【战略标杆】实践案例：战略及企业文化
TCL 股份有限公司介绍 • 公司基本情况介绍 • 经营理念和发展战略 1 公司基本情况介绍 • 公司股东、组织结构 • 过往 5 年业绩表现 2 公司股东、组织结构 惠州市投资 控股有限公司 管理层 员工 25.86% 40.97% 南太电子 14.79% 金山公司 6% PENTEL 东芝 TECHNOLOGIES 6% 4% 住友 2% 0.38% TCL 股份有限公司 家用电器 事业本部 通讯产业 • 通讯设备 • 移动通讯设备 • 无线接入设备 多媒体电 子事业本部 信息产业 电工产业 • 空调事业部 • • • TV 事业部 电脑科技 白家电事业部 万维科技手持设备 压缩机 AV 事业部 • • • • • 网络设备 家电海外销售中心 • 远程教育及增值服务 • 显示器事业部 • 信息工程事业部 • 海外营业事业部 • 高频电子事业部 部品 • • 升华 华通 • 工业研究院 • 电池 • 照明 其他 • • 文化发展 LG 电子 竞争优势 著名品牌：据北京名牌评估事务所 2002 年报告，某品 牌价值人民币 189 亿元，在中国消费品牌中排名第六。 一流营销服务网络：无与伦比的市场覆盖面和产品推广 能力。 全线家用信息娱乐产品：面向家庭和个人，充分满足不 同消费者的需求。 低成本、大规模的生产制造能力。 坚实、庞大的用户基础：某产品用户超过一亿。 412 竞争优势 建立了符合市场经济规律要求的管理体制和经营机制，充 分发挥国有、民营、外资三种体制的优势。 运用现代企业发展的经营观念，充分发扬以市场为导向的 经营模式 积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录。 确立以人为本的管理思想，以核心价值观主导人力资源建 设，为员工创造成长机会。 良好的政府关系和社会纽带，能够优先、方便地获取政策 支持和社会资源。 513 经营理念和发展目标 发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 即具有世界级的知名度（品牌），世界 级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人才。 6 经营理念和发展目标 使 命：将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家 庭新生活需要的消费电子产品 以创新科技产品与全球的消费者共享优质生活，成 为世界一流的消费电子品牌。 7 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益 1 、 为顾客创造价值： （ 1 ）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。 （ 2 ）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势， （ 3 ）用某创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。 8 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 2 为员工创造机会： （ 1 ）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制 管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪 明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界； （ 2 ）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛 围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学 习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人 生价值和事业追求。 （ 3 ）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供 更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。 9 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 3 为社会和股东创造效益： （ 1 ）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机 会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理 好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业； （ 2 ）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望， 尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东； （ 3 ）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已 任，整合社会资源，为“中国制造”成为世界一流名词贡献某神圣 一笔。 10 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 研制最好产品” （ 1 ）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优 质产品。 （ 2 ）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品 研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外 观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。 11 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 提供最好服务” （ 1 ） 用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。 （ 2 ） 运用“及时、专业、亲切”的方式为顾客提供售前、 售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业 核心竞争力。 （ 3 ） 在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度 与立即行动是树立服务口碑的最好方式。 12 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 创建最好品牌” （ 1 ） 把某经营成为国际知名信誉度高的品牌。 （ 2 ） 把某塑造成为“科技化，国际化”的时代先锋形象。 （ 3 ） 把某品牌铸就成“信得过，用得起，高品质，有内 涵”的代名词。 13 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 1 、敬业： （ 1 ）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种 事业来追求。 （ 2 ）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我， 不断提高、完善，追求做到最好。 （ 3) 是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险， 主动寻找机遇，发掘新的增长点。 14 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 2 、诚信： （ 1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （ 2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本， 是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （ 3 ） 强调企业与客户、员工与企业、上级与 下级之间的承诺兑现，说到做到。 15 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 3 、团队： （ 1 ） 是一种富有合作精神的良好职业境界， 一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的 生态氛围。 （ 2 ） 对自己的工作负责，对团队工作负责， 注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整 体观念（ 3 ）注重建立和谐健康的工作环境和人际 关系。 16 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 4 、创新： （ 1 ）不断超越过去和不断进取。 （ 2 ）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工 作思路，不断进步。 （ 3 ）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创 新突破点，并善于学习、总结和提炼。 17 某企业文化精髓 1. 速度文化 这个世界充满着变化，“一个公司的成败 取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就 是一切” 美国思科公司的企业信条：“在未来 的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。 某 : 快鱼吃慢鱼，以速度打击规模 18 Change —— 变化 当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。 19 10 倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以 10 倍速的节奏进行 ------ 安迪 . 格鲁夫 20 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 21 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 22 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 23 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 24 实际上保持一定的速度才能保持平 衡，才能在发展中解决问题。因此，培育起一 种重视速度的企业文化成为当务之急。 者 企业速度文化的精髓：快速的发现最终消费 要在企业营造出充分发挥知识和智 能效率的企业文化氛围 25 某企业文化的精髓 2. 创新文化 --- 创新已经被升华为一种社会主题 --- 创新变成了企业的生命源泉 --- 创新在于改变已有的游戏规则 --- 企业创新的最高境界是创新出一种独 特的利润模式 26 在剧烈变化的环境中，能够生 存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪 明的，而是那些最灵活的。 —— 达尔文 27 企业也是逐渐演进的物种 是文化的力量推动了企业的持续成长 28 企业是在克服一个一个的危机过程中前进的 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作而 成长 自主危机 领导危机 靠创造力而 成长 创业阶段 靠指导而 成长 集合阶段 再发展 衰退 靠分权 / 协调而 成长 正规化阶段 精细阶段 29 当创新成为一项组织例行功能之后，意味 着组织具备了创新的文化，也象征着竞争 对手无法抄袭的竞争优势。 “ 创新型组织”是继“学习型组织”之后 的企业“第六项修炼” 30 某企业文化的精髓 3. 虚拟文化 --- 经济全球化和知识经济时代的典型产物就 是虚拟 --- 整合资源之争胜过自身积累 --- 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔 性、合作、共享、快速反应、高效输 出等 素质 --- 康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经 营的典范，他们不断地制造概念，通 过概 念来进行市场扩张 31 某企业文化的精髓 4. 学习文化 --- 新时代背景下，企业持续运行期限或生命周 期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组 织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断 实现企业变革、开发新的企业资源和市场， 才能应对这样的挑战 --- 企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超 越” --- 企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身 学 习的组织” --- 学习力本身就是企业的核心竞争力之一 32 某企业文化的精髓 5. 融合文化 --- 企业成为一种跨文化的人类群体组织 --- 企业融合文化应当是多元文化、合作文化 和共享文化的集合 --- 多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过 独占 --- 企业有了包容性的融合文化，就能突破有 限的市场空间的限制，实现资源和优 势互 补，在更为广泛的程度上实现双赢或 多赢 的商业运作 33 关于企业文化的认识： 企业文化不是结果，是过程 企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价 值） 企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在 企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以 团 队分工建立起来的秩序 企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌 输 企业文化不是标准模式，是一种个性 企业文化不是法律，是一种心理契约 企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源 34 文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化 企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确 实务实的 文化是一种深层次的核心竞争力 企业文化是一种体系 企业文化创造生存的心理空间 企业文化是可以建设的 有特色的企业文化才是有生命力的 文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝 35 SWOT 分析 -----TCL • • • • • • • • • • 良好的公司治理结构 在国内多个产业具领 先 优势 品牌和销售力强 变革创新的企业文化 和 观念 稳定和高素质的员工S 队 伍 技术研发能力弱 W 供应链管理较好 国际化经营能力弱 综合竞争力不强 存在亏损和竞争力弱 的企业 管理体系需进一步规 范和提高效率 • • 中国市场需求增长 国家产业政策支持形成 大 企业 • 国外大企业在中国建立 全 面竞争优势尚需时间 O • 在许多方面领先同行 T• 中国产业和市场全面开放 • 企业学习及成长速度 • 在产业整合中存在的风险 • 完善现代企业制度建设中 存 在的风险 36 愿有多大，成就就有多大 成就来自于改变 改变世界最短的路，便是改变自己 只要找到路，就不怕路远！ 37 文化决定你的观念 观念决定你的心态 心态决定你的行动 行动决定你的习惯 习惯决定你的未来 38 一分技能 两分知识 三分经验 四分悟 五份激情 六分团队 39 谢谢观看！ 40
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2022年企业文化活动-员工比赛方案汇编
2022 年企业文化活动 员工比赛方案 汇编 目 录 1 某公司仿“中国好声音”歌咏比赛策划方案.........................................................4 2 员工职业技能比赛方案......................................................................................12 3 企业歌咏比赛活动的实施方案...........................................................................14 4 华泰重工与华凯船舶篮球友谊赛方案................................................................17 5 员工爬山竞赛策划方案......................................................................................20 6 辩论赛活动方案..................................................................................................22 7 员工歌唱比赛方案..............................................................................................25 8 “竞技比赛”活动方案.........................................................................................27 9 篮球比赛方案.....................................................................................................29 10 公司知识竞赛方案............................................................................................32 11 华泰重工拔河比赛策划方案.............................................................................34 12 羽毛球比赛策划方案........................................................................................38 13 美菱集团主持人大赛方案.................................................................................42 14 “体育文化节”球类比赛策划书........................................................................47 15 “庆中秋 迎国庆”拔河比赛方案.......................................................................49 16 “挂榜杯”球类比赛方案...................................................................................51 17 岗位技能竞赛活动方案....................................................................................54 18 公司团委开展青工岗位技能竞赛活动..............................................................58 19 岗位练兵技术比武方案....................................................................................60 20 电工技术比武方案............................................................................................62 21 电焊工技术比武方案........................................................................................67 22 公司企业文化知识竞赛活动策划.....................................................................71 23 企业知识竞赛比赛规则....................................................................................73 24 企业歌唱比赛策划书........................................................................................75 25 乒乓球团体比赛方案........................................................................................79 27 桌友杯台球比赛策划书....................................................................................83 28 排球联赛策划书................................................................................................85 29 合唱比赛策划案................................................................................................86 30 篮球友谊对抗赛策划方案.................................................................................91 31 公司演讲比赛方案............................................................................................93 32 劳动生产竞赛方案............................................................................................96 33 公司趣味运动会方案......................................................................................102 34 员工羽毛球比赛方案......................................................................................104 35 “我与企业共成长”演讲比赛方案..................................................................107 36 卡拉 OK 比赛活动方案....................................................................................109 37 晚会游戏比赛方案..........................................................................................113 38 摄影、书法、绘画比赛方案...........................................................................115 39 公司登山比赛方案..........................................................................................117 40 公司征文比赛方案..........................................................................................120 41 企业趣味足球比赛策划书...............................................................................122 42 汽车驾驶技巧比赛..........................................................................................128 43 乒乓球比赛活动方案......................................................................................139 44 公司飞镖比赛策划书......................................................................................142 45 趣味游泳比赛方案..........................................................................................145 46 职工厨艺大比拼的比赛方案...........................................................................147 47 公司安全消防知识竞赛实施方案....................................................................150 48 集团公司大众广播体操比赛方案....................................................................152 49 打字比赛策划..................................................................................................154 50 公司图文征集大赛活动方案...........................................................................156 51 企业新星大赛策划方案...................................................................................158 52 职工趣味运动会活动方案...............................................................................170 53 趣味羽毛球比赛活动方案...............................................................................173 54 广场健身舞大赛活动方案...............................................................................176 55 跳绳比赛活动方案..........................................................................................181 56 象棋比赛策划书..............................................................................................183 57 “我为公司做贡献”朗诵比赛方案.....................................................................185 1 某公司仿“中国好声音”歌咏比赛策划方案 目录 第一项 前言--------------------------------------------------------------02 第二项 赛事名称------------------------------------------------------- 03 第三项 赛事主题--------------------------------------------------------03 第四项 赛事口号--------------------------------------------------------03 第五项 赛事主办--------------------------------------------------------03 第六项 赛事协办--------------------------------------------------------03 第七项 赛事地点--------------------------------------------------------03 第八项 赛事宣传--------------------------------------------------------03 第九项 赛事流程--------------------------------------------------------04 第十项 奖项设置--------------------------------------------------------06 十一项 “好声音”活动组委会组织架构图-----------------------------07 十二项 组委会成员工作职责 -------------------------------------------08 十三项 资金预算--------------------------------------------------------11 十四项 筹备日程--------------------------------------------------------12 十五项 事项说明--------------------------------------------------------12 前 言 如果你有一把木柄的的吉他 那么你一定喜欢 音乐从你嘴中流出的味道 如果你有一件艳丽的舞裙 那么你一定也乐意 让它展示在大家面前 那么 现在 带上你的吉他 穿上你的舞裙 领取你自己的机会吧 （公司名）“好声音” 大奖等你来拿！ 一、赛事名称： 《 （公司名）“好声音” 》 二、赛事主题： 用音乐展现新年梦想 用旋律谱出（公司名）辉煌！ 三、赛事口号： 1、（公司名）好声音，没有你不行！ 2、追寻真梦想 亮出好声音 3、自己的舞台 自己秀 4、亮出你的金嗓子 留下（公司名)好声音 四、赛事主办： 人力资源课 五、赛事协办： 各部门 六、赛事地点： 海选 复赛 （公司食堂） （公司食堂） 半决赛 决赛 （大舞台） （大舞台） 七、赛事宣传 通过宣传条幅、通知公告以及宣传海报等多元化方式对比赛前期、中期、后期进 行宣传。 （一） 比赛前期： 人力资源课拟好参赛通知给各部门文员进行赛前宣传，调动员工们的积极性。 （二） 比赛中期： 及时公布每个阶段（海选、复赛、半决赛、决赛）的比赛结果。 （三） 比赛后期： 复赛选出 16 强；半决赛选出 4 强；决赛选出冠军。 （一）赛事流程 （一）海选 1、时间：12 月 16 日 2、地点：公司食堂 3、比赛评委设置 共计 6 名评委。 4、比赛规则： （1）选手按报名顺序及上报歌曲进行清唱（限时 2 分钟，类型不限）；唱好立即 离场。 （2）每位评委在评选表内按十分制打分。（不设小数点） （3）赛后评判组会将评委打分进行统计，按分数高低选出晋级名单。（产生 30 强） （二） 复赛 1．时间：12 月 28 日 地点：公司食堂 2. 比赛评委设置 共计 6 名 3．比赛规则： （1）选手演唱时评委背对选手，评委通过音准、用气、音色、音域、乐感等唱 功决定是否转身，评委转身则有机会晋级。（限时 3 分钟） （2）任一位评委转身，选手进入待定席,没有评委转身则淘汰。 （3）四位及四位以上评委转身，选手直接晋级。 （4）通过转椅数决定晋级名单;转椅数相同者，留于最后 PK。（产生 16 强） 七、半决赛 1．时间：12 月 30 日 2. 地点：公司一楼广场 3. 比赛评委设置： 评委: 大众评审团 50 名 4. 比赛规则： （1）由十六强中暂时排前四名的选手分别选择十六强中的其他选手组队； 四人一组，同台飙歌。（歌曲自选） （2) 评委打分四选二，淘汰后剩 8 人进行才艺展示。 （3）八强对决，赛事组委会提前准备 15 首演唱歌曲由选手抽。抽中哪一首就 唱哪一首。 （4）八强对决，产生四强。 （5）大众评审团举手投票，一人举手就加一分。（共五十分） （6）评委分数去掉一个最高分和一个最低分后取平均分。 （7）最终分数=大众评审分数+评委分数。 5.评委评分标准： (满分 50 分） 1、歌曲内容思想性强、健康向上、符合活动主题。（10 分） 2、歌唱咬字清晰，音色统一,气息流畅，声音优美。（10 分） 3、歌唱表现力强，理解歌曲内涵，熟练把握到位。（10 分） 4、舞台表演得体，演唱感染力强，自然大方。（10 分） 5、舞台服装符合歌曲演唱风格。（10 分）。 6.评分规则： 八、起评分 40 分，最高不得超过 49.9 分，小数点后保留一位小数。 2、去掉一个最高分和一个最低分后取平均分，小数点后保留两位小数。 1、巅峰对决 (公司名）“好声音”冠亚季军将在新春晚会现场产生。具体流程、评选办 法请参照新春晚会节目评比办法。 九、奖项设置 冠军：1 名 奖金： 800 +证书 亚军：1 名 奖金： 500 +证书 季军：1 名 奖金： 300 +证书 第四名：1 名 奖金： 200 +证书 第五至十六名：奖金： 100 +证书 十、“好声音”活动组委会组织架构图 顾 问 总 策 划 主任 副主任 赛事评判组 节目保障组 赛事策划组 赛事计分组 物资供应组 后勤支援组 十一、组委会成员工作职责 顾问： 总策划： 主任： 职责：负责全程指导整个赛事的筹备、组织工作。 副主任： 职责：负责全面统筹、协调歌咏比赛各项工作。 赛事评判组：组长：余飞国 成员：周海英、汪辉、胡英、张姗姗 职责： 1、负责组织赛事海选、复赛、半决赛、决赛工作； 2、负责选手出场顺序抽签登记工作； 3、负责主持人的物色培养工作。 赛事保障组：组长： 成员： 职责： 1、负责音响及歌碟准备工作； 2、负责演出现场音响调试、保障工作； 3、负责比赛音乐歌碟播放工作； 4、负责比赛过程中的摄影拍照。 赛事规划组：组长： 成员： 职责： 1、负责各组工作的协调，进度的跟进； 2、负责赛事宣传、报名选手汇总工作； 3、负责舞台背景设计； 4、负责赛事主持稿； 奖品礼仪组 安全保卫组 5、规划赛事流程； 6、负责证书制作； 7、各项事宜通知发放； 8、负责评分卡制作。 赛事计分组：组长： 成员： 职责： 1、分数统计、排名工作 2、负责获奖证书填写工作 物资供应组：组长： 成员： 职责： 1、负责赛事物资采购工作； 2、负责赛事奖品采购工作。 后勤支援组：组长： 成员： 职责： 1、赛事现场布置工作（桌椅布置、座位名单、标语、横幅、背景 KT 板、气球等）； 2、负责现场电力供应保障工作； 3、负责比赛结束后现场整理工作。 奖品礼仪组：组长： 成员： 职责： 1、负责比赛现场奖品保管； 2、负责比赛现场奖品发放； 3、负责相关礼仪接待工作。 安全保卫组：组长： 成员： 职责： 1、负责比赛期间工厂安全保卫工作； 2、负责比赛期间会场秩序维护工作； 3、负责比赛期间安保工作； 4、负责突发性恶性事件处理工作； 5、协助后勤支援组清场。 十二、资金预算 序 物品名称 号 1 4 单 估计总费 价 用 3000 舞台搭建费用 2 3 数量 冠军 1 800 亚军 1 500 季军 1 300 第四名 1 200 优秀奖 12 100 音响设备专业摄影 1200 规格 8×5×2.4 自己搭建 四强的奖金并入新春晚会预 算 1500 录影 1500 其他费用 5 备注 （嘉宾席食品、荧光棒、鲜花 等） 总计费用：7200 元 十三、活动筹备日程表： 序号 事项 完成时间 1 出参赛通知 12 月 10 日 2 组委会第一次筹备会议核定具体 12 月 11 日 负责人 （主持人、评委、礼仪等） 3 报名汇总 12 月 14 日 4 组织海选 12 月 16 日 5 舞台背景设计 12 月 18 日 6 组织复赛 12 月 28 日 7 确认到场领导嘉宾名单 12 月 29 日 8 证书准备 12 月 29 日 9 舞台搭建 12 月 29 日 10 音响摄影调试 12 月 30 日 责任人 11 12 月 30 日 半决赛 十四、事项说明 （一）颁奖说明： 半决赛现场颁发除前四强外的 16 强证书与奖金。共 12 名优秀奖。 颁奖嘉宾：6 名，每人颁发 2 名。具体站位如下： 左2 左1 中1 中2 右1 右2 2 员工职业技能比赛方案 按照集团提出的员工职业技能比赛方案，为了提升员工 的工作效率和工作积极 性，引导员工做好本职工作、争取岗位创优， 提升管理水平，进出口公司根据自身业务需要， 提出如下方案： 相应部 考核项目 门 进口部 1. 每月采购计划、资金计划 完成 5 齐全 5 完整 5 按期 5 及时 5 6. 是否对供应商实行考核、 工作 实行 调研、比价及招标工作 5 指标完成情况 2. 每笔合同相关 单据 是否 齐全 3. 执行过的 合同 及相关单 据保存是否完整 4. 是否 能及时与供应商联 系，按合同交货期到货 5. 是否 能协调海 关及时完 成进口报关、报检的相关 出口部 评分标准 1. 对执行中的合同，是否 及时 5 2. 对已发货合同 的安装调 及时沟通 及时 试进度是否能及时掌握 5 与公司内部及 客户 进行 3. 是否对未执行、已执行及 实行 5 4. 是否及时对海 外信息做 管理记录 及时 收集、整理及反馈工作 5 执行完的合同 进行分类 5. 是否定期对相关潜 在用 户进行电话、邮件回访 6. 对于后期机床 出现的问 题，是否 能与 公司及用 户协调，及时解决 回访 5 及时 5 基本完 成 基本齐 全 基本完 整 基本按 期 基本及 时 基本实 行 基本及 时 基本及 时 基本实 行 基本及 时 基本回 访 基本及 时 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 未 完 成 不 齐 全 不 完 整 未 按 期 不 及 时 未 实 行 不 及 时 不 及 时 未 实 行 不 及 时 未 回 访 不 及 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 综合部 1. 是否 能及时协调进出口 及时 5 2. 是否 事宜 能及时办 理进出口 及时 部门内部及外 部相关财 5 3. 进出口部门合同综 合管 务事务 完成 理、统计、协调相关事务 5 部门内部各项事务管理 4. 向相关科室发 布集团财 务制度及管理要求 完成 5 基本及 时 基本及 时 基本完 成 基本完 成 3 3 3 3 不 及 时 不 及 时 未 完 成 未 完 成 0 0 0 0 进出口公司将按照上述方案，定期、定项对员工进行考核。并且针对具体内 容进行相应考试，如倾听与沟通及谈判技巧等方面。对考核合格员工给予鼓励， 对考核不合格项目进行学习和提高。通过相关业务考核方案，增强员工的工作自 觉性、积极性，提高工作效率，改善工作方法。在竞争考核中实现岗位争优和岗 位创新。 3 企业歌咏比赛活动的实施方案 园区各党支部： 为了活跃园区企业职工文化生活，增强企业凝聚力和向心力，发挥党团员 在企业中的先锋模范作用，唱红歌，唱正义之歌，宏扬企业文化。在县委组织部 和县委宣传部的指导下，园区党工委举办以“颂劳动风采，咏企业魅力”为主 题的歌咏比赛。现提出如下实施方案： 一、比赛时间 xx 年 6 月 14 日晚上 19:30——21:30 二、比赛地点 本次歌咏比赛场地设在纺织服装行业联合党支部（在三益服装公司室外搭 舞台，长 8.2m×宽 6.2 m×高 0.6m） 三、参赛对象 工业园区所有企业员工均可报名参赛。 四、赛程安排 1、下发通知，张贴海报： 园区党工委将在 6 月 9 日之前将歌咏比赛实施方案下发至各党支部，由各党 支部通知其相关企业，并以公司为单位张贴歌咏比赛海报。 2、参赛选手预选： 以企业为单位自行举行歌咏比赛预选，选出 1-2 名参赛选手，报园区党工委 办公室（园区党工委视报名情况，确定 18 个节目参加正式比赛，并通知至各相 关企业）。 五、评奖办法 1、奖项设定： 本次歌咏比赛设一等奖 1 名，二等奖 2 名，三等奖 3 名，优胜奖 12 名，奖 品及荣誉证书由园区党工委负责落实。 一等奖：500 元现金及荣誉证书 二等奖：300 元现金及荣誉证书 三等奖：200 元现金及荣誉证书 优胜奖：精美纪念品 同时开通移动短信平台，设最受观众欢迎歌手奖，一等奖 1 名，奖金 300 元； 二等奖 2 名，奖金 200 元；三等奖 3 名，奖金 100 元，并设幸运观众奖，在现场 抽取 3 名发短信的幸运观众发送精美礼品（由移动公司提供）。 