新职工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 山东荣达农业发展有限公司 新员工培训方案 为了使新员工感受到公司的企业文化，体会到归属感，对公司有正确的认识， 迅速适应工作、适应企业文化，树立正确的职业理念和良好的职业心态，特制定 此方案。 一、新职工加入公司报名当天要到办公室王丛丛处报道并接受培训，新职工 报道需提供毕业证、身份证复印件及填写职工登记表。 二、办公室要在新职工加入公司的 3 天内给予培训，培训负责人:王丛丛 三、培训内容： 1、公司的历史及公司简介（产业分布、规模）及发展；时间：8:30-9:10 2、公司的组织结构及主要领导；时间：9:10-9:30 3、公司相关制度介绍；时间：9:30-9:50 4、公司工作环境，包括办公室的设施、工作流程、硬件和软件设备详细的介绍 时间：9:50-10:10 （休息时间：10:10—10:20） 5、薪酬程序：发薪日，如何发放；时间：10:20-10:40 6、现场谈话培训：积极的心态；人际关系；沟通技巧；时间管理；职业社交 规范与礼仪；沟通交流；时间：10:40-11:10 7、 公司有关的识别：徽章、停车位、办公用品、宿舍的安排；时间：11:1011:30 8、参观公司产业：（普通职员到岗 1 周内安排，主管级职工当天安排，具体 时间另行通知：）； 山东荣达农业发展有限公司 二〇〇九年七月十八日
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13_青岛泰光鞋业有限公司新工人培训教材(50也)
青岛泰光鞋业有限公司 新 工 人 培 训 教 材 目 录 一、 前言 二、 公司简介 -------------------1 三、 服务原则 -------------------3 四、 工作制度 -------------------4 五、 就餐原则 -------------------5 六、 宿舍管理规范 七、 职工礼节 -------------------6 -------------------8 八、 劳动法学习 -------------------9 九、 质量、环境安全卫生方针 十、 工厂主要工艺流程图 十一、 一般安全守则 ------------------12 ------------------14 -----------------15 十二、 安全与保护（PPE） 十三、 消防与逃生 十四、 紧急医疗处理程序 ------------------17 -----------------18 -----------------21 十五、 化学品操作及 MSDS -----------------26 十六、 5 行运动简介 -----------------28 十七、 ISO/OSHAS 基本知识介绍 -----------------29 十八、 不虐待/奖惩/苦衷上谈三个委员会 -----------------30 十九、 耐克规约 -----------------33 二十、 耐克劳动关系制造业领导标准 二十一、 耐克中国加班规定 -----------------36 ------------------40 青岛泰光公司新工人培训教材 二十二、 耐克中国关于工资的说明 二十三、 奖惩规定 ------------------42 ------------------46 2 前 言 各 位 新 员 工 ： 大 家 好 ， 非 常 欢 迎 你 们 加 入 个 大 家 庭 ！ 青 岛 泰 光 公 司 拥 有 一 流 的 制 生 产 世 界 上 最 好 的 耐 克 运 动 鞋 在 全 球 重 要 加 工 厂 之 一 。 一 直 以 来 ， 公 司 为 员 工 的 工 出 不 断 的 改 善 ， 并 提 供 很 多 的 使 你 们 成 为 二 十 一 世 纪 制 鞋 行 面 发 展 的 员 工 ， 全 面 塑 造 泰 光 新 形 象 。 你 们 是 泰 光 的 主 人 ， 不 开 大 家 的 辛 勤 努 力 ， 希 望 大 习 并 遵 守 公 司 规 章 制 度 ， 与 泰 一 世 纪 共 同 成 长 ！ 2002 年 01 月 到 青 岛 泰 光 这 鞋 生 产 设 备 ， ， 是 耐 克 公 司 作 培 业 二 泰 家 光 生 训 综 十 光 能 一 活 机 合 一 的 够 起 环 会 素 世 发 认 在 境 ， 质 纪 展 真 二 作 以 全 的 离 学 十 青岛泰光公司新工人培训教材 公 司 简 介 性质：韩 国 独 资 企 业 ， 投 资 约 六 千 一 、 万 美 元 ， 工 厂 座 落 于 青 岛 莱 西 市 李 权 庄 镇 工 业 园 内 。 二、 产 品 ： 世 界 五 大 商 标 之 一 ---- 耐 克 运 动 鞋 。 三、 泰光集团会长：朴渊次 青岛泰光社长：李在灿 四、 公司社训：充 满 自 信 ！ 确 定 目 标 ！ 勇 于 实 践 ！ 五、 泰光实业株式会社简介： 本 77 82 出 为 美 份 六、 1， 社 年 年 金 五 元 在 位 定 输 额 千 。 中 于 名 出 为 万 94 国 韩 国 金 海 市 ， 72 泰 光 公 司 。 法 定 金 额 为 一 千 万 美 二 千 万 美 元 ， 86 美 元 ， 89 年 输 出 年 在 越 南 设 分 厂 青 岛 设 立 分 厂 。 年 公 元 年 金 ， 设 认 ， 输 额 95 定 是 83 出 为 年 企 80 年 金 一 10 业 ， 年 ， 输 额 亿 月 青岛泰光公司概况 基 本 情 况 ： 始 建 于 95 年 9 月 ， 占 地 面 积 20 多 万 平 方 ， 建 筑 面 积 14 万 平 方 。 公 司 现 有 厂 房 7栋 ， 生 产 部 署 二 十 多 个 。 2， 生 产 情 况 ： 公 司 96 年 7 月 正 式 生 产 。 目 来 国 年 3， 前 共 有 生 产 线 十 二 条 ， 主 要 设 备 自 美 国 、 英 国 、 意 大 利 、 韩 国 等 家 ， 年 产 耐 克 鞋 七 百 多 万 双 。 2002 1 月 公 司 正 式 运 行 ERP 体 系 。 员 工 ： 泰 光 目 前 拥 有 员 工 9000 多 人 ， 管 理 人 员 300多 人 。 其 中 韩 国 管 理 人 员 60 多 人 。 4， 组 织 结 构 ： 1 青岛泰光公司新工人培训教材 会 长 ■ 社 长 ■ 专 务 ■ 常 务 ■ 理 事 ■ 部 长 ■ 次 长 ■ 课 长 ■ 代 理 ■ 系 长 ■ 主 任 ■ 班 长 ■ 组 长 ■ 社 员 ■ 工 人 5， 生 活 文 化 娱 乐 设 施 ： 宿 舍 8栋 ， 娱 乐 厅 理 室 秀 等 、 发 等 宿 。 银 室 ； 舍 行 、 另 卫 、 摄 外 生 邮 影 每 颁 局 室 月 奖 、 、 举 仪 商 书 办 式 店 店 生 ， 、 、 日 每 医 教 晚 周 务 室 会 放 室 、 ， 电 、 浴 优 影 前景：泰 光 的 发 展 是 惊 人 的 ， 短 短 七 、 的 一 智 更 21 几 个 慧 快 世 1， 按 故 旷 工 ， 换 工 作 岗 2， 上 年 细 。 的 纪 间 节 泰 发 的 服 时 不 位 班 ， 从 无 到 有 里 都 渗 透 了 的 目 标 是 立 展 速 度 把 泰 一 流 企 业 。 务 原 ， 泰 足 光 从 光 现 建 则 有 人 在 设 到 的 ， 成 好 勇 以 为 ， 敢 更 面 每 和 高 、 向 上 下 班 ， 不 得 迟 到 、 早 退 、 无 得 随 意 变 更 作 息 时 间 和 擅 自 调 。 时 必 须 穿 指 定 的 工 作 服 ， 佩 带 2 青岛泰光公司新工人培训教材 工 3， 向 4， 机 5， 走 6， 警 7， 请 8， 9， 聚 10 ， 工 11 ， 不 12 ， 人 13 ， 入 饮 到 者 14 ， 准 作 证 ， 上 管 理 人 爱 械 及 其 进 ； 因 备 人 员 因 假 并 得 严 不 众 闹 事 不 或 集 体 除 许 使 用 严 ， 要 互 属 厂 房 或 酒 无 法 厂 内 禁 ； 退 办 理 有 服 班 员 护 他 出 装 时 报 公 物 工 故 ， 病 到 禁 许 等 得 离 指 电 禁 相 于 令 工 止 早 退 ， 外 出 时 ， 把 出 门 证 交 给 得 到 准 许 可 后 方 可 出 门 ； 或 因 特 殊 原 因 缺 勤 时 ， 要 提 前 准 许 ； 贪 污 盗 窃 公 司 和 他 人 财 物 ； 发 生 打 架 、 斗 呕 、 酗 酒 、 赌 博 、 破 坏 厂 内 风 气 和 秩 序 的 行 为 ； 以 任 何 手 段 唆 使 或 煽 动 他 人 罢 职 ； 定 场 所 以 外 ， 不 许 吸 烟 或 放 火 ， 热 器 及 其 他 火 器 ； 背 后 散 布 谣 言 ， 攻 击 或 诋 毁 他 尊 重 ， 搞 好 团 结 ； 以 下 情 况 ， 公 司 有 权 禁 止 其 进 其 退 出 厂 房 ： 扰 乱 公 司 秩 序 者 ， 作 者 ， 携 带 危 险 品 入 厂 者 ， 受 上 班 命 令 者 ， 使 用 他 人 工 作 证 2， 3， 4， 5， 6， 上 挤 工 不 对 发 工 睡 工 严 工 下 ； 作 得 领 生 作 觉 作 守 作 整 齐 、 清 洁 。 要 使 用 指 定 的 通 用 门 ， 并 已 出 勤 ； 财 物 ， 珍 惜 使 用 社 内 设 施 、 ； 岗 位 ， 要 按 指 定 的 路 线 行 社 必 须 提 前 一 个 月 申 请 ， 经 过 批 关 手 续 后 方 可 离 职 。 工 1， 要 ， 告 司 品 作 作 制 度 班 时 ， 要 按 秩 序 进 出 车 间 ， 禁 止 拥 时 无 导 冲 时 、 时 操 禁 ， 理 的 突 间 吃 要 作 止 职 取 批 ； 不 零 认 规 闲 工 要 服 从 领 导 的 分 配 和 调 动 ， 闹 ； 评 要 虚 心 接 受 ， 不 得 和 领 导 得 擅 自 离 岗 、 串 岗 、 聊 天 、 食 ， 干 私 活 ； 真 负 责 ， 彻 底 遵 守 安 全 守 则 ， 程 和 作 业 标 准 ； 谈 ， 东 张 西 望 ； 3 青岛泰光公司新工人培训教材 7， 8， 9， 10 ， 11 ， 12 ， 13 ， 14 ， 15 ， 提 的 关 职 生 工 生 中 乱 盆 前 工 闭 工 产 作 进 彻 ； 工 出 扔 严 要 不 注 十 作 电 要 任 时 入 底 分 ， 源 密 务 严 车 完 作 现 ； 禁 放 得 意 岗 位 要 保 持 清 洁 卫 生 ， 生 产 过 程 次 品 ， 应 马 上 报 告 ， 不 得 隐 藏 或 把 在 以 防 钟 工 ， 切 ； 禁 间 成 剩 车 任 火 就 为 保 证 大 家 特 作 如 下 规 1， 严 格 遵 餐 ； 2， 打 饭 时 打 饭 ； 3， 吃 剩 的 4， 爱 护 餐 的 清 洁 5， 禁 止 在 免 影 响 6， 禁 止 在 7， 禁 止 把 8， 禁 止 带 9， 洗 刷 饭 进 入 工 作 岗 位 ， 准 备 好 当 天 作 结 束 后 ， 整 理 好 周 围 物 品 ， 马 上 离 开 工 作 岗 位 ； 配 合 ， 互 相 帮 助 ， 共 同 完 成 做 与 工 作 无 关 的 事 情 ； ， 须 换 上 工 作 鞋 ； 生 产 任 务 ， 杜 绝 不 良 品 的 产 有 饭 菜 的 饭 盆 带 回 车 间 ， 饭 间 指 定 位 置 ； 何 理 由 怠 慢 工 作 ； 。 餐 原 则 都 有 一 个 良 好 的 就 餐 环 境 ， 公 司 定 ： 守 就 餐 时 间 ， 不 得 提 前 到 餐 厅 就 ， 要 自 觉 排 队 ， 不 得 插 队 或 替 人 饭 厅 ； 餐 他 餐 饭 外 盆 菜 ， 应 放 在 餐 厅 的 指 定 的 位 置 ； 内 的 公 共 设 施 ， 保 持 周 围 环 境 厅 人 厅 菜 来 时 内 大 声 喧 哗 ， 吵 闹 打 架 ， 以 就 餐 ； 内 喝 酒 、 吸 烟 、 随 地 吐 痰 ； 带 回 宿 舍 或 车 间 ； 人 员 在 餐 厅 就 餐 ； ， 严 禁 乱 泼 乱 倒 。 4 青岛泰光公司新工人培训教材 青 岛 泰 光 有 限 公 司 宿 舍 管 理 规 范 一、 规范目的 规 范 有 关 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 工 人 宿 舍 运 行 的 事 项 。 二 、 组织结构 为 促 进 宿 舍 管 理 业 务 ， 公 司 内 设 由 职 工 来 构 成 的 宿 舍 管 理 机 构 。 1、 管 理 者 的 责 任 ： 宿 舍 的 管 理 部 署 为 劳 务 科 ， 下 设 一 名 宿 舍 管 理 负 责 人 ， 全 面 管 理 宿 舍 。 2、 宿 舍 管 理 负 责 人 ： 常 住 宿 舍 ， 总 管 宿 舍 业 务 。 管 理 和 监 督 栋 长 的 工 作 和 自 治 组 织 的 活 动 。 3、 栋 长 ： 每 栋 设 一 名 专 职 人 员 ， 常 住 自 己 所 负 责 的 栋 里 ， 主 管 本 宿 舍 、 栋 的 运 行 管 理 和 对 入 住 职 工 的 教 育 。 4、 层 长 ： 每 层 楼 设 一 名 兼 职 层 长 。 5、 每 个 寝 室 设 一 名 兼 职 室 长 。 三、 入住资格 在 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 工 作 的 工 人 得 到 公 司 的 准 许 之 后 有 资 格 入 宿 。 四、 宿舍管理规定 5 青岛泰光公司新工人培训教材 宿 舍 是 我 们 大 家 休 息 的 地 方 ， 为 了 使 广 大 职 工 有 一 个 良 好 的 休 息 场 所 ， 公 司 特 作 如 下 规 定 ： 1， 保 持 宿 舍 室 内 清 洁 卫 生 ， 室 内 物 品 要 摆 放 整 齐 ， 禁 止 从 窗 口 ， 阳 台 向 下 泼 脏 水 ， 倒 垃 圾 ， 乱 丢 果 皮 ， 纸 屑 等 脏 物 。 2， 不 得 损 坏 或 挪 用 宿 舍 内 的 公 共 设 施 或 物 品 。 3， 未 经 栋 长 允 许 ， 不 得 让 他 人 在 宿 舍 内 留 宿 。 4， 不 准 在 宿 舍 内 安 装 或 使 用 危 险 的 物 品 ， 诸 如 ： 电 热 器 等 。 5， 严 禁 有 偷 盗 ， 隐 藏 公 司 或 同 事 物 品 的 行 为 。 6， 在 外 留 宿 时 ， 应 提 前 向 栋 长 汇 报 ， 经 批 准 后 方 可 离 开 。 7， 服 从 寝 室 长 的 安 排 ， 积 极 参 加 室 内 大 扫 除 。 8， 遵 守 作 息 时 间 ， 不 得 影 响 他 人 休 息 。 9， 不 准 在 宿 舍 内 酗 酒 ， 赌 博 ， 大 声 喧 哗 ， 严 禁 有 吵 骂 ， 打 架 的 行 为 。 10, 未 经 允 许 , 不 准 随 便 进 入 别 人 房 间 或 翻 别 人 的 物 品 。 11 ， 及 早 就 医 ， 发 现 传 染 病 及 时 报 告 。 12 ， 节 约 用 水 ， 用 电 。 13 ， 同 事 之 间 ， 互 敬 互 爱 互 让 ， 和 睦 相 处 。 五、 体系的确立与宿舍生活保障 1、 宿 舍 可 根 据 房 间 的 构 造 来 决 定 住 宿 人 员 ， 也 可 以 根 据 职 工 的 要 求 或 者 公 司 的 实 际 情 况 增 减 住 宿 人 员 。 2、 入 住 职 工 应 当 听 从 以 宿 舍 负 责 人 为 主 的 宿 舍 管 理 人 员 和 宿 舍 自 治 组 织 代 表 的 指 示 。 做 到 相 互 尊 重 ， 遵 守 规 则 。 3、 对 入 住 职 工 的 私 生 活 ， 除 就 业 规 则 和 6 青岛泰光公司新工人培训教材 本 规 定 所 规 定 以 外 的 ， 任 何 人 无 权 干 涉 。 4、 入 住 得 舍 宿 宿 职 到 里 舍 舍 工 宿 留 以 ， 的 舍 宿 外 更 家 管 。 的 不 属 理 人 允 （ 人 5、 管 对 请 为 理 职 外 提 人 工 部 高 员 进 人 入 以 行 员 住 及 教 来 职 本 育 做 六、 ， 许 直 员 没 在 系 的 有 宿 亲 许 准 舍 属 可 许 里 ） 后 不 留 来 ， 能 宿 探 可 随 ， 亲 以 便 但 时 在 出 入 ， 宿 工 各 方 面 的 素 质 ， 宿 舍 公 司 的 有 关 部 门 的 干 部 ， ， 这 种 教 育 公 司 也 可 以 。 家属探亲 1、 来 探 亲 者 应 向 警 备 室 提 供 自 己 的 身 份 证 ， 然 后 申 请 探 亲 并 登 记 。 2、 警 备 室 应 马 上 向 该 工 人 所 住 宿 舍 栋 通 报 ， 同 时 也 向 被 探 者 本 人 和 此 人 所 属 部 署 的 部 署 长 通 报 。 3、 公 司 将 为 来 探 亲 者 提 供 食 宿 ， 时 间 定 为 三 天 。 4、 来 探 亲 者 不 能 超 过 规 定 时 间 留 在 公 司 里 。 七、 保修设施及申请交换设施 入 住 职 工 的 设 施 被 破 坏 或 发 生 故 障 时 ， 职 工 应 向 栋 长 报 告 处 理 ， 不 允 许 职 工 个 人 ， 任 意 修 理 或 者 交 替 。 如 果 没 通 过 宿 舍 管 理 人 员 自 行 处 理 ， 为 此 花 费 用 公 司 不 予 负 担 。 职 工 礼 节 也 大 传 的 文 明 、 礼 貌 是 为 人 处 事 的 最 基 本 是 中 华 民 族 的 传 统 美 德 ， 作 为 一 企 业 的 员 工 ， 不 但 要 勤 奋 工 作 ， 统 的 礼 仪 道 德 ， 努 力 使 自 己 成 为 员 工 。 7 的 个 还 德 要 现 要 才 求 代 遵 兼 ， 化 守 备 青岛泰光公司新工人培训教材 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10 ， 11 ， 12 ， 13 ， 14 ， 15 ， 16 ， 17 ， 18 ， 19 ， 无 好 意 待 不 因 “ 受 谢 工 因 尊 给 衣 服 串 入 遇 的 加 力 造 利 导 的 级 应 论 ” ； 人 要 自 对 到 ” 作 ， 重 别 着 戴 门 别 到 人 做 给 助 同 帮 有 谣 不 于 上 ， 尊 观 遵 遇 管 和 跟 在 任 何 场 合 见 到 同 事 应 互 道 “ 您 ， 见 到 上 司 应 主 动 打 招 呼 或 点 头 致 和 气 ， 和 别 人 讲 话 ， 要 面 带 微 笑 高 声 叫 喊 或 争 吵 ； 己 的 事 情 耽 误 别 人 的 时 间 ， 应 说 不 起 ” ； 别 人 帮 助 时 ， 应 向 对 方 说 声 “ ； 迟 到 时 ， 应 先 致 歉 ， 再 讲 明 迟 到 不 要 强 词 夺 理 ； 别 人 ， 不 拿 别 人 的 缺 陷 捉 弄 人 ， 人 起 外 号 ； 打 扮 要 整 齐 、 整 洁 ， 工 作 时 应 穿 厂 牌 ， 不 穿 奇 装 异 服 ； 时 应 先 敲 门 ， 待 人 允 许 后 ， 才 能 人 的 房 间 ， 切 不 可 贸 然 闯 入 ； 事 情 应 互 相 谦 让 ， 和 别 人 保 持 良 际 关 系 ； 事 敢 作 敢 当 ， 不 要 把 自 己 的 错 误 别 人 ； 人 为 乐 ， 关 心 他 人 ， 不 求 名 利 ； 事 之 间 要 和 睦 相 处 ， 对 困 难 者 应 助 ； 话 当 面 讲 ， 不 要 背 后 议 论 别 人 或 言 ； 拉 帮 结 派 ， 不 搞 霸 权 主 义 ， 不 做 团 结 的 事 情 ； 司 的 位 置 不 准 随 便 乱 坐 。 上 司 的 要 虚 心 听 ， 绝 对 服 从 ； 重 对 方 的 立 场 ， 不 要 轻 易 否 定 对 点 ； 守 自 己 的 诺 言 ， 不 要 失 信 于 人 ； 到 本 公 司 的 会 长 、 社 长 、 理 事 等 理 人 员 应 立 正 、 鞠 躬 ； 领 导 同 行 时 ， 不 要 走 在 领 导 的 前 随 其 后 。 ， 声 谢 原 或 厂 进 好 强 尽 制 不 教 方 高 面 ， 劳动法学习 劳 动 合 同 劳 动 合 同 是 劳 动 者 与 用 人 单 位 确 立 劳 动 关 系 、 明 确 双 方 权 利 和 义 务 的 协 议 。 8 青岛泰光公司新工人培训教材 下 （ （ （ （ （ （ （ 劳 以 解 （ 劳 条 一 二 三 四 五 六 七 动 协 劳 除 一 动 合 同 应 当 以 书 面 形 式 订 立 ， 款 ： ） 劳 动 合 同 期 限 ； ） 工 作 内 容 ； ） 劳 动 保 护 和 劳 动 条 件 ； ） 劳 动 报 酬 ； ） 劳 动 纪 律 ； ） 劳 动 合 同 终 止 的 条 件 ； ） 违 反 劳 动 合 同 的 责 任 。 合 同 除 前 规 定 的 必 备 条 款 外 ， 商 约 定 其 他 内 容 。 动 者 有 下 列 情 形 之 一 的 ， 用 人 劳 动 合 同 ： ） 在 试 用 期 间 被 证 明 不 符 合 的 ； （ 二 ） 严 重 违 反 劳 动 纪 律 或 者 用 章 制 度 的 ； （ 三 ） 严 重 失 职 ， 营 私 舞 弊 ， 对 利 益 造 成 重 大 损 害 的 ； （ 四 ） 被 依 法 追 究 刑 事 责 任 的 。 并 具 备 以 当 事 人 可 单 位 可 以 录 用 条 件 人 单 位 规 用 人 单 位 工 作 时 间 国 家 实 行 劳 动 者 每 日 工 作 时 间 不 超 过 八 小 时 ， 平 均 每 周 不 超 过 四 十 小 时 的 工 时 制 度 。 用 人 单 位 应 当 保 证 劳 动 者 每 周 至 少 休 息 一 日 。 用 人 单 位 由 于 生 产 经 营 需 要 ， 经 与 工 会 和 劳 得 间 工 得 动 超 的 作 超 者 过 ， 时 过 协 一 在 间 三 商 小 保 每 十 后 时 障 日 六 可 延 长 ； 因 特 劳 动 者 不 得 超 小 时 。 工 殊 身 过 作 原 体 三 时 因 健 小 间 需 康 时 ， 要 的 ， 一 延 条 但 般 长 件 是 每 工 下 每 日 作 处 月 不 时 长 不 休 息 休 假 休 （ （ 用 假 一 二 人 单 位 在 下 列 节 日 期 间 应 当 安 排 劳 动 者 ： ） 元 旦 1天 ； ） 春 节 3天 ； 9 青岛泰光公司新工人培训教材 （ （ （ 标 报 （ 三 四 五 有 准 酬 一 ） 国 际 劳 动 节 3天 ； ） 国 庆 节 3天 ； ） 法 律 、 法 规 规 定 的 其 他 休 下 列 情 形 之 一 的 ， 用 人 单 位 支 付 高 于 劳 动 正 常 工 作 时 间 ： ） 安 排 劳 动 者 延 长 工 作 时 间 低 于 工 资 的 百 分 之 一 百 五 酬 ； （ 二 ） 休 息 日 安 排 劳 动 者 工 作 又 休 的 ， 支 付 不 低 于 工 资 的 的 工 资 报 酬 ； （ 三 ） 法 定 休 假 日 安 排 劳 动 者 工 不 低 于 工 资 的 百 分 之 三 百 工 工 济 式 具 定 人 参 工 假 日 。 应 当 按 下 列 工 资 的 工 资 的 ， 支 付 不 十 的 工 资 报 不 能 安 排 补 百 分 之 二 百 作 的 ， 支 付 的 工 资 报 酬 。 资 工 同 用 效 和 国 体 ， 工 。 劳 加 资 资 酬 人 益 工 家 标 报 资 不 动 社 。 分 。 单 ， 资 实 准 国 应 得 者 会 配 应 当 遵 循 按 劳 分 配 原 则 ， 实 行 同 位 依 水 行 由 务 当 克 在 活 根 法 平 最 省 院 以 扣 法 动 据 本 单 位 的 生 产 经 营 特 点 和 经 自 主 确 定 本 单 位 的 工 资 分 配 方 。 低 工 资 保 障 制 度 。 最 低 工 资 的 、 自 治 区 、 直 辖 市 人 民 政 府 规 备 案 。 货 币 形 式 按 月 支 付 给 劳 动 者 本 或 者 无 故 拖 欠 劳 动 者 的 工 资 。 定 休 假 日 和 婚 丧 期 间 以 及 依 法 期 间 ， 用 人 单 位 应 当 依 法 支 付 10 青岛泰光公司新工人培训教材 环境安全卫生方针 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 是 生 产 运 动 鞋 的 企 业 ， 为 了 最 大 限 度 减 少 从 原 、 辅 资 材 购 买 到 服 务 过 程 的 环 境 影 响 ， 降 低 各 种 安 全 卫 生 风 险 ， 促 进 持 续 的 环 境 安 全 卫 生 改 善 ， 以 环 境 安 全 卫 生 经 营 体 系 为 基 础 ， 全 面 开 展 以 下 活 动 。 ■ 环 境 安 全 卫 生 经 营 体 系 的 有 效 运 行 并 持 续 改 进 制 定 成 文 的 环 境 安 全 卫 生 方 针 、 目 标 及 指 标 ， 并 有 效 地 落 实 其 检 讨 体 系 ■ 减 少 污 染 物 排 放 ， 减 少 职 业 安 全 卫 生 危 害 开 展 节 约 原 辅 资 材 ， 减 少 废 弃 物 ， 并 按 类 分 离 收 集 ， 减 少 噪 音 及 空 气 污 染 、 安 全 卫 生 危 险 等 ， 降 低 费 用 ， 创 造 高 附 加 值 。 定 期 辨 识 评 价 各 种 现 有 及 潜 在 的 安 全 卫 生 危 害 因 素 并 施 加 控 制 ■ 遵 守 环 境 安 全 卫 生 法 律 及 其 他 要 求 获 取 相 关 的 环 境 安 全 卫 生 法 律 法 规 ， 定 期 进 行 评 价 并 遵 守 。 ■ 保 证 环 境 安 全 卫 生 管 理 的 透 明 性 通 过 持 续 的 培 训 教 育 ， 使 所 有 的 员 工 认 识 、 11 青岛泰光公司新工人培训教材 参 与 体 系 ， 向 相 关 方 通 报 环 境 安 全 卫 生 方 针 及 相 关 要 求 ， 并 表 明 我 们 持 续 改 进 的 决 心 。 同 时 ， 公 司 全 体 人 员 必 须 熟 悉 环 境 安 全 卫 生 方 针 ， 使 其 生 活 化 ， 为 建 成 二 十 一 世 纪 环 境 安 全 卫 生 先 锋 企 业 发 挥 作 用 。 2002年 1 月 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 社 长 ： 李 在 灿 质 量 方 针 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 是 生 产 运 动 鞋 的 企 业 ， 以 运 营 有 效 和 持 续 改 进 的 质 量 体 系 ， 尽 力 为 客 户 创 造 价 值 。 同 时 ， 我 们 生 产 ， 提 供 能 够 满 足 客 户 要 求 的 优 质 制 品 。 为 此 ， 我 们 以 可 靠 的 质 量 体 系 ， 确 保 制 品 质 量 ， 并 采 取 与 质 量 政 策 相 适 应 的 措 施 。 尽 力 达 到 质 量 目 标 。 ◆ 有 效 的 運 行 質 量 管 理 體 系 和 持 续 的 改 进 . 制 定 成 文 的 质 量 方 针 ， 質 量 目 標 及 具 體 目 標 ， 并 使 之 系 统 有 效 地 运 行 ， 运 用 PDCA 模 式 ， 并 通 过 过 程 测 量 及 绩 效 分 析 等 采 取 改 进 、 改 正 及 预 防 措 施 实 现 品 质 管 理 体 系 的 持 续 改 进 。 ◆ 最 大 程 度 的 降 低 不 良 率 ， 确 保 顾 客 满 意 . 建 立 健 全 質 量, 體开 系展6SIGMA 及 12 经 营 革 新 青岛泰光公司新工人培训教材 活 动 ， 改 善 現 場 工 程 , 降 低 費 用 , 防 止 不 良 品 的 發 生 . 確 保 世 界 一 流 的 質 量 競 爭 力 . ◆ 促 进 新 技 术 制 品 制 造 能 力 积 极 从 本 社 或 其 它 工 厂 引 进 新 技 术 、 新 材 料 ， 培 养 适 应 现 代 企 业 发 展 的 高 素 质 人 才 ， 制 造 高 技 术 含 量 制 品 ， 并 满 足 制 品 各 项 要 求 . ◆ 百 分 之 百 的 满 足 纳 期 构 筑 并 有 效 运 营 ERP 体 系 ， 严 格 执 行 日 日 工 顺 制 度 ， 遵 守 作 业 顺 序 ， 缩 短 生 产 周 期 ， 以 最 快 的 时 间 满 足 纳 期 ， 成 为 用 户 满 意 的 一 流 企 业 。 为 此 ， 公 司 全 体 员 工 要 掌 握 本 质 量 方 针 ， 积 极 响 应 公 司 号 召 ， 在 各 个 管 理 者 的 推 动 和 带 领 下 ， 尽 力 完 成 公 司 的 品 质 目 标 ， 齐 心 协 力 为 公 司 的 不 断 发 展 作 贡 献 。 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 2002 年 01 月 社 在 长 灿 青岛泰光公司工艺流程图 13 李 青岛泰光公司新工人培训教材 14 青岛泰光公司新工人培训教材 一般安全守则 A， 1， 走 路 2， 作 工 规 划 通 道 3， 从 通 围 是 4， 走 路 5， 检 修 6， 禁 止 或 接 B， 开 始 工 作 全 状 态 。 1， 安 全 2， 机 械 3， 电 源 4， 作 业 5， 作 业 6， 室 内 7， 作 业 C， 1， 除 了 险 物 2， 危 险 入 ； 3， 危 险 电 的 4， 不 许 等 ； 5， 放 置 止 靠 D， 1， 带 有 应 得 2， 除 指 烟 ； 3， 禁 止 通 时 现 好 ； 道 否 时 孔 通 近 工 之 检 装 设 开 现 现 天 现 危 指 ； 物 行 要 场 ， 安 注 里 走 全 意 的 动 守 观 通 时 则 察 左 右 ， 以 免 发 生 意 外 ； 道 ， 必 须 用 黄 色 的 线 条 ， 必 须 走 规 划 的 指 定 的 走 有 ， 盖 行 。 作 前 查 置 备 关 场 场 棚 场 险 定 入 不 不 等 的 作 安 要 覆 区 业 全 把 盖 域 岗 因 手 物 或 位 素 插 的 危 前 应 时 有 工 即 的 的 上 的 物 的 安 检 注 无 具 启 地 照 的 周 安 人 全 查 意 异 的 动 面 明 东 围 全 员 检 机 以 常 安 开 是 状 西 是 守 以 查 守 则 械 、 工 具 、 设 备 等 安 下 事 项 ： ， 是 否 能 随 时 启 动 ； 全 状 态 是 否 良 好 ； 关 是 否 安 全 ； 否 有 滑 倒 的 危 险 ； 态 是 否 良 好 ； 是 否 有 下 落 的 危 险 ； 否 已 整 理 整 顿 好 ； 则 外 禁 止 管 理 及 使 用 危 时 ， 应 注 意 观 察 周 ； 在 兜 子 里 ； 上 面 禁 止 通 行 ； 险 区 域 请 不 要 进 出 品 储 藏 处 除 有 关 人 员 之 外 禁 止 出 物 品 管 理 者 及 使 用 者 应 穿 不 产 生 静 棉 布 类 衣 服 ； 利 用 危 险 物 清 扫 、 洗 衣 服 、 擦 机 器 或 近 安 危 到 定 使 火 全 险 防 的 用 器 用 性 火 场 危 及 火 质 管 所 险 火 守 的 理 吸 物 种 则 场 员 烟 的 场 地 ， 一 米 之 内 禁 。 地 用 火 作 业 时 ， 事 前 的 允 许 ； 之 外 不 允 许 边 走 边 吸 任 意 制 作 使 用 电 热 器 及 电 子 产 品 ； 15 青岛泰光公司新工人培训教材 4， 电 热 器 必 须 在 非 可 燃 性 的 材 质 上 面 使 用 ， 同 时 放 置 电 热 器 的 周 围 应 保 持 清 洁 ； 5， 如 果 要 使 用 电 热 器 必 须 得 到 防 火 管 理 人 员 的 许 可 。 E， 使 用 工 具 安 全 守 则 1， 工 具 正 政 党 用 途 以 外 禁 止 使 用 ， 并 且 在 从 事 作 业 时 使 用 适 合 本 作 业 的 工 具 ； 2， 使 用 工 具 之 前 应 做 好 检 查 ， 如 发 现 有 不 安 全 因 素 就 不 要 用 此 工 具 ； 3， 性 能 不 良 的 工 具 立 即 退 回 ， 禁 止 任 意 修 改 使 用 ； 4， 手 上 或 工 具 上 沾 有 油 时 ， 首 先 把 油 彻 底 去 掉 ， 然 后 再 使 用 工 具 。 F， 灭 火 器 的 种 类 及 使 用 方 法 1， 灭 火 器 的 种 类 ： 1 ） ， 粉 沫 灭 火 器 ： 射 出 时 间 为 10-13 秒 ， 射 出 距 离 为 5-米 ； 2 ） ， 大 型 粉 沫 灭 火 器 ： 射 出 时 间 为 34-37 秒 ， 射 出 距 离 为 6-8 米 ； 2， 使 用 方 法 ： 首 先 拔 出 安 全 销 ， 然 后 把 喷 嘴 对 准 火 点 用 劲 按 下 压 把 。 使 用 灭 火 器 应 背 着 风 ， 在 适 当 的 距 离 向 火 点 射 出 。 劳 动 保 护 用 品 管 理 条 例 为 了 防 止 各 种 职 业 危 害 和 外 伤 ， 切 实 保 证 16 青岛泰光公司新工人培训教材 劳 保 用 品 的 合 理 使 用 ， 公 司 特 规 定 如 下 ： 1， 树 立 正 确 的 劳 动 保 护 用 品 使 用 观 念 。 劳 保 用 品 是 用 来 保 护 广 大 职 工 免 受 各 种 职 业 危 害 和 外 伤 的 辅 助 措 施 ， 不 是 人 人 都 享 受 的 一 种 福 利 。 2， 要 学 会 正 确 使 用 劳 保 用 品 ， 保 护 工 人 的 工 作 安 全 起 着 重 要 定 要 正 确 使 用 ， 公 司 建 立 劳 保 训 制 度 ， 新 工 人 入 厂 首 先 要 学 劳 保 用 品 。 3， 劳 保 用 品 要 保 证 职 工 随 身 使 用 ， 要 做 到 专 物 专 用 ， 不 得 挪 做 他 用 或 带 回 宿 舍 ， 要 妥 善 保 管 。 4， 劳 动 保 护 用 品 使 用 管 理 强 制 得 以 任 何 借 口 拒 绝 佩 戴 劳 保 用 操 作 规 程 要 求 戴 好 劳 保 用 品 ， 作 岗 位 。 不 戴 劳 保 用 品 ， 不 穿 戴 工 作 帽 ， 不 得 进 入 工 作 岗 位 5， 劳 保 用 品 的 使 用 要 注 意 做 到 物 尽 其 用 ， 不 得 浪 费 。 6， 建 立 劳 保 用 品 使 用 监 督 制 度 ， 从 后 勤 管 理 到 生 产 部 署 ， 到 班 组 岗 位 ， 都 要 做 到 有 人 管 理 ， 落 实 到 人 ， 有 奖 有 罚 。 劳 作 用 会 性 品 方 工 。 保 用 品 正 执 。 可 作 用 ， 定 确 行 必 进 服 品 但 期 使 ， 须 入 ， 在 一 培 用 不 按 工 不 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 消 防 与 逃 生 一、 防火知识 17 青岛泰光公司新工人培训教材 一 、 1、 要 物 子 安 全 用 火 使 用 蜡 烛 、 油 灯 等 照 明 物 要 注 意 防 火 ， 将 灯 座 固 定 好 ， 不 要 放 （ 或 插 ） 在 可 燃 上 ， 不 要 使 用 油 灯 、 蜡 烛 在 蚊 帐 内 捉 蚊 。 2、 吸 烟 时 ， 不 能 乱 扔 烟 头 ， 火 柴 梗 ， 要 把 烟 头 、 火 柴 梗 丢 在 烟 灰 缸 内 或 将 其 彻 底 熄 灭 。 尽 量 不 要 躺 在 床 铺 上 吸 烟 。 二 、 安 全 用 电 1、 对 电 线 和 开 关 要 经 常 进 行 检 查 ， 凡 是 电 线 连 接 或 破 皮 的 地 方 ， 要 用 绝 缘 胶 布 包 好 ， 或 请 电 工 及 时 修 换 ， 防 止 漏 电 而 引 起 火 灾 。 2、 安 装 电 器 设 备 应 由 电 工 进 行 安 装 ， 必 须 符 合 防 火 要 素 和 安 全 用 电 要 素 。 3、 近 不 搭 电 易 要 晾 灯 燃 在 毛 泡 物 室 衣 、 品 内 、 电 。 乱 衣 线 不 拉 物 、 开 关 等 电 器 设 备 不 要 靠 要 用 纸 等 可 燃 物 做 灯 罩 ， 乱 接 电 线 ， 不 要 在 电 线 上 。 4、 万 一 发 生 电 气 火 灾 ， 应 立 即 切 断 电 源 ， 再 进 行 扑 救 。 三 、 几 种 常 用 灭 火 器 及 其 使 用 方 法 灭 火 器 的 种 类 主 要 有 ： 清 水 灭 火 器 、 酸 碱 灭 火 器 ， 泡 沫 灭 火 器 ， 二 氧 化 碳 灭 火 器 ， 干 粉 灭 火 器 ， 1211 灭 火 器 。 其 主 要 使 用 方 法 为 ： 干 粉 灭 火 器 ： 是 用 二 氧 化 碳 气 体 或 氮 气 作 动 力 喷 射 干 粉 的 灭 火 器 材 。 干 粉 灭 火 器 按 移 动 方 式 分 为 手 提 式 ， 推 车 式 和 背 负 式 。 内 火 另 粉 装 场 一 即 式 后 只 可 干 ， 手 喷 粉 先 紧 出 灭 火 器 使 用 时 ， 把 灭 火 器 提 到 拔 去 安 全 销 ， 一 只 手 握 住 喷 嘴 ， 握 压 把 和 提 把 ， 用 力 下 压 ， 干 。 18 青岛泰光公司新工人培训教材 二、 一 、 确 地 灭 火 常识 发 生 火 灾 以 后 ， 首 先 应 考 虑 报 警 ： 迅 速 准 1． （ 1） 向 周 围 的 人 群 报 警 （ 2） 向 本 单 位 的 消 防 队 报 警 （ 3） 向 公 安 消 防 队 报 警 2． 报 警 要 求 （ 1） 用 电 话 报 警 ， 接 通 后 ， 应 首 先 询 问 是 否 是 消 防 队 ， 得 到 答 复 ， 方 可 报 警 。 （ 2） 么 东 小 ， 注 意 予 回 二 、 要 西 讲 听 答 讲 着 清 消 。 清 火 楚 防 楚 ， 报 队 起 是 警 询 的 有 的 ， 地 人 姓 正 点 围 名 确 ， 困 ， ， 说 ， 单 简 明 火 位 洁 是 势 ， 地 什 大 并 给 灭 火 方 法 1 、 冷 却 灭 火 法 3、 窒 息 灭 火 法 三 、 2 、 隔 离 灭 火 法 4、 抑 制 灭 火 法 灭 火 基 本 原 则 1 、 先 控 制 后 消 灭 3、 先 重 点 后 一 般 三、 一 、 1， 被 立 脱 （ 用 快 火 否 人 问 2 、 救 人 重 于 救 火 火场自救与救人 火 场 自 救 方 法 的 选 择 一 烟 即 险 如 水 离 旦 火 放 。 穿 将 开 在 围 弃 要 上 身 危 火 困 手 先 防 上 险 场 上 发 现 或 意 识 到 自 己 可 能 ， 生 命 安 全 受 到 威 胁 时 ， 要 中 的 工 作 ， 争 分 夺 秒 ， 设 法 迅 速 做 些 必 要 的 防 护 准 备 ， 护 服 或 质 地 较 厚 的 衣 物 ） ， 浇 湿 ， 或 披 上 湿 棉 被 等 ， 尽 区 域 ， 切 不 可 延 误 逃 生 良 机 。 2， 脱 险 时 ， 应 尽 量 观 察 ， 判 断 火 势 情 况 ， 明 确 自 己 所 处 环 境 的 危 险 程 度 ， 以 便 采 取 相 应 措 施 。 19 青岛泰光公司新工人培训教材 3， 选 必 用 立 择 经 湿 即 一 路 毛 查 条 线 巾 明 最 充 或 疏 为 满 口 通 安 烟 罩 通 全 雾 罩 道 可 ， 住 4， 先 梯 考 雷 选 选 等 虑 线 择 用 ， 利 等 逃 最 如 用 脱 生 简 果 楼 险 路 便 这 顶 。 线 ， 些 窗 ， 最 通 口 应 安 道 ， 被 烟 火 封 堵 的 情 况 ， 靠 的 路 线 ， 如 逃 生 可 做 简 单 防 护 （ 如 口 鼻 ） 穿 过 烟 雾 区 。 根 全 已 阳 据 的 被 台 火 通 烟 和 势 道 火 落 情 ， 切 水 况 普 断 管 ， 通 ， ， 优 楼 再 避 5， 如 正 常 通 道 均 被 烟 火 切 断 时 ， 可 利 用 绳 子 或 将 床 单 撕 开 ， 拴 在 牢 固 的 物 体 上 ， 顺 绳 子 或 布 条 下 到 安 全 楼 层 或 地 面 上 。 6， 援 但 床 体 如 而 跳 垫 下 果 万 楼 等 垂 处 不 之 软 ， 于 得 前 物 自 二 已 ， 品 然 层 的 应 ， 落 楼 情 先 然 下 ， 况 向 后 。 在 下 地 用 等 ， 面 手 不 可 扔 扒 到 以 一 住 消 跳 些 窗 防 楼 棉 台 队 逃 被 ， 求 生 。 ， 身 7， 时 房 等 时 势 在 又 间 将 ， 蔓 各 无 ， 门 要 延 种 人 关 窗 不 ， 通 求 闭 遮 断 等 道 援 门 挡 向 待 都 的 窗 ， 门 救 被 情 。 防 窗 援 切 况 还 止 上 。 断 下 可 烟 泼 ， ， 以 雾 水 火 可 用 窜 降 势 以 棉 入 温 较 退 被 。 ， 大 到 ， 有 延 ， 未 毛 条 缓 一 燃 毯 件 火 房 烟 设 缓 护 门 气 法 缓 ， 前 从 从 开 防 ， 门 其 启 ， 止 二 、 火 灾 自 救 应 注 意 的 问 题 1、 应 缝 他 并 被 在 先 窜 出 在 烟 室 触 入 口 一 气 内 摸 时 逃 侧 熏 发 门 ， 脱 利 倒 生 板 不 。 用 或 外 ， 要 必 门 被 部 如 贸 须 窗 热 起 果 然 开 等 气 火 ， 开 启 发 热 或 有 开 门 ， 应 门 时 ， 应 物 做 好 掩 浪 灼 伤 。 2、 延 浓 进 逃 缓 烟 ， 生 烟 区 并 时 雾 时 用 ， 沿 ， 湿 要 人 最 毛 随 们 好 巾 手 逃 以 捂 关 离 低 住 闭 通 道 上 的 门 窗 ， 的 通 道 流 通 。 通 过 姿 势 前 进 或 匍 匐 前 口 鼻 。 3、 下 应 火 可 如 或 注 的 迅 果 撕 意 衣 速 身 下 不 服 跳 上 ， 要 跳 入 衣 或 滚 动 水 服 就 动 ， 中 着 地 过 如 ， 火 翻 快 近 当 20 ， 滚 ， 处 身 应 ， 一 有 体 迅 把 定 水 已 速 火 不 池 被 将 压 要 或 烧 衣 灭 身 河 伤 服 ， 穿 塘 时 脱 但 着 等 ， ， 青岛泰光公司新工人培训教材 应 注 意 不 要 跳 入 污 水 中 ， 以 防 感 染 。 