《白沙企业文化大纲》
白沙文化大纲 一、白沙的使命追求 二、白沙的核心价值观：3A·HOT*有质量的热 诚 三、白沙的战略思维： 加减之道 四、白沙的管理思想： 简单主义 五、白沙的文化品性： 鹤 六、白沙的品牌定位： 飞翔文化 七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道 八、铸造百年企业 一、白沙的使命追求 使命追求 用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业 成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。 员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。 合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政 府添乱。 打造强势品牌，经营长寿企业。 二、白沙的核心价值观 3A·HOT*有质量的热诚 3A 学习能力 Ability on Learning 海纳百川，厚积薄 发 凝聚能力 Ability on Unity 天地人和，上下同 欲 今天比昨天做得好， 明天比今天做得更好 聼 求真求善，换位思考 完工汇报，异常反馈 创新能力 Ability on Creation 沟通 Communication Humanity Design 人 性 化 设 计 培训 Training 不仅提出问题，更要解决问题 推行教练文化，创建学习 型组织 “20 ： 80” 原 则 ， 驭 繁 就 简的思维方式 通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构 简明快捷 Simple & Efficiency 职业化 Professional 以此为生，精于此道，做 一个让组织和团队放心的 人 经营长寿企业 打造强势品牌 不仅仅活着，更要快乐地 生活 法、理、情 有 序 Order H OT 简约、集约 自信、从容 有质量的热诚 长寿企业 Target 标企 业 目 长寿品牌 长寿白沙人 三个 A 级能力（3A）：学习、凝聚、创新 · 学习（Ability on learning） 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识 和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 · 凝聚（Ability of unity） 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石 组织。 .创新（Ability of innovation） 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比 昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT 有质量的热诚 5 H--人性化设计（HUMANITY DESIGN） 沟通：聼；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅 提出问题，更要解决问题。 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警 系统，宽道窄距的扁平式结构。 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员 工。 O--有序（ORDER） 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T—目标（TARGET） 6 长寿的企业； 长寿的品牌； 长寿的白沙人。 7 三、白沙的战略思维：加减之道 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟 与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的 代言人。 白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅 速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。 “减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的 最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物 要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。 加减之道之机会观--白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机 会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 加减之道之资源观--- 8 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资 源据为个人资源。 资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还 包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。 资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资 源放在最能帮助企业成长的地方。 资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资 源就可以无限的增多和增值。 加减之道之成长观--白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人 理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵 引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。 9 四、 白沙的管理思想：简单主义 白沙管理思想就是简单主义。 简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精， 由此及彼，由表及里。 在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求 用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时 间、人力和物力资源的浪费。 简单主义文化的主要内容 简单主义之决策文化--系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。 决策=理性+感性：白沙的决策思维是科学理性与决策者直觉意 识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决 策程序坚持民主集中制。 10 速度源于责任：白沙要求每一位决策者在充分论证的基础上，审 时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。 简单主义之组织文化--通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，白 沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场 需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。 信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任 何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层 透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一 项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。 内外聚焦：白沙的外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦 点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上：白沙倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚 11 性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则：白沙坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则， 做到立法、执法、监督三权分立。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。 简单主义之沟通文化--强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解白沙、使员工 正确表达白沙、使社会大众呵护白沙。 绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的 互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际 冲突成本。 无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就 是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。 真相管理：真实就是价值，白沙鼓励求真求善，鼓励自我否定、 勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提 供虚假信息者将受到严惩。 12 一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之 有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的 节约中延长生命的价值。 简单主义之服务文化--发自内心的服务才是到位的服务。 快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为 员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。 惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好， 细微深处的人文关怀是最可宝贵的。 简单主义之营销文化--人人都是企业的营销代表。 激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧 和文化传播关怀。 服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是 13 最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化 和管理。 知识营销：白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能 够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。 简单主义之研发文化--研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。 跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术， 把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场 崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既 专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于 寂寞，不畏挫折，百折不挠。 营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的 创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。 简单主义之质量文化--14 追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。 三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙“不接受 缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是 计划员。 三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。 1：10：1000 法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成 本可能只是 1 块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可 能只是 10 块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以 估量。因此，白沙强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质 量损失。 质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户 对企业有终身追溯权。 简单主义之项目文化—— 项目利益高于一切。 15 事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、 责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有 条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提 高项目管理水平。 过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束 的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和 问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。 责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责 任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目 实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯 简单主义之理财文化--坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。 全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和 员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学 会理财。 16 从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想， 从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板 成为企业的会计师、诊断师、监督师。 理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金 的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取 最大回报。 17 五、白沙的文化品性：鹤 文化渊源—井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神， 犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。 白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头 活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。 白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质 和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。 文化图腾—鹤 鹤是白沙文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于 过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发 一飞冲天。 18 从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格 按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始 终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦 虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往 直前。 合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、 互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的 事业， 和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系， 不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会 环境和谐共生。 19 六、 白沙的品牌定位：飞翔文化 白沙的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的 手、飞翔的心。 飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统 一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业 的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时感受心灵和思想的自 由飞翔。 品牌的价值 白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是 所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人愿象维护 自己的生命一样维护自己的品牌。 品牌内涵 20 用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决 产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和 文化的载体。 以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品 牌的成长之路。 品牌建设 品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒 地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性 三度：知名度、美誉度和忠诚度。 三性：获利性、拓展性和持续性。 品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白 沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好 人品，生产好产品。 21 品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高 知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。 22 七、职业化的白沙人：以此为生，精于此道 以此为生，精于此道 人才是白沙的核心资源。白沙坚持认同白沙文化的、具有职业素 养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核 心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。 职业化是白沙人生存和发展的价值与理由。投身白沙就要尊重 白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗 位为资源，用岗位资源为企业增值。 积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为 具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工 巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。 职业化的基本标准 尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定 23 做好。 遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求 职业道德。 具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不 成一事的“万金油”。 职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。 职业化建设：三大机制+六大系统 竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换， 通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的 过渡。 激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩， 建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价 值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为白沙做出贡 献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果 看表现更看业绩，看个体更看团队。 24 评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制， 通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将 任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完 成。 基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主 业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部 人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞 争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔 建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准 的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供 依据. 基于 KPI 指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体 25 系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强 调行为过程。 基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针 对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身 就业能力。 企业家的境界与风格 白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡 导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平 庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。 白沙人行为准则 五个反对 反对花拳绣腿 26 反对虎头蛇尾 反对繁文缛节 反对文山会海 反对好人主义 27 八、铸造百年企业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良 好的生命状态。 百年企业—自信、从容、创新、生生不息。 百年企业—3A.HOT。 必须具备三个 A 级的能力，学习的能力，凝聚的能力，创新的能力，对 祖国、员工、消费者有一颗热忱的心，。 今天，我们见证了历史，未来将见证我们的今天。人事更替无常，但事 业永恒。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长 历程。祝愿我们的事业鹤寿千年，白沙集团—Beshiny。 （完） 28
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【案例分析】富力集团企业品牌扩张战略策划方案
富力集团企业品牌扩张战略策划方案 前言 富力集团在民营企业中的知名度、美誉度以及销售额是名列前茅的，与之对 应的富力企业品牌塑造也需要提升一个新的高度。要加大和扩充市场建设和品牌 塑造的经验和方法，努力的对品牌深层次的内涵与气质的挖掘，使得富力品牌 持有品牌特征与个性，在消费者和经销商中留下好感，达到富力品牌的最大知 名度。 理论方面，品牌的特征就是品牌的特点、气质和内涵，是品牌的深层次表现 企业为了使自己的产品变成未来的“明星”，就要让自己的产品和品牌富有特 征，具有差异性。这是我们必须要关注的。富力集团属于大型的民营企业，其业 务属于大型的地产产品，其产品及关联业务具有一定的特殊性，所以在品牌推 广方面应该着重考虑企业的产品与企业文化的关联性。 在富力企业品牌扩张策划案中，本项目所实施的品牌策划，将帮助富力实 施品牌经营战略，从而走向国内外名牌之路。我们在品牌塑造中着重考虑以下因 素或者说遵循如下理念： 一、清晰的认知品牌特征的目标和结果。我们必须首先明确品牌的最终目标 和结果是什么，就是企业希望自己的品牌给消费者一种什么感觉，然后去引导 消费者逐渐认知和认同自己，要注意品牌特征不是企业告知的，而是消费者感 知的，因此要特别关注消费者的感受。 二、清楚企业品牌与产品品牌的关系。富力的品牌推广应该是企业给大众的 感知结果，是企业的内涵和企业的行为体现，比如企业文化、企业形象、企业标 识、企业口号等。 三、顾及富力的品牌特征鲜明，差异性，品牌特征的塑造不能脱离产品概念 特色鲜明方面，结合中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察富力这一重大事件， 充分提升企业形象和富力品牌内涵。 四、名牌是一种象征，是高质量的寓意。 五、在操作手段方面。运用整合传播（IMC）的方法予以重拳出击，包括导 入企业形象识别系统（CIS）、公益事业及高层公关、企业大众宣传及广告策划、 奥运会的市场赞助、富力地产城的形象提升以及 20xx 年富力节的整合宣传事件 等。 策略篇 “富力”的品牌定位 整体品牌推广主题：新文化、新内涵、新富力 富力集团作为地产的领袖者，又是中国业界的龙头老大，在如今国际竞争品牌纷纷披 上战袍攻打市场之际，富力集团没有理由不去利用自己的优势去占领更多的国内外众多空 白市场份额，富力强势品牌的推出不仅是利润的最大化，而且会使原有富力品牌形象得以 极大的提升。 我们为富力集团量身定做的知名品牌。 1、国内众多品牌目前是以“质量+文化”为核心理念的品牌策略，地产业包括富力集 团在内，也应该以此为基本的品牌定位目标。在质量方面，毋用多说；关键是文化这一块。 从富力品牌理念“自强不息，产业报国”尽情演绎也可窥一斑，但富力的品牌推广应该与 产品的概念存在着一定的关联性。从富力品牌定位上讲，由于产品的特殊性（大型地产产 品，客户群不会是普通大众），应该从深层次的文化内涵以及“富力”本身挖掘更多、更 容易让人接受的理念。一个好品牌理念如果没有深层次的文化内涵做支撑，相信这种理念 也是空洞的。 2、品牌名称定位：“富力”看名字也就是“三合为一”。但名称的深处有以下内涵： 天人合一的佛家理论；天下统一的豪情万丈，此名称将“富力”的品牌理念完美诠释。 天 地人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象。“富力”是一种在纷繁复杂的现 代生活中对生命的思索和对话，是一种穿越时空的生命悟对，是一种现代人情感的阐释、 表达和释放。 3、理念定位 经营理念——全方位的为客户服务，全体员工最大限度的创造利润最大化，实现卓越 的经济效益，以顾客和市场为导向，精益求精，开拓进取、无往直前。 价值观——钩建以客户为导向的快速反映组织团队，用创新的理念、体制、管理、技术， 推动公司的可持续发展，用诚信铸造品牌。 核心价值观——敬业奉公、兢兢业业、以企业的利益为第一 “富力”SWOT 分析 1、S-强势分析 富力做为一个上市品牌，又纵跨多种产品分配，具有强大的资金后盾。多年来的品牌 运作，富力品牌具有广大的品牌知名度及美誉度，良好的营销组织及广大的渠道网络为运 作高端品牌提供了最佳平台。 2、W-弱势分析 富力品牌的定位主要从人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象入手的， 据目前市场情况来看，在以上的各种形象中，还没有体现众多的良好社会形象，应该在宣 传方面着重体现品牌定位的方向，在大众范围以及行业外没有这种形象或者说根本没有强 势品牌，所以近年来的产品开发，应该发展产品多元化，尽力发展地产业以外的产业，带 动富力品牌以及其他产品的市场占有率。所以说，应该尽力强占其他产品及市场，发展多 元化产品经济，提高企业销售额。增大企业利润最大化。 所以说，面对富力迫在眉捷的开发新的、其他的多元化产品，重新塑造品牌概念与形 象。在此顺便提一下：如今富力的品牌营销整合，我们认为并不是很有秩序的：营销整合 并不是全方位宣传，而是集中资源、集中品牌理念，优化网络，优化接触点去做整合。 3、O—机会分析 目前富力的品牌可能只是某些区域性市场取得成功，像水井坊除广州外，其他区域市 场操作并不成功，而地产业也一样，大多数地产企业并不十分重视品牌的推广，当然他们 的渠道是畅通的，其营销运作的模式十分粗放，对区域保护、网络管理、终端运作的概念也 较为淡化，这使得我们推富力品牌在市场份额、整合运作留下了巨大的契机。我们在合理的 定价后，加上规范的营销管理，重视战略、战术的运用和终端的深度运作，一定会保证富 力品牌市场的成功。 加上 10 月 3 日中共中央总书记、国家主席胡锦涛同志视察富力这一重大事件，对富力 控股及所属公司的企业形象提升方案提出了方向性的意见，对提升企业形象具有重大的现 实意义和战略意义。利用这一事件，可以进行无限的公关宣传及软性报道。 4、T—威胁分析 富力虽然名气在外，但名声及市场是相对于行业内的客户，富力如果没有新的品牌及 新的营销模式去运作市场，一定会被各区域品牌纷纷瓜分各自所在的区域市场。加之国外 相关品牌抢滩中国，竞争更为激烈。富力想靠原来的营销模式，依赖原有的品牌知名度， 去实现企业的利润的增长，已经很难了，自加入 WTO 以来，渠道会越来越窄，现在的销 售对富力来说：应该是挑战性极强的，要不时的做好备战准备。富力临的威胁是什么？这 是大家很清楚的。 富力集团的产品线过分集中，品牌缺乏对产品系统的整合能力，随之而来的品牌模糊 性也会加大，品牌力也会有所下降。 品牌执行篇 “富力”品牌营销策略 1、品牌运作的平台 单独成立“富力品牌研究执行部”或“富力品牌发展研究院”，有效的利用资源，独 立运作“富力”品牌，由专业的营销策划公司负责全面的品牌推广（在集团总体品牌规划 的基础上）、营销策划。用负责的市场经济观念全面打造全新的富力战略品牌。 在品牌推广 运作方面，应该体现“富力”的文字内涵和企业的文化内涵。 2、产品策略 由于富力产品的特殊性，应该发展多元化产业，带动富力品牌及地产产品，运用整合 营销的方式，包括公益事业及高层公关、企业大众宣传及广告策划、奥运会的市场赞助、富 力地产城的形象提升以及 20xx 年富力节的事件等宣传产品策略。以富力的地产产品为主， 多元化发展为辅，从企业发展策略分析，它是顺天时而自然一体的策略。我们合理地对富 力品牌的定位，对企业的发展是百利而无一害的，并且要坚持的推广下去 包装因素 关于富力企业产品、宣传单页、包装、企业文化包装等，应该严格遵从企业导入的 CIS 系统，特别是视觉方面因素，应该特别注意。 3、价格策略 4、渠道策略 在富力原有的销售渠道中，将其优化整合，选择经销商考虑以下因素： 其一、选择终端网络管理深入的终端经销商。 其二、选择策划能力强，执行能力强，管理到位的经销商。 其三、选择渠道扁平化，尽量减少中间环节。 富力实施品牌形象战略要点 1、深刻挖掘品牌名称和标识的文化内涵即顾客价值，系统构筑品牌的文化内涵，使品 牌形象在消费者心目中最为独特、正面和清晰。 在现代商业社会，企业品牌对大众生活的影响日益深刻。“文化无价”，富力品牌进 入文化境界及公益福利事业，文化品牌就成为了企业万古长青的摇钱树，而公益福利事业 是成功企业的基石。富力一定要坚持品牌经营的宗旨——为社会大众提供物质的时候也提 供精神，引导消费者走进健康、美好的消费世界。 2、产品和服务永远是品牌的核心。 产品质量既涉及到产品设计、研发阶段的工作又包含生产加工阶段的工作，同时又是 整个企业管理水平的侧面反映，因此建立品牌不仅是企业品牌部门或市场部门的工作，而 是包括研发、市场、行政等部门在内的所有员工的工作。 处理客户不满和售后服务质量，在品牌企业的日常工作中占据较大比重。企业要建立 完善的服务体系，良好的服务是企业长久生存的生力军。 品牌传播篇 实施品牌战略的整合营销传播要点 一、品牌定位。 品牌类别定位：天地人和、公益形象代言产业者、社会福利形象者、健康形象。 ·非典时期后，人们更加关注健康、快乐的生活方式，富力要做引导者 ·消费群体更重视自我，重视消费的感受，在乎别人对自己的评价，希望得到别人、社 会的认同；富力要最引导者。 ·导入 CIS 系统，坚持执行贯彻系统的精神。； ·接触的媒体多，接收信息的渠道多； ·对媒体、资讯的敏感度高； ·喜欢运动，追求健康； 富力品牌形象定位：注重感情、实事求是、一步一个脚印、扎实、（重工） 企业形象定位：新文化、新内涵、新富力； 产品价格定位：区别竞争对手，理性定价，遵从 CIS 系统包装。 二、适应品牌品牌特点的整合营销传播策略（包括广告策略、品牌文化建设活动计划） （一）广告宣传口号：新文化、新内涵、新富力 a 涵义阐释： 1、个性化的特征 2、追求企业的文化内涵，宣传富力的公益形象，带动“新文化、新内涵、新富力”的宣 传。 3、简洁、明快、易记 b 使用范围： 1、拍摄电视广告 2、设计海报等售点 POP 3、在平面媒体上刊登彩色广告 4、“事件”宣传的设计 5、公司内部四种刊物设计 6、形象代言人的设计。等等 (二)品牌传播的广告组合设计 1、电视广告 选择符合富力企业品牌形象定位的最具吸引力的体育明星作形象代言人，拍摄电视广 告： 30 秒（套拍 5 秒标板、15 秒）。 对形象代言人的要求是：钢筋、健康形象、健美、硬朗、高大威猛，建议候选人：武术散 打冠军柳海龙。 创意： 影视画面的基本特征是：另附 画外音：富力。 字幕：LOGO 中远景：美丽的环境、相伴的劲壮男子等 电视广告选择播出：(1)CCTV——2 套节目、湖南卫视、长沙电视台、安徽电视台等（建 议选择） (2)目标市场的省级电视台 ：凤凰卫视等 2、拍摄 15 分钟专题片，联系 CCTV—2 的《中国市场信息》播出，创意策划、脚本设计以富 力企业文化、品牌内涵、团队合作、领导讲话（谈话）、产品服务、富力地产城形象提升等为 主，由专业的影视广告公司负责拍摄。 3、平面广告 建议选择在北京、上海、广州、长沙、合肥等大都市广受目标消费群体欢迎的主流及非主 流媒体广告（1 个 P）： 《中国建筑报》、《房地产报》等 4、长期路牌广告 建议选择北京、上海、广州、长沙等大都市和省会城市主要的街道，如北京的机场路、建 筑工地、上海的淮海路、广州的北京路等。 5、社区周围广告 在社区设置一些娱乐因素，所有的公益形象因素突出品牌，展示品牌的魅力，从而使 大众驻足停留， 在物欲横流、信息爆炸之后，需要品牌带给人们的感觉是富力品牌推广的关键。公益、 “事件”元素是品牌通向感官的媒介，反过来说，多感官延伸的媒介及其内容就是我们所 指的公益、“事件”元素。这些素材必须和品牌形象，品牌个性相吻合，产生足够的感染力。 结合品牌的核心价值，品牌个性表现，来充实品牌，来演绎品牌，使品牌充满朝气，充满 活力。 5、“事件”品牌推广之一：以胡锦涛总书记视察富力集团为主体的行销推广活动，表 现品牌个性化。 通过新颖、形象的创意思路和丰富多彩、生动有趣的执行手段，胡锦涛视察元素综合运 用，在各主流媒体大量播发软文，引起消费者的共鸣，引起消费者对品牌建立印象来演绎 品牌的风格，表达品牌的主张，达到与消费者沟通的目的。 品牌生动化传播主要体现在广告创意、促销活动和新产品推广等各个方面，以其形象 性，新颖性和生动化来加强与消费者的沟通。品牌生动化要求广告不再枯燥无味，创意不 再单调，促销活动变得时尚而流行，商品的展示变得独特而时髦。品牌的生动化给品牌核 心价值的表现插上了腾飞的翅膀，成为品牌外延多姿多彩的表现形式，为品牌注入流行、 时尚、亲切、柔情或众多的人类情感，使得品牌的个性更加突出，形象更加丰满，表现更为 活泼生动，真正地赋予品牌以人性，让品牌活起来，从而达到和消费者的充分沟通。 6、参加国内外地产产品展销博览会，展示品牌形象。 7、与北京电视台《公益歌曲大擂台》合作，宣传富力品牌内涵 8、“事件”品牌推广之二：20xx 年富力节庆典。建议做成一期北京台《公益歌曲大擂 台暨富力节大庆典》活动 9、富力集团地产城建设形象提升，与本方案联合推出，捆绑推广富力品牌。 10、新闻公关方案提纲 目标：在短时期内提升品牌内涵，并着眼于长远，树立公司品牌形象，扩大产品知名 度和美誉度，极力符合富力品牌内涵定位暨富力天地人和、公益形象代言产业者、社会福利 形象者、健康形象。 实施： 1．新闻篇 1） 全面奔小康，要有好身体。富力愿为全社会强身健体尽绵薄之力。 （具体措施：富力愿捐出一定金额给相关部门发起“富力健康形象工程”，并请记者 代为联系奔走，可连续报道。） 2．科技篇 2)产品、文化理念 （对支撑产品的核心概念进行全方位阐述、包装） 3）富力：给建筑安个好家。 （全面介绍富力，是画龙点睛之笔。） 以上文章如能署专家名效果更佳。 3．媒体选择篇 媒体：北京日报、北京现代商报、新民晚报、南方周末等。 经济日报、工人日报、人民日报、经济参考报、科技日报、法制日报、中国青年报。 中国经营报、中华工商时报、中国质量报、中国建筑报、中国企业报、中国商报、环球企业 家、中华英才。 电视台：以上（略） 这个方案的核心是用公众媒体、高层公馆、公益活动等制造新闻噱头，用新闻宣传带动 市场，从而促进富力品牌的提升。 富力集团应该与慈善机构合作。结果是双赢，企业赢得了品牌提升，慈善机构赢得了捐 款。 1 富力集团爱心捐献新闻公关活动提纲 目标：提高富力品牌的公众影响力，树立公司决策人形象，扩大产品知名度和美誉度。 时间： 实施： 1）启动新闻 此次启动捐助新闻大面积覆盖所有备选新闻媒体，中央、地方、行业、专业等媒体全方 位立体轰炸。并建立起一支常年联系的媒体报道队伍。配合公司发展目标进行宣传报道。 2）重点新闻 重点在十余家新闻媒体上刊登企业家专访和企业家人物通讯，突出企业家功成名就之 后不忘回报社会的精神。并结合捐助社会的反响以及涌现出来的事例进行深度宣传。 3）总结新闻 年底以前进行阶段性新闻总结。再次以一轮新闻掀起高潮，同样是大面积覆盖，寻找 捐献活动的亮点并进行总结。
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【案例分析】将蒙牛文化落地到底
将蒙牛文化落地到底 有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式 的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也 那么勇猛、彻底。 以长达 3 年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己 的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。 将蒙牛文化落地到底 不断回炉再造的文化 我觉得牛根生非常有智慧。 很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手 册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。 而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化 的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。 领袖驱动的文化 有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于 1999 年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背 后有一段话，是卡耐基的“人生 12 条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。 蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。 然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不 成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。 这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在 2002 年下半年把整合企业 文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视， 因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的 基本框架。 在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入 的介入。 之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也 是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为 一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。 蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。 年年应变刷新的文化 蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问 题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。 从 2004 年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛 创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了 那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。” 在 2004 年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头 来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。 五大手段执行文化落地 2002 年蒙牛企业文化手册完成后，2003 年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛， 让企业文化深入人心。2004 年又开始回炉再造，2005 年又开始新一轮的企业文化宣导。 针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。 商学院的文化培训 2003 年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化 的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003 年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的 时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专 题培训。2004 年蒙牛商学院开始实现自主运作。 现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上 来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别 抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。 所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期 3 个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期 正式进入该工作岗位的。 蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年 都要去学习新的蒙牛企业文化课程。 蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着 基层培训师的培训。蒙牛有 20 多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派 2-3 名员工到总 部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。 蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化” 与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重 要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们 的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。 蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的 标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。 企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重 要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界 500 强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨 国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训 甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。 蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从 1999 年到现在，每周二都 会用 3 个小时，召开蒙牛 200 名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变 过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。 牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们 备课，让他们也都成为商学院的培训师。 学习节和感恩节 蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。 学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。 比如：2005 年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的 精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。 感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感 恩，回报社会等重要元素。 总裁文章 企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写 一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充 的内容之一，不断的下发。 它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛 人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重 要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会 有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解 这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。 蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有 一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去， 并且要月月发。 牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反 映当时蒙牛的现象和趋势。 客户满意度调研 现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知 作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。 这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好 坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。 蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研 究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至 有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改 进。 前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了 一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的， 但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化 占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别 值得所有的管理者深思的一个问题。” 而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多， 排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕 地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商 下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君 有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是 很令人震撼的。 大考核、大比武 蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。 牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说 2005 年的“大考核、 大比武”活动。 这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不 了。 这件事情跟 2004 年的企业文化“回炉再造”有关系。2004 年，蒙牛出了新版本的企业文化 手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。 牛根生给我打了一个电话：“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办 法？” 我想了一想，说：“那就只有一种办法：考试。” 牛根生果然做出了一个决定：要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设 20 多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试要在一个半小时内完成。 考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共 8000 字的一张报纸，每人一份。 牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成 6 个小时的 VCD 作为标准版本下发给每个基层单 位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学 习资料，一边看录像，然后考试。 这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。 这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事 是很严肃的。 蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。 那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：当你去卫生间时，连清洁工抹完 地后也会拿着一张报纸念念有词。 考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被 列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。所以，他们都特别紧张，上面一声 令下，都拼了命的背。 那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？牛根生好像没有特别正式的解释，我觉 得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代 表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。 牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年 人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性 的东西，至少让这 8000 字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这 8000 字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这 8000 字的信念你记得最牢！” 文化氛围比内容更重要 我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。 因为蒙牛 80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务 去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的 工作习惯、生活习惯。剩下的 20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。 他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有 碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一 的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切 必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一 切活动的总开关。 事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的， 有多少活动。我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企 业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手 册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。 牛根生的草原精神和仁义精神 蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。 “草原”公有制 一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特别深。 成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。 在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。 在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗 力特别强。 这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制 就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力 以赴地去做事情。 这种公有制的分配文化到底好不好，我可以举一个例子来说明。今年，我们帮助蒙牛做几 个业务单位的组织结构调整。调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理 岗位上下来。一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反弹。结果我们访谈的每个将 被调整的干部，特别真诚地对我们讲：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第 二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了， 我可能没有工作了，可能没有 20 万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我 更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能 够保证我的股东利益我会更开心。” 蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在 2004 年到 2005 年上 市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的 其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。 牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。 最近，我研究蒙古族的文化，无意中吃惊地发现，蒙牛所在的和林县刚好是成吉思汗的龙 庭（忽勒台），是他的大本营，成吉思汗丢哪块地都行，就不能丢这块地，这也是个巧合。 “义”气当先 二是仁义精神。“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙 牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系 都有义气的成分在。这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有 关。 致富病的预防针 2005 年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落 地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿 万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。 家庭特训营 这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。一周五 天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些 课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、 生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释 企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部 分。 很多高管人员开玩笑说：过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给 我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。 太太“义工” 最值得一提的是，过去有一些蒙牛的“全职太太”长期都没有工作了，经常感到心理不平 衡，有时也会误解丈夫的工作。经过这一轮的培训之后，她们又找到了自己的活力，虽然 蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份“义工”的岗位 每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这 些“夫人”们主动承担了这份又累又基层的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用 自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。 眼界决定境界 其实，对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到 更高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有 更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人 进来。 蒙牛未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发展永远是一帆风顺的。牛根生 已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人 处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改 过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。 反思文化咨询 文化咨询只是酵母 我觉得咨询公司在企业文化咨询过程中，主要起到酵母的作用。如果企业本身不是好面粉 ， 同样是好酵母，也发不出面包来。 我永远也不相信各方面都差得一塌糊涂的企业，咨询公司给他们做了一个企业文化项目， 企业马上就变得非常好，这不可能！企业一定得有一个良好的基因，也有可能他的基因没 有凸显出来，咨询公司就是要把他的优势基因凸显出来。 所以，我觉得企业文化一定是有个性的，也一定是挖掘出来的，而不是咨询公司创造出来 的。永远不要期望企业会为一个咨询公司创造出的漂亮理念而神魂颠倒！ 做文化，不能急 开篇，我谈到了牛根生有智慧，其实他对我们的考察时间相当长。事实证明：做企业文化 咨询项目，最重要的是不能急。首先要有一个好的时间和状态，让咨询团队和企业内部有 磨合、融合的过程，只有这样大家才会有交融感，在沟通的时候才会坦诚，而不是公事公 办地沟通。 因为我觉得企业文化作的是“情”，是回答“凭什么凝聚人心”的大命题，如果没有磨合 时间，大家做事是没有感情的，那么就不可能出来打动人心的东西。 做企业文化咨询，双方都不能太功利。如果一个做企业文化咨询的人，自己都处在特别痛 苦困惑的状态，你就没有个人魅力去感染他人，就说明这个咨询团队没文化。一个企业文 化优良的团队不会让每个人感到痛苦。 文化咨询的价值 有很多人问我一个问题：为什么企业要请咨询公司来做企业文化？我想咨询公司最大的价 值有两个： 第一，可以站在第三方的立场，以中立的外部视角，反过来透视内部，更容易提炼企业文 化的精髓。当你的人每天都在里面工作的时候，就好像鱼在水中一样，就体会不到文化的 价值了。 第二，也是最重要的，咨询公司必须能够推动文化落地。很多企业文化的咨询大多数做到 文本通过、培训就结束了。如果这个企业自身再没有很强的推动力量的话，这个企业文化肯 定会流于形式。 用咨询公司做这件事很合适，因为它会专心地作这件事，它要为落地的效果负责任。而公 司的内部会有很多其它的任务，没办法像咨询公司那样超脱地去作这件事，所以一家企业 找咨询公司做文化咨询，一定要看他有没有推动落地的能力，否则这个文本一定会浪费掉 但遗憾的是，大部分咨询公司是不愿意承诺这一点的。 责任编辑：邓羊格 “三反常态”的蒙牛文化 本刊记者 杨 光 企业文化是最好说的——于是论者云云；同时又是最难说清的——于是论者更有了论下去 的必要。 而社会科学从来都是“知易行难”。因而做企业文化之难毋庸讳言，更不要说做出实效了。 但正因此，能在企业文化实践上闯出一片天空的企业，都应值得我们钦佩。同时，实践企 业文化的天空又是极广阔的，只要你能始终紧紧抓住所处的现实。因为在这里，理论奈何 不了现实。这与天文学可以凭借一堆公式就“算”出一颗行星，完全不同。 而以上这些感触，都缘自一家企业：蒙牛。 我对蒙牛文化有深切感受，还是去年盛夏。那时，蒙牛可称未雨绸缪的“和谐家庭特训 营”正值毕业庆典，我有幸应邀前往。 当时在现场，我一方面被热烈而感人的气氛所打动，一方面又因为感动而不得不理性思索 ： 蒙牛文化能如此取得实效，牛根生究竟做对了什么？ 通过这次特训营活动，最终我发现牛根生打造企业文化，至少有三点是有违“常规”的。 一“反”：自上而下，主攻“干部” 做企业文化建设，或做政治思想教育的人，都懂得：群众的力量是无穷的！做好了群众的 工作，我们的革命事业就可以无往不胜！于是，我们总会自然而然地想挽着袖子去抓基层。 可是，纵然你巧舌如簧，但对于历经过风雨的群众而言，他们凭什么会信你？干部显然是 关键所在。只有各级干部自上而下发自内心地相信了，群众才会相信。因为群众的眼睛永远 是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入干部（尤其是高层）的心里 一切就都不过是自欺欺人。这还没有引用西方管理中经典的“二八律”：是 20%的精英在 发挥 80%的影响力…… 牛根生此次正是选择了蒙牛总部最核心的 30 多位高层主管作为培训的对象。尽管这里或许 有公司上市干部暴富的“偶然”背景，但我们相信：如何使得你的干部，首先是决策层， 能真正认同企业的核心价值观，依然是企业文化建设绕不开的“必然”前提。 卡莉在惠普的文化革命之所以功败垂成，或许也就在于她始终未能使距离她最近的一批干 部能相信她慷慨激昂的忽悠。 二“反”：自内而外，主攻“家属” 这一手尤其令人拍案叫绝。任何组织的思想文化建设，全力围绕全体员工进行，是合情合 理的，但也仍是自欺欺人的。诚如中学班主任都明白：尽管学生总在自己眼前晃，但最能 影响他的，绝不是老师，而是他的家人。成人也一样。任何一个人的所思所为，都受制于各 种社会关系，而不只看谁发工资。因此，既然干部比群众重要，高层干部比基层干部重要 那么高层干部的家属，对于征服高层干部的心，就是最最重要的！ 特别是对占主流的男性高管群体而言，企业能否争取到其夫人的支持，尤其至关重要。因 为台前先生受背后夫人的影响，要明显超过所谓女强人受背后先生的影响，这是不争的社 会现实。 不用说蒙牛独有而令人震撼的“太太义工”队伍，仅仅在典礼现场，当我看到一位位走上 讲台的高管夫人，“公然”流露出对夫君的自豪，以及对蒙牛的真诚感激时，就已经证明 牛根生“专攻”夫人的路线，着实高明……可谓将“二八律”运用到了极致。 三“反”：为公培训，个人买单 在去内蒙之前，我怎么也没想到蒙牛这次高层培训，居然是牛根生个人掏出几十万买单的 。 别说像蒙牛这样已经“共产”的企业，就是在“家天下”的企业，既然为“组织”办事， 也天经地义该由“组织”出资啊？对此疑惑，牛根生私下曾平静地对我说：“我办事的原 则就是让任何人都没话说。毕竟这次接受培训的只是一部分蒙牛员工。” 话虽平易而理深邃。不错，建设有效的文化，基础就是要让大家“信”；而要让大家 “信”，就先要让大家“服”；而要让大家“服”，老板就必须表现出“诚”。而此番老 牛如此“破费”，谁能不感其诚、不服其为、不信其言呢？ 天下条条大路，都是人们根据地面情况，一步步走出来的。
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《铭仕基本法》
铭仕基本法 铭仕集团秉承企业核心价值观，定位于国际化、正规化、持续化 的成长型企业；并致力于全体铭仕同事的成长提升和改变，使之成 为按商业原则、符合现代企业做事方式的职业人；将铭仕建成为具有 国际行业领先水平的塑料管材、管件生产基地。 铭仕的价值主张： 创造新的生活标准 铭仕的核心价值观： 坦诚：不弄虚作假，就事论事，对事不对人 执着、认真：不投计取巧，踏实做人，认真做事 注重团队成长：善于学习，共同进步 有目标一定要实现：注重结果 董事长： 第一部分：规范化——打造敬业人 一、行为守则 ·第一条：诚信。诚实、公正地对待员工、客户、合作伙伴与社会！ ·第二条：公私分明。禁止任何与公司利益相冲突的行为，包括兼职，利用 公司资产从事个人私事（如利用公司电话打私人电话，用公司计算机做个人事 务等）！不能参与与职业（位）有冲突的工作和业务，不可与客户及其供应商 以个人名义做生意或企图发生商业关系。每一雇员必须避免可能与公司利益发 生冲突，或可能会有冲突的事情或场合。 二、个人诚信与隐私规定 ·第一条：个人资料真实准确。员工提供给公司的资料，包括离职证明，学 历，工作经历，证书，家庭电话，亲属姓名等，必须准确可靠，上述资料的做 假公司可以无条件解除劳动合同！ ·第二条：个人隐私神圣不可侵犯。公司就是公司，任何与业务无关的个人 资料，均不允许任何人相互打听或传播，违反上述规定公司可以无条件解除劳 动合同！ 三、违纪处分规定 ·总则，对员工行为的处分，按照职业化原则分为三级。第一级为口头警告 第二级为书面警告；第三级为严重违纪。 ·第一条：口头警告。轻微过失或工作有误，提出口头警告，旨在给当事人 提供一个立即改正错误的机会。 ·第二条：书面警告。行为出现过失，影响到公司利益或公司正常经营行为 提出书面警告（一式三份，人力资源部，主管，当事人各一份），受到书面警 告的当事人，可以考虑减薪，降级，或待岗。 ——受到三次或三次以上口头警告自动转为书面警告。 ·第三条：严重违纪。行为出现重大过失，严重影响到公司利益或者公司正 常经营行为，提出严重警告。个人承担所造成公司利益直接损失的 30%，若不 能计算直接经济损失，则处罚人民币 1000 元整。 ·第四条：辞退。出现公司定义的不可容忍之行为，或两次严重警告，即会 立即被解雇，且无权领取或获发给任何解雇费。 ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献，或 派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 四、四类过失规定 口头警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到口头警告 1、 日常行为方面的轻微过失，如： ◇过于频繁地中断工作； ◇在车间、仓库、办公室内吃零食和早、中、晚餐 ◇上班时间在工作设备（如电脑）上操作与工作无关的内容（如：电脑上网、 聊天、玩游戏）。 ◇上班阅读与本职工作无关的书刊、报纸； 2、履行职责方面的轻微过失，如： ◇工作时间没有穿着适当的服装或工作服；没有戴工作牌； ◇上班时间工作场所接待私人访客或接听私人电话； ◇在工作区内作出任何不守秩序的行为，例如乱跑、叫喊，聚众聊天； ◇在工作时间内妨碍其他雇员的努力工作（如大声放音乐、大声争执）； 3、出勤方面的轻微过失，如： ◇无故迟到，早退（一小时之内）； ◇因故迟到，但没有及时通知主管，或没有通知相关同事。 4、安全、卫生、或办公室（厂区）管理方面的轻微过失，如： ◇最后下班者不关电脑、电灯、空调及其它办公电器设备； ◇衣着不整，不讲卫生； ◇在临时工作用餐后没有整理好桌面。 五、四类过失规定 书面警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到书面警告 1、日常行为方面的过失，如： ◇屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇拒绝诚意地回答直接经理或管理层经理所提出的任何合理问题； ◇在工作时间使用辱骂性的语言； 2、履行职责方面的行为过失，如； ◇履行职责时屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇造成公司财产或合作伙伴财产不必要浪费或损害，金额达到人民币 2000 元的； ◇利用工作时间或公司设备干私事； ◇未经直接领导批准，将本部门机密文档资料传给公司内其他不应看机密文 档的员工； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇缺勤一天不上班且无事先通知直接经理或部门经理或人力资源部； ◇迟到 1 小时三次以上； ◇在上班时间结束前未经授权，擅离工作岗位三小时以上； ◇在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤； ◇得到加班通知后，无正当理由不加班。 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇在工作区内吸烟； ◇利用公司网络转发与工作无关的内容资料（如：垃圾邮件）； ◇未经本人许可，随意翻动或查看同事的电脑、记事本或其它物品（公司的 抽查除外）； ◇拒绝服从或遵守公司的保安政策，例如未能将携进或携离公司厂区的物品 呈交授权的保安员检查； ◇在宿舍内使用电炉、生火取暖 六、四类过失规定 严重警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到严重警告 所有屡犯（两次以上，含两次）行为过失的均列入严重警告； 1、日常行为方面的过失，如： ◇严重疏忽有关日常行为的守则，指示或一般标准、办公室规章等； ◇试图掩饰其他员工所犯的行为过失或过错，或对其他员工所犯的行为过失 或过错提供不真实的情况； ◇未经公司批准，从合作伙伴或顾客那里接受礼品（或其他好处，不论是金 钱或其他形式）；管理干部不准接受下属员工的请吃和礼物； ◇讨论、公开自己或他人的薪金； ◇在上班时间打瞌睡，睡觉； 2、 履行职责方面的行为过失，如： ◇在接获警告信后仍屡犯职责方面的行为过失； ◇造成重大浪费和损害，金额达到人民币 5000 元以上的； ◇泄露不应向其它人说明的公司重大机密或会议内容； ◇无正当理由，蓄意不服从或抗拒主管领导的工作安排； ◇受到客户投诉，查证属实有过错的； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇无故旷工 1 天以上，2 天以下（不含 2 天整）； ◇为休假而提出虚假或误导的理由； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇没有及时向主管报告感染上的传染病或其它严重疾病。 七、四类过失规定 辞退示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到辞退 1、日常行为方面的过失，如： ◇在公司办公区内公开顶撞直接或间接主管； ◇参与和公司利益冲突的其他经营活动或受雇于其中，或从中获利； ◇行贿受贿； ◇在公司厂区殴斗； ◇偷盗行为 ◇在上班午休时间、公司工作区域进行赌博活动； ◇在工作时间喝酒或酒后驾车，酒后进入办公区； ◇与公司职员、客户发生婚外情； ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献， 或派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 2、履行职责方面的行为过失，如： ◇因玩忽职守造成公司的重大损失和损害，金额达到人民币 10000 元以上的； ◇严重玩忽职守； ◇明知产品有缺陷，但采取隐瞒或故意将缺陷产品混入合格品出厂，引起 客户投诉。 ◇为牟利或其他任何不正当的，窜通供应商、客户或其他员工伪造公司记录 或文件，例如顾客支票； ◇未经许可向任何人士透露与公司、公司业务或经营有关的技术或其他保密 材料、数据、绘图、指示等； ◇公司进行工作调查时，提供伪证； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇在接获最后警告信后，或被处罚后仍然在出勤方面有任何行为过失； ◇无故旷工 2 天以上（含 2 天）； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇未经许可乱动安全设施，警报信息等； ◇不诚实和诈骗行为，包括骗取假期或诈病缺勤，或入职时提供虚假证明资 料； ◇擅自将武器、炸药或危险凶器带入公司厂区内，或擅自在公司厂区内携带 武器、炸药或危险凶器； ◇假编申请表或有关雇员的假的信息； ◇被司法机关拘捕的。 ◇挪用属于公司、公司供应商、客户或任何其他员工的物品或财产； 5、未经公司允许从事与本职工作相关联或可能与公司利益发生冲突的兼职工作 和业务。 八、解除劳动合同规定 ·第一条：试用期解除劳动合同，无需提前通知，也无需支付任何经济补偿。 ·第二条：公司与员工之间无论哪一方提出终止合同，必须提前 30 天书面 通知或支付补偿方式通知对方。如果员工离职不提前一个月通知公司，公司有权 要求员工支付一个月基本薪酬或按劳动合同的约定补偿。 ·第三条：如果员工行为，适用于公司违纪辞退员工条款，则企业有权不支 付任何补偿，并保留对当事人追究相关责任的权力。 ·第四条：如果员工因为业绩或不适应公司发展，企业辞退员工时将补偿员 工一个月基本工资（不包括与业绩挂钩的任何收入）或按劳动合同的约定补偿。 九、加班规定 ·第一条：企业员工分为两类：一类为工作业绩与时间挂钩的员工（定时员 工），另一类为工作业绩与结果挂钩的员工（不定时员工）。 适用于定时工作制的员工包括但不限于人力资源、行政、秘书、办事员和辅助 人员等。 适用不定时工作制的员工包括但不限于销售人员、技术维修、服务工程师、研 发人员、高级管理人员，市场部人员等。 ·第二条：不定时工作人员，鉴于其工作职责的性质，公司不支付除工资以 外的加班报酬。定时工作人员加班，必须获得主管的批准，按国家规定获得加班 工资。 ·第三条：国家法定假日以外的加班，主管可酌情采用支付报酬或调休方式 作为补偿。 十、请假规定 ·第一条：病假：病假 2 天或以上者，需有正式医生证明，由正式医生证明 交直接经理备案。员工在这方面出现做假情况，可导致无条件解雇。 ·第二条：事假：员工可以申请无薪事假，则需征得部门主管的同意。全年 累计不得超过 20 日历天。并填写一份由部门主管签字的事假申请表，然后送交 人力资源部，请事假没有工资。事假一次累计超过 20 日历天可视为自动离职。 ·第三条：休假：休假必须提前两周申请，并征得主管经理同意后方可休假。 十一、着装与办公室规范 ·第一条：着装规范。全体员工在正式上班时间内，必须着职业或工作服装。 ·第二条：电话规范。应尽快应答电话。应答时，必须先自报姓名。 ·第三条：办公设备使用规范。公司计算机等设备，是公司资产，不允许安 装用做任何私人用途，如计算机上不允许安装任何游戏，聊天等个人软件。安装 公司规定外的软件必须得到公司的许可。 第二部分：专业化——打造专业人：优胜劣汰 拒绝平庸 一、职业升迁方向 ·第一条：公司应当对员工的职位升迁系列做出明确规定，使员工懂得他在 公司可能的职业未来空间与回报。 ·第二条：应当鼓励管理人员甚至员工做横向转岗，但要保持相对稳定性， 在同一岗位满一年之后，才可以提出转岗申请。 二、培训 ·第一条：公司培训将分为新员工培训，专业系列培训，高级管理培训三大 部分。 ·第二条：由企业付费的专业培训或较长期的培训，都需要与当事人签订培 训合同，承诺服务期限，提前离开的员工需要支付相应的补偿。 三、绩效考核 ·第一条：绩效的基础是员工年度工作规划，每个员工都应当有按季度制定 的行动方案与结果定义。考核结果将直接影响员工的薪酬及升迁。 ·第二条：考核结果按业绩分为五级，大约的比例是第一级是杰出员工 （10%），第二级叫优秀员工（20%），第三级是良好员工（40%），第四级是 需要改进的员工（20%），第五级是不满意的员工（10%）。对于不满意员工， 公司原则上应当淘汰，除非是认同公司文化职业化水平高的客户，公司可以考 虑给予第二次机会。 ·第三条：对于需要改进的员工，应当列入工作表现改进计划（PIP）进行 了工作表现改进计划的员工，应降薪作为处罚，如在规定的时期内的工作表现 仍达不到“良好”评估标准，则被解聘。 四、奖励 ·总则：公司奖励年终综合考评奖包括四个部分，总经理奖，贡献奖，连续 服务奖，建议奖。 ·第一条：总经理奖主要表彰体现在业绩与公司文化上成为公司榜样的员工。 ·第二条：贡献奖主要表彰在单项业绩有杰出表现的员工。 ·第三条：连续服务奖主要按五年，十年等长周期表彰为公司长期服务的老 员工。 ·第四条：建议奖主要表彰对公司提出建议并被采纳的员工。 五、沟通 ·第一条：公司沟通将分为四大部分：管理层与全体员工定期沟通大会，主 管与员工的不定期沟通，合理化建议，人力资源沟通日。 ·第二条：管理层与员工定期沟通，主要体现为年初的战略沟通会，年底的 表彰会等。 ·第三条：主管与员工的不定期沟通。 ·第四条：合理化建议。员工可以就企业任何问题提出建议，无论采用与否， 公司在一个月内必须给当事人一个回复。 ·第五条：人力资源部在每双周的星期五，专门设有专人接待员工申诉，公 司在一个月内必须给当事人回复。 第三部分：职业化——打造职业人 一、职业化 ·第一条：以客户的成功衡量我们的成功，顾客是我们思考时唯一重要的 因素。 ◇职业化之客户法则之一：最自私的是贡献者；最无私的是索取者！ ◇职业化之客户法则之二：成功者先付出，后回报；失败者先索取，后付出。 ·第二条：市场是我们一切行动的起点与归宿，我们永远以市场接受的功劳 来衡量自己的价值，如果我们的努力没有被市场承认，那么任何苦劳都没有价 值。 ◇职业化之市场法则之一：结果第一，理由第二，结果改变命运！ ◇职业化之市场法则之二：成功者只讲功劳，不讲苦劳；失败者只讲苦劳， 不讲功劳。 ·第三条：任何产品有问题就不能提供给顾客，我们深知所有质量问题都 来自于我们每一个人，所以，我们要从自己做起，从源头抓起。 ◇职业化之产品法则之一：质量缺陷就是性格缺陷！ ◇职业化之产品法则之二：成功者先扫屋子，后扫天下；失败者先扫天下， 后扫屋子。 ·第四条：我们要追求绝对成长，市场是残酷的商业价值交换，我们永远 都要用社会标准要求自己，不再把周围的评价当成唯一；任何来自同事 PK，都 是帮助我：我们要把合理的意见当成免费训练，把不合理的意见当成免费磨练， 为此我们对那些磨练心存感激。 ◇职业化之态度法则之一：追求绝对成长！ ◇职业化之态度法则之二：成功者与社会优秀的人比；失败者与周围差劲的 人比。 制订和修改 《铭仕基本法》由铭仕集团制订和颁布，适用于铭仕集 团的所有成员。公司将依据公司的实际情况原则上一年修订 一次。 浙江铭仕集团有限公司 二〇〇六年十一月 承诺书 本人已明确领会《铭仕基本法》的精神， 明白其中各项条款的含义，作为铭仕集团 的员工，本人郑重承诺：本人无条件遵从 铭仕集团的核心价值观，遵守《铭仕基本 法》的各项规定，如有违反，愿接受按《铭 仕基本法》相关条款规定作出的相应处罚。 承诺人： 日 期： 年 月 日 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评
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《书香门第 企业文化制度汇编》
书香门第公司管理格言 一、 知识改变命运，学习塑造未来 二、 多换思想少换人，不换思想则换人 三、 书香情 民族魂 四、 团队精神，是企业文化的核心 五、 提供优质的产品，是回报客户最好的方法 六、 竞争中成长 创新中超越 七、 令行禁止，雷厉风行 挑战自我，追求卓越 自强不息，永争第一 八、 建造“书香门第”经典楼盘 培养“一流”专业团队 书香门第 CIS 管理制度 第一章 总 则 第一条 为全面规划和提高公司整体企业形象，执行企业发展战略， 完善 CIS 建设，深化认识，强化管理，树立良好、统一的企业形象，特制 定本办法。 第二条 CIS 遵循“统一标准、统一执行、统一制定、严格考核”的原 则 ，建立健全企业文化管理办法。 第二章 职责划分 第三条 企划部是企业 CIS 建设和综合管理的归口部门。其主要职责 为： (一)负责企业 CIS 管理的总体规划、推行和维护。 (二)负责组织制定、完善企业形象策划方案。 (三)负责企业 CIS 推广的培训。 (四)负责企业 CIS 的目标责任书的制定、归档。 (五)监督、检查企业 CIS 执行情况。 (六)协调、指导各部门企业文化建设工作。 第四条 各职能部门是企业 CIS 终端执行部门。其主要职责为： (一)负责企业 CIS 终端的实施、推行和维护。 (二)负责本单位员工企业 CIS 推广的培训。 (三)负责企业 VIS 的应用规范及执行费用控制。 (四)协调、管理本单位和各业务部门企业文化建设工作。 第三章 范围与权限 第五条 CIS 范围包括： (一)公司理念识别系统，其组成包括：最高决策层、导入 CI 的原动力、 经营理念、价值观、精神标语、企业风格、经营策略、管理原则等。 (二)公司行为识别系统，其组成包括： 1、对内组织管理。包括：工作环境、员工教育(礼貌仪表、服务态度、 上进精神)等。 2、对外开展各种活动。包括：市场调查、促销活动、公共关系、公益性 活动、文化性活动等。 (三)视觉识别系统，其组成包括： 1、基本要素：企业名称、标准标志、标准字体、标准色彩、商标品牌、 象征纹样等。 2、应用要素：办公用品类、服装类、环境空间、运输工具、广告媒体、 产品与包装等。 第六条 CIS 实施管理权限： (一)CIS 方案的最终核定权属于企划部。 (二)CIS 的设计、制作、修订、解释权，属于企划部。 (三)各部门对 CIS 的规划、建设、实施等均有建议权和实施权。 (四)企划部对各职能部门 CIS 的实施进行监督、考核、费用执行控制。 第七条 CIS 手册发放： (一)各职能部门标准文本一套(不附可拷贝光盘)。 (二)CIS 手册标准文本及可拷贝光盘的管理责任人为各职能部门主管 负责。 第四章 建设与完善 第八条 在企划部的统一规划基础上，各职能部门及所属子公司应努 力履行自身职责， 全面、深入地推行 CIS，达到立足长远，面向社会，求 得不断发展的目的。 第九条 各部门对修订 CIS 手册内容有建议权，其建议经企划部审议 并呈集团主管领导复核最后呈总经理批复后实施。 第五章 管理与使用 第十条 CIS 手册的管理。 (一)集团 CIS 手册及配套光盘，由企划部统一管理。各职能部门(不附 光盘)各一套，由各职能部门负责人领取和管理。 (二)CIS 手册和配套光盘不得擅自外借、赠送与本职工作无关的第三 人。 (三)负责管理 CIS 手册和配套光盘的工作人员，应做好日常的维护工 作(防火、防潮、防遗失、防破损)，登记造册； 办理借出应通过企划部做好 使用、归还记录。 (四)负责管理 CIS 手册和配套光盘的工作人员如有变动，须办理移交 手续。 第十一条 CIS 手册的使用 (一)各单位使用 CIS 手册应严格遵守本办法并有详细使用记录。 (二)各单位(部门)主管负责人对 CIS 手册使用之前应做好培训辅导。 (三)各单位(部门)或个人不得复制、转载或制作 CIS 手册的内容。 (四)凡由企划部在 CIS 手册中标注统一制作的项目(包括: 司旗、胸牌、 工作证、信纸、信封、便笺、通讯录、名片、礼品袋等),归口企划部实施。 (五)各单位(部门)在进行广告、宣传、展示、促销等活动时，涉及到 CIS 的使用和集团整体形象，设计图、和计划内容应在实施前报企划部审 批、备案。 第六章 罚 则 第十二条 凡损坏、遗失 CIS 手册或配套光盘的、每次对该部门主管负 责人处以 100-500 元罚款，并由该单位承担重新制作的一切费用。 第十三条 凡未经企划部批准和审议，擅自制作 CIS 相关成品的，对 该部门的主管领导处以每次 100-500 元的罚款，对当事人处以 200 元以 上的罚款。 第十五条 凡篡改 CIS 内容，不按 CIS 手册规定设计、制作或执行的， 视后果对该部门的主管领导处以 100-500 元的罚款，并追究其对公司造 成的所有损失。 第七章 附 则 第十六条 本办法的解释、修改权，属于公司制度建设领导小组。 第十七条 本办法自颁布之日起执行。 企业文化推广措施 企业文化是实现企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能够 长盛不衰，事上无难事，只要肯登攀。我们企业就是在经营品牌，经营资 本，再到经营文化这样的螺旋式推进中汲取力量，赢得优势，实现企业 的物质和精神的高效互动，争取再创更加的业绩，再造企业的辉煌。 企业文化的重要性显而易见，因此其推广显得十分重要，应该遵循 一个循序渐进的过程： 一、经营文化明确化 1、统一经营理念、统一经营目标、统一经营策略，所有指标明确下来后才 能支配具体的行为。 二、企业文化深植化 1、营造有利于员工积极性的人际关系和文化环境，充分发挥人力资源的 潜力来提高企业的运作、发展和竞争力； 2、培养了员工共同的企业精神和价值观，让每个员工都把公司的运作、品 牌的维持、发展和创新当做自己必须做的事情，支持企业打造强档品 牌； 3、培养员工的良好个性和心理素质。以人为本，尊重员工的人格，注意满 足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健 康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向； 坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创 造自由平等和全面发展个人能力的人文环境； 4、促进企业集体智慧的提高，让员的的应变能力、创新思维得到加强，企 业核心竞争力的无形资产也在膨胀和增值！ 三、精神文化共识化 1、采取人本管理模式，从而对员工完成经济人--社会人--情感、自我实现 等精神需要这样一个认识过程的深化； 2、坚持教育引导和更人性化的制度规范来培育企业精神和共同价值观。通 过教育培训、有目的的文化活动、团队精神影响以及更广泛的沟通交 流方式，取得员工对企业精神、价值观的认知、认同，成为更一致的 行为。更广泛的沟通使员工互相接近、融洽感情、取得更自豪的情境感 受，让员工个人观念、行为和公司融为一体，形成更一致的心理定势 和行为模式！ 四、企业文化推广化 1、 对外塑造良好的企业公众形象，发掘和利用公众关系资源来扩大企 业知名度和影响力； 2、通过对企业观念、战略决策能力、创新、资源整合等提升企业核心竞争 力，通过品牌、专利、技术、新产品开发、客户资源、创新思维、资本融 通能力来支持企业核心竞争力。而这些都是靠人来运作和完成， 这 是无形的企业财富和资产，企业文化是提高企业核心竞争力的支持 载体，整合好了才能使企业立于不败之地，从而获得社会的认同的 支持。 社区文化管理办法 第一章 总 则 第一条 为推动社区物质文明、和精神文明协调发展，使社区率先达 成文明、和谐，必须从基础抓起，深入社区开展文化活动，不断提高社区 的文明程度。为了加强社区文化的建设管理工作，使社区文化活动制度化、 规范化、科学化，特制定本管理办法。 第二条 社区文化活动是社区群众性精神文明创建活动的主要形式， 是创建文明社区的基础工程；是组织和引导广大业主自我教育、自我服务、 自我管理，不断提高社区居民素质和社区文明程度的有效途径。 第三条 社区文化活动要点面结合，制定规划，定期更新，狠抓落 实，各职能部门要互相配合，大力支持创建文明社区活动，并做好服务 工作。各级精神文明建设领导机构要做好综合协调、组织指导和监督检查 工作。 第二章 社区文化建设 第四条 要充分发挥社区文化骨干的核心作用，协调做好社区内群众 的工作。 第五条 结合本社区的特点和实际情况积极开展创建社区文化活动， 要认真制定规划，把规划中的目标、任务具体化，并落实责任，有检查、 有评比、有总结。 第六条 社区文化建设要以人为本，立足社区，面向社会。要通过各 种形式向居民群众进行广泛深入的宣传动员，使社区文化活动成为广大 居民群众和共建单位的共同任务和奋斗目标。 第七条 要充分发动居民群众，在社区内深入开展创建文明楼（院）、 文明单元（门）、文明家庭等活动，广泛吸引居民积极参与，着力培育社 区成员的社区意识、社区精神，增强社区认同感、凝聚力。 第三章 社区文化建设办法 第八条 社区文化建设办法: 一、组织健全，制度完善。 积极完善社区组织，充分发挥社区文化骨干组织的领导核心作用，形 成了有社区单位和社区居民广泛参加的有效工作机制。重视创建社区文化 工作，并列入重要议程，有专人负责。根据实际情况制定出创建社区文化 的规划和具体措施，有完善的管理制度，有检查，有落实。抓好文化活动 的全过程，做到文化活动经常化、制度化、系统化。 二、教育深入，风气良好。 切实加强思想政治工作，认真贯彻《公民道德建设实施纲要》，要联 系实际深入持久地进行“五爱”（爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社 会主义）、“四有”（有理想、有道德、有文化、有纪律）、“三德”（社会 公德、职业道德、家庭美德）教育。广泛深入地开展“讲文明、树新风”活 动，遵守《首都市民文明公约》和经居民共同讨论制定的居民公约，大力 弘扬团结友爱、助人为乐、见义勇为和集体主义精神，倡导积极向上的社 会风尚，自觉抵制不正之风。积极参与科教、文体、法律、卫生“四进社 区”活动。加强科普教育，积极组织群众学习科学知识，倡导健康、文明、 科学的生活方式。抓好社区文化、家庭文化，贯彻全民健身计划，开展丰 富多彩、健康有益的文化体育活动。认真抓好宣传栏、楼道文化、文化墙、文 明提示牌、居民文明公约牌、居民区平面示意牌等环境宣传布置工作，要 达到既美化环境又教育群众、方便群众的目的。重视图书室、阅览室、活动 室的建设，完善插挂书香门第标识的设施。组织居民群众积极参加本地区 精神文明建设和各种社会公益活动，建立和谐的人际关系，形成良好的 社会风气。 