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企业文化培训 XXX 有限公司 心态调整 健康的心态 完美、 爱 乐于奉 心、积极、 献、 诚、真 求知、忠 实、乐 观 不满、 焦躁 、欺 抱怨 骗、 、懒 惰、 猜疑、 吝啬、 骄傲 不健康的心态 前言 •我们都知道有很强的执行力、有自省习惯，做事以结果为导向、对结果负责，使命必达， 有主人翁意识 •对我们的工作和生活有很大的帮助，也能使我们成长 •这些宽泛的名词对我们来说很有距离感，谈之色变 •今天就是针对每一个“好习惯”去进行剖析、分解， •让大家了解怎样养成习惯、学会养成习惯的方法， •希望这些“好习惯”可以帮助大家在今后的工作、学习和生活中快速成长，有所收获 培训内容 1 、名词解释 2 、为什么这么做 3 、没有做好的原因是什么 4 、该怎么做？ 5 、阶段反馈的时间节点和反馈方式 6 、思考题 培训是帮助大家打造更好的工作习惯 希望大家以空杯心态来看待今天的培训 什么是执行力？ 执行一件事的效率、质量和方法。 真正的执行力，不是冲动的决定，而是长期有力的行动和长久奔着一个目标的坚持。 执行力，才是拉开人与人差距的关键所在。 个人执行力：把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。 团队执行力：把工作目标持续转化成结果的满意度、精确度、速度。 理解落实 不找借口 思想集中 团队协作 掌握时间 同一目标 认真做事 信息沟通 为什么提高执行力？ 思考：我们身边 最好的执行者有？ 对企业：高效发展； 对团队：舒适协作，超额完成目标； 对个人：全方位能力提升（工作效率、逻辑能力、规划能力、思维模式等）， 提高自信心，获得成就感； 《肖申克的救赎》 来 自 企 业 来 自 个 人 一、是没有持续地跟进、跟进、再跟进； 二、是制度出台时不够严谨； 三、是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多； 四、是在执行过程中缺少良好的方法； 五、是缺少科学的监督考核机制； 六、是公司的执行文化还没有完全形成。 执行力没有 做好的原因 一、能力不足：体现在不能独立完成工作，对同事依赖性强，工作思路不清，不讲方式方法； 二、责任感淡化：认为工作成败与否是单位的事，与个人无关，工作做了就行，做得好与不好都无所谓； 三、失去目标：体现在对个人价值定位和目标追求上迷失方向，不求上进，得过且过； 四、缺乏激情：表现在每天碌碌无为，只求平平淡淡把领导交办的事情做好而不求突破，工作缺少热情。 在工作中，经常能听到各种各样的借口： • " 那个客户太挑剔了，我无法满足他。 " • " 我可以早到的，如果不是下雨。 " • " 我没有在规定的时间里把事做完，是因为…… " • " 我以前没学过啊！ " • " 我没有足够的时间。 " • " 现在是休息时间，半小时后你再来电话。 " • " 我没有那么多精力。 " • " 我没办法这么做。 "…… 给大家 2 分钟的时 间写下自己在工作 中说过的借口 解决执行力问题的九个关键 1 、只寻找自己的原因 --- 都是我的错，内因是根本 2 、不求完美，先试行再完善 --- 只有执行才有结果 3 、讨论永远没有结果 --- 行动！快速行动！立即行动！ 4 、改善永远没有错 --- 创新允许犯适当的错误 5 、拒绝借口 --- 没有任何理由 6 、干部教练化 --- 培训、培训再培训 7 、减少制度，净化流程 --- 但坚决执行 8 、建立具有激励的薪酬体系 --- 激发活力 9 、态度差能力好的人坚决辞退 --- 态度决定一切 角色和执行力 目标是什么？ 谁负责这项任务？ 什么时候完成？ 通过什么方式来完成？ 需要什么资源？ 谁来检查任务完成的结果？ 检查中出现的问题谁来负责处理？ 如何处理？ 问题存在的原因是什么？ 谁来分析？ 这一次项目进度讨论什么时候完成？ 态度决定一切 什么是自省？ • 自省 = 寻找问题→发现问题→思考问题→解决问题 • 自我评价、自我反省、自我批评、自我调控和自我教育 • 中国传统哲学一向强调自省的精神。孔子说：“见贤思齐焉，见不贤而内自省 也。” ( 《论语 · 里仁》 ) 这句话的意思是说，看到别人的优点，就要设法使自 己也具有同样的优点，看到别人的缺点，就要反思自己，看自己是否也存在类 似的缺点。 • 曾子说：“吾日三省吾身。” ( 《论语 · 学而》 ) 这也是要求我们经常反思自己， 并从反思中获取前进的力量。 为什么自省？ • 人人皆有局限性，如果仅靠自我的认知去评判他人，那么很难避免与人发生矛盾； • 能让我们偶尔躁动不安的心变得宁静； • 是严于律己，宽以待人的修养； • 能在思考自我行为模式的同时，兼顾他人的生活理念； 懂得自省的人才能跟上时代的步伐。 懂得自省的人才能不断成长。 懂得自省的人更容易得到他人的信任，更容易赢得真正的朋友；反之，不懂得自省、不知 道承认错误的人既无法得到他人的谅解，也无法让自己真正融人到团队之中。 为什么没有自省？ • 之所以有很多人拒绝反省，就是因为他们害怕别人因此而看轻自己。 • 在错误发生后开始找借口找理由，而不是思考如何避免错误的再次发生。 • 犯错后对听到的批评意见产生抵触心理，更不会去自我批评。 培养自省习惯的简单训练法 如何做到自省 准备一个本子和一支笔，进行日省 / 周 省 / 月省，记下： 1 、勇于承认错误，主动接受批评 1 ．每天 / 每周 / 每月的成功与失败有哪些 ? 2 、不断追求进步，“足够好是不够 2 ．分析成功与失败的原因是什么 ? 的” 3 、听取他人意见，接受“良师”指点 4 、事后认真反省，努力改变自己 5 、要客观、要深入、要落地 3 ．定出要在明天 / 本周 / 本月进行的改进计划。 然后，开始按照计划实施。到了每晚 / 每周 / 每月的最后一天，做两件事： 1 ．自我评估改进计划的执行情况。 2 ．请同事和领导检查自己是否兑现了承诺。 什么是结果？ • 睡觉是做任务，什么才是结果？休息好才是结果。 • 培训是任务，把收获变成措施和结果。 • 开会是任务，针对问题的解决方案才是结果。 • 招聘是任务，什么是结果？找到符合公司需要的人才才是结果。 • 拜访顾客是任务，什么是结果？让顾客买单才是结果。 什么是以结果为导向？ • 指在规定的时间内，设定一个必须实现的结果，从结果来倒推需要完 成的任务，并将任务细化分割成具体的目标，设置具体的时间节点。 • 在具体的工作中，做什么的工作都要先考虑希望实现什么样的结果， 为了这个结果而考虑资源并对资源进行规划，所有的工作和规划都是 为了实现目标而做的。这样的思维方式能够给你指明工作的方向和明 确工作真正的意义，是为了结果而工作，而不是为了工作而工作。 为什么要以结果为导向 • 能够充分调动个人的主动性； • 可以按时完成既定目标； • 做任何事都有位有尾； 结果导向有以下几层含义： 1. 以达到目标为原则，不为困难所阻挠。 2. 以完成结果为标准，没有理由和借口。 3. 在目标面前没有体谅和同情可言，结果只有一个：是或者非。 4. 管理不讲情，对部下的无脑包容最后其实是害了他。 5. 在结果导向面前，不能轻易放弃，因为放弃就意味着投降。 6. 不要有思想障碍，说“我做不到”。 以结果为导向案例 一位理想主义的创业者和一位结果导向的创业者，分别创业组建了房地产公司。理想主义的创业者 一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度；有了这些先进的管理模式， 只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的创业者的工作，在一个完善的管理团队中，所有这些 理想主义的创业者各司其职，就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进。 结果导向的创业者做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良 好的销售。于是他通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他 也设立了一套很好的激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的创业者。 一年过去了，双方比较创业的结果，理想主义的创业者不如结果导向的创业者的一半。理想主义 的创业者大惑不解。花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？“为什么完美制度竟然不如粗放 的管理” 结果为导向之 PDCA PDCA 八个步骤： P: 1 、分析现状，找出问题 2 、分析产生问题的原因 3 、找出影响质量问题的主要因素 4 、制定措施计划 D: 5 、执行措施计划 C: 6 、调查效果 A: 7 、调查效果 8 、提出未解决的问题 Do PLAN result actio n check 什么是对结果负责 • 第一层含义，拿到结果是基础。 要功劳而不要苦劳，要结果而不仅是过程； • 第二层含义，就是要理解“结果”背后的最终目的； 还记得什么是结果吗？ 再举一些例子 为什么大多数时候都做不到对结果负责？ • 一是认识问题，不懂得什么是结果； • 二是态度问题，不愿意做结果； • 三是能力问题，做不出结果。 但是，大多数人不懂什么是结果！ 如何做到对结果负责 • 第一步：工作拆分； • 第二步：设置工作标准； • 第三步：部门内沟通详解，做到百分百熟悉标准； • 第四步：按计划落实，保证数量的前提下严抓质量； • 第五步：及时沟通，纠错纠偏。 对结果负责要谨记： • 结论一：态度不等于结果！ • 结论二：职责不等于结果！ • 结论三：任务不等于结果！ 什么是使命必达 不论面临何种困难，都要不计代价完成任务 1 、响应速度快； 2 、有明确的目标； 思考：将使命必达做 到最好的是谁？ 3 、承诺守信； 4 、信念、动作、行为、思想、态度一致 5 、使命必达的前提是：以结果为导向、对结果负责 如何使命必达？请做好目标管理 • 明确个人发展方向，构建发展愿景：使成员了解每项工作的最终产出、要求和责任，明确发展方 向，不再迷茫 • 为企业考核提供依据：明确的目标与标准，并给出完成目标的奖励方式，为企业考核员工提供依据 • 有助于企业保持利益平衡：兼顾企业长期利益和短期利益的平衡，有效把握企业命运 • 目标制定：目标管理的首要工作是有效的制定目标，即制定整体目标和战略，并厘清重点目标的过 程，这个过程可以分为三个环节： 第一步 分解规划：找到能够影响长期规划的因素并将诸多因素按相互关联性整理成层 次分明、条理清楚的图形在拆分时，要保证目标被完整分解，同时每项因素没有交叉重叠 第二步 梳理重点：使用分析工具对各项目标进行排序，分出目标的轻重缓急。通过对 各项目标重要性的排序，保证重点目标优先完成 第三步 明确目标：为优先级靠前的任务制定具体任务目标 如何使命必达？请做好目标管理 目标应符合 SMART 原则，五个原则缺一不可 Specific （明确性）：用具体语言清楚地描述目标及评价标准，包括：目标内容、衡量标准、达成 措施、完成期限以及资源要求等信息 Measurable （ 衡量性）：目标应该有明确的衡量依据。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个 目标是否实现。设谨记“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化” Attainale （可实现性）：在目标设置时，要考虑员工能力，制定可以达到的目标。要坚持员工参与、 上下左右沟通，使定的工作目标在组织及个人之间达成一致 Relevant （相关性） ：目标之间应存在关联，如果某个目标与其他目标相关度很低，即使达到目 标，意义也不大 Time-limited （时限性）：明确的时间限制能统一上下级间的认识程度。也可以保证考核的公平性 如何使命必达？对目标有责任感 • 你会给自己制定好月目标、周目标、日目标吗？ • 思考一下是不是没有达成目标也没有紧迫感？ • 如果你目标在进度中后期还没完成，你该怎么做？ • 要对目标负责，尽全力完成目标 • 调整节奏和方法，有目标感就是要时刻紧盯目标，目标不仅仅是口号 说说的，更是要不惜一切代价做到 如何使命必达？对目标有紧迫感 执行目标没有紧迫感，这是目标无法实现最重要的一个原因。所以想要实现目标，就要有一定的紧迫感。 • 1 、加上时间限制：是在制定目标的时候，一定要加上时间限制，要有开始时间、阶段目标完成时间、阶段目标红线时间、截 止时间，执行时盯紧时间进程，给自己创造紧迫感； • 2 、记录进度：明确在什么时间要做什么事了，那么在执行目标的过程中，要做进度记录。每日进行回顾当天工作完成情况， 有哪些还没有完成，该如何在今天完成。执行时盯紧过程进度，给自己创造紧迫感。每周、每月亦然； • 3 、在同一时间段，只做一件事：我们往往会有很多个目标，目标一多，时间和精力就需要严格把控，合理的规划好每个时间 段做什么，在规定的时间里专心做一件事； • 4 、学会多思考，尤其是下一步：很多人目标实现不了，就是因为在执行的过程中不会进行调整，制定目标时想着都是一帆风 顺，但是实际执行过程中遇到跨不过去的问题就停滞不前了，想着反正完不成了，就这样吧，于是一点紧迫感都没有，那目标 肯定是完不成的，这时候不如多换几条路，目标实现的几率也会增大的。 别建立虚假的紧迫感！ 时间都去哪儿了？ 如果对自己的目标没有真正的意识，这样做不会自动产生真正的紧迫感，只会造成焦虑、 恼怒和由虚假紧迫感引起的劳而无功的忙乱行为。一般来说，最好从一开始就避免发生这种 问题。如果无法避免，唯一要做的就是把虚假紧迫感转化为真正的紧迫感，而且要快。 变虚假紧迫感为真正紧迫感的关键在于，要有建立真正紧迫感——越强越好——是动力。 指的是看得见、有决心、充满自信、不推诿责任、热情高涨和力所能及的行为；这种行为往 往能使参与者有成就感，也能带动别人增强紧迫感。 什么是主人翁意识？ • 当家作主，把公司的每一件事物都当做自己的，在工作时时刻谨记公司的目标发展 方向，并将自己的工作与之紧密结合起来。 为自己工作： 通过工作更多地为自己积累知识、经验和技能，以达 到个人更大的发展和更多的收入！ 只有具备主人翁精神，才能做得更好、做得更 多，从而积累更多的知识、经验和技能，达到个人更 高的生活目标。反之，不具备这种精神，人就会停留 在原地甚至会退步，最终被社会淘汰。 思考：你在为谁工作？ 你为什么要努力工作？ 改变意识案例 杰克在一家贸易公司工作 1 年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说： “我在公司里的工资是最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天 我要跟他拍桌子，然后辞职不干”。 “ 你把那家贸易公司的业务都弄清楚了吗？做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？” 他的朋友问，“还没有”！他说 .“ 君子报仇十年不晚！我建议你先静下来，认认真 真地工作，把他们的一切贸易技巧、商业文书和公司组织完全搞通，甚至包括如何书 把工作当作自己的事来做，抱着主人翁的心态，才能获得 写合同等具体细节都弄懂之后，再一走了之，这样做岂不是即出了气，又有许多收获 丰厚的物质报酬，赢得社会的尊重，实现自身价值。 吗？” 杰克听从了朋友的建议：一改往日的散漫习惯，开始认认真真地工作起来，甚至 下班之后，还常常留在办以室里研究商业文书的写法。 一年之后，那位朋友偶然遇到他，“现在你大概都学会了，可以准备拍桌子不干 了吗？ ” “ 可是，我发现近半年来，老板对我刮目相看，最近更是以委以重任，又升职、又加 薪。说实话，不仅仅是老板，公司里的其他人都开始敬重我了”。 “ 主人翁”最完美的工作态度 • （ 1 ）心怀感激地对待工作 • （ 2 ）快乐地投入到自己的工作中去 • （ 3 ）自我管理的能力 • （ 4 ）把自己当作公司的老板 • （ 5 ）心中常存责任感 幸福是什么？ 幸福 猫吃鱼 狗吃肉 奥特曼 打小怪兽 什么是职业幸福感 • 心理欲望得到满足时的状态。 • 一种持续时间较长的对生活的满足和感到生活有巨大乐趣并自然而然地希望持续久 远的愉快心情。 • 这里指的是员工在公司和工作中感到幸福。 • 有个人心理幸福和工作成就幸福 • 个人心理幸福来源于：舒适的办公环境，良好的工作平台，公司的福利待遇，和谐的人 际关系，人性化的关怀等； • 工作成就幸福来源于：工作中的学习和成长，工作完成后得到的成就感和认同感，有清 晰的职业发展方向，回报公平的薪酬等； 如何提升员工的职业幸福感？ 公平对待 员工 关心员工 为员工着想 幸福感 让员工感到 家的温暖 企业应在潜移默化中 营造一种人文关怀。 让员工感到 在这里工作 幸福快乐 优秀的企业文化能提 升职工的幸福指数。 想要让员工有幸福感，该怎么做？ • 让员工热爱工作，忠诚，主动，责任心强，有归属感，团结等，是企业长远发展的重 要组成部分。 • 1 、需要员工的积极配合； • 2 、需要管理层的积极推动； • 3 、设置合理有效的加薪晋升考核机制； • 4 、提升员工的工作氛围； • 5 、给予员工学习与成长的方向和空间； • 6 、公平的薪酬，丰厚的福利待遇； • 7 、分析帮扶员工在工作中的问题，给予员工关爱，多交流沟通；； 阶段反馈——以结果为导向，对结果负责 • 1 、结果是工作的第一原则，所有的工作都是围绕结果展开的。 设定目标要清晰、能限定时间内实现的，且能量化的量化，不能量化的就质化。 分阶段时限目标时，阶段结果要和总目标相关联。 • 2 、结果是可以分为多个阶段结果分步达成。 阶段目标与总目标要有紧密关联性。 阶段目标与阶段目标之间要有承接性。 •每日部门夕会汇报个人工作结果输出情况，管理层会议汇报部门的任务进展情况 阶段反馈——执行力 & 使命必达 贯彻“先执行再完美“的方针 • 收到的每一个工作目标第一时间消化分解：列出详细的工作计划； • 接到命令不找借口、不逃避，不抱怨：理清思路对阶段任务设置完成度； • 记住对工作任务要负全责，自己的错误自己买单：谨慎进行每一步工作，常识性错误不该犯 • 制定完成计划后，要严格按计划施行：制定计划期间就要做好充分考虑，对于不确定的工作要准 备 PLAN B ，计划制定好不是一纸空文，严格执行才是有效计划。 • 工作中建立真正的紧迫感：对目标负责，先紧后松，目标迫近要更有动力，尽全力去完成目标 阶段反馈——自省 注意：寻找的问题是 否是客观的，深入的 • 每日自省 20 分钟： • 寻找问题：（在一天的工作中有没有做的不太好的地方？） • 发现问题：（为什么没有做好？找出内在因素所在） • 思考问题：（该如何规避内在因素再产生？） • 解决问题：（复盘整件事情的过程和结果，根据你的思考结论模拟下次相同或相似 工作再发生你该怎么做） 阶段反馈——主人翁意识 • 主动学习专业相关技能，提升自己，培养自己的主观能动性，要做到眼里有事 • 1 、遇到困难，迎难而上：执行力在第一位，再困难的事也有完成的时候； • 2 、多主动承担工作：部门头脑风暴，公司研讨会时积极发言参与，积累自己的经 验； • 3 、小事不计较，才能成大事：一些小忙能帮就帮，不要计较一时的得失，那样你 会收获更多 思考题： 结合你现在任职的岗位，完成以下内容的作业： 1 、描述自己岗位职责，分析你的工作能给公司和同事带来什么帮助； 2 、在你日常工作中最为重要的三项任务是什么？请按优先级排序。 （ ABC ） 3 、回忆自己身边发生的一件因忽视细节而导致严重后果的事，并加以分析 思考题 2 ： • 管理层首先要做到，在做到的同时思考一下以上内容该如何在团队中 落地、推进以及反馈 • 每位伙伴思考一下，自己该如何优化提高自己，以具备以上能力 • 公司层面上每两周进行 2 对 1 面谈 • 本周作为初次培训，今后面谈过程中的问题进行总结以及针对性培训 谢谢观赏！ 让我们一起共同努力，加油！加油！！加油！！！ XXX 有限公司
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第九讲 企业文化
