1、《有效沟通技巧》PPT演示文档
沟通 : 不可或缺的领导和管理才能 使人拥有迈向卓越成功的力量 85% 沟通与人际关系 成功的因素 15% 专业知识和技术 性 要 重 的 沟通 成功 通 沟 败 失 沟通的三个行为 听 倾听 问 提问 说 说话 沟通的意义 沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、 肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。 参与沟通，要有两方当事人 发讯人——传送方 受讯人——接收方 你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。 高效沟通的三个原则 原则一：谈论行为不谈论个性 原则二：要明确沟通 原则三：积极聆听 沟通的主要障碍（传递方） 用词错误，辞不达意 咬文嚼字，过于啰嗦 不善言辞，口齿不清 只要别人听自己的 态度不正确 对接收方反应不灵敏 沟通的主要障碍（传递管道） 经过他人传递而误会 环境选择不当 沟通时机不当 沟通的主要障碍（接收方） 先入为主（第一印象） 知识和构想的差异 偏见（刻板印象） 光环效应（晕轮效应） 情绪不佳 口头沟通 －－如何提升你的表达能力、说明力 一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。 口头沟通三要素 要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。 口头沟通，提升表达力的方法 • 先过滤 • 一次一个 • 观念相同 • 长话短说 • 要确认 无往不胜的说服法 举出具体的实例 提出证据 以数字来说明 运用专家或证人的供词 诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉 示范 沟 最 的 通 目 终 说 是 的 服 人 他 采 极 积 取 确 正 动 行 的 。 口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅 注意自己的措词，多使用事实陈述 少用情绪性的字眼批评别人。 少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。 PS ：讲话带刺是不当的沟通。 进行口头沟通时，要注意的用语 少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。 少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。 少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。 少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。 少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。 口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前， 先把话想好。 倾听 关键的沟通技巧： 是成功的右手，说服是成功的左手。 倾听的重要性 给予对方高度的尊重 获得信息 追求乐趣 收集回馈意见 增进了解 倾听的原则 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人 理解 鼓励他人表达自己 倾听的四个步骤 准备倾听 发出准备倾听的信息 在沟通过程中采取积极的行动 理解对方全部的信息 倾听的五个层次 听而不闻 假装聆听 选择性的聆听 专注的聆听 设身处地的聆听 有效培养倾听能力的几个秘诀 1 、主动倾听 2 、以反应知会 3 、询问互动 4 、情绪控制 5 、觉察非语言的信息 6 、组织听到的信息 非语言沟通的艺术和技巧 好的印象，是成功的一半，往往第 一印象要极为重要。 成功的生涯，不能全靠才干和努 力，好形象也是一个优势条件，足以使 能力强的人如虎添翼。 第一印象不光是靠语言制造的 塑造 你的 形象 肢体语言 乐观的神态 服装等 三个因素影响沟通的有效性 7% 38 % 55 % 用字遣词 声音、语调 表情动作 评书演员最为典型 通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通，也可以说是身体语 言沟通。 人人都具有运用身体语言沟通的能力。 口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。 身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。 身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。 身体语言可以实现跨跨文化的沟通。 身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。 身体语言具有简约沟通的特殊功能。 要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要学习到以 下的六种技巧才行。 目光的沟通 声音／言语表情的沟通 体势的沟通 人体空间位置的沟通 手势／面部表情的沟通 穿著／装饰的沟通 时间、微笑的沟通 礼物的沟通 六条让你更有魅力的小秘诀 脸 手势 头部动作 眼神交流 体态 私人空间 镜子法 善于发 则— 现他人 的肢体 然后像 动作， 照镜子 一样， 做出与 他相对 称的动 作。 挖掘我的沟通潜力 同事间的沟通 一、同事间沟通的特点 四种人际风格类型 要和不同人际风格的同事沟 通，我们可以先判断对方的人际风格 类型，依据在沟通过程中情感流露的 多少，以及决策速度的快慢，我们可 以把他们分为下列四种：细节型、温 和型、表露型和指挥型。 学会与不同风格的同事沟通 通过观察对方在沟通中的 表现，来确定他的人际风格类型， 然后采取与之相应的措施与其沟通。 二、影响同事间沟通的因素 • 交往水平 • 互酬水平 • 包容水平 • 评价水平 三、策化与同事间的有效沟通 • 做好沟通前的准备工作 • 确认对方的需求 • 巧妙阐述自己的观点 • 恰当处理双方的异议 • 达成一致协议 • 双方共同实施 四、克服同事间沟通的障碍 1 、克服心态上的障碍 • 害怕对方获得有利信息 • 认为交谈是浪费时间 • 不希望对方与自己意见相左 2 、克服个性心理上的障碍 • 个性 • 情绪 • 个人认知 3 、克服语言文化的障碍 • 语言、语音不同 • 语义不明 • 不良的说话习惯 • 不同的文化 4 、克服环境的障碍 • 颜色 • 声音 • 场所 • 距离 五、改善同事间沟通关系的四种方法 1 、增加交往的主动性 2 、增加互酬的无私性 3 、增加包容的广泛性 4 、增加评价的真诚性 向上管理 下级向上级所表示自己的态度和意见的 一种过程，如报告、请示或反应意见。 一、什么是向上管理 向上管理的概念提出 著名管理学家杰克 · 韦尔奇 的助手罗塞娜 · 博得斯基将自己 14 年 的助理生涯整理成册，著书立说。提 出“向上管理”（ managing up ）的 概念。在她看来，管理需要资源，资 源的分配权力在你的上司手上，因此， 当你需要获得工作的自由资源时，就 需要对上司进行管理，实际上是与上 司进行最完美的沟通。 二、向上管理的内容 适应彼此的需要和风格 分享彼此的期望 相互依赖、诚实和信任 简单的说，就是发现上司的长 处，尽量避免上司的短处。经常自问 : “ 我怎样做才能使上司的工作顺利进行， 使自己的工作顺利开展？” 三、向上管理的七条基本原则 帮助上司决策时要注意 管理上司的时间 同时为上司呈现问题和解决方案 让上司知道更多 向上司试探对自己的授权 向上司承诺可以达到的目标 对上司要注重小节 四、四种类型的上司 1 、支配型上司 支配型的上司是行为富有 侵略性，喜欢支配下属工作的上司。 他们平时一般注重行为结果而容易 忽视他人的感受，有主动精神，行 为上公事公办。他们不愿意听取别 人的意见，总坚持自己的观点，不 允许观点被批评指责。 2 、稳定型上司 稳定型的上司是处事 沉稳，含蓄内敛，做事有条不紊， 脾气温和，情感成熟的上司。他 们重视人际关系，喜欢团队合作， 对事物的占有欲望很强，不易明 显表达自己真实的情绪。他们一 般比较宽宏大量，不喜欢变化和 发生冲突，重视人际关系，经常 无法说“不”，行为有些拖拉。 3 、影响型上司 影响型的上司是健谈， 喜欢与陌生人相处，富有创造 力和幽默感，喜欢影响和感染 他人的上司。他们往往乐观， 热情，性格外向，说话清楚明 了，接受力强。但做事不拘小 节，容易感情用事；周围熟人 很多，但亲近的朋友很少。 4 、认可型上司 认可型的上司是善 于分析事实，准确无误的获 取信息，喜欢得到个人的认 可而不是公众的认可的上司。 他们喜欢用规章或惯例等定 性的指标来维护标准。他们 不喜欢变化，不喜欢表达个 人感受，对独立行为反应迟 缓，行为谨慎小心。 五、与四种类型上司沟通的策略 确定自己上司是什 么行为类型 要想和上司进行良好 沟通，确定上司的行为类型是很重 要的。每个人的人格是多样的，行 为表现也是千差万别。虽然上一节 介绍了四种行为类型，但是完全符 合全部特征的只是一小部分的人。 大多数人的类型更多的是几种行为 表现均存在。但仍有一种主要的行 为表现类型，即一种主导类型。 四种类型上司的具体沟通方法 量体裁衣，对症下药。 在人们的职业生涯中会遇到不 同类型的上司，需要对不同类 型的上司使用不同的配合工作 的方法。这一点非常重要，不 然，会很容易就遭遇与上司的 沟通不利，向上管理失败，影 响自己的事业发展。 第一种类型：支配型上司 具体沟通策略：承 认他的权威；表现出自己很 强的能力；懂得珍惜他们的 时间；注重结果，关注底线； 做事简单明了，直入主题； 迎合他的自负和权力；注意 要用眼睛来交流；工作节奏 快速，不要闲谈；避免过于 细致。 第二种类型：稳定型上司 具体沟通策略：与 他慢条斯理地做事；不要快 速地改变事物；保持事务的 可操控性；对他的个人目标 和活动表现出兴趣；帮助他 实现个人目标；与他建立友 谊；关怀他；注意倾听；避 免冲突。 第三种类型：影响型上司 具体沟通策略：尊 重他的感觉；征求他的意见； 与他保持良好关系；与他快 速行动；注重整体印象；提 供问题的解决办法；避免过 于细致；强调新鲜和不同； 表现出热情和友善。 第四种类型：认可型上司 具体沟通策略：每 件事都为他准备好数据材料； 回答他所有问题；让他知道 事情的细节；提供客观的事 实；与他一起分析；坚守岗 位；避免个人主义；避免冲 突和对抗；做事要耐心。 六、向上司提建议的注意事项 做好充分的准备 要选择最佳时机 不要越级提建议 与上司分享建议 七、掌握提建议的三个步骤 制定现实的目标 研究建议的具体内容 建 议 要 及 时 、 具 体 【 使 用 DAS 方 法】 DAS 方法 D （ Description ）叙述。叙 A （ Admission ）承认。要 述所看到的行为，使用与事 承认发生的行为或是该行为 实有关的信息。最好是用感 造成的影响，正面表达与建 官语言，将事件的数量、频 议有关的问题。在表达承认 率、持续时间和规模等相关 时，语言要清晰、概括，尽 的统计信息加以陈述。 可能的概括自己的观点和想 法。 DAS 方法 S （ Solid ）具体。直接简要的阐明 对某个事件或行为的针对性的意见 和建议。具体指出自己想要制止或 是改变或是倡导的行为。还可以根 据建议的内容来调整自己建议的语 气和语调。如果建议是改变某个不 好的行为，那么可以降低自己的语 气，调子低缓一些；如果建议是实 施一些有鼓舞性的行为时，语气则 可以稍微调高点，增加自己建议的 热情度。 八、如何向上司表现忠诚 服从上司命令 维护上司的形象 让上司了解具体的情况 在必要情况下与上司协商 尽自己可能的替上司分担重任 不能逃避，帮上司渡过难关 在上司最脆弱的时刻给予安慰 Never too late! 学习沟通永不嫌迟 肯定自己、否定别人的人——自高自大、目中无人 否定自己、肯定别人的人——缺乏自信、悲观盲从 否定自己、否定别人的人——没有目标、没有希望 肯定自己、肯定别人的人 —— 互相鼓舞、相得益彰
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9、杨文利老师高效团队建设
高效团队建设 北宿煤矿培训 课程内容框架 授权艺术 团队士气 激励认知 高效团队建设 教练心态 团队认知 目标管理 一、团队认知 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 一、团队认知——团队六要素 目标 规则 团队 以一当十和以十当一。 哪个更难？ 如何为团队设定目标？ 如何选择适合的成员？ 如何为成员清晰定位？ 如何设定成员的权限？ 如何进行合理的规划？ 如何制定有效的规则？ 成员 规划 定位 权限 一、团队认知——发展四阶段 兴奋期 磨合期 稳定期 高效期 一、团队认知——管理四方法 体力精力 人治 以身作则 无为而治 规章制度 法治 团队文化 心治 一、团队认知——团队 PK 群体 序号 维度 团队 群体 1 领导 明确 不明确共享决策权 2 目标 与组织目标一致 兼有自身特定目标 3 协作 消极对立竞争 齐心协力 4 责任 领导负责 每位成员负责 5 技能 雷同 相互补充 6 结果 绩效相加 合作完成 二、目标管理 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 二、目标管理——目标八要素 目标管理 进度管理 安全管理 质量管理 成本管理 人员管理 风险管理 采购管理 范围管理 二、目标管理——设定目标 ab sur Mea le Specific Tim e-ba sed SMART Re lev an t l b na i ta t A e 二、目标管理——学习是原动力 打造学习型团队，为目标管理减压。 学习力决定执行力。 学习是资本，经验是负债。 末日管理法 厨房失火的故事 二、目标管理——测试管人能力 1/6 1 、假设你是某公司海外营销部经理，你从国内带去的一个下属的工资是你从本 地招聘的最优秀的员工工资的两倍，你的员工对此很有意见，找你予以解决， 你会： A. 从其他方面予以补偿； B. 给他讲解公司政策； C. 精神上予以鼓励。 2 、当你的一个下属在工作表现中呈现出消极变化时（如注意力不集中、悲观、 懒散、优柔寡断、指责别人、疲乏等）最好是： A. 你一看到微笑的变化，就同他讨论这个情况； B. 一发生特别的事情，就尽快地讨论这个情况； C. 等到发生了不止一个特别事件，或从其他同事那里得到确认，印证了你的 判断，再与你的下属讨论这个情况。 1、B； 2、B。 二、目标管理——测试管人能力 2/6 3 、你的一位下属与另一位下属之间有严重的矛盾，他找到你那里，你要做的第 一件事是： A. 把他们都叫来讨论他们的冲突； B. 不管他们，让他们自己解决问题； C. 分别与每个人单独谈论，做出你对冲突的评估。 4 、你是当地一个大商厦的一家服装店经理，一天，店里只有你和另外一名雇员。 你注意到顾客盈门，而你的这位下属却只管在后面整理陈列品。为了纠正她 的做法，你走过去对你的下属说： A. 我们店里顾客挤得水泄不通，为什么你却还在后面消磨时间？我们在这里 的首要任务是顾客服务，而不是整理陈列品。从现在起，如果有什么事妨碍 你服务顾客，立即向我报告； B. 谁让你到这后面整理陈列品的？是那些买主吗？如果他认为陈列品很乱的 话，让他们自己整理好了； C. 你能待会儿再整理这些陈列品吗？现在我们店里挤满了顾客。等这个高峰 期稍稍过后，再请示我关于陈列品的事。 3、C； 4、C。 二、目标管理——测试管人能力 3/6 5 、你的一个下属李明到你那里说：“王强实在是把工作弄得一团糟，他在过去的两天里 将 3 个订单搞砸了。如果不立刻对他采取措施，我们会失去更多合同。”你的回答是： “我知道了。”李明生气地答道：“这话我以前就听过了。你到底管还是不管啊？”你 说： A. 我知道你在生王强的气。我一做完这里的事，就找他谈谈，处理你刚告诉我的问题； B. 我知道你在生王强的气。你的任务是处理订单，告诉我你可能遇到的任何问题。你已 经这么做了，现在它成了我的问题。让我来处理我的工作，你做你的，好吗？ C. 听着，李明，这是我的问题，我认为合适的时候会处理它的。我有自己的想法，到了 合适的时机，我就会去做。而且坦率地说，我不喜欢按任何人的时间表行事，也不喜欢 受谁的约束。 6 、你的一位下属刘楠到你那儿抱怨他的同事赵丽，但是他抱怨完后，希望你不要再提起 此事，或者做出什么举动。你的反应是： A. 刘楠，你如何和赵丽之间存在问题，而这一问题可能会影响到顾客的服务，那么，你 要求我不作出什么举动，无疑将我置于一个尴尬的境地。很抱歉，但我不得不向你们每 个人单独调查此事； B. 刘楠，如果那就是你想要的，那好吧。我不会采取任何举动，但我要提醒你，对于此 事我有自己的想法，我不会根据一面之辞破坏赵丽的声誉，对你也一样； C. 好吧，刘楠，如果你和赵丽有这个问题，恐怕我得把你们两个叫到一起讨论讨论。我 不能让我的两个下属反目成仇，老死不相往来。 5、B； 6、A。 二、目标管理——测试管人能力 4/6 7 、你要对你的下属张伟进行测评谈话，为了确保他认真对待你给他的改进建议， 并切实引起他的高度重视，最有效的方法是： A. 你自己对他的表现填写一份测评表； B. 让张伟对自己的表现填写一份测评表； C. 你和张伟都对他的表现填写一份测评表。 8 、当你把两个或更多的下属召集到一起讨论一个冲突时，你怎样做最有效： A. 控制讨论，从每一位参加者那里捕捉每一个具体的信息； B. 询问一些问题，向每个与会者搜集信息，但让他们彼此之间展开讨论； C. 不介入太多，只保证会议没有离题太远，失去控制。 9 、当你必须训斥一名员工时，你应当怎么做： A. 私下训斥； B. 只写在正式的公司信笺上； C. 在喝咖啡的休息时间训斥。 7、C； 8、B； 9、A。 二、目标管理——测试管人能力 5/6 10 、你是一个业务经理，你有九个办事员，其中一个办事员于曼有抱怨。她抱 怨的是和所有别的办事员相比，她的同事李爽的工作轻松很多，委派给她的 任务也简单得多。你认为下列哪项行动最恰当： A. 给你的九个办事员安排一次会议讨论这个问题； B. 探究于曼抱怨的根据； C. 礼貌地解释说李爽的工作负担不关她的事； D. 减轻于曼的工作负担并分一些给李爽。 10 、 B 。 二、目标管理——测试管人能力 6/6 参考答案： 1、B；2、B；3、C；4、C；5、B； 6 、 A ； 7 、 C ； 8 、 B ； 9 、 A ； 10 、 B 。 对照上述答案，你答对 题。 点评： 1 、 9-10 题：管人能力比较优秀，你不靠高压手段和强势态度就能解决问题。 善于以理服人，有高超的沟通技巧； 2 、 6-8 题：管人能力一般，能够使下属接受你的建议，但若出现特殊情况， 你往往会情绪化，这是管理者得大忌之一； 3 、 0-5 题：管人能力拙劣，不了解管人的技巧，对人的观察和研究不够。 管理对于你只是工作，不是艺术。你更适合做具体专项的工作； 三、教练心态 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 三、教练心态——故事导引 拿破仑和落水男孩； 螃蟹文化：互相牵制、毫无生产力； 老鹰喂食，适者生存。 三、教练心态——管理者素养 前瞻思维 容许犯错 习惯变革 尊重异质 终身学习 塑造文化 雷厉风行 严格执行制度 处事原则 始终坚守底线 管理技巧 手段令人信服 职业素养 全面深厚卓越 面对家人 面对下属 面对客户 面对社会 时间管理 员工管理 绩效管理 人才管理 角色认知 FSCS 经济成效 TEMP 职业形象 DMHH 行为举止 PAST 服饰管理 礼仪管理 发型管理 健康管理 压力管理 态度管理 自我管理 目标管理 三、教练心态——亲和力测试 1/5 1 、如果你是位经理，你的下属王明生病请假了，你会怎么做呢？ A. 利用业余时间去照顾他，希望他早日康复； B. 打个电话问候一下； C. 一听说他生病了就去看他。 2 、你希望一位执拗的同事按你的建议去做，应怎么办？ A. 尽量使他认识到建议至少有一部分出自他的头脑； B. 尽量找出他建议中的问题让他主动放弃； C. 说出自己建议的优点让他接受。 3 、你是位经理，一位下属向你献上有关提高效率的建议，他的建议是你过去已 想过并打算实施的，那么，下面哪种方法较好？ A. 告诉他你真实的想法，但也对他给予充分的肯定； B. 闭口不提你以前的想法，只赞扬他的合作精神； C. 告诉他这是自己早就想到的，并且正准备实施。 1、B； 2、A； 3、A； 三、教练心态——亲和力测试 2/5 4 、近期工作很多，你的下属却在此时提出请假，而且是因为私人的事情（对他 来说很重要），你会怎么做呢？ A. 由于太忙，不予批准； B. 告诉他你很想帮助他，但现在实在是太忙了； C. 给他一定的时间，让他安心处理好事情，并尽可能给予帮助； 5 、你是经理，你的下属再工作中犯了错误，而且错误给公司带来了很大的损失， 公司上层准备严肃处理，此时，你会怎么办？ A. 让下属认识事情的严重性，让他作自我检讨； B. 安慰犯错的下属，告诉他谁都可能犯错； C. 与下属一起思过，主动地与下属一起承担责任。 6 、假如你是刚上任的部门经理，你会怎样处理与下属的关系？ A. 公是公，私是私，不与下属有过多私人交往； B. 新官上任三把火，对下属严格要求梳理自己的威信； C. 主动与下属交朋友，参加集体活动。 4 、 C ； 5 、 C ；6 、 C ； 三、教练心态——亲和力测试 3/5 7 、作为经理，在推行重要事项之前，你认为？ A. 先取得下属赞同； B. 自己要有魄力决定一切； C. 应该由下属决定一切。 8 、关于对下属进行赞扬或批评，你的看法是？ A. 对犯错的下属要严厉批评，以免重蹈覆辙； B. 经常赞美下属，使他们积极地工作； C. 慎用赞美，以免下属过于骄傲自满。 9 、你对下属的看法是？ A. 对能力较差的下属应多监督； B. 应亲近能力较强的下属； C. 应以平等的态度对待每一名下属。 7、A； 8、B； 9、C； 三、教练心态——亲和力测试 4/5 10 、假设你是鞋店老板，有位女士来你店里买鞋，由于她右脚略大于左脚，总 也找不到她能穿的鞋，你觉得应该如何解释，你将如何措辞？ A. 女士，你的右脚比左脚大； B. 女士，你的左脚比右脚大； C. 女士，你的两只脚不一样大。 10 、 B 。 三、教练心态——亲和力测试 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、A；4、C；5、C； 6 、 C ； 7 、 A ； 8 、 B ； 9 、 C ； 10 、 B 。 你一共答对了 题。 点评： 1 、 8 题及 8 题以上具备较强的亲和力；受下属爱戴、景仰和平易近人； 2 、 6-8 题说明你的亲和力一般，你也许能成为领导者，不过还需要在工作中与 同事打成一片，建立与他们之间深厚的友谊。 3 、 6 题以下说明你欠缺亲和力，需要在生活和工作中多培养自己的亲和力。 四、激励认知 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 四、激励认知——发挥团队潜能十大技巧 1 、注重结果和效率； 2 、让团队成员施己之长； 3 、让成员投身于其热衷的项目； 4 、最佳时机使用最佳人选； 5 、平衡挑战性目标和现实目标； 6 、信任员工； 7 、避免责备成员； 8 、正确终结项目来培养创新； 9 、培养员工独立思考； 10 、让员工知道原因，从而达成共识。 四、激励认知——识人能力 1/5 1 、假设你是一个家族餐馆的业主，你正在物色一位新的经理。你接见的第一位 洽谈人 20 多年来经营过各种不同类型的餐馆。在她向你递交了简历，你与她 进行了一些例行的寒暄后，谈到的第一件事是： A 、你为什么不向我从头到尾介绍以下你的简历，并告诉我，你在过去的每 个职务中具体担任什么职责呢？ B 、我们暂时把你的简历放在一边，你可以告诉我一些关于你头一回工作的 经历吗？ C 、在我们对你进行资格考察之前，你对要洽谈的职务有什么问题吗？ 2 、在进行一次初次录用谈话时，谈话人和应聘者座次安排最好是： A 、在一间办公室或会议室里，椅子相互挨着，或面对面（中间不用桌子隔 开），营造一种轻松的、非正式的氛围； B 、在一间办公室或会议室里，面对面坐（中间用桌子隔开），营造一种正 式的、公事公办的氛围； C 、外出到一个随意的场所看，共进午餐或晚餐。 1、B； 2、A； 四、激励认知——识人能力 2/5 3 、在进行首次聘用谈话时，听和说的时间比例是： A 、说比听多； B 、听比说多； C 、听说时间大致相等。 4 、在进行聘用谈话时，搜集许多不同候选人的信息，最有效的形式是： A 、运用固定的形式，预先拟定一份核心公共问题清单，对每个申请者提问； B 、运用非常宽松的形式，允许每个申请人都讲出他最重要的业绩； C 、运用一种盘根问底的形式，对每个申请人的过去进行深入地了解。 5 、以管理的角度看，一个新雇的办公室办事员最理想的品质是： A 、热切地就工作的各个方面提出问题； B 、胜任所分派的工作任务的能力； C 、用一个适当的理由把其他人组织起来的能力。 3、B； 4、C； 5、B； 四、激励认知——识人能力 3/5 6 、对于一位秘书来说，下面哪种品质是你最想要的： A 、正直； B 、自尊； C 、幽默感； D 、准确。 7 、当你挑选一个雇员担任某管理职务时，你应对申请人的下列哪项条件最重视： A 、智力和所受正规教育； B 、完成将要被其管理的工作能力； C 、对于这项工作的了解以及担任领导者的潜质； D 、对于公司的忠诚。 8 、你的公司招聘一名销售主管，你认为下列四位中哪一位最不适合： A 、王亮——承担责任； B 、李方——智力超过其他三位； C 、宋强——大卫有教导和激励他人的能力； D 、许军——喜怒无常，为的是使销售人员保持警觉和注意。 6、D； 7、C； 8、D； 四、激励认知——识人能力 4/5 9 、你是某大型企业的经理，在招考干部时，有 4 人经过层层筛选来到了你这里， 你问了这样一个问题：“当本企业与国家利益发生了冲突，你该如何处 理？” 4 人回答如下，根据他们的回答，你认为谁是你要选择的对象： A 、王亮—— 应为企业利益着想； B 、李方——应为国家利益着想； C 、宋强—— 对于国家利益和企业利益不能兼顾的事，企业绝不染指； D 、许军—— 征求员工意见，让广大员工决定一切。 10 、你是一个跨国企业的总裁，现有如下四个部门负责人，如果你必须从这四 人中晋升一位，你会选择： A 、王亮—— 威信不是很高，但他有原则，对公司很忠诚； B 、李方—— 很讨领导喜欢，但他与下属气氛紧张； C 、宋强—— 能力强，但他代理出纳时私自借款五千，至今还是呆账； D 、许军—— 四平八稳，心眼不坏，有工作能力，但比较安于现状。 9 、 C ； 10 、 A 。 四、激励认知——识人能力 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、B；4、C；5、B； 6 、 D ； 7 、 C ； 8 、 D ； 9 、 C ； 10 、 A 。 点评： 1 、答对 9-10 题：你懂得识人的技巧，懂得知人善任，有很大的上升空间； 2 、答对 6-8 题：你具备一定识人能力，但不知道如何找到以及合理使用员工； 3 、答对 0-5 题：安心做自己的工作，不必气馁，多学一些知识，会有很大的提高。 五、授权艺术 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 五、授权艺术——思想准备 下列两样事物，哪个容量大？ A 、一口井； B 、一个漏斗。 物理学的角度 管理学的角度 看图问：这是什么？ 五、授权艺术——案例讨论 事必躬亲只能扼杀员工的智慧 故事： 7 个人分粥 抓阄决定谁分粥 只有分粥的那一天能吃 饱 推选高尚者分粥 强权下滋生腐败和小团 体 委员会和评选会 相互扯皮后粥刀口是凉 的 轮流分分者后取 尽量公平快乐且一团 和气 五、授权艺术——五大难点 1 、担心别人没有自己做得到位。 2 、总担心授权之后失去了掌控权。 3 、总担心下属抢了我的功劳。 4 、总怕耽误员工手上现有的工作。 5 、不跟员工分享企业前景，还嫌员工没有干劲。 五、授权艺术——四项闭环要素 授权需明确： 1. 授权范围； 2. 具体工作内容； 3. 界定完成的标准； 4. 明确工作的量化指标； 5. 任务完成的期限； 6. 针对的具体对象； 7. 相对应的权利。 评价应包括： 1. 对员工态度的激励 ； 2. 能力的肯定 ； 3. 业绩的表扬 ； 4. 失误的提醒 ； 5. 创新的鼓励 ； 6. 思路的肯定 ； 7. 方法的传承 。 控制内容包括： 1. 掌控工作顺利如期完成； 2. 控制人员人员流动； 3. 控制成本费用； 4. 控制对不相关人员的影响； 5. 控制企业形象不受影响。 支持需包括： 1. 精神上的支持和鼓励 ； 2. 财力上的支持； 3. 调派人手 ； 4. 资源整合 ； 5. 宏观政策上 。 五、授权艺术——用人能力 1/5 1 、你是个从普通职工提升起来的经理，你工作繁忙，同时你的部门有一系列复 杂的日常事务，你知道自己比手下任何人都更胜任这些事务，那么，你会： A. 还是由自己做最妥当； B. 把这些事务派给几个下属去做； C. 自己做一部分，让下属做一部分。 2 、一个高级部门主管授权给一个低级部门主管的首要原因是： A. 使高级主管有时间和经历去做更重要的工作； B. 给这个低级主管提供一个晋升的机会； C. 看看这个低级主管能不能找到新的或更好的完成任务的方法。 3 、作为一个超市经理，你应当给新雇员王东指派怎样的工作任务： A. 最广泛地面向超市各个方面的工作； B. 尽量与大家在一起，以确保多方面地学习； C. 这些工作提供取得具体成果的机会。 1、B； 2、A； 3、C； 五、授权艺术——用人能力 2/5 4 、希望激励员工应当奖赏而不是惩罚的方法，主要原因是： A. 没有人喜欢受到惩罚； B. 奖赏常常使人热切地参与合作； C. 惩罚对于长期行为常常没有太大效果； D. 惩罚从来不能严厉到足以产生太大作用的程度。 5 、赵丽是一个没有经验的、刚开始工作的会计，你认为应该给她安排什么工作： A. 准备财务报告； B. 阐述财务报告； C. 核对、检查小额现金单据； D. 不安排任何工作，先学习。 6 、一个部门经理应当意识到通常最好不要： 4 、 B ；5 、 C ；6 、 C ； A. 给直接下属分派特定而明确的职责； B. 授权给所有职责已经分派好的部门； C. 使一个下属对一个以上的主管负责； D. 检查所分派任务的进展情况。 五、授权艺术——用人能力 3/5 7 、在进行大规模的变革时，如果有一批人不愿意参与进来，你最好的行动方针是： A. 尽力让他们都参与，否则，他们会使你的进程脱离轨道； B. 把他们和那些在变革中充当先锋的人隔离开来，尽量将他们清楚出现在的机构； C. 给他们提供参与的机会，但不要花太大力气，把精力集中在态度积极的人身上。 你在一家大型家具公司生产部门，刚被任命为一个新组建的四人改造项目组负责人，你 有 6 个月的时间去完成某项具体的任务。这个工作并非不可能完成，但它要求采取迅速和 果断的行动。 3 个人被分配到你的组里，他们又的态度热情，有的却漠不关心。尽管你的 主管已告诉你，如果需要，你可以将某人调离团队，但是你作为项目负责人的头一件工作， 是同每一个人交谈，激发他们的积极性，以达到团队的目标。 8 、你谈话的第一个对象是王帆，她对这个项目表现得非常兴奋，并盼望着马上开始工作。她 在公司里提升得很快，并把这个项目视为进一步证明其奋发向上的途径。当你问她对紧迫 的期限有何感想时，她说：“我想我们能做得到，但大家必须齐心协力，同舟共济。我知 道自己已做好准备，也真的盼望着有机会做出一些有益的贡献。”你对此做出反应，说： A. 谢谢你的投入。在一个项目中，有这样的热情参与总是好的。但是，请记住，在这一 点上，我们所有人都得作为团队的一员进行团结协作。我们必须警惕个人出风头的诱惑； B. 谢谢你的投入。我将在本周的某个时候告诉你，你将担任什么样的角色； C. 谢谢你的投入。在一个项目中，有这样的热情参与总是好的。我期望着在未来的工作 中你将发挥一份重要的作用。 7、C； 8、C； 五、授权艺术——用人能力 4/5 9 、你回见的第二个人是老钱。他对项目表现出适度的热情，但似乎对时限有些担心。他一直是一位办事 可靠、值得信赖的人，但她从不是一颗耀眼的星星或一个真正的冒险家。当你问他对紧迫的期限有何 感想时，他说：“我的确喜欢这一任务，但我担心我们可能没有足够的时间做好它。我也没有把握我 们是否有所需的资源可供利用。但是，你知道，王帆似乎确实有一手的。”你对此做出反应，说： A. 哦，这是一个值得注意的担忧，但我认为你是在没有这个担心的必要。我们的一切都置于控制之下， 我深信我们团队将会干得很好，会有更大的发展。我知道王帆和我想的一样。你何不在我们召开首次 全体会议之前，与她谈谈并了解她对这些问题的反应呢； B. 我理解你的担忧，但我很高兴你喜欢这个任务。我打赌，如果你和安作为团队的核心一起协同工作， 我们会如愿以偿地干好的； C. 感谢你的分析和投入。不幸的是，我们大家都被这个最后期限和资源问题困住了。我希望我能够做 点什么来解决它，但你知道，那些高高在上的家伙只给我们他们认为必要的东西，而不是真正必要的 东西。 10 、你会见的第三个人是薛齐，他是一个事不关己高高挂起的人，他的习惯动作是耸耸肩膀说谁在乎，谁 知道。他总体上对项目真的是漠不关心，看起来也不想为它付出任何精力。当你询问他对你们大家都 面临的紧迫期限有何感想时，他说：“呵，我不知道…我吃不准。它不是一个我觉得可能在这样短的 时间内可能完成的项目。”你回答： A. 我能理解你的担心。你与王帆和老钱一起工作，他们都非常乐观，我想我们该与团队一起弄清楚我 们的担心，并准备一个行动方案。我们需要非常紧密地一起工作，利用我们团队的潜在优势，达到这 一目标； B. 我能理解你的担心。你位什么不去见见老钱和王帆，让他们给你解释解释？告诉他们你的担心，让 他们做出反应。他们确实准备采取行动，会给你指出正确的方向； C. 我对知道你更多的保留感兴趣。你为什么不将你特别的事情一件件地说给我听，我们可以看看哪一 件是重点？ 9 、 B ；10 、 A 。 五、授权艺术——用人能力 5/5 参考答案： 1、B；2、A；3、C；4、B；5、C； 6 、 C ； 7 、 C ； 8 、 C ； 9 、 B ； 10 、 A 。 你一共答对 题。 点评： 1 、 9-10 题：具备较强的用人能力，如果你是领导者，你知人善任，充分授权，能 把握好用人的尺度，同时也能处理好下属工作中出现的问题； 2 、 6-8 题：具备一定的用人能力，不过还要努力提高自己的用人能力，有备无患； 3 、 0-5 题：用人能力较差，应多向优秀的领导者学习，在生活中多多提高自身素质。 六、团队士气 授权艺术 团队士气 激励认知 团队管理 团队认知 目标管理 教练心态 六、团队士气——团队学习的方法 隐性经验传承机制 师徒制制度 举办组织内部教育训练 内容说明 以师父带徒弟进行一对一的工作经验传承 邀请组织各领域专家分享其专业知识给组织成员 成立项目团队小组 透过小组沟通讨论方式传播组织知识 举行面对面会议 藉由会议进行使参予者进行知识交流 采取组织工作轮班制 让组织成员接触不同性质的组织工作 建立实践社区 项目成果、心得分享会 专业技术研讨会 举行专题讲座 专业技术、知识实习 / 研习 构建组织休憩空间 说故事计划 大师 / 专家培育计划 人物访谈 塑造企业传奇人物故事 集结拥有共同目的之成员进行经验交流、分享 邀请成功项目团队分享成功经验、心得 透过各类专业技术讨论、分享增进同仁专业知识 针对特定主题，举行跨部门专题讨论、分享增进同仁专业知识 让组织人员实际进行专业技术、技能操作或知识学习 透过自由交谈的休憩空间交流个人内隐知识 由受访者不设限议题，详细描述项目成功经验 利用资深技术人员专业评鉴，拔擢为专家或大师 透过专业采访技巧进行成功经验访谈，并撰文传播 塑造企业典范作为后进学习标杆 六、团队士气——学习型组织 社会化 外部化 (Socialization, face-to-face) (Externalization, peer-to-peer) 咖啡时间、非正式经验交 流、 个人经验分享、专家经验分享等 等 座谈会、读书会、研讨会、 教育训练、隐性经验传承 内部化 结合化 (Internalization, on-the-site) (Combination, group-to-group) 最佳实践、知识应用发表会、 项目成果发表会 知识库、知识社区、专家黄页、 项目管理、在线学习、标杆学习 六、团队士气——思考和梳理 “ 跨领域”是带着自己过去的对与错、是与非、 成与败、得与失，与现在的自己交会、激荡， 并热切地期盼在交会过程中，冲击出不同于以 往的新思维。 六、团队士气——执行的原动力 2 5 多元学习 多元接触 新知识体 智慧领悟 是非 轴 有用 对错 3 成败 无用 得失 有关 1 无关 刺激 连结 收敛 聚焦 4 交会 扩张 爆发 无界 浩瀚 知识海 建 立 生 命 、 专 业 主 高绩效团队建设——结束语 职商 CQ 情商 EQ 智商 IQ 学商 LQ CEIL 第一篇 职业精准定位——快乐的基础 第二篇 学会管理时间——快乐的秘诀 第三篇 成为情商高手——快乐的核心 第四篇 做好战略转折——快乐的延伸 第五篇 端正工作态度——快乐的前提 第六篇 持续健康管理——快乐的载体 高效团队建设 Q&A 北宿煤矿培训班 2018-04-21 培训师：杨文利
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4、团队管理-铁血团队建设(ppt-87)
团队管理 - 铁 血团队建设 什么是培训 奖励和工资给的是钱，培训给人挣钱的本领 管理是严肃的爱，培训则是员工最大的福 培训的实质就好比是下雨之前将伞备好。 课程介绍 • • • • • 第一部分：做有影响力的经理 第二部分：选择适合的领导方式 第三部分：教练式领导方式 第四部分：怎样提升团队工作状态 第五部分：怎样保持高效率工作状态 第一部分 做有影响力的经理 销售经理应该具备的素质 孙子曰“将者，智、信、仁、勇、严也。” ( 《孙子兵法 · 计篇》 ) 。 指为将者要具备五方面的素质： 富有智谋才能、有丰富的专门知识和经验； 赏罚有信，言出法随， 客观公正，赏不避仇， 罚不避亲； 爱抚部属、心存仁善； 勇敢果断，勇于承担责任， 是静若处子、动 如脱兔的行动者； 纪律严明，团队步调一致像一个人。 销售经理应该具备的心理素质 销售经理应该具备的 1 强烈的成功欲。百折不挠的毅力，近 乎偏执狂的成功欲望是优秀销售经理的原动力。 2 情商和与人沟通的能力同情心 / 理解 他人情感，理解人性、了解人性的弱点。 3 乐观和热情把愉快的感觉表达出来 ， 您的积极的内心活动有必要流露在外。 怎样培养领导素质 保护您本人的身心健康健康是良好心态 和健全理智的基础，培养各项素质的本钱， 承受压力的最后防线。 多思慎言 勇于承担重任，尝试不同的工作。 多做换位思考 信守诺言 怎样培养领导素质 保持良好心态和情绪，坚决制怒。 每天都可能遇到：顾客的背信弃义或贪得无厌，个别 员工得寸进尺、胡做非为 ，某部门言而无信、出尔反 尔，上级的蛮横粗暴、不分青红皂白，同僚无事生非， 造谣污蔑。 学得道高僧：逆来顺受不是因为恐惧或软弱，而是因 为心中有更远大的目标，因为大彻大悟而笑看对方的 凡俗行为，因为大慈大悲而心存仁善，宽容进而点化 对方，就如智慧的长者面对胡闹的孩童。 没有足够的心理优势或高境界做不到“大肚能容，容 天下难容之事，笑口常开，笑天下可笑之人。”做不 到举重若轻，在沉重压力下优裕自如。 学习、总结，再学习、再总结 提高你的影响力 绩效高的经理人 VS 影响力高的经理人 前者经常会被忽视，影响力高的经理人 给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有 影响力，对部属有号召力，对客户有吸引力， 因此有更大的机会晋升到更高职位。 对部属来说，感受最深刻的不是你的销 售业绩，而是你的个性、你的领导形态、你 的价值观。你的言行举止。 影响力的基础有三个方面 销售经理的营销知识、技能以及运用的能力 销售经理的个人特质以及运用的能力 销售经理每日的言行举止，所显示对工作、 对人以及对自己的态度。 如何建立影响力 ? 1 学习 有所从事工作的真知灼见，可以全面指导下属工作 2 认清环境 了解组织结构及其内部作业方式。否则即便处理最简 单的例行工作也会举步维艰。先求适应环境，然后再 求改变。如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环 境吞噬 3 富有政治头脑 管理的目标虽然不是争取老板支持，但是获得了这种 支持后，管理目标确实容易达到。有影响力的销售经 理一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。越受到大家 的重视和接纳，工作就越顺畅 如何建立影响力 ? 4 加强沟通能力 影响力高度依赖沟通能力 沟通能力包括说、听、读和写的能力 可以在最短时间里建立最大影响力的就是演讲能力 韦尔奇的副手 听的能力关系到销售经理是否能提出适当的问题，不 但能促使别人说出其观点，而且能使别人最终站到和 他一致的立场 英国思想家培根：“ 阅读可以造就一位完人，写作 可以造就一位严谨的人。” 如何建立影响力 ? 读是优秀经理的基本能力。对一部砖头厚的书，十分 钟就判断出它的理论与实用价值；对厚厚的一份文件， 几分钟就扫描完全部内容并细读了重要部分，决定需 要做什么；对重要文件，能从字面看出它不便明言的 深层含义 写作：委托别人替他拟稿时，应该列出大纲和要点、 先后顺序和所要强调的重点。审核初稿时，要修改重 点用字。文件签发前要仔细审核 除了听说读写，知道何时沟通和沟通什么也同样重要。 永远能够吸引别人的注意力，能够清晰表达自己的观 点，能够在适当的时机把适当的信息传达给适当的人， 并获得支持。这就是影响力。 如何建立影响力 ? 5 注重仪表 6 工作条理化 秘诀：把例行的工作标准化，把尽量多的工作制度化 规定每个人的工作职责，可以减少许多日常的决策 设定报告的期限，可以减少不必要的催促 设定必要而够用的表格，可以及时得到所需信息和规范员工工作 再造合理的流程，可以简化工作 定期开会，可以使每人事前安排他们的时间和工作，提高效率 文件有条理的分类归档 ，可以使你随时找到所需文件，不积压 也不遗漏每份公文的处理 公文包有条理的安排空间和内容，可以使您随时一伸手就能准确 取到所需的用具：便笺、贴纸、计算器、通讯工具、文件等 如何建立影响力 ? 7 保持积极的态度 无论顺境逆境，始终表现出积极的态度：自 信、勤奋、幽默、公平正直 真正自信的人平和，而不是虚张声势 勤奋乃至刻苦 勤奋是古今中外每时每刻都被最广泛接受和赞 许的态度。 鲁迅与顾雏军 如何建立影响力 ? 幽默感 与乐观的心态、开放的心智联系，是智慧充分发挥 下的一种状态。悲观或乐观的心态具有感染性，满脸 愁容不能感动上司，仰天长叹也无法激励部属。这个 时代属于成功者，幽默是成功者的标志 公平 不论种族、文化有多么大的差异，追求公平是人类 共同的心理。一次不公平，无论有意还是无心，都可 能毁掉你长期建立的公平声誉。受到不公平对待的员 工必然心存怨愤，离心离德；受到优待的下属可能恃 宠而骄、飞扬拨扈 如何建立影响力 ? 8 不要扩大问题 不要说：“我需要向您汇报时，您总是不在。 是不是您在有意回避我。 ”最好是想一想最 直接的问题“关于这项任务，我需要更多的 指示。我在星期一下午和星期二上午到您的 办公室去找过您。我知道您很忙。今天什么 时间我来找您最合适 ?” 9 提高组织和规划能力 富有政治头脑的经理怎样做 ? 找出适当的人，在适当的时机和场合，以适当的方式去 接洽适当的人就是关键性的一种政治头脑。 在公司讨论之前，确认谁到时会持异议，私下先说服他， 使他在公开的会议中支持你。 选人时，把一个人的人缘看得比他的专业能力更重 熟知每一个关键人物的特点。有的人喜欢晚餐时谈事情； 有的人讨厌下午谈复杂的事情；有人喜欢尽早得到通知； 有的人喜欢你有事没事都在他的办公室泡；有的人习惯 看电子邮件，而不是面谈。 富有政治头脑的经理怎样做 ? 事先拟妥接近完成的方案，但并不提出来，当时机成 熟时，可以立刻拿出系统的解决方案，给人以高手快 手的鲜明印象。 话不会说绝，路不会堵死，处理任何事务都留有回旋 余地， 不但关心对上的影响力，也关切平行和朝下的影响力。 利用责任分担 、荣辱与共的方式争取下属的合作，而 非利用政治权术，使下属勾心斗角。鼓励下属对于和 工作目标的达成有所联系和帮助的高级主管和各部门 关键工作人员，建立良好的工作关系。 请休息一会 第二部分 有效的领导方式 七个为什么 为什么兵家说：将在外，君命有所不受； 为什么著名画家张大千说：“像我者死，学 我者生 ”； 为什么战国时期赵国名将赵奢的儿子赵括的 兵法知识更多，却打了大败仗，还导出了对 他的评价成语“纸上谈兵”； 为什么同样学习菲利普．科特勒先生的《营 销管理》，有人营销做的好，有人做的很差； 七个为什么 为什么哈佛等著名院校培养管理人才要用案 例教学； 为什么不由世界上最权威的管理专家设计一 套最好的管理方法，用这套方法培训几十万、 几百万的聪明学生，使他们把所有的企业都 管好 ? 为什么宝洁、沃尔玛等优秀企业的管理才俊 们掌握了先进的管理理念、方法，并富有实 践经验，跳槽到其它企业后，有人成功，有 人很失败 ? 你同意吗？ 因为每个地方、每个时候、每个人的情况 都不同，要解决的问题和拥有的资源与条 件都不同， 没有普遍适用的最好的方法，那种寻找并 推荐推崇一种最好管理方法或领导方式的 做法是书生之见 领导方式是环境的产物，在不同的环境中 适用不同的领导方式，对不同的人适用的 领导方式也不一样。 讨论：诸葛亮领导关羽、张飞、赵云、魏 延的方式 做为经理怎么办？ 了解主要分哪几类领导方式 在什么条件下适用何种领导方式 结合你个人的特点及给部属的印象，你能够操 作哪几种领导方式 两者结合形成你的领导风格和方式 五类主要领导方式 1 专断方式：发号施令，决策时不征求部属的意 见，采用自上而下的沟通方式，采取“胡萝卜加 大棒”的奖惩手段强力推行他的决断 2 民主方式：就拟议的行动和决策同下属磋商， 鼓励下属的参与，对部属有充分的信心和信任， 经常采纳下属的想法和意见，乐于上下双向沟通 信息，以奖励为主，惩罚为辅。对部分决策采用 投票方式确定。 3 教练方式：指导部属自己设定工作目标和绩效 标准及达成方法，及时反馈对部属行为的肯定与 否定意见，引导下属自己解决问题 五类主要领导方式 4 官僚方式：决策依据上级的指示和文件，管 理依据公司的相关规定，对于没有规章可循的 工作，等一等、看一看，看别人怎么做，或请 示上级，奖惩同样依据公司统一规定，很少根 据具体情况进行细化或变通，是上传下达的枢 纽，公司规章和指示的忠实传声筒和执行人 。 他经常强调的是：“照章办事” 5 放任方式：领导者极少运用其权力，给下属 以高度的独立性，依靠下属来确定他们的目标 以及实现目标的方法，为下属提供信息，充当 团队与外部的联系人，帮助下属的工作进行 五类领导方式的特征 专断的领导不征求员工的意见，自作决定 民主的领导倚靠团队所有成员的参与做决定 教练式的领导指导员工做决定 官僚的领导倚靠由他人制定规章、制度、政 策和程序进行管理 放任的领导几乎或根本不直接指挥，他们给 员工最大程度的自由 各种领导方式的利弊 在专断的领导人手下，短时间内部属的效率会大大提高， 但是会助长依赖性和引发消极态度 民主方式下，员工由于获得信任，表现出集体精神和很 高的士气。但是，决策效率较低。而且不一定比专断的 决策正确率高 教练式领导方式便于保持和提高工作绩效，但是，要求 主管有开明的意识及精湛的专业素养，要求员工有较高 的素质，要求有良好的企业文化或工作氛围 官僚式领导方式便于造成一种稳定的工作氛围，但是造 成惰性 放任的领导环境里，员工可能保持长期的优质服务。但 是也容易无法无天 何时适用专断领导方式 1 遇到不明白工作任务或程序的未经训练的新员工时 2 您发现具有通过发布详细的命令或指示才能有效地 完成主管任务时 3 员工对其它领导方式无动于衷时 4 每天要处理大量的日常事务，或者您的决策时间有 限时 5 您的权力受到某些人的挑战时 6 您在一个您上任之前管理的不得力的企业工作时 7 下属自主愿望和能力很差时 下列场合忌用专断方式： 1 部属期望上级吸取他们的意见时 2 可能会引起部属紧张、恐惧和憎恨时 3 部属开始事事等您给他们拿主意时 4 有迹象表明部属的土气低下、缺勤率上升， 人员变换频仍，甚至出现怠工现象时 5 您领导的部门缺乏可以数量化描述并客观衡量 的工作标准时。如市场研究部和市场部 何时适用民主领导方式 1 当您希望员工随时了解涉及他们利益的事情时 2 当您希望员工分担决策和解决问题的责任时 3 当您希望提供机会，让员工培养高度的自我发展 和职业满足感时 4 当您希望考虑职工的看法，意见和不满时 5 当您手下拥有技术高超、经验丰富的员工时 6 当必须作出影响某员工或某些员工的变动，或解 决有关问题时 7 当您希望鼓励团队精神和集体参与时。 下列场合应避免采取民主方式： 1 当时间紧迫时 2 当由您作决定更容易、更节约开支时 3 当您不能容许犯错误时 4 当您感到民主环境的威胁时 5 当员工的安全是关键问题时。 下列场合适用放任领导方式： 1 当您的部属技术高超、经验丰富和受过良好 教育时 2 当您的部属对他们的工作具有自豪感，有强 烈的独立完成工作的欲望时 3 当您使用外来的专家，如人事问题专家、顾 问或临时的其它部门支援人员时 4 当您的部属忠诚可靠且富有经验，可以倚赖 时。 下列场合不宜采用放任的领导方式： 1 您的员工因为找不到您而可能感到 无倚靠和不安时 2 当您不能经常地向部属反馈情况， 让他们了解他们自己的工作之优劣时 3 当您不能对员工的出色工作表示感 谢时 4 当您不懂得您的责任而寄希望于您 的部属去为您遮掩时。 下列场合适用官僚领导方式 1 员工的工作涉及必须遵照一定程序操 作危险或易损的设备时 2 员工重复地进行简单工作时 3 您欲使员工认识到他们必须保持一定 的标准和程序时 4 当员工的安全是关键问题时 5 当您并不想实质解决这个问题时。 下列场合应避免官僚领导方式： 1 当这种方式导致不再适用却难以打 破的工作习惯时 2 当员工对本职工作和同事失去兴趣 时 3 当主管不像领导，反似警察时 4 当员工只顾份内之事，不愿多出力 时 何时适用教练式领导方式 1 当您管理的团队已经达到良好工作状态 时 2 当部属的学习热情高涨，而时间和其它 条件允许时 3 当员工面对大部分是例行性的，少部分 是偶发性的工作时 4 当员工的素质高，主要缺乏的是经验时 5 当公司急需营销管理人才，特意安排 资质好的员工在你手下实习时。 还有三种因素影响领导方式的选择： 1 您的个人背景您的性格、知识、价 值观、道德观念和经验 2 您的部属他们的性格和背景 3 您的公司您所在公司的传统、价值 观念、经营哲学和关注的事情将影响您 的领导方式 与时俱进变换领导方式 没有一成不变的最佳领导方式。您应该根据 具体情况考虑采用特定的领导方式，并随着 情况的变化而改变 您应该从最适合自己的方式开始。当然，先 专制后民主的效果要好于先民主后专制的方 式。 随着经验的积累，您应该不断试用新的领导 方式。如教练方式。您应该允许自己犯错误， 只是不要被同一块石头绊倒两次。 第三部分 教练式领导方式 教练式领导方式有三项关键内容 1. 一分钟目标设定 2. 一分钟赞扬 3. 一分钟批评 当团队的工作水平已经处于较好状态时，建 议采用教练型的领导方式，它将使领导效能 更高，团队的氛围更好，所用的时间更少 . 一分钟目标设定 主管和下属定期开会，由部属检视和分析上周达 成的目标、遭遇的问题，以及下期需要达到什么 目标。然后上下级共同拟定下周的策略和计划， 会上所做的决定必须履行 讨论中，上级不代替下属做决定，对下属的目标、 策略和计划进行引导或指导。一旦双方同意下一 阶段需要做什么 ，双方把每一个要达到的目标 及其考核标准清晰地反映在一页纸内，字数一般 不超过 230 字，以确保能在一分钟内读完。目标 说明书的绩效标准要非常清楚，易于衡量 需要确定几个目标就会有几页纸。 一分钟目标设定 在下属向上级汇报情况和说明问题时，不要谈感觉、感 受或态度，要用清晰、明确、可观察和可衡量的语言进 行描述。 首先描述理想状况是什么样的； 再谈目前的现实状况和理想状态之间有哪些差距 ； 第三分析造成这些差异的可能原因及可能原因中的主要 原因。 最后，谈针对这些原因的解决方案。 在这个过程中，上级对下级理想与现状描述的准确性， 差异与可能的原因分析的逻辑性，解决方案的有效性进 行引导与指导，最好主要使用追问的方式，启发下属自 己思考，自己解决问题 一分钟目标设定 管理要抓住关键的少数 80/20 原理。百分之八十的绩效，来自你 20% 的 目标，因此，不是把所有的目标都列出来， 而是只在 20% 的目标上面做一分钟目标确定 主要职责范围可能只有 2—5 项。事实上对一个 岗位的考核指标不宜少于 2 个，也不宜多于 5 个 准确界定问题是目标设定的关键 杜拉克的问题： 你最想做的是什么？ 你为什么要去做？ 你现在正在做什么？ 你为什么做这件事？ 我们常常耗费心力去解决并不重要的问题 界定问题的方法 方法一：专注于重要的问题 方法二：细分问题 方法三：改变原来的问题 方法四：追问“为什么” 爱因斯坦：精确地陈述问题比 解决问 题重要 一分钟目标设定摘要 1 对你的目标达成共识 2 订立明晰的可衡量的评价标准 3 在 230 个字之内，将每一个目标及 其说明写在一页纸上 4 每天都拨出一分钟来阅读你的目标， 检查你的绩效 5 看看你的行为是否符合你的目标。 一分钟赞扬 基于让每个员工都成功。每个员工都喜欢他的 工作，每个员工都为团队带来突出贡献的殷切 希望，销售经理要用明确的辞句，让每个员工 知道何时工作做得好，何时没做好 为此，要密切观察下属的工作情况和工作进度 很多经理习惯于挑部属的错误——这不是教练 领导方式 致力于挑部属做正确的事，当发现员工做了正 确的事，立刻给予一分钟赞扬 一分钟赞扬 一分钟赞扬也许是赞许地点头，也许是拍一下员工的 肩膀，也许是亲切的一笑， 也许是发自内心的一声 称许，然后明确地告诉员工做对了，让部下与他共享 此时的愉悦心情 无论销售经理每天碰到什么事，无论是顺心的时刻还 是烦恼的时候，只要员工做对了事情 ，他都将始终 如一地立即给予赞扬 不是对每个员工的每个时刻都挑出做正确的事给予赞 扬，只有当新人到来，或员工接手新岗位新职责时， 对所从事的工作还不完全熟悉时，才需要这样做 对于熟练员工，经理可以不必关注日常行为，关注他 们行为的结果就可以了 一分钟赞美摘要 1 坦诚告诉员工，你会让他们知道工作的对错 2 立即赞美员工 3 告诉员工那些做对了——要具体 4 告诉员工你对他们做对的事感到如何地愉悦， 以及这种工作对于团队和其它员工有何种帮助 5 停顿一下，让他们感受到你心中的感受 6 鼓励他们再接再励 7 握手或接触员工的身体，让他们清楚知道你 支持他们在团队中得到成功。 一分钟批评 当员工从事某项工作已有一段时间，并且也知道如何把 它做好，这时却发生了错误时，销售经理要去找出错的 员工： 首先确认事实 而后以无言的举动表达您内心的感受——愤怒、 困扰， 或者是婉惜，……。这种无言的举止因人而异，您可以 是瞪视，可以是徘徊不去，可以是摇头，也可以是静立 接着要眼盯着部属，明确指出他哪错了，让部属感受到 您的感受— —失望、困惑，或是自责。