青 岛 泰 光 有 限 公 司 紧 急 医 疗 处 理 程 序 当 火 灾 、 地 震 等 紧 急 情 况 发 生 时 ， 紧 急 处 理 非 常 重 要 ， 为 使 广 大 员 工 掌 握 紧 急 逃 生 要 领 ， 请 记 住 如 下 事 项 ： 1． 紧 急 情 况 分 类 ： A： 火 灾 B： 爆 炸 C： 油 或 化 学 品 发 生 泄 露 D： 员 工 误 食 化 学 品 E： 员 工 突 然 发 生 疾 病 F ： 发 生 触 电 G： 其 他 2， 急 救 工 具 急 救 用 位 置 备 注 品 急 救 药 车 间 办 公 室 箱 洗 眼 台 办 公 室 车 间 区 域 急 救 担 近 办 公 室 主 要 架 车 出 口 处 紧 急 报 按 钮 在 办 公 室 警 器 灭 火 器 放 在 各 部 署 车 间 内 宿 舍 区 域 急 救 药 各 栋 长 管 理 室 箱 急 救 工 顶 楼 两 侧 急 救 具 工 具 箱 内 紧 急 报 按 钮 在 各 栋 长 警 器 办 公 室 21 青岛泰光公司新工人培训教材 急 救 梯 / 设 在 每 栋 的 4/2 楼 上 / 各 栋 内 灭 火 器 注 ： 各 种 急 救 工 具 应 定 期 检 查 。 医 务 室 / 消 防 队 将 检 查 结 果 存 档 。 3． 紧 急 处 理 方 法 ： （ 1） 行 动 要 领 ： 发 生 （ 申 告 ） 部 署 出 动 申 告 申 告 电 话 ： 119 通 报 申 告 报 告 通 报 干 部 宿 所 韩 国 宿 舍 电 话 ： 840 警 备 室 长 ： 857（ 1 ） 1． 值 班 人 员 及 警 备 室 翻 译 要 在 非 常 事 态 发 生 时 立 即 打 电 话 报 告 社 长 及 任 员 并 接 受 指 示 ； 2． 警 备 室 翻 译 或 值 班 人 员 在 正 确 判 断 事 态 后 联 络 司 机 等 候 及 联 络 医 务 室 作 好 随 时 出 动 医 生 和 护 士 的 准 备 ； 3． 韩 国 值 班 人 员 在 非 常 事 态 发 生 时 紧 急 按 非 常 铃 ， 并 告 诉 同 僚 发 生 非 常 事 态 ； 4． 中 方 值 班 人 员 要 紧 急 联 络 干 部 宿 舍 动 员 最 多 人 员 的 国 时 联 络 派 出 所 及 莱 西 消 防 队 以 得 到 治 安 维 持 及 消 火 支 援 。 （ 2） 原 则 ： 火 灾 发 生 时 ， 就 近 紧 急 出 口 逃 生 。 车 间 ： 按 照 张 贴 出 的 紧 急 逃 生 路 线 图 。 各 部 22 青岛泰光公司新工人培训教材 署 行 技 逃 部 详 巧 生 署 细 。 车 长 培 员 间 要 训 工 外 就 ， 逃 规 逃 生 路 线 。 逃 生 技 巧 向 员 工 进 确 保 他 们 熟 悉 逃 生 路 线 及 逃 生 生 出 车 间 后 按 照 各 部 署 的 紧 急 定 位 置 集 合 。 宿 生 应 部 合 油 布 劳 释 工 然 如 院 员 行 发 急 进 爆 其 （ 舍 ： 根 据 各 楼 栋 两 头 的 大 门 就 近 逃 生 时 不 能 直 身 逃 生 ， 而 应 弯 腰 逃 生 ， 人 相 互 搀 扶 逃 生 。 员 工 逃 生 出 宿 舍 后 按 署 的 紧 急 逃 生 规 定 ， 在 宿 舍 外 规 定 位 。 / 化 学 品 发 生 泄 漏 时 ， 首 先 用 防 溅 沙 / 处 理 ， 并 向 主 管 汇 报 并 报 有 关 部 署 （ 工 科 / 总 务 科 / 技 术 科 / 公 务 科 ） ， 将 沙 布 收 集 并 储 存 在 废 物 储 存 地 。 人 发 生 各 种 疾 病 时 ， 先 在 车 间 进 行 急 后 用 急 救 床 将 其 送 到 公 司 医 务 室 进 行 医 务 室 不 能 治 疗 ， 将 其 送 到 我 们 的 联 。 工 误 食 化 学 品 时 ， 根 据 化 学 品 急 救 方 。 生 触 电 时 ， 应 先 将 电 源 切 断 ， 然 后 再 救 ， 将 患 者 送 到 医 务 室 ， 如 患 者 需 要 行 人 工 呼 吸 。 炸 发 生 时 ， 及 时 通 知 有 关 部 署 。 他 ， 根 据 情 况 而 定 。 3） 急 救 药 箱 ： ， 多 照 置 逃 时 各 集 稀 释 环 境 及 稀 救 ， 治 疗 。 合 医 法 进 进 行 还 要 设 在 各 车 间 内 ， 各 宿 舍 管 理 室 内 ， 发 生 紧 急 情 况 时 可 用 。 各 部 署 有 专 人 负 责 。 药 品 由 医 务 室 负 责 检 查 并 及 时 添 加 。 紧 急 发 生 时 ， 应 ： 不 能 惊 慌 ， 保 持 镇 静 ， 根 据 平 常 训 练 的 常 识 ， 正 确 选 择 逃 生 路 线 ， 有 序 逃 离 。 逃 出 以 后 ， 在 车 间 宿 舍 外 安 全 空 旷 地 停 留 。 4． 火 灾 发 生 时 应 急 部 署 的 责 任 消 防 队 灭 火 及 时 报 到 23 青岛泰光公司新工人培训教材 求 助 当 地 消 防 队 事 后 评 价 选 拔 消 防 要 员 检 查 灭 火 器 打 开 紧 急 出 口 消 防 队 长 （ 警 备 室 长 ） 管 理 消 防 队 员 （ 各 部 署 现 地 管 理 者 ） 确 认 消 防 设 施 及 消 防 员 的 技 术 医 疗 人 员 对 受 准 备 照 顾 准 备 伤 人 员 进 行 必 要 的 治 疗 护 送 医 院 负 伤 者 药 品 ， 及 时 供 应 安 全 管 理 者 （ 总 务 长 ） 紧 急 设 施 目 录 最 新 化 （ 消 防 队 警 局 、 各 部 署 ） 组 织 群 众 必 要 时 采 取 应 急 措 施 防 止 盗 窃 定 期 进 行 作 业 者 管 理 教 育 工 务 : 机 器 及 设 备 管 理 管 理 部 长 /EHS 管 理 者 紧 急 情 况 发 生 时 确 认 准 备 的 车 有 大 量 人 员 受 伤 时 ， 要 及 时 与 联 系 5． 注 意 事 项 1） ， 平 常 作 为 有 心 人 ， 记 住 自 己 附 急 出 口 ， 平 常 保 持 紧 急 出 口 通 道 畅 工 作 时 间 ， 车 间 大 门 不 得 上 锁 ； 晚 大 门 不 得 上 锁 ； 2） ， 如 在 晚 上 ， 发 生 电 起 火 ， 迅 速 照 明 ， 或 沿 地 面 指 示 线 路 逃 生 ； 3） ， 注 意 有 序 性 ， 不 得 拥 护 ， 尽 量 畅 通 ； 24 、 医 院 、 辆 医 疗 单 位 近 最 近 紧 通 ； 平 常 上 ， 宿 舍 启 动 紧 急 保 持 出 口 青岛泰光公司新工人培训教材 4） ， 若 在 高 处 ， 除 非 特 殊 不 得 已 情 况 下 ， 不 得 从 高 处 跳 下 。 6． 紧 急 联 系 电 话 / 联 系 人 ： 1） 总 务 科 ： 211/212/213 ， 郑 龙 镇 科 长 ， 郭 风 2） 技 术 科 ： 431/432 ， 白 友 长 系 长 3） 公 务 科 ： 451/452 ， 葛 红 升 代 理 4 ） 环 境 劳 工 科 ： 883/226/225 ， 任 子 庆 科 长 7． 事 后 措 施 ： 应 进 行 评 价 急 救 措 施 并 进 行 培 训 ， 记 录 。 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 紧 急 事 故 医 疗 处 理 程 序 紧急事故发生 现场安全员进行应急措施，立即通知医疗 室做好抢救准备，及时送到医务室抢救 若需要 医务室进行必要的医疗处理，公司医务 担当人员立即将患者情况通知总务 若需要 立即派车送往镇医院作必要 医疗处理 若需要 25 青岛泰光公司新工人培训教材 立即报请总务科批准，送住莱 西医院或青岛医院 车间于当日完成事态经过书，目击者陈述书， 事故过后对策书，总务科完成事故调查报告 书，上报决裁完善事故 化 学 品 操 作 及 MSDS 在 制 鞋 的 生 产 加 工 过 程 中 ， 员 工 经 常 要 接 触 各 种 不 同 的 化 学 品 。 化 学 品 本 身 的 特 性 决 定 了 在 贮 存 、 操 作 及 使 用 化 学 品 时 ， 必 须 按 既 定 的 规 范 要 求 进 行 。 所 以 ， 按 NIKE 公 司 的 要 求 ， 公 司 在 各 种 化 学 品 的 贮 存 仓 库 、 配 胶 室 、 使 用 化 学 品 的 生 产 线 都 张 贴 有 物 质 安 全 资 料 说 明 书 （ MSDS ） ， 以 方 便 员 工 查 询 有 关 化 学 品 资 料 ， 做 到 有 备 无 患 促 进 安 全 生 产 。 MSDS 是 物 质 安 全 资 料 说 明 书 的 英 文 （ MATERIAL SAFETY DATA SHEET ） 的 缩 写 ， 它 是 由 化 学 品 生 产 厂 家 提 供 ， 方 便 用 户 了 解 使 用 的 化 学 物 质 的 有 关 信 息 。 不 同 生 产 厂 家 提 供 的 MSDS 格 式 不 尽 相 同 ， 但 一 般 都 包 括 下 面 的 一 些 基 本 内 容 ： 生 产 厂 家 的 资 料 （ 工 厂 名 称 、 电 话 号 码 ） ； 火 灾 及 爆 炸 危 害 资 料 ； 物 质 识 别 资 料 ； 健 康 危 害 资 料 ； 安 全 储 存 、 处 理 及 应 用 资 料 ； 有 害 成 份 ； 不 相 容 及 反 应 危 害 ； 泄 露 及 处 理 资 料 ； 其 它 预 防 措 施 及 特 殊 危 害 性 。 公 司 根 据 各 各 生 产 厂 家 提 供 的 MSDS ， 又 择 其 主 要 内 容 做 成 统 一 的 格 式 悬 挂 于 各 化 学 品 相 关 场 所 。 主 要 内 容 如 下 ： 1、 防 护 装 备 贮 存 地 及 操 作 使 用 时 应 有 的 通 风 设 施 及 佩 戴 的 个 人 劳 动 保 护 用 品 ： 口 罩 、 手 套 、 围 裙 、 防 护 眼 镜 等 ； 凡 是 在 MSDS 上 有 26 青岛泰光公司新工人培训教材 图 片 标 明 的 都 必 须 佩 戴 。 2、 危 害 性 包 括 健 康 性 、 火 灾 性 、 稳 定 性 三 种 性 质 指 数 。 使 用 者 能 够 通 过 其 指 数 大 致 了 解 其 危 害 性 ； 3、 紧 急 措 施 包 括 皮 肤 接 触 、 眼 睛 接 触 、 呼 吸 及 吸 入 等 紧 急 状 态 下 应 采 取 的 自 救 及 救 助 措 施 。 各 部 署 负 责 人 及 技 术 科 负 责 人 须 对 操 作 使 用 化 学 品 的 员 工 进 行 持 续 教 育 以 使 其 对 所 操 作 的 化 学 品 在 发 生 紧 急 状 态 下 应 采 取 的 措 施 达 到 100% 的 了 解 。 4、 组 成 成 份 物 质 中 含 有 的 各 种 化 学 成 份 ， 包 含 其 化 学 名 称 及 编 号 ， 各 种 成 份 的 百 分 比 。 5、 环 境 影 响 主 要 包 括 对 空 气 及 排 出 后 对 水 体 的 影 响 。 广 大 员 工 在 每 次 使 用 化 学 品 之 前 必 须 阅 读 有 关 MSDS ， 以 了 解 使 用 此 类 化 学 品 时 应 佩 戴 的 劳 保 用 品 、 如 何 避 免 在 操 作 时 发 生 的 危 害 、 在 紧 急 状 态 下 应 采 取 的 措 施 。 技 术 科 及 各 部 署 副 部 署 长 同 时 应 对 员 工 进 行 化 学 品 发 生 泄 漏 、 燃 烧 或 爆 炸 时 应 采 取 的 措 施 进 行 教 育 ， 确 保 最 大 可 能 减 少 安 全 事 故 的 发 生 。 五行运动 五 是 整 司 地 根 据 统 计 资 料 显 示 ， 国 内 许 多 企 业 把 推 动 行 运 动 当 作 提 升 企 业 效 率 的 基 础 ， 五 行 就 俗 称 的 环 境 的 质 量 。 唯 有 将 环 境 质 量 作 完 规 划 ， 系 统 质 量 才 能 走 得 更 踏 实 。 泰 光 公 在 瞬 息 万 变 且 竞 争 日 趋 激 烈 的 今 日 ， 适 时 导 入 五 行 管 理 ， 以 进 一 步 奠 定 管 理 的 根 基 。 27 青岛泰光公司新工人培训教材 五 行 整 理 整 顿 清 扫 清 洁 习 惯 化 定 义 效 果 区 分 必 要 的 物 品 和 不 必 要 的 物 品 。 处 理 不 必 要 的 物 品 。 做 到 需 要 的 物 品 能 够 马 上 使 用 。 做 到 工 厂 没 有 灰 尘 和 脏 乱 的 东 西 ， 保 持 清 洁 的 设 备 状 态 。 能 够 熟 悉 并 遵 守 已 决 定 的 事 项 ， 要 具 有 遵 守 标 准 的 态 度 。 确 使 能 费 能 能 具 消 费 减 减 时 能 状 提 能 的 工 消 因 能 象 能 遵 减 建 关 目 的 保 空 间 能 有 效 用 消 除 等 待 的 浪 减 防 的 除 的 少 少 间 消 态 高 清 关 作 除 素 提 提 守 少 立 系 少 止 丢 因 时 搬 库 压 配 失 寻 间 运 积 库 件 及 工 找 而 浪 的 浪 费 调 查 的 设 扫 键 环 发 备 检 部 境 生 的 查 位 变 灾 性 能 设 备 好 害 的 高 公 司 的 形 高 制 不 良 质 量 度 注 意 好 的 人 际 International Organization for Standardization 28 提 高 效 率 除 不 稳 定 的 ISO/OHSAS 基 本 知 识 介 绍 国 际 标 准 化 组 织 机 构 节 俭 原 价 提 高 品 质 减 少 故 障 保 障 安 全 劳 动 欲 望 青岛泰光公司新工人培训教材 该 机 构 成 立 于 1947 年 ， 下 设 很 多 的 技 术 委 员 会 ， 专 门 从 事 于 各 种 标 准 的 制 定 。 随 着 WTO ， 越 来 越 多 的 企 业 为 提 高 竞 争 力 或 满 足 客 户 要 求 取 得 ISO 认 证 。 到 目 前 为 止 ， 我 们 已 经 取 得 了 EMS14001/QMS9001 2 个 体 系 的 认 证 。 目 前 在 推 进 OHSAS18001 （ 职 业 安 全 卫 生 评 估 标 准 ） ISO14001 环 境 管 理 体 系 国 际 标 准 ， 1996 年 颁 布 。 企 业 通 过 有 效 的 运 行 自 己 的 环 境 管 理 体 系 ， 进 一 步 改 进 自 己 的 环 境 工 作 。 体 系 主 要 包 括 ： 企 业 的 环 境 方 针 ， 策 划 ， 实 施 及 运 行 ， 检 查 及 改 正 ， 管 理 评 审 等 5大 部 分 。 具 体 包 含 17 个 要 素 。 这 仅 仅 只 是 一 个 国 际 标 准 ， 不 是 告 诉 你 怎 样 改 进 你 们 油 漆 的 标 签 ， 怎 样 改 进 你 们 的 化 学 品 的 储 存 等 。 ISO 9000 ： 国 际 标 准 机 构 下 属 技 术 委 员 会 ISO/TC176 于 1987 年 推 行 了 质 量 管 理 体 系 国 际 标 准 ISO 9000 ， 目 前 很 多 企 业 正 在 改 2000 新 版 新 版 主 要 包 括 5大 部 分 ： 1 ） 质 量 管 理 体 系 ， 2） 管 理 职 责 ， 3） 资 源 管 理 4） 产 品 实 现 ， 5， 测 量 分 析 和 改 进 OHSAS 18001 1 ， 职 业 安 全 卫 生 评 价 体 系 / 标 准 ， 17 个 要 素 2， 对 外 会 造 成 环 境 污 染 ， 对 内 则 带 来 了 职 业 29 青岛泰光公司新工人培训教材 安 全 卫 生 问 3， 与 环 境 / 4， 国 际 劳 行 企 业 的 种 职 业 安 题 质 工 安 全 量 组 全 卫 管 织 卫 生 理 推 生 危 体 进 管 害 系 的 理 及 有 紧 密 的 联 系 旨 在 通 过 有 效 的 运 体 系 进 一 步 减 少 各 事 故 。 三 个 委 员 会 不虐待委员会 第 一 章 : 总 则 水 素 适 公 根 据 耐 克 公 司 行 为 准 平 ， 杜 绝 任 何 进 行 虐 质 和 自 我 保 护 意 识 ， 的 生 活 工 作 环 境 , 特 成 司 不 虐 待 委 员 会 。 则 待 提 立 ， 或 高 青 提 辱 生 岛 高 骂 产 泰 管 ， 率 光 理 提 ， 制 者 高 创 鞋 管 工 造 有 第 二 章 : 组 织 机 构 理 人 舒 限 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 不 虐 待 委 员 会 由 下 列 人 员 组 成 : 主 任 副 主 任 成 员 : 成 员 : 成 员 : 成 员 : 1 2 3 4 5 6 ） ） ） ） ） ） 定 定 制 制 公 定 : 社 长 : 理 事 总 务 部 劳 务 部 环 境 劳 其 它 部 期 期 定 定 布 期 李 林 署 署 工 署 在 富 长 长 部 中 灿 汉 , 工 会 主 席 杜 学 军 署 长 方 部 署 长 第 三 章 : 职 责 与 任 务 培 检 整 年 有 召 训 查 改 度 关 开 中 收 计 工 虐 会 韩 集 划 作 待 议 方 管 理 者 有 关 案 例 目 标 问 题 的 处 理 意 见 , 向 最 高 管 理 者 汇 报 奖惩委员会 第 一 章 : 总 则 30 青岛泰光公司新工人培训教材 为 保 证 公 司 制 度 的 严 肃 性 ， 增 强 企 业 凝 聚 力 , 培 养 职 工 爱 厂 如 家 的 意 识 ， 鼓 励 职 工 为 公 司 的 发 展 作 献 计 献 策 ， 表 彰 先 进 处 罚 违 纪 者 . 特 成 立 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 奖 惩 委 员 会 。 青 岛 泰 人 员 组 成 : 主 任 委 员 : 委 员 : 委 员 : 委 员 : 促 进 干 第 二 章 : 组 织 机 构 光 制 鞋 有 限 公 司 奖 惩 委 员 会 由 下 列 : 社 长 李 在 灿 柳 在 成 专 务 河 先 运 常 务 林 富 汉 理 事 杜 学 军 工 会 主 席 事 : 劳 务 次 长 李 顺 子 第 三 章 : 职 责 与 任 务 1 2 3 4 5 6 7 8 ） ） ） ） ） ） ） ） 收 根 更 制 定 定 公 记 集 据 新 定 期 期 布 录 各 公 各 年 召 向 奖 所 种 司 项 度 开 委 惩 有 奖 的 奖 工 会 员 结 奖 惩 各 惩 作 议 会 果 惩 案 项 规 目 ， 主 例 奖 定 标 研 任 并 汇 报 惩 制 度 ， 实 施 奖 惩 究 各 种 有 关 问 题 汇 报 奖 惩 情 况 及 处 理 结 果 苦衷上谈委员会 第 一 章 : 总 则 体 执 公 公 为 实 现 民 主 化 管 理 ， 增 强 企 业 的 凝 现 人 人 平 等 的 原 则 ， 加 强 公 司 领 导 , 更 行 公 司 规 章 制 度 ， 听 取 员 工 的 心 里 话 司 决 策 的 建 议 ， 特 成 立 青 岛 泰 光 制 鞋 司 苦 衷 上 谈 委 员 会 。 第 二 章 : 组 织 机 构 聚 好 及 有 力 , 的 对 限 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 苦 衷 上 谈 委 员 会 由 下 列 人 员 组 成 : 主 任 副 主 任 成 员 : 成 员 : : 社 长 : 理 事 总 务 部 劳 务 部 李 林 署 署 在 灿 富 汉 , 长 长 31 青岛泰光公司新工人培训教材 1 2 3 4 5 6 7 成 成 成 员 : 环 境 劳 工 部 署 长 员 : 工 会 副 主 席 员 : 各 部 署 中 方 部 署 长 ） ） ） ） ） ） ） 建 定 收 整 定 定 记 立 期 集 理 期 期 录 第 三 章 : 职 责 与 任 务 保 召 职 汇 通 走 所 密 开 工 报 报 访 有 的 委 有 并 公 职 的 苦 员 关 提 司 工 苦 衷 会 抱 出 领 ， 衷 / 抱 怨 申 诉 体 系 会 议 怨 意 见 处 理 意 见 导 处 理 意 见 / 决 议 调 查 问 题 及 处 理 决 议 32 青岛泰光公司新工人培训教材 耐 克 公 司 行 为 准 则 耐 克 公 司 , 孕 育 于 相 互 信 赖 。 其 深 刻 意 义 体 现 了 我 们 愿 意 在 彼 此 信 任 ， 团 结 合 作 ， 互 相 尊 重 的 基 础 上 和 我 们 所 有 的 合 作 伙 伴 开 展 业 务 。 我 们 也 希 望 我 们 所 有 的 合 作 伙 伴 都 遵 循 这 一 原 则 。 耐 克 公 司 企 业 文 化 的 核 心 基 于 一 个 信 念 ： 耐 克 公 司 是 由 各 种 各 样 的 人 才 组 成 ， 尊 重 他 们 与 众 不 同 的 个 性 ， 并 为 每 一 位 同 事 提 供 平 等 的 机 会 。 耐 克 公 司 设 计 ， 生 产 并 销 售 运 动 健 身 产 品 。 在 这 过 程 的 每 一 步 骤 中 ， 我 们 不 仅 要 尽 我 所 能 ， 而 且 要 尽 力 做 到 一 个 先 锋 应 该 做 到 的 。 我 们 期 望 我 们 的 合 作 伙 伴 也 能 做 到 这 一 点 。 在 寻 求 合 作 伙 伴 时 ， 耐 克 公 司 还 特 别 要 求 对 方 能 和 我 们 共 同 促 进 以 下 各 个 准 则 的 充 分 执 行 和 不 断 完 善 ： 1. 雇 员 的 职 业 安 全 卫 生 , 33 工 资 福 利 和 工 作 时 青岛泰光公司新工人培训教材 间 。 2. 尽 量 减 少 对 环 境 的 影 响 。 3. 尊 重 人 权 ,尊 重 雇 员 参 加 各 种 社 会 团 体 的 自 由 ,雇 员 有 权 进 行 劳 资 协 商 ， 并 有 权 要 求 一 个 没 有 性 骚 扰 、 辱 骂 或 体 罚 的 工 作 环 境 。 4. 雇 员 的 雇 用 , 工 资 , 福 利 , 升 职 , 终 止 合 约 及 退 休 完 全 以 个 人 的 工 作 能 力 作 为 评 定 依 据 。 不 得 因 种 族 ， 信 仰 ， 婚 姻 状 况 或 怀 孕 与 否 ， 宗 教 信 仰 或 政 治 观 点 ， 年 龄 ， 性 别 而 对 任 何 人 加 以 歧 视 。 无 论 何 时 何 地 ,耐 克 公 司 都 在 这 个 行 为 准 则 的 指 导 下 运 作 。 我 们 要 求 我 们 的 合 作 制 造 厂 商 也 遵 循 这 个 行 为 准 则 。 我 们 的 合 作 制 造 厂 商 必 须 在 所 有 主 要 工 作 场 所 张 贴 行 为 准 则 ， 把 它 译 成 员 工 们 能 理 解 的 语 言 ， 并 尽 力 培 训 员 工 ， 使 他 们 了 解 本 行 为 准 则 以 及 有 关 劳 工 法 中 所 规 定 的 雇 员 权 利 和 义 务 。 当 我 们 在 此 准 则 基 础 上 建 立 起 我 们 的 合 作 精 神 后 ,我 们 还 要 求 我 们 的 合 作 伙 伴 能 遵 守 以 下 的 特 别 的 准 则 : 1. 非 法 劳 工 34 青岛泰光公司新工人培训教材 制 造 厂 方 保 证 不 雇 用 任 何 形 式 的 非 法 劳 工 -- 囚 犯 、 已 有 合 约 在 身 者 或 者 其 他 。 2. 童 工 制 造 厂 方 保 证 不 雇 用 年 龄 在 十 八 岁 以 下 的 工 人 从 事 制 鞋 业 ， 或 十 六 岁 以 下 的 工 人 从 事 服 装 、 配 备 或 附 件 生 产 ； 如 当 地 法 定 的 工 作 年 龄 高 于 此 规 定 ， 以 当 地 法 律 为 准 。 3. 工 资 制 造 厂 方 保 证 至 少 支 付 工 人 法 定 的 最 低 工 资 ,或 超 过 同 行 业 最 低 工 资 ； 必 须 为 每 个 雇 员 立 一 个 清 楚 的 帐 目 ， 明 确 记 录 每 个 发 薪 期 的 工 资 发 放 金 额 ； 根 据 耐 克 公 司 制 造 业 领 导 标 准 要 求 中 有 关 经 济 处 罚 的 规 定 ， 不 得 因 违 反 纪 律 而 扣 减 雇 员 的 工 资 。 4. 福 利 制 造 厂 方 应 为 所 有 的 雇 员 提 供 全 部 法 定 福 利 。 福 利 会 由 于 国 家 不 同 而 不 尽 相 同 ， 但 应 包 括 ： 餐 费 或 餐 费 补 助 ； 交 通 或 交 通 补 助 ； 其 它 现 金 补 贴 ； 保 健 ； 照 顾 儿 童 ； 病 假 ； 事 假 ； 产 假 ； 带 薪 年 休 假 ， 宗 教 假 期 ， 丧 假 ， 公 休 假 ； 雇 员 的 社 会 保 险 和 其 它 保 险 ， 包 括 养 老 保 险 ， 人 身 保 险 ， 医 疗 保 险 ， 工 伤 保 险 。 35 青岛泰光公司新工人培训教材 5. 工 作 时 间 / 加 班 制 造 厂 方 保 证 遵 守 法 定 工 作 时 间 制 度 ， 加 班 的 前 提 条 件 是 雇 员 必 须 得 到 法 定 的 补 助 ； 雇 用 时 知 会 雇 员 必 要 的 加 班 是 雇 用 的 条 件 ； 在 正 常 的 工 作 制 度 下 ， 须 每 周 休 息 一 天 ， 每 周 工 作 时 间 不 得 超 过 60 小 时 , 如 此 规 定 多 于 当 地 法 定 的 最 多 工 作 时 间 ,当 地 法 律 为 准 。 6. 环 保 劳 动 安 全 卫 生 管 理 制 造 厂 方 保 证 提 供 有 关 劳 动 安 全 卫 生 方 面 的 书 面 指 导 材 料 ， 包 括 与 雇 员 的 居 住 环 境 相 配 套 的 安 全 卫 生 设 施 ； 设 立 厂 方 安 全 委 员 会 ； 遵 守 耐 克 公 司 对 环 保 ， 劳 动 安 全 和 卫 生 的 标 准 要 求 ； 将 有 机 溶 剂 挥 发 浓 度 限 制 在 美 国 职 业 安 全 卫 生 局 有 关 强 制 执 行 的 标 准 或 以 下 ； 免 费 提 供 个 人 保 护 用 品 并 强 制 使 用 这 些 保 护 用 品 ； 并 且 遵 守 当 地 有 关 环 保 ， 安 全 与 卫 生 的 全 部 规 定 条 例 。 7. 文 件 的 提 供 和 监 察 制 造 厂 方 应 将 有 关 文 件 归 档 作 为 遵 守 此 行 为 准 则 的 书 面 依 据 ； 同 意 在 必 要 时 提 供 有 关 文 件 以 便 耐 克 公 司 或 其 指 定 的 核 查 员 监 察 ； 并 同 意 在 进 行 劳 工 核 查 或 调 查 时 提 供 有 关 文 36 青岛泰光公司新工人培训教材 件 ， 无 论 事 先 收 到 通 知 与 否 。 耐 克 劳 动 关 系 制 造 业 领 导 标 准 罚 款 和 押 金 厂 间 扣 过 或 方 的 减 规 进 应 报 其 范 一 当 酬 收 的 步 向 。 入 管 培 本 或 应 责 政 取 对 赔 策 消 财 偿 不 妨 碍 厂 方 管 理 层 根 据 员 工 表 现 限 定 其 奖 金 或 其 他 额 外 收 入 。 若 发 现 员 工 产 的 损 失 或 损 坏 负 责 ， 员 工 也 必 须 负 。 不 押 抵 损 生 能 金 押 坏 活 也 是 品 的 场 不 指 ， 保 所 应 员 由 证 和 每 不 。 理 训 该 工 雇 金 家 个 能 表 方 。 将 拥 主 ； 具 员 因 现 法 押 有 持 以 的 工 为 或 处 金 的 有 第 损 足 表 行 理 作 任 ， 一 坏 额 支 付 其 全 部 工 作 时 现 或 纪 律 上 的 缺 点 而 为 方 面 的 问 题 必 须 通 ， 包 括 劝 告 、 警 告 和 / 为 雇 用 的 一 何 形 式 的 现 作 为 对 设 备 个 月 工 资 作 的 保 证 金 。 个 金 的 为 条 或 损 保 件 其 失 证 。 他 或 金 ； 怀 孕 和 产 假 给 个 别 向 每 指 、 、 个 导 种 婚 人 原 族 姻 以 则 、 或 公 。 信 生 平 根 念 育 的 据 、 状 机 这 政 况 会 一 治 上 是 耐 克 行 为 准 则 的 一 精 神 ， 耐 克 谴 责 在 性 或 宗 教 信 仰 、 性 别 取 歧 视 求 职 者 的 做 法 。 考 虑 到 产 妇 和 胎 儿 的 健 康 和 安 宁 ， 厂 方 经 理 应 保 护 孕 妇 免 于 从 事 某 些 类 型 的 工 作 ， 并 将 其 工 作 时 间 限 制 在 安 全 和 健 康 的 范 围 内 。 厂 方 不 得 通 过 、 鼓 励 或 允 许 歧 视 孕 妇 的 雇 用 政 策 。 为 了 保 护 妇 女 权 利 ， 尤 其 是 确 保 孕 妇 能 在 适 37 青岛泰光公司新工人培训教材 当 的 雇 用 条 件 下 自 食 其 力 ， 从 而 有 助 于 她 们 的 家 庭 ， 耐 克 公 司 对 所 有 厂 方 作 出 以 下 政 策 和 要 求 ： 怀 孕 检 查 在 检 用 的 视 孕 雇 查 的 工 ， 检 用 。 因 作 允 查 新 申 素 能 许 和 员 请 。 力 厂 其 工 者 雇 。 方 他 前 的 用 只 向 医 不 生 决 要 现 疗 得 育 定 在 有 服 进 行 状 况 必 须 管 理 员 工 务 。 任 不 只 行 提 何 得 能 为 供 形 作 基 上 自 式 为 于 不 愿 的 决 申 构 性 怀 定 请 成 的 孕 雇 者 歧 怀 视 的 ： 重 员 律 施 离 间 怀 劳 产 返 工 强 ， 具 。 孕 动 前 工 提 制 例 有 员 法 或 作 供 规 如 潜 工 。 厂 方 规 。 这 些 产 后 的 所 岗 位 的 规 足 够 的 照 定 的 和 / 或 减 少 工 作 在 危 险 的 还 法 有 定 顾 执 量 工 应 规 法 。 ， 牌 、 作 遵 可 定 厂 包 医 暂 场 守 能 假 方 括 师 时 所 当 包 期 、 还 但 建 调 和 怀 孕 员 工 厂 地 括 所 必 不 议 换 限 方 有 但 有 须 限 的 工 制 不 关 不 补 为 于 所 种 工 得 产 限 助 怀 ： 有 、 作 歧 假 于 和 孕 法 措 远 时 个 人 劳 保 用 品 厂 方 应 有 一 个 简 单 清 楚 的 、 书 面 的 强 制 性 个 人 劳 保 用 品 政 策 。 该 政 策 应 包 括 ： 应 在 适 当 的 地 方 免 费 提 供 个 人 劳 保 用 品 ， 并 按 照 制 造 商 的 规 定 进 行 保 养 或 更 新 。 应 向 被 要 求 使 用 个 人 劳 保 用 品 的 每 个 员 工 提 供 适 当 的 初 次 和 后 续 培 训 。 应 记 录 所 有 培 训 ， 员 工 收 到 个 人 劳 保 用 品 时 的 签 收 收 据 应 保 留 在 他 / 她 的 雇 用 档 案 中 。 规 定 在 指 定 区 域 使 用 合 适 的 个 人 劳 保 用 品 是 雇 用 的 一 个 条 件 。 不 遵 守 个 人 劳 保 用 品 38 青岛泰光公司新工人培训教材 政 策 将 受 到 书 面 警 告 和 额 外 培 训 。 坚 持 不 遵 守 可 能 导 致 终 止 雇 用 。 要 求 主 管 和 经 理 遵 守 和 执 行 强 制 性 的 个 人 劳 保 用 品 政 策 。 应 用 标 志 和 界 线 清 楚 地 界 定 强 制 使 用 个 人 劳 保 用 品 的 区 域 。 厂 若 而 按 同 品 方 由 必 成 意 的 和 于 须 本 在 存 员 疏 更 价 适 货 工 忽 换 为 当 。 对 造 ， 员 的 个 成 员 工 地 人 个 工 更 方 劳 人 应 换 提 保 劳 对 该 供 用 保 之 劳 适 品 用 负 保 当 具 品 责 用 的 有 丢 。 品 个 共 失 厂 。 人 同 或 方 厂 劳 责 损 同 方 保 任 。 坏 意 还 用 年 假 为 向 部 了 了 员 分 获 保 工 。 取 持 提 应 额 工 供 鼓 外 作 年 励 奖 和 假 员 金 家 ， 工 而 庭 作 休 接 之 为 年 受 间 的 平 衡 ， 厂 方 必 须 员 工 报 酬 和 福 利 的 一 假 ， 不 应 鼓 励 员 工 为 额 外 工 作 。 员 工 应 被 允 许 在 他 们 自 己 选 定 的 时 间 休 年 假 ， 但 员 工 应 提 前 足 够 的 时 间 通 知 管 理 层 。 管 理 层 不 应 劝 阻 员 工 享 受 连 续 日 期 的 休 假 。 工 资 管 理 工 必 时 和 做 错 时 须 间 结 法 。 记 使 。 束 可 录 用 计 时 确 机 时 间 保 为 了 确 保 记 录 清 楚 和 一 致 ， 厂 方 械 计 时 钟 ， 记 录 每 位 员 工 的 工 作 系 统 应 用 来 记 录 员 工 工 作 的 开 始 。 最 好 使 用 同 一 张 记 时 卡 ， 这 种 工 作 时 间 记 录 和 工 资 计 算 不 会 出 工 资 支 付 文 件 的 记 录 每 位 员 工 在 领 取 工 资 时 ， 必 须 收 到 一 份 他 / 她 本 人 工 资 支 付 的 打 印 记 录 。 该 记 录 必 须 清 楚 易 懂 ， 采 用 当 地 39 青岛泰光公司新工人培训教材 语 关 误 权 位 至 言 的 解 利 员 少 。 计 。 。 工 包 所 所 每 正 所 所 所 强 此 算 这 应 都 括 有 有 一 常 有 有 有 制 种 方 种 就 能 以 正 加 个 和 其 其 保 性 记 面 做 这 完 下 常 班 工 加 它 它 险 扣 录 ， 法 种 全 内 工 工 时 班 报 现 扣 除 可 管 可 做 理 容 时 时 的 工 酬 金 除 款 确 理 保 法 解 ： ； ； 报 资 ， 福 款 项 保 层 护 向 工 酬 的 如 利 项 。 在 和 员 员 资 标 总 个 ， 和 准 额 人 如 / 工 员 工 工 支 资 工 和 提 付 报 之 工 供 方 酬 间 厂 培 式 和 不 双 训 。 所 会 方 ， 记 有 出 面 使 录 有 现 的 每 应 ； ； / 小 组 奖 励 ； 交 通 或 伙 食 补 贴 ； 或 其 它 法 律 规 定 的 培 训 工 资 、 计 件 工 资 和 加 班 工 资 1） 培 训 工 资 -- 除 了 培 训 工 资 的 地 方 性 补 贴 之 外 ， 给 在 培 训 的 新 雇 员 工 的 报 酬 必 须 等 于 或 高 于 所 在 国 / 地 区 的 最 低 工 资 标 准 。 2） 计 件 工 资 / 定 额 工 资 -- 不 论 是 按 定 额 工 资 协 议 还 是 计 件 工 资 议 ， 给 员 工 的 报 酬 均 不 得 低 于 所 在 国 / 地 区 的 最 低 工 资 标 准 。 -- 不 论 按 计 件 工 资 还 是 定 额 目 标 ， 都 必 足 额 支 付 给 员 工 的 加 班 报 酬 ， 并 达 到 或 高 于 法 定 要 求 。 -- 若 采 用 定 额 或 计 件 工 资 系 统 ， 目 标 的 订 必 须 征 求 员 工 代 表 （ 如 果 适 用 的 话 ， 包 括 工 会 代 表 ） 的 书 面 意 见 。 -- 若 法 律 要 求 ， 加
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4、人力资源管理案例方案之某企业集团人力资源战略规划建议（推荐）
成都飞机工业（集团）公司 人力资源战略规划建议 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 2页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 在本报告中，新华信共提出了 3 大核心观点 一． 确定了一个目标－－成飞人力资源管理的战略目标：利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具 有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。 二． 找出了六大问题： 1 、人力资源管理的信息孤岛现象严重 2 、人力资源规划留于形式 3 、招聘渠道单一 4 、员工职业发展通道狭窄 5 、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 6 、培训只关注短期目标 • 制定了四大举措： 为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变： 1 、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型” 2 、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 3 、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 4 、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变 CF － REPORT 第 3页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 4页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资 源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能 力和人力资源规划能力 发展战略 航空为本，军民结合，以军为主，协调发展 业务层面 集成科技 柴油电喷 军机、民机 集团业务管理模 式 财务型 管理模式 战略型 管理模式 操作型 管理模式 提供专业服务 人才规划 专业服务 事务操作 集团人力资源部 管理范围 支持协助 要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力 CF － REPORT 第 5页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资 源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化 规划 专业化服务 行政事务 CF － REPORT 加强 规划 专业化服务 加强 减弱 行政事务 现在 将来 辅助性人事管理 战略性人力资源管理 以事务性 活动为主 以专业服务和规 划性活动为主 第 6页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空 业务的战略性资源——人力资源进行战略导向的规划 • 航空产业是人才密集型的产业 • 航空业务的人才在市场上非常稀缺 • 航空业务的人才培养周期较长 人力资源是成 飞航空业务的 战略性资源 必须加强航空业务人力资源的规划工作 航空业务战略目标 亿 航空业务战略举措 63 27 35 40 •产能扩充 •加强研发力量 •应用新技术、新工艺 03 年 CF － REPORT 04 年 05 年 2010 年 •…… 第 7页 航空业务人力资源规划 • 各类管理、技术、技工 人才的吸引、配置规划 • 人才的培训、开发规划 • 冗余人员转岗、淘汰规 划 • …… 公众号： HR 从菜鸟到 精英 基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发 人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求， 因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划 亿元 航空业务 发展目标 技 高 才术工级 人 技 专 业营 销 才管 人 理 人才 高项 级 目 才管才管 理 理 人 人 • 高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、 项 目管理人才和高级管理人才 是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 • 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作 CF － REPORT 第 8页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建 立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才 选 用 完善的内部和 外部招聘体系 绩效管理体系 优秀 人才 CF － REPORT 育 留 培训体系和职 业发展体系 体现岗位价值 的、公平的薪 酬体系 第 9页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 10页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的 人力资源信息平台，信息孤岛现象严重 人事处 人事 档案 劳资处 外事 活动 档案 考勤 档案 薪酬 档案 福利 档案 制订 人力资源 战略及 规划 教培中心 组织部 干部 档案 CF － REPORT 员工 培训 档案 干部 考核 档案 第 11页 绩效 考核 档案 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段， 未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力 的支持 现状 理想状态 1996 年制定了中长期人力资 源战略规划，但被束之高阁， 未得到贯彻及修订 根据公司战略制订人力资源 规划 采用定性和定量相结合的 方法进行需求预测 每年由各单位领导凭经验提 出人员需求，据此招聘、调配 人员，缺乏基于战略的前瞻性 的预测 利用人力资源数据库和外 部调研的方法进行内、外部供 给预测 缺少系统的供给预测和供需平 衡分析 供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和 措施 规划实施、评估与反馈 CF － REPORT 第 12页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔 制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、 尤其是管理人才队伍的建设 高 校 人 才 市 场 猎 头 公 司 。 