第九讲 企业文化 一、文化与企业文化的含义 （一）社会文化 文化一词源于拉丁文，最初意为耕作、培养、 教育、发展、尊重。 爱德华 · 泰勒给文化下的定义是：“文化是一个复合 的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、 风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习 惯。” 2001年9月 人力资源管理第十讲 2 管理学家一般认为：文化是人们的生活方式和认识世 界的方式。 薛恩（ E·H·Schein ）在其名著《组织文化与领导》中， 把文化定义为 “ 文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界 和整合内部中遇到的问题时，所发明、发现或开发出 的一套基本性假设的模式，这套模式一直运作良好， 而被视为有效。因而它当做感知、思考和感觉那些问 题的正确途径而传播给该人群的新成员。” 文化具有可以被理解、可塑造、历史性、多样性、动 态可变性及规律性等普遍特征 2001年9月 人力资源管理第十讲 3 外部文化环境，是指同一社会、区域内人们所共同持 有的思想、情感、与行为的总和，包括沟通方式和语 言、价值观念、宗教信仰、教育风俗习惯、工作态度、 社会组织等基本要素。 与人力资源管理有关的，比如价值观上关于人的本质 的认识、关于人与他人之间的关系；工作态度中劳动 观念、对变革的态度；宗教；教育等。 2001年9月 人力资源管理第十讲 4 （二）企业文化 是企业在长期的生存和发展中所形成的、为企 业中大多数成员所共同遵循的基本信念、价值 标准和行为规范。 一只“看不见的手” 文化的明确性、连续性和一致性 海尔兼并企业与吃休克鱼 文化、企业精神的独创性、个性，如鲜花原理、 共振论 2001年9月 人力资源管理第十讲 5 （三）层次说 表层：包括一些可见的事实、有形的具有象征性标饰 意义的事物，如口号标语、英雄样板的传说、礼仪典 章规范与习惯，可见的物质环境、成员的行为模式等 可以感知的软件和硬件等。 中层：包括该群体或组织共同信奉与提倡的价值观、 原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释和说明。 如是重视传统还是重视变革？是重视集体利益还是重 视个人得失？时间、效率或质量等等。 基础（核心）层：人们外显行为的基本假设和理念。 2001年9月 人力资源管理第十讲 6 去认识理解文化时，可以通过由表及里的方式， 逐渐深挖到它隐含的基础核心层次去的。 索尼：录象机、电视机 ---- 重创新 ----Dream 松下：洗衣机、电冰箱 ---- 重成本、效益 ---- 企业使命 在创建文化时，人们是相反地由基础往表层砌筑的。 共产主义 ----- 大公无私 ---- 以雷锋为榜样 资本主义 ---- 个人奋斗 ---- 以大企业家、资本家为榜样 创立文化时：经营者的象征性行为 2001年9月 人力资源管理第十讲 7 二、文化对个人行为的影响 文化对人的思维逻辑、行为倾向的影响 人是社会性动物 适应文化与文化冲击 2001年9月 人力资源管理第十讲 8 文化的主要功能 导向功能 协调功能 约束功能 凝聚功能 强有力的文化的两重性 2001年9月 人力资源管理第十讲 9 三、高关联文化与低关联文化 Context （上下文环境、前后关联性、背 景）、是人与人之间相互联系时的默契 程度、共有信息量的大小 2001年9月 人力资源管理第十讲 10 思考题： 企业文化的含义。 试举例从层次说的角度解释文化的构成。 在对人的行为的影响上，文化主要功能 有哪些？ 试比较高关联文化与低关联文化。 2001年9月 人力资源管理第十讲 11
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【案例】环洲钢业子公司人才培养与人才梯队建设管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 浙江环洲钢业股份有限公司 下属子公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................................................2 第三章 岗位轮换...........................................................................................................3 第四章 内部兼职...........................................................................................................4 第五章 人才调配...........................................................................................................5 第六章 考核与评价.......................................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.......................................................................................................7 第八章 附则...................................................................................................................7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总 部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。本制度中的公司 总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才 培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在 本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才 培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资 源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立公司总部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综 合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好 的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取 不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是 这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 2 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能 力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高 级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果公司总部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总 部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定 的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与 开发计划； 3 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于 为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才 80%以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人 员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门 4 备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人 力资源部门审批； 4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资 源部门审核——报公司总部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考 核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、 工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司 总部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的 有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能 5 低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并 纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单 位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专 业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件 的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并 且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化 配置公司总部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、符合公司总部人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 6 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些 特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原 因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直 接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时 ， 公司总部人力资源部门有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落 实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 7 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养 对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级 职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成 管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20% 左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源 部门负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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海底捞企业文化-新员工培训课程
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
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海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
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【案例】某集团公司人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法 1.0 总则 1.1 目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选 计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 1.2 原则 坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一 规划,分级管理”的方式进行循环培养。 1.3 人才培养目标 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策， 即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作 领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备 全面知识，有较高管理水平的人才。 1.4 人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培 养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织 协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计 划的统筹安排。 1.5 主要内容 1.5.1 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 1 1.5.2 人才调配； 1.5.3 后备人才培养管理； 1.5.4 人才培养的考核评价； 1.5.5 人才培养淘汰与晋升。 1.6 适用范围 集团各职能部门、子公司。 2.0 关键岗位继任者和后备人才的甄选 2.1 目的 通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 集团用人及人才晋升理念。 2.2 甄选条件 2.2.1 任职资格及条件 2.2.1.1 高层管理 2.2.1.2 副总监级以上职务，年龄要求 45 岁以下，所学专业与岗位对口 ， MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.1.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工、 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.1.4 能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制 度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.2.1 中层管理 2.2.2.2 经理级职务，年龄要求 40 岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士 /中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2 2.2.2.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.2.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.3.1 基层管理 2.2.3.2 主管级以下职务，年龄要求 35 岁以下，所学专业与岗位对口，全日 制本科以上学历。（适用于外部人才甄选） 2.2.3.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.3.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.3 相关说明 2.3.1 后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、质量(品质)类； 2.3.2 以上各类人员胜任能力素质要求为初定，具体要求根据集团用人理念可进行 适当调整。 2.4 综合素质和潜质 2.4.1 性格特征 2.4.2 职业倾向 2.4.3 综合能力 2.4.4 心理测试 3.0 甄选工具 3.1 基本条件通过个人材料进行分析。 3 3.2 关键工作经验与业绩通过调查表、访谈等形式进行分析。 3.3 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 4.0 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集 团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对 每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人（如副经理、助理岗位），如果集团内 部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 5.0 后备人才甄选 后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位 的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门、子公司根据公司制定的甄选条件进行初 步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 6.0 关键岗位继任者甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对 候选人进行综合素质测评——人力资源部和部门、子公司针对候选人制订相应的人才 培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 7.0 后备人才甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交 的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实 施——培训效果的反馈。 8.0 人才调配 4 8.1 调配目的 消除集团各职能部门、子公司人才封闭现象，加强各部门、子公司人才内部合理 流动，优化配置集团内部人力资源。 8.2 调配原则 8.2.1 符合集团人力资源整体发展战略； 8.2.2 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 8.2.3 符合员工个人能力和潜力的发挥； 8.2.4 优先考虑新成立子公司（部门）和新项目的人力资源需求。 8.3 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位 或急需人才。 8.4 调配申请 由需求部门、子公司向集团人力资源部提出内部招聘申请或调动，并附职位说明 书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或 直接从相关部门进行调配。 8.5 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人 力资源部有最终裁决权。 9.0 后备干部培养管理 9.1 培养方案 9.1.1 人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培 训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。 5 9.1.2 后备人才培训计划按照年度集团培训计划要求提出，经领导批准后列入 集团年度培训计划。 9.1.3 后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后 备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知集团企业文化，开展管理机制、 企业制度等知识的培训； 9.1.4 后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和集团需要，一方面开展管 理技能和能力的培训，主要包括计划能力、学习能力、决策能力、执行能力、协调 能力等管理技能方面的培训；另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业 方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何 根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。 9.2 培养方式 9.2.1 岗位轮换：针对培养对象人力资源部可根据岗位要求，可考虑安排在集 团职能部门与子公司业务关联部门之间轮换，周期为 6-12 月。 9.2.2 指导人：根据培养对象的岗位要求和培养发展方向，人力资源部确认指 导人，并与指导人签订《后备干部培养服务合同》，对培养对象个人业务能力和职 业发展进行指导。 9.2.3 指导人职责： 9.2.3.1 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人 才确认后报人力资源部备案。 9.2.3.2 集团指定的指导人应事先与双方沟通后确认。 9.2.3.3 指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作 中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。 6 9.2.3.4《后备干部培养服务合同》包含以下内容： 9.2.3.4.1 确认培养对象相关研讨课题内容； 9.2.3.4.2 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》。 