静默十秒钟 然后，表达您对他的器重，让部属明白，您之所以生气， 是因为您对他寄予厚望，在您的心目中，他是多么能干， 他本不应该犯这样的错误 最后，告诉员工您会再来看他 一分钟批评 注意： 整个过程时间要短，除了确认事实外， 时间不要超过三分钟 批评就在这一次，以后不再提及这件事 保持前后一致，即使当天您万事遂顺， 心情晴朗，也不能放过这件“小”错误 而不批评，即使您心情烦燥，也不能暴 跳如雷， 始终如一地职业化地进行批评 一分钟批评摘要 1 事先就告诉部属，你会用明确的词句让他 知道工作做得如何 批评前半段 2 立刻批评部属 3 告诉他们何事做错了——要具体 4 告诉他们你对这项错误的感受——用明确 的词句。 5 把脸拉下来静默几分钟，让他 感受到你的感受。 一分钟批评摘要 批评后半段 6 握手或接触受罚者的身体，让他知道你还 是跟他站在一起 7 提醒他们，你是如何器重他们 8 强调你仍然看重他们，但是不满意此时此 地的绩效 9 批评过后，就把此事抛到九霄云外。 教练式领导方式的特点 ‘ 一分钟’只是一种形象性说法，核心是将管理尽量 简单化。目标设定耗时肯定远远超过一分钟 ，但设 定出来的目标及其绩效评价说明等要在一分钟内可以 读完。 多数经理都清楚部属应该做什么，但许多经理往往假定 部属和自己一样清楚，因此，没有用明确的语言和方 式与下属沟通，造成南辕北辙。当部属没有达到预期 绩效时百般挑剔，秋后算总帐，造成上下关系淡薄、 紧张。 教练式领导方式要求经理有深厚的自信，仁爱的心，良 好的修养， 高度的自制力。 教练出一支高素质的队伍 直接招募成功者价格昂贵 使用潜在的成功者，他们现在没有名气，因而没有架 子，他们渴望成功，因而愿意学习，愿意努力工作， 愿意以较低的薪酬从事普通岗位的工作任务，是您可 以造就之才。 训练部属，首先要让他明白他的目标，将每一个目标 及其说明写在一页纸内，就是为了让员工整理自己的 思路，并可以经常检查自己的行为是否有助于达到目 标。其次，仅有书面上的了解还不够，最重要的是挑 出下属做正确的事，开始时大致正确即可，引导员工 逐渐走向“完全正确的行为”。 为什么教练式领导方式有效 新员工知道了目标，不知道做什么和怎样做是正确的， 因而可能动辄得咎，多数主管是等到他们做了某件完 全正确的事时，才会予以赞扬。但从不知道怎样做， 到做得完全正确中间有许多小环节，一个小环节出错 就达不到目标，如果这时受到惩罚，却不知道何种是 被接受的行为，对他来说，就会感觉到是身处一个充 满敌意的环境，最好是少做事或不做事 ，或者上级 说什么就做什么，不发挥半点主动性。 因此，在每一个小环节上都对他们进行引导，只要他 们做出一点成绩就及时加以肯定，把这些小环节串起 来，使得员工知道每一步的正确行为是什么，从而达 到完全正确，这就是教练式领导方式的独特并且有效 之处。 为什么教练式领导方式有效 对于已有经验的员工，发生错误的原因主要在于态度或 情绪。这就要求立刻给予纠正 惩罚如果不能尽量接近错误的行为，就不能对部属的未 来行为发生有益影响，也无助于其它员工引以为戒。 有的经理在部属发生不良行为时隐忍不发，或记在小本 子上，到了每年、 半年或季度考评时算总帐，或到忍 无可忍时，才全部抖出来，一一数落下属前一段的种种 错误 这时，要么双方会对事实发生争执，要么彼此厌恶。因 为此时众多的小矛盾已经积累成大矛盾，下属认定您已 经对他有成见。同时，对于其它员工，并不知道他因何 种错误被惩罚，不能引以为戒，并可能相信是他没有同 您搞好关系 一分钟批评为什么有效 第一，由于批评紧贴其错误行为，指向唯一， 他本人和其它员工都会了解他错在何处，且 不会对事实发生争执 第二，此时的错误只是小错误，而您同时表 达了对他的器重、 厚望和生气，所谓爱之深、 责之切。他会认为您是善意的，从而乐于接 受您的训戒 第三， 您严格恪守了只针对行为，不针对人 格的准则，会增加您的影响力，使他更易于 接受。 一分钟批评的顺序 试验一：先把您的孩子的小屁股揉 5 分 钟，然后狠狠打几板子 试验二：先打几板子，而后揉一揉又是 什么效果 ? 哪一种效果好？下次再惩罚时，他对您 的温柔是什么感受 ? 一分钟批评的顺序 先批评后鼓励。决不能先赞美后批评 人的心理与生理对最近的感受最清晰 先苦后甜容易，先甜后苦难以接受 既严厉又仁慈是一则历久弥新的古老哲 学 古代波斯皇帝和宰相 第四部分 如何提高团队的 工作水平 如何提高团队的工作水平 木桶原理 对于一个团队，每个职能、每个岗位或每个 人相当于一块木板，团队完成特定任务的能 力常常由最弱的那个职能、岗位或员工决定 因此，要提高团队的工作水平，就要对工作 状态差的员工进行遴选，安排细致的辅导， 过一个阶段进行考评，必要时执行纪律，落 实奖罚。周而复始，经过几轮循环，将团队 工作水平提高到预设水平 辅导是什么？ 辅导即您给予部分员工（主要是工作达 不到标准的员工）持续的训练和鼓励， 以帮助他提高工作水平，从而提高团队 的整体素质。应该说，这是一种特殊的 培训和特别的管理方式 怎样主持辅导课 1 选择一个不受他人干扰的地点 2 建立随和的氛围。强调您的目的是帮助员 工改进工作 3 开始时宜慢。员工可能担心将受到责备或 惩罚。如果您显得平静而有耐心，员工就不 会很紧张 4 用爱护和积极的方式指出问题。向员工 阐明，您的目的是讨论问题和寻找解决的办 法，而不是要责备他们 5 请员工帮助您解决问题，或者找出问题根 源 练习 在全体在场的时候，对石村说：你昨天是不是擅自改变了走访路线 ? 把 你的销售代表管理条例拿出来，我们立刻学习一遍。 没人的时候，对石村说：“石村，咱们明天十点在会议室开会，学习销 售代表管理条例 “ 石村，如果你还是记不住条例的话，就别在这干了 “ 石村，我知道条例很长，你有没有机会看一遍 ? 是否有不清楚的地 方 ?” 石村，我没多少时间。你跟我说清楚，到底什么地方不懂 ? 为什么 ? 我的责任是一定要使你明白怎样工作，如果你不明白，就是我的过失。 你有哪些问题不清楚 ?” 石村，你好像连最基本的条例都不遵守，你还想不想干了？ 石村，员工条例是基本要求。你是出色的销售代表，我相信你会注意遵 守条例的，它会使你在大家心目中的印象更好 “ 依我看，你学条例的唯一办法就是回家去把手册读几遍，明天测验 石村，你觉得有什么办法可以帮助你更好地记住销售代表管理条例吗 ? 你有什么建议 ? 可以使这些条例更加容易理解 ? 怎样上好辅导课 请员工陈述问题。然后，您用自己的语言重 述员工的观点，以确保双方相互理解。 主动听取意见。多听少说 注意观察员工的肢体语言，以便了解他们对 辅导课的感觉以及对辅导内容的理解程度 记录员工的改进建议。有助于他们建立自信 心，而且也得到改进工作办法的资料记录 特别留心员工在辅导课快要结束时的言语 定出下次辅导课的日期。此后一段时间里， 观察员工的进步，正面鼓励 经常进行非正式辅导 非正式辅导通常见于员工日常的工作时间和地 点，在非正式辅导中，主管随时随地纠正员工 的行为或者提出建议 非正式辅导好处： 1 仅需几分钟，不干扰员工和您的日常工作 2 它防患于未然，防止小问题发展成大问题 3 它使员工认识到您关心他们的进步 4 帮助员工理解和达到公司的工作质量和标准。 怎样考评 考评之前： 1 对员工的工作表现，每周记录一次。以便 言之有物 2 考评要选在一个方便的时间和僻静的地点。 尽早让员工知道考评的地点与时间。安排足 够的时间，一次完成考评 3 资料要准备得充分。 查阅员工的岗位职责、每一项具体任务的工 作标准、员工工作表现记录以及同该名员工 有关的工作报告。接洽与该名员工共事的其 它主管和经理听取他们的反映。 怎样考评 4 考评前几天，发给员工一份空白的评定表， 请他们自我评议，然后在考评时交给你 5 制定一份清单，列出考评要达到的目标。 把要说的话想好。若有必要，可预先练习一 遍 6 填写考评表，决定如何同员工讨论其中的 内容。为您的评语提出充分理由。例如，在 考评过程中，员工可能会说，“我认为在合 作方面应该给我评‘优’。 你为何只给我‘ 良’ ?” 这时，您应该能够利用具体而清晰的 标准向员工解释‘优’和‘良 ’之间区别 怎样考评 考评之中： 1 鼓励员工同您交谈。您的态度应该积极诚恳 2 表扬员工的工作成绩 3 如果讨论工薪问题，则应该开门见山，以便员工 能够注意听您的谈话，而不是心中琢磨您何时才谈 工薪问题 4 如果这不是员工的第一次考评，可以请员工谈谈 自前次考评制定目标以来所取得的进步 。把您的 评分与员工本人的自我评定相比较。讨论两种评定 中的差异。如果在考评中了解到新情况，应该乐于 改变您原先的评定 怎样考评 5 解释您的评定。把重点放在员工的工作表现 上，而不是员工的个人性格 6 制定可以具体衡量的目标和双方都能接受的 行动计划，以便帮助员工改进工作。先让员工 发表意见，然后再提出您的看法 7 要显示出您愿意帮助员工进步。可以问： “我能够做些什么，来帮助你改进工作 ?” 询 问他们，您的言行是否影响了他们的工作表现 8 要求员工在考评表上签字，交给员工一份。 将您的一份存入员工个人档案 怎样考评 考评之后： 1 评估这次面谈，考虑可以改进的地方 2 针对考评提出的问题帮助员工改进工 作表现 3 当员工达到工作目标时，予以表扬 4 确定下一次谈话的时间，以便同员工 讨论他们的进步。 严肃纪律 “ 纪律”来自拉丁语的“教诲”。纪律 约束不是惩罚。实际上是帮助员工更加 成功的一种方式 行使纪律手段有三种途径： 1 正面鼓励 2 纠正小毛病 3 讨论纪律问题 怎样行使纪律 正面鼓励正面鼓励就是在员工做对或者做 好一件工作之后给予奖励。奖励的形式可以 是加薪、发奖金、 提职，在部门会议上正式 表扬，或者简单地口头表扬 正面鼓励能够让员工明白他们在哪些方面做 得对，并且鼓励他们进一步努力。 最重要的是， 正面鼓励实际上防患于未然。 怎样行使纪律 纠正小毛病 及时纠正小毛病，可以防止发展成为严重的 纪律问题 当您必须纠正一名员工的错误时，请按下面 的步骤做 1 陈述规章 2 解释规章 3 说明员工遵守规章对他本人的好处 4 给予鼓励 怎样行使纪律 讨论纪律问题：解决严重的纪律问题，必须 同员工面对面地进行个别讨论 谈话要点： 1 ．针对具体问题。不要把员工在过去一年 里的错误全都倒出来。要提醒员工曾经有过 纠正错误的机会。 ( 建立一份档案，能够帮 助您收集您在讨论纪律问题时需要的细节 ) 。 避免攻击员工的人格， 2 ．冷静地解释您的感觉。如果您开始失去 控制，应该另外选时间继续谈话 怎样行使纪律 3 ．请员工解释。仔细认真地听员工的解释， 如果员工感情冲动，您应该给予同情，但同时严 肃指出这种态度的本身就是问题。注意不要道歉 4 ．找出双方都能接受的问题解决方法。不妨提 出几种解决问题的方法 5 ．确定后续面谈的时间。后续面谈将向员工表 明您解决问题的决心，让员工明白，一旦发生问 题，他们随时可以找您， 6. 对于引起恶劣影响的错误，坚定地表示，您要 按公司规章进行处罚，虽然你很器重他，虽然你 非常不情愿这样做 怎样行使纪律 7. 结束讨论时，您要把重点放在今后，用积 极的方式结束讨论 无论是辅导、考评，纪律处分或解除劳动关 系，都要保留原始书面记录，放入员工考评 档案之中 ( 注意，不是人事档案，是本企业 专门为自己的员工升降奖罚建立的考评档案 ， 仅限企业内部使用 ) 。纪律处分或解除劳动 关系均应当面阐明理由，以确认事实，做到 公平公正，如果解除劳动关系，还应征求其 它员工的意见，以免员工不明真相，听信谣 言，造成心理波动 第五部分 如何保持已改善 的工作水平 赞赏你的员工 上一次你告诉员工有关他们的工作水平或工 作习惯已有改进是什么时候 ? 你是不是只有在员工工作出错的时候，才找 他谈谈？ 研究结果显示 1 正面赞赏可激励员工保持改善后的工作水平 2 主管人员表示，当员工工作有改善的时候， 他们都会尽量给与赞赏；但很多员工却表示 就算他们工作出色，也甚少得到主管的赏识 怎样赞赏 赞赏要明确 一般性的赞赏让人怀疑 明确地指出他们的工作改善的具体情形及其 重要性有效 熟能生巧 越多与员工讨论如何保持改善后的工作水平， 你也愈会运用讨论技巧，这种讨论是赞赏的 一部分，它把赞赏延长，并使赞赏自然化、 真诚化，它是赞赏的自然结果 与员工讨论如何保持工作水平 讨论如何保持已改善的工作水平时： 1 指出已改善的地方 （ 1 ） 要清楚明确 （ 2 ） 不要再提过去的问题 2 说明这项改善对你和团队整体的重要性 要清楚明确解释为什么员工改善的地方值 得称许，其实就是清楚指出员工的成绩，让 他们了解你的确衷心赞赏他，这是增加员工 自信的一大助力。如果可以，请说明这项改 善如何影响其个人及整体的生产力 与员工讨论如何保持工作水平 3 留心听取员工的意见大多数人对自己的 成果引以为荣，希望告诉别人自己是如何取得 这样的成绩。你应该给他们机会。请专心聆听， 不要打断 假如遇到有些人不愿意多说。那么： 4 询问员工是否需要帮助，使工作更顺利 5 以开明的态度考虑员工的意见确定采取 行动或回复的日期。不论员工的要求是否适当， 如果无法采用，你应该表示了解对方的想法并 说明员工的意见很好，可惜你不能够采用 与员工讨论如何保持工作水平 6 感谢员工做出了改善要诚恳和简 洁在结束讨论时表示感谢 7. 使用教练式领导方式 非常感谢 您的参与
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10、优秀团队的建设与管理
优秀团队的建设与管理 欢迎大 家来参加讨论 因为有你 们世界才变得精 彩！ 优秀团队建设与管理 • • • • • • • • • • • 团队的意义 团队构成的 5P 设计优秀团队 团队的生命周期 构建优秀的团队 这是优秀团队吗？ 磁石法则 优秀团队的管理 管理团队的方法 如何管理一個优秀的团队 狼性原则 --- 缔造强大优秀团队的领导哲学 巨人重新崛起的启示 • 記者：你覺得你今天能够成功地奇迹般地站 起来，最终得益于什么？ • 史玉柱：“兩方面，一个是我这些年所經 受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；第二 是这个團隊。我身邊的几個骨干，在最困难的 日子里 ，好几年沒有工資，他們一直跟著我， 我永遠感激他们。腦白金問世之前，我吃不准， 問他們，‘行嗎？你们覺得有戲嗎？’他们只 是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定 行。” 团队的意义 • 小成功靠个人， 大成功靠团队。 —世界首富 比尔•盖茨 • 在非洲的草原上 • 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！ • • 非典时期，大量的科学家团队通力合作才在短 时间内研制出疫苗。 • 中国的登月计划实施长达 20 年将近 50 万人参 加，涉及到 2 万余所公司，几十所大学，没有合作谈何 容易？ • 据估计， 21 世纪的重大创造性活动都将依赖 于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。 何谓团队 结 构 战 略 机 制 文 化 员 工 come on! 一起来吧 ! 能 力 • 风 格 • 传统企业与现代企业的团队有什么区别 ? • 现在的团队与过去的团队有什么区别 ? 传统企业与现代企业的区别 ( 团队的作用 ) 工 作要素 职位设置 组织 结 构 现代企业 一人对应一个职位 团队的协作 垂直、层次较多 水平、层次较少 报酬 有规律地提高 工 资 决策 自上而下 共享 终身制 不确定 工 作职位稳定程度 监督 工员 传统企业 关系 严 格 监视 监控管理 顾客 抵触 培训 无计划 实行业绩奖励 工 资制 协调 计划管理 合情合理 与核心业务密切相连 现在的团队与过去的团队的区别 过去的团队 现在的团队 目标 融洽共事 提高业绩 领导方式 正式任命的领导 轮任制或项目领导 级别 较高层级或专业层级 所有层级 评估手段 我们感觉如何？ 我们做得怎样？ 培训 团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长 与固定职位关联度 很少或没有 报酬 有规律地提高 资 工 或发资金 团队技 、 能 质量 工 技巧 新职位名称和功 能 基于业绩和团队整体绩效 时间跨度 临时性 永久性 成绩评估 个人 团队 工员 关系 日常 作 工 质量和民主参与 具、沟通 对于团队的 构和业 结 务需要 Team 团 队 T ogather E veryone A chieve M ore Goal 團隊的定義 • 團隊是由員工和管理層組成的一个共同体 , 該共同 体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作，解決 問題，達到共同的目標 . 领导团队 Add Your Title • 作业团队 管理团队 團隊與群体 工作群体 工作团队 •个人目标 目标 •团队和个人目标 •个人绩效 责任 •集体和个人绩效 协同配合 •个体的和共同的 •个体化 •随机的或不同的 技能 •相互补充的 團隊形成的過程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 团队的特征 • • • • • • • • • 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 团队组织的特征 : 生命周期性 柔性扁平化 项目团队 • 案例： • 张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的 组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。 • 他先将项目的任务进行了分解（ WBS ），然后根 据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马 讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材 料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职 责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话 的最后对话。 • 但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发 展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出 退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现 这样后果？请你帮他分析一下。 设计优秀团队 • 通常我们可以借助一些常见的管理 工 具来 团 化 简队建设 作 工。 • 高效团队建设中的 5W1H 是： • • • • • • who （我们是谁） where （我们在哪里） what （我们成为什么） when （我们什么时候行动） how （我们怎样行动） why （我们为什么）。 • 通过明确这几个方面的问题来建立团队。 團隊構成的 5P 要素 目標 (Purpose) 人 (People) 團隊的定位 (Place) 權限 (Power) 計划 (Plan) 團隊行為曲線 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 时间 團隊的三階段模型 团队的生命周期 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 形成 规范 执行 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 团队的生命周期 轉變期 轉變期 执行 執行期 规范 磨合 形成 規範期 磨合期 形成期 构建优秀的团队 • 一个理想的团队就像一台运转良好 的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的 软件组成。 • • • • 团队的硬件决定团队的起跑速度 ; 团队的软件则影响着团队的耐力。 没有好的硬件设施 , 团队是天生的畸形 ; 没有优秀的软件 , 团队则是后天的发育不良。 优秀的团队的条件 • 团队硬件 • 硬件是团队的基础设施，“没有金 嗓子，再好的戏也出不来。”说的就是 这个道理。 • 1. 团队规模 • 2. 团队成 员 1. 团队规模 • 团队的规模只 是 能 各种因素综合的 果 结。 • 如果要知识、技 、 能 智慧更全面，要扩大规模； • 如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。 • 那么如何确定高效的团队规模呢？ • 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教 授的领导下做了 10 年的团队研究。其中大部分研究是 在亨利管理人 学 员 院进行的，其中心任务就是在不同 的假设和设计前提下研究团队的构成。 • 你知道吗？ • 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组 由 10 人组成，证明最合适。 论 结 规模比较小，一般不超过 10 人罗马军队内部有很 多个级别，负责每个级别的人都有 10 个人直接向他报 告。 • 美洲存活时间最长的印加 文 明，其军队也有类似 的形式。 遵义会议后中共的 5 人领导小组； • 中央政治局 7 人常委会。 • 3 人团队是处在独裁和完全团队管理之间。它的 优势是效率高，缺点是有可 发 能 展为独裁，因个人的 而 化对团队 变 产生巨大的影响。这样就失去了团队本 身稳定性和长久性的价值。 • 亨利管理学院管理游戏的 6 人小组。 •结 论： 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己 观点的组织， 10 人团队为最佳选择。 • 6 人团队是最合适处理复杂问题的团队。 • 2. 团队成 员 • 团队成 是 员团队的 基石，团队的强弱直接 取决于成 的 员素 质。 • 强有力的领导、和谐的 、 化文 互补的技 、 能 分析解决问题 力 能、 沟通的技 、 能合作与创新 精神等基本素质是高效团队必须具备的。 • 那么 • 团队成 应 员 该具备哪些基本的素质呢？ • 你愿意和哪些人合作？ • 你的团队里有些什么样的人？ 心理测试 • 测一测： • 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去 的地方恰好方向相同，你会如何呢？ • A 、告诉她方向相同，可以一起走； • B 、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； • C 、默默地带她到目的地； • D 、告诉她走法，自己另走一条路。 • 你的选择：（ ） 分析 • 选 A ：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你 能 籍此同行，可 说是个善于利用 机 会并且 能 更快融入到团队的人。你做事负责， 也 能 有 涵养地为对方着想，懂得尊重人。 • 选 B ：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人 家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的 角色。 • 选 C ：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求， 因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有 不少人会跟你走，是属于政治家型的人。 • 选 D ：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉 得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌 人，在团队中更应该改进自己的 工 作作 风 ，避 免与团队协作背道 而驰。 • 你是哪一类呢？ • 符合你的实际生活吗？ • 你是和你期望的团队成 员 一起 工 作的吗？ • 如果不是写出你现有团队成 员 的 特征，你期望和什么样的基本素 质和性 格 的 让你一起 工 作？ • 你对现状有什么好的办法改进呢？ 优秀团队成 素 员 • • • 质特征 一个研究团队的 构 机， 做过一个这样的调查： “ 写出你希望的团队成 的性 员 格 特质？” 在总 近千 结 份的问卷后，他们给出如下 7 个 特质： • 1 ）有最基本的道德观 2 ）有进取心 • 3 ）学习力强 • 4 ）行动力强 • 5) 要懂付出 • 6) 有强烈的沟通意识 • 7) 诚恳大方 团队软件 • 团队软件是团队的灵魂。 • 硬件条件再好，没有灵魂就是行尸走肉，凑 合在一起也只 是 能 同床异梦，谈何效率。 • 那么，团队的软件有那些基本的组成部分呢？ • 共同的愿景 (Vision) 是基础 • 团队的亚 化文 （一种潜规则）是保障（众猴望「蕉」兴叹） • 相互认同和信任是关键（新 工员 入职培训拓展练习） 案例——这是高素质团队吗？ • 八仙过海 齐显神通 • • 小王、小张、小赵和老李正围绕在刚生产出来的冰箱周 围查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却没有制冷？ 这种冰箱是公司新开发的环保节 能 型冰箱，小王是生产线上的总 装 工 人，小 张是负责生产过程排产和 工 艺的生产 工 程 师，小赵是 公司负责研发的经理，老李是产品开发 工 程 师，虽然四人在公司 的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节 能 型冰箱投 入试产一来，他们四人就在一起 工 作了。 • 在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而 是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。 最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试 生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。 • • 议一议 ：高效团队表现在那里呢？ 优秀团队表现在那里呢？ • • • • • （1） （2） （3） （4） （5） 目标一致——众志成城 协作高效—— 1+1 〉……〉 2 取长补短——木桶更高 各尽其 能 ——术业有专攻 相互理解——心灵飞翔 优秀團隊的 9 個特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 磁石和黄金 • 在古埃及的时候，国王和法老特别推 崇磁石和黄金。因为它们一个代表力量，一个 代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些。 • 因为法老们相信，由于有了磁石的帮 助，自己手里的权力才 如 能 日中天，它 能 把人 们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库 中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中 的一切成败。 “磁石法则”：团队建设的法宝 • 物以类聚，人以群分，就是狐狸都乐意跟 狐狸呆在一起。 • 如果你是想要成功的人，那就应该像磁石一 样施展你的魅力，以不可抗拒的力量把那些与你思想 一致的人和事物吸引到自己的身边来。 在这里，思想可 是 能 最有力的东西，如果以思想 吸引别的人和事物，那么你就 与 能别人的 思维相通。 磁石法则的使用方式 • 磁石法则的使用方式： • 要想吸引别的人和事非常简单。 • 首先，你应当集中精力，做一次严 的自 格 我 分析与检查。 • 然后，你要细心地观察一下你周围的环境， 看看它是如何与你合拍起来的，你是如何把生活里的 那些美好事物吸引到自己身边来的。 • 做人要时刻反省。 • 你应当想想现在的局面与我内心里的某些东 西有些什么关联； • 你还要毫不客气地把自己想象成自己生活和 人生的设计师与实施者。而你的人生与命运肯定是由 你自己的思维方式决定了，那么，要是你想在某些方 面做出一些特别的成绩的话，那么你就得设法改善自 己的思维方式。 管理團隊的誤區 • 管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸 • 管理團隊就是管理好每個人 • 集中大部分精力管理每個人的績效 • 很少依賴集体討論來解決問題 • 涉及團隊整体的事情只是通過個人的方式解決的 如何管理一個优秀的團隊 管理團隊的外圍 : 關注競爭環境 與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸 管理團隊本身 : 設計團隊 在工作過程中提供支持 管理團隊的外圍—關注競爭環境 • 及時監控將要依靠的主要外部因素的動態 : – 客戶 , 供應商 , 競爭者 , 規章制度 , 金融市場 , 媒体 – 建立並維護與一些關健的外部組織的溝通 • 與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸 – 指上級管理者 , 其它部門或領域的同行 – 必須了解整個組織的權力動態 – 讓他人了解團隊的結構 , 制度或政策 管理團隊本身 • 設計團隊 – 安排工作日程 – 選擇團隊類型 – 團隊的組成和結構 • 在工作過程中提供支持 – 形成團隊文化 – 做好團隊教練 團隊的組成和結構 • 成員的選擇 : – 一個團隊的實力是由它最薄弱的部分決定的 – 應該尋找具有互補的經驗 . 技能和風格的成員 • 成員相似的團隊與相異型的團隊 – 高效 – 創造性 • 團隊的工作制度和運營 • 方針 : – 責任 , 作用作 工, – 關注團隊任務 匯報關糸作 工, 程 序 成 员 选择 : 哈佛的优势冰山模型 技 能 知识 启示：决定人 命运的不是知 识和技 ，而 能 是深藏在脑海 深处 的“ talents” talents 思维模式 感觉模式 行为模 式 态度 格 人 最有价值的法则 • 生活最简单而最有价值的法则是：以压 力、挫折和失败论成功。 • 法则 1 ： 喜于压力的人，比其他人有更 大的成功。 逃避压力或被压力所折服的人，没有 机 会品尝最后成功的快乐。 • 法则 2 ： 耐于挫折的人，比其他人有更 强的成功快乐。中国有句老话，“失败是成功之 母。”这话说起来有些残酷，但它道出的却是至 圣名理。没有失败，就没有成功。毅力是努力 （行动）加执着（意志）。“毅力是成功之 父。” • 法则 3 ： 乐于变革的人，比其他人有更 多的成功 机 会。 《谁动了我的奶酪》的一个精彩 警示是古老箴言的翻版：适者生存。 如何发现 的员 工 优 势 • 《现在，发现你的优势》的真知灼见 : • 优秀经理人所信奉的两大信条： • 1 、每个人的才干都经久不衰，与众不同。 • 2 、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 • 怎样发挥每位 工 的员 优 势? • · 鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经 费把人选对。 · 鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定 结 果来提出业 绩要求，而不是强求每个人 格 一风 致。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把 培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强 化 这 些优势的途 径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技 能 鸿沟”。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法 帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优 势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗 位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。 • 四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大 化 。 让兔子去跑，别教猪唱歌 • 革命性的管理哲学： • • 了解自身所长，多多去做； • 识别自身所短，少做为佳。 • • 唐纳德 · 克利夫顿 -- 盖洛普公司董事 长根据长达 40 年对优秀企业的研究，首次向世 人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正 是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个 人去获取辉煌的成就。 出类拔萃的秘诀 如何成倍提高效率更有效地激励别人在出彩 : • • • • 的员 工 • • • • • • 做你所爱和爱你所做 作为一名经理，你一旦了解手下每个 的 工员 特点，并根据每个 特点，充分发挥每个人的作用，为每个 提 工员 供出色的优势 工 作场所，让他们在 作 工中 每天却有 机 会做自己最擅长的事。 作为一名经理人，你必须关注每名 作 工 的生 员 涯的诸多侧面。 为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星 工员 的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负 责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。 为了消除他对缺乏必要技 和 能 知识的担心，你必须制定培训计 划，帮助他把才干转 成 化 真正的优势。 为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助 发 工 每位 现和 员 欣赏自己的真正优势。 为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的 不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。 最后，为了消除他从事“过渡性” 作 工的 想法，你必须表明， 从本质上说，没有任何 作 工是过 渡性的。在组织内部，任何岗位上的 一流表现都应受到发自内心的尊重。 管理團隊的艺术 窥斑见豹——问题组织对对碰 • 和尚争功 香火不盛 • 三个和尚在一所破寺院里相遇。 • “ 这所寺院为什么荒废了？” • “ 必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。 • “ 必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。 • “ 必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。 • 三人争执不休，最后决定留下来各尽其 ， 能 看看谁 能 最后获得成功。 • 甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚 化 缘讲经。 果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。 • “ 都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。 • “ 都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。 • “ 都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。 • 三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛 况又逐渐消失了。 • 议一议： • 问题组织表现在哪里呢？ • 1. 三个和尚组成的团队目标在那里？ • 2. 他们的团队为什么由盛转衰最终失败？ • 3. 他们的团队关键的问题出在什么地方？ 优秀团队管理 • 团队管理的问题，因为涉及到的问题面很 广，有点难于形容，所以有几个比方有助于大家的理 解： • 比方一 : 团队管理中的沙土与混凝土 • 如果有一车沙从地王大厦（深圳最高 的楼）顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的， 如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大 厦上倒下来，其 果 结就大不一 样！ • • 团队管理就是把一车散沙变成已凝固 成整块的混凝土！ 优秀团队管理 • 比方二：团队管理中的成份 构 结 • 沙本身变不成混凝土，它还需 石头、水泥、石灰、钢筋等按一定的比 例配合才 能 形成； • • 一个团队的人 员 知识 结 构 、年 龄 结 构、 男女 结 构、 工 作 经验等都需按比例配置。 优秀团队管理 • 比方三：团队管理中的信任与水 • 团队的基础是信任，在混凝土的形成 过程中便是水，水是一种融合的作用； • 团队领导必须做到一点是：信任你手 下的每一个人，相信其 能 做好每一件事，相信 其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理； 并让团队中的每一个人相互信任。 优秀团队管理 • 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌 工 • 团队中其它人 员 相互不信任怎么办？ 给他们相互交流的 机 会，这在混凝土中便是一 个搅拌的过程。搅拌的方式有很多，如培训、 出游、讨论会、 文 艺活动等。 • 团队管理者便是一位搅拌 工 的定位， 从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。 优秀团队管理 • 比方五：团队管理中的收获与乐趣 • 每个人都有各自的优点与特长，如果 把这些比作一本书，则每一个人都拥有一本别 人不曾拥有的书。 • • 如果每个人都乐于共享，则每个人都 可拥有更多的书，一方面提供了交流的 机 会， 另一方面提供了提高的 机 会，何乐而不为？ • 请谈谈自己的看法。 团队激励原则 • 案例 : 猎狗与兔子 猎狗与兔子 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶 它，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你 们两个之间小的反而跑得快很多。 猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为 了性命而跑呀。 团队激励原则一激励因人而异，设置合理目标 猎狗与兔子 猎人想，猎狗说的对的。我要 想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是，猎人又买来几条猎狗， 凡是 能 够在打猎中抓到兔子的，就可以得 到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。 团队激励原则一设置奖惩制度，给予正确动力 猎狗与兔子 过了一段时间，新问题又出现了。大 兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多 . 猎狗中善于观察的发现了这个窍门， 专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个 窍门。 团队激励原则一防止激励 制 机 失去作用 猎狗与兔子 猎人经过思考，决定不将分 得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而 采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓 到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗， 决定一段时间内的待遇。 团队激励原则一及时调整激励 制 机 猎狗与兔子 过了一段时间，猎人发现猎狗们抓 的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗， 抓的兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我 们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的 时候，你还会给我们骨头吃吗？ 结 小 • 知道了优秀团队的作用，看到了问题 组织的漏洞，也懂得组建团队需要的基本的硬 件和软件了，你现在有创建优秀团队的冲动吗？ • 如果有的话 • come on! • 一起来吧。 共好 : 团队共同成长的神奇法则 • 大雁的礼物 --- 相互鼓舞 ( 喝彩 ) • • • • • 真心的 (TRUE) 祝贺永远不会嫌多，只要这种祝 贺是及时的（ Timely ）、有回应的（ Re sponsive ）、无 条件的（ Unconditional ）、热情的（ Enthusiastic ）。 E=mc2 ，即热情（ enthusiasm ）等于任务（ mission ） 乘以现金（ cash ）与喝彩（ co ngratulations ）。 • 共好团队流程图 • • 喝彩 开始 再评估 再指点 • • 有价值的 工 作 为过程而喝彩 * • • 喝彩 控制实现目标的 过程 再评估 再指点 • • 互相鼓舞 为过程而喝彩 ** • • 喝彩 成果评估 再评估 再指点 • 为过程而喝彩 *** • • 完全的同心协力 部分的同 心协力 刺猬原则 -----Good to Great 刺猬与狐狸 “ 狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件事情……”。 柏林根据这则古希腊寓言写出了名著《刺猬与狐狸》，他把人分成两种： 狐狸型的人 总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自 己的想法整合为整体的概念或一致的愿景。 刺猬型的人 总是把复杂的世界简 化 为 单一的系统 化 观 面的世界多么复杂，他都 能 把所有的挑 战 和 难题 化 为 原则扯不上关系的事情，都不太重要。 尽管同样聪明过人，为什么有的人 能 发 念或基本原则，不管外 单纯的刺猬原则，和刺猬 挥重要影响力，有的人却不行？ 因为前者是刺猬型的人。比如：佛罗伊德提出潜意识的观念、达尔 文 提出 物竞 天择、马克斯提出阶级斗争、爱因斯坦提出相对论——他们都把复杂的世界单 纯 化 。 刺猬原则 刺猬原则的三个圆圈 你们对什么事业充 满热情？ 你们在哪些方 能 面 达到 顶尖 水准？ 你们的经济引 擎主要靠什么 来驱动？ （你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯） 治疗集体性愚蠢的灵丹妙药 • • • • • • • • • • 阿尔布莱特法则说： 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚 蠢。」这种现象随处可见。 举例来说， 1999 年美国宇航局在火星进行的气象人造卫 星任务失败，就是因为一组 工 程 师使用公里和公斤的公制单位撰写 程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。 结 果 即使两组人 马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。 这个例子正是 「满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事」的写照。 想破解阿尔布莱特法则，就得靠「组织智商」（ OI ）了。 「组织智商」可以定义成： 「 能 让组织的『脑力』动起来，专心致志完成使命的 能 力。」 说穿了，「组织智商」是集体性愚蠢的解药，是有计划地 通过各种方式有效运用集体脑力，并加倍其效用。 尽管开发「组织智商」并无一定章法可循，但具备「组织 智商」的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、 深思： 「组织智商」的七项关键特性 • • • • • • • 特点一、策 略 愿景 组织领导人 确 能 切陈述企业的理念与价值观时， 「组织智商」就会增加。同时，组织领导人也要有 力视 能 需要，重新创造 成功的核心观念。 特点二、命运共同体 当人人都认同相同的使命，就 有所 能 贡献 并提升「组织智商」。一旦少了这样的共识，「大家各自为政」就会造成 整个组织出现多头马车的情形。 特点三、渴望变革 因变革而欣欣向荣的组织，可 比 能 故步自封 的组织拥有更高的「组织智商」。追求成功作为共同目标的企业，会有更 好的团队精神，因为大家会甘心愿意为团队成就奉献心力，不会各自为政。 特点四、更上层楼 一旦 在 工 员 评量自己的成绩时， 能 把组织 的成败当成自我表现的一部分，便会更乐意贡献自己的力量，「组织智 商」也会跟着增加。只要大家愿意付出更多，不是只求交差了事，组织就 会进步神速。 特点五、团队协作 在智慧型组织中，会运用角色、目标、规 则与 工 具建构现行制度，帮助 达成 工 员 目标。要提升「组织智商」，就得 消除 构性的 结 缺失， 协作 结 团 能 才 工 员 朝共同目标前进。 特点六、知识配置 为了让组织组织的作业行动都聪明有效，就 必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业 机 密及其他关键 、 能 技 信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升「组织智商」，就必须 鼓励新点子与新发明，一旦 有员 工 更好的想法时，要允许他们积极挑 现 战 况。 特点七、绩效压力 在智慧型组织中，人人（不光是领导人）都 对自己的绩效表现备感压力。要是 能 把高度的自我期许和营运上必须履行 的责任，创建在整体成功的理想上， 工员 便会全神贯注在任务的成果表现。 天才型组织：破除一群聪明人做蠢事的魔障 • 阿尔布莱特法则 ： • • • • • • 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚蠢。」 「组织智商」的七项关键特性 1. 策 略 愿景 -- 每个人都了解企业的理念与价值观。 2. 命运共同体 -- 大家都觉得同舟共济、荣辱与共。 3. 渴望变革 -- 人人都做好准备，接受挑 与 战 改变。 4. 更上层楼 -- 组织全体 都员 工 愿意付出更多，以换取 更大成就。 • 5. 团队协作 -- 一切制度均是成功的助力而非阻力。 • 6. 知识配置 -- 有效运用组织的知识资产。 • 7. 绩效压力 -- 人人自觉有义务追求卓越，不混水摸鱼。 狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 与狼共舞 法利 · 莫厄特 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克 斯/著 《 豺 狼 的 法利 · 莫厄特 《狼的智慧》 特怀曼 ·L· 托尔利 / 著 微 笑 》 豺狼的微笑 • • • 微笑 , 是豺狼的；规矩，是人间的。 如果你 能 知道自巳，知道对方，知 道目标，知道如何达到目标的方法以及精 确快速地达到目标，你就是豺狼！而这豺 狼永远在微笑，是成功、满足的微笑。 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克斯 《与狼共舞》 法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] • 在自然界所有的动物中，人类最痛恨的莫 过于狼。在人类的字典里，凡是与狼相关的都不是 好词： • 狼子野心，狼心狗肺，狼狈为奸，残忍， 贪婪…… “ 无数个事实，提出无数个问题，又得出无数个问题的答案。 而所有的答案，又都批驳了人类对狼的偏见和指责。” --------1963 年 《与狼共度》法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] 狼，是陆地上生物最高的 食物链终 结 者之一。 由于有狼的存在，其他野生 动物才得以淘汰老、弱、病、 残的不良族群； 也因为有狼的威胁存在，其 他野生动物才被迫进 得 化 更优 秀，以免被狼淘汰，所以狼使 生态处于一种平衡状态。没有 狼的存在，生态上将出现莨莠 不齐、传染病众生的局面，不 利于生命的稳定、健康的平衡 发展。况且狼是群居动物中最 有秩序、纪律的族群。 -- 阿奎利斯 · 爱克斯 我们为什么需要狼 • • • • • • 在草原上，鹿吃草，狼屹鹿，猎人捕杀狼，似乎 己经成为一种自然规则。有一天，猎人变成了牧人，于是 就想方设法将狼彻底除去，让鹿 能 更安全地生活。一时间 狼迹罕见，鹿影幢幢，漫山遍野到处都是鹿吃草的身影。 然而，危 机 很快出现了，没有生命威胁的鹿大量 繁殖，很快就吃光了草原的草，没有了食物，鹿也难逃厄 运。 我们需要狼 , 因为它与人类一样是大自然的一部分。自然 界需要平衡； 我们需要狼，因为它是人类最直接的竞争者。自然界需要 竞争； 我们需要狼，因为狼是值得人类学习的榜样。在进 过 化程 中，狼始终保持的特质 能 够拯救我们的心灵，狼集美丽、 高贵与智慧于一身，除人类外，它们足以应付地球上的所 有挑 ； 战 我们需要狼，因为狼是自然界最复杂的生命之一，属于它 们的神秘绝非人类世具所 能 简单解释与体会的。探求这种 密秘需要狼。 狼族的社会阶级 • 狼族的社会组织 • 主要是由一对属于最高阶级的阿尔 法公狼与母狼担任领导者 ; • 由一对次高级的贝塔公狼与母狼 （ BETA MALE ＆ FEMALE WOLVES ） 担任组织的中坚； • 基层组织的狼群都属于社会组织最 低阶级的欧米佳等级（ OMEGA WOLVE S ）。 向狼学什么 • 人类的 战 争、恐怖、民族纷争不断，组织 结 构正面临崩溃的边缘，而狼族的社会 构 结 却仍然 维持着团队合作、效率卓越与共同分享的行为模 式； • 人类的离婚率不断攀升，同姓恋、独身主义 盛行，家庭受到前所未有的冲击。而狼群的家庭 组织却依旧稳固如昔，家庭成 员 保持愉悦详和； • 人类的教育体系正面临改革与更新的处境， 狼族仍然始终如一地将教育、呵护、抚养幼狼成 长，视为整个族群的首要任务。 • • 一个互相合作、彼此忠诚、善于勾通的 狼族给我们一个启示： • 在这个世界上除了人类，还存在着拥 有更高智慧的狼群。 • 狼在这个星球上流浪已经超过 100 万年。 • 人类需要向从远古以来与人类并 肩而行的朋友 ----- 狼族学习。 强者的心态 • 是一种面对困难时的坚强，是一种面对困 境的临危不俱，更是一种不达目的誓不罢休的坚韧。 • 狼不是上帝宠爱的动物，上帝没有赋予它 猎豹的速度、狮子的雄悍、犀牛的体魄，但狼却以 强者自居。 • 启示 的 工 员 对 ： • 心态决定命运，坚韧与顽强造就卓越。 • 对团队的启示： • 以强者自居，从 能 者自居，保持坚韧与 顽强的 风 骨，总有一天会成为强者。 狼的十大哲学 一、卧薪尝胆： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击 比自己强大的东西。（理性） 启示： 领导者必须懂得从小到大是一个 果 结导 的牺牲过程。 向 二、众狼一心： 狼如果不得不面对比自己强大的东西时，必群而攻之。 启示： 领导者的使命就是使 工员 份。 听到公司强大的声音中也有自己一 三、自知之明： 狼也很想当兽王，但狼知道：自己是狼不是老虎。 启示： 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老 虎。 四、顺水行舟： 狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。（借势） 启示： 领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 五、同进同退： 狼虽然通常独自活动，但狼却是最团 的 结动 物。 你不会发现有哪只狼在同伴受伤时，独自逃走。 六、表里如一： 狼也很想当一个善良的动物。但狼也知道自己的胃 只 能 消 化 肉。所以狼唯一 能 做的只有干干净净的吃掉每 次猎物。 而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一 些不是“太善良”的事。 启示：领导者懂得所谓职业 就是法不容 化 情。 七、知己知彼： 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对 手，而不会轻视它。所以狼一生的攻击很少失误。 •启示： 领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说 明自己比对手更用心。 • 八、狼亦钟情 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直 到小狼有独立 力。 能 而不像某些自封为“唯一有感情”的动物， 在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人 把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公 平！！ 九、授狼以渔： 狼会在小狼有独立 力的时 能 候坚决离开它。因为狼知 道，如果当不成狼，就只 能 当羊了。 启示： 领导者绝不把精力放在落后的 身上 工 员 放在表现不错的 身上。 工 员 , 而是把精力 十、自由可贵： 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人 摇头晃尾。 因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲 骨。所以狼有时也会独自哼哼自由歌。 狼之“团队精神” 启示： 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成 员 表现自 我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑 。 战 个体与整体 启示： 领导者最大的使命 , 就是使 工员 的声音中也有自己的那一份。 听到公司强大 持续基因： 领导者懂得超越利 才 化 益的 是一个团队 文 凝 聚的核心。 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎的原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和 机 会。 狼群的社会秩序非常牢固，每个成 员 都 明白自己的作用和地位。我们观 察狼群进食时， 能 看到类似屈膝行礼、 鞠躬、哀叫和拥抱的声音和动作—— 一切都依每个成 员 在狼群中的地位而 定。 但是当狼在一起嚎叫时，一切等级 界线都消失了，它们仿佛在宣告： “我们是一个整体，但是各个 都与众不同，所以最好不要惹 我们。” 任何听过狼群奇妙的合唱的人都会 证明，它们的这种信息表达得十分清 楚。 启示： 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体的个性不 是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位 都 员应通过发 成 挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的 义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他成 员 表现 自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种 单一的交流方式，而是随意使用各种方法。 它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从 属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在 内的复杂精细的身体语言，或利用气味来传递信息。 如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交 流技 ， 能 我们 避 能 免多少暴力、误解和失败？！ 有时候没有信任也可 有 能 有表达清楚的交流则不可 有 能 交流。然而没 信任。 启示：家庭和其他组织、团体可以通过开诚 布公的沟通和交流来解决问题，没有沟通它 们就会出现 能机 障碍。 [ END 狼性原则：缔造强大执行团队的十大领导哲学 • 第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。 • 第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也 有自己的那一份。 • 第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。 • 第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 • 第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。 • 第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。 • 第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说明自己比 对手更用心。 • 第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上 , 而是把精力放 在表现不错的员工身上。 • 第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集 体定会变得强大而令人敬畏。 • 第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 “ 狼性”团队打造系统 • • • • • • • • • • • • “ 狼”的性 格 特点 人性向狼性转变 一、培训系统 1 、“洗脑”培训 2 、军训 3 、潜 能 培训 4 、产品知识与销售技巧培训 5 、拓展训练 6 、速度与进攻意识培训 7 、制造欲望与需求 8 、打破人性的弱点 二、潜 能 激励系统 1 、愿景激励 2 、情感激励 3 、薪酬激励 4 、淘汰系统 5 、打造标杆 三、管理与绩效考核系统 四、变革与创新 • • • “ 狼性”团队打造系统 红塔说山高人为峰； 海尔说人人是人才，赛马不相马； 松下幸之助说企业最好的资产是人！ 人——作为现代企业公认的最具竞争力的因 素，我们了解了吗？我们用好了吗？ • 世界著名的控制论专家 N. 维纳说：每 一个人，即使是做出了辉煌创造的人，在他的一 生中利用他自己大脑的潜 能 还不到百分之一。 • 营销团队是一种攻击性的群体，面对现 代商 的 战 竞争，培养他们英勇善 的 战 “狼性”是 成功的关键！