2、评奖规则： 本次歌咏比赛以 10 分为满分，以“颂劳动风采，咏企业魅力”为主题的红 歌或正义之歌，并提出以下规则： ① 演唱歌曲切合主题：2 分； ② 演唱技巧：2 分； ③ 舞台表现：1 分； ④ 演唱效果：4 分； ⑤ 参赛节目设计：1 分。 3、主持人及评委的设定： 本次歌咏比赛设主持人 2 名（程海燕（女）、江胜章），主持词由县委组织 部党建办甘云辉负责，评委 7 名（县委宣传部确定），6 月 10 日之前落实到位。 4、成绩统计： 歌咏比赛时由园区党工委派出 2 名工作人员做好成绩统计工作，园区党工委 在 6 月 10 日前落实好工作人员。 六、歌咏比赛经费筹措 本次歌咏比赛共需经费 1.2 万元，县委组织部、县水利局和县移动公司各 4000 元（包括奖金和礼品），不足经费由园区党工委另行筹集。 七、几点要求 1、加强组织领导： 为了确保歌咏比赛的有序进行，成立“颂劳动风采，咏企业魅力”歌咏比 赛领导小组，由园区党工委书记、园区管委会主任范后义任组长，园区党工委副 书记陈国荣任副组长，熊宇昆、何星明、杨中华、陈琳、许金榜等为成员，具体负 责本次歌咏比赛的筹划和运作工作。 2、落实音响及灯光设备： 音响灯光设备由文化馆提供（由县委组织部党建办出面衔接），于 6 月 10 日前 落实到位。 3、搞好安全保卫工作： 歌咏比赛期间，由园区派出所负责维持赛场秩序，同时做好应急事件处理 预案。 4、邀请特约嘉宾： 4 华泰重工与华凯船舶篮球友谊赛方案 一、活动目的 1 缓解工作压力。 2 强企业内部沟通，增强团队的凝聚力。 3 树立配合、相互支持的团队精神和整体意识。 4 激发团队的工作热诚和拼搏创新的能力。 5 树立良好心态，快乐生活，享受工作。 二、活动主题 “成就团队辉煌 汇聚欢乐时光”华泰重工与华凯船舶篮球友谊赛。 三、活动时间、地点 1、时间： 2011 年 4 月 2、地点： 场地联系人： （号码：_________________） 四、活动形式及比赛规则 1、活动形式：篮球比赛，团体赛 2、比赛规则：比赛分上下两场，每场 30 分钟，比分高者胜出 3、其他规则参照国际篮球比赛规则 4、联系裁判 五、组织方及工作人员安排 总负责：人力资源部 协调： 具体安排： 六、参赛团队、人员安排 1、参赛团队（每队 人，共 人） ____________队员： ____________队员： 2、裁判长： 3、拉拉队：双方自行组织拉拉队助威。 七、活动行程 时间 流程安排 集合，清点人数，出发 到达篮球场，准备活动 主持人（领导）讲话，宣布比赛开始 比赛结束，宣布成绩，颁奖 返回 负责人： 八、活动费用预算 序号 项目内容 1 纪念品（优胜 单价 数量 费用小计 队） 2 场地租借费 3 饮用水 4 条幅 5 6 费用合计 九、应急处理方案 一、我公司定于 2011 年 4 月 号举行篮球友谊比赛，公司对比赛安全高度重视 本着“安全第一，预防为主”的原则，为了快速有效地处置赛事期间可能发生 的各类突发事件，最大限度地降低损害程度，保障广大员工的切身利益和安全 ， 确保比赛的正常顺利开展，特制定本预案。 二、事故预防预案 （一）突发疾病预防 员工根据自身身体状况自愿报名参加比赛，任何人不得强制员工参加比赛； 有心脏病、癫痫病等不适宜进行比赛的员工，不许其参加比赛。 队员视自身身体情况可终止自己的比赛，任何人不得阻拦。 各参赛领导、裁判应密切关注队员身体情况，发现参赛员工身体出现异常， 可强制其停止比赛。 （二）意外事故预防 组委会成员及裁判员应在赛前认真检查好比赛器械及场地，保证队员比赛安 全。 队员认真进行准备活动，以防止运动伤害。 各参赛队员必须着适合比赛的运动装。 （三）安全事故预防 1．裁判、协调员、记分员必须认真工作，公平公正的处理各项事情，不得徇 私舞弊，不得与比赛双方发生矛盾。 2．比赛时，各部门比赛队员必须服从裁判的裁决和指挥，对比赛成绩有异 议的，必须在赛后以书面形式向本次比赛组委会提出，不得私自找裁判裁决， 更不允许寻衅滋事；必须配合组委会协调员和相关工作人员的安排。 3．参与比赛的各部门在比赛场上和场下都要友好相处，不得因分歧或其他 矛盾产生纠分。 三、突发事件处置措施 安全应急领导小组人员在运动会期间必须始终坚守岗位，随时准备处理可能 发生的安全事故。 （一） 打架事件的应急预案 1．若为个人行为 （1）比赛指导和监控领导、裁判员暂停比赛; （2）清理打架人员，恢复比赛继续进行; （3）若比赛双方有任何一方，拒绝恢复比赛，超过 5 分钟，视为罢赛处 理; 2.若为群架， （1）中止比赛，控制场面，抓住参与人员,上报公司; （二） 突发事件的应急预案 1.裁判员暂停比赛； 2.由比赛指导和监控领导以及保卫人员处理场外因素； 3.如若不能处理，裁判员中止比赛； 5 员工爬山竞赛策划方案 为丰富公司员工文体娱乐活动，提高员工身体素质，营造健康积极向上的 企业文化氛围，拟于 2011 年 4 月 16 日组织一次爬山竞赛活动，具体方案如下： 一、指导思想和目的 以增强公司员工团队意识、协作意识、大局意识，提高员工身体素质，增强 体质，营造健康向上的企业文化氛围为目的，进一步加强公司凝聚力，全面促 进公司企业文化建设和精神文明建设全面发展。 二、竞赛内容、时间和地点 （一）内容： 爬山竞赛：竞赛共分 3 个组，分别为男女两组和团体组，男女各组以最先到 达终点的人员为各组第一名、第二名，团体组以本团体人员全部到达山顶的为第 一名。 （二）活动时间及地点： 1、时间：2011 年 4 月 16 日 8:30 2、地点：南京紫金山 三、参加人员 全厂非当班人员 参加人员务于 4 月 16 日 8︰10 前在白马公园门口集合,8：30 开始登山 四、组织领导 本次活动由 任总指挥。设竞赛评比、管理保障小组。 （一）竞赛评比、管理保障组 组长：…… 成员： …….. 主要任务： 1、负责参加活动人员的行政管理、安全保卫工作； 2、负责后勤供给保障，协调车辆、安排就餐； 3、评定竞赛情况 （二）参加活动团队编组： 按照报名人员安排编制分组。每组一男一女。 五、奖项设置 活动共设五个奖项，分别为男子第一名、第二名，女子第一名，第二名，团 体第一名。 六、活动流程 1、厂部领导就本次活动致词，作赛前动员，宣布比赛正式开始； 2、评委会根据各组到达时间，选出各组前 2 名和团体前 1 名 3、主持人宣布名次，由厂部领导为获奖的选手颁奖 4、厂部领导作总结发言，活动结束。 七、准备工作： 1、协调各部门，安排好值班人员； 2、联系好白马公园烧烤处，预计支出 元 3、购买奖品：一等奖二份，各价值 80 元；二等奖二份，各价值 60 元；团体 奖一份，价值 50 元。预计支出 330 元 6 辩论赛活动方案 一、目的： 为了考察分支机构人事行政主管综合素质，增强团队合作精神，促进个人 提升。 二、活动时间： 2010 年 5 月 21 日 17:30—19:00 三、活动地点： 三楼大会议室 四、参赛形式： 本次辩论赛参训人员分为 4 组，本部门成员也可自愿报名参赛，比赛分初赛 和决赛两个阶段进行。 五、活动组织： 1、评委：XXX xxx xxx xxx xxx 2、工作人员：XXX XXX XXX XXX XXX XXX 六、辩题范围： 1、 正方：先给马吃一把草，比先在目的地放一把草，马会跑的更快； 反方：先在目的地放一把草，比先给马吃一把草，马会跑的更快。 2、 正方：高薪是企业有效的激励手段； 反方：高薪不是企业有效的激励手段。 3、 正方：在实际工作中，应以内部引进人才为主； 反方：在实际工作中，应以外部引进人才为主。 4、 正方：全才更适应社会发展 反方：专才更适应社会发展 5、 正方：在实际工作中，采用因岗设人利大于弊； 反方：在实际工作中，采用引人设岗利大于弊 6、 正方：狮子带领的一群羊与养带领的一群狮子发生战争，狮子带领的一 群羊会赢； 反方：狮子带领的一群羊与养带领的一群狮子发生战争，羊带领的一群 狮子会赢； 选题方式：双方代表通过 PK。获胜者选择选题，并做为正方，决赛选题由 评委选取。 七、辩论赛程序： 1、主持人宣读辩论主题； 2、介绍参赛代表队、参赛队员及各方所持立场； 3、宣读比赛程序，介绍评委及工作人员； 4、宣布辩论赛开始； 5、开展辩论； 6、自由提问 7、 评委点评； 8、评委评分； 9、主持人宣布辩论赛结果。 八、辩论程序： 1、陈词立论环节：先由正方一辩和反方一辩陈述本方主要观点（时间各为 5 分）； 2、补充发言环节：由正方二辩、反方二辩补充阐明本方观点及反驳对方观点 （时间各为 5 分钟）； 3、自由辩论环节：双方交替进行提问（每队时间为 5 分钟）； 4、最后陈述环节：由反方最后一位辩友和正方最后一位辩友进行最后陈述， 总结己方观点，反驳对方观点（时间各为 5 分钟）。 九、评分标准： 1、论点明晰，论据充足，引证恰当，分析透彻； 2、迅速抓住对方观点及陈词失误，驳论精到，切中要害； 3、思路敏捷，应对能力强； 4、言语清楚达意、陈述条理性强，措辞造句逻辑严密。 十、胜负裁判 1、每场比赛的胜负，依据评委所打的平均分而判定； 2、辩手个人得分计算方法与上相同。 十一、注意事项： 1、所有工作人员和评委不能作为参赛队员参赛； 2、比赛前，将公布正式参赛人员及各辩论团队对阵表，对阵表以抽签形式 确定； 3、比赛中要尊重主持人、评委和工作人员的公正意见，注意辩论言词的健康 文明，不得对对方进行人格伤害；否则，首次由主持人提出警告，再犯则评委 会有权取消该辩手的参赛资格，并指令该团队另换辩手； 4、本次辩论赛的具体事项咨询请与 HR 联系，最终解释权人力资源部。 十二、奖励办法： 1、所有参加活动的成员均可获得“辩论参与奖”纪念品一份； 2、比赛将决出冠军队及最佳辩手一名，并进行奖励。 十三、活动预算： 项目 单价 数量 合计 辩论参与奖品 5 元/份 30 份 150 元 冠军队奖品 20 元/份 4份 80 元 最佳辩手奖品 50 元/份 1份 50 元 合计 280 元 人力资源部 2010-5-5 7 员工歌唱比赛方案 目标：此活动的目的在于活跃餐厅气氛，丰富员工生活，增强餐厅员工的凝聚 力及团队精神，给员工一个展示自己的舞台同时。 日期： 地点：本餐厅豪包 参加人员:餐厅所有员工 具体活动安排： 1、 节目采集 每个部门参与比赛人员级别不限，参加者需将比赛节目单在通知发出后 3 个 工作日内报到人力资源部。 具体参赛部门人数要求如下 服务部：分四个小组，每组个人演唱曲目不限，各组一首集体合唱。 传菜部：个人演唱曲目不限，一首集体合唱。 安全部：个人演唱曲目不限，一首集体合唱。 工程部：个人演唱曲目不限，一首集体合唱（包括后勤所有人员）。 2、 节目内容 要求歌曲内容健康积极向上，风格不限，可歌伴舞亦可为合唱和对唱。 3、 节目准备 各参赛员工在不影响工作的情况下，自行准备比赛所用的服装与道具。店内 会在比赛前给所有参赛人员演练的机会。 4、 评委及评分标准 员工歌唱比赛评委由餐厅各部门经理担任，每人 10 分。由评委根据参赛员工 的歌唱水平及台风给予评分，现场打分现场公布分数。最后得分为：总分去 掉一个最高分及一个最低分后得到的分数除以总评委人数所得的平均数。 5、 奖项设置 比赛个人设一、二、三等奖各一名，获奖者为分数最高的前三名。另设团体奖 一名。奖品为： 一等奖奖品为：150 元+奖品+证书 二等奖奖品为：100 元+奖品+证书 三等奖奖品为：50 元+奖品+证书 团体奖奖品为：300 元+奖杯 6、经费预算：经费预算大约为： 元。 现金： 元；物品 元；证书 元；奖杯 元。 7、相关事宜安排： 01、晚会实施：XXX 负责活动整体方案的最终实施。 02、节目主持人：负责控制晚会现场气氛，保证和谐、快乐的渡过整个活动。 （待定） 03、活动组织人员及工作事宜：由人力资源部协助组织比赛以确保比赛顺利 进行。 04、摄像及拍照：人力资源部 05、现场布置：人力资源部 06、音响系统控制：工程部 07、晚会所需物品及礼品采购：采购部 08、现场奖品发放记录：人力资源部 09、节目单：在比赛前第三个工作日以通知的方式发放到各相关部门 10、其它未定事宜： 组织人员商讨决定。 8 “竞技比赛”活动方案 一、目的 丰富广大员工的业余文化生活，增强员工体质，提升企业的凝聚力，激发 员工的工作热情，展现公司良好精神风貌。 二、组织领导 本次活动在总经办的直接指导下由行政人事部具体负责，为保证活动的顺 利进行，活动特设： 总裁判长：蔡副总。 副裁判长: 逯明文, 胡伟平, 冯奕胜, 禹芳 场务: 谢毅坚, 韩红菊, 赵炬 ; 道具: 王露, 陈惋媚 三、参赛队伍组成 1、原则上参赛人数不限，队伍数量不限，视具体游戏规则 2、生产、质控、模具按部门分别组队。 3、销售、财务、统筹、采购、行政统一组队。 三、时间安排：2011 年 X 月 X 日，下午 17:00——18:00。 四、场地及道具准备： 场地：公司操场 道具：牙签、橡皮筋或回形针若干、气球。 六、游戏项目及规则 注：本次竞赛采用淘汰制，参赛队伍以抽签形式决定先后顺序，随机配对比赛。 一、 牙签传送接力赛： 1、游戏队员站成一排，给每位队员发一根牙签衔在嘴里，给第一位队员的 牙签套一个道具，要求第二名队员用牙签接住后向下传递，第三名再接着往下 传……直到最后一名完成，传递途中不得用手碰触道具，如果中途传递物品掉 落作废。 2、参赛队伍以 10 人一组。进入正式比赛的两只队伍，横排相隔越 1 米，面 对面站在场地中央。 3、工作人员给每位队员准备好道具，以裁判长哨响为准开始，以最先按规 则完成的队伍胜出。 二、背靠背夹球接力： （1）参赛人数：每队 8 人，男、女各 4 人，接力距离为 30 米。 （2）比赛方法：各队分成两组相对站在跑道的两端。二人背对背，手臂挽 关手臂，背后夹着气球，听到信号后，从起跑线起侧向移动，过对面的起跑线 后（要求两人都过） ，在交接区内拿下气球交给对面的二名队员，最后二人冲 过终点线为结束比赛，最先到达终点的队伍为获胜者。 （3）比赛过程中不得用手触球，但球掉落，工作人员可以协助拿起，须从 掉球地点重新开始比赛；不得挤爆气球，若球爆需从起点重新开始，两人手臂 必须紧挽，将球夹在俩人后背间；若有手托（扶）球；没有在交接区交接，都 将取消比赛资格。 三、单脚火车跑 1、每队 10 人 ，排成一列，每人用右脚支撑，后一人右手搭前一人肩，左 手托住前一人的左脚，站在起跑线上。 2、裁判发令后出发，距离为 30 米，在行进中脚不能落地，否则违规取消 比赛资格。 3、先到终点的队伍获胜。 四、踩气球： 1、10 人一大组进行游戏，每个人双脚各绑上 3 个球，再两人一小组，手绑 起来，小组成员不得分开，否则淘汰。 2．开始后，每个人用脚去踩破另一小组的气球，同时努力避免自己的气球 被别人踩破，游戏进行一分钟。 3．要求是不能用手去弄破气球，否则算犯规；小组两人中若是 一人没有 气球了则没气球那人只能保护自己小组成员的气球，不得踩其他小组成员的气 球，若是两人脚上都没有气球了就下场不能再踩别人的气球。 4．游戏只能在划定的区域内进行，出区域者淘汰； 5．结束后脚上气球最多组获胜。 七、奖项及奖品设置 本次比赛设第一名：每人奖励一瓶沐浴乳（约 20 元/份，每人一份） 参与奖：参赛队员每人奖励一瓶洗衣液（约 10 元/份） 9 篮球比赛方案 为营造工业园区内积极、热烈、健康的环境，增进各企业之间的交流，由工 业园区管委会牵头组织策划本次工业园区篮球比赛。 一、活动目的： 增进各企业之间的交流，给个企业打造一个相互学习，相互交流的平台。 二、活动时间和场地： 1、时间：2012 年 4 月 15 日—2012 年 4 月 17 日 2、场地定为：A 区***集团篮球场、B 区**集团篮球场、C 区****篮球场 三、参赛单位： 园区管委会机关队、**集团篮球队、**集团篮球队、**集团篮球队、山东***** 有限公司、山东*****有限公司 四、比赛安排 1、各队领队 1 人，不超过 12 人。 2、各参赛队自行配备统一的篮球比赛服，深色浅色各一套，并印刷号码， 印刷一定要清晰。 五、比赛规则 1、本次参赛的六支队伍抽签分为 A、B、C 三个小组，每个小组两支队伍进行 淘汰赛，一次决出前三名进入决赛；决赛三支队伍进行循环赛决出冠亚军（如 出现循环赢球的情况则计算小分）。 2、时间：比赛时间采用 4*12 分钟的模式，第一节和第二节、第三节和第四 节之间休息时间是 2 分钟，中场休息 5 分钟。 3、计时：除裁判要求以外，场上发生的换人、罚球等均不停表。 4、球权：本次比赛就第一节跳球，比赛过程中采用球权轮换制。 5、暂停：每队每节均可请求一次暂停，暂停申请人为教练或领队。 6、换人：当球呈死球状态时，双方皆可要求换人，欲换上场的球员必须先 通知记录台，站至记录台的前方或两侧，等待场上裁判指示进行换人。 7、犯规：球员犯规满 5 次必须离场，换替补队员上场。 8、计分：每次比赛双方各出一个记分员。 六、比赛要求 1、比赛必须坚持“友谊第一，比赛第二” 的原则，双方球员在场上有争议 时绝对不允许出现互相指责，谩骂或斗殴事件。 2、裁判要公正执法，双方球员要尊重裁判的一切判罚，不得攻击、干扰裁判 3、不允许聘请非本公司的人员参加比赛。 4、除非另行通知，所有参赛队要严格按照比赛安排按时参加比赛，不得迟 到，或提前离场。 5、以上问题一有出现马上取消其参赛资格，并在全园区内通报批评。 七、日程安排 （一）4 月 7 日各球队领队来园区三楼会议室开协调会并抽签，然后组织各 自球队自行训练。 （二）4 月 15 日下午 2 点在****篮球场举行开幕式 1、各球队 1:30 前全部到位。 2、园区管委负责邀请县领导和园区*主任、*主任、县体育局领导到场。参赛各队 的董事长、总经理由各队领队邀请到场参加开幕式。（园区办公室安排详细的开 幕式方案） 3、园区管委负责邀请报社、电视台记者。 4、***集团组织好开幕式现场，悬挂条幅 2 幅。 5、开幕式主持词、领导讲话由工业园区负责组织材料。 6、开幕式结束后，六支球队按照抽签的顺序，分别在 A 区、B 区、C 区、同时进 行小组赛，并决出前 3 名。 7、***、**、**三个篮球场负责安排好比赛场地、记录台、记分牌等比赛设施，悬 挂“**工业园区迎‘五一’篮球友谊赛”的条幅。并提供该场比赛的饮用水。 8、比赛结束后，到场领导和裁判员在***晚餐。 （三）4 月 16 日下午 3:30 1、在**篮球场进行 A1 对 B1 的决赛。 2、**集团负责安排好比赛场地、记录台、记分牌等比赛设施，悬挂“工业园区 第一届迎‘五一’篮球友谊赛”的条幅。并提供该场比赛的饮用水。 3、晚餐安排在**食堂。 （四）4 月 16 日下午 3:30 1、在****篮球场进行 B1 对 C1 的决赛。 2、**集团负责安排好比赛场地、记录台、记分牌等比赛设施，悬挂“工业园 区第一届迎‘五一’篮球友谊赛”的条幅。并提供该场比赛的饮用水。 3、晚餐安排在***食堂。 （五）4 月 17 日 1、上午 9:00 进行三、四名决赛。下午 3:00 进行冠亚军决赛。 1、赛后颁发冠、亚、季军奖杯。奖杯由工业园区准备。 2、闭幕式 10 公司知识竞赛方案 为丰富公司员工的文化生活，寓教于乐，推动公司业务全面发展，提高全员 的业务知识水平，特举行房地产知识竞赛。 一、竞赛名称：连云港市美祥房地产投资顾问有限公司知识竞赛 二、竞赛主题：房地产专业知识及生活百科 三、竞赛时间：2011 年 四、竞赛地点： 五、参赛人员：公司全体人员 赛前一天行政确定参赛人员名单，请各员工做好参赛准备。比赛以项目为单位 每队 2 人。请预先准备好队名和队呼（啦啦口号） 六、奖项设置 3、团队奖：一等奖一名，二等奖一名，三等奖 1 名 4、个人奖（在全场比赛中表现最佳的人员，由评委团决定） 八、工作人员 （二）评委团：马淑民、李艳、徐伟 （三）后勤组：行政负责整个活动的组织与协调（主持： ***，礼仪：***，唐 会计：负责竞赛记分牌，照相） 九、竞赛流程 （二）马总致词 （三）主持人宣读比赛相关事宜 （四）每个对各自介绍队名和队呼 （五）竞赛开始 第一轮：接力问答：各队队员必须轮流回答主持人提出的问题，每答对 1 道加 10 分，答错不得分不扣分，每名队员 3 道题，每队共 6 道题。每题答题时间不超 过 15 秒， 第二轮：争分夺秒：每队各自抽答题签，在规定 2 分钟时间里答对 1 题加 5 分， 打错不扣分 赛间休息---向观众提问 3、观众以举手方式，由主持人选择获得答题机会 4、准备 10 道题向观众提问，由观众回答，答对者奖励一份纪念品 第三轮：风险提速：主持人宣读试题之后喊“开始”才可以抢答（先拨通主持 人手机的队可以获得答题资格），每答对 1 题加 10 分，答错一道扣 5 分。提前抢 答试题作废，该组失去下一题的抢答机会。共 10 道题。 第四轮：你画我猜：在规定的 2 分钟时间，画图猜各世界著名建筑，答对一个加 10 分 第五轮：你演我猜：在规定的 3 分钟时间里表演各职业，答对一个加 10 分 第六轮：风险自救：每队在回答问题前现在纸上写上想要得到的分数，再由主 持人随机选出问题，答对加上所写分值，答错同样扣所写分值。分数不得超过本 队所得的总分。每题答题时间不超过 60 秒。 （五）宣布比赛结果（团体奖得住、个人奖得主） （六）颁奖仪式 请各项目部认真组织人员，做好准备，共同把活动搞好 连云港市美祥房地产投资顾问有限公司 2011.7.29 11 华泰重工拔河比赛策划方案 为庆祝三号船下水，丰富全体员工的精神文化生活，增强企业凝聚力，公 司特举办一次拔河比赛，提供展现集体风采的舞台 ,通过拔河比赛发扬团队精神， 促进在职员工之间的交流，增强凝聚力，以提高在职员工合作和坚忍不拔的精 神。 一、活动时间: 2011 年 4 月 二、活动地点： 厂区主干道 三、裁判及工作人员： 邀请嘉宾： 主持人： 主裁判： 副裁判： 其他工作人员：人力资源部和总经办职员 四、比赛流程 1. 各参赛队伍清点人数，列队待命，由各队队长代表本队抽签 。 2. 领导致开幕词，并宣布比赛开始 。 3. 主持人宣布比赛规则及相关事项 。 4. 按照抽签的顺序开始比赛 。 5. 主持人宣布比赛结果 。 6. 领导颁奖，队长领奖。 五、参赛队伍分组 搭载作业区（含搭载作业区电焊组 31、火工组 3、密性组 13、装配组 32）总计 79 人，共分为 4 个队，搭载作业区 1 队、2 队、3 队。 舾装作业区综合班组总计 24 人，共分 1 个队。舾装作业区 1 队。 起重作业区（含起重作业区起重组 33、搭架组 11）总计 44 人，共分为 2 个 队。起重作业区 1 队、2 队。 总装部（含总装部电装作业区 10、机装 18）总计 28 人，共分 1 个队。总装部 1 队。 下料组 14+电工班组 15+保洁员 11 总计 40 人，共分 1 个队。综合 1 队。 总计 8 个队，每队参赛人员 12 名，含领队 1 名、运动员 11 名，运动员中女同 志不低于 1 名（特殊情况除外）。 报名方式：由各单位于 4 月 日前上报参赛人员名单至人力资源部，报名表见 附件。 比赛场次及形式：预赛采取抽签形式进行分组，共四个组，每组 2 个代表队。 第一轮为淘汰赛，决出的四个胜队参加第二轮比赛。第二轮再进行抽签，共两个 组，每组两个队，进行半决赛。胜出者进行决赛。 六、比赛规则 （一）比赛采用三局两胜制。 （二）注意事项：1.要求空手，不准戴手套；2.必须穿鞋底没有鞋跟的平底鞋， 不得穿钉鞋、鞋底鞋跟有突起物之鞋，不得赤脚参加比赛；3.如果需要，各队可 自备安全帽和防护垫，供末位选手使用。 （三）如遇特殊情况，每局比赛结束后可向主裁判员提出换人，每场最多可换 两人，所换人员必须为本组人员，且颁奖时不增加总人数。 （四）比赛区域宽度为 2 米，边线线宽含在场地面积内。 （五）裁判员鸣笛开始后，某队将中心标志完全拨过本方区域 2 米线时，判该队 获胜。 （六）若比赛长时间僵持，任何一方均未能将中心标志完全拨过 2 米线，裁判员 可鸣笛暂停休息五分种继续比赛，直至一方胜出。 （七）出现下列情况判对方获胜： 1、某队队员任何一只脚踩出边线时； 2、某队队员手超过限制标志握绳时； 3、该队在比赛中人数超出规定时（运动员总数多出规定人数和女运动员少于规 定人数）； 4、本方非参赛队员在比赛中接触拔河绳或参赛运动员身体任何部位时； 5、违反换人规定时。 （八）各参赛队员必须提前 10 分钟到比赛场地报到；比赛开始后迟到超过 10 分 钟作弃权处理，对方自动胜出。 七、注意事项 1. 比赛时由于双方都是用力拉，所以拔完一场后不可立即松绳，以免造成对方 队员受伤，各队负责人谨记，并转告给各队队员。 2. 各队需努力完成比赛，不可有弃权、缩水现象。 3. 比赛要做到文明比赛，遵循友谊第一，比赛第二。 4. 比赛时不得有冒名顶替，拉拉队不可上场帮忙，一经发现立即取消比赛资格。 八、奖项、奖金设置 九、工作安排及准备事项:（工作人员须提前半个小时做好准备） 人力资源部负责安排宣传活动、报名表统计、布置现场、现场照相等。 记录员登记好每一轮比赛的结果，比赛结束后立即将结果交到主持人手中 准备桌椅、铅笔、圆珠笔各 2 支、抽签纸若干、 口哨 2 个、计录卡若干 准备拔河绳两条，红丝带两条 附件 1：报名表（____前交至人力资源部） 班组 队伍名称 编号 1 领队 2 3 4 5 6 7 8 9 10 姓名 (领队电话号码） 性别 12 羽毛球比赛策划方案 第一部分 赛程总则 主办单位： 承办单位： 参赛单位： 总冠名： 活动主题：激情绽放，“羽”您共享 赛事时间：2010 年 3 月 13 日至 2010 年 3 月 20 日 比赛地点： 比赛项目：1、男子单打 2、女子单打 总比赛规则：预赛、决赛均采用单场淘汰制和 21 分制。 【参赛资格】 1、 参赛运动员必须是 16 周岁以上的羽毛球运动爱好者，且身体状况必须适 合参加比赛。 2、 报名参加比赛时须出示身份证、工作证或学生证（如若没有其他能证明身 份材料的证件也可），并交纳 20 元报名费。报名时间从 2010 年 3 月 1 日 至 2010 年 3 月 10 日。 【比赛方法】 1、 比赛顺序：预赛随机分成 4 组进行单场淘汰赛，每组选出 2 名参赛者进入 决赛。决赛抽签进行淘汰赛。 2、 预赛采用单场淘汰制（三局两胜），失败一场即遭淘汰。 3、 决赛采用单场淘汰制（五局三胜），失败一场即遭淘汰。 4、 每个项目的预赛选出 8 名选手参加决赛，决赛冠军、亚军、季军。 5、 比赛采用中国羽毛球协会审定的最新《羽毛球竞赛规则》，比赛用球由承 办单位决定。 6、 如果参赛者没有自备的球拍则使用承办单位提供的球拍参加比赛。 【裁判员、仲裁委员会】 1、 裁判长由主办单位选派，裁判员由承办单位聘任。 2、 仲裁委员会由主办单位和承办单位人员组成，职责范围按国家体育总局 颁布的《仲裁委员会条例》执行。 第二部分 羽毛球预赛 活动时间：2010 年 3 月 13 日至 2010 年 3 月 14 日 赛程地点： 比赛方法：分组进行单场淘汰制（三局两胜） 【赛前准备】3 月 11 日—3 月 12 日 序号 时间 工作内容 3 月 11 日上 1 午 午—3 月 12 日 3 月 12 日下 3 午 球网、边线底线 落实预赛人员分组， 并对本阶段工作进行讨论、安 清、记分设备、比 排。 3 月 11 日下 2 备注 赛用球等。 通过论坛、电话、邮件、QQ 等方 赛 前 专 题 新 闻 式通知参赛者参赛时间。 稿、音乐等。 清理比赛区地 组织人员进行赛场布置及整体监 板、确定赛程正 督、协调工作。 常。 【赛事具体活动流程安排】3 月 13 日—3 月 14 日 时间 7:30—8:00 8:00—8:30 项目 内容 工 作 人 员 到 淘汰赛工作人员到场，对比赛现 场 场及活动器材进行最后检测。 选手签到； 引导各组选手入场、签到； 裁判入场 安排裁判入场。 备注 8:30—12:00 比赛开始 14:00—14:30 预赛正式比赛。 工作人员到 场 预赛正式比赛。 14:30—17:00 比赛开始 预赛正式比赛。 17:00—17:30 比赛结束 整理每场比赛的获胜情况。 【预赛后相关事宜】 每场预赛结束当天：各组赛事负责任对赛事资料进行及时统计、整理。 预赛全部结束后：召开赛后会议。及时公布预赛结果，并总结分析本阶段赛事对 下阶段赛事做准备。 第三部分、羽毛球决赛 活动时间：2010 年 3 月 20 日 赛程地点： 比赛方法：单场淘汰制（五局三胜） 【赛前准备】3 月 19 日 序号 时间 工作内容 3 月 19 日上 1 3 月 19 日下 午 落实决赛人员分工， 并对本阶段工作进行讨论、安排。 午 2 备注 组织人员进行赛场布置及整体监督、 协调工作。 【赛事具体活动流程安排】3 月 20 日 时间 7:30—8:00 8:00—8:30 项目 工作人员到 场 内容 备注 淘汰赛工作人员到场，对比赛 现场及活动器材进行最后检 测。 选手签到； 引导各组选手入场、签到； 裁判入场 安排裁判入场。 裁判领取比 赛用品：口 哨、比赛用 笔等。 8:30—12:00 14:00—14:30 14:30—16:00 比赛开始 工作人员到 场 最后决赛开 始 男女两组同时进行决赛。 进行清场，对决赛进行布置。 决赛结束后 决出冠亚季军 【颁奖仪式】 颁奖时间：2010 年 3 月 20 日下午 16:00 至 17:00 颁奖地点： 出席领导： 奖项设置：冠军 亚军 季军 最佳球员 立即准备颁 奖仪式 13 美菱集团主持人大赛方案 “ 闪亮主持人 魅力主播秀 ” ——美菱第二届主持人大赛 为构建企业文化、丰富员工生活，同时展现立体化的美菱人，展现美菱人多 才多艺的一面，以及推广美菱网络电视的需求，我部拟在 2011 年主播大赛的基 础上，开展第二届“美菱主持人比赛”。 与第一届相比，第二届将更侧重选拨素质全面的支持人。比如临场发挥能力 与观众互动性、舞台把控能力等。不再仅仅作为播音员，也作为未来公司大型活 动主持人储备人才。 与第一届相比，比赛现场更有看头，更强调员工参与。 时间：2012 年 8 月（8 月为旺季过后，且 2012 届新人入职报到之后，保证关注 度和选手素质） 地点：公司多功能中心 对象：公司所有在肥员工 活动流程： 前期造势（8 月 1 日—8 月 7 日） 报名期（8 月 1 日—8 月 9 号） 筛选公布（8 月 13 日） 初赛及名单公布（8 月 15 日） 决赛及名单公布（8 月 21 日） ______________________________ 宣传造势： 利用公司现有推广平台，集中火力进行推广宣传，在短期内形成话题。在第 一届的基础上，添加壹周美菱网及 OA 邮件形式。 壹周美菱网：为此次活动主阵地，员工可在此网站获得活动的主要信息 及进展流程、入围人选、决赛选手介绍等。 网络电视：flash，oa、厂车播放（在决赛名单公布后，拍摄选手 tvc，进 行大肆宣传） 手机报：以征集令形式，在员工版进行宣传造势。 海报：（文字见下图） 单页：（决赛选手介绍） Oa：以邮件形式发送至各部门领导 我们 找 人 如果，你—— 普通话不错，相貌端正，在合肥上班； 能调节气氛，会点才艺，应变力还行； 那么，来这里吧！美菱第二届主持人大赛报 名开始了，不要荒废了你的天赋。让更多人认 识你。 注意—— 我们要的不仅是普通话很好的主播，而是有 自己风格的主持人。 报名方式： 报名形式以壹周美菱网直投及官方邮箱为主。以其他手段为辅助手段。(附表格） 壹周美菱网直投。由壹周美菱网负责人员对网站进行设计。利用填写、递交形 式进行网上报名。（以该形式为主） 邮件投递形式。官网“下载专区”下载表格，发送至 meilingbao@126.com 邮 箱，或送至品牌推广部 品牌推广部领取。填写后送至品牌推广部。 评审方式： 在简历收取截止至决赛，总共有三轮评审。 1，对收取到的简历进行初筛。 由品推部根据硬性指标进行筛选。即：简历是否填写完整；工作地点是否在合肥 外貌端庄；工作性质是否经常出差等几项。 2，对简历合格者进行初赛。 评委：张小林部长、赵凝凝部长、张骏武主任、杨柳（4 位评委各占 25%） 评审形式：自我介绍+稿件试读（现场抓阄，抽取相应的新闻稿件，试读。） 评审项目：普通话、临场表现力、外貌条件、感染力 3，对初赛入围者（15 位）入决赛评审。 评委：电视台、电台专业老师 4 位+公司领导 1 位 评审形式：自我介绍+试镜（稿件提前一天发送）+现场自由发挥主持 评审项目：普通话、临场应变、外貌条件、感染力、现场互动、才艺 短信支持： 参与形式：编辑短信，发送“选手号或选手姓名+支持理由”至短信平台 xxxx， 您将有机会获得我们的礼品一份！ 时间：8 月 15 日——8 月 21 日中午 12 点 话题点设置： 1，短信支持平台 与第一届投票相比，利用短信平台发送支持短信更简单可行，且可以将参与人 数扩大到公司人员之外。也提高短信平台的知名度。 2，主持培训班 为提高决赛的可看性与专业性，在决赛开始之前，请专业人员为参赛选手进行 讲解授课。 3，选手特色 tvc 拍摄 在第一届的基础上，为选手拍摄风格迥异、能反映选手个性、能制造话题引爆点 的 tvc 宣传广告片。 4，现场选手才艺展示 第二届更多看中选手的全面素质和临场表现力，故添加才艺展示项目，亦提高 决赛可看性。 5，现场直播 主持人决赛采用壹周美菱视频窗口现场直播形式。 6，决赛全程录制，制作花絮视频。上传壹周美菱网，供下载。 奖项设置： 冠军（1 位）： 亚军（1 位）： 季军（1 位）： 最佳上镜奖（1 位）： 最佳人气奖（1 位）： 根据短信支持率 （短信截至当天决赛结束） 短信参与奖（5 位）： 活动经费： 暂略 效果评估： 对于活动效果评估，可通过以下几项数据—— 报名人数 报名、活动介绍主阵地——壹周美菱网站的日浏览量 决赛观战人数 短信支持量 附人员分工表：（待定） 姓名 前期工作 比赛现场工作 钱娟（选手组） 活动策划、费用申 现场应援队的组织、现场微博互动 请 王华侨（嘉宾组） 评委老师名单落 评审老师的接待 实 张邦乔（嘉宾组） 选手制作 TVC 张福兴（物料组） 现场物料制作、应 现场布置、物料分发 评委老师车辆接送 援物料的制作、选 手号码 羿璐璐（物料组） 奖品购买 证书和奖品的颁发 曲玉峰 （现场组） 现场秩序的维护 江丽清（选手组） 选手出场顺序的安排、叫到 朱一飞（现场组） 现场会务、短信平台内容整理 陶家兵（现场组） 现场屏幕切换和控制，音响控制 14 “体育文化节”球类比赛策划书 目录 一、活动背景……………………………………………………………………2 二、活动主题……………………………………………………………………2 三、活动时间……………………………………………………………………2 四、活动地点……………………………………………………………………3 五、活动内容……………………………………………………………………3 六、安全问题……………………………………………………………………12 七、注意事项……………………………………………………………………12 金风送爽，月朗星稀，在这个恬静的秋季，我们相聚在这里。你们送走了十 年寒窗苦读日，迎来了今朝金榜提名时，我们首先向你们表示最诚挚的祝贺! 相 逢是首歌，相聚是欢乐，你们的到来带给了我们欢乐，张开热情的双臂向你们 表示最热烈的欢迎! 或许昨天你们还感觉离大学很遥远，而今天你们已经站在了 大学的起点；或许这里不是你们最初的梦想，但这里却将成就你未来的辉煌; 或 许现在你们的感觉还很迷茫，让我们引领你们步入理想的殿堂。大学总洋溢着青 春的活力、充满着狂热的激情，所以我们应该抓住这美丽的时机，参与活动，参 与友谊，焕发激情！ 一、活动背景： 随着军训生活的结束，梦想中五彩缤纷的大学生活即将来临。新的环境、新 的同学，一切既陌生，又新鲜。为了让我化学与材料学院的大一新生更快的适应 大学的生活，感受大学生活的丰富多彩；为了增强团队意识，构建和谐的机械 家园，我院体育部计划将于本学期十月份举办化学与材料学院“球类文化节” 球类比赛,为同学们搭建了一个展现自我，增进友谊的舞台。 二、活动主题： “球类文化节”球类比赛 三、活动时间： 2012 年 10 月 14 日—2012 年 11 月 3 日 四、活动地点： 七栋后面篮球场与二栋前排球场 五、活动内容： 1、活动对象： 各个班作为一支参赛队伍，每个班出男女球队各两支，拔河每个队 20 人，篮 球每个队至少 5 人，排球每个队至少 6 人，乒乓球每个队 5 人。 2、活动项目： “庆中秋 迎国庆”拔河比赛、“挂榜杯”篮排球球类比赛、“新生杯”乒乓球比赛 15 “庆中秋 迎国庆”拔河比赛方案 一、活动名称：“庆中秋 迎国庆”拔河比赛 二、活动宗旨：团结、奋进、运动、健康 三、活动目的：拔河比赛是中国的传统体育活动，在比赛中能够很好的体现队员 之间的团结协作能力，从而加强参赛团体之间的合作、交流，增强整个参赛队伍 之间的凝聚力。为了加强我院各班学生及年级与年级之间的联系，加深同学们之 间的友谊，特举行此次拔河比赛。 四、赛事主办及管理 ：本次比赛由团委学生会承办，医疗服务团负责协助工作。 五、活动对象：我院在校的全体学生 六、比赛地点：2 栋前的排球场 七、比赛时间：2012 年 9 月 25 日（抽签时间另行通知）。 八、参加要求 ： 1、以班为单位组成各参赛队伍 2、各班限报领队 1 名， 九、拔河比赛规则 ： 1.报到；比赛开始前，各队领队必须到赛场登记签到，参赛队伍按照比赛场次安 排准时到场参加比赛 ，因特殊原因需要调换场次的，请提前通知体育部成员或 者比赛负责人。 2.队员人数的规定： 每一拔河队上场比赛队员 20 人，每队位男、女各 10 人。参加比赛的队员必须是 本班学生，其余人员不得参加，在当场比赛中不得更换比赛选手。（比赛人数由 负责该场地比赛的负责人负责清点核实） 3、拔河道为水泥地上画 3 条直线，间隔为 200cm，拔河绳中间系一红布条， 布条上挂一小重物垂直于中线。居中的线为中线，两边的线为河界。除参赛队领 队、工作人员、选手以外，其他人员一律不得进入比赛场地。 4、每场比赛会派 2 个比赛监督员，清点对方人数是否正确，监督是否有违 反现象，如发现有违反现象立即取消比赛资格 4、比赛时设有一个主裁，两个监督人员，一个记时人员。 十、比赛方法： 1）比赛分淘汰赛、半决赛和决赛等三个赛程。 2）比赛分组及比赛首场的站位选择由各队队长猜拳决定。 3）淘汰赛：每队抽签分成 A~E 共五组。每组比赛采用三局两胜制，每局结束后 双方交换场地，一分钟内分不出胜负停止比赛，休息继续下一局。当两局即可分 出胜负时，比赛宣告结束。每组获胜者晋级，最终胜利的三支队伍进入半决赛， 大一新生为一组抽签进行比赛，最终有一只队伍进入半决赛。 4）半决赛：由四支队伍交叉分组进行比赛，每队按三局两胜制进行拔河比赛， 获胜队进入决赛。 5）决赛：采用三局两胜制，胜者为总冠军。 十一、注意事项： 1、每场比赛 16：10 准时开始，各代表队需在 16：00 到达比赛场地（2 栋前排球 场）。 2、在比赛开始 10 分钟还没有到达比赛场地的班级，自动弃权，其对应的参赛队 伍将会自动进入下一轮比赛。获胜队伍完成一轮比赛后不得离开比赛现场，必须 在比赛现场旁边等候工作人员作出下一轮的比赛安排。 3、为确保安全，避免损伤，不准穿高跟鞋，不准带手套，不得穿钉鞋以及赤脚 参加比赛；裁判未判胜负前，手不能松开绳子。 4、啦啦队员不准上场帮忙，参赛人员必须是本班的同学。一经发现有非本班同学 参加比赛，取消该队所有成绩及参赛资格。 5、比赛前由各班体育委员或者领队抽签决定对阵（抽签时间另行通知）。 6、必须听从裁判员的裁判及工作人员的指挥，遵守比赛纪律，友谊第一，比赛 第二。对违反比赛规则，又不听从劝阻的，判输。 7、本规程如有
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华为的企业文化集中体现为它的
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信 念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一 种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一 种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种 影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在 第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为 世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识 尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责 任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是 是我们行为的准则。 ［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理 的回报。 ［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文 明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展 为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家 人的幸福而不懈努力。 ［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 ［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标。 ［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的 电子和信息技术支撑体系。 ［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一 个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。 在价值分配上，《华为公司基本法》规定： ［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以 及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公 司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。 ［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红 利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 ［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据 是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中 间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.