。 。 干部 外部招聘人员 总经理 员工晋 升路径 一般 员工 CF － REPORT 副总 处长 工组 长/室 主任 第 13页 科长 公众号： HR 从菜鸟到 精英 干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能 有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内 部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化 人员淘汰困 难 • 近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占 70 ％ 左右，企业主动减员少。 • 员工 ABC 考核是上有政策，下有对策，造成人员淘 汰机制失效。 干部能上不 能下 • 干部没有聘任期。 • 末尾淘汰力度小。 2002 年近 800 个干部中只有 18 个部被评为 C 级，其中 6 个被解聘， 1 个降级使用， 1 个交流使用， 10 个被诫勉。 人员内部流 动困难 • 各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调 动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同 意，造成内部人员流动困难。 CF － REPORT 第 14页 人员流 动机制 缺乏应 有的活 力 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机 地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期 的发展 实现公司短期目标的培训 状现 公司领导需求 技术部门需求 培训 实施 需求调查 汇总取舍 职能部门需求 专业厂需求 提升员 工技能 实现公司 短期目标 没有与人事、劳资部门进行专 项 沟 通，缺少 对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统 性地了解员工在哪些方面需要培训 培训需求以满足短期需求为 主，并且主要以培训落后员 工为目的 实现公司综合目标的培训 人力资源规划 践最 佳 考核结果 实 CF － REPORT 培训需求调查 提升员工技能 培训计划 培训 实施 开发员工潜能 进行人才储备 第 15页 实现公司短期 和中长期目标 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与 岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位 价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占 31 ％ 工资总额 岗 位 工 资 技 能 工 资 31 ％ 21 ％ 年 功 工 资 特 殊 工 资 效 益 工 资 质 量 工 资 奖 金 48 ％ 根据 1994 年对各岗 位的价值评估确定 ，已经不适应成飞 的现状 CF － REPORT 与所任岗位、职务 相对应，以技能考 试和业绩考核为评 定依据 第 16页 与集体盈利状 况挂钩，二次 动态分配 津 贴 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后， 才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发 展通道 月 平 均 值 1400 岗位工资 1200 1000 800 600 技能工资 400 职能部门 生产部门 处级 科级 工程 技术 技 术 管理 厂长 车间 主任 技管 行政 基生 辅生 辅助 处级 科级 0 一般 200 技术部门 据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按《公司岗位技能 工资运行管理规定》对技能工资进行评定和调整， 最 后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗 位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。 CF － REPORT 第 17页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入 了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指 标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正 性容易受到置疑 问题 CF － REPORT 举例 考核标准宽 泛，内容无法 量化 “工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法 考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠 佳 、不灵活五 挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。 考核分数的 评定依据和数 据来源的主观 成分过大 再以上为例，五档的分值为“ 14 、 12 、 10 、 8 、 6” （含中间值），其评分由考评者主要根据平时 印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为 因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。 第 18页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效， 不能起到应有的激励作用 奖优不足 罚劣不够 •优秀范围定义过广，不 •罚劣力度不足 每年干部考核过程中 能突出真正优秀的员工 有 5 ％的人评为 C ， 干部考核过程中有 25 ％的人可以评为 A •由于优秀定义过广，导 致奖优力度不足 考核的激 励与威慑 作用不够 评为 A 的干部仅得到 一次性奖金 800 到 1000 元不等 CF － REPORT 第 19页 但是评为 C 的员工只 有 50 ％会得到解聘或 降职的严厉处罚 公众号： HR 从菜鸟到 精英 考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被 考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的 工作态度和方法，失去了改进绩效的作用 绩效考核 确定工作 目标 绩效改进 执行 考核 评价 绩效 沟通 缺失 CF － REPORT 第 20页 无法 实现 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 21页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司 人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标 现代人力资源管理的发展趋势 • 面向战略的人力资源开发和管理 • 信息化人力资源管理是人力资源 管理的发展趋势 • 系统的人力资源规划 战 略 目 标 CF － REPORT 公司战略的客观要求 • 向战略型人力资源管理转型 • 加强航空业务的人力资源规划 • 加强航空业务关键人才的人力 资源规划 • 建立科学的选用育留机制 公司人力资源管理现状 • 信息孤岛现象严重 • 人力资源规划留于形式 • 招聘渠道单一 • 员工职业发展通道狭窄 • 员工薪酬和绩效考核体系不尽 合理 • 培训只关注了短期目标 战略愿景目标：实现成飞集团的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证 ，因此我们将成飞人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。 实现目标的时间安排：由于成飞集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此 我们将成飞的人力资源战略目标定位在 5 ～ 10 年以内这一较长的时间范围。 第 22页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞集团人力资源战略目标 利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体 系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高 地！ CF － REPORT 第 23页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现 四个方面的转变 1 人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专 业增值服务型“ 人力资源管理必须从“救火 式的事后管理”向“规范有 效的人力资源机制管理”转 变 2 基于公司战略，实现 四大转变！ 4 人力资源管理必须从“传统 的人事管理”向“战略性的 人才管理”转变 3 CF － REPORT 第 24页 人力资源管理必须从“分散 孤立型”向“系统、信息化 型”转变 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之一 任何人力资源管理必须以战略为导向，并 致力于为公司创造更多的价值 因此，成飞的人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专业增值服务型“ CF － REPORT 第 25页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、 专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有 所不同 事务处理型 专业服务型 价值贡献小 战略导向型 价值贡献大 工作范围 基本实务的执行与实施 设计方案解决现实问题 以战略为导向制定人力资 源规划、政策、方案 主动性 服从导向 被动应对 前瞻性 , 主动采取行动改 进公司绩效 角色定位 技术支持 指导者 / 专家 决策参与者 工作重心 重心在于操作技能 重心在于解决问题 重心在于公司发展 CF － REPORT 第 26页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 三种不同角色在人力资源管理的作用 事务处理型角色 人 力 资 源 容 专业服务型角色 战略导向型角色 职能战略 不涉及 不涉及 全面负责 人才规划 不涉及 不涉及 全面负责 制度与流程优化 不涉及 主要负责 进行方向性指导 岗位分析与价值评估 不涉及 主要负责 进行方向性指导 定岗定编 不涉及 主要负责 进行方向性指导 员工职业发展规划 不涉及 设计方案 进行方向性指导 员工信息管理 操作 编制信息标准 信息化规划 薪酬福利管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 绩效管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 人才招聘 操作 不涉及 进行招聘规划 人力资源调配 操作 不涉及 进行人才调配规划 员工培训 操作 不涉及 进行人才培训规划 离职管理 主要负责 不涉及 不涉及 管 理 内 不涉及 CF － REPORT 部分参与 第 27页 主要负责 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价 值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专 业服务和战略导向的角色 资源主要投在事务处理中 增值效应不明显 战略 导向 专业服务 事务处理 人才、资金 过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入 CF － REPORT 第 28页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与 战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供 更大的价值 创造更大的价值 资源向高附加值角色转移 战略 导向 专业服务 事务处理 在三大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值 最 大化 CF － REPORT 第 29页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人 力资源部的专业服务与战略导向的角色 强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值 资源转移 战略导向角 色的资源 事务处理角色的资源 专业服务角 色的资源 提高事务处理效率 1.提高处理事务的工作人员的素质 2.规范化人力资源基础管理体系 3.提高人力资源管理的信息化程度 CF － REPORT 第 30页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之二 信息化是人力资源管理增值的加速器，人 力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息 化型”转变 因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系 统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和 辅助决策质量 CF － REPORT 第 31页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 信息化的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信 息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中 和分析的管理形式 人力资源管理信息系统网络结构示意图 员工招聘与配 置信息系统 薪酬管理 信息系统 员工培训 信息系统 绩效管理 信息系统 员工与岗位 基础信息系统 人力资源信息 分析决策系统 职业发展 信息系统 各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人 力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性 CF － REPORT 第 32页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价 值的速度 加快创造价值 人力资源管理的三大类工作 事务处理型 专业服务型 战略导向型 大大提高 极大提升 大大提高战略 事务处理效率 专业服务水平 辅助决策质量 信息传递快 信息充分 信息准确充分 信息化人力资源管理平台 CF － REPORT 第 33页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人 力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络 人力资源管理信息系统实施过程 人力资源信息化规划 人力资源信息化实施 •人力资源信息系统软件开发 •人力资源信息系统软件安装测试 •人力资源信息系统试运行 •信息系统应用培训 •人力资源信息系统网络布局规划 •人力资源信息系统数据标准规划 •人力资源信息系统数据结构规划 充分发挥信息化管理的加速器作用 信息更及时 •网络联接，各人力资源子信 息系统中信息实时更新 CF － REPORT 信息更全面 •每个员工的基本信息、薪酬 信息、绩效信息、培训信息、 职业发展信息同时呈现 •公司全体人力资源信息全面 同步出现 第 34页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之三 关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必 须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理” 转变 因此，成飞应该重点强化针对关键性战略 人才的选用育留机制建设 CF － REPORT 第 35页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此 对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点 公司业绩 公司员工 关键员工 20% 的关键员工决定 了 80% 的公司业绩 加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值 •进行关键人才规划 •建立关键人才储备计划 •建立向关键人才倾斜的薪 酬体系 CF － REPORT •建立向关键人才倾斜的培 训体系 •加强关键岗位和人才的绩 效管理 第 36页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此 必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才 成飞正在快速发展，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才 倾斜的储备、发展和激励体系： •中高层管理人才 项• 目管理人才 •市场营销人才 •研发人才 •高级技工人才等等 通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键 人才的潜能 CF － REPORT 第 37页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手 1 建立关键岗位评判体系，确定关键人才 关键岗位的评判因素： 1 、岗位的决策地位 2 、岗位的战略地位 3 、岗位的可替代性 2 建立关键岗位基础数据库： 1 、关键岗位目录 2 、关键岗位在岗人才状况 建立关键人才的储备和发展体系 建立关键人才储备体系： 1 、非关键岗位为关键岗位储备 2 、通过招聘新员工进行储备 3 、建立动态关键人才储备计划 3 建立关键人才发展体系： 1 、加强对关键人才的培训 2 、加强关键人才的职业发展规划 建立向关键人才倾斜的激励体系 薪酬体系： 1 、建立体现岗位价值的薪酬体系 2 、拉大不同岗位价值对应的薪酬差 距 3 、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 CF － REPORT 第 38页 绩效管理体系： 1 、加强对关键人才的绩效管理 2 、建立量化的 KPI 考核体系 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之四 人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规 范有效的人力资源机制管理”转变 因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司 发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理 机制 CF － REPORT 第 39页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 完整的人力资源管理主要包括以下内容 人力资源战略与人力资源规划 指导性工作 日常性工作 招聘 与 调配 岗位的 人才储备 员工的 职业发展 培训管理 薪酬管理 基础性工作 职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系 辅助性工作 其他辅助、支持的活动 CF － REPORT 第 40页 绩效管理 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作， 提高人力资源管理有效性 • 根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力 资源战略和规划工作制度化 • 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 • 逐步完善岗位标准体系 －完善岗位分析方法和流程 －建立完整的职位描述体系 －建立完善的岗位分类标准 －建立岗位价值评价体系 提高人力资源管理的有效性 • 定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更 加明确，增加工作的有效性 • 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性 CF － REPORT 第 41页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源 灵活的招聘机制 灵活的人员调配机制 • 拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社 会招聘共同发展的格局 －在校园招聘后备管理、 技术、 技工人才 －向社会招聘有丰富经验 专业管 理人才 • 优化公司招聘流程和方法，确保招 到 最 合适的人才 －借助中介机构进行人才 测评 －引入小组讨论、压力面 试、专 业面试等人才选拔方 法 • 建立人员能进能出，岗位能上能下 的人力资源调配理念 • 人才配置做到优势互补，结构合理 ，形成合力 • 建立中高层管理人员的任期制度和 竞争上岗制度，提高竞争意识 • 人才选用不求全责备，无功即过， 鼓励多出成绩；允许犯错误，但不 允许犯同样的错 盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源 CF － REPORT 第 42页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保 持公司人力资源的可持续发展 • 建立员工职业发展规划 员工的职业发展规划 －建立岗位的职业发展路 径 －针对优秀员工设计个性 化的职 业发展通道 －员工职业发展与受过的 培训、 工作业绩、能力、态 度及教育 背景和工作经验挂钩 • 建立员工培养计划 －建立专业的培训生计划 －从大学招募有潜力的学 生 －通过轮岗培训，培养公 司的高 素质专业人才 • 让每个员工了解自己的未来 关键岗位的后备人才机制 • 基于岗位分析，确定所有岗位的任 职要求 • 确定关键岗位目录 • 基于员工职业发展规划确定可向本 岗位发展的岗位 • 制定关键岗位后备人才规划 －招聘规划 －培训规划（包括转岗培 训） －转岗规划 • 让关键岗位有连续的人才梯队 不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展 CF － REPORT 第 43页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司员工创 造更多价值 • 员工发展导向 －培训对象主要指将被赋 发展导向的培训 予更 大责任的业绩和能力 都突出 的员工，或者有潜能 承担更 大责任的员工 －培训要根据员工的职业 发展 规划，设计针对性的 培训 • 公司发展导向 －根据未来人才需求开展 培训 －根据未来岗位的要求， 设计 针对性的培训 绩效导向的培训 • 培训对象主要是有潜能的员工 －工作业绩突出但是能力有 待提 高的员工 －工作能力强工作业绩有待 提高 的员工 －工作能力和工作业绩都有 提高 潜力的员工 • 培训类型 －为提高员工工作效率而进 行的 技能培训 －为提高员工工作能力而进 行的 能力拓展培训 • 培训应与员工的绩效考核挂钩 • 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的 培训 员工为公司创造更多的价值 CF － REPORT 第 44页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增 强薪酬的公平性与激励性 • 重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加 匹配 • 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑 ”，增加薪酬的激励效果 • 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬 差距 体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性 CF － REPORT 第 45页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 • 针对员工和部门设计量化的 KPI 考 • 通过业绩考核区分员工的业绩水平 核体系，将公司目标进行量化分解 • 通过能力考核区分员工的能力水平 • 定期对员工进行量化的业绩考核， 并将考核结果与其薪酬挂钩，督促 • 选拔业绩水平和能力水平都优秀的 其实现业绩目标 • 在绩效考核过程中与被考核员工进 员工作为提拔对象，承担更大的责 行绩效面谈，寻找改进员工绩效的 任，为公司创造更多的价值 方法，保证员工绩效的持续改进， 进而使公司整体的绩效持续改进 • 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 CF － REPORT 第 46页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 47页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源战略行动实施计划一览表 序 号 1 2 战略行动内容 完善人力资源职能和组织 结构 全面提升人力资源管理人 员专业水平 3 完善人力资源管理标准 4 7 完善人力资源规划体系 完善招聘方法，拓展有效 招聘渠道 完善员工培训与发展体系 建立关键人才储备机制 8 逐步完善薪酬体系 9 健全绩效管理体系 建设完善人力资源信息管 理系统 5 6 10 CF － REPORT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 备注 通过招聘、培训、淘汰等方 式提升整体的专业水平 员工信息标准体系、岗位职 责 , 价值 , 素质要求标准体 系 包括规划方法，规划流程等 方面 确定关键人才的范围，建立 储备方法和管理体系 薪酬逐步市场化，与岗位价 值挂钩 考核体系完善，绩效沟通制 度的不断完善 信息化规划、信息化实施、 信息系统不断更新 第 48页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 ＝＝ CF － REPORT 结束 第 49页 ＝＝
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5、如何实施项目管理
1 帮助我们： 极大地提高效率 保证工作结果的质量 控制住进度、成本 提高工作执行力 改变我们的生活 帮助我们在工作中减少： 项目工作头绪太多而产 生混乱、工作遗漏 同事间协作不良 风险、意外影响了项目 进度 供应商、外包方的工作 达不到要求 都以为是其他人的责任 而导致工作搁置 …… 2 建立起项目管理意识 责任意识 反应本能 掌握实际项目管理技能 计划 执行 控制 3 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 4 1. 2. 3. 项目基础概念 项目管理总体框架 项目管理责任 5 项目 (Project) 为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、 经营、管理活动中 项目的例子：…… 项目的特点包括： 预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果 有时间的起点和终点，即临时性、暂时性 不确定性 逐步细化 项目组织的开放性 项目有其服务对象、使用者、客户、投资人 进行项目管理必须考虑项目的特点！ 6 ◦ 公司会议的组织、安排 ◦ 小区 LAN 建设项目 ◦ 某次对上级指令的执行与实施 ◦ 为某项目进行的一次采购工作 ◦ 一次培训工作 ◦ 一次内部评估或审计 ◦ 一次具体市场活动的组织和操办 项目的子项目仍需项目管 理 ◦ …… 7 结婚 休假、旅游 学习、考证 生孩子 找工作 买房、买车 装修 …… 使生活更愉快，提高提 高人生的质量！ 8 项目管理 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、 达到项目目标 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部 工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标 范围 质量 时间 费用 9 项目干系人 (Stakeholder) 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他 们的行为可能会对项目产生影响 请举出你的项目 干系人的例子 项目总监 最终用户 项目协议方 所在机构 管理部门 项目负责人 项目组 …… 项目成员 第三方供应商 …… …… 10 交付物 (Deliverables) ◦ 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验 证的项目工作结果或输出物。 ◦ 有广义和狭义两种含义 最终交付物 中间交付物 11 管理好一个项目要做哪些事情 ? 要抓住哪些关键环节 ? ? 12 过程类 管理领域 项目总体管理 启动 编制项目任务书 编制初步范围说明 计划 编制项目综合计划 执行 领导并管理计划执行 控制 监控项目工作 总体变更控制 项目工作范围管 理 工作范围计划 工作范围定义 编制 WBS 工作范围验证 范围控制 进度控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估算 进度表编制 项目费用管理 活动费用估算 费用预算制定 费用控制 项目质量管理 质量计划 执行质量保证 执行质量控制 人力资源计划 团队人员获取 团队建设 团队管理 沟通计划 信息发布 项目状况汇报 管理项目干系人 项目人力资源管 理 项目沟通管理 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 项目采购管理 采购计划 商务准备 收尾 项目收尾 风险监控 请求供应商应答 供应商选择 合同管理 合同收尾 13 要解决的问题 1. 我们的目标是什么？ 2. 要求我们取得的成果是什么样子？ 3. 我们需实施什么工作？ 4. 为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？ 没能解决问题的后果？…… 14 如何解决问题？ 1. 我们的目标是什么？ 在《项目任务书》中： 定义目标：……………………… 定义项目要求： 15 如何解决问题？ 2. 我们的工作和交付成果是什么？ 在《项目工作范围说明书》中 定义工作： 项目策划：…… 项目管理：…… 前期准备：…… 现场准备：…… . 现场实施： …… . 项目收尾： …… . 定义工作成果： ……. 交付时间地点： …… . 16 如何解决问题？ 3. 我们要做哪些具体的任务和活动？ 在 WBS （工作分解结构）中对整个项目的工作进行 分解。 请参看 MS Project 文件 17 要解决的问题 1. 从项目启动到结束需要多长时间？ 2. 整个项目有哪些阶段、里程碑？ 3. 各任务在哪一天做？做多长时间？ 4. 各任务在时间上如何配合？ 5. 项目进度能控制得住吗？ 18 解决办法 1. 项目时间计划 以项目活动清单（ WBS ）为基础制定时间计划 估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源 分析活动间顺序关系 工期压缩，资源平衡 分析项目关键路径 请看该项目的时间计划 19 解决办法 2. 项目进度控制 进度的保障与项目管理的每一方面都相关 进度状况的监督、评审、纠正 20 要解决的问题： 1. 这个项目要花多少钱？ 2. 我们将怎么花这些钱？ 3. 我们怎么控制项目的费用？ 没能解决问题的后果？…… 21 解决办法 1. 估算项目费用总预算，作为项目成本目标 按 WBS 工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格 估算资源对资金的耗用，计划总预算 通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、 设备成本、管理费用等 22 解决办法 2. 分解总预算，得到资金使用计划 按时间周期或按主要任务 作为成本控制的基准 23 解决办法 3. 项目费用控制 周期性进行项目费用的核算、检查、审计 发现实际发生费用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施 24 要解决问题： 1. 我们要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果 达到什么质量标准？ 2. 我们有什么措施能保证这些标准得以实现？ 没能解决问题的后果？…… 25 解决办法 1. 项目质量计划 项目质量目标 项目各环节质量标准 项目关键质量环节分析 质量责任安排 质量保证措施 质量控制措施 26 解决办法 2. 项目质量保证 培训及其他人员方面的保证 工具保证 沟通保证 现场环境保证 27 解决办法 3. 项目质量控制 计划评审 实施技术方案评审 培训效果评审 每次行动结果检查、分析 28 要解决问题： 1. 要用多少人？ 2. 这一大帮人员组织起来？如何指挥？ 3. 各方责任是什么？ 4. 如何协调？如何使他们目标一致、凝结成一个强有 力的战斗团队？ 没能解决问题的后果？…… 29 解决办法 1. 人力资源计划 人员数量、能力要求、投入工作时间 组织结构、角色、责任 团队建设措施，培训规划 30 解决办法 2. 团队建设与管理 • 评估团队绩效，发现团队问题 • 有针对性地制定解决团队问题的措施并执行 • 策划团队建设活动 • 表彰和奖励 • 培训 • 成员绩效评估 31 要解决问题： 1. 这么多人一起配合工作？他们怎么沟通？ 2. 要求他们必须定期沟通什么信息？ 3. 用什么规则和格式进行沟通 ？ 4. 如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？ 没能解决问题的后果？…… 32 解决办法 1. 项目沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定 什么信息要沟通、信息的内容要求是什么 和谁沟通 沟通的时机、周期 沟通的方式、规则、格式约定 33 解决办法 2. 项目沟通促进，项目团队沟通意识和沟通技能的提 高 • 保证项目例行性沟通的执行 • 沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调 • 沟通条件、渠道的取得 • 沟通机制执行的监督、保障 • 沟通技能的交流、提高 34 要解决问题： 1. 这个高风险项目都有什么风险？ 2. 哪些风险最值得关注？ 3. 如何让这些风险对我们的影响最小？ 4. 如何控制住风险？ 没能解决问题的后果？…… 35 解决办法 1. 风险计划 风险识别 风险分析 风险应对措施制定，执行责任安排 36 解决办法 2. 风险监控 持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况： • 有无已识别的风险马上就要发生 • 有无以前未想到的新风险 • 已计划的风险状况有无发生变化 • 执行风险应对措施 • 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施 37 要解决问题： 1. 我们要买什么？要把什么工作外包出去？ 2. 怎么买才能保证符合需要、价格合适质量又好？ 3. 外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？ 没能解决问题的后果？…… 38 解决办法 1. 采购计划 买不买 要买的是什么 怎么买，过程将是怎么样的 谁负责买 39 解决办法 2. 询价计划、询价 • 编写商务和技术文档 • 制定供应商选择标准 • 寻找有能力提供服务或物品的供应商，告知或广告 • 邀请报价、投标、提交建议书 • 获取报价、投标、建议书 40 解决办法 3. 供应商选择 对供应商及其提交材料的评审 合同谈判 合同签定 41 解决办法 4. 合同执行监督 对合同执行情况的检查、评审 对交付物的检查、评审 沟通 42 过程类 管理领域 项目总体管理 启动 编制项目任务书 编制初步范围说明 计划 编制项目综合计划 执行 领导并管理计划执行 控制 监控项目工作 总体变更控制 项目工作范围管 理 工作范围计划 工作范围定义 编制 WBS 工作范围验证 范围控制 进度控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估算 进度表编制 项目费用管理 活动费用估算 费用预算制定 费用控制 项目质量管理 质量计划 执行质量保证 执行质量控制 人力资源计划 团队人员获取 团队建设 团队管理 沟通计划 信息发布 项目状况汇报 管理项目干系人 项目人力资源管 理 项目沟通管理 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 项目采购管理 采购计划 商务准备 收尾 项目收尾 风险监控 请求供应商应答 供应商选择 合同管理 合同收尾 43 知识领域 管理目标 管理内容 项目总体管理 保证项目有良好的进行整体计划、 进行整体规划、执行、和控制 执行、和控制 项目范围管理 保证项目完整地做且只做项目该 做的事情 明确定义项目该干哪些事情，并进行 控制 项目时间管理 保证项目按进度计划完成 定义项目详细进度计划，并进行控制 项目费用管理 保证项目按预算完成 估算项目费用预算，并进行控制 项目质量管理 保证项目工作成果的质量 确定项目的质量标准，执行标准，检 验工作 项目人力资源管理 保证项目人员最有效地被利用 规划项目的组织结构和人员，组成团 队，并进行团队建设 项目沟通管理 保证项目有良好的信息沟通 规划并进行项目信息的收集、发布， 评估项目 项目风险管理 保证项目受到的风险损失最小 项目采购管理 保证项目能以合理的价格取得质 量合格的产品或服务 识别、分析风险，制定应对措施，监 控风险 规范化采购的全过程：采购计划、询 价准备、询价、供应商选择、合同管 理 44 启动 计划 执行 控制 收尾 •理解目标（《项目任务书》） •对总目标的概要分解，定义交付物 •对目标的沟通 •对难以实现的目标的处理 45 启动 计划 •定义项目的工作范围，编写工作范围说明 •分解项目工作，得到 WBS •以 WBS执行 为基础，为其工作包安排资源、 时间 收尾 •估算项目成本 控制 •整理项目人力资源信息，明确各人的责任、 工作要求、工作时间等 •辅助计划工作： •质量计划 •风险计划 •沟通计划 •其他 •针对计划的沟通工作（领导、团队成员、 配合部门、客户等） 46 启动 计划 执行 控制 收尾 •短期计划制定、计划细化 •短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动 •质量保证工作的展开 •团队建设 •风险应对措施的执行 •沟通 针对：客户、团队成员、领导、其他部门…… 47 启动 计划 执行 控制 收尾 •短期工作结果的检查、核实 •问题的发现、分析、协调、解决 •纠偏措施和预防措施的制定和执行 •阶段工作检查，交付物的验收、验证 •风险监控 •变更控制 48 启动 计划 执行 控制 收尾 •项目验收 •项目经验总结、项目数据总结 •项目成员释放，执行结项流程 •项目考评 49 计划 大管理模式！对每一个项目或任务都关注： 如何做好它的计划、执行和控制 指导任务执行 执行 调整任务的执行 评估、衡量 控制 调整项目计划 50 项目目标 51 “ 累死了！什么工作都不能让人放心，还不如自 己做。安排给小李的工作没做好，小张去做的事 也出了点问题，小杨做得很慢，小何也差不 多……我三下五除二干得比他们快多了，最重要 的是放心。不过就是累得要命……” 52 每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一 处地“救火”，疲于奔命，每天都是出现的问 题在带着他走，每天好象没干什么时间就过得 差不多了，实在没办法对将来的很多事情作出 安排。想想好象忙的事情很多，但好象基本上 都是些琐碎的事，不过不管还都不行。 53 在会上他们的做法通常是：这几个问题比较简 单，能定的先定，我们先讨论一下吧；这两个问 题比较麻烦，影响也比较大，一时也没什么好办 法，先放放吧。 54 事必躬亲，不放心他人工作 只抓局部，忽略最终目标，忽略全局 重业务，轻管理 在诸多工作头绪中不分轻重缓急，不抓重点 55 • 小组／部门间配合、 计划性差 协调不好 质量无保证 • 不能争取到上级支 超出预算 持 拖延进度 • 项目文档不规范 眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为 团队无凝聚力，矛盾无法解决 • …… 客户／用户关系不好 滥用／浪费资源 56 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 57 58 1. 作出立项决定，明确项目最终目标 2. 提出对项目的初步（总体）范围说明和管理总体 要求，确定实现策略 3. 