向沃尔玛学：经营理念及管理模式（附案例）
沃尔玛经营理念及管理模式 沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹 。 这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。 一、管理模式 店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面 积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公 司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设 计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品 的价格标牌都挂在货架上。 组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总 裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、 山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个 区域总裁管理 12 个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责 任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公 室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。 管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天 的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延 迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户 原来的期望；三是“10 英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你 10 英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需 要帮助。 二、经营策略 沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。 那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 1 费者定位策略: 沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费 者。 ⒉ 商品结构策略： 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多 的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛 经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右， 而行业平均 5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费 、 商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。 3.企业文化： “顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业 文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视 为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身 精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于 1000 小时的员工，均分享到 公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大 家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛 60%以上的经理（店面经理以上） 是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个 业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。 案例 | 向沃尔玛 Wal-Mart 学如何进行供应链管理 供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。 所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构。根据整个供应链的主导企业不同，将供应商分成 4 种形式： 即厂商与零售商企业合作经营型； 信息武装的批发业主导型； 厂商与批发业合作经营型； 大型零售业主导型； 所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转 和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应 商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔 玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使 它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。 一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 20 世纪 80 年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公 司之所以能从 1962 年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头， 与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在 1982 年沃尔玛公 司就开始实施采购销售时点系统研究，到 1985 年实现与制造商的订单明细单 和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关 业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统 一 EDI 标准和商品识别标准基础上，通过 EDI 系统向供应商传递 POS 数据，使 制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划 和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（ SCM）与 系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方 支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商 品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商， 通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批 量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库 存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直 接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供 应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企 业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供 应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。 正 是 在 这 种 背 景 下 ， 美 国 大 型 生 产 商 宝 洁 公 司 （Procter&Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（Wal-mart）结成 了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展， 取了令人惊叹的业绩。 合作形式 为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一 个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公 司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出 货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务 活动实行全方位的管理。 作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、 生产和其他各职能部门组成的约 70 人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管 理。根据合作团队策划，沃尔玛于 1989 年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行 供应链管理，即构筑 JIT（准时制）自动订发货系统。借助于这种信息系统，宝 洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解 纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司 能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行 单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过 多，畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经 营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并 由 MMI（Manufacturer Manage Inventory）系统实行自动进货。 这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就 每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，**缩短了商品从订货，经 进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库 存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤 工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管 理。 与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了 EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之 间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。 EFT 系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且**降低了两个企业的间 接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT 加速了资金的回笼，提高了资金 周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款 的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。 宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了 当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环 节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有 的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所 产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的 波动幅度（即“牛鞭效应”），增加了生产商的经营风险。 宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方 紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销 都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产 生。 沃尔玛的供应链管理主要由 4 部分组成： 1、顾客需求管理； 2、供应商和合作伙伴管理； 3、企业内和企业间物流配送系统管理； 4、基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理。 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为 驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。 零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以 满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。 以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最 初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服 务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。 "让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成 功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。 公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句 口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔 玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进 行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过 直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆 放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得 到满意的全方位的垢污享受。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这 一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立 场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质 有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强 硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到 最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供 广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低 价。 2、供应商和合作伙伴管理； 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的 影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在 于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复 杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。 在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在 80 年 代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向 制造商订货，同时将采购价降低 2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果 制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到 80 年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔 玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要 是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关 系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期， 一直有"自我扩张欲的家伙"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和 销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给 其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调， 关系一度紧张。直到 80 年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员 拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达 成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以 通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们 的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10 多年过去了，沃尔玛和宝洁 建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方 成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排 适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内 造成一种更吸引，更专业化的购物环境。 3、物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费 用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪 个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货， 然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的 山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配 送组织。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立，占地 6000 平方米，负责供 货给 4 个州的 32 家商场，集中处理公司所销商品的 40%。随着公司的不断发 展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有 20 多家的配送中心分 别服务于美国 18 个州超过 2500 家商场，配送中心平均占地约 10 万平方米。 整个公司销售 8 万种商品，年销售额 1300 多亿美元，其 85%的商品由这些配 送中心供应，而其竞争对手只有大约 50%-65%的商品采用集中配送方式。 配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带 传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时， 传送带每天能处理 20 万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供 30 辆卡 车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放 135 辆大卡车。每个配送中心有 600-800 名员工，24 小时连续作业，每天有 160 辆火车开进来卸货，150 辆 车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过 48 小时。沃尔玛发 展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。 沃 尔 玛 的 自 动 补 货 系 统 采 用 条 形 码 （ UPC ） 技 术 ， 射 频 数 据 通 讯 （RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、 高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。 90 年代初沃尔玛有 2000 多辆牵引车头，1 万多个拖车车厢，5000 名员工，3700 名司机，车队每 年运输次数达 7．7 万辆次，并创下了 310 万公里无事故记录。车队采用电脑 进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。 许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公 司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机， 以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店 送货，而凯玛特平均 5 天一次：沃尔玛的商店通过电脑总部订货，平均只需两 天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不 能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。 沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输， 散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣， 供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的 运营成本。 4、供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间 高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术 的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。 沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美 国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本 顿威尔总部的信息中心，1．2 万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有 200 多个。截止 90 年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了 7 亿美元。 80 年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。 采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计 算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售 和运行信息，加快商品流转速度。 80 年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动 订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业 文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把 握其产品销售情况。1990 年沃尔玛已与 1800 家供应商实现了电子数据交换， 成为 EDI 技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采 购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每 日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才 做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
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招商银行行企业文化手册（定稿）
企业文化手册 （201X 年版） 招商银行企业文化中心编印 1 目录 一、 行长致辞 二、 我们的招行 三、 我们的文化 四、 我们的故事 五、 我们的历程 2 一、行长致辞 自 20 世纪七十年代以来，企业文化越来越受到国内外企业的普遍重视。有专家指出，“五年的企业靠 技术，十年的企业靠管理，二十年的企业靠文化。”企业文化对企业长远发展具有十分重要的作用，这已 成为理论界和实践界的共识。招商银行要实现打造百年招银的宏伟目标，必须大力加强企业文化建设。 经过 17 年多的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定 规模与实力的全国性商业银行和国内目前最大的上市银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机 构体系和业务网络，无论在业界还是在社会上均获得了良好的声誉。 回顾过去走过的历程，招商银行之所以能持续快速稳健发展，企业文化功不可没。从初创期创新导向 的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文 化”演进，招商银行的企业文化与时俱进，不断得到充实和提高。十几年来，在面对日趋激烈的市场竞争、 日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融风险，全行上下齐心协力求生存、求发展的艰苦努力中，企业文化发 挥了不可替代的巨大作用。正是由于有了优秀的企业文化，招商银行才造就了一支优秀的员工队伍，才创 造了令人瞩目的出色业绩。 哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中阐述了“企业文化与经营业绩正相关 的”的观点。的确，企业文化先进与否的标准只有一个：是否能支撑公司价值的提升。在企业中，沟通、信 任、资源共享、激情等非生产要素比有形的资产对利润的影响更长远、更深入。尽管这些因素没有被直接表现 在资产负债表中，但却实实在在地影响着企业的业绩。正因为如此，我们在总结自身十余年探索的经验与 教训的基础上，提出从制度管理上升到文化管理的理念与要求。 招商银行过去的成功离不开强有力的招银文化，未来的发展也同样如此。成就百年招银的宏伟基业， 要靠一代代认同招银文化的招行人来完成。为此，总行在深入调查研究、广泛听取各方面意见的基础上，梳 理、提炼了招银文化体系。这是全体招行人共同的智慧结晶，是招行成功实践的总结，应该成为全行每一个 人自觉的思想与行为规范。 3 总行企业文化中心经过认真准备，编印了这本《招商银行企业文化手册》，这对于促进总行倡导的招 银文化在全行的传播与实践，是很有意义的。希望全行干部员工以此为蓝本，认真学习、理解招银文化的内 涵，并切实付诸实施，为不断弘扬、丰富招银文化的优秀因子贡献自己应有的力量，为实现基业长青的梦 想而不懈努力。 行长： 二、我们的招行 成立于 1987 年 4 月 8 日的招商银行，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。自成立以来 ， 招商银行先后进行了三次增资扩股，并于 2002 年 4 月成功上市，成为国内第一家采用国际会计标准上市的 公司。 17 年前的招商银行，从深圳蛇口起家，只有一个网点，员工人数不足 40 人；17 年后的招商银行，在境 内 30 多个大中城市、香港设有分行，网点总数超过 370 家，并在美国设立了代表处，与世界 70 多个国家和 地区的 900 多家银行建立了代理行关系，员工人数超过 16000 人，成为国内总股本、筹资额和流通盘最大的 上市银行，在英国《银行家》杂志“世界 1000 家大银行”排名中居前 200 位之列。从偏居一隅的区域性小银 行发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，招商银行初步形成立足深圳、辐射全国、面向海 外的机构体系和业务网络。 招商银行成立伊始，就大胆地将西方商业银行的经验与我国实际相结合，较早地建立了比较完善的法人 治理结构，率先采用了一系列全新的经营管理机制，在国内银行业中脱颖而出。招商银行独特的经营管理 模式，被业内外誉为“招银模式”，为中国银行业的改革与发展作出了有益的探索，同时也取得了良好的 经营业绩。2003 年，招商银行总资产、上缴税收总额、利润总额等 6 项经营指标排在 1294 家上市公司前 5 位； 在 5 家上市银行中，有 39 项主要经营指标位居首位。到 2003 年年末，招商银行总资产突破 5000 亿元，全 年利润近 35 亿元，不良率降至 3.15％，实现了效益、质量、规模同步增长。 招商银行的发展离不开招行的文化。17 年来，招商银行立足于市场和客户需求，坚持“科技兴行”的发 展战略，以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，从 4 一卡通到一网通，再到金葵花和点金理财，这些产品和服务较好地适应了市场和客户不断变化的需求，在 国内外都赢得了良好的声誉。许多媒体赞誉招商银行是“一招鲜，吃遍天”的新锐银行，是国内创新能力 强、服务好、技术领先的银行。近年来，招商银行连续被国际权威金融杂志授予 “中国本土最佳商业银行” 的殊荣；连续 3 年被北京大学和《经济观察报》联合评选为“中国最受尊敬的企业”；连续两年被《经济时 刊》（China Business Time）和华顿综合经济研究所评为“中国上市公司十强”。 面对我国加入 WTO 带来的机遇与挑战，招商银行以公开上市为起点，以“力创股市蓝筹、打造百年招 银”为目标，以改革创新为动力，加快国际化战略步伐，全面提升管理素质，实践“因势而变”、“因您 而变”的理念，坚持走技术领先型的发展道路，增强核心竞争力，实现股东、员工、客户财富的最大化，为 我国银行业的发展做出更新更大的贡献。 三、我们的文化 1、概况 招行的企业文化包括四个层次： 精神层〔核心层〕：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化 深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化； 制度层（中间层）：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企 业的组织结构等。制度层必须充分体现核心层的内涵与要素，保证各层次的高度一致性； 行为层（表层）：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务， 以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面； 社会层（企业文化的对外传播）：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体 现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。 5 2、精神层体系 愿景 力创股市蓝筹，打造百年招银 “力创股市蓝筹”：“股市蓝筹”既是一个抽象概念，也是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优 6 秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的概念，也是一个动态的概念 ， 要想长期保持蓝筹地位，需要持续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。 “打造百年招银”：体现了招银成为基业长青企业的志向和决心；体现对社会、客户、员工、股东 的长期承诺。 企业文化小词典： 愿景即愿望的景象。是招行对未来要达到的理想状态的描述。它表明一种对未的 期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。 使命 为客户提供最新最好的金融服务 不追求规模最大，而是追求提供最为优质、最有特色的金融服务，满足客户、员工和股东的需求。 企业文化小词典： 企业使命是企业在社会中存在的价值和意义，通常指企业在社会进步和经济发 展中所承担的责任，以及如何达到愿景的方式。 价值观 核心价值观和经营、发展、人本、全局四种理念共同组成招银价值观体系，他们是对企业转型变革和未 来发展起重要作用的观念。 核心价值观 服务、创新、稳健 “服务”：坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客 户期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各级管理者都要有很强的服务意识，做 好对内部客户的服务、一线的服务。 “创新”：顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑 战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并容忍失败。 7 “稳健”：重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合 规运作，以实现长期、稳定的发展。 企业文化小词典： 核心价值观是指导企业员工行为和决策的准则，反映组织对待社会、员工、顾客以及企业 自身问题的价值取向，是哪怕因坚持而受苦仍不放弃的信念；它是企业文化体系的核心部分 ， 它是企业生产、经营管理等一系列活动的总原则 ；它决定着员工的价值取向，指导员工行为， 影响着企业日常管理甚至公司战略的制定。 经营理念： 企业在经营中对待客户、对待市场，调度资源以形成和强化自身竞争力的过程中所秉持的价值观。 因势而变，因您而变 “因势而变” ：强调招行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己，适应市 场。 “因您而变”：是招行的自我定位，是一个目标追求，还是一种思想方法。体现了招行根据客户需求 提供产品和服务，并永远贯彻始终。 发展理念： 企业在生存、发展过程中判断各要素价值和重要性所秉持的价值观。 效益、质量、规模协调发展 “效益、质量、规模协调发展”：效益、质量、规模在银行的经营管理中是有机统一的整体，效益是目的， 质量是前提，规模是手段，三者必须保持动态的协调发展。 人本理念： 企业如何看待员工与企业的关系，如何评估员工的价值，如何对待员工方面所持有的价值观。 尊重、关爱、分享 8 招商银行的人才理念应充分体现信任、尊重和关心员工的观念，努力满足员工多方面需要，把员工的 自我发展和价值实现与企业发展结合起来，同时，在整个企业中营造平等、分享的文化氛围，通过建立一 整套人才发展和激励机制，让个人的价值得到体现。 “尊重”：企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于公司；员工之 间要彼此相互尊重。 “关爱”：各级管理者要关注员工生活和发展，重视利用物质和精神两种手段 ，让员工实现个人价值， 并使价值得到认可。 “分享”：每个员工都是招银大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展；企业与员工间、员工 与员工间应公开和诚实的沟通，相互信任、相互支持，共同成长。 全局理念： 指企业在对待整体利益和局部利益时所秉持的价值观。还应包括文化、经营等各个方面的统一性。 全局至上，和谐为美 内涵 企业文化和经营管理上要统一。 全行在文化的精神、制度和行为层的内涵与表述必须统一。 当局部利益与整体利益冲突，应以全行整体利益为重。 不能教条地强调全局性，要以最终达到和谐的管理境界为目标。 精神： 挑战、自省、奉献 “挑战”：永不满足，追求卓越，不仅包括对外部环境和竞争的挑战，还要超越自我。 “自省”：永远对自身生存状态有清醒认识，尤其是在顺境时，要明确自身定位、树立危机意识。 “奉献”：鼓励员工把个人追求融入到企业长远发展之中，在工作中积极主动，不计较个人得失，自 觉奉献；企业也不会忽视对员工奉献的回报，在机制上给予员工相应的奖励。 企业文化小词典： 企业精神是企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与 发展而于长期生产经营实践中精心培育和逐步形成的、并为整个员工群体所认同的正向心理 定势、价值取向和主导意识，是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的精神支柱和力量源 泉。 9 作风： 是企业长期以来形成的行为习惯、工作方式和做事风格。 严格、扎实、高效 “严格” ：做事一丝不苟、高标准执行，不搞下不为例。 “扎实” ：注重细节过程，关注实际效果，强调规范和规律。 “高效” ：迅速反应，马上行动，以相对小的投入获得尽可能大的产出。 3、行为规范 员工行为准则 行为的形成需要制度规范和企业文化潜移默化的影响。根据招商银行企业文化精神层体系的内容，招 银普通员工行为准则根据员工必须具备的个人修养、招银价值观（包括核心价值观和四种理念）、招银精神 和招银作风共八个基本元素，对员工提出了 16 项行为准则要求。 基本元素 核心内容 招银员工行为准则 1. 诚实正直，严于律己。 2. 达到和力争超越组织要求的工作标准和业绩指标。 服务 3. 树立客户至上的观念，努力提供最优质服务。 创新 4. 锐意创新，善于借鉴，努力开拓市场，向市场要效益。 稳健 5. 规范操作，规避风险。 经营理念 因势而变 因您而变 6. 随时了解行业和市场的动态，对市场变化快速做出反应。 7. 尽一切努力满足客户需求。 发展理念 效益、质量、 规模协调发展 8. 在工作中注意平衡效益、质量和规模的关系，重视过程，厉行 尊重 关爱 分享 9. 在团队中尊重他人、关爱他人。 全局至上，和 谐为美 11. 顾全大局，服从领导，努力扩大职务视野，深入领会公司目 挑战 12. 主动、不断地学习业务技术和管理知识，超越自我，追求卓 个人修养 核心价值观 人本理念 全局理念 企业精神 节约。 10. 既敢于和善于单兵作战，积极进取、勇往直前，又善于与团队 伙伴并肩作战，彼此信任、彼此支持、分享经验和开诚布公。 标对自己的要求。 越，永不满足。 10 自省 13. 保持强烈的进取心和忧患意识，经常自省。 奉献 14. 把个人事业融入招商银行发展之中，保持积极的工作态度和 高度的责任感，勤勉努力，通过做好本职工作为实现招商银 行的发展做出贡献。 企业作风 严格 15. 严格遵守和执行各项规章制度，规范操作。 扎实 16. 培养从实际出发的扎实精细的工作作风。 高效 17. 迅速反应，快速行动。 经理人员行为准则 企业文化生存和发展的重要途径是领导人的言传身教。经理人员是招银文化的重要传播者和影响者， 其每一具体的管理行为都向员工传达着企业文化的要求和信息，影响着员工价值观和行为习惯的形成。 对照招商银行企业文化精神层的要求，对现有经理人员优秀行为进行归纳、提炼和补充，得出以下招 银经理人员行为准则。该准则以核心价值观为核心，根据经理人员必须具备领导者修养、招银理念和招银精 神、招银作风等基本元素，对经理人员提出了 22 项行为要求。 基本元素 核心内容 领导者修养 招银经理人员行为准则 1. 以身作则，用良好的领导者形象感染人。 2. 自觉履行企业文化的塑造和传播者的职责，学习和养成通过具 体的管理工作一点一滴地传递招银文化价值观的工作方式。 3. 对公司未来和重大经营决策承担个人风险，达到并力争超越组 织要求的经营业绩。 核心价值观 服务 4. 尊重社会公众，尊重顾客，讲求信誉，起到客户服务模范表率 作用。 经营理念 发展理念 人本理念 创新 5. 锐意创新，善于借鉴，努力开拓市场，向市场要效益。 稳健 6. 重视风险管理，控制经营风险，审慎投资，规范经营。 因势而变 因您而变 7. 随时了解行业和市场的动态，对市场变化快速做出反应。 8. 尽一切努力满足客户需求。 效益、质量、规 模协调发展 9. 控制成本，倡导节约，重视过程，优化流程，规范管理。 尊重 关爱 分享 11. 尊重员工，重视员工发展，关心员工个人生活，在组织中营造 10. 在工作中注意平衡质量、规模和效益的关系，稳健经营。 “尊重”、“分享”、“开诚布公”和共同进步的氛围。 12. 培养和发展有效沟通能力，双向开放式沟通，积极听取员工意 见，及时给予员工反馈。 13. 对员工进行积极有效地绩效评估， 协助员工设定职业发展目 标，提供建议和咨询。 14. 主动将经验和知识传授给员工，提供员工成长的空间，培养发 现优秀员工，培育接班人。 11 15. 引导员工追求更高层次的精神境界，在招银实现个人价值的不 断提升。 全局理念 全局至上，和 谐为美 16. 顾全大局，服从领导，坚持公司利益高于部门和个人利益。 企业精神 挑战 17. 主动、不断地学习业务技术和管理知识，超越自我，追求卓越， 永不满足。 自省 18. 保持强烈的进取心和忧患意识，经常自省，促进变革和持续改 进，积极主动适应环境变化。 企业作风 奉献 19. 视工作为事业，全身心投入。 严格 20. 遵守和执行各项规章制度，规范经营，严格管理。 扎实 21. 培养从实际出发的扎实精细的工作作风。 高效 22. 迅速反应，快速行动。 4、行徽 行徽以招商银行英文名首字母 C、M、B 为基本设计元素，立足招行国际化、现代化进行设计。视觉中心 “M”型稳实有力，象征招行全面拓展国内、国际市场的发展态势。“M”下加横线构成“B”的造型，又与 充满速度感的平行射线，形成扬帆出海、资金畅通的图形寓意；七条平行射线代表招行最初的七家股东， 传达出明确的亲和性与时代性。 标准色选用代表活力、热情的红色，象征招行的经营活力和服务热情，充满向上跃升的内在动力和主 动应变市场的积极姿态。 整个行徽体现了招行不断进取的精神和变革力量，传达出招商银行“因您而变”的企业理念。行徽与 招商银行本身的企业特质和文化特质完美融合，深层互动。 行徽寓含招行将与时俱进，和广大股东、客户一起共创佳绩，共同打造值得客户信赖和稳健发展的百 年老店。 5、行花：向日葵 马蔚华行长曾对向日葵进行了生动形象的解释——“向日葵是迎着太阳来转动的，我们把太阳比作我 们的客户，我们的客户就是上帝，就是太阳。向日葵必须永远围着我们的上帝去转，满足了客户的要求， 招商银行才能不断的发展、才能欣欣向荣，抓住阳光、抓住阳光的方向，能够让向日葵永远鲜艳。” 1. 向阳——体现了招商银行以客户为中心的精神； 2. 一朵不起眼，一片才灿烂——体现了招行员工的团队合作精神； 12 3. 朴实、不娇贵——体现了招行员工在市场上挑战、扎实的精神； 4. 不仅能观赏，还能食用——体现招商银行能够为客户带来实实在在的、多层次的增值； 四、我们的故事 坚持原则，依然美丽的服务 2004 年 4 月份，有位储户在存款时存入了一张假币,临柜人员告诉她,按照人民币管理条例的规定,假币 是要没收的。储户立刻变了脸色,坚持要把假币要回去,并说：“我做了多年的出纳,跑银行跑得多了，知道有 规定假币要没收。可是规定是死的,人是活的,别的银行能退给我，你们招行就不能退？”不管储蓄员如何解 释，储户根本就听不进，且愈发地口无遮拦,言词激烈起来。此时的柜员，尽管委屈的泪水蒙上了眼睛，但 却毫无妥协的迹象，储户一看硬的不行，改口说只想看一下假币，以后也好识别。柜员把假币递给了外面 的工作人员。就在这当儿，意外的事情发生了，储户一把抢去了假币，并迅速地装进包里，说什么也不再 拿出来。 面对突然的变故，大家真是毫无思想准备，但他们坚持一点，假币是绝对不能再次流入社会的。大家虽 然在心里对储户的行为感到气愤,表面上却不流露一点烦躁的情绪,而且口气更加诚恳。储户自知理亏，又见 招行这样叫真，最后便顺势坐回沙发，悄悄把假币塞进了沙发缝里，并坚持让柜员给她道歉，理由是柜员 发现假币时是笑着对她说的。为了顾全大局，柜员忍着眼泪，委曲求全来到储户面前赔礼道歉，并终于没 收了她的假币。 假币没收了，储户也把存款带走了,员工们虽然有些遗憾,但想到维护了国家的金融法规政策，心里少 许有些安慰。 本以为事情至此结束，不料想，几天前那位储户又一脸愧色地回到招行，原来她在另一家银行取款时 取到了假币，退还时，银行根本不认帐，这才使她意识到，要存款还是要找有信誉、讲规范的银行，现在 ， 她不仅逢人就说招行的服务好，还陆续介绍来不少新客户! （作者：济南分行办公室 冯新华） 点评：坚持原则，往往会触及个人利益而导致一时的冲突。这则案例告诉我们，“坚持原则” 与“服 务”的核心价值观并不矛盾，因为对原则的坚持往往能使对客户的服务更规范，更有保障。 平实之中见服务真功 2004 年 5 月中旬的一天，总行培训中心派人赴深圳管理部宝安支行调研全行柜面服务质量出现下降苗 头有关培训方面的原因。上午，我们与支行有关中层管理干部进行了座谈交流。中午一点左右，我们实地察 访了其下属的新安二级支行。 一进营业大厅，只见室内窗明几净，灯火通明。大厅入口的正对面，左侧是储蓄柜台，右侧是会计柜 台。储蓄柜台的最左侧，隔出一间大户室，门口竖着一块牌子，上书几行工笔黑体大字，提请贵宾客户， 中午休息时间，直接到 1 号和 2 号窗口办理业务。 13 我们一行人分头默默地在大厅观察了十多分钟，新安支行邱骅行长得到我们来访的消息，安排好本行 正在举办的客户经理招商信诺保险业务培训后，从二楼走下来，就地接待了我们。我们就站在大户室外不 远处，围成一圈，聊支行的经营现状。 正谈话间，只见邱行长撇下我们，快步走向大户室。这时，我才发现，有一位 30 多岁的年轻人，手提 一个装了大半袋东西的塑料袋，旁若无人地先行直奔进了大户室。原来，他要存一笔大额现金。我就站在大 户室外往里看，不知邱行长对他说了句什么，随即从旁边拉过一个高脚凳，待年轻人坐稳，他马上走出大 户室，来到储蓄窗口前，叫柜台里面的值班人员马上为这位客户办理业务。等一切安排停当，邱行长才回 转身，走回我们中间。 当我向他提及他那一连串娴熟的服务举动时，邱行长只是平静地说，客户提了一袋现金，已经走进了 大户室，你不能因为门口张贴的告示，就将客户叫出来，安排到大厅办理业务。 邱行长的服务举措自然流畅，他的话语平淡朴实，毫无惊人之处。可正是这样的服务举措和平凡话语， 体现了 “以客户为中心”，全心全意为客户服务的理念，这种理念在邱行长身上，不再是一种口号，而 是已经融入血液里的一种下意识的行为，即已经养成了习惯。 （作者：总行培训中心 曾教） 点评：邱骅行长的行为，对于广大招行员工而言，也许不仅司空见惯，而且理所当然。但恰恰是这种 广泛的“融入血液里的下意识行动”使招商银行成为银行业“服务”的代名词。 细致周到，换位思考 2004 年的一天，深圳市国税局的一位领导到新洲支行办事，良好的服务环境、细致周到的工作人员给 他留下了良好印象。 在柜台服务的梁辉燕第一次帮他办理存取款业务，就发现他活期账户上的资金多达十几万，于是查了 一下他的账，发现他的资金很少流动。小梁主动提示：“您的帐户许久不动了，长期放在活期中太不合算 了。”并给了他一些简单的理财建议，介绍了金葵花卡。但也许是因为赶时间，客户当时没有太大的回应， 对金葵花卡也不是很感兴趣。 此后，小梁通过电话与客户做进一步交流，发现客户的确有成为金葵花 客户的实力。经过几次电话回 访，那位国税局领导真的把钱转了过来。一段时间后当他再次来办业务时，小梁又提出要帮他办金葵花卡， 可他说他不需要贵宾卡。小梁笑着说：“您不要我也要帮你申请，因为这是能方便您办业务的！” 那位领 导当时笑了一下就离开了，随后很乐意地接受了金葵花卡。 我们前几天到税务机关办理业务时，这位副局长提起此事感慨的说：“银行欢迎客户把钱都存在活期 户里，减少利息支出。”“及时提示客户，就凭招行员工为客户着想这一点，我相信你们行还会很好的发 展！”“我把其他银行的存款全转过来，交给你们保管我放心。” （作者：总行会计部 吕小辉） 点评：换位思考是赢得客户忠诚的服务铁律，新洲支行的梁辉燕的主动提醒，多付了一点点利息，却 不仅换来了更多存款，还赢得了一个忠诚的顾客，以及从那个顾客辐射出去的良好口碑。 抢抓机遇，以创新成就扩张 14 2002 年初，中国银行山东省分行作为中国银行的试点，在全国率先开通了为企业网上支付关税的服 务。 这在当时也并没有引起太大的震动，很多银行同业也在观望之中。但成立仅仅一年多的招商银行青岛 分行却给予了高度的重视。 当时的青岛分行，还是在近乎“贪婪”的“跑马圈地”阶段，青岛分行公司银行部在肩负全行对公市 场开拓重任的同时，放远视线，安排客户经理队伍中的航运专家负责研究网上付税业务，以便做出网上付 税业务产品创新的价值判断。 一线的客户经理最了解市场，结果很快汇总过来。首先，青岛市作为全国重要的港口城市，航运业发 达，客户资源丰富，客户需求量很大；其次，中国银行山东省分行虽然已经开通该业务，但并没有主动营 销，其他银行暂时还没有行动，招行如果及时推出该服务，充分发挥强大的营销能力，预计能够在短时期 内占领市场。第三，网上付税业务的合作关系具有很强的锁定性，一旦确定合作伙伴就很难更改。从这点上 看，该产品的推出要把握住时机，尽早入手。更为重要的是，分析该业务的潜在客户是进出口公司、外资企 业、生产型进出口企业及航运代理公司。这些客户企业管理规范、市场销路稳定、企业效益较好，能够带动我 行国际结算、贸易融资、稳定存款，是银行争揽的优质客户群，而且该业务的目标客户中有大批我们久攻不 下的优质客户，如果以网上付税为突破口，机会无疑会增大很多。该产品的创新其实并不复杂，技术投入 较小，但潜在的收益巨大。 有了这样的价值判断，青岛分行立即付诸行动。分行成立专门小组，负责推动网上付税业务的产品创 新和推广，在短时间内与青岛海关和目标企业都建立了密切的合作。2003 年初，在总行的正确指导下， “银关通”产品顺利下线，在全国推广。而此时的青岛分行手中已经握有近 60 家合作协议，青岛海关也与 青岛分行携手全力推介产品。在其他银行同业纷纷惊醒，开始动作时，青岛分行已经牢牢占领了市场。 截止 2004 年 6 月 30 日，青岛分行银关通业务累计支付 56 亿元，当地市场占比达到 95%以上，各项指 标在全国银行同业中遥遥领先。更为重要的是，通过“银关通”这块敲门砖，青岛分行成功开发了青岛郎 讯、联合石化等一批优质客户，深入挖掘了裕丰化工、飞马通讯等一批潜力大户，全面带动了负债业务、资 产业务、国际结算的发展。 （作者：青岛分行公司银行部 林相发） 点评：对于业务经营而言，创新大都是长期有益的。而平衡长、短期利益，本来就是管理者的永恒课题。 面对分行成立之初业务扩张的巨大压力，保有“创新”的心态和一点远见，能够给业务带来全面的持续助 益。而青岛分行与总行充分联动的做法，也值得效法。 理念创新，打造卖点 近年，国内股市出现持续熊市，行情低迷。为此，一些老股民开始将眼光转向外汇投资，而外汇投资 也非一帆风顺，稳赚不赔。为了避免“鸡蛋放在同一个篮子里”的危险，有些人就开始在外汇市场、股票市 场、甚或期货市场之间来回奔波。可机会转瞬即逝，弄不好就会竹篮打水一场空。一天，一个退休职工，也 是我们的老客户，跑的实在不耐烦了，就冲我们的业务人员抱怨：“你们招行不是喜欢创新吗，怎么就不 能想出一个好主意，把各种投资手段弄到一起，不就免去了我们跑来跑去的辛苦？” 是啊，招行为什么不能设计出一个将各种投资手段都汇集在一起的投资平台，这样不就免去了投资者 15 的奔波劳顿之苦，还减少了投资者宝贵的投资机会丧失的可能？分行潘新民行长认为：把市场上现有的产 品重新排列组合，由量变到质变，就是创新！ 经过调查，我行发现：国内的各种投资市场，无论设备多么齐全，功能多么强大，都只是一个方面的 ， 股票市场就是股票市场，外汇市场就是外汇市场，还真没有一个将各种投资手段汇集到一个市场的市场！ 并且，有这种需求的投资者数量也相当可观。他们有的还说：“要真有这么好的投资场所，谁不愿意 去？” 又经过可行性方案的策划、论证和实施，很快地，一个把市场上现有的东西重新排列组合，国内首家 汇集各种投资手段的投资平台----“金融投资超市”诞生了。它是我行与南方证券郑州纬五路证券营业部、 河南中期期货公司三方强强联合，为具有多种投资需求的客户提供的，集股票投资、外汇投资、期货投资、 黄金投资、国债投资、基金投资、个人消费信贷等于一体的个人投资平台。而且，这些业务都要利用招行一卡 通来做。这样，投资者无需在银行、证券、期货等多家单位之间来回奔波，即可实现各种投资业务的一站办 理，省心、省力，还省交易成本。 创新创造了卖点，创新拓展了市场，“金融投资超市”的推出，带来了我行外汇业务的迅猛发展。截止 今年 6 月底，我行外汇交易量已经把比我行早来郑州几年的一些股份制商业银行甩在了后面；外汇存款余 额也急剧攀升，目前在郑州同业已经占有一席之地。 为了持续地改进工作，我行还专门成立外汇通“灯塔”工作室，不断充实“金融投资超市”的内容。 例如，推出每日全天候信息咨询，每周举办 “汇市沙龙”， 每月举办“汇民学校”等，使金融投资超市 在行业内始终处于领先地位。目前，我行的外汇通“灯塔”工作室在郑州已是声名鹊起，郑州市民提起招 行，就想起外汇通“灯塔”工作室，提起外汇通“灯塔”工作室，就自然而然地想起招行。而且，更值得 一提的是，“灯塔”工作室每天的汇评稿件还得到了新浪、搜狐、和讯、新华网等多家全国范围内的专业外 汇网站的转载，“灯塔”工作室的六位高级外汇分析师作为主流报刊、电视台、电台、网站的特邀外汇分析 师，长期为汇民提供专业周到的外汇理财服务。 (作者：郑州分行办公室 闫宇、赵峰领) 点评：技术创新曾经给招行赢得了无上荣耀，但在分行、支行层面，“金融超市”这类业务组合创新 更具价值，也更值得鼓励。如果全国各地分、支行都能够这样创新，而类似得创新也能在全国的分支行推广 普及，其给招行带来的总体利益将不可限量。 看不见的就是风险 在加大对民营经济支持过程中，如何面对民营经济先天性不足，“因势而变”，有效防范风险，实现 稳健协调发展，成为众多银行发展的共同话题。 曾几何时，在中国的金融中心上海，农凯集团是一个何等光鲜亮丽的集团公司，注册资本 8 个亿，总资 产 150 个亿，2002 年销售收入近 50 亿元，不仅旗下的房地产等主营业务经营得风风火火，而且其期货等 衍生业务也搞得有声有色。其掌门人周正毅更是以“上海首富”之名声震境内外。 基于该集团“强大实力”，沪上 10 多家银行向该集团企业提供之授信金额以上百亿元计。然而，正是这 家表面上实力强大的企业，其经营者周正毅日前由于涉案贷款诈骗于今年 6 月被判刑 3 年，导致沪上多家 16 银行处于异常紧张状态之中。 审慎决策有惊无险 反观我行虽多次面对农凯集团之贷款需求，但最终给予的信贷规模却相对较小，仅有其下属华亭进出口 有限公司的 250 万美元进口开证余额（20％保证金，农凯集团有限公司担保），并于 2003 年 6 月 17 日(案 发后 20 个工作日)成功收回，使我行成为上海同业中唯一一家在“农凯系”融资中实现零风险的银行。 该企业集团自 1999 年—2003 年间，曾数次向我行提出融资和扩盘申请，在此期间经营虽从表象上看 相当繁荣、活跃，但我行基于对民营企业之充分认识与长期形成的关于风险控制基本理念，较好地做到了 在冷静的分析过程中控制风险，并在此过程中积极主动地把握住风险控制与业务发展之间的辨证关系，矢 志不移地坚持“看不见的就是风险”的风险控制理念，在发展我行业务的同时，将风险压缩到了尽可能小 的限度。 科学分析保驾护航 在对农凯集团作深入细致信贷分析时，我行主要采取了如下分析模式： 其一，在信贷分析中，我行重点考察了企业经营第一性的因素 ——人的因素，即：周正毅本人的经营管 理能力与个人素质。 从各种信息渠道中了解到：只有小学文化的周正毅发迹于其开在上海黄河路上的“阿毛炖品”饭店， 随后抓住了我国经济体制和东南亚经济复苏的几次机遇，获利数亿，开始发家。在个人生活上周正毅追求 奢华，在香港有若干绯闻缠身。 基于这些资料信息我行认为：周正毅虽具备一定的商业直觉，但其在经营管理上并无明显竞争优势， 经营战略中追求高风险高收益，为人亦不甚谨慎，个人资信状况的不佳将很可能为公司经营带来风险。对 于银行而言，面临的不仅是信贷还款风险，而且还将可能包括更大程度上的政策风险。 其二，我行重点分析了农凯集团的主业状况，即该集团究竟在经营什么？ 农凯主业主要为股票、房地产、电解铜贸易三大块，其中股票与房地产业务经营波动较大，不属于银行信 贷投向之重点对象。 我行认为：既然公司将主业定位于基于炒作的房地产市场与股票市场，公司的资金需求必然强大。因此 周正毅的经营必将定位于强化融资手段。 在此基础上，我行在对农凯集团经营状况条分缕析中发现其正常表象背后隐藏的不正常的现象，其同 时在沪港股市中大量投入资金，又在电解铜贸易中耗用资金量巨大。而作为一家新兴的民营企业，到底有 多少资金实力能够在这两条战线上同时大量投入呢？ 是否这两条战线之间存在着一种默契关系？ 周正毅投入股市的大量资金到底是从哪里来？ 公司是否可能通过做大电解铜进口贸易获得贸易融资支持，再以对外开立远期信用证的方式获取美元 融资，并转而将资金投向沪港股市与楼市？……一个又一个接连不断的问号频频闪现，成了一个又一个难 解的謎团。正因为此，我行对其信贷投放不得不小心谨慎，如履薄冰，对其的贸易融资业务规模因而始终 维持在较小规模 ，并且始终在强调对贸易背景真实性的分析与认可。 其三，重点分析了该企业集团复杂的组织结构并产生了疑问。 从已掌握的信息来看，我行很难弄清农凯集团清晰的组织架构，由于看不清其真实面目，使得银行很难 17 控制资金流向，对于企业经营之贸易背景与真实交易状况也难以把握。因此，从防范风险的角度出发，我 行主动作出了不在自己并不了解的系统和行业里贸然增加授信额度的决定。 实际上，后来的情况也证明了这一点：周正毅除成立农凯集团外，还以众多亲戚的名义开立了一批公司 ， 他利用这些公司通过担保、反担保等手段从多家金融机构获取大量贷款。 正是这些疑问，我行先后于 2002 年 8 月和 2003 年 1 月两次否决了上海华亭进出口有限公司申请扩大 授信额度的要求，使得我行对农凯集团之信贷规模始终控制在较小的规模。从而有效地控制信贷风险，做 到进退自如，最终实现全身而退。 （作者：上海分行办公室 任容军） 点评：上海分行在信贷决策中提出的四类分析重点，把“稳健”这样的抽象价值要素变成了可复制的 可操作性标准；在坚决秉持核心价值观的同时丰富这类标准，将使招商银行继续远离“德隆”、“铁本”、 “农凯”这样的名字。 与德隆系擦肩而过 处于德隆冲击波中的南京国际信托投资公司现在犹如一只断线的风筝，飘摇坠落，这个曾经显赫江南 的金融机构，总部已是人去楼空了。在它的背后是留给债权人高达 28 亿不能偿付的资金，一个令人震惊的 黑洞。7 个月前，作为南京市唯一获保留的非银行金融机构，南京国投还是风光无限，商业银行也对之趋之 若骛，但我行经过缜密研究，还是果断做出了从其全资子公司“南京国信资产经营管理有限责任公司”主 动退出的决策。这在当时令当地同业颇为不解，但几个月后德隆系雪崩似地倒塌，证明了我行对其风险点 的判断及采取的清收措施是完全正确的。 在全国范围内对信托投资公司整顿改组的过程中，南京国投成为了江苏省唯一获保留的两家信托“牌 照”之一，为保持业务合作关系，我行在 2001 年底贷款 4000 万元给其子公司南京国信。2002 年 8 月，南 京市政府决定，在原南京市国际信托投资公司基础上组建南京大江国际信托投资有限责任公司，并由德隆 系的金新信托直接控股。其时的德隆仍然是资本市场上的神话，在神话没有破灭之前，太多的人容易被虚 幻的美丽打动，德隆的到来，一时间成为了南京国投重组的希望之灯。2003 年上半年，南京国投开始大规 模组队到上海向信托业同业取经，为拿到牌照后开展信托业务打好基础，从 2003 年下半年起，南京国投频 频亮出“南京大江信托”的招牌，开始大张旗鼓地进行公关宣传活动。这种乐观情绪又感染了地方同业， 同业人士大部分都认为，南京国投的重新登记基本没有问题。 在这样的市场背景下，继续保持和南京国信的合作关系，似乎既可以带来同业存款等方面的实实在在 的利益，也符合银行同业对其的普遍判断。为了赢得我行的信任，该公司老总及财务经理在我行贷款到期 之前，也多次到我行展开了游说。并特别强调了银监会将在当年 12 月份正式审批重组后的“大江信托”， 而一旦重组成功，似乎就商机无限了。 但是，经过对德隆系的分析研究后，我行认为，德隆系进入更多的上市公司和金融企业，从很大程度 上是为了套取资金和获得更多的担保链条，以维持其旗下几个庄股高额的股价，但由于新疆屯河、湘火炬、 合金投资等的筹码已经高度集中，庄家自拉自唱，已是无人理睬，这些纸上富贵变现的机会越来越小，一 有风吹草动，资金链就会断裂。因此监管当局对其再融资和新进入金融企业已持极端谨慎的态度，重组登 18 记远比公司自认为的要艰难得多。更为重要的是，我行观察到，以南京国投为名吸纳的委托理财资金的数 额，外界虽不得其详，但已经越积越多，其去向也甚为可疑，难脱与德隆系在股市上集体行动的干系。在 这样的情况下，如果我行贷款不能即时退出，风险随时可能降临。因此到期回收成为不容犹豫的坚定决策。 况且在当地银行同业对南京国投重组成功仍抱有很大的信心的情况下，利用我行与他行的风险认识错位， 可以比较轻松地退出贷款。但如坐等风险降临，使同业对其认识趋于一致而采取一致紧缩行动，那就错失 良机了。 因此我行研究决定，在该笔贷款 2003 年 12 月 25 日到期后，不再办理续贷事宜。为赢得我行的信任， 南京国投仍想方设法从另一股份制商业银行用拆借方式获得了 4000 万元资金，并于 12 月 1 日提前归还了 我行贷款。七天拆借期过后，该司继续向我行提出续贷 4000 万元的申请，我行在召开审贷会对其进行详尽 审查后，认为其资金周转已经出现一定程度的困难，其内部管理也可能存在一定的问题，而重组后的信托 牌照至今又未能获银监会的批准，因此正式否决了南京国信提出的续贷申请。 德隆对南京国投的重组不仅没有挽救南京国投，却反而将其引向更长久的黑暗之中。今年 5 月，有关 南京国投的诉讼开始如潮水般涌来，各地的银行清收人员和其他委托理财的投资者挤满了公司的会议室， 但最终能偿付多少谁也无法知晓。 （作者：南京分行风险控制部 王浩） 点评：南京分行在德隆系尚处辉煌，同业普遍乐观，并面对充满诱惑力的业务前景时，能够冷静识别 南京国投的巨大潜在风险，果断决策收回贷款，其决策过程的思维依据是招银长期以来形成得风险文化， 也充分体现了“稳健”的核心价值观。而决策后“稳健”而巧妙的清收方法，颇为得推荐。 勇于挑战、执着不懈 面对一笔 97 年发放，逾期 6 年，其中催收 1 年、诉讼 2 年、执行 3 年，借款企业已经吊销、担保企业成 为空壳的已经核销的 100 万美元贷款，清收人员经过不懈的努力，不仅收回了全部本金，还收回全部利息、 罚息和其他费用。北京分行清收人员在大力弘扬风险文化的同时，充分发扬了勇于挑战、不怕困难、执着不 懈的招银精神，成功收回了这样一笔“失而复得”的资产。 贷款逾期，艰难诉讼 TL 公司曾是崇文区街道办事处的三产企业，主要生产制氮机、气调库，用于果蔬的保鲜。97 年 3 月 26 日我行向其发放了 100 万美元贷款后，由于经营不善，贷款到期不能偿还。公司债务拖欠严重，除我行 100 万美元外，公司在其他专业银行的债务超过 5000 万元。贷款的担保单位是北京某经济技术开发中心（下称 H 公司），是一家全民企业，主要经营建材贸易，为山东的 AH 集团在京投资建设的 AH 大厦提供建材。 我行在贷款到期后向借款人和担保人展开了积极的催收工作，负责项目的营业部有关人员积极查找企 业的资产和帐户，进行了大量细致的工作。由于 TL 公司债务拖欠严重，农行已经在北京市二中院对其进行 诉讼，并查封了其自有房产。而担保单位 H 公司与 AH 集团是一套人马两块牌子，对我行的催收工作非常 不配合，而且把所有资金和有效资产转移到集团和其他关联公司名下，H 公司已形同虚设。在对借款人和 担保人均催收无效的情况下，我行于 1999 年初向北京市第一中级人民法院起诉，查封了部分帐户和 H 公 司在某物业公司的部分股权。然而，此时的借款人 TL 公司已经债务缠身，纠纷不断，财产被查封殆尽。而 19 H 公司为了躲避承担连带还款责任，在诉讼中无理缠讼，并利用关系拖延诉讼程序，直到 2000 年 4 月，一 中院才做出一审判决，H 公司不服上诉，又经过一年半的时间，北京市高院直到 2001 年 9 月才做出了终审 判决。然而在此期间，TL 公司由于资不抵债被二中院强行进行了资产清算，拍卖了其房产后清偿了部分银 行债务和员工工资，此后，TL 公司被工商局吊销。 一波三折，执行困难 经过 2 年多漫长的诉讼之后，我行终于盼到了一纸生效文书。由于借款人 TL 公司已经不存在，执行工 作的重点放在了担保人 H 公司上，经过认真细致的调查，我行一举查封了该公司在某房地产公司的 4000 万股权，但事后被告知在我行之前该股权早已被全额查封，我行属于重复查封，需要马上解封。而在我行 的坚持下，执行法官始终没有解封。 与此同时，保全人员积极说服企业同我行和解。经过一番努力，2002 年初，H 公司的母公司 AH 集团 的法定代表人、原 H 公司的法定代表人张某终于同意由 AH 集团代 H 公司偿还我行贷款，就在一切就绪， 即将签定和解协议的时候，嬗变的张某突然变卦，拒绝与我行和解。同时执行法官的法律天平也突然发生 倾斜，令我行的案件顷刻间陷入了被动。 为此保全人员四处奔走，想说服法官为我行积极主张权利，但法官对我行人员一律拒之门外。负责联 系法官和律师的人员此时刚刚做完一个手术正在家中病休，为了能及时和法官沟通，她不停地给法官打电 话表明我行对案件的态度，要求法官继续推进执行工作。为了表明诚意和决心，她还拖着虚弱的身体去找 法官协商，在春寒料峭中站在法院门外站了一个多小时。但尽管如此，最终还是没有扭转我行极其被动的 局面。此案最终被法院搁置了起来。 坚持不懈，出现转机 此后一年多的时间里，清收人员一直没有放弃，不断关注 H 公司的发展，等待时机“反攻”。由于在 执行过程中和 H 公司的律师一直保持着联系，我行了解到该律师为人比较正直，虽然代理该公司做事，但 对张某的不守信用、出尔反尔的一贯做法非常反感，同时流露出愿意和我行合作的意愿。保全人员于是经常 探听公司日常的一些经营情况，尤其是该公司投资的房地产项目的进展情况。 直到 2003 年 6 月，案件终于出现了转机。保全人员从 H 的律师那里了解到，该公司有 4000 万股权的那 家房地产公司在西客站的房地产项目，由于和土地方发生纠纷，已经解除了合同，该公司即将从土地方那 里获得前期投入的巨额资金返还。H 公司和该房地产公司实际是一队人马两块牌子，又是绝对控股的股东， 必然会支配上述款项。为了验证此信息的真实性，保全人员要求该律师提供了相关法律文件，证实该事实 已经经过北京仲裁委员会的裁决，即将执行。 面对这样一笔债权，清收人员却犯了难，因为这里存在着一个不可逾越的法律障碍，那就是：该房地 产公司是独立法人，按照现行的有关规定，法院不能直接执行它的财产。 然而，保全人员经过分析，认为 H 公司、AH 集团和该房地产公司的幕后老板就是张某，她是多年前进 京打拼的山东人，经了解在北京没有较深的社会背景，如果法院可以执行，张某绝不会有“兴风作浪”的 太大能量。问题是，法院会去逾越这个法律障碍吗？！通常这是不可能的。 然而保全人员却异常珍惜这样一个机会，那是经历了 5 年磨砺和等待而换来的一个以后可能不会再有 的机会！“一定要抓住机会！就算不成功，也要试一试！”于是，保全人员又找到某位经验丰富的律师， 深入介绍了案情，寻找案件突破口，并进一步从工商局调取了 H 公司的工商资料。经过反复分析，发现张 20 某果然有将国有资产私有化的痕迹，从而判断张某在经济上肯定存在不法行为。这就是突破口！ 抓住机会，积极运作 抓住了案件突破口之后，我行向法院提出恢复执行程序，并将我行所掌握的一系列线索提供给法院， 阐明法院有理由和义务杜绝此种造成国有资产流失的行经。法院最终采纳了我行的意见，并对 H 公司进行 了审计，同时冻结了其应获返还的款项。然后法院对张某进行了合法传唤，并用其可能涉及的经济问题向 其施加压力。在强大的压力面前，张某最终同意偿还我行贷款本金。 至此，案件取得了重大突破。同时行领导也对此案高度重视，亲自安排部署工作，指示保全人员力保 收回资金。接下来，我行又通过不断努力，令法院最终支持了我行其他应收的债权。2003 年 11 月 19 日，随 着一张 1879 余万元支票的入帐，历时 1 年催收、2 年诉讼的、2 年执行的一笔帐销案存贷款，最终通过我行 保全人员的努力，全额收回了贷款本息及相关费用。 （作者：北京分行资产保全部 康伟） 点评：在招行，清收工作是风险文化的重要组成部分，对于每一位清收人员，挑战的勇气和扎实、高 效的作风都是完成清收工作的必备要求，唯其如此，才有这么多不可能完成的任务被完成得如此出色。 给你阳光，你会成长 提到一个月前毕业时遇到的风波，1 米 8 的小白还是有点害羞，脸红地说：“还好，我是在招行”。 小白 2004 年 2 月通过严格的笔试面试，进入招商银行信用卡中心客户服务部作为实习生。名义上是实 习生，但培训和工作完全同于正式聘用的员工，等 7 月份拿到毕业证书便正式予以聘用。 每天着装整齐，8：30 开始对着电脑，用自己刚学到的专业知识解决各式各样的客户问题……很快小白 就全身心地投入了这人生的第一份工作。“工作的一切都太新鲜了，虽然还常去学校，可脑子里就只有客 户了”，小白回忆起那段日子时说道。而此刻，他还有一项非常重要的任务，机械工程专业的毕业设计， 一所重点大学的本科毕业设计！ 论文初稿不合格！教授开始催促：“约谈，重写！”。小白呢？越来越娴熟的业务处理得到客户赞扬和 主管认可。毕业设计？再等一等吧，手上的工作要先做完做好啊？！ 转眼到了 7 月，毕业的季节。这时的小白，却傻了！ 原来，答辩时，治学严谨的导师还是皱起了眉头。机械自动化专业是学校的骄傲，从来就没有一扇 “方便之门”。只身来上海求学，孤立无援的小白愁了：论文不合格，拿不到毕业证。“就业协议”无法变 成“劳动合同”，眼看着努力了近半年的事业一瞬就要化为乌有 ……小白的工作情绪开始低落，部门主管 厉朝阳也观察到他情绪的异常，于是，叫小白过来谈心。面对主管的关心，小白说出了几天来萦绕心头的 烦恼…… 一名实习生没拿到毕业证书！这个消息在招商银行信用卡中心客户服务部的管理层激起了不小的波澜。 要知道，实习生报到伊始，卡中心就精心地为他们安排了完善的职场规划：两个月脱产培训，全面而系统 地教授信用卡专业知识；安排部门内最优秀最资深的人员作辅导老师，手把手的教导；“人才培训组”— —一队专职的培训人员密切关注学员们的学习情况，随时调整培训的力度和方向 ……卡中心愿意提供各种 养料，给一颗种子成长为大树打下良好的基础。对每一个学员，信用卡中心也决不会轻易放弃。 一个简短而果决的会议之后，部门主管厉朝阳致电学校的系主任，诚恳地表示，一个年轻人刚刚踏上社 21 会，有太多东西在面前的时候，难免会顾此失彼，但一颗初入社会的上进心还是值得双方共同珍惜；恳请 校方参考小白同学之前的学习情况和在信用卡中心良好的实习表现，可否再给一次机会。系主任答应可以 考虑，但电话中流露出的犹疑让厉总决定要亲自拜访。对员工，要百分百的尽到心！ 于是，第二天，厉总和室主管不顾上海 7 月的高温，赶往学校，拜访了系领导和小白的导师。看到招行 为一名实习员工做这样的努力，老师们都非常感慨：从没看到哪个大企业对实习生这么用心的，既然招商 银行对员工这么负责，学校对学生更要负责到底，自己的学生能进招商银行真是非常让人放心。当即，校 方做了令人欣喜的决定：先由学校出具一张证明，证明小白四年学业顺利完成，在暑期，另外安排优秀导 师辅导，10 月份再进行一次毕业设计答辩，如果合格，颁发正式的毕业证书！ 接下来的日子，主管们对小白也格外的关注，对他的工作做了特别的安排，尽量多留时间让他多与导师 沟通，督促他花更多的时间在毕业设计上。同时特别安排资深人员在工作中加以辅导，帮助他加固因忙于 学业而生疏下来的业务。小白很忙碌，但工作是越来越有劲头了，心中的感激化作更大的服务热忱。 “客户服务部的感觉很温暖，也很热烈！”小白提起客户服务部总是有点兴奋，“在这里，感觉自己 可以学得更多也更好！”。经历了这些，初入社会的小白就像一颗沐浴阳光的种子充满力量，在招行的土 壤，茁壮发芽了！ （作者：信用卡中心客服部 李洁） 点评：服务是招银的根本，重视实施服务的主体－“人”也就理所当然。人本理念中的“尊重、关爱” 在这个案例中得到了充分的体现。而企业的“人性”在于尊重，在于对每一个员工的珍惜。 独特的表彰文化 扬善于公堂，规过于私室。大张旗鼓的表彰，就是尊重、关爱、分享员工个人的“超我”人格，激励员 工的成就感、责任感和使命意识。 在深圳管理部，表彰大会成了一道亮丽的风景线。每年年终的表彰大会就象我们自己的“春节晚会”， 热烈而隆重。管理部的年终表彰大会最突出的特点：一是规模最大。管理部最大的会就是表彰大会。管理部 没有自己的大会堂，这几年不是选在总行的五楼大会议室，就是选在深圳商报社的国际会议厅召开。管理 部全系统，除了当班员工，几乎都参加大会。二是规格最高。各级领导班子全部参加，管理部领导全部出席， 并邀请总行领导参加，如总行马行长就参加了管理部 2001 年、2003 年度的表彰大会。每次都是把会议厅正 中前排座位留给受表彰的代表，大会开始为其举行隆重的入场式，全体起立热烈鼓掌欢迎，在庆功和迎宾 曲中，受表彰的代表，胸戴大红花，在礼仪小姐的引领下入场。整个大会时间不长，而表彰领奖占用了一 半。表彰完毕，总行、管理部领导与全体受表彰的先进单位和个人代表合影留念。从戴上大红花，在热烈的 掌声中列队入场，到在全会场的注目中上台领奖，到捧着奖杯和领导并肩留影，整个活动让荣誉和光荣感 强烈地振撼着参加表彰大会的每一个人。因为领导十分清楚，招行人十分看重这戴着大红花上台领奖的感 觉，就为了享受一回这种感觉，不知道要奋斗多少个日日夜夜。所以管理部的领导说：表彰要不厌其烦， 表彰面要尽量扩大，领导的讲话可以省，表彰领奖的过程不能省。 不仅管理部的表彰是这样隆重热烈，每个支行的表彰活动同样热烈隆重；不仅年度的表彰振奋人心， 半年的、专项的各类表彰同样催人上进。 （作者：深圳管理部 肖柏 跃） 点评：报酬体系中的非经济报酬，是被大多数管理者忽视的有力激励手段。深管部及其下属支行很好 地运用年度表彰这种文化传播仪式，高效地丰富了员工的非经济报酬，塑造团队、鼓舞士气，起到了绝好 的激励作用。 22 五、我们的历程 十七年的发展历程铸就了我们今天的招银文化。时代的变迁，社会的发展，全体招行人通过自己的实 践不断丰富和完善着招银文化的内容，检验和提升着招银文化的价值。 通过大规模的文献回顾、深度访谈、座谈、小组讨论和对比分析，我们总结出反映招商银行不同价值取 向的六个核心维度——“拼搏奉献”、“创新意识”、“服务客户”、“长期导向”、“内部支持”和“人本 管理”，并在此基础上对招商银行企业文化的发展脉胳进行了梳理，将其划分成四个阶段。（如下图所 示） 文化萌芽期， 创新导向 文化发展期， 目标导向 文化变革期， 过程、规则导向 文化整合期， 支持、创新导向 23 精 神 与 制 度 、行为层 面发 展 尚不 平衡 规模文化 风险文化 管理文化 1993 1987/4/8 创业文化 说明 根据 BVD 全球银行与金融机构财务分析库与招商银行年报编辑而成 各阶段特征明显，他们清楚地揭示了招银文化内涵的历史渊源，清晰地描绘了招银文化的发展历程。 第一阶段（1987－1993 年） 创业文化 创业文化的主要特征是“敢为天下先”，以创新为导向，拼搏奉献，客户至上。 大事记： 1987-4-8 经中国人民银行批准，招商银行正式成立，股东为招商局集团。 1989-5-23 国家外汇管理局批准招商银行在国内金融界首办离岸金融业务。 1990-8-19 中国人民银行批准招商银行设立第一家分行——上海分行，该分行于 1991 年 4 月 29 日正 式开业。 1991-7-31 招商银行作为牵头银行为深圳东鹏实业有限公司盐田港工程发放银团贷款。 1991-12-28 中国人民银行批准招商银行设立第一家境外机构——香港代表处，该代表处于 1992 年 8 月 28 日正式成立。 1993-11-28 招商银行总行从蛇口迁址深圳市区。 第二阶段（1993－1999 年） 规模文化 规模文化的主要特征是以目标为导向，“以业绩论英雄”，拼搏奉献，优质服务，不断创新 大事记： 1994-10-28 招银证券公司正式成立。 1995-7-3 1995-11-22 招商银行暨威士国际组织在深圳联合举行“一卡通”互连卡首发新闻发布会。招商银行成 招商银行正式推出集本外币、定活期储蓄于一体的“一卡通”。 为港澳台和大陆第一家参加互连卡的银行。 1998-3-18 招商银行在国内率先成功建数据仓库系统，这在我国还是唯一一个建成的数据仓库系统。 24 1998-3-28 招商银行“一网通——企业银行”业务正式开通。 并于 4 月 6 日成功运行“一网通——网 上支付”业务，成为国内首家提供 INTERNET 网上支付服务的银行。 1998-9-16 招商银行西安分行首家自助银行在西安开业运营,这是我国西部地区设立的第一家自助银行。 1998-11-10 招商银行电话服务中心（Call Center）正式立项，成为国内首家开发 Call Center 的金融机 构。 1999-3-12 我行沈阳分行因谣言遭挤提，沈阳分行全体员工在人民银行、当地政府和我全行的大力支 持下，很快平息了挤提风波，在逆境中又一次树立了招商银行的良好形象。 1999-3-18 招商银行“穿州过省，一卡通行”宣传促销活动抽奖仪式在总行培训中心举行，至此， 我行建行以来首次全行上下联动、历时三个多月、声势浩大的宣传促销活动取得圆满成功。 1999-8-20/28 英国 BSI 公司和中国船级社质量认证公司（CQSA）对我行全系统储蓄服务 ISO9001 质 量体系联合进行评审认证，广州、成都、西安、兰州、南京、杭州和重庆等七家第二批贯标分行一次性顺 利通过认证，深圳、上海、武汉、北京、沈阳、大连等六家分行级机构通过跟踪评审。我行获得了涵盖所 有分支机构的 ISO9001 认证证书，至此，我行实现了全行整体通过储蓄服务 ISO9001 质量体系认证的 目标，这在国内金融业中尚属首家。 1999-11-4 中国人民银行批复同意招商银行在国内银行中首家开办网上个人银行业务。 1999-11-16 招商银行“一卡通”发卡量突破 600 万张。 2000-3-3 招商银行股东代表研讨会在总行培训中心召开。会议讨论了招商银行中期管理与发展战略。 第三阶段（1999－2002 年） 风险文化 风险文化的主要特征是以长期为导向，注重内部过程和规则，全员风险意识逐步增强。 大事记： 2000-4-23 为建立集中统一的业务风险控制机制，有效地控制各项资产业务风险，经总行行长办公会 议研究决定，成立招商银行风险控制部，并撤销招商银行信贷管理部。 2000-4-24 我行派赴云南扶贫干部、原深圳管理部资产保全部副经理臧金贵同志突发脑出血，于 4 月 24 日凌晨不幸殉职在扶贫岗位上。 2000-9-1 全行会计系统正式推行 ISO9002 质量保证体系 2000-10 美国《环球金融》杂志把我行评为“2000 世界最佳银行”。 2000-10 我行 CA 认证中心正式投入运行。 2000-10-9 总行风险控制部审贷会第一次例会召开，总行三级审贷会制度正式实施。 2000-11-20/30 英国 BSI 公司和中国船级社质量认证公司对我行质量体系实施了审核，总行和深圳管理 部、南京分行、大连支行会计业务质量体系顺利通过 ISO9002 质量体系认证。天津、福州分行和青岛支行 个人银行服务质量体系通过 ISO9001 质量体系认证。至此，我行成为国内首家获得会计业务 ISO9002