三、热心服务，方便群众。 根据群众的需要，因地制宜地办好奶站、综合服务站、社区卫生服务 站、便民服务电话等各种服务项目，做好便民服务工作。经常征求群众意 见，了解群众的需求，努力为群众办好事、办实事，为居民排忧解难。 第四章 社区文化建设的日常管理工作 第九条 社区文化工作小组要进一步加强对社区文化活动的领导。 被命名的社区文化组织要再接再厉，不断巩固、发展和完善，努力提高创 建活动水平。 第十条 文明社区建设的日常管理工作包括： 一、制定社区文化标准、创建规划和实施方案，组织、协调各职能部 门积极参与创建工作，社区文化不断深入发展； 二、指导社区建立健全创建活动组织，检查创建活动的进展情况； 三、总结推广创建文明社区的先进经验和先进典型； 四、沟通社区文化创建工作的横向联系，协调有关部门帮助解决实际 困难； 六、加强基础工作管理，建立社区文化档案。主要包括：社区概况、创 建规划、创建文件、主要会议材料、文明社区登记表、检查考核记录、年终工 作总结、群众与社会各界的反映等。 七、将物业管理纳入社区文化建设，规范物业管理企业的服务行为。 注重社区居委会与物业公司的协调，积极理顺关系，努力形成合力。 第五章 附 则 第十一条 本管理办法解释权属书香门第社区文化工作小组。 第十二条 本管理办法自印发之日起执行。 书香社区文化建设规划 ■书香社区文化 “书香门第”，回归书香血统，振兴民族灵魂，致力于营造成才环境 的家。营造环境应有独特的“形体”与“神韵”，地产的开发完成了“形 体”的塑造，而物业管理的重任则在于赋予相衬的“神韵”，此“神 韵”即我们所要的“书香社区文化”。 ■书香社区文化建设规划 一、总体构想：抓两头、带中间 “书香门第”居民大多来自白领一族、自由职业者，来自机关、事业单 位的不多，是典型的商品房住宅结构，故“书香门第”的社区文化对政 治色彩的考虑无须太多。 经分析认为，社区居民中中青年工作繁忙，而老人有空闲时间，又有 参加社区文化活动的迫切需要，少年儿童的课余时间及节假日时间一般 都在小区内。开展社区文化活动，宜采取“抓两头、带中间”的方法，即 首先抓老人、少儿的活动，他们在家中宣传，也会带动中青年关心社区文 化，在假日积极参与文化活动。 二、策划组织：内部组织、客户组织同时抓 （一）内部组织 策划：公司企划部、物业管理处共同策划； 执行：主要由物业管理处执行。物业管理处无专职的社区文化部门与 人员配备。结合实际情况，执行社区文化活动的组织工作采取“专业工作 分开干，社区文化一起干”的办法。 （二）客户组织 社区文化是一项直接面向居民群众的事业，必须吸引群众主动参与， 并建立一支长期、稳定的社区文化活动队伍。组织的建立应从以下几个角 度入手： 首先，客户服务中心需对客群情况作全面掌握，并整理出《社区文化 骨干名单》、 《社区体育骨干名单》、 《各专业爱好者名单》等，整合资源组 建兴趣小组： 1、艺术类：书法、绘画、唱歌、舞蹈、摄影、表演、演奏等； 2、体育类：乒乓球、羽毛球、篮球、足球、网球、登山、健身等； 3、文学：写作、记者、编辑等 …… 其次，要逐渐形成两类文体活动队伍： 1、常设队伍，包括：书香会、读书会、书画会、夕阳红老年活动组织、 少年表演队、体育运动队等。 2、临时队伍，包括健美班、气功组、迪斯科组、老年迪斯科、民族舞组 等。 以上要做到常设队伍有一定的水平功与特色，能“拿得出去”，在小 区内起骨干作用，并代表书香门第走向社会。临时队伍则应具有更广泛的 群众性，体现群众的参与和自愿结合的原则。 （三）实施内容： 日常社区文化活动应大中小结合，且不管大小都应认认真真的办，每 办力求成功。社区文化活动大致可按以下形式展开： ■ 政治色彩较浓的主题活动 升国旗仪式。国庆、元旦、春节等重大节庆日，组织员工与业主参加升 旗仪式，进行爱国主义教育。 学雷锋便民服务活动日。利用、联络外部资源，免费服务小区居民。也 可成立社区义工联组织，结对帮扶孤、寡、病、弱家庭。 ■ 文学艺术活动 书香门第读书会。可通过“主题月”的形式展开，指定作品开展阅读， 并征集读后感，评选出优秀读后感作品，可在《书香门第》杂志刊登。 居民书画、摄影艺术作品展。展示本小区居民特有的文化标准，并进 行评比。可区分为少儿、中青、老年爱好者作品展和艺术家作品展等。 “书香门第”杜邦之声等。可联合专业音响公司举办高雅音乐会。 飞翔的翅膀——少儿才艺表演。与幼儿园合办，开展少儿器乐歌舞表 演等。 暑期书画培训班。结合幼儿园的场地资源，发掘业主资源泉开展。 ■ 体育、旅游活动 组织业主登山健身，组织各类体育运动比赛。 ■ 知识讲座与科技活动 组织个人、家庭健康卫生知识的讲座与咨询。 组织家庭用电脑展示、展销，现场展示电脑的操作与运用，并接受咨 询。 ■ 节日氛围的妆点与庆祝活动 此外，我们还可征集书香门第之歌，树立社区形象。还需办好宣传栏， 介绍本社区大事与物业管理，卫生健康、计划生育、家庭教育等知识。 （四）预期效果 ■ 营造和谐、文明、欢乐的社区氛围。 ■ 密切管理处与住户间的感情，增强社区的凝聚力，争取住户主动 配合、理解物业管理工作，以主人翁的姿态爱家护家。 ■ 密切住户间的交流与感情，促进邻里间和睦相处、互帮互助。 ■ 为赋闲在家的老年朋友娱乐身心，排解寂寞，老有所为创造良好 条件。 书香门第中华文化基金管理章程 一、 基金的设立 第一条：凡国内外热心慈善事业的机构、企业和个人可向本基金捐赠。 第二条：专项基金进入书香门第中华文化慈善基金账户，由基金管理 工作委员会进行管理并负责增值。 第三条：本基金现捐赠总额为人民币五百万元。 第四条：本基金为广东青少年发展基金会下属基金，捐款人即我方应 就基金使用方向、管理办法等签订备忘录，确定双方的权利和义务。 第五条：专项基金系独立核算基金，不具独立法人性质，不能从事投 资经营活动。 二、 基金的使用与监督 第六条：成立书香门第中华文化慈善基金管理办公室，具体负责基金 的全面管理工作。各项支出经管理办公室审定后须有捐赠人或授权代表签 字。 第七条：成立书香门第中华文化慈善基金监管委员会，严格管理制度， 及时向捐赠人及社会通报基金使用情况，加强宣传，接受监督。 第八条：基金管理班子提出项目建议并编制年度预决算方案，与基 金捐助者共同审核、审批。中华慈善总会和基金捐助者均有权否决不符合 基金设立宗旨的项目及预算。 第九条：申请使用专项基金时需向广东青少年发展基金会提出基金申 请，提交项目建议书，基金使用的预算报告等文件；在申请获准后受益 方组织项目实施，项目完成后提交基金使用执行报告及项目决算，以接 受监督。 第十条：在项目的实施过程中，广东青少年发展基金会有权对专项基 金的使用情况进行独立监查并提出意见。 第十一条：审查通报制度：加强对基金使用情况的监督，并每年定期 向捐赠人通报基金的收入、使用情况，通过适当方式，在一定范围内公示 受资助者的名单，对不符合接受奖励、资助标准的对象，一经举报查实后， 取消资格。 第十二条：书香门第中华文化慈善基金使用情况年终由基金管理班 子编制财务审计报告，结果在总会年度审计报告中公开发表。 第十二条：通过各种渠道，广泛吸纳社会各界力量。促进本基金早日成 为具有一定社会影响力，资助范围更全面的社会公益基金。 第十三条：在低风险的前提下，基金监管委员会决定本金投资方式， 由此获得的所有收益，均纳入该专户。 第十四条：加强公益事业宣传，广泛吸纳社会人士团体资助。 第十五条：该基金所有捐赠收入及由此而产生的各项受益，坚持专 款专用原则，全部用于书香门第文化事业，不得挪作他用。 第十六条：本办法将在试行过程中，不断总结经验，逐步加以完善。 本办法的修改、变更、解释权属于书香门第中华文化慈善基金管理办公室。 书香门第社区文化建设基金章程 第一章 总则 第一条 本基金全称书香门第社区文化建设基金。 第二条 本基金的宗旨是：倡导人文关怀、书香情结，弘扬中华民 族优秀文化传统，资助社区公益、文化活动。 第三条 本基金为书香门第中华文化慈善基金下属附属基金，由深 圳市书香门第投资发展有限公司捐赠设立，委托深圳市书香门第物业管 理有限公司实施管理和资助，接受书香门第名苑全体业主的指导与监督。 第二章 第四条 基金来源 本基金来源由以下各部分构成： （一） 深圳市书香门第投资发展有限公司捐赠的捐款； （二） 业主的个人自愿捐款。 （三） 本基金开展的公益活动所获得的经济效益。 （四） 基金增值收入。 第三章 基金设置 第五条 本基金设置留本基金和动本基金。 第六条 留本基金是深圳市书香门第投资发展有限公司指定以利息 或增值部分用于资助的基金，按捐赠总额的 10%安排。 第七条 动本基金是深圳市书香门第投资发展有限公司指定专项资 助用途的捐赠款组成的基金，根据捐赠意愿专款专用。 第四章 第八条 基金管理机构 本基金设立管理委员会，决定基金的一切重大事宜。管理 委员会由以下人员组成。 第九条 基金管理委员会的职责： （一） 商讨基金捐赠的各项事宜； （二） 组织开展符合基金宗旨的公益、文化活动； （三） 编制基金年度资助计划； （四） 核拨基金年度资助款，、 （五） 总结编制基金每月份、每年度的基金结算和实施报告。 第五章 第十条 基金管理 本基金在深圳市书香门第物业管理有限公司设立基金专用 账目，对基金的使用、增值实施专项管理，留本基金的增值，除按 10% 安排财务费用外，全部返回留本基金，调协“增值收入”管理，由管理 委员会安排使用，动本基金当月、当年支出结余部分，结转下一年度继续 使用。 第十一条 本基金设置专项银行账户管理，每年确定的资助项目，项 目资助款和项目管理成本转入基金相应账户管理使用。 第十二条 基金款项必须按照管理委员会确定的用途专款专用，任何 人不得截留或改变用途。 第十三条 基金须严格进行专项的会计和财务管理，接受财务审计和 业主监督，年度财务状况须报理事会核定。 第六章 资助管理 第十四条 基金资助弘扬中华文化的公益项目和公益活动，由深圳市 书香门第投资发展有限公司提出动议，经基金管理委员会核准预算收支。 第十五条 基金资助社区文化活动的项目，按照资助项目、资助标准、 资助条件、资助程序实施管理。 第七章 基金期限 第十六条 本基金为常设基金。留本基金视基金增值情况，长期安排 资助；动本基金视捐赠款到位实际，每年按捐赠愿意安排资助。 第八章 基金变更或终止 第十七条 本基金完成宗旨，由管理委员会与深圳市书香门第投资发 展有限公司协商变更名称、宗旨，修改章程后继续实施运作。 第九章 附则 第十八条 本章程的解释权属本管理委员会。 第十九条 本章程经 核准，于 2005 年 10 月生效。 书香会入会章程 一、关于书香会 书香会简介：书香会是由深圳市书香门第投资发展有限公司发起的 消费者俱乐部。随着书香门第的品牌扩张，书香会联结客户及社会的纽带 和桥梁，它直接面向各地书香门第的业主和来自各个战线的社会朋友， 书香会将会为他们提供房产顾问以及生活助理方面的一些资讯及服务。 二、关于书香门第公司 深圳市书香门第投资发展有限公司是一家以房地产为核心业务的一 家有限责任公司。书香门第公司以“书香情 民族魂”为企业理念，传承扬 中华文化。其可谓是国内房地产开发过程中概念设计的典范。企业领导人 将企业的发展与国家的建设和发展紧密结合起来，以地产为载体，营造 一个“追求知识、渴望成长”的生活氛围，希望提高国人的个人素质乃至 民族素质，希望国家繁荣昌盛，希望实现中华民族的伟大复兴。用楼盘宏 扬传统文化，这在全国虽不是首创，但在深圳却是独一无二的。书香门第 以独特的文化主题理念，深厚的文化底蕴，使建筑与文化达到完美融合。 三、书香会宗旨 书香会联结客户及社会的纽带和桥梁，我们真诚的希望在与您沟通 中达成以下目标： 一、让您了解书香文化，走近书香门第。 二、让您了解书香门第的产品，以便更好地购买，让你了解身为书香 门第业主享有的尊贵与权利。 三、在您成为书香门第的业主后，您可以将您对我们产品的意见和建 议进行愉快投诉和细致反映，我们将会诚恳顺畅地与您开展有关房产业 务的沟通和交流。 四、本会向您及时提供书香门第最新推出的楼盘情况与资料，以期望 贴近地了解您对书香门第地产产品的需求和建议，从而改善我们的产品。 五、本会将作为书香门第的一张名片，实现对外宣传与沟通功能。 四、书香会会员守则 本守则对本会的所有在会会员均具约束力，在会期间不能损坏书香 门第地产及本会的社会声誉。本守则构成本会与每名会员间的一份合约， 一旦签署背面的申请表格并且得到本会确认，您即成为本会会员，同时 被视作同意受本会会员守则的约束。 （一）会籍 您必须年满 18 岁。所有会籍申请须经本会批准；本会有绝对的酌情权 批准或保留有关申请，而无须作任何解释；您对本会的组织、运作或管理 无投票权，但有相关建议权。您亦对本会的任何财产不享有任何权利；本 会会籍不得转让，会员的权利须由本人行使，不能由他人代为行使。 （二）会员证 您的会籍申请被接纳后，将获本会发出的一张本会签发的会员证；您 应在收到会员证后应立即于证上签名，而会员证上的签名须与申请表上 的签名相同；会员证为本会财物，本会有权随时收回该证、终止该证的效 力或终止您的会籍，而无须说明任何理由。本会有权要求您归还会员证予 本会；会员证只供您本人使用，不得转让、出借或以其他方式由他人行使 权利。倘若会员证遗失或被窃，须立即通知本会。您享受本会任何优惠或 参与任何活动，须于被要求时出示会员证。 （三）设施及服务 本会承认您被批准入会后，即有资格接受及享用本会提供的各种优惠 和服务。如有特别活动安排时，须先得到本会邀请，且受本会于提供该等 优惠及服务时订明的任何特定条款和条件限制。是否作出及何时作出对您 的邀请，本会有绝对的酌情权。本会有绝对的酌情权随时终止优惠或服务 的提供或运作，而无须说明任何理由。您不得利用本会或本会提供的设施、 优惠、服务、资料或文件从事任何商业或有损于本会的活动。 （四）更改会员守则 本会有绝对的酌情权随时更改会员守则，并以本会认为合适的某种方 式通知您任何上述的更改。 （五）退会 如您打算退出会籍，请将您的会员证随同您的退会书面通知，亲自送 交本会或以挂号函件寄回本会即可。 （六）解除会籍 本会倘若认为您的行为对本会有损害，与本会的利益相违或违反任何 会员守则的条款，本会有权解除您的会籍，而本会的决定为最后及终局 性的；被解除会籍后，您将停止拥有会员的任何权利，而且不再有权接 受及享有本会提供的各项优惠及服务；被解除会籍后，您在收到解除会 籍的信函后须立即向本会交还会员证。 （七）本会终止运作 本会有绝对的酌情权于任何时候终止本会的运作，而无须说明任何理 由。在本会的运作被终止后，您的一切权利及优惠即告终止。在任何情况 下，您不得亦不能因本会终止运作而向本会或天津市万科房地产有限公 司提出任何性质的索价或要求。 （八）个人资料 会员提供个人资料予本会纯属自愿，本会将对您的个人资料保守秘密。 出示相关证件后，您可向本会要求查阅及更改资料。 四、书香会会员守则 书香会设会员大会或会员代表大会。设理事会，理事会为会员大会或会员 代表大会的常设机构。理事会由会、副会长、秘书长、理事组成。收香会设秘 书处，秘书处为书香会常设机构，书香会设秘书长，秘书长负责书香会 秘书处日常工作。 会员大会或会员代表大会的职权是： （一）制定和修改书香会章程。 （二）选举和罢免理事。 （三）审议理事的工作报告的财务报告。 （四）决定终止事宜。 （五）决定其它重大重事宜。 理事会的职权是： （一）执行会员代表大会的决议。 （二）选举和罢免理事长、副理事长、秘书长。 （三）筹备召开会员代表大会。 （四）决定设立办事机构、分支机构。 （五）决定副秘书长和各机构主要负责人的聘任。 （六）决定会员的吸收或除名。 （七）制定内部管理制度。 （八）决定其它重大事项。 理事长行使下列职权： （一）召集和主持召开理事会。 （二）检查会员代表大会、理事会决议的落实情况。 （三）代表书香会签署有关重要文件。 （四）决定秘书处提出需要及时作出决策的重要问题。 秘书长行使下列职权： （一）主持办事机构开展日常工作，组织实施年度工作计划。 （二）组织落实会员代表大会、理事会决议。 （三）协调书香会各组织机构开展工作。 （四）提名副秘书长以及各机构主要负责人，交理事会决定。 （五）决定各机构专职工作人员的聘用。 （六）处理与书香会有关的其它日常事务。 四、经费与财务管理 书香会的经费可按以下途径筹措： （一）会员交纳的会费。 （二）公司的资助。 （三）青基会的资助。 （四）其它合法收入。 会员交纳会费的标准，按国家有关规定执行。 书香会的经费支出可包括下列项目： （一）开展业务活动、举办会议及日常办公费用。 （二）印刷书香会内刊或其它资料。 （三）其它为会员利益及书香会宗旨所需的正常开支。 书香会的合法收入应用于章程规定的宗旨和业务范围内的活动，不得 挪作他用。 书香会应有自己独立的银行账户，并应遵守国家有关规定，建立健全 监督制度。 书香会的理事会或常务理事会应定期向董事会公布经费收支情况，接 受监督检查。 以上章程内容的解释权属于深圳市书香门第投资发展有限公司。 公司内刊管理办法 第一条：总则 为规范企业内刊管理，充分发挥内刊宣传、指导、交流、信息传递作 用，特制定本办法。 第二条：编委会管理 一、 为方便工作的开展，编委会成员由公司领导、企划部、综合部等 有关人员组成。 二、 编委会设名誉总编一名，执行总编一名，编委成员两名，编审一 名，主编一名，编校两至三名。 执行主编和编委会成员负责协调好内刊与公司内部各部门之间、 内刊与物业公司之间、内刊与小区业主之间的关系，制定奖惩措 施。 三、主编负责刊物的选题、策划、组稿、设计、编辑等内容，负责衔接好编委 会各成员工作之间的关系，负责社区文化稿件的撰写等。 四、编审负责、编委成员负责对刊物的栏目、编排风格等提出建设性的 意见。 五、编校人员负责部分新闻稿件的采写、负责稿件错字、病句的修改、 负责听从执行总编与主编的指挥。必要时可协助主编做一些策划、 设计等工作。 六、编委会定期召开编委会议，制定每期杂志的编辑方针与编辑工作 计划。 第三条 刊物管理 一、撰稿：公司内部人员要积极投稿，必要时也可以采用外来稿件。 内刊的领导人、物管公司要提供采写稿源（如小区业主、 外部对象等） 二、编稿：所有来稿暂时由主编负责修改。 三、审稿：稿件在交往印刷公司之前，编校人员负责将所有稿件校对 一次。 四、定稿：编审、编校做完本职工作后要签字确认，主编根据提供的 建议。 集中自己的建议后进行修改后签字确认。 五、稿酬：新闻稿件属于义务工作，不设稿酬。投稿要按 “来稿质量 +字数” 进行综合打分，稿酬以每千字 100 元计，然后 根据质量加分，50 分以下不加稿酬，50 分以上每多 10 分加 15 元。严禁抄袭。 六、内刊投放：每期内刊出版后，由企划部负责将内刊投放。 第四条：附则 修改与废除：本制度只是初稿，根据具体情况再作修改。
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【培训课件】经典企业口号标语大全
经典企业口号标语大全,集锦 -----------------------------------------------------------------A01 优质建设，以 ISO9000 为基。 A02 优质建设，以质为根。 A03 品质——成功之轮。 A04 优质产品，丰厚成果。 A05 品质为重 A06 品质为本，财富为果。 A07 醒觉起来 A08 累积点滴改进，迈向完美品质。 A09 一丝之差，优劣分家。 A10 手连手，发扬优质精神。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------A2-01 自检互检，确保产品零缺点。 A2-02 品质是生产出来的，不是靠检验出来的。 A2-03 留意多一点，问题少一点。 A2-04 每天自我检讨，品质自然更好！ A2-05 杜绝不良思想，发扬优质精神。 A2-06 老毛病，要根治；小问题，要重视！ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------B01 你思考，我思考，品质提升难不倒。 B02 找方法才能成功，找借口只会失败。 B03 品质你我做得好，顾客留住不会跑。 B04 革除马虎之心，提升产品品质。 B05 我们的承诺：不做不良品。 B06 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 B07 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 B08 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 B09 预防保养及时做，生产顺畅不会错。 B10 细心、精心、用心，品质永保称心。 B11 上下沟通达共识，左右协调求进步。 B12 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。 B13 以科技为动力，以质量求生存。 B14 团结一条心，石头变成金。 B15 老毛病，要根治；小问题，要重视。 B16 人人提案创新，成本自然降低。 B17 宁愿事前检查，不可事后返工。 B18 每天自我检讨，品质自然更好。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------I01 我们的策略是以质量取胜！ I02 文件受控易管理，贯彻执行要落实 I03 要有好的灌溉，才有好的成果 I04 做好品质记录，打好品管基础 I05 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求 I06 每天进一步，踏上成功路 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------C01 整理：区分物品的用途，清除不要用的东西。 C02 整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用。 C03 清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生。 C04 清洁：维持前 3S 的成果，制度化，规范化。 C05 素养：养成良好习惯，提高整体素质。 C06 安全：确保工作生产安全，关爱生命，以人为本 C07 勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共同发展。 C08 服务：强化服务意识，倡导奉献精神。 C09 培养优质素养，提高团队力量。 C10 5S 效果很全面，持之以恒是关键。 C11 清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。 C12 整理整顿做得好，工作效率步步高。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------C3-01 5S 运动 从你我做起，让我们更有自信！ C3-02 整理-腾出更大的空间 C3-03 整顿-提高工作效率 C3-04 清扫-扫走旧观念，扫出新天地 C3-05 清洁-拥有清爽明亮的工作环境 C3-06 素养-塑造人的品质，建立管理根基 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------G01 没有品质，便没有企业的明天。 G02 品质，企业未来的决战场和永恒的主题。 G03 推动全员品质活动，提高全员工作十七。 G04 ISO9000，企业打开全球化市场的金钥匙。 G05 质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。 G06 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 G07 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 G08 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 G09 成功者找方法，失败者找借口。 G10 团队精神，是企业文化的核心。 G11 技术是基础，管理是动力。 G12 行动是成功的开始，等待是失败的源头。 G13 企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三项追求。 G14 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 G15 有品质才有市场，有改善才有进步。 G16 5S：做好了，才算做了。 G17 5S 是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 G18 5S---减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。 G19 ISO14000 是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。 G20 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------F01 优质产品，丰厚成果。 F02 累积点滴改进，迈向完美品质。 F03 一丝之差，优劣分家。 F04 手连手，发扬优质精神。 F05 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 F06 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 F07 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 F08 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 F09 技术是基础，管理是动力。 F10 5S 是企业建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 F11 5S--减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------E01 环境与人类共存，开发与保护同步。 E02 落实环保责任，完善环保制度。 E03 生产绿色产品，节约地球资源。 E04 全员参与改善，持续环保社区。 E05 贯彻环境教育，宣导环保资讯。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------Z01 培育礼仪员工，创造团队精神 Z02 自觉遵守饭堂纪律，养成饮食卫生习惯 Z03 厕所卫生要注意,干净清洁常保持 Z04 办公室松弛体操 Z05 今天工作不努力,明天努力找工作!（员工版） ------------------------------------------------------------------------------------------------------------品质／质量管理宣传标语口号集锦 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 立足新起点，开创新局面。 质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。| ISO9000--效率、效益之源 跨过 ISO9000 的门廊，步入 21 世纪的殿堂。 ISO9000--主客共享乐在其中。 ISO9000--跨世纪的通行证。 ISO9000--企业腾飞的翅膀。 贯标九千，飞越二千。 贯彻 ISO9000 标准，树企业新形象。 实施 ISO9000 标准，规范企业管理行为。 发挥 ISO9000 科学效应，促进企业走上新台阶。 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 完善体系，深化管理，提高质量。 坚持质量第一原则，确保体系有效运行。 体系有效运行，销售蒸蒸日上。 走进质量天地，带来无限商机。 构造质量、环境、安全一体化的管理体系。 增强品质意识，强化安全观念。 环境优雅，造福大家。 安全做的好，生命有保障。 安全、节能、高效、优质。 贯标出质量，认证树形象。 开展体系认证，塑造一流企业。 质量求生存，认证得市场。 ISO9000 认证，企业二次创业捷径。 筑质量长城，兴中华经济。 跨越今日的视野，扩展 21 世纪的眼光。 筑质量大堤，迎世纪挑战。 21 世纪 一质量领先者的世纪。 未来的成功属于质量领先者 百尺竿头，更进一步。 铸造辉煌，唯有质量。 优质灌溉，缔造将来。 忧患图自强，荣誉思奋进。 立优质精神，构世纪蓝图。 五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。 时代精神演绎灵魂，优质精神构筑时代精神。 转变观念，转变作风，让企业文化生生不息。 正视危机，增强信心，艰苦奋斗，再创辉煌。 质量是企业永恒的主题。 质量存在于人类生存的一切地方 人类生活在质量的呵护之下。 质量--带给您看得见的未来，说不尽的精彩。 质量--恒古不变的致胜之道。 质量--价值与尊严的起点。 质量创造生活，庇护生命，维修系生存。 质量就是效益。 质量是提高企业效益的保证。 质量是第一竞争力。 质量：信誉的基石 质量是企业的生命 质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。 质量，立业之本，管理，强业之路；效益，兴业之源。 今日的质量，明日的市场。 以科技为动力，以质量求生存。 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。 质量出效益，点滴成江河。 效益来源于服务社会的回报。 日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。 建质量效益之路，创质量效益之业。 长风破浪终有时，质量效益兴鸿业。 企业精神，品质第一。 品质第一，客户至上；相辅相成，共创繁荣。 创造有魅力的质量，造就忠实顾客群体。 顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。 人的能力是有限的，而人的努力是无限的。 质量安全，企业生命之源。 不论生产多忙，安全不忘；不论产量多少，品质不忘。 效率是生命，质量是根本。 立安思危，创优求存。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------IBM 迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"： 1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM 就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务： 一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。 3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略， 十分注重对人才的培养与使用。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和 以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的 品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进 行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way 有五个核心价值观，它 们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道 德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 3M 究竟有着怎样的企业文化 1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客 户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供 应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高 的价值。 2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有 员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在 3M 公司，员工和客户对于 公司是同等的重要。 3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况， 还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资 者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高 瞻远瞩。 4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是 3M 主要的动力或 首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中， 纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关 的。3M 在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入 100 多万用于环保设备。 虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中 国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。 服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一 2、“群策群力,共赴卓越” 3、“注意细节” 麦当劳企业文化 从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我 就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值 的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 . 微软企业文化八大核心思维 1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。” 2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令. 3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁. 4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组. 5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管. 6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作. 7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕 失败是不允许的. 8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境. 微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃. 飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司 公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。 公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生 活和工作条件。 使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。 用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。 用人原则是任人唯贤，量才录用。 三星的爱心企业文化 爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事 海尔的企业文化 海尔理念--海尔只有创业没有守业。 海尔精神--敬业报国，追求卓越。 海尔作风--迅速反应，马上行动。 海尔管理模式--日事日毕，日清日高。 海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度--三工并存，动态转换。 海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季 的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。 海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念--用户永远是对的。 海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略--先难后易。 海尔发展方向--创造中国的世界名牌。 沃尔玛企业文化 沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为 公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也 可以说是沃尔玛企业文化的精华。 “员工是合伙人” 充满朝气和活力的沃尔玛文化 别开生面的“周六例会” 培训，经常地培训 AIG 企业文化 以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。 英特尔公司企业文化 英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、 遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工 一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员 的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述 6 条准则外，把求实精神和平等 原则作为英特尔的科研准则。 BP 企业的文化 绿色环保 – 敢为人先 勇于创新 – 提供突破性的解决方案 业绩为本 – 树立全球统一的标准 锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法 三菱财阀的企业文化 “岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企 业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为 止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。 浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。 google 的企业文化 google 的企业文化他的企业文化也扎根于 2.0 时代,无论在管理领域还是在服务领 域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google 的企业文化是鼓励 创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师 20%的私有时 间,让他们去做自己认为更重要的事情。 Yahoo 中国的企业文化 客户第一－客户是衣食父母 · 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 · 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 · 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 · 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 · 具有超前服务意识，防患于未然 团队合作－共享共担，平凡人做非凡事 · 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 · 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议， 必须从言行上完全予以支持 · 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量 解决问题和困难 · 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人” 的原则 · 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 拥抱变化－迎接变化，勇于创新 · 适应公司的日常变化，不抱怨 · 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 · 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 · 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 · 创造变化，并带来绩效突破性地提高 诚信－诚实正直，言出必践 · 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 · 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应 建议，直言有讳 · 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 · 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严 厉制止 · 能持续一贯地执行以上标准 激情－乐观向上，永不言弃 · 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 · 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 · 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 · 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功 · 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 敬业－专业执着，精益求精 · 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误 · 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 · 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 · 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 · 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 松下电器：不断丰富的企业文化 一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的 公司。每天早晨 8 点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一 起唱公司歌曲。 二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培 训为有才能的人 三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。 美洲银行 Bank of America Corp. 美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户 是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在 帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更 高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现， 在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背 景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。 德士古企业文化 德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴 影中走出来。 强生(Johnson & Johnson) 强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职 业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。 宝洁公司（Procter & Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织 结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。 联邦快递“以人为本”文化观内涵 要有一种平等的理念 注重员工自身的发展 沟通从制度到心灵 雅培 (Abbott) “多元化企业 50 强”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一 直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信 仰，都能感到舒适。 思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法 一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个 理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大 的责任"的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪 水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个 5、6 个人的公司，很容易形成默契，产生 文化就较容易，但一个具有 5000 名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将 每个人联系起来。 二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的 主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。 三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化 的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。 四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求"从正面看问题"，且"不断学习， 自我提高"，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。 五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是"从正面看问题"，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐"，保持健康的危机感是思科不断追 求更好的一个前提。 思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有"危机感"，挑战的是自己，所以 思科 41 个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。 