7、战略性的人力资源管理-叶阿次
战略性的人力资源管理 —— 渣打银行人力资源运营总监 叶阿次 (Alan) 1 专家介绍 照片 照片 管理学博士、 MBA ，现任渣打银行 ( 中国 ) 有限公司人力资 源营运总监，有 10 多年的 HR 专业经验。在 HR 运营效率、 职业生涯规划与发展、绩效管理、员工关系等方面有系统的 研究和经验，除了日常的人力资源管理工作之年，还担任上 海交通大学经管学院职业导师、上海大学 MBA 中心人力资 源导师、南京大学商学院 EDP 中心客座讲师、上海外国语 渣打银行人力资源 运营总监 叶阿次 大学 MBA 中心顾问团成员等社会职务。 Contents 1. HR vs. Business 2. Strategic HR 3. How can we do? Question? 我们的领导对我们有什么样的期 待？ Question? 你的管理面临哪些挑战？ 管理的定义 Strategic HR Management What does it mean to the company? The trend of HR Core Competitive Advantage HC Advantage Capital HR Resources CA Personnel Affair Cost 人力资源管理职能的发展趋势 目前 股东 价值 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 未来 实现人力资本管理 • 员工“核心”能力的发展 • “ 知识性员工”的发展 • 人才的获得、发展、合理配置与评估 20% 战略功能 提供有效的人力资源服务 • 提供传统的人力资本服务 • 适应业务的变化 • 开展新的人力资本服务 50% 服务模式 进行人力资源行政事务 • 人事管理 • 薪酬计算 • 福利发放 • ... 30% 行政业务 人力资源的三境界 人财 人才 人材 GE Vitality Curve 70 % B - C 10 % + A 20 % 人力资本体系 Unique 唯一性 Idiosyncratic Core 独特性 核心 Low Value High Value 低价值 高价值 Ancillary 辅助 Compulsory 事务 Generic 普遍性 从优秀到卓越 组 织 起 来 群 众 管 理 起 来 普 通 团 队 学 习 起 来 优 秀 团 队 高 绩 效 卓 越 团 队 ？？？？？ 核心竞争力 持续创新力 学习型组织 HRM 体系的一般建设框架 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 确定发展战略、目标任务 员工招聘 组织结构、部门和岗位设定 工作分析与职务说明书 员工培训 根据工作说 明书的要求 条件招聘 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 工作目标 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 绩效考核 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 人力资源价值链 工作 分析 绩效 考核 谁来做？ 做什么？ 价值链 做 得 如 何 怎么做？ 价值创造 薪酬 福利 激励性 再循环 价值评估 价值分配 Value Chain of Strategic HR 人力资源开发与管理系统构建模型 使命追求 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 核心能力 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 ( 考核与薪酬 ) 人力资源开发与管理体系 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 人力资源开发与管理系统构建模型 人力资源开发 人力资源开发 与管理体系 与管理体系 人力 管理 资源 技术 理性 分析 ？ 人力资源 管理制度 标准 制定 ？ 人 力资 源 管 理机 制 包含 理念 ？ 源 资 人力 流程 管理 操作 指导 ？ 战略与绩效 战略 ？ 绩效 战略性人力资源管理 把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业 战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类 的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理 体系 What is Strategic HR 1. You are not a Business Partner, You are part of the Business; 2. Understand the impact to Business and how to help it growth. 角色转换 我们 We 互赖 Interdependent 我 I 独立 Independent 你 You 依赖 Dependent 管理者的角色转变 From －专才 －依靠努力 To －通才 －依靠团队工作，利用 他人去实现组织目标。 －善做具体业务 －做管理、领导工作 , 反之花较少的时间做具 体业务工作 －技术性强的职业 －对管理职业有认同感 从战略分析到人力资源分析 优 势 劣 势 战 机 略 会 分 析 威 胁 战 略 规 划 与 资 源 配 置 强化 缩减 核心 组 织 分 析 外化 核 心 技 能 培 育 与 强 化 核心 层 中坚 层 人 力 骨干 资 层 源 分 析 能 力 要 求 与 人 才 激 公司战略的评估 经营系统 企业 KPI 完成公司 经营预算 公司战略 资本计划 战略规划 企业发展 与业绩评估 资本预算 经营计划 整个过程无不贯通着人力资源规划 业绩评估 平衡计分卡 Train What? Attitude knowledge Skill How can we train? Training Learning Four Roles of HEL 探索和设立方向 Pathfinding o Emp g 授提 升 能 树立榜样 能 动 自 力 Modeling 行 实 主 落 ， 系， 体 g 合 整 gn i n From ： Ali weri n Franklin Covey 5 Key IPE Factors Next Generation HR NG: HR Biz Partner Business partners are primarily organizational development professionals who can: assist business leaders with planning and executing their business strategy; developing strategic workforce plans; identifying critical roles; developing critical capabilities; Conducting succession planning; handling performance management for top executives; providing coaching, mentoring, and change management; and ensuring that actions taken by business leaders are in line with the existing culture NG: Process Owner Process owners are held accountable for creating a seamless, end-to-end process, making sure all the pieces fit together, and ensuring that HR is producing the right outcomes (as opposed to merely executing on activities). maintaining the line of sight and helping people connect the dots between what they do and the larger business outcome. Not only do they control the resources within that process, but they also monitor progress, enabling them to identify problem spots and suggest process improvements. NG: HR Operations Next Generation HR also includes an operations lead that either manages an external service center and/or outsourced providers handling transactional work, as well as a group that handles metrics and analytics. Open your mind 士之致远者， 当先器识而后文艺 结束语 管理没有标准答案 而创新是永恒的主题 Thank you!
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3、互联网+人力资源管理战略布局
互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 互联网 + 时代的五大特征 互联网 + 人力资源时代的新思维 互联网 + 人力资源时代的新思维 课程目录 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 第二部分 互联网 + 人力资源管理组织高效 H 模型布局 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 一、人力资源管理发展的五个阶段 解决决策性的问题。 解决价值性的问题。 解决目标性的问题。 解决技术性的问题。 解决事务性的问题。 （一）人事管理与战略性人力资源管理的内容 人事管理主要关注事物性的工作，战略性人力资源管理关注的是为 战略提供支持和服务。 （二）人力资本理论的出现 随着社会的演化，人力资 本 的重要性日益突显，在价值创造中所占 比例越来越大。 物 质 资 本 狩猎 - 采集社会 农业社会 工业社会 后工业社会 人力资 本 图—演化的生产涵数中的社会进化 （三）作为人力资本新科学的人才学的管理范式 作为必要的演变，人才学将人力资源管理的范式从服务 向决策扩展。 人事管理 人力资源管理 人才学 二、互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 组织高效运行 HOUSE 模 式 人力资源管理 CLOUD 平台组织 第二部分 互联网 + 人力资源管理 H 模 型布局 组织高效运行 HOUSE 模型 组织高效运行的 HOUSE 模型含义 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。 • 文化整合是组织管理的最高层次。 一、战略 （一）定义：战略是组织形成与发展的指引 和方向。 战略的要素 （二）传统战略与互联网时代战略的特征比较 传统战略 互联网时代的战略 1、 宏观 微观 2 稳定 不稳定 3、 高层决定 用户 / 员工决定 4、 自上而下 无边界 5、 影响小 影响大 6、 不跨界 跨界 二、组织 （一）定义：组织是实施战略的载体，组织的产生 是为了解决效率问题。 互联网时代的新组织和旧组织的认知 （二）旧组织和新组织的特点 旧组织的特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 新组织的特点 以团队为基础 与客户有更密切的联系 更柔性，更扁平，对变革的反应 更加灵敏 无清楚的控制界线 在劳动力的构成上更多样化，在 日益全球化的经济中能更有效地 运作。 在稳定环境中，以上特点是旧组织 的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时， 典型组织模型 : 矩阵制 旧组织的不适应性将越来越明显。 （三）旧组织和新组织的类型比较 旧组织 新组织 直线制 扁平组织 直线职能制 1+1+N 组织 事业部制 阿米巴组织 矩阵制 子 / 母公司制 扁平化组织结构 （三）组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基 单位 本 •团体是基 单位 本 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调响应速度 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •即时性的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 三、人力资源 定义：人力资源是支持组织达成战略目标的条件和 资源保障。 人力资源管理指：企业有效利用人力资源实现组织目标 的管理过程。 其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 人力资源 系 理台 平 统 管 企业发展战略 企业文化建设系统 员工激励系统 组织与工作 系 理统 管 规范与行为准则 系 制 作业 统 控 员工职业发展 系 理统 管酬薪 职责与权利系统 关键业务流程 部门职责 点 制 关键 控 系 制统 控绩 业 部门岗位配置 部门工作任务 制 方标 法 准 控 激 励 公 平 薪 酬 管 理 薪 酬 管 理 系 统 系 统 目 标 管 理 控 制 岗位职责 业 绩 改 善 提 升 系 统 作业指导书 任职资格评估 培训手册 系 统 工作说明书 职责权限分配 组织与工作 理 系管 统 作业 制 系控 统 关键业务流程 关键 制 点控 职责与权利系统 部门职责 部门岗位配置 部门工作任务 岗位职责 制 方控 法 标 准 作业指导书 任职资格评估 培训手册 工作说明书 职责权限分配系统 企业文化整合系统 员工激励系统 规范与行为准则 员工职业发展 理 系管 统酬薪 制 系控 统业 绩 升 系提 统善改业 绩 制 系控 统理管标目 公 平 薪 酬 管 理 激 励 薪 酬 管 理 系 统 业 绩 评估模块 静态职责 制 模控 块 系 统 行为态度模块 绩 效理 模块 管 制 模控 块动态 标目 绩 效 改 进模块 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 人与工作相适应 职 业 发 展 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 四、制度管理 （一）定义：制度设计解决了组织发展过程中的控 制及管理提升问题。 五、文化整合 （一）定义：文化整合是组织管理的最高层次。 （三）组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、 质 量意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、 思想、感觉等 （四）文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 人力资源管理云平台组织 各类可以随时调用， 各类无限需求的数 据化的信息 能力评估系统 考核评价系统 薪酬激励系统 职位管理系统 招聘配置系统 培养开发系统 人力资源管理云平台组织系统之间的关系 云组织 提供定薪依据 职位管理 系统 提供考核依据 提 供 激 励 效 果 基础 提供依据 招聘配置系统 吸引 薪酬激励系统 支撑 提供依据 提供 评估 对象 提 供 依 据 能力评估系统 提供依据 考核评价系统 依据 标准 促进个人绩 效提高 提供依据 提 供 依 据 培养开发系统 保障 一、职位管理系统 1 、传统的职位管理系统建设 1 2 3 用岗位体系科学确定 通过专业发展序列， 通过岗位职位管理， 工作职责、任职的知 职位分层分类管理， 淡化和取消行政级别 识、技能要求，促进 建立不同专业序列的 和身份差异 人职匹配 . 员工发展通道 ①搭建员工发展通道 角色定义 职层 决策层 总裁 副总裁 高级专家（公司级） 总裁助理 / 副总师 专家（公司级） 部门总经理 管理层 部门副总经理 高级专家（部门级） 首席工程师 专家（部门级） 资深工程师 业务经理（只在个别部门存在） / 课题长 骨干层 高级主管 主管 主办 基础层 实习人员 领域专家 专业中坚 高级工程师 中级工程师 专业骨干 初级工程师 基层主体 ②设置员工职位晋升与转换路径 总裁 5年 副总裁 5年 决 策 层 管 理 层 总裁助理 / 副总 5年 5年 高级专家（公司级） 专家（公司级 ） 4年 部门总经理 师 部门总经理 高级专家（部门级 3年 部门副总经 部门副总经 ） 理 理 业务经理 专家（部门级） 首席工程师 资深工程师 课题长 高级工程师 3 骨 干 年 层 2 年 基 12 年 础 层 年 高级主 高级主 管 管 主管 主管 主办 主办 管理通道 最低年限要求 5年 决 策 5年 层 首席工程师 4 年 资深工程师 管 理 层 高级工程师 3 中级工程师 中级工程师 初级工程师 初级工程师 技术通道 初做者 初做者 初入职者 3年 年 4 年 1年 骨 干 层 基 础 层 最低年限要求 2 、互联网 + 人力资源的职位管理系统 1 2 3 由客户的需求 决 定岗 不再有个人专业发展 通过岗位职位管理， 位，通过需求分解活 序列，职位的管理处 收集大数据，为人力 动，工作职责、任职 于无边界状态管理， 资源管理提供量化的 的知识、技能要求。 员工的职业发展通道 依据，为人力资体的 由纵向转向横向扩展 价值评估提供计量依 据。 二、能力评估系统建设 1 、传统的招聘配置系统建设 1 2 3 通过招聘渠道、规范 清晰各部门、各岗位 通过能力评估模型的 人才选、聘流程，为 的招聘界面划分，保 运用，甄别选择最符 证优秀人才招聘的高 合岗位需要的人才， 公司的持续健康发展 提供有力的人才保障 效性与规范性 实现能岗匹配 ①规范招聘选拔流程 外部招聘流程 内部竞聘流程 发布招聘信息，应聘者传递 求职信息 根据应聘岗位需求进 行简历筛选 竞聘程序 竞聘前工作 不通过 进入招聘 人才档案库 笔试 汇总竞聘 人选的最 终得分 组织报名、条件审核、 确定竞聘人选 专业 ( 胜任力 ) 面试、体检 不通过 进入招聘 人才档案库 人力资源部 与部门主要 领导 沟通情况 任前公示 研究提出聘 任初步意见 岗位竞 聘会 起草聘任文 件，发放聘 任书 通过 招聘录用及后期程序 人力资源部和用人部门审 批 履行聘任手续 发布竞聘公告 部门提出 空缺岗位 通过 研究审定 确定初步 竞聘意见 个 人 述 职 民主 评议 报公司 领导审 批 ②运用能力评估模型甄选人才，实现能岗匹配 公司级通用素质一 4 3 岗位级技能 N 公司级通用素质 N 2 1 0 岗位级技能一 部门级能力与知识一 利用能力评估模型选拔人才，有 利于通过科学的手段选择最适合 岗位需要的人才，实现有效的能 岗匹配。 如左图，通过对比 A 、 B 、 C 三 位候选人的能力评估结果与岗位 的能力标准，可初步判断 B 候选 人为最适合该岗位的人选。 需要特别注意的是，由于能力评 估受主观因素影响，所以不宜作 为选拔人才的唯一标准，应结合 其他人才选拔手段，例如笔试、 面试、演讲等，才能真正选拔出 合适的人才 部门级能力与知识 N 岗位能力要求 A 能力评估结果 B 能力评估结果 C 能力评估结果 2 、互联网 + 人力资源招聘配置系统建设 1 、渠道互联网化 2 、跨界人才 3 、人力资本价值高 在线 在线 配匹位职与值价 云组织 在册 在册 自动配置 数据上传云组织 招聘效果评估 3 、互联网 + 人力资源招聘技巧 三、能力评估系统建设 1 、传统的能力评估系统建设 1 2 有效评估各个员工的 通过对员工能力的开 能力素质水平和发展 发，职业发展协助实 潜力，确定其适应企 现有效的事业激励， 业发展所缺的能力， 并制定有效的发展培 养方案 并形成企业专业化的 员工梯队 ①清晰专业人才能力要求，设计能力评估流程 专业人才能力模型 岗 位 技 能 部门级能 力与知识 岗位级技能是指为胜任岗位的工 作而必须具备的基 技 本能。 每个 岗位都有其特定的岗位技能。 部门级能力与知识是指在不同部 专业人才能力评估流程 人力资源部 人力资源部 确定胜任力模型库雏形 ，下发调查问卷 部门负责人 部门负责人 被评估对象 被评估对象 参与胜任力模型调查 ，积极反馈意见 修改后确定胜任力模型 库 定期组织胜任力评估， 下发胜任力评估表 组织 本 部 门胜任力 评估工作 门工作的公司员工应具备的与 本 填写自我评估表 部门工作相关的能力与知识。 汇总计算，并将结果 反馈至被评估者 反馈对评估结果的意 见 公司级通 用 素 质 将评估结果与反馈意 见提交人力资源部 公司全体员工应具备的特 和 质 能力。 其他评估者 其他评估者 根据评估结果制定人才 培养开发计划等 配合人力资源部执行 人才培养开发计划 填写评估表 ② 根据专业人才能力评估结果，针对性设计员工开发计划 专业人才能力评估表 胜任力名称 员工开发计划 岗位要求 自我评价 直接上级评价 间接上级评价 综合评价 能力级别 （30%） （40%） （30%） 团队协作能力 3 4 3 3 3.3 自我认知及管理能力 3 3 3 3 3 诚实敬业 3 3 3 3 3 亲和力 3 3 2 2 2.3 公司级通用素质 执行力 部门级能力 岗位级技能 3 3 2 2 2.3 建立信任能力 3 3 2 2 2.3 适应性及应变能力 3 3 2 2 2.3 外语应用能力 3 3 3 3 3 计算机应用能力 3 3 3 3 3 沟通及交往能力 2 2 2 2 2 计划能力 2 2 2 2 2 组织协调能力 2 2 2 2 2 工作主动性 3 3 2 3 2.6 影响力 3 3 2 3 2.6 学习能力 3 3 2 2 2.3 床戏能力 3 3 2 2 2.3 分析判断能力 2 2 2 2 2 公共关系方面的基本知识 2 3 3 2 2.7 群众团体建设的基本原则 和工作内容 2 2 2 2 2 现代企业管理知识 2 2 2 2 2 企业文化理论知识 2 2 2 2 2 口头表达和文字组织能力 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2.7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 使用办公软件和办公自动 化设备 公共关系方面的基本知识 群众团体建设的基本原则 和工作内容 现代企业管理知识 企业文化理论知识 口头表达和文字组织能力 使用办公软件和办公自动 化设备 ③ 清晰领导力要求，设计领导力评估流程 领导力评估流程 领导力模型 国际 体现要求： 可持续发展 人员发展 和提高 前瞻性 思考 与行动 政府 体现要求： 树立理想 供应与 服务 战略性 思维 人力 资源 结果导向 社会 文化 组织 推动和管理 变革 关系确立与 巩固市场 经济 有效沟通 环境 技术 体现要求：双赢合作 ④ 根据领导力评估结果，针对性设计领导人员开发计划 培养开发重点 业绩 - 领导力评估矩阵 70 分 7 领 50 导 分 力 评 估 30 分 0 分 8 高潜能者 安排 职位 有问 题者 5 多面手 4 1 需要改进者 9 明星人物 6 • 有针对性进行领导力培训 • 在一定范围内进行轮岗交流 高潜能者 • 尽快进行岗位调整 2新任经理人 3 未达标 达标且超标 30% 以内 超标 50% 以上 业绩完成情况 • 晋升 2 、互联网 + 人力资源能力评估系统建设 四、培训开发系统建设 1 、传统的培训开发系统建设 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解 各 决 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ４、培训管理体系建设 （１）培训管理体系建设目的 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解决各 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ①设置胜任培训与晋阶培训 常规培训 员工核心素质培训 公司级通用素质培训 部门级能力与知识培训 培训类别 专业培训 专业知识技能培训 专业资格证书培训 领导人员培训 专项培训 后备 干 部培训 新员工培训 胜 胜 任 任 培 培 训 训 组 组 // 晋 晋 阶 阶 培 培 训 训 组 组 ②不同部门、不同层级人员具有不同的培训课程，总框架如图 基础层 培训 重点 干骨 建立基础核 心能力 层 发展与整合核 心能力 策决 管理层 将核心能力转 化为执行能力 层 提升及实施执行力 高级课程 专家研讨 公司级 通用素质 部门级 培能力知识 训 内 岗位级 容 技能 专业 资格 证书 学历 学位 初级公司级通 用素质课程 中级公司级通 用素质课程 初级部门级能力 与知识课程 中级部门级能力 高级部门级能力 与知识课程 与知识课程 初级岗位级 技能课程 高级公司级通 用素质课程 中级岗位级 技能课程 高级岗位级 技能课程 国家专业资格证书培训 硕士、博士课程 高级课程 领导力课程 专家研讨 （ 2 ）互联网 + 人力资源培训开发重点 人才培养的三大工具 三步思考法与一个引导图 三步思考法与五步引导法 教练技术与 GROW 模型 五、考核评价体系建设 1 、传统考核评价系统建设 1 2 对于各专业员工在不 通过业绩考核与能力 同层次、不同专业序 考核相结合，便于制 列的岗位工作业绩进 定员工的发展、晋升、 行定性与定量相结合 的评价，有效衡量工 作成绩 激励和培养方案 2 、考核评价系统建设内容 ① 采用四维度、两层次的考核评价体系 工作绩效：以工作完成情况为核心 能力：以胜任力模型和领导力模型为核心 考核评价维度 态度：以工作态度为核心 周边：以协作表现为核心 中层人员：部门总经理、副总经理、 地区公司和海外项目的中方负责人 考核评价层次 一般员工：接受中层人员领导的其他 员工 ② 考评结果与能力评估结果共同影响到职位晋升与转换 员工职位 年限要求 具备晋升一个职位级别的资格 调整范围 下降一个职位级别 基础层 内部调 ≧1 年 整 连续 2 年考核档次均为 C“ 有待提高” - 注 基础层 ≧2 年 骨干层 骨干层 内部调整 ≧2 年 骨干层 ≧3 年 管理层 管理层 ≧3 年 内部调整 管理层 ≧5 年 决策层 考核档次 :A“ 良好”或 S “ 优秀”； •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 2 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超出现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 2 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 3 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 3 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 连续 5 年考核档次均为 •领导力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 3 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 决策层 连续 5 年考核档次均为 注：“基础层内部调整”情况下的“下降一级”即指退出职位序列 •领导力评估结果 : ≧5 年 C“ 有待提高” 内部调整 调整频次 连续 2 年 考核结果 在全公司 员工范围 每年一次， 内处于末 符合调整条 位者，实 件的员工每 行“末位 次调整一级 淘汰”机 制 六、薪酬激励系统建设 （１）传统薪酬激励系统建设 1 2 3 4 解决用工不统一 将以行政级别为 工作业绩表现与 建立具有外部竞 带来的薪酬激励 基础的薪酬转变 薪酬挂钩，对员 争力的薪酬水平， 差异问题，保证 为以岗位为基础 工的贡献给予相 从而吸引、保留、 员工在福利待遇 的薪酬，使薪酬 应回报，实现内 体系与员工职业 部的公平性和激 发展通道相联系 励性 和企业补贴方面 的一致性 激励员工 ①设立两种薪酬机制，适用于不同对象 集团部门经理（含） 以 上级别 集团部门经理 以下 级别 基本 岗位工资 岗位基 薪 绩效 岗位工资 岗薪制 法定福 利 年薪制 效益奖 金 绩效奖金 法定福利 ② 划分薪酬级别，实现“以岗定薪” 职位 副总裁／ 副总师 总裁助 理 总经 理 副总经 理 业 务 经 专 家 理 酬 等薪 级 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁/ 副总师 行 政 综 合 类 示 示 公级 司 高级专家 总裁助 理 人 力 资 源 类 部门级 高级专家 副总经 理 部门级 专 家 业务经 理 高级主 管 管 主 主办 勘 探 类 开 发 类 首席工程师 首席工程师 资深工程师 资深工程师 高级工程师 高级工程师 意 意 司级 公 专 家 总经 理 财 经 类 高级主 管 高级主 管 管 主 管 主 中级工程师 中级工程师 主办 主办 初级工程师 初级工程师 ③完善激励种类，加大员工激励力度 项目激励 新客户销 售奖 新产品销 售奖 员工激励 安全无事故 奖 费用节约奖 3 、互联网 + 人力资源绩效管理从 KPI 到 OKR 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 一、组织管理中对人的思考 一个原则 两条主线 八大圣经 （一）一个原则 人与岗位相匹配的原则 （二）两条主线 • 组织与工作系统研究 • 人的行为系统研究 （三）八大圣经 １、人性是恶的 ２、人是没有自觉性的 ３、人是需要控制的 ４、人是重要的 ５、人是需要尊重的 ６、人是难于管理的 ７、人是多样化的 ８、人力资源管理是一门科学 课程总结
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4、人力资源管理案例方案之某企业集团人力资源战略规划建议（推荐）
成都飞机工业（集团）公司 人力资源战略规划建议 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 2页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 在本报告中，新华信共提出了 3 大核心观点 一． 确定了一个目标－－成飞人力资源管理的战略目标：利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具 有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。 二． 找出了六大问题： 1 、人力资源管理的信息孤岛现象严重 2 、人力资源规划留于形式 3 、招聘渠道单一 4 、员工职业发展通道狭窄 5 、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 6 、培训只关注短期目标 • 制定了四大举措： 为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变： 1 、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型” 2 、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 3 、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 4 、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变 CF － REPORT 第 3页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 4页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资 源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能 力和人力资源规划能力 发展战略 航空为本，军民结合，以军为主，协调发展 业务层面 集成科技 柴油电喷 军机、民机 集团业务管理模 式 财务型 管理模式 战略型 管理模式 操作型 管理模式 提供专业服务 人才规划 专业服务 事务操作 集团人力资源部 管理范围 支持协助 要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力 CF － REPORT 第 5页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资 源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化 规划 专业化服务 行政事务 CF － REPORT 加强 规划 专业化服务 加强 减弱 行政事务 现在 将来 辅助性人事管理 战略性人力资源管理 以事务性 活动为主 以专业服务和规 划性活动为主 第 6页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空 业务的战略性资源——人力资源进行战略导向的规划 • 航空产业是人才密集型的产业 • 航空业务的人才在市场上非常稀缺 • 航空业务的人才培养周期较长 人力资源是成 飞航空业务的 战略性资源 必须加强航空业务人力资源的规划工作 航空业务战略目标 亿 航空业务战略举措 63 27 35 40 •产能扩充 •加强研发力量 •应用新技术、新工艺 03 年 CF － REPORT 04 年 05 年 2010 年 •…… 第 7页 航空业务人力资源规划 • 各类管理、技术、技工 人才的吸引、配置规划 • 人才的培训、开发规划 • 冗余人员转岗、淘汰规 划 • …… 公众号： HR 从菜鸟到 精英 基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发 人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求， 因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划 亿元 航空业务 发展目标 技 高 才术工级 人 技 专 业营 销 才管 人 理 人才 高项 级 目 才管才管 理 理 人 人 • 高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、 项 目管理人才和高级管理人才 是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 • 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作 CF － REPORT 第 8页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建 立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才 选 用 完善的内部和 外部招聘体系 绩效管理体系 优秀 人才 CF － REPORT 育 留 培训体系和职 业发展体系 体现岗位价值 的、公平的薪 酬体系 第 9页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 10页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的 人力资源信息平台，信息孤岛现象严重 人事处 人事 档案 劳资处 外事 活动 档案 考勤 档案 薪酬 档案 福利 档案 制订 人力资源 战略及 规划 教培中心 组织部 干部 档案 CF － REPORT 员工 培训 档案 干部 考核 档案 第 11页 绩效 考核 档案 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段， 未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力 的支持 现状 理想状态 1996 年制定了中长期人力资 源战略规划，但被束之高阁， 未得到贯彻及修订 根据公司战略制订人力资源 规划 采用定性和定量相结合的 方法进行需求预测 每年由各单位领导凭经验提 出人员需求，据此招聘、调配 人员，缺乏基于战略的前瞻性 的预测 利用人力资源数据库和外 部调研的方法进行内、外部供 给预测 缺少系统的供给预测和供需平 衡分析 供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和 措施 规划实施、评估与反馈 CF － REPORT 第 12页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔 制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、 尤其是管理人才队伍的建设 高 校 人 才 市 场 猎 头 公 司 。 。 。 干部 外部招聘人员 总经理 员工晋 升路径 一般 员工 CF － REPORT 副总 处长 工组 长/室 主任 第 13页 科长 公众号： HR 从菜鸟到 精英 干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能 有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内 部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化 人员淘汰困 难 • 近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占 70 ％ 左右，企业主动减员少。 • 员工 ABC 考核是上有政策，下有对策，造成人员淘 汰机制失效。 干部能上不 能下 • 干部没有聘任期。 • 末尾淘汰力度小。 2002 年近 800 个干部中只有 18 个部被评为 C 级，其中 6 个被解聘， 1 个降级使用， 1 个交流使用， 10 个被诫勉。 人员内部流 动困难 • 各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调 动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同 意，造成内部人员流动困难。 CF － REPORT 第 14页 人员流 动机制 缺乏应 有的活 力 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机 地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期 的发展 实现公司短期目标的培训 状现 公司领导需求 技术部门需求 培训 实施 需求调查 汇总取舍 职能部门需求 专业厂需求 提升员 工技能 实现公司 短期目标 没有与人事、劳资部门进行专 项 沟 通，缺少 对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统 性地了解员工在哪些方面需要培训 培训需求以满足短期需求为 主，并且主要以培训落后员 工为目的 实现公司综合目标的培训 人力资源规划 践最 佳 考核结果 实 CF － REPORT 培训需求调查 提升员工技能 培训计划 培训 实施 开发员工潜能 进行人才储备 第 15页 实现公司短期 和中长期目标 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与 岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位 价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占 31 ％ 工资总额 岗 位 工 资 技 能 工 资 31 ％ 21 ％ 年 功 工 资 特 殊 工 资 效 益 工 资 质 量 工 资 奖 金 48 ％ 根据 1994 年对各岗 位的价值评估确定 ，已经不适应成飞 的现状 CF － REPORT 与所任岗位、职务 相对应，以技能考 试和业绩考核为评 定依据 第 16页 与集体盈利状 况挂钩，二次 动态分配 津 贴 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后， 才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发 展通道 月 平 均 值 1400 岗位工资 1200 1000 800 600 技能工资 400 职能部门 生产部门 处级 科级 工程 技术 技 术 管理 厂长 车间 主任 技管 行政 基生 辅生 辅助 处级 科级 0 一般 200 技术部门 据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按《公司岗位技能 工资运行管理规定》对技能工资进行评定和调整， 最 后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗 位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。 