前堂员工培训方案_3_3
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训对象: 前堂员工 培训目的: 提高前堂员工的素质，为客人提供优质服 务,提高本店的经营效益 培训要点: 员工服务知识 员工从业能力 员工从业理念 培训计划: 具体的培训课程安排 (一) 培训要点 餐饮业员工的基本素质包括思想素质、业务素质、心理素质等方面。在日常 的工作中，可以将其具体化为丰富的服务知识、随机应变的服务能力和热 情周到的服务态度等方面。 一、员工服务知识 餐饮业服务知识是餐饮业员工为了更好地提供服务而应当知道的各 种与服务有关的信息总和。掌握餐饮业服务知识是餐饮业各项工作得以开 展的最基础性的东西，只有在了解了丰富服务知识的基础上，才能顺利 地向客人提供优质服务。 1.了解丰富服务知识的作用 (1)增加服务的熟练程度，减少服务中的差错 如果本店员工能熟练地掌握自己所在岗位的服务知识，就会在为客 人的服务中游刃有余，妥帖周到。否则就容易发生差错，引起客人的不满 和投诉。 (2)增加服务的便捷性，提高员工招待客人的工作效率 丰富的知识可以使服务随口而至，随手而来，使客人所需要的服务 能够及时、熟练地得到准确的提供。而本店也能因效率的极大提高为更多 的客人提供更为周到的服务。 (3)减少本店员工在提供服务中的不确定性 丰富的服务知识可以在很大程度上消除服务中的不确定方面，从而 使酒店员工在服务中更有针对性，减少差错率。 2.员工服务知识培训内容 (1)本店的管理目标、服务宗旨及其相关企业文化。 (2)员工岗位职责的培训内容 ①本岗位的职能、重要性及其在本店中所处的位置。 ②本岗位的工作对象、具体任务、工作标准、效率要求、质量要求、服务 态度及其应当承担的责任、职责范围。 ③本岗位的工作流程、工作规定、奖惩措施。 二、员工从业能力 1.驾驭自如的语言能力 语言是员工与客人建立良好关系、留下深刻印象的重要工具和途径。 语言不仅是交际、表达的工具，它本身还反映和传达企业文化、员工的精 神状态等辅助信息。员工的语言能力的运用主要体现在以下几个方面： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (1)语气 酒店员工在表达时，要注意语气的自然流畅、和蔼可亲，在语速上保 持匀速表达，任何时候都要心平气和，礼貌有加。 (2)语法 语法运用要正确。主要讲的是语句成分的结构搭配准确无误，其主要 指句子成分的搭配是不是准确，词性是不是被误用等。 (3)逻辑 逻辑讲的是语句的因果关系、递进关系等方面的正确使用。这是语言 表达中一个非常重要的方面，逻辑不清或错误的句子很容易被客人误解。 (4)身体语言 身体语言在表达中起着非常重要的作用，在人际交往中，身体语言 甚至在某种程度上超过了语言本身的重要性。酒店员工在运用语言表达时， 应当恰当地使用身体语言，共同构造出让客人感到易于接受和感到满意 的表达氛围。 (5)表达时机和表达对象 员工应当根据客人需要的服务、客人的身份、客人的心理状态等具体 情况采用适当得体的语言进行表达。 2.牢牢吸引客人的交际能力 人际交往所产生的魅力是非常强大的，它使客人对员工及傣妹产生 非常深刻的印象，而良好的交际能力则是员工在服务中实现这些目标的 重要基础。 (1)员工在与客人的交往中，首先应把客人当作“熟悉的陌生人” 每一位新来的客人尽管对于员工都是陌生的，但在交往时，却要把 客人当作已经相处很长时间的老朋友来看待，这样，酒店员工在提供服 务时，便会摆脱过于机械的客套和被动的应付状态，使客人感觉到一种 比较自然的但又出自真心诚意的礼遇。 (2)给客人留下美好的第一印象 第一印象对人际交往的建立和维持是非常重要的，给人记忆最深的 常常是第一次接触所留下的印象。而仪表、仪态的优美，真诚的微笑，无 微不至的礼貌则是给客人留下美好第一印象的关键。 (3)人际关系的建立还应当有始有终，持之以恒每一个员工都应当持之以 恒地与客人建立良好的人际关系，不能因自己一时的失误和思考的不周 而使客人感到怠慢，从而断送自己在其他时候以及其他员工与客人所建 立的良好人际关系。 3.敏锐的观察能力 观察能力的实质就在于善于想客人之所想，将自己置身于客人的处境中， 在客人开口言明之前将服务及时、妥帖地送到。 三、员工的从业理念 1、客人至上的理念 客人与员工的关系 客人与傣妹、员工之间的关系，由于各自在社会与经济中的角色特征， 客人与我们就存在着丰富的多元关系，这些关系也从不同的角度丰富地 阐释了我们对客人应当承担的责任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (1)选择与被选择关系 现代餐饮业市场竞争非常激烈，对于客人来说，选择机会非常多。客 人选择吃饭都不是盲目随意的，而是有着自己的选择标准。如酒店的地理 位置的适宜与否，酒店员工的服务态度，酒店所提供的服务有无特别之 处等等。 (2)客人与主人关系 相对于客人来说，我们就是主人，但傣妹这个概念是非常抽象的,我 们这个店不可能被视为主人；经营者、管理者虽然是傣妹的法人代表、实 际的投资者和最高的决策者，但在服务中，他们一般并不直接出面，而 只是负责一些重大事件的决策和处理工作。因此，在实际工作中客人便会 把为他们提供服务的员工视为主人。 (3)服务与被服务关系 客人到我们这里所要购买的是我们的服务产品，他不仅为得到这一 服务产品对我们进行了成本补偿，而且还为本店利润的获得奠定了基础。 而我们作为对客人的回报的唯一途径就是为客人提供质优价宜的服务产 品。客人购买我们的服务产品就是为了在这里获得需求的满足，并且这种 满足是高要求的，客人需要的是高素质、专业化、规范化的服务。而这种服 务是通过员工提的，一般无须客人自己动手。这种服务是人与人的接触， 客人在得到服务时要得到精神上的舒畅满足，通过服务感到自己是我们 最为重要、最受欢迎的客人。 (4)朋友关系 客人在来我们这里就餐的过程中，我们与客人双方通过相互间的理 解与合作，短时间的相处，很容易在彼此之间留下较为深刻的印象，容 易结下友谊。客人不仅是我们的消费者，也是我们的朋友，我们的新、老 朋友多了，我们的经营就有了非常坚实的基础。 2.对待客人的意识 (1)客人就是上帝 客人就是上帝其含义是客人在本店中享有至高无上的地位。时代在变， “上帝”的需求也在不断变化，“上帝”对我们的左右力量也变得越来 越强大。我们只有在对“上帝”进行深入调查研究的基础上，深深把握客 人的需求规律，并辅之以独到的营销策略，才能吸引“上帝”，得到让 “上帝”满意的机会。 (2)客人永远是对的 在我们的服务中强调“客人永远是对的”，强调的是当客人对我们 的服务方式、服务内容发生误会或对员工服务提出意见时，员工首先站在 客人的立场上看问题，从理解客人、尽量让客人满意的角度来解决问题。 另外，强调客人总是对的，主要是指酒店员工处理问题的态度要委婉， 富有艺术性，当错误确实是在客人一方，或客人确实是对员工的服务发 生了误会时，酒店员工应当通过巧妙的处理，使客人的自尊心得到维护， 特别是有其他客人在场时则更要如此，不能让其他客人觉得某一位客人 判断力有误或是非不明。当然，如果客人出现严重越轨,违法行为或者损 害本店利益的情况下,这一原则就不能适用了。 3.服务客人方程式 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在服务中，有几个简单的方程式能够帮助员工理解自己所处地位和 对待客人态度的重要性。员工应当认识到自己所扮演的重要角色，而不能 把自己当作简单的一个普通的员工。 (1)每个员工的良好形象=我们的整体良好形象，即 1＝100 这一方程式所表示的是，本店的任何一个员工都是本店形象的代表， 员工对待客人的一言一行都代表着傣妹的管理水平、全体员工的素质、本 店店的整体服务水平。 (2)大家整体良好形象-一个员工的恶劣表现，即 100-1＝0 这一方程式的其含义是我们的服务形象是由一个个员工共同来决定 的，即使其他员工表现出色，但只要其中任何一个员工表现恶劣都会使 我们的形象受到严重损失。 (3)客人满意＝各个服务员工表现的乘积 在这一方程式中，员工表现出色，服务优质，其得分为 100，表现恶 劣，态度极差，得分则为零。我们的形象并不是每个员工的表现简单相加 的结果，而是一个乘积。 酒店服务人员不能只是将服务简单化，而且应将服务做到更深的层 次——优质服务，让客人感到满足基本要求的同时，还要让其感到高兴 和愉快。 更多【员工培训计划】资料 分组 培训小游戏 组织者问以下问题： 早上起床时，是从左边下床？右边下床？ --从左边下床的站左边，从右边下床的站右边，记不清的站中间 早上穿鞋时，先穿左边的鞋？先穿右边的鞋？ --先穿左脚的站左边，先穿右脚的站右边，记不清的站中间 以此种办法将学员分成三大组。 正话反说 规则： 1、主持人从每组学员中各请一位选手上台排成一列面对大家。 2、主持人讲解游戏规则，选手须将主持人所念词句依照顺序反向大声念 出，如主持人出题“江河日下”选手念“下日河江”，主持人出题“说 曹操，曹操到”选手念“到操曹，操曹说”等等，反应迟钝或念错者直 接罚下。 3、告知选手比赛共分三轮，采用淘汰制进行。难度可逐渐加大，第一轮出 四字题，第二轮出五字题，第三轮出六字题。 4、三轮过后留存选手及其小组胜出。 5、主持人请领导颁奖。 、“形象记忆” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 规则： 1、主持人先按顺序说出如下物品：树、鸭子、金字塔、汽车、手、勺子、枪、 汽车跑道、啤酒。 2、给大家三分钟时间回忆并努力记住这些物品。 3、主持人提问二至三人，问他们是如何进行记忆的。 4、最后主持人告诉答案：所有的物品与数字 1-9 有关系，进行形象记忆。 例如树像 1，鸭子的简笔画像 2，金字塔是个三角形，汽车有 4 个轮子， 手有 5 个手指，勺子像 6，枪的外型像 7，汽车跑道像 8，啤酒的谐音是 9。 即：树（1）、鸭子（2）、金字塔（3）、汽车（4）、手（5）、勺子（6）、 枪（7）、汽车跑道（8）、啤酒（9）。 纸拔河比赛趣味游戏 准备道具：报纸 游戏规则：(1) 在报纸上挖两个人头大小的洞； (2) 2 人对坐各自把报纸套上进行拔河（站着拔亦可）； (3) 报纸破裂离开脖子的一方输。 集体造句 准备道具：笔、空白纸 游戏规则：分成若干小组，每一小组第一位组员准备好一支笔和一张空 白纸，游戏开始向每小组第一位组员随意在纸上写一个字，然后将笔和 纸传给第二人，第二人按要求写完一个字后交给第三位组员……直到组 成一个句子。 要求：如果到排尾句子没有结束则排尾的组员将句子写完整，写完后将 所造的句子高举起来，最后以句子通顺，先举起造好句子的小组为胜。 真假难辩 准备道具：杯子、白酒、水 游戏规则：四个一样的杯子里只有一个杯子里装有白酒，其余三个装的 是水，让参赛的队员猜是谁喝的是酒。 游戏名称：勇于承担责任 规则：学员相隔一臂站成几排（视人数而定），我喊一时，向右转；喊 二时，向左转；喊三时，向后转；喊四时，向前跨一步；喊五时，不动。 当有人做错时，做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，举起右手 高声说：“对不起，我错了！” 做几个回合后，提问：这个游戏说明什么问题？ 面对错误时，大多数情况是没人承认自己犯了错误；少数情况是有人认 为自己错了，但没有勇气承认，因为很难克服心理障碍；极少数情况有 人站出来承认自己错了。 游戏名称：交换名字 内容：这个游戏乃在于考验人们的习性。平常对于自己的名字，可说是耳 熟不过了，但 若临时更换名字，可就会觉得陌生了。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方法： （1）人数在 10 个人最适合 （2）参加者围成一个圆圈坐着。 （3）围个圆圈的时候，自己随即更换成右邻者的名字。 （4）以猜拳的方式来决定顺序，然后按顺序来提出问题。 （5）当主持人问及“张三先生，你今天早上几点起床？”时，真正的张 三不可以回答，而必须由更换成张三的名字的人来回答：“恩，今天早 上我 7 点钟起床！”?? （6）当自己该回答时却不回答，不是自己该回答的人就要被淘汰。 （7）最后剩下的一个人就是胜利者。 游戏名称：数字传递 游戏步骤： 1、将学员分成若干组，每组学员 5 名-8 名左右，并选派每组一名组员 出来担任监督员； 2、所有参赛的组员排纵列排好，队列的最后一人到培训师处，培训师向 全体参赛学员 和监督员宣布游戏规则 3、游戏规则： 1）各队代表到主席台来，培训师：“我将给你们看一个数字，你们必须 把这个数字通过 姿体语言让你全部的队员都知道，并且让小组的第一个队员将这个数字 写到讲台前的白纸上 （写上组名），看哪个队伍速度最快，最准确；” 2）全过程不允许说话，后面一个队员只能够通过姿体语言向前一个队员 进行表达，通 过这样的传递方式层层传递，直到第一个队员将这个数字写在白纸上； 3）比赛进行三局（数字分别是 0、900、0.01），每局休息 1 分 15 秒。 第一局胜利积 5 分，第二局胜利积 8 分，第三局胜利积 10 分。 小组讨论： 1、P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中 如何得到体 现？ 2、四个循环中，哪个步骤更为重要？ 传递空水瓶：一个空的矿泉水瓶，所有人用头和脖颈夹住，传递一圈， 不得用手接触。 准备：卡片 操作过程： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、大家在进入会场时，领到了一张卡片，但只是四分之一张卡片， 进入会场后，需要去寻找其他三位会员手中的卡片，将其拼合成一副完 整的图片。 2、大家要积极地寻找陌生人，询问、展示、合作，最终才能达成“联 盟”，只有找到其他的三位朋友，才可以找一个位置坐下来。 3、把组合成的图片放置到桌面前方。并要迅速熟悉本小组成员。 沟通游戏：传话筒 首先向大家道歉，前段时间身体欠佳，一直无法上网回复诸多帖子，只 好劳烦如风打理专栏！ 这个游戏是沟通技巧里常用的，就是培训师写一段话，让一组或几组学 员的第一位学员过目，不准记录，不准朗读，之后请他将信息悄悄地转 告第二位学员，注意不能让其他学员听到，依次传递，让最后一位学员 将他听到和理解的信息写在白板上，这时培训师再公布他一开始的那段 话，看看有什么区别。我做过许多次，几乎没有完全一样的答案。 点评： 1、在以“听和说”作为主要信息传递方式的过程中，由于信息传播者表 达力和信息接收者的理解力各有不同，信息往往无法完全准确地传递。你 想说的和最后对方理解的往往有很大的出入。 2、信息在传递过程中会被遗漏，这就要求我们尽可能选择能将信息完整 保留的传递方式，如：书面、录象、录音等原始信息载体。 3、要想达到有效沟通，必须采用正确的沟通方式和尽可能完整地保留信 息。 激励游戏：愉快地走开
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全年培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四污水处理厂 2011 年度培训方案 为保障我厂 2011 年各项目标任务的顺利完成，全面落 实公司职代会工作报告中的培训工作任务，现将我厂 2011 年培训工作计划制定如下。 一、培训目的 加强职工队伍建设是我厂今年一项重要工作，通过学习， 从而增加职工素质，用高素质的基层职工队伍保障目标任 务的完成。2010 我厂对新进职工进行较多的岗位技能培训， 但对管理队伍的人员培养不足。面对管理队伍年轻，管理水 平不高，职工的业务能力知识面、经验不足的情况下，今年 我们在队伍建设方面下大工夫。 二、培训类型 2011 年我厂主要开展生产运行管理制度培训，一线操 作工培训、安全培训、专业技术培训、新员工入职培训等五大 类培训活动。 具体详见下表： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附表： 第 四 污 水 处 理 厂 2011 年 度 培 训 计 划 表 月 份 1月 具 体 培 训 名 称 培 训 内 容 劳 资 管 理 配 合 公 司 做 好 劳 资 专 干 的 培 综 合 办 劳 资 综 合 训 工 作 专 干 办 全 体 干 部 职 综 合 新 员 工 入 职 培 工 办 司 机 保 安 的 安 全 教 育 培 训 司 机 、 保 安 综 合 井 下 作 业 安 全 操 作 规 程 班 组 长 以 上 办 配 合 公 司 做 好 这 两 项 培 训 训 3月 负 责 部 门 专 业 技 术 培 训 2月 培 训 对 象 安 全 教 育 培 训 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人 员 污 水 处 理 基 础 知 识 及 厂 工 艺 班 组 长 以 上 生 产 介 绍 人 员 参 加 科 运 行 中 水 质 超 标 、 断 电 等 方 全 体 职 工 参 生 产 面 进 行 演 练 加 科 突 发 事 件 培 训 应 对 地 震 等 突 发 事 件 的 应 急 全 体 职 工 参 综 合 演 练 演 练 加 办 污 水 处 理 知 识 环 境 应 急 演 练 4月 生 产 “爱 岗 敬 业 、 无 私 奉 献 、 远 学 郭 随 宝 ， 近 学 张 锋 ” 活 动 综 合 组 织 参 观 学 习 污 脱 班 组 班 组 长 以 上 办 、 人 员 参 加 生 产 科 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 生 产 运 行 管 理 制 度 培 训 www.hrtop.com “第 四 污 水 处 理 厂 生 产 运 行 手 册 ” 第 一 部 分 总 则 中 1.9 全 厂 职 工 至 1.18内 容 （ 第 四 周 ） 。 各 班 组 操 作 培 训 ， 包 括 岗 位 5月 一 线 操 作 工 培 训 职 责 、 岗 位 工 作 流 程 ， 安 全 操 作 规 程 ， 设 备 维 护 保 养 。 生 产 全 厂 职 工 科 （ 全 月 ） “污 水 处 理 常 用 设 备 操 作 注 班 组 长 以 上 意 事 项 及 维 护 保 养 。 人 员 生 产 运 行 管 理 “第 四 污 水 处 理 厂 生 产 运 行 全 厂 职 工 制 度 培 训 手 册 ” 第 一 部 分 总 则 中 1.19 专 业 技 术 培 训 6月 至 1.23内 容 （ 第 四 周 ） 。 生 产 科 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 “2011 年 上 半 年 职 工 岗 位 操 年 中 考 核 安 全 培 训 作 考 核 ” （ 第 四 周 ） 专 业 技 术 培 训 党 员 培 训 7月 信 息 员 培 训 8月 一 线 操 作 工 培 训 专 业 技 术 培 训 党 员 培 训 www.hrtop.com “配 电 室 安 全 操 作 规 程 ” （ 第 二 周 ） 学 习 型 党 组 织 。 “ 创 先 争 优 ” 活 动 信 息 写 作 技 巧 “在 线 仪 器 的 运 行 与 维 护 ” （ 第 四 周 ） 组 织 全 体 党 员 观 看 《 第 一 书 全 厂 职 工 全 厂 职 工 全 体 党 员 生 产 科 生 产 科 综 合 办 各 班 组 信 息 综 合 员 办 中 控 班 组 人 员 基 层 管 理 人 员 全 体 党 员 生 产 科 综 合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 记 》 电 影 ， 写 观 后 感 并 在 生 办 产 例 会 上 进 行 交 流 。 安 排 观 看 纪 录 片 《 责 任 胜 于 党 员 培 训 劳 动 法 培 训 一 线 操 作 工 培 月 全 体 党 员 例 会 上 进 行 交 流 。 9月 10 能 力 》 ， 写 观 后 感 并 在 生 产 训 专 业 技 术 培 训 驾 驶 员 安 全 培 训 学 习 《 劳 动 合 同 法 》 “水 质 检 测 与 检 验 ” （ 第 四 周 ） 学 习 交 通 规 则 综 合 办 班 组 长 以 上 综 合 人 员 办 化 验 班 组 人 员 基 层 管 理 人 员 司 机 生 产 科 综 合 办 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 安 全 培 训 11 月 www.hrtop.com “冬 季 安 全 生 产 注 意 事 项 ” （ 第 二 周 ） 全 厂 职 工 组 织 全 体 党 员 观 看 《 伟 大 的 党 员 培 训 历 程 》 纪 录 片 ， 写 观 后 感 并 全 体 党 员 进 行 交 流 。 生 产 科 综 合 办 生 产 12 月 年 终 考 核 “2011 年 职 工 岗 位 考 核 ” （ 第 四 周 ） 全 厂 职 工 科 综 合 办
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第三期培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乌苏里江药业营销管理中心 2002 年第三期市场营销培训方案 一、 背景与意义 1、 是本公司在二次创业节骨眼上所做的重大战略决策 2、 是组建专业化营销队伍、向专业销售迈进的首次尝试 3、 是第一次面向社会公开而系统地招聘营销管理和营销操作人员后的首次 战前练兵 4、 是在本销售年度行将结尾而面向明年的一次基础培训 5、 是发现和培养乌苏里江市场营销操作与管理种子选手和企业大厦中流砥 柱的一次重要举动 二、 目的 1、 贯彻企业专业化营销运做与管理总体思路和相关基本制度 2、 使新员工对企业有一个全面系统的了解 3、 初步教会新员工基本营销操作技巧 4、 展示企业形象，增进企业凝聚力和号召力 5、 在培训中进一步考查、考验干部 三、 原则 1、 紧张而规范、有序 2、 注重实用效果，较全面、较彻底 3、 注重氛围 4、 节约开支 四、 培训内容 1、 企业介绍 2、 企业文化 3、 企业愿景 4、 如何一位合格的乌苏里江人 5、 营销人员基本素质、礼仪礼节培训 6、 产品知识（刺五加胶囊、北豆根胶囊、痹痛宁胶囊、跌打活血胶囊、乳酸 菌素片） 7、 OTC 基础知识 8、 OTC 操作技巧 9、 RX 基础知识 10、RX 操作技巧 11、商务管理与操作技巧 12、营销管理（人员管理、队伍管理、产品销售政策、固定资产管理、货物管 理、财务管理、差旅管理、促销管理等） 五、 培训方法 1、 以会议形式组织幻灯讲解、2、提问、3、讨论、4、参观、5、考试 六、 培训期限 3—4 天，具体时间另定（大约在 10 月中旬的星期六、星期天、 星期一、星期二） 七、 受训对象 1、 试点区域的现任省区经理（4—5 人） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、 新聘入司的员工（约 40 人） 3、 公司确定的其他人员（约 5 人） 八、 授课人员 王总、江副总、祁友松、王良平、总部财务部负责人（销售财务管理）、总部 销售部负责人（发货、帐龄管理）、王轶波、王爱民（或景双慧） 九、课程及时间安排（见附表） 十、培训主持 胡法亮 景双慧 十一、培训地点 哈尔滨或者虎林（根据具体情况确定） 1、 在哈尔滨营销中心总部 好处：交通方便；节约时间和交通费；节约家住本市者住宿费 不足： A、自身会议室尚未装修，现买现装均不及时；租借很麻烦，也不现实，只 能租用会议室； B、用餐不方便； C、晚上时间不能利用 D、企业工厂无法参观、对员工的吸引流于口头，不能眼见为实； E、不易做到封闭式训练，效果不一定好。 2、 在虎林总部培训 好处：吃住在一起，利于管理，利于感受和制造氛围，利于增进新员工对 公司的了解，利于大部分领导时间安排 不足：40 多人来回，交通费用较大，花费时间较多 3、初步意见：选择虎林总部做培训，其意义大于在哈市举行 十二、费用概算 1、 在哈市 A、会议室租用费： 800—1000 元/天×4 天=3200—4000 元 B、员工午餐费： 50 人×5 元/人×4 天 =1000 元 C、授课人员差旅费：往返交通费共约 8000 元+住宿、伙食费共约 7 人 ×100 元/人天×4 天=10800 元 D、场地条幅制作费：3 条×100 元/条=300 元 E、资料及油笔、笔记本费：50 人×5 元/人=250 元 F、 其他不可预计费：200 元 G、以上 6 项共计：15750—16550 元 2、 在虎林 A、 受训人员往返交通费：44 人×200 元/人=8800 元 B、 授课人员往返交通费：3 人×2500 元/人=7500 元 C、 伙食费：50 人×30 元/人天×4 天=6000 元 D、 地条幅制作费：3 条×100 元/条=300 元 E、 资料及油笔、笔记本费：50 人×5 元/人=250 元 F、 其他不可预计费：200 元 G、 以上 6 项共计：23050 元 附：课程安排表 日期 时间 内容 主讲人 受训者 地点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第 一 天 第 二 天 第 三 天 第 四 天 www.hrtop.com 8:00-8:10 点名、宣布纪律、课程安排 胡法亮 全体 会议室 8:10-8:30 总经理致辞 王总 全体 会议室 8:30-10:00 企业概况介绍 江副总 全体 会议室 10:00-11:00 参观工厂 10:00-12:00 企业文化\企业愿景等 12:00-13:00 午餐\午休 13:00-15:00 产品知识(刺五加\跌打活血) 15:00-15:20 课间休息 15:20-17:00 全体 王良平 全体 会议室 祁友松 全体 会议室 产品知识(痹痛宁、乳酸菌素片) 祁友松 全体 会议室 20:00-21:00 讨论 胡法亮 全体 会议室 8:00-9:00 产品知识（北豆根胶囊） 祁友松 全体 会议室 9:00-10:00 营销人员基本素质培训 王良平 全体 会议室 10:00-10:20 课间休息 10:20-11:00 营销人员礼仪礼节培训 景双慧 全体 会议室 11:00-12:00 产品销售政策 王良平 全体 会议室 12:00-13:00 午餐\午休 13:00-15:00 处方基础知识 OTC 基础知识 祁友松 王良平 RX 线 OTC 线 会议室 另处 15:00-15:20 课间休息 15:20-17:00 处方操作技巧 OTC 操作技巧 祁友松 王良平 RX 线 OTC 线 会议室 20:00-21:00 演练、讨论 胡法亮 全体 会议室 8:00-9:00 商务操作技巧 江副总 全体 会议室 9:00-10:00 人员管理、绩效考核、工资管理 王爱民 全体 会议室 10:00-10:20 课间休息 10:20-11:00 货物、发票、帐龄、上市手续、档案管理 销售部 全体 会议室 11:00-12:00 旅差、财务管理 财务部 全体 会议室 12:00-13:00 午餐\休息 13:00-14:00 产品上市策略及操作方法 何山 全体 会议室 14:00-15:00 促销管理(促销费\礼品\宣传品等管理) 何山 全体 会议室 15:00-17:00 复习考试 胡法亮 全体 会议室 20:00-21:00 人员任命与区域分配 江副总 全体 会议室 7：00 代表返家 胡法亮 8:00-9:00 区域营销与管理 王良平 事务所主 会议室 9:00-10:00 如何做一位合格的营销主管 王良平 任以上 10:00-10:20 课间休息 10:20-12:00 营销思路、工作计划与部署 王总 同上 会议室 12:00-13:00 午餐、休息 13:00-14:00 签订责任状 王总 同上 会议室 14:00-15:00 讨论 典型发言 会议总结 王总 同上 会议室 15:00 以后 返家 胡法亮 同上 另处 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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AB人才梯队培训方案
关键岗位 AB 角后备人才培训方案 一、目的 实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高 员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配 置人力资源，实现企业和员工共同发展。 二、 角色与职责 角色 职责 制定、完善 AB 角后备人才制度 人事行政部 制定 AB 角后备人才培养计划 协调 AB 角后备人才培养进度 监督、考核 AB 角后备人才发展、培养情况 创造良好的工作环境 AB 角所属部门 安排 B 角参与部门的相关业务和项目 对 B 角进行督促和跟进 给予 B 角工作以指导和建议。 随时与 B 角沟通、交流 A角 （指导人） 给予 B 角工作上的跟进和辅导 给予技能提升的意见 分享工作经验和专业知识 规划职业生涯 B角 （后备人才） 计划年度发展安排 把握机会提高自身专业知识和素质 提高工作绩效 三、 培养方案 （一） A 角指导人方案 1、A 角指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作中 给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。 2、A 角指导人给予后备人才的指导和帮助应包含以下内容： （1）近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题解决 的建议。 （2）给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。 （3）给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。 （4）与后备人才探讨企业文化，交流关于企业制度方面的经验和看法。 （5） 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参 考。 （6）共享工作经验和知识。 3、后备人才应每三个月写一次《工作总结和学习心得》，并经指导人确认后报人 事行政部备案。 （二）“入库”方案 参照控股公司后备（干部）人才库建设方案，按照甄选入库标准，对公司 关键岗位 AB 角进行培养、考察和选拔，推荐符合条件者参加控股公司“人才 库” 人才培养程序。详见《保利协鑫控股公司后备（干部）人才库建设方案》。 目前公司已有 5 人已参加该类培训。 （三）自学方案 鼓励 AB 角申报相关专业职称、参加执业资格取证考试和学历教育。经公司 审核同意后利用业余时间取得证书者予以发放津贴进行鼓励。 （四）外训方案 由人事部统一安排，根据 AB 角岗位工作情况，每三个月安排一次外出 考察、培训的机会。 （五）内训方案 在线学习：将一些公需科目放在公司网站上，自主学习。 内部培训：人事行政部负责每月组织 1 次，形式为观看光盘、读书研讨 等，做好培训记录和考核。 四、培训计划 培 自 年 月起至 年 月止，学习期一年 训 时 间 目标岗位 总体目标 主要目标项 1、熟悉国家及行业的法规政策，能协助总经理、生 符合公司部 门经理、副 部门经理、 产厂长做好管理工作； 2、具备生产、技术、经营运作管理能力； 副经理、经 经理、经理 3、具有团队建设与领导能力，能掌控部门工作； 理助理 培 助理岗位资 4、精通分管业务的管理知识和实战经验； 5、较强的执行能力，有力促使公司决策的执行到 养 格任职要求 目 位。 标 符合项目公 1、熟悉相关专业的法律法规知识，能协助部门经 司专工、值 理、副经理做好管理工作； 专工、值 长、主管岗 长、主管 位资格任职 2、熟悉电力生产、技术、经营运作管理模式， 3、具备较强的工作责任心和执行力； 4、精通分管专业的业务知识，具备专业管理能力； 要求 学习进度计划 序号 学习内容 学习 方式 学习时间 备注 1 绩效考核等公司管理制度流程 集中学习 内训 2 高效执行 观看光盘 内训 3 参观多晶硅 参观学习 外训 4 法律培训（商法、合同法、公司法） 授课 内训 公开课 外训 读书 内训 观看光盘 内训 公开课 外训 观看光盘 内训 公开课 外训 预算管理 观看光盘 内训 读本好书 读书 内训 5 成本压缩——工厂淘金 6 读本好书 7 职业化团队与责任力塑造 8 如何当好一线主管 9 生产现场管理与规范要求 10 人力资源开发与管理 11 12
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【员工培训计划】员工培训方案、培训计划
员工培训方案、培训计划 第一部分：××企业集团营销培训企划案 目录 摘要 一、培训目标 二、市场分析 三、培训策略设计 四、培训实施步骤 五、具体课程安排 六、项目预算(略) 七、实施预测 摘要 “以人为本”的竞争时代已经来临，随着中国加入 WTO，中国大中型企业面临的挑战不是 跨国公司雄厚的资本实力，不是高精尖的现代科学技术，也不是行销全球的知名品牌，而是具有 良好教育背景和丰富市场运作经验的职业化人才。中国民族经济要参与国际市场竞争，必须从培 养职业化、实战型专家经理人才入手，方可在未来的竞争中立于不败之地并保持持续化发展，这 是我们大中型国有企业企业家的责任，同时也是我们职业培训顾问的责任！兹受中国××集团人 才培训中心和集团所属管理干部学院培训部委托，策划“高级营销专家研讨班”项目方案，我们 将本着量身定做、全程服务、超值服务的宗旨整合全国顶尖实战型营销专家群体、行业相关跨国公 司老总、英国××英语专修学院资源，确保协助中国××集团培养出适合企业未来发展和该集团公司 上市需要的实战型营销专家，为集团参与国际竞争和适应开放型市场经济环境储备胜任现代市场 营销运作的人力资源。 一、培训目标 (一)总体方向 适应中国××集团参与国际化竞争，培养核心竞争力。适应中国××集团上市后现代市场营销管 理体系建设。适应中国××集团产品及服务品牌建设和提高市场占有率的需要。 (二)培训目标 培训出具有与业界国际化发展水平同步的职业营销实战专家，为××集团参与国际竞争奠定 基础。培训出具有组织能力、领导决策能力和具备战略眼光的营销管理人才，为中国××集团建设 高质量的市场营销团队储备力量。培训出具有职业经理人职业心态、系统专业理论知识和实战技 能的营销管理人才，为持续稳定提高中国××集团产品及服务市场占有率再造人才。 (三)绩效目标 确立积极的职业心态。掌握市场营销专业系统理论知识和相关的国际贸易、管理常识。掌握国 际、国内市场营销的专业技能，提高市场研究、营销策划、营销决策、营销管理(分析、计划、执行、 控制)实战技能水平。掌握国际、国行业先进经验，并用于实践工作的改善。了解国际、国内行业市 场实际情况，给企业把脉，制订切实可行的改革方案。强化英语语言应用能力。 (四)规模目标 每年培养出××名符合标准的营销实战专家，至××年计划培养×××名。 二、市场分析 (一)企业特点分析 中国××集团公司为中国最大的国有企业集团之一，作为国家重要控制行业的中国××集团， 长期在计划经济体制下运营，与市场脱节，对于市场竞争和顾客服务缺乏实践体会，危机意识不 强，品牌意识欠缺，更缺少科学化市场运作的实践经验。这将是我们培养实战型营销专家的一大 难题。 (二)培训对象分析 由于项目培养目标过于分散，不利于采用抽样调查方法来进行培训需求调查，故此采用定向 研究的培训需求调查方法评估学员的实际水平和未来的发展需要。 (三)培训资源分析 ××培训与跨国公司(包括上述××行业)、国内知名企业高等学府之间的长期合作奠定了配合贵 部实施实战型营销专家培训项目工程的资源优势。 三、培训策略设计 (一)需求确定策略 结合企业实际和培训目标设计培训需求调查问卷，在贵部支持下进行客观的培训需求调查， 统计分析调查结果，同时进行针对性电话访问(条件允许情况下进行现场观察)，收集相关绩效评 估考核资料和反映企业经营发展情况的资料进行分析，最后综合确定培训需求。 (二)资源配置策略 整合中国××集团公司自有资源和××培训顾问与国内成功企业家、实战型营销专家、跨国公司 老总和英国××英语专修学院之间的合作资源，确保培训的系统性、实用性和行业针对性。 (三)形式运用策略 为真正实现“实战型”培训目标，采用理论指导与实际应用相结合、课堂讲授与工作实践相 结合的(集中授课--分散实习--集中交流并再授课)半脱产形式进行培训。 (四)课程组合策略 整个培训分四个阶段进行，课程归类组合为四大篇章(具体见行动步骤部分)。 (五)培训组织策略 借助贵部的课室等条件，国内整个培训过程的组织工作主要由贵部主持，希望能做到规范管 理，严格纪律。××培训负责海外英语强化培训和国际市场及跨国公司参观考察的组织。 (六)授课方法策略 结合学员实际需要，开展互动式、研讨式教学，合理运用案例教学，激发学员的参与性，增 加培训的练习强度，使学员通过听、看、感来加强教学的接受效果。 (七)全程控制策略 在学员面授和实习培训的过程中，进行全程跟进，增进交流沟通，不断纠偏，不断总结，摸 索出一套成功的培训模式，以备在今后企业人才培训中应用。 (八)评估考核策略 每一培训篇章结束后进行阶段性评估，培训项目完成后进行总体评估。评估采用评估调查问 卷、领导采访、论文答辩、口笔测试等方式进行。 四、培训实施步骤 时间(略)地点(略)培训需求调查 时间(略)地点(略)确定培训方案 时间(略)地点(略)各地通知，培训实施动员 时间(略)地点(略)培训项目实施 篇章一：观念与态度转化培训+综合管理能力+企业家和实战型营销专家专题演讲+主题论坛 篇章二：营销管理专业知识(含国际经营知识实习交流+企业家和实战型营销专家专题演讲+ 主题论坛 篇章三：营销专业技能训练(含国际营销技能实习交流+跨国公司老总和实战型营销专家专题 演讲+主题论坛 篇章四：英语强化训练(英国)+国际市场、跨国公司海外考察+跨国公司老总和实战型营销专 家专题演讲+论文交流 时间(略)地点(略)培训项目实施 时间(略)地点(略)培训评估 五、具体课程安排 阶段月份地点项目及课程课时 第一阶段 培养目标：转变思维观念、坚定企业改革信念、了解行业历史及发展现状、掌握经营管理的基 础常识思维变革与市场经济国际石油发展史与当代世界石油经济 西方石油公司体制及运行机制 石油石化企业的科技现状与对策 宏观经济运行与分析 微观经济管理原理 运筹学 经济统计与分析 企业经营中常用的法律法规 全球及国内市场环境与发展趋势 我国企业营销管理弊端问题与对策 现代企业制度与股份制企业管理机制 人力资源开发与管理 企业经营哲学与经营理念 知识经济与全员创新 管理模式与全员优质服务 现代企业产品开发、采购、品质控制的全面物流管理 现代企业商流设计与管理 现代企业信息流设计与管理 现代电子商务与无纸化办公 人格创建与企业发展、创新能力 阶段考核与评估、企业家专题讲座 第二阶段 培养目标：掌握现代营销理念，提高经营管理的专 业岗位能力 ×××股份制改造与上市问题 石化上市公司所面临的挑战 成品油资源的优化配置 加油站的建设与管理 上市公司如何进行规范化运作 连锁经营与网络建设 企业经营管理计划 市场分析与预测 企业财务管理 现代企业财务会计 财务报表与分析 营销理念与策略选择 企业经营环境分析 营销管理：计划、执行、控制 目标市场的区划与选择 企业营销诊断与咨询方法 (续) 阶段月份地点项目及课程课时 第二阶段 阶段考核与评估、实战型营销专家专题讲座 实习及实习跟进 学习型和创业型销售团队精神 销售的原则、步骤与障碍 卓越销售人员目标、计划、仪表及礼仪 如何做好成功销售的准备 如何与顾客约见及推销自己 如何掌握顾客心理，建立关系 如何进行观察、倾听和提问 如何排除销售过程中的疑义和障碍 第三阶段 如何促成销售 如何把握时机倍增销售业绩 如何与顾客建立长久的业务关系 如何处理顾客抱怨 阶段考核与评估、实战型营销专家专题讲座实习并跟进 ××英文专修学院中级班 30 天 阶段考核与主管、跨国公司老总专题讲座实习并跟进 美国知名企业考察与交流、国际市场考察 30 天 结业论文撰写 论文答辩与交流 综合考评 颁发结业证书 培训过程穿插的研讨专题： 1 我国石油石化企业市场营销工作如何由计划经济向市场经济转化？ 2 石油石化企业市场营销理念如何改进的重点是什么？如何改进？ 3 我国政府应该给石油石化企业哪些政策？ 4 加入 WTO 后，石油石化企业面临的最严峻的挑战是什么？如何迎接这些挑战？ 5 石油石化企业参与国际市场竞争最大的困难是什么？如何回避不足，发挥优势来参与国际 市场竞争？ 6 企业高级营销人才应具备哪些素质？ 7 在市场营销工作中最棘手的工作是什么？您认为应该如何解决？ 8 我国市场营销理论发展的方向是什么？如何应用理论来指导实践？ 9 若我国石油石化产品的价格与国际接轨，我们企业需要解决的问题有哪些？ 10 我国石油石化企业的管理应该如何进行改革？ 六、项目预算(略 七、实施预测 (一)风险预测资料来自 1 培训时间跨度较长，跟进工作脱节将会导致失去全程控制。 2 海外专业英语强化培训存在学员非法移民的可能，因此要事先加强教育并预交抵押金。 3 学员重视程度不够将会影响培训目标的实现。 (二)效果预测 1 如果培训内容理论化内容过多，将造成培训实效性不强。 2 组织过程控制不利，会影响培训最终效果。 3 培训需求界定不准确，导致培训目标偏差。 4 授课讲师质量将会影响培训效果，除基础知识外，学院派讲师要优中选优，确定授课讲师 要严格把关。 5 培训资料制作要实用、精美，不能像课本一样过于平板。 第二部分 ：××公司员工培训管理方案 一、新进员工培训内容 1 公司的发展、组织、职务简介，以及人事结构和劳动条件的说明。 2 有关工作上的基本知识、技能以及在工作场所中的礼仪、态度等常识。 资料来自 3 培养团队精神、人际关系。 4 研习做事的基本要领。 5 所有业务单据的解释及填写方法。 二、企业文化培训 1 公司歌曲(略) 2 工作训条 我代表公司；我有强烈的信心；我有坚定的毅力；我要更加地勤奋；我要光荣地成功。资料 来自 3 业务员信条 我是不会选择去做一个普通人的，我有权成为一个不寻常的人。 我要做有意义的冒险；我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功； 我宁愿要达到目的时的激动，而不愿要空想式的毫无生气的平静。 我的天性是挺胸直立、骄傲而无所畏惧；我勇敢地面对这个世界自豪 地说：在大家的帮助下，我已经做到了。 所有这一切都是一名业务员所必需的。 4 员工守则 (1)克己奉公，注重团队目标。 (2)遵纪守法，尽职尽责。 (3)工作要主动，而非受命而为。 (4)选择困难的工作去做，完成它才有进步可言。 (5)日常行事，严肃中不失亲切。 (6)一旦从事了一项工作，决不可轻言放弃，除非把它完成。 (7)今日事，今日毕。 (8)排除虚伪，建立忠诚。 (9)做人有做人的本分，做事有做事的规范；在自己的工作岗位上， 劳其筋骨，苦其心智，不怕失败。 (10)批评别人之前，自己必须自我反省。 (11)竭尽全力，做好、做细每一个动作、每一件事情。 (12)以至善的品质服务与贡献社会。 三、基层人员教育培训课程提纲 1 销售管理 (1)现代销售管理。 (2)售后服务与客户抱怨处理。 (3)销售计划。 (4)市场调查。 (5)促销活动。 2 成本管理 (1)成本观念介绍。 (2)固定成本、变动成本。 (3)如何降低成本。 (4)成本如何管理。 3 品质管理(略 4 计划与协调 (1)计划的意义。 (2)协调的原则。 (3)工作的处理方法。 (4)沟通与协调。 5 领导协调 (1)领导协调的定义与重要性。 (2)主管及下属行为心理的研析。 (3)领导形态的种类与运用。 (4)团队力量的发挥与自我启发。 6 时间管理 (1)时间管理的意义。 (2)时间管理的要则。 (3)时间与工作安排。 (4)时间管理与效率促进。 7 自我管理(略 8 工作方法训练 (1)各项工作的流程。 (2)工作推进的方法。 (3)工作突破与问题克服。 9 职责与绩效评估说明 (1)职责分析。 (2)职责分析的方法。 (3)如何评估绩效。 (4)如何促进员工绩效。 (5)如何解决职责冲突。 10 仓储管理 (1)物料管理的重要性。 (2)物料分类编号方式与管理。 (3)货物运输、验收、存储。 (4)变质、过期货物处理与存量管理。 11 人力资源管理、事务管理 (1)人力资源管理的原则。 (2)事务管理的原则。 (3)事务管理合理化的要领。 12 档案管理 (1)档案管理的范围。 (2)档案管理的原则。 (3)档案管理的分类。 (4)档案管理合理化的要领。 13 经营理念 (1)企业经营理念。 (2)现代企业管理的基本理念。 (3)组织与个人。 14 企业文化 (1)企业精神与员工的立场。 (2)企业的传统与风格。 15 薪资、奖金制度介绍(略) 16 人际关系(略 17 上班礼节 (1)工作场所的礼节。 (2)接听电话的礼节。 (3)上班时其他应注意的礼节。 第三部分 ××公司管理人员才能发展方案 一、本方案的目的是，为本公司所属各部门管理人员的才能发展提供基本原则及推行程序与 方法，以提高管理人员的素质，适应业务发展的需要。资料来自 二、本方案所称的管理人员，系指在各部门负责计划、组织、激励、协调、监督与指导他人工作 而达到某种目标，完成某种任务的高、中、基层主管人员。 三、上条所称的高、中、基层主管人员，范围如下： 1 高层主管人员：指机构的负责人。 2 中层主管人员：指各部门主管。 3 基层主管人员：指公司班组长、主任。 四、公司推行管理才能发展，应遵循下列基本原则： 1 应使各层管理人员了解自我发展的重要性，并加以激发和引导，使 其能主动自发地配合企业管理的进展，力求进步。 2 发展的方法因人而异，不可千篇一律，应依据公司与个人双方的需要，制订发展计划。 3 应尽量利用科学化的学习过程与方法加强学习效果，并给予实际体验的机会。资料来自 4 对发展方案的实施应予以适当的控制，把既定目标作为努力方向，并配合适当的程序和方 法来实现。 5 各部门应树立良好的管理风气，以创造良好的管理发展环境，自高层主管人员开始，需有 日日更新、求贤若渴的精神，以激励下级人员的进取心，并维系其向心力。资料来自 6 直接主管人员对所属管理人员的发展，应切实负起责任，倡导良好的管理方法与作风，激 励下属上进，解决下级人员发展中的困难与问题等。 五、管理才能发展方案的推动应按下列程序进行： 1 组织分析。 2 业务分析。 3 人力清查与评估。 4 管理训练。 5 成果考核。 六、组织分析参照下列程序办理： 1 列举本公司的长期和短期组织变革计划。 2 依据组织原理分析本公司的组织结构是否健全。 3 按组织结构和离职率估计各层主管人员的职位增减和需求情况。 七、业务分析参照下列程序办理： 1 列举上年度、本年度及下年度的主要业务项目及经营目标。 2 比较多年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。 3 比较分析管理方面的缺陷，以作为管理才能改进的依据。 八、人力清查与评估参照下列程序办理： 1 各级主管人员应对其下级主管人员实施定期考核，除检查其工作成绩外，还要评估其潜能， 计划其发展。 2 将考核结果填入“人才考核及发展表”，汇送人力资源部。 3“人才考核及发展表”的填写，应依据的资料来源如下： (1)工作标准调查表。 (2)工作计划与成果记录。 (3)业务分析所发现的优缺点。 4 人力资源部根据上述考核及发展中的有关资料，设置下列两种卡片： (1)主管人才储备卡： 本卡以个人为对象，扼要记录其成绩优缺点、可升任职务及升调前所 需的训练等。 (2)主管职位递补卡： 本卡以个别职位为对象，扼要记录该职位现职人员变动后，第一、二候补人姓名、所需的训 练及何时可以递补等。 5 根据所有的“主管职位递补卡”列出各职位的候补人员姓名，可调至全公司或某一部门的 “主管职位递补图”。 6 主管职位递补卡或图系把每一个主管职位的现职及候补人员的姓名、年龄及晋升可能性标 于组织系统图上。此项卡片及图表应作为密件保存。 7 根据“主管职位递补图”及有关资料，可制作“人力资源管理计划表”。 九、管理训练按下列程序办理： 1 根据上述各种表、卡的资料加以分类统计，就可以获得本机构各层管理人员发展训练的需 求情况，除了本公司无法如期培养、训练需从外界招聘的人员外，需要由本公司内人员提升递补 的，应随即分别按照各人所属的层级、所需的训练及其优先次序。参考训练的强度及本人的业务 情况，安排其所应接受的训练或培养，并于年度开始前制订“年度管理才能发展计划”。 2 管理训练的方式可分为下列几种，实施时可视情况两种以上并用或先后施行。 (1)工作上的发展 ① 工作轮调。 ② 主管人员辅导。 ③ 派任专项工作。 ④ 参加委员会工作。 ⑤ 出席业务会议。 ⑥ 见习或代表主管工作。 (2)工作外的发展 ① 自行研读管理书刊。 ② 参加短期训练或讲习。 ③ 参加长期进修。 ④ 参加学术团体。 ⑤ 参观、访问管理优秀的企业。 3 短期管理训练或讲习应按管理人员所属的层级分别举办，其划分原则如下： (1)基层主管人员讲习班--以科组长为对象，由各事业机构自行举办，为期 1 周至 10 天。 (2)中层主管人员研讨会--以处室主管人员为对象，由本公司配合有关学术机构举办，为期 2 至 4 周。 (3)高层主管人员研讨会--以各部门的副主持人为对象，由公司委托学术团体举办，为期 1 周 至 10 天。但为方便出席人员本身业务的处理，可分段间隔进行。 4 前项所说的管理训练，新进入公司的各层管理人员应以先接受此项训练才能正式派任为原 则，现职人员也应尽快给予训练。 5 管理训练的课程内容，原则上应参照下列规定办理，必要时可予以合并或补充： (1)基层管理人员讲习班，以管理人员的职责、管理概要、工作教育、工作安全、会议领导、人 际关系以及现行法令的介绍为主。 (2)高、中层管理人员研讨会，以企业管理、经济现状、决策理论、市场学、财务分析以及行为 科学为主。 6 各层管理人员讲习班或研讨会的举办方式，除必不可少的讲课外，应多采用分组讨论及专 题研究的方式，以引起学习兴趣，交换工作经验，增强研习效果。 第四部分 ××公司新进员工指导方案 一、让新进人员宾至如归资料来自 1 当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在 这开始的期间内，也极易于形成好或坏的印象。 2 新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那种工作需要他，不然他就不会被雇 用，所以主管人员成功地给予新进人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样 重要。 二、新进人员面临的问题 1 陌生的脸孔环绕着他。 2 对新工作是否有能力做好而感到不安。 3 对于新工作的意外事件感到胆怯。 4 不熟悉的噪声使他分心。 5 对新工作有力不从心的感觉。 6 不熟悉公司法令规章。 7 对新工作环境陌生。 8 他不知道所遇的上司属哪一类型。 9 害怕新工作将来的困难很大。 三、友善的欢迎 1 主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。 2 让员工感到你很高兴他加入你的单位工作，要微笑着去欢迎他。 3 给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常被主管人员所疏忽。 四、介绍同事及环境 1 新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍给同事们认识后，这种陌生感很快就会消失。 2 友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。 五、使新进人员对工作满意 1 最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。无论如何要使他对新工作有良好的印象。 2 回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，以你的感觉为经验，在 新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。 六、与新进人员做朋友 以诚挚、协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因 不适应环境而造成的离职率。 七、详细说明公司政策和法规 新进人员常常对公司的政策与法规不明了，所以新进人员报到之初，第一件必须做的事，就 是让他明白与他有关的公司的各种政策及规章。然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他 可以对公司贡献些什么。 八、仔细说明公司政策规定 1 发薪方法。 2 升迁政策。 3 安全法规。 4 休假规定。 5 员工福利措施。 6 工作时间及轮值规则。 7 旷工处分办法。 8 冤屈申诉的程序。 9 劳资协议。 10 解雇的规定。 11 新进员工行为准则。 上述政策务必于开始时，即利用机会向新进员工加以解释。九、对公司政策作出解释 1 对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的。 2 所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。 3 假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且 承认他们的公正地位与认识自己的重要性。 4 新进人员有权力知道公司的每一项政策及规章制度，因为当一个新进人员在参加一项新工 作时，他便着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些规章，则彼此间的合作愈是密切。 5 向新进人员坦诚、周到地说明公司政策及其制定的理由，是主管人员的责任，这是建立劳 资彼此谅解的第一步。 十、进行安全训练 1 配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安 全训练的内容是： (1)工作中可能发生的意外事故。 (2)各种事件的处理原则与步骤。 (3)仔细介绍安全常识。资料来自 (4)经由测试，检查人员对“安全”的了解程度。 2 有效的安全训练可达到以下目标。 (1)新进人员感到他的福利方面已有了一定的保证。 (2)建立善意与合作的基础。 (3)可防止在工作上的浪费，以免造成意外事故。 (4)人员可避免时间损失，而增加其工作效率。 (5)可减少人员损害补偿费及医药服务费的支出。 (6)对建立公司信誉极有帮助。 十一、明确工薪和考勤规定 新进人员极想知道下列问题： 1 何时发放薪金。 2 上下班时间。 第五部分 ××公司新进员工培训内容大纲 一、公司概况资料来自 1 欢迎演讲。 2 公司创建、发展历史、目标、优势和问题。 3 公司的传统、规范和标准。 4 公司的产品和服务种类、销售和服务对象。 5 公司的组织结构、分支机构及各机构的关系。 6 主要管理层的情况。 二、公司的主要政策及实施状况(略 三、报酬 1 付酬范围、工资率、付酬方式。 2 加班费、假期报酬、轮班工资。 3 减薪：强制性的和非强制性的数量范围。 4 预付工资。 5 信用贷款优惠。 6 工作开支报销。 四、福利 1 保险、医疗。 2 工伤。 3 特殊工作补偿。 4 各类休假，如法定假期、宗教假期、生日等。 5 事假，如生病、丧亲、生育、紧急事件等。 6 退休计划。 7 在职培训机会。 8 后勤顾问服务。 9 餐饮及其他为员工服务的项目。 五、安全和事故预防 1 事故记录卡。 2 健康、医疗义诊。 3 事故报告及程序。 4 火灾预防和控制。 5 体检要求。 6 生产流程中有关特殊危险用品的使用规则。 六、员工和公司的关系 1 职务分配及工作内容。 2 试用期和在职期的行为规范、工作纪律要求。 3 员工的权利和职责。 4 管理人员和领导人员的权利与职责。 5 员工与组织领导的关系处理。 6 合同履行和公司政策。 7 工作绩效评估的管理方法。 8 矛盾冲突的申诉程序。 9 终止雇佣关系，如辞职、解雇、退休等。 10 沟通：包括沟通渠道、合理化建议的提出及实施渠道。 七、公司物质条件 1 生活条件，如食品供应及自助餐厅等。 2 生产供应和设备条件。 八、公司运作的成本因素 1 劳动成本。 2 装备成本。 3 缺勤、迟到、事故成本。 4 管理与销售成本。 第六部分 ××公司新任管理人员培训方案 一、新任管理人员教育培训的宗旨 1 有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。 2 根据管理原则，有效地执行管理任务。 3 通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。 二、新任管理人员教育培训的主要内容 1 管理基础。 2 组织原理、原则。 3 下属的培育。 4 人际关系。 5 领导能力。 三、新任管理人员教育培训实施方法 1 授课。 2 演练。 3 讨论。 4 对话。 四、培训人数及时间安排 新任管理人员教育培训的人数以 12 人为宜；对象为新任管理人员或候选管理人员；时间为 3 天。 五、教育培训具体实施方法 1 考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何？下属有何变化、 改进？是否按预期达到了目标等。 2 教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究 了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。 3 特定环境下的领导形式： (1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。 (2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记 录。 六、计划能力训练 训练新任管理人员制订指导下属的计划。 七、领导能力培训 让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、 如何设定能力标准等。 八、指导方法培训 1 使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。 2 使参加者学、说、写、做，并解释重点。 3 让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。 4 确认参加者是否完全学会。 九、现场培训 现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足 的部分；同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形 式，实施角色训练。 十、与下属的交谈法培训 1 选择可以轻松交谈的地点。 2 选择适当的时机。 3 事前收集交谈的信息资料。 4 站在下属的立场考虑问题。 5 不要用说教的方式和批评性的语气。 6 避免将交谈的内容泄露出来。 第七部分 ××公司员工教育培训计划 第一章总则 第一条本计划以系统性为特征，目的是完善本公司的员工培训。 第二条凡本公司为储备人才的长期培训或短期培训，均需依本章所列之条例进行。 第二章培训目标 第三条本章所列培训目标，是为人力资源部门进行培训时提供一定的参考。 第四条凡计划培训时，首先确定这一培训是新进员工培训还是在职培训。 第五条订立目标时应注意如下事项： 一、是否希望改进在职人员的工作效率？ 二、是否希望通过培训改进员工工作表现？ 三、是否需要为在职人员未来发展或变动工作做准备？ 四、是否需要通过培训使员工有资格晋升？ 五、是否是为减少意外，加强安全的工作习惯？ 六、是否是为改善在职人员的工作态度，尤其是减少浪费的习惯？ 七、是否需要改善材料处理加工方法，以打破生产技术上的瓶颈现象？ 八、是否培训新进员工以适应其工作？ 九、是否需要教导新员工了解全部生产过程？ 十、是否培养在职人员的指导能力，以便在公司扩充时，指导新进员工？ 第三章学习方针 资料来自 第六条确定培训目标后，需确定学习主题。下列各项，可以帮助在职人员了解其义务、责 任与学习态度。 一、是否可以用工作分析来配合培训？ 二、是否有品质标准以供培训者学习之用？ 三、是否有某些技术或工作方法必须予以指导？ 四、是否有关于安全操作的方面需予以指导？ 五、是否可建立一种方法使在职人员减少材料浪费？ 六、是否需要教授材料处理的方法？ 七、是否决定在学习时采用最佳机器设备操作方法？ 八、是否需要制定员工工作标准？ 九、是否期望改进或改变工作态度？ 十、是否需对业务员说明产品及业务，以增进其工作成效？ 十一、是否包括工具的使用方法及放置位置在内的训练项目？ 十二、是否需要教导业务员本身工作以外的业务？ 第四章培训形式 第七条教育培训还需考虑培训形式，有了正确的培训形式，方可达到培训目标。 第八条下列各项可提供一些参考： 一、是否为不脱产培训？ 二、是否需要一个教室和一个专职教师？ 三、是否采用实地工作培训和教室授课相结合的方式？ 四、是否采用实地工作培训和函授课程以达到培训目标？ 第五章教学方法 第九条本公司业务员教育培训的教学可采用授课或示范的方法。 第十条凡决定用授课方法时，须注意以下两点： 一、授课是传授知识的最好方法。 二、示范是教导技能的最好方法。 第十一条计划教学时，须注意下列各点： 一、教学主题是否只需一次特别讲课或需一系列讲课？ 二、教学之后是否需要讨论？ 三、教学主题是否需要示范？ 四、操作上的问题能否在教学中解说明白？ 五、能否在工作中直接进行指导？ 第六章培训视听教具 第十二条视听教具可以帮助说明授课意图和使受训者了解学习重点。 第十三条采用视听教具应注意下列各点： 一、是否需要一本教导手册？ 二、是否在培训时，发给一份计划大纲？ 三、除课本外，是否发给其他印刷教材？ 四、如果培训需要电影或幻灯协助，是否能获得此类资料？ 五、是否能利用机器设备或产品的图片、照片，放大作为教学之用？ 六、是否能利用机器设备的模型来做教学示范？ 第七章培训设备 第十四条凡确定培训设备时，应根据培训的内容及形式选用。 第十五条施教地点的应在确定培训设备时同时完成。 第十六条确定培训设备时应注意以下几点： 一、培训如果不能在工作场地进行，是否有适当的会议室或餐厅可以利用？ 二、培训是否可以在邻近之学校、饭店等地举行？ 三、培训需用的教学设备是否充足？ 四、是否要让受训者自带一些用具及设备，以降低培训成本？ 第八章培训时间 第十七条教育培训时间的长短，应根据培训业务需要而确定，并依学习资料、师资力量及学 员素质而定。 第十八条确定培训时间应注意以下几点： 一、是否必须在上班时间实施培训？ 二、应确定每次讲习时间长短和每周举行次数？ 第九章教师的选定 第十九条必须聘请一位以上的专家来执教。 第二十条师资优劣是决定培训工作成败的重要因素，所以师资必须是相应培训科目的专家或 经验丰富者。 第二十一条聘用教师必须注意以下两点： 一、聘用的教师是否有足够的时间和能力来施行教学？ 二、是否可以由精良的技术工人来担当教学之任？ 第十章受训人员的选择 第二十二条凡选择受训人员除了基于培训目标外，其他如受训人员之个性、工作经验、态度 都应加以考虑。 第二十三条选择受训人员时应注意以下几点： 一、对新进员工是否需施以培训？ 二、新进员工的培训是否可作为雇用的先决条件？ 三、是否希望受训者曾有一些工作经验？ 四、员工在换岗或晋升时是否必须施以培训？ 五、是否为因工作受伤的人员，予以特设的培训来协助他们继续在原单位服务？ 六、是否允许员工自动参加培训？ 第十一章培训经费 第二十四条凡在培训计划实施前，应计算全部费用编列预算，以便有充足的培训费用，以利 计划之推行和依照编列之预算来检核培训成果。 第二十五条培训经费的预算，应注意以下几点： 一、是否在培训场地、器械、材料上花费费用？ 二、受训时，受训工资是否计在培训费用之内？ 三、若教师是本公司员工，其薪金是否列在培训费用之内？ 四、筹备培训计划阶段之费用是否计算在培训费用之内？ 五、由于培训而造成次品及误工费，是否应计算在培训费用中？ 第十二章培训计划的核验 第二十六条培训之成果，必须核验是否达到原定目标。 第二十七条核验及检讨培训计划必须注意以下几点： 一、培训成果是否达到原定目标？ 二、是否有标准学习时间，以供核验受训者之学习进度？ 三、能否备有学员在受训前、期间及受训后工作能力之记录？ 四、学员进步情形是否需要做成记录？ 五、是否需对受训者所获知识与技能施以测定？ 六、是否应由受训者的直接主管对受训者进行长时期的定期性观察，判定其培训成效，并将 结果反馈给培训部门？ 第十三章公布培训计划 第二十八条培训计划完成后，须公开发布以便激发员工的进取意识。 第二十九条计划公布时应注意以下几点： 一、如果计划需向员工公布，是否准备在培训开始前或者在施行时宣布？ 二、培训时间、地点、方法是否形成制度性文件下发？ 三、培训结束后是否发给结业证书？ 第十四章附则 第三十条本教育培训计划如有未尽事宜，应随时做出修改。 第八部分 ××公司员工教育培训指南 第一章 进入公司前教育 第一条所谓进入公司前教育，是指已决定进入公司而尚未正式工作之前的筛选，即针对通过 严格教育，获得录取通知的人员所实施的教育。 第二条为使新进人员易于接受公司，公司须做一些公关工作。 (一)以主管人员名义赠送加入本公司的欢迎词。 (二)赠送公司内部刊物、报纸。 (三)赠送所有产品的目录。 (四)赠送公司创业史文件。 (五)赠送新年度的经营计划。 (六)赠送营业报告书。 (七)赠送主管人员所写的《我的生活》或《我的想法》等著作。 第三条向新进人员提供参考材料，新进人员须在一定期限内，依自己的想法提交心得报告。 第四条新进人员可发表自己的看法并提出问题： (一)发表进入公司的感想，以了解新进人员在想些什么，想知道什么。 (二)生活日志：新进人员可放松地写出本月做了些什么事，读了什么书，周围发生了什么事 ，生活中有无特别变化，有无困扰自己的事物、难题，健康状况及对公司的疑问、建议等。 第二章进入公司教育 第五条拟订进入公司教育计划时，必须首先了解新进人员的心理状态，以此确定目标，有针 对性地制订和实施教育计划。 第六条进入公司教育分为三个步骤：报到，基础教育，实务教育。 第七条制订进入公司教育计划： (一)了解公司的经营指导思想、创业精神、经营基本方针、传统文化精神，最高管理层的经营 观念等。 (二)了解公司的历史、现状及发展方向战略、未来愿望。 (三)使新进人员具有社会人、公司人的角色意识。 (四)鼓励培养对公司的向心力、归属感，提倡公司人员相互之间的协作、沟通精神。 (五)通过共同作业或野外活动，强调、领会集体精神的必要性、重要性。 第八条新进人员进入公司教育计划的个体实施(略)。 (一)表达能力训练(口头、书面)。 (二)了解公司的传统及公司文化。 (三)训练作为公司人应有的心态。 (四)上级管理人员的重视，公司原有人员的支持和鼓励。 1 认识新进人员的优点，协助使其尽早适应新环境。 2 指导新进人员作为公司一员应具备的得体的言行举止，注意遣辞，并在 1 个月内养成良好 的习惯。 3 协助新进人员养成随时报告、商量的习惯。 4 积极主动为新进人员开展工作，创造良好的人际关系和工作环境。 5 应直截了当指出新进人员的缺点，并协助其改进。 6 不只评价结果，而且要留意评价过程。 7 鼓励、倡导新进人员在一定规范、制度下独立自主地完成工作。 第三章跟踪教育 第九条跟踪教育是指在集中教育和现场教育实施之后，进行的跟踪检查和指导教育。 第十条跟踪教育的实施基于三个原则： (一)施行以前因条件限制等原因没能实施的教育，以弥补人员所欠缺的知识、技能。 (二)对以前实施的教育予以修改、汇总。 (三)判断、检查所实施的教育对实际工作有多大的积极作用。 第十一条跟踪教育三步骤： (一)计划阶段：制订下一年度新进人员的教育培训计划，将跟踪教育过程中得到的检查结果 (含经验、教训)反映在下一年度的计划方案中。 (二)实施阶段：新进人员的教育采用管理人员谈话、现场实习等方法，具体实施新进人员教 育应具有的态度、知识、技能。 (三)评估阶段：检查新进人员的教育与实际工作的差距，以改进以后的教育培训。 第十二条跟踪教育的实施采用以下办法： (一)参加教育培训部门主办的集中教育。 (二)集中教育同通信教育一并采用，补充必要的知识。 (三)参加公司外的学习班。 第十三条新进人员跟踪教育计划(略 第十四条评估教育培训的具体方式可采用： (一)问卷调查的方式。 (二)观察的方式。 第九部分 ××公司员工在职培训办法 第一条目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以提高工作质量及绩效，特制定本办法。 第二条适用范围 凡本公司所属从业人员的在职教育培训及其有关作业事项均依本办法。 第三条工作职责划分 (一)教育培训部 1 全公司共同性培训课程的举办。 2 全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报。 3 培训制度的制定及修改。 4 全公司在职教育培训实施成果及改善对策呈报。 5 共同性培训教材的编撰与修改。 6 培训计划的审议。 7 培训实施情况的督导、追踪、考核。 8 外聘讲师担任公司全体在职教育训练的举办，每季一次为原则。 9 全公司派外培训人员的审核与办理。 10 派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理。 11 其他有关人才发展方案的研拟与执行。 12 各项训练计划费用预算的拟定。 (二)各部门(单位 1 全年度培训计划汇总呈报。 2 专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐。 3 内部专业培训课程的举办及成果汇报。 4 专业培训教材的编撰与修改。 5 受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条培训规范的制定 (一)教育培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职教育培训规范”，提供培训实施 的依据。其内容包括： 1 各部门的工作职务分类。 2 各职务的培训课程及时数。 3 各培训课程的教材大纲。 (二)各部门组织机能变动或引进新技术使(制程)生产条件等变化时，教育培训部即应配合实 际需要修改培训规范。 第五条培训计划的拟定 (一)各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送教育培训部审核，作 为培训实施之依据。 (二)教育培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度培训计划汇总表”，呈报人事部核签。 (三)各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”，提报呈核后，通知 有关部门及人员。 (四)临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实施。 第六条培训之实施 (一)培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培训之全盘事宜，如培 训场地安排、教材分发、教具借调、通知讲师及受训单位等。 (二)如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送教育培训部统一印刷，以便上课时发 给学员。 (三)各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验题目分 3~4 种，由讲 师于开课前送交主办部门。 (四)各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，教育培训部应确实了解上课、出席状况。 (五)受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 (六)教育培训部应定期召开检查会以评估各项培训课程实施成果，并记录，送交各有关单位 参考予以改进。 (七)各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零分计算。 (八)培训测验成绩成果报告，列入考核及升迁之参考。 第七条培训成果之呈报 (一)每项(期)培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来，登录于“在职培训测 验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培训资料。 (二)主办单位应于每项(期)培训办理结束后一周内填报“在职培训结报表”及“讲师钟点费 用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”，送教育培训部门，凭以支付各项费用及归 档。 (三)如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费用申请表”，送相关 部门核签后凭此予以支付。 (四)各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 (五)每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与教育培训单位，以了解该 部门最近在职培训实施状况。 第八条培训之评估 (一)每项(期)培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培训学员意见调查表”， 供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送讲师转人事部会签，作为以后再举办类似 培训参考。 (二)教育培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”，供各单位主管填 写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动，比较资料、分析评估培训之成效，做成书面报告， 并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办培训的参考。 第九条派外受训 (一)因工作升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送教育培训部审议后，呈总 经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 (二)派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料送教育培训部归档 保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 (三)派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办讲习会，担任讲师传 授有关人员。 (四)旅费报销单据呈核时，应送教育培训部审核其派外受训之资料是否缴回，并于报销单据 上签注，如未经审核，会计部门不应予付款。 (五)本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可集中委托外协部办 理培训，但每年以二次为限。 第十条附则 (一)教材讲义编撰费及钟点费标准(具体由各公司自定)。 (二)各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如逾下班时间一个半小时以上，或上下 午均排有培训时，应由主办单位负责申报提供学员膳食，学员不得另报支加班费。 (三)从业人员之受训成绩及资历可提供给人力资源部门作为年度考核、晋升之参考。 (四)本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。 第十部分 ××公司综合管理人员培训制度 高层管理人员培训 第一条凡本公司高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点： 1 从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新。 2 解除过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。 第二条凡高层管理人员应具有下列意识： 1 引进新产品或改良原有产品。 2 掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术。 3 努力开拓新市场、新领域。 第三条每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是： 1 身为高层管理者的责任心、使命感。 2 独立经营的态度。 3 严谨的生活态度。 4 诚实、守信的经营方针。 5 热忱服务社会的高尚品质。 第四条凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。 第五条高层管理人员应随时进行市场调查研究，以推进营销活动，促进效益的提高。 第六条营销研究的基本步骤是： 1 确定研究主题，决定研究的目标。 2 决定所需要资料及资料来源。 3 选择调查样本。 4 实地搜集资料。 5 整理、分析所收集的资料。 6 进行总结并写出报告。 中层管理人员培训 第七条对中层管理人员进行教育培训的基本目标是： 1 明确公司的经营目标和经营方针。 2 培养相应的领导能力和管理才能。 3 使其具有良好的协调、沟通能力。 第八条凡本公司中层管理人员应坚持以下标准： 1 是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会。 2 是否适当地分派了工作，使下属有公平感。 3 所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持。 4 是否信守向下属许下的诺言。 5 是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑。 第九条中层管理人员应具备以下的条件： 1 具有相关工作的知识。 2 掌握本公司的管理方法。 3 熟练掌握教育培训技术。 4 努力培养作为领导者应具备的人格。 第十条中层管理人员应具备以下能力： 1 计划能力。 (1)明确工作的目的和方针。 (2)掌握有关事实。 (3)以科学有效的方式从事调查。 (4)拟定实施方案。 2 组织能力： (1)分析具体的工作目标和方针。 (2)分析并决策职务内容。 (3)设置机构，制订组织图表。 (4)选任下属人员。 3 控制能力： (1)制订执行的客观标准和规范。 (2)严格实施标准，及时向上级反馈。 第十一条中层管理人员应采用下列指示的方法： 1 口头指示： (1)条理清楚切合主题。 (2)明确指明实行的时间、期限、场所等。 (3)保证对下属传达的明确性。 (4)指出实行时应注意之处，并指明困难所在。 (5)耐心回答下属的提问。 2 书面指示： (1)明确标明目标，逐条列举要点。 (2)提前指示应注意的问题。 (3)必要时，以口头命令补充。 (4)核查命令是否已被下属接受。 第十二条中层管理人员贯彻指示的要求： 1 整理指示内容。 2 严格遵循贯彻程序。 3 确认下属已彻底理解指示。 4 使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度，提高工作积极性。 第十三条中层管理人员人际关系的处理要求： 1 善于同其他管理人员合作，彼此协助。 2 乐于接受批评建议。 3 彼此交换信息、情报，不越权行事。 4 对上级与下属的关系处理，应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来。 第十四条中层管理人员接见下属的要求如下： 1 选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松。 2 涉及私人问题时确保为下属保密，使其减少顾虑。 3 留心倾听，适当询问，使下属无所不谈。 4 应注意不要轻易承诺。 第十五条中层管理人员为维持正常的工作关系应注意： 1 认识到人是有差异的，尊重下属的人格。 2 把握工作人员的共同心理和需要。 3 公平对待下属，不偏不倚。 4 培养下属的工作积极性，重视他们的意见和建议，并且保留他们的正确意见。 5 妥善解决下属工作和生活中遇到的问题。 第十六条中层管理人员配置人力时应注意： 1 根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才，才尽其用。 2 给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，形成良好的开端，增强工作的积极性。 3 有效地实施训练，增强下属的工作能力。 第十七条中层管理人员对待下属时应注意： 1 不要对下属抱有成见和偏见。 2 不以个人偏好衡量别人。 3 冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉。 4 利用日常的接触、面谈、调查，多方面了解下属，严守下属的秘密，公私分明。 第十八条中层管理人员发挥下属积极性应注意： 1 适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视，同时不可以忽视默默无闻、踏实肯干 的下属。 2 授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分 派工作。 3 鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见。 4 鼓励并尊重下属的研究、发明，培养其创造性。 5 使下属充分认识到所从事工作的重要性，使之产生荣誉感。 第十九条中层管理人员批评下属时应注意： 1 要选择合适的时间，要冷静、避免冲动。 2 在适当的场所，最好是无其他人在场的情况下。 3 适可而止，不可无端地讽刺、一味指责。 4 不要拐弯抹角，要举出事实。 5 寓激励于批评中。 第二十条中层管理人员培养后备人选时应注意： 1 考察后备人选的判断力。 2 考察后备人选的独立行动能力。 3 培养后备人选的协调、沟通能力。 4 培养后备人选的分析能力。 5 提高代理人的责任感和工作积极性。 基层管理人员培训 第二十一条基层管理人员是负责公司实际工作的最基层管理者。他们与公司内部各级的关系 是： 1 和上级的关系--辅助上级。 2 和下级的关系--指挥监督下属。 3 横向关系--与各部门同事互助协作。 第二十二条基层管理人员的基本责任有： 1 按预定工作进度、程序组织生产。 2 保证产品的质量。 3 降低生产成本。 第二十三条基层管理人员的教育培训职责有： 1 向新员工解释公司有关政策、传授工作技术，指导新员工工作。 2 培训下属使其有晋升机会。 3 培训后补人员。 4 其他教育培训职责。 第二十四条基层管理人员处理人际关系应注意以下几个方面： 1 对下关系：进行家庭调查，举行聚会、郊游，为下属排忧解难。 2 对上关系：反映员工意见，听取上级要求，报告自己的建议和看法。 3 横向关系：与其他部门的同事通力合作。 4 积极开展对外活动，树立良好的公司形象，形成良好的公共关系。 第二十五条基层管理人员必须具备的能力有： 1 领导能力，管理能力。 2 组织协调能力。 3 丰富的想象力、敏锐的观察力。 4 丰富的知识和熟练的工作技能。 第二十六条基层管理人员教育培训的种类： 1 后备管理人员教育培训。 2 培训发展计划。 3 再培训计划。 4 调职、晋升教育培训。 第二十七条考核管理基层人员教育培训应注意： 1 出勤率。 2 员工的工作积极性。 3 产品的质量。 4 原材料的节约情况。 5 加班费用的控制。 第二十八条高层管理人员和中层管理人员须授予基层管理人员合理的权力，并且进行必要的 教育培训。 附则 第二十九条凡公司管理人员(含高层、中层、基层)的教育培训均按本制度执行。 第十一部分 ××公司骨干人员教育培训办法 第一章培养骨干人员的角色意识 第一条此教育培训的目标是： 1 确定骨干人员在公司内的角色和预期行动。 2 变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式。 3 确保各部门之间的协调，促进与客户的良好沟通。 第二条此教育培训的主要内容是： 1 使骨干人员树立角色意识。 2 各部门通过相互交换信息解决问题。 3 学习解决问题的程序。 第三条此教育培训的进行方式： 1 授课。 2 讨论。 3 大脑风暴法。 第四条参加教育培训的人数为 20 人，分成四组，每组 5 人。 第五条教育培训对象为进入公司三年左右，已成基层管理人员的一般员工。 第六条教育培训的期限为三天，采用集体住宿的方式。 第七条教育培训计划 教育培训计划具体实施方法如下： 1 教育培训开始前，上自高层管理人员，下至中层管理人员针对“骨干人员应该做什么”、 “对骨干人员的期望是什么”发表看法。基于上层的期待标准，以职别为一组，讨论具体内容； 设定骨干人员角色行动目标，提出个人看法并相互研讨，最后汇总各级意见，形成团体结论。 2 按照工作的区别，把参加者分成几个小组，提出“骨干人员应如何协助工作的顺利推行” 问题。从各种角度解决问题。运用个人和小组头脑风暴法产生出的思考结果，形成以下几种挑战 性目标： ① 对客户售后服务的一体化。 ② 确立规则，以高效解决，处理各种问题。 ③ 充分交换客户信息情报，加速开展业务。 ④ 彻底提高对客户的服务水准。 第八条教育培训计划的实施应注意： 1 使参加者明确意识到自己就是解决问题的执行者。 2 参加教育培训的骨干人员，须通晓公司的各种活动，并且在处理与其他部门的关系上，有 较强的沟通、协调能力。第二章骨干营业员教育培训计划 第九条参加教育培训的营业员是指参加工作三至八年，第一线工作有相当成效，有一定部属 并实际从事管理业务的非管理人员 第十条用三个月时间进行跟踪，测定效果；同时计划本身 能测定实行的效果。 第十一条教育培训计划实施重点： 1 采用三天两夜的集体住宿方式，参加人数十至十五名，科 长一名。 2 采用授课、分组讨论，角色扮演等方法。 3 行动计划书，问卷调查表，数日后写出报告。 第十二条教育培训计划内容： 1 达成目标的重要性。 2 制定目标的能力。 3 学习商业谈判技术。 4 制订达成目标的有效行动计划。 第十三条测定骨干营业及教育培训计划实施效果，填写效果 测定表。 第十二部分 ××公司资助继续教育管理办法 总则 第一条为了提升员工专业知识和素质，公司鼓励员工参加继续教育学习，并制定本制度。 第二条继续教育是公司长期激励的一种，它将重点资助那些对公司做出重要贡献，并希望在 公司长期发展的员工。 第三条本办法中所指的继续教育包括不脱产硕士学历教育和不脱产博士学历教育。继续教育 的审批 第四条在公司工作年满两年以上(含试用期)的正式员工，如果当年度的年度考评为“优秀”， 则可由部门经理向公司提出资助继续教育的申请(申请中应注明报考院校、报考专业等信息)。 第五条原则上要求报考学校在本市，报考专业与本人岗位或公司发展方向相适应。 资助类型 第六条考试假：在不影响工作的前提下，在入学考试前，可以请一周的带薪考试假。 第七条经济资助：由公司承担部分或全部学费。 第八条学习时间：根据课程安排，在不影响工作的前提下，经主管经理批准，可以适当减少 工作时间。但最多不超过正常工作时间的 30%。 经济资助程序 第九条根据员工当年度的年度考评结果，总经理助理与人力资源部共同确定公司对该员工下 年度的经济资助金额。 第十条经济资助标准：原则上，考评结果为“优秀”，资助金额为下年度学费的 100%；考 评结果为“良好”，资助金额为下年度学费的 50%；考评结果为“合格”或“不合格”，公司下 年度不进行资助。 第十一条在获得经济资助之后，该员工要与公司签订《继续教育资助协议》，用来保证毕业 后能够继续在公司工作或偿还公司的经济资助。 第十二条出于以下原因，公司可以随时停止经济资助： 1 该员工在工作中犯有重大错误，或工作考评一直不理想。 2 该员工辞职或被公司辞退。 附则 第十三条本办法由人力资源部负责解释。 第十四条本办法自公布之日起执行。
