企业做大、做 好。通过持续 改进，成为行 业领先、业主 最值得信赖的 品牌物业企业。 国化发展，龙湖 物业相继进入各 大城市，实现全 国化发展，2009 年3月成立物业集 团化运作筹备小 组，推进物业集 团化发展。 第一章 发展 第二节 龙湖物业的发展历程 1997年，重庆中建科置业有限公司龙湖花园物业管理部成立，仅48名员工，负责龙湖花园南苑 物业管理的前期工作。1997年8月，龙湖物业前身——重庆中建科龙湖花园物业管理分公司成立。 1998年2月正式对占地23万方的龙湖花园南苑实施物业管理。 1998年10月，西南地区首家，通过境外第三方认证机构（HKQAA香港品质保证局）ISO9002质量 体系认证的物业公司。2002年10月，实行ISO9002版转ISO9001:2000版的工作，保证品质管理体 系适应新的国标要求。此后每两年进行一次体系复审，持续保障“企业质量体系”和“质量保 证能力”符合要求，以实现企业持续完善、持续改进。 2003年，企业员工687人，管理面积88万方，更名为“重庆新龙湖物业管理有限公司”，具有独 立法人关系。2003年11月，接管3.5万方的重庆市经济技术开发区管委会大楼（金山大厦），自 此龙湖物业进入住宅、办公楼、商业等多种业态的物业管理，并呈现出快速发展的趋势。 2005年12月，经国家建设部评审通过新龙湖物业公司具备一级资质物业管理资格。 2007年10月，公司注册更名为“重庆新龙湖物业服务有限公司”，管理面积达295万方，员工逾 2000人。 2008年11月，新龙湖物业年度经营收入突破1亿。 1998年至2008年，新龙湖物业公司管理的27个项目中共15个被获评“重庆市物业管理示范住宅 小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”，2个项目被评为“重庆市十佳园 林市小区”；连续摘得2000年、2002年、2004年“重庆十佳住宅小区”第一名桂冠；2003、 2005和2006年度，龙湖连续三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名；2006年12月， 龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉称号； 2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。2008年3月，“龙湖”被认定为中国驰名商标。 龙湖物业十年来不断发展，也自觉承担了社会责任，积极参与社会公益事业和抗灾救灾工 作，除向社会捐赠金钱以外，还通过与政府合作向社会提供职业培训，迄今龙湖已累积帮助和 解决3万余人的就业问题。在2008年冰雪地震等灾害面前，龙湖物业的员工发挥舍小家护大家的 精神，用行动捍卫了业主的财产及人身安全，同时积极组织捐款、捐物，为社会贡献了一片真 诚，回报社会的关爱。 第一章 发展 第三节 龙湖物业服务模式的变化 1997年，在确定企业的发展之路时，龙湖物业提出服务理念为 “善待你一生”，这是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺，努力 成为客户最信赖的企业。为了实现这一目标，作为陪伴客户一生的物 业服务，在十年时间内，根据事境变化、客户群体的变化，围绕客户 需求，不断地探索研究，从而调整服务模式，以确保企业服务理念的 延伸与发展。 1997年~2002年 2003年~2006年 2007年—— 服务定位：“满意” 第一次调整：“满意+惊喜” 第二次调整：“满意+惊喜+幽默+乐趣” 第一章 发展 第三节 龙湖物业服务模式的变化 1997年的重庆，整个物业行业普遍停留在看楼护院、到点收费的 状况，物业管理过程中对“服务”、“客户需求”、“客户满意” 1997-2002 1997-2002 满意 并没有一个普遍的认识。 伴随着龙湖产品而惠及客户的“善待你一生”这一服务理 念，已确定了龙湖物业的服务是以客户至上为中心，以客户需求为 企业改革的原始动力，以客户满意为企业的最终目的。 这样就要求龙湖物业从一开始，就要关注客户的感受与需 求，要提供客户“满意”的规范性服务；而这在市场行业处在单纯 的“服务”买卖的当时，可以说是优于市场、高于客户的服务定 位，这不仅为龙湖物业在后来获得优良的客户口碑，更成为龙湖物 业良性发展的重要原因。 从“满意”到“满意+惊喜”，是关注客户需求、以客户至 2003-2006 2003-2006 满意 + 惊喜 上为中心的必然改革结果，从1997年到2003年，早已习惯龙湖式的 物业服务的“龙民”对于物业服务逐渐表现出“审美疲劳”，如何 让业主能持续感知到物业的价值？如何在行业快速扩张中不被滞 后，成为服务模式改革的主要原因。 业主总是先感知员工，进而感知物业。“满意”的服务可 以通过规范工作标准和员工的言行来达到，但如何让员工创造性地 发挥，主动的为业主提供能让其“惊喜”的服务呢？让员工“快乐 工作、快乐生活”就成为辅助这一服务模式改革重要内容。 随着社会及行业的发展，客户对物业服务的认知和期望， 已不仅仅停留在问题被解决或简单的享受超值服务上，而是期望在 20072007- 满意 + 惊喜 + 幽默 + 乐趣 被服务的过程中，能够感受到服务提供者所带来的精神层面的愉悦 感和赢家的感觉。于是，在持续为客户提供“满意+惊喜”的服务 基础上，物业的服务模式又延伸发展为“满意+惊喜+幽默+乐 趣”，即通过发挥员工的主观创造性，将服务人文化，趣味化，用 亲近感和新鲜感刺激客户的感知，从而获得客户的认同及高满意度。 第二章 理 念 第二章 理念 第一节 我们的企业精神 志存高远 坚韧踏实 第二章 理念 第二节 我们的企业目标 为客户提供优质的产品和服务并 影响他们的行为。 推荐阅读故事案例： 我怕保安 圣诞礼物 给车穿“雨衣” 我们的服务就是产品 感谢龙湖高素质员工 蓝湖郡的年轻人 龙湖大家庭 第二章 理念 第三节 我们的用人理念 一、用人观： 在赛马中识别好马。 每一个高职位的得到，都应从低职位做起；员工三倍努力，主管、经 理十倍努力。 二、人才的定义： 愿意在某个岗位上工作，又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的 人就是人才。 若热爱工作，经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人，是 有可能晋级或晋职的人才。 三、员工的三重境界 符合岗位要求，完成任务，合格员工 能够持续改进，不断提升效率和效果，好员工 操心，卓越员工 操心员工的描述： • 他们尊重劳动、热爱劳动、能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感； • 他们有专业，绝不是仅凭着好的态度在工作； • 他们不仅用脑、用手工作，更是用心工作； • 他们有上进心，自动自发，喜欢主动找事干； • 他们善于协作、出了问题不推诿责任而是首先去解决问题，工作有成绩也不抢功； • 在沟通和人际关系处理中他们简单直接且职业化；对事不对人，亲密有间； • 不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮； • 不操心的员工是炮弹，操心的员工是导弹。 第二章 理念 第四节 我们的企业文化用语 【精选部分用语】 后台办公区域用： • 龙湖人，快乐工作、快乐生活！ • 把简单平凡的工作正确地做上成百上千遍，就是不平凡！ • 工作可以不在24小时内干完，但必须在24小时之内有回复。 • 龙湖人不放过每一个细节。 • 一分耕耘，一分收获。 • 你的点滴进步都将为公司注目。 • 态度决定行动；行动形成习惯；习惯决定性格；性格决定命运！ • 流程和标准让我们正确地做事。 • 理性对待工作的阻力和别人的不理解，不卑不亢。 • 常怀感恩之心，感激别人的每一份帮助。 • 说出你的建议！你的建议将带来意想不到的收获！ • 信任你的同事，信任是我们彼此真诚合作的基础。 • 及时、真诚地称赞同事的每一次进步和成功。 • 同事是你工作的伙伴，是你工作的支持者，也是需要你提供帮助的人。 • 我的每一天都和同事、团队、公司一起进步，和龙湖一起成长！ • 我们追求的不仅是个人的卓越、还包括团队的卓越、公司的卓越！ • 善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人 前台办公区域用： • 确保物业的保值、增值是对客户最大的回报！ • 物业无小事,我们要想客户所想，急客户所急! • 我们承诺的一定做到，没有承诺的尽量做到。 • 超出客户的期望，哪怕超出一点点，都是有价值的。 • 客户的满意是我们快乐的源泉。 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 一、我们的企业标志 } 龙湖物业企业标识由英文“longfor”和中文“龙湖物业”构成。 } 标识沉稳中不失精锐之气，线条精致，笔触柔和，体现了龙湖包容性特点，简洁 大气，有较高的品质感与经典风范。具有较高的独特性与识别性。稳重的字体风 格可以给人以坚固、庄重的感觉。 } 字体的细节处理及艺术化加工，体现着龙湖浪漫、舒适、轻松的品牌感受。F中部 的曲线设计，平稳中略向上扬，体现出“志存高远，坚韧踏实”的企业精神。渐 变的色带，让标志整体气质瞬间提升，具有动感与活力，用色彩的变化传达立体 与多元的感觉，体现出龙湖地产集团长远发展的多元化目标。 } 英文部分与中文设计风格遥相呼应，都追求着一种沉稳中不失优雅、高品质的感 觉。标志色彩的运用也与龙湖名称有所呼应，整体的蓝色色调也传达出“湖光山 色浑无恙，挥手轻吟过十洲”的品牌气质与品牌联想。 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 二、龙湖物业中英文标准字 标准字代表着企业的精神和文化，与标志具有同样的专属性 和认知性。 龙湖物业企业中文全称，以繁体字为标准字体，在企业形象 传播过程中，应优先使用繁体字中文全称，但在明确出现繁体字使 用受限制的环境或条件时，可以使用简体字中文全称。 简体中文全称： 重庆新龙湖物业服务有限公司 简体英文全称： CHONGQING NEW LONGFOR PROPERTY SERVISE CO.,LTD. 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 三、龙湖物业中英文专用字体 中文办公字体： 黑简体、宋体： 适用各种信函、文件的大标题、中标题、小标题等中小型文字，以及 需要反白的文字 方正细黑、仿宋体： 适用于各种信函和文件内文、宣传文案等小型文字，以及需要反白的 文字 英文办公字体： Arial Bold、Times New Roman Bold 适用于各种信函、文件的大标题、中标题、小标题等中小型文字，以 及需要反白的文字 Arial Regular、Times New Roman 适用于各种信函和文件内文、宣传文案等小型文字，以及需要反白的 文字 第三章 企业文化核心内容 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第一节 企业文化定义 一个企业的工作团体所形成的共 同的行为规范与标准以及共同的价值 观。 注：企业文化是文化的一种。什么是文化？按照学者们的看法，文化是一种不成 文的制度。任何一个群体都有它的文化。比如说价值观念，什么是好的，是值得 鼓励发扬的，像孝敬父母、尊老爱幼、帮助他人；什么是不好的，是大家都要避 免的，像不讲诚信、投机取巧。比如说习俗，西方人见面问候，要相互拥抱、轻 吻脸颊是一种方式，到了中国，这样做就比较唐突，但这些东西并没有写到什么 成文的制度里面去，但是大家都习惯这样做。 企业文化很重要的一方面是指一个企业的核心价值观，它是所有人都信奉并自觉 遵守的行为准则。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 概括 1项 公司理念 4项 核心价值观 10项 龙湖经营管理原则 龙湖物业企业文化元素 具体 公司理念是公司经营管理指导思想、是公司生存和发展 的灵魂和精神支柱，是企业文化最本质、最深刻的反应 。 核心价值观是表明企业赞成什么或否定什么、支持什么 或反对什么，是企业基本价值判断依据。 经营管理原则是指导公司政策制度、经营管理和员工行 为的准则。 企业文化案例是以真实的企业人物故事、优秀事迹的形式 传播和表现企业文化。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 “善待你一生”是真诚永恒地善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人。 “善待你一生”是对高品质生活方式的概括。使生活在繁忙喧嚣都市的 人们工作之余，享受生活的悠闲、舒适，着力提高生活品质。 “善待你一生”是对客户的良好祝愿。祝愿他们能够充分体验高品质生 活乐趣，时时感受我们提供的周到体贴、细致入微的服务。 “善待你一生”是对我们服务质量的要求，也是我们给予服务对象 的承诺。从提供力所能及的服务到为顾客提供全方位、全过程优质高效服务，不断 超越，营造并保持高品质的生活环境，以此“善待”我们的顾客。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 善待自己 • 善待你自己，微笑每一天。 • 一份耕耘，一份收获。 • 事业和家庭的平衡 • 劳逸结合，用自己的努力，追求高 品质的生活 最重要的是学会管理自己的期望 推荐阅读： 青春的翅膀能飞多远 善待客户 善待同事 •常怀感恩之心，每一项工作的完成 都离不开同事的支持和配合 • 祝贺同事成功 • 关心支持同事 • 有公正之心、平等之心、宽容之心 重要的是用OPEN的心态，准确地表 达 推荐阅读： 姐妹，你要勇敢地站起来 爱 无所不在 善待同路人 • 周到体贴、细致入微、优质高效 • 营造并保持高品质的生活方式 • 感恩每一个客户的意见，并持续改 进 • 要做客户想要的 • 帮助与你同路的每一个人 • 善待同路人是一种共赢的理念 最重要的是要让客户感觉永远都是羸 家 重要的是共同进步 推荐阅读： 生命的托付 下辈子的约定 红丝带 推荐阅读： 母亲进城 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 1、由已到人，由内到外，由始至终，善待你一生 2、做优秀品质的人，提供优秀品质的服务 3、有优秀的企业内部文化，才会有优秀的企业外部形象 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 龙湖物业的事业目标 龙湖物业事业发展的动力 对客户 价值的承诺 3 龙湖对人的基 本态度和主张 4 追求卓越的 激情和智慧 简单真诚 的人际关系 对人的尊重 1 没有被污染 的宝贵的龙 湖人际环境 2 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 1）“对人的尊重” 员工是公司最大的财富；工作无贵贱，我们的员工值得每一个人尊 重；尊重别人的人值得被人尊重；公司注重员工能力的培养；先有满意的员 工，才能有满意的客户；鼓励员工快乐地工作，快乐地生活； 客户是我们存在的价值，我们的一言一行、每项服务都要体现出对客 户的尊重； 把简单的事情正确地做上成百上千遍； 同路人是我们的工作中的同事、合作伙伴、我们的分供方，也包括我 们的生活中的同学、朋友、战友、家人……，尊重同路人是龙湖人基本修养。 2） “简单真诚的人际关系” 同事间的关系简单而又真诚；在培训、待遇、晋升等机会面前人人平 等； “人”字的结构就是相互支撑；同事是你工作的伙伴，是你工作的支持 者，也是需要你提供帮助的人； 帮助同事就是帮助自己；信任你的同事，信任是我们彼此真诚合作的 基础； 倾听下属的声音，领导就是为员工服务；他很希望知道你的想法、建 议、甚至抱怨，他会给你真诚的帮助； 对待客户做事公私分明、不谋私利、不占公司财物为己有，不收受礼 请，不传递虚假信息、不循私情； 龙湖是我们的大家庭，我们在这里享受他人关心的同时也学会了关怀 他人。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 3）“对客户价值的承诺” 我们承诺客户的一定做到，没有承诺的尽量做到; 兑现承诺能让客户满意，超出期望能给客户惊喜; 超出一点点，都是有价值的; 超出客户的期望，哪怕 确保物业的保值、增值是对客户最大的回报; 物业无小事,我们要想客户所想，急客户所急;主动，不要等待！他人的需求 一定很紧急；客户的满意是我们快乐的源泉; 稳定了一个老人或一个小孩，就稳定了一个家庭; 个家庭平安和幸福; 我们的真情服务带给每 通过我们的行为影响客户，引导他们追求高品质的生活；营造和谐社区，成 为构建和谐社会的推动者; 增进邻里感情，营造社区情结; 让丰富多彩、健康温 馨的社区生活成为人们工作之外的最乐意的选择。 4）“追求卓越的激情和智慧” 追求卓越是公司和员工取得持续性成功的精神状态，是不断进取、勇攀新高 的气概。注重流程和标准正确地做事；千方百计寻找简单快捷的工作方法；持续 改进做行业标杆。 激情是追求卓越的原动力。激情使得龙湖的创业者们克服种种难以想象的 困难，争取每一个发展机遇；是在平凡工作中追求非凡的精神动力，对工作中每 一次的进步的感触、对同事每一份付出的感激、对职业的热爱、对事业的执着、 对公司未来十足的信心，它可以激励自己，成就自己，同时也可以感染他人。我 一定要会，我一定能行，我一定要做得更好； 仅仅拥有激情并不能实现卓越。追求卓越还应该依靠智慧，员工的智 慧，员工的智慧是无穷的；工作中的每一次改进都来源于员工点点滴滴的智慧； 积极主动，凡事想在别人前面，为他人分忧、为团队分忧；把的好的方法在最短 时间内教会给更多的人 ； 我们追求的是个人的卓越、团队的卓越、公司的卓越。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 原则先生画像 （四）科学决策原则 （二）略高原则 （一）团队原则 （六）简单直接原则 （三）客户至上原则 （五）改进和创新原则 （十）重塑原则 （九）平常心与激情并存原则 （七）注重过程原则 （八）同路人原则 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 一、团队原则：这是优秀个人与优秀团队的关系 关键词条 1+12 补位不越位 好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动 可以质疑团队既定目标、规则但必须先遵从，之后再反省、更新 “人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖 释义： ¾ 好的团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对 我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队， 我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。 ¾ 当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能1+1＞2时，我们的机制、 流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 ¾ 最典型的团队是一流的球队，“人人都有上佳表现”和“球队得胜”并行 不悖。 ¾ 公司倡导发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一 致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但 又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 一、团队原则：这是优秀个人与优秀团队的关系 推荐阅读故事案例： 团队行动，从紧急报事开始（04年） 怎么都知道我不会倒车？（04年） 背他上路（05年） 我们共同的目标（05年） 工作没有永远的替补（08年） 成功在路上（09年） 只有将每个人的优秀长处，根据实际工作合理地搭配起来，优势互补，才能 发挥最佳的团队组合效应。 有一天，五根手指聚在一起，讨论谁是真正的老大。 大拇指骄傲地率先发言：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人类在称赞最 好或是表现杰出的时候，都是竖起拇指，所以老大非我非属。” 食指不以为然，急着辩解：“我才是老大，要知道夹菜时，没有我支撑着，根 本夹不了菜，只有我才能让人类大快朵颐。另外，人类在指示方向时，必须靠 我。” 中指不屑一顾地说：“五指中我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位 置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗?” 无名指不甘示弱，理直气壮道：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝， 只有戴在我身上才能相得益彰，因此，我才配称老大。” 小指在一旁，只是静默不语。 四个指头惊异地一起问道：“喂，怎么不谈谈你的看法，难道你不想当老大?” “各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是当人类在合十礼拜或打躬作揖时， 我才最靠近真理与对方。不过，如果我们彼此分开，其威力又表现在哪儿呢?别人 之所以怕我们，是因为我们五位一体，不可分割啊!” 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 二、略高原则：这是我们对待工作标准的态度 关键词条 鼓励员工自动自发、创造性执行 提供满意+惊喜+幽默+乐趣的服务 不以法律法规制度为底线 永远领先半步 释义： ¾ 企业的服务标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 ¾ 员工工作质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争 取超越顾客期望的标准。