CF － REPORT 第 17页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入 了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指 标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正 性容易受到置疑 问题 CF － REPORT 举例 考核标准宽 泛，内容无法 量化 “工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法 考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠 佳 、不灵活五 挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。 考核分数的 评定依据和数 据来源的主观 成分过大 再以上为例，五档的分值为“ 14 、 12 、 10 、 8 、 6” （含中间值），其评分由考评者主要根据平时 印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为 因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。 第 18页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效， 不能起到应有的激励作用 奖优不足 罚劣不够 •优秀范围定义过广，不 •罚劣力度不足 每年干部考核过程中 能突出真正优秀的员工 有 5 ％的人评为 C ， 干部考核过程中有 25 ％的人可以评为 A •由于优秀定义过广，导 致奖优力度不足 考核的激 励与威慑 作用不够 评为 A 的干部仅得到 一次性奖金 800 到 1000 元不等 CF － REPORT 第 19页 但是评为 C 的员工只 有 50 ％会得到解聘或 降职的严厉处罚 公众号： HR 从菜鸟到 精英 考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被 考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的 工作态度和方法，失去了改进绩效的作用 绩效考核 确定工作 目标 绩效改进 执行 考核 评价 绩效 沟通 缺失 CF － REPORT 第 20页 无法 实现 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 21页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司 人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标 现代人力资源管理的发展趋势 • 面向战略的人力资源开发和管理 • 信息化人力资源管理是人力资源 管理的发展趋势 • 系统的人力资源规划 战 略 目 标 CF － REPORT 公司战略的客观要求 • 向战略型人力资源管理转型 • 加强航空业务的人力资源规划 • 加强航空业务关键人才的人力 资源规划 • 建立科学的选用育留机制 公司人力资源管理现状 • 信息孤岛现象严重 • 人力资源规划留于形式 • 招聘渠道单一 • 员工职业发展通道狭窄 • 员工薪酬和绩效考核体系不尽 合理 • 培训只关注了短期目标 战略愿景目标：实现成飞集团的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证 ，因此我们将成飞人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。 实现目标的时间安排：由于成飞集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此 我们将成飞的人力资源战略目标定位在 5 ～ 10 年以内这一较长的时间范围。 第 22页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞集团人力资源战略目标 利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体 系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高 地！ CF － REPORT 第 23页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现 四个方面的转变 1 人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专 业增值服务型“ 人力资源管理必须从“救火 式的事后管理”向“规范有 效的人力资源机制管理”转 变 2 基于公司战略，实现 四大转变！ 4 人力资源管理必须从“传统 的人事管理”向“战略性的 人才管理”转变 3 CF － REPORT 第 24页 人力资源管理必须从“分散 孤立型”向“系统、信息化 型”转变 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之一 任何人力资源管理必须以战略为导向，并 致力于为公司创造更多的价值 因此，成飞的人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专业增值服务型“ CF － REPORT 第 25页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、 专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有 所不同 事务处理型 专业服务型 价值贡献小 战略导向型 价值贡献大 工作范围 基本实务的执行与实施 设计方案解决现实问题 以战略为导向制定人力资 源规划、政策、方案 主动性 服从导向 被动应对 前瞻性 , 主动采取行动改 进公司绩效 角色定位 技术支持 指导者 / 专家 决策参与者 工作重心 重心在于操作技能 重心在于解决问题 重心在于公司发展 CF － REPORT 第 26页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 三种不同角色在人力资源管理的作用 事务处理型角色 人 力 资 源 容 专业服务型角色 战略导向型角色 职能战略 不涉及 不涉及 全面负责 人才规划 不涉及 不涉及 全面负责 制度与流程优化 不涉及 主要负责 进行方向性指导 岗位分析与价值评估 不涉及 主要负责 进行方向性指导 定岗定编 不涉及 主要负责 进行方向性指导 员工职业发展规划 不涉及 设计方案 进行方向性指导 员工信息管理 操作 编制信息标准 信息化规划 薪酬福利管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 绩效管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 人才招聘 操作 不涉及 进行招聘规划 人力资源调配 操作 不涉及 进行人才调配规划 员工培训 操作 不涉及 进行人才培训规划 离职管理 主要负责 不涉及 不涉及 管 理 内 不涉及 CF － REPORT 部分参与 第 27页 主要负责 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价 值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专 业服务和战略导向的角色 资源主要投在事务处理中 增值效应不明显 战略 导向 专业服务 事务处理 人才、资金 过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入 CF － REPORT 第 28页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与 战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供 更大的价值 创造更大的价值 资源向高附加值角色转移 战略 导向 专业服务 事务处理 在三大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值 最 大化 CF － REPORT 第 29页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人 力资源部的专业服务与战略导向的角色 强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值 资源转移 战略导向角 色的资源 事务处理角色的资源 专业服务角 色的资源 提高事务处理效率 1.提高处理事务的工作人员的素质 2.规范化人力资源基础管理体系 3.提高人力资源管理的信息化程度 CF － REPORT 第 30页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之二 信息化是人力资源管理增值的加速器，人 力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息 化型”转变 因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系 统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和 辅助决策质量 CF － REPORT 第 31页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 信息化的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信 息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中 和分析的管理形式 人力资源管理信息系统网络结构示意图 员工招聘与配 置信息系统 薪酬管理 信息系统 员工培训 信息系统 绩效管理 信息系统 员工与岗位 基础信息系统 人力资源信息 分析决策系统 职业发展 信息系统 各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人 力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性 CF － REPORT 第 32页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价 值的速度 加快创造价值 人力资源管理的三大类工作 事务处理型 专业服务型 战略导向型 大大提高 极大提升 大大提高战略 事务处理效率 专业服务水平 辅助决策质量 信息传递快 信息充分 信息准确充分 信息化人力资源管理平台 CF － REPORT 第 33页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人 力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络 人力资源管理信息系统实施过程 人力资源信息化规划 人力资源信息化实施 •人力资源信息系统软件开发 •人力资源信息系统软件安装测试 •人力资源信息系统试运行 •信息系统应用培训 •人力资源信息系统网络布局规划 •人力资源信息系统数据标准规划 •人力资源信息系统数据结构规划 充分发挥信息化管理的加速器作用 信息更及时 •网络联接，各人力资源子信 息系统中信息实时更新 CF － REPORT 信息更全面 •每个员工的基本信息、薪酬 信息、绩效信息、培训信息、 职业发展信息同时呈现 •公司全体人力资源信息全面 同步出现 第 34页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之三 关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必 须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理” 转变 因此，成飞应该重点强化针对关键性战略 人才的选用育留机制建设 CF － REPORT 第 35页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此 对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点 公司业绩 公司员工 关键员工 20% 的关键员工决定 了 80% 的公司业绩 加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值 •进行关键人才规划 •建立关键人才储备计划 •建立向关键人才倾斜的薪 酬体系 CF － REPORT •建立向关键人才倾斜的培 训体系 •加强关键岗位和人才的绩 效管理 第 36页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此 必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才 成飞正在快速发展，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才 倾斜的储备、发展和激励体系： •中高层管理人才 项• 目管理人才 •市场营销人才 •研发人才 •高级技工人才等等 通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键 人才的潜能 CF － REPORT 第 37页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手 1 建立关键岗位评判体系，确定关键人才 关键岗位的评判因素： 1 、岗位的决策地位 2 、岗位的战略地位 3 、岗位的可替代性 2 建立关键岗位基础数据库： 1 、关键岗位目录 2 、关键岗位在岗人才状况 建立关键人才的储备和发展体系 建立关键人才储备体系： 1 、非关键岗位为关键岗位储备 2 、通过招聘新员工进行储备 3 、建立动态关键人才储备计划 3 建立关键人才发展体系： 1 、加强对关键人才的培训 2 、加强关键人才的职业发展规划 建立向关键人才倾斜的激励体系 薪酬体系： 1 、建立体现岗位价值的薪酬体系 2 、拉大不同岗位价值对应的薪酬差 距 3 、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 CF － REPORT 第 38页 绩效管理体系： 1 、加强对关键人才的绩效管理 2 、建立量化的 KPI 考核体系 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之四 人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规 范有效的人力资源机制管理”转变 因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司 发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理 机制 CF － REPORT 第 39页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 完整的人力资源管理主要包括以下内容 人力资源战略与人力资源规划 指导性工作 日常性工作 招聘 与 调配 岗位的 人才储备 员工的 职业发展 培训管理 薪酬管理 基础性工作 职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系 辅助性工作 其他辅助、支持的活动 CF － REPORT 第 40页 绩效管理 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作， 提高人力资源管理有效性 • 根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力 资源战略和规划工作制度化 • 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 • 逐步完善岗位标准体系 －完善岗位分析方法和流程 －建立完整的职位描述体系 －建立完善的岗位分类标准 －建立岗位价值评价体系 提高人力资源管理的有效性 • 定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更 加明确，增加工作的有效性 • 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性 CF － REPORT 第 41页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源 灵活的招聘机制 灵活的人员调配机制 • 拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社 会招聘共同发展的格局 －在校园招聘后备管理、 技术、 技工人才 －向社会招聘有丰富经验 专业管 理人才 • 优化公司招聘流程和方法，确保招 到 最 合适的人才 －借助中介机构进行人才 测评 －引入小组讨论、压力面 试、专 业面试等人才选拔方 法 • 建立人员能进能出，岗位能上能下 的人力资源调配理念 • 人才配置做到优势互补，结构合理 ，形成合力 • 建立中高层管理人员的任期制度和 竞争上岗制度，提高竞争意识 • 人才选用不求全责备，无功即过， 鼓励多出成绩；允许犯错误，但不 允许犯同样的错 盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源 CF － REPORT 第 42页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保 持公司人力资源的可持续发展 • 建立员工职业发展规划 员工的职业发展规划 －建立岗位的职业发展路 径 －针对优秀员工设计个性 化的职 业发展通道 －员工职业发展与受过的 培训、 工作业绩、能力、态 度及教育 背景和工作经验挂钩 • 建立员工培养计划 －建立专业的培训生计划 －从大学招募有潜力的学 生 －通过轮岗培训，培养公 司的高 素质专业人才 • 让每个员工了解自己的未来 关键岗位的后备人才机制 • 基于岗位分析，确定所有岗位的任 职要求 • 确定关键岗位目录 • 基于员工职业发展规划确定可向本 岗位发展的岗位 • 制定关键岗位后备人才规划 －招聘规划 －培训规划（包括转岗培 训） －转岗规划 • 让关键岗位有连续的人才梯队 不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展 CF － REPORT 第 43页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司员工创 造更多价值 • 员工发展导向 －培训对象主要指将被赋 发展导向的培训 予更 大责任的业绩和能力 都突出 的员工，或者有潜能 承担更 大责任的员工 －培训要根据员工的职业 发展 规划，设计针对性的 培训 • 公司发展导向 －根据未来人才需求开展 培训 －根据未来岗位的要求， 设计 针对性的培训 绩效导向的培训 • 培训对象主要是有潜能的员工 －工作业绩突出但是能力有 待提 高的员工 －工作能力强工作业绩有待 提高 的员工 －工作能力和工作业绩都有 提高 潜力的员工 • 培训类型 －为提高员工工作效率而进 行的 技能培训 －为提高员工工作能力而进 行的 能力拓展培训 • 培训应与员工的绩效考核挂钩 • 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的 培训 员工为公司创造更多的价值 CF － REPORT 第 44页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增 强薪酬的公平性与激励性 • 重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加 匹配 • 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑 ”，增加薪酬的激励效果 • 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬 差距 体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性 CF － REPORT 第 45页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 • 针对员工和部门设计量化的 KPI 考 • 通过业绩考核区分员工的业绩水平 核体系，将公司目标进行量化分解 • 通过能力考核区分员工的能力水平 • 定期对员工进行量化的业绩考核， 并将考核结果与其薪酬挂钩，督促 • 选拔业绩水平和能力水平都优秀的 其实现业绩目标 • 在绩效考核过程中与被考核员工进 员工作为提拔对象，承担更大的责 行绩效面谈，寻找改进员工绩效的 任，为公司创造更多的价值 方法，保证员工绩效的持续改进， 进而使公司整体的绩效持续改进 • 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 CF － REPORT 第 46页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 47页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源战略行动实施计划一览表 序 号 1 2 战略行动内容 完善人力资源职能和组织 结构 全面提升人力资源管理人 员专业水平 3 完善人力资源管理标准 4 7 完善人力资源规划体系 完善招聘方法，拓展有效 招聘渠道 完善员工培训与发展体系 建立关键人才储备机制 8 逐步完善薪酬体系 9 健全绩效管理体系 建设完善人力资源信息管 理系统 5 6 10 CF － REPORT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 备注 通过招聘、培训、淘汰等方 式提升整体的专业水平 员工信息标准体系、岗位职 责 , 价值 , 素质要求标准体 系 包括规划方法，规划流程等 方面 确定关键人才的范围，建立 储备方法和管理体系 薪酬逐步市场化，与岗位价 值挂钩 考核体系完善，绩效沟通制 度的不断完善 信息化规划、信息化实施、 信息系统不断更新 第 48页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 ＝＝ CF － REPORT 结束 第 49页 ＝＝
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5、高效执行4原则
高效执行 四原则 易阳锋 2018 年 1 月 什么导致低效执行？ 目标不明确 目标不符合 SMART 原则 责任不明确 缺乏责任感和紧迫感，缺乏热情 方法不当 没有掌握正确的方法，不能积极应变 日常事务 没有处理好重要目标和日常事务的关系 执行力的真正敌人——日常事 务 抢夺资源 日常事务 紧急 它逼迫你做 常见问题： • 分辨不清哪些是日常事务，哪些 战略目标 导致冲突 重要 你要去实现 解决办法： • 是战略目标 • • 承认日常事务的重要性——维持组 织的正常运转 重要事务被淹没在日常事务里， • 重视战略任务——为了组织的明天 最后悄无声息无疾而终 • 高效执行四原则教会你在日常事务 争夺资源，导致冲突 的纠缠中执行最重要的战略计划 什么是高效执行四原则？ 01 聚焦最重要的目标 02 关注引领性指标 • 并非所有的行为都是平等的，有些行为更能 • 一个人想要做的越多，最终能完成的越少 帮助你达成目标 • 聚焦原则 • 杠杆原则 03 坚持激励性计分表 • 人们主动为自己进行计分的时候，他们的 表现会大不相同 • 激情原则 04 建立规律问责制 • 除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们 的目标总会在日常琐事中日间瓦解 • 责任原则 如何学习高效执行四原则 投入 高效执行四原则说起来容易做起来难 需要艰苦卓绝的努力，需要长时间全身心投入 高效执行四原则有悖于直觉 经过多年大量的时间经验和建设检验总结 经过了严格的正确性和有效性审查 高效执行四原则是一整套操作系统 最强大的威力来自于项目配合的协同工作 坚持 协同 高效执行四原则如何协同 原则 3 坚持激励性计分表 原则 1 原则 2 原则 4 聚焦 最重要目标 关注 引领性指标 建立 规律问责制 1 聚焦最重要目标 什么要聚焦？ • • 人体的生理构造天生只能一次做好一件 • 好钢要用在刀刃上 事情 • 什么都想做好，什么都做不好 同时专注于两件事情会降低大脑的工作 • 将你最好的精力集中到一两个最重要的 效率 • 习惯同时做多件事情的能力，是以牺牲 主要事务上的专注换来的 目标上 • 专注地集中在最重要目标上，同时对其 他事情保持适当的关注就好 什么是最重要目标？ • 最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情 • 最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标，是战略支撑点 • 在聚焦目标时，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不” • 好主意的数量总会超出执行能力的范围，要拒绝好点子 传统思维 高效执行四原则 所有的目标都很重要 许多目标都是重要的，但其中只有一两个目 标是最重要的 我们能够成功地同时处理并完成五个、十个 乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加 长时间的工作 在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在 一到两个最重要的目标上 最重要目标 vs 日常事务 日常事务 最重要目标 维持组织正常运作 给组织带来巨大变化 重要，适度关注 最重要，高度关注 很多 很少 循环往复，持续性 定期实施，阶段性 投入 80% 的精力 投入 20% 的精力 按照固有工作习惯 需要改变行为习惯 最重要目标达成后，自动转变成日常事务 如何确定最重要目标？ • 不要问——什么是最重要的 • 要问——如果其他个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收 益？ • 精简目标，设定完成时限 • NASA 1961 年目标：登月 来自日常事务之内 来自日常事务之外 基础工作 创新工作 改进优化，制定规范 重新定位，实施战略 如降低故障率，减少安全事件数量 如实施新项目，开发新功能 确定最重要目标的四条规则 • 规则 1 ：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标 • 规则 2 ：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务 • 规则 3 ：领导可以否决，但不能独断 • 规则 4 ：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什 么时间，把某个指标从现有的 X 提升到 Y 确定最重要目标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 清晰的战略方向 独自思考） • 组织有多个团队，多个目标，如何确定？ • 组织高层指派了最重要目标，如何确定？ 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 • 为了实现组织的整体目标，假设其他方面不 自上而下 + 高效执行 四原则 发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的 测试最棒的几个想法 表现可以对其产生最大的影响？ • 定义最重要目标 集思广益，收集点子（头脑风暴、 为了保持组织整体目标的实现，我们团队可 以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢？ • 为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些 最薄弱环节急需改进呢？ • 候选清单越多越好 自下而上 投入感和责任感 确定最重要目标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 组织整体最 重要目标 最重要目标 举例 财务目标 预期收益、利润率、投资表现、 现金流、开支节约 质量目标 获得功效、循环时间、生产率 提高、客户满意度 降低故障率 策略目标 服务于使命、获得竞争优势、 把握机会、降低风险 提升创新转型成 效 节约成本 确定最重要目标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 这个目标是否与组织的整体目标一致？ • 某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？ • 组织的整体目标才是最终极的目标 2. 这个目标是否可衡量？ • “ 如果不去计分，你就一直都是在练习” • 最重要目标从开始执行那天起，就有一个令人信服的计分表 3. 谁拥有对目标的控制权？ • 我们团队还是其他团队？ • 你的团队对一个目标能否达到 80% 以上的控制权？ 4. 谁控制整个比赛？ • 领导者还是团队成员？ • 一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成 确定最重要目标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 以一个动词开头 • 简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上 • 避免过于冗长的描述 2. 定义滞后性指标 • 反映出是否达到了预定的目标，标记了一条终点线 • 到什么时间，把某指标从 X 提升到 Y 3. 保持简洁 • 避免过于空虚、复杂而又装腔作势 4. 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做” 5. 确保最重要目标是可以达到的（跳一跳、够得着） 具体案例见 P129-133 2 关注引领性指标 什么是引领性指标？ • 引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情 • 引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为 • 对达成目标影响最大的行为（ 20% 的行为决定了 80% 的结果） • 每日或每周开始，重复确定哪些事情可以带动引领性指标，从而驱动最重要目标达成 • 与时俱进地制定一个有一个阶段的计划，快速调整适应变化，坚持对最重要目标的聚焦 传统思维 高效执行四原则 紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损 失等，在等待这些结果的时候无所事事 聚焦在推动引领性指标上，他们是推动滞后 性指标提升的关键点 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 1/2 ） “ 只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜 开车一样难以成功” —— 爱德华兹 · 戴明 杠杆 巨石 （滞后性指 标） ） 性指标 领 引 （ 预见性 可控性 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 2/2 ） 滞后性指标 引领性指标 是否完成了目标 怎么做才能完成目标 对结果的衡量 对过程的衡量 滞后性（所有结果已经发生） 预见性（可以预告结果） 可控性（可以对其实施有效影响） 能够直觉感知 可能和直觉相悖 数据更容易获得 数据不容易获得 领导关注 领导不关注 在 ** 月 ** 日之前将体重从 ** 降低到 ** 每天保持运动 ** 分钟，控制热量摄入低于 ** 在 ** 月 ** 日之前将故障率从 ** 降低到 ** 每天进行预防性巡检，每次故障后召开分析会，确保所有 整改措施全部按时保质完成 两种引领性指标 阶段成果指标 重要行为指标 每周达成什么成果的指标 跟踪行为习惯的指标 对滞后性指标的分解 对人们行为表现的衡量 杠杆作用更明显 每周达到 97% 的安全系数 确保 95% 以上的员工都正确佩戴了安全帽 每周平均脱销货物种类限制在 20 种以下 每天完成两次额外的货架检查，并按时补货 一季度故障数量控制在 ** 次，故障时长控制在 ** 分钟 一季度完成一次全面的隐患排查，每月完成 30% 隐患整改 制定引领性指标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 • 精力集中到可以驱动最重要目标的点子上 • 不要把注意力偏向一般化的好做法上 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 我们可以做哪些以前从来没有做好的事情， 自上而下 + 高效执行 四原则 可以帮助我们达成最重要目标？ • 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目 标产生杠杆作用？我们有哪些局部有事？我 定义引领性指标 清晰的战略方向 独自思考） • 测试最棒的几个想法 集思广益，收集点子（头脑风暴、 们和最好还有哪些差距？ • 哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我 们更应该坚持去做哪些事情？ • 3M 公司 15% 法则 自下而上 投入感和责任感 制定引领性指标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 1. 生成候选指标清单 2. 按照影响力排序 3. 选取最重要的少数指标 • 将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强的杠杆作用 • “ 一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点” • 引领性指标太多的话，时间精力不够用 制定引领性指标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 这个是否对最重要目标具有预见性？ • 这是最重要的一条测试，结果失败或一般都应该放弃该指标 2. 这个指标是否具有可控性？ • 你的团队对这个指标是否有 80% 以上的影响力？ 3. 这是个长期指标，还是一次性指标？ • 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 尽量选择长期指标，从而形成良好行为习惯和团队文化，带来可持续进步 4. 这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？ • 将团队与最重要目标紧密结合，发挥每个人战略价值，全身心投入 5. 这个指标是否可衡量？ • 6. • 量化行为习惯，获取数据，跟踪数据 这个指标是否值得衡量？ 考虑投入产出，避免严重的不确定后果 制定引领性指标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？ • 团队跟踪个人，组织跟踪团队 2. 我们应该每周还是每天跟踪一次指标？ • 团队每周跟踪，个人每天跟踪 3. 指标的数量标准是什么？ • 测试最棒的几个想法 4. 指标的质量标准是什么？ 5. 指标的核心词汇是否是动词？ • 定义引领性指标 基于重要性和紧急程度决定 6. • 6. • 简介的动词可以将人的注意力集中在行动上 描述是否简洁？ 去掉不必要套话 面向过程的指标制定 创造工作流程，将关键环节作为引领性指标 3 坚持激励性计分表 什么是激励性计分表？ • 将引领性指标和滞后性指标以显著的方式进行实时量化展现就是激励性计分表 • 激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题的 和进行决策的必要信息 • 没有计分表，团队的能量会分散，紧张感会下降，效率会降低 • 激励士气的关键在于有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型计分表 传统思维 高效执行四原则 教练型计分表 选手型计分表 给领导用的 给整个团队用的 包含很多数据的复杂表格，很难看懂 简单明了的图表，很容易看懂 不能直观的判断进度超前还是落后 能在 5 秒钟内判断进度超前还是落后 能激发每个成员的斗志 激励所有团队成员取胜的士气 什么是好的激励性计分表？ • 它是否简单？ • 它是否显而易见？ • 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？ • 能否一眼从计分表上看出是否胜利？ 足够简单 必须能被每个成员看见 能同时展示 5 秒钟定律 制定激励性计分表的四个步骤 （ 1/4 ） 选定主题 1. 趋势线 • 能够直观展示“到什么时间， 将某指标从 X 提升到 Y” 设计计分表 建立计分表 2. 速度表 • 用来展示当下的指标情况 3. 柱状图 • 4. • 保持更新 用来比较团队之间的表现差别 现场图 用不同颜色的符号或指示灯表示 当前的进度 5. 个性化 制定激励性计分表的四个步骤 （ 2/4 ） 选定主题 设计计分表 1. 计分表是否简单？ • 保持对最重要目标的聚焦 2. 能否让大家随时看到？ • 张贴到大家都能经常看到的地方 3. 是否同时包含引领性指标和 滞后性指标？ 建立计分表 保持更新 • 两者都需要，覆盖实际工作成果和 工作目标 • 设计必要的、生动的图例 • 5 秒内看出一个团队的输赢 制定激励性计分表的四个步骤 （ 3/4 ） 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 1. 谁来建立？ • 人们越投入、效果越好 • 有归属感 • 团队领导建立 • 自己建立 • 因团队的规模和性质有所不同 2. 使用什么媒介？ • 电子表格 • 记事板 • 黑板 • 张贴 制定激励性计分表的四个步骤 （ 4/4 ） 选定主题 1. 每周至少保持一次更新 2. 明确更新规则 设计计分表 建立计分表 保持更新 • 谁负责更新张贴计分表 • 何时应该张贴计分表 • 何时应该更新计分表 4 建立规律问责制 什么是规律问责制？ • 建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责 • 摆脱日常事务的侵蚀 • 不断加强团队成员与最重要目标的联系 • 要求团队规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性 指标的工作任务计划 传统思维 高效执行四原则 问责是自上而下的 问责是全体参与的 老板告诉员工表现如何，下一步要做什么 个人做出计划，向老板负责，推动计分表前进， 然后坚持到底 什么是最重要目标会议？ • 最重要目标会议只有一个目的：使团队注意力的焦点从日常事务转移到最重要目标上来 1 • 最重要目标会议应该在每周的同一 天的同一时间召开 • 永远不要把日常事务带到最重要目 标会议中来 • 建议先召开二三十分钟的最重要目 标会议，然后紧接着召开例会，在 例会上可以讨论日常事务 问责 汇报上周工作计划完成情况 2 回顾计分表 寻找成功和不足 3 新的计划 清除障碍，制定下周工作计划 什么要召开最重要目标会议？ • 最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注 • 使团队成员互相学习如何推动引领性指标 • 给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障碍 • 使团队能够根据业务的变化及时做出调整 • 为团队提供了庆祝进展的机会，为团队重新注入活力，一次次召唤起每个人的士气 • 最重要目标会议是全天候灰色工作状态的解毒良药 • 最重要目标会议是痛苦工作（默默无闻、无关紧要、缺少标准）的解药 最重要目标会议成功的关键 • 按时召开 • 日常事务喧宾夺主 • 坚持会议主题 • 假大空 • 制定纪律 • 连续两周重复同样的工作计划 • 公布计分表 • 接收未完成的工作计划 • 表彰会 • 不具体、不明确 • 共同学习 • 不更新计分表 • 拒绝日常事务的介入 • 为彼此清除障碍 • 忽视日常事务，坚决执行 结束语：我们的目标是成为卓有成效的管理者 ☼ 对组织负有责任，能影响组织经营成果的人， 就是管理者 ☼ 管理者，就必须卓有成效 ☼ 卓有成效是可以学会的！ ☼ 如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事 —— 彼得 · 德鲁克 《卓有成效的管理者》 THANK YOU!