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餐饮行业-储备型人才的培训方案
储备型人才的培训方案 储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 课堂学习 说明 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 案例发表 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 50% 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培 训 内 培养方式 讲师来源 主办人 协办人 容 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 直 接 主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 备用金：10，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 评估阶段 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 30 天 队绩效提升幅度。 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 20 天 能力发展计划书 培养计划总 结 5天
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餐饮业储备型人才的培训方案
餐饮业储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 说明 课堂学习 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 案例发表 50% 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培训内 容 培养方式 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 讲师来源 主办人 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 协办人 直 接 主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 备用金：10，000 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 评估阶段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 队绩效提升幅度。 30 天 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 20 天 能力发展计划书 培养计划总 结 5天
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华为新员工的岗前培训方案
华为新员工的岗前培训方案 新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往 只将重点放在前 15 天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1 年，让企 业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前 180 天管理者做了什么。 第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7 天) 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1、给新人安排好 座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不 少于 1 分钟); 2、开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识; 3、直接上司与其 单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划 与兴趣爱好。 4、hr 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5、直接上司明确安 排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁 6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原 则);检查每天的工作量及工作难点在哪里; 7、让老同事(工作 1 年以上)尽可能多的和新人接 触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一 周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30 天) 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度， 下面提供五个关键方法： 1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真， 电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等; 2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3、及时观察其情绪状态， 做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力; 4、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看 重的; 5、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4c、反馈技巧。 第三阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60 天) 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的 方式施压。 1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求; 2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短; 3、犯了错误时给其改善的机会， 观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值; 4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯 的错误就是一刀切; 第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90 天) 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则： 及时性、多样性和开放性。 1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时 性; 2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性; 3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性; 第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120 天) 对于新生代员工来说，他们不缺 乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励; 2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享; 3、与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们; 4 、 如 果 出 现 与 旧 同 事 间 的 矛 盾 要 及 时 处 理 ; 第 六 阶 段 ： 赋 予 员 工 使 命 ， 适 度 授 权 (121~179 天) 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可 以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点： 1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的 使命、工作的高度，找到自己的目标和方向; 2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时， 要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转 换方式，从正面积极的'一面去解除他的问题，管理者的思维转换; 3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等， 聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质; 4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享 ;要求：随时随地激 励下属; 5、开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不 宜一步到位; 第七阶段：总结，制定发展计划(180 天) 6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包 括下面的六个步骤： 1、每个季度保证至少 1~2 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查， 谈话做到有理、有据、有法; 2、绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努 力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距); 3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的 时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧); 4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目 标; 5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给下属评估一次; 6、给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分 阶段去检查; 第八阶段：全方位关注下属成长(每一天) 度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的 是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 1、关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、 多沟通、多关心、多帮助 2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突 破，给每次的进步给予表扬、奖励; 3、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感 情、诚信。
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《人才素质盘点培训方案》
基于发展 建立标准 盘点人才 导向发展 —— 关键岗位人才队伍素质盘点评估 1 目录 一、总体思路 二、运作方案及操作要点 2 整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制 1. 标准：未来，我们需要什么样的人才？ • 理解公司战略及管理特征，梳理公司不同类别 的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型 标 准 2. 盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？ • 对照素质模型，运用多种技术手段，对现有 人员进行评估盘点 盘 点 机 制 • 形成人才评估报告，对现有人员提出发展及 改进建议 3. 机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制 • 建立公司人才盘点的长效机制 • 建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的 对接机制 3 总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力 使命 核心价值观 愿景 战略目标 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 4 人才 评价 战略实施能力 人才 选拔 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 素质的冰山模型 绩效 如：业绩标成 绩效 5 素质——绩效 A 素质 3 A3B1 A3B2 A3B3 2 A2B1 A2B2 A3B3 1 A1B1 A1B2 A1B3 1 2 3 6 B 绩效 目标： 核心目标： 1. 建立关键岗位胜任力素质模型及评估工具，打造一支适应公司发展需要和文化 特点的人才队伍 2. 通过过程中的培训、研讨，培养公司内部人员建立胜任力素质模型和评估的能 力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平 项目 核心 价值 从公司管理角度 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、 激励与留用等人力资源管理体系 7 成果及工具要求汇总 序号 成果文档 1 《关键岗位素质辞典》 2 《胜任力素质评估工具》 3 《胜任力素质测评报告》 4 《胜任力素质应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等 应用） 8 运作要点 1/3 盘点评估对象 数量控制 中层管理 50 主管领班 全体主管及部分关键岗 位领班，合计 200 人 9 运作要点 2/3 • 评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效 针对不同的岗位层级、不同的专 管理类岗位： 业类型设定有针对性的评估要 发挥管理价值，体现战略意识 素，体现不同层级、不同类型工 作的差异化 技术类岗位： 持续创新，团队共享 评估重点不是“考知识”，而是 “能干出什么”，即“预期绩效 可信赖度”，所以评估要素要导 向未来预期绩效 营销类岗位： 客户导向，关注服务 10 运作要点 3/3 • 评审机制：导向组织，客观公正 上级 下级 评审小组 同级 外部（或上级 公司） 多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性， 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人。 11 运作难点及应对举措 1/3 前期准备要充分，过程必须严密精细 项目复杂性： 应对举措： • 这次项目本身非常复杂，具有涉 及面广、影响面大、参与人数 多、岗位和人员构成复杂的特 点，而且所有关于“人”本身独 有的敏感性更加重了运作的难 度。 • 12 好的开始是成功的一半。在项目 筹备阶段就做好充分的准备，不 放过每一个细节。 运作难点及应对举措 2/3 用组织的眼光去观察人，用组织的机制去选人 项目特殊性： 应对举措： • 人是复杂的动物，素质有相当一 部分隐性的成分，而且不同评估 者的视角和理解也不同，对评估 工作会造成一定影响 • 13 真正建立起大家都认同的选拔标 准，在过程中求同存异，重点突 出行业理解及业务知识等共性的 标准，淡化个体差异。同时过程 中避免个人或小团体影响，站在 组织立场去观察人、评价人。 运作难点及应对举措 3/3 流程公开化，运作透明化 项目公正性： 应对举措： • 素质盘点评估对而言是个新生事 物，一定有部分管理者及员工带 有观望与质疑心理 • 设计严密的流程并公开化，在关 键节点向全体员工公示 • 小组成员要保证自身的公正性， 对所有参加者一视同仁，代表组 织参与本次项目。 • 如果出现形式上的漏洞或不规 范，势必影响大家最终的心理感 受 14 本次项目的其他意义 盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴 含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的也不在于分出优 劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。 盘点评估的过程，也是梳理五定的过程。评估过程中的交流，一方面增进了 不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成 群策群力的良好局面。 盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 15 目录 一、总体思路 二、运作方案及操作要点 16 项目运作步骤 项目阶段 项目内容 1 阶段 I 建立素质模 型 阶段 II 人才素质盘 点评估 – – – – 素质访谈和素质分析 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 3－4周 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 时间要求 2－3周 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 17 根据评估人数 确定 工作步骤 1_ 人员分类，确定各类人员的建模重点 步骤一：管理人员分类，确定各类人员的建模重点 1. 明确项目目标：对部门管理者进行访谈，了解目标及目前人员状况和管理现状 工作 重点 2. 人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，对现有人员 进行分类，不同类型的管理人员对胜任力素质要项要求不同 3. 要点和方向分析：分析目标和经营对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部的胜任力素质模 型，分析各类人员胜任力素质模型 工具 方法 • • • • BEI 访谈 标杆借鉴 资料研读 岗位族分类分层定义描述 1.1 人员分类表 18 管理者角色类别定义 以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据 角色类型 ‘ 经理’型 （运营类） ‘ 主管’型 （辅助运营类） 角色类别定义 在具备较强的整合能力基础上，具有大局观，能够从全局出发考虑组织的公司 或部门的收益，合理调配资源，对整体目标而非工作目标负责； 核心能力：经营意识、关系建立、组织建设、决策能力、团队管理 在某项工作方面具有较高的执行能力，能够从事情的全局出发考虑执行的结果， 通过整合协调同事来完成工作目标，如主管 核心能力：资源整合、分析能力、组织协调、高效执行、品质精确 19 工作步骤 2_ 建立胜任力素质模型 步骤二：建立胜任力素质模型 工作 重点 1. 公司发展分析：分析各部门管理特点对基层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业管理 人员的胜任力素质模型，分析适合的胜任力素质要项 2. 总经理、部门经理座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员 的胜任力素质要求及行为表现 3. 标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收 集标杆员工取得优秀绩效的胜任力要项和行为表现。 4. 信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的胜任力 素质要项和行为表现 5. 根据专家小组访谈调研结果，整理胜任力素质辞典 工具 方法 • • • 素质冰山模型 专家研讨法 效标研究法 2.1 胜任力模型库 20 人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应 个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需 要，包括竞争型、垄断型、潜力型和萎缩型等市场 环境 环境“人” 个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段 需要，战略定位包括亲近客户、产品领先、卓越运 营，发展阶段包括创业期、成长期、成熟期和退出 期等发展阶段 人和 团队“人” 企业“人” 个人能否有效融入团队，对团队起到积极作用，包 括个人领导风格、品格、作风等 21 的“三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团 队、特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所 想、所愿契合，主要指 工作意愿和内心驱动力 因素 的“三和模型” 22 建立胜任力素质模型的关键点 历史 • 通过对绩优者和绩差者的专业访谈 和调查（ BEI 、特尔菲等方法），分 析在历史环境下产生高绩效的管理者 的素质要素。 人员 工作行为 工作技能 • 胜任力 素质模型 组织 战略规划 管理要求 职位 职位职责 工作环境 未来 现实 外部标杆 素质模型 历史 : 现实： 通过分析管理者职位职责与工作环境 特点，明确基于现实职位职责与工作 环境的管理者素质要素。 • 未来： 通过分析组织的战略规划与管理要 求，明确基于组织未来发展需要的管 理者素质要素。 • 外部 外部： 通过借鉴外部同类企业管理者的素质 模型库，明确基于外部市场竞争的管 理者素质要素。 综合历史、现实、未来、外部四个分 析维度，建立管理者胜任力素质模 型。 23 基于 BEI 专业访谈的信息编码（ CODING ）示例 行为特点 工作行为事件（分析和编码） “ 窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX 省 第一名。我们首先解决 1860 混岗，这是最难解决、 准确把握影响决 矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己 策的关键因素， 的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我 阐明问题的实质 出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招 聘的，窗口的作了、 1860 都作了。现在做机关的， 在作出高风险的 驾驶员工资 2000 多，招聘的 800 多，干部都不开 重大决策之前， 公车，把 60 多辆车划到生产一线，买车费用 600 通过试点摸索经 万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取 验 措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层 干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决 掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改 理解和关注下属的 革想好后一步步走”。 处境和需要，采取 有针对性的激励措 施 倡导对结果负责、 追求高绩效的文化 氛围 2.2--BEI 访谈表 24 能力要项 理性决策 引导激励 胜任力模型建立方法 BEI 访谈示例 访谈主题 1 ．对您职业经历的总体回顾 •您的教育背景 •您主要的职业转换经历 •您曾做过职业的工作性质 2 ．对现在工作的访谈 •岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） •上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 3 ．基于关键工作职责的成功 / 失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 •是什么任务？ •任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等 等） •谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） •您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行 为） •最后的行为结果（上级与客户的直接评价） •支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求 注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任 务，具体的行为 / 想法 / 感受、行为的最终结果。 25 胜任力模型建立方法关键产出分析法示例 分析步骤 1. 明确岗位序列的关键价值产出 要点 1 2. 找出岗位序列的关键任务要项 要点 2 3. 分析岗位序列的工作特定环境 要点 3 输出 1. 分析在特定环境下完成工作职责所需的关 键行为，分析该行为所包含的胜任力素质 要项 2. 对胜任力素质进行分级描述 2.3 各岗位胜任力模型 26 胜任力素质要项定义示例 胜任力素质要项 _ 成本效益 概念 把工作当做是自己 核心问题： 这个员工是否对成本问题敏感？是否在工作中不断追求成本的 降低？是否能够从资源最大化利用角度考虑资源的利用？ 的生意来经营，从 各个角度考虑如何 节约和降低成本， 进行合理的投资， 追求资源最大化利 用的一种特质。是 从收益和产出的最 大化的角度上，追 逐降低成本，创造 最大的效益 负面表现： 漠视成本问题，经常有浪费的行为、盲目投资 最佳行为描述： 不仅具备关注成本的意识，而且能够从整体流程和环节的角度着眼，发现成 本降低点，并向对应部门提出合理化建议；也能够从资源最大化利用的角度 出发，考虑投资问题行为，目标是达到组织的最大效益。日常工作中，他们 不能容许组织内浪费现象的存在，并且经常就成本及效益问题与别人甚至是 其他部门的人员展开讨论，他们也会为别人提出创造效益的合理建议，因此 整个组织对成本及效益的关注都会得到一定程度的提升。 27 胜任力素质要项分级定义示例 胜任力素质要项 _ 成本效益 行为进步的纬度： 从考虑如何减少浪费，到从自己的 业务领域和相关人员、部门的业务领域考虑如何降低 成本提升效益。 层级1-减少浪费 讨厌浪费，想办法在日常工作中节约成本 养成良好的节约习惯，督促他人减少浪费 关键点： 节约成本，防止浪费 层级2-成本效益兼顾 寻找自己业务范围里能够降低公司成本的因素，发现和研究新的方法和流程来降低 关键点： 工作中的成本 以经商的观念来面对自己的工作，在自己业务范围里用同样的资源达到更好的效果 关注于在自己的业务范围里 如何最大化利用资源 层级3-跨业务提升效益 着眼于与自己业务相关的工作流程中的成本下降或效益增加，主动寻找各业务领域 关键点： 中的成本降低点或效益增加点，提出改进性建议 着眼与自身业务相关联的流程中 思考并建议如何降低其他相关联员工的工作成本，或提高他们的产出 跨业务的成本下降或效益增加点 层级4-系统性提升效益 从公司整体流程和环节的各个角度思考成本问题，系统性地提出可能降低风险的关 关键点： 键点，并向关键点的负责部门提出问题，与其共同探讨如何降低成本 主动思考组织内的投资行为，从资源最大化的角度出发，考虑如何利用系统内的资 源，分析可能的成本和收益，提出改进建议 28 系统性地研究成本效益问题 ，平衡整体的得失 管理者胜任力素质模型示例 • “事 和” • “ 人和” • “心 和” 1 把握全局 有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团 的整体战略，结合本地区 / 部门情况，制定有与环境相适应、并具有 前瞻性的服务与业务发展策略。 2 理性决策 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事 实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 3 学习创新 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡 导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业 务创新 1 尊重人 仔细处理关系问题，以便发展相互信任和尊重的关系。 2 人际力 建立关系并不单纯为了建立商业关系。重视和注重发挥社会关系的作 用。建立的关系网，能为其提供信息和牵线人来实现他们的经营目标。 31 亲和力 责任感 不特别说明某一计划或某一目标是个人意见，所起的作用更有策略 对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规 性， 及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。 常常创造和维持一种大家都能献计献策的气氛和工作模式。 2 事业心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升 自身的能力。 3 大局观 把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性的态 度 追求更高的合作效益 29 胜任力素质重要性评价均值表示例 特质 责任 感 进取 心 协作 性 把握 大局 理性 决策 学习 创新 创造服 务价值 系统 组织 促成 结果 引导 激励 建设 团队 指导 培养 公司总经理 5.00 4.93 4.69 4.96 4.82 4.92 4.63 4.85 4.74 4.88 4.85 4.77 公司副总经理 ／纪检书记／ 工会主席 4.98 4.93 4.60 4.67 4.67 4.88 4.67 4.75 4.64 4.73 4.80 4.65 部门经理 4.95 4.86 4.69 4.84 4.69 4.84 4.72 4.69 4.81 4.74 4.81 4.57 （注： 1—— 不重要； 2—— 比较不重要； 3—— 一般； 4—— 比较重要； 5—— 非常重要） 调查结论 对于三个目标职位群，高层管理人员普遍认为这 12 条特质是非常重要的。 30 工作步骤 3_ 人员素质盘点评估 步骤三：人员素质盘点评估 工作 重点 1. 2. 3. 4. 选择评估方法，明确评估要素 制定素质盘点评估组织计划，并细化相应的操作步骤 进行素质盘点评估，撰写评估报告 提供人才发展及任用发展建议 工具 方法 • • • • • • 综合笔试 专家访谈 情景模拟 公文筐测试 无领导小组讨论 管理者述职 3.1 评估方法与工具 31 胜任力素质考察维度与考察方法 综合笔试（测 评） 行为量表 （ 360 ） 结构化面试 无领导小组 情景案例分析 现场述职 答辩 行业知识 ★ ★ ★★40% / ★★ ★30% / ★★★30% 专业知识 ★★★ ★ 40% ★ ★★30% ★10% ★10% ★10% 文字表达 ★ ★ 20% ★★20% ★★20% ★★20% ★★★20% 思维分析 ★ ★20% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ ★30% ★10% 任务统筹 ★★ ★30% ★★ ★30% ★10% ★ ★20% ★10% 沟通协调 ★ 10% ★★20% ★ ★ 20% ★ ★ ★30% ★★20% 组织推动 ★ 10% ★ ★★30% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ 20% 团队合作 ★ 10% ★ ★★30% / ★ ★ ★30% ★ ★20% 战略思考 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20% 创新管理 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20% 岗位认知 / ★★20% ★★★ ★40% / ★★ ★ ★40% 考察维度 基础知识 基础能力 组织协调 备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定 32 1 、综合笔试 _ 简述 环节设计 组织方式 计分方式 • 题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评 • 题目设计：行业知识及专业知识类型题目题库 • 组织时间：用半天时间统一组织 • 阅卷方式：由各店人事行政经理统一判卷，采取双人交叉制判卷办 法，即两人共同对一份试卷评分 • 分数构成：笔试试卷总分 100 分，基础知识：宏观分析 =3 ： 7 • 风格测评用于了解人员特点，不计分 内容 说明 题型 1 基础知识 • • 行业知识、公司知识 专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分 • 选择、填 空 2 宏观分析 • • 重要工作技能：公文写作、计划与总结等 宏观思维分析、战略思考 • 笔答 3 风格测评 • • 风格测试：个人特点、行事风格测试 特点测评：个人优势特点测试 • 选择 3.1.1 各岗位专业知识试卷 3.1.2 各岗位测评试卷 33 1 、综合笔试 _ 基本管理素养问卷示例（选择题） 题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理 经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认 知层次、能力水平不一。 1.单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是： _____ IBM 总裁托马斯• J• 沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事 地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安 装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先 生问道。“当然能做”。那位女工说，“但那不是我该做的事”沃森 就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。 例 示 A ．教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B ．培训安装工，提高工作技能和工作效率 C ．设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率 D ．重新设计岗位，扩大操作工的工作范围 34 1 、综合笔试 _ 通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术） - 不 采用 模拟角色 你是 BM 公司的市场营销部经理。你叫“赵林”。 今天的日期是： * * * * 年 9 月 22 日，星期一；现在的时间是：上午 8 点 45 分 你刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司海外业务部总裁打电话通知你 “公司的总经理已经辞职离开了公司”，你面前的文件筐内放着今天需要处理的全部材料 考察要点－计划 赵经理： 针对总经理办公会提出的加强客户服务体系的建设进程、推动市场营销国庆节期间组织 的大型市场推广项目工作，在 9 月 24 日之前，我们两个部门需要组织公司相关部门开会， 总结前期筹备工作、协调分配下期工作。希望我们明天上午 9 点讨论一下。 客户服务部经理 王 XX 要求：针对客户服务部经理提出的工作讨论，拟出工作讨论要点，讨论要达成的目标、下 期工作两部门的分配等问题逐一列出。（根据重要程度列出， 20 分钟之内完成。） 示 例 考察要点－协调 赵经理： 目前项目组正全力以赴筹备国庆节市场推广活动，需要客户服务部 2 人、产品一部和产品 二部各抽调 1 人、行政部抽调 3 人（包括司机 2 人）全面配合，但是近期客户服务部组织客 户回访，只能提供 1 人全职配合；产品二部抽不出人，找经理总是不在；行政部的 2 司机不 得不临时处理公司紧急出车任务。本周全部筹备工作处在最后关头，希望经理能够出面协调 各部门大力配合项目组工作，本周内完全保证项目组正常工作。 市场营销部 项目组组长 李 XX 要求您拟出处理此件事情的工作计划，包括了解判断项目组组长提出的问题、 如何协调各个部门、具体的行动步骤。（ 20 分钟之内完成） 考察要点－沟通 要求您针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动，它将作为今天晚上 组织本部门全体员工开会发言的底稿。 要求：字数在 * * 字以内 ；条理清楚、文字概括性强； 25 分钟之间完成。 35 1 、综合笔试 _ 风格特质测评问卷（示例） … A60 我喜欢独处，独处思考使我平静 是团队的成员 A B C D E A61 我面对新困难往往干劲倍增 A B C D E A62 从无知到熟练的进程使我精力倍增 A B C D E A63 我喜欢一有时间就找朋友聊天 版的书籍 … 如果左边的描述符合你，请涂黑 A; A B C D E 示 我喜欢拉人入伙，使他人感到自己 我反对裙带关系 我在谈话时喜欢举例或使用比喻 我喜欢有一空就去书店翻看新近出 例 如果右边的描述符合你，请涂黑 E; 如果左边的描述比较符合你，请涂黑 B; 如果右边的描述比较符合你，请涂黑 D; 如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑 C 36 1 、综合笔试 _ 笔试结果示例 示 37 例 1 、综合笔试 _ 素质风格测评结果示例 以下以某公司二级（正）经理的测评结果分析为例。 