9.2.3.4.3 近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题 解决的建议。 9.2.3.4.4 给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善 等。 9.2.3.4.5 给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。 9.2.3.4.6 与后备人才探讨企业文化，交流经验和看法。 9.2.3.4.7 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人 才参考。 9.2.3.4.8 共享工作经验和知识。 9.2.3.5 指导人津贴：从人才基金中例支，指导人服务期间为 300-500 元/月。 10.0 人才培养考核与评价 10.1 目的 增强各部门、子公司人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 10.2 考核对象 以部门、子公司为考核部门，部门负责制。 10.3 考核周期 考核周期为：半年度、年度二次。 10.4 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养的相对 7 数量等。年度 KPI 考核为 A 等可列入晋升对象，年度 KPI 考核为 B 等可列入后备培养 对象。 10.5 人才培养责任人 各部门、子公司一把手为第一责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导， 并将培养、引进人才工程纳入一把手年度考核中；对年度内同一岗位连续发生三次以 上换人（离职）者；部门空缺岗位达 6 个月以上者，实行一票否决制。 11.0 人才培养淘汰与晋升 11.1 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能 下的用人机制，优化集团干部队伍素质。 11.2 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5-10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 11.3 晋升条件 参照《集团管理干部晋升制度》 与“关键岗位继任者和后备人才的甄选”等相关 制度执行。 12.0 附则 12.1 本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。 12.2 本制度自下发之日起正式实施。 13.0 附件 13.1 附件 1 《人才选拔与培养方式一览表》 13.2 附件 2 《后备人才培养计划统计表》 8 13.3 附件 3 《外部人才库统计表》 13.4 附件 4 《后备人才推荐表》 13.5 附件 5 《后备人才测评与资质审核表》 13.5 附件 6 《人才储备实施流程图》 9 附件 1： 管理层 级 选拔渠道 1、一级单位至少配一 高 层 人 名副职级人员； 才 才 选 2、从集团中层干部选 拔储备 拔； 3、外部引进； 中层人 才选拔 储备 基层人 才选拔 储备 1、管理类从基层中选 拔； 2、技术类从并购中选 拔； 3、专业类以外部引 进； 4、业务类以梯队建设 为主； 5、青苗计划中选拔； 1、业务部门以梯队建 设为主； 2、管理类从员工中选 拔； 3、技术类从基础岗位 人才选拔与培养方式一览表 08 年—010 年集团人才选拔与培养方式 激励政 培养方式 人才招募/选拔标准 策 1、对于副职人员，实 人才基 1、副总监级以上职务， 必 行 实 战 项 目 式 管 理 为 金，实 须 要 求 所 学 专 业 与 岗 位 对 主，如某课题研究、担 行薪资 口，MBA/硕士/中级职称以 任中基层讲师； 差额补 上优先 2、以定期培训班； 贴办法 2、高层管理干部能力素质 3、以挂职锻炼为主； 主要包括战略规划、团队领 导、创新能力、全局观念、 制度构建、沟通能力、企业 认同等七个方面。 1、集中培训； 人 才 基 1、经理级，必须要求所学 2、所在部门或拟下派 金 ， 实 专业与岗位对口，全日制本 单位担任副职至少三个 行 薪 资 科以上学历。 月； 差 额 补 2、决策能力、计划执行、 贴办法 成本意识、客户导向、培养 指导、团队合作、组织协调 1、业务部门以岗位实 践； 2、管理类所在部门或 下派执行岗位实习 2 个 月； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 10 主要岗位 1、人力资源部副总监、财务部 副总监、审计部副总监、战略研 究副总监、公关副总监、资本并 购总监、法律事务总监； 2、子公司总经理、生产公司/药 业公司总经理、营销副总经理、 人力资源副总经理等； 1、省区总经理、市场部经理、 营运经理、财务经理、公关经 理、推广经理等 2、人力资源经理、企业文化经 理、招聘经理、总裁主任、审计 经理、等。 1、主管级，必须要求所学 分总、市场主管、推广主管、营 专业与岗位对口，全日制本 运主管、财务主管、公关主管、 科以上学历。 人力主管、商务主管； 2、客户意识、计划能力、 执行力、开拓创新、责任 引进； 3、轮岗以直线与职能 间轮岗； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 人 力 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司营运部轮 3、人力资源专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团人力部 管理； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 财 务 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司财务部轮 3、财务/会计专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团财务部 管理； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 感、企业认同、自律性和学 习能力等八个方面。 1、全日制本科以上，专业 1、人力资源主管、人力资源专 对口， 员； 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 1、全日制本科以上，专业 1、财务主管、会计主管 对口， 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 附件 2: 后备人才培养统计表 填报部门： 序 预计架构调 号 整时间 1 2 3 4 5 6 7 空缺岗位名 称 储备人 员姓名 填报时间： 培养期限 储备人员 现岗位 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 11 日至 日至 日至 日至 日至 日至 日至 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 日 日 日 日 日 日 日 备 注 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 填报人： 附件 3、 填报部门： 序 岗位名称 号 欲引进 人 员 姓 名 联系方式 外部人才库统计表 填报时间： 信息渠道来 现跟踪状态 源 12 基础信息(简历附件添加) 1 2 3 4 5 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 13 6 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 填报人： 14 附件 4: 后备人才推荐表 姓名 学历 现岗 性别 入职时间 现岗位年限 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 单位名称 主 要 工 作 年 月 日至 年 月 日 经 历 被推荐人工作表现（ 详细表现材料请见附件） 出生年月 所在单位 拟推荐岗 位 岗位 主要职责 年月日 被推荐人所在单位意见 签名/盖章 年月日 到被推荐岗位后本人工作思路 15 注：1、本表由人力资源部、被推荐人所在单位各存留一份； 2、“到被推荐岗位后工作思路”一项由被推荐人本人填写。 附件 5: 后备人才测评与资质审核表 姓名 年龄 性别 来源 拟推荐岗位 □外部 □内部部门 测评时间 个人历史资料（推荐部门填写简历、所获学位、资格、奖励） 部门： 资质预审人： 时 间： 能力素质和绩效评价（人力资源部填写近一年内的绩效考核评价） 评价人： 时间： 人格测验结果和情境测验：（人力资源部填写测验内容及结果，评价能否胜任工作 和环境要求） 测评人： 时 间： 配置岗位建议（用人部门） 建议人： 时间： 配置计划（配置岗位、职级，配置性质： 任用、调配或晋升） 人力资源部负责人： 时间： 16 上级审批： 上级领导（签名）： 日期： 附件 6：人才储备实施流程图: 推荐后备人员 员工向本部门 主管自我推荐 人力资源部对后备人员资格审核 后备人员与公司签订培养协议 由人力部与部门指定指导人 确定任职岗位及相关技能 培训课程由指导人 及徒弟自设计,最终 通过技能考核. 确定关键岗位及相关技能 师徒共同确定后备人才培养方案 基础部分教材 制订培养课程 选定培训教材 以自学,辅导为主,案 例分 析,授课 ,考察 , 轮岗等结合. 确定培训方式 理论笔试,案例分析,实 际操作,专家团验收,技 术比武等. 培训实施 优秀 培训考核 奖励 物质 轮岗 不合格 处罚 晋升 取消后备人才资格 17 不享受后备人才培训待遇 18
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CEO管理运营之道：做自己人生的CEO
做自己人生的 CEO —— 个人职业生涯路线分析 一、为何要谈职业生涯路线？ 生命有限，事业无限； 狼多肉少，赢在起点！ —— 人生最大的痛苦不是奋斗， 而是抉择！ 例： 美国教育机构 30 年调研 1000 万个老 人…… 工作痛苦是地狱（白天被老板骂，晚上偷 偷骂老板） 工作快乐是天堂（我老板？） 定位不当，终身流浪。 市场经济没有铁饭碗，但要有在任何地方 有饭吃的本事。 当今社会四大阶层： 没钱没闲（三角洲工作的打工仔）； 没钱有闲（坐在火车站门口的人）； 有钱没闲（经理人或小老板）； 有钱有闲（高尔夫球场的人）。 人生之涯，职业为舟 —— 职业的价值分析（属性） 1 、生存需求（社会性）； 2 、为公众服务（创造性）； 3 、享受生活（回报性）； 4 、社会认可（满足感）。 小偷是不是一种职业？ 二、职业方向决定人生导向 1 、有目标叫航程（旅游）， 无方向的叫漂泊（流浪）； 2 、职业规划 = 人生规划 白天找到老板，晚上找到老婆。 3 、钱是给内行人挣的 有志者立长志（毛泽东），无志者常立志。 三、当今社会职业类别 以上 资本职业（ 53% ） 智慧职业（ 25% ）左右 流程职业（ 15% ）左右 神经职业（ 5% ）左右 肌肉职业（ 2% ）左右 规划路线图 名望 资本 智慧 管理 专业 技能 28 35 40 45 50 退休 55 岁 各职业阶梯的职业特点 权力能量 + 活动效能 后 管理机构 + 社会层次等级 拥有专业领地 + 40 岁 人脉结构属性分类 技能 + 人脉称号 35 岁 28 岁前 45 岁以 四、职业定位，人生定位 大学生找的是工作不是职业，更 不是事业； 没有找不到工作的人，只有找不 到适合自己工作的人。 （法国挖水沟老人） 例：大专女生应聘国际集团会计 体校男生应聘法 大三读书，大四找工作 “ 家事国事天下事……” 人生第一份工作之门敲不开。 应聘是第二场“高考”！ 从学生 职业人的身份转变 月初逍遥，月中箫条，月底偷偷吃面条！ 何为定位？ 岳母刺字 女大学生三步曲 小丽与小强 如今的学生成熟早（四岁男孩） 五、职业定位坐标设计的五大标的 目标 1 、经济目标导向（没有存折就没有人格） 2 、专业技能导向 3 、职务晋阶导向 4 、人脉资源导向 5 、个人声誉导向 导向原则： 我这一生要什么？（职业规划） 我能干什么？（核心竞争力） 我该干什么？（工作目标） 我正干什么？（现状评估） 我还等什么？（职业导向设计） 小结： 吃不穷，穿不穷，不会算计一世穷！ 好命运是规划出来的！ 第二部分：职场竞争三大致胜法则 法则一：成功职场第一要素是读懂人 法则二：职业卓越成功关键要素是知识技 能结构的合理配置 法则三：职业杰出者的核心要素遵循一条 铁律：智慧比方法重要，方法比知识重要！ 法则一拆解：职场读人 素质教育半成品（天下无贼） 社会教育铸英才（天下有贼） 不认货半世苦，不识人一世苦 人身上最软的舌头可以打断人身上最硬的骨 头（岳飞与秦桧） 环境决定人 热非洲养黑人 冷欧洲养白人 北方人讲话卷舌 听话还不是听话？干好会被排挤 读人： 读懂老板 读懂上司 读懂同事和下属 谈谈自己： 不知道自己不知道 知道自己不知道 不知道自己己知道 知道自己己知道 先融入后杰出 集众人之长，长于众人 “ 谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。” 案例：海滩卖螃蟹 法测二：知识结构配置比乱读书重要 有限的是生命，无限的是知识 学问学问，边问边问 核心知识结构配置 新闻 爱好 ① 专业知识 ② 行业知识 ③ 管理知识 ④ 创新知识 ⑤ 竞争知识 ⑥ 信息知识 （详见邱建卫著《做自己人生 CEO 》） 法则三：职业人就是解决问题的人 成功是成功的母亲 失败是失败的父亲 职场“老手”长青的四个能力结构： 知识的厚实（知识） 技能的精湛（方法） 信息的采集力 思维模式的差异性（智慧） 案例：（易拉罐上跳舞的小鸭） 智慧比方法重要，方法比知识重要 最后：职业生涯的十忠告 忠告一：规划好每一天，快乐每一天（最 好的计划，最大的努力，最坏的打算） 忠告二：激情、务实、坦诚、拼搏是现代 职场的四大法宝 忠告三：人是为欣赏自己的人活着的，永 远做一个被人喜欢的人，口吐莲花的人。 （点头微笑数钞票） 忠告四：要学会读懂自己的上司（上司是 人、鬼、神） 忠告五：家有良田万亩，不如一技随身！ 做一个精、专、透的内行人。 忠告六：阅历比学历重要，智慧比技能重 要（一个挟公文包的律师可战胜一百个带 枪的男人）。读万卷书不如行万里路，行 万里路不如阅人无数。 忠告七：要有自己的人脉银行（人际存 折），永远比自己收入高五倍的人做朋友， 人的区别在于下班以后。 忠告八：知识同质化年代，比观念、专业 度，要学会终身学习的能力，检视知识的 价值标准：实用、实战、实效。 （六级英语，中文不及格谁用？） ——“ 这个世界上最恐怖的事是，比我们更 聪明的人，比我们更努力的在学习！” 忠告九：同事是队友不是对手，上司是我 们成功的电梯。 忠告十：敢于向上司的权威挑战，今天的 助手明天的对手 职业生涯的三苦、三乐“ 三苦：努力了，得不到，苦； 很苦； 努力了，得到了但那不是自己想要的， 放弃了，才发现原来那是最好的，最苦！ 三乐：努力了，得到了，乐； 极乐！ 努力了，得到了比想要的还要多，可乐； 放弃了，发现原来那确实是应该放弃的， 做自己生命航程上的船长 生命之涯，职业为舟 雄风正烈，壮志必酬 用今天的汗水和泪水， 换取明天的财富和成就！
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华为薪酬体系
华为薪酬体系 华为简介 • 过去 20 多年，华为抓住中国改革开放和 ICT 行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户 为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续 创新，赢得了客户的尊重和信赖，从 一家立足于中国深圳特区，初始资本只有 21000 人民币的民营企业，稳健成长为年销 售规模近 2400 亿人民币的世界 500 强公司。 如今，我们的电信网络设备、IT 设备和解决 方案以及智能终端已应用于全球 170 家和地区。 多个国 华为架构 核心价值观 董事会成员 华为要成为吸引全球优秀人才共同奋斗，分享价值的事业 平台 • 2014 年，我们优先给一线作战部队和绩优员工提升了 工资和激励水平，以导向冲锋；充分落实了“获取分享”的 奖金机制；在长期激励方面，在全球范围推行了 TUP(时间单 位计划)，让全体优秀员工尤其是中基层骨干员工更多地分享 公司长期有效发展的收益。2015 年我们还将继续发 挥激励的牵引作用，加大各层各类员工激励的差异性，通过 提高激励方式的针对性来保证激励的有效性。在加大物质激 励的同时，我们会继续通过表彰“蓝血十杰”、“明日之 星”等多种方式，进一步丰富非物质激励的手段。我们要为 各级绩优员工提供快速的职务、职级晋升通道，从而真正使 优秀员工获得更多的发展机会和回报。 对 的 给 华为薪资印象 此前华为招收的应届本科生，一线城市起薪在 6000 元，研究生在 8000 元，调薪后，本科 生薪水将在 8000-9000 元；研究生调高至 10000 元左右。 三要素评估法 华为薪酬发展阶段 1988 年到 1996 年 • 企业处于初创期，实力单薄，非经济性 薪酬发挥主导作用 1997 年到 2002 年 • 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚， 实施领先薪酬战略 2005 年底 至今 • 企业处于成熟发展期，企业需要配备国 际化人才，薪酬战略更加丰富化 华为薪酬体系内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安 全退休金、医疗保障、股权、红利。薪资 构成如下。 华为薪酬体系组成比例 • 操作人员基本工资占月总收入 90%，奖金 占 10%，无股金； • 专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%； • 中层经理基本工资为 50%，奖金 30%，股金 20%； • 高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40% 。 Ø 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 p 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 p 按照每月基本工资 15％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年 一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研 发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性 工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三 种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构 发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要 来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按 时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 Ø 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的 基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比 例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这 种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值 和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和 命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优 秀人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪 主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》 第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展 良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资 在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 Ø 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具 有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工 作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩 效薪酬体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题，是 进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失 。 • 华为奉行“知本主义”,让知识可以转化为资本，在它的分 配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是第 一推动力，重赏之下才有勇夫。 华为给员工的不仅有高工资， 还有股权和其它待遇。 高效率 高压力 高工资 • （1）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （2）股权激励：华为员工持股 98.6%，任正非持股 1.4%。截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有 公司股份，，持有股份总数达约 95.6%（数据来源：华为 技术有限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中 是非常特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示 ： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果,就像学生考完试都 希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 文献来源 • [1] http://tech.sina.com.cn/t/201307-26/06068576979.shtml • [2]http://wenku.baidu.com/view/b67d4832f7 ec4afe05a1df3d • [3] 雷燕,向俐双. 华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示[J]. 现 代商业, 2007,127-128. • [4] 刘东,贾志强. 知识型员工的薪酬激励模式探讨——以华为公司为例 [J]. 经营管理者, 2011, 76. • [5] 刘昕. 华为的发展历程及其薪酬战略[J]. 中国人力资源开发, 2014,7683. • [6]华为 2014 年年报