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7、如何打造高效会议
高效会议管理术 前言 1 、没人把开会当回事 2 、开会开到天荒地老 3 、内容离题再也回不来 4 、决而不行 5 、会议里大家说很多，但是都不是真话 6 、忘记带重要资料，让决策一拖再拖 你绝对无法避免开会，但是你可以让会议变得更有效率 无 效 会 议 1 、与会者积极参与 2 、内容精简、开会时间把控适当不拖延 3 、会前充分准备、目的明确、形式适当 4 、与会者，具备聆听力、发问力、回答 力、决策力 5 、选取适当时间对会议内容跟进解决 6 、对每次会议予以总结经验和更新流程 高 效 会 议 目 录 Contents 会议 4 步骤 充分的会前准备 明确的会议目的 合理的组织形式 高效的会议跟进 第一步 会前准备 Why-- 明确会议目的 What-- 会议任务 1 、召集人告知与会者扮演的角色 ( 组织 人、主持人、与会者、提报人、计时员、 会议准备 记录员）便于会议顺畅进行 When-- 召开时间、所需时间 2 、与会者准备合适的会议资料，给决策 强力依据，给会议质量加分 5W1H Who-- 确定出席对象、主持人 Where-- 规模 / 地点议程 How— 会议的形式 没必要、无准备，就不开会 无目的的会议纯粹是浪费时间、扼杀生命 • 中心协调会 • 部门内部会 • 建立信赖理解共 识团队 • 促进组织内部交 流，强化团队意 识 创意提案 解决问题 决策执行 • 总经理例会 • 头脑风暴 • 管委会 • 直管人员会议 • 透过众人之力、无中生有，找出新奇好点 • 目标和现实有落差时，找出填补差异方法 • 确认团队目标与方针、分配工作 子。 • 发现问题研拟对策 • 了解运营情况、拟定传达决策 • 搭乘他人智慧的便车 凝聚向心力 第二步 会议目的 第三步 会议组织形式 针对不同的会议目的需选择合适的会议组织形式 目的 决策执行 解决问题 创意提案 凝聚向心力 规模 少人数 （ 3-30 人） 多人数 （ 30 人以上） 头脑风暴 禁带电子设备 视觉会议 午餐会议 舒适环境 时间限制 围桌对话 创新突破 主管离场 小组研讨会 移地会议 目的 1 ：决策执行 安能适合会议 总经理例会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 禁带电子设备 （ 5-10 人） 时间限制 2. 多人数（ 30 以上）人 （ 30 人以上） 主管离场 （ 10 人以上） 总经理例会适合形式 1 禁带电子设备（ 30 人以 下） 优点：收起电脑、手机，专注做决策、想创意，避开电子产品干扰，开会效果会更好 要求：干扰会议进行的事物、全留在会议室外 所需时间： 1 小时为主、最多不超过 4 小时 电子 产品 放回 办公 桌 速记 簿 会议 生产 力 总经理例会适合形式 2 时间限制（ 30 人以上） 优点：提升工作效率、减少开会次数与长度 要点： 1 、设定详细议程，严格控管开始与结束时间 2 、适合时间和频率： 一月 1-2 次，每次 1-1.5 小时 3 、展开方法：搭配各类会议 事先规范会议开始与结束时间，并且设定详细的议程，严格地监控会议的进行 4 、成本控制： 包含会议成本、直接会议成本、会议时间成本、效率损失成本 5 、注意事项： 1 ）每次开会，都拿出表来计时，事先准备充分，强制控制时间的进行 2 ）不要在过短的时间，塞进过长的议程 3 ）就算时间要结束了，也不能略过“做结论”步骤，即使结论是“择期再开” 4 ）适合例行报告、工作进度报告等会议 总经理例会适合形式 3 主管离场（ 10 人以上） 要点：不害怕禁忌、不揣测上意，做最该做的决定 所需时间： 1 小时 -1 天不等、不可超过一天 适合频率：不定，适合已有明确议题、征求（大量）提案并做出决策时 讨论议题 产生提案 决定提案 实行是否 决策 主管离场 决策者在讨论阶段易主导意见 流向 主管进场 决策者进场时，议题已讨论出数个可能方案， 主管只需要说明同意与否。 将“提案权”与“决策权”分开 决策者扛下成败责任，与会者尽情发表意见。 提案被否决主管必须当心说明原因，取得理解 目的 2 ：解决问题 安能适合会议 安能管理委员会 各集运中心跨部门协调会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 视觉会议 （ 30 人以 下） 2. 多人数（ 30 以上）人 围桌对话 （ 12 人以上到数千人不 等） 小组研讨会 （ 5-3000 人） 管委会 协调会适合形式 1 视觉会议（ 30 人以下） 所需道具：白板或大海报 适合时机：解说抽象概念或条列式流程 开展方法：在头脑风暴会议中，搭配整合图像与文字，简单 涂鸦，运用以下 7 种图形或者人物、 树木、云朵、手势传达抽象议题 掌握 7 种基本图形含义，视觉会议立即上手 点 代表“看过来！我和别人不一样” 线 代表“连结”与“区隔” 线条粗细代表强弱 三角形 代表 “正在变化”， 多个三角形组成代表爆炸的锐角图 方形 代表 “正规的组成” 最适合代表建筑物或组织功能 空心箭头 代表“活动中的组成”， 适合使用来表达项目 螺旋图 代表“动态统一”，将螺 旋图圆一点，则有趋近统一的意 义；反之混乱的螺旋类似龙卷风， 代表更多变动 圆圈 代表“统一”，画圆感觉在 集合所有事物，这寓意世界共通 管委会 协调会适合形式 2 围桌对话（ 12 人以上到数千人不等） 优点：透过集体对话，让想法萌芽，凝聚有质量的观点，促成有效行动 所需时间 : 至少 90 分钟， 2 小时更理想 适合频率：不限 会前准备 理清会议目的， 为对话范围划 定好界限 营造出宜人好 客的环境空间， 给与会者安全 感，放松心情 开始对话 4 到 5 个人一 桌，选桌长一 名，边讨论边 写下记录与结 论 把注意力集中 在几个问题上， 以集思广益鼓 励大家踊跃发 言 交换桌次 除桌长外，其 他人换到下一 桌次，新讨论 开始，桌长向 新成员展示先 交流连结不同 前结论。依次 的观点，降低 轮流 3 次，每 与会者“坚 次约 30 分钟 持”与“固 执”的机率。 共同聆听其中 的观点及更深 层的问题写在 桌子白纸上 集体分享 三回合讨论后， 主持人安排一 段“反思时 间”，让与会 者写出最核心 或最深刻的想 法 最后的记录公 布，再行动规 划与讨论议题 整合。 管委会 协调会适合形式 3小组研讨会（ 5-3000 人） 所需时间： 1-3 天不等 适合频率：半年 - 一年 / 次 目的 3 ：创意提案 安能适合会议 管理层高层会议 各种探讨会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 头脑风暴 环境引导 （ 5-10 人） （ 5-10 人） 创新激荡 （ 30 人 上万人） 高层会议 探讨会适合形式 1 头脑风暴（ 5-10 人） 要 点： 集合众人智能，搭乘别人创意的便车、适合激发创新 所需时间： 60-90 分钟 适合频率：每天或视需求与目的不定期举行 会 前 1 、理清会议主 题 2 、请出出席者 “会前” 15-20 分钟“独自”进 行头脑风暴 千 万 个 点 子 1 、鼓励自由奔放， 疯狂古怪的构想 2 、禁止对提出的点 子当场评量、非 议 3 、不要局限与会者 想象力，点子多 疯狂都得鼓励 联 想 补 充 1 、脑力写作，写 下观点放在桌 子中间 2 、拿起别人的构 成，补充设想， 补强别人构想， 展开构想接龙 好 点 子 高层会议 探讨会适合形式 2 舒适环境（ 5-8 人） 适合范围：任何企业根据会议需要 “ 拥有白色墙壁和普通桌椅的会 议室”和“有着橘色墙壁、铺着 缤纷地毯时髦会议室”中，同样 的时间后者环境产出的点子远比 普通会议室多出 44% 原 则 DOs 1 、调整好温度、提供点心，不要让寒热和饥饿打断思绪 2 、会议室家具摆设尽量简单，为创意提供空间 DON’Ts 1 、放音乐是协调与会者转换心境的仪式，不宜太久 2 、不宜久坐，偶尔走动或者互换位置都能帮助思考 1. 除了圆桌 还是圆桌 2. 选择轻盈 家具，营造 挑高感 3. 选择接近 太阳的灯光 4. 用暖色系 激发热情 高层会议 探讨会适合形式 3 创新突破（ 30 人 - 上万 人） 要点：从最大量的原则观点，找出最有价值的创新提案 先从“多元” 和“频率”两个节 点思考“创意”生 成的本质 同一个主题， 试着汇集大量人 的意见 获得许多不 同面向、不同层 次的看法，角度 尽不相同的意见 在众多看似混 乱的意见中，以 有系统有组织的 形态，逐渐形成 一套观点或概念 DOS 1. 精准设定题目、搜集多元意见 2. 在多元前提下，可试着邀请非公司员工的人进入 ，加强广度从 最大量的原创观点，找出最有价值的创新提案 3. 讨论的题目务必要跟每个人相关，引发深层想象 延展可实行且 有价值的计划 目的 4 ：凝聚向心力 安能适合会议 各种恳谈会 交流会 讨论会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 2 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 午餐会议 移地会议 （ 3-20 人） （ 3-100 人） 适合形式 1 午餐会议（ 3-20 人） 优点：一边吃饭一边开会，节省时间、提升效率 所需时间频率： 1-1.5 个小时，一个月 2 次 适合任何企业凝聚力会议 组织形式步骤： 1 、事先订好餐厅包厢，约好一起开会或者外带餐点回办公室， 在茶水间或会议室举行 2 、用餐前前半段可以闲话家常，或稍微提示重点，等用餐进 入 中后段时再切入主题 3 、“多任务”易分心，设定主题应以分享为主，经验或信息 分享，只要能够提升与会者友好人际关系和个人工作技能即 可 3 、会毕即使是各自付款，结账时也应该先由主办人负责经费， 之后再向与会者收取 否 和 影 合 游 院 适合形式 2 宜 乐 、 外 间 体 移地会议 （ 3-100 人） ， 育 不 小 馆 要点：走出办公室、改变会议气氛，暂时抛开繁琐公务，专心面对问题 要 心 、 忘 调 博 记 控 物 “ 事 馆 后 前 、 台 理 主 管 清 题 理 你 乐 ” 希 园 财 望 都 务 达 是 放 到 耳 置 的 目 点 目 一 ， 标 新 干 一 的 净 定 感 充 要 觉 足 确 的 认 案例 1 ：日产汽车 Value First 会议流 程 要点： 1 、主管少评论、只负责决策 献 会前准备 会议 3-4 周前，确认议题 跨部门选出与会者 选定会议主持人，进行方 式与道具 现状分析 分析问题时，主持人尽一 切可能广纳与会者意见 将每种提案的成本效益、 优缺点列出 筛选、归纳各种可能方案 2 、鼓励发言、表彰个成员的贡 确认方针 规则说明 最高主管说明会议目的、与 会者扮演的角色 主持人宣布发言 2 规则 主持人说明会议时程规划 讨论中不可使用职权压力、 不问上下关系 完成提案 不可对外泄露谁说了什么 当下决策 列出每个议题的解决方案 主管进场后、须当下裁决 方案须明确写下谁、在何 时、应完成什么 选项只有 3 个：做、不 做符合某条件才做 尽可能取得各提案的正、 反意见 法当下决定的议题，只给 24 小时考虑 案例 2 ：三星目标指向型会议 曽供职于三星的金咏韩在《开会就要学三星》书中，将三星的成功归结于其会议文化： 三星速度经营的根本是会议，通过会议认识到变化，通过会议传播变化并付诸行动 337 原则：所谓 337 原则是指 3 种思考（ 3WayS of Thinking ）、 3 个原则 （ 3Principles ）和 7 条规定（ 7Rules ） 3 种思考 思考会议的必要性 3 个原则 确定不召开会议的工作日 7 条规定 严格遵守时间 写明投入会议的经费 尽可能缩小会议规模 思考如何最大限度地减少 会议 将会议时间定为 1 小时。最 多不超过 1 个半小时 明确会议目的 事先分发会议资料 思考是否有能够与其他会 议合并或委托的方法 将会议记录整理成一张纸 让所有参加者发言，并且尊重彼此 所发表的意见 会议记录仅写入决定了的事项 第四步 会议跟进 关键点一：做好会议纪要 会议纪要 你心里想的 100% 嘴上说的 80% 别人听到 60% 别人听懂 40% 别人行动 20% 速度优先，具体简洁 正确记载，利于正确追踪检讨，完美结 束会议 对会中的决定事项进行明确分工：将各 问题按区域分类、确定完成时间、执行责任 人，以便更好的执行 纪要分发给与会者：按主次整理好，通 过邮件或者其他形式，确保会议记录的准确 性和透明管理，避免沟通漏洞 第四步 会议跟进 关键点二：制定会议跟进表 发生了什么事？ 完成了什么事？ 什么事尚未完成？ ① 制定会议跟进表将每次会议提出的方案、反馈的内 容，按时间区域分类汇总 ② 联系项目负责人，每周六下午对会议提出项目总体 跟进，分别列出完成、未完成、完成修改项，周一 统一发至各与会人员邮箱通报 ③ 针对超时未完成的项目负责人定责 ④ 对会中提出的策略方案执行情况跟进落实。将执行 进展、遇到的问题和项目方案的适合度及时反馈给 召集人 ⑤ 完成的项目，负责人提交执行方案跟进人员保存备 案，适用于后期对方案适合度和执行情况的跟进 第四步 会议跟进 关键点三：制度保证 会议名称 安能管理委员会 总经理例会 集运中心跨部门 协调会 安能例会管理制度 会议纪律 1 、必须准时到会，有事提前 1 小时向 组织者请假 . 未请假、缺席者罚款 500 元 / 次 未请假，迟到者罚款 200 元 / 次 2 、禁带手机等电子产品，违规打扰会 议秩序罚款 200 元 / 次 3 、集中精力，发言言简意赅，扣紧主 题。 罚款由会议组织者提交品质仲裁组执行 各中心自行制定（上海为例） 1 、禁止迟到，迟到 1 分钟 10 元， 50 元 封顶 2 、无故不参加，不请假， 200 元 / 次 3 、手机关机静音 算入中心总监自主奖罚 奖罚 未完成 超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未反馈 完成：责任人罚款 50 元 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未完成 中心总监罚款 50 元 / 次 未反馈 视同未完成处罚 反馈 于会议结束后的每周六 （直至完成反馈） 18 点前，由责任人提交问 题执行进度的简报，发 给品质管理部柯凤备案 跟进 每周协调会完，会议纪 要发至品质管理部柯凤 事业部总裁例会 事业部、部门自行安排 部门晨会 事业部、各部门自行安排管理 事业部、部门自行安排 总结 项目 规模 会议目的 管委会 3-50 人 解决问题 总经理例会 3-50 人 决策执行 各集运中心跨部门协调 会 3-30 人 解决问题 围桌对话 事业部总裁例会 10 人以上 解决问题 视觉会议 部门晨会 少人数 决策执行 站着开会 高层探讨会 5-10 人 创意提案 头脑风暴 安能会议 会议形式 奖罚 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶。 完成未反馈：责任人罚款 50 元 时间限制、禁带电子 未完成未反馈：超时一天罚款 设备 50 元， 300 元封顶 视觉会议 中心总监未反馈、未完成罚款 50 元 / 次 事业部、各部门自行安排管理 不同会议目的的会议采取合适恰当的会议形式，将取得事半功倍的效果 高效率、高产出的会议术， 你学会了吗？
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年度培训计划制定与实施（大纲）
年度培训计划制定与实施 1.分析年度培训需求 1.1 企业总体分析： 问题：如何围绕经营绩效的状况来考虑培训策略？ -分析年度经营战略 -分析年度经营计划与,目标,绩效要求 -分析年度人力资源战略 -分析年度人力资源计划 -分析上年度业绩与培训相关的问题 1.2 培训需求分析的基本层面 问题：如何通过培训需求分析来找到改变绩效的机会 -工作分析 -培训对象分析 -学员需求分析 1.3 需求分析基本工具的运用 问题：用什么方法来识别培训需求 -观察法 -座谈法 -问卷法 -雷达图 -标杆分析法 1.4 培训需求的最终确定 问题：这么多需求,该先满足那一个? -工作优先次序 -员工优先次序 -具体培训需求优先次序 -培训需求最终确定 2.规划年度培训方案 2.1 培训目标制定 问题：为什么培训? -培训三个基本目标:维持、改善、创新 -培训目标的层次性 -培训目标的重要性界定与优先次序安排 -制定目标的工具与专业术语 -如何制定与分解培训目标 -制定目标的原则 2.2 培训学员选定 问题：到底该培训谁? -对学员进行摸底调查 -对学员的工作重要性进行分析 -对业绩维持与改善紧迫性分析 2.3 培训课程设计 问题：培训什么内容? -分析受训人员的技能培训需要 -针对技能提升规划课程结构 -确定培训课程提纲 -所运用培训方法的设计 2.4 培训公司与培训师选择 问题：让谁来帮助我们完成任务呢? 培训机构与培训师的分类 培训公司分类 培训师的风格分类 评估培训公司与培训机构的标准业绩与经验 所提交方案结构可能培训风格 对本行业与本企业的了解程度 2.5 培训成果转化行 问题：培训结束后该如何干? 培训成果转化的紧迫性 培训成果转化模型 培训成果转化计划与行动 3.制定年度培训计划 问题：如何使培训方案有效执行? 3.1 把方案转化为可以执行的计划 方案与计划的差别 计划必须的内容 计划中的 5 个 W2 个 H 3.2 年度培训计划管理 年度培训计划责任部门 年度培训计划制定流程 年度培训计划时间与任务控制表(甘特图) 年度培训计划修正 3.3 年度培训预算 讲师费用 培训成本 管理费用 4.实施年度培训计划 问题：如何使培训计划执行到位? 4.1 年度培训计划的组织与控制 年度培训计划组织 年度计划的控制 对过程的控制：标准与行为的对照 对结果的控制:效率与效果的控制 4.2 对培训采购管理 培训机构与培训师的挑选流程 培训机构的表现评估 如何与培训机构谈价格 4.3 培训实施过程的监控 计划执行制度实施 4. 年度培训绩效评估 问题：一年下来培训部门到底创造多少价值? -年度培训绩效标准的制定 -年度培训绩效标准 -年度培训绩效评估平衡积分卡(KPI) 5.年度培训绩效评估的管理 -年度培训绩效评估的步骤 -年度培训绩效评估的内容 -年度培训绩效评估的工具
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人力资源部人员培训方案
人力资源部人员培训方案 回首过去一年的工作，总的来看取得了一些成绩，但由于工作经 验的不足，也相对存在一些不足之处。 如何在今年的工作中对去年的工作进行总结，继承和发扬过去工 作中存在的优点，摒弃工作中存在的不足，成为年工作的重中之重， 为了使今年的工作能够取得满意的成果，确保工作开展有章可循，现 制定下年度培训科工作计划。具体步骤如下： 一．适应公司发展规划，合理制定工作计划： 在集团公司“实现百年 XX”、24 个月内实现销售总额翻 3 到 5 番 的总体战略目标的指导下，为响应集团公司在年“决战两江”的工作 部署，今年全国各销售分公司都制定了高出去年的销售计划，在用人 需求上也对我们人力资源部提出了更高的要求。我们培训科根据市场实 际用人需求，现制定年整体培训计划。 二．加强讲师队伍建设，提高自身培训能力： 结合年初集团公司给我们人力资源全国总部制定的总体招聘和培 训计划，年度内为下属各销售分公司招聘培训大量合格的优秀员工， 而由于我们讲师队伍目前人数比较少，还远远不能满足培训工作的需 要，所以加强讲师队伍建设，增加讲师人数，提高讲师素质成为今年 我们培训科工作的第一步。 三．收集市场销售信息，丰富课堂培训内容： 由于目前我们的讲师队伍大多缺乏市场尤其是 XX 市场的实际运作 经验，所掌握的市场信息仅仅局限于听来的一部分片面的内容，所以 在过去的培训课程中，理论知识虽然非常的充足，但市场案例却非常 少，以至于培训结束的学员在下到市场之前对 XX 的市场运作情况还是 一知半解。所以下一步我们决定响应公司号召，分批派讲师下到市场中 进行锻炼，不断收集市场信息，丰富自身内涵，提高讲课质量，确保 今后培训出来的学员下到市场后具有极强的市场开拓能力。 四．合理安排培训课程，编制修订培训讲义： 结合今年年初集团公司全面开展春季大会战的战略部署，配合全 国各分公司的人员需求，我们人力资源部培训科相应的制定了各类培 训课程，并结合市场实际情况进行讲义的编制。 第 1 页 共 5 页 1．具体培训时间的安排。 在时间安排上我们主要根据全国各分公司的用人需求缓急程度， 制定 10 到 15 天的培训计划，具体安排如下： A．循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则：结合学员刚来参加 培训时对 XX 公司的企业文化、产品知识和市场情况都不了解的实际情 况，我们采用循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则，确保学员学 习的深度。 B．先洗脑、后灌输、再整合的培训方法：结合学员在来 XX 公司之 前大都有过一些市场销售的经验，个人的主观意识比较强这一现象， 我们采用先洗脑、后灌输、再整合的培训方法，对学员进行有针对性的 培训。 C．分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式：结合人对知识学习 和了解的特性，我们采用分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式， 保证了课堂的生动性和课程的连续性，以及市场问题的解析，保证学 员在培训期间与市场的“接触”。 通过以上培训安排，切实保证培训出来的学员在下到市场后适应 2 到 3 天就可以完全投入到工作之中，为企业创造高额的利润。 2．相关培训内容的制定。 具体培训内容包括企业文化、产品基础知识、市场营销基础和提高 知识、四部门销售政策、团队建设和管理、时间管理规划、潜能开发和心 态调整。 A．企业文化（计划安排 1—2 天课）：主要包括我们沈阳宏元集 团的发展历程以及集团公司下属各企业尤其是 XX 管业集团的具体情况 以及张总针对集团公司发展编写的各类文章（家—XX、责任与忠诚、态 度决定一切、市场论等文章）的培训。另外，结合现代企业的发展离不 开企业文化的实际情况，给学员安排专业的企业文化课程，提高学员 的“家—XX”的意识以及“责任与忠诚”的态度，帮助学员树立正确 的人生观和价值观，把自身的利益和企业的利益结合在一起。并在培训 之后要求学员写适合 XX 公司发展目标的个人职业生涯规划。 B．产品基础知识（计划安排 3—4 天课）：针对目前我们 XX 公司 适应市场发展的各种新产品层出不穷，在教会学员公司传统的四大类 第 2 页 共 5 页 产品（PAP 类、PP—R 类、PVC—U 类、PE 类）的同时，我们也要注重各类 新产品知识的培训工作，确保所有学员都能够系统的掌握公司所有的 产品的知识，以让下到市场的业务人员能够适应市场需求和基本变化， 提高销售额度，不断为公司创造更高的利润。 C．市场营销基础和提高知识（计划安排 2—4 天课）：结合培训 时间的长短，我们计划在市场营销课程中安排适合 XX 公司市场发展的 相关培训课程，包括运筹帷幄的基础理论、决胜千里的实战知识，从最 基本的陌生拜访、销售谈判、网络和终端销售到系统的整合营销传播知 识在实际销售工作中的应用。通过系统的培训，提高业务人员的销售基 本技巧和常识。 D．四部门销售政策（计划安排 2—3 天课）：四部门销售政策是 我们公司开拓市场的法宝，在过去四年多的市场开发工作中采用的一 部作 PAP 网点的服务和维护工作、二部作地市级 PAP 经销商的开点和盘 活死户的工作、三部作县级代理的开发工作、四部作工程的开发工作的 运作模式已经得到了最大的价值回报和充分的证实，所以我们在今后 的培训工作中要对学员重点加强公司销售政策的培训力度，从系统的 讲解到实际的市场案例的学习，让学中明确 XX 公司的市场游戏规则， 以保证对市场的适应性。 E．团队建设和管理（计划安排 1 天课）：教给学员基础的团队建 设和管理工作，提高他们对自身的成长和进步的要求，能够有效地促 进和提高业务人员今后的工作积极性，在自身做好业务工作的同时能 够带动其他业务人员很好的工作，从根本上解决一线业务人员工作中 消极、怠惰的现象。 F．时间管理规划（计划安排 1 天课）：养成正确的时间管理习惯， 可以有效的解决业务人员每天工作忙碌却没有效果的问题，所以在下 一步的工作中我们计划安排以完成工作结果为主的时间管理课程，让 每一名听课的业务人员养成时间管理的好习惯。 G．潜能开发和心态调整（结合培训情况适当穿插）：任何一个人 自身都有可以无限开发的潜在的能力，如果能够通过培训激发每一个 人自身的潜能，可以有效的提高业务人员的创造力和想象力，并且能 融入到今后的工作之中；而心态调整则要根据培训期间业务人员的情 第 3 页 共 5 页 绪波动进行。通过培训，提高所有学员的对待工作和未来的坚定的信心。 3．培训讲义的编制修订。 结合目前市场经济瞬息万变、一日千里的发展情况，我们人力资源 部培训科的培训内容也必须进行相应的更新，我们遵循结合公司销售 政策、拓展市场信息内容、打造销售精英团队、创造一流销售业绩的培训 原则，对现有的培训讲义进行随机的及时的编写和修订，切实保证培 训内容适合市场的发展需要。 A．要求所有讲师能够编写自己所选的培训内容的讲义。只有这样， 才能保证培训课程的生动性和学员对课程理解的全面性，以更好的达 到培训销售精英的效果。 B．要求讲义必须适合 XX 公司发展中的市场需求情况。讲义内容必 须适合 XX 公司的市场运作情况，同时要对当今社会市场经济作系统的 分析和整合，提高学员的战斗力。 总之，我们人力资源全国总部培训科的全体讲师会一直服从公司 领导安排，响应公司总体号召，结合公司战略目标，秉承着为一线市 场培养和补充大量合格的优秀销售人员的原则而一如继往的努力工作， 请领导予以监督，并给予批评指正。 第 4 页 共 5 页 仅供参考 第 5 页 共 5 页
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新员工培训方案
新员工培训方案 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 三、新员工培训内容 1． 就职前培训 （人力资源部门负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 岗位职责和工作岗位流程 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 3.部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工 新员工工作描述、职责要求 安排新员工的第一项工作任务，熟悉资料 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间，半个月或者 1 个月时效 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第六十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训一周内） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 60 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材，资料 新员工培训须知，员工手册等 公司整体培训教材，公司简介介绍等 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 给每个部门发放相关“新员工培训实施方案”资料 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 完成确认（负责人签 名） 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期：
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企业某年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的 培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提 升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制 约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精 神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放 调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 希望培训 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 2、管理技巧 14% 76% 24% 0 3、两者都培训 11% 50% 40% 10% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文 培训内容 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 关注，本着“干什么学什么，缺什么 3、人力资源管理 32% 补什么”的原则，制订本年度培训方 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% 化、专业技能及管理能力的培训较为 案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是 通过“培训——工作”的结合，使员 工发生有益于公司发展的变化，提高 工作能力，改变工作态度，改善工作 绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使 员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经 理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工 作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用 这一技能，从而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗 前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此 高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组 织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决 问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 高级管理人员 企业经营环境、经营 1 思路、行业发展等的 研究 中层管理人员 非人力资源经理 的人力资源管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规学 职业经理技能提 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 习 升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学 公司战略规划和 习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的辅 导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团 队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树 立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高 各级经理的人力资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务 的人员顶替，避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培 训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间， 培训部组织和跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必 读 2 本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由 所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工 逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态 评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训 有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反 应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在 一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作 一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运 用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实 践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习 愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每 一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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中国人寿团建培训方案