奋斗类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 成就 排难 信仰 追求 纪律 自信 行动 专注 适应 交往类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 示 亲和 沟通 体谅 包容 个别 交往 责任 思维类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 分析 统筹 审慎 关联 公平 前瞻 学习 理念 搜集 思考 回顾 战略 影响类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 竞争 统帅 伯乐 积极 完美 取悦 强 例 中强 弱 38 2 、情境案例分析 _ 简述 环节设计 组织方式 • 情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性 质相近的情境； • 提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式 • 组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在 评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问 • 分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员 • 评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打 分采用 A 、 B 、 C 、 D 、 E 分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平 均分（不设置权重） 计分方式 内容 说明 时间 • • 同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定 每位参加者开始阐述之前 20 分钟发给材料，即每人有 20 分钟的准备时 间 / • 材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并 解答相应问题 / 主持提问 • 主持人以结构化方式向参加被评估者者提问 / 评委提问 • 现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问 / 1 前期准备 2 观点阐述 3 4 39 2 、情境模拟分析 _ 示例 1 题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟 岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。 背景： 西藏良丰商贸有限公司创立于 2002 年 5 月 8 日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬 虫夏草及西藏土特产中药材的公司。………… 例 任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求 示 分析。 要求： 撰写时请采用标准的公文写作格式； 这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时， 使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化 解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础； 如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作 性，您的得分将受到负面影响——我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能 够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建 设性意见。 40 2 、情景案例分析 _ 示例 2 假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的开展。截至昨 日，小组共收到来自各大部委的申请方案 6 个，每个方案有大致的介绍和申请金额说明，请你通过分 析，提交出一份最终的预算批准清单。材料： 项目名称 申请部门 最低预算 （万元） 择优预算 （万元） 教育部 1000 3000 全国计划在五年期间，建设 1500 门精品课程，全部上网免费开 放，实现资源共享。今年预计启动此项目，现涉及全国 21 个省。 教育部 500 1000 简要说明 在广东地区，高中课程从前年起改为选修课程和必修课程两部 高考改革方 分，因而需要出台相配套的高考方案。今年是推动改革方案的 案 第二年，已经进入了试验阶段。 网上精品课 程计划 据统计，我国的耕地受到沙漠化的影响有 40 ％的耕地呈现了不 推广保护性 同程度的退化现象。农业部去年在全国 8 省开展了此计划的试 耕作计划 点工作，金秋计划在全国范围内全面推广。 农业部 1000 5000 发生了洪涝、滑坡和泥石流等现象，给人民群众的生命财产造 成了严重损失。。 民政部 1500 3500 民政部 300 500 我国南方已经进入了主汛期，局部地区去年 SARS 在我国的广泛 加强传染病 传播严重影响了人们的正常生活。随着夏季的来临，肠道疾病、 鼠疫、流行性出血热等流行性疾病的发生和传播机会逐渐增大。 卫生部 防治工作 应及时加强传染病的防治工作 1500 3000 救灾工作 万家社区图 社会团体、企事业单位共同援助社区建立自己的图书管，丰富 书援助计划 人们生活。今年是本项目开展的第二年，去年收到了良好效果 41 3 、无领导小组讨论 _ 简述 专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密 相关的重要问题、关键任务 讨论组织： 6-7 人 / 组，交叉编组（不同部门、不同级别 人员交叉），采用无领导小组方式进行讨论 时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间 1.5-2 小时；所在单位会议室 第三方顾问组：通常 2 名顾问出席，以旁听为主，在讨论 过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效 与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备 42 3 、无领导小组讨论 _ 小组研讨议题的选择 N 大领域、 M 项关键任 务 本单位经管实践分享 团队 研讨 议题 说 明 每组研讨议题的选择： 1 、建议讨论 1-2 个主要问 题。 本单位经营管理年度 目标要求 2 、每组在正式讨论前需要 共同确认讨论问题（自主商 量）。 43 3 、分组后为各组提供相关 资料，如“ N 大领域、 M 项 关键任务”、“本单位 2008 年工作计划”、“本单位经 管实践明细”等。 3 、无领导小组讨论 _ 确保研讨成效的举措 事前，第三方针对如何有效 讨论进行专业辅导 规范讨论结果提交的范本 （结构化、格式化） 要求各组讨论成果于本单位 进行公布，全体员工可见 确保 成果 确保 效率 在分组时确保每组有 20% 以 上能够主导讨论的人员 在专家组面谈时针对人员特 点提出分组研讨建议 讨论成果将分类、提交、汇 总，在公司内部分享 44 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 1/3 ） 1 问题是什么？ 2 问题在哪里？ 3 存在问题的原因？ 4 我们能做些什么？ 5 我们应该做些什么？ • 想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的 差别 • 想像目前情境中可能导致结果的组成要素 • 分析每个要素是否以及为什么导致结果 • 提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望 结果的备选方案 • 建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果 的详细路径（计划） 45 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 2/3 ） 头脑风暴：怎么才是有效的？ 1 要做“家庭作业” 2 讨论的几个原则 3 2 个小时内必须结束战斗 • 如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习、思 考，包括搜集资料、阅读材料、思考并初步形成自 己独立见解 • 人人平等：进入会议室，“身份和级别”要留在门 外，所有人的发言都需同等重视 • 没有坏主意：不要批驳任何发言，哪怕是粗浅的见 解，将它们视为激发他人思考的”砖头“ • 没有不值得回答的问题：对任何问题要考虑其价 值，那些似乎是显而易见，或是简单的问题中隐藏 着关键 • 时刻准备”自我否定“：无论你的主意有多奇妙， 如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那 就得忍痛割爱。把你自己的意见仅仅作为投进头脑 风暴搅拌机中一种原料 46 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 3/3 ） 总结归纳：结构化 题目 / 标题 主要思想 第一级标题 第二级标题 第三级要点 一、 XX 1 二、 XX 2 3 （1） （2） （3） 47 1 三、 XX 2 3 4 4 、结构化面试 _ 简述 面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分 享会现场录像等 面谈时间：部门管理者 1-2 小时 / 人，关键员工 40 分钟以上 / 人 面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室； 被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件 方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率 48 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 1/3 ） 说 1 、战略目标：指公司近 1-2 年的发展目标，以及所要取得 的经营业绩。 战略目标 岗位情境 特质要求 阶段特征 明 评估重点 岗位职责 2 、阶段特征：公司所处发展 阶段，及本阶段所面临的外部 市场环境、内部经营条件等发 展阶段特征。 岗位日常工作 职责 岗位工作产 出 / 贡献 岗位工作领域 公司外部经营 环境 公司所处发展 阶段 公司近 1-2 年 发展目标 3 、岗位职责：岗位的普适性 要求，包括岗位的工作领域、 基本工作职责、产出 / 贡献要 求等。 工 作 方 法 1 、资料研读、信息搜集与分 析 2 、访谈沟通 3 、行业经验借鉴 49 …… 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 2/3 ） 说 战略目标 岗位情境 特质要求 阶段特征 岗 位 情 境 预 想 产 出 要 求 工 作 条 件 团 队 角 色 绩 优 者 表 现 乐 于 作 绩 差 者 表 现 善 于 作 事 件 情 境 不 乐 于 作 行 为 态 度 根据岗位的普适性要求，结合公 司 1-2 年发展目标及现阶段特 点： 1 、岗位情境预想：预想本岗位 未来 1-2 年主要的工作成果要 求，可能的工作情境 / 条件，在 工作中需要扮演的角色。 包 含 输 入 岗位职责 评估重点 明 事 件 结 果 不 善 于 作 50 2 、绩优 / 绩差对比：过往本岗 位绩优者和绩差者的表现差异。 本部分主要借鉴外部的案例经 验。 3 、岗位情境特质要求：理解本 岗位应聘者的核心产出，岗位工 作条件，在团队中扮演的角色等 岗位情境特质要求。强调员工获 得高绩效时的关键事件及所处情 境等。 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 3/3 ） 说 根据岗位情境特质要求，分 解素质模型： 战略目标 阶段特征 明 岗位情境 特质要求 评估重点 1 、事和：被评估人是否满 足在岗位上持续创造高绩效 所需的核心素质要求。 人 和 2 、人和：被评估人的价值 观与工作方式是否与团队成 员、团队风格、组织氛围匹 配。 岗位职责 事 和 心 和 3 、心和：被评估人能否保 持持续的工作激情，其内心 需求能否在组织中获得满 足。 静态的职责 + 动态的任务 4 、关注典型行为，包括行 动、态度、结果等，以及行 为影响的深度和广度等。 51 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 1/3 ） 说 典型工作事 件 评估重点 预期绩效 可信赖度 包 含 事 件 情 境 行 为 态 度 事 件 结 果 分 析 行 为 对 比 态 度 推 断 情 绪 观 察 52 明 根据评估重点，选择在岗者 过往工作中的典型事件进行 分析： 1 、典型事件是指在过往工 作中发生次数较多的，具有 一定代表性的事件。 2 、针对典型事件，结合评 估重点，从行为对比（包括 行动、结果等）、态度推 断、情绪观察三方面进行分 析。 3 、分析的关键在于确定在 岗者与岗位评估重点之间的 匹配程度。 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 2/3 ） 说 明 分析预期绩效可信赖度： 评估重点 典型工作事 件 长 处 岗 位 调 整 1 、确定在岗者针对评估重 点表现出来的“长处”与 “短处”。 预期绩效 可信赖度 任 务 分 工 2 、针对长处，对在岗人员 的岗位调整、任务分工和角 色分配等提出评估建议，发 挥在岗者长处。 短 处 角 色 分 配 团 队 组 合 53 分 工 协 作 底 限 规 范 3 、针对短处，可考虑采取 团队组合、分工协作，以及 规定某些工作的底限规范要 求等方法，实现对短处的弥 补。 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 3/3 ） 面谈主题 1 ．职业经历的总体回顾 • 教育背景 • 主要职业 / 岗位转换经历 2 ．对现在工作的面谈 • 岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） • 上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 3 ．基于关键工作职责的成功 / 失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 • 是什么任务？ • • • • 任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等） 谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） 您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为） 最后的行为结果（上级与客户的直接评价） • 支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 注意事项： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为 / 想 法 / 感受、行为的最终结果。 54 5 、现场述职答辩 _ 简述 环节设计 组织方式 计分方式 • 述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩、给予现 有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等 • 答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式 • 组织流程：按照述职—答辩的顺序组织，先由被评估者进行述职演 讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司总经理、部门经理共同组 成 • 评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用 A 、 B 、 C 、 D 、 E 分级制，各评委独立打分，最终得分按照不同类 型评委的设定权重计算 内容 说明 时间 1 前期准备 • 提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备 • 项目组设计准备现场提问问题库 / 2 述职报告 • 参加者可辅助 ppt 等形式作现场演讲 / 3 主持提问 • 主持人以结构化方式向参加被评估者提问 / 4 评委提问 • 现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述 内容自由提问 / 3.1.3 各岗位测评试卷 55 5 、现场述职答辩 _ 述职答辩的设计说明 内容 1 2 述职 答辩 说明 • 基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息 • 既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据 • 面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述 下一步如何开展工作（岗位认知——工作难点——解决思路） • • • • 从设计的问题库中选取问题 根据述职提问：针对演讲内容中的疑问提出问题 根据专业提问：针对岗位所需专业能力提出问题 针对“价值观”提问：针对个人价值观、工作态度、工作风格等要 项，从业务开展、组织建设、个人发展等角度提问 注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定 56 6 、多角度行为量表（ 360 ） _ 简述 评估内涵：要求了解被评估者工作的上级、下属与同事评价其日常工 作行为，挖掘其实际工作素质。其特点是信息多元、丰富，但对组织 文化的开放性和组织程序要求较高。 评估人选：需提前确定被评估者的上级、下属等人选及数量，并保证 评估者与被评估者之间无直接利益关系，确保客观公正； 评估组织：由人力资源部独立组织，采用随机抽取、复核避嫌的形 式，可集中时间，多组同时开展。 57 6 、多角度行为量表评估 _ 示例 1 下列行为对(某某)来讲发生的频率是多少？ 从不-------很少--------有时--------经常 族群 素质 层级 题目 领导 远景思维 1 熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点 领导 远景思维 1 了解自己团队的工作与公司整体战略的关系 领导 远景思维 2 制定能有效支持公司战略的行动计划 领导 远景思维 2 向下属解释公司战略与本质工作的关系 领导 远景思维 2 监控以战略为基础的行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现 领导 远景思维 3 思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和风险 领导 远景思维 3 采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势 领导 远景思维 4 分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略 领导 远景思维 4 能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向 领导 远景思维 4 根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议 领导 突破思维 1 用以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题 领导 突破思维 1 乐意听取新的想法和建议 领导 突破思维 2 跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状 领导 突破思维 2 不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状 领导 突破思维 3 参考其他领域的经验或信息，创造出本领域内的新增长点 领导 突破思维 3 基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域 领导 突破思维 4 提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程 领导 突破思维 4 突破行业中常规的运作概念，从完全不同的角度提出全新的思路和方向 58 6 、多角度行为量表评估 _ 示例 2 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 17. 使团队成员明确自己的业绩目标，根据成员的工作情况，公正地采取奖惩措施 从不 很少 有时候 经常 不知道 有时候 经常 不知道 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 18. 尊重他人，愿意且能够聆听他人的见解 从不 很少 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 19. 以现有的信息和以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题 从不 很少 有时候 经常 不知道 很少 有时候 经常 不知道 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 20. 据理力争，努力维护团队的声誉 从不 59 工作步骤四：建立基于素质模型的管理系统，形成长效机制 步骤四：建立基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案 工作 重点 1. 完成关键岗位人员评估报告，提出管理建议 2. 制定基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案，包括招聘选拔、职业发展、 绩效管理等。 工作 成果 《关键岗位人员评估报告》 《素质模型应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用） 4.1 胜任力应用机制方案 60 评估分析结果示例 _ 个人素质比较图 某公司管理层胜任力素质模型行为表现评估结果 4.1 3.9 3.8 3.7 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.5 3.3 3.2 3.1 3.1 2.9 2.7 2.5 核心价值观 诚实正直 大局观 前瞻性 任红兵 晏晞 判断决策 荆东俊 61 人才培养 沟通影响 曹治海 李荣 团队领导 均线 业务知识 均分 评价结果示例 _ 个人能力特征雷达图 能力特征雷达图：即通过雷达图的形式，将经过评估后的任职者能力特征形象地表 现出来，以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估 中，任职者的核心胜任要素的评价结果。如下图所示。 上级 领导能力 5.0 同级 下级 4.0 责任心 组织协调能力 3.0 2.0 成就导向 人际影响能力 大局观 62 评估报告示例 1 员工基本信息 员工姓名 张丰 目前职位 人力资源部经理 所属部门 所属职位族类及层级 / 人力资源部 领导管理族 III 层级 本职位的任职时间 1年 总体分析 评估： p 超出 p胜任 合 ü 格 不合格 p 胜任度分析 该员工专业能力和管理能力都能达到标准，但由于进入公司时间不长（将近一年），公司方面的知识较为欠 说明： 缺，也尚未完全融入公司，但如能给予提醒和指导，应该很快能够改善。 突出优势 组织理解能力，团队合作精神，发展能力。 突出劣势 公司知识的欠缺，经营意识弱 、参加公司业务知识培训，并加强自我学习； 1 、可以有意识安排其深入业务系统以项目形式推动工作，如制定营销系统的奖金方案； 培养建议 2 、要求其制定人力资源部的 3 年发展规划，牵引其深刻理解公司的发展战略和目标，培养其经营意识。 3 职业发展建议 该员工如愿意在公司长期发展，可以作为人力资源总监培养。 63 评估报告示例 2 人力资源部经理胜任度评估报告明细 分项分析 核心 能力 执行能力 B 执行能力基本达到标准。能够推动下属员工有效完成当前工作，但不能推动部 门前瞻性的工作，以适应公司发展。 团队精神 A 合作精神超出标准。非常关注部门内的团队建设，也很注重推动本部门与接口 部门的有效合作。勇于承担责任。 组织理解能力 A 组织理解能力超出标准。能在很短时间内理解公司的正式和非正式权力结构。 关系建立能力 B 关系建立能力达到标准。能够和各直线经理建立融洽的工作关系，但还未能建 立深厚的个人关系。 影响能力 B 影响能力基本达到标准。能够采取一些行动去说服别人，但在策略的运用上不 够熟练，有时会回避冲突。 专业 能力 IT技能、口头表达技能、 英语技 能、书面 表达技 A 能 技能超出标准。书面表达技能待改进，主要指季度述职报告。 专业资格（行业 知识、 公司知识、 业务知识、 B 专业知识） 知识达到标准。刚刚转入本行业，对于本行业和本公司了解有限，尤其是对于 本行业人力资源市场和本公司人力资源政策。但人力资源的专业知识很丰富。 经营意识 C 领导 沟通能力 能力 经营意识基本达到标准，能够关注接口部门对本部门的影响，但较少关注公司 的发展战略和整体目标，商业意识不够 。 B 沟通能力达到标准。能够有效的传递自己的意图并理解他人的意图。 发展能力 A 发展能力超出标准。能够为每位员工制定个人发展计划，并能给予下属有效指 导 64 借助素质模型，建立科学的人岗动态配置 建立动态、科学的人岗配置机制，形成规范的制度；不同类别层次职位实行定期的 公开竞聘配置；使“能上能下”具有制度保证；开放机会、激发员工，充分调动人 力资源主体本人的能动性；消化企业内部组织政治（系统、关系等），相对更加公 开公正。 面向未来战略需要，分析职位阶段性任务，推动实现“基于任务而非职位说明书” 人才配置理念。促使任职者不断创新，思考战略所赋予的新环境和新任务，消除惯 性和沉淀，营造持续的激情文化。适应快速发展态势和经常性组织调整。 内部人力资源优化配置 职位聘任 （年度绩效合同） 劳动合同聘用 （劳动合同书） 外部人才 （社会与院校） 招聘 甄选评估 绩效产出 素质表现 （能力 / 态度） 年度评估 绩效与素质 试用与评估 竞争上岗 胜任力 评估 面向未来的人岗动态配置机制（打破任命制） 65 建议一：应用“情境特质分析”和“三和模型” ，完善素质模 型 现有 素质模型 岗位情境 特质要求分析 优化 素质模型 事和 人和 心和 说 明 1 、将现有素质模型成果，结合岗位情境特质要求分析结果进行选取及补 充，形成优化的素质模型。 2 、运用“三和模型”对素质模型进行分析，使得素质模型成果更便于理解 和运用，能够有效的支持到员工的绩效提升。 66 建议二：建立素质模型应用操作办法 选择国际店作为试点，建立素质模型“三用操作手册”，获取管理成效。 目的：定期对素 质模型作出评 估、修订，提高 素质模型的有效 性和实用型 包含：素质模型 效果评估办法、 素质模型修订办 法、各岗位 / 各 类人才素质模型 库等。 用人操作办法 选人操作办法 素质模型修订办法 目的：针对素 质模型在人才 选用环节的应 用进行规范。 包含：人才选 用操作流程、 典型事件选 取、分析办 法、素质测评 工具应用等。 67 目的：针对素 质模型在人才 使用、管理环 节的应用进行 规范。 包含：员工工 作事件选取及 评估、员工素 质匹配度分 析、团队角色 组合策略等。 育人操作办法 目的：针对素 质模型在人才 培养环节的应 用进行规范。 包含：员工关 键行为选取及 评估、人员培 养办法等。 应用示例 1 ：系统的岗位竞聘评估 说明 步骤 考核 要素 目的 成绩权重 工具 方法 时间 计划 个人绩效与素质评估 年度绩 效考核 考察现 任岗位 的绩效 表现 30 ％ 结构化 绩效述 职 上级与 同级考 核评价 素质评估（ 360 ） （能力与态度） 考察各级（上级、同 级、下属）对竞聘者 原岗位上表现出的能 力与态度评价 20 ％ 设计不同岗位的素质 模型，依据模型采取 结构化要素评价 上级、同级、下属多 角度评估 行为量表评估 1-2 周内完成 笔试测试 专业考试 专业知识 岗位认知测 考试 试 考察竞聘者的职 考察岗位 考察对竞聘 业动机、个性、 所需基本 岗位的理解 优势、工作素质、的专业知 程度，设计 心理适应等基本 识技能掌 现场考察时 个体素质，形成 握程度 的有针对性 量化的表格描述 的结构化面 及综合性的文字 试问题 表述 素质测评 （个性 / 优 势 / 动机） 现场胜任力考察 （演讲答辩） 情景案例分析 结构化答辩 考察竞聘者的问 考察竞聘者的 题解决能力、分 现场表现能力， 析能力、大局观、 思维分析能力、 创新能力、组织 表达能力、人 协调能力等 际能力、心理 承受力、沟通 协调能力等 仅用于淘汰，不计入最 40 ％ 终成绩 素质特点测试 针对岗位 竞聘者如何 对岗位任务单元 根据岗位需求 类的专业 理解竞聘岗 进行分析，设计 和岗位认知测 特点与风格测试 笔试题目 位，如何做，情景测试案例， 试，设计漏斗 个人需求特点测 难点是什么，让竞聘者事先准 式结构化问题 试 如何克服等 备，现场讲述分 及其他测评问卷 析，并接受质询 10 ％ 1 ～ 1.5 小时 1 ～ 1.5 小时 68 1 ～ 1.5 小时 / 每人 应用示例 2 ：建立科学化的民主评议（ 360 ） 评估 维度 经营 意识 大局 观念 关键行为 评价等级 •从各种途径了解客户需求和竞争对手的行动变化，并与其他同事分享和分析这些 信息。 A B C D E •研究本企业与市场内其它竞争对手的经营差异，以突出差异来提高经营效果。 A B C D E •能够从帮助企业增强竞争力的角度，不断提出和试行部门内的改进方案。 A B C D E •以公司的利益为己任，快速对市场变化作出反应，有时甚至在获得领导批复以前。 A B C D E •公司利益为重，把公司利益摆在部门利益之上，把部门利益摆在个人利益之上。 A B C D E •当其他部门的工作影响到本部门的工作流程时，以公司利益为出发点，给出中肯 的意见，有可能时适当调整自己的工作。 A B C D E A B C D E A B C D E •了解企业对本部门下一步的工作重点要求，并依之制定可行的工作计划。 A B C D E •定期检查部门目标的完成情况，并与其他员工沟通。 A B C D E •对企业急需要解决的问题策划具体方案，并能够强有力地执行下去，直到看到改 善结果。 A B C D E •了解变革的目的，以个人体验向部门内其他员工宣传变革的意义。 A B C D E •人性化地预见部门内在变革中的困难，并事先做好准备。 A B C D E •在变革的行动中以身作则，首先按照变革的要求行动。 A B C D E •及时向上级反馈变革的效果，让决策者有更多的决策依据。 A B C D E •在部门间出现灰色地带 ( 职责划分不清 ) 时，先主动承担工作，然后再理清工作职 责。 •明确公司的整体目标对自身岗位的具体要求，并根据这些要求执行平时的管理行 为。 策划 执行 推动 变革 69 应用示例 3 ：结合素质模型，进行人才盘点———采用模式 绩效考核 S 什么 是绩效？ A 表现尚可 仔细分析 其优势，给予更 多工作指导或 调换合适职位 C 失败者 淘汰出局 C 明星员工 规划多重快速发 展步骤，确保有 足够的激励措施 优秀员工 积极培养，给予 更多机会 表现欠佳者 给予警示， 提供有针对性 发展支持 或适当调整 工作职位 B 中坚力量 考虑进一步发展， 给予更大的业绩 责任，并加强过 程中的指导 B 业务骨干 适当加强职业 素养培训和能 力锻炼或成为 内部讲师，以 传授其业务经 验 表现尚可 保留原位，加强能力与职业 A 素养训练 S 人才方格模型 素质评估 （态度 / 能力） • 定期对骨干人才进行盘点。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点；制定针对性培养培训计划；推 动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我；为人才使用提供依据 4.1 各岗位人员绩效结果统计表 70 4.2 各岗位人员胜任力结果统计表 应用示例 4 ：结构化的组织评估 1 •个人述职评估从工作业绩和素质（能力态度）两个方面展开。 评估内容 对 KPI 的贡 献 80% 目的 评估者 衡量管理者对公司的贡献 评估小组 （各店总经理、 二级人力资源、 三级人事行政经 理） 工作业绩 职位贡献 20% 体现管理者对公司关键绩效指标 （ KPI ）之外的重要贡献 结果应用 与激励及职 业发展相关 能力 50% 态度 50% 衡量支持管理长期绩效表现的素 质（包括领导能力、经营意识、 工作责任心及投入度、大局观团 队精神、未来关注度及发展能力、 沟能交流意识及能力等。） 71 评估小组、 同级、下属 应用示例 4 ：结构化的组织评估 2 姓名 xxx 部门 客房部 职位类 管理类 工作业绩 绩效等级 C 能力态度等 级 职务 C 经理 绩效等 级 三等 工作业绩表现： -在个人业绩表现中，对 KPI 的贡献主要体现在客户数量方面，对实物网运营能力、清分结算能力的贡 献微弱 -在同职位类中，对 KPI 的贡献较小，职位贡献较大 提示： -工作业绩远低于同职位类的平均绩效表现 曲长城 上级 同事 下级 领导能力 5 4 责任心 3 2 组织协调能力 1 能力态度表现： -在个人工作能力和态度中，大局观和责任心比较突出， 领导能力较弱 -工作态度较好，工作能力偏弱 提示： -工作能力态度远低于同职位类的平均表现 0 成就导向 人际影响能力 能力态度交叉评估图 大局观 简要评价与建议： -优势：工作耐心细致，做事认真，性格平和，敢于发表自己的意见 -改进方向：相对于职位要求，应在领导能力、组织协调能力、人际敏感度、工作效率和文字表达方面 注意提高 -建议：考虑个人优势和特长，对其职位进行适当调整 72 完 73
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管培生培训方案
欢迎共阅 2018 年管理培训生培训方案（预案） 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校 园招聘选拨一批具有可塑造性的学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位 职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围 本方案适用于 2018 年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即总部根据发展规划合理的人员需求数量； 3、共同培养原则，即总部各部门共同承担培训工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、职业规划及工作分配 1、培训期间按训练学员-储备助理店长进行，实际培训效果应以分店店长培养，培训效果以结训 考核成绩为准，考核通过者予以晋职，未通过者予以淘汰或降职（具体标准详见检核标准）； 2、学员通过最终培训检核后将以储备助理店长的职级于各分店工作，随着门店进一步扩张， 新开店门 店店长可从中择优选拔。 五、培训方式 理论与实践相结合，实践大于理论， 公司统一安排住宿，设置训练店，学员在实作中 进行理论知识学习，学习日程及工作排班由人力资源部与训练店店长协调安排； 现阶段训练店建议以洪山店、万达店、丁豪广场店为主，住宿地点建议租 用集体宿舍。 六、培训时间 2018 年 3 月 15 日至 2018 年 4 月 18 日（暂定），共计 35 天（含休息日 5 天） 七、训练安排 序号 1 2 授课时间 2018/3/1 5 2018/3/1 6 培训项目 职前培训 卖场简介 卖场实作 培训内容 《培训注意事项》 《从校园到职场》 自我介绍 《公司简介》 《人事制度》 《奖惩制度》 《信息-新员工入职培训》 《营运-新员工入职培训》 《收银与营业款管理》 《杂项收入及备用金管理》 入职培训考核 卖场各区域简介 以卖场清洁及基础工作为主 课时 授课地点 授课讲师 40 分钟 张 博 40 分钟 30 分钟 40 分钟 40 分钟 30 分钟 60 分钟 张 博 张 博 毕文婷 张 博 张 潇 孙兴丽 总部 会议室 40 分钟 丁祥龙 40 分钟 30 分钟 工作时间 张 博 训练店 店长 各训练店 备注 欢迎共阅 3 4 5 6 7 2018/3/1 7 2018/3/1 8 2018/3/1 9 2018/3/2 0 2018/3/2 1 营运培训 《营运流程培训》 40 分钟 总部 会议室 孙兴丽 卖场实作 以营运培训内容为主的实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 总部 会议室 营运培训 负责人 人资部 训练店 店长 8 2018/3/2 2 营运考核 9 2018/3/2 3 综合管理 培训 综合管理 考核 10 11 12 13 14 15 16 17 2018/3/2 4 2018/3/2 5 2018/3/2 6 2018/3/2 7 2018/3/2 8 2018/3/2 9 2018/3/3 0 2018/3/3 1 18 2018/4/1 19 20 2018/4/2 2018/4/3 21 2018/4/4 22 2018/4/5 2018/4/6 2018/4/7 2018/4/8 23 24 25 26 27 2018/4/9 2018/4/1 0 《营运流程培训》考核 40 分钟 《综合管理部管培生培训》 40 分钟 《综合管理部管培生培训》 考核 40 分钟 总部 会议室 总部 会议室 王剑琴 人资部 休息 信息培训 《鲜赋信息系统流程》 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 以信息培训内容为主的实作 工作时间 各训练店 信息考核 《鲜赋信息系统流程》考核 40 分钟 财务考核 《差旅费办法》 《费用报销及付款规范》 《结算流程》 针对培训内容进行考核 30 分钟 30 分钟 30 分钟 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 财务培训 总部 会议室 各训练店 张潇 训练店 店长 人资部 丁祥龙 人资部 训练店 店长 休息 物流培训 《物流大仓培训》 40 分钟 物流考核 《物流大仓培训》考核 40 分钟 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 采购培训 《采购部培训》 40 分钟 采购考核 《采购部培训》考核 40 分钟 总部 会议室 总部 会议室 刘永喆 人资部 训练店 店长 待定 人资部 休息（含清明假期） 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 营销策划 培训 《PPT 标牌领用及使用规 范》 《鲜赋会员特权》 营销策划 考核 卖场实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 30 分钟 总部 会议室 李秀梅 30 分钟 针对培训内容进行考核 待定 待定 人资部 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 训练店 店长 欢迎共阅 28 29 30 2018/4/1 1 2018/4/1 2 2018/4/1 3 2018/4/1 31 4 2018/4/1 32 5 2018/4/1 33 6 2018/4/1 34 7 2018/4/1 35 8 八、具体训练制度： 休息 《时间管理》 40 分钟 《PDCA》 30 分钟 《如何做好沟通》 40 分钟 40 分钟 人资培训 开发培训 开发考核 《细节管理》 《如何成为一名合格的储备 助理店长》 《检核注意事项》 《鲜赋超市开发部培训》 针对培训内容进行考核 30 分钟 40 分钟 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 根据所有培训内容进行实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 结训考核 针对所有培训内容进行考核 待定 待定 待定 管理培训 总部 会议室 待定 40 分钟 张 博 邢文中 人资部 （一）培训负责人 人力资源部为培训主要负责部门，安排专人负责培训期间的一切事宜，为全体训练学员 的直属主管，其他部门及训练店店长应全力协助培训工作的正常进行。 （二）训练学员着装要求 由人力资源部统计学员身材尺寸，综合管理部订购 学员专用工装马甲 ，以便于区分训练学员及门 店员工，培训期间学员必须着学员工装马甲学习和卖场实作；培训期间，学员上衣应穿着有领有袖的黑色上 衣，将工装马甲穿着于最外层，下身着深色长裤，穿深色运动鞋。 学员培训期间须佩戴学员专用 的工牌。 （三）培训期间考勤要求 1、排班要求 学员在培训期间应严格遵守培训安排中的工作学习安排，人力资源部与训练店店长共同制定卖场实作期 间的排班计划，学员根据排班计划上下班，上下班必须签到，培训负责人与训练店店长应严格监督考勤情况； 如遇理论课程结束后剩余工作时间大于 1 小时，由人资部培训负责人组织学员进行卖场实作，如剩余工作时 间小于 1 小时，由人资部培训负责人组织学员进行自习；学员在工作学习期间应严格遵守相关排班计划。如 有其它工作安排（开店支援等）须经总经理审核后由人力资源部配合相关部门统一安排。学员培训期间严禁 迟到早退、擅离职守，具体考勤要求请参照《考勤管理制度》。 2、请假要求 学员如需请假，须填写《员工请假申请单》经由训练店店长、人力资源部、总经理审核后方可准假；如 遇紧急突发事件，学员可口头告知训练店店长及人力资源部培训负责人后可以准假，请假结束后应第一时间 补填《员工请假申请单》并按程序进行审批；如请假理由不充分，其上级可不予准假。具体请假规定请参照 《考勤管理制度》 欢迎共阅 3、离职要求 学员离职主要分为两种，自主离职和考核未通过离职。 学员离职应严格遵守 2017 年 12 月 28 日发布的《关于员工离职手续办理的规定》发文中的相关离职 规定及程序，培训负责人与训练店店长有义务监督离职学员离职手续的办理。 人力资源部应针对 自主离职 的学员根据其培训期间的学习和工作情况进行面谈，如 表现良好应 予以挽留；考核未通过的学员根据培训期间表现视情况可劝其降职留用。 4、奖惩办法 学员培训期间奖惩规则以《山东鲜赋超市员工奖励及处罚标准》为主要参考依据，此处仅列举使用于培 训期间的奖惩要求，具体如下： 奖励： * 优秀学员：结训后，由人资部培训负责人、训练店店长及全体学员根据整体考核成绩及工作表现，选 取优秀学员 3 名并奖励，奖励内容待定。（建议现金或购物卡奖励） * 优秀团队：结训后，由人资部培训负责人、训练店店长根据整体考核成绩及工作表现，选取优秀团队 一组并奖励，奖励内容待定。（建议实物奖励） 惩罚： * 生活纪律标准下降，经警告后，未能依标准改善者，视情节给予提示或一级违纪处理，情节恶劣者予 以淘汰； * 在整个训练团队中搞小集团者, 视情节予以一级或二级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 消极、被动、反抗制度或要求者，视情节予以二级或三级违纪处理，情节恶劣者予以淘汰； * 偷懒、不主动学习、不自我要求、有抱怨、批评环境、制度、训练者、训练店同仁或相互谈论计较薪 资、职位者, 视情节予以一级或二级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 聚众要挟者,视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 未经允许，私自抄袭或复印公司营运相关资料,视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰； * 违反公司诚实、保密等制度，视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰。 * 不请假擅自外出，经警告后，仍再违反规定者，予以淘汰； * 偷盗、蓄意破坏，予以淘汰; * 未经同意，擅自离职者, 予以淘汰; （四）考核要求 除营运部、信息部外，其它部门考核均为笔试，监考为人资培训负责人，考核成绩 80 分以上为及格， 第一次考核未通过者将安排复试，复试时间待定； 营运部、信息部培训考核方式为笔试加口试，笔试监考为人资培训负责人，口试考官为营运部、信息部 主管及训练店店长，笔试与口试成绩均为 80 分以上及格，第一次考核未通过者将安排复试，复试时间待定； 如笔试考核成绩未及格，口试成绩及格者，仅安排笔试复试，反之亦然。 结训考核方式为口试，考官待定，考核成绩 80 分以上为及格，第一次考核未通过者将安排复试，复 试时间待定。 职前培训考核两次未通过者予以淘汰，其他考核两次未通过者视学员实际工作情况予以淘汰或降职留用。 结训考核通过者将予以晋职，晋升为储备助理店长，并颁发结业证书。 （五）培训档案 学员培训期间所有相关培训档案由人力资源部统一进行管理，并列入公司员工档案，以利后期人才选拔。 （六）其他： 欢迎共阅 1、学员在培训期间有任何不适应、紧张或困扰等现象，人资部培训负责人及训练店店长将及时与之面 谈，找寻原因根本点，以求获得共识，或利用行为规范训练，以达到“一人有难，八方支援”，求得整个团 队共进； 2、学员反映情况不真实，消极被动，自卑或嘲笑同仁者一律做退训处理。 3、学员在培训期间如遇临时性突发事故，第一时间需告知人资部培训负责人或训练店店长，由培训负 责人或训练店店长出面帮助统一安排，协调解决，学员须服从，若有异议，可事后与人资部培训负责人沟通， 以达共识。擅作主张者，一切后果自负。