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 二、略高原则：这是我们对待工作标准的态度 推荐阅读故事案例： 不止是挂一幅画而已（04年） 你值得我信任（05年） 打四十电话找钱包主人（06年） 我们可以做得更好（07年） 公司的“节约大户” （07年） 龙湖的保安不一样（08年） 服务就是多一点（09年） “When the water is low, the stumps will show” “When the water is low, you can see who has been swimming around naked!” 这两句英文大致的意思是： 水浅的时候，木桩就会显现出来， 水浅的时候，就可以看见谁在赤裸裸的游泳。 前一句的是讲，当困境来临时，最坚韧的会显现出来。 就是说在行业竞争最激烈的时候，最好的最有水准的公司企业会突现出来， 第二句话就是反面的意思，当困境来临时，最弱的，垃圾公司和企业也会显现 出来。 很有道理，总结下来就是强者生存的意思。所以，持续以略高原则要求我们的 工作标准，在困境来临时，终会体现出我们的优势。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 三、客户至上原则：这是我们对待客户的态度 关键词条 服务的最高境界是让客户舒服的接受，让客户永远感觉是赢家 换位思考，急客户所急 客户关心的是服务的结果和感同身受的感觉，我们强调“客户体验” 每一个客户都是我们的导师 释义： ¾ 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为客户服务及谋 利益而设计，宁愿麻烦自己十分，不要麻烦客户一分。 ¾ 客户的依赖是我们存在的理由，客户花钱是购买愉快的感觉和问题 的解决，二者缺一不可。 ¾ 不是所有人都是我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有 人，把他们当作我们未来的客户。 ¾ 根本没有所谓“刁钻”的客户，如果说客户有尖锐的意见的话，那么他 （她）可能是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 ¾ 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 ¾ 客户关心的是服务的结果和感同身受的感觉，因此我们的服务应该 强调“客户体验”。客户体验并不等同于“换位思考”，就象妈妈常常告诉 自己生病的孩子说打针不疼，但只有经历过的才知道其感受。我们提倡 亲身经历，加强自身的阅历、拓宽知识面、贴近客户的感受，倡导员工 提高生活情趣，了解不同客户的生活方式和习惯，研究客户心理，主动 感知和适应客户需求。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 三、客户至上原则：这是我们对待客户的态度 推荐阅读故事案例： 避免损失扩大最佳方案（04年） 我能为您做什么？（05年） 爱心捞耙（05年） 为您服务是我们的光荣（06年） 没有不讲理的客户（06年） 一时即一世（07年） 业主无小事（08年） 细节之处显品质（09年） 坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。因为在市场经 济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有 生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。 李嘉诚对待客户，始终怀着“诚信”的态度；张瑞敏认为“客户 的要求不等于客户的需求”；在面对客户时，不同的企业也许会有 不同的策略，但目的只有一个：争取最多的客户，提供让客户满意 的产品，以获得企业持续的发展。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 四、科学决策原则：这是我们对待决策的态度 关键词条 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 决策成本包括决策过程成本、机会成本，好的决策就是决策成 本最小而效益最大。 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 释义： ¾ 决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的。 ¾ 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 ¾ 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本。好的决策就 是决策成本最小而效益最大。 ¾ 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 推荐阅读故事案例：我思考，我创新 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 五、改进和创新原则：这是我们对待改进的态度 关键词条 没有最好，只有更好 每一次变化都是有成本的，以客户需求和提升效率为方向 有外部视觉 每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改 善思维方式，提高个人处理问题的能力。 不同阶段内容和服务方式不同 释义： ¾ 没有最好的服务，只有更好的服务，物业的类型不同、管理阶段、 年限不同，服务的内容和服务方式都可能不同，因此服务的持续改进是 客户依赖的基础、企业长存的基础。 ¾ 不断寻找更好（更省钱、更方便、更人性、更有效、更时尚、更舒 适、更安全……）的服务替代目前的服务。 推荐阅读故事案例： 流动在指尖的精彩 全自动”空调 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 六、简单直接原则：这是我们对待沟通、人际关 系的态度 关键词条 不超过5个汇报层次的组织架构 对事不对人 简单直接也需要注重方式 尊重事实，赛马中识别好马 释义： ¾ 信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中 转传递的准确性予以验证和监督。 ¾ 在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传 递。 ¾ 信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格； 表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。 ¾ 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、 电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网 络）传递信息。 ¾ 当一件事复杂得不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。 ¾ 公司的人际关系是简单直接的工作关系，处理工作关系的原则是对 事不对人。在对同事有意见时，公司倡导直接沟通，沟通无效后可越级 反映。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 七、注重过程原则：这是我们对待工作过程的态度 关键词条 过程与结果同等重要，但过程是需要设计的 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→ 回顾→报告。这才是一个完整的过程。 释义： ¾ 保证过程才能保证结果。 ¾ 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→回顾→ 报告。这才是一个完整的过程。 ¾ 每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思 维方式，提高个人处理问题的能力。 推荐阅读故事案例： 我们用行动赢得认可 你在我眼中是最棒的 家在蓝湖 短暂的相处 长久的记忆 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 八、同路人原则：这是我们对待同路人的态度 关键词条 客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是 与我们共生的利益相关方（同路人） 优秀的分供方是公司竞争力所在 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的， 必须遵从 我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展 在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢 我们致力于与同路人建立长期、积极的关系 释义： ¾ 分供方是公司的同路人，优秀的分供方是公司竞争力所在。 ¾ 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的， 必须遵从。 推荐阅读故事案例： 共同成长的伙伴 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 九、平常心和激情并存原则：这是我们应保持的心态 关键词条 学会欣赏与感恩 面对客户不焦不燥，不卑不亢，不温不火、平常心对待 保持好奇、敏感、追求的心境，影响并带动身边的人 释义： ¾ 服务有时会遇到阻力和客户的不理解，面对客户不焦不燥，不卑不 亢，不温不火、平常心对待。 ¾ 服务要警惕倦怠，常保持好奇、敏感、追求的心境，激情永存、源 源不断，影响并带动身边的人。 推荐阅读故事案例： 小毛的成长 先生我理解你 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 十、重塑原则：这是我们对待变革的态度 关键词条 没有最优，只有最适合 永远保持健康的不满 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍 勇于不断否定自己 释义： ¾ 没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 ¾ 经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改 进和提升的过程。 ¾ 员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新 东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。 ¾ 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍。 ¾ 管理的方向就是要今天比昨天好，明天比今天好。 推荐阅读故事案例： 会说英语的保安 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管 理 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第一节 管理定位 持续改进 追求卓越 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第二节 管理提示 5S管理（重庆物业现行日常基本行为管理要求）： 目的:保持工作环境的整洁有序；养成节约的习 惯，降低成本；保证公司良好的企业形象与工作风 貌；改善企业精神面貌；形成良好企业文化。 推行口诀: ♪ 整理: 需与非需、一留一清 ♪ 节约: 降低成本、循环使用 ♪ 清扫: 美化环境、提高效率 ♪ 清洁: 形成制度、贯彻到底 ♪ 素养: 遵守制度、养成习惯 节约 整理 清扫 5S 清洁 素养 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第三节 团队及时激励 重庆物业团队（个人）及时激励管理： 团队及时激励原则： 事件公开、及时奖励、形式多样、团队与个人结合、 绩效结果导向。 团队及时激励事件： 1. 工作勤奋、品行优良、业绩突出有具体表现的； 2. 主动分享工作心得，提高团队绩效的； 3. 对树立团队观念，提高员工士气及工作效率有显著成效的； 4. 对公司管理、经营拓展提出合理化建议被采纳的； 5. 对有关部门或业主有良性的影响，产生口碑传颂事件的； 6. 解决技术难点或历史遗留问题的； 7. 超过公司规定的标准完成任务的； 8. 为司争光添彩的； 9. 及时检举揭发违反规定或损害公司利益之事件者（当受到处 罚或他人检举时再检举他人者不在此列）； 10. 对意外事故防患于未然；遇有灾变，处理得当者； 11. 公司认为需要奖励的其他事件。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 结束语 对《龙湖物业企业文化手册》（第一版）的说明 首先，龙湖物业企业文化是尊从龙湖集团统一的价值理念，同时又 因行业特性而区别于龙湖地产、龙湖商业，形成了具有物业特色的独特 企业文化。《龙湖物业企业文化手册》目的就在于沉淀和记录下龙湖物 业的企业文化的特点及其发展。 《基业常青》一书中有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对 巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确 核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” 回顾10年历程，龙湖最值得骄傲的事情，是在行业还未成熟时，就 明确和践行了我们的价值观，不论是面对何种利益诱惑，一直坚守信念。 未来也许龙湖物业的一切都会改变，但惟一不变的仍是我们对简单而不 平凡的价值追求，以及对职业化底线的坚守。 正因为如此，也是希望能让每一位龙湖的员工可以轻松阅读身边真 实的故事，在理解故事的基础上认同和融入龙湖的企业文化，在过程中 遵循并演绎龙湖物业的企业文化、行为准则。 2009年6月 主要参考资料： 重庆新龙湖物业服务有限公司《员工手册》；《企业文化体系》；《企业文化培训 课件》；《历年龙湖物管小故事》 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu
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23 沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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43 邦泰集团文化手册
前 言 一个民族的强大需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神 和文化来指导自己的运营和发展。如果我们没有一个共同的理想和行为模式， 我们就很难形成一个坚强有力的团队；如果在核心理念上存在差异，我们就很 难把所有人的力量凝聚在一起。唯一的方法就是加强文化的建设和管理。 企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。或者说，是企业在发 展过程中员工所持有的共同的价值理念和所遵守的共同的行为准则。企业文化 是企业管理和企业哲学的有机结合，是企业的灵魂和精神支柱。人活着，就需 要一种精神，而这种精神的塑造过程，就是企业文化的建设过程。 《邦泰之道》所要解答的就是：我们为什么存在？我们要到哪里去？我们 肩上的责任有多重？我们怎样做才能使企业有前途、工作有业绩、个人有发展？ 集团副总经理何流曾说：“要成为邦泰的主人，一定是认同邦泰主流文化的人， 一定是把邦泰事业当成自己事业的人，一定是把邦泰品牌视作自己生命的 人。” 为此，“同心工程”在总结公司优秀传统文化的基础上，依据公司创始人 的哲学思想和成功经验，从满足公司现实和未来发展的需要出发，提炼出了邦 泰的企业使命、企业愿景、核心价值观、经营管理理念，作为邦泰企业文化的 核心要素，并形成了《邦泰之道》。 文化传承需要载体，文字就是最好的载体，当思想成为文字，理论上它就 具有了永生不灭的可能。《邦泰之道》就是这样一个载体，它在对邦泰文化进 行深入剖析的基础上，为我们提出了一个基本价值标准和行为准则，同时，辅 以发生在我们日常工作中和身边的人和事来全面阐释邦泰文化所主张的价值取 向。 《邦泰之道》是邦泰人全面学习、理解、共享、认同邦泰文化，塑造共同 价值观，提升思想境界，确立理想追求的一本教科书。 企业是以文化的方式存在的。企业的发展，首先是文化的发展。企业文化 发展的方向，则直接决定着企业的未来。与总结提炼企业文化相比，宣贯和落 实企 业文化要难得多，也重要得多。这绝非一朝一夕的事情，必须从点点滴滴做起。 对于每一个邦泰人来说，任何个体的我，都是受文化约束的一种存在，也是企 业文化的基本单位，希望邦泰全体员工都能自觉地参与到企业文化建设中来， 成为邦泰文化的积极倡导者、宣传者，成为践行邦泰文化的先锋和模范。 四川邦泰集团 二〇一四年七月 我们的邦泰 邦泰集团是一家追求卓越、专注品质和细节的多元化发展的集团公司，创 建于 2007 年 3 月，前身为四川邦泰置业有限公司，2013 年 3 月成立集团公司。 集团总部坐落于成都市高新区，集团总部设审计部、拓展部、运营部、人力行 政中心、财务管理中心、设计管理中心、工程管理中心、招采成本中心、客户 服务部，集团下辖双流、乐山、眉山、宜宾、内江、广元等城市公司及四个专 业子公司，业务领域涉及房地产开发、园林景观建设、旅游商业运营、物业服 务及销售代理五大板块，现有员工 900 余人。 集团热心公益事业，7 年来，邦泰出资修建学生“爱心食堂”、“彝家青 少年中心”、捐建城市绿地公园、景观城楼、设立爱心基金、帮孤助残、支持 教育发展、援助地震灾区等，已累计捐资捐物近 5000 万元。 集团坚持“让生活更有品位”的使命，在“三讲五要九个重”的理念指导 下，践行“客户第一”的核心价值观。集团立志成为“中国具有影响力的城市 运营商”，到 2015 年，将布局四川 10 个以上城市，进入 1-2 个川外省份，并 在已进入的城市深耕细作，进一步扩大影响力和品牌知名度，形成邦泰良好的 口碑和形象，实现年销售收入 150 亿元以上。 目 录 我们的品牌标志..................................................................................................................- 1 我们的核心文化..................................................................................................................- 5 我们的使命..........................................................................................................................- 9 我们的愿景........................................................................................................................- 11 我们的核心价值观............................................................................................................- 13 价值理念体系....................................................................................................................- 15 做人理念：三讲（做人文化）...........................................- 17 品德讲正直........................................................................................................................- 18 知行讲合一........................................................................................................................- 19 敬业讲贡献........................................................................................................................- 20 做事理念：五要（做事文化）...........................................- 22 责任（责任要担当）........................................................................................................- 23 务实（工作要务实）........................................................................................................