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【案例】华为薪酬激励机制/华为价值链管理框架
资料 华为激励机制最新内部 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 知能 (投入) 职位信息收集 解决问题 应负责任 (过程) (产生) 思考的环境 技术知识 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 采取行动的自由 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • 例行产生 • 影响因素：存量人员数量和薪酬水 平、薪酬结构 存量薪 酬包 M1 涨薪薪 酬包 M2 净增人 员薪酬 包 M3 离职补 偿 M4 • 随人员净增产生 • 影响因素：净增人数、净增人员薪 酬水平 • 工资标准上涨时产生 • 影响因素：涨薪时间、 涨薪幅度、涨薪人员数 量 • 权责发生制下每年应分 摊的离职补偿 • 影响因素：各层级人员 数量、离职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案
业务目标使命 系统化的方法 输出 业务结果 设计方案流程 方法 运营 战略 财务 财务 战略 市场实践 行业 竞争者 领先者 整体薪酬战略 职位框架 薪酬福利方案 管控模式 理念 文件 工资 全球 / 当 目的 评估 激励计划 地职责 职责 层级 福利 市场实践 竞争者 竞争性 领先者 成本 合规性 度 调整 奖金 / 长期激 励 福利 员工感知 评估 行业 监管 整体薪酬结果 绩效 效率 效果 风险 投入度 报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公 平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政 策 Pay Policy 外在激励 内在激励 主要由基本工资、固定奖金、现金津 内在激励体现在工作内容、文化氛围 贴、浮动收入、长期激励和福利待遇 和工作生活平衡度上的精神方面的感 共同构成的以金钱形式给于报酬的全 知。具体就是工作内容的挑战、培训 面薪酬 发展的机会、文化氛围的和谐、公平 透明的机制、同事的互助友爱等等一 系列非物质方面的因素 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 公司成立 1978 年 股权激励计划 相关规定出台 1990 年 1994 年 股权改制 推出股票期权计 划，获政府批准 1997 年 诉讼纠纷 2001 年 2003 年 银监会 四大行叫停 相关办法出台 相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前，华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工， ·2010 年银监会发布《个人贷 为 7005 万元，其中 688 名华为 以 他们应按照同股同权的原 款 管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格 员 工总计持有 66.15% 的股份， 则享 有股权的增值为由，将 资金 代管管理暂行办法》， · 持股员工有华为所发的股权 而 其子公司华为新技术公司的 华为告 上法庭 两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股 票 证 书，并盖有华为公司资金 299 计划 部的红色印章 的股份 名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁 布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后，华为新技术公司、 办法》和《项目融资业务指引》 华为新技术公司工会以及华为 并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股 份。 两家公司员工所持的股份分别 由两家公司工会集中托管，并 · 规定个人贷款只能用于生产 经 营和个人消费，银行贷款 不得 用于固定资产、股权的 投资 实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股工会）按当 年每股净资产购买真实股票 控股工会再发行等比例虚拟 股出售给“奋斗者”们 办法特点 ·1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股 制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股权期权计划， 推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管 理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股 净 资产的价格，但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌 握 实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激 励 更具效果 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待 遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划 最高管理 层 低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理 层 0.0% 中级管理 层 0.4% 初级经理 /主 管/专 业技术人 员 一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出，目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成 定 位在中位值上， 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分 位值 之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实 践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的，验证了任正非的 “重 赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管 理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中 级管 理层）以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在 75 分位值以上， 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经 四种评判标准 按照部门和级别划分实施薪酬体系 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构 体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不 决定是否有必要采用多套： 同的薪酬体系： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是 否 存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研 理层是不同的，决定了薪酬的不一致性 发 和后勤行政，是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要 区 ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在 别对待 计 ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇 研 发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设 在薪酬公平上，内部公平和外部竞 争哪个更重要？即当双方产生矛盾 时，哪方面会优先考虑？重视任何 一方面都是有利有弊 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员 工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗， 华为在处理公平上，大原则 是尽量平衡双方面的考虑， 如果出现矛盾时，会优先考 虑外部竞争 以及在工作中积累的经验和增长的才干， 都有机会获得职务或任职资格的晋升。 华为的薪酬机制明确 定岗定责、定人定酬 并且同时施行职位的公开公平竞争机制， 所有管理岗位晋升降职条件明确 奖金的发放分配与部门和个人的绩 效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性 华为对员工岗位的分配是严格按照 而在内部公平方面，华为的薪酬分 岗位说明书进行的，以确保人岗匹 配根据员工个人能力和对组织的贡 配；工资分配采用基于能力的任职 献，激励奖金的多少要看个人和团 工资制，对岗不对人，支付与员工 队的绩效评估 岗位价值相当的薪水 目前市场上薪酬支付通常有两种比 较合适的方式，按岗定薪和按人定 相比较而言按人定薪更加适合现 薪。按岗定薪的特点主要在于： 代化企业的应用，它的优点在于： 通过提高薪酬成本的可预测性 能够最大程度地激励员工获取 而提供成本控制的有效性 更多的技能、承担更多的职责 相同或者性质相似的岗位 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬 薪酬可以互相参考 为了让员工的薪酬有明显的增长 必须晋升员工的级别或者转岗 管理方式比较传统 和绩效管理与之相匹配 管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏 向 按人定薪 · 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专 业 技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占 年总收入的 90% ，无股金 专业技术人员的固定收入 0 2 占 年 总 收 入 的 60% ， 浮 动 收入占 25% ，股金控 制在 15% 高层管理人员的固定收入 中层管理人员的固定收入 0 1 为 年 总 收 入 的 50% ， 浮 动 收入为 30% ，股金为 20% 0 2 占 总 收 入 的 40% ， 浮 动 收 入 为 20% ， 股 金 为 40% 经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高 层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体 员工的积极性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动 性 强调公司 / 团 队 的绩效 强调 使员工同时关注公司 / 团 队 个人绩效 与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力 能够促进公司各业务单位的合作 很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工 不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体 的更好利益而采取行动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动 薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成 本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见 性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬， 但 在公司经营不佳的时候却难以接受下降的 薪酬 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职 位 和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬 给予 强调 当前的绩效 强调 未来的绩效 平衡短期工和长期工的 薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励 能够根据公司盈利调整薪酬 可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务 更多的强调长远决策和绩效 减少了对当年绩效的奖励 在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 0 1 全年领先 市场水平 0 2 前半年领先 市场水平 并且后半年 滞后市场 0 3 全年滞后 市场水平 看公司经营战略和价值观 这一点是看公司具体的经营战略和价值 观，量力而行，华为秉承着一贯的重金 聘用的原则，在调薪时完全领先于市场 水平。任正非说： “ 我们在报酬方面从不羞羞答答，坚 决 向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有 选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 视具体情况而定 政策：公开透明 公司 战略 级别 划分 职位 结构 升级 理念 平均薪 资增长 率 薪酬 结构 激励 方式 部门 领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪 资范围 奖金 机制 下属的 薪酬 业绩 奖金 个人激 励形式 绩效评 估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型 全面回报 系，要随着公司的内部需求 和外部环境不断更新换代的， 华为在与员工的沟通上能够 做到定时定期定点，按照马 斯洛模型，对员工进行需求 挖掘，如下是年度薪酬沟通 模型。 自我实现 - 发挥最大潜能 进步 / 成长机会 美学需要 - 秩序和美 兴趣、挑战的工作 认可需要——知识和理解 学习和发展 尊重需要 - 积极的自我形 象 归属感与关爱——感情，被团 体接纳 安全保障需求——长期存 续 生理需要——短期生存 认可、晋升、绩效反 馈 员工关爱 财务保障、医疗福利 时薪 三种员工 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工 为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒 绝了我们的 offer ？为什么他们接受我们的 不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种 offer ？ 2 在职员工 员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建 议箱 3 离职员工 员工离职面谈 整体薪酬哲学 薪酬组合和风险 市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度 领先水平，结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪 绩效提升 酬体系，体现职位特点，所负责 • 任大小和能力差异，及其对应的 配合腾讯的整体发展战略，将 体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间 需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部 总体现金收入位于市场中偏 上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发 固定薪酬注重外部竞争性和内部 公平性的平衡，以市场为导向 公司、部门、团体和个人绩效 的一致性并成为激励的主导因 的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合，增进 有机联系起来，保持业务目标 展和能力的不断提升，保持薪酬 上水平，在统一理念的基础 在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体 素和内容，体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪 增大现有浮动薪酬的绩效和激励 酬体系的激励性，平衡人工成 长期激励注重公司长期发展 本和激励效果之间的关系 有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高 效果。浮动薪酬激励工作绩效和 和个人潜力，侧重于管理层 工作行为，包括奖金和奖励等形 绩效员工 和关键人才 式，激励比例将根据业务性质和 竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道，向绩效优秀和公司 现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为 建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励 紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感 绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有 所差异 薪酬体系设计以四个维度为基础 市 场 岗 位 任职资格 公司选取了外部标杆公司作为 薪酬体系同员工职业发展通道 员工固定工资体现员工职位性 公司现金薪酬外部比对市场， 体系相结合，体现不同职位价 质与任职能力，同一职位的员 并对公司整体薪酬水平定位于 值和级别对应的薪酬水平 工因为能力和经验的不同在固 外部市场领先水平，同时每年 定期审阅标杆企业名单，手机 外部市场薪酬信息，回顾公司 薪酬结构，以保证公司薪酬水 平的外部竞争性 定工资上有一定的差异 绩 效 绩效奖金体现员工绩效和贡献， 体现薪酬激励的绩效导向 固定工资 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入 由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖 金（不适合用于拿提成的销售人员）三部 分构成。 