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培训方案的实施和评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培 训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工 培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动 机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作 的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 确定培训需要和目 部分参与 职能部门 人力资源部 员工 参与 负责 参与 的 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 —— 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企 业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有 效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人： 人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其 他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括： 产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作 年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试 评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标 时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的 培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在 30 岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、 个案讨论、角色扮演等）； 6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从 100 至 5000 元不等。 （二）实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。 实施培训主要涉及到以下几个方面： 1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一 位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的 培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技 能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的 教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教 材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下 几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的 内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。 5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡 季，何时开始，何时结束等。 6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每 一个人都确知时间、地点与培训基本内容。 三、评价培训阶段 评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对 标准评价培训结果和评价结果的转移。 （一）确定标准的原则： 1、要以目标为基础； 2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 （二）受训者先测：指让受训者在培训以前先进行一次相关的测试，以了解受 训者原有的水平。 （三）培训控制要注意： 1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通； 3、要抓住培训目标的大方向； 4、要与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。 （四）针对标准评价培训结果 经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表，培训评价表应该 具有以下特点： 1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的； 3、与受训者先测内容有关的； 4、培训师、场地、教材等； 5、培训结果、受训者得益等。 （五）评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转 移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少等。 培训的方法与类型 一、培训的方法 （一）成人学习的原则 由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同。因此，成人学习的原则也 与非成年人不同。成人学习的原则有以下六点： 1、逻辑记忆能力强，机械记忆能力较弱； 2、有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。 （二）各种培训方法的效果 1、各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 电影 差 差 差 差 差 差 中 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 计划性指 导 2、各种培训方法与内容的效果比较 获得知识 转变 解决问题 人际关系 参与者 态度 技 能 技 能 接受性 保持知识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 8 6 7 8 1 计划性指 导 3 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 二、培训的类型 在企业中，员工培训的项目有无数种。目前企业中最流行的五十种培训项目如 下： 新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建 设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、 新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品 知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系 统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、 市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流 程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、 大众心理学、追求卓越心态等等。 企业内部培训的项目。有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选 择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理请外部 培训培训的项目。有：追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培 训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。 内外结合的培训项目。有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设 个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。 企业进行最频繁的十大培训项目。有：新进员工定向培训、推销技能、领导技 能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、 外语、市场营销。 培训中的主要问题及应对策略 企业中员工的培训既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其 原因，一方面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训效果不佳所 致。培训的效果固然与许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们 是：培训师的选择与培养、培训预算及其使用和培训效果的测定与反馈。 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 决定培训师水平高低有三个评价维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。 根据三个维度，培训师可以分为八种类型。 卓越型培训师； 专业型培训师； 技巧型培训师； 演讲型培训师； 肤浅型培训师； 讲师型培训师； 敏感型培训师； 弱型培训师。 企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、 技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感 型培训师。千万别聘请弱型培训师。 （二）了解培训师的途经 1、"试了再买"； 2、要一份培训简历； 3、提一些问题； 4、要求制定一份培训大纲。 （三）寻找卓越型培训师 1、参加各种培训班； 2、去高校旁听； 3、熟人介绍； 4、专业协会介绍； 5、与培训公司保持接触。 （四）培养企业内部培训师 1、 培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定的相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心态较积极； （6）善于学习； （7）善于语言表达。 2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加"培训培训师"研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。 二、培训预算及其使用 （一）企业培训的总预算及其使用 1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一 个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最 高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1% 以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预 算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培 训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用 在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外 部培训，10%作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开 发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利 润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元 之间，国际培训公司目前的费用在每人每天 100 美元至 1000 美元之间，而且以 每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教 材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于 企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因 此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元至 5000 元之间， 国际培训师每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘请国内培训师费用相对较低， 但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员 工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良 培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 三、培训效果的测定与反馈 培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培 训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 （一） 培训效果测定的四个层次 1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问 以下问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次 培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等 级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较 多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等 相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否 改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产 量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是 个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 （二）培训效果的量化测定 培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C 其中 TE=培训效益； E1=培训前每个受训者一年产生的效益； E2=培训后每个受训者一年产生的效益； TS=培训的人数； T=培训效益可持续的年限； C=培训成本。
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【HR六大模块工作流程】培训方案制定流程
流程 名称 培训方案制定 流程 行为实施 环节 各职 能部门 编 码 执行核心部门 人力资源部（培 训主管） 受控状态 人力资源部 控制部门 人力资源部 经理 人力资源总监 分管总监 总经理 培训需求调 查 是 制定整体培 训计划 审 核 是 审 核 审 批 否 否 是 制定培 训方案 管理 行为 评 审 审 核 是 签 批 是 否 否 否 是 确定方案并 征求意见 提出 意见 是 培训实 施流程 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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新员工培训方案
新员工培训方案 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 三、新员工培训内容 1． 就职前培训 （人力资源部门负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 岗位职责和工作岗位流程 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 3.部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工 新员工工作描述、职责要求 安排新员工的第一项工作任务，熟悉资料 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间，半个月或者 1 个月时效 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第六十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训一周内） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 60 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材，资料 新员工培训须知，员工手册等 公司整体培训教材，公司简介介绍等 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 给每个部门发放相关“新员工培训实施方案”资料 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 完成确认（负责人签 名） 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期：
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顺风新员工培训方案
新员工入职培训方案 一、目的 1．加强新员工培训管理，统一华南各地区新员工入职培训； 2．有效整合培训资源，提升新员工培训质量和效果； 3．通过集中培训、严格管理和考核，为地区输送合格人才； 二、培训对象 华南各地区新招员工 三、培训要求 华南培训基地 华南各地区 华南各地区 招收新员工 面试、体检合格 参加新员工入职 培训 培训考核合格 办理入职手续 说明：1．各地区招收新员工，经面试和体检合格后参加华南培训基地的新员工培训； 2．培训考核合格的前往招收地区办理入职手续（需制定流程和统一格式，作为地区新员工办理 入职手续的依据）； 3．培训期间由公司统一提供食宿、学员由地区往返培训基地的交通费由地区报销(含培训考核不 合格被淘汰人员)； 四、培训时间安排 1．每月培训三期，每期具体开班数量根据人数确定，开班时间分别在每月 5、15、25 日 (遇节假日或特殊情况另行通知)，结业时间分别在每月 9、19、29 日； 2．每期培训时间根据岗位做适当调整 岗 位 培训时间 收派员、仓管员 15 天(含军训) 司机、运作员、其它岗位 10 天（含军训） 3．地区人力资源部根据人员需求、培训周期，合理前置招聘时间，并在开训前三天 (即 2、12、22 日前)将参训学员名单报送华南培训基地，以便做好培训安排；(附表一)，未按期 报送的顺延至下一期； 五、培训内容 培训内容分为公共课程和业务技能基础课程，公共课程为所有新员工必修课程，业务 技能课程因岗位而异； 军 培训时间 第 1 课程名称 军训 8：30-12：00 训 主要培训内容 1．开训动员； 2．队列训练：立正、稍息、报数、敬 礼 天 14：00-17：00 1．队列训练：停止间转法、集合、解 散） 2．齐步行进与立定 适合对象 所有新员工 19：00-21：30 晚自习 2 军训 14：00-17：00 晚自习 3 天 队列训练：起步走摆臂练习、起步走 教唱军歌 观看影片 1．队列复习 8：30-12：00 第 2．坐下、蹲下、跨立、起立 三步一靠、五步一靠练习 天 19：00-21：30 2．学员交流 1．队列复习 8：30-12：00 第 1．内务整理 2．队列训练：起步走行进与“立定 军训 14：00-17：00 1．队列训练（跑步走摆臂练习、跑 步走臂腿结合五步一靠练习） 2．室外拓展 19：00-21：30 晚自习 1．学员交流 1.队列复习 2. 队 列 训 练 （ 跑 步 走 行 进 与 “ 立 8：30-12：00 第 4 天 军训 1. 队列复习 14：00-17：00 19：00-21：30 2. 单兵队列会操 晚自习 8：30-12：00 第 5 天 14：00-17：00 19：00-21：30 第 8：30-12：00 6 14：00-17：00 天 19：00-21：30 定”） 1．教唱军歌 2．内务整理比赛 队列综合演练 军训 队列会操 球类比赛 晚自习 军训 晚自习 拉歌比赛 军训心得 队列复习 军训综合考评 演讲比赛 课程培训 培训时间 第 7 课程名称 主要培训内容 适合对象 1．发展历史与现状 8：30-12：00 公司介绍 2．管理模式 3．未来展望 所有新员工 1．顺丰的愿景 企业文化 2．顺丰的核心价值观 3．顺丰的基本行为准则 天 1．人事制度（考勤、奖罚、招聘、晋 14：00-17：00 公司制度 升、人才培养等） 2．行政制度（保密、安全、资产等） 19：00-21：30 分组讨论 如何理解“顺丰的基本行为准则” 1．快递概述 行业简介 3．国内快递业未来竞争趋势 8：30-12：00 公司基本业务 及运作流程 第 优秀员工 8 天 2．国内、外快递业现状分析 心得分享 14：00-17：00 1．快件基本运作流程 2．快件分类 3．目前公司主要服务产品介绍 邀请优秀员工(如收派员、仓管员、点部 组长或主管、分部经理等)进行心得分 享，让新员工有真实体会 1．职业道德概述 职业道德与职业化 养成 2．工作与职业化 3．职业素质与职业化塑造 4．顺丰的职业道德规范（结合案例） 19：00-21：30 提交心得 天 的职业素质” 1．地区编码的使用 第 9 “职业道德之我见”或“如何培养良好 8：30-12：00 内部服务手册 2．快件价格计算 3．服务范围查找 4．禁止收寄和限制收寄物品 14：00-17：00 1．员工基本礼仪原则 员工基本礼仪 2．形象与姿势 3．言谈举止、待人接物 4．电话接听 安全规范 1．公司安全原则 2．安全常识 1）员工安全 2）快件安全 3）工作场所、设备安全 4）消防安全 内部服务手册 19：00-21：30 练习 1．快件价格计算练习 2．目的地代码练习 3．服务范围查找练习 1．运单的意义与作用 8：30-12：00 运单填写 第 1 0 2．各类运单介绍 3．运单填写规范与使用 14：00-17：00 收派员工作流程 讲解 天 1．观看视频 2．收件标准流程 3．派件标准流程 1．国内件运单填写练习 19：00-21：30 运单填写练习 2．香港件运单填写练习 3．其它运单填写练习 1．基本准则 收派员服务规范 3．收派员用语规范 收派员 4．收派员行为规范 8：30-12：00 1．仓管员岗位职责 仓管员工作流程 第 2．收派员形象规范 2．仓管员标准流程及关键环节 3．常见问题处理 仓管员 4．仓管员服务规范 1 1 HHT 操作 天 DT900 操作 14：00-17：00 1．意义及作用 2．功能介绍 3．操作说明及练习 4．注意事项 1．月结客户开发与取消标准 财务常识 收派员 仓管员 2．收款注意事项 3．营业款上缴规定 19：00-21：30 第 8：30-12：00 收派员服务规范演 练 包装及做件规范 收派件过程服务规范练习及点评 收派员 1．快件包装要求及标准 收派员 2．常用物料介绍 仓管员 1 3．常见快件操作要求 2 4．注意事项 客户开发与维护 1．良好服务意识与优质服务 2．客户开发与维护案例解析 收派员 1．6S 基本概念 6S 现场管理基础 14：00-17：00 2．6S 推行的目的和意义 3．分部 6S 要点与实务 天 1．常用物料介绍 物料管理 仓管员 2．物料申领与发放 3．物料日常保管 4．物料需求统计与分析 19：00-21：30 做件练习 1．常见快件操作练习 收派员 2．子母件操作练习 仓管员 1．常用运作术语 8：30-12：00 运作常识 3．关务知识 第 1．各类问题件的规定 1 3 常见问题件 2．常见问题件分析与预防 3．特殊快件操作 14：00-17：00 天 内部服务手册 测验 19：00-21：30 学员活动 内部服务手册测验 收派员 仓管员 收派员 仓管员 收派员 仓管员 学员文体活动 1．某分部运作概况 第 1 分部（点部）运作 2．到件和发件班次及要求 收派员 实例 3．仓管员及收派员每日主要工作情况 仓管员 4 天 2．主要中转与航空介绍 4．工作沟通与协调 1．收件演练与点评 8：30-12：00 收派件模拟演练 2．派件演练与点评 收派员 3．与仓管交接 仓管员操作模拟演 1．到件操作与点评 练 2．发件操作与点评 14：00-17：00 1．收件演练与点评 收派件模拟演练 2．派件演练与点评 仓管员 收派员 3．与仓管交接 仓管员操作模拟演 1．到件操作与点评 练 2．发件操作与点评 仓管员 19：00-21：30 晚自习 收派件模拟通关 第 8：30-12：00 关 1 收派件模拟通关 5 天 仓管员操作模拟通 14：00-17：00 仓管员操作模拟通 关 第 19：00-21：30 晚自习 8：30-12：00 培训考核 14：00-17：00 培训结束 培训内容串讲与辅导 收派件过程通关考核 仓管操作通关考核 收派件过程通关考核 仓管操作通关考核 收派员 仓管员 收派员 仓管员 晚自习 1．笔试 收派员 2．综合评估 仓管员 1 6 学员全部返回地区 天 六、培训期间管理 培训基地将制定各项管理制度及工作流程，并在实施中严格执行，现将新员工培训的 关键事项归纳如下： 1．师资力量 1）除培训基地根据规模设若干专职讲师外，还将选拔华南各地区优秀专职、兼职讲师组成 基地讲师库； 2）为保证教学质量，列入培训基地讲师库的讲师都必须进行试讲，并经评估合格后方可进 行授课； 3）提供统一的课程内容，严格按课程大纲讲授，并对每次授课进行评估，连续三次不合格 的取消授课资格； 2．学员管理 1）培训期间实行封闭管理，学员在培训期间不得请假； 2）每期开班后公示学员轮流值日表，每天定时维护教室和宿舍及公共场所的卫生； 3）制定学员行为准则，并对学员日常行为进行考评； 3．安全管理 1）每天安排基地工作人员值班，并在熄灯后对学员就寝状况及宿舍进行检查； 2 ) 制定基地安全应急预案，明确责任人及程序； 3) 定期对设施、设备进行检查，杜绝安全隐患； 4) 做好与出租方及附近单位的协调，避免意外事件发生； 4．作息时间及要求 起床 7：00 下午课程 14：00-17：00 早操 7：25-8：00 下午活动 17：00-18：00 早餐 8：00-8：30 晚餐 18：00-18：50 上午课程 8：30-12：00 晚自习 19：00-21：30 午餐+午休 12：00-14：00 熄灯 22：30 学员在培训期间应严格遵守作息时间，迟到或早退 10 分钟以内的口头警告，超过 30 分钟自动放弃处理； 七、培训考核与评估 1）对新员工进行综合考评（细则另行制定）： 考评类别 权重 考评内容 收派员、仓管员 其它岗位 20% 军训考评 军训课目的达标水平 日常考评 1．日常有无违反学员行为准 30% 则； 2．日常考评（测验、练习等） 笔试 企业文化、业务知识 模拟通关考评 基本操作技能 35% 50% 15% 无 2）各单项考核不得低于 70 分，综合考评不低于 75 分（附表二）； 3）考核结果发送地区，不合格学员淘汰； 4）计划与地区一起摸索建立一套 6 个月的新员工评估跟踪系统，探索有效可行的跟踪反 馈流程，为不断完善新员工培训和帮助新员工快速成长建立有效的反馈改善机制。 附表一： 地区参加 填报时间： 地区联系人： 序 姓名 月 日新员工培训名单 填报人： 联系电话： 岗位 性别 联系方式 序 姓名 岗位 性别 联系方式 号 号 1 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 1.拟安排该批学员于 日 ： 时乘 前往培训基地报到，预计到达时间 ： 时。 2.其它说明： 附表二： 月 日第 期华南新员工培训综合考评汇总表 考核情况 序号 姓名 地区 军训考评 20% 日常考评 30% 笔试 50%或 35% 模拟通关 15% 综 合 考 评
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6-企业新员工培训方案
NEW TRAINING 新人培训 公司介绍 / 产品介绍 / 业务介绍 xxxxx. 主讲人： xxx 目录 CONTENTS 01 . 02 . 03 . 04 . 公司介绍 Company introduction 话术介绍 Product introduction 业务介绍 Business introduction 政策机制 Policy mechanism PART 01 公司介绍 xxxxx. PART 02 话术介绍 xxxxx. “ 邀约话 术” • 你是谁 "INVITATION SPEECH" 核心逻辑 （销售人员） Who are you ？ • 你想给我讲什么 What do you want to tell me? • 对我有什么好处 What's good for me ？ • 有什么可以证明你说的是对的 • 我为什么要买 What can prove that you are right ？ Why should I buy it ？ • 我为什么要现在买 Why should I buy it now ？ “ 抗拒点解除” RELEASE OF RESISTANCE POINT 01 不需要 02 在看一下、在了解一下 03 不落地 04 回去商量一下 05 时间还早，时间近了在定 “ 客户开 拓” “CUSTOMER DEVELOPMENT” 终端客户 渠道 资源对接 1. 电话邀约 1. 政府渠道 1. 网络收集 2. 陌拜 2. 商协会 2. 转介绍 3. 转介绍 3. 培训机构 3. 拜访 4. 各种会议的参 4. 同学会、校友会 加 5. 其他高端场所 客户开拓内容 细化内容 “ 终端客户 ” “TERMINAL CLIENT” 电话邀约 陌拜 1. 名单准备 1. 资料准备 1. 公司资料 2. 产品资料 2. 话术准备 3. 相关图片资料 ( 视频 / 图片 / 名录 ) 3. 记录本准备 2. 拜访区域筛选 转介绍 各种会议的参加 1. 参加的商协会、高端圈子的介绍 1. 了解各星级酒店的企业会议情况 2. 企业家介绍推荐 2. 安排专人参加会议 1. 客户电话沟通，然后跟进 2. 三方建立微信群，进行沟通互动 3. 如何认可 1. 提供简单服务 3. 现场任务考核 2. 个人价值的认可 1. 加入现场活动群 2. 每次活动收集企业名单 10 个 3. 参加活动的价值收获认可 3. 单独添加微信 3 个（已加） 4. 现场方法 ( 自我介绍、合影留念、铺垫下次见面机会 ) PART 03 业务介绍 xxxxx. “ 渠道 ” “CHANNEL” 01 招商局 02 经信委 03 工商联 04 金融局 05 工业园区 06 科技局 政府渠道 07 招商局 08 培训机构 09 同学会 10 校友会 11 高尔夫会所 12 其他高端场所 业务介绍——专业知识 BUSINESS INTRODUCTION - PROFESSIONAL KNOWLEDGE 资本 • CAPITAL 商业模式 • BUSINESS MODEL 股权 • STOCK RIGHT 产业整合 • INDUSTRIAL INTEGRATION 资本 名称解释 一级市场 1. 一级市场是证券发行市场、一级市场的交易主体是公司和机构； 2. 一级市场，也称发行市场或初级市场，是资本需求者将证券首次出售给公 01 EXPLANATION OF CAPITAL NAME 众时形成的市场。它是新证券和票据等金融工具的买卖市场。 二级市场 1. 二级市场是证券交易流通市场。二级市场的交易主体是股民和机构； 2. 二级市场是指在证券发行后各种证券在不同的投资者之间买卖流通所形成的市场， 又称流通市场或次级市场。 GDP GDP( 国内生产总值 ): 指一个国家 ( 或地区 ) 所有常驻单位，在一定时期内， 生产的全部最终产品和服务价值的总和，常被认为是衡量国家 ( 或地区 ) 经济状况的指 标。 蓝筹股 指稳定的现金股利政策对公司现金流管理有较高的要求， 通常将那些经营业绩较好，具有稳定且较高的现金股利支付的公司股票称为“蓝筹 股” 红筹股 场内 / 场外市场 资本市场结构 注册地在境外或香港，但是主要业务资产在国内。 主板，中小板，创业板；区域性股权交易市场，全国性场外交易市场 中国的资本市场呈倒金字塔结构，分为四个层次，“一板”是上交所、深交所的主板 市场； “ 二板”是中小板和创业板；“三板”是股份代转让系统； 资本 企业各阶段的资本规划 02 EXPLANATION OF CAPITAL PLANNING 创业期如何借助资本活下来 成长期如何借助资本快速成长 成熟期如何借助资本高盈利 扩展期如何借助资本拓展规模 精准客户定位 01 商业模式 隐形核心需求 02 《发现商业模式》 / 《商业模式的力量》 收入倍增盈利倍增 业务系统 01 04 盈利模式 05 02 关键资源能力 《发现商业模 式》 03 革命性降低成本 05 自我可复制 《商业模式的力量》 BUSINESS MODEL 定位 04 06 现金流结构 企业价值 03 06 控制力与定价权 03 收入来源 （或收益方式） 08 描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。 表现为：直接 / 间接，单一 / 多渠道。 阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。 表现为：交易型 / 关系型、直接关系 / 间接关系。 描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。 表现为：固定 / 灵活的价格、高 / 中 / 低利润率、高 / 中 / 低销售量、单一 / 多个 / 灵活渠道。 核心资源及能力 06 07 表现为：本地区 / 全国 / 国际、政府 / 企业 / 个体消费者、一般大众 / 多部门 / 细分市场。 客户关系 05 9 大要素 即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。 分销渠道 04 商业模式 表现为：标准化 / 个性化的产品 / 服务 / 解决方案、宽 / 窄的产品范围。 客户细分 02 09 即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。 价值主张 01 关键业务 （或企业内部价值链） 重要伙伴 成本结构 概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。 表现为：技术 / 专利、品牌 / 成本 / 质量优势。 描述业务流程的安排和资源的配置。 表现为：标准化 / 柔性生产系统、强 / 弱的研发部门、高 / 低效供应链管理。 即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。 表现为：上下游伙伴、竞争 / 互补关系、联盟 / 非联盟。 即运用某一商业模式的货币描述。 表现为：固定 / 流动成本比例、高 / 低经营杠杆。 产业整合 I N D U S T R I A L I N T E G RAT I O N 价值发现、价值运营、价值发展 模式创新、管理创新、资本创新 未来的企业的竞争一定是企业与产业的竞争， 所以企业一定要产业化，产业一定要资本化 PART 04 政策机制 xxxxx. 政策机制 POLICY MECHANISM ◎ 业务提成机制 ◎ 渠道提成机制 ◎ 代理商机制 NEW TRAINING 感谢观看 公司介绍 / 产品介绍 / 业务介绍 xxxxx. 主讲人： xxx