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23 肯德基企业文化专题
肯德基 目 录 一、肯德基企业文化...........................................................................................................3 二、肯德基员工培训...........................................................................................................5 三、肯德基经营理念启示................................................................................................5 四、肯德基的员工培训.....................................................................................................5 五、肯德基：创新就是变脸...........................................................................................5 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关..............................5 一、肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文 化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提 供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业 所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因 此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是 它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化 员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在 他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化， 这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也 鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位 来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏 敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极 富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅 经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵 轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾 携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人 的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”， 以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长， 连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就 应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要 的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中 对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就 会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个 都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管 理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业 发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说， 肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场 竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通 过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大 于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相 互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝 聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战 赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分 成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提 供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对 完美的服务质量的重视和追求。 二、肯德基员工培训 立足中国，融入生活”对于世界闻名的连锁快餐巨头肯德基而言，绝不仅 仅是句口号，而是实打实的扎根行动。 肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集 团，自 1987 年 11 月进入中国在北京开设了第一家餐厅起，至今已在全国 260 多个城市开设了 1200 多家连锁餐厅。 随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍 的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过 7 万人，且 实现了 100%本地化的战略目标。 “正是因为肯德基一贯坚持‘以人为核心’的 人力资本管理机制，才能将 7 万多名员工凝聚在一起，大家为着一个共同的事 业标和理想而努力。”中国百胜餐饮集团大中国区公共事业部资深总监王群在接 受记者采访时说，肯德基在人力资源开发和管理方面，并没有什么秘密，而是 累积多年发展的经验，步步提高———顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机 会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，更加忠诚。 2.4 亿元培训 20 万人次 肯德基公司进入中国 17 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。 “肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受企业所给予的家 庭般的关怀，从而热忱地提供服务。”王群说，先进的管理依靠优秀的人才才能 实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。肯德基不断投入资金、人力对员 工进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人 员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知 识结构和个性发展。 新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以 配合整个系统的发展和营运。 之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估 服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训， 不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基 础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人 群，起到事半功倍的作用。 《如何同心协力做好工作》、 《项目管理》、 《七个好习 惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 “在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业 务上的快速发展，我们经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的 提升及维持，我们必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”王群告诉 记者，餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业 学校”。 系统培训打造精英员工 作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅 是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培 训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规 划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。” 肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一 个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型 职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基 的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。 餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系 统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造 核心竞争力的永动车”。1996 年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练 的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的 2000 多名肯德基餐厅 管理人员提供上千次的培训课程。 从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中 的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功 不可没。 新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均 200 小时的“新员工培训计 划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知 识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接 面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每 年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流 学习，同时也昂扬积极向上的风气。 20 万元培养一名餐厅经理 肯德基最重要的企业文化之一就是：餐厅经理第一，一切围绕一线餐厅服 务展开良性竞争。 所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理被充分授权，在经理、主管层提倡自主 管理。也就是说，经理层面在营运中要主动思考问题，然后再充分授权给下级。 “在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是 20 万元人民币。因为餐厅经理 是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因 此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力。”王群介绍说，按照肯德基对餐厅 管理人员的职责要求，每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作 流程，从介绍产品、库存管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成 本，都要了然于胸。 “通常培养一名称职的餐厅经理至少需要 1-4 年的时间，在此期间他们要 学习很多的知识和专业技能，一般采取内部晋升机制。因为只有从基层做起的员 工，才能切身体会肯德基的企业文化理念。” 除了培训，肯德基还有温情激励的一面。每年，百胜全球餐饮集团旗下的 3 万多家肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)餐厅按照全球统一标准共同举 办一项竞赛活动，百胜则派出专家从服务、顾客、利润收益三个方面对所属各餐 厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐 厅经理将获得全球冠军俱乐部大奖。 在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色 的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞 龙的金牌———“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管 理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇， 他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。 给我最简洁的简历 “我们需要‘为客疯狂’的人，”王群笑着说，餐饮服务除了要求从业人 员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。 以餐厅见习经理为例，作为各肯德基分店的基层干部，未来有机会掌管一 家分店，因此大专学历为基本门槛外，头脑必须清晰、条理分明。展现在简历上 除了要清楚表达自己的学习经历过程之外，自传上最好能够清楚表达自己，这 包括：个人的性格、价值观、学习态度、未来的目标和工作理念等，并以过去的 经验来佐证。比如说：之前做过哪些专题，获得哪些启发，或是曾经遇过哪些问 题，如何解决等。 团队合作、沟通协调能力以及亲和力也很重要。如果应聘者在简历上能详细 注明社团经验和社会实践经验，都有加分效果；最好是能够详述之前当过哪些 干部、办过什么样的活动，并从中展现自己乐于与人互动的特质。 作为应聘的第一关，简历除了内容之外，“门面”也很重要。“就是要跟别 人不一样，最好能达到让我们很想见你、希望尽快了解你的效果。”王群表示， 撰写方式和版面编排上带点创意的简历容易在众多应聘简历中脱颖而出。 据悉，今年肯德基还将以平均 3 天开 2 店的速度递增，届时，以每家店平均 70 名员工计算，至少需要 1.5 万名员工加盟，对于有意进入肯德基工作的求职 者来说绝对是个利好消息。 三、肯德基经营理念启示 目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫 生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品 化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。 在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展 社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营 策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流 程都已标准化。这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。 社 区 卫生服务 机 构的规 模一般 也不 大，也 应该在“ 小 ”字上做文章， “小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机 构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节 上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异， 差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让 社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经 历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓 在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。 “小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优 势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。 肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供 真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、 注意快速迅捷的服务。 这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精 品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好， 包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如 接待、安排、流程、交流与沟通、 观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、 亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保 证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民 的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀， 体现以人为中心的服务理念。 肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。品牌就 是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。社区卫 生服务是政府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政府也可以采用品牌连锁经 营的模式来发展社区卫生服务，包括 统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统 一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。社区卫生服务机 构应该有品牌意识和品牌经营的理念。如果不把社区卫生服务机构与私人诊所、 门诊部明确区分开来，社区卫 生服务机构就没有什么独特性，也就没有形成品牌的基础。 肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。儿童愿意去 不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯 德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜 欢在服务员的带领下很多儿童一起练 韵律操。成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供 的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。 其实，社区居民到社区卫生服务机构来，也不仅仅是为了看病，可能是想跟医 生聊一聊。我们应该把社区卫生 服务机构办成社区居民的“健康之家”，成为社区居民自己的健康保护机构， 应该让社区居民参与决策、管理、监督和服务，形成与社区居民共享的服务文化 肯德基采取的保证服务标准化的措施主要是对管理人员和服务人员进行严 格的标准化训练，社区卫生服务机构要提供精品化、标准化的服务，也很有必要 对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练。应该为每一个岗位编写详细的工 作手册，制定严格的服务标准和言行规范，让每个人牢记于心，再进行标准化 训练，并要求每个工作人员严格按照工作手册执行，用工作手册进行监督、管理 和实施奖惩。 四、肯德基的员工培训 １９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一 家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。 继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯 德基在中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店 开张。 １５年来，肯德基的７００家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、 自治区和直辖市的１５０多个城市。 根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达２ ７．４亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人 民币，提供直接就业岗位约３万个。 然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国 的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管 理和培训系统。 作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因 此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行 多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这 些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构 和个性发展。 另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的 限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司 甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆 浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种 宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐 形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进 而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。 那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？ 教育培训基地：员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地— —教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为 来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中 心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品 品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。 在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、 《基本 管理》、 《绩效管理》、 《项目管理》、 《７个好习惯》、 《谈判与技巧》等科目。据了解， 肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资 深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补 充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员 工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中 国的所有员工的智囊部门、中枢系统。 内部培训制度：分门别类 肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及 餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮 集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营 建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训 与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运 和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司 企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合 适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实 现公司和员工的共同成长。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进 店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够 胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。 通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一 段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理， 肯德基就要花上好几万元。 在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据 员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。 在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产 生任何直接影响。 餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对 不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是 肯德基管理技能培训的一个特点。 当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在 等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、 常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的 升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的 努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管 理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家 接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期 的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。 横纵交流：传播肯德基理念 为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动， 进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服 务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细 节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的 工作岗位工作。 另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交流，进行行业内 横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高 级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由 专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、 设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育 除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学 习国际先进的快餐经营模式。 肯德基进入中国１５年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。 许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据 初步统计，肯德基进入中国１５年来，累计培训员工２０万人次，基本培训资 金投入超过２．４亿元。 在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也 没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验 肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。 王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时 也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独 特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传 播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专 业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践 的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。 这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的 认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造 利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造 财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。 五、肯德基：创新就是变脸 随着肯德基自 1987 年在北京开设第一家店之后，18 年来已成为中国规模最 大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞 不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃 跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以 1200 家店的成功实现了慢慢‘变 脸’。” 肯德基全世界的 1．3 万家店中，有 5525 家在美国之外。而中国就达 1200 家。而且，中国消费者最快乐的感受是，现在几乎每个月，他们都能在全国各地 的肯德基店里发现又多了为自己的饮食健康着想的新产品。这是在其他快餐店中 难以找到的感受。也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费者对肯德基食品无法 忘怀。 从肯德基已经在中国的 172 座城市突破了 1200 家店的数字来看，它的数量 已经超过了老对手麦当劳 1 倍。5 月 25 日，美国肯塔基州州长和夫人一行 15 人 首次来到中国考察，为中国肯德基的创新开拓给予了赞扬。他们在品尝了中国肯 德基店的玉米、老北京鸡肉卷、澳门蛋塔等独具特色的食品后由衷的表示，比起 美国的肯德基，这里的食品更加接近中国人的传统口味，更适合中国人的食品 健康结构。我们已经知道了他们为什么能在中国一次又一次的渡过难关，并得到 快速的发展。 坚持“本土化”的服务理念 中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼不只一次在公开场合表示这样的观点：让消 费者得到物有所值且本土化的服务才是肯德基对他们最大的尊重。就在不久前发 生的“苏丹红”事件期间，中国百胜餐饮集团的第一反应是主动而迅速的。在协 助中国政府相关部门开展调查的同时，他们在全国的 1000 多家店撤掉了与事件 相关的产品。“无论损失有多大，都要查清楚问题。”这是苏敬轼的表态。令人 敬佩的是，在还没有完全查清相关责任者的责任时，中国百胜餐饮集团积极的 行动是，拿出 200 万元人民币作为食品专向检验资金。据中国百胜餐饮集团总裁 苏敬轼介绍，这个数字在美国也是一笔不小的投入，因为在美国，相关的检验 机构是很正规的，一般不用一个企业来做另一个企业的把关者，但他们愿意在 中国做这样的事情，愿意以这样的方式回报中国消费者多年来对肯德基品牌的 信任。 坚持“本土化”的健康观念 跨国公司喜欢做公益事业已不是新闻。但能够很好地结合本企业的特点并能 够做长远设计的也并不多见。自 2004 年春天开始，肯德基公司在中国篮协的支 持下作出这样一个决定：在中国 260 多个城市发动 1200 家店的员工共同参与举 办“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，让爱好篮球的中学生不花一分钱就能 够在不影响学习的情况下达到锻炼的目的。这也实现了肯德基提倡的“健康生 活”的宗旨。 说起这个创意时，中国百胜餐饮集团公司公关总监王群说，我们就是要通 过这种全国性的“本土化”活动，来倡导均衡营养、健康生活的理念，宣传《中 国肯德基食品健康政策白皮书》，我们认为这是一件利国利民的事情。2005 年的 “全国青少年三人篮球冠军挑战赛”活动就扩大到了 200 多个城市。由于中国肯 德基店的员工全部参与各地活动的全过程，“本土化”才能得到积极的落实。她 强调，“这个健康的理念是肯德基一直倡导的，如今不但没有过时，而且愈来 愈显现它的重要性。所以采取以《中国肯德基食品健康政策白皮书》这样的文字 形式来详细地阐述企业的文化主张。” 坚持“本土化”的产品更新 “不断创新、勇争第一”一直是百胜餐饮集团追求的目标。经常参加中国肯 德基店食品开发的专家们对记者说：肯德基是把中国健康食品本土化开发问题 当做了首要问题来对待的。“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变 化。”苏敬轼常说。他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。过去， 肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到 质疑，我们就不断的搞市场调研。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德 基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在 其他国家没有。而且我们在消费者吃的过程中就把各种配料以及应该如何健康生 活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张。” 18 年来，正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题， 所以才有了不离不弃的消费者。就在美国媒体对美国肯德基长时间举步不前的现 象大为不满时，对中国市场的慢慢“变脸”给予了肯定，并希望肯德基全球总 裁德里克能够让美国的肯德基早一天“变脸”。无论是店面的风格还是食品品种 变中求大 苏敬轼一直骄傲肯德基在中国的布局图——1200 多家店就像 1200 个品牌旗 帜飘扬在 270 个城市。 肯德基在中国 18 年的成功说明了很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀， 那就是他们不断的实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。而且 都体现了本土企业难以做到的“万变不离其宗”——质量不变、服务不变、理念 不变。难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感 到奇怪。因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。” 创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来， “实现本土化”。现在，中国人喜欢外来品牌是要有一些条件作保障的，比如价 格信誉、文化信誉、品质信誉。肯德基因此每天都通过对全国上千家店的业绩解 读来掌握消费者对其服务的认知程度。 没有了解何以创新？ 这样的精神肯德基坚持了 18 年。 据悉，肯德基美国本部的高官们也喊出了改革的口号，并在美国开始建立 概念店——夸张浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐、乔装打扮上校先生。 这一切都是为了迎合年轻时尚的顾客。与苏敬轼“本土化是我们工作的核心！” 所言一致的是，肯德基全球总裁德里克也表示了新的观点：“这样大刀阔斧的 整顿，说白了就是让肯德基上校重新‘快’起来。我们肯德基永远都需要顾客的 尊敬。” 肯德基品牌就在这“变”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程 中带来了“不变”的消费者. 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关 肯德基紧急启动危机公关 禽流感正闹得沸沸扬扬。号称“吃鸡”专家的洋快餐肯德基启动危机应急处 理机制，中国各区 5 日紧急集中召开新闻发布会，详细介绍其中国市场的鸡肉 供应体系如何层层把关，欲通过传媒之口向消费者宣传吃肯德基的鸡如何安全、 卫生且美味。透过此次事件，人们可以看到肯德基企业文化内部一整套规范、娴 熟的危机处理机制。对国内众多企业而言，这也是一次学习如何建立、健全危机 公关的不可多得的机会。 化危机为商机 在禽流感影响之下，广东人已经从“无鸡不成宴”变成“有鸡无鸡都成 宴”了，加上网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”，许多人揣测中国肯德 基可能会受到影响，肯德基公司也成为媒体追问的对象。 肯德基的应对态度十分积极，肯德基广东区市场经理崔焕铭 5 日召集各大 媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供 应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系 统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。现场消费者与记者们共同听取 了肯德基的介绍，一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍， 看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过 2 分 30 秒到 14 分 30 秒、 170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。” 本来看似不利的一件事，现在透过积极的媒体对话途径并向社会传达，很 可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。 危机处理机制好处多多 据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署， 在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得 很好。 中国肯德基昨日的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每 一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一 项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向 上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对 处理。 这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。崔焕铭介绍说，“ 9·11” 事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，两伊战争期间肯德基也有相 应的应对措施。对于禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追 踪机制。中国肯德基在 100 家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已 经比较成熟和完善。 崔焕铭称，完善的危机处理机制的好处是全面、主动掌握情况，以现在情况 预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次 是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。 是企业文化不是做秀 在经济全球化的发展背景下，一些国内大企业已经着手建立危机处理机制， 但与一些跨国企业相比，总体而言，手法尚不娴熟。就最近发生的非典及禽流感 事件而言，记者也接触到个别餐饮企业采取了很特别的措施保障消费者安全， 但一般都是只做不说；更多的企业内部危机意识匮乏、危机公关处理体系缺失、 危机处理手段落后。有的企业甚至对此表示不屑，称之为“做秀”。 业内专家乔宪金在去年非典发生后举行的首届“全国传媒沟通与危机公关 研讨会”上称，随着全球经济一体化格局的形成，企业面临的公共危机也越来 越呈现出全球化的特征，东南亚金融危机造成全球经济萧条，中国的非典疫情 吓得世界 100 多个国家限制华人进入。 全球化在为企业创造更多发展机遇的同时，企业每天面对的危机也越来越 多，从自然灾害、流行疾病，到经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，无奇 不有，任何一场危机都可能使企业在劫难逃。美国“9·11”事件、东南亚金融 危机、中国非典疫情导致企业大面积死亡说明危机就在每个人的身边，海尔的 “如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”绝非做秀，而是市场先知先觉 者的真心独白。荷兰壳牌公司研究跨国公司的平均寿命是 40－50 年，中国社会 科学院研究中国私营企业的平均寿命是 2．5 年，相对与人类平均 70 岁的生命 周期，企业的寿命周期显得非常暂短。 一些专家认为，国内企业应把每一次大的危机事件看作一次良好的学习机 会，并从将建立、完善危机处理机制融入企业文化的角度看问题。从此次肯德基 针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至 少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控 制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费 者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。
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【企业文化分析模型-2】霍夫斯泰德的组织文化模型
霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
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【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)
珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。
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TCL的“合金式”企业文化
TCL 的“合金式”企业文化 企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之 中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。TCL 集团总裁李 东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业 就能建立起竞争优势。 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了"合金式"企业文 化概念，李东生就对此有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中 国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之"新儒 家"文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富 的儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造"合金式"企 业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策 和日常管理中，都起到了重要的作用，是企业长期积累的知识。 "合金式"企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进 理念，指明了 TCL 发展的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。 基于"合金式"企业文化，TCL 探索形成了一套"合金式"人力资 源管理，它汲取了儒家文化的以人为本思想，又学习了现代管理的 管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管理中，还注重用企业 文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了"为员工创造机 会"的企业经营宗旨。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理 系统化和规范化。人力资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负 责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机构行使执行权，人力 资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用 人机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培 训工作、薪酬管理工作和考核工作，对应这些工作内容在人力资源 部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资组和绩考组。 招聘组 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排 和实施相应的招聘与调配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检 验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。人力资源部是以服务 功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合 适人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝 道、重家庭、重友情，对事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人 才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流动方面，在外部， 吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内 部，人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和 提拔。企业还实行了竞聘上岗，在企业内引入了竞争机制，有效地 激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过竞聘上岗活动， 在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提 高个人素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值， 这样企业的竞争力就能最大限度地发挥出来。执行用人回避制度， 避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系影响工作正常运 行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的 培训，参考其它企业的经验，总结过去的情况，最终协助用人部门 对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工作要遵循四大原则： 培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划； 有针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方 式和不同的培训内容；对培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进 行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送外培训为辅的多样 化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念， 丰富员工的知识，让他们理解中西结合的"合金式"文化。企业倡导 员工学习采取"三结合"的方式，即东西方文化学习的结合、外部培 训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从《三国演义》、《孙 子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主 义思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具 有中国特色的现代思想，从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知 识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面，根据个人情况实施 培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重 点培养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合 型人才培训的内容。 工资组 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外 部的薪酬信息，结合企业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机 制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的人采取不同的奖金方 案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线 员工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效 益奖的平均数。报酬体系上实行"双重报酬的标准"，即企业培养出 来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来的高级人才按国际 标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要 因人而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可 以通过企业的内部标准，来评定劳动付出所应获得的收入；而引入 的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级人才市场情况接 轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛 盾，更好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和 公正性。 绩考组 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管 理制度和原则。为了体现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定 期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、素质等区别对待。绩 效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议 的原则，评议与实际工作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小 组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则，评议一定要面对面 的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级 间要体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经 常地对员工进行考核，避免通过一时的表现来评价员工。考核是全 面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二是工作绩效，三 是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。 按照分工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。 人才的一般标准是：具有协调沟通能力、学习能力、创新和应变能 力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了以个人感觉代 替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 团队 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因 为企业把以人为本作为企业管理人才的指导思想，认为：人力资源 是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创造机会供人才发展； 培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和 提高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之 长，容人之过，待人以诚，是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战 友的关系，在平时则是朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了 上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定会亲自上门探望，表 示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给 家属"十五月亮奖"，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力 资源管理完善，员工的敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企 业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能动性，完全的制度管 理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把 握尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本 的增值，当人力资源得到最大限度的开发时，也就是企业竞争能力 得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响着企业的用人思想， 通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。
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66 优秀企业文化手册