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企业文化的理解与建设思路
企业文化的理解与建设思路 1 华为认为，文化价值观是实现从战略到执行的基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • 华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 • 价值观是企业决策与行动的基本准则 • 要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中 2 对企业文化的理解 企业文化是组织发展过程中形成的共同信仰价值和共同行为方式。 精神层文化企业中所有员工共同信守的 精神 层面 制度层文化对企业员工的行为产 神层文化的建设 风貌，为物质层和制度层提供思想基础 企业创造的物质文化，是形成精神层 企业文化 生约束性、规范性影响的规章制 度，约束和规范物质层文化和精 基本信念、价值标准、职业道德及精神 制度 层面 文化和制度层文化的条件，包括厂容、 物质 层面 产品、文化传播网络等内容，是企业 文化的外在表现和载体 3 企业文化——精神层 精神文化亦即理念识别系统，包括企业使命、企业愿景、核心价值观和企业精神。 4 企业文化——精神层 5 企业文化——精神层 6 企业文化——制度层 制度文化亦即行为识别系统，包括基本政策、管理原则和员工行为准则 基本经营政策及人力资源政策 管理原则 规章制度 华为公司改进工作作风的八条要求（ 2018 版） 1 、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为 客户服务上。 2 、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 3 、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词， 有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 4 、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。 管理者素养与领导艺术 全体员工的行为规范 形成统一的精神风貌 5 、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避， 对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 6 、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以 内说清一个重大问题。 7 、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不 允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 8 、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努 力工作、创造价值去争取机会。 7 企业文化——物质层 物质文化亦即视觉识别系统，包括企业标示企业报纸刊物、礼品、广告、产品外观包装等。 8 企业文化对经营活动的作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理 念和共同利益，对每个员工都具有一种强大 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 的感召力，可把员工的思想、行为引导到实 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 现企业目标上来 企业文化通过共同的价值观，使员 工产生对工作的责任感、自豪感和 使命感，增强员工对集体的认同感 约束 作用 导向 作用 凝聚 作用 企业文化 的作用 美化 作用 和归属感 优秀的企业文化，不仅能美化工作 场所，还美化工作本身，使员工的 求知、求美、求乐、求新的愿望得 到满足 激励 作用 协调 作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成 文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、 工作目标；协调企业同客户、社会的关系， 赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良 实现“双赢” 好的激励标尺 9 企业文化落地难的主要原因 10 企业文化落地普遍存在知行难合一的问题 “ 理念先行，行为滞后” 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（ 83% ） 员工职业生涯规划做得很好（ 24% ） 处理冲突，公司机制比私下机制更有效（ 66% ） 公司已建立了公开处理冲突的机制（ 18% ） 让顾客满意，应优化服务交付过程（ 65% ） 目前的服务交付过程让客户满意（ 47% ） 营销人员收入取决于业绩（ 89% ） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（ 13% ） 11 企业文化落地的三步曲 知 信 行 • 宣传 • 领导垂范 • 行为规范 • 培训 • 制度约束 • 榜样示范 • 传播 • 仪式感染 • 持续培训 12 企业文化落地的三步曲 知 把老板理念变 成企业理念 信 把企业理念变 成员工信念 行 把员工信念变 成员工习惯 如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并 理解的理念。企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。 让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体 员工自己深信不疑的信念。提升全体员工对企业家所提倡文 化理念的相信度。 全体员工自觉实践已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种 理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工的习惯。提升 全体员工行为与理念的符合度。 13 示例：某公司文化建设全景图 14 示例：某公司文化建设解决方案 15 示例：某公司文化建设实施阶段 16 企业文化建设思路（示例） 一、文化诊断与理念提炼 • 文化理念和行为诊断 • 文化传承与修正 • 基于战略的文化推导 • 文化诉求与文化融合 • 文化理念提炼 二、管理制度与行为规范 • 管理原则制定 • 干部与员工行为准则 • 文化管理制度规范 • 文化与制度的匹配 • 基于文化的战略与组织优化 三、文化传播与落地执行 • 文化故事集收集与编写 • 编制企业文化手册 • 企业文化落地规划 • 企业文化传播策略 • 企业文化活动计划 17 一、文化诊断与理念提炼 文化诊断 文化传承 1 文化推导 2 3 • 基于过去经验的 • 通过经营管理制 • 基于战略的文化 文化传承与扬弃 度与全员行为 推导，抓住关键 深挖 排序，分解战略 • 基于现实问题的 文化诊断与修正 • 在重大事件中发 • 基于未来战略的 现这些场景的文 文化诉求与创新 化元素 • 优秀文化传承， 策略 • 根据战略关键或 重大策略进行确 文化融合 文化提炼 4 • 通过访谈，识别 企业家思想 • 通过问卷调查、 研讨和文化评估 模型，理解员工 文化诉求 5 • 根据不同维度提 取理念文化核心 元素 • 确定文化元素关 键词 • 理念内涵诠释 定 问题文化修正 18 一、文化诊断与理念提炼 企业文化调研问卷（部分摘选） 1. 职责通常分配到： 个人 集体 17. 沟通时，大家首先注意的是： 2. 报酬是鼓励： 个人 集体 18. 3. 工作通常是由 __ 完成： 个人 集体 19. 冲突往往： 4. 为完成工作，大家要： 竞争 合作 20. 通常，决策： 5. 工作与个人生活责任往往是： 冲突的 平衡的 6. 大家更为关注： 决策的过程 决策的结果 7. 考核工作结果，更注重： 流程 产出 8. 管理者通常更注重： 管理关系 管理任务 9. 组织中工作节奏： 快 慢 思考的时间 行动的压力 发现所有缺陷 达到产量目标 精确性 效率和紧迫性 13. 通常，行动是： 反应性的 积极主动的 通常，管理者应对业务变革的方式 14. 是： 适应变化 预先准备 15. 大多数的决策考虑： 短期 长期 16. 更为重要的目标是： 短期目标 长期目标 10. 通常在组织中有： 11. 管理者强调： 12. 生产流程更注重： 大家接收信息的多少取决于他们 的： 21. 通常，管理者达成目标是通过： 22. 政策 / 制度的建立是： 23. 晋升主要取决于： 24. 管理者鼓励和奖励： 25. 当员工与上司的意见相左时，员 工可能会： 26. 哪边更重要： 27. 作出决策往往依据： 信息的内容 信息的发出者 了解的需求 在组织中的级别 很快被解决 开始就被回避 迅速 缓慢 授权他人 身体力行 结合当地情况制定的 统一集中制定的 业绩 人际关系技能 主动性 顺从 表达出他的不同观点 试图隐藏不说 直接寻求指示的发源 遵从逐级下达的指示 直觉 谨慎的考虑 28. 管理者倾向于： 采取行动前消除不确定 尽管有不确定因素，仍采取 因素 行动 29. 管理者鼓励： 保持现有的观念或产品 开发新的创意或产品 采纳已被证实的观点 灵活处理并适应变革 不被鼓励 得到鼓励 传统 创新 30. 管理层倾向于： 31. 冒险： 32. 被认为更有价值的是： 19 二、管理制度与行为规范 20 三、文化传播与落地执行 理念类别 核心理念 基本理念 行为准则 主题 说明 愿景 可以触摸到的长期目标 使命 企业存在的真正意义 核心价值 观 具体 内容 关键 词 关键 词释 义 故事 名称 故事 介绍 为了践行使命和实现目标， 做事的原则与标准 企业精神 支持长期生存的力量 管理理念 企业决策执行管理监督等 重要环节的指导方针 产品理念 基于产品质量和功能的经 营思想 品牌理念 建立市场优势和品牌忠诚 的价值信仰 服务理念 满足客户需求所制定的行 为标准 人才理念 人才识别选拔培养的基本 看法 工作作风 对工作的态度要求 21 文化建设的 7 项关键成功要素 领导变革 建立共同需 要 改变体系和 结构 监控进展 塑造愿景 动员承诺 延续变革 22 PDCA 循环动态改进文化工作 处理 A P 文化观念及行为习惯 C D 的转变是渐进的，因 检查 此企业文化建设也是 一个循序渐进、不断 提升的过程 计划 执行 达到新水平 处理 A P C D 检查 计划 改进 执行 原有水平 23
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17 方太的企业文化
解读方太的企业文化 一个企业的发展是一件艰苦卓绝的事业，新时期下的民营企业更是如此。他们不 仅要经受来自社会金融大环境的市场冲击，还要应付不规范的市场经济体系下的游击 “包抄”，因而要把发展作为硬的道理，进行必要的二次创业，就必须有着承受资本 整合时阵痛的抗力，有着培育厚重思想底蕴的张力，有着融合智慧扩张的合力，而所 有这些，都是一种很抽象、很具体的企业文化。尼采有一句经典的话“当婴儿第一次站 起来的时候，你会发现使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑”，一个企业要站 起来，也必须是依靠了他的“脑体”---企业文化。方太在从飞翔到方太的二次创业中， 把企业文化建设当作企业管理的一个重要组成部分，在培育方太企业理念、品牌文化、 经营哲学和服务文化上走出了一条创新之路。 一、方太企业理念是一个系统的纲目工程，涵覆了企业经营中的全部精髓，读它 ， 就是在读一本方太管理的哲学书。 有位研究企业经营管理的学者参观方太后说：“要了解方太，我只看两点就已经足 够了，一个就是方太企业理念，一个就是员工的精神风貌。”诚然，一个企业的所有管 理哲学和经营理念，无不涵覆于这个企业的企业理念当中，如果一个企业的文化精神 没有建设好，或者很单薄，那只能说明这个企业的管理和运作处于初期的原始资金积 累中，严格地说还不能称其为“企业”，只能是暴发起来的“作坊式”的厂家而已。而 一个企业的理念能否很好地贯穿于整个企业管理中，看看企业员工就已经足够了，因 为人是精神最直接和最明显的载体，员工的精神风貌直接体现着这个企业的运作状态。 方太领导人在企业管理上站在了民营企业改革的潮头，他们深刻地认识到：要在市 场经济的大潮中搏击，就必须把握住消费愈渐趋向于“一体化”的智能性和 “人性 化”的健康性，并及时地在内部管理上赋予“以人为本”的管理精髓，把高科技和人 性化紧密地融合起来，才能创造出领先 21 世纪主题的新的产品。因此，方太人在确定 企业理念的时候，就把战略性的问题用前瞻性的眼光很直接地透视出来，赋予了它新 的主题和新的内容。 我们先来看看方太这些富有战略框架结构的企业理念： 一、 方太精神：真诚、敬业、学习、创新 二、 方太口号：我们是方太人，请一切做到最好！ 三、 形象广告语：方太，让家的感觉更好！ 四、 思维方式：想一想，一定还有更好的办法 五、 方太作风：令行禁止，雷厉风行 六、 方太哲学： ※ 我们相信组织成员的正气与良好的团队协作是我们实现方太远大目标的根本前提。 ※ 我们的团队哲学公式为 1+1+……+1＞N ※ 我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员 ※ 我们必须相信我们的首要责任是在同行业中给予顾客最满意的产品和服务 ※ 我们必须树立一种信念：所有工作任务都应该以创新和卓越的方式去完成 ※ 我们认为只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径 ※ 我们明白，任何工作中的疏忽或水平上的不足都可能导致末日的降临，因此我们 必须不断学习、不断超越自我。 ※ 我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。 七、 方太宗旨： 不断为人类提供更新更好的家居（厨房）生活方式和文化，达到与社会共同进步。 八、 基本方针：不断改进，追求卓越 九、 方太目标：方太成为中国厨具第一品牌，方太成为国际化的专业厨具公司 十、 方太战略： ★ 管理战略：制度化+科学化+人本化+方太文化==方太模式 ★ 产品战略：独特、高档、领先 ★ 开发战略：生产一代、储备一代、开发一代、研究一代 ★ 生产战略：准时制，零库存 ★ 质量战略：质量零缺陷 ★ 营销战略：争创厨具第一品牌，追求顾客完全满意 ★ 发展战略：站稳脚跟后再出重拳 宁波方太厨具有限公司创建与 1996 年初，当时的油烟机市场已呈三足鼎立之势， 而且绝大部分集中在浙江地区，仅杭宁两地就有帅康、玉立、老板等名牌产品已占据整 个中国市场份额的 78%以上，方太为什么能在这样的市场环境下投出“方太之剑”， 直接扎根于市场的底源而翘然其上呢？用方太总经理茅忠群的话说“我们善于从消费 者入手，从他们需求的地方，我们找到了生存发展的空间。”归根到底，方太是从一开 始就瞄准了如何在市场罅隙中寻找新的座标准点，即把管理、研发、质量、营销等的标 点能在市场前期延伸成一个个敏锐的触觉，在探测市场脉博的同时，把反馈的信号编 译成单元化的有价知体，才能在重新的定位中寻找空隙，才能真正做到有的放矢。 1995 年做出飞翔二次创业的决定时，在初步选择油烟机和微波炉方面，方太就把 市场作为最有价值的数据分析载体，从大量周密和详细的市场调研中剖析出精确的投 机概数。当时市场上的油烟机存在着“造型单一、滴油、拆洗不便、不安全（电线外露）、 噪音大、吸力弱”等六大缺点，方太认为，如果加强技术攻关，变“缺”为“优”，也 就成了占领市场新的闪光点。经过统一的认知后，方太并未急功近利投入生产，而是在 不断深化技术攻关的同时，把企业的理念和战略问题放在了首要的位置，因为他们知 道：如果不确立好系统完善的市场目标和企业理念，只把企业建设和发展投注于产品 研发和市场营销上，那就只能是在风起云涌的浪尖上打个“水漂”，一波三折之后还 得尘埃落定。 方太在确立如何构筑企业经营框架和建筑企业精神，如何能在有限视野的生活空间 里探出敏锐的市场触觉等方面，通过率先导入 CI，制定 VI 手册等纲领性的制度，以期 达到能在企业经营中纲举目张的效果。我们从方太的企业理念上就能很清楚地看到，方 太在创业中就始终如一地秉承着企业的管理、研发、质量、营销等的战略方针。如果象某 些人一样仅仅把“方太现象”理解为市场经济初期的投机成功，那我们的观点未免太 失偏颇和公正。方太在从二次创业的初期就疏脱民营企业固有的局限性，而是从思想和 管理的苑囿上“跳出做鹰”，在向别人“取经”的同时有思考、有鉴别地结合自身实际， 逐步摆脱了诸如企业意识未深化、市场运作欠和谐、经营管理不规范等的局限。 我们在《圣经》上看到这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔， 没有发出雷霆之怒，没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然 “各说各话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，不在默契配合。于 是未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。因而没有或缺乏向心力和亲 合力的任何企业都是不可能有所作为的，企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的 领导班子就能把每个员工的积极性调动起来，让渗透于每个员工身上的企业理念都能 成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。 二、“产品、厂品、人品”的三品合一构筑了方太独特的品牌文化，她是传统儒家思 想的企业化行为。 品牌是 21 世纪企业竞争中最有力的一张王牌，出新品、打广告、搞促销、建渠道、抓 质量，哪一样都离不开品牌的文化精神？因为企业生产的不仅仅是产品，而是在品牌 身上，还往往凝聚着很多的东西，这种深远的文化气韵，是对企业内涵由表及里的全 面透视，是要经得起推敲锤炼，才能赢得消费者的信赖和忠诚。 邓小平同志指出：“不抓精神文明建设，物质文明建设也要受到破坏，走弯路，光 靠物质条件，我们的革命和建设都不能胜利。”方太认为，只有切实将企业文化提高到 与经济发展相结合的地位，将之视为企业的灵魂、发展的动力，现代竞争中的重要组成 部分，才能以更新更超前的思路掌握未来的主动权！ “产品、厂品、人品”的三品合一是方太品牌文化的真正含义。一个企业发展离不开品 牌文化的建设，离不开品牌文化的生命力，品牌的竞争已经成为市场经济的一个新的 热点。宁波方太厨具公司自 1996 年投产以来，已在风云变幻的市场上连续刮起六次 “方太旋风”，在如今普遍的买方市场中创造了不平常的卖方市场，成为引领消费、创 造市场的典型。2000 年方太公司实现销售额 4.5 亿元，实现税利 8600 万元，销售突 破 55 万台，继续在国内同行业保持市场占有率第二，“方太”商标被认定为浙江省著 名商标。 要创建一个品牌成为名牌，就必须要伴随创业者们太多的艰辛汗水，要凝聚缔造者 们的太多心血和智慧，方太自然也不能例外。当人们在钦佩和惊喜于“方太现象”之时， 并开始了冷静地审视方太成功的运行轨迹，甚至精细而尖锐地剖析方太模式，发现在 方太的成功决不是偶然，也不象某些人把方太的成功理解为市场经济初期不良运作的 投机行为。她有着许多的因素是值得每一个企业借鉴的：方太良好的经济运行态势，在 很大程度上得益于方太从创业伊始就在较高层面上设计了经济和文化的有机整合，并 自始至终以“品牌兴厂，文化兴牌”为战略指导思想，努力塑造“产品、厂品、人品” 三品合一的品牌文化，以“一切做到最好”成为方太人的形象口号，把品牌文化和企 业形象有机地结合起来，揭开了品牌文化的真正内涵。 方太董事长茅理翔说：“有些人认为创立名牌只要产品质量好，用户满意就够了。 我的理解是，品牌的真正含义必须是‘产品、厂品、人品’三者的有机结合。三品合一 是方太品牌的核心思想。” 方太深知创名牌首先必须要有好的产品。产品是使一个牌子在市场上获得知名度、美 誉度和高信誉的内在根据。如果没有这个内在根据，任凭采取多么高明的推销术，对于 扩大产品影响，打开销路的作用也是十分有限的。五、六年来，方太始终坚持着“中、 高档精品”的产品定位以及“领先、独特、高档”的开发原则，先后开发出“厨后”吸 油烟机、“火凤”嵌入式灶具、“海贝”食具消毒柜等厨具精品，中国率先开发研制的 流线型油烟机、人工智能型油烟机、智能调速式吸油烟机等都均以独特的外观、卓越的 性能代表了吸油烟机行业的精品形象，被评为浙江省名牌产品。茅理翔董事长认为，创 名牌不能像百米冲刺，破了纪录，赚了一大笔钱就万事大吉了，创名牌就必须把握好 产品品质的稳定性和可持续性。有的企业，产品投放市场初期，高度重视质量，一旦打 开市场，进入旺销，就开始犯萝卜快了不洗泥的毛病，粗制滥造，结果自己打倒了自 己的牌子。方太作为起步比较晚的一个企业，早在 1996 年就在国内同行业率先通过了 ISO9001 国际质量体系认证，以“始于顾客需求，终于顾客满意”为方针，追求质量 零缺陷目标，注入品牌新的市场意识、精品意识、质量意识、服务意识、创新意识等新的 精神内涵，从内到外建立一种齐抓共管、荣辱与共的命运共同体。1999 年，公司被评 为全国质量管理先进单位，成为全国同行业中为数不多的历年抽检产品合格的企业， 并且多次在行业抽检中获得专家好评。 “厂品”就是企业形象。一个企业的管理模式、企业精神、文化理念、产品质量、服务 体系、营销活动、市场信誉、人力资源都综合了一个企业的品位，厂品是产品的基础， 是人品的体现，也是树立品牌形象的一个相当重要的因素。方太至今保持每年举办文艺 大奖赛的传统，职工们用自编自导自演的文艺节目，说方太，唱方太，演方太，发达 了方太建立社会大家庭的强烈愿望，这对外树形象、内求团结起到了很好的作用，方太 信誉也在当地形成了良好的口碑。近年来，方太又以现场管理为基础，从最直观、最薄 弱、最容易引起脏、乱、差现象的现场抓起，借鉴日本的生产现场管理办法——6S 行动 计划，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，为方太人创造了一个良好的工作环 境，也为树立方太现代化的企业形象创造了新环境、新氛围、新风尚。 “人品”就是企业家与员工的人品，特别是企业家的人品。一个具有强烈社会责任感、 良好公众形象、较高精神境界的老总，才能因带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的 管理班子和生产队伍，执着地追求健康、先进、文明的生活方式和文化，为人们生产出 质量可靠、性能卓越的产品。而一个不守信誉，弄虚作假的厂长经理，只能向社会提供 假冒伪劣产品。在构成“人品”的因素中，企业家和员工的素质是最为重要的，因为企 业家的文化素养是品牌战略的制高点，决定着它的方向与水平，企业员工素质是立足 点，决定着品牌战略的基础、速度和难度。方太的干部与员工是一个学习型的团队，不 管哪一级的干部，不管哪个岗位上的员工，都把自己纳入企业同步发展的轨道自觉加 强培训，从而加快了国内外先进管理理论和实践经验的移植和应用。 方太“三品合一”的品牌形象是方太从战略到战术，在产品开发、质量管理、广告 策划、用户服务等全方位、全过程贯彻创新精神的的结果。方太参考国内外先进企业建 成一支包括 60 技术人员在内的省技术中心，同时不断加大科技投入力度用于技改和测 试手段。方太还成功借助了自己商标中特有的文化内涵和名人效应请香港方太女士拍摄 形象广告，请国内著名黄格选制作企业广告歌《让家的感觉更好》，近期又在全国数百 个服务网点重点推行“更佳感觉星级服务”工程，把温馨和亲情带给每一个方太消费 者。 三、经营管理的最大化是追求一种卓越的“质”，把不能流动的资源化成一股清泉， 潺潺有声地飘摇于市场空间。 随着科学技术与社会经济的飞速发展，国际企业管理已进入以战略管理为中心的时 代。当今市场需求变化之日新，科技进步之月异，前所未有，企业所面临的环境比以往 任何时候都要复杂多变。竞争在空间上已经超越了国家、地区的界限而延伸至世界上各 个角落，时间上发展到了分秒必争、机会稍纵即逝的程度，而在深度上则超越了单纯的 产品功能、质量、价格的范畴，而延伸至设计、包装、品牌、服务、销售渠道、广告、营业推 广、公共关系、人力资源等全方位的对抗。因此，企业不仅要对企业外部宏观微观环境 的瞬息变化做出快速反应，而且必须审时度势，高瞻远瞩，把握大局，力求使企业内 部条件与外部环境的动态平衡，以期取得长期生存与发展。 方太领导人牢记这样一句话“天使在想象中，魔鬼在细节里”，这是 500 年前西班 牙女王告戒准备启程“征服世界之旅”前的哥伦布的名言。因而他们在经营管理上把理 想和细节的环节分得相当明晰，他们在从容和务实中完善着铁打的理想，把西方的经 营“显学”和自身在实践中滚打的经验在融合和碰撞中崩出更实性的智慧之光。 方太是个家族制的民营企业，在企业运作初期，企业的好多方面还亟待着改进和完 善，方太领导人积极去著名的企业考察学习，并不断研究自身面临的实际问题，引进 日本的 6S 管理，让流水的项目在平时的工作里条理清晰地梳理清楚。 方太董事长茅理翔先生早在多年前就认识到家族制在企业发展中存在的局限性， 因而在飞翔集团时，他就努力摒弃家族制中可能带来的不利因素，不允许自己的经营 中产生不必要的内耗，但要彻底消除家族制，他认为在目前的国内还是不现实的，因 而他提出了“淡化家族制”的理论。或许我们大都认为此说颇有点中庸之道，其中包含 两层意思，一是承认方太是家族制，另一是说方太的家族制有其自身的特点和存在的 合理性，基本上避免了由此产生的诸多弊端。茅理翔说，目前舆论上有否定家族制一说， 我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际 上 80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。 中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗 起步，到动员家族奋斗，再发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。民营企业要想 在市场经济面前站稳脚跟，就必须要打破过去传统的小生产的观念及粗放的管理，打 破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断进取，不断创新，才能立于 不败之地。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂 制宜，合理设置。所以我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。 方太走的路子是‘淡化家族制’。” 到此，我们仍然不免有些疑虑：方太虽然在外围上剔除了家族制可能带来的不良效 应，但一家三人操纵的方太大本营能否有能力经得住市场风浪的冲击？其实，茅理翔 和他的方太管理者们已经进行了大刀阔斧的经营管理改革，茅理翔把他的“口袋理 论”体现在家族成员间的所有权和经营权分配上，他认为最好是能把企业的钱放在一 个口袋里，否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”。他的拆除方法是，根据子女各自的 能力和特长，让他们独立地去创业，在我女儿女婿单独创建的凌克公司中，茅理翔只 以董事长的身份出现，不参与具体管理。 方太的经营哲学还能以厚重的人文气息把“家”的概念和现代管理的“学”融合起 来，确定了以 ISO9000 与“两本”（人本管理、成本管理）经营管理的有机结合，在 追求中把“方为规矩，太乃境界”定为卓越定则，既建筑了“方”的硬性框架，又赋 予了“太”的柔性精髓，刚柔相济，相得益彰。 所谓"人本"管理，即以人为本、以人为中心的管理。 《管子?霸言》中就有"以人为本， 本理则固，本乱则国危"的论述。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业 对"人"的管理有了更深刻地认识。日本商界巨子盛田昭夫说："使企业得到成功的，既 不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果说日本式经 营真有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本出发点。管理者最重要的 任务就在于培育起与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观 念。"著名的 IBM 公司体会到：企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并 帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。 ISO9000 是世界各国质量管理与质量保证经验的结晶。ISO9000 与"人本"管理不 仅不互相排斥，而且可以互相促进。方太认为，以“方”为框架，追求“太”的管理最 高境界。一方面，贯彻 ISO9000 标准必须培育企业员工具备较高的业务素质、良好的 质量意识和执行标准的自觉性，而这些只有通过推进"人本"管理才能尽快实现。另一方 面，贯彻 ISO9000 标准对推进"人本"管理有着极大地促进作用。 ISO9000 关于“质量管理”的定义中明确："质量管理是各级管理者的职责，但必 须由最高管理者领导。”在 ISO9001--ISO9003 三种质量保证模式中无一例外地以"管 理职责"和"人员培训"两个重要要素的形式提出了如下要求：a.对从事与质量有关的管 理、执行和验证人员规定其职责、权限和相互关系，并形成文件；b.委派负责质量体系 运行和维护的管理者代表；c.作为重要资源，委派经过培训的人员，并对从事特殊工 作的人员按所要求的教育、培训或经历进行资格考核。方太把作为质量保证体系第一核 心要素的"管理职责"不断深化，在重点强调规定质量方针和组织职责与权限的重要性 方面，有力地促进员工尤其是管理者的职责，对员工和管理者从培训、资格、激励三个 方面提出了具体要求。 方太深知，成本是反映企业管理状况的重要综合指标，它可以反映企业产品产量的高 低（规模化程度）、质量的好坏（质量损失水平）、消耗状况和企业专业管理、基础管 理的强弱，其中同质量管理水平尤为相关。据不完全统计，一个没有按照 ISO9000 标 准建立质量体系（包括质量成本制度）的企业，其质量成本可占生产成本多达 25％， 其中的绝大部分是质量损耗造成的。 ISO9000 标准应始终贯穿质量与经济相统一的思想，强调质量体系的设计和运行 应贯彻最佳成本和最大利益的原则，以满足用户的需要和期望，同时也能保护企业的 利益。企业在经营管理上也必须在质量中考虑经济性的因素。 通过以上我们可以看到， ISO9000 质量管理与"两本"管理具有极强的相容性 。 ISO9000 标准中包含有"两本"管理的思想内涵，而良好的"两本"管理则为贯彻实施 ISO9000 质量管理标准创造了必要的前提条件，它们互相促进，共同构成了现代企业 管理的重要内容。方太在经营管理上的成功就恰恰是把二者的相容性最大化地协调起来。 四、服务是企业人性化行为的情愫归结点，方太不断构建服务文化并使之成为渗透 经营之道的“紫色玫瑰” 我们或许都看到或想象过这样一个镜头：当凄迷的女主角茫然漫步于四季之舟时， 紫色的玫瑰便在纷飞的视界里飘然而来，象一种情愫，慢慢地渗透了茫然和凄迷，于 是天地也欣欣然了。或许，有人会说这是类似琼瑶小说中纯美世界里少年男女的浪漫， 然而无论如何，我们都不得不承认这确实是极能打动人心的，谁不记得戴望舒的《雨 巷》和徐志摩的《再别康桥》呢？记得十年前看到过谌容的短篇小说《错，错，错》，那 种以老年的语气慢慢写来的回忆，渗透着极浓郁的爱和悔，象是“紫色玫瑰”静静地 感染了我十多年，每每与笔友聊来，总有着说不明道不清的绵长韵味。企业的文化也就 是要把握住这样一种精髓，让最水泥地板和高楼框架搁置的匆匆行人从内心深处去感 受企业化行为的“紫色玫瑰”，而服务却是最有效最人性的途径。 方太认识到，现代名牌化战略离不开服务的名牌化，服务品牌逐渐被推向品牌竞争 的前沿，通过服务品牌的文化最优值去引导消费者和社会公众对品牌的认同和亲和力 ， 已经成为当今市场竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。为此，方太领导人在服 务经营中构架了许多的设想并逐渐付注于实践，把方太的企业理念、品牌文化、经营哲 学等逐渐渗透于服务之中，形成了一种“德与情”、“技与艺”相结合的服务文化。 方太在构建服务文化中同样秉承“以人为本”的原则，并努力在经营中得以实施。 方太按照国际上的先进营销模式运作，建立了一个强大的营销网络，创造出一种全方 位现代营销模式。方太总部设有销售部、市场部、监察部以及服务中心、策划中心、渠道 中心、对外新闻中心、信息中心、展览中心等，外部设有 46 个办事处和分公司，销售员、 维修员和服务员是总部的三倍。这个全员化、立体化、规范化的营销网络实现了宣传、销 售、服务等的一体化，由总部中心枢纽控制的营销发散性地辐射于全国各地，有力地保 证了方太服务文化在全国范围的全面迅即地传播和渗透。 方太在营销战略中以优质服务为经营管理的核心之一，他们以“方太，让家的感觉 更好”作为服务工作的中心思想和行动纲领，以“我是方太人，请一切做到最好”为 服务规范，在全国数百个服务网点重点推行了“更佳感觉星级服务工程”，其中，在 同行业率先推出 800 免费咨询电话，承诺首次免费服务清洗，三年保修等措施，接着 方太又推出安装、送货、维修、打墙洞、加长出风管等九项免费服务措施，以超额外附加 值赢得了广大消费者的信赖。或许，单单从这些多样化的服务项目上，我们远远还看不 出方太的服务文化有什么异于其它企业的过人之处，因为我们在风云变幻的市场竞争 面前经历了太多的花样“变脸”，从最初的货源数量“争夺战”到豪华设施“装修 战”，从恶性减利“价格战”到借文煽情“口号战”，商家似乎把企业的竞争性作为 了企业的发展经营之道，市场永远都是不甘寂寞的，于是售后服务“承诺战”开始显 山露水。但是，许多商家对企业经营的服务之战认识还远远不够，现代消费步入理性化 的趋向，使得某些企业的炒作概念经营投机和暴利思想决不可能得逞。 方太认识到，服务就是服务，是企业在经营中赋予消费者附加的“蛋糕”，企 业要想持续经营，就必须把这块“蛋糕”做好，并在其间渗透更多更实在的“方太 情”，以情感服务，心理服务再加以知识型和技术型的服务，让消费者在产品和服务 中能全面透彻地了解商品的内涵，能真切感受真正的“情”和“谊”。方太还认为服务 文化的发展必须要在实践中不断地延伸和升华，把终端商场变成“情场”，能让消费 者自然地成串反过头寻“情”而来。1998 年方太以股份制的形式与浙江电视台联合拍 摄了 18 集电视连续剧《徐福东渡传奇》，把这位中日友好使者东渡扶桑的故事演绎给 全国消费者，以服务文化兴起品牌文化。2000 年，方太集团董事长茅理翔先生提出了 “顾客管理学”，要把消费者纳入企业经营管理的“第三种”对象，将其作为方太企 业的内部人对待。为此，方太和马晓春九段合作，于 2000 年在杭城建立首家“方太纹 枰春晓围棋俱乐部”。方太在服务上的这一举措，是方太经营服务文化的一个重要尝试， 旨在建立一种服务文化的新的模式。茅理翔认为，“人、财、物、产、供、销”等是企业管 理的主体，以尊重人、发挥人的作用为根本出发点，通过内部管理（研发、质量、营销、 财务等）和外部管理（外协、销售、物流、服务等）来加强企业的人性化情愫，真正地 把她作为一种资源逐渐渗透于服务的每一处，归结为一点，是献给天下有“情”人的 紫色玫瑰。 方太的飞速发展，在很大程度上源于植根于方太企业的文化精神，并不断地辐射向 方太所能覆及到的角角落落，方太的企业文化已成为方太管理的重要组成部分和促进 经济发展的重要手段，以期切实达到以方太文化推动方太经济的目的。我们有理由相信： 尽管方太的征程还是“漫漫远兮”，但我们从方太人身上 “不断求索”的精神中可以 看到方太“家”的明天会更好！ 资料来源：中人网 作者：魏玉祺 思考题：1、如何评价方太的企业理念？ 2、你觉得三品合一的品牌文化如何？
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26 小米公司的企业文化
小米公司的企业文化 为发烧而生，为青春喝彩 小米企业文化:是小米企业在移动互联网高速发展的今天，由雷军积极倡导， 全体员工认同遵守，逐步形成独特的企业文化。 （一）符号物质层文化——ＬＯＧＯ 1.橘黄色明亮而抢眼,能在第一时间抓住人们的眼球 2.中间是镂空的米字的拼音，米：每一竖每一行都是相等的，从中透漏着严谨。 3.“mi”在倒过来看就是一个少了一点的心字：让消费者放心一点，省心一点。 （二）制度行为层 （1）企业简介： 雷军：董事长兼 CEO，金山公司创始人，天使投资人 成立时间：2010 年 4 月 6 日 三大核心产品：米聊、MIUI、小米手机 旗下产品：小米电视、红米手机、小米商城、小米社区、小米盒子 公司定位：新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。 ( 2）制度文化 1.崇尚自由，平等 没有严森的等级观念，在自由、平等、轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创 意 2.创新，快速的互联网文化 专注于高端智能机的创新研发，首创用互联网方式来打造一个手机品牌，首 创用 互联网模式开发手机操作系统 MIUI， 首创软件、硬件、互联网服务一 体，首创ＣＰＳ的社交方式（联系人列表为核心的社交工具）首创四大核心业 务：手机、MIUI、米聊、小米网。 3.开放，信任 小米：操作系统 MIUI 借用安卓厂商对手机自身权限的开放性，给用户带来 了本土化的手机操作 MIUI。系统研发平台 MIUI 是开放的，研发者可以开发各种 程序；销售平台是开放的，小米的研发人员根据消费者提出的软件要求进行开 发 （3）全方位的服务文化 １.广泛的客户互动：官方网站，论坛社区，客服微博，定期同城会等服务手段 第一时间接到用户意见和反应，快捷高质的提供服务。 ２.满足个性化定制需求：个性化定制后盖服务 ３.建立客户忠诚度计划。 1).服务质量，服务效果 小米通过 24 小时电话客服，小米之家，微博，米聊等一系列服务方式， 为客户提供便捷快速的服务方式。 2).维护客户关系网 米兔：带有雷锋帽子，系红领巾的小兔，成为维护小米与顾客的桥梁 3).理念灌输 米聊，MIUI，小米手机,米兔，小米之家，小米同城会,小米手机在建造一个 庞大的用户体验圈，相信小米和步枪可以征服世界，并持续给予顾客的心理刺 激及增值感受（同城会，小米实际大赛给客户超值服务） （三）理念层 企业愿景：创造中国的苹果 经营理念：为发烧而生 企业精神：同仁堂精神（德，诚，信）+海底捞精神 生产理念：“真才实料”小米手机装着很高级的壳，却是国产垃圾，雷军 现场砸机 （四）小米存在的问题 2011 年 8 月，小米手机成功进军智能手机市场，并且一路高歌猛进，但在小 米手机欣欣向荣的背后，却是不可避免的种种问题 ，最严重的要数产能问题。 一直推行地成本战略，严重的供不应求。小米三中途因受 nVIDIA 芯片方案搁浅 影响，导致将无法在 8 月 16 日如期而至，一推再推 11 月才开始抢购。每次去 官网看都是无货，这给许多想买米的人提供了买其他手机的机会。 （五）发展的启示 专业团队精心制作，满足用户根本需求；发布会高调亮相，满足用户的心 理需求；让米粉参与产品开发 ，满足用户的创作需求；重视企业文化，践行 企业文化。 发烧：手机发烧友：对小米手机有独特爱好的发热：采用石墨散热膜技术有效 解决高性能产生的发热问题，做到只“发烧”不发热。
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05 苹果公司的企业文化
一． 苹果公司的企业文化 苹果公司企业文化的主要内涵 毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或 者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司， 苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷 炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧 这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。 作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起 到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化 的内涵中，成为苹果的主流思想。 第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一 帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想 的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司 才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力， 因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享 受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努 力。 苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查 以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地 等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营 销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的 高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。 而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示 总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一 目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人 工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客 户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用 户的体验。 用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹 果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产 品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。 为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾 客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上 实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种 理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如， iPod、iPhone、iPad 的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公 司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？ 每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。” 乔布斯骄傲地说。 与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完 美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个 细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关 注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很 小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可 以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其 他方面开发出什么东西。 其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的 体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹 果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎 每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978 年 4 月推出的苹果 II 是当 时最先进的电脑；1983 年推出的丽萨 (Lisa) 电脑也是当时世界上最先进的；1984 年推出 的麦金托什电脑 (Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回 归苹果之后，先于 2001 年 1 月份发布了用于播放、编码和转换 MP3 文件的工具软件 iTunes，改变了流行音乐世界；2001 年 11 月推出了引领音乐播放器革命的 iPod，以及用 于将 MP3 文件从 Mac 上传输到 iPod 上的工具软件 iTunes2；2007 年 6 月推出了改变智能 手机市场格局的 iPhone；2010 年 4 月发布的 iPad 则让平板电脑成为一种潮流，极有可能 改变 PC 行业的未来发展。 最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在 1997 年，苹果公司陷入危机后，乔布 斯专门创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果， 更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而 不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。 乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的 产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品 看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什 么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998 年 6 月上市 的 iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后 3 年内，它 一共售出了 500 万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到 23%的产品的所有配 置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有 思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力 和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开 发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人 主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们， 管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。 除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。 第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。 苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官—— 掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财 务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一 位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们 拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷 地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级 制度，即领头 100 人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头 100 人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极 有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享 其宏大愿景的机会。“领头 100 人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传 统的行动。 被选进“领头 100 人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别 才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。 第二，苹果内部推崇责任文化。 每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”， “当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就 不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。” 同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下 了节拍。 此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚 至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称 DRI。DRI 的 名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每 一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予 以纠正，并追究相关责任。 第三，苹果在用人上也别具一格。 一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营 公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成功是因 为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了 世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业 领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任 各尽其职，达到完美。 另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这 里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如： 2008 年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统 MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥 完后，MobileMe 大部分成员被开除，留下来的人最终把 MobileMe 变成了乔布斯要求的服 务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的 公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近 无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今 年值得员工加盟的 25 家科技公司的调查中，苹果位列第 16。员工对公司的评价是：可以当 今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与 其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它 公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是 一个好地方。 第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企 业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果 进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并 向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道， 调整结盟力量。 最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。 与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙 滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标 志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这 从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司！ 二.苹果公司企业文化的优与劣 优点: 劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的 销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依 赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。 1 企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误 的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。 我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需 求难以协调。 苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却 是世界上唯一不与 IBM-PC 兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机 兼容。而 IBM 在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制 了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产 Macintosh 软件，失去了拓展市 场的好机会。 相反 IBM 却公开了 PC 机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家 生产兼容产品，从而大大刺激了对 IBM 产品的需求。 2 经营战术不适应需求和竞争 傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。 3 组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们 的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设 计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定 的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控 制， 冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人 员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神 的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。 4 过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人 ——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独 裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包 括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布 斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不 同。
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名企成功路：宝马经营理念
宝马经营理念 一个企业，要想真正的获得长足发展，永续经营，首先需要确立符合自身 发展的正确经营理念。而所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是 顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企 业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可 称为企业的“经营理念”。不论是营利组织，还是非营利组织，不论是企业， 还是机关团体，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、 始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。 经营理念是系统的、根本的管理思想。具体表现为以下几个方面： 一、注重公司企业文化的推行。 一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的 民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛， 民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂 就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企 业文化。要想做好企业管理，作为一名优秀的企业经营管理者，首要工作就是 要积极推行公司的企业文化，确立企业使命，用企业文化来熏陶员工、激励员 工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度， 使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势， 提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行 企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争 意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行 企业文化，使企业文化无处不在。 二、制定和实施合理的管理制度。 没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙 ， 毫无战斗力可言。作为一名优秀的企业经营管理者，不仅要熟悉和推行公司已 有的管理制度，更要逐步建立完善企业的管理制度体系，制定出干员的行为规 范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用 反馈情况及时更新，变无规定可依为有章可循，从各个方面规范干员的行为。 并通过日常的检查督促，逐步培养员工形成良好的工作习惯，鼓励员工自觉按 规程去做，固化良好行为，改正不良的工作行为，为企业管理的正规化打下了 坚实的基础。 三、安全生产是企业发展最根本的战略保障。 安全生产是企业发展最根本的保障，在企业的发展中，最重要的不是生产 效率有多高、品质有多么的优秀，规模有多大，品牌有多响，真正重要的只有 一项------安全生产，一个企业，如果不注重生产安全性，事故不断，它将面临 员工的离去，社会的唾弃以及蒙受巨大的经济损失，同时客户也不放心将订单 交该企业进行生产，该企业除了灭亡也就没有别的出路了。作为一个优秀的企 业，不同的工种、不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全防范措施， 防止各种安全事故的发生，创造一个良好的安全生产环境不光是企业自身应尽 的责任也是企业自身发展最根本的保障！ 四、秉承经营理念，制定合乎于时代潮流的经营战略与利润目标。 企业的生产经营中，企业经营管理者作为企业的掌舵手，要承接集团或董 事会的经营策略和目标，给出正确的前进方向，指明企业发展的核心方向。企 业经营目标是什么？要做什么样的企业？利润目标是多少？怎么样的去达成？ 这些都是企业掌舵手需要考虑到的方方面面。 一名优秀的企业经营管理者，需建立良好的企业组织架构，做到因事求才， 而非因人设岗，杜绝人浮于事，以达到最为优化的人力资源，减少人力资源成 本的支出；同时在企业经营中，调整订单结构，整合客户资源，规避企业经营 单一的风险。 作为鞋业生产企业，是传统的劳动密集型产业，企业经营管理者要充分利 用专职部门，结合劳动密集型企业的特点，在成本节约上下足功夫，做好“材 料、人工、生产制造费用”的管控，做到“开源节流”，获取利润最大化为目 标。 五、引进精益生产模式，推进企业改革创新之风，建立学习型企业。 当今企业的竞争是先进管理理念的竞争，是各项成本节约管控的竞争，各 大企业无不纷纷引进新的生产管理经验与模式，寻求企业的自我突破。例如运 动鞋制造大王的台湾宝诚集团在鞋业界率先实行精益生产模式，不断推进工业 工程改革，取得了非常良好的效果，至今根据员工提出的改善建议，不但每年 为企业节约百万元成本支出并且取得多项国家专利技术。同样，作为女鞋生产 领头企业的华坚集团和兴昂集团，也相继开展了精益生产活动，在企业的管理 与发展上，不断的超前发展，将其它企业一一远甩在后。为了进一步深化精益 生产，华坚集团甚至投入巨资，与清华大学工业工程系合作，开设“清华“华 坚工业工程研究所”，在企业管理与生产方式上不断改革创新，以低成本高效 益的生产不断发展壮大。一个企业，只有不断的学习，创新，开展全员合理化 建议，广开言路，改善思路，，才能推动该企业不断前进，在光明的道路上越 走越远！
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企业文化活动如何“植入”核心价值观
企业文化活动如何“植入”核心价值观 近年来，植入式广告被广为熟悉，它是指在影视剧情、游戏中刻意插入商 家的产品或标识，以达到潜移默化的宣传效果。由于受众对广告具有抵触心理， 这种做法往往比硬性推销的效果好得多。同样地，在企业文化活动中“植入” 企业核心价值观，也能取得异曲同工之妙。 一、内部传播核心价值观需要生动活泼 企业内部传播企业文化核心价值观的主要形式有会议、培训、讨论、交流 、 学习资料、树立典型等，形式虽越来越多样，但不一定做到了生动活泼，很多 情况下摆脱不了生硬面孔和强制员工接受的印象，由于容易流于说教，员工从 内心里会予以抵触和反感。 企业文化活动是企业文化建设的重要载体，理所应当担当起对企业价值理 念进行宣导、传播和引导的重任。内部传播要做到不流于形式，就要赋予活动 及形式以深刻内涵，这种内涵就是企业文化的核心价值观，如此企业文化活动 才有魂。 以润物细无声的方式“植入”核心价值观于这些生动活泼的形式中，则能 喜闻乐见，寓教于乐，既使员工受教益，活动有方向，又能提振精气神，唱响 主旋律，企业更支持。 二、案例企业介绍：重庆中汽西南汽车有限公司 重庆中汽西南汽车有限公司是重庆市汽车销售服务行业的龙头企业，公司 高度重视企业文化建设，集团总结出“以人为本，用户至上”的核心价值观， “诚信、竞争、服务、创新”的经营理念。企业一直践行着这样的核心价值观 和经营理念，树立了良好的企业形象，得到了市场、用户和合作各方的认可。 近两年随着企业规模不断扩大，大批新员工进入企业后，对企业核心价值 观和经营理念认识有限、甚至模糊；同时，由于市场竞争加剧，部分店面总经 理逐渐忽略了企业文化建设。如何有效开展企业文化，让员工了解、理解、认 同企业核心价值观，并内化为自己的行为，日益成为企业管理团队思考的重要 问题。 2010-2011 年，负责企业文化建设的人力资源部门，根据员工需求调查结 果组织开展了多种多样的企业文化活动，在其间融入了企业核心价值观的传播， 收到很好的效果，并且企业文化建设进一步得到了公司领导的大力支持。其中 2010 年春节召开的年度工作启动大会，融表彰、文艺节目表演、签订责任状等 任务于一体，完美地展示了企业全体员工高度的工作责任感、集体荣誉感和团 队协作精神，展现了心齐气顺、风正劲足的精神风貌，是这些活动中的一个典 型。这次活动成功地植入了核心价值观，形式喜闻乐见，又提升了文化内涵， 起到润物细无声的功效，得到领导认可、员工接受和各方好评，取得了圆满成 功，把中汽西南企业文化建设推进到一个新水平。 三、中汽西南启动大会全面“植入”企业核心价值观 （一）直接传播——硬植入 1、标语植入 即以标语口号为主要形式直接传达核心价值观内容。在实施中，我们还对 核心价值观进行了个性化的诠释，在制作的精美画面上对核心价值观“以人为 本，用户至上”加上了“我们从不怀疑为谁辛苦为谁忙”这样的注解，在“诚 信、服务、竞争、创新”经营理念加上了“我们坚守的从优秀到卓越的路径” 的注解，进一步表达了中汽西南人的追求和格局。公司董事长对此连连称道。 2、道具植入 为了体现中汽西南人勇于竞争的经营理念，我们把公司的经营目标写在一 面大旗上，上书“再向虎山行，我们一定赢”十个大字，所有员工都在旗帜上 签名，晚会现场绕场一周经全体员工传递。传递旗帜，就是传递责任，这预示 着中汽西南人将书写重庆车市新的传奇。 （二）间接传播——软植入 与直接传播比较而言，通过间接方式“软植入”核心价值观，可谓“无孔 不入”，主要在以下几个方面体现。 1、设置奖项植入 在表彰奖励环节，针对核心价值观的诉求分别设立奖项，体现了对核心价 值观的传播、对员工和客户的关注、对经营理念的强化。这些奖项包括优秀员 工奖、各类业务精英奖、员工成长奖、客户服务奖，以及诚信奖、创新奖、服 务奖（委屈奖）、竞争奖，还有特殊贡献的感动人物奖。 2、表彰颁奖词植入 颁奖词是植入核心价值观的极佳载体，可以充分表达诉求。其中一位获奖 者的奖颁奖词是这样的，“从年初怀孕直到即将生产前 2 天都一直坚守岗位的 英雄妈妈，她的喜悦来自于活泼健康的乖宝宝，也来自于率先第一个突破整车 销售目标，来自于客户满意度的提高，来自于乐于分享自己的营销经验。”会 场投影同时打出妈妈和小宝宝的合影，全体员工报以热烈鼓掌。 3、主持人串词植入 主持人串词作为“喉舌”功能无疑发挥着重要的主旋律作用。如在开场时， 针对有的员工不能到会，主持人说到“此时此刻，我们还有部分员工仍坚守并 奋斗在工作岗位上，不能参加今天的大会，他们同样在牵挂着今天的大会，我 提议让我们用掌声来表达对他们的问候和祝福，大家辛苦了”。点滴细节无不 传递着浓浓的人性关怀。 主持人临场发挥表达植入核心价值观也很重要，甚至更加真诚可信。如大 会进行颁发感动人物奖时，主持人借题发挥，“其实只要你善于发现，这样的 人物这在我们的身边”，并向大家介绍了正在现场为大会提供免费摄影摄像设 备和拍摄的一位老师傅，全场响起热烈的掌声。 4、剧情植入 通过小品类节目来植入核心价值观是最生动的。怎么找到这样的切入点呢？ 回顾 2009 年汽车产业政策调整，刺激了汽车市场的再次井喷，于是出现了众 多消费者买不到现车的状况，这对销售顾问也是一个非常大的考验，需要用专 业、耐心、智慧、服务去感动每一位客户，让客户能够等得了销售顾问引导需 求、满足需求的服务过程，引起了员工的强烈共鸣。演员退场时打出一副对联 “真心相待和谐双赢皆大欢喜，诚信经营千难万苦客户至上”，为节目植入核 心价值观画龙点睛。 我们还根据夏季经受特大暴雨的袭击，公司及时启动应急预案，展开了一 场与暴雨战斗、接受了一次风雨洗礼的故事，创作了诗歌《风雨彩虹》。在多 画面地展现中汽西南人急客户所急的动人场景后，诗句最后直抒胸臆，“因为 我们的宗旨是——中汽西南，排忧解难；因为我们知道——诚信服务竞争创新 这八字方针是我们的经营理念。因为我们知道——以人为本，用户至上是我们 的核心价值观。因为我们坚信——不经历风雨怎见彩虹，阳光总在风雨后。因 为我们坚信，汽车服务领域卓越者的行列里有我们大写的四个字——中汽西 南！”深情的群体朗诵带给全场观众深深的感动，博得全场长时间的掌声。 这两个节目中虽直接表达了核心价值观的主题，看似直接植入，但这是为 了满足节目内容的需要，就其分类来说，应算作软性植入。此外还有很多其他 植入的方法，不作具体列举。 （三）整合植入核心价值观的操作路线图 在活动中如何将核心价值观、经营理念等更好地植入和传播呢，那就需要 参与活动的承担职能职责分工的人员、功能小组围绕植入核心价值观这个中心 群策群力，共同提出创意。活动的功能小组如办公室、节目组、后勤组、宣传 组、礼仪组、舞美组进行头脑风暴，看看各自小组可以有哪些创意可以植入和 体现核心价值观，具体操作方法是，将要宣传的企业文化核心价值观放在中间， 各参与者意见放在四周，由活动组织团队共同评价，反复讨论，选出最终要实 施的植入方案。 除大型会议外，中汽西南还在其他文化活动中植入核心价值观进行内部传 播，收到同样良好效果。如组织了足球比赛，在开场式由员工家属孩子组成了 足球宝贝，给员工创造了一个育儿交流和亲子活动的机会；配合组织了足球摄 影比赛，艺术地再现了竞争理念；同时颁奖仪式在公司半年度会上进行，体现 了公司的重视，并编辑短片回顾比赛过程，在为最佳球员领奖时，现场备了一 个足球表演颠球，可谓别开生面。 又如企业还组织了企业文化征文，明确规定了征文围绕核心价值观的选题 方向，为体现客户至上的核心价值，参与对象还包括客户；培训活动中重点围 绕客户服务游戏来植入核心价值观；联欢会歌曲改词、电影对白改词等来植入 核心价值观，诸如此类的形式新颖生动，又让员工不知不觉中留下深刻的印象， 并有了自觉将价值观内化为行为的主动意识。 四、研究案例带给我们的启示 （一）整合多种方式植入取得最佳效果 营销整合传播理论告诉我们，通过多种形式的传播和反复强化能取得最佳 效果。在文化活动中植入核心价值观传播需要多方协作和配合，案例中提出的 整合植入核心价值观战略图法较有可操作性，值得借鉴。 （二）员工互动参与更易于产生认同 互动参与会使员工认识到自己是活动的重要参与者和主体。如在活动中全 体员工佩戴笑脸标志进入会场，每人都发有一根荧光棒，共同在旗帜上签名等 互动活动，增强了组织成员的共同特征，促进大家共同地、主动地认同和实践 核心价值观。 （三）活动运用道具和收集资料记录活动历程 活动中应有设计的道具，容易营造良好氛围，以强化植入效果，案例中使 用道具如旗帜，并在全场传递，就收到这样的奇效。在整个活动过程中，还可 以留下一些照片和视频资料，以备将来使用，并为核心价值观再次植入准备素 材。 总之，在活动中关注人性的需求，营造出高情感氛围，在此前提下植入核 心价值观，就容易被员工接受，员工也将成为企业文化坚定不移的拥护者、实 践者和传播者，共同推动企业文化建设更深入地开展。
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华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一 上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为 现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动 力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持 续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违 背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼 泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业 自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企 业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目 标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说， 企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获 利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在 中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多 的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。 但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付 出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃 投机弥补自身的能力而重生。 这就是市场经济的公平与公正性所在。 这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的 均衡。 企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被 人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及 常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。 经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目 的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品 与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产 品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提 出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是 企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品 和服务； 而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的 课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是 与低效率作斗争的工具与手段。 实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营 有了本质性的差别。 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括 组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的 高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环 节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。 管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。 从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是 衡量管理水平高低的重要标准。 华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生 的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思 考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是 任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 二、经营与管理的动态均衡 经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的， 统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进 而实现组织的共同目标。 客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两 者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两 种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就 是高绩效。 正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机 构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其 基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。 从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他 在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高 绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值 观，经营与管理的核心价值观也由此而定。 企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这 也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意 义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实 现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。 经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把 握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的 均衡。 但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要 表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替代管理， 先进的经营模式与落后的管理并存。 而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业 忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。 结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后 导致企业难以实现持续的存在。 在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和 宏伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充 满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。 中国企业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力， 这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开 发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。 所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管 理动态均衡的企业才能基业长青。 三、华为的成功：均衡的发展模式 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，任 正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚 持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理 思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有 “灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领 导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各 项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进， 不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。” 这是华为长期坚守的核心价值观。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理 的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升 经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以 中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005 年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和 发展战略。其战略定位于： 1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力； 3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理 （第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第 二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡 的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是 客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由。 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业 诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非 总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋 斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰 苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机的和均衡地结合在一起。 从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩 效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础 之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。 从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模 式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并 不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特 征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡 量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企 业的人均效率时其优秀的主要标志。 或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑 的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱 小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司 要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。 97 年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化 内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨， 通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为公司来讲，强化管理，推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革， 就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管 理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必 须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上 实现经营与管理的均衡。 对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施， 其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各 部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管 理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和 管理能力的均衡。 在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现 个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现； 在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资 源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。 由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均 衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实 现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不 发展、不成功，都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是： 在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过二十年的实践验证， 华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。
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【企业文化分析模型-7】郑伯埙的VOCS量表
郑伯埙的组织文化价值观量表 组 织 文 化 价 值 观 量 表 （ values in organizational culture scale ， 简 称 VOCS） 郑伯埙的组织文化价值观量表简介 最早在我国进行量化研究的是台湾大学的郑伯教授，他在沙因研究的基础 上 设 计 了 组 织 文 化 价 值 观 量 表 (Values in Orgnizational Culture Scale，VOCS)，VOCS 量表包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、 团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。郑伯埙对这 九个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值 (包括社会 责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)和内部整合价值(包括正直诚信、表现 绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。 VOCS 量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性。 郑伯埙还应用 OCVS 量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和 个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。
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46 海航集团企业文化精华总结(员工版)
