202x年度培训计划表
20xx年度培训计划表 培训课程类别 培训对象 授课人 培训方式 培训性质 培训时间 培训课时 内部培训 外部培训 一季度 1 2 3 二季度 4 5 6 三季度 7 8 四季度 培训考核 培训费用 培训地点 9 10 11 12 目标与计划 全员 会议 8课时 现场实战 公司 产品知识 全员 会议 11课时 随堂笔试 办事处 拜访八步骤 销售全员 会议 4课时 随堂笔试 办事处 《有效的管理者》 销售主管 会议 4课时 分享会 办事处 办公软件的应用（word篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（sxcel篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（ppt篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（photoshop篇）内勤 会议 2课时 随堂笔试 公司 全员 待定 4课时 内勤 会议 2课时 分享会 公司 会议 2课时 分享会 公司 会议 4课时 现场实战 公司 会议 4课时 现场实战 公司 成就梦想 时间管理 目标管理 会议管理 内勤 销售主管 内勤全 员 销售主管 内勤全 员 合计 92课时 注：培训每课时为40分钟，产品知识培训销售每月1次，内勤4、6、8、10每月一次。 公司 备注 现场演练 试卷备案 试卷备案 抽查分享笔记 试卷备案 试卷备案 试卷备案 试卷备案 现场演练 抽查分享笔记 抽查分享笔记 现场演练 现场演练 20xx年度3月份培训计划表 培训课程类别 培训对象 授课人 培训方式 内部培训 外部培训 成就梦想 内勤全员 会议 √ 产品知识（斑蝥） 销售全员 会议 √ 拜访八步骤 销售全员 会议 √ 分享 √ 《有效的管理者》 销售经理、主管 培训时间 培训性质 第一周 第二周 第三周 第四周 √ √ √ √ 培训 费用 培训地点 0 504会议室 0 办事处 0 办事处 0 办事处 备注 3月25日下午14:00至 15:00 各区域自行安排，日志体 现 各区域自行安排，日志体 现 月例会
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年度培训计划方案（多参考模板）
年度培训计划方案 第 1 篇：员工年度培训计划方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展; 必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将 2017 的 培训工作计划如下： 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、 战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强 综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、 技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严 格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日集中授 课。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2017 年，中层干部和专业技 术人员业务培训累计时间不少于 20 天;一般职工操作技能培训累计时间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现场提问 的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并加强对 外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在 公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。2017 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法 律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于 8 个学 时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用期结合绩效考核评定成绩， 考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全 生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时随着公司的 生 产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于 10 天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实 行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观 念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达 90%以上，全员培训率达 95%以 上。 (二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织 培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训工作。在培训形式 上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，室内培训和现场培训 相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育 培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场 经 济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步 做出 更大的贡献。 第 2 篇：员工培训计划方案 首先我们来明确培训的目的及作用: 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 提供个人职业生涯发展 知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键的作用， 那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力呢? 培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完全是以 管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验可以告诉我们， 参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公司发展战略基础上，经常 了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定会是个成功的计划。 成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习者，如果 他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者。儿童教育 和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法，及后期 的成果。 第 3 篇：年度培训计划方案 一、培训目的 1、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地 进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例 工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员 工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分, 对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培 训 不仅提高了员工的业务水平,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更 好的 理解。 2、提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和职务晋 升 等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未 来岗 位的需要。 3、有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为 本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的 企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 4、增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服务,提供 竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的技 术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性 ， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培训搞好 基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、 培训时间三落实原则。 三、培训职责 1、 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的 建 立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训 的跟 踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 2、各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行;负责推行 本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用各种方式组织指导 对本部门员工的培训; 3、员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 四、培训计划纲要 根据各部门的需求和公司的发展需要，2017 年的培训计划纲要如下： 1、加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展史、组 织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化 组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。各部门 /科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而使新员工尽快适应工作环境，提 高工作效率。 2、丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训，个人 效能管理(时间、 目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和提升业绩。 3、加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训，提升顾 客的满意度。 4、强化临床医技人员业务培训。 医生助理人员要进行病例书写规范性培训，顾 客 服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧密结合自 己专 业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新方法，掌握交叉 学科和 相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ;各医技科室结合本职岗 位，进行 专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、公司经济条件和时间条件 许可的情况 下，选派医务人员到上级医院学习，吸收先进技术，提高技术水平。 5、提升中高层管理人员的管理技能。 中高层管理者是企业战略、规划、制度的制 定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力， 关系到企业的生存发展。因此，2017 年我们要强力推进中高层管理人员的管理技能。 主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、非人力资源的人力资源管理(招 聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全面预算管理、角色认知(针对新任主管) 等。 6、加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队的利益 和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体效能。 7、企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设的工作。 8、加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜;寻找优 质的外部培训资源，从多方面选择。 9、资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员)按照上 级 部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 10、培训时间。2017 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/月。
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年度培训计划制定流程与规范
年度培训计划制定流程与规范 流程名称 年度培训计划制定流程 与规范 程序 文件受控状态 总经理 文件管理部门 人力资源部 规范 1.分析确定培训需求 分析确定培训需求 制定年度培训计划 (1) 人事部组织与部分员工和经理面谈或培训需求调查表，了解培训需要 (2) 人事部与总经理面谈，了解有关培训计划的指示 2.制定年度培训计划 (1) 审批、修改 人事部根据培训需求的调查结果制定年度培训计划并上报总经理 (2) 年度培训计划包括培训目标、培训的类别、时间和课程设计、培训预算、 培训效果评估等方面的内容 ① 培训类别包括：新员工入职培训、员工专业技术培训计划、管理层培训计划 ② 培训预算是根据的实际情况和上年度培训费用支出情况来确定 3.审批、修改 (1) 一人事部上报总经理审批 ( 2) 总经理审批后，人事部按照年度培训计划执行培训 (2) 招聘总结 对本次招聘的经验和不足做总结，为下次招聘提供改进。
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企业培训计划制定五大要点
企业培训计划制定五大要点 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间(when)，培训地点(where)，培训者(who)、 培 训 对 象 ( who) 、 培 训 方 式 ( how) 和 培 训 内 容 ( what) 等 的 预 先 设 定 。 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间(when)，培训地点(where)，培训者(who)、 培 训对 象 ( who) 、培 训方 式 ( how) 和培 训内 容 ( what) 等的 预先 设定 ，培 训计 划必 须满足组织、员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才 培训的超前性及培训结果的不确定性。 一、制定培训计划的原则 企业制定培训计划，首先需要明确井把握如下原则： 1、培训计划制定以培训发展需求为依据。 2，培训计划制定以企业发展计划为依据。 3、培训计划制定以各部门的工作训划为依据。 4、培训计划制定以可以掌握的资源为依据。 以上 4 项原则是培训组织管理者在制定培训计划时要着重注意把握的关键原则。 二、制定培训计划的方式 企业制定培训计划的常用方式有 3 种： 1、培训计划会议。 为政和企业内外的培训资派，应对培训计划的合理性、 可行性等因素进行有效的控制。在制定培训计划时往往要召开培训计划会议。对 培 训计划进行论证和评价，并确定最终的培训计划方案。培训计划会议往往需要由涉 及计 划的部门经理和培训组织管理者以及培训组织管理的课程开发人员共同参加。有 时为了 使培训计划不偏离学院的需要，也可以考虑选择几名学员代表参与培训计划会 议，听取 他们的愈见可使培训计划更为可观。更切合实际。 2、与部门经理沟通。 在制定供应性培训计划时，最为常用的方法当属与部门经理的沟通。缺乏与部门经 理之间的深入沟通，所提供的培训计划再好，在实施过程中也往往会面对来自部门经理 的干扰或排斥。此外，制定培训不可只有一套方案，要为决策者的决策提高备选方案， 提供备选方案可以保证在第一方案出现问题时能及时采取补救措施，避免出现报失。 3、领导决策。 直接由领导部门针对企业具体情况加以决策。 三、制定培训计划的步骤 员工培训计划的制定就像一台冰箱的生产一样，只有遵循科学的“生产”流程， 方 可生产出高质量的产品。程序错误就会导致返工或生产出废品。 在制定培训计划时，可以先制定企业级培训计划，然后再制定部门级培训计划。 企 业级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培 训等 培训计划。部门级培训计划根据部门的培训需求制定。 开发部的培训计划内容可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等： 销售部的培训内容可以包括企业产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等：营销 部的培训计划内容可以包括企业产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等。 通过企业级培训计划将具有共性的培训组织归集到一起来进行，可以有效地降低培 训成本。在制定部门级培训计划时，要结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来 进 行。在企业级别培训计划制定完毕后，再根据企业级培训计划制定部门级培训计划 就会 更加有的放失，而且可以避免部门级培训计划迟迟不能出台，影响企业级培训计 划的实 施。 制定培训计划的步骤如下： 1.需求调查。根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 2.数据分析。 ( 1 ) 总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质与业务目标需求的差距： 明确差趾的根源及解决方法‘明确通过培训可以解决的差距级培训解决问题的能力。 ( 2 ) 明确各培训顶目信息。培训顶目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、 培训方式、学员范围、该点学员、费用预算等。对于重点学员，在培训后要进行考核。 3.制定培训解决方案。明确方案设计的培训项口：评估现有的培训资源，包括人员、 资金、科目、师资等；确定培训重点项目和常规顶目。确定培训工作的重点：确定培训 需进行的课程开发、师资培养、系统建设：确定培训计划和培训预算。 4、培训计划的沟通与确认。 ( 1 ) 要求做好培训报告。首先，要明确报告的目的是获得与培训相关的部门、管 理者和员工的支持，以便落实培训计划：其次。要说明报告的内容，如培训的出发点、 培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等；再次。要注惫报告的 方法。报告方法是否得当。关系到培训计划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关 系到主管领导和企业管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。 ( 2 ) 良好的计划是成功的一半，当培训计划是为企业经营和业务发展提供帮助， 是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥最大的作用。 ( 3 ) 部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中。各部门经理可能会 提出增加培训内容和培训预算要严格控制培训预算，但培训内容可以增加。当然，这 主 要是通过内部培训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚，部门级培训 由培 训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负贵，否则在培训实施过程中容易 出现管 理纠纷。 ( 4 ) 在培训需求调研中，会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工 (主要是 “工作态度好，但工作技能不合格”的员工 )。企业除了在培训计划中将其 列为“重点学员”。以外，最好将“工作技能不合格”的信息告诉当事人，让他们 有一种培训压力，促进他们更加积极主动地参加培训学习。 四、设计培训计划时需要考虑的因素 制定培训计划的具体过程确定之后。我们需要对设计培训计划所面临的各种具体 情 况作出具体分析，以最终确定培训计划的各个细节。 -培训的范围 培训计划针对不同层次的培训对象。为讨论方便，找们将培训对象分为 5 个层次： 个人、部门、组织、行业和跨行业。 岗位培训计划注重于个人，即偏重于个人能力和技能的提高。这种培训要求培训 将 是对学员进行单独的辅导，具体分析其所从事的工作并做出分析和指导。它有利于 学员 的快速进步，但成本较高、培训规模有限。学徒式计划是其典型代表。 培训计划也可针对某组织内的一个部门来设计。这个部门的人员可能只有几个人， 也可能有几千人。通常，大多数技能培训是在这个层次内讲行的，技能培训的主题涵盖 从工作专业到部门规则的所有范围。 培训计划的对象还可以是整个组织。这时的培训可以是职业精神培训、企业文化 教 育以及思想教育、安全教育等。在这个层次上设计培训计划时，必须重视规模经济 的作 用，注意战略的正确运用。 培训计划还可以针对某一行业内的所有组织者来设计。行业一般由政府来划分，行 业培训一般也由政府或者行业协会来规划和组织。此类培训的主题主要有适用各种行业 的企业管理培训、法规培训和研究开发性培训。 有些培训计划适用于所有行业。包括技能培训(如计算机技能培训)、管理培训、 并通基础教育和一般性培训等。 -学员的工作类型 一般来说，一项好的培训需求分析能够较好地解决培训对象和培训方式等问题。而 对于某项工作在培训需求方面的了解，则可通过对工作本身的系列调查和综合分析来达 到。 培训计划的切入点可以是学员的工作内容对其本身提出的要求，即为完成好这顶工 作，需要学员具备哪些方面的能力、技能、素质以及要求学员面对环境的变化如何傲好 正确地反映。 根据学员的工作类型，可以确定培训的类科属于技术性的还是非技术性的。技术性 的培训基本上是处理那些工作所需的过程、程序、一般知识和技能。而不 涉及监督、管理和激励员工；非技术性的培训则相反。它对学员的激励技能以及有 效管理技能提出了更高的要求。 -培训规模 培训规模受很多因素的影响。比如，它可能由实施培训的企业的规模、经营方向决 定，也可能由培训本身的性质、培训力量的强弱、培训场所的大小、培训工具的性质 和 培训费用的多少来决定。 如果只有少数员工接受培训，就可以进行个人培训，可以不需要或者只耍少量的培 训讲帅。个别培训常采用轮岗培训、学徒式培训、在岗培训、程序教学、录像技术、自 觉学习等形式。个别培训可以在比较灵活的地方和时间进行，甚至可以在工作时间。就 在员工的工作岗位上进行。这时的培训讲帅可以是企业中的老资格员工或者优秀员工。 也可以是技术人员甚至员工的上级。 个别培训存在着一些潜在的问越。没有经过专业技能训练的培训讲师很难传授比较 高深的知识或者技能。他们也不知道如何教会学员高效地工作。个别培训大量使用传统 的程序教学，而程序教学的有效性正受到广泛的质疑。 对于集体培训，培训组织管理者必须考虑 3 个因素：受训生源、培训的费用和培 训 策略。如果学员较多，那么对这么多学员的管理也就成了问题。要想降低每个学员 的培 训费用，就需要学员的数量有一定的规模。 培训策略是决定学员集体规模的一个重要因素。例如，使用计算机进行培训，学员 人数通常较少：使用讲授、讨论、个案分析、角色扮演等方法进行培训，要求学员人数 适中。 -培训场所 教室只是诸多培训场所中的一种。在某种组织里，教室是最少使用的培训场所之一。 工作车间是在岗培训和自我锻炼的最佳场所。培训中心和语音教室也适用于场所培训。 非现场培训场所包括教室和专门培训基地。使用它们时，需要准备好方位图、停车 场所和其他后勤方而的告示。体验生活的实际场地也是培训计划所应考虑的培训场所。 将教室培训和实地体验结合起来，既可使学员获得第一手的经验，又能使学员对这些经 验进行分析和反思。 -培训时间 一期培训的时间从几十分钟到数据周不等。培训内容、培训费用和受训生源都能影 响培训时间。 为期一个小时至半天的短期培训可以用来介绍主要议题和当今技术发展状况，也可 以用来讨论简单的议题。有时半天时间不够用。可以将分成几个阶段来进行。在学习同 一个内容时，如果时间超过了三四个小时，那么即使培训讲师采取一定的策略来激发学 员的兴趣，学员的学习能力仍不可进免地会下降。这是短期培训的一个短处。 系列培训能为学员提供总结和再强化知识的机会，因而适用于传授内容较深和较难 的知识、技能。 封闭式培训要求学员在培训地吃住。因而学员的花费更多，培训方因此也更愿意承 接一些更复杂的培训，如夜间培训。决定此类培训时间的主要因素是费用，尤其是房租。 此类培训常适用于那些在地理上人员较为分散的组织。 影响培训时间的还有学员的丁作时间和业余时间的分配。大部分职业培训都是在工 作时间进行的。虽然可以考虑利用学员的业余时间，但这样做时，必须首先得到学员 个 人的同意。 -培训方案的重复使用率 培训方案的重复使用率对培训成本有实质的影响。如果某种培训方案只实施有限的 一次或两次，其设计费用实施费用相对来说就比较大。而如果一个方案能多次重复使用， 即使当初设计费用较大，将其平摊到每个参加培训的学员身上，这个费用也不算太大。 因此，在设计培训计划时，要尽量照顾到培训方案的可重复使用性。通常，培训方 案是可以反复使用的。要做到这点，就必须做出科学的制度安排。常规化的培训制度 (如 轮训和一年一度的新员工培训 ) 是提高培训方案的重复使用率的重要条件和方法。 -培训费用 设计培训计划时，必须考虑的一个因素就是培训费用，培训费用直接影响培训初期 计划的进行以及培训实际效果的好坏。培训费用与培训可能带来的收益相比较的结果， 更是直接关系着培训工作是否值得展开。 企业选择培训方式时必须考虑一个问题，即企业是在内部设立培训部门，还是依靠 外部的力量完成培训工作。实践证明，在企业内部设立培训部门不一定都适用，可能 这 种方式的费用过高，而企业外部的地专家可能在专业知识方面更胜一筹。从有关的 培训 结算结果来看，培训的主要费用是工资以及参加员工的相关费用。同时必须考虑 员工因 参训而单位工作所花费的机会成本。尽管机会成本有时是不可避免的，但很有必要去了 解员工的工资及其从培训中得到的收益。如果使用外部培训人员，可能在费用上会有所 增加，但是只要培训效果好，则完全可以弥补费用的增加，毕竟培训效果是最主要的。 计算培训费用时必须考虑的另一个因素就是在岗位培训中的生产力浪费。当然，这 个费用因岗位工作的水平、性质以及所需培训类型的不同而有很大的不同。专家们估计， 在岗培训时所浪费的生产力是正常生产时的 4 倍。 -培训人员 培训人员担负着企业员工培训的重任，其素质的高低直接影响着企业人力资源的素 质的高低，进而影响着企业的生死成败。培训人员的基本职能是培训，即为学员提高学 习的内容、条件、相关信息、绩效评估和反馈以及其他方面的帮助，并要参加课堂教学、 集体讨论、监督学员完成相应的学习计划等。因此必须能够科学地利用各种学习规律， 运用各种激励手段和管理措施，选择必要的培训内容和手段，保证实现培训的最初目的。 英国培训与发展专家罗杰？贝内特教授认为，培训人员具有 15 种职能，这些职能 可以指导培训人员史好地完成培训工作。 1、培训政策的制定者。 2、培训需求分析的认定者。 3、培训创造性思维的缔造者。 4、研究人员和培训课程的设计者。 5、培训目标的制定者。 6、培训内容的设计者和发展者。 7、培训的管理者和组织者。 8、培训市场推广者。 9、培训负责人、组织发展的代理人、教练、导师。 10、培训顾问、建设者。 11、学以致用的代理人。 12、培训资源的管理者。 13、建立联系的负责人。 14、培训质量负责人。 15、培训结果评估人。 在大型企业内部，一般会由专职培训部门或者人力资源开发部门承担大量的培训工 作，对员工集中进行管理培训和技能培训。 组织内的培训讲师并非都是专职的，有时本组织的份理人员和业务专家也讲授一些 课程，他们能为学员带来大最的一手经验和专业知识。 五、培训计划过积中的注意事项 一些成功的企业培训的经验表明，培训活动除了应具有系统性外，其成功也依赖于 一些其他因素，归纳起来有以下几点： 1.注意投入与产出的效益分析。企业运营过程中所能运用的资源是有限的，培训部 门在获得培训所需资源的过程中。如同销售人员推销产品一样。必须充分展现培训的 投 入与产出的效益对比。在培训正式开始前，培训计划需要提交给企业管理层经其审 批后 才可执行。因此，能否充分开展培训的效益，对培训部门能否得到管理层对培训 投入的 承诺起着至关重要的作用。 2.寻求获得高级管理层对培训的支持。赚得企业的长远发展目标对培训的支持至关 重要。高级管理层控制着企业的资源，洞悉企业的长远发展目标与组织需求，如果培训 与战略发展目标紧密联系，高级管理层就会全力支持培训计划的执行并提供所需的资 源。 3.直接管理层对培训计划制定的参与，在制定培训计划的过程中，也应该让直接管 理层参与设计培训内计划。这一点很重要。直接管理层对业务需求与人员更了解，能 够 帮助培训部门更准确地定位培训的市点，同时基于直接管理层对培训计划于培训目 标的 理解，能有效保证今后开展培训活动课获得积极的支持。 除了以上 3 点以外，建立培训部门在组织中的地位与信用度。使培训活动得到认 同 也具有一定的意义。当企业的各职能部门通过培训提高了绩效后。必须会增强对培 训部 门的信任，并会给培训工作更多的支持。
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年度培训计划制定与实施（大纲）
年度培训计划制定与实施 1.分析年度培训需求 1.1 企业总体分析： 问题：如何围绕经营绩效的状况来考虑培训策略？ -分析年度经营战略 -分析年度经营计划与,目标,绩效要求 -分析年度人力资源战略 -分析年度人力资源计划 -分析上年度业绩与培训相关的问题 1.2 培训需求分析的基本层面 问题：如何通过培训需求分析来找到改变绩效的机会 -工作分析 -培训对象分析 -学员需求分析 1.3 需求分析基本工具的运用 问题：用什么方法来识别培训需求 -观察法 -座谈法 -问卷法 -雷达图 -标杆分析法 1.4 培训需求的最终确定 问题：这么多需求,该先满足那一个? -工作优先次序 -员工优先次序 -具体培训需求优先次序 -培训需求最终确定 2.规划年度培训方案 2.1 培训目标制定 问题：为什么培训? -培训三个基本目标:维持、改善、创新 -培训目标的层次性 -培训目标的重要性界定与优先次序安排 -制定目标的工具与专业术语 -如何制定与分解培训目标 -制定目标的原则 2.2 培训学员选定 问题：到底该培训谁? -对学员进行摸底调查 -对学员的工作重要性进行分析 -对业绩维持与改善紧迫性分析 2.3 培训课程设计 问题：培训什么内容? -分析受训人员的技能培训需要 -针对技能提升规划课程结构 -确定培训课程提纲 -所运用培训方法的设计 2.4 培训公司与培训师选择 问题：让谁来帮助我们完成任务呢? 培训机构与培训师的分类 培训公司分类 培训师的风格分类 评估培训公司与培训机构的标准业绩与经验 所提交方案结构可能培训风格 对本行业与本企业的了解程度 2.5 培训成果转化行 问题：培训结束后该如何干? 培训成果转化的紧迫性 培训成果转化模型 培训成果转化计划与行动 3.制定年度培训计划 问题：如何使培训方案有效执行? 3.1 把方案转化为可以执行的计划 方案与计划的差别 计划必须的内容 计划中的 5 个 W2 个 H 3.2 年度培训计划管理 年度培训计划责任部门 年度培训计划制定流程 年度培训计划时间与任务控制表(甘特图) 年度培训计划修正 3.3 年度培训预算 讲师费用 培训成本 管理费用 4.实施年度培训计划 问题：如何使培训计划执行到位? 4.1 年度培训计划的组织与控制 年度培训计划组织 年度计划的控制 对过程的控制：标准与行为的对照 对结果的控制:效率与效果的控制 4.2 对培训采购管理 培训机构与培训师的挑选流程 培训机构的表现评估 如何与培训机构谈价格 4.3 培训实施过程的监控 计划执行制度实施 4. 年度培训绩效评估 问题：一年下来培训部门到底创造多少价值? -年度培训绩效标准的制定 -年度培训绩效标准 -年度培训绩效评估平衡积分卡(KPI) 5.年度培训绩效评估的管理 -年度培训绩效评估的步骤 -年度培训绩效评估的内容 -年度培训绩效评估的工具
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人力资源部制定企业年度培训计划