焦煤企业文化 2011-08-26 第 一节 企业价值观 一、核心价值观 第一条：核心价值观 以人为本，依法治企 人是企业的主体，是生产力中最活跃的因素；规章制度、法律法规，是企业生产经营的准 绳。企业发展进步，既需要员工积极性的充分施展和发挥，也需要规章制度、法律法规的 约束和规范。 以人为本，充分尊重员工的积极性、创造性，将员工当作最可宝贵的资源来经营，激发每 个人的潜力，释放每个人的能量，满足人的全面需要，促进人的全面发展；依法治企根据 企业管理创新、员工全面发展的要求，建立健全企业各项规章制度，将企业管理纳入制度 化、法治化、人性化轨道。 以人为本，依法治企，是企业管理创新的出发点和落脚点，两者相辅相成，统一于企业改 革、管理、调整的具体创新和实践中。 第二条、价值追求 山西省品牌支柱企业、中国一流能源企业、全球五百强企业 进一步发挥山西焦煤在山西国民经济中起着举足轻重的作用，彰显山西煤炭行业的领跑地 位，通过集团公司上下的努力，通过企业的快速发展，增强企业核心竞争力，提升企业推 动力，扩大企业影响力，把山西焦煤建设成为山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和 全球五百强企业。 二、基本价值观 第三条：企业精神 团结、奉献、求实、进取 团结、奉献、求实、进取的精神，是山西焦煤广大员工精神风貌的具体体现，是各成员企 业发展历程的真实写照，是各成员企业精神的高度概括，也是山西焦煤发展壮大的精神动 力。 团结:班子团结，员工团结，企业上下团结。团结就是力量，团结就出战斗力，团结就无往 而不胜。 奉献：是国有煤炭企业的传统品格，是人生价值的最高境界；做强企业，奉献社会，造福 员工，是山西焦煤的宗旨。 求实：是科学的思维方式，也是科学的工作方法。求实，就要说实话、办实事、求实效； 求实，就要求突破、求创新、求发展。 进取：与时俱进，开拓进取，是时代的主旋律，是山西焦煤做强做大的必然要求。与时俱 进，开拓进取，建设山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和全球五百强企业。与时俱 进，开拓进取，争当爱岗敬业、诚实奉献、不甘落后的“四有”员工。 第四条：企业宗旨 奉献社会，造福员工 山西焦煤人是奉献的群体，山西焦煤集团公司的产品是造福社会的产品。山西焦煤人采撷 地下之火，带给人间光明与温暖，用奉献造福社会。不断满足员工的全面需要，促进员工 的全面发展，是企业的任务与天职；以更多更好的产品奉献社会、造福员工是企业的根本 宗旨，也是科学发展观的根本要求。山西焦煤集团公司将以更大的步伐、更快的发展、更 强的实力，奉献社会，造福员工，实现自身的理想和价值。 第五条：企业作风 紧、严、细、实、廉 “紧”：工作节奏紧。“抢”字当头，“快”字为要，形成紧张有序、快捷高效的工作节 奏。 “严”：带兵要求严。办事严谨，律己严肃，赏罚严明，创造团结紧张、严肃活泼的工作 环境。 “细”：管理措施细。思考缜密，工作精细，精益求精，树立“细节决定成败、细节成就 完美”的工作理念。 “实”：工作作风实。思想求实，作风务实，工作扎实，追求求真务实、真抓实干的工作 风尚。 “廉”：从业处事廉。为政清廉、处事公道、洁身自好，营造风清气正、廉洁从业的工作 氛围。 第六条：哲学理念 用发展的思路解决企业在发展中遇到的困难， 用改革的精神解决企业在改革中遇到的矛盾， 用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的问题。 发展是第一要务，发展是硬道理。企业在发展中会遇到许多困难、矛盾和问题，但困难就 是机遇，矛盾就是发展，竞争就是提高。要敢于把困难当作发展的良好机遇，变压力为动 力，坚持以发展为主题，用发展的眼光、发展的思路、发展的办法解决企业在前进中遇到 的矛盾，从容应对挑战，克服困难，与时俱进；要矢志不渝地用改革的精神进一步深化改 革，解决好改革过程中遇到的矛盾，推动企业实现新的突破与拓展；要强化市场意识，坚 持市场取向，以市场配置资源，用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的矛盾，切不可 遇到困难就习惯性地退回到计划经济的老路上去。 第七条：经营理念： 人才立企，诚信固企，科教兴企，创新强企 人才是企业的第一资源，诚信是企业的第一品牌，科教是企业发展的第一动力，创新是企 业活力的不尽源泉。积聚人力，凝聚人气，把企业做强做大建立在培养造就高素质员工队 伍上；崇德守信，诚实服务，把企业品牌建立在全体员工诚信品格的养成上；强化员工培 训教育，建设学习型企业，依靠科技进步，加快发展步伐，把企业兴盛建立在第一生产力 的充分发挥和应用上；坚持与时俱进，积极开拓创新，把企业的持续竞争优势建立在不断 的体制创新、机制创新、管理创新、科技创新上。 第八条：安全理念 珍惜生命，珍爱健康 安全是煤矿的头等大事，安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本， 把企业生产建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预 防为主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康， 搞好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 第九条：管理理念： 没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事 管理是企业永恒的主题。管理的核心是明确和落实责任。通过层层分解和落实责任，达到 “没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”，使事事有人管，事事人愿管；人 人有事做，人人愿做事，人人做好事，人人做实事。 第十条：领导工作理念： 职务就是责任，责任重于泰山 职务是组织授予的，员工委托的。要将职务和责任统一起来，在其位谋其政，立党为公、 执政为民，尽职尽责、精益求精；要将敢于负责和善于负责统一起来，坚持权为民所用、 情为民所系、利为民所谋，深思熟虑，谨言慎行，善谋善断，敢作敢为，勇于担当，成为 企业改革发展合格的领导者，成为职工群众满意的当家人。 第十一条：决策理念： 科学、民主、有序、高效 决策要调查研究，实事求是，缜密论证，符合程序；决策要尊重民意，善纳群言，讲求效 率，公平公正。 第十二条：质量理念 质量是企业的生命 质量是全员、全方位、全过程管理的核心。抓企业的产品质量、工程质量、工作质量和服 务质量，创山西焦煤优质品牌；抓企业的质量标准化，建百年大计优良工程，树优质服务 企业形象，永葆企业的生命力和影响力。 第十三条：生产理念 1、把握市场，掌握主动 市场是企业生产的“晴雨表”，按照市场需求指导生产； 生产为客户服务，了解客户需求，不断赢得主动。 2、效率优先，效益最大 坚持效率优先，实现安全高效，实施精细化管理；以最小的投入获取最大的收益，实现效 益最大化。 第十四条：环保理念 文明生产，健康生活，绿色空间，协调发展 文明生产，健康生活。加强矿井质量标准化建设，消除妨碍员工生命健康的不安全因素， 实现安全生产、文明生产；推进矿区环境建设，改变“脏、乱、黑、差”的现象，实现文 明、健康、环保新跨越。 绿色空间，协调发展。依靠科技进步，改造提升传统产业，实现煤炭产品由初级向高级的 转变；实现资源环境由黑色到绿色的转变，促进企业全面协调发展。 第二节 企业战略愿景 一、 企业战略 第十五条：战略目标 建设亿吨级现代型国际化能源化工大集团 亿吨级：企业的经济规模达到一定量级，其中以煤炭产量率先跨越亿吨为标志，同时企业 的销售收入、资产总额分别达到千亿元以上的规模级别。 现代型：企业制度、管理模式、发展模式、经济结构的现代型。 国际化：企业经营视野和方略要紧跟全球经济一体化和市场化步伐，在资本、项目、管理、 技术等领域开展深层次的国际交流与合作，实现经营战略的国际化。 能源化工大集团：以国家和山西省煤化工产业政策为依据，以山西省成为国家资源型经济 转型综合配套改革试验区为契机，以新型煤化工为方向，争当资源整合的排头兵，争当转 型发展的先锋队。依托集团公司炼焦煤资源、技术、市场等优势，加大煤炭深加工科技攻 关力度，延伸拓展煤化工工业链条，提高煤炭资源的就地转化率，做到发展基地化、产业 园区化、产品规模化、技术系列化，实现清洁、高效、绿色发展，推动能源化工大集团建 设。 第十六条：发展道路 走“安全、转型、绿色、和谐”相统一的发展道路 坚持把安全工作放在企业发展的首位，加大转型发展、跨越发展的力度，加快转变经济发 展方式，推进循环经济建设，形成资源能源综合开发利用发展模式，形成产业和谐兴旺、 市场和谐兴旺、人际和谐兴旺、矿区和谐兴旺的企业协调发展、快速发展的大发展格局和 大发展道路。 第十七条：发展战略 “六大发展战略”：本质安全型支撑战略、规模品质领先战略、循环经济主导战略、非煤 基产业和服务业跟进推动战略、经济多元化促进战略、和谐廉洁创新文化引领战略。 第十八条：战略任务 狠抓“五建设”：本质安全型企业建设，内涵式管理机制建设，人才队伍和职工队伍建设， 党风廉政和企业风气建设，企业和谐稳定建设。 实现“五转型”：发展战略转型。实施以煤为基多元发展战略和高碳产业低碳发展战略； 产业结构转型。延伸“煤炭-坑口发电-新型材料”、“煤炭-焦炭-化工”两条产业链。高 起点发展新型煤化工。超越煤业发展金融、物流、文化等现代新型产业；经济形态转型。 构建传统产业经济和现代新型经济相融合的多元经济模式，发展产品类实体经济和非实体 经济；经营模式转型。实现由规模型增长向质量效益型增长转变，由投资拉动向创新驱动 型转变，由高耗能、高污染、高成本的生产经营模式向资源节约、环境友好型模式转变， 由过度依赖内部市场向开拓两个市场、利用两个资源转变；体制机制转型。向“组织结构 扁平化，煤业经营板块化，非煤产业专业化，要素配置科学化”转型。 确保“五翻番”：在“十一五”的基础上，到“十二五”末实现五个翻番。煤炭产量达到 2 亿吨；实现销售收入 2290 亿元；投资达到 2088 亿元；资产总额达到 2700 亿元；利税总 额达到 350 亿元。打造山西品牌支柱企业，中国优势突出能源企业，国际一流竞争力企业， 跨入世界 500 强。 二、企业愿景 第十九条：企业愿景 山西焦煤，世界瑰宝 山西焦煤集团公司煤炭品种齐全，品质优良，具有低灰、低硫、低磷，粘结性强，结焦性 好等特性，是煤中精品，稀缺性资源，被誉为“世界瑰宝”。 山西焦煤集团公司是中国煤炭行业第一家以资产为纽带，按照现代企业制度要求组建的集 团公司，是中国规模最大、品种最全的焦煤企业。山西焦煤正按照“以煤为主、综合开发、 集约经营、科学发展”的要求，快速发展，相信不久的将来一定会成为世界煤炭行业的 “瑰宝”。 第三节 企业基本经营行为 一、经营范围 第二十条：经营方向 以煤为基，多元发展，综合开发，集约经营 坚持优先做大做强煤炭主业的基本方向，以资源、资本、技术、产业基础为依托，以外引 内组、大项带动为途径，着力发展坑口发电、煤化工、新型建材、物流贸易等下游优势产 业，配套跟进建筑产业、装备修造业、民爆化工、机械修造、煤层气开发、节能环保、投 资金融、服务业等，协同高起点推动，高质量发展。 第二十一条：经营产业 从 2011—2015 年的五年间，山西焦煤经营的产业和目标是： 煤炭产业：形成 105 座煤矿，煤炭产能达到 2.2 亿吨∕年；76 座洗煤厂，入洗能力达到 2.3 亿吨∕年。完成投资 664 亿元。 电力产业：拥有控股电厂（站）22 座，总装机容量达到 3797.2 兆瓦,发电 212.28 亿度；拥 有参股电厂 15 座，权益装机容量 5265.3 兆瓦。 煤化工产业：冶金焦产能 3710 万吨∕年，产量 2750 万吨∕年；焦炉煤气制甲醇产量达到 170 万吨∕年，焦油产量达到 75 万吨∕年，苯加氢精制产量达到 15 万吨∕年；甲醇制烯烃 产量达到 60 万吨∕年。 物流贸易产业：形成具备 3000 万吨煤炭、焦炭、矿产与设备、钢材、油品、化工产品、大 宗物资供应等充足运力的现代物流贸易网络体系。力争成为山西省首批煤炭物流的 5A 级物 流企业。实现贸易额 600 亿元，实现利润 4 亿元。 非煤基产业和服务业：销售收入达到 344 亿元，实现利润 23.6 亿元。 第二十二条：经营目标 以优化资源配置和加强资本运营为主要策略，保持集团公司持续、健康、快速发展。以加 大资源项目投资和积极参与资源整合为重点，强化资源储备；保持现有矿井稳产，适当控 制开采强度，合理布局资源接替，保证老矿区转产有序、新矿区开发有序，提高集团可持 续发展能力。以资本运营提升资本效率，通过兼并收购相关产业，实施低成本扩张战略， 联合参股上下游企业，提高对市场的控制力；以内部重组调整现有产业，加快外部并购， 扩张新型产业，最大限度实现存量资产增值。 二、市场营销 第二十三条：市场定位 全球市场，全球资源 市场定位是市场营销的前提和关键。煤炭产品的品种和市场份额是决定市场竞争地位的关 键要素。山西焦煤的市场定位是国内外冶金、电力、焦化、建材等行业。 市场营销不仅要追求煤炭主业销售额的增长，而且要清楚其它五大产业的市场份额和产品 销售情况，使六大产业、产品市场联动。 第二十四条：营销理念 诚实守信，合作共赢 诚信是企业的第一品牌，服务是营销的内在要求。合格稳定的产品质量、双方满意的合同 兑现率和对用户始终如一的诚挚态度是诚信的三个基本要素。不论供求关系如何变化，都 要一以贯之地保质保量，真诚待人。要在任何时候，对所有合作伙伴都坚持诚实守信，谋 取合作共赢，实现共同发展。雪中送炭而不势利恭傲，精诚所至以求金石为开，决不以牺 牲合作伙伴应得利益谋求自身一时一地的收益。 第二十五条：营销策略 适应市场，引导需求，战略合作，用户至上 市场是企业一切活动的原动力，山西焦煤以资源占有的充分性、生产的连续性、技术的先 进性、质量的稳定性、价格的合理性、运输的保障性、服务的完整性、交易的规范性等八 个方面的优良品性，不断培育和提高适应市场变化的能力，以变应变，引导用户更加合理 有效地使用山西焦煤集团公司的煤炭产品。 坚持用户至上的原则，做稳做久主体市场，理性地选择国内外重点用户，构建战略联盟， 与规模大、实力强、成长性好的用户建立中、长期战略合作伙伴关系，彼此建立相互信任、 相互依存、稳固持久、合作共赢的关系。 在稳定扩大市场份额的前提下，注重提升市场品质，动态调整市场内涵，改善市场构成， 提升市场质量，实现市场量和质的同步提高，打造国内第一、国际领先的炼焦精煤供应商， 不断获取市场主动。 第二十六条：营销管理 煤炭销售总公司是山西焦煤的营销管理和运营机构。对煤炭产品实行统一组织，一口对外， 即统一对外签订合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一煤质管理。 煤炭销售总公司采取分级管理方式，根据销量、价格、回款、清欠等指标，分三个台阶对 各煤炭销售分公司和员工进行考核。 建立内部市场运行机制，内部上下游部门、环节之间建立市场关系，模拟市场运转，将市 场压力层层传递。 根据市场定位制订营销战略，建立健全营销服务网络，整合企业内外资源，提高物流效率， 提高合同兑现率。 重视营销能力的培育，培育高素质、高效率、具有团队精神的营销队伍；鼓励员工在遵守 法律和维护集团公司利益的前提下与客户建立水乳交融、相互依存的关系。 建立完善市场情报信息中心和客户管理系统，掌控研判国内外供求变化，与客户建立长期 的战略伙伴关系和共生共赢的关系。 根据能源市场的特点，积极探索电子商务、网络营销和绿色营销。 三、理财与投资 第二十七条：财务管理 1、推行全面预算管理，加强对预算执行情况的财务监督。 2、落实各级责任主体的经营管理责任，控制成本费用支出；减少资金的占用，加快资金周 转。 3、执行国家、山西省及集团公司的各项财经法律法规，对各子、分公司的经济运行效果和 质量进行监控、考核和评价。 4、建立健全财务报表内部管理制度，全面执行岗位责任制，强化公司财务保密制度，确保 公司财务信息安全。 5、对各子、分公司各项经营活动的真实性、合法性、效益性及内部各种控制制度的科学性 和有效性进行审查、核实和评价。 第二十八条：筹资战略 实施多渠道、多品种筹融资战略，为企业发展积蓄储备资金。加强筹融资管理，实现融资 整体统筹优化，最大限度降低融资成本。 第二十九条：投资战略 根据发展规划的需要，逐步加大相关产业的投资，为“资源利用循环化、产业多元化、生 产洁净化”做好资金保证。 投资的主要方向是可以获得优势资源和效益的煤炭主业、与主业密切相关、可延伸资源与 能力、未来发展空间大、有长期投资价值的项目。 利用少量资金进行相关产业的风险投资，为新产业寻找发展方向。 第三十条：资本经营 充分利用国有资产授权经营的优势，把资源、资产当作资本进行运作和经营。 充分利用上市公司的资源，通过资本运作、资本经营，整合相关资源，提高企业的竞争优 势。 充分利用发展混合所有制经济的时机，以产权制度改革为切入点，逐步引入包括民营资本、 私人资本、外资以及产业链上下游的战略投资等多元化资本，确立市场投资主体地位，实 行投资主体多元化。 第四节 企业基本组织行为 第三十一条：组织设置原则 1、职能匹配原则。与集团公司的宗旨、职能相匹配，实现权力的合理配置。 2、统一指挥原则。依靠组织制度树立权威，并凭借组织制度自身所具有的约束机制、稳定 机制维护这种权威，确保政令畅通。 3、幅度、层次适宜原则。与集团公司管理机构的纵向层次相适宜，合理确定管理幅度，确 保管理质量和效率。 4、精干、高效原则。根据幅度、层次需要，科学选择管理机构设置模式，做到精干、合理、 高效。 5、统、分相宜原则。恰当地界定集团公司与各子、分公司之间以及集团公司不同层次的职 能机构之间的权限范围，正确处理集权与分权的关系，保证机构协调运行。 第三十二条：组织结构与治理结构 1、基本组织结构：由两个层级组成：山西焦煤集团公司和全资或控股的子、分公司。在两 个层级上，股东会、董事会、监事会与党委会、职工代表大会、工会并存。 2、基本组织职能：山西焦煤集团公司以资本联结为纽带，行使资本受益权、重大投资决策 权；负责制定整个集团公司的运营调控政策，指导各子、分公司确定经营方向、经营重点； 统管集团公司的煤炭销售；决定子、分公司班子及两个上市股份公司高层管理人员的任免。 各子、分公司在集团公司的垂直领导下，自我约束，自我发展，自主经营，自负盈亏。 3、基本治理结构： 董事会是集团公司的最高决策机构，在山西省政府授权范围内，依据《公司法》和山西焦 煤集团公司章程的规定行使职权，对本专业领域内的重大问题进行集体讨论、并形成决定。 监事会是集团公司的监督机构，按照《国有企业监事会暂行条例》要求设立，依据《公司 法》的有关规定行使职权，对集团公司的国有资产实施监督管理。 党委会参与企业重大问题决策，保证、监督党和国家各项方针政策在企业的贯彻执行；建 设高标准的基层党组织和高素质的党员队伍，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先 锋模范作用；领导集团公司的思想政治工作和精神文明建设，领导工会、共青团工作。 经理层是负责集团公司日常业务和生产经营，依照《公司法》和集团公司章程规定行使职 权，对各事业部，子、分公司进行指导和监控，向董事会负责，依法接受监事会监督、党 委监督和群众监督。 第三十三条：组织结构与治理结构的调整 子、分公司的组织机构设置原则上须与集团公司对应，但根据具体情况可作局部调整。 根据集团公司未来发展变化和需要，组织结构和治理结构将进行相应的调整和变更。 第五节 企业基本管理行为 一、决策行为 第三十四条：决策原则与行为 1、在权限范围内决策。在各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免出 现越级决策或推委责任的现象。 2、民主集中决策。决策中主张民主，集中决策后强调执行。对决策过程、执行情况、实施 结果进行制度化监控。 3、按法定程序决策。各决策主体均按法定的决策程序决策，任何人不得违背科学程序进行 决策。 4、责任追究决策。决策时，决策者均承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和 查证的记录。企业利益受损时，追究决策者的相关责任。 5、科学全面决策。决策应广泛听取集团公司内外、职工群众的意见，尤其要注意听取专家、 学者的意见，在多方面进行比较的情况下决策。 6、阳光公开决策。所有重大决策都公平、公正，以不同形式进行公开、公示，并自觉接受 上级部门、职工代表、纪检监察、审计、舆论等方面的监督。 二、管理行为 第三十五条：基本管理方式 以现代企业法人治理形式确立焦煤集团公司所属子、分公司、单位、部门为责任主体，以 落实责任为核心，通过《综合责任目标合同书》的形式和办法，层层建立以经济责任、法 律责任、社会责任、政治责任于一体的责任目标体系。通过综合责任目标业绩考核体系的 全面落实，实现经济、法律、行政三种手段综合运用，使企业的管理工作与企业管理人员 的票子、帽子、面子挂钩，做到“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，不断提高企业的 管理水平。 第三十六条：基本管理行为 1、依据决策，周密计划 ● 依据战略目标和规划，制定年度、季度和月度工作计划，并根据形势任务的要求，进行 分解、落实和调整。 ● 排定部署每年、每月应该做的事，并提出工作要求和注意事项。 ● 订出自己每天的工作计划，并依照轻重缓急，排列其先后顺序。 ● 认真分析工作中出现的矛盾和问题，设法拟定提高效率的方法，并付诸实施。 2、逐级负责，严密组织 ● 依据岗位责任制，明确自己的“职责所在”与“权限范围”。 ● 按照“综合目标责任制”的要求，将工作分解或授权给有关部署去办理，并明确完成任 务的责任和权限。 ● 推行目标管理，使组织中的每一位员工都清楚集体和各自的工作目标、工作标准、工作 程序，并自觉按要求去做。 ● 发挥好组织协调作用，调配部署相互配合，积极协作，圆满完成任务。 3、激励约束，系统控制 ● 制定明确的奖罚制度和规则，激发人的动机，使组织中的每个人都知道工作好坏的奖赏 与处罚。 ● 及时总结管理工作中的经验教训，清楚有效管理的成功要素和不足之处，并扬长避短， 改进创新。 ● 坚持民主管理的原则，尽可能地让员工参与计划、决策和管理，把管理与控制建立在人 人参与的基础上。 ● 坚持深入基层、深入现场，了解掌握第一手资料，把对工作的评价、指导建立在准确、 可靠、使员工信服的基础上。 4、相互沟通，适时引导 ● 了解员工的需要和动机，尽可能满足员工的需要，促进员工的发展，做一个有效的沟通 者。 ● 开展“合理化建议”活动，依靠群众的智慧和力量，解决管理中的困难和问题，团结带 领员工完成各项任务。 ● 改进工作方法和作风，加强相互沟通与理解，以“合作共识”和“影响引导”，做富有 人情味、亲和力的管理者。 三、安全管理行为 第三十七条：管理方针和原则 安全生产方针：安全第一、预防为主、综合治理。 安全管理原则：管理、装备、培训并重。 第三十八条：管理重点 1、水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重大灾害事故预防。 2、安全费用投入和安措工程建设。 3、重大隐患和职工不安全行为。 第三十九条：安全生产目标 矿井杜绝水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重、特大事故及三人以上重大人身事故，地面单位 杜绝重大灾害性损失，消灭重伤以上人身事故和其它事故，保持安全生产持续稳定好转。 第四十条：基本管理方式 1、依据国家有关安全生产法律、法规，从集团公司安全管理、装备和员工素质的实际出发， 健全完善安全管理体系、质量标准化体系和员工教育培训体系，严格落实“双三十条”安 全红线管理制度，推动安全发展。 2、健全完善各级安全生产责任制，定期对各矿井和生产单位的安全生产情况进行评估，提 出管理、装备、培训方面的整改意见和要求并督促落实，提高各矿井的综合抗灾能力。 3、找准突出问题，深化安全专项整治，建立“通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到 位”的煤矿瓦斯综合治理工作体系；坚持预测预报、有疑必探、先探后掘、先治后采的原 则，采取防、堵、疏、排、截的矿井防治水综合治理措施；对整合矿井采取“稳”字当先、 稳中求快的综合措施，严格复工复产检查验收。 4、强化“手指口述”和“岗位描述”。认真学习安全操作规程，在开工作业前，执行“心 想、眼看、手指、口述”的安全确认法，并养成良好的行为习惯。让职工不论是否有领导 监管，都能严格按标准作业，按制度办事，按规程操作，上标准岗位，干放心活，当安全 人。 5、定期对各子、分公司及矿井的安全管理、质量标准化、安全教育和培训情况进行指导检 查考核，排名排队，奖先罚后。 6、严格执行“3221”安全工作制度，定期分析研究解决安全生产方面重大隐患和问题。 7、制定职业病防治责任制，对职业病防治实行分类管理、综合治理。 四、人力资源管理 第四十一条：人才理念 人才是第一资源，适合的就是最好的 市场竞争归根结底是人才的竞争。企业不仅需要企业家帅才、经营管理者将才，而且需要 业务技术专才和门类齐全的岗位干才。人力资源管理的核心是将人看准用对，岗位适合的 就是最好的。 第四十二条：人力资源管理原则 1、以人为本原则。人力资源是企业的第一资源。员工凭自己的劳动和创造推动了企业发展， 企业在发展中理应满足员工的需要，提高员工的素质，实现员工的价值，追求员工和企业 的共同发展和全面进步。 2、优化配置原则。人力既然是资源，就要优化配置和经营，通过科学的优胜劣汰机制，提 升表现为资本的人力，激活表现为成本的人力。 3、激励原则。建立以正面激励为导向的评价机制，将荣誉、晋升、工资、奖金、福利、保 险、学习培训等结合起来，鼓励员工热爱本职、争创一流、把握机会、实现价值。 第四十三条：人力资源基本管理规范 1、竞争上岗、机会均等。建立公平、公正和公开的人力资源管理平台，形成岗位靠竞争、 待遇靠绩效、晋升靠才能的优胜劣汰机制。 2、市场运作，合理流动。建立内部劳务、人才市场，促进人员的合理流动。 3、契约管理、绩效考核。采用劳动契约方式，实行劳动合同管理；制定完善的绩效考核制 度、科学合理的分配政策和激励政策，形成干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减 的机制。 4、加强培训、注重开发。制定人力资源开发管理政策、措施和方案，确定人力资源培训计 划与目标，并组织实施，使员工的成长能力、学习能力和实现目标的能力不断提高，创建 学习型组织，造就学习型员工。 第六节 企业领导与员工行为 一、领导行为 第四十四条：领导工作作风 认则准，动则真，抓则实，干则胜 领导干部要具有辩证的思维意识和良好的逻辑推理能力，凡是做出的决策和认定的目标， 只要符合国家政策和企业的发展实际，必须抱着“咬定青山不放松”的信念坚定不移地去 组织实施落实；认识要高、要准、要到位，行动要快、要真、要迅速，抓工作要严格管理、 脚踏实地、求真务实，干工作就要干好干成样、务求必胜、坚决实现既定目标。 第四十五条：领导工作原则 1、选用干部原则： 以德为先，量才使用 选用干部时，坚持德才兼备，以德为先原则，重能力，看业 绩，营造优秀人才脱颖而出的环境。 使用干部时，坚持量才使用，扬长避短，合理授权，依法监督，使用与培养相结合。 2、授权原则： 视能授权，权责明确；逐级授权，有效监控 依据被授权者的能力大小和知识水平合理授权；只对直接下属授权，不越级授权；建立健 全监督机制，对授权过程进行有效监督。 3、奖励原则： 效率优先，兼顾公平 奖励公平公正合理；坚持效率优先、效益最大；物质奖励与精神激励相结合。 4、社交活动原则： 服务战略，长远谋划；精打细算，统筹兼顾 社交活动为集团公司经营战略服务，目标明确，适时展开，不盲目活动；长远谋划，统筹 兼顾，不搞短期行为；遵纪守法，不钻政策空子，不以权谋私；精心策划，精打细算，不 铺张浪费。 5、处置重大突发事件原则： 防微杜渐，临危不惧；准确判断，果断处置 分析突发事件发生发展规律，提前预测，防患于未然；指挥处理突发事件，面对事实，冷 静思考，精心组织，周密安排，果断指挥；做好善后工作，举一反三，堵塞漏洞，消除不 安定因素。 第四十六条：领导个人修养 1、政治坚定，热爱焦煤 ●全面贯彻落实科学发展观，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领，坚定不移地走建 设有中国特色社会主义道路。 ● 热爱山西焦煤，自觉维护山西焦煤企业形象、荣誉和利益，维护山西焦煤领导班子的形 象和权威，确保政令畅通，纪律严明。 2、遵章守纪，依法行政 ● 遵守国家法律、法规和企业规章制度，做学法、守法、用法和维护法律、法规尊严 的模范，自觉接受监督。 ● 按照规定职责权限和工作程序履行职责、执行公务，依法办事，不滥用权力，不以权代 法；遵守保密纪律和规定，不泄露国家和企业秘密。 3、恪尽职守，勤政为民 ● 忠于职守，勤奋工作，讲求工作方法，注重工作效率，办事不推诿、不扯皮，不缺位、 不越位，尊重下级，尊重同事。 ● 一切从群众利益出发，倾听群众意见，关心群众疾苦，维护群众合法权益，做到权为民 所用，情为民所系，利为民所谋，改进工作作风，努力为基层和广大员工服务。 4、勤奋学习，加强修养 ● 坚持终身学习，努力钻研业务，不断增强责任意识、法律意识、廉政意识、效率意 识和创新意识，努力提高政治理论素养和管理能力。 ● 不断锤炼坚强意志，激发工作热情，增强公仆意识，保持高尚情操，追求卓越，永不言 败。 5、求真务实，勇于创新 ● 解放思想，实事求是，理论联系实际，说实话，报实情，办实事，求实效，力戒形式主 义。 ● 勤于思考，勇于探索，不断研究新情况、解决新问题，开拓新境界，在思维方式、工 作方式、工作方法，以及领导方式和方法上不断与时俱进、开拓创新。 6、秉公办事，为政清廉 ● 坚持国家利益和企业利益至上，不以个人偏见好恶待人处事，维护职务信誉，坚持客观 公正，不以情代法，不假公济私。 ● 认真贯彻执行有关工作生活待遇、公务接待、收受礼品等规定，克己奉公，遵章守纪， 不以权谋私，不贪赃枉法，不吃、拿、卡、要，不参加对执行公务有影响的宴请。任何场 合都严格要求自己，同时管理好家属子女和身边的工作人员。 7、团结协作，作风民主 ● 认真执行上级的决定和命令，服从大局，维护稳定，相互配合，相互支持，团结一致， 勇于批评与自我批评，齐心协力做好工作。 ● 坚持民主集中制，充分发扬民主，广泛听取意见；组织一旦决定，个人无条件服从；坚 决反对独断专行，坚决反对自由主义。 8、品行端正，淡泊名利 ● 模范遵守社会道德，作风正派，生活严谨，举止端庄，仪表整洁。说话不随心所欲， 处世不盛气凌人。 ● 淡泊名利，以德服人，勇于自我批评，敢于承担责任，不贪功诿过，不苛求于人，务 实重德，躬体力行。 二、员工行为 第四十七条：员工工作理念 1、上标准岗，干标准活，做标准事 上标准岗，使自己的穿着打扮、言行举止符合岗位工种和技能要求。 干标准活，严格按岗位工种规范标准和要求操作。 做标准事，按公民道德标准和员工行为规范要求做事。 2、精心管理、精打细算，精工操作、精益求精 管理要精心、精细、精打细算；工作要精心、精确、精益求精。 3、干就干好，争创一流 任何工作都是干出来的。说到做到，说干就干，干就干好，争创一流，使岗位因为有我更 重要，使工作因为有我更出色。 4、抓紧每一天，做好每件事 时间就是金钱，效率就是效益，质量就是生命。工作要有紧迫感，当天事当天完。每件事 要干就干到最好，要做就要做细致。通过办好每件实实在在的事情，提高整体工作的质量 和水平，推进整体工作的创新和进步。 第四十八条：员工基本行为规范 1、热爱祖国，热爱焦煤 ● 国家利益高于一切，在任何场合下，不得有损害国格和民族尊严的言行，做合格公民。 ● 热爱企业，以山西焦煤为荣，自觉维护企业形象和团结，以公司为家，为企业着想，做 合格员工。 2、遵章守纪，爱岗敬业 ● 遵守国家法律法规和企业规章制度，知法、懂法、守法，严于律己，照章行事。 ● 热爱岗位，工作严谨，讲求效率，乐于奉献，不投机取巧，不擅自行动。上标准岗，干 标准活，做标准事。 3、安全作业，保证质量 ● 安全生产，遵章作业，熟知安全规程、操作规程，能自保、互保，确保人身安全。 ● 重视产品质量、工作质量，以娴熟的技术、严细的管理精神和敬业的精神，保证产品的 高质量，工作的高标准。 4、勤奋好学，善于创新 ● 坚持终身学习，不断提高素质，自强不息，岗位成才，永不满足，在工作岗位上实现自 己的人生价值。 ● 与时俱进，勇于创新，不断探索，积极进取，把创新作为个人进步和企业发展的动力。 5、言行文明，仪表整洁 ● 精神饱满，积极向上；乐观开朗，用语文明；讲求素养，行为得体。上班时间不懈怠、 不失职、不干私事。 ● 仪表整洁，穿着得体，符合岗位、工作要求。按要求佩带标志，挂牌上岗。 6、团结协作，追求卓越 ● 互相尊重，真诚相待，密切合作，坦诚沟通。不传谣、不信谣，不利于团结和工作 的话不说，不利于团结和工作的事不做。 ● 追求卓越，永不满足，干一流工作，创一流的业绩，做一流的员工。 第七节 企业典礼仪式规范 第四十九条：原则和宗旨 典礼仪式，指企业的庆典、仪式、会议、节日活动、风俗习惯等行为，是企业行为文化的 重要内容。典礼仪式规范的宗旨和原则是： 有利于体现企业文化的精神内涵，反映企业群体意识，提升企业价值观念。 有利于渗透和强化企业规章制度，约束、引导员工行为，凝聚企业力量。 有利于塑造企业形象，反映、推动和提升企业的实力。 第五十条： 企业庆典 1、山西焦煤集团公司周年庆典 山西焦煤集团公司 2001 年 10 月 16 日成功组建。在山西焦煤集团公司诞生日，开展系列活 动，充分展示山西焦煤改革、管理、调整、发展取得的成果，既是对内进行大集团、大公 司教育的需要，也是对外树立山西焦煤形象，扩大山西焦煤信誉的需要。庆典活动根据每 年的具体情况和需要安排。由宣传部、工会牵头，有关部门参加，成立庆典活动领导组， 提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 2、重点工程开工、竣工、投产庆典 山西焦煤集团公司为实现高起点、大跨越，率先发展目标，适时安排重点工程、重大技改 项目和投资项目的庆典。在重点工程、技改项目、重大投资项目开工、竣工、投产之际， 举行庆典活动，是体现发展进步，展示美好前景，激励员工斗志的有利时机。庆典活动根 据每个工程、项目的具体情况和实际需要安排。由党政办牵头，有关部门参加，成立庆典 活动领导组，提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 第五十一条：企业仪式 1、升国旗、企业旗仪式 举行升国旗、企业旗帜仪式，是对广大员工进行理想信念教育，规范员工行为的重要形式。 升旗仪式在每个月的第一个星期一或重大节日(元旦、五一、国庆、公司诞生日、庆典日 等)举行。由各单位宣传部门牵头安排、落实。参加升旗仪式的全体员工要唱国歌、企业歌 曲，高声宣誓或诵读企业理念、口号。 2、重大合同、工程项目签字仪式 对内对外的各种重大合同、工程项目签字、启动仪式，是维护企业信誉，展示企业形象的 良好时机。仪式由党政办牵头组织，相关部门配合，按照山西焦煤党政的意见安排、实施。 参加仪式的领导和工作人员严格执行领导行为规范和员工行为规范，统一着正装，配戴公 司徽章，按照有关仪式的正规程序进行，体现山西焦煤集团公司诚实守信、庄重大方的企 业气质。 3、干部任免仪式 干部的任用关系到企业的改革、发展，广大员工普遍十分关注。举行干部任免仪式，既可 以宣传、灌输、强化企业理念，也能够强化人才竞争意识和发展意识。任免仪式由组织人 事部负责组织，有关部门配合。每一次任免干部，都要举行任免仪式，包括宣读任免文件、 上级领导致辞、新上任干部表态宣誓、开展企业理念熏陶活动（如进行理念诵读等）。 4、班前宣誓仪式 班前宣誓仪式是当前普遍采用的一种安全教育形式。今后，山西焦煤集团公司及其各子、 分公司所属单位、队组，每天、每个班都要在各自上班场所、会议室举行班前宣誓仪式， 除安全誓词外，还要诵读企业精神与有关理念、口号、信条，不断引深企业文化建设活动。 第五十二条：企业会议 1、党代表大会 按照《中国共产党章程》的有关规定和企业的具体情况，由山西焦煤集团公司党委确定。 2、股东大会 按照董事会章程和有关规定，由山西焦煤集团公司董事会确定。 3、职工代表大会 职工代表大会是企业民主管理的基本形式。山西焦煤集团公司职工代表大会，按规定程序 由工会负责组织召开，每年至少召开一次。一般每三年进行一次换届。 4、工作会议 山西焦煤集团公司工作会议，分为年度和半年度工作会议。每年岁末年初，召开年度工作 会议；对上一年工作进行总结，在分析面临形势任务的基础上，对全年的工作做出总体安 排部署，同时签订“经营业绩考核合同书”；每年年中，召开下半年工作会议，总结上半 年工作，安排部署下半年工作。工作会议，由党政办牵头组织，有关部门配合筹备。 5、表彰大会 集团公司表彰大会，分综合性表彰大会和单项性表彰大会。综合性表彰大会一般每三年召 开一次，由集团公司劳动竞赛委员会负责组织筹备。单项性的表彰大会，根据集团公司在 改革、管理、调整、发展实践中的具体情况适时召开，对在单项工作中表现突出的集体和 个人进行表扬和奖励。 6、职工技能运动会 借用运动会的形式开展职工技能大赛，目的是推动学习型组织、学习型企业、学习型员工 的建设步伐。山西焦煤集团公司职工技能运动会每两年举行一届，每一届根据实际和需要 设置工种和项目，职工按自下而上的程序逐级参加比赛。对获得集团公司技能运动会各个 工种的状元、标兵、能手，分别给予重奖和其它待遇。职工技能运动会由劳动竞赛委员会 牵头组织，各子、分公司具体抓好落实。通过规模较大的运动会，不断激励广大员工学技 术、钻业务的积极性，在企业形成尊重技术、尊重人才、重奖人才、重用人才的良好风尚。 7、客户联谊洽谈会 客户联谊洽谈会是稳定和发展良好客户关系的有效形式。举办时间、地点、与会人员、会 议内容由销售总公司根据市场供求关系变化安排，党政办等相关部门配合。 8、座谈、茶话会 适时组织形式多样的座谈、茶话会，既是沟通企业与有关单位、人员联系，密切合作关系 的一种好的形式，也是进行理念教育、规范企业和员工行为、展示企业和部门形象的时机。 座谈、茶话会根据形势任务的要求适时组织，由各有关部门负责，经党政同意后举行。如： 驻地单位和企业联谊会、统战人士座谈会、青年、女工家属座谈、联谊会等等。 以上各种会议的会场布置要体现会议的形式和格调，符合企业文化建设和规范的要求。特 别是重大会议会场布置要体现庄重典雅的氛围。会标字体要严格执行标准，整齐、醒目、 大方。主席台背景要悬挂集团公司徽标或与会议主题一致的其它标志，徽标两边应有对称 的护旗，会议开始要奏国歌和企业歌曲等等。 第五十三条：节日活动 1、纪念、庆祝活动 在各个节日，开展纪念、庆祝活动，既有助于广泛开展传统教育、理想信念教育、爱企爱 岗教育，又有助于丰富职工群众节日文化生活。纪念、庆祝活动根据每年具体情况和需要 安排。重大节日纪念、庆祝活动，如建党周年庆祝、五一、国庆、春节等，由组织部、宣 传部、工会分别牵头，有关部门参加，成立活动领导组，提出具体意见和方案，经山西焦 煤集团公司党政研究确定后组织、开展、落实。一般纪念、庆祝活动，如“三八”妇女节、 “五四”青年节等由各对口部门负责，相关部门配合。 2、“送温暖”活动 “送温暖”活动是企业关心职工、凝聚人心的暖人心工程。山西焦煤集团公司集中 “送温 暖”活动，在每年春节、中秋节等传统节日期间开展；日常“送温暖”活动，要根据员工 的实际需要和特殊情况适时开展。“送温暖”活动，不仅要注重物质上的帮扶，更要体现 党、社会和企业对员工思想上、精神上的关怀和爱护。 3、职工文化艺术活动 职工文化艺术活动是群众性文明创建、文化活动的展示。举办职工文化艺术活动，繁荣矿 区文化生活，推进企业文化建设。活动内容根据企业和职工文化艺术活动实际和需要确定。 第八节 企业视觉识别行为 第五十四条：视觉识别的作用 1、有利于增强员工的归属感、荣誉感，体现山西焦煤集团公司的规模和实力。 2、有利于传播山西焦煤形象，实现社会沟通，扩大社会影响。 3、有利于传播山西焦煤的价值观，形成无形资产，强化企业文化基础。 第五十五条：视觉识别系统建设的宗旨、原则 1、充分表达山西焦煤文化的个性，让大众一目了然地掌握其中传达的信息，从而达到迅速 识别、认知的目的。 2、强调集团化、洁净化、多元化特征和持续发展的前景，塑造具有实力感、现代感的大集 团形象，起到整合资源、凝聚力量、塑造形象的作用。 3、始终以传达企业理念、维护企业价值体系、活化企业制度、营造企业良好形象为宗旨， 促使企业文化得到传承和发扬。 第五十六条：视觉识别系统 1、标准字 “山西焦煤集团公司”名称的中文标准字体为综艺简体；英文标准字体为汉仪大写超粗黑 体。 2、企业标志 ① 标志说明 标志以英文“C”为切入点，C 是“中国”英文字头，也是“焦煤”的英文字头，它界定着 山西焦煤集团公司的国有性质和行业特征。 标志视觉中心点的 C 形弧线象征能量之光，由下而上渐强，喻示了山西焦煤人对能源的提 炼、升华、以及对社会的奉献；C 形弧线也象一条大路，渐深渐广，喻示了山西焦煤集团 公司广阔的、持续拓展的宏伟前景。 标志外形采用稳重而大气的方形，对应地理学中的煤炭标记，并体现出煤炭行业第一个成 功构建的大集团的实力感，也体现出山西焦煤人脚踏实地、持重正派的性格特征。借助方 形中间的动感弧线，又表现了山西焦煤集团公司稳中求进、打造行业航母的不凡魄力。 标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤红和焦煤蓝。焦煤红代表主业、传 统、热诚；焦煤蓝代表多元产业、现代、理智等概念。 总之，标志设计主题可表述为“集团化、洁净化、多元化”，强调山西焦煤集团公司是由 多家企业重组而成的组织特征和多元经营、做强做大的企业目标；强调山西焦煤集团公司 与时俱进、持续发展的美好前景。 ② 标志主题辞 山西焦煤人合力打造“中国焦煤”品牌， 山西焦煤“做强做大”之路越走越宽广。 3、标准色 标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤蓝和焦煤红。标准色在四色印刷时 采用百分比标色。 色标值： 焦煤蓝：（四色）C100 M90 Y5 K20 （专色）PANTONE 281C 焦煤红：（四色）C20 M90 Y90 （专色）PANTONE 193C 黑：（单色） 第五十七条：工装服饰 职工工装是企业的符号、形象和名片。随着时代的进步，职工的工装服饰越来越显示出一 个企业的形象和品位；随着山西焦煤的快速发展，企业视觉识别系统越来越成为企业品牌 和价值的象征。 1、工装类型 ●机关人员及礼仪接待工装。 ●地面生产人员工装。 ●井下生产人员工装。 ●特殊工种人员工装。 2、着装人群 ●机关人员及礼仪接待工装，用于具有机关工作性质的人员及接待礼仪工作性质的人员穿 着。 ●地面生产人员工装，用于地面生产单位工作性质的人员穿着。 ●井下生产人员工装，用于矿井井下工作性质的人员穿着。 ●特殊工种人员工装，用于特殊工种工作性质的人员穿着。 3、制作要求 ●主体工装的制作，由山西焦煤工装制作领导组统一考察、审定、竞标后，按照确定的统 一标准、款式、色调、材质进行制作。 ●特殊工种工装的制作，由特殊工种所在单位拿出具体的设计方案和要求，经山西焦煤工 装制作领导组审定后统一制作或安排制作。 4、着装要求 山西焦煤及所属各子分公司、各单位所有职工在工作期间一律按工作性质及工装类型统一 着装、文明着装、规范着装，保持工装的统一性和严肃性要求，切实体现工装在文化建设 中的作用，在彰显企业视觉形象中的作用。 5、职工工装服饰样式规范应用文本（另发）。 第九节 企业旗帜与歌曲 第五十八条：企业旗帜 山西焦煤旗帜的底色为红色，旗面正中为黄色的企业标志与企业中英文简称组合。 1、杆旗（规格 2400×1600mm） 2、桌旗（规格 220×140mm） 第五十九条：企业歌曲 《山西焦煤之歌》为山西焦煤
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70 日本企业文化大揭秘
日本企业文化大揭秘 1 / 48 一、日资企业概述 经济全球化的发展使越来越多的日企把中国市场视为必争之地，而大部分日企日益重 视对本土化人才的培养，又为很多人进入日企工作带来了机会。 1.1 日企特色 日企风格受典型日本文化的影响，除了表现为温和、喜欢合作、细致，还有： 中高职位聘人有限 日企在国内招聘，一个显著的特点便是中高职位有限、管理职位不多，招聘职位一般 以业务骨干为主，中层经理可能是最高级别，这可能与日资企业乐意培养人的方式有关。 但这两年，随着日企本土化进程的加快，一些中小型的日企也已经开始招聘部长、副总经 理。这给那些有一定工作经验又想进入日企的人提供机会。 据介绍，日资大型企业，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸红五大商社，招聘职位仅限于 业务人员，日本人往往占领这些企业的管理职位，本土人才很难进入高层管理。而在一些 中小型的日资工厂和服务类企业，则有可能提供部长类的职位。 稳定 日企最大的好处是稳定。如果在欧美企业，一旦业绩不好，很快会被炒掉---欧美企业 的中方中层管理人员被炒是经常的现象。但在日企不会，内部竞争不是很激烈。即使业绩停 滞不前，只要工作态度好也不会失掉目前的位置，最多升迁得慢一些。日企也不会轻易裁 员，公司把裁员当作是公司的一种耻辱。 什么事都有人教 每个职位上的工作都有"前辈"们的经验赖以参考，甚至有人会手把手地教你。 养人到老 在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付，而日企则是将员工在职期间的一 部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。 等级太森严 公司会有一整套比较严格的管理模式。比如，员工中有先辈(老员工)和后辈(新员工) 之分，后辈要服从命令，无条件。这种非常森严的管理制度，让不熟悉日本文化的人很难 感到舒服。 培养软机能 欧美企业看重上下关系，如果作为管理层，要知道下属是谁，向谁汇报。而在日资企 业，上下左右关系都看重，不仅要重视上面领导，而且要和同事处好关系。在日企，能够 培养人的软机能，主要包括人际交往能力和互相帮助等素质。 管理很规范 外企之所以非常吸引人才，主要缘于外企的规范管理。这对培养初入职场的年轻人的 职业态度和职业操守有利，这种职业精神也是一个人在职场上综合竞争力的一个方面。 2 / 48 1.2 日企人才需求 最青睐三类人才： 应届生 据曾在日企有多年人事工作经验的马思宇先生介绍，相对而言，日企更喜欢应届生， 而看重学生的基本素质，这种素质包括学习能力、自控能力、协调能力等。 如果一旦进入日企，企业会系统培训学生的技能，所以，除了一些特殊岗位外，在招 聘时一般不要求应聘人的特殊技能。 日企招聘钟爱应届生。每年的 2、3、4 月是日资企业集中招收毕业生的旺季。和其他企业 不同，日企的一大特点是欢迎应届大学生加入。某日资 IT 企业人事经理介绍，公司每年都 会去学校直接招聘应届生，中专、大专、本科学历都有，只要对方的基础知识到位，同时接 受能力强一些，基本就符合要求。 这和日企特殊管理方式是分不开的。日企一般不喜欢那些有工作经验的人，没有污点 的大学生容易培养，也容易管理。一位日企的 HR 坦承，日企不接受有过欧美企业经验的人， 原因是他们"很不好带，融不进日企的文化"。讲求纪律性和论资排辈的日企，需要每个员 工遵从企业的法则，在这一点上，刚毕业的大学生更适合。 日企乐于招收大量大学生的原因还在于他们习惯自己培养人才，而不是随意挖人，因 此，没有工作经验的大学生一般会先在企业的底层做起，慢慢积累经验，一般男生的方向 多是销售助理一类，而女生则偏向行政。在一些技术生产型行业中，日企还会招收一些技 术专业的学生，如建筑设计、结构设计等专业。日企的这种思维，使得很多只要具备一定日 语能力的应届生很容易就能在日企找到工作。 精通英日语者 日企对非技术类人才的日语水平很重视，一般要求 2 级以上，但是，在欧美化严重的 日企，工作语言大多数是英语，只有在和总部进行联络时才经常使用日语。 懂得日本人心理者 有一定分析和反应能力，懂得日本人心理，做事恰到好处，这是日企真正想要的人。 而能够如此到位的人才，并非仅仅是日语流利那么简单。一些在日本呆过的人往往会在日 企里十分吃香，正是因为他们掌握了日本人做事的规矩，而日本老板也更喜欢公司里有这 样的员工。 1.3 日企薪资状况 1.3.1 总体状况 工资高低男女有别 日资企业所有职种的男性工资的中央值与平均值均超过女性。如高级管理职的年薪 （净到手）中，男性的中央值为 138，000RMB，女性的中央值为 121，600RMB；男性的平均 值为 179，774RMB，女性的平均值为 134，300RMB。由于日资企业中女性多从事助理职务和 事务职务，男性在出差和加班较多的营业职务、技术职务、IT 职务和专门职务中的比例较高， 因此产生了女性工资比男性工资低的结果。实际上日资企业以外的外资企业在职务上配置 3 / 48 上较少受到性别的影响。它们的工资一般并非依性别，而是依照职种来决定的。 加薪，45 岁是道坎 男女皆于 45 岁前达到高峰期，伴随着年龄（同一职种的任职年数）的增加，工资水平 亦相对上扬，特别是 25-35 岁年龄层的工资涨幅高达到 25-30%，这与中间管理层的录用年 龄相一致。45 岁以后不论男女工资皆逐渐减少，并未反映日资企业论资排辈的结果。如 35 岁—39 岁的男性的中央值为 97，050RMB；40 岁—44 岁的男性的中央值为 101，470RMB；而 到了 45 岁，男性的中央值则为 89，700RMB。对于较难适应新环境的这一代人来说，即便经 验丰富，因业绩和职位的不同工资差异也相对扩大，转职的机会也将相对减少。 学历水涨“薪”高 随着学历的提升，工资水平也相对上扬，学历与工资间的关系相当显著。此外，学士、 硕士和博士的工资差异化逐渐加温。此现象与要求专业性的研究职务与专门职务的增加有 关。 与大专和学士间的差异相比较，学士与硕士间的工资差异更加显著，硕士学位受到了 追捧。这是由于近年来专门职位内容的高度化，及外资企业因本土地化积极录用高级职位 本土人才所产生的结果。特别是物流、服务、高级管理职位等要求专业性和管理性的职种， 硕士的工资约为学士工资的 2 倍。另外，虽然上述职种当中半数出现了高中、中专和大专的 工资水平逆转的现象，但工资的平均低于学士，由此可知学士以上学历仍为日资企业专门 职种的用人基准。 1.3.2 职种薪金大比拼 销售职种：日资企业的工资水平相对较高，反映出了日资企业业绩的良好状况。初阶 职务的跳槽比较频繁，随着职位的上升，不同行业间的跳槽现象逐渐减少。营业职务是培 养各行专业营业技能的职种，经验相对重要，高级职位和经理职位的工资也相对较高。 市场职种：一般而言，市场职种中高级人才较多，因此工资水平也较高。无论任何国 籍的企业工资水平都呈现高水平的状态，由于积累了经验的人才在企业间的跳槽现象增加 日资企业也正逐渐录用具备欧美企业经验等即战力的人才。外语能力虽是重要的条件，但 专业性与同行业的丰富经验更越来越受到重视，因此人才十分不足。与其他企业相比，本 地企业 75 分位值的工资水平最高，可见本地企业开始积极录用高级人才。另外，日资企业 可也出现了一些高工资样本数据，估计是以中国市场为目标的市场开拓、企划等接近经营 判断业务的本土化正在逐渐推进中。 技术职种：日资企业对具备日语能力的技术人才的需求十分旺盛，导致人才严重不足。 为此，针对日资企业人才，除了技术能力和专业性，日语能力也成为决定工程师工资水平 极重要的因素。 IT 职种：不论是欧美或是日资企业，对兼备专业性和外语能力的人才的需求皆十分旺 盛，加上人才不足，中位值和平均值的工资都比较高。另外，积累了经验的项目经理的工 资也偏高，但因由于独立志向较强，自行创业的情况也较多。 1.3.3 职位薪资分析 课长级以上人员： 4 / 48 日资企业课长级以上人员税前年现金收入平均值为 12.6 万元，是欧美企业经理级以上 人员对应收入的 54.5%；系长级人员为 6 万元，是欧美企业的 71.3%；专业技术人员为 4.9 万元，是欧美企业的 69.2%；普通职员为 3.8 万元，是欧美企业的 79.8%；工人为 1.9 万元， 是欧美企业的 68.3%。 课长级别（部门经理）： 部门课长中，销售课长的平均年现金收入仍处于最高值，为 17.2 万元；其次是信息技 术课长为 13 万元；工程为 13.2 万元；最低的为生产管理课长，年现金收入 6.3 万元。另外， 人力资源和财务课长的年现金收入处于各部门的中间位置，为 12.3 和 10.7 万元左右。 系长及主任（部门主管）： 关键客户和信息技术系长处于较高位置，平均年现金收入分别达到 11.5 万元和 10.4 万元；地区销售系长和销售行政系长次之，约为 9-10 万元之间；财务、人力资源、和行政 系长处于中位值，约为 6.8 万元左右；仓储助理系长和生产助理系长年现金收入处于最低 位置，平均年现金收入只有 3 万元左右。 技术工程师： 其中高级工程师平均年现金收入最高，可以拿到 8.1 万元；高级以下技术工程师在三 四万左右波动，彼此相差不多。 1.3.4 复合人才是香饽饽 在日资企业中，具备日语能力的复合人才倍受青睐，其工资水平往往高人一等。 如具 备日语能力的财会人才在集团融资、资金管理、内部审计等职位的需求十分旺盛。尽管从事 财务专业的人才中女性偏多，但考虑到公司内部平衡，不少企业希望由男性担任此职务， 同时又因业务优秀而懂日语的男性财会人才不足，从而导致了工资水平上升。 之前在日资 企业中人事只是内部管理甚至是内部服务，而现在在人事作为企业经营决策层的伙伴，在 日企中越来越被重视。同时对人事管理人才的需求也不断增加。另一方面，由于企业普遍对 于人事管理人才寄于厚望，在招聘时对人才各方面的要求都非常高，加上日企本身对人事 专职培养的落后使得符合要求的人才严重不足，供需不平衡十分突出。外语优势在这个职 务上的优势显而易见，毕竟能用外语和外籍员工自如地沟通对此职务的帮助非同一般。 伴 随着合规业务的强化，日资企业对于法务人才的需求在近几年中急剧增加。同时因为律师 资格的正规化，有资格的人才也在增加。但是一直以来希望从事企业内部法务的人才却并 不多。能与总公司、海外法人进行交涉的高水平的外语人才及兼备实际经验的人才不足，此 职种的任职年数成了决定工资的要素。 此外，电子、电气、半导体行业的企业数量较大，对 相关人才的需求数量也较大。对人才技术要求较高，所以理科相关专业背景或有相关产品 知识并精通日语人才尤其受欢迎，但是由于国内的理科人才一般主修英语，所以日语人才 供不应求。理科专业并懂日语的人才，或是日语专业人才，有一定相关经验者亦很受欢迎。 有相关经验的人才为了追求职业的稳定性，倾向向有实体工厂的企业转职，一些小型的商 社和代理商较难获得有相关经验并精通日语的人才。 二、日资企业文化及用人理念 2.1 日资企业文化 2.1.1 日企职位名称释义 5 / 48 职场等级森严，这点在日本尤其明显，所以“先輩”的说法绝对不是虚谈，是根深蒂 固的排位意识。 （一）最高层 取締役会：the board of directors：董事会 会長（会长）：是等同于我们所说的董事长 Chairman (of the board)，当然这个称 呼的日本说法还有一个是“董事長”，可这个说法是出现在台资企业、中国大陆企业（比 如中日合资）中的多，其初衷恐怕在于有这个入乡随俗的需要。会长一般是从董事会中选 出的，通常可能是上任的社长，年纪和名望在董事们中都很高的，但一般是个名誉职位， 有名无实了。 取締役·董事：director/ board member，很好理解。但千万记得这个 director 的称呼是在董事会这个组织内来说，和 CEO 手下的管理人员千万不要混为一谈。 社長：President，是个和会长难分实权谁大的职位。为什么这么说呢？首先，社长也 是从董事中选出的，是一家公司的最高执行长 CEO，日本的公司法里没有对这个职位的权 责以明确描述，是要根据公司内的制度来限定的，通常社长是代表着公司行使权力的，是 公司的代表。前任和现任的区别大家明白那个微妙关系么？所以会长和社长孰重孰轻在各 个公司的情形是各不相同的。 常務、専務：常务和专务在日语里有对应的正式说法分别是“常務取締役”和“専務 取締役”，简称“常務”、“専務”，于是你就应该清楚他们其实只是董事会里的职位而 已，都是董事会委任的，都在负责一定领域，但并不供职于企业，不是企业职员编制。董 事会任命的职位由高到低依次是：社長、副社長、専務、常務。 （二）在管理職（管理职）management 职位称呼中，从高到低依次是：部長（部长）， 次長（次长），課長（课长），係長（系长），班長（班长）。 部长：顾名思义，这里是一个部门的头，Director (of a department)； 次长：在企业中是辅佐部长的职位，一个部门负责人的代理人，相当于副部长了，也 是督导课长的人，因此，这个职位的英文非常好理解 Assistant Director，而作为比课长 高一级别的位子，也可以说成 Senior Manager； 课长：是部门里一个课的负责人。但这里有分两种情况:其一、如果一个公司里单独设 有一个课，那么这个职位的人名片上会印成比如：“经营课长”；其二、如果一个公司里 的课是设立在部下面的，即这个课长上面还有次长的话，那么这位课长的名片应该“经营 课 课长”。鉴于次长可以说成 Senior Manager，所以课长就是 Manager（of a section） 另外，课长可以算一个分水岭，因为从这个职位以下的什么系长、班長（班长）就算中間 管理職（中层管理职位）了； 系长：和部长·次长这个组合一样，系长也是课长的候补、代理角色， Assistant Manager。从管理组织的角度来看，系长这个职位是直接对应现场监督的，所以虽然是隶属 在课以下的单位，但对外也有直接如“经营管理部出纳系”这样的称呼。也有很多企业没 有系长，主任的上一级直接是课长。而在一些钢铁冶炼制造企业干脆是以“掛長”（挂 长）这个职位来等同于系长的。 班长：制造型企业还不能不提到班长，这个有时和“担当者”的位子似乎平级的。 （三）再补充几个职位称呼 6 / 48 主任：主任也不大好用英语定位，这个头衔可大可小，但起码是个 chief 的意思在里 面了。 担当：说是 person in charge of~~都明白，说中国话算是负责人呢也可大可小了。总 之明白这个职位在整个体系里是什么地位就好，即低于主任等管理职位的。 職長(职长):主要说建筑行业的现场的操作员的指挥监督。 2.1.2 日本式职业精神 “菠菜”主义 也许是因为日本最原始的作业是捕鱼，在浩瀚的洋面上，必须听从号令、众人协助才 能有所收获。所以，与欧美企业鼓励个人发展不同，日资企业推崇循规蹈矩，要“及时报 告，及时联络，及时相谈”，这在日语中被简称为“菠菜”。 “菠菜”在工作中最突出的表现，就是事无巨细，check 先行，切忌自作主张，自我 表现。在日资公司不必主动创新，只需按部就班，及时备案，随时准备书面汇报。“波菜” 的实惠之处是，出了问题，通常会有上级为你分担责任；而取得了成绩，也要等着上级对 你表扬。——这反映在求职自荐中，就得谦恭诚恳，有一说一，绝不可自我吹嘘。 “菠菜”推而广之，就是“公司事务人人有责”。电话铃响三声必须接听，不管是不 是你的；事务性杂事要尽举手之便，不可视而不见。面试时，主考者常常会巧妙考察你的 “菠菜”反应：如果某个错误并不是你的责任，上司问起你将如何回答？也许一个不尽恰 当的建议是，你得“绵里藏针”：在表示遗憾和反省中“撇清自己的干系”，但绝不能直 截了当地说与我无关，因为人人需要引以为训。 献身精神 日本人的敬业精神是举世闻名的，工作是绝对第一，甚至需要一点“献身”精神。在 日资公司，加班加点是“自觉自愿”的氛围——即使你只是留在办公室里吃一份便当，也 不能一到时间就走人；而只有在事先申请、并获得批准的情况下，才能得到加班费。 男职员求职时，常被问到会不会喝酒？特别是从事行销工作的男职员，一般下班后都 得去居酒屋应酬，很多合作便是在杯盏之间达成。求职者华小姐介绍说，她每次应聘都被 问到同样的问题：一个月你愿意出差几天？很多人会“老实”地回答：我希望不超过 3 天。 这样回答肯定会失分的。华小姐说即使你真这么想，也应巧妙一点：“如果工作需要，我 一定会尽力配合。” 最适合在日资公司工作的是职员，本分安稳，极少会有被“炒鱿鱼”的风险———这 是日资公司颇富人情味的一面；但要想获得晋升可就“穷途漫漫”，最高层的职位更是鲜 有本地职工的机会。如果你是追求个人发展的人，那么日资公司可能只是一所培养你、锤炼 你的学校。 但是，当被问到为何离开旧公司时，崇尚忠诚与奉献的日资公司，不会喜欢你对旧公 司的批评。应聘某日资软件公司的宋先生这样回答：“原来的公司注重诚信，追求品质， 而我也是个崇尚完美的人，所以希望能加入贵公司，追求更完美的成功之路。” 不因自己而给他人带来麻烦 日本人处处留心，时时注意，就是因为他们的为人处世的原则是——不能因为自己的 7 / 48 过而给他人带来麻烦。举个例子，在日企工作，如果你要请假，不仅要提前向上司请假， 也不要忘了，你还要向你的同事表示歉意和感谢，因为由于你的空缺，你的同事不得不顶 班，做原本不需要他做的事情。 2.1.3 日企文化五条潜规则 潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要 但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公 司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是 职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公 司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息 跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在 日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。 潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初 进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中， 不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵 制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林，风必摧之的中国哲理同样 适用于日本企业。 潜规则三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人 都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小 公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员 工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能 被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情 是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实 则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。 潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多 是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于 实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之， 并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无 论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节 的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工 的绩效。正所谓魔鬼在细节中。 潜规则五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。 大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日本，女强人更多地 是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了 事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永 逸，不亦乐乎? 2.1.4 日企职员纷说日企文化 我了解的日资银行 ——上海对外贸易学院日语专业大四小 M 目前我实习的单位是在一家知名的日资跨国银行。最终放弃商社、电器业选择金融业是 8 / 48 希望能再多学些金融方面的实际操作，和大学所学的日语、贸易知识相联系，在工作中完 善提高自己的知识体系。 日语 1 级证书是日本企业的敲门砖，对银行同样是必不可少的。日本人只承认他们自己 办的一级考试。对于大学时期的学习成绩、积点什么的，倒并不是特别看重，他们更看重面 试时以及实习中表现出的真实能力。由于银行工作是一项需要耐得住寂寞的工作，面试时 首先要考察应试者的短期记忆力和集中注意力持久性。再重点考察口语表达能力、应变反应、 逻辑思维及基本礼仪。银行在招聘时对于性别、地域都没什么特别歧视，但还是根据实际情 况男女有所分工，出差营业的部门男生多些，前台核算的部门女生多些，同等条件下可能 上海生源优先。 现在许多日本传统大企业已经取消了终身雇佣制，但还是很强调雇员对企业的忠诚度 和从一而终的思想。一般工作认真不犯错误是不会主动炒你鱿鱼的，所以一进银行就会有 对归宿感、家族感的培养。比如各个部门的课长都会轮流给我们开见面会相互介绍认识，并 分发全体银行人员的座位表让我们能对应起每个人的名字和职位。还会不断地轮岗，各部 门有不同的前辈来带授。尽管银行内部门繁多，但给人一个完整大家庭的感觉。比起我有个 同学工作了一个月都不知道坐在旁边的同事叫什么，我们这里似乎显得更温暖一些。 此外，日企等级制度比较清晰，要按资论辈。“后辈”总是从基础、简单的事做起，要 虚心请教，凡事要多报告、联系、商量。“先辈”则有义务教授指导，承担责任。早晨下属看 到上级要鞠躬致意，交谈时要使用敬语，开会时的座位顺序以及谁先坐下都有讲究。 日资银行不要求也不允许职员在工作中有什么锐意创新，有许多内归性条款如保密、 核销。每个人都明确分工，只要认真做完自己的分内事就可以了，一般无需额外完成其他 的工作。升职空间小是日企最大的弊端。银行里要害部门的主管都是由日本总部派过来的， 中方人员的头衔也会一点点上升，薪资有规律的一年涨一次，但实质工作内容却差不多， 决策权始终在日方。所以，较之欧美企业，这里的员工上进心会有所欠缺，因为没有升迁 之争，勾心斗角相对少些、不用花心思去表现得很出跳。人际关系相对融洽。此外，同样的 工作，比起欧美银行来，日企的薪酬可能压低不少。本土雇员和外籍雇员的薪酬更是有很 大的鸿沟。 加班已经成了“文化” ——日本财产保险公司代表小娴 之所以选择日本企业工作，主要是因为我在大学学的是日语专业，毕业的时候我已经 过了日语一级，挑选单位的时候想着再到日本企业里去提高一下自己的日语水平。一到这 家公司，老板就把我派到总部去学习一个礼拜，说是让我体验一下保险公司的氛围，看看 日语的保险条款。现在老板又想让我去培训了，这次是要我去学财会，也许他是想培养一 个又懂日语又懂财会的人吧。不过这也很符合日本公司的特点，比起到外面去找一个“现 成”的人才，他们宁可在自己公司里培养一个。 都说日本公司的员工很喜欢加班，等我到了这里工作才知道，加班已经成了日本企业 的一种“文化”。像我们公司，每天的工作时间是上午 9 点到下午 5 点半，从 6 点开始算是 加班时间，我们老板每天都是到 7 点以后才回家。其实在中国的日本公司上班还算是幸福的， 我有个同事是在日本上班，老板没走她就不敢走，每天都要干到晚上 8 点以后。 加班辛苦归辛苦，但是在加班费上日本公司是很规范的。在这家保险公司工作之前， 9 / 48 我曾经还在一家日本工厂里干过，在那家单位并不是你想加班就加班的，如果要加班你就 得打申请，而且是一式三份：部门领导一份、直属上司一份、总务一份，只有等他们同意了 你才可以去加班。 其实这种“加班文化”也有它的负面作用：有的日企职员在正常上班的时候不好好工 作，哪怕“无聊到在纸上画乌龟”，但是一到下班时间就开始忙碌起来，给老板一个“勤 勉”的印象。 待人接物最重要！ ——某日企销售助理小史 我本科学的是日语，毕业后也就顺理成章地进了这家日企。因为做销售工作，所以经 常会接触到很多日本客户。大概是自己做的时间比较长吧，所以我在和日本人打交道的时 候，会特别注意他们的感受。他们喜欢把话说得很委婉，尽量保留自己的情绪，但实际上 他们会很在意你待人接物的方式。有时候他虽然说“不要紧”、“没有关系”之类的话，但 其实你可以从他的表情神态，和说话的口气中揣摩到他的真实心情是怎样。又比如你接电 话时，对方对你说话的语气感觉很敏锐，他在电话那一头就能从你的语气中感知到你的表 情是面带笑容还是冷面冰霜。 在和日本上司在一起共事时，你只能去提醒他，而不是很直白地说，还要注意多给他 提供相关信息。比如我的上司要出去旅游，我去为他预定一辆客车，我不仅要把车次的时 间、价钱的信息一一打听清楚，可以的话还会要得到司机的联系方式，请他在合适的时间 里把车子开到公司来，让我的上司过目，并且谈好旅游路线上的一切细节，这样他才会比 较满意。我也从这份工作中学会了细心和耐心，考虑问题时尽可能设身处地地为别人着想。 我们公司的气氛还不错，这里一般是五点半下班，但大家都会习惯性地到六点才下班。 似乎工作得晚一点已经成了不成文的规定了，但如果你哪天有事情要先走一步，其实也没 有什么问题。不过论资排辈的现象还是比较明显的，比如一个刚进公司没有多长时间的新 人，即使他是个 日本人，也是要从最基本的开始做起。 公司在招聘时主要通过网络招聘和猎头公司，对中国高校的名气并不是特别看重，多 半是招的计算机专业的学生做技术性的工作，非技术性的工作主要面向日语专业的学生。 千万不能不懂装懂 ——日本公司业务代表阿浩 日本企业是一个很讲礼貌的地方，早上来到公司，“早上好”是一定要说的，要是对 方是你的领导，那就一定再加上“敬语”；下班离开公司也一定要说“失礼了”或者“辛 苦了”；在和日本老板在一起走时，一定让老板走在前面。日本公司把注重自己的形象也 看成是对于别人的礼貌，在公司上班时，女孩子一定要天天都换新的衣服，而像我们这样 的男职员也要天天换领带，每天都要西装笔挺、干干净净。 日本公司也很看中职员的团队合作能力，日本公司招聘人员时比较喜欢那些曾从事过 团体活动的人，因此在应聘的时候最好在简历上写上你的处世能力、性格特征、社会活动等。 同时，应聘日本公司，你最好在履历上最大限度地突出你所受的大学教育的细节，如果是 名牌大学，最好突出你的学校。日本公司不是很在乎你的经验，因为那可以在以后的工作 中学到，但是一定要有团队合作的精神。 10 / 48 在日本公司最重要的原则就是不能不懂装懂，在老板交代工作的时候，由于语言的关 系 如果你没有听懂，那就一定要问清楚。老板不会因为你提问而厌烦，但是如果你因为 是不懂装懂而做错了事情，你的上司是一定不会原谅你的。但是，在提问的时候也一定要 注意语气，或许你已经觉得自己是很有礼貌了，但是在日本上司看来，也许还不够礼貌。 日企-宠爱细微之处的严谨 ——LeoK.某日本汽车零配件贸易有限公司 在我走上工作岗位的五年多里，自己很幸运的能够在两种不同风格的公司里进行工作， 也深深体会到他们之间的差异。刚毕业时，就职于一家美资企业，由于公司属于一家新公 司，各项制度都不是非常完善，但能够略微感受到美资公司一种宽松的工作氛围。但是， 不久后，由于居所的变迁，我加入了现在就职的这家日资公司。到目前为止，我已经在这 家公司从业将近四年了，其中一年还去了日本深造，可以说对日资公司有一个很深的体会 在这四年里，我对日资公司的整体印象是：工作严谨，计划性强；等级明显，注重礼仪； 工作压力大。 在工作严谨，计划性强方面，日本深造期间，一开始我是跟别人进行项目实施的，那 时的我处于学习阶段，只是看其他日本员工怎样进行工作的，后来我主管一个项目，从最 初的企划到项目中任何点点滴滴的事务性工作，每件事情都亲历亲为，依照我所学到的日 本员工处理事情的方式，最终这个项目进展得非常顺利。其中有几点值得注意的，比如日 本员工要开始进行一个项目的企划时，基本上要提前半年左右，因为他们要考虑到与之相 关的其他各个部门的工作，必须与他们反复商量，考虑到所有细枝末节，同时要听取各方 的建议，在不影响其他各部门工作的前提下，寻求出一个最合适的方案。在庶务工作方面 日本员工考虑问题之周详，让我有时候觉得不可思义。他们竟然可以把庶务准备工作做成 一本厚厚的资料，到现在我都把那本庶务准备资料视为经典之作，一遇到类似问题，就会 拿来参考，最终总可以顺利解决问题。另外，日资公司做任何事情都要做很详细的日程计 划，就连会议室预订都要提早计划，我有一次甚至提早四个月预约会议室，都差点没成功 可见他们的计划性是多么的强。 另外，日企等级明显、非常注重礼仪，这可能在中国的日资公司还不是非常明显。在深 造期间，下级服从上级，女职工服从男职工，新员工服从老员工，都是默认的规矩，不管 上级的命令是否正确都要首先服从。注重礼仪方面，不管是谁，上班下班都要跟领导、同事 打招呼的，工作中也有许多细小礼仪规矩。 在工作压力方面，就我工作的四年间，曾经有过连续两天两夜工作的经历，还有一个 月加班在 100 个小时以上的记录。日常工作中，由于办公室的布局是敞开式的，老板和职员 都在一起的，所以你无论做什么，老板都可以看得到，你会觉得似乎总是有人在盯着你， 那种感觉很不自由，非常难受。 总体来说，在日资公司的四年里，让我学到了很多东西，受益匪浅。如何思考问题， 如何做好每一件小事，如何去为别人考虑等等，它是一个锻炼人的好去处。 2.2 日资企业用人理念 2.2.1 日企人员管理四大特色 11 / 48 文化：和式风格 走进松下电器（中国）有限公司的办公室，会发现各部门是分块安排座位的，而且桌 子全部居中摆放。同部门员工，包括部长在内全部面对面坐在一起，完全不同于国内目前 普遍的有挡板的“格子”式座位分布。另外，大的日本企业驻中国的公司都沿袭日本的 “早上唱社歌”，定期开员工会议，每个人发言表达近期工作生活的思想动态。 而实际上，座位分布的特殊，让人与人之间在工作中很难有私密空间，国内普遍认可 欧美企业快节奏、高效率的工作状态。准备在日企工作的人，一定要能够适应日本企业这种 特殊的文化才行。 升迁：缓速慢行 一度在外企中流行的“玻璃天花板”这个名词，意思是中国员工在外企里很难做到很 高的职位。日企用人的缓速慢行的确完全不同于欧美企业和国企的用人特点 。 这一点也是沿袭了日本企业的论资排辈的思想。相关资深人士介绍说，即使是非常优 秀的应届毕业生，从一张白纸到得到系长（科长）的职位，在日本企业里起码也要四年以 上时间。而企业内部的人才培养，以松下为例，松下（中国）有著名的“特称升格制度”， “特称”就相当于国内的技术职称考试，包括主担当、副参事、参事等等，特称跟岗位工资 直接挂钩，这是松下总公司的传统；“职位”包括系长、课长、部长等等，直接跟津贴挂钩， 这是具有中国特色的部分。在软硬件两方面具备了公司规定的严格条件以后，才能获得被 推荐资格，经历笔试、面试、定课题、７－８个月的努力、发表工作过程和结果等一系列复杂 过程以后，才能最后被决定是否提升特称。所以，在松下提升一次特称，通常要有１年左 右的考察期。 薪酬：养人到老 日企普通员工的薪资水平普遍要低于欧美企业，这个薪资是指绝对值，而实际上这也 是日企同欧美企业在文化观念上的不同导致了付钱方式的差异。 在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付。而日企则是将员工在职期间的一 部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。 据在日企供职６年的张小姐说，日本企业的月薪一般在 2500 至 6000 元人民币之间，另有 公司会给录用者缴纳“四金”。年奖金、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、带薪休假等 福利措施，也都非常周到。 另外，据日企高层人士说，做到了一定级别时，日企同欧美企业的薪资相差并不多。 中国区招聘：中间采用 拥有悠久历史的日本企业是很喜欢用“白纸”一样的人的，所以应届毕业生在日本找 工作选择余地会很大。由于日本的教育体制同中国类似，都是不特别强调应用性，因而使 得日本著名企业的员工培训体系非常庞大而细致。 松下的员工培训尤其知名，通常所谓“新入社员”会接受松下６个月至２年不等的企 业文化和职业培训。但是，结合中国市场的特殊性，这种培训很难在中国本土完全展开， 松下（中国）仍然是以社员的“中间采用”（招聘有过从业经验者）为主，公司目前维持 每年 10％的流动率，相当于 70 人的进进出出，其中三分之二都是面向社会全面招聘的。 12 / 48 此外，日企的招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，但是日本企 业在招聘员工方面一向很“矜持”，它们不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既 影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过 求职网站发布招聘信息。 2.2.2 日企文化背景下的 HR 工作开展 1.在日企里工作，要想得到上司的认可，有三点是很重要的，即“足球队”中的“芹 菜精神”——张春弟 NEC（中国）有限公司人力资源室经理 在中国的外企由于融入了本国企业的管理方式和企业文化，就行成了既区别于本土又 适应中国环境的文化，这方面，欧美企业与日资企业又有很大的不同。从管理方式上，日 本企业在制度方有很灵活的一面，是一个可以互相错位的环境，可以视变化灵活机动，象 “足球队”；欧美公司则可比喻成一个“棒球队”，每个人的职责通过职位说明书规定得 很清楚，每个人要做好自己份内的事情，这是欧美企业和日资企业最大的区别。 日企的另一个优势是发展比较稳健，从实际的利润可以看出来，如最近几年 IT 业变化 非常快，从前几年的从业人数急剧上升到最近两年行业不景气而导致的大幅度裁员，成了 一个变化比较剧烈的组织。而日企从人员结构上来看没有大规模的扩充，企业也在逐步扩 大，更没有大幅度裁员，在日企工作的员工会感到稳定性好。稳定性好能给员工带来在本 领域实践、发展的机会，这是值得在日企工作的主要原因。 日企的严谨会更多地体现在工作上，这种严谨的制度会让人把工作做到得更好。如在 日企中，HR 部门做得最多的是提供服务，内部也提畅“客户满意度”，我们要把自己看成 是一个提供服务的组织，提供的服务要使高层、各部门都满意，为此我们在考核的时候会 有“满意度”指标，和 360 度评价稍有不同，HR 部门的考核会由业务部门或者其他部门打 分。 另外，HR 工作力度还取决于领导的重视程度和自身的工作努力，其中最重要的就是日 常沟通，这也是日企文化中一个非常重要的特点。被称为“芹菜精神”的日常沟通强调了 三种沟通方式：一、报告：向你的上司及时报告，及时把工作进展、想法随时报告给上司， 让上司知道你在做什么；二、横向联系：你要清楚和你平级的其他同事在做什么，或者你 在做什么也告诉他们，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：当你有困难的时候要去找 上司或同事附商量，就是借助他人智慧解决你的问题。报告、联系、商量放在一起在日语正 好组成“芹菜”一词，这是日企在进行员工教育时很强调的。也就是说，能做到这三点你 的沟通就没有问题了。所以，在日企里工作，要想得到上司的认可，这三点是很重要的， 否则，即使你每天都在努力的工作，没有把你在做什么、怎么想及时报告给你的上司，工 作效果可能并不会好。 所以，为了把工作做得更好要不断改善工作方法，另外还要在工作中保持一种积极的 心态，因为要想取得成绩、在公司里获得提升，必须踏踏实实做好工作。做得越多学到得越 多，竞争力优势越大。这是我在日企 3 年工作中的感悟。 2.日企不强调“关起门”来做事，而是鼓励人事部门“走出去”沟通。因为人事部不 是高高在上，也不能够“闭门造车”。——张裕才 松下电子产品有限公司人事科长 日企在工作环境中有比较中规中矩的要求，强调一种相对比较压抑的工作氛围。最明 显的就是人和人之间的关系不轻松。 这种压抑不仅仅存在上下级，工作中也会有这种状态 13 / 48 和感觉， 公司只希望大家加倍的努力去工作。 强调在工作中不能有丝毫放松。如果同级中 有中国人和日本人，即使在管理层也会按照日本的一些方式来推进公司的管理制度和理念 日企例来提倡的是“工作就是工作”。 在日本企业，人力资源部门的工作被看成是服务部门， 工作的定位被打上了很强的 “服务”烙印：如企业内部不强调“关起门来做事”，而是鼓励人事部门“走出去”沟通 走到各个部门，到现场，倾听其他部门的意见，如在招聘，人员的调配、保险、教育培训等 方面帮助用人部门做人员分析或发展规划等。 因为人事部不是高高在上，也不能够闭门造 车。提高自己的影响力不仅要靠实在的工作技能、取得上司的认可，还要平衡其他部门经理 的认可度。一定要在各个部门的配合下一步步扎扎实实的去开展工作。人事还要为企业的经 营提供一些必要的服务环节面更强调服务概念。可以说，这种严谨的风气，对人事科的工 作起到了正面的推动作用。 日企严谨的工作作风还会体现在各个方面。如在松下电子，就连员工们上下班的控制 形式也象上课一样，依旧是“ 打铃”， 就象老上海的工厂那种铃声。而不是比较轻松的 音乐方式，公司的解释是“严一点大家都崩得很紧”有利于工作。确实，这种严谨的工作 作风对维护公司制度起到了很大的作用。 另外，日企严谨的工作作风在企业日常运作中还 能减少失误率，在开始各项工作之前一定要把计划做细，工作计划从年计划工作目标、季 计划工作重点到月计划工作目的，和周计划甚至到日计划，还要考虑到各种突发事件，及 带来的相应工作计划的调整等，问题要考虑全面，在老板没有异议时围绕工作的主线严格 按照计划去执行，这是效仿日本人的对工作的执着敬业，老板对有敬业精神的员工也会表 现出很大程度的支持。 3.当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的? ——田开亮 北京富士通系统工程有限公司管理部部长兼人事教育课科长 我的感受是，日企有自己独特的企业文化，如很注重“人情味儿”。比如我们公司有 一个刊物，从人力资源的角度会刊登内部活动和一些社会活动，包括帮助家属等内容富， 我们利用内刊去扩大企业在社会的影响面，这种人情味儿是日本人比较认可的。但是，在 日企中人力资源部门开展工作时思想上一定要清醒。如当某项工作不被认可的时候，就要 反思，这个事情是不是对的？如果做得对就需要坚持。所以，当工作中发生冲突的时候我 会摆明原因：中国是一个什么样的情况，中国的员工是一个什么样的情况，中国的 IT 产业 又是一个什么样的情况，我以前做成功的类似工作案例等。另外，对日本的工作态度和环 境要有一定的了解，知道工作中应该做什么，怎么去做，用什么角度来体现等，但这种和 谐也是基于长时间的磨合。 怎么去影响老板并参与决策，也是工作技巧上的问题。影响 HR 决策权的有两方面：一、 人事工作不能超越自己的权限；二、日企比较倡导“论资排辈”，资历比较浅时影响力就 有限，但不发挥职能时又可能被定为“失职”，如果因为影响力有限，而不去努力影响老 板或做出一些决策，很可能最终的责任还是会回到人事部门。所以还是要努力去说服他们。 有时候可能是一次不行，要二次三次，或者 N 次，说服的理由要在工作上准备得更细致， 了解得跟深入。 如你在提出一个公司提案的时候，一定要这个提案的背景，国家的一些政 策法规，一些做法，以及它可能产生的一些后果。 日本企业像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此间互相帮助，非常友善；欧美企业就像 狮子，强悍凶猛，不断扩张自己的领地；国营企业像大象：民营企业就像猴子，反映迅速 14 / 48 机动灵活。 4.在制定一项计划或实施工作时要依赖于基层的反馈，尊重和倾听会减少工作失误率、 更能加强沟通。——郭智彬 资生堂丽源化妆品有限公司经营管理本部副本部长 人事部经 理 与国内企业相比，日企在制度方面有先进的一面，在中国的日资企业更区别于中国、 日本两种不同的文化。通过制订明确的规章制度、工作流程尽量减少工作中的错误，组成企 业稳步发展的依据。 日企在管理方面有四个特点：一、管理严谨；二、工作计划性强，如一项工作的前期准 备、制订、实施、完成很有层次；三、管理工作的执行制度很严格，从公司总经理到基层经理 完全按制度办事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，会尽量依据制度执行；四、 决策倾向于基层。日企非常重视基层的意见和建议，在制定一项计划或实施工作时会依赖 于基层的反馈，尊重和倾听成了减少工作失误率、加强沟通的工作手段。如果出现制度之外 的问题、又没有可依据的政策执行时，就会组织相关部门全面分析，由所在部门提出意见 和建议，形成报告文本，逐级领导签署后上报，原则上决策的结果会尊重基层的建议，不 会有太大的差异。 日企最大的优势是尊重基层。