海航集团企业文化内容汇总 （员工版） 目 录 第一部分 应知应会......................................................................................................................3 一、集团执行董事及顺序..............................................................................................................3 二、同仁共勉十条..........................................................................................................................3 三、 “海航精神”价值体系：四个共同............................................................................................3 四、海航集团企业宗旨：“四至”..................................................................................................3 五、海航集团两大目标..................................................................................................................3 六、创造世界级卓越企业三个标准...............................................................................................4 七、海航集团“梦计划”（超级 X 计划）......................................................................................4 八、2014 年海航集团工作目标....................................................................................................4 九、“三核三率”..............................................................................................................................4 十、海航集团基本价值观..............................................................................................................5 十一、海航事业根本宗旨..............................................................................................................5 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想...........................................................................5 十三、数字海航..............................................................................................................................5 十四、企业社会责任......................................................................................................................6 十五、海航“维也纳”宣言..............................................................................................................6 十六、海航旅游经营团队名单.......................................................................................................6 十七、海航旅游企业情况..............................................................................................................7 十八、 “一网一卡一中心”的概念....................................................................................................7 十九、海航旅游 2014 年重点工作...............................................................................................8 第二部分 理解掌握......................................................................................................................8 一、海航集团企业信条..................................................................................................................8 二、海航集团员工训条：敬业乐群...............................................................................................8 三、海航集团 20 年发展成就........................................................................................................8 四、海航 20 年的成功经验............................................................................................................9 五、海航的新商业模式................................................................................................................10 六、海航人的三大历史责任........................................................................................................10 七、海航科学发展之路................................................................................................................10 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点.............................................................11 九、艺术海航................................................................................................................................11 十、海航集团“心灵工程”............................................................................................................11 十一、安身立命四要素................................................................................................................11 十二、新海航大厦设计理念........................................................................................................11 十三、十八大精神要点................................................................................................................13 第三部分 企业文化熟读教材.....................................................................................................13 一、必修........................................................................................................................................13 二、选修........................................................................................................................................13 第一部分 应知应会 一、集团执行董事及顺序 海航集团有限公司董事局主席陈峰（法定代表人）； 海航集团有限公司董事局董事长王健； 海航集团有限公司董事局副董事长李先华、谭向东； 海航集团有限公司董事局董事刘嘉旭、陈文理、黄玕、张 岭、逯鹰 二、同仁共勉十条 团体以和睦为兴盛 精进以持恒为准则 健康以慎食为良药 诤议以宽恕为旨要 长幼以慈爱为进德 学问以勤习为入门 待人以至诚为基石 处众以谦恭为有理 凡事以预立而不劳 接物以谨慎为根本 三、“海航精神”价值体系：四个共同 共同理想：造福于人类的幸福与世界的和平 共同信仰：天佑善人、天自我立、自我主宰；真、善、美 ；无疆大爱 共同追求：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享 共同理念：诚信、业绩、创新 四、海航集团企业宗旨：“四至” 至诚、至善、至精、至美 五、海航集团两大目标 为中华民族创建世界级企业和世界级品牌。 六、创造世界级卓越企业三个标准 1.收入超过一万亿，步入世界500强的前100名至50 名。 2.在管理模式和企业文化上成为企业典范。 3.创造造福于人类幸福与和平的社会责任感形象。 七、海航集团“梦计划”（超级X计划） 1.收入。收入的两个时间段分别为“十八大”提出的 2020年中国全面建成小康社会的时候，海航集团的收入进 入世界500强前100名，海南航空率先进入世界500强； 2030年当中国全面建成社会主义现代化国家的时候，海航 集团的收入将进入世界500强前50名左右，海航集团各产 业集团悉数进入世界500强。 2.我们的品牌、管理和文化都堪称企业界的典范，海航 旗下各产业发展将群星灿烂。 3.我们海航集团特有的根本宗旨，即造福于人类的幸福 与世界和平的社会责任感形象。 八、2014年海航集团工作目标 指导思想：提升转型，积极创新。 集团2014年工作方针：稳步进取，深化转型，产融结 合，创新发展。 集团2014年预算指标：收入1900亿元，增长36%； 利润80亿元。 九、“三核三率” 做强核心企业、打造核心产品、全面提升核心竞争力， 提高市场占有率、全员劳动生产率及资产负债率。 十、海航集团基本价值观 我们心系党、国家和人民，我们立志成为世界级品牌和 世界级企业，我们以感恩的心回馈社会，我们致力于促进 和谐发展。 十一、海航事业根本宗旨 爱党爱国 举业为民 感恩社会 和谐发展 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想 以“一个调整、两个确定、三个优化”为抓手，提升企 业核心竞争能力，提高企业综合素质。 一个调整：适应国内外经济形势变化，调整集团和产 业集团的发展战略； 两个确定：确定商业模式，确定核心产品； 三个优化：优化集团产业结构，优化产业集团业务结 构，优化企业产品结构。 十三、数字海航 20年间，海航总收入从1993年开航时的1.17亿元增 长到2013年的1395亿元，年均收入增长超过44%，资产 规模从12.4亿元增长至近6500亿元； 20年间，海航集团旗下拥有大新华航空、海南航空、香 港航空、扬子江快运、加纳AWA航空等19家航空公司，机队 规模由1993年的4架增长为2013年的483架，增长率连续 3年位居四大航之首，机场数量由2002年的2家增加至16 家，成为国内第三大机场集团； 20年来，海航累计纳税 197亿元，吸纳就业人数从 546人增至10.42万人，荣获“南南奖”企业社会责任奖； 20年来，海航旗下国际品牌群星璀璨，拥有全球第7家 、内地首家Skytrax“五星航空公司”——海南航空；世界 第6家、中国大陆第1家“国际六星钻石奖”酒店——天津 唐拉雅秀酒店；亚洲最大公务机公司——金鹿公务机公司 ；亚太航空中心“年度最佳支线航空公司”——天津航空 ；“亚太地区最佳进步机场”——凤凰机场等； 截止2013年，海航集团中国企业500强排名第108位 ；中国服务业500强排名第43位；中国100大跨国公司及 跨国指数排名第23位。 十四、企业社会责任 海航集团已完成向慈航基金捐赠20%的股权全部手续 ，慈航基金已成为集团单一最大股东。2013年公益投入约 5000万元。创业至今，海航积极履行企业社会责任，在生 态文明、医疗支援、扶危助困、支援教育等领域累计投入近 10亿元，受惠人数已逾百万。 十五、海航“维也纳”宣言 创造财富、奉献财富；诚实守信、立命天地；用心服务、 创造价值；大众认同、成就共享；感恩社会、追求卓越。 十六、海航旅游经营团队名单 董事长：张岭(M8) 副董事长：杨建红(M6)、刘丹(M6)、胡明波(M6)、韩立 新(M6)、印雪丽(M7) 首席执行官：杨建红(M6) 总裁：刘丹(M6) 高级副总裁：王来福(M6) 副总裁：方伐(M6)、刘江涛(M6)、胥昕(M6) 财务总监：李强(M5) 总裁助理：卢增荣(M5)、廖虹宇(M5)、周福池(M5) 十七、海航旅游企业情况 海航旅游旗下实体运营企业共计104家，非实体运营企 业29家。其中，境内企业96家，境外企业8家。 1.航空企业情况 海航旅游旗下航空企业共计管理118架飞机，其中，首都航 空管理飞机架数45架，金鹿公务管理飞机架数63架，首航 直升机管理飞机架数10架。 2.酒店情况 海航旅游旗下酒店集团共计管理63（含新划转）家酒店， 共计客房数5927间。 十八、“一网一卡一中心”的概念 “网”是消费者从海航购买服务的渠道总合。 “卡”代表一篮子的产品和服务，是连接消费者的纽带 ，是实现新的消费方式的工具。 “中心”是整个体系运转的大脑，创新产品的研发中心 和创新商业模式的孵化中心。 十九、海航旅游2014年重点工作 1. 围绕“一卡一网一中心”，以TUI为参照打造航空旅 游产业模式。线下加快对景区和旅行社的收购，并以凯撒旅 游为核心整合旅游产业；线上加大并购力度，迅速扩大业 务规模；以与万事达合作为重点推进卡业务建设，打造新 型航空旅游金融体系。 2. 继续狠抓“三核三率”，海航旅游资产负债率降至 65%，出境游市场占有率要提升至0.83%，做好国内外酒 店业务整合工作，酒店业市场占有率提升至1%，公务机市 场占有率提升至66%；人均收入不低于160 万元，人均利 润不低于4 万元。 第二部分 理解掌握 一、海航集团企业信条 变革理念、恪守诚信、追求业绩、持续创新。 二、海航集团员工训条：敬业乐群 积厚德，存正心；乐敬业，诚为本。入角色，融团队； 坚誓愿，志高远。赢道义，勿自矜；吃些亏，忌怨恨。讲学 习，敬师长；不夸能，勤精进。除懒惰，止奢欲；培定力， 绝私弊。离恶友，甘淡泊；忍人辱，达道理。 三、海航集团20年发展成就 1.打造了一个世界级企业。海航集团 2012年收入约 1050亿元，自有资产3600多亿元，员工近10万人。20年 间，海航集团年收入平均增长率超过40%，资产年平均增 长率超过35%。海航创造了中国企业发展的一个不小的奇迹 。 2.打造了一个世界级航空品牌。Skytrax五星航空公司 全世界只有7家，海南航空就是其中之一。 3.成功实现了由单一航空公司向现代服务业综合运营商 的转型。我们打造了海航航空、海航实业、海航资本、海航旅 游和海航物流五大产业板块。 4.打造了一个受世人尊敬的优秀企业。海航集团多年心 系中国慈善事业，是中国最具有社会责任感的企业之一， 并获得国际社会高度赞扬。 四、海航20年的成功经验 1.伟大的时代造就了卓越的海航。我们要对时代怀有感 恩之心，没有中国改革开放的伟大历程，就没有海航今天 的成就。 2.社会方方面面的支持和全体员工的共同努力造就了海 航。 3.海航人不断创造，走出了一条与众不同的路。这条道 路有三个内涵：第一个内涵，在中国特色的社会主义市场 经济条件下，融合现代企业制度，构造了海航具有强大竞 争力的管理体制和管理制度。第二个内涵，我们把中国的传 统文化和西方现代管理方法深度结合，以人为本，打造了 具有巨大整合能力的特色海航企业文化。第三个内涵，我们 创造力一个成功的发展的模式，把实业和金融有机结合， 把虚拟经济和实体经济有机结合，海航的发展模式是我们 实现持续、快速、健康发展所必须依靠的管理形态。 五、海航的新商业模式 海航用成功经验告诉世界：屹立于天下之大，汇通天 下、货通天下。一个企业在自身发展的同时，兼善天下，造 福社会。海航集团用成功的社会责任形象告诉世人一个新的 商业文明。 1.以中华文化为基。 中国文化的核心是王道，是大同思想，己所不欲，勿 施于人。中华文明要解决的是人与社会、人与自然、环境与发 展的和谐问题。 《道德经》中的名言：天之道，利而不害；圣 人之道，为而不争。中国的文化再一次告诉世界，今天的国 家、社会、个人的矛盾只能用和而不同的目光去看待。 2.以躬身修行为本。 人身难得；中土难生；名师难遇；佛法难闻。 六、海航人的三大历史责任 1.创建中华民族的世界级品牌，创建中华民族的世界级 企业； 2.做推动中国人民消费观念转变和中国现代化国家转型 的引领者； 3.做中华民族传统文化伟大复兴的推动者。 七、海航科学发展之路 1.建立了适应市场经济的管理体系； 2.海航特色的企业文化； 3.海航的党建工作 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点 1.规范健全的法人治理结构； 2.集团-产业集团-成员企业的三级管理架构； 3.以数字化海航为平台的信息管理系统。 九、艺术海航 1.外在，海航以艺术的心态，用打造艺术作品的理念去 做每一件事情； 2.内在，是“运用之妙，存乎一心”的艺术境界。 十、海航集团“心灵工程” “心灵工程”主题：海航是我家，关爱你我他。 “心灵工程”口号：爱祖国、爱公司、爱员工、爱家庭、爱 海航爱工作、倡导和谐新生活。 “心灵工程”“四观”：社会责任观、国家民族观、企业 认同观、家庭和谐观。 十一、安身立命四要素 以德修身、以诚养心、以义制利、以本求新。 十二、新海航大厦设计理念 从正面看，新海航大厦是个盘腿而坐的佛陀的形象， 头顶日月宝珠，能反映海航人精神风貌的只有佛陀。它反映 了三层意思：一是慈悲，对世间的慈悲、关爱，对万物众生 的心念，海航的事业慈悲天下一切众生；二是无我利他， 一切事业造福于众生，利益众生；三是智慧，用我们的智 慧来实现慈悲和利益众生的事业。所以慈悲、利他、智慧就是 海航人的追求，这就是海航的事业。 大楼前面的罗马广场，展现了西方文化的精神。一进大 厅，有六根顶天柱，分别代表地、水、火、风、空、识，再加上 人体的眼、耳、鼻、舌、身、意，共同构成了通过宇宙之门，连 接世界产生万物动力的一条道路，这些柱子上雕刻着山河 大地生命器官，我们的生命跟宇宙大地都在一起，来海航 是要参天地之育化，寻求生命的本来。 大厅正前面是一面铜镜，镜前是一汪净水，中国人要 “一日三省、以正其冠”，要探求生命的秘密，获得生命的 解脱，只有不断的反省自己。过去古人以镜为鉴，以正其观 ，以镜为鉴，以正其心，观心是寻求生物本来的方法，海 航的大厦就是不断陶冶人心灵的殿堂。在大厦里面，你只有 不断在铜镜之下反省自己，才有可能通达宇宙生命的本质。 宇宙中有太阳、月亮、地球，日月同辉，大厦前面的圆代表 太阳，背后的半月代表月亮。日月同在一起，表示吉祥的意 思。 海航大厦是“艺术海航”的一个代表，海航人用艺术 的心灵创造每一个事业，每一个建筑都像一个作品一样留 给世人，留给人间，留给人们去学习思考。希望大家在佛陀 造型中感受到海航一切事业的表象是慈悲、利益众生和智慧 的表露。我们用现代的艺术、现代的生活表现出佛陀境界的 包容，这一切都是包容当中所能产生的境界。 十三、十八大精神要点 1.全面建成小康社会的目标，这是我们中国人民实现“ 中国梦”的一个重要内涵； 2.充分认识社会主义初级阶段，这个初级阶段表示我们 国家相当长的时间还是发展中国家，我们面临诸多矛盾， 充分认识它的复杂性、艰巨性、长期性。 3.把握四个原则，一是坚持中国特色的社会主义道路， 只有社会主义才能救中国，社会主义内涵就是共同富裕。二 是科学发展，我们不能只知道GDP，我们还要注意环境、注 意节能等等，叫做五大布局，经济的、政治的、社会的、文化 的和环境的；三是牢牢把握十八大总任务，就是建成社会 主义现代化，这是中华民族的百年梦想。最后一个原则就是 坚持党的领导，中国历史悠久，民族众多，国土广阔，情 况复杂，只有共产党的核心领导才能把各民族凝聚起来， 中国发展也需要自觉维护党的领导的企业和公民。 第三部分 企业文化熟读教材 一、必修 《海航同仁守则》、 《中国传统文化导读》、 《海航科学发 展之路》（党员） 二、选修 《精进人生》、 《认识人生 改造人生》、 《千字文讲记》、 《 博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之》、 《我说中学为 体西学为用》
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企业文化与团队建设（专题讲座）
企业文化与团队建设（专题讲座） 讲座提纲 专题一：企业文化的要素与功能 专题二：企业文化的分类与测评 专题三：如何建设高绩效企业团队 专题四：企业文化与企业家的成长 适合对象 ● 对企业文化建设负有重要责任的企业高 中层经理。 ● 企业文化推广的专职人员。 ● 各级党政管理干部。 专题一： 企业文化的要素与功能 1:1 现代企业为什么要加强企业文化建设？ 1:2 企业文化的基本构成要素。 1:3 企业文化的主要功能、意义。 1:1 现代企业为什么要加强企业文化建设 1:1-1 1:1-2 1:1-3 1:1-4 1:1-5 企业文化产生的背景 企业管理模式的演化轨迹 企业文化产生的心理学根据 文化在经济生活中的重要意义 当代企业在市场经济中面临的挑战 1:1-1 企业文化产生的背景 ● 时间： 20 世纪 80 年代初期的美国、日本 ● 代表与著作： 威 廉 大 内： 《 Z 理论－美国如何迎接日本的挑战》 1981 年 迪尔 & 肯尼迪： 《公司文化－现代企业的精神支柱》 1982 年 彼德斯 & 沃特曼：《追求卓越－美国优秀公司管理经验》 1982 年 米 勒： 《美国企业精神》 1984 年 德鲁克 (P.Druker) ：《创新与企业家精神》 1985 年 1:1-2 企业管理模式的演化轨迹 经验管理阶段：人管人阶段、经济人假设。 制度管理阶段：有为管理、机械人假设。 文化管理阶段：无为管理、文化人假设。 1:1 － 3 企业文化产生的心理学根 据 ● 代表人物 : 马斯洛 (Abraham H.Maslow 1908-1970 年) 学说 : 人本主义心理学，即“需要 层次论”。 1:1 － 4 文化在经济生活中的重要意义 ● 经济发展需要精神文化支持。 ● 文化是一种无形资产，也是一种潜在投资。 ● 文化产业的兴起。 ● 文化是明天的经济。 1:1 － 5 当代企业在市场经济中面临的挑战 ● 对策：建构企业文化 （ 1 ） 追求经济目标与文化目标的 统一 （ 2 ） 造求人的成长环境和成就感 （ 3 ） 增强员工对企业价值观的认 同 （ 4 ） 增加企业管理者的文化素质 （ 5 ） 营造企业团队精神 （ 6 ） 对外展示良好的企业形 1:2 企业文化的基本构成要素 1:2-1 企业文化的概念 1:2-2 企业文化的结构 1:2-3 企业精神与企业价值观 1:2 － 1 企业文化的概念 ● 定义： 企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子 概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、 具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规 范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业 产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念 和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的 目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精 神共通、情感共流和命运共担。 1:2 － 2 企业文化的结构 ● 企业物质文化 : 企业环境、产品、标识、标志 ● 企业行为文化 : 人际关系、文体活动、员工行 为 ● 企业制度文化 : 组织结构、管理制度、领导体 制 ● 企业精神文化 : 企业精神、价值观、经营哲学 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 何谓“企业精神”： 企业精神是企业的精气、元神，是企业价值观的升 华、 提炼和凝聚。或者说，企业精神是指一个企业全体员工共 同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态和思想境界。 ● 企业精神的意义： （ 1 ） 企业性格、形象的凝缩。 （ 2 ）有利于唤起企业的凝聚力，起到鼓舞士气的作用。 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 企业价值观： 企业价值观是指企业在追求经营成功过 程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是 企业全体员工一 致 赞 同 的关于企业意义的 终极判断。 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 企业价值观的追求尺度： （ 1 ）人的价值高于一切。 （ 2 ）为人民服务的价值高于利润价值。 （ 3 ）集体（团队）价值高于个人价值。 （ 4 ）用户价值高于技术价值。 （ 5 ）保证质量价值高于推出新产品的价值。 1:3 企业文化的主要功能、意义 1:3-1 1:3-2 企业文化的主要功能 企业文化建设的意义 1:3 － 1 企业文化的主要功能 ● 内部功能： （ 1 ）奋斗目标的导向功能 （ 2 ）共同意识的凝聚功能 （ 3 ）主体意识的激励功能 ● 外部功能： （ 1 ）推动企业形象优化 （ 2 ）传播人类精神文明 （ 3 ）营造人文社会环境 1:3 － 1 企业文化的主要功能 ● 企业文化产生的一般模式 企业高级管理人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创 意 / 经营思想或一种经营策略 企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想 / 经营策略指导的 行为方式，进行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一 段时期 企业文化 企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反 映了人们实施这些策略的经验体会 1:3 － 2 企业文化建设的意义 的需要。 制度的需要。 要求。 度的要求。 （ 1 ）是建设市场经济 （ 2 ）是建立现代企业 （ 3 ）是管理现代化的 （ 4 ）是提高企业知名 （ 5 ）有助于企业思想 专题二 企业文化的分类与测评 2:1 企业文化的基本类型 2:2 企业文化运行质量测评 2:1 企业文化的基本类型 2:1-1 病态涣散型企业文化 2:1-2 被动防卫型企业文化 2:1-3 主动建设型企业文化 2:1 － 1 病态涣散型企业文化 ● 特征分析： (1) (2) (3) (4) (5) 共同的企业价值观缺失 员工不关心企业成长 开拓进取精神受到压抑 领导形象没有感染力 企业部门之间、成员之间无法沟通 2:1 － 2 被动防卫型企业文化 ● 特征分析： （ 1 ）按常规行事、步调比较齐一。 （ 2 ）缺少创新意识。 （ 3 ）满足于现有成绩。 （ 4 ）员工对企业的依赖性较强。 （ 5 ）应变能力较弱。 （ 6 ）各部门间推脱责任。 2:1 － 3 主动建设型企业文化 ● 特征分析： （ 1 ） 性的价值观。 （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） 畅。 （ 5 ） 识。 拥有明确的、富于创新 员工自我实现意识较强。 企业领导善于开拓进取。 企业内部、外部关系通 强烈的危机感和风险意 2:2 企业文化运行质量测评 2:2-1 问题与思考 2:2-2 优秀企业文化的总体评价尺度 2:2-3 运行质量的测评 2:2 － 1 问题与思考 (1) 什么样的企业文化有利于保证企业的长期持续 的发展？ (2) 当前我国企业文化实践的难点在哪里？ (3) 如何营造充满凝聚力、富有生机的企业文化环 境？ (4) 测定企业文化运行质量的基本指标参数有哪些？ 2:2 － 2 优秀企业文化的总体评价尺 度 ● 八点要求： （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） （ 5 ） （ 6 ） （ 7 ） （ 8 ） 注重行动。 与顾客保持密切关系。 自治与企业家精神。 重视雇员，提高生产率。 以价值观为驱动，富于凝聚力。 坚持紧密的结合，团队意识自觉。 简单的形式，精干的员工。 张弛同步，企业气氛好。 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 员工个人效力测评 ● 企业领导效力测评 ● 企业整体效力测评 ● 图示： 员工个人效力 企业领导效力 企业文化 企业整体效力 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 员工个人效力测评 从 （ 1 ） 心理认同度 冷漠 不遵从 勉强遵从 真正遵从 投入 奉献 （ 2 ） 成就感与自我实现度 （ 3 ） 对企业未来的关心程度 （ 4 ） 企业人际关系的感受 ● 员工效力测评 适度遵 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 调查问卷（员工）： （ 1 ） 能否使个人充分发挥自己的能力。 （ 2 ） 能否自由地改进自己的工作。 （ 3 ） 自己的成绩能否得到正确的评价。 （ 4 ） 能否得到较高的报酬。 （ 5 ） 企业的未来能否发展。 （ 6 ） 能否保持良好的人际关系。 （ 7 ） 企业有没有良好的形象。 (8 ） 能否自由地调转工作。 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 企业领导效力测评：逐步向团队型领导转变！ 图示： 团队型领导 参与型领导 监督型领导 指挥员工 解说决策 训练个人 独揽大权 容忍冲突 反抗变革 让员工参与 征求意见做决策 发挥个人表现 协调群体合作 解决冲突 推动变革 建立信任并激发团队合作 辅导并支持团队做决策 开拓团队才能 建立团队认同感 充分利用成员差异 预知并影响变革 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 企业领导效力的测评： (1) 对下属潜力的开发程度。 (2) 关怀体贴下属的程度。 (3) 追求卓越和成功意识的强弱。 ● 图示： 正确的领导艺术是企业平衡的支点！ 专题三 如何建设高绩效企业团队 3:1“ 企业团队”概述 3:2 问题与状态检视 3:3 学习型企业：未来发展的大趋势 3:1 企业团队概述 3:1-1 “ 企业团队”定义 3:1-2 “ 企业团队”的类型 3:1-3 团队冲突及其调适 3:1-1 “ 企业团队”定义 ●“ 企业团队”的定义 : 因企业的某项关联工作而使各成员联合起来 所形成的，在行为上有彼此影响的交互作用， 在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼 此相互归属的感受和工作精神，其目的是追 求企业的整体性成功。 3:1-1 “ 企业团队”定义 ● 团队精神的 “三要素 ” : (1) 在团队与其成员之间的关系方面，团队精神 表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感。 (2) 在团队成员之间的关系上，团队精神表现为 成员之间的相互协作及共为一体。 (3) 在团队成员对团队事务的态度上，团队精神 表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方 位投入。 3:1-1 “ 企业团队”定义 ● 企业团队的特征 : （ 1 ）心理上的认同性 （ 2 ）行为上的关联性 （ 3 ）利益上的依存性 （ 4 ）目标上的共同性 （ 5 ）配合上的组织性 3:1-2 ● 企业团队的类型 “ 团队”通常的划分方式 : ● 一般而言，团队通常分为三种类型： 1 、生产作业团队：按时、按质、按量地生产产品。 2 、营销团队：有能力拓展产品市场，为产品的更新换 代提供决策依据。 3 、管理团队：主要从事意见沟通、解决企业发展中的 问题。 ● 按团队组织结构的严密与否 : 可分为“有组织的团队”与 “ 松散的团队”。 ● 按团队运营氛围：可分为“民主型团队”与“专制型团队” 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 何谓“团队冲突”？ 冲突是团队生活无法避免的现象，它是指 由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相 容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小 组之间的相互排斥性。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 冲突的正面效应： (1) 冲突能够促进团队成员对重大事项进 行审慎分析。 (2) 冲突具有激励作用。带来竞争、唤 起成员的危机感和紧迫感。 (3) 冲突是团队变迁的源泉。 (4) 冲突有时可以改善团队气氛。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 冲突的负面效应： （ 1 ）冲突导致团队运作的无序、混乱。 （ 2 ）冲突容易导致冲动和非理性行为。 （ 3 ）成员注意力由整体目标转向个人目标。 （ 4 ）团队运作效率的下降。 3:1-3 团队冲突及其调适 ●“ 团队冲突”的三种基本类型 (1) 自我角色冲突 (2) 人际冲突 (3) 团队际冲突 3:1-3 团队冲突及其调适 ●“ 团队冲突”的调适原则 1 ）发展建设性冲突，清除破坏性冲突。 2 ）发扬民主，鼓励发表不同意见。 3 ）通过交换意见而加强谅解、信任。 4 ）提高个人“情商”。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● “ 团队冲突”的调适方式： （ 1 ）沟通解决。 （ 2 ）协商解决。 （ 3 ）仲裁解决。 （ 4 ）权威解决。 （ 5 ）吸收合并。 （ 6 ）设置新的较高层次的目标。 3:2 问题与状态检视 3:2-1 企业问卷调查 3:2-2 团队运行状态检视 3:2-3 团队竞争力的建设 3:2-1 企业问卷调查 ● 员工问卷调查： (1) 对企业现状的满意度如何？ (2) 企业价值观是否为全体员工所认同？ (3) 是否存在你为之奋斗的、明确而有说服力的 工作前景？ (4) 员工个人意愿与企业发展目标是否有密切的 关联？ (5) 对新知识技能和新企业环境的适应性如何？ 3:2-1 企业问卷调查 ● 中层领导问卷调查： (1) 对制约你企业发展的最关键问题是否清楚？ (2) 企业各环节、各部门是否建立了健全有效的 竞争机制？ (3) 企业团队意识是否形成，团队间的协调状况 如何？ (4) 各主管领导的事业心与责任感如何？是否 积极支持企业的各项改革？ 3:1-2 团队运行状态检视 ● 三种团队运行状态图示： III 3:1-3 团队竞争力的建设 ● 六个要素： 领导素质 团队氛围 激励机制 创新能力 经济效益 学习型组织 3:1-3 团队竞争力的建设 – ● 十个因素： （ 1 ）明确的经营目标 （ 2 ）领导者有影响力 （ 3 ）管理制度系统 （ 4 ）沟通与协调 （ 5 ）物质激励 （ 6 ）全员参与管理 （ 7 ）激励机制 （ 8 ）开发人的潜能 （ 9 ）和谐的人际关系 （ 10 ）全局观念、整体意识 3:2 学习型企业： 未来发展的大趋势 3:2 － 1 3:2 － 2 3:2 － 3 企业争胜的本钱是学习 学习型企业的基本训练 学习效果的管理与评估 3:2 － 1 企业争胜的本钱是学习 ● 学习的意义： （ 1 ）文化一体化时代的要求。 （ 2 ）学习使心理保持年轻。 （ 3 ）市场检验：每天都在遭遇挑战。 （ 4 ） 21 世纪：知识传递方式发生变革。 （ 5 ）学习的终生化要求：活出生命的意义。 ● 彼得 · 圣吉（ Peter M.Senge ）与《第五项修 炼》 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 定义： 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知 识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的 知识和见解。 ● 要点分析： （ 1 ）是“组织化的学习”，即集体学习。 （ 2 ）学习的目的是思维方式的改变。 （ 3 ）自我超越、心灵感悟。 （ 4 ）学习是一个持续性过程。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 训练内容： （ 1 ） 系统思考 (Systems Thinking) （ 2 ） 自我超越 (Personal Mastery) （ 3 ） 改善智模 (Improving Mental Models) （ 4 ） 建 立 共 同 愿 景 (Building Shared Vision) （ 5 ） 集体学习 (Team Learning) 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ●“ 系统思考”的训练： （ 1 ）扩大思考时空，把问题放到所处的系 统范围之中。 （ 2 ）由了解结构到整体的动态搭配。 （ 3 ）既见树木，又见森林。 （ 4 ）重新设计一个理想系统。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ●“ 自我超越”的训练： （ 1 ）培养毅力和耐心。 （ 2 ）勇于面对真相。 （ 3 ）善于运用潜意识。 （ 4 ）廓清生命的终极目标。 （ 5 ）培养对整体的使命感。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 理想与现实张力图式： 现实 理想 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 ● 改善“心智模式”： （ 1 ）不抱先入为主的成见。 （ 2 ）培养组织中多样化的心智模式。 （ 3 ）不刻意追求成员间的看法一致。 （ 4 ）主动探寻他人的不同想法。 （ 5 ）不把自己的好恶强加于人。 （ 6 ）尝试换一种立场和思路做进一步思考。 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 圣吉 ： “ 眼 睛 看 不 见 自 己 ， 要 把 镜 子 照 向 自 己。” ● 培养“共同愿景”： （ 1 ）你的愿望中有我，我的愿望中有你。 （ 2 ）鼓励个人的发展与进步。 （ 3 ）善于塑造企业的整体形象。 （ 4 ）构筑企业的危机意识。 （ 5 ）融入“企业精神”。 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 ● 倡导 “团队学习”： （ 1 ）团队是学习的最佳场所。 （ 2 ）进行深度汇谈，挖掘洞见。 （ 3 ）培养对话、倾听意识。 （ 4 ）降低习惯性防御心态。 （ 5 ）视彼此为工作伙伴。 （ 6 ）确信：集体引发的智慧高于个人。 3:2 － 3 学习效果的管理与评 估 ● 评估指标： (1) 动态指标（图示） 2 学习执行 1 学习计划 学习检查 修正分析 4 3 3:2 － 3 学习效果的管理与评 估 (2) 静态指标 a. 企业风气 b. 员工素质 c. 企业舆论 d. 企业效益 (3) 评估方式 a. 问卷调查 b. 测试 c. 面谈 3:2--3 学习效果的管理与评 估 ● （图示一）偏好相同的团队： 3:2--3 学习效果的管理与评 估 ● （图示二）偏好不同的团队 专题四 企业文化与企业家的成长 4:1 4:2 4:3 4:4 由领导者向企业家的角色转变 现代企业家意识 企业家的基本素质和能力 问题与思考 4:1 由领导者向企业家的转变 4:1 － 1 中国有没有真正的企业家 4:1 － 2 企业家的特征 4:1 － 3 企业是企业家的归宿 4:1 － 1 中国有没有真正的企业家？ ● 计划经济向市场经济的转变，对企业家 提出了新的要求： (1) (2) (3) (4) 好干部不一定是好厂长（经理）。 企业领导行为直接对企业竞争态势产生影响。 知识经济与知识管理。 由领导者向经营专家转变。 ● 企业家（ Entrepreneur ） = 探险者…… 4:1 － 2 企业家的特性 ● 当代企业家的四个基本特点： (1) (2) (3) (4) 能运作一定规模的资金。 能运作管理一个组织。 能够向社会提供优质产品和优质服务。 能够把企业当成自己的家，视企业管理为 一项事业，有“责任重于泰山”的情怀。 4:1 － 2 企业家的特性 ● 真正企业家的关键作用（图示） 解释和下达高级管 高级管理层 一线员工 企业家 理层的方向性指示 市场现实 把顾客和竞争对手 建立一线员工的 的现实情况转化为 理解 , 技能和能力 可操作的迫切任务 4:1 － 3 企业是企业家的归宿 ● 企业是企业家展示自我价值的舞台。 ● 企业是企业家展示人格魅力的舞台。 ● 企业家与企业发展战略的关系。 ● 有信仰的企业家才能带出有信仰的队伍。 ● 作为社会专门化职业的“职业经营者阶层” 。 4:2 现代企业家意识 4:2 － 1 企业家的经营意识 4:2 － 2 企业家的创新意识 4:2 － 3 企业家的奉献意识 4:2 － 1 企业家的经营意识 ● 中国企业需要经营革命 （ 1 ） 市场永远是对的。 （ 2 ） 计划经济没有经营。 （ 3 ） 市场导向是一种企业风气。 ● 首先是经营者，然后者管理者 （1） （2） （3） 产品运营 资本运营 品牌运营。 车间、实验室出不了经营专家。 MBA—— 职业化经营家的摇篮。 4:2 － 1 企业家的经营意识 ● 具体经营战略 （ 1 ） 高起点经营思路。 （ 2 ） 深加工、一体化经营思 路。 （ 3 ） 多元化经营思路。 （ 4 ） 跨文化经营思路。 （ 5 ） 居安思危经营思路。 4:2 － 2 企业家的创新意识 ● 创新是现代企业经营的灵魂 熊彼特（ A.Schumpeter ）：企业创新 理论 的五种基本规定：新产品、新工艺、新市场、 新供给来源、新的产品组织方式。 ● 创新意识对企业家说来 , 是一种全面素 质 需求。 无情的竞争需要创新做后盾。 4:2 － 2 企业家的创新意识 ● 五种基本创新意识： （ 1 ） 组织创新 （ 2 ） 市场创新 （ 3 ） 技术创新 （ 4 ） 观念创新 （ 5 ） 服务创新 4:2 － 3 企业家的奉献意识 ● 管理是一条走不完的路： （ 1 ） 企业家的“仆人”角色。 （ 2 ） 企业家的“设计师”角色。 （ 3 ） 企业家的“教师”角色。 ● 企业家的责任感：重大决策不能有失误！ ● 企业家的使命感： （ 1 ） 创造物质财富 （ 2 ） 传播社会文明 （ 3 ） 提高人的素质。 4:3 企业家的基本素质和能力 4:3 － 1 企业家的塑造工程 4:3 － 2 国外企业家素质能力举要 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 文化模塑与企业家成长（图示） (1) 天赋才能 (2) 知识储备 (3) 心理素质 (4) 道德品质 (5) 人际交往 (6) 语言表达 成功企业家 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 天赋才能 （ 1 ） 资质差别：直觉、智慧、判断力。 （ 2 ） 环境的砥砺： a. 按内在气质设计外在形象。 b. 按“身份”的需要设计外在形象。 c. 寻找适合自己的最佳形象 。 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 知识结构——金字塔的底座 （ 1 ） 广博的“源头活水” a. b. c. d. e. 社会生活知识 人文历史知识 经济学基本理论 管理科学知识 法律法规知识 （ 2 ） 良好的专业修养 a. 产品研制开发专家 b. 与专家对话能力 c. 市场预测能力 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 心理素质： （ 1 ） 顽强的“忍耐力”： a. “ 挫折”是一种投资 b. 学会自我心理调节 （ 2 ） 高度的“承受力” a. 临危不惧 b. 处惊不乱 c. 忍辱负重 （ 3 ） 学会“独处” 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 道德品质——不是天使，更不是魔鬼 （ 1 ） 廉洁自守，严于律己。 （ 2 ） 气度恢宏，胸襟坦荡。 （ 3 ） 识才用才，唯才是举。 （ 4 ） 关心下属，以诚相待。 （ 5 ）身先士卒，率先垂范 。 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 人际关系 （ 1 ） 企业内部——协调“上下左右” a. 与上级交往 b. 与下属交往 c. 与“幕僚”相处 （ 2 ） 企业外部——“化解”社会压力 a. 搜集信息 b. 提高企业知名度 c. 化解各种矛盾冲突 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 语言表达 （ 1 ） 判断 （ 2 ） 预见 （ 3 ） 形成概念 （ 4 ） 演讲术 （ 5 ） 说服术 （ 6 ） 自己感动与感动别人 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 ● 企业家队伍建设中的问题： (1) (2) (3) (4) (5) 确认企业家与市场化的关系。 呼唤“职业经营者阶层”。 企业家群体间的精神联系。 建立完善的激励和约束机制。 呼唤企业家经营观念，选拔使用和绩效 评价机制的全面市场化。 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 ● 综合素质要求： （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） （ 5 ） （ 6 ） （ 7 ） （ 8 ） 政治责任感，使命感 品德高尚 博学识广 眼光敏锐，视野开阔 坚韧不拔 宽容大度 乐于行动 富于理想追求 4:4 问题与思考 1. 企业外部环境与企业家文化创新行为的矛盾如何调适？ 2. 如何营造为社会所承认的企业经营者阶层（或企业家阶 层）？ 3. 如何解决“官本位”对企业家文化权力的淡化和削弱？ 4. 企业家的文化素质如何跟上现代市场经济发展的需求？ 5. 假如企业的财务业绩尚可，为什么还要进行企业文化上 的改革？ 企业文化与团队建设 谢谢 !