六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业 的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。 七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接 受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的， 权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让 每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。 八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工， 给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制 度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。 兰亭花世界（LTFW） 将来的兰亭花世界的企业文化是以人为本，诚信、创新、专业、精致、卓越. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------最富哲理的企业口号: 日事日毕，日清日高。 ——海尔 要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。 得客户者得天下。 ——IBM 公司 让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。(2)革命就在这 里爆发，而且是微小的软件革命。——微软公司。 我们相信上帝、家庭和麦当劳，但在办公室时三者顺序则相反。哪怕是一片腌黄瓜的宽 度，我们都有一定的标准。质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律 我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。——可口可乐的理念 我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。——沃特·迪斯尼公司 任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。——摩托罗拉公司 危机之中自有良机。 ——摩根公司 我要为大众生产汽车。它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护 就够。 ——福特公司 产品与产品的差异，在于细节。 ——SONY 公司 每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有 机组成部分。只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。 —— 沃尔玛公司 创新不是浮夸的东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企 业才能把创新工作做好。 莫道“山穷水尽疑无路”，留心细节，必将使得企业“柳暗花明 又一村”。 在平等竞争的条件下，从一个小小细节引发出的与众不同的点子，常会让企业有与众 不同的收获。它不仅能让企业反败为胜，还能找到打开市场大门的“金钥匙”。 要想在这 个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之 路。 ——苹果公司。 管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的 树叶，大树再也结不出美丽的果实。 ——JVC 公司 作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的不 属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。——星巴克公司 21 世纪的竞争是细节的竞争。只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激 烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。 ——日本东京贸易公司 实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。 ——奔驰汽 车 中国联通：让一切自由联通。 阿里巴巴：让天下没有难做的生意。阿里巴巴定位于服务中小企业。对于那些资金实力 有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。 三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡 献。 三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。 联想：世界的联想。 索尼：永远争第一，永远不模仿他人，产品与产品的差异，在于细节。 迪斯尼：迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式，我们想要一个有意义的公园，一个使家 庭团聚的地方。 质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。 ——麦当劳金科玉律 旧口号：尝尝欢笑，常常麦当劳 新口号：我就喜欢！——麦当劳 国美：有国美的地方就不能有其他家电连锁店。 百度：作中国人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------公司激励标语 、激励员工标语、 销售激励标语等精选汇编： 1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 2、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 3、造物之前，必先造人。 4、与其临渊羡鱼，不如退而结网。 5、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。 6、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。 7、蚁穴虽小，溃之千里。 8、最有效的资本是我们的信誉，它 24 小时不停为我们工作。 9、绊脚石乃是进身之阶。 10、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己 推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 11、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 12、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 13、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 14、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 15、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪 尝胆，三千越甲可吞吴。 16、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你 工作最大的资产。 17、以诚感人者，人亦诚而应。 18、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工 作成果的。 19、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。 20、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都 看到某种忧患。 21、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 22、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 23、上帝助自助者。 24、怠惰是贫穷的制造厂。 25、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 26、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 27、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却 下决心实现自己的目标。 28、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 29、回避现实的人，未来将更不理想。 30、先知三日，富贵十年。 31、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不 败之地。 32、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都 睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。 33、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 34、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒 的。 35、夫妇一条心，泥土变黄金。 36、人之所以能，是相信能。 37、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 38、一个有信念者所开发出的力量，大于 99 个只有兴趣者。 39、忍耐力较诸脑力，尤胜一筹。 40、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 41、两粒种子，一片森林。 42、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 43、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希 望为哨兵。 44、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。 45、未曾失败的人恐怕也未曾成功过。 46、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。 47、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。 48、任何的限制，都是从自己的内心开始的。 49、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。 50、不是境况造就人，而是人造就境况。 51、含泪播种的人一定能含笑收获。 52、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。 53、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。 54、只要路是对的，就不怕路远。 55、一滴蜂蜜比一加仑胆汁能够捕到更多的苍蝇。 56、真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。 57、自古成功在尝试。 58、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为 自己的前途担心。 59、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。 60、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。 61、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。 62、没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人 帮助。 63、凡真心尝试助人者，没有不帮到自己的。 64、积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。 65、每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所 以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下 巴，抓住今天，它不再回来。 66、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。 67、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。 68、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。 69、事实上，成功仅代表了你工作的 1%，成功是 99%失败的结果。 70、不要等待机会，而要创造机会。 71、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。 72、如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢？ 事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你他的关怀。 73、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。 74、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。 75、使用双手的是劳工，使用双手和头脑的舵手，使用双手、头脑与心灵的 是艺术家，只有合作双手、头脑、心灵再加上双脚的才是推销员。 76、做对的事情比把事情做对重要。 77、"人"的结构就是相互支撑，"众"人的事业需要每个人的参与。 78、竞争颇似打网球，与球艺胜过你的对手比赛，可以提高你的水平。 （戏从对手来） 79、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 80、你可以选择这样的"三心二意"：信心、恒心、决心；创意、乐意。 81、无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补 于事。 82、如同磁铁吸引四周的铁粉，热情也能吸引周围的人，改变周围的情况。 83、网络事业创造了富裕，又延续了平等。 84、好的想法是十分钱一打，真正无价的是能够实现这些想法的人。 85、人格的完善是本，财富的确立是末。 86、高峰只对攀登它而不是仰望它的人来说才有真正意义。 87、贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。 88、智者一切求自己，愚者一切求他人。 89、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。 90、苦想没盼头，苦干有奔头。 91、当一个小小的心念变成成为行为时，便能成了习惯；从而形成性格，而 性格就决定你一生的成败。 92、穷不一定思变，应该是思富思变。 93、自己打败自己的远远多于比别人打败的。 94、如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么 我们索性就做得更好，来给人笑吧！ 95、这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住 嘲笑与批评忍不断往前走的人手中。 96、成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。 97、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。 98、投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。 99、没有天生的信心，只有不断培养的信心。 100、顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。 101、忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收 获。 102、销售是从被别人拒绝开始的。 103、好咖啡要和朋友一起品尝，好机会也要和朋友一起分享。 104、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。 105、拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。 106、只有一条路不能选择——那就是放弃的路；只有一条路不能拒绝—— 那就是成长的路。 107、人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出 来后，海绵才能吸收新的源泉。 108、每天早上醒来，你荷包里的最大资产是 24 个小时——你生命宇宙中尚 未制造的材料。 109、如果要挖井，就要挖到水出为止。 110、成功决不喜欢会见懒汉，而是唤醒懒汉。 111、未遭拒绝的成功决不会长久。 112、外在压力增加时，就应增强内在的动力。 113、股票有涨有落，然而打着信心标志的股票将使你永涨无落。 114、只要我们能梦想的，我们就能实现。 115、凡事要三思，但比三思更重要的是三思而行。 116、做的技艺来自做的过程。 117、成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。 118、伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志 和知识的力量完成的。 119、只有千锤百炼，才能成为好钢。 120、肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园丁。意志既能使肉 体"贫瘠"下去，又能用勤劳使它"肥沃"起来。 121、对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。 122、知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称 量重量。 123、最重要的就是不要去看远方模糊的，而要做手边清楚的事。 124、为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天 的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。 125、人性最可怜的就是：我们总是梦想着天边的一座奇妙的玫瑰园，而不 去欣赏今天就开在我们窗口的玫瑰。 126、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到 你获得成功的经验。 127、世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。 128、行动不一定带来快乐，而无行动则决无快乐。 129、如果我们都去做自己能力做得到的事，我们真会叫自己大吃一惊。 130、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失 一切。 131、这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾 希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他 不曾希望因此而有收益。 132、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 133、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不 知要好上多少。 134、恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。 135、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。 136、要冒一险！整个生命就是一场冒险，走得最远的人常是愿意去做、愿意 去冒险的人。 137、"稳妥"之船从未能从岸边走远。 138、目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没 有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。 139、在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。 140、没有热忱，世间便无进步。 141、没有什么事情有像热忱这般具有传染性，它能感动顽石，它是真诚的 精髓。 142、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。 143、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 144、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走 过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。 145、如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。 146、没有哪种教育能及得上逆境。 147、一个人除非自己有信心，否则带给别人信心。 148、障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从 失败中培养出成功。 149、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧！ 150、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。 151、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 152、金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。 153、在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么；在你害怕时不去斗牛，也没 有什么了不起；只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起。 154、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。 155、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。 156、不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。 157、我成功因为我志在成功！ 158、再冷的石头，坐上三年也会暖。 159、任何业绩的质变都来自于量变的积累。 160、平凡的脚步也可以走完伟大的行程。 161、嘲讽是一种力量，消极的力量。赞扬也是一种力量，但却是积极的力量。 162、诚心诚意，"诚"字的另一半就是成功。 163、领导的速度决定团队的效率。 164、成功呈概率分布，关键是你能不能坚持到成功开始呈现的那一刻。 165、成功与不成功之间有时距离很短——只要后者再向前几步。 166、空想会想出很多绝妙的主意，但却办不成任何事情。 167、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 168、你可以这样理解 impossible（不可能）——I'm possible （我是可 能的）。 169、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 170、成功的人是跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验。 171、不要问别人为你做了什么，而要问你为别人做了什么。 172、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。 173、你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。 174、生气，就是拿别人的过错来惩罚自己。原谅别人，就是善待自己。 175、心量狭小，则多烦恼，心量广大，智慧丰饶。 176、遇顺境，处之淡然，遇逆境，处之泰然。 177、诽谤别人，就象含血喷人，先污染了自己的嘴巴。 178、人之所以平凡，在于无法超越自己。 179、人生最大的敌人是自己。人生最大的失败是自大。人生最大的愚蠢是欺 骗。 人生最可怜的是嫉妒。人生最大的错误是自卑。人生最 大的痛苦是痴迷。 人生最大的羞辱是献媚。人生最危险的境地是贪婪。人 生最烦恼的是争名利。 人生最大的罪过是自欺欺人。人生最可怜的性情是自卑。 人生最大的破产是绝望。 人生最大的债务是人情债。人生最大的罪过是杀生。人 生最可恶的是淫乱。 人生最善良的行为是奉献。人生最大的幸福是放得下。 人生最大的欣慰是布施。 人生最大的礼物是宽恕。人生最可佩服的是精进。人生 最大的财富是健康。 人生最高的享受是学佛。人生最大的快乐是念佛。 180、感激伤害你的人，因为他磨练了你的心志。 感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识。 感激鞭打你的人，因为他消除了你的业障。 感激遗弃你的人，因为他教导了你应自立。 感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力。 感激斥责你的人，因为他助长了你的定慧。 感激所有使你坚定成就的人。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------北京 2008 年奥运会主题口号解读 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），集中体现了奥林匹克精神的 实质和普遍价值观——团结、友谊、进步、和谐、参与和梦想，表达了全世界在奥林匹克精神 的感召下，追求人类美好未来的共同愿望。尽管人类肤色不同、语言不同、种族不同，但我 们共同分享奥林匹克的魅力与欢乐，共同追求着人类和平的理想，我们同属一个世界，我 们拥有同样的希望和梦想。 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），深刻反映了北京奥运会的核 心理念，体现了作为“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念的核心和灵魂的人文奥运 所蕴含的和谐的价值观。建设和谐社会、实现和谐发展是我们的梦想和追求。“天人合一”， “和为贵”是中国人民自古以来对人与自然，人与人和谐关系的理想与追求。我们相信， 和平进步、和谐发展、和睦相处、合作共赢、和美生活是全世界的共同理想。 “同一个世界 同一个梦想”（One world One dream），文简意深，既是中国的，也 是世界的。口号表达了北京人民和中国人民与世界各国人民共有美好家园，同享文明成果， 携手共创未来的崇高理想；表达了一个拥有五千年文明，正在大步走向现代化的伟大民族 致力于和平发展，社会和谐，人民幸福的坚定信念；表达了 13 亿中国人民为建立一个和平 而更美好的世界做出贡献的心声。 英文口号“One world One dream”句法结构具有鲜明特色。两个“One”形成优美的 排比，“World”和“Dream”前后呼应，整句口号简洁、响亮，寓意深远，既易记上口， 又便于传播。 中文口号“同一个世界 同一个梦想”中将“One”用“同一”表达，使“全人类同属 一个世界，全人类共同追求美好梦想”的主题更加突出。
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《海尔企业文化培训教材》
企业文化知识 目 录 第一章 企业文化 第二章 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 第一节 海尔发展三个方向的转移 第二节 斜坡球体论 第三节 海尔管理的三种方式 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 第五章 速度 创新 SBU 第六章 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 第七章 海尔对市场的原则 第八章 海尔的创新观念 第九章 海尔的形象用语 第十章 海尔旗形象识别标志 第十一章 海尔的吉祥物 第十二章 问题警示录 第十三章 思想警示录 第十四章 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1． 2． 3. 4. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组 7 人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔 的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值 追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实 现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最 好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用 户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的 生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17 小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在 会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆 发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984 年—1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992 年—1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998 年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为 “海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目 标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国 际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企 业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为 海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行 全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C— CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的 SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit 的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的 战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表 变成一张表，变成每个人的“SBU 经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表， 这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次，12:00、14:00 各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本 色、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种 全员参与的管理方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上， 对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以 实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市 场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经 营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每 个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流 程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生 作用 ■SBU 的目标 SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？ 对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价 值，就是经营自我； 对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能 模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。 第六章 海尔理念 ■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量理念事例 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱事件。1985 年，企业查出 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当 众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的 “名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国 际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ■品牌理念：国门之内无名牌 品牌理念案例 海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的 企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔 来讲 ，为 什么 还要 到美 国去 ？美 国的 劳动 力很 贵， 但是 为什 么还 是要 去？ 因为 加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国 去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国 廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有， 资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全 了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。 所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资 金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形 成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。 ■营销理念：先卖信誉 后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战 市场竞争理念事例 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了 海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期 及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台 的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇： “一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我 们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对 手”。 ■竞争理念：浮船法 ■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 市场竞争理念事例 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用 惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第 一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣 机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的 新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首” 的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹 从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动 力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到 6 年的时间里，海尔小小 神童已迅速发展到了第 14 代，销量突破 300 万台，出口到欧、亚、美、非的 68 个国家和地 区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 市场不变的法则是永远在变 我们要根据永远在变的市场不断提高目标。 ■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易 ■资本运营理念：东方亮了再亮西方 ■技术改造理念：先有市场 再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题 第七章 海尔对市场的原则 ■紧盯市场创美誉 紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超 出用户的需求，创造美誉。 ■绝不对市场说“不” 这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位 乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。 ■用户抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增 加了企业的资产。 第八章 海尔的创新观念 ■拆墙论 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争 发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变 成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”有力的武器。 ■竞合 竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。 ■资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 ■整合力 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企 业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产 品功能与用户需求的整合。 ■美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 ■吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这 种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不 能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 ■无内不稳，无外不强 “无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际 市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市 场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如 果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业， 应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场 的一个组成部分。 ■零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。 ■关于海尔国际化 一、三个三分之一 ·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位 一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔 正在世界各地诞生。 三、三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 四、三个国际化 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化 海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激 烈的国际竞争中占有一席之地。 ·制造全球化 海尔集团在全球建有 10 个工业园，在海外 22 个制造基地，真正实现了海尔产品全球 造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目 标提供了强有力的支持。 ·营销全球化 海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海 尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验 可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每 个地区都发展起来。 ·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建 立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ·资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财 务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。 第九章 海尔的形象用语 ■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同 规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公 司的商标。（琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过 渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过 渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上 简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑 造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。 第十章 海尔旗形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思 想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在 工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无 止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足 智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 第十一章 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于 建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小 孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动 画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 第十二章 问题警示录 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 第十三章 思想警示录 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ① 是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 第十四章 海尔人的个人修养 宠辱不惊 得意不忘形 慎终如始 胜人者有力 自强不息 失意不失态 则无败事 自胜者强 企业文化测试题 姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题 15 分） 1、 海尔精神是： 2、 海尔作风是： 3、 海尔第二个战略发展阶段是： 4、 海尔在创世界名牌的三部曲是 5、 海尔的质量理念是： 6、 海尔发展的动力和源泉是： 7、 海尔生存的理念是： 8、 海尔发展的主题： 9、 海尔市场竞争理念是： 10、 海尔创新的目标： 二、选择题： 1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a 质量（ ）、b 产量（ ）、c 基础管理（ ） 2、 海尔核心的价值观是： a 物质文化（ ）、b 制度文化（ ）；c 创新精神（ ）。 3、 海尔服务理念是： a 创造用户感动（ ）、b 用户永远是对的（ ）、 c 您的满意就是我们服务的标准（ ）； d 一票到底”的流程和“一站到位”的服务（ ）。 4、 海尔创新的原则是： a 创造有价值的定单（ ）、b 创造性地破坏（ ） c 创造性地模仿和借鉴（ ）。 六、思考案例：5 斤鸡蛋的的故事：（25 分） 2002 年 12 月 25 日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电 热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪， 他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条 38 号一位 85 岁高龄老人与她 60 多岁女儿。 原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样 操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太 多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和 5 斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开 北京电视台“特别关注”节目专题报道。 思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。