奖金 员工工资包括职工工资和固定津贴 包括年度服务奖、年度绩效奖金和 两部分 特别激励奖金三部分 · 职工工资：主要指公司每月根据员 · 年度服务奖：支公司在年末向当年 工 的职位性质和职位职责的保障性 在 职员工提供的特别奖金。年度服 现金 报酬 务奖 金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴，主要指公司对全体员工 每 · 年度绩效奖金（不适用于拿提成的 销 月提供的固定津贴，包括住房补贴、 售人员）；指公司在达成总体绩效目 保密津贴（ 50 元 / 月 ) 、竞业限制 标的基础上，公司对员工在年度完成 津贴 或超额完成个人绩效目标的现金奖励 （ 200 元 / 月）、知识产权转让费 （ 50 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安 排发放到员工，工资计算期间为每月 1 日至月底，按月支付， 次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资 支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离 职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件 工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆 薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含： 个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、 病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他 费用（停车费）等 年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规 定 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时 绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 门 年度考核结果核定各部门年度绩效奖金 间 折 算 年 度 绩 效 奖金 ， 15 日 之 前（ 含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工 包 日）入职 的当月按全月计， 15 日之后入职的 个人进行奖金分配的原则如下： 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员 当月按半月 计算，当年度 12 月 15 日之前入 会 使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖 职且奖金发放当 日在职的员工方可参与当年 金分 配指导原则，提交各部门第一负责人 度绩效奖金的分配 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预 期”，将全额甚至更多的获得其个人的年 度 绩效奖金 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近 某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核 结 果为“低于预期”的员工将不能获得年 度绩 效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖 假 除外）合计超过 30 个工作日，超出部分无 金 分配指导原则，分配员工绩效奖金，并 效将 扣除相应奖金 报人 力资源部和主管 CXO/EVP 审批 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人 薪 酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年 度调薪 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平 综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调 · 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行 薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚 薪 酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬 至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得 审 阅的结果酌情在当年进行个人调整安排 调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪 的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将 2. 年度调薪生效日 调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助 参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日 平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行 为 每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中） 沟通面谈 工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖 金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资 参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政 策性补贴而确定，最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元 2 岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗 位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在 本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、 根据“变岗变薪”原则，员工晋 阿里巴巴的员工的薪酬管理主 技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工 级则增薪，降级则减薪 要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定： 资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 薪点评价法，它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、 中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政 许多要素，这些要素有技术能 会批准 类、财 务类、销售类、技术类等五大类；同时，将 力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而 全公司 岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级，简 力、责任和压力等等，根据员 修改岗位工资标准 称“一岗 十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员 工的目标任务的完成度，给予 -新进人员被聘岗位以及岗位 工业务技 能差异，为了重点激励优秀员工，在职等 一定的提成。 级别调整由人力资源部提出初 不变的情 况下，为优秀员工提供工资上升通道 步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低 和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各 等 级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据 岗位 说明评价入等，根据能力评价入级 人员，公司可视情况而定 阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否，就在于看，能 排在前面的 10% ，需要的是个性激励对待， 否调动团队当中 80% 的成员 后面 10% 需要的是负面淘汰压力，中间 的 80% 才是我们真正需要激励的群体 行为激励计划与推荐计划普遍适用 但并不是主要激励部分 计件制则不适用于阿里巴巴 标准工时制 （多用于技术人员） 即对在实现规定的“标准时间”内完 成的工作给予额外工资的奖励计划 管理激励计划 （多用于客户经理） 是在经理人员达到或超过其他部门有 关销售、利润、生产或其他方面的目 标时，对他们进行奖励 阿里巴巴客户经理待遇 平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助 其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据 奖金占基本工资比率为 16.8% ，基本工资则为 29.5% ，其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ，基本工资则为 69.4% ，其他收入为 63.0% （部分平均数据） （部分平均数据） 奖金占基本工资比率为 阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% （部分平均数 据） ¥19000 ¥8000 对于个人而言，技术人员无其他收入， 基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三 分之一。适用于标准工时制一类。 而经理人员与销售人员，其他收入占薪 酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业 绩提成收入，适用于管理激励体制。 月度激励方案，以山东某 月度冲刺激励，以辽宁某 渠道商为例 渠道商为例 - 目的：在上班月提高破零率； -月底激励：本月为止最大的一次激 -个人 PK ：输的给赢的买一个阿里总 励！！ 部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK ：输的给赢的部门全体购 买 - 规则：第一单、第二单、第三单阿 总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK ：截止 17 日 17 点破蛋率最 低 的部门主管和未破蛋的人请他的主 管 500 元欢畅；如截止 17 日 17 点全 员破蛋 老板晚上请客。五月份入职的 不计算 在内（ 4 月份最后三个计入五 月份） 最后一天的到单激励 里巴巴双肩包，第四单、第五单派克 签字笔，第六单、第七单、第八单阿 年度激励，以山东某渠道商为例 里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛 皮 名片夹！ 奖项 -特殊奖品：首位到账 2 单以上销售， 金牌 继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 银牌 铜牌 单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单 奖励方案 国内豪华七日游 笔记本电脑 电动车 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单 门总单量 -20 ） *120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作， 但员工易因个人贡献不同产生意见） ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工 （部 门总单量 -30 ） *200 元 （部 一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖 励差别，这对员工来说很重要 （部 3500 1 、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式， 的 个人奖励。（有可能妨碍合作） 门总单量 -40 ） *220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定 奖 金比例。（建立于假设基础） √ 2 、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖 金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益 仅 仅给予较小规模的工作小组。 阿里部门经理薪资构成：基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新 签第 2 年提成 + 服务包提成） * 考核分数 % 组织激励计划 利润分享计划 员工持股划 是指企业为了鼓励员工参与 员工持股划 企业管理，体现员工企业主 （ ESOP ） 人翁精神而依据员工所在岗 位价值、潜在贡献及历史贡 献、工作业绩等而额外给予 员工一部分公司利润的企业 整体激励计划 阿里巴巴在员工持股这 方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴 合作”是我们企业价值 巴 公司位于杭州办公地 观中最根本的两点。在 点的 走廊上，员工们自 公司里，员工是我们的 发地挂 起了一幅红底白字的标语： 股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示，阿里巴巴的招 “ 阿里发发，一发再 股书显示，大约 4900 名员工享有集团的期权（包 发” 括 集团董事），而截至 2006 年 12 月 31 日，阿里 客户，我们相信大约有 100 名员工会因为公司 上 市而一下非常富 随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些 实际上，在创业 8 年里，阿里巴巴集团股权已随同 风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工 工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工 们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上 待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起， 市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持 马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由 巴巴集 团正式员工总人数为 5000 多人 股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一 金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的 原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一 件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球 在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问 路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿 的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里 里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有 巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ，集团内其他公司 者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面 员 工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权，马云和谢世煌的 值 可转 换比例则不超过 5% 另一方面，员工也可按原阿里巴 招股书数据显示，阿里巴巴集团 在这些持股员工中，阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会 巴集团购股权的行使价认购集团 员工（包括董事）及顾问所持股 司董事、员工、集团董事及顾问 因为公司上市而一下非常富有。” 股份，再由此交换阿里巴巴公司 份总数约为 4.4 亿股，约占全球 （不包括上市公司董事）各自拥 路演时，阿里巴巴公司管理层表 股份。为了使员工有足够资金行 发售完成时上市公司已发行股份 有的股份（包括购股权和受限制 示，“‘客户第一’和‘团队合 使购股权，阿里巴巴公司为非总 的 8.8% 。以招股价中间价 股份单位的相关股份）分别占总 作’是我们企业价值观中最根本 监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发 的两点。在公司里，员工就是我 两年期计息贷款；截止换股结束 值约为 56.1 亿港元 港元计算，员工持股市 行 股 数 的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户，公司有今天的成绩， 日，阿里巴巴公司贷给员工的贷 （详见员工持股成分图）。其中， 我们非常乐意与他们一起分享成 款本金额约为 3030 万元 员工（不包括董事）所持股份约 为 1.585 亿股，按 4900 名人数 估 计，平均每人持有约 3.2 万 股， 以 12.75 港元招股价计人 均财富 值为 40.8 万元 功。” 高层管理人员 薪酬设计 设计目标 奖励 既要能够真实反映高管人员的贡献，也要 物质奖励（现金、期权、工资），额外津 使一般员工与法律能够接受 贴（汽车、医疗检查等） 价值标准 薪酬体制 · 股东价值，包括增加的经济价值，每 · 考虑方向：充分考虑高管人员的各方 股 收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾 客 满意度 · 员工价值：指高绩效的文化指数，高 绩 效的文化布局，培训和发展的多样 性 面 贡献，全面的对高管人员进行绩效 考核 · 方案：通过平衡积分卡来确定高管人 员 的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、 基本工资和一些比较普通的额外津 下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例 总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资 奖金 现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据 无数据 工作职位（例会计）大区总经理 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据 工作职位（例会计）总监 平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表 本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权，阿里巴 巴 示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多，获得 120 万份， CFO 武卫和 COO 李旭晖 各得 70 万份，执行董事邓康明 90 万份，彭翼捷 45 万份。 出 1224.6 万份期权，其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权 据悉，这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外，阿里巴巴还授出 395 万份，每股认购价格为 16.12 港元，比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份，限制期为 4 年，不过阿里巴巴公司 元的收盘价高出 0.5 港元 董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ，阿里巴巴股票出现大手卖出， 3 月 31 日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的 成交 量为 73.05 万股，成交价为港币 15.50 元，涉资 1132.28 万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有 卫哲居中资老总薪酬首位 出现异常， 开盘 15.80 港元，最高 15.92 港元，授予 以 5697 万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪 酬排 行榜首位。 