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27_格力电器的企业文化
格力电器的企业文化 第一部分:格力电器的发展与其企业文化的关系 一、 格力电器公司的全称：珠海格力电器股份有限公司 外文名称：GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI 二、 格力电器公司的简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生 产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008 年前三季度实现销售收入 351.12 亿元，全年预计实现净利润 19.50 亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司 100 强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品，业务遍及全球 90 多个国家和地区。1995 年至今，格力空调 连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005 年至今，家用空调 产销量连续 4 年位居世界第一；2008 年，格力全球用户超过 8800 万。 2008 年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实 验室举办的“2008 世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良 好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广 大消费者普遍赞誉。 三、格力电器公司与企业文化紧密相依： 【企训】 忠诚、友善、勤奋、进取 【企魂】 给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回 报。 【企略】 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声 音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。 第二部分：格力电器的企业文化理念 一、格力电器公司的文化品格： 所谓企业文化品格，是指企业文化在企业运营活动中所表现出来的品质、 品行、品性等方面特点的总和，它是对企业具体行为之上的一种抽象的总体 1 评价性的概念。它包括企业的文化基调、宗旨、核心价值理念、基本价值主张、 全体员工应认同的企业精神和信念、品牌的文化个性、企业文化积累和建设、 组织氛围等。 格力电器的文化品格内涵有以下几个特征 1．凝聚力是格力企业文化品格内涵的首要特征： 衡量一个企业文化品格的高下，首先要从该企业文化有无凝聚力方面来 考察。凝聚力使企业集体产生力量，使企业结构稳定。稳定的结构，加上集体 的力量，是企业在市场取胜的保证。特别是随着企业的不断发展壮大，凝聚 力显得更加重要。若企业文化不好凝聚力不强，企业就不可能实现顺畅发展。 企业不能指望在一夜之间做到同化，但毫毛疑问的需要经过努力，变革企业 的思维，使其统一在一个信念之下，用一致的信念将众心化为一心。 2．涵容性是格力企业文化品格内涵的核心： 涵容性主要是指企业文化的开放性特征，对世界各国企业文化甚至社会 文化都有一种包容的态度。涵容的基础和前提是自尊、自信、自强不息的企业 文化个性。改革开放以来，中国已有不少企业建成了比较完整的企业文化体 系。对于世界优秀文化，实行拿来主义；对于一般的文化，次中取优。这样就 需要我们用海纳百川襟怀和气魄，建成具有中国传统的核心企业文化。 3．适应性是格力企业文化品格内涵具体表现： 这是使品牌形象为世界各地的消费者所理解和接受，即品牌形象的国际 化。品牌国际化的开路先锋是品牌文化，消费者由心理需求而产生的产品需 求，必须在产品形象和功能上满足消费者的购买欲望，也就是说，必须深入 地了解各个国度、保种族的消费习惯和消费心理，然后使品牌标识、品牌故事 品牌代言、形象识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，使全球的目标消 费群体能够通过传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。 二、格力电器公司的企业使命： 1．企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生 存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满 足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的 原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经 营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样， 2 经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 2．企业使命的意义： a．保持整个企业经营目的的统一性； b．为配置企业资源提供基础或标准； c．建立统一的企业氛围和环境； d．明确发展方向与核心业务； e．协调内外部各种矛盾； f．树立用户导向的思想； g．表明企业的社会政策。 三、格力电器公司的企业精神及作风： “格力”孕育荷花精神 ，可以 不夸张地讲，格力电器有其独特的经营思想 和理念。有很多到格力来参观的人说：不走进格力不知道，走进格力就能看到独 到的地方，有许多可学的东西。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表 面的东西，而是追求务实的精神。格力还有一点就是任何一件小事都要做好，试 问小事都做不好怎么做大事呢？我认为，每一件小事都要抓好，因为作为一个 老总最起码要具备务实的精神。格力的另一大特点是会总结自己，敢于面对自己 讲诚信、讲真话、做实事。它们的作风即是坚持不懈，格力弘扬“工业精神”。 四、格力电器公司的企业价值观： 1． 企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经 营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 a．价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的； b．企业价值观是支配员工精神的主要的价值观； c．企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的； d．企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。 2．在格力电器公司中体现的企业价值观的作用： a．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱； b．企业价值观决定了企业的基本特性； c．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用； d．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。 第三部分：格力电器的文化 3 一、格力电器公司的文化战略： 企业文化战略（enterprise cultural strategy）就是指在正确理解和把 握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差 距，提出并建立企业文化的目标模式。 20 世纪 80 年代，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为 企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而 得到快速发展。 1．企业文化战略是企业经营战略的基础 企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的效益为衡量标 准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难 和问题，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种 动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略。 2．企业文化战略是建立良好企业文化的前提 一个企业要想建立自己的企业文化，必须要有一个目标，即企业文化 战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的，但这种企业文化仅仅是企 业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理学意义上的企业文化，它只是 管理过程总中的一种副产品，是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业 文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的。 二、格力电器公司的营销文化： 企业营销文化是指企业经过长期的营销实践、受一定的社会文化前景、意识 形态影响而形成的营销哲学和价值观念，是企业在执行一系列营销策略基础上 形成的一种文化现象。 中国企业改革已经全面展开，并在党的指导下纵深发展。与美国与日本的企 业营销文化相比，中国企业的营销文化还存在着许多问题，当然在格力电器公 司也存在着这些问题： a．当代社会生活逐渐加快的节奏和浮躁烦乱，使人们常常忽略了文化的 存在； b．市场开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场，这种转变使部 分理性的消费者感到物有所值，也使部分肤浅的企业尝到必然的失败； c．很多行业市场已是供大于求，甚至是供远大于求； 4 d．随着中国经济改革的深化，社会主义市场经济的全面展开，许多适应 不了市场竞争的国有企业逐步陷入困境； e．很多企业是追求最大、鼓励最大，而未来真正赚钱的却是那些追求最 佳营销文化、鼓劲最佳的企业； f．中国的有些“名牌”只是知名度而已，品牌的含金量很低； g．当前世界技术革命所表现的特点是科学技术以空前地加速度发展。 三、格力电器公司的安全生产文化： 安全生产文化建设是企业文化建设的重要内容。要做到安全生产，实现文明 生产，其关键在于开发和发展企业安全文化。 加强安全文化建设是企业生存发展的需要。当今企业处于激烈的市场竞争中 扩大生产规模、调整产品结构、占领市场及取得好的经济效益，都需要有一个安 全稳定的环境。 安全文化建设是安全生产管理向深层次发展的需要。安全文化建设是安全科 学领域内提出的一项安全生产保障的新对策，是安全系统工程和现代安全管理 的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程，是企业达到本质化 安全的有效手段。因此，只有以安全文化建设为抓手，才能实现企业安全生产执 行力由强制性到自觉性的转变，员工由“要我安全”到“我要安全”的飞跃。 所以我认为在企业内部建立健全安全生产文化是非常有必要的，为此我们 要努力做好以下几点： a．建设安全生产文化先要树立科学安全观； b．树立“安全生产、责任在我” 的对安全勇于负责的主人翁精神； c．完善安全生产制度建设，推进安全科学化管理； d．加强安全教育培训。 四、格力电器公司的领导文化： 以下是在格力公司中的两个领导观点： a．“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文 化”在企业文化类型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企 业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。在企业现实中，我们也会 经常看到类似于齐桓公的故事。 5 b．企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码 事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作用的 呢？曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：“要想在文化 上有特殊或者惊人的创造、发明，有赖于天才的个人或少数人，而模仿某种新的 文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到所有人。”但是，这其中的问题 就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践，从而成为企业大众的“文 化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、企业内部各 种利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过 多次的心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种 “均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为 组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。 总结： 现任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。先后荣获 “全国杰出创 业女性”、 “世界十大最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人 50 强”等称号。 “一个企业如果要生存，必须要有自己的技术、战略，坚持自己的诚信。” 她说，格力就是埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量，正 是有这样的领导人和这样的企业文化、精神，使格力创造了一个又一个的神话！ 6
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招商银行行企业文化手册（定稿）
企业文化手册 （201X 年版） 招商银行企业文化中心编印 1 目录 一、 行长致辞 二、 我们的招行 三、 我们的文化 四、 我们的故事 五、 我们的历程 2 一、行长致辞 自 20 世纪七十年代以来，企业文化越来越受到国内外企业的普遍重视。有专家指出，“五年的企业靠 技术，十年的企业靠管理，二十年的企业靠文化。”企业文化对企业长远发展具有十分重要的作用，这已 成为理论界和实践界的共识。招商银行要实现打造百年招银的宏伟目标，必须大力加强企业文化建设。 经过 17 年多的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定 规模与实力的全国性商业银行和国内目前最大的上市银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机 构体系和业务网络，无论在业界还是在社会上均获得了良好的声誉。 回顾过去走过的历程，招商银行之所以能持续快速稳健发展，企业文化功不可没。从初创期创新导向 的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文 化”演进，招商银行的企业文化与时俱进，不断得到充实和提高。十几年来，在面对日趋激烈的市场竞争、 日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融风险，全行上下齐心协力求生存、求发展的艰苦努力中，企业文化发 挥了不可替代的巨大作用。正是由于有了优秀的企业文化，招商银行才造就了一支优秀的员工队伍，才创 造了令人瞩目的出色业绩。 哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中阐述了“企业文化与经营业绩正相关 的”的观点。的确，企业文化先进与否的标准只有一个：是否能支撑公司价值的提升。在企业中，沟通、信 任、资源共享、激情等非生产要素比有形的资产对利润的影响更长远、更深入。尽管这些因素没有被直接表现 在资产负债表中，但却实实在在地影响着企业的业绩。正因为如此，我们在总结自身十余年探索的经验与 教训的基础上，提出从制度管理上升到文化管理的理念与要求。 招商银行过去的成功离不开强有力的招银文化，未来的发展也同样如此。成就百年招银的宏伟基业， 要靠一代代认同招银文化的招行人来完成。为此，总行在深入调查研究、广泛听取各方面意见的基础上，梳 理、提炼了招银文化体系。这是全体招行人共同的智慧结晶，是招行成功实践的总结，应该成为全行每一个 人自觉的思想与行为规范。 3 总行企业文化中心经过认真准备，编印了这本《招商银行企业文化手册》，这对于促进总行倡导的招 银文化在全行的传播与实践，是很有意义的。希望全行干部员工以此为蓝本，认真学习、理解招银文化的内 涵，并切实付诸实施，为不断弘扬、丰富招银文化的优秀因子贡献自己应有的力量，为实现基业长青的梦 想而不懈努力。 行长： 二、我们的招行 成立于 1987 年 4 月 8 日的招商银行，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。自成立以来 ， 招商银行先后进行了三次增资扩股，并于 2002 年 4 月成功上市，成为国内第一家采用国际会计标准上市的 公司。 17 年前的招商银行，从深圳蛇口起家，只有一个网点，员工人数不足 40 人；17 年后的招商银行，在境 内 30 多个大中城市、香港设有分行，网点总数超过 370 家，并在美国设立了代表处，与世界 70 多个国家和 地区的 900 多家银行建立了代理行关系，员工人数超过 16000 人，成为国内总股本、筹资额和流通盘最大的 上市银行，在英国《银行家》杂志“世界 1000 家大银行”排名中居前 200 位之列。从偏居一隅的区域性小银 行发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，招商银行初步形成立足深圳、辐射全国、面向海 外的机构体系和业务网络。 招商银行成立伊始，就大胆地将西方商业银行的经验与我国实际相结合，较早地建立了比较完善的法人 治理结构，率先采用了一系列全新的经营管理机制，在国内银行业中脱颖而出。招商银行独特的经营管理 模式，被业内外誉为“招银模式”，为中国银行业的改革与发展作出了有益的探索，同时也取得了良好的 经营业绩。2003 年，招商银行总资产、上缴税收总额、利润总额等 6 项经营指标排在 1294 家上市公司前 5 位； 在 5 家上市银行中，有 39 项主要经营指标位居首位。到 2003 年年末，招商银行总资产突破 5000 亿元，全 年利润近 35 亿元，不良率降至 3.15％，实现了效益、质量、规模同步增长。 招商银行的发展离不开招行的文化。17 年来，招商银行立足于市场和客户需求，坚持“科技兴行”的发 展战略，以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，从 4 一卡通到一网通，再到金葵花和点金理财，这些产品和服务较好地适应了市场和客户不断变化的需求，在 国内外都赢得了良好的声誉。许多媒体赞誉招商银行是“一招鲜，吃遍天”的新锐银行，是国内创新能力 强、服务好、技术领先的银行。近年来，招商银行连续被国际权威金融杂志授予 “中国本土最佳商业银行” 的殊荣；连续 3 年被北京大学和《经济观察报》联合评选为“中国最受尊敬的企业”；连续两年被《经济时 刊》（China Business Time）和华顿综合经济研究所评为“中国上市公司十强”。 面对我国加入 WTO 带来的机遇与挑战，招商银行以公开上市为起点，以“力创股市蓝筹、打造百年招 银”为目标，以改革创新为动力，加快国际化战略步伐，全面提升管理素质，实践“因势而变”、“因您 而变”的理念，坚持走技术领先型的发展道路，增强核心竞争力，实现股东、员工、客户财富的最大化，为 我国银行业的发展做出更新更大的贡献。 三、我们的文化 1、概况 招行的企业文化包括四个层次： 精神层〔核心层〕：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化 深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化； 制度层（中间层）：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企 业的组织结构等。制度层必须充分体现核心层的内涵与要素，保证各层次的高度一致性； 行为层（表层）：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务， 以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面； 社会层（企业文化的对外传播）：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体 现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。 5 2、精神层体系 愿景 力创股市蓝筹，打造百年招银 “力创股市蓝筹”：“股市蓝筹”既是一个抽象概念，也是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优 6 秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的概念，也是一个动态的概念 ， 要想长期保持蓝筹地位，需要持续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。 “打造百年招银”：体现了招银成为基业长青企业的志向和决心；体现对社会、客户、员工、股东 的长期承诺。 企业文化小词典： 愿景即愿望的景象。是招行对未来要达到的理想状态的描述。它表明一种对未的 期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。 使命 为客户提供最新最好的金融服务 不追求规模最大，而是追求提供最为优质、最有特色的金融服务，满足客户、员工和股东的需求。 企业文化小词典： 企业使命是企业在社会中存在的价值和意义，通常指企业在社会进步和经济发 展中所承担的责任，以及如何达到愿景的方式。 价值观 核心价值观和经营、发展、人本、全局四种理念共同组成招银价值观体系，他们是对企业转型变革和未 来发展起重要作用的观念。 核心价值观 服务、创新、稳健 “服务”：坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客 户期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各级管理者都要有很强的服务意识，做 好对内部客户的服务、一线的服务。 “创新”：顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑 战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并容忍失败。 7 “稳健”：重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合 规运作，以实现长期、稳定的发展。 企业文化小词典： 核心价值观是指导企业员工行为和决策的准则，反映组织对待社会、员工、顾客以及企业 自身问题的价值取向，是哪怕因坚持而受苦仍不放弃的信念；它是企业文化体系的核心部分 ， 它是企业生产、经营管理等一系列活动的总原则 ；它决定着员工的价值取向，指导员工行为， 影响着企业日常管理甚至公司战略的制定。 经营理念： 企业在经营中对待客户、对待市场，调度资源以形成和强化自身竞争力的过程中所秉持的价值观。 因势而变，因您而变 “因势而变” ：强调招行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己，适应市 场。 “因您而变”：是招行的自我定位，是一个目标追求，还是一种思想方法。体现了招行根据客户需求 提供产品和服务，并永远贯彻始终。 发展理念： 企业在生存、发展过程中判断各要素价值和重要性所秉持的价值观。 效益、质量、规模协调发展 “效益、质量、规模协调发展”：效益、质量、规模在银行的经营管理中是有机统一的整体，效益是目的， 质量是前提，规模是手段，三者必须保持动态的协调发展。 人本理念： 企业如何看待员工与企业的关系，如何评估员工的价值，如何对待员工方面所持有的价值观。 尊重、关爱、分享 8 招商银行的人才理念应充分体现信任、尊重和关心员工的观念，努力满足员工多方面需要，把员工的 自我发展和价值实现与企业发展结合起来，同时，在整个企业中营造平等、分享的文化氛围，通过建立一 整套人才发展和激励机制，让个人的价值得到体现。 “尊重”：企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于公司；员工之 间要彼此相互尊重。 “关爱”：各级管理者要关注员工生活和发展，重视利用物质和精神两种手段 ，让员工实现个人价值， 并使价值得到认可。 “分享”：每个员工都是招银大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展；企业与员工间、员工 与员工间应公开和诚实的沟通，相互信任、相互支持，共同成长。 全局理念： 指企业在对待整体利益和局部利益时所秉持的价值观。还应包括文化、经营等各个方面的统一性。 全局至上，和谐为美 内涵 企业文化和经营管理上要统一。 全行在文化的精神、制度和行为层的内涵与表述必须统一。 当局部利益与整体利益冲突，应以全行整体利益为重。 不能教条地强调全局性，要以最终达到和谐的管理境界为目标。 精神： 挑战、自省、奉献 “挑战”：永不满足，追求卓越，不仅包括对外部环境和竞争的挑战，还要超越自我。 “自省”：永远对自身生存状态有清醒认识，尤其是在顺境时，要明确自身定位、树立危机意识。 “奉献”：鼓励员工把个人追求融入到企业长远发展之中，在工作中积极主动，不计较个人得失，自 觉奉献；企业也不会忽视对员工奉献的回报，在机制上给予员工相应的奖励。 企业文化小词典： 企业精神是企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与 发展而于长期生产经营实践中精心培育和逐步形成的、并为整个员工群体所认同的正向心理 定势、价值取向和主导意识，是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的精神支柱和力量源 泉。 9 作风： 是企业长期以来形成的行为习惯、工作方式和做事风格。 严格、扎实、高效 “严格” ：做事一丝不苟、高标准执行，不搞下不为例。 “扎实” ：注重细节过程，关注实际效果，强调规范和规律。 “高效” ：迅速反应，马上行动，以相对小的投入获得尽可能大的产出。 3、行为规范 员工行为准则 行为的形成需要制度规范和企业文化潜移默化的影响。根据招商银行企业文化精神层体系的内容，招 银普通员工行为准则根据员工必须具备的个人修养、招银价值观（包括核心价值观和四种理念）、招银精神 和招银作风共八个基本元素，对员工提出了 16 项行为准则要求。 基本元素 核心内容 招银员工行为准则 1. 诚实正直，严于律己。 2. 达到和力争超越组织要求的工作标准和业绩指标。 服务 3. 树立客户至上的观念，努力提供最优质服务。 创新 4. 锐意创新，善于借鉴，努力开拓市场，向市场要效益。 稳健 5. 规范操作，规避风险。 经营理念 因势而变 因您而变 6. 随时了解行业和市场的动态，对市场变化快速做出反应。 7. 尽一切努力满足客户需求。 发展理念 效益、质量、 规模协调发展 8. 在工作中注意平衡效益、质量和规模的关系，重视过程，厉行 尊重 关爱 分享 9. 在团队中尊重他人、关爱他人。 全局至上，和 谐为美 11. 顾全大局，服从领导，努力扩大职务视野，深入领会公司目 挑战 12. 主动、不断地学习业务技术和管理知识，超越自我，追求卓 个人修养 核心价值观 人本理念 全局理念 企业精神 节约。 10. 既敢于和善于单兵作战，积极进取、勇往直前，又善于与团队 伙伴并肩作战，彼此信任、彼此支持、分享经验和开诚布公。 标对自己的要求。 越，永不满足。 10 自省 13. 保持强烈的进取心和忧患意识，经常自省。 奉献 14. 把个人事业融入招商银行发展之中，保持积极的工作态度和 高度的责任感，勤勉努力，通过做好本职工作为实现招商银 行的发展做出贡献。 企业作风 严格 15. 严格遵守和执行各项规章制度，规范操作。 扎实 16. 培养从实际出发的扎实精细的工作作风。 高效 17. 迅速反应，快速行动。 经理人员行为准则 企业文化生存和发展的重要途径是领导人的言传身教。经理人员是招银文化的重要传播者和影响者， 其每一具体的管理行为都向员工传达着企业文化的要求和信息，影响着员工价值观和行为习惯的形成。 对照招商银行企业文化精神层的要求，对现有经理人员优秀行为进行归纳、提炼和补充，得出以下招 银经理人员行为准则。该准则以核心价值观为核心，根据经理人员必须具备领导者修养、招银理念和招银精 神、招银作风等基本元素，对经理人员提出了 22 项行为要求。 基本元素 核心内容 领导者修养 招银经理人员行为准则 1. 以身作则，用良好的领导者形象感染人。 2. 自觉履行企业文化的塑造和传播者的职责，学习和养成通过具 体的管理工作一点一滴地传递招银文化价值观的工作方式。 3. 对公司未来和重大经营决策承担个人风险，达到并力争超越组 织要求的经营业绩。 核心价值观 服务 4. 尊重社会公众，尊重顾客，讲求信誉，起到客户服务模范表率 作用。 经营理念 发展理念 人本理念 创新 5. 锐意创新，善于借鉴，努力开拓市场，向市场要效益。 稳健 6. 重视风险管理，控制经营风险，审慎投资，规范经营。 因势而变 因您而变 7. 随时了解行业和市场的动态，对市场变化快速做出反应。 8. 尽一切努力满足客户需求。 效益、质量、规 模协调发展 9. 控制成本，倡导节约，重视过程，优化流程，规范管理。 尊重 关爱 分享 11. 尊重员工，重视员工发展，关心员工个人生活，在组织中营造 10. 在工作中注意平衡质量、规模和效益的关系，稳健经营。 “尊重”、“分享”、“开诚布公”和共同进步的氛围。 12. 培养和发展有效沟通能力，双向开放式沟通，积极听取员工意 见，及时给予员工反馈。 13. 对员工进行积极有效地绩效评估， 协助员工设定职业发展目 标，提供建议和咨询。 14. 主动将经验和知识传授给员工，提供员工成长的空间，培养发 现优秀员工，培育接班人。 11 15. 引导员工追求更高层次的精神境界，在招银实现个人价值的不 断提升。 全局理念 全局至上，和 谐为美 16. 顾全大局，服从领导，坚持公司利益高于部门和个人利益。 企业精神 挑战 17. 主动、不断地学习业务技术和管理知识，超越自我，追求卓越， 永不满足。 自省 18. 保持强烈的进取心和忧患意识，经常自省，促进变革和持续改 进，积极主动适应环境变化。 企业作风 奉献 19. 视工作为事业，全身心投入。 严格 20. 遵守和执行各项规章制度，规范经营，严格管理。 扎实 21. 培养从实际出发的扎实精细的工作作风。 高效 22. 迅速反应，快速行动。 4、行徽 行徽以招商银行英文名首字母 C、M、B 为基本设计元素，立足招行国际化、现代化进行设计。视觉中心 “M”型稳实有力，象征招行全面拓展国内、国际市场的发展态势。“M”下加横线构成“B”的造型，又与 充满速度感的平行射线，形成扬帆出海、资金畅通的图形寓意；七条平行射线代表招行最初的七家股东， 传达出明确的亲和性与时代性。 标准色选用代表活力、热情的红色，象征招行的经营活力和服务热情，充满向上跃升的内在动力和主 动应变市场的积极姿态。 整个行徽体现了招行不断进取的精神和变革力量，传达出招商银行“因您而变”的企业理念。行徽与 招商银行本身的企业特质和文化特质完美融合，深层互动。 行徽寓含招行将与时俱进，和广大股东、客户一起共创佳绩，共同打造值得客户信赖和稳健发展的百 年老店。 5、行花：向日葵 马蔚华行长曾对向日葵进行了生动形象的解释——“向日葵是迎着太阳来转动的，我们把太阳比作我 们的客户，我们的客户就是上帝，就是太阳。向日葵必须永远围着我们的上帝去转，满足了客户的要求， 招商银行才能不断的发展、才能欣欣向荣，抓住阳光、抓住阳光的方向，能够让向日葵永远鲜艳。” 1. 向阳——体现了招商银行以客户为中心的精神； 2. 一朵不起眼，一片才灿烂——体现了招行员工的团队合作精神； 12 3. 朴实、不娇贵——体现了招行员工在市场上挑战、扎实的精神； 4. 不仅能观赏，还能食用——体现招商银行能够为客户带来实实在在的、多层次的增值； 四、我们的故事 坚持原则，依然美丽的服务 2004 年 4 月份，有位储户在存款时存入了一张假币,临柜人员告诉她,按照人民币管理条例的规定,假币 是要没收的。储户立刻变了脸色,坚持要把假币要回去,并说：“我做了多年的出纳,跑银行跑得多了，知道有 规定假币要没收。可是规定是死的,人是活的,别的银行能退给我，你们招行就不能退？”不管储蓄员如何解 释，储户根本就听不进，且愈发地口无遮拦,言词激烈起来。此时的柜员，尽管委屈的泪水蒙上了眼睛，但 却毫无妥协的迹象，储户一看硬的不行，改口说只想看一下假币，以后也好识别。柜员把假币递给了外面 的工作人员。就在这当儿，意外的事情发生了，储户一把抢去了假币，并迅速地装进包里，说什么也不再 拿出来。 面对突然的变故，大家真是毫无思想准备，但他们坚持一点，假币是绝对不能再次流入社会的。大家虽 然在心里对储户的行为感到气愤,表面上却不流露一点烦躁的情绪,而且口气更加诚恳。储户自知理亏，又见 招行这样叫真，最后便顺势坐回沙发，悄悄把假币塞进了沙发缝里，并坚持让柜员给她道歉，理由是柜员 发现假币时是笑着对她说的。为了顾全大局，柜员忍着眼泪，委曲求全来到储户面前赔礼道歉，并终于没 收了她的假币。 假币没收了，储户也把存款带走了,员工们虽然有些遗憾,但想到维护了国家的金融法规政策，心里少 许有些安慰。 本以为事情至此结束，不料想，几天前那位储户又一脸愧色地回到招行，原来她在另一家银行取款时 取到了假币，退还时，银行根本不认帐，这才使她意识到，要存款还是要找有信誉、讲规范的银行，现在 ， 她不仅逢人就说招行的服务好，还陆续介绍来不少新客户! （作者：济南分行办公室 冯新华） 点评：坚持原则，往往会触及个人利益而导致一时的冲突。这则案例告诉我们，“坚持原则” 与“服 务”的核心价值观并不矛盾，因为对原则的坚持往往能使对客户的服务更规范，更有保障。 平实之中见服务真功 2004 年 5 月中旬的一天，总行培训中心派人赴深圳管理部宝安支行调研全行柜面服务质量出现下降苗 头有关培训方面的原因。上午，我们与支行有关中层管理干部进行了座谈交流。中午一点左右，我们实地察 访了其下属的新安二级支行。 一进营业大厅，只见室内窗明几净，灯火通明。大厅入口的正对面，左侧是储蓄柜台，右侧是会计柜 台。储蓄柜台的最左侧，隔出一间大户室，门口竖着一块牌子，上书几行工笔黑体大字，提请贵宾客户， 中午休息时间，直接到 1 号和 2 号窗口办理业务。 13 我们一行人分头默默地在大厅观察了十多分钟，新安支行邱骅行长得到我们来访的消息，安排好本行 正在举办的客户经理招商信诺保险业务培训后，从二楼走下来，就地接待了我们。我们就站在大户室外不 远处，围成一圈，聊支行的经营现状。 正谈话间，只见邱行长撇下我们，快步走向大户室。这时，我才发现，有一位 30 多岁的年轻人，手提 一个装了大半袋东西的塑料袋，旁若无人地先行直奔进了大户室。原来，他要存一笔大额现金。我就站在大 户室外往里看，不知邱行长对他说了句什么，随即从旁边拉过一个高脚凳，待年轻人坐稳，他马上走出大 户室，来到储蓄窗口前，叫柜台里面的值班人员马上为这位客户办理业务。等一切安排停当，邱行长才回 转身，走回我们中间。 当我向他提及他那一连串娴熟的服务举动时，邱行长只是平静地说，客户提了一袋现金，已经走进了 大户室，你不能因为门口张贴的告示，就将客户叫出来，安排到大厅办理业务。 邱行长的服务举措自然流畅，他的话语平淡朴实，毫无惊人之处。可正是这样的服务举措和平凡话语， 体现了 “以客户为中心”，全心全意为客户服务的理念，这种理念在邱行长身上，不再是一种口号，而 是已经融入血液里的一种下意识的行为，即已经养成了习惯。 （作者：总行培训中心 曾教） 点评：邱骅行长的行为，对于广大招行员工而言，也许不仅司空见惯，而且理所当然。但恰恰是这种 广泛的“融入血液里的下意识行动”使招商银行成为银行业“服务”的代名词。 细致周到，换位思考 2004 年的一天，深圳市国税局的一位领导到新洲支行办事，良好的服务环境、细致周到的工作人员给 他留下了良好印象。 在柜台服务的梁辉燕第一次帮他办理存取款业务，就发现他活期账户上的资金多达十几万，于是查了 一下他的账，发现他的资金很少流动。小梁主动提示：“您的帐户许久不动了，长期放在活期中太不合算 了。”并给了他一些简单的理财建议，介绍了金葵花卡。但也许是因为赶时间，客户当时没有太大的回应， 对金葵花卡也不是很感兴趣。 此后，小梁通过电话与客户做进一步交流，发现客户的确有成为金葵花 客户的实力。经过几次电话回 访，那位国税局领导真的把钱转了过来。一段时间后当他再次来办业务时，小梁又提出要帮他办金葵花卡， 可他说他不需要贵宾卡。小梁笑着说：“您不要我也要帮你申请，因为这是能方便您办业务的！” 那位领 导当时笑了一下就离开了，随后很乐意地接受了金葵花卡。 我们前几天到税务机关办理业务时，这位副局长提起此事感慨的说：“银行欢迎客户把钱都存在活期 户里，减少利息支出。”“及时提示客户，就凭招行员工为客户着想这一点，我相信你们行还会很好的发 展！”“我把其他银行的存款全转过来，交给你们保管我放心。” （作者：总行会计部 吕小辉） 点评：换位思考是赢得客户忠诚的服务铁律，新洲支行的梁辉燕的主动提醒，多付了一点点利息，却 不仅换来了更多存款，还赢得了一个忠诚的顾客，以及从那个顾客辐射出去的良好口碑。 抢抓机遇，以创新成就扩张 14 2002 年初，中国银行山东省分行作为中国银行的试点，在全国率先开通了为企业网上支付关税的服 务。 这在当时也并没有引起太大的震动，很多银行同业也在观望之中。但成立仅仅一年多的招商银行青岛 分行却给予了高度的重视。 当时的青岛分行，还是在近乎“贪婪”的“跑马圈地”阶段，青岛分行公司银行部在肩负全行对公市 场开拓重任的同时，放远视线，安排客户经理队伍中的航运专家负责研究网上付税业务，以便做出网上付 税业务产品创新的价值判断。 一线的客户经理最了解市场，结果很快汇总过来。首先，青岛市作为全国重要的港口城市，航运业发 达，客户资源丰富，客户需求量很大；其次，中国银行山东省分行虽然已经开通该业务，但并没有主动营 销，其他银行暂时还没有行动，招行如果及时推出该服务，充分发挥强大的营销能力，预计能够在短时期 内占领市场。第三，网上付税业务的合作关系具有很强的锁定性，一旦确定合作伙伴就很难更改。从这点上 看，该产品的推出要把握住时机，尽早入手。更为重要的是，分析该业务的潜在客户是进出口公司、外资企 业、生产型进出口企业及航运代理公司。这些客户企业管理规范、市场销路稳定、企业效益较好，能够带动我 行国际结算、贸易融资、稳定存款，是银行争揽的优质客户群，而且该业务的目标客户中有大批我们久攻不 下的优质客户，如果以网上付税为突破口，机会无疑会增大很多。该产品的创新其实并不复杂，技术投入 较小，但潜在的收益巨大。 有了这样的价值判断，青岛分行立即付诸行动。分行成立专门小组，负责推动网上付税业务的产品创 新和推广，在短时间内与青岛海关和目标企业都建立了密切的合作。2003 年初，在总行的正确指导下， “银关通”产品顺利下线，在全国推广。而此时的青岛分行手中已经握有近 60 家合作协议，青岛海关也与 青岛分行携手全力推介产品。在其他银行同业纷纷惊醒，开始动作时，青岛分行已经牢牢占领了市场。 截止 2004 年 6 月 30 日，青岛分行银关通业务累计支付 56 亿元，当地市场占比达到 95%以上，各项指 标在全国银行同业中遥遥领先。更为重要的是，通过“银关通”这块敲门砖，青岛分行成功开发了青岛郎 讯、联合石化等一批优质客户，深入挖掘了裕丰化工、飞马通讯等一批潜力大户，全面带动了负债业务、资 产业务、国际结算的发展。 （作者：青岛分行公司银行部 林相发） 点评：对于业务经营而言，创新大都是长期有益的。而平衡长、短期利益，本来就是管理者的永恒课题。 面对分行成立之初业务扩张的巨大压力，保有“创新”的心态和一点远见，能够给业务带来全面的持续助 益。而青岛分行与总行充分联动的做法，也值得效法。 理念创新，打造卖点 近年，国内股市出现持续熊市，行情低迷。为此，一些老股民开始将眼光转向外汇投资，而外汇投资 也非一帆风顺，稳赚不赔。为了避免“鸡蛋放在同一个篮子里”的危险，有些人就开始在外汇市场、股票市 场、甚或期货市场之间来回奔波。可机会转瞬即逝，弄不好就会竹篮打水一场空。一天，一个退休职工，也 是我们的老客户，跑的实在不耐烦了，就冲我们的业务人员抱怨：“你们招行不是喜欢创新吗，怎么就不 能想出一个好主意，把各种投资手段弄到一起，不就免去了我们跑来跑去的辛苦？” 是啊，招行为什么不能设计出一个将各种投资手段都汇集在一起的投资平台，这样不就免去了投资者 15 的奔波劳顿之苦，还减少了投资者宝贵的投资机会丧失的可能？分行潘新民行长认为：把市场上现有的产 品重新排列组合，由量变到质变，就是创新！ 经过调查，我行发现：国内的各种投资市场，无论设备多么齐全，功能多么强大，都只是一个方面的 ， 股票市场就是股票市场，外汇市场就是外汇市场，还真没有一个将各种投资手段汇集到一个市场的市场！ 并且，有这种需求的投资者数量也相当可观。他们有的还说：“要真有这么好的投资场所，谁不愿意 去？” 又经过可行性方案的策划、论证和实施，很快地，一个把市场上现有的东西重新排列组合，国内首家 汇集各种投资手段的投资平台----“金融投资超市”诞生了。它是我行与南方证券郑州纬五路证券营业部、 河南中期期货公司三方强强联合，为具有多种投资需求的客户提供的，集股票投资、外汇投资、期货投资、 黄金投资、国债投资、基金投资、个人消费信贷等于一体的个人投资平台。而且，这些业务都要利用招行一卡 通来做。这样，投资者无需在银行、证券、期货等多家单位之间来回奔波，即可实现各种投资业务的一站办 理，省心、省力，还省交易成本。 创新创造了卖点，创新拓展了市场，“金融投资超市”的推出，带来了我行外汇业务的迅猛发展。截止 今年 6 月底，我行外汇交易量已经把比我行早来郑州几年的一些股份制商业银行甩在了后面；外汇存款余 额也急剧攀升，目前在郑州同业已经占有一席之地。 为了持续地改进工作，我行还专门成立外汇通“灯塔”工作室，不断充实“金融投资超市”的内容。 例如，推出每日全天候信息咨询，每周举办 “汇市沙龙”， 每月举办“汇民学校”等，使金融投资超市 在行业内始终处于领先地位。目前，我行的外汇通“灯塔”工作室在郑州已是声名鹊起，郑州市民提起招 行，就想起外汇通“灯塔”工作室，提起外汇通“灯塔”工作室，就自然而然地想起招行。而且，更值得 一提的是，“灯塔”工作室每天的汇评稿件还得到了新浪、搜狐、和讯、新华网等多家全国范围内的专业外 汇网站的转载，“灯塔”工作室的六位高级外汇分析师作为主流报刊、电视台、电台、网站的特邀外汇分析 师，长期为汇民提供专业周到的外汇理财服务。 (作者：郑州分行办公室 闫宇、赵峰领) 点评：技术创新曾经给招行赢得了无上荣耀，但在分行、支行层面，“金融超市”这类业务组合创新 更具价值，也更值得鼓励。如果全国各地分、支行都能够这样创新，而类似得创新也能在全国的分支行推广 普及，其给招行带来的总体利益将不可限量。 看不见的就是风险 在加大对民营经济支持过程中，如何面对民营经济先天性不足，“因势而变”，有效防范风险，实现 稳健协调发展，成为众多银行发展的共同话题。 曾几何时，在中国的金融中心上海，农凯集团是一个何等光鲜亮丽的集团公司，注册资本 8 个亿，总资 产 150 个亿，2002 年销售收入近 50 亿元，不仅旗下的房地产等主营业务经营得风风火火，而且其期货等 衍生业务也搞得有声有色。其掌门人周正毅更是以“上海首富”之名声震境内外。 基于该集团“强大实力”，沪上 10 多家银行向该集团企业提供之授信金额以上百亿元计。然而，正是这 家表面上实力强大的企业，其经营者周正毅日前由于涉案贷款诈骗于今年 6 月被判刑 3 年，导致沪上多家 16 银行处于异常紧张状态之中。 审慎决策有惊无险 反观我行虽多次面对农凯集团之贷款需求，但最终给予的信贷规模却相对较小，仅有其下属华亭进出口 有限公司的 250 万美元进口开证余额（20％保证金，农凯集团有限公司担保），并于 2003 年 6 月 17 日(案 发后 20 个工作日)成功收回，使我行成为上海同业中唯一一家在“农凯系”融资中实现零风险的银行。 该企业集团自 1999 年—2003 年间，曾数次向我行提出融资和扩盘申请，在此期间经营虽从表象上看 相当繁荣、活跃，但我行基于对民营企业之充分认识与长期形成的关于风险控制基本理念，较好地做到了 在冷静的分析过程中控制风险，并在此过程中积极主动地把握住风险控制与业务发展之间的辨证关系，矢 志不移地坚持“看不见的就是风险”的风险控制理念，在发展我行业务的同时，将风险压缩到了尽可能小 的限度。 科学分析保驾护航 在对农凯集团作深入细致信贷分析时，我行主要采取了如下分析模式： 其一，在信贷分析中，我行重点考察了企业经营第一性的因素 ——人的因素，即：周正毅本人的经营管 理能力与个人素质。 从各种信息渠道中了解到：只有小学文化的周正毅发迹于其开在上海黄河路上的“阿毛炖品”饭店， 随后抓住了我国经济体制和东南亚经济复苏的几次机遇，获利数亿，开始发家。在个人生活上周正毅追求 奢华，在香港有若干绯闻缠身。 基于这些资料信息我行认为：周正毅虽具备一定的商业直觉，但其在经营管理上并无明显竞争优势， 经营战略中追求高风险高收益，为人亦不甚谨慎，个人资信状况的不佳将很可能为公司经营带来风险。对 于银行而言，面临的不仅是信贷还款风险，而且还将可能包括更大程度上的政策风险。 其二，我行重点分析了农凯集团的主业状况，即该集团究竟在经营什么？ 农凯主业主要为股票、房地产、电解铜贸易三大块，其中股票与房地产业务经营波动较大，不属于银行信 贷投向之重点对象。 我行认为：既然公司将主业定位于基于炒作的房地产市场与股票市场，公司的资金需求必然强大。因此 周正毅的经营必将定位于强化融资手段。 在此基础上，我行在对农凯集团经营状况条分缕析中发现其正常表象背后隐藏的不正常的现象，其同 时在沪港股市中大量投入资金，又在电解铜贸易中耗用资金量巨大。而作为一家新兴的民营企业，到底有 多少资金实力能够在这两条战线上同时大量投入呢？ 是否这两条战线之间存在着一种默契关系？ 周正毅投入股市的大量资金到底是从哪里来？ 公司是否可能通过做大电解铜进口贸易获得贸易融资支持，再以对外开立远期信用证的方式获取美元 融资，并转而将资金投向沪港股市与楼市？……一个又一个接连不断的问号频频闪现，成了一个又一个难 解的謎团。正因为此，我行对其信贷投放不得不小心谨慎，如履薄冰，对其的贸易融资业务规模因而始终 维持在较小规模 ，并且始终在强调对贸易背景真实性的分析与认可。 其三，重点分析了该企业集团复杂的组织结构并产生了疑问。 从已掌握的信息来看，我行很难弄清农凯集团清晰的组织架构，由于看不清其真实面目，使得银行很难 17 控制资金流向，对于企业经营之贸易背景与真实交易状况也难以把握。因此，从防范风险的角度出发，我 行主动作出了不在自己并不了解的系统和行业里贸然增加授信额度的决定。 实际上，后来的情况也证明了这一点：周正毅除成立农凯集团外，还以众多亲戚的名义开立了一批公司 ， 他利用这些公司通过担保、反担保等手段从多家金融机构获取大量贷款。 正是这些疑问，我行先后于 2002 年 8 月和 2003 年 1 月两次否决了上海华亭进出口有限公司申请扩大 授信额度的要求，使得我行对农凯集团之信贷规模始终控制在较小的规模。从而有效地控制信贷风险，做 到进退自如，最终实现全身而退。 （作者：上海分行办公室 任容军） 点评：上海分行在信贷决策中提出的四类分析重点，把“稳健”这样的抽象价值要素变成了可复制的 可操作性标准；在坚决秉持核心价值观的同时丰富这类标准，将使招商银行继续远离“德隆”、“铁本”、 “农凯”这样的名字。 与德隆系擦肩而过 处于德隆冲击波中的南京国际信托投资公司现在犹如一只断线的风筝，飘摇坠落，这个曾经显赫江南 的金融机构，总部已是人去楼空了。在它的背后是留给债权人高达 28 亿不能偿付的资金，一个令人震惊的 黑洞。7 个月前，作为南京市唯一获保留的非银行金融机构，南京国投还是风光无限，商业银行也对之趋之 若骛，但我行经过缜密研究，还是果断做出了从其全资子公司“南京国信资产经营管理有限责任公司”主 动退出的决策。这在当时令当地同业颇为不解，但几个月后德隆系雪崩似地倒塌，证明了我行对其风险点 的判断及采取的清收措施是完全正确的。 在全国范围内对信托投资公司整顿改组的过程中，南京国投成为了江苏省唯一获保留的两家信托“牌 照”之一，为保持业务合作关系，我行在 2001 年底贷款 4000 万元给其子公司南京国信。2002 年 8 月，南 京市政府决定，在原南京市国际信托投资公司基础上组建南京大江国际信托投资有限责任公司，并由德隆 系的金新信托直接控股。其时的德隆仍然是资本市场上的神话，在神话没有破灭之前，太多的人容易被虚 幻的美丽打动，德隆的到来，一时间成为了南京国投重组的希望之灯。2003 年上半年，南京国投开始大规 模组队到上海向信托业同业取经，为拿到牌照后开展信托业务打好基础，从 2003 年下半年起，南京国投频 频亮出“南京大江信托”的招牌，开始大张旗鼓地进行公关宣传活动。这种乐观情绪又感染了地方同业， 同业人士大部分都认为，南京国投的重新登记基本没有问题。 在这样的市场背景下，继续保持和南京国信的合作关系，似乎既可以带来同业存款等方面的实实在在 的利益，也符合银行同业对其的普遍判断。为了赢得我行的信任，该公司老总及财务经理在我行贷款到期 之前，也多次到我行展开了游说。并特别强调了银监会将在当年 12 月份正式审批重组后的“大江信托”， 而一旦重组成功，似乎就商机无限了。 