人力资源部如何制定企业年度培训计划 年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯,作为人力资源计划重要组成 部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力 资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划， 而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统 筹安排，组织拟定年度培训计划。 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质 以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人 力 资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大 的差 异，绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表 上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名 称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知， 所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部 “限选 3-5 项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么 人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行 公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如： “需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等” ，但 是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于 是，他们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一， 掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各 个 部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课 程和 哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训 需求调 查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发， 不是考虑 员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的 介绍中所列 举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内 容。 第二， 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就 是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知 名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机 构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都 是 为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最 需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候， 就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题 后面还要详述。 第三， 年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮 助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以 及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩 效 周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划 不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌 握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。 第四， 编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效， 人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主 要考虑以下几个方面的内容： ·培训需求调查 ·年度培训计划的制订 ·年度培训计划的组织 ·培训总结 ·培训效果评估 制定年度培训计划的五个步骤 找准需求 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员 工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公 司 年度的培训需求。 实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化 表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、 态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差 异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。 遴选需求 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结 合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形 成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类 别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力 资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如： 新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。 落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及 实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。 培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人 员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工 的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理 的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行 能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相 结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训， 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培 训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员 工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加 深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？ 或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。 制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的 批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、 人 均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩 减培 训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差 旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大 致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20％，留些弹性的空间。 编写计划 在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理 年度培训计划的审批 年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年 度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。 初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分 析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本， 提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领 导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度 计划中。 年度培训计划的管理 培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度 增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个 方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度； 完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训 的 风险。 另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职， 明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分 管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批 准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。 为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征 询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激 励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培 训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获 利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行 为 模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助， 在为 管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
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制定年度培训计划注意问题？
制定年度培训计划，这几个问题你注意到了吗？ 年底了，又到了制定年度计划的时候，如何做好明年的年度培训计划，直接关系到一年的培训工 作是否能做好。培训工作是人力资源一项很重要的工作，在竞争激烈的市场环境下，员工要不断的接 受各种新知识新能力，都需要通过培训来实现的，好的培训，能够保证企业持续发展，留住优秀的员 工，塑造良好的学习氛围。 很多公司的年度计划年年做，基本上都差不多，有些就是把去年的计划改一下，就成为了明年 的 年度计划。年度培训计划，不仅仅是什么时候给谁安排什么课程，更应该关注企业的发展战略和培 训 效果的落地，一般的流程、方法我们不细说，具体实施的时候，以下的几个问题，你注意到了吗？ 1、需求调查，究竟调查哪些方面？ 一般的培训需求调查，大多是设计一个调查表格，发给各部门填写，收集起来，以此为依据做出 培训计划。当然这样做，没有错，也是必要的，只是一个年度培训计划仅仅这样调查是不够的，表格 是人力资源部设计的，是不是能够真实调查到业务部门的培训需求，是个问号？所以调查表收集完毕 后，需要针对调查表格的结果和相关部门进一步沟通，又不足的地方及时补充，业务部门不能充分的 参与，仅仅靠人力资源部，是可不能制定出切合实际的培训计划的。 除了填写调查表之外，还需要分析员工绩效数据，这是我们培训需求的一个重要来源，通过分析 近一年的绩效，就能发现很多问题，要解决这些问题，就需要制定相应的培训课程，也能避免部分业 务部门避实就虚，隐瞒部门的某些问题。 同时还需要关注公司的发展战略，这是我们工作的总的方向，看看我们的调查的内容是否和公司 战略相关，是否有利于促进战略实现，记得田俊国写过一本书《上接战略，下接绩效，培训就应该这 么搞》，培训的内容要紧紧围绕这两个方向， 战略是导向，在绩效中体现培训的价值，就是落实。 2、 培训课程如何定更科学合理？ 课程是培训计划的核心，一个完整的培训计划涉及的课程很多，怎么定才合理呢？课程大致分 为 两大类，横向以技能分类，比如知识培训、素质培训、技能培训，等；纵向以职位层级分类，比如 基 层员工培训、管理人员培训。具体课程设置以公司需要为准，关键是各个课程的比重，哪些课程应 该 多一些，哪些课程应该少一些，不同层级偏重是不同的，对于绝大部分基层员工来说，这里有一个 参 考标准，就是 721 原则，即以提高业务水平的技能类培训课程占 70%，心态、素质等课程占 20% ， 知识类的课程的占 10% ，这是因为员工要提高绩效，主要是要靠技能水平的提高，这方面的 课程需要 占的比例最大，知识、素质类的课程是一个补充。 中高层管理人员的培训课程，偏重于管理者能力的开发，激发个人潜能和创造力等，提升管理 者 的管理水平，执行能力，更好的教育下属。其培训课程以选择外部课程为主，让管理者多接触新的 知 识、技能和理念。 3、 创新培训方法 一个课程没有好的培训方法和讲师，也是起不到作用的，员工对培训的要求也越来越高，过去传 统灌输式的培训，效果差是众所周知的，所以在培训方法上要结合时代步伐，不断创新，结合课程本 身，选择员工喜欢的培训方式，尽量减少课堂讲授式的培训方法，技能方面的培训课程，可以多现场 培训，边培训边演练。例如简单的财务报销培训，也不要只是一个人讲，可以拿一些发票，现场练习， 告诉大家怎么贴是正确的，很多课程，只要愿意想办法，总是可以找到既有趣又能到达培训效果的方 式的。 素质、心态类的培训，不要一次上一整天，可以把课程分解成很多小的模块，一次课程在两个小 时以内，一次只培训一个知识点，讲师也可以多丰富一下课程，让课程更有趣，从而能把课程讲得生 动些。对于学员来说，每次培训时间不长，也不会觉得累，更容易吸收，课程也不是那么枯燥，自然 也愿意听，就会达到培训的效果。 现在是一个互联网的时代，要加以充分利用，有些课程可以做成一个个的小课件，放在网络上， 员工可以利用零散时间学习，定期检查更新，这样的学习方式比较自由，每次也不用话很多时间，也 是对工作很有用的课程，相信员工都会喜欢，这样我们的培训工作才有意义，不然总是以命令式的方 式要求员工学习，很多时候都是适得其反，作为培训工作者，要不断学习提升，去挖掘好的学习方法。 4、重视计划前的培训评估 这个最容易被忽视的，大家可能觉得在制定培训计划的时候，可以暂时不考虑培训效果，等到培 训实施的时候，再考虑。这个观念是片面的，培训效果的评估是在设计一个培训课程之前就应该考虑 的，不考虑培训效果的课程，自然也就没有多大的效果。 如果在设计培训课程的时候，就考虑到如何评估效果，能够使我们的在选择课程的时候，更有针 对性，能够预测课程的培训效果。需要考虑因素的包括：这个课程的评估方法，那些人参与评估，数 据结果如何统计等。 在设计培训课程之前，就需要确定这个培训课程的效果评估方式，如果一个培训课程没有办法评 估，那么这个课程就没有存在的必要了。 技能类的培训课程，以员工的的上级评判和绩效为评估依据，培训的效果是可以通过工作绩效 来 体现。 素质、心态类的课程，是比较难评估的，一般以上级的评判和同事的反馈为评估依据，也是需要 一定的时间周期，看员工在行为上是否有改变。 在具体制定培训计划的时候，以上问题需要重视，考虑问题要全面、要深入，一切以实现企业战 略和培训能有效落地为前提，这样的培训才是有用的培训，培训工作才更有意义。
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优秀公司年度培训计划（范文）
优秀年度培训计划 培训计划最基本的内容是∶为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁实施培 训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几 点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，但 是 培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工 资 收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目 标设 定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培 训目标 必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选 择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策，才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的， 较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员 必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致 与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开始执行实 施。 第 1 篇:公司年度培训计划范文 一.背景分析与关键问题分析 XXXX 是一个高速发展的化工企业。对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数 量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工;二是对现有人 员的素质提出了新的要求，原有的观念和方法有待于更新和改善。随着公司的迅速扩张， 公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企 业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题! 近几年，XXXX 发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。 在 20xx 年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特 性 的职位，如公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定 20xx 年人才培养 开发 计划，重点培养公司急需的人才。 二.培训需求调查结果分析 1. 需要进行管理知识培训的 51%; 2. 愿意休息时间参加培训的 45.2%; 3. 内部培训师对公司发展作用较作用以上的约 50%; 4. 个人可以承担培训费用的占 32.5%,不承担费用的占 51%; 5. 认为培训能够提升工作绩效的占 35%,不能够的占 15.2%,说不定的占 37.9%; 6. 可以接受签订协议的占 32.7%,不可以接受的占 43.2%。 分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善 空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技 巧》 等课程，而绝多数员工认为《化工岗位技能》、《化工业营运知识》是必须的培训 课程。 总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为： 1. 个人可以承担部分培训费用的占 35.8%; 2. 培训能够提升工作绩效的占 34.3%,不能够的占 11.9%; 3. 可以接受签订协议的占 37.3%,不可以接受的占 49.3%; 4. 愿意利用休息时间参加培训的占 50.8%,不愿意的占 43.3%; 5. 认为内部培训师对公司发展作用较以上的占 52.3%。 从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。 这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。 中层管理者急需的是《人际交往谈判技 巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、 《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。 公司高层管理者认为： 1.可以承担部分培训费用的占 62.5%， 2.培训能够提升工作绩效的占 100%, 3.可以接受签订协议的占 87.5%, 4.愿意利用是休息时间参加培训的占 62.5%, 5.认为内部培训师对公司发展的作用很的占 62.5 %,较的占 37.5%; 6.现场评估培训效果最佳的占 37.5%, 闭卷考试的占 37.5%, 岗位技能测试的占 25%。 公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展 培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》， 必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。 在公司的调查中，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统， 而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提 升，以提高员工的职业素质和管理技能。 三.培训目标 XXXX 迅速发展的 20xx 年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支 持，力求达成以下培训目标： 1.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能; 优秀年度培训计划优秀年度培训计划 2.执行人才开发计划 (秘书部工作计划)，培养一批公司急需的中层管理者; 3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能; 4.为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件; 5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通; 6.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 四.培训体系运作计划 20xx 年，在既有的《XXXX 培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。 重点开发一线员工(技术员、销售员、管理员)的业务技能与服务意识培训课程、中层以 上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引 进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内 部培训课程;一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各 种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。 培训师资的培养是 20xx 年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法， 20xx 年 5 月 1 日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。公司需要培训 一批较高素质的公共课程培训师，需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些 公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个现场部门有一名岗位技能 培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能， 提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。 第 2 篇:年度培训计划方案 1.培训目的 1.1 增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地 进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例 工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员 工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分, 对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培 训 不仅提高了员工的业务水平,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更 好的 理解。 1.2 提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和职务晋 升 等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未 来岗 位的需要。 1.3 有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿 以人为 本 提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的 企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 1.4 增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服务,提供 竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的技 术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。 2.原则与要求 2.1 坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性 ， 确保培训质量。 2.2 坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培训搞好 基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。 3.培训职责 3.1 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建 立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟 踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 3.2 各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行;负责推 行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用各种方式组织指 导对本部门员工的培训; 3.3 员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 根据各部门的需求和公司的发展需要，20xx 年的培训计划纲要如下： 4.1 加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展史、组 织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化 组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。各部门 /科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而使新员工尽快适应工作环境，提 高工作效率。 4.2 丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训，个人 效能管理(时间、 目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和提升业绩。 4.3 加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训，提升顾 客的满意度。 4.4 强化临床医技人员业务培训。 医生助理人员要进行病例书写规范性培训，顾 客 服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧密结合自 己专 业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新方法，掌握交叉 学科和 相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ;各医技科室结合本职岗 位，进行 专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、公司经济条件和时间条件 许可的情况 下，选派医务人员到上级医院学习，吸收先进技术，提高技术水平。 4.5 提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、制度的制 定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力， 关系到企业的生存发展。 因此，20xx 年我们要强力推进中高层管理人员的管理技能。 主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、非人力资源的人力资源管理(招 聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全面预算管理、角色认知(针对新任主管) 等。 4.6 加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队的利益 和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体效能。 4.7 企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设的工作。 4.8 加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜;寻找 优 质的外部培训资源，从多方面选择。 4.9 资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员)按照上 级部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 4.10 培训时间。20xx 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/月。 第 3 篇:XXXX 有限公司人力资源部工作计划 一、 计划概要 本计划主要内容为 XXXX 公司 20xx 年人力资源部培训工作的具体内容、时间安排 和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、 有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略转型和年度经营目标的 实现。 二、 计划依据 20xx 年度公司业务经营目标和发展战略、 岗位说明书、部门培训需求调查、部门 及个人访谈、集团战略转型目标、公司对培训工作的要求、公司现有人力资源状况分析、 20xx 年度人力资源需求状况分析。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求， 用以指导全年培训工作的开展。 1、培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、培训方针 以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和工作绩效 为重点，建立具有 XXXX 特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍 整 体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标和战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 ◇锁定战略与未来发展需求 ◇锁定企业文化建设 ◇锁定中层以及后备队伍能力发展 ◇锁定学习型组织建设 ◇锁定企业内部资源共享 ◇锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 ◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运作; ◇传递和发展 XXXX 文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感; 优秀年度培训计划工作计划 ◇使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的培训; ◇重点推进直线经理的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成; ◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性; ◇打造 综合能力提升 和 速融 两个系列品牌课程; ◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果; ◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升 ◇加强培训及企业文化对分公司的辐射 培训计划最基本的内容是 ∶ 为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁实施培 训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几 点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要 ∶上述两方面的需要总是有差异的，但 是 培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要 ∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要 ∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工 资 收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目 标设 定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培 训目标 必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选 择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策，才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的， 较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员 必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致 与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开始执行实 施。 总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和流程，一 个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。