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《六和集团企业文化》
重温企业文化，再创六和佳绩 -- 六和文化学习与交流 一个好的公司，好的组织， 一定有好的企业文化 • 泰高：以高于欧盟标准的企业产品质量 标准面市 • 台大：敦品，励学； • 会计学院：不做假账； • 延安中共：实事求是，联系群众，批评 与自我批评。 • 企业文化是虚的，是精神的东西，然无虚也难 大，因为企业是人运作的，人是需要精神的； • 信仰也是虚的，然信仰的力量改变过、现在仍 在改变着世界； • 企业要讲成本控制，方能自存和不败，企业要 讲利润，方能称其为企业和持续发展；但企业 也要有宗旨，要方向，要倡正道存真气，一个 企业组织里的人要有相近的价值观和道德底线。 企业的目标总是尽可能做大，尽可能做久，百 年老店，跨国公司； • 六和特色：开放、人本、行业、务实、学习、 发展。 • 企业文化又不是虚的 管理体现文化，也是文化； 司风反映文化，也是文化； 公司行为表现在经理人做人做事 方面 的共性、习惯，折射文化，也是企业文化。 • 企业发展：撒一层土，夯实了，再撒一层 土，再夯实了！ ----2003—2004 ，六和又 成长了一大步，文化也更实在了一步； • 企业也要两手抓，两手硬 ---- 经理人语言； • 文化理念无好坏是非，果之好坏，重在亲 践与率先垂范。 和 • 和合政治： 1+1 〉 2 ，中国有 11 亿人懂， 然做好的并不多见； • 十年六和成就： 3 分天时， 3 分地利， 3 分人和， 1 分人能（老板 + 经理 + 员 工）； • 昨日之和生六和，今日之和壮六和，明 日之和展六和！ 和 • 六和： –员工之和（先有好人还是先有好项目？一个能人一 片天！）； –客户之和（客户是公司的基础部分）； –供应商之和（手心手背都是肉） –社会之和（建厂一个造福一方）； –竞争伙伴之和（学习，双赢，先进）； –与自己言和（ 善待自己是善待社会的前提）。 和 • 和不讳竞 --- 市场不信泪； • 和不违理 --- 管理必有原则，必有法纪。 和 • 和之忌： –疑 ---- 失去了自信必生疑，一疑丢百友； –狭 ---- 有多大心志必有多大事成，大海方 纳百川水； –流言癖 --- 闭门常见己过，闲谈莫论人非。 善 • 做好事，走正路，善待与关爱身边的人、 社会和自然。 • 五个善待： –客户 –员工 ( 三线为二线，二线为一线着想） –亲人（百善孝为先） –自己（ 10 份力气用 7 分，剩下 3 分再发展， 以发展自我为己任） –社会和自然（自然规律是宇宙的第一规律）。 善 • 三个心态： – 感恩心：《十谢歌》； – 阳光心：遇事硬往好处想，专往好处 做，就一定有好的结果； – 平常心。 • 六个无： 善 –无怨（抱怨往往出于无能）； –无悔（后悔只能继续浪费时间）； –无恶（扬善抑恶与怨怨相报）； –无恨（天底下只有一个敌人 --- 自己）； –无惧（大不了一死而已；世人担忧之事百之 九九无碍）； –无牢骚（不做无聊之人）； • 言善旨在己修。 干 • 为自己努力干： – 一个千载难逢的机遇（以一当五，以一当三 的发展速度）； – 有知识、有智慧的能干之人都有短期内完成 原始资本积累的可能； – 命运永远在自己手中，成就自己的唯有自己 （一个人的成功不会超过自己品德和能力的 上限）。 干 • 专业发挥，专业学习，扬长避短 – 向岗位专家方向发展（一招鲜吃遍天） • 业绩是认证一个人组织价值最有力的数 据；（入门看学历，工作看业绩）； • 少说多做，社会形态的分水岭： – 成果多出于工作与务实的忙乱中； – 做优秀运动员，不做裁判员； • 机构扁平化，不留空闲人。 干 • 干贵在实，折磨成才； – 艰苦从来就是一所大学； – 六和经理人在实干中发展了公司也不断提升、 完善和成就了自我。 • 时代呼唤企业者，更呼唤优秀职业经理人 和企业理论家及阶层的出现。 学 • 学海无涯，干到老学到老 –百战归来再读书； –磨刀不误砍柴功； –干就是学，学不误干； • 向别人学，与自己比；超越自我只能坚 持干中学习； • 反思而自明 --- 儒教、基督的统一； 学 • 培训也是管理，也是员工福利，也是老板 福利； – 建设学校或培训基地重于工厂建设； – 完善外出学习、会议、培训的计划，流程、考 核等工作。 – 强化、细化国外培训的组织、设计、服务、带 队； – 积极倡导行业培训； • 片区也要办成学习、交流中心； • 企业三笔钱可乱花：工资、培训、研发； 学 • 最伟大而有效的学习是向身边的人学习； • 学贵有谦： – 小傲丢分，中傲失友，大傲丧机，狂傲危命。 • 宁静致远与假日学习。 结束语 • 兵者，不在于勇狠，而在于王道正气。 ----- 康熙
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《惠普企业文化之道》
惠普之道 序 致所有的惠普人： 我希望你们喜欢这部关于比尔和我如何创办公司、如何使它在技术、革新和实业方面 成为居世界领先地位的企业的著作。我还谈到了惠普的价值观和经营管理原则，它们加在 一起构成人所共知的“惠普之道”。 惠普的成功得力于你、你的同事们和在你们以前为公司工作过的同仁们的才能和献身 精神。我们大家一起共同建成了一个非常出色的公司。我相信，这是一个无与伦比的公司。 我希望，当你们读这部书的时候，你们对我们取得的成就有一种深深的自豪感和满足感。 戴夫·帕卡德 谨上 1 前言 1930年秋天，我离开科罗拉多州普韦布洛，到斯坦福大学注册入学。在那里，我认识 了另一位新生比尔·休利特。 当时的大学生如果有志于从事技术工作，在头两年的普通学科中要学习自然科学和数 学。我想当一名电机工程师，而比尔则对医学或工程学感兴趣，所以我们两人在大学一二 年级时有许多课程是在同一个班学习的。到了高年级时，我们已成为要好的朋友。 由于许多情况的结合（我在本书将谈到这一点），比尔、其他一些朋友和我决定在我 们毕业后自己创业。实际上我们毕业后过了一些年，于1939年才开始创办我们的企业。 在经营休利特—帕卡德公司（以下通译为惠普公司）的最初年代里，比尔和我逐渐形 成了我们自己的一套经营管理风格，其中有一些做法是不同于当时流行的经营管理模式的。 后来大家称之为“惠普之道”（HP Way）。 本书讲述的，就是比尔·休利特和我的奋斗经历以及我们毕业创建经营的惠普公司的 发展过程。 2 第一章 从普韦布洛到斯坦福 我们上了年纪以后，有机会回顾多年以前的往事。当时看来一些似乎无关紧要的事情 却对我们日后事业或者职业生涯的形成产生了深刻的影响。 就我自己来说，有两个这样的事情。一件发生在1929年的夏季，当时我有机会参观了 斯坦福大学。此行使我决定到这个学府读书。与此相关的第二件事是，我认识了斯坦福大学 的弗雷德·特曼教授。弗雷德激发了我对电了学的兴趣。后来他又鼓励并帮助比尔·休利特 和我自己创业。还在我们青年时代、在经济大萧条时斯，他就赞赏并相信我们的能力，这给 了我们信心，并有助于我们走自己的路。 我1912年出生于科罗拉多州普韦布洛。我父亲是律师，母亲是中学教师。父亲和母亲 是在科罗拉多州斯普林斯的科罗拉多学院相识的。他们结婚以后搬到普韦布洛居住，那里 是父亲的家。妹妹安·路易丝出生于1915年。 1912年的普韦布洛不像中西部的一个农业区，倒像西部的一个边疆城镇。那里有一个 炼钢厂和几个翻砂厂，冶炼来自利德维尔和落基山脉以西其他矿山的矿砂。普韦布洛人粗 犷暴躁，其中有许多移民工人，还有一些流氓，妓院和酒吧也不少。街头斗殴和枪杀事件 时有发生。 我们住在这个城市的北端，紧靠大草原。穿过房前的街道，就可以看到角蟾（今天几 乎绝种）、野洋葱头和仙人掌，这些植物往往成为响尾蛇的隐居处。 我们穿过草原，朝北走50英里左右，便可看到派克斯峰，往西大约走30英里，韦特山 脉矗立眼前。上中学以前，我有时同小朋友一起，有时单独一人，遨游草原。进中学以后， 功课和学校活动占去我的大部分时间，已无此闲情逸致于早年的遨游，培养了我对大自然 的热爱。 普韦布洛给我留下的深刻印象之一是1921年的大洪水。我记得，我跟父亲向市区走去， 泥水有4英尺之深。另一个难忘的景象是，一辆火车车厢戳进一个主要建筑物的窗户。人们 调来一队军用卡车，把泥浆和垃圾运出城外，倒在我们住所以北大约一英里的大草原里。 邻里的一些孩子出来掏泥浆，想从里面捞出点有价值的东西。我记得，什么有用的东西都 没有找到。 我们的房子位于普韦布洛第29街和一条公路的拐角处。它同第29街有一段距离，这样 便形成了一个大大的院子。院子被一排丁香花分成两块大致相等的部分。前面一部分有一个 3 玫瑰花坛和一个牡丹花坛，其余都是草坪。后面一部分，栽种了一些果树，开辟了一块菜 园，在野花丛旁边还有一个水池。 我父亲对养花种菜不感兴趣，所以整个园子里的事儿都归我母亲管。我很小的时候， 就开始帮助母亲干些力所能及的活儿。后来养花种菜成为我终生的爱好。我发现这是很好的 休息，当你埋头于花草的时候，很快便忘记了人世的烦恼。长大成人以后，不管我们住在 哪里，我总要开一块园地。现在我退休了，可以拿出更多的时间享爱养花的乐趣。我对农牧 业也颇感兴趣。 早期的实验 我很小的时候，就爱好自然科学和数学。对此，父母没有给我泼过冷水。我长达几小 时地蜷曲着身子贪读家里的《世界图书百科全书》，学习其中关于自然科学的每一个条目。 我还自己做实验。我记得小时候，津津有味地审视铁路、桥梁、汽车、发动机和其他机电设 备的图片。我在后院用小模型模仿其中的一些装置。那时有一个年岁比我大的孩子，他住在 我们房子后面的对面胡同里，他的名字叫劳埃德·彭罗斯。他的母亲和妹妹得了肺结核。他 每天晚上在镇子对面的娱乐公园里工作，以便挣钱帮助养活妈妈和妹妹。他也协助我搞模 型和装置。我们成了好朋友。后来，他由于读不起大学，便参加了海军。我们保持联系多年 我对炸药也感兴趣。我和朋友们用硝酸铵制造火药，而一般火药用的是硝酸钠。硝酸 铵更剧烈。我们把晶体碘溶解于氨水中，用这个办法制造碘化铵，再用滤纸把碘化铵分离 出来，干燥以后，一触即炸。 离我们家大约1英里处，有一个沙场，在那里用5加仑的桶保存着炸药。我们发现，在 空桶里常常残留着一两汤匙炸药，这使我们又有了一个获得炸药的来源。 我从经验中得知，玩炸药是很危险的消遣。有一次，我左手拿着一根装满炸药的铜管 ， 把管子封闭起来后，右手拿着铁锤砸它，结果爆炸了。当时劳埃德跟我在一起，我们用一 块布把我流血的手包扎起来，到怀斯大夫的诊所缝了几针。他的外科医术不太高明，自那 时以来我的拇指一直是变形的。不用说，从此以后我再也不搞炸药实验了。 我也酷爱无线电。我记得，我搞到第一个真空管后，把它跟可变电容器、线圈、栅极导 线、AB电池各一节和一副耳机联接起来后，放在餐厅的桌上。当家里人和我轮流收听艾奥瓦 州得梅因WHO电台的节目时，我们是何等激动啊。那里离普韦布洛有600英里之遥！当我12 岁的时候，我已经装配了一台相当精密的真空管接收机。当我上“百年”中学的时候，我 已经是一个熟练的无线电操作员了，并担任了圣伊萨贝俱乐部的秘书。这使我有可能参加 在丹佛举行的全州无线电业余爱好者代表大会。 4 我父亲不喜欢钓鱼，但我有个朋友温德尔·斯皮尔，他们家每年夏季都要去冈尼森河 流域钓鱼两个星期。他们有几次带我一起去。因此，当我10岁的时候，我就对钓鲑鱼产生了 兴趣。当时捕鲑鱼的限额是每天50条，我们全部可以毫不费劲地捕到这个数额。我现在仍然 记得，当时我们拖着疲惫的身子，提着装满鱼的鱼篓，跋涉几英里回到营地，斯皮尔一家 人带着几个小木桶，用来腌制鲑鱼，以备冬季之需。每天晚上，我们把鱼挂在绳上风干， 次日清晨放进桶里，放一层鱼撒一层盐，直到桶填满为止。当冬天把桶打开时，鱼和盐已 经融为一体。如果熏制的话，那就更好了，但我们都不知道怎么做。上中学时，我和几个朋 友每年暑假都去捕鱼一两个星期，但我们不腌制鱼。 我11岁时，父亲给我买了一匹矮种马，起名拉迪，它是牡马，体格相当大，很有力气 。 我早晨骑上去，它弓起背，立起后腿，父亲用扫帚打了它的屁股，它一下子冲出车道，奔 上第29街，向草原奔驰而去。它看见一片苜蓿地，全速朝它奔去然后停住前蹄，吃了起来。 我从它的头部翻倒在地上。它知道如何搞掉骑在它身上的人，如跑到一排带刺铁丝网那里 把他蹭下来。尽管如此，父亲不让我洗手不干。我终于掌握了它，我们成为好朋友。我经常 骑它到草原狩猎。记得有一次，我们全速奔驰在草原上，它突然陷在一个狗穴里，我们都 翻滚在地上。幸而它和我都没有受伤。要掌握骑马的习惯，有时还到崎岖不平的山区去骑。 在小学的最后一年，我开始学习小提琴。我喜欢它，但是练习不够，因为其他活动似乎总 是显得更重要一些。父亲有个单身汉朋友波普先生，他也会拉小提琴。他时常参加我们家的 星期日晚会。我母亲会拉小提琴。于是，母亲、波普先生和我在一起时，就拉上一两个小时 中学的第一学年，我在管弦乐队当过第二小提琴手，在管乐队吹过大号。我对音乐一 直感兴趣，但对任何乐器都没有花足够的时间练习，所以未能成为很好的演奏家。 “百年”中学 “百年”中学有着传统的中学课程。我们的班主任是梅尔乔尔小姐。她是拉丁语教师。 我为了学习拉丁语下了很大功夫。但数学和自然科学则比较容易，因为我这方面的知识差 不多跟老师一样多。在四年中我都是当班长。 我在低年级时已开始参加体育活动。在高年级时，我们有了足球、篮球和田径冠军队。 在州级中学篮球比赛时，我们在决赛时输给了来自东科罗拉多一个名叫乔斯的小镇的球队。 我被选拔为全州篮球中锋。 在全州田径赛中，我获得了跳高、跳远、低栏、高栏和铁饼的第一名，为全州比赛创了 新纪录。科罗拉多大学的优秀跨栏运动员戈登·艾洛特在我父亲的事务所学习法律，他对 我进行了一些极好的训练。他后来当选为参议员。任职期间，他对我们公司提供了极大的帮 助。 5 我喜欢体育活动，并从中悟出了一些道理，这对我经营惠普公司很有帮助。我记得在 普韦布洛有一位波特先生，他对中小学体育活动都很感兴趣。他曾多次说过，两个争夺冠 军运动队，其成员旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息定局 的比赛中，尤其是如此；假如运动员的素质和配合都很好，那么，谁有必胜的意志，谁就 获胜。 我把这些话铭记在心，作为发展和经营惠普公司的指导原则。聘用最优秀的人才，强 调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。 6 斯坦福大学 1929年夏季，在我从中学低年级升入高年级的时候，母亲、妹妹和我驱车到加利福尼 亚旅游。我们在洛杉矶附近的埃尔莫萨海滩逗留了几周，我们还游览了蒙特里和太平洋的 格罗夫。然后去帕洛阿尔托访问了内夫家。内夫夫人是母亲在科罗拉多学院的同学，她的长 女艾丽斯刚在斯坦福大学上第一学年。艾丽斯带我参观了斯坦福大学。我原先对这所大学一 无所知。这次访问给我留下了深刻印象。它的电机工程课程非常好。所以我在1930年对它提 出入学申请。父亲本想让我子承父业，从事律师工作。但我有我的打算。我早在小学时代就 立志要当一个工程师。我对无线电和电机装置感兴趣，后来又把我的兴趣集中到电机工程 学方面。 进入斯坦福大学 当时在博尔德的科罗拉多大学的电机工程课程满不错。我的一些老朋友已经在那里学 习。我想那里应当是我的去处。但是，参观斯坦福大学后，我改变了主意。使我感到意外的 是，我的申请被接受了。一个季度的学费是114美元，在经济日益萧条的当时，这是一笔不 小的数目。1929年父亲被任命为破产鉴定人，所以家长有能力给我提供一部分经济支持， 不足的部分由我自己去挣。 我在斯坦福大学学习和生活的几年中是很繁忙的，除了学习外，我还要参加体育比赛 。 我在大学一年级时，足球、篮球和田径赛屡获校名首字母标志荣誉，创造了大学一年级学 生同我们的劲敌加利福尼亚大学进行的田径赛中得分最多的记录。但我决定不再参加田径 运动，因为它占去我的学习时间太多。我到斯坦福是来学习的，而不是参加体育比赛的。我 记得，大学的田径教练丁克·坦普尔顿对我的决定很不高兴。 足球并不是我最拿手的体育项目，但是，同学们对我的压力太大，所以我在高年级一 直踢足球。这方面的经验使我更加懂得了如何建立一个获胜的球队。 我在斯坦福上学期间，每年暑假回普韦布洛，找点工作做。父亲并不要求我自筹学费 ， 但我坚决主张应当自力更生。再说我不喜欢清闲，而喜欢忙碌一点。 有一年暑假，我是在通向克里普尔河的公路附近同一个打眼儿矿工一起度过的。克里 普尔河当时是科罗拉多淘金热的中心。我们用手拿着锤子和钻头在岩石上打眼儿。那位矿工 把带有引信的炸药放进打好的炮眼里。爆炸后，我用手推车把松动的岩石拉出去。这位矿工 把岩石样品送给专家化验测定，但其含金量的价值从来没达到一吨4美元。当时的标准是一 吨4美元才有开采价值。罗斯福总统规定，一盎司黄金的价格为16美元。如果像今天的黄金 价格那样，那里的矿石可能是有利可图的。 7 还有一年暑假，我在普韦布洛的砖场找到了份报酬较高的工作。我的任务是装卸砖块 。 砖烧好冷却以后，我戴着厚厚的手套把它们从砖窑里运出来。中午时分，户外的温度高达 华氏100度或100度以上。这是一份很辛苦的工作，我理应得到较高的工资。 我也为一家建筑公司工作过，它正在科罗拉多西南角的沃尔夫河口建筑一条公路。这 也是很艰辛的工作。不过，倒有一个好处，饭后可以美美地钓一个小时左右的鱼。正是由于 我对本州这一带有广泛的了解，比尔·休利特和我在斯坦福大学毕业后于1934年夏季沿着 洛斯皮诺斯河作了一次长途徒步旅行。 还有一年暑假，我在普韦布洛的贝赛默区找了一份送冰块的工作。我从货车上卸下几 吨冰块。这些冰是从萨利达运来的。它们为客户切割成小块。这大约是取消禁酒令一年以前 的事。我的最重要的客户是啤酒店，去那里喝酒的主要是炼钢厂的工人。那是个很乱的地方 我上中学时，总是避开那里。我卖冰，必须收现钱，以便次日再买一批。我不记得那个暑假 挣了多少钱，但我相信赚钱是不少的。 在斯坦福，业余无线电帮助我确定了我今后的道路。这所大学有一个业余爱好者无线 电台，设在工程部四方形院落附近的一个不大的建筑物里。它距离一位新的年轻教授弗雷 德·特曼的实验室不远。当时，我对他不大了解，甚至也不知道他父亲是一位鼎鼎有名的 教育学家和名闻遐迩的斯坦福—比内特智力测验的发明人。我偶尔去无线电台呆一会儿， 特曼教授时常到那里跟我聊聊。1933年春季的一天，他终于邀请我到他的办公室，建议我 在大学的最后一年学习他的无线电工程学课程，从此发生的一系列事情，最终导致惠普公 司的建立。 我是第一个被特曼教授邀请攻读他的毕业课程的大学生，为此感到很荣幸。正是在这 位传奇般的教师的课堂上，他真正激发了我对电子学的兴趣。这门课的教学大纲后来成为 特曼的著名教科书《无线电工程学》的基础，这是当时在这一学科最有影响的课本。特曼教 授有一种独特的本领，能够把一个非常复杂的问题说得简明易懂。他的教科书成功的奥秘 就在这里。正是由于这个原因，这部书成为这门学科全世界使用最广泛的课本。这是我相当 吃力的一个学年，因为我一方面要对付大学本科的全部学业，另一方面还要参加足球校队， 同时在学生联谊会食堂、后来又在帕洛阿尔托的自助食堂当厨师。 通过这些不同的活动，我交了许多朋友，其中就有比尔·休利特。 8 第二章 同休利特的友谊 比尔·休利特和我于1930年秋季在斯坦福大学注册入学相识。当时我已立志要成为一 个电机工程师。比尔从事什么职业，尚未作出最后决定。在大学一二年级时，我们在同一个 数学班和自然科学班学习了许多课程。只有到高年级时，我们才有了较深的了解；毕业时， 我们已成为要好的朋友。 比尔的童年跟我完全不一样。他的祖父母和外祖父母在20世纪以前就居住在加利福尼 亚。他的父亲和母亲是在旧金山长大的。他的父亲是个医生，在霍普金斯大学接受的教育， 毕业后初期在密歇根大学教医学。比尔于1913年出生在安阿伯。一些年以后，他父亲当了斯 坦福医学院的教授。当时这个医学院在旧金山。 比尔说他的童年“幸福而忙碌”。他的父母亲接受了良好的教育，生活富裕。他们家 的假期一般是在内华达山脉度过的；在那里，他也跟我一样，养成了对户外生活的爱好， 这个习惯他一直保持到今天。 比尔小时候就表现出一种显著的特点：永不满足的好奇心。他想要了解各种东西是如 何运作的，为什么能够完成那样的作用。他常常在家里进行实验，想了解事物的本质。他也 喜欢探索，偶尔爬上房顶进行观察，或者探寻旧金山尚未开发的地方。他的最得意的探索 成果之一是发现了1915年在马里纳区举行的世界博览会的会址。这次博览会遗留下来的一 些空荡荡的建筑物成为比尔和他的同伴们的美妙玩耍场地，尽管当局是禁止入内的。 比尔上的是私立小学。乘坐缆车上下学。他的记数和运算成绩很好，但诵读很困难。人 们认为他是个迟钝的学生，实际上，他只是患有诵读困难症。但在当时，没有人懂得诵读 困难症是怎么回事。因此，他在读写方面始终感到吃力。后来在讲课班上，他记笔记的速度 太慢，跟不上讲课的老师。正像许多诵读困难患者那样，他开始学习如何听，如何把思维 和信息整理得有条不紊，以便随时可以记忆起来。“这个办法在学习数学和自然科学方面 特别有效”，他这样说。 比尔12岁的时候，他父亲死于脑瘤。比尔的祖母和母亲带他和他的姐姐去了欧洲。他 在欧洲生活了15个月。在此期间，比尔的姐姐路易丝去巴黎上学。他则由他的母亲和祖母辅 导学习。他们还到各地广泛游览，这对比尔也是一个很好的教育。 返回旧金山后，比尔到洛厄尔中学读书。这是一所有名的大学预科学校。在自然科学 方面，他非常出色，但在别的方面则表现平平。比尔常爱讲，当快要毕业的时候，他像其 他许多同班同学一样，请求中学校长给斯坦福大学写封推荐信。校长的把他的母亲请来说： 9 “休利特夫人，你的儿子表示想去斯坦福大学上学。他的成绩单里没有任何东西值得我推 荐他。你知道他为什么想去那里吗？”她说：“他的父亲在那里教书。”这位校长马上露出 笑容，问道：“他的父亲是阿尔比恩·沃尔特·休利特吗？”她说是的。他说：“他是我 教过的最好的学生！”据比尔说，他就是这样进入斯坦福大学的。他补充说，次年这位校 长退休了。“反正我的目的达到了。” 在中学的时候，比尔参加了许多活动。他很喜欢化学和物理学，并继续进行实验，制 造东西。他制造了一个特尔萨线圈，用碳棒做了个电弧，给他自己和他的姐姐分别组装了 一个小型晶体无线电接收机。他和其他一些学数学的同学说服老师给他们开了微积分课。中 学一般是不开这门课程的。这为他们上大学做了准备。 比尔常说，如果他父亲没有病故的话，他可能选择医生这个职业。他开玩笑说，他之 所以选择电机工程学作为他在大学的主修课，是因为他喜欢电气火车。实际上，他在少年 时代就不仅对化学和数学感兴趣，而且对电气也感兴趣。 通过比尔，我跟他童年时代的一个最要好的朋友埃德·波特建立了友谊。波特跟比尔 一起进入斯坦福大学。他从少年时代起就是一个狂热的业余无线电爱好者。他的呼号为 W6BOA，“旧金山蛇”成为他的业余无线电代号。埃德的无线电知识非常广博，他上大学时 通过修理无线电取得部分生活费。埃德诞生于一个圣公会大主教的家庭里。他生气勃勃，充 满活力，以后40年在我们的生活中发挥了重要作用。他的父亲作为牧师主持了1939年比尔 和弗洛拉的婚礼。他们五个子女中的三个子女以及我和我妻子的所有四个孩子都是由他主 持洗礼的。 在特曼的毕业班中还有一个年轻人，名叫巴尼·奥利弗。他是作为三年级生从加州技 校转学到斯坦福的。他已经学过了必修的大部分工程学课程。特曼准许他到毕业班学习，但 有一个条件：如果巴尼未能通过第一次期中考试的话，他必须退学。事实上，不仅在期中 考试，而且在那一年的所有考试中，他得分最高。 形成一个核心 由于共同上特曼的课，休利特、波特、奥利弗和我4个人很快就成为好朋友。一些年以 后，我们这批人成为惠普公司的经理班子，这决非巧合。波特于1976年逝世。他作为生产经 理在公司度过了30个年头。奥利弗是本世纪最伟大的应用科学家之一。他于1981年退休，曾 担任惠普公司的研究开发部主任，现在致力于外星智力研究项目。 比尔·休利特和我都爱好大自然，这在大学低年级时就表现出来。当时我们的一位教 授组织了一次对内华达山脉的考察旅行，参观了南加利福尼亚爱迪生公司经营的水力发电 厂。比尔和我利用这个机会去钓鱼，玩得好开心呀！有了这个开头，以后我们又多次到山 10 区旅行，包括1934年我们毕业后不久到科罗拉多进行的历时两周的徒步旅行。那次旅行， 我们还租了一匹马，租费一天一美元；我们徒步游历了圣胡安山脉。毫无疑问，对大自然 的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上 建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。 弗雷德·特曼对无线电工程的浓厚兴趣促使他认识了几乎所有在这个行业进行开拓工 作的人，其中许多人居住在帕洛阿尔托地区。斯坦福大学的毕业生西里尔·F·埃尔韦尔进 行的早期无线电工作，于本世纪初组织成为联邦电报公司。李·德·福雷斯特于1908年在 帕洛阿尔托发明了真空管。弗里茨·科尔斯特在本世纪20年代研制成功无线电测向仪。 在20年代初期，加利福尼亚湾地区的许多地区迁移到芝加哥。芝加哥成了无线电工业 的中心。1932年，联邦电报公司向东迁移到新泽西。但许多人不想迁移。他们宁愿留在原地 创办自己的技术公司。在30年代，特曼的毕业课程无线电工程学包括参观这样一些公司。我 记得，我们参观了设在帕洛阿尔托的卡尔工程公司、设在伯林盖姆的艾特尔—麦卡洛公司、 查利·利顿工厂（它后来发展成为设在雷德伍德城的利顿工业公司），还去旧金山会见了 正在研制电视摄像管的菲洛·法恩斯沃思。 我记得特曼说过这样的话：“你们看到了吧，大多数成功的无线电公司是由受教育不 多的人建立起来的。”他又说，对那些在这个领域里有扎实的理论基础的人来说，成就事 业的机会就更多了。这使我们深思。大学最后一年，在特曼的鼓励下，比尔·休利特、埃 德·波特、巴尼·奥利弗和我拟订了一个毕业后自己创业的试验性计划。但我们的计划搁浅 了，因为1934年春季，我得到了通用电气公司（GE）为我提供的一份工作。当时，国家正 处于经济大萧条的困境中，工作很难找。特曼鼓励我接受GE的工作。他说，我在那里会学到 很多东西，对我们日后自己创业是有用处的。他还认为，比尔会从研究生课程中得到好处。 于是，我们大家商定推迟我们的创业计划，不过仍然决心最终还是要创办我们谈到的那个 公司。 在通用电气公司的经历 我在通用电气公司的工作要等到1935年2月才开始。所以我决定在1934年秋季到博尔德 的科罗拉多大学听一些课。最好的课程是哈奇森教授讲的工程教学。他在黑板上写五位数字 每列各20行，然后再增加，他书写速度之快是班上任何人都赶不上的。我发现他的课程是 我学的所有课程中最有趣味的课程之一。 1935年1月，我开车带着母亲和妹妹到东部的匹兹堡拜访一些朋友。接着我驱车到斯克 内克塔迪，开始在通用电气公司（GE）上班。第一天，我见到了博林先生，他曾在斯坦福 大学对我进行面试。他知道我对电子技术（当时仍然叫无线电）感兴趣，但他对我说，在 通用电气公司，电子技术是没有前途的。他建议我把我的工作和兴趣集中于发电机、引擎以 11 及公用事业设备和电力传输系统的其他重型部件上。 我常常回想起博林先生的劝告，具有讽刺意味的是，今天的惠普公司比他当年向我提 出忠告时通气公司要大得多。 即使在经济萧条时期，GE也仍然执行它的既定政策，每年雇佣一些大学毕业生，首先 让他们在各种检测部门工作。我最初的任务是在制冷产品方面，检测冰箱的泄漏和其他毛 病。我上的是中班，工作实在乏味。 我决定自行另找工作。我先是在无线电发射机部找了一份工作，负责检测给军队制造 的一些设备。这也没有什么意思，所以我又琢磨起来，在真空管制造部找了一份工作。它是 GE的主要研究部门，设在同一幢大楼里。这项新工作满有趣味。我还有机会认识了主要研究 实验室的一些有很有才能的人。 我最初工作的那个科室制造可控汞汽矫正管，用以控制斑口和缝口的焊接。最大的管 子是一个玻璃球状管，有一加仑罐那么大，上端有一个密封的阳极，水银柱跟密封的底部 相连。控制部分是一个碳化硅尖片，与管子侧面的密封垫和引线相连。在控制周期的每个正 半周产生弧光，也可以用仅几分之一的半周来控制。如果控制部分失去控制，管子即爆炸。 检测设备安装在这个大楼的底层，那里的仓库有两个大门，检测期间都大敞开。矫正 管有密密麻麻的金属网加以保护。如果管子爆炸，金属网可以兜住玻璃碎片，而水银柱则 化作一缕气体，从敞开的大门飘出室外。操作人员必须赶在水银蒸汽之前冲出室外，等它 飘散以后再返回室内。 矫正管成批生产，每批20支。最后一批产品中的所有管子都不合格，为此，给了我一 份新的工作，要求下一批管子都能通过检验。 共同工作 我对失败的原因做了尽可能全面的了解。我决定把我的大部分时间用在车间，以保证 每一个环节都不出差错。很快就查明，设计部门下达给工人的指示不够充分，无法保证每 一个环节都正确无误。我发现工人很想干好工作。我们共同努力，一起进行检测，查明每一 个失败的原因。结果，那批二十个矫正管全都通过了最后检测这一关，没有一支不合格的。 对我来说，这是一条极为重要的经验：除了书面的操作指南外，往往还必须亲临现场 指导。后来惠普公司实行的“现场管理法”，就是由此产生的。 那时，GE的朋友和我，每人每月的工资还不到90美元，所以，我们五六个人租一间大 房子，雇一个勤杂工。我们每天的生活只花一美元，还剩许多钱作为别的费用。一套相当不 12 错的服装，只需25美元。所以，尽管工资很低，我们每月关际上仍可节约一些钱。 我很珍视我在GE的经历。我学到了不少东西，对我后来自己创业很有帮助。我还同一 些人建立了密切的友好关系，他们后来对电子技术做出了自己的贡献。其中的一人是博 比·威尔逊。他毕业于耶鲁大学，离校第一年给莱特博士的私人飞机当无线电操作员和导 航员，周游世界。博比后来当了GE在芝加哥的X光分部经理。另一个人是杰克·哈钦斯，他 在1936年春天在纽约市举行的美国电气工程师学会会议上向我提交了一篇论文。杰克后来 在伊利诺斯成立了自己的公司，制造大功率晶体管。 在斯克内克塔迪，住在我们房间的还有一个人，就是约翰·弗卢克，我们成为终生好 朋友。第二次世界大战期间，约翰在华盛顿为海军上将里科弗工作。战后，他在西北建立了 自己的公司——约翰·弗卢克制造公司。这是一家生产电子仪器的大企业。通过约翰，我结 识了里科弗海军上将。1969年我到华盛顿就任国防部副部长时，里科弗对我的帮助极大。 约翰·凯奇也是我在GE结交的朋友，他后来在惠普公司起了重大的作用。战后，约翰 在珀杜大学当电子学教授。如果我们要雇佣学工程的毕业生的话，我就给打他电话。他给我 们推荐了许多杰出人才。1956年，我们聘用约翰监督一项重要的产品开发计划。后来，他组 建了我们第一个在英国的子公司——惠普有限公司，并担任经理。1971年，他同巴尼·奥 利弗一起编著了《电子计量检测学》。 1936年，由于仍然受经济萧条的影响，GE压缩了它的一些工作计划，我们中间的许多 人在下午三点就下班了。这使得我们有了打高尔夫球时间，对我来说，有了打篮球的时间。 我喜欢体育比赛，终于参加了当地的职业球队。我们在晚上练习，周末在纽约北部或新英 格兰的一些小城镇进行比赛。我们每周只挣几个美元。数额并不很大，但是，在当时经济萧 条的日子里仍然是管用的。我们在纽约市第34街国民警卫队操练厅进行了最后一场比赛。当 时比赛的情况，我记得已不多了；只记得我们队输了，还记得比赛开始时是由当时走红的 歌星凯特·史密斯抛的开场球。 当我回到斯克内克塔迪时，比尔·休利特正忙于毕业课程。1935年他在斯坦福读了一 年，次年在麻省理工学院得了硕士学位。在剑桥的时候，他到斯克内克塔迪访问了我几次。 我们泛舟游乐，畅叙友情。 我很喜欢呆在斯克内克塔迪的那些日子，许多周末是在北纽约、佛蒙特和新罕什尔的 湖泊中垂钓度过的。秋季，树林中异常美丽。GE的朋友和我常到林中狩猎鹿、山鹬和其他野 生鸟兽。 冬天，我的许多周末是在纽约州北克里克滑雪度过的。当时滑雪刚刚开始流行。北克 里克人用他们的校车把滑雪者送到戈尔山顶。有许多滑道可供初学者和滑雪专家选择。滑雪 13 板是用山核桃木、木岑木或者槭木做成的。我由于错过了滑道上的转弯儿处，闯入树林中而 折断了三副滑雪板。幸而我的腿比滑雪板更坚固些！这些活动使在斯克内克塔迪工作的大 学同学建立了深厚的情谊。 1937年，我开车横跨各州到帕洛阿尔托。我带有一条睡袋，所以不必住旅馆。当时， 在公路上任何一个方便的地方睡觉，都是绝对安全的。那时，比尔已从东部回来。我希望跟 他聊聊。不过，我此行的主要目的是看望一个年轻的女子露西尔·索尔特。在斯坦福高年级， 我在女生联谊会餐厅当服务员时，首次认识了她。 1934年春季的一个周末，我的一批朋友组织到旧金山旅行，约定星期六的晚上在马克 饭店跳舞。我没有什么舞伴，我的一位朋友认为他在戴尔塔加马认识的一个年轻女子也许 会同意陪我去。而我正好在戴尔塔加马的厨房工作。当我正在厨房忙于盆盆碗碗的时候，露 西尔走过来对我说：“你什么时候找我？” 在舞会以前，我对露西尔了解很少。她是来自旧金山的一个聪明美丽的大学生。我们 跳了一夜舞，顿生爱慕之情，甚至在我们毕业后，两人相距3000英里之遥时，情丝仍然不 断。毕业后的几年中，我有机会认识了露西尔的双亲和她的妹妹奥德丽。奥德就读于斯坦福 不久，露西尔和我就开始认真地考虑结婚问题了。 在帕洛阿尔托之行中，我也同比尔·休利特相聚。当时，我们举行了我们的第一次 “正式”创业会议。1937年8月23日会议记录的标题是“创业计划的初步组织规划和初步工 作纲要”。我们讨论的产品设想包括高频接收机和医疗设备。还指出，“我们要做出一切努 力，赶上新出现的电视机技术。”我们给我们的新公司起了个名字，叫“工程服务公司”。 1938年春天，露西尔和我决定结婚。她辞去了斯坦福在学注册主任秘书的职务，乘快 车到芝加哥，然后换乘火车抵达斯克内克塔迪。这是4天的路程。当时找工作是很不容易的， 因此我没有向GE请假，冒失去这份工资较高的工作的风险。我没有向GE的人们流露出我不 打算再回去的任何迹象。为此，我利用星期五的下午结了婚，周末在蒙特利尔度了“蜜 月”，星期一清晨就重返工作岗位。 在那些岁月里，弗雷德·特曼一直在考虑比尔和我如何开展工作的问题。1938年夏， 他为我争取了一个斯坦福研究生名额，每年有500美元的奖学金。更重要的是，这使我可以 同休利特重新聚会在一起。研究生工作向我提出了有趣的技术挑战。我是同斯坦福一位年轻 的发明家拉斯·瓦里安一道工作，共同致力于他的一个设想。我的任务是改造真空管，使 之能够适应较高的频率。这是一项更大的产品的一部分，这个产品将拉斯和他的弟弟西格 名扬四海：这就是速调管，雷达和粒子加速器都少不了它。 GE的老板对我表示支持，给了我不带薪的假期。8月份，露西尔和我开车返回加利福尼 14 亚，在折叠加座上放了一台旧的西尔斯—罗巴克钻床。这将是惠普公司第一台设备。 差不多1年以后，我才从GE正式辞职。露西尔一直记得，她是在1939年6月向邮筒投入 了我的辞职信。这封信发出后，就切断了我们的经济来源。但我们对未来的前途是满怀希望 充满激情的。 特曼安排我在雷德伍德城利顿工程实验室做瓦里安研究项目的实验工作。他还设法把 我在GE的工作列入我的学分，这样我只须在斯坦福呆1年，就可以得到它的电机工程师学 位。 露西尔重新在斯坦福大学注册主任办公室任职。她从星期一一直工作到星期六上午。 在以后的几年中，我们的生活主要靠她来维持。最重要的是，休利特也回到城里。在此期间 他获得了麻省理工学院的硕士学位。他毕业时，芝加哥的詹森·斯皮克向他提供了一份工 作。但特曼也来要他，让他跟旧金山的一个医生合作，这个医生想开发一些医疗设备。 15 第三章 汽车房变成了车间 比尔和我在一起后，我们便开始把我们的计划付诸实施。比尔在帕洛阿尔托的艾迪生 大街找到一幢两层楼房。露西尔和我租用底层。比尔当时还是单身汉，住在后面的一间小房 子里。那里还有一间只能容纳一辆汽车的车库。它便成为我们的车间。 从1938年秋季开始，我的日程安排是：大多数上午去斯坦福大学上课，下午同比尔一 起工作并找时间学习，晚上去利顿实验室工作。查利·利顿不喜欢在白天工作，而是从晚 上干到次日凌晨两三点钟，这对我倒有好处。否则，我便无法既工作、学习，又有时间过家 庭生活了。 由于我已有在GE的工作经验，再加上查利的帮助，我完全能够制造出真空管样品来检 验拉斯·瓦里安的理论。我同查利之间发展成了长期持久的友谊关系。查利做任何一件事情 都比别人干得好。1938年秋，他要建立一个新厂。他没有雇佣承包人来做挖土工作。而是买 了一台履带式装卸机，亲自挖土方。我也帮他一把。我相当熟练地掌握了推土机。当比尔和 我1954年买下一块大牧场时，我买了一台推土机，协助修建了20多英里长的道路。 查利·利顿起先是在帕洛阿尔托的联邦电报公司工作的。这家公司是由萨森内斯 ·贝 恩把公司搬到了新泽西。于是，查利决定建立自己的制造公司。他认为市场上销售的真空管 制造设备不够好，所以他决定设计和生产自己的玻璃吹制车床，用以生产无线电发射机使 用的50千瓦真空管。他生产出第一台这样的车床不久，就被美国无线公司（RCA）买走。他 生产的第二台车床也立即被西屋电气公司买去。 利顿适应了市场需要 全国从事真空管工作的人大都知道查利的活动。他们订购了他设计的新产品。他最重 要的贡献是，设计了一种低蒸发压力油的全金属真空泵。在此以前，大多数真空泵都一直 是汞汽泵。例如，我在GE使用的全部真空泵都一直是汞汽泵。它们有个缺点是，汞汽阀必须 用液态空气来冷却。那时全国低蒸发压力油的来源极为有限。但查利发现，他可以通过某种 品牌的商用机油进行蒸馏而生产出自己的低蒸发压力油。 1939年，在物理学家爱因斯坦和利奥·西拉德的建议下，罗斯福总统建立一个利用铀 裂变制造原子弹的工厂。这项工作后为被称为曼哈顿计划。参与这项工作的人决定利用一种 需要低蒸发压力油的工艺。他们认为，查利生产这种油的工艺比别人又快又好。查利以其特 有的作风，订购了市场上销售的最大的红杉木水槽，在三四周内就安装好，装上了蒸馏器。 发动机油是用火车油罐车皮运到雷德伍德城的。查利在他的水槽建筑物中将其净化提纯。虽 16 然我不太清楚这个项目，但由于我跟查利密切合作，所以我了解它的全过程。 查利的才能还扩展到四轮驱动方面。使用四轮驱动车勘探内华达山脉，他是第一人。 他通过把两辆轻型卡车的底盘（各有一个发动机和一个传动装置为它的两个轮子提供动 力）连接起来，从而设计制造了自己独特的越野汽车。战后，他也是几乎最先认识到，吉 普车在内华达山脉可以更灵活地行驶。比尔和我买了一辆吉普车，第一次到德索拉西翁山 谷地区旅行时，车子被一块岩石卡住，四个轮子离开地面。我们花了很大劲，用厂头垫在 轮子下面，才重新发动起来。我们买了一辆栅栏车箱式卡车，车身很大，足以装一辆吉普 车，拖一辆挂车和一辆旅行车，可供人们在里面睡觉。我们这一批人，包括诺埃尔·埃尔 德雷德、戴夫·斯科特、雷·德梅特。这使比尔·休利特和我跟诺埃尔·埃尔德雷德以及陪 同我们的公司其他人之间建立了密切的友谊。我们每人总可以捕猎到两只鹿，有时还有一 只麋。 当比尔和我在帕洛阿尔托我们的汽车房开始创业的那些日月里，我们经常同我们的斯 坦福同学和密友埃德·波特接触。埃德当时正推销空调设备，主要是向萨克拉门托山谷的 饭店推销，收入满不错，所以他决定呆在那里，不参加比尔和我的工作。不过，埃德经常 要求我们为他的空调设备设计一些专用控制装置。 1938年秋季，我们还没有决定究竟研制生产什么样的产品，所以我们只是做一些我们 感兴趣的活儿。T.I.莫斯利是当地的企业家，兼任他自己的达尔莫—维克托公司的总裁。在 我们创业的初期，他向我们提出了一些产品设想。有一次，他甚至决定生产玻璃钟琴。 莫斯利知道比尔研制一种音频振荡器。他要求我们为他的钟琴生产一种使用这种音频 振荡器的调谐器。但这种振荡器不够准确，无法适应这个要求。莫斯利的钟琴结果如何，我 不记得了。 莫斯利还想研制一种利用电脉冲来活动肌肉的体育锻炼器。他的妻子乐于合作。有一 个星期日，我们用不同频率的电流来活动她腿部的肌肉。莫斯利的所有这些项目都没有投 入生产，不过，这倒为比尔和我提供了取得收入的机会。 我们还为附近汉密尔顿山上的利克气象台设计一个变频马达控制器。我们的控制器使 望远镜的跟踪观察更加准确。我们还为当地的保龄球房设计了一种显示边线的信号装置。 这些不同的工作使我们对自己的特长和技术有了更清楚的认识，也揭示了一些我们原 来没有想到的东西，即我们的能力是互相补充的，这对我们的伙伴关系大有好处。比尔擅 长于电路技术，而我则精于生产工艺，并有较多的经验。两人能力的结合对设计和生产电 子产品特别有用。 17 通过设计制造各种装置，我们挣了些钱，而且心里渐渐产生了这样的想法：在这些试 制的装置中总会有一种可以进一步发展成为站得住脚的产品吧。我们的成就虽然不大，毕 竟有了进展，于是比尔和我在1939年初签订了一项合伙协议。我不记得这项协议的具体条 款了，反正是非常不正规的。比尔预付了一些钱，以便购买一些部件和工具。我则贡献出我 从斯克内克塔迪带来的设备。我们通过掷硬币来决定在公司的名称中把谁的名字摆在前头。 不用说，比尔赢了。 下一步怎么办，弗雷德·特曼又给我们出了主意。早在1927年，贝尔实验室的一位科 学家哈罗德·布莱克写了一篇论文，谈到所谓“负反馈”这一新思想。这对电话的“增音 器”或放大器是很理想的，因为在使用这一技术的情况下，一个放大器的增益一般不会因 真空管特性的改变而改变。同样，它对电子计量仪器也是有用的。1938年春，在特曼实验室 工作的一批学生，包括比尔·休利特在内，还运用负反馈理论研制出一些实验设备。比尔 的重大贡献是抗阻音频振荡器。特曼也做出了重要贡献。他通过应用某些近似值，使布莱克 的方程式得到简化，更加便于应用。 比尔的音频振荡器是产生通讯、地球物理学、医学和国防工作中所需要的高质量音频 频率的第一个切实可行、成本低廉的方法。音频振荡器后来成为惠普公司的第一个产品。 我们在汽车房创业后的那一年晚些时候，特曼安排斯坦福大学的工程毕业生、国际电 话电报公司负责研究与开发工作的副总裁哈罗德·巴特纳审视了比尔的振荡器。他看后十 分感兴趣。向我们提供了500美元，去取得外国的专利权，并协助我们弄到了美国的专利权 11月份，我们生产出了声频振荡器的样品。比尔把它拿到在俄勒冈州波特兰举行的无 线电工程师协会会议上。大家的反应很好，所以我们决定投产。到圣诞节时，我们已制造出 第一台产品。我清楚地记得，我们把它放在壁炉架上，给它照了像，编了一本两页的推销 小册子，并按照特曼提供的名单，把这些小册子送给大约25家可能的客户。 我们把这个第一件产品定名为200A型，因为我们认为这个名字会使人觉得我们已经经 营一段时间了。我们担心，如果人们知道我们并没有实际研制、设计和生产成品的话，他们 会被吓跑的。在确定价格方面更显得幼稚可笑了：我们确定为54.40美元，我们当时并没有 进行成本 核算 ，而 只是想以 廉价取胜 ，它还使我们想起 “ 50040ˊ，否则就 战斗 ！” （1884年在确定美国在太平洋西北部的美国北部边界的运动中使用的口号。）但我们很快 发现，按照那个价格，根本无法进行生产。幸运的是，我们的竞争对手——通用无线电公 司的振荡器的价格是400美元。这使我们有很大的回旋余地。 我们对我们寄出去的第一批邮件，并不寄予很大希望，但是，令人惊讶的是，在1月 份的头两三个星期就回了几个订单……有的订单还附有支票。 18 查利·利顿大力相助，使我们得以开始生产。他让我们利用他的车间，否则，在我们 的汽车房靠自己的力量是无法进行生产的。我利用查利的铸造生产，做出了模型，为我们 向埃德·波特供应的空调控制装置铸造了铝部件。利顿还有一台镌刻机，我们可以利用它 把饭店的名字镌刻把控制器上。使用镌刻机总是需要一些技巧的，而这些正是查利的拿手 好戏。 制造仪表板 当我们开始制造声频振荡器时，机壳是买进来的，但仪表板则是我们自己做的。我们 用铝板锯制、打眼，然后在家里喷漆，用家里的炉子把漆烘干，再拿到查利的车间，镌刻 上名称。然后，确定频率标准，标定刻度盘的刻度，用铅笔划好线，再回到查利的车间， 用机器镌刻这些线条。开始的时候，每个振荡器是单独标定刻度的。 我认为，我们最终是能够自力完成其中的许多事情的。但是在时间紧迫，资金短缺的 时候，查利·利顿的支持起了至关重要的作用，他从来不把我们当作竞争对手，而总是视 为伙伴。 查利还做了其他一些重要的事情。他喜欢阐述一些新的思想，并提高到理论高度。当 他想进一步了解某些东西的时候，他便在他的车间组织研讨会，邀请我和其他一些人参加， 通常都是斯坦福校友。其中包括亚历克斯·庞尼阿托夫，他后来创建了安佩克斯公司。1938 年，举行了几次这样的研讨会。我记得讨论了几次物理现象，如波理论和量子力学。我们还 谈到了商业哲学。查利在这方面是非常保守的。他固执地认为，经营一家公司必须依靠自身 的力量，决不能靠负债经营。通过这些讨论，我学到了许多关于企业管理的知识。 我1938年秋季在斯坦福大学参加了商业法律和管理会计两个班的学习，也获益不浅。 我之所以报名参加这两个班，是因为我认为它们可能对我们的崭新事业有用处。回过头来 看，这两门课是我学习的最重要的课程的一部分，因为通过商业法律，我充分了解了合伙 关系、合同和组建公司的知识，所以在以后若干年中我们很少求助于律师：而管理会计的 学习有助于我建立帐目，每天晚上和星期日，在露西尔的帮助下，帐目得以保持平衡。 向迪斯尼销售：神话和事实 比尔·休利特于1938年11月把声频振荡器的原型拿到在波特兰举行的技术会议上。在 对它颇感兴趣的人中包括巴德·霍金斯，他是沃尔特·迪斯尼电影制片公司的首席音响工 程师。霍金斯当时正为迪斯尼的创新影片《幻想世界》研制一种音响设备，他原计划从通用 无线电公司买一些声频振荡器，每台400美元。当比尔告诉他，我们的振荡器每台还不到 100美元时，他决定改买我们的产品。霍金斯让我们对原型作了许多改进，结果成为200B型 他买了八台，每台71.50美元。 19 多年来，关于我们对迪斯尼的销售，有些夸大其词的说法。同某些说法相反，我们对 《幻想世界》的制作并没有作出什么技术上的贡献。我们只是让迪斯尼买了一种优良产品， 而价格比我们的竞争对手要低得多。还有一种说法，认为如果我们不是卖给迪斯尼一批产 品的话，我们可能已破产。事实是，不管是否卖给迪斯尼这批产品，比尔和我决心要把我 们的公司办下去。 还有一位先生，他很早就对我们的话感兴趣，他注定要在惠普公司成功中发挥极为重 要的作用，他就是诺曼·尼利。诺曼是南加利福尼亚生产厂家的代表，负责销售无线电、录 音机和其他电气设备。他听到休利特搞出一种振荡器，便邀请他在洛杉矶无线电工程师俱 乐部的晚会上作一介绍。晚会开始时，情况并不令人鼓舞，俱乐部主席介绍比尔·休利特 时，竟把他说成“比尔·帕卡德”。但休利特的讲话引起强烈反响，最感兴趣的，莫过于 尼利本人了。 此后不久，诺曼·尼利在艾迪生大街汽车房访问了比尔和我。我们已经同诺曼进行过 接触，要他作我们的第一个推销代表。在他访问我们期间，我们达成了口头协议，握手敲 定。在以后的50年中，我们就是如此同诺曼合作共事的。 在交谈中，诺曼强调说，必须开发多种产品，光靠一种产品是很难使一个公司成功的 。 比尔和他的同事们1938年春季在斯坦福研制的产品包括一些音频频率测量仪器。除了比尔 的振荡器外，我们决定在此基础上研制一系列声频频率测量仪器。这就意味着，我们要直 接同通用无线电公司进行竞争了。 截至1939年底，我们创业第一年的销售额为5369美元，利润额为1563美元。从此以后， 我们每年都盈利。 20 第四章 增加场地 到了1939年秋季，我们的业务有了很大发展，需要增加场地。我们在帕洛阿尔托的帕 奇米尔路靠近埃尔卡米诺里尔的地方租了一个小建筑楼，后面就是约翰·“廷克”·贝尔 的车间，离我们的汽车房大约有两英里，大概就是在这个期间，比尔·休利特同弗洛拉· 拉姆林结婚。他是小时候他们两家人在塞拉度假时第一次认识她的。比尔放弃他在艾迪生大 街那间狭小的单人小房间，喜气洋洋地搬进跟弗洛拉共同居住的新房，那里离我们的新车 间不远。 我们在新居的前面一部分设立了一个办公室，而在后面的一间房子里安装了一些机床 和组装台。还安装了热浸和油漆的设备。