15.70 港元，微 涨 0.08% ，成交额 2.05 亿港元，成交 ， 量 1296.85 万股 首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以 4958 万和 统 计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度 该排行榜同时认为，阿里巴 巴是中国知名的互联网公司， 收入及增值服务收入的强劲提升， 2009 年阿里巴巴营业收 入 增长 29% 至 38.75 亿，净利润为 10.13 亿，较 2008 年下 1. 设计目标 相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征， 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技 比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及 术 职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务 学习的潜能等。 提升 与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的 职业规 划有两条主线，一条是以职位等级提升为主 因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该 给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自 住性和学习机会 线，一条 是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能 和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素 的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为： 薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪 资 考虑方向 给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工 机 会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的 机制 方案 1 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · （针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任， 难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制 度。 总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资 在杭州并不算低 同时享有保险及年终奖金 而且每个员工都持有公司一定份 额的期权 · 优点 1 ，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员 工 学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利 于 员工职业发展，提高企业的职业管理水平 方案 2 价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其 拥 有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业 技术 能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入 总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据 无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据 无数据 工作城市（例北京） 北京 工作城市（例北京） 北京 ¥16300 工作职位（例会计）软件工程师 平均薪水查询 工作职位 高级工程师 平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划 薪酬加提成计划 0 4 佣金计划 在这一机制中，企业往往会 佣金是根据产品或服务的销售 企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下，企业按照销售 给销售人员规定一个必须要 价格的百分比进行计算的一种 括两个部分，一部分是员工的 人 员所销售产品或服务的某一 完成的指标，然后根据销售 激励补偿方式。这种方式即可 基本生活费，另一部分是提成 固定 百分比支付给销售人员佣 人员的绩效指标完成情况给 以消除销售人员的不安全感， 予相应的报酬 又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下，销售人员销 客讨价还价，使企业利益最大 售 额越大则所获得佣金百分比 化 越高 金 · 根据多种等级佣金，如果员工 在 某一时间段内的销售量超过 了企 业所定标准，则员工销售 的所有 产品都可以得到比较高 新员工 试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； · 时间：三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效； · 标准： 45 天未出单的员工，必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放，上岗不 三个月未能达到 5 单的员工按劝退处 足三个月的员工离职无季度绩效 理 或降级为助手，或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激， 次， 对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附：对不同时期员工的考核 护身符的意思就是可以网开一面。包 括老员工的劝退或者降级 三个月以上员工： · 标准：季度内未完成 6 单；季度月均 新员工 · 在职或转岗的员工，名下的客户续 签 可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工，续签资源收归公 司 支配 · 第二年续签的提成标准： 5% · 从福建和湖北的对比可以知道，阿 里 巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方 差不多都是基本工资 + 季度绩效 拜 访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的 予以劝退 是有一些细 节是不一样的，如底薪 · 转正标准：当月业绩达到 5 单，或季 度 提成 + 公司奖励 + 续费，但 不一样，提成 比率不一样等，每个 地方都有自己的 薪酬方式、激励方 以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬 总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它 总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市（例北京） 北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位（例会计）销售员 平均薪水查询 工作城市（例北京） 北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位（例会计）销售代表 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市（例北京） 北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道 无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位 全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平 平均薪水查询
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入离职及调岗管理【名企案例】
入离职及调岗管理 主讲人：冯景凤 提 纲 入职流程 离职流程 调岗流程 转正流程 薪资结构 一、入职流程 一、入职流程 要工作先入职 要入职先面试 一、入职流程 人员招聘的程序 招聘需求提报 招聘信息发布 人才选拨、面试 录用决策 报到安排 一、入职流程 招聘需求提报流程 填写《人员增补申请表》 编内增补 编外增补 审批流程 编内增补——部门主管签批 编外增补——部门主管签批 吴总签批 人力资源部 一、入职流程 如何了解招聘信息 大门口招聘看板 食堂公告栏 OUTLOOK 电子公告 一、入职流程 面试流程五步曲 出示有效证件 填写简历表 测试、笔试 招聘专员面试 用人部门面试 一、入职流程 入职报到流程 时间、地点 人力资源 招聘大厅 13 ： 30-15 ： 00 第一步 需准备的材料 1. 《人员录用通知单》 2. 健康证或体检表 3. 身份证复印件 8 张 4. 一寸照片 8 张 5. 毕业证复印件 2 张 6. 特殊工种如：电工需交电 工证复印件 2 张，司机需交 驾照复印件 2 张 7. 100 元餐卡费用 注意事项： 所需材料一 个都不能少； 如有缺少， 将不会办理 报到手续 一、入职流程 入职报到流程 时间、地点 办公楼二楼 培训室 15 ： 00-16 ： 30 第二步 需办的事项 1. 招聘专员发“厂牌” 2. 需要住宿的填写《住 宿申请单》 3. 签订社会保险协议 4. 签订劳动合同 5. 录考勤指纹 6. 发就餐卡 一、入职流程 厂牌破损怎么办？ 丢失怎么办？ 餐卡掉了怎么办？ 1. 厂牌破损：到招聘大厅找招聘专员高荣以旧换新。 2. 厂牌丢失：到二楼找财务部张倩开票后找招聘专员高荣重新办理 3. 餐卡丢失：找部门内勤到财务部办理 一、入职流程 入职报到流程 入职时没有办 理住宿，之后 想要申请住宿 怎么办？ 时间、地点 员工餐厅 后面 4 栋宿舍 2 单元 1 楼 16 ： 30 第三步 需住宿的到 宿舍管理员 处办理住宿 到招聘大厅找招聘专员 高荣拿《住宿申请单》 填写完整，让其签字确 认后到同一地点找宿舍 管理员办理住宿 一、入职流程 入职报到流程 时间、地点 办公楼二楼 培训室 次日 8 ： 00-12 ： 00 下午 13 ： 30 第四步 注意事项 1. 每位入职员工必须培训后才能 上岗 2.8 ： 00 准时到培训中心参加培 训，不得迟到 3. 如有特殊情况不能准时参加， 需提前告知 4. 迟到半小时后的将推迟到下次 培训后再报到 在培训室集合，各车间内勤将带 大家到车间报到，安排上班事项 二、离职流程 档案专员：樊某 二、离职流程 1 、离职时间 1. 离职办理时间： 每周二、周四、周六到二楼人力资源部找档案 管理樊秀秀 三个月试用期内提前 3 天 2. 离职申请时间： 转正之后提前 1 个月申请 二、离职流程 2 、离职类型 辞职： 1. 合同期内，员工提出 2. 合同到期，不再续签 三大类型： 注意：自动离 职不予发放工 资 自动离职： 1. 连续旷工 3 天（含）以上 2. 年度累计旷工 7 天（含）以 上 辞退： 1. 严重违反公司规章制度 2. 根据岗位要求，对经培训或 调岗后仍然不能胜任岗位要求 的 二、离职流程 3 、离职审批权限 级 别 班组长 厂长 / 科长 普通工人 签署意见 签署意见 普通职员 签署意见 签署意见 签署意见 签署意见 批准 签署意见 签署意见 签署意见 批准 签署意见 签署意见 签署意见 批准 签署意见 签署意见 批准 班组长级 科级 经理级 副总级 部门经理 分管副总 人力部 董事长 备案 批准 二、离职流程 4 、离职流程 1 领取 2 3 厂部审批 人力资源部 杨科长或 吴经理签 《辞职申请 单》 填写个人信息 及离职原因 1. 班组长签 2. 厂 / 科长签 3. 内勤签 6 5 4 1. 社保管理员 签 2. 合同管理员 签 1. 出勤情况结算 2. 办公室、资讯 签字 3. 财务退饭卡 1. 宿舍管理员 签 2. 档案管理员 签 后归档 二、离职流程 5 、离职注意事项 更衣室和更鞋室柜子钥匙，厂服 向公司借阅的有关书籍及图书证 向公司借用的生活用品 已进行中但未完成的工作 本职工作之内容及职责 …………………… 三、调岗流程 招聘专员： 三、调岗流程 1 、调岗途径及满足条件 异动 因特殊原因不能胜任或担任本岗位 有其它部门及岗位同意接收 原部门领导同意异动 竞聘 公司人力资源部有发布内聘信息 自身条件符合内聘岗位的可申请应聘 经竞聘所有面试通过 晋升 入职 3 个月以上 绩效突出、能力较强 且未被公司记通报批评（含）以上的处分 三、调岗流程 2 、异动流程 提出申请说明调岗原因 了解公司是否尚有相应岗位需求 争取部门领导同意 人力资源部领取异动单 找原部门及异动部门领导签字 人力资源部科长或经理签字 固定工还需吴总签字 三、调岗流程 3 、竞聘流程 发布信息 报 名 部门领导同意 人力资源部发布 根据需求发布内 部招聘信息 根据招聘要求到 招聘大厅报名 竞聘 争取本部门主管的 同意，签《内 聘确认单》 确定异动日期 根据需要确定正 式异动日期、 更换厂牌、指 纹、薪资等 异动手续 填写异动单、并 给相关领导审 批 面 试 人力资源部初步面 试审核、用人 部门主管复试 三、调岗流程 4 、晋升种类及需满足的条件 晋升种类 需满足的条件 1. 高中及以上学历 普工晋升操作工或 2. 入职 3 个月（含）以上 固定工 3. 绩效良好，能力较强 4. 近三个月内未被公司记通报批评（含）以上处分 晋升种类 需满足的条件 1. 高中及以上学历 2. 入职一年（含）以上 组长（含副职） 3. 绩效良好，有培养 1 个技术骨干人员或关键岗位的操 作人员 4. 近六个月内未被公司记警告（含）以上处分 三、调岗流程 4 、晋升种类及需满足的条件 晋升种类 需满足的条件 1. 大专及以上， 25 周岁以上， 50 周岁以下 2. 入职二年（含）以上 3. 任生产组长或任其它同级别生产类岗位（如设备组长等）的 时间为 12 个月（含）以上 副厂长 4. 绩效良好，有培养 2 个技术骨干人员或关键岗位的操作人员 晋升种类 5. 近一年内未被公司记小过（含）以上处分；近一年内未出现 需满足的条件 个人或下属因虚报费用或弄虚作假行为被公司处罚。 1. 大专及以上， 25 周岁以上， 45 周岁以下 6. 专业测试合格 2. 入职二年（含）以上 行政类副科长 3. 绩效良好，有培养 1 个业绩优秀的员工 4. 近一年内未被公司记小过（含）以上处分；近一年内未出现 因虚报费用或弄虚作假行为被公司处罚。 三、调岗流程 4 、晋升流程 晋升流程 拟晋升人员 提交相关表单 晋升提报人 提出 《干部晋（降 ）职审批表》 权限审核人 人力资源部门 权限审批人 审核 合格 不合格 复核 通过 重新储备 审批 不通过 通过 发文并存档 三、调岗流程 4 、晋升流程注意事项 形式：普工晋升固定工纸质申请，固定工晋升在 OA 提报，流转 相关表单 提报时限：每月 26 日—次月 5 日提交 晋升员工资料审核： 《晋升人员工作总结报告》，《晋 升同事评价表》，《晋升主管评价表》，岗位专业技能测试及 试卷测试 注：如果任何一步不合格则不予办理 四、转正流程 薪资专员 四、转正流程 1 、了解试用期 依据国家法律法规约定的试用期期限一般为 3 个月，最长不得超过 6 个月。 试用期表现特别优秀或有特殊贡献或被公 司记小功（含）以上奖励者，可以相应缩短 试用期期限，但试用期最短不得低于 1 个月。 四、转正流程 2 、转正形式 按期转正 提前转正 延期转正 终止试用 四、转正流程 3 、转正条件 试用期限已达到； 试用期间参加过公司级新员工入职培训，并通过考核或取得 培训合格证； 试用期间参加过部门级新员工岗前培训，并通过考核或取得 培训合格证； 试用期间绩效优良，未受到警告级（含）以上的行政处罚； 试用期间的出勤率高于 90% （含）。 四、转正流程 4 、转正流程 员工转正流程 试用期 员工 部门直接/间接 主管 合格 确认是否转正 留用 确认不合 格转正人员是 否留用 人力资源 部门 权限审批人 公布拟转 正人员名 单 格合不 填写《转 正申请 表》 部门行政 助理 在OA上提《员工转 正审批表》，并附上 相关表单 复核 不留用 延长试用期 终止试用 存档 审核 审批 四、转正流程 5 、转正审批期限 每月 10 日：公布转正人员名单 每月的 10 日至 18 日：提报员工转正资料 —— 员工所在部门的主管领导确认符合转正条件的人员名单，提报人 力资源部门，并督促员工提交相关转正资料，按转正流程流转相关表单 —— 延长试用期期限时，直接主管应以书面形式提报延期转正申请， 人力资源部门应以书面形式通知员工 每月 24 日前：审核、签批转正资料 —— 未在规定时限内提交相关资料，视为员工自动延长转正期限 四、转正流程 举例 一位操作工 2011 年 9 月 3 日入职，表现良好 ， 11 月 12 日拾金不昧计“嘉奖”一次，问此操作 工何时提报员工转正资料？何时可获得转正后工资 ？ 答： 12 月 10—18 日提报员工转正资料 1 月 15 日可获得转正后工资 五、薪资结构 薪资专员 五、薪资结构 生产系统采用综合计时工资制 厂区 12 小时薪资构成： 总工资 = 基本工资 + 职务津贴 + 满勤奖 + 奖金 + 加班工资 + （周六超勤工资 ） + 产量加级工资 + 驻点补贴 + 岗位补贴 + 通讯补贴等十部分构成 其中： 奖金与产量加级工资两部分与部门四大专项考核及个人考核挂钩。 周六超勤工资只针对厂区副科级以上人员和科室员工 五、薪资结构 本结构适用于公司行政系统员工 7.5 小时员工薪资构成： 总工资 = 基本工资（ 48% ） + 周六超勤工资（ 12% ） + 工程进 度奖（ 20% ） + 管理考核奖（ 20% ，且与个人考核挂钩） 12 小时员工薪资构成： 总工资 = 基本工资（ 29% ） + 周六超勤工资（ 31% ） + 工程 进度奖（ 20% ） + 管理考核奖（ 20% ，且与个人考核挂钩） 五、薪资结构 薪资暂缓情形 每月 26 日—次月 10 日之间出勤少于 5 天的工资将暂缓发 放 薪资暂缓后领取方式 待次月出勤多于 5 天后由部门内勤填写《工作联络单》 经部门主管签字后交薪资专员（固定工薪资李莎，普工 薪资丁薇）和福利专员（黄姝洁）签字后方可领取 五、薪资结构 举例 如某工 10 月 24 日至 11 月 7 日共请假 15 天，则 其 10 月份工资暂缓发放 情形一： 若其 11 月 8 日收假后连续上了 5 天（含以 上）则其工资需写工作联络单审批后才能领取 情形二：若其 11 月 8 日收假后没有上满 5 天想辞职， 则需按正常离职流程办理离职手续，其工资需写《工作 联络单》审批后才能领取。 THANK S！
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【名企案例】龙湖地产薪酬体系
龙湖地产 企业薪酬体系研究报告 06/15/2023 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 年保障 收入 薪酬 福利 福利 效益奖 总收入 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 万 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000 元 / 月 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和内 部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有限 公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理系 统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林钜 昌 •任命客户及公司品牌部总 经理秦力洪 •运营及投资发展部总经理 陈凯 • 全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事林 钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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蓝色星空简约风企业文化宣传PPT模板