任命项目经理，明确其责权 59 项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南 做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动 发布项目任务书 ( 可以与项目计划合并 ) (Project Charter, 或称项目任务书、项目纲要、项目章程 ) 宣告项目的启动 委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、 向上级汇报项目状况 概要描述项目总体目标、总体范围、策略 对项目各方面的总体要求、成功标准定义 60 Specific Measurable Achievable Result Driven Time 明确的 可衡量的 可实现的 面向成果的 有时间要求的 “ 小张，请你帮我买 3 个鼠标，光电的，跟我现在用的 ‘双飞燕’同档次的就可以了，就这种，小一点的， 我们要用在笔记本上的， 50 块钱以内的就行。你明 天下午能给我吗？” 61 黄金中层！ 目标导向的人！ 先理解目标再动手！ 直奔目标，不实现不罢休！ 实现目标的责任感，勇于承担责任！ 把大目标分解为小目标，为每一小目标制定实现办法 —— “大目标，小计划”，而不是“眼高手 低”。 WBS 已成了无数企业的日常工作方法 62 因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着 主观的理解自己闷头做 急于动手，没理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通 基本功！ 不知道自己为什么要做这件事 领导只安排工作，不说明目标，让下属执行具体任务，未 明确工作目标 只抓具体细节或局部，未能站在工作总目标的角度把握大 局 目标描述得过于空洞 63 遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展，无 法判断什么是公司利益最大化的方案 各部门、各人对目标的认识不统一，因为各为其 主而各为其政 对工作的交付物及其标准含糊不清 有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标 不明确；没分解的目标 难以实现的目标 64 动手前先理解目标！ 分解、分解再分解！ 定义交付物及其标准！ 目标到人！ 形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！ 让所有人理解总体目标！ 对重要工作环节进行很好地定义、执行、审查把关 65 范围：交付物、验收标准 时间 成本 质量 66 1. 积极沟通，了解清楚公司、部门、领导的目标和 意图 2. 把项目目标和项目需求、项目要求写下来，跟领 导确认 3. 明确列出项目的交付物 4. （如有可能）写下项目的总体思路、请领导或有 经验的同事确认 67 1. 概述 2. 范围计划 3. 时间计划 4. 资源计划 5. 费用计划 68 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 69 1. 1.清晰准确地了解项目的 清晰准确地了解项目的 目标和总体要求 目标和总体要求 项目核心计划 项目核心计划 2. 2.清楚完备地定义项目的 清楚完备地定义项目的 工作范围，并进行详细的工作分解 工作范围，并进行详细的工作分解 3. 3.进行任务排序和工期估算， 进行任务排序和工期估算， 分配所需资源 分配所需资源 ••项目目标 项目目标 ••项目工作范围 项目工作范围 ••项目工作分解 项目工作分解 ••项目进度 项目进度 ••项目资源安排 项目资源安排 4. 4.估算项目的费用（成本） 估算项目的费用（成本） 项目执行和控制 项目执行和控制 Leadge Consulting ••项目费用预算 项目费用预算 70 目 标 , 要 求 , 条 件 整个计划过程是一个综合、融合的过程 几乎每个过程间都有输出输出 / 输入关系 风 险 工 作 范 围 资 源 时 间 沟 通 费 用 项 目 总 质 量 体 计 划 采 购 时间 71 你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗？有经验的项目经理在一接手项目工 作后要做的第一件事 72 面临的问题 ◦ 为什么我做工作时把握不准目标和方向？ ◦ 为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外” 的工作？ ◦ 为什么工作做完后我们与供应商 / 服务商之间、我们与领导之 间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间 经常为工作结果“是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚 至发生纷争？ ◦ 为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？ ◦ 为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走”？ ◦ …… …… 73 明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部 分工作包括在项目范围中 “ 什么”包括：产品（交付物）、工作任务、服务等 定义上述工作范围的相关条件：假定、约束等 是项目计划 、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共 同的理解，并确认共同的理解 74 项目任务书 —— 项目的“宪章”：总体目标和要求 项目范围说明（ Scope Statement ） —— 基础的基础：交付成果和主要任务 WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解结 构） —— 整个项目管理的核心：工作活动的分解 75 任务书、立项书 工作范围说明书 WBS 76 在公司未做过同类项目时 公司未有明确的流程、规章管理某些项目时 我或我的下属不熟悉该类项目时 老工作遇到新情况时 与合作方密切配合才能成功时 项目规模较大时 77 对内 …… 对外 …… (SOW) 78 主体内容 ◦ 项目交付成果及其验收描述 ◦ 项目主要工作任务描述 附属内容 ◦ 项目假定 ◦ 项目约束 ◦ 变更管理办法（可选） 79 通常在《项目范围说明书》或《项目立项 书》中须确定以下内容以使项目范围更清楚、项 目计划更合理、更可实现： 项目假定 项目约束 验收标准 不在范围内说明 80 假定 (Assumption) ◦ 是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确 定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现 ◦ 一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控 的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面 ◦ 假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次 ◦ 项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人 ◦ 假定条件隐含了项目潜在的风险 ◦ 例子：公司采购部门将在 8 月 1 日前完成项目所需两台大型服 务器的采购（现场到货），以便项目于 8 月 10 日开始系统测 试 81 约束 / 限制 (Constraint) ◦ 对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些 因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或 子目标将受到明确的影响 ◦ 约束 / 限制也是项目管理人员不可控的因素 ◦ 约束 / 限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、 环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标 ◦ 例子：（ 1 ）限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的 规定，我方银行项目组必须于 9 月 1 日完成我方系统的自我模 拟测试；（ 2 ）奥运会将于 2008 年 9 月 1 日开始…… 82 是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基础 把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细 的、更便于管理的细项 WBS 的主要目的是： ◦ 为随后的项目计划工作提供基础，全面提高计划的精度，增强计划 实用性 ◦ 便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行 ◦ 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础 83 计划 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 时间 资源 费用 风险 质量 • 执行 – 任务分配、安排、推进 – 工作衔接、配合 – 沟通的基础 • 控制 – 工作汇报、评估 – 问题分析、纠正 • 收尾 – 工作验证 84 项目目标 任务一 1 任务二 2 子任务 2.1 子任务 2.2 活动 2.2…..1 活动 2.2…..1 任务三 3 子任务 2.3 活动 2.2…..1 子任务 3.1 活动 2.2…..n （工作包 任务四 4 子任务 3.2 Work Packages ） 层次一 层次二 层次 n 85 1. 总体描述 XX 公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如 下： ……………………………………………………………… …………………………………………… .. 交付物 2. 设计图纸 : …………………….. 展台实物 : …………………….. 使用说明书 : …………………….. 1) 2) 3) 验收标准 3. 1) 2) 1. 功能 : …………………….. 安全性 : …………………….. 风格 : …………………….. 用户方责任 1) 1) 2) 提供文案 展品描述：规格、大小、特点等 假定条件 1. 1) 2) 用户明确需求 展台面积、位置落实 约束 2. • 1. 1 个月的工期限制 8 个人可以调配 86 7. WBS Õ ¹Ì ¨É è¼ Æ /Ö Æ × ÷ 1.项目管理 1. 1Ï îÄ ¿ Æô ¶ ¯ 1. 2¿ ª¹ ¤´ ó » á 1. 3Ï îÄ ¿ ¼Æ » ® 1. 4Ï îÄ ¿ ¹ µÍ ¨ 1. 5Í Å ¶ Ó ½ ¨É è 1. 6· çÏ Õ ¼ à¿ Ø 1. 7Ï îÄ ¿ × Ü ½á 2.创意 2. 1Ð èÇ ó · Ö Î ö 2. 1. 1× Ó Ð èÇ ó 1 2. 1. 1× Ó Ð èÇ ó 2 2. 2´ ´Ò ⸠ŠҪ 2. 3´ ´Ò â¹ µÍ ¨ 2. 4´ ´Ò âÈ ·¶ ¨ 3.设计 4. Ê µÊ © 5.Ñ éÊ Õ 3. 1· Ö ¹ ¤ 4. 1³ öÊ © ¹ ¤Í ¼ 5. 1Ï Ö ³ ¡² Ê ÅÅ 3. 2Æ ½ Ãæ É è¼ Æ 4. 2Ó Ã » §È ·È Ï 5. 2Ó Ã » §× îÖ Õ Ñ éÊ Õ 3. 3Á ¢Ì åÉ è¼ Æ 4. 3Ï Â µ ¥¹ º² Ä ÁÏ 3. 4³ öÐ §¹ û Í ¼ 4. 4Ê © ¹ ¤ 3. 5Ó Ã » §È ·È Ï 4. 4. 1µ ¥Ô ªÖ Æ × ÷ 4. 4. 2× éº Ï° ²× ° 4. 4. 3Å äÌ ×É èÊ © 87 按生命周期分解 按主要工作 / 部件分解 按项目的各工作归属分解（按组织） 其他（如复合法等） 88 1. 完备 所有项目的任务都在 WBS 之内，不在 WBS 之内的任务也不在项目的工作范 围之内 2. 详细 可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考 40 小时法则 3. 尽量逻辑化 使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理 89 一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细 / 准确 （直至工作包），项目的计划和执行没有基础 项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争 没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不 接受该假定条件，假定条件最终还是“假”的 项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理 无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解 定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通 90 把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事 91 • 面临的问题 – 为什么我的工作总是控制不好完成的时间？ – 为什么我的计划总是不能实现？为什么总是“计划没有变化 快”？ – 对于做好的工作进度计划，我需 要 分析和关注哪些重 要 的方 面？ – 对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性 不好？ – ………… 92 只有少数几个时间点 , 分解不够细，没有其他信 息，起不到足够的指导作用 跟人力资源计划脱节，或无足够人员安排 一旦出现变化要修改非常麻烦，所有的时间要一 一修改 未考虑风险的因素 93 项目进度表 顺序 工期 开始 结束 资源 活动 1 1 …… …… …… …… 活动 2 2 …… …… …… …… 活动 3 3 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 项目中都有哪些具体活动要完成？ 这些活动谁先谁后？ 这些活动各需要多长时间来完成？ …… 这些活动各需要多少人来完成？ 活动 n n …… 94 为了得到项目时间进度表，我们要进行： ◦ 项目活动定义—— 列出为完成项目的各项须交付任务 需执行的各具体项目活动（可跟 WBS 分解结合进行） ◦ 项目活动排序—— 确定各项目活动间的相互关系 ◦ 活动工期估算—— 估算要完成各项目活动所需的时间 ◦ 项目进度表编制—— 分析活动排序、活动工期和资源 需求，编制项目进度表 95 按良好的思路进行计划和跟踪 规范化，统一的平台，共同的语言 协同工作 节省时间和精力 96 1. 2. 3. 4. 5. 详细分析各工作包间的关联关系，可并行的任 务尽量并行 是否可并行既要考虑工作逻辑顺序也要考虑资 源安排情况 每一工作包均责任落实到具体人员上 对工作包可增加对工作说明、质量要求、结果 说明 对于非关键路径、非重要任务可把其具备开始 工作条件的日期指定为其开始日期，把其不影 响后续工作的晚日期指定为结束工期 97 开始 环境 准备 3 天 电源 准备 4天 买设备 10 天 转移数 据 2 天 安装 6 天 结束 编写手 册 3 天 各节点 ( 框 ) 表示一项活动 98 是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短 时间 关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期 有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上 关键路径可能多于一条 找出关键路径的两种方法： ◦ 找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径 ◦ 计算每一活动的 slack ，包含 slack 为 0 的活动的路径即为关键路径 Slack （或称为 Float ） : 自由时差，活动最多可延期而不会引起 整个项目延期的时长，又称浮动时间。 Slack= 最晚开始时间–最早 开始时间，或 最晚结束时间–最早结束时间 关键路径在项目实施过程中可能会发生变化 99 A B 1. FS: Finish-Start A 结束后 B 才开始 A 2. B A 结束后 B 才结束 3. A SS: Start-Start A 开始后 B 才开始 B • A FF: Finish-Finish B SF: Start-Finish A 开始后 B 才结束 Leadge Consulting 10 0 提前 Lead 滞后 Lag 10 1 类比法 (Analogous Estimating) 单位时间估算 (Quantitatively based durations) 专家判断 (Expert Judgments) 三点法（ PERT 法） 估算值 =(O+4M+P) / 6 10 2 赶工（ Crashing ）：用增加最少费用的方法最大限度地 压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项 目的费用。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 找出关键路径 确定要压缩的时间目标 计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加 优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩 每次压缩后检查当前的关键路径 循环进行 4 和 5 ，直到达到目标 并行法 (Fast Tracking, 快速跟进 ) ： 把通常串行执行 的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工 作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。 10 3 调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与 资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进 度方案（如出现资源使用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡 项目资源包括： ◦ 人力资源 ◦ 设备 ◦ 材料 可利用项目进度表中的 slack 进行资源平衡 关键的罕有资源通常先安排在关键路径中 经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间 资源柱状图 10 4 资 源 数 量 ( 人 ) 时间 ( 月份 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 10 5 资 源 数 量 ( 人 ) 时间 ( 月份 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 10 6 10 7 当前日期 事 件 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 需 求 说明定稿 设计 通 过评审 系统测试结束 第一套系统交付 项目完成 签定合同 计划里程碑 碑 实际里程 10 8 进度网络图（ PDM 、 CPM 、 PERT ） ◦ 很好的进度计划工具 ◦ 可清楚地可表达出项目活动间的关系 ◦ 可标识出关键路径、工期和活动的顺序 甘特图 ◦ 作为项目计划的工具较弱，但它是很有效的项目计划或进程的展示 和汇报工具 ◦ 不易表达活动间的关系（在某些形式的甘特图中不能表达活动关 系） 里程碑 ◦ 表达出项目中的关键事件 ◦ 很适合用来向上级领导或客户进行沟通 ◦ 里程碑的工期为 0 10 9 没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以 以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作 出判断 进度计划的作出未考虑项目风险因素 时间计划的作出无依据，只有一个大致估计 项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标 11 0 把目标落实到具体的任务上了 责任落实到具体人员身上了 对各任务、人员有了明确的时间要求 己便于进行—— 工作安排 后续计划的分析和制定（成本、风险等） 工作检查、控制 11 1 对计划进行分析、调整、优化 对计划进行沟通、落实 11 2 需要什么人？多少人？多长时间？这些人如何组织、分工管理？ 不同形式的组织要注意什么问题？ 11 3 面临的问题 ◦ 为什么我安排的人员经常不是太忙就是太闲？我该向领 导要多少人、安排多少人来做这件工作？ ◦ 我是不是应该规划好这些人员的技能和经验要求以及投 入到这项工作中的时间段？ 11 4 项目资源计划要解决的问题： 1. 项目的全部工作需要什么人、多少人来做？他们各自要 参与项目多长时间？ 2. 整个项目团队以什么样的组织结构来执行？ 3. 项目团队中的各角色有何职责？ 4. 项目要使用到何种重要设备或材料？ 11 5 1. 2. 3. 在项目启动时大致估算所需资源情况（不需 要非常准确） 在进行时间计划时，以 WBS 为基础、考虑工 作量、工作时间、资源能力、资源成本等因 素，为每一个工作包安排适当的资源 把上述安排汇总得到项目资源配备计划，并 明确每一小组、角色的责任，复杂的项目可 按项目组织结构画出组织结构图 11 6 内容： ◦ ◦ ◦ ◦ 要做出该计划，应对以下方面进行分析、综合： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 项目的全部工作需要什么人 多少人来做 他们各自要参与项目多长时间 各做什么工作、具体职责是什么 WBS 进度计划 现有资源状况 风险 费用 可以与 WBS 及进度计划结合，或使用项目管理工具编制 出来 11 7 项目可以花多少钱？这是怎么估算出来的？ 为了按这个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作？ 11 8 面临的问题： ◦ 这项工作我将花掉公司多少钱？项目利润是多少？预算 是多少？ ◦ 你的预算合理吗？依据是什么？ ◦ 项目预算考虑项目风险的因素了吗？ ◦ 在项目实施过程中，如何评估其费用方面的表现？依据 是什么？有何科学的评估方法？ ◦ 这个项目会亏损吗？你如何保证项目实际总费用能控制 在你的预算之内？ 11 9 工作范围 资源信息 资源计划 项目费用预算 任务工时 项目费用计划基准 项目费用控制 变更 项目状况 12 0 项目费用计划过程包括： ◦ 费用估算—— 估算要完成项目活动所需资源将耗用多 少费用（总预算） ◦ 费用分配—— 把费用预算分配到每一项活动中以获得 项目费用计划基准 12 1 在相当一部分行业的项目中，费用的主要部分为人力资源 费用（不考虑项目分包） 在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出 计划（项目延期） 项目的前期对费用的可控力较大，越往后越小 当项目费用作为项目奖励的指标之一时，建议在制定项目 预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用 项目费用包括（但不限于）下列各项的费用： ◦ ◦ ◦ ◦ 人力资源 设备 材料 风险准备金 12 2 类比法 ◦ ◦ ◦ ◦ 采用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用 经常在项目计划的早期、对项目尚无足够资料时采用 估算的精确度不够但较省时和费用 估算的精确度依赖于： 当前项目与以前项目的相似程度 估算者的经验 参数模型法 ◦ 使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用，如回归分析法。如按建筑物的 总面积（平方米）或软件系统中代码的行数来计算项目费用 ◦ 精确度依赖于： 建立模型时所考虑的历史数据 参数是量化的 模型的适应性（如能适应不同大小类型的项目） 自底向上法 ◦ 估算项目中每一工作包或项目活动的费用，再累加得出项目总费用 ◦ 精确度依赖于工作包和活动的细分程度，分得越细精确度越高，但同时也耗费 越多的精力 电脑工具 12 3 WBS 范 围 时 间 计 划 工 作 量 其 他 因 素 成 本 估 算 12 4 无费用基准计划或计划不足够详细（无费用分配），对项目费用的发 生无从判断和控制 费用计划无依据，只有一个大致的估计 计划时未考虑项目风险，项目没留风险储备金 12 5 项目启动 项目目标 项目要求 范围说明 范围说明 工作成果及验收标准 工作成果及验收标准 主要工作的说明 主要工作的说明 资源计划 资源计划 人员数量、角色、 人员数量、角色、 责任、结构、投入时间 责任、结构、投入时间 WBS 进度计划 进度计划 任务、时间、资源的结合 任务、时间、资源的结合 费用计划 费用计划 费用总预算 费用总预算 费用分解 费用分解 项目核心计划 12 6 大模式 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 范围计划 时间计划 成本计划 资源计划 质量计划 风险计划 沟通计划 采购计划 小模式 ◦ 范围计划 目标和交付物说明 WBS ◦ 时间计划 ◦ 风险计划 12 7 详细了解掌握项目基本信息，深入分析项目情况 分解 WBS ，大致安排时间和人员 和项目主要成员一起对以上计划框架从头到尾细 化一遍 分析关键路径，适当调整 对资源和时间进行平衡、调整 提交计划给领导（或监控部门）审批或确认（可 能有修改） 把计划（或计划要点）发送相关部门进行确认 （可能有修改） 12 8 1. 2. 3. 4. 概述 质量管理 团队建设 项目沟通 12 9 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 13 0 没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排 没有提出质量要求，没有质量保障措施 把执行人当作机器，没有进行团队建设 忽略了协调、配合工作 没有做到责任到人 沟通的及时性和准确性没有保障 执行没有与计划和控制很好地结合 13 1 为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目 过程中每一个环节的质量？ 13 2 面临问题 ◦ 为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要 的呢？ ◦ 为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能 不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？ ◦ 质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题？ 为什么老是在同一块石头上绊倒？ 13 3 质量：满足明确或隐含需求的全部属性 质量管理过程包括 : ◦ 质量计划—— 确定项目应遵从的质量标准并确定如 何遵从它 ◦ 质量保证—— 评估项目状况以保证项目遵从相应的 质量标准 ◦ 质量控制—— 监督项目具体工作成果，判定其是否 符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因 质量管理的对象既包括产品也包括服务 13 4 1. 确定项目质量管理目标 2. 有选择地确定项目质量管理的重点对象 3. 质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分 配 / 动员和活动推进 4. 确定质量标准和允许的偏差范围 5. 制定项目质量保证措施 6. 制定项目质量控制措施 7. 确定检验、测量方法 8. 制定标准操作流程和标准模板 13 5 9. 进行质量宣讲和相关培训，保证全员了解项目质量措 施、流程和标准，掌握质量管理相关技术 10. 在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施 11. 对项目工作结果（包括阶段结果和最终交付成果）执 行质量控制措施 12. 对质量结果、质量问题的记录 13. 分析质量结果，制定纠正措施 14. 执行纠正措施 15. 质量审计，保证项目整体质量管理的有效性 13 6 质量保证措施的例子： ◦ 定义项目文档模板 ◦ 规定技术、业务操作规范和流程并执行 ◦ 设计 / 采用对质量有提高的技术、工具流程 ◦ 培训、交流、传帮带 ◦ 工作过程检查表（ Checklist ） ◦ 严格的外包方挑选过程 ◦ “ 人机物法环” 13 7 监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确 定消灭导致不良质量的原因 清楚以下概念的区别有重要： ◦ 特殊原因（异常事件） ◦ 随机原因（正常过程偏差） 13 8 检查 ◦ 衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准 ◦ 养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查 分析 ◦ 分析原因 ◦ 工具：控制图、帕累托图、鱼刺图等 纠正 ◦ 找出并执行消除质量缺陷原因的措施 13 9 质量计划内容包括： ◦ 质量目标 ◦ 质量组织 ◦ 质量责任 ◦ 关于质量标准的描述 ◦ 质量保证措施 ◦ 质量控制措施 14 0 明确责任 发现问题 明确质量标准，培训 发现问题 标准化、规范化工作流程 •Plan •Do •Check •Act 发现问题 优化工作流程 14 1 在项目前期和过程中对项目中的质量薄弱环节进行分析，制定针对性 的 QA 和 QC 措施 对自我、项目成员、其他部门人员、领导、外包方等人的沟通、铺垫、 确认、约定、帮助、提高等，这需要对相关人员的技能、特点进行了 解 规范化、标准化、流程化：项目级的公共的、统一的或重复性的工作 （另外，部门级的，企业级建议领导去做） 文档化 对于部门无质量要求或标准而又没有太大把握的工作，制定质量要求 或标准，特别是不熟悉的合作方 统一软件工具及其格式和其他设置 保证沟通平台对工作足够支持 …… 14 2 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 14 3 我们的项目团队有足够的战斗力吗？ 能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗？ 14 4 矩阵型 项目型 职能型 14 5 总经理 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 （黄色框表示项目组成 员） 职员 14 6 总经理 职能经理 职员 职能经理 职员 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职员 职员 职员 职员 （黄色框表示项目组成员） 14 7 总经理 职能经理 职员 职能经理 职员 （黄色框表示项目组成 员） 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 14 8 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 项目经理部门负责人 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 项目协调 （黄色框表示项目组成员） 14 9 组织结构 项目特征项 矩阵型 职能型 弱矩阵型 平衡矩阵 型 强矩阵型 项目型 项目经理权限 很小或没 有 有限 低到中等 中等到高 高到 几乎全部 机构中全职安排 到项目中的人员 比例 基本没有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100% 项目经理的角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目经理一般被 授与的头衔 项目协调 人 / 项目 负责人 项目协调 人 / 项目 负责人 负责项目管理的 管理人员 兼职 兼职 弱 项目经理 / 项目经理 / 项目经理 / 项目执行 工程经理 工程经理 官 兼职 项目管理者对项目的控制力度 全职 全职 强 15 0 优点 缺点 •对技术专才容易管理 •相似的资源可以集中化管理 •整个机构资源利用率较高 •对员工有清晰的职业发展方向 •管理成本低 •能兼顾处理日常事务 •项目经理没有正式的授权，控制范围有限 •职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会 更强调职能方面的特殊性 •多个项目间难以区分优先级 •跨部门协作困难 , 缺少灵活性 •项目组成员对项目缺少承诺 •沟通复杂，通常效率不高 矩阵型 •项目经理对项目资源控制程度较高 •对突发事件响应快 •对关键资源的使用更高效 •跨职能部门的协调会更好 •对时间、费用、质量方面的平衡会更好 •人员配置更灵活 •所需的管理人员较多 •双重领导问题 •结构复杂 •项目优先级问题更容易引起冲突 •沟通更复杂，对项目经理协调能力要求更高 •人员评估困难 项目型 •项目经理的控制力度高 •项目组内效率高，决策更快 •人员对项目忠诚度高，目标一致，易于 培养团队精神，“政治”问题少 •比职能型更有效地沟通 •责任明确，易于作为利润中心 •管理成本较高 •项目结束后人员无归属 •不利于培养和管理各类别传才 •设施和职能的重复和浪费 •机构内资源使用效率不高 •项目经理在行政上花的精力较多 职能型 15 1 应理解该形式项目经理不可能获得所涉及资源的 全盘管理权、控制权 与资源经理、职能经理多协调、沟通 可以利用职能经理做自己做不到的事 对团队成员进行绩效评估，利用这一工具 要花更大的精力做好团队建设工作 15 2 面临问题 ◦ 为什么我们整个项目所涉及的人员配合总是不太好？ ◦ 为什么一到关键时间我总是觉得我们人心不齐、各有各 的想法、没有凝聚力？ ◦ 为什么我们的士气不高？ ◦ 领导给我的人员能力不够，我能怎么办？听天由命？ 15 3 项目团队建设的目标： 使项目成员目标一致 使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞 争，减少冲突 使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的团队 提高项目的工作能力和效率 在矩阵型的结构，项目团队建设通常难度较大。如何在这 种结构在进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关 键，这是项目经理的责任 15 4 好的团队—— 差的团队—— 各有各的目的，往往导致工作难以 推动、问题难协调 团队士气高，成员心态积极、上进 士气不高，心态消极 推诿、扯皮，都怕担责任，配合不 令行禁止，配合良好，协作、互助 良。议而不决、决而不行、行而不 成为行为上的习惯 果 相互间很较大的距离感、陌生感， 成员间关系融洽，如“兄弟般” 感觉生硬，互相不满 团队有凝聚力、荣誉感，为了到达 有团队之名无团队之实，“不象个 目标成员甚至不惜牺牲个人利益 团队”，人心涣散 个人工作能力参差不齐，部分人的 成员工作能力较强 能力达不到要求 心齐，知道共同的目标，目标统一 15 5 人的需求 人的心态 人的行为模式 把人当作机器是很多管理者的通病！ 15 6 在项目初期，团队成员心态 • 项目实施过程中： – “ 这两个星期加班我累死了，真 较积极，急于着手工作，但： ◦ “ 我们的项目目标是什 么？” ◦ “ 整个项目计划用多长时间 完成？都有哪些任务？” ◦ “ 我在项目中处在什么位置？ 我归谁领导？我将跟谁配合？ 我跟他们合得来吗？” ◦ “ 我都该些干什么事？” ◦ “ 将会怎样评价我的工 作？” ◦ “ 做了这个项目我会得到什 么？我会做得愉快吗？” ◦ “…… ？” 不想干了！” – “ 设计组老是埋怨我们组不理解 他们的‘天才创意’，其实他们 根本没写清楚。如果明天他们的 态度还是这样的话我们就不会对 他们客气了！” – “ 上周我干得这么出色，比其他 人好很多，项目经理好象没看见 一样，真没劲！” – “ 下周开始的新任务我实在是没 把握，不知道找谁可以指点一下 我？” – “ 呆在这个项目里一点意思都没 有，死气沉沉，还不如去张三他 们那个项目呢！” – “ 项目经理从来没专门找我聊过， 不知道他对我的评价怎么样？” 15 7 1. 不断进行团队建设活动 2. 运用常规管理技能 3. 激励，以奖励和表彰为主 4. 试图集中工作 5. 培训 项目团队建设 提高项目中个人和团队的能力以提高 整个项目的绩效 15 8 拉近距离 ◦ 左右、上下、全体 使新团队成员融入团队 培训团队精神、协作的习惯 培训凝聚力 放松 …… 团队的问题类型非常多，团队建设的方式也非常多， 只受我们想象力的限制！ 15 9 美国员工对“拍拍后背”的反应； 火箭队促使队员提高篮板球数字 车间地板上数字的作用 HP 的“金色香蕉奖” 美国泰克公司的“ Well Done” 卡 IBM 的锣声 做一个“好好先 生”对项目工作好 还是不好？ 16 0 公开表扬，私下批评 先肯定，后批评 谈事实，而不是简单下定论 建设性，一切为了把工作做好、将来能能做得更， 以帮助的态度来谈 16 1 在机构级 在项目操作级 16 2 个人影响力、项目影响力 流程、责任、考核目标的定义使各部门 interdependent ，配合以绩效考核 文化建设、团队精神、双赢和合作意识 16 3 非权威影响力，是一种建立人际关系的双向 通沟 过 程，目的是在不便用权威和力量的前提下，使人 改变想法，行动或行为。 构成非权力影响力的 素 要是： 品格因素、能力因素、 知识因素、感情因素 16 4 权威影响力与非权威影响力的区别与联系 权威影响力 权 硬件影响力 非威力影响力 威 软件影响力 16 5 双赢心态，而不是凡事皆自我中心 平时热情地关注、帮助他人 平时热情地关注、帮助其他部门 感谢他人、感谢其他部门 有人向你打听别人的隐私，要说“不知道” 远离“团队政治” 明白在企业中不太可能“明哲保身” 16 6 1. 消除有害的“帮忙”心态 2. 愉快工作，和谐配合 3. 团队建设 4. 文化建设 5. 制度化、流程化、规范化、标准化 16 7 “ 这是你们的事，不是我们的” “ 我能帮你做这么多已经很不错了！” ◦ 责任明确 ◦ 考核的作用 ◦ 交付物和结果标准的明确 ◦ 试尝建立长期互赖关系 需要制度的配合 16 8 讲究方式、手段 清楚地知道他们当前的 KPI 、状况 尽量提前打招呼 要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理 多沟通 发挥你的个人魅力 避免冲突，避免 Lose-lose 避免要胁，避免强迫！ 千万不要埋没他们的功劳！ 建立信任，说到做到 16 9 建设： 目标感 同舟共济感 兄弟感 …… 17 0 协作文化 执行力文化 ◦ ◦ ◦ ◦ 执行承诺 责任感 目标明确的作风 考核的习惯 信任文化 …… 17 1 责任 流程 模板 结果的标准 17 2 17 3 引起的冲突最紧张 在项目环境中产生冲突的七个来源： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 引起最多的冲 项目优先级 突 人力资源 技术意见和性能折衷 时间进度 管理过程 费用 性格 沟通不良是大部分冲突的直接或间接 原因 17 4 1. 解决问题 ◦ 正面解决引起冲突的问题，消解矛盾 ◦ 项目经理应召集冲突双方一起坐下开诚布公地 定义引起的问题、收集需要的信息、找出并分 析解决方案，决策 ◦ 是冲突双方都能满意的冲突解决 ◦ 比较耗时 ◦ 是推荐的首选策略 17 5 2. 折衷 ◦ 通过讨价还价讨、各让一步得到双方都能接受 的折衷方案 ◦ 双方都达到部分目的、部分满意 ◦ 是推荐的次选策略 17 6 求同存异 3. ◦ 强调双方一致点回避矛盾点，避免冲突的场面 ◦ 没有根本、最终地解决问题 ◦ 保持气氛友好 17 7 撤退 4. ◦ 单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来，“我 不玩了” ◦ 是一种消极拖延手法，没有解决冲突 ◦ 可以让状况冷却下来 ◦ 可能会让双方的关系受一定的伤害 17 8 强迫 5. ◦ 是以牺牲与对方关系为代价的 ◦ 利用己方的优势（如权力）强迫对方接受已方 的意愿 ◦ 可能引起新的冲突 ◦ 不推荐的策略，只能作为最后的选择 17 9 冲突解决策略 结果 对已方利益的关注 对双方关系的关注 撤退 Lose-Lose 低 低 求同存异 Lose-Lose 低 高 折衷 Lose-Lose 中 中 解决问题 Win-Win 高 高 强迫 Win-Lose 高 低 18 0 团队建设规划 1. ◦ ◦ 周密合理地定义组织结构及项目的角色和责任 力争让项目的目标与成员的目标一致 取得项目成员 2. ◦ ◦ 力争得到最好的人员 注意人员搭配（新老、能力、性格、……） 组织团队 3. ◦ 使团队中的每一成员清楚、理解项目的目标、对组织机构的意义，以 及项目成功为大家带来的好处 把明确、具体的工作范围分配给具体的个人，双方接受 制定项目责任分配矩阵，并让相关人员周知 ◦ ◦ 4. ◦ ◦ ◦ 5. 召开“开工大会”（ Kickoff Meeting ） 事先制定并周知议程 保证大家有足够的时间相互认识 建立工作和沟通关系 获得项目成员的确认、承诺 ◦ 1. ◦ 时间承诺 角色 / 责任承诺 项目优先级承诺 18 1 6. 