似乎我们的场地已足够使用了。 然而新地方并不是没有问题的。冬天下雨时，水漫过了帕奇米尔路，有时我们不得不 在门前放上沙袋，以阻挡水的流入。我们本来用露西尔的炉子烘烤机壳上的油漆，现在把 它取而代之，用旧冰箱做了个炉子，放在车间的后面。不幸的是，我们没有考虑到冰箱是 用木棉作隔热材料的。有一天晚上木棉着了火。幸而有人开车路过这里，看到火焰后，报告 了消防队，才未造成重大损失。 在创业初期，比尔和我不得不作多面手。我们几乎要事事亲自动手：从发明、生产到 定价、包装和发货；从同顾客和推销员打交道到记帐；从草拟广告到每天下班时打扫卫生。 在这个过程中我学到的许多东西是非常有价值的，是从商业学校所学不到的。 我发现，我们产品的零部件是双层定价的。生产厂家的分销商按出厂价格卖给零售商 ， 而零售商把零部件的价格提高十倍，转卖给顾客。幸而我们结识了艾伦—布雷德利公司的 分销商比尔·珀迪，他决定按出厂价格卖给我们。后来，我们的其他零部件也采取同样的 办法，这样，我们大部分零部件的进价只有零售价格的百分之十。但在买机壳和底座时， 碰到的困难更大些。当时在加利福尼湾地区，出售金属板或机械零件的商店很少。我们雇了 一个人，名叫艾尔·斯皮尔，专为我们做机壳。当时计量设备习惯于用木壳。大部分机壳是 用胡桃木做的，但我们决定用橡木。当我们设计更高频率的检测设备时，我们不采用木壳， 因为它用处不大，而且增加了成本。 我们的金属板是由厄尼·希勒加工的，他在我们艾迪生大街汽车房那条街道附近有一 个车间，干活儿的只有他一个人。厄尼是个脾气暴躁的老工人，但他技术精良，手艺高超。 他多年为我们加工金属薄板。 急需现金 21 创业初期，经常碰到流动资金短缺问题。我记得，1940年，国际电话电报公司承包制 造成一种飞机着陆系统用的仪器。这种系统需要一种可变频率振荡器和一种晶体控制固定 频率振荡器。我上面提到的通用无线电公司是声频振荡器供应商。它向国际电话电报公司提 供可变频率振荡器，但却不敢承担供应固定频率振荡器的任务。我们同意承担这个任务， 其实我们并不比人家更内行，这对我们是一个巨大的挑战。当我们着手工作的时候，显然， 我们并没有足够的工程技术人员来按时完成这项任务。幸运的是，我们从海因茨—考夫曼 公司聘用了诺埃尔·埃尔德雷德、比尔·杜利特尔和布伦顿·鲍尔。这三个人后来都成我们 班子的重要成员。我们努力按照所要求的规格完成定货，连同发票一起发送给国际电话电 报公司。过了很长一段时间，我们没有得到货款，如果再不给钱，可能连下周的工资都不 开不出了。我给国际电话电报公司我们的朋友哈罗德·巴特纳打了电话，他立即就把货款 电汇给我。 无论从哪方面来看，哈罗德都是我们的好朋友。当他从国际电话电报公司退休时，我 马上请他参加惠普公司的董事会。他成为我们最好的董事之一。由于他在国际电话电报公司 的经历，他几乎认识全世界所有电子公司的人。 承包制造国际电话电报公司产品的经验使我确信，我们需要更多的营运资金。我认为 ， 我们需要做的是，同加利福尼亚最大的银行——美洲银行建立某种信用关系。我们申请500 美元的贷款。他们派一人对我们进行了解。他对我们的印象显然不怎么好，因为银行只有在 我们把应收帐款让与它的情况下，才同意给我一笔贷款。 那对我们没有多大吸引力，所以我去找当地的一家小银行——帕洛阿尔托国民银行， 并对该行总裁贾德·克拉里作了自我介绍。他说，他记得我在斯坦福是一位运动员。我说， 我们已取得初步成就，现在需要500美元贷款，以便进一步发展我们的业务。克拉里仔细聆 听了我的话，问了一些问题，然后写了一张500美元的贷款单。克拉里对我的信任成为我们 长期愉快合作关系的开端。当我们的业务进一步发展，我们的财务需要超过该行的合法额 度时，我们便求助于帕洛阿尔托国民银的联系银行——韦尔斯·法戈银行，该行派了一位 退休工程师访问我们。我陪了他一个下午。他给我的一些指点，我永远铭记在心。他说，许 多企业不是死于饥饿，而是死于消化不良。在以后的年代里，我多次体会到这个忠告的正 确性。 1939年秋季，在我们从汽车房搬到帕奇米尔路的房子后不久，通用无线电公司的创办 人梅尔维尔·伊斯特汉来访问我们。通用无线电公司即现在众所周知的GenRad，它的总部 设在马萨诸塞州，它在我们创业之前就已经建立很长时间了。比尔和我知道它是一家很好 的公司。 弗雷德·特曼介绍我们认识伊斯特汉，他同我们一起呆了一个下午，就如何组建和经 22 营一个公司给我们提出一些非常好的意见。其实当时伊斯特汉已认识到我们将成为他的公 司的直接竞争对手，所以我估计我们同他的会见大概不会是愉快的。然而，他却对我们说， 竞争是件好事，一种新产品最好由两家公司推出，如果它是新技术产品的话，更应当如此， 因为这样一来，顾客就对它更加信得过。在那次会晤以后，伊斯特汉和他的通用无线电公 司的同事们继续对我们提供帮助。虽然我们两家是竞争对手，但我们仍然成为好朋友。 1940年，我们的小公司继续发展。到那年年底，我们公司的正式员工约有 10人，包括 哈维·齐伯，他是我们在汽车房创业时雇佣的第一个雇员。我们还增添了第一个秘书海 伦·佩里。我们的厂房已扩展到廷克·贝尔的庞大建筑物的前面。 那一年，露西尔和我也开始健全我们的家庭。我们第一个孩子戴维·伍德利在那年10 月份诞生了。露西尔辞去她在斯坦福大学的工作，但继续为我们的公司工作。她什么事情都 干，包括会见求职的雇员。 休利特应征入伍 我们任命布鲁斯·伯林格姆为我们在东海岸的推销代表。他是设在新泽西州蒙默思堡 的陆军通信兵实验室主任的好朋友。比尔·休利特是陆军预备役军人，1941年春季他被征 召入伍。在布鲁斯·伯林格姆的帮助下，我们说服通信兵的负责人，让他们知道比尔跟我 一起经营惠普公司很重要，可以对国防做出更大贡献。比尔于秋季返回。但是，没有工作多 长时间，日本就于当年12月7日袭击了珍珠港。此后不久，他即被再次征召入伍。战争期间 他一直在陆军通信兵中当军官。在那些年代里，我们两人都很忙，没有什么联系。 惠普公司不是国防承包商，没有完全为军方设计和生产设备。但是，由于我们的大部 分设备是由军事单位和国防承包商购买的，所以我们在期间得到了迅速的发展。我们的年 销售额很快就达到100万美元，战争结束时职工已有200人。我们在帕洛阿尔托设立了一个 州招聘办公室，我们的大部分员工是通过这个办公室招聘来的。我记得，我们雇佣了一个 退休军官凯普·斯图尔特，让他管理工资帐目和分发工资。他的工作很细致，分毫不差。 我们还雇佣了一个退休的机械工程师拉夫·金曼，他后来成为一个机器设计专家。我 们为海军承担了一项重要工作，研制控制天线反射器的伺服系统。拉夫了解系统中每个轴 承的配合公差要求，并且在设计齿轮方面干得非常出色。他还设计了一种用于把元件固定 在塑料板上的机器。这种机器将长铜板条做成速接端子，在上面钻孔，最终将其嵌入并锁 定在塑料板上。这为我们的部件提出了价廉物美的底座。在我们的所有设计中都使用这种终 端卡板，直到后来改用印刷电路板为止。我们还设计了一种测验人的灵敏程度的仪器，以 帮助我们找到能够安装和焊接部件的适当人选。尽管这是一个比较简单的工序，但如果掌 握不好，也会使产品不合格。 23 40年代初期，萨森内斯·贝恩在新泽西建立一个大工厂，当时考虑用来生产战争期间 军队所需要的大部分磁控管。他在生产区域特地开辟了宽阔的通道，以便他能舒服体面地 陪同来自华盛顿的要人们参观访问。但有一个问题，这个工厂连一根合格的管子都生产不 出来！贝恩在绝望中不得不请求查利·利顿回来把工厂搞上正轨。查利同意了。作为交换条 件，贝恩把他手下的一位优秀管理人才杰克·科普兰从新泽西派到雷德伍德城，负责查利 公司的日常经营管理工作。但杰克没有技术方面的知识和经验，所以我主动给他以帮助。大 约一年以后，利顿的工程实验室发生大火，机器车间大部分毁于一旦。那时，惠普公司在 帕洛阿尔托已建成了一个很好的机器车间，我们只在白班中使用它，所以我便让杰克和他 的工人在夜间使用。这正好适合他们的时间表，使他们可以继续工作，直到他们把自己的 工厂重新建设和装备好。 在战时，我们开始昼夜两个班次工作。1943年，我们在帕奇米尔街395号建造了我们自 己的第一座厂房，以适应生产的发展。要按时完成生产任务，压力是很大的，但是，大家 情绪很高，和衷共济。1943年，加利福尼亚只有3家企业获得陆海军E奖，我们是其中之一。 美国所有的生产厂家也只有2.5%获得此殊荣。我们的职工非常勤奋努力，我们要表彰和鼓 励他们的贡献。甚至在战前，比尔和我就开始对我们全体员工实行一项奖励补偿计划，这 项计划是根据我们从通用无线电公司那里学到的东西而制定的，它有一套复杂的办法，但 其本质是：如果生产超过定额，按每个人基本工资的比例发给资金。通用无线电公司的奖 励办法只实用于工程师。但比尔和我认为，应当把惠普公司的每个人都包括进来。我们要表 彰每一个人的贡献，而不只限于某些特殊人物。 我们的做法很有成效，在战时尤其有帮助。那时工资被法律冻结了。但我们的计划由 于是战前确定下来的，仍然有效，我们可以继续执行把奖金同生产挂钩的做法。 由于生产率大幅度提高，我们全体员工的奖金最终提高以至占有基本工资的 85% 。发 生战争以后不久，我们放弃了这个奖金方案。但是，我们决没有停止在全体员工中分享利 润的做法。直到今天，惠普公司仍然执行分享利润的原则，鼓励同心同德，互相协作，并 保持员工努力和公司成就之间的重要联系。 战争初期，有一天，我到办公室，发现当地重议委员会的两个工作人员在等我。重议 办法是联邦政府确立的，用以制止公司利用战争形势获取超额利润。这是个好办法，政府 通过这一措施使表现良好的公司获得合理的利润。 比尔和我决定把我们的利润再投资，而不求助于长期贷款。我在这方面非常坚决。我 们发现，如果我们把利润再投资，我们显然在资金方面有能力使生产每年翻一番。同董事 会的成员进行讨论后，他们对我们正在做的工作非常赞赏，但却只主张拿12%的利润进行 再投资。我指出，我们的业务每年翻一番，今后几年将继续保持这个势头。我还告诉他们， 24 我把我的工资保持在应当拿的水平以下，因为我认为，我的工资不应当超过比尔的。我还 指出，我们把产品的价格保持得很低，以致政府不可能从别的厂家以更低的价格得到更好 的产品。由于这些原因，我不能接受以12%的利润入股的限额。他们说，我应当把我的主张 提交华盛顿审议。我这样做了。我同政府达成了一项协议，我们公司实际得到了我们所需要 的一切。 25 进军微波领域 虽然我们的侧重点仍然是产品的生产，但是在战争初期，我们也开始着手搞产品的开 发了。那
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【案例分析】国内国际知名企业文化理念
TCL 创建具国际竞争力的世界级企业 联想 面向新世纪，未来的联想将是"高科技的联想、服务的联想、国际化的 联想"。联想将自身的使命概括为四为，即：为客户、为员工、为股东、 为社会。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活 和工作更加简便、高效、丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为投 资人：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值， 提高工作生活质量。 康佳： 创新生活每一天 “团结开拓、求实创新”的康佳精神 “创新生活每一天”的经营理念 “以人为本、员工至亲”企业文化特色 "为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服 务"即"康乐人生、佳品纷呈"的企业理念。 "对外是承诺，对内是目标"的定位标准中 目标——创造中国的世界名牌！ 康佳理念： 创新生活每一天 康佳宗旨： 质量第一 信誉为本 康佳精神： 团结开拓 求实创新 康佳目标： 领先国内 赶超世界 康佳口号： 员工至亲 客户至尊 康佳信念： 建设一流环境、培养一流人才、练就一流技术、 生产一流产品、提供一流服务、创造一流效益 康佳风格： 我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺： 康佳产品遍四方 售后服务到府上 春兰 精神：执行、合作、创新 理念： 春兰的生存空间在于整个世界 春兰的生命力在于适应市场 春兰管理的精髓在于不断挖掘潜力 春兰必须竭诚地为社会提供优良的服务 促使资本增值，造福于人类社会 远景规划 远景：本世纪前 10—20 年，将春兰建成世界著名的多元化公司 发展计划： --巩固现有产业，大力发展汽车产业、ＩＴ产业和新能源产业； --推进全球化战略，拓展海外事业规模； --加快科技创新步伐，加快科技成果向生产力转化； --继续健全和完善矩阵式管理，在全球范围内整合和利用一切可用资 源； --继续加强资本运作； --实施全球化的人才战略。 文化观：春兰是一个学习的公司，勤于思考的公司，不断创新的公 司。 长虹文化 一、长虹精神 创新：善于学习，博采众长，创造有自我特色的一流管理，一流技术，一流 产品。 求实：一切从实际出发，扎扎实实研究市场，抓产品质量。 拼博：市场不相信眼泪，要创造辉煌，唯有艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。 奉献：产业报国，以民族昌盛为己任，以强烈的民族自尊心，自强不息办企 业，出一流人才，作一流贡献。 二、核 心 理 念 企业宗旨：以科技造福人类 经营理念：速度领先，规模取胜 市场理念：以市场为导向，“定单合同”为核心，一切服务于客户、服务于 订单合同 质量理念：精益求精，追求卓越 人才理念：公司为员工提供机会，员工为公司创造财富 三、管 理 理 念 管理是管理者思维的管理：任何创新都是有风险的，遇到风险不去闯，不 去思维，就不会有结果。创新允许失败，允许犯错误，关键是要总结，一步一个 脚印，循序渐进。 管理是管理者思想境界的管理：什么是思想境界？光明正大，一视同仁。 管理是不断树立新的、更高目标的管理：建立一个更高的目标，这个目 标工作就有拉动。市场竞争就是优胜劣汰，不进则退，甚至小进也是退。所以要 不断树立新的、更高的目标。有了目标才有措施，有了措施，再来分析、落实， 目标完成了，再树立新的目标。 长虹的管理特征是：以人为本，刚性制度，有情激励。 四、价 值 观 质量观：质量第一、用户至上。 经营观：以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得 市场。 管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人力资源是公司的最宝贵财富。 卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业。 海尔理念 海尔发展历程 2003 年发展主题 海尔精神 海尔作风 海尔的形象用语 用人理念 质量理念 品牌理念 营销理念 服务理念 海 尔 理 念 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 速度、创新、SBU 敬业报国 追求卓越 迅速反应 马上行动 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 国门之内无名牌 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 先卖信誉 后卖产品 海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 市场理念 竞争理念 出口理念 资本运营理念 技术改造理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 2、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说“不” 4、用户的抱怨是最好的礼物 5、以变制变 变中求胜 1、 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只 要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动 权。 2、 打价值战不打价格战 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之 势进入发展中国家。 先难后易走南亚 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 先有市场 再建工厂 海尔企业文化 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发 展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创 新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从 中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与 是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。 这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位 海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名 学府收入 MBA 案例库。 海尔文化的核心是创新。 海尔文化分三个层次： 物质文化 制度行为文化 精神文化 海尔精神 敬业报国 追求卓越 海尔作风 迅速反应 马上行动 案例： 17 小时将海尔经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了， 取东西很不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否 设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一 难题了吗？ 冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二 代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片 惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。 冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克 的名字为这一冷柜命名。 海尔的形象用语 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 海尔发展历程 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 2003 年发展主题 速度、创新、SBU 海尔集团 2003 年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业 必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起 来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之 间是递进的关系。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 为什么要有速度 如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。但是互联网的速 度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一 起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛 弃。 如何靠速度创造用户资源 有速度才能有生存权。但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。 大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资 源。产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度 。 速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 零库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送 而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”； 与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和 用户没有距离； 零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱， 它再来做，所以它没有营运资本。 创新 为什么要创新 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速 度结合起来。 另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上 用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢 ， 因而不能把所有创新的想法都变成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把 企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样就可以实现创新的 需求。 如何靠创新创造用户价值 如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新 的价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个 是全球化。为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客 选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。要实现这个创新的目标就必须要做 到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径—— 创造性地模仿和借鉴，即借力。 全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全 球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化， 以竞合实现全球化。 SBU 定义： SBU 即 Strategical Business Unit 的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那 么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证 集团战略的实现。 为什么要成为 SBU 如果员工不能成为 SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量 化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成 为一个 SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为 了最快地满足用户的个性化需求。 如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、 市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息 化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的 再提高产生作用力 SBU 的目标 SBU 的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新 的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对 企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞 争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌 的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓 得住。 用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 肖金亭：一双“问题眼”缘于一颗“创新心” 洗衣机事业部 2001 届大学生肖金亭。在车间实习过程中，他发现在生产全塑 一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三 道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常 小心、慢慢地放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。 经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固 定板加宽。这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议采纳 后，极大地提高了操作速度和质量。 看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：“以前上企业文化培训课 的时候,觉得‘创新’太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明 比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔‘创新’的含义，只要在工作中 有一双‘问题眼’，认真体会研究,就一定能找到解决问题的创新方法。” 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念 在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生 产车间实习。 刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作 非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已 经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对 他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看： “这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！” 犹拉非常认真地说。 原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何 有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象 特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中 的每一枚螺丝钉进行自检。 “经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工 作，上道工序有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深 领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后， 我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一 样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感 触地说。 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱出名牌。1985 年，76 台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责 任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了 张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是 海尔生存之本。 品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 国门之内无名牌 海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》 上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该 说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去？美国的劳动力很贵，每个小时 至少要 10 美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什 么还是要去？加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到 美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场 资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的 劳动力，你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到 中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资 源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维 一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市 所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土 化的品牌，海尔不受制于人。 营销理念 先卖信誉 后卖产品 著名管理大师德鲁克说：“一些企业采用疯狂降价的手段提供给买主极优惠 的价格与现金折扣，实际上只是白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是，流失了 大量的买主。”随着产品降价，企业信誉在用户心中的位置也一落千丈。 挑“毛病”挑来的机遇 最近，海尔电热市场部昆明工贸产品经理刘以松为客户挑“毛病”赢来定单 的故事成为美谈。 昆明曲靖移动公司房产商刘经理准备定下一家热水器品牌作为自己的配套产 品。消息传开，竞标者蜂拥而至。 其他厂家将热水器的价格一降再降，唯独昆明工贸热水器品牌经理刘以松以 用户的眼光在刘经理精心设计的样板房内挑了许多“毛病”，其中一条就是热 水器放置在明处与周围环境的不协调。同时提出用线控式海尔热水器可以克服这 种不协调。 第二天一早，刘经理将定制 80 台海尔线控式“防电墙”热水器定单传给了海 尔。面对其他品牌厂家的不解，刘经理一语道破天机：“海尔是站在用户的角度 为客户着想，就冲这个我把定单给海尔！” 服务理念 海尔人就是要创造感动 就这样被你感动 2002 年 6 月 22 日，国际培训中心在接待上海明德学习型组织研发所分所副所 长金锋给青岛市学习型组织研习班学员讲课的工作中，服务员刘瑞标在帮助客 人上网时，发现金先生的电脑屏幕上有很多污渍。小刘找来酒精和软棉，给客人 送到房间，但客人刚好出去了。因服务员未经客人允许是不可以随便动客人东西 的，小刘便把酒精和软棉放到电脑旁边并留言： “先生您好！刚才帮您调电脑的时候发现屏幕上有点污渍，想到您可能是外 出没带擦拭的用具，这是我特意为您准备的酒精和软棉，您先用软棉醮酒精擦 一遍，然后用干软棉擦干……” 整个过程非常详细。客人回到房间看到留言，既惊喜又感动，忙打开随身携带 的录像机把这一切记录了下来。客人次日找到经理说：“我到过全国各地讲学， 第一次遇到像海尔这样的超值服务。我会把这件事列入我的教材。” 用户永远是对的 三次上门心不烦 海尔社区服务美名传 家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户 了，便抱着试试看的心情给小区物业打了个电话，要对家中 1999 年买的两套空 调进行维护保养。哪知刚放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊 讶不已。然而就在工作人员刚把空调部件打开时，祖女士家的门铃就响了。原来 是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满满一屋子人，祖女士面露难色， 犹豫再三小心翼翼地对工作人员说：“能不能暂且停止下次再来？”服务人员 二话没说，带着微笑收拾工具退了出来。 第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登 门了，然而这次正当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听， 是公司电话，上司要求祖女士立即回公司处理事情。怎么办？当祖女士再次为难 地表达歉意时，服务人员像上次一样，依然面带微笑悄然退出。 一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺 当当，而且服务人员的热情不减，工作仔细周到。当祖女士送走服务人员，回头 看着焕然一新的空调时，禁不住感慨万千。而海尔服务人员保养空调三次登门的 事迹也在竞地城市花园以及周边居民小区流传开来。 您的满意就是我们的工作标准 “孙悟空”的一碗长寿面 2001 年，一位加拿大设计师为海尔山庄二期的别墅设计造型，因此住在了山 庄内。每天他都会到餐厅来用餐，时间久了，我们都知道他有一个有趣的中国名 字“孙悟空”（他非常喜欢中国文学《西游记》并崇拜孙悟空）。 “孙悟空”每天都来用餐，他总是彬彬有礼，并用并不流利的汉语向我们致 谢。 这天，他和往常一样，与妻子以及朋友来餐厅用餐，无意中，他的妻子说出 今天是他四十五岁生日，服务员立即把这一信息反馈给了主管，并通知后灶为 他煮了一碗长寿面。当服务员把这碗面端到“孙悟空”面前时，他惊讶地看着服 务员，满脸的茫然。服务员看出了他的心思，忙解释道：“在中国有一个传统的 说法，过生日要吃一碗长寿面，因为这面是长长的，祝您长寿；同时这面是热 气腾腾的，祝您事业蒸蒸日上；里面的荷包蛋是圆圆的，祝您全家和和美美、团 团圆圆，最后祝您一生平安，生日快乐！”服务员一口气说了一堆祝福的话， 这时他的翻译解释了中国这一传统面的含义，“孙悟空”这才明白了，他看着 服务员，眼神中有惊、有喜，笑中含着泪，他操着不太流利的中国话深深地说了 一句“谢谢”！ 作为主人，我们从他那满含热泪的双眼中，读到了一位在异乡的朋友在中国 感到的温暖与关爱！ 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚； 酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍； 外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。 关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转—— 程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员 2001 年 2 月 16 日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一 五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈 判。 当程师傅准时驱车到达酒店时, 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李 不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客 商急得在前台大厅里团团转。 程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方 案。 关键的问题只有一个：谁拿走了行李！ 程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的 注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存 行李期间只有两位意大利客人取过物品,按此推测行李有可能被意大利客人拿走 了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此 之外没有任何别的联系方式。 失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影 响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证 时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下,服务员才极 不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打 110 报警时, 酒店却以打不出外线为 由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了 110 报警。 110 民警在接到报警后 5 分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后， 提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记 录，从而查找他们去向。110 民警十分赞成并立即实施这一方案。 这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部， 了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110 民警立即与 诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系 陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而 此时，110 民警已经飞驰在赶往诸城的路上！ …… 下午 2：30 分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一 样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！ 谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普 通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本 来给我们留下了很坏的印象，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而 又难忘的回忆！” 一站到位式服务 让您处处感受家的方便！ 2002 年 1 月 7 日，海尔集团出访人员到日本考察，国旅人员从飞机协调、机票 购买和青岛送接机、日本接送机、商务访问的陪同协调服务，都能全程跟上 。 2002 年 1 月 11 日，海尔集团出访人员从日本回国，由于天公不做美，天气能见 度差，青岛机场盲降导航系统拆除不能正常使用，飞机被迫返航日本。日航因天 气而非飞机故障原因，拒绝乘机人员的食宿及返程安排。旅游产业事业部接到飞 机返航受阻的信息后，解决问题的重担落到刘勇肩上。在国内解决这样的事儿对 刘勇来说是小菜一碟，但来解决跨国之间的这等事儿，刘勇可是大姑娘上轿— —头一回儿。但他没退缩，几经周折刘勇与青岛全日空取得了联系，了解时间的 变化情况，不巧的是支店长不在青岛，因青岛与大阪全日空属于两个公司，协 调困难。经多方沟通，终于说动了青岛全日空的工作人员，取得了支持。青岛全 日空支店客运经理根据我们的要求马上进行联系，经与大阪全日空支店协商后， 迅速到机场与我方人员联系上，当机场工作人员将电话交到出访人员手里时， 大家感到既惊奇又兴奋。就这样我方人员的食宿得到了较好的安排，并及时乘机 返回，避免了不必要的损失。 由于连续大雾飞机只能经上海再回青，地面上刘勇又多方联系，保证了出行 人员顺利回青。同时又与车队联系青岛的接机准备，当出访人员坐上洁净的礼宾 车队班车，大家由衷地感到了家一样的方便和亲切。 刘勇的这种服务可以称为“一站到位式服务”，即只找一个 SBU 就可解决用 户全部需求的服务。它实行的是一票到底的流程，即为完成一个定单，由一个 SBU 从始到终的全过程的流程整合。这正是目前我们所需求的 SBU 对外部用户 和内部用户的做法：即每个 SBU 都是一个自主创新的终端，为完成自己的市场 目标，必须对外部的用户进行一站到位式的服务，对内部的用户实行一票到底 的流程。 市场理念 (2003/02/14) 市场理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例： 海尔酒柜给美国经销商带来的“意外”惊喜 近日，美国 W 连锁超市的 H 经理有些坐不住了，标价不菲的海尔酒柜的销售 给他带来了意外惊喜，原计划一个月销售的海尔酒柜，10 天就被抢购一空，并 创下日销 200 台的记录。“我从来没见过如此受欢迎的酒柜！”H 经理眼看着每 天顾客盈门而自己无货可售大发感慨。 这款由美国权威杂志《家电制造商》专门配图介绍的“Made in China”的海尔 珍珠王子酒柜在美国售价高出国内售价，以迅雷不及掩耳之势占领了美国 90% 以上的酒柜市场。 海尔酒柜漂亮的外观是美国市场绝无仅有的，其独特的智能温控功能可分区 存放不同品质的红、白酒，更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求。 在消费者强劲购买势头的影响下，W 超市第五次更改的 2001 年海尔酒柜的定 单，是 2000 年海尔酒柜出口美国总量的三倍。 2、紧盯市场创美誉 案例： 你会看用户“脸色” 市场便对你微笑 商用空调产品本部本部长王利在国际培训中心培训时，有点伤风感冒。晚上王 利正在房间里整理作业，培训中心的工作人员端着一碗姜汤上来了：需不需要 加被？要不要拿药？王利感动之余，还是吃惊：她们怎么知道我感冒的？服务 人员微笑着说:“从你的脸色上就看出来了！” 这件事对王利的影响很深，几天后，王利在广州、上海谈判一项家用 MRV 工 程时，对方经理一直在强调一个问题：一年下来，电费得花多少？通过这一个 信息，王利了解到他们可能更注重空调的经济节能功能。 于是在那天晚上的方案准备中，王利建议把海尔商用空调刚在市场上推出的 计费系统作为重点推介，关键是要说明一年比普通功能的空调节约电费多少， 如何根据用户需求设置电费控制等。 在第二天的推介中，这一部分内容很明显引起了对方的兴趣，他们又提出了 这方面的很多问题，王利都从节能方面给予了充分的解释。后来这位负责人问王 利：“你们怎么知道我们公司对用电量是有指标控制的？”王利笑了笑说： “我不知道，这是因为我们产品的个性化功能多。”但王利心里明白：其实这是 因为我们看用户的“脸色”行事而已。 3、绝不对市场说“不” 案例： 顾客有需求 打的送上门 春节前夕，一位王先生来到成都武侯商场，想采购百元左右的礼品送给员工。 当他与同行者商讨购买什么礼品最合适时，海尔直销员范丽霞无意中听到了他 们的谈话。范丽霞立刻想到海尔吸尘器不正合适吗？于是，她快步向前,带领王 先生来到海尔吸尘器展台前，耐心细致地向其推荐海尔吸尘器，由于产品推荐 针对性强，价位及产品知名度都非常符合王先生心意，于是，王先生便决定购 买 31 台！ 可是，由于武侯商场属于综合型超市，小家电一律不予送货，而且用户当天 所带现金不足，商场更不允许不交全钱款提货，一笔眼见已经到手的定单有可 能成为泡影！王先生无奈地提出，过两天再来购买。看着顾客走远了，范丽霞的 心里七上八下，为什么要轻言放弃呢？于是，范丽霞快步追赶上顾客，要求王 先生留下联系方式，并告诉他：因为我是海尔人，所以我会想尽一切办法让您 满意，请您放心! 于是，一件令人感动的事情发生了：范丽霞为了满足用户需求，同时在不违 反商场管理制度的前提下，自己掏钱从商场内买下了 31 台吸尘器，并亲自打的 将货送到了王先生手里，当王先生收到货物的时候，感动之情溢于言表，他一 再说：“真没想到，真没想到，海尔人真的这么优秀！我和我的员工一定要向 海尔人学习，你们真的太棒了！” 4、用户的抱怨是最好的礼物 顾客买的是享受不是商品 顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并 非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对 企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为 “礼尚往来，来而不往，非礼也。” 其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上 看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是 指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更 多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。 顾客对企业的忠心就是企业的“无价宝”、“金不换”，但在信息迅速传递的 资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的 需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度， 换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。 5、以变制变 变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。 竞争理念 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水 平，就能掌握市场主动权。 案例： 解居志：分时家电，以变制变！ 商流推进本部 HMS 上海中心总经理解居志看当地的新闻，报道中说，上海将 推出分时电价，用电低谷即 22：00-6：00 的电费是白天的一半。 通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能 晚上用电白天享受就好了！” 他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求 的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容 量的热水器。 当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点 ， 并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。 同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适 应这一市场需求的产品。 解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的 惊叹,《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在 青岛的海尔却紧紧抓住了！” 2、打价值战不打价格战 案例： 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士 参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特 种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家 的定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当 中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台的呢！”