FIRM PERSISTENT UNREMITTING LAX 努力 拼搏 You can also format the appropriate 坚/持/不/懈 text and adjust the line spacing of the text. FIRM PERSISTENT UNREMITTING LAX 01. 输入标题文字 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 02. 输入标题文字 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 03. 输入标题文字 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 04. 输入标题文字 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 目录 CONTENTS FIRM PERSISTENT UNREMITTING LAX 01. PART 输入标题文字 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 01. 输入标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 此处标题文字 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 01. 输入标题文字 42% 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 75% 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 30% 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 01. 输入标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 版面美观度。 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 版面美观度。 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 简单说明即可，不必过于繁琐，注意 版面美观度。 版面美观度。 01. 输入标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。 简单说明即可，不必过于繁琐 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面 美观度。简单说明即可，不必过于繁琐 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面 美观度。简单说明即可，不必过于繁琐 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. FIRM PERSISTENT UNREMITTING LAX 02. PART 输入标题文字 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 02. 输入标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注 意版面美观度。简单说明即可，不 此处标题文字 1 2 简单说明即可，不必过于繁琐，注 意版面美观度。简单说明即可，不 必过于繁琐 必过于繁琐 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注 意版面美观度。简单说明即可，不 必过于繁琐 4 3 简单说明即可，不必过于繁琐，注 意版面美观度。简单说明即可，不 必过于繁琐 02. 输入标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 简单说明即可，不必过于繁琐，注 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注 意版面美观度。简单说明即可，不 意版面美观度。简单说明即可，不 必过于繁琐 必过于繁琐 此处标题文字 此处标题文字 此处标题文字 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。简单说明即可，不 必过于繁琐 02. 输入标题文字 此处标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 此处标题文字 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过 简单说明即可，不必过 简单说明即可，不必过 简单说明即可，不必过 于繁琐，注意版面美观 于繁琐，注意版面美观 于繁琐，注意版面美观 于繁琐，注意版面美观 度。简单说明即可，不 度。简单说明即可，不 度。简单说明即可，不 度。简单说明即可，不 必过于繁琐 必过于繁琐 必过于繁琐 必过于繁琐 FIRM PERSISTENT UNREMITTING LAX 03. PART 输入标题文字 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 03. 输入标题文字 此处标题文字 不必过于繁琐，注意版面美观度。 简单说明即可，不必过于繁琐 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 03. 输入标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美观 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美观 度。简单说明即可，不必过于繁琐 度。简单说明即可，不必过于繁琐 25% 标题文字 42% 25% 标题文字 标题文字 42% 标题文字 03. 输入标题文字 此处标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁 简单说明即可，不必过于繁 琐，注意版面美观度。简单 琐，注意版面美观度。简单 说明即可，不必过于繁琐 说明即可，不必过于繁琐 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁 简单说明即可，不必过于繁 琐，注意版面美观度。简单 琐，注意版面美观度。简单 说明即可，不必过于繁琐 说明即可，不必过于繁琐 FIRM PERSISTENT UNREMITTING LAX 04. PART 输入标题文字 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 04. 输入标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 此处标题文字 112% 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。简单 说明即可，不必过于繁琐 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。简单 说明即可，不必过于繁琐 32% 04. 输入标题文字 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 此处标题文字 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注 1 意版面美观度。简单说明即可，不 此处标题文字 必过于繁琐 2 意版面美观度 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注 意版面美观度。简单说明即可，不 必过于繁琐 意版面美观度。简单说明即可，不 必过于繁琐 此处标题文字 6 简单说明即可，不必过于繁琐，注 简单说明即可，不必过于繁琐，注 3 5 4 简单说明即可，不必过于繁琐，注 意版面美观度。 此处标题文字 简单说明即可，不必过于繁琐，注 意版面美观度。简单说明即可，不 必过于繁琐 04. 输入标题文字 输入标题 输入标题 PLEASE ENTER THE ENGLISH TITLE HERE. 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 简单说明即可，不必过 简单说明即可，不必过 简单说明即可，不必过 简单说明即可，不必过 简单说明即可，不必过 于繁琐，注意版面美观 于繁琐，注意版面美观 于繁琐，注意版面美观 于繁琐，注意版面美观 于繁琐，注意版面美观 度。简单说明即可，不 度。简单说明即可，不 度。简单说明即可，不 度。简单说明即可，不 度。简单说明即可，不 必过于繁琐 必过于繁琐 必过于繁琐 必过于繁琐 必过于繁琐 FIRM PERSISTENT UNREMITTING LAX 努力 拼搏 You can also format the appropriate 坚/持/不/懈 text and adjust the line spacing of the text.
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29-10-企业文化管理的绩效考核指标
分类 目标与规划 指标 制定规划 规划实施 组织保障 制度保障 制度建设 预算案例 人员保障 其他保障 理念识别体系 行为识别体系 视觉识别体系 企业文化识别体系 企业文化课程体系 培训队伍 培训覆盖率 培训机制 培训效果 内刊 企业文化传播 自媒体 员工活动 建立荣誉体制 企业文化激励机制 标杆宣传 员工关爱与成长 与人才发展制度对接 企业文化发展体系 个人改进计划 文化子系统建设 认同度 凝聚力 参与度 凝聚力 协同度 满意度 领导力 战略执行 执行力 制度执行 行为一致性 工作提升 创新能力 创新忠诚 社会责任 员工成长 组织氛围 定义 制定科学清晰、可持续推进的企业文化建设战略目标与规划 对各项任务分解清晰，有阶段评估和反馈，能够合理配置资源 建构企业文化推进的组织架构，明确责任分工，合理配置资源，有指导、监督、评估和反馈 建立并完善企业文化建设的长效机制，包括量化的考核指标、激励制度、日常管理机制等 纳入预算管理，做好成本控制，在预算内保障企业文化整体活动的推进 建立专业团队，具有专业能力与培训能力，有效提升员工凝聚力 进行系统化管理，建立企业文化知识共享平台，创建学习型组织 具有独立完整，与公司整体形象匹配的理念体系，容易理解和接受，得到员工认可 建立统一规范的行为准则，并落实到人力资源各项政策中 建立系统规范的视觉识别体系，体现在企业各层面，符合公司VI要求 系统全面简述企业文化的内容，融入公司发展及业务运营要求 建立兼职企业文化培训讲师队伍，达到每个部门有一位合格的兼职讲师 新员工入职培训覆盖率100%，全员覆盖率100% 建立完善的企业文化培训要求及规范管理制度、评估制度 员工对企业文化认知率不低于98%，理解度不低于95% 全年不少于4期，每期需要有1个重点企业文化主题，对企业文化理念进行阐释 建立企业文化微信公众号，配合整合宣传推广企业文化，全年不少于24次，单次阅读量不少于100人次，总阅读量不少于3000 全年组织年会1次，企业文化主题活动4-6次，员工满意度不低于96% 建立年度评估机制，把企业文化纳入重要内容 年度评优工作顺利开展，对企业文化优秀团队和个人的事迹进行广泛宣传 积极推进员工关爱体系，帮助员工学习与成长 将企业文化核心理念纳入人才发展的重要指标，建立考核标准和方法，确保晋升管理符合企业文化要求 将企业文化核心价值观纳入个人成长与发展指标，有评估、有跟进 确保各下属的企业文化建设同步进行，符合公司企业文化建设的整体要求 员工高度认同并深刻理解企业文化 员工广泛参与企业文化活动 跨部门合作协同度高 员工对企业文化评价度高 管理者以身作则，认同并践行企业文化 员工对企业战略认知度高，并认真执行，严格按照战略要求践行工作职责 员工认可并遵守各项制度，严格执行相关的工作及管理流程 工作行为能够与企业文化要求一致，充分体现企业文化的核心价值观 工作完成质量和效率双高 员工创新能力提升，合理化建议采用率提高3% 员工积极履行社会责任，企业社会责任履行情况良好，无负面影响 员工素质提高，个人发展有上升空间，精神面貌整体良好 工作氛围积极，员工的工作积极性不断提升，充分践行企业文化导向
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企业文化建设实施方案员工关怀PPT
员工关怀 企业文化建设实施方案 姓名： Docer 日期： 20XX CONTENTS 员工关怀的目的和意义 员工关怀实施的方法 员工关怀需求及分析 员工关怀实施的步骤 员工关怀 的目的及意义 请在此输入文本文字内容。请您在此输入文本文字 内容。请您在此输入文本文字内容。 LOGO 员工关怀的目的意义 员工关怀的定义： 员工关怀是企业“以人为本”核心理念的集中体现，是员工健康成长、企业持续发展的 基本保障。 培养出更加阳光健 康的员工心态。 营造出更加和谐融 洽的团队氛围。 提升团队的凝聚 力、创新力和执 行力，推动企业 战略目标的实现。 LOGO 员工关怀的目的意义 员工关怀 要达到的 效果是什么？ 员工敬业 客户满意 企业发展 LOGO 员工关怀的目的意义 关怀员工四大原则 1 大处着眼， 小处着手。 2 积极主动， 创造满意。 3 用心用情， 融入点滴。 4 承诺必行， 忌走形式。 员工关怀 的需求及分析 请在此输入文本文字内容。请您在此输入文本文字 内容。请您在此输入文本文字内容。 LOGO 员工关怀需求及分析 员工的需求层次分析 需求的层次是按照人们社会生活的全面需要将需求分为几个等级。 实现自我 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权力等需求。 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求。 安全需求 指免受身体伤害的事业恐惧需求。 生理需求 指维持生生命必需的衣食住行方面的基本需求。 LOGO 员工关怀需求及分析 员工的需求层次分析 生理需求 • • • • • • • 洗衣、洗车、理发 餐饮、水果、茶点 工作便利关怀 生活便利服务 宿舍、房补 话补、车补 身心健康关怀等。 安全需求 • • • • • 职工及家属保险 入学、幼托、育儿 爱心基金、养老金、 奖助学金 绩效考核 安全教育等。 社交需求 • • • • • 家庭关系、婚恋 各种文化、娱乐、 体育活动、协会 婚育病丧怀 情绪关怀休假 节日、生日关怀等。 自我实现 尊重需求 • • • • • • • 领导表扬认可 评优颁奖宣传 领导接待日 沟通座谈会 意见反馈及采纳 信息充分公开 弹性工作安排等。 • • • • • 职业生旺规划 晋升通道 培训轮岗进修 图书馆 / 阅览 室 工作展望等。 LOGO 员工关怀需求及分析 员工关怀的对象涵盖企业内所有员工，按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四 部分，配合战略绩效实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的人文 系列关怀。 新员工 入职不足 1 年 出差、外派员工 长期在外 核心人员 管理干部、高级 专业人才 普通员工 入司超过 1 年 LOGO 员工关怀需求及分析 新员工： 新加入公司、司龄不足一年的员工。包括新入司的应届大学生、新入职的已工作人员和来自 并购企业的新员工。 关注要点： 对于新员工来说，最常见的问题莫过于“水土不服”，不能够顺利地适应新的环境和融入新 的团队，造成情绪低迷，状态不佳，效率不高。 文化融合 角色转变 新入司的应届大学生的首要任务是从学 生到员工的角色转变问题，也是一个心 态转变问题，企业要派工作经验丰富、 工作业绩突出、与大学生有共同语言的 员工来帮助他们完成转变，最好是司龄 不长的优秀大学生代表。 新入职的已工作人员的首要任务是文化 融合，企业要派司龄较长、了解企业文 化较深、贡献较大的员工来帮助他们完 成文化融合。来自并购企业的新员工要 重点进行整体的文化融合，让他们尽快 认同企业的核心价值观和文化理。 LOGO 员工关怀需求及分析 长期出差及外派员工： 主要包括长期出差在外的业务人员、长期外派的管理干部等群体。 关注要点： 对于长期出差及外派员工来说，最大的问题在于由于工作性质约束，不能经常回家，家庭负担 比较多，这在很大程度上会影响员工的工作积极性、家庭负担加重，最终造成人才的流失。 里的老人孩子等家庭关系可能会成为员 工牵挂的重点。 工作关怀 家庭关怀 长期出差及外派员工不能经常回家，家 因为孤身在外的缘故，工作上的困惑、 生活上的困难很少会有机会倾诉，因此， 其直接领导、工会、人力资源部都应给 予适当的关怀，让其感受到组织的关怀。 LOGO 员工关怀需求及分析 核心人才： 是指对企业发展具有明显影响作用并在某方面 “不可代替”的员工。 普通员工： 指入司满一年，分散在各部门各个专业岗位 上的员工。 关注要点： 关注要点： 企业要注意培养核心员工的成就感和忠诚 度，让他们的价值能够充分体现，作用能够 充分发挥，价值共建，价值共享，这是核心 员工与企业互利双赢的关键。 此层面的员工普遍为专业性工作岗位，一般 稳定性较好，因此，员工关怀的聚焦点在于 通过关怀的活动增强其团队凝聚力、企业归 属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位 上不断提升绩效、提高专业水平的目标。 员工关怀 实施的方法 请在此输入文本文字内容。请您在此输入文本文字 内容。请您在此输入文本文字内容。 LOGO 员工关怀实施的方法 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 员工 想要 案例分享 l 10 元福利：某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏和一支牙刷）。 l 男员工发卫生巾：某厂不问男女，三八节统一发卫生巾。 l 过期月饼：某企业中秋发过期月饼。 LOGO 员工关怀实施的方法 建议类别 新员工融入 与关怀 中文在线舒适 生活 目的 方式 使 新员工加 快 融入、体现关怀，形成凝 新员 工贴 心关怀 计划 聚力和归属 感 。 入职 引导、入 司 培训 、新老员工 经验 分 享会、 上级定期面谈。 使 核心员工提升自 豪感 、归属感及成就 核心 员工培 训 、 停车补助、免 费 健身 卡 、年终总裁特别 奖 励、免 费商 业 感。 医疗 保险。 1 、关 注外派 员工家庭， 过年过 节 给外派 员工的家庭 送 节日 礼品并随附 家属关 注计划 提升 外派 员工工作积极 性 、 忠诚度 。 老板 亲笔 的感谢贺卡 。 2 、 因 工作不 能回家 过 节的员工，安 排家属到员工 外派驻 地 3 天 家人团 员。 健康 促进计划 激励与 赞赏 计划 团建 活动 普 通员工： 贴 身关怀，提 高 归属 感 、凝 聚力。 普 通员工：提 高积极 性、归属感、凝聚 力。 普 通员工：团队 建 设 、促进 沟通、 强 化 企业文化。 健身 便利 计划 、 兴趣 社团 辅 助计划 、 办公室 健康 操 、免费早 餐。 激励 积分 计划 、员工 赞赏周 、员工 周 年激励计划 ， 公司周 年激励计划 。 部门 活动手 册 、员工 趣 味活动、员工体育 比 赛 。 员工关怀 实施的步骤 请在此输入文本文字内容。请您在此输入文本文字 内容。请您在此输入文本文字内容。 LOGO 员工关怀实施的步骤 02 挖掘关怀需求 01 员工 关怀 闭环反馈持续改进 建立关怀地图 04 03 逐点落实形成制度 LOGO 员工关怀实施的步骤 问卷 调查 员工 访谈 挖掘员工关 怀的需求 座谈 会 意见 反馈 LOGO 员工关怀实施的步骤 建立关怀地图： 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，行成员工关怀地图。 晋升与发展 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 工作环境与便利 绩效辅导、文化融合 晋升与发展 家庭与情感 生活关怀 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施的步骤 逐点落实形成制度： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度文件 ■ 长期出差或驻外员工，可以遵照公司形成的文件制度执行 ; ■ 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过新员工入职办法详细描述 ; ■ 健康体检、员工帮助、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中 ; ■ 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障 ; ■ 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度。 LOGO 员工关怀实施的步骤 闭环反馈持续改进： 以不断改善的创意意识、追求卓越的不满足精神，持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： l l l l l 对当天新入职员工的欢迎词。 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词。 对重要事件的提醒（如重要客户到访、恶劣天气预警等）。 分享一些工作方法、人生感悟。 ...... LOGO 感谢收看 企业文化建设实施方案 姓名： Docer 日期： 20XX