- 24 坦诚（合作要坦诚）........................................................................................................- 25 关爱（客户要关爱）........................................................................................................- 26 成效（结果要成效）........................................................................................................- 27 经营管理理念：九个重（经营管理文化）.................................- 29 诚信（经营重诚信）........................................................................................................- 30 责任（管理重责任）........................................................................................................- 31 培养（员工重培养）........................................................................................................- 32 协作（团队重协作）........................................................................................................- 33 质量（项目重品质）........................................................................................................- 35 服务（服务重价值）........................................................................................................- 36 标准（品牌重标准）........................................................................................................- 37 分享（成果重分享）........................................................................................................- 38 成长（发展重成长）........................................................................................................- 39 邦泰大事记........................................................................................................................- 40 - 1 我们的品牌标志 2 3 我们的核心文化 4 邦泰使命 —— 让生活更有品位 邦泰愿景 —— 中国有影响力的城市运营商 邦泰核心价值观 —— 客户第一 邦泰理念体系 —— “三讲五要九个重” 做人理念 —— “三讲”（做人文化） 品德讲正直、知行讲合一、敬业讲贡献 做事理念 ——“五要”（做事文化） 责任要担当、工作要务实、合作要坦诚、客户要关爱、结果要成效 经营管理理念 —— “九个重”（经营管理文化） 经营重诚信、管理重责任、员工重培养、团队重协作、项目重品质、服务 重价值、品牌重标准、成果重分享、发展重成长 5 核心文化模型 6 ◆模型构建原则 邦泰的企业文化核心理念提炼的原则是既要“顶天”也要“立地”，也就 是一定要同中国的传统文化、主流价值观，同优秀企业的管理思想、标杆企业 的实践对接，同时又一定要是邦泰人自己的文化“来源于邦泰，回归于邦泰”， 是邦泰发展的历史沉淀、是邦泰优秀人物的气质彰显、是邦泰未来的发展期许。 同时邦泰的文化核心理念也一定是“接地气”的，就是对人性的透析和对人性 的敬仰和尊重。“避开人性的东西都是缺乏生命力的。” ◆核心文化模型同中国传统文化的逻辑关系 “格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下” 【出处】：《礼记•大学》 【原文】：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲 诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后 心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。 【释义】： 格物，就是要求人们亲历其事，亲操其物，即物穷理，增长见识。 致知，就是求为真知。从推致事物之理中，探明本心之知。 诚意，就是要意念诚实。 正心，就是要除去各种不安的情绪，不为物欲所蔽，保持心灵的安静。 修身，就是要不断提高自己的品德修养。 齐家，就是管理好一个家族、宗族，而不是具体的某一个人的家庭。 治国，就是要为政以德，实行德治，布仁政于国中。 平天下，就是要布仁政于天下，使天下太平。 7 我们的使命 8 我们的使命 ◆为什么这样提？ “让生活更有品位”具有非常丰富的内涵，和高瞻远瞩的理论高度； 邦泰存在的价值是让客户、员工、合作方、股东、社会生活更有品位； 品位背后是品质，品质的背后是品格，品格的背后是品德； 邦泰存在的价值就是系统地从基本生活方式、社会生活方式、精神生活方 式三个层面解决上述利益相关方的需求。也是马斯洛提出的五个需求层次理论 的生理、安全、归属、尊重和自我实现。 ◆怎么做？ 邦泰作为城市生活文明的倡导者和践行者，倡导健康、快乐、积极、向上 的城市文明，会一如既往地投身公益事业、推动可持续发展、强化与城市的和 谐共处，彰显邦泰强烈的社会责任感和使命感； 对客户，意味着满足多层次的城市生活理想；对员工，意味施展自我才华， 实现自我价值及财富的获取、更高品质的生活；对合作方，意味着优秀的合作 伙伴，简单、健康的“双赢”局面；对股东，意味着财富的回报、事业的成功 及梦想的实现；对社会，意味着兑现社会承诺，履行社会责任； 客户、员工、合作方、股东、社会的先后排序是基于企业生存价值链的先 后顺序。 9 我们的愿景 中国有影响力的城市运营商 10 我们的愿景 ◆为什么这样提？ 邦泰不仅仅要做一家优秀的企业，而且要做一家有影响、有修为、有气质、 有内涵、有追求、有尊严、受人尊敬的伟大企业。 ◆怎么做？ 影响力意味着邦泰要有高速的发展速度、稳健的发展质量、高尚的经营理 念、卓越的企业文化、领先的管理标准、优秀的团队素养等； 邦泰作为城市运营商：是城市规划者，为客户描绘更美好的生活蓝图；是 城市建设者，为客户提供优质的产品和服务，以及更舒适的城市生活体验；是 城市生活的组织者，不仅改变着城市的形态，更影响到市民的日常生活；更是 有社会责任的企业经营者，践行对社会的庄严承诺，倡导积极、向上、互助、 关爱的城市生活文明，引领未来。 【影响】注释—— 何谓影响，“诚信、尊重、守秘、文明、沉稳、原则、厚道、宽容、助人、 驾驭、平和、平等”，同邦泰的核心文化很一致； 影响，除了在硬实力，如产值、规模、赢利能力、团队、品牌等外，还有 企业的气质、修为、精神等，就如孟子所言：“富贵不能淫，贫贱不能移，威 武不能屈，此之谓大丈夫。” 11 我们的核心价值观 客户第一 12 我们的核心价值观 ◆为什么这样提？ 客户是我们的衣食父母，是我们安生立业之本，离开了客户的支持，公司 和我们都将寸步难行； 客户的口碑是建立公司信誉、品牌最好的途径和方法； ◆怎么做？ “发自内心地关心客户”，如果你都不真心实意，就休想赢得客户的心； 客户的任何小事都是我们的大事； 从多层次满足客户的需求不断关注客户需求的变化，竭尽全力帮助和服务 客户，为客户创造价值； 通过优秀的产品品质、人性化的贴心服务、卓越的文化价值、先进的管理 理念，为客户提供健康、快乐、积极、舒适的人居体验； 客户第一的价值观同样适用于公司的内部客户； 任何下一道工序都是上一道工序的客户，我们应该为下一道工序的同事提 供最好的服务和保障。 13 价值理念体系 14 15 做人理念：三讲（做人文化） 品德讲正直 ◆为什么这样提？ 正直做事的人才能得到别人的认可； 16 只有正直的人才值得被追随； 唯有正直、廉洁是对对自己和组织最好的保护； “小胜靠能、中胜靠智、大胜靠德” 一个品德高尚的人，一定是一个有格局、有胸怀的人。 ◆怎么做？ 正直廉洁，遇到利益、诱惑时能坚持原则和底线，不借职位之便谋取个人 私利，不贪便宜； 实事求是，诚实、不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人； 公平、客观、公正，客观评价身边的人和事，不以个人主观喜好对人和对 事进行评判； 信守诺言，承诺过的事情一定要办到，“说到就要做到”； 认同主流文化，讲正气、讲正能量； 不搞“小山头”、不玩心计、不背后使“小动作”； 阳光透明的做事，所做的事情能经受时间和历史的检验； 能正确对待自己的错误，不掩盖事实真相，不欺骗、不撒谎； 不私下传播小道消息； 遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度； 正直意味着坚持原则，不能坚持原则的人一定是有私心的； 正直意味着管理人员要公平的对待下属，而不是亲疏有别。 知行讲合一 ◆为什么这样提？ 唯有知行合一，团队及个人才能成长，才具备更强的理论知识和能力，才 具有做好工作的基础，也才具有获得更高回报的本钱； 17 只有“知”等于零，不能应用和启发的“知”是低效，甚至无效的，必须 把已有的“知”应用于工作和实践，才能避免“假大空”。 ◆怎么做？ “知”在于不断地探索专业领域的知识深度及发展事业所需要的知识广度， 形成良好的“T”型知识结构； 通过个人有计划的学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常 工作中以提高个人和组织绩效； 有“空杯”心态，能吸取新的知识，积极探索新的方法； 能将各方面知识精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并 将之变成为自己的东西，用它来分析问题，提出有效的解决办法； 能够利用各种机会、通过各种渠道进行学习，包括课堂、书籍、网络、交 流、研讨、自学等等，善于总结经验教训； 善于发现身边同事的优点，并通过学习身边同事提升自己； 特别关注在工作中的学习（OJT）也就是行动学习，通过不断地拓展新思维、 寻求新的挑战达到工作的更高标准； 构建学习型组织，学习标杆组织，同时多发现外部、行业内、内部同事间 的优秀地方，通过学习赶上甚至超过标杆组织。 敬业讲贡献 ◆为什么这样提？ 所有的贡献带来的成果最终都会转化为物质、事业、精神的回报； 没有敬业的员工就没有忠诚的客户； 唯有不断地贡献，才能获得尊重、发展和成长； 真正的精英并不是天才，而是付出更多努力的人。 18 ◆怎么做？ 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成 任务； 有事业心和高度的责任心，把工作作为实现自我期许及团队价值的途径； 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中 去，尽心尽力采取行动去完成工作任务； 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围及需协调的工作任务； 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利 益； 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务，不达目的誓不休； 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作 做到最好； 不断丰富自己的工作内涵，发现工作的意义，探寻工作的兴趣； 能站在自己领导的层面思考问题； 今日事今日毕，今天的事不要拖到明天； 敬业不是指加班，而是通过个人积极的努力达到最好的效果； 在考虑“得”之前，首先想一下“舍”，大舍大得、小舍小得、不舍不得。 19 20 做事理念：五要（做事文化） 21 责任（责任要担当） ◆为什么这样提？ 邦泰能发展到今天，与公司创业团队以及优秀成员主人翁的责任感密不可 分。 ◆怎么做？ 把事情、项目、团队当成自己的来做； 把邦泰的事业当成自己的事业； 能主动发掘工作的乐趣和意义，能看到普通事情背后的深刻的影响及寓意； 寻求新的挑战和工作内涵的丰富化，愿意接受额外工作、愿意接受挑战性 的工作； 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措 施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况； 当出现错误时能勇敢地站出来承认是自己的错误，而不是讲理由和借口， 错误发生后能积极的总结错误在哪里，而防止以后类似的事件重复地犯； 遵循三讲三不讲“讲主观，不讲客观；讲自己，不讲别人；讲办法，不讲 理由”； 面对困难和压力时，能够迎难而上，主动寻找解决办法； 看待事情以积极的心态来应对； 主动把自己的工作做到极致，“在抱怨不公平之前，先把你的工作做到极 致”； 敢于不断地尝试，向自己发出新的挑战； 居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感； 领导在与不在一个样，在领导不在的时候松懈自己，你的工作业绩迟早会 暴露你的这种行为，而且这也是职场的大忌； 向领导汇报工作时，给领导作选择题，而不是问答题； 上班时间不做与工作无关的事情； 不达目的誓不休； 不重复地犯同样的错误； “世上无难事只怕有心人”，只要足够用心一定可以把事情做好，世界上 最怕的就是“认真”。 22 务实（工作要务实） ◆为什么这样提？ 务实就是讲究实际、实事求是。唯有实事求是，才能摒弃一些虚华、不切 实际的东西，才能明白真知、获得真果。 ◆怎么做？ 脚踏实地，踏实地开展工作； 实事求是，客观公正地对待身边的同事，无论优点还是缺点，客观认识自 己； 简单直接、公开透明、艰苦朴素； 能客观对待成绩和面临的危机“面对成功不得意，面对失败不失意”； 总是以是否有成效来对待自己的工作，而不只是自己付出了多少努力，面 临多少困难，过程多么绚烂和成功； 能以谦卑的心态对待阶段性的成果，以一种坚韧和毅力来达到最终的目的； 从是否最终有成效反观现有的各项工作，“以终为始”以未来看现在，在 开始某项工作或项目之前，先想清楚“目的是什么”； 经常思考“我现在的所作所为能为公司带来什么价值？对公司有什么推动？ 对公司的发展、经营、管理有什么帮助”； 摒弃一些虚伪、不切实际、自欺欺人的东西，而关注经营管理的核心本质； 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报以避免损失或将损失 减少到最小； 事事要落地，落地有回音； “我已经安排了”仅仅是个指令，而“我已经完成了”才体现事情已经落地； 对内协作，对外谦和； 领导要注意自身提高、加强沟通，而不是高高在上，认为高高在上才有威 信和面子是极端错误的，当你的人品和能力得到下属认可，你才有威信，也只 有当你带领团队取得成功时，你才有面子； 务实意味着定期或不定期的批评和自我批评，只有敢说自己错误的人才能 成为伟大的人、只有敢于揭自己伤疤的企业，才可能成为伟大的企业。 坦诚（合作要坦诚） ◆为什么这样提？ 坦诚，是规避沟通、合作中，心理障碍最好的方法； 你的坦诚将会换得别人的坦诚。 ◆怎么做？ 坦诚意味着阳光、透明、简单的机制； 唯有“以真心换真心”，才能促成客户、同事、合作方、股东、社会与公 司、员工、乃至相互之间的坦诚相待； 坦诚意味着不欺骗、不隐瞒； 坦诚意味着实在，没有花言巧语，说出自己的真实想法； 能积极分享自己的成功经验，同时也能坦然面对及分享自己的失败经历； 尊重别人，无论对方的身份高低贵贱、无论对方能力强弱； 23 坦诚意味着不摆架子、不故弄玄虚，能以谦卑的心态对待客户、同事及其 他合作伙伴； 坦诚意味公平的对待身边的人和事，而不是玩“权术”、“心计”。 关爱（客户要关爱） ◆为什么这样提？ 我们是一家服务性的企业； 满足客户需求是公司发展的源泉。 ◆怎么做？ 发自内心地关爱客户（包括外部客户和内部客户）； 为客户提供无微不至的关爱； 服务要学会换位思考； 倾听客户的需求，把客户的需求放在优先的地位，客户的需求应该也必须 成为我们所有工作的出发点； 包容下属由于经验不足或第一次尝试而造成的失误，帮助下属总结经验教 训，并鼓励下一次尝试；（致命的除外） 乐于看到下属的成长，“大树底下不长草”不是公司希望看到的； 倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑； 利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作； 在了解员工工作能力和工作复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及 基层人员，但需对团队的结果负起责任； 用真心换真心，用真诚来领导； 严格管理和人性关怀的相辅相成，管理是严格的爱； 给下属提供一个客观公平的工作环境、帮助员工获得成长是对下属最好的 关爱。 24 25 成效（结果要成效） ◆为什么这样提？ 成效是判断一切工作的基准点； 没有成效，邦泰将错失发展的机会，甚至被淘汰； “丛林法则”。 ◆怎么做？ “效”，既包含“效率”，又包含“效益”、“效果”； “又快又好”的阶段性战略是“用时间换空间”； 也就是我们提到的“又快又好”，“更快、更高、更强”，不断进取、永 不满足的奋斗精神； 要“有地位”，先“做到位”； 高效既指在竞争中，面对对手时，发扬大无畏的精神，敢于拼搏，敢于胜 利，也指对自己永不满足，不断地战胜自己，向更高的标准冲击； 永远保持朝气勃勃、欣欣向荣的态势； 工作的推动要“快、准、狠”； 要坚持雷厉风行的工作作风； 能力、才华、潜质等本身都不等于成效，只有有目的、有条理、有系统的 工作，才能有效； 简单、高效，“唯有简单才能长久”，不增加不必要的繁文缛节； 只有经得起绩效检验的人，才是可以提升的人； 判断管理者的标准不是下属的多少、管理的繁简，而是成果对公司的影响； “不管你是硕士、还是博士，如果你不能创造价值，就什么也不是。”不管 你来自多么显赫的公司、过去有多么辉煌的经历、有多么高的学历，在邦泰不 能创造价值，对邦泰来说你就什么也不是； “任何不赚钱的企业都是一种罪恶”，企业的赢利是实现长期持续优质服 务客户的前提，是兑现对员工、合作伙伴、股东承诺的前提，也是实现企业社 会责任的前提。 26 经营管理理念 ：九个重（经营管理文化） 27 诚信（经营重诚信） ◆为什么这样提？ “人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆”； 诚信可以降低组织内外的沟通成本，促进信任氛围的形成和团队协作精神 的培养。 ◆怎么做？ “诚”，是真心实意，童叟无欺； “信”，是恪守承诺，说到做到； 诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公； 尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 宁愿损失金钱，也不可丢掉信誉； 清清白白做人，光明正大做事； 诚信在日常工作中的表现还包括客观、公平的对待下属，“就事论事”， 而不是带个人的喜好或关系的好坏去评判下属； 取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴、取信于股东、取信于社会。 28 责任（管理重责任） ◆为什么这样提？ 以身作则是在邦泰做管理和领导的起点和基础； 只有树立榜样才能影响和带动他人； 通过自身的榜样行为来领导，比通过命令来领导有效得多； 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。 ◆怎么做？ 要求别人做到的自己首先做到； 严于律己，对自己比对同事的要求更高； 自己不愿意做的事，不要要求别人去做； 不做有违公司核心价值观的事情； 管理者自身就是企业文化和核心价值观的传道士； 管理工作在管理任务、管理团队的前提是管理自己，自身成效不高的管理 者要管理好下属或同事，那是不可能的； 不传递负面情绪，不良的情绪就像瘟疫一样会相互传染； 通过以身作则来领导或者影响他人； 通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。 29 培养（员工重培养） ◆为什么这样提？ 员工不仅是资源，更重要的是资本，不是用完就完了，而是要不断进行开 发。 ◆怎么做？ 管理重点在于发挥人的长处； “看不到别人优点的人，其本身也不会有太多优点”； 如果一名员工在进入公司几年之后没有成长、工作能力没有提高、职业心 态没有日臻完善，那管理者是有责任的； 公司及管理者需要通过各种系统、机制、方式培养开发员工的潜能，让员 工在邦泰任职期间及以后，能不断的进步； 对员工的培养需要管理者密切关注培养对象，用其所长、避其所短“发挥 其优势和潜力的同时，让其短处尽量的与工作不相关”； 乐于看到员工的成长“世界上没有哪个企业因为员工的成长，而让其上级 主管受损失的”； 不断地对员工提出更高的要求也是一种培养，“管理是严格的爱”； 允许员工因为第一次尝试所犯的错误（致命的错误除外），同时引导员工 在失败中总结教训； 培养员工需要经历四个阶段“我说你听、我做你看、你做我看、你说我 听”； 管理者首先应该是一名的培训师； 培养员工首先要为员工提供一个公平、公正的成长和评价环境； 对员工的培养一定是系统的，对心智模式、心态、理念、能力、知识等方 面的培养。 