团队建设 中国人寿财产保险股份有限公司 温馨提示： • 学习 • 奖品 • 规则 中国人寿财产保险股份有限公司 课程大纲 壹、何谓团队？ 贰、团队建设原则 叁、团队精神培养 一、提升团队凝聚力 二、营造互信氛围，培养合作意识 三、建设高昂的团队士气 肆、团队人际关系与沟通 伍、怎样做好团队领导 中国人寿财产保险股份有限公司 壹、何谓团队？ 游戏：齐放竹竿 团队是由员工和管理层组 成的一个共同体，该共同体合理 利用每一个成员的知识和技能协 同工作，解决问题，达到共同的 目标。 中国人寿财产保险股份有限公司 团队的基本要素 ? 明确的目标和承诺 所须的技能组合 ( 补充的 ) 界定的个人角色和任务 被普遍接受的规则 愿意贡献 相互配合 ….. 中国人寿财产保险股份有限公司 团队角色认知 完美型 固执 坚韧、有原则 力量型 放荡成性 侍才自傲 业务骨干 猪八戒 活泼型 好吃懒做 贪财好色 性格开朗 困境帮手 沙僧 和平型 战斗力弱 任劳任怨 唐僧 孙悟空 中国人寿财产保险股份有限公司 团队角色的启示 • • • • 每一个角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 尊重团队的角色差异 合作可以弥补不足 中国人寿财产保险股份有限公司 贰、高绩效团队建设 一、高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 中国人寿财产保险股份有限公司 分享 成果 二、高效团队的三个层次 •目标导向：遵循每个人的工作都直接对 整个目标作出贡献的基本价值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面工作的 行为，制裁那些降低效率或质量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任务，任 何行为都是有价值的 中国人寿财产保险股份有限公司 三、高效团队建设原则 1 、清晰的共同目标 2 、行动计划 3 、相关的技能 4 、有效的组织结构 5 、恰当的领导 6 、一致的承诺 7 、培养互信的精神 8 、成果分享 9 、开放的沟通 10 、外部的支持 中国人寿财产保险股份有限公司 叁、团队精神培养 何谓团队精神？ 指团队的成员为 了团队的利益和目标 而相互协作、尽心尽 力的意愿和作风。 中国人寿财产保险股份有限公司 团队精神包含的内容 (1) 、团队的凝聚力 (2) 、团队合作的意识 (3) 、团队士气的高昂 中国人寿财产保险股份有限公司 高凝聚力团队的特征 (1) 团队内的沟通渠道比较畅通、信息交流频繁，大家觉得沟 通 是工作中的一部分，不会存在什么障碍。 (2) 团队成员的参与意识较强，人际关系和谐。 (3) 团队成员有强烈的归属感，成为团队一份子觉得十分骄傲。 (4) 团队成员间会彼此关心、鼓励，互相尊重。 (5) 团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务， 集体主义精神盛行。 (6) 团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的 条件。领导者、团队周围的环境、其他的成员都愿意为自身及 他人的发展付出。 中国人寿财产保险股份有限公司 提升团队凝聚力 凝聚力的高低受众多因素的影响： (1) 从外部看，通常外来威胁越高、造成的影响越大、压力越大，团 队所表现出的凝聚力也会越强。 (2) 从内部看有这样一些因素影响凝聚力的高低： •团队领导人的风格、类型。领导是团队行为的一种导向和核心。 •团队的价值观。 •团队的目标。 •奖励方式或激励机制。 •团队以往达成目标的状况。 •团队的规模 中国人寿财产保险股份有限公司 一种价值的选择 如果您在旅途中必须丟弃这些东西时 , 您丢弃的順序如何 ? A. 照相机 B. 雨伞 C. 银行卡 D. 旅游指南 E. 书籍 中国人寿财产保险股份有限公司 答案分析 ( 參考一下 ) A. 照相机 ——回忆 B. 雨伞 ——爱情 C. 银行卡——金钱地位 D. 旅游指南 ——朋友 E. 书籍 ——梦想 中国人寿财产保险股份有限公司 培养团队合作 中国人寿财产保险股份有限公司 如何培养团队合作 ？ • (1) 团队领导者首先要带头鼓励合作 ，鼓励团队成员冒险，允许犯错误， 要对错误总结。 • (2) 要定规则、定合作的规范。 （能者多劳，鞭打快牛 ） • (3) 建立持续的互动关系。 （拓展、竞赛、会议） • (4) 要强调长远的利益。 中国人寿财产保险股份有限公司 营造互信的合作氛围 •信任的作用（信任是合作的基础和前提，互信能够提高团队合作） •(1) 信任让大家把焦点集中在工作而不是其它议题上。 •(2) 互信能够促进沟通和协调 •(3) 互信能够提升合作的品质 。 •(4) 互信能产生相互支持的功能 •培养互信气氛的几个要素： (1) 诚实、正直、廉洁、不欺骗、不夸大，这涉及到做人的道理。真正成 功的人不是靠技巧成功，而是靠内在的品德修养成功。 (2) 公开。分享，哪怕是错误的信息。戴面具，裹坚冰，自我防卫。 (3) 一致。个人的一贯表现都要一样，从而可以透过行为揣测反映。 (4) 尊重。以一种有尊严、光明正大的态度待人。 中国人寿财产保险股份有限公司 团队士气 影响士气的原因 • (1) 对团队目标的认同与否。 • (2) 利益分配是否合理。 • (3) 团队成员对工作所产生的满足感。 • (4) 优秀的领导者。 • (5) 团队内部的和谐程度。 • (6) 良好的信息沟通。 一支军队的实力四分之三靠的是士气。 中国人寿财产保险股份有限公司 ------- 拿破仑 团队常有的病态： 没有愿景 我做不到 工作情绪不高 发牢骚 抱怨指责 归罪于外 责任不明 中国人寿财产保险股份有限公司 老化团队的五个突破口 一：做思想工作。 二：更换新人。 三：引进先进的管理方法。 四：使用“空降兵” 。 五：改变团队规则。 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 人际关系的形成过程 1 、印象阶段 2 、接近阶段 3 、亲密阶段 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 改善与上司间关系的方法： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 仔细倾听 说话简洁 保持距离 不卑不亢 理解上司的立场 接受批评，不二过 能向上司提出自己的改善计划 不要在背地说上层主管的闲话 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 改善与同事间的关系： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 换位思考，忌以自我为中心。 真诚合作 同甘共苦 一个好汉三个帮 公平竞争 宽以待人（海纳百川） 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 改善与下级关系： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 关心下属，多与下属沟通 管理好自己的情绪 以身作则：“己所不欲，勿施于人” 平等待人：要惟才是举、平等待人 礼遇下属：尊重下属 信任下属：“士为知己者死” 用人所长，容人所短 中国人寿财产保险股份有限公司 如何成为受欢迎的人 想要别人怎样 对待你， 你就怎样对别人 黄金定律 用别人喜欢被 对待的方式 来对待他们 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 团队沟通的一般模式： 噪音 信 息 发 送 者 信息 编 码 信息 讯 道 信息 反 馈 中国人寿财产保险股份有限公司 译 码 信息 信 息 接 收 者 肆、团队人际关系与沟通 沟通的策略 1 、赞美是沟通的润滑剂： 赞美最大的作用是让对方把正确的事情坚持做下去。 2 、表达不同意见时，请你保留对方的立场。不要用“但是”。 3 、同理战术。“是的，同意，没错，认同”。 4 、进入不同类型人的频道： （ 1 ）情绪同步：人都在感性时做决定，用理性理由做支持。 （ 2 ）语气、语速、语调同步：视觉型、听觉型、感觉型人的不同。 （ 3 ）肢体动作及表情同步。 （ 4 ）语言文字同步： 2008 ，汉语与英语。 （ 5 ）价值及规则同步。 （ 6 ）信念同步：改变错误的注意力、负面的情绪 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 造成沟通失败的原因 • • • • • • • • 不会倾听 缺乏换位思考的能力 认知风格差异 价值观念差异 沟通风格差异 不恰当的身体语言 不恰当的有声信息 未考虑沟通的背景（时间、地点、场合） 中国人寿财产保险股份有限公司 少说抱怨的话，多说宽容的话！ 少说讽刺的话，多说尊重的话！ 少说拒绝的话，多说关怀的话！ 少说命令的话，多说商量的话！ 少说批评的话，多说鼓励的话！ 中国人寿财产保险股份有限公司 伍、怎样做好团队领导 领导应具备的 10 种素质 领导应避免的 10 种错误 有效的领导行为 领导力的培养 中国人寿财产保险股份有限公司 1 、要有达成目标的强烈愿望与气魄 2 、要制定达成目标的方针与计划 3 、要具备管理的知识与能力 4 、要以身作则引导部属确实执行他们的任务 1 、领导的十项 要领 5 、要具备强烈的责任感与行动力 6 、会培育部属 7 、对待部属要尽量避免口出恶言或动粗 8 、要经常为对方的立场着想 9 、要有定见，不茫然无绪 10 、要公平冷静地评价部属 中国人寿财产保险股份有限公司 2 、领导应避免的 10 种错误 1 、拒绝承担责任 2 、无法教育员工 3 、只重视结果，不重视过程 4 、在团队内部形成对立 5 、不能设定行为（绩效）标准 6 、纵容能力不足的人 7 、忘了公司的命脉—利润 8 、一视同仁的管理模式 9 、眼中只有超级巨星 中国人寿财产保险股份有限公司 伍、怎样做好团队领导 有效的领导行为（美国） • • • • • 劝告、培训下属 有效地与下属沟通 让下属知道对他们的期望 建立标准的工作要求 了解下属以及他们的能力 中国人寿财产保险股份有限公司 伍、怎样做好团队领导 有效的领导行为（美国） • • • • • 给予下属参与决策的机会 鼓舞下属的士气 不论情况的好坏，都应该使下属了解真情 愿意改进工作方法 下属工作好时，及时给予表扬 中国人寿财产保险股份有限公司 伍、怎样做好团队领导 有效的领导（中国） • • • • • • • • 密切联系群众，为群众办实事 德才兼备 确定正确的目标并忠诚地为之奋斗 知人善任，能调动员工的工作积极性 以身作则，起表率作用 廉洁奉公 善于总结经验，善于调整指导 依法办事，工作有透明度 中国人寿财产保险股份有限公司 领导力培养的 6Q 模式 LQ=IQ+EQ+AQ+FQ+HQ IQ 智商 EQ 情商 AQ 逆商 FQ 财商 HQ 健商 中国人寿财产保险股份有限公司 智商 IQ(Intelligence Quotient) 。 • 智商：智商就是智力商数。智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客 观事物并运用知识解决实际问题的能力。 • 智力商数＝智力年龄 ÷ 实足年龄 ×100 • 构成智商的五种因素： 1 、观察力 2 、注意力 3 、思维力 4 、想象力 5 、记忆力 中国人寿财产保险股份有限公司 什么是情绪智能 领导者的 EQ 管理 一、情绪 情绪是外界刺激使你感觉，并在身体上的表现。 二、情绪智能（ EQ ）是一种能力： 1 、清楚认识和有效运用情绪去帮助自己。 2 、了解和分享他人的感受。同理心 情绪智能的最高境界是：情绪自主 . 情绪智能包括四种能力： 自觉力 理解力 运用力 摆脱力 “ 事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。” 华 中国人寿财产保险股份有限公司 ----- 德国 19 世纪著名哲学家叔本 逆商 AQ （ AdversityQuotient ） • 逆境商数，一般被译为挫折商或逆境商。它是指人们面对逆境 时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。 • 保罗 · 史托兹教授将逆商划分为四个部分，即： Control ：控制感 Origin & Ownership ：起因和责任归属 Reach ：影响范围 Endurance ：持续时间 中国人寿财产保险股份有限公司 财商（ Financial Quotient ） • 所谓财商是一个人认识金钱和驾驭金钱的能力。指一 个人在财务方面的智力，是理财的智慧。 • 它包括两方面的能力： 一是正确认识金钱及金钱规律的能力； 二是正确应用金钱及金钱规律的能力。 • 财商主要由以下四项主要技能组成： 1 、财务知识。即阅读理解数字的能力。 2 、投资战略。即钱生钱科学。 3 、市场、供给与需求。提供市场需要的东西。 4 、法律规章。有关会计、法律及税收之类的规定 中国人寿财产保险股份有限公司 健商 HQ(Health Quotient ) 健康商数，代表一个人的健康智慧及其对健康的态度。 健商，从宏观上来说是指一个人已具备和应具备的健康意识、 健康知识和健康能力，这三个方面缺一不可。从微观上说， 健商可细化为体商（ BQ ）、心灵商（ MQ ）、人缘商（ R Q ）和性商（ SQ ） 中国人寿财产保险股份有限公司 健商（ HQ ） 5 要素 自我保健：不要把一切都交给医生。通过健康的生活方式、乐 观的信念和对自我康复力量的认可，达到最佳健康水平。 健康知识：一个人对健康知识知道得越多，就越能够对自己的 健康作出明智的选择 生活方式：与一个人的生活、价值观以及情感友谊有关的生活 习惯，对健康所起的作用举足轻重。 精神健康：克服焦虑、愤怒和压抑，欣赏自己的思维、学习、 记忆和专注能力等特质。那些精神上感到满足的人，常常也是 最健康、最长寿的人。 生活技能：重新评估你和环境，包括供养系统、工作和私人关 系。 中国人寿财产保险股份有限公司 谢谢大家！ 刘建杰 中国人寿财产保险股份有限公司
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德龙公司轧钢厂绩效考核薪酬管理培训方案－0808
邢台德龙钢铁实业有限公司 轧钢厂绩效考核和薪酬方案 北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 8 月 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂人力资源项目进度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 确定项目开展思路 试点方案设计 组织梳理优化 职位分析 考核方案 薪酬方案 5 月 11 日 2004 年 8 月 6 月 11 日 8 月 11 日 2 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 2004 年 8 月 3 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 2004 年 8 月 4 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核基本用语 定义 业绩评价 对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程 员工考核 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估 的管理过程 考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 考核组织者 考核者 2004 年 8 月 释义 组织业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 评价主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 被考核者 评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象 考核指标 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出）的指标 考核标准 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指 标、考核周期等）进行界定的标准化文书 考核目标 对考核（评价）指标的具体目标值 5 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果 考核结果强化 考核沟通 个人努力程度 个人工作成果 员 工 考 核 体 系 考核结果 薪酬晋升决策 实现组织目标 2004 年 8 月 6 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作 能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提 供决策依据，同时还有助于员工职业发展 考核结果强化 考核沟通和培训 个人素质潜能 个人工作能力 员 工 考 核 体 系 晋升 考核结果 岗位调整 辞退 组 织 人 力 资 源 优 化 员工职业发展 2004 年 8 月 7 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核基本原则 系统原则 考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则 考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影 响考核结果的客观性 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通， 听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加 于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整 个考核期的业绩 对等原则 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等 可行原则 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性； 考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的 2004 年 8 月 8 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 2004 年 8 月 9 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核组织和职责 ☆ 厂长是员工考核的最终责任者 员 工 考 核 分 厂 领 导 直 接 上 级 □ 考核执行者，在客 观公正实施员工考核从而 实现员工考核预期效果上 负有重要职责 2004 年 8 月 ☆ 副厂长、厂长助理是分管部门员 工考核工作的监督者 综 合 科 ◇ 员工考核工作的组织部门， 在建立和维持有效员工考核体系 上负有重要职责 10 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信建议各层级员工具体内容的考核者如下： 考核者 考核对象 职业素质 工作绩效 工作态度 工作业绩 副厂长、厂长助理 厂长 厂长 评价委员会、厂长 调度长、科长、车间主 任、工段长 分管副厂长 分管副厂长 分管副厂长 综合科长 厂长 厂长 厂长、人力资源处处长 三班班长 直接上级注 1 直接上级 调度长、直接上级 白班班长 直接上级 直接上级 直接上级 科员、一线员工注 2 直接上级 ---- 直接上级 注： 1 、直接上级如果有副职，正副职分别对其进行考核打分，其中正职权重为 2 ，副职权重为 1 ，经加权平均 后得出最后考核值。 2 、由于科员更多的体现在事务型工作，也需要对其工作态度进行考核。 2004 年 8 月 11 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 部门考核的考核关系如下： 考核对象 考核者 甲乙丙三班 考核者是厂长，生产副厂长和生产科长提供考核信息 加热、粗轧、精轧、卷取和打包等班 考核者是调度长 三班内其他各班 考核者是调度长，常白班各部门负责人提供考核信息 常白班各科室、车间、工段 考核者是厂长，分管副厂长提供考核信息 常白班内部各班 考核者是部门负责人，副科长、副工段长提供考核信息 2004 年 8 月 12 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核实施流程 厂长 轧钢厂综合科 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者 被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 确认被考核 者工作 考核信息 考核信息 考核中沟通 执行考核 未通过 审批 未通过 通过 审核 绩效考核结 果存档 2004 年 8 月 未通过 通过 考核结果 审核 组织考核 后沟通 13 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核结果反馈和运用流程 厂长 相关副厂长 轧钢厂综合科 考核者 被考核者 考核结果 申诉处理结果 不接受，提出申诉 接受考核申诉 沟通 接受 考核申诉 处理 调查核实考核申诉内 容 考核结果分析 通过 未通过 审批 通过 未通过 完善考核 表 薪酬晋升 决策 培训需求 分析 考核表 薪酬晋升 方案 员工培训 计划 考核结果分析 工作改进建议 工作改进 审核 执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 2004 年 8 月 14 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和 职能人员考核体系；二、一线员工考核体系。考核体系所包 含的内容如下： 管职 理能 人人 员员 工作绩效 工作业绩 工作态度 品德 职业素质 管理潜力 专业潜力 一线 员工 2004 年 8 月 操作和纪律规范考核指标 指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范 15 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 指标名称 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 领导组织能力 计划能力 管理潜力 专业潜力 2004 年 8 月 指标定义 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 沟通协调能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 决策能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风 险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力 问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 16 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 管理潜力 指标名称 指标定义 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 组织能力 能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成 的能力 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 沟通协调能力 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 专业潜力 2004 年 8 月 问题解决能力 能力 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 17 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（ KP I ）进行考核 示意 30% 2004 年 8 月 18 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。 示意 以机修工段考评为例 2004 年 8 月 19 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出 月度绩效考核得分。然后，根据年度绩效考核得分和 职业素质考核得分计算得出综合考核结果 考核结果 绩效考核得分 年度绩效考核得分 公式 ＝ Σ （绩效考核指标得分 × 绩效考核指标权 重） ＝ Σ （月度绩效考核得分） / 12 职业素质考核得分 根据评分标准进行打分 综合考核得分 ＝年度绩效考核得分 × 绩效权重 + 职业素质 考核得分 × 潜力权重 根据不同类型 被考核者，其 权重设计如右 表： 2004 年 8 月 被考核者 职业素质权重（％） 绩效权重（％） 中层管理人员 20 80 基层管理人员 25 75 技术员、事务员 30 70 20 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 计算举例 80 100 30% 2004 年 8 月 100 12 =80×15 ％ 年度绩效考核得分＝ 15 ∑ 该员工每月考核得分／ 12 ＝ 95 （假设） 30 92 13.8 80 12 80 12 月度绩效考核得分＝ 12+1 5+30+13.8+12+12=94.8 求 和 假设该员工职业素质考核 为 94 分 综合考核得分＝ 95 × 70 ％ ＋ 94×30 ％＝ 94.7 21 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操作 行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为 80 分，其中单项 加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工。 姓名 考核得分 依据 A 74 2.2 3.3 加、扣 分总和 统计 姓名 考核得分 A 74 …… 2004 年 8 月 依据 2.2 3.3 姓名 考核成绩 B 83 依据 4.5 3.5 …… 22 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者 考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核， 也可以直接对考核得分进行修正，但是修正考核得分要 遵循以下规定 不超过 8 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 8 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2004 年 8 月 23 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果的运用 员工 考核 结果 是人 力资 源管 理决 策的 重要 依据 绩 效 考 核 职 业 素 质 考 核 与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。 2004 年 8 月 24 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩 月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据 实际绩效工资＝（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额 × 个人绩效分配系数 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 个人绩效分配系数=同一部门同一层级 2004 年 8 月 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 25 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 某部门内部员工绩效工资表（绩效工资总额： 3500 ） 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 2004 年 8 月 ＝ 0.23 26 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度综合考核结束后， 分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级 工资等级上调原则 实行“分部门分层级归属”注的原则， 根据综合考核结果，排名前 30% 的员 工可进入到上升 1 个工资等级的候选 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 实行“分部门分层级归属” 的原 进行综合评议后，做出工资调整的决 则，根据综合考核结果，排名后 10 策 % 的员工进入降低 1 个工资等级的 人员名单，经厂长、副厂长和直接 上级进行综合评议后，做出工资等 级降低决策 工资等级下调原则 注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 2004 年 8 月 27 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于轧钢厂一线工人实行星级员工评选制度 评定周期 每个季度评选一次；一年共四次 评定标准 采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法。 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前 15 ％的员工可以进入星 级员工候选名单。 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素 2004 年 8 月 星级累计 星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 动态星级 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后 10 ％， 或出现责任事故和 违纪时，即减去一 星；并可视情节严 重程度减星，甚至 全免。 28 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级 评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级员工中前 5 ％，和星级评定在四 星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级前 20 ％，和星级评定在三星级以 当年绩效考核累计结果排名在后 上（含）的工人，进入工资调级名单； 10 ％，且年内没有被评为过星级员 工的工人，进入工资降级备选人员 名单 工资等级下调原则 注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策 注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限 2004 年 8 月 29 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是员工职位调整的主要依据 晋升 综合科根据公司人力资源规划提出职位晋升计划 对管理人员、技术人员和职能人员而言，按照“分部门分层级归属”的原 则，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名前 15 ％的职员自动进入 职位晋升候选人名单； 对工人而言，只有二星级（含）以上员工才能进入职位晋升候选人名单； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现突出，业绩优良， 本人可向直接上级提出晋升申请，或由其直接上级提出该员工的晋升申请 报告。 最终由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，作出职位晋升决策 2004 年 8 月 30 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据， 分厂实行评议制员工淘汰办法 降级与淘汰 按照“分部门分层级归属”的原则，综合科对管理者的综合考核结果进 行排名，排名靠后 5% 管理者进入降级名单，由厂长、副厂长和直接上级 进行综合评议，最后作出管理者降级决策 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符合岗 位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告； 被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗 转岗不合格，最终解除劳动合同 2004 年 8 月 31 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果申诉 在员工考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者） 7 个工作日内向综合科提出申诉。 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 综合科受理并进行调查研究，出具处理意见，经厂长审批后 监督执行；最终意见需经过公司人力资源处备案。 2004 年 8 月 32 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外事项的考核 何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行 单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大质量事故 突出工作成果 分厂技术革新 分厂成本节约 2004 年 8 月 33 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外考核流程 厂长 综合科 分管副厂长 考核者 发生重大工作失 误或者取得突出 工作成果 STOP 未通过 被考核者 例外考核建议 审核 通过 编制考核结果 及其处理建议 例外考核结果 及其处理方案 未通过 审批 通过 2004 年 8 月 执行例外考核 结果 被告知单项考 核结果 34 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果 等相关文档和量表。 考核文档统一由综合科进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 综合科根据公司档案方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅， 妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，综合科要防止考核文档被无关者查阅。 2004 年 8 月 35 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 2004 年 8 月 36 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 2004 年 8 月 37 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬是什么？ ● 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的 劳动回报。 ● 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福 利待遇和假期等，非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪 酬 经济性报酬 2004 年 8 月 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 工作 企业 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 责任感 社会地位 友谊 绩效工资 保险计划 休息日 挑战性 个人成长 上级关怀 特殊津贴 培训 病事假 成就感 价值实现 环境舒适 …… …… …… …… …… …… 38 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的重要性 对企业来说 使企业获得最大限 度的回报，是管理 者的重要职责 □ 薪酬是企业总成本的重要组成部分 □ 薪酬是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资 本的投入，企业期望获得一定的资本回报 对员工来说 □ 薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维 持生活、提高生活质量的重要前提 工资能极大地影 响员工行为和工 作绩效 □ 有关研究显示，在所有的工作分类中，员工一直都 将工资收益视为最重要的工作指标 2004 年 8 月 39 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的作用 1. 改进成本效率，有效地削减成本，取得成本领先的优势 2. 激励员工提高工作绩效 3. 保证依法行事 4. 提高招聘努力的成功率并减少士气和流动方面的问题 2004 年 8 月 40 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 2004 年 8 月 41 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的原则 一 提个 ◇ 满足公司财务支付能力的要求 前 两 平个 公 ◇ 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 ◇ 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的 三 配项 匹 ◇ 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 ◇ 个人薪酬与绩效相匹配 ◇ 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 2004 年 8 月 42 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬总额 轧钢厂员工薪酬总额是指按照德龙公司经济责任制所核算出来的现金薪酬总额。