特种冰箱事业部综合部 部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有 主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越 珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于 竞争对手”。 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 先难后易走南亚 九十年代初，当张首席提出“先难后易”开拓国际市场的战略时，无论是企 业内外，很多人并不理解它的战略意义。当时有那么多中东国家的富商揣着美元 采购海尔冰箱，然而，我们没有要那些容易得到的美元，相反却选择了在当时 许多人看来是自讨苦吃的“先难后易”战略。稍年长一点的海尔人都清楚地记得 1990 年海尔通过美国 UL 认证和 1992 年通过 ISO9001 认证时的欣喜，从那时起， 海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，直到 1999 年在美国建厂。现在， 我们终于实现了当初张首席制定的“先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之 势进入发展中国家”的战略目标！ 张首席在巴基斯坦工业园奠基仪式上接受记者采访中指出：“美国海尔获得 成功是海尔实施本土化战略的成功，同样，在发展中国家也要本土化，也许表 现形式不一样，设计出的产品不一样，但本质是完全一样的。东南亚是一个潜力 巨大的家电消费市场，只有真正能够做到从设计、生产到销售三位一体本土化， 会有一个广阔的发展前景的。” “海尔集团是世界著名的家电企业，他们已在美国建厂，因此，我们相信与海 尔合作也能取得成功！”在巴基斯坦海尔工业园的奠基仪式上、在孟加拉海尔工 厂开工仪式上，几乎所有的当地官员在台上发言说到海尔时，都毫无例外地提 到我们在美国建厂的成就，海尔在美国建厂的成功已经成了当地经销商信任海 尔、确认海尔是世界名牌的重要标志！ 资本运营理念 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩 电为标志，海尔集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上， 以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际 化大公司发展的步伐又迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资 产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张首席在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述- “第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场 优势。即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是 名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进 军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮 西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 技术改造理念 先有市场 再建工厂 大市场呼唤海尔建厂 “海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一 定能够成功！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年 4 月美国海尔工厂在 南卡州破土动工时说的话。 M 先生早在 1994 年开始经销海尔冰箱，一开始，M 先生只经销海尔 BC110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这 两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低， M 先生的 尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而 且 180 升以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33%。 随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应 运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。 同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001 年 6 月份，海尔并购了意大利一冰 箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。 同仁堂 企业目标： 以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌 产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称"三高 一强"。 企业使命： 弘扬中华医药文化，领导"绿色医药"潮流，提高人类生命与生 活质量。 管理信念： 同心同德，仁术仁风。 服 务 铭： 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 广 告 语： 神州国药香，北京同仁堂。 同仁堂国药。 生产现场标语： 质量即生命，责任重泰山。 一百道工序，一百个放心。 生产一流品质，同仁堂永恒的信条； 创造国际名牌，同仁堂不 懈的追求。 修合无人见，存心有天知。 新飞 企业理想: 稳踞国内，享誉世界 企业精神: 我与新飞共存亡--团结、严明、进取、奉献 奋斗目标: 国内争第一，国际创一流 治厂格言: 今天工作不努力，明天努力找工作 员工座右铭: 新飞靠我们振兴，我们靠新飞生存 格兰仕 企业文化序言 一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者 一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇 一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业 一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建功勋的故事 一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后继，共同谱写的华彩乐章 一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的"微波炉王国"的不朽神话 一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉"努力，让顾客感动"的善良的心 一个豪情万丈，立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想 一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造财富，亘古不变的信念 一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒 一个宏伟目标，再用几年时间强行推进并打造几个"全球第一"的战略目标 格兰仕的理念 格兰仕的宗旨—— 努力，让顾客感动 格兰仕的人格——诚信，自强到永远 企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。 格兰仕的目标—— 为人类创造财富 格兰仕的理念—— 人是第一资本 格兰仕的哲学—— 伟大，在于创造 格兰仕的战略—— 在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑 世界一流企业 格兰仕的方针—— 精益求精，永创第一 格兰仕的定位—— 全球名牌家电生产制造中心 格兰仕的精神—— 团结，拼搏，求实，创新 格兰仕的口号—— 格兰仕永远属于您 格兰仕的精髓—— 变革，创新，速度。核心是奋斗。 格兰仕的危机——离我们不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危 机。 格兰仕的反对—— 反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主 义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。 格兰仕的管理—— 用数字说话 模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。 格兰仕的学习—— 干中学 我要学。三人行，必有我师。 以自学为主，在实践中学习。格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训 指导、引导。比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。 格兰仕的方法论—— 群策群力 比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清， 解决问题，改善提高。其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键的是执行和 有效改变。 格兰仕的模式—— 合适就是最好的 发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营 集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。 格兰仕的作风—— 我要干 光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍 不拔，对工作有火一般的热诚。 格兰仕的吉祥物—— 大象 喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。具 有钢铁般意志的市场强者。 格兰仕的质量目标—— 6 个西格玛 用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。 格兰仕的最大追求—— 最大限度地发挥潜能 格兰仕的最高境界—— 实现自我 自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。 格兰仕最大的期望—— 成为强者 无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水 平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。 格兰仕最大的敌人—— 自已 格兰仕最有力的激励——价值体现和尊重 格兰仕的人—— 社会人，文明人 格兰仕的观点—— 智产比资产更重要 格兰仕的人文环境—— 开放式优秀团队环境 格兰仕的信念—— 充满信心，高度认同，奋勇前进 格兰仕的人际关系—— 开放式合作关系 格兰仕的成果—— 开放式分享 格兰仕的用人原则—— 赛马 格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色 不能错位。 格兰仕的责权利—— 责是核心 强化责任和义务，淡化权利。 格兰仕的本色—— 真、善、美 格兰仕的形象—— 平实、质朴 品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品—— 时尚精品 格兰仕的精粹—— 动真感情去做事，去做人。 格兰仕的情结—— 以情为重 情商、智商，首选情商。 格兰仕的支柱—— 勤奋 娃哈哈 发展目标 （一） 积极响应国家西部大开发的号召，继续加大资本输出、品 牌输出的力度，除人口较少的省份之外，在全国绝大部分省 份建立自己的分公司，形成销地产，扩大市场占有率； （二） 在壮大主业的同时，充分利用我公司的品牌和资金优势， 进入服装、日化等行业，逐步向多元化企业进军； （三） “十五”期间争取销售收入达到 150 亿元，利税 36 亿元、 利润 25 亿元； （四） 利用我国加入 WTO 之机，实施“走出去”的发展战略， 充分发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势，逐步、稳妥 地在发展中国家建厂，从而将中国的娃哈哈发展成为世界的 娃哈哈。 中化 企业精神 做人：诚信、合作、善于学习 做事：认真、创新、追求卓越 核心价值观 中化人的信念：不干则已、干则必成、干则一流。 中化人的价值观：追求企业价值与个人价值的共同提升，实现企业与员工的 “双赢”，“我与企业共同成长”。 中化公司的人才观：人才 = 高尚的品格 + 高超的智慧 + 高效的业绩。 中化公司要用事业留人、感情留人、待遇留人。 中化公司经营策略：延伸服务链，为客户提供增值服务；面向市场，培育核 心竞争能力。 市场观：市场可以没有中化，中化不能没有市场。 服务观：构筑有价值的服务模式，“客户的需要就是我们的创造”。 生存观：不创造价值的企业，就没有存在的价值。 熊猫 新科技、新时尚 把"熊猫"建设成为国内一流，国际知名的大型电子信息产业集团。 ● 展示现代生活 开拓未来空间 ● 做精做专 做强做大 ● 立足国内市场 开拓国际市场 创业创新 追求卓越 ● 敬业报国 自信自强 效益第一 责任到人 ● 观念创新 制度创新 技术创新 管理创新 ● 争第一 创一流 讲团结 重实干 ● 技术一流 管理一流 质量一流 服务一流 与时俱进，与世同进，与人共进 与时俱进： ● 新时代 新观念 新产品 ● 市场就是命令 时间就是效益 ● 挑战新一天 进步每一天 与世同进： ● 面向世界 发奋图强 ● 以变应变 积极调整 ● 追赶世界先进科技 与国际同类产品同步 与人共进： ● 为人类造福 与人类一起进步 ● 为民族复兴 与民族一起强盛 ● 为员工谋利 与员工一起发展 绿地集团 核心价值观 .....不断超越——超越过去,超越自我,领先市场; .....追求完美——重视每个细节,力求尽善尽美; ....经营理念 .....经营口号: 客户为中心,品质为基础,服务为手段 .....经营原则: 诚信,公平,赢利; 经营理念: 领先——理念,学习,管理,产品,竞争;服务, 务实——注重规律,尊重现实,扎实推进; 效率——完善计划,珍惜时间,迅速反应,注重成果; 品质——可靠,人性化,物有所值; 品牌——受众面,影响度,亲和力; 管理目标: 人才聚集,规章明确,成本得当,极具效率,业绩出众; 管理理念: 宽松——畅所欲言,信息畅通,资源共享; 开放——不封闭自我,尽情发挥,不断学习,善于引进,汲取经验; 自律——道德为本,制度为先,自律为上; .... 协作——自觉配合,步履协调,相互补缺; ..... 进步——企业、员工共同发展; 员工价值观 忠诚——对企业忠心,珍惜企业声誉和利益,鄙视不义之财; 创新——勤于思考,敢为人先 直率——对同事真诚、坦率,不搬弄是非; 热情——主动参与,全情投入; 自强——不甘失败,不轻易放弃; 团队——精诚合作,团队至上,不受功利影响; 学习——如饥似渴,孜孜以求,不为人后; 远见——立足长远,不以短期得失为取舍; 戒骄——不居功自傲,不摆老资格; 竞争——优胜劣汰,适者生存; 中国石油 使命（口号）：创造能源与环境的和谐 企业精神：爱国、创业、求实、奉献 爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。 中国石油天然气集团公司积极承担作为特大型国有企业的历史 使命，努力发展壮大公司实力，致力于产业报国。以建设具有国际竞 争力的跨国企业集团为目标，加快实施国际化经营战略，通过合理 开发和利用国内外两种资源、两个市场，尽快完成由国内石油公司向 跨国石油公司的转变，由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的 “油气供应商”的转变。 通过持续有效的生产经营和资本经营，依法向国家缴纳税费， 为出资者提供理想的投资回报，不断满足国民经济发展对油气资源 日益增长的需求，维护国家的经济安全和能源安全，为增强综合国 力作出更大的贡献。积极引导广大职工把强烈的爱国热情融入到振兴 祖国石油工业、加快集团公司发展的实践之中。教育职工爱岗敬业， 奋发有为，勤勉自励，为提高公司业绩多作贡献，这是爱国主义最 直接最充分的体现。 创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。 艰苦创业是中国石油工业从小到大，从弱到强发展历程的真实写 照。在入世后国内外市场竞争日趋复杂激烈的形势下，更要继续发扬 艰苦奋斗精神，顽强拼搏，自强不息，知难而进，勤俭节约，反对 浪费，力求避免决策失误。 紧紧扭住发展这个第一要务不放，坚持用发展的观点解决前进中 的问题。锐意进取，发扬“有条件要上，没有条件创造条件也要上” 的英雄气慨，积极拓宽发展思路，创造发展条件，开辟新的增长领 域，谋求集团公司更大的发展。 永不满足，创业永恒。以创业的精神对待每一项工作，把每一个成 绩当作新的起点，不断进行新的实践。努力建设一流的职工队伍，以 一流的标准、一流的工作、一流的业绩，塑造一流的企业形象。 求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平 和科技水平。 以辩证唯物主义的世界观和方法论为指导，尊重科学，勇于实践， 开拓创新，这是集团公司致胜的法宝。其关键是始终坚持解放思想， 实事求是，与时俱进的思想路线。 坚持求真务实，力戒形式主义。努力形成重实干、讲实效、看实绩 的良好风气。按照“当老实人、说老实话、办老实事”的要求，努力 建设一支高素质的职工队伍。以“严格的要求、严密的组织、严肃的 态度、严明的纪律”，不断提高企业的管理水平。 牢固树立科学技术是第一生产力的思想，依靠科技进步促进集团 公司发展。以超前的意识加强基础性研究和应用技术的开发，掌握更 多关键核心技术的自主知识产权，努力把科研成果迅速转化为现实 的生产力，不断提高集团公司的核心竞争力。 奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报 投资者。 积极引导广大职工以王进喜、王启民、秦文贵等先进模范为榜样， 竭诚奉献企业。牢固树立人才兴企的观念，努力形成广纳群贤、人尽 其才、能上能下、充满活力的用人机制。把优秀人才集聚到集团公司 发展的事业上来，为职工施展才干创造更加广阔的空间。 通过合理利用国内外资源，以持续有效的生产经营为社会、客户提 供优质安全清洁的石油、天然气、化工产品及优质的服务，为投资者 提供理想的投资回报。努力保护和改善人类赖以生存的自然环境，不 断提高人民的生活质量，为社会的繁荣和经济文化的发展作出自己 的贡献。 依法保障职工享有政治、经济、文化、社会生活各方面的民主权利。 鼓励职工通过诚实劳动获取正当物质利益，树立把国家、社会、企业 利益放在首位而又充分尊重职工个人合法权益的社会主义义利观。在 企业发展的基础上，逐步改善职工的工作和生活条件，使公司的经 营成果惠及每一名职工，为职工奉献更加美好的生活。 企业理念：诚信、创新、业绩、和谐 “诚信、创新、业绩、和谐”集中体现了中国石油天然气集团公司 经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基 石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障。 诚信：立诚守信，言真行实。 诚信是市场经济对企业的基本要求，集团公司视诚信为立身之本、 发展之基、信誉之源。 集团公司奉行全方位的诚信理念。企业、管理者及职工都要讲求诚 信。不仅公司内部要讲求诚信，在同社会、客户和合作者交往中也要 讲求诚信。诚信集中体现在高标准的职业道德和商业道德上。 切实加强职工思想道德建设，坚持依法治企与以德治企相结合。教 育职工忠诚于企业，保守商业秘密，严禁任何为谋取私利而损害企 业利益的行为。积极倡导在企业内部以诚相待，团结协作，群策群力， 共同奋斗。 坚持合法经营，依法纳税。不断提高产品质量和服务质量，努力使 客户满意。遵循市场经济规律，坚持“诚实、信用”的原则，认真履 行合同，恪守对外承诺，保证合作者的正当利益。确保对外披露信息 的真实性，牢固树立诚信可靠、负责任的大企业形象。 创新：与时俱进，开拓创新。 创新是企业发展的不竭动力，也是集团公司永葆生机的源泉。创新 的根本要求是体现时代性，把握规律性，富于创造性。按照“发展要 有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举 措”的要求，努力提高集团公司全方位的创新能力。 大力倡导创新精神，积极营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊 重创造的良好氛围，在实践中不断进行体制创新、机制创新、制度创 新、管理创新、科技创新、产品创新以及其他各方面的创新活动，努 力领先竞争对手，不断超越自我。 学习是创新的重要基础。集团公司努力构建学习型企业，提倡全员 学习、终身学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学 习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。大力倡导并采取有 效措施创造团队学习的氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、 知识共享。 坚持走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化 道路。努力把集团公司建设成为主业突出、拥有更多自主知识产权和 知名品牌、国际竞争力强的跨国企业集团。 业绩：业绩至上，创造卓越。 业绩是企业一切生产经营结果的最终体现，是评价企业发展最关 键的指标，是衡量单位和职工贡献的重要尺度。每个职工的业绩是构 成公司业绩的基础，集团公司把业绩作为体现社会价值、提升企业价 值和实现职工个人价值的结合点。 采取积极有效的步骤，建立和完善以业绩考核为核心的激励机制， 明确并落实每个职工的目标和责任。通过制定科学合理的考核指标， 严格考核兑现，形成企业在市场上以业绩论成败，职工在企业中以 业绩论奖惩的氛围，激励企业和职工不断提高工作业绩，从而提升 公司整体业绩。 积极倡导广大职工以昂扬向上的精神状态，努力追求卓越。把创造 卓越的业绩作为集团公司永恒的目标和神圣的使命，以卓越的业绩 展示公司强大的实力，以强大的实力在激烈的市场竞争中创造更加 卓越的业绩，报效国家、奉献社会、回报职工。 和谐：团结协作，营造和谐。 和谐是集团公司正常运营和持续发展的重要保障。内部和谐创造发 展的动力，外部和谐提供良好的生存、发展环境。 进一步完善管理体制，根据效益最大化原则和业务发展的需要合 理设置内部组织结构，合理划分各个管理层级的权利和义务，做到 责、权、利相统一，信息沟通顺畅，组织运行高效。正确处理好企业 与职工、整体与局部、近期与长远利益的关系，形成能够充分调动全 体职工和各方面积极性的制度性安排。大力倡导融洽的人际关系，创 造和谐愉悦的工作氛围。 充分保证公司、社会、客户、合作伙伴的正当利益。以理性竞争、合 作双赢的理念正确处理与竞争对手的关系，营造和谐的发展环境。在 力所能及的条件下，积极参与社会公益事业，辐射和带动当地经济、 文化的发展，树立集团公司良好的公众形象。 坚持走可持续发展的道路，大力加强健康、安全、环保工作。通过 合理开发和利用资源，努力提高资源利用效率，注重开发和生产清 洁可靠的能源及化工产品，加强环境保护基础建设，保护和改善生 态环境，最大限度地发挥资源的经济效益、社会效益和环境效益，促 进人与自然的和谐，创造能源与环境的和谐。 平安保险 经营理念：差异、专业、领先、长远 口号：平安中国，中国平安 服务宗旨：客户至上，效率第一 红塔集团 为了适应社会主义市场经济体制的要求，实现两个根本性转变，玉 溪红塔集团经过多年孜孜不倦的追求，在改革、完善、发展壮大的过 程中，培育、凝练出“跨越世纪、永争第一”的企业精神，提出“高 扬民族工业大旗、铸造经济腾飞丰碑！”的理念口号和“战胜自我， 超越自我”的经营哲学，同时，把战略目标提升为：“向世界工业 500 强迈进”，取得了生产经营管理的巨大丰收，为集团公司赢得了 良好的信誉与形象。 长城计算机 形成"三大支柱"产业---自有品牌，零部件，软件和信息服务。 实现集约化，基地化，国际化。 进入国际市场。 发展成为 IT 产业最具活力的现代化大型企业集团。 坚持"市场导向，国际合作，自主开发，规模生产，代理销售，扩大出 口"的发展模式。 实现"立足中间，扩展两端"的发展战略。 海信集团有限公司 未来的竞争是企业文化的竞争 “敬人、敬业、创新、高效”、“严格要求、雷厉风行”，勤勉持重、 不事炫 耀的海信人演绎出内求团结、外求
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《蒙牛集团企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第 一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传 承给新成员的一套价值观、共同愿景、使 命及思维方式。它代表了组织中被广泛接 受的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性， 人性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵 魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方 法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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【培训课件】中兴通讯企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案 集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 服务于公司的文化导向 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 如何策划？ 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对形 式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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【培训课件】企业文化建设
企业文化建设 第一讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文化 第二讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 第三讲 传统文化（三） 1.法 • 理 • 情 2.儒学 第四讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 第五讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 第六讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 第七讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 第八讲 企业文化（四） 1.企业文化层次—中层的制度文化（下） 2.企业文化层次—深层的精神文化 3.企业文化四个层级的关系 第九讲 企业文化（五） 1.企业文化的核心功能—导向功能 2.企业文化的核心功能—约束功能 第十讲 企业文化（六） 1.企业文化的核心功能—凝聚功能 2.企业文化的核心功能—激励功能 3.企业文化的核心功能—辐射功能 第十一讲 企业文化（七） 1.文化手册的作用 2.用实例证明和强化公司的价值观（上） 第十二讲 企业文化（八） 1.用实例证明和强化公司的价值观（下） 2.企业文化建设 【本讲重点】 第1讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文 企业管理的层级 企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。 1.一段至四段 管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国 50 多年以 来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。 2.五段至七段 管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几 年来我们才开始关注的领域。 3.八段至九段 管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们 在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司 管理的规范化、流程的优化 EPR 系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是 文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的 作用。 表 1-1 企业管理的层级图 企业文化的误区 我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过 程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没 有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。 1.误区一 我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一 些社会活动，公司就有了企业文化。 【案例】 有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这 种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训 练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个 团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环 境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动 ， 一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。 2.误区二 不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。 【案例】 芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺 基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到 底是什么？我们往往并不清楚。 我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。” 他说：“以人为本……” 我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？” 正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……” 正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经 理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。 这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业 的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。 3.误区三 不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号， 希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。 比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后 年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文 化内涵问题，以及文化的持续性问题。 【案例】 瑞典的沃尔沃轿车公司自 1927 年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来， 一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上 最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁 150 辆真车。而更令竞争 对手们羡慕的是在它的数据库内保存着 3 万起事故的详细资料和 5 万多名事故受害者的情况记录。在瑞典， 沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持 “安全”理念， 所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004 年轿车销售量超过 46 万辆，创历史最高纪录。 【自检】 请您判断下面的内容并回答问题。 请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解 决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 文化的定义 要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。 1.老百姓的理解 老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。 2.权威的解释 对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、 《辞源》，它对文化这 两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。 这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的 有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。 战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军 的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀 的，关键是看能不能与时俱进。 我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和 深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。 传统文化的定义 我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一 个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。 Æ 中华民族有五千年的文明史。 Æ 在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称 为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。 Æ 我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。 Æ 农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称 广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如 苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。 Æ 民以食为天是中华民族五千年的传统。 中国的饮食文化 中国饮食文化的特点 在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传 统文化，就必须介绍我们的饮食文化。 1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系 在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非 常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。 2.饮食的潜意识 中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文 化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种 观念对我们每个人都有影响。 【案例】 赵匡胤杯酒释兵权 杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担 心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他 们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们 造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙， 歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无 可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。 中国人的“泛食文化” 因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃 联系在了一起。比如： Æ 工作，我们叫“饭碗”； Æ 上班，我们叫做“混饭”； Æ 产生忌妒心，我们叫“吃醋”； Æ 吃透——上级意图、会议精神要吃透； Æ 吃亏、吃苦、吃得开等。 【本讲小结】 本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然 后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对 文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 中西方观念的差异 中西方的观念差异比较大，例如有以下几点： 1.“尊”的含义 “尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。 2.“爵”的含义 “爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。 3.“鼎”的含义 “鼎”是锅，但是在中国这个鼎，非常重要。鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想 夺取政权。 4.“宰”的含义 “宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古 代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理， 即我们现在最大的官。因此，总理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在远古时代非常 重要。比如，打了一头野猪，有猪头、猪尾、前腿、后腿和内脏，分配起来很麻烦，这时就要 找一个德高望重的人来分配，这个人就是“宰”。 5.“等级”的含义 西方——兄弟姐妹、等级平等 在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平 等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是 平等的。 中国——尊卑有序、等级分明 中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐 献 1000 元钱，部门经理就不能捐 1500 元钱，必须按等级捐。所以我们讲级别，不能够讲平 等。 图 2-1 中西方观念的差异图 中国人的血缘关系 1.血缘关系 在泛饮食的关系下，又产生了中华民族的一种血缘关系，即我们中国人的等级观。 君臣、父子、兄弟、夫妻；上下、大小、尊卑、贵贱，都有等级，他们是不能平等相处的。 所以传统文化讲，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”。 2.泛血缘关系 血缘关系，又会延伸到泛血缘的关系。兄弟、父子是一家人，有血缘关系，但如果不是 一家人，我们就会讲究泛血缘关系。比如，我们都是兄弟姐妹；我们把祖国称为母亲；刘 关张三结义成了铁哥们；我们称单位为兄弟单位；邻居叫友好睦邻等等。我们把这些都泛 血缘化了。即使是泛血缘化了，骨子里面还是不平等的。比如，刘关张三结义，但刘备是皇 帝，就不能乱了等级。所以我们的泛血缘关系是把知道的东西都跟血缘关联在一起，这跟 我们的饮食文化和泛食文化有关。 3.中西方文化的差异 由于泛食文化的影响，从而形成了哲学上的两个不同体系： 中国——群体至上 中国的哲学认为，先有群体，后有个人。我们经常说，你是谁不重要，我是谁也不重 要，我们首先是一个群体，然后看你在这个群体里扮演的角色。 西方——个体至上 西方哲学认为，先有个体，后有群体。他们经常说，你是你，他是他，我是我，我们 加起来形成了一个团队。 4.个人与群体的关系 个人与群体的关系是一个很重要的问题，它会直接影响到我们的社会结构体系、观念 体系、文化体系等很多方面。中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边 的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位 而这个人的名字并不重要。比如： 圣上、本官、卑职 皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道 他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。 张处长、李乡长、王过磅 张处长、李乡长就是根据他们“处长”、“乡长”的定位而得出的称呼。王过磅就是指 这个人姓王，是个“过磅”的。 “羞耻文化”与“内疚文化” 人有两种感觉，一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。 羞耻感和内疚感的定义 什么是羞耻感 羞耻感是指，当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。 什么是内疚感 内疚感是指，自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。 重羞耻轻内疚 1.羞耻感和内疚感的比较 羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚 感却并不敏感。所以中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。 2.看不起和对不起的比较 看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心 ， 踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起”，却能引 起极大的愤怒。 【案例】 西楚霸王项羽的故事 项羽兵败乌江，当时他完全可以跑掉，因为小船都已经准备好了，只要摆渡过去，就可以上岸。但他 并没有跑，因为他无颜见江东父老，用项羽当时的一段话讲，“藉（项羽的名）与江东子弟八千人渡江而 西，今无一人而还，纵江东父老怜而王我，我何面目见之”。意思是说项羽当年带江东父老，八千人渡江 而西去打仗，打到现在居然只剩他一个回来。即使他现在渡船回去，江东父老可怜他，还称他为王，但是 他已经没有脸去见江东父老了。于是他选择了自杀。由此可见，中国人重羞耻，把面子看得比生命还重要。 【案例】 李陵与苏武的故事 汉将李陵和苏武是同时代的两个人。苏武是民族英雄，誓死不投降匈奴，最后被迫去放羊。李陵因为 最后投降了匈奴，中国人觉得特没面子，所以他不是我们的民族英雄，李陵也成了千古罪人。《李陵答苏 武书》是一篇很有名的文章。是李陵投降以后，写给苏武的一封信。在这封信里面，他讲到了他当时的处境 和投降的背景。“昔先帝授陵步卒五千，出征绝域，裹万里之粮，率徒步之师，出天汉之外，入胡强之 域”，先帝给他五千个步兵到绝域去，带着走万里路所需之粮，率师步行，出天汉之外，入胡强之域。 “以五千之众对十万之师，策疲乏之兵，当新羁之马。”当时对阵的形势是以五千个步兵，对对方的十万 大军，以疲乏之师对对方新调来的马队。“然犹斩将搴旗，追奔逐北，灭迹扫尘，斩其枭帅，使三军之士 ， 视死如归。”在这样的情况下，他把敌人的战旗抢了过来，连他的元帅都杀了。“疲兵再战，一以当千， 然犹扶乘创痛，决命争首。死伤积野，余不满百。”打到最后只剩下不到一百个人，“然陵振臂一呼，创 病皆起，举刃指虏，胡马奔走。兵尽矢穷，人无尺铁，犹复徒首奋呼，争为先登。”在这样的情况下，他 振臂一呼，所有的创病战士都起来了，再去拼杀。“当此时也，天地为陵震怒，战士为陵饮血。单于谓陵 不可复得，便欲引退。”正当匈奴军队想要撤退时，却出了叛徒。“而贼臣教之，遂使复战，故陵不免 耳。”他只剩几十个人了，最后一打，必然失败。我们中华民族的一个子孙，打仗打到这种程度，我们这 个民族至今没有原谅他，因为他的投降使我们觉得很没面子。汉武帝最后将他家满门抄斩。 3.重羞耻的结果 重羞耻的结果有两个方面： Æ 小吃大，就好象孩子吃娘奶，天公地道，不会产生内疚。 Æ 负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。 【案例】 中国的厕所有一个现象，就是很多公共厕所不干净。原因之一就是上公共厕所的人们，是一个杂体， 而不是一个群体，人们没什么内疚可言，所以就不会有意识地去维护它的卫生。同样，有些人对在公众场 所随地吐痰、大声喧哗等行为也不会感到内疚。 【自检】 请您阅读下面的案例并回答问题： 我有一天走在马路上，看见一个小伙子一边走一边踢一个可乐罐。一会儿就踢到了我附近。我在可乐 罐前一站，看着他。他非常惊诧地看着我。然后我把可乐罐捡起来，走到垃圾桶旁边，我再看他，他满脸 惊诧，等我把可乐罐扔进垃圾桶，他已经有点茫然了。我不认识你，你凭什么管我？ 通过这个小案例，您是否可以结合本讲的内容，分析一下“小伙子”身上所反映的羞耻文化和内疚文 化。结合实际可以感觉到有些人对自己的不合理的举动是否有内疚的意识。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 中国人的尊卑等级 为什么会重羞耻轻内疚的现象呢？这要从我们中国人的尊卑等级的角度谈起。 1.尊卑等级的表现 Æ 中国人以长者为尊。嫂子虽然是平辈，但我们中国讲究“长嫂为母”，这就又拉开 了级别。 Æ 人当了官，就称之为长官。