30 协作（团队重协作） ◆为什么这样提？ 团结是社会资源优化配置的必要条件，唯有团结才能取长补短，才能避免 “一言堂”、才能抵御风险； 社会专业越来越精细的今天，一个人的力量是非常渺小的，唯有协作才能 成就一番事业； “帮助别人成功，其实也是一种成功”； “拉下别人，其实证明你所处的高度也是在下面”； 优秀的团队是一流的球队，“人人都是球星”与“球队得胜”并行不悖； “我们需要的是拧在一起的拳头而不只是五根指头”。 ◆怎么做？ 团结意味着能以大局为重、以公司发展为重； 出现问题多从自己身上找原因，少指责别人； 在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，遇到问题不推 诿，问题解决后再寻找原因，扬长避短； 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从 组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益； 从组织的整体和长远利益出发考虑工作，不为局部小利而轻易打破规则和 已建立的平衡； 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护 企业利益； 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定； “先民主，后集中”决策前充分发表自己的意见，如果决策后就是不折不 扣地执行； 能与团队中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源； 31 耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕意见不完整或与自己的 想法相悖； 多发现同事的优点，发现别人优点后，真诚地加以赞美，看到别人做事的 不足时，能以对方可接受的方式指出； “君子和而不同，小人同而不和”充分尊重团队的多样性，包容同事的不 同观点，但违背原则的除外； 除非有不同的意见，否则就不是有效的决策； 多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放，多给别人一些赞扬，少在背 后说风凉话。 32 质量（项目重品质） ◆为什么这样提？ 质量是邦泰公司的生命线； 质量和服务是树立公司品牌的唯一途径； 用心做好产品和服务才是最好的营销。 ◆怎么做？ 唯有优质的产品质量和用心的服务才是创建和维护公司品牌的第一法宝； 唯有质量的精益求精，邦泰品牌才能保持永远的生命活力； 要通过不断学习标杆企业的工艺、方法、技巧，以提高现有的产品的质量； 在质量问题上“零容忍”； 对质量的提高保持永远的不满足状态。 33 服务（服务重价值） ◆为什么这样提？ 邦泰是一家服务性的企业； 服务的核心是价值的提升，优质的服务将提升产品的价值； 服务创造价值，包括资本价值、品牌价值、利润价值、市场价值、社会价 值等等； 服务他人是一种胸怀、一种心态、也是一种境界。 ◆怎么做？ “服务别人，成全自己”，邦泰人以服务为荣誉，以服务成就自己美好的 人生； “没有什么比提供给别人优质服务更有成就感了”； 给身边的人发自内心的优质服务； 在服务他人的事情上，没有身份贵贱之分，没有职位高低之分； 给员工提供及时的支持、帮助、辅导也是服务的一种表现。 34 标准（品牌重标准） ◆为什么这样提？ 文化品牌建设是生存发展的需要，是当务之急； 形象标准是代表公司的品牌，品牌就像“玉”一样需要我们精心呵护； 在客户、合作方、社会公众的心目中，每一位邦泰人都代表邦泰，我们的 每一个细节都代表邦泰。 ◆怎么做？ 标准要包括产品标准、形象标准、流程标准、服务标准、管理标准； “连衣服都穿不好的人，我不相信他能把工作做好”； 品牌是生产力，必须通过严格标准执行来落实； 关注细节，优秀与一般的差距往往在细节； 把简单的事情做到极致就是不简单，而且能重复做不犯错； 对自己的工作或呈现的成果总能发现能进一步改善的方面，精益求精。 35 分享（成果重分享） ◆为什么这样提？ 分享是为了发展得更好，“将蛋糕做大”； “财散人聚、财聚人散”； 经济基础决定上层建筑，脱离物质只谈精神是违背人性的； “只讲奉献，不计回报”是违背人性的。 ◆怎么做？ 让各利益相关方在邦泰的发展中获得对应的回报； 把邦泰的事业当成我们每个人自己的事业，迟早会有收获； 邦泰将实现从股东的邦泰到员工的邦泰、再到社会的邦泰的伟大转型； 组织内部之间知识、经验、技能、信息、权力、平台、远景等的分享也很 重要； 有了成绩要分享，别“功劳都是自己的，错误都是别人的”； 只要付出了就一定会有收获； 为保障成果的分享，公司将不遗余力地建立各种分享机制； 员工有优秀的绩效和表现要及时地给予激励； 分享成果，提升各利益相关方的生活品位是我们共同奋斗的目标。 36 成长（发展重成长） ◆为什么这样提？ 因为发展快速而倒掉的企业有很多，邦泰不追求单一“快”而没有 “质”的发展； 成长+成果=成才。 ◆怎么做？ 做一家成长型企业，“又快又好”是公司基本战略，在发展中寻求机会、 在发展中把握机遇、在发展中完善自我； “又快又好”不是单一地只是追求“快”（速度），而同时要考虑发展的 质量，要有质的成长，要“好”； 企业发展除了硬实力的提升，如销售产值、开工面积、企业规模等，软实 力的提升也很重要，如企业文化、品牌、团队、管理等； 员工要成长，就是指员工在公司工作的期间，不是简单的日复一日的工作 重复，要变“经历”为“经验”，要通过不断的学习和实践，提升自我、发展 自我； 面对失败，要看得到过程中的收获，要看到成长的代价； 面对“份外之事”，不要抱怨，要看到积极方面； 成长意味着要有“不在其位，先谋其政”的思想，为未来的机会做好准备， “机会永远都是给有准备的人”； 让自己站在更高的位置看待问题、思考工作，找到自己的不足、差距，学 习别人的长处、拓宽自己的视野和知识面，才能为自己的成长做好准备； 面对荣誉，要看得到危机，做到“胜不骄、败不馁”； 不仅要看到自身的优点、成绩，更要看到自身的不足、待提高的方面， “当你觉得很成功的时候，往往危险也不远了”； 管理是严格的爱； 把个人的追求融入到邦泰的发展中。 37 邦泰大事记 38 ◆ 2007 年 03 月，四川邦泰置业有限公司成立； ◆ 2008 年 03 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司成立； ◆ 2010 年 12 月，眉山城市公司——四川瑞辉房地产开发有限公司成立，标志着正式迈出 乐山； ◆ 2011 年 04 月，对公司产生长远影响的住宅与旅游项目“嘉州长卷”隆重奠基； 06 月，客户俱乐部——乐居汇成立，标志着“客户第一”理念的正式确立； 07 月，子公司四川中城置地营销策划有限公司成立； 07 月，与深圳康达信管理咨询项目合作，标志着公司进入管理提升阶段； ◆ 2012 年 09 月，在宜宾临港新区取得优质地块，标志着异地开发战略的深入； 12 月，“嘉州长卷”天玺项目取得当年单盘 10.5 亿元的销售佳绩； ◆ 2013 年 01 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司获乐山市首届慈善突 出贡献奖； 03 月，内江城市公司——内江邦泰置业有限公司正式成立，标志着公司进入川 东南地区； 03 月，四川邦泰投资集团成立，标志着集团化管控正式确立，并决定总部搬迁 成都； 04 月，公司“2013 ，与邦泰一起跨越”专场招聘成功举办，完成在成都第一次 公开亮相，初步树立企业形象； 06 月，集团在双流取得新项目，标志着集团正式进军成都房地产市场，同时， 双流邦泰置业有限公司正式成立； 08 月，集团搬至成都市高新区，标志着集团全川布局的格局正式形成，并为全 国性布局打下坚实基础； 09 月，集团企业文化体系建设项目——同心工程启动，为集团核心文化的梳理 和确立提供了技术依据； 11 月，集团获得四川广元地块。地块的获得是邦泰集团“十城百亿”战略部署 的重要体现，也是集团进军川北市场的第一步； 12 月，集团斩获乐山市 2 宗土地，为 2014 年百亿销售目标提供了战略支撑； ◆ 2014 年 03 月，集团品牌标志新 LOGO 正式发布，标志着集团品牌战略化管理的实施； 04 月，集团组织“我的长征”整训活动，希望通过重走长征路能达到“统一一 种思想、树立一个信念、形成一套标准、培养一支团队”。 06 月，邦泰集团在宜宾连拿两个优质地块，展现邦泰对于完成“十城百亿”目 标的决心与信心。 …… 未来需要我们共同去描绘！ 39
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19 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 尊重他人 • 团队利益最大化，团队的成功 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的一 价值观，信念和认识 ，同时也是领导者的风 系列 系列价值观，信念和认识 价值观，信念和认识，同时也是领导者的风 格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不同 层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理念 付诸于行动的过程中。 引自: Robert H. Miles著 Leading Corporate Transformation第36页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • • • • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观体 系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中可人 都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展计划。 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将指 导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的人 和公司。它阐明了在我们之间，我们与客 户，股东，供应商，竞争者和社会团体之 间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： �说我所做，做我所说 �客观坦诚，实事求是 �超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、但 你只要把我的人留下，我就能重建一个原 IBM IBM 原本本的IBM IBM公司””—— ——IBM IBM总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造电 器设备””—— ——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他们 ITT 自己也未曾预料的高度””—— ——ITT ITT总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 团队利益最大化，个人利益服从集体利益 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚以业绩证明实 力， 提供持久不衰的 力争为股东 增值服务和产品。 创造最大价值。 崇尚个人和公司 彼此诚信， 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对中可人： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 • • • • • • 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 利益冲突时： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和//或方法。 8项““核心””能力，认为它们是实现中可 • 中可管理层定义了8 愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 • 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面 试，人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 执行力 协作力 培育力 影响力 � 积极主动 � 努力提高 � 适应环境 � 关注客户 � 提高效率 � 致力学习 � 不断创新 � 快速反应 � 分析判断 � 变革管理 � 追求附加值 � 有效决策 � 项目管理 � 关注结果 � 计划 � 流程管理 � 要事当先 � 资源管理 � 解决问题 � 战略性思维 � 协同一致 � 果断行动 � 团队领导 � 团队参与 � 珍惜差异 � 参与和启发 � 协助引导 � 提高团队实力 � 化解冲突 � 业绩辅导 � 激励 � 合理授权 � 说服 � 领导 � 全力尽责 � 倾听他人 � 表达观点 � 及时知会 � 理解对方 � � 行业知识 � 基本业务知识 � 系统知识 � 消费者知识 � 组织行为知识 � 技术知识 � 尊重他人 � 遵守职业道德 � 维护公司的利益 � 实事求是 � 以身作则 � 激情活力 � 积极回应 沟通力 专业力 建议指导 � 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 �采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 �积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 �了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 致力发展 • 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点;; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调整 工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 �明确长期和短期目标，分析现 状，从而制定可行的计划 �组织资源，高效工作，达成个 人，团队和组织的目标 �采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的 情况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重点对目 标采取必要的修正 • 行动计划 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价值 观，制定全面的行动计划 • 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景， 按照组织的优势劣势来计划 • 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解 决方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响， 从而提供相应的支持.. • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流 程.. • 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的 ABC 评估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或ABC ABC分析法.. • 追求高附加值 为企业增加价值是我们的基本目的.. • 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保 证客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 � 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 �发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用 跨部门资源以达成最佳解决方案。 • 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以 开放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以 达成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效 益，对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂问题。团 队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应影 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进行 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 � 建立和保持建设性的伙伴关 系 � 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 �关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验.. • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明 确大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可 他人的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更 加明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 � 提供积极的意见和建 议，以影响他人的决策， 并激励他们采取行动.. � 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助 他人决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采 取行动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取 行为的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会， 鼓励行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 � 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 � 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得 被倾听和理解 • 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 • 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展.. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 �了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 � 理解影响组织和客户的内 在和外在因素 �在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解.. � 拥有足够的专业知识以追 求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业绩 沟通 • 专业知识//行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 � 保持高度的职业精神 � 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有 尊严的态度待人处世。 • 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳 重，遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较 高的要求。 • • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾 于公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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61企业文化-吉利VS沃尔沃