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7、团队建设与管理-团队建设与团队管理-团队建设能力培训
团队建设与管理 团队建设与团队管理 团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这 是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而 个人只能取得小成功”。团队能够完成个 人所不能完成的任务。 联想提出的口号是“打造虎狼之师”， 它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样 拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、 雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作， 精诚团结的“以十当一”的精神，每个人 知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。这正是联 想能够做大做强的原因之一。 . 为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是：一个 人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无 成事之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人的合作 不是人力的简单相加，而是要复杂和 微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞， 六十个人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象被称为 邦尼人力定律。 . 怎样才算是具备团队精神？ 1 . 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上 就是合作的精神。合作关 系到每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合 作的关键，没有沟通就没 有团队精神。 团队智慧：利他就是利已 六分原则：先让别人多赢 11 Click to add 三赢思维：大家好才是真的好 22 Click to add 付出与回报永远成正比 13 Click to add 4 字真言：退、让、舍、给 24 Click to add 团队定义 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、 行动方法彼此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用， 相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 团队误区 误区一：“冲突”会毁了整个团队 误区二： 1+1 一定大于等于 2 误区三：“个性”是团队的天敌 热播的电视剧《亮剑》中，日军司令官对八路军 的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成 的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就 为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练 有素的日本正规军呢？除了李云龙们的指挥得当， 敌人们的愚蠢外，革命队伍追求民族解放和而迸 发出来的强大地团队精神是胜利的力量源泉。 结果导向 下属（供应商）角色：做好才是做了 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提思量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 五段 2000 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 做流程 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 九段 1 万元 到位的力度与发展的速度成正比。 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做 了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得 最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意 料… 3 个“不要”：远离问题 1. 不要等灾难发生后才开始重视 ； 2. 不要等失误造成之后才后悔 ； 3. 不要等问题成堆了才知道反思 。 3 个“不放过”：处理问题 1. 找不到问题决不放过； 2. 找不到解决问题的方法决不放过； 3. 不处理具体的责任人绝不放过。 3 个“万一”：减少问题 1. 2. 3. 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 责任逻辑 拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 没有应不应该、只有愿不愿意； 解决问题第一、追究责任第二； 负起全部责任、你唯一的选择； 大胆拥抱责任、不要推缷责任； 即使出现问题、带上方案请示。 投资与回报的哲学思维 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经验。 思 考： 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是 有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地 欣赏沿途的风景？ 关键问题： 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 僵化—优化—固化 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱 1 ： 请示 =？ 推责 请示或讨教（下属） & 帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 责任人越多，个体责任心下降 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫 病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是 85% ，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到 31% 。 在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一 75% 概率报警。然而同样的冒烟事件 中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到 38% 。 个人的时候，这个人会有 一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 给时间、给空间、给态度 ３给法则 建立内部客户制度 建立内部客户服务流程； 360 度评价系统； 内部客户投诉制； 岗位轮换和代理制。 有效沟通与团队协作 人间有四难 相爱容易相处难！ 相处容易理解难！ 理解容易沟通难！ 沟通容易开口难！ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25 ％ ，其余 75 ％决定于 良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示，在 500 名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82 ％。 良好的人际沟通与协作 影响组织沟通的因素 链接：沟通漏斗原理 沟通与协作的五大思维 沟通：鼓舞对方达成行动 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 编码 信息 信 特定 息 者 信息 发 送 解码 信 者息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通的三种表现： 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 倾听的艺术 倾听的层次 事实上，大概 60% 的人只能做到第一层次的倾听， 30% 的 人能够做到第二层次的倾听， 15% 的人能够做到第三层次的倾听， 达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多 5% 的人能做到了。我们 每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的 倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感 兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程 积极倾听 : 用词、语调和动作 用词： 所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 语调： 激励、热情、与谈论者的情绪相吻合 动作： 保持目光 接 触 ，身体动作与谈话者一致 有效的倾听技能 使目光 接 触 使听者与说者的 角色顺利转换 排除外界干扰 展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情 控制情绪 复述 不要多说 避免中间 打断说话 提问 避免分心的 举动或手势 沟通的策略 说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 设身处地、不要打断； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 用对方乐意的方式倾听； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈。 确认理解、听完澄清； 让对方听得进去 让对方听的乐意 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ?(2) 场所合适吗 ?(3) 气氛合适吗 ? (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易 接 受 (1) 先说对方有利的 (2) 再指出彼此互惠的 (3) 最后指出一些要求 构建团队凝聚力 一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主 管…… 你的团队属于哪一种呢？ Who is the leader 谁是真正的领导？ 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 如果团队不是被管理者领导，而是被 好的想法领导着，这会怎么样？ 领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 3 题 个基本问 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 使命、愿景、价值观 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是团队困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把团队凝聚成一个共同体。 愿景概括了团队的未来目标、使命 及核心价值，是团队哲学中最核心 的内容，是团队最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为团队指明 前进的方向，指导着团队的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 团队的灵魂 领导者应该做些什么？ ① 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 ② 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 ③ 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 ④ 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 ⑤ 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 ⑥ 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 ⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 ⑧ 懂得欢庆。 糟糕中层的八大“罪状” 教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识， 于 还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他 人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少 接 班人。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 激励：创造执行的关键 通过激励创造执行 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 赫兹伯格——双因素理论 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 激励关键：即时性 激励策略 : 创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 谢谢您的支持！
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8、完整资料-——团队破冰与团队建设
心理素质拓展 团队破冰与心理建设 —— 心理素质拓展示范教学 Thank You for Your Cooperation! 禁止吸烟 关闭手机（静音） 游戏 1 征集签名：任务与规则 ■ 找到一个符合某项特征的人，并请她或他在相应 的表格中签名。 ■ 用最快的速度，让每个小格中都有人为你签名； 但不能有重复的签名，而且，表格中不能有自己 的签名。 ■ 必须实事求是。 ■ 别忘了致谢为你签名的人，并记住她或他的名字 （至少应认得其签名）。 ■ 前 5 名完成的人有嘉奖，后 5 名将受罚。 ■1 、会写毛笔字 2 、说实话有点怕老婆 ■3 、初恋情人是现在爱人 4 、少数民族 ■5 、不喜欢吃辣椒 6 、会两种以上乐器 ■7 、去过北京天安门 8 、喜欢诗歌 ■9 、经常感冒 界》 10 、看过《平凡的世 游戏 1 征集签名：讨论（ 1 ） ■ 为什么愿意把热烈的掌声献给前几名？ ■ 他们身上有什么值得我们学习的优点？ 参考答案：心态积极、沟通和执行能力强、做事目标明确， 善于学习，善于打破自我设限， 善于互助和寻求外界帮助。 ■ 你下意识中圈定的合作伙伴有哪些？ ■ 没有完成征集签名任务的原因？ 参考答案：碰到困难轻言放弃——应该给予批评； 粗心——教训：细节决定成败。 游戏 1 征集签名：讨论（ 2 ） ■ 除素质拓展外这个游戏还可以达到什么目的？ 参考答案：这是一个很经典的破冰游戏，可以让学生在轻松 活泼的氛围中相互认识，拉近人与人之间的关系；教师可以 通过这个游戏掌握更多的信息，并从中发现一些特殊人才， 有利于班集体建设。 ■ 如何才能做好这个游戏？ 参考答案：根据学生特点和培训目的设计《征集签名》表格； 如果时间允许，可以提出更多要求，以便同学们更好地相互 认识；通过“验收”和“拍全家福照片”环节，将气氛推向高 潮； 务必重视素质教育，鼓励创新；适当引进奖惩措施。 游戏 1 征集签名：讨论（ 3 ） ■ 如果有学生只顾自己完成任务，而不给别人签字， 如何看待？ 参考答案：正如林肯总统曾经说过的那样，一个人能够在一段时 间内欺骗所有的人，也可以永远地欺骗一部份人，但不可能永远 地欺骗所有的人。也就是说，一个自私的、不善于和他人合作的 人可能会成功一时，但不可能永远左右逢源，永远有好运气；唯 有善于合作，才能助人助己，才能取得更大的成就。另外，应该 鼓励青少年多参加集体活动。因为，在集体活动中他们将受到严 厉的自我教育——一个小朋友如果总是想占别人的便宜，那别的 小朋友就会不再和他玩。 游戏 2 团队建设 组名： 组长： 团队 LOGO ： 口号： 精彩队秀（造型表演）： 展示我们的团队风采 • 1 、队长宣誓（抽签） • 2 、团队精彩（全队齐唱改编歌曲、 或自选） 游戏 3 众口相声：任务与规则 （1） ■ 全体队员面向观众站成一横排合作完成众口相声 ■ 一人一次只能说一句 ■ 两句话的间隔不得超过三秒 ■ 一旦出错即宣告失败 ■ 顺利说出了每一轮的最后一句话才算成功 ■ 在 60 秒内成功轮次最高的团队即为优胜团队 游戏 3 众口相声：任务与规则 （2） ■ 第二个 ■ 第三个 ■ 第一个 ■ 第二个 ■ 第三个 ◇1 只青蛙 ◇2 只青蛙 ◇3 只青蛙 ◇1 张嘴 ◇2 张嘴 ◇3 张嘴 ◇2 只眼睛 ◇4 只眼睛 ◇6 只眼睛 ◇4 条腿 ◇8 条腿 ◇12 条腿 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 游戏 3 众口相声：讨论 ■ 从决策到比赛的全过程，是否做到了全员积极参与？ ■ 你们是如何制定计划和工作流程的？ ■ 你们是否有明确的分工协作？ ■ 是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？ ■ 是否将“信息可视化”引用到了本次游戏中？ 类似启发：好记性不如烂笔头，看手读字。 ■ 是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？ 比如：每一轮说第一句话的人伸出手指提示其他队友。 ■ 这个游戏是否激发了你的团队荣誉感？ 游戏 4 集体行动：任务与规则 ■ 全体队员密集地站在一个由纸带围成的圆圈内。 ■ 在不撕破纸圈的前提下，团队要以最快的速度通 过 “ 赛道”。 ■ 如果中途纸圈破裂，团队必须停止前进，用透明 胶 带将纸圈修补好后才能继续前进。 ■ 第一个人通过起点线开始计时，最后一个人通过 游戏 4 集体行动：讨论（ 1 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 纸带的宽度 10cm 左右较为合宜。 ◇ 不能用透明胶带延长纸带的长度。 ◇ 各个参赛团队的人数要尽量均等。 ◇“ 赛道”可根据具体情况设定，可以是一片开阔地， 也可 以在赛道上设置一些认为的障碍（如跨栏）或一段类 似 于楼梯的台阶；赛道的长度也因地因时因学员而变。 ◇ 如果想提高团队竞赛的激烈程度，可将纸带换成绸带， 游戏 4 集体行动：讨论（ 2 ） ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 增强团队凝聚力 ◇ 体验只有统一指挥 / 行动——步调一致才能得胜利的真理 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 必须认真监控比赛进程，做到公平公正 ◇ 高度重视安全 ■ 你还有什么感悟？ 游戏 5 一路有你：任务与规则 ■2 人一组，其中 1 人扮演“盲人”，另 1 人扮演 “哑巴”。 ■ 由“哑巴”带领“盲人”沿着指定的路线前进。 ■ 为了确保安全，“哑巴”应该承担更多责任。 ■ 在到达目的地之前，双方都应严格遵守各自的角色 规则。 ■ 在团队活动时，应以一路纵队形式前进，后面的不 得随意超越前面的。 游戏 5 一路有你：讨论（ 1 ） ■ 在特殊情况下，如何进行有效的沟通与合作？ ■ 如果你是“哑巴”，你是如何赢得伙伴的信任的？你愿 意 和有能力帮助别人吗？你紧张吗？（通常是责任感的体 现） ■ 如果你是“盲人”，你有没有进行主动沟通，积极地配 合 伙伴完成任务？ ■ 对自己的表现满意吗？对伙伴的表现满意吗？ 游戏 5 一路有你：讨论（ 2 ） ■ 生命的可贵 ■ 无助时得到别人的帮助的感觉 ■ 是否真诚地感谢帮助过你的人 ■ 结合自己的工作经历，你是否有与众不同的感悟 游戏 6 一路有你：讨论（ 3 ） ■ 经典案例 1 ：盲人拐杖互换角色 相关讨论：这个案例告诫我们，相互理解，换位思 考永无止境 游戏 6 一路有你：讨论（ 4 ） ■ 经典案例 2 ：孤独时候的倾诉对象 相关讨论：这个案例告诉我们，这个世界多一份爱就 多一份美丽 游戏 6 一路有你：讨论（ 5 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 将学员分成两组，分别带到两个地点并布置任 务，使“盲人”不知道“拐杖” ◇ 如果人数为奇数，最后一个“盲人”可以配两个“拐 杖” ◇ 老师在前面引路，邀请一些助手随队做好安全保护工作 ◇ 难度要适中，既能确保安全，又能达到较好效果 游戏 6 一路有你：讨论（ 6 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 在眼罩后垫餐巾纸以确保卫生。 ◇ 游戏时间控制在半小时左右较为合适。 ◇ 如果时间允许，可以让合作伙伴互换角色，进行下一轮 游戏，从而使他们有不同的体会。 ◇ 游戏结束时，可以让“盲人”试着去辨认自己的伙伴以 增 加趣味性（在此之前，让“哑巴”将伙伴带到目的地后 提 前离开；在“盲人”们辨认时，“哑巴”们不得有任何 游戏 6 生日排序：任务与规则 • ■ 在游戏过程中，你的脚着地时必须踩在指定的 直线上 • ■ 在完成任务之前不准说话 • ■ 用最快的速度完成“生日排序”任务，即，按 全队每名队员的生日（年、月、日）大小排序 • ■ 任何违规行为都将受到惩罚，第一次违规，罚 做 15 俯卧撑，第二次犯错，罚做 30 个俯卧撑， 依此类推，不分男女；在有人受罚时， 团队必须 停止工作。 • ■ 完成任务后由队长用 OK 的手势向教练示意 游戏 6 生日排序：讨论（ 1 ） ■ 领导力 队长有没有发挥作用 队长的领导意识和领导能力如何 如果我是队长我会怎么做 游戏 6 生日排序：讨论（ 2 ） ■ 执行力：一个团队要提高战斗力，除了领导给力， 队员应该如何做？军队为什么会有超强的执行力？ 服从意识和团队意识 军人的“服从”天职 自觉地服从队长的指挥。表现好的队员不仅会保持安静，仔细 地观察和认真地领会队长的指令，而且会自觉地蹲下来，以便其他 队员能看到队长。 游戏 6 生日排序：讨论（ 3 ） ■ 沟通能力：对沟通渠道和方式的多样性是否有了 新 的认识？对如何进行有效沟通是否有了更为深刻 的 感悟？ 用肢体和书面语言进行沟通 团队内部应该用一种大家都能理解的“语言”进行沟通 比如，用手势表示数字，可能会因为地方性的习惯差异而产生 歧义；在指出排序方向时，应该用“ 1 月份的往那头”代替“生日 小的往那头”，因为可能有人认为 12 月份的生日是最小的。 游戏 6 生日排序：讨论（ 4 ） ■ 创新能力：有没有找到好的方法帮助团队更好地 完 成任务？是否对“方法总比困难多”这句话有了 更加 深刻的理解？ 相关讨论：好的方法有助于解决问题，因此，方法创新是团队工 作效率得以提高的保证。 笔、砖块、手机、身份证等，是否能想到利用它们 游戏 6 生日排序：讨论（ 5 ） ■ 学习能力：是否模仿了队友的好方法进行沟通或换位？ 相关讨论：不够虚心，不够认真，对更高效率的工作方法缺乏追 求，都可能成为“好好学习，天天向上”的障碍。 ■ 协作精神：游戏过程中是否体现出了良好的协作精神？ 相关讨论：在旁边的人进行交叉换位时，应该及时地伸出援手。 ■ 敬业精神：“交卷”前是否对“答案”做了认真的检查？ 相关讨论：生产单位要对产品进行必要的验收，学生要对考题的 答案进行必要的检查。这不仅是责任心的体现，而且是关注细节 的工作作风的体现。 游戏 6 生日排序：讨论（ 6 ） ■ 经典案例：有人突然离开标志线，站到队伍的前面，大声地对大 家说：“ 1 月份的往我左手方向走， 12 月份的往我右手方向走。” 然后，他自觉地认罚，做了 15 个俯卧撑。 相关讨论： “ 英雄：和 “以身试法” 最基本的法纪法规和道德底线不能随意打破 游戏 6 生日排序：讨论（ 7 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 先说规则，并且立即生效，以防止学生提问和讨论。 ◇ 后说任务，务必正确，可复述一遍，确保大家听清楚。 ◇ 越严格越好，学生才会认真对待，效果也会更好。 ◇ 队列不能太长，即，每队人数最好不超过 20 个。 ◇ 如果一个班的学生很多，就要分组进行，这时就需要 助手帮助监控。 游戏 7 电脑键盘：任务与规则 ■ 以团队为单位，用最快的速度将“键盘”中的 26 个 英文 字母按照正确的顺序敲击一遍。 ■ 只能用手敲字母；不得改变字母位置，更不得取走。 ■ 不得同时敲击两个或两个以上的字母。 ■ 不得有两个或两个以上的人同时出现在“键盘”内。 ■ 任何违规行为将受到暂停 5 秒的处罚。 ■ 第一个人跨过起跑线开始计时，最后一个人返回起跑 线时停表。 ■ 每个团队有三次机会，以最好的一次作为团队成绩。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 1 ） ■ 领导力：队长的组织能力、管理能力和决策能力 如 何？有没有必要的授权？ 相关讨论：这个游戏的任务与规则相对其它游戏而言比较复杂， 如果有必要或可能，队长可以任命某一位队员担当“项目经理”， 具体负责该项目的指挥工作。 善于听取不同意见，善于区别问题与意见，善于透视问题实 质和抓主要矛盾，善于捕捉闪光点，善于协调、折衷，善于提炼、 归纳和总结，以及队长的决断能力，都是提高团队决策水平的重要 元素。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 2 ） ■ 计划能力：在制定计划前是否注重信息搜集？计 划 是否周密？ 相关讨论：在制定计划之前应该注重信息的收集，诸如，在三轮 比赛中，键盘内的字母位置是否发生变化（如果有学生提问，教 师应予以明确的回答）。同理，现代社会竞争非常激烈，因此企 业决策者只有充分了解市场信息，才能制定出有效的工作计划。 此外，在制定计划时，应该充分考虑到不同的人能力有所不同 （有的同学跑的比较快，有的同学反应比较快），所以，究竟谁 去敲字母“ A” 或“ Z” ，谁负责指挥，都需要合理安排（即， 人力资 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 3 ） ■ 战略思想：你们是如何制定工作策略和流程的？ 相关讨论：通常有两种工作策略，一是派一个人进入键盘并完成 全部敲击字母的任务，其他人站在键盘外帮助键盘内的人按照正 确的顺序寻找字母；二是派几个人或全体队员轮流进入键盘并按 照约定共同完成敲击字母的任务。前一种工作策略可以避免两个 或两个以上的人同时进入键盘的违规行为，但比较保守，很难取 得上佳成绩，尤其在键盘外找字母的人没有明确分工、瞎指挥的 情况下更是如此。也就是说，团队的工作效率将直接受制于团队 的战略思想。第二种策略可借助团队的力量来提高工作效率，思 路正确。虽然在第一轮未必能取得好成绩，但只要分工明确，并 加强统一指挥和执行力，团队的工作效率将有较大的提升空间。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 4 ） ■ 执行力：服从、分工和协作意识如何？是否能切 实 地把本职工作做好？团队内部是否有足够的信任？ 相关讨论：在这个项目中，要想提高工作效率，少犯错误，就必 须要有明确分工，而且各司其职，首先把自己的本职工作做好。 经常能看到，有的团队到了工作现场才说：“我来敲 A （或别的 字 母）”，即，没有提前进行分工。还有的团队提前作了分工，但 在 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 5 ） ■ 沟通能力：全队可否进行有效沟通？有没有意识 到 积极反馈的重要性？ 相关讨论：学会倾听，是团队进行有效沟通的基础。在计划、决 策时吵闹得一塌糊涂的团队通常都不善于倾听。为了确保沟通有 效，建立必要的反馈机制也是十分必要的。比如，为了让负责指 挥的同学知道你已完成你的任务，你就应该及时作出反馈，报告 任务完成情况（如，船长：“左满舵。”舵手：“满舵左。”）。 在现 实生活中，人与人之间的沟通，上、下级之间的沟通、单位与单 位之间的沟通，也需要加强反馈，才能确保沟通双方都能及时收 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 6 ） ■ 工作方法（ 1 ）：是否善于采用先进的方法或制 度 确保工作精度？ 相关讨论：很多团队经常按经验办事，而不是依靠严谨的方法和 制度。在激烈的竞赛中，靠记忆（经验）通常很难确保“按照 正确 的顺序”完成全部字母的敲击任务。优秀的团队会将 26 个字 母按照 正确的顺序提前写下来（写在纸上或手上），由负责指挥的人 按 照正确的顺序逐一读出来，而每个负责敲击字母的人也会将自 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 7 ） ■ 工作方法（ 2 ）：是否力求工作方法和工作流程的 标准化，并注重专业训练？ 相关讨论：很多团队对“敲击”字母或进、出键盘的方式方法没 有 给予足够的关注，几乎每个人的方式方法都不相同。优秀的团 队 则会严格规定每个人的任务、岗位和动作，力争用最快的速度 完 成任务；而且，还会按照拟定的工作计划和工作方法认真地进 行 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 8 ） ■ 是否关注细节？ 相关讨论：经常有人将“ W” 和“ M” 或“ N” 和“ Z” 搞混，甚 至有人将“ V” 当作“ A” 。 ■ 如何对待犯错误的同学？如何面对团队受到的挫折？ 相关讨论：鼓励比批评更有效。在团队面临挫折时，喊喊队训 或 唱唱队歌，可以起到相互鼓励，提升士气的作用。 ■ 创新和持续改进的能力如何？ 相关讨论：通常情况下，随着轮次的增加，团队的成绩都会有 所 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 9 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 键盘不宜太小。基本的要求是：站在键盘外面的人碰 不 到键盘中间的字母。 ◇ 暂时不比赛的团队不应越过起跑线接近键盘，以免影 响 比赛，或干扰计时工作。 ◇ 要做好游戏的监督工作，教师自己必须熟记游戏规则， 包括熟记 26 个英文字母的正确顺序。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 10 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 通过抽签决定各个团队出场比赛的顺序。 ◇ 安排 1 名助手在起跑线处用秒表做好计时工作（精确 到 百分之一秒），并将各团队每一轮的成绩记录下来。 ◇ 在比赛开始前，一定要叮嘱大家注意安全，避免在奔 跑 时摔倒；必要的话，先做一些热身活动。 ◇ 严格监督游戏过程，用哨声警示违规行为，用倒计数 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 11 ） ■ 游戏指导要点（ 3 ）： ◇ 第一轮比赛前至少给 15 分钟的讨论时间；第二和第三 轮比赛前分别给 5 ～ 10 分钟的讨论时间。 ◇ 每一轮结束后公布成绩，并可给予恰当的点评。但须 把 握一个原则：尽量让学生自己发现问题，自己想办 法解 决问题。因此关键的反思与探究应在游戏结束后进 行。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 12 ） ■ 游戏指导要点（ 4 ）： ◇ 根据学员特点和培训目的，电脑键盘中的英文字母可 改为唐诗或其它。如，针对汉语水平几乎为零的 外国 大学生，曾用北师大校训替代之；针对有一定汉 语水 平的留学生，则将一首唐诗替代了之；针对小学 生， 则可用 ONE, TWO,······, THIRTY 代替 26 个英文 字母。 游戏 7 电脑键盘：成绩 第1队 第2队 第3队 第一轮 第二轮 第三轮 第4队 第5队 第6队 游戏 8 动力火车：任务与规则 ■ 团队要按照规则要求组成一列“火车”，然后以最快的速 度 通过指定区域。 ■ 前面的队员用右手抓住后面队员的右腿。 ■ 后面的队员左腿单腿着地，抬起右脚（由前面的队员抓 住），同时左臂前伸抓住前面队员的左肩膀。 ■ 最后一名队员通过终点线时大声报告：“完成”。 ■ 前进途中，各节“车厢”之间不得发生“脱落”现象（手 或脚 游戏 8 动力火车：讨论 ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 培养团队精神 ◇ 培养合作能力 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 给予充分的练习时间 ◇ 要注意安全 ■ 你还有什么感悟？
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5、解决抗拒点绝对成交--杜云生
有效解除顾客抗拒点 1. 掌握销售真谛 1 、销的是什么？ 自己 2 、售的是什么？ 观念 3 、买的是什么？ 感觉 4 、卖的是什么 ? 好处 5 、销售成功的动力源是什么？ 追求快乐 方案 6 、客户真正要的是什么？ 逃避痛苦 2. 销售自我定位 告知型 顾问型 不管你有没有需求，只负责告知 询问、诊断、开处方 以销售人员的身份出现 以行业专家顾问身份出现 以卖你产品为目的 以协助你解决问题为目的 我要卖你产品、服务 是你要买、我公司有 说明解释为主 建立信赖、引导为主 量大寻找人代替说服人 成交率高、重点突破 顾客为何会有抗拒点 １）．没有分辨好准顾客 准顾客的标准： A 、有经济能力购买 B 、有决定权 C 、有购买意向 D 、曾经使用过或紧急需使用 ２）．没有找到顾客的需求 ３）．没有与顾客建立信赖感 ４）．准备不充分 为你的结果做准备 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 我要的结果是什么？ 对方要的结果是什么？ 我的底限是什么？ 对方的底限是什么？ 可能会有什么抗拒？ 我该如何解除这些抗拒？ 我该如何成交？ 商品专业知识的准备 熟悉产品结构 （名称、规格、型号、包装、价格、色彩、生产地方） 熟悉产品使用价值 （品牌、性价比、服务、优势、独特的卖点） 熟悉产品的竞争差异 化 （原材料、产品的包装、科技含量、价格、结算方式、 送货方式、服务、占有率、客户的满意度） 1 、我在卖什么？ 2 、谁是我的顾客？ 3 、他们为什么会买？ 4 、我的顾客哪些会不买？ 5 、谁是我的竞争者？ 6 、我与竞争对手的对比性是什么？ 7 、我如何能够运用自己独特的优势吸引客户 又能防止竞争对手的介入？ ５）．塑造产品价值的力道不足 塑造产品价值六步骤 第一个步骤 : USP 第二个步骤 : 利益 第三个步骤 : 快乐 第四个步骤 : 痛苦 第五个步骤 : 理由 第六个步骤 : 价值 第一个是 USP 就是一个产品最独特的卖点，你要抓住这个产品最独特的 卖点，朝这个卖点去塑造。你的产品有没有一点是只有你 能提供别人无法提供的？竞争对手提供不了的好处，如果 有的话那就是你独特的卖点。产品的品质最高，所以它贵 得不得了，也可以是独特的卖点。产品的服务最好，最长 久的服务、完整的全世界的保修服务也可以是你独特的卖 点，就塑造这一点。还是产品品种最齐全，还是产品的功 能最齐全，还是产品的价格最便宜。你有没有用过关健词 “ 最”和“唯一”？如果你有的话那就是你独特的卖点。 你强调这一点，就等于在塑造产品价值了。 第二个是利益 什么叫利益？你别老讲商品的成分，要多讲商品带 给顾客的好处利益。我们的电脑是多大内存，我们 的电脑是什么处理器的，那些东西都是专业名词。 这样讲是不对的，你要讲我们的电脑因为它是什么 处理器所以它能为你降低多少的维修成本，提升多 少的办事效率，它能为你节省多少人力成本，加快 多少办事速度？因为它能为你降低成本提升利润， 这才是老板爱听的，卖就要卖好处，不要卖成分。 第三个是快乐 当您在使用我们的产品时 , 您的皮肤变的细嫩光滑 美丽动人 ! 当您在使用我们的产品时 , 您的皮肤变得细嫩光滑 美丽动人 , 您周围的朋友同事会对您尊重羡慕 ! 当您在使用我们的产品时 , 您的男朋友 ( 老公 ) 会 倍 加爱您和呵护您 ! 当您在使用我们的产品时 , 您会变得更加自信迷人 ! 第四个是痛苦 想象一下您的皮肤不保养将越来越粗糙，那你要损失多少面子？ 您因为没有使用正确的美容护理品而皮肤不够细嫩光滑失去自信 多久了？ 您因为皮肤不如别人好看丢了多少面子了 ? 你因为皮肤不够光滑细嫩流失多少交友的机会了 ? 你因为没有选择最棒的护理品多花了多少钱了 ? 继续这样下去 1 年会多花多少钱？继续这样下去 3 年会多花多少 钱？继续这样下去 5 年会多花多少钱？继续下去这样 10 年会多 花 多少钱？这是你要的吗？如果不是的话现在做一个正确的选择 , 使用我们的商品吧。 这叫做痛苦 第五个是理由 这位先生你知道吗？买我们这条领带才几百块钱，但是你同一套西服同一件衬衫 换不同的领带，整个人感觉都不一样了，如果你要去买一套西服要好几千块钱甚 至上万块钱，所以还不如买一条领带才几百元。而穿同一套西服衬衫减低成本， 天天换领带天天有不同的感觉对不对？所以多买几条。你给他一个合理的理由， 他领带再多可还是可以再买一条的，人是因为情感而做决定，但需要理由来合理 化，人不希望他自己显得很冲动，所以人需要理由来合理化。你的车子虽然还是 能开，但是耗油多少你知道吗？算一算，维修费多少你算一算，现在只要每年的 维修费和耗油加在一起买一台新车再贴一点钱就够了你知道吗？所以为什么不开 好一点的车子，你不用多花多少钱，何况因为面子提升带来的生意有多好，因为 客户看你形象而带来的生意有多好使你能多赚多少钱。 一个人不买新车不买衣服也是一样，他舍不得买却给自己一个理由，旧车虽然费 油，虽然旧车要维修，但是分次付啊，新车一次就要给下去，虽然新车好像面子 好看一点，但是你知道吗？开新车危险，开旧车也是能开，我还不如把钱省下来 投资在别的项目上面。你知道吗他也可以找这些理由，什么事都有理由的，塑造 产品价值就是，你要给对方合理的理由。 第六个是价值 您知道这一瓶原液护肤品要经过多少工序吗？ 88 道工序。 你知道这 88 道工序要费多少时间吗？ 999 个小时。我们 现 在的时代经典原液是与澳洲伊斯佳联手研发和实验的 , 如 果您要亲自去澳洲，亲自研发和实验，要经过 88 道工序， 同时还要费 999 个小时的时间，还要费多少成本。这就叫 做价值。您只要投资几百元就可以拥有细嫩光滑而美丽动 人的皮肤 , 您只要投资几百元就可以让您的皮肤脱胎换骨 的改变 , 让您自信迷人更有魅力您不想要吗 ? 这就是价值法塑造产品的价值。 ６）．没有准备好解答事先提出 ７）．没有遵循销售的程序 预料中的抗拒如何处理 １）．主动提出 ２）．夸奖它 ３）．把它当成是一个有利的条件 顾客提出抗拒问题后解决六大步骤 第一步 : 判断真假 绝大多数都是借口 顾客不好意思拒绝别人 大多数人害怕被拒绝也害怕拒绝别人 常见的五种假理由 – 我要考虑考虑 – 我要和某某人商量商量 – 到时候再来找我我就会买 – 我从来不一时冲动下决心 – 我还没有准备好要买太快了 顾客心中真正的原因 • 没钱 • 有钱舍不得花 • 借不到钱 • 别家更便宜 • 不想向你买 顾客可能是骗子 第二步 : 确认它是唯一的真正抗拒 点 这是你唯一不能跟我购买的原因吗？ 第三步 : 再确认一次 换句话说，要不是价格贵的问题， 你今天就会跟我买了是不是？ 假如我能解决这个问题，您今天愿意跟我合作吗？ 第四步 : 测试成交 假如我能让价格便宜一点你会买吗？ 假如我能打折你会买吗？ 假如我能帮你申请到优惠你会买吗？ 第五步 : 以完全合理的解释去回答 他 顾客不买的原因就是他应该购买的理由 对……就是因为这个原因……所以 化缺点为优点 第六步 : 继续成交 当他完全认可你的解释时，你就直接要求成交 解决顾客抗拒的十大借口 • 销售就是话术的问题！ • 销售等于收入！ １）．我要考虑考虑 1 、某某先生太好了，想考虑一下就表示你对我们的产品 有兴趣是不是呢？ 2 、这么重要的事你需不需要和别人商量商量呢？ 3 、这位先生，你这样说应该不会是想赶我走吧 / 打发我走吧？ 4 、那表示你会很认真的考虑我们的产品是吗？ 5 、既然这件事这么重要，你又会很认真的做出你最后的决定， 而我又是这方面的专家，何不让我们来一起考虑呢？ 你一想到什么问题，我就立刻回答你，这样够公平吧？ 6 、坦白讲顾客先生，你现在最想考虑的第一件事是什么 事呢？是不是钱的问题呢？ ２）．如何解决价格贵的问题（太贵 了） 不会解除价格问题的销售人员是永远赚不到钱的！ 不会解除价格问题的销售人员是永远无法成交的！ 1 、价值法 价值大于价格 价值 = 长期的最大利益 价格 = 暂时所投资的金额 客户先生，我很高兴您能这么关注价格，因为那正是我们 最能吸引人的优点。 您会不会同意，一件产品的真正价值是他能为你做什么， 而不是你要为它付出多少钱。这才是产品有价值的地方。 如果你在荒漠里走了两公里，快要渴死了，一瓶水可值一 百万，因为这瓶水让你从获你走回家所需要的力气，这是 这一瓶水的简直。如果有一个卖水的人走过来，一瓶水卖 你十块钱，我保证你不会跟他讨价还价，如果你刚好有钱， 你一定会买这瓶水您说是吗？ 2 、代价法 代价大于价格 代价 = 长期最大的损失 学习很贵，不学习更贵 培训很贵，不培训更贵 客户先生让我跟你说明，你只是一时在意这个价 格，也就是在你买的时候，但是整个产品的使用 期间，你就会在意这个产品的品质 ( 降低低声直视双眼 ) 难道你不同意，宁可比原计划投资的额度多投一点点， 也不要投资比你应该要花的钱少一点点吗？ 您知道使用次级品，到头来，您会为它付出更大代价 的，想想眼前省了小钱，反而长期损失了更多冤枉钱， 难道你舍得吗？ 买很贵，不买更贵 1 、问他贵多少？ 3 、分解法 2 、计算此产品使用的年份 3 、算出平均每年的价格 4 、所得的数字除以 52 周 5 、算出平均每周的价格 6 、若是办公室使用则除以 5 ，若是家中使用则除以 7 7 、算出平均每天多花多少钱 ３）．别家更便宜 客户先生，你说的可能没错，你或许可以在别家找到更便宜的产 品，在现在的社会中，我们都希望用最小的钱买到最大的效果不是吗？ 同时我也常常听到一个事实，那就是最便宜的产品往往不能得到最好的效 果，不是吗？ 许多人在购买产品时，通常会以三件事做评估： 一、最好的品质，二、最佳的服务，三、最低的价格，对吧？ 到目前为止，我还没发现有任何一家公司，可以同时提供给顾客这三件事 情，所以，我很好奇，为了能让你长期使用这个产品，为了让你得到最好 的效果，这三件事对你某某先生而言，哪一项是你愿意放弃的呢？是最好 的品质吗？是最佳的服务吗？ （放低音调）还是最低的价格呢？ ４）．超出预算 某某先生，我完全了解这一点，一个管理完善的公司，需要 仔细的编列预算，因为预算是帮助公司达成利润目标的重要工具 不是吗？ 为了达成结果，工具本身应该需要有弹性您说是吧？ 假如今天有一项产品能带给公司长期的利润和竞争力， 身为企业决策者，为了达成更好的结果，你是愿意让 预算控制你，还是你来控制预算呢？ 方法有无数种，但目标只有一个！ ５）．我很满意目前的产品 1 、要知道顾客目前所使用的产品 2 、要知道顾客目前所使用的产品是否满意 3 、要知道顾客目前所使用产品的使用时间 4 、要知道使用此产品之前用什么 5 、转变时他考虑的利益有哪些 6 、转变后他考虑的利益有得到吗 7 、真的很满意吗 8 、告诉我，既然三年前你做出了改变的决定，为什么现在 你又否定一个跟当初一样的机会出现在你的面前呢？ 当初你的考虑带给你更多的利益，现在你为什么不再做一 次（考虑）呢？ ６）．某某时间我再买 1 、某某时间后你会买吗？ 2 、现在买跟某某时间后买有什么差别呢？ 3 、你知道现在买的好处吗？ 4 、你知道某某时间后再买的坏处吗？ 5 、计算现在买某某时间后可以节省多少钱或多赚多少钱 6 、计算某某时间后再买会损失多少钱或少赚多少钱 7 、如果客户无动于衷那表示是借口 ７）．我要问某某人 1 、先生，如果不用问别人，你自己就可以做决定的话你会买吗？ 2 、换句话说，你认可我的产品咯 3 、那换句话说，你会向别人推荐我的产品咯 4 、也许是多余的，但请允许我多问你几句，你对公司的产品品质 还有问题吗？对服务还有问题吗？对价格还有疑虑吗？你对我们 公司还有什么问题吗？你对我个人还有什么问题吗？那你还有别 的问题吗？ 5 、太好了，接下来我们什么时候可以跟某某人见面呢？ 6 、你与顾客一起去见某某人后，你必须再对某某人再介绍一次 7 、让顾客在中间做推荐与保证 ８）．经济不景气 某某先生，多年前我学到一个真理，当别人卖出的时候，成功 者买进，当别人买进的时候，成功者卖出． 最近有很多人说到市场不景气，但在我们公司，我绝不会让不 景气困扰我们，你知道为什么吗？ 因为今天有很多拥有财富的人，都是在不景气的时候建立他们 的事业基础，他们看到了长期的机会，而不是短期的挑战，因 为他们做出了购买的决定，而获得了成功。 当然，他也必须愿意做出这样的决定。某某先生，今天你有相 同的机会，可以做出相同的决定，你愿意给自己一个机会吗？ ９）．我从未在第一次见面时就和陌生人做生意 顾客先生，我知道你的意思，并且非常理 解你的意思，你不跟陌生的人做生意的吗， 你说对不对？ 同时你知道吗，当我走进这扇门的时候， 我们就已经不在是陌生人了，您说是吗？ １０）．“不要”成交法（顽固 者） 某某先生，我相信在世界上有很多优秀的推销员，经常有很多理 由向你推荐许多优秀的产品，可不是吗？ 而你当然可以向任意一位推销员说不，对不对？ 身为一个专业的销售代表，我的经验告诉我，没有一个人可以对我 说不，他们只能对他自己说不，对自己的未来说不，最自己的健 康说不，对自己的未来幸福说不，对自己未来的快乐说不，而我 怎么能让顾客因为一点小小的问题而对他们自己说不呢？ 如果你是我，你忍心看到某某先生与某某太太，对他们自己的未来 说不吗？ 成交的十大技巧 只要我要求终究就会得到！ 要求是成交的关键！ 要求、要求、再要求！ 1 、 63% 的人在结束时不敢要求 2 、 46% 的人要求一次后放弃 3 、 24% 的人要求两次后放弃 4 、 14% 的人要求三次后放弃 5 、 12% 的人要求四次后放弃 6 、所有的交易有 60% 是在要求五次后成交的 只有 4% 的人能够成交 60% 的生意 96% 的人在要求四次后就放弃了 1. YES 成交法 2. 假设成交法 3. 限时限量成交法 4 ．情景成交法 5 ．故事成交法 ６ . 领导出面成交法 7 ．提示引导法 8 ．富兰克林成交法 9 ．迂回成交法 10 ．反问成交法 感谢大家对刘炎的关注与支持 ! 感谢大家对漳州宏智文化传播的关注与厚爱 ! 刘炎携宏智全体职员在此衷心而真诚的感谢您 ! 您是我生命中的恩人 ! 是我生命中的贵人 ! 能与您相识共进 , 我倍感珍惜和快乐 ! 在此衷心祝福您及您的家人和朋友 , 仅有一次的生命而过得更加精彩 !
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2、电话销售技巧经典培训PPT
销售培训系列课程 电话销售技巧 完成课程后，你应该能学习怎样 1. 掌握有效的电话沟通技巧 2. 有效处理电话异议 3. 有系统的跟进客户 课程内容 有效电话流程 AIDA 销售技巧 怎样开始第一句话 LSCPA 异议处理技巧 怎样完结一个电话对话 客户跟进 角色扮演 销售循环 寻找及 寻找及 接洽客户 接洽客户 客户服务 客户服务 ( (建立长期客户关系 建立长期客户关系 ) ) 完美成交 完美成交 异议处理 异议处理 ( (将异议变为机会 将异议变为机会 ) ) 寻找及帮助客户 寻找及帮助客户 了解真正需求 了解真正需求 销售面谈 销售面谈 ( (通过公司提供的产品及服 通过公司提供的产品及服 务来满足客户需求 务来满足客户需求 ) ) 最佳銷售時機 當客戶 ... 踏入公司 客户心理分析 大部份客戶在電話內容中都 不說真話 客戶需要感到自己被尊重 客戶的需求被重視 产品及服务 产品及服务 客户需求 产品 及服 务 产品及服务 AIDA 销售技巧 A - Attention 引发注意 I - Interest 提起兴趣 D - Desire 提升欲望 A - Action 建议行动 ? 怎样开 始 ? 作出充分的準備才開始打電話 怎样开始第一句话 • • • • • 准备好纸和笔 准备好礼貌用语 准备好讲述内容 ( 草稿 ) 准备好微笑的声音 准备好简单客户资料 引发兴趣的电话手稿 电话手稿 ( 一 ) 您好，我是 × × 公司的某某。请问你 们经理在吗？我们公司为了推动国内电 子商务的进程，正在举办面向各企业的 电脑操作、互联网知识和电子商务的培 训，想邀请您 ( 贵公司 ) 参加。 引发兴趣的电话手稿 电话手稿 ( 二 ) 您好，我是 × × 公司。请问您们经 理在吗？我们正在对各企业进行 “电子商务—中国企业发展的机遇 和挑战”的调查，同时会针对贵公 司的调查结果提供相应的解决方案。 当 当异 异议 议出 出现 现 抓紧机会 怎样将异议变为机会 没有需要 没有时间 没有信心 并不急迫 不明白产品对公司的帮助 LSCPA 异议处理技巧 L - Listen 细心聆听 S - Share 分享感受 C - Clarify 澄清异议 P - Present 提出方案 A - Ask for Action 要求行动 LSCPA 運用例子 客户：我很忙，没有时间去听课。 L ( 不要插嘴，要等客户说完，并不要反问客户 ) S 当然了，以张总的位置，每天都要处理那么多事情，忙是很自 然的！ C 除了时间外，还有没有其它原因是张总未能来的？ P 其实张总，以前我有很多客户都是因为太忙而未来用点时间去 了解电子商务；但当他们听了我们公司的电子商务培训后，都 觉得很有兴趣，而且对他们了解市场发展有很大的帮助，反正 都不是用他们太多的时间。现在他们很多都经常打电话给我， 要我早点通知他们最新的培训时间表。 A 这样吧张总，我们下个月还有二期电子商务培训有位置 ，时间 分别是……您现在留下一些资料给我，等我先帮您预订位置， 到时才打电话联系您，那么您的手机号是…… 约会 电话注意事项 建立客户对你的信心 帮助客户了解他们的需求 简化你的对话内容 强调客户的利益 保持礼貌 给予反馈响应 客观及正面字眼 详细 先说出优点 给予改善建议 电话的跟进 对客户的跟进 对自己的跟进 电话的跟进 换位思考 站在客户的立场考虑问题，将心比心。 目的：建立客户信心，让他觉得我们 公司是以客户为中心 您好，我是 × × 公司的某某。请问是张总吗？明 天下午 4 点钟我们公司有一堂“电子商务—降低企 业成本”培训，很多企业已报了名，很希望您能过 来参加，我现在帮您预定位置好吗？ 电话的跟进 简单化处理 拉近与客户的关系，不一定每次通话 都要谈业务。 目的：让客户感觉我们是关心企业而 非单单的找好处 电话的跟进 寻找客户拜访理由 您好，我是 × × 公司。请问你 们经理在吗？您曾经要求我给 您一份电子商务和网站建设的 资料，正好我明天下午在贵公 司附近办事，我顺道把资料送 过去并同时拜访您，您说下午 三点还是五点比较方便？ 电话的跟进 日期 拨打电 实际完 约见 话数 成数 次数 周一 周二 周三 周四 周五 总计 推荐 销售 销售 次数 笔数 金额 多谢各位 积极参与 !