7. 8. 9. 10. 建立项目组的沟通制度和关系，创造适当的环境和气氛，在 整个项目进程中积极推动项目的沟通（技术 / 非技术、管 理 / 非管理，正式 / 非正式等各种沟通） 建立并维护团队的纪律 注意观察项目团队的士气，及时发现、分析、解决这方面的 问题；分析、评估整个团队的能力和表现水平，发现团队中 的问题 通过多种措施增强项目团队的凝聚力： 整个团队的统一行动 集中工作 共同的标识 在大环境中的宣传 鼓励 / 激励 …… 适时举办项目团队活动：吃饭、放松 / 娱乐活动、评比 / 表 彰等 18 2 11. 评估项目组成员的工作表现 (Performance) ，鼓 励先进，帮助后进 12. 对问题个人或小组进行必要的指导、帮助 13. 及时发现、协调、解决项目相关的冲突 14. 确定培训需求，安排培训或其他的学习交流活动 15. 可考虑营造适当的竞争机制 16. 在所有项目活动（会议，计划，研讨，技术评审 等）中融入团队建设活动 18 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 尽早开始项目团队建设 在整个项目过程中持续进行 尽量获得最好的（最合适的）人员 保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中，不管是否 全职 在项目重要决策上取得大家认同 及时发现并远离“团队政治” 以身作则 授权是获得承诺的最简便的办法 18 4 9. 避免强迫他人按自己的意愿行事 10. 经常评估团队的绩效和效率 11. 策划并使用一些团队建设的流程 12. 过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低，最好不要 超过每周 50 小时的工作量 13. 利用好老员工！ 14. 利用好上级、甚至是老总！ 18 5 在项目启动时召开启动会议，明确职责，获得承诺；与其他部门协调， 明确工作要求，获得承诺，建立关系 在适当的场合、信息中出现项目团队的名称或标识 定期开团队会议，时间不长但高效。总结工作、分享信息，正式或非 正式地夸奖团队成员和整个团队 组织团队（叫上其他部门的配合人员）与其他团队的对抗比赛，然后 庆祝，然后对全社发布信息 偶尔一起吃饭，理由到处都是 利用机会进行其他形式的活动 在内部网上表达对其他部门的感谢，特别是 XX 、 YY…… 保证与团队人员足够的闲聊，发自内心地关心他 / 她们 有不同意见时避免冲突，出现冲突时技巧性地化解冲突 发现某些成员工作绩效有问题时及时了解原因，善意地、建设性地共 同解决问题 …… 18 6 一切的基础！ 18 7 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 18 8 面临问题 ◦ 为什么我们总是有一些“意外惊喜”，这是好事吗？ ◦ 为什么我们的信息流动不起来？信息总是在一些节点不该 停这停下了，其他人的工作就可能被耽误了，怎么办？ ◦ 我已经向大家提出了详细的沟通要求，但还是有人没办法 表达或者理解清楚，怎么办？ 18 9 项目没有明确确定、约定、执行项目沟通机制， 完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通，项目 信息沟通没有保证 某些重要的项目信息阻塞在某位项目成员、甚至 是项目经理处 项目成员的沟通意识普遍不足 大家的沟通效率低、准确度低、耽误工作 领导得不到项目信息 不同部门间、不同机构间的沟通不畅 19 0 沟通是保证计划合理性和准确度的基础 沟通是推动项目执行的基础 沟通是监督 / 控制的基础 沟通是做好协调、保证良好配合的基础 沟通是防范风险的很需要手段 沟通是进行团队建设的重要手段 沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方 是管理、控制好采购、外包项目的基础 …….. 19 1 沟通对象： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 项目组内全体成员 部门领导、上级领导、 兄弟项目组 兄弟部门、服务 / 管理部门 客户 外协方、分包方、供应方 政府部门 …… 所有项目干系人 ! 19 2 领导 职能经理 项目经理 项目成员 外包方 19 3 沟通时机列举： 计划一定要提前沟通和确认 项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以便使过程受控 每天 每周 每月 每阶段 问题和风险的沟通越早越好 评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通， 评审后把结果通知到适当人员 …… 在大部分情况下 , 尽量做到积极、主动、提前的沟通； 不要让自己成为信息的“阻塞”，不要造成信息“塞车” 19 4 沟通内容： 管理 计划 执行 控制 范围、任务 进度 费用 风险 / 异常 质量 团队内外协调 采购 – 技术 …… …… …… 19 5 沟通手段 / 形式： ◦ ◦ ◦ ◦ 非正式沟通 正式沟通 口头沟通 书面沟通 •目的性管理 通沟 项目计划 项目评审报告 例行性 通 ：沟 变更申请 …… •目的性技术 通沟 设计方案 评审 测试报告 …… •面谈（包括非正式的闲 谈） •个人周报 •周例会 •项目周报 •项目月报 •项目管理部总结周报 / 月 报 19 6 面对面的口头沟通 交流量大、频繁 情绪感染 即时反馈 书面沟通 正式、郑重 留下记录 理性、条理 图形、表格 19 7 会议 ◦ 多人交互交流、商议 ◦ 避免对不同人员多次重复沟通 ◦ 思维碰撞、互相启发 19 8 周期性项目沟通 ◦ 如周例会，晨会，周面谈，周报，月报，“咖啡会议” 阶段性沟通 ◦ 阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、 评审。如 Project Snapshot 事件性沟通 ◦ 发生变更时，变更引起一系列沟通行为 ( 按变更管理流 程) ◦ 出现意外事件时，事件上报办法等 ◦ 预见到紧急风险事件时，应急流程 ◦ …… “沟通的工 具” Leadge Consulting 19 9 对项目干系人的分析，如： 角色 张成 易兴 何田 责任简述 应发出信息 应获得信息 沟通方式 及对象 及来源 项目经理 X 业务负责 人 Y 业务负责 人 李力 上级领导 …… …… 20 0 是项目控制的重要部分！ 项目报告的种类包括： ◦ 状态报告：目前项目的状态如何，如进度、费用、 资源等 ◦ 进展报告：项目已完成多少工作，到何阶段 ◦ 预测报告：预测项目未来的状态和进展 项目的状况报告应覆盖项目范围、进度、费用、 质量、风险、采购等各方面 20 1 常见做法 ………… 20 2 项目方向明确、总体把握、总结 了解、沟通整个项目本周进展情况，对照计划检 查 试图发现问题，解决、纠正、协调问题 安排下周工作 风险监控 团队建设 建设合作、团结、积极、热情的氛围、活跃氛围 表扬、提醒，绩效点评（不一定每次进行） 经验交流 对成员关心，相互关心 20 3 预先准备，对较大问题有判断 保证参与性、双向沟通 注意对各方工作的肯定、团队建设 注意了解上周遗留问题的现状 之后总结出周报发给大家 不单注意问题，也应注意导致问题的行为习惯 20 4 项目启动会议是项目管理过程中的一个重要环节，对其后项目的管理 非常有益 参加人员： ◦ 项目经理 ◦ 项目总监 ◦ 全体项目组成员 ◦ 用户方领导 ◦ 用户方配合人员 ◦ 其他主要项目干系人
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71_“5W+1H”目标管理法培训方案
生产现场“5S”管理法及办公室“5W＋1H”目标管理法培训方 案 一、 时间：2007.11.10 日 12：00～16；00（初定） 二、 地点：办公室 三、 主讲：陈德忠 四、 参加人员：张雨松、范纳、朱进财、薛文敏、及办公室全员 五、“5S”概述 第二次世界大战几乎使“太平洋巨鲨”的经济崩溃，但大和民族永不言败、 脚踏实地、创新求实的传统和精神，激励着日本的企业孜孜不倦地去探求民族 复兴之路和企业成功之道。 针对当时日本企业普遍存在的“采购计划严重滞后、原材料/另部件错发、 误用现象较多”等问题，丰田公司运用《因果分析图》分析发现：原材料/另部 件、合格品与不合格品堆放混乱是造成错发/误用和工效低下的主要因素；加 之，堆码不整且无标准，这就给数量清点带来很大困难。为此，他们有的放矢 将“整理”、“整顿”（2S）作为生产现场管理的重点来抓，效果明显。很显 然，这就是“5S”的雏型。 伴随着丰田公司现场“2S”管理的成功，其他企业争相效仿并效果较好。可 一段时间后，日立电子发现，尽管他们的“2S”开展的相当不错，但质量问 题却还是频繁发生，生产成本的上升致使企业的市场竞争力下降，特别是对 东南亚诸国的销售量更是呈直线下降趋势。 为尽快提升企业竞争能力，日立公司不惜重金聘请管理专家进行现场诊断。 专家们认为：糟糕的现场环境不仅直接影响产品质量，还间接影响到员工的 情绪，致使质量问题增多；而设备/设施“带病”、“带伤”作业以及“跑、冒 滴、漏”则是污染环境、成本增加的主要因素。如此以来，产品的性价比无疑 下降，企业的市场竞争力自然下降。为此，日立公司对现场管理的内容进行了 扩展。在“2S”的基础上增加了“清扫”、“清洁”。后来又增加了“员工素 养”并大力推行，效果十分明显。 同时，管理专家发现“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”五 个要素希腊语拼写的第一个字母均为“S”。故将现场管理简称为“5S”管理 法。 随着科技的进步，时代的发展，“5S”的内涵与内容也随之不断扩展、延伸 和增加。如：海尔公司就赋予了“5S”新的内涵。增加了“服务”这个要素。 由此可见，“5S”仅仅是现场管理的总称而已。结合自身实际，与时俱进,不 断地延伸和扩展“5S”的新内容、新内涵才是搞好生产现场管理的关键所在。 六、“5S”具体内容、内涵 1S（整理）：是指首先将现场的物品分门别类的区分开来。关键就是要解决： 要——还是不要？ 有用——还是无用？ 常用——还是不常用？ 对于不要/无用的物品，必须毫不犹豫地清理出现场，以便腾出有限的 场地存放与生产关系重大、关系密切的物品。 其次，根据已经分门别类出的物品种类以及未来生产需要量，对于有 限的场地、空间进行合理、有效地规划。其核心就是“五定一标”。即：1、划定 存放区域；2、指定物品具体存放位置；3、确定/统一物品名称；4、规定物品 数量；5、制定物品堆码标准。 第三，规划原则：通道畅通，取用方便，便于清点数量。 2S（整顿）——将整理好的物品按照 1S 既定的规划，对号入座。 3S（清扫）——对此应该不难理解。但须注意应在 1S 完成后或与其同步进 行。不仅要做好表面“文章”，关键是要做好“三扫”： 1、 扫灰——关于此点，众所周知。就是要将现场清扫干净。 2、 扫黑——采取“搬家式”方法，重点将现场所有卫生“死角”彻底清扫 干净，特别是设备/设施必须呈现出本色。 3、 扫怪——“怪”是指那些长期存在，目前仍在发生，但大家却“习以为 常 ，见怪不怪”甚至熟视无睹的怪现象如：漏水、漏油、漏气（一来浪 费资源、增加成本；二来污染环境）、线缆裸露（引发安全隐患）、设备/ 设施长期“带伤带病”生产（加速使用寿命的缩短，产品质量难以保 证）等等，这也就是我们常讲的“性价比”对此，必须彻底根治，以杜 绝/减少浪费，降低成本，防止污染，确保安全和产品质量。 4S（清洁）——就是对 1S、2S、3S 所取得的成果进行巩固和扩大。强调的是 “三随”、“三持”。即：随时、随地、随手进行保持/维持和持续改进。 5S（素养）——与我们通常所说“素质”相近，但却有本质区别。素质的重 点在“质”，着重于人的体质、文化程度和操作等基本技能。而素养则 是强调人通过后天训练形成的良好习惯（守时间、守规章、守标准）。可 见，素养是一项长期、艰苦的工作，没有严格、持续不断地督促和锻炼 是不行的。正所谓“训练有素”嘛！ 6S（服务）——关于此点与传统意义上的服务有所不同。 它是一个全新的 管理理念。众所后知，我们每一个人无论是在生活中还是工作中都同时 扮演着“服务员”和“顾客”的双重角色，而且随着时间、场合的不同 而不停地转换。儿时我们面对父母，我们享受父母提供的一切服务，即 我们就是“顾客”。但如今我们面对自己的儿女，我们则又变成了“服 务员”。同理，在我们企业内部，每一道工序/每一个人也同样扮演着 “服务员”与“顾客”的双重角色。而且，这种角色只是相对的，暂时 的。并非绝对的一成不变的。例如：冷焊工段相对于生产、采购和技术等 部门，他是“客户”。若这些部门计划不周、效率低下，则不仅给冷焊 工段造成极大困难，而且还会导致其他工段/工序困难重重。而冷焊工 段相对于装配/油漆工段，其角色则便成了“服务员”，他的工作质量、 工作效率直接决定着后续工段甚至整个产品的质量和交期。由此可见， “服务”贯穿于整个企业运行的方方面面——产品的售前、售中、售后 及整个生产过程。 如果说产品质量是企业进入市场的“敲门砖”，那么，“服务”则是保 证产品质量，维系与顾客良好关系及巩固市场地位的强力链条。即：素 质是硬件，素养是软件。惟有首先做到“我为人人”，才能收到“人人 为我”的良好效果。 七、“5W＋1H” “5W＋1H” 同样起源于日本。如果说 5S 是侧重于生产现场管理，保证 中间环节有序、顺畅进行的有效手段。那么，“5W＋1H”则是着重于 办公室特别是管理人员，是整个企业保持良性循环的基础保障。与当时 盛行欧美的“4M1E”管理法相比，“5W+1H”思路更为清晰，目标更 为明确，实际操作性更强。并且“国际标准化组织推出的“ISO9000 质 量管理和质量保证体系”、“ISO14000 环境管理和环境保护体系”以 及 欧 盟 最 新 推 出 的 “ ROLHS” 强 制 法 案 无 不 以 “ 5S” 、 “ 5W ＋ 1H”、“4M1E”为基础。可见，日本在短短的五十年里能够迅速崛起， 成为仅次于超级大国美国的世界第二经济强国，其“日本造”在世界 上能够大行其道，除了其有别与其它国家的经营管理机制（有限入口、 弹性工资和终身就业）外“5S”、“5W＋1H”可谓功不可没。 “5W＋1H”是目标管理中六大要素第一个英文字母的缩写。具体内容 如下： 1W(WHAT)什么？什么事情？做什么？等等。 2W（WHERE）——哪里？，在哪里？在哪里做？等等。 3W（WHO）——谁？谁来做？以谁为主？谁来配合？谁来监督执行？谁来 检查、确认？出现新情况、新动向应该向谁汇报？由谁拍板定夺？完成 任务/达成目标后向谁回复？等等。 4W（WHEN）——时候。即：什么时候开始做？什么时候必须做到什么程 度/收到什么效果？是否需要分段实施？必须有明确的目标和准确的时 间。必须用数据讲话。 5W（WHY）——为什么？为什么要做？为什么要这样做而不是那样做？ 如果不做/不这样做将会产生什么样的后果？既要知其然更要知其所以 然。只有事前与具体执行者/实施者充分交流、沟通，才能使实施者/执 行者目标明确，在执行/实施过程中精神饱满、心情愉悦地创造性工作， 从而收到事半功倍的效果，从而避免陷入“以己昏昏，使人昭昭”的 尴尬境地。 1H（HOW）——怎么？怎么做才效率高、质量好？怎么做才能使客户满意？ 怎么处置才比较合理？对于这一目标管理的核心要素，在计划/方案/ 预案中应予以明确，使执行者/实施者真正握有一把解决问题的“金钥 匙”。 八、4M1E “4M1E“也是企业管理中五个要素英文第一个字母的缩写。即我们通 常所说的“人、机、料、法、环”。 1M——人。这是管理的核心。因为，人是第一生产力，而且是最活跃并且 起决定性作用的要素。 2M——机器。泛指生产设备/设施和工具。保持设备/设施/工具处于良好状 态是确保产品质量，提高工作效率必要和首要条件。正所谓“工欲善其 事，必先利其器”是也。 3M——物料。“兵马未动，粮草先行”。否则，“巧妇难为无米之炊”嘛！ 4M——技术工艺保证（包括检测手段、测量仪器/工具）。养成“有法可依 有法必依、执法必严、违法严处”的良好风气。 1E——环境。维持整洁清爽的工作环境，营造轻松和谐的生活氛围是保持 生产/工作延续性、产品质量稳定性和企业运行的平稳性的重要前提和 坚实基础。 无须赘言，十年树木，百年树人。必须将“新理念、新技术、新工艺、新方 法、新知识”作为企业内部培训的一项重要内容并长期不懈地坚持下去 “猴子不上树，多敲几遍锣”嘛！ 生产部 二 00 七年十一月七日 附注：此培训于 2007.11.14 上午在办公室进行。
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新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 微信公众号：HR 资料，ID：hrziliao，专注整理 HR 精品资料，持续更新哦~ - 一、 新员工培训目的-------------------------------------------------------- 1 二、 新员工培训程序-------------------------------------------------------- 1 三、 新员工培训内容-------------------------------------------------------- 2 四、 新员工培训反馈与考核----------------------------------------------- 3 五、新员工培训教材-------------------------------------------------------- 3 六、新员工培训项目实施方案-------------------------------------------- 3 七、部门新员工培训所需填写需表格------------------------------------ 4 新员工岗位培训表（表一）----------------------------------------- - ---- 4 新员工岗位培训反馈表（表二）------------------------------------ ----- 5 新员工试用期内表现评估表（表三）----------------------------------- 6 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 三、新员工培训内容 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 反馈与考核 反馈与考核 1 公司整体培训 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 2 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 3 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 前 培 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 完成确认（负责人签 名） 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定工作导师 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 训 1 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 4 表格二 日期： 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 5 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------- 2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期： 6
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五金制品限公司-百名储备人才培训方案
《百名人才储备方案》 第 1 页，共 5 页 某五金制品（深圳）有限公司 2020 年 百 名 人 才 储 备 培 训 批准： 审核： 作成： 《百名人才储备方案》 第 2 页，共 5 页 【培训目的】1.为了响应公司以人为本的经营理念，加强公司内部优秀人才的培养。 2.有效的达到培训目标，为公司培养储备人才。 3.给予员工晋升机会，使个人与公司共同发展。 【培训概述】此次百名人才储备班主要开办三个岗位的培训班：品检员培训班、计划员培训班、文员培训班 【培训时间】4 月---8 月 品检员储备培训（周三和周五为品检培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 计划员储备培训（周一和周四是 PMC 专业课培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 文员培训班（周二、周四为文员专业知识培训、周六公共课） 若有特殊情况需更改上课日期，人力资源部将提前一个工作日通知 【培训工作组】 培训主席：XXX 负责对本次百名人才培训的总指导工作 培训组委会：XXX、XXX、XXX、XXX 培训监督：各部门经理、课长、组长及相关人员 负责监督本部门参加培训的储备人才，并给予帮助 培训策划：XXX 负责本次培训的主要策划工作 培训跟进：XXX 负责此次培训工作的跟进和执行，并随时汇报培训工作进度 文员培训班主任：XXX 负责文员培训班的课程计划实施工作，主导文员班技能类培训课程的开展。 品检员培训班主任：XXX 负责品检员培训班的课程计划实施工作，主导品检员技能类课程的开展； 计划员培训班主任：XXX 负责计划员培训班的课程计划实施工作，主导计划员技能类课程的开展； 【招生人数及流程】 文员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 品检员培训班学员 30 名，毕业合格率 80% 计划员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 流程：（1）a.申请参加的学员必须为入职三个月以上，文员、计划员培训班的学员必须懂电脑的基本操 作。 b.近两年被评为过优秀员工优先。 c.以个人自愿申请和部门推荐的方式报名 （2）由员工个人提出参加申请，并同时附一份个人简历，经部门课长、经理批准后交人力资源部汇总 ； （申请表如附件一所示） （3）人力资源部对报名信息汇总以后，对申请参加培训的学员统一组织面试，面试合格后人力资源部 统一组织考试，考试合格人员即成为正式的学员。 【培训讲师及课酬】 授课讲师：公司优先推荐或指定岗位技能好的组长或以上人 员，热衷于培训事业，且经培训组委 会的评审通过，有一定培训经验的优秀人员作为授课讲师。 讲师课酬：讲师的授课费用每节课 50 元*课程效果（按 25 元/小时计），课程效果由学员最后根据自 《百名人才储备方案》 第 3 页，共 5 页 身情况进行打分。具体授课费用由最后由人力资源部统一发放。 班主任管理费用：待结业考核结束后，人力资源部将对班主任进行评定，给予合格的班主任给予 500 元的额外补助费用。 【其他职责权限】 1、 人力资源部： A、向全厂发布报名通知 B、培训的监控和培训效果的评定。 C、培训计划的汇总和公布。 D、负责培训教材和培训计划的审核。 E、组织考试，试卷的复审，考试成绩的公布。 F、培训制度的执行。 G、讲师授课课时的统计与培训补助的申请发放。 H、其它临时安排的工作事项。 2、 部门文员： A、协助讲师收集、整理和提交培训记录。 B、培训信息的通知、传达。 C、配合培训组完成其它培训工作。 D、其它安排的工作事项。 3、各班班主任： A、负责班内的课程时间安排和讲师邀请协调； B、负责班内的考勤管理； C、积极向人力资源部汇报课程开展进度的情况。 D、积极配合人力资源部做好培训班的各项协调工作 4、各部门： A、百名人才报名时，优秀员工的客观推荐。 B、培训活动的组织和协调。如：有百名人才培训时，不安排学员加班等。 C、积极配合培训组完成培训的义务。 5、培训讲师： A、培训计划的制定、培训课程内容的安排。 B、培训教材的编定 C、试卷的编定和批阅。 D、学员出勤监控与课堂纪律的维护。 D、内部招聘时，优秀学员的客观评定工作。 E、其它安排的工作事项 【培训管理】 1、 培训周期：每周安排 1-2 次培训，具体如附件课程表所示。 2、 培训时间：一般安排在晚上加班时间，参训学员晚上 不计加班费。具体日期根据各班主任排定 的日期确定 3、 培训方式：采取课堂授课和现场实践相结合的方式展开。 《百名人才储备方案》 第 4 页，共 5 页 通用类课程由人力资源部统一安排授课 技能类课程各班班主任安排授课； 4、 培训期间考勤制度：培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需告 知各班班主任，并取得班主任同意方可请假。培训缺勤每次乐捐 50 元，迟到乐捐 20 元，乐捐 通知一周后若未及时缴纳罚款，则取消其学员资格，此笔费用不得做其他用途，在培训班结束 后若该学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过 5 次，则将其缴纳的乐捐费用退还给本人，若超 过 5 次，则将该笔费用做为培训班的班费处理。 5、 旷课三次或三次以上者取消学员资格。 6、 培训考核,主要按照以下方式进行考核： 总成绩=平时成绩*30%+期末笔试*30%+操作*40%（文员上机、品检员实践、计划员工作实践） 平时成绩=行政勤规*30%+课堂表现*30+作业成绩*40% 行政勤规：是指学员的请假和缺勤情况，出满勤该项则为 100 分，迟到早退扣 2 分，请假每次 扣分 4 分，缺勤每次扣分 12 分。 （出差请假、病假等特殊请假的情况不扣分） 课堂表现：由各班班主任及人力资源部共同根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与度、互动 性等方面给予评分。 作业成绩：讲师在授课完成后，学员完成作业的情况 【培训实习】 在培训过程中各用人部门可在培训班中选取优秀学员到自己部门实习，但不得与学员当前的工作相 冲突，用人申请以联络票的形式递交到人力资源部。 【招聘录用】 在培训结束后，公司内若有品检员、文员、计划员的职位空缺，则直接进行内招，从学员成绩从高往 低择优录用，若在参加培训班期间有职位空缺，且用人部门同意录用该学员，那么该学员可到该岗位实 习一个月后异动到该部门，实习期间不占该部门编制。参训完该培训班后一年有效，即公司在一年内若有 职位空缺优先进行内招，直至所有合格学员都安排完毕。 【优秀学员奖金及储备】 待结业考核后，在每个培训班里的第一名至第五名给予如下奖励：一次性发放奖金或加薪。如培训 结束后，前五名的学员被部门录用储备，则进行加薪奖励，若前五名的学员未被录用，则进行一次性现 金奖励，具体如下表所示： 名次 结业后未被 录用为储备 人才 第1名 第2名 第3名 第4名 第5名 一次性奖励 300 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 元 300 元 250 元 200 元 150 元 《百名人才储备方案》 第 5 页，共 5 页 结业后被录 用为储备人 加薪幅度 300 元 才 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 300 元 250 元 200 元 150 元 录用原则：依培训考核成绩优劣次序来推荐用人部门面试考核择取，储备使用期间不占部门编制， 异动后调整薪资。 储备管理：本次培训学员结业后列入金属公司人才储备库存档备案，后续若出现职务空缺优先考虑 人才储备库中人员择优录用。 【团队熔炼】 在三个班之间共同开展三次团队活动，初步预定为三次登山活动。 【费用预算】 支付班主任补贴：每人 500 元，共计 1500 元 购买横幅：100 元 支付讲师课酬：共计 116H，课酬费用 2900 元 培训班奖学金：4200 元 购买培训光碟：3500 元 团队活动：1500 元 合计：13700 元 以上经总经理批准之日开始执行，由金属人力资源部负责解释说明和修订补充。 金属人力资源部 2013 年 4 月
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新员工培训方案
新员工培训方案 目 录 一、 新员工培训的目标 二、 新员工培训的目的 三、 新员工培训的程序 四、 新员工培训的内容 五、 新员工培训的操作流程 六、 新员工培训的师资安排 七、 新员工培训反馈与考核 八、 新员工培训的教材 九、 新员工培训的项目实施方案 十、 新员工培训所需的表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 新员工每个周期内容与定位（表四） 新员工岗位培训表（表五） 新员工工作记录表（表六） 1 新员工绩效改进书（表七） 新员工自我申告书（表八） 一、 新员工培训目标 了解企业情况 了解企业的发展历程、历史沿革、企业文化、战略发展目标、组织结构、管理 方式等内容。 了解工作情况 帮助新员工了解岗位的工作流程以及企业的各项制度规范，帮助员工明确自己 的工作职责、程序、标准等应知应会，让员工了解应该做什么、不应该做什么。 了解企业期望 让新员工初步了解企业期望员工具备的工作态度、价值观、思维模式和行为模 式等。 适应岗位环境 帮助新员工更快的适应工作环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作 绩效 建立人际关系 帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识和合作精神。 二、 新员工培训目的 2 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气； 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望； 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台； 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司； 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感； 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系； 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 三、 新员工培训的程序 整体培训（集团培训部负责） 分院岗位培训（各分院负责人） 四、新员工培训的内容 1．公司集中培训：（集团培训部负责） 1）.开班仪式+参观集团 2）.海涛企业文化 组织概况：公司经营历史与愿景、公司组织架构、发展前景、宗旨、企业 文化、人员结构、核心价值观等。 员工守则：企业规章制度、商务礼仪等。 3 入职须知：入职的程序及需准备的资料，入职流程及注意事项等。 财务制度：财务费用的报销制度、财务相关手续办理流程。 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 3）.午休 4）.海涛业务范围 公司经营范围、主要业务、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境 5）.职业发展规划 人事制度：薪酬制度、福利制度、社保和公积金管理制度、考勤制度、绩 效考核制度、培训制度、人事档案管理制度等。 晋升通道：企业的职务等级划分，晋升需要的条件，今生的流程、方法、 标准等。 5）.答疑解惑 6）.培训考试 培训成绩与转正直接挂钩，占转正考评总成绩 30%（转正成绩=N 个月绩效考 核成绩之和*70%+培训成绩*30%；转正成绩60 分。） 培训成绩=笔试成绩*60%+小组成绩*40%+个人加分-个人减分 7）.结班典礼 2． 分院岗位培训 （分院负责人） 到职后第一天： 岗位概况：分院职责介绍、分院内用到的政策、分院的汇报关系、工作职 责、工作汇报流程，岗位对外联络的可能性，岗位用到的相关程序操作方 法，岗位相关设施与设备的操作方法与保养方式介绍等 个性要求：岗位的需要用到的规范文件、表格、作业程序、业务知识及技 4 能等。 熟悉环境：介绍本院的同事，介绍内外部可能联络的同事或领导，介绍工 作场景内的设施设备情况，参观工作岗位开展工作需要了解的地点或环境 情况。 技能训练：员工岗位需要的技能，员工对岗位技能的持续联系，分院负责 人或师傅对员工岗位技能的持续纠编等。 安全知识：岗位可能约到的紧紧情况及处理程序等。 到职后第五天： 一周内，分院负责人需对新员工进行《院感》、《服务礼仪》、《接洽和 服务用语》、《环境秩序》、《职业道德》等进行培训。 一周内，分院负责人与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作 中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 分院负责人与及师承制师傅对新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现， 填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与分院负责人一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位， 填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司 绩效考核要求与体系。 五、新员工培训的操作流程 1.集中培训的操作流程 5 1）.准备阶段 培训部根据新入职员工的规模、岗位等具体情况确定培训时间， 拟定培训的具体方案，形成新员工入职培训计划 各分院核对到岗 30 天内且未参加培训的员工，发送正式的新员工 培训通知 培训部做好讲师沟通，提前确认场地、设备等培训资源的准备。 2）.实施阶段 培训部做好全过程的组织管理工作，包括：人员的协调组织、场 地的安排不止、培训讲师的沟通安排、课程的调整及进度推进、 培训质量的监控保证等工作。、 3）.评估阶段 当期结束当日对新员工进行培训评估的反馈调查，填写新员工图 纸培训效果反馈调查表，并汇总分析新员工反馈的意见，总结出 对培训课程、培训讲师、授课方式、授课时间等改进的参考意见。 一周内提交改期培训的总结分析报告 2.分院培训的操作流程 6 1）.创造第一印象 分院负责人或师傅要给新员工留下好的第一印象。 2）.彼此认识对方 分院负责人或师傅先主动向新员工介绍自己的姓名、岗位、负责 的工作内容 3）.消除不安情绪 4）熟悉工作环境及岗位概况 5）介绍工作关系 6）制定学习计划 7）实施学习计划 六、新员工培训的师资安排 1.集中培训师资安排 人力资源部经理—组织概况（公司经营历史与愿景、公司组织架构、发展 前景、宗旨、企业文化、人员结构、核心价值观等） 员工关系主管—员工守则（企业规章制度、商务礼仪等） 员工关系主管—入职须知（入职的程序及需准备的资料，入职流程及注意 事项等） 财务经理—财务制度（财务费用的报销制度、财务相关手续办理流程） 宝蓝生物科技总经理—公司经营范围（主要业务、主要产品、市场定位、 目标顾客、竞争环境） 人力资源经理—人事制度（薪酬制度、福利制度、社保和公积金管理制度、 考勤制度、绩效考核制度、培训制度、人事档案管理制度等） 7 人力资源部经理—晋升通道（企业的职务等级划分，晋升需要的条件，今 生的流程、方法、标准等） 2.分院培训师资安排 分院负责人—岗位概况（分院职责介绍、分院内用到的政策、分院的汇报 关系、工作职责、工作汇报流程，岗位对外联络的可能性，岗位用到的相 关程序操作方法，岗位相关设施与设备的操作方法与保养方式介绍等） 岗位部门负责人—个性要求（岗位的需要用到的规范文件、表格、作业程 序、业务知识及技能等） 前台/咨询—熟悉环境（介绍本院的同事，介绍内外部可能联络的同事或领 导，介绍工作场景内的设施设备情况，参观工作岗位开展工作需要了解的 地点或环境情况） 岗位部门负责人/师傅—技能训练（员工岗位需要的技能，员工对岗位技能 的持续联系，分院负责人或师傅对员工岗位技能的持续纠编等） 分院负责人—安全知识（岗位可能约到的紧紧情况及处理程序等） 七、新员工培训的反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 新员工每个周期的内容和定义 新员工岗位培训表 8 新员工工作记录表 新员工绩效改进书 新员工自我申告书 八、新员工培训的教材 入职前发送员工指引手册（包含入职办理流程、总部各部门主要职责及联 系方式、基本制度等） 各部门及分院内训教材 公司整体培训教材 《产品知识》 《职业生涯规划》 《财务制度》 《员工守册》 …… 九、新员工培训的项目实施方案 首先在集团内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及集团对新员工培训的重视程度 每分院及部门推荐本部门及分院的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训（TTT 培训） 给每个分院印发“新员工培训实施方案”资料 9 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个集团内进行分院（及部门）之间的分院功能培训 10 十、新员工培训所需的表格 表格一 新员工部门岗位培训（暂更新为表四） （到职后第一周分院填写） 分院： 序号 新员工姓名： 培训内容 完成确认（负责人签 名） 让本院其他员工知道新员工的到来 就 职 前 培 训 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定师承制导师及协议 1 2 3 4 分院负责人组织全体员工欢迎新员工到 来、介绍新员工认识本院员工，参观分院 分院结构与功能介绍，院内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工 的第一项工作任务 新员工与老员工进行拜师仪式师 一周内，院内负责人与新员工进行非正式 谈话记录： 谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的 5 问题，回答新员工的问题。对新员工一周 的表现作出评估。设定下次绩效考核的时 间（30 天后） 11 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解院的组织架构及功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉总部及分院地理位置的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 12 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天分院填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1．你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良------- 一般--------- 差---------- 2．新员工对公司的适应程度： 很好------ 好------- 一般--------- 差---------- 3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般---------- 差---------- 4．其他评价： 院长签字： 13 日期： 表四 新员工每个周期内容与定位 周期 0-5 天 内容与定位 主要为新员工提供入职培训和教育。培训目标是： 1. 为新员工提供正确的、下那个管的企业及工作岗位信息，鼓励 新员工的士气； 2. 让新员工了解企业所能提供给他们的工作岗位相关情况及企业 对他们的期望； 3. 让新员工了解企业的历史、政策、企业文化； 4. 尖山新员工初进企业的紧张情绪，使其更快的适应企业； 5. 让新员工感受到企业对他的观影，体会到归属感。 新员工入职一周内，培训部集中实施下列培训：企业文化、规章 制度等。培训结束后，新员工派遣到各个分院的工作岗位，同事 由各分院负责人或指定人员进行一下培训：岗位职责、工作流 程、分院概况、并在结束后根据新员工将从事的业务，负责指派 一名经验丰富的指导者，以从工作方法和生活上加以指导和监 督。 最后填写“新员工岗位培训表”上交集团人力资源部。 6-30 天 职业导入期，主要是为了掌握新员工是否已经适应新的工作岗 位，试用期届满、分院负责人要和新员工进行正式的面谈，形成 面谈记录，连同是否刘勇意见交给集团人力资源部。 新员工要提交本人试用期小结“员工转正申批表”，同事集团人 14 力资源部以调查问卷形式了解新员工在试用期的工作情况。通过 分析，决定新员工的去留或调整及相关工作的协调改进。 同时培训部门组织新员工了解他们的想法和具体要求，并从中吸 收和采纳合理性建议。 此阶段结束后，要求新员工做工作完成情况及希望给与知道的问 题点；同时，分院负责人应认真批示，给予鼓励以及指导性的建 议，给出具体的明确期望。 31-90 天 分院负责人根据绩效考核结果制定“新员工考评改进机制”，反 馈给新员工。 新员工此时对企业运作流程、定位、与同类企业相比较的优势与 劣势、发展前景有了比较完整的了解；对自己所从事的业务也能 够独立完成，同时也有了自我成长的明确意愿。 此时，分院负责人或师傅向员工下发“新员工自我申告书”。 “新员工自我申告书”主要表达三个内容： 1. 自己现任业务内容 2. 自我职业生涯设计 3. 具体的申告内容 分院负责人收到申告书后将结果整理作为企业中长期人才储备、 内部调配资料使用。 91-180 天 此时，新员工各方面的能力得到了很大的提高，分院负责人的主 要任务是充分利用企业信息资源平台，在适当的环境和正确引导 的前提下组织企业发展论坛，引导新员工参与企业发展的研讨， 15 促进企业文化健康发展； 培训部开展各岗位技能竞赛，检验新员工的工作技能。 而该员工的分院负责人更应从具体工作安排上考虑到其要求工作 量上的增加与工作难度加大的特点，适当灵活的加以变化。 表五 新员工岗位培训表 分院 时间 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 1 让本院其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好新员工培训的内训资料 为新员工指定工作导师 2 负责人代表全院员工欢迎新员工的到来 认识本院员工 3 分院结构与功能介绍，分院内的特殊规 定 4 新员工工作描述、职业要求 讨论新员工的第一项工作内容 5 一周内进行与新员工的非正式谈话，重 申工作职责，讨论工作中出现的问题， 回答新员工的问题 16 指导者对新员工的指导构想 分院负责人签名： 表六 新员工工作记录表 姓名 时间 分院责任者 序号 工作内容 1 2 3 4 希望得到指点的问题： 1 2 3 师傅反馈： 分院负责人签名： 17 进度 备注 表七 新员工绩效改进表 部门 所属分院 岗位 绩效改进计划安排 项目 拟采取措施 业绩 能力 品性 学识 员工签字： 分院负责人签字： 18 时限（时间安排） 表八 新员工自我申告表 姓名 部门 岗位 学历 专业 入职时间 自己现任岗 自己现任岗位内容，总结三项主要业务如下： 位内容 工作难易 工作量 工作兴趣 工作胜任 职场人际 总体满足 度 度 1.偏难 1.偏多 关系 1.有兴趣 1.充分胜 1.融洽 度 1.满足 任 2.适当 2.适当 2.一般 2.能够应 2.平淡 2.一般 付 3.偏低 3.不足 3.无兴趣 3.不能胜 3.紧张 3.不满足 任 自我职业生 1.你认为从事何种业务最能发挥自己的才能？如管理还是技术？ 19 涯设想 2.你对自己的职业生涯是如何考虑的？ 3.你现在具有的能力与特长是什么？ 具体申告内 教育培训意愿申告（如有具体培训项目请记录） 容 1. 2. 本人意愿申告 1.希望保持现状 2.希望在企业内调换 分院 3.希望尝试其他岗位 的工作 自由记录栏 20 具体转换申告 理由