组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振 吉利简介 沃尔沃简介 吉利企业文化 沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突 吉利与沃尔沃的文化整合 小结 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业。 1997 年进入轿车领域以来，凭 借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得 了快速的发展，资产总值超过 200 亿元，连 续七年进入中国企业 500 强 , 连续五年进入 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新 型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业 50 年发展速度最 快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥 和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基 地，拥有年产 30 万辆整车的生产能力。集团 现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人 豹中国龙。等八大系列 30 多个整车产品。 吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上 海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同 的品牌诉求。 李书福， 1963 年出生于浙江省台州市。燕山 大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政 协委员。浙江吉利控股集团董事长 集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大 学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学 生超过 4 万人；培养了万名毕业生，为中国汽 车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会 委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院 和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开 学，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和 EMBA 学员带着研发项目和管理课题正式入学 就读； 2007 年 5 月“吉利－同济汽车工程研 究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联 合开发、联合办学的新模式。 学北 京 吉 利 大 海南大学三亚学院 企业愿景：让世界充满吉利 企业的使命：造最安全、最环保、最节能的 好车，让吉利汽车走遍全世界！ 2007 年 6 月，吉利集团开始进行战略转型，争 取用 3-5 年时间完成从单纯的低成本战略向高 技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。 华普 英伦 人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些 年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经 济型车的代表。 帝豪 英伦 2011 年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公 司内部实行了分品牌事业部的营销体系。 沃尔沃，英文名为 Volvo ，原为瑞典著名汽车 品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安 全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企 业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界 20 大汽车公司之一。创立于 1927 年，创始人是古斯 塔夫 · 拉尔松和阿萨尔 · 加布里尔松 为现代家庭创造 最安全，最令人 激动的汽车体验 IROL 滚滚向前 让交通事 故成为过 去 标志 使命 愿景 安全，品质， 环保 成为世界上最令 人憧憬和最成功 的顶级汽车 目标 价值观 在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价 值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于 1927 年成立至今，沃尔沃已推出大量具有 前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人 身安全为准则。 沃尔沃的创始人 Assar Gabrielsson 和 Gustaf Larson 曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃 尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以 后还是这样，永远都将如此。” —— 安全 · 避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ · 减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ · 推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！ —— 品质 —— 环保 文化冲突的四个层面 1 、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器 设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ） 2 、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ） 3 、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企 业的管理制度 ） 4 、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动 的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业 精神为核心的价值体系 ） 具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固 执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个 来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的 汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销 量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人 精神层面的沟通等问题 吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品 牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体 获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在 成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中 心 沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使 沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔 沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术 潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地 位。 沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本 土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 企业整合的模式 1 ，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能 赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业 原有文化又很弱的情况） 2 ，渗透式（适用于并购双方的企业文化强 度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文 化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企 业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调 整原有文化中的某些弊端的情况） 3 ，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质 企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚 至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改 变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差 异而产生大的矛盾冲突的） 4 ，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文 化，同时并购企业文化也不十分强大） 由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差 异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度 和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于 并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行 整合 。 中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美， 美人之美，美美与共 , 天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之， 万物将自化。———道德经 仁者无敌 福特掌“沃”刚过 10 年，之所以成绩平平，一个 极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆 人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥， 老虎成病猫。 李书福明确表示，这不可能是吉利的做法， “我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目 前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要 把老虎从笼子里放出来。 李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会 直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清 楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个 特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根 基的品牌，也就失去了生存的价值……今后， 吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。” 李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好， 最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企 业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地， 不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚 洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。 一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果 原地踏步，或者越做越差，什么问题都来 了。” 并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题， 首先要很好地认清两者各自企业文化的特点， 接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后 根据并购目的选择合适的整合方式。
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74 《企业文化落地本土实践》全文电子版
华夏基石方法 企业文化落地本土实践 王祥伍 谭俊峰 著 电子工业出版社 目录 第一章 复杂的文化转基因工程 ..................................................................................................... 5 第一节 企业文化建设的普遍尴尬......................................................................................... 5 花钱买折腾....................................................................................................................... 5 知行难合一....................................................................................................................... 5 第二节 问题的关键在于理念落不了地................................................................................. 7 绕不开的三条河：理念、信念和习惯........................................................................... 7 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 ........................................... 7 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行............................................................. 9 知：把老板理念变成企业理念..................................................................................... 10 信：把企业理念变成企业信念..................................................................................... 11 行：把企业信念变成员工习惯..................................................................................... 12 第一篇 知——从“企业家”的理念到“大家”的理念 ......................................................... 14 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播 ....................................................... 14 第一节 正式传播................................................................................................................... 14 利用会议公文系统传播................................................................................................. 15 通过培训过程传播......................................................................................................... 16 充分调动内部媒体资源................................................................................................. 17 书籍也是一种好的媒体................................................................................................. 18 第二节 非正式传播............................................................................................................... 19 外婆、文人和和尚的力量............................................................................................. 19 企业中看不见的人际网络............................................................................................. 20 比超级病毒还活跃的故事............................................................................................. 23 如何整理自己的文化故事............................................................................................. 25 第三章 如何让理念变成氛围——建筑与标识 ........................................................................... 28 第一节 理念与建筑............................................................................................................... 28 用建筑风格表达理念..................................................................................................... 28 在空间布局中嵌入文化................................................................................................. 30 中国企业的文化盲区..................................................................................................... 32 第二节 理念与标识............................................................................................................... 32 1 LOGO 本身就是媒体.................................................................................................... 32 传递文化是 LOGO 之责............................................................................................... 34 如何让 LOGO 承载文化............................................................................................... 36 第二篇 信——从大家的“理念”到大家的“信念” ............................................................... 38 第四章 如何让企业家发挥作用——言语与行动 ....................................................................... 