但是，经过对德隆系的分析研究后，我行认为，德隆系进入更多的上市公司和金融企业，从很大程度 上是为了套取资金和获得更多的担保链条，以维持其旗下几个庄股高额的股价，但由于新疆屯河、湘火炬、 合金投资等的筹码已经高度集中，庄家自拉自唱，已是无人理睬，这些纸上富贵变现的机会越来越小，一 有风吹草动，资金链就会断裂。因此监管当局对其再融资和新进入金融企业已持极端谨慎的态度，重组登 18 记远比公司自认为的要艰难得多。更为重要的是，我行观察到，以南京国投为名吸纳的委托理财资金的数 额，外界虽不得其详，但已经越积越多，其去向也甚为可疑，难脱与德隆系在股市上集体行动的干系。在 这样的情况下，如果我行贷款不能即时退出，风险随时可能降临。因此到期回收成为不容犹豫的坚定决策。 况且在当地银行同业对南京国投重组成功仍抱有很大的信心的情况下，利用我行与他行的风险认识错位， 可以比较轻松地退出贷款。但如坐等风险降临，使同业对其认识趋于一致而采取一致紧缩行动，那就错失 良机了。 因此我行研究决定，在该笔贷款 2003 年 12 月 25 日到期后，不再办理续贷事宜。为赢得我行的信任， 南京国投仍想方设法从另一股份制商业银行用拆借方式获得了 4000 万元资金，并于 12 月 1 日提前归还了 我行贷款。七天拆借期过后，该司继续向我行提出续贷 4000 万元的申请，我行在召开审贷会对其进行详尽 审查后，认为其资金周转已经出现一定程度的困难，其内部管理也可能存在一定的问题，而重组后的信托 牌照至今又未能获银监会的批准，因此正式否决了南京国信提出的续贷申请。 德隆对南京国投的重组不仅没有挽救南京国投，却反而将其引向更长久的黑暗之中。今年 5 月，有关 南京国投的诉讼开始如潮水般涌来，各地的银行清收人员和其他委托理财的投资者挤满了公司的会议室， 但最终能偿付多少谁也无法知晓。 （作者：南京分行风险控制部 王浩） 点评：南京分行在德隆系尚处辉煌，同业普遍乐观，并面对充满诱惑力的业务前景时，能够冷静识别 南京国投的巨大潜在风险，果断决策收回贷款，其决策过程的思维依据是招银长期以来形成得风险文化， 也充分体现了“稳健”的核心价值观。而决策后“稳健”而巧妙的清收方法，颇为得推荐。 勇于挑战、执着不懈 面对一笔 97 年发放，逾期 6 年，其中催收 1 年、诉讼 2 年、执行 3 年，借款企业已经吊销、担保企业成 为空壳的已经核销的 100 万美元贷款，清收人员经过不懈的努力，不仅收回了全部本金，还收回全部利息、 罚息和其他费用。北京分行清收人员在大力弘扬风险文化的同时，充分发扬了勇于挑战、不怕困难、执着不 懈的招银精神，成功收回了这样一笔“失而复得”的资产。 贷款逾期，艰难诉讼 TL 公司曾是崇文区街道办事处的三产企业，主要生产制氮机、气调库，用于果蔬的保鲜。97 年 3 月 26 日我行向其发放了 100 万美元贷款后，由于经营不善，贷款到期不能偿还。公司债务拖欠严重，除我行 100 万美元外，公司在其他专业银行的债务超过 5000 万元。贷款的担保单位是北京某经济技术开发中心（下称 H 公司），是一家全民企业，主要经营建材贸易，为山东的 AH 集团在京投资建设的 AH 大厦提供建材。 我行在贷款到期后向借款人和担保人展开了积极的催收工作，负责项目的营业部有关人员积极查找企 业的资产和帐户，进行了大量细致的工作。由于 TL 公司债务拖欠严重，农行已经在北京市二中院对其进行 诉讼，并查封了其自有房产。而担保单位 H 公司与 AH 集团是一套人马两块牌子，对我行的催收工作非常 不配合，而且把所有资金和有效资产转移到集团和其他关联公司名下，H 公司已形同虚设。在对借款人和 担保人均催收无效的情况下，我行于 1999 年初向北京市第一中级人民法院起诉，查封了部分帐户和 H 公 司在某物业公司的部分股权。然而，此时的借款人 TL 公司已经债务缠身，纠纷不断，财产被查封殆尽。而 19 H 公司为了躲避承担连带还款责任，在诉讼中无理缠讼，并利用关系拖延诉讼程序，直到 2000 年 4 月，一 中院才做出一审判决，H 公司不服上诉，又经过一年半的时间，北京市高院直到 2001 年 9 月才做出了终审 判决。然而在此期间，TL 公司由于资不抵债被二中院强行进行了资产清算，拍卖了其房产后清偿了部分银 行债务和员工工资，此后，TL 公司被工商局吊销。 一波三折，执行困难 经过 2 年多漫长的诉讼之后，我行终于盼到了一纸生效文书。由于借款人 TL 公司已经不存在，执行工 作的重点放在了担保人 H 公司上，经过认真细致的调查，我行一举查封了该公司在某房地产公司的 4000 万股权，但事后被告知在我行之前该股权早已被全额查封，我行属于重复查封，需要马上解封。而在我行 的坚持下，执行法官始终没有解封。 与此同时，保全人员积极说服企业同我行和解。经过一番努力，2002 年初，H 公司的母公司 AH 集团 的法定代表人、原 H 公司的法定代表人张某终于同意由 AH 集团代 H 公司偿还我行贷款，就在一切就绪， 即将签定和解协议的时候，嬗变的张某突然变卦，拒绝与我行和解。同时执行法官的法律天平也突然发生 倾斜，令我行的案件顷刻间陷入了被动。 为此保全人员四处奔走，想说服法官为我行积极主张权利，但法官对我行人员一律拒之门外。负责联 系法官和律师的人员此时刚刚做完一个手术正在家中病休，为了能及时和法官沟通，她不停地给法官打电 话表明我行对案件的态度，要求法官继续推进执行工作。为了表明诚意和决心，她还拖着虚弱的身体去找 法官协商，在春寒料峭中站在法院门外站了一个多小时。但尽管如此，最终还是没有扭转我行极其被动的 局面。此案最终被法院搁置了起来。 坚持不懈，出现转机 此后一年多的时间里，清收人员一直没有放弃，不断关注 H 公司的发展，等待时机“反攻”。由于在 执行过程中和 H 公司的律师一直保持着联系，我行了解到该律师为人比较正直，虽然代理该公司做事，但 对张某的不守信用、出尔反尔的一贯做法非常反感，同时流露出愿意和我行合作的意愿。保全人员于是经常 探听公司日常的一些经营情况，尤其是该公司投资的房地产项目的进展情况。 直到 2003 年 6 月，案件终于出现了转机。保全人员从 H 的律师那里了解到，该公司有 4000 万股权的那 家房地产公司在西客站的房地产项目，由于和土地方发生纠纷，已经解除了合同，该公司即将从土地方那 里获得前期投入的巨额资金返还。H 公司和该房地产公司实际是一队人马两块牌子，又是绝对控股的股东， 必然会支配上述款项。为了验证此信息的真实性，保全人员要求该律师提供了相关法律文件，证实该事实 已经经过北京仲裁委员会的裁决，即将执行。 面对这样一笔债权，清收人员却犯了难，因为这里存在着一个不可逾越的法律障碍，那就是：该房地 产公司是独立法人，按照现行的有关规定，法院不能直接执行它的财产。 然而，保全人员经过分析，认为 H 公司、AH 集团和该房地产公司的幕后老板就是张某，她是多年前进 京打拼的山东人，经了解在北京没有较深的社会背景，如果法院可以执行，张某绝不会有“兴风作浪”的 太大能量。问题是，法院会去逾越这个法律障碍吗？！通常这是不可能的。 然而保全人员却异常珍惜这样一个机会，那是经历了 5 年磨砺和等待而换来的一个以后可能不会再有 的机会！“一定要抓住机会！就算不成功，也要试一试！”于是，保全人员又找到某位经验丰富的律师， 深入介绍了案情，寻找案件突破口，并进一步从工商局调取了 H 公司的工商资料。经过反复分析，发现张 20 某果然有将国有资产私有化的痕迹，从而判断张某在经济上肯定存在不法行为。这就是突破口！ 抓住机会，积极运作 抓住了案件突破口之后，我行向法院提出恢复执行程序，并将我行所掌握的一系列线索提供给法院， 阐明法院有理由和义务杜绝此种造成国有资产流失的行经。法院最终采纳了我行的意见，并对 H 公司进行 了审计，同时冻结了其应获返还的款项。然后法院对张某进行了合法传唤，并用其可能涉及的经济问题向 其施加压力。在强大的压力面前，张某最终同意偿还我行贷款本金。 至此，案件取得了重大突破。同时行领导也对此案高度重视，亲自安排部署工作，指示保全人员力保 收回资金。接下来，我行又通过不断努力，令法院最终支持了我行其他应收的债权。2003 年 11 月 19 日，随 着一张 1879 余万元支票的入帐，历时 1 年催收、2 年诉讼的、2 年执行的一笔帐销案存贷款，最终通过我行 保全人员的努力，全额收回了贷款本息及相关费用。 （作者：北京分行资产保全部 康伟） 点评：在招行，清收工作是风险文化的重要组成部分，对于每一位清收人员，挑战的勇气和扎实、高 效的作风都是完成清收工作的必备要求，唯其如此，才有这么多不可能完成的任务被完成得如此出色。 给你阳光，你会成长 提到一个月前毕业时遇到的风波，1 米 8 的小白还是有点害羞，脸红地说：“还好，我是在招行”。 小白 2004 年 2 月通过严格的笔试面试，进入招商银行信用卡中心客户服务部作为实习生。名义上是实 习生，但培训和工作完全同于正式聘用的员工，等 7 月份拿到毕业证书便正式予以聘用。 每天着装整齐，8：30 开始对着电脑，用自己刚学到的专业知识解决各式各样的客户问题……很快小白 就全身心地投入了这人生的第一份工作。“工作的一切都太新鲜了，虽然还常去学校，可脑子里就只有客 户了”，小白回忆起那段日子时说道。而此刻，他还有一项非常重要的任务，机械工程专业的毕业设计， 一所重点大学的本科毕业设计！ 论文初稿不合格！教授开始催促：“约谈，重写！”。小白呢？越来越娴熟的业务处理得到客户赞扬和 主管认可。毕业设计？再等一等吧，手上的工作要先做完做好啊？！ 转眼到了 7 月，毕业的季节。这时的小白，却傻了！ 原来，答辩时，治学严谨的导师还是皱起了眉头。机械自动化专业是学校的骄傲，从来就没有一扇 “方便之门”。只身来上海求学，孤立无援的小白愁了：论文不合格，拿不到毕业证。“就业协议”无法变 成“劳动合同”，眼看着努力了近半年的事业一瞬就要化为乌有 ……小白的工作情绪开始低落，部门主管 厉朝阳也观察到他情绪的异常，于是，叫小白过来谈心。面对主管的关心，小白说出了几天来萦绕心头的 烦恼…… 一名实习生没拿到毕业证书！这个消息在招商银行信用卡中心客户服务部的管理层激起了不小的波澜。 要知道，实习生报到伊始，卡中心就精心地为他们安排了完善的职场规划：两个月脱产培训，全面而系统 地教授信用卡专业知识；安排部门内最优秀最资深的人员作辅导老师，手把手的教导；“人才培训组”— —一队专职的培训人员密切关注学员们的学习情况，随时调整培训的力度和方向 ……卡中心愿意提供各种 养料，给一颗种子成长为大树打下良好的基础。对每一个学员，信用卡中心也决不会轻易放弃。 一个简短而果决的会议之后，部门主管厉朝阳致电学校的系主任，诚恳地表示，一个年轻人刚刚踏上社 21 会，有太多东西在面前的时候，难免会顾此失彼，但一颗初入社会的上进心还是值得双方共同珍惜；恳请 校方参考小白同学之前的学习情况和在信用卡中心良好的实习表现，可否再给一次机会。系主任答应可以 考虑，但电话中流露出的犹疑让厉总决定要亲自拜访。对员工，要百分百的尽到心！ 于是，第二天，厉总和室主管不顾上海 7 月的高温，赶往学校，拜访了系领导和小白的导师。看到招行 为一名实习员工做这样的努力，老师们都非常感慨：从没看到哪个大企业对实习生这么用心的，既然招商 银行对员工这么负责，学校对学生更要负责到底，自己的学生能进招商银行真是非常让人放心。当即，校 方做了令人欣喜的决定：先由学校出具一张证明，证明小白四年学业顺利完成，在暑期，另外安排优秀导 师辅导，10 月份再进行一次毕业设计答辩，如果合格，颁发正式的毕业证书！ 接下来的日子，主管们对小白也格外的关注，对他的工作做了特别的安排，尽量多留时间让他多与导师 沟通，督促他花更多的时间在毕业设计上。同时特别安排资深人员在工作中加以辅导，帮助他加固因忙于 学业而生疏下来的业务。小白很忙碌，但工作是越来越有劲头了，心中的感激化作更大的服务热忱。 “客户服务部的感觉很温暖，也很热烈！”小白提起客户服务部总是有点兴奋，“在这里，感觉自己 可以学得更多也更好！”。经历了这些，初入社会的小白就像一颗沐浴阳光的种子充满力量，在招行的土 壤，茁壮发芽了！ （作者：信用卡中心客服部 李洁） 点评：服务是招银的根本，重视实施服务的主体－“人”也就理所当然。人本理念中的“尊重、关爱” 在这个案例中得到了充分的体现。而企业的“人性”在于尊重，在于对每一个员工的珍惜。 独特的表彰文化 扬善于公堂，规过于私室。大张旗鼓的表彰，就是尊重、关爱、分享员工个人的“超我”人格，激励员 工的成就感、责任感和使命意识。 在深圳管理部，表彰大会成了一道亮丽的风景线。每年年终的表彰大会就象我们自己的“春节晚会”， 热烈而隆重。管理部的年终表彰大会最突出的特点：一是规模最大。管理部最大的会就是表彰大会。管理部 没有自己的大会堂，这几年不是选在总行的五楼大会议室，就是选在深圳商报社的国际会议厅召开。管理 部全系统，除了当班员工，几乎都参加大会。二是规格最高。各级领导班子全部参加，管理部领导全部出席， 并邀请总行领导参加，如总行马行长就参加了管理部 2001 年、2003 年度的表彰大会。每次都是把会议厅正 中前排座位留给受表彰的代表，大会开始为其举行隆重的入场式，全体起立热烈鼓掌欢迎，在庆功和迎宾 曲中，受表彰的代表，胸戴大红花，在礼仪小姐的引领下入场。整个大会时间不长，而表彰领奖占用了一 半。表彰完毕，总行、管理部领导与全体受表彰的先进单位和个人代表合影留念。从戴上大红花，在热烈的 掌声中列队入场，到在全会场的注目中上台领奖，到捧着奖杯和领导并肩留影，整个活动让荣誉和光荣感 强烈地振撼着参加表彰大会的每一个人。因为领导十分清楚，招行人十分看重这戴着大红花上台领奖的感 觉，就为了享受一回这种感觉，不知道要奋斗多少个日日夜夜。所以管理部的领导说：表彰要不厌其烦， 表彰面要尽量扩大，领导的讲话可以省，表彰领奖的过程不能省。 不仅管理部的表彰是这样隆重热烈，每个支行的表彰活动同样热烈隆重；不仅年度的表彰振奋人心， 半年的、专项的各类表彰同样催人上进。 （作者：深圳管理部 肖柏 跃） 点评：报酬体系中的非经济报酬，是被大多数管理者忽视的有力激励手段。深管部及其下属支行很好 地运用年度表彰这种文化传播仪式，高效地丰富了员工的非经济报酬，塑造团队、鼓舞士气，起到了绝好 的激励作用。 22 五、我们的历程 十七年的发展历程铸就了我们今天的招银文化。时代的变迁，社会的发展，全体招行人通过自己的实 践不断丰富和完善着招银文化的内容，检验和提升着招银文化的价值。 通过大规模的文献回顾、深度访谈、座谈、小组讨论和对比分析，我们总结出反映招商银行不同价值取 向的六个核心维度——“拼搏奉献”、“创新意识”、“服务客户”、“长期导向”、“内部支持”和“人本 管理”，并在此基础上对招商银行企业文化的发展脉胳进行了梳理，将其划分成四个阶段。（如下图所 示） 文化萌芽期， 创新导向 文化发展期， 目标导向 文化变革期， 过程、规则导向 文化整合期， 支持、创新导向 23 精 神 与 制 度 、行为层 面发 展 尚不 平衡 规模文化 风险文化 管理文化 1993 1987/4/8 创业文化 说明 根据 BVD 全球银行与金融机构财务分析库与招商银行年报编辑而成 各阶段特征明显，他们清楚地揭示了招银文化内涵的历史渊源，清晰地描绘了招银文化的发展历程。 第一阶段（1987－1993 年） 创业文化 创业文化的主要特征是“敢为天下先”，以创新为导向，拼搏奉献，客户至上。 大事记： 1987-4-8 经中国人民银行批准，招商银行正式成立，股东为招商局集团。 1989-5-23 国家外汇管理局批准招商银行在国内金融界首办离岸金融业务。 1990-8-19 中国人民银行批准招商银行设立第一家分行——上海分行，该分行于 1991 年 4 月 29 日正 式开业。 1991-7-31 招商银行作为牵头银行为深圳东鹏实业有限公司盐田港工程发放银团贷款。 1991-12-28 中国人民银行批准招商银行设立第一家境外机构——香港代表处，该代表处于 1992 年 8 月 28 日正式成立。 1993-11-28 招商银行总行从蛇口迁址深圳市区。 第二阶段（1993－1999 年） 规模文化 规模文化的主要特征是以目标为导向，“以业绩论英雄”，拼搏奉献，优质服务，不断创新 大事记： 1994-10-28 招银证券公司正式成立。 1995-7-3 1995-11-22 招商银行暨威士国际组织在深圳联合举行“一卡通”互连卡首发新闻发布会。招商银行成 招商银行正式推出集本外币、定活期储蓄于一体的“一卡通”。 为港澳台和大陆第一家参加互连卡的银行。 1998-3-18 招商银行在国内率先成功建数据仓库系统，这在我国还是唯一一个建成的数据仓库系统。 24 1998-3-28 招商银行“一网通——企业银行”业务正式开通。 并于 4 月 6 日成功运行“一网通——网 上支付”业务，成为国内首家提供 INTERNET 网上支付服务的银行。 1998-9-16 招商银行西安分行首家自助银行在西安开业运营,这是我国西部地区设立的第一家自助银行。 1998-11-10 招商银行电话服务中心（Call Center）正式立项，成为国内首家开发 Call Center 的金融机 构。 1999-3-12 我行沈阳分行因谣言遭挤提，沈阳分行全体员工在人民银行、当地政府和我全行的大力支 持下，很快平息了挤提风波，在逆境中又一次树立了招商银行的良好形象。 1999-3-18 招商银行“穿州过省，一卡通行”宣传促销活动抽奖仪式在总行培训中心举行，至此， 我行建行以来首次全行上下联动、历时三个多月、声势浩大的宣传促销活动取得圆满成功。 1999-8-20/28 英国 BSI 公司和中国船级社质量认证公司（CQSA）对我行全系统储蓄服务 ISO9001 质 量体系联合进行评审认证，广州、成都、西安、兰州、南京、杭州和重庆等七家第二批贯标分行一次性顺 利通过认证，深圳、上海、武汉、北京、沈阳、大连等六家分行级机构通过跟踪评审。我行获得了涵盖所 有分支机构的 ISO9001 认证证书，至此，我行实现了全行整体通过储蓄服务 ISO9001 质量体系认证的 目标，这在国内金融业中尚属首家。 1999-11-4 中国人民银行批复同意招商银行在国内银行中首家开办网上个人银行业务。 1999-11-16 招商银行“一卡通”发卡量突破 600 万张。 2000-3-3 招商银行股东代表研讨会在总行培训中心召开。会议讨论了招商银行中期管理与发展战略。 第三阶段（1999－2002 年） 风险文化 风险文化的主要特征是以长期为导向，注重内部过程和规则，全员风险意识逐步增强。 大事记： 2000-4-23 为建立集中统一的业务风险控制机制，有效地控制各项资产业务风险，经总行行长办公会 议研究决定，成立招商银行风险控制部，并撤销招商银行信贷管理部。 2000-4-24 我行派赴云南扶贫干部、原深圳管理部资产保全部副经理臧金贵同志突发脑出血，于 4 月 24 日凌晨不幸殉职在扶贫岗位上。 2000-9-1 全行会计系统正式推行 ISO9002 质量保证体系 2000-10 美国《环球金融》杂志把我行评为“2000 世界最佳银行”。 2000-10 我行 CA 认证中心正式投入运行。 2000-10-9 总行风险控制部审贷会第一次例会召开，总行三级审贷会制度正式实施。 2000-11-20/30 英国 BSI 公司和中国船级社质量认证公司对我行质量体系实施了审核，总行和深圳管理 部、南京分行、大连支行会计业务质量体系顺利通过 ISO9002 质量体系认证。天津、福州分行和青岛支行 个人银行服务质量体系通过 ISO9001 质量体系认证。至此，我行成为国内首家获得会计业务 ISO9002
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23 肯德基企业文化专题
肯德基 目 录 一、肯德基企业文化...........................................................................................................3 二、肯德基员工培训...........................................................................................................5 三、肯德基经营理念启示................................................................................................5 四、肯德基的员工培训.....................................................................................................5 五、肯德基：创新就是变脸...........................................................................................5 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关..............................5 一、肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文 化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提 供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业 所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因 此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是 它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化 员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在 他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化， 这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也 鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位 来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏 敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极 富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅 经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵 轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾 携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人 的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”， 以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长， 连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就 应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要 的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中 对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就 会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个 都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管 理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业 发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说， 肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场 竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通 过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大 于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相 互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝 聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战 赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分 成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提 供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对 完美的服务质量的重视和追求。 二、肯德基员工培训 立足中国，融入生活”对于世界闻名的连锁快餐巨头肯德基而言，绝不仅 仅是句口号，而是实打实的扎根行动。 肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集 团，自 1987 年 11 月进入中国在北京开设了第一家餐厅起，至今已在全国 260 多个城市开设了 1200 多家连锁餐厅。 随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍 的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过 7 万人，且 实现了 100%本地化的战略目标。 “正是因为肯德基一贯坚持‘以人为核心’的 人力资本管理机制，才能将 7 万多名员工凝聚在一起，大家为着一个共同的事 业标和理想而努力。”中国百胜餐饮集团大中国区公共事业部资深总监王群在接 受记者采访时说，肯德基在人力资源开发和管理方面，并没有什么秘密，而是 累积多年发展的经验，步步提高———顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机 会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，更加忠诚。 2.4 亿元培训 20 万人次 肯德基公司进入中国 17 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。 “肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受企业所给予的家 庭般的关怀，从而热忱地提供服务。”王群说，先进的管理依靠优秀的人才才能 实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。肯德基不断投入资金、人力对员 工进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人 员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知 识结构和个性发展。 新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以 配合整个系统的发展和营运。 之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估 服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训， 不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基 础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人 群，起到事半功倍的作用。 《如何同心协力做好工作》、 《项目管理》、 《七个好习 惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 “在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业 务上的快速发展，我们经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的 提升及维持，我们必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”王群告诉 记者，餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业 学校”。 系统培训打造精英员工 作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅 是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培 训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规 划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。” 肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一 个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型 职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基 的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。 餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系 统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造 核心竞争力的永动车”。1996 年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练 的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的 2000 多名肯德基餐厅 管理人员提供上千次的培训课程。 从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中 的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功 不可没。 新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均 200 小时的“新员工培训计 划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知 识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接 面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每 年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流 学习，同时也昂扬积极向上的风气。 20 万元培养一名餐厅经理 肯德基最重要的企业文化之一就是：餐厅经理第一，一切围绕一线餐厅服 务展开良性竞争。 所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理被充分授权，在经理、主管层提倡自主 管理。也就是说，经理层面在营运中要主动思考问题，然后再充分授权给下级。 “在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是 20 万元人民币。因为餐厅经理 是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因 此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力。”王群介绍说，按照肯德基对餐厅 管理人员的职责要求，每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作 流程，从介绍产品、库存管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成 本，都要了然于胸。 “通常培养一名称职的餐厅经理至少需要 1-4 年的时间，在此期间他们要 学习很多的知识和专业技能，一般采取内部晋升机制。因为只有从基层做起的员 工，才能切身体会肯德基的企业文化理念。” 除了培训，肯德基还有温情激励的一面。每年，百胜全球餐饮集团旗下的 3 万多家肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)餐厅按照全球统一标准共同举 办一项竞赛活动，百胜则派出专家从服务、顾客、利润收益三个方面对所属各餐 厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐 厅经理将获得全球冠军俱乐部大奖。 在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色 的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞 龙的金牌———“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管 理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇， 他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。 给我最简洁的简历 “我们需要‘为客疯狂’的人，”王群笑着说，餐饮服务除了要求从业人 员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。 以餐厅见习经理为例，作为各肯德基分店的基层干部，未来有机会掌管一 家分店，因此大专学历为基本门槛外，头脑必须清晰、条理分明。展现在简历上 除了要清楚表达自己的学习经历过程之外，自传上最好能够清楚表达自己，这 包括：个人的性格、价值观、学习态度、未来的目标和工作理念等，并以过去的 经验来佐证。比如说：之前做过哪些专题，获得哪些启发，或是曾经遇过哪些问 题，如何解决等。 团队合作、沟通协调能力以及亲和力也很重要。如果应聘者在简历上能详细 注明社团经验和社会实践经验，都有加分效果；最好是能够详述之前当过哪些 干部、办过什么样的活动，并从中展现自己乐于与人互动的特质。 作为应聘的第一关，简历除了内容之外，“门面”也很重要。“就是要跟别 人不一样，最好能达到让我们很想见你、希望尽快了解你的效果。”王群表示， 撰写方式和版面编排上带点创意的简历容易在众多应聘简历中脱颖而出。 据悉，今年肯德基还将以平均 3 天开 2 店的速度递增，届时，以每家店平均 70 名员工计算，至少需要 1.5 万名员工加盟，对于有意进入肯德基工作的求职 者来说绝对是个利好消息。 三、肯德基经营理念启示 目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫 生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品 化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。 在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展 社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营 策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流 程都已标准化。这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。 社 区 卫生服务 机 构的规 模一般 也不 大，也 应该在“ 小 ”字上做文章， “小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机 构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节 上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异， 差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让 社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经 历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓 在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。 “小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优 势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。 肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供 真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、 注意快速迅捷的服务。 这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精 品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好， 包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如 接待、安排、流程、交流与沟通、 观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、 亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保 证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民 的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀， 体现以人为中心的服务理念。 肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。品牌就 是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。社区卫 生服务是政府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政府也可以采用品牌连锁经 营的模式来发展社区卫生服务，包括 统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统 一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。社区卫生服务机 构应该有品牌意识和品牌经营的理念。如果不把社区卫生服务机构与私人诊所、 门诊部明确区分开来，社区卫 生服务机构就没有什么独特性，也就没有形成品牌的基础。 肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。儿童愿意去 不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯 德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜 欢在服务员的带领下很多儿童一起练 韵律操。成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供 的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。 其实，社区居民到社区卫生服务机构来，也不仅仅是为了看病，可能是想跟医 生聊一聊。我们应该把社区卫生 服务机构办成社区居民的“健康之家”，成为社区居民自己的健康保护机构， 应该让社区居民参与决策、管理、监督和服务，形成与社区居民共享的服务文化 肯德基采取的保证服务标准化的措施主要是对管理人员和服务人员进行严 格的标准化训练，社区卫生服务机构要提供精品化、标准化的服务，也很有必要 对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练。应该为每一个岗位编写详细的工 作手册，制定严格的服务标准和言行规范，让每个人牢记于心，再进行标准化 训练，并要求每个工作人员严格按照工作手册执行，用工作手册进行监督、管理 和实施奖惩。 四、肯德基的员工培训 １９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一 家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。 继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯 德基在中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店 开张。 １５年来，肯德基的７００家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、 自治区和直辖市的１５０多个城市。 根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达２ ７．４亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人 民币，提供直接就业岗位约３万个。 然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国 的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管 理和培训系统。 作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因 此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行 多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这 些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构 和个性发展。 另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的 限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司 甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆 浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种 宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐 形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进 而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。 那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？ 教育培训基地：员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地— —教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为 来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中 心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品 品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。 在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、 《基本 管理》、 《绩效管理》、 《项目管理》、 《７个好习惯》、 《谈判与技巧》等科目。据了解， 肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资 深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补 充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员 工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中 国的所有员工的智囊部门、中枢系统。 内部培训制度：分门别类 肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及 餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮 集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营 建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训 与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运 和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司 企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合 适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实 现公司和员工的共同成长。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进 店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够 胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。 通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一 段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理， 肯德基就要花上好几万元。 在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据 员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。 在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产 生任何直接影响。 餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对 不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是 肯德基管理技能培训的一个特点。 当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在 等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、 常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的 升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的 努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管 理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家 接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期 的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。 横纵交流：传播肯德基理念 为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动， 进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服 务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细 节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的 工作岗位工作。 