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3、百度集团--电话销售技巧(经典培训)
电话销售技巧及实例 BAIDU CONFIDENTIAL 我们的约定 1 、请将手机调至静音或者振动 2 、请随时提问 1+1= ？ BAIDU CONFIDENTIAL 学习的目的是什么？ 改变 BAIDU CONFIDENTIAL 如何最大化学习的效果（ 1 ） 开放的心态 乔治索罗斯 开放型社会是国家进步的关键 开放心态是个人成功的关键 对应中国古语：海纳百川，有容乃大。 空杯定律 BAIDU CONFIDENTIAL 如何最大化学习的效果（ 1 ） 过程与顺序是基石 思想 --- 行为 --- 习惯 --- 性格 --- 命 运 BAIDU CONFIDENTIAL 你为什么来百度？ BAIDU CONFIDENTIAL 大家为什么要来百度从事 网络营销顾问？ 百度都能够支持你！ BAIDU CONFIDENTIAL 赚钱 • 百度网络营销顾问客户开发 组的收入按照提成制，成交 的订单越多，收入越高 ! BAIDU CONFIDENTIAL 个人能力 沟通能力 完成销售业绩 合理安排时间 BAIDU CONFIDENTIAL 职业发展 • 商业社会中，有一类人是永远缺少的，那就是： 优秀 BAIDU CONFIDENTIAL 2 年之后你想做什么？ 赚更多的钱 成为职业经理人 创业 百度都可以支持你！ BAIDU CONFIDENTIAL 一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。 一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样 整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道 ：“当然啦，为什么不呢？” 于是，兔子便坐在树下，开始休息。 突然，一只狐狸出现了。 狐狸跳向兔子……并把它给吃了。 BAIDU CONFIDENTIAL 培训与训练 • 三分之一法则 1 、 1/3 的业务你一定会赢得 2 、 1/3 的业务你一定会失去 3 、 1/3 的业务你一定要争取 • 非职业销售人员（偶尔可以做成一单生意） • 职业销售人员（擅长做某类生意） • 职业销售人员与非职业销售人员之间的差别在 于对于后 1/3 的业务的把握。 BAIDU CONFIDENTIAL 电话销售技巧与实列 BAIDU CONFIDENTIAL 电话营销特性 ? • • • • • 符合社交礼节 节省时间 过滤客户效率高 奠定面谈基础 化不可能为可能 BAIDU CONFIDENTIAL 2007 如何寻找客户电话号码 ? • 电话号码本、黄页 • 报纸、杂志、电视及电台广告 • 路牌、车体广告 • 各种展览会 • 互联网 • 亲戚朋友介绍 • 客户介绍 • 实地收集 BAIDU CONFIDENTIAL 打电话给谁 ? • 找到关键的负责人 BAIDU CONFIDENTIAL 客户角色扮演！ • • • • • • • • 总经理 有自主意识，能决定是否签单。 部门经理（办公室主任） 略有自主意识，但不是决定者。 技术部经理 可建议，有责任，但也不是决定者。 秘书 具体经办人，只是准备材料。但在大公司，有时也可起到经理的 作用。 • 前台 • 她只是你的敲门转，要想法绕过她 , 有时又要得到她的帮助。 BAIDU CONFIDENTIAL 1 、理解客户的性格特征 客户的四种性格特征 BAIDU CONFIDENTIAL 老鹰 孔雀 鸽子 猫头鹰 2007 1 ）老鹰型的人的性格特征 做事爽快、决策果断、以 事实和任务为中心。 A 、声音特性 讲话很快，音量比较大，讲话时音调变化不大。 B 、行为特征 可能会刁难你，以显示权威。喜欢讲而不是听。 他们讨厌浪费时间。 C 、他们的需求 希望具有竞争优势，向往第一的感觉。权力、 地位、威信和声望都对他们产生极大的影响。 BAIDU CONFIDENTIAL 2 ）孔雀型的人的性格特征 沟通能力特别强，很健谈。平易近 人，容易交往。凭感觉做决策。 A 、声音特性 讲话很快、音量也比较大，音调抑扬顿挫；你可能 经常会听到爽朗的笑声。 B 、行为特征 很热情、友好，经常提出自己的看法；往往对你所 讲反应迅速，有时也会同你开开玩笑。 C 、他们的需求 他们追求的是被人认可。渴望成为关注的对象。 BAIDU CONFIDENTIAL 3 ）鸽子型的人的性格特征 友好、镇静、不急不燥，做 决策一般会较慢。 A 、声音特性 讲话不快，音量不大，音调会有变化，但不象孔 雀型的人那么明显。 B 、行为特征 反应不是很快，是很好的倾听者。只要你能引导他， 他们会配合。 C 、他们的需求 个人关系、感情、信任、合作对他们很重要。即 使要改革，也是稳中求进，有时会抵制变革。 BAIDU CONFIDENTIAL 4 ）猫头鹰型的人的性格特征 不太友好，不太讲话，有些孤 僻，决策很慢。 A 、声音特性 讲话不快、音量也不大，音调变化也不大。 B 、行为特征 不太配合、不喜欢讲话、不主动表达看法，让 人觉得难以理解。 C 、他们的需求 准确、有条理，有圆满结果。通过大量的事实、 数据做判断。 BAIDU CONFIDENTIAL 与四种类型的客户沟通 类型 如何把握 你要做什么 你不能做什么 老鹰型 直入主题 集中在他们的目标，简 洁、具体、有准备、有 组织、 结果导向 浪费时间、毫无目的、过 度关注细节、太感情化 孔雀型 快速激情 了解他们，快速、让人 觉得有趣、 支持他们 太关注工作、询问他们的 看法、 冷漠 鸽子型 稍慢一些 温和、真诚，逐步了解 客户、 随便些 严肃地谈生意、 向对方下 命令 猫头鹰型 稍慢一些 详细考虑，系统化、精 心准备、提供证据 BAIDU CONFIDENTIAL 杂乱无章、太随意、用主 观来判断 二、提问能力与销售能力成正比 BAIDU CONFIDENTIAL 时间就是ＭＯＮＥＹ！ 要在最短的时间 找到关键的负责人至 关重要 ！ BAIDU CONFIDENTIAL 技巧篇！ 如何找到关键的负责 人电话号码 ? BAIDU CONFIDENTIAL 2007 方法一 • 1: 直接询问法 • 优点 : 快捷 , 简单 • 缺点 : 容易被拒绝 . BAIDU CONFIDENTIAL 方法二 • 2 : 借助技巧 • 优点 : 容易找到目标 • 缺点 : 需要具备一定的营销技巧 BAIDU CONFIDENTIAL 电话销售的目的！ • 我们的目的 : 打通总经理的电 话 !!! BAIDU CONFIDENTIAL 销售循环 寻找及 寻找及 接洽客户 接洽客户 客户服务 客户服务 ( (建立长期客户关系 建立长期客户关系 ) ) 完美成交 完美成交 异议处理 异议处理 ( (将异议变为机会 将异议变为机会 ) ) BAIDU CONFIDENTIAL 寻找及帮助客户 寻找及帮助客户 了解真正需求 了解真正需求 销售面谈 销售面谈 ( (通过公司提供的产品及服 通过公司提供的产品及服 务来满足客户需求 务来满足客户需求 ) ) 电话销售的特性 • 电话销售靠声音传递信息 • 销售人员必须在极短的时间内引起准客户的兴趣 • 电话销售是一种你来我往的过程 • 电话销售是感性而非全然理性的销售 BAIDU CONFIDENTIAL 电话销售靠声音传递信息 客户经理只能靠“听觉”去“看 到”准客户的所有反应并判断销售方向是否正 确，同样地，准客户在电话中也无法看到客户 经理的肢体语言、面部表情，准客户只能借着 他所听到的声音及其所传递的讯息来判断自己 是否喜欢这个客户经理，是否可以信赖这个人， 并决定是否继续这个通话过程。 BAIDU CONFIDENTIAL 销售人员必须在极短的时间内激起准 客户的兴趣 在电话拜访的过程中如果没有办法让准 客户在 20~30 秒内感到有兴趣，准客户可能随时终 止通话，因为他们不喜欢浪费时间去听一些和自己 无关的事情，除非这通电话让他们产生某种好处。 BAIDU CONFIDENTIAL 电话销售是一种你来我往的过程 最好的拜访过程是客户经理说 1/3 的时间， 而让准客户说 2/3 的时间，如此做可以维 持 良好的双向沟通模式。 BAIDU CONFIDENTIAL 电话销售是感性的营销而非全然的理性营销 电话销售是感性销售的行业，营销人员必须在 “感性面”多下功夫，先打动客户的心，再辅以理 性的资料以强化感性销售层面。 王先生，选择我们百度竞价排名服务之后， 你会感觉我们优质的服务使得网络营销更有效（感 性诉求），而我们的服务费是业界最合理的（理性 诉求）。 BAIDU CONFIDENTIAL 电话销售的事前规划工作 BAIDU CONFIDENTIAL 电话销售的事前规划工作 一、研究准客户 / 老客户的基本资料、百度排名情 况及竞争对手排名情况 在打电话给准客户 / 老客户之前，上网了解一 下客户及竞争对手的排名情况，客户公司相关情况。 只有仔细研究过以上资料，客户经理才能有的放 矢 , 谈客户感兴趣的话题。 二、 整理一份完整的推广方案书 BAIDU CONFIDENTIAL 打电话——三步走！ • 第一步：请示 • 第二步：赞美 • 第三步：预约 BAIDU CONFIDENTIAL 开场白 • 相同背景法 王先生，我是百度公司的林月，我 打电话给你的原因是我们给很多象贵公司一 样优秀的企业提供网络营销服务，我们公司 已帮助全国 6 万家企业成功的通过自己的网站 获得商机，有效地促进了产品的销售增长， 其中也包括 xx 公司。为了能进一步了解我们 是否能替贵公司服务，我想请教一下贵公司 的网站建了多久了？” BAIDU CONFIDENTIAL 开场白 • 缘故推介法 王先生，我是百度公司的林月， 您的好友刘峰叫我打电话给您，他觉得我们 公司的服务很好，能促进企业的销售增长， 也许您对我们的网络营销服务有兴趣。为了 能进一步了解我们是否能替贵公司服务，我 想请教一下贵公司的网站建了多久了？ BAIDU CONFIDENTIAL 有效询问的范例 因为我们希望为你们公司量身打造 一些能够解决你们需求的服务，我能不能向您 请教一下你们公司的基本情况？ • 你的网站建立多久了？ • 网站访问情况如何？ • 企业建网站的目的？ • 有没有想过通过企业的网站直接吸引潜在客户 来咨询产品，询价或下订单。 BAIDU CONFIDENTIAL 积极倾听的技巧 1. 确认 2. 澄清 3. 反馈 4. 记录 5. 听不出客户的性格 6. 不要打断客户 BAIDU CONFIDENTIAL 与客户确认的技巧 您觉得这样合适吗？ 我的回答您满意吗？ 到目前为止还有什么问题还需我们再探的？ BAIDU CONFIDENTIAL 有效结束电话 一，现在虽没有成交，但是未来当他们有需求时， 如果当初对你留下良好印象，仍然有机会和他们做 成生意。 二，让自己保持正面思考的态度，如果客户经理因 为准客户这次没有同意合作，就产生负面情绪，将 会把这种负面情绪带到下一通电话，影响自己的心 情及准客户的心情． BAIDU CONFIDENTIAL 有效结束电话 如果生意成交时，客户经理同样必须采用 正面积极的方式来结束对话。 1 、不要讲太久：如果针对服务及利益讲太久，反 而会引起一些新的反对问题。 2 、不要太快结束电话：太快结束电话，可能会忘 了和准客户确认某些重要资料。 BAIDU CONFIDENTIAL 有效结束电话 因此，客户经理要有效的结束与准客户的销售谈 话，建议使用下面的方法： 1 、首先要感谢客户选择公司的服务。“王经理，谢 谢您对我们公司的支持，让我们有机会替贵公司服务 ” 2 、肯定强化客户的决定。 3 、提供客户签约后的服务咨讯。 BAIDU CONFIDENTIAL 后续追踪电话 当客户经理在进入成交阶段，可能因为某些原因而 无法在这次电话中成交，而必须再安排下一次通话，但是在 决定是否要继续追踪这个客户前，客户经理要先确定准客户 是真的准客户，还是只是随便敷衍你。否则即使打了许多后 续电话给准客户，也是徒劳无功的。 千万不要 在一个客户身上花太多的时间，如果你们已经 通了很多次电话，你们还有什么没有谈到的呢？与其浪费时 间不如去开发新的客户，时刻考虑“机会成本”。 BAIDU CONFIDENTIAL 异议处理 在处理反对问题时，许多客户经理，一 碰到反对问题，就急于证明准客户的想法不对， 结果造成双方你来我往，谁也不肯相让，对争执 点双方没有交集，最后自然也就无法成交生意。 其实，站在准客户的立场思考问题，才是最后成 交生意的关键点。 一般来说，反对问题的产生原因不外乎下列 几个： BAIDU CONFIDENTIAL 异议处理 1 、客户不太需要你所提的服务。（这种准客户要及早 放弃，以免浪费时间） 2 、客户经理销售技巧不好，无法有效回答准客户所提 的问题。 3 、客户经理说的太完美，让人生疑。 4 、价格太高的问题。 5 、不希望太快做决定。 6 、不想在电话上浪费时间，尤其是当客户正忙的时候 。 7 、客户经理提供的资料不够充分。 8 、害怕被骗，没信心。 BAIDU CONFIDENTIAL 当 当异 异议 议出 出现 现 抓紧机会 BAIDU CONFIDENTIAL 电话营销高手的事后工作 • 每日电话销售统计表 • 每周电话销售统计表 • 电话销售评估表 BAIDU CONFIDENTIAL 电话约访讲解技巧 BAIDU CONFIDENTIAL 电话约访的重要性 寻找准主顾 是一种礼貌的表达 节省时间、金钱 通行无阻 和体力 协助规划 给予信心 BAIDU CONFIDENTIAL 提高聆听意愿 主要的缺点是看不到 客户的反应 电话约访的目的 约定面谈时间 约定面谈地点 约定面谈人物 请全力以赴去实现它 ! BAIDU CONFIDENTIAL 2007 电话约访的要点与原则 要点：微笑 随时记录 原则：不要在电话里谈具体服务 BAIDU CONFIDENTIAL （一）联络工作的准备步骤 产品资料 客户资料 办公桌 电话 笔记本 BAIDU CONFIDENTIAL （二）自己的准备步骤 练习 放松 微笑 自信 , 热忱 准备接受拒绝与挑战 只做约访 BAIDU CONFIDENTIAL 陌生电话约访接触步骤 确认身分 问好，自我介绍 表明来意 敲定时间 拒绝处理 再次敲定时间 跟进 BAIDU CONFIDENTIAL 陌生接触步骤范例 1 、请问是王经理？ 1 、确认身分 2 、王经理您好，我是百度公司的李刚。 2 、问好，自我介绍 3 、我们公司主要是为企业提供网络营销服务，全国已有 6 万家企业 都通过百度的网络营销服务来获得商机，我今天打电话主要是想和你 明来意 约定一个面谈的时间，向你当面介绍一下我们最新的网络营销方案 以及它们会怎样帮助你的企业通过网站来获得商机 。我相信，你会 和 和其他公司一样，希望通过自己的网站带来更多的客户吧？ 4 、王经理，我们应该进行一次面谈，周二下午两点如何？ 敲定 时间 BAIDU CONFIDENTIAL 3 、表 4、 陌生接触步骤范例（续） 5 、（客户：你先把资料寄过来吧） 处理 5 、拒绝 明天我正好要去你公司附近拜访客户， 我亲自给你送到公司吧。 （客户：我做过 3721 没效果） 我们的服务和 3721 的服务内容不同， 我到你的办公室给你作详细介绍吧？ 6 、明天下午两点如何？ 6 、敲定时间 7 、王经理，你是在数码大厦 7 楼办公吧？ （是的）那就明天下午两点在您办公室见。 BAIDU CONFIDENTIAL 7 、跟进 转介绍电话约访的步骤 • 确认对方 • 问好，自我介绍 • 提出介绍人 • 赞美 • 表明来意 • 敲定时间 • 拒绝处理 • 再次 敲定时间 • 跟 进 BAIDU CONFIDENTIAL 电话营销礼仪（一） 1. 响两到三声时接电话 2. 问候语 3. 向对方表示感谢 4. 等对方先挂电话 5. 放电话时要轻 6. 不要让客户在电话里等待 BAIDU CONFIDENTIAL 电话销售礼仪（二） 7. 随时接听电话 8. 办公室内不打私人电话 9. 不要做假设 10. 不要不耐烦 BAIDU CONFIDENTIAL 注意事项（一） • 必须养成的习惯 : 设定一个特定的时间 , 每天做 ! BAIDU CONFIDENTIAL 注意事项（二） • 漏斗原理 • 量变引起质变 • 销售 = 拒绝 BAIDU CONFIDENTIAL 如果山不过来，我们就过去 有位大师，潜心修炼了多年，终于练成了“移 山大法”。有人向他请教，他说：“要移山其实很简 单，如果山不过来，我们就过去” 人类可以通过改变自己的态度去改变自 己的生活，这是属于每一代人的最伟大的发现。 ——William James BAIDU CONFIDENTIAL 态度对于销售人员就象机油对于 机器一样重要。态度决定命运！ —— 富兰克林 BAIDU CONFIDENTIAL 销售高手都是五“心”上将 对企业 — 忠心 — 把忠心献给企业 对客户 — 爱心 — 把爱心献给客户 对自己 — 信心 — 把信心留给自己 对工作 — 热心 — 用热心从事销售 对失败 — 恒心 — 用恒心战胜挫折 BAIDU CONFIDENTIAL 梅花香自苦寒来 BAIDU CONFIDENTIAL 同志们，革命尚未成功，吾辈仍须努 力，下次战斗我们一定能够成功！ BAIDU CONFIDENTIAL • 抓紧时间 , • 让我们来快乐的打电话 ! GOOD LUCK! 谢 谢 大 家！ － JACK BAIDU CONFIDENTIAL
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11、销售人员培训课程
顾问培训课程 第二部分：知识篇 一、成功的 顾问应掌握哪些知识 二、让自己看起来更专业——销售商务礼仪 三、 GSPA—— 从目标到行动，管理好时间 四、 行业基础知识（术语、常识） 知识篇：第一节 2-1 2-1 ：销售员应掌握的知识 ：销售员应掌握的知识 一、成功销售员应掌握的知识（ 1 ） 从事销售工作的基本常识：礼仪、法律、财务 … 通用知识 通用知识 从事销售工作的方法技巧：洞察客户心理、谈判… 本公司、项目及所销售产品（服务）的知识 专业知识 专业知识 区域市场竞争对手及其产品（服务）的知识 行业知识：行业动态、专业技术常识 销售团队管理知识：激励、培训、沟通与管理 … 管理知识 管理知识 产品营销推广常识：策略、宣传、组织与执行 … 知识篇：第二节 2-2 2-2 ：销售商务礼仪与形象 ：销售商务礼仪与形象 二、销售人员的礼仪与形象（ 1 ） 明确礼仪与形象对销售的重要性 明确礼仪与形象对销售的重要性 11、 、销售的核心是 销售的核心是 如何赢得 如何赢得 客户 客户 销售活动实际上是在人 际交往过程中完成商品的销售 和服务；销售技术是“如何赢 得顾客”的技术而不是强迫顾 客的技术。人际交往和赢得客 户都需要遵循一定的行为规范 和准则（商务礼仪）。 二、销售人员的礼仪与形象（ 1 ） 明确礼仪与形象对销售的重要性 明确礼仪与形象对销售的重要性 22、 、第一印象 第一印象决定销售工作 决定销售工作 成败 成败 销售人员给顾客的第一 印象非常重要，如果留给对方 的第一印象良好，这就有了一 个很好的开始；反之，如果留 给对方第一印象很糟，就会给 下一步工作蒙上阴影，且这种 印象难以改变。要留下一个强 烈的、较佳的第一印象，首先 就要注意礼仪与装束。 二、销售人员的礼仪与形象（ 1 ） 明确礼仪与形象对销售的重要性 明确礼仪与形象对销售的重要性 33、 、专业形象体现公司专业 专业形象体现公司专业 水平 水平 公司的形象有赖于销售 人员来体现。 顾问在企业的 第一线，直接面对着顾客，其 形象直接体现着企业的形象。 如果销售员有着非常专业的形 象，那么在顾客眼里，你所属 的公司就是一个专业的公司， 你的 也是专业的。 二、销售人员的礼仪与形象（ 1 ） 明确礼仪与形象对销售的重要性 明确礼仪与形象对销售的重要性 44、 、专业形象反映个人修养 专业形象反映个人修养 水平 水平 专业的形象能提高销售 员的身份，增加其魅力，不仅 让客户喜欢你，也能使你自己 更喜欢自己。当你喜欢自己时， 也就是你信心十足、勇气百倍 的时候。我们必须牢记：要想 导入更多的训练营 ，就一定 要好好地塑造自己的形象。 四句话 销售人员的“座右铭” 品味： 一流的销售人员 一流的销售人员 让客户立即冲 让客户立即冲 动 动 二流的销售人员 二流的销售人员 能让客户心动 能让客户心动 三流的销售人员 三流的销售人员 让客户感动 让客户感动 四流的销售人员 四流的销售人员 让自己被动 让自己被动 二、销售人员的礼仪与形象（ 2 ） 塑造专业形象应遵循的基本原则 塑造专业形象应遵循的基本原则 了解客户 了解客户 了解客户的性格、喜好、心理、习惯 贴近客户 贴近客户 适应客户、符合环境、杜绝不雅行为 不要太突出 不要太突出 整洁、雅致、和谐，避免穿奇装异服 二、销售人员的礼仪与形象（ 3 ） 专业形象塑造 专业形象塑造 —— —— 仪容仪表 仪容仪表 ★ 按公司规范要求佩戴上岗证 11、 、规范着装 规范着装—— —— 稳重亲切的外形 稳重亲切的外形 ★ 男士穿西服、皮鞋和黑袜子 ★ 女士穿工装、黑鞋，化淡妆 ★ 着装干净整洁，皮鞋要擦亮 ★ 劳逸结合，保持良好的精神 二、销售人员的礼仪与形象（ 3 ） 专业形象塑造 专业形象塑造 —— —— 仪容仪表 仪容仪表 ★ 身体：勤洗澡，身体无异味 （饮酒、抽烟、香水） ★ 头发：常洗头，做到无头屑 （短发、或长发束起） 22、讲究 、讲究卫生 卫生—— —— 清新整洁的形象 清新整洁的形象 ★ 眼睛：无分泌物，避免血丝 ★ 鼻子：不露毛，忌当众抠鼻 ★ 口腔：无残留物，口气清新 ★ 指甲：定期修剪，没有污垢 ★ 男士胡子：每日一理刮干净 ★ 女士首饰：以少为宜合规范 着装常识 销售员的“小锦囊” 掌握： 男性销售人员的着装要求 男性销售人员的着装要求 商务交往中的男士正装 商务交往中的男士正装 1 、西装 2 、制服 ( 工作服 ) 穿西装的“三三”原则 穿西装的“三三”原则 1 、三色系：全身颜色不超三色系 2 、三一致：鞋子、腰带、公文包 3 、三禁忌：上衣袖口商标未撕掉 尼龙、白袜不能穿 选西服技巧：面料 / 色彩 / 图案 / 款式 / 造型 / 尺寸 / 做 工 袜子与皮鞋颜色反差 着装常识 销售员的“小锦囊” 掌握： 男性销售人员的着装技巧 男性销售人员的着装技巧 ★ 要拆除商标 ★ 要熨烫平整 ★ 要扣好纽扣 穿西装的七原则 穿西装的七原则 ★ 要不倦不挽 ★ 要慎穿毛衫 ★ 要巧配内衣 ★ 要少装东西 着装常识 销售员的“小锦囊” 掌握： 男性销售人员的着装技巧 男性销售人员的着装技巧 ★ 质地以真丝、纯毛为主，次之尼龙；其余 质地（皮质、珍珠等）不可用。 领带的选择 领带的选择 ★ 领带颜色以深色为主，可与西装或衬衫颜 色一致，有图案的应以几何图案为主。 ★ 不同款式领带的特点和适应场合： 领带款式 风格特点 适应场合 斜纹领带 果断权威、稳重理性 谈判、主持会议、演讲的场合 圆点、方格 中规中矩、按部就班 初次见面、见长辈或上司时用 不规则图案 活泼、有个性和朝气，随意 适合酒会、宴会和约会的场合 着装常识 销售员的“小锦囊” 掌握： 男性销售人员的着装技巧 男性销售人员的着装技巧 ★ 当今时尚打法 ──“男人的酒窝”。 ★ 领带长度标准 —— 领带下端在皮带扣 上端，正好能露出皮带扣。 领带的打法 领带的打法 ★ 领带夹的含义 —— 领带夹是已婚男士的 标志，应在领结下 3/5 处。 （现在的时尚是一般不用领带夹） 着装常识 销售员的“小锦囊” 掌握： 女性销售人员的着装要求 女性销售人员的着装要求 商务交往中的女士着装 商务交往中的女士着装 1 、工作服 (裙) 2 、职业套装 女士着装应注意的几点 女士着装应注意的几点 1 、化淡妆、涂口红、不宜夸张 2 、戴简单饰物，以小、少为宜 3 、不宜过于男性化或过于柔弱 套装选择技巧：面料／色彩／图案／点缀／尺寸／造型／款式 女士化妆顺序：粉底→眼影→眉毛→睫毛膏→胭脂→唇膏→香水 着装常识 销售员的“小锦囊” 掌握： 女性销售人员的着装技巧 女性销售人员的着装技巧 ★ 黑色皮裙不能穿 ★ 重要场合不光腿 ★ 裙袜之间不露肉 穿套装 穿套装((裙 裙))的原则 的原则 ★ 袜子残破必须换 ★ 鞋袜相互要配套 套装不能穿便鞋 凉鞋不能穿袜子 白裙配浅色鞋、肉色 袜 着装常识 销售员的“小锦囊” 掌握： 女性销售人员的着装技巧 女性销售人员的着装技巧 ★ 质地精良 —— 避免给客户“掉价”或“ 打肿脸充胖子”的感觉。 首饰佩戴的原则 首饰佩戴的原则 ★ 质地一律 —— 不要佩戴不同材质、多种 风格的首饰，失礼欠美。 ★ 以少为佳 —— 婚戒、项链 (V 型区是修 饰重点 ) 、无坠耳环即可。 ★ 符合规范 —— 首饰佩戴要符合惯例，所 表达的信息要真实准确。 二、销售人员的礼仪与形象（ 4 ） 专业形象塑造 专业形象塑造 —— —— 言谈举止 言谈举止 躯干挺直、头部端正、双肩放松 ★ 躯干：挺胸、收腹、紧臀、颈项挺直、头部 端正、微收下颌； 11、 、站姿 站姿 ★ 面部：面带微笑、目视前方； ★ 四肢：两臂自然下垂，两手伸开，手指落在 腿侧裤缝处，特殊场合两手可握在背后或两 手握在腹前，右手在左手上面；两腿绷直， 脚间距与肩同宽，脚尖向外微分。 二、销售人员的礼仪与形象（ 4 ） 专业形象塑造 专业形象塑造 —— —— 言谈举止 言谈举止 轻坐轻离、两腿平放、不靠椅背 ★ 客人到访时，应该放下手中事情站起来相迎 ，当客人就座后自己方可坐下； ★ 轻轻落座，避免扭臀寻座或动作太大； 22、 、坐姿 坐姿 ★ 造访生客时，坐落在座椅前 1/3 ； 造访熟客 时，可落在座椅的 2/3 ，不靠依椅背； ★ 女士落座时，应用两手将裙子向前轻拢，以 免坐皱或显出不雅。 ★ 两腿自然平放，两手平放在两腿间。男士两 腿间距可容一拳，女士两腿应并拢。 二、销售人员的礼仪与形象（ 4 ） 专业形象塑造 专业形象塑造 —— —— 言谈举止 言谈举止 步伐适中、姿态轻盈、主动让路 ★ 行走时上身保持站姿标准，步伐适中，女性 多用小步。忌大步流星，严禁奔跑（危急情 况例外），也不可脚擦着地板走； 33、 、动姿 动姿 ★ 几人同行时，不要并排走，以免影响客户或 他人通行。如确需并排走时，并排不要超过 3 人，并随时注意主动为他人让路； ★ 公共通道应靠左而行；和客户、同事对面擦 过时，应主动侧身，并点头问好； ★ 给客人做向导时，要走在客户前二步远和一 侧，以便随时向客户解说和照顾客户。 二、销售人员的礼仪与形象（ 4 ） 专业形象塑造 专业形象塑造 —— —— 言谈举止 言谈举止 标准语言、语调适中、注重礼节 ★ 与人交谈时，首先应保持衣装整洁；多人交 谈时，要用大家都能听得懂的语言； 44、 、交谈 交谈 ★ 说话时声调要自然、清晰、柔和、亲切、热 情，不要装腔作势，音量要适中； ★ 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑 ，并通过轻轻点头表示理解客户谈话的主题 或内容； ★ 多用请、您、谢谢、对不起等礼貌用语； ★ 交谈时要专注，避免小动作或常看手表。 授课现场互动： 现场演练： 现场演练： 交换名片 握 手 礼仪常识 销售员的“小锦囊” 掌握： ★ ★ ★ ★ ★ 握手的礼仪 握手的礼仪 何时要握手？ 何时要握手？ 伸手次序： 伸手次序： ((尊者在前 尊者在前)) ★ ★ ★ ★ 遇到熟人 与人道别 客户进门或离开 相互介绍时 安慰某人时 握手的禁忌 握手的禁忌 上级和下级：上级 男人和女人：女人 主人和客人来：主人 主人和客人走：客人 ★ 握手时不能戴墨镜 ★ 握手时不能戴帽子 ★ 不能带手套 ( 女士纱手套除 外) ★ 异性之间不宜用双手 礼仪常识 销售员的“小锦囊” 掌握： 名片使用礼仪 名片使用礼仪 如果是坐着，尽可能起身接受对方递来的名片； 辈份较低者，率先以右手递出个人的名片； 到别处拜访时，经上司介绍后，再递出名片； 接受名片时，应以双手去接，并确定其姓名和职务； 接受名片后，不宜随手置于桌上； 经常检查名片夹，不可递出污旧或皱折的名片； 名片夹或皮夹置于西装内袋，避免由裤子后方的口袋掏出； 尽量避免在对方的名片上书写不相关的东西； 不要无意识地玩弄对方的名片； 上司在时不要先递交名片，要等上司递上名片后才能递上自己的。 销售人员礼仪服务标准 —— 名片使用 服务标准 ■ 专用名片夹 ⑴ 名片夹放在西装内袋或 或衬衫口袋 ( 男 ) ； ⑵ 手袋内固定位置 ( 女 ) 。 ■ 递交名片 ⑴ 自己先递上名片； ⑵ 字体朝向对方，便于对 对方确认； ⑶ 当双方同时递出名片时 记住自己的名片在下， 对方的名片在上。 ■ 接受名片 确认对方公司名称、部 门、头衔、姓名。 ■ 记住名片 交换名片较多时，可将 所接名片放在桌上，但 要尽快记住姓名、职务 ■ 收藏名片 ⑴ 名片夹中； ⑵ 西装内袋或衬衫口袋 目标 语言 非语言 避 免 ◎ 与车票、钞票或杂物夹放 在一起； ◎ 裤子的背后口袋； ◎ 急时在皮包内翻找。 专业 ◆ 分类清理，以免出 现错误。 表示 尊敬 对方 ◆ 轻轻点头致敬； 您好， ◆ 以右手递出（以拇 我是 × 指将名片压在其余 ××… 四指之上）或加上 左手，则更显诚意 便于 称呼 ◆ 有疑问的生僻字应 礼貌询问。 ◎ 读错对方姓。 ◆ 按顺序摆放； ◆ 默记对方特征，与 名片一一对应。 ◎ 搞错名字； ◎ 未记住名字便将名片放入 名片夹中。 ◆ 慎重放入； ◆ 面带微笑。 ◎ 放于比腰部还低的地方， 如裤子的前后口袋中。 ◎ 随手递送。 销售人员须知 —— 名片交换常识 正确观念 正确观念 名片不是“给、塞、要”，而是“交换”的 制定一周行动目标：每天“换回” 20 张名 片 自我训练 自我训练 交换技巧 交换技巧 范例： 范例： 见客户不要过早拿出自己的名片，在说明来 意、自我介绍后，视客户反应再做是否交换 名片的决定，而且注意时机和语言。 交换时机 正确的“话术” 客户忘记你姓名 × 经理，我们第一次见面，与您交换一张名片 陌生拜访完成时 × 经理，与您交换一张名片，以后我们多联系 知识篇：第三节 2-3 2-3 ：目标管理和时间管理 ：目标管理和时间管理 三、 GSPA—— 目标管理和时间管理（ 1 ） 目标 目标 (Goals) (Goals) 策略 策略 (Strategies) (Strategies) 计划 计划 (Plans) (Plans) 将“遥远的”目标转化为每日每时每刻的任务！ 将“遥远的”目标转化为每日每时每刻的任务！ 然后立即行动（ 然后立即行动（Activities Activities ） ） 三、 GSPA—— 目标管理和时间管理（ 2 ） 成 成功 功 ＝ 目 目标 标 讨论： 讨论： 你的目标是什么？ 目标激励法则 “小锦囊” 掌握： 你知道自己的人生目标吗？你的人生目标是…… 我的工作目标就是：成为一名顶尖的 顾问！ 永远做对人和人类有用的事。 要对所在的行业无所不知，只要你是最好的，最好的事情就属于你！ 如果把目标分解成许多小的工作，就没有什么事情显得特别难做。 当你写下白纸黑字的那一瞬间，梦想就会变为目标；当你把目标分成几个 步骤时，目标就会成为计划；只有在你付诸行动的时候，计划才会化为真 实。 三、 GSPA—— 目标管理和时间管理 （3） 如何将目标分解 如何将目标分解 ？ ？ 案例： 案例： 可量化 尽量用数字来表达目标和计划 具体化 制定的目标是具象性、现实的 能完成 跳着摘葡萄，努力就可能达到 目标类型 目标描述 目标分解研讨 人生目标 3 年后拥有一套 36 万元的房子 年 / 月 / 日→行动 工作目标 公司下达的销售任务 30 万 / 月 成交→意向→接洽 目标分解法则 “小锦囊” 掌握： 用目标来指引自己 用目标来指引自己 用行动去完成目标 用行动去完成目标 × 目标未分解到每天 × 有目标，无行动 把目标分解为每一天应该 把目标分解为每一天应该 做什么，而且今天就去做 做什么，而且今天就去做 三、 GSPA—— 目标管理和时间管理（ 4 ） 时间管理基本知识 时间管理基本知识 ★ 不要浪费自己的时间！ ★ 时间是对重要性的支配！ ★ 每天用足够的时间去思考和 你热爱自己的 你热爱自己的 生命 生命 吗？ 吗？ 制定日程表，然后行动！ ★ 每天记工作日志和总结！ ★ 不要让任何人、任何事打断 你的工作计划！ ★ 找出时间管理的最大障碍， 探索适合自己的管理办法。 知识篇：第四节 2-4 2-4 ： ： 行业基础知识 行业基础知识 继续学： 基础知识 专业知识培训： 《从零开始，学 》 第三部分：技巧篇 ■ 客户拓展技巧 ■ 陌生拜访技巧 ■ 电话营销技巧 ■ 交流沟通技巧 ■ 价格谈判技巧 ■ 业务成交技巧 技巧篇：第一节 3-1 3-1 ：客户拓展技巧 ：客户拓展技巧 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 11、 、亲友开拓法 亲友开拓法 整理一个表，可称为客户储备 库：将过去的同事；小学、中学、 大学的同学；亲戚朋友；邻居；自 己小孩、爱人的朋友等。乃至将心 目中想到的人名，见过或者未见过 的、甚至有仇或合不来的人，通通 罗列出来。然后逐一去追踪，将他 们及其身后的资源转化成客户。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 22、 、连环开拓法 连环开拓法 即老客户介绍新客户，请老客 户现身说法，不断寻找和争取新的 客户，象滚雪球或连环套一样逐步 拓展。记住：必须在与客户商谈融 洽时，向客户提出“麻烦您帮我介 绍值得信赖的朋友”。然后将这些 名单图表化，并将已成交的用红笔 标记，按计划逐一追踪。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 33、 、权威推荐法 权威推荐法 充分利用人们对各行各业权威 的崇拜心理，有针对性地邀请权威 人士向相应的人员介绍产品，吸引 客户认同。 或者利用行业主管单位的一些 关系资源，争取他们利用自身优势 和有效渠道，协助推荐客户。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 扫街、扫楼、扫铺、扫小区或 44、 、宣传广告法 宣传广告法 扫单位，散发传单、广而告之，发 现有意向的潜在客户，留下联系方 式，然后坐等上门，展开推销。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 不同行业的推销员都具有人面 55、 、交叉合作法 交叉合作法 广，市场信息灵的优势， 顾问可利 用这一点加强相互间的信息、情报 的交换，互相推荐和介绍顾客。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 66、 、展会推销法 展会推销法 一是参加公司 组织的房展会， 在展会上集中展示楼盘模型、样板， 介绍情况、联络感情，根据客户意 向，有重点地追踪、推销。 二是自己经常参加一些相关行 业集会，将集会上出现的人员，列 为潜在客户对象。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 销售人员应树立自己的营销品 77、 、兼职网络法 兼职网络法 牌形象，发展为自己服务的兼职人 员销售网络。通过利益分成来实现 销售业务的拓展空间。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 从互联网地方门户网站、房地 88、 、网络利用法 网络利用法 产专业网站、论坛、博客和相关聊 天室（群），如果用心去寻找，能 发现很多有价值的客户信息。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 从 ×× 晚报、都市报等报刊媒 99、 、刊物利用法 刊物利用法 体，电话薄、同学会名录、专业团 体人员名录上，也能发现一些有价 值的客户信息。 一、客户拓展技巧（ 1 ） 客户在哪？——寻找客户 客户在哪？——寻找客户 10 10 法 法 选择加入一些沙龙、俱乐部、 10 10、 、团体利用法 团体利用法 宗教团体、政治团体、社会团体， 从而获得一些潜在客户资源。 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ 如何从竞争对手中拉回客户？ ★ 回避——不要主动提及竞争对手产品情况， 以免节外生枝，让客户知晓本不了解的事。 11、 、回避与赞扬 回避与赞扬 ★ 赞扬——软件是大宗商品，不管我们产品多 优越，往往会货比三家，此时，我们应坚持 以下原则： ① 赞扬客户货比三家、慎重选择是对的； ② 绝对不要随便指责客户的偏爱； ③ 探明同行业产品在客户心目中的位置； ④ 找出客户的个人因素和真正购买动机。 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ 如何从竞争对手中拉回客户？ 22、给客户 、给客户播下怀疑的 播下怀疑的 种子 种子 ★ 有针对性地将道听途说之事讲给客户听，让 这颗怀疑的种子在客户心目中生长成巨大的 不信任，大到足以阻止客户去购买竞争对手 的软件产品。 ★ 切记：我们所说的话必须有一定的事实依据 ，否则客户可能再也不会回头！ ★ 对于那些已比较熟悉的客户，可直截了当地 痛击同行业的致命弱点，这更有效。 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ 如何从竞争对手中拉回客户？ ★ 绝对回避竞争对手产品是不可能的，但主动 或冒然攻击对手，会给客户造成以下后果： 33、千万不要主动攻击 、千万不要主动攻击 对手 对手 —— 竞争对手很厉害，且难以战胜； —— 那个软件怎样？我是不是该去了解； —— 这个销售员缺乏容人之量，没涵养。 ★ 记住：最好的方法是以静制动，有针对性地 与客户分析客观事实、综合比较！ 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ 如何从竞争对手中拉回客户？ 客观比较 客观比较 ★ 利用自已掌握的竞争对手资料，针对具体客户的 特点，按客观和公正的原则，与我方 进行比较， 具体做法是：把客户心目中较理想训练营和营销 E 通的各种要素分两行列在同张表上，以最好部 分的高低判定双方的优劣。 避重就轻 避重就轻 ★ 如果自己项目的某些素质确实不如竞争对手，就 要学会忽略竞争对手的这些优点不谈，大谈一些 看似无关痛痒的东西，而所谈的偏偏是客户最不 想要却有、客户最想要却没有的品质。 一、客户拓展技巧（ 2 ） 如何从竞争对手中拉回客户？ 如何从竞争对手中拉回客户？ 范例 范例 小技巧： 小技巧： 以褒代贬 以褒代贬 潜台词：软件不够简单好操作 √ ◎“ 这款软件确实很便宜，使用也方便， 品牌也够大，卖得不错，我也很 喜欢。如果您的员工的文化水平都非常 高， 不需要理念上的培训， 和定期的 知识辅导的话。我建议您最好还是 买那的。” 潜台词：定期的产品知识辅导 潜台词：没有相配合的培训 技巧篇：第二节 3-2 3-2 ：陌生拜访技巧 ：陌生拜访技巧 二、陌生拜访技巧（ 1 ） 好的准备等于成功了一半 好的准备等于成功了一半 首先要对即将见面的客 户进行一定的了解。通过同 11、 、做好背景调查 做好背景调查 了解客户 了解客户 情况 情况 事、其它客户、上司、该客 户的亲朋好友等多种途径， 初步了解该客户的性格、喜 好、习惯等相关情况。 二、陌生拜访技巧（ 1 ） 好的准备等于成功了一半 好的准备等于成功了一半 ★ 客户对什么最感兴趣？ 22、 、认真思考： 认真思考：客户最需要 客户最需要 什么 什么 ★ 对客户而言，我们所销售 产品最有价值的是什么？ ★ 推销真谛——帮助客户明 确到底需要什么？并帮助 客户下定决心去得到它！ 二、陌生拜访技巧（ 1 ） 好的准备等于成功了一半 好的准备等于成功了一半 33、 、准备会谈提纲 准备会谈提纲 塑造专业 塑造专业 形象 形象 将见面目的写出来，将 即将谈到的内容写出来，并 进行思考与语言组织，反复 演练几遍。 临行前要认真塑造自己 的专业形象，着装整洁、卫 生、得体，有精神。 二、陌生拜访技巧（ 2 ） 提前预约（视情况） 提前预约（视情况） 要让客户感觉： 要让客户感觉： 与你见面很重要 与你见面很重要 充满热情和希望地与客 户预约，在预约中争取更多 的有利条件。 更重要的是：要让客户 知道，你的推销符合他的价 值取向，从而不知不觉地认 为你的拜访很重要。 二、陌生拜访技巧（ 3 ） 自我介绍要简洁干脆 自我介绍要简洁干脆 范例 范例 × “ 我是里德尔科技有限公司的 ×× 项目销售部的销售员（业务 员） ××× 。 ” 太长，听着不爽，客户容易迷糊！ √ ◎ “ 您好！我是里德尔 机构。” （虽感突兀，但会引起客户好奇，当客户注视你时） ◎ “ 我叫 ××× ，是里德尔 顾问。” 二、陌生拜访技巧（ 4 ） 假借词令让客户不好拒绝 假借词令让客户不好拒绝 范例 范例 11、 、借上司或他人的推 借上司或他人的推 荐 荐 √ ◎ “ 是 ×× 经理专门派我来 的……” （客户会感觉公司领导对其很重视） ◎ “ 经 ××× 客户介绍，我今天专 程 过来拜访拜访您……” （熟人推荐，客户不能太不给面子） 二、陌生拜访技巧（ 4 ） 假借词令让客户不好拒绝 假借词令让客户不好拒绝 范例 范例 22、 、用赞美赢得客户好 用赞美赢得客户好 感 感 √ ◎ “ 听 ××× 说，您的生意做得好， 我今天到此专门拜访您……” （让客户明白，你对他和市场情况已 有所了解，不是新手，这样客户会 配合你，甚至安排人给你沏茶。） 二、陌生拜访技巧（ 5 ） 学会提问激发客户兴趣 学会提问激发客户兴趣 目的： 通过提问引导客户逐步明确自己的购买需求。 好处： 1 、提客户感兴趣的话题，能引起他交流的欲望； 2 、让客户感觉到，不是被强迫，而是自己选择； 3 、客户会觉得自己受重视，从而也会尊重我们。 注意： 1 、所提问题要简明扼要，不能太脱离主题； 2 、让客户明白你所想，问客户观点要尊敬； 3 、避免争论和喋喋不休，提问后学会倾听。 小故事：弗兰克 · 贝特格的成功推销 范例： 范例： 陌生拜访：第 1 次做成公司最大一笔人寿险 借客户斯科特索要的公司商业文件前往拜访，却送去保险资料 客户忙，拒绝！快速转移，提出斯科特感兴趣的慈善事业问题 斯科特有了兴致，让其等 20 分钟，随后安排时间专门讨论洽 谈 不断提问，了解到斯科特资助三个传教士的详情，共同做计划 投保方案被斯科特认可，客户购买了 6672 美元的保 险 技巧篇：第三节 3-3 3-3 ：电话营销技巧 ：电话营销技巧 三、电话营销技巧（ 1 ） 打 打((接 接))电话应做好的准备 电话应做好的准备 ◆ 确信自己能熟练介绍本项目的卖点、讲清将给客户带来的帮助。 ◆ 明确此次电话接 ( 打 ) 目的，知道你想通过电话交流得到什么。 ◆ 对预期达到目标的过程进行设计，应该准备一张问题列表，预想 客户可能会问的问题，拟好答案，做好自然而让地回答客户。 ◆ 提前准备电话销售的必备工具，包括：客户名单、日历表、笔、 电话记录表、工作日志、销售手册 ( 产品知识 ) 、电话讲稿等。 ◆ 调整好自己的心态，并注意保持专业的形象。无论对方的反应如 何，自己的思想与举止都应满怀喜悦，让客户感到自己的热忱。 ◆ 选择一个安静的办公区域，东西摆顺——坐好、微笑、开始…… 三、电话营销技巧（ 2 ） 电话营销的基本技巧 电话营销的基本技巧 基本步骤 第一步，确定对方身份，找到负责的人； 第二步，亮明自己身份，说明产品优势； 第三步，看准对方反应，把握客户心理； 第四步，约定拜访时间，列入追踪对象。 语言要求 1 、言简意赅，口齿清楚，语速平稳； 2 、态度自然，礼貌在先，多用尊称； 3 、充满笑意，拉近关系，以情动人。 三、电话营销技巧（ 3 ） 电话营销的业绩来源之一 电话营销的业绩来源之一 电话营销是 顾问工作 的重要组成部分。每个月的 制定工作目标： 制定工作目标： 保持足够电话量 保持足够电话量 业绩，取决于每天；而每天 的成绩，决定在每小时的工 作量内。因此，必须制定每 日电话营销工作计划，在下 班前，明确自己第二天要打 的 50 个电话名单。 三、电话营销技巧（ 3 ） 电话营销的业绩来源之二 电话营销的业绩来源之二 ★ 充分利用黄金时间打电话： 养成良好习惯： 养成良好习惯： 有效管理时间 有效管理时间 打电话黄金时间为上午 9 点～ 11 点，下午 2 点～ 4 点，只有充分利 用好了黄金时间，才能获得良好的 电话营销效果。 ★ 不要在黄金时间过度做准备：打 电话前想 1 分钟左右是必要的，但 黄金时间很宝贵，打电话前不宜想 太多；对重要电话如果要做准备， 尽可能在中午或晚上。 小知识：针对不同客户打电话的时间 ◆ 会 计 师：最忙是月头和月尾，这时不宜接触打电话； ◆ 医 生：最忙是上午，下雨天比较空闲； ◆ 销售人员：最闲的日子是热天、雨天或冷天，或者上午 9 点前下午 4 点后； ◆ 行政人员：每天 10 点半～下午 3 点之间最忙，不宜打电话； ◆ 股票行业：最忙是开市的时间，不宜打电话； ◆ 银行人员：上午 10 点前、下午 4 点后最忙，不宜打电话； ◆ 公 务 员：最适合打电话是上班时间，但不要在午饭前后和下班前； ◆ 教 师：最好是放学的时候，与教师们打电话； ◆ 家庭主妇：最好是早上 10 点～ 11 点给她们打电话； ◆ 忙碌的高层人士：最好是 8 点前打电话联络，即秘书上班之前。成功人士多数 是提早上班，晚上也比较晚下班。 三、电话营销技巧（ 3 ） 电话营销的业绩来源之三 电话营销的业绩来源之三 ★ 保持与客户的经常联系，在建立 关系过程中引导客户需求。 与客户建立信任 与客户建立信任 引导客户需求 引导客户需求 ★ 保持与客户的联系，逐渐建立信 任关系，等待客户自发产生需 求，然后再进行销售。 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 电话营销应避免的不良习惯 记住最好是保持适当的 神秘感，见面再谈，千万不 11、不要在电话中过多介绍 、不要在电话中过多介绍 产品 产品 能在电话里说得太详细。 打电话目的是与客户约 定面谈的时间、地点。如果 在电话里什么都讲清楚了， 客户还想见我们吗？ 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 电话营销应避免的不良习惯 谈得太多是销售人员的 22、不要在电话中口若悬河 、不要在电话中口若悬河 地说 地说 大忌。一个成功的售楼员， 更应该学会倾听。 每次电话通话的时间要 短，一般 2 ～ 3 分钟最合适。 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 电话营销应避免的不良习惯 不宜在电话中讨论市场 33、不宜在电话中分析市场 、不宜在电话中分析市场 大事 大事 行情，谈论竞争对手或同行 软件的长短，更不要在电话 里随意批评竞争对手。 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 电话营销应避免的不良习惯 这是绝对要禁止的事！ 44、不要在电话中与客户争 、不要在电话中与客户争 执 执 还要注意一点，不少销售人 员总喜欢在电话中教客户一 些所谓的做事方法或管理技 巧，这点也应避免。 三、电话营销技巧（ 4 ） 电话营销应避免的不良习惯 电话营销应避免的不良习惯 打电话坐姿要端正，要 想到对方能看到你的样子。 55、打电话时不要玩东西、 、打电话时不要玩东西、 吸烟 吸烟 这是对客户的基本尊重！ 如果因玩东西或吸一口 烟而影响发音。客户就会感 觉到你的游戏性质，切忌！ 三、电话营销技巧（ 5 ） 电话营销应关注的几个细节 电话营销应关注的几个细节 在进行完个人和公司的简短介绍后，应首先征询客户的许可，然后再 进入电话访谈的正式内容。 电话交谈进行中，要注意倾听对方电话中的背景音，例如：有电话铃 声、门铃、有人讲话等，此时应询问客户是否需要离开处理，这表明 你对客户的尊重。 为避免总被拒绝，可考虑用信函配合销售。即预先寄出明信片或电子 邮件，当信函发出后，估计对方收到的时间，在 72 小时内致电询问 ，千万不要拖得太久，超过 72 小时客户会淡忘的。最好预测客户看 信之后，即可通过电话进行沟通。 案例：电话营销 技巧分析 打电话肯定能带来业务。其实，在电话营销中，与客户交谈的技巧，越简单 越好。下面就结合实例分析电话营销的程序和技术要点： 案例 案例 开场：“陈处长，您好，我姓李，叫李力，是 ×× 公司的售楼员！ 是您朋友 ××× 介绍的，现在方便同您谈一分钟吗？” 分析：这段开场白把握了以下几个要点 分析：这段开场白把握了以下几个要点 对客户用尊称 对客户用尊称 明确地叫出客户的职位、头衔，没有可喊“先生 / 小 姐” 简短介绍自己 简短介绍自己 先说姓，再道出名，能加深印象，也是肯定自己的方法 强调公司名称 强调公司名称 客户心理很怪，比较认同公司，认为公司人专业、认真 巧借关系推荐 巧借关系推荐 客户不好张口拒绝，也能证明业务员用了心、重视客户 礼貌要求时间 礼貌要求时间 先不说事，用商量语气强调只占用客户 1 分钟，尊重客 户 案例：电话营销 案例 案例 技巧分析 被拒绝：很简单，收线，拨打下一个电话。 遇忙：★ “那好吧！我迟些再给您致电，下午 3 点还是 5 点呢？ ” 分析：主动提出时间，两选一，客户都无法拒绝 分析：主动提出时间，两选一，客户都无法拒绝 方便：绿灯亮啦，此时应该按预先设计好的内容，流利地表达出来： ★ “ 陈处长，您好！我公司有一个以客户为中心的管理 。听您的朋友 ×× 介 绍，您最近对客户管理非常关注，而且听说您对企业管理感兴趣。根据一般人的 企业管理经验，总是希望找有实力的 服务商，或者熟悉朋友推荐的软件。我相 信您购买软件时也会依循这个习惯……我希望拜访您，同您做个朋友，向您介绍 我公司的训练营，以及这套 的独特性，为您提供更有效而又轻松的管理企业的 模式，提供更多的选择……陈处长，我知道您很忙，您是上午比较有空还是下午 呢？ ” 分析：不谈太多产品，而是先拉关系，与客户预约面谈时间 分析：不谈太多产品，而是先拉关系，与客户预约面谈时间 案例：电话营销 案例 案例 技巧分析 继续：客户答复一般下午比较有空，继续约定拜访时间： ★ “ 陈处长，您一般下午有空呀。那您看是下周二还是下周 三 下午 2 点或 4 点，我去拜访您？” 分析：约定时，用选择性的问题，尊重客户意愿 分析：约定时，用选择性的问题，尊重客户意愿 结束：将客户答应的见面时间和地点记到笔记本，与客户确认后收线： ★ “ 陈处长，首先多谢您给了我一个机会。您可不可以将我的名字和电话写下 来，记在您的日记本上。如果有其它事情，影响会面时间，希望您尽早通 知我，我们可以再约时间……” ★ “ 我的名字叫李力，电话号码是 ××××× ，再一次谢谢您，陈处长，盼望 下周二下午 2:30 和您见面。再见！” 切记：最后一定要重复一次会面的时间和地点！ 切记：最后一定要重复一次会面的时间和地点！ 牢记：电话营销 心态最重要 每一个电话都是销售的机会！ 每一个电话都是学习的机会！ 每一个电话都能帮助客户解决实际问题！ 每一个电话都能为客户带来极大的满足！ 每一个电话都是开心愉快和积极成功的！ 我和我的客户都喜欢通过电话交流沟通！ 客户正期待着我的电话！在电话中我是受欢迎的！ 我打电话越多，就越有机会成为顶尖的 顾问！ 技巧篇：第四节 3-4 3-4 ：交流沟通技巧 ：交流沟通技巧 四、交流沟通技巧（ 1 ） 沟通是销售核心技能过程的最重要环节 沟通是销售核心技能过程的最重要环节 学会倾听 学会倾听 善用赞扬 善用赞扬 ★ 沟通最重要的不是察言观色，也不是善变的 口才，而是学会倾听，通过倾听发现客户的 真是需求，了解客户的真正意图。 ★ 比倾听更加重要的是，在沟通过程中对客户 的赞扬。虽然赞扬他人的本领我们一般都会 ，但如何在销售过程中，因地适宜地 运用， 是需不断练习、总结的技巧。 四、交流沟通技巧（ 1 ） 案例 案例11 ◎ 客：“听说您这套软件当时只有 1600 元？” ● 销：“您的信息非常不准确，您是从哪里看到的 呢？” （巧妙赞美，诚恳提问，想了解客户的消息来源） × ■ 销：“是啊，那又怎么样啊，现在涨了的嘛！ ” 生硬，让人听了极为不爽！ 总结：当客户提到任何一个问题，不要立即就其实质性内容 总结：当客户提到任何一个问题，不要立即就其实质性内容 进行回答，首先要视情况考虑能否加入沟通的契子。 进行回答，首先要视情况考虑能否加入沟通的契子。 当对客户的问题赞扬时，客户感知到的不是对立，而是一致，这就 基本消除了客户提问时的疑虑，客户也可能不真正关心问题答案了 四、交流沟通技巧（ 1 ） 案例 案例22 ◎ 客：“这软件功能不是很理想呀！ ” ● 销：“您说的是：这软件在哪方面应该是为着重点呢？ ” （反问重组了客户问题，既显得我们重视客户意见， 也可转移客户注意力，有助于了解客户的更多想法） 总结：承认客户的观点或看法，重视客户提出的问题，这样 总结：承认客户的观点或看法，重视客户提出的问题，这样 可增加对客户购买行动的理解，促进业务成交。 可增加对客户购买行动的理解，促进业务成交。 正确示范 正确示范 ● “ 如果我是您，我也会这样的……” 理解客户 加深感情 ● “ 许多人都这么问，这也是很多客户关心的问题……” ● “ 您这一问，让我想起了一件事情……” ( 转移话题 ) 四、交流沟通技巧（ 2 ） 交流沟通时，应掌握的基本原则 交流沟通时，应掌握的基本原则 看着客户交流 看着客户交流 ◆ 不要自己说个不停，说话时望着客户 ◆ 不能一直瞪着客户，用柔和眼光交流 经常面对笑容 经常面对笑容 ◆ 不能面无表情，用微笑感染和打动客户 ◆ 微笑必须运用得当，和交流的内容结合 学会用心聆听 学会用心聆听 ◆ 用心聆听客户讲话，了解客户表达信息 ◆ 注意沟通过程中的互动，真诚对答交流 说话要有变化 说话要有变化 ◆ 随着说话内容、环境，调整语速、声调 ◆ 注意抑扬顿挫，让自己的声音饱含感情 结合姿态语言 结合姿态语言 ◆ 不要公式化、生硬地对待所有的客户 ◆ 结合表情、姿态语言，表达你的诚意 四、交流沟通技巧（ 3 ） 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 当顾客产生购买意向后，通常会有以下口头语信号 口头语信号 口头语信号 ★ 顾客所提问题转向有关软件的细节，如售后服 务、费用、价格、付款方式等； ★ 详细了解软件安装相关培训及售后服务情况； ★ 对 顾问的介绍表示积极的肯定与赞扬； ★ 询问软件的优惠程度； ★ 对目前自己公司的现状表示不满； ★ 向 顾问打探同行业谁在用； ★ 接过 顾问的介绍提出反问； ★ 对软件或 提出某些异议。 四、交流沟通技巧（ 3 ） 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 ★ 顾客的面部表情从冷漠、怀疑、深沉变为自 然大方、随和、亲切； 表情语信号 表情语信号 ★ 眼睛转动由慢变快、眼神发亮而有神采，从 若有所思转向明朗轻松； ★ 嘴唇开始抿紧，似乎在品味、权衡什么。 四、交流沟通技巧（ 3 ） 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 沟通时判断客户语言、姿态，掌握时机 ★ 顾客姿态由前倾转为后仰，身体和语言都显 得轻松； 姿态语信号 姿态语信号 ★ 出现放松姿态，身体后仰，擦脸拢发，或者 做其他放松舒展等动作； ★ 拿起宣传册或合同之类细看； ★ 开始仔细地观察模型、样板间等。 ★ 转身靠近推销员，掏出香烟让对方抽表示友 好，进入闲聊； ★ 开始突然用手轻声敲桌子或身体某部分，以 帮助自己集中思路，最后定夺。 小知识：与客户沟通时的注意事项 ◆ 勿悲观消极，应乐观看世界。 ◆ 知己知彼，配合客人说话的节奏。 ◆ 多称呼客人的姓名。 ◆ 语言简练，表达清晰。 ◆ 多些微笑，从客户的角度考虑问题。 ◆ 与客户产生共鸣感。 ◆ 千万别插嘴打断客人的说话。 ◆ 合理批评，巧妙称赞。 ◆ 勿滥用 专业术语。 ◆ 学会使用成语和幽默。 技巧篇：第五节 3-5 3-5 ：价格谈判技巧 ：价格谈判技巧 五、价格谈判技巧（ 1 ） 不要掉入“价格陷阱 不要掉入“价格陷阱 ” ” 何谓“价格陷阱” 客户买软件时，一般开始就会问价格，很多销售 员往往直接地告诉客户答案，推销过程中，双方 讨价还价，最后没有成交。而客户很可能对 价 值、卖点知之甚少，这就是“价格陷阱”。 切记： 切记： ★ 不要一开始就与客户讨论价格问题，要善用迂回策略。 ★ 不要一开始就把优惠政策告诉客户，要逐步给其惊喜。 ★ 不要为了完成销售任务额，主动提出将提成返给客户。 五、价格谈判技巧（ 2 ） 如何化解“价格陷阱 如何化解“价格陷阱 ” ” 当客户与我们讨论价格的时候，我们首 先要自信，充分说明 的价值、客户购买它的 11、先谈价值 、先谈价值 再谈价格 再谈价格 理由，以及可给客户带来的诸多实惠，在 的 时效性、区别于竞争对手的优势、对客户的 好处未充分表达之前，尽量少谈价格。 过早地就价格问题与客户纠缠，往往会 被客户用“买不起”或“太贵了”拒绝！ 五、价格谈判技巧（ 2 ） 如何化解“价格陷阱 如何化解“价格陷阱 ” ” 在与客户讨论价格的时候，要注意把客 户买软件当作“买理念和高端信息”来推销。 33、分解价格 、分解价格 集合卖点 集合卖点 中除了软件本身，还有培训咨询等综合购买 成本，一一分解说明，从而转移客户的注意 力。 当然，仅仅分解价格是不够的。还必须 不断向客户灌输、并让客户充分认识到，这 个价买软件值！所以，卖点的推介很关键！ 技巧：价值强调 类比 类比 说明 说明 销售话术 “ 请您看看我这支签字笔多少钱？还有另外一支，您也可以 仔细看一看，为了给我一个准确的答案，您可以先研究一下它的 结构，单从表面上看，您很难判断出，这支值 1 元，那支值 8 元。 一支小小的签字笔尚且如此，我们的软件就更是这样了……” 我们不会牺牲客户的利益降低服务，您想，您会要那种卖完 以软件就在也没有后续的服务然后自己慢慢摸索的训练营吗？ 价值 价值 罗列 罗列 “ 您买我们的营销 E 通，虽然比买 XXX 多花一些钱，但这里 是全国唯一一套为业务人员量身定做，简单好上手，保证客户资 源的不流失；……，其中只有我们能满足的功能，能省您一大笔 钱。” 五、价格谈判技巧（ 2 ） 如何化解“价格陷阱 如何化解“价格陷阱 ” ” 客户购买东西，一般最大的心理障碍就 是——担心买贵了、买亏了。所以在集中说 33、成本核算 、成本核算 公开利润 公开利润 明 卖点，让客户感到物有所值的同时，适当 地向客户公开项目“利润”，和客户算“成 本帐”，能打消客户疑虑，让客户觉得 顾问 为人坦诚，从而促使客户愉快签单。 当然，这里所说的成本、利润是相对准 确的，不会太真，但也绝对不能太离谱！ 五、价格谈判技巧（ 2 ） 如何化解“价格陷阱 如何化解“价格陷阱 ” ” ★ 一算没有我们的 带来的坏处； 44、帮客户算账 、帮客户算账 做对比分析 做对比分析 ★ 二算我们能带来的好处； ★ 三算卖完之后的增值服务； ★ 四算竞争对手的服务。 用 用提问法 提问法 弄清缘由 弄清缘由 ● 销：“您为什么觉得这价格高呢？ ” ● 销：“您认为什么价格比较合适？ ” 五、价格谈判技巧（ 3 ） 谈判技巧之 谈判技巧之 24 24 口诀 口诀 ★ 谈判是一场策划 —— 要有计划、按步骤进行 11、步步为营 、步步为营 逐渐引诱 逐渐引诱 ★ 谈判不能太快 —— 不要将底牌一下全抛出 问题要一个个逐步解决 ★ 谈判是一场陷阱游戏 —— 故意设些“善意陷阱” 注意诱导客户“就范” 五、价格谈判技巧（ 3 ） 谈判技巧之 谈判技巧之 24 24 口诀 口诀 ★ 尊重客户 22、有礼有节 、有礼有节 不卑不亢 不卑不亢 —— 有原则地尊重、得体地尊重 认真听取客户的意见和抱怨 ★ 坚持原则 —— 保持公司形象和个人尊严 政策性东西不要一步到位 拿不准的事不能擅自做主 原则问题不模糊、认真讲解 五、价格谈判技巧（ 3 ） 谈判技巧之 谈判技巧之 24 24 口诀 口诀 ★ 善于识别成交机会 33、把握机会 、把握机会 及时出手 及时出手 —— 时机：语言、表情、姿态 ★ 巧法、妙语促成交 —— 要注意不断总结成交策略 掌握促进成交的谈话技巧 适当造势强力促业务成交 （后面专节详细展开说明） 小常识：“两点式”谈话法 原理：所谓“两点式”谈话法，这是在与客户谈判时，一般 原理：所谓“两点式”谈话法，这是在与客户谈判时，一般 只向客户提供两个方向或选择的余地，而不论是哪一 只向客户提供两个方向或选择的余地，而不论是哪一 种，都有助于我们获取有效的信息，促进业务成交。 种，都有助于我们获取有效的信息，促进业务成交。 范例 范例11 ● “ 您准备今天下午还是明天下午来看房？” ● “ 您买个人还是买团队版。” 范例 范例22 √ ◎ 客：“请问有进销存软件吗？” × ■ 销：“没有。” 回答生硬，容易失去再谈机会 ● 销：“我们现在有最权威的训练营个人版和团 队版都很适合你” 小常识：不同客户的接待洽谈方式 神经质、疲倦、脾气乖戾的客户 高效率 高效率 素质低、急躁、大惊小怪的客户 有耐心 有耐心 易激动、兴奋、爱开玩笑的客户 镇定自如 镇定自如 无理取闹、诚心挑剔的客户 以退为进 以退为进 性格豪爽、依赖性强的客户 真诚关心 真诚关心 缺乏主见、犹豫不决的客户 果断干脆 果断干脆 年老较大、需要帮助的客户 细致＋爱心 细致＋爱心 小技巧：洽谈时应注意的细节问题 ◆ 具有专业销售形象，一言一行要面带微笑。 ◆ 仔细聆听客户的每一句话。 ◆ 客户问的每一句话，回答前要先想想，客户是什么目的？ ◆ 顾客提出问题一定要抓住，分析到位，牵住顾客。 ◆ 不要把自己的思想强加给顾客，不与客户争辩，先肯定，后巧妙否定。 ◆ 不要冷场，必须提前准备充分话题。 ◆ 不要做讲解员，要做推销员。 ◆ 要运用赞美、赞美、再赞美！ ◆ 要不慌不忙，注意语气的变化，有高潮，有低谷，咬字清楚，段落分明。 ◆ 做产品介绍时，要语言明确，简单易懂。 ◆ 理论分析要到位，要侃深、侃透、侃细。 ◆ 多讲案例，少讲大道理，用深入浅出的形象比喻， 达到声情并茂的效果。 ◆ 充满自信，不畏挫折，一轮不行下一轮再来！ 注意：洽谈时要规避的不良销售习惯 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 言谈侧重讲道理，像神父教说圣经。 缺乏耐性，面对低水平客户时，因客户的无知而表现出不耐烦。 喜欢与人争辩，不假思索一律反驳客户的疑虑。 谈话内容没有重点。 王婆卖瓜，自吹自擂，自信过头。 过于自贬，或一味顺从客户、轻易对客户让步。 言谈中充满怀疑态度。 随意攻击他人。 强词夺理。 口若悬河，只顾自己说，不考虑客户感受。 超过尺度的开玩笑。 随便答应客户无法实现或超出自己权限范围的问题。 不真诚，恶意欺瞒。 轻易的对客户让步。 电话恐慌症。 陌生恐慌症。 技巧篇：第六节 3-6 3-6 ：业务成交技巧 ：业务成交技巧 六、业务成交技巧（ 1 ） 准确了解客户需求 准确了解客户需求 ★ 按照客户分级管理 (A/B/C) 原则， 对有意向的客户，要进行深入的追踪 11、建立档案 、建立档案 和分析，建立客户档案，善于从客户 的只言片语中了解真实需求。 ★ 注意：切勿对客户的私人生活表露出 浓厚的兴趣，否则容易导致客户的误 解和厌烦！ 六、业务成交技巧（ 1 ） 准确了解客户需求 准确了解客户需求 ★ 客户一般需求：即基本购买动机 （训练营应符合客户基本需要） 22、分析需求 、分析需求 ★ 客户特殊需求：不用客户对培训 有不同理解和要求，了解这点可 使销售更具针对性，避免失误。 ★ 客户优先需求：客户的特殊需求 中，哪些应优先对待？把握好了 客户对其它因素的考虑就不会太 关注，签约也就水到渠成。 六、业务成交技巧（ 2 ） 有效赢得客户信赖 有效赢得客户信赖 培养良好品格 培养良好品格 ◆ 塑造专业形象，销售营销 E 通先要推销自己 ◆ 得到客户认可，个人品格和风度最关键 掌握洽谈分寸 掌握洽谈分寸 ◆ 洽谈之初，话不要说得太满，留有余地 ◆ 循序渐进，逐步加大力度，用事实证明 对公司要忠诚 对公司要忠诚 ◆ 永远不要在客户面前发公司和同事牢骚 ◆ 牢记对公司的忠诚有助于赢得客户信赖 利用官方文件 利用官方文件 ◆ 用有效的官方文件、证件打消客户疑虑 ◆ 项目获奖信息及关联单位的荣誉促销售 借旁案来例证 借旁案来例证 ◆ 讲述已导入 客户的故事，起到榜样效应 ◆ 权威人士、媒体的评价，树立客户信心 六、业务成交技巧（ 3 ） 判断客户成交时机 判断客户成交时机 机会稍纵即逝 ◆ 客户开始关心售后服务问题时。 ◆ 客户不再提问题、进行思考时。 客户的购买情绪 大多只维持 30 秒 ◆ 客户话题集中在某一功能时。 ◆ 客户与同行的朋友讨论商议时。 ◆ 客户不断点头，对销售销员的话表示同意时。 ◆ 一位专心聆听、寡言少问的客户，询问有关付款及一些细节问题 时，那表明该客户有了购买意向。 ◆ 客户靠在椅子上，左右相顾突然双眼直视你，那表明，一直犹豫 不决的人下了决心。 六、业务成交技巧（ 4 ） 成交时机出现后的“四不要” 成交时机出现后的“四不要” ◆ 不要给客户太多的选择机会。 —— 面临太多选择，反而会犹豫不决。不可再介绍其它服务！ ◆ 不要给客户太多的思考时间。 —— 客户考虑越长，可能会发现越多缺点。此所谓夜长梦多！ ◆ 不要有不愉快的中断。 —— 在紧凑的销售过程中，一环套一环，中断也许前功尽弃！ ◆ 不要节外生枝（应围绕销售主题洽谈）。 —— 一旦感觉到客户有意购买时，应随时进入促进成交阶段。 六、业务成交技巧（ 5 ） 成交时机出现后的“四强调” 成交时机出现后的“四强调” 发现客户购买意向和目标后，将客户注意力集中到主要功能，不断强调： ◆ 强调功能的优点和客户购买后能得到的好处； ◆ 强调价格可能要上涨，应该抓住当前的优惠时期； ◆ 强调服务时间已不多，目前销售好，不及时买就没机会及时培训了； ◆ 强调客户做出购买选择是非常正确的决定，并让客户相信。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 接待第一次陌生，不急于说 本身， 而是让其了解 历史、公司经营理念 、产品特色等，使客户先感受公司的 11、引领造势法 、引领造势法 强大实力和优势，从而激发其购买欲 望。为后面谈具体产品事宜、成交打 下良好的基础。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 22、欲擒故纵法 、欲擒故纵法 ★ 当客户有明确的意向后，有时不宜 对客户逼得太紧，显出“志在必得” 的成交欲望，而是抓住对方的需求心 理，放缓节奏，先摆出相应的事实条 件，让客户明白“条件不够，不强求 成交”。使客户产生患得患失的心理 ，从而主动迎合我方条件成交，达到 签约目的。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 当客户已出现购买意向，但又犹豫 不决的时候， 顾问不是直接从正面 鼓励客户购买，而是从反面委婉地（ 33、激将促销法 、激将促销法 一定要把握尺度）用某种语言和语气 ，暗示对方缺乏某种成交的主观或客 观条件，让客户为了维护自尊，立即 下决心拍板成交。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 告诉客户，优惠期即将结束、公司 的产品要涨价，培训要收费，或这种 44、机会不再法 、机会不再法 价格只剩一套、培训时间这个月马上 就排满了，再不订有别人要捷足先登 等，给客户制造一些紧张感，让其产 生“过了这个村就没有这个店”的心 理，从而下定决心购买。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 人们买东西都有一个从众心理，越 是人多的时候，越觉得买着踏实，也 55、从众关联法 、从众关联法 容易冲动下决心签约。所以有意识地 制造销售量大，欲求这多或大量成交 的气氛，令客户有紧迫感，会加快洽 谈成交进程。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 在现场故意制造一户双销的错误， 造成抢购的局面，促成其中之一的客 户尽快做出决定。 66、双龙抢珠法 、双龙抢珠法 ★ 或与同事配合，证明有别的客户也要 培训“什么？ 7 月五号已经排出去 了 ? 所有老师都排出去了？有没有 交钱？我这有个客户立刻就要交钱， 对，就这样！” 顾问的语气和焦急 神色，给客户的感觉就是现在不买就 买不到了…… 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 如果售 顾问一味给客户施加压力， 忘了“客户才是主角”的真谛，客户 77、结果提示法 、结果提示法 回家后，也许会觉得很不爽。因此， 在推销中要通过结果提示，让客户想 象购买后的好处，享受自主决策的喜 悦，从而产生购买欲望。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 通过提问、答疑、算账等方式，向 客户提示购买商品能给他们带来的好 88、晓之以利法 、晓之以利法 处，从而打动客户的心。 ★ 利用人们买东西图实惠的心理，结合 买软件送培训，吸引客户采取购买行 动。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 抱着真心实意、诚心诚意、业务不 成交朋友的心态，投客户之所好，帮 99、动之以情法 、动之以情法 客户实现其所需，让顾客感受到售楼 员真诚的服务，从心理上先接受人。 使买卖双方有了亲合需求的满足，促 发认同感，进而因为人而买我们的产 品。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 如果客户认同 顾问，可以积极介入 ，站在客户立场去考虑问题，帮助客 10 10、反客为主法 、反客为主法 户对比分析导入 的利弊。用坦诚和 事实向客户证明导入 利大于弊，随 后，再与顾客共同权衡，做出购买决 定。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 11 11、叮咛确认法 、叮咛确认法 ★ “您一定要想清楚！”“您想好了吗 ？”。在最后关键时刻，通过再三叮 咛、提问、确认，让客户感受 顾问 劝诫自己慎重决策的苦心，从而下定 决心拍板成交。 ★ 需注意，这是一种强势行销方法！提 问时， 顾问态度的转变会给客户带 来压力，时机不成熟的慎用。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 当遇到团购，或客户的亲朋都参与 洽谈时，要从中找出具有决定力量的 13 13、擒贼擒王法 、擒贼擒王法 人，集中火力与其交流洽谈，从而促 进签约成交。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 14 14、差异战术法 、差异战术法 ★ 如果公司所卖产品价格定得比同行 业贵时，应采取差异战术法，详细阐 述己方 的优点、特点、效果、简单 、服务，与其它同类产品比较分析， 使客户了解价格差异的原因，明白虽 付出较高金额购买，但能得到更多利 益。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 面对看过多个软件的客户，要针对 客户实际需求，客观评价自己 与竞 争对手软件各自的优、缺点（不要怕 15 15、坦诚比较法 、坦诚比较法 自己 的小缺点，也不要随便攻击竞 争对手），让客户了解己方产品与其 他同行业的不同之处和优势所在。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 很多时候，当 顾问把客户等下去和 立即购买的好处和怀疑列明，客户的 眼睛就会被拨亮！具体方法：请客户 16 16、等待无益法 、等待无益法 把他期望能等来的具体好处写在一张 纸上，而 顾问则列出等下去的坏处 ，然后将两者加以对比分析，优胜劣 汰，结果自明。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 在业务洽谈过程中，当估计到客户 有可能提出反对意见时，抢在他提出 17 17、以攻为守法 、以攻为守法 之前，有针对性地进行阐述，主动发 起攻势，从而有效地化解成交的潜在 障碍。 六、业务成交技巧（ 6 ） 促进业务成交策略 促进业务成交策略 18 18 法 法 ★ 有些客户想要折扣、或其性格喜欢 就小问题纠缠，可能任凭 顾问使出 十八般武艺，依然不为所动。此时， 18 18、以退为进法 、以退为进法 如感觉客户对 确实感兴趣，可使出 最后一招——不卖！！！！置之死地 而后生，也许会再现一线生机、峰回 路转。 提醒：促进业务成交应注意的两点 第一点： 在促成业务成交时，销售员的热情、魄力以及为实现 成交所做的积极动作都是不可欠缺的。要秉持破釜沉舟的魄 力，主动地引导客户一步一步迈向促成的终点。 第二点： 千万记住：不论销售员如何引导，不要忘了“最后由 客户来决定”。换言之，“请客户做最后的决定”乃是促成 的铁则，能遵守这项规则，才算是高明的手法！ 强调：成交后的“客户服务”细节 成交并不等于业务完成！ 成交并不等于业务完成！ 1 、您是否记得客户的生日？有没有打电话祝福？ 2 、您是否曾推荐几本好书、杂志给客户？ 3 、您是否带客户上过公司网站？搜索过行业信息？ 顾问式客户服务 顾问式客户服务 与客户共同进步 与客户共同进步 4 、您是否将 发展趋势和市场行情告诉客户？ 5 、您是否与客户讨论过如何管理客户？如何操作软 件……？ 6 、您是否与客户探讨过如何实现有价值的人生？ 7 、您是否对客户的工作、生意提出一些合理建议？ ………… 第四部分：实战篇 一、拥有一本专业的《销售手册》 二、用心设计好《销售答客户问》 三、房地产现场销售的基本动作 四、房地产销售常见问题及解决 实战篇：第一节 4-1 4-1 ：拥有一本专业的《销售手 ：拥有一本专业的《销售手 册》 册》 一、销售人员必备——《销售手册》 认识《销售手册》的重要性 认识《销售手册》的重要性 ★ 便于销售人员检索和使用； ★ 统一说词，回答客户咨询； 手册的作用 手册的作用 ★ 增强自己的专业顾问形象。 演示：活页夹手册 实战篇：第二节 4-2 4-2 ：用心设计《销售答客户问》 ：用心设计《销售答客户问》 二、销售人员必备——《答客户问》 如何设计一份《答客户问》 如何设计一份《答客户问》 ★ 销售员要经常进行自我总结分析； ★ 销售部门应每日组织销售总结会； ★ 换位思考
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7、电话客服技巧培训
销售客服工作技巧培训 之电话沟通技巧 目录 一 . 客户服务的定义 二 . 客户群范围 三 . 客户服务内容 四 . 客服通话要求 五 . 电话拜访或受理注意事项 六 . 电话拜访或受理六大步骤 七 . 处理客户抱怨或者投诉的六个一点 一 . 关于客户服务的定义 客户服务，简单来说，就是为公司的客户 提供他们想要的服务，维护公司与客户之 间的关系。引导客户持续信任公司的产品， 在客户经销我司产品的过程中提供有效的 帮助和满意的售后服务，最终完成产品销 售的稳步提升。 二 . 客户群范围 签约客户， 准客户， 意向客户等 公司合作伙伴（供应商，分销商和其他与 公司有合作关系的单位和个人） 三 . 客户服务内容 合约的处理 协助销售人员，完成合约的顺利签订与首单达成； 后续补单的跟进 根据公司销售政策，引导客户完成补单，完成月度销售目标； 日常事务的处理 这也是客户服务工作的重点，解决客户存在的问题，为客户提供满意的解决方案。只有做好 这两点，才有可能让客户对经销公司的产品感到满意，从而达成良好的厂商与经销商之简单 合作关系； 日常回访 这也是客服代表的重要工作，通过回访，可以了解到客户需求，更好的改进销售工作中存在 的问题； 四 . 客服通话要求 客服人员声音要求 积极 声音听起来要富有活力； 热情 精神要抖擞，不能有气无力； 节奏 讲话的语速根据客户反应速度进行调整； 语气 不卑不亢，不盛气凌人； 语调 不能太高，同时要学会运用抑扬顿挫； 音量 不能太大，也不能太小； 语言流利表达准确 简洁 明了的表达可节省自己与客户的通话时间； 专业 提高客户对企业以及产品的信赖； 自信 提升企业在客户心目中的品牌地位； 停顿 让客户有思考的机会； 流畅 说话要流利，一定程度上也会影响在客户心目中的专业程度； 五 . 电话拜访或受理注意事项 1. 话前准备 2. 切入正题 3. 随时记录 4. 自报家门 5. 重视客户时间 6. 跟进交易 1. 话前准备 熟记公司解释口径，最新通知，相关公司变动， 例如最新的促销政策，产品包装调整等等 在电话响起时或拨通电话时，尽快集中精神，放 下手头的工作，以便大脑能清晰的处理电话 所 带来的信息以及商务内容。上述过程应迅速完成， 避免对方电话等半天都没有反应，影响到对方感 知，对方会挂断电话，或者没有兴趣听你讲接下 去的内容。失去得到的信息或生意机会。 2. 切入正题 电话过程中，不要说一些无关紧要的事情或 者敷衍词，例如，哈哈，呵呵等，要迅速切 入正题。加速谈话进展，客户不会浪费时间 听你乱扯，此时，应站在对方角度去思考和 看待问题。尽快为对方提供解决方案。 3. 随时记录 准备好纸笔，随时记录下你所听到的信息，精神集中，尽量不要 因为没有准备好，而不得不请求对方重复，这样会使对方感到你 心不在焉，没有认真听对方讲话，客服每天的通话会很多，从科 学角度上来说，客服是没有办法都能记得每个客户所说的话，做 好笔录是方便你以后在下次电话中跟进情况。 客服记录通话内容 时间 经销商公司名称 通话者姓名 通话者职务 通话内容 备注 4. 自报家门 在拜访过程中，对方拿起电话，客服应主动 问好，清晰说出自己的公司，自己全名，然 后告知对方与之电话的目的。 如果对方说出其姓名，可在谈话中称呼对方 的名字或者尊称。 5. 重视客户时间 1. 通话中，对方因问一些你无法回答的问题导致不得不 中止电话而查阅资料，应迅速提前跟对方说原因，例如： “你是稍等一会，还是过一会我再打给您”等等 2. 如果有等候键，可以按下等候键，或者将电话轻放到 桌上。如果你查阅资料或者与其他部门沟通超过你预料 的时间。可每隔一会向客户说明事情进展。例 如：“ XX 先生，我已快替您找完，请稍等一会” 3. 如果问题处理完毕，重新拿起电话时，可以说“对不 起，让您久等了”以引起对方注意。 6. 跟进交易 为客户介绍公司政策或要求后，对方如果说 考虑一下或跟相关人商量，你应该说过几天 再给您电话。打电话跟进时，需问客户考虑 得怎么样？主要是什么方面的问题？最后促 进交易。 切记：要将自己站在服务的角度跟对方说话 电话拜访或受理六大步骤 1. 招呼 2. 询问 3. 等待 4. 回答 5. 确认 6. 结束 1. 招呼 开场要求：情绪平和，精神饱满，声音甜美 热情，充满自信 主动报出自己的单位名称，自己的名字（如 有职务可报出职务） 2. 询问 了解客户的近况，需求 3. 等待 当需要查询时如何礼貌告知客户，例如：正 为您查询，请稍候，对不起，让您久等了等 等 4. 回答 回答的过程要求：通俗，完整，流利 针对不同的问题，灵活的回答客户的问题 5. 确认 在与客户沟通完毕时需向客户确认一些关键 信息，例如例如订单的金额，进货的数量， 汇款的时间等，将此向客户复述一次，完整， 流利，语速不能过快，要有停顿，让对方能 思考的机会 6. 结束 询问客户是否还有什么问题 结束语可根据节日或者早晚进行改变 处理客户抱怨或者投诉的六个一点 耐心多一点 态度好一点 动作快一点 语言得体一点 补偿多一点 办法多一点 １．耐心多一点 在实际处理中，要耐心地倾听客户的抱 怨，不要轻易打断客户的叙述，也不要批评 客户的不足，而是鼓励客户倾诉，让他们尽 情宣泄心中的不满。当你耐心地听完了客户 的倾诉与抱怨后，当他们得到了发泄的满足 之后，就能够比较自然地听解释和道歉了。 ２．态度好一点 客户有抱怨或投诉就是表示客户对产品 及服务不满意。因此，如果在处理过程中态 度不友好，会让客户心理感受及情绪很差， 会恶化与客户之间的关系。反之，若售后服 务人员态度诚恳，礼貌热情，就会降低客户 的抵触情绪。 ３．动作快一点 处理投诉和抱怨的动作要快，一来可让 客户感觉受到尊重，二来表示解决问题的诚 意，三来可以及时防止客户的“负面污染” 对业务发展造成更大的伤害，四来可以将损 失减至最少。一般接到客户投诉或抱怨的信 息，即向客户打电话或通过传真等方式了解 具体内容，然后在内部协商好处理方案，最 好当天给客户答复。 ４．语言得体一点 客户对产品和服务不满，有可能会言 语过激，如果售后服务人员与之针锋相对， 势必恶化彼此关系。在解释问题的过程中， 措辞要十分注意，要合情合理，得体大方， 不要说伤人自尊的话，尽量用婉转的语言与 客户沟通。即使是客户存在不对的地方，也 不要冲动。 ５．补偿多一点 客户抱怨或投诉，很大程度是因为在 使用该产品后，利益受到损害。因此，客户 抱怨或投诉之后，往往希望得到补偿，这种 补偿有可能是物质上的（更换产品、退货或 赠送礼品等），也可能是精神上的（道歉 等）。在补偿时，如果客户得到额外的收 获，他们就会理解客服人员的诚意而重建对 企业的信心。 6 ．办法多一点 很多企业在售后服务中，处理客户投 诉和抱怨的办法就是安慰、道歉、补偿产 品、赠送小礼品等，其实解决问题的办法有 许多种。除上所述手段外，还可邀请客户参 观产品生产过程，或邀请他们参加内部讨论 会，或者给他们奖励等。 结尾 从客服代表的角度去提高服务质量 心理素质和个人素质是做好客服工作的关键 谢谢大家
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1、客户服务案例及优质技巧
蓝 天 顾客服务案例及应对技巧 第一篇 我们的问题是什么？ 第二篇 原则问题 第三篇 接待问题 第四篇 23/10/17 流程问题 1 蓝 天 客户服务过程中，我们的问题是什么？ 顾 客 为 什 么 不 来 来 了 为 何 不 买 顾 客 顾 客 为 何 买 那 么 少 ？ 23/10/17 为 何 只 买 便 宜 ？ 顾 客 顾 客 买 了 还 来 吗 ？ 2 蓝 天 原则问题大 不 : 同意退款 何 公司 为 有时，部分客人 会以种种理由要求专 卖店给其已购 的货品退款，甚至是没理由也要求 买 退款，但公司或老板基本 同意退款，你如 不 理 何解？ A 、会造成经济损失—老板 少 挣钱，员工提成 少 万一顾客 满意， 不 还 是要求退款怎么办？ B 、销售退款会容易造成与顾客断绝服务往 关系 来 给予退款—— C 不 必给其退款 ？、公司没承诺，制度也没规定， ？ ！ ！ …… 23/10/17 3 蓝 天 原则问题 : 对所有顾客一视同仁 ？ 吗 接待顾客时，对于自己熟悉的 顾客或 高额商品的顾客们，可以对他 买 们特别照顾或是特别亲切 ？ 吗 A 、绝对 能这样做，对所有的顾客都一视同仁，是 不 1 、新员工：让顾客满意—收集资料，巩固成活 、大额销售客户设置优惠政策——给予明示 待客中最重要的一环。 B2、对 高额商品的顾客特别照顾是理所当然的。 买 、老顾客——开展 、老员工：超出顾客期望值—售后服务 VIP 金卡、银卡服务 C 、有其他顾客在场时无论是什么顾客都同等对 标杆 待，等到其他顾客离开之后，再对他们进行 3 、新顾客——客户资料卡累计工作 、店 长： 820 法则— 20% 重要客户管理 特殊 的服务。 23/10/17 4 蓝 天 原则问题：客人可以试穿内衣、内裤？ 经常有客人在购 个 买人内衣、内裤时， 要求员工给予试穿，否则 愿意购 不 。如果老客户 买 要求，就更 ？ 了 难 为 A 、鼓励试穿，提高销售机会，完善服务流程 B 、除非客人承诺其会购 ，否则 买 予 不试穿 C 、考虑所有客户的健康，及专卖店的信誉， 允 不 23/10/17 许试穿，但可以量体 5 蓝 天 原则问题：员工可以 穿 不工作制服 ？ 吗 营业员穿着制服面对顾客，是各商店普遍实施的经 营之道， 什么要规定营业员穿制服及佩带工号牌？其用意 为 何 在？ A 、让顾客能马上明确分辨，此人是本店的营业员， 以与顾客进行区别。 了 与 B、 为 办私事有所区别，穿制服意 味着在工作。 C 、穿着制服给人统一的和谐美，代表着 为 您服务的 意思，更是品牌与信誉的象征 23/10/17 6 蓝 天 接待问题：服务的空间距离感？ 当我们以殷勤的服务对待客人时， 客人却觉得 不 耐烦。但我们又想帮他，怎样 才能令他满意地接受我们的服务。 适当自由： 在对待客人时，首先要给客人一个 自由的购物空间， 不 要 令到客人有压迫感。 随时在他需要帮助时马上上前帮他，但要随 时留意客人的动静！ 23/10/17 7 蓝 天 接待问题：空间距离感如 确 何定？ 人对于未知事项 的心理 恐 惧 间亲 间 恐 密 怖 空 空 的 为 行 认可与接受 心理的认可与接受 神秘空间 街头行走路线恋人—陌生人 友好空间 社区小店的空间规划 自由空间 沃尔玛 / 家乐福的空间规划 23/10/17 8 蓝 天 接待问题： 时 何是接 近顾客的好时机？ 接近顾客是指顾客 来 到 身边可以出 声打招呼的时机，过早会让顾客觉得是强迫销 售而 不 悦的离去，若太晚又会让顾客觉得你 不 够亲切，因而打消购 的 买 念头，究竟 何 时 才是 适当的时机？ A 、和顾客视线相接时。 B 、应当在顾客触摸商品，拿东西的时候。 C 、顾客看着商品且停下脚步时。 23/10/17 9 蓝 天 接待问题：推销商品 VS 推销自己？ 不 如 有人说“对于销售而言，与其说推销商品 说是在推销自己。”你认 为 这 句话对 吗 ？ 你如 何 解 释这句话呢？ A 、最终要卖出去的 是自己， 不 而是自己推销出 去的商品。 B 、作 一 为 名销售人员，必须在态度、仪表、人 品上有口皆碑，这样才得到顾客的信任，商品 也自然推销出去。 C 、要认识到虽然自己是在卖商品，实际上也是 在销售自己的服务，这样才能吸引到顾客。 23/10/17 10 蓝 天 接待问题：如 有 何 效评估客户购 买 力？ 在向顾客推销衣服时，在无法知晓 顾客购 买 能 力的情况下，到底是从高价位服饰 开始推销， 还 是 从低价位开始推销？ 1 、误导推销服务的结果是损失部分该有的顾客 A 、当然是从低价商品往高价商品推销。 2 、对店长、老板的订货起着误导的作用 B 、应该从高价位产品开始推销有利提高业绩。 3 、个人的服务技巧无法满足顾客的需求 C是 不 、特别重要，无所 23/10/17 谓 11 蓝 天 接待问题：如 接 何待 两位客户？ 当你正在接待一位顾客时，另一位顾 客走过 来 向你询问商品，而此时同事们又都忙 于接待其他顾客时，你该怎么做？ A 、向正中接待中的顾客说声：“对 不 马上转向新 的顾客， 来 “欢迎光临，请问…… B 、“好的，请您稍等片刻”让新 的顾客 来 服务完先 的 来顾客后， 起，请稍等一下”， 稍等一会儿， 立刻接待后 的顾客。 来 C 、同时接待两位顾客，让他们均满意而归。 23/10/17 12 蓝 天 接待问题：潜在顾客问路，如 应 何对？ 你在专卖店或专柜上班时，有 个客人突然询问另一个竞争对手的销售地点 或方位，你如 何 回答？ A 、考虑公司销售利益，直接告诉他 / 她， 不 知道！ B 、详细告诉他，同时也征询其是否有其它需要 C 、告诉他的同时，也邀请他参观本公司产品和卖场。 23/10/17 13 蓝 天 接待问题：如 接 何待 身体有缺陷的顾客？ 正当你热情的 顾客 为 挑选合适的衣服时， 顾客笑着对你说：“我老的连头发都快掉光 ， 了有 件衣服凑合就 不 了 错 ”这时候应该如 应 何对？ A 、“您真会说笑话，您看这件怎样？很合适您 的。” 并把衣服拿给顾客。 B 、出言安慰对方“哪儿的话？您 还 C 、“怎么会呢？虽然掉 了 没 23/10/17 很年轻呢！” 些头发，但与这件衣服是 有关系的。”并继续 顾客 为 推荐合适的衣服 14 蓝 天 接待问题：如 何 平息意见分歧的顾客？ 最近三两好友结伴购物，或年轻男 女一起外出购物的情况逐渐增多，接待这种多数 顾客的时候，最让人头疼的他们之间出现 了 意 见 的分歧。出现分歧多数情况下是什么都 买 就不 走 了 ，这时 该如 何 处理呢？ A、 管 不 行。 B、 要 只 多 人 少 结伴前 ， 来 买 东西的 有一人， 只 只 盯住掌握财政大权真正想 买 东西的 个人就 那 须 尊重每一位顾客，把商品说明介绍得详细一 些，顾客的意见自然就会统一。 C 、在一群顾客中寻找说话有权威的人，以他 为 中 心 进行推销准没错 23/10/17 15 蓝 天 接待问题：顾客要求多给包装袋，行 ？ 吗 收银员在包装顾客已购 的 买衣 服时，经常有顾客要求多给一个或几个包 装袋，该如 何 处理？ A 、除非公司购物袋 收钱， 不 可 不 然能 多给半个 B 、没必要，过于浪费，而且给一次就有第二次 C 、可以适当给，毕竟购物袋也是一种宣传物料 23/10/17 16 蓝 天 接待问题：顾客嫌商品太贵怎么办？ 当你在介绍商品特性的时候，如 果顾客冷 不 防的插 了 一 句“这也太贵 了 吧！”，你会做 了 什么样的 反映呢？ A 、从各方面说明“ 不 ，这一 B 、宜“想 便买 商品 点也 不 贵！” 点的就看这种”，推荐较 的便 宜 给顾客。 C 、先肯定顾客的意见，再从其他方面讲述该商品 23/10/17 优点，证明衣服物有所值。 17 蓝 天 接待问题：如 面 何对 “讨价 还 价”的顾客？ 在销售过程中，经常有客人要求专 卖店给其优惠，最直接的就是 少 零头，或 宜便 数 十元，如果 ！ 买 购 不 就 宜便不 A、 要金额 只 少 ，就 算 ， 了 多卖两件 更 不 B 、生意差的时候可以采用，因 机会难 为 C、 行，会 不 23/10/17 好！ 得 影响品牌形象，让客户觉得有让利空间 18 蓝 天 接待问题：顾客喜欢“讨价 还 价” ？ 吗 A 、食杂店与超市 买 东西，您在哪里会讨价 还 B 、男士与女士，谁倾向于更会讨价 还 C 、讨价 还 价！ 价？ 价的原因：品牌信誉、经济能力、市场 行情、经营习惯、心理需求 23/10/17 19 蓝 天 流程问题： 时 何 介绍面料洗涤保养知识？ 经常有客人在毛衫起球后过 来 投诉 , 但是属于合理现象 , 如果给他 / 她详细解释 , 他 都认 是 为 找借口！ 什么时候说明比较好？ A、 之 买 前在介绍商品面料特点时说比较好 B 、在客户收银 买 单时说明比较好 C 、制作宣传卡片 , 在其购 买 后给予 23/10/17 赠送 20 蓝 天 流程问题：收款和修改衣服，哪个动作先？ 有时应客人需求，帮助客人修改裤脚， 但部分客户都要求先修改，后付款！ A 、当然合适，客人又 会 不 B、 为 以 较先后 防万一，让客人预付部分订金，防止跑掉 C、 可以， 不 23/10/17 跑掉， 何 必计 附加服务是在其购物后才能享受的 21 蓝 天 流程问题：收付程序中，哪个动作先？ 在将顾客购 的商品 买 包装 完毕，要递给顾客时，如果同时要找 余额给对方。你将如 何 选择？ A 、当然是先递商品再找钱和购物凭证。 B 、找的余额和单据先递上，稍后再交付商品。 C 、把找的钱、单据及商品同时递过去 23/10/17 22 蓝 天 流程问题： 新 何进人员 为 很难保证服务质量？ 很多店长在新进员工近 时 来， 都有安排老员工予以教导，但收效很小。 经常造成“一批 如 不一 批”！ A 、 很正常，会卖衣服的员工一招 来 就会卖 B 、需要时间的考验，服务 不 能 急 C 、规范和服务内容必须强制而且限期落实执行 23/10/17 23 蓝 天 服务质量的保证：品检工作先行！ 商品品检 服务 质量 环境品检 23/10/17 人员品检 24 蓝 天 何 如 改变常规—惯性思维的影响 有 只服务的 创新，才能留住您的忠诚顾客！ 一个一可以 组成的最大数字 1 二个一可以 组成的最大数字 11 三个一可以 组成的最大数字 111 四个一可以 组成的最大数字 1111 23/10/17 25
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6、卓越的客户服务培训ppt
卓越的客户服务培训讲师：谭小琥 1 课程内容 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 顾客抱怨及其应对之道 优质服务 高效使用客户漏斗 客服中的技能 2 课程内容 第一部分 顾客抱怨及其应对之道 第二部分 优质服务 第三部分 高效使用客户漏斗 第四部分 客服中的技能 3 第一部分 客户抱怨及其应对之道 4 1 、面对客户抱怨的态度 干细胞美容骗局曝光——“返老还 童”只能是美丽的谎言 你期待处理客户的抱怨吗？ 5 2 、你与客户争论的结果 ——你永远无法在与顾客的 争论中获胜 6 3 、客户会向谁抱怨 不满意的顾客会向别人抱怨你： 你的产品、你的服务、你的公司…… 最后才向你抱怨。 7 4 、客户抱怨的方式 非语言的方式 语言的方式 8 5 、迅速处理客户抱怨 “ 今天我们有点忙，再说领导也不在，我看 你还是明天再来…” “ 你先别急，我快忙完了，等一下，再给你 处理…” “ 先生，稍等，我马上给你处理…” “ 你的…我们的技术人员正在给你检测…我 再给你看一下，大约什么时候可以好” 9 6 、让客户乐于向你抱怨 —— 巧妙应对情绪激动者 撤换当事人； 改变场所； 换个时间。 10 7 、站在客户的立场，诚信解决问 题 “ 先生 / 小姐，实在抱歉，你看给你带来了不少麻 烦…” “ 不好意思，这是我们的疏忽…” “ 给你带来不便，我们表示非常抱歉…” 11 8 、客户为什么会抱怨 不被尊重 不平等的待遇 被骗的感觉 心理不平衡 要求得不到满足 沟通上的误解 12 9 、客户不满之解析 很满意 预期 +2 体验 +1 0 -1 很不满意 客户期望 评价 -2 13 10 、客户的价值 14 11 、表征客户离开我们的原 因 45 40 35 30 25 20 15 10 5 很差的 服务 没人关 心 价格更 便宜 更好的 产品 其他 0 15 12 、客户的情绪银行 客户对企业的印象 16 13 、抱怨的客户会。。。 若客户体验不好则： 可能会告知 26 个人他的抱怨 听到这消息的人可能还会告知 8-16 人 可能已有 500 人被告知； 最多又可能有 1300 人得到这个坏消息； 70% 的人不再光顾 17 14 、处理抱怨的技巧 ——ＯＨＳ基本策略 “ ＹＥＳ……ＢＵＴ”理论 顾客产生抱怨的时候很生气，一开始跟 他讲道理是没有用的。因此，必须先控 制他的ＥＱ，安抚情绪，然后逐渐疏解。 “ 先ＥＱ，后ＩＱ” 18 15 、处理抱怨的步骤与技巧 让生气的顾客消火气 积极倾听 表现认同和理解 总结问题 询问顾客的需求 提出选择性的解决方案 同意可接受的解决方案 额外的服务步骤 延续——服务后的关怀 19 16 、成功处理顾客抱怨的九项重点 及时回应 让顾客了解事情的进展 强调你可以做什么 如果可能，请顾客到一 个比较安静的场所 不要试图在争执中获胜 不要挑战顾客 让顾客发泄不满情绪 寻求某些共识 将规则和政策作为利益 来陈述 20 17 、建立同理心规则 站在对方的角度 专心听对方说话，让对方觉得被尊重 正确辩识对方情绪 正确解读对方说话的含义 21 18 、处理客户不满的常见错误行为 1. 争辩、争吵、打断客户： ！ 2. 教育、批评、讽刺客户： … 3. 直接拒绝客户： ” 4. 暗示客户有错误： … 5. 强调自己正确的方面、不承认错误： … 22 19 、如何对付无理取闹客户？ ( 动之以情 , 诉之以理 ) ( 诱之以利 , 绳之以法 ) 23 20 、客服政策和制度的问题 1 、专为客户而设的服务窗口开放的时间却并不方便客户 。 2 、退货程序要求客户必须保存原始包装才能退。 3 、保证程序要求客户保留原始收据，否则保证书不能生效。 4 、对最初所购产品不满意的客户不能享受售后的差价优惠。 5 、“技术人员会在下午一点到五点之间到你那里 ?” 6 、尽管客户对某些烦人的程序怨声载道，但企业依然如故。 24 21 、延续——服务后的关怀 3 日电话跟踪 确认问题已经真正解决 确认客户的心情 客户关怀活动 定期电话或亲访 关怀卡及生日卡的寄发 相关促销通知 25 课程内容 第一部分 顾客抱怨及其应对之道 第二部分 优质服务 第三部分 高效使用客户漏斗 第四部分 客服中的技能 26 课程内容 第一部分 顾客抱怨及其应对之道 第二部分 优质服务 第三部分 高效使用客户漏斗 第四部分 客服中的技能 27 第二部分 优质服务 上海市为 6 万名依靠轮椅出行的残疾人提供“阳 光车队”优惠乘车服务—— 28 一、优质服务的基本功 1 、优质服务 = 标准化 + 个性 化 —— 个性化服务的要求 29 2 、掌握规范化程序 和各岗位的运作规程是基础 反映出整体服务水平和特色； 个性化服务是规范化服务的延续和补充； 要求服务员必要时应打破部门的局限，为客 户提供及时的服务。 30 3 、熟悉和了解相关知识 要求服务人员要有极快速更新和掌握相关知识的能力。 例如：礼仪、沟通、营销、化妆品趋势、流行态势、产品 等等。 31 4 、具有超前意识 “ 想客户之所想，急客户之所急”； “ 为每一名客户提供无微不至的服务，让其感 到家的温馨” 32 5 、用最短的时间 ——减少与客户的陌生感 先销售自己 再销售服务、产品 33 6 、优质服务的四步骤 当你向客人显示一种积极热情的态度时，进入第一个阶段 当你识别出客人的需求时，进入第二个阶段。 当你满足客人的需求时，进入第三个阶段。 当客人成为你的回头客时，你就成功了。 服务成功的重要标志是我们拥有越来越多的回头客 34 7 、优质服务“三境界” ① 让客人满意 -- 让顾客满意的服务，是为顾客提 供一切所能提供的服务。 ② 让客人惊喜 -- 用心去做事，向顾客提供个性化 服务，从“满意”达到“满溢”。 ③ 让客人感动 -- 用情服务，在生理感受和心理感 受上都超出客人的预期值，达到双满溢。 35 二、了解客户 36 1 、顾客五种类型的需求 — 说出来的需求 — 真正的需求 — 没说出来的需求 — 满足后令人高兴的需求 — 秘密需求 37 2 、如何确保回头客 客户种类 1 、内向型 服务的类型 1 、冷漠型服务 2 、标准型服务 3 、温馨型服务 4 、优质型服务 2 、外向型 38 3 、确保顾客回头 1 、认同 2 、预见 3 、灵活 4 、弥补 5 、道歉 39 三、从细微处赞美—— 满足客户自我价值需求 40 赞美客户—— 满足客户自我价值需求的手段 从 身 材 外 貌 方 面 41 四、创造并维持忠诚客户 42 1 、“ 关 心 ” （ CARE ） 客户 Credible ： 注重信誉 Attractive ： 留意形象 Responsive ： 反应迅速 Empathic ： 善解人意，具有同理心 43 2 、培养客户忠诚度 7 大步骤 1. 了解客户需求并超越价值 2. 建立企业品牌形象与文化 3. 设立规范化服务制度系统 4. 客户数据库管理与运用 5. 与客户建立交情 6. 与客户心灵产生共鸣和互动 7. 马上行动——坚持到底 44 课程内容 第一部分 顾客抱怨及其应对之道 第二部分 优质服务 第三部分 高效使用客户漏斗 第四部分 客服中的技能 45 课程内容 第一部分 顾客抱怨及其应对之道 第二部分 优质服务 第三部分 高效使用客户漏斗 第四部分 客服中的技能 46 第三部分 高效使用客户漏斗 ------ 把握关键客户 47 1 、为什么需要客户漏斗 一、许多企业有这样一个现象： 销售人员在拜访、跟踪客户中所花费的时间和精力， 常常有 80 ％甚至更多是无效的――没有获得订单和 客户。 48 1 、为什么需要客户漏斗 二、造成这种现象的原因： 是销售人员对所有的客户采取同样的跟进策略， 而缺乏对客户的细分化、精细化和阶段化管理， 更缺乏对客户的筛选和销售过程的管理。 49 1 、为什么需要客户漏斗 三、怎么解决这个问题？ 许多优秀企业使用客户漏斗管理模型来管理客户群、 销售过程和潜在生意机会，利用这个方法模型不断挖 掘、分析和筛选客户，按客户贡献利润和销售阶段这 两个维度细分客户，将最优资源匹配到最能带来利润 的客户身上。 50 2 、客户漏斗的四个阶段 按照客户漏斗模型图，可将客户划分为四个阶段（可以根据 自身的实际情况来定义细分阶段）： 一 . 目标市场 1 、产品适合什么样的客户群，这个客户群就是目标市场。 2 、在直销领域，目标市场通常是指最终用户群；而在分 销领域，目标市场常常是终端销售机构。 3 、在企业进行广告宣传、促销、电话营销等活动之前， 需要将目标市场中的客户群按照购买力（这关系到客户贡 献利润）、渠道、地区等维度进行细分。 51 2 、客户漏斗的四个阶段 二、潜在客户 1 、 广告宣传带来一定数量的潜在客户。如果前期的广 告宣传不能带来更多的潜在客户或订单，这样的广告宣 传就比较失败。 2 、销售人员在对潜在客户拜访和跟进的过程中，需要 将客户分类，以便投入恰当的时间和精力跟进。 3 、许多优秀的企业根据自身的业务特点，按客户决策 结构、购买特点、收入状况、区域消费心理、预计签约 周期等方面制定非常详细的潜在客户判定与筛选条件， 并把它作为制度，要求销售人员定期汇总上报，不断更 新筛选出目标客户。 52 2 、客户漏斗的四个阶段 三、目标客户 1 、目标客户是那些有明确购买意向、有购 买力、短期内有把握达成订单的客户。 2 、只有这些客户值得销售人员花费较多的 精力，而其中那些有价值的客户就是企业的 关键客户，通常这些客户决定企业 80 ％的 收入。 3 、但许多企业却没有拿出足够的资源为这 些客户提供优质服务。 53 2 、客户漏斗的四个阶段 四、签约客户 1 、只有签订合同并支付足额首款的客户才 能被列为签约客户，而按付款期限获得全款 的为合格的签约客户。 2 、企业应将客户的信用控制、发货、回款 和销售人员奖金发放这几个环节结合来管理， 这样才能有效控制应收帐，降低坏帐风险。 3 、对于签约客户要按照订单规模等条件进 一步细分、区别，并分别提供不同的服务及 折扣策略，核心工作围绕关键客户展开。 54 3 、客户漏斗与销售预测 一、应用客户漏斗模型，不仅可以筛选出关 键客户进行有效管理，还可帮助企业进行销 量预测。销量预测的准确性主要受到关键客 户未来购买状况的影响。 55 3 、客户漏斗与销售预测 二、还要告诉系统，每个跟踪的潜在销售 机会处在什么状态，是第一次联系、了解 需求、提交方案、签约还是已经回款，以 及签成订单的概率。 56 3 、客户漏斗与销售预测 三、公司领导每周五，便可以看到最新 的销售预测分析，在每个季度末这些预 测将趋于更加准确。 57 课程内容 第一部分 顾客抱怨及其应对之道 第二部分 优质服务 第三部分 高效使用客户漏斗 第四部分 客服中的技能 58 课程内容 第一部分 顾客抱怨及其应对之道 第二部分 优质服务 第三部分 高效使用客户漏斗 第四部分 客服中的技能 59 第四部分 客服中的技能 60 一、电话 61 1 、电话沟通的几个技巧 不管在任何地方、任何时间、任何 不管在任何地方、任何时间、任何 情况下，也不管您的心情有多么地坏， 情况下，也不管您的心情有多么地坏， 您都不能将这种消极的情绪传染给电话 您都不能将这种消极的情绪传染给电话 另一端的人！因为您无权这样做，更重 另一端的人！因为您无权这样做，更重 要的是您代表着整个公司。 要的是您代表着整个公司。 您不可能有第二次机会来重建您的第一印象。 -------- 卡耐基 62 3 、接听电话的流程 接听电话 主动报出自己单位的名称、自己的姓名和职务 询问对方单位名称、姓名、职务 详细记录通话内容 复述通话内容，以便得到确认 整理记录提出拟办意见 呈送上司批阅或相关人员 63 4 、接听电话的误区 让电话响得太久： 忘记了问候对方： 常用的问候语： 64 5 、整理记录 用 5W1H 检查记录内容的完整性： • • • • • • Who （是谁）； What （什么事）； When （什么时候）； Where （什么地方）； Why （为什么）。 How （怎么样）； 65 6 、基础拨打电话的流程管理 提前想好谈话要点、列出提纲 拨打电话 询问对方单位、姓名、职务 说明自己单位、姓名、职务 主动询问是否需要再说一遍 在通话记录上注明接听人及时间 66 二、客服人员的沟通技巧 七不问： 不问年龄 不问婚姻 不问收入 不问住址 不问经历 不问信仰 不问身体 67 1 、沟通的过程与要素 反馈 信息 编码 通道 解码 理解 接收者 发送者 噪音 背景 沟通的要素： 1 、发送者与接收者； 2 、编码与解码； 3 、信息； 4 、通 道； 5 、背景：心理背景、社会背景、文化背景、物理背景； 6 、噪音； 7 、反馈； 68 2 、沟通的基本原则 尊重性原则； 简洁性原则； 理解性原则； 包容性原则； 准确性原则； 及时性原则； 69 3 、有效倾听的技巧 Nod&smile Eye contact Listening noises 音” Lean forward Repeat/summarize Make notes 倾听的动作套路 点头且微笑 眼神接触 倾听的“声 身子前倾 重复 / 总结 做记录 70 课程内容 第一部分 顾客抱怨及其应对之道 第二部分 优质服务 第三部分 高效使用客户漏斗 第四部分 客服中的技能 71
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8、大客户服务技巧培训