38 第一节 企业家“言”的影响............................................................................................... 38 企业家就是文化牧师..................................................................................................... 38 文化牧师的典范——任正非......................................................................................... 40 第二节 企业家“行”的影响............................................................................................... 44 深思熟虑的行为榜样示范............................................................................................. 45 经常关注、要求和控制的方面..................................................................................... 48 分配稀缺资源所遵从的标准......................................................................................... 49 分配报酬地位所遵从的标准......................................................................................... 50 对紧急事件和危机做出的反应..................................................................................... 51 人事任免进出所遵从的标准......................................................................................... 54 第五章 如何让理念变得有力——政策与制度 ........................................................................... 56 第一节 理念和制度的冲突与制度审计............................................................................... 56 理念借助制度获得力量................................................................................................. 56 警惕制度与理念的对抗................................................................................................. 59 通过制度审计理顺关系................................................................................................. 61 第二节 基于理念的制度设计与创新................................................................................... 62 制度设计需要大智慧..................................................................................................... 62 制度设计要靠自己人..................................................................................................... 63 第三节 业务政策制度的设计与创新................................................................................... 64 供应政策制度的设计与创新......................................................................................... 64 研发制度流程的设计与创新......................................................................................... 65 生产制度标准的设计与创新......................................................................................... 66 销售与售后政策制度的设计与创新............................................................................. 68 第四节 组织和财务政策制度的设计与创新....................................................................... 70 财务政策制度的设计与创新......................................................................................... 70 组织制度的设计与创新................................................................................................. 71 第五节 人力资源制度的设计与创新................................................................................... 74 招聘标准的设计与创新................................................................................................. 74 评价标准的设计与创新................................................................................................. 76 分配制度政策的设计与创新......................................................................................... 77 培训制度政策的设计与创新......................................................................................... 78 第六章 如何让理念变得生动——仪式与活动 ........................................................................... 80 第一节 仪式与文化............................................................................................................... 80 作为治国要点的仪式..................................................................................................... 80 仪式是表演价值观的戏剧............................................................................................. 82 第二节 仪式的特点............................................................................................................... 84 仪式活动具有非日常性................................................................................................. 84 程式是仪式的表现手法................................................................................................. 85 象征意义是仪式的精髓................................................................................................. 86 2 第三节 仪式的种类............................................................................................................... 87 社交中的仪式................................................................................................................. 87 工作中的仪式................................................................................................................. 88 管理中的仪式................................................................................................................. 89 表彰时的仪式................................................................................................................. 90 第四节 仪式的设计............................................................................................................... 91 紧扣企业自身的文化理念............................................................................................. 91 结合企业自身的业务特点............................................................................................. 92 程序设计是仪式设计的关键......................................................................................... 92 第五节 企业文化活动........................................................................................................... 92 娱乐性文化活动............................................................................................................. 93 主题性文化活动............................................................................................................. 93 文化活动的策划............................................................................................................. 94 第三篇 行——从大家的“信念”到大家的“行动” ................................................................. 96 第七章 如何实现理念向行动的突破——英雄与经验 ............................................................... 96 第一节 英雄人物的作用....................................................................................................... 96 使成功可望而且可及..................................................................................................... 97 提供成功的样板角色..................................................................................................... 98 作为企业对外的象征..................................................................................................... 99 保持企业的核心特色..................................................................................................... 99 设定日常工作的标准................................................................................................... 100 激励员工的有效手段................................................................................................... 100 第二节 企业英雄的分类..................................................................................................... 101 自然形成的英雄........................................................................................................... 101 人为造就的英雄........................................................................................................... 106 第三节 英雄人物的塑造原则和雷区................................................................................. 108 按照企业文化要求选择人........................................................................................... 108 与企业的奖项设计相结合........................................................................................... 109 与核心岗位的设定相结合........................................................................................... 109 第四节 英雄人物的事迹传播与经验推广......................................................................... 110 英雄事迹的传播........................................................................................................... 110 英雄经验的推广........................................................................................................... 111 第八章 如何让理念变得可操作——行为与规范 ..................................................................... 112 第一节 关于员工行为规范的研究..................................................................................... 112 行为规范是做人做事的规范....................................................................................... 112 对行为进行规范是合作的前提................................................................................... 112 行为规范的分类........................................................................................................... 113 第二节 行为规范制定的两种常规方法............................................................................. 120 价值观加场景的系统演绎法....................................................................................... 120 针对现实问题的重点归纳法....................................................................................... 121 详细规范与粗略规范................................................................................................... 122 第三节 管理者行为规范..................................................................................................... 123 第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估 ..................................................... 126 第一节 企业文化落地的规划与部署................................................................................. 126 3 选定适合自己的落地策略........................................................................................... 126 保持工作的持续性和渐进性....................................................................................... 127 第二节 企业文化落地的组织与分工................................................................................. 128 企业文化建设组织体系............................................................................................... 