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第一章 人力资源管理概论习题及参考答案
第一章 人力资源管理概论习题及参考答案 一、名词解释 1.人力资源：是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以劳动者的 数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃、最积极的 生产要素. 2.人力资本：是指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识、技术、能力和健康 等质量因素之和。人力资本包括用以形成和完善劳动力的各种投资。 3。人力资源管理:是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行开发 、 合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 二、单项选择题 1。人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（B）。 A 内容上 B 观念上 C 工作程序上 D 操作上 2.泰勒的“科学管理原理”，是在（A )性假设基础上提出来的。 A 经济人 B 社会人 C 自我实现人 D 复杂人 3.日本企业管理中最突出、也最有争议的政策是( A ). A 终身雇佣制 B 年功序列工资制 C 企业内工会 D 温情主义的管理方式 4.人力资源是指在一定时间空间条件下,现实的和潜在的劳动力（ C ）的总和。 A 数量 B 质量 C 数量和质量 D 人口 5.有关美国人力资源管理模式的特点描述正确的是（ A ）. A 硬性的管理方式 B 终身雇佣制 C 合作性劳资关系 D 注重在职培训 6.处于劳动年龄之内具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口被称为（ C ）。 A 适龄就业人口 B 未成年就业人口 C 待业人口 D 就学人口 7.下面哪一项不是人力资源的特点？（ D ) A 能动性资源 B 资本性资源 C 变化性资源 D 一次性资源 8。传统人事管理的特点之一是（ A ）。 A 以事为中心 B 把人力当成资本 C 对人进行开发管理 D 以人为本 9.适龄就业人口是指（ A ）。 A 处于劳动年龄之内，已在从事社会劳动的人。 B 尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人。 C 已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人。 D 处于劳动年龄阶段，正在从事家务劳动的人。 10。下列有关人力资源与人力资本的关系描述,不正确的是( D ）。 A 人力资本是对人力资源开发性投资形成的结果 B 人力资源为一存量概念 C 人力资本兼有流量和存量的概念 D 人力资源理论是人力资本理论的基础 11。人力资源的数量受到很多因素的影响,概括起来主要有哪两个方面?( C ） A 人口的总量与人口的质量 B 人口的年龄结构与适龄就业人口 C 人口的总量与人口的年龄结构 D 人口的年龄结构与待业人口 12.（ B）是生产活动中最活跃、最具有能动性的因素，是一切资源中最重要的资源. A 财力资源 B 人力资源 C 信息资源 D 物力资源 13.（ A）是提高人力资源质量的一种最重要、最直接的手段 ,它能使人力资源的智力水平 和专业技能水平都得到提高. A 教育 B 遗传基因的保持、遗传与变异 C 加强营养 D 体育锻炼 14。（ B ）是指一个国家或地区所拥有的人口的总量,它是一个最基本的底数，主要表现 为人口的数量. A 人才资源 B 人口资源 C 劳动力资源 D 人力资源 15.（ A )指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的 人们的总和。 A 人才资源 B 人口资源 C 劳动力资源 D 人力资源 16。人才资源、人口资源、劳动力资源与人力资源的包含关系是（ C ）。 A 人力资源＞人才资源＞人口资源＞劳动力资源 B 人口资源＞人才资源＞劳动力资源＞人力资源 C 人口资源＞人力资源＞劳动力资源＞人才资源 D 劳动力资源＞人口资源＞人力资源＞人才资源 17.（ C ）被称之为“人力资本之父”。 A 彼得·德鲁克 B 弗雷德里克·温斯洛·泰勒 C 西奥多·舒尔茨 D 雨果·芒斯特伯格 18。（ E ）是人力资源最根本的特性,是人力资源区别于其他资源的最根本特征. A 自有性 B 两重性 C 时效性 D 再生性 E 能动性 19。“人力资源”一词是由当代著名的管理学家（ A ）于 1954 年在其著名的《管理实 践》一书中提出来的。 A 彼得·德鲁克 B 弗雷德里克·温斯洛·泰勒 C 西奥多·舒尔茨 D 雨果·芒斯特伯格 三、多项选择题 1.人力资源管理的理论基础主要有（ ABC ）。 A 人性假设理论 B 人本管理理论 C 激励理论 D 系统理论 2。人力资源的质量一般用劳动者的（ ABCD ）来衡量。 A 体质水平 B 文化水平 C 专业技术水平 D 劳动者的积极性 E 年龄 3。人力资源的质量主要受到哪几个方面因素的影响？（ ABD ） A 遗传和其他先天因素 B 营养因素 C 价值观因素 D 教育因素 4。下列有关人力资源与人力资本的关系描述，正确的是（ ABC )。 A 人力资本是对人力资源开发性投资形成的结果。 B 人力资源主要是一个存量概念. C 人力资本兼有流量和存量的概念。 D 人力资源理论是人力资本理论的基础。 5。人力资源的特征有（ ABCDE ） A 自有性 B 两重性 C 时效性 D 再生性 E 能动性 6。现代人力资源管理与传统人事管理相比较,其特点主要表现为（ ABCD )。 A 体现了人本管理的思想 B 体现了系统性的观点 C 人力资源管理部门具有决策的职能 D 强调人与环境的协调发展 E 视员工为成本负担 7。人力资源的能动性具体体现在以下哪几个方面？( ABCD ） A 人具有意识，知道活动的目的，因此人可以有效地对自身活动作出选择，调整自身与外 部环境的关系. B 人在生产活动中处于主动地位,是支配其他资源的主导因素. C 人力资源可以自我开发。 D 人力资源在活动过程中是可以被激励的。 E 人力资源可以再生。 8.人事管理阶段一般可具体分为几个阶段？（ ABCD ) A 科学管理阶段 B 工业福利运动阶段 C 工业心理学阶段 D 人际关系管理阶段 E 战略人力资源管理阶段 四、判断题 1.信息资源是生产活动中最活跃、最具有能动性的因素，是一切资源中最重要的资源。 (×） 2.人力资源具有质的规定性和量的规定性,它由数量和质量两个方面的内容构成.（∨） 3.人力资源的质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动 态度。(∨） 4.教育是提高人力资源质量的一种最重要、最直接的手段,它能使人力资源的智力水平和专 业技能水平都得到提高.（∨） 5.人力资源兼有流量和存量概念特点，人力资本则是一个存量概念。(×） 6.一般来看,人力资源的外延要大于人力资本。（∨） 7.再生性是人力资源最根本的特性，是人力资源区别于其他资源的最根本特征.（×） 8.人力资源的宏观管理是指一个组织对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理。（×) 9。人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任 ,而且是组织全体员工及全体管理者的共 同责任。（∨) 五、简答题 1．简述人力资源所具有的基本特征. 参考答案： （1）能动性 （2）两重性 （3）时效性 (4)连续性 (5）再生性 （6）社会性 2.简要阐述人力资源的含义及其构成. 参考答案： 一般认为，人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以劳 动者的数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用,并且是企业经营中最活跃、最积 极的生产要素。 人力资源具有质的规定性和量的规定性，它由数量和质量两个方面的内容构成。 人力资源数量反映着人力资源的量的特性，指一个国家或地区具有劳动能力、从事社会劳 动的人口的总和。 人力资源的质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态 度。它一般用劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动者的积极性来衡量。 3。简要阐述人力资源管理的目标及内容. 参考答案： （1）人力资源管理的目标 充分发挥员工的主观能动性 增加人力资本投入 实现人的价值最大化 (2)人力资源管理的主要内容 人力资源规划 工作分析 员工招聘、甄选与录用 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 4。简要阐述人力资源管理阶段的划分。 参考答案: 作为一门新兴的学科，人力资源管理出现于 20 世纪 70 年代，历史还不太长，但人力资源 管理实践及其思想却源远流长.目前，国内学者一般将人力资源管理的发展划分为人事管理 阶段和人力资源管理阶段两个方面来进行分析。从时间上看,从 18 世纪末开始的工业革命 一直到 20 世纪 70 年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段；从 70 年代末以来，人事管 理让位于人力资源管理。 人事管理阶段一般又可具体分为以下几个阶段。 （1）科学管理阶段 （2)工业福利运动阶段 （3）工业心理学阶段 （4)人际关系管理阶段 人力资源管理阶段又可分为以下两个阶段。 （1）人力资源管理的提出阶段 （2）人力资源管理的发展阶段 5.简要阐述美国人力资源管理的特点。 参考答案: （1）人员雇佣制度 在人员雇佣上,美国企业多采用自由雇佣制。 （2)培训制度 无论是美国政府还是企业，都非常重视对员工的培训与教育，在每年的政府财政报告中 ,教 育经费所占的比重甚至超过了美国的军备开支。 （3）薪酬制度 美国企业的工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定，工资 等级和工资标准极度不一致。 （4）绩效考核制度 美国企业十分重视对职工的考评,依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格的 分析与评价。 六、论述题 1。试述人力资源与人力资本的不同之处。 参考答案: （1）理论视角不同 人力资本主要研究存在于人体中的能力和知识的资本形式。人力资源将人力作为财富(包括 物质的和精神的)的源泉来看待。它从人的潜能(包括体力的和智力的)与财富之间的关系角 度来研究问题，是更广泛意义上的人力问题研究 （2）内容侧重不同 人力资本强调投资付出的代价及其收回，研究人力的价值和增值的速度和幅度 .人力资源除 人力资本涉及内容外，还要分析人力资源的形成、开发、使用、配置、管理等多种规律和 形式，揭示人力资源在社会经济生活中的基本作用。 （3）量的规定性不同 与一般资本和资源相似，人力资本兼有流量和存量概念特点，人力资源则是一个存量概念。 （4）内容广泛性和外延不同 人力资本揭示了对人力投资所形成的资本的再生、增值能力，进行人力开发的经济分析和 人力投入产出研究，它的经济核算意义十分明确。人力资源作为对“一定范围人口劳动能 力或具有创造财富能力的人们”的生产要素资源的研究，它的经济学内容更为广泛而丰富 多彩.一般来看,人力资源的外延要大于人力资本。 2.试述现代人力资源管理与传统人事管理的区别。 参考答案： 人力资源管理和人事管理的区别 比较项目 人力资源管理 人事管理 管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本 管理目的 组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视培训开发 重使用、轻开发 管理内容 非常丰富 简单的事务管理 管理地位 战略层 执行层 部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式 管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性
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阿里巴巴_入职新人第一课(理想与现实)
新人第一课 目录 新人指南 从校园人到职业人 软技能 & 硬技能 理想与现实 今天会很残酷，明天会很残酷，后天会很美好，但大部分人会死在明天晚上。 —— 马云 希望 坚持 迷茫 不完美 困难 耐心 积极 沮丧 诱惑 智慧 理想与现实 员工在公司无非为了三样东西： 第一，我今天的现金收入，我的工资、奖金是不是让我比较体面，比较满意， 但是 90% 的员工对工资都是不满意的，这是人的本性，对工资满意的人， 要么他很厉害，要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子，但 是要让他们觉得有尊严。 第二、公司的企业文化，要让员工在这里干一年二年是否成长起来了？ 第三、公司的成长会不会给员工带来成长，公司收入高了，员工会不会因此 发生改变，客户会不会因此发生改变。 —— 马云 理想与现实 求知需求 审美需求 新人指南——职业发展观 新人要逐步树立职业理想 —— 职业是基于能力和兴趣的现实选择 —— 干一行，爱一行 & 爱一行，干一行 —— 行行出状元 理解自己工作的意义——变职业为事业 明确自身的比较优势的来源—— OJT 君子慎独。止于至善。君子不器。 新人指南——职业发展术 职业成长三要素：责任心、意愿、能力 在达成团队目标 的过程中赢得信 任，获得成长 成长靠自己； 意愿 做个有心人； 保持上进心； 有意识地构造自己 的工作学习环境； 保持敏感性 丁是丁卯是卯； 责任心 坦承自己的失误； 理解 teamwork ； 能力 踏实；积极；严谨； 不以学到为目的，而以真正拿 到结果为目的； 遇到问题不抱怨，而是尝试解决， 或是提出来通过团队共同解决； 严谨、细致、实事求是，杜绝 “ 想当然”、“我以为”、“应该 是”… 新人指南——职业发展术 职业成长三诀窍：有限目标、闭环改进、分辨核心因素 做事方法： Sustainable pace ！ 有限目标，循序渐进。 学习方法： On Job Training ！ 带着思考去工作，做好总结和分享，不断尝试学以致用； PDCA （ Plan 、 Do 、 Check 、 Act ），从错误中学习，持续提 升。 闭环！ 影响力： Make things begin ！ 大处着眼，小处着手。 有韧性； 有激情； 有策略。 新人指南——价值观 客户第一 团队合作： 共享共担，平凡人做非凡事 拥抱变化： 迎接变化，勇于创新 激情： 乐观向上 ，永不言弃 诚信： 诚实正直，言行坦荡 敬业： 专业执着，精益求精 目录 1 新人指南 2 从校园人到职业人 3 软技能 & 硬技能 三态说成长 中国现在需要三态：生态、心态、姿态。怎么去修复这三态，是我个人目前 考虑最多的。 —— 马云 心态 急功近利 目光远大，脚踏实地 姿态 惯性延伸 生态 封闭 疏离 静水潜流 开放 惜时高效 给予尊重 缺少合作性 相互了解 共赢 合作 基于信任的人际网络 从校园人到职业人 从校园人到职业人——心态与作风的转变 从学习优先到结果优先——为过程喝彩，为结果买单 工作习惯养成——职业化 团组工作与协同——沟通意识 + 协同能力 从新鲜人到新仙人——方法的转变 沉下去： 熟悉环境、掌握技能； 珍惜钻研学习的机会深入下去； 不挑食； 浮上来： 在工作中与同事多交流，做有心人，做好积累； 积极参与部门的知识分享，学以致用，有所改进，再图创新； 与导师、大牛多沟通，开阔视野，拒绝山寨，站在前人肩膀上前进； 担责任：承担要务，积累项目经验和产品知识 看方向：有了一定的经验，就可积累比较优势，选择发展方向 多样化的成长路径 员工发展路径示意图（测试部） 测试工程师 测试负责人 业务专家 M (M1/M2) 测试领域专家 测试开发工程师 认识你自己 项目经理 (PM) 测试架构师 —— 苏格拉底 不是风动，不是幡动，心动也 —— 六祖慧能 阿里巴巴的隐喻：蓝色的天空、流动的大海、坚实的大地、绿色的森林 目录 1 新人指南 2 从校园人到职业人 3 软技能 & 硬技能 硬技能——领域知识 术业有专攻，工作有分工 都是为客户，分工又合作 要想敏捷化，分工不分家 业务 方 程序员 业务方 领域专家 测试者 测试者 硬技能——架构思维 中文站测试架构示意图 硬技能——工程实践 持续集成与分层自动化测试解决方案示意图 硬技能——工程实践 两级持续集成体系示意图 硬技能——工程实践 敏捷工程实践的四个维度： 沟通、简单性、士气、反馈 敏捷工程实践的三个层次： 个人、团组、组织 以持续集成为基础的开发构建、 开发者测试、 QA 自动化测试， 形成高质量的交付管道 硬技能——流程与持续改进 产品管理 项目管理 软件配置管理 产品需求管理闭环示意图 硬技能——基础能力胜任要素 Dev Java 代码 Maven 开发框架 设计模式 QA 业务知识 数据库 Linux 还有哪些…… SOA DSL PM 测试框架 对象模型分析 PD DSL 商业分析 PM 逆向思维 PM 视觉 数据库 Java 代码 Maven 业务知识 DSL 测试框架 脚本语言 Linux 对象模型分析 交互 领域建模 软技能——思维成熟度 发展的眼光看问题 抓住核心要素 重视人和环境的相互影响 软技能——思维技巧 六顶思考帽示意图 软技能——领导力阶梯 软技能——构建发挥影响力的基础 明确目标是发挥影响力的先决条件（减 法和混搭 & 重新构建，方向坚定 & 自 适应调整） 沟通并凝聚共识是不可省略的必 要环节（促进相互了解，建立信 任关系，明确共同愿景） 一个合适的合作构架是变革得以顺利开 展的基础（确定共赢基础、获得承诺、 接口定义、消除启动障碍、创新思维） 目标 沟通 推进持续的变化需要人的成长与事情的推进相同 步，需要建立经验积累的闭环机制 合作构架 闭环机制 软技能—— Make things Begin 推进改变的 8 个步骤 - 建立紧迫感：标识问题 - 创建指导联盟： 构建着眼于变革引入的核心团队 - 创建愿景和战略：给出变革的清晰目标。 如打倒蒋介石，解放全中国。 - 沟通变革愿景：制定沟通计划，进行广泛而清晰的沟通 - 授权并构筑广泛参与的基础：核心是获得合适的授权和合适的资源 - 产生短期效果：策划、创建和奖励早期的成果，小处着眼，断续渐进 - 巩固收益并创造更多变革：复制成功，不断重复、改进初期的成果 - 让变革根植于组织文化：构建度量评价体系，形成制度化的闭环 一个常见的场景是要推动的改变会遇到棘手问题 的阻碍。除求助之外，往往需要工程师“亮剑”！ The Buck Stop Here ！ 软技能——总结 时间管理 领导力 建立基础 番茄工作法 GTD 方法（ Getting Things Done ） 推动起步 思维方式 六顶思考帽 沟通管理 沟通对象 沟通规划 非正式沟通 & 正式沟通 表达方式 委托管理 平行思考法 写作能力 金字塔原理 新人寄语 敏锐地发现问题，不迟钝； 细致地分析问题，不马虎； 尝试去解决问题，不抱怨； 现在就开始行动，不等待； 从小处着手做起，不急躁； 寻求高手的指导，不山寨。 调整心态，习惯养成。 保持兴趣，聚焦突破。 让阿里巴巴成为你职业生涯中绚烂的开始！
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培训教案的编写技巧
培训教案的编写技巧 一、 培训课题确立的契机及技巧 新人培训 新人的加盟是培训课题的确立时机，每批招聘的新人结构均不相同，因 此新人培训要考察每批新人的知识结构、原从业背景、阅历、兴趣爱好等，做为确定培训 计划的依据。 新品上市 一般新品在上市之初多被赋于一定的战略地位，是企业年度产品策略的 重要组成部份，因此以新品为培训课题的确立契机，应考虑到新品在公司产品线中的战 略地位、各品牌的同类型号、市场的接受程度、各品牌的推广重点及新品上市可能面临到 的阻碍等进行分析，结合企业、市场内外因素进行新品深度培训，以形成统一的宣传口 径及新品推广的共识！ 新的推广概念 各品牌的炒作在终端体现在概念的炒作上，知已知彼，百战不殆。因 此当企业及竞品推广出新的推广概念的时候是市场部确定培训课题的契机，深入剖析各 品牌的推广概念有助于导购人员形成共识，提升终端的抗击打能力！ 促销活动 为了确保促销活动取得预期效果，需要以此为契机确立促销活动的专题 培训。培训应涵盖当时的市场环境、竞品动向、主次战场的划分、企业促销的意图、促销手 段、应急方案、目标任务及人员安排等方面的内容，通过培训形成最有效的终端资源整合， 为促销活动保驾护航。 突发事件 企业在进行终端销售的时候，难免会遇上一系列的突发事件，如媒体对 企业的负面报道、竞品的反季节促销、竞品在终端突然发难……面对这此突发事件，如不 以最快的速度进行专题培训，导购人员的销售信心将被弱化。因此市场部在突发事件出 来后，应以最快的速度确立专题培训课题进行培训，强化信息的沟通与到达，努力使突 发事件的负面影响朝最小化发展，有时突发事件是销售和导购员士气向良性发展的契机。 新制度的执行 世上没有一成不变的制度，世异时移，终端的销售制度也是一个动 态变化的过程，新制度的出台一般多有一定的背景，为了确保新制度的执行，应在执行 前对相关人员进行专题培训，让每个人理解制度的每一个细节及目的，达成共识，放弃 抵抗的情绪，自觉自愿地遵守新制度。 总之，做为市场部要善于利用市场、企业内外部的各种契机做为培训课题确立的契 机，培训除了提升销售技能外，还应承担信息沟通、达成团队共识、最终形成团队销售合 力的重要使命。销售终端离不开培训，培训题材源于销售终端。 二、 培训教案的编写技巧 ⒈ 确立培训的主题 主题应是开宗明义的，是整个培训教案的实质性内容，是导购员在 培训过程中获取培训信息的第一渠道，主题鲜明，深刻有助于加深导购员的记忆效果， 提高培训的效率。 笔者在实践过程中将培训主题分成五大版块：以产品为主题的培训，对于自身产品 重在产品的 USP（独有销售主张）解析，寻找产品的个性，将优点最大化，将缺点最小 化；对于竞品的产品分析则是将其优点最小化，将缺点最大化。以促销活动为背景的培 训，培训教案重在活动细节的量化设计，将各种可能出现的问题进行设想演练，确保促 销活动的顺利进行。以企业文化作为培训主题，培训教案侧重在如何达成积极向上团队 共识，振奋士气的设计。以提高销售技巧为培训主题，培训教案则应更侧重于情景互动 的设计，内容应是贴近终端，源于终端，才能让导购员学有所得，学以致用，改变不良 的销售心态。以行业市场为主题的培训，培训教案则侧重于综合内容设计，内容以拓宽 视野，导购充电，提高自信力等为主。 ⒉ 构思培训提纲 在编写培训教案的过程中，笔者将培训主题进行分类后，发现同一版 块的培训提纲有章法可循，而条理清晰的培训提纲有助于导购员加深对培训主题的理解， 提高培训效率。 以产品为主题的培训提纲无外涵盖以下几方面：技术参数解析，产品 USP 解析， 产品的市场定位，目标消费群体，企业产品策略构成，企业产品线分析，产品 SWOT 分 析法，产品销售过程中的阻碍及解决途径，产品的讲解词总结等。 以促销活动为主题的培训提纲应由以下几方面构成：背景分析，战略意图，主题， 形式，时间，地点，产品定位，战场划分，任务分解，人员安排，物料安排，特殊物料 使用详解，活动细则及注意事项，终端布置量化细节，主推机型的强化培训，应急备选 方案等。 以企业文化为主题的培训提纲主要涵盖以下几方面内容：企业发展历程，企业理念 ， 企业中长期发展战略，组织机构，企业规章制度，员工的职业发展规划，员工的晋升标 准等，以企业文化为主题的培训应注意收集相关媒体报道作为培训素材。 以销售技巧为主题的培训提纲应由以下几方面构成：培训课题确立的缘由，从终端 销售过程中提炼出的案例，构勒出问题模型构架，分析问题，探讨问题，总结解决方法 等，以销售技巧为主题的培训应注意理论结合实际。 以行业市场为主题的培训提纲主要由是由以下几方面内容：行业动向分析，市场分 析，行业发展趋势，竞争概况，终端结构，产品陈容，目标消费群综合分析，推广重点， 优劣势分析等。 ⒊ 素材搜集的信息渠道及整理技巧 主题、提纲构思好后，就应考虑从什么样的信息渠道 去搜集素材，占有素材。 ① 素材搜集的渠道媒体电视/广播/当地主流的报纸/杂志等，如：《大河报》、 《郑州晚报》、 《现代家电》、 《电子报》、 《电脑报》、 《东方家电》、 《销售与市场》、 《商界》、河南卫视、河南广播电台等，各品牌的产品、促销、品牌、企业文化等方面 信息告之，在很大程度上仍是依赖于上述媒介进行传播。比如河南发行量最大的 报纸是《大河报》其中就有家电版进行各种家电知识、行业知识、产品导购、品牌推 荐的专题介绍，充分利用好当地各大媒体的专栏是我们最大占有培训素材的重要 手段之一。 互联网主流网站，如新浪、搜狐、网易等——行业背景新闻专业网站，如家电 大视野、慧聪家电网、国研网等——产品、行业知识搜索引擎：如 Google 、百度 、 Yahoo 等——信息、素材搜索利器充电网站：如中国营销传播网、中国管理传播网、 智网等、海一角营销人网 ——实战经验、学习充电编写培训教案，使培训教材更吸 引人，离不开网络的丰富资源，充分调用网络资源编写教案，利用网络来协助我们 解决销售过程中遇到的各种难题，是每个培训师必备的基本素质之一。 终端信息传播媒介终端的各种宣传物料，如：条幅、立牌、吊旗、宣传单、易拉 宝、终端看板、产品彩页、台卡、X 展架……终端信息传播媒介是研究竞争对手动向 及推广方向最重要的第一信息源，终端战术说到底其实就是终端信息战。 终端走访与交流与导购员的交流、与同事的交流、与竞品的交流、商场管理人员的交 流……常在终端有意识地走访交流，可以掌握到鲜为人知的第一手资料！ 其 他如巧妙的利用行业的人才流动，通过内部或外部走访了解特定人员原企业的操作 流程获取内部资料，加于分析研究；也可以利用第三方调查公司的提供的调查数据 等。 ② 素材的整理技巧 素材到位后，接下来就是将主题、提纲、素材进行有机的融 合，笔者常用 AIDA 模型来组织编写培训教案。 A（Attention 注意）——主题的提炼要鲜明，言简意骇，并要确保能充分引起 培训对象的注意；I（Interesting 兴趣）——围绕主题将素材进行取舍整合，力求将 素材提炼成能引起培训对象感兴趣的培训内容；D（Desire 欲望） ——培训内容要 能激发培训对象的求知、占有的欲望；A（Action 行动） ——培训教案的终极目标 是学有所思，思有所得，学于致用！ 总之，以主题为据，构思提纲，纲举目张，主题是培训教案的灵魂，提纲是教案的血 脉，素材是培训教案的血肉。 4.奖励。奖励是对你在学习和工作中的出色表现的肯定
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实用的现场管理-制造型企业基础管理技术培训