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CORPORATE CULTURE 企业文化培训 blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. 汇报人： XX 汇报时间： X.XX 目录 01 /CONTENTS 企业文化介绍 INTRODUCTION TO CULTURE 03 学习企业文化 LEARN ABOUT CULTURE 02 企业文化内涵 CORPORATE CULTURE 04 培训心得分享 TRAINING TIPS TO SHARE PART 01 企业文化介绍 blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 添 加 您 的 标 题 添 加 您 的 标 题 添 加 您 的 标 题 添 加 您 的 标 题 添 加 您 的 标 题 简单说明即可。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意 赅，简单说明即可度。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意 赅，简单说明即可度。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意 赅，简单说明即可度。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意 赅，简单说明即可度。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意 赅，简单说明即可度。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意 赅，简单说明即可度。 点击此处添加标题 添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽 请在此处添加具体内容，文字尽 量言简意赅，简单说明即可。 量言简意赅，简单说明即可。 添加标题 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽 请在此处添加具体内容，文字尽 量言简意赅，简单说明即可。 量言简意赅，简单说明即可。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 添加标题 请在此处添加具体内容，文字 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅。请在此处添加 尽量言简意赅。请在此处添加 具体内容。 具体内容。 02 01 03 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅。请在此处添加 具体内容，简单说明即可。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说 明即可。请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可。 添加标题 添加标题 添加标题 PART 02 企业文化内涵 blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 1 2 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可度。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可度。 3 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可度。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可度。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可度。 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可度。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅， 简单说明即可。 简单说明即可。 添加标题 请在此处添加具体内容， 文字 尽量言 简意赅。 请 在此 处添加 具体内容 ， 简单说明即可。 添加标题 添加标题 PART 03 学习企业文化 blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE -01- -02- -03- 添加标题 添加标题 添加标题 请在此处添加具体内容，文 请在此处添加具体内容，文 请在此处添加具体内容，文 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 即可度。 即可度。 即可度。 请在此处添加具体内容，文 请在此处添加具体内容，文 请在此处添加具体内容，文 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 字尽量言简意赅，简单说明 即可度。 即可度。 即可度。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 添加标题 请在此处添加具体内容，文字 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅，简单说明即可。 尽量言简意赅，简单说明即可。 添加标题 添加标题 请在此处添加具体内容，文字 请在此处添加具体内容，文字 尽量言简意赅，简单说明即可。 尽量言简意赅，简单说明即可。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 添加标题 请在此添加文字说明，添加您文字。请在此添加文字说明，添加 请在此添加文字说明，添加您文字。请在此添加 文字说明，添加您文字。 您文字。请在此添加文字说明，添加您文字。 添加标题 请在此添加文字说明，添加您文字。请在此添加 文字说明，添加您文字。 添加标题 请在此添加文字说明，添加您文字。请在此添加 文字说明，添加您文字。 PART 04 培训心得分享 blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 复制您的文本。 复制您的文本。 复制您的文本。 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 复制您的文本。 复制您的文本。 复制您的文本。 复制您的文本。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 202 2 202 3 202 4 202 5 202 6 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 请在此处添加具体 请在此处添加具体 请在此处添加具体 请在此处添加具体 请在此处添加具体 内容，注意板面美 内容，注意板面美 内容，注意板面美 内容，注意板面美 内容，注意板面美 观度。 观度。 观度。 观度。 观度。 请在此处添加具体 请在此处添加具体 请在此处添加具体 请在此处添加具体 请在此处添加具体 内容，注意板面美 内容，注意板面美 内容，注意板面美 内容，注意板面美 内容，注意板面美 观度。 观度。 观度。 观度。 观度。 点击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD A TITLE 添加标题 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单 说明即可。请在此处添加具体内容。 请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单 说明即可。请在此处添加具体内容。 标题添加 标题添加 标题添加 标题添加 CORPORATE CULTURE 感谢您的聆听 blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. blue orange corporate culture training business report general ppt template. 汇报人： XX 汇报时间： X.XX
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POWERPOINT TEMPLATE XX 科技集团 CORPORATE CULTURE TRAINING 企业文化培训 时间： 202X-XX 汇报人：小 XX POWERPOINT TEMPLATE XX 科技集团 目录 CATALOG PART 01. 什么是企业文化 PART 03. 企业文化的作用 PART 02. 公司核心价值观 PART 04. 关键的行为准则 POWERPOINT TEMPLATE PART-01 什么是企业文化 CORPORATE CULTURE TRAINING XX 科技集团 01. 什么是企业文化 01. 注重政治 02. 注重公理 03. 注重个人 04. 注重团队 POWERPOINT TEMPLATE 01. 什么是企业文化 什么是‘企业文 化’ 以文明取胜的群体竞争意识。 企业内通过物体布局所传达的感觉氛围，企业成 员与客户及其他外界成员的交往方式。 员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则 的综合反映 POWERPOINT TEMPLATE 01. 什么是企业文化 经营哲学 经营理念 企业精神 核心价值观 核心理念 主题价值观 CORPORATE CULTURE POWERPOINT TEMPLATE 01. 什么是企业文化 CORPORATE CULTURE 表象数据 基本假设 表达的值 价值观念 POWERPOINT TEMPLATE 01. 什么是企业文化 价值观的产生主线 经营 理念 核心价 值观 主题价 值观 POWERPOINT TEMPLATE POWERPOINT TEMPLATE PART-02 公司核心价值观 CORPORATE CULTURE TRAINING XX 科技集团 02. 公司核心价值观 张瑞敏谈企业文化 01 “ 海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的 内容应该是价值观。 02 “ 第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适 应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接 受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的 实现结合起来。” POWERPOINT TEMPLATE 02. 公司核心价值观 激发个人潜能，实现企业潜力 美国知名组织变革和领导权威约翰 · 科特教授与其研究 小组，用了 11 年的时间，对企业文化对经营业绩的影 响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远 胜于那些不重视企业文化建设的公司。 POWERPOINT TEMPLATE 02. 公司核心价值观 人才理念、营销理念 导向功能 01 约束功能 03 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动。 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动。 凝聚功能 02 激励功能 04 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动， 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动。 但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动。 POWERPOINT TEMPLATE 02. 公司核心价值观 关键行为准则 关键行为准则不需要大家全部背诵，但要求我们在制定政策和规章制度时依照关键行为准则，同时要求 我们对照关键行为准则，规范自己的行为，落实好企业的价值观。 POWERPOINT TEMPLATE POWERPOINT TEMPLATE PART-03 企业文化的作用 CORPORATE CULTURE TRAINING XX 科技集团 03. 企业文化的作用 价值观关键行为准则 关键行为准则不需要大家全部背诵，但要求我们在制定政策和规章制度时依照关键行为准则，同时要求我们对照 关键行为准则，规范自己的行为，落实好企业的价值观。 POWERPOINT TEMPLATE 03. 企业文化的作用 效益至上 效果为重 效率优先 建立高效能的组织机构、创新高效 不断改进工作方法，以业绩提 反对任何无正当理由的工作拖延， 率的管理机制。 高和结果为衡量工作成就的重 摒弃工作中任何形式的官僚作风， 要标准。 恪尽职守、积极工作。 POWERPOINT TEMPLATE 03. 企业文化的作用 核心能力 愿景 业务组合战略 集团战略目标 POWERPOINT TEMPLATE POWERPOINT TEMPLATE PART-04 关键的行为准则 CORPORATE CULTURE TRAINING XX 科技集团 04. 关键的行为准则 世界上没有最好的和标准的企业文化 人力资源管理提升 激发个人潜能，实现企业潜 力 美国知名组织变革和领导权威约翰 · 科特教授与其研究小组， 流程管理提升 用了 11 年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究， 结果证明： 凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那 生产管理提升 些不重视企业文化建设的公司。 POWERPOINT TEMPLATE 04. 关键的行为准则 99 % 文化导向定位 不是一家人，不进一家门，让关系更加协调： 企业文化的过滤机制能使员工与观点相同或相近、做事方式趋同的 同事工作，从而使周边的人际关系更加和谐。 不是一家人，不进一家门，让关系更加协调： 企业文化的过滤机制能使员工与观点相同或相近、做事方式趋同的 同事工作，从而使周边的人际关系更加和谐。 POWERPOINT TEMPLATE 04. 关键的行为准则 24% 01 . 企业只会奖励热爱企业，遵循企业价值观，对企业有贡献的人，与企业价值观相一致 83% 02 企业只会奖励热爱企业，遵循企业价值观，对企业有贡献的人，与企业价值观相一致 . 是其获得晋升机会的基本前提 是其获得晋升机会的基本前提 找到内心的归属感 接受企业文化，能使自己和企业在价值取向上趋于一致，减少因理念和行为不协 调所带来的冲突，从而使内心更加平静。 POWERPOINT TEMPLATE 04. 关键的行为准则 使命表述了企业存在的意义 社会个性魅力 企业个性魅力 清晰定义企业的生存意义，可以在 清晰定义企业的生存意义，可以在 企业内部树立共同的终极责任，防 企业内部树立共同的终极责任，防 止因使命不一致而把企业引向不可 止因使命不一致而把企业引向不可 确定的方向。 确定的方向。 POWERPOINT TEMPLATE POWERPOINT TEMPLATE XX 科技集团 CORPORATE CULTURE TRAINING 企业文化培训 时间： 202X-XX 汇报人：小 XX
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LOGO CORPORATE TRAINING 企业文化培训 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer. 汇报人： XX 汇报日期： 202X 目录 CONTENTS 1 点击添加标题 2 点击添加标题 3 点击添加标题 4 点击添加标题 The user can demonstrate or computer The user can pdemonstrateor computer The user can demonstrate or computer The user can demonstrate or computer LOGO PART 01 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer 点击添加标题 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider fieldThe user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider fieldThe user can demonstrate on a projector or 点击添加标题 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 01 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 02 03 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 LOGO PART 02 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer 自我评价 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider fieldThe user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider fiel The user can demonstrate on a projector or computer The user can demonstrate on a projector or computer The user can demonstrate on a projector or computer The user can demonstrate on a projector or computer 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 04 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 02 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 01 点击输入标题 03 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. LOGO PART 03 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer 点击添加标题 输入标题 输入标题 输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击添加标题 点击输入标题 点击输入标题 he user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field he user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 点击输入标题 he user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field he user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 LOGO PART 04 点击添加标题 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer 点击添加标题 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击输入标题 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field 点击添加标题 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to 点击输入标题 The user can demonstrate on a computer, or print the presentation and make it into a film to LOGO CORPORATE TRAINING 感谢观看聆听 The user can demonstrate on a projector or The user can demonstrate on a projector or computer. 汇报人： XX 汇报日期： 202X
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