不仅提倡人性化的管理，更追求工作的规范性、严谨性； 做出重要决策前，会听取基层的意见。如在每年不定期的招聘中，参加面试的会同时有 HR 和用人部门的领导，比如招聘财务人员就会有财务经理参与，初试是财务部和人事部共同 执行，财务部经理要对人才进行考核，HRM 要参照财务部经理的意见，如果出现不同的意 见，最终的决定还是以财务部经理意见为主。复试由总经理、本部长、财务部经理、人事部经 理共同进行，如果发生意见分歧，总经理也要依据财务部经理的决定。“指挥工作逐级向 上，执行工作自下而上”表现得很明显。 尊重人性：日企制度中另外一点就是比较人性化。事例：1、新员工入社时有迎新会， 员工离社时有欢送会，每一次日方的主管经理都会参加，并赠送一份充满温情的礼物，每 一位离开公司的员工都会抱有一份对公司的怀念之情。2、每当员工过生日、结婚、生育时， 总经理都会把一份祝贺金亲自交到员工的手中；当员工生活发生困难或者家庭发生变故时 总经理也会把一份慰问金送到员工的手中。3、公司为了促进员工的身体健康，丰富员工的 工余生活，特地修建了足球场、篮球场、网球场、乒乓球室、图书室等设施，并出资组建了各 种文体队伍，从而使员工加强了沟通，增进了了解。4、每逢除夕，公司领导都会到商场柜 台慰问在一线负责销售的美容顾问，带去一份温情的祝愿。5、公司还为员工提供了完善的 福利保障，如住房资助款、医药费补贴、各类商业保险、健身卡等。正是这一点一滴的关爱， 让每一位员工都深切地感受到“公司就是我的家”。同样，正因为员工把公司当成了自己 的家，从而产生了强烈的归属感和主人翁意识。同时，公司在组织架构中有意识的设置了 许多层级，使每个员工都有下一步努力的方向，从而调动了员工努力向上的积极性。 其实，在我们现在的工作中，也存在一些难题，希望得到上级的支持：由于制度的严 谨，各负其责的背后有时会出现员工对职责以外的工作积极性不高的情况，怎样发挥员工 的主观能动性就成了人力资源部门要用心经营的工作。我们在扭转和改变方面的做法是： 首先，遇到责任不清的问题时首先按照制度检查、分清责任，各部门工作中遇到困难时报 告给人力资源部，人力资源部再根据情况分析原因，促进衔接。 5.有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作 15 / 48 ——张芸 第一制药（中国）有限公司 在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司 的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。 让它明白你的方案能为公司带来多少效益? 有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作：在我们 工作中曾发生了一件小事：有一次，公司关于社会保险的办理方式上产生了意见分歧。以 前是委托 FESCO 办理，每月公司要向 FESCO 交纳聘用费，公司的领导层倾向于该为自己独 立在北京朝阳区社保中心办理的方式，但是大家的意见颇多，都不希望改变。后来人事部 门就面向全体员工做了一个问卷调查，列明两种办理方式的差别和各自能享受到的待遇， 请大家投票表明各自的意见。最后的结果是：选择继续委托 FESCO 办理社会保险和福利的意 见占了绝大多数。人事部门将统计数字提交给总经理和运营会，在明确的数字面前，管理 层最终听取了大多数员工的意见。从这件事来看，“群众和”集体的力量也是巨大的、不可 低估的。 在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司 的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。 让它明白你的方案能为公司带来多少效益? 6.要真正理解一个企业的文化并融合进去，必须要多了解和本企业文化密不可分的人 文文化。 ——王谨 三菱商事株式会社北京事物所总务经理部 企业文化的形成要经过一个很漫长的时期，而在这个时期中人文文化对企业文化的影 响是潜移默化的，因此要真正理解一个企业的文化并融合进去的话，必须要多了解和本企 业文化密不可分的人文文化。尤其在日本企业中，这种潜在的人文文化更是随处可见。 有不少在其它企业就职甚至是目前就在日本企业就职的人提到日本企业时，都会以 “充满压抑感”来形容，怎样来克服这种压抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。 我觉得日本的人文文化中有以下几个特点： 1、 继承性强：重过去的经验和一贯的做事准则、流程，对创新和改革非常谨慎，除非 有特别的把握。在日本企业中，对以往经验的总结和交流是十分充分的，如果过去有哪些 成功的经验，大家都会信息共享。一旦被记录下来形成书面的东西，今后大家都要承袭。因 此，也许在你和你的领导讨论一件事情的做法时，可能你的方法很有新意，但一般不会得 到上司的赞同，因为以往没有成功的经验。同时，当你认为上司提出的做法虽然是以往的 一贯做法但不适用于此事时，即使你有十足的把握，也千万不要当面否定上司的观点，切 记不要说“不用试，您这种方法肯定不行”之类的话。在这种情况下，你最好先收好自己 的观点，按照上司的做法去做，这并不是妥协，是要换一种交流方法和方式。如果你在做 的过程中发现上司的做法确实存在着很多问题的话，你要把这些问题一一记录下来，看看 换成你的做法这些问题会不会被解决，在今后同样的事情上可以偷偷试用自己的办法。在 一个非正式场合（下班后大家一起去吃饭等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后 将你发现的问题和你采取新方法后的好处（例如：提高了工作效率等），特别要向上司强 调，这样做中方的客户更容易接受，在能够获得同样结果的基础上为什麽不采取客户喜欢 的方式呢？即使还是没有得到上司的认可，也不要因此而有情绪，要不断完善自己的做法 16 / 48 同时争取从上司那里获得一次实践的机会，让上司亲眼看到这种做法的益处。此后，要不 断提高新方法的成功率，这样的话上司会慢慢地接受。 2、 倾听更有效：大多数的日本人特别是有过多年工作经验的上司，比起听取你的看 法来更喜欢充当“老师”的角色，这时候，要抛开自己的看法，努力地充当一个倾听者。 除非上司提出要听取你的意见，否则不要当场表现出不耐烦或者是对上司提出的做法的不 同意。要在倾听完之后。 3、 勤于报告：对结果和过程同样看中。很多中国人都认为，我只要按照要求把事情作 好就可以了，至于我是采取怎样的方式来做的没有必要报告给上司。但在日本企业中，报 告是每天必做的工作，而上司往往想看到的内容不仅是结果，还有过程。 4、 在理解中沟通：大部分的时候，会首先以日本人的思维来判断和处理事情，尤其 是不会讲中文的日本人（我想在欧美企业也会有同样的现象出现）。要有一颗宽容的心， 充分理解在不同文化背景下出现的差异。要首先站在他的角度和立场上，了解他的看法和 为什么采取这种做法，然后在向他介绍中国的情况，大多数中国人面对这件事的看法以及 会怎样处理等。要上司了解不是要说服他，而是在迎合中方客户的想法和做法。 日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在 一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。 7.在日本企业，HR 能够更多的参与企业政策的制定，我们正在变革中工作。 ——李鹏 花王公司人力资源经理 日本企业曾经由于它独特而鲜明的管理理念和模式，在世界企业文化中独树一帜。但 不可否认，近年来，在某种程度上，日本企业文化和管理正在逐渐欧美化，如在市场营销 等方面。然而，在另一方面，欧美的企业也在学习和吸取日本的管理，例如， 5S 现场管理 方法，TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产），等等。 对于投资中国的跨国公司而言，如何尽快了解和适应当地市场，发挥自己的独特优势 （包括产品、技术、管理、文化等方面）以在激烈的市场竞争中取胜，是其面临共同的挑战。 在企业文化层面表现为各种文化（国别文化、地域文化）的冲突和融合。我们比较熟悉的日 本企业管理制度有终身雇佣制、年功序列制以及集体决策制，这些制度曾经将日本企业推 向辉煌，但是在快速变化的中国市场，这些制度正面临挑战。就花王而言，我们不存在终 身雇佣制，但我们也正在经历一场变革。2000 年，我们引进了全新的人事制度，在人员考 核与晋升方面，从传统的资历导向转变为能力和业绩导向，讲求发挥个人才能和成果主义 接下来，我们还要进一步推进人才的本地化和国际化。 当然，不管如何转变，日本企业文化和管理理念还是保持了它的延续性和具有的某些 特性。例如，在这次非典时期中，上海本地的一家日化企业仅用了数周时间，就向市场推 出了具有消毒功能的个人清洁护理产品，取得了很好的销售业绩。但是，在这个方面，花 王公司却反应迟缓。究其原因，主要是企业的文化和管理理念影响了它的市场营销决策。日 本企业注重产品的质量和安全性，对某个产品投入市场，都要经过严格的测试，处方研究 产品的包装设计，质量检测等。所以，日本的产品往往不是最新潮的。但是，我们不能说哪 个企业文化更具有优势。日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决 策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。简而言之，日本企 业是“前松后紧”；反复酝酿，力求全面，一旦决策，雷厉风行；欧美企业则是“前紧后 17 / 48 松”：当机立断，个人拍板，贯彻时再作说服动员工作，碰到问题边改边干。 目前不少欧美企业的 HR 更多的工作是为业务提供支持、咨询、服务，如提高员工的满 意度、福利计划……主要是服务于业务运营，而管理的作用少了点。在日本企业，HR 能够更 多的参与企业政策的制定，并且能够得到高层的支持。同时，在政策出台之后，日本企业 文化所强调的纪律性，能够使它比较容易的得到执行和推广。日本企业的经营决策可能慢 但比较严密、周全，更重要的是能够得到严格的贯彻。 2.2.3 日企看中的人才素质（以中小企业为例） 更看重一个人的学识和品行。理由是，一个人的学识、品行是日积月累而变得丰富和充 实的。通常一个人小学成绩好，意味着他从小受到良好的教育，那么长大之后其品行也较 有保障，并能适应紧张的工作。 以噪音大小决定是否录用 主试者事先准备好一篇文章，让前来应试的人轮流朗读，这种测试的重点在于考察应 试者讲话声音的大小，讲话时有无思想顾虑，同时注意他是原封不动地转达书中或别人的 谈话内容，还是将这些内容变成自己的东西，用自己的话表达出来。科学研究表明，能够 发挥领导才能的人，说话音量也比较大，对任何事情都充满信心，工作能力较强。 以应试来得早晚决定是否录用 日本一公司通过较长时间的实地考察和数据搜集，对上班早和迟的人进行分析得出的 结论是：上班迟的人，多数工作成绩都比较差。上班时，带着满脸的睡意，匆匆忙忙来到 工厂的人，绝对干不出像样的工作。所以，该公司采取了比规定的应试时间来得更早为录 用标准的考试办法。此法的理论根据是，上班早到，能有充分的时间做些准备工作。做事有 没有充裕的时间，是否留有余地，工作效果就有很大差别。 字迹潦草可能优先录用 企业招聘人员总是欢迎笔迹端正工整的人，而日本的一些中小企业，则喜欢聘用字迹 潦草脏乱的求职者。关西机械会社的野田社长说：如今技术革新越来越迅速，如果考虑好 了再干就晚了。然而边想边干的人其字迹必然脏乱，入社考试的答卷让人一点也看不懂的 是不行的，但稍微有些脏乱没有关系。他们认为，字迹端正工整的人做事严谨刻板，缺乏 进取心；而进取心强，创造性高的人对字迹往往不讲究，比较适合企业管理和产品开发工 作。所以，才思敏捷、精力充沛的应试者其字迹潦草也会优先录用。 观察眼神 眼睛是心灵之窗，蕴含着一个人的秘密。日本中小企业的一些社长在招聘员工时，善 于从应聘者的眼神中看出应聘者是否具有很好的记忆力、创造力、交际能力以及胜任工作的 能力。他们认为：眼睛平视、充满自信、炯炯有神的人，敢于正视现实，能力较强；而眼睛 向下看，或者东张西望，眼神暗淡无光是缺乏自信、胆怯的表现，难成大事 2.2.4 关于在日企中的晋升 日企员工列出的晋升必要条件汇总 ● 低调：个性张扬者早在入职阶段就已经被挡在门外，但难免还有靠伪装过关的漏网 之鱼，在低声谈话、面带微笑的日系办公环境中，高谈阔论或雷厉风行，都是不能为众人 18 / 48 所容的。 ● （伪）中庸：欧美人主张个性竞争，而日企则更喜欢五个手指一样长。木秀于 林风必摧之，也正因大家深谙这个道理，在日企深藏不露的人很多，盲目暴露实力者，在 竞争中就会过早出局。 ● 勤奋：典型的日企作息是 9 点准时到岗，下午在领导下班之前， 谁都不敢妄动。不论工作到多晚，次日照样按制度考勤。中国员工极其不满免费加班，因为 同级的欧美大型外企加班费相当可观。当然，主动加班的员工更讨喜，这无论在何种性质 的公司都一样。 ● 细致：日企领导会通过一双白色线袜或一件花哨衬衫，而否定你整个 人。“细节决定成败”的观念被带入到工作中，小到一个表情，一句话，甚至递物没用双 手，都会毁掉前程。相反，养成细致的习惯，保持长期不出错，是升职必须的。 ● 业绩： 效率时代，业绩为王。没有业绩万万不能，但有业绩也并非万能，做事与做人还得双管齐 下。必要时还得降低效率，让上司居功为先。 ● 资历：虽然按资排辈的时代已经过去，但 它的影响力犹存。资历毕竟还在一定程度上代表着经验，和为企业做出过的贡献。 2.3 敲开日企大门之你需要知道的 2.3.1 应聘三步走 第一步：寻找目标 仔细研究招聘信息 日企招聘信息一般非常详细，里面 90%都是有效信息，可能包括学历、年龄、薪酬、福利、 培训机会、是否出差和以后的发展方向等，看了招聘信息你会大致了解你将应聘的职位。 登录公司网站 登录公司网站了解公司的背景、运营方式和企业文化。一般通过企业文化，你可以看出， 公司管理模式是完全日本化的"论资排辈"，还是有点欧美化的"能者胜出"。 两种不同的管理方式，所需要的人才也是不同。如果是"论资排辈"，那他可不喜欢个 性张扬的人，在填写简历和面试时，你力求的就是稳重。 寻找知情者 如果有朋友在日企，赶快向他请教经验。 当然，应届生在学校里的资源不多
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14 海尔集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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68 如何编制企业文化手册
www.kuanxue.com 如何编制企业文化手册 课程描述： 企业文化手册是一个企业的灵魂，更是企业的无形资产，包含了 企业各种规章制度和企业精神文化。而企业文化手册一旦编制不好， 则容易与员工手册混淆，并且会过于枯燥无味，略显平庸。 通过本课程的学习，你将会了解到如何正确编制企业文化手册， 并让企业文化手册变得生动有趣味，从而在企业宣传上起到更有效 的作用。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在编制企业文化手册时都有自己的方法与技巧， 但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程， 以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 编制企业文化手册，一般要做好四个方面的工作： 1.做好准备工作。 2.囊括所有内容。 3.掌握基本步骤。 4.了解功能作用。 进行企业文化手册编制工作时，先要做好准备工作。首先了解清 www.kuanxue.com 楚什么是企业文化手册。它是企业文化的载体，是企业精神规范的总 和。其次，要与员工手册区别开，前面案例中说的很清楚了，这里就 不再重复。再次，可以参考其他公司的成品，看看其他公司是如何编 制的。最后，要事先争取到领导的支持。领导一旦支持，后面的工作 就可以放手去做了。 企业文化手册要包含四个基本内容，重点在于企业文化的三个 层面上。 www.kuanxue.com 编制企业文化手册一般要掌握六个步骤： 一是访谈和提炼，要对公司概况进行了解，分角色进行访谈， 并且对谈话的内容进行提炼。 二是检查和评估，要检查现有制度是否与企业文化相违背；同 时对现有和员工建议的活动进行评估。 三是整理和开议，包括访谈内容整理、领导骨干确认会、员工引 导式沟通、在员工大会上宣读结果并听取意见。 四是公示和发放，通过企业公告栏或者 OA 系统进行公示，并 拍照留底。 www.kuanxue.com 五是培训和考核，要定期组织企业文化手册学习会；同时对新 员工进行培训，在此基础上进行考核。 六是调查和维护，调查员工的企业文化认同感，并定期进行企 业文化更新。 了解企业文化手册的功能和作用，便于加强编制工作，使其更 具员工影响力和粘合度。 企业文化手册共有五个方面的作用： 一、扩大企业知名度，树立企业形象，便于客户理解和接受； 二、增强企业凝聚力和向心力，能够激发员工使命感和责任感， www.kuanxue.com 并排除异己； 三、实现管理模式的转变上，能够减小管理成本，发挥员工主观 能动性和增强工作氛围的和谐度； 四、提高竞争力方面，企业文化手册作为企业的“名片”和“无 形资产”，从文化层面上提升企业竞争力。 五、推动企业发展，从企业形象战略上和企业文化建设上推动企 业的发展。 最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“编制企业文化 手册”的整套方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白该如何编制企业文化手册。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！） www.kuanxue.com www.kuanxue.com 相关课程： 如何设计结构化面试 如何制定年终奖 如何制定销售提成 如何制定宽带薪酬体系 如何制定客服人员工资 想学习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及海量课 www.kuanxue.com 程
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32 北大纵横-协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫（集团）控股有限公司 企业文化纲要 目 录 董事长/总裁致词...........................................................................................................2 第一章 协鑫定位......................................................................................................3 1 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二章 核心理念......................................................................................................3 第三章 战略发展理念..............................................................................................4 第一节 战略理念.......................................................................................................4 第二节 生存理念.......................................................................................................5 第三节 发展理念.......................................................................................................6 第四章 组织管理理念..............................................................................................7 第五章 经营管理理念............................................................................................11 第一节 人力资源管理.............................................................................................11 第二节 财务管理....................................................................................................14 第三节 审计管理....................................................................................................15 第四节 行政管理....................................................................................................15 第五节 信息管理....................................................................................................16 第六节 公共关系管理............................................................................................16 第六章 第一节 第二节 第三节 第四节 业务运作理念............................................................................................16 市场拓展.............................................................................................16 生产管理.............................................................................................17 采购管理.............................................................................................18 环境保护.............................................................................................19 第七章 企业口号....................................................................................................19 第八章 附则............................................................................................................20 2 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 董事长/总裁致词 十年协鑫，我们创造了辉煌的业绩，也积蕴了一种精神，一种信念，初步 形成了协鑫文化。百年协鑫，我们要基业常青，需要这些优秀理念的传承和不断 发展。 本着效益协鑫、发展协鑫、和谐协鑫的总体原则，本着绩效导向、情感导向 的基本思路，我们对协鑫的发展经验进行了总结、提炼、升华，形成了《协鑫企 业文化纲要》。 《纲要》系统地阐述了协鑫的发展蓝图和价值主张，是协鑫的文化内核，是 协鑫发展的传承基因，是协鑫百年基业的常青之道。 《纲要》对内可以整合理念、 统一行为，对外可以树立形象、塑造品牌，并最终促进协鑫核心竞争力的提升和 企业的永续经营。 各级人员都要认真学习和领会协鑫文化的内在精神，树立共同的信念，并 将这种精神和信念转化为动力，转化为激情，转化为自发的责任心和使命感。 各级人员都要将协鑫文化作为行动指南，作为各项工作的基本准则，贯穿 到经营、管理和生产的全过程中去，落实到每一个人的具体行为中去。 协鑫是家！我们要紧紧地凝聚在一起，共同努力，共同奋斗，为协鑫快速、 健康、可持续发展做出贡献！ 董事长/总裁： 年 月 日 3 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第壹章 第一条 协鑫性质 第二条 协鑫愿景 第三条 协鑫使命 协鑫定位 协鑫（集团）控股有限公司是在香港注册，并按投资所在国的法律法规及 电力系统的相关规定自主经营的国际化企业。 协鑫（集团）控股有限公司是以环保能源项目、电力项目的建设和运营为主 营业务的专业性能源投资控股公司。 协鑫（集团）控股有限公司是一个资金密集、人才密集、技术密集的能源企 业。 成为最受尊重的国际化环保能源企业。 最受尊重释义： 受社会的尊重来源于我们所从事的关系国计民生的行业、对环保事业的关注 对区域经济发展的贡献和良好的企业人格。 受行业的尊重来源于公司健康快速的发展、卓越的运营绩效、和谐的竞争理 念。 受员工的尊重来源于以人为本的管理理念以及基于企业在社会上的地位而 给个人带来的自豪感与满足感。 受合作者的尊重来源于平等、诚信、共享、多赢的发展理念。 提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。 释义： 为用户提供安全、经济、可靠的能源和服务，促进人类环保能源使用比例的 持续提升。 社会的和谐发展已是全人类的共识，合理利用有限的自然资源是每一个企 业的责任。 人类只有一个地球，爱护环境就是爱护我们自己！协鑫将从点滴做起，让 我们的家园更美丽！ 第貳章 第四条 核心理念 核心价值观 以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值 人才是协鑫的第一资源，我们要通过不断优化的用人机制和细微的人文管 理创造良好的用人环境。 培养员工能力，激发员工潜力，使员工可以通过用心的投入，在企业中发 展并实现自己的价值。 使命感、信念和追求是我们事业持续前进的动力，卓越的经营业绩水平则 是我们事业成功的保障，我们所做的每件事都要求是最佳的。 处理好速度、风险、效益之间的辩证关系，正确地决策，保持企业的健康、 稳健、可持续发展。 谋求企业与外部环境、企业与员工之间的和谐共生。 通过简捷灵活的运作机制、卓越的执行力和低成本的竞争力，持续增加企 业价值。 4 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫从事的是一个高尚的事业。我们珍惜社会的宝贵资源，崇尚“盈利是 善、亏损是恶”的经营观，满足资源价值的最大化和绿色环保的要求。 第五条 协鑫精神 诚信：诚实不欺，信誉至上，忠诚正直。 敬业：恪尽职守，执著上进，开拓进取。 尊重：平等信任，坦诚客观，亲和友善。 合作：热诚主动，沟通协作，团队制胜。 求实：实事求是，全面客观，精准高效。 创新：学习互动，砺精求新，持续改进。 第參章 第壹节 第六条 战略要素 第七条 战略方向 战略发展理念 战略理念 效益：不断创造效益是企业生存的基础，没有效益就没有企业的未来。 协鑫追求整体效益、长期效益最大化而非局部效益、短期效益最大化。 我们在制定重大投资决策时，不仅要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品 的成长机会，更要追求高利润的市场回报。 成长：快速健康成长是协鑫发展永恒的主题。 我们追求以目标利润率和灵活有效的管理为基础的、高于行业内主要竞争 对手的增长速度。 稳健：坚持循序渐进、量力而行、滚动发展、防范风险的原则，充分审视自 己的资源与能力，增强与国际市场的互动，取得生存和发展的机会与空间。 专注：协鑫要用心做事，做精、做强。 专注于最核心的业务，做最具竞争优势的事情，坚持有所为有所不为的方 针，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现核心业务的快速成长和关键成 功要素的迅速培植。 掌控：核心业务发展必须通过股权控制或者运营控制的方式置于协鑫可控 的范围之内。 对标：在公司发展和管理目标上，要瞄准业界最佳，采取跟赢战略，通过 标杆学习不断缩短差距并最终超越他们。 经济形态持续升级。意味着集团经济质量的不断提升，竞争优势的不断提 升，内在活力的持续增强和新增长点的持续形成。协鑫的经济形态升级表现在以 下几个方面： 规模型发展向规模效益型发展升级； 粗放式管理向精细化管理升级； 区域型经济向跨区域、国际化升级； 资本密集型向资本密集和知识密集型升级； 产业链上的单一竞争优势向多环节竞争优势升级。 两个市场三个并举，创造差异化竞争优势。“立足江苏、拓展沿海、开发中 西部、走向全世界”，要充分利用国际和国内两个市场，持续有效地投入，逐步 5 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 形成“内涵提升和外延发展并举”、“重视规模和重视效益并举”、“项目运作 和资本运作并举”的发展模式，建立区别于业内主要竞争对手的差异化的竞争 优势，以保持快于竞争对手的高速增长，巩固并强化竞争地位。 资本经营拉动资产经营。这种经营模式的成功取决于我们的独特机制、快速 的资源整合能力、不断成熟的运营管理模式和对时机的把握。外延的扩张依赖于 内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 相关多元化的产业结构。在产业选择上以“专业化为主，相关多元化为 辅”的指导思想，在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，围绕核心业务、核 心能力适度进行相关多元化业务拓展。协鑫不从事任何分散公司资源和高层管理 精力的无关多元化投资。 创造环保能源行业的示范品牌。品牌就是信誉的积累，协鑫从建设第一座 电厂起，就通过一流的形象、一流的技术、一流的运营指标创造了环保能源行业 的知名品牌。在开拓国际市场的过程中，协鑫将继续继承和发扬这种品牌理念。 协鑫的国际化和国际化的协鑫。协鑫的国际化是手段，国际化的协鑫是目 标。 协鑫的国际化首先是战略上的国际化视野，其次是国际化的合作、国际化 的人才、国际化的投资、国际化的经营，最终形成国际化的品牌。 而国际化的协鑫则意味着协鑫在国际市场上与竞争对手具有同等的竞争资 格和能力。 第貳节 第八条 全局意识 第九条 质量意识 第十条 成本意识 生存理念 个人服从团队，团队服从整体。每一名员工都是协鑫大家庭的组成部分， 都应将协鑫全局的利益放在首位。 整体观，大局观。相互协作，顾全大局，彻底消除本位主义和部门利益的 思想，杜绝小团体的存在。 质量是公司生存的基础，决不能因为局部利益、短期利益放松质量要求， 降低质量标准。 要建好产品，先塑好人品。人是质量活动的主体，人的质量决定产品的质 量，高质量的产品必须有高素质的人才做保证。 质量是协鑫的尊严，也是每一位员工的尊严。处理好时间、成本、质量之间 的关系，在确保质量的前提下最大限度地节约时间和成本。 全员、全过程、全面质量管理，将内部质量监督与第三方质量审计监督相结 合，建立质量管理责任制和质量管理评价体系。 坚持 ISO9000 质量管理体系标准，严格遵守质量保证手册，并通过检查和 评估确保执行的有效性。 略。 成本是市场竞争的关键制胜因素，成本领先是协鑫在行业内立足的主要战 事先预防成本。建立事先预防重于事后控制的成本控制意识，经营计划管 理实行目标成本制，项目投资决策实行成本否决制。 精细管理成本。从业务价值链的角度，优化成本结构，优化资源利用，降 6 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 低生产成本，加强成本控制的反馈，并据此不断改进成本管理体系，建立成本 领先的市场竞争优势。 自觉控制成本。全体员工都要认识到电力行业竞争的严峻性和紧迫性，人 人自觉地控制成本，形成全员的成本意识，养成成本控制的习惯。 重点控制、分级控制、过程控制。分析各项成本特性，确定成本控制重点。 每一部门都要发生成本或费用，都是成本、费用控制中心，对职责范围内的成本 费用负责。注重各流程中人、财、物、信息、市场等资源的共享，发挥集团的规模 效益和协同效应。 第十一条 风险意识 在高速成长中对风险进行有效的控制，将“预防风险、安全第一”作为重要 的经营原则，营造“安全建设、安全运行、安全经营、安全发展”的经营氛围。 居安思危，防患于未然。降低和避免法律法规、融资借贷、资产管理、项目投 资、市场竞争、经营管理、外部环境等方面的各种风险，建立全方位的风险意识。 经常审视个人或公司的行为，主动防范风险。 快速反应，及时处理。建立预警系统和快速反应机制，处理公司不测事件和 其他影响公司形象的重大突发事件。 危机=危险+机遇。公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目 标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 第參节 第十二条 激活就是价值 第十三条 知识就是优势 第十四条 人才就是动力 第十五条 创新就是未来 发展理念 激活是指将沉寂的或者不活跃的要素充分利用。 激活的目的是：综合利用各种要素，提高单位要素的生产率，促进经济形 态的升级，全面创造价值。 激活的要素对象主要包括：人、知识、资本、资源。 重视知识资源的开发和积累，重视知识型人才的引进和管理，通过营建良 好的文化氛围、制定富有吸引力的机制和政策以及强有力的有重点的资源投入， 达到知识资源、知识人才、知识平台三位一体的目标。 创建学习型组织，主动学习、团队学习、终身学习，通过学习改变观念、拓 展思路，促进企业整体经营管理能力和科技创新能力的不断提升，从根本上增 强集团的核心竞争力。 人才是集团成长的第一要素和主要动力，多强的人才做多大的规模。在战 略发展过程中，发现人才、培养人才、尊重和使用人才在前，规模发展和扩张在 后。 创新是协鑫的灵魂，是企业发展所必须倚重的进步源泉。 创新的重点内容：投资模式创新、管理模式创新、技术手段创新。 创新的要素：创新意识、创新环境、创新能力。 创新的目的：超越昨天、超越对手、超越自我。 7 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第四章 第十六条 总则 第十七条 管理者 第十八条 组织原则 组织管理理念 精细化：精细化是基层管理工作的基本要求。要关注工作中的每一个环节、 每一个细节，做到“六精六细”。“六精”：计划决策精确周密、信息数据精准 求实、成本费用精打细算、技术水平精湛纯熟、设备设施精心维护、工作质量精益 求精；“六细”：岗位职责细、任务目标细、工作标准细、组织落实细、检查控制 细、奖励惩罚细。 简捷化：消除所有繁冗的形式、官僚的做法和决策的拖延。处理问题要去伪 存真，去繁就简，抓本质，求高效。 透明化：提倡政策透明、决策透明、管理透明。 规范化：强调管理的规范性和制度的权威性，按章管理，按程序办事。做 到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。 科学化：坚持理论与实际相结合的原则，不因循守旧，不拘泥理论，强调 各项决策的可行性、先进性、创新性。 系统化：通过先进模式的借鉴和标杆化的学习，不断改进并完善公司的组 织管理系统。 高层主管和经理人员尤其是经营单位的总经理必须对财务和经营数字负责， 对其绩效评价也必须与竞争对手做比较。 一线经营团队要有独立负责运营单位全面事务的能力，主动发现问题并探 索解决问题的方法，勇于创新并积极付诸实践。 善于借鉴他人的意见和建议，善于预测未来变化和发现事业机会，为管理 决策和企业的长远发展服务。 尊重并信任下属，鼓励其全力以赴、创造性地工作，并使其对自己的工作 充满信心。事必躬亲而不能激发下属积极性的管理者是不合格的。 有亲和力，有感染力。在管理过程中注重张弛有节，宽严相济。要求别人做 到的事，自己要首先做到，而且一定要做好。 倡导情感式管理。管理者要经常与员工进行沟通和交流，关心员工的内在 情感需求，达到以情动人、以情砺人的目的。 精干高效。结构扁平化，组织精干化，人员精减，因事设岗，提高岗位的 挑战性和吸引力。 统一指挥。组织内部是一个分层管理、统一指挥的系统。非因特殊情况，避 免多头领导、越级指挥、越级汇报。 授权有度。依据公司授权制度，逐级授权，按岗授权。授权的力度取决于完 成任务的需要、被授权人的管理素质以及公司监控系统的完备程度。 灵活响应。在授权范围内各级人员都要发挥积极性和创造性，既各司其职， 又相互配合，灵活响应。 对于重大的管理或技术任务，宜通过项目组的形式，集中优势力量，打破 部门界限，实现资源共享，提高专业化水平。 流程优化。处于业务流程中各个环节上的责任人，无论职位高低，都要遵 从流程的制约，都要承担流程规定的责任，行使流程规定的职权。 通过不断的流程优化，减少部门间的接口。 8 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 持续改进。持续发现并改善系统中的低效率或无效率之处。衡量系统是否高 效的根据是绩效改善情况而不是高科技手段的应用情况。优良的运营系统必须能 协助公司降低成本并提高竞争力。 第十九条 组织体制 16.1 公司领导体制 三级独立法人治理结构。一级为集团公司；二级为专业公司；三级为运营或 项目公司。二级、三级公司下称“子公司”。 董事会领导下的总裁/总经理负责制。董事会是公司的最高权力机构，董事 长是公司的法定代表人，各级公司均实行董事会领导下的总裁/总经理负责制， 总裁/总经理根据董事会的决议和授权开展工作。 16.2 集团公司职能 根据资本经营和资产经营相结合的经营性质定位，集团公司主要行使战略 管理、投资管理、资本经营、财务管理、经营监控等职能，并根据职能定位合理设 置职能部门。 16.3 集团公司和子公司管理关系 集团公司以产权关系、股东授权托管合同、董事会授权托管合同为依据确定 与各类子公司及委托管理的企业之间的管理幅度、管理深度和分权方式。集团公 司依据以下原则对子公司进行管理： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个 性，给予充分的尊重。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会 之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统 内指导与被指导的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》以及授权托管合 同的规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目和技改项目的审批权限等，将按 子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、子 公司董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提 下充分授权。 16.4 完善子公司法人治理结构 集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向 专业公司选派合格的董事和监事，专业公司向运营或项目公司选派合格的董事 和监事。集团公司的决策意志和监管目标通过子公司董事会和监事会中的董事和 监事来体现。 集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事 之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。 集团公司所派董事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守， 并不断提高决策及监管水平。 集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。 16.5 集团公司对子公司的监控 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所 有者权益为原则。控制方式包括： （一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的 股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处置权等。 （二）财务控制。集团公司按“集中管理和分级授权”的理念，对子公司的 9 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 投资规模和方向、资本结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。 （三）人事控制。集团公司向子公司派出董事作为产权代表。同时透过子公 司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。 （四）制度控制。对子公司实施定期报告制度，经营目标考核制度，监察审 计制度等。 （五）信息控制。集团公司凭借信息系统掌握动态信息，及时发现问题并做 出反应。 16.6 集团公司职能部门的创新功能 变革和创新是集团公司职能部门最主要的职责之一。职能部门务必保持竞 争的观念、危机意识、变革的冲动和创新的激情，成为集团新的运行机制、管理 体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。 第二十条 计划/预算 目标指引，动态管理。以公司战略目标为指引，通过自上而下的逐级目标 分解建立计划/预算管理体系。根据公司的实际经营情况，适时地调整目标。通过 与国内外标杆企业的对比，寻找差距，发现不足，改进提高。 计划/预算管理坚持精准、客观、有效的原则： 精准：根据财务与业务一体化的原则编制计划和预算，力求科学准确，实 事求是，杜绝无计划的预算和无预算的计划。 利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项 支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 计划、预算一经确定，便具有“法律”的刚性，对经营目标管理和财务管 理具有指导意义。 客观：按照企业可持续发展的要求，平衡各方面的因素，设立每个时期的 最佳的业绩或利润目标，而不片面地追求利润最大化。 有效：通过计划和全面预算管理提升企业管理水平，增强市场竞争力和抵 御风险能力，促进战略目标实现。 第二十一条 决策 决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。 决策者的主要责任是做出正确的决策。 坚持团队决策，按程序决策，不盲目决策和冒进决策。 重大决策应基于充分研究、分析、论证的基础上由团队做出，以防范风险。 通过有效地授权明确地划定各级管理人员的决策权限范围，避免越级决策 或责任推逶的现象出现。 按规定的决策程序决策，任何人不得非程序决策。 建立有效的信息正式渠道，强化信息的及时性、准确性和全面性，强调在 对信息的全面分析的基础上进行决策，以避免主观武断。 决策者对决策结果负责，承担相应的决策责任。决策时亦应保留可核实和 查证的记录。 决策前要敢于说“不”，体现民主；决策后要坚决执行，体现集中。 创造让不同意见存在和发表的环境，鼓励持有不同观点的人说“不”。在 研究分析问题时，合理的反驳甚至是激烈的争论有益于做出正确的决定。 决策时应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其有效利用社会资源。 决策一旦作出，即应强力推行，保障决策的权威性和执行的严肃性。对决 策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。 10 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十二条 沟通协调 有效的沟通是执行的保证。沟通能够实现信息有效的信息互动，从而增进 配合，提高效率，保证各项工作的有效落实。 有效的沟通是合作的基础。不注重沟通，就谈不上合作。沟通有助于消除误 解、相互了解、相互信赖，从而提升员工对企业的认同感和归属感。 平等、坦诚、客观、互动的沟通依赖于一种非官僚化、相互尊重、无拘无束甚 至是非正式的沟通环境，领导者要忘掉自己的“面子”和“椅子”，摒弃教训 的方式和否定的态度，鼓励员工说出自己真实的想法。 公司建立员工表达意见的通道，通过各种方式充分听取各层面的意见和建 议。通过各种渠道客观公正地表达自己的意见和看法是员工对企业负责任的表现 消除信息孤岛。各部门要充分开放和利用各种资源。任何部门和个人都不能 将应共享的资源、创新、经验或教训私有化，不让其他部门使用、学习、借鉴。 消除本位主义。部门间的工作采取先协调，再上报的处理方式，以公司整 体利益为出发点，积极倾听各方面的意见，协调各方面的关系，杜绝本位主义。 在服从总体发展步骤的前提下，要协调好内外部工作的进展节奏，超前与落后 都会使公司运转效率降低。 第二十三条 执行 企业的执行力取决于员工的执行力，公司要求员工在执行的过程中要做到 正确、严格、主动、高效、反馈。 正确：正确地做正确的事，坚持正确的方向、正确的范围、正确的方式。注 意总结和共享失败的经验和教训，决不允许第二次犯同样的错误。 严格：严格按制度办事，严格按程序办事。执行过程中必须有法制观念， 不允许任何人凌驾于制度之上。如果制度有需要改进之处，可先取得制度管理部 门的意见，再按意见执行。 主动：每天多做一点，在工作过程中保持适度的紧张感，主动承担工作， 主动反省过失，不计较，不推诿。 高效：把最重要的事情放在第一位，高效率地达到高效益的结果。要及时 解决工作中遇到的各种问题，迅速纠正各种错误：能当场解决的要马上解决， 须限时答复的要按时回复，该汇报请示的要马上汇报。不因为问题小而忽视，不 因为责任大就推脱，坚决杜绝工作办而不决。 反馈：注重执行情况的跟踪和意见的反馈，对执行中出现的问题采取有效 的分析方法，强调根本原因分析以及相关纠正行动的及时性、有效性。 第二十四条 监督控制 监督控制原则：监督任务的方向与工作顺序是否正确，在方向正确的前提 下监督顺序。监督执行计划的质量与效率，在确保工作有质量的前提下督促效率 逐级控制，权责匹配。完善层次分明的内部控制系统，健全严格的内部监 控机制，形成内部监控网络，做到权责相宜，权力制衡，奖惩并重，每一个部 门都是内部控制的责任单位。 内部监督与外部监督相结合。在坚持内部监督和评审的基础上，自觉接受 政府等有关管理部门的监督，并积极引进外部专业机构进行独立的评审。 自律是最好的控制。监督控制的最终目标是员工“自律”，使员工时刻保 持敏锐度与敏感度，维护企业正常运营和长远利益。 11 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第伍章 第壹节 经营管理理念 人力资源管理 第二十五条 总则 协鑫事业发展和成功的根本所在是人，公司坚持以人为本的价值理念，坚 持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念，坚持报酬吸引人、真情感动人、 事业发展人、环境留住人的管理模式，充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能 在企业发展的同时，实现员工个人价值的最大化。 道德观： 公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件，将员工对社会道德的遵 从作为参考条件。德才兼备，首先强调的是职业道德、职业态度，其次才是个人 才能。 经营观： 管理者首先是人的管理者，管好人才能做好事。 以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点，进行人 力资源的成本和效益分析，提高人力资源的开发和使用效率。 创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制，最大限度地发挥集团的 人才集约优势。 公平观： 坚持公正、公开、公平的基本原则。 人格平等，所有员工都应该受到尊重。 机会平等，能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。 价值观： 以绩效为中心，建立竞争与激励机制，基于员工的贡献给与其合理的回报。 公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工，并给他们提供更多的培训和福 利机会，但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。 通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景，创造其自身价值实 现的平台。 第二十六条 选拔 人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度，在人才选拔的渠道上 不受地域、国家的限制，聘用最杰出的人才，并将人才的知识和能力转化为企业 竞争力。 内部优先、选贤任能的人才选拔原则，把靠得住、想干事、能干事作为人才 选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到 领导岗位上来。 如果不会提拔人，你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人，通 过多交流，多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和 对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。 个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业 生涯规划，将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。 公司建立多条晋升通道，让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平 竞争获得晋升。 12 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十七条 任用 人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制，防范机构 臃肿、人员沉淀等组织老化现象，并妥善安排新老员工及管理人员的更替。 适才适岗，让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给 优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。 能力有多大，舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上， 通过内部竞争获得个人事业的发展机会。 创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制，发现 优秀人才，淘汰不合格人员。 经营好自己的“市场”，服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协 作关系视为一个“市场”，将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力 经营好自己的“市场”，使自己的“客户”满意，获得好的“经营”业绩。 第二十八条 培训 培养人才是协鑫的第一产业，对员工的教育与培训是企业最好的投资，人 力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 坚持系统化的培训和终身学习，挖掘员工的潜能，造就一支有道德、有追 求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。 通过学习型组织的创建，强化员工的人力资本投资意识和学习意识，不断 提高员工素质和技能，促进人力资本的迅速增值。 优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的 培训计划；对优秀的员工优先提供培训机会。 贡献自己的经验，学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训 师，将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一 方面的专业人才为师，谦虚求教，取长补短。 成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。公司通过对经验、教训、创 新等的及时总结、固化、宣教，达到经验积累和继承的目的。 第二十九条 评价 目标逐级分解，业绩逐级承诺，考核逐级落实。以年度经营目标为基准， 采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法，建立员工 的工作目标，使员工可以预期自己行为的目的和结果，进而将个人的发展目标 与企业的发展目标统一起来。 团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情 况。做好自己的工作并不算好，只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。 以贡献评价员工，讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力， 不能做出贡献，就不能得到较好的评价。 功劳只能管一时，管不了一世。无论职位多高、资历多深，都不能以功劳簿 为资本，不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。 补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力，客观地识别其强项和弱 项，用其所长，并通过培养使其有改进自己弱项的机会，从而达到全面发展的 目的。 20%的管理人员承担 80%的管理责任。下面干得不好，主要是上面指挥得不 好；下面的人员素质差，首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者 的表率作用，强调团队的整体表现，决不能把过错和失误的责任推给自己的下 属。 13 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 以离职原因为戒。关注员工离职的原因，因对公司不满的原因离职的，要 将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的，要公布辞 退的主要原因，以示警戒。 第三十条 激励 市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资 标准、根据绩效考核确定薪酬发放，使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报 酬。 公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外，加大精神激励的比 重，并结合目标激励和参与激励的措施，满足员工多方面的需求，以达到最佳 的激励效果。 重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用， 并在企业收益分配中予以体现。 忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量，公司 在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。 设计并实施长期激励机制，鼓励员工为企业长期服务，共享集团的发展成 果。 跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制，将组织目标充分分解，细 化到每个人身上，并增加目标的挑战性，以激发员工的潜能。 营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系，在企业内部营造竞争合作 的氛围，通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。 表现得好就要奖励，表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起， 设立明确的奖惩标准，对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖 励。使员工由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”。 建立“末位淘汰”机制，及时淘汰表现差的员工，以激励优秀的员工更加 优秀。 以正激励为主，负激励为辅，采取正激励和负激励相结合的激励机制。 团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩，团 队业绩优良，就可以获得更高的收入；团队业绩差，就要减少报酬。 确定经营单位所管理资产的责任人，责任人的个人利益与资产的保值增值 状况密切关联。以团队为共同责任人的，要界定每个人承担责任的主次关系及责 任承担的比例。 第貳节 财务管理 第三十一条 总则 根据安全性与流动性相结合、稳健性与扩张性相结合、保守性与成长性相结 合的原则，保持健康的财务运作状况。 坚持信用至上，诚信经营，依法纳税，保证安全、提高效率、控制成本的财 务管理理念。 良好的道德品质和较高的业务素质是公司对财务人员的基本要求。 第三十二条 财务控制 公司不断改进财务控制体制，逐步由集权式控制过渡到混合式控制。 公司通过财务人员、财务制度、财务目标和财务信息等控制方式，逐级授权 逐步建立和完善对子公司的财务控制系统。 14 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 遵守立项、预算、审批、支付的财务控制程序，通过合同管理、预算控制、审 批控制、变更控制、支付控制和成本分析，形成财务控制机制。 第三十三条 资金资产管理 现金流到哪里，管理就跟到哪里。严格现金流的计划与控制管理，高度重 视企业资金的支付风险和流动性风险，将资金的安全管理贯穿于企业经营管理 的各个环节。合理调度资金，提高资金的使用效率。 资产管理清晰可控。做到资产管理体制完善、配置合理、账物相符、责任到 人、处置规范。 第三十四条 投融资管理 运用先进的财务模型预测长期电价和汽价的成本趋势、分析和评估重大投 资项目、融资方案的效益和风险，并据此做出相应的财务决策。 集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力，开辟资金来 源，控制资金成本，满足公司业务投资对资金的需求，形成支撑公司长期发展 需求的筹资合作关系。 建立严格、科学、规范的投资决策程序，进行项目投资可行性分析，最大化 降低投资风险。 第參节 审计管理 第三十五条 审计概念 “大审计”观。建立经营审计、管理审计、行为监察为主要内容的“大审 计”观。经营审计包括对计划、财务、项目、合同等经营活动的真实性、合法性、效 益性的审查；管理审计包括对重大变革、组织体系（包括结构、制度、流程等） 的科学性和有效性审查。行为监察是对员工行为的合规性监察。 全过程审计。事前审计、事中审计、事后审计相结合，审计的重点是事前监 督和经营风险控制。 第三十六条 审计原则 客观、公正、独立、保密。以第三方的客观视角、公正的态度、独立工作、严守 秘密，既是审计工作的基本原则，也是审计人员的职业道德。 第三十七条 审计机制 坚持完整性、有效性、适度性的审计目标，完善内部评审系统，并适时引入 外部评审，寓监督于服务，提高审计效果。 坚持审计、反馈、改进的闭环优化机制，确保审计纠正行动的跟踪落实，持 续优化并提升公司的经营运作水平，并将审计结果用于对审计对象的评价，增 强岗位人员对审计监控点的敏感度和自律性。 第四节 行政管理 第三十八条 行政管理 参与政务、处理事物、搞好服务。 把一流的管理和一流的服务相结合，积极参与公司管理，做好领导的参谋。 要坚持观念创新和管理创新，不断提高自身素质，提高管理效率，促进公 司管理水平的持续提升。 公司的各部门和全体员工是行政部门的“顾客”，“顾客”满意是行政服 15 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 务的宗旨，用心服务、热心服务、全心服务，响应快、质量优、效率高是行政服务 的工作标准。 费用、时间双节约。行政部门要为公司节约费用，为经营、业务部门节约时 间。对每一项工作都要快速反应，直接解决实际问题，不搞形式主义和官僚主义 并持续地提高服务标准。 第伍节 信息管理 第三十九条 信息管理 全面、动态、及时、准确。 经营信息管理： 将所有经营管理活动等资料变成实时的信息流，并及时对其进行整理、分 析、总结，为公司决策奠定基础。 注重经验的提炼和积累，完善公司的信息管理制度，强化信息安全。 情报信息管理： 在信息社会，信息是企业发展的重要的资源之一，是价值的增长的主要手 段之一。情报信息管理的目的是将广泛收集来的零散信息变成能准确、有效地用 于组织管理的各种数据，为各级管理者提供综合性的、有价值的情报和资料。 第四十条 信息网络 统筹规划、持续优化。坚持统一设计、统一管理，构建信息网络平台，共享 信息资源，逐步实现集团业务的信息化管理。 根据管理流程的优化持续进行信息系统的优化，形成物流、资金流、信息流 的有效整合，构建高效的信息化系统。 第六节 公共关系管理 第四十一条 公共关系管理 传播沟通，协调关系，塑造形象，创造品牌资产。 重视对公司行为与公众利益的影响因素分析和公共关系的战略研究，以公 众为对象、以美誉为目标、以互惠为原则、以长远为方针、以真诚为信条、以沟通 为手段，开展公共关系工作。 以适度、准确、清晰为原则，针对不同的对象，利用不同的传播活动和传播 载体，宣传协鑫的优势和价值，宣传协鑫的品牌和服务，开展社会沟通。 建立良好的周边社区关系，与所在地政府保持良好的合作和沟通，热心社 区的公益事业，与社区经济和谐发展。 通过现代管理和卓越的业绩，塑造和维护协鑫的形象，争取公众对协鑫品 牌的广泛认同，实现品牌经营价值的最大化。 第六章 业务运作理念 第一节 市场拓展 第四十二条 市场拓展 16 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 高端布局、滚动发展、借船出海。 坚持在经济相对发达、投资环境良好、消费能力较高和环保意识较强的地方 投资建厂。 采取布点、深耕、连片的思路，按照“关注储备一批、投资开发一批、改建 扩建一批、资本运作一批、生产运营一批”的方针进行新项目的投资开发规划， 形成新项目开发和运营在时间和价值上的递延。 采取自主开发与合作开发相结合，最大效率地借用外部资源尤其是国外资 金、技术、人力、政策等资源，发展协鑫的能源产业。 第四十三条 资本运作 资本运作的原则：资本经营与资产经营相结合，战略调整和资产重组相结 合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管 理整合相结合。 资本运作的目的：不是为了简单的外延发展，而是注重内涵基础上的外延； 不是为了形式上的大，而是注重强的基础上大。 资本运作方式：积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方 式，整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。在资本运 作和产业扩张过程中，注重与企业现有人才素质和能力的匹配，注重与现有资 源的优势互补，更注重相互之间的文化融合。协鑫决不进行不认同协鑫文化或不 能通过文化改造来推行协鑫文化的并购重组。 第二节 生产管理 第四十四条 工程建设 协鑫的营建管理理念可以概括为：科学的计划和组织、有效地执行力、尊重 科学和技术、模块化管理。在建设过程中，追求“一个第一、两个管理、三个控制、 四个一流、六个一次成功”。 一个第一：安全第一 两个管理：信息管理、合同管理； 三个控制：质量控制、进度控制、成本控制； 四个一流：规划一流、建设一流、运行管理一流、技术指标一流。 六个一次成功：锅炉水压、汽轮机扣盖、倒送电、点火、冲转、并网。 第四十五条 电力运营 协鑫电力运营的指导原则为：安全、稳定、高效、低成本。 运营管理以创造利润为核心，以质量控制为保证，以安全控制为前提，以 成本控制为主线。 吸收国内外先进的生产和管理技术，以信息化为手段，加强安全规程、操 作规程、运行规程、检修规程的管理，不断提升运营管理水平。 坚持贯彻严格管理、严格控制的价值理念，通过严格管理确保生产安全， 增加公司效益。 第四十六条 技术管理 技术创新、合理改造 培养技术创新精神，提高技术创新能力，提高中长期技术储备能力，提高 重大技术的改进能力；改进和优化电厂设备的功能，提高设备对燃料的适应性， 17 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 提高机组可用率，延长设备寿命。在确保技术先进和技术经济指标先进的基础上 进行技术创新和工程改进，体现科学性、适时性、经济性的技术创新原则。 第四十七条 设备管理 精细管理、提高技能、有效预防、优化维修 建立设备设施管理责任制，做到设备台台有人管，漏点点点有人消，责任 明确到人，奖惩考核到人。通过精细化管理，使设备设施始终保持最佳状态。 贯彻预防为主的原则，防范设备功能失效。在做好设备纠正性维修的同时， 做好预防性维修。优化维修政策，提高维修水平，缩短维修工期，讲求维修效益 加强设备的专业化管理和日常维护管理，不断提高设备隐患和故障的诊断 技能，不断提高设备维护的专业化水平。 第四十八条 安全生产 安全就是生产力，安全就是效益。公司坚持管生产必须抓安全的原则，始 终将安全工作摆在重要的位置。 98%的安全隐患来自于小事上的疏忽。小事上疏忽，就是管理上的漏洞、事 故的苗头，小事就会酿成大事故。 安全第一，预防为主。公司要通过安全教育和安全培训，树立正确的安全 价值观和安全道德观，将安全防范事故，保护人的生命和健康作为工作的出发 点和落脚点，形成注意安全、尊重生命的安全氛围，使员工在思想上从“要我安 全”转变到“我要安全、我会安全”，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他 人伤害”。 三个三原则： 三多：多一分小心，多一分细心，多一分责任心； 三不：不检查原因不放过、不落实责任不放过、不找到整改措施不放过； 三制：交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验与切换制度。 第四十九条 生产成本 厉行节约，节能降耗，崇尚俭朴。 成本领先是协鑫获得竞争优势和可持续发展的着力点，协鑫必须在安全可 靠的前提下力求各个环节的成本控制。 以勤俭节约为荣，铺张浪费为耻，抛弃家大业大，浪费点没啥的思想，从 我做起，节约一分钱、一滴水、一克煤、一度电、一滴油。 将控制成本与鼓励创新结合起来，广泛采纳改进成本的合理化建议，持续 改进生产技术，提高生产效率，降低物耗能耗。 第三节 第五十条 采购管理 采购管理 奉行“阳光采购”的理念，坚持公平、公正、公开的采购原则，坚持集中统 一招标的采购方式，坚持同样产品比质量、同样质量比价格、同样价格比服务、 同样服务比信誉的采购方法，坚持在采购、仓储（备）等各个环节发挥集团的规 模效应。 整合供应链。协鑫与关键的原料、燃料供应商建立战略伙伴关系，结成战略 同盟或者实现相互参股，构建稳定原料、燃料供应体系。 以保证安全生产需要为准则，在确保安全和质量要求的前提下，引入竞争， 18 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 保证及时的物质和服务供应；以优化管理为手段建立合理库存，减少积压，降 低成本。 协鑫要求采购人员在行为上时刻把公司的品牌声誉放在心上，把企业生命 放在心上，把公司的效益和成本放在心上，自觉抵制诱惑，抗拒腐蚀。 协鑫的采购人员要像供应商的销售人员一样专业。在工作中不仅要熟悉所 采购物料的使用要求、品质检验标准和市场供应状况，而且要熟悉其技术工艺、 构成原料的供应情况、供应商的生产状况和生产成本等。 第四节 环境保护 第五十一条 环境保护 严格遵守国家规定的排放方式和排放标准，坚持 ISO14000 国际环境管理 体系认证标准，坚持采用先进的、环保的技术工艺，减少污染，实现公司与环境 的和谐发展，争创国家环保先进单位。 保护环境，绿化厂区，努力建设花园式企业。 第七章 企业口号 第五十二条 协鑫口号 先做协鑫人，后做协鑫事； 协鑫是我家，效益靠大家； 创一流佳绩，建英雄团队； 要造就一流的企业，先培养一流的员工； 欲出好产品，先塑好人品； 该做的事，要雷厉风行；在做的事，要精益求精；未做的事，要胸有成竹； 艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道； 艰苦创业的本色不能忘，高效务实的作风不能变，管理创新的意识不能丢； 学习改变命运，学习成就未来； 团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败； 同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌； 一诈破百信，一贪丧百廉； 对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、 前途放心； 综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好。 第八章 附则 第五十三条 术语解释 愿景：阐述 “我们要成为什么”，是企业的发展蓝图，体现企业长远的追 求以及企业在社会与行业中的地位预期。 使命：阐述“我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值”。解释企业为实 现愿景而承担的责任。企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道自己所从 事工作的意义和价值。 19 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 核心价值观：是企业评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、 处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原 则。核心价值观有利于统一员工处理工作事务的原则、方式和做法。 企业精神：是企业倡导的、长期推动企业发展壮大的精神力量，是企业做 事的风格。 理念：是在经营实践中形成的关于企业发展以及企业与社会外界之间关系 的基本认识、基本看法，它引导企业的经营行为。 第五十四条 修订 《协鑫企业文化纲要》原则上每三年修订一次。 修订流程：由集团工作部发布《协鑫企业文化纲要》修订通知，广泛征集协 鑫员工意见，意见汇总处理后，报经集团总裁办公会决定是否修订。一旦决定修 订，由集团工作部根据实际情况，采取内部人员或外部专家修订方式，组织人 员编写修订提案。最后，由总裁办公会、高层管理人员和优秀员工代表组成的审 批委员会进行最终审批。 第五十五条 颁布与解释 《协鑫企业文化纲要》由协鑫集团工作部负责颁布与解释。 20
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52 鲁能物资集团企业文化手册