合众资源 制造型企业基础管理技术培训 卓越现场管理 主讲：陈祖林 CWMC 国慧顾问 【讲师简介】 陈祖林 美国 AITA 国际职业顾问，注册培训师 ZERO Program 零牌专家组 首席顾问 中山大学管理学院 MBA 《组织文化》客座讲师 擅长业务：◎企业运营系统改善 · 现场管理 · 质量管理 · 生产管理 · 价值工程 ◎ 企业中层干部培养 工作外语：日语 CWMC 国慧顾问 【讲师简介】 陈祖林 服务过的部分客户： 松下电器、 IBM 、东莞山一（日） 富士工具（日）、富士电机（日） 浦金钢板（韩）、生益电子（港） 美的空调、新飞电器、华凌空调 万宝集团、顺威电器、新宝电器 恒达实业、深圳曼妮芬、德赛集团 惠州邮电工程、美涂士集团…… 合众资源 · 陈祖林 · 《卓越现场管理》系列课程之一 作业管理 1 、 QCDSF 顾客满意五要素 2 、何谓作业管理 3 、作业管理的职能 4 、作业标准 5 、标准作业 6 、作业管理要点 合众资源 1 、顾客满意五要素 顾客 满意 合众资源 quality 质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全 实现对顾客之承诺。 合众资源 cost 成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度 通过高成本力减小顾客负担； 通过提高技术含量和服务质量来提高对 顾客的附加价值。 合众资源 delivery 交货期Ｄ：抓住时机， 即时满足顾客需要 足够短的生产周期；按时交货， 瞬时响应市场。 合众资源 safety 安全Ｓ：健康、安全、环保 绝对的安全卫生保证，遵守环保和 技术法规。 合众资源 flexibility 柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要 倾听顾客的声音（ VOC ）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。 合众资源 2 、何谓作业管理 作业管理 作业管理是以顺利完成生产计划为目的，对 生产作业进行标准化统筹与管理。 生产 计划 作业 管理 生产 作业 合众资源 作业管理追求【圆滑、顺畅、标准、高效】—— 顾客 满意 Just In Time 计划实现 作业管理 生产作业 合众资源 3 、作业管理的职能 作业标准 （标准设定） 作业 （标准实践） 管理 标准作业 作业管理的职能： （ 1 ）计划 对作业方法、程序、标准工 时进行设定；设计最合理的省时、省力的作业方法， 之后设定标准时间。 （ 2 ）统筹 在生产过程中，对影响计划 顺利实现的各种因素进行问题发现、原因分析、问题 解决及资源调整，确保生产计划顺利完成。 合众资源 作业管理是工序管理和质量管理的基础 质量管理 工序 作业 作业 工序 作业 工序 作业 作业 设备管理 工序管理 作业 作业管理 合众资源 4 、作业标准 Operation Standard 作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准 工时内完成作业的标准作业方法，其内容包括： · 作业内容 · 作业步骤 · 作业方法 · 质量标准 · 标准工时 · 工艺条件 · 注意事项 · 所用材料 · 加工设备 · 工装夹具 · 检测方法 · 检测仪器 · 检测频率 · 检测人员 合众资源 作业标准 用有： 作业标准是进行标准作业的基本规范，其主要作 员工培训 保证质量 保证效率 判断基准 成本管理 熟练度 安全保证 改善依据 稳定管理 合众资源 作业标准书 《作业标准书》是作业标准最常见的表现形式，复 杂的作业可编制其它辅助文书，如《作业条件一览表》、 《机型技术规格一览表》、《机型切换表》等。 要素齐全 要点清晰 图文并茂 文字简洁 多用数字 例 作业标准书 版本号： V2.0 部门名 标准书编号 工序名称 适用机型 循环时间 制定日期 总装课泵体线 CSZ-M31-050 T 配合 P 、 K 、 HK 7.5s 2003 年 9 月 16 日 作 1 活塞外观检查。 业 2 检查活塞厚度，选配曲轴。 内 3 曲轴外观检查。 容 4 组装曲轴和活塞。 1 清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。 2 将活塞旋转 360° ，读取浮标的最低值即 Tp 值。 3 从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下 H 面并清洁之。 4 检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理活退库。 5 根据 Tp 值选取相应的曲轴。 6 在研磨石上研磨曲轴 T 面，检查其外观，如有毛刺、打 痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。 作 业 步 骤 工 8 将组装放入工件托盘上送至下工序。 * 机型切换时按《机型切换表》作业 1 用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。 2 测量基准： Tp 值 0 6.560 -0.024 条 件 ……… ……… ……… ……… 3 油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。 * 发生异常时，请立即与上司联络。 劳保用品 橡胶手套 校对 编制 T 面打痕 将活塞垂直顺畅地套进曲轴的 C 部。 2K32SH 校对规 审核 内倒角异物 7 作 批准 斜套入 G C 轴打痕 N 油槽偏位否 外圆打痕 失败事例………………………………… 垂直套入 OK …………………………………………… 管理及检查项目 检查方法 检查频度 记录频度 管 1 气动测微仪校对 校对规 4次/班 4次/班 理 2 活塞厚度 Tp 值 气动仪 全数 4次/班 内 3 活塞外观 目测 全数 4次/班 容 4 曲轴外观 目测 全数 4次/班 5 曲轴研磨 研磨夹具 全数 4次/班 设 1 测微仪 标记 备 2 Tp 夹 具 修 及 3 校对规 订 工 4 研磨盘 记 夹 5 油石 录 具 6 砂纸 日期 理由 提出 审核 批准 ZERO 有限公司 合众资源 （ 1 ）设定作业标准时要避免浪费 等待浪费 搬运浪费 8 费浪大 工 厂 常 见 的 不良浪费 动作浪费 加工浪费 地下工厂 企业每生产一件产品就 在制造一份浪费。伴随企业运营 中各业务环节不被察觉或不被重 视的浪费，日本企业管理界将之 形象地比喻为“地下工厂”。 库存浪费 制造过多（过早）浪费 缺货损失 合众资源 等 待 浪费 等待不创造价值 常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待 料 ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： ☆ 线能力不平衡 ☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时 合众资源 搬 运 浪 费 移 动 费 时 费 空间、时间、人力和工具浪费 力 搬运过程中的放置、堆积、 移动、整理等都造成浪费。 良 不 合众资源 浪费 不良造成额外成本 常见的等待现象： ☆ 材料损失 ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失 ☆ 订单损失 ☆ 信誉损失 合众资源 动作 浪费 多余动作 增加强度降低效率 常见的 12 种浪费动作： ① 两手空闲 ⑦ 转身角度大 ② 单手空闲 ⑧ 移动中变换动作 ③ 作业动作停止 ⑨ 未掌握作业技巧 ④ 动作幅度过大 ⑩ 伸背动作 ⑤ 左右手交换 ⑾ 弯腰动作 ⑥ 步行多 ⑿ 重复 / 不必要动 作 合众资源 加工 浪费 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： ☆ 加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗 合众资源 库存 浪费 库存造成额外成本 常见的库存： ☆ 原材料、 零部件 ☆ 半成品 ☆ 成品 ☆ 在制品 ☆ 辅助材料 ☆ 在途品 库存的危害： 本 损失） ☆ ☆ ☆ ☆ 额外的搬运储存成 造成空间浪费 资金占用（利息及回报 物料价值衰减 ☆ 造成呆料废料 ☆ 造成先进先出作业困难 合众资源 制造过多 / 过早 浪费 违背 JIT 原则 制造过多 / 过早造成浪费： ☆ 造成在库 ☆ 计划外 / 提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力 合众资源 缺 货 损失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业 资源，降低了经营效率，反过来制 约企业的订单履行，造成缺货损失： ☆ 紧急订单造成额外成本 ☆ 延迟订单造成额外成本 ☆ 订单取消造成利润损失 ☆ 客户流失造成市场机会损失 合众资源 （ 2 ）动作经济原则 最适合作业区域 手臂运动范围 适合作业区域 动作经济的四个基本原则 ☆ 两手同时使用 ☆ 动作单元力最少 ☆ 动作距离最短 ☆ 动作轻松、容易 合众资源 （ 3 ）三角形原理 大零 件 作业点 手持工具 小零件 作业过程中，作业点、 工具和零部件三个位置构成三 角形关系。此三角形越小，作 业效率越高。 合众资源 5 、标准作业 Standard Operation 标准作业是对周期性的人—机作业中将有关人的 作业动作程序进行标准化，其目的是消除复杂的人—机作 业的动作浪费，固化增值动作。 标准作业包括三个要素： ☆ 标准作业循环时间 ☆ 标准作业循环中的手工作业顺序 ☆ 标准在制品数量（ WIP ） 合众资源 制定 / 修订 作业标准 实施 标准作业 成功 经验 失败 事例 标准化 持续改进 标准是作业是确保品 质、减少浪费、降低成本的基础。 同时，在实施标准作 业的过程中，将成功经验和失败 事例通过标准化工作，反映到作 业标准之中——所以，标准作业 是一个持续改进的过程。 合众资源 标准作业图表 ☆ ☆ 作业顺序 循环时间 SOP 标准作业程序 总加工时间 = 人—机作业时间 + 作业者行走时间 ☆ ☆ ☆ ☆ 作业顺序 循环时间 WIP 其它信息 标准作业单 用于员工培训的基础文件 例 标准作业综合单 零件编号 A76-2845 工序名称 门框加工 NO 作业名称 取出零件 部 2003 年 9 月 1 6日 门 产 一车间 自 量 作 步 3 5 10 450pcs/ 日 循环时间 时间 手 1 编制日期 1/2 15 20 63s 业 25 手工 自动 步行 30 时 35 40 间 45 50 55 60 3 2 2 S1 槽加工 10 65 10 2 2 10 2 23 2 3 S2 槽加工 5 23 5 2 4 5 B1 折叶孔加 工 5 作业台折边 18 7 5 7 2 2 2 18 6 作业台折边 7 1 7 放置零件 2 2 1 7 2 2 合计 50 40 13 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 例 标准作业综合单 2/2 品质检查 安全注意点 标准在制品 在制品数量 总时间 / 循环时间 正常作业时间 ◇ + ● 2 63s/63s 63s 标准作业单 门框加工 U 形加工单元示意图 + ◇ S2 +◇ S1 + ③ ② ⑤ ⑥ ④ 振动 插边 ◇ 切边 In 材料 ① ⑦ Out 半成品 合众资源 6 、作业管理要点 顾 回 生产 计划 作业标准 （标准设定） 作业 管理 生产 作业 作业 （标准实践） 管理 标准作业 合众资源 顾 回 作业管理是工序管理和质量管理的基础 质量管理 工序 作业 作业 工序 作业 工序 作业 作业 设备管理 工序管理 作业 作业管理 合众资源 （ 1 ）注意作业环境管理 作业环境 管理 5S 定置定位 定点定容定量 作业标准 管理 作业 管理 照明 有效照明 提高效率 颜色 环境、警示 区分、提醒 合众资源 习惯 素养 整理 整顿 清洁 5S 6SK 清扫 健康 合众资源 从 5S 到五常法的转变 常 组织 常 整顿 常自省 常 清洁 常 规范 合众资源 照明 作业环境中的有效照明能提高 效率、降低疲劳。 标准照度 作业区分 作 业 场 所 1000 （ 700 ～ 150 0） 超精密作业 500 （ 300 ～ 70 0） 精密作业 精密机修加工，收音机、电话、打印机、 马达装配，普通品质检查 200 （ 150 ～ 30 0） 普通作业 普通机械加工、装配， 冲压、电镀、涂装、布线、印刷 100 粗作业 普通搬运，普通材料、零件仓储 超精密机械加工、精密检查， 电子零件、手表、照相机装配， 皮革检查、制版修正、精加工 合众资源 颜色 色彩对人的影响很大。根据作 业特点对环境进行适当配色十分必要。 设备 不良品 灭火器 合众资源 （ 2 ）加强作业标准管理 作业环境 管理 方法 执行规定的 作业方法 作业标准 管理 作业 管理 时间 在标准时间内 完成作业 记录 考核作业效率 即作业一致性
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生产制造业-现场管理培训讲义
现 场 管 理 一、现场——主要工作 二、现场——人員管理 三、现场——物料管理 四、现场——设备管理 五、现场——品质管理 六、现场——环境管理 1 总 纲：管理（作业）的总则 1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？ 2. 我的职责和权限是什么？ 3. 我的各项工作流程是否已明确规定？ 4. 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？ 5. 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？ 6. 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？ 注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知 2 一、现场管理工作的主要事项： 1 、品质： A ：按《标准作业书》的标准要求作业； B ：进行工序诊断，预防不良发生； C ：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D ：将以往的经验、教训，反馈到新机种里； 2 、降低成本： A ：在标准工时内，完成生产数量； B ：减少材料、设备的在线库存量； C ：进行经济动作分析，减少作业工时； D ：杜绝滥用办公经费； E ：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为； 3 3 、确保交货期： A ：编定《生产日程》，作进度管理； B ：适当调节工序，平衡工时； C ：确保材料准时到位； 4 、确保人身安全： A ：强调安全守则，必要时可强制执行； B ：必要时请专家会诊，提出改善方案； C ：定期检查各种安全防护措施有无失效； D ：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告； E ：照明、温湿、噪音、气味符合要求； 5 、提高士气： A ：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B ：以身作则，率先示范，发挥领导效应； C ：关心部署身心健康，维系良好的人际关系； D ：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励； E ：不遗余力推进 5S 活动； 4 6. 认识七种浪费： A. B. C. D. E. F. G. 等待的浪费； 搬运的浪费； 不良品的浪费； 动作的浪费； 加工的浪费； 库存的浪费； 制造过多（早）的浪费； 5 現場管理之屋 利潤管理 理 成本 管理 品質及安全管 工人的 情報 作業 物流 理 設備 管 產品及材料 標準化 5S( 良好的廠房環境維持 ) 消除马虎、浪费 團隊合作 目視管理 士氣強化 品管圈 自律 提案建議 6 1 、新人需要耐心指导： 二、现场——人員管理 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一 旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实 际 操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然 后 在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。 1 、作业是否满足《标准作业书》的要求； 2 、能否一个人独立 工作； 7 3 、有无其他偏离各 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做， 要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现 偏差； 出指示要有 6W2H （何事 WHAT 、何故 WHY 、 何人 WHO 、何时开始和结束 WHEN 、何地 WHERE 、 为谁 FOR WHOM 、如何 HOW 、 成本 MUCH ）方面 的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什 么 3 、注意缺席顶位： 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。 平 时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的 有 8 5 、调动每一个人的积极性： 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极 性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单 地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极 性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得 到圆满的解决。管理人员要做到： 1 、赋予动机； 2 、经历促成长； 3 、评价反馈； 制度 我 要 做 √ 要 我 做 ╳ 9 8 、情报交流要顺畅： 情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情 报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才 不会偏离要求。 管理人员需注意： 1 、说明前因后果； 2 、不要抱住“官本位”不放； 3 、点“题”之前要过渡； 4 、闻“过”即改； 5 、“改弦易辙”时要说明； 10 9 、褒贬部下要看时机： 表扬时要注意： 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2 、要及时在众人面前表扬； 3 、可以借助他人来表扬； 4 、莫要夸大其实； 5 、莫要瞒上欺下； 6 、莫要哗众取宠； 7 、莫要夜朗自大； 11 批评时要注意： 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“四”不： 1 、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说 2 、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 3 、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 4 、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 12 10 、管理人员要有问题意识： 做为一个管理人员要时刻意识到： 1 、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？ 2 、是否认为世上只有自己的专业高？ 3 、是否不愿与其他部门更多地沟通？ 4 、计划中途变更的次数是否增多？ 5 、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越 多？ 6 、是否重视最终业绩？ 7 、有无轻视外语？ 8 、有无轻视电脑的学习与应用？ 9 、发觉和处理问题的能力有无提高？ 13 11 、要经常巡视： 百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自 到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范 围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说， 巡视有以下几种目的： 1 、确认管理结果； 2 、可以把握真实情报； 3 、可以发现新情况； 4 、增进上下级的沟通； 巡视时要注意： 1 、整洁的外表穿戴； 2 、要有问题意识； 3 、要有敏锐的洞察力； 4 、要真实地记录一切； 5 、谦逊的举止。 14 13 、指导部下的基本方法—— OJT OJT 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导， 使部下掌握工作上所必须具备的能力。 需注意： 1 、由基础到应用； 2 、从简单到复杂； 3 、让其动手看看； 4 、让其积极地提问； 5 、不停地关心、鼓励； 15 14 、建立鲜明的奖惩制度 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优 秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止 某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个 人的行动都符合最低要求。 奖励 罚 惩 16 15 、抓紧每天八小时： 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作， 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取 得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点： 1 、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2 、管理手法粗杂，不能有效管理； 3 、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换， “管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引 导集体迈向目标的第一步。 17 16 、下工序就是客户： 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担 负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个 品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具 体做法有三点： 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2 、尽可能在前工序采取对策； 3 、后要序有权拒收来自前工序的不良品； 需让前工序人员注意项目： 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2 、了解后工序的作业内容； 3 、前后工序的联络途径明确； 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6 、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7 、加强自我检查； 18 三、现场——物料管理： 1 、领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清 数 量，无误后双方签名。 2 、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使 用，有以下优点： 1 、确保在保质期内使用； 2 、确定不良对策线索时需用； 3 、品质改善时需用； 19 3 、材料去向要清楚： 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理 的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意： 1 、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是 从 制造现场取得； 2 、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪； 3 、当日不良当日清理； 4 、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 5 、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 20 6 、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生； 4 、辅料管理要清楚： 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。 管理时需注意： 1 、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、 统计等工作； 2 、额定单位用量； 3 、分门别类保管好； 4 、定期统计台帐，寻找规律； 5 、简化领取手序； 6 、励行节约为本的原则； 7 、完备报废手续； 5 、不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要请品管人员确认 OK ，方可退回。 21 6 、搬运方式要讲究： 搬运作业需要遵循以下一些基本原则： 1 、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态； 2 、自动化原则； 3 、避免等待和空搬的原则； 4 、缩短移动途径的原则； 7 、材料摆放要整齐、清楚。 8 、盘点时候要仔细。 9 、不用的时候保存好。 10 、报废大笔“挥”不得。 11 、返工、选别要有品管签核的样品。 12 、当天下班时材料要归位。 13 、算准在线库存量。 14 、特殊材料，特别管理。 15 、特采不慎是“自杀”。 16 、申领手续要齐全。 17 、早早反馈不良情报。 22 四、现场——设备管理： 1. 制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。 2. 对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的 保全作业。 3. 负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维 护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。 4. 防止设备劣化： 1 、 使用劣化：操作条件、方法 2 、 自然劣化：生锈、老化 3 、 灾害劣化：暴风雨、地震 5. 维持适当的维修备件，以免影响维修。 全员保全，人人有责 23 五、现场——品质管理 1. 做好品质，要有三“要”： 1 、要下定决心： 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都 要下 定决心，提升品质。 2 、要教育训练： 有决心还要具备能力，能力则来自于不断的 教育 训练。 3 、要贯彻执行： 全体动员 , 进行品质活动。 24 2. 如何管理品质： 1 、重视制度，实行标准化： 在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶， 并制订品管部门工作职责及運作系统。 2 、重视执行： 品质管理涵盖 4 个步骤： 1 、制定品质标准 2 、检验与标准是否一致 3 、采取矫正措施并追踪效果 4 、修订新标准 3 、重视分析： 近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析 手 法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法 25 熟 4 、重视不断的改善： 品质管制在于三个层次： 1 、品质开发 2 、品质维持 3 、品质突破 5 、重视教育训练： 品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员 及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管 方能凑效。 6 、常用 PDCA 和 SDCA 改善循环： （ P ：计划 S ：标准化 D ：执行 C ：查核 A ： 改善） 26 7 、执行 5S 活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 8 、高层主管的重视； 9 、防止不良品的要决： 1 、稳定的作业人员 2 、良好的教育训练 3 、建立标准化 4 、消除环境乱象 5 、品质统计 6 、稳定供应商 10 、善用 QC 七大手法： 27 5 、不良为何降不下？ 1 、短期改善目标没有或不明确； 2 、责任、权限不明确，或没有设置管理者； 3 、只注重生产效率，不注重产品质量； 4 、交流欠缺，协同配合能力欠佳； 5 、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握 不良的发生状况； 6 、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现； 7 、作业未标准化，标准化本身未加维持； 8 、作业培训不充分； 28 5 、不良为何降不下？ 9 、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再 发防止对策不完全； 10 、不遵守约定之规定； 11 、 5S 紊乱； 12 、未按计划培养硬派监督者； 13 、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重 滞 后，未向上报告，也未加活用； 14 、 QC 改善技法未能活学活用； 15 、改善例子未能横向展开； 29 6 、每个员工应怎样配合公司做好品质： a) 较强的反应能力与思维能力； b) 明白下一工序就是客户； c) 按规范标准作业； d) 做好自主检验； e) 异常现象及时上报； f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养； g) 物料管制与周围环境整理； h) 热爱工作，有高度责任心； 30 7 、总结： 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任， 而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 品质是管理出来的，而不是检验出来的； 要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好 整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户的道理。 31 六、现场——工作环境管理 有效方式：推进 5S 活动 5S 活动的作用： 1 、作业人员心情舒畅，士气高昂； 2 、作业出错机会少，不良下降，品质上升； 3 、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； 4 、资源得以合理配置和使用，浪费减少； 5 、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于 提 高公司整体形象； 6 、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障； 7 、为其它管理活动的顺利开展打下基础； 32 七、现场——工序管理 1. 工序要常诊断： 就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上 潜 在的“病因”，使问题消除在初级阶段。 2. 流水线作业跟点走： 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划 出 线点为记号，作业员跟着线点节拍下机，以保证 产 品品质及生产效率。 33 八、现场——信息管理 1 、识别： 生产要素的识别做不好，有时找一样东西真 难 找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般 识 别内容有： 1 、人员识别； 2 、设备、工具识别； 3 、材料识别； 4 、作业方法识别； 5 、作业环境、区域识别； 2 、文件、资料归档要便于查找： 任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找 34 到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。 3 、会议要简短，结果要记录追踪； 1 、会议时间———速战速决； 2 、会议地点———（距现场）宁近勿远； 3 、会议内容———有据可查； 4 、会议召开———简明扼要； 5 、会议结果———追踪确认； 4 、看板公开化： 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人， 增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力； 看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点： 1 、统一认识，统一做法； 2 、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态； 3 、为管理人员无遗漏的管理提供帮助； 4 、为新人早日熟悉情况提供帮助； 35 九、现场——布局管理 1. 合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产 要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发 挥出最大效益 布局改善的基本原则： 1 、统合原则：将所有生产要素有机的衔接起来， 组成一个整体。 2 、空间、时间最短原则：用最短的距离、时间， 把生产要素移动到位。 3 、顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个 工序有序连接。 4 、立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切 立体空间。 5 、安全原则：作业人员工作时能确保自身安全， 而且本人对环境也感到满意。 36 6 、适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失 色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理 要 2. 色彩的标准化管理 求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标 准 化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受 多 种因素制约： 1 、技术因素 不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射 系数 等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因 为其 反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信 号多 用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力 37 2 、 生理和心理因素 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软 硬感、清洁感等情感效应。 例如： 高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人 以清爽舒心之感； 低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。 热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作 用。 从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激， 会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织 工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样， 有利于消除职业疲劳。 38 3. 社会因素 不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。 例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的 象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。 39
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现场管理基础知识培训