第一讲 金牌服务的理念 1．引言 2．服务工作面临的挑战 3．什么是金牌客户服务 第二讲 金牌服务的员工 1．服务代表的职业化塑造 2．服务代表的品格素质 第三讲 理解客户的观点 1．讨论：体验作为客户的经历 2．优质服务是穿客户的鞋子 3．客户对于服务的观点 第四讲 了解客户的期望 1．引言 2．客户的期望值 3．客户的满意度 4．客户服务循环图 第五讲 接待客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何接待客户 3．接待客户的准备 4．欢迎客户 第六讲 理解客户的技巧（上） ——倾听客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何倾听 3．倾听的技巧 第七讲 理解客户的技巧（下） 1．引言 2．提问的技巧 3．复述的技巧 4．理解客户的情景剧 第八讲 管理客户的期望值 1．引言 2．讨论：如何达到客户的期望值 3．帮助客户的技巧 4．向客户提供信息和选择 5．帮助客户的情景剧 第九讲 满足客户期望的技巧 1．引言 2．设定客户期望值 3．达成协议 4．帮助客户的情景剧 第十讲 客户关系的建立 1．引言 2．讨论：结束服务时需要做的工作 3．留住客户的步骤 4．留住客户的情景剧 第十一讲 投诉带来的挑战 1．引言 2．讨论：对投诉的认识 3．有效处理客户投诉的意义 4．处理客户投诉的原则 5．客户投诉的情景剧 第十二讲 应对挑战的技巧 1．引言 2．有效处理投诉的技巧 3．投诉处理结束后需要做的工作 4．客户投诉的情景剧 【本讲重点】 服务工作面临的挑战 什么是金牌客户服务 如何有效地应对服务挑战 服务工作所面临的挑战 服务工作是一项与人打交道的工作，因为该工作要把产品卖出去，要去了解、挖掘客户的需 求，最终促成客户的购买。但是随着人们消费心理的日益成熟，市场机制的日益完善，产品市场 的日益丰富，市场的天平已经由卖方向买方倾斜。目前，服务工作面临着越来越多的挑战，具体 来讲有： 图 1－1 服务工作所面临的各种挑战 1．同行业竞争加剧 近 5 年来，企业越来越重视客户的服务。5 年前，企业提高核心竞争力的做法可能是：注重 产品的售后服务问题；尽量地去延长产品的保修期；尽最大可能地增加对客户的一些承诺等。而 在今天，随着服务标准的日益完善，还能为客户提供个性化的服务，尽量满足不同类型客户的不 同需求，已经成为提高企业竞争力的必然趋势。 【案例】 在家电产品领域，以前企业为客户所提供的保修期是 1 年左右，而现在一般都延长到 3～5 年，有的零部件甚至是终身保修，如：某豆浆机的有些零部件就是终身保修；某种品牌热水器的 内胆也是终身保修。在激烈的市场竞争中，很多企业都以延长其产品的保修期来作为赢得客户的 重要手段。 客户在面对同样品质的产品时，选择产品时的“售后服务内容的多少”就成了其决定购买何种产品的一个重 要参考依据，而企业都在努力为客户提供更多的个性化、差异化的令客户十分满意的服务，这就导致了同行业竞 争的进一步加剧。 2．客户期望值的提升 很多企业和工作在一线的服务代表都会越来越明显地感觉到，人们一直致力于提升服务质量 和产品质量，而产品价格也随着同行业竞争的进一步加剧而在不断地下降。总之，客户得到的各 种实际利益也相应地越来越多，但是，人们却难以理解地发现：客户的满意度却没有相应地提升， 而受理客户投诉的数量却在悄悄地增长，客户的要求也变得越来越难以满足。也就是说：客户的 期望值在一天天不断地提升的主要原因恰恰正是同行业竞争的日益加剧所造成的。 【案例 1】 近年来，我国的银行业在服务品质方面有了很大的改进，外观、装修都比以前舒适了很多： 有的提供座椅、有的提供饮水机、有的开始采用排队等候系统、有的还同时提供免费的杂志、报刊 以供等候的人观看等等。这样一来，饮水机就渐渐地成了这一行业的标准；客户就会觉得塑料的 椅子不够舒服，期望能换成真皮的；杂志、报纸必须是最新的等等。相应地，银行也以提供更高质 量的服务去满足客户的越来的越多需求。 【案例 2】 以前ＩＴ行业的标书对工程师们来说是非常容易做的，只要做一个简单的建议书给客户，客 户就可能会买账。而在今天却不是那么简单了，一本几十页的标书是根本不可能得到客户认可的， 因为客户还想看看你公司的实力，看看公司以前做过的产品，甚至还会变本加利地提升为你给我 做的产品是什么样子的，要求做一个测试版本。而这些还只是竞标的条件，只是前期的工作，如 果这些都不能满足，那就意味着你已经退出了竞争的行列。ＩＴ行业中标书制作难度的增加，说 明客户期望值在不断地飞快攀升，如果不能满足客户的期望值，就意味着你连竞争的机会都没有。 随着企业竞争的加剧，企业为了在竞争中能抢占有利的位置，就要不断地提升自己的服务品 质，从而导致了客户的期望值也敢于肆无忌惮地飞快提升。 3．不合理的客户需求 客户的一些不合理需求也是服务工作面临的强硬挑战之一。不合理的客户需求是超出行业标 准的客户要求。例如：某产品过了保修期后，客户还要求对产品实施保修；ＩＴ行业中，客户在 没有签订订单之前，要求做测试版本。 【案例】 手机有质量问题要求退货，颜色不喜欢要求换，这些在以前都纯属是不合理要求。可后来， 某手机销售商为了能战胜同行业的竞争对手而忍痛地率先实行了这一服务，致使大批客户都纷纷 为此而接受了他的服务，别的销售商扛不住了，也只好不得不被迫也随着都满足客户了这一需求。 随着市场竞争的深入，手机业界的“退货”、“调换”等原本为不合理的要求，如今却借着 手机业竞争的加剧而已经“名正言顺”地成为了客户的所谓“合理”要求。 可见，随着市场竞争的深入，这些原来不合理的需求就会慢慢变成了所谓的合理的需求。如果你的竞争对手 把这些不合理的需求变成了合理的需求，你就有可能会失去一种核心的竞争优势，这就迫使你也不得不忍痛地满 足客户的这种需求。 对于服务代表而言，不可能满足客户的所有需求。有些时候，拒绝客户的次数甚至超过了满足客户的次数； 有些时候，可能满足了客户 100 次的需求，但是只要拒绝客户 1 次，客户就会对所有服务都变得不满意。当不能 满足客户期望值时，如何向客户做出合理的解释，并且又能让客户接受，这是摆在服务代表面前的一大严厉苛刻 的挑战。 【自检】 下列要求中哪些属于客户的不合理需求？ Ａ．在手机的保修期间由于自己的不小心而摔掉了一块漆，要求换手机。 Ｂ．要求把按键式电话机的保修期从 3 个月延长到 3 年。 Ｃ．在买了某品牌西服后，回家一看，服务代表拿的型号不对，要求退换。 Ｄ．在抽油烟机的保修机期内，要求客户服务代表免费清洗油烟机。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 4．客户需求的波动 客户的需求可能会因为季节等因素的变化而产生波动。 【案例】 很多大型的超市，都有自动排队付款的一种系统，可能大的超市有七八个，甚至十几个收银 的通道，在平时，这些收银通道不是全部开放的，它会有一部分开放，一部分关闭，而每个通道 的排队人数应该少于 6 人。而在逢年过节时它会都打开，但全打开也不一定就能明显地缓解大规 模排队的压力。超市收银通道的使用情况正是客户需求波动的反映。 服务需求的这种波动会导致服务代表的非常的疲惫。ＩＴ企业实际上也是一样的毫不例外，客户在一个系统 的维护方面，每年都会有一个季节性或时间性的高峰期，而这时企业就会明显地感觉到人手不够。而这些又会引 发另外一些服务质量的下降。 5．服务失误导致的投诉 服务时难免会接到客户的投诉，客户服务人员可以应用一些很好的技巧去化解客户的各种抱 怨，去帮助客户解决问题。但是在投诉处理过程中那些由于你的原因而造成的投诉是难以解决的。 如：当你为你的客户提供一个系统，而这个系统是由于你在设计中出现的问题而导致的一些质量 问题，那么这些投诉就很难解决了。客户服务人员可能还会碰到一种无法解决的投诉。 【案例】 快递公司就经常会遇到类似的问题，客户要求你把一个文件在第三天的早晨送到指定的地方 但可能由于某种难以预料的原因你没有送到，可能你在第三天的中午送到了，而可能客户只是上 午 9 点钟需要这个文件，当过了 9 点钟之后，这个文件对于他来讲可能就是一张废纸。 机场往往由于行李的丢失、飞机的延误，也势必会给客户造成时间和金钱上的损失，而遭到 客户的投诉。遇到这种由于服务失误而造成的投诉是很难解决的。 因为服务失误给客户所带来的损失是无法弥补的，在这时，对服务代表而言好像就只剩下道 歉了。但是，并不是所有的客户都会接受服务代表的道歉，他们可能还需要赔偿，这是非常棘手 的问题。如何才能更有效地处理好因服务失误导致的投诉，是摆在服务代表面前的另一个巨大的 挑战。 6．超负荷的工作压力 现在的企业，在很多时，员工们都是处在一种高负荷的紧张状态的工作环境之下，一个人干 两个人的活，这很正常，因为服务的需求会有所波动。 【案例】 某餐厅有 20 张桌子，但在中午 12 点时，这家餐厅就可能没有座位；但到了 12 点 30 分时， 可能就有座位了；到下午 1 点时，可能有一半桌子都是空的；也许到了周六、周日时，人数相对 会少一些。但如果人多时，餐厅就加桌子，如果加桌子就会加大投入，人少的时候多余的桌子都 空着。对餐厅的经营者来说，是不敢按照最高峰的需求来安排服务能力的。对上述餐厅的老板来说， 高峰时的超负荷工作压力，必定会导致服务质量的下降；而加大投入，对他来说也是超负荷的压 力。 服务需求呈上升趋势地波动时，就会导致服务质量的相应地下降，任何一种超负荷的工作，最终导致的结果 都是服务质量的明显下滑。而作为服务代表，如何调整心态，提升解决问题的能力，以便更好地在超负荷的工作 压力下提供优质的服务，就成为服务代表面临的另一个挑战。 7．服务技巧的不足 通常服务人员的服务能力在于迅速了解客户的需求和解决客户问题的能力。有些服务人员只 知道倾听客户的倾诉却缺乏提问的技巧，加上有些客户对自己的问题和抱怨又阐述不清，故而常 常使很多服务人员难以弄清客户的真正需求，更别说帮助客户解决问题了。 这种情况在投诉处理的过程中就会变得更加明显，通过对许多行业的服务状况了解后会发现 一个有趣的现象：在企业中往往是新员工的服务态度和热情度反而倒是最好的，但是在处理投诉 问题时就明显的力不从心；而老员工则不然，他们的工作热情和态度有时虽然没有新员工积极， 但是他们在处理客户投诉方面的诸多棘手问题时却有着明显的优势，这是因为他们有着处理投诉 的丰富经验，问题的解决能力和客户服务的技巧强于新员工。 因此，服务技巧的不足，是许多企业和服务人员面临的一大挑战，中国大陆的企业尤其更是 如此。 【自检】 如果你是某国产手机品牌的客户服务代表，请根据本行业的特点，谈谈目前你在工作中遇到 的挑战都有哪些？ @____________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ 金牌客户服务 你每天都要不停地接待你的客户，随时和你的竞争对手去进行抗衡。只有那些能给客户提供 “金牌”客户服务的商家，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。那么“金牌”客户服务主要表现 在哪些方面呢？ 图 1－2 金牌客户服务 1．对客户表示热情、尊重和关注 “顾客是上帝”，对于服务工作来说更是如此，你只有做到充分尊重客户和客户的每一项需 求，并以热情的工作态度去关注你的客户，客户才有可能对你的服务感到满意，你才能在竞争中 占到有利的位置。 2．帮助客户解决问题 客户能找到你，接受你的服务，他最根本的目的就是为了要你帮助他妥善地解决问题。 【案例】 你去餐厅吃饭时，如果餐厅的服务员对你的服务态度很好，但是菜却做得不好吃，而且价格 又很高。你去了一次还会去第二次吗？如果你身体不舒服，要上医院，这时你就有两种选择：一 是去私人诊所，医生虽然特别热情，但你不会很放心；二是去大医院，可能那里的医生态度很恶 劣，但是你会很放心。你的第一选择会是什么呢？去吃饭时，菜好吃是最重要的；去医院看病的， 能治好病才是最重要的。可见，能帮助客户解决问题，对服务代表来说往往是最重要的。 3．迅速响应客户的需求 金牌服务的一个重要环节就是能迅速地响应客户的需求，对于服务工作来说，当你的客户对 你表达了他的需求后，你应在第一时间就立刻对他的需求做出迅速反应。就上一个案例来说，你 去的那家餐厅，菜做得非常好，可排队需要很长的时间，如果你为了吃顿饭，还要花 1 个小时甚 至更长的时间去排队，你势必就会选择另一家餐厅了。 4．始终以客户为中心 对服务代表来讲，你在为客户提供服务的过程中，是否始终都以你的客户为中心，是否始终 关注他的心情、需求，这也是非常重要的。 始终以客户为中心不能只是一句口号或是贴在墙上的服务宗旨。始终以客户为中心应是一种 具体的实际行动和带给客户的一种感受，如：快速的为客户倒上一杯水；真诚地向客户表示歉意； 主动地帮助客户解决问题；在客户生日时主动寄上一张贺卡或打电话问候；在客户等候时为客户 准备书刊杂志以消磨时间等。 5．持续提供优质服务 对人来说，做一件好事很容易，难的是做一辈子的好事。对企业来说也是如此，你可以为你 的客户提供一次优质的服务，甚至一年的优质服务，难的是能为你的客户去提供长期的、始终如 一的高品质服务。但如果你真的做到了这一点，你必然会发现，企业会逐渐形成自己的品牌。如果 那样，企业在同行业的竞争中就能取得相当大的优势。 当然这种能力是在整个金牌客户服务过程中最难获得的一种能力，也是每一家想有所作为的 企业都应竭尽全力地培养的一种能力。 6．设身处地的为客户着想 设身处地的为客户着想是做到始终以客户为中心的前题，作为一名客户服务代表，能经常的 换位思考是非常重要的，设身处地的为客户着想就意味着你能站在客户的角度去思考问题、理解 客户的观点、知道客户最需要的和最不想要的是什么，只有这样，才能为客户提供金牌服务。 7．提供个性化的服务 每个人都希望能获得与众不同的“优待”，如果你能让你的客户得到与众不同的服务和格外 地尊重，这会使你的工作能更顺利地开展。个性化的服务包括对客户的一些特殊的要求，你也依 然能加以特殊的对待、及时地去满足。 如果说一家企业或一名服务代表，能同时做到以上讲的七点，那么他所呈现出来的服务就是 一种货真价实的金牌服务。 如何面对服务挑战 在今天，随着市场竞争的日益加剧，服务工作也相应的面临着更严峻的挑战，人们该怎样去 面对这些挑战呢？应主要从以下 3 个方面着手： ① 能保持一种以客户为中心的态度，始终如一地关注客户的需求； ② 理解你的客户和他对服务的观点以及他的想法； ③ 掌握一种有效的服务技巧，去指导你的服务行为，而不是说完全凭借自己的感受去做事情。 如果你做到了以上三点，那你就能很有效地去应对工作中所面临的一些服务挑战。 【本讲小结】 在本讲中，您将清晰地了解到服务技巧、态度和观察力的重要性以及服务工作所面临的各种 挑战。最佳的服务技巧和态度将很好地指导您对客户的言行，而观察力将帮助您观察客户和他们 的真正需要，这将有助于您提升对客户服务的质量。同时对金牌服务进行了一个简要的阐述，告 诉人们真正的金牌服务是行动加上态度，再加上您对于客户观点的认同。如果您做到了这三点， 您在服务工作中就会呈现出一种自信的表现，就能在日益激烈的市场竞争中占据有利的位置。 【心得体会】 ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 第二讲 金牌服务的员工 【本讲重点】 怎样塑造服务代表的职业化形象 怎样塑造服务代表的品格素质 服务代表的职业化塑造 一名服务代表的外表形象对他工作的开展是很有影响的。一名优秀的服务代表的外表形象 应该是怎么样的？他的整体形象又应是什么样的？他应掌握哪些服务技巧？他应从哪些方面去塑 造服务代表的职业化形象呢？ 1．标准的职业形象 客户在接受服务代表的服务时，他通常是通过这位服务代表的外表形象来进行判断的，也就 是，他会通过一个人的外表来判断给他提供服务的人员是否是职业的。如果服务代表有整洁的仪 表，整齐的着装，那就会给客户带来一种愉快的感受，也就能会使服务工作顺利地开展下去。 【案例】 有一句话，叫做你可以从厨师工作服的洁白程度，看出一家酒店的星级标准。在五星级酒店 里提供早餐的厨师的衣服是雪白雪白的，四星级酒店厨师的衣服就会稍微有一点点颜色，三星级 酒店厨师的衣服就开始发灰，两星级酒店厨师的衣服就发黑，没星级的酒店厨师的衣服那就有可 能基本上跟食堂那位大师傅穿的衣服是一样脏了。 在柯达的专洗店里，员工会穿着标准统一的、黄颜色的制服。 在北京的一些手机店和大型的连锁店里，都配有统一的工作服，甚至他们对员工头发的长短 颜色都有一定的规定。 ＩＢＭ是全球内对员工的服装要求最为严格的一家公司，它要求他的销售人员会见客户时， 必须要穿西服，西服的颜色必须是深色，衬衫要穿白衬衫，领带要深色的，皮鞋只能是黑色的， 而且必须要有鞋带。这样给别人的感觉是一种很沉稳、干练、传统的感觉。 企业这样做的最终目的，就是要使客户觉得为他提供服务的人员是很职业化的，是值得信赖 的，提供的服务是与别的店里根本不一样。 可见，外在的、标准的职业化的形象，会给客户带来很好的视觉效果，会提高客户的信任度 这一点在面对面的服务中尤为重要。 图 2－1 服务代表的职业化塑造 2．标准的服务用语 服务用语就是那种能让客户感觉到你是一名优秀服务代表的语言，当你跟客户说这样一句话 时，客户就觉得：“原来我是客户，你是替我提供服务的。”服务用语应是很专业的语言，而不 是一些基本的礼貌用语，如：“你好，欢迎光临，谢谢”等。 【案例】 当你进餐厅时，有服务员过来给你倒杯茶水，可能有这样几种情况：①是一句话也不说，直 接给你倒了一杯茶水；②有位服务员走过说：“来，给您倒点水！”这是命令性的；③有位服务 员走过说：“来，先生，给您加一点儿水好吗？”这就变成了请求式的。你会感觉哪种好呢？ ＩＢＭ公司的工程师，在为他的客户解决完一个问题以后，他会跟他的客户说：“王先生您 看，现在可以了吗？”在分别时，他会说：“您看，您还有什么需要我来做的吗？” 标准、请求式的服务用语，往往能带给客户一种非同一般的很欣慰的感受，让客户觉得他就 是上帝。 注意用请求式的服务用语，是服务代表职业化素质中非常关键的一点。在服务时，服务代表 应不断地暗示自己：我是一名服务者，而我对面的是我的上帝。 如果服务代表在跟客户说的每一句话后面都加上一句，例如你看这样可以吗，你看这样好吗 实际上当你持续地这样去做的时候，客户就会觉得你是一个很谦虚的人，那么当你给予客户更多 尊重以后，你会发现客户会回报给你更多的尊重，这是一种相互的关系。 【自检】 下面关于服务用语和礼貌用语的叙述中正确的是： □“先生，给您添点饮料好吗？”这是请求式的服务用语，让客户觉得他就是上帝。 □“101 号服务员为您服务。”这是标准的服务用语。 □“先生，我能为您做点什么吗？”这是标准的服务用语，只在向别人提供服务时使用。 □“欢迎光临！”这是标准的服务用语，礼貌用语的使用范围比服务用语窄。 □有些礼貌用语就是服务用语，如在接待客户的时候说的“您好”、“不好意思，打扰一 下”等等，同时也是礼貌用语。 3．专业的服务技巧 专业的服务技巧包括专业知识、沟通和服务的技巧、投诉处理的技巧。这一部分将在以后的章 节中做重点讲解。 4．标准的礼仪形态 标准的礼仪形态包括服务代表的站姿、坐姿，包括他在行走中，身体语言的表现。因此很多服 务代表在他上岗之前都会经过一些关于商务礼仪方面的培训，他应认真地学习如何递交名片、收 取客户的名片、跟客户交谈、落座等等，这些都是一名服务代表要去掌握的最基本、最重要的服务 技巧。 综上所述，如果一名服务代表穿着很得体、整洁的工作服，然后张口闭口都是“您看这样可 以吗、您看这样行吗？”这样一些服务用语。在为客户提供服务、帮助时，能很迅速地帮客户发现 和解决问题，能够很好地向客户介绍产品的功能，那么服务代表给客户的感觉就是：对面这个人 专业知识很强，真的很不错。那么，他就能赢得客户更高的信赖度。 【自检】 人们经常说，每家企业都会训导员工牢记“客户是上帝”的口号。作为一名服务人员，“客 户是上帝”究竟意味着什么？ @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 服务代表的品格素质 服务代表外在所呈现出来的东西，必须要有一种内在的东西做支持，而这种内在的东西就是 服务代表应具备的品格素质。那么作为服务代表，他究竟还需要具备哪些品格素质呢？ 注重承 宽容为美 谦虚诚实 同理心 图 2－2 服务代表的品格素质 1．注重承诺 在人与人的交往过程中，彼此互相信任是能否使交往能长期、稳固地持续下去的一个重要因 素，在商场更是如此。服务代表在与客户交往过程中，必须说到做到。 2．有一颗宽容的心 在面对一些不讲理的或脾气暴躁的客户时，你要能够理解，因为他很生气。要学会换位地思 考，如果你是他的话，可能你也会很着急，如果经常能这样想，能有一颗宽容的心，对你工作的 开展甚至整个人生命都是很有帮助的。 3．谦虚诚实 服务代表在面对客户时能诚实、不断地使用服务用语等方法来体现他的谦虚、诚实。如果服务 代表让客户感到自大、狡猾，那么客户就会对公司和产品失去了信心，下次就不会再来购买你的 产品，同时也会影响很多其他潜在的客户。使客户放弃购买本产品的计划，对公司的销售，甚至 整个公司得来不易的高大企业形象产生十分不利的影响。 4．有同理心 同理心是指能设身处地地站在别人的角度来思考问题，能够真正理解别人的想法。如果服务 代表能有同理心，经常站在客户的角度上想问题，不仅能给客户提供优质的服务，而且会使客户 觉得你是真正地在为他着想，他就会经常来接受你的服务。 5．积极热情 谁也不愿意和那个哭丧着脸，甚至每天都板着脸的人一起交往。作为客户来讲，他也热切地 希望他所对面那个人能给他带来快乐。如果服务代表本身就是一个快乐的人，那就势必会让客户 觉得接受他的服务是一种享受。 6．服务导向 服务导向是指一种与工作没有关系的、乐于为别人提供帮助的意愿。如果一个做服务工作的人， 没有服务导向或服务导向不够强，而选择了这个职业，他就会很痛苦，因为他从来就没有想过也 不愿意去帮助别人，因此他每一次为客户提供服务时，他都会觉得非常的难受。如果他本人就是 一个有着很强服务导向的人，他会发现服务是一件非常快乐的事情，因为他每次都能通过帮助别 人而深切地感受到一种快乐。 【案例】 在日本，通常在招聘服务代表时，应聘者常常在经过很多关考试以后，他还要经过最后一关 最后一关是由公司部门主管和这名应聘者在一个房间里做一次单独的谈话，这段谈话很短，也就 是一两句话，然后这名主管马上就说对不起，我那边还有一件事情没有交代完，你在这边稍微等 我一会，我先去处理一下，他就离开了。离开之后他把这个面试的人留在这个房间里，然后他会 找他们公司另外几个人进来，而这些人实际上都是和应聘者不认识的。他们敲门进来以后，会向 这个面试者提出几个问题，而这些问题的原则是令他必定不知道如何回答的，例如说会问财务室 在几楼，或者问洗手间在哪里，应聘者是肯定不知道的，而这时候要看这名应聘者的回答是什么， 而他的回答其实就是面试的一个重要环节。一般有三种回答：①“不知道”，这样应聘者就被直 接淘汰；②“呦，对不起，我不知道，我是来面试的”，这样回答的人就会被留下，就算合格了； ③“对不起，我不知道，我是来面试的，要不我去帮你问问吧”，他可能会站起来到其它办公室 去问其他的人，然后告诉这个人，这样回答的人被认为是有很强服务导向的人，这种人会被安排 在那种服务最艰巨的岗位去应对一些投诉。 像第三种回答的人，往往是服务导向很强的人，通常就是做服务代表的最佳人选。 服务导向对一名服务代表来讲是非常重要的，只有心里真正存在这种想法的人，才会主动地 想起去为别人提供服务，才有可能更好地为你的客户提供最优质的服务。有的人服务导向很强， 而服务意识却比较差，那么服务导向是不是天生的呢？答案是否定的，它是后天环境培养出来的。 【案例】 如果你突然发病而晕倒在大街上，有两种情况：一种情况是你周围有一个人，另一种情况是 你周围有 5 个人，你获救的可能性在哪种情况下更大？在周围有一个人的获救的可能性是最大的。 为什么在周围有一个人时获救的可能性会大？而 5 个人时却反而会少呢？有人说如果周围有 5 个 人时，大家都觉得说你是不是要去帮他，我觉得我不重要；但当只有一个人时就不同了，他就觉 得这是他的义不容辞的责任，因为此时除他之外再也没有人可以帮助他，只有他能去帮助，而在 这时候一个人有帮助别人的这种欲望就能被充分激发出来，因为那是一种责任感。因此服务导向 是可以通过某些途径激发出来的。 在服务工作中，怎样才能把服务导向蔓延到所有的人、蔓延到你的客户就变的很重要了。如果 一个人，没有一种乐于帮助他人的意愿，就谈不上注重承诺，也谈不上宽容，更谈不上谦虚诚实、 同理心和积极热情了。很多企业服务质量差就是因为他们请不到优秀的服务代表。因此在服务代表 的品格素质中，服务导向的素质是最为重要的。 【自检】 作为一名服务代表，当然想成为一名优秀的服务代表，那么就从现在开始，针对下表所提出 的问题，从中找出自己的差距，以一名优秀服务代表的标准来严格地要求自己。 优秀服务代表的标准 自己的差距 努力方向 注重承诺 有一颗宽容的心 谦虚诚实 有同理心 积极热情 服务导向 【本讲小结】 作为一名优秀的服务代表，他必须有一种十分鲜明的、外在的职业形象：包括整洁的外表、统 一的着装；标准的服务用语、专业服务技能、再加上他需要有一个标准的礼仪形态。更重要的是他 必须有一种内在的品格做支撑，包括注重承诺；有宽容心；谦虚诚实；积极；热情；有同理心； 有一种强烈的乐于帮助他人的意愿。那么他所呈现出来的东西就是一名金牌的服务代表。 【心得体会】 @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ 第三讲 理解客户的观点 【本讲重点】 什么是优质的客户服务 客户对服务的观点 优质服务是穿客户的鞋子 优质的客户服务 中国人有一句古话叫做给人穿小鞋。穿小鞋一定会不舒服，每一个人买鞋子都会去买适合自 己脚的大小的鞋子。但是做服务工作却正好相反，你是需要把你的脚装进不同码的鞋子中，而且 还要穿得很舒服。那么挑战性是非常大的，因为： 图 3－1 优质服务就要穿客户的鞋子 1．不同客户对服务有不同的看法 不同的客户对于服务有着不同的看法，而优质的服务又要求你必须穿不同客户的鞋，你要去 满足不同客户的需求。 【案例】 中国移动公司曾推出过这样的几条广告：①在中国移动营业厅中，进来一位很时尚的年轻人 （衣着、举止都很怪异），然后营业厅里的服务代表就跟着这个年轻人一起地唱和跳；②是在中 国移动的营业厅中，进来一个人，一张嘴就是唱越剧，唱着越剧来提要求，然后服务代表也马上 回应，用唱越剧的艺术形式来服务；③是一位客户打着快板走进来，说话的形式也是快板的形式， 服务代表一开始有点儿傻眼了，然后马上也掏出一个快板来，也用说快板的艺术形式和客户进行 交流。这三条广告的理念就叫做用你的方式与你沟通。 中国移动公司用不同的方式和不同的客户进行沟通，充分地提供了个性化的服务，尽量去满 足客户的要求。作为一名服务代表，你所需要就是竭尽全力地满足不同客户的需求。 2．永远通过客户的眼光看待服务 要求服务代表永远站在客户的角度，永远能自觉地通过客户的眼光来看待你的服务。很多服 务不能令客户满意的原因就是服务代表只看见了自己的脚，然后去选择适合的鞋子，而没有能自 觉地站在客户的角度，通过客户的眼光来看待整个的服务。 3．优质服务要求你必须穿客户的鞋子 要给客户买一双适合于他穿的鞋，服务代表就必须先去亲自试穿一下这双鞋，看看穿着是不 是舒服？不舒服的原因是什么？优质的服务也是一样，你只有设身处地去了解客户的需求，并根 据他的具 体情况来选择一双“最合脚的鞋子”给你的客户穿，这样你所提供的服务才算是真正 意义上的优质服务。 客户的观点 孙子兵法说：“知己知彼，百战不殆”。在客户服务工作中也是一样，只有充分了了解了客 户对服务的观点，对服务代表顺利地开展服务工作是相当重要的，具体来说，客户对服务主要有 以下五个看法： 图 3―2 客户对服务的观点 1．有形度 服务代表外在所呈现出来的东西，叫做有形度的东西，或者说这家企业从外在呈现出来的东 西叫做有形度的东西。客户在一开始看待服务时，通常是通过有形度来看待的。 子【案例 1】 如果你去一家餐厅吃饭，你从来没有进过这家餐厅，但是你会去猜测这里面的服务究竟怎样 或这里的菜会不会好吃。一开始你也没有吃过，那你通常是通过什么来判断？一是人气；二就是 环境。如果你一进去就发现这里面很脏，碗有缺口，壶掉了一个嘴等等，你马上就会觉得外面都 这么脏，里面的厨房就会更脏，做出来的菜也就好不到那里，那么你就会考虑还去不去这家餐厅 了。正是这家餐厅外在呈现出来的东西导致了你的犹豫。 【案例 2】 某ＩＴ公司的工程师应邀为客户去排除系统故障，工程师带着工具就去指定的位置。客户一 见他就会对他有个第一印象，会去想他能不能帮我修好，那这个第一印象是从哪儿来的呢？比如 说他有没有戴眼镜，戴眼镜显得比较有文化；而后再来看他的头发，他的发型是不是很蓬乱，如 果太蓬乱，蓬头垢面，我们知道有很多的ＩＴ工程师都是不修边幅的那种，胡子拉碴的那种；然 后再看皮鞋，皮鞋有没有土，如果皮鞋一看两个星期都没擦过了，那客户就觉得这个人怎么这么 邋遢，邋遢说明这个人在生活中不注重小节。客户由此而会联想到他为我修东西时，会不会也很 马虎呢、很不细心呢？再来看一看这个工程师所带的工具，通常我们的工程师出去时带着笔记本 电脑，带一些工具，他会看看这个包是不是很干净，如果你拎一个包，上面都是油条滴的油，很 脏很破的黏在一块，里边的笔记本电脑掏出来一看上面贴满了胶布，不知道已摔过多少次了，他 就会觉得这是从哪儿来混饭吃的一个家伙，手里面的工具也这么差。这些都会对服务工作者的服 务产生一定的不良影响。 2．同理度 服务代表究竟能在多大程度上理解客户的需求、想法，这就叫做同理度。 服务工作中的同理度体现在：①理解客户的心情。当客户需要帮助时，服务代表能很关注他、 及时地向客户道歉、知道客户为什么着急；②理解客户的要求，服务代表能够迅速地通过提问的 方式，知道客户想要的东西是什么；③服务代表的工作态度。服务代表要充分地关心和尊重客户。 【案例】 这是一位出国人员的亲身经历：北京出入境管理局，以前在东郊民巷那座老的一栋楼里边， 里边的东西都很陈旧，只能坐在硬板凳上等侯。后来搬到了北京二环路边雍和宫，新修的大楼， 装修得很气派，也很漂亮，地面都是大理石，有电梯、扶梯，沙发，感觉有形度真的很不错。可是 当等待办理护照的人去询问时，有感觉就像在派出所内接受审问，而且态度也很不友善。 尽管当时北京出入境管理局的有形度装修得很好，但是他不尊重客户，不关心服务，没有服 务意识，也就不能给客户留下什么好的印象。当然现在北京出入境管理局的服务已经改善了很多。 3．专业度 客户在选择一个企业时，往往要看这个企业是不是很专业。如：很多餐厅会把它的厨师长的 照片和他的背景都贴出来，告诉你怎么样？医院会把他的主治大夫的事迹、照片和学历背景都尽 可能多地挂出来，以便让患者慎重地选择大夫。为什么？因为客户在选择服务时非常关心他的专 业度，就像你通常洗胶卷时准会到柯达的专洗店去洗，因为你觉得那里是非常专业的，这就是专 业度。 4．反应度 反应度就是服务代表的服务效率和速度问题，客户在向你提出要求后，你能用多长时间帮他 解决问题，客户在这方面的期望值是非常高的。 反应度的另外一种体现就是服务代表的语言表达。比如当你在餐厅吃饭时你对服务员说，小 姐麻烦你帮我拿点儿牙签，然后服务代表会说稍等一下，这是一种回答；还有一种回答是，请稍 等，马上给您拿。你就会觉得感觉不一样，不一样在哪里呢，就是“马上”这两个字，这两个字 带给你的感受，你会有一种很强的、很快的反应度，餐厅服务员会马上迅速地帮你去解决问题。 5．信赖度 信赖度是一种品牌，一种持续地提供优质服务而带来的一种能力。当然这种品牌它不是企业 一朝一夕就可以轻意地培养出来的。 【案例】 当你想冲洗胶卷时，看到那个黄色底红色字的招牌，你会知道哪里是柯达，尽管你从来没有 到那里去洗过胶卷，但你还是会去那儿冲洗的，因为你知道那儿的质量有保障。当你要维修汽车 时，看到这里面挂着一块广州本田特约维修站的牌子，尽管你从来没有在这里修过车，但是你会 想到：在这里准不会得到假的零配件，在这种想法支配下，你就会放心地把自己的汽车交给他们 修理。当你想给汽车加油时，远远看到那个红底色白字的中国石化四个字，你会知道在这里面加的油， 应该是能够得到货真价实的保障的。因为品牌给客户带来的信誉度是非常高的。 通常客户在选择企业时，他最看重就是信赖度。因为当一家企业的服务代表让客户对他有了 信赖度以后，客户就会认为他在其他方面也一定能做得很好，而服务代表也是一样的。 由此可见，客户在选择企业时是通过有形度、同理度、专业度、反应度和信赖度来进行选择的， 客户在看到服务代表时，实际上也是通过这五个方面来进行看待的。而在这五个度当中，客户最 关心的是信赖度，因为信赖度是其它四个方面的优质服务的前提。 对服务代表来讲，他就必须通过这五个方面来提升自己的能力，来为客户提供更好的服务， 提供令客户满意的服务。 【自检】 客户在选择企业时一般会考虑的是哪几个方面的因素？请判断下列客户选择下列服务时，最 主要的考虑因素是哪些？任举两个： Ａ．小张看到某餐厅灯火辉煌，人很多，他于是放心地进去吃饭。 Ｂ．小王在中复电讯商场买了诺基亚 8250。 Ｃ．小李在某医院看病时，觉得那里的医生态度很好，而且药到病除，一有身体不适，就去 那家医院。 Ｄ．小李家的海尔冰箱出了点儿问题，他打了海尔服务中心的电话，不到一小时，服务代表 就过来帮他很快地解决了问题。 @__________________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ____________ ____________________________________________________________________________ 【本讲小结】 作为一名服务代表，要真正地想为客户提供非常好的服务，很重要的一点就是他能准确地知 道客户对于服务的真正想法是什么，客户的期望值究竟是什么，你只有在准确地知道对方真正想 要什么的时候，你才知道如何去提供给他最想要得到的东西。 本讲告诉你不同的客户有不同的要求，最优质的服务就是穿客户的鞋子；客户在选择服务时 所关心的是服务的有形、同理、专业、反应和信赖等五个度，在这五个度中，客户最关心的是信赖 度，因为只有信赖度是其他四个方面的优质服务的前提。 第四讲 了解客户的期望 【本讲重点】 客户的期望值 客户的满意度 客户服务的循环图 客户的期望值 每一个人对他周围的环境、事物、人等几个方面都有一种期望， 而这种期望根据个人的情况不同也各不相同。而造成客户期望值不同的主要原因有： 图 4―1 客户的期望值 1．过去的经历 由于每一个人的经历不同，而导致他的要求也各不一样，相对而言，经历越少的人，期望值就相 应地越容易被满足，而经历越多的人往往就不容易被满足。 【案例】 几个不同身份的人来到一个三星级的酒店，那么每一个人对于这家酒店的评价都会是不一样 的：有人会觉得这个酒店好漂亮、好豪华；有人会觉得这个酒店很一般；也有人甚至觉得这酒店 很差，根本就不是三星级酒店。那么得出第一种结论的人可能是普通老百姓，住过的是一般的招 待所或公寓；得出第二种结论的人可能是经常光顾这种级别酒店的人员；得出第三种结论的人可 能就是有钱、有地位的高层管理人员。正因为每个人的经历不同，期望值也就相应地各不一样，对 同一座酒店的评价也就不一样。 客户的期望值源于个人的经历，因此，当你没有很多钱时，最好不要去看那些价钱很贵的东 西，因为这样会无形地把你的期望值变的很高，而又很难被满足，这就等于是在折磨自己。看完 奔驰你就不想买夏利了，看过了别墅你再买房子就变得很难，因为你的期望值已经变得非常高， 而很多的期望值是不现实的，是不能够被满足的。 可是对于一名服务代表来讲，他就必须竭尽自己的所能地满足客户。由于每一个客户的期望 值是不一样的，当服务代表不能满足客户的期望值时，他所必须做的就是降低客户的期望值，而 降低别人的期望值是一个重要的技巧。 【案例】 假如你是一名销售夏利汽车的服务代表，而你的客户觉得你的汽车档次很低，他希望夏利车 的椅子能换成真皮的。面对客户的这种期望，作为服务代表的你是肯定不能满足他的期望。这时， 你就必须想方设法地尽量降低他的期望值，你可要告诉客户，您现在看到这款车不是奔驰，它是 夏利，而价格上就相差五六十倍，这时候客户就会知道，原来我是花 4 万块钱买一辆车，而不是 花 100 万块钱买一辆车。服务代表在面对客户过高的期望值时，最好的做法就是降低他的期望值。 2．口碑的传递 有时期望值不仅仅源于过去的经历，很多时候，客户对某件事物并没有经历，但是客户依然 会有一种期望。就好象你可能没有开过奔驰车，但是你对奔驰车依然会有一个期望值；你可能没 有去买过别墅，但你也会有一种期望值。这些期望值的产生就是由于口碑的传递。 【案例】 在北京，有很多房子，卖房都是卖的期房，那么在你买房子时所看到的就是房地产商所提供 的宣传彩页；看到的是商家在各种媒体上做的广告；看到的是效果图。如果当你看到的房子与你 想得到的房子不同时，你可能就会觉得自己确实是上当了，受骗了，你可能就会对房地产开发商 投诉。口碑的传递也是导致客户期望值上升的一个重要原因。 对于服务代表来说，服务当中的重要技巧就是如何给客户一个现实、合理的期望值，这样你 才能较现实地满足你的客户。 3．个人的需求 由于每一个人的个性不同，为人处事的方式不同，而导致部分人由于个人的需求而导致期望 值的上升。 【案例】 很多卖手机的专卖店，在卖完手机之后都会很明确的告诉你这个客户，如果您的手机有质量 问题，我们 3 天之内可以退货，如果没有质量问题，您可以调货，但是不能够退货，他对每一个 客户都做出这样去承诺，但是有没有人反过头来退呢？照样有人退。也许他就是看到别的地方卖 得比这便宜，就想退。很多人在来退之前，就知道已经不能给他退，可他还是照来不误。像手机专 卖店出现的这种情况，都是由于个人需求而导致期望值上升。 面对这样的情况，服务代表所应做，就是明确告诉客户，哪些是由于各人的性格因素而导致 的一些东西是不允许满足的。 【自检】 以前小王每次都去Ｂ公司维修手机，每次都要花一小时的时间。所以只要维修时间不超过一 小时，小王都会感到比较满意，也就是说在维修手机这件事情上，小王前后的期望值是一小时。 但是，今天小王选择Ａ公司进行维修，Ａ公司仅用了半个小时就修好了。Ａ公司提供了超出小王 期望值的服务。请问小王下次再去维修手机时，他对维修时间的期望值将是多少呢？请您分析产 生这种期望值变化的原因。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 服务的满意度 服务的满意度就是客户对服务代表所提供服务的满意程度。客户的满意度的衡量标准就 是预 期的服务和感知的服务之间的差距，客户的满意度是通过客户对服务的预期和客户对服务的感知 进行比较后而产生的。 客户对服务的预期是指客户对服务的预测值，即客户在接受服务之前所期望得到的服务。客 户对服务的感知是指客户实际接受到的服务。 1．服务满意的三种情况 客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和感知的服务的差值。二者的关 系类似于理想和现实的关系，这种比较给客户所带来的满意度可以用以下的公式来表示： 当客户预期的服务小于感知的服务时，客户感受到的就是超出期望值的服务；当预期的服务 等于感知的服务，客户想要的和得到的一致，这时客户感受到的是满足期望值的服务；当预期的 服务大于感知的服务，客户想要的低于得到的，这时客户感受到的是低于期望值的服务。 比如你去一家餐厅吃饭，你吃完饭以后买单。买单时服务员对你说，先生，今天是我们店庆 两周年，您很幸运，我们今天可以给您打八折。当时你在吃饭时你并不知道这件事情，本来打算 要 100%付钱的，那么你就自然会对他们提供的服务感到非常满意。 2．企业应追求怎样的服务满意度 目前很多国内企业想做的是满足期望值，认为只要企业提供的服务与客户预期的服务相一致 就可以，只要不招来客户的投诉就可以。而实际上，如果一家企业所追求的期望值等于感知，那 么企业就已经处于非常危险的境地了。因此，对于企业来讲，必须不断地去追求永远超越客户的 满意，因为只有当你完全有能力超越客户的满意时，才会令客户不断地被感动，你客户的忠诚度 才有可能得到提升。 【案例】 当你去买空调，对售货员说：“麻烦你告诉我哪种空调最好？”然后导购小姐跟你说都差不 多，质量都还可以，这时你就只能凭借自己的感觉去进行选择了。但如果导购这样跟你说，我建 议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈也都很好，而且返修率很低，那你肯定会考虑 买这一台。而导购之所以会向你主动推荐，很多时候是因为这个企业所能提供的服务是能够超出 客户的预期。 如果期望和感知是相等的，你就会觉得该产品是没有竞争力的；只有提供超值服务的企业， 才能得到消费者和服务代表的认可。 3．降低客户的期望值 对于一家企业，要想始终为客户提供超出客户期望值的服务，是非常困难的一件事情。服务 代表要做的就是有效地降低客户的期望值。对于服务代表来说，有效地降低客户期望值的最好办 法就是从一开始就降低客户的期望，因为客户的满意度是需要被管理的，也应该被管理的。 构成服务质量的五大要素：信赖度，反应度，专业度，同理度和有形度。对服务的质量，客 户是通过这五大要素来感知的，同样是通过这五个要素的来预期的。以信赖度为例，某客户对信 赖度的预期来自名牌，客户认为名牌就应该很好，客户的期望值很高，因此在客户实际得到时， 会立刻观察其品质如何，是不是与预期的相匹配，如果不相匹配，客户就会觉得图有虚名。专业 度也是一样的。听说某人是博士，很有专业度，招聘的企业就会对其工作能力的期望值很高。结果 一旦任用，公司原有的那些硕士都比他的实际工作能力强，这时企业就会觉得不满意。 【案例】 ＩＴ行业的发展就是最典型的例证，从全球ＩＴ技术来讲，电子计算机很早就已经达到了奔 4 的水平。但是他为什么一开始不把奔 4 推出来呢？因为他如果一开始就提前推出了奔 4，奔腾 一代、二代、三代的钱就没地方赚了，所以企业就不能一次性的满足客户的期望值，不能够超越客 户的期望值，因为一旦当企业把最好的东西给予了客户，客户的期望值就会上升，你再往后怎么 办？他马上要求要奔 5，奔 6，奔 7，奔 8 …… 再往上走。这样就会给企业带来巨大的压力。 从计算机的发展可以看出，有效地降低客户的期望值也是为客户提供超值服务的一个重要方 法。 【自检】 以下是Ａ和Ｂ的一段对话，请你通过Ａ和Ｂ的谈话，判断出Ａ和Ｂ两人，谁的观点是正确的， 并说明原因。 Ａ．我们公司提供的服务都能满足客户的期望，所以，现在我可以高枕无忧了！ Ｂ．你这种思想很危险，一方面你提供的服务客户只是满意而已，时间一长，客户会对你的 公司失望而转投其它的公司了；另一方面，市场竞争很激烈，你不思进取，是很容易被淘汰的。 @___________________________________________________________________________ ___ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 客户服务循环图 图 4－3 客户服务循环图 今天，客户最关心的就是服务的质量，实际上服务的过程就是一个服务接待的过程，这个接 待过程被分为从接待客户、理解客户、帮助客户，到最后如何留住客户。这四个阶段是整个服务循 环图中的四大步骤。 从图中我们可以看出，一个服务代表应学习很多技巧：怎样去接待客户、理解客户的需求、降 低客户的期望值、为客户提供帮助；客户满意了以后，怎样跟客户告别、建立起很好的客户关系， 以能获得再次合作的机会，从客户那里获取一种“新增”的服务等。在这个循环图当中的每一个 阶段，我们应学习和掌握哪些技巧，这都是后面几章要重点讨论的问题。 【本讲小结】 由于客户过去的经历、口碑的传递、客户个人的需求等几方面的因素形成了客户的期望值，对 一名优秀的服务代表来说，最重要的是通过降低客户的期望值来达到提高客户满意度的目的，让 客户的感知超过客户的期望，从而有效地提高客户的忠诚度。并通过客户服务循环图来帮助服务 代表始终如一地做到服务以客户为中心，最终达到提高服务的质量，提升企业竞争力的目的。 第五讲 接待客户的技巧 【本讲重点】 如何进行接待客户的准备工作 如何欢迎你的客户 接待客户的循环图 图 5－1 接待客户循环图 服务人员如何接待客户 客户对服务的感知，就是觉得服务好或不好，在很大程度上取决于一开始接待服务的质量。 回忆自己作为客户，不管是去商场买东西，还是去餐厅吃饭或去维修中心维修你的产品，你希望 在需要服务时能得到什么样的接待？ 接待客户的准备 客户在接受某项基本服务时，最基本的要求就是服务代表能关注他直接的需求，能受到热情 的接待；在不需要接待时，客户就不希望服务代表去打扰他。服务代表要想能在接待客户的过程 中，呈现出良好的服务技巧，就必须做好事先的充分的准备工作，具体来说，服务代表在接待客 户之前应做好以下两个方面的准备工作。 预测客户的三种需求 服务代表在接待客户之前，应先预测一下客户可能有哪些方面的需求，再分别地一一作好准 备。一般来说，客户一般有以下三个方面的需求： 图 5―2 客户的三种需求 1．信息的需求 实际上是客户需要使用帮助。例如你去餐厅吃饭，那么你会要求知道该餐厅都有什么菜，哪 道菜是招牌菜，哪道菜的口味最好，多长时间能够端上来，价格是多少等等，这些都称之为信息 需求。 为了满足客户的这种信息需求，就要求服务代表事先做好充分的准备，就要求我们的服务代 表需要不断地充实自己的专业知识。因为只有你很专业了，你才有可能去为你的客户提供这种令 顾客满意的服务，才可能去满足他对信息的需求。 2．环境的要求 例如在天气很热时，客户希望这个房间里很凉爽；如果这次服务需要等候很长时间，你一定 会需要有一些书刊、杂志可以供你来看等等，这些都叫做客户对环境的需求。 【案例】 很多大商场都有托管儿童的区域，作为家长来说，他们就可以自由地去选购商品了，而把孩 子交给商场的员工管理，那里设置了一些玩具，儿童们可以在里面尽情地玩。 在麦当劳、肯德基里也没有专门的儿童乐园，以满足有小孩家长的需要。 在很多企业ＳＡＬＥＳ的座席上都有很好的隔音装置设备，就是为了让客户清晰地听到服务 代表的话。为不同的客户提供不同的消费环境，是留住客户的一个重要手段。 3．情感的需求 客户都有被赞赏、同情、尊重等各方面的情感需求，服务代表需要去理解客户的这些情感。如： 客户可能会跟你讲，你看我这么一大把年纪了，跑到你这儿来，来回坐车就要得倒三趟车，那如 果你能把这件事情在电话里边帮客户解决就好了；如果客户说，你看，这么大热的天，到你们这 儿来，我骑车已骑了半个小时，浑身都湿透了，如果你能跟客户说，今天天气是很热，我给您倒 一杯水吧，那么客户听了心里相对来说就会感到舒服很多。这些东西就叫做情感的需求。 满足客户的这种需求的难度是相当大的，要做好这方面的准备工作也是相当不容易的。这就 需要服务代表有敏锐的洞察力，能够观察到客户的这些需求去加以满足。 做好满足客户需求的准备 服务代表在认识到客户的三种需求以 后，就应该根据客户的这些需求做好相应 地准备工作。如果每个服务代表能根据本 行业的特点做好这三方面的准备工作的话， 在真正面对客户的时候就有可能为客户提 供满意的服务。 【案例 1】正在康复的老人（看右图分析） 从右图可以得到如下信息： 信息需求： 老人首先需要一套最佳 最有效的康复治疗方法，就要求这家康复 中心的员工本身要有很强的专业知识，他 应能充分地去指导老人最有效、最安全地 使用这项器械进行治疗，以便尽快地恢复 健康。 环境需求： 环境应该安静和舒适， 房间的温度应该适宜，老年人的腰可能不 是很好，那么如果给她垫一个枕头的话， 她会相对地感到舒服一些。在康复器械的摇把上包一些柔软绒布的话老人会感觉到更舒服。如果能 加上一些轻松的背景音乐的话，会更好。 情感需求： 如果说这位服务代表 在提供很好的专业知识，又能够提供很 好的环境，然后在伴随老人进行康复治 疗的过程中，能尽量地陪她聊聊天，让 她心情变得好起来；如果能说一些安慰 和鼓励的话，老人一定很快就能康复， 老人的心情就会变得更加地舒适。 【自检】 根据图片，分析客户的信息、环境、 情感等三方面的需求。 @________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________________________________________________ 欢迎你的客户 服务代表在做好充分的准备工作后，下一步的工作就是迎接你的客户。服务代表在迎接客户 时要做好以下几个方面的工作 1．职业化的第一印象 对客户来讲，他非常关注对面那个人带给他的第一印象究竟会是怎么样的。对服务代表来讲 就是你穿着怎么样，给别人感觉你是不是很专业，最好让你的客户一看到你就能很快地判断出你 的职业，甚至你的职业水准。如：你去医院看病，医生办公室门一开，你通常就能看出来，这个 人是教授、是实习医生、还是护士。因此，服务代表在欢迎客户时一定要呈现出一个非常好的职业 化的第一印象。 2．欢迎的态度 态度在这里是非常重要的，因为它决定着客户对于整个服务的一种感知。而这种欢迎态度通 常都是难享受到的，除非是他想把东西卖给你的时候，你才会感觉到这一点。 欢迎的态度对你的客户来说确实是非常重要的，你在一开始时应该以怎样的态度去接待你的 客户，将决定你整个服务的成败。所以，对于服务代表来说，在欢迎客户时，一定要时常发自内 心地展现微笑，要以一种欢迎的态度对待你的客户。 3．关注客户的需求 就是上面说的要关注客户的信息需求、环境需求、情感需求。 【案例】 有一次陈瑾老师去某宾馆的时候，拿着两个包，一个大包，一个小包，因为小包里面装的都 是教材，很沉。进入宾馆的时候，门童帮他把门打开之后，伸出手来，接过他的小包，对他说： “先生，我可以帮你吗？”因为门童看到他提小包的那只手看起来很吃力。这说明门童本身他对 客户的需求很关注，他会很细心地发现这些东西，然后去满足客户的需求。 4．以客户为中心 服务代表应该紧密以客户为中心，时刻围绕着客户，那么就标志着当你为这个客户提供服务 时，即使旁边有人正在叫你，你也必须先跟客户说，“非常抱歉，请您稍等”，然后才能去说话， 一说完话马上就接着为客户服务。让客户觉得你比较关注他，以他为中心，这一点是非常重要的。 【自检】 假如你是中国电信客户服务中心的员工，你将接待一位办理ＡＤＳＬ业务的客户，你打算怎 样做好你的准备工作呢？ @_____________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 【案例】 金星汽车客户满意度回访（ 1） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间，他通过电话回访进行客 户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “是王刚吗？” “我是，哪位？” “我是金星汽车特约维修中心的。” “有事吗？” “是这样，我们在做一个客户满意度的调查，想听听您的意见？” “我现在不太方便。” “没有关系，用不了您多长时间。” “我现在还在睡觉，您晚点打过来好吗？” “我待会也要出去啊，再说这都几点了，您还睡觉啊，这个习惯可不好啊，我得提醒您。” “我用得着你提醒吗？你两小时后再打过来。” “您还是现在听我说吧，这对您很重要，要不然您可别怪我。”客户挂断。 金星汽车客户满意度回访（ 2） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间， 他通过电话回访进行客户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “您好，请问是王刚先生吗？” “我是，哪位？” “您好，我是金星汽车特约维修中心的客户经理，我叫李宇。” “有事吗？” “是这样，您是我们公司的老客户，为了能为您提供更好的服务，我们现在在作一个客户满 意度的调查，想听取一下您的意见，您现在方便吗？” “我现在不太方便”。 “噢，对不起，影响您工作了。” “没有关系。” “哪您看您什么时候方便呢，我到时候再给您打过来。” “噢，您中午再打吧。” “噢，那不会影响您吃饭吗？” “您十二点半打过来就可以了。” “好的，那我就十二点半打给您，谢谢您，再见！” 【案例点评】 第一个回访是比较差的，在这里李宇在提问语气的使用上就有问题，更何况他没有考虑客户 的当时情况，没有站在客户的角度上思考问题
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4、全面客户服务与服务技巧(新)
客户满意经营的真谛 ••说出来的需要 说出来的需要 ••真正的需要 真正的需要 ••没有说出的需要 没有说出的需要 ••不同的职能部门 不同的职能部门 必须互相协作。 必须互相协作。 ••营销部门还必须 营销部门还必须 和公司的其他 和公司的其他 部 部 门充分协作。 门充分协作。 意客 满顾 销调 营协 求客 需顾 场标 市目 市场营销观念的四个主要支柱 服务利润链 内部 内部 服务 服务 质量 质量 员工 员工 满意 满意 度 度 留住 留住 员工 员工 外部 外部 服务 服务 价值 价值 顾客 顾客 的满 的满 意度 意度 顾客 顾客 的忠 的忠 诚度 诚度 员工的生 员工的生 产效率 产效率 营业额 营业额 增 增 长 长 获利能力 获利能力 我们的工作由谁决定？ 我们的工作由客户决定 — 因为客户是老板！ 谁是你的顾客？ 在芬客和瓦格纳的工具书上查阅一下顾客这个词， 顾客的第一层含义是：“购买商品的人”， 顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”， 请根据这个定义，告诉我：“谁是你的顾客？” 外部顾客 消费者 经销商 内部顾客：在企业内部，依靠你所提供的服务、产品、 信息来完成工作的人。 顾客到底是谁？ 顾客是公司里最重要的人物 . 不管他亲自出面或是写信寄来。 顾客不靠我们而活，而我们却少不了他们。 顾客不是来打扰我们工作的讨厌鬼，他是我们之所以努力的目 的。 别以为服务他是可怜他，而是他见我们可怜才给予我们服务的 机会。 顾客不是我们争辩或斗智的对象，当我们在口头上占了上风， 那也是失去他的时刻。 顾客是把需求带到我们面前的人，让他满意，使我们得利 就 是我们的职责。 顾客满意与忠诚的关系 忠诚度 囚禁者 非竞争性领域 专利保护或替 代品很少 满 分 一 强大的品牌资 产转换成本高 强大的顾客忠 诚计划 A传道者 择 选 的 无奈 分 一 ， 意 竞 烈 激 破坏者 B 诚 忠 方 买 的 争 C 高度竞争性领域 场 市 大众化或差异化 转低 替代品很多 转换成本低 图利者 满意度 企 内部营销 教育训练 团队学习 企业文化 业 有乐意的员工， 外部营销 服务品质 产品品质 才有满意的顾客， 才有得意的企业。 员 工 社会营销 社会形象 社会声望 顾 客 内部营销案例—— 迪斯尼乐园 主管离开办公室前往游乐场之前，他们一定会把当天的节目 表再浏览一次，从而确保万一有游客驱前问及某某活动将在 何时何地举行，可以对答如流，而非“请你去问服务人员”。 为了强化高级主管的“服务意识”，迪斯尼每年都会安排一 周左右的时间，将高层主管们“下放 ”到第一线直接去面对 顾客，服务顾客，以免因其位高权重，而失去了对顾客的敏 感度。 你不可以要求一个一分钟前才刚被你痛斥一顿的员工，在后 一分钟，就马上对顾客展现亲切的笑容，并耐心地为顾客提 供良好的服务。所以要顾客满意首先应该创造良好的工作环 境——迪斯尼。 你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待 员工。 如果你不直接为顾客服务，那么，你最好 为那些直接给顾客提供服务的人提供优质 服务。 员工们应该向对待外部顾客那样，用微笑、 尊敬 和有益 的态度来对待同事。 从你的角度： 你（们）的内部顾客有哪些需求、要求和期望？ 哪几个需求、要求和期望最为重要？ 针对内部顾客的重要需求、要求和期望，你的工作做得如 何？ 你如何才能超出内部顾客的期望？ 从内部顾客的角度： 我（们）有哪些需求、要求和期望？ 我（们）的哪些需求、要求和期望最为重要？ 针对我（们）的这些重要需求、要求和期望，我（们）的 内部供应商工作做得如何？ 我（们）的内部供应商怎样才能超出我（们）的期望？ 设计服务体系 全体管理人员的参与：自上而下。 熟知你的顾客。 设计服务质量的操作标准。 聘用、训练好的服务人员。 奖励服务质量方面取得的成绩。 接近你的顾客。 为持续改进为努力。 服务的特性 服务是无形 的。 服务是无法储存 的。 服务之衡量基准差异大。 服务是由一线人员做的，不是主管。 优质服务的障碍 公司的方针只是为了 公司的便利 和 管理需要 而存在。 工作专业化。 服务过程缺少协调。 决策者远离顾客。 专断的服务方针。 首要考虑成本限制。 员工漠不关心，缺少积极性，无能为力。 不听取顾客意见。 顾客服务只不过是“投诉部门”的新名词。 第一线人员无能为力解决大多数顾客的问题。 练 习 在所列出的障碍中，你能减少、改变或消除哪些？ A. . B. . C. . 你打算如何纠正、改变或消除这些障碍？ A. . B. . C. . 我们的顾客要什么？ 理性— 解决问题 感性— 愉快的感觉 被重视的感觉 被理解的感觉 舒适的感觉 事先期望 = 不满 事后获得 我们的目标：事先期望 满意 Delighted 事后获得 顾客期望的层次 Basic Need 安全、迅速、准确地从 A 点至 B 点 Want 出租车内清洁、有空调 Desire The Unexpected 司机亲切有礼，车厢内有背景 音乐 主动帮助搬运行李，遇红灯、堵 车时将记价器转入“暂停”档 “ 每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表 现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都 必须要更好。” — 应以客户的眼光 来审视“ ” 顾客价值等式 为顾客创造的服务效用 + 服务过程质量 价值 = 服务的价格 + 获得服务的成本 顾客的价值 货单平均价值 订购系列 顾客的生命周期价值 口碑 / 声誉 顾客生命周期价值 一般顾客每次购买的金额是多少？ 一般顾客光顾本店的次数？ ( 按每年结算 ) 小计： 该顾客是本店固定顾客的年限： 总计：顾客的生命周期价值： 服务质量特点 特点 有形 可靠性 评价标准范例 有形的设备和人员外表 工作的一致性和可以依赖性 反应 愿意并能够立即提供服务 交流 用顾客听得懂的语言为他解释 可信性 顾客接触人员可信 安全感 交易安全 能力 顾客接触人员的知识和技能 礼貌 顾客接触人员态度和蔼 可接触性 易于和公司电话联络 理解顾客 努力弄清顾客的具体需求 海尔创名牌 个性化零距离服务 售前服务要做到顾客对产品心中有数。 售中服务要做到服务上门：无搬动服务。 售后服务的一、二、三、四模式： 1. 一个结果：服务圆满。 2. 二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。 3. 三个控制：服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率。 4. 四个不漏： 一个不漏地记录用户反映的问题； 一个不漏地处理用户反映的问题； 一个不漏地复查处理结果； 一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。 销售的最高境界 不是设法把东西“卖”给他， 而是协助他“买”到所需要的、所想要的东西。 眼睛只看顾客口袋的“钱”，顾客迟早会离开； 眼睛只看顾客的“心”，顾客永远在你身边。 “ 卖”到不象“卖”，在生意上建立感情的帐户， 且“存”多“领”少。 “ 关 心 ” 顾 客 Credible ： 注重信誉 Attractive ： 留意形象 Responsive ： 反应迅速 Empathic ： 善解人意，具有同理心 值得信赖 说到做到不变卦，立即执行不推拖。 执行顺利不出错，准时完成不延误。 优质客户服务的两个方面 程序面 服务的程序面具有系统性。它涉及到服务的传送 系统，涵盖了工作如何做的所有程序，提供了满 足顾客需要的各种机制和途径。这方面的服务就 称为顾客服务的程序面。 个人面 服务中人性的一面，涉及到人与人的接触，涵盖 了在服务时每一次人员接触中所表现的态度、行 为和语言技巧。 A 服务的程序面与个人面 B 程 序 程 序 个人 个人 D C 程 序 程 序 个人 个人 服务的程序面与个人面 冷淡型 A 程 序 个人 “ 冷淡型”服务特 个人 点程序 慢 不一致 死板 混乱 不便 不敏感 冷淡 缺乏感情 疏远 不感兴趣 给顾客的信息：“我们不关心你” 服务的程序面与个人面 生产型 B “ 生产型”服务特 个人 点程序 及时 有效率 统一 死板 程 序 个人 不敏感 缺乏感情 疏远 不感兴趣 给顾客的信息：“你是一个数字， 我们在此对你排列。” 