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 鲁能物资集团有限公司 《企业文化手册》 北大纵横管理咨询公司 全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：864266899（加 qq 请备注"操作大全"） 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 目 录 总 则.............................................................2 导引篇...............................................................3 董事长、总经理致词...............................................4 公司简介.........................................................5 集团化发展.......................................................7 组织结构.........................................................8 精神篇...............................................................9 使命与愿景.......................................................9 价值观体系......................................................10 工作理念与模式..................................................11 企业文化建设....................................................12 制度篇..............................................................14 基本经营政策....................................................14 基本组织政策....................................................19 基本人力资源政策................................................20 基本控制政策....................................................37 基本信息政策....................................................41 行为篇..............................................................45 员工行为规范....................................................45 员工职务准则....................................................47 其他................................................................51 员工意见反馈单..................................................51 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 总 则 第一条 目的 为使本公司企业文化建设更加科学、规范，促进公司的长期稳步发展，特制定本手册。通过本《企业 文化手册》，您将对本公司的相关制度和员工的权利和义务有一个比较清晰的了解，同时它也是本公司企 业精神、文化和追求之所在。 第二条 范围 （一） 本公司企业文化建设，除遵照国家有关法律、法规、行政规章及公司相关制度外，悉依本手 册所倡导的理念有序开展。 （二） 本手册所称集团公司指鲁能物资集团有限公司。 （三） 本手册所称各单位指鲁能物资集团有限责任公司下属。 本手册适用于公司录用的所有员工。 第三条 其它 本《企业文化手册》需要每一位员工认真阅读，如您有不清楚或疑问，请随时向部门主管或人力资源 部门咨询。 本《企业文化手册》需要妥善保管，不得外传；如不慎丢失，请您及时向人力资源部门报告；调离本 公司时，需交回人力资源部门。 本《企业文化手册》各条款的制定、修改、增补、废除，须经公司党委会讨论决定。本手册解释权属本公 司人力资源部。 本《企业文化手册》自 年 月 日起正式实施。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 导引篇 欢迎您加盟鲁能物资集团有限公司，共同致力于以提高人们生活品质为宗旨的事业！ 塑造一个国际一流的大型物资流通企业是我们一直为之奋斗的理想。 为实现我们的理想，我们需要您与我们一起共同努力、携手进步；同时鲁能物资将成为您卓越才华充 分施展的舞台。 本企业文化手册将帮助您了解鲁能物资的发展历程、企业文化以及一些基本规章制度，带领您快速步 入平等、开放、自主、上进的大家庭，希望它能成为您的良师益友。 祝您在鲁能物资这个大家庭中工作进步、生活愉快！ 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 董事长、总经理致词 山东鲁能物资集团有限公司 董 事 长、党委书记 汪贻鄂 (签名图片) 总经理 袁风光 (签名图片) 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 公司简介 公司全称：山东鲁能物资集团有限公司 公司缩写：SLMGC 山东鲁能物资集团是一个以电力物资经营为主导,集物资采购供应、设备成套、电力设备制造、技术信 息咨询服务为一体，具有电力设备成套甲级资质和进出口贸易、对外经济合作权的大型物资企业集团。 山东鲁能物资集团的核心是山东鲁能物资集团有限公司，其前身是山东省电力工业局供应处； 1974 年改建为“山东省电力设备材料公司”；1997 年 10 月，通过山东电力物资体制改革，在全省 37 个发供 电单位设立了物资分公司，在全国第一个实现了全省发供电、基建物资的集中统一采购管理；1998 年 9 月， 按照《公司法》和建立现代企业制度的要求改制为“山东鲁能电力物资有限公司”；1999 年 6 月，公司改 名为“山东鲁能物资集团有限公司”，并组建成立了山东鲁能物资集团。 山东鲁能物资集团和山东鲁能物资集团有限公司的成立，是山东电力集团化发展和山东电力物资体 制改革的重大成果。标志着山东电力物资系统解放思想，转变观念，深化改革，按市场经济规律运作，实 施集团化发展，实行产供销集约化经营，走上了持续稳定发展的道路。 公司人员情况： 山东鲁能物资集团有限公司坚持以人为本,重视人才引进和培养,各类专业技术人员配备齐全。公司现 有正式职工 1102 人。其中：高级专业技术人员 40 人，中级专业技术人员 150 人。人才结构合理，后备力量 雄厚。 业务范围及经营方式： 山东鲁能物资集团有限公司是山东电力集团公司所属的电力物资专业经营公司，承担山东电力生产 建设的物资供应经营任务，受山东电力集团公司的委托，负责集团公司的物资管理职能工作。公司拥有占 地 50000 余平米、铁路专线直达、设备先进的仓库；具有甲级电力设备成套资质；具有自营进出口业务权、 对外经济合作业务权。 经营方式：电力设备材料招标，批发、零售，电力建设项目设备成套供应，设备监造，现场服务，进 出口代理，对外承包工程，电力设备制造厂商销售代理，电力物资技术、信息咨询等。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 集团化发展 参股公司开发建设的房地产项目 1999 年，山东鲁能物资集团有限公司投资 10750 万元收购 经纬大厦 了上市公司“鲁能泰山电缆”3900 万股股权，成为鲁能泰 山电缆的第二大股东。 山东鲁能物资集团有限公司认真贯彻山东电力集团公司“双向延伸，两翼起飞，内外并举”的集团发展 战略，坚持以电力物资为主导产业，在确保山东电力生产建设物资供应的基础上，努力拓展社会市场和省外 市场，拓宽经营领域，多元化经营，全方位发展。在投资控股参股电力产品制造、房地产开发、矿业开发、文化 体育事业等方面取得了良好业绩。 山东鲁能广电电气有限公司 海南山海天大酒店 山东鲁能矿业开发有限公司 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 重庆房地产项目开工仪式 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 组织结构 董事会 总经理 供 电 设 备 部 国 贸 公 司 发 电 设 备 部 配 件 公 司 配 送 公 司 财 务 部 综 合 部 销 售 公 司 人 事 政 工 部 储 运 公 司 34 家 分 公 司 上 海 公 司 电 气 设 备 交 易 中 心 企 业 管 理 部 德 州 物 流 公 司 汇 能 公 司 市 场 发 展 部 恒 苑 商 贸 公 司 三 公 招 标 公 司 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 精神篇 使命与愿景 我们的使命 为全社会提供方便、舒适、快捷、优质的物流服务，提高人们的生活品质。 鲁能物资以提高人们的生活品质为宗旨，追求卓越，勇于创新，不断将最新的经营理 念、科技进步、信息技术、电子商务等成果应用于物资流通服务，力求为全社会提供方便、舒 适、快捷、优质的物流服务，提高人们的生活品质！ 我们的愿景 以电力物资贸易和现代物流产业为主，成为跨行业跨地区发展的现代化大型企业集团。 鲁能物资专注于物资流通事业，努力提升自身的市场运作、资本运作、资源整合、管理控 制和公共关系等五种核心能力，利用五至十年的时间，实现跨地区、跨行业的可持续发展， 逐步成为国际一流的物资流通企业。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 价值观体系 核心价值观 以人为本，创新诚信 －以客户为本，充分了解客户的现实需求与潜在需求，为客户提供方便、舒适、快捷、优 质的物流服务； －以员工为本，崇尚知识，尊重人才，为员工提供充分的发展空间； －通过管理创新、技术创新、制度创新和市场创新，全面提升公司的经营管理水平和技 术水平，提高企业的经营活力和凝聚力； －对外诚信，争取政府、供应商、客户、金融机构、上级主管单位乃至全社会的充分信赖 －对内诚信，保持良好的协作关系，实事求是，精准求实。 鲁能物资企业宗旨 不断追求卓越，努力回报社会 鲁能物资企业精神 以服务与高效求得生存，以创新和卓越实现腾飞 鲁能物资经营理念 以市场为导向、实现企业价值，以服务为核心、创建专业品牌 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 工作理念与模式 工作理念 企业管理 科学的管理是我们腾飞的基础 市场营销 客户就是我们的生命 业务管理 鲁能物资的未来是从每一个订单开始的 质量管理 我们生存的依据来自于质量 人力资源管理 创造机遇、人尽其材 品牌管理 打造行业精品、树立金字招牌 售后服务 关注客户需求、满足客户需求 工作模式 企业管理 加强制度化管理 市场营销 与客户建立长期的伙伴关系 业务管理 一切为市场服务 质量管理 下一道工序就是顾客 人力资源管理 建立合理科学的激励机制 品牌管理 维护品牌从每个人每一步做起 售后服务 在第一时间里答复客户 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 企业文化建设 鲁能物资企业文化建设方案包括企业文化建设的阶段性目标和实施步骤。 1. 企业文化阶段目标 对应于鲁能物资战略目标，集团的企业文化建设方案也分为三步进行。 1.1 近期目标（2003---2004 年）：宣传《企业文化手册》，统一认识；中层完全掌握 《企业文化手册》内容，成为企业文化建设的中坚力量；全体员工对企业文化建设的认知， 基本认同核心价值观；企业文化的对外宣传。 1.2 中期目标（2005—2007 年）：修订制度上与企业文化建设不符合的部分，完善各项 制度；在精神上和物质上鼓励创新，只要有利于提高效益的都给予肯定；管理方式上进行改 进，各部门（单位）以“群策群力”进行管理，参与感、成就感和归属感是激励手段。 1.3 远期目标（2008—2010 年）：通过制度建设和管理改进，新的价值观的构成，企业 文化的群体意识逐渐形成，企业文化建设的目标得以实现。 2.企业文化建设内容： 企业文化建设内容包括出台《企业文化手册》、企业文化建设人员分工、企业文化建设部 门分工、企业文化建设方法。 2.1：《企业文化手册》 《企业文化手册》目的：形成企业理念及各职能的理念以指导鲁能物资企业制度的制定 规范员工的思想出发点并指导管理职能的行为；提出总体战略方向，及各职能战略的定位， 使得全体员工明确企业的发展方向和行为导向。 《企业文化手册》内容：董事长致辞、总经理致辞、鲁能物资发展历程、鲁能物资组织机 构、鲁能物资企业理念、鲁能物资企业战略目标。 《企业文化手册》确定的企业理念将作为鲁能物资制定和修改制度的依据；确定的工作 理念和模式将作为各项工作开展的依据。 2.2 企业文化建设人员分工： 企业文化建设中领导者要成为倡导者、推动者：时刻提醒自己不要有官僚主义作风，领 导者是企业民主环境的第一缔造者；带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性；尝试 “走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，深入基层、接触员工，实行 面对面领导；对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”，体现公正、公平。 企业文化建设的关键是中层干部：中层干部是管理制度的有利推行者，中层干部的支 持和身体力行是企业文化建设方案成功的关键。 2.3 企业文化建设部门分工： 企业文化建设不是某个部门的专业职能管理工作，要求企业内各部门协助共同参与； 人力资源部（原人事政工部）应制订、完善激励制度，并检查制度的执行情况，考察制度的 有效性，提高员工的积极性和进取心；企管部完善对计划执行情况的考核制度，提高员工的 执行效率；财务部制定并推行目标成本管理，加强成本控制，提高员工的经营意识；工会开 展各项文化体育活动，使文化建设更人性，更健康地进行。 2.4 企业文化建设方法： 企业文化建设中要注重领导与员工进行情感交流；企业文化建设中要鼓励“注重小事、 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 从小事做起”。主要方法为： 舆论导向法：对鲁能物资的经营理念、价值观念和行为规范进行宣传和引导 形象重塑法：通过准确地 CI 形象的应用，提高鲁能物资的形象 利用事件法：敏感把握时机，为企业造势 行为激励法：对于创新、协作、主动负责等行为给予及时肯定和鼓励 建立礼仪法：建立员工在言行举止方面的行为规范 造就楷模法：彰显先进，督促后进 领导垂范法：身教重于言教，领导干部首先要模范遵守规章制度，带头宏扬企业精神 和价值观念 活动感染法：通过拓展训练等活动，打破定式思维，强化团队精神，挑战自我，超越 无限 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 制度篇 基本经营政策 第一条 总体发展目标 按照山东电力（电网公司）和鲁能集团“十五”整体规划，结合鲁能物资自身的实际，以市场为导 向，以效益为中心，以网络为依托，以结构调整为主线，以改革创新为动力，以科技进步为支撑，以增 强企业核心竞争力为目的，实施“电力物资流通为主导，大力发展综合物流服务，多业并举”的发展方 向，整合企业内部和供应链上下游资源，充分发挥集团的品牌、资金、网络优势，高效运作，集约经营， 产业联动，全面实施资产经营和资本运营相结合的快速发展战略，创造规模效益，立足山东，面向世界 努力建设成为跨行业、跨地区经营的国际一流的大型物流企业。 第二条 整体战略定位 以电力物资流通为主业，联合仓储和运输企业，整合价值链上下游供应商和客户资源，通过采取不 同的合作与服务形式，为客户提供品种更多和质量更高的服务，不断扩展和拓宽市场范围。 （一） 近期目标：将电力物资流通业务逐步完善，开展功能性物流服务，重点加强流 通和信息服务两大功能，发挥招标、设备成套和进出口等专业资质的优势。 （二） 中长期目标：借助资本运营和战略联盟，大力发展仓储、运输、配送服务，拓宽 物流功能；远期目标才是择优发展成综合性物流企业，提供全功能的物流服务。 第三条 业务领域选择 （一） 现阶段以系统内发供电企业电力物资流通为主业； （二） 重点开发系统外部社会电力物资市场，密切关注系统内专业公司的业务发展动 向，争取为其提供物资采购服务； （三） 在人力、物力、财力方面重点扶持外省发供电企业生产用电力物资业务、德州物流 和济南交易中心、招标、设备成套和进口专业服务业务的开展； （四） 有选择地开展对地方小火电和趸售县的电力物资业务，对部分非电力业务进行 有益的尝试。 第四条 基本战略导向 专业化、差别化、信息化 （一） 专业化：物资流通业是资本密集型产业，需要企业具有较强的资本运作能力和 管理控制能力；而电力物资流通则需要企业具有素质较高的相关专业技术人员和行业经验， 鲁能物资将遵循流通业市场化、专业化的发展规律，专注于电力物资流通业务，对多元化经 营采取谨慎态度。 （二） 差别化：鲁能物资的差别化战略主要体现在产品的品种、质量和价格方面，根据 客户的需求，提供不同的质量—价格—功能的产品组合，满足个性化要求；在相关物流服务 的内容和方式上，增加服务的品种，采取灵活的形式，提供配套性服务，满足个性化需求， 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 并且注重服务规范化；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵，建立高品质、 高科技、优质服务、专业服务的品牌形象。 （三） 信息化：实施信息化战略是鲁能物资的必然选择。借助信息化手段（包括 ERP 和 物资信息网站）实现电子商务，通过整合优化内部资源、交流处理外部信息，使企业能够整 合供应链上下游的资源，迅速敏捷地适应市场、产品和客户的动态变化，从而保持竞争的主 动权。 第五条 扩张方式 （一） 近期：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，提供客 户需要的全面服务，拓展新的业务市场； （二） 中期：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高整体营销 和项目运作能力，做好新业务扩张准备； （三） 远期：实现管理输出和业务输出，跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。 第六条 三层面业务成长阶梯 （一） 近期业务：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，发 展新业务。 1. 做好原有发供电企业的电力设备、物资业务，借助信息化手段提高效率，降低成本， 提高服务质量； 2. 关注、跟踪鲁能系统内专业公司的业务发展，有选择地争取部分物资采购业务； 3. 采取多种手段、灵活的方式积极开拓系统外电力物资市场； 4. 有选择地对部分非电力业务进行尝试。 （二） 中期业务：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高整体 营销和项目运作能力，做好新业务扩张准备。 1. 通过资源整合，尝试提供第三方物流、信息、技术支持等服务，巩固系统内外的电力 物资市场； 2. 逐步将鲁能系统内专业公司的采购业务纳入正轨，不断提高规范化和市场化程度； 3. 在非电力物资业务尝试过程中，根据实际发展状况，选定 1－2 个领域，重点发展。 （三） 远期业务：跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。 1. 通过提供包括第三方物流服务、信息服务、技术支持在内的全方位服务，巩固和发展 电力物资市场，实现跨地区发展； 2. 利用已有的资金、品牌、经验和能力，依靠鲁能系统内专业公司省外业务（房地产、 矿产）向外辐射，进入省外相关领域社会市场； 3. 依靠省内经营成熟和规范的非电力物资业务向省外扩张。 第七条 市场营销战略定位：服务增值 （一） 客户：以系统内客户为基础，系统外现有客户为重点，积极开发外部客户； （二） 产品/服务：以电力物资中间贸易（含招投标）为主，逐步发展售前、售后技术 服务（含展示和方案设计咨询），培育物流（含仓储、配送、运输）服务； （三） 经营模式：经销或代理、双向代理、售前售后技术咨询服务、产品展览展示或交易 平台、物流服务，因不同业务而各有侧重； （四） 利润模式：贸易差价为主要利润来源，相关服务费、采保费、代理费为辅助； （五） 行业：以电力物资为为核心，适度涉足其他无关行业，稳健与进取并重； 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （六） （七） （八） 等）； （九） 第八条 地域：山东省内优先，逐步面向全国； 核心业务：电力物资贸易； 发展业务：电力物资的物流服务（重点是物流方案设计和实施、售前售后咨询 探索业务：房地产和矿业物资采购、汽车等无关多元化。 财务与资本运营战略 加强内部管理，改善财务状况，提高资金运行效率，在无关多元化行业引入外部资金；收购相关企 业，发掘新的业务增长点，利用自身优势，整合物流价值链；收购其它物流公司，向跨地区、跨行业物流 公司迈进。 我们应在产业经营成功的基础上探索资本经营，利用资本运营，合纵连横地调动更大规 模的资源，提升在产业价值链上的谈判地位，实现战略规划的更高层次目标。成功的经验表 明，实现这种转变取决于我们的生产实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内 涵的做实做强，机会的捕捉取决于事先的充分准备。 我们努力使筹资方式多样化，开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成 支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 我们在制定重大投资决策时，充分考虑科学性、系统性、可行性研究，谨慎从事任何分 散公司资源和高层注意力的多元化经营。 第九条 服务战略 （一） 近期，强化服务意识和顾客至上的服务精神，对员工进行培训，培养物流服务 意识，初建 ERP 系统，开发基于互联网的物流信息管理系统。顾客服务标准化，实现与客户 信息共享，为客户提供便利、专业的服务，严格管理，提升服务水平； （二） 中期，实施 ERP,实现与客户数据对接和交换，建设物流平台和覆盖全国的物流 网络，为客户提供增值服务，建立先进的物流服务管理模式，改传统的批量定货的刚性模式 为就近及时配送的柔性模式； （三） 远期，全面实施 ERP,通过电子商务 B2B，与客户结成合作伙伴，完善服务体系的 网络建设，实行一体化服务，提供差别化服务和特殊服务，提升服务竞争力。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本组织政策 第十条 组织设计的基本思路 组织必须是面向市场、客户驱动型、快速反应的，同时要求实行分层授权管理、发挥协同 效益、规范化管理。 第十一条 组织设计的方针 （一） 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现； （二） 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化； （三） 有利于提高横向协作的效率，降低管理成本； （四） 有利于信息的交流与传递的通畅； （五） 有利于培养和积累成功实施战略所需的能力和资源； 第十二条 基本原则 （一） 适应原则：组织结构的建立必须适应外部环境的变化，鲁能物资在电力体制改 革和市场化程度日渐提高等高度不确定的外部环境条件下，必须不断进行组织结构的调整， 这是鲁能物资在复杂多变的环境条件下必备的能力。 （二） 组织的层次：鲁能物资的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减 少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 （三） 职能专业化原则：职能专业化原则是建立组织部门的基本原则。专业化是组织职 能有效发挥的基础和保障。现有的治理结构、组织结构、分/子公司架构在条件成熟的时候， 应当作相应的专业化调整。 （四） 职务设立的原则：职务设立是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目 标为最终目的。职务的范围边界应界定清晰，以强化责任。职务设立应强调责、权、利匹配。对 设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格都应做出明确规定。 （五） 竞争力原则：组织设计需要系统地考虑影响组织的各项因素，最终目的是提高 总体竞争能力。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 人力资源是公司成长的第一要素。公司发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发 展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是公司全部管理 工作的中心之一。 全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。公司 内各级管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互动关系。 第十三条 公平、公正、公开原则 （一） 公平原则：我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为 员工的发展，提供相应的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的 公平机会。 （二） 公正原则：公司对每个员工的评价应该努力做到不偏不倚。对每个员工明确挑战 性目标和任务，是我们对员工绩效公正评价的依据；员工在完成本员工作中表现出的业绩和 能力，是比学历更重要的评价标准。 （三） 公开原则：遵循政策内容公开和程序公开原则是保障人力资源管理公正和公平 的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上的透 明度。 第十四条 人力资源战略 （一） 人力资源战略宗旨：吸引人、保留人、发展人。 （二） 人力资源战略目标：为企业的可持续性发展提供有力的人力资源支持，促进员 工与企业的共同进步。 （三） 人力资源招聘战略：通过合理的人力资源规划，为员工提供职业晋升通道，吸 引并甄选合适的外部人才加盟。 （四） 人力资源保留战略：持续的管理创新提供多种激励手段，最大程度的保留已有 人才。 （五） 人力资源开发战略：为员工提供职业发展的指导与支持，将员工发展纳入企业 发展中。 二、员工的权利与义务 第十五条 员工权利 （一） 公司录用员工时，优先考虑内部招聘。 （二） 员工正式录用后须签定合同，享有《中华人民共和国劳动法》规定的各项权利。 （三） 员工有权按劳动时间取得报酬，不得低于国家规定本地区本行业最低工资标准。 （四） 员工按国家规定及各单位细则享受保险福利待遇。 （五） 按考勤制度员工每天工作时间为 8 小时，如需加班公司应付加班工资。 （六） 员工有按法律有关规定及公司休假制度进行休息和休假的权利。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （七） 在特殊工作环境中工作的员工，依有关规定享有劳动保护待遇以及劳动保护用 品的权利。 （八） 公司员工有实现自我发展的权利。 （九） 公司员工有参加培训的权利，员工根据自身实际情况和岗位要求有权提出培训 要求并参加培训。 （十） 员工有根据工作岗位具体情况提出合理化建议的权利。 （十一） 员工有申诉权，对直接上级的不公平待遇或人身伤害有权越级上诉；如投诉 不予受理解决，员工有权向国家有关部门提请劳动争议处理，但情况必须属实。 （十二） 对公司高层领导的违法乱纪行为有投诉的权利。 第十六条 员工义务 （一） 遵循国家法律、法规及本公司有关规章制度，遵守本岗位所属部门的各项管理细 则。 （二） 工作上遵循公司利益第一的原则，自觉维护公司的利益和形象。 （三） 严格按公司保密制度及职务保密准则规定保守公司的商业秘密。 （四） 严格按公司的各项规程工作，确保工作流程和工作程序的顺畅高效，对不合理 之处及时提出，并报直接上级。严禁违章作业，杜绝事故发生。 （五） 积极学习，刻苦钻研，努力提高业务水平，提高职业技能水平，积极参加培训 和考核。 （六） 创造和谐的工作环境，互相学习，互相帮助，共同提高，发扬团队精神，增强公司 的凝聚力。 三、考核与激励 第十七条 考核管理办法 （一） 考核的目的 1. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 2. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效 提升公司整体绩效。 3. 为有效奖惩提供操作依据。 （二） 考核的原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 多角度考核优先。 4. 公平、公正、公开。 （三） 考核的用途 考核结果主要应用于薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训四个方面。 （四） 考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月度考核于各月结束后五日内完成；季 度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 （五） 考核关系 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考 核关系如下表所示。 考核对象 考核关系 副总经理、副总师等高管层 直接上级、下绩考核 部门经理 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 （六） 考核维度 考核维度是对考核对象进行考核时选取的角度和方面，包括绩效维度、态度维度、能力 维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同 的考核维度、不同的测评指标。 1. 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： （1） 任务绩效：体现本员工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。 （2） 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 （3） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 2. 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象、考核主体，能力指标不同。 3. 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律 性。 （七） 综合评定等级 1. 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 2. 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级 分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义参见下表。 等 级 优 定 义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目 标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计 良 划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成 绩 中 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本合格 不合格 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面 有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失 误或主要方面有重大失误 第十八条 薪酬政策 （一） 原则 公司薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的 原则；以贡献、能力和责任为分配依据。 （二） 员工收入的基本组成部分 1. 岗位工资：根据不同岗位的业务特点确定岗位工资，执行鲁电集团人 441 号文件标 准。 2. 技能工资：执行鲁电集团人 474 号文件标准。 3. 年功工资：根据员工工作年限计发年功工资，每一年工龄 6 元/月。 4. 绩效工资：与工作业绩直接挂钩。 5. 奖金：超出年度经营目标而给予的奖励。 6. 附加补贴：包括职务补贴、粮价补贴、肉价补贴、交通补贴、独生子女补贴、洗理费、城 市补贴、书报费、煤贴、房贴等。 （三） 工资制度 1. 年薪制 （1） 适用对象：参见鲁能集团相关规定。 （2） 工资总额=基础年薪+奖励年薪 2. 提成工资制 （1） 适用对象：承担产品销售/营销任务的员工。 （2） 工资总额=基本工资+销售提成奖+附加补贴 3. 岗位技能工资制 （1） 适用对象：不执行年薪制的所有员工。 （2） 工资总额=岗位工资+技能工资＋绩效工资+年功工资＋年底奖金+附加补贴 （四） 试用期工资标准：社会招聘员工执行物资人 22 号文件 （五） 公司引进的特殊人才的工资办法另行确定。 第十九条 福利政策 （一） 住房 员工可根据本单位相关制度享受住房补助等福利待遇。 （一） 托儿费 员工子女入托须经机关管理工作部批准，其管理费、代办费各报销 50%。报销时由计划生 育办公室负责人签字。 （二） 供养直系亲属药费 正式员工供养的直系亲属可报销普通中西药费、手术费、注射费、治疗费的 50%。医药单据 必须是乡镇以上医疗部门的正式发票。报销时由员工、卫生所和机关工会负责人签字。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （三） 保险 社会聘用员工保险包括养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险和基本医疗保险，按地 方政策和公司相关规定在每月收入中予以抵扣个人缴费部分。 第二十条 奖惩制度 （一） 奖惩的目的 1. 奖励的目的在于鼓励符合公司战略、文化要求的行为，巩固共同的价值观体系，强化 公司与员工间的行为约定，激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩。 2. 惩戒的目的在于促使员工达到并保持应有的工作水准，保障公司和员工共同利益及 长远利益。 （二） 奖惩的原则 1. 公司对员工的基本要求包括公司的各项规章制度，员工的岗位描述、工作目标和临时 工作任务。 2. 只有员工的表现较大程度地超过公司对员工的基本要求时，才能够给予奖励。 3. 员工的表现达不到公司对员工的基本要求时，根据情节不同，要给予相应惩戒。 4. 记过（不含）以上处分必须征得公司工会同意方可办理。 5. 处罚和过失单必须到达本人，本人有向上级申诉的权利。 6. 对该罚不罚护短的管理人员将追究责任过失。 7. 奖励宜大张旗鼓的进行，惩戒则应慎重。 四、员工发展 第二十一条 培训制度 （一） 培训的目的 实现公司与员工共同发展，使培训更有利于公司竞争力的提高。 （二） 培训的原则 公司根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的情况下，实行统一安排和个人争取相 结合的培训原则。 公司内每位员工每年应达到 X 天的强制培训时间。 （三） 培训计划 1. 公司人力资源部每年十一月初发放《员工培训需求调查表》，该表由员工本人填写。 2. 人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，结合公司发展战略、年度 目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求，制定公司的 培训计划及经费预算，报公司领导审批。 （四） 培训内容 1. 知识培训：包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策、与所在岗位相关的专业知 识培训等，使员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本员工作所必需的基础知识和达到 高绩效工作标准所需的高级知识。 2. 技能培训：包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使员工在充分掌握理论的基 础上，能熟练地应用、发挥、提高。 3. 系统理解与创造力培训：新理念、新思维等有助于员工对整个工作或服务过程及各部 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 门之间的关系进行系统理解和创新产品和服务的培训。 （五） 培训管理 人力资源部是公司内各项培训活动的组织、协调和归口管理部门。 1. 人力资源部负责建立员工培训档案。 2. 人力资源部对自己组织的各项培训活动行使计划、场地与人员安排、资源争取等职能 对各部门自行组织的培训活动行使协调和支持职能。 3. 对于公司外培训，人力资源部应予以协助，保证培训工作圆满完成。 4. 人力资源部负责对内部培训的考勤和培训考核结果进行记录，保存相关资料，资料 应进入员工培训档案。 （六） 培训方式 1. 自我培训：员工在不占用正常工作时间的情况下，通过自学或其他形式积极提高自 身素质和业务能力，自己承担费用的培训方式。 2. 内部培训指由公司或各单位内部组织管理的培训，主要有以下几种形式： （1） 新员工培训，公司新员工实行“先培训、后上岗”原则，培训内容包括通识培训 和部门工作引导； （2） “导师制”，即由一位专业水平和威望高的员工主要负责对应员工的成长； （3） 现场培训，即根据工作需要由有关管理人员或资深技术人员在工作现场进行的培 训； （4） 转岗培训，对转换工作的员工进行转岗培训； （5） 质量培训，按质量体系的有关规定，进行质量培训； （6） 专家讲座，公司每年将邀请高、中层管理人员、有关专家就公司经营管理、企业文 化建设、专业技术等进行统一宣讲。 3. 外部培训是指选派员工参加由公司以外单位组织的培训，主要有以下几种方式： （1） 学历或学位证书培训； （2） 参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训、职业资格培 训等； （3） 参加有关专题研讨会、展览会； （4） 出国学习、考察、培训等。 （七） 培训期间待遇参见《职工培训管理办法》。 第二十二条 员工职业发展 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展 空间。 （一） 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、技术职系、营销 职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 1. 管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即科级 及以上管理人员。 2. 技术职系：适用于从事各类技术工作的员工。 3. 营销职系：适用于市场销售、开发工作的员工。 4. 行政职系：适用于从事行政事务工作的员工。 5. 工勤职系：适用于仓库保管员、司机、检修工等工作的员工。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （二） 员工发展通道转换 1. 员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关 负责人员讨论通过后，由公司人力资源部备案并通知本人。 2. 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 （三） 新员工级别 各单位人力资源部根据新员工调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试 用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，公司人力资源部将 讨论结果通知本人。 （四） 员工开发 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要 通过正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立四种实现方法。 1. 正规教育 包括专门为公司员工设计的公司内教育计划和公司外教育计划、由咨询公司和大学所提 供的短期课程、高级经理人员的工商管理硕士培训计划以及在校园中以听课的方式进行的大 学课程教育计划等。 2. 绩效评价 用于搜集员工的行为、沟通方式及技能等方面的信息，并且提供反馈，确认员工的潜能 以及衡量员工的优点与缺点并挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 3. 工作实践 公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升 以及临时派遣到其他公司中去工作等。 4. 开发性人际关系的建立 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立 开发性人际关系，包括： （1） 建立导师制度，由公司中富有经验的资深员工担任导师进行指导，指导关系由导 师与被指导员工以一种非正式的形式形成。 （2） 建立职业辅导人制度，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，以职业辅导人 和被辅导员工之间正式的开发性人际关系帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程 中不断改进、提高，促进公司和个人的发展。 五、其他人力资源管理规范 第二十三条 劳动合同 （一） 原则 1. 为确立公司与员工的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动合同制 管理。 2. 公司的劳动合同制管理以国家颁布的《劳动法》和地方相关劳动法规为依据，本规定 未提及事项均遵照上述各项法规执行。 （二） 适用范围 正式员工与社会招聘员工在公司工作期间，均需与公司订立劳动合同，确立劳动关系。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （三） 合同期限 劳动合同的期限分为一年、三年、五年、十年和无期限。 （四） 合同签定、续订、变更和解除 1. 新入职的员工，公司将在员工试用期满后与其签定劳动合同。 2. 对于有固定期限的劳动合同，公司与员工双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同 的，应在原合同期满前三十日内重新订立劳动合同。 3. 公司与员工双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 4. 员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿： （1） 在试用期内被证明不符合录用条件的； （2） 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （3） 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； （4） 被依法追究刑事责任的。 5. 有下列情形之一的，在征得公司人力资源部同意后，可以解除劳动合同，但应当提 前三十日以书面形式通知员工本人： （1） 员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排 的工作的； （2） 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （3） 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当 事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； （4） 公司经营困难发生经济性裁员的。 6. 员工提出解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知公司。如未能提前通知公司 给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。 （五） 完备调离手续 1. 双方终止或解除劳动合同，员工在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自 离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： （1） 处理工作交接事宜； （2） 按公司规定要求办理离职手续； （3） 交还所有公司资料、文件、办公用品、《企业文化手册》及其它公物； （4） 报销公司帐目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作 天数薪金； （5） 离职员工户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系转 离公司； （6） 员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，归还在劳动合同期限内的 有关费用。违约金或补偿费金额另行规定； （7） 公司与员工解除劳动合同时，公司应按合同和相关国家法律、法规规定给予相应 的经济补偿； （8） 如与公司签定有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 2. 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司应安排离职审计。 3. 离职前，公司可根据员工意愿安排人力资源部或员工上司进行离职面谈，听取员工 意见。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （六） 纠纷处理 合同过程中的任何劳动纠纷，员工可通过申诉程序向上级负责人或工会申诉，公司不能 解决时可向当地劳动局或劳动仲裁机构申请仲裁。 第二十四条 人事档案 （一） 公司提倡正直诚实，并保留审查员工所提供个人资料的权利，如有虚假，将立 即被终止或解除劳动合同。 （二） 进入公司的新员工填写的“员工登记表”、证件及个人资料将由公司人力资源部 归档，建立人事档案。 （三） 公司的人事档案由人力资源部统一管理，各单位在年初时应提供本单位人员基 本情况，发生人员变动调整时应向公司人力资源部备案。 （四） 当入职时提供的个人资料各项之一有更改或补充时，请员工于一个月内将有关 文件或书面材料报给公司人力资源部备案。 （五） 公司人力资源部每月应完成公司人员变动情况及人力资源的统计。 （六） 查阅人事档案必须填写申请书经主管领导签字同意方可进行。 （七） 规定需记入档案的内容或文件，经有关领导审核后由人力资源部负责记入。 第二十五条 考勤制度 （一） 公司实行每周五天、平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度。员工每日工作 以 8 小时为原则。 （二） 员工必须严格遵守公司的考勤制度，不得迟到早退。各部门卫生清扫应在上班前 完成。 （三） 员工上下班须签到，遵守如下规定： 1. 员工上下班均应亲自签到，不得托人或受托签到及伪造出勤记录。 2. 因工作关系外出办公，在前一天必须说明，如遇特殊情况应于当天上午九点以前电 话通知部门负责人；待回公司后须到人力资源部核实、补签到。 3. 正常上下班但忘记签到，须于当日内到人力资源部核实、补签到。 （四） 事假及旷工界定参照公司相关规定。 （五） 员工考勤由所在单位行政职能部门设专人负责。考勤负责人需对公司员工出勤情 况进行记录和统计。每月 5 日、每年 1 月 5 日前，考勤负责人应将上月度和上年度考勤表及统 计表报人力资源部审核、备案。各单位人力资源部对公司考勤管理行使检查权。各部门领导对 本部门行使检查权。除上述部门、领导以外的任何部门和人员无权行使检查权。 （六） 对于特殊岗位，或封闭开发阶段考勤管理另行规定。 （七） 病、事假执行公司相应的假期制度，按规定程序办理。旷工执行公司相应的惩罚 制度。 第二十六条 假期制度 员工请假分为法定假期、带薪年假、病假、事假、婚假、丧假、产假及哺乳假期、考试假期、 探亲假和工伤假。 （一） 法定假期 除日常休息日外，公司按国家规定安排员工在法定节假日休假，所有员工每年均可享有 10 天的法定带薪假期： 公历一月一日（元旦节） 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 农历年初一、初二、初三（春节） 公历五月一日、二日、三日（劳动节） 公历十月一日、二日、三日（国庆节） （二） 带薪年假。执行鲁电集团人【1999】269 号文件规定。 （三） 病假 1. 不超过 1 天的有薪病假可不交医院证明，但需要填写病假申请；超过 1 天的有薪病 假需由机关卫生所出具证明，报公司分管领导批准。处级干部应经公司领导批准。病假在半 年以内的扣除当月应发工资的 30%，在半年以外的每月只发疾病救济费。 2. 公司员工因病需去外地就医者，事先必须经机关卫生所同意，并经总经理批准。 3. 病假医疗期满仍不能从事原工作或调换工作的，按劳动法和公司有关规定解除劳动 合同。 （四） 事假 1. 员工若因本人或家属有紧急私事待理，可申请适当期限的无薪假期； 2. 一般员工请假 1 天以内由部门经理批准；2-3 天需经公司分管领导批准，3 天以上者， 由总经理签署意见，报人力资源部备案； 3. 科级干部请假 3 天以内者，由分管领导批准，离开济南者须经总经理批准；3 天以上 者，由总经理签署意见，报人力资源部备案； 4. 处级以上干部请假须报公司分管领导批准，离开济南者，须填写《机关部门领导外出 报告单》，报公司人力资源部备案。 （五） 婚假、产假 职工婚假、产假按公司《关于对婚假、产假考勤问题的有关规定》办理。 （六） 丧假 员工的配偶、父母、配偶父母或子女丧亡，可申请有薪丧假三天。 1. 如到外地办理丧事按路程远近另给路程假。途中交通费用由员工自理； 2. 其他亲属死亡需要本人料理的，按事假处理。 （七） 考试假期 对利用业余时间读书进修的员工，只要所学专业与其现在所从事的工作对口，并附有学 校会考日证明书，经部门经理同意，本单位人力资源部负责人批准，可以给予期终考试（会 考日）假期的全薪待遇。 如属离市区赴考，旅途往返的时间及一切开支，公司不作任何补助。员工须自行解决， 公司只提供请假之方便。 （八） 探亲假 连续工作一年以上的员工，与父母不在同地居住，又不能利用休息日团聚的，未婚员工 探望父母一年一次，假期 20 天；已婚员工四年一次，假期 20 天，另按本单位所在地到达探 亲地的实际途中时间增加相应天数；连续工作一年以上的员工，与配偶不在同地居住，又不 能利用休息日团聚的，一年可探望配偶一次，假期 20 天，另按本单位所在地与探亲地的实 际途中时间增加相应天数。探亲假期间工资为基本工资。 1. 享受当年探亲假的员工，不再享受当年的年休假； 2. 员工申请探亲假，必须提前一周提交休假申请表； 3. 探亲假按照日历的天计算。如遇星期休息日，公共假日与探亲假日重叠的，则算作探 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 亲假的一部分而不延长； 4. 员工探亲假日期的选择必须得到上级负责人的批准，且到本单位人力资源部备案，否 则以旷工处理； 5. 探亲假当年一次性使用，未享受的天数自行作废。所享受的探亲假不足年假天数，可 继续享受年假； 6. 已享受当年探亲假的员工如未能为公司完成整年服务而离职，则多用的假日按日工资 扣回。 （九） 工伤假 因公受伤休假视为上班，治疗或休养时间以医院要求为准，待痊愈后回岗继续工作。 （十） 请假程序 1. 员工请假前应该首先填写相应的“请假申请单”，将请假原因、日期等一一注明，然 后履行其它必要手续。经相应负责人签字批准后，将所担任工作觅妥代理人，方可离岗，否 则以旷工论。 2. 因突发事件或急病来不及先行请假者，应利用电话等方法，迅速报告直接上级或由 同事或他人代行请假，并于事后补齐请假手续。直接上级在接到员工的“请假申请单”后， 应及时给予答复。 3. 假期届满仍不能到岗工作的，应进行补假。假期届满不归又未履行补假手续的，视为 旷工。 第二十七条 员工关系与沟通 （一） 原则 公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡个人与公司及个人与个人之间的 沟通。并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。 （二） 沟通渠道 公司人力资源部作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提升、劳 动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关责任义 务。 （三） 意见调查 公司将通过定期或不定期、书面或面谈式意见调查向员工征询对公司业务、管理等方面 的意见，员工可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，员工可主动通过 公司网页、内部网上交流等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将成为公司在经营管理决 策过程中的考虑因素。公司虽不能承诺员工的每一项想法均能实现，但公司会给员工以相应 的答复。 （四） 信息沟通 为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用公司网页、邮件、公告板、会议等渠道 向员工通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于员工对公司的进一步了解， 同时对这些信息的分析与判断也是帮助员工个人成长非常好的手段。 （五） 申诉程序 1. 当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或 发现有违反公司各项规定的行为时，可按程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。申述方式可 选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 到解决。 2. 原则上，员工的各层上级管理人员直至公司人力资源部、公司工会，甚至董事长或总 经理均是申诉对象。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向董事长或总经理 申诉，但当员工认为有必要直接向其申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页以及其它方式 直接向董事长或总经理申诉。 3. 各级责任人或责任部门在接到员工申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调 查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉 者、部门负责人及公司人力资源部。员工如果对处理决定不满意仍可以继续申诉。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本控制政策 一、管理控制的原则和目标 第二十八条 管理控制的目标 进一步建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审 计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的 控制，建立起规范运作模式。 第二十九条 管理控制的原则 （一） 分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立 的责任基础。 （二） 例外原则：凡具有重复性质的例行工作，都应制订出规则和程序，授权下级处 理。上级主要控制例外事件。 （三） 分类控制原则：针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门 实行目标责任制的考绩控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。 （四） 成果导向原则：管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司 整体利益最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制，同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是 错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控 制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采 取积极负责的行动。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生 的失败不应受到指责。 第三十条 控制方针：保持效率与控制的平衡 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，要防止因过度控制而削弱企业的生机和活 力。要寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的负面作用。通过政策制度、人事 调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充分发挥运营系统之外的民主监督、审计作用，实 现对经营的全面控制。 二、服务质量控制体系 第三十一条 服务质量控制的基本精神 物资流通企业必须通过为客户创造价值，提供增值型服务项目、服务内容，才能巩固自己的产业地位。 服务质量就是信誉。鲁能物资绝不把质量问题留给客户，绝不让客户承担质量损失，必须确保服务质量无 风险。产品与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。规范的作业模式、优越的服务性能和可 靠稳定的服务规范与标准是提升市场竞争力的关键。 必须实行科学的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品与服务。高标 准、精细化、全程监控则是确保质量的重要手段。事前计划和过程控制重于事后的补救。 第三十二条 质量控制方针 追求卓越，服务真诚，严格履约，顾客至上。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （一） 树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。服务至上的关键是使客户满 意，将这种意识落实到高标准的服务行为、良好的管理标准上，提高服务水平，创造服务品 牌。 （二） 质量管理体系必须保持动态发展，符合 ISO－9000 的质量管理体系的要求，并且 要完成新版本的落实工作，定期通过国际认证复审。 （三） 持续提高顾客满意度，适时建立顾客满意度测评体系，并将其运用到实际工程 运作中，用于监控质量管理体系的实施效果。 第三十三条 质量控制目标 物资交付合格率 100％，合同履约率 100％，服务满意率 100％ 三、财务控制 必须加强资金有效运作管理，完善成本控制体系，严格控制采购成本和管理成本，建立 健全预算管理制度、全面计划管理体系、成本考核指标体系等制度，加强财务风险监控模式 研究，结合市场营销工作、分子公司监督控制，为加强财务控制经营系统而持续努力。 四、安全控制 坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，坚信“任何事故都是可以预防或控制的，人为因素除外”。 在产品选择采购、招投标管理、储运、交验、售后服务等各环节都必须高度重视安全保障工作。 实施关键人安全责任制，重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防 范，确保项目安全万无一失。 在采购项目实施的全过程，要将安全责任的重要性灌输到每一位员工的头脑中，确保员工对安全负 责。同时，提高客户安全意识是我们安全管理的一个组成部分。 五、业务流程控制 第三十四条 指导思想 流程控制目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率 ， 堵塞漏洞。基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合， 为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理 顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断 缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移 植性。 第三十五条 流程管理与控制 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管 理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无 论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工 序为用户，确保流程运作的优质高效。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的 关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心，没有考核与控制就没有管理。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展 的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本信息政策 一、信息系统管理指导原则 第三十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高 流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理 决策。 第三十七条 管理信息系统的建设，对技术和产品选择坚持成熟的优先于先进的原则， 坚持科学性和实用性相结合的原则。以信息流优化业务流程，增强企业的整体反应速度，不 断适应市场变化和事业发展的要求。 第三十八条 建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台，确保各类 信息在公司各层级、各业务单元之间的高效流转与共享，使关键信息能够快速、准确传递， 实现对上透明、对相关部门、单位和人员透明的目的。通过建立“防火墙”和设置管理权限， 以保证信息安全、可靠。 第三十九条 为推进管理信息系统的建设，必须化大力气加强基础管理工作，为全面 的管理信息系统投入使用做好准备。 第四十条 全面规划、完善并提高 OA（办公自动化）的使用效率，加快 ERP（企业资 源计划）和电子商务管理等应用系统的调查研究、建设、推广实施等工作，积极配合电力体 制改革，加强必备的信息化基础建设。 二、管理制度与规范 第四十一条 以下计算机资源是指公司各部门的计算机软硬件、计算机相关外设及计 算机网络。 第四十二条 计算机资源由公司物资信息网管理中心归口管理，各单位信息管理员负 责本部门计算机管理。 第四十三条 各部门需要购买办公用计算机资源时应提出书面申请，经公司领导批准 后方可执行；各部门在计算机购入验收后由本单位信息管理部员负责建档登记。 第四十四条 计算机资源是公司财产，任何人不得故意破坏、随意拆卸或私自带出公 司。凡因上述原因影响到该计算机资源的使用寿命、给管理和工作造成混乱、给公司带来损失 的，视其情况损失总额的 10%－100%进行赔偿；对
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c“走进”名企学习成功之道：富士康企业文化（精讲）
第一讲 企业文化初探 一、何为企业文化 ? 企业文化是企业中一套共享的观 念、信念、价值和行为规则 , 以致得 以促成一种共同行为模式的文化体系。 二、企业文化现象 1. 风俗、习惯、舆论 2. 思维方式 3. 行为准则 4. 价值观念 5. 精神境界 6. 作 7. 待人艺术 风 三、援例 : 著名企业的独特经营理念 企 业 微 软 惠 普 飞利浦 麦当劳 东 芝 长 虹 科 龙 独特经营理念 成功诀窍 = 人才 + 创新 管 理 = 合适的时间 + 应做的事 财 富 = 人才 = 资本 + 知识 新 产 品 = 技术内涵 + 观念创新 企业活力 = 原材料 × 设备 × 人力资源 人力资源 = 人 数 × 能力 × 态 度 企业活力 = 智力 ×( 毅力 + 体力 + 速度 ) 价值与目标 : 以产业报国、振兴民族工业为己任 管理特征 : 以人为本、刚性制度、有情激励 完美宣言 : 一分科龙 , 十分完美 发展战略 = 技术 + 资本 清华同方 富士康 优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩 罚 成功 = 策略 + 决心 + 方法 ( 再加执行 ) 四、日本与美国 : 此消彼长的世纪之 役 ── 企业文化具备时代 性 日 本 美 国 群体意识 个人导向 等级秩序 平等待遇 环境安定 创新变化 管理制度 柔性管理 统一行动 灵活机动 日本「失去的 10 年」 美国「繁荣的 10 年」 五、 IT 企业的「适应性」文 化 目标与价值的内在化 沟 通 眼光向外 鼓励创新与适度冒险 耐心与突变 六、华人企业的文化负累 儒 家 仁义礼智信 修齐治平 三军可夺帅 匹夫不夺志 道 家 绝仁弃义 逍遥彷徨 无为而治 华人企业 佛 教 经世济众 众生平等 弃恶从善 重智尚真 因果报应 七、文化影响跨国企业经营 市场选择 产品与服务 进入新市场的方法 公司跨国求存的内在动力 八、新世纪企业文化建设的几大趋势 企业成败兴衰所系 企业经营文化的一面镜子 沟通与双赢的宽容度 个性‧底蕴‧核心竞争力 人企合一 学习型组织 第一设计者的建设力 / 破坏力 企业文化建设与企业形象设计的结合 第二讲 富士康企业文化观察 一、 FOXCONN 核心价值 值核 爱 信 决 心 心 心 融 责 进 合 任 步 经营理念 心 价 工作精神 二、 FOXCONN 核心目标 秉 持 手 段 达 成 目 标 独立自主经营 持续稳健成长 利润分享员工 全中国最大及世界市场主要 的 3C 产业专业制造公司 三、观察之一 : 缺一现象 前瞻领导 文化基石 : 水牛文化的三 廿 一 世 纪 胜 有效管理 上 下 同 欲 有 章 可 循 精 益 求 精 掌 握 未 来 文化基石 融合 纪律 品质 创新 水牛文化 : 朴实、刻苦耐劳、默默耕耘、克难求 进 局 四、观察之二 : 集团大陆同仁职业价值观渴望转移 消 极 依 赖 型 积极进取型 单纯生活生存型 素质成就型 等 级 认 同 型 平等认同型 功 义利统一型 利 型 五、观察之三 : 富士康企业文化的现状困惑与未来挑战 企业体质 小→大 区域→跨国 制造→服务 文 化 素 质 无序→独断→专业管理 ( 企业领袖对文化建设的责 任) 虫是龙→虫变龙 ( 国际化素质对文化扩张与融合之需 求) 本土化趋势 服从→创新 ( 谨防代工文化的致命伤 ) 六、观察之四 : 重塑富士康新文化的契机 时代契机 优 势 建设方向 华人人力资源为主 同文同种 求大同存小异的弹性文化 CMM 模式独家所创 专业制造 大者恒大效应的强势文化 大中华区快速崛起 结合华商 打造中华品牌的典范文化 跨足新的产业领域 技术转移 不断成功抢滩的创新文化
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15 国家电网公司企业文化手册
国家电网公司企业文化手册 核心价值观 国家电网公司把企业宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方 向作为核心价值观，明确宣示公司对国家、对电力客户、对 合作伙伴、对员工、对社会所遵循的价值取向和价值判断。核 心价值观是公司企业文化的灵魂，是公司生存和发展的动 力源泉。 企业宗旨 服务党和国家工作大局 服务电力客户 服务发电企业 服务经济社会发展 “四个服务”的企业宗旨体现了公司使命与价值追求的统 一，体现了国有企业的政治责任、经济责任与社会责任的统 一，是公司一切工作的出发点和落脚点。 服务党和国家工作大局 公司义不容辞的政治责任。 公司作为关系国家能源安全、国民经济命脉、经营上万亿 资产、具有重大影响力和带动力的国有重要骨干企业，是党 执政的重要经济基础，承担着确保国有资产保值增值，增 强国家经济实力和产业竞争力的重要责任。 公司坚持局部利益服从全局利益，把维护党和国家的利 益作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。 服务电力客户 公司肩负的基本使命。 公司作为经营范围遍及全国大部分城乡、提供普遍服务的 供电企业，承担着为电力客户提供安全可靠充足的电力供 应和服务的基本职责。 公司坚持服务至上，以客户为中心，不断深化优质服务， 提高优质服务水平，持续为客户创造价值。 服务发电企业 公司实现共赢的战略选择。 公司作为电力行业中落实国家能源政策、联系发电企业和 客户、发挥桥梁作用的经营性企业，承担着开放透明依法经 营的责任。 公司遵循电力工业发展规律，科学规划建设电网，推动 建立完善三级电力市场，严格执行“公开、公平、公正”调 度，与合作伙伴共同创造广阔发展空间。 服务经济社会发展 公司光荣的社会责任。 公司作为国家能源战略的实施主体，承担着保证能源资 源实现优化配置，满足经济社会快速增长对电力需求的责 任。 公司坚持经济责任与社会责任相统一，保障电力安全可 靠供应，推进节能降耗，保护生态环境，履行社会责任， 服务社会主义和谐社会建设。 企业精神 努力超越 追求卓越 “努力超越、追求卓越”是对公司员工勇于超越过去、超 越自我、超越他人，追求企业价值实现的高度概括。 “努力超越、追求卓越”的本质是与时俱进、开拓进取、科 学发展。从全面贯彻落实“四个服务”的企业宗旨出发，立 足于发展壮大国家电网事业，奋勇拼搏，不停顿地向新的 更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破。它表明公司及员 工以党和国家利益为重，以企业整体利益为重，以强烈的 事业心和责任感，不断向更高标准看齐，向更高目标迈进 的勇气和信心。 企业理念 以人为本、忠诚企业、奉献社会 “以人为本，忠诚企业，奉献社会”是公司处理与员工、 客户、合作伙伴和社会之间关系的基本信条和行动准则。 以人为本 以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、 依靠人和为了人。 公司视人才为企业的第一资源，坚持以人为本，共同成 长的社会责任准则。公司善待员工，切实维护员工的根本利 益，充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发 展；公司善待客户，以客户为中心，始于客户需求、终于客 户满意；公司善待合作伙伴，互利互惠，合作共赢，努力 营造健康、和谐、有序的电力运营和发展环境。 忠诚企业 热爱企业、关心企业、为企业尽心尽力，忠实 维护企业利益和形象。 公司通过建立完善规范有序、公正合理、互利共赢、和谐 稳定的社会主义新型劳动关系，为员工发展提供机遇和舞 台，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，赢得员工对 企业的忠诚。 奉献社会 关爱社会、服务社会、回报社会，履行社会责 任。 公司坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的 发展实现员工成长、客户满意、政府放心，促进经济发展， 社会和谐。公司及员工热心社会公益，遵守社会公德，引领 社会良好风尚，树立公司开放、进取、诚信、负责的企业形象。 奋斗方向 建设世界一流电网 建设国际一流企业 国家电网人的远大理想，实现“四个服务”的客观要求， 公司“努力超越、追求卓越”的前进方向。 建设世界一流电网 从我国国情、能源资源状况和电网发 展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主 创新，瞄准世界先进水平，充分利用先进的技术和设备， 按照“规划科学、结构合理、技术先进、安全可靠、运行灵活、 标准统一、经济高效”的要求，建设以特高压电网为骨干网 架、各级电网协调发展的现代化国家电网。 建设国际一流企业 坚持以国际先进水平为导向，以同业 对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精细化管理、标 准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活 力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现 代企业。 发展战略 公司的发展战略由战略目标、战略重点、战略实施、工作 思路和发展要求构成，明确了公司发展轨迹、宏观管理措施 及对策。公司以发展战略统一思想，凝聚力量，指引方向。 战略目标 把国家电网公司建设成为“电网坚强、资产优良、服务优 质、业绩优秀”的现代公司（简称“一强三优”）。 建设“一强三优”现代公司，是对“建设世界一流电网、 建设国际一流企业”的具体描述。电网坚强是发展的基础， 资产优良反映发展的能力，服务优质展现发展的形象，业 绩优秀体现发展的成果。追求资产优良、服务优质和业绩优 秀，是对公司企业价值的全面提升，是公司由大到强的必 然选择。 电网坚强：电网规划科学，结构合理，技术先进，安全 可靠，运行灵活，标准统一，经济高效。 资产优良：资产结构合理，盈利和偿债能力强；不良资 产少；成本费用低，现金流量大，客户欠费少。 服务优质：事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效， 社会满意，品牌形象好。 业绩优秀：安全、质量、效益指标国内外同业领先，企业 健康发展，社会贡献大。 建设现代公司：建立健全现代企业制度，充分利用先进 技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平。这一表述 展示公司锐意改革、开拓创新、诚信开放、勇于负责的企业形 象。 建设“一强三优”现代公司，是公司的发展战略目标， 是上下统一思想的基础、统一行动的指南，是总部、区域电 网公司、省公司以及公司所属各单位的统一目标和共同任务。 战略重点 电网发展战略：建设以特高压电网为骨干网架、各级电网 协调发展的现代化国家电网，促进大煤电、大水电、大核电 基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置（简 称“一特三大”）。 近期目标：到 2010 年，初步建成网架结构较为坚强的 国家电网，电网主要技术、设备和运行指标达到或接近国际 先进水平。 科技兴企战略：遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、 引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用， 把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动 电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍，实施大科 研，创造大成果，培育大产业（简称“一流三大”）。 近期目标：到 2010 年，公司综合技术实力达到国际先 进水平，自主知识产权成果显著增加，电网装备水平和技 术含量显著提高，关键技术领域的研究开发和试验研究能 力达到国际领先水平。 人才强企战略：牢固树立科学人才观，尊重劳动、尊重知 识、尊重人才、尊重创造，抓住培养、吸引、使用等关键环节， 建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展 全员培训，提高队伍整体素质，建设结构合理、素质优良的 经营人才、管理人才、技术人才和技能人才队伍。 近期目标：到 2010 年末，员工队伍具有本科及以上学 历的人员达到 25％，全员培训率达到 95％以上；培育 100 名优秀经营人才，500 名优秀管理人才，500 名优秀 技术人才和 1000 名优秀技能人才。在重大技术领域培养 6 －10 名院士候选人，争取产生 2－3 名院士。 国际化战略：通过“引进来”、“走出去”等国际化活动 全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能 力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国 际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国 外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。 近期目标：到 2010 年末，国际能源合作取得实质性进 展；引进和消化国外先进技术，确保特高压工程建设质量 达到国际一流水平；发展对外技术咨询和工程服务活动， 初步在国际市场中建立国家电网公司品牌；进一步加大国 际型人才的引进和培养力度，初步建立较高素质的国际化 业务执行团队。 中期目标：在周边国家能源合作中发挥重要作用；适时 适度参与国外电网的投资和经营，实现公司海外上市，建 立国际化的资本运作能力；实现特高压及相关电网关键技 术的技术引进、消化吸收和技术出口服务活动，在对外运行 维护和工程咨询等方面形成一定的市场规模，树立具有一 定知名度的国家电网公司品牌；通过引进来、走出去多种手 段，与国际先进电力企业接轨，不断提高公司核心竞争力 建成具有国际影响力的企业。 战略实施 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。