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09-佳能培训项目组织流程（2009-9版）
最高管理原则： 主动掌控 佳能项目组织流程 前期信息： 项目主题/名称 凤凰序曲和拓展训练 参训单位 实施时间 2009.9.8-11 7：00—22：00 团队数 参训人员情况 人数：53 职位：入职 1－3 月的新员工 参训状态 参训目的 新人融入 住宿情况 锦绣山庄 佳能公司 4队 参训地点 每队 13-14 人 来自全国各地的佳能公司 大部分为 80 后，有相对工作经验 参训经验 男女比例 天气情况 特殊要求 参训背景：前 中 锦绣山庄 就餐情况 自助餐 后 项目管理原则：事项分责、器材分责、财务分责、协调分责 人员安排： 姓名 1 J** 2 王** 3 职务 具体任务 电话 副总经理 活动总负责人 董** 客户经理 负责此次活动的前期洽谈、方案的制定。 139**7007 4 李** 培训师 主带培训师、热身、大总结、前期和客户接洽，1 队带队培训师 135**499 8 王** 培训师 2 队带队培训师 13**255 9 陈** 培训师 3 队带队培训师 13**134 10 杜** 培训师 器材总负责人、4 队带队培训师 158**9229 11 王** 青龙湖基地主任 负责青龙湖基地场地、器材、后勤及所有工作人员的管理 136**8261 12 第三方协调人 13 司机 14 医院急救 其他 一、项目前期准备和签到入住流程：2009 年 9 月 8 日 D0 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 培训师从市里出 发 10：00-10：40 从公主坟出发到达基地 公主坟 纪老师 布置基地 11：00-16：00 把客户前期需要张贴的、准备的、制作的、悬挂的都做好准备。 青龙湖基地 杜**、一诺 材料（首人负责） 1 开班前会 16：00-17：00 三天活动的所有细节再一次确定。 青龙湖基地 李**及所有工作人员 准备迎接学员 17：00- 所有培训师、项目助理、基地服务人员就位 锦绣山庄 李**及所有工作人员 16：10-17：30 在车上前期和学员需要沟通的事情： 1、 团队意识（不要私自行动、要注意集合时间）。 2、 安全意识（不要做一些危险的动作、如有不适请及时通知）。 3、 服从意识（服从组织安排、服从培训师安排）。 4、 提醒大家注意着装、环保要求 5、 下高速后和一诺沟通一下。 17：30-17：40 迎接学员 1、欢迎词 2、 通知大家就餐的地点和时间 3、 通知大家集合的时间和地点 学员须知 学员到达基地 车上 锦绣山庄 佳能工作人员 李**及所有工作人员 热身 《凤凰序曲之团队融合》 2009 年 9 月 8 日 D0 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 集合 19：00-19：05 把学员集合带到 2 层会议室，在进入教室的时候把每个人的分组胸 牌发下去，并让大家带好。胸牌上有三个元素。 2 层会议室、把椅 子放在场地四周 李**、一诺 欢迎词 19：05-19：10 2 层会议室 李** 暖场游戏 19：10-19：20 按摩和鼓掌游戏 三个团队融合游 戏 19：20-20：50 第一次分组：先把大家按胸牌上的某一个元素分成 A\B\C\D 四个小 组。提醒大家要把胸牌留好。三天后还要继续使用 （领袖的风采）活动一： A 和 B 组成为一个大的团队，C 和 D 组成为一个大的团队，进行报数 游戏，两个大的团队进行竞争。 活动目标：理解勇于改变、勇于创新、勇于成长 时 间 ： 30-40 分 钟 （火线传递）活动二： A 和 C 组成为一个大的团队，B 和 D 组成为一个大的团队，进行接力 游戏，在过程中需要两个队彼此竞争，同时熟悉每个人的名字。 互动目标：理解和行动 时 间 ： 20-30 分 钟 材料（首人负责） 白板、白板笔、大白 纸、投影、胸牌 李** 主训：李** 陈**、王**辅助 杜**负责放音乐 秒表、一个学员的名 字贴在一张扑克牌上 贴 53 张 、 小 桶 2 个、53 个小球、盲阵 绳 2 根、小球 55 个 备份同心杆游戏， 2 （扭转乾坤）活动三： A 和 D 组成为一个大的团队，B 和 C 组成为一个大的团队，进行传球 游戏，每个大团队的队员围成一个大的圆圈，每人手中拿到一个 球，同时向一个方向传递，在规定时间内，看谁的成功率最高。 活动目标：从最基本的事情做起 时间：20 分钟 宣誓 20：50-21：00 带领大家进行拓展宣誓。 英芳、李** 誓词、播放投影 按手印 21：00-20：10 进行正式的签到环节 杜**负责放音乐 水彩、湿纸巾、笔 注意事项 21：10-21：20 安全注意事项、着装、环保、健康。发衣服、再提示一下明天展示的事 项。 李** 队旗、旗杆各五个、 白板笔、衣服 团队组建 21：20-21：30 队长、队名、队徽、队训、队歌，通知他们在第二天上午有一个展示 环节，让他们当天晚上就开始准备他们的展示队形，时间：从上场 到结束一分半钟（第二次分队） 二、第一天流程： 2009 年 9 月 9 日 D1 项目名称 时间 项目内容 地点 晨练 07：15-07：45 准备活动、简单游戏、各队彩排一下各队的展示流程。结束时通知他 们 8：30 前到二层会议室（游戏内容：排练展示） 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 开幕仪式 08：30-08：50 2 层会议室 各队展示 08：50-09：00 会议时间 09：00-12：00 午休吃饭 12：00-13：15 下午集合 13：15-13：30 坐车从锦绣山庄到青龙湖基地 一层大厅 李** 大合影 13：30-13：40 照合影 青龙湖基地 李** 准备活动 13：40-14：00 圆圈舞 李** 第一个项目 14：00-15：30 李**、王**：鳄鱼潭 陈**、杜**：盲人绳房 各带队培训师 休息 15：30-15：40 第二个项目 15：40-17：10 李**、王**： 盲人绳房 陈**、杜**：鳄鱼潭 各带队培训师 锦绣山庄 每个队伍依次上场进行展示、每个队的展示时间为 1 分 30 秒 负责人 材料（首人负责） 李** 佳能 佳能、李** 佳能 3 返回酒店 17：10-17：30 三、第二天流程： 2009 年 9 月 10 日 D2 项目名称 时间 项目内容 准备活动、简单游戏、队歌（游戏内容：数数抱团） 地点 晨练 07：15-07：45 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 会议时间 08：30-10：10 2 层会议室 佳能 户外活动 10：10-10：35 停车场 杜** 会议时间 09：00-12：00 2 层会议室 佳能 午休吃饭 12：00-13：15 下午集合 13：15-13：30 一层大厅 王** 准备活动 13：30-13：50 青龙湖基地 王** 第一个项目 13：50-15：30 休息 15：30-15：40 第二个项目 15：40-17：10 返回酒店 17：10-17：30 休息 5 分钟，楼下活动 20 分钟（课件游戏：丢沙包） 坐车从锦绣山庄到青龙湖基地 锦绣山庄 负责人 材料（首人负责） 杜** 李**、王**、陈**、杜**：鼓动人心 各带队培训师 李**、王**、陈**、杜**：求生 各带队培训师 四、第三天流程： 2009 年 9 月 11 日 D3 项目名称 时间 项目内容 准备活动、队歌。（游戏：森林传说） 地点 晨练 07：15-07：45 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 会议时间 08：30-10：10 2 层会议室 佳能 户外活动 10：10-10：35 停车场 陈** 会议时间 09：00-12：00 2 层会议室 佳能 午休吃饭 12：00-13：00 考试 13：00-14：00 快乐分享 14：00-15：00 休息 5 分钟，楼下活动 20 分钟（课间游戏：蛟龙出海） 锦绣山庄 负责人 材料（首人负责） 陈** 2 层会议室 和新的队友，用一种新的快乐方式来述说这几天的收获（ 第三次分 队） 1、 每人分享一件印象最深刻的事 2、 找出一件有代表性的事， 3、 把这件事表演出来。 2 层会议室 4 五、项目实施应急备份方案： 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 因时间原因 D0 如果因为路上堵车或其他原因未到按时到达，解决方案如下： 1、 在前期的签到和入住环节抓紧时间。 2、 压缩吃饭时间。 3、 所有模块时间不变，结束时间顺延。 李** 因天气原因 D1 如果天气下雨，解决方案如下： 1、 基地提前准备好雨衣。 2、 如果下雨、风大不适合做户外项目可以延迟或更改项目。 李** 因身体原因 D0-D3 如果有学员身体不适或受伤，解决方案如下： 1、 如果拉肚子、擦伤的等疾病可以在基地处理。 2、 如果有扭伤、身体严重不适，可以立即送往附近的医院及时诊治。 李** 材料（首人负责） 因人为原因 5
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管培生培训方案
2018 年管理培训生培训方案（预案） 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校 园招聘选拨一批具有可塑造性的学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位 职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围 本方案适用于 2018 年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即总部根据发展规划合理的人员需求数量； 3、共同培养原则，即总部各部门共同承担培训工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、职业规划及工作分配 1、培训期间按训练学员-储备助理店长进行，实际培训效果应以分店店长培养，培训效果以结训 考核成绩为准，考核通过者予以晋职，未通过者予以淘汰或降职（具体标准详见检核标准）； 2、学员通过最终培训检核后将以储备助理店长的职级于各分店工作，随着门店进一步扩张， 新开店门 店店长可从中择优选拔。 五、培训方式 理论与实践相结合，实践大于理论， 公司统一安排住宿，设置训练店，学员在实作中 进行理论知识学习，学习日程及工作排班由人力资源部与训练店店长协调安排； 现阶段训练店建议以洪山店、万达店、丁豪广场店为主，住宿地点建议租 用集体宿舍。 六、培训时间 2018 年 3 月 15 日至 2018 年 4 月 18 日（暂定），共计 35 天（含休息日 5 天） 七、训练安排 序号 1 2 授课时间 2018/3/1 5 2018/3/1 6 培训项目 培训内容 课时 《培训注意事项》 《从校园到职场》 40 分钟 张 博 自我介绍 40 分钟 张 博 《公司简介》 30 分钟 张 博 《人事制度》 40 分钟 《奖惩制度》 40 分钟 《信息-新员工入职培训》 30 分钟 《营运-新员工入职培训》 60 分钟 孙兴丽 《收银与营业款管理》 《杂项收入及备用金管理》 40 分钟 丁祥龙 入职培训考核 40 分钟 张 博 卖场简介 卖场各区域简介 30 分钟 卖场实作 以卖场清洁及基础工作为主 工作时间 职前培训 授课地点 总部 会议室 各训练店 授课讲师 毕文婷 张 博 张 潇 训练店 店长 备注 3 2018/3/1 7 4 2018/3/1 8 5 2018/3/1 9 6 2018/3/2 0 7 2018/3/2 1 8 9 2018/3/2 2 2018/3/2 3 营运培训 《营运流程培训》 40 分钟 总部 会议室 孙兴丽 卖场实作 以营运培训内容为主的实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 营运考核 《营运流程培训》考核 40 分钟 总部 会议室 营运培训 负责人 人资部 训练店 店长 综合管理 培训 《综合管理部管培生培训》 40 分钟 总部 会议室 王剑琴 综合管理 考核 《综合管理部管培生培训》 考核 40 分钟 总部 会议室 人资部 10 2018/3/2 4 11 2018/3/2 5 信息培训 《鲜赋信息系统流程》 40 分钟 总部 会议室 张潇 12 2018/3/2 6 卖场实作 以信息培训内容为主的实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 13 2018/3/2 7 信息考核 《鲜赋信息系统流程》考核 40 分钟 总部 会议室 人资部 《差旅费办法》 30 分钟 《费用报销及付款规范》 30 分钟 《结算流程》 30 分钟 财务考核 针对培训内容进行考核 40 分钟 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 14 15 2018/3/2 8 2018/3/2 9 16 2018/3/3 0 17 2018/3/3 1 18 2018/4/1 19 2018/4/2 20 2018/4/3 21 2018/4/4 22 2018/4/5 23 2018/4/6 休息 财务培训 总部 会议室 丁祥龙 人资部 各训练店 训练店 店长 休息 物流培训 《物流大仓培训》 40 分钟 物流考核 《物流大仓培训》考核 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 采购培训 《采购部培训》 40 分钟 采购考核 《采购部培训》考核 40 分钟 总部 会议室 休息（含清明假期） 刘永喆 人资部 训练店 店长 待定 人资部 24 2018/4/7 25 2018/4/8 26 27 2018/4/9 2018/4/1 0 28 2018/4/1 1 29 2018/4/1 2 30 2018/4/1 3 31 2018/4/1 4 32 2018/4/1 5 33 2018/4/1 6 34 2018/4/1 7 35 2018/4/1 8 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 训练店 店长 《PPT 标牌领用及使用规 范》 30 分钟 李秀梅 《鲜赋会员特权》 30 分钟 总部 会议室 营销策划 考核 针对培训内容进行考核 待定 待定 人资部 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 训练店 店长 卖场实作 营销策划 培训 休息 《时间管理》 40 分钟 《PDCA》 30 分钟 《如何做好沟通》 40 分钟 《细节管理》 40 分钟 《如何成为一名合格的储备 助理店长》 40 分钟 人资培训 《检核注意事项》 30 分钟 开发培训 《鲜赋超市开发部培训》 40 分钟 开发考核 针对培训内容进行考核 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 根据所有培训内容进行实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 结训考核 针对所有培训内容进行考核 待定 待定 待定 管理培训 总部 会议室 待定 张 博 邢文中 人资部 八、具体训练制度： （一）培训负责人 人力资源部为培训主要负责部门，安排专人负责培训期间的一切事宜，为全体训练学员 的直属主管，其他部门及训练店店长应全力协助培训工作的正常进行。 （二）训练学员着装要求 由人力资源部统计学员身材尺寸，综合管理部订购 学员专用工装马甲 ，以便于区分训练学员及门 店员工，培训期间学员必须着学员工装马甲学习和卖场实作；培训期间，学员上衣应穿着有领有袖的黑色上 衣，将工装马甲穿着于最外层，下身着深色长裤，穿深色运动鞋。 学员培训期间须佩戴学员专用 的工牌。 （三）培训期间考勤要求 1、排班要求 学员在培训期间应严格遵守培训安排中的工作学习安排，人力资源部与训练店店长共同制定卖场实作期 间的排班计划，学员根据排班计划上下班，上下班必须签到，培训负责人与训练店店长应严格监督考勤情 况；如遇理论课程结束后剩余工作时间大于 1 小时，由人资部培训负责人组织学员进行卖场实作，如剩余工 作时间小于 1 小时，由人资部培训负责人组织学员进行自习；学员在工作学习期间应严格遵守相关排班计 划。如有其它工作安排（开店支援等）须经总经理审核后由人力资源部配合相关部门统一安排。学员培训期 间严禁迟到早退、擅离职守，具体考勤要求请参照《考勤管理制度》。 2、请假要求 学员如需请假，须填写《员工请假申请单》经由训练店店长、人力资源部、总经理审核后方可准假；如 遇紧急突发事件，学员可口头告知训练店店长及人力资源部培训负责人后可以准假，请假结束后应第一时间 补填《员工请假申请单》并按程序进行审批；如请假理由不充分，其上级可不予准假。具体请假规定请参照 《考勤管理制度》 3、离职要求 学员离职主要分为两种，自主离职和考核未通过离职。 学员离职应严格遵守 2017 年 12 月 28 日发布的《关于员工离职手续办理的规定》发文中的相关离职 规定及程序，培训负责人与训练店店长有义务监督离职学员离职手续的办理。 人力资源部应针对 自主离职 的学员根据其培训期间的学习和工作情况进行面谈，如 表现良好应 予以挽留；考核未通过的学员根据培训期间表现视情况可劝其降职留用。 4、奖惩办法 学员培训期间奖惩规则以《山东鲜赋超市员工奖励及处罚标准》为主要参考依据，此处仅列举使用于培 训期间的奖惩要求，具体如下： 奖励： * 优秀学员：结训后，由人资部培训负责人、训练店店长及全体学员根据整体考核成绩及工作表现，选 取优秀学员 3 名并奖励，奖励内容待定。（建议现金或购物卡奖励） * 优秀团队：结训后，由人资部培训负责人、训练店店长根据整体考核成绩及工作表现，选取优秀团队 一组并奖励，奖励内容待定。（建议实物奖励） 惩罚： * 生活纪律标准下降，经警告后，未能依标准改善者，视情节给予提示或一级违纪处理，情节恶劣者予 以淘汰； * 在整个训练团队中搞小集团者, 视情节予以一级或二级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 消极、被动、反抗制度或要求者，视情节予以二级或三级违纪处理，情节恶劣者予以淘汰； * 偷懒、不主动学习、不自我要求、有抱怨、批评环境、制度、训练者、训练店同仁或相互谈论计较薪 资、职位者, 视情节予以一级或二级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 聚众要挟者,视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 未经允许，私自抄袭或复印公司营运相关资料,视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰； * 违反公司诚实、保密等制度，视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰。 * 不请假擅自外出，经警告后，仍再违反规定者，予以淘汰； * 偷盗、蓄意破坏，予以淘汰; * 未经同意，擅自离职者, 予以淘汰; （四）考核要求 除营运部、信息部外，其它部门考核均为笔试，监考为人资培训负责人，考核成绩 80 分以上为及格， 第一次考核未通过者将安排复试，复试时间待定； 营运部、信息部培训考核方式为笔试加口试，笔试监考为人资培训负责人，口试考官为营运部、信息部 主管及训练店店长，笔试与口试成绩均为 80 分以上及格，第一次考核未通过者将安排复试，复试时间待 定；如笔试考核成绩未及格，口试成绩及格者，仅安排笔试复试，反之亦然。 结训考核方式为口试，考官待定，考核成绩 80 分以上为及格，第一次考核未通过者将安排复试，复 试时间待定。 职前培训考核两次未通过者予以淘汰，其他考核两次未通过者视学员实际工作情况予以淘汰或降职留 用。结训考核通过者将予以晋职，晋升为储备助理店长，并颁发结业证书。 （五）培训档案 学员培训期间所有相关培训档案由人力资源部统一进行管理，并列入公司员工档案，以利后期人才选 拔。 （六）其他： 1、学员在培训期间有任何不适应、紧张或困扰等现象， 人资部培训负责人及训练店店长将及时与之面 谈，找寻原因根本点，以求获得共识，或利用行为规范训练，以达到“一人有难，八方支援”，求得整个团 队共进； 2、学员反映情况不真实，消极被动，自卑或嘲笑同仁者一律做退训处理。 3、学员在培训期间如遇临时性突发事故，第一时间需告知 人资部培训负责人或训练店店长，由培训负 责人或训练店店长出面帮助统一安排，协调解决，学员须服从，若有异议，可事后与人资部培训负责人沟通， 以达共识。擅作主张者，一切后果自负。
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高管培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中冶美利纸业股份有限公司 2009 年度高级管理人员培训学习计划 为了全面提高中冶美利纸业股份有限公司（以下简称“公司”） 及控股子公司的高级管理人员的综合素质，使公司高级管理人员的 业务素质和技能够满足证券市场发展、公司发展战略和人力资源发展 的需要，进一步促进公司规范运作,提高上市公司的质量，确保公司 的健康、规范、和谐、快速发展，同时结合公司实际情况，特制定如 下培训学习计划： 一、培训学习原则 1、系统性原则。公司的培训学习计划是全员性的、全方位的。 2、针对性原则。 公司的高级管理人员学习培训是根据证券监管 部门的要求、行业、企业的特性及高级管理人员的特点开展的。 3、实效性原则。公司的学习培训是为企业的业绩提升和目标实现 提供实际支持，同时培训学习具有可操作、可执行性，以满足实际工 作的需要。 二、培训学习内容 证券市场法律、行政法规、部门规章、规范性文件、规则以及深圳证券交 易所的相关规定。 三、培训学习方式 1、集中学习制度。根据培训学习计划安排,集中学习相关证券规 章制度。 2、多媒体学习制度。选择典型案例利用公司的多媒体平台进行观 看学习。 3、聘请宁夏证监局相关领导进行专题讲座。 4、确定学习内容，号召开展日常自学。 四、培训学习的时间和地点 1、学习时间： 每周五的下午三点至五点半（二小时） 2、学习地点： 公司大型会议室 五、培训学习对象 1、股份公司董事、监事、高级管理人员及财务部长 2、控股子公司及托管公司的董事、监事、高级管理人员及财务部 长 控股子公司： （1）中冶美利建筑安装有限公司 （2）宁夏美利安装工程有限公司 （3）宁夏美利纸业板纸有限公司 （4）深圳市美利纸业有限公司（可发送相关学习材料电子版要 求开展日常自学） 托管公司： （5）中冶美利特种纸有限公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （6）中冶美利天诚纸业有限公司 （7）宁夏美利机械制造有限公司 （8）宁夏美利纸业集团废旧物资回收有限公司 （9）宁夏美利科技印刷包装有限公司 （10）宁夏美利纸业集团环保节能有限公司 （11）宁夏龙宫旅游开发有限公司 （12）中冶美利内蒙古浆纸股份有限公司（可发送相关学习材 料电子版要求开展日常自学） 六、培训学习要求与检查考核 1、提高认识，端正态度，严格遵守学习纪律，积极参加集中学 习，做到不迟到、不早退。 2、每月底集中发放试卷进行一次考试，检验学习成果。 七、学习培训工作的组织机构 为加强培训学习的组织协调工作，有关具体事务由证券部和投 资管理部共同负责。 附： 1、中冶美利纸业股份有限公司 2009 年度高级管理人员培训学习 计划表 2、培训学习高管人员名单 附表 1： 时间 中冶美利纸业股份有限公司 2009 年度高级管理人员培训学习计划表 培训学习内容 参加人员 培训学习方式 责任单位 股份公司、控股子 公司、托管公司董 事、监事、高级管理 人员及财务部长 集中学习 证券部 投资管理部 10 月 16 日 董事长讲话 10 月 23 日 《重大事件内部报告制度》 同上 集中学习 10 月 30 日 《子公司管理制度》 同上 集中学习 11 月 6 日 《公司章程》（上） 同上 集中学习 11 月 13 日 《公司章程》（下） 同上 集中学习 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11 月 20 日 《对外担保管理制度》 同上 集中学习 11 月 27 日 《信息披露管理制度》 同上 集中学习 12 月 4 日 《内部控制制度》 同上 集中学习 12 月 11 日 《关联交易制度》 同上 集中学习 12 月 18 日 《刑法修正案六》 同上 集中学习 12 月 25 日 《内部审计制度》 同上 集中学习 附表二： 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 证券部 投资管理部 高管培训人员名单 1、中冶美利纸业股份有限公司：（42 人） 经营层领导： 刘崇喜 张中平 王 昆 杨 云 赵连学 牛金安 刘玉芳 刘春丽 吴东旭 马小林 邵进华 王新芳 郝凌忠 冯雪玉 郭旭斌 马建华 杨秀玲 李 兴 汪存军 财务部：林 明 刘思华 王 妍 资金部：史静波 一分公司： 郎开正 王 峰 利志军 徐炳殷 干国华 杨 坚 供销分公司： 王军平 闫建星 韩淑香 周立文 黄文升 刘跃凯 板纸公司： 王 华 李 华 李清阳 王守清 王玉枝 环保分厂： 苏保军 许同华 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、中冶美利建筑安装有限公司：（4 人） 王斌胜 胡晓锋 王有国 财务部：柴玉枝 3、宁夏美利安装工程有限公司（1 人） 朱彦先 4、深圳市美利纸业有限公司（2 人） 刘向鹏 财务部：孙建斌 5、中冶美利天诚纸业有限公司（20 人） 刘敬喜 赵 平 贺岩峰 王廷武 张永忠 马生云 杨正峰 刘庆友 闫建华 曹应玺 李建崇 胡晓峰 汪海伟 王景义 孙灵芝 龚德利 崔进喜 张玉胜 王永平 财务部：俞建平 6、中冶美利特种纸有限公司：（6 人） 李其秋 张文霞 马 冰 许海明 刘跃凯 财务部：李玉芹 7、宁夏美利机械制造有限公司：（1 人） 秦建良 8、宁夏美利纸业集团环保节能有限公司（2 人） 王思义 王 晖 9、宁夏美利纸业集团废旧物资回收有限公司（2 人） 王玉枝 杨学琴 10、中冶美利内蒙古浆纸股份有限公司（2 人） 王 彬 刘文俊 11、宁夏美利科技印刷包装有限公司（2 人） 张文华 张淑华 12、宁夏龙宫旅游开发有限公司（1 人） 彭希龙
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中层管理者年度培训方案 (1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2012 年度中层管理者培训方案（草案） 一、 背景分析 围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体 制，配合各项管理工作的实施，2012 年的中层管理者培训工作重 点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、 改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企 业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的 一项重要指标，也为培训工作指出了课题。 二、 培训的指导思想 1、 工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗 位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工 层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。 2、 部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作 经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。 3、 利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员 工树立楷模，调动全司员工培训积极性。 4、 营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势 头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致 用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。 三、 培训需求调查与分析 为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需 要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、 培训的组织与安排、培训课程的设置等。 培训的安排： 1、在培训内容的设置上，更应注重培训内容的实用性，培训重 点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力 水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应 注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享 ； 在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深 绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。 2、培训课程的选择 （1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源 经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能 力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。 （2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行 力提升训练、目标管理、5S 管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团 队建设。 （3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到 岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。 3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培 训管理机构的系统训练或保送就读 EMBA、由公司专职讲师开发课程 并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子 阅览室方便管理者学习。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、对于以上四种培训方式的建议： （1）外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读 EMBA，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出 的人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员 工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。 （2）公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重 点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、 电话技巧、5S 管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不够 全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。 （3）公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层 管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、 岗位技能都较为熟悉，公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门 领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲 师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和 激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所 承担的培训内容的面也越来越广。 （4）建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门根据自身需要， 提出各类专业书籍采购计划，统一由公司培训部采购并保管，个人 或部门需要时借阅时，可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通 公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员 工有自学的机会。 5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公 司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/ 降职等激励体系的挂钩。 四、 2012 年度培训计划 1、培训时间与周期 外聘专家培训与外派培训 3—6 月/次，具体人员由公司决策层 连同培训部决定； 各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划， 要求各部门管理者按照培训计划实施； 临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。 2、培训方式 根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与 分享等方式进行。 3、转训计划 各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内 的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门 负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的 学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间 将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学 习与吸收。 4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行进行层 层分解实施，具体计划（略） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 五、 培训效果评估 针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下： 1、培训意见反馈 在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包 括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训 师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。 2、参训人员对知识、技能的掌握 由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评 估。 3、训后的改善 培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及 公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期 的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考 核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同 情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动—总结—行动—总结， 达成培训效果。 4、培训效果的影响与回报 培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分 析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比， 绩效管理对比等等。 5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培 训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。 六、 培训预算 内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主，而外训产生费 用较大，具体要参照课程收费标准。 （此节暂略） 宋 乐 2011 年 6 月 4 日