现场管理基本知识 爱上你的工作 提问： 你的工资是谁给的？ 客户的需求 品质 价格 交期 服务 Today’s consumer expects high-quality products and service ,delivered on demand,customized to individual taste at a reasonable price. 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 现场管理 现场是你表现的舞台 ! 你管理水平怎样 , 就看你的现 场! 好的现场管理是你晋升的资本 ! 团结就 是力量 !!! 爱拼才会 赢 !!! 一 . 管理的概 念 运用公司的有效资源 , 结合部属及 众人的智慧与努力 , 达成公司的目 标. 运用资源 五大因素 (4M1 E) 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力 爱拼才会赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 六大制程管理 目标 品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 士气 :Morale 二 . 现场管理的五要 素 4M1E 人 : Manpower --- 选人，用人，育人，留人 机 : Machine------- 机器设备，工装夹具 料 : Material------- 材料成本是产品成本主要成本 法 : Method-------- 技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，制度流 环 : Environment— 良好的工作环境，整洁的作业现场 融洽的团队氛围 三 . 现场管理的六大目标 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 品质 : Quality— 品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本 : Cost------- 合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期 : Delivery- 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全 : Safety---- 工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气 :Morale---- 坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 四 . 现场日常管理三个层 面 事后管理：问题发生后实施处理 关键：快！准！预 防措施报告！ 2. 事中管理：通过监督控制，防止问题发生 关键：广角镜！ 4 M1E ， QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题 关键：计划， FME A ，预防 1. FMEA Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在 失效 模式 后果 分析 FMEA 的例子 五 . 经典的管理循环 现 场 肯 定 回 产 生 问 题! SDCA 循环 —标准化维 持 D-Do PDCA 循 环 - 改善提 升 S-Standard P-Plan D-Do C-Check A-Action A-Action C-Check 但 不 要 淹 没 在 问 题 里! PDCA P （ Plan ） -- 计划，确定方针和目标，确定活动计划； D （ Do ） -- 执行，实地去做，实现计划中的内容； C （ Check ） -- 检查，总结执行计划的结果，注意效 果，找出问题； A （ Action ） -- 行动，对总结检查的结果进行处理， 成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教 训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个 PD CA 循环。 六 . 解决问题的步骤 1. 从问题中选择课题 2. 决定改善活动的目标 3. 制定行动计划 P 4. 现状调查和分析 5. 研究和提出对策 6. 对策实施 7. 对策 A 效果确认 8. 制定预防措施 D C A 七 . 在现场如何发现问题 1) 从倾听和工作结果中发现问题 方 法 要 点 从 倾 听 中 发 现 问 题 通过与上司沟通、交 谈过程中发现问题 指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待； 不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法， 理解自身责任的大小； 发现工作以外的问题 可以让员工就共同关心的问题发表看法； 可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐 趣； 从 结 果 中 发 现 问 题 脑力风暴 不加限期地提出尽可能多的问题； 对类似问题进行分类 从数据中发现问题 在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）； 从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题； 从前后工序的投诉或 要求中发现问题 虚心听取前后工序的投诉或要求； 分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题； 从上一次活动结果的 反省中发现问题 某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的 解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问 题。 2) 、从目标入手发现问题 方法 要 工程内不良减低 减少人为错误 品质 Qua lity 从 目 标 入 手 发 现 问 题 减少品质异常 减少工序或客户投诉 减少装配不良 作业指导书改善 质量保障工程能力改善 问题再发防止 初期不良的减少 经费削减 材料、零部件损坏耗低减 降低购买单价 成本 Cost 缩短作业时间 人员削减 设备效率、利用率提高 减少不良品和修理时间 材料利用率提高 点 从目标入手发现问题 增加单位时间生产量 从 目 标 入 手 发 现 问 题 严守交货期 减低库存量 在库管理精度提高 交期 Deli 场所布局的改善 very 改善生产计划的进度管理 迟交货问题的改善 停线时间低减 从目标入手发现问题 环境的美化 士 气 Mora le 提高出勤率 人员的合理配置 培养员工的问题意识、品质意 识 从目标 入手发 现问题 加强团队建设 个人能力的提升 建设有活力的工作现场 保障工作场所的安全 安全 Safety 灾害、事故减少 消除一切安全隐患 加强整理、整顿 加强安全管理 3) 从 4M 入手发现问题 稳定性问题 点检保全工作的不足 机器 Machin 故障的发现和处置 e 与4 6S 活动水平 M 工夹具交换时间的把握 相 关 工夹具的改善 的 问 题 特性值及保管状态 物料 Material 规格的符合性 品质保证 不良品的处置 材料、零部件供应商的变动 材料、零部件批量管理 从 4M 入手发现问题 测量器具特性值管理 方法 Meth 测量误差 od 测量方法的管理 与 4M 相 关 的 问 题 作业标准的维护 作业标准的改善 作业环境的整备 作业者的经验、技能 人员 Man 工作分配的合理性 power 作业者的健康状态 作业者的品质意识 作业者的工作态度 4) 从非经济动作中发现问题 方 法 着 眼 重大物品的手工搬运 非 经 济 动 作 中 发 现 问 题 重体力作业 （肌肉疲劳） 机械的手工操作 在肩部以上手工搬运物品 长时间进行手工搬动等 大角度转身作业 不自然、不合 提脚作业 理作业姿势 弯脚作业 （体力疲劳工 ) 身体失去平衡的姿势 伸手作业 目视距离过近作业 点 从非经济中发现问题 过度依据记忆作业 从 非 经 济 中 发 现 问 题 需要特别留意的作业 （精神疲劳） 看一些看不清楚的文字、刻度 要区别相近的记号等 要不间断观测某一异常 担心不良、事故的发生 工作的同时需要关注别的事 作业终了后的放置 拿取作业、放置作业 中间产品的摆放、放置 无谓的搬运 场所规划不合理造成步行多 取下作业、装上作业 每次加工时发生的动作如决定位置等 重复出现的工具、物料更换 工作量的不平衡分布 特定的场所工作量过多、不足 特定时间工作量过多、不足 从非经济中发现问题 从 非 经 济 中 发 现 问 题 无作业状态 知识和技能的不平衡 一次生产或投入过多 单手作业 双手作业 时间不平衡等待 熟练和不熟练员工配置不平衡 教育培训的不均衡 一次购买或生产过多 零部件、产品库存量不均衡 设备投入过多 中间库存大 八、选择课题 ( 问题）的要点 找出问题点，对问题分类整理，决定解决问题的先后顺序。选择问题的要点 : 1 、清晰明了，有紧迫性 与其选择一些看似很重要但问题模糊不清的课 题，倒不如选择一些 较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这样做的发处地服务于公司的经营活 动，而且能使参与员工体会改善的成就感。 2 、难度要与改善的能力相适应 选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害与员工 的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不 能得到有效的提升。 3 、课题的大小和课题改善的时间长度要适中 要心量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是改善活动 的初期，这样的课题不利于培育员工的参与改善的积极性。一般来说，选择 1 到 3 个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。 4 、不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。 九 . 分析问题的方法 -- 2P5M+W P:Phenomenon( 现象 ) P:Physical( 物理 , 实事求 是) 2P M:Mechanism( 机制或机理 ) M:Man( 人 ) M:Machine( 机器设备 , 制 具) M:Material( 材料 ) M:Method( 工作方法 ) W:Why( 为什么 ) 5M W mΩ 不良之 PM分析方法 m Ω不 良 材 料 导 电 率 后 处 理 ☆ 电 流 大 小 〔 材 质 本 身 集中电阻 表面膜电阻 设 计 形 状 端子、插脚接触电阻 插 座 接 触 性 ☆ 〕 测 试 条 件 端 子 上 有 已 异 物 ☆ 氧 化 膜 松 香 等 无 机 膜 灰 尘 、 注 ： 采 用试 验 法 、 排 除 法 查 真 正 原 因 。 C L 等 气 体 、 散 件 暴 露 空 气 中 时 间 ☆ 硫 、 清 洗 浸 泡 烘 烤 时 间 ☆ 有 机 膜 物 料 前 期 暴 露 空 气 中 ☆ 手 指 套 前 期 不 更 换 ☆ 清 洗 时 间 ☆ 治 具 抛 光 ☆ 十．员工的七大能力 异常发现问题的能力． 异常处理复原的能力 原因分析的能力 改善实施的能力 条件设定的能力 条件改善的能力 条件维持的能力． 十一．三现主义 现场 现物 现实 １）管理者要深入现场 ２）要对现场发生的具体问题进行现场的事 实求是的分析，找出改善方案． 十二．五感的运用 人有五官，对应的能力是五感： 视觉，听觉，触觉，嗅觉，味觉 说 “啊！ ” 现 场 管 理 人 员 一 定 要 敏 感
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昆山JT电子有限公司-现场管理培训
Excellence in Manufacturing 卓 越 制 造 現場管理培訓 講師﹕ C.Y.C CC&C 111/12/22 昆山JT电子有限公司 1 一 . 管理的概念 1. 管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 @ 何為管理 : 最經濟有效的達成組織之目標 創造出能讓 員工發揮的舞台 , 以激勵員工 發揮其潛能 , 追求創新與卓越 . 管理者最重要的一項責任就是 111/12/22 昆山JT电子有限公司 2 品質觀念—高標準 , 精緻化 , 零缺陷 ; 管理理念 质量管理理念： 優秀的產品是優秀的人做出來的 . a· 质量是员工做出来的，不是检查员检查出 来的 b· 管生产的人就要管质量 员工在现场生产过程中要做到： “ 确认上道工序零部件的加工质量” “ 确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质 量” “ 确认交付到下道工序的完成品质量 111/12/22 昆山JT电子有限公司 3 品質三不 & 物品三定 1. 不制造不良品 2. 不接受不良品 3. 不送出不良品 物品 1. 定 品 2. 定 位 3. 定 量 111/12/22 昆山JT电子有限公司 4 你所想的都會實現 企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說 : 絕大多數是管理者和工人的 識決定了生產作業的狀況。 思想意 如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就 一定會出現。 如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了， 認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。 如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼 這也會一樣如你所願。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 5 知人善用 兵隨將轉，無不可用之才。 作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 6 ＝ E O D 、 C P S TQ 全 M 员 质 量 Gla 管 ss w 理 al l 可视 化白 板管 理 Excellence in Manufacturing 卓 越 制 造 Kanban Total JIT involvement 看板生产管理 准时化 生产 全员参与 A T 5S C D PM P 全员预 C ontinuo Flow line 防生产 us 维护 Improv ement 流水线生产 企業再造 . 流程改造 . 執 不断改进 111/12/22 行度 . 防呆措施 . 目視管 昆山JT电子有限公司 7 現場管理的精隨 責任到人 . 人人都管事 , 事事有人管 . 哪怕是工作現場一扇窗戶的 玻璃 , 其衛生清潔也有指定 的員工負責 . 111/12/22 昆山JT电子有限公司 8 三心換一心 1. 解決疾苦要熱心。 2. 批評錯誤要誠心。 3. 做思想工作要知心。 用這三心換來員工對企 業的鐵心。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 9 OEC 管理法 O—Overall— 全面的 E—Everyone,Everything,Everyday— 每個人，每件事，每一天 C—Control and Clear— 控制和清理 全方位地對每個人每一天所做的每一件事 進行控制和清理。 做到「日事日畢，日清日高」 每天的工作，每天完成。 而且每天的工作品質都有一點兒 (1%) 的 提高。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 10 OEC 管理內涵 1. 以市場為中心 , 賣信譽 , 不是賣產品 . 2. 降低成本 , 增加營利能力 , 用最少的投入獲得最大的產出 . 3. 海爾中國造 P040 111/12/22 每天做計畫 , 將 化分配到個人 . 昆山JT电子有限公司 目標量 11 OEC 五句訣 總帳不漏項 2. 事事有人管 3. 人人都管事 4. 管事憑效果 5. 管人憑考核 1. 111/12/22 昆山JT电子有限公司 12 日清控制系統的具體操作 日清控制在具體操作上有兩種方式 : 1. 一是全體員工的自我日清。 2. 二是職能管理部門 ( 人員 ) 按 規定的管理程式，對自己所 承擔的管理職能和管理對象 進行現場巡迴檢查，也是對員 工自我日清的現場複審。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 13 每天都有新目標 一九九七年，日本松下公司薄參事率代表團訪問 海爾。 當時薄參事問張瑞敏 : 「我想知道，海爾是如何 在短短十三年發展起來的，其中有什麼訣竅 ? 」 每 天都有新目標。讓主管，讓員 工知道自己的新目標，然後將 它分解到每一天、每一項工作 中，一小步一小步的跑，才能有大的進 張瑞敏說 : 「我們是一點一點做出來的， 步。」 111/12/22 昆山JT电子有限公司 14 五W三H一S 正 What: 哪項工作發生了什麼問題 ? Where: 問題發生在何地 ? When: 問題發生在何時 ? Who: 問題的責任者是誰 ? Why: 發生問題的原因 ? How Many: 同類問題有多少 ? How Much Cost: 造成多大的損失 ? How: 如何解決 ? Safety: 有無安全注意事項 ? 111/12/22 昆山JT电子有限公司 15 五S 正 五 S 為日本品質管理大師今井正明所發明。 取自五個以「 S 」為開頭的日本單詞。 大致可以譯為 : 1. 2. 3. 4. 5. 整理—摒棄不必要的東西 整頓—按照使用順序擺放工具 清掃—保持工作場所的潔淨 清潔—保持自我的整潔 素質—遵守工場紀律 111/12/22 昆山JT电子有限公司 16 Core Spirit of - Shopfloor Management 卓 越 制 造 - 现场管理的核心 ACT Apply Learning from Reviews 在评估中学 PLAN Translate Strategy into Action/Goals 将战 略翻译成行动和目标 PDCA CHECK Review Performance 评估表现 111/12/22 DO Achieve Process Goals 达到过程目标 A continuous cycle of four steps 四步骤的连续循环 持续改进是现场管 理的生命力 昆山JT电子有限公司 17 Steps ---Improvement process 改进过 程步骤 1 6 A C Do ! 行动 Step by step from problem to result ! 循序渐进，解决问题 ! Solution ? 如何解决？ 3 Plan ! 计划 111/12/22 2 Cause ? 什麽原因 ? Check/Review ! 检查 / 总结 5 P D Problem ? 什麽问题 ? 4 昆山JT电子有限公司 18 6 Steps 六步工作法 Step 1 Map current situation & set measurable targets A P C D Step 2 Root cause analysis Step 3 Develop solutions Step 4-1 Select solution & plan implementation 第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因 Step 6 Check & standardise 第三步 提出解决方案 第六步 第四步 之一 选择方案及方案实施 检查以及标准化 Step 4-2 Select solution & plan implementation Step 5 Implementation with measurable results 第四步 之二 选择方案及方案实施 第五步 实施并测量结果 111/12/22 昆山JT电子有限公司 19 Numerical tools 量化工具 Display data in a structure 系统地显示数据 Check sheet 检查表 Flag diagram 旗帜图 Run chart 趋势图 Histogram 直方图 Control chart 控制图 Pareto diagram 伯拉图 Process Capability 过程能力 Scatter diagram 散点图 111/12/22 昆山JT电子有限公司 20 Step 1 Map current situation & set measurable targets Step 2 Root cause analysis 计划 Step 3 Develop solutions Step 4-1 Select solution & plan implementation 第一步 第二步 第三步 分析现状、设定目标 分析主要原因 提出解决方案 第四步 之一 施 选择方案及方案实 AP CD 计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出 解决方案等。 • 明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围 、 确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。 • 分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。 • 提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同 的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 21 From targets/goals to activities ---- PLAN 计划 ---- 就是从目标到行动 visualize goals and improvement activities 明确目标和改进活动 Quality 质量 CLIP 生产达成率 Costs 成本 Main goals 主要目标 Control points 控制点 Activities 行动 (what - who - when) 什么 - 谁 - 何时 AP CD ....... ......... Scra 报废 ..... ..... ..... Set-up time 调机时间 === == === = Repairs 维修 ..... ..... ..... ......... === == === = Overview of activities 活动综述 111/12/22 昆山JT电子有限公司 22 Step 1 Map current situation & set measurable targets 第一步 分析现状、设定目标 AP CD The improvement process starts with noticing deviations regarding GOALS and NORMS 工作从不满现状开始－－ 从寻找目标与现状的明显偏差开始 考虑出发点： •顾客不满意 －－投诉 Actual 现状 Target 目标gap 差距 ! •老板不满意－－责骂 •自己觉得不满意－－要上进 然后呢要 111/12/22 ？ Signalizing problems 明确问题 昆山JT电子有限公司 23 Step 1 Map current situation & set measurable targets 第一步 分析现状、设定目标 Selection of problems 提出问题 方法： 5W1H 法 AP CD Problem description 问题描述 Checklist to describe the problem 问题描述检查表 : 1 - What is the problem and what is it not 问题是什麽 , 不是什 麽? 2 - Why is it a problem 为什麽是问题 ? 3 - Who is the owner of the problem and who not 谁对问题负责 , 谁不负责 ? 4 - Where does the problem appear and where not , 哪不出现 ? 问题在哪出现 5 - When occurs the problem and when not 问题什麽时候出现 , 何 时不出现 ? 111/12/22 6 - How is the problem ? (Formulate a goal !) 问题多大 昆山big JT电子有限公司 24 ( 说 出目标 )? Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因 AP CD 分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤： 分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤 • 写出或画出已明确的问题的流程，即与问 题相关的事件的过程及步骤； 将问题描述出来并列出问题的影响 ( 参考“明确 问题”中问题的提出及描述 提出 4 到 6 个可能的原因及其影响的大致范围 ( 工具、设备、 材 料、 人员 ?) ； 对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要 原因和次要原因； • 利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能 的根本原因。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 25 Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因 Men 人力 high revolutions per minute by a cold engine 发动机每分钟转速太快 Example fishbone diagram 鱼骨图举例 Machine 机器 Speed too oil leaks out of carter high Engine 漏油 速度过快 becomes hot 发动机变热 bad quality of oil 油质太差 够 Material 材料 AP CD Oil consumption of engine high 发动机耗油太多 Oil level too high 油面过高 Method 方法 1 - Make an overview of the possible causes. 罗列出所有可能的原因 2 - Then make a score. Ask yourself : what might have been the cause this time ? 然后评分自问：这次可能是什么原因？ 111/12/22 昆山JT电子有限公司 26 Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100% Quantity Quantity 数量 80% 60% Accu. % 40% 20% 0% A B C D E F Factor G H I AP CD J 影响因素 伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于 80/ 伯拉图 20 法则，认为 80 ％的问题来源于 20 ％的原因，而要解 决某个问题要将主要精力放在 20 ％的主要原因上。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 27 Step 3/4-1 Develop/Select solutions 第三步 / 第四步 之一 案、选择方案 提出解决方 AP CD 当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备 好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决 Solutions 方案，具体可依以下步骤： 提出解决方案 用“脑力震荡”列出所有的解决方案； 将相同或相似方案归纳集中； 针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利 因素）； 进一步分析不利因素及避免或解决办法； 综合比较从中挑出 3 – 4 种可能性较大的方案； 在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案； 将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的 成本及带来的利弊进行比较，从中选出一种最佳方案。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 28 Step 6 Check & standardize 第六步 检查以及标准化 AP CD 改进过程进展好坏要通过检查来判断， 检查 检查也是控制、调整改进过程的基本 手段。检查内容包括计划执行进度、目标 完成情况、小组工作情况等。检查应依据行动计划表进 行，对于改进目标要将实施中的实际情况记录、整理成 图表并定期写成报告。一般参与工作的每个成员要根据 计划的要求每天或每周检查一次自己的行动进展，而小 组全体成员至少每月要召开一次会议共同检查整个项目 的改进进度。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 29 Review what & how 如何总结提高、总结什麽 •总结迄今为止的目标、计划完成情况 •计划要否调整，要否进一步改进行动 •目标要否调整（不要轻易动目标） •已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及 沟通 •过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得 当，要否改进、如何改进 •用相关的评比标准进行自评 •与其他改进工作交流经验 AP CD AP CD AP CD AP CD •然后再进行 PDCA 循环 111/12/22 昆山JT电子有限公司 30 AP CD •P 计划 •D 行动 大环套小环 AP CD •C 检查 不断循环 持续改进 AP CD 总结后再 AP CD AP CD 总结 •A 总结 AP CD AP CD AP CD 提高 总结 提高 总结 111/12/22 昆山JT电子有限公司 31 心態 & 執行力 心態﹕是人情緒和意志的控制塔﹐是心 態決定了行為的方向與質量 . 積極的心態能激發高昂的情緒﹐幫助我 們忍受痛苦﹐是積極的心態讓我們產生 了前進的動力 . 最好的策略及方法也不會成功﹐除非對 其正確實施執行并有效管理 . 111/12/22 昆山JT电子有限公司 32 111/12/22 昆山JT电子有限公司 33
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新员工入职培训方案精选（海底捞等名企）