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49 华西集团企业文化手册
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羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 1 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄 莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀 螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁 螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅 芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀 芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃 螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄 螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁 羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿 蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂 蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇 袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆 膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅 莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁 蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿 羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂 芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄 膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃 蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂 羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅 肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃 蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃 薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄 肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁 芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿 莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节 薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇 蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇 羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈 膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄 2 薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿 螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂 膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄 蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄 蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂 袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈 袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃 莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃 蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅 袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄 肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节 膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅 莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇 羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇 芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈 蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄 螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂 肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃 羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇 芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄 螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅 蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈 膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃 膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆 蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇 螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄 羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂 葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅 蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀 螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀 肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁 艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅 蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃 袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅 芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇 薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇 薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅 罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁 肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆 蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆 蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈 羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄 膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂 芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆 3 蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀 蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀 羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁 薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈 蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃 螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆 肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈 莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇 蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅 蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁 芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆 芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆 螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈 袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇 肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅 薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈 螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃 羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃 腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂 莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈 螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆 羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆 羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 4 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁 葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节 莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂 螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀 膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄 膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁 薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁 螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃 膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿 莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇 蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁 蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅 袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅 膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆 莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃 5 虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈 袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁 芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃 薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂 蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀 羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇 肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁 蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁 薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃 肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂 膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀 芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄 薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆 肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅 莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇 薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃 袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁 膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁 膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅 蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂 袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃 袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇 艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂 芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄 袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆 袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃 肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁 薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄 蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈 羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈 芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿 蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃 螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁 羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄 莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆 虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅 螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄 肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀 腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅 蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅 蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆 膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃 芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁 莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄 6 蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿 螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈 肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀 蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆 薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁 袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄 芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆 薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅 薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄 羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀 莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅 荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅 羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆 羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆 膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄 蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇 袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂 聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁 莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀 薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆 袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄 肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄 肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿 莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆 袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇 膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀 节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅 蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈 螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿 袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆 蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄 薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇 螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂 衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂 膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃 莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿 蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄 羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇 莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿 蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿 蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇 肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃 肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈 蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈 7 蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀 肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆 芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄 莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀 薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂 膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂 蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃 蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃 袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅 螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄 膄蒄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄蚈芀蒁蚇羄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃 薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆 薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄 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家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包 特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有 AAA 企业资信等级。 现集团总资产 100 亿元，年主营业务收入超过 130 亿元，年利税额 5 亿元以上。 集团在册职工 2 万余人，其中：现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务 院政府特殊津贴的专家 9 人，四川省优秀专家 6 人，学术技术带头人 1 人，具有高中级技术职称、 一级项目经理、注册建造师 4000 余人。 集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能 力。集团公司直属分支机构（含境外）、所属子公司（含企业、事业单位）40 余家。 集团以“4＋1”战略支撑进行市场经营布局：即以成都为中心的四川及西南地区的大本营市 场；以深圳为中心辐射珠江三角洲市场；以上海为中心辐射长江三角洲市场；以西安为中心辐射西 北市场；积极拓展京津地区暨环渤海经济圈市场。此外，在非洲、南太平洋、东南亚等国家及香港、 澳特别行政区开展外经业务和国际工程承包。 集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖 22 项，国家优质工程银质奖 10 项，184 项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀 企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。 C、辉煌业绩（见相关“辉煌业绩” 文件夹） 二、企业理念识别系统（MIS） A、企业精神 ●秉德从道 善建天下 12 企业精神： ●秉德从道 善建天下 阐述： ◆“秉德从道，善建天下”的企业精神，体现了华西坚定正确 的政治方向，博大精深的内涵素养，志存高远的恢宏气度，继承 创新的时代精神，科学发展的必然选择，遵纪守法的行为规则， 诚信友善的质朴风格，甘于奉献的高尚情怀，铸百年辉煌的坚定 信心。 ◆“秉德从道”，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指 导，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持中国特色的社会主义 道路。坚持社会主义的核心价值观、人生观、道德观，继承和发扬 中华民族的传统美德，遵纪守法，诚信为本，守商道，从行业之 道，远承鲁班、墨翟之道，近承华西几十年的优良传统。 ◆“善建天下”，以管理之善、以决策之善、业精之善、创新之 善、诚信之善作天下之工，为民族的复兴、社会的进步、世界的和 平作积极的贡献；铸华西百年辉煌基业，创华西人幸福生活。 B 企业目标 ●建精品工程 筑百年辉煌 阐述： 13 ◆“建精品工程”是对华西集团主业方向与企业属性的高度概括，是华西集团追求 卓越品质的体现，也是华西集团恪守职业道德、服务和谐社会、以诚信构筑未来的践行 实践。 ◆“筑百年辉煌”，是华西继续始终胸怀远大目标和强烈的进取开拓之心的体现， 强调的是华西在发展目标上实现从卓越到跨越的转折，表达了华西集团对未来的美好 憧憬和对事业的坚定信念。 说明： ◆该目标口号的提炼一方面对华西集团几十年风雨历程创新发展的高度肯定，另一 方面也是为华西集团肩负时代使命缔造辉煌历史未来提出的新要求。以便在未来发展的 过程中激励和倡导华西员工矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种目标。 ◆将“建”与“筑”藏头引出对偶结构句式，言简意赅，寓意深远，且与华西主业 与企业属性相吻合。 ●中国的华西 世界的品牌 阐述： ◆对华西集团发展而言，只有创建世界级的品牌，才能真正意义上建设出一个一流 14 的具有强大竞争力的知名企业。华西集团是中国建筑行业的一个优秀企业。虽然立足华 西，然而，华西集团有着肩负振兴弘扬中华民族建筑企业的社会责任、经济责任和政治 责任。将这种精神归结成为一个企业的发展目标，就是要做中国的名牌华西，世界的知 名品牌。 C 企业宗旨 ●发展 和谐 共进 阐述： ◇发展（向上）：发展才是硬道理。发展是人类永恒的主题，也应该是企业永恒的 主题。企业存在的价值、企业主要的指导思想、经营的目的就是要发展。只有不断的发展 企业才能生存、才能做强、做大；只有发展，企业员工才能生存、提高生活质量；只有发 展，企业才能造福社会，对社会不断作贡献。华西集团几代人南征北战、拼搏进取，追 求的就是企业的不断发展、强大，永远传承下去，这就是企业存在的价值，企业追求的 要义，企业生存的硬道理。 ◇和谐（横向）：和则生、和则顺、和则达、和则旺。华西的和谐体现为横向的和谐 整体的和谐、全面的和谐，而不是局部的、片面的和谐。要实现企业与社会的和谐，企业 15 与国家的和谐，企业与员工的和谐，员工与员工的和谐，员工自我身心的和谐等。 ◇共进（向上）：携手共进，共进共赢。华西集团要实现与社会、国家、企业、股东、 甲方、员工等的携手共进、共创共赢。最终实现“员工、集团、国家”的共进共赢的发展。 1 7 2 发展 3 5 4 6 共进 和谐 ◇发展：（1、2、3）依次代表主业、调增业、辅业一起向上发展。 ◇和谐：（4）使“发展”和“共进”所蕴含的方方面面和谐 ◇共进：（5、6、7）依次代表员工、华西集团、国家，携手共进。 注：调增业——即华西产业结构调整，正在和待发展的产业链条上下游产品业。 ◆与华西集团标识吻合——华西集团存在的价值、宗旨，正如华西集团的标识一样结构 稳定、坚固，只要追求和努力实现发展、和谐、共进的企业宗旨，华西集团则坚不可摧， 永远屹立。 D 企业管理理念 ●精细管理 务求实效 阐述： 16 ◆精细管理就是要求华西集团内部员工要从各项基础工作抓起，以精细化为取向， 全面完善涵盖集团经营全过程的各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建 立起全过程、全方位的管理体系，加速实现管理思想超前化、管理组织精干化、管理方法 科学化、管理手段精细化、管理人才知识化，全面提升华西集团的综合管理水平，促进 效益增长。 ◆“务求实效”是指华西员工要紧密结合自身工作实际，扎扎实实地搞好每个环节、 每个步骤和每项工作，在务求实效上狠下功夫。积极主动将精细化管理工作引向深入。 每个任务都是用最佳的方式完成，每项指标都是最节约的成本体现，每个目标都是最 捷径的方法达到。通过不断的完善优化，从而使华西集团管理更务实、更高效，最终实 现劳动效率最佳和利益最大化。 E 企业经营理念 ●以品质开拓市场 阐述：“品质”是华西集团生存之本，发展之基。创新铸炼品质、追求品质是华西对 社会负责、追求卓越的最佳体现方式。把创新作为华西集团发展的动力，以品质开拓市 场,以品质巩固市场，用不断创新的理念应对不断变化的市场，在创新中求发展，在发 17 展中扩大市场。 F 品牌推广语 品牌推广语： ●建筑精品世界 分享精彩生活 阐述： ◆“建筑精品世界”体现了华西集团在未来的产业发展中将承担发挥行业优势，成 就卓越品质的铸炼。注重品质、追求品质是华西对社会负责、追求卓越的最佳体现方式。 ◆“分享精彩生活”表达了华西集团为社会营造精彩的生活空间，为员工带来丰富 精彩的人生。同时体现华西集团为服务社会与构建繁荣的强烈使命感，以及为和谐社会 创造卓越品质而践行自己的价值观。 ◆该推广语亲切、自然、意境深远，具有良好的视觉联想空间，同时符合企业属性， 有利于企业形象的树造和推广传播。 ●是建造更是创造 阐述：作为企业的品牌推广语，我们力图通过言简意赅而又涵义深厚的阐释性语 言展现华西的企业诉求。“建造”与“创造”是两个层面上的建筑理念。“建造”，实 18 在而脚踏实地；“创造”，智慧而天马行空。而华西企业，正是这样一个既能脚踏实地 做事同时内心充满智慧的建筑品牌。 G 企业服务理念 ●精雕细琢 塑造时代精品 安全文明 构建绿色家园 阐述： 华西集团强调在任何时候都必须以业主为先、客户至上。将服务的理念落实到过程 控制之中，细化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高 品质塑造时代精品工程。超出客户期望值，给业主最大的惊喜。“精雕细琢，塑造时代 精品。” 是华西集团服务理念的特色和优势，华西人相信谁赢得了业主，谁感动了 “上帝”，谁就拥有了市场，谁就拥有最广阔的发展前景。“安全文明，构建绿色家 园”是华西集团带给客户一份安心和一份称心的体现。 H 企业安全理念 ●任何建筑都不值得你付出生命。 阐述：人是企业第一生产要素，华西集团重视任何员工的生命，这充分体现华西 19 集团人是第一位的安全理念和以人为本的发展观。该理念采用反向警示的表现手法，形 象贴切，符合建筑行业特性。 ●注重安全，关爱生命。 阐述：以最直接、最通俗、最易记的语言表达方式传递安全理念。强调安全与生命的 关系。 ●高高兴兴上班去，平平安安回家来。 阐述：强调的是一种喜悦的工作态度，该理念一定程度上能缓解工作者的精神压 力。 ●安全就是一切的根本 阐述：坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建设本质安全型企业。确保 企业生产安全、经济安全、政治安全、形象安全。 ●安全发展，以人为本 阐述：坚持以人为本，坚持安全发展，全社会共同建设社会主义和谐社会 ●平安与和谐共建、优质偕安全同行 20 阐述：在提升安全管理水平的进程中，也提炼了安全也是优质的理念， ●安全第一，预防为主 阐述：安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本，把企业生产 建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预防为 主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康，搞 好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 I 企业质量理念 ●依靠科技，提升品质，关注细节，服务客户。 阐述：科技是华西集团表先进生产力的代表，是提升品质的客观保证，关注细节 是华西集团质量管理的特色和优势，它把质量管理理念落实到细节过程控制之中，细 化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高品质塑造精品 工程，以此更好的服务客户。 ●认真态度创造优质，科学技术保障品质。 阐述：认真负责注重细节的态度在主观上奠定了生产好产品的基础。而代表先进生 21 产力的科技实力将是优秀质量的客观保证。而真正满足客户需求的产品才能算是高品质 产品。。 ●高度在心，标准为度，细节入手，科技为托。 阐述：华西集团的作品有着两个高度，一个是可以直观看到的建筑高度，另一个 高度则是建设在华西人心中的对质量高认识高要求的高度。再通过华西人细致入微的过 程把控，辅以雄厚的实力的支撑，塑造无数高品质的精品工程。华西集团荣获了 19 项 鲁班奖便是对其质量管理的充分肯定。 ●创新技术建造时代精品，提升品质打造一流品牌。 阐述：华西集团质量理念最终要体现一个“优”字，即华西集团的优良品质，优 质服务。华西集团要通过狠抓企业文化建设，在企业内部营造良好的文化氛围，使职工 的质量意识得到增强。实施优质品牌战略，以信誉赢得尊重，以品质求得发展，以华西 人的勤奋努力使顾客无忧，以华西人的踏实诚信使集团蒸蒸日上。 ●质量是企业的生命 阐述：质量是全员、全方位、全过程管理的核心。华西集团以 ISO9000 系列管理为 22 手段，抓好企业的产品质量、工程质量、工作质量和服务质量，创西山优质品牌；抓质 量标准化管理作风；建百年大计优良工程；树优质服务企业形象，永葆企业的生命力 和影响力。 ●精益求精 以质取胜 阐述：华西集团认为，只有在细节上精益求精，最终才能以优质的质量取得胜利。 ●质量决定市场（今天的质量，明天的市场） 阐述：华西集团在发展中意识到，要做好质量管理工作，一方面要不断增强企业 实力，提高技术水平和含量，满足市场不断增长的需求。另一方面，质量管理工作不是 一个僵化的体系，而是要根据企业的发展，努力提高企业质量保证的手段和方法，才 能做到与时俱进，真正实现科学管理，获得竞争优势。 ●质量第一，信誉至上 阐述：质量是企业的生命线，优质的工程质量是进入市场、占领市场的资本，华西 集团在注重企业内部质量管理的基础上，建立较完整的内部质量保证体系，同时坚持 工程质量保证体系，以良好的信誉占领市场份额。 23 ●质量是企业的生命，质量是品牌的基础 阐述：质量则是品牌最密切的关联因素。如果将品牌比作一座大厦，质量就是这座 大厦的根基。没有质量这个坚实的根基，没有质量这个坚实的根基，企业建立起来的品 牌“大厦”必然经不起市场的风雨洗礼，甚至会在一夜之间轰然倒塌。华西集团爱护工 程质量，像珍惜生命一样珍惜企业品牌。 J 企业行动理念 ●坚决，持续，协调，高效。 阐述： ☆华西集团行动理念中始终坚持科学的发展观，一切妨碍集团发展的思想观念都 要坚决冲破,一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变,一切影响发展的体制弊端都要坚 决革除。 ☆ 华西集团在未来的行动中，积极进行产业结构的优化调整，打造华西未来发展 新方向和产业链条。以此提升华西集团综合能力，促进企业可持续发展。 ☆华西集团致力于以建筑为主与综合发展相协调；集团发展与员工发展相协调； 当前发展与可持续发展相协调；深化改革与保持稳定相协调。 24 ☆效率是手段，效率是目的。华西集团要追求工作高效率，节约人力、才力、时间等资源 降低成本，达成整个组织效率最优。追求效益最大化，实现经济效益和社会效益持续、 稳定增长。 K 企业领导理念 ●忠于职守 爱我华西 阐述：华西集团是我们所有华西人共同的家园，更是管理人员生活工作和实现人 生价值的依托。华西集团的兴衰关系每个人的切身利益，可以说，华西兴则员工兴，华 西衰则员工困。所以，华西集团的利益是每个员工至高无上的长远利益和根本利益。我 们每个员工要绝对地忠诚华西。一切言行都服从于集团利益，都要与集团利益保持高度 一致。任何时候、任何地方、任何情况下，要以华西大局为重，精诚团结，密切协作；要 以华西事业为先，忠于职守，忠诚奉献；要以华西发展为本，拼搏实干，不负使命。不 利于华西的事坚决不做，不利于华西的话坚决不说，自觉地维护华西集团的利益和形 象。 L 企业廉洁理念 25 ●廉洁从业，诚实守法，严于律己，清正修身。 阐述：华西集团的企业廉洁文化，就是要坚持清正廉洁，励精图治；坚持反腐倡 廉，弘扬正气。以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以集团先进的文化理念 价值观与行为准则来教育影响和约束规范企业行为、员工行为。做到廉洁从业、诚实守法， 严于律己，清正修身；坚持以人为本、从严治企，把依法治企与以德治企相结合，把理 想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、职业道德教育、法制教育和科学文化教育有 机结合起来，崇尚诚信、守法、廉洁，用先进文化引导人，用科学制度管理人，形成华 西集团特有的思想政治教育体系和运行管理机制。 三、企业视觉识别系统（VI） A、基本识别（基础系统） a、标志 b、标准字 c、 标准色 d、标志组合与运用 B、应用识别（应用系统） a、办公系列 名片 26 信封 传真纸 便签 信纸 文件夹 资料袋 笔记本 档案袋 胸卡 通行证 会议证 b、旗帜系列 悬挂示范 辅助旗帜 桌旗 户外彩旗 串旗 c、 公关广告系列 气球广告 水具 签字笔 手提袋 文化衫 27 户外广告 拱门广告 d、环境系列 公司铭牌 建筑物 标志塔 门饰 物业管理指示牌 部门指示牌 宣传栏 办公室指示牌 指示图标 彩门/工地围栏 施工现场外部布局（标化工地建设） e、服饰系列 胸章 领带 工作帽 服装 f、 交通工具、工程机械、施工警示系列 设备管理号牌 小型公务车 面包车 28 中型公务车 重型卡车 挖掘机/平地机 压路机/装载机 起重机 搅拌运输车/自卸车 施工警示牌 四、企业行为识别系统（BIS） A、队伍形象 爱岗敬业 忠于华西 纪律严明 能征善战 B、企业员工行为规范 1．员工共同行为规范 A 和谐社会观 诚信友爱，公平公正，民主法制，人与自然和谐相处。 B 公民基本道德观 爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献 C 社会主义荣辱观 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻， 以服务人民为荣、以背离人民为耻， 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻， 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻， 以团结互助为荣、以损人利己为耻， 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻， 29 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻， 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。 D 社会公德观 助人为乐 遵纪守法 爱护公物 保护环境 E 职业道德观 忠于职守 诚实守信 乐与奉献 服务社会 F 家庭观 尊老爱幼 夫妻和睦 节俭持家 亲善邻里 2．高层管理人员行为规范 ※ 高层管理人员指华西集团公司和各子公司班子成员。 政治坚定 管理科学 作风民主 创新进取 3．机关管理人员行为规范 ※ 机关管理人员指集团公司和各子公司等管理机构的机关工作人员。 忠于职守 勤学善思 管理规范 精通业务 顾全大局 服务群众 融洽沟通 勤俭节约 4．专业技术人员行为规范 ※ 专业技术人员指集团公司及所属各子公司在生产经营工作中专门从事科研和技术工作的 30 管理人员。 刻苦钻研 学习创新 团结协作 遵章守纪 讲求实效 作风扎实 爱我华西 服务基层 5．基层管理人员行为规范 ※ 基层管理人员指集团公司及各子公司其下属单位的管理人员。 克勤克俭 诚信为本 廉洁从业 关心职工 爱护家人 6．企业工人行为规范 爱岗敬业 尽职尽责 服从管理 遵守制度 团结互助 文明生产 注重安全 心系家庭 五、企业传统（附） A、发展历程 31 B、亲切关怀（此部分相关内容见“亲切关怀”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） 32 C、华西文化（此部分相关内容见“华西文化”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） D、企业荣誉 中国企业 500 强 中国建筑企业 20 强 全球 225 家最大国际承包商 16 项工程项目获鲁班奖 9 项国家优质工程银质奖 264 项国家和部省级科技进步奖 全国五一劳动奖章 中国企业信息化 500 强 中国建筑行业企业信用 AAA 级单位 创鲁班工程特别荣誉奖 全国先进建筑施工企业 全国工程建设质量管理优秀企业 全国建筑安全生产先进集体 全国用户满意施工企业 全国设备管理优秀单位 AAA 企业资信等级 ISO 9001 质量管理体系 ISO 14001 环境管理体系 OHSAS 18001 职业安全健康管理体系 ······ 蕿膀莁薇袄肆莀虿蚇羂荿荿袂袈莈蒁蚅膇蒈薃袁肃蒇蚆蚃罿蒆莅衿袅蒅薈蚂 芄蒄蚀羇膀蒃螂螀肆蒃蒂羆羂聿薄螈袈膈蚇羄膆膇莆螇肂膆葿羂肈膆蚁螅羄膅螃蚈芃 膄蒃袃腿膃薅蚆肅膂蚇袁羁芁莇蚄蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃 螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈 膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈 莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀 螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆 羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄 肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈 芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节 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g“走进”名企学习成功之道：沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 Orientation Wal-Mart China 3 Basic Beliefs 三项基本信仰 Orientation Wal-Mart China Three Basic Beliefs 三項基本信仰 • Respect for the Individual 尊重个人 • Customer Service 服务顾客 • Strive for Excellence 追求卓越 Orientation Wal-Mart China 尊重个人 • 直呼其名 • 门户开放 • 机会均等 • 基层调查 • 公仆领导 • 接受差异 • 信息分享 • 同事参与 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 顾客的定义 –内部顾客 –外部顾客 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 保证满意 • 社区服务 • 天天平价 • 日落原则 • 超出顾客期望 Orientation Wal-Mart China 追求卓越 • 诚实正直 • 晋升和调职 • 损耗控制 • 评估 • 控制开销 • 培训 • 点子大王 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price 天天平价 Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出 售商品， 不玩把戏。 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素 Keeping expenses low 保持低成本 Buying low 低价购买 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Orientation Wal-Mart China Q&A 答 疑 Thank You! 谢 谢！ Orientation Wal-Mart China
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08 蒙牛集团《企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传承 给新成员的一套价值观、共同愿景、使命 及思维方式。它代表了组织中被广泛接受 的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 学习节： 7 月 19 日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性，人 性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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36 神威药业企业文化诊断报告
神威药业企业文化诊断报告 2 神威文化是有鲜明特色和个性的文化，神威文化来 源于神威的内外部环境，是多方面力量共同作用的 结果 地域文化 神威历史沿革 行业文化 神 文 神威文化建设 市场经济 威 化 神威企业家 民营企业 神威员工 导读－神威历史变革对神威文化的影响 神 威 文 化 神 威 发 展 神威的发展史就是神威文化的形成史、建设史，解 读神威文化必须从解读神威的发展历程开始 • 从“一二三四”到中药五十强 • 艰苦朴素的企业精神 • 率先承包、率先改制、率先全员持股 • 敢为天下先的经营理念 • 从因质量问题被勒令停产到全面通过 GMP • 要么不干，要干一流的经营理念 认证 • 严格管理的企业制度 • 不做房地产，专心做药；拓展产业链，筹 建大药房和生产中药饮片 • 神威在发展过程中逐步形成了自己的鲜明个性和经营特色，这就是神威文化 • 神威在发展过程中，以企业家为主导建设了属于自己的神威文化 神威由小到大，经历的是一条艰苦创业之路，其间 所贯穿的艰苦朴素精神成为神威的优良传统 1984-2002 年神威产值增长（万元） 60000 58800 50000 • “ 刚开始承包的时候李总自己在门 口装车、卸车” • “ 老板自己跑销售，亲自带队参加。 带着厨师，自己烧饭，睡大棚” 40000 去 26800 30000 20000 13089 10000 0 过 204 1050 1984 1987 2060 1990 神威 艰苦朴素、艰苦奋斗 的精神 4512 1993 1996 1999 2002 从“一二三四”（一台拖 拉机、两口大缸、三间房 子、四亩地）开始 到”全国中药制剂先进工 艺集成及生产自动控制高 技术产业化示范基地” 资料来源：神威内部资料、访谈记录 • “ 现在跟老板出去，都不住三星、 四星级酒店，只要干净就行” • “ 我注意到了通知的背面，那是用 过的纸，神威人的俭朴节约精神令人 佩服” 现 在 神威历史上的开创之举都是基于企业家的胆识和魄 力，而神威的成功使企业形成了敢为天下先的理念 神威发展史上一系列的开创之举 企业家的 胆识和魄力 • 1984 年在石家庄市率先进行企业承包； • 1992 年率先进行股份制改造； • 1995 年在一片“姓社姓资”的争论中， 率先进行买断国有股，买断工龄，实现 全员持股； • 1992 年开始，逐步进行产品转型，实现 从西药生产向中药生产的过渡，并逐步 突出拳头产品，把握中药工业快速发展 的历史机遇； • 1999 年开始筹建神威大药房，把握药品 零售的发展机遇 • …… 神威 敢为天下先 的理念 体制变革是神威文化变革的先导，体制及其基础上 的管理机制也是神威文化的重要内容 在过去的国有体制下： • 政企不分，“厂长负责 • 董事会对股东负责，经理层 企业中形成两个中心，互 对董事会负责，总经理具有 相牵制，内部管理无法理 充分的经营自主权 • 义，员工缺乏生产积极性 • 打破“三铁”，完全实行按 企业内部人际关系错综复 劳取酬、按贡献分配的分配 杂，裙带关系、人情交往 原则 高于制度和原则 • 人际关系简单，人人负责， 严格管理，不徇私情 • • 神威文化 • 精神文化：敬业奉献、务实 精神、艰苦朴素、成本观念、 居安思危 • 制度文化：集中控制；责任 明确，奖罚分明；能者上， 平者让，庸者下 • 行为文化：廉洁奉公、遵纪 守法、诚实守信的道德和行 为规范；简单、合作的人际 关系 • 物质文化：完善的生活服务 设施 员工成为股东，生产、经营、 管理的积极性高涨 分配上的大锅饭、平均主 • 建立健全了法人治理结构， 制”与“党委为核心”在 顺 • 经过体制变革之后： 体制是企业发展的基础，没有健全、完善的体制就没有企业的发展；而产权制度、治理结构又 是企业体制的核心内容 体制本身也是企业文化的重要内容，神威体制的变革实际上是神威文化变革的先导 资料来源：神威内部访谈及内部资料 产品转型使神威走向了中药现代化，神威文化正是 构建于中药现代化的基础上 产品转型 中药现代化 神威变革 神威文化 “90 年代初，我们生产 实现中药五变：变小、 神威实现了从小规模作 精神文化：要么不干， 西药发现原料药生产厂家 也有制剂厂，原料药紧俏 了，我们很难买到原料， 或者价格极高，生产也没 有利润，原料供大于求时， 又没有市场，受上游制约 很大。而且我们生产的西 药没有自主知识产权，厂 家过多过滥，恶性竞争严 重，不能出口，西药生产 不易创新。经过反复研究， 决定上中药” 变味、变快、变纯、变大 坊式生产到大规模工业化 要干一流；质量意识；成 注重新产品、新剂型的 生产、经验式手工操作到 本观念；战略竞争意识； 开发，生产浓缩丸、软胶 囊、注射液、颗粒剂等现 代剂型中药 自动化机械化、劳动密集 创新精神；品牌意识 型到技术密集型、生产型 投资 1.5 亿元，建成 神威实现了规模由小到 “ 首先，我们淘汰了片 剂、硬胶囊、酊水剂、膏 剂 25 个品种， 95-96 年又 砍掉了西药水针 36 个品种， 全面转产中药针剂” 资料来源：神威内部资料 “中药制剂先进工艺集成 配套产业化示范工程” 到生产经营型四个升级 大、技术实力由弱变强、 人员素质由低到高、管理 全面通过 GMP 等认证 由松散到科学、现代化程 延伸产业链，建设药材 度由低到高五个飞跃 种植基地，生产中药饮片， 组建拓展神威大药房 神威文化是中 药现代化基础 上的企业文化 制度文化：严格管理 行为文化：把握机遇， 积极变革 物质文化：高品质的产 品；知名的神威品牌；自 然健康的主基调、严谨规 范的生产环境 神威严格管理的企业文化经历了从质量管理到生产 管理再到企业管理的发展阶梯（删除） 企业经营管理中的漏洞给企业同 样造成巨大的损失，神威把对质 量的严格管理延伸到了生产管理， 进而延伸到了企业管理，严格管 理成为了神威文化的鲜明风格 药品生产具有特殊性，“一支针， 一条命”，神威从质量事故带来 的切肤之痛中形成了自己的质量 理念，并进一步强化了对质量进 行严格控制、严格管理的要求 神威的变革之初：产品质量问题 导致企业被勒令停产整顿，正是 在这种背景下，李振江临危受命， 神威开始注重产品质量，狠抓产 品质量 导读——提炼公司发展的成功经验 神威进入中药产业后，主要是通过在品种选择、扩 张规模、保证品质、抢占渠道和营造品牌等方面的 努力取得成功（删除） 塑造神 威品牌 进入中 药产业 神威 优化品 种结构 神威 扩张生 产规模 神威 确保优 良品质 神威 低价抢 占渠道 神威 神威 神威 逐步 走向 成功 • • • • • • 秀 的 管 理 团 队 纳 一 流 人 才 并 形 成 优 理 念 ， 在 此 基 础 上 吸 • 得 到 广 泛 认 同 的 价 值 • 具 有 继 承 性 的 组 织 架 ≠ 文 化 支 撑 ： 目前成功 优 力 形 定 在 势 而 成 位 产 不 真 业 是 正 价 暂 的 值 时 核 链 的 心 上 比 竞 正 较 争 确 战 略 支 撑 ： 昨天的成功不等 于明天的成功 构 和 制 度 体 系 主 要 入销品通当大正是 抢售质过低规确 占策量严成模的产 成略 格本生产品 熟上 管 产品上 市以 理 带选的 场低 确 来择成 价 保 的 功 进 产 相 ： 神威目前的成功主要是在产品制造上的成功，神威 的持续发展需要战略和文化两方面的坚强支持（删 除） 成功是失败之母 持续发展 导读——神威文化建设的经验 神威在文化建设方面的重要经验就是立足百年、文 化奠基、拿来主义、刚柔相济、奖优惩劣、言传身 教和彰显强化 神威拒绝做流星 企业，神威的目 标是建百年老店， 树百年神威 神威极具远见地 以文化为根本来 打造自己的百年 基业 立足百年 神威从历史传统、 和其他企业等各 方面吸取着自己 的文化养料 拿来主义 文化奠基 神威文化建设 的重要经验 奖优惩劣 刚柔相济 言传身教 神威以严格管理 和文化教诲来建 立企业秩序，两 者相得益彰 彰显强化 神威用奖惩制度 迅速而有效地推 行并强化了自己 的价值观念 神威将理念以标 语口号的形式布 满了厂区，神威 理念无处不在 神威内部媒体的 言传和各级领导 的身教是神威文 化最好的注解 神威的目标是打造百年神威、建设百年老店，神威 把文化作为实现这一目标的重要基础 • • • • • • • 我们的目标就是在市场竞争中永远高人一筹，成为 最优秀的制药企业 我们要做一个百年老厂，就要有长远打算，不能有 短期行为，要耐得住寂寞，经得起诱惑，专心致志 做好主业，扎实做实企业基础管理工作，练好内功 我们也曾经搞过房地产，但后来形势变化较大，炒 作过热，我们急刹车，迅速退出，没有陷入太深。 我们的专长是做药，于是我们不再分心旁骛 文化管理是企业管理的最高境界。企业文化 能凝聚人心，企业文化能塑造品牌 企业管理必然实现从重物不重人的科学管理 向以人为本的文化管理转变，关心人，理解 人，尊重人，培养人，在满足人的必要物质 需要的基础上，尽量满足人的精神需要 当义与利发生冲突时，神威的选择永远只有 一个：以义为先，绝不见利忘义 办企业的最终目的是为国家承担责任，为人 民利益服务 资料来源：神威内部资料、文章等 百年老店的传 承离不开优秀 文化的支撑 百年神威 神威文化 神威采取拿来主义，大胆地从各方面吸取自己的文 化养料，并加以批判改造，融入神威文化，丰富神 威文化 传 统 文 化 现 代 理 论 • • • • 勿以善小而不为，勿以 恶小而为之 两强相遇勇者胜，两勇 相遇智者胜，两智相遇 先者胜 木桶与短板（管理理 论） 培养“有理想、有道德、 有文化、有纪律”的职 工（邓小平理论） 拿来 • 一切先进的、优 秀的文化都可以 拿来为我所用 狮子和羚羊的故事； 镜子篇； 深思篇； 自省篇； 寓 言 故 事 • 快速反应，马上行动 （海尔） 为顾客创造价值，为员 工创造机会，为社会创 造效益 （ TCL ） 其 他 企 业 神威文化 • 自 我 创 造 产品代表人品，产品质量代表人 的质量 质量不能使企业一荣俱荣，却足 以使企业一损俱损 选择 • • • • • 根据是否有利于 神威发展、是否 与神威主流文化 一致进行取舍 改造 • 根据需要，对原 有文化的内容和 形式加以改造 融入 • 将经过批判改造 后的文化融入原 有的神威文化体 系 神威以刚柔相济、奖优惩劣的方式贯彻自己的文化 理念，取得了很好的效果 • 制度管理强调外在监 制度永远不可能 代替文化的作用，在 现阶段文化管理也不 能替代制度管理 • 督与控制，是要求员 工必须做到的 以制度形式（《员 工奖惩条例》）落 实公司的价值理念 • • • • 实行重奖原则奖得你 心动 总经理特别奖 创新奖 合理化建议奖 度 制 奖 励 文化管理强调价值观、 理想信念和道德的力 量，强调内在的自觉 与自律 文 化 通过内部的“表扬 与批评”形成奖优 惩劣的文化氛围 罚 惩 • 奖惩原则：公平、公 正、公开，精神鼓励 与物质奖励相结合， 教育与处罚相并重 • • 实行重罚原则罚得你 心痛 质量事故全额赔偿制 严厉处罚违纪行为 神威习惯于多做少说，高级管理人员用自己的行动 演绎着、传播着神威文化 • • • • • • • • • • • • • • • • 雷厉风行 艰苦朴素 敢为天下先 产品代表人品 居安思危，居危思进 多做少说，韬光养晦 要么不干，要干就要一流 品德为首，勤业为本，廉洁 为根 公正公平 安全第一 勤俭节约 谦虚谨慎 夹着尾巴做人 做老百姓身边的健康帮手 神威是我家，卫生不能差， 清扫靠一人，维护靠大家 ······ 董事长总经理 效仿学习 影响带动 高层管理人员 效仿学习 影响带动 榜样的力量是无穷的，神威通过 树立各种正面和反面的典型人物 来宣扬自己的文化理念 各级管理人员以身作则、率先垂 范，他们的行为本身就是神威文 化，同时也是神威文化和理念的 最好注解 中层管理人员 效仿学习 影响带动 基层管理人员 效仿学习 影响带动 普通员工 神威员工一边模仿学习各级领导 做人做事的方式方法，一边体会 着他们的思维方式和价值理念 神威员工不断地观察、体会和理 解着神威文化，进而重塑自己的 思想和行为，神威文化由此得以 传承发扬 神威将理念以标语口号的形式布满了厂区各个角落， 使得神威理念无处不在，而且日益深入人心 在您日常经常接触的警句标语中，您曾经认 真地阅读过： 一小部 分 一半左 7% 右 10% 都没读 过 0% 大部分 57% • • 全部 26% 对于公司的警句标语，其中的观念和思想您认 同的大概有多少？ 均不认同 一小部分 0% 一半左右 5% 14% 全部 16% 大部分 65% 神威公司的警句标语不仅美化了环境，而且在对员工进行警告提示的过程中，潜 移默化地起着转变思想的作用 神威的墙体不仅是神威文化的重要载体，本身也是神威文化的重要内容 资料来源：员工调查问卷报告 导读－企业家对神威文化形成的影响 神威文化经历了自发形成的阶段，但目前的神威文 化主要是企业家自觉培育的结果 • 通过生产和管理措施保证产品质量 • 注重企业的产品特色 • 注重产品包装、厂区陈设的美观 • …… 企 业 家 关 注 解 决 具 体 的 经 营 管 理 问 题 主要通过制度去约束员工行为 企 业 家 关 注 企 业 在 竞 争 中 的 比 较 优 势 • • • 注重通过思想去引导员工行为 • 通过灌输质量意识来提高产品质量 • 注重企业的品牌建设和品牌经营 • 注重给产品包装、厂区陈设赋予文化 内涵 • …… • • 企 业 家 注 重 从 根 本 上 解 决 企 业 问 题 神威文化的自发形成阶段 • 企 业 家 关 注 企 业 未 来 的 可 持 续 发 展 神威文化的自觉培育阶段 企业家的认识发生了 重大改变，对企业文 化有了正确的理解 企业家是神威文化的设计者 企业家为神威文化 不断填充养料 • • • 向温州人学习：敢 • 为天下先的精神、 特别能创新的精神、 特别能吃苦的精神 • 学习温州企业：关 心职工调动职工积 极性、塑造企业文 • 化就是塑造企业未 来、科学管理、诚 信采购、以市场为 导向的营销创新、 • 诚信经营的观念、 • 重视人才 …… 企业家塑造神威文 化的基本理念 “ 国药有神威，民 族当自强” 赋予 神威历史使命 “ 服务社会，造福 人类”为神威确立 经营宗旨 “ 铸世界品牌，建 百年神威”描绘神 威宏伟蓝图 “ 敢为天下先” …… 企业家设定神威的 组织行为准则 • 严格管理 • 无情制度，有情管 理 • 能者上、平者让、 庸者下 • 艰苦朴素 • 品德为首，勤业为 本，廉洁为根 • 快速反应，马上行 动 • …… 企业家指明神威文 化的发展方向 • 神威未来要建立创 新文化、融合文化、 速度文化、学习文 化 • …… 企业家是神威文化的传播者 开会 企业家： 讲话 文章 任务 神 威 文 化 …… • 职位因素 • 传统因素 • 资历因素 • 品格因素 • 才能因素 • 知识因素 • 感情因素 研讨 聆听 员工： 阅读 执行 …… 权力性 影响力 非权力性 影响力 • 敬畏感 • 敬重感 • 服从感 • 敬爱感 • 钦佩感 • 信赖感 • 亲切感 企业家是神威文化的表率者 艰苦朴素 廉洁奉公 爱岗敬业 居安思危 正义正气 雷厉风行 • “ 造就别人之 前，首先要造就 自己” 企业家率先垂范， 身体力行，是神 威文化的集中体 现者 要求员工做到的， 企业家总是首先 做到，而且一定 会做好 • 与员工一道在餐厅就餐，自己做卫生 • 出差住宿不到三星级酒店，干净就行 • 用药时自己掏钱买药，不拿公司财物 • 收受的礼品主动带头上交 • 每日早到晚归，一年 365 天几乎没有休息 • 一心扑在企业上，对家人照顾很少 • 时刻告诫自己要谦虚谨慎，不要头脑发热 • 自己首先夹着尾巴做人 • 严厉斥责送礼说情的施工队 • 坚持外圆内方，不让企业存在半点歪风邪气 • 雷厉“疯”行，做事近乎疯狂，是一个创业者应该有的 精神 • 发现问题马上解决，不把今天的事情拖到明天 • • 神威文化是企业家文化的集中体现 企 • 业 家 • 文 企业家把自己的思想直接宣布为神 威的理念、精神，形成神威的核心 价值观 企业家根据自己的理解和意图设计 神威的组织体系，形成神威的体制 文化 神 威 化 • • 企业家把自己的意志固化为神威的 管理制度，形成神威的制度文化 企业家用自己的思想行为影响、带 动、转变、同化神威的干部和员工， 形成神威的行为文化 文 化 企业家 新 体 制 企业家依赖一定的体制， 但又不拘泥于既有的体制， 企业家通过能动地变革企 业体制，孕育和塑造了全 新的神威文化，而不断变 革创新的体制也成了神威 文化的重要内容 全 员 持 股 • 神威文化 股 份 制 企业家正是在企业体制深刻变革的 基础上带领神威进行创业的，没有 最初实行承包制改革带来的宽松环 境，就没有企业家活动的舞台，更 不会有企业家创建神威文化的机会， 企业家创建企业文化离不开企业自 身的体制基础 承 包 制 • 新 文 化 企业家创建神威文化是基于相应的企业体制，在相 应的体制下企业家又能动地变革企业体制，以孕育 和塑造神威文化 企业体制 企业家创建神威文化也是基于自身的理想追求和素 质能力 企业家的理念追求： • • • • 设计 企业家创建 神威文化 变革 • 传播 • 造福人类、回报社会的使 命心 振兴中药、报效国家的爱 国心 爱厂如家、公而忘私的责 任心 疾恶如仇、惩恶扬善的正 义心 关心职工、爱惜部下的仁 慈心 无私无畏、以理服人的公 平心 始终坚持、毫不动摇的执 着心 表率 • 企业家的素质能力： • 敏锐超前的思想意识 • 开拓进取的创新精神 • 追求卓越的拼搏精神 • 说到做到的诚信精神 • 多做少说的务实精神 • 以身作则的表率作风 • 雷厉风行的工作作风 • 艰苦朴素的生活作风 • 知人善任的领导能力 • 多谋善断的决策能力 • 复杂关系的协调能力 • 博采众长的学习能力 • 广博丰富的专业知识 导读－员工对神威文化形成的影响 神威员工是神威文化的基础，也是神威文化的主体 神威员工制约着神威文化 企业家 管理人员 管理人员 • 过去神威员工都是栾城附近农民，只有初 高中学历，各方面素质都不是很高，所以 必须实行严格管理 • 当员工都接受了严格管理，素质和思想提 升之后，制度的约束就不再是主要的了 管理人员 神威员工代表着神威文化 神威都是“一个萝卜几个坑”，神威员工 做事雷厉风行，讲求效率，用自己的行动 书写着神威文化 • 员工群体的思想和行为才是神威文化的真 正表征 员工员工员工 工 文 化 的 主 体 和 基 础 自 然 也 是 神 威 员 • 员工员工员工 神 威 公 司 的 主 体 是 神 威 员 工 ， 神 威 员工员工员工 • 神威员工是具有鲜明神威文化特征的神威人 神威员工思想上认同神威文化： • 98 ％的员工认同神威标识所蕴含的思想理念 • 81 ％的员工认同公司展示的各类警句标语 • 85 ％的员工认可公司的严格管理 • 神威员工是被 深深打上神威文化 烙印的神威人 神威员工行为上体现神威文化： • 93 ％的员工认为质量意识在神威员工身上体现很 强 • 93 ％的员工认为遵纪守法在神威员工身上体现很 强 • 89 ％的员工认为廉洁奉公在神威员工身上体现很 强 • 86 ％的员工认为爱岗敬业在神威员工身上体现很 强 • 83 ％的员工认为务实精神在神威员工身上体现很 强 资料来源：调查问卷和内部访谈 • 83 ％的员工认为奉献精神在神威员工身上体现很 “ 外面人们说，在街上看见眼睛发 直的，到了市场上直奔要卖的商品， 不侃价，拿了就走的，那一定是神 威人” • “ 有一个同事离开神威后到了另外 一家公司，她还是习惯些地每天提 前到厂打扫卫生，为大家把开水打 好，但没几天就有人质问她：‘你 显嘛呢，你想升官啊。’这位同时 非常委屈，只好不再打扫卫生了。 但是她实在无法忍受公司脏乱的环 境，没过多久只好又离开了” 神威员工和神威文化在相互选择中共同发展 社 文 神威 文化 • 神威文化是外圆内方的文化，神威文化与社会文化是完全不同的 • 神威员工大多来自学校刚毕业的学生，但是也有一部分是下岗职 工，随着企业的发展，具有丰富工作经验的外聘职业经理人员也 化 陆续加盟神威，这些新人都是带着过去的文化印记进入神威的 • 新人进入神威，首先感到的是不适应，一部分员工在文化冲突中 退了出去，留下来的员工逐步适应了神威文化，并继续体会着神 会 • 在与神威文化磨合的过程中，每个新人思想上的斗争都是非常 激烈的，但是为神威的前景所吸引，为神威所体现的健康的、 积极向上的氛围所感染，大多数新人最终还是接受了神威文化 神威文化在冲突和斗争中挺立着、坚持着，不断地得到锤炼， 不断地得到加强。神威文化因此感受到了自己的价值，找到了 自信，愈加变得生机勃勃 神威公司、神威员工和神威文化就是在这种冲突、磨合和相互 选择中得到了发展，得到了升华 合 融 再 突 冲 再 • 人最后都会被神威文化所同化，成为真正的神威人。 突 冲 • 威文化、理解着神威文化，中间依然有人掉队离去，但留下来的 合 融 导读－神威文化变革 人本与物本——神威从物本走向人本，实现人本与 物本的有机统一 • 在企业中，人与物是一对矛盾 • 企业内的规则是对人与物、人 与人和物与物之间关系的认识 和规定 • 企业的理念是在规则基础上更 进一步的抽象和总结 企业理念 • • • 企业规则 人 • 物 • 根据人的规律支配物是人本，根据物的规律支配人是物 本。企业中既有人本，也有物本，是人本与物本的统一 机器化大生产是靠机器的运转实现生产过程。人的作用 是配合机器运转辅助完成生产过程，人的活动必须服从 机器运转的规律。这时就是物本而不是人本，而相关的 生产管理制度就是要求人对物的服从，就是物本制度。 在机器化大生产的辅助职能，比如采购、销售、研发等 活动中，人的创造性居于活动的主导地位，物下降为辅 助的地位，这时就主要是人本而不是物本。相应的人本 制度就要求反应人进行创造性活动的规律 人本和物本都不是绝对的，人本中有物本，物本中有人 本。从发展的趋势来看，物本在不断地向人本转化，但 物本不会完全消灭 这里的人本与物本是单纯从人与物的对立中来谈的。而 在现代企业中，人与资本的对立是绝对的，在这种条件 下所谈的人本都是资本统治下的人本，即资本根据人的 属性对人进行使用，但前提依然是按照资本的要求。这 一点是不可能根本改变的 须 完 成 从 创 业 型 企 业 家 向 职 业 性 企 业 一次创业与二次创业的比较 从 一 次 创 业 到 二 次 创 业 ， 企 业 领 袖 必 领袖与团队——从领袖到团队是神威二次创业的必 然要求 二次创业 目的 求生存 求发展 途径 良好环境的创造 内部潜力的发挥 • 将个体的思维转化为组织的思维 正确的决策 规范的管理 持续的创新 共有的观念 • 将个人的能力转化为组织能力 • 将个体的理性与激情转化为组织的理 性与激情 • 由单一点的创新走向持续的系统变革 与创新 因素 关键 • • • • 独到的眼光 过人的胆量 坚强的毅力 特有的资源 个人素质 • • • • 群体素质 家 的 转 型 一次创业 一次创业企业主要依靠企业领袖个人 二次创业企业领袖必须依靠领导团队 领袖与团队——建设企业领导团队的关键是在神威 文化基础上实现融合 高效领导团队的特征： 企业领袖建设领导团队必须做到“七 要”： • 团队整体的反应速度快 • 一要促进认同，强调“我们” • 团队成员能力互补 • 二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景 • 整体上是客户价值导向 • 三要尊重团队，尊重人，避免专制 • 注重整体创造力 • 四要识别并发挥团队成员的长处 • 要建立信息共享机制 • 五要鼓励参与，提供发展机会 • 要高效决策 • 六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在 • 注重组织团队的学习 • 七要承认成员价值贡献并分享团队成果 建立企业领导团队的基础是共同的文化，是对企业文化的高度认可 文 化 与 组 织 相 匹 配 文 化 与 战 略 相 匹 配 神威文化必须与神威未来的战略和组织相匹配 战略 • 文化为企业打造共同愿景 而与战略相匹配。神威的 战略目标只有深入人心， 才能化为真正的凝聚力、 牵引力 • 文化为企业创新价值观而 与战略相匹配。神威需要 通过对创新、融合、信任 等价值观的重新塑造来支 撑战略实现 • 文化为企业打造核心竞争 力而与战略相匹配。神威 将通过新产品开发和控制 终端来获得未来的竞争优 势，神威文化必须有助于 打造创新能力和品牌文化 文化 组织 战略、组织、文化必须相 互匹配，形成稳定的三角 结构，以支撑企业发展 • 文化必须与组织的理念相 匹配。神威即将成为一家 上市的公众公司，神威文 化应当充分体现回报股东、 对外诚信的理念 • 文化必须与组织的原则相 匹配。神威将走向集团化 运作模式，神威文化应当 体现集团管理中集权与分 权、激励与约束、服务与 监督的组织原则 • 文化必须与组织的环境相 匹配。神威总部即将迁往 北京，神威文化应当与大 都市的工作、生活和交往 习惯相衔接 行业内主要竞争对手在文化建设方面的成功经验 使命与愿景 天 津 天 士 力 三 九 集 团 东 阿 阿 胶 经营理念 制度行为文化 物质文化 文化评价 •追求天人合一， 提高生命质量 •现代中药，人类 共享 •创现代医药第一 品牌，创民族制药 高科技企业 •从传统走向现代， 从中国走向世界 •祖先文化，继承创新； •消费者文化，诚信与服务； •员工文化，责任与价值 •以人为本，诚信通达 •拼搏奉献、进取创新、精益求精、 追求完美 •以科技为核心，以市场为导向，以 营销为动力，以质量为保障 •树立全员市场、科研、危机、参与、 忠诚和创新意识 •公司建立了明晰的分 配制度，在管理中做 到“以人为本”，充 分激活科研资源，使 公司的研究开发系统 化、规模化，具备了 持续、较高的技术开 发及创新能力 •军人创业，退伍不退 役 •2001 年首倡并承办“中国首届 中医药文化节” •投资 1.2 亿建“天士力现代中药 交流展示中心” •大型浮雕“中华医药图” •“ 天士力杯百名记者百年行” •完成对东南亚及南美等 25 个国 家和地区的国际市场布局并在 28 个国家进行了“天士力”商标注 册 •新员工入司培训 优点： •具有民族文化的 鲜明特色 •借力民族传统进 行大手笔的宣传和 造势 •艰苦创业，实业 报国 •振兴中药，走向 世界 •中医产业化、中 药现代化、健康服 务国际化 •既要打好政治基础，又要打好经济 基础 •高科技、高质量、高效益 •销售是企业的第一生命 •以效益论英雄 •人才是企业的第一资源 •法定代表人负责制和 “党政一肩挑、一把 手抓两手” •干部能上能下，机构 能设能撤，职工能进 能出，收入能高能低 •1 ： 18 分配制度 •干部任期制、下海制 •员工之家、图书馆、娱乐室 •《 999 蓝讯》、三九有线电视演 播中心 、三九陈列馆 •“ 创三九名牌，树三九形象” 的品牌战略 •品牌价值 81 亿元，居行业之首 •中国最高认知率商标，中国驰名 商标 优点： •品牌建设和品牌 拓展能力极强，并 以此为基础形成并 购整合能力 •以振兴民族中药 为己任，打造亚洲 第一补血品牌 •弘扬国药瑰宝， 创立民族品牌 •融古今智慧 创健 康人生 •服务顾客，回报 社会 •诚信、科学、奋斗、博爱 •2000 年建成 ERP 系统 •务实、正派、团结、高效 •现场管理还仅限于卫 生管理 •互助、互爱、同识、同向 •以金牌的工作质量创金牌的产品质 量，服务人类健康 •员工是资源，关爱保值，激励增值， 整合创值 •以顾客的健康和满意为最高追求 •环境第一 经营第二 •集团报 •有百年历史的传统品牌 •中国驰名商标，收购东岳、聊药、 临药 3 枚山东省著名商标 优点： •聚焦专业，并将 阿胶产品拓展为补 血领域，以品牌为 主打造核心竞争力 缺点： •外重内轻 缺点： •政企不分 缺点： •缺乏系统的文化 建设 津村－不仅要治其病，而且要治其体 津村创始于公元 1893 年，首先推出享誉百年的女 性良药中将汤，嘉惠海内外妇女不计其数。为了保 障人们的健康和幸福生活，津村长年致力于汉方药 的科学研究，在汉和药学权威朝比奈泰彦博士和木 村雄四郎博士的协助下，于 1924 年设立了曾是日 本唯一的生药研究所 -- 津村研究所与津村药用植 物园，推动药用植物的科学研究，开拓了以科学阐 明汉方药的特殊领域，累积了许多学术上很宝贵的 研究数据，为现代医学及未来医学作贡献 “ 由于津村秉持的医疗药学理念是“不仅要治其病， 而且要治其体”，此一特殊的汉方自然法则，使津 村医疗用汉方药制剂于 1976 年顺利纳入健保处方药， 成为医疗界中不可或缺的重要部份。面对即将来临 的老龄化社会医疗保健问题，津村积极开展研究活 动，中央研究所下设汉方生药研究所、新药研究所、 制剂研究所、商品研发研究所，从国际观点出发， 在对东方医学作出贡献的同时，积极探讨汉方药对 世界性疑难杂症的效果 津村的茨城工厂具有生产汉方药制剂世界第一的规 模和生产能力，该工厂园区设有津村中央研究所、 津村日本汉方纪念馆、药用植物园等，是一个集药 学、制剂学、化学工程学、机械工程学、电气工程 学、信息工程学等多元一体的科学化智慧化工厂， 特别是研究、技术、生产各部门紧密连接，从研究 中得到的成果可立即回馈到技术和生产现场，实践 生产条件的高度化和均一化。面对廿一世纪国民文 明病的骤升，本公司进一步努力于预防医学的发展， 将对社会承担更多的责任，作出更大的贡献 汉方药制剂使用的生药原料全部是天然物质，根据 采集地的气候、环境、水土及采集方法的不同，其 所含成分也会有差异。津村为确保医疗用汉方制剂 的成分及质量之优良、安全、有效，订出更高于日 本药局方所设立的基准，彻底执行高品质的管理及 制造，以确保高品质之制品，特于 1983 年设立津村 100% 投资的子公司 -- 日本生薬株式会社，从生药 药材的鉴定、筛选、切裁、保存管理、试验等高度 化及专业化的作业控管，受到各界之高评价，亦为 多数企业所托 OEM 医药品及食品，造福社会，实践 本会社的经营理念“发扬大自然的恩赐，迈向健康 之路” 京都念慈庵的公司宗旨就是确信药效、品质精 优、诚信负责、研发中药、行销全球。自古以 来，中药的治疗方法贵在治本，与西药的治标 大不相同。近年来，科学虽然日益发达，但却 带来了更多的文明病，人们不得不返璞归真， 寻求无任何副作用的中药来解决各种病症。京 都念慈庵除了藉由先进的科技来提高、精炼珍 贵药材外，更以份量准确、容易见效的产品， 让消费者服用更方便，并用精密的仪器来作品 质确认及相关药理的临床实验，因此一直获得 全世界许多国家的信任。京都念慈庵更秉持确 性药效、品优质良、研究开发、诚信负责、好 的促销及网络的经营埋念，永续地为中药尽一 份心力 名 称 来 历 经 营 理 念 京都念慈庵—确信药效、品质精优、诚信负责、研发中药、 行销全球 京都念慈庵川贝枇杷膏这个名字就是一则优良 传统的孝亲故事。清代县令杨谨侍母至孝，乡 里号称为杨孝廉；其母久病未愈，缠绵数载， 孝廉遍访名医，均未奏效。后来，孝廉听闻神 医叶天士名声，不畏跋山涉水、千里躬求，迎 天士回府为母细心诊治。天士断为积劳成疾， 非平常汤药所能奏效，于是授以祖传秘方，终 于治愈杨太夫人久咳痰多之宿疾。及后，杨太 夫人以八十四高龄仙逝，临终前并嘱咐杨孝廉 广制蜜炼川贝枇杷膏造福人世。杨孝廉为纪念 母亲及叶天士恩泽，便以“念慈庵”之名制膏 布施，且遵循秘方，用十余种珍贵药材，如： 川贝、桔梗、枇杷及纯正蜂蜜等炼制而成川贝 枇杷膏。凡患久咳痨疾，内伤吐血者，见症施 药，屡试屡应，于是名传遐迩，踵门求药者不 可数计 顺天堂－良心制药，诚信经营 “ 良心制药，诚信经营”一直是顺天 堂秉持的企业理念，在此大原则下， 顺天堂不断追求创新与卓越品质，投 资巨额资金于中药之研究与生产设备 的更新，并积极从事新药、保健食品 的研究开发，改良传统制程，生产最 具疗效、最安全之药品，为达到尊重 顾客生命及关怀全民健康的神圣使命 而努力。顺天堂所有成员，形同一个 大家庭，同心致力于公司的目标，共 享公司的各项福利与成果，为公司的 发展更臻完善而齐心努力 五十多年来，顺天堂一直是科学中药 界的楷模，带领着时代脚步，在即将 面对廿一世纪生物科技时代的来临与 挑战，将运用累积半世纪的经验与专 业，坚守经营理念，制造均一、安全、 有效的药品，加强研究开发及国际间 的合作交流，以生产低剂量、高疗效 的新产品，使中药能达到现代化、科 学化、国际化的时代要求 ◎1946 ◎1963 ◎1965 ◎1972 ◎1974 ◎1975 ◎1976 ◎1988 ◎1991 ◎1992 格 创立顺天堂药厂 与日本长仓制药技术合作，引进最新中药浓缩制造技术 创办“新医药周刊”，致力阐扬中医药 设立“财团法人台湾必安研究所”，从事中医药专业科学 研究 增建新店厂，引进欧美最新制药设备，扩充生产线 开始外销日本市场，并取得日本健保给付 于美国洛杉机设立“汉方医学研究所”，专研中医药科学 政府核定顺天堂药厂为首批 GMP 中药厂 增建台中厂，为全国占地最大、设备最先进之科学中药厂 为台湾第一家取得澳洲政府药管局 (TGA) 授予 GMP 认证资 的中药厂 ◎1993 连续第九年荣获全国金字招牌奖暨百年基业荣誉商标奖 ◎1996 开始外销马来西亚，正式进驻东南亚科学中药市场 ◎1997 第一家荣获美国特别健康计划 (ASHP) 唯一采用之科学中 药 产品 ◎1998 荣获第一届国家医药品质奖 整体药厂类银质奖 ( 中药厂首奖 ) 单一药品类银质奖 ( 中药品首奖 ) ◎1999 首家通过 ISO 9002 国际品保系统认证之科学中药厂 荣获第二届国家生技暨医疗保健品质奖－ 整体药厂类品质奖（顺天堂台中厂） 单一药品类品质奖（顺天堂紫云膏） 营养食品类品质金奖（顺天堂灵芝） ◎2000 荣获第三届国家生技医疗品质奖－ 单一药品类品质奖（顺天堂加味逍遥散） 营养食品类品质奖（顺天堂冬虫夏草） 郑杏泰－道德制药，卖药就是卖德 • • 本公司以悬壶济世精神， 秉持“道德制药”卖药即 是卖德的理念与全体同仁 共勉，所谓道德制药就是 “处方有依据，药材实在， 药效确实，价格公道” • • • • • 本公司缘于台湾光复初年 (1947 年 ) 开设“杏泰 中医诊所”于北斗，因承袭传家验方，名驰乡 里，此时传统调制已不足应付大量需求，故以 机器大量生产，是为本公司雏型 一九五四年扩增厂房，添加设备，改称“郑杏 泰制药厂”并获政府颁许可执照，计开发散、 丸、膏、锭、胶囊等剂型，郑杏泰救肺散为最 足代表之产品 一九六一年获经济部评定为彰化县第一家甲级 药厂 一九七四年增资并易名为“劦记郑杏泰医药业 有限公司” 一九七九年参加新加坡举行之全世界医疗器材 及制药业展览，获经济部颁发奖状 一九八九公司再易名为“郑杏泰医药业股份有 限公司” 一九九二年在台中工业区购得厂房（即目前之 台中厂）以 GMP 规范为标准进行建厂，增聘专业 人员及添购最新机器及仪器以达卫生机关之要 求，产品均要严格及科学管理下进行，从此 “郑杏泰”正式成为最现代化之制药厂，亦是 全国第一家传统中药制剂 GMP 厂