按照支 付方式，轧钢厂薪酬总额分为基本工资总额和绩效工资总额、特殊津贴总额三部分 薪酬总额 2004 年 8 月 基本工资总额 绩效工资总额 基本工资是员工的 非风险性收入，不 参与考核，除岗位 变动或薪酬等级调 整外，员工基本工 资经确定后，保持 相对稳定 绩效工资是员工工 资中除去基本工资 外剩下的部分，根 据公司效益、分厂 效益以及员工个人 的表现浮动 特殊津贴总额 特殊津贴，是公司 对外 聘的 技 术 人 才 、 管理人才、高级技 工以及兼职人员所 给予的一种收入补 贴，是非风险性收 入，不参与考核 43 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬用语解释 定义 2004 年 8 月 释义 基准薪点 与岗位价值相对应的数字标准，是支付工资和奖金的基本参数 基本薪点 岗位基准薪点总数中对应于基本工资的部分 绩效薪点 岗位基准薪点总数中对应于绩效工资的部分 薪点标准 每一薪点所对应的金额。随国家政策和物价水平等宏观因素、行 业及地区竞争状况、企业发展战略以及公司整体效益情况的变化 而变化 薪酬结构 指基本薪点和绩效薪点在工资中所占的比例 薪酬序列 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，将这些岗级从最高级到最低 级依次排列便形成了岗位的薪酬序列；将分厂所有岗位的工资序 列组合到一起，便形成了分厂的薪酬序列；将全公司所有岗位的 工资序列组合到一起，得到全公司的薪酬序列 44 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的流程 职 位 价 值 评 估 设 计 各 职 位 的 薪 酬 序 列 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 方 案 试行 实 施 不同岗位的人员，基本工资和绩效工资的比例不同。一般情况下，层级 越高，绩效工资所占比例越大。 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，反映同岗位不同员工的工作技能和效率 差别。每一岗位对应工资级别的数量，根据岗位的价值和特点确定。 通过对岗位价值的评估，确定每个岗位在工资序列中的工资中位级别以及相对应 的薪点。 2004 年 8 月 45 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据职位价值确定职位所处的薪酬序列，实行“一岗多 薪”制度，以生产科轧钢工段数个岗位为例 实行“一岗多薪”的原因 □ 某些岗位对技术或经验要求较高 □ 某些岗位在岗人数较多 □ 并非所有表现优异的工人都适合成 为管理者，应为那些并不适合担任管理 者的工人提供另一种发展空间 2004 年 8 月 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 46 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信以二次曲线为理论依据确定薪酬等级级差，级别 越高，增幅越大 薪点 级差 30 级差 15 薪酬等级 级差 5 2004 年 8 月 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 薪点 薪酬等级 …… 24 级 360 25 级 330 26 级 300 27 级 270 28 级 240 29 级 210 30 级 180 31 级 165 32 级 150 33 级 135 34 级 120 35 级 105 36 级 90 37 级 85 38 级 80 39 级 …… …… 47 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据任职者的实际工作能力和工作经验，确定任职者的具 体的工资级别，从而确定其基准工资 工资系数 工资级别 职位序列 240 29 级 JZ01 210 30 级 JZ02 180 31 级 JZ03 165 32 级 JZ04 150 33 级 JZ05 165 32 级 JQ01 150 33 级 JQ02 135 34 级 JQ03 120 35 级 JQ04 105 36 级 JQ05 姓名 ××× 姓名 ××× 职位 任职者条件 精轧操作 掌握系统的工作知识，具有 3 工 年工作经验，能独立开展工作 职位 任职者条件 掌握初步的工作知识，具有 1 卷取操作 年工作经验，需要在指导下开 工 展工作 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 2004 年 8 月 48 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据岗位性质不同而设置相应的薪酬结构（基本工资和绩效工资所 占的比例）体现责任和激励相匹配的原则 职位 基本薪点 / 基准工资 绩效薪点 / 基准工资 调度长、机修工段长 60 ％ 40 ％ 加热班长 70 ％ 30% 粗轧操作工 80 ％ 20% 综合科长 70 ％ 30 ％ 设备科资料员 80 ％ 20% …… …… …… 2004 年 8 月 49 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人工资总额和基本工资的计算 ▲ 个人工资总额计算公式如下： 个人工资 = 个人基本工资 + 个人绩效工资 ▲ 个人基本工资计算公式如下： 个人基本工资 = 基本薪点 × 薪点标准 2004 年 8 月 50 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——绩效工资总额在三班和常白班间的分配 轧钢厂员工薪酬总额 ① 轧钢厂员工绩效工资总额 （A② ） 甲乙丙三班绩效工资总额 （B） 常白班绩效工资总额（ C ） ① 绩效工资总额（ A ） = 薪酬总额– 特殊津贴总额 – 基本工资总额 ② 将绩效工资总额按照“甲乙丙三班员工绩效薪点总和 : 常白班员工绩效 薪点总和”的比例分配为甲乙丙三班和常白班绩效工资总额 2004 年 8 月 51 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的分配原则 ★ 管理者绩效工资总额与非管理者绩效工资总额间互不侵占，二 者比例保持相对稳定 ★ 同一部门内同一层级员工的绩效工资分配体现“奖优罚劣”原 则 各管理者绩 效工资 管理者绩 效工资总 额 部门绩效 工资总额 2004 年 8 月 非管理者 绩效工资 总额 各分部门绩 效工资 各非管理者 绩效工资 52 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班绩效工资总额 （B③ ） 调度长级员工与普通工人间 工资保持相对稳定 甲乙丙三班 调度长级员 工绩效工资总额（ D ） 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ④ 2004 年 8 月 甲 班 副 调 度 长 绩 效 工 资 乙 班 调 度 长 绩 效 工 资 …… …… F 甲 班 调 （度 长 ）绩 效 工 资 在调度长级员工间奖优罚劣 调度长级员工绩效薪点总和 ③ D = B ④ F = D× 个人绩效分配系数 ，其中 三班所有员工绩效薪点总和 个人绩效分配系数= ； E= B- D 个人考核得分×个人绩效薪点 调度长级员工 个人考核得分 个人绩效薪点 53 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 某部门内部员工绩效工资表（绩效工资总额： 3500 ） 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 2004 年 8 月 ＝ 0.23 54 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ⑤ 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） ⑤ 乙班普通员工绩效 工资总额 丙班普通员工绩效 工资总额 G = E× 甲班绩效分配系数 ，其中 甲班绩效分配系数= 甲班考核得分×甲班普通员工绩效薪点总和 甲乙丙三班 2004 年 8 月 在甲乙丙三班间奖优罚劣 班考核得分×班普通员工绩效薪点总和 55 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） 班长级员工与工人间工资 保持相对稳定 ⑥ 甲班班组长级员工 绩效工资总额 （H） ⑦ 2004 年 8 月 粗 轧 班 长 绩 效 工 资 …… …… J 加 热 班 （长 ）绩 效 工 资 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在班长级员工间奖优罚劣 ⑥ 将甲班普通员工绩效工资总额（ G ）按照“甲班班组长级员工绩 效薪点总和 : 甲班一线员工绩效薪点总和”的比例分配为班组长级 员工绩效工资总额（ H ）和一线员工绩效工资总额（ I ） ⑦ J = H× 加热班长绩效分配系数 ，其中 加热班长绩效分配系数= 加热班长考核得分×个人绩效薪点 甲班各班长 个人考核得分×个人绩效薪点 56 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在各班间奖优罚劣 ⑧ 加热班一线员工绩 效工资总额（ K ） 粗轧班一线员工绩 效工资总额 …… ⑨ A （ ⑧ B L 工 人 绩 效 工 资 …… …… 工 ）人 绩 效 工 资 在同一班组内部奖优罚劣 K = I× 加热班绩效分配系数 ，其中 加热班绩效分配系数= 班考核得分×加热班一线员工绩效薪点总和 甲班各班 ⑨ L = K×A 工人个人绩效分配系数 ，其中 A工人个人绩效分配系数= 2004 年 8 月 班考核得分×班一线员工绩效薪点总和 A工人个人考核得分×个人绩效薪点 加热班一线工人 个人考核得分×个人绩效薪点 57 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——常白班 常白班绩效工资总额（ C ） 科长主任级员工与普通工人 间工资保持相对稳定 ⑩ 常白班科长主任级员工绩 效工资总额（ M ） ⑾ 2004 年 8 月 技 术 科 长 绩 效 工 资 …… …… 生 产 科 长 绩 效 工 资 轧 辊 车 间 主 任 绩 效 工 资 常白班非科长主任级员 工绩效工资总额（ N ） ⑿ ⑩ 将常白班绩效工资总额（ C ）按照“常白班科长主任级员工绩 效薪点总和 : 常白班非科长主任级员工绩效薪点总和”的比例 分配为常白班科长主任级员工绩效工资总额（ M ）和非科长主任 级员工绩效工资总额 ⑾ ⑿ 将绩效工资分配到常白班每一员工的方法与前述甲乙丙三 班所用的方法相同。注意：综合科的考核得分固定为 1 58 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 ===== 完，谢谢 ===== 2004 年 8 月 59
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5、培训方案的实施和评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培 训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工 培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动 机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作 的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 确定培训需要和目 部分参与 职能部门 人力资源部 员工 参与 负责 参与 的 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 —— 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企 业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有 效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人： 人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其 他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括： 产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作 年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试 评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标 时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的 培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在 30 岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、 个案讨论、角色扮演等）； 6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从 100 至 5000 元不等。 （二）实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。 实施培训主要涉及到以下几个方面： 1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一 位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的 培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技 能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的 教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教 材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下 几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的 内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。 5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡 季，何时开始，何时结束等。 6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每 一个人都确知时间、地点与培训基本内容。 三、评价培训阶段 评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对 标准评价培训结果和评价结果的转移。 （一）确定标准的原则： 1、要以目标为基础； 2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 （二）受训者先测：指让受训者在培训以前先进行一次相关的测试，以了解受 训者原有的水平。 （三）培训控制要注意： 1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通； 3、要抓住培训目标的大方向； 4、要与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。 （四）针对标准评价培训结果 经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表，培训评价表应该 具有以下特点： 1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的； 3、与受训者先测内容有关的； 4、培训师、场地、教材等； 5、培训结果、受训者得益等。 （五）评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转 移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少等。 培训的方法与类型 一、培训的方法 （一）成人学习的原则 由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同。因此，成人学习的原则也 与非成年人不同。成人学习的原则有以下六点： 1、逻辑记忆能力强，机械记忆能力较弱； 2、有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。 （二）各种培训方法的效果 1、各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 电影 差 差 差 差 差 差 中 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 计划性指 导 2、各种培训方法与内容的效果比较 获得知识 转变 解决问题 人际关系 参与者 态度 技 能 技 能 接受性 保持知识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 8 6 7 8 1 计划性指 导 3 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 二、培训的类型 在企业中，员工培训的项目有无数种。目前企业中最流行的五十种培训项目如 下： 新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建 设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、 新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品 知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系 统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、 市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流 程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、 大众心理学、追求卓越心态等等。 企业内部培训的项目。有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选 择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理请外部 培训培训的项目。有：追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培 训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。 内外结合的培训项目。有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设 个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。 企业进行最频繁的十大培训项目。有：新进员工定向培训、推销技能、领导技 能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、 外语、市场营销。 培训中的主要问题及应对策略 企业中员工的培训既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其 原因，一方面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训效果不佳所 致。培训的效果固然与许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们 是：培训师的选择与培养、培训预算及其使用和培训效果的测定与反馈。 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 决定培训师水平高低有三个评价维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。 根据三个维度，培训师可以分为八种类型。 卓越型培训师； 专业型培训师； 技巧型培训师； 演讲型培训师； 肤浅型培训师； 讲师型培训师； 敏感型培训师； 弱型培训师。 企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、 技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感 型培训师。千万别聘请弱型培训师。 （二）了解培训师的途经 1、"试了再买"； 2、要一份培训简历； 3、提一些问题； 4、要求制定一份培训大纲。 （三）寻找卓越型培训师 1、参加各种培训班； 2、去高校旁听； 3、熟人介绍； 4、专业协会介绍； 5、与培训公司保持接触。 （四）培养企业内部培训师 1、 培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定的相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心态较积极； （6）善于学习； （7）善于语言表达。 2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加"培训培训师"研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。 二、培训预算及其使用 （一）企业培训的总预算及其使用 1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一 个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最 高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1% 以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预 算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培 训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用 在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外 部培训，10%作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开 发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利 润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元 之间，国际培训公司目前的费用在每人每天 100 美元至 1000 美元之间，而且以 每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教 材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于 企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因 此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元至 5000 元之间， 国际培训师每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘请国内培训师费用相对较低， 但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员 工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良 培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 三、培训效果的测定与反馈 培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培 训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 （一） 培训效果测定的四个层次 1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问 以下问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次 培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等 级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较 多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等 相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否 改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产 量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是 个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 （二）培训效果的量化测定 培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C 其中 TE=培训效益； E1=培训前每个受训者一年产生的效益； E2=培训后每个受训者一年产生的效益； TS=培训的人数； T=培训效益可持续的年限； C=培训成本。
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五金行业储备人才培训方案
第 1 页，共 5 页 某五金制品有限公司 百 名 人 才 储 备 培 训 批准： 审核： 作成： 第 2 页，共 5 页 【培训目的】1.为了响应公司以人为本的经营理念，加强公司内部优秀人才的培养。 2.有效的达到培训目标，为公司培养储备人才。 3.给予员工晋升机会，使个人与公司共同发展。 【培训概述】此次百名人才储备班主要开办三个岗位的培训班：品检员培训班、计划员培训班、文员培训班 【培训时间】4 月---8 月 品检员储备培训（周三和周五为品检培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 计划员储备培训（周一和周四是 PMC 专业课培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 文员培训班（周二、周四为文员专业知识培训、周六公共课） 若有特殊情况需更改上课日期，人力资源部将提前一个工作日通知 【培训工作组】 培训主席：XXX 负责对本次百名人才培训的总指导工作 培训组委会：XXX、XXX、XXX、XXX 培训监督：各部门经理、课长、组长及相关人员 负责监督本部门参加培训的储备人才，并给予帮助 培训策划：XXX 负责本次培训的主要策划工作 培训跟进：XXX 负责此次培训工作的跟进和执行，并随时汇报培训工作进度 文员培训班主任：XXX 负责文员培训班的课程计划实施工作，主导文员班技能类培训课程的开展。 品检员培训班主任：XXX 负责品检员培训班的课程计划实施工作，主导品检员技能类课程的开展； 计划员培训班主任：XXX 负责计划员培训班的课程计划实施工作，主导计划员技能类课程的开展； 【招生人数及流程】 文员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 品检员培训班学员 30 名，毕业合格率 80% 计划员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 流程：（1）a.申请参加的学员必须为入职三个月以上，文员、计划员培训班的学员必须懂电脑的基本操 作。 b.近两年被评为过优秀员工优先。 c.以个人自愿申请和部门推荐的方式报名 （2）由员工个人提出参加申请，并同时附一份个人简历，经部门课长、经理批准后交人力资源部汇总 ； （申请表如附件一所示） （3）人力资源部对报名信息汇总以后，对申请参加培训的学员统一组织面试，面试合格后人力资源部 统一组织考试，考试合格人员即成为正式的学员。 【培训讲师及课酬】 授课讲师：公司优先推荐或指定岗位技能好的组长或以上人 员，热衷于培训事业，且经培训组委 会的评审通过，有一定培训经验的优秀人员作为授课讲师。 讲师课酬：讲师的授课费用每节课 50 元*课程效果（按 25 元/小时计），课程效果由学员最后根据自 第 3 页，共 5 页 身情况进行打分。具体授课费用由最后由人力资源部统一发放。 班主任管理费用：待结业考核结束后，人力资源部将对班主任进行评定，给予合格的班主任给予 500 元的额外补助费用。 【其他职责权限】 1、 人力资源部： A、向全厂发布报名通知 B、培训的监控和培训效果的评定。 C、培训计划的汇总和公布。 D、负责培训教材和培训计划的审核。 E、组织考试，试卷的复审，考试成绩的公布。 F、培训制度的执行。 G、讲师授课课时的统计与培训补助的申请发放。 H、其它临时安排的工作事项。 2、 部门文员： A、协助讲师收集、整理和提交培训记录。 B、培训信息的通知、传达。 C、配合培训组完成其它培训工作。 D、其它安排的工作事项。 3、各班班主任： A、负责班内的课程时间安排和讲师邀请协调； B、负责班内的考勤管理； C、积极向人力资源部汇报课程开展进度的情况。 D、积极配合人力资源部做好培训班的各项协调工作 4、各部门： A、百名人才报名时，优秀员工的客观推荐。 B、培训活动的组织和协调。如：有百名人才培训时，不安排学员加班等。 C、积极配合培训组完成培训的义务。 5、培训讲师： A、培训计划的制定、培训课程内容的安排。 B、培训教材的编定 C、试卷的编定和批阅。 D、学员出勤监控与课堂纪律的维护。 D、内部招聘时，优秀学员的客观评定工作。 E、其它安排的工作事项 【培训管理】 1、 培训周期：每周安排 1-2 次培训，具体如附件课程表所示。 2、 培训时间：一般安排在晚上加班时间，参训学员晚上 不计加班费。具体日期根据各班主任排定 的日期确定 3、 培训方式：采取课堂授课和现场实践相结合的方式展开。 第 4 页，共 5 页 通用类课程由人力资源部统一安排授课 技能类课程各班班主任安排授课； 4、 培训期间考勤制度：培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需告 知各班班主任，并取得班主任同意方可请假。培训缺勤每次乐捐 50 元，迟到乐捐 20 元，乐捐 通知一周后若未及时缴纳罚款，则取消其学员资格，此笔费用不得做其他用途，在培训班结束 后若该学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过 5 次，则将其缴纳的乐捐费用退还给本人，若超 过 5 次，则将该笔费用做为培训班的班费处理。 5、 旷课三次或三次以上者取消学员资格。 6、 培训考核,主要按照以下方式进行考核： 总成绩=平时成绩*30%+期末笔试*30%+操作*40%（文员上机、品检员实践、计划员工作实践） 平时成绩=行政勤规*30%+课堂表现*30+作业成绩*40% 行政勤规：是指学员的请假和缺勤情况，出满勤该项则为 100 分，迟到早退扣 2 分，请假每次 扣分 4 分，缺勤每次扣分 12 分。 （出差请假、病假等特殊请假的情况不扣分） 课堂表现：由各班班主任及人力资源部共同根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与度、互动 性等方面给予评分。 作业成绩：讲师在授课完成后，学员完成作业的情况 【培训实习】 在培训过程中各用人部门可在培训班中选取优秀学员到自己部门实习，但不得与学员当前的工作相 冲突，用人申请以联络票的形式递交到人力资源部。 【招聘录用】 在培训结束后，公司内若有品检员、文员、计划员的职位空缺，则直接进行内招，从学员成绩从高往 低择优录用，若在参加培训班期间有职位空缺，且用人部门同意录用该学员，那么该学员可到该岗位实 习一个月后异动到该部门，实习期间不占该部门编制。参训完该培训班后一年有效，即公司在一年内若有 职位空缺优先进行内招，直至所有合格学员都安排完毕。 【优秀学员奖金及储备】 待结业考核后，在每个培训班里的第一名至第五名给予如下奖励：一次性发放奖金或加薪。如培训 结束后，前五名的学员被部门录用储备，则进行加薪奖励，若前五名的学员未被录用，则进行一次性现 金奖励，具体如下表所示： 名次 结业后未被 录用为储备 人才 第1名 第2名 第3名 第4名 第5名 一次性奖励 300 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 元 300 元 250 元 200 元 150 元 第 5 页，共 5 页 结业后被录 用为储备人 加薪幅度 300 元 才 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 300 元 250 元 200 元 150 元 录用原则：依培训考核成绩优劣次序来推荐用人部门面试考核择取，储备使用期间不占部门编制， 异动后调整薪资。 储备管理：本次培训学员结业后列入公司人才储备库存档备案，后续若出现职务空缺优先考虑人才 储备库中人员择优录用。 【团队熔炼】 在三个班之间共同开展三次团队活动，初步预定为三次登山活动。 【费用预算】 支付班主任补贴：每人 500 元，共计 1500 元 购买横幅：100 元 支付讲师课酬：共计 116H，课酬费用 2900 元 培训班奖学金：4200 元 购买培训光碟：3500 元 团队活动：1500 元 合计：13700 元 以上经总经理批准之日开始执行，由人力资源部负责解释说明和修订补充。