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棚户区改造项目工作人员培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 广元市市城区棚户区改造项目工作人员培训方案 为切实加快推进市城区棚户区改造工作，确保市城区棚户区 改造土地及房屋征收补偿安置工作顺利进行，按照市棚户区改造 工作领导小组办公室的统一部署，特制定本方案。 一、培训目的 （一）了解我市出台涉及土地及房屋征收补偿的四个主要政 策性文件（广府发〔2009〕10 号、广府办发〔2010〕40 号、广府 发〔2011〕24 号、广府办发〔2011〕54 号）的出台背景和制定依 据； （二）能够熟练掌握土地及房屋征收补偿相关法律、法规和 政策； （三）通过学习，能够准确解释征收补偿相关政策，并在具 体工作中熟练运用。 二、培训时间 2011 年 11 月 2 日─3 日（共计两天） 三、培训地点 春秋国际大酒店会议厅（暂定） 四、参训人员 （一）区棚改办（区房屋征收中心）、各项目推进办、区征地 拆迁办相关工作人员； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）涉及棚户区改造项目有关镇（街道）、村组（社区） 书记或主任，以及基层干部和相关工作人员； （三）其他从事土地及房屋征收补偿具体事务的工作人员； （四）项目业主法人代表或主要负责人。 五、培训内容 （一）土地及房屋征收补偿安置法律法规和政策解读； （二）土地及房屋征收补偿工作需把握的基本原则； （三）土地及房屋征收补偿工作中的关键环节和注意事项； （四）土地及房屋征收补偿具体工作中的难点及应对方法。 六、培训计划 培训工作主要分三个阶段进行： （一）集中学习阶段 1.课程设置 国有土地及房屋征收补偿政策解读；集体土地征收及农房拆 迁补偿政策解读；案例分析和谈判技巧介绍。 第一课：国有土地及房屋征收补偿政策解读 （1）讲课人：欧 健 市土地及房屋征收拆迁办公室副主任 （2）讲课时间：2─3 小时（课间休息 20 分钟） （3）讲课要点：①广府发〔2011〕24 号文件解读及重要条 款（体现和谐拆迁、人性化拆迁的条款）分析；②《国有土地上房 屋征收评估办法》重要条款解读（初步分户评估结果须公示并由 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 评估师现场解释、评估结果争议调处机制）；③具体工作中须把 握的关键环节和注意事项（征求意见、入户调查、评估）。 第二课：集体土地征收及农房拆迁补偿政策解读 （1）讲课人：涂 伟 市土地及房屋征收拆迁办公室副主任 （2）讲课时间：2─3 小时（课间休息 20 分钟） （ 3 ） 讲 课 要 点 ： ① 广 府 发 〔 2009 〕 10 号 、 广 府 办 发 〔2010〕40 号、广府办发〔2011〕54 号文件解读和分析；②具体 工作中须把握的关键环节和注意事项（实物量调查登记、拆迁安 置还房）。 第三课：案例分析和谈判技巧介绍 （1）讲课人：马 光 市土地矿产储备交易中心副主任、 国土资源执法监察支队副支队长 （2）讲课时间：2─3 小时（课间休息 20 分钟） （3）讲课要点：①在谈判过程中需要把握的基本原则；② 介绍谈判技巧和方法以及需要注意的事项。 （二）集中讨论阶段 1.讨论课题：对我市棚户区改造土地及房屋征收补偿政策的 理解和体会（2─3 小时）。 2.讨论主持人：饶东果 市土地及房屋征收拆迁办公室主任 （三）政策宣讲阶段 通过第一、二阶段培训学习讨论，区棚改办、区房屋征收中心 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 及有关单位业务工作人员深入各棚户区项目，分项目对被征收群 众和被拆迁人宣传解读土地及房屋补偿政策，使政策深入民心， 家喻户晓。 七、会议组织 培训场地，会务用餐，培训资料，联系新闻媒体等会议相关 组织工作由利州区棚改办负责。 八、培训资料 （一）《国有土地上房屋征收与补偿条例》（国务院令第 590 号）； （二）《国有土地上房屋征收评估办法》（建房〔2011〕77 号）； （三） 《广元市中心城区城市棚户区改造土地及房屋征收补偿 安置暂行办法》（广府发〔2011〕24 号）； （四）《广元市征地地上附着物补偿标准及住房拆迁安置办 法》（广府发〔2009〕10 号）； （五） 《广元市征地地上附着物补偿标准及住房拆迁安置办法 补充规定》（广府办发〔2010〕40 号）； （六） 《广元市农房拆迁补偿安置补充规定（暂行）》（广府 办发〔2011〕54 号）。 九、培训经费预算 会务总费用 42600.00 元。其中： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （一）场地及会务设施设备租用费用 1500 元/天，小计 3000.00 元； （二）培训用餐 120 元/天·人，120 人×2 天×120/天·人 =28800.00 元； （三）住宿费用 80 元/天·人，60 人×1 天×80 元=4800 元； （ 四 ） 会 议 资 料 费 用 50 元 / 人 ， 120 人 ×50 元 / 人 =6000.00 元。 十、培训安排表 时 11 月 2 日 间 培 训 内 容 国有土地及房屋征 收补偿政策解读：①广 府发〔2011〕24 号文件解 上 午 读及重要条款分析；② （9:00—11:30） 《国有土地上房屋征收评 估办法》重要条款解读； ③具体工作中须把握的 关键环节和注意事项。 下 午 （2:30—5:30） 集体土地征收及农 房拆迁补偿政策解读： ①广府发〔2009〕10 号、 广府办发〔2010〕40 号、 广府办发〔2011〕54 号文 件解读和分析；②具体 工作中须把握的关键环 节和注意事项。 参加人员 授课 人员 1.区棚改办（区房 屋征收中心）、各项目 推进办、区征地拆迁办 相关工作人员；2.有关 镇（街道）、村组（社 区）书记或主任，基层 干部和相关工作人员； 3.其他从事土地及房屋 征收补偿具体事务的工 作人员；4.项目业主法 人或主要负责人。 欧 健 同上 涂 伟 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 11 月 3 日 案例分析和谈判技 巧介绍：①在谈判过程 上 午 中需要把握的基本原 （9:00—11:30） 则；②介绍谈判技巧和 方法以及需要注意的事 项。 下 午 （2:30—5:30） www.hrtop.com 同上 1.区棚改办（区房 屋征收中心）、各项目 集体讨论：对我市 推进办、区征地拆迁办 棚户区改造土地及房屋 主 要 领 导 ； 2. 有 关 镇 征收补偿政策的理解和 （街道）主要领导和牵 体会。 头领导；3.项目业主法 人或主要负责人。 马 光 饶东果
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制定年度培训计划注意问题？
制定年度培训计划，这几个问题你注意到了吗？ 年底了，又到了制定年度计划的时候，如何做好明年的年度培训计划，直接关系到一年的培训工 作是否能做好。培训工作是人力资源一项很重要的工作，在竞争激烈的市场环境下，员工要不断的接 受各种新知识新能力，都需要通过培训来实现的，好的培训，能够保证企业持续发展，留住优秀的员 工，塑造良好的学习氛围。 很多公司的年度计划年年做，基本上都差不多，有些就是把去年的计划改一下，就成为了明年 的 年度计划。年度培训计划，不仅仅是什么时候给谁安排什么课程，更应该关注企业的发展战略和培 训 效果的落地，一般的流程、方法我们不细说，具体实施的时候，以下的几个问题，你注意到了吗？ 1、需求调查，究竟调查哪些方面？ 一般的培训需求调查，大多是设计一个调查表格，发给各部门填写，收集起来，以此为依据做出 培训计划。当然这样做，没有错，也是必要的，只是一个年度培训计划仅仅这样调查是不够的，表格 是人力资源部设计的，是不是能够真实调查到业务部门的培训需求，是个问号？所以调查表收集完毕 后，需要针对调查表格的结果和相关部门进一步沟通，又不足的地方及时补充，业务部门不能充分的 参与，仅仅靠人力资源部，是可不能制定出切合实际的培训计划的。 除了填写调查表之外，还需要分析员工绩效数据，这是我们培训需求的一个重要来源，通过分析 近一年的绩效，就能发现很多问题，要解决这些问题，就需要制定相应的培训课程，也能避免部分业 务部门避实就虚，隐瞒部门的某些问题。 同时还需要关注公司的发展战略，这是我们工作的总的方向，看看我们的调查的内容是否和公司 战略相关，是否有利于促进战略实现，记得田俊国写过一本书《上接战略，下接绩效，培训就应该这 么搞》，培训的内容要紧紧围绕这两个方向， 战略是导向，在绩效中体现培训的价值，就是落实。 2、 培训课程如何定更科学合理？ 课程是培训计划的核心，一个完整的培训计划涉及的课程很多，怎么定才合理呢？课程大致分 为 两大类，横向以技能分类，比如知识培训、素质培训、技能培训，等；纵向以职位层级分类，比如 基 层员工培训、管理人员培训。具体课程设置以公司需要为准，关键是各个课程的比重，哪些课程应 该 多一些，哪些课程应该少一些，不同层级偏重是不同的，对于绝大部分基层员工来说，这里有一个 参 考标准，就是 721 原则，即以提高业务水平的技能类培训课程占 70%，心态、素质等课程占 20% ， 知识类的课程的占 10% ，这是因为员工要提高绩效，主要是要靠技能水平的提高，这方面的 课程需要 占的比例最大，知识、素质类的课程是一个补充。 中高层管理人员的培训课程，偏重于管理者能力的开发，激发个人潜能和创造力等，提升管理 者 的管理水平，执行能力，更好的教育下属。其培训课程以选择外部课程为主，让管理者多接触新的 知 识、技能和理念。 3、 创新培训方法 一个课程没有好的培训方法和讲师，也是起不到作用的，员工对培训的要求也越来越高，过去传 统灌输式的培训，效果差是众所周知的，所以在培训方法上要结合时代步伐，不断创新，结合课程本 身，选择员工喜欢的培训方式，尽量减少课堂讲授式的培训方法，技能方面的培训课程，可以多现场 培训，边培训边演练。例如简单的财务报销培训，也不要只是一个人讲，可以拿一些发票，现场练习， 告诉大家怎么贴是正确的，很多课程，只要愿意想办法，总是可以找到既有趣又能到达培训效果的方 式的。 素质、心态类的培训，不要一次上一整天，可以把课程分解成很多小的模块，一次课程在两个小 时以内，一次只培训一个知识点，讲师也可以多丰富一下课程，让课程更有趣，从而能把课程讲得生 动些。对于学员来说，每次培训时间不长，也不会觉得累，更容易吸收，课程也不是那么枯燥，自然 也愿意听，就会达到培训的效果。 现在是一个互联网的时代，要加以充分利用，有些课程可以做成一个个的小课件，放在网络上， 员工可以利用零散时间学习，定期检查更新，这样的学习方式比较自由，每次也不用话很多时间，也 是对工作很有用的课程，相信员工都会喜欢，这样我们的培训工作才有意义，不然总是以命令式的方 式要求员工学习，很多时候都是适得其反，作为培训工作者，要不断学习提升，去挖掘好的学习方法。 4、重视计划前的培训评估 这个最容易被忽视的，大家可能觉得在制定培训计划的时候，可以暂时不考虑培训效果，等到培 训实施的时候，再考虑。这个观念是片面的，培训效果的评估是在设计一个培训课程之前就应该考虑 的，不考虑培训效果的课程，自然也就没有多大的效果。 如果在设计培训课程的时候，就考虑到如何评估效果，能够使我们的在选择课程的时候，更有针 对性，能够预测课程的培训效果。需要考虑因素的包括：这个课程的评估方法，那些人参与评估，数 据结果如何统计等。 在设计培训课程之前，就需要确定这个培训课程的效果评估方式，如果一个培训课程没有办法评 估，那么这个课程就没有存在的必要了。 技能类的培训课程，以员工的的上级评判和绩效为评估依据，培训的效果是可以通过工作绩效 来 体现。 素质、心态类的课程，是比较难评估的，一般以上级的评判和同事的反馈为评估依据，也是需要 一定的时间周期，看员工在行为上是否有改变。 在具体制定培训计划的时候，以上问题需要重视，考虑问题要全面、要深入，一切以实现企业战 略和培训能有效落地为前提，这样的培训才是有用的培训，培训工作才更有意义。
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201x年应届生培训方案.ppt
2012 年应届毕业生培训方案 行政人力资源部 xxx 目录 Contents 培训目的 培训课程 培训形式 考核评估 培训流程 培训费用 * 关于本方案 照与公司签订的三方协议， 2012 年 7 月将有 2 名博士， 23 名高分子材料硕士生， 31 个高分子材料本科生， 3 名财务 类硕士生， 3 名管理类硕士生入职公司。上述人员皆为应届 毕业生。实际报道人数可能有所差别。 了给应届毕业生培训工作提供指导，特制定本方案。 方案以技术类毕业生为主体对象制定，财务类、管理类毕业 生除岗位培训内容不同，其余内容大致一致。 * 培训目的 1 让其了解企业的职业发展 通道，展示公司的发展潜 4 力及人才理念，提升应届 生与公司共同成长的意愿。 2 3 通过培训加快应届毕业生 从“学生”到“职业人士” 的身份转变。 提升职业化意识与职业技能。 * 培训形式 知识类 技能 态度 课堂讲授 岗位实操 自学 岗位实习 岗位轮岗 研究实验 拓展训练 课堂讲授 座谈交流 文体活动 * 培训流程 入职培训 职业化培训 拓展培训 岗位实习 专业知识、技能培训 考核评估 * 培训课程 公司简介 企业文化 入职 培训 规章制度 保密意识 入职培训由人 力资源部组织 实施，时间 3 天左右，其中 1 天课堂学习， 2 天军事训练。 军事训练 * 培训课程 军事训练 团队游戏 拓展 训练 沟通游戏 合作游戏 胜利之墙 拓展培训由人 力资源部联合 外部专业培训 机构组织实施， 时间 2 天 1 夜。主要培养 纪律意识、团 队意识、合作 意识、沟通意 识等。 * 培训课程 部门认知 专业 知识 隔膜行业知识 专业类岗位专 业知识技能培 训由用人部门 组织实施。财 务类、管理类 实习生专业知 识培训按岗位 要求实施。 隔膜基础知识 * 培训课程 自我认知与定位 时间管理 职业化 训练 压力与情绪管理 职业化训练由 人力资源部组 织协调实施。 有效沟通 职业道德 * 培训课程 原料机理 生产工艺 产线 实习 生产设备 品质检测 实验研究 产线实习由工 程技术中心按 材料和加工两 个专业统筹安 排，本科生： 12 个月，研 究生： 6 个月。 在轮岗时应特 别注意知识产 权保密。 * 考核与评估 技能类培训 知识类培训 知识类培训采用 笔试方式考核 技能类培训采用实 际操作及工作评定、 资格评定等考评 态度类培训 态度类培训采用工作述 职、导师评鉴， 360 考核等方式考评 * 培训费用 80000 元 （含交通、住宿、餐费、 培训费等） 外训费用 20000 元 （含教材开发费、导师 津贴、课酬、资料书籍 等费用） 内训费用 * Thanks ！
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销售逼定和议价技巧培训-成交高于一切”浸透每个营销人的骨髓.ppt
销售逼定和议价技巧 1 前言 不论市场如何变幻，我们希望 “ 成交高于一切”浸透每个营销人的骨髓。 2 目录 逼定技巧 1 、销售技巧之规定动作 2 、多情形下的销售技巧 3 、实战分析 - 销售技巧之十四招 4 、议价之讲价技巧 3 规定动作 商务礼仪标准 自我介绍，交换名片 目的：为了不流失每一组到访客户 最基本的商务礼仪，让客户无法拒绝你的请求， 即使客户没有名片，也能很自然的留下客户的姓 名和电话…… 4 第二部分、不同情景下的销售方式 首次来访 购房意向 强烈 二次回访有 意向，但非 常理性 多次到访，屡 不成交…… 来访多次， 无什么主见 喜欢听旁边 人的意…… 5 情景一： 首次到访便表现出强大的购房意向…… 客户解析：我们通常会判断这种客户为冲动型客户，针对这类型客户，我们 应时时让其保持亢奋状态 6 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 现场热销气氛浓厚 2 、决不 放过今天 放大客户需求 放大产品优势 趁热打铁，短、平、 快 1 、现场 气氛的烘 托 7 逼定技巧 1 、现场气氛的烘托（团队合作重点） 技巧一：现场置业顾问之间的相互配合，利用现场的人气制造热销氛围。 如：置业顾问不时的走到正在接待客户的置业顾问身边告知“ ** 单位已 被认购，现勿推荐”。 8 逼定技巧 1 、现场气氛的烘托（团队合作重点） 技巧二：置业顾问当着客户面大声咨询前台多次“ ** 单位是否售 出？” 前台置业顾问前 2 次应回答“抱歉，已售出，不能推荐”，在接受第三 次咨询时才回答“未预定，可推荐”（注：每一次询问的单位应是不同 的，目的是为了制造热销氛围）。 9 逼定技巧 1 、现场气氛的烘托（团队合作重点） 技巧三：尽量让客户集中，太分散会显得售场冷清。 未接待的置业顾问可适当的在客户身边走动，或是故意在客户身边打 电话（关于售房的电话），让客户感觉工作人员的忙碌。 10 逼定技巧 1 、现场气氛的烘托（团队合作重点） 技巧四：未接待客户的置业顾问择机给接待中的置业顾问打电话，咨 询定房或签合同的事宜。 （注意：考验团队配合的默契度，事前团队成员一定是协商好的，如动作、语 言、眼神……） 11 逼定技巧 2 、 决不放过今 天 技巧一：强调产品优势 1 、突出产品优点，灌输得到它的好处，一旦客户有疑问之处，必须马上解决，但 切忌勿放大问题。 2 、让客户感受到产品的稀缺性，强调今天不定，明天很有可能没有了。 12 逼定技巧 2 、 决不放过今 天 技巧二：协作配合 置业顾问之间相互配合，利用现场客户对产品喜好，故意推荐同一房源，达成争抢 的局面，如：旁边的置业顾问多次询问另一个置业顾问“你的客户是否要定这套房 子，我的客户也在看，非常喜欢，基本上就要定了，要不让你的客户看另外一套差 不多的。” 13 情景二： 二次回访，再次表明意向，但却非常理性…… 客户解析：此种客户相对比较理性，一般二次来访时会携带家人或朋友。这 时的主要营销对象是客户本人，但也不能无视家人或朋友，家人和朋友往往 会成为我们的帮手。 14 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 无什么主见 1 、探清客户 疑虑 以退为进 2 、用其它人 正言 打消疑虑 1 、换位思考， 以退为进 2 、利用专业，从 身边人入手 喜欢听旁边人 的意见…… 15 逼定技巧 1 换位思考，以退为进 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 销售是与人打交道的，是一个交流的过程，所以要学会换 位思考。不能过于盲目乐观，你以为给客户讲明白了，但 实质上他没听明白。我们要思考“为客户解决什么问题才 能受到客户的欢迎”，我们所有的销售都是建立在为客户 服务的基础上。如果你仅仅是想：我要卖东西，我想跟客 户说事情。那么，你将是个不受欢迎的人…… 很多时候客户会提出自己的看法，或对产品提出负面评价， 置业顾问往往会急于辩解和反驳，但如果我们更多的与客 户站在同一平台，对其给予认同，反而会得到客户的信任。 案例如下…… 16 1 、先认同客户异 议 例 1 ：客户：“你们的房子什么都好，就是太密了？” Sales:“ 看得出您对高品质住宅有非常独到的理解，我们所打造的物业也是针对 像您这样有品味的人士。您刚才提到房子很密，我很认同，它比起别墅和郊区的一 些住宅是密了一些，同时我们也不得承认它的地段、土地价值、以及完善的商业配 套是其它项目无法复制的，甚至它还赋予了你很多隐形的价值，比如身份的体现， 物业的增值空间。并且，我们在规划时也对建筑做了很多考虑……” 2 、“……我很认同，同时我们得承 认 / 看到……”（以退为进句式） 3 、阐述项目优势 换位思考，以退为进（案 17 例） 例 2 ：客户：“现在市场不好，担心房价还会再降……” Sales ：“你说的问题我感同身受，这也是目前每个人都关注的问题，包括我 身边有很多预购房的朋友都在问我这个问题。其实很简单，就像你去商场买东西一 样，都会等到商场打折的时候去买。楼市是一样的道理，现在活动多，优惠力度大， 你现在不买，难道等房价上涨的时候再买吗……” 换位思考，以退为进（案 18 例） 逼定技巧 2 利用专业，从身边人入手 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 1 、让自己成为专家，或引用权威机构的工作结果、建议、 3 多次到访 观点等。 屡不成交…… 4 来访多次 无什么主见 例：“ XXXX 是世界级建筑设计单位顶力打造的作品，在业界得 到了广泛认同，并且这样的作品也是身份的象征……” 喜欢听旁边人 的意见…… 19 逼定技巧 2 利用专业，从身边人入手 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 2 、利用大众意见或相关群体的一致性意见。 例：“之前有一户业主当时就是认为这栋楼是景观最好的一栋， 所以很快就定了下来……” 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 20 逼定技巧 2 利用专业，从身边人入手 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 3 、借用客户所信赖的人的推荐意见或观点。 屡不成交…… 4 来访多次 例：“你的朋友也觉得这栋楼位置很好，并且性价比也高……” 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 21 逼定技巧 2 利用专业，从身边人入手 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 4 、设法改变身边人，使之成为自己忠实的拥护者。 屡不成交…… 4 来访多次 例：做好客户身边人的工作，让他们成为你的游说者…… 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 22 情景三： 多次到访，屡不成交…… 客户解析： 这种客户也许在首次到访时会表现出非常强的购房意向，让我们误认为是冲动型客户， 但他们做事却非常小心谨慎，在购买以前不仅要对产品了如指掌，还希望对环境产生好 感（销售环境、人缘），他们并非优柔寡断，而是没找到“兴奋点”。 23 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 把准命脉 既是多次到访， 定然意向较高。 迟迟不定，定 然是患得患失 优柔寡断。 建议苦肉计， 舍己利人，客 户想不买都不 好意思了。 1 、苦肉计 2 、舍己利人 24 1 、苦肉计（行之有效，屡试不爽） 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 对于这种多次到访不成交的客户，我们通常会使 屡不成交…… 4 来访多次 用苦肉计，因为这种客户要么是忠厚老实的人， 无什么主见 要么人缘很好，但都比较有同情心。 喜欢听旁边人 的意见…… 25 1 、苦肉计（行之有效，屡试不爽） 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 利用优惠政策 1 、告知客户今天是最后一天享受优惠，明天将恢复原价； 2 、假装不知道优惠政策已经取消，继续给客户推荐，并 说是最后一天，等给客户算价格的时候突然发现已没 有优惠，故意让客户抱怨。借此上演一出置业顾问与 无什么主见 “销售经理”的好戏：这时销售经理故意当着客户的 喜欢听旁边人 的意见…… 面骂置业顾问不尽职，置业顾问应扮演弱势群体，感 到万分委屈，明明是给客户争取利益，却挨了经理骂。 在最短的时间内获得客户同情，一旦客户向经理申请 优惠时，一定要让客户先定房或先交钱再申请。 26 2 、舍弃自身利益 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 当客户提出要求时，故意做出为难的样子，让客 户认为这件事比较难办。这时，置业顾问冒着 “被挨骂或舍弃自身利益”的风险去给客户争取， 让客户”欠你一次人情”。 27 2 、舍弃自身利益 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 1 、客户在价格上纠缠不下，一定要让置业顾问去申请优惠。 Sales 态度：坚定公司的一视同仁，表明“看来您对这套非 常满意，也很想购买它，我可以冒着被批评的风险去向经 理申请，但不会有任何结果。要不我把销售这套房子的奖 金让出来，我已经尽到最大努力了，希望您能理解……” 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 28 情景四： 已来访 2 、 3 次，没什么主见，喜欢听旁边人的意 见…… 客户解析： 典型的优柔寡断，道听途说之人，这种客户很容易被周边事物所诱导，也容易偏 离主题，特别追求别人喜欢的东西。在接待的过程中置业顾问一定要占主要地位， 多加引导，切勿受外界干扰（比如其他客户传递的不利消息）。但如有朋友和家 人在场时，一定要说服朋友和家人。 29 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 既是如此，就 不能再一味央 求客户。 耍点技巧让客 户感到来之不 易，让客户感 觉不买放不下 面子，激一激 客户非常凑效 1 、欲擒故纵 2 、激将法 30 1 、欲擒故纵 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 需要团队的协作才能达到极好的效果。 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 31 1 、欲擒故纵 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 1 、一个置业顾问给客户推荐了房源，另一个置业顾问上 前询问客户所看户位，并表示明天就有客户要来定，而且 只要这一套，用央求的态度让这个置业顾问不要推荐这套 房……这时，客户会对这套房子情有独钟。 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 2 、在现场客户较多的情况下让自己显得特别忙，适当的 冷落客户一下，让客户觉得我们房子非常好卖。如：故意 与现场的业主打招呼，并与业主谈论购买本项目后的感受 （一定是优质客户），利用好已购买业主的影响力。 32 1 、首次来访 2 、激将 法 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 在现场人气很旺的情况不妨试试用激将法刺激一 下犹豫不决的客户，但注意一定要把握火候…… 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 33 1 、首次来访 购房意向强烈 2 二次回访有 意向，但非常 理性 3 多次到访 屡不成交…… 4 来访多次 2 、激将 法 1 、客户对所在房源的问题都解决得差不多了，也非常喜欢这里 的房子，但就是一直下不了决心。已经耗了很长时间…… Sales ：把客户带到里财务室最近的地方入座，给财务打个招呼， 表示这个客户正在在考虑 * 套户位，帮忙留意这个户位的销售情 况。之后不再苦口婆心说服他，让客户自己考虑。这时，利用财 务告知客户，所看房源已被其他客户预定，让其另行选择。置业 无什么主见 顾问在表示遗憾的情况下需要再给客户推荐类似的房源，但一定 喜欢听旁边人 的意见…… 注意，推荐的这套房源也应该是被预定了的，并且告知客户房子 特别好卖，也是刚刚被定了。第三次推荐的房源才应是未售的。 客户在经过这样一个过程后会非常慌张，一般在第三次推荐后 （只要位置相差不大）都会快速做出决定…… 34 第三部分、实战分析——销售技巧 之十四招 附录： 销售现场实战案例解析 35 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心 实战案例 — 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 背景介绍： 王先生家里三个人居住，夫人姓李，小孩 18 岁，马上上大学。 需要至少 3 个房间。对花园不是很敏感，只要大于 100 平米 就满意了。预算一般，之前本是看洋房的，想买两套一楼的 洋房打通。经过置业顾问的介绍，客户已经对易居中国 ** 项 目产生了兴趣，但客户经过较长周期的考虑后，其中一套一 楼洋房已被其他客户定了。这一天两夫妇又来到项目上…… 36 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心 实战案例 — 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 置业顾问：很抱歉，你们看那两套一楼平层其中一套已被别人 定了，要不你们看套别墅吧？ 客户：哎……如果要看别墅我们早就看了，就是因为不喜欢。 如果确实被别人定了，我们也只有放弃这里去看其它项目了。 （客户此时很生气，也很遗憾，并不愿意接受置业顾问的意 见） 置业顾问：先生，我很理解你现在的心情，你们关注易居中国 这个项目也很久了，看得出你们是非常喜欢这里的，我是真心 希望你们能成为易居中国的业主，因为这样的项目并不多 得……我不会勉强你们买不满意的房源，但既然你们今天已经 来了，不妨听听我的建议，如果确实不喜欢你们再放弃也无妨！ （职业感掌握了客户的心态，其它并不是不喜欢别墅，只是经 济实力有限……） 37 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心 实战案例 — 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 客户此时已平静了许多，对置业顾问的一番话也表示了认同， 并愿意听听…… 置业顾问：我刚才给您推荐别墅，是觉得像你们这样的家庭 住别墅更划算。您想想，买两套 1 楼洋房，价格大概在 250 万左右，以后买两个车位大概 18 万，再自己装上一台中央 空调加新风系统，又需要 13 万左右。这样的总价和别墅已 经差不多了。如果是这样的预算，那建议王先生直接买一套 别墅，毕竟别墅是居住的最终形态，同时也是身份的象征。 （听到这样的推荐后，客户已经有些激动了……） 经介绍后，两口子对大院户型比较感兴趣，房间大、赠送多、总价 相对合适…… 置业顾问了解客户真正需求，并站在客户立场上为其推荐了更为合 适的房源，也得到了客户的信任。这为下一步逼定奠定了基础…… 38 声东击西 综述—— 运用方式 销售中心 实战案例 — 场景案例 P1 场景案例 P2 客户往往会在两个或多个户位，或楼盘中犹豫不决，无法作 出最终决定。除了突出项目优势外，我们还运用了一些小小 的策略来刺激客户……例如： （ 1 ）置业顾问想推荐的 A 户型，但却巧妙的推荐着 B 户型， 言语中表达着 B 户型的优点，也透露出 B 户型与 A 户型明显 不足之处。 （ 2 ）置业故意不推荐 A 户型，与同事配合，通过同事间接 的说出 A 户型的优势。 39 声东击西 销售中心实战案例 P1 ， 综述—— 接下来置业顾问很仔细的把我们的产品全部介绍了一遍，非常 详细。客户喜欢大尺度豪宅，但是目前我们的 300 平大尺度豪宅 只有最后一套了，跟据以前的经历，一般客户很难相信他买的是 最后一套，这套房子推出来必须要有个方法才行。就像美女一样， 要给这最后一套大尺度豪宅制造出一种千呼万唤使出来的感觉…… 运用方式 销售中心 实战案例 — 场景案例 P1 场景案例 P2 ----- 置业顾问：先生，我们的大尺度豪宅全部卖完了（再次强调 大面积豪宅的稀缺性以及得来不易），整个项目大面积豪宅基本 将会是绝版。（然后转移话题，开始给客户介绍宜居三房，并拿 三房的户型仔细讲解渲染，努力推三房让客户觉得置业顾问非常 希望他买宜居三房，而且这个三房也不错，当然，这个肯定是建 立在客户认可产品的情况下，不然，当置业顾问直接说洋房没有 时客户可能没有再听下去的欲望了）。 ------ 客户：这个确实也不错，但是要是有 300 平的房子就好了。 （当时客户正好站在沙盘边上的） 40 声东击西 综述—— 运用方式 销售中心 实战案例 — 场景案例 P1 场景案例 P2 销售中心实战案例 P2 这时，另外有个置业顾问带着自己意向一般的客户来看沙盘， 指着洋房说，先生，这是我们昨天换出来的唯一的一套最好的三 房洋房了。 ------ 置业顾问：非常惊奇的说 , 怎么还有一套啊？我怎么不知 道！ ------ 同事：这是昨天开晚会的时候说的，那套房的客户换成四 房了，正好把最好一套换出来了，你不知道吗？ ------ 置业顾问：啊！昨天我休息。赶紧转过脸对着自己的客户： 先生，就这套了，你运气好好，真是有缘，我们就定这个吧！ 此时客户很紧张，突如其来要其做决定，他沉默的思考着， 置业顾问并没有停，速度很快的再次渲染着这套房子的得来不易 以及他的运气很好。以后我们项目基本没有三房洋房了。反复敲 击客户的敏感点和兴趣点…… 41 一石二鸟 综述及案 例背景 销售中心 实战案例 — 场景案例 P1 场景案例 P2 也许这时的准客户不是一个，而是两个，甚至是多个……我们 要学会放大营销效果，让现有的客户不断影响其他客户…… 背景介绍： 客户是两兄妹，哥哥常年居住在 XX ，妹妹在北京工作了多年， 两人打算退休后在重庆买房当邻居养老。两兄妹带着家人来到 易居中国 ** 项目看别墅，置业顾问小李接待了他们。小李推 荐的是两套 180 多平米的端头户型。两位对房子和价格还比 较满意，但由于是第一次来，两人有所犹豫，于是留下联系方 式回去考虑。第二天早上，小李再次把客户约到了现场，正巧 这时销售中心有几组新客户也在看别墅…… 42 一石二鸟 销售中心案例 P1 综述及案 例背景 销售中心 实战案例 置业顾问 A ：已经和两兄妹纠缠了很久，并还带他们去参观了我们 的老园区，对于景观和品质他们都很满意，两人要的是两套相连的位 置，就是在价格上犹豫不决，想多要些优惠。为了让客户尽快下定， 置业顾问便利用现场其它看房的客户，让他们相互影响，说不定还能 达到一石二鸟的效果…… — 场景案例 P1 场景案例 P2 于是，置业顾问 A 借口到前台去给客户拿资料，借机让前台同事给 正在接待客户的置业顾问 B 打电话，让置业顾问 B 推荐两套户型， 一套是不冲突的，一套确实冲突的。又过了一会，客户仍然僵持不 下……于是置业顾问 B 便非常机灵的走到客户身边，对着置业顾问 A 说：“我的客户正在看 ×× 户型，马上就要定了，你就不要推荐 了。”不仅如此，置业顾问 B 还带着客户走到沙盘前故意当着置业 顾问 A 的客户面推荐这套户型！ 客户：我们可是买两套哟，如果这套被别人定了，我们就不要了。 43 一石二鸟 互动营销 综述及案 例背景 销售中心 实战案例 — 场景案例 P1 场景案例 P2 销售中心案例 P2 这时，置业顾问 A 故意让两组客户坐得很近，让他们的情绪相互影 响……置业顾问 A 跟置业顾问 B 商量后，置业顾问 B 仍然故意不松 口，表示客户很喜欢这套户型，要不就让你客户赶快定，我也好推 荐其它的位置。 这时，两个客户情绪已经很激动了，置业顾问 A 见机会来了，就非 常强硬的说： “× 先生，干脆你俩把身份证先给我，我先给你们定下来，要不然 可真被别人预订了……” 而置业顾问 B 早就给他的客户推荐起另外一套户型，置业顾问 B 见 置业顾问 A 的客户定了，便也开始对自己的客户进行逼定：“您看 他们都定了，现在我们的别墅正是热销期，稍稍犹豫就被别人买走 了，这样，我帮您把认购书打出来给你看看……” 在置业顾问与客户的双重压力下，客户早就失去了原先的理智，两 组客户便同时成交！ 44 以假乱真 唱独角戏 综述及方 法 接听未定房 客户电话 接听已定房 客户电话 我们常会以打“假”电话等手段来唱以假乱真的独角戏，但 这样的戏我们需唱得绘声绘色，我们的情绪才能影响到客 户……例如： （ 1 ）接听未定房客户电话：第一步，在电话中简单的回答一些工 程、景观或办理按揭手续等专业性问题。第二步，回答房源销售问 题。（不要太直接的进入销售问题，容易引起客户反感）。 （ 2 ）接听已定房客户电话：第一步，回答关于签合同时间以及付 款方式等问题。第二步，询问家人的满意程度。第三步，假装对方 要给自己介绍朋友来买房，感谢并表示目前有 1 、 2 套好房源，但 要尽快来看，现在已经有客户准备定了。 45 善借东风 借用外力 综述—— 借用外力 各售场实 战案例— 利用财务 利用销控板 利用业主 善于借用身边的资源促成快速成交，例如：利 用现场优质业主的口碑、财务的催促、财务室 不断的定房信息、销售中心及样板区的展示效 果…… 46 善借东风 销售现场实战案例 综述—— 1 、客户犹豫不决时，为了坚定客户信心，让现 场财务帮助逼定，如：让财务告知客户 ×× 房源 已被预订。或让财务告知客户今天优惠取消，让 客户尽快下定。 借用外力 借用外力 各售场实 战案例— 利用财务 利用销控板 利用业主 2 、利用销售现场的销控展板（如有），不断的 更新销控板，让客户产生热销的感受。 3 、利用现场业主的正面信息影响客户，如：当 着客户的面与业主交谈开盘热销时的场景，或交 流业主所购物业的价值…… 47 对号入座 综述—— 适当的环境 产生不一样 的效果 售场人气不足时很容易影响客户的购买激情，在这样的谈判 背景下我们一定要设定场景，包括谈判地点、入座方向、空 间感受……让客户最大限度体会到销售中心的热销气场。例 如： 场景描述 （ 1 ）选择客户比较集中的位置入座 销售中心 实战案例 —— （ 2 ）选择客户视野容易察觉到来访者多少的位置 （ 3 ）选择临近财务室的地方，让客户感受现场不断有新的房源被 预定 48 对号入座 销售中心实战案例 综述—— 适当的环境 产生不一样 的效果 销售中心 实战案例 —— 场景描述 由于销售中心每天的客户到访量并不多，所以售场有 时会显得冷清，特别是在临门一脚的时候售场人气很重要。 置业顾问这时发现了客户的犹豫不决，如果不在此时把握 好每一个环节，这个客户就很容易流失，所以，置业顾问 通过平时的观察发现最能第一时间感受到售场人气的区域， 于是置业顾问故意把这组客户带到这里，并结合同事的配 合（让其它置业顾问不时在客户身边穿行，让客户觉得置 业顾问很繁忙）成功的化解了客户觉得冷清的感受…… 49 对号入座 背景介绍 销售中心 实战案例 —— 场景案例 P1 场景案例 P2 销售中心实战案例 背景介绍： 两夫妻，易居中国 ** 项目的老客户，每次开盘都办卡，犹 豫半年不下单，多次来访 看样板房算价格，从而也和现场 的置业顾问建立了良好的关系…… 该客户之前看的是 16 层看江的位置，今天再次到访 抗性：非常犹豫 很理性 不打算今日下单，价格上想得到更 多优惠 50 对号入座 背景介绍 销售中心 实战案例 —— 场景案例 P1 场景案例 P2 销售中心实战案例 置业顾问： * 阿姨，你好呀，今天又来看看吗？ 客户：对呀，今天你们人可真多…… 置业顾问： * 阿姨，您上次看的户型怎么样呀，房子都卖得差不 多了您还不定呀； 客户：不急不急，我还有些问题没搞清楚，需要再商量商量； 置业顾问：那好吧，您慢慢商量，但您今天也来得特别巧，我们 的优惠政策今天就结束了……（此时，置业顾问已经完全掌握客户 心理，故意装着不在意的样子） 客户：不会吧，怎么没人通知我呢，快给我算算是什么优惠…… 51 对号入座 背景介绍 销售中心 实战案例 —— 场景案例 P1 场景案例 P2 销售中心实战案例 这时，只见销售中心的工作人员正好把优惠展板从原先放的地方拿 走…… 置业顾问：要不，我就上次您看的户型给您算算。 置业顾问趁机到前台给同事使了个眼色……正在打印预算单的时候， 旁边的同事突然发话了：“你怎么还在给客户算优惠的价格呀，你 早上没开会吗，今天优惠全部取消”； 客户诧异了，也非常生气，一定要让置业顾问去给她申请优惠。接 下来，置业顾问便与销售经理上演了一出“苦肉计”。这时的销售 经理可不会这么轻易就把优惠让给客户，一定会当着客户面骂置业 顾问失职，不尽责，让客户感到非常愧疚…… 慢慢的，客户已经被一步步套牢，在得来不易的优惠政策下，客户 自然心甘情愿的下了定金…… 52 临门一脚 塑造痛苦 综述—— 解除掏钱的 痛苦 销售中心 实战案例 —— 先付款后签约 随机应变 对于客户来说，掏钱总是一件痛苦的事情，所以拒绝就成了 一种本能。但若是我们能将“不买这套房子的痛苦”塑造够， 使之超过花钱的痛苦，客户同意会愿意成交。 53 临门一脚 塑造痛苦 综述—— 解除掏钱的 痛苦 销售中心 实战案例 —— 随机应变 先付款后签约 在销售过程中，客户最“痛苦”的时候莫过于让他们掏钱的时候， 就像火遇到水，一不小心就被浇灭了。所以，我们要在客户情绪最 高昂时帮助他们快速做出决定，让其付诸行动，加大客户的购房成 本。例如： （ 1 ）如果客户在掏钱一刻犹豫或是以钱不够托辞，想 方设法留住。伺机行事！ （ 2 ）客户一旦决定定房，置业顾问立即带客户到财务 室刷卡，最后补签认购书！ 54 议价之讲价技巧 55 我们为什么要来谈如何议价 1 、客户越来越坏，讲价的频率越来越高 2 、房产市场不景气，可以不急于买房，议价成为家常便饭 3 、价格比周边竞品高，客户容易议价 4 、产品很特殊，没有可比性，自然没有参照价格 56 客户购买的主要原因 Ø 产品条件与客户需求相符合 Ø 客户非常喜爱产品之各项优点（包括大小环境） Ø 置业顾问能将产品及大小环境之价值表示得很好， Ø 客户认为本产品价值超过“表列价格”。 57 议价的成交过程 杀价 守价 议价 讲价 在整个销售流程当中，我们一般要和客户谈判 2 次，就是谈价格和谈合同。 我们现在就来讲如何来面对客户的杀价 58 客户为什么要杀价 对行情不了解 习惯性思维 预算确实较低 怕买贵，怕吃亏 不专业，不能分辨价格 对产品理解不透彻 对行情陌生 买个菜、买件衣服都还价， 更何况房子 总价上差一口气 体现我们专业的环节，全方位的表明我们是 专业的，将产品的专业认识和了解百分百的 传递给客户。使客户相信你说的行情是客观 专业的行情。 习惯性思维 , 并不是便宜了就会买。客户在 能力范围内考虑的还是品质，在品质差不多 的情况下再是价格。所以，如果客户有预算， 关键就是楼盘品质的介绍了。 1 、预算相差不会很多； 2 、认同楼盘的品质。 所以我们要做的就是帮客户计算。 在计算时充分利用贷款这个杠杆 59 客户常用杀价招术 直接了当 听说 通常“斧头级”的客户会用此招，用 付款方式， 打 折扣，定下来，就直接签约等等 朋友来买，才多少价格 认识领导 有背景、有来头、认识你的老板，价格直接跟他 谈 挑毛病 对产品百般挑剔，以示其购买的勉强，让业务员 自感内疚――未能使其全部满意，是打折的理由 比较竞争个案 以工程进度、地段、价格、付款作比较 60 当我们面对杀价： • 熟悉产品，底气十足 对产品一定要熟悉，清楚自己的产品与其他产品的区别，自己的优势在哪里。 要从内心里喜欢自己所卖的产品，这样就能把自己的底气养好、充足，同时外 在的信心形象也调整好了。 • 抓住需求，吸引兴趣 客户喜欢房子，才会有谈价的基础，同时抓住需求后，才能在谈价中占据主 动 关键时刻，可以反其需求（推荐其不喜的楼层 / 朝向）达到守价的目的。 • 不急不燥，不卑不亢 双方的地位是平等的，客户有钱而你有房子，不能成交对我是损失，对客户同 样也是一种损失 61 守价 62 为什么要守价？ 杀价客户分为： 为了能更顺利的成交 不能成交 能成交 • 首先明确，客户没有预算 • 对于不能成交的价格， 为了公司 & 业主的利益 我们一定会一口拒绝的。 • 对于现场能够卖的价 格，我们为什么要守价？ 问题只是寻求心理感觉， 找平衡。 • 砍价的经历 • 如果一口就答应的话， 或许客户会找一些理由继 续杀价，或拖延补足的时 间，出现变数 • 先守住价格，确认一放 价格，客户马上成交，再 技巧的放价 63 守价说辞最终达到的目的 物有所值 守价时我们不能一味的说“不行”，一定要告诉客户 为什么不行。 实价销售 守价时，要给客户实价销售的概念。 热销状况 除了让客户了解“实价销售”和“物有所值”之外， 还要让客户感受到现场的热销。 64 议价 议价 65 议价原则 1 、 对“表列价格”要有充分信心，不轻易让价 2 、 不要有底价的观念 3 、 除非客户、携带足够现金及支票能够下定，否则别作“议价谈判” 4 、不要使用“客户出价”作价格调整（即以客户出价作加价） 5 、要将让价视为一种促销手法——让价要有理由 6 、抑制客户有杀价念头的方法： 坚定态度，信心十足； 强调产品优点及价值； 制造无形的价值（风水、名人住附近等） 7 、 促销（自我促销、假客户）要合情合理 66 议价过程的三大阶段 一、 初期引诱阶段 Ø 初期，要坚守表列价格 Ø 攻击对方购买（下定吧！