服务的程序面与个人面 友好型 C “ 友好型”服务特 个人 点程序 慢 不一致 无组织 混乱 程 序 个人 仪表得体 友好 有兴趣 关注 给顾客的信息：“我们在努力，但 实在不知道要做什么。” 服务的程序面与个人面 优质型 D 程 序 个人 “ 优质型”服务特 个人 点程序 及时 有效率 统一 适应性强 抢先一步 友好 有兴趣 关注 得体 有礼貌地解决问题 给顾客的信息：“关心你，我们提 供服务来满足你。” 优质服务程序面的七个标准领域 时限 整个过程应该花费多长时间？ 及时就意味着迅速高效吗？ 是否有时服务提供得太匆忙、太迅速，以至于顾客觉得 太草率？ 流程 如何协调服务提供系统的不同部分，它们之间如何相互 配合？ 如何控制商品或服务提供到顾客的流程？ 如何避免流程中的堵塞和停滞现象发生？ 适应性 系统的适应系统或灵活程度如何？ 能否按照不同的需求做及时调整？ 顾客认为其便利程度如何？ 结束 开始 找停车的地方 存包 骑车 进超市 拿包 拿货框 付款 选择 商品 等待 准备 结帐 逛休闲 食品区 查看 方位 请售货 员帮忙 真实一刻：当顾客光顾 你公司的任何一个部门 时发生的那一瞬间 员工每一次与顾客接触 都是一个真实一刻。 电话处理 真实一刻： 顾客给授权销售服务中心打电话时，对授权销售服务中 心产生的印象 . 衡量方法： 总机接线员是否向您有礼貌地问好？ 总机接线员是否马上接听电话？（约在三次铃响之内） 总机接线员是否满足您的来电需求？ 如转接不成功，总机接线员是否向您道歉？ 总机接线员转接前是否告诉您转接的人或分机号码？ 转接时间是否太久？ 您的留言是否在第二个工作日结束之前有回音？ 授权销售服务中心在回复您电话时，是否满足您的需求？ 是否按照预定的时间与您联系？ 写出优质服务标准 一般顾客服务标准 优质顾客服务标准 及时性：顾客进入服务区域 时，很快听到招呼。 及时性：顾客进入服务区域， 在 30 秒内听到招呼。 预测：服务员工的想法至少 要领先顾客一步。 预测：顾客不必开口，杯子 就加满了水。 态度：员工对顾客态度友好。 态度：服务员边领顾客就座， 边与顾客交谈。 顾客反馈：倾听顾客的意见。 顾客反馈：当班经理亲自与 顾客接触，处理顾客不满。 优质顾客服务标准是 清 晰 —— 意旨精确 简 洁 —— 言简意赅 可观测 —— 一目了然或能被衡量 现实可行 —— 可以实施并且可以达到 如何接听电话 在铃响三声之内拿起电话。 在电话中始终保持愉悦的口气。 问候来电者— “你好！” 自报姓名 直线电话：你好，我是 XXX 。 公司电话：你好， XXX 公司。 部门电话：你好， XXX 部门，我是 XXX 。 询问顾客是否需要帮助 — 我能为您做些什么吗？ 询问对方的名字并尽可能用打电话的人的名字，这 样有助于建立友善的关系。 话在讲了一段时间以后，应把重点挑出述说一下。 如何让顾客等候 询问顾客是否可以等候。 告诉顾客让他们等候的原因。 等待顾客答复。 对顾客的等候表示感谢。 “ 我正要结束一个会谈，您可以稍等一下吗？” “ 我需要两三分钟时间同我的主管商量一起解决这 个问题，您是愿意稍等一会儿呢还是希望我一会儿 给您打回去呢？” 如何转接电话 向顾客解释转接电话的原因，以及转给何人。 在你挂断电话前要确定转过去的电话有人接听。 要把来电者的姓名和电话内容告诉即将接听的人。 千万不要让顾客不断重复所讲过的话 如何记录留言 从积极的方面解释你的同事不在的原因。 在询问打电话的人的姓名之前，先告诉他要找的人不在。 若可能，说出你同事回来的大概时间。 应主动为顾客留言：顾客的姓名 / 电话号码 / 解释顾客打 电话的原因 / 顾客打来的时间及日期 / 顾客要联络的那个 人的姓名。 如何结束通话 重复你要采取的任何行动步骤。这会确保你和你 的顾客都能同意要做的事情。 询问顾客是否需要你为他做其他的事情。 感谢来电者的电话，而且让他知道你非常感谢他 提出的这个问题引起你的重视。 让来电者先挂电话。 一挂断电话，就记下相关的重要信息。 16 条电话黄金规则（一） 电话铃响三遍之前迅速拿起电话 打电话的人不喜欢等待。 如果你要外出很长时间用不到电话的话，记得将你的电话转 给别人，让打电话的人不必到处找来找去却落了一场空。 微笑着接听电话，你的笑容会通过你的声音显示出来，这会 让你显得更加友好。 在应答电话前，要作出口头上的问候，告诉对方你的姓名、 公司名称及所属部门。 当你打电话的时候，要确信这个时间对对方来说很方便。 要表现出对对方的理解，可以用温暖友好的语调和他迅速建 立起关系来。 16 条电话黄金规则（二） 直接询问对方：“我怎样才能帮你呢？”从而尽量迅速地解 决对方的需要。 可以通过询问来获得信息，也可以通过求证的方式来明确你 已理解了所得的信息。 如果可能的话，尽量迅速准确地回答对方的问题。如果你无 法帮上忙的话，那么就告诉他们你能够为他们做些什么。 经常性地用一些提示语言向对方表示你正在听。例如：“是 的”、“我明白”或“对”之类的。 向对方重复一下他告诉你的姓名、电话号码、传真等，以保 证你记下的是正确的。 16 条电话黄金规则（三） 做个记录，记下所有必要的信息。 向对方求证一下所有的重要信息，也就是你们正在讨论的问 题。 不要把打来的电话互相推诿，从一个部门推给另一个部门， 或是只记下对方的姓名、电话号码；应该记录他们的详细信 息，并向他们保证你一定会把他们的消息传达到合适的人那 里并要求他们回电话。 全神贯注于打电话给你的人。没有人能够同时和两方面谈话 又能获得对方的全部信息。 结束电话时再确定一下你的记录。检查一下打电话的人问过 的所有问题和他们得到的全部信息。 当你和顾客初次接触时 当一见到顾客的出现，便有礼地招呼。永远、永远、 永永远远不要漠视他的出现。 在接听电话时应迅速有礼。 如果你和顾客已订妥面谈时间，务请准时赴约。 事先预想顾客可能性的问话并做好准备。 每日工作之前先检查自己一下。 听话要真切 第一次的印象不佳， 你将很难有第二次机会。 当顾客有特殊需求时 尽可能满足顾客特别的要求。 这样做表示你是真正地关心顾客。 这样做会带来更多的生意。 这样做会克服顾客对你的防范之心。 这样做能够淘汰你的竞争对手。 探索每位顾客尚未满足的需求并给予满足。 对每位顾客及他的需求都尊重。 专业精神的标志 当顾客拿不定主意时 要确定和你洽谈的顾客拥有购买的决定权。 对顾客做任何建议之前，应多问、多听、多想。 在给顾客建议时，你的口气和举止要充满自信、关 切和果断。 给顾客的建议要说明理由。 不要给顾客有太多的选择。 用明确地建议来化解你的疑惑 当顾客购买之后 给顾客的要超过自己原先所承诺的。 IBM ：所做的超过所说的且做得很好，是构成 稳固事业的基础。 在顾客资料卡上记录你的承诺，以确保不致失信。 打一通不涉及销售的问候电话。 建立完整的记录以保持密切联系。 让顾客成为你的义务宣传。 多走一里路，人群就不多 当顾客拒绝购买之时 以谦虚有礼的态度相待。 不要太在意顾客的拒买而使你意志消沉。 当顾客说“不”，可别泄气，了解一下它不买 的原因，再进行合适的推荐。 如果顾客还是不买，你就得脸带微笑，尽量留 给他一个好的印象离去。千万别把失望表露在 脸上。 抱定决心从每次的拒绝中汲取教训。 当顾客生气或指责时 保持冷静—— 千万别因顾客的态度而和他争论。 用体谅的心来听，找出顾客不满的真象。 当你在听的时候，要找出双方的共同点并适时的表示 理解顾客的观点。 竭尽全力解决顾客的问题。 尽力告诉对方所能配合的，不要告诉不能配合的。 要有礼貌地结束这件不愉快的事。 “ 还有没有什么其他需要我服务的地方？” 不要指望能赢得所有的顾客。 “ 顾客并不永远都是对的， 但他永远都是第一位的。” 争执还是协助 十种服务顾客的好习惯 准时 言而有信 承诺要留有余地 做些分外的服务 给予顾客选择的机会 学会向顾客那样思考 把顾客看做工作中最重要的部分 把同事看做顾客 工作多一点主动性 打电话时要微笑，音调要有变化 服务的精髓 你必须推己及人，待人若己。 要么做，要么不做，千万不要提供一半的服务。 顾客才是我们真正的老板，用对待老板的态度去 服务我们的顾客。 客户满意度测量方法 为什么要衡量顾客满意度？ 了解顾客的想法。 明确顾客的需要、需求和期望。 弥补缺口。 检查你的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度。 因为工作业绩的提高带来利润的增加。 能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手。 实施持续的改进过程。 口 碑 个人需要 服 务 期 过去经历 望 差距 5 客 服 务 感 知 服务传递（包括之前和 之后的接触） 差距 1 顾 差距 3 将感知转化为服务质量规范 对顾客的外 部沟通 差距 4 企 业 差距 2 管理层对于顾客期望的感知 顾客反馈系统能告诉我们 顾客对你的满意达到什么程度？ 顾客到底在想些什么？ 顾客欣赏你哪些方面的服务？ 顾客不喜欢什么？ 什么是顾客普遍抱怨的？ 顾客对改进服务提出了什么样的建议？ 忠诚度 100% 顾客满意与忠诚的关系 （竞争性行业） 80% 60% 40% 给出 5 分的顾客再购买 施乐产品的可能性比给 出 4 分的顾客多 6 倍！ 20% 1 2 非常不满意 不满意 3 一 般 满意度 4 5 满 意 非常满意 H 其实你不懂我的心 积 顾 客 重 视 度 极 调整策略 低 度 优先策略 萧规曹随 发扬光大 资 源 重置策略 L H 顾客满意度 测量顾客满意度及忠诚度 顾客调查 问卷调查：持续性和经济性比问卷的实际内容更 重要。 焦点顾客访谈 顾客反馈 一线服务人员的反馈 顾客反馈路障 障碍 1 ：顾客不相信反馈会起到作用。 障碍 2 ：顾客通常不太容易接近有决定权的人。 你可以做些什么 以消除这些障碍？ 标竿学习的典范 美国施乐公司创立于 1960 年代，公司名称 XEROX 成为复印的代 名词。 该公司的经营业绩长久居于全美排行的前 50 名之列。 1976 - 1982 年，施乐在全美的复印机市场占有率，由 80% 下降 至 13% 。 然而，经过不懈的努力： 施乐公司的营业收入从 1984 年的 87 亿美元上升至 1989 年的 12 4 亿美元。 收益从 4800 万美元上升至 48800 万美元，并于 198 9 年荣获“美国国家品质奖”。 “ 每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时， 顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更 好。” — 柯恩 斯 优质顾客服务七个标准领域… 时限 流程 适应性 组织和监管 顾客反馈 预见性 信息沟通 1 ．时限… 向顾客提供服务，你的时限标准是什么 ? 这个过程应该花费多长时间 ? 整个过程中，是不是有一些步骤需要设定几个不同的时间标 准? 及时就意味着迅速高效吗 ? 是否有时服务提供得太匆忙、太 迅速，以至于顾客感觉太草率 ? 2 ．流程… 如何协调服务提供系统的不同部分，它们之间如何相互配合、 相互合作或相互整合 ? 你如何控制商品或服务提供到顾客的流程 ? 你如何避免流程中的阻塞和停滞现象发生 ? 关于以上问题的可测指标有哪些 ? 3 ．适应性… 系统的适宜程度或灵活程度如何 ? 这一弹性能否按照不断变化的顾客需要或顾客需求做及时调 整? 顾客认为其便利程度如何 ? 为使顾客服务工作更加轻松和容易，应采取什么措施 ? 服务系统是不是围绕顾客需求设计出来的 ? 4 ．预见性… 对顾客的需求是如何预测的 ? 如何在顾客尚未提醒之时，抢先一步，向他们提供所需服务 ? 当你和你的服务团队预测准确时，你是如何知道的 ? 表明你的服务提供系统 准确预测的指标是什么 ? 5 ．信息沟通… 如果服务系统内部以及你和顾客之间不能进行有效和有效 率的信息沟通。那么服务提供系统就不能正常运作。 你如何知道信息得到充分、准确和及时的沟通 ? 当沟通受阻时，你如何知道 ? 你知道时是不是为时太晚了 ? 能反映服务活动中有效沟通的可测量的标准有哪些 ? 6 ．顾客反馈… 如何了解顾客的想法 ? 顾客反馈系统如何用于提高服务质量 ? 如何知道顾客是高兴还是不高兴、是满意还是不满意、是幸 福还是不幸福 ? 关于有效顾客反馈系统的可观测的指标 有哪些 ? 你如何知道这个系统运行正常 ? 7 ．组织和监管 有效率的服务程序需要组织，同样，组织需要监管。 在服务工作中．谁在做什么工作 ? 你和服务人员是如何组织 的? 你理想中的组织框架是什么样的 ? 应该如何监管 ? 能表现出所有部门运行正常的可见或可测量的迹象是什么 ? 建立高效的服务团队 岗位说明书的模式 岗位名称 需要的知识 需要的技能 需要的行为品质 技能 / 行为标准 期望的结果 理想的顾客服务工作人员特质 喜欢与人打交道 在陌生人中间能感觉自然 对某个集体或某个地方有归属感 能较好地控制自己的感情 与人接触时能敏锐地体察他人的情感及需求 有较强的同理心 总体上信任他人的感觉 强烈的自尊 如何招募具备优质顾客服务 能力的岗位应聘者 抽象提问： 当你与顾客打交道时，你认为最重要的是什么？ 从你过去的工作经验来看，哪种顾客最难应付？为什么？ 描述你如何对待愤怒或难应付的顾客。 你觉得最引以自豪的工作成就是什么？ 你在过去做过哪些能反映你对他人态度友好的事情？ 角色演练 真实一刻组织 顾 客 第一线主管人员 中层主管 企业文化 （知所分寸， 知所作为） 总 裁 自我道德 规 范 一个组织越是授权， 就越需要“企业文化”和“自我道德规范”做根基。 自我实现的需要 尊重需要 一 种追求个人能力极限的内驱力，包 括成长、发挥自己的潜能和自我实现 - 内部尊重：自尊，自主和成就 外部尊重：地位，认可和关注 社会需要 - 保护自己免受心理和 生理伤害的需要 安全需要 - 爱、归属、接纳和友谊 生理需要 - 身体的需要如饥渴、栖身 和其他的要求 马斯洛的需求层次理论 员工的工作意愿 员工的工作能力 高 高 低 授 权 你办事，我放心。 领导者提供极少指导或支持 指 导 一定范围内看着办， 有事就汇报请示。 指导与支持并重 低 参 与 我们共同决策， 领导者提供便利条件 指 示 听我的指令行事。 领导者指示为主。 通过在顾客服务方面授权，你能 缩短顾客投诉反映时间。 员工们体会到自身的价值和重要性。 节约主管的时间，让主管有精力去做规划等 事宜。 顾客体会到自身的价值和特殊性。 评估员工工作表现 当你在现场的时候，密切掌握员工是怎样和顾客打交道的， 亲自观察，而不是掌握第二手资料。 决不吝啬表扬，这不花一分钱，而对员工和顾客收获很大。 超过工作标准 不断地符合标准 显示进步，不管进步多么微小 碰到难弄的顾客保持冷静 不厌其烦地帮助别人 评估员工工作表现 当你纠正员工的缺点时，采取尊重的态度，不要当着别人的面。 考虑员工的感情 冷静下来，分析每一种情况 显示对员工的信任，相信他有能力作出必要的改进 仔细解释任何违规行为的性质以及期望得到的改正 一直不在他人面前指责员工 总结违规行为的具体后果，并追究到底 公正对待每一个员工 及时注意违规行为的现象 明确规定纪律行为目标 立刻处理违规行为 有效的交流程序技能 提高收集信息和沟通的技能，具体方法是： 更有效地使用开放式问题、封闭式问题收集信息。 更频繁地使用积极倾听的技巧来领会交谈的含义。 为对方提供一个气氛和谐的“安全空间”，让他们说出自己的 真实感觉和想法。 提高提供信息的技能，具体方法是： 提供清晰而富有建设性的信息。 及时而有效地进行交流。 改进部门协同工作技能所涉及的交流方式，具体方法是： 当出现意见不和时，更坚定地、更有说服力地进行交流。 消除相互埋怨和背后非议的现象。 将精力集中在寻求解决问题方案、制定目标和计划之上，而不 是集中在问题的本身。 客户类型 分析与应对技巧 人际风格测试 成员的人际风格 行 为 反 应 力 平易型 （考拉） 表现型 （孔雀） 26 变色龙 分析型 （猫头鹰） 驾驭型 （老虎） 26 26 行为果断力 成员的人际风格 热情大方，活力四射； 行 为 反 应 力 平易型 （考拉） 乐观外向，创意无限； 表现型 毅力不够，喜新厌旧； （孔雀） 言多行少，好高骛远。 变色龙 分析型 （猫头鹰） 26 驾驭型 （老虎） 26 26 行为果断力 成员的人际风格 行 为 反 应 力 平易型 （考拉） 表现型 （孔雀） 26 变色龙 注重效率，说干就干； 分析型 （猫头鹰） 26 26 驾驭型 行动至上，成果第一。 （老虎） 残酷无情，咄咄逼人； 为达目标不择手段， 行为果断力 成员的人际风格 行 为 反 应 力 平易型 （考拉） 表现型 （孔雀） 26 变色龙 一丝不苟，慢条思理； 分析型 擅长分析，注重过程。 （猫头鹰） 目光尖锐，冷眼旁观； 驾驭型 （老虎） 吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头。 26 26 行为果断力 成员的人际风格 平易近人，支持体谅； 合作性强，配合度高。 行 为 反 应 力 平易型 缺乏远见，随波逐流； （考拉） 表现型 （孔雀） 人云亦云，墙头草两边倒。 26 变色龙 分析型 （猫头鹰） 驾驭型 （老虎） 26 26 行为果断力 人际风格的调整原则 人际风格 调整原则 克制自己 表现型 有头有尾 学习尊重他人 驾驭型 分析型 避免专横跋扈 当机立断 面对现实 大胆出击 平易型 实事求是 优质顾客服务个人层面的 七个标准领域 仪表 态度 指导 关注 销售技巧 得体 礼貌地解决 问题 1 ．仪表… 顾客对一定的顾客服务活动所作出的积极或消极的反应，很 大程度上受他或她所看到的影响。 视觉是丰富我们对经历的看法的一种重要感觉。 当顾客接触你的服务人员或服务人员去接触顾客时，你希望 顾客看到什么 ? 你希望服务人员表现如何 ? 服务人员应该营造什么情绪、气氛或形象 ? 符合仪表要求的外在指标是什么 ? 2 ．态度 我们不能直接看到眼务人员的态度，所以需要通过他们的身 体语言和语调来推测。从这个意义上说，态度是随处可见 的，展露无遗的… 服务团队的微笑、眼神接触、姿态以及手势和其他肢体语言 是什么样的 ? 你如何描述服务提供时理想的身体语言 ? 如何描述你希望服 务团队传递的理想的语气和语调 ? 当它们得以贯彻时，你如何知道 ? 有哪些观测指标 ? 3 ．关注… 关注——是指满足顾客独特的需要和需求。 这种关注或关心是敏感的。它认同顾客个性，从而以一种特 殊、独特的方式对待每一位顾客。 你的全体服务人员以何种方式表示关注 ? 他们如何才能使顾客感觉受到特别优待 ? 哪些不同的顾客群需要保持不断变化的敏感关注 ? 为满足这 些独特的需要，你的服务人员能做些什么 ? 4 ．得体… 得体不仅包括如何发出信息，还包括语言的选择运用。 某些语言会把顾客赶跑，因此，注意避免使用这样的语言。 在不同的环境中，说哪些话比较合适 ? 在与顾客打交道的过程中，哪些话是总要说的 ? 应该怎样称 呼顾客 ? 应该在什么时候称呼顾客名字，频率是多少 ? 5 ．指导… 顾客服务人员如何帮助顾客 ? 他们如何指导顾客作出购买决 定，以及为顾客提出劝告和提供建议 ? 为顾客提供帮助的过程中，应该配备什么资源 ? 服务人员需要具备什么知识水平才能够提供正确的指导 · 你如何知道他们的知识水平已经达到标准 ? 如何衡量这个标 准？ 6 ．销售技巧 无论是销售产品或销售服务，销售都是服务不可分割的一部 分。 服务的功能是培育、推进和积累销售。因此，服务人员的销 售技巧在多大程度上受到重视 ? 你提供的服务所需要的销售技巧包括哪些内容 ? 有效销售的可观测或可衡量的指标是什么 ? 你的销售标准是什么 ? 7. 礼貌地解决问题… 应该如何处理顾客不满 ? 如何使顾客转怒为喜 ? 如何对待粗鲁、难以应付的顾客 ? 顾客总是对的么 ? 如果是的，你在保持这个标准上能做到什 么程度 ? 应该由谁负责处理顾客的不满与问题？ 有效处理客户的 抱怨与异议 关于投诉的真与假 如果没有顾客投诉，这表示我们的服务或产品有良好 的水准。 损失一个顾客对我们来说不会有太大的影响。 虽然我们能够替顾客解决了问题，做到了最好， 顾 客们仍然觉得是我们不对，他们一样不会再购买我们 的产品或服务。 我们不应让顾客容易投诉。 一个“好”顾客的自白 你们都说我是好顾客，因为我从不挑剔你们服务的好坏。 当我走入一家餐馆，碰巧里面的服务员在聊天， 我是不会去打断他们的谈话，以求得他们的招呼， 只是静静地坐在座位上等候。 当我步入一家商店想买点东西时，绝对是客客气气， 如果某位店员因为我挑拣的时间稍长而不悦， 我是不会怒目相对的，仍旧是默默行事， 因为我相信以牙还牙是不妥的。 我从不跺脚，也从不嘟囔，更从不厉声， 就算是看见别人在公众场合做这样的事， 但我可不想学他们的样，因为我是一个好顾客。 再此我还要告诉你我的另一面。 我也是一个绝对不会再上门的顾客。 想想这些统计结果（一） 当顾客心中有抱怨时： 4% 会告诉你 96% 默默离去 其中， 90% 不再光顾 顾客为何不上门 3% 搬家 5% 和其他同业有交情 9% 价钱过高 14% 产品品质不佳 68% 服务不周 想想这些统计结果（二） 恶名昭彰 一位不满的顾客平均会将他的抱怨转告 8-12 人。 其中有 20% 还会转告 20 人之多。 当你留给他一个负面印象后，往往还得有 12 个正面印象才 能弥补。 化抱怨为玉帛？ 将顾客抱怨、不满妥善处理， 70% 顾客会再度光临； 当场 圆满解决， 95% 会再光临； 平均而言，当一个顾客的抱怨被圆满处理后，他会将满意 的情形，转告 5 人。 你能“喜新厌旧”？ 你吸引一位新顾客的力量，平均是保有一位老顾客的 6 倍； 顾客对企业的忠诚度值 10 次购买价值。 你认为客户为什么会不满？ 顾客感到不满可能是因为… ... 他的期望没有得到满足。 他此前已经对其他某个人或某件事心存不满。 他觉得，除非大声嚷嚷，否则就每人理睬或重视他。 你或者你的同事对他作了某种承诺而没有兑现。 你或者你的同事对他冷漠、粗鲁或不礼貌。 公司的两个员工对他一个指东一个指西。 他觉得如果他嚷嚷就能迫使你满足他的要求。 你没有受过足够的工作培训来迅速准确地处理他们 的问题。 不满的顾客想要什么？ 得到认真的对待。 得到尊重。 “ 绝对不可能的” 懂行、自信、认真地答复他关心的问题。 恩赐或傲慢的态度。 尊重顾客以及顾客关心的问题。 立即采取行动。 赔偿或补偿。 让某人得到惩罚。 消除问题不让它再次发生。 让别人听取自己的意见。 让顾客投诉变得简单 设立一条热线电话，以便对顾客提出的意见和建议 作出迅速的反应。 授权柜台服务人员为顾客提供迅速快捷的出色服务。 设立专访小组，对顾客进行典型调查，以便了解顾 客对工作改进的意见。 设置简便易行的“意见卡”，与顾客建立全方位 的 联系。 平息顾客不满的技能 保持平静、不去打岔。 专心于顾客所关心的事情。 面对口头的人身攻击时不采取对抗姿态。 减少文书工作和电话的干扰。 体态专注、面部表情合适。 与对方对视时眼神很自信。 耐心地听完对方的全部叙述后再作出回答。 适当做些记录。 表现出对对方情感的理解。 让顾客知道所允诺的帮助是真诚的。 知道在什么时候请求别人的帮助。 语调自信而殷勤。 不使用会给对方火上浇油的措辞。 避免指责自己的同事或公司引起了麻烦。 不满的顾客走了以后，能控制自己的情绪。 面对激动的顾客时 先别急于解决问题，而应先扶平顾客的情绪，然后 再来解决顾客的问题。 别把顾客的话看得太认真，事实上他们所说的都是 因为激动而口不择言，并不一定是那么回事。记住： 顾客不是对你个人有意见 即使看上去是如此。 当碰到这样的顾客时，务必保持冷静，仔细听。 解决问题时，一定要针对问题，不要针对人。 情绪是很敏感的， 要小心处理！ 服务的禁言 你好像不明白…… 你肯定弄混了…… 你应该…… 我们不会…… 我们从没……我们不可能…… 你弄错了…… 以前从来没有人抱怨过这些。 这是我们公司的规定。 我不知道 . 。 这不关我的事。 我们可不负责。 我们一直都是这样做的。 这是你的事，你自己做决定。 绝对不会，绝对不可能。 个人策略— 简单的行为，重要的结果 积极的心态 身体语言 眼神 面部表情 身体姿势和动作 手势 语气— 不是你说什么，而是你怎么说 语调的抑扬变化 说一遍和说一百遍应是一样的 在电话中讲话时也一定要微笑 音量 语速 注意说话的语气 乐观 温和、舒服、通情达理 克制的 清楚、直接、自然 你说话的语气，往往比说话的内容更重要。 解决顾客问题的六大步骤（一） 开场白：消除抱怨者的疑虑。 应该做的： 称呼对方的姓名 诚挚对待每一位顾客 接受抱怨 体谅对方的口气 用平静肯定的声音 不应该做的： 言辞激烈，带有攻击性 说“这种事情通常不会发生” 问一些没有意义的问题 ，以期寻找到顾客的错误 解决顾客问题的六大步骤（二） 提出问题以获取信息：找出问题的实质。 应该做的： 直截了当地提出问题以找到问题的根源。 留给对方足够的时间说明他们的情况。 对对方提出的要求要给予积极的答复。 不应该做的： 一连串的提问 表情僵硬 声音冷漠、机械 推卸责任 解决顾客问题的六大步骤（三） 聆听、回应并思考；表示你明白顾客的心情、处境。 应该做的： 让顾客发泄心中的不满乃至愤怒。 总结一下打电话的人所提出的问题。 简要地重述问题的要点，以表示你在认真地听。 对顾客抱怨的问题表示能够理解。 不应该做的： 说“是的，但是… ...” 争论或者对抱怨漠不关心。 让对方觉得你以前好像总是听到这样的事。 解决顾客问题的六大步骤（四） 提议其他选择：提出一个互相可以接受的解决方案。 应该做的： 首先提出一个方案。 说明这个计划的好处。 注意建议的口吻。 不应该做的： 引用先例。 想方设法用其他的东西替代顾客要求的东西。 要求顾客从你的角度看问题。 解决顾客问题的六大步骤（五） 达成一致 应该做的： 计划好交涉的步骤。 从低起点开始，但是要有抬高的准备。 当对方感到不满意时表示理解。 不应该做的： 立即就给出最大的让步。 暗示顾客的要求是没有道理的。 承诺你做不到的好处。 给予顾客与之无关的好处。 你为顾客设想更多， 反而容易赢得顾客的 让步！ 解决顾客问题的六大步骤（六） 最后确定：重述协议的细节，以体现专业。 应该做的： 向顾客核实细节。 告知下一步会怎样。 如果还有任何疑问的话，欢迎他们再来找你。 告诉他们你很高兴能帮他们解决问题。 重复一下你自己的姓名加深顾客的印象，并告诉顾客以后 如何跟你联系，以体现主动服务。 不应该做的： 想当然 。 急于结束。 解决问题的重要性 不错，顾客不完全是对的，但这也是一个事 实：客户就是客户。这句话简单地说明了解决问题远 比争论谁对谁错更重要。当有人被激怒时，如果你能 心平气和地解决问题，就会缓解紧张气氛，每个人都 会觉得好受多了，而你也将节省时间。所以，我们应 该： 虽然顾客不完全对，但是顾客终归是顾客。 对付一个怒气冲天的人，请心平气和地解决问 题， 不要与他的情绪共舞或是责怪任何人。 事关紧要的措辞 对事不对人 你没有填对。 这张表格中还有一些东西需要我们填一下。 不要直接指出顾客的错误。 用“我”来代替“你” 你弄错了 / 你误会了。 对不起，我没有讲清楚…… 不要责备顾客。如果有什么地方弄错了，尽可能地用 “我”字开头。 避免下命令 你应该 / 你必须…… 请你…… / 您看是不是可以这样…… . 有礼貌地把命令重新表述为请求。 事关紧要的措辞 负起责任 我不知道。 / 这不是我的事。 / 我不能…… 我不太清楚，但是小张应该能帮助你，我们去找他吧。 应该告诉顾客你和他能做的事情，而非不能做的事情。 即使顾客的需求不在你的工作责任范围之内，也不要将 这一点直接告诉他。告诉他你能够提供什么样的帮助。 避免引起对抗 你们公司总是这样。 / 绝对不可能。 注意你的措辞 顾客：我想成为你们优先送货顾客名单上的一员。 员工：那你必须已经购买了超过 5000 元的商品。 顾客：我想咨询一下出国英语强化班的情况。 员工：已经开学了。 / 是下午上课的。 顾客：为什么我还没有收到退款？ 员工：因为你的表格填错了。 顾客：请你查一下我们的帐户上还有多少钱好吗？ 员工：计算机坏了，你明天再打电话来吧。 顾客：我要求的退款是 46.3 元，可我收到的退款是 36.4 元。 员工：你的退款要求一定是 36.4 元，否则我们不会寄给你这个 数的。 请运用 3F 技巧 顾客的感受（ Feel ） 别人的感受 (Felt) 发觉 (Found) 我理解你为什么会有这样的感受， 其他顾客也曾经有过同样的感受， 不过经过说明后，他们发觉，这种规定是保护他们的 利益的，所以也请您配合一下，谢谢！ 要想使别人与你合作 , 请…… 用温和而合作的语气以减少对方的怒气。 用“我将要… ...” 以建立信任。 用“您能…… 吗”以减少摩擦。 用“您可以… ...” 以婉转的方式说“不”。 尽早打电话通知对方以避免误会。 明确说出你做了什么或将要做什么以表示你的确关 心对方。 与自己的合约 日期： 在这次课程中，我学到的 / 认识到的 / 听过的最重要的观念 是： 受这些观念的影响，在此后的 30 天内，我决定做下列事情： 做这些事情，会产生下列结果： 你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度。 你不能左右天气，但你可以改变心情。 你不能改变容貌，但你可以展现笑容。 你不能控制他人，但你可以掌握自己。 你不能预知明天，但你可以利用今天。 你不能样样顺利，但你可以事事尽力。 服务是全公司事，不是 个人或一个部门的事。
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【课件】薪酬设计及管理(上)
薪酬设计及管理（上） 薪酬设计及管理是企业激励机制的核 心，它对调动员工的积极性起着关键的作用，是人 们最为关切、敏感的人力资源管理活动。企业的薪 酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就 可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则 ，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落 、工作效率下降、人才流失的严重后果。 当前，我国加入 WTO 在即，我国企业 将面临一个竞争更加激烈的环境。提高企业的薪酬 管理水平，发挥薪酬的激励功能，是我国企业的当 务之急。。 第六章 薪酬设计及管理（上） 薪酬的概念： 是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以 货币或非货币形式的补偿，是企业支付给员工的 劳动报酬。 工资，有广义的概念和狭义的概念。广义的 工资即薪酬；狭义的工资就是不包括奖金、津贴 和福利的工资等级制，即基本工资制度。 工资 wage ，以小时或计件的形式支付，如“蓝领”职工 （工人）的工资。 薪金（水） salary ，以月或年的形式支付，如“白领” 职工（管理人员和技术人员）的“工资”。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 薪酬的功能： 补偿功能。员工在劳动过程中脑力与体力 的消耗必须得到补偿，劳动力才能够得到恢复 ，劳动才能继续。员工提供劳动得到薪酬，通 过薪酬取得消费资料，从而保证了劳动力生产 和再生产。薪酬的这一补偿职能，前提是劳动 。只有进行了劳动才能按消耗的劳动量进行补 偿，多劳多补偿，少劳少补偿，不劳不补偿。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 激励功能。是指通过薪酬对员工物质文化 生活需求的不同满足程度，刺激其工作积极性 ，提高工作效率和劳动生产率。 在现代社会，劳动是人们主要的谋生手段 ，物质利益自然是为人所追求的。此外，人们收入的 高低不仅决定了物质文化生活条件的好坏，也是个人 社会地位的一个重要因素和全面满足生理需求、心理 需求、社会需求的经济基础。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 物质利益对员工的激励，在现代企业中直 接表现为薪酬对员工的激励。薪酬这一激励劳动的主 要杠杆运用得当，会大幅度提高人的工作积极性，从 而提高工作效率和劳动生产率。 企业在设计薪酬制度、进行薪酬管理时，一定要 注意使薪酬的激励作用充分发挥，有利于激励劳动者 努力钻研，积极进取，发挥主观能动性和创造性。 调节功能。在市场经济中，劳动力的价格—薪 酬水平是调节劳动力流动的决定因素，通过薪 酬水平的调节，可以为企业吸引人才，留住人 才，实现企业人力资源的合理配置。 第一节 企业薪酬管理制度体系 企业薪酬管理的基本内容： 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额管理 个别薪酬额管理 薪酬结构 基本工资制度 工资支付形式 奖金制度 福利制度 薪酬制度 薪酬调整制度 企业日常的全面薪酬管理 薪酬管理的分析诊断 第二节 企业薪酬的一般构成 一、企业薪酬的一般形式： 工 奖 津 福 资 金 贴 利 第二节 企业薪酬的一般构成 奖金（又称奖励工资、激励工资）： 一般有经常性工作奖、年终奖、佣 金（即按销售额提成的奖金）、劳动分红、特 殊贡献奖等形式。它可与员工的个人绩效挂钩 ，也可与群体（班组、科处室等）乃至整个企 业的效益结合。 奖金具有明确的针对性和短期刺激 性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。 第二节 企业薪酬的一般构成 津贴（又称附加工资）： 是对从事特殊条件（脏、险、累等） 下工作的员工所付出的超过一般标准的额外劳 动量，给予物质补偿的一种工资形式。 第二节 企业薪酬的一般构成 福利： 从本质上讲，福利是工资的转换形 式，是一种补充性报酬，但往往不以货币形式 直接支付，而多以实物或服务的形式支付 （如 带薪度假、带薪病假、企业补充退休金和补充健康保 险、子女教育津贴、廉价住房、免费或打折工作餐、 打折或优惠的商品或服务等等），或为延期性支付 （包括各类保险金支付、优惠价购买本企业股票等） 。 第二节 企业薪酬的一般构成 一般来说，企业福利主要分为两类 ：一是企业为员工支付的国家法令强制性的社 会统筹保险金，比如企业为员工支付的社会养老保 险、社会失业保险、社会医疗保险和工伤保险等；二 是企业内部自定的各种福利项目，比如带薪度假 、带薪病假、企业补充退休金和补充健康保险、子女 教育津贴、廉价住房、免费或打折工作餐、打折或优 惠的商品或服务等等。 第二节 企业薪酬的一般构成 二、薪酬构成形式的理论分析： 基本工资 激励工资（奖金）： 投入性激励工资和产出性激励工 资； 短期激励和长期激励（期股、期权、 技术发明收益分享） 实行激励工资应考虑的问题：基 本工资与激励工资的比重，激励工资诱发的“替代 效应”，激励制度的可行性。 成就工资 第三节 基本工资制度 工资是主要以员工工作岗位的性质 为依据来确定的。在企业薪酬制度中，工资是 基本的和核心的薪酬制度，而工资等级的确定 ，又是最为关键的。 我们知道，企业内部的工资是要划 分等级的，按照确定员工工资等级的依据不同 ，可以归纳为四种基本工资制度类型： 第三节 基本工资制度 一、年功工资制 也称年资工资、工龄工资，其确定是 以员工的工作年限，即按照连续工龄或本企业 工龄决定其工资标准，并且随工龄增加逐年增 加工资。 第三节 基本工资制度 日本企业实行的是“年功序列工资制度” 。其特点是，基本工资按年龄、企业工龄和学历等因 素决定，与工作、能力没有直接联系，普遍实行定期 增薪制度，随着工龄的增长每年增加一次工资，退休 金以基本工资和企业工龄为计算基础。 年功序列工资制度萌芽于 20 世纪初期，主要是 为了防止工人从这个企业跳到另一个企业，培养和固 定忠于本企业的熟练工人。 第三节 基本工资制度 二、能力工资制 是以员工本人能力（技术、业务水平 及体质、智力等）所达到的标准，来确定其工 资等级和工资标准，具体表现有技术等级工资 制、能力资格工资制和职能工资制。 第三节 基本工资制度 三、岗位工资制 也称（职位工资制，是依据工作岗位 的性质（工作条件、责任大小、复杂程度、繁 重程度）确定各工作岗位的相对等级顺序，再 规定相应的工资标准，其制订的依据特点是“ 对岗不对人”。员工在什么岗位就领取什么岗 位的工资，不考虑其是否具有的超出本岗位要 求的工作能力。这是它与能力工资制的根本区 别。 第三节 基本工资制度 四、结构工资制 也称多元工资制、分解工资制和组合 工资，是把影响和决定员工工资的各种主要因 素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资 标准的一种工资形式。 结构工资制吸收了前面三种形式的长 处，有较灵活的调节作用、适应性，有利于合 理安排企业内部各类员工的工资关系，能够比 较有效地调动各方面员工的工作积极性，充分 发挥工资的激励功能。 第三节 基本工资制度 但是，结构工资的设计及其各工资单元的 相对比重如何合理确定，操作起来比较复杂。 从国际和国内看，比较适应市场经济条件的企业 工资制度是以岗位工资为主体的结构工资制形式，它 代表着我国企业工资制度的改革方向，也是目前越来 越多企业采用的工资制度。一般包括三个部分：（ 1 ）岗位工资，这是基本工资，是工资结构中的主体， 占工资结构总量比重的大部分；（ 2 ）基础工资，较 低而平均，是为了保障员工能维持最低的生活水平； （ 3 ）年功工资。 第三节 基本工资制度 五、谈判工资制 严格讲应称集体谈判工资制度。实际 上它不是一种工资等级制度，而是现代西方企 业处理劳动关系的集体谈判制度中的一项主要 内容，它是以企业及雇主一方同雇员或代表雇 员的组织（工会）为一方，双方在政府的指导 、监督下，就企业薪酬问题进行谈判、协商的 制度。 第四节 基本工资制度设计的一般过程 和方法 一、科学、合理的企业薪酬制度的基本要 求： 公平性： 外部公平性，内部公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 二、企业薪酬政策 薪酬政策应服从于企业的经营理念 和经营战略，主要是指诸如本企业薪酬水准在 劳动力市场的位置（竞争性）、薪酬总额的合 理范围、适当平均还是拉大差距、工资和奖金 的比例、工资等级制的依据、各个岗位薪酬变 动的范围等方面的政策和策略。 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 三、影响企业薪酬制度设计的因素 （一）外在因素 劳动力市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与通行的薪酬水平 当地生活水平和物价水平 劳动力的替代物 国家的有关法令和法规 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 （二）内在因素 企业的业务性质与内容 公司的经营状况与负担能力 工会力量 公司的管理哲学和企业文化 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 四、当前我国企业岗位工资存在的问题： 首先是岗级划分缺乏客观依据， 没有坚实的工作分析和工作评价作基础，即没 有对企业内部所有岗位进行严格的工作分析， 没有完善的工作说明书，没有经过对所有岗位 进行的严格工作评价，岗级划分实际是套用传 统的行政管理级别划分方法，不科学，不准确 ，也不公平。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 其次，岗位工资的标准缺乏市场依 据，难以保持公司具有一定市场竞争力的薪酬 水平和薪酬的外部公平性。 因此，建立以有效体现岗位差别和岗位 劳动质量及数量差别的岗位工资为主体的，并 考虑到劳动力市场的价格水平的薪酬制度，是 我国企业的当务之急。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 五、工资决定： 市场经济下的企业岗位工资 制的含义是以岗定资，同岗同酬，同工 同酬，个人工资的高低是与岗位性质、 岗位劳动的质量及数量和市场工资率相 联系的 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 工作评价 薪酬调查 工资 标准 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 工作岗位评价： 是在经过工作分析、有完善的岗位工作说 明书的基础上，对岗位进行研究和划分等级的方 法，工作评价的核心和结果是给岗位规定级别。 工作岗位评价的目的，是在工作分析 的基础上，通过对各种工作岗位的性质、任务、 责任以及所需人员的资格条件等，以统一的标准 进行量化的评定，对他们进行分类和分级，从而 确定企业内部各种工作岗位的相对价值，以确保 企业工资的内部公平性，实现同工同酬。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 工作评价是现代市场经济下企业处理内部分 配关系而普遍采用的一种科学方法。 在现代市场经济中，以工作评价为基础建立 起来的企业内部工资结构中，劳动者劳动能力的 使用——劳动，集中体现在劳动者的岗位高低上， 而岗位已成为决定劳动者相对工资等级和相对工 资率的主要依据，并逐渐替代了按资历确定工资 等级的传统作法。 第四节 基本工资制度设计的一般程 和方法 工作岗位评价的方法一般常用的有两种： （ 1 ）排级法。这是最简单的一种方法，是以工作 岗位说明书作为基础，把企业的所有工作岗位逐 一配对比较，按各工作岗位对企业的相对价值或 重要性排出顺序，以确定工作岗位的高低。 这种方法不必请专家参与，也无需复 杂、量化的技术，但主观成分很大，所以只适用 于规模较小、结构简单、岗位类型较少的企业。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 （ 2 ）评分法（也称点数法或计点法）。这是先确 定企业所有工作岗位的“付酬因素”（包括工作 难度、责任大小、工作条件、任职资格要求等） ，再确定各因素的不同等级水平及其相应分数， 然后再形成的这个评分标准的基础上，对所有工 作岗位进行评价，打分，根据每个工作岗位的总 得分，就可以确定各个工作岗位对企业的相对价 值，并可以划分企业内部岗位工资的等级。 评分法科学、准确，考虑比较全面。 但专业性强，技术复杂，必须有专家参与。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程 和方法 薪酬调查：薪酬调查的目的是调查、了 解市场工资率的水平（及劳动力市场各 类人员的平均薪酬水平），以确保本企 业薪酬的外部竞争性和公平性。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程 和方法 经过工作评价和薪酬调查， 有了工作评价的分数，参考市场工资率 ，并考虑本企业的支付能力和薪酬政策 ，采用一定的技术分析和处理，就可以 确定各级岗位的工资标准，从而建立起 本企业的基本工资系统。 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 六、工资结构线的作用及其应用 工资结构线是企业工资等级制的直观 表现形式，它显示企业各个岗位的相对价值与其 对应的工资水平（标准）之间的关系。用途： （ 1 ） 可以直观显示企业工资等级制的 特征、风格和内在公平性，反映出企业的薪酬政 策和管理风格。 （ 2 ）可以用来检查已有工资制度的合 理性和外部公平性，提供进一步改进的依据。（ 见图 3 ） 图1： a 线斜率较大，显示企业偏重拉大不同岗位的收入差距 。 b 线斜率较小，显示企业偏重于照顾大多数人的平等心 理。 a 工 资 水 平 b 工作评价分数 图 2 ： C 线前段斜率较小，表明企业对一定等级下诸岗位的工资 水平要保持适度差距，不宜拉大；后段斜率增大，表明企业对一定 等级诸岗位的工资水平拉开差距。这是基于保留企业骨干力量的考 虑。 d 线前段与 c 线相同，后段斜率为零，表明组织要考虑职工的 平均心态，平息中下层岗位职工的不平感与抱怨，减少工资差距过 大带来的人际冲突。 工 资 水 平 c d 工作评价分数 图3： 代表各岗位工资分布规律的工资特征结构 线 工 资 水 平 … … .. … 工作评价分数 .. . 图 4 ：根据市场状况调整企业工资水平 a 经工作评价的工资线； a’ 调整后的工资线； d 地区行业平均工资水平线； b 地区 / 行业最高工资水平线； c 地区 / 行业最低工资水平线 。 b d a' a 工 资 水 平 c 工作评价分数 图 5 ：工资的级差变化举例 300 新学历职称工资标准曲线 260 学 历 220 职 称 180 工 资 140 原学历职称工资标准曲线 (元) 100 60 20 0 中专 职高 高中 专科 本科 初级职称 中级职称 硕士 双学位 高级职称 博士 b 线代表的工资与绩效增长有一定联系。 c 线代表的工资与绩效增长关系密切。 d 线在低绩效下，工资与绩效增长关系密切；在高绩效时，工资水 平随绩效变化不再剧烈。这种设计可使绩效不高的职工早日离开企 业。 e 线在低绩效时，工资与绩效关系不密切，到高绩效时，工资随绩 效变化增大。这种设计可留住高绩效职工，主要是指企业的骨干力 量。 d e c 工 资 水 平 b a 绩效水平 第五节 工资调整 增加性调整：奖励性调整； 生活指数调整（等比式和等额式）； 效益调整； 工龄调整： 1 青年职工的年功报酬渐长， 中年员工大 长， 老年员工微 长。 2 绩效优良大长，绩效一般小长。 降低性调整：薪酬冻结，延缓提薪，延长工作时 间和控制其他费用支出。 第六节 征 现代企业薪酬制度的基本特 薪酬是企业购买劳动力这一生产要素的价格， 企业薪酬支出的目的是追求薪酬投入的最大利 润产出。 按照合理人工成本的要求，人工成本及相应的 雇用人数随企业生产规模自我调整。 集体谈判是劳动者同企业进行利益竞争的主要 方式。 采用职务评价方法，参照市场薪酬率建立企业 内部的薪酬结构。 第六节 征 现代企业薪酬制度的基本特 经营者收入与一般员工薪酬相分离，一般员工 薪酬与企业经济效益相分离。 利润作为投资者投资的资本收益和风险收益， 全部由出资者所有和支配。 企业具有充分的薪酬分配自主权。 国家主要通过立法和宏观经济政策对企业的薪 酬分配进行调控和管理。
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某知名公司薪酬结构设计方案
北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 2 一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性 2001 年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自 1996 年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002 年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 3 2002 年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 4 背景介绍—万通薪酬结构设计过程 2001 年底至 2002 年 5 月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至 十年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002 年 6 月至 9 月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组 织结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为 北京万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评 估的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002 年 8 月，万通依此进行了所有 岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及 外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进 行了全面的阐述。 5 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 • 衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 • 为与市场的竞争性比 较提供框架 2. • 澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 • 机构澄清 问题 • 职位名称体系 分析组织机 构图的相对合理性 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 7 万通公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 职员 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 8 职位评估结果—万通总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理 事务助理 / 投资助关系事务 助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 董事会事务助理 / 股权证券 事务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 53 49 48 9 职位评估结果—万通总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城 房网执行专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 10 三、万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 11 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行业薪 酬数据的分析 业绩表现 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 12 制订万通薪酬策略参考的两个市场样本 万通薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 13 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万通公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与房地产行业关联较小。 14 市场样本一 （知名民营企业） 的市数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 15 万通现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 16 两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级 差为 12.6% 。 优点：薪酬数据来自于房地产行业，与万通 业务相吻合； 缺点：由于房地产行业参加薪酬调查的客户 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 中属于国有企业性质的公司占 50% ，使薪 酬调查结果的中位点级差偏低，若完全参照 该市场，则会导致薪酬缺乏市场竞争力。 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 50P 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的 数据标准，以保证市场竞争性。 100000 75P 50000 90P 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 17 万通目前工资体系在北京房地产行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 18 四、万通新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 700000 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 • • 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高 ，人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司 需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 19 万通新工资结构 月薪 年薪 职位等级 人数 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 20 万通主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 21 万通薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万通薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 22 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 对员工的上岗素质能力进行评估 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到要 求者，应适当考虑其它妥善处理办法 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职位 的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 23 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: B： 卓越 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 24 万通薪酬体系现状 万通目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 其中，现金部分由下述四方面组成 基本工资 工龄工资 餐补、车补等津贴 奖金 福利部分主要由下述两方面组成 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 公司提供的商业保险 福利购房 以上部分适用于全体员工 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 25 万通新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万通的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假 26