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连锁企业培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训方案 发展连锁企业，就是将已有的资源（品牌、管理、文化等）实 现共享，将系统中的各个单位维系在一个共存-互动的平台上，提供 一个共享-互助的环境，创造共创-互利的条件，从而使得这个系统 能够永续健康发展下去。而要达此目的，必须将连锁企业所有的信息 和经验连下去，让信息与经验在系统中传播和传递下去，并且不断 丰富和更新，然后再将增值的信息和经验传播和传递下去，如此良 性循环，才能保证连锁企业的统一性。 连锁企业都渴望成功和长期发展，渴望得到总部的培训。如果总 部能满足其培训需求，及时让信息和经验得到传播和传递，实现资 源共享，那么将会大大增强连锁企业与总部之间的凝聚力和亲和力。 规划好培训内容 总部在制定连锁企业培训计划时，必须规划和培训的内容，内 容对连锁企业培训效果有重要影响，总部可根据自身实际需要有选 择地进行组合。 1、企业总体情况。培训过程中首先要向加盟商介绍企业的历史 与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案 例、公司持续发展的保证等，最主要的目的是树立起加盟商的信心， 提高对企业的吸引力，这是连锁培训的基础。特别是企业文化方面的 内容，在每一次培训中都应作为一项内容，向加连锁企业灌输企业 的管理理念，行为习惯等企业文化方面的内容，让他们不断接受企 业文化的熏陶，提高其认同度和忠诚度，为发展长期的婚姻打下感 情基础。 2、产品和技术。企业的产品和技术是培训的核心内容，如果没 有产品和技术支持，那么连锁将会是无源之水。要详细介绍产品研制 的技术依托、产品的技术原理、产品的独到之处和产品的维修保养技 巧等，让连锁企业成为专家，更好地为消费者服务，让消费者无论 何时何地享受同等高质量的服务。 3、销售技能和管理知识。不仅要让连锁企业赚钱，还要教会他 们如何赚钱，这样才能提高连锁企业的管理水平，提升渠道价值。而 目前由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的 管理，特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往 被忽视，或者无法执行。在我们连锁总部培训计划上也是往往侧重于 技术培训而忽视管理培训，这一点应该引起中国连锁企业高度警觉。 在培训中连锁总部要运用先进的管理思想和方法，把连锁企业的加 盟管理、自营管理、市场拓展、采购管理、生产与研究发展、物流与配 送管理、企业信息化工作等提高到一个新的管理高度。 4、计算机技术。在连锁经营中，网络的作用显得尤为重要。福奈 特洗衣连锁企业在全国 110 多个城市中分布了 250 多家店，他们通 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 过协同网络办公系统，让加盟店之间、以及加盟店与总部之间零距离 接触，大大降低连锁企业之间的管理成本，也大大提高了企业的工 作效率。连锁总部应让连锁企业配合其管理模式，帮助连锁企业进行 计算机管理，加强管理软件的运用，使双方收益。对于实施在线培训 和高效运用电子化运营系统的企业，网络技术的培训是必不可少的。 5、政策、制度等。培训内容不能缺少企业的政策和制度，并要强 调政策制度带来的收益。对于一些使加盟商短期利益受到一定影响但 能带来长远利益的政策和制度，如标准服务政策、市场保护政策、合 作广告政策等要通过培训获得加盟商的认同与支持。涉及到企业经营 业务有关方面的法律条文，培训中也要予以强调。企业还要通过培训 使加盟商了解行业市场和竞争对手的现状和发展趋势，了解企业销 售渠道的发展方向，争取他们的理解和支持。 合理选择培训形式 对连锁企业的培训形式有多种，连锁总部可根据连锁企业和自 身实际情况灵活选择。 1、全国性、区域性培训会。即将全国的连锁企业集中在一地或按 照区域安排培训。至于具体采取那种形式，要根据连锁企业的数量、 业务特点、培训架构、企业规模和培训内容来决定。培训内容可以是 产品技术、企业文化、销售技能和管理知识等等，但以新产品的介绍 和应用为主要内容者居多，主要由企业研发部门来讲，以保证连锁 企业准确无误向顾客介绍和营销产品。 2、在线培训。在线培训是基于网络技术在总部、连锁企业和连锁 企业之间构建的一个快速、开放、互动的知识共享平台，包括产品信 息、技术知识、销售方案、常见问题等，但对于技术含量较高、操作比 较复杂和专业性较强的新产品不宜单独采取这种形式。 3、寄发培训资料。为减低培训成本，减少对培训师资的需求， 企业可以发放一些培训教材给连锁企业，让他们自主学习。资料包括 《连锁企业手册》、 《营销知识与技巧》、 《综合管理知识》等，还可将 以上培训资料制成光碟，以方便连锁企业学习。 4、举办研讨会。研讨会可以是全国性的，也可以分区域召开， 由各地连锁企业发言，介绍经验，把平时实践中的经验和问题摆出 来，共同讨论、分析、解决，共同提高。这种方式既能开拓视野，又 能吸取教训、开拓思路、相互促进。 5、组织参观学习。企业可以避开单一的室内培训方式，组织连 锁商到总部生产基地、其他优秀的企业单位参观，或者组织不同的区 域连锁企业互相参观学习，通过实地考察，亲眼观看别人的经营模 式来对照自己的做法，思考是否需要改进和提高，有助于提高管理 水平。 6、举办专家学者讲座。企业内部培训人员一般由企业内部人员 担任，但对于一些专业性很强的课程，是需要借助外部力量的。企业 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 可以邀请业界的一些专家学者名人举办讲座，弥补企业内训的不足， 彰显对连锁商的重视，提高培训的层次。 品牌方案 一．前 言 美甲行业进入中国，从概念普及、行业成型到市场不断扩大不过十年， 但随着中国经济的快速发展，消费观念的更新，从成熟的国外市场 发展经验来看，中国的美甲行业将进入高速发展的阶段。谁能把握住 这个机会，谁就能在这个新的行业中取得丰硕的成果。美甲行业蕴涵 巨大的利润空间，据专业调查机构报告显示，我国美甲市场每年以 300％左右的增长率迅猛发展。我国具有庞大的消费人群。美甲行业 已成为最具前景的投资项目。 二、美甲行业消费市场概况及分析 1、背景分析： 宏观环境： 主要以美甲技术培训、国际品牌产品销售，加盟连锁为一体的 公司。会集美甲界精英团队，以一种“勤奋、严谨、创新、超越”精神， 致力推动美甲事业的发展，作为专业技术培训，产品销售服务的企 业，设置有国际最新的美甲课程、严格的教学管理体系、极大的推动 了美甲事业的发展与进步，为美甲行业输送了大批专业的技术人才。 随着人们生活水平的提高，人们在生活方面更加注重美观和科学， 更加讲究品位和个性。在盲目消费被理性消费所取代的今天受众，美 甲行业的普及，从小型城市到大中城市，具有很大的市场潜力。 微观环境： 资规模小、收回投资快、利润比例高、可永续经营这四大特点， 是美甲行业无可比拟的优势！相对于别的行业，美甲店更具有顾客 忠诚度，试想，没有哪个食客会在同一家饭馆天天吃、连续吃上一个 月，可是同一位美甲店的包卡会员，却会在您的美甲店连续消费一 年甚至许多年，所以说美甲店一旦“大起”，就不容易“大落”。 机会分析： 1)广阔的市场为美甲行业的生存提供了回旋空间 在具 14 亿人口的我国，有近 7 亿的女性，除老人、小孩、工手业者、 农民外，有近 2 亿的女性有美甲的愿望和经济能力。4 亿只手，多阔 的市场，多厚的利润！随着改革开放的不断深入，美甲业的发展前 景更是一片光明，处处充满生机。随着经济和人们观念的转变，国内 不少爱美人士也将注意力集中在“第二张脸”--手，以拥有一双富 时代感和个性化的玉手为荣，并乐此不疲，长此以往。随着中国入世 在即，美甲行业将走向更规范化，规模化，科技化，国际化的明天！ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3)美甲行业进入门槛低，而且还有相对较高的利润空间 众所周知：美甲行业是一个高利润空间的行业。美甲店的利润率极高， 平均毛利率高达 90％以上！！！这对比于零售业的 15％，餐饮业的 30％，不知好了多少倍！所以，业内人士常开玩笑的说：请您算一 算，除了毒品，有哪个行业有这么高的利润率？ 2、行业特点： 投资规模小、收回投资快、利润比例高、可永续经营这四大特点，是 美甲行业无可比拟的优势！相对于别的行业，美甲店更具有顾客忠 诚度，试想，没有哪个食客会在同一家饭馆天天吃、连续吃上一个 月，可是同一位美甲店的包卡会员，却会在您的美甲店连续消费一 年甚至许多年，所以说美甲店一旦“大起”，就不容易“大落”。 5、结论 要在品牌和销售竞争呈白热化形势的美容行业树立起“美吾指境” 具有特色魅力的品牌美誉度，并实现业绩目标，本营销方案就必须 解决好以下几个问题： 1）确立特色文化营销路，并使之能够得到很好的实施； 2）解决好服务的特色问题，并使之形式与内容和谐统一； 3）解决好客户“进店—服务--终端”因素问题，使之有利于使营销 得到畅通的执行； 4）使连锁渠道得以进一步完善； 5）进一步整合可用的资源 三、“美吾指境”品牌营销推广策略 品牌营销的核心策略，是必须寻找差异，创造差异，并采用差异化 策略，为消费者提供新的利益点，开辟新的生存和发展空间，寻找 一个竞争对手尚未涉足或涉足不深的市场空间，通过努力成为这个 市场中的唯一品牌或领导品牌，并凭借唯一性迅速成长起来，直到 成为权威，建立稳定的消费者品牌忠诚度，从而达到对销售的稳定 及品牌的稳定。基于此，我对“美吾指境”品牌拟定如下营销策略：、 1、产品定位 产品在人们的心目中，是有个性的，为消费者提供的不止是服务本 身，而是一种整体满足。质量优劣是衡量产品价值的重要标志；价格 的高低左右着人们的购买欲，而产品的造型向消费者传递着产生者 的意识和情感信息。因此，我们综合上述分析，把“美吾指境”定位 为： 1)高质量、低成本中低档售价的营销路的特色白酒项目； 2)仍以美手与美足两款出品，以满足喜欢人们不同形式消费的需要； 3)品牌性情定位为“高雅尊贵、时尚浪漫，为品味优雅生活舒适的白 领女人提供完美的服务”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4)产品诉求点定位为：高雅尊贵、时尚浪漫。 2、服务对象 “美吾指境”的服务对象针对那些喜爱高品质女性顾客。中青年应该 成为美吾指境目标对象。 3、市场目标 根据上述定位及销售对象的特点，我们拟按“健康—时尚”的市场 销售目标推进。 1）近期市场目标 在目标区域同类产品中拥有自己的较大的占有份额。 2）长期市场目标 在同类品牌和行业中建立突出的地位。巩固、 4、包装战略 应该突出美吾指境的时尚高雅性，以宣传美吾指境的时尚高 雅，在包装上可以将美吾指境的图 LOGO 付在包装上，在包装上付上 美吾指境的由来介绍，通过这个来向消费者介绍美吾指境的创业史。 5、价格策略 由于价格与产品的形象及定位有着不可分割的关系，我们将着重参 考消费者对满足在物质上或感情上的渴求而非实际需要付出的代价， 而以“高贵品质的中低价产品”概念实施特色性营销--针对目标消 费者，采取高品质中低等售价的策略来满足他们的消费心理。从调研 的资料上显示，中低端产品的价格也呈现不同的价格带区，各品牌 的价格在 30 元至 80 元的价格带最集中。参考目前美容行业营销的成 功案例,我们建议利用“三大”价格策略进行"美吾指境"的营销，即 消费发展空间大、连锁店利润空间大、主店利润空间也大的优势，在 不影响主店和连锁利益也基本不提消费水平的前提下,实行联盟，强 力促销，撇开其他中低端价位产品的自然销售体系。 7、终端促销实施策略 在终端销售上，我们主要通过系列的促销手段，在目标地区的消费 者心目中，建立“扳倒井”品牌的知名度和美誉度，实现销售目标。 并且以此为中心，吸引周边城市的潜在经销商加盟。 1）引导期： 以目标连锁店加盟开业为机遇，全方面推出“美吾指境”个性化特 色新包装，努力塑造本品牌良好印象。并通过免费试用、让利酬宾、 会员卡的免费派送等活动，引起社会关注，使产品在社会公众心目 中树立起良好的口碑。物料支持：专卖店内部装饰所需形象喷画、主 题标志、主题海报、灯箱广告、展示、展柜、宣传册、宣传单张、邀请函、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 彩带、彩旗、店前所需插挂的刀旗、易拉宝、吊旗、赠送所需的礼品等 以及软文支持。 2）生长期 结合“五一”“十一”“元旦新年”等国内节日大假，在目标当地 区进行进一步深化主题，巩固品牌形象。物料支持：阶段性活动主题 海报、灯箱广告、形象喷画、宣传册、宣传单张、彩带、彩旗、吊旗、赠 送所需的奖品以及软文支持等。 3）延续期： 针对前期终端销售中存在的问题，适当调整销售策略。 物料支持：结合策略的需要进行相关的物料支持（导入媒介广告）。 4）补充期： 在各种节假日实行活动 。 物料支持：结合活动的需要进行相关的物料支持。 自身店铺管理 了解顾客心理，以及他们如何看待美甲店铺？ 消费者在选择美甲店铺的时候一般会注意这样几点：（1）看美甲店铺的专 业水平；（2）看美甲店铺的服务水平；（3）看美甲店铺的环境；（4）看美甲 店铺的美甲师的能力和名气； 消费者对美甲店铺有这样几个要求：（1）普遍的消费者都希望美甲店铺在 专业技术方面有所提升；（2）一部分人希望美甲店铺的服务环境有所改善； （3）大多数人希望美甲店铺提升美甲师服务水平；（4）很多的消费者都希望 美甲店铺提升美甲师整体素质；（5）也有一部分顾客希望美甲店铺可以改善服 务种类。超过百分之六十的顾客对我们美甲师的服务和整体素质不满，希望得到 改善，这也从侧面反秧出我们顾客流失的原因。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 顾客选择美甲店铺的途径；（1）通过自己的详细了解和亲身体验而接受的 人数占大多数；（2）通过美甲师的介绍而接受的占一部分；（3）通过朋友介 绍而接受的又占一部分；（4）还有的是通过看杂志，电视，广告慕名而来的。 绝大数的顾客认为美甲师的服务水平一般，这就给我们行业提出了一个挑战； 谁能够让大多数的顾客满意，谁就有机会拥有着巨大的市场。是我们每一位经营 者都要深思的问题。 三．为什么美甲师的流动性很大？（1）从业人员的年龄偏小，缺乏社会经 验；（2）工作技能不高，可又随时想找一个好一些的工作；（3）美甲店铺太 小，环境单调，渴望去大的美甲店铺；（4）老板经验不足，频繁的变动员工的 工资和提成，给员工一不信任感；（5）不断出现新的竞争对手，她们的工资水 平高，店铺装修的环境好，材料和设备领先，这些都对年轻的美甲师有着强烈 的吸引力。在这个行业中，好的店铺还是人员培训上下了很多工夫的，同时也有 自己的方法留住那些优秀的美甲师。但是，在那些缺乏管理，缺乏诚心的店铺， 依然有大量的美甲师流失。其中原因固然很多，单做为我们经营者，是否应该检 讨一下自己呢，我们的员工在我们心中到底处于一个什么样的位置？了解我们 员工心中的理想选择是什么，需要怎么样去解决现实存在的最根本问题。 四．最受欢迎的美甲店铺服务是什么样子的？（1）在美甲店铺中，美甲师 与美甲师助理的技术和服务需要与顾客的需求有很好的配合，不管是哪个店铺， 要想创造出良好的服务环境都需要全体员工的积极配合。（2）每一位美甲师都 要很清楚自己的工作并能够很好的完成它。（3）顾客与美甲师都有很合理的期 望，顾客不会指望着美甲师是自己的奴隶，想怎样指挥就怎样指挥；员工也不 会心烦气燥的经常想换老板或涨工资什么的。（4）美甲师可以准确的抓住顾客 的需求，并建立起顾客对自己的信任，从而使客户相信这是一家专业的美甲店 铺。（5）每一位美甲师都应该相信；她为顾客所提供的服务是顾客所需要的， 并且是对顾客有利的，而不是认为自己是在欺骗顾客的钱财。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 诚心，不仅仅是美甲师对客户的表现，同时也是每一位美甲师建立在人品上的 一种信誉，而每一位美甲师都是老板人格品行的见证人，她们因此判断，选择 自己的前途，单从这一点上看，人员流失很大的美甲店铺，不是美甲店铺老板 的能力有问题就是老板的人品有问题。（6）美甲师要学会与顾客的有效的沟通， 在学会有效沟通技巧的同时，也要学会换位思考，站在顾客的角度来领会顾客 的需求，从而真正的满足顾客的需求。（7）美甲师与顾客之间应该保持一种信 任与信服的关系。美甲师对客户展露的亲情和热情只能让顾客产生信任，其实， 这也是种敬业的态度，大部分的美甲师是可以做到这一点的，然而，我们的顾 客还需要我们在沟通的过程中表现出专业的一面，这样才会让顾客有信服感。但 要注意；顾客与美甲师之间太亲热，会使顾客失去对美甲店铺的距离，从而没 有办法谈价格，同时也失去了我们的专业性。因此，我们要提高我们的专业性， 让客人为我们的专业而买单。（8）美甲店铺应该拥有自己的价值观和文化准则， 所有的美甲师都应该明白和了解企业的经营及服务的目标和方向。（9）美甲店 铺要有一个准确的而独特的经营定位，这样才可以使企业在竞争中立于不败。注 意；建立一个企业，需要付出艰苦的劳动，任何侥幸的尝试都会是一种危险的 赌博！
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陕西成人培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中国农村室内空气污染 培训方案（草） (陕西) 1.导论 项目的基层执行人员的工作态度和技能水平，直接决定了 IAP 健康传播的成 败。因此，对 IAP 健康传播材料的发放者、改炉改灶的具体实施者、对目标人群提 供咨询者和技术指导者的培训，是十分必要的。 培训者培训（training of trianers，TOT）是近年来在世界范围内被证明 的一种有效的健康教育手段，它不是单纯的培训活动，而是以培训培训者为切人 点的星星之火燎原活动。（何景琳，许文青，学校预防艾滋病教育的培训者培训 模式探讨， 中国健康教育.2000.16(11).650-654）近年来，培训者培训在我国，尤其 是艾滋病健康教育领域取得了成功。 2.培训模式 一级培训 培训者：IAP 项目专家组（国家 CDC，省 CDC，华西健康教育专 家组），培训者同时负责开发培训教材和传播材料，以及传播材料 的预试验。 培训对象：县 CDC 项目负责人，乡镇卫生院医生，炉灶开发商、技 术员，行政村村长或村医生，中小学教师 培训对象任务： 对村 IAP 宣教组进行培训； 对村民提供知识咨询和技术指导； 建立 IAP 相关知识互助小组，组织开展小组讨论； 对健康教育干预和改炉改灶干预进行监测，记录评价该层的实 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施活动。 中小学教师将 IAP 相关知识进行课堂教学。 二级培训 培训者：县 CDC 项目负责人，乡镇卫生院医生，炉灶开发商、技术 员 培训对象：村 IAP 宣教组；村民中的积极分子或“舆论领袖”；泥 水匠 培训对象任务： 协助改炉改灶干预活动，如对村民发放传播材料，播放 VCD 健康教育片等； 向村民提供知识咨询和技术指导，记录评价该层的实施活动； 协助在学校和村里开展项目相关活动。 有关 IAP 项目培训模式见图 1 IAP 专家组：国家 CDC ，省 CDC ，华西公卫 社会动员各部门 * 座谈培训 提 供 咨 询 、 指 导 一级培训，开发培训教材 县 CDC ，乡镇卫生院医生，炉灶商及其技术 员、行政村村长或村医生 小学教师 课内外教学 二级培训 村 IAP 宣教组，积极分子，泥水匠 中小学生 发放传播材料 协助项目活动 信息辐射 一般村民家庭 图 1 IAP 项目培训模式 *社会动员部门：包括县政府领导，县妇联、扶贫办、能源办、民政、卫生、教育等部门的领导， 由于要积极争取这些部门的支持性政策，故以座谈会的形式向他们介绍 IAP 有关知识以及项 目的意义。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3.培训方法 参与式培训（participative training），即培训者和培训对象共同参与教 学过程，共同完成教学活动。其核心，是启动一种能使培训者和被培训者相互问 知识认同和知识融合的过程，创造一种平等学习的氛围，提供一个培训者与被培 训者以及众多被培训者之间相互学习、相互交流的平台。参与式教学方法有多种， 除了讲课、头脑风暴、角色扮演、案例分析等常用方法外，还有游戏法、技能比赛 等多种形式。 4. IAP 培训者的职责 参与 IAP 培训，学习 IAP 培训教程 掌握 IAP 培训实施步骤 做好培训前准备 认真培训 填写培训过程记录表格（见附录），并及时反馈 确保有清楚了参加者名单和联系信息 5.培训的评价 培训前和培训后测试的比较。 培训后模拟调查 质控观察员的记录（见附录） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质控观察员记录单 省 县 培训日期 培训地点 质量观察员姓名 培训者 姓名 单位 培训对象 培训对象应到人数 姓名 实到人数 缺席人数 单位 职务 缺席原因 培训环境 1.室内光线是否充足？ 2.是否有足够座位？ 昏暗 一般 是 3.是否需要扩音设备？ 5.有无噪音干扰？ 否 是 4.如果需要扩音设备，是否配置？ 没有 6.有无与培训无关人员来往？ 明亮 否 是 较小 没有 否 较大 较少 较多 培训开始时间 计划培训内容 准备工作： 1.培训者是否按时到达培训现场？ 是 否 2.培训所需物资（文具、教具、传播材料等）是否准备齐全？ 没有 3.培训者是否对照名单核对了培训对象人数？ 较差 是 还行 否 培训过程： 1. 如果是第一次见面，培训者的自我介绍和开场白情况？ 没有 2. 有没有进行培训前测试？ 是 否 较差 还行 很好 很好 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3. 培训者是否尊重培训对象？ 4. 培训者和培训对象能否听懂对方语言？ 5. 培训期间培训对象有没有无所事事浪费时间的情况？ 没有 有点 较多 很多 6. 培训对象对本次培训是否认真投入？ 7. 有没有按照规定的时间结束培训？ 8. 有没有进行培训后测试？ 时间 培训内容 ～ ～ ～ ～ 对培训的总体评价（可写在背面）： 培训者记录单 没有 www.hrtop.com 较差 不能 较差 没有 较差 是 是 还行 很好 还行 还行 很好 很好 否 否 培训方式 培训对象是 否理解 培训对 象是否 参与 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 省 县 培训日期 www.hrtop.com 培训地点 质量观察员姓名 培训者 姓名 单位 培训对象 培训对象应到人数 实到人数 姓名 缺席人数 单位 职务 缺席原因 培训环境 1.室内光线是否充足？ 2.是否有足够座位？ 昏暗 一般 是 3.是否需要扩音设备？ 5.有无噪音干扰？ 没有 6.有无与培训无关人员来往？ 否 是 4.如果需要扩音设备，是否配置？ 明亮 否 是 较小 没有 否 较大 较少 较多 培训开始时间 计划培训内容 培训过程 培训内容 培训方式 培训对象 是否理解 培训对 象是否 参与 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 培训结束时间 培训测试 培训前测试参加人数 培训前回收试卷数 未交卷人数，姓名： 培训后测试参加人数 培训后回收试卷数 未交卷人数，姓名： 培训中遇到的问题： www.hrtop.com
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2012年9月培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 德州宝雅新能源汽车有限公司 培训方案 培训目的：为增强公司全体员工的凝聚力，加强对公司文化的了解和认同，提 高员工对公司的忠诚度，打造一支高绩效的优秀团队。 培训时间：自 2012 年 9 月 17 日---2012 年 9 月 20 日，共计 4 天 培训地点：公司涂装厂会议室 培训对象：公司 2012 年 5 月 1 日---2012 年 8 月 31 日期间入职的所有员工 共计 254 人，各部门人员名单附后 组织管理：为保证此次培训的顺利实施，临时组建培训小组，组长：马海香； 组员：荆伟、王立冬、刘青。培训小组在组长的领导下，依据本培训 方案，组织本月培训。 培训方式和课时分配：采用分组授课的方式进行培训，每组由 30-40 人组成， 共分为 7 个参训组，每组设组长一名负责该组人员的组织工作， 保证安排培训方案的要求按时参加培训，每组培训两个课时（企业 文化、职业素养各一课时），每课时一小时。 培训内容：1、企业文化;2、职业素养 培训老师：刘丕泉（主讲企业文化）、荆伟（主讲职业素养） 效果评价方式：每组完成培训课时后 ， 预留四十五分钟时间进行试卷答题， 试卷采用 100 分制，由人力资源部安排相关人员进行评卷打分， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考试成绩张榜公布，对于成绩优异者给以表扬奖励，成绩低于 70 分者，进行无薪培训一天。 培训方案实施流程 实施节点 负责人 编制培训方案（初稿） 培训方案审核 经理办公室宣布批准 发布培训通知 完成时间 王立冬 2012-9-12 马海香、耿树亮 王总 王立冬 2012-9-14 2012-9-16 2012-9-16 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 实施培训 马海香、王立冬 培训效果考核评价 马海香 资料归档 刘青 www.hrtop.com 2012-9-17 至 9-22 2012-9-23 2012-9-24 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 具体培训安排 日 期 时 间 上 午 9月 17 日 下 午 上 午 9月 18 日 下 午 9月 19 日 上 午 课 程 8:15-9:15 企 业 文 化 9:30-10:30 职 业 素 养 10:45-11:30 考 试 13:30-14:30 企 业 文 化 14:45-15:45 职 业 素 养 16:00-16:45 考 试 8:15-9:15 企 业 文 化 9:30-10:30 职 业 素 养 10:45-11:30 考 试 13:30-14:30 企 业 文 化 14:45-15:45 职 业 素 养 16:00-16:45 考 试 8:15-9:15 企 业 文 化 9:30-10:30 10:45-11:30 职 业 素 养 考 试 授 课 老 师 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 刘 丕 权 荆 伟 马 海 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 参 训 组 别 人 数 组 长 组 长 联 系 方 式 41 荆 伟 15910073223 一 组 一 组 一 组 二 组 二 组 37 赵新 孟 15166976300 二 组 三 组 三 组 40 王国 华 18222755685 三 组 四 组 四 组 30 张艳 新 15820062738 四 组 五 组 五 组 五 组 32 邱金 艳 15806878722 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 下 午 9月 20 日 上 午 13:30-14:30 企 业 文 化 14:45-15:45 职 业 素 养 16:00-16:45 考 试 8:15-9:15 企 业 文 化 9:30-10:30 职 业 素 养 10:45-11:30 考 试 www.hrtop.com 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 六 组 六 组 37 李静 静 13853434965 六 组 七 组 七 组 七 组 37 李小 雪 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 德州宝雅新能源汽车有限公司员工培训 方案附件清单 序 号 文件名 页数 备注 1 新员工培训通知 1 2 具体培训安排 1 3 新员工培训分组 名单 1 4 各组分组名单以 及组长任命 7 5 培训方案实施流 程 1 6 培训实施的准备 清单 1 1 7 考试试题 8 培训教室导引牌 4 9 培训纪律和要求 1
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大学生入职培训方案 (1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 7 公司产品结构、整体工艺 www.hrtop.com 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面 组成，权重各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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院培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 福 州 教 育 学 院 榕教院继〔2012〕22 号 2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训方案 各县（市）区教师进修学校、市（区）属中学（含民办中学）： 为更好地落实各学科义务教育初中阶段课程标准 2011 修 订版的基本精神，提高教学的针对性与有效性，我院受市教育 局委托将于 2012 年 7 月中上旬开始组织开展福州市初中教师 新课标及新教材培训工作。具体培训方案制定如下： 一、培训目标 本次培训是在“国培”、“省培”的基础上对福州市中学 2012 年秋季开始使用课程标准 2011 修订版及新教材的学科年 段的初中教师及县（市）、区教师进修校的初中教研员进行新课 程标准及新教材培训。根据各学科课程标准 2011 修订版的基本 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 精神，通过专家讲座、专题研讨等活动形式，详细解读课程标准 的修订背景、原则、实施建议、新旧课标比较及教材修改部分解 读等重要内容。进一步提高我市初中教师队伍的素质和能力，加 强我市教师对新课标、新教材的理解和把握，切实提高对新课程 教学的执行力。 二、培训对象 培训工作安排三年一周期，从 2012 年暑期至 2014 年暑 期，每年对新进入新课标新教材使用的学科年段进行培训。今年 暑期培训涉及的学科有：初一数学、初一英语、初一生物、初一 地理、初一体育、初一音乐、初一美术、初二物理、初三化学等 9 个学科，具体培训对象如下： 1．市、区各中学担任 2012 年秋季相关学科教学的全体教师 2．各县(市)各中学担任 2012 年秋季相关学科教学的所有中 高级职称教师； 3．各县(市)、区教师进修校相关学科教研员。 初一语文、初一历史、初一政治等 3 个学科因今年秋季未使 用新教材暑期暂不安排培训。已参加过新课标“国培”、“省 培”的成绩合格的教师可免于参加本次培训。 三、培训内容及方法 每年培训分两步进行。第一步安排在暑期，分学科进行全 员集中培训。聘请各学科国家级课程标准修订组成员、国家级课 程专家，对全体教师详细解读课程标准的修订背景、原则、实施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 建议、新旧课标比较以及教材修改部分解读等重要内容。第二步 安排在下半年周一至周五的岗培时间，分学科分年段通过案例 分析进行联系实际的培训，由各学科参加过国培、省培的教研员 骨干教师等结合具体教学案例，重点解读如何在教学中落实课 标精神、教材处理等问题。 四、培训时间、地点 1 ． 时 间 ： 7 月 9 日 — 12 日 ， 培 训 时 间 ： 上 午 8:30— 11:30，下午 1:30—4:30。各学科会期一天，具体时间见附件 一。 2．地点：福建省委党校、福州教育学院光禄坊校区、福州 二中、福州凤凰假日酒店。初一数学、初一英语参训人数较多， 分为两个会场，其余 7 个学科各安排一个会场，具体安排见附 件一。 五、培训报名及要求 本次培训报名必须通过网络报名，同时需提交纸质材料。 （一）市、区属学校报名方法 网络报名方法： 1．各校必须指定专人负责本校参训教师的报名工作，必须 在 6 月 22 日 前 登 入 “ 福 州 市 教 师 继 续 教 育 网 ” （ 网 址 ： http://222.77.181.14/），对本校参训的教师进行统一报名， 报名具体步骤和要求见“福州市教师继续教育网”左边的“培 训公告”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2. 每位参训教师必须在学校统一报名的前提下，于 6 月 26 日前亲自登入“福州市教师继续教育网”确认报名是否被审 核通过（具体审核操作见“福州市教师继续教育网”左边的 “培训公告”），以便落实人员，做好会议安排 ；未报名的教 师将不得参加培训。 纸质材料提交办法：各校于 6 月 26 日前将加盖学校公章 的参训教师报名表（见附件二）交到福州教育学院继续教育处 杨老师处。 （二）各县（市）学校报名方法 网络报名方法：各县（市）学校将填写完整的培训报名表 （见附件二）上交到所属县（市）进修校，各县(市)、区教师进 修校必须指定专人负责将所属学校上交的培训报名表汇总，并 于 6 月 22 日 前 登 入 “ 福 州 市 教 师 继 续 教 育 网 ” （ 网 址 ： http://222.77.181.14/），下载培训报名登记表，将汇总的 报名 名单填写到下载的登记表中，并把填写好的登记表的文件 名前加上报名的单位（例:闽侯教师进修校-培训报名登记表） 后，再上传。具体下载、上传方法请参考福州市教师继续教育网 培训公告中“2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训 网络报名方法与步骤”。下载、上传密码统一为：2012czxkb。 纸质材料提交办法：各进修校将各校参训名单汇总后，于 6 月 26 日前将加盖学校公章的参训教师报名表（见附件二）交 到福州教育学院继续教育处杨老师处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 六、培训管理 1. 各县（市）、区教育局、教师进修学校、市属各中学应高 度重视，积极配合，认真做好参训教师的组织管理工作，确保 所有参训教师准时参加培训。 2. 本次培训学时将计入 2012—2013 学年度教师岗培学 时，各参训教师需带继续教育卡刷卡考勤（民办校、县（市）进 修校、县（市）中学教师以纸质签到形式考勤）。 3. 福州教育学院继续教育处联系人：杨老师、邵老师，电 话：87527293。 七、其它事项 1. 参训教师的交通费、住宿费回原单位报销。 2. 培训点停车位有限，请参训教师尽量少开车，福建省委 党校停车费将电脑计费。 附件一：2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训安排 表 附件二：2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训报名 表 福州教育学院 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二 Ο 一二年六月十三日 附件一：2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训安排 表 序 号 培训日期 1 7月9日 初一地理 福州二中 福州市区、八县（市） 2 7月9日 初一体育 凤凰假日酒店 福州市区、八县（市） 3 7月9日 初一数学 省委党校 福州市区、福清、平潭、连 江、罗源 4 7 月 10 日 初一数学 凤凰假日酒店 长乐、闽侯、闽清、永泰 5 7 月 10 日 初一英语 省委党校 福州市区、福清、闽侯、连 学科年段 培训地点 参训对象 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 江、罗源 6 7 月 10 日 初一英语 福州二中 7 7 月 10 日 初一美术 福州教育学院光禄 福州市区、八县（市） 坊校区 8 7 月 11 日 初二物理 省委党校 福州市区、八县（市） 9 7 月 11 日 初一生物 福州二中 福州市区、八县（市） 10 7 月 11 日 初一音乐 福州教育学院光禄 福州市区、八县（市） 坊校区 11 7 月 12 日 初三化学 省委党校 长乐、平潭、闽清、永泰 福州市区、八县（市） 注： 1. 上午报到时间：8：00—8：20；培训时间：上午 8:30 —11:30，下午 1:30—4:30。 2. 培训地点及乘车路线： 福建省委党校： 福州市鼓楼区柳河路 61 号，市内可乘坐 10、132、4、18、61、65、308、311、86 路等公交车在黎明站下 车；122、125、18、61、86、97、303、307、312、318 路公交 车到乌山桥西站下车。 福州凤凰假日酒店：福州市鼓楼区杨桥路中段 289 号，市 内 可 乘 坐 111、128、16、22、55、5、75、77、86、317、320、152、165 路 等 公 交 车 到 茶 园 山 站 下 车 ； 112、128、317、39、91、14、158 路等公交车到凤凰池站下车 福州教育学院光禄坊校区、福州二中：福州鼓楼区光禄坊 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 103 号 、 100 号 ， www.hrtop.com 市 内 可 乘 坐 105、109、121、16、18、27、61、77、121、3205 路等公交车 到省电影公司站下车。 序 学校 姓名 ID 号 学科 年段 职称 联系电话 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2012 年秋季 （必 号 所担任 填） 的年 段） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 附件二： 2012 年福州市初中教师新课程标准及教材培训报名 表 填报单位： 填报时间： 年 月 日 经办人： 联系电话： 友情提示：初中教师新课程标准及教材培训作为教师继续教育岗位 培训的一部分将纳入福州市教师继续教育培训管理系统统一管理。没 有填写教师 ID 号的教师无法将名单入库，也就将无法参加本次的培 训。