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河南迪科科技有限公司培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 河南迪科科技有限公司 培 训 方 案 撰写：河南迪科科技有限公司 时期：2007 年 4 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目 录 www.hrtop.com 第一节 公司概况 1． 公 司 简 介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 2． 公 司 组 织 机 构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 3． 公 司 管 理 制 度．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 第 二 节 产 品 信 息．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 第三节 卡的基本知识 1． 智 能 卡 的 概 述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 2． 卡 的 分 类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 3． 性 能 比 较．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 4． 生 产 厂 商．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 第四节 管理系统 1． 系 统 架 构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2． 综 合 消 费 系 统．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3． 智 能 卡 管 理 系 统．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．12 4． 智 能 卡 考 勤．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 5． 校 园 一 卡 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 第一节 公司概况 一、公司简介 河南迪科科技有限公司主要致力于软硬件及相关项目的系统集成工作。多年 来，公司始终贯彻致力于提供以客户应用为核心的“客户化”整体解决方案和 技术集成解决方案。用专业化的 IT 增值技术为客户提供系统完整的客户解决方 案。科技是我们的核心生产力，如何将先进的科技与客户解决方案完美结合以提 供更好的服务给客户是公司科研开发的中心指导思想。 公司从创建伊始就立足高科技，以科技创业为根本，遵循科、工、贸相结合的发 展战略，在企业创业、发展、成熟过程中逐步树立了“锐意进取、精益求精”的 品牌形象。 质量观：质量第一、用户至上。 经营观：以市场为导向，一切服从于市场、 一切服务于市场，得消费者心者得市场。 管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人力资源是公司的最宝贵财富。 卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、公司组织机构 经 理 财 务 部 人 事 部 技 术 部 业 务 部 库 房 三、管理制度 （1） 每周上班为 6 个工作日（周一至周六），每天工作为 8 个小时 ，上午： 08：30---12：00，下午为 13：30---18：00 第二节 公司产品 本公司主要的产品有各种智能卡、POS 机（收费机）、管理信息系统及其它 硬件设备。 智能卡有异型卡、接触式卡（以 ID 和 IC 卡为主）和非接触式卡（以 ID 和 IC 卡为主）。 POS 机主要有 DTC-ID 系列卧式（或挂式）自动收费机、DTC-A 系列卧式 （挂式）自动收费机、DTC-ID 系列新型卧式自动收费机、DTC-A 系列新型卧式 自动收费机、水控机和门禁机等。 管理信息系统软件有：校园一卡通系统、企业一卡通系统、会员消费管理系 统、智能卡收费系统管理软件、综合消费系统、机房计费管理系统、水控管理系统 考勤管理系统及门禁控制系统。 其它硬件设备有射频卡自动收费机、智能水控器、考勤机、手持终端、通用读 写器、门禁。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三节 卡的基本常识 一、智能卡的概述 智 能 卡 又 名 IC 卡 、 智 慧 卡 、 聪 明 卡 ， 英 文 名 称 为 smart card 或 “Integrated Circuit Card”，是法国人 Roland Moreno 于 1970 年发明的，同 年日本发明家 Kunitaka Arimura 取得首项智能卡的专利，距今已有近 30 年的 历史。随着超大规模集成电路技术、计算机技术和信息安全技术等的发展，智能 卡技术也更成熟，并获得更为广泛的应用。它是指将集成电路芯片固封在塑料基 片中的卡片，是一种功能多样、用途广泛的电子卡片。它的外形和尺寸同普通名 片差不多，一般厚度为 0.76─1.2 毫米，小巧玲珑，携带方便，使用简捷。它的 基片是由聚氯乙烯硬质塑料制成的，内装集成电路芯片。因集成电路的英文缩写 为 IC，所以称为 IC 卡。它可与多种终端设备连接使用，具有多种功能。 我们日常所说的智能卡按存储介质分为两种：存储卡(Memory Card)和 智能卡(Smart Card)。智能卡(Smart Card)又名 CPU 卡， 定义是由一个或多 个集成电路芯片组成，并封装成便于人们携带的卡片，在集成电路中具有微电 脑 CPU 和存储器，智能卡具有暂时或永久的数据存储能力，其内容 可供外部 读取或供内部处理和判断之用，同时还具有逻辑处理功能，用于识别和响应外 部提供的信息和芯片本身判定路线和指令执行的逻辑功能 。CPU 卡按使用方法 分为：接触式 CPU 卡和非接触式 CPU 卡两种。 智能卡将具有存储、加密及数据处理能力的集成电路芯片镶嵌于 塑料基片中，涉及到微电子技术、计算机技术和信息安全技术等，作为一种成熟 的高技术产品，智能卡提高了人们生活和工作的现代化程度，已成为一个国家 科技发展水平的标志之一。这种既具有智能性又便于携带的卡片，为现代信息处 理、传递提供了一种全新的手段，一 开始就引起了人们的重视，有关厂商为这 项技术的完善做了大量的工作。它为了进一步促进智能卡在全世界范围内的推广 和使用，国际标准化组织于 1987 年专门为智能卡制定了国际标准 －ISO/IEC 7816－1、2、3，对接触型智能卡的物理特性、结构尺寸及通讯协议作了详细规定。 目前，又出现了光卡，其优势已引起业界的重视。作为一种新的 工具，智能卡已被引用到众多领域，尽管各种应用系统千差万别，但系统中除 了智能卡这个核心外，还有卡座、读卡器、计算机、应用软件等。下面对这些部分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作一简单介绍。 卡座：卡座是系统中最基本的组件，主要功能是提供对卡的机械支承和 电气接触，对于特定场合还要增加一些附加功能。世界上较著名的卡座厂家如美 国 AMPHENOL、法国 FCI 和德国 ITT Cannon 等。 读卡机： 基本功能是完成对卡的发行、修改和删除等读写操作，功能强 的还可以进行数据处理、数据存储、数据加密。结构上，可以是单独的整体，也 可以作为部件形式嵌到 其他系统中去。 计算机系统：根据系统功能的大小，采用的计算机系统可以是通用 PC 机、终端机，也可以是单片机组成的专用系统。完成的操作包括：对卡的读写控 制、发行管理、通讯等。 应用软件：智能卡系统的硬件组成比较简单，关键在软件设计上，软件 功能主要有：卡的读写控制、结果显示、数据管理、系统加密、系统通讯等。同样 一个系统，软件设计的好坏，对性能影响很大，甚至关系到系统的成败。 智能卡具有防磁、防静电、抗破坏性和耐用性强；防伪性好；存储数据安全 性高（可加密）；数据存储容量大；应用设备及系统网络环境成本低；品种型 号齐全；技术规范成熟等特点。其极高的安全性现已越来越受到人们的普遍重视 已在越来越多的领域取代磁卡及其它数据卡片，得到了越来越广泛的应用。 正是由于智能卡具备诸多无可比拟的优点，因此在金融、税务、公安、交 通、邮电、通讯、服务、医疗、保险等各个领域都得到了广泛的重视和应用。 它作为一种新高科技产品正在引起人们的广泛关注，其关键在于卡的应 用，它标志著又一种新的信息处理手段的问世。未来多功能的卡的普及与应用将 改变整个社会的生活方式，是人类全面迈向电子化时代的钥匙。 二、卡的分类 IC 卡 IC 卡是一种外形与信用卡一样，卡上含有一个符合 ISO 标准的集 成电路芯片卡片， 又称 “集成电路卡”、智能卡， 英文名称 “ Integrated Circuit Card”或“Smart card”，是法国人 Ro-land morono 于 1974 年发明 的,将具有存储加密及数据处理能力的集成电路芯片模块封装于和信用卡尺寸一 样大小的塑料片基中，便构成了 IC 卡。 IC 卡又称集成电路卡(integatedCircuit Cad)，又称智能卡(Smart Card).可读写,容量大,有加密功能,数据记录可靠,使用更方便，外形与原来最早 使用的信用卡一样，不同的是信用卡是一种磁卡，是在塑料基片上贴上一条磁 条而成；而比卡是电子卡，是在塑料基片上嵌粘上一块特 殊封装的集成电路而 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成。与磁卡相比，比卡具有存储容量大、数据保密性好、抗干扰(包括抗电磁干扰) 能力强、存储可靠、读卡设备简单、操作速度快、脱机工作能力强及应用范围广等 优点。 IC 卡具有防磁、防静电、抗破坏性和耐用性强、防伪性好、存储数据安全性 高（可加密）、数据存储容量大、应用设备及系统网络环境成本低、品种型号齐 全、技 术规范成熟等特点。正是由于 IC 卡具备诸多无可比拟的优点，因此在金 融、税务、公安、交通、邮电、通讯、服务、医疗、保险等各个领域都得到了广泛的 重视和应用。 IC 卡作为一种新的高科技产品正在引起人们的广泛关注，其关键在于卡的 应用，它标志着又一种新的信息处理手段的问世。未来多功能的卡的普及与应用 将改变整个社会的生活方式，是人类全面迈向电子化时代的钥匙。 ●IC 卡国际标准尺寸 ISO9002 标准： ISO7816 定义了 IC 卡芯片中点到卡左边沿距离为：15.06mm,到上边沿的距离为： 23.89mm(8-pin),22.62mm(6- pin),宽度：85.72-85.74mm,高度：54.0353.92mm,厚度：0.83mm. ●IC 卡的分类 按存储容量分：IC 卡的存储量小的几十个 Bit，大到几十个 KBYTE 按安全级别分：（1）非加密存储卡 （2）逻辑加密存储卡（3）CPU 卡 接连接方式分：接触式和非接触式 按 IC 芯片厂家：德国 Siemens、法国 Gemplus、美国 Atmel、荷兰 Philips 等 ●非接触式 IC 卡： 非接触式 IC 卡又称射频卡,是世界上最近几年发展起来的一项新技术,在卡片靠 近读写器表面时即可完成卡中的数据的读写操作,它成功地将射频识别技术和 IC 卡技术结合起来,解决了无源(卡中无电源)和免接触这一难题,是电子器件领域的 一大突破,与接触式 IC 卡相比较,非接触式 IC 卡具有以下优点： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.可靠性高 非接触式 IC 卡与读写器之间无机械接触，避免了由于接触读写而产生的各种故 障。例如：由于粗暴插卡，非卡外物插入，灰尘或油污导致接触不良等原因造成 的故障。此外，非接触式 IC 卡表面无裸露的芯片，无须担心脱落，静电击穿弯 曲，损坏等问题，既便于卡片的印刷，又提高了卡片使用的可能性。 2.操作方便、快捷 由于使用射频通讯技术，读写器在 10cm 范围内就可以对卡片进行读写，没有 插拔卡的动作。非接触式 IC 卡使用时没有方向性，卡片可以任意方向掠过读写 器表面，读写时间不大于 0.1 秒，大大提高了每次使用的速度。 3.安全防冲突 非接触式 IC 卡的序列号是唯一的，制造厂家在产品出厂前已将此序列号固化， 不可更改。世界上没有任何两张卡的序列号会相同。非接触式 IC 卡与读写器之间 采 用双向验证机制,即读写器验证卡的合法性，同时卡也验证读写器的合法性。 非接触式 IC 卡在操作前要与读写器进行三次相互认证，而且在通讯过程中所有 数据被 加密。卡中各个扇区都有自己的操作密码和访问条件。 · 另外， 非接触式 IC 卡与读写器之间无机械接触，从而避免了由于接触读写而 产生的各种故障。 · 非接触式卡表面无裸露的芯片，无需担心芯片脱落、静电击穿、弯曲损坏等问 题。 · 使用时没有方向性，卡可以任意方向掠过读写器表面，避免了接触式读写中 由于座口铗小而难以把卡插入的困难。 · 采用双向验证机制，读写器验证 IC 卡的合法性，同时验证读写器合法性，而 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多数普通有接触式 IC 卡均为单向验证。 每张卡均有唯一的序列号。制造厂家在产品出厂前已将序列号固化，不可再更改 该序列号具有唯一性。 常用的型号： MF1 ICL10、MF1 ICS50、SLE44R35S，同时我公司还可以为客户提供未层压卡 （Inlet）供客户叠合，生产成品白卡，以及各式非接触式、接触式 IC 卡读写器 ●射频卡生产流程： 卡片中料冲孔→芯片摆放定位→天线绕制→碰焊连接芯片与线圈→检验测试→ 印刷卡片面料→层压→叠合→检验测试→冲卡→检验→成品出厂. ●MI 系统参数 MI 非接触式 IC 卡符合 MIFARE1 国际标准，数据保存期为 10 年，可擦写次数无 限。MI 卡内嵌专用芯片，环型天线，加密控制逻辑电路和通讯逻辑电路， 卡与 读写器之间的通讯采用标准 DES 和 RES 交叉算法，具有极高的智能和保密性能。 ●工作原理 读写器向 MI 卡发一组固定频率的电磁波，MI 卡内的 LC 串联谐振电路受激励产 生共振，将电荷送至另一电容内储存，当所积累的电荷达到 2V 时，即可为卡片 供电，将卡内数据发射出去或接收读写器传来的数据。 ●应用范围 由于非接触式 IC 卡具有更加方便，快捷的特点，可广泛应用于电子钱包，通道 收费控制，公交自动售票，停车自动收费，食堂售饭，考勤和门禁等多种场合。 【非接触式 IC 卡性能简介（Mifare One 卡简称 M1 卡）】 主要指标 容量为 8k 位 eeprom 分为 16 个扇区，每个扇区为 4 块，每块 16 个字节,以块为存取单位 每个扇区有独立的一组密码及访问控制 每张卡有唯一序列号，为 32 位 具有防冲突机制，支持多卡操作 无电源，自带天线，内含加密控制逻辑和通讯逻辑电路 数据保存期为 10 年，可改写 10 万次，读无限次 工作温度：-20℃~50℃(温度为 90%) 工作频率：13.56mhz HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通信速率：106kbps 读写距离：10mm 以内（与读写器有关） 存储结构 M1 卡分为 16 个扇区，每个扇区由 4 块（块 0、块 1、块 2、块 3）组成， （我们也将 16 个扇区的 64 个块按绝对地址编号为 0~63，存贮结构如下 图所示： 块0 数据块 0 扇区 0 块1 数据块 1 块2 数据块 2 块3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 3 块0 数据块 4 扇区 1 块1 数据块 5 块2 数据块 6 块3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 7 ∶ ∶ ∶ 0 数据块 60 扇区 15 1 数据块 61 2 数据块 62 3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 63 第 0 扇区的块 0（即绝对地址 0 块），它用于存放厂商代码，已经固化， 不可更改。 每个扇区的块 0、块 1、块 2 为数据块，可用于存贮数据。 工作原理 卡片的电气部分只由一个天线和 ASIC 组成。 天线：卡片的天线是只有几组绕线的线圈，很适于封装到 IS0 卡片中。 ASIC：卡片的 ASIC 由一个高速（106KB 波特率）的 RF 接口，一个控制单元 和一个 8K 位 EEPROM 组成。 工作原理：读写器向 M1 卡发一组固定频率的电磁波，卡片内有一个 LC 串联谐 振电路，其频率与读写器发射的频率相同，在电磁波的激励下，LC 谐振电路产 生共振，从而使 电容内有了电荷，在这个电容的另一端，接有一个单向导通的 电子泵，将电容内的电荷送到另一个电容内储存，当所积累的电荷达到 2V 时， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 此电容可做为电源为其 它电路提供工作电压，将卡内数据发射出去或接取读写 器的数据。 ID 卡 【ID 卡（又叫身份验证卡）】 ID 卡主要特点 ★载波频率为 125KHZ（THRC12）或 13.56MHZ（THRC13）； ★卡向读卡器传送数据的调制方式为加载调幅； ★卡内数据编码采用抗干扰能力强的 BPSK 相移键控方式； ★卡向读卡器数据传送速率为 3.9kbps（THRC12）或 6.62kbps(THRC13)； ★数据存储采用 EEPROM，数据保存时间超过 10 年； ★数据存储容量共 64 位，包括制造商、发行商和用户代码； ★卡号在封卡前写入后不可再更改，绝对确保卡号的唯一性和安全性； ★THRC13 芯片除封装成标准卡片形状外，还可根据应用需要封装成筹码等多 种形状。 ID 卡工作原理 系统由卡、读卡器和后台控制器组成。工作过程如下： （1）读卡器将载波信号经天线向外发送； （2）卡进入读卡器的工作区域后，由卡中电感线圈和电容组成的谐振回路接收 读卡器发射的载波信号，卡中芯片的射频接口模块由此信号产生出电源电压、复 位信号及系统时钟，使芯片“激活”； （3）芯片读取控制模块将存储器中的数据经调相编码后调制在载波上，经卡内 天线回送给读卡器； （4）读卡器对接收到的卡回送信号进行解调、解码后送至后台计算机； （5）后台计算机根据卡号的合法性，针对不同应用做出相应的处理和控制。 ID 卡应用范围 与接触式 IC 卡相比，非接触式 ID 卡无需插拔卡，避免了由于机械接触不良导 致的各种故障，因而具有操作方便、快捷、可靠、寿命长等突出优点，特别适用 于人流量大的场合。THRC12/13 非接触式 ID 卡主要可应用于身份识别和寻址 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 控制，如门禁、保安、考勤等领域，也可扩展应用到展览会、公园、旅店、餐厅等 公共场所的门票、优惠卡等。以及生产过程、邮政包裹、航空铁路运输、产品包装 交通等部门的物流、电子标签、防伪标志、一次性票证等众多领域。虽然它仅是 一种只读卡，但利用后台计算机控制管理，即使是涉及收费管理的问题也可以 在一定范围应用，如食堂就餐收费管理等。针对具体应用，可将持卡人的个人 资料送入 后台计算机，建立数据库并配置应用软件，使用时通过读卡器将读 到的卡号送至后台计算机，从数据库中调出持卡人的个人资料，而后根据具体 应进行操作，因而应 用范围极其广阔。 EM ID 卡，主要是采用瑞士 EM 或台湾 GK 公司的 4100、4102 系列 IC 芯片 + 线圈 + 卡基封装而成。 （1）4001 感应式 ID 厚卡：台湾 4001 COB 特征：普通型感应卡，厚薄适中，带有 ID 号码，可放入钱包内携带，另有一 个便携孔。是目前最经济的射频 IC 卡片。 芯片： 台湾 4001 COB 工作频率：125KHZ 感应距离：2-20cm 尺寸： 85.5x54x1.8mm 封装工艺：手工粘贴 号码：连号喷码 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （2）EM 4100/4102 感应式 ID 标准卡：Swatch Group Em4102 Wafer （厚薄卡、厚薄卡） 特征：普通型感应卡，薄卡，带有 ID 号码，可放入钱包内携带可直接打印照 片。 芯片： Swatch Group Em4102 Wafer 工作频率：125KHZ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 感应距离：2-20cm 尺寸： 85.5x54x0.82mm 封装材料：PVC、ABS 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （3）Swatch Group Em4102 Wafer（异形卡） 芯片： Swatch Group Em4102 Wafer 工作频率：125KHZ 感应距离：6-8cm 尺寸： 34x24x3mm(A 型) 34x24x3mm(B 型) 40x30x4mm(C 型) 50x32x4mm(D 型) 48x40x7mm(E 型) 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （4）8803 感应式 ID 厚卡 芯片：台湾 8803 Wafer 工作频率：125KHZ 感应距离：2-20cm 尺寸：85.5x54x1.05mm 封装材料：PVC 封装工艺：手工层压 典型应用：考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等 （5）µem RF/ID CHIP H4102/P4150 C4083/P4069 V4222… （6）µem SMART CARD CHIP GOLD-96 【TM 卡】 TM (Touch Memory) 卡是美国 DALLAS 公司的专利产品，它采用单线协议通 讯，通过瞬间碰触完成数据读写，既具有非接触式 IC 卡的易操作性，又具有接 触式 IC 卡的廉价性，是当前性价比最优秀的 IC 卡之一。 TM 卡的基本原理 TM 卡外形类似于一个钮扣（Button）电池，可镶嵌于卡片、钥匙扣等物体上 TM 卡通过一个多功能器来实现将数据线、地址线、控制线和电源线减为一根线， 实现单线通讯。当主机加电时，TM 卡通过 500,000Ω 和 50Ω 阻抗之间的切换来 响应主机，用信号被拉低的时长（长或短）来表示数字逻辑（长为 1，短为 0），由于阻换切换的幅度为 10,000 比 1，因此，触点的接触电阻不会影响数字 信号的辨识。 TM 卡的种类 表 1 中列出了常用 TM 卡的主要种类及其特性参数。 型号 Part No 说明 Description 登记号 Registration DS1990AF3/F5 碰触式序号 8+48+8 位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com DS1991L F5 多组碰触式钥匙 3 个加密区 8+48+8 位 DS1992L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1993L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1994L F5 带时钟的碰触式存储器 8+48+8 位 DS1995L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1996L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 型号 Part No 组态 Organization 高速暂存 Scratchpad 族性码 Family code DS1990AF3/F5 ?/TD ?/TD 01H DS1991L F5 3X64 位+3X384 位 512 位 02H DS1992L F5 4×256 位 256 位 08H DS1993L F5 16×256 位 256 位 06H DS1994L F5 16×256 位 256 位 04H DS1995L F5 64×256 位 256 位 0AH DS1996L F5 256×256 位 256 位 0CH 从表中可以看出，除了 DS1990A 以外，其余 TM 卡都具有 RAM 存储器，为了保 持 RAM 中的内容不丢失，卡中要安置长寿锂电池。 另外，根据 TM 卡存储器的加密性，TM 卡可分为加密 TM 卡和非加密 TM 卡。绝 大部分 TM 卡都是非加密的，只有 DS1991 是加密的，并分为三个独立的加密区， 每个加密区都有独立口令，因此，可以作为三个独立的用途。考虑到 TM 卡的特点 TM 卡的加密方式与接触式加密 IC 卡不同，后者密码位数小，并有误码计算功能， 前者密码多达 64 位，不设误码计数，如果因某种原因忘记密码，可按卡重新初 始化后使用，但卡中原有信息将被自动擦除。 【射频卡】 无线智能卡(又称射频卡)是一种无源(免供电)内藏特殊密匙数码的密码卡， 它利用双向无线电射频技术，完成卡的数码识别，亦即代表了持卡人的身份和 相关信息。这种新科技因具有诸多优点，正在逐步取代光电卡，磁卡，接触IC卡 等，是未来智能IC卡发展的主流方向。它广泛应用在身份鉴别、信用鉴别、自动 化控制、安全防范领域，其安全性、保密性，实用性是目前各种通用防范电路无 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 法比拟的。 三、性能比较 IC 卡系统与 ID 卡系统的比较 1.安全性: IC 卡的安全性远大于 ID 卡.ID 卡内的卡号读取无任何权限,易于仿制.IC 卡内 所记录数据的读取,写入均需相应的密码认证,甚至卡片内每个区均 有不同的密 码保护,全面保护数据安全,IC 卡写数据的密码与读出数据的密码可设为不同,提 供了良好分级管理方式,确保系统安全. 2.可记录性: ID 卡不可写入数据,其记录内容(卡号)只可由芯片生产厂一次性写入,开发商 只可读出卡号加以利用,无法根据系统的实际需要制订新的号码管理制度. IC 卡不仅可由授权用户读出大量数据,而且亦可由授权用户写入大量数据(如 新的卡号,用户的权限,用户资料等),IC 卡所记录内容可反复擦写. 3.存储容量: ID 卡仅仅记录卡号;而 IC 卡(比如 Philips mifare1 卡)可以记录约 1000 个字 符的内容. 4.脱机与联网运行: 由于 ID 卡卡内无内容,故其卡片持有者的权限,系统功能操作要完全依赖于计 算机网络平台数据库的支持.而 IC 卡本身已记录了大量用户相关内容(卡号,用户 资料,权限,消费余额等大量信息),完全可以脱离计算机平台运行,实现联网与脱 机自动转换的运行方式,能够达到大范围使用,少布线的需求. 5.一卡通扩展应用: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ID 卡由于无记录,无分区,只能依赖网络软件来处理各子系统的信息,这就大大 增加对网络的依赖;如果在 ID 卡系统完成后,用户欲增加功能点,则需 要另外布 线,这不仅增加了工程施工难度,而且增加了不必要的投资.所以说,使用 ID 卡来 做系统,难以进行系统扩展,难以实现真正的一卡通.而 IC 卡存储区自身分为 16 个分区,每个分区有不同的密码,具有多个子系统独立管理功能,如第一分区实现 门禁,第二分区实现消费,第三分区实 现员工考勤等等.充分实现一卡通的目的,并 且可以做到完全模块化设计,用户即使要增加功能点,也无需再布线,只需增加硬 件和软件模块,这便于 IC 卡系统以 后的随时升级扩展,实现平稳升级,减少重复 投资.比如:某小区曾建立了 ID 卡一卡通系统,但由于 ID 卡系统的上述弊端,系统 无法投入日常使用,因而只能将该系统完全作废,后改采用 IC 卡一卡通系统. 6.智能化系统的维护和运行: 比如:电脑发行了一张新的用户 ID 卡,就必须通过 ID 卡系统的网络,用人工方 式将所有 ID 卡号一个个下载到各 ID 卡读卡控制器中,否则 ID 卡被作为无效卡 而不能使用;若要更改用户权限,则需在每个 ID 卡控制器上输入有权限的 ID 卡号. 又比如:在系统投入使用后经常要新增 ID 卡,则每新增一张卡或修改了某一张卡 片的权限,就必需在该卡可用的所有控制器上输入该卡片号码,这就增加了工作 量。 四、主要的生产厂家 国外：荷兰：飞利浦 德国：西门子 美国：ST 韩国：三星 国内：上海复旦、明华、NEC 一、系统组成部分 第四节 管理系统软件 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．硬件支持： PC 机，打印机，读写器，网卡，POS 机（收费机），卡， 2．软件支持： Windows98/2000/xp 操作系统 Microsoft SQL Server 2000 以及各种管理系统软件（参照管理信息系统软 件） 二、系统结构图 三、综合消费系统（IC 系统） 概述: 目前各个单位准备选用的售饭系统主要是 IC 卡系统与射频卡系统， 两种系统各有优缺点。IC 卡系统相对成本低一 些，但性能较射频卡系统差， 而射频卡系统较 IC 卡系统先进，但系统费用要高一些。如果以经济实用为主， 那麽我们 建议还是使用 IC 卡售饭系统。否则，射频卡售饭系统是最佳的选择 。 结构图: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 功能介绍: 本系统采用了 IC 卡（射频卡）这一高新技术， 由于 IC 卡（射频 卡）在安全性、可靠性、存储容量、使用寿命和对 环境的适应性方面均优于磁 卡， 所以它对网络的依赖也大大降低，甚至可以在完全脱网的环境下操作 ， 因此系统在 使用时可提供如下两种模式： 窗口机与上位管理机之间通过串行网络联结，售饭时各窗口机独立 工作，售饭完毕后，上位管理机通过网络收 集各窗口机销售情况，进行汇总， 形成当日报表。 上位机与窗口机之间无须联网，窗口机平时独立操作，上位机所需 的汇总通过各窗口机的管理卡传送或用便携机从窗口机中提取销售清单。 窗口机及工作方式 ﹡(1).性能指标 支持各种符合 ISO-7816 标准的射频卡。 双面显示均为 2X5 位 LED,分别显示应收额和卡中余额。 16 键键盘。 存储容量 32K。 供电为 220V AC，自带后备电源。 RS-485 或 TCP/IP。 具有菜号和单价输入功能。 黑名单下载，查询功能。 ﹡(2).工作方式 计算器方式：服务员直接在窗口机上敲入金额,进行累加，结算。 菜号输入方式：服务员从键盘上键入菜号,窗口机上显示金额。 自动输入方式：服务员只须监督，窗口机显示自动收费金额。 简易输入方式：服务员键入设置的编号，窗口机显示金额。 软件功能 卡操作模块：将用户预付款,续款等写入卡中。 库管理模块：系统内部各数据库的查询、增添、删除等功能。 日常处理模块：完成每日数据采集、处理，帐目结转等功能。 通讯模块：进行通讯检测，网络设置，下载参数等功能。 统计汇总模块：将收集的数据进行汇总、统计，以便于生成报表、帐目。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 报表打印模块：打印各种汇总及明细报表。 系统管理模块：进行一些系统参数设置工作。 窗口监控功能：监控终端的开关状态和数据采集。 系统安全性: 1、 系统安全性 无论 IC 卡还是射频卡，其卡内存放的均为现金，因此防伪成为系统安全 性的重要标志。一般公司（根据我 公司曾替换其它公司的产品来看）采用 的是简单加密，将运输密码即出厂密码改为另一个密码发行下去，所有持卡人 的卡片均为一个新密码，系统可攻击性很强。我 公司采用先进的 DES 加密算 法，通过系统代码、系统密钥、卡号几个数值经 DES 算法计算一个随机数做为新 卡的密钥，一张卡一个密码，这就使系统被破译的 可能性几乎为"零"。 ﹡2、 系统可靠性 A、卡片数据读写的可靠性 任何产品都达不到 100%，无论 IC 卡还是射频卡，读写卡时都有出错的可 能性，因此如何避免出错或出错后如何弥补就成为工作的重点。我公司在读写卡 的电路 上从电源稳定到读写保护采取了一系列设计来确保出错的可能性为最低， 同时采用了在卡中使用多笔交易余额循环的思想来保证卡金写成大额或小额报 警。 B、窗口机脱网数据存储可靠性 IC 卡、射频卡系统不象磁卡、光电卡依赖网络，但脱网运行带来对数据存 储可靠性的更高要求。为确保数 据安全存储，我公司采取如下措施： B1、提高成本，采用自身带电源的 RAM，不再需要窗口机的电源供电。 B2、采用存储双备份，将数据存储至另一个芯片。 B3、数据丢失往往因为 RAM 指针丢失，我们指针在 RAM 内存至九处；在时 钟芯片内存储三处。只要指针有一处在，即可确保数据，较一般将指针只存一处 的设备数据可靠性提高数倍。 C、网络可靠性：网络采用并联布线方式，窗口机内采用开路通讯芯片，防 止单机占线的现象，虽增加了成本，但可确保单机通讯故障不影响整个网络。 ﹡3、 挂失单超过窗口机容量的解决措施 用卡量较大的单位每年丢卡量较大，窗口机的存储容量有限，挂失单在窗 口机存满如何处理。 A、引进批次概念：将一个单位设为一个批次，该单位离开时，将该批次 号挂失，同时从挂失库中清除该批次单位 B、更换系统代码及密钥：使用转换机，将系统密钥或系统代码改变，同 时将新系统密钥及系统代码下载至所有窗口机；现用卡片经转换机转换密钥后 可在窗口机上继续使用。挂失卡不能在转换机上转换，不能在重新下载系统密钥 或系统代码的窗口机上使用，所以可清空挂失库。 ﹡4、 复读及查重功能 数据传送过程中网络出现严重故障导致数据丢失是系统出错的另一方式。 我公司为防止此情况在硬件设计中增加复读功能；使用此功能可将窗口机全部 数据重新采集上来，同时在软件中增加了滤掉重复数据功能。 ﹡5、 使用后备电池的必要性 在以往的用户中曾出现 220v 电源短路情况，即使有 UPS 电源也无法保证 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 售饭正常进行；有了后备电池，既可保证售饭，又为检修线路赢得时间。 ﹡6、 数据整理恢复功能 用户使用中误操作导致帐目出现严重问题，此功能可通过一些算法将帐目 尽量恢复。 ﹡7、 系统抗干扰能力 在机器中加入开关电源，使变压范围更宽，避免了机器发热现象，机器性 能更稳定；同时滤波性能的提高使设备抗干扰能力进一步加强，尤其对射频卡 机器。 ﹡8、 系统可扩展性 系统采用双处理器设计思想，一个处理器负责窗口机操作的所有功能，另 一个处理器负责卡操作，由于多年的工程经验及产品改进均由主处理器实现， 系统升级换代时对主处理器程序不做任何变动，使得系统升级换代能迅速实现 四、智能卡收费系统管理软件（ID 系统） 系统概述: 消费管理，是商业企业的前端业务，涉及到财务收费、顾客服务、优惠管 理等多种业务流程。在以往的工作中，消费收费存在着帐页丢失、数据涂改、 费 用少算、项目分类不清等众多问题。同时将大量个体消费行为归纳到一个总帐上 管理，将客户消费的诸多细节信息屏蔽掉，不利于消费企业对客户的个性化管 理。 通过使用本管理系统，将过去笼统的财务管理与客户服务分家的现象消除 掉，为每一个客户建立详细的历史记录，从而不管在财务管理上，或在个性化 客户服务上都为（***单位）的业务服务提供了全新的业务手段。它取代了原来 企业业务 管理和生活中所使用的各种个人证件和现金支付手段。为企业统一管 理，提升服务水平、增加企业效益提供了一个良好的操作平台。 建设（***美食城）消费管理信息系统，主要是利用 IC 卡的客户身份 识别功能，实现该场所消费管理的全盘自动化，提高客户服务水平（统一服务 水准），实现每笔消费数据的及时入库，提高财务运作水平和资金运作效率， 为从而实现整个集团的整体效益。 系统结构图: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 系统功能介绍: 系统特点 系统为模块化设计，遵循整体设计、分步实施的原则，实现一步就要提供一部的 效益。使用界面简单，无需大量的专业计算机人员即可实现整个系统的稳定运行。 卡分类：员工卡、临时卡 卡管理： （1）员工卡 (1) 员工卡可以挂失 (2) 打折消费是档口操作员进行，与系统无关。 (3) 员工卡每月只能充一次值 (4) 充值方式：电脑上充值,到月底,员工卡月底要清零，如有加班的，用临时 卡就餐。 (5) 持员工卡的消费者卡上金额不足，只能去买临时卡，不能充值。 （2）临时卡 （1） 临时卡不能挂失，但有时间限制，时间为 180 天或者 6 个月，过期作废。 （2） 临时卡不能补卡。 存款: 存款时无支票 发票：存款有顾客开发票 窗口售饭机通过专用的串行线路与管理微机相联，当有用户刷卡时，在 窗口机可以显示出用户卡内所余金额。用户消费时，消费数据通过串行线路传给 管理微机，同 时从卡内及数据库内减去所消费的金额。窗口机与管理机之间通 过串行网络联结，售饭时各窗口机独立工作，售饭完毕后，上位管理机通过网 络收集各窗口机销售情 况，进行汇总，形成当日报表。 上位机（采集机）、后台服务器功能 1.汇总功能 将收集的数据进行各项汇总。（向后台服务器） 2.报表打印 打印个人、当日、当班、当月汇总报表。（后台服务器也有此功能） 3.管理卡汇总 将管理卡中的数据输入到计算机中形成管理库。 4.卡管理功能 将用户预付款,续款等写入卡中。 5．库管理功能 系统内部各数据库的查询、增添、删除等功能。 6．数据下载功能 将系统各信息传送到各终端。 7．窗口监控功能 监控终端的开关状态和数据采集。 Pos 机性能指标 ·支持各种符合 ISO-7816 标准的射频卡。带加密算法。 ·双面显示均为 LED,分别显示应收额和卡中余额。 ·分 20、25、28、键键盘。 ·可记录 3000-30000 笔黑名单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·供电为 220V AC，自带后备电源。断电工作可支持 6-15 小时 ·具有掉电数据保护功能。 ·RS-485 接口。 ·具有菜号和单价输入功能。 五、智能卡考勤 系统组成 ＩＣ卡微机考勤系统管理软件 微机，打印机，RS485 网卡，发卡管理机（通用），考勤机（型号可选），员 工卡（型号可选） 1．考勤机技术参数 体 积：24´16´10cm 重 量：1.5KG 键 盘：20 键,其中数字键 10 个，功能键 6 个，系统保留键 4 个 存贮容量：32K-128K 显 示：4´8 位 LED 电 源：AC220V 接 口：RS485、232 可选 报警指示：显示和蜂鸣 卡 座：插拔式、半降落式、自动弹出式 传播速率：4800BPS 时间制式：24 小时 2．考勤机功能 上班考勤：记入上班时间及卡号； 下班考勤：记入下班时间及卡号； 日期设置：在终端上设置年月日； 时间设置：在终端上设置时分秒； 指示灯：分别指示终端当前的工作状态； 一卡多用：该终端在数据格式上与就餐卡兼容，所以一张 IC 卡在一个单位里既 可以实现就餐购物又可以完成考勤，真正实现了一卡多用。 产品技术特点 ●一步完成打卡、员工考勤过程。 ●带逻辑加密算法，密钥管理功能。每人一卡，专卡专用，采用一卡一密的严谨 加密体系（便于系统向“一卡通”使用方向扩展）。 ●接收主机（计算机）下传的黑名单，阻止使用非法卡或挂失卡。 ●大容量存储，可以保存多达 2000 笔的考勤记录、3000 多笔黑名单。 ●提供联网和非联网（用管理卡采集数据）两种工作模式。 ●单机可以独立工作，在主机关闭或网络出现故障时继续工作，不影响考勤工 作。 ●内置后备电池可以流动作业或在交流电停电时继续使用，电池工作时间长达 6 小时以上。 ●具有操作提示、错误提示及声音报警功能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ●使用〖清 除〗键及时纠正操作中的错误。（此功能仅限设置考勤机参数时使 用） 六、校园一卡通系列 随着计算机信息技术的发展进步，我们的社会已逐步向数字化、信息化、网 络化迈进。现代化的学校离 不开现代化的管理，管理信息化水平正在成为衡量 学校总体水平的重要因素之一，也是学校管理能否达到国内高水平的重要标志。 学校作为教育发展的先驱，已经普遍使用计算机系统来进行各个部门的管理工 作，大大提高了工作效率和管理效率，但仍然存在一些弊端和缺陷：各部门的 管理信息系统起步不同，平台不同，统一管理比较困难。如学校图书馆管理系统 学生就餐管理系 统起步较早，自成系统，面向全体教职工和学生，学生和教职 工手持多张不同的证件，如就餐卡、借书证、 医疗证、上机卡等，使用上带来许 多不便，且容易丢失，不易保管。基于目前现状"校园一卡通系统"应运而 生。所 谓"一卡通"即在学校内，凡是现金、票证或需要识别身份的场合均采用卡来完成 此种管理模式代替 了传统的消费管理模式，不但为学校提高了管理效率，降低 了成本，方便了教师和学生，而且计算机管理工 作可以进一步的深入完善。 系统利用先进的计算机网络技术、现代通信技术、TTS 语音合成技术、互联网 技术和大型数据库技术为 学校、教师、家长、学生打造了一个能够不受时间、空间 限制的自由交流平台，通过该平台能够有效的促进 学校、教师、家长之间的方便 快捷的信息沟通，增强家长和教师之间的感情，加深学校与家庭之间的关系 ， 完善学校的监督机制，最终达到提高教学质量之目的，推进整个教育信息化的 发展进程。 技术部培训： 1．了解系统的的组成部分，包括硬件、软件以及所支持的各种设备。 2． MS SQL2000 基本操作，重点以备份和还原为主，能够制定简单策略方 式。 3．软件安装、调试、应用及维护。 4．以软件和硬件相结合的方式掌握硬件的使用、所支持的设备，并以现实 的数据为参考进一步熟悉软件的功能。 5．硬件检测与维护 a．各种 POS 机的操作方式 b．认识硬件的内部组成部分，了解各个模块的功能。 c．以实物为对象进行实践操作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 IC SLE4442 256 字节 SEL4428 1K 字节 www.hrtop.com 卡 ATMEL 24C01A （ 128 字节）； 24C16 （ 16 位， 2K 字节）； 24C64 （ 64 位， 8K 字节） 卡 M1 （ 1K 字节） 片 高频卡 （ 13.56 HZ ） ML （ 48 字节） SLE4423 （ 64 字节） 射 频 卡 TEMIC 卡 （ ） ， 32 字 节 ID 卡（ EM4001 ） 低频卡 （ 125H Z） 1. SLE4442 卡 公共区： 出厂标识： △△ △△ 密码：00 00 00 错 ：07 00000111 （后三位有 n 个１就有 n 次机会） 07(3) 06,05,03(2) 01,04,02 (1) 00(0) ②Mifare One (M1 卡) 1K 字节 64 块 16 扇区 4 块/扇区=一个密码 16 字节/块 0 1024 字节=1K 字节 出厂标识 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 2 3 4 5 6 7 www.hrtop.com 6 字节 4 字节 6 字节 Key A Key B 控制区 81151234567800012345 xx xx xx xx xx xx FD000002 FE000001 Key A Key B 0 1 ……… 60 61 62 63 15 Key A 当前金额为检验和反正确最小 Key B HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ③Mifare Light (ML) 48 字节 www.hrtop.com 12 块 4 字节/块 2 块/扇区 出厂标识 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 XX XX 81 56 23 XX 00 00 00 00 FD FE XX XX 15 78 45 XX 00 00 00 00 00 00 XX XX 12 00 XX XX 00 FF 00 FF 00 00 XX XX 34 01 XX XX 00 00 00 00 02 01 0 1 2 3 Key A 4 Key B 5 扇区 2 笔金额循环 ④SLE44r3 0 64 字节 出厂标识 1 FD000002 2 FE000001 3 Key A 0 4 字节 5678 00 012345 卡号 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ⑤TEMIC 卡 32 字 节 0 二 进 进 制 0000 0001 0010 0011 0100 0101 0110 0111 IC 卡 读 Foxbase ． sficfox ． www.hrtop.com 控 制 块 1 12 34 56 78 2 00 01 23 45 3 FE 00 00 01 4 FD 00 00 02 5 保 留 6 保 留 7 密 码 数 ： 0 1 2 3 4 5 6 7 写 器 函 数 ： bin foxbasen ． bin pig sficfoxn ． pig set talk off load foxbase set proc to sficfox aa=link_com(0) aa=sef_pag(0) aa=sel_card(13) aa=power_on() aa=rd_card(18,0,8,8) 1000 1001 1010 1011 1100 1101 1110 1111 0-----com1 2-----com3 1-----com2 13-----SLE4442 卡 3-----com4 00 有 卡 上 电 ， 灯 亮 02 无 卡 低 地 位 卡 库 F 8 9 A B C D E HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ?aa www.hrtop.com 数 据 区 0012000808 1234567800012345 ” “aa= bb=substr(aa,11,16) aa=rd_cardc(18,0,16,5) ?aa=”0012001005123 中 ” bb=substr(aa,11,5)=”123 中 ” aa=wr_card(18,0,8,8,”1234567800012345”) aa=wr_cardc(18,0,16,5,”123 中 ” ) aa=chk_sec(2,”B62307”) aa=sfsetsec(”1234567800012345”,”1122334455667788”) 卡 匹 配 字 +密 钥 +卡 号 密 钥 aa=sfchksec(”1234567800012345”,”1122334455667788”) aa=rd_card(2,0,0,3) // 读 密 码 aa=”0002000003C5DC7C” aa=rd_bala() //读 余 额 ?a0 aa=”080000” bb=val(aa)/100 bb=800 aa=wr_bala(“090000”) // 写 金 额 bb=800, cc=900, dd=800+100=900 ee=chrtrom(dd,6,”C”)=”090000” aa=wr_bala(ee) 业 务 部 营 销 知 识 ： 超 级 电 话 营 销 策 略 其 发 电 一 了 而 声 的 下 这 一 见 二 实 挥 话 般 预 在 音 。 