2016 新员工入职培训方案精选 xx 餐饮股份有限公司成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火 锅 特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，公司在张勇董事长确立的服务差异化战 略指 导下，始终秉承“服务至上，客户至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标 准化、 单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力 于为顾客 提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观， 为员工创 建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 根据海底捞 的企业文化、发展战略、核心竞争力等特制定以下新员工入职培训方案： 一、培训目的 1、为新员工提供正确的、相关的公司工作岗位信息，增强新员工的士气。 2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他(她)的期望，让新 员 工了解公司历史、政策、企业文化。 3、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司环境，早日真正融入公 司，让新员工感受到公司对他(她)的欢迎，让新员工体会到归属感，增强团队凝聚力。 4、使新员工明白自己工作的职责，对职业发展有一个初步规划，培训新员工解决 问题的能力，全面提升员工综合素质。 5、通过培训使员工对海底捞公司有个良好的印象，将年度离职跳槽率控制在 5% 以内。 6、把新员工学习掌握自己工作的时间减少 15%。 二、培训准备阶段 1、根据公司具体情况进行培训需求分析，制定为期十天的培训计划，制定培训日 程安排表。 2、准备好培训材料，如培训讲义、PPT 等，确保培训设备能够正常使用。印制 工手册》，《员工手册》的内容主要包括公司简介、竞争战略、企业文化及愿景、企业组 织结构图、各部门职能及各分公司简介、工资体系、福利制度、服务要求、制度规范、 员工晋升体质等。 3、确定培训时间、培训师、培训地点等，提前将培训时间、地点和所需要带的资 料通知给新员工。 三、培训实施阶段 1、第一天：上午新员工被召集在一起，海底捞的区域经理对员工做了培训前讲话， 宣读了《致全体新员工的一封信》，通过讲话新员工对企业有一个初步认识，每个员工 领到了一本《员工手册》。下午公司为新员工们开了一个介绍交流会，通过互相介绍， 大家彼此认识，随意聊天交流，谈工作，谈生活，谈理想，谈人生，这为以后同事间合 作奠定了基础。 2、第二天到第四天： (1)这三天的上午是理论课程的训练，主要培训企业文化、竞争战略、薪酬体系、 公司制度、晋升机制等，其中对海底捞的服务要求和员工待遇、晋升体制做了重点培训， 并通过重点事例使员工对“客户至上，服务至上”的理念和双手改变命运的价值观加深 理解，这是因为海底捞最重视的两个因素是员工满意度和客户满意度。通过培训师讲授、 观看 PPT 和相关视频等方式，新员工对海底捞有了更进一步的认识，也明确了自己的 职业发展路线。 (2)这三天的下午对员工进行实践性培训，培训师设定了不同的情境，如员工与 顾客发生争执时，遇到蛮不讲理的客人时等多种场景，让员工进行表演，表达自己的处 理方法，然后培训师作出点评并告诉大家正确的处理方法。通过情境模拟、角色扮演的 方法，新员工在轻松愉快的氛围下学会了多种服务技巧。此外，新员工还被带领到海底 捞火锅店进行了参观学习，观看老员工的工作情况。 3、第五天到第九天：新员工被分到区域内各个火锅店进行实习，将前面接触到的 理论知识运用到服务中，每个新员工由特定的老员工带领，这种传统师徒制的培训方法 使员工迅速掌握了工作技巧，更好的融入企业，每天实习工作结束后新员工向上级主管 提交一份工作心得，谈一下工作的体会及存在的问题，上级主管认真看后与员工进行面 谈沟通，帮助他们解决问题， 使新员工更好的提升自我。 4、第十天：新员工有组织地进行了素质拓展训练，开展了信任背撑、盲人方阵、 坐地起身、同步前进、冲出亚马逊等小游戏，这些游戏使新员工在放松的同时也意识到 了团队合作的重要性，这对于增强团队凝聚力和向心力有重要意义。晚上，海底捞对新 员工举行了欢迎派对，新员工观看了精彩的表演，并分享了这几天的培训心得，最后大 家聚在一起吃火锅，在圆桌上每位员工给旁边的员工捶背揉肩说一句“同事，你辛苦 了。” 大家一起唱起店歌《携手明天》，喊出：“我们是一家人，我们共同建造美好未 来。”通 过这一系列培训，新员工融入了海底捞这个大家庭。 四、培训反馈阶段 简单对新员工培训效果进行测试，对新员工未掌握的内容进行记录，在面谈时将这 些反馈给员工，便于他们下去进一步学习。收集员工对培训的意见并进行改进，为下一 次培训的开展提供经验、借鉴。 五、培训成本收益估计 海底捞实施这次培训后，据统计，这批新员工在一年内离职跳槽率仅为 2%，通过 培训，新员工迅速适应了工作岗位，以良好的精神风貌出现在工作岗位上，热心为客户 服务，使客户的满意度达到 95%以上。这样，海底捞就更好地保持了自己最重要的两 个核心竞争力——员工满意度和客户满意度。这次培训大概的成本收益率为 9:1。 六、培训的成功经验 从海底捞的这次培训中可概括出以下几条经验： 1、必须重视第一天的培训，使员工对公司有一个好印象。 2、将理论培训与具体实践结合起来。 3、新员工对组织整体有浓厚兴趣。 4、上级指导与老员工的带领对新员工有很大影响。 5、不能只是单方面的进行培训，信息反馈是重要环节。 6、首先做好培训需求分析，明确培训目标，对症下药是关键。 7、团队合作很重要，培养团队精神和合作意识是必不可少的环节。 8、充分的培训是提高生产效率的重要手段。 公司新员工培训方案 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。 2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备 的基本素质。 二、培训对象 公司所有新进员工 三、培训时间 新员工入职培训期 1 个月，包括 2-3 天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。 四、培训方式 1、脱岗培训：采用集中授课的形式。 2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、培训教师 行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工 六、培训教材 公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例 七、培训内容 1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观) 2、组织结构图 3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等) 4、薪酬制度(发薪日、发薪方式) 5、绩效管理制度 6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧 7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等) 8、仪态仪表服务的要求 八、培训考核 1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。 2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的 应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。 九、培训效果评估 行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解 培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富 有成效，达到预期培训目标。
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某公司全套培训管理制度及表单（超详细！）
****公司培训管理手册 编制： 人力资源部 ****公司培训管理手册 目录 第一章 总则 第二章 培训管理职责与权限 第三章 培训计划与预算 第四章 培训内容与形式 第五章 培训实施与评估 第六章 培训纪律与总结 第七章 附则 第八章 附件：相关培训管理制度 附件一： 《管理人员培训管理细则》 附件二： 《制造公司培训管理细则》 附件三： 《关于集团培训费用的管理规定》 附件四： 《员工培训费用与培训服务期制度》 附件五： 《集团内训师管理制度》 第一章 总 则 一、目的 为了建立和健全人力资源开发与培训管理制度， 有计划地组织员工参加培训， 不断地提高员工的职业化水平与岗位技能， 满足企业经营发展的需要。 二、理念 创建学习型组织是企业持续性实现价值的唯一途径，人力资源培训与开发应引 导员工做好个人职业发展规划，并负责为员工创造学习环境和机会，为战略服务。 三、适用范围 第二章 本制度适用公司全体员工。 培训管理职责与权限 一、人力资源部的培训管理职责与权限 1、 建立并不断完善企业培训管理制度及流程。 2、 负责进行企业年度培训需求调研。 3、 制订企业年度培训计划及预算，报行政副总审核，经总经理批准后执行。 4、 依据审核通过的年度计划及预算开展培训工作并进行培训费用管理。 5、 负责建立并不断完善员工培训档案。 6、 负责进行企业的培训管理。 7、 负责对各部门培训计划及预算的规划、管理和组织实施。 8、 负责组织本企业内训师队伍的建设与管理。 三、各部门的培训管理职责与权限 1、 部门经理是本部门培训第一负责人，是本部门员工的教练和培训师。 2、 部门经理负责本部门的培训需求调研、培训的评估与跟进。 3、 制订本部门年度培训计划和费用预算。 为做好各部门培训工作和协调培训事宜， 各部门均须设立兼职培训联络员 1 人，协助部门经 理 开展培训工作，及时向人力资源部汇报培训信息变更情况。 4、 依据审核通过的年度计划及预算组织实施部门岗位培训，同时进行培训费用管理。 5、 负责部门年度培训工作总结、分析及效果评估。 6、 按月向人力资源部提交培训工作报告。 7、 建立并不断完善部门培训档案。 四、 员工个人的培训职责 1、 根据岗位职责、岗位说明书确认个人培训需求，制定个人年度培训计划。 2、 与直属上司保持良好沟通，不断完善个人培训计划。 3、 参加外训后应在一定范围内进行知识分享， 并将培训教材、证书复印件交人力资源部存档。 4、 参加培训时应当完成所规定的学时和内容， 并取得相应培训证书，不按规定参加培训或 考 试成绩不合格， 年终不得参加优秀员工评选， 并在年终绩效考核时扣除 3 至 5 分的考 核分 数。 5、 如培训不良记录超过 3 次时，将不得再参加公司组织的任何培训。 第三章 培训计划与预算 一、制定年度培训计划的依据 1、 企业的发展战略、目标和人力资源发展规划。 2、 年度经营管理的目标和重点。 3、 员工的共性培训需求。 4、 员工绩效考核存在的共性问题。 5、 行业及相关产业的最新标准和新知识、新技术等。 二、培训需求调研 6、 公司每年 12 月开始进行年度培训需求调查，方式为问卷调查或部门访谈，并根据调研 结 果提出本企业年度培训需求调研分析报告。 7、 人力资源部将跟踪、协助各部门、车间开展年度培训需求调查工作。 三、年度培训计划和费用预算 8、 人力资源部于每年 12 月初将《企业年度培训计划及预算表》发给各部门 ，各部门根据 培 训需求调研及工作计划安排，在收到表格填写通知后的 15 个工作日内完成，由部门 经理 审批后报人力资源部。 9、 人力资源部根据各部门培训计划及预算， 进行公司年度培训的整体规划，制订公司年度 培 训计划和费用预算，经行政副总审核，报总经理审批后执行。 第四章 培训内容与形式 一、 培训内容 培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。 1、知识培训 不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训， 使其具备完成本职工作所必需的基本知识和 迎 接挑战所需的新知识。 2、技能培训 不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上,能 自由地应用、发挥、提高。 3、素质培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训， 建立公司与员工之间的相互信任关系， 满足员自我实现的需要。 二、 培训形式 培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。 1、 内部培训 a) 新员工培训。 具体内容见 《新员工培训管理办法》。 b) 岗位技能培训。 具体内容见《岗位技能培训管理办法》。 c) 转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求， 对其实 施 的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。 d) 实习生导师制培训。实习生导师制培训主要面向公司招收的应届毕业生， 通过“传、帮、 带”的固定导师责任制形式，使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。 e) 部门内部培训。 部门内部培训由各部门根据实际工作需要， 对员工进行小规模的、灵活 实 用的培训。 部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。 2、外部培训 外部培训是指培训地点在公司以外、培训讲师由公司以外人员组成的培训，包括公司组织的 各 种培训、国内外短期培训，高级经理人海外考察， 另外还包括 MBA 课程进修培训、企业 经理 人培训、资格证书培训等。 具体内容见《员工外派培训管理办法》。 3、员工自我培训 公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。 第五章 培训实施与评估 一、培训实施 1、各部门根据《月度培训计划表》(附表 2 )负责其业务范围内具体培训项目的实施， 制定 《培 训项目实施表》(附表 4 )，人力资源部进行监控并协助做好培训项目的实施。 2、 培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行， 如果需要调整， 应该向 人 力资源部提出申请，上报行政副总经理审批。 3、 内部培训期间人力资源部监督参训人员出勤情况，并以此为依据对参训人员进行考核。 4、内部讲师课酬按照集团人力资源部制定标准执行， 外聘讲师培训费用审批流程见操作指引。 二、 培训效果评估 1、评估培训效果的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培训的效果作出相应的评估 和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下三级评估方式： 一级评估： 针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训主 管负责进行问卷调查并形成 《培训总结表》(附表 6 )，在培训结束后 5 天内报人力资源部 《培 训学员意见调查表》(附表 5 )。 二级评估： 针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估， 结果 汇 总后报人力资源部。 三级评估： 针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变 进 行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接上司备忘并报本单 位培 训主管备案， 3 个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。 (《培训效果 跟踪反 馈表》附表 7 ) 2、培训效果的评估方式必须在培训项目规划时说明并切实执行，人力资源部不定期对培训效 果评估进行抽查，对培训项目没有进行评估的将采取以下方式： a) 学员不参与、配合培训效果评估(不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计划)或考核 成绩不合格等扣月度考核分 2 分； b) 员工直接上司在部属接受培训后的第 3 个月内，没有对员工的绩效是否改进作出评估及 指 导意见者， 扣月度考核分 3 分； c) 培训项目组织实施的培训主管没做培训效果评估， 扣月度考核分 2 分。 3、人力资源部应建立经理人和员工个人的培训档案，记录员工的培训情况，以便查询。 附一： 集中外训管理流程 部门经理审批 人力资源部 y 员工团 no no yes no 企业负责人审批 员工申 请 培 yes 财务部报销费用 执行培训 yes 企业负责人审批 员工申请 报销费用 部门经理审批 人力资源部 y Yes no n o no 附二： 员工个人申请外出培训管理流程图 部门经理审批 人力资源部 y 员工个 no n yes no 员工申 请 培 企业负责人审 yes 财务部报销费用 执行培训 yes 企业负责人审批 员工申请 报销费用 Y 部门经理审 no y 人力资源 no no 附三： 集中内训管理流程图 执行培训 集 团 人力 资源 部审核 y 企业负责人审批 部门申 如需申请集团内训师 yes no n 执行培 集团内训师 所属企业审批 y 企业负责人审批 部门 / 公司 申请报销费用 财务部报销费用 no yes 附四： 集中外训申请表 申请培训部门/企业： 申请培训课程名称： 培训课程长度： 培训对象： (包括受训人数、层级、所在部门) 培训需求原因： 1、 内容选择原因： 2、选择上述培训人选原因： 培训期望达成目标： 期望培训时间： 所在部门意见： 期望培训地点： 所在企业人力资源部意见(集 申请企业负责人(总经理) 意 团 管理各部 门 不需 填写 见： 此 栏)： 集团人力资源部意见： 集团总裁意见： 集团人力资源部项目负责人： 联系电话： 注：培训各项内容的确认以收到《集中外训申请表》 书面回复为准。 附五： 员工个人外出培训申请表 姓名： 岗位： 所在公司及部门： 申请培训有关说明： 课程名称： 学习 日期： 主办单位： 学习费用： 学习内容、目标与工作性质的关系： 部门意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人力资源部意见： 总经理意见： 本表格一式两份，一份人力资源部留存(集团管理各部门员工申请表由人力资源部留存)，一份报销费用时 财务部留存。 附六： 集中内训申请表 申请培训部门/公司： 申请培训课程名称： 培训课程长度： 培训对象： (包括受训人数、层级、所在部门) 培训需求原因： 1、 内容选择原因： 2、选择上述培训人选原因： 培训期望达成目标： 培训整体费用预算： 期望培训时间： 期望培训地点： 所在部门意见： 所在公司人力资源部意见(集 申请公司总经理意见： 团 管理各部 门 不需 填写 此 栏)： 集团人力资源部意见： 集团总裁意见： 以下内容由集团人力资源部填写 培训师授课费标准： 住宿标准： 出差补助标准： 讲师联系方式： 集团人力资源部项目负责人： 联系方式： 注：培训各项内容的确认以收到《集中内训申请表》的书面回复为准。 本表格一式两份，一份由申请企业人力资源部留存，一份报销费用时财务部留存。 附七： 员工培训记录表 公司名称： 姓名： 序号 培训项目名称 统计区间： 部门： 培训方式 年 月至 职务： 年 月 入职时间： 举办时间 举办单位及 与地点 讲师 学时 费用 考核方式及考 核结果 备注： 培训方式包括集中内训、集中外训、员工个人申请外出培训、新员工培训、 参观考察、读书、 学 历 学习、职业资格证学习、网络学习(E-「earning ) 培训联络员： 部门经理： 填写日期： 年 月 日 第六章 培训纪律与总结 一、 培训纪律 1、参训人员应按时参加培训，因故不能参加培训者须提前办理请假手续，请假条经总经理批 准后，交人力资源部备案。 2、参训人员迟到、早退 1 小时以上，视为缺勤，并记入培训不良记录。 3、参训人员培训期间禁止随意走动，除非特殊情况，不得随意离开培训场地。 4、参训人员要爱护公物，维护培训场地卫生，培训室内禁止吸烟， 违者公司将视情节轻重 给 予处理。 5、员工在参加培训时应将通讯工具调至静音状态，否则将记入培训不良记录。 6、参训人员在培训期间不得与培训老师发生争执，不得在室内大声喧哗， 如有疑问需举手 向 老师说明。 7、员工应服从工作人员安排，遵守培训纪律，尊重老师、同学和工作人员。 第五章 附则 一、公司以前颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。 二、本制度的修订权及解释权归公司人力资源部。 三、本制度自颁布之日起实施。 第六章 相关培训管理制度链接 附件一： 《管理人员培训管理细则》 附件二： 《制造公司培训管理细则》 附件三： 《关于集团培训费用的管理规定》 附件四： 《员工培训费用与培训服务期制度》 附件五： 《集团内训师管理制度》 管理人员培训管理细则 第一章 总则 一、 为规范集团及其下属各制造公司管理人员的培训工作，根据工作实际，特制定本规定。 二、本规定中的管理人员是指*******集团从事一定管理岗位的人员。 三、本规定是为集团管理人员的管理培训而制定，技术类、专业类培训不在此规定范围内。 第二章 管理机构 一、集团人力资源部是负责管理各部门、各制造公司管理人员管理类培训工作的职能部门， 其 职责为： 1、根据集团战略目标研究、提出管理培训目标； 2、负责制定管理人员管理类培训的规章制度、培训大纲和年度培训计划； 3、负责组织实施管理培训计划各项内容； 4、负责建立管理人员培训档案及培训资源库； 6、 制定年度管理培训预算，审查培训费用的使用。 二、各制造公司人力资源部是其管理培训工作的管理部门，其职责为： 1、根据集团管理人员培训计划组织相应人员参加专题管理培训和其他管理培训活动； 2、建立健全本单位管理人员的培训档案，及时准确的记录培训情况； 3、每个月向集团人力资源部提交上月的管理培训记录及报告。 第三章 组织及管理 一、根据集团培训规划，集团人力资源部在每年年底拟定下一年度管理人员的培训计划， 报 批 后印发各制造公司。 集团管理各部门、 各制造公司按照集团培训计划，组织有关人员参加培训与活动。 二、管理人员层级分类及关键能力 1、初级管理人员： 层级关键能力与素质为： 自我管理、 团队管理的开发。 2、中级管理人员： 层级关键能力与素质为： 目标的执行及解决问题的能力、组织协调与沟通、团队管理、 部属培养。 3、高级管理人员： 层级关键能力为：战略思维与决策、组织变革与创新、领导力。 三、各层级管理人员培训目的与内容： 1、初级管理人员(以任务为导向) 知识： 主要解决初级管理者对管理体系、管理原理的认知。 技能：主要提高初级管理者完成工作任务所需要的计划、控制、改善等基本管理技巧和能力。 态度： 主要解决初级管理者从员工到管理者的心理转变、培养敬业负责的职业精神和心态。 2、中级管理人员(以目标为导向) 知识： 主要解决中级管理者对角色、职责、管理工具的创新认知。 技能：主要提高中级管理者完成公司目标所需要的各种管理技能。 态度： 促进中级管理者树立干事业而非谋职业、与企业荣辱与共的心理转变。 3、高级管理人员(以远景为导向) 知识： 拓展高级管理者在组织变革、创新思维和环境预测等方面的视野和认知。 技能：提升高级管理者远景与战略、组织与文化的系统整合及创建企业核心竞争力等方面的 能 力。 态度： 提高高级管理者对企业经营的使命感、献身精神的心理修炼。 第四章 学时管理与考评 一、高级管理人员每年培训不少于 50 学时，中级管理人员不少于 40 学时，初级管理人员 不 少于 30 学时。个人学时只在当年有效，超过学时不计入下一年度。 二、管理人员所修学时作为考核、评奖及晋升的重要依据之一。 三、集团统一安排的管理培训是管理人员学习发展的必修课程。 各层级管理人员学习状况和培 训考核结果与管理人员的考核、转岗和晋升直接挂钩。 第五章 各层级管理人员课程体系规划 一、初级管理人员课程体系(以任务为导向) 技 能 态 关键技能 基础技能 度 初级管理者 自我管理 现场控制与改善 职业经理人基本素质 角色与职责 团队精神 工作方法改进 高效能人士习惯 知 识 必 压力管理 修 时间管理 项目管理 会议筹备与管理 写作与表达技巧 选修 学历教育 职业发展规划设计 简报与演示技巧 体验式学习 二、中级管理人员课程体系(以目标为导向) 技 能 态 关键技能 基础技能 度 中级管理者 组织协调与沟通 团队时间管理与效率提升 职业经理人 角色与职责 部属培育 跨部门沟通与管理沟通 的事业心 必 目标执行与问题解决 客户化导向思考 第五项修炼 修 团队建设与管理 非人力资源经理的人力资源管理 知 识 有效管理者 非财务经理的财务管理 非市场经理的市场学 MBA 教育 选 修 职业发展规划设计 部门预算管理 管理方法与工具 谈判技巧 员工谘商辅导 体验式学习 目标导向的部门流程优化 三、高级管理人员课程体系(以远景为导向) 技 能 态 关键技能 基础技能 度 高级管理者角色与职责 战略决策与环境预测 有效发挥影响力 企业 有效管理者 领导与激励 高层领导的团队建设 家 的 必 组织与人 变革推动与管理 企业经营绩效管理 修 产业组织理论 风向评估与危机管理 管理哲学 战略人力资源开发 知 识 使命 感 高层财务管理 选 修 EMBA 教育 产业价值链整合与企 谈判技巧、企业投资决 企业 业价值提升 策、 企业并购与重组、关 家 修为 怀导向 的中国式管理 制造公司培训管理细则 第一章 制造公司的培训工作职责 为制造公司培养符合工作岗位的并有持续可发展潜力高素质的员工， 营造学习氛围，使 员 工积极主动、开拓创新，最终使企业成长为学习型组织。 第二章 企业培训工作的组织结构 制造公司总经理 集团人力资源部 制造公司人力资源部 制造公司培训负责人 制造公司各部门培训联络员 制造公司内部培训师 第三章 制造公司培训人员岗位职责与任职资格 一、制造公司培训负责人的岗位职责与任职资格 制造公司培训负责人的岗位职责： 1、掌握各部门培训情况 2、负责年度培训分析总结 3、拟定年度培训计划和培训预算 4、培训效果的跟踪和反馈 5、协助集团人力资源部对集团内部培训师队伍的建设与管理 6、负责与集团人力资源部的对口联系 7、 对培训供应商及相关课程进行联络、了解后及时与各部门和集团人力资源部联系 8、 每月初提交上月的培训工作报告和下月的培训计划 制造公司培训负责人的任职资格能力： 1、有二年的培训工作经验 2、对企业各部门的工作情况了解熟悉 3、具有创新的、变革的和团队合作的精神 4、热爱培训工作并有沟通协调的能力 5、接受培训师培训的课程并具有分析的能力 二、制造公司各部门培训联络员的岗位职责与任职资格 制造公司各部门培训联络员的岗位职责 1、协助完成本部门的年度培训需求分析 2、协助制定本部门的年度培训计划及预算 3、依据审核通过的年度计划及预算组织实施部门岗位培训，同时进行培训费用管理 4、建立并不断完善部门培训记录并交人力资源部存档 5、协助培训负责人做好培训效果的跟进 6、按月度向企业人力资源部提交本部门培训工作报告 企业各部门培训联络员的任职资格能力 1、有学习上进的积极心态 2、有沟通协调的能力 第四章 制造公司培训体系的管理流程 培训需求的分析 根据部门的年度目标、 部门经理和主管 个人绩效考核和岗位职 负责，培训负责人 责说明书做年度培训需 协助 求分析 培训的计划和预算 培训的实施 收集各部门的培训分析 培训负责人负责 报告，根据报告形成培 责，部门经理协 训的项目和预算 助 根据培训计划实施完成 培训项目 培训的效果评估 培训项目完成以后跟进 培训效果的评估 培训负责人负责， 相关人员协助 部门负责人负责， 培训负责人协助 第五章 制造公司培训类别 为保证培训工作的顺利开展， 将培训工作按以下三种类别区分， 并根据各种类别分配企 业 和集团人力资源部的职责和权限，培训的目的和内容。 培 训 员工自我发展培训 新员工培训 员工在岗培训 一、新员工培训 新员工培训包括新员工入职培训、新员工岗前培训、新员工在岗培训。 1、新员工入职培训： 1 )目的：使新员工了解*******集团有限公司的发展历史和本企业的概况以及企业的规章制度， 同时感受企业的文化与核心价值观，使员工对企业有认同感从而能更快的融入企业， 更快的 胜 任未来的工作。 2 ) 负责人： 由制造公司人力资源部组织实施 3 )培训的形式和内容： 形式：集中授课 内容： 集团简介 所在企业简介 ：企业组织架构 企业人员状况 企业员工活动 企业销售区域 企业相关的数据信息 员工手册说明 相关基本专业知识介绍 参观企业工厂 4)培训要求： a) 根据新进员工的人数和批次，对员工进行 1－3 天的集中课堂式培训，半天的参观企业各 部门和生产线的培训 b) 新员工入职培训必须按正规的培训项目来实施 c) 培训后应有一份培训考核卷，成绩不及格者不予转正，考核卷存入员工个人档案 d) 培训各项目应该由专人负责讲解 5 )培训的操作流程 a) 每月底由人力资源部提供新入职员工的名单 b) 根据名单拟定培训计划并报批计划 c) 根据已审批的计划做好培训前期的准备工作 d) 发授课通知单给讲师 e) 按计划实施培训项目 f) 整理培训资料并归档，做好员工培训记录 2、新员工岗前培训 (新员工/转岗的员工) 1 )目的：使员工能更快的了解未来岗位的情况，从而能更快的胜任未来的工作。 2 ) 负责人： 由企业人力资源部计划、组织， 由各相关部门协助实施，如有跨企业的实习则 由 集团人力资源部协助企业间的协调。 3 )培训形式和内容： 形式： 参观学习和实际操作 内容：员工所在部门的简介： 部门的组织结构人员安排 部门的主要职责和整个流程 所在岗位的职责要求 员工所在岗位的工作要点 指定培训指导人 制定岗位操作实习计划：岗位所需理论知识 岗位操作手册 实际操作实习 4)培训的要求： a) 员工岗前培训应按工作岗位、工作性质、职级来做相应的安排，一般不少于一周。 b) 员工岗前培训将安排单独培训，并按计划表由相关的部门协助实施。 c) 员工完成岗前培训后要就培训的情况提交一份培训总结报告， 并交直线部门主管， 由部 门 主管给予评价、面谈后存入员工个人档案。 5 )培训的操作流程： a) 与直线部门沟通，并按岗位的工作内容形成岗前培训的计划； b) 就岗前培训计划与相关部门联系确认时间安排； c) 相关部门按岗前培训计划配合实施； d) 岗前培训后就培训内容形成学习报告，并交主管审阅； e) 就学习报告给予书面评价并与员工面谈； f) 把员工的学习报告和主管的书面评价存入员工个人培训档案。 3、新员工在岗培训： 1 )目的： 为新员工提供一系列与工作直接相关的培训，让新员工开始真正接触本职工作从而 能更快的胜任自己未来的岗位。 2 ) 负责人：员工在岗培训主要由直线主管部门负责，企业人力资源部协助完成。 3 )培训的形式和内容： 形式：安排正式上班 内容： 在岗实习计划 本职工作所需知识：员工岗位说明书 岗位操作规程细则 岗位相关的知识和技术材料 熟悉与相关部门工作链接的流程 提高与相关部门沟通协调的能力 体会企业文化和工作氛围 4)培训的要求： a) 新员工的在岗培训应按工作岗位、工作性质、职级来做相应的安排，一般为一到三个月。 b) 新员工在岗培训的计划和实施由所属直线部门负责。 c) 新员工的在岗培训记录及在岗实习工作报告存入员工个人培训档案。 5 )培训的操作流程： a) 为新员工制定在岗培训计划； b) 按照培训计划安排员工在岗培训的实施； c) 跟踪在岗培训的实施情况； d) 在部门的协助下跟踪新员工在岗培训的效果； e) 在部门的协助下及时将员工的培训信息存入员工个人档案。 二、 员工在岗培训 1、不脱岗培训 1 ) 负责人：员工不脱岗培训主要由直线主管部门负责，企业人力资源部协助完成。 2 )培训形式和内容： 工作指导、会议、工作交流 内部技能培训 内部资深员工经验分享：员工的技能提升 本岗位相关的技术理论知识 员工动手能力的提升 拓展员工的其他领域的知识和技能 负责新任务 轮岗培训 E-Learning 3 )培训的要求： a) 员工的在岗培训始终贯穿整个就业的全过程， 从完成新员工岗前、在岗培训正式上班开始； b) 员工的在岗培训一般以不离开工作岗位的培训形式完成； c) 培训的计划和实施由所属直线部门负责； d) 在岗培训的记录也要保留到培训档案里。 4)培训的操作流程 a) 在企业人力资源部的协助下为员工制定年度的在岗培训计划； b) 按照培训计划实施培训和工作上的安排； c) 每半年跟踪培训的效果为下半年度的计划调整提供资料； d) 在企业人力资源部的协助下根据培训效果的跟踪修订下半年度的培训计划； e) 在部门培训联络员的协助下把员工的培训信息及时记录到员工的培训档案里。 2、脱岗培训 (集中培训) 1 ) 负责人： 集中由内部培训师培训由制造公司人力资源部负责，集团人力资源部协助； 集中由外部培训师培训由集团人力资源部负责； 参加外部培训公司的培训由企业人力资源部负责 协调和审核工作，集团人力资源 部协助； 资格认证、上岗证的培训由制造公司人力资源部负责。 2 )培训形式和内容： 内训： 集中由内部培训师培训 外训： 集中由外部培训师培训：专业领域的知识技能的提升 相关岗位的理论知识 管理技巧的提升 思维方式的转变 综合素质的提升 员工个人参加外部培训班的培训 资格认证、上岗证的培训 3 )培训的要求： a) 员工所接受的培训课程必须与工作相关； b) 培训所发生的费用由公司承担， 员工必须与公司签订培训服务合同(请参照《培训费用与 服务期制度》 c) 如未能完成培训课程或培训考试不及格， 不能顺利拿毕业证书等情况， 则受训人员自负 培 训的费用； d) 受训人员在培训后要形成培训报告和工作改善计划，并提交企业人力资源部存档； e) 在参加完外部培训公司的课程一个月内，有义务在本部门内进行学习分享； 4)培训的操作流程： 集中由制造公司内部讲师培训： a) 根据制造公司的需求提前一个月提出申请； b) 结合实际情况在集团内部调配内部培训师； c) 协调并确定制造公司与讲师的培训时间； d) 培训的组织与实施； e) 培训的效果跟进与反馈； f) 员工培训心得和工作改善计划的审阅和归档。 集中由外部讲师培训： a) 根据制造公司的需求提前一个半月提出申请； b) 根据实际情况，分析制造公司的培训需求； c) 考察选择合适的培训机构和培训师； d) 与培训机构洽谈并确定培训的时间地点； e) 培训的前期准备工作； f) 培训的组织与现场管理； g) 培训的效果跟踪和反馈； h) 员工培训心得和工作改善计划的审阅和归档。 员工个人参加外部培训班的培训： a) 根据实际工作需要的情况提前和集团人力资源部沟通； b) 就培训申请给出建议并和集团人力资源部沟通； c) 审批培训申请； d) 培训费用的报销； e) 跟踪培训的效果和培训的后期分享活动； f) 把培训服务合同书及培训资料和工作改善计划书归档。 资格认证和上岗证的培训： a) 根据证件期限和工作安排需要提出申请； b) 审批培训申请； c) 与国家相关部门联系培训的时间地点等事项； d) 培训费用的报销； e) 把培训服务合同书、培训资料和工作改善计划书归档。 三、 员工自我发展培训 1、目的：提倡员工自我学习自我提高，为创建学习型组织营造氛围，使员工能与企业同步 发 展。 2、负责人：员工本人要有强烈的学习愿望，企业各相关人员提供学习的机会。 3、培训内容和形式： 以自我学习为主：学历进 修 读书 看报 沙 龙聚会 标杆学习 4、培训的要求： 1 )普通员工每半年读一本书并在部门内分享读书心得体会并做好记录； 2 )管理层员工的读书要求请参照《管理人员培训规定》； 5、培训操作流程：参考《集团培训管理手册》 关于集团培训费用的管理规定 一、各制造公司需在每年的 1 月 20 日前向集团人力资源部提交当年度培训计划及预算、上 年 度培训总结及分析，并在每季度初向集团人力资源部提交本企业上一季度的培训工作报告。 二、集团人力资源部将根据集团当年度发展规划及各制造公司提交的当年度培训计划，制订 集 团当年度培训计划，报集团总裁审批，通过后方可按计划执行。 三、按培训形式可将培训分为内训、外训，集团培训费用管理规定将从内训管理、外训管理 两 方面进行规定。 四、 内训管理 1、各制造公司为了提高员工的岗位技能、知识所组织的内部集中培训。 2、 内训由集团管理、 各制造公司按年度培训计划自行组织执行。 如培训由集团内训师授课， 需填写《集中内训申请表》 3、培训由集团内训师或各制造公司内训师承担培训职责，不发生课程购买费用，计入内训 费 用的仅为行政费用，行政费用包括 ：交通费、差旅费、住宿费、餐费、场地费等。 4、内训项目执行前， 由制造公司人力资源部填写《培训预算申请表》，预算申请表须由培训项 目主管部门、所在公司财务部审核后报公司总经理批准，预算批准后由所在企业财务部存档。 五、外训管理 1、集团各部门、各制造公司为了顺应集团战略发展的需要，不断提升员工的从业素质并让 员 工获得更多的学习机会，根据员工共性的培训需求适时的安排的集中培训或由员工根据需 求申 请的外部培训。 2、员工个人申请的外训管理 1 )员工个人申请外出培训应事先填报《员工外出培训申请表》，并附培训有关信息资料， 由 部 门主管核准后报所在企业人力资源部审核，企业工厂经理/总经理批准后方可生效。 2 )凡申请外出培训员工应到所在企业人力资源部签字确认《培训服务期合同》。 3 )申请外出培训者，经报批同意，培训费用原则上由所在企业全额负担，而培训单位未提供 膳宿交通费的，根据企业出差管理规定处理。 4 )员工培训结束后， 填写报销单并附《员工外出培训申请单》，培训相关附件及培训费用的正 规发票报部门主管批准，交所在企业人力资源部审核后到所在企业财务部报销。 5 )受训人员应于培训结束后十五个工作日内将 《培训心得报告》或《工作改善计划》连同 培 训教材同时送交企业人力资源部及集团人力资源部， 并于培训后一个月内在本部门或一定 范围 内进行知识分享。 