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河南迪科科技有限公司培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 河南迪科科技有限公司 培 训 方 案 撰写：河南迪科科技有限公司 时期：2007 年 4 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目 录 www.hrtop.com 第一节 公司概况 1． 公 司 简 介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 2． 公 司 组 织 机 构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 3． 公 司 管 理 制 度．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 第 二 节 产 品 信 息．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 第三节 卡的基本知识 1． 智 能 卡 的 概 述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 2． 卡 的 分 类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 3． 性 能 比 较．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 4． 生 产 厂 商．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 第四节 管理系统 1． 系 统 架 构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2． 综 合 消 费 系 统．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3． 智 能 卡 管 理 系 统．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．12 4． 智 能 卡 考 勤．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 5． 校 园 一 卡 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 第一节 公司概况 一、公司简介 河南迪科科技有限公司主要致力于软硬件及相关项目的系统集成工作。多年 来，公司始终贯彻致力于提供以客户应用为核心的“客户化”整体解决方案和 技术集成解决方案。用专业化的 IT 增值技术为客户提供系统完整的客户解决方 案。科技是我们的核心生产力，如何将先进的科技与客户解决方案完美结合以提 供更好的服务给客户是公司科研开发的中心指导思想。 公司从创建伊始就立足高科技，以科技创业为根本，遵循科、工、贸相结合的发 展战略，在企业创业、发展、成熟过程中逐步树立了“锐意进取、精益求精”的 品牌形象。 质量观：质量第一、用户至上。 经营观：以市场为导向，一切服从于市场、 一切服务于市场，得消费者心者得市场。 管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人力资源是公司的最宝贵财富。 卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、公司组织机构 经 理 财 务 部 人 事 部 技 术 部 业 务 部 库 房 三、管理制度 （1） 每周上班为 6 个工作日（周一至周六），每天工作为 8 个小时 ，上午： 08：30---12：00，下午为 13：30---18：00 第二节 公司产品 本公司主要的产品有各种智能卡、POS 机（收费机）、管理信息系统及其它 硬件设备。 智能卡有异型卡、接触式卡（以 ID 和 IC 卡为主）和非接触式卡（以 ID 和 IC 卡为主）。 POS 机主要有 DTC-ID 系列卧式（或挂式）自动收费机、DTC-A 系列卧式 （挂式）自动收费机、DTC-ID 系列新型卧式自动收费机、DTC-A 系列新型卧式 自动收费机、水控机和门禁机等。 管理信息系统软件有：校园一卡通系统、企业一卡通系统、会员消费管理系 统、智能卡收费系统管理软件、综合消费系统、机房计费管理系统、水控管理系统 考勤管理系统及门禁控制系统。 其它硬件设备有射频卡自动收费机、智能水控器、考勤机、手持终端、通用读 写器、门禁。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三节 卡的基本常识 一、智能卡的概述 智 能 卡 又 名 IC 卡 、 智 慧 卡 、 聪 明 卡 ， 英 文 名 称 为 smart card 或 “Integrated Circuit Card”，是法国人 Roland Moreno 于 1970 年发明的，同 年日本发明家 Kunitaka Arimura 取得首项智能卡的专利，距今已有近 30 年的 历史。随着超大规模集成电路技术、计算机技术和信息安全技术等的发展，智能 卡技术也更成熟，并获得更为广泛的应用。它是指将集成电路芯片固封在塑料基 片中的卡片，是一种功能多样、用途广泛的电子卡片。它的外形和尺寸同普通名 片差不多，一般厚度为 0.76─1.2 毫米，小巧玲珑，携带方便，使用简捷。它的 基片是由聚氯乙烯硬质塑料制成的，内装集成电路芯片。因集成电路的英文缩写 为 IC，所以称为 IC 卡。它可与多种终端设备连接使用，具有多种功能。 我们日常所说的智能卡按存储介质分为两种：存储卡(Memory Card)和 智能卡(Smart Card)。智能卡(Smart Card)又名 CPU 卡， 定义是由一个或多 个集成电路芯片组成，并封装成便于人们携带的卡片，在集成电路中具有微电 脑 CPU 和存储器，智能卡具有暂时或永久的数据存储能力，其内容 可供外部 读取或供内部处理和判断之用，同时还具有逻辑处理功能，用于识别和响应外 部提供的信息和芯片本身判定路线和指令执行的逻辑功能 。CPU 卡按使用方法 分为：接触式 CPU 卡和非接触式 CPU 卡两种。 智能卡将具有存储、加密及数据处理能力的集成电路芯片镶嵌于 塑料基片中，涉及到微电子技术、计算机技术和信息安全技术等，作为一种成熟 的高技术产品，智能卡提高了人们生活和工作的现代化程度，已成为一个国家 科技发展水平的标志之一。这种既具有智能性又便于携带的卡片，为现代信息处 理、传递提供了一种全新的手段，一 开始就引起了人们的重视，有关厂商为这 项技术的完善做了大量的工作。它为了进一步促进智能卡在全世界范围内的推广 和使用，国际标准化组织于 1987 年专门为智能卡制定了国际标准 －ISO/IEC 7816－1、2、3，对接触型智能卡的物理特性、结构尺寸及通讯协议作了详细规定。 目前，又出现了光卡，其优势已引起业界的重视。作为一种新的 工具，智能卡已被引用到众多领域，尽管各种应用系统千差万别，但系统中除 了智能卡这个核心外，还有卡座、读卡器、计算机、应用软件等。下面对这些部分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作一简单介绍。 卡座：卡座是系统中最基本的组件，主要功能是提供对卡的机械支承和 电气接触，对于特定场合还要增加一些附加功能。世界上较著名的卡座厂家如美 国 AMPHENOL、法国 FCI 和德国 ITT Cannon 等。 读卡机： 基本功能是完成对卡的发行、修改和删除等读写操作，功能强 的还可以进行数据处理、数据存储、数据加密。结构上，可以是单独的整体，也 可以作为部件形式嵌到 其他系统中去。 计算机系统：根据系统功能的大小，采用的计算机系统可以是通用 PC 机、终端机，也可以是单片机组成的专用系统。完成的操作包括：对卡的读写控 制、发行管理、通讯等。 应用软件：智能卡系统的硬件组成比较简单，关键在软件设计上，软件 功能主要有：卡的读写控制、结果显示、数据管理、系统加密、系统通讯等。同样 一个系统，软件设计的好坏，对性能影响很大，甚至关系到系统的成败。 智能卡具有防磁、防静电、抗破坏性和耐用性强；防伪性好；存储数据安全 性高（可加密）；数据存储容量大；应用设备及系统网络环境成本低；品种型 号齐全；技术规范成熟等特点。其极高的安全性现已越来越受到人们的普遍重视 已在越来越多的领域取代磁卡及其它数据卡片，得到了越来越广泛的应用。 正是由于智能卡具备诸多无可比拟的优点，因此在金融、税务、公安、交 通、邮电、通讯、服务、医疗、保险等各个领域都得到了广泛的重视和应用。 它作为一种新高科技产品正在引起人们的广泛关注，其关键在于卡的应 用，它标志著又一种新的信息处理手段的问世。未来多功能的卡的普及与应用将 改变整个社会的生活方式，是人类全面迈向电子化时代的钥匙。 二、卡的分类 IC 卡 IC 卡是一种外形与信用卡一样，卡上含有一个符合 ISO 标准的集 成电路芯片卡片， 又称 “集成电路卡”、智能卡， 英文名称 “ Integrated Circuit Card”或“Smart card”，是法国人 Ro-land morono 于 1974 年发明 的,将具有存储加密及数据处理能力的集成电路芯片模块封装于和信用卡尺寸一 样大小的塑料片基中，便构成了 IC 卡。 IC 卡又称集成电路卡(integatedCircuit Cad)，又称智能卡(Smart Card).可读写,容量大,有加密功能,数据记录可靠,使用更方便，外形与原来最早 使用的信用卡一样，不同的是信用卡是一种磁卡，是在塑料基片上贴上一条磁 条而成；而比卡是电子卡，是在塑料基片上嵌粘上一块特 殊封装的集成电路而 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成。与磁卡相比，比卡具有存储容量大、数据保密性好、抗干扰(包括抗电磁干扰) 能力强、存储可靠、读卡设备简单、操作速度快、脱机工作能力强及应用范围广等 优点。 IC 卡具有防磁、防静电、抗破坏性和耐用性强、防伪性好、存储数据安全性 高（可加密）、数据存储容量大、应用设备及系统网络环境成本低、品种型号齐 全、技 术规范成熟等特点。正是由于 IC 卡具备诸多无可比拟的优点，因此在金 融、税务、公安、交通、邮电、通讯、服务、医疗、保险等各个领域都得到了广泛的 重视和应用。 IC 卡作为一种新的高科技产品正在引起人们的广泛关注，其关键在于卡的 应用，它标志着又一种新的信息处理手段的问世。未来多功能的卡的普及与应用 将改变整个社会的生活方式，是人类全面迈向电子化时代的钥匙。 ●IC 卡国际标准尺寸 ISO9002 标准： ISO7816 定义了 IC 卡芯片中点到卡左边沿距离为：15.06mm,到上边沿的距离为： 23.89mm(8-pin),22.62mm(6- pin),宽度：85.72-85.74mm,高度：54.0353.92mm,厚度：0.83mm. ●IC 卡的分类 按存储容量分：IC 卡的存储量小的几十个 Bit，大到几十个 KBYTE 按安全级别分：（1）非加密存储卡 （2）逻辑加密存储卡（3）CPU 卡 接连接方式分：接触式和非接触式 按 IC 芯片厂家：德国 Siemens、法国 Gemplus、美国 Atmel、荷兰 Philips 等 ●非接触式 IC 卡： 非接触式 IC 卡又称射频卡,是世界上最近几年发展起来的一项新技术,在卡片靠 近读写器表面时即可完成卡中的数据的读写操作,它成功地将射频识别技术和 IC 卡技术结合起来,解决了无源(卡中无电源)和免接触这一难题,是电子器件领域的 一大突破,与接触式 IC 卡相比较,非接触式 IC 卡具有以下优点： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.可靠性高 非接触式 IC 卡与读写器之间无机械接触，避免了由于接触读写而产生的各种故 障。例如：由于粗暴插卡，非卡外物插入，灰尘或油污导致接触不良等原因造成 的故障。此外，非接触式 IC 卡表面无裸露的芯片，无须担心脱落，静电击穿弯 曲，损坏等问题，既便于卡片的印刷，又提高了卡片使用的可能性。 2.操作方便、快捷 由于使用射频通讯技术，读写器在 10cm 范围内就可以对卡片进行读写，没有 插拔卡的动作。非接触式 IC 卡使用时没有方向性，卡片可以任意方向掠过读写 器表面，读写时间不大于 0.1 秒，大大提高了每次使用的速度。 3.安全防冲突 非接触式 IC 卡的序列号是唯一的，制造厂家在产品出厂前已将此序列号固化， 不可更改。世界上没有任何两张卡的序列号会相同。非接触式 IC 卡与读写器之间 采 用双向验证机制,即读写器验证卡的合法性，同时卡也验证读写器的合法性。 非接触式 IC 卡在操作前要与读写器进行三次相互认证，而且在通讯过程中所有 数据被 加密。卡中各个扇区都有自己的操作密码和访问条件。 · 另外， 非接触式 IC 卡与读写器之间无机械接触，从而避免了由于接触读写而 产生的各种故障。 · 非接触式卡表面无裸露的芯片，无需担心芯片脱落、静电击穿、弯曲损坏等问 题。 · 使用时没有方向性，卡可以任意方向掠过读写器表面，避免了接触式读写中 由于座口铗小而难以把卡插入的困难。 · 采用双向验证机制，读写器验证 IC 卡的合法性，同时验证读写器合法性，而 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多数普通有接触式 IC 卡均为单向验证。 每张卡均有唯一的序列号。制造厂家在产品出厂前已将序列号固化，不可再更改 该序列号具有唯一性。 常用的型号： MF1 ICL10、MF1 ICS50、SLE44R35S，同时我公司还可以为客户提供未层压卡 （Inlet）供客户叠合，生产成品白卡，以及各式非接触式、接触式 IC 卡读写器 ●射频卡生产流程： 卡片中料冲孔→芯片摆放定位→天线绕制→碰焊连接芯片与线圈→检验测试→ 印刷卡片面料→层压→叠合→检验测试→冲卡→检验→成品出厂. ●MI 系统参数 MI 非接触式 IC 卡符合 MIFARE1 国际标准，数据保存期为 10 年，可擦写次数无 限。MI 卡内嵌专用芯片，环型天线，加密控制逻辑电路和通讯逻辑电路， 卡与 读写器之间的通讯采用标准 DES 和 RES 交叉算法，具有极高的智能和保密性能。 ●工作原理 读写器向 MI 卡发一组固定频率的电磁波，MI 卡内的 LC 串联谐振电路受激励产 生共振，将电荷送至另一电容内储存，当所积累的电荷达到 2V 时，即可为卡片 供电，将卡内数据发射出去或接收读写器传来的数据。 ●应用范围 由于非接触式 IC 卡具有更加方便，快捷的特点，可广泛应用于电子钱包，通道 收费控制，公交自动售票，停车自动收费，食堂售饭，考勤和门禁等多种场合。 【非接触式 IC 卡性能简介（Mifare One 卡简称 M1 卡）】 主要指标 容量为 8k 位 eeprom 分为 16 个扇区，每个扇区为 4 块，每块 16 个字节,以块为存取单位 每个扇区有独立的一组密码及访问控制 每张卡有唯一序列号，为 32 位 具有防冲突机制，支持多卡操作 无电源，自带天线，内含加密控制逻辑和通讯逻辑电路 数据保存期为 10 年，可改写 10 万次，读无限次 工作温度：-20℃~50℃(温度为 90%) 工作频率：13.56mhz HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通信速率：106kbps 读写距离：10mm 以内（与读写器有关） 存储结构 M1 卡分为 16 个扇区，每个扇区由 4 块（块 0、块 1、块 2、块 3）组成， （我们也将 16 个扇区的 64 个块按绝对地址编号为 0~63，存贮结构如下 图所示： 块0 数据块 0 扇区 0 块1 数据块 1 块2 数据块 2 块3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 3 块0 数据块 4 扇区 1 块1 数据块 5 块2 数据块 6 块3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 7 ∶ ∶ ∶ 0 数据块 60 扇区 15 1 数据块 61 2 数据块 62 3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 63 第 0 扇区的块 0（即绝对地址 0 块），它用于存放厂商代码，已经固化， 不可更改。 每个扇区的块 0、块 1、块 2 为数据块，可用于存贮数据。 工作原理 卡片的电气部分只由一个天线和 ASIC 组成。 天线：卡片的天线是只有几组绕线的线圈，很适于封装到 IS0 卡片中。 ASIC：卡片的 ASIC 由一个高速（106KB 波特率）的 RF 接口，一个控制单元 和一个 8K 位 EEPROM 组成。 工作原理：读写器向 M1 卡发一组固定频率的电磁波，卡片内有一个 LC 串联谐 振电路，其频率与读写器发射的频率相同，在电磁波的激励下，LC 谐振电路产 生共振，从而使 电容内有了电荷，在这个电容的另一端，接有一个单向导通的 电子泵，将电容内的电荷送到另一个电容内储存，当所积累的电荷达到 2V 时， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 此电容可做为电源为其 它电路提供工作电压，将卡内数据发射出去或接取读写 器的数据。 ID 卡 【ID 卡（又叫身份验证卡）】 ID 卡主要特点 ★载波频率为 125KHZ（THRC12）或 13.56MHZ（THRC13）； ★卡向读卡器传送数据的调制方式为加载调幅； ★卡内数据编码采用抗干扰能力强的 BPSK 相移键控方式； ★卡向读卡器数据传送速率为 3.9kbps（THRC12）或 6.62kbps(THRC13)； ★数据存储采用 EEPROM，数据保存时间超过 10 年； ★数据存储容量共 64 位，包括制造商、发行商和用户代码； ★卡号在封卡前写入后不可再更改，绝对确保卡号的唯一性和安全性； ★THRC13 芯片除封装成标准卡片形状外，还可根据应用需要封装成筹码等多 种形状。 ID 卡工作原理 系统由卡、读卡器和后台控制器组成。工作过程如下： （1）读卡器将载波信号经天线向外发送； （2）卡进入读卡器的工作区域后，由卡中电感线圈和电容组成的谐振回路接收 读卡器发射的载波信号，卡中芯片的射频接口模块由此信号产生出电源电压、复 位信号及系统时钟，使芯片“激活”； （3）芯片读取控制模块将存储器中的数据经调相编码后调制在载波上，经卡内 天线回送给读卡器； （4）读卡器对接收到的卡回送信号进行解调、解码后送至后台计算机； （5）后台计算机根据卡号的合法性，针对不同应用做出相应的处理和控制。 ID 卡应用范围 与接触式 IC 卡相比，非接触式 ID 卡无需插拔卡，避免了由于机械接触不良导 致的各种故障，因而具有操作方便、快捷、可靠、寿命长等突出优点，特别适用 于人流量大的场合。THRC12/13 非接触式 ID 卡主要可应用于身份识别和寻址 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 控制，如门禁、保安、考勤等领域，也可扩展应用到展览会、公园、旅店、餐厅等 公共场所的门票、优惠卡等。以及生产过程、邮政包裹、航空铁路运输、产品包装 交通等部门的物流、电子标签、防伪标志、一次性票证等众多领域。虽然它仅是 一种只读卡，但利用后台计算机控制管理，即使是涉及收费管理的问题也可以 在一定范围应用，如食堂就餐收费管理等。针对具体应用，可将持卡人的个人 资料送入 后台计算机，建立数据库并配置应用软件，使用时通过读卡器将读 到的卡号送至后台计算机，从数据库中调出持卡人的个人资料，而后根据具体 应进行操作，因而应 用范围极其广阔。 EM ID 卡，主要是采用瑞士 EM 或台湾 GK 公司的 4100、4102 系列 IC 芯片 + 线圈 + 卡基封装而成。 （1）4001 感应式 ID 厚卡：台湾 4001 COB 特征：普通型感应卡，厚薄适中，带有 ID 号码，可放入钱包内携带，另有一 个便携孔。是目前最经济的射频 IC 卡片。 芯片： 台湾 4001 COB 工作频率：125KHZ 感应距离：2-20cm 尺寸： 85.5x54x1.8mm 封装工艺：手工粘贴 号码：连号喷码 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （2）EM 4100/4102 感应式 ID 标准卡：Swatch Group Em4102 Wafer （厚薄卡、厚薄卡） 特征：普通型感应卡，薄卡，带有 ID 号码，可放入钱包内携带可直接打印照 片。 芯片： Swatch Group Em4102 Wafer 工作频率：125KHZ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 感应距离：2-20cm 尺寸： 85.5x54x0.82mm 封装材料：PVC、ABS 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （3）Swatch Group Em4102 Wafer（异形卡） 芯片： Swatch Group Em4102 Wafer 工作频率：125KHZ 感应距离：6-8cm 尺寸： 34x24x3mm(A 型) 34x24x3mm(B 型) 40x30x4mm(C 型) 50x32x4mm(D 型) 48x40x7mm(E 型) 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （4）8803 感应式 ID 厚卡 芯片：台湾 8803 Wafer 工作频率：125KHZ 感应距离：2-20cm 尺寸：85.5x54x1.05mm 封装材料：PVC 封装工艺：手工层压 典型应用：考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等 （5）µem RF/ID CHIP H4102/P4150 C4083/P4069 V4222… （6）µem SMART CARD CHIP GOLD-96 【TM 卡】 TM (Touch Memory) 卡是美国 DALLAS 公司的专利产品，它采用单线协议通 讯，通过瞬间碰触完成数据读写，既具有非接触式 IC 卡的易操作性，又具有接 触式 IC 卡的廉价性，是当前性价比最优秀的 IC 卡之一。 TM 卡的基本原理 TM 卡外形类似于一个钮扣（Button）电池，可镶嵌于卡片、钥匙扣等物体上 TM 卡通过一个多功能器来实现将数据线、地址线、控制线和电源线减为一根线， 实现单线通讯。当主机加电时，TM 卡通过 500,000Ω 和 50Ω 阻抗之间的切换来 响应主机，用信号被拉低的时长（长或短）来表示数字逻辑（长为 1，短为 0），由于阻换切换的幅度为 10,000 比 1，因此，触点的接触电阻不会影响数字 信号的辨识。 TM 卡的种类 表 1 中列出了常用 TM 卡的主要种类及其特性参数。 型号 Part No 说明 Description 登记号 Registration DS1990AF3/F5 碰触式序号 8+48+8 位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com DS1991L F5 多组碰触式钥匙 3 个加密区 8+48+8 位 DS1992L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1993L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1994L F5 带时钟的碰触式存储器 8+48+8 位 DS1995L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1996L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 型号 Part No 组态 Organization 高速暂存 Scratchpad 族性码 Family code DS1990AF3/F5 ?/TD ?/TD 01H DS1991L F5 3X64 位+3X384 位 512 位 02H DS1992L F5 4×256 位 256 位 08H DS1993L F5 16×256 位 256 位 06H DS1994L F5 16×256 位 256 位 04H DS1995L F5 64×256 位 256 位 0AH DS1996L F5 256×256 位 256 位 0CH 从表中可以看出，除了 DS1990A 以外，其余 TM 卡都具有 RAM 存储器，为了保 持 RAM 中的内容不丢失，卡中要安置长寿锂电池。 另外，根据 TM 卡存储器的加密性，TM 卡可分为加密 TM 卡和非加密 TM 卡。绝 大部分 TM 卡都是非加密的，只有 DS1991 是加密的，并分为三个独立的加密区， 每个加密区都有独立口令，因此，可以作为三个独立的用途。考虑到 TM 卡的特点 TM 卡的加密方式与接触式加密 IC 卡不同，后者密码位数小，并有误码计算功能， 前者密码多达 64 位，不设误码计数，如果因某种原因忘记密码，可按卡重新初 始化后使用，但卡中原有信息将被自动擦除。 【射频卡】 无线智能卡(又称射频卡)是一种无源(免供电)内藏特殊密匙数码的密码卡， 它利用双向无线电射频技术，完成卡的数码识别，亦即代表了持卡人的身份和 相关信息。这种新科技因具有诸多优点，正在逐步取代光电卡，磁卡，接触IC卡 等，是未来智能IC卡发展的主流方向。它广泛应用在身份鉴别、信用鉴别、自动 化控制、安全防范领域，其安全性、保密性，实用性是目前各种通用防范电路无 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 法比拟的。 三、性能比较 IC 卡系统与 ID 卡系统的比较 1.安全性: IC 卡的安全性远大于 ID 卡.ID 卡内的卡号读取无任何权限,易于仿制.IC 卡内 所记录数据的读取,写入均需相应的密码认证,甚至卡片内每个区均 有不同的密 码保护,全面保护数据安全,IC 卡写数据的密码与读出数据的密码可设为不同,提 供了良好分级管理方式,确保系统安全. 2.可记录性: ID 卡不可写入数据,其记录内容(卡号)只可由芯片生产厂一次性写入,开发商 只可读出卡号加以利用,无法根据系统的实际需要制订新的号码管理制度. IC 卡不仅可由授权用户读出大量数据,而且亦可由授权用户写入大量数据(如 新的卡号,用户的权限,用户资料等),IC 卡所记录内容可反复擦写. 3.存储容量: ID 卡仅仅记录卡号;而 IC 卡(比如 Philips mifare1 卡)可以记录约 1000 个字 符的内容. 4.脱机与联网运行: 由于 ID 卡卡内无内容,故其卡片持有者的权限,系统功能操作要完全依赖于计 算机网络平台数据库的支持.而 IC 卡本身已记录了大量用户相关内容(卡号,用户 资料,权限,消费余额等大量信息),完全可以脱离计算机平台运行,实现联网与脱 机自动转换的运行方式,能够达到大范围使用,少布线的需求. 5.一卡通扩展应用: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ID 卡由于无记录,无分区,只能依赖网络软件来处理各子系统的信息,这就大大 增加对网络的依赖;如果在 ID 卡系统完成后,用户欲增加功能点,则需 要另外布 线,这不仅增加了工程施工难度,而且增加了不必要的投资.所以说,使用 ID 卡来 做系统,难以进行系统扩展,难以实现真正的一卡通.而 IC 卡存储区自身分为 16 个分区,每个分区有不同的密码,具有多个子系统独立管理功能,如第一分区实现 门禁,第二分区实现消费,第三分区实 现员工考勤等等.充分实现一卡通的目的,并 且可以做到完全模块化设计,用户即使要增加功能点,也无需再布线,只需增加硬 件和软件模块,这便于 IC 卡系统以 后的随时升级扩展,实现平稳升级,减少重复 投资.比如:某小区曾建立了 ID 卡一卡通系统,但由于 ID 卡系统的上述弊端,系统 无法投入日常使用,因而只能将该系统完全作废,后改采用 IC 卡一卡通系统. 6.智能化系统的维护和运行: 比如:电脑发行了一张新的用户 ID 卡,就必须通过 ID 卡系统的网络,用人工方 式将所有 ID 卡号一个个下载到各 ID 卡读卡控制器中,否则 ID 卡被作为无效卡 而不能使用;若要更改用户权限,则需在每个 ID 卡控制器上输入有权限的 ID 卡号. 又比如:在系统投入使用后经常要新增 ID 卡,则每新增一张卡或修改了某一张卡 片的权限,就必需在该卡可用的所有控制器上输入该卡片号码,这就增加了工作 量。 四、主要的生产厂家 国外：荷兰：飞利浦 德国：西门子 美国：ST 韩国：三星 国内：上海复旦、明华、NEC 一、系统组成部分 第四节 管理系统软件 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．硬件支持： PC 机，打印机，读写器，网卡，POS 机（收费机），卡， 2．软件支持： Windows98/2000/xp 操作系统 Microsoft SQL Server 2000 以及各种管理系统软件（参照管理信息系统软 件） 二、系统结构图 三、综合消费系统（IC 系统） 概述: 目前各个单位准备选用的售饭系统主要是 IC 卡系统与射频卡系统， 两种系统各有优缺点。IC 卡系统相对成本低一 些，但性能较射频卡系统差， 而射频卡系统较 IC 卡系统先进，但系统费用要高一些。如果以经济实用为主， 那麽我们 建议还是使用 IC 卡售饭系统。否则，射频卡售饭系统是最佳的选择 。 结构图: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 功能介绍: 本系统采用了 IC 卡（射频卡）这一高新技术， 由于 IC 卡（射频 卡）在安全性、可靠性、存储容量、使用寿命和对 环境的适应性方面均优于磁 卡， 所以它对网络的依赖也大大降低，甚至可以在完全脱网的环境下操作 ， 因此系统在 使用时可提供如下两种模式： 窗口机与上位管理机之间通过串行网络联结，售饭时各窗口机独立 工作，售饭完毕后，上位管理机通过网络收 集各窗口机销售情况，进行汇总， 形成当日报表。 上位机与窗口机之间无须联网，窗口机平时独立操作，上位机所需 的汇总通过各窗口机的管理卡传送或用便携机从窗口机中提取销售清单。 窗口机及工作方式 ﹡(1).性能指标 支持各种符合 ISO-7816 标准的射频卡。 双面显示均为 2X5 位 LED,分别显示应收额和卡中余额。 16 键键盘。 存储容量 32K。 供电为 220V AC，自带后备电源。 RS-485 或 TCP/IP。 具有菜号和单价输入功能。 黑名单下载，查询功能。 ﹡(2).工作方式 计算器方式：服务员直接在窗口机上敲入金额,进行累加，结算。 菜号输入方式：服务员从键盘上键入菜号,窗口机上显示金额。 自动输入方式：服务员只须监督，窗口机显示自动收费金额。 简易输入方式：服务员键入设置的编号，窗口机显示金额。 软件功能 卡操作模块：将用户预付款,续款等写入卡中。 库管理模块：系统内部各数据库的查询、增添、删除等功能。 日常处理模块：完成每日数据采集、处理，帐目结转等功能。 通讯模块：进行通讯检测，网络设置，下载参数等功能。 统计汇总模块：将收集的数据进行汇总、统计，以便于生成报表、帐目。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 报表打印模块：打印各种汇总及明细报表。 系统管理模块：进行一些系统参数设置工作。 窗口监控功能：监控终端的开关状态和数据采集。 系统安全性: 1、 系统安全性 无论 IC 卡还是射频卡，其卡内存放的均为现金，因此防伪成为系统安全 性的重要标志。一般公司（根据我 公司曾替换其它公司的产品来看）采用 的是简单加密，将运输密码即出厂密码改为另一个密码发行下去，所有持卡人 的卡片均为一个新密码，系统可攻击性很强。我 公司采用先进的 DES 加密算 法，通过系统代码、系统密钥、卡号几个数值经 DES 算法计算一个随机数做为新 卡的密钥，一张卡一个密码，这就使系统被破译的 可能性几乎为"零"。 ﹡2、 系统可靠性 A、卡片数据读写的可靠性 任何产品都达不到 100%，无论 IC 卡还是射频卡，读写卡时都有出错的可 能性，因此如何避免出错或出错后如何弥补就成为工作的重点。我公司在读写卡 的电路 上从电源稳定到读写保护采取了一系列设计来确保出错的可能性为最低， 同时采用了在卡中使用多笔交易余额循环的思想来保证卡金写成大额或小额报 警。 B、窗口机脱网数据存储可靠性 IC 卡、射频卡系统不象磁卡、光电卡依赖网络，但脱网运行带来对数据存 储可靠性的更高要求。为确保数 据安全存储，我公司采取如下措施： B1、提高成本，采用自身带电源的 RAM，不再需要窗口机的电源供电。 B2、采用存储双备份，将数据存储至另一个芯片。 B3、数据丢失往往因为 RAM 指针丢失，我们指针在 RAM 内存至九处；在时 钟芯片内存储三处。只要指针有一处在，即可确保数据，较一般将指针只存一处 的设备数据可靠性提高数倍。 C、网络可靠性：网络采用并联布线方式，窗口机内采用开路通讯芯片，防 止单机占线的现象，虽增加了成本，但可确保单机通讯故障不影响整个网络。 ﹡3、 挂失单超过窗口机容量的解决措施 用卡量较大的单位每年丢卡量较大，窗口机的存储容量有限，挂失单在窗 口机存满如何处理。 A、引进批次概念：将一个单位设为一个批次，该单位离开时，将该批次 号挂失，同时从挂失库中清除该批次单位 B、更换系统代码及密钥：使用转换机，将系统密钥或系统代码改变，同 时将新系统密钥及系统代码下载至所有窗口机；现用卡片经转换机转换密钥后 可在窗口机上继续使用。挂失卡不能在转换机上转换，不能在重新下载系统密钥 或系统代码的窗口机上使用，所以可清空挂失库。 ﹡4、 复读及查重功能 数据传送过程中网络出现严重故障导致数据丢失是系统出错的另一方式。 我公司为防止此情况在硬件设计中增加复读功能；使用此功能可将窗口机全部 数据重新采集上来，同时在软件中增加了滤掉重复数据功能。 ﹡5、 使用后备电池的必要性 在以往的用户中曾出现 220v 电源短路情况，即使有 UPS 电源也无法保证 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 售饭正常进行；有了后备电池，既可保证售饭，又为检修线路赢得时间。 ﹡6、 数据整理恢复功能 用户使用中误操作导致帐目出现严重问题，此功能可通过一些算法将帐目 尽量恢复。 ﹡7、 系统抗干扰能力 在机器中加入开关电源，使变压范围更宽，避免了机器发热现象，机器性 能更稳定；同时滤波性能的提高使设备抗干扰能力进一步加强，尤其对射频卡 机器。 ﹡8、 系统可扩展性 系统采用双处理器设计思想，一个处理器负责窗口机操作的所有功能，另 一个处理器负责卡操作，由于多年的工程经验及产品改进均由主处理器实现， 系统升级换代时对主处理器程序不做任何变动，使得系统升级换代能迅速实现 四、智能卡收费系统管理软件（ID 系统） 系统概述: 消费管理，是商业企业的前端业务，涉及到财务收费、顾客服务、优惠管 理等多种业务流程。在以往的工作中，消费收费存在着帐页丢失、数据涂改、 费 用少算、项目分类不清等众多问题。同时将大量个体消费行为归纳到一个总帐上 管理，将客户消费的诸多细节信息屏蔽掉，不利于消费企业对客户的个性化管 理。 通过使用本管理系统，将过去笼统的财务管理与客户服务分家的现象消除 掉，为每一个客户建立详细的历史记录，从而不管在财务管理上，或在个性化 客户服务上都为（***单位）的业务服务提供了全新的业务手段。它取代了原来 企业业务 管理和生活中所使用的各种个人证件和现金支付手段。为企业统一管 理，提升服务水平、增加企业效益提供了一个良好的操作平台。 建设（***美食城）消费管理信息系统，主要是利用 IC 卡的客户身份 识别功能，实现该场所消费管理的全盘自动化，提高客户服务水平（统一服务 水准），实现每笔消费数据的及时入库，提高财务运作水平和资金运作效率， 为从而实现整个集团的整体效益。 系统结构图: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 系统功能介绍: 系统特点 系统为模块化设计，遵循整体设计、分步实施的原则，实现一步就要提供一部的 效益。使用界面简单，无需大量的专业计算机人员即可实现整个系统的稳定运行。 卡分类：员工卡、临时卡 卡管理： （1）员工卡 (1) 员工卡可以挂失 (2) 打折消费是档口操作员进行，与系统无关。 (3) 员工卡每月只能充一次值 (4) 充值方式：电脑上充值,到月底,员工卡月底要清零，如有加班的，用临时 卡就餐。 (5) 持员工卡的消费者卡上金额不足，只能去买临时卡，不能充值。 （2）临时卡 （1） 临时卡不能挂失，但有时间限制，时间为 180 天或者 6 个月，过期作废。 （2） 临时卡不能补卡。 存款: 存款时无支票 发票：存款有顾客开发票 窗口售饭机通过专用的串行线路与管理微机相联，当有用户刷卡时，在 窗口机可以显示出用户卡内所余金额。用户消费时，消费数据通过串行线路传给 管理微机，同 时从卡内及数据库内减去所消费的金额。窗口机与管理机之间通 过串行网络联结，售饭时各窗口机独立工作，售饭完毕后，上位管理机通过网 络收集各窗口机销售情 况，进行汇总，形成当日报表。 