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13 联想企业文化宣传手册
联想企业文化手册 百年老店 以人为本 经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。 我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企 业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们的抱负就是要做 这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。 联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年 老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机 制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里 和代代相传下来的联想文化。 今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠 一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我 初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作。许 多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到， 但很多外国企业的经理就做不到了。 “把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本 经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联 想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、为员工 的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才 有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。 作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代 表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员 工通过自己的努力得到物质和精神的回报。 作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。 对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要 求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才 有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成 自己一生的追求来做。 作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的 发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力 的舞台。 成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！ （根据 2002 年 9 月 18 日柳总访谈录音整理） 联想文化 薪火相传 最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》，这本书的作者 对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析，分析他们为什么 会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料：这些公司的创始人， 或者前几代领导人，都不是把公司的使命看成经营某一个或某一类产 品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一句话让我记忆深 刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作产品的桥梁——因 为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业。 在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品，但他们是否 就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品，使得企业能够长久 地发展？历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经营公司本身才 是最重要的。 公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一个公司来说， 什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导人、制度和流 程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内可以调整的。 真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一 个企业的文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！ 创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的 思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中 自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要把这些价 值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同认可的价值 观。 我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶，是联想成功经验 的总结，是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布，所有的联 想人都应该遵守它，任何人也不能例外。我们的核心价值观未必是十全 十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展 它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公司发展的不 良行为，及时加以改进。 任何一个立志要在联想获得发展，愿意为联想成为百年老店尽一份 力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做联想文化的 丰富者和传播者。 一、《联想文化手册》的框架和内容简介 1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理 文化变迁。 2.我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的 基本内涵。 3.我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚信共享、创 业创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身 边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些 如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”， 相信这一定会对您有所帮助。 4.我们的风范：通过 2001 年 6 位联想风范奖的获得者的事迹，您可以 学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。 5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本行为准则。 二、使用《联想文化手册》的几点提示 1. 首先，您可以轻松阅读一遍这本书； 2. 最好边读边做笔记，把您的思想闪光点记录下来； 3. 联系自己的工作，找出自己的差距，切实制定行动计划； 4. 可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材； 5. 可以把它当作对外介绍联想的材料； 6. 管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为实用的管 理手册。如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义，请您与我 们联系。《联想文化手册》编委会 第一部分：我们的历史 在您面前展开的 5 幅画卷，浓缩了联想 18 年波澜壮阔的历史，透 过联想的历史变迁，让我们一起感受联想文化的形成历程。 一、联想的初创阶段：1984 年～1987 年 1. 阶段特点 利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984 年 11 月 1 日柳总等 11 名科技人员，20 万元起家，创办了中国 科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。 3. 经营大事 ■ 1985 年公司赚了 70 万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉 卡。 ■ 1986 年，成功地开发出联想汉字系统和 FAX 通讯系统等拳头产品， 开始进入流通领域。 ■ 1987 年开始代理 HP、AST 的产品。 4. 管理文化 当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等 方式，开始探索企业经营管理规律。 这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观， “质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。 二、联想的起步阶段：1988 年～1993 年 1. 阶段特点 以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988 年 4 月 16 日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业 誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988 年 6 月 23 日，香港 联想电脑有限公司成立。 3. 经营大事 ■ 1988 年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技 工贸一体的产业结构。 ■ 1990 年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条 电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990 年联想集团提出自己的第二个战略目标： 从 1991 年开始到 2000 年联想集团要实现 5 亿美元的营业额，折合人民币 30 亿。 ■ 1992 年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地 开工。 ■ 1993 年联想集团推出我国第一台 586 电脑。 ■ 1993 年联想集团实现销售收入 30 亿元人民币。 4. 管理文化 ■ 1988 年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。 ■ 1990 年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开 始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。 ■ 1992 年～1993 年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成 集权和分权相结合“舰队模式”。 三、联想的助跑阶段：1994 年～1996 年 1. 阶段特点 扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。 2. 标志事件 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的杨元庆 担任微机事业部总经理。 3. 经营大事 ■ 1994 年联想集团制定了 2000 年目标：“中国第一，亚洲一流，世界 排行榜上有名。”1994 年 2 月，香港联想成功上市，联想集团开始在股 市进行融资。 ■ 1995 年 1 月联想集团发布 1+1 星座系列家用电脑。1995 年 4 月，第 10 万台联想电脑诞生。 ■ 1996 年 3 月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中 国 PC 市场的 4 次大降价。 ■ 1996 年的联想集团实现销售收入 77 亿元人民币，以 6.9%的市场份 额一举夺得国内电脑市场份额第一名。 4. 管理文化 ■ 1994 年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通 了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994 年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。 ■ 1995 年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。 ■ 1996 年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍） 的管理理念。 ■ 微机事业部通过 ISO9000 质量体系认证。 四、联想的起跳阶段：1997 年～2000 年 1. 阶段特点 以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。 2. 标志事件 1997 年 11 月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取 得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。 3. 经营大事 ■ 1997 年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想 97”大型市场活 动。 ■ 1998 年 4 月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想 98”大型市 场活动，提出了面向 2000 年的“龙腾计划”。1998 年 10 月联想电脑公 司开展“联想 98，百城巡礼”大型市场活动，在全国 100 所城市开展巡 回讲座展示。 ■ 1998 年 5 月第 100 万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经 济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。 ■ 1999 年联想集团宣布了 Internet 战略，从业务范围、公司结构建设 等全面向 Internet 转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。 ■ 1999 年 6 月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想 99”大型市 场活动，并在全国 300 座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000 年 6 月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在 成都拉开帷幕，并在全国 600 座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000 年 8 月联想天禧电脑获得 Intel 公司年度全球家用电脑评比的 “创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世 界级水平。 ■ 2000 年联想集团实现销售收入 284 亿元人民币，联想电脑以 28.9% 的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。 4. 管理文化 ■ 1997 年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。 ■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997 年 8 月 联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。 ■ 1998 年启动集团的 ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的 信息管理乃至整个管理变革奠定基础。 ■ 1999 年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文 化理念。 ■ 1999 年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。 ■ 为了适应 Internet 大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000 年 5 月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。 五、联想的转型阶段：2001 之后 1. 阶段特点 向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。 2. 标志事件 2001 年 4 月 20 日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领 导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担 起联想进一步发展的重任。 3. 经营大事 ■ 2001 年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联 想”的远景，开始了联想的转型之路。 ■ 2001 年 8 月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想 从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入 IT 服务领域。 ■ 2001 年 11 月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向 服务的、高科技的联想又迈进了一大步。 ■ 2002 年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发 布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。 ■ 目前，联想集团六大业务群组（企业 IT、消费 IT、IT 服务、移动通 讯、互连网服务、合同制造）基本形成。 4. 管理文化 ■ 2001 年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma 项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。 ■ 2001 年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创 新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略 转型。 第二部分我们的目标 了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业 的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。 一、我们的使命 联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、 为员工。 ■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简 便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一 个人的生活和工作。 ■ 为社会：服务社会文明进步 联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区 的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技 产品，为社会的进步做出自己的贡献。 ■ 为股东：回报股东长远利益 联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而 损害长期发展。 ■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。 二、我们的远景 未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 1. “高科技的联想”■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高，■ 我们产品中自己创新技术 的含量不断提升 ■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技 术向核心技术领域去渗透 ■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司 利润的直接来源 ■ 成为全球领先的高科技公司之一 2. “服务的联想” ■ 服务是 D N A：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户的 文化根深蒂固 ■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业 额、利润增长的重要要素 ■ 服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管 理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一 3. “国际化的联想” ■ 10 年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场 ■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流 三、我们的战略路线（2001 年～2003 年） 策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向； 策略三：服务助产品增值，产品带服务成长； 策略四：以合资和合作的方式加快业务发展； 策略五：建立公司竞争力保障体系； 策略六：加强人力资源与文化建设； 策略七：提升研发实力。 第三部分我们的价值观 对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统 中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。 对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企 业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。 一、服务客户 服务客户是什么 内涵解释 ■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得 超出期望的满意； ■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能 力和素质，提升服务质量。 我们的核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 研究员站柜台 胡锡兰是公司创业元老之一，1985 年进入联想之前，已经是中科院 计算所的一位副研究员了。她曾经讲过这样一段经历： 我到公司的第一件事儿就是办展览，是 1985 年在北京展览馆办的 全国科技成果展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台， 像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还 真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。 展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿，挺显眼。可 是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，站 在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。我们这摊，我和张品贤，他是正研究员， 两个干巴老头老太太，也不吸引人。但是后来就不同了，别的摊位冷冷 清清，我们这儿围着一大堆人。 当时介绍的就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机应用水平确实 很低。有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。由于我态 度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从 全国各地来北京，就是希望了解技术。因此，到我们展台的人逐渐多起 来，招来好多顾客围着问。每次展览会要下班了，我们这儿顾客还是走 不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所公司的，快收摊儿啦！”把 我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。 一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高兴，觉得我 还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就办手续进了联 想。 热脸贴冷屁股 老杜（联想集团副总裁杜建华)在 2002 年 8 月 16 日核心价值观培 训中与大家分享了自己的一次经历和感受： 到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热脸贴冷屁 股”。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也 瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如 1996 年在福州跑银 行，有一家让我在门外站了 30 分钟才让进去，还有一家根本不让进去。 1993 年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。我 们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有 600 台的单子 已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳总先让我们 介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内容到语言，都 是说我们联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸色不好了，柳总 打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是 一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会……。 过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。现在我们的 一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么， 不知道如何让客户感到自己很重要。 老杜最后感慨：客户需求变化快，如何满足客户的需求？小企业的 本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够 左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户，不去体 验客户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自己过去比，我 们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。 为什么听客户的话反遭投诉 2000 年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧 急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运，并愿意支 付空运费。当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻 烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们的商务人员没有 坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。 在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。他询 问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：空运资源非常紧张， 当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天又因货物多， 也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员 终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货，客户非常不满，按 合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投诉：陆运最多 两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？我们的商务人员 也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！ 销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的了解程度和 个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其 实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正 需求（尽快到货）。总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最 终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。 从“时光平移”到“延时播放” 2002 年 8 月 3 日，在服务转型研讨会上听取消费 IT 事业群汇报过 程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘 军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是 我们的一个“延时播放”按钮的老名称。 以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受 用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析， 再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑 的视频软件项目中，项目组持续 1 个月的时间做目标客户焦点测试，根 据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意 见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”， 自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用 户的意见，将按钮改名为“延时播放”。 参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象 双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现， 大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这 些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。” 刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的 词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名称？因为，以 前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不 同，客户需要的是简单明了的说明。 客户标准 VS 国家标准 1999 年 10 月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作 1 小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电 脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的解释，诉诸 报端，《北京晚报》对此事进行了报道。之后，联想电脑公司总经理室 成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。 为此事，联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干 部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？ 只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。 正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进。 2002 年 8 月 16 日老杜在价值观培训后与大家分享了自己的感受： 这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以客户需求为标 准，自己的思想障碍就会很少，自己的进步就会更快。今天，对我们来 说，应该花更多的心思和时间去见用户，体验客户不仅需要技巧，更需 要感情和时间。 您想听多久，我就讲多久， 2001 年 12 月 4 日，“专家谈联想服务” 论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的 6 位专家纷纷就服务问 题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。不知不觉已 过了晚上 7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台，“大家好， 虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐 一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。 “那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五 分钟”、“半小时”……大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见， 我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声，演讲虽短， 但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。 事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品的习惯，我准备了一个半 小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要销售给客户。 但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这 样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听 你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众（客户）要什么， 我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分 钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。 为什么要服务客户 1. 服务客户是联想成功的要素 ■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产 业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联 想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验， 以及对中国计算机产业发展的责任和使命。 2. 服务客户是联想使命、远景 ■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、 员工的价值实现。 ■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要 求服务成为融入公司每名员工血液的 DNA。 3. 服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题： ■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在 哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。 ■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？ 只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到 自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。 4. 服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后” ■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验” ■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做 服务客户 5 个提示 1. 了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2. 清楚客户的个人利益和组织利益是什么 3. 在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4. 以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5. 坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 积极倾听客户的 7 个习惯 1. 运用肢体语言：例如微笑、点头 2. 问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多 3. 不打断客户说话 4. 做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏 5. 与客户确认需求，清楚客户的真正需求 6. 对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑 7. 与客户站在相同立场，否则一切都没有基础 服务客户的自我检查表 1. 是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2. 是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应 了解的一切信息？ 3. 是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题， 哪怕是暂时没有合理的解决方案？ 4. 是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及 时反馈给上级主管？ 5. 是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/ 之后都会问客户的感受？ 6. 是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对 公司的产品和服务等方面的意见？ 7. 是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？ 8. 是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方 案？ 9. 是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10. 是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承 诺？ 服务客户方面的自我成长计划 针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最 重要的两个方面制定一份计划。 提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。 二、精准求实 精准求实是什么 内涵解释 大众版本 求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。 精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。 联想版本 ■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作； ■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做 事规律； ■ 我们尊重规范和标准，纪律严明； ■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。 柳总罚站老上级 柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事： 创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不 准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。 被罚站的第一个人是吴文洋，他是我们的老上级。有一次开会，吴 文洋迟到了，那时我就对他说：老吴，请您站一分钟，因为公司有迟到 罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您回家，我再给您罚站。 吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当时那一分钟 我的背上直冒汗。 这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了.今 天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是我们班子自己做出了 榜样。 大环境与小规范 不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们经常谈到的 是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生，确实是一个非常规 范和管理有序的公司。然而 1997 年之前的情况却是另外一番景象：办 公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩茶随意倒在地 上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领带等等，不仅影 响工作效率，也有损公司形象。 1997 年公司搞了一个员工行为规范的系列文化活动，通过推行整洁 运动和推行统一着装等举措，从员工日常的一些小事和细节上对联想人 的形象和内部环境都做了详细要求，比如要求员工办公室不许吸烟，上 厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。所有规定统统形成规章制度， 进行公布，而且所有人必须签名保证承诺。当时，搞了一块黑板，大家 都在上面签名，元庆、刘军带头签名，带头检查落实。签名一周后抓落 实，发现卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。从此，公司内部环 境和员工的日常行为大为改善。如今，我们的办公环境变得整洁而舒适， 许多要求已成为大家的习惯，比如有时不挂胸牌反倒不舒服。 精准地服务客户 打印机的耗材是非常特殊的产品，具有不可选择性，客户购买了某 个厂家的打印机，就必须购买该厂家的耗材产品。因此，许多厂家往往 由于忽略耗材的服务问题而引起客户对打印机产品的抱怨。联想打印机 以往只有单一品种 4000 页型墨盒，客户无从选择、服务上较为单一， 渠道和部分客户对联想耗材有更高的期望。 2002 年 2 月，外设事业部根据客户对耗材产品的需求不同，把客户 分成三类：一是“偏重性能”类客户；二是“偏重价格”类客户；三是 “重性能、重价格”类客户。同时对不同类客户的需求进行分析，进一 步拿出满足不同客户需求的服务策略：分别对应上述三类客户的需求， 把以前只能提供给客户一种产品，变成提供三种产品，任客户自己选择。 从 2002 年 7 月开始，打破了一种联想打印机只提供一种墨盒的限制， 将外设的主力墨盒由一种变成三种。 此外，外设事业部对客户的服务需求也进行了进一步分析：耗材的 送货上门服务是客户的又一大需求。于是，外设事业部决定通过一个“外 设加油站”计划，通过网上销售及配送体系以及分布全国主要三级以上 城市的“外设加油站”向客户提供耗材。从 2002 年 9 月开始，以耗材 送货上门为契机，加入耗材绿色回收计划、打印机维护保养服务项目， 使“外设加油站”成为客户的贴心站。 对外设客户需求和服务策略的细分给外设带来了很好的效果。对客 户来说，不同类型的需求得到了更好地满足。对外设事业部来说，提高 了外设客户的满意度，也使外设产品的竞争力有所提高。此举也间接地 打击了市场上不规范的假冒及替代品，保护了联想及客户的利益。 用数据打消了供应商的疑虑 2002 年 4 月以前，部分供应商经常在进行部件质量问题分析时，总 把北京厂的生产过程静电高作为影响其部件质量的关键因素。因为北京 厂对生产厂区的静电状况缺乏测量和数据的统计分析，所以推动供应商 对其自身部件静电防护问题改进的力度一直不强。 从 2002 年 4 月起，北京厂启动 6SIGMA 项目，开始对生产过程中的 厂区静电防护问题进行立项改善。北京厂引入了新的静电测量设备，定 期进行静电的测量、统计，对关键点的静电值及影响静电的因素进行深 入的分析和数据的积累，并实施改善和监控。8 月，惠阳厂发现记忆内 存的在线淘汰率高出正常水平，要求供应商分析和改善。供应商认为生 产过程中的静电高是引起故障率高的主要原因，并亲自带仪器到惠阳厂 和北京厂来测量。 由于我们已经有了科学的数据积累和对静电的监控，数据证明了惠 阳厂和北京厂生产过程无问题。反而通过数据分析，北京厂发现了供应 商的包装材料防静电能力很差,我们将相关数据发给那个供应商，要求 他们做出相应的改善。 那个供应商起初对北京厂的测试结果并不认可，因为他们用自己的 测量设备测试并没有什么问题。后来，他们将包装材料送到了广东电子 5 所进行测试，测试结果和北京厂提供的数据一致。在数据和事实面前， 那个供应商终于彻底消除了对我们的怀疑，开始主动和北京厂进行联 系，并采购了与我们相同的测量设备。目前，他们正在对其包装材料进 行改善，2002 年 10 月初确认样品，样品合格后进行全线包装切换。 36 秒的讲解 2001 年，全国企业信息化会议的客人到我们的三标厂房的 6 楼参 观，电梯上升的速度比较慢，可能会造成一些客人因为长时间的等待而 乏味。 为了解决这个问题，陪同人员经过反复测算和尝试，在电梯上升的 时间里给客户讲解一段联想 call-center 情况，当讲解话音刚落，电梯 门正好打开，很多客户和记者非常惊讶，说你们怎么知道这电梯正好开 到哪儿了，这简直是神透了！ 陪同人员不仅在电梯上去的时候讲，在客人下电梯的时候也讲另一 段，这样才让人不感觉单调，客人都非常满意。 7%变成了 90% 2002 年 7 月 6 日 6 点左右，在九华山庄的一间大会议室，两天紧张 的联想高级管理培训即将结束，按照培训的预先计划，各位参训的总裁 室成员需要填写一份个人改进行动计划，大部分学员很快就填写完毕， 并交给了会务人员，大家已经开始等待着这次培训的结束语了。 元庆不慌不忙地一边思考，一边认真地填写行动计划，一会儿，元 庆拿起自己的行动改进计划读给大家听。他的计划总共四条，每一条都 有针对具体的行为、对象，并有明确的时间点。元庆强调：培训的目的 是学以致用，大家不要以为填写改进计划是走过场。希望大家监督我的 行为改进计划，但我也要监督大家的计划，希望每个人都认真思考自己 身上存在的问题，检查自己的行为改进计划，达到可考量、可操作和可 实现的要求。 元庆的话还没有说完，不少学员就急着要修改自己的计划。从当时 回收的原始计划表来看，27 份 PO 改进计划表，总共提出改进计划 84 条，其中只有 6 条计划能够完全符合“可衡量”和“可操作”的要求， 其他的行动计划要么是模模糊糊的词语，要么没有说清楚改变什么具体 行为，要么没有具体时间点。 在培训结束后的两周内，每位 PO 的行为改进计划都经过一番非常 认真的修改，27 位 PO 的改进计划表里共增加到 93 条改进行为，初步统 计已经有 90%左右的行为计划基本符合要求，其他计划即便不能量化也 能够细化和便于操作了。如下表： 作为这次培训活动的组织者，人力资源部的唐长军深有感受：此次 培训之后每位 PO 都非常认真地修改自己的计划，并扎扎实实地落实自 己的计划，在与一个咨询公司交流时，他们非常吃惊，因为他们还没有 见过这样认真的公司。 为什么要精准求实 1. 服务客户的需要 客户需要一致性的产品和服务，注重承诺能不能兑现，这取决于联 想有没有精准求实的意识和能力。 2. 回报股东的利益 投资人需要利益增长，这就要求我们进行精细化管理，减少成本， 能够做到什么说什么，不能夸大。 3. 员工良好工作氛围的保障 一是能达成目标，员工才能有成就感，这样才是对员工负责任的态 度，达不成或总是超越的不是好目标。 二是员工都希望有章可循，有法可依，有一个好的跑道。希望有公 司公正的评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么惩罚，做 到了有什么的奖励，如果干部都能做到，员工对公司就会有公正感。 4. 管理者的有力工具 ■ 精准求实有助于减少管理漏洞，防止不良文化的产生 ■ 精准求实有助于提高工作效率，使管理工作变得轻松 5. 精准求实的历史提法 ■ “讲功劳不讲苦劳” ■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩” ■ “撒上一层土，夯实，再撒上一层土，再夯实” ■ “认真、严格、主动、高效” ■ “联想天条”、“做事三原则” ■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则” 精准求实怎么做 精准求实的 5 点提示 1. 问题要细化 2. 矛盾抓主要 3. 目标可衡量 4. 做法可操作 5. 执行要彻底 设定目标的 5 个提示：SMART 原则 1. 清晰具体的（Specific） 2. 可衡量的（Measurable） 3. 有成就的（Achievable） 4. 可实现的（Realistic） 5. 有时限的（Timed） 精准求实自我检查表 1. 接受上级指派的任务，是否能明确任务的期望和结果？ 2. 是否善于利用各种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？ 3. 是否严格执行公司的业务流程和落实任务，主动地寻找完成任务所 需要的资源？ 4. 是否能够迅速采取行动和按时按质完成任务？ 5. 是否能够合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关 键业务流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去？ 6. 对工作中遇到的问题，是否敢于快速向上级反映并能追根溯源直至 找出解决方案，调整相应的规则流程？ 7. 是否关注并理解公司/本部门的利润指标？是否积极寻求节约成本 的方法和途径？ 8. 是否制定了务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的 执行方案？ 9. 是否严格按照任务目标标准、流程和计划进行工作，不降低工作标 准？ 10. 是否对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定 期、有系统地监督关键经营指标？ 11. 在做分析报告的时候，是否用统计数据作为决策支持？是否能够不 用“大概”、“可能”、“或许”等感觉词语？ 12. 制定工作目标和计划时，是否切实考虑目标可行性和现实资源条 件，避免因不切实际而造成不必要的损失？ 精准求实的自我成长计划 针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最 重要的两个方面制定一份计划。 提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。 三、诚信共享 什么是“诚信共享” 内涵解释 我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。 柳总收到酬谢款的一闪念 2001 年 11 月柳总接受《联想》杂志访谈的时候，谈到令自己记忆 非常深刻的一件事情： 在刚办公司不久的时候，计算所机房对外营业要通过公司的账号来 做，由我们决定机房工作人员工资提成的比率，机房的工作人员第一次 拿到这些钱，要对我表示感谢。虽然我做得很公平，但他们带着钱到我 家里，要送一些钱给我。 说实在话，当时受到了很大的震动。因为当时我家也是处于一个非 常困难的阶段，我家住在一个自行车车棚里，房子和生活条件非常差。 不可否认，那时的物质诱惑要比今天要强烈得多，虽然钱不太多，它确 实马上能解决一些现实的问题。 但就在一闪念的功夫，我就拒绝了。现在看来，我觉得我是非常幸 运的，如果有了那个第一次，后面就很难说了。 张祖祥上缴顾问费 2001 年初，作为联想的创始人之一，张祖祥老师在接受我们的 文化访谈时，给我们讲了一些自己经历的事情： 当时我们公司要进口一些香港商人的机器，这些商人经常会送 我们一些礼物，有时送一个很好的笔，有时送一块金表或一些钱。当时 我们的月工资只有 70 几块钱，一块金表就值个几千，这对许多人来讲 是很大的数目。由于这些事情经常发生，公司就规定了一条，不许吃里 扒外，不许拿回扣，要违背这一条的话，就是违背了天条，就要被开除 出公司。 在加入公司之前，我已经在外边做了几个机件公司的顾问。当 时顾问的待遇很高，都是 200 块钱一个月，这在当时来讲已经不得了。 到了公司过了几个月以后，一个公司给我送来了 800 块钱，因为我 4 个 月没去，他们给补了 4 个月的顾问费，我把这 800 块钱交到公司去，因 为我们有这一条规定，我们大家必须共患难。 我们创业之初，柳总给我们规定：大家不许在外边另谋职业， 也不许吃里扒外。当时公司有一句话：吃了糖衣吐出炮弹，就算可以接 受外商给你的东西，但你要上交到公司里来，我们的生意该怎么谈还怎 么谈，但一定要维护自己公司的利益。 元庆卖出第一台工作站 元庆 2000 年 11 月 10 日接受文化访谈时谈到了一个对自己影 响很大的事情： 我卖 SUN 工作站的第一个用户，给了我很大的影响和教训。那 时侯，SUN 是一种高端的工作站，十几万块钱一台，而当时的 PC 机只有 两三万块钱一台。当时，作为销售人员，我的主要任务就是要把 SUN 工 作站卖出去，有人来买当然很高兴，就没有考虑到用户的应用。 我卖出第一个 SUN 工作站之后，在与用户深入接触过程中，我 才发觉用户不一定非要这样高端的产品，他们实际上只是用来打字和做 报表之类的工作，卖给他们一个 PC 也就可以了。 当时卖出那台 SUN 工作站的心情很兴奋，但了解到我卖出去的 机器并不能适合用户之后又感到内疚，所以，那台工作站卖出去了，我 就怀着补偿的心理，拼命地响应用户的各种服务要求。 我觉得这个事情对我们是一个诚信教育，客户真正需要的东西 你才能卖给他，如果不需要的话，你就应该给他推荐更加合适的产品， 所以，通过这件事我坚定了一个信念：一定要为客户提供最合适的产品 和服务。 应旗深夜冒大雪接送员工加班 1997 年春节前，公司接到一定单，但还缺少一批板卡,不能上线。 大年三十的晚上 10 点，资材部就拨通了李志勇家电话，要求他在一小 时以后到公司接货。这时外面下着大雪，李志勇等了快一个小时也没有 打上车，与公司车队联系，值班车都没有回来。最后，李志勇拨通了制 造部总经理应旗的电话说明情况。应旗二话没说，叫李志勇在家门口等 他。10 分钟后，应旗开着新买的富康车冒着大雪把李志勇送到公司仓库， 又和李志勇一起卸货、清点货物，保证了春节加班生产的需要。他们卸 完货，已经是大年初一了。 北京厂运作支持处李志勇在谈到此事时感叹：充满激情，是公 司由小到大发展到今天的重要因素。无论是普通员工，还是总经理，无 论是白天还是深夜，只要公司需要,随时随地都是战场。作为普通员工， 在工作中遇到困难，要敢于找能为你解决问题的领导。作为公司的干部， 要像应旗那样，给面临困难的下级做强有力的支持。 被开除的员工写来了一封感谢信 不久前，某部门人力资源接口人接到一封感谢信，写这封感谢 信的人是被联想开除的一名员工小 A。小 A 在信中诚恳地感谢部门和公 司及时给予自己的处理，使自己能够及时清醒地认识到自己的缺点和不 足。 小 A 原为大客户应用集成部员工，平时不能严格要求自己，工 作纪律一贯散漫。她在 2000 年 9 月 29 日请上级主管给自己的考勤条签 字后，又利用考勤条的其他空白处将两次迟到早退私自填为因公办事。 此外，她对自己 9 月 30 日模仿上级签字的考勤条也不能做出合理的解 释。 在公司进行调查的过程中，小 A 不仅没有认识到自己的错误， 反而以上级在"报复"她为借口，到处散发信件和邮件，大造舆论，造谣 中伤她的上级；并且对公司的询问一再否认，拒不承认自己的错误，以 为凭着自己的小聪明行为，可以混淆是非，蒙混过关。 公司非常慎重地开展调查，在确凿的事实证据面前，小 A 不得不 承认了自己的严重违纪行为。鉴于小 A 的行为严重破坏了联想人的诚实 信条，为了维护联想的信誉，同时也为了教育小 A 本人和广大员工，经 公司研究决定，对小 A 进行公司内部通报开除。 小 A 是幸运的，在自己犯了“小错误”时就被发现，在处罚和 教育的过程中，自己真正认识到了诚实做人的道理。在联想历史上有极 少数员工因为违背了公司的诚信文化，不同程度地触犯了公司规定，或 者做出了其他违法乱纪行为，有的被公司开除，也有被依法送交司法机 关处理。公司本着公正和爱护的原则，防微杜渐，加强员工职业操守教 育和监控措施，但对于各种违法乱纪行为也决不姑息养奸。对于员工来 说，进入联想就意味着对联想价值观和规章制度的承诺，所以，我们每 位同仁都应该自律、自省、自爱和自重，不能因一时糊涂葬送自己的美 好前程。 SparKle 赢利了 为了创造便于大家轻松地进行学术、思想交流的氛围，IT 服务 群组经营管理部开辟了一个宽敞的大房间，取了一个好听的名字 “Sparkle”，并在“Sparkle”里购置和摆放了一些简单的食品和饮 料，供大家随意取用。2001 年 11 月开业时购买食品的第一笔资金是由 老俞（联想高级副总裁俞兵）带头、业务群各部门总经理室成员热心捐 赠的，所有物品采用取整的方式统一定价，大家各取所需，自觉付费， 回收的资金循环使用。 “Sparkle”开业之后，并不如所想象的那样，第一个月亏损了 400 多元。开始的几个月持续亏损，虽然不大，却让具体负责“Sparkle” 的人感到为难，也有人开始怀疑是否能办下去。 IT 业务群组经营管理部人员经调查，找到了主要原因：一是付 费取物品的宣传不够；二是少数员工过于随意或大意，没有能够及时登 记或付费。IT 业务群组领导层持续用自己捐赠的钱维持 sparkle 运营， 老俞也在公共场合曾多次表示：“Sparkle 虽然一直在亏损，但是我们 有信心等到盈利的那一天！”经营管理部把实际情况及时通知所有员 工。这一天终于来临了，2002 年 6 月末盘点后发现，Sparkle 一直亏损 的局面终于得到了扭转！现在“Sparkle”虽然没人看管，但照样可以 自动运营。 作为 SparKle 的发起者，通过这件小事，IT 服务经营管理部的 一名员工深有感受：要别人信任你，首先要你信任别人，信任可以节省 很多的管理成本。诚信风气是培养出来的，不可能自发产生的，需要培 养和时间，特别是领导人要有包容和耐心。信任无小事，信任更多地体 现在大家的细微之处。 通过分享我们的管理技术使供应商降低价格 2001 年 11 月，质量管理部推进显示器 DOA 下降项目，项目组运 用 6SIGMA 的方法和工具，分析出了显示器 DOA 中运输野蛮装卸问题占 18%～20%，从而得出结论：野蛮装卸是造成显示器故障的重要因素。要 降低显示器 DOA，就必须提高显示器的抗摔能力，要改善包装楦体，就 需要和显示器供应厂商一起来改善其包装问题。 显示器的楦体 EPS 材料（一种比较脆的泡沫材料）只能承受 1 米以下的跌落。如提高到 1.5 米以上,需用 EPE 的材料（一种弹性较强 的泡沫材料），但当时 EPE 的报价高出 EPS 材料 5 倍，这样高的材料成 本，联想的显示器供应商难以接受。项目组开始想办法来降低楦体材料 的价格,以便找到一个使联想的显示器供应商能够接受改善包装楦体的 方案。 项目组首先主动到我们的显示器供应厂商的供应商处（楦体厂 商）了解生产、质量和成本状况，项目组在楦体厂商处发现其生产线人 员效率低，人员工作量很不饱和,如果能够通过改善、提高楦体厂商的 生产效率，就可以降低其楦体材料的价格，这样就能使联想、显示器厂 和楦体厂都会对楦体的价格满意。于是项目组就用自己熟悉的 JMP 统计 软件，开始分析楦体厂生产效率、标准工时、人员的匹配，最后提出一 个如何解决楦体厂生产车间近 1/3 的人员过剩问题的建议。 这个楦体厂厂长认为我们的建议很有道理，决定裁掉生产车间 1/3 的人员。结果，这个楦体厂生产效率得到提高，楦体厂愿意把自己 产品的价格降低到我们期望的水平，而楦体厂的盈利却不减，并且实现 了联想集团、显示器厂商和楦体厂商“三赢”的局面。 为什么要诚信共享 从历史角度来看 ■ 诚信是联想的金字招牌 ■ 亲情是联想的发展动力 ■ 分享是联想的经营策略 ■ 融入是联想的追求境界 从现实的角度来看 ■ 诚信共享降低组织内外的沟通成本 ■ 诚信共享促进信任氛围和团队协作精神 ■ 诚信共享是建成百年联想的必要条件 从个人角度来看 ■ 诚信共享是个人立足组织和社会之本 ■ 诚信共享是长期投资，长远回报 历史上的提法 ■ 联想的道德观 ◆ 宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁 ◆ 待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ◆ 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。 ■ 把话摆到桌面上来谈 ■ 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴 ■ 对内协作，对外谦和 ■ 把员工个人追求融入到企业长远发展之中 ■ 平等、信任、欣赏、亲情 柳总看诚信 品牌最核心的东西就是诚信。品牌是一个信誉的长期积累，标 志着这个企业的产品性能、服务质量的状况，是这些东西长期积累在一 起形成的。对联想来说，品牌是我们一个很大的优势，我们还要坚持去 做才能保持下去。对个人来说也是如此，如果我们真要做出一个牌子来， 就要在内心长期真正地信奉它，通过做事和做人积累起来。如果在没有 监督的情况下，自己就换了一种做法，以为是占了便宜，那你永远都做 不出牌子来。因为有了第一次，就会有第二次。所以，我们一定要把诚 信当成贯穿自己一生的要求。 元庆看诚信共享 诚信是一个人乃至一家企业生存的根本。诚信的意义不仅在于 一笔交易的成败赚赔，还在于它标志着一个企业的品质。诚信共享是联 想文化的根本，“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想 人最基本的道德准则，诚信成为制度规范、流程透明的最佳土壤，滋养 了联想宽弘刚健的文化品格。同时，作为一家“以人为本”的公司，联 想集团把为员工“创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量” 作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。 诚信共享怎么做 诚信共享的几个提示 1. 对承诺过的事情是否保证兑现 2. 把话放到桌面上来谈 3. 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任 4. 主动与同事沟通自己的工作方法和分享经验 5. 注重公司的整体增值和长远发展 注重信誉的几个提示 1. 正直：诚实、可依赖 2. 能力：具有技术技能与人际知识 3. 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时,具有较强的判断力 4. 忠实：愿意为别人维护和保全面子 5. 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息亲情文化五多三少 ■ 多考虑别人的感受 ■ 少一点不分场合的训人 ■ 多把别人往好处想 ■ 少盯着别人的缺点不放 ■ 多给别人一些赞扬 ■ 少在背后说风凉话 ■ 多问问对方有什么困难 ■ 多一些灿烂的笑容 诚信共享的自我检查表 1. 在给客户承诺的时候，是否考虑到了自己的能力或可实现性？ 2. 当自己意见与领导意见不符时，是否能公开表明自己的个人意见？ 3. 当工作进程中发现问题和疏漏时，是否不掩盖且及时通报以避免损 失或将损失减少到最小？ 4. 是否明确自己的工作职责，并了解本岗位在工作流程中的作用以及 与其他合作人员的工作衔接点？ 5. 是否能够经常将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分 享？ 6. 是否耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕这些意见不 完整或与自己的想法相背？ 7. 在跨部门合作中，是否尊重其他部门的同事，并在共同目标上达成 一致？ 8. 发生问题时，是否以公司整体利益为基准协调解决，而不是相互指 责？ 9. 发现别人优点后，是否能真诚地加以称赞？看到别人做事的不足时， 是否能以对方可接受的方式指出？ 10. 在团队其他人员繁忙紧张时，是否乐于提供帮助，同时能主动为相 关部门开展工作提供相关信息？ 11. 是否从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有 效地完成自己的工作？ 诚信共享的自我成长计划 针对上述的自我检查，请客户或同事对您评价，根据评价结果 为自己最重要的两个方面制定一份计划。 提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。 四、创业创新 “创业创新”是什么 内涵解释 ■ 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我 ■ 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化 和挑战 ■ 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新 方法和新事物，持续地改进工作 “蚂蚁搬家”的故事 1998 年，在原联想集团管理学院组织的一个名叫“流金岁月”的 座谈会上，作为联想创业的见证人，胡锡兰老师回忆了自己当年看到联 想初创的真实情景： 说起这件事情，那个时候其实我还没到联想呢。一天我正在办公 室写总结，咱们联想的同志正好承接了 IBM500 台机器的验机任务，但 是他们没有验机的地方，就借我办公室。他们每天基本上都从小楼把机 器搬到北楼的二层楼的最西头。当时，有李总，还有蔡书记，他们有撩 了胳膊的，有挽裤腿的，你根本看不出来谁是领导，谁是被领导的。…… 当年的技术服务并无今天的条件，连个平板三轮车也没有，说破 了是卖苦力。人少，机器多，无固定用房、无搬运工具、无钱，只有老 一代知识分子艰苦奋斗的精神。从总经理到职工，用肩头将机器从计算 机所北楼二楼西头扛下来，穿过偌大的院子，绕过南楼上 400 号三楼（大 型机机房楼，三层楼有六层楼高），过一阵子又得折回南楼……。饿了， 啃一口方便面（自备的）；渴了，喝一杯凉开水。为了节省钱，电梯也 不愿用。当时研究院的其他人说：这哪象办公司，跟蚂蚁搬家似的。 我觉得他们那么齐心协力，没什么条件，硬是用两个手，肩扛背 驮来干活，靠得是用蚂蚁啃骨头那个精神来干活，我想这样的公司肯定 能办成。当时被他们的精神感染了，就很快也进了联想。 “把 5%的希望变成 100%的现实” 1988 年，国家举办一年一度的全国科技进步奖评选，专家们把 联想汉卡理解为单一的计算机辅助产品，结果是联想汉卡只得了二等 奖。 联想人不满意这个结果，他们认为应该得到一等奖。当时面临 的困难：一是评选结果已经在《人民日报》上公布；二是复评的前提是 让 50 名评委会委员中的 10 名委员联名要求复议才能重新开大会评审， 在新一轮评审中若有 2/3 的评委表决同意才能最后通过，这些评委会委 员很多都是副部级以上干部，或大学教授、研究员等。在常人看来，做 成这件事几乎没有什么希望，但联想人经过自己的努力创造了一个奇 迹。 当时的集团公关部郭为和李岚等人组织了汉卡公关小组,首先 分析原因，汉卡没有获奖的原因主要是因为联想的宣传不到位，导致专 家们认识不到位。于是，他们组织了调查采访，重写报奖资料，并请研 究中心培训汉卡的讲解员。另一方面，联系国家科委奖励办获取 50 名 评委的名单，逐一分析哪些是游说对象。此外，开始在《光明日报》、 《经济日报》、中央电视台等国内重要媒体上连篇累牍地宣传联想汉卡， 目的是让专家们动摇他们以前对联想汉卡的认识。于此同时，公关小组 登门拜访专家，请他们到联想来参观联想汉卡的展示，在此之前还从来 没有过那么多的政府高官来过联想。最后请到了 10 名专家签字同意复 评。功夫不负有心人，联想汉卡终于如愿从二等奖变为一等奖。自此以 后在联想汉卡的所有广告中都加入了“联想汉卡荣获国家科技进步一 等奖”,这句话曾带给用户很大的信心。 联想汉卡由二等奖变为一等奖，在当时对联想具有非常重要的 经济意义,获得国家最高奖项,对于树立我们高科技的企业形象和产品 销售均起到了很大的促进作用。 更有意义的是，这件事对于联想人精神面貌起到很大的振奋和 引导作用。据李岚回忆，当时柳总并没有坚持要求他们做这件事，主要 是公关部的几位同仁主动请战,在没有条件的情况下创造条件，凭着不 达目标誓不罢休的精神，把这个本没有什么希望的事变成现实。公司就 以这件事为背景提出了“把 5%的希望变成 100%的现实”的创业拼搏精 神，激励着一批批联想人为联想的每一个成就拼搏进取。 周晓兰厦门抢单 在 1998 年的那个“流金岁月”座谈会上，周小兰老师也给大家 描述了一个自己亲身经历的故事，周老师依然激情豪迈，好象往事就发 生在昨天。 1992 年的 4 月，中国工商银行总行在厦门召开一个微机设备选 型会。当时，我们因为跟工行没有打过交道，所以他们没有给我们发邀 请涵。但得到这个消息时候，我们也非常高兴，因为工行差不多每年的 购机计划是一万台左右，当时我们扛着机器就赶往厦门。 到厦门工行会议地点，会务人员不让进门，因为我们没有邀请 信。当时我们就跟人家介绍我们公司的实力，终于把会务人员打动了。 他们说这个事我们负不了责，主要还是靠李主任他来批准。他们说李主 任在开会呢，而且要开到晚上九、十点。我们就只好耐心等到晚上差不 多快十点钟他们散会了，才有一个人把我们领到了李主任的办公 室......