未能遵守以上规定者， 除一年内不得参加派外受训外，年终不得参加 优秀员 工评选，并在年终绩效考核时扣除 3－5 分的考核分数。 3、集中外训管理 1 )所有集中外训须在年度培训计划范围内申请。 2 )原则上集团各制造公司集中外训由集团人力资源部统一安排，集团人力资源部将负责课程 采购、课程品质认证、课程效果跟踪及培训组织实施等工作。 3 )所有集中外训须填写 《集中外训申请表》报集团人力资源部审批。集团人力资源部将根 据 年度培训计划统筹安排。 4)凡参加集中外训的员工均需到所在企业人力资源部签字确认《培训服务期合同》。 4、计入集中外训费用包括课程购买费用、行政费用。 其中行政费用包括交通费、差旅费、 住 宿费、餐费、场地费、讲义制作费等。 1 )集中外训项目执行前，由培训项目负责人填写《培训、会议预算申请表》。 2 ) 费用预算经培训项目主管部门批准后， 报所在企业财务、工厂经理/总经理审核，集团人 力 资源部批准方可生效。 3 )受训人员应于培训结束后根据培训项目的要求完成作业、考卷等，并于培训后一个月内在 本部门或一定范围内进行知识分享。 5、员工在服务期未满离职的，须退还所在企业剩余培训服务期折算的培训费，详见《员工培 训费用及服务期制度》 员工培训费用与服务期制度 公司将根据企业不断发展的战略需要以及为了不断提高员工的从业素质和让员工获得更 多的学习机会， 经公司审批同意参加由公司组织的培训或个人申请外出学习，培训费用将由公 司支付。员工在进入公司后， 当发生第一笔培训费用时必须与公司签署《员工培训服务期合同》。 现将员工培训费用与服务期制度明确如下： 一、 员工在进入公司后，当发生第一笔培训费用时必须与公司签署《员工培训服务期合同》。 二、 员工每次参加培训项目的明细将作为《员工培训服务期合同》的附件， 在附件中需明确 参 加培训的年度、培训时间、培训内容、培训费用、培训服务期、员工本人签字确认及日期、 记 录人签字及日期。 三、 单次培训费用及服务期约定如下： 1 ) 单次培训费用在 0 ~ 5000 元之间的，服务期为 0。 2 ) 单次培训费用在 5000 ~ 10000 元之间的， 服务期为一年。 3 ) 单次培训费用在 10000 ~ 15000 元之间的， 服务期为二年。 4 ) 单次培训费用在 15000 ~ 20000 元之间的， 服务期为三年。 5 ) 单次培训费用超过 20000 元的，每增加一万元，增加一年服务期。 四、培训服务期规定： 1、单次培训产生培训服务期的： 每次单次培训所产生的培训服务期将对应上述 1 )~ 5 )的规定进行。 培训服务期约定的起始时间为每个单次培训开始的第一天， 终止时间为相应培训服务期约定 期 限的最后一天。 2、单次培训不产生培训服务期的： 累加当年度每个单次培训不产生培训服务期的费用，并对应上述 1 )~ 5 )的规定进行培训服 务期的约定。 培训服务期约定的起始时间为最后一个单次培训开始的第一天，终止时间为相应培训服务期 约 定期限的最后一天。 五、培训费用与服务期计算方法： 1、经公司审批同意参加的培训项目， 并按培训项目规定完成的培训，培训费用可 100％报销。 2、已报销的培训费用，如员工在培训服务期未满时离职，需赔偿未满服务期的培训费用。 对 于未服务满的月份，当月服务日期在 15 天以内的(含 15 天)培训服务期按半月算，当 月服 务期 15 天以上的培训服务期按全月算。 3、具体计算方法为： 1 ) 单次培训费用赔偿额＝单次培训费用/单次培训服务期总月数×单次未服务月数 2 )若各次单次培训都未产生培训服务期，年度累计产生培训服务期的，从最后一次未产生服 务期的培训时间计算服务期， 未产生培训服务期的累计培训费用赔偿额＝培训费用累计额/ 对 应培训服务期总月数×未服务月数 3 )培训费用总赔偿额＝各单次培训费用赔偿额之和＋未产生培训服务期的累计培训费用赔偿 额 员工培训服务期合同 甲方： *******集团有限公司 乙方： (以下称乙方) 为*******集团有限公司的员工。 乙方在职期间，甲方将根据 企业不断发展的战略以及为了不断提高乙方的从业素质和让乙方获得更多的学习机会， 为乙 方 进行系列培训，甲方支付培训费用。为保证甲、乙双方的利益，双方约定如下： 一、根据《员工培训费用与培训服务期制度》规定， 员工在进入公司后， 当发生第一笔培训 费 用时必须与公司签署《员工培训服务期合同》(以下简称“本合同”)，本合同一经签署， 自乙 方首次参加培训项目开始即自动产生相应的培训服务期。 二、本合同一经签署即生效，至乙方离职时双方不再就此内容另行签署其他合同。 三、乙方每次参加培训项目的明细，包括参加培训的年度、 培训时间、培训内容、培训费用、 培训服务期、乙方本人签字确认及日期、记录人签字确认及日期等填写在本合同附件中，作 为 培训服务期约定、培训费用与培训服务期计算以及培训费用赔偿的依据， 并与本合同具同 等法 律效力。 四、乙方需为甲方服务至培训服务期满。 如培训服务期内， 乙方提出解除劳动合同， 或因乙 方 违反了甲方规章制度被甲方解除劳动合同的， 乙方应赔偿培训费用。 具体金额按《员工培 训费 用与培训服务期制度》计算。 五、如果培训服务期长于《劳动合同》期，《劳动合同》到期， 但培训服务期还未满的， 乙 方 提出不再续签劳动合同或因乙方违反了甲方规章制度被甲方拒绝续签劳动合同， 乙方应按 《员 工培训费用与培训服务期制度》计算方式赔偿培训费用。 六、本合同中使用的字、 词的含义与《员工培训费用与培训服务期制度》、《劳动合同》一致。 本合同自甲乙双方签字盖章之日起生效，一式二份，甲乙双方各持一份，具同等法律效力。 甲方： *******集团有限公司 签字(盖章)： 乙方： 签字(盖章)： 《员工培训服务期合同》附件 年 培训时间段 度 培训内容 培训 费用 培训服务期 乙方签字确 记录人签 认/日期 字/日期 第一章 *******集团内部讲师管理制度 集团内部讲师及课程的管理 一、 内部培训师资格与培养 1 ) 讲师的来源 各级干部： 各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者； 业务骨干或技 术尖子： 各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源； 2 ) 内部讲师的分类 内部培训师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师。 初级讲师： 主讲专业领域一年以上工作经验， 并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲 课 课时达 5 个班次。 中级讲师： 主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课 课 时达 10 个班次。 高级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 30 班次以 上、 60％以上培训场次学员评价在良等以上。 资深讲师： 主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 50 班次以上、 80％以上培训场次学员评价在良等以上。 4 ) 公司级讲师： 担任各公司组织的基层员工培训课程， 包括： 新员工的上岗培训和老员工 的 业务培训的讲师。 公司级讲师由各公司管理。 5 ) 内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。 培训师 以自主培训和在职培训为主。 企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。 人力 资 源部每年将为内部培训师不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、 课程 讲授方面的资源与支持。 二、集团内部讲师及课程的资格申报 1、集团内部讲师及课程的资格申请 ，各部门、各制造公司可根据申请情况每季度向集团人 力 资源部进行申报，集团人力资源部每季度进行一次资格审核和认证。 2、凡有意成为集团内部讲师的员工或新开发新改进课程均可进行申报。 3、申报集团内部讲师及课程须先向所在公司人力资源部(办公室) 提出申请， 填写《****** * 集团内部讲师资格申请表》，申请内容包括： 申请人背景、申报课程资料等。 4、各制造公司人力资源部(办公室) 汇总员工申请后， 进行资格及资料汇总， 填写《****** * 集团内部讲师资格申请汇总表》。 5、各公司人力资源部(办公室)将汇总后的资料报各公司总经理理审核，再报集团人力资源 部。 6、集团管理各部门员工的申报由集团人力资源部统一组织。 二、集团内部讲师及课程的资格评审 1、集团人力资源部将对申报集团内部讲师的申请资料按要求进行严格审核。审核内容包括申 报人、申报课程的资格 2 个方面。 2、集团内部讲师申报人及课程的资格审核标准如下： 1 )申报集团内部讲师本人必须为本集团员工，申报时能按规定提交完备申报资料者。 2 )申报课程必须符合以下条件： 培训主题、课程目标、课程目的、听众分析、组织结构、 时 间安排、培训方法(如课堂授课、情景模拟、案例研讨等形式)、培训辅助工具，且课程 时间 不少于 3 小时，讲义 PPT 页数不少于 30 页。 3、汇总审核通过的资料，并通知符合资格要求的申报人员在所在公司进行备课会考核试讲， 试讲考核将从内部讲师资格审查、课程评定 2 个方面进行，并依据《备课会管理规定》进行。 4、集团首次进行集团内部讲师资格认证评审时，申报人员无需参加备课会考核试讲，但须提 交课程资料至集团人力资源部统一参加评审。 5、备课会考核试讲结束后，各公司将试讲考核的相关表格交回集团人力资源部。集团人力 资 源部将根据试讲返回的考核表分别就集团内部讲师资格的认定、课程审核 2 个方面进行资 格评 定。 1 )通过集团内部讲师资格评定人员将呈报集团总裁批准，经批准成为集团内部讲师的员工将 被授予集团内部讲师证书，并享有集团内部讲师的资格待遇。 2 )所申报的课程通过评定后， 呈报集团总裁批准， 经批准后该课程将列入《集团培训课程库》， 课程开发人员可按规定获得相应的课程开发费。 三、集团内部讲师的激励 为鼓励集团内部讲师积极开发课程， 在集团内进行知识的有效分享， 特建立集团内部讲 师 奖励制度。 1、每年度将根据集团内部讲师的表现进行积分累积，具体评判标准见《集团内部讲师年度积 分表》： 集团内部讲师表 积分考核内容 记入年度积分 现 课程开发 每开发一门课程， 给予相应课程开发费，同时记入当年度积 分： 开发或改进 1 门课程， 记入当年度积分； 开发或改进 2 门课程， 记入当年度积分； 开发或改进 2 门以上课程， 记入当年度积分； 授课总时数 授课总人次 学员评价 3分 6分 12 分 年度授课总时数为 50 小时，记入当年度积分： 1分 年度授课总时数为 50 ~ 80 小时， 记入当年度积分； 2分 年度授课总时数为 80 ~ 120 小时， 记入当年度积 3分 分； 年度授课总时数为 120 小时以上， 记入当年度积分； 5分 年度授课总人次为 200 人次，记入当年度积分 1分 年度授课总人次为 200 ~ 300 人次， 记入当年度积分 2分 年度授课总人次为 300 人次以上， 记入当年度积分 3分 年度授课学员意见反馈平均 2 ~ 3 分， 记入当年度积 0分 分 年度授课学员意见反馈平均 3 ~ 4 分， 记入当年度 1分 积分 年度授课学员意见反馈平均 4 分， 记入当年度积分 5分 2、每年度结束时，将根据集团内部讲师在当年度积分表现，给予相应奖励，奖励标准见 《集 团内部讲师年度积分奖励表》： 年度积分 奖励方式 6分 奖外出培训机会一次，培训费用 1000 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 9分 奖外出培训机会一次，培训费用 1500 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 12 分 奖外出培训机会一次，培训费用 2000 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 15 分 奖外出培训机会一次，培训费用 2500 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 15 分以上 奖外出培训机会一次，培训费用 3000 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 3、每年度结束时，各公司人力资源部(办公室)负责汇总、审核本公司集团内部讲师的年度 积分， 并负责积分奖励的申请及发放， 积分奖励各公司总经理审批通过后执行。 集团管理各 部 门的集团内部讲师由集团人力资源部负责年度积分的汇总、审核及奖励的申请及发放， 积 分奖 励由集团总裁审批通过后执行。 4、根据讲师级别的不同，课时费标准为： 初级讲师 中级讲师 高级讲师 资深讲师 工作时间 30 元/小时 50 元/小时 80 元/小时 100 元/小时 非工作时间 80 元/小时 100 元/小时 120 元/小时 150 元/小时 四、集团内部讲师管理的职责分工 1、集团人力资源部 1 ) 负责集团内部讲师队伍的建设与管理。 2 ) 负责集团内部讲师的队伍规划、资格审核、组织评审、资格认证等。 3 ) 负责课程的评审、存档与管理。 4 ) 负责集团内部讲师申请的组织、协调。 5 ) 负责集团管理各部门集团内部讲师的激励。 6 ) 负责集团管理各部门集团内部讲师授课费用报销的审核。 7 ) 负责集团内部讲师档案的建立与管理。 2、各公司人力资源部(办公室) 1 ) 协助集团人力资源部进行集团内部讲师队伍的建设与管理。 2 ) 协助集团人力资源部进行集团内部讲师资格审核、评审等。 3 ) 随时向人力资源部报告本公司集团内部讲师信息更新情况。 4)根据集团人力资源部的统一要求建立本公司的集团内部讲师管理档案。 5 ) 协助集团人力资源部进行集团内部讲师的协调。 6 ) 负责本公司集团内部讲师的激励。 7 ) 负责本公司集团内部讲师授课费用报销的审核。 第二章 备课会管理 为了确保集团内部讲师资格审查的科学、公正、公开、公平，同时保证集团员工(已授证 或未授证的集团内部讲师)所开发设计的每一门课程的专业、合用、有效， 凡申报集团内部 讲 师资格认证的人员以及开发或改进的内部培训课程必须参加培训备课会， 进行集团内部讲 师资 格审查、开发或改进培训课程评定。备课会管理规定如下： 一、 备课会考核针对的类型 1、集团内部讲师资格审查。 2、新开发或新改进课程的评定。 二、 备课会考核的内容 1、集团内部讲师资格审查：讲师的时间控制及授课技巧。 2、新开发或新改进课程的评定考核：试讲课程的内容、形式。 三、 备课会时间的长度 集团内部讲师资格审查或新开发、新改进课程评定考核试讲时间：均为课程内容时间的 0.5 倍。 四、 备课会考核试讲的组织者 1、集团内部讲师资格审查的备课会试讲组织者： 集团管理各部门申报的集团内部讲师资格审查试讲由集团人力资源部组织； 各公司申报的集团内部讲师资格审查试讲由各公司人力资源部(办公室)组织。 2、新开发或新改进课程评定考核的备课会试讲组织者： 集团管理各部门申报的新开发或新改进课程评定考核试讲由集团人力资源部组织； 各公司申报的新开发或新改进课程评定考核试讲由各公司人力资源部(办公室)组织。 五、 备课会考评人员的组成 备课会考评人员由 3 ~ 5 人组成。备课会考评组成人员资格需由集团人力资源部认定。 六、 备课会考评人员的权责 备课会所研讨内容须经备课会 3 名以上考评组员认可签字， 备课会考评人员为其签字内 容 负责。 七、 备课会考核管理流程 1、集团内部讲师资格审查的备课会考核管理流程 1) 申报集团内部讲师资格的人员必须参加由备课会试讲组织者统一组织的备课会考核。 2) 备课会考核试讲组织者须提前向集团人力资源部提交备课会考评人员名单并进行认定。 3) 备课会考核试讲组织者须提前准备好备课会所须资料：《备课会认证表格》及《备课会分 析表格》。 4) 申报集团内部讲师资格的人员根据备课会规定进行试讲。 5) 备课会考评人员将根据《备课会分析表格》要求的集团内部讲师资格考核内容评分。 6) 备课会考核试讲组织者在备课会结束后， 汇总整理《备课会认证表格》及《备课会分析 表 格》等资料后统一报集团人力资源部。 7) 集团人力资源部审核所报资料，根据备课会考核成绩评审申报人员的集团内部讲师资格。 8) 集团人力资源部将汇总评审通过的集团内部讲师人员名单，报集团总裁签批。 9) 由集团总裁签批通过的集团内部讲师人员将被授予集团内部讲师资格证书。 2、新开发或新改进课程的评定备课会考核管理流程 1) 申报新开发或新改进课程的人员须参加由备课会试讲组织者统一组织的备课会考核。 如 该 申报人员同时申报集团内部讲师资格， 则备课会考核将与集团内部讲师资格认证备课 会同 时进行。 2) 备课会考核试讲组织者须提前向集团人力资源部提交备课会考评人员名单并进行认定。 3) 备课会考核试讲组织者须提前准备好备课会所须资料：《备课会认证表格》 及《备课会 分 析表格》。 4) 申报新开发或新改进课程的人员根据备课会规定进行试讲。 5) 备课会考评人员将根据《备课会分析表格》要求的课程评定考核内容评分。 6) 备课会考核试讲组织者在备课会结束后， 汇总整理《备课会认证表格》及《备课会分析 表 格》等资料后统一报集团人力资源部。 7) 集团人力资源部审核所报资料，根据备课会考核成绩评审所申报的新开发或新改进课程。 8) 集团人力资源部将汇总评审通过的新开发或新改进课程名录，报集团总裁签批。 9) 由集团总裁签批的新开发或新改进课程， 将被列入《集团培训课程库》，课程内容可作 为 正式培训内容讲授。 第三章 费用管理 一、 课程开发费 1、课程开发费领取规定： 所申报课程已通过备课会审查评定的，课程开发人员均可按规定 领 取该费用。 2、课程开发费标准： 课程标准 课程长度 课程开发费用 讲义要求 3 小时(0.5 天) 有课程简介，讲义 PPT 页数不少于 30 页 300 元 6 小时(1 天) 有课程简介，讲义 PPT 页数不少于 60 页 500 元 6－12 小时 有课程简介，讲义 PPT 页数不少于 90 页 800 元 3、课程开发费的领取： 集团人力资源部将通知各制造公司已通过备课会评定的课程及具体开发费， 该费用将根据课 程 的讲授次数分次发放，此费用同授课费用一并由申请培训公司承担。 具体见《课程开发费 发放 方式及要求说明》 课程开发费用 300 元 发放方式及要求说明 分 10 次发放，每次 30 元 每次发放将在该课程授课后随授课费一并发放，直至累积发放满 300 元 500 元 分 10 次发放，每次 50 元 每次发放将在该课程授课后随授课费一并发放，直至累积发放满 500 元 800 元 分 10 次发放，每次 80 元 每次发放将在该课程授课后随授课费一并发放，直至累积发放满 800 元 二、集团内部讲师授课费 1、授课费领取规定： 1) 凡授课的集团内部讲师均可按规定领取授课费。 2) 凡由集团人力资源部或各公司人力资源部正式组织的培训项目方可领取授课费。 3) 内部讲师按授课费用标准领取授课费，授课费由申请培训单位支付。 如授课地点不在讲 师 工作地，所发生的餐饮、住宿、交通以及出差补助等费用由申请培训单位支付。 4) 授课结束后，培训组织者负责填写《集团内部讲师授课费用结算单》，并连同《集中内训 申请表》、培训签到表、培训评估总结的复印件一起交给集团内部讲师。 5) 集团内部讲师在收到培训组织者发来的《集团内部讲师授课费用结算单》及《集中内训表》、 培训签到表、培训评估总结的复印件后， 会同课程大纲等资料交至所在公司人力资源部 或 集团人力资源部，各公司人力资源部或集团人力资源部审核后交财务部报销。 2、授课费用标准： 初级讲师 中级讲师 高级讲师 资深讲师 工作时间 30 元/小时 50 元/小时 80 元/小时 100 元/小时 非工作时间 80 元/小时 100 元/小时 120 元/小时 150 元/小时 3、授课费的领取： 集团内部讲师在授课结束后提交所要求资料后按规定领取授课费。授课费用由申请培训公司 承 担。 第五章 相关培训管理表格 一、培训管理流程 1、集团内部讲师管理流程(附一) 二、培训管理表格 1、集团内部讲师资格申请表(附二) 3 、备课会认证表格 ( 附四 ) 4 、备课会分析表格 ( 附五 ) 5 、集团内部讲师授课费用结算单 ( 附六 ) 附一 集团内部讲师管理流程 申报 集团内部讲师 审核 公司总经 各公司人力资源 部汇总 n y 各公司人力资源部 组织备课会 集团人力资源 y 部 审核 备课会后资料返回 集团人力资源部 授予集团内部讲师证书 yes 集团总 裁 y 本公司财务部领取授 课费 ( 课程开发费 ) 内部讲师授课后 本公司人力资源 部 审核 附二： 集团内部讲师资格申请表 员工个人背景 姓名： 所在公司及部门： 现岗位： 申报课程资料 一、 课程名称： 二、 课程名称： 三、 课程名称： 四、 课程名称： 五、 课程名称： 六、 课程名称： 每门课程所附相关资料要求如下： 1、培训主题 2、课程目标 3、课程目的 6、 时间安排 7、培训方法 8、培训辅助工具 申请前 3 个月的授课时数： 申请前 3 个月的授课人次： 申请前 3 个月授课学员意见反馈评估： 公司人力资源部审核意见： 4、听众分析 5、组织结构 9、讲义 PPT 附三 内部讲师资格申请汇总表 申报企业名称： 序号 申请集团内部讲师姓名 所在部门 现岗位 公司人力资源部汇总： 总经理审核： 日期： 日期： 课程名称 附四： 备课会认证表格 主讲人个人背景 姓名： 所在企业及部门： 现岗位： 备课会内容 组织者： 日期： 性质： 1、资格考核 2、课程考核： 新开发 课程题目： 课程目标： 针对对象： 课程长度： 针对对象： 内容简介： 组员名单： 备课会人员认可签字： 1、备课会人员认可签字： 意见： 2、备课会人员认可签字： 意见： 3、备课会人员认可签字： 意见： 4、备课会人员认可签字： 意见： 5、备课会人员认可签字： 意见： 备课会组织者签字： 新改进 附五： 备课会分析表格 课题： 主讲人： 评定内容/分数 1分 2分 课程考核内容/分数 一、 课程内容 1、课程内容的针对性(适用范围) 2、明确有效的学习目的 3、详实有说服力的信息材料 4、 内容的层次及模块化组织 5、课程组织严密的逻辑性 以上对课程考核分数总计： 集团内部讲师资格考核内容/分数 二、 组织形式 1、对视听器材的灵活应用 2、所提问题的明确针对性 3、学员的适当参与度 三、授课技巧 1、仪表、风度 2、表达能力(口语、肢体语言) 3、课堂控制能力 4、 临场应变能力 5、幽默感(趣味性) 以 上对集团内部讲师资格考核分数总 日期： 3分 4分 5分 计： 备课会组员签名/日期： 附六： 集团内部讲师授课费用结算单 集团内部讲师姓名： 集团内部讲师所在企业： 课程名称： 课程长度： 培训时间： 培训地点： 培训对象： 学员评估： 授课费核定： 该课程开发费核定： 培训组织者意见： 授课人签字： 集团内部讲师所在公司人力资源部意见： 备注： 领款人签字： (一联财务存档，一联人力资源部存档) 附件： 整年度培训管理工作时间安排 1、企业人力资源部每月初 3-5 日向集团人力资源部提交上月培训工作报告和本月培训计划。 2、企业各部门按月向企业人力资源部提交培训工作报告(由各部门培训联络员完成)。 3、各制造公司每年 10 月开始进行年度培训需求调查，并提出本企业年度培训需求调研分析 报告。 4、集团人力资源部每年 11 月初将《企业年度培训计划及预算表》发给各制造公司。 5、各制造公司人力资源部 11 月中旬完成《企业年度培训计划及预算表》。 6、各制造公司人力资源部每年 1 月 20 日前向集团人力资源部提交《当年度培训计划及预算》、 《上年度培训总结及分析》。 7、各制造公司人力资源部在每季度初向集团人力资源部提交本企业《上一季度的培训工作报 告》。 8、年度计划外集中由企业内部讲师培训的课程需提前一个月向集团人力资源部提出申请。 9、年度计划外集中由外部讲师培训的课程需提前一个半月提出申请。
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集团2023年度培训计划方案
XX 集团 《2023 年度培训计划方案》 人力资源办公室 2023 年 02 月 28 日 批准： 审核： 目 编制： 录 第一部分 公司 2023 年培训计划说明-------------------------------------------------- （4） 1.1、 公司现状分析------------------------------------------------------------------------ （4） 第二部分 公司 2023 年培训工作重点----------------------------------------------------------（5） 第三部分 公司培训管理实施流程----------------------------------------------------- （6） 3.1、 培训目的--------------------------------------------------------------------------------（6） 3.2、培训原则---------------------------------------------------------------------------------（6） 3.3、培训职责---------------------------------------------------------------------------------（6） 3.4、培训计划的制定---------------------------------------------------------------------------（7） 3.5、培训的实施-------------------------------------------------------------------------------（7） 3.6、培训效果评估-----------------------------------------------------------------------------（7） 3.7、培训风险管理-----------------------------------------------------------------------------（8） 3.8、培训档案的管理---------------------------------------------------------------------------（8） 第四部分 公司 2023 年度培训课程计划------------------------------------------------ （9） 4.1、《2023 年员工入司培训课程计划》----------------------------------------------------- -----（9） 4.2、《2023 年职能人员素质与技能提升培训课程计划》---------------------------------------------（10） 4.3、《2023 年中高层管理人员培训课程计划》-----------------------------------------------------（10） 第五部分 培训用费预算-----------------------------------------------------------------------（11） 第六部分 相关附件 --------------------------------------------------------------------------（12） 附件一《公司员工培训签到表》------------------------------------------------------------------（12） 附件二《员工培训考核成绩表》------------------------------------------------------------------（13） 附件三《内部培训效果评估表》------------------------------------------------------------------（14） 附件四《培训训后总结检讨报告》----------------------------------------------------------------（16） 附件五《员工外派培训申请表》------------------------------------------------------------------（17） 附件六《培训预算与执行情况列表》--------------------------------------------------------------（18） 附件七《外派培训协议书》----------------------------------------------------------------------（19） 第一部分 培训计划说明 公司现状分析 **有限公司自成立以来，已拥有员工近 1.1 公司共有 岁以上 名员工，其中男性 人，占 人，占 %，公司员工平均年龄 人，年销售额_____元人民币，公司正处于快速发展时期，公司员工的基本素质状况如下： %，女性 人，占 岁，司龄在 %；大专以上学历 年以上的 人，占 人，占 %，高中、中专学历 人，占 %，公司 35 %,从以上可以看出公司拥有一支较年轻的团队，一线人员 素质在业界属于中等水平，员工流动性大，公司显得没有凝聚力、吸引力。 1.2 公司领导高度重视各项基础管理工作的推进，但仍然不够全面、深入、细致，很多的工作还停留在形式上。 1.3 公司十分关注人员的成长与发展，但鉴于人才市场日益严峻， 以公司现有的管理能力与技术水平很难应对未来的各项挑战。 1.4 2014 年，家装市场变化迅速，客户要求越来越严格。要求各部门提高服务意识，提升服务水平，改善服务质量，打造高素质的服务 团队。体现主动性和工作的深度，开展系统全面的事前、事中、事后服务。要建立相应的工作程序，体现规范化、专业化水平，减 少客户因服务质量产生的人为投诉。 1.5 公司目前各项工作有待进一步细化与深化，很多工作程序需要优化与改进，员工制度化、程序化、标准化意识淡薄，团队精神与协同 观念不强，各级管理人员管理技能与领导水平有待提高。 1.6 2013 年底，公司培训工作虽然已经开展，但未建立相关培训体系，且培训对象仅仅放在管理人员上，其他培训未有效开展. 1.7 2013 年，公司虽派出一部分人员参加外部培训机构的培训课程，但频率过低，很多好的内容未在公司进行再转化与再传播，以至培 训效果无法深化与量化。 1.8 公司领导在 2013 年虽倡导员工通过不断学习与培训来提高个人综合素质与能力，力求在公司内部打造学习型企业，形成学习型团队。 但效果不明显，没有切实的行动计划。员工的全面培训工作并没有展开。 第二部分 2023 年培训工作重点 针对以上问题，结合公司 2023 年工作计划， 2023 年培训工作重点在以下几个方面： 2.1 2023 年度，公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明 确培训目的，提高培训效果。 2.2 2023 年随着更新员工的加入，要做好入司前，上岗中，工作后各项培训与培养工作计划，帮助他们度过适应期，帮助大学毕业生实现 从校园人到企业人再到岗位人的角色转变。 2.3 2023 年要提高员工的职业意识与职业素养，提升其主动积极的工作态度与团队合作与沟通的能力，增强敬业精神与服务观念，加强其 专业水准。 2.4 2023 年要针对公司管理人员个管理水平、领导能力等问题开展《中高层管理人员管理技能提升》培训，计划以外训带动内训，坚持培 训内容以通用管理理论为主，坚持培训目的以提高管理技能为主，坚持培训方式以加强互动交流为主，以不断提升中高层管理人员的 管理能力与领导水平。 2.5 对于新入司员工，2023 年力争在一个月内对他们《新进员工入司培训》，培训内容包括公司简介、企业文化、公司规章制度、员工 日常行为规范、5S 与品质意识等，让新进员工能快速融入公司环境。 2.6 2023 年要充分利用与整合外部培训资源，对于外部培训、咨询机构 (深圳市德信诚经济咨询有限公司)所提供具有针对性、实用性的 培训课程，要派相关人员积极参与学习，并要求参训人员在公司内部进行分享，扩大培训的效果。 2.7 2023 年要有效发挥公司现有培训公告栏与短信服务等平台的功能，加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。 2.8 2023 年要不断完善培训制度与培训流程，加强培训考核与激励，建立培训反馈与效果评估机制，健全培训管理与实施体系。 第三部分 1、培训目的 公司培训实施流程 1.1 改善公司各级各类员工的知识结构、提升员工的综合素质，提高员工的工作技能、工作态度和行为模式，满足公司的快速发展需 要，更好的完成公司的各项工作计划与工作目标。 1.2、加强公司各级各类员工职业素养与敬业精神，增强员工服务意识与服务水平，打造高绩效团队，减少工作失误，降低客户投诉率， 提高工作效率。 1.3 提升公司凝聚力、吸引力、向心力和战斗力，为公司进一步发展储备相关人才。 1.4 提高公司管理人员的管理意识、管理技能、管理能力与领导水平。 1.5 完善公司各项培训制度、培训流程以及建立系统的培训体系，实现各项培训工作顺利、有效实施。 2、培训原则 2.1 以公司战略与员工需求为主线。 2.2 以素质提升与能力培养为核心。 2.3 以针对性、实用性、价值型为重点。 2.4 以项目式培训和持续性培训相互穿插进行。 2.5 坚持理论与实践相结合、学习与总结相结合。 2.6 坚持公司内部培训为重点、内训与外训相结合。 2.7 坚持学历性教育培训和岗位培训相结合。 2.8 实现由点、线式培训到全面系统性培训转变。 3、培训职责 3.1 由总裁办公室负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的 发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 4、培训计划的制定 4.1 总裁办公室下发下年度培训计划通知，对公司培训工作做整体安排，各部门应积极配合与支持。 4.2 公司各部门的临时培训需求，应提前向总裁办公室说明。 5、培训的实施 5.1 内部培训的实施 由总裁办公室根据公司年度培训计划负责具体组织实施，包括培训教材的编制或选择、培训讲师的选择、培训场地和设备的准备等 。 