上位机（采集机）、后台服务器功能 1.汇总功能 将收集的数据进行各项汇总。（向后台服务器） 2.报表打印 打印个人、当日、当班、当月汇总报表。（后台服务器也有此功能） 3.管理卡汇总 将管理卡中的数据输入到计算机中形成管理库。 4.卡管理功能 将用户预付款,续款等写入卡中。 5．库管理功能 系统内部各数据库的查询、增添、删除等功能。 6．数据下载功能 将系统各信息传送到各终端。 7．窗口监控功能 监控终端的开关状态和数据采集。 Pos 机性能指标 ·支持各种符合 ISO-7816 标准的射频卡。带加密算法。 ·双面显示均为 LED,分别显示应收额和卡中余额。 ·分 20、25、28、键键盘。 ·可记录 3000-30000 笔黑名单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·供电为 220V AC，自带后备电源。断电工作可支持 6-15 小时 ·具有掉电数据保护功能。 ·RS-485 接口。 ·具有菜号和单价输入功能。 五、智能卡考勤 系统组成 ＩＣ卡微机考勤系统管理软件 微机，打印机，RS485 网卡，发卡管理机（通用），考勤机（型号可选），员 工卡（型号可选） 1．考勤机技术参数 体 积：24´16´10cm 重 量：1.5KG 键 盘：20 键,其中数字键 10 个，功能键 6 个，系统保留键 4 个 存贮容量：32K-128K 显 示：4´8 位 LED 电 源：AC220V 接 口：RS485、232 可选 报警指示：显示和蜂鸣 卡 座：插拔式、半降落式、自动弹出式 传播速率：4800BPS 时间制式：24 小时 2．考勤机功能 上班考勤：记入上班时间及卡号； 下班考勤：记入下班时间及卡号； 日期设置：在终端上设置年月日； 时间设置：在终端上设置时分秒； 指示灯：分别指示终端当前的工作状态； 一卡多用：该终端在数据格式上与就餐卡兼容，所以一张 IC 卡在一个单位里既 可以实现就餐购物又可以完成考勤，真正实现了一卡多用。 产品技术特点 ●一步完成打卡、员工考勤过程。 ●带逻辑加密算法，密钥管理功能。每人一卡，专卡专用，采用一卡一密的严谨 加密体系（便于系统向“一卡通”使用方向扩展）。 ●接收主机（计算机）下传的黑名单，阻止使用非法卡或挂失卡。 ●大容量存储，可以保存多达 2000 笔的考勤记录、3000 多笔黑名单。 ●提供联网和非联网（用管理卡采集数据）两种工作模式。 ●单机可以独立工作，在主机关闭或网络出现故障时继续工作，不影响考勤工 作。 ●内置后备电池可以流动作业或在交流电停电时继续使用，电池工作时间长达 6 小时以上。 ●具有操作提示、错误提示及声音报警功能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ●使用〖清 除〗键及时纠正操作中的错误。（此功能仅限设置考勤机参数时使 用） 六、校园一卡通系列 随着计算机信息技术的发展进步，我们的社会已逐步向数字化、信息化、网 络化迈进。现代化的学校离 不开现代化的管理，管理信息化水平正在成为衡量 学校总体水平的重要因素之一，也是学校管理能否达到国内高水平的重要标志。 学校作为教育发展的先驱，已经普遍使用计算机系统来进行各个部门的管理工 作，大大提高了工作效率和管理效率，但仍然存在一些弊端和缺陷：各部门的 管理信息系统起步不同，平台不同，统一管理比较困难。如学校图书馆管理系统 学生就餐管理系 统起步较早，自成系统，面向全体教职工和学生，学生和教职 工手持多张不同的证件，如就餐卡、借书证、 医疗证、上机卡等，使用上带来许 多不便，且容易丢失，不易保管。基于目前现状"校园一卡通系统"应运而 生。所 谓"一卡通"即在学校内，凡是现金、票证或需要识别身份的场合均采用卡来完成 此种管理模式代替 了传统的消费管理模式，不但为学校提高了管理效率，降低 了成本，方便了教师和学生，而且计算机管理工 作可以进一步的深入完善。 系统利用先进的计算机网络技术、现代通信技术、TTS 语音合成技术、互联网 技术和大型数据库技术为 学校、教师、家长、学生打造了一个能够不受时间、空间 限制的自由交流平台，通过该平台能够有效的促进 学校、教师、家长之间的方便 快捷的信息沟通，增强家长和教师之间的感情，加深学校与家庭之间的关系 ， 完善学校的监督机制，最终达到提高教学质量之目的，推进整个教育信息化的 发展进程。 技术部培训： 1．了解系统的的组成部分，包括硬件、软件以及所支持的各种设备。 2． MS SQL2000 基本操作，重点以备份和还原为主，能够制定简单策略方 式。 3．软件安装、调试、应用及维护。 4．以软件和硬件相结合的方式掌握硬件的使用、所支持的设备，并以现实 的数据为参考进一步熟悉软件的功能。 5．硬件检测与维护 a．各种 POS 机的操作方式 b．认识硬件的内部组成部分，了解各个模块的功能。 c．以实物为对象进行实践操作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 IC SLE4442 256 字节 SEL4428 1K 字节 www.hrtop.com 卡 ATMEL 24C01A （ 128 字节）； 24C16 （ 16 位， 2K 字节）； 24C64 （ 64 位， 8K 字节） 卡 M1 （ 1K 字节） 片 高频卡 （ 13.56 HZ ） ML （ 48 字节） SLE4423 （ 64 字节） 射 频 卡 TEMIC 卡 （ ） ， 32 字 节 ID 卡（ EM4001 ） 低频卡 （ 125H Z） 1. SLE4442 卡 公共区： 出厂标识： △△ △△ 密码：00 00 00 错 ：07 00000111 （后三位有 n 个１就有 n 次机会） 07(3) 06,05,03(2) 01,04,02 (1) 00(0) ②Mifare One (M1 卡) 1K 字节 64 块 16 扇区 4 块/扇区=一个密码 16 字节/块 0 1024 字节=1K 字节 出厂标识 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 2 3 4 5 6 7 www.hrtop.com 6 字节 4 字节 6 字节 Key A Key B 控制区 81151234567800012345 xx xx xx xx xx xx FD000002 FE000001 Key A Key B 0 1 ……… 60 61 62 63 15 Key A 当前金额为检验和反正确最小 Key B HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ③Mifare Light (ML) 48 字节 www.hrtop.com 12 块 4 字节/块 2 块/扇区 出厂标识 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 XX XX 81 56 23 XX 00 00 00 00 FD FE XX XX 15 78 45 XX 00 00 00 00 00 00 XX XX 12 00 XX XX 00 FF 00 FF 00 00 XX XX 34 01 XX XX 00 00 00 00 02 01 0 1 2 3 Key A 4 Key B 5 扇区 2 笔金额循环 ④SLE44r3 0 64 字节 出厂标识 1 FD000002 2 FE000001 3 Key A 0 4 字节 5678 00 012345 卡号 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ⑤TEMIC 卡 32 字 节 0 二 进 进 制 0000 0001 0010 0011 0100 0101 0110 0111 IC 卡 读 Foxbase ． sficfox ． www.hrtop.com 控 制 块 1 12 34 56 78 2 00 01 23 45 3 FE 00 00 01 4 FD 00 00 02 5 保 留 6 保 留 7 密 码 数 ： 0 1 2 3 4 5 6 7 写 器 函 数 ： bin foxbasen ． bin pig sficfoxn ． pig set talk off load foxbase set proc to sficfox aa=link_com(0) aa=sef_pag(0) aa=sel_card(13) aa=power_on() aa=rd_card(18,0,8,8) 1000 1001 1010 1011 1100 1101 1110 1111 0-----com1 2-----com3 1-----com2 13-----SLE4442 卡 3-----com4 00 有 卡 上 电 ， 灯 亮 02 无 卡 低 地 位 卡 库 F 8 9 A B C D E HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ?aa www.hrtop.com 数 据 区 0012000808 1234567800012345 ” “aa= bb=substr(aa,11,16) aa=rd_cardc(18,0,16,5) ?aa=”0012001005123 中 ” bb=substr(aa,11,5)=”123 中 ” aa=wr_card(18,0,8,8,”1234567800012345”) aa=wr_cardc(18,0,16,5,”123 中 ” ) aa=chk_sec(2,”B62307”) aa=sfsetsec(”1234567800012345”,”1122334455667788”) 卡 匹 配 字 +密 钥 +卡 号 密 钥 aa=sfchksec(”1234567800012345”,”1122334455667788”) aa=rd_card(2,0,0,3) // 读 密 码 aa=”0002000003C5DC7C” aa=rd_bala() //读 余 额 ?a0 aa=”080000” bb=val(aa)/100 bb=800 aa=wr_bala(“090000”) // 写 金 额 bb=800, cc=900, dd=800+100=900 ee=chrtrom(dd,6,”C”)=”090000” aa=wr_bala(ee) 业 务 部 营 销 知 识 ： 超 级 电 话 营 销 策 略 其 发 电 一 了 而 声 的 下 这 一 见 二 实 挥 话 般 预 在 音 。 面 些 、 面 、 业 ， 行 销 期 顶 ， 务 你 销 售 客 尖 是 的 多 的 员 户 的 不 东 打 必 对 面 推 能 西 电 备 电 对 销 与 要 话 信 话 面 员 有 因 和 念 行 会 眼 效 人 而 异 ， 即 考 你 的 临 场 客 户 交 流 就 会 清 楚 了 销 谈 中 的 的 的 ， 面 误 代 电 对 解 理 话 面 是 者 线 的 ： 的 那 表 电 观 头 现 话 念 生 相 是 。 疏 比 为 然 的 较 是 一 些 非 常 有 效 的 电 话 行 销 信 念 。 拥 有 信 念 ， 你 的 电 话 行 销 一 定 会 成 功 。 我 一 定 要 和 任 何 跟 我 通 电 话 、 我 确 认 要 的 、 有 趣 的 人 会 面 ； 我 所 接 听 到 的 每 一 个 电 话 都 可 能 是 一 次 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 宝 三 带 助 我 四 为 有 数 贵 、 去 人 提 、 了 机 越 www.hrtop.com 的 交 易 机 会 ； 我 所 拨 出 的 每 一 通 电 话 ， 都 可 能 为 客 巨 大 的 帮 助 。 我 从 事 的 是 一 种 崇 高 的 的 行 业 。 我 的 客 户 可 能 正 焦 头 烂 额 ， 供 的 咨 询 恰 恰 是 我 的 客 户 所 需 要 的 ； 我 的 每 一 通 电 话 不 是 要 获 得 交 流 ， 而 获 得 与 客 户 见 面 的 机 会 。 会 你 就 默 念 它 们 ， 牢 记 它 们 ， 重 复 的 多 ， 越 能 深 入 到 你 的 潜 意 识 中 。 户 帮 而 是 次 电 话 行 销 突 破 接 待 人 员 的 8个 策 略 我 们 的 销 售 人 员 在 电 话 行 销 中 遭 受 到 接 员 阻 拦 而 得 到 的 挫 折 太 大 了 。 接 待 人 员 挡 在 我 们 和 决 策 者 进 行 实 质 接 触 的 大 门 在 这 里 提 供 你 一 些 诀 窍 ， 让 你 利 用 人 性 理 学 ， 增 加 突 破 的 机 会 ， 获 得 见 面 的 机 你 还 可 以 选 择 你 个 人 风 格 的 方 法 ， 或 者 对 方 的 反 映 随 机 应 变 。 1、 克 服 你 的 内 心 障 碍 ； 不 妨 了 解 你 为 什 么 对 于 没 法 突 破 接 电 话 会 觉 得 心 理 很 惶 恐 ： 是 否 因 为 过 去 的 经 验 造 成 的 心 理 障 碍 ； 突 破 这 种 心 理 障 碍 ； 是 否 从 小 就 被 教 导 ： " 跟 陌 生 人 通 电 话 气 。 " 否 觉 得 买 方 公 司 是 你 的 衣 食 父 母 ， 你 不 易 冒 犯 。 你 是 否 站 在 接 电 话 的 人 的 角 度 思 考 ， 想 将 如 何 拒 绝 你 。 如 果 你 这 样 想 ， 就 变 成 个 人 在 拒 绝 你 。 2、 注 意 你 的 语 气 -- 好 象 是 打 给 好 朋 友 ； " 早 安 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ " 不 要 说 ： " XX" 要 说 出 公 司 的 名 称 。 不 要 说 " 我 是 XX 人 " ， 如 果 接 电 话 的 人 说 出 他 自 己 的 名 字 说 ： " 嗨 ， 李 小 姐 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ " 3、 将 接 待 人 员 变 成 你 的 朋 友 ； 你 以 平 常 开 场 白 说 ： " 早 安 ！ 我 是 XX ， 我 张 先 生 谈 谈 ， 请 问 您 尊 姓 大 名 ？ " 接 电 话 的 人 说 ： " 我 是 他 的 秘 书 ， 李 小 姐 你 说 ： " 假 如 你 是 我 ， 而 你 必 须 跟 张 先 生 你 要 怎 么 办 呢 ？ " 4、 避 免 直 接 回 答 对 方 的 盘 问 ； 接 电 话 的 人 通 常 会 盘 问 你 三 个 问 题 ： 你 待 总 之 和 会 根 人 是 外 。 心 。 据 的 人 ， 必 须 要 客 敢 轻 象 他 了 两 我 是 的 XX ， 就 想 跟 。 " 谈 谈 ， 是 水 ？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 你 回 或 我 须 我 你 喂 是 答 许 很 直 也 觉 喂 哪 这 该 想 接 不 得 ， 家 些 这 告 跟 确 这 你 公 问 样 诉 他 定 会 那 司 题 回 你 说 。 讲 边 ？ ， 答 ， 。 www.hrtop.com 有 什 么 事 情 ？ 如 果 你 不 直 接 他 们 就 不 知 道 该 怎 么 办 。 你 ： 但 是 这 件 事 情 很 重 要 ， 我 必 很 久 吗 ？ 我 是 打 长 途 电 话 呢 ！ 在 下 雨 吗 ？ 5、 使 出 怪 招 ， 迂 回 前 进 ； 让 接 电 话 的 人 措 手 不 及 ， 不 要 让 自 己 听 起 来 就 象 推 销 员 ， 要 使 出 些 怪 招 让 对 方 失 去 戒 心 。 例 对 你 对 你 对 你 对 吗 你 东 如 方 ： 方 ： 方 很 方 ？ 还 西 ： ： " 这 是 某 某 公 司 ， 您 好 " 嗨 ！ 张 先 生 在 吗 ？ " ： " 请 问 你 是 哪 家 公 司 ？ " 我 也 不 知 道 ， 所 以 我 才 ： " 你 要 推 销 什 么 ？ " 迷 惑 地 说 ： " 我 实 在 搞 不 提 高 声 音 再 问 一 次 ： " 是 很 迷 惑 地 说 ： " 有 没 有 给 我 ？ " ！ " " 打 电 话 找 她 。 " 懂 。 " " 你 要 推 销 什 么 可 能 是 李 勇 要 卖 6、 摆 高 姿 态 ， 强 渡 难 关 。 " 你 跟 陌 生 人 讲 电 话 都 是 这 样 的 吗 ？ 你 代 你 要 这 样 吗 ？ " " 你 帮 我 转 电 话 之 前 ， 还 想 知 道 关 于 我 么 事 ？ " " 你 为 什 么 不 让 我 跟 你 的 老 板 说 话 ？ " " 你 不 转 这 通 电 话 , 公 司 将 会 因 此 而 失 的 机 会 ， 你 愿 意 冒 这 个 风 险 吗 ？ " " 既 然 你 不 愿 意 接 电 话 ， 能 不 能 告 诉 我 字 ？ 如 果 贵 公 司 还 有 人 打 电 话 来 询 问 可 以 告 诉 他 ， 我 曾 经 跟 谁 谈 过 了 。 " 老 板 交 个 人 什 去 赚 钱 你 的 名 ， 我 就 7、 别 把 你 的 名 字 跟 电 话 号 码 留 给 接 电 话 的 人 。 如 果 买 方 不 在 或 是 没 空 ， 再 找 机 会 试 试 。 " 如 果 你 是 我 ， 你 会 再 打 电 话 来 吗 ？ ""我 想 我 再 打 电 话 过 来 ， 什 么 时 间 比 较 恰 当 ？ " 8、 对 于 语 音 信 箱 ； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如 果 是 语 音 信 箱 ， 通 常 不 必 留 下 任 何 讯 息 。 不 过 要 仔 细 听 他 的 声 音 ， 想 象 以 后 如 何 沟 通 比 较 好 。 如 果 在 语 音 信 箱 留 话 ， 务 必 令 人 印 象 深 刻 。 你 可 以 这 么 说 ： " 有 三 个 理 由 你 一 定 要 打 电 话 给 我 。 " " 将 这 通 留 言 消 去 ， 并 不 能 消 去 你 的 问 题 。 " " 将 这 通 留 言 消 去 ， 你 可 能 付 出 很 高 的 代 价 ， 你 愿 意 冒 这 个 风 险 吗 ？ " 你 还 可 以 ， 先 留 下 你 的 名 字 和 电 话 号 码 ， 然 后 在 重 要 事 项 讲 一 半 时 切 断 电 话 ， 好 象 是 电 话 线 突 然 中 断 一 样 。 打 预 约 客 户 电 话 要 记 住 的 三 件 事 销 电 不 绝 第 起 你 的 写 打 成 电 个 信 第 前 的 会 完 的 售 话 要 对 一 ， 要 目 下 十 功 话 会 应 三 ， 名 比 十 名 员 。 在 不 件 我 记 标 这 五 的 预 面 该 件 你 单 的 个 单 要 充 分 利 用 电 话 ， 主 动 给 预 期 客 户 打 中 是 要 打 得 。 个 个 目 期 机 购 要 必 和 公 电 和 午 所 你 扰 的 午 谓 记 你 第 睡 的 得 了 二 时 勇 的 。 件 间 打 电 话 给 预 期 客 户 ， 那 气 或 有 效 的 杰 出 表 现 。 是 ， 你 可 以 总 是 说 ： " 对 不 ""再 见 。 " 事 情 是 ： 你 必 须 设 定 成 功 目 预 标 ， 会 买 记 须 他 式 话 公 标 期 还 这 来 它 得 有 们 和 之 式 ： 电 有 项 证 为 的 一 的 你 后 ， " 我 明 天 早 上 九 点 话 。 " 如 ： " 明 天 早 上 九 预 期 电 话 会 持 续 明 我 的 产 品 对 人 止 。 " 事 情 是 ， 在 你 开 个 有 效 的 打 电 话 电 话 号 码 。 你 成 的 电 话 号 码 好 。 得 不 到 激 励 ， 暂 考 虑 作 些 改 变 。 开 始 开 始 要 点 ， 我 开 始 到 我 得 到 三 们 能 够 且 相 始 的 功 如 停 打 公 的 果 ， 电 式 机 你 看 话 及 会 在 看 之 好 不 打 你 话 电 客 了 是 话 户 六 在 铃 会 到 电 声 认 十 如 何 处 理 预 期 客 户 打 进 来 的 电 话 ？ 1、 什 么 是 接 电 话 的 好 时 最 完 美 的 时 间 ， 最 专 业 话 铃 响 的 第 三 声 接 起 来 的 第 一 声 响 的 间 隙 中 接 为 你 太 忧 虑 了 ； 如 果 你 机 的 ！ 起 在 ？ 时 如 来 电 间 果 ， 话 接 你 一 铃 电 在 些 响 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 六 次 ， 客 户 会 认 为 你 不 在 意 生 意 。 2、 你 的 声 音 给 客 户 应 创 顶 尖 的 销 售 员 接 电 话 用 的 声 音 有 些 快 乐 的 讯 息 的 声 音 听 起 来 象 晚 期 病 不 会 想 和 你 见 面 。 这 也 个 电 话 铃 响 响 接 起 电 话 第 一 响 时 ， 打 断 了 你 正 心 绪 理 清 ， 把 你 自 己 的 简 单 的 小 计 谋 。 不 管 你 声 ， 暂 停 你 手 上 的 事 情 想 象 。 3、 承 认 他 人 的 兴 趣 。 让 给 你 来 电 的 人 告 诉 你 他 或 她 可 能 会 拒 绝 你 的 于 特 殊 项 目 的 事 情 。 你 先 生 （ 女 士 ） ， 我 们 已 我 们 的 新 产 品 ， 我 们 真 续 下 一 步 。 造 有 ， 人 是 的 在 意 什 ， 哪 点 有 的 为 理 做 识 么 立 一 兴 些 声 什 由 的 提 时 刻 种 奋 热 音 么 之 事 高 候 闪 想 的 诚 ， 你 一 情 起 听 烁 象 声 。 保 要 ， ， 来 到 出 ？ 音 如 证 在 因 把 。 电 心 。 果 客 第 为 你 这 话 灵 他 你 户 三 在 的 是 铃 的 他 为 什 么 打 电 话 广 告 或 者 问 你 一 可 以 这 样 回 答 ： " 经 接 到 好 多 电 话 的 很 高 兴 。 " 然 后 来 些 是 询 你 。 关 的 ， 问 继 4、 为 名 字 总 结 一 个 顶 尖 的 推 销 员 为 了 许 多 原 因 ， 尽 他 的 力 量 得 到 打 电 话 来 的 人 的 名 字 。 其 中 一 个 理 由 是 因 为 这 样 非 常 有 助 于 与 来 电 的 人 建 立 联 系 。 如 方 当 用 … 停 刻 说 那 就 可 们 趣 果 你 能 用 名 字 叫 出 他 们 ， 最 好 得 到 名 法 很 简 单 ， 但 正 确 的 话 语 十 分 重 要 ， 你 回 到 线 上 ， 说 ： " 谢 谢 你 的 等 候 。 " 礼 貌 来 赞 扬 他 们 的 耐 心 。 然 后 说 ： " 我 " 把 你 的 名 字 报 上 去 。 下 来 一 下 子 ， 你 的 来 电 话 的 客 户 可 能 报 上 他 的 大 名 。 但 是 不 要 尝 试 用 等 待 -- 只 是 给 他 一 个 机 会 说 出 他 的 名 字 ， 如 时 觉 得 自 然 ， 他 会 说 出 来 ， 如 果 没 有 回 到 原 来 的 温 柔 和 信 心 的 语 调 说 ： " 请 以 知 道 您 是 哪 一 位 吗 ？ " 你 总 是 可 以 知 的 名 字 ， 如 果 他 真 的 对 你 和 你 的 公 司 ， 而 在 询 问 购 买 的 问 题 。 字 如 通 是 的 下 ： 常 … 会 逼 果 ， 问 道 有 立 他 他 那 我 他 兴 5 、 " 刺 猬 * 技 巧 "-- 用 问 句 回 答 他 大 部 分 问 题 ， 引 导 他 们 会 面 。 你 所 要 的 会 面 机 会 可 能 需 要 你 去 他 们 家 里 ， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 可 能 意 味 着 他 们 到 你 的 展 示 或 陈 列 区 你 公 司 的 产 品 ， 也 可 能 是 去 客 户 的 办 不 管 怎 样 ， 你 都 必 须 去 赴 约 。 当 客 户 说 ： " 你 们 的 复 印 机 可 以 打 折 吗 ？ " 一 个 顶 尖 的 推 销 员 不 会 回 答 这 个 问 题 者 没 有 。 而 是 他 可 能 说 ： " 那 一 型 的 复 是 你 要 买 的 吗 ？ " " 是 的 ， 正 是 那 种 。 " " 好 ， 我 今 天 或 明 天 可 以 跟 你 多 谈 一 点 来 我 们 的 展 示 间 还 是 我 到 你 那 里 去 ？ " 这 是 一 种 " 刺 猬 *技 巧 " 。 域 去 看 公 室 ， 电 话 来 的 有 或 印 机 正 ， 你 要 6、 当 约 定 约 会 时 间 时 ， 要 重 复 告 诉 客 户 的 细 节 。 当 你 约 会 时 ， 什 么 事 情 都 可 能 发 生 ， 他 是 完 全 忘 了 ， 就 是 不 能 确 定 你 在 哪 里 。 可 能 忘 记 会 面 时 间 ， 可 能 不 记 得 你 的 名 这 就 是 为 什 么 要 在 约 会 时 要 确 认 好 几 次 因 。 注 意 请 他 们 写 下 适 当 的 细 节 。 如 ： " 没 有 随 手 的 铅 笔 ？ 我 想 要 你 写 下 一 些 适 细 节 。 " 适 当 的 细 节 包 括 销 售 员 的 姓 名 、 他 公 司 点 、 地 址 、 时 间 、 及 任 何 来 电 者 需 要 联 资 料 。 1、 2、 问 在 然 形 在 用 用 题 电 后 成 网 户 户 ， 话 再 互 上 有 保 引 销 切 动 搜 兴 持 起 售 入 ， 索 趣 沉 客 时 重 而 一 听 默 户 要 点 不 些 ， ， 的 先 ， 是 这 可 可 兴 找 能 你 方 以 继 续 说 下 去 。 以 试 着 问 一 些 其 趣 。 不 管 哪 种 情 到 客 户 感 兴 趣 的 够 有 问 有 答 和 的 单 方 面 的 介 绍 ， 面 的 资 料 〔 一 为 然 疏 相 销 定 1) 见 每 主 般 了 而 的 比 信 会 我 面 一 题 销 预 在 声 较 念 成 一 的 个 一 售 期 顶 音 的 。 功 定 、 电 〕 员 客 尖 ， 。 拥 。 要 有 话 ： 电 话 行 销 的 必 备 信 念 对 电 话 行 销 的 误 解 是 ： 户 面 对 面 会 谈 的 代 理 者 的 推 销 员 眼 中 ， 电 话 线 是 不 能 与 有 效 的 面 对 面 下 面 是 一 些 非 常 有 效 的 有 这 些 信 念 ， 你 的 电 话 电 的 那 的 电 行 所 有 们 他 字 的 你 当 不 们 ， 原 有 的 的 地 络 你 他 况 话 客 可 的 ， 题 ， 户 以 话 观 头 表 话 销 是 念 。 生 现 行 一 和 任 何 跟 我 通 电 话 、 我 确 认 要 趣 的 人 会 面 ； 2) 我 所 接 听 到 的 都 可 能 是 一 次 宝 贵 的 交 易 机 会 ； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3) 4) 为 默 越 我 我 了 念 能 所 的 获 它 深 拨 每 得 们 入 出 一 与 ， 到 的 通 客 牢 你 每 电 户 记 的 一 话 见 它 潜 通 不 面 们 意 www.hrtop.com 电 话 ， 是 要 获 的 机 会 ， 重 复 识 中 。 都 得 。 的 可 交 有 次 能 流 机 数 为 ， 会 越 客 而 你 多 [ 主 题 二 ] ： 二 、 电 话 行 销 突 破 接 待 人 员 八 个 策 略 我 们 的 销 售 人 员 在 电 话 行 销 中 遭 受 到 接 人 员 阻 拦 而 得 到 的 挫 折 太 大 了 。 接 待 人 总 是 挡 在 我 们 和 决 策 者 进 行 实 质 接 触 的 门 之 外 。 在 这 里 提 供 你 一 些 诀 窍 ， 让 你 用 人 性 和 心 理 学 ， 增 加 突 破 的 机 会 ， 获 见 面 的 机 会 。 你 还 可 以 选 择 你 个 人 风 格 方 法 ， 或 者 根 据 对 方 的 反 映 随 机 应 变 。 1) 克 服 你 的 内 心 障 碍 ； -- 不 妨 了 解 你 为 什 对 于 没 法 突 破 接 电 话 的 人 ， 会 觉 得 心 理 惶 恐 ： 是 否 因 为 过 去 的 经 验 造 成 的 心 理 碍 ； 必 须 突 破 这 种 心 理 障 碍 ； 是 否 从 小 被 教 导 ： " 跟 陌 生 人 通 电 话 要 客 气 。 " 否 得 买 方 公 司 是 你 的 衣 食 父 母 ， 你 不 敢 轻 冒 犯 。 你 是 否 站 在 接 电 话 的 人 的 角 度 思 想 象 他 将 如 何 拒 绝 你 。 如 果 你 这 样 想 ， 变 成 了 两 个 人 在 拒 绝 你 。 2) 注 意 你 的 气 -- 好 象 是 打 给 好 朋 友 ； --" 早 安 ， 请 问 张 生 在 吗 ？ " 不 要 说 ： " 我 是 XX" 要 说 出 公 司 名 称 。 不 要 说 " 我 是 XX 的 XX 人 " ， 如 果 接 话 的 人 说 出 他 自 己 的 名 字 ， 就 说 ： " 嗨 ， 小 姐 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ 3) 将 接 待 人 员 成 你 的 朋 友 ； -- 你 以 平 常 的 开 场 白 说 ： " 安 ！ 我 是 XX ， 我 想 跟 张 先 生 谈 谈 ， 请 问 尊 姓 大 名 ？ " 接 电 话 的 人 说 ： " 我 是 他 的 书 ， 李 小 姐 。 " 你 说 ： " 假 如 你 是 我 ， 而 必 须 跟 张 先 生 谈 谈 ， 你 要 怎 么 办 呢 ？ 4) 免 直 接 回 答 对 方 的 盘 问 ； -- 接 电 话 的 人 通 会 盘 问 你 三 个 问 题 ： 你 是 水 ？ 你 是 哪 家 司 ？ 有 什 么 事 情 ？ 如 果 你 不 直 接 回 答 这 问 题 ， 他 们 就 不 知 道 该 怎 么 办 。 你 或 许 这 样 回 答 ： 我 很 想 告 诉 你 ， 但 是 这 件 事 很 重 要 ， 我 必 须 直 接 跟 他 说 。 我 也 不 确 你 觉 得 这 会 讲 很 久 吗 ？ 我 是 打 长 途 电 话 喂 喂 ， 你 那 边 在 下 雨 吗 ？ 5) 使 出 怪 招 迂 回 前 进 ； 让 接 电 话 的 人 措 手 不 及 ， 不 让 自 己 听 起 来 就 象 推 销 员 ， 要 使 出 些 怪 户 ； 是 就 ， 的 待 员 大 利 得 的 么 很 障 就 觉 易 考 ， 就 语 先 的 电 李 变 早 您 秘 你 避 常 公 些 该 情 定 。 呢 ！ ， 要 招 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 让 对 方 失 去 戒 心 。 -- 例 如 ： 对 方 ： " 这 是 某 某 公 司 ， 您 好 ！ " 你 ： " 嗨 ！ 张 先 生 在 吗 ？ " 对 方 ： "
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(培训方案)
培训方案 小强队 壹 总体目标 贰 原则与要求 叁 培训内容 肆 培训方式与考核方式 伍 培训时间和地点 陆 措施及要求 柒 结束 总体目标 一、加强公司高管人员的培训，提升经营者的 经营理念 二、加强公司中层管理人员的培训，提高管理 者的综合素质 三、加强公司专业技术人员的培训，提高技术 理论水平和专业技能 四、加强公司操作人员的技术等级培训，不断 提升操作人员的业务水平和操作技能 五、加强公司员工的学历培训，提升各层次人 员的科学文化水平 六、加强各级管理人员和行业人员职业资格的 培训、加快持证上岗工作步伐，进一步规范管 理 原则与要求 一、坚持按需施教，务求实效的原则 二、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则 三、坚持”公司 + 院校“的联合办学方式，业 余学习为主的原则 四、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落 实原则 培训内容 （一）公司领导与高管人员 1 、中央、国家和政府的大政方针的学习，国 内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策 法规的研究与解读 2 、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学 决策能力和经营管理能力 3 、学历学位培训、职业资格培训 （二）中层管理干部 1 、管理实务培训 2 、学历进修和专业知识培训 3 、强化项目经理培训 4 、开阔眼界、拓展思维、掌握信息、汲 取经验 （三）专业技术人员 1 、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲 座，并建设公司自己的远程教育培训基地 2 、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先 进经验，开阔视野 3 、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书 面材料报培训中心 4 、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职 务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试 的合格率 （四）职工基础培训 1 、新工入场培训 2 、转岗职工培训 3 、职工技术等级培训 4 、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步 伐 5 、加强复合型、高层次人才培训 6 、抓好工程施工人员的培训 培训方式与考核方式 一、公司领导与高管人员 （一）、通过上级主管部统一组织调训 （二）、通过参加企业家高端论坛、峰会、 年会 （三）、参加高级经营师等职业资格培训 二、中层管理处干部 （一）、请专家教授来公司集中授课 （二）、借鉴成功经验 （三）、组织经营、企管、财会专业管理 干部参加职业资格考试，获取职业资格证 书 三、专业技术人员 （一）、进行新工艺、新材料及质量管理 知识等专项培训 （二）、年内计划安排两批人员到单位参 观实习 （三）、聘请相关专业的专家进行专题讲 座 四、职工基础培训 （一）、实行师傅带徒弟，试用期结合 绩效考核 （二）、评定成绩，不合格的予以辞退， 优秀的则给予表彰奖励 培训时间 一、高管人员参加经营管理培训累计时间不少于 30 天 二、中层管理干部和专业技术人员业务培训累计 时间不少于 20 天 三、一般职工操作技能培训累计时间不少于 30 天 培训地点 一、会议室 二、酒店 三、外场 四、拓展基地 五、其他 措施及要求 一、领导要高度重视，各基层单位及业务部门要积 极参与配合 二、培训的原则和形式 三、加强培训基础设施的建设和开发 四、确保培训经费投入的落实 五、确保培训效果的真是有效 六、公司在办班培训及员工外送培训要严格按照 《人力资源管理办法》程序和要求组织落实和实施 明熙美业 2012“ 同心经营、共享未来” 夏 季 美 容 精 英 特 训 方 案 一、会议时间： 2012 年 4 月 19 日 -----2012 年 4 月 21 日 二、会议地点：海龙山庄 三、参会人员： 明熙公司的品牌加盟店店长、骨干 美容师、优秀员工 人数 50----60 人 会议主题 建设产品系统化的培训体制和对美容师潜 能的开发、团队的激励、销售能力的专业 增强、服务系统的建立与增强 会议形式 一、现场授课：产品知识学习、重点项目推广、 重点手法学习 二、店务学习：销售流程和各环节、细节的学 习和演练 三、现场激励：自我修炼与提升的课程（培养 团队意识） 四、户外拓展：包括晨练、军训 五、情景演练：一对一训练如何接待、服务顾 客 专业知识对抗赛 会议流程（部分） 恩伯特 · 西南地区夏季训练营会议流程表 日期 时间 内容 时间 / 老师 10:30 准时出发 一小时 11:30 到达后安排住宿 半小时 12:00 午餐 一小时 13:00 开始分组，选出队 长、队名、队呼； 入场，介绍会议流 程和纪律，会议动 员 一小时 14:00 热身、汪总致辞 半小时 4 月 19 日 14:30 课程：如何做一个 优秀的美容工作者 快乐成功口 诀 佟家辉老师 18:00 晚餐 一小时 19:00 团队激励游戏：踩 报纸 一个半小时 抢板凳 佟家辉老师 一个半小时 佟家辉老师 评分标准： 一、考勤（每次集合第 1 名到场的加 5 分，第 2 名到场的加 3 分，最后到场的扣 3 分） 二、会场纪律（手机响 1 次扣 5 分） 三、团体气氛（每次呼口号最响亮整齐的加 5 分， 第 2 名加 3 分） 四、竞赛优胜（按各环节竞赛加减分） Thank you !
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