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02 Netflix企业文化《自由与责任》硅谷最重要的文件132页完整版
Netflix Culture: Netflix文化： Freedom & Responsibility 自由与责任 1 We Seek Excellence 我们寻求卓越 Our culture focuses on helping us achieve excellence 我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越 2 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 3 Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 4 Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 (These values were not, however, what was really valued at Enron 5 这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观) The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 公司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和 被解雇来体现。 6 Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。 7 At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们 拥有的行为和技能… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工 8 You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明 智的决定，摒弃模棱两可 Judgment 判断力 You identify root causes, and get beyond treating symptoms 你明辨事物根由，不为表象所惑 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事 可以稍后跟进 9 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更 好地理解 Communication 沟通力 You are concise and articulate in speech and writing 你在说和写的时候简洁清晰 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份， 也不在意对方持有异议 You maintain calm poise in stressful situations 在重压之下，你也能镇定自若 10 You accomplish amazing amounts of important work 你能完成众多重要工作 Impact 影响力 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力 You focus on great results rather than on process 你注重结果而非过程 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 你偏好先发制人而非谋定后动 11 You learn rapidly and eagerly 快速学习且渴望学习 Curiosity 好奇心 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商 You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知 You contribute effectively outside of your specialty 在你专长之外也能有效提供贡献 12 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 你能重构概念以找出难题的特别解决之道 Innovation 创新 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 你能挑战成见，给出更好的方法 You create new ideas that prove useful 你能想出的新点子且被证实有效 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以 保持公司的敏捷 13 You say what you think even if it is controversial 你想说什么就说什么，哪怕有所争议 Courage 勇气 You make tough decisions without agonizing 你能毫无痛苦地作出艰难决定 You take smart risks 你能明智地冒险 You question actions inconsistent with our values 你能质疑和我们价值观不一的行为 14 You inspire others with your thirst for excellence 以你对卓越的渴望激励他人 Passion 热情 You care intensely about Netflix‘s success 你对公司的成功深系于心 You celebrate wins 你热爱胜利 You are tenacious 你坚忍不拔 15 You are known for candor and directness 众人认为你坦白直率 Honesty 诚实 You are non-political when you disagree with others 你不同意他人意见时并非出于公司政治的 考量 You only say things about fellow employees you will say to their face 你不背后议论他人 You are quick to admit mistakes 你能很快承认错误 16 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group Selflessness 无私 你寻求的是什么对Netflix最好，而不是 什么对你自己和你的小团队最好 You are ego-less when searching for the best ideas 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那 么多自我要维护 You make time to help colleagues 你愿意花时间帮助同事 You share information openly and proactively 你能主动开放地分享资讯 17 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 18 Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 设想一下，如果公司里的任何一个员工， 你都发自内心地尊重，而且能够从他们身 上学到东西… 19 Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派 对和漂亮办公室 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些 超级棒的同事。 20 Like every company, we try to hire well 和许多公司一样，我们努力将招聘做好 21 Unlike many companies, we practice: 和许多公司不一样，我们实行： adequate performance gets a generous severance package 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人 22 We’re a team, not a family 我们是个团队，不是个家庭 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员， 所以我们在每个岗位上都是明星员工 23 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 24 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 25 Honesty Always 永远保持诚实 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 作为领导者，你团队中的任何一名成员 都不应该对你的评估感到特别惊奇 26 Honesty Always 永远保持诚实 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期 地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大 程度上努力挽留我？ 27 All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 我们所有人都有责任确保价值观的延续 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value 质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。 Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” 和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不 容忍这么做的人。 28 Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 运动队有固定的位置数量，所以成员们 会为了宝贵的位置而相互竞争。 29 Corporate Team 合作团队 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以 我们的人始终彼此帮助。 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。 30 We Help Each Other To Be Great 我们彼此帮助，共同成就。 31 Isn’t Loyalty Good? 忠诚有益？ What about Hard Workers? 如何对待勤奋员工？ What about Brilliant Jerks? 如何对待不羁天才？ 32 Loyalty is Good 忠诚有益 • Loyalty is good as a stabilizer • 忠诚就像稳定器一样有益。 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again • 那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他 们很有可能会再次成为我们的明星员工。 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us • 我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员 工会和我们紧密团结在一起。 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about • 但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限 33 度的忠诚并非我们所希望的。 Hard Work – Not Relevant 勤奋工作---并非切题 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和 团队的标准。 • We do care about accomplishing great work • 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect • 持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客 气气的。 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。 34 Brilliant Jerks 不羁天才 • Some companies tolerate them • 有些公司容忍他们。 • For us, cost to effective teamwork is too high • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观。 35 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ In procedural work, the best are 2x 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。 better than the average. In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, 对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！ so huge premium on creating effective teams of the best 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 36 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。 37 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Many people love our culture, and stay a long time • 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 – They thrive on excellence and candor and change – 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect – 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间 的热情和尊重。 38 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture • 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不 喜欢我们的企业文化。 – They feel fearful at Netflix – 他们在Netflix会心怀忧惧。 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work – 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在 搞办公室政治。 39 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them • 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同 时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。 40 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 41 The Rare Responsible Person •Self motivating（自励） •Self aware（自知） •Self disciplined（自律） •Self improving（自我提升） •Acts like a leader（如同领导者一般行事） •Doesn’t wait to be told what to do •（不会等着被叫去做事） •Picks up the trash lying on the floor •（主动捡起地上的垃圾） 42 Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 有责任感的人因为自由而成长，也配 得上这份自由。 43 Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, 公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更 有可能维继成功。 44 Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由 Bigger 企业越来越大 Employee Freedom 职业自由度越来越低 45 Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 为什么大多数公司成长伴随着员工自 由的缩减和公司的日益官僚化？ 46 Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 对于做大的渴望压缩了创造的增长 Growth 47 Growth Increases Complexity 成长增加了公司的复杂度 Complexity 48 Growth Also Often Shrinks Talent Density 成长经常稀释了人才密度 Complexity % High Performance Employee 49 Chaos Emerges（混乱出现） Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level （混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经 变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。） Complexity（复杂度） % High Performance Employee （高效能职员百分比） 50 Process Emerges to Stop the Chaos 流程开始出现以停止混乱 Procedures（流程） No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人 感觉好一点。 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。 51 Process-focus Drives More Talent Out 强调流程作业驱离更多人才 % High Performance Employees 高绩效职业人员百分比降低 52 Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 流程作业引出强有力的短期行为结果 • A highly-successful process-driven company 一个高度成功的流程驱动型公司 – With leading share in its market 在所处的市场上占据领先份额 – Minimal thinking required 对思考的需求最少 – Few mistakes made – very efficient 很少犯错---听起来不错 – Few curious innovator-mavericks remain 很少有好奇的创新者---难有突破 – Very optimized processes for its existing market 对既存市场拥有高度优化的流程 – Efficiency has trumped flexibility 效率战胜了灵活性 53 Then the Market Shifts… 接着市场变了… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。 • Company is unable to adapt quickly 前述公司不能快速适应 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价 值的核心。 • Company generally grinds painfully into irrelevance 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。 54 Seems Like Three Bad Options 貌似更糟的第三种选择 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终 改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。 55 A Fourth Option 第4种选择 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行， 同时避免混乱 – The run informally part is what enables and attracts creativity 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力 56 The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度 57 Increase Talent Density 提升人才密度 • Top of market compensation 支付市场最高薪酬 • Attract high-value people through freedom to make big impact 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 • Be demanding about high performance culture 强化高效能的企业文化 58 Minimize Complexity Growth 将复杂度增长降至最小 • Few big products vs many small ones 用少数大产品取代数量众多的小产品 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发 式的复杂性再造才能完成。 59 With the Right People, 和对的人一起工作， Instead of a Culture of Process Adherence, 而非流程控制他们， We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility 我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和 负责的企业文化 60 Is Freedom Absolute? 自由是绝对需要的吗？ Are all rules & processes bad? 是否所有的规则和流程都不好？ 61 Freedom is not absolute 自由不是绝对的 Like “free speech”there are some limited exceptions to “freedom at work” 正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项 有限的例外 62 Two Types of Necessary Rules 两类必要的规则 1. Prevent irrevocable disaster 为了阻止不可挽回灾难 – Financials produced are wrong 财务程序错误 – Hackers steal our customers’ credit card info 黑客窃取了我们顾客的信用卡号 2. Moral, ethical, legal issues 为了避免道德、伦理和法律问题 – Dishonesty, harassment are intolerable 不诚实，性骚扰都是不能容忍的 63 Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model（大多数情况下，快速修正都是正确的模式） • Just fix problems quickly 尽快修复问题 – High performers make very few errors 高效能员工很少犯错 • We’re in a creative-inventive market, not a safetycritical market like medicine or nuclear power 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全 性为第一的市场 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 你也许听说过预防错误比修复代价更低 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 是的，在制造业或者制药业的确如此，但 – Not so in creative environments 在创新型行业里并非如此。 64 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Good” process helps talented people get more done 好流程帮助人才搞定更多事情 – Letting others know when you are updating code 当你在升级代码时让其他人知道 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整 每一笔支出 – Regularly scheduled strategy and context meetings 定期制定战略和搞清会议背景 65 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes 坏流程试图阻止可以恢复的错误 – Get pre-approvals for $5k spending 得到预先批准的5000美金支出额度 – 3 people to sign off on banner ad creative 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 – Permission needed to hang a poster on a wall 在墙上贴个海报需要的许可 – Multi-level approval process for projects 项目所需的多层级许可流程 – Get 10 people to interview each candidate 找10个人去面试每一个应聘者 66 Rule Creep 规则潜行 • “Bad” processes tend to creep in 坏流程倾向于潜入 – Preventing errors just sounds so good 能够预防错误只是听起来不错 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 67 Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 案例：Netflix休假规定和考勤管理 Until 2004 we had the standard model of N days per year 截至2004年，我们有一个每年N天假期 的标准休假模式 68 Meanwhile… 与此同时 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮 件，在私人时间的下午工作，然后休假 69 An employee pointed out… 一个员工指出 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们 要追踪每年休假了几天呢？ 70 We realized… 我们意识到了 We should focus on what people get done, not on how many days worked 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需 要假期规定。 71 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” 72 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 Lesson: you don’t need policies for everything 教训：你不需要为每样事情都制定规则 73 No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 没有休假规定不等于没有假期 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas 通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很好的榜样，然后回来激 发出大的创想 74 Another Example of Freedom and Responsibility… 自由与责任的其他一些例子 75 Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等， 大多数公司都会制定复杂的政策。 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 76 Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是： “Act in Netflix’s Best Interest” 最合乎公司利益 (5 words long) （一共7个字） 77 “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means…（“最合乎公司利益”一般指） 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work（花你应该花的钱，否则就别 花，而且这钱应该是为了工作。） 2. Travel as you would if it were your own money（出差 时就像是在花你自己的钱。） 3. Disclose non-trivial vendor gifts（披露重要供应商提供的 礼物。) 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential (只当不拿会降低效率和不合逻 辑的时候，才从公司拿东西。) - “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid(“拿”的意思，举例说： 用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。) 78 Freedom and Responsibility 自由与责任 • Many people say one can’t do it at scale许多人说一家公司不能等比提升这两点 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom从2002年 我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结， 但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 79 Summary of Freedom & Responsibility: 自由与责任小结 As We Grow, Minimize Rules 我们成长的同时，把制度降至最少。 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 长期来看，灵活性远比效率重要 80 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 81 If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. “ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头， 也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们 对浩瀚汪洋的渴望。” -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince《小王子》作者 82 The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图 控制员工以达到最大成果。 83 Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Context (embrace)情境管理（要坚持） • • • • • • • Strategy(战略) Metrics(度量体系) Assumptions(假定) Objectives(目标) Clearly-defined roles (明确界定的规则) Knowledge of the stakes(关于风险的知识) Transparency around decision-making(决策所需 的透明信息) Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Control (avoid)控制（要避免） • • • • Top-down decision-making(自上而下的决策过程) Management approval(管理许可) Committees(委员会) Planning and process valued more than results(计划 和流程的价值高于结果) Good Context优秀的情景管理 • Link to company/functional goals•和公司目标或者功能性目标相关 联 • Relative priority (how important/how time sensitive) •相对优 先权（多么重要/时间多么紧迫） – Critical (needs to happen now), or…决定性的（现在必须） – Nice to have (when you can get to it)锦上添花的（等你做到了） • Level of precision & refinement依据精度和纯度的水平 – No errors (credit cards handling, etc…), or…无错的（信用卡操作） – Pretty good / can correct errors (website), or…相当好的/可纠正错 误（网站） – Rough (experimental)粗糙的（实验性的） • Key stakeholders重要的相关利益人 • Key metrics / definition of success重要的指标/界定成功标准 86 Managers: 致管理者： When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 Instead, ask yourself what context you failed to set 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什 么错？ 87 Managers: 致管理者： When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 当你准备“控制”你的员工，请问一下自 己，可以用什么情境取代？ Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰 和足够鼓舞人心？ 88 Why Managing Through Context? 为什么要用情景管理？ High performance people will do better work if they understand the context 高绩效人士如果很好地理解了当下情景， 能够更好地工作。 89 Investing in Context 寄望于情境 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议， 以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 90 Exceptions to “Context, not Control” “情景管理而非控制”的例外情况 • Control can be important in emergency 控制管理在紧急 情况下非常重要 – No time to take long-term capacity-building view没有 时间做长期的能力建设 • Control can be important when someone is still learning their area控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 – Takes time to pick up the necessary context花时间去找 出必要的情景 • Control can be important when you have the wrong person in a role控制管理在你所托非人时非常重要 – Temporarily, no doubt临时的，毫无疑问 91 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 92 Three Models of Corporate Teamwork 合作团队的3种模式 1. Tightly Coupled Monolith 紧密耦合的巨无霸型 2. Independent Silos 各自为政的国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致-松散耦合型 93 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Senior management reviews nearly all tactics 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 • Lots of x-departmental buy-in meetings 大量的跨部门协调会 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重 94 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Mavericks get exhausted trying to innovate 想要创新的人员感觉筋疲力竭 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢， 这种缓慢程度和公司同步增长。 95 Independent Silos（国企型） • Each group executes on their objectives with little coordination 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 – Everyone does their own thing 每个团队做自己的事。 • Work that requires coordination suffers 要求协同的工作让各方都很受伤。 • Alienation and suspicion between departments 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 • Only works well when areas are independent只有完全 独立的业务领域内才能运转顺畅。 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 96 #3 is the Netflix Choice 第三种是Netflix的选择 1. Tightly Coupled Monolith 巨无霸型 2. Independent Silos 国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致又松耦合型 97 Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致，松散耦合 • Highly Aligned认同一致 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟 98 Highly Aligned, Loosely Coupled • Loosely Coupled松散耦合 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。 99 Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才 和优秀的情境管理 Goal is to be Big and Fast and Flexible 目标是：更大，更快，更灵活。 100 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 101 Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 We endeavor to have only outstanding employees 我们致力于只雇佣卓越员工 102 Three Tests for Top of Market for a Person 判断卓越员工的3个测试 1. What could person get elsewhere? 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. What would we pay for replacement? 为了取代他我们要付出多少？ 3. What would we pay to keep that person? 为了留下他我们愿意付出多少？ – If they had a bigger offer elsewhere 假若他在别处有更好的雇佣条件。 103 Takes Great Judgment 做好判断 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 – Pay them more than anyone else likely would 付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。 – Pay them as much as a replacement would cost 按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力加薪以挽留他们 104 Titles Not Very Helpful 头衔没有多大用处 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是 等同水平。 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。 105 Annual Comp Review 年度薪酬评估 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。 – But at comp review time, it no longer applies! 但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！ • At Netflix, market comp always applies: 在Netflix，它们总是相匹配的： – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新 确立 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees在年 度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问 106 题。 No Fixed Budgets 没有固定的人力预算 • There are no centrally administered “raise pools” each year 每年没有公司高层决定的“加薪池” • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最 高价格调整到一致。 107 Compensation Over Time 应时薪酬 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常 快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。 – Depends in part on inflation and economy 部分原因在于通胀和经济因素 – Always top of market, though, for that person 尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。 108 Compensation Not Dependent on Netflix Success 薪酬并不取决于Netflix的成功 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market 无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。 – i.e., sports teams with losing records still pay talent the market rate 例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。 – Employees can choose how much they want to link their economic destiny to Netflix by deciding how many Netflix stock options they want to hold 员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己 愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。 109 Bad Comp Practices 糟糕的薪酬实践 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。 – The “Major League Pitcher” problem 会导致“大联盟投手”问题。 • Manager cares about internal parity instead of external market value 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 – Fairness in comp is being true to the market 在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。 • Manager gives everyone a 4% raise 管理者给每个员工4%的增幅。 • Very unlikely to reflect the market 根本无法反映市场的情况。 110 When Top of Market Comp Done Right... 当市场最高薪酬设置得当 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资。 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的 薪酬不错。 111 Versus Traditional Model 和传统模式对比 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring当实质性低于市场价格， 那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm当现有工资高于市场价格，员工就会留在现公司 • Consistent market-based pay is better model 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式 112 Employee Success 员工的成功 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一 年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念 – but for us the other factor is the outside market 但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value员工的成功 依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值 – In particular, how much we would pay to keep the person特别是，我们愿意为留下一个人花多少钱？ 113 Good For Each Employee to Understand Their Market Value 每个员工知道自己的市场价格是好事 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱 来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 – Talk with your manager about what you find in terms of comp和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现 – Stay mindful of company confidential information 对公司的机密情报保持警觉 114 Efficiency效用 • Big salary is the most efficient form of comp 高薪是最有效的薪酬形式 – Most motivating for any given expense level在任何给定的费用 中，高薪最具激励性 – No bonuses, no free stock options, no philanthropic match没 有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best相 反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意 图花费薪水的自由 • Health benefits: employees get $10k per year – If they choose Netflix plans that are less than $10k, they keep the difference – If they don’t need benefits from us, they keep all $10k 115 Optional Options期权 • Employees get top of market salary, and then can request to trade salary for stock options员工得到人力 市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期 权 • Some people take all cash, some people request half their comp in options有的人选择全拿现金，有的人要求 拿一半工资兑换成期权 – Both are OK两种都没问题 • This is consistent with freedom and responsibility, and lets employees decide how much risk/reward is comfortable for them这是对自由与责任的坚持，它让员 工决定自己能承受多大程度上的风险/回报 116 Details on Stock Options期权细节 • The options are fully vested and are 10-years-to-exercise options, independent of how long one stays at Netflix期权分10年行使，而且一 经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在Netflix工 作了多长时间 • These fully vested options are granted monthly at the then current stock price, so employees get price averaging on their exercise price这些员工完 全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使 期权的平均价格获利 • These options cost employees less than half of what such options would cost in the open market, and are from pre-tax salary, so are a great deal期 权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买， 因此是个对员工有利的交易 • Employees can change their option request annually员工每年都可以要求 改变期权数额 • Options become valuable only if Netflix stock climbs唯有Netflix股价上扬， 期权才具有价值 117 No Vesting or Deferred Comp 没有期权工资或者延期工资 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested我们不希望管理者通过扣发工资的 方式控制员工，所有薪酬足额下发 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market我们要求管理者负责建立 起最好的工作环境，支付市场最高工资 • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但 这么做了之后几乎所有人都留了下来 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个 延期发放工资的系统 118 No Ranking Against Other Employees不要用等级刺激员工 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees我们避免用“最好的30%” 或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工 • We don’t want employees to feel competitive with each other我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates我们希望员工 是所有应聘者中的“最好的10%” • We want employees to help each other, and they do 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 119 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） • Promotions & Development （晋升和成长） 120 In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix 在某些时期，在某些团队内，公司的 确存在大量的机会和发展空间 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth有些既有运气又有能力的人，会 获得异乎寻常的职业生涯发展 121 Baseball Analogy: Minors to Majors 篮球类比：小联盟和大联盟 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些 真有才华的人来说是这样 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争 • Some people move to other teams to get the opportunity they want有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会 • Great teams keep their best talent伟大的团队保留住他们最好的 人才 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game有些小联盟的球员 即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏 122 Netflix Doesn’t Have to Be for Life不必在Netflix呆一辈子 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone在某些时候， 某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them在这种情况下，我们应 该为某些人离开Netflix得到更好的工作而庆祝，因为我们 并没有合适机会可以给他 – If that is what the person prefers如果这是那个人所希 望的话 123 Two Necessary Conditions for Promotion两种升职的必要条件 1. Job has to be big enough工作必须足够重要 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough我们也许在某些事 情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我 们不会在其上安排一个总监 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经 理，而不是一个总监 2. Person has to be a superstar in current role这个人必 须在现有的岗位上是个超级明星 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来， 这个人能胜任高一个层次的工作 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well如 果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会 124 Timing时机 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting如果一个管理者 可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应 该现在就给这个员工升职而不是等待 • Both tests still have to be passed以下两个测试 必须得到通过 1. Job big enough工作足够重要 2. Superstar in current role在现有岗位上是超级明星 125 Development发展 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on我们 通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰 出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们 足够大的挑战去为之奋斗 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills平凡的同事 和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶 126 Career “Planning” Not for Us 职业“规划”不是我们的菜 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it形式化的个人职业 规划很少奏效，我们也不会尝试去做 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc.例如：导师和项目指导， 公司内轮岗，年功职级通道等等 127 We Support Self-Improvement 我们支持自我提升 • High performance people are generally self-improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion高绩效人才大多能通过经验、 观察、内省、阅读和讨论自我提升 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on只要他们还拥有杰出的一群同 事和足够大的工作挑战 – We all try to help each other grow我们所有人都努力 相互帮助对方成长 – We are very honest with each other我们所有人都对 彼此诚实 128 We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 我们希望员工管理他们自己的 职业发展，而不是依赖于公司 “规划”他们的职业生涯 129 Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 你的经济保障建立在你的技能 水平和人品名声之上 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 我们倾尽全力持续提供机会，使得 你和你周围的杰出同事共同成长 130 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面回顾 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 131 We keep improving our culture as we grow 随着我们的成长，我们持续提升我 们的企业文化 We try to get better at seeking excellence 我们努力通过寻求卓越而变得更好 132
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