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【精品课件】新型薪酬模式—宽带薪酬设计实务
新型薪酬模式 —— 宽带薪酬设计实务 ◎ 案例分享： 讨论 ( 谁更美丽 ) ？ 1 、为什么需要职位评估 • 塑造组织内部薪酬的 ___________ • 减少组织 _________ 的因素 • 从而减少组织管理的内耗，增强企业的 和谐性 • 使组织运作更加具有 _______ 3 、职位评估的概念 • 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 • 评价某职位 ________ --- 做出贡献的份量 • 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 • 进行 ____ 的薪酬管理 --- 体现公正公平 4 、职位评估的原则 • 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 • 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 • 化 ___ 为 ____ --- 求曲三角形的面积 供应商 Q 、 C 、 D 三方面 展览会性质通过评分来决定 5 、职位评估的结果 • 为 ____ 提供证据 --- 职位值多少 钱 • 为 ____ 提供证据 --- 要提供哪些 福利 • 让员工 ________ --- 稳定与成就感 6 、职位评估的依据 • 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 • __________ ◎ 职位评估的程序与方 法 1 、成立 _________ • 组成 7-11 人以上项目小 组 • 总经理可作项目小组组长 • 执行组长由人力部做 • 其余从生产、销售、研发、 财务、物流等各部门调 12人 • 事先人员进行充分沟通 2 、拟定 _________ • 职位比较法 • 成对比较法 • 职位评估法 • 企业情况不同选择 的工具也不同 工具之一： ___________ 法 适用 •企业初步发展时期，规模还不大 方法 •成立一个评估组，职能部门各抽调 1 人 •先拿出 1 个标准职位 ，某经理打 1 个标准分，如 10 分 •再拿出其他经理，经理之间横向比较 •再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 •拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 •最高几分就分几级 （ 10 级、 12 级、 15 级）等等， 也可每级规定有几分 优点 •较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 •只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 工具之二： __________ 法 适用 •企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 •拿出公司所有的职位 •先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进 行配对比较 •再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位 进行配对 •甲比乙重要，甲得 1 分，乙得 0 分 •再统计所有职位的分值 •再将分值排序，定级 优点 •对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 •但还是不能确切把握职位的重要程度 • 某公司的运用案例 --- 横向比较 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观 + 现状评估法（后页） 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________ 部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要 排序要点： A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开 N 个竖排，再排序 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序 工具之三： ________ 评估 法 适用 方法 优点 问题 •企业有一定规模，追求再发展的时期 •拟定职位评估准则（大原则与小原则） •给每个准则分级（每级定分值） •成立一个专门小组（小组要经过训练，可 由组织内各关键部门要职人员担任， 9 人左 右为宜） •每个职位加总分、平均分（较公平公正） •给所有职位归级，纳入新的体系 •能够比较准确地把所致公司每个职位的重 要程度和价值量 •需要耗费大量的精力，评估人员必须经过 科学的培训后，才能进行 1 小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？ 2 选择其中三项，分组讨论发表： 如何评价每个因素的价值量？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分 双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分 3 、选择 _________ • 将职位进行分类 --- 管理类 --- 技术类 --- 作业类 --- 营销 / 采购类 --- 专业类 • 便于工作开展 --- 如所有生物研究分类 --- 界 / 门 / 纲 / 目 / 科 / 属/种 4 、进行 _________ • 选择代表性职位 --- 比如采购部经理 • 阅读该职位说明书 • 先评估其分值 • 再选择其他职位，对 比评估分值 • 先横向评估，再纵向 评估 5 、统计 _________ • 去掉最高分 • 去掉最低分 • 然后算加权平均分 • 职位分值排序 • 按类别列成表 _____ 公司职位薪点值统计表 序号 职位类别 : 管理类 专业类 技术类 市场类 作业类 西门雪 岳 飞 李 白 薛仁 贵 王羲 之 宋丹 人力总监 咨询公司 合计均分 职位名称 黄药 师 01 采购经理 810 650 860 980 750 820 922 780 910 836 02 采购工程师 03 报关员 04 办公室主任 05 行政经理 06 基建专员 07 总经理秘书 08 财务经理 09 审计专员 10 核算专员 11 人力经理 12 考核专员 360 400 620 450 630 550 370 810 490 501 13 招聘专员 14 培训专员 15 劳资专员 16 安保专员 17 报刊编辑 18 物流经理 19 信息部经理 20 网络工程师 评分人 6 、送交 _____ 审 核 • 让老总可以审阅 • 尊重老总们的选择 • 可以有微调的权力 问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？ ◎ 职位评估系统的运用 计 算 月 度 薪 点 值 发 展 空 间 设 计 职位评估应用在哪里 解释说明 01 统计每个关键职位的薪分值 先算出每个评估人的分值，加起来除 以评估人数 02 统计公司所有职位薪分总值 被评估职位的薪分值相加 03 统计公司这些职位上（现有岗 位）年度的工资总额 上年度工资总额（奖金也要计算在内，加 班费，福利，杂七八不算） / 薪分总值 04 计算每个薪分的年度价值 算出每一分的年度价值 05 计算每个薪分的月度价值 每分薪分年度价值 /12 06 计算出关键职位的月薪酬值 每分月度价值ⅹ某职位的薪分 01 选择最高薪点与最低薪点 目的是设计薪酬空间 02 设计薪酬空间级等级 公司新的薪酬体系设计 03 把职位评估的薪分套进去 创造新的、科学的薪酬体系 04 根据实际的工资给员工定级 承认原来工资的合理性，但不科学 05 根据薪酬空间设计员工发展空间 薪酬空间与发展空间相统一 ◎ 案例分享：如何提高收入…… 方达公司财务部经理对新近财会毕业的小 张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给 他…刚开始小张挺卖力，但 2 年后他的干劲就不 高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 这意味着… 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为 该如何解决这个问题？ ◎ 案例分享：如何提高收入…… 1 、企业普遍存在的问题 • 专业类岗位 __________ • 高官才能厚禄（中国 ______ 思想） • 主管不会 / 不愿意 _____ 部属 • 让部属做跑腿的事情 --- 缺少成长机会 2 、发展空间的内涵 • 有增加工资的机会 --- _____ • 有提升（官 / 技术）的机会 --- _____ • 有学到真本事的机会 --- ____ • 有发挥自己才能的机会 潜力 / 才干 --- 3 、企业的对策与方法 • 努力增加 _____ 的机会（潜力空间：能） • 主管要培养 / 培训部属（潜力空间：能） • 设计提升 _____ 的机会（薪酬空间：利） • 不以“ _____” 思想来管理（升职空间： 名） ◎ 如何设计发展空间 1 、参照 _______ • 审阅职位评估的 结果数据 • 考虑最高薪点值 与最低薪点值 2 、设计 ________ • 公司设计薪级 • 考虑薪酬空间 窄带 --- 纵向发展 宽带 --- 横向发展 • 设定职种薪级区间 --- 每 1 格就是 1 等，例如某职位 A 可以是 8.1-8.11 ，如果调任新职，又在新职位上 发展 职位等次 职位薪级 职位名称 01 等 02 等 03 等 04 等 12 级 B 10 级 S 09 级 E 08 级 A 07 级 C 05 等 06 等 07 等 08 等 09 等 10 等 11 等 06 级 05 级 04 级 F 03 级 02 级 H 01 级 … 以评估的标准薪分值为基准 1 ，每级职位分 11 等（ 70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170% ） • 2 将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值 = 工资总额 / 员工总薪点 级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中 612 点“采购经理”）定为 10.5 级为宜 , 最接近 4 等) • 3 运用“职级薪分表”给员工岗位定级 对照每个岗位的现有工资总额； 计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额 / 公司每 点薪分值） 将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。 比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为 6.8 元 / 分，而采 购经理岗位现在的月均薪酬总额为 4685 元，则实际薪点是 689 点（ 4685 元 /6.8 元），对照上表为 8 级 11 等、 9 级 9 等、 10 级 5 等、 11 级 3 等、 12 级 1 等，这五个空间都是正确的，但是 要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们 “几级几等”。 在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的 标准薪点值为 612 点，对照上表为 10 级 4 等（选择最接近 4 等 的为标准级等位， 10 级 4 等是该标准职位薪点值的 100% ）； 但此岗位实际薪点如果为 689 点，则告知他的职位级等为 10 级 5 等为宜（此岗位的向上空间还有 6 等、 7 等、 8 等、 9 等、 10 等、 11 等六个空间），其他岗位依此类推。 比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是 4 等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是 5 等，可以称为“一星培训 专员” 3 、规划 ________ • 结合薪酬空间 • 考虑相关职位 管理类岗位 / 行政类岗位 采购营销类 技术类 A ：技工 / 技师 技术类 B ：品管员 / 技术员 / 工 程师 围棋段位制、军棋职位 • 案例练习：以下是标准的职位名称，请选择 其中三个岗位，设计他们的晋升通道 生产部门 营销部门 人力资源部门 研发部门 A 调度专员 A 区域销售经 理 A 人力资源经 理 A 质保经理 B 市场开发专 员 B 薪酬专员 B 品管专员 C 操作技师 D 制造经理 E 设备工程 师 F 铲车工 C 推广专员 D 电话调查专 员 E 销售经理 C 考核专员 D 培训专员 E 工作分析专 员 B 研发工程师 C 实验室主任 D 工艺师 E 设计专员 F 工模开发专 员 F 培训师 G …… G …… 还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门…… F 销售管理员 G …… 4 、 ___________ _ • 会议沟通 • 橱窗、报纸宣传 • 特别说明 ---- 与绩效考评挂钩 • 只公布薪点值 5 、运用与实施 • 结合新薪酬制度 • 结合发展空间 • 实施与运用 • 结合员工绩效 • 考虑调薪策略
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6、项目沟通管理
项目沟通 管理 “高级管理人员往往花费 80% 的时间 以不同的形式进行沟通，普通管理者 约花 50% 的时间用于传播信息” 《 Effective Communication 》 Ludlow,R. 沟通的类型 • 人际沟通 • 组织沟通 客观的“你” 他人心中的“你” 你心中的 “你” Jonhari Window 自己知道自己 自己不知自己 知你自己 开放区域 盲目区域 不知你自己 秘密区域 未知区域 他人 自己 沟通过程的一般模式 发 信 者 编 码 通 道 译 码 接 信 者 沟通的重要性 • • • • 决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段 沟通方式方法 • • • • • 正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通 “ 约 75% 的信息传播是由视觉 来领悟的，语言只传播约 20% 的信息” 沟通渠道 请各位画出你工 作中的信息网络。 沟通渠道（正式） ③ ② ① ④ ⑤ 沟通渠道（非正式） 单线式 流言式 沟通渠道（非正式） 偶然式 集束式 “ 管理者制定计划所必须的信 息，据估计有 50% 是经由小道 消息得来的。” ？ 信息的构成 • 事实 • 情感 • 观念 • 观点 客观存在 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 对自己、社会、文化等的不变的看法 我们观察事物所采取的态度和主观看法 信息沟通“意境” Cm=Sm+Em+Dm Fm Im Pm Om Sm Em Dm 有效信息沟通的障碍 • • • • • • • • • 语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 环境混乱 无反馈 有效信息沟通的途径 • • • • • • • • • • • 沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众 信息传递者沟通时明确： • • • • • 信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确， 不可含糊其词 • 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地 点 • 与接收者保持联系 信息接收者沟通时： • • • • 密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系 信息传递者、接收者沟通时： • • • • • 认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉 沟通练习 目标：旨在提高你倾听、反应、总 结、探查和鼓励的 技能 参加者：甲、乙、丙 甲方：谈论个人的一个实际问题 乙方：倾听并提出意见 丙方：观察，为乙方提供指导，并 为双方提供反馈信 息 项目经理应该具有以下几种交 流技能？ • • • • 怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见， 了解他们的感情？ • 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你 提出的问题？ • 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行 为？ 沟通场合 • • • • • 会见 演讲 会议 谈判 调查 会见步骤 • • • • • • 确定目的 制定计划 选择合适场所 为会见做准备 进行会见 判断分析会见结果 成功的会见 只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立 和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对 会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！ 演讲步骤 • • • • • • • 确定演讲目标 筹划演讲 准备素材 预讲或实习 做好演讲准备工作 演讲 总结经验 演讲时间安排 10% 20% 40% 20% 10% 开场白、引入主题、阐述主题、集合、结尾 演讲技能 • • • • • • • 语言 仪表 嗓音 体语 提纲 教具 问题解答 会议失败的原因 • • • • • 组织不当 理解不透 备忘录有误 议程安排不当 主持人原因 主持人责任 • 会前 – 会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的 材料 • 会间 – 创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、 控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会 • 会后 – 回顾会议情形，评价会议进展情况和结果 记录员责任 • 会前 – 检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、 座位、视听设备 • 会间 – 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施 约束 • 会后 – 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之 达成一致、散发备忘录 会议成员责任 • 会前 – 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用 • 会间 – 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合 • 会后 – 努力完成会议安排的各项任务 与谈判有关的问题 • • • • • • • 谈判主题 谈判准备 谈判气氛 谈判方式 问题解决 让步 谈判行为
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7、项目管理工具-九大知识领域44个过程整理
项目章程 输入 1. 合同 2. 项目工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目章程 项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否 进入下一个阶段的文档。 项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织 的高度给予确认和声明。 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、 服务或成果等。 编制项目范围说明书（初步） 输入 1. 项目章程 2. 工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。 输出 1. 项目范围说明书 （初步） 项目管理计划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 （初步） 3. 来自各计划过程 的输出 4. 预测 5. 环境和组织因素 6. 组织过程资产 7. 工作绩效信息 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目管理计划 2. 配置管理系统 3. 变更控制系统 项目管理计划所遵循的原则： 1. 目标的统一管理 2. 方案的统一管理 3. 过程的统一管理 4. 技术工作与管 理工作的统一协调 5. 计划的统一管理 6. 人力资源的统一管理 7. 各干系人的 参与 8. 逐步精确 项目管理计划编制的工作流程： 1. 明确目标 2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集 4. 依据标准、 模板，编写初步的概要的项目计划 5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等 分计划 6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7. 项目经理负责组织编写项目计划 8. 评审与批准项目计划 9. 获得批准后的 指导与管理项目执行 输入 1. 项目管理计划 2. 已批准的纠正 措施 3. 已批准的预防 措施 4. 已批准的变更 申请 5. 已批准的缺陷 修复 6. 确认缺陷修复 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 输出 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 已实施的变更 4. 已实施的纠正 措施 5. 已实施的预防 行动 6. 已实施的缺陷 修复 7. 工作绩效数据 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理 项目执行过程的任务 监督与控制项目 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 绩效报告 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值管理 4. 专家判断 输出 1. 请求的变更 2. 项目报告 监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目 管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。 监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程 改进。 整体变更控 制 输入 1. 项目管理计划 2. 申请的变更 3. 工作绩效信息 4. 可交付物 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 变更申请被批 准或被拒绝 2. 项目管理计划★ 4. 已批准的纠正 措施 5. 已批准的预防 措施 6. 已批准的缺陷 修复 7. 可交付物★ 整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管 理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批 准的变更将被并入一个修订后的项目基准。 项目收尾 输入 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目收尾分为管理收尾和合同收尾。 输出 1. 最终产品 2. 管理收尾办法和 合同收尾办法 4. 组织过程资产★ 范围规划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明 书（初步） 3. 组织过程资产 4. 环境因素和组 织原因 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 模板、表格和标准 输出 1. 项目范围管理 计划 项目范围管理计划内容 1. 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 2. 从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法 3. 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法 范围定义 输入 1. 项目章程和初 步的项目范围说 明书 2. 项目范围管理 计划 3. 组织过程资产 4. 批准的变更申请 工具和技术 1. 产品分析 2. 识别出多个可选的方案 3. 专家判断法 项目范围说明书（详细）内容 1. 项目的目标。成果性目标和约束性目标。 2. 产品范围描述。 3. 项目的可交付物。 5. 产品的验收标准。 6. 项目的约束条件。 输出 1. 项目范围说明书 （详细） 2. 更新的项目文档 4. 项目边界。 7. 项目的假定。 创建工作分解结构 输入 1. 详细的项目范围 说明书 2. 项目管理计划 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 分解 2. 工作分解结构模板 3.WBS 中工作包 4. 滚动波式计划 分解步骤 1. 识别和确认项目的阶段和可交付物。 2. 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3. 确认项目主要交付成果的组成要素。 4. 核实分解的正确性。 输出 1.WBS 和 WBS 词 典 2. 范围基准 3. 更新的项目管理 计划 范围核实 输入 1. 项目管理计划 (1) 项目范围说明 书 (2)WBS (3)WBS 词典 2. 可交付物 工具和技术 1. 审查 2. 产品评审 3. 审计 4. 走查 核实步骤 1. 确定需要进行范围核实的时间。 2. 识别范围核实需要哪些投入。 3. 确定范围正式被接受的标准和要素。 4. 确定范围核实会议的组织步骤。 5. 组织范围核实会议。 输出 1. 各接收的项目 可交付物和工作 2. 变更申请 3. WBS 和 WBS 词 典★ 范围控制 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效数据 3. 绩效报告 4. 已批准的变更请 求 工具和技术 1. 偏差分析 2. 重新制订计划 3. 变更控制系统和变更控制 委员会 4. 配置管理系统 变更产生的原因 1. 项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。 2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错 误或遗漏。 3. 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新 手段或新方案。 4. 项目实施组织本身发生变化。 5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 输出 1. 变更请求 2. 工作绩效 3. 组织过程资产 更新 4. 更新的项目管 理计划 变更控制的焦点问题 1. 确定范围变更是否已经发生。 2. 对造成范围变更的因素施加影 响，以确保这些变更得到一致的 认可。 3. 当范围变更发生时，对实际的 变更进行管理。 活动定义 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 工具和技术 1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 里程碑 1. 检查点。 2. 里程碑。 3. 基线。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。 活动排序 输入 1. 项目范围说明 书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具和技术 1. 前导图法 PDM 2. 箭线图法 ADM 3. 计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量 输出 1. 项目进度网络 图 2. 活动清单★ 3. 活动属性★ 4. 请求的变更 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 多方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 输出 1. 活动资源要求 2. 活动属性★ 3. 资源分解结构 4. 资源日历 5. 请求的变更 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以 及何时使用资源来有效地执行项目活动 活动历时估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 输出 1. 活动历时估算 2. 活动属性★ 已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加 入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。 制定进度计划 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明 书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动历时估算 9. 项目管理计划 工具和技术 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 进度压缩 (1) 赶进度 (2) 快速跟进 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 8. 应用日历 9. 调整时间提前和滞后量 10. 进度模型 输出 1. 项目进度表 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源要求★ 5. 活动属性★ 6. 项目日历★ 7. 请求的变更 8. 项目管理计划★ 9. 进度管理计划★ 制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的 时间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制 定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。 项目进度控制 输入 1. 进度管理计划 2. 进度基准 3. 绩效报告 4. 批准的变更请求 工具和技术 1. 进度报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图 7. 资源平衡 8. 假设条件情景分析 9. 进度压缩 10. 制定进度的工具 输出 1. 进度模型数据★ 2. 进度基准★ 3. 绩效衡量 4. 请求的变更 5. 推荐的纠正措施 6. 组织过程资产★ 7. 活动清单★ 8. 活动属性★ 9. 项目管理计划★ 项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度 进行比较，采取必要的措施纠正偏差。 进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因， 采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化 朝着有利于项目目标实现的方向发展。 成本估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.WBS 5.WBS 词典 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 类比估算法 2. 自上而下估算法 3. 自下而上估算法 4. 参数模型估算法 输出 1. 活动成本估算 2. 活动成本估算的 支持性细节 3. 请求的变更 4. 成本管理计划★ 成本预算 输入 1. 项目范围说明书 2.WBS 3.WBS 词典 4. 活动成本估算 5. 活动成本估算 支持性细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 成本管理计划 成本预算的特征 ① 计划性 ②约束性 工具和技术 1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 ③控制性 成本预算的编制 ① 确定项目的总预算 ② 确定项目各项活动的预算 ③ 确定项目各项活动预算投入时间 输出 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 成本管理计划★ 4. 请求的变更 项目成本控制 输入 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 输出 1. 成本估算★ 2. 成本基准★ 3. 绩效衡量 4. 完工预测 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产★ 8. 项目管理计划★ 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成 本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管 理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和 出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。 质量规划 输入 1. 质量方针 2. 项目范围说明书 3. 产品描述 4. 标准与规范 5. 其他过程的输出 工具和技术 1. 效益 / 成本分析 2. 基准比较 3. 流程图 4. 实验设计 5. 质量成本分析 6. 质量功能展开 QFD 7. 过程决策程序图法 PDPC 质量管理基本原则： ① 以实用为核心的多元要求 ④ 管理层特别是一把手重视 质量管理目标： ① 与顾客的期望一致 ② 防患于未然 ③ 即重视结果也重视过程 ④ 主动采纳质量改进措施 输出 1. 质量管理计划 2. 质量测量指标 3. 质量检查表 4. 过程改进计划 5. 项目管理计划★ ②系统工程 ③全员参与管理 ⑤保护消费者权益 ⑥面向国际市场 质量保证 输入 1. 质量管理计划 2. 质量度量数据 3. 过程改进计划 4. 工作绩效信息 5. 经过审批的变 更请求 6. 质量控制度量 数据 7. 实施的变更请 求、缺陷修订、 纠正措施和预防 措施 工具和技术 1. 项目质量管理通用方法 2. 过程分析 3. 项目质量审计 输出 1. 变更请求 2. 建议纠正措施 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量 管理活动更有效进行。 质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础， 达到为用户提供“信任”的基本目的。 质量控制 输入 1. 项目质量计划 2. 质量工作说明 3. 项目质量控制 标准与要求 4. 项目质量的实 际结果 工具和技术 1. 测试 2. 检查 3. 统计抽样 4.6σ 5. 因果图（石川、鱼骨） 6. 流程图 7. 直方图 8. 检查表 9. 散点图 10. 排列图（帕累托） 11. 控制图 12. 相互关系图 13. 亲和图 KJ 14. 树状图 15. 矩阵图 16. 优先矩阵图 17.PDPC 18. 活动网络图 输出 1. 项目质量的改进 2. 对于项目质量 的接收 3. 返工 4. 完成的检查表 5. 项目调整和变更 质量控制（ Quality Control ， QC ）指采取有效措施监控项目的执 行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导 致项目绩效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、 安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优 先矩阵图；安排时间进度， PDPC 和活动网络图 人力资源规划 输入 1. 活动资源估计 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 组织结构图和职位描述 2. 人力资源模板 3. 非正式的人际网络 输出 1. 项目人力资源 计划 2. 项目的组织结 构图 3. 人员配备管理 计划 人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以 及报告关系进行识别、分配和归档。 在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要 工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它 的持续适用性。 人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散 安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。 项目团队组建 输入 1. 项目人力资源 计划 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 事先分派 2. 谈判 3. 采购 4. 虚拟团队 输出 1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 项目管理计划★ 项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需 的人员，组建项目团队。 项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞 争上岗。 一个优秀的 IT 项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息 的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。 项目团队建设 5 个阶段： 1. 形成阶段 2. 震荡阶段 3. 规范阶段 4. 发挥阶段 5. 结束阶段 工具和技术 1. 通用管理技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 奖励与表彰 绩效评估的指标 1. 技能的改进 2. 能力和情感方面 的改进 3. 团队成员流动率 降低 4. 增加团队的凝聚 力 项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务 的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到 提高生产力的目的。 绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。 项目团队管理 输入 1. 项目人员分配 2. 项目人力资源 管理计划 3. 绩效报告 4. 团队绩效评估 5. 组织文化和组 织过程资产 工具和技术 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 问题清单 输出 1. 项目管理计划★ 2. 变更请求 3. 组织过程资产★ 项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并 协调各类变更，提高项目绩效。 认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的 使用。 解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退 沟通规划 输入 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 沟通需求分析 4. 沟通技术 5. 项目范围说明书 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 沟通需求分析 2. 沟通技术 输出 1. 沟通管理计划 项目沟通分析： 1. 通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人 可以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。 2. 通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目 经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。 项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠 道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管 理计划的方法。 信息分发 沟通方式比较 1. 书面与口头 2. 对内与对外 3. 正式与非正式 4. 垂直与水平 对组织过程资产 的影响： 1. 经验教训记录 2. 项目记录 3. 项目报告 4. 项目演示介绍 5. 项目干系人反馈 6. 项目干系人通知 工具和技术 1. 信息收集和检索系统 2. 信息发布系统 信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理 计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。 书面 清晰、备忘录 缺乏人性化 缺乏证据，歧义 对内 效率和准确度，正式和非正式 正式 正式 项目会议 口头 对外 人性化 信息的充分和准确， 非正式 大多 绩效报告 主要步骤 1. 收集依据材料 2. 项目绩效评审 工具和技术 1. 信息演示工具 2. 绩效信息收集和汇总 3. 状态审查会议 4. 工时汇报系统 5. 费用汇报系统 输出： 1. 状况报告 2. 进展报告 3. 项目预测 4. 状态评审会议 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、 进展报告和项目预测。 项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目 标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献； 通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析 项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而 能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。 项目干系人管理 输入： 1. 项目管理计划 2. 沟通管理计划 3. 组织过程资产 遵循沟通原则 1. 尽早沟通 2. 主动沟通 3. 内外有别 4. 采用对方能接受的沟通 风格 5. 沟通的升级原则 输出： 1. 问题解决 2. 沟通管理计划★ 3. 组织过程资产★ 利害关系者管理，指对沟通进行管理 , 以满足项目干系人的需求并与 他们一起解决问题。 干系人范围：客户、高层领导、项目团队。 风险管理规划 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 风险核对表法 2. 风险管理表格 3. 风险数据库模式 输出： 1. 风险管理计划 风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理 整个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立 风险评估的基础。 风险识别 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 风险管理计划 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 德尔菲技术 2. 头脑风暴法 3.SWOT 分析法 4. 检查表 5. 图解技术 输出： 1. 已识别风险清单 2. 潜在应对措施 清单 3. 风险基本原因 4. 风险类别更新 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的 风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确 定哪些风险事件有可能影响整个项目。 风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风 险识别出来。 定性风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 工具和技术 1. 风险概率与影响评估 2. 概率和影响矩阵 3. 风险分类 4. 风险紧迫性评估 5. 十大风险事项跟踪 6. 风险数据质量分析 输出： 1. 项目风险的相对 排序或优先度清单 2. 按照类别分类的 风险 3. 需要在近期采取 应对措施的风险清 单 4. 低优先度风险观 察清单 5. 风险定性分析结 果的趋势 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该 过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠 定了基础。 通过定性分析，可以达到如下目的： 1. 确认项目风险的来源 2. 确认项目风险的性质 3. 估计项目风险的影响程度 4. 为项目风险的定量分析提供条件 定量风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 期望货币值 2. 计算分析因子 3. 计划评审技术 PERT 4. 蒙特卡罗分析 输出： 1. 项目的概率分析 2. 实现成本和时间 目标的概率 定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果， 分析项目总体风险的程度。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分 析和模拟技术等得到如下结果 : 1. 对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2. 通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3. 在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4. 在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。 风险应对规划 基本措施： 1. 消极风险或威胁的应对策略 规避、转移、减轻 2. 机会或威胁的应对策略 接收 3. 积极风险或机会的应对策略 开拓、分享、提高 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而 制定的风险应对措施。 风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必 须与项目成功的时间性、现实性相适应。 同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。 风险监控 目标： 1. 努力及早识别和 度量项目的风险 2. 努力避免项目风 险事件的发生 3. 积极消除项目风 险事件的消极后果 4. 充分吸取项目风 险管理经验与教训 工具和技术 1. 风险再评估 2. 风险审计 3. 变差和趋势分析 4. 技术绩效衡量 5. 储备金分析 6. 状态审查会 输出： 1. 风险登记册★ 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的 风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项 目管理活动。 IT 项目风险监控就是在整个 IT 项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监 视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。 采购规划 输入： 1. 范围基准 2. 项目干系人的 需求文档 3. 合作协议 4. 风险记录 5. 与风险相关的 活动决定 6. 活动资源要求 7. 项目进度 8. 活动成本估计 9. 性能价格比基准 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产 工具和技术 1.“ 自制 / 外购”分析 2. 专家判断 3. 合同类型 固定总价、成本补偿、单价 输出： 1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过 程需要解决的问题是： 1. 是否需要采购 2. 如何采购 3. 采购什么 4. 采购多少 5. 何时采购 询价规划 输入： 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 3. 项目管理计划 4.“ 自制 / 外购”决 定 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 标准表格 2. 专家判断 输出： 1. 采购文件 2. 评估标准 3. 工作说明书★ 编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此 过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中 最为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解 决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。 询价 输入： 1. 组织过程资产 2. 采购管理计划 3. 采购文件 工具和技术 1. 投标人会议 2. 刊登广告 3. 制订合格卖方清单 输出： 1. 合格卖方清单 2. 采购文件 3. 建议书 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书 ; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要 不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能 收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服 务。 供方选择 输入： 1. 建议书 2. 评估标准 3. 组织过程资产 4. 风险数据库 5. 风险相关的合同 协议 6. 合格卖方清单 7. 采购文件包 工具和技术 1. 加权系统 2. 独立估算 3. 筛选系统 4. 合同谈判 输出： 1. 选中的卖方 2. 合同 3. 合同管理计划 4. 资源可用性 5. 采购管理计划★ 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合 同谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保 量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争 力。 招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 合同管理 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 绩效报告 3. 已批准的变更申 请 4. 工作绩效信息 5. 选中的供方 工具和技术 1. 买方主持的绩效审核 2. 检验和审计 3. 绩效报告 4. 支付系统 5. 索赔管理 6. 自动的工具系统 输出： 1. 合同文件 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 推荐的纠正措施 按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。 按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。 合同收尾 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 合同收尾程序 工具和技术 1. 采购审计 2. 合同档案管理系统 输出： 1. 合同收尾 2. 合同 3. 组织过程资产★ 采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。 采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目 借鉴。
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