否则机会会被别人取得）但最好别超过二次 Ø 引诱对方出价 Ø 对方出价后，要吊价——使用“幕后王牌”来吊价 Ø 除非对方能下定金，否则别答应对方出价 67 二、引入成交阶段 Ø 当客户有兴趣时，必然会要求让价或出价（开出一个价位）您要很坚定否 定——提出否定理由： Ø 当双方进入价格谈判时（对方出价与我方出价谈判），要注意气氛的维持。 Ø 当双方开出“成交价格”时（如 xx 万，我立即购买） , 若在底价以上，仍 然不能马上答应： 68 三、成交阶段 Ø 填写订单，勿喜形于色 Ø 交待补足定金要携带原订单，签约要带印章、身份证等。 69 议价客户心理分析 : 1 、好占便宜的心理 很多客户属于有便宜就赚，我能赚到就赚到了，不管这个便宜有多少。 这种客户需要我们置业顾问告知无法继续优惠，因为这种心理的客户对 于价格上的优惠并不是作为一种交换条件，有时候可以利用一种小的纪 念品就可以处理； 70 议价客户心理分析 : 2 、作为一种习惯用语 没有心理上的准确的想法，也不是抱有一定的希望，更不是准备进入议 价谈判，置业顾问只要告知无法优惠就可以了； 71 议价客户心理分析 : 3 、试探性询问 这种客户有议价的想法和准备，但是对于议价的把握不是很充足，如果置 业顾问在谈判的过程中有可以议价表现，则这种客户会立即抓住机会进行 不断的议价谈判； 72 议价客户心理分析 : 4 ）补偿的心理 这类客户主要是在购买谈判中有一些愿望没有得到实现，从而做出一种退步， 希望在价格方面得到一些补偿，而且对于这种补偿有一定的尺度期望； 73 议价客户心理分析 : 5 、明确性价格期望 这类客户对于房地产市场的认识比较深入，同时对于竞争项目了解比较多。 74 针对要求打折的客户 Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø 成本分析法：成本价格合计，成本价加微利的房子怎么能打折呢？ 情感诉求法：朋友一场，能打折为什么不打？私自打折的员工将被炒鱿鱼。 换位思考法，“假如你是我，你怎么办？” 坚决否认，以绝后望。 董事会决定，统一定价、统一执行，无人能改。 作生意以诚信为本，价格实实在在，不含水份。 公司计划涨价。已经是优惠价格，泄露价格走势，迅速回笼资金 取整法，抹掉尾数，需要请示 比较法，周围确定项目，有内容 装聋作哑法 以退为进法，聊别的 能否批量购买？ 能否一次性付款。 各退一步法，“这麽有诚意，你把钱拿过来，我帮你争取” 75 议价案例： •客户：房子很满意，我很感兴趣，但是折扣不如其他楼盘给的多，多放些折扣，我一定要 了。 •置业顾问：我们是透明化售价，没有额外的折扣可以给您。 •客户：你们项目还是比周边项目贵一些的，你们经理应该可以多给一些折扣的吧？ •置业顾问：价格和折扣是我们集团董事会的决议，一般是不会打折的，就是关系户我们也 没有给过折扣，而且您如果购买成功，我是拿佣金的，如果有折扣放，可以让您购买，那 是互惠互利的我肯定会放的，确实我们没有过先例。 •客户：你们的房子也不是那么的好，我也不一定要购买你们的房子。如果折扣多一些的话， 我还可以考虑考虑。 •置业顾问：我们项目的品牌以及口碑是很好的，买房子也要买的安心。如果您一定要和我 们领导谈，也可以，但是，您带定金了吗？如果您带定金了表示诚意，我可以尝试一下， 看我们经理是否可以与您沟通一下，但是不保证可以，因为我们从来没有过额外折扣。 76 置业顾问在此时让客户等了 30 分钟，才让销售经理与客户去沟通，告知作为老 客户介绍回购，额外给与 1 个点的优惠，但仅限今天有效，客户在得到一些 适当优惠和心理安慰后，加之对房子确实挺满意，当时就交了定金。 77 讲价 78 ① 讲价技巧（如何拉高成交价格？如何吊价？） 1 ）坚定立场，肯定公司价格表很合理（表现信心十足之样）不轻易让价，让价必 须有理由。 2 ）不轻信客户之假情报、假资料。（客户有时会批评产品或制造假情报来打击售 屋人员）。 3 ）不要使用客户之出价来抬高价格（即加价之意）。 ● 当客户出价低于底价时，要使用强烈态度来反击，让他认为自己开价很离谱。 ● 当客户出价高于底价时，也要表现出不可能答应之态度。 ● 回绝客户出价后，可再强调产品优点，来化解客户出价念头。 ● 受屋人员可将房屋总价分割成自备款及银行贷款来谈，买主比较不会感觉价格很 高。 79 ① 讲价技巧（如何拉高成交价格？如何吊价？） 4 ）不要使用总价来作说服 -- 使用自备款，及每月贷款偿还金额来作说明。 5 ）让价要有理由 -- 先要让客户满意 -- 再作价格谈判 -- 编列让价理由 6 ）让价时，可向买方提出相对要求 -- 要求客户答应付出较多订金、签约快速（ 3 天内）、或全部支付现金，来作 为让价之相对要求（反要求）。 80 ② 成交技巧 （ 1 ）单刀直入法： ● 当客户开价高于底价时，可以采用迅速成交之法。 ● 当客户干脆地拿出现金或支票时，可以单刀直入地要求相对条件。 81 ② 成交技巧 （ 2 ）幕后王牌法： •当客户开价高于底价时，可以表示自己无权决定，要请示公司。再询问对方是否 能下订金？订金多少？若确定他能支付之订金，则可打假电话请示上级，而后， 表示上级答应此一价格，但是，要求三天内签约。 •当客户开价时，可以迂回地表示自己无权作主，（要请示上级），再询问对方能 下多少订金。 •当客户开价低于底价时，除了立即回拒外，可再使用假客户、假电话来拉高成交 价格。 82 ② 成交技巧 （ 3 ）假设成交法： • 当客户开出一个价格，并且表示要马上订下时，您可以反问：“您带了几万元 订金？明天能不能签约”。 • 当客户开出一个价格，而且表现出很喜欢之样子时，您可反问“如果今天支付 订金，何时才能签约” 83 • 议价演练： 案例 1 、 客户：你们这个房子质量看着不太好，而且厨房和主卧太小，价格又太 贵，多打些折扣我还能考虑一下。 84 • 议价演练： 案例 2 、 客户：现在是 99 折，其他项目 98 折，你再给打个 98 折，我就可以考虑 买了，多打的折扣钱，可以拿一些作为你的酬劳，你帮我争取争取。 85 • 议价演练： 案例 3 、 客户：我朋友之前看过你们的房子，你们给他的折扣就多，这就不公平了 吗，我也可以找你们开发商的关系，就是不想麻烦，我也没要过多的 折扣，所以不想动用关系。 86 • 议价演练： 案例 4 、 客户：我认识你们领导，你不 用打电话给我 ，找我订房！！！！ 87 谢谢 88
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专业医药销售培训 概述 专业医药销售的定义 专业医药销售，就是药品的销售。在销 售过程中，能充分体现专业的学术形象，有 目的、有步骤地巧妙应用技巧，不仅使医生 明白和理解，更重要的是使他们能接受和同 意你的观点和产品，最终达到销售目的。 医生的角色 药品作为一种特殊商品，被分为处方药（ Ethic ）和柜台药（ＯＴＣ）两种 。以处方药（ Ethic ）的销售环节为例，从药厂生产出厂——医药商业公司—— 医院药剂科——医院药房——医生处方——患者购买。 图 1 － 1 药品销售链条 在整个药品销售链条中医生发挥着关键的作用。医生接受正确的信息，处方正确， 可以治病救人，改善健康；医生处方不当或错误，会导致疾病的发生，甚至于危 及生命。所以医生在医药销售的环节中扮演着很重要的角色，药品为医生带来有 效的治疗，就是医生需要获得的最大利益。 医药代表的角色 1. 医药代表的角色定位 据一项调查显示，临床医生 73% 的新药信息来自于各药厂医药代表的直接 介绍。所以，如果你问医药代表是谁？医药代表就是： 医药专业销售呼唤高素质的医药代表，呼唤有成功进取心的医药代表。旧时 销售员仅有送货和签合同等的功能，现代医药代表是企业与医生之间的载体，公 司产品形象的大使，产品使用的专业指导，企业组织中成功的细胞。 2. 医药代表的角色认知 针对现代医药代表的角色定位， 医药代表应明确以下四点认知： 【案例】 某医药代表的工作描述 职位：医药代表 上级主管：销售经理或地区主管 工作区域：青城市 工作目的： ①建立并维护公司的良好形象 ②说服采购人员购买公司的产品 ③说服客户正确应用公司的产品 ④帮助应用我们产品的客户取得最佳的效果 ⑤逐渐扩大产品的应用 ⑥鼓励客户不断应用我们的产品 ⑦为应用我们产品的客户提供帮助、解决问题、清除障碍 ⑧收集提供市场综合信息 ⑨收集提供竞争对手产品及市场信息 销售人员的基本职责： ①达到个人的营业目标并完成每一产品的目标 ②完成推广计划并使投入取得最大效益 ③进行有计划的行程拜访提高工作效率 ④确保本区域内行政工作及时准确 ⑤对客户中的关键人物进行有效说服及定期拜访 ⑥确保对每一位客户的服务符合公司的标准并保持适当的库存 ⑦计划准备每一天每一次的拜访，确保公司及个人目标的设定 ⑧确保回款及赊账符合公司的要求程序 医药代表应有的素质 1. 医药代表应具备的知识 医药代表的知识结构应该不断更新和更为广博。医药代表应 具备的必备知识是相关产品的医药基本知识及营销知识，应具备 的辅助知识是多学科、广阔的知识视野。作为销售的润滑剂，辅 助知识也许会成为医药代表成功的媒介。 2. 医药代表应具备的技能 医药代表的基本技能是什么？探询、呈现、成交、 观察、开场白、聆听、处理异议、跟进等各种技巧都 是医药代表应具备的技能。 3. 医药代表应具备的敬业精神 在我们身边大家可能看到过许许多多的医药代表。 相同的产品、公司、教育背景，相似的市场，不同的 代表为什么有着不同的业绩？答案只有一个：敬业精 神。即勤（脑勤、眼勤、手勤、腿勤、嘴勤）、诚 （诚意、诚信）、礼（礼仪、礼节）、智（智慧）、 信（信誉、自信）。 ◆ 医药代表的成功公式 这个公式有一个特点，如果产品知识欠缺，但是销售技巧比较好，敬 业精神很好，医药代表的表现并不会差，因为销售技巧和敬业精神可以弥 补产品知识的不足；如果销售技巧不足，产品知识可以弥补。但是，如果 你的敬业精神是 0 ，销售技巧和产品知识都非常好，得到的结果也只能是 0 。 也就是说从这个公式可以看出，一个人的成功不仅在于他的销售知识，他 的销售技巧和他的产品知识，更重要的在于他的敬业精神。凡是从事医药 专业销售的每一位从业人员都应该清楚地知道：如果没有良好的敬业精神， 就很难成就销售业绩。 ◆ 木桶理论 如果把医药代表的职业素质分为一只木桶的不同板块：知识 板块、技巧板块、敬业精神板块、综合素质板块，在众多的板块 中大家可以想象一只木桶装的水一定只能达到最短的那一块木板 的位置，即在你的销售工作中，尽量补齐你所有的木桶的板块， 让它尽可能地承载更多的水。只有这样，才能成为一位成功的医 药代表。 图 1 － 2 木桶理论：水只能装到最短的木板处 医院代表需具备的素质 【自检】 作为一名医药代表，需要 具备哪些职业素质？检查一 下，你是否具备了这些职业 素质，并进行有针对性的改 进。 医院代表需 具备的知识 医院代表应 具备的技巧 表 1 － 1 职业素质检查表 改进 必备知识 □ 是 □否 辅助知识 □ 是 □否 探询技巧 □ 是 □否 呈现技巧、 □ 是 □否 成交技巧 □ 是 □否 观察技巧 □ 是 □否 开场白技巧 □ 是 □否 同理心聆听技巧 □ 是 □否 处理异议技巧 □ 是 □否 跟进技巧 □ 是 □否 勤（脑勤、眼勤、 手勤、腿勤、嘴 勤） 诚（诚意、诚信） 敬业精神 是否具备 礼（礼仪、礼节） 智（智慧） 信（信誉、自信） □ 是 □否 □ 是 □否 □ 是 □否 □ 是 □否 □ 是 □否 总结 作为一名医药专业代表，首先要明确自己的 工作定义，即医药专业销售的定义。其次要 明确自己的拜访对象在医药专业销售过程中 扮演的角色，最后要明确自己扮演的角色。 明确以上三点，是你顺利开展销售工作的基 础。此外请你牢记：没有天生的推销专家， 只有经由正确训练的专业推销人才。了解推 销的技巧和方法，你才能获得成功。 探询技巧 【本讲重点】 探询的目的与障碍 探询的技巧 实战演练 探询的目的与障碍 当船舶在大海航行突遇冰山时，当云山雾罩里 不知故里时，当医生顾左右而言它时，用探询的技 巧，会帮助你走出困境，发现机会。因为如果你明 白某人行动的真实含义，你就可以了解这个人对事 物的态度和做事的动机，最重要的就是可以知道他 （她）的基本需要，这是非常重要的。因为个人的 基本需要直接决定其行为。 探询的目的 探询的目的是你所希望获得的资料符合你与医生讨论的主题， 它包括确定医生对你的产品的需求程度、对已知产品了解的深度、 对你的产品的满意程度，查明医生对你的产品的顾虑。如果医药 代表达到了探询的四个目的，那么这次拜访就是成功的。 探询的障碍 1. 使探询变成盘查 如果医药代表反复地询问医生，会使医生感觉到医药代表咄咄逼人， 让他觉得医药代表的探询是盘查，从而对医药代表的探询感到反感。如 果医药代表的探询让医生感到反感，那么今天的拜访恐怕再好的开场白 都不能使你进入实质性的拜访，最后可能会导致拜访的失败或走向相反 的方向。 2. 使拜访失去方向 在何种情况下会使医药代表的拜访失去方向呢？例如在询问时，问 题太过于宽泛，提问的目的性不明确，也不够简洁，让别人听了以后不 知道如何回答，那么这时医生对问题的回答就可能失去方向，此时医生 也会给你一个朦胧的答案。所以在拜访的过程中一定要注意探询的问题 不易太长，要简洁明确。 3. 使关系变得紧张 医药代表的问题可能会造成其与医生之间的关系紧张，因为医药代表 在提问时如果不考虑语气、语调和语速，或者说态度、方式，只是从自身 的角度去考虑如何提问才能达到目的，这样就可能使医生产生反感，从而 可能给拜访造成紧张的气氛。 4. 使时间失去控制 时间失去控制是从事销售拜访多年的医药代表常常出现的一个问题。 有多年销售经验的医药代表通常与医生建立了良好的私人关系，所以在拜 访的过程中会提到很多题外话。作为一位医药代表，必须具备的是专业知 识、产品的知识和销售技巧，此外还需要有辅助知识，因为辅助知识可以 成为润滑剂，使销售拜访更为流畅，但是如果运用不当，丢失目标，浪费 时间，那就可能丢失今天的有效时间，你所要达到的拜访目的就要大打折 扣了。 探询的技巧 什么是探询的技巧 1. 使医生有兴趣与你交谈 探询的技巧首先是要使医生感兴趣，愿意与医药代表交谈。如果没 有把医生的兴趣激起，那么医生就不会与医药代表进行交谈；如果不交 谈，医药代表就没有办法取得更多的信息；如果没有信息，医药代表就 不能知道医生的需求，也就不能实现销售拜访。所以首先要考虑怎么样 激发医生的兴趣。需要注意的是激起医生的兴趣，不仅仅是在开场白， 而是在每一次发问的过程中都要尽可能地让医生感兴趣，让医生愿意和 医药代表交谈。 2. 取得有关产品使用、治疗及相关竞争产品的重要 信息只有通过医药代表与医生的对话才能真正了解产品的使用、治 疗及相关竞争产品的一些重要信息。现代社会的竞争很大程度上在于你 对信息的了解程度，医药代表了解到的信息越多，那么成功的机率就越 大。 3. 决定医生对你、对公司、对产品及他（她）自己需求的看法 通过探询也可以了解到医生对你、对你的公司、对你的产品还有他 自己需求的看法，这一点非常重要。如果医药代表在拜访的过程中只注 意自己的目的，自己如何达成销售，而忽略了医生对你和对你产品的看 法，就不能实现真正的销售。 开放式探询与封闭式探询 1. 开放式探询 当你希望医生畅所欲言时，当你希望医生提供给你更多和更有用 的信息时，当你希望改变话题时，你可用以下的六种句型进行探问。 如果使用恰当，医生会在交谈的过程中，因不期然变成主角而愉悦， 因受到尊重而欣然，从而在和谐的交流中提供给你足够的信息。但也 可因此失却主题，流失时间。所以有效地把握甚为重要。 【案例】 代表： × 医生，您通常首选什么镇痛药治疗中度 癌痛？ 代表： × 医生，您出国学习的这一段时间，谁主 要负责这项临床研究呢？ 代表： × 医生，对ＮＳＡＩＤＳ治疗不理想的病 人，您为什么不试一下双氢可待因的复方制剂呢？ 代表： × 医生，下周一我到哪儿拜访您最方便？ 代表： × 医生，双氢可待因的复方制剂用在什么 时候最适合？ 代表： × 主任，您认为这类药的临床前景如何？ 代表： × 医生，您怎样评价双氢可待因的复方制 剂在减轻中度镇痛方面的疗效 2. 封闭式探询 当你要澄清医生的话时，当医生不愿意或不表达自己的意愿 时，当达成协议时，或重要事项的确定时，限制提问可以锁定医 生，确定对方的想法，取得明确的要点。但你所获的资料有限， 也易使医生产生紧张情绪，缺乏双向沟通的氛围。所以拜访时应 选择合适时机使用。 【案例】 代表：罗医生，您的病人服用 ××× 感冒片， 是不是起效快，又没有胃肠道方面的不良反 应？ 医生：是的。 代表：罗医生，您下周三还是下周五上门诊？ 医生：下周三。 代表：下次您门诊时我再来拜访您好吗？ 医生：好的。 【自检】 用你所熟悉的产品分别作 5 个开放 式的问话和 5 个封闭式的问话。 小结 探询可谓剥皮取核，直取需求的方法。 你要想最快地发现医生真正关心的焦点在哪 儿？你如何才能达成你的目标？你首先得学 会问问题。你的问题就像探针一样，由浅入 深，由表及里，由模糊到清晰。当船舶在大 海航行突遇冰山时，当云山雾罩里不知故里 时，当医生顾左右而言它时，用探询的技巧， 会帮助你走出困境，发现机会。 呈现技巧 【本讲重点】 呈现时机 药品的特性利益转化 呈现时机 1. 如何把握时机 ◆ 当医药代表发现客户的需求时 当医药代表发现客户的需求时，医药代表要开始呈现 产品，将产品特性转换成产品的利益。 ◆ 当医药代表已清楚客户的需求时 当医药代表已清楚客户的需求时，必须要呈现你的产 品，因为医药代表来的目的就是推销产品，让客户了解产 品，最终使用产品。 ◆ 介绍适当的利益，以满足客户的需求 要是一位顾客作出含糊、不完整的需求表示时，你应 该不断地询问，直至你肯定完全明白了他（她）的需求， 当你越理解他（她）的需求，你就越能准确地以适当的利 益来满足这个需求。 2. 如何发现时机 如何发现呈现的时机呢？首先医药代表进行说服以满足医生的 需求。其次通过医药代表的探询更清晰地了解医生的需求，因为医 生希望解决的问题是医药代表必须要去做的。最后透过探询，医药 代表可以证实这个需求，同时通过探询，医药代表可以更清晰地了 解自己的机会，所以在呈现的技巧中，实际上也是通过不断掌握的 探询，了解到客户真实的需求。了解到客户的真实需求后，医药代 表就可以开始呈现产品以及产品的特性带来的利益。 药品的特性利益转化 药品的特性和利益 1. 药品的特性 药品的特性就是事实，就是药品的性能，是可以用感官 和相关研究资料来证实的药品的特征，是不可以想象出来的。 药品的疗效、耐受性、副作用、服用方法、化学成分、外观、 颜色、剂型、包装等都是药品的特性。每一项药品的事实， 也就是上述这样一些特性都可以转换成一个或多个不同的利 益，这个利益一定是针对医生和患者的。 2. 药品的利益 利益（益处）就是指药品和服务的好处，即能如何改进 病人的生活质量或医生的治疗水平，这就是药品带来的最大 利益。安全性、方便性、经济性、效果性、持久性等都是药 品的利益。 【举例】 如果说一种药品的血药浓度可以持续 12 小时，这个显然是 一个特性，是一种药品所具备的特点。医药代表可以将这一特点 转换成什么样的利益呢？血药浓度可以持续 12 个小时，意味着 一天只需要早一粒，晚一粒。也就是说一天只需要服用两次就可 以了，如果口服药品一天服用两次，相对三次、四次或多次服用 的药来说，它的服用就比较方便了。如果服用方便，病人服用过 程中就不容易忘记，即病人使用的依从性很好，依从性好就可以 达到良好的治疗效果。我们经常发现患者投诉某一种药品的疗效 不好，吃完以后好像没有什么效果，结果发现因为要求一天服用 的次数太多，病人往往忘记服用，即依从性不好，这样就失去了 药品应有的效果。也就是说在血药浓度持续 12 个小时的这一个 特性可以带来的好处是病人服用方便，而服用方便不容易忘记就 可以达到良好的治疗效果。 很多药品是通过缓释技术生产的，缓释技术在临床中可以带来什么好 处呢？病人服用以后药力会在胃里慢慢释放，避免了药品带来的峰波 和峰谷（所谓峰波和峰谷是指药品服用后很快就达到一个血药高峰， 达到峰波，然后持续一定的时间后达到峰谷，这样就可能造成一种不 稳定性）尤其对于降血压药物来说，缓释技术对于血压的平稳降压有 着十分重要的作用。所以缓释技术在治疗降血压的药物中，它的好处 就在于平稳降压，让病人有一种舒适的感觉。因此医药代表在介绍缓 释技术时，不仅要介绍药品有缓释技术，同时要告诉医生由于采用了 缓释技术，所以避免了药品产生的峰波和峰谷，可以平稳降压，使病 人服药以后有一种舒适的感觉。 药品有多种剂型，有口服剂型，有针剂型，还有水剂型等等。 口服剂型给病人和医生带来的好处是什么呢？静脉用药，或 说肌肉注射都需要别人来帮你实现的，但是口服的药品是通 过病人自己，或医生处方以后，病人拿到药品就可以自己使 用，自己实现治疗的目的，所以口服制剂带来的好处就是容 易调整剂量，给病人带来了方便，依从性好。 药品的三个特性分别产生出相应的利益，同时一个特性 不仅可以产生一个，还可以同时产生多个相关的利益。如果 医药代表在介绍过程中只介绍了事实，医生并不真正了解这 一事实可能会给他的治疗带来什么益处，给他的患者带来什 么益处。医药代表要让这个药品成为治疗的武器，你就必须 把这些产品的特性转换成利益。 特 性 利 益 血药浓度可以持 续 12 小时 一天只需早一粒，晚 一粒，服用方便，病 人不易忘记服用，使 用的依从性好，可达 到良好的治疗效果 缓释技术 避免了峰波峰谷，平 稳降压，病人有舒适 的感觉 口服剂型 容易调整剂量 利益的特点与展示 1. 利益特点 ◆ 利益必须是产品的一项事实带来的结果； ◆ 利益必须显示如何改变病人的生活质量和医生的治疗水平； ◆ 医生最感兴趣的是“这个产品对我或我的病人有何帮助或可带来什么益处”； ◆ 医生处方的原因是那些“益处”，它能满足需求，而不仅仅是产品“特点”； ◆ 顾客只对产品将为其带来什么益处感兴趣，而非产品是什么。 2. 展示利益 ◆ 多种表述与展示 特性是不可以想象的，但是利益是需要想象的，必须 是能针对医生或病人的心理获益（Ｅｍｏｔｉｏｎａｌ Ｂｅｎｅｆｉｔ）去充分地想象它能够给医生和患者带 来什么样的益处，而益处是需要靠语言去渲染。所以，在 展示利益时，需要通过多种表述与展示使得利益形象化， 使得医生能够感觉到利益的真实存在，以达到拜访的目的。 ◆ 反复强调 在展示利益时，还需要反复强调，让医生明细地了解 产品可能会带来的好处。只说一次可能不足以引起医生心 中的共鸣，要通过第二次强调，当医生刚有些兴趣时，医 药代表还要做第三次、第四次反复的强调，直到医生接受 为止。 ◆ 要有侧重点 医药代表在呈现利益时，一定是根据销售对象， 根据科室的特点进行呈现，所以要有侧重点。如果 在病房里你应该考虑的侧重点是病人在使用以后如 何能够尽快治愈出院，在门诊应考虑如何方便使用。 所以不同的科室不同的地点，不同的时间不同的医 生，要有各自不同的侧重点。 ◆ 对老医生使用新方法 在展示的过程中，有时候有多年销售经验的医 药代表会出现这样的疏忽，认为医生已经非常清楚 自己销售的产品，也非常清楚产品的特性带来的利 益，其实，这种想法是错误的。可口可乐大家都很 了解，很熟悉，但为什么每天你在电视上都能看到 可口可乐的广告呢？实际上可口可乐就是反复提醒 它的客户可口可乐可以给你带来的好处。所以对于 老客户，对于已经使用你销售的产品的医生还需要 反复强调，当然你使用的手法可以不同于你刚接触 的医生，医药代表可以对老客户使用新方法。 ◆ 避开竞争对手优势 不同的产品会有它的优势和局限，如果自己销售的产品 的劣势与竞争对手的优势相比，那你所销售的产品岂不是一 无是处，没必要进行销售了。实际上并非如此，只要是化学 药品都有它自己的优点，也有它自己的缺点，所以既要承认 其它产品的优点，但是也要尽可能多地展示自身产品的优势。 ◆ 不威胁竞争对手存在，争取立足 在知识经济和人格经济时代，传统的“你赢－我输、你 输－我赢、你输－我输”的竞争正步入“你赢－我赢”的战 略联盟，从对抗到合作，从无序到有序，从短暂的生存到永 久的矗立已成为一种趋势。无论是政界、商界、企业界还是 其它各界，无论从事什么职业、什么工作，无论是否意识到 社会发展的这种趋势，双赢都将是一种必然选择，是一种新 的营销趋势。在竞争的过程中一定要记住双赢的思想，只有 当医药代表提出的方案成功地解决了客户所面临的问题，实 现医生所期望的结果，这个方案才会展现价值，你所销售的 产品才能够立足，而不是依靠威胁竞争对手的存在而立足。 3. 展现利益时的注意事项 ◆ 展现益处时尽量使用产品的商品名 展现利益时要尽量使用产品的商品名，而不使用化学名。药品既有 产品名又有化学名，同类产品可能会有多个产品名，不同厂家生产的同 一药品可能会有不同的商品名，但是化学名只有一个。所以展现产品的 利益时，如果用的化学名，就有可能帮助了竞争对手，因为医生在使用 药品时，记不住你销售药品的商品名，而记住了化学名，容易造成混淆。 ◆ 充分运用观察的技巧 充分运用观察的技巧，确认医生的兴趣在哪，对这个益处是不是感 兴趣，如果感兴趣医药代表就可以继续这一话题，如果说医生对医药代 表提出的益处不感兴趣，那么医药代表应该用其它事实展现产品的其它 利益。 ◆ 不同专科的医生所需要的对病人的益处各自不同 不同的门诊展示相同的利益，那么碰壁的可能性就 会增大，因为不同专科的医生所需要的对病人的益处是 不同的。如果在不同的门诊展示相同的利益，缺乏针对 性，也许你所展示的利益并不是医生所需要的，那么你 的拜访就是失败的。 ◆ 渲染益处时不要太过夸张 益处是可以渲染的，但是不要过于夸张，如果太过 夸张了就是超出了药品本身可能带来的利益，这样只会 适得其反，因为在医生面前医药代表失去了诚信。 【案例】 阅读以下对话，填写下表，区分产品的特性与利益。 代表：头孢安啶的半衰期长达 24 小时，可以一天一次，所以 使用十分方便。 医生：唔…… 代表：这样每天只需要给患者注射一次就行了，所以使用十 分方便。既可减轻护士的负担，也可减轻病人多次针刺的痛 苦。 医生：这倒是。 代表：这样病人可以不住院，只需到门诊注射即可。 医生：的确。 代表：如果病人省去住院，至少可以节约 2?3 的治疗费用。 医生：听起来不错，我试试。 产品 头孢安啶 特性 利益 〔注：一项特性，可转换为一项或多项利益（利益——对医生患者带来的好处）〕 什么是局限 局限是产品可能的副作用，处方产品时需要考虑的限制。 任何化学药品它既有治疗疾病的积极作用也有不良的副作用， 产品可能带来的副作用是医生在开处方药品时需要考虑的。 医药代表不能马上就反驳医生提出的药品的局限，而应该首 先承认局限，在承认局限的同时，用产品的事实充分展现利 益，让医生接受产品的利益，尽可能地避开局限，降低局限 带来的负面效应。 回避局限会使医生产生一些错误的期望值；认为产品资 料的不足；医药代表隐瞒了一些风险；医生会对医药代表的 信任度相应地下降。 准确全面地提供益处和局限而不要夸大，要给医生一个 正确的期望值，好的医药代表应该是负责任的，有信心的， 不应该传递一种错误的信息。 对待局限的态度 承认局限 回避局限 ● 医生可预测病人可能产生的反 应 ● 使医生对产品产生正确的期望 值 ● 医生更加信任你 ● 医生产生错误的期望值 ● 认为产品资料不足 ● 你在隐瞒些什么风险 ● 医生对你的信任度降低 注意事项 为何要提供周详见解 ● 谈产品局限时，尽量描述成这 一类产品的特点，此局限不仅仅 是我们的产品所独有的 ● 讲解局限时尽量使用药物的类 别名，而非商品名 ● 过分看重利益（益处）：可能 还是产品局限，对产品作出超乎 实际的期望，导致失望 ● 过分强调局限（缺点）：忽略 产品实际的益处，导致医生不处 方 小结 医生买的不是产品或服务，他买的是利益。 因此抓住呈现的时间，将药品的特性转化 成医生需要的利益就显得格外重要。当医 药代表明确医生的需要时，应及时呈现利 益，呈现利益时应尽量使用产品的商品名， 要充分运用观察技巧，考虑到不同专科的 医生所需要的对病人的益处不同，渲染益 处时不要太过夸张。
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卫生局培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了扎实推进“以促进人的健康为中心，以提高医疗卫生服务质量”为主题的医德医风建 设年活动，全面提升医疗卫生专业技术人员临床实践技能操作水平，促进全县医疗卫生服 务质量上新台阶，县卫生局定于 12 月份举办全县医疗卫生系统岗位练兵，技能比武活动。 此次活动主要以理论考试和技能操作结合的形式进行。现制定活动方案如下： 一、指导思想 坚持以党的十七大精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，立足本职岗位，提高综合素质 增强服务技能，营造学知识、练本领、强技术、夯基础的浓厚氛围，打造一支高素质的医疗 卫生队伍。 二、目标要求 依据各级各类医疗卫生机构的工作任务和各类医疗卫生专业技术人员的岗位职责，坚持 “什么岗练什么，什么缺补什么，什么弱强什么”的原则，保证应参加的人员人人参加， 全员达标。通过练兵比武活动使广大医疗卫生工作者工作作风明显改善；依法执业能力明 显增强；服务能力和专业素质明显提高；服务质量持续改进，医患关系更加和谐。 三、活动范围 全县各级各类医疗卫生单位（县医院、县中医院、县妇幼保健院、县卫生监督所、县病预防控 制中心、城区社区卫生服务中心、琅口社区卫生服务中心、乡镇卫生院）中级职称（含中 级）以下的卫生专业技术人员。 四、活动内容 （一）学习培训内容 根据医疗卫生单位的工作性质和不同岗位的职能特点，学习掌握本专业的基础理论、基本 知识、基本技能以及相关的卫生法律法规、规章制度、技术规范、操作技能和核心制度、相关 的服务流程，检测技术和结果评估，了解医学科技新知识、新技术。 （二）培训参考教材 1.临床医疗人员：《全国高等医学院校教材》第七版、《医学临床（三基）训练医师分册》。 2.护理人员：卫生部编《全国卫生系统护士岗位技能训练和竞赛活动护理技术操作项目考核 要点》、《医学临床（三基）训练护理分册》。 3.中医医疗人员：《全国高等医学院校教材》中医专业第七版、 《医学临床（三基）训练医师 分册》中医学基础。 4.卫生监督人员：卫生部编《卫生监督员培训系列教材》（法律出版社 2007 年版）、 《卫生监 督员手册》（赵同刚主编.人民卫生出版社 2007 年版）。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.疾病预防控制人员：《试验室设备操作和使用》、 《慢性非传染性疾病防治培训教材》、 《医 疗机构重点传染病防治知识要点》、 《突发传染病及突发公共卫生事件相关信息报告标准》、 《扩大国家免疫规划文件资料汇编》。 6.妇幼保健人员：《医学临床（三基）训练医师分册》相关内容、 《福建省孕产妇系统保健管 理规范》、《福建省儿童系统保健指导手册》、《国家基本公共卫生服务规范》2009 版。 7.医技人员：《医学临床（三基）训练医技分册》相关内容、《全国高等医学院校教材》各医 技科相关内容。 8.社区卫生服务人员：《医学临床（三基）训练手册》相关内容、 《社区卫生服务政策读本》、 《国家基本公共卫生服务规范》2009 版。 五、活动安排 全县卫生系统岗位大练兵技能大比武活动分为四个阶段。 第一阶段：宣传发动阶段（2010 年 8 月） 各医疗卫生单位要根据本《方案》的要求，结合单位实际情况，研究制定具体实施计划，并 组织“三基”及相关知识的培训和考试。要做好广泛宣传发动工作，使广大医疗卫生专业 技术人员立足本职岗位学练技术、争创一流。要充分认清医疗卫生工作面临的新形势、新任 务和新要求，要认识到岗位大练兵技能大比武的重要性和必要性，明确岗位练兵技能比武 活动的内容和方法。 第二阶段：岗位练兵阶段（2010 年 9 月—10 月上旬） 各医疗卫生单位要按照本单位制定的培训计划，精心组织员工开展岗位练兵。采取自学为 主、定期辅导、岗上带教、专题讲座、观摩指导等多种形式的学习和培训，并定期组织考试， 检查学习培训的效果，确保学习培训的人员、时间、内容、效果“四落实”。 第三阶段：技能比武阶段（2010 年 10 月上旬—11 月） 在学习培训基础上，采取闭卷考试、知识竞赛、病历书写和执法文书展示、现场技能操作演 练等多种形式，分层次、分专业进行技能比武。各医疗卫生单位按要求自行选择一定比例的 优秀选手参加全县的技能比武，笔试与技能成绩按 40∶60 比例，两项成绩总和在前 10 名， 做为评选全县卫生系统学习标兵的依据。同时，将各单位选手参赛情况列入本年度绩效考 核内容之一（具体事宜由县卫生局医政股另行通知）。 第四阶段：总结评比和表彰阶段（2010 年 12 月） 技能比武结束后，各医疗卫生单位要将参加本次岗位练兵技能比武活动情况进行全面总结 写出书面总结报告报县卫生局。县卫生局将及时对本次岗位练兵技能比武活动进行总结、评 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 比、表彰。 六、活动要求 （一）高度重视，加强领导。开展以“三基三严”为重点的岗位练兵，技能比武活动，对 提高专业技术人员的整体素质，提升整体医疗服务质量，促进医疗卫生事业健康发展具有 重要意义。各医疗卫生单位全体员工要统一思想，提高认识。领导班子要加强对活动工作的 领导。县卫生局成立岗位练兵技能比武活动领导小组，加强对本次活动的指导、协调、检查。 （二）立足岗位，注重实效。在本次活动的安排上，要保证日常医疗卫生活动的正常开展 要充分考虑到各科室的工作特点，科学统筹安排，将学习培训活动与日常工作紧密结合， 要立足岗位需要，突出岗位特点。切实使这次活动达到让医疗卫生人员熟知和掌握本岗位 的基本理论知识和基本技能，并在实际工作中娴熟应用的效果。 （三）分工明确，责任到位。要把本次活动作为今年的一项重点工作来抓，一把手负总责 明确分工，落实责任，县卫生局医政股负责对全县医疗卫生技术人员岗位练兵技能比武情 况进行检查、指导和考核。 （四）严格考核，落实奖惩。建立和完善岗位练兵技能比武活动的考核评价机制。县卫生局 成立专家督导组，对各医疗卫生单位活动开展情况进行督查、指导，并将情况适时通报。同 时将活动成绩纳入年终目标考核和医务人员医德医风考核内容。
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上海汇勤安全培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 上海汇勤安全培训方案 一、培训目的 由于夏季天气炎热高温，暴雨频发，卡中心搬迁在即，为使全 体员工提高安全意识，掌握基本的安全技能及应对突发问题的处理 方法，树立“生命重于泰山，安全工作为首位”思想意识，树立安 全无小事的工作理念，故组织所有公司成员进行一次安全教育工作 系统培训。 二、培训方式 以讲座形式来进行培训 二、培训时间 2012 年 6 月 16 日 9：00～12:00 （星期六） 三、培训对象 上海汇勤物业全体员工（当天值班人员除外） 四、培训地点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com F 区一楼 800 人会议室 五、培训要求 1.参加培训人员不得无故请假，如有特殊情况，需提前一天报 请部门经理批准，否则视为旷工； 2.参加培训人员自觉遵守会议纪律，保持安静，并将手机调到 振动状态; 3.培训人员自带纸笔，做好记录。 五、培训组织 1.人力资源部负责组织培训，发放员工培训签到表、培训考核表； 2.工程部负责会场投影设备、麦克风的准备及培训过程的录像； 3.办公室负责水果、矿泉水的采购； 4.客服部负责茶水、水果服务，中场休息时表演歌曲调动员工热 情，及员工午餐布置； 5.安保部负责会场桌椅布置、会场秩序管理。 六、培训场地布置 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1. 讲台摆放鲜花一束，矿泉水数瓶。 2. 瓶装水 6 箱，每箱 24 瓶，价格为 27 元/箱； 3.准备电脑一台、相机一部及调试投影设备，并提前调试 PPT 播 放情况； 2.培训开始前 10 分钟放轻音乐，给员工一个好心情，营造一个 好的氛围； 3.会议 15 分钟以前所有布置基本完成，由工程人员进行会议设 备设施的通畅进行测试，保证无故障。 七、时间、讲师安排 08:40--09:10 朱总发言 09:10—10:10 应急预案及应急处置 讲师：李明建 10:10—10:30 节目表演 客服部 10:30--11:10 消防安全培训 讲师：周军 11:10—11:40 居家安全培训 讲师：周军 11:40—12:00 交通安全培训 讲师：周军 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 八、客餐服务 为体恤员工，培训当天公司将提供水果、茶水及午餐服务。培训 结束后员工统一到二楼餐厅就餐。 九、费用预算 饮用水：27 元/箱*6=132 元 水果：控制在 168 元内 午餐费用：15 元/人*180=2700 元 合计：3000 元
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【方案】储备型人才的培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展 对管理人员的需求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每 批优才人数为 20-30 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长 进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推 动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制 定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护 等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施 的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件 一：管理后备队推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解） +关键事件，原则上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内 部 OA 上公告。（建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司 的重要骨干，并给予工作及成长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结 合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案 例发表 方式 课堂学习 说明 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程 的集中学习与研修 比例 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀 交流研讨 标杆企业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主 20% 题组织研讨进行经验交流与分享 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理 50% 论与实践相互结合 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作教导，加速后备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼 演讲能力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作 兴趣点、职业优势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培 养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/ 管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质 管理等） 培训内 容 培养方式 讲师来 源 主办人 共性需 课堂学习+交流研讨+工 内 部 为 求 作历练 协办人 直接主管 主 外部为 个 外训+工作历练+内 辅 性需求 部教练 直接 内 部 教 主管 练 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 容来源项目再另行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相 关问题，解除其后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及 相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬 激励、表现一般者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作 案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者 给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳 成长奖、最佳团队建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋 级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源 解决过程中存在的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程 中不足之处并提出相应改善方法，作为后续计划的参考； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及 培训绩效并制定其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 备用金：10，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划
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