另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交流，进行行业内 横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高 级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由 专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、 设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育 除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学 习国际先进的快餐经营模式。 肯德基进入中国１５年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。 许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据 初步统计，肯德基进入中国１５年来，累计培训员工２０万人次，基本培训资 金投入超过２．４亿元。 在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也 没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验 肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。 王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时 也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独 特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传 播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专 业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践 的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。 这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的 认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造 利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造 财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。 五、肯德基：创新就是变脸 随着肯德基自 1987 年在北京开设第一家店之后，18 年来已成为中国规模最 大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞 不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃 跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以 1200 家店的成功实现了慢慢‘变 脸’。” 肯德基全世界的 1．3 万家店中，有 5525 家在美国之外。而中国就达 1200 家。而且，中国消费者最快乐的感受是，现在几乎每个月，他们都能在全国各地 的肯德基店里发现又多了为自己的饮食健康着想的新产品。这是在其他快餐店中 难以找到的感受。也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费者对肯德基食品无法 忘怀。 从肯德基已经在中国的 172 座城市突破了 1200 家店的数字来看，它的数量 已经超过了老对手麦当劳 1 倍。5 月 25 日，美国肯塔基州州长和夫人一行 15 人 首次来到中国考察，为中国肯德基的创新开拓给予了赞扬。他们在品尝了中国肯 德基店的玉米、老北京鸡肉卷、澳门蛋塔等独具特色的食品后由衷的表示，比起 美国的肯德基，这里的食品更加接近中国人的传统口味，更适合中国人的食品 健康结构。我们已经知道了他们为什么能在中国一次又一次的渡过难关，并得到 快速的发展。 坚持“本土化”的服务理念 中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼不只一次在公开场合表示这样的观点：让消 费者得到物有所值且本土化的服务才是肯德基对他们最大的尊重。就在不久前发 生的“苏丹红”事件期间，中国百胜餐饮集团的第一反应是主动而迅速的。在协 助中国政府相关部门开展调查的同时，他们在全国的 1000 多家店撤掉了与事件 相关的产品。“无论损失有多大，都要查清楚问题。”这是苏敬轼的表态。令人 敬佩的是，在还没有完全查清相关责任者的责任时，中国百胜餐饮集团积极的 行动是，拿出 200 万元人民币作为食品专向检验资金。据中国百胜餐饮集团总裁 苏敬轼介绍，这个数字在美国也是一笔不小的投入，因为在美国，相关的检验 机构是很正规的，一般不用一个企业来做另一个企业的把关者，但他们愿意在 中国做这样的事情，愿意以这样的方式回报中国消费者多年来对肯德基品牌的 信任。 坚持“本土化”的健康观念 跨国公司喜欢做公益事业已不是新闻。但能够很好地结合本企业的特点并能 够做长远设计的也并不多见。自 2004 年春天开始，肯德基公司在中国篮协的支 持下作出这样一个决定：在中国 260 多个城市发动 1200 家店的员工共同参与举 办“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，让爱好篮球的中学生不花一分钱就能 够在不影响学习的情况下达到锻炼的目的。这也实现了肯德基提倡的“健康生 活”的宗旨。 说起这个创意时，中国百胜餐饮集团公司公关总监王群说，我们就是要通 过这种全国性的“本土化”活动，来倡导均衡营养、健康生活的理念，宣传《中 国肯德基食品健康政策白皮书》，我们认为这是一件利国利民的事情。2005 年的 “全国青少年三人篮球冠军挑战赛”活动就扩大到了 200 多个城市。由于中国肯 德基店的员工全部参与各地活动的全过程，“本土化”才能得到积极的落实。她 强调，“这个健康的理念是肯德基一直倡导的，如今不但没有过时，而且愈来 愈显现它的重要性。所以采取以《中国肯德基食品健康政策白皮书》这样的文字 形式来详细地阐述企业的文化主张。” 坚持“本土化”的产品更新 “不断创新、勇争第一”一直是百胜餐饮集团追求的目标。经常参加中国肯 德基店食品开发的专家们对记者说：肯德基是把中国健康食品本土化开发问题 当做了首要问题来对待的。“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变 化。”苏敬轼常说。他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。过去， 肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到 质疑，我们就不断的搞市场调研。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德 基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在 其他国家没有。而且我们在消费者吃的过程中就把各种配料以及应该如何健康生 活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张。” 18 年来，正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题， 所以才有了不离不弃的消费者。就在美国媒体对美国肯德基长时间举步不前的现 象大为不满时，对中国市场的慢慢“变脸”给予了肯定，并希望肯德基全球总 裁德里克能够让美国的肯德基早一天“变脸”。无论是店面的风格还是食品品种 变中求大 苏敬轼一直骄傲肯德基在中国的布局图——1200 多家店就像 1200 个品牌旗 帜飘扬在 270 个城市。 肯德基在中国 18 年的成功说明了很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀， 那就是他们不断的实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。而且 都体现了本土企业难以做到的“万变不离其宗”——质量不变、服务不变、理念 不变。难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感 到奇怪。因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。” 创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来， “实现本土化”。现在，中国人喜欢外来品牌是要有一些条件作保障的，比如价 格信誉、文化信誉、品质信誉。肯德基因此每天都通过对全国上千家店的业绩解 读来掌握消费者对其服务的认知程度。 没有了解何以创新？ 这样的精神肯德基坚持了 18 年。 据悉，肯德基美国本部的高官们也喊出了改革的口号，并在美国开始建立 概念店——夸张浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐、乔装打扮上校先生。 这一切都是为了迎合年轻时尚的顾客。与苏敬轼“本土化是我们工作的核心！” 所言一致的是，肯德基全球总裁德里克也表示了新的观点：“这样大刀阔斧的 整顿，说白了就是让肯德基上校重新‘快’起来。我们肯德基永远都需要顾客的 尊敬。” 肯德基品牌就在这“变”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程 中带来了“不变”的消费者. 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关 肯德基紧急启动危机公关 禽流感正闹得沸沸扬扬。号称“吃鸡”专家的洋快餐肯德基启动危机应急处 理机制，中国各区 5 日紧急集中召开新闻发布会，详细介绍其中国市场的鸡肉 供应体系如何层层把关，欲通过传媒之口向消费者宣传吃肯德基的鸡如何安全、 卫生且美味。透过此次事件，人们可以看到肯德基企业文化内部一整套规范、娴 熟的危机处理机制。对国内众多企业而言，这也是一次学习如何建立、健全危机 公关的不可多得的机会。 化危机为商机 在禽流感影响之下，广东人已经从“无鸡不成宴”变成“有鸡无鸡都成 宴”了，加上网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”，许多人揣测中国肯德 基可能会受到影响，肯德基公司也成为媒体追问的对象。 肯德基的应对态度十分积极，肯德基广东区市场经理崔焕铭 5 日召集各大 媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供 应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系 统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。现场消费者与记者们共同听取 了肯德基的介绍，一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍， 看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过 2 分 30 秒到 14 分 30 秒、 170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。” 本来看似不利的一件事，现在透过积极的媒体对话途径并向社会传达，很 可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。 危机处理机制好处多多 据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署， 在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得 很好。 中国肯德基昨日的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每 一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一 项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向 上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对 处理。 这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。崔焕铭介绍说，“ 9·11” 事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，两伊战争期间肯德基也有相 应的应对措施。对于禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追 踪机制。中国肯德基在 100 家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已 经比较成熟和完善。 崔焕铭称，完善的危机处理机制的好处是全面、主动掌握情况，以现在情况 预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次 是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。 是企业文化不是做秀 在经济全球化的发展背景下，一些国内大企业已经着手建立危机处理机制， 但与一些跨国企业相比，总体而言，手法尚不娴熟。就最近发生的非典及禽流感 事件而言，记者也接触到个别餐饮企业采取了很特别的措施保障消费者安全， 但一般都是只做不说；更多的企业内部危机意识匮乏、危机公关处理体系缺失、 危机处理手段落后。有的企业甚至对此表示不屑，称之为“做秀”。 业内专家乔宪金在去年非典发生后举行的首届“全国传媒沟通与危机公关 研讨会”上称，随着全球经济一体化格局的形成，企业面临的公共危机也越来 越呈现出全球化的特征，东南亚金融危机造成全球经济萧条，中国的非典疫情 吓得世界 100 多个国家限制华人进入。 全球化在为企业创造更多发展机遇的同时，企业每天面对的危机也越来越 多，从自然灾害、流行疾病，到经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，无奇 不有，任何一场危机都可能使企业在劫难逃。美国“9·11”事件、东南亚金融 危机、中国非典疫情导致企业大面积死亡说明危机就在每个人的身边，海尔的 “如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”绝非做秀，而是市场先知先觉 者的真心独白。荷兰壳牌公司研究跨国公司的平均寿命是 40－50 年，中国社会 科学院研究中国私营企业的平均寿命是 2．5 年，相对与人类平均 70 岁的生命 周期，企业的寿命周期显得非常暂短。 一些专家认为，国内企业应把每一次大的危机事件看作一次良好的学习机 会，并从将建立、完善危机处理机制融入企业文化的角度看问题。从此次肯德基 针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至 少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控 制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费 者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。
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向沃尔玛学：经营理念及管理模式（附案例）
沃尔玛经营理念及管理模式 沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹 。 这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。 一、管理模式 店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面 积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公 司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设 计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品 的价格标牌都挂在货架上。 组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总 裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、 山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个 区域总裁管理 12 个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责 任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公 室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。 管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天 的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延 迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户 原来的期望；三是“10 英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你 10 英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需 要帮助。 二、经营策略 沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。 那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 1 费者定位策略: 沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费 者。 ⒉ 商品结构策略： 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多 的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛 经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右， 而行业平均 5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费 、 商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。 3.企业文化： “顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业 文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视 为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身 精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于 1000 小时的员工，均分享到 公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大 家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛 60%以上的经理（店面经理以上） 是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个 业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。 案例 | 向沃尔玛 Wal-Mart 学如何进行供应链管理 供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。 所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构。根据整个供应链的主导企业不同，将供应商分成 4 种形式： 即厂商与零售商企业合作经营型； 信息武装的批发业主导型； 厂商与批发业合作经营型； 大型零售业主导型； 所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转 和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应 商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔 玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使 它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。 一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 20 世纪 80 年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公 司之所以能从 1962 年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头， 与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在 1982 年沃尔玛公 司就开始实施采购销售时点系统研究，到 1985 年实现与制造商的订单明细单 和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关 业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统 一 EDI 标准和商品识别标准基础上，通过 EDI 系统向供应商传递 POS 数据，使 制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划 和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（ SCM）与 系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方 支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商 品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商， 通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批 量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库 存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直 接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供 应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企 业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供 应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。 正 是 在 这 种 背 景 下 ， 美 国 大 型 生 产 商 宝 洁 公 司 （Procter&Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（Wal-mart）结成 了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展， 取了令人惊叹的业绩。 合作形式 为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一 个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公 司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出 货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务 活动实行全方位的管理。 作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、 生产和其他各职能部门组成的约 70 人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管 理。根据合作团队策划，沃尔玛于 1989 年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行 供应链管理，即构筑 JIT（准时制）自动订发货系统。借助于这种信息系统，宝 洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解 纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司 能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行 单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过 多，畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经 营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并 由 MMI（Manufacturer Manage Inventory）系统实行自动进货。 这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就 每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，**缩短了商品从订货，经 进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库 存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤 工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管 理。 与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了 EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之 间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。 EFT 系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且**降低了两个企业的间 接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT 加速了资金的回笼，提高了资金 周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款 的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。 宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了 当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环 节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有 的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所 产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的 波动幅度（即“牛鞭效应”），增加了生产商的经营风险。 宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方 紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销 都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产 生。 沃尔玛的供应链管理主要由 4 部分组成： 1、顾客需求管理； 2、供应商和合作伙伴管理； 3、企业内和企业间物流配送系统管理； 4、基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理。 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为 驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。 零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以 满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。 以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最 初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服 务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。 "让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成 功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。 公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句 口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔 玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进 行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过 直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆 放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得 到满意的全方位的垢污享受。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这 一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立 场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质 有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强 硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到 最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供 广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低 价。 2、供应商和合作伙伴管理； 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的 影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在 于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复 杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。 在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在 80 年 代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向 制造商订货，同时将采购价降低 2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果 制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到 80 年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔 玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要 是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关 系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期， 一直有"自我扩张欲的家伙"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和 销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给 其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调， 关系一度紧张。直到 80 年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员 拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达 成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以 通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们 的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10 多年过去了，沃尔玛和宝洁 建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方 成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排 适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内 造成一种更吸引，更专业化的购物环境。 3、物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费 用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪 个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货， 然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的 山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配 送组织。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立，占地 6000 平方米，负责供 货给 4 个州的 32 家商场，集中处理公司所销商品的 40%。随着公司的不断发 展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有 20 多家的配送中心分 别服务于美国 18 个州超过 2500 家商场，配送中心平均占地约 10 万平方米。 整个公司销售 8 万种商品，年销售额 1300 多亿美元，其 85%的商品由这些配 送中心供应，而其竞争对手只有大约 50%-65%的商品采用集中配送方式。 配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带 传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时， 传送带每天能处理 20 万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供 30 辆卡 车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放 135 辆大卡车。每个配送中心有 600-800 名员工，24 小时连续作业，每天有 160 辆火车开进来卸货，150 辆 车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过 48 小时。沃尔玛发 展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。 沃 尔 玛 的 自 动 补 货 系 统 采 用 条 形 码 （ UPC ） 技 术 ， 射 频 数 据 通 讯 （RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、 高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。 90 年代初沃尔玛有 2000 多辆牵引车头，1 万多个拖车车厢，5000 名员工，3700 名司机，车队每 年运输次数达 7．7 万辆次，并创下了 310 万公里无事故记录。车队采用电脑 进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。 许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公 司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机， 以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店 送货，而凯玛特平均 5 天一次：沃尔玛的商店通过电脑总部订货，平均只需两 天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不 能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。 沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输， 散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣， 供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的 运营成本。 4、供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间 高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术 的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。 沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美 国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本 顿威尔总部的信息中心，1．2 万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有 200 多个。截止 90 年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了 7 亿美元。 80 年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。 采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计 算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售 和运行信息，加快商品流转速度。 80 年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动 订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业 文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把 握其产品销售情况。1990 年沃尔玛已与 1800 家供应商实现了电子数据交换， 成为 EDI 技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采 购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每 日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才 做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
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公司企业文化管理制度
公司企业文化管理制度 第一章 第一条 总 则 为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓 舞和激励公司员工，特制定本制度。 第二条 本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企 业文化工作的依据。 第三条 本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本 制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 第二章 企业文化管理机构 第四条 公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。 第五条 公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责 包括： （1） 审议确定公司企业文化核心内容； （2） 审批公司各项企业文化管理制度； （3） 审批公司企业文化发展规划； （4） 审批公司企业文化年度工作计划； （5） 对公司企业文化的各项重大事项进行决定。 第六条 公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下 开展工作，其职责包括： （1） 研究和制订公司企业文化核心内容； （2） 制订公司各项企业文化管理制度； （3） 制订公司企业文化发展规划； （4） 制订公司企业文化年度工作计划; （5） 制订公司对外宣传规范，并监督执行； （6） 组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究； （7） 开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 第三章 第七条 企业文化理念管理 金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经 营哲学、管理思想等企业文化核心内容。 第八条 金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调 研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略 的企业文化核心理念。 第九条 办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工 的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金 世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司 的发展起到重要的推动作用。 第十条 公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积 极提供建议和意见。 第十一条 公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定 ； 总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的 依据。 第四章 第十二条 企业文化制度管理 金世源企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须 与企业文化理念保持一致。 第十三条 （1） 金世源的企业文化制度系统涵盖下述三个领域： 企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计， 是企业思想文化塑造的基础； （2） 企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企 业行为文化塑造的基础； （3） 企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪 式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销 观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风 俗文化塑造的基础。 第十四条 公司办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制 度经公司总经理办公会审批生效后，办公室负责推动落实。 第五章 第十五条 企业文化器物管理 金世源企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对 相关器物的设计，可以直观、生动地表现金世源企业文化的核心思想。 第十六条 金世源企业文化器物系统包括如下内容： （4） 企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案; （5） 企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形； （6） 企业象征图案； （7） 企业宣传标语； （8） 企业吉祥物； （9） 公司之歌； （10） 第十七条 企业容貌。 公司企业文化器物系统应用范围包括： （1） 办公用品、事务用品（名片/国内标准信封、信纸/国外标准信封、信 纸/公文夹/便签、传真纸/合同纸/事务贴纸/打卡纸/工作证、工作卡 /荣誉证书、奖状/钥匙牌/笔/笔记本、名片夹）; （2） 企业证照、文件类； （3） 交通运输工具类； （4） 指示、标识类； （5） 广告展示陈列类（含公司旗、挂旗、吊旗）； （6） 服饰类（春夏男女装、领带、领带夹）； （7） 公司出版物； （8） 公司礼品； （9） 公司网页； （10） 其它。 第十八条 金世源办公室是公司企业器物的设计管理机构，办公室在充 分听取相关意见后，组织设计部门对企业文化器物进行设计。各项设计经总经理 办公会审议认可，办公室负责推动落实。 第六章 第十九条 企业文化实施管理 公司办公室负责推动公司企业文化的实施，主管公司网站、电 视等，组织开展对内企业文化宣传工作。 第二十条 公司各部门开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司 企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。办公室负责公司对各部门宣 传工作进行监督和指导。 第二十一条 公司各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司办 公室审核，并会同公司办公室开展工作。 第二十二条 公司办公室应做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规 范的检查工作。 第二十三条 为更好的培育、塑造公司企业文化，公司办公室应组织开展 丰富多彩的企业文化活动。 第二十四条 公司各部门可以提议开展企业文化活动，由公司办公室研究 并提案，公司总经理审批后，公司办公室组织开展活动，或协助公司各部门开 展活动。 第七章 第二十五条 附 则 本制度由公司办公室起草和修订，经由公司总经理审批后 发布。 第二十六条 本制度自发布之日起施行。 第二十七条 本制度由公司办公室负责解释。
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17_Haier集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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