面 些 、 面 、 业 ， 行 销 期 顶 ， 务 你 销 售 客 尖 是 的 多 的 员 户 的 不 东 打 必 对 面 推 能 西 电 备 电 对 销 与 要 话 信 话 面 员 有 因 和 念 行 会 眼 效 人 而 异 ， 即 考 你 的 临 场 客 户 交 流 就 会 清 楚 了 销 谈 中 的 的 的 ， 面 误 代 电 对 解 理 话 面 是 者 线 的 ： 的 那 表 电 观 头 现 话 念 生 相 是 。 疏 比 为 然 的 较 是 一 些 非 常 有 效 的 电 话 行 销 信 念 。 拥 有 信 念 ， 你 的 电 话 行 销 一 定 会 成 功 。 我 一 定 要 和 任 何 跟 我 通 电 话 、 我 确 认 要 的 、 有 趣 的 人 会 面 ； 我 所 接 听 到 的 每 一 个 电 话 都 可 能 是 一 次 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 宝 三 带 助 我 四 为 有 数 贵 、 去 人 提 、 了 机 越 www.hrtop.com 的 交 易 机 会 ； 我 所 拨 出 的 每 一 通 电 话 ， 都 可 能 为 客 巨 大 的 帮 助 。 我 从 事 的 是 一 种 崇 高 的 的 行 业 。 我 的 客 户 可 能 正 焦 头 烂 额 ， 供 的 咨 询 恰 恰 是 我 的 客 户 所 需 要 的 ； 我 的 每 一 通 电 话 不 是 要 获 得 交 流 ， 而 获 得 与 客 户 见 面 的 机 会 。 会 你 就 默 念 它 们 ， 牢 记 它 们 ， 重 复 的 多 ， 越 能 深 入 到 你 的 潜 意 识 中 。 户 帮 而 是 次 电 话 行 销 突 破 接 待 人 员 的 8个 策 略 我 们 的 销 售 人 员 在 电 话 行 销 中 遭 受 到 接 员 阻 拦 而 得 到 的 挫 折 太 大 了 。 接 待 人 员 挡 在 我 们 和 决 策 者 进 行 实 质 接 触 的 大 门 在 这 里 提 供 你 一 些 诀 窍 ， 让 你 利 用 人 性 理 学 ， 增 加 突 破 的 机 会 ， 获 得 见 面 的 机 你 还 可 以 选 择 你 个 人 风 格 的 方 法 ， 或 者 对 方 的 反 映 随 机 应 变 。 1、 克 服 你 的 内 心 障 碍 ； 不 妨 了 解 你 为 什 么 对 于 没 法 突 破 接 电 话 会 觉 得 心 理 很 惶 恐 ： 是 否 因 为 过 去 的 经 验 造 成 的 心 理 障 碍 ； 突 破 这 种 心 理 障 碍 ； 是 否 从 小 就 被 教 导 ： " 跟 陌 生 人 通 电 话 气 。 " 否 觉 得 买 方 公 司 是 你 的 衣 食 父 母 ， 你 不 易 冒 犯 。 你 是 否 站 在 接 电 话 的 人 的 角 度 思 考 ， 想 将 如 何 拒 绝 你 。 如 果 你 这 样 想 ， 就 变 成 个 人 在 拒 绝 你 。 2、 注 意 你 的 语 气 -- 好 象 是 打 给 好 朋 友 ； " 早 安 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ " 不 要 说 ： " XX" 要 说 出 公 司 的 名 称 。 不 要 说 " 我 是 XX 人 " ， 如 果 接 电 话 的 人 说 出 他 自 己 的 名 字 说 ： " 嗨 ， 李 小 姐 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ " 3、 将 接 待 人 员 变 成 你 的 朋 友 ； 你 以 平 常 开 场 白 说 ： " 早 安 ！ 我 是 XX ， 我 张 先 生 谈 谈 ， 请 问 您 尊 姓 大 名 ？ " 接 电 话 的 人 说 ： " 我 是 他 的 秘 书 ， 李 小 姐 你 说 ： " 假 如 你 是 我 ， 而 你 必 须 跟 张 先 生 你 要 怎 么 办 呢 ？ " 4、 避 免 直 接 回 答 对 方 的 盘 问 ； 接 电 话 的 人 通 常 会 盘 问 你 三 个 问 题 ： 你 待 总 之 和 会 根 人 是 外 。 心 。 据 的 人 ， 必 须 要 客 敢 轻 象 他 了 两 我 是 的 XX ， 就 想 跟 。 " 谈 谈 ， 是 水 ？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 你 回 或 我 须 我 你 喂 是 答 许 很 直 也 觉 喂 哪 这 该 想 接 不 得 ， 家 些 这 告 跟 确 这 你 公 问 样 诉 他 定 会 那 司 题 回 你 说 。 讲 边 ？ ， 答 ， 。 www.hrtop.com 有 什 么 事 情 ？ 如 果 你 不 直 接 他 们 就 不 知 道 该 怎 么 办 。 你 ： 但 是 这 件 事 情 很 重 要 ， 我 必 很 久 吗 ？ 我 是 打 长 途 电 话 呢 ！ 在 下 雨 吗 ？ 5、 使 出 怪 招 ， 迂 回 前 进 ； 让 接 电 话 的 人 措 手 不 及 ， 不 要 让 自 己 听 起 来 就 象 推 销 员 ， 要 使 出 些 怪 招 让 对 方 失 去 戒 心 。 例 对 你 对 你 对 你 对 吗 你 东 如 方 ： 方 ： 方 很 方 ？ 还 西 ： ： " 这 是 某 某 公 司 ， 您 好 " 嗨 ！ 张 先 生 在 吗 ？ " ： " 请 问 你 是 哪 家 公 司 ？ " 我 也 不 知 道 ， 所 以 我 才 ： " 你 要 推 销 什 么 ？ " 迷 惑 地 说 ： " 我 实 在 搞 不 提 高 声 音 再 问 一 次 ： " 是 很 迷 惑 地 说 ： " 有 没 有 给 我 ？ " ！ " " 打 电 话 找 她 。 " 懂 。 " " 你 要 推 销 什 么 可 能 是 李 勇 要 卖 6、 摆 高 姿 态 ， 强 渡 难 关 。 " 你 跟 陌 生 人 讲 电 话 都 是 这 样 的 吗 ？ 你 代 你 要 这 样 吗 ？ " " 你 帮 我 转 电 话 之 前 ， 还 想 知 道 关 于 我 么 事 ？ " " 你 为 什 么 不 让 我 跟 你 的 老 板 说 话 ？ " " 你 不 转 这 通 电 话 , 公 司 将 会 因 此 而 失 的 机 会 ， 你 愿 意 冒 这 个 风 险 吗 ？ " " 既 然 你 不 愿 意 接 电 话 ， 能 不 能 告 诉 我 字 ？ 如 果 贵 公 司 还 有 人 打 电 话 来 询 问 可 以 告 诉 他 ， 我 曾 经 跟 谁 谈 过 了 。 " 老 板 交 个 人 什 去 赚 钱 你 的 名 ， 我 就 7、 别 把 你 的 名 字 跟 电 话 号 码 留 给 接 电 话 的 人 。 如 果 买 方 不 在 或 是 没 空 ， 再 找 机 会 试 试 。 " 如 果 你 是 我 ， 你 会 再 打 电 话 来 吗 ？ ""我 想 我 再 打 电 话 过 来 ， 什 么 时 间 比 较 恰 当 ？ " 8、 对 于 语 音 信 箱 ； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如 果 是 语 音 信 箱 ， 通 常 不 必 留 下 任 何 讯 息 。 不 过 要 仔 细 听 他 的 声 音 ， 想 象 以 后 如 何 沟 通 比 较 好 。 如 果 在 语 音 信 箱 留 话 ， 务 必 令 人 印 象 深 刻 。 你 可 以 这 么 说 ： " 有 三 个 理 由 你 一 定 要 打 电 话 给 我 。 " " 将 这 通 留 言 消 去 ， 并 不 能 消 去 你 的 问 题 。 " " 将 这 通 留 言 消 去 ， 你 可 能 付 出 很 高 的 代 价 ， 你 愿 意 冒 这 个 风 险 吗 ？ " 你 还 可 以 ， 先 留 下 你 的 名 字 和 电 话 号 码 ， 然 后 在 重 要 事 项 讲 一 半 时 切 断 电 话 ， 好 象 是 电 话 线 突 然 中 断 一 样 。 打 预 约 客 户 电 话 要 记 住 的 三 件 事 销 电 不 绝 第 起 你 的 写 打 成 电 个 信 第 前 的 会 完 的 售 话 要 对 一 ， 要 目 下 十 功 话 会 应 三 ， 名 比 十 名 员 。 在 不 件 我 记 标 这 五 的 预 面 该 件 你 单 的 个 单 要 充 分 利 用 电 话 ， 主 动 给 预 期 客 户 打 中 是 要 打 得 。 个 个 目 期 机 购 要 必 和 公 电 和 午 所 你 扰 的 午 谓 记 你 第 睡 的 得 了 二 时 勇 的 。 件 间 打 电 话 给 预 期 客 户 ， 那 气 或 有 效 的 杰 出 表 现 。 是 ， 你 可 以 总 是 说 ： " 对 不 ""再 见 。 " 事 情 是 ： 你 必 须 设 定 成 功 目 预 标 ， 会 买 记 须 他 式 话 公 标 期 还 这 来 它 得 有 们 和 之 式 ： 电 有 项 证 为 的 一 的 你 后 ， " 我 明 天 早 上 九 点 话 。 " 如 ： " 明 天 早 上 九 预 期 电 话 会 持 续 明 我 的 产 品 对 人 止 。 " 事 情 是 ， 在 你 开 个 有 效 的 打 电 话 电 话 号 码 。 你 成 的 电 话 号 码 好 。 得 不 到 激 励 ， 暂 考 虑 作 些 改 变 。 开 始 开 始 要 点 ， 我 开 始 到 我 得 到 三 们 能 够 且 相 始 的 功 如 停 打 公 的 果 ， 电 式 机 你 看 话 及 会 在 看 之 好 不 打 你 话 电 客 了 是 话 户 六 在 铃 会 到 电 声 认 十 如 何 处 理 预 期 客 户 打 进 来 的 电 话 ？ 1、 什 么 是 接 电 话 的 好 时 最 完 美 的 时 间 ， 最 专 业 话 铃 响 的 第 三 声 接 起 来 的 第 一 声 响 的 间 隙 中 接 为 你 太 忧 虑 了 ； 如 果 你 机 的 ！ 起 在 ？ 时 如 来 电 间 果 ， 话 接 你 一 铃 电 在 些 响 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 六 次 ， 客 户 会 认 为 你 不 在 意 生 意 。 2、 你 的 声 音 给 客 户 应 创 顶 尖 的 销 售 员 接 电 话 用 的 声 音 有 些 快 乐 的 讯 息 的 声 音 听 起 来 象 晚 期 病 不 会 想 和 你 见 面 。 这 也 个 电 话 铃 响 响 接 起 电 话 第 一 响 时 ， 打 断 了 你 正 心 绪 理 清 ， 把 你 自 己 的 简 单 的 小 计 谋 。 不 管 你 声 ， 暂 停 你 手 上 的 事 情 想 象 。 3、 承 认 他 人 的 兴 趣 。 让 给 你 来 电 的 人 告 诉 你 他 或 她 可 能 会 拒 绝 你 的 于 特 殊 项 目 的 事 情 。 你 先 生 （ 女 士 ） ， 我 们 已 我 们 的 新 产 品 ， 我 们 真 续 下 一 步 。 造 有 ， 人 是 的 在 意 什 ， 哪 点 有 的 为 理 做 识 么 立 一 兴 些 声 什 由 的 提 时 刻 种 奋 热 音 么 之 事 高 候 闪 想 的 诚 ， 你 一 情 起 听 烁 象 声 。 保 要 ， ， 来 到 出 ？ 音 如 证 在 因 把 。 电 心 。 果 客 第 为 你 这 话 灵 他 你 户 三 在 的 是 铃 的 他 为 什 么 打 电 话 广 告 或 者 问 你 一 可 以 这 样 回 答 ： " 经 接 到 好 多 电 话 的 很 高 兴 。 " 然 后 来 些 是 询 你 。 关 的 ， 问 继 4、 为 名 字 总 结 一 个 顶 尖 的 推 销 员 为 了 许 多 原 因 ， 尽 他 的 力 量 得 到 打 电 话 来 的 人 的 名 字 。 其 中 一 个 理 由 是 因 为 这 样 非 常 有 助 于 与 来 电 的 人 建 立 联 系 。 如 方 当 用 … 停 刻 说 那 就 可 们 趣 果 你 能 用 名 字 叫 出 他 们 ， 最 好 得 到 名 法 很 简 单 ， 但 正 确 的 话 语 十 分 重 要 ， 你 回 到 线 上 ， 说 ： " 谢 谢 你 的 等 候 。 " 礼 貌 来 赞 扬 他 们 的 耐 心 。 然 后 说 ： " 我 " 把 你 的 名 字 报 上 去 。 下 来 一 下 子 ， 你 的 来 电 话 的 客 户 可 能 报 上 他 的 大 名 。 但 是 不 要 尝 试 用 等 待 -- 只 是 给 他 一 个 机 会 说 出 他 的 名 字 ， 如 时 觉 得 自 然 ， 他 会 说 出 来 ， 如 果 没 有 回 到 原 来 的 温 柔 和 信 心 的 语 调 说 ： " 请 以 知 道 您 是 哪 一 位 吗 ？ " 你 总 是 可 以 知 的 名 字 ， 如 果 他 真 的 对 你 和 你 的 公 司 ， 而 在 询 问 购 买 的 问 题 。 字 如 通 是 的 下 ： 常 … 会 逼 果 ， 问 道 有 立 他 他 那 我 他 兴 5 、 " 刺 猬 * 技 巧 "-- 用 问 句 回 答 他 大 部 分 问 题 ， 引 导 他 们 会 面 。 你 所 要 的 会 面 机 会 可 能 需 要 你 去 他 们 家 里 ， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 可 能 意 味 着 他 们 到 你 的 展 示 或 陈 列 区 你 公 司 的 产 品 ， 也 可 能 是 去 客 户 的 办 不 管 怎 样 ， 你 都 必 须 去 赴 约 。 当 客 户 说 ： " 你 们 的 复 印 机 可 以 打 折 吗 ？ " 一 个 顶 尖 的 推 销 员 不 会 回 答 这 个 问 题 者 没 有 。 而 是 他 可 能 说 ： " 那 一 型 的 复 是 你 要 买 的 吗 ？ " " 是 的 ， 正 是 那 种 。 " " 好 ， 我 今 天 或 明 天 可 以 跟 你 多 谈 一 点 来 我 们 的 展 示 间 还 是 我 到 你 那 里 去 ？ " 这 是 一 种 " 刺 猬 *技 巧 " 。 域 去 看 公 室 ， 电 话 来 的 有 或 印 机 正 ， 你 要 6、 当 约 定 约 会 时 间 时 ， 要 重 复 告 诉 客 户 的 细 节 。 当 你 约 会 时 ， 什 么 事 情 都 可 能 发 生 ， 他 是 完 全 忘 了 ， 就 是 不 能 确 定 你 在 哪 里 。 可 能 忘 记 会 面 时 间 ， 可 能 不 记 得 你 的 名 这 就 是 为 什 么 要 在 约 会 时 要 确 认 好 几 次 因 。 注 意 请 他 们 写 下 适 当 的 细 节 。 如 ： " 没 有 随 手 的 铅 笔 ？ 我 想 要 你 写 下 一 些 适 细 节 。 " 适 当 的 细 节 包 括 销 售 员 的 姓 名 、 他 公 司 点 、 地 址 、 时 间 、 及 任 何 来 电 者 需 要 联 资 料 。 1、 2、 问 在 然 形 在 用 用 题 电 后 成 网 户 户 ， 话 再 互 上 有 保 引 销 切 动 搜 兴 持 起 售 入 ， 索 趣 沉 客 时 重 而 一 听 默 户 要 点 不 些 ， ， 的 先 ， 是 这 可 可 兴 找 能 你 方 以 继 续 说 下 去 。 以 试 着 问 一 些 其 趣 。 不 管 哪 种 情 到 客 户 感 兴 趣 的 够 有 问 有 答 和 的 单 方 面 的 介 绍 ， 面 的 资 料 〔 一 为 然 疏 相 销 定 1) 见 每 主 般 了 而 的 比 信 会 我 面 一 题 销 预 在 声 较 念 成 一 的 个 一 售 期 顶 音 的 。 功 定 、 电 〕 员 客 尖 ， 。 拥 。 要 有 话 ： 电 话 行 销 的 必 备 信 念 对 电 话 行 销 的 误 解 是 ： 户 面 对 面 会 谈 的 代 理 者 的 推 销 员 眼 中 ， 电 话 线 是 不 能 与 有 效 的 面 对 面 下 面 是 一 些 非 常 有 效 的 有 这 些 信 念 ， 你 的 电 话 电 的 那 的 电 行 所 有 们 他 字 的 你 当 不 们 ， 原 有 的 的 地 络 你 他 况 话 客 可 的 ， 题 ， 户 以 话 观 头 表 话 销 是 念 。 生 现 行 一 和 任 何 跟 我 通 电 话 、 我 确 认 要 趣 的 人 会 面 ； 2) 我 所 接 听 到 的 都 可 能 是 一 次 宝 贵 的 交 易 机 会 ； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3) 4) 为 默 越 我 我 了 念 能 所 的 获 它 深 拨 每 得 们 入 出 一 与 ， 到 的 通 客 牢 你 每 电 户 记 的 一 话 见 它 潜 通 不 面 们 意 www.hrtop.com 电 话 ， 是 要 获 的 机 会 ， 重 复 识 中 。 都 得 。 的 可 交 有 次 能 流 机 数 为 ， 会 越 客 而 你 多 [ 主 题 二 ] ： 二 、 电 话 行 销 突 破 接 待 人 员 八 个 策 略 我 们 的 销 售 人 员 在 电 话 行 销 中 遭 受 到 接 人 员 阻 拦 而 得 到 的 挫 折 太 大 了 。 接 待 人 总 是 挡 在 我 们 和 决 策 者 进 行 实 质 接 触 的 门 之 外 。 在 这 里 提 供 你 一 些 诀 窍 ， 让 你 用 人 性 和 心 理 学 ， 增 加 突 破 的 机 会 ， 获 见 面 的 机 会 。 你 还 可 以 选 择 你 个 人 风 格 方 法 ， 或 者 根 据 对 方 的 反 映 随 机 应 变 。 1) 克 服 你 的 内 心 障 碍 ； -- 不 妨 了 解 你 为 什 对 于 没 法 突 破 接 电 话 的 人 ， 会 觉 得 心 理 惶 恐 ： 是 否 因 为 过 去 的 经 验 造 成 的 心 理 碍 ； 必 须 突 破 这 种 心 理 障 碍 ； 是 否 从 小 被 教 导 ： " 跟 陌 生 人 通 电 话 要 客 气 。 " 否 得 买 方 公 司 是 你 的 衣 食 父 母 ， 你 不 敢 轻 冒 犯 。 你 是 否 站 在 接 电 话 的 人 的 角 度 思 想 象 他 将 如 何 拒 绝 你 。 如 果 你 这 样 想 ， 变 成 了 两 个 人 在 拒 绝 你 。 2) 注 意 你 的 气 -- 好 象 是 打 给 好 朋 友 ； --" 早 安 ， 请 问 张 生 在 吗 ？ " 不 要 说 ： " 我 是 XX" 要 说 出 公 司 名 称 。 不 要 说 " 我 是 XX 的 XX 人 " ， 如 果 接 话 的 人 说 出 他 自 己 的 名 字 ， 就 说 ： " 嗨 ， 小 姐 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ 3) 将 接 待 人 员 成 你 的 朋 友 ； -- 你 以 平 常 的 开 场 白 说 ： " 安 ！ 我 是 XX ， 我 想 跟 张 先 生 谈 谈 ， 请 问 尊 姓 大 名 ？ " 接 电 话 的 人 说 ： " 我 是 他 的 书 ， 李 小 姐 。 " 你 说 ： " 假 如 你 是 我 ， 而 必 须 跟 张 先 生 谈 谈 ， 你 要 怎 么 办 呢 ？ 4) 免 直 接 回 答 对 方 的 盘 问 ； -- 接 电 话 的 人 通 会 盘 问 你 三 个 问 题 ： 你 是 水 ？ 你 是 哪 家 司 ？ 有 什 么 事 情 ？ 如 果 你 不 直 接 回 答 这 问 题 ， 他 们 就 不 知 道 该 怎 么 办 。 你 或 许 这 样 回 答 ： 我 很 想 告 诉 你 ， 但 是 这 件 事 很 重 要 ， 我 必 须 直 接 跟 他 说 。 我 也 不 确 你 觉 得 这 会 讲 很 久 吗 ？ 我 是 打 长 途 电 话 喂 喂 ， 你 那 边 在 下 雨 吗 ？ 5) 使 出 怪 招 迂 回 前 进 ； 让 接 电 话 的 人 措 手 不 及 ， 不 让 自 己 听 起 来 就 象 推 销 员 ， 要 使 出 些 怪 户 ； 是 就 ， 的 待 员 大 利 得 的 么 很 障 就 觉 易 考 ， 就 语 先 的 电 李 变 早 您 秘 你 避 常 公 些 该 情 定 。 呢 ！ ， 要 招 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 让 对 方 失 去 戒 心 。 -- 例 如 ： 对 方 ： " 这 是 某 某 公 司 ， 您 好 ！ " 你 ： " 嗨 ！ 张 先 生 在 吗 ？ " 对 方 ： "
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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 传统的培训方法 目录 一、演示法 二、传递法 三、团队建设法 一、演示法 二、传递法 三、团队建设法 展开 编辑本段 一、演示法 1.讲座法 讲座法（lecture）指培训者用语言传达想要受训者学习的内容。这种学 习的沟通主要是单向的——从培训者到听众。不论新技术如何发展，讲座法 一直是受欢迎的培训方法。 讲座法是按照一定组织形式有效传递大量信息的成本最低、时间最节省 的一种培训方法。讲座的形式之所以有用，也是因为它可向大批受训者提供 受训。除了作为能够传递大量信息的主要沟通方法之外，讲座法还可作为其 他培训方法的辅助手段，如行为示范和技术培训。 讲座法也有不足之处。它缺少受训者的参与、反馈以及与实际 工作环境 的密切联系，这些都会阻碍学习和培训成果的转化。讲座法不太能吸引受训 者的注意，因为它强调的是信息的聆听，而且讲座法使培训者很难迅速有效 地把握学习者的理解程度。为克服这些问题，讲座法常常会附加问答、讨论和 案例研究。 2.视听法 视听教学（audiovisual instruction）使用的媒体包括投影胶片、幻灯 片和录像。录像是最常用的方法之一。它可以用来提高学员的沟通技能、谈话 技能和顾客服务技能，并能详细阐明一道程序（如，焊接）的要领。但是， 录像方法很少单独使用，它通常与讲座一起向雇员展示实际的生活经验和例 子。 录像也是行为示范法和互动录像指导法借助的主要手段之一。在培训中 使用录像有很多优点：第一，培训者可以重播、慢放或快放课程内容，这使 他们可以根据受训者的专业水平来灵活调整培训内容；第二，可让受训者接 触到不易解释说明的设备、难题和事件，如设备故障、顾客抱怨或其他紧急情 况；第三，受训者可接受相同的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目 标的影响；第四，通过现场摄像可以让受训者亲眼目睹自己的绩效而无须培 训者过多的解释。这样，受训者就不能将绩效差归咎于外部评估人员。 编辑本段 二、传递法 传递法（hands-on methods）指要求受训者积极参与学习的培训方法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 现场培训（on-the-job training,OJT）指新雇员或没有经验的雇员通 过观察并效仿同事或管理者工作时的行为来学习。现场培训适用于新雇佣的 雇员，在引入新技术时帮助有经验的雇员进行技术升级，在一个部门或工作 单位内对雇员进行交叉培训，以及帮助岗位发生变化或得到晋升的雇员适应 新工作。 现场培训是一种很受欢迎的方法，因为与其他方法相比，它在材料、培 训者的工资或指导方案上投入的时间或资金相对较少。某一领域内专家的管 理者和同事都可作为指导者。 但是使用这种缺乏组织的现场培训方法也有不足之处。管理者和同事完 成一项任务的过程并不一定相同。他们也许既传授了有用的技能，也传授了 不良习惯。同时，他们可能并不了解演示、实践和反馈是进行有效的现场培训 的重要条件。没有组织的现场培训将可能导致雇员接受不好的培训，他们可 能使用无效或危险的方法来生产产品或提供服务，并且会使产品或服务质量 不稳定。 为保证现场培训的有效性，必须采用结构化形式。 a.自我指导学习（self-directed learning）是指由雇员自己全权负责 的学习，包括什么时候学习及谁将参与到学习过程中来。受训者不需要任何 指导者，只需按照自己的进度学习预定的培训内容。培训者只是作为一名辅 助者而已。 自我指导学习的一个主要不足在于它要求受训者必须愿意自学，即有学 习动力。 自我指导学习在将来会越来越普遍，因为公司希望能灵活机动地培训雇 员，不断使用新技术，并且鼓励雇员积极参与学习而不是迫于雇主的压力而 学习。 b.师带徒（apprenticeship）是一种既有现场培训又有课堂培训的工作 －学习培训方法。大部分师带徒培训项目被用于技能行业，如，管道维修业、 木工行业、电工行业及瓦工行业。 师带徒培训的一个主要优点是可让学习者在学习的同时获得收入。因为 师带徒培训会持续好几年，学习者的工资会随着他们技能水平的提高而自动 增长。而且，师带徒培训还是一种有效的学习经历，因为它包括由地方商业 学校、高中或社区大学提供的课堂指导，其中指出了为什么及如何执行一项 任务。一般情况下，会在培训结束后将受训者吸纳为全职雇员。 师带徒培训的一个缺点是有些项目限制了少数族裔和妇女的参与。另一 个弊端是无法保证培训结束后还能有职务空缺。最后一点就是师带徒项目只 对受训者进行某一技艺或工作的培训。 c.仿真模拟（simulation）是一种体现真实生活场景的培训方法，受训 者的决策结果能反映出如果他在某个岗位上工作会发生的真实情况。模拟可 以让受训者在一个人造的、无风险的环境下看清他们所作决策的影响，常被 用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。 d.案例研究（case study）是关于雇员或组织如何应对困难情形的描述， 要求受训者分析评价他们所采取的行动，指出正确的行为，并提出其他可能 的处理方式。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com e.商业游戏（business games）要求受训者收集信息，对其进行分析并 作出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极 参与游戏而且游戏仿照了商业的竞争常态。 f.角色扮演（role plays）是指让受训者扮演分配给他们的角色，并给 受训者提供有关情景信息（如，工作或人际关系的问题）。 角色扮演与模拟的区别在于受训者可选择的反应类型及情景信息的详尽 程度。角色扮演提供的情景信息十分有限，而模拟所提供的情景信息通常都 很详尽。模拟注重于物理反应（如，拉动杠杆、拨号码），而角色扮演则注重 人际关系反应（寻求更多的信息、解决冲突）。 g.行为示范（behavior modeling）是指向受训者提供一个演示关键行 为的示范者，然后给他们机会去实践这些关键行为。更适于学习某一种技能 或行为，而不太适合于事实信息的学习。 编辑本段 三、团队建设法 团队建设法（group building methods）是用以提高小组或团队绩效的 培训方法，旨在提高受训者的技能和团队的有效性。团队建设法让受训者共 享各种观点和经历，建立群体统一性，了解人际关系的力量，并审视自身及 同事的优缺点。 1.冒险性学习（adventure learning）注重利用有组织的户外活动来开 发团队协作和领导技能。也被称作野外培训或户外培训。最适合于开发与团队 效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担。 2.团队培训（team training）协调一起工作的单个人的绩效，从而实 现共同目标。团队绩效的三要素：知识、态度和行为。 3.行为学习（action learning）指给团队或工作小组一个实际工作中 面临的问题，让他们共同解决并制定出行为计划，然后由他们负责实施该计 划的培训方式。 文书写作，是学生干部开展工作的基本工作的基本要求和基本技能。能否会写、 写好文书，不仅体现了学生干部的工作能力和组织水平，而且直接影响工作的 效果。学生干部文书写作应符合格式规范化、语言书面化、层次逻辑化等标准和 要求。学生干部提高文书写作能力，可以通过单项训练和综合训练两种途径。常 见的学生干部文书包括介绍信、证明信、表扬信、感谢信、倡议书、贺信、邀请函、 申请书、通知、工作计划、工作总结、调查报告、会议纪要、简报、海报、新闻稿、请 示等，他们具有共性的要求，也有固定的格式和写法。（一）学生干部文书的特 点 文书，主要是指国家机关、社会组织、企事业单位或个人在社会活动中为处理事 务、交流信息而使用的各种载体的文字、图表、声像等记录材料。其中文字记录材 料是主要部分。学生干部文书是文书的一种，主要是指学生干部在工作过程当中 上传下达、沟通信息的一种实用文体。这种文书，主要是在学生组织和学生干部 之间往来，对象主要是指学生这个特殊的群体。 文书的主要特点 格式规范化 文书是正式的文体，不同于散文、小说，要求有规范的格式。 所谓格式，就是人们在长期的写作实践过程当中形成的，普遍认为较为合理的， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过法规或习惯固定下来的形式。一方面，格式固定使文书较之于其他文体有了 很好的区分度；另一方面，格式规范，也为阅读者迅速把握重要信息提供方便。 层次逻辑化 文书写作过程中应当以逻辑发展为线索，或是前因后果，或是层 层深入，或是先分后总，或是先总后分。层次逻辑化是由文书的作用决定的，脉 络清晰、思维具有逻辑性才能将主要思想阐述清楚。 语言书面化 文书是在政府机关、企业、组织中普遍使用的正式文体，所 应用的语言应当恰当、严谨，具有书面化的特点。所引事实应当准确、简明，用 语应当严肃、正式，也可以用部分生动、活泼的语言加以修饰，增强可读性，但 总体文风应当是书面化的。 学生干部文书写作能力培养 学生干部文书内容一般分为三大部分：开头、主体、结尾，即我们通常所说的 “三段式”。其包含的要素主要是时间、地点、人物、事件、原因、措施、结果等。 学生干部文书写作要素 段落 要素 作用 原因、依据、目的、概 简要地说明文书的基本意 开头 况、 向和事件的基本情况 祝福语等 方法 概述情况法：将事件的基本要素 用一句简洁的语言概括出来。 阐明目的法：开门见山说明文书 的目的。 段落递进法：分段交待问题的基 本情况、原因、措施等，层层递 进。 主要问题、产生原因、 项目并列法：将存在的问题逐条 解决措施、具体内容、使阅读者清楚明白问题、事列出，并提出解决办法。 主体 详细情况、处理原则 情的详细情况 综合法：夹叙夹议，将主体分为 等。 相互联系的几个部分，每个部分 以“情况---原因----对策”形 式展开。 专业用语法：使用专业术语，如 “此致敬礼”、“特此请示” 请求、号召、希望、要 结尾 向阅读者说明意图 求、祝福等 内容总结法：简要总结文书的主 要内容。 强调主题法：重申想要表达的主 题。 表达祝福法：写明祝福、愿望等。 学生干部文书写作专业用语 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 作 用 www.hrtop.com 常用专业用语 表示称谓 我、本、我们、您、您们、贵、大家 表示意图 为了、根据、悉、据悉、欣闻、兹有、兹因、兹聘、兹派、兹定于、鉴于、基于、故此 表示时间 即日、如期、限期、届时、拟于、在即、逾期、曾 表达期请 希、盼、期、敬盼、敬期、敬请、务请、拟请、烦请、切望 表示征问 当否、妥否、能否 表示强调 特、应予、一概、切忌、切勿、务烦、毋庸 表示总结 有鉴于此、综上所述 信函结尾 一、介绍信 介绍信是用于介绍被介绍人员的姓名、身份、人数、接洽事项等情况的专用书信。 介绍信具有介绍和证明的作用。 介绍信通常有两种形式： （一）普通介绍信。用公文纸书写： 1、在公文纸正中的地方写“介绍信”三个字，字要比正文大些。 2、联系单位或个人的称呼。 3、被介绍人的姓名、身份、人数（派出人数较多，可写成“×××等×人”）。 4、接洽事项和向接洽单位或个人提出的希望。 5、写上“请接洽”、“请予协助”、“此致敬礼”等语。 6、本单位名称和写信日期，加盖公章。（加盖公章：齐年盖月） （二）带存根的印刷介绍信。有规定格式，使用只需填上有关内容。 1、存根部分简填，以便日后查证。 2、正文部分要填写详细。 3、派人联系办理重要或保密事项，要注明被派人员的政治面貌和职务。 4、重要的介绍信要经领导过目或在存根上签字，有的还要限制有效期。 5、除正文部分需加盖公章外，存根与本文的虚线正中也要加盖公章。 二、证明信 证明信是以机关、团体、个人名义，对某一情况或某个人的身份、经历提供证明 的信件。证明信的内容应绝对真实、可靠 三、表扬信、感谢信 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 表扬信是表彰某个单位或个人的先进事迹的书信。感谢信是对某个单位或个人做 了好事表示感谢的书信。表扬信和感谢信是同类书信，写法也基本一 四、贺信 对某个学生组织或个人表示恭喜和祝贺的意愿时使用的一种信函。标题写“贺 信”或“祝贺信”，也可以写“致××的贺信”。主体部分写作要建立在对对方 情况的大致了解的基础上，一般是陈述对方近期开展的主要工作，并在结束部 分致以衷心的祝贺或提出美好的希望。 五、倡议书 山西工商（职业）学院第三次团代会 倡 议 书 各位代表： 大家好！今年金秋，我们将迎来我院 20 周年校庆。20 周年的风风雨雨，工商人 在牛三平院长的正确领导下，实现了一个个历史性的跨越。此时，我们在这隆重 召开共青团山西工商（职业）学院第三次代表大会，这不仅是我院团建工作的 一件政治大事，也是我院实现跨越式发展的又一件大事。大会号召全体代表在团 代会精神的鼓舞下，千方百计增强团支部活力，并把大会的精神带到全体团员 和广大同学中去，认真学习领导讲话，学习大会工作报告，充分认识本次团代 会赋予我院青年的使命。为此,大会倡议： 第一，牢固树立“校兴我荣，校衰我耻”的责任感，以实际行动积极投身于学 院建设中，每一名学生都要力争为升格为本科院校作贡献。要树立刻苦学习观念 青年人朝气蓬勃，是整个社会力量中最积极最有生机的力量。我们一定要珍惜大 好时光，发愤学习、刻苦钻研，只争朝夕，打牢人生成长进步的根基。既要坚定 不移地用邓小平理论和“三个代表”重要思想和胡锦涛总书记关于“八荣八 耻”的重要讲话武装自己的头脑，努力树立正确的世界观、人生观、价值观和正 确的社会主义荣辱观；又要刻苦学习现代科技文化知识，努力掌握适应社会发 展需要、服务人民的技能和本领，不断提高自身的综合素质。向身边的学生典型 学习，为树立学院优良学风贡献自己的力量。 第二，要培养严谨求实的学风。培养严谨求实的学风，最基本的就是要 在学习和日常生活中认真锻炼，自觉养成。在学习中要有严肃的态度、自觉探索 和掌握学习规律、必须在学习过程中做到基础课和专业课的有机统一，知识与技 能的有机统一，广博与专深的有机统一，继承与创新的有机统一，理论与实践 的有机统一 。要做到两个结合，即学与思的结合与学与用的结合。 第三，要锐意创新，积极投身社会实践活动。青年时期是最富有生命力 和创造力的时期，要牢牢树立创新意识，努力培养创新能力， 始终保持创新锐气。全院广大学生要积极投身于学院的发展，在各自的岗位上， 在平凡的工作中，立志成才，勇于创新，努力奉献。我们要鼓励各种形式的发明 创造，推动教学、科研、管理的创新。在创新中使学校的发展兴旺发达，使学院 的事业永葆生机。 第四，严格遵守校纪校规，诚信守法。自觉开展早读晨炼活动，认真上 好每一节课。不到校外网吧上网。积极参加第二课堂活动和社会实践活动，努力 磨练意志，锤炼品格。养成健康、文明、向上的生活习惯，自觉搞好寝室卫生和 文明建设，创建文明寝室、文明楼栋，建设和谐校园，努力营造学院的亮点。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同学们、青年朋友们，新的时代召唤我们去开辟新的事业，创造新的业 绩，让我们紧密团结在以胡锦涛同志为总书记的党中央周围，高举邓小平理论 和“三个代表”重要思想伟大旗帜、同心同德，求真务实，艰苦奋斗，开拓进取 争创一流综合性民办大学贡献青春、智慧和力量！让我们从我做起，从现在做起 树立只争朝夕、时不我待的紧迫感，校兴我荣，校衰我耻的责任感，事关兴衰， 不进则退的危机感，抓住宝贵时间，刻苦努力学习，为兴学校优良校风、教风、 学风而努力奋斗 六、邀请函 学生组织邀请某个单位或者是个人参加活动所用的信函。标题写明“邀请函”； 另起一行顶格写邀请对象全称；主体部分要将活动的时间、地点、主要内容交代 清楚；结尾一般用“请光临指导”、“敬请莅临”、“敬候光临“等结束语七， 通知 八、申请书 九、入党（团）志愿书 十、工作计划 1、标题 格式应居中，一般由制定计划的单位名称、时限、内容和文种组成，若计划尚未 成熟，或未讨论通过，或未经审批，就需在标题后面或下面，用圆括号加注 “草案”或“初稿”，或“征求意见稿”、“送审稿”等字样。 2、正文 另起一行空两格，一般分为三个自然段，由前言、主体、结语三部分组成。 （1）前言是计划的开头部分，要简明扼要表达出制定计划的背景、根据、目的、 意义、指导思想等，要清晰明了，一般用一个自然段的文字即可。如按照“党放 心、青年满意”的要求，为加强我院团干队伍建设，保证新一届学生干部选举产 生后，明确各个岗位的工作任务、工作职责、工作要求，尽快进入角色，有效地 开展各项工作，同时切实提高学生干部的理论水平和业务素质，充分发挥学生 干部在带动和引导大学生思想政治教育中的作用，帮助他们更快更好的成材， 经院团委会研究，决定举办第二届业余团干培训班。 （2）主体是计划的主要部分，应明确提出任务、指标和具体要求，写出主要步 骤、方法、措施、分工及必要的注意事项等。有时在计划中还可写执行计划的有利 条件、不利条件，以及注意事项；还可以写出计划执行情况的检查和评比，计划 的修改方法。 （3）结语是计划的补充部分，或强调工作的重点和主要环节；或防患于未然， 分析实行过程中可能产生的问题；或展望计划实施的前景，提出号召和希望， 结合实际，灵活运用。 3、落款 写在正文的右下方，包括署名和计划制定的日期。署名签写制定计划的学生组织 全称，或是个人姓名。如标题已注明组织名称，就不在署名。日期写在署名的下 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方。对外行文的计划，还要加盖公章。有的计划文尾还要写出报、送单位及有关 人员。 学生干部工作计划是对未来一段时间内的工作的总体安排，对未来工作有导向 性作用，因此在写作的过程中应当注意以下几个问题。 1、以党和国家的方针政策为指导，立足大局，体现党和国家的政策和文件精神。 2、以实际情况为出发点，切实可行，既要有现实的可行性，又要有新意。 3、以主要工作内容为重点，主次分明，既要全面把握工作的目标、任务、实现途 径，又要突出重点和中心。 4、以清晰明确为目的，条理清晰。 5、以应急预案为补充，防范未然，充分考虑到影响计划实施的各种因素，并提 出防范和应急措施。 以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导 全面贯彻落实十七大精神，紧紧围绕学院党政中心工作，按照胡锦涛关于青年 “四个新一代”的总要求，坚持以社会主义核心价值体系为根本，以能力培养 为重点，以改革创新为动力，以机制建设为保障，分批大规模培训团干部，大 幅度提高团干部素质，把提高团干部教育培训质量摆在更加突出的位置，努力 实现规模和质量、效益的统一，不断开创团干部教育培训工作新局面，为共青团 事业发展、为各基层团组织带领团员青年在迎评促建、构建和谐校园中作出积极 贡献提供思想、组织和队伍保证。 二、总体目标 大规模培训团干部的战略任务全面落实，理论联系实际的马克思主义学风 进一步弘扬，广大团干部的理想信念更加坚定，党性修养进一步增强，思想政 治素质以及科学文化素质、业务素质明显提高，服务团员青年的意识进一步增强 团干部教育培训的质量和效益全面提升；团干部教育培训制度体系初步形成， 团干部教育培训的科学化、制度化、规范化建设进一步推进；管理体制和运行机 制更加健全，分层次、分类别、多渠道、大规模、重实效的团干部教育培训格局更 加完善。 十一、工作总结 学生干部工作总结主要是依据时间划分，分为年度总结、学期总结、月份总结等 也可以按照范围划分为全面总结、专题总结。 十三、调查报告 学生干部调查报告，是学生干部在实际工的过程当中，针对某个问题或现象进 行全面深入的研究、探索规律，揭示本质，从而总结出具有普遍意义的经验和教 训，并形成系统化。 学生干部调查报告是针对学生干部工作这个特定的范围而言的。它的基本格式是 一般分为标题、署名、前言、主体、结论五个部分。