128 各层级工作职责分工................................................................................................... 129 落地主要工作管理流程............................................................................................... 130 第三节 企业文化落地的评估与改进................................................................................. 131 过程性评估的指标库................................................................................................... 131 结果性评估的指标库................................................................................................... 133 企业文化评估的应用................................................................................................... 134 4 第一章 复杂的文化转基因工程 第一节 企业文化建设的普遍尴尬 花钱买折腾 中国企业从上世纪 80 年代初期就开始关注企业文化问题，大量有关企业文化的书籍被 引进中国，例如威廉·大内的《Z 理论》 、帕斯卡尔的《日本企业管理艺术》、汤姆·彼得斯 的《追求卓越》 、约翰·科特的《企业文化与经营业绩》、埃德加·沙因的《企业文化与领导 力》 《企业文化生存指南》 、阿伦·肯尼迪的《企业文化》 、吉姆·柯林斯的《基业长青》等， 国内学者也开始根据自己的理解出版了各种各样的企业文化理论与建设实践方面的书籍。 与此同时，从事企业文化培训和咨询的个人和公司开始大量涌现，广播、电视、网络上 企业文化培训的相关内容比比皆是，从事企业文化咨询的公司多达上万家。各种各样的企业 文化研究机构，例如企业文化研究会、企业文化促进会纷纷出现，文化论坛、文化会议、文 化报刊和杂志等更是层出不穷。 经过将近三十年的学习与传播、探索与实践，企业文化在中国的管理学界和企业界都已 经得到足够的重视。很多企业家谈起企业文化来都头头是道、口若悬河；很多企业、政府单 位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、价值观、精神等文化理念。对比一下中国企 业（包括其他组织）所提的文化理念，绝对不比世界上任何一个伟大的企业的文化理念差， 单纯从文字上看，甚至比他们的更好、更成体系、更有文采。 《华为基本法》 《华侨城宪章》 《新奥纲领》 《白沙文化法典》等，不胜枚举，仅听听这些称谓就感觉很有文化。 这些理念出台后往往被寄予厚望，希望能够由此走向卓越和基业长青之路。但是，几年 过去了，除了口头上的文化词汇与世界接轨越来越快以外，一切照旧， “山还是那座山，牛 还是那头牛，人还是那群人” 。环境没变、语言没变、行为没变、氛围没变、服务没变、产 品没变、业绩没变，当然命运也没有改变，大部分企业是“银子花了，眼界开了，企业折腾 了，一切还是老样子” 。 知行难合一 几年前，我们在给一个电信类企业进行文化诊断时，发现这样一个现象：该企业所属的 几十个省级公司中都不同程度地存在着“理念先行，行为滞后”的情况。我们进行了四组配 5 对研究，每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该 是什么” ，判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的”。统计规律发现对理 念的认同远高于对行为的评价。如表 1-1 所示。 表 1-1 “理念先行，行为滞后”的统计支持 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（83%） 员工职业生涯规划做的很好（24%） 处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%） 公司已建立了公开处理冲突的机制（18%） 让顾客满意，应优化服务交付过程（65%） 目前的服务交付过程让客户满意（47%） 营销人员收入应取决于业绩（89%） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（13%） 根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过 88%的被调查者理念与行为差异 度大于零，有 50%的人差异度大于 17，30%的人差异度大于 24，10%的人差异度大于 36， 表明理念先于行为的差异程度比较大。 如图 1-1 所示。 图 1-1 理念和行为的评价差异度 通过近些年对中国企业文化建设近距离的观察， “理念先行，行为滞后” “知行不合一”， 或者用中国人民大学彭剑锋教授的话讲“理念在天上飘，行为在地上爬”的现象，在中国企 业中大量存在，甚至可以说是中国企业文化建设方面的普遍现象。而且，正是这种现象的广 泛存在，导致企业文化建设的屡屡失败，导致中国企业处于上文所提及的“尴尬”状态。因 6 为一种先进的文化理念，若想发挥作用，并最终提升绩效的一个必不可少的环节是文化理念 必须转化成行为习惯。因为即使是再强大的思想，不通过行动，也不会有任何力量。 第二节 问题的关键在于理念落不了地 企业文化建设，为什么陷入尴尬境地，关键原因在于新理念落不了地。 绕不开的三条河：理念、信念和习惯 企业文化落地本质上是将企业家所倡导的理念转变成企业员工的共同信念和习惯的过 程，这中间需要经历几个必须的过程。 第一，从企业家所倡导的理念到企业全体员工所理解的理念的过程。这个过程需要大 量的传播、培训、沟通工作。在很多企业，企业家所倡导的理念和企业员工所实际理解的理 念并不一致，这是企业文化落地需开展的第一个环节。 第二，从“理念”到“信念”转化的过程。 “理念”和“信念”之间虽然只有一字之差， 却存在着相当远的距离： “理念”是通过理性思考认可的一种观念，是人们经过长期慎重的 思考并认为正确的观念；而“信念”则是融入了人的情感、深入到了人的内心，甚至变成一 种无意识状态、被人完全接受了的观念。很多企业家和员工共同拥有的是一种共同理念，而 不是一种共同信念，由理念到信念的转化是企业文化落地的第二个环节。 第三，从企业员工共同的信念到企业员工共同习惯的过程。这个过程需要经过大量的 实践、探索、试错和失败，不仅需要行动的勇气，也需要成功的激励。很多观念在大家内心 中是认可的、坚信的，但在实践中大家却常常会身不由己，滑入与自己信念相悖的习惯中。 由企业员工共同的信念转化为企业员工共同的习惯，这是企业文化落地的第三个环节。 简而言之，企业文化落地，本质上是把企业家的理念转变成企业全体员工共同理解的理 念，再由企业全体员工共同理解的理念转变成全体员工共同认可的信念，最后由全体员工共 同认可的信念转变成全体员工共同养成的习惯的过程。 企业文化落地所包含的三个环节就如从现实到达彼岸世界必须要趟过的三条河一样，每 一条河都绕不过去。 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 7 很多人在认识上有个误区，认为一个企业提倡的文化就是存在于企业的真实文化，实 际不然。企业所提倡的文化往往与企业中真实存在的文化是两回事，就如同理念和信念是两 回事一样。一个企业所提倡的文化本质上是该企业希望塑造的理想文化。 所谓的理念，最多也仅是从道理上想通了的一些念头，而只有这些理念变成一种毫不 怀疑的信念融入人的心灵，并成为人的日常习惯进而融入言行，企业所提倡的文化或理念才 能变成现实的、真正的文化。这中间需经历一系列复杂的思想斗争、情感斗争和利益斗争， 要克服各种各样的焦虑、痛苦、挣扎以及反复，最终才有可能变为现实。 理想的文化要想变成现实的文化，至少要克服以下三个基本困难。 第一，因文化变革而引起的利益格局调整。任何一项新文化的引入，都意味着企业不 同群体之间利益格局的调整。实际上，从某种角度来说，任何文化建设都是文化变革，而文 化变革能否成功，决定于能否有效排除因利益格局调整而带来的阻力。 第二，因习惯改变而引起的心理上的焦躁和生理上的不适。新文化的导入必然意味着 旧习惯的改变。现代心理学证明，人们在旧有的习惯状态下是最舒服的，而一旦脱离这种状 态，会给人们带来心理上的焦躁感和生理上的不适感。人们也由此会不自觉地对任何新文化 产生抵制心理，这种阻力也是新文化导入时所必须克服的。 第三，新文化的导入必须忍受短期内效益下降的痛苦。从理论上讲，新文化可以提升 效率及效益，但从实际的演变过程来讲，人们在建立一种新文化之前，首先要放弃旧有文化。 这就意味着在新的文化和习惯没有建立之前，原有的也会暂时失去作用。此段时间的长短， 因新文化学习的难易度而异，越难则时间会越长，而时间越长，就意味着企业在变革中会损 失越多的当期效益。 上述三个问题是任何企业在导入新文化的过程中绕不过去的三座大山，其中任何一座 大山都可能阻断新文化建设的进程，很少有企业能够同时翻越三座大山，这正是中国大部分 企业在文化建设方面难以取得成效的关键原因。 若想翻越这三座大山，企业必须做出系统的安排及长期的打算，必须拿出足够的勇气 和毅力，必须像建设一项伟大的工程一样进行精密的设计，唯有这样才有可能成功。企业 文化建设绝不是喊喊口号，贴贴标语就可以轻易完成的，企业文化建设本质上是一项复杂的 系统工程。 企业文化落地不是一个单独的动作，而是一个连续的过程，是一个文化理念被广泛传 播的过程，是一个文化理念被企业成员广泛认知的过程，是一个文化理念被企业成员深度认 8 同的过程，是一个从相互承诺到共同行动的过程，是一个从共同行动到共同习惯的过程。企 业只有顺利完成这一过程，实现文化的落地，才能提升经营绩效，形成核心能力。 和企业文化内部落地相似，全面的企业文化落地的内涵存在着另外一层含义，即企业 文化理念被企业外部人士所认同并转化为相应的支持企业发展的行为：如客户信任企业的价 值观并转化为对企业产品与服务的持续购买行为，转变为客户忠诚；股东信任企业的理念并 转化为在投资上的进一步支持；合作伙伴信任企业的理念并转化为与企业长期的、积极的互 利合作行为；竞争对手信任企业的理念转化为对企业的尊重和市场中的理性竞合行为；政府 信任企业的理念并转化为对企业的长期支持等。 所以，实际上企业文化落地是指，企业文化理念，或者称企业价值观，为企业内部员 工和外部相关利益者所认同并转化为相应的支持企业的行为的过程。 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行 企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环 节虽并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节必须都获得成功， 企业文化才能够真正实现落地。 目前，国内企业在企业文化落地过程中大部分未能获得成功，根本原因在于只关注了 其中一两个环节的工作，而不是同时关注三个环节并保持三个环节的良性互动。 企业文化落地必须针对这三个环节进行有针对性的工作设计和系统性的安排。华夏基石 作为一家长期从事企业文化建设咨询的公司，在帮助国内外企业进行企业文化建设时，有机 会学习和了解了很多优秀企业文化落地的成功经验，同时结合自己多年的思考和研究，总结 出了企业文化落地的系统模型——“知信行”模型。 “知信行”模型针对企业文化落地过程中需要开展的大量繁杂的工作进行了全面地梳理 和系统地架构，并在各项文化落地工作的实施顺序上进行了系统性排序。该模型自诞生以来 已在华夏基石辅导的几百家企业的文化落地实践中得到应用并取得了显著效果，通过自学并 自觉应用于自身企业文化建设实践的企业更是不计其数。 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型，如图 1-2 所示。 9 图 1-2 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型 知：把老板理念变成企业理念 “知”的环节要解决的核心问题是如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道 并理解的理念。这个阶段工作的一般目标要求是：企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。可以通过问卷调查、现场提问和正式考试等方式获得可靠的 数据进行具体效果评估。 要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式： 一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播。事实上，物化传播 也可以合并于正式渠道的传播中。 正式渠道传播主要包括内部报刊杂志系统传播、内部网站传播、内部文化墙报传播、内 部会议系统传播、内部公文系统传播、内部员工手册传播、内部员工培训传播、外部媒体传 播、外部品牌传播等形式。正式传播的优势是渠道现成、传播精度准确、传播速度快等特点。 利用企业中正式的传播网络进行文化传播，是企业文化落地过程中达到“知”的目标的主 要途径。 非正式渠道传播主要是利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播。企业就 是一个小社会，除了组织规定的信息传播网络外，会存在一种基于人际关系的非正式传播网 络。美国文化学者阿伦·肯尼迪曾经描述过这种非正式网络，在这种网络中会存在“讲故事 者” “教士” “密探” “幕后题词者” “秘书消息提供者” “小道消息提供者”和“小团体”等 七种典型的文化角色，他们构成了企业非正式文化网络中的主要载体，是非正式文化网络中 最活跃的份子。 10 聪明的企业家总是会巧妙利用这种客观存在的非正式网络传播他们所倡导的文化理 念。非正式传播网络中传播的往往不是文化理念本身，而是反映着这些文化理念的各种各样 的故事和传说。故事既是文化理念非常好的载体，也是文化理念传播中极为重要的形式，不 仅仅社会文化理念是这样传播的，例如圣经故事和中国的二十四孝图，企业文化理念也是这 样传播的。例如 IBM、惠普、海尔等公司文化之所以名声远扬，他们独特的企业文化故事 起到了极为重要的作用。所以，优秀的企业家大都是讲故事的高手，例如张瑞敏等。 该环节具体操作的详细介绍在第二章和第三章。 信：把企业理念变成企业信念 “信”的环节要解决的核心问题是，让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐 变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标是，全体员工对企业家所提倡文化理 念的相信度。 知道一种理念很容易，但知道了并不意味着相信，并不意味着内心认同，更不意味着会 成为信念。大多数企业的情况是，企业家所倡导的理念员工都知道，但就是没人相信。企业 家讲的时候，大家附和一下，企业家讲完，大家也就变成了耳旁风，根本不会往心里去。 企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施， 这些措施主要包括：领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者） ，制度 的修订和完善，氛围的营造和强化。 领导的关注和示范是让员工相信理念的基础。一种理念，企业领导如果只是口头讲讲， 讲完之后在实际工作中不关注落实情况、不与日常经营管理活动结合、甚至自己也不在行为 上身体力行，那样的话，员工就不可能相信。因为企业领导的日常言行就是企业文化的风向 标和指挥棒，企业领导的言行重视什么，员工也就会相信什么，企业领导如果在日常言行中 不重视，员工的相信就无从谈起。 制度的修订和完善，是让员工相信理念的关键。制度和理念相比，最大的特点和优势 是具有强制性，而且这种强制性一般是和员工的切身利益紧密相关。企业倡导的理念如果能 够在企业的制度中处处得到体现，那么，这种理念就非常容易取得员工的信任。否则，如果 一种理念不能够得到制度的支撑，甚至有时候企业现实的制度和企业倡导的理念是相悖的， 那么，企业倡导的理念注定无法让员工相信，因为相信者不能从中受益。所以，在“信”的 阶段，企业根据倡导的理念及时修正和完善配套的制度是让员工相信的关键。 11 氛围的营造和强化是让员工相信理念的重要推进剂。仪式活动和理念相比，往往比理 念更为生动，员工在参与仪式活动的过程中能够切身感受到一种理念重要性和必要性，这种 体验对于员工相信理念非常重要。一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验往往胜过一百次苍 白抽象的理念说教。仪式活动相对于理念就像电影与脚本，企业文化理念只有以电影的形式， 而不只是以脚本的形式呈现在员工面前时，才容易被员工接受和相信。中国当前很多企业还 没有充分意识到仪式活动在促进员工认同理念方面的作用，要么完全没有仪式活动，要么就 把仪式活动完全文艺化或文体化，变成一种与文化理念无关的纯粹娱乐活动，这方面是需要 下大功夫去努力改进的。 该环节具体操作的详细介绍在第四章、第五章、第六章。 行：把企业信念变成员工习惯 “行”的环节要解决的核心问题是，让全体员工自觉实践自己已经相信的、企业家所提 倡的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段 工作的目标是，全体员工行为与理念的符合度。 员工在相信了一种理念以后，甚至把这种理念变成一种信念之后，也并不必然会去行动， 更不会自然而然地形成习惯。因为从信念到行动，再到习惯，是需要行动尝试、行动学习和 行动固化的，这既需要勇气和毅力，又需要标杆和方向，因为“相信”和“行动”毕竟是两 码事。 英雄模范在促进员工从信念转化为行动方面，往往会起到关键的作用。因为英雄模范往 往是企业倡导理念的率先探索者，执行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原来抽象的 理念会变得生动，原来可望而不可即的事情会变得很接近，原来无路可走事情会变得有了明 确的路径，原来没人敢做的事情会变得没那么可怕了，这就是企业中英雄榜样的作用。企业 文化落地的过程中如果运用好了英雄榜样，从信念到行为就会找到一个突破口，就会打开 从量变到质变的起点。刚开始是一个人、两个人这样做，树立为英雄榜样以后，就会有千百 人跟着做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不会太难，只要有一个人做了，更多的人 做就不会太难。 这方面，目前中国企业普遍存在的问题是，不擅长英雄榜样人物的树立。一些企业要么 干脆不做，要么把英雄模范当成一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发完荣誉之后就没有了 下一步动作，这两种方式都不能发挥英雄模范在推进行动中的作用。 12 经验推广是为了保证英雄模范作用的发挥而必须紧跟着要做的事情，之所以把这一活动 和英雄模范的树立分开就是为了避免刚才提到的仅仅把英雄模范作为荣誉称号或精神激励 的误区。英雄模范树立起来后，紧接着要做的就是把英雄模范的行动经验进行总结提炼， 然后通过英雄模范现身说法的方式及时向全体员工进行推广。这方面，我们国家做的相当 不错，类似于英模报告团、时代先锋人物报告会等形式就是一种经验推广。企业中也需要这 种形式的报告会，这种形式是重要的，而且是必不可少的，否则，英雄模范的示范、探索和 推动作用就会大打折扣。 行为规范是把众多英雄模范人物或者外部标杆企业，在企业文化理念行动化过程中已经 证明是稳定的、正确的、确实很好地贯彻了理念的行为经验正规化、成文化的过程。相对于 英雄模范来讲，行为规范对于行为的指导更为明确。如果说，英雄模范还处在行为的探索 期的话，那么，行为规范的出台则意味着对于体现理念的行为指向已经处于成熟期。这时 候及时把已经相对成熟的行为经验文字化、规章化更容易在全体员工中推广，也能够更快地 推进员工理念行为化、习惯化的进程。 很多企业已经意识到行为规范的作用，现实中也比较重视行为规范的起草工作。但这一 工作存在的误区是，起草行为规范只是注重外部标杆经验的借鉴，有的甚至连借鉴也算不上， 可谓抄袭，而不是注重企业自身英雄模范实践经验的总结和固化，没有根据实践探索情况及 时进行更新和完善。 这方面的内容具体在第七章、第八章、第九章详细说明。 所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、 理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面 开展工作。此外，还要注意避免文化落地实施过程中的“烂尾楼”和“独角戏”。 13 第一篇 知——把“企业家”的理念变成“大家”的 理念 如何利用企业的正式和非正式传播渠道让理念不胫而走？ 如何让企业的环境也成为一种静默而强大的文化场？ 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式 传播 第一节 正式传播 一个企业的文化理念要想转化成为员工的行为习惯，转化为企业各相关利益者绝对的 信任和相应的行为习惯，第一步需做到的是，企业文化理念必须得到广泛传播。企业必须要 做到，使自己的价值理念能够被“干部精通、员工熟悉、客户知晓” ，不能做到这一点，其 他便无从说起。要使企业的文化理念得到有效传播，必须研究企业文化理念在企业内外传播 的网络渠道和传播的客观规律。 企业文化理念的传播根据方向可分为内部传播和外部传播：内部传播主要是指在企业 全体员工中的传播，它常与企业员工职业化建设密切相关；外部传播是指在整个社会，主要 是在企业的各个相关利益者之间的传播，企业文化理念的外部传播常与企业的品牌建设、企 业形象建设密切相关。 