培训时要填写《员工培训签到表》，培训完毕要填写《内部培训效果评估表》，以及《培训训后总结检讨报告》。 5.2 外派培训的实施 外派培训审批程序：拟外派培训者提出申请→部门审核→总裁办公室审核→总裁批准。拟外派培训者应填写《员工外派培训 申请 表》。参加外派培训的员工应填写《培训预算及执行情况表》，各种费用按实际支出报销，不得报加班费。参加外派培训前已确认必 须取得相关证书（毕业证、资格证、结业证等）者，如未获得证书且无正当理由，有关费用由受训者本人负担。 6、培训效果评估 6.1 培训后，公司必须对培训的讲师、培训的组织、总体效果等做出评估。 6.2 1 个小时以上的培训(包括外训)，受训者学习结束后应写出《培训心得总结》，经部门负责人审阅后交总裁办公室存入个人培训 档案。 6.3 6.4 6.5 参加短训班，受训员工学习结束后，应将受训所学的内容，对公司内部其他相关员工进行培训，以扩大培训效果。 培训获得相关证书的员工，应将证书原件存放总裁办公室存档。 总裁办公室对当年的培训工作进行总的评价，并写出评估报告。在进行年度评估时，应将年内每一次评估的结果作为依据。 7、培训风险管理 为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训的员工，要根据实际情况与公 司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况： 7.1 超过二天以上的脱产培训；7.2 超过 300 元/次以上的培训；7.3 不占用员工工作时间的长期业余培训。 8、培训档案管理 8.1 个人培训档案管理 8.1.1 公司建立员工培训档案，凡是公司员工所受的各种培训，应将培训记录、证书、考核结果、相关资料都要进行汇总，由培 训专 员把这些资料整理归档，进入个人档案。 8.1.2 公司会将公司员工所受培训情况在员工培训记录卡上进行登记。培训记录卡主要记载每位员工进公司以后所受各种培训，包括 业余的、专业的、脱产的等各种培训。它的内容是构成人力资源档案的主要组成部分，也是员工以后变动和升迁加薪的主要参考依 据。 8.2.课程档案管理 每次培训结束后，公司建立培训档案，内容包括培训的时间、地点、内容、培训对象、培训讲师等。公司展开的各类培训课程， 参加者签到记录、课程考核试卷等由总裁办公室进行分类登记、保管。每次培训的归档资料应包括以下内容： 8.2.1 培训通知 8.2.2 培训教材或讲义 8.2.3 考核试卷 8.2.4 受训人员名单及签到情况表 8.2.5 培训效果评估 8.2.6 受训学员书面考核成绩或心得总结 第四部分 公司 2023 年度培训计划 此培训计划是根据公司 2023 年年度工作计划与发展目标，以及总裁办公室对公司各部门、各岗位员工培训需求进行分析、预测，然后 制定的培训计划方案。具体包括《2023 年新员工入司培训计划》、《2023 年度职能人员职业素质与能力提升培训计划 》、《2023 年度中高 层管理人员培训计划》、》等 3 项培训，在实际实施过程中会有所调整。《2023 年度由于是公司首次开展员工培训工作，故 2023 年度员工 入司培训和员工职业素质与能力提高培训合二为一执行》 2023 年度中高层管理人员培训计划 序号 培训主题 培训对象 培训讲师 1 《狼性管理》 储备干部 2 《管理沟通》 储备干部 德信诚 3 《管理授权与激励》 储备干部 德信诚 4 《领导艺术》 储备干部 德信诚 5 《团队建设与高效执行》 储备干部 德信诚 6 《心态决定一切》 储备干部 德信诚 7 《没有任何借口》 储备干部 合计费用:100000 培训课时 培训形式 培训时间 培训费用 备注 2023 年度员工入司、职业素质与能力提高培训计划 序号 1 2 培训主题 《企业简介及企业文化》 《公司规章制度与日常行为规范》 培训对象 培训讲师 培训课时 培训形式 培训时间 全体员工 培训专员 1 内部培训 2023.2 书面考试 全体员工 培训专员 1 内部培训 2023.3 书面考试 2023.3 培训考核 3 《每月工作总结》 全体员工 培训专员 2 内部培训 4 《心态决定一切》 全体员工 培训专员 4 内部培训 2023.4 心得总结 5 《公司产品认知》 全体员工 培训专员 2 内部培训 2023.5 现场考核 6 《职业礼仪》 全体员工 培训专员 4 内部培训 2023.6 心得总结 7 《工作计划制定及时间管理》 全体员工 培训专员 6 内部培训 2023.7 心得总结 8 《工作中情绪与压力调试》 全体员工 培训专员 6 内部培训 2023.8 心得总结 9 《人际沟通与协调》 全体员工 培训专员 4 内部培训 2023.9 心得总结 9 《5S 与现场管理》 全体员工 培训专员 2 内部培训 2023.10 心得总结 10 《团队协作精神》 全体员工 培训专员 2 内部培训 2023.11 心得总结 11 《职业素养与职业技能提升》 全体员工 培训专员 2 内部培训 2023.12 心得总结 12 《没有任何借口》 全体员工 培训专员 1 内部培训 13 备选 1 全体员工 培训专员 2 内部培训 14 备选 2 全体员工 培训专员 1 内部培训 2023.12 2023.1 2023.1 书面考试 心得总结 心得总结 心得总结 备注 第五部分 序号 项 目 2023 年培训费用预算 培训形式 次数 计划费用 1 《主题培训》 10000 2 《学习用书、光盘》等资料 5000 3 《高中层管理人员外派培训》 4 培训硬件设施配备 15000 5 其他费用 5000 外派德信诚 若干 备注 10000 6 7 合计 45000 说明：以上培训费用为初步的预算，在具体实施过程中会随实际情况加以适当调整。 第六部分 附件一 相 关 附 件 员工培训签到表 培训内容 培训时间 培训讲师 培训地点 培训方式 考核方式 应到人数 序号 姓 名 培训考核 表 序号 姓 名 备注 缺席人数 序号 姓 名 序号 出勤率 姓 名 备注 1 7 13 19 2 8 14 20 3 9 15 21 4 培训内容 10 16培训时间 22 5 培训讲师 6 培训方式 11 17培训地点 23 1 课堂纪律 2 学习态度 18考核方式 序 部 门 号 12 培训总评 13 3 讲师表达 14 4 课堂氛围 5 6 7 8 序号 部 评估项目 附件二 实到人数 12 门 姓 好 名 理论得分 一般 应用得分 差 24 姓 名 理论得分 应用得分 15 评估人/日期 16 17 18 19 9 20 10 21 11 22 说明：员工入职培训考核分为书面考核（70%）与应用考核（30%）两部分；考核标准为：60 分以下为不合 格，60-700 分为合格，70-80 分为一般，80-90 分为良，90 分以上为优。 员工 成绩 附件三 内部培训效果评估表 部 门:___________ 姓 名:______________ 培训内容:___________ 培训时间:______________ 请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”： 课程内容 很差 差 一般 好 很好 优秀 1.课程目标是否符合我的工作和个人发展需要 5 6 7 8 9 10 2.课程知识是否深度适中、易于理解 5 6 7 8 9 10 3.课程内容是否切合实际、便于应用 5 6 7 8 9 10 4.培训师表达是否清楚、态度友善 5 6 7 8 9 10 5.培训师对培训内容是否有独特精辟见解 5 6 7 8 9 10 6.培训师是否鼓励学员参与，现场气氛很好 5 6 7 8 9 10 7.培训师对学员提问是否所作出的回答与指导 5 6 7 8 9 10 5 6 7 8 9 10 6 7 8 9 10 6 7 8 9 10 培 训 师 培训收获 8.获得了适用的新知识和新理念 9.获得了可以在工作上应用的一些有效的技巧或技术。 5 10.促进客观地审视自己以及自己的工作，帮助对过去的工作进 5 行总结与思考。 其它收获： 11.整体上，您对这次课程的满意程度是： A．不满 B .普通 C.满意 12.您给予这次培训的总评分是（以 100 分计）： D.非常满意 13.本次培训你认为那些内容对你的帮助最大? 14.您认为课程或讲师最应改进的地方？ 说明: 附件四 1.填写完整后及时将本表交人事管理部； 2.请给予您真实的评估意见，以帮助我们不断提高培训水平。 15.请您提出其他培训建议或培训需求： 培训训后总结检讨报告 培训主题 培训讲师 培训方式 培训时间 培训人数 不合格人数 不合格率 检讨内容 异常原因 改善方案 备注 附件五 员工外派培训申请表 部门 申请人 岗位 培训课程 拟派出人员 培训时间 培训地点 培训费用： 差旅费： 食宿费： 培训费： 合计： 培训机构 培训内容： 申请培训理由： 申请人： 总裁意见： 日期： 日期： 备注： 部门意见： 日期： 附件六 培训预算及执行情况列表 培训班基本情况： 培训题目： 培训时间： 参加人数： 培训地点： 培训方式： 预算及执行情况： 序号 预算项目 1 培训费 2 住宿、餐饮费 3 交通费 4 教材费 5 培训组织费 6 其他 7 合计 预算金额 实际金额 差额及差额发生原因 8 预算审核 部门负责人： 总裁办公室： 总裁 备注：培训组织费包括，资料及复印费、胶卷、横幅、彩扩等，合计金额。 附件七 **有限公司 外派培训协议书 姓名： 部门： 职务： 本人因公司事业发展需要被派送到 参加 培训学习， 时间 天，（即从 年 月 日至 年 月 日）。愿与公司共同遵守以下协议： 培训目的： 培训机构与培训科目： 培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉与保证不泄露公司秘密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知识技能， 于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要求中止受训，愿以公司利益为重，绝无异议。 学业完毕后愿尽所学之经验、知识、技能服务于公司，并愿将所学传授给公司同仁，所取得相关资料应留公司存档。培训学习期满保 证继续在公司服务 年，即从 年 月 日起至 年 月 日止，愿按 公司相关规定申请报销员工培训费用。 培训期间，公司应根据培训地点生活水平每月发给学员在职时月工资的 %生活补贴，计 元人民币。 培训期间本人愿与公司保持不间断联系，并能配合公司的业务活动。 培训人如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄漏公司商业、技术秘密者，在承担经济损失的同时，愿承担法律责任。 本协议一式两份，受训人与公司各持一份。本协议未尽事宜，双方协商解决。 受训人： 年 月 日 年 月 日 总裁：
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突破性领导力培训方案
德州精益信息咨询有限公司---突破性领导力培训方案 序号 上午 内容 时间 时段 1 开场 填写姓名卡片自 20分钟 我介绍 08:40-09:00 2 第一章节 市场背景介绍 50分钟 领导力基础部分 09:00-09:50 3 中场休息 轻松音乐 20分钟 09:50-10:10 4 第二章节 企业问题点描述 60分钟 问题解决方法 10:10-11:10 5 讨论环节 企业案例介绍 20分钟 11:10-11:30 简单休息 90分钟 11:30-13:00 中午 下午 项目 休息 就餐 1 入场欢迎 互动游戏 20分钟 13:00-13:20 2 第三章节 计划管理 50分钟 13:20-14:10 3 中场休息 轻松音乐 20分钟 14:10-14:30 4 第四章节 团队建设 60分钟 14:30-15:30 5 中场休息 轻松音乐 5分钟 15:30-15:35 6 和谐团队 红黑游戏 90分钟 15:35-17:05 7 拍照留念 课程结束 20分钟 17:05-17:25 驿站传输 （团队建设，精益思想）
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职业生涯规划培训方案
职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客 观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、 特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自 己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之 有效的安排。有同名书籍对职业规划做了一个比较好归纳总结。 职业生涯规划也可叫职业生涯设计。如：做出个人职业的近期和远景规 划、职业定位、阶段目标 相关图书、路径设计、评估与行动方案等一系 列计划与行动。 职业生涯设计的目的决不只是协助个人按照自己资历条件找一份工 作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订 下事业大计，筹划未来，拟订一生的方向，进一步详细估量内、外环境的 优势和限制，在“衡外情，量己力”的情形下设计出各自合理且可行的职 业生涯发展方向。 职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业 对员工进行的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起 步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来 说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一 个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大 化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职 业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性 格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。 一、前言 •动机与目标 •概念、模式、阶段划分 二、雇员职业生涯规划与管理 • 对象与目标 • 规划步骤 • 人才培养 三、个人职业生涯规划与管理 为什么要做职业生涯规划？ 企业动机 企业目标 •尊重人用人 高归属感、高效率 •人才保卫战 留人 为什么要做职业生涯规划？ 目标： •为未来投资 •作好及时应对准备，心里踏 实 个人动机 •对现实茫然 •安全感与归属感 •更高成就感 •个人：“明天我要嫁给你 吗？” 跨国企业 的职业生涯规划 NOKIA MOTOROLA 上海波特曼丽嘉酒店 微软 什么是职业生涯规划？ 个人在组织中的发展计划 与现实妥协式 自我实现式 统合式 案例分析 案例：刘迪三年前毕业于某著名大学，除计算机 专业知识外还写得一手漂亮的文章，他认为自己 很清楚人生应该做的事，对自己应过的优雅、浪 漫和尊贵的生活方式也订了具体的目标。但刘迪 毕业三年后换了三、四家公司，作过秘书、证券、 编辑，都不能实现自己的生活目标，因此感觉气 馁。 请问：刘迪对自己的生涯规划属于哪类模式？应 如何修正？ 参考答案：自我实现式 分析：刘有较扎实的基础，但初期进行生涯 规划时由于经验不足，容易产生好高鹜远，不切实 际的挫折感。 修正：在人生理想指引下，宜采取“积小成 功为大成功”作法，先采用结合现实的生涯规划模 式，将个人理想与组织远景相配合并使双方受益， 逐步实现可行性目标，累积足够的自信和能力，再 渐渐采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致 力于实现自我目标，最终达成理想。 案例启示： 1 、机遇与目标的专一性：目标要准 2 、万丈高楼从地起：基础要牢 3 、关键是知识与技能积累到了哪一 步？：能力要到 探索期（正式工作前） 职业前期（ 3~5 年） 职业中期（ 30~50 岁） 职业晚期（ 50~65 岁甚至更 晚） 职业前期（立业）： 描述：学会自己做事、被同事接受、获 得成功和失败的事例 任务：工作的挑战性、在某个领域形成 技能、开发创造力和革新精神 要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、 处理工作家庭的冲突、学习自主 职业中期 描述：一般在 30-50 岁之间。个人绩效 可能提高、也可能不变或降低 任务：技术更新、培训和指导的能力 转入需要新技能的新工作、开发更广阔 的工作视野 要求：表达中年的感受、重新思考自我 与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉 职业晚期 描述：中期继续发展者可以安然处之，生 涯开发停滞或衰退者将面临困境 任务：计划退休、从权力转向咨询角色 确认和培养继承人、从事公司以外的活动 要求：看到自己的工作成为别人 的平台 支持和咨询、在公司外部的活动中找到自 我的统一 职场危机 找不到定位的危机 事业高原时期 的危机 企图在人群中脱颖而 出的危机 接班人的危机 立业：专业工作技能、知识、自我管理能力 职业中期：更新技能、态度 指导（管理）他人的能力 开发新的工作兴趣、跨业学习 职业晚期：了解新信息、观念 二、雇员职业生涯规划与管理 前提： •企业有明确发展方向、战略 •以人为本的企业文化 •雇员明确企业发展方向并愿意统合发 展 职业生涯规划的对象 企业文化与价值观 业绩 价 值 观 给第二次机会者再考 超级明星将被委以重 察一段时间或更换岗 任 位 解聘：业绩不再保护你 失败者：无条件解聘 或延长你的工作 规划什么样的人？ 对象 特点 规划责任人 •新人 •2—3年职员 部门经理 •管理者 •3年以上职员 上司或总经理 发展方向？ 部门经理 部门经理 职业生涯的五种方向 职业生涯方向 1、技术型 2、管理型 3、创造型 4、自由独立型 5、安全型 特点 说明 五种类型不是 截然独立的 讨论： 如何判断雇员的职业发展 方向（五种职业类型各有何特点、如 何运用）？ 技术型： 持有这类职业定位的人出于自身个 性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作， 而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。 在我国过去不培养专业经理的时候，经常将 技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他 们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继 续研究自己的专业。 管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时 经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因 此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。 成为高层经理需要的能力包括三方面： 1 、分析能 力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、 解决问题的能力； 2 、人际能力：影响、监督、领 导、应对与控制各级人员的能力； 3 、情绪控制力： 有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且 有能力承担重大的责任，而不被其压垮。 创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西， 或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己 的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他 们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己 的才干。 自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在 大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的 人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们 不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意 在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是 独立从业，或是与他人合伙开业。其他 , 自由独 立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小 的零售店 安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性 与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入， 优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国 绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况 下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完 全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们 将不再被迫选裾饫嘈汀 如何明确雇员职业定位： 1 、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些 方面？ 2 、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取 什么？ 3 、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变， 为什么？ 4 、你后来换过工作没有，为什么？ 5 、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？ 6 、你是否回绝过调动或提升，为什么？然后根据 上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业定位。 中兴通讯的“三条腿走路” 雇员职业生涯规划设计步骤 生涯规划实施 确定规划对象 与管理层沟通 定期跟踪、 评估反馈 雇员填写《职业规划表》 确定《规划表》 面谈 雇员职业生涯规划设计要点 （讨论） 1 、是分层分级还是全体做？ 2 、对雇员发展的评价怎么才算客观（潜力、 方向）？ 3 、与雇员面谈时重点谈什么？ 4 、当雇员期望与管理层意见不一致时怎么办？ 5 、如何帮助雇员达成计划目标？难点是什么？ 6 、雇员生涯规划是人力资源部门的事吗？ 几点结论： •公司与雇员计划一定要一致 •不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所 在 •教练责任重大 •人力资源部与专业部门同为责任部门，但 关键在雇员本人 •持续的评估与反馈应该形成制度和学习的 风气 1 、制定原则和方向 个人随公司的发展而发展是一个大原则 （ 2 ）水平式 （ 1 ）垂直式 1 、制定原则和方向（二） 2 、提供信息和制度 信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺） 制度方面：规定不同职位的学习课程 内部轮调制度…… 3 、创造环境和效率 大量的培训机会 灵活的竞争机制 双向交流、岗位轮调 致力于培养职业经理阶层 4 、注重效果和提高 对生涯发展状况持续讨论、追踪效果。 座谈 考核 职员职业发展计划表（一） 姓名：张三 部门：人力资源部 部门经理：李四 制定时间： 2002 年 1 月 15 日 监督人：李四 个人能力提升承诺：在 2002 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练 营的大型培训项目。 衡量标准 实施办法 1 、年终考核时， 经理不再认为沟 通是我获得良好 工作业绩的一个 主要障碍。 2 、独立组织一 次大型培训项目， 学员对教务和组 织工作满意度在 4 分以上。 1 、参加公司的内 部 培训课程《有效 沟通》 2 、参加公司内部 培 训课程《人际交 往心理常识》 3 、协助同事王五 组织二期一班、二 班新动力培训 4 、参与第一期总 经理集训营的筹备 工作 5 、找一位亲和型 的同事，（目标赵 大 ）请他多指点， 尤 其在我做错的时 候提醒 6 、走访优秀企业， 了解他们组织大型 培训的经验 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12 月 已经参加 已经参加 从工作考虑， 仅安排第二 次组织工作， 表现基本满 意 走访了大鹏 证券和核电， 考察报告提 出了一些有 新意的想法 补充发展承诺： （因 8 月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 1 、参加人力资源部主办的招 聘人员培训 2 、跟随招聘经理，组织广州 公司现场招聘会 8 效果评价 9 1 0 1 1 12 月 效果评价 已经完成， 培训成绩 优秀 年终评价： （经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息 的能力还有待加强。） 对雇员的评估 机 个 人 因 素 优势 1、 2、 3、 机会 1、 2、 3、 劣势 1、 2、 危机 1、 2、 消除劣势和危机的组合 监视优势和危机的组合 利用优势和机会的组合 危 改进劣势和机会的组合 机 SWOT 分析表 外 部 —— —— 内 部 会 环 境 因 素 对雇员的评估 •360 度评估：重点在潜力和发展方向 •能力现状与目标胜任力力要求是重点 —— •关于《职位说明书》 •关于《中层经理胜任力模型》 生涯规划实施： （一）雇员发展培训体系 技 能 培 训 管理培训 专业培训 （二）关于培养下属 1 、“培养”：就是超越现在的目标水准 培养 目标水准 现状 （ 1 ）现在担当业务的处理能力 （ 2 ）过去不能处理工作的能力（即 没能力） （ 3 ）对工作的态度（纪律性、责任感、 协调性、积极性等） 2 、“培养”与许多要素相关 本人 素质 干劲 环 境 人 事 工作场所 制度 的氛围 培 养 工作 是否适合 能力是否 于本人 相称 指导者 指导法 热情 下属培养的三项原则 •爱的原则：拥有“一定将对方培养成才” 的心情 •思考型指导原则： •个性化原则：部下究竟是什么样的人？ 思考型指导 思考型指导的特征 长处 短处 1、 磨 练 部 下 1、 部 下 不 的思考能 一定能 力 按指导 2、 培 养 部 下 者的想 的运用能 法去行 力 动 3、 部 下 能 针 2、 费时间 对 事 态 变 3、 较麻烦 化而应对 危机 给予型指导的特征 长处 短处 1、 能 让 部 下 1、 不能磨练部 按指导者 下的思考能 的想法去 力 4、 不 能培 养 培 行动 2、 短 时 间 内 养 部下 的 运 就完成 用能力 3、 不麻烦 5、 部 下不 能 针 对 事态 变 化 而 应对 危 机 较麻烦 •究竟对部下了解多少？ 姓 年 毕 名 龄 业 学 校 工 工 必须教育内容 性格 作 龄 经 历 知 工 思 工 其 短处 识 作 考 作 它 方 能 态 法 力 度 计 划 能 力 想法 长处 现在 交友 将来 公 司 公司外 内 摘要 上司容易陷于自信的 5 种表现 1 、我的教法是正确的 我教的内容是 正确的 2 、看我的背影就能培养部下 管理者应该率先 工作给部下看 3 、教给部下的内容全都被理解了 我是“老手”了 4 、部下应该虚心接受我的指导 我是部下的上司 5 、我得到部下的信任 从表面上看，我和部下的 关系挺好 谁来指导管理者？ 在职辅导文件 全面推行十条“在职辅导”要求： 一、各级上司在安排具体工作时不能简单化 处理，应当在下属开展具体工作前与下属充 分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方 案，并使其符合公司要求和部门要求或专业 要求。 二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并 及时纠正工作中出现的偏差。 三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工 作细节辅导）。 四、各级职员应当积极主动地与自己的上司 进行工作沟通交流，不能盲目服从。 五、上司对下属的工作成果要及时评估，并 根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表 扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚， 由各部门负责人向公司人事管理部门提出建 议。 六、严重的工作失误，不分职员级别，不论 是否给公司造成损失或负面影响，都必须上 报公司处理，以便警示全体职员。对隐瞒不 报的部门和个人，发现后将予重处。 七、上司必须及时向下属传达公司层面的相 关信息和要求； 八、部门经理级以上领导，每周至少与一个 下属进行一对一的工作感受沟通交流。 九、下属可对上司的“在职辅导”能力给予 评议，长期得不到上司工作指导的职员可以 向公司人事管理部门或总经理投诉。 十、公司人事管理部门定期或不定期地对本 制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公 司总经理级以上领导提交抽查报告。 案例分析 夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了， 她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认 为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部 主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样 的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。 请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主 管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的 职业生涯？ 参考答案：夏的这种观点有待修正 分析：在组织内个人的角色可能很小，但却非 常重要。 作为夏的主管，如果夏长期处于这种应付工作 状态，可以考虑适时调换其工作岗位，以调动其工作 积极性，当然作会计可能很难在职位上有多大发展的 上升空间，但可以让其分担同一职位但责任不同的工 作。如作分帐的可以调到作总帐，再作税务会计，再 作金融调度，。。。。。。 关于岗位轮换 案例分析 案例 ：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业 务非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表 达和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的 著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发 过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。 请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样 的发展方向以激励他？ 参考答案：公司可为罗提供水平式的发展方向。 分析：对缺乏管理才能的专业技术人员 可以充分发挥他们的优势，为他们提供发挥专 业才能的空间。可在不同时期有不同工作重点， 接受相关训练，渐次往上发展，接掌责任更大， 内容更复杂的工作。 对罗来说，若他作过多层地盘监理，则还 可以让他去作高层地盘监理，若业务发展还可 以让他作大面积的地盘监理工作。 态一 、 1 、突破设限、开放心胸 2 、生涯规划是投资， 可降低个人风险 3 、放下身段，虚心学习 4 、了解他人专长 建 立 正 确 的 心 •有发展潜力的行业 •有高附加值的行业 •从个人兴趣出发 •与工作相关之跨业领域 域二 、 选 择 学 习 的 领 1 、同行 2 、有经验的前辈 3 、利用资讯 4 、利用媒体 5 、参加社团 三、善用学习渠道 •善向优秀者学习 •生涯规划的检查 思考 •找出关键成功因素 •计算成本，坚持不懈 四、采取有效的方法 1 、创新的思考模式 3 、系统思考 2 、善用逆向思考 4 、价值导向思考 1 则、 和指 方定 向原 公司角色 1 规检定 划讨 和期 2 、提供信 2 主动学习 和训练 息和制度 生涯 规划 4 跨业学习 4 、注重效果 开创新机 和提高 3 发司与 展协 调公 3 个人角色 境、 和创 效造 率环 生涯规划逻辑图 三、个人职业生涯规划与管理 “ 归零思考法” 1 、我是谁？ 2 、我想做什么？ 3 、我会做什么？ 4 、环境支持或允许我做什么？ 5 、我的职业与生活规划是什么？ 目 标 远期 三年 中期 近期 年度 季度 月度 时间 三、个人职业生涯规划与管理 1 、定期检讨生涯现况 •了解自己的特点与条件 •检讨自己的工作履历 •订立事业和人生目标 •对现处组织的评价分析 •把握目前的工作机会 三、个人职业生涯规划与管理 2 、进行生涯规划相关训练 •把握各种学习和训练机会 •多与有经验的人请教生涯经验 •利用各种生涯工具 三、个人职业生涯规划与管理 •生涯目标行动表 •生涯问题对策表 ……. 利用各种生涯工具 2 、善用生涯工具（之二） 三、个人职业生涯规划与管理 3 、积极进取、与公司协调发展 积极工作——杰出成就——积累成功 三、个人职业生涯规划与管理 4 、跨业学习，开创新机 职员自己设计职业道路 —— 帮助职员设定发展方向 1 、技术手段解决，实现个人网上规划职 业生涯 2 、推广在职辅导制度和个人承诺。 3 、实现网上选课系统，提供量身服务 4 、提供即时人力资源专家咨询服务 5 、开展一年一至两次职业发展指导讲座 6 、开展其他辅助培训项目
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