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、标题 具有多种形式，主要包括“主题”和“文种”，基本格式为《关于××的调查报 告》，更为具体的有《××学院毕业生就业情况调查》。 2、署名 在标题下方写明撰写调查报告的组织全称和个人姓名，及基本情况，如：所属 学校、班级、专业等。 3、前言 是调查报告的起始部分，介绍调查的时间、地点、目的、方法等基本情况，简述 研究问题的基本过程，要简洁明了、直入主题，文字不需过多。 4、主体 是细致分析情况，进行逻辑推理的部分。通过对大量材料、数据进行具体分析， 阐述结论产生的依据，提炼出具有规律性的观点、认识。要以科学理论为依据， 以事实为基础。主体部分的写作可以以事情发展为顺序，也可以以事物运行的基 本要素为区分，或者是单独说明几个相互关联的问题，方法灵活，但要的逻辑 条理，说理要准确透明。 5、结论 是调查报告的深入思考部分，明确地提出结论，指出调查存在的不足，提出 解决问题的对策和建议。 （三）撰写学生干部调查报告的注意事项 调查报告要全面、客观地反映真实情况，分析要透彻，提出的建议要具有可行性 调查报告写作过程中应当强调语言简明准确，逻辑清晰严密，逐步深入，切忌 罗列事实，堆积数据。 十四、会议纪要 会议纪要如实反映会议情况，表达要准确。对会议记录的综合整理，要形成连贯 的整体性材料，应当把握重点，注意层次性和关联性。会议纪要的称谓应当用第 三人称，如“会议认为”、“会议决定”等。 十五、简报 （一）学生组织工作简报的概念与分类 学生组织工作简报，就是学生干部对工作进行阶段总结时运用的简要报道，是 学生干部文书中最基本、最重要的一种文体，具有简明、快捷、信息容量大的特 点。 学生组织工作简报有多种类型，按内容分，有工作简报、学习简报、会 议简报等；按阅读范围分，有内部简报、公开简报；按性质分，有综合简报、专 题简报； 按时间分，有定期简报、不定期简报；按作用分，有小结性简报、经验性简报、 揭露性简报等。学生干部在日常工作中，经常遇害到的是定期简扫，一般以月为 单位，每月一期。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）学生组织工作简报的格式与写法 学生工作简报的形式固定，包括报头、正文、报尾三个部分。 1、报头 一般占首页的 1/3 的上方版面，包括简报名称和编号、编发单位和日期、密级和 保存要求几项内容。 （1）报名：写在报头居中的位置，字体稍大。 （2）期数：写在报名的正下方，注明第×号或第×期。若为增刊，注明“增 刊”二字，以作区别，增刊可以另编期数，如“第七期（总 21 期）”。 （3）编号：写在简报名称的右下方。 （4）编发单位：在期数的左下方，顶格写明编发简报单位的全称。 （5）印发日期：写在期数的右下方，与编发单位并排，精确到日。 （6）密级：分“内部参考”、“秘密”、“机密”、“绝密”等级别，写在简报 报名的左上方。 为了表示正式和醒目，报头一般套红；报头和正文之间，一般用单线、双线或其 他装饰线划开。 2、正文 一般包括编者按语或导读、标题、前言、主体、结语以及穿插在叙述中的背景材料 （1）编者按语或导读：是对简报内容的提示、说明或评注，可以根据需要选择 是否写人。 （2）标题：写在正文上端的中间，用比正文大一号或者是加粗的字体。要求开 门+见山，短促有力。 （3）前言：概述工作情况，一般应包括时间、地点、人物、事情、结果等要素。 （4）主体：继续前言所讲述的内容，具体地反映情况，可以肯定成绩，可以介 绍方法，可以指出问题，也可以公布结果。 （5）结语：用一句话或者一段话，概括主体的内容，或指明事件发展的趋势， 或发出号召，或提出希望。 （6）背景材料：在正文中，有时为了补充说明所报道事实的客观条件和历史联 系，也为援引部分数据或文字材料，但是不能太多。 3、报尾 （1）包括发送单位、赠送单位 、编印份数或署名。 （2）发送单位：在简报最后一页未端顶格写清发送单位全称。 （3）赠送单位：写在发送单位下，并注明全称。 （4）编印份数：为了便于查找，在赠送单位下，标明共印多少份。 （5）简报一般不署名，必要时可以在正文右下方写“××”供稿。 （三）、撰写学生组织工作简报的注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、应运用工作简报的固定格式，不能随意修改， 2、简报的内容要真实客观，表达清楚。 3、简报的报道要及时，注意内容的时效性。 4、简报应立场鲜明，以鼓励积极上进为主，发挥舆论引导的作用。 十六、海报 （一）、学生活动海报的概念 学生活动海报是学生组织向广大同学公布将要举行的文化、艺术、体育活动，并 动员同学的宣传材料。学生组织海报具有广告的特点，目的在于吸引更多的同学 前来参加活动。 （二）、学生活动海报的写法 学生活动海报具有丰富多彩的表达手法，基本内容包括标题、主体和落款三个部 分。1、标题 形式多样，最重要的是新颖独特，具有吸引力。 2、主体 将活动的时间、地点、主要内容等基本信息公布给大众，要清晰、醒目。没有约定 俗成的规则，可以分条列出，也可以分段列出；可以突出重点，也可以全面覆 盖。重要的内容可以加粗或者用鲜艳的颜色加以提示。 3、落款 写明主办单位和海报发出的时间。 （一） 、制作学生组织海报的注意事项 1、制作海报的目的是促进活动的顺利、有效开展，一切要以活动效果为导向。 2、海报公布活动的时间、地点、题目等基本信息应该准确，绝不能犯低级错误。 3、作为广告形式的宣传方法，应党运用大量诙谐、幽默的语言，增强宣传效果。 4、海报作为宣传手段，不要求有固定的格式，以新、奇、异为目标。 5、海报可以是文字的，也可以是美工的，可以运用图案、照片等立体表现手法， 综合多种手段，取众家之所长。 十七、新闻稿 十八、请示 学是干部请示就是学生组织请求上级组织审核、答复、批复相关事项所应用的一 种文体。 请示的结构分首部、正文和落款三部分。 1、首部 标题。请示的标题一般有两种形式：一种是由发文机关、事由、文种构成：另一 种是由事由和文种构成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主送机关。请示的主送机关是指负责管理和答复该文件的单位。每件请示只能写 一个主送机关，不能多头请示。主送机关的名称要顶格写。 2、正文。包括请示的原由、请示事项和结束语等。 请示原由，是正文的重要内容，是上级机关批复的根据。原由讲得客观、具体、 明白，道理摆得充分、合理、透彻，上级才好及时决断给予答复。 请求事项。这部分内容要写得具体、明确、简要、集中，条项清楚，以便上级有针 对性地明确批复。 结束语。应另起一段。习惯用语如“当否，请批示”，“妥否，请批复”，“以 上请示，请予审批”或“请批准”等。 3、落款。一般包括署名和时间两项内容。标题未写明发文机关的，在结束语的右 下方署发文机关全称，并加盖公章，并在下行写明年、月、日期；标题中写有发 文机关名称的，只需加盖单位公章，不必再写机关名称。 十八、讲话稿 讲话稿也称“发言稿”，是在某种特殊场合要讲话前所拟订的书面稿子。其作用 是节省时间，集中地、有效地围绕议题把话讲好，不至于走题或把化讲错。 讲话稿写作应注意的内容 1、肯定召开这次会议的重大意义。 2、评价过去的工作，指出取得成绩的原因。 3、点出当前在工作中值得注意的一些问题。 4、指明今后的方向和目标。 5、评价会议中心议题。 6、提出今后工作中的原则性的意见，向大会提出希望。 7、会议讲话稿格式分标题、正文、结尾三部分。 写讲话稿要注意的问题 1、要看听众 2、要将人们最关心的问题 3、态度明确、观点正确 4、要主题单一 5、要合乎口语 十九、开幕词 二十、闭幕词 一、什么叫闭幕词 闭幕词是党政机关、群众团体、企事业单位举行隆重会议闭幕时，由有关领导人 向会议所作的总结讲话。因此，闭幕词可以说是概括性的总结文字。 二、闭幕词的特点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 闭幕词具有篇幅短、内容精、宣告性的特点，它庄严宣告会议的圆满结束、胜利 闭幕，号召与会人员贯彻会议精神。 会后更加全面、正确、充满信心地贯彻会议的主要内容和基本精神。 三、闭幕词的写作 闭幕词，就其格式讲，一般包括四部分：标题 称呼正文结尾 二十一、会议方案 一、会议方案 召开大中型会议之前，对会议如何召开所做的预想的方案叫会议方案，是一种 书面文字材料。 二、会议方案的种类 1、工作会议方案。工作会议，虽然不像代表会议在程序和规格上要求那样严格， 但在材料的准备工作上有自己突出的特点。 2、代表会议方案。代表会议一般参加人数较多，召开时间较长，会议程序严格， 而且不同级别的代表会，有不同要求，其方案也比较复杂。 3、表彰奖励性会议方案。表彰奖励性会议除会议本身之外，因涉及到奖旗、奖状 奖品之类，在财务和物资方面需要做好准备，其会议方案比较复杂。 三、会议方案的特点 1、凡召开会议有一定程序，有些会议的程序大都是固定的，因此在制定会议方 案时。应根据某种会议的特点和要求，确定其基本程序，以保证会议井然有序地 召开。 2、会议方案是在会议召开之前制定的，对为什么召开这次会议，怎样召开这次 会议，会议将达到什么效果，都要事先做出设想和安排，这种设想和安排，一 方面要根据实际情况进行，另一方面要凭以往经验。对如何开好会议预想得越周 到、越细致越好。 3、写会议方案还有一个目的，那就是就是请示上级领导部门批准召开这次会议， 如这次会议的规模、程序、开法、经费使用是否合适，请示审查批准。 四、会议方案的写作 会议方案一般包括标题、主送机关、正文、落款，有的还有附件。 （一）标题。由开会机关名称、会议名称和文种组成。 （二）主送机关，即写上级批的领导机关。有的也可不写主送机关。 （三）正文。一般由开头、主体和结语组成。 1、开头，写召开会议的依据（原由）、单位、会议名称、会议时间、地点、会期等 然后用“特制定会议方案如下”，作承上启下的连接语。 2、主体写会议宗旨（目的）、会议规模（参加会议人员）、会议议程、会议日程、 会议开法、会议的准备工作、经费预算。 3、结语，写“以上方案，当否，请批示》”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （四）落款，写上召开会议的单位名称，或写会议领导小组，也有写会议筹备 小组的。写上拟订此方案的时间。 培训方案怎么写啊？ 满意答案： 物业管理公司员工培训计划 一、前言 罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质 上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过 20 多年的发展，已显现 出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分 重要。 二、目的和意义 （一）员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要 物业管理企 业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更 为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。 （二）员 工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法 当今社会，学习培训已成为很多人改变自己 生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的 学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。 有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。 （三）员工培 训是物业管理企业经营管理现代化的基础 经过 20 多年的发展，物业管理行业已从过去传 统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营 管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型 的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管 理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。 三、制定物业管理企业培训规定 培训工作 对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训 工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、 培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。 四、物业管理企业 培训的内容 物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三 个方面的内容。 （一）企业相关知识的培训 该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、 现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了 解。 （二）物业管理工作基础知识的培训 该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并 掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。 （三）物业管理从业人员专项技能培训 该类 培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。 五、物业管理企业培训计划 （一） 培训需求分析 1、培训需求分析的内容 在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进 行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。 ⑴组织分析 结合企业的年度经 营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。 ⑵任务分析 依据 企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。 ⑶个人分析 依据企 业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。 2、需求分析的方法 ⑴问卷调查法 向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎 样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求；让员工结合自己的个人发 展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学 习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较 为有效。 ⑵约见面谈法 挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作 人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。 ⑶会议调查法 召开 培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。 ⑷工作表现评估法 根据员工的日常 HRtop - 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睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、培训目的 为了使学校的招生网络能够实现有效运转，故对学校招生网络所属的各招生办公室主任进行业务培 训。培训的目的是：使学校所属各招生办公室主任懂业务、会管理、善经营，使进京就业招生工作依法开展 合法运作、有序发展，最终使学校的招生工作上规模、上档次、上水平、上质量，从而使学校的各项工作早 日进入规范化的发展轨道。 三、培训原则 为了强化培训工作的实际效果，培训原则是：联系实际、学以致用。注重突出培训工作的操作性、实 用性和有序性。 四、培训方式 为了使培训目的和培训效果实现统一，培训方式是：举办讲座、典型教学、综合测试、阶段总结。 五、培训对象 培训对象是：30 周岁以下，全日制大专以上文化程度的有识之士，性别不限、户口不限、具有较好的 外部形象、综合素质以及良好的语言表达能力、组织能力、独立工作能力。 六、对象来源 在中关村人才市场进行招聘。 七、培训内容 培训内容：学校简介、招生简章、咨询接待词、广告发行词、日常宣传工作程序、学员咨询接待程序、 学员报名工作程序、护送学员进京程序、进京回来工作程序、内勤管理工作程序、内勤工作人员职责、后期服 务工作程序、学校接待工作程序、到校以后工作程序、室内宣传必备资料、招生具体措施、致家长的一封信、 进京就业说明会培训提纲、招生工作应该注意的几个问题。 八、培训时间 为了使学校所属各招生办公室主任全面掌握招生工作的技能和措施，这次业务培训的时间，大约需 要一个月的时间。 九、培训地点 北京亚特计算机专修学校。 十、培训要求 为了保证培训工作收到预期效果，学校对被培训者提出以下具体要求：一是被培训人员必须同学校 签订培训协议书。二是被培训人员在培训期间必须严格遵守培训制度，并做到不迟到不早退，不无故缺席。 三是被培训人员必须集中全部精力认真接受培训，并做好培训笔记。四是被培训人员必须服从领导，主动 接受业务指导。五是培训结束后，被培训人员必须自觉地参加学校的技能测试。 十一、培训标准：一是能够掌握国家教育部门所制订的招生政策。二是能够有效地利用多种方式开展 招生宣传工作。三是具有一定的攻关能力和沟通能力。四是熟练掌握招生工作的各种程序，能够准确地运 用招生工作的各种技巧。五是具有良好的业务知识，能够独立地开展进京就业招生工作。 北京亚特计算机专修学校 HRtop - 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表格-公司年度培训方案
2009 年 公司年度培训方案 2009-7-15 锦元科技培训中心 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 录 一、方案编制说明..........................................................................................................................4 二、培训需求调查与分析...............................................................................................................4 （一）对公司企业文化培训的意见.......................................................................................4 （二）职位培训（96%希望接受培训）...............................................................................4 （三）提高能力培训（排名列前十位）...............................................................................5 三、培训指导思想..........................................................................................................................5 1、工作即培训................................................................................................................5 2、经理即培训师............................................................................................................5 四、培训目标..................................................................................................................................5 1、满足各级管理者和工作任务的需要........................................................................5 2、满足员工需要............................................................................................................5 3、塑造公司的“学习文化”............................................................................................5 五、培训原则（略）.......................................................................................................................6 六、培训内容..................................................................................................................................6 （一）高级管理人员培训.......................................................................................................6 （二）中层管理人员培训.......................................................................................................6 （三）普通员工培训...............................................................................................................7 （四）新员工岗前培训...........................................................................................................7 七、培训的管理（略）...................................................................................................................7 八、培训效果评估..........................................................................................................................7 （一）受训人员的反应...........................................................................................................8 （二）受训人员对知识、技能的掌握...................................................................................8 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善...........................................8 （四）培训为公司带来的影响和回报...................................................................................8 九、培训收益..................................................................................................................................8 1、建立员工自主学习机制............................................................................................8 2、巩固培训效果，提升公司业绩................................................................................8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定 出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使 培训管理水平得以不断提升。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求， 而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工 知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质， 这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求 调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1. 公司发展战略 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 2. 企业文化 90% 75% 15% 10% 3. 规章制度学习 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1. 业务技能 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 2. 管理技巧 14% 76% 24% 0 3. 两者都培训 11% 50% 40% 10% 培训内容 希望培训率 1. 提升管理能力 57% 2. 专业前沿资讯 45% 3. 人力资源管理 32% 4. 沟通、商务礼仪 28% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5. 财务管理 20% 6. 市场营销技巧 18% 7. 心理学 12% 8. 英语、计算机 8% 9. 法律 5% 10. MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干 什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训 培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提 高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在 工作过程中进行。 2、经理即培训师 各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具 备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各 级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要 管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公 司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要 通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技 能，从而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化” 形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训 和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影 响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和 培养后续人才的能力。培训方式有以下几种： 参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出， 培训部组织； 通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分 析问题、解决问题的能力； 根据工作需要，进行企业间高层互访； 赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序号 1 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 新员工 企业文化培训 公司发展史（1 天） 职业经理技能提升 现代企业员工职业 化训练：时间管 理、沟通技巧、商务 礼仪、职业生涯规 划 企业文化和经营 理念（1 天） 公司战略规划和 规章制度（2 天） 企业经营环境、 非人力资源经理的人 经营思路、行业 力资源管理 发展等的研究 2 上市公司法律 法规学习 3 创新能力、战略 管理及领导力 提升 行业前沿信息 职位说明书、任职 标准学习 4 读书活动、热点 案例讨论 读书活动《寓言中的 经济学》 读书活动《与公司 共命运》 拓展训练（2 天） 5 考察、学习 对直接下属的辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人 潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解， 了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方 式有以下几种： 选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参 加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能； 通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训 练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。 员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。培训方式有以下 几种： 全体员工参加公司企业文化培训； 采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选 择观看时间，培训部组织和跟踪考核； 充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度， 每人每年必读 2 本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级 培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式， 使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训 人应进行动态评估。 培训评估步骤： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应 及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应 ③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要 求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的 评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训 人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实 践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动－总结－行动－总结，达 成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下， 员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回 来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升 公司绩效。
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公司年度培训方案1
三义五金塑胶制品有 限公司 2012 年度培训方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有 计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训 管理水平得以不断提升。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这 些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识 结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这 也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查， 共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1. 公司发展战略 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 2. 企业文化 90% 75% 15% 10% 3. 规章制度学习 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1. 业务技能 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 2. 管理技巧 14% 76% 24% 0 3. 两者都培训 11% 50% 40% 10% 培训内容 希望培训率 1. 提升管理能力 57% 2. 专业前沿资讯 45% 3. 人力资源管理 32% 4. 沟通、商务礼仪 28% 5. 财务管理 20% 6. 市场营销技巧 18% 7. 心理学 12% 8. 英语、计算机 8% 9. 法律 5% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 10. MBA 课程 www.hrtop.com 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么 学什么，缺什么补什么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训 培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工 作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作 过程中进行。 2、经理即培训师 各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工 作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经 理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要 管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经 营目标实现的可能性。 2、满足员工需要 通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能， 从而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化” 形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新 员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因 素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养 后续人才的能力。培训方式有以下几种： 参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部 组织； 通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、 解决问题的能力； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 根据工作需要，进行企业间高层互访； 赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 www.hrtop.com 企业各级员工培训内容 序号 1 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 新员工 企业文化培训 公司发展史（1 天） 职业经理技能提升 现代企业员工职业 化训练：时间管 理、沟通技巧、商务 礼仪、职业生涯规 划 企业文化和经营 理念（1 天） 公司战略规划和 规章制度（2 天） 企业经营环境、 非人力资源经理的人 经营思路、行业 力资源管理 发展等的研究 2 上市公司法律 法规学习 3 创新能力、战略 管理及领导力 提升 行业前沿信息 职位说明书、任职 标准学习 4 读书活动、热点 案例讨论 读书活动《寓言中的 经济学》 读书活动《与公司 共命运》 拓展训练（2 天） 5 考察、学习 对直接下属的辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能， 增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企 业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以 下几种： 选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在 提高各级经理的人力资源管理技能； 通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、 熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员 工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。培训方式有以下几 种： 全体员工参加公司企业文化培训； 采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时 间，培训部组织和跟踪考核； 充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每 年必读 2 本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训， 之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使 新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应 进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通 过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③ 对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受 训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价 需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员 给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践， 要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动－总结－行动－总结，达成培 训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员 工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来 后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司 绩效。
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