企业内部传播网络根据企业内部信息传播渠道的性质可划分为两类：正式传播网络和 非正式传播网络。我们平常所讲的主要是企业文化传播的正式网络，或称为官方网络；在官 方网络之外存在着另一种非正式网络，或称为民间网络。这两类网络对企业文化传播的作用 都不容忽视。 正式的传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公 文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如图 2-1 所示。 14 图 2-1 正式传播网络 利用会议公文系统传播 组织中常会开展各类会议：如经营分析会、企业年会、员工大会、部门会议和专题会 议等；同时，经常下发通报、通知、会议纪要及备忘录等各种各样的文件。由此可见，无论 是正式的会议系统还是公文系统，通常在组织的日常运行过程中居于非常重要的地位，也占 据着从领导到基层员工相当大的一部分时间。 最近有人做过一项统计，据该项统计显示，国有企业的领导层 70％以上的时间用于开 会，管理层 50％以上的时间用于开会，非一线普通员工 30％以上的时间用于开会。或许， 此种情况有点夸张，但至少反映了企业中的会议系统和公文系统的重要性。 企业的会议和公文无论是形式或内容，有意识还是无意识，都向内外传达着强烈的企 业文化信号。一方面，外部人士通过参与企业会议或阅读企业公文就不难发现企业价值信仰 的影子；另一方面，企业内部人士长期接受着会议和公文背后所隐藏着的价值理念的熏陶。 所以，自觉运用好会议和公文系统进行企业文化理念的传播能够起到事半功倍的效果。 企业对内的年度总结及计划、中期总结及计划、人事任命文件、表彰与处罚文件、重 大制度发布和改变的文件，以及企业对外的年度经营报告等，都是企业传播文化主张的重要 途径。优秀的企业一般会在上述文件起草时把自己的价值主张进行重申，以强化企业内外人 士对该企业文化的印象。以华为公司年报为例，如图 2-2 所示。 15 图 2-2 2011 年华为公司年报大纲 通过培训过程传播 与会议系统、公文系统相比，组织的培训系统对于传播企业文化理念，特别是对于新员 工的传播具有不可替代的作用。 很多公司在培训中只强调知识和技能的培训，针对于价值观的专项培训还比较少，做的 较好的更是凤毛麟角。联想控股和三星中国是我们所见过的做的较好的企业。 联想控股自成立之初就开始了业内闻名的“入模子”工程：凡是进入联想的员工，无论 什么学历、什么背景都要参加联想控股的“入模子”工程培训。在培训过程中，受训者将了 解联想的发展历史、了解联想人的做人做事方式，了解联想坚持的价值信仰，了解联想的基 本制度规则。时间允许的话，柳传志董事长都要亲自讲授一些课程。通过“入模子”工程， 每个参与培训的人将学会一套未来共同的做事做人方式。联想控股正是通过“入模子”工程 把来自五湖四海、受过不同文化熏陶的人变成了有着共同事业目标的联想人，联想的文化也 因此得到广泛的传播和认同。 和联想相似，三星中国也是非常重视通过培训传播自身文化的一家企业。为了使企业价 值理念在员工中得到很好的传播，专门请外部咨询公司开发了七天的文化培训课程，其中包 括公司历史、公司理念、公司标志、公司司歌等众多的培训内容。培训形式除了讲述、讨论 之外，还有情景体验式培训。三星中国要求，所有新入司的员工必须参加 7 天的完整的培训， 公司的老员工和干部每年必须接受公司价值观的强化培训。三星中国利用内部培训系统传播 企业文化的做法收效显著，得到了三星总公司的高度赞同。 和其他形式的传播相比，专向培训的方式有利于参加培训者全面、快速、系统地知晓和 理解企业的价值理念体系，也有助于未来的认同。 16 充分调动内部媒体资源 很多企业内部存在着报纸、杂志、宣传栏、展示中心、广播系统、网站等多种多样的类 似社会公众传播媒体的系统，有的企业甚至拥有内部的电视系统。企业内部的这些传播媒体 系统都是企业价值理念传播的可能渠道，都应当纳入企业文化媒体传播的范畴。 虽然媒体传播不如会议传播、培训传播具有权威性和强制性，但是通过企业内部媒体交 流和传播的信息往往比通过会议和培训传播传递的信息丰富很多，而且媒体传播往往是企业 文化理念进行内部传播的最常用渠道，很多企业在宣传自己的文化理念时总是自觉不自觉地 使用媒体传播。 媒体传播无论是在内容和形式上，均应该体现企业的文化特质，创办这些媒体的目标和 宗旨都应当与公司的使命、价值观、风格相一致。有时，企业的理念和风格就是媒体所要传 播的主要或重要的内容。 充分调动和利用企业内部的媒体资源，对于营造企业文化建设的舆论氛围，传播企业价 值理念，推动企业制度变革极为重要，这些内部媒体往往也是企业管理层和员工沟通的主要 场所。 从利用内部媒体进行文化传播的实践效果来看，华为公司的《华为人》报和万科集团的 《万科》周刊，都是成功运用企业媒体进行企业文化理念传播的成功案例。如图 2-3 所示。 图 2-3 《华为人》报（左）与《万科》周刊（右） 华为的《华为人》报 在华为企业文化建设的过程中，《华为人》报起到了极为重要的作用。华为几乎所有 新的文化理念，最早都是通过《华为人》报提出的。华为的大量宣传、解释企业文化理念的 文章，也都是发表在《华为人》上的。十几万华为的员工，大部分都是通过《华为人》逐步 了解了华为的价值主张。 17 万科的《万科》周刊 创刊于 1992 年的《万科》周刊迄今已出版 400 余期。作为万科企业文化载体，在着 力反映万科成长轨迹和企业观念变迁的同时，更为社会提供一个思想文化交流的空间。 《万科》周刊的品格与它背后的万科集团密不可分。20 年来，万科的理想是在中国成 就稳健的新兴企业。与之相应， 《万科》周刊给自己的定位是‚企业视角、人文情怀‛。 《万 科》周刊在国内企业界和新闻界具有一定的影响力，每年有近 200 篇文章被《人民日报》、 香港《信报》 《21 世纪经济报道》 《财经时报》 《粤港信息日报》 《读者》和《三联生活周刊》 等纸质媒体及新浪、网易、搜狐等网站广为转载。 1999 年 8 月， 《万科》周刊经历了近十年来极为重要的一次转型，积极投身于网络平 台的建设。迄今，已形成 21 个论坛组成的精品社区，涵括颠覆传统企业管理的‚王石 ONLINE‛ ‚投诉万科‛等企业开放平台；搭建了纯粹、智慧、人文的理想交流空间，如 ‚经济人俱乐部‛ ‚笑谈股金‛ ‚建筑视野‛ ‚思想评论‛ ‚游山玩水‛ ‚物质生活‛ 和‚雕刻时光‛等；形成了 182 位撰稿人筑就的写作社区、2500 位外网用户订阅的《新万 科》电子杂志、四大板块组成的精品资讯。目前，《万科》周刊网站的日浏览量平均保持在 20 万以上，经济人俱乐部等精品论坛几乎每周有一两个话题进入南方周末 10 大排行榜。 网络时代， 《万科》周刊同样面临创新的变革，从‚新思维、新观点‛出发， 《万科》 周刊紧紧追随中国新兴企业的步伐，再一次上路。 摘自：祝慧烨《发现企业文化前沿地带》 书籍也是一种好的媒体 书籍是传播企业文化理念比较常用的形式，很多企业使用该种形式进行企业文化理念 的传播。在企业内编辑和发行类似于《企业文化大纲》《企业员工手册》和《企业文化案例 集》之类的宣传企业文化理念的书籍，但这些内容的书籍常常只限于内部发行。 同时，一些企业将企业文化理念的表达或者诠释结集出版，并向全国发行。例如华为 公司《华为基本法》的诠释版本——《走出混沌》，曾在人民邮电出版社出版。该书的出版 在全国范围内掀起了一股管理热潮，在华为的客户以及相关利益者之间掀起了一股“华为 热” ，很多人正是通过这本书认识了华为公司，了解了华为的价值追求，并在以后成为华为 产品的忠诚使用者。 《走出混沌》对华为文化理念的传播起到了相当大的作用，如果从品牌 价值的角度看， 《走出混沌》带给华为公司的品牌提升应该不低于十个亿。无独有偶，海尔 18 公司公开出版了系统介绍海尔文化的《海尔中国造》 ；联想公司出版了介绍联想文化的《联 想为什么》以及后来的《联想风云》 ；净雅集团公开出版了《净雅管理故事集》 。上述宣传企 业文化书籍的出版为这些企业文化的传播、尤其是对外传播发挥了至关重要的作用。如图 2-4 所示。 图 2-4 相关企业出版的文化宣传书籍 第二节 非正式传播 外婆、文人和和尚的力量 中国人民大学杨杜教授认为社会文化的传播主要不是通过四书五经，也不是通过官方的 宣讲系统，而是通过外婆的故事、文人的诗篇、和尚的布道等非正式途径实现世代传递的。 中国人民大学包政教授通过一个真实的故事更加生动地证明了文化理念传播的常规渠 道。 退休老太太的义务角色 一群退休的老太太，整天没事可干，聚在街口，对所有过往的路人点评一二。街里的 一个姑娘年方十八，每次路过，总要问人家姑娘找对象没有。本来姑娘正在读大学，一心读 书，但经不起每次路过时的盘问，令人只觉得找不到对象就成了老大难一样，一怒之下，找 了个对象，这才免去了每日的盘问。谁知，清净了没多长时间，又开始盘问‚什么时候结婚‛。 姑娘很不以为然，还不到二十，结什么婚，况且，谈恋爱就必然是为了结婚吗？老太太盘问 了几次后，自觉没趣，也不再盘问，但姑娘每次路过时总是感觉背后有人指指点点，似乎听 到有人在讲自己疯疯癫癫，不像个正经女孩。于是一怒之下，结了婚给她们看看。姑娘以为 结了婚总该清净了吧，不然，不到两月，老太太们又开始盘问， ‚姑娘，怀孕了吗‛，真是气 死人，我们夫妻之间的事情关你们什么事？但老太太们并不介意，而且经常郑重地建议小夫 19 妻两到医院检查检查，看到底是谁的毛病。结婚不到半年，姑娘收到了老太太们不下十次的 建议，于是，一气之下就怀上了孩子。 包政教授讲述的故事是天天发生在中国城市及村庄的真实事情，正是通过千千万万这样 老太太不厌其烦的唠叨，中国传统的理念，如“男大当婚，女大当嫁” “不孝有三，无后为 大”等实现了传播和传承。企业中的价值理念往往也是通过象退休的老太太这样没有正式职 位的角色实现传播和传承的。 企业中看不见的人际网络 非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络，这种网络虽无法用眼睛看到， 却客观存在。之所以称为非正式传播网络，是因为和企业的正式传播网络相比，属于一种不 受组织规定且相对自由的传播网络。 非正式传播网络实际上是企业内部的基本联系手段，它将公司内部的各个部分联结起来 而不考虑职位或头衔。该网络之所以重要，是由于它不仅仅传递信息，并且也为员工说明信 息的意义。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富，甚至有时更接近事实，所以深得信赖。 组织中发生的事情百分之九十与官样文章，各种各样的红头文件、函件、报告书等毫不 相干，很多重要的决议并不是在正式会议上形成的，而是在会议前或者会议后的非正式沟通 中形成的。 有时候，公司越大，正式沟通的效率就越低，而非正式传播网络的力量就越重要。特别 是在一些大型的组织中，利用非正式网络传播往往是推动事情得以完成的唯一手段。 管理者要懂得利用组织内存在的非正式人际网络收集和传播信息，并以此核对和校准正 式渠道得到的信息。 阿伦·肯尼迪对这一网络进行了较为详细的描述。阿伦·肯尼迪认为企业文化网络中存 在着“讲故事者” “教士” “密探” “幕后题词者” “秘书消息提供者” “小道消息提供者”和 “小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了文化网络中的主要载体，是文化网络中最活 跃的份子。如图 2-5 所示。 20 图 2-5 非正式网络中的七种典型的文化角色 （1）讲故事者 在企业里有一些人通过讲故事以获得权利和影响，讲故事者往往按照自己的观点讲述发 生了些什么，内容的选择权和讲述方式的选择权使讲故事者处在一种有力的地位，他们通过 这种方式获得一种影响人们观点的能力和机会，并因此改变现实。通常人们并未意识到这一 点。讲故事者所讲的故事，有如一个部落中的神话，解释这个枯燥乏味的世界并赋予其某种 精神上的意义。对于一家企业来说，讲故事者往往通过讲述故事维护着团结并提出企业中每 个人应该效法的准则。这是传递信息和塑造行为的最有力手段。故事的妙处就在于，只要抓 住警句你就能再现整个场面。 （2）教士 像教堂一样，公司也有教士。他们是公司所选定的自找麻烦者和文化价值观卫道者。他 们挂念宗教和把教徒们团聚在一起。这本该是总经理的任务，但一般员工不易接近他，所以 由显然易于接近的教士们来干这份差使。他们总是有时间来倾听忏悔，而且他们对于任何困 境――即使是精神困境――也总是有解脱办法。 作为文化中教士的形象需要成熟性和严肃性。这些人员往往比他们的同事年长。教士和 讲故事者相似，但是，教士们很少关注细节，而是重视过去发生的事件的象征意义。如果你 要求一项现行的建议，则得到的答复是把问题追溯到另外一件事上去。 （3）幕后题词者 幕后题词者往往是王座背后的力量，他们一般没有正式的职位，可能有极个别的在组织 中爬得很高，但大部分幕后提词者往往是隐蔽于某个朦胧的职位中，除了真正的赏识者之外 对所有的人都是默默无闻的。他们因为靠近组织的权力中心而拥有权力。 21 幕后题词者需要具有两样本领。首先，察言观色的本领，他们必须能根据很少的迹象迅 速和准确地觉察上司的念头。其次，为要办成事情他们必须在组织范围内建立一套联系支持 系统并勤奋工作以保持与网络内的各种潮流相适应。他们的知识面没有教士们那样广泛或完 整，但是幕后题词者知道掩蔽的主体和问题的关键所在。 （4）传小道消息者 传小道消息者是文化网络中的行吟诗人。教士们谈话时只是进行类比——就是为你引经 据典——传小道消息者则对姓名、日期、工资以及目前组织内正在发生的事件一清二楚。琐 细的日常情况就是由传小道消息者传播，大多数人对此欣赏，尽管对他们的饶舌有点害怕。 毕竟，如果一个人不能经常得到一点有关熟人的消息，大多数公司内的生活将变得冷酷并且 单调乏味。 传小道消息者并不一定是严肃的人；他们的消息也不一定总是正确的。简单地只要求他 们能使人感兴趣就行。光是为了这份乐趣人们就容纳他们，甚至喜欢他们。 （5）秘书消息提供者 一般职员渗透在公司内一个与经理们不同的层次中，而且往往更为机警。在你的社会地 位中你可能重视一名高级官僚，但在你的文化网络中，一名职员或秘书可能更为有用。 当我们作为个人想要介入文化网络时，我们首先就找这号关键职员。他们会比其他任何 人包括总经理都更详细地告诉你我们这个组织到底像什么样子，到底发生些什么，谁生谁的 气，等等。他们之所以能够这么干是由于秘书提供消息者形成一个相对地不介入的稳定网络， 因此也是不偏不倚的角色。 （6）密探 几乎每个良好的高级经理都有他的密探。典型地，密探是一个刻板组织中甜言蜜语的伙 计――相当忠诚能使你知道事情动态。最好的密探都是些受人喜爱且能够接近许多不同人们 的人，他们听得到所有的故事，并且知道他们背后都是谁。最好的密探往往来自公司的讲故 事者的行列。大多数不至于构成对别人的威胁，因为他们不像是要谋取事业进展。不过密探 们也知道，当他们在组织中再也上不去的时候，只要能保持信息渠道畅通他们就会一直得到 关照。 这里所指的并不是渗入董事会或窥看文件等搞间谍活动的密探。真正有效的密探从来不 说任何人一句坏话故而很受人们的爱戴和需要。他们小心翼翼地力图不以任何可能损伤别人 前途的方式渲染组织气氛。他们谨慎而恰当行事以保持有价值的渠道畅通。 （7）小集团 22 小集团是二人或更多人的小团体，他们秘密地聚集在一起策划一个共同的目的――通常 是抬高自己在组织中的地位。组织中的小团体比比皆是。小团体可以非常大――例如美国的 共和党全体党员，也可以十分投合，如二人在会上总是相互附和另一个人的意见。 小集团是抬高你身份的有效杠杆，它作为保护机构的作用也很重要；它为你提供力量和 支持。实际上，在强烈的文化中人们不自觉地建立和培育能加强他们设想和在公司中地位的 小集团。 比超级病毒还活跃的故事 非正式传播网络之所以在文化传播过程中极具影响力，除了其网络的密度较高，相互之 间联系比较频繁外，还因为在这个网络中有一种文化载体极易传播，即文化故事。 留心社会文化的传播方式你很快就会发现这样一种情况：很多基督徒并不熟悉圣经中的 教义，但是，几乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能够讲述一些《圣 经》中的故事。 孝道是中国人最信奉的价值观之一。 《孝经》是中国孝道最权威的经典教义，但几乎很 少有人能够背诵出《孝经》中的教义，但是几乎所有的中国人都知道二十四孝图中讲述的故 事，如王祥卧冰等。 现在的年轻人很少有背得出儒家经典的，如《论语》 《大学》 《中庸》的原文篇章，但很 少有不知道孔融让梨之类的反映儒家价值观故事的。如图 2-6 所示。 图 2-6 王祥卧冰（左）与孔融让梨（右） 上述情况不是一种特殊现象，而是一种普遍现象。它反映了这样一个规律：即抽象的教 义或价值观往往是借助形象的故事实现其广泛传播的。研究企业中的情况，更能够验证这一 23 结论。 如果我们给大家单纯讲述某一个公司的价值观，我们可能很难有深刻的理解，更不会有 深刻的印象，例如我们讲三家著名公司的价值观分别为：组织有效的员工队伍是企业的最大 财富（华为） ；以客户为中心并尊重创新（强生）；对用户的承诺重于一切（海尔）。如果没 有相应的文字作为诠释或补充，对上述三句话你可能看后十分钟就会忘记。即使记忆力比较 强，我们也保证你在一个月内必然会忘得一干二净。但是，当我们在描述三家公司理念的同 时附加一个故事作为理念的诠释，效果就会大不一样。 组织有效的员工队伍是企业的最大财富——包专机抢救员工的故事 当地时间 2012 年 12 月 4 日晚，华为公司安哥拉代表处员工王琮突发恶性疟疾，代表处 立即将其护送至当地专科医院进行治疗。 由于患者出现肾衰迹象，为了避免病情进一步恶化，华为包下专机将王琮转至医疗条件 更为理想的南非接受治疗。 在此期间，王琮病情几度反复，医院一度下达病危通知。华为机关和代表处安排专人在 医院照顾。华为安哥拉、南非代表处多次发动血型匹配的员工、使馆人员和其他中资企业员 工为其献血。在前后方通力配合下，王琮最终脱离危险。 为了挽救王琮的生命，华为上下全球联动，与时间赛跑。目前，王琮的主治医生已确认， 王琮的病情趋于稳定，身体各项功能正在逐步恢复中。 华为总部在得到报告后，立即启动应急机制，成立了‚王琮事件应急处理小组‛：包括 商讨应对措施，通知为员工投保商业险的美亚保险公司启动紧急救助程序，安排家属前往探 望……几乎调动了公司一切可以调动的资源为王琮就医提供保障。 华为目前全球共有 140 多家分支机构，员工总数近 7 万名，为了应对外派工作人员可能 遇到的突发事件，华为以制度化的形式设立了突发事件应急处理的相关流程及常设组织。 华为制定了员工全球紧急医疗救助服务方案，保障员工在紧急情况下，可以享受由专机 送抵医疗条件较好的地方接受及时救治的福利。 以客户为中心并尊重创新——婴儿爽身粉和‚邦迪‛创可贴的产生 1890 年，强生还是以供应抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位医生的来信， 抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤不舒服。公司的研究主管弗雷德•吉尔默很快回应，寄出 一包用在皮肤上可以让人舒服的意大利滑石粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石 24 粉，作为标准包装的一部分。 强生惊奇地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为了适应这种需求，另外制 造了一种叫做‚强生婴儿爽身粉‛的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强 生正式的历史， ‚强生在相当意外的情况下涉足婴儿爽身粉的业务。 ‛更重要的是，公司因此 开始采取极小幅度的渐进步骤，最后发扬光大，成为策略性转入消费者产品的重大变化—— 一次‚意外‛最后使强生公司营收增加了 44％。对公司的成长来说，其重要性不下于医疗 用品和药品。 后来强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920 年，公司员工厄尔•迪克森因为太 太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的 涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。迪克森与行销人员谈到自己 的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期缓慢起步和不断地改进， ‚邦迪‛成为 强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费品的‚意外‛策略。 对用户的承诺重于一切——一次普通的海尔送货纪实 1995 年 7 月 6 日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日上门送去他选好 的一款滚筒洗衣机。7 月 7 日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车送货，车在中途出了 问题，当时离最近的海丰城还有两公里的路程。毛宗良想拦辆过路车，但没有司机愿意拉， 等到下午 3 点的时候，毛宗良决定将洗衣机背到海丰城。当时温度高达 38 度，毛宗良没吃 中午饭，花了两个小时背洗衣机走到海丰城。到了海丰城，晚饭也没赶得上吃就乘销售公司 的车赶往潮州，到达潮州时已是午夜。7 月 8 日上午一早，洗衣机准时送到了客户家中。 当读者读完这三篇故事之后，您可能忘记了该故事要表达的价值理念的词句，但你一定 不会
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10 吉利企业文化
吉利汽车企业文化 全球鹰渠道部培训科 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破 。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮 增压中冷、 EGR 等先进技术，排放将 满足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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