长官的意见，称之为高见；长官写的字，称之为墨宝。与 此相对，长官的属下，自称卑职。卑职的意见，称之为愚见；卑职写的字，称之为涂鸦。 Æ 南方人称北方人为“北佬”，北方人称南方人为“南蛮子”，中国人称外国人为 “洋鬼子”。 2.尊卑等级的影响 Æ 产生尊卑等级之后，由于大家的不平等，很容易产生羞耻感，却很难产生内疚感。 Æ 为尊、为上、为大者，有权去羞辱为卑、为下、为小者。比如由于男尊女卑的观念，丈 夫要求妻子端茶倒水。 Æ 在中国，判刑不是最可怕的，最怕的是游街示众。 Æ 中国有这样的谚语：好铁不打钉，好男不当兵；好男不跟女斗；好人不去见官，觉 得打官司很没有面子。 【自检】 您如何看待企业中“官大半级压死人”的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-2 两种文化的作用 1.羞耻文化的作用 一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能近乎勇，因此它能产生 被动的推力。 2.内疚文化的作用 内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动的推力。我们做事情的时候，都 要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、 正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。 【本讲小结】 本讲主要介绍中国传统文化中的饮食文化和血缘关系，并对中国的羞耻文化和内疚文化进行了分析。 首先对中国悠久的传统文化做了比较简单的概括。然后深度讲解中国的饮食文化和泛饮食文化，对中西方 的观念进行了比较，从而引出中国尊卑有序的等级观念。接下来介绍了中国的血缘关系和泛血缘关系，阐 述了中国不平等的观念，比较了中西方个人与群体的关系，中国以群体至上，西方以个体至上。最后通过 羞耻感与内疚感的比较，认识了中国重羞耻轻内疚的传统及现状。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第3讲 传统文化（三） 中国人的情、理、法 中国传统文化的土壤—儒、佛、道 中国人的情、理、法 情、理、法三者的关系 1.第一层次——情 人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之 情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。 2.第二层次——理 当情出现问题时，就需要讲个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆 说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。 3.第三层级——法 当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概 念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。 天理 1.天理是什么 人与人之间，最早产生的是情，然后升华为理，最后立为法，这个关系很清楚。但中 国人，在法上面又加了一个层级——天。所以，我们讲情理，讲法理，还要讲天理。这一下 就乱了套。 2.中国的人情，有时甚于国法 天大，人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。所以我 们的管理，要去掉这个“天”。在企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制 度的时候，就要讲法理，大家在一个层面上，在信息对称的情况下进行会谈和沟通就会非 常顺畅。比如，我们跟员工谈话的时候，要界定一下，我们今天谈话的范畴是什么。如果回 顾公司的过去，展望公司的未来，大家坐在一起吃顿饭，这是在讲情理；如果进行年终工 作总结，要考评，就是要讲法理。所以在中国，为什么人力资源管理做起来非常困难，为 什么我们经常在管理过程中，对人的管理感到如此的苍白和无力？五千年传统文化，实际 上对我们有很深的影响。 【案例】 假如您有一个很好的朋友，触犯了法律，公安局正在追捕他，但他跑到了您家，这时您会不会举报？ 按照中国人的传统习惯，是不能举报的，否则就不够朋友，不仗义。应该为朋友两肋插刀，把他藏起来， 等公安人员走了之后，再把他放走。这就出现了一个很大的问题，我们搞乱了情理、法理和天理的顺序。而 这种顺序的混乱，会造成严重的后果。 【案例】 某公司的总经理，找一个部门经理谈话。总经理对部门经理做了一个年终的评价。评价说发现这位部 门经理在近一年的工作里面，第一，没有完成公司 KPI 指标，第二，违反了公司的很多制度。当讲到公司 的制度时，他是在讲公司的法理，违反了公司的制度，没有完成公司的指标，工作没有尽到责任。通常在 中国的很多企业里面，这个部门经理就会跟总经理讲，他一年来如何努力工作，甚至连家庭都顾及不上。 他是在讲情理，因为情理大过天，天是凌驾于法的，要讲天理良心。所以，我们在观念上出现了很大的问 题。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您的企业是否出现过人情与制度相矛盾的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．您是如何处理的？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．通过本讲的学习，是否有更好的解决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 中国人的面子 传统文化，直到今天对我们仍有深远的影响。中国人在羞耻文化的影响下，特别注重 面子。 Æ 面子重于生命； Æ 面子是可吃的； Æ 面子有大有小； Æ 面子可以逢山开路，遇水架桥。 中国人的面子具有一定的社会作用，而且其作用力非常惊人。 中国人的人情 1.人情与面子的关系 Æ 中国人讲面子还要讲人情，面子加人情，等于情面。所以情面更为重要。 Æ 人情往往比面子更加可靠，作用力也更大。 Æ 女为悦己者容，讲的是面子。 Æ 士为知己者死，讲的是人情。 Æ 人情是可以储存的。每一个人，都有一个人情的银行，你要储存你的人情，将来从 这个银行里可以提取。比如在农村，有人结婚，大家都要随份子；很多企业的员工结婚， 大家也要随份子，等到自己结婚的时候，这个份子又回来了。 2.中国人的人情法则 中国人的人情有三大法则。 有恩必报 人情不能欠得太多，但是你又不得不欠。每一个人都会欠别人人情，要想秉承这个法 则，你就要当心，别欠人太多了,否则你还不了；还要舍财，滴水之恩得涌泉相报；甚至要 舍身，为朋友两肋插刀。 有仇必报 中华民族是永远没有办法被征服的。我们有仇必报，所以直到今天，我们谈起科索沃 导弹事件的时候，我们还是咬牙切齿。 冤冤相报何时了 中国人崇尚善良，非常宽容，严于律己，宽以待人。我们追求安定与和谐，而讲情面 就是稳定和和谐的一种最佳的方式。台湾搞台独不行，但是两岸三通行，飞机直航行。这就 是我们这个民族的包容心和宽容心在起作用。所以中国人有一句话叫“己所不欲，勿施于 人”，这实际上是一种内疚文化的表现。 中国人的做人 1.人是做给别人看的 西方文化认为，人是上帝创造的。但是中国文化认为，人是做给别人看的。 2.做人难 正因为中国人认为“人是做给别人看的”，处处顾及别人的感受，所以才会产生“做 人难”的慨叹。中国有很多这方面的典故，比如，有的人家里很穷，弄块猪油，挂在门后 面，每次出门的时候嘴上抹点猪油，以显示自己生活的富足。 3.是否有人看 有人看，就有羞耻感，羞耻文化得以发扬；没有人看，就没有羞耻感，所以内疚文化 没有办法生根和发芽。 中国人的良心和义气 Æ 中国人做人讲究良心和义气。这是五千年传统文化里面很重要的内容。 Æ 良心和义气是我们中华民族衡量每一人行为规范的一个尺度。 Æ 人性中最美好的东西，是有情有义。 Æ 所以我们有这样的名言：君子喻于义，小人喻于利。 中国人的圈子 正因为君子讲义，小人讲利，所以我们中国人就形成一种明显的圈子文化。 1.圈子文化的含义 人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的 问题。得罪本圈子肯定不行，得罪外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些 家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。 2.圈子的形成 圈子形成以后，就会内外有别，党同而伐异，有福同享，生死与共。西方人批评我们 中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解。中国人认为人情就是最高的原则，没 有比人情更有原则的东西。所以东西方的文化是有冲突的。 中国人的关系网 1.关系网的特性 Æ 关系套关系，圈子套圈子，就形成了一张关系网。在社会上这种关系网，到处存在。 Æ 关系网会不断地变化，它可以扩大，也能够分裂，还可以重组和延伸。 Æ 关系网越多，越大，层级越高，你的办事能力就越强。 Æ 我们习惯利用关系，也很习惯被别人利用。套来套去，就套出一个非常错综复杂的 关系网，这样就形成了我们中华民族的一棵大树。 2.关系网示意图 在这棵大树上，我们看到了四种东西，就是面子、人情、圈子和关系网。这棵大树的根， 它下面的土壤，是儒学、佛学和道学。这是中华民族整个文化的非常厚重的土壤，是最重要 的文化基础。 图 3-1 中国人的关系网示意图 儒学 1.儒学的观点 Æ 强调仁义礼智信。 Æ 主张“杀身成仁，舍生取义”。 Æ 重义而轻利，重德而轻才。 2.儒学的政治总纲 Æ 儒学的政治总纲是三纲，八目。 Æ 三纲，是指明德，亲民，止于至善。 Æ 八目，是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。 3．儒学的思想和原则 Æ 儒学的思想是仁、义、忠、恕、德、礼。 Æ 儒学的核心思想是中庸之道 Æ 名著中的儒学思想: † “君子矜而不争，群而不党。”（《论语》）指合群但是不会结党成派。 † “乡愿，德之贼也。”（《论语》）这是不可取的。 † “企者不利，跨者不行。”（《道德经》二十四章）意思是说你踮起脚尖，就不能站 很长时间；你跨在一个地方，就不能走得很快。这是一个很有趣的比喻。因此可见儒学的思 想和原则，对中国人的行为和社会的一些行为有很大的影响力。 【本讲重点】 第4讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 中庸之道 《中庸》一书中对中庸之道做了详尽的解释： 小人反中庸 中庸在中国的历朝历代，不是被捧到天上，就是被踩到地上。 对中庸的理解 ① 误读 我们对中庸的一般理解是：所谓的中庸，就是不左，不右，不偏不倚，走中间路线； 枪打出头鸟，咱别出头，也别在最后，在中间就合适。我们把这种思想叫中庸思想。这种理 解并不正确。 ② 权威解释 《中庸》一书对中庸之道做出的诠释是“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之 和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也。”喜怒哀乐之未发，意思就是我还没有做、 我准备做事情，这叫中；做了，而且我做成了，这叫和。中是天下的大本，和是达之道也 这个道就是最好的一条道。 君子和而不同，而小人同而不和 这就讲到了同与和的观念，意思是，作为一个正人君子，他是和而不同的，和指的是 和谐，同指的是苟同。比如我们大家是一个和谐的团队，但是每个人可以各抒己见，如果 我对你的意见，有我的看法，我要表述，但是我表述了我的看法，不影响我们是一个团队 这是君子所为。小人则会阳奉阴违，实际上他心里跟你不是一个团队。 佛学 五千年传统文化的第二个土壤是佛学。佛学是从印度传来的，但是它对我们中华民族 的影响非常深远。 1．佛学的观点 Æ 强调以清静之心修身，以慈悲之怀处事。 Æ 要平和圆通，去省悟人生的真谛。 Æ 每一个佛家的弟子，要消除心中的贪妄之念，扬善去恶，普渡众生。 Æ 普渡众生是佛学的最高境界。 2．什么是佛 什么是佛？下面的案例能够给您一些启发。 【案例】 20 多年前，我有幸认识普陀山的一位大师。我曾问他一个问题。 我问：“大师，什么叫佛？月亮我们登上去了，上面没有吴刚，没有嫦娥，没有玉兔……” 大师哈哈一乐。 他说：“周先生，把你的手伸过来。” 我把我的手伸过去，他在我的手心里写了两个字：舍得。 他说：“世人就是不舍得，但不舍怎么能得呢？舍得舍得，懂了这两个字，与佛就有缘了；不懂这两 个字，与佛无缘。” 我接着问：“天堂和地狱怎么解释呢？” 他回答说：“一个人，看见好吃的就想吃，看见好东西就想拿，他在畜生界。一个人，能够修身，洁身 自好，他在人界。一个人，能够普济众生，度己及人，他在天界。一个人，如果不但有贪心，而且还起杀 心，他在魔界地狱。” 3．外圆内方 外圆内方，是佛家的一个哲理，又是很重要的一个土壤。 Æ 钱币，外圆内方，我们称为“孔方兄”。它在中国定型了很多年，凝聚了中华民族 五千年传统文化的一个非常重要的理念，即外圆内方。 图 3-2 钱币的外形示意图 Æ 圆则通，通则达，方则分明。 Æ 我们有很多人，是“外方内圆”，专门喜欢跟人斗，自己却没有什么能力。还有一 种人，是“内外俱圆”，简直无法理喻。 道教 道教是中国本土的文化产物。 1．道教的观点 Æ 致虚极、守静笃。 道教强调“致虚极、守静笃”。意思是，如果说虚，就要虚到及至，如果要静，就要静 到底，它是强调一种境界。“致虚极、守静笃”，跟佛家的普渡众生一样，是道家的最高境 界。 Æ 功成身退，天之道也。 Æ 得道要无为而治。 Æ 大音希声、大象无形。 Æ 大巧若拙、大智若愚。 2．道教与水 道教对水的崇拜 道家对水有一种特殊的偏好。在道家的文章里，经常会讲到水，比如“上善若水，水 善利万物而不争。”（《道德经》八章）“天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜。”（《道德 经》十八章）“兵形像水，兵无常势，水无常形。”（《孙子兵法》虚实篇）我们可以看到， 道家的理论对水有一种崇拜。 水的五种特性 道家对水的崇拜，源于水的五种特性。 第一，水能够以已之力，推动它物。 第二，如果遇到阻力，水会更加激发。 第三，以至柔，克至钢。抽刀断水水更流就是一个很好的例证。 第四，洁身及洁人，而且清浊相融，包容宽广。 第五，水蒸发，变为云；遇冷，变成雨；冻了，化为冰；脏了，变浑浊，但是水的本 性没有改变。 这对我们人生有非常大的启迪。我们每一个人，如果都能够达到水的这种特性，你的 人生应该是很完美的。 道家的取舍原则 道家对于取舍也有非常独到的见解。《道德经》第三十六章有一段话非常有趣，叫“将 欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之， 是谓微明。” 小 游 戏 随便找一个搭档和您完成这个小游戏。准备两支 笔，先给对方一支，让其抓牢，然后您从他手中抢回 这支笔。您会感觉到对方抓笔的力气很大。这时，您可 以再给他一支笔，让其抓牢这两支笔，然后您再抢回 来。这次您会感觉对方抓笔的力气比较小，您也比较 容易抢到手。 这个小游戏给我们的启示是，很多企业打着变革与创新的旗号，结果却加速了企业的 灭亡。比如房地产、高科技、网络等什么都想干，最后却什么都干不好。原因就是没有明白取 舍的道理。 中国古代的用人之道 诸葛亮的用人之道 诸葛亮有一篇文章，叫《辨将》。讲的是怎样去分辨将才。他有七招，很有意思。 中西方的差异 Æ 西方人说“我爱你”；但是中国人说“你这个人讨厌”。 Æ 西方人赌马，跟不认识的人赌；中国人打麻将，跟认识的人打。 Æ 西方重理论，用西医；中国重实用，用中医。 Æ 西方人，生气就怒，开心就笑；但中国人喜怒不形于色。 Æ 西方的教育，注重发挥自我；而我们中国的教育方式是，排排座，吃果果。 Æ 西方的文化，化繁为简，比如麦当劳快餐，26 个英文字母；中国的文化，化简为繁， 八大菜系和方块字则非常复杂。 Æ 西方重视的是社会关系；中国重视的是伦理关系，亲情，这也是有很大区别的。 中国传统文化的影响 Æ 中华民族具有五千年的传统文化，我们要正确理解传统文化的内涵，不仅要认识它， 还要识别它。 Æ 传统文化对我们影响深远，每一位炎黄子孙都在潜移默化中受到它的影响。 Æ 在正确认识传统文化的基础上，我们应该去其糟粕，取其精华。 Æ 传统文化会直接影响到我们的企业文化。 【案例】 有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草 的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地， 冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其 它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。 科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名 其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香 蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。 科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生 一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。 老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知 道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。 这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去 考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子 孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是 真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的 本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们 的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业 才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。 【自检】 请您思考并回答下列问题： 1．传统文化对您的企业文化会有哪些影响？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．怎样利用传统文化来建设您的企业文化？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 【本讲小结】 本讲的重点是分析中国人的情、理、法以及中国传统文化的土壤。首先，讲述情、理、法的关系，情理、 法理、天理的关系，建议企业避免出现人情大于天的情况，并分别介绍了中国的面子、人情、做人、良心和 义气、圈子和关系网。通过分析中国人的关系网，来进一步认识中国传统文化的土壤——儒学、佛学、道学。 对三大学派的观点、核心思想以及原则等进行了深度的剖析。然后，通过诸葛亮辨别将才的七招来透视中 国传统的用人术，同时分析了中西方各方面的差异。最后总结了中国传统文化影响，并通过 5 个猴子的试 验来启发我们更好地认识以及运用我们的传统文化。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第5讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 企业文化的定义 1．企业文化不是什么 理解企业文化时，应注意以下几点： Æ 企业文化不是知识，而是人们对知识的态度； Æ 企业文化不是利润，而是人们对利润的心理； Æ 企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情； Æ 企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。 2． 什么是企业文化 所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成 条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 3．成熟的企业文化 Æ 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以 科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。 Æ 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使 外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件 不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。 Æ 中国进入 WTO 以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击， 显得尤为突出。 【案例】 毛主席登上天安门城楼，宣布中华人民共和国成立时，重庆渣滓洞里面，还关着共产党人。这些共产 党人，只要答应放弃共产党员的身份，就可以被带到台湾去。但这些共产党人没有为环境的改变做出这样 的选择，他们宁愿牺牲，也不改变自己的信念。 【案例】 有两支队伍曾跟美国作对。一支是本·拉登，另外一支是萨达姆。从文化的角度去看的时候，会发现本· 拉登和萨达姆，在表象的一些东西上是很相像的。本·拉登和萨达姆都有钱，有军队，都跟美国关系紧张， 都不赞同美国的一些理念和做法。他们的很多行为，很多思想，都是一致的。但到了深层次的文化内涵的 时候，二者存在本质的区别。萨达姆和他的孩子生活荒淫无度。本·拉登却不同，虽然他们看似信仰都差不 多，但本·拉登已经达到了宗教的一个很高的境界，而萨达姆还不入流。所以本·拉登的文化内涵和萨达姆 的文化内涵，虽然在表象上有太多相似的东西，但是他们的内涵是截然不同的。 【案例】 五六年以前，IBM 进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它 就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的 IBM 的业务员，他是在卖产品，而今天的一个 IBM 市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。IBM 把 PC 业务 卖给了联想，联想买了 PC 以后，它的文化内涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因 此有所升华。如果不升华，它买了这个 PC 业务，恐怕就是一个灾难。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您公司的企业文化是否稳定？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击？能否经受住这些风浪？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业文化的作用 企业文化到底有多大的作用呢？ 1．专家和权威人士的评价 有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。 Æ 世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注 入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化 和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。 Æ 国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣 在于文化。 Æ 优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企 业。二者是相辅相承的关系。 2．企业文化的重要性 Æ 面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真 正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和 团队精神。 Æ21 世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企 业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。 Æ 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所 以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。 Æ 未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。 3．正确认识企业文化 Æ 从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃 而解。 Æ 每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。 Æ 对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很 重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。 Æ 在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项 修炼”里面彼得·圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企 业也就没有了希望。 【案例】 中国很多企业的文化是“忙乱”的。“忙乱”已经成为中国很多企业的企业文化内涵。这些企业的员 工的工作水平偏低，生活素质也很低。40 岁以前，拿命去换钱，40 岁以后，再拿钱去换命，这就是他们 的人生。所以每一个企业都有文化，吃喝嫖赌也是文化，坑蒙拐骗还是文化，只是这些文化积淀的厚重和 清晰度不同而已。 企业文化的四个维度 当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化 。 我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为 系统、管理系统和理念系统。 Æ 视觉系统 是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。 Æ 行为系统 是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判 断你企业的形象。 Æ 管理系统 是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动 作机制。 Æ 理念系统 是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我 是谁，我是什么样的。 【本讲小结】 本讲是企业文化的一个概述。首先，从“企业文化不是什么”入手，引出企业文化的定义，即一个企 业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。并 分析了成熟的企业文化的特点，即保持稳定，能够经受住各种冲击。然后对企业文化的作用做了详细阐述 ， 强调企业文化能够推动企业走向成功。最后进一步分析了企业文化的结构，即视觉系统、行为系统、管理系 统和理念系统四个维度。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第6讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 表层文化 1．表层文化的定位 所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公 司的一些器物和标识文化上。前几年非常流行的 CI 形象策划，就是表层文化。 2．表层物质文化的内容 表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3．表层物质文化的作用 Æ 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。 我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳 父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下 良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。 Æ 中国在 20 世纪 90 年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。 Æ 成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。 【案例】 几年前，我讲一个系列课程时，注意到这样一个现象，当时在我左边的第一排有四个人，给我印象非 常深。每天听课他们第一个到，西装笔挺，还戴有公司的徽标，非常精神，非常整齐。课间的时候，我跟 这四个人聊天，问他们是哪个公司的。他们说了公司的名字，但是我并没听说过，我接着问他们公司有几 千员工，因为一看他们的举动，就不是一个小公司。他们回答说，他们公司的全体员工都到了，就四个。 由于这家公司的表层物质文化做得非常到位，留给我的第一印象非常好，所以我就很愿意跟他们公司交往。 【案例】 秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池 ， 都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的 文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔 驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去 打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的 作用是有限的。 浅层文化 1．浅层文化的定位 有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主 要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。 2．浅层行为文化的内容 浅层文化的具体内容如下： 【案例】 昵称的作用 我曾参加过一个活动，在活动过程中，有一个企业介绍他们公司的企业文化时，讲到了这样一件事情 ， 令我感触很深。这家公司的人力资源部，在招聘新员工的时候，要求新员工填表格，其中有一栏是很多企 业不会有的，叫昵称。昵称是最亲切的称呼，很多人在家里才会有昵称，企业里一般不会有。但这家公司 有一个规定，在所有新员工入职的表格里面，昵称这一栏是最重要的。新员工必须有一个昵称，如果没有 就想办法给自己起一个昵称。在这家公司，所有的上下级之间、员工与员工之间，在称呼对方的时候，都 要用昵称，而不是称呼张总、李经理等职位。这样公司里的人际关系对我们的传统文化来说是一种改善。但 是要注意，昵称跟小名是有区别的。有些小名并不好听，不适宜作为昵称。 【案例】 门卫的判断 我在某国际大厦上班的时候，和大厦的门卫很熟，有一天他跟我说：“我在这个国际大厦上班时间长 了以后，哪一家跨国公司的员工，虽然我不认识，但只要他走出电梯，我基本上就能够判断个八九不离 十。” 我说：“这个不可能，跨国公司那么多。” 这时，大厦的员工出来了，我就问：“你认识他们吗？” 他说：“我有一些是认识，但大部分不认识，但我一看他，就能知道他是哪家公司的。” 我说：“你有这个本事？” 他说：“你看，如果是美国通用的员工走出电梯，都是雄赳赳气昂昂的；四平八稳走出电梯的，那就 是杜邦的员工。” 我再去观察一下，证明这个门卫说的很有道理。 我去杜邦讲过多次课。杜邦是搞化工的，特别强调安全。每次到杜邦讲课，一定有一个小伙子，先夹 一个笔记本电脑，他不让我先讲，他把他的电脑一插，他就说：“同学们、周老师，这是你们这层楼的地 图，万一发生火警，你这样这样就能跑了。明白了没有，明白了，拜拜。”他就走了。第二天这小子又来了 他又插电脑，我就不让他插，我说：“你昨天不是讲过了吗？”他说：“不行，周老师，昨天是昨天，今 天是今天，再讲一遍。”在杜邦，下班笔尖必须冲下插到笔筒里；员工行走必须靠右；如果有扶手，一定 要扶扶手；在车间里工作，不许跑动；晚上的飞机别搭乘，可住五星级酒店，明天再回来。它的一切规定 都跟安全有关。这些员工就变得非常老成持重，走出来就是杜邦式的。 【案例】 电梯现象 乘电梯时，你在电梯口就能够看到这家企业的企业文化。我把它叫做电梯现象。企业文化不好的，电 梯门一开，所有的人争先恐后进入电梯，电梯门一关，每个人脸上都没有表情，两眼看着电梯上面的楼层 显示。门一打开，一部分人出去了，另一部分人见电梯门一关，所有的人又是面无表情。如果有客人到公 司，很少打招呼。而一个有优秀文化的企业，如果见到客人到公司，应该先让客人进电梯，进了电梯以后 ， 然后跟客人礼貌地聊上几句。 【案例】 中国人讲，“坐如钟，站如松，行如风，卧如弓”。我们企业的很多员工，“站如虾，坐如饼，走路 什么样子都有，勾肩搭背摇摇摆摆”。我去过一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走 在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走 路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它 ， 它体现了整个公司的一种价值取向。 3.浅层文化的作用 浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。 Æ 它体现了一个企业员工的精神面貌。 Æ 是人际关系的一种文化特征。 Æ 是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。 Æ 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。 【案例】 酒楼所有的工作人员见到客人以后，都有一个普遍的行为，就是和客人打招呼，“欢迎光临”、“下 午好”、“欢迎下次再来”等，这是一种浅层文化。我去酒楼吃饭时，发现了这样一个现象。有一次，我跟 几个朋友去一家酒楼吃饭，门口有一个迎宾小姐，长得很漂亮，个子很高，身材很好，她彬彬有礼地说： “欢迎光临”。于是我们很高兴的被带着往里面走，碰到他们的一个部长，这位部长跟我们打招呼：“欢 迎光临”。吓我们一跳。再往里面走，碰到了一个女服务员，也正眼都不看我们一眼，嘟囔一句：“欢迎 光临”。再往里走，所有见到我们的工作人员都用同样的方式和我们打招呼，最后我们听到“欢迎光临” 的时候感觉非常不舒服。所以，有了这种浅层文化，并不足以表示公司能够成功。但是公司又需要这样的 浅层文化。问题在于“欢迎光临”不是由衷之言，而是公司强行规范要去做的而已。 【案例】 沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常 称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还 延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店 的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我 们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．前面提到的日本的企业视黄线为一堵墙一样地来执行，每个人都非常遵守，但是这种做法，是否 会让员工感觉很死板，在我们中国的企业里，如何平衡文化与制度的关系？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．当一个企业意识到建立企业文化的重要性，开始着手准备的时候，如何能够逐步地入手，避免假、 大、空的运动式的变革运动？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 【本讲重点】 第7讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 前 言 如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中 层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。 图 5-1 企业文化的四个层次 中层文化（上） 1.中层文化的定位 企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它 包括一些强制性的制度文化和纸文化。 2.中层制度文化的内容 所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司 的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结构， 以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。 3.中层制度文化的表现 建立系统的管理制度 中国企业改革开放 20 多年，非常大的一个问题，就是东一榔头，西一棒槌，今天搞一 个 CI 形象策划，明天又买一个 5S，后天再买一个 ISO9000，结果拼凑在一起，什么都不是。 所以企业的管理必须系统化，如同海陆空三军只有连动才能够打胜仗。所谓的管理体系建 立的五大系统是战略规划、规范化关系、人力资源管理、市场营销管理和资本运营财务管理 这五个系统，先建立，后健全，缺一不可。所以中层文化的表现就是公司有没有建立起一 个系统的务实的互为关联的管理体系。 企业的 ERP 系统建立 很多企业在做整个 ERP 系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必 由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公 司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间勾心斗角，员工与员工之间互不搭配。 所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。 大量的管理学说产生 中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企 业对管理的重视。 哈佛管理书籍热销 哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国 的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。 【案例】 中层的制度文化做好了，比方说我们现在有 5S，6σ，ISO9000，这在很大程度上是为了规范整个公 司的管理体系，以实现公司的战略目标。ISO9000 最大的问题在于它的初衷是品质控制，而一个企业的管 理体系的核心是战略；而 6σ 就是以战略为导向的。ISO9000 本来是一个不错的管理体系，但很多企业导 入时变成了一个形同虚设的东西，使得企业的制度文化背离了初衷，失去了文化的内涵，变成了一些表象 的东西。所以很多企业在管理体系的变革过程中往往搞很多这样的运动。每次运动过去，一切又恢复原样 ， 员工失去了动力，文化的内涵又没有了。 【案例】 上面提到的划黄线的那家外资企业的厂容厂貌非常干净，没有人去破坏，在外资企业里面，员工走路 都很规范，有花有草他们不会去踩踏，而我们国内的企业，经常看到很多草地上有走捷径的脚印，把草都 踩死了，矮的栏杆有的也被踢掉了。公司规定这些地方不能走，但没有人去执行。而这家外企在这方面的 规定很少，而是赋予了文化的内涵，使每一个人变成自觉的遵守，走路就养成了这样的习惯，靠右，不去 踩那条黄线。这对每一个人来讲，不但不会形成
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【培训课件】华夏基石企业文化落地与传播
企业文化落地 与传播 文化建设中的现实 使命宣言与 员工认知的落差 价值观趋同和 文化的巨大差异 卓越企业核心价值观研究表明： 卓越企业的核心价值观正在趋同， 聚焦于客户以人为本、创新、团 队合作、诚信等元素。 另一方面，不同公司文化差异 却是如此明显。 文化“虚”与“实”的冲突 “孤阴不生，孤阳不长”，企 业文化与经营管理脱节。 使命宣言表明企业成员认为 应该怎么做，并不表明如何做。 文化建设 中的现实 “ 看起来很美，说起来很甜， 做起来很难”的现实 文化建设中的现实（一） 最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、 “团队”。 美国 301 家顶级公司使命宣言当中：客户（ customers) 出现 211 次，团队 (communities) 、团体 (team) 、团队合作 (teamwork)263 次，创新（ innovation) 、原创性 （ initiative) 等 174 次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则 等） 192 次，员工（ employers 、 individual)236 次。 但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。 阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。 价值观趋同和文化的巨大差异 文化建设中的现实（二） 使命宣言只表明企业成员认为应该这么 做，并不表明员工这么做。 一家 IT 企业员工的说法：这些都是我们 老板编的 “ 追求卓越，传递美好声音”与员工的 不自信 使命宣言与员工认知的落差 文化建设中的现实（三） “孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理 脱节。 “ 文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。 社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 以人为本的文化观和以事为本的管理现实。 文化建设“虚”与“实”的冲突 文化建设中的现实（四） 论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作《追求卓越》《基业长青》 《竞争力》 研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在 82 年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上， 比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门 如何开展工作研究甚少。 看起来很美，说起来很甜，做起来很难 现实问题的症结 文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系 文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非 常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值 观的立体关系。（ ×× 移动文化纲领案例） 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。 文化落地的理论背景 表 象 表达的价值 显而易见的组织结构和流程 （难以解读） 建筑、装饰和气氛 战略、目标、哲学（表述性解 释） 价值观、原则、伦理和愿景 视为理所当然的无意识的信念、 基本假设 理解、思维和感觉（价值观和行 为的终极根源） 五维假设 文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。 文化落地的过程 文化 产生动力 文化 的演变 价值观 的导入 员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工 队伍的建立 制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建 原有价值观的识别与扬 弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达 文化落地的内涵 文化落地是价值观认知的过程。 文化落地是员工对价值观认同的过程。 1 2 文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。 3 4 5 文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。 企业内部的 文化传播渠道 企业内部的文化网络 管理文 英雄与劳模 经理人员 专家 领 导 参 谋 老员工 新员工 化网络必 须承认网 络的存在 和重要性 而不是凌 驾于其上， 应当保持 适当的联 系网络并 居于其中。 文化传播主体研究 专家、英雄或劳模 价值观的实践者 经理人员和参谋 领导 制度的捍卫者， 价值观的示范者， 讲故事者 价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者 文化 老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观 文化的内部传播形式 领导行为传播 制度传播 文化的 内部传播方式 英雄人物 劳动模范 故事 仪式和典礼 领导行为 的传播 领导者行为与企业文化的作用机制 释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗 教的最大区别 孔子曰“君子之德风，小人之德草。 风行草上，必偃 " 。君子（人君或 领导）之德像风一样，小人（一般 人）的德像草一样，风吹草动，偃 是倒下。风的力量越大，草倾向的 力量就越大。 接受者：耳听为虚，眼见为实。－ －圣吉关于心智模式的看法：行为 背后的真实。 上梁不正下梁歪 要建立强有 力的文化领 导层必须使 人们确信他 们会忠诚和 明确地坚持 他们企图奉 行的价值观， 对公司已经 宣告的价值 观不能一贯 坚持或者奉 行不力都会 削弱公司文 化的力量。 领导者行为与企业文化的作用机制 领导者经常关注、 领导者对紧急事件和 领导者分配稀缺资 深思熟虑的行为榜 要求和控制的方面 源所遵从的标准 领导者分配报酬和 地位所遵从的标准 阻止危机做出的反应 员工模仿 适应最终 实现价值 观共享 样示范 领导者招募、遴选、 提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准 管理者行为规范的意义 管理者行为的一致是员工行为 一致的前提 将价值观抽象的概念转化为相 对具体的行为要求 充分利用管理者的示范作用和 主导地位 价值观只有为直线经理所实践 才能产生力量 管理者行为规范的误区 千篇一律 脱离企业核心价 值观，甚至与价 值观相冲突 误区 脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设 层面忽高忽低 管理者行为规范的内容探索 价值观体系的逻辑演绎 对价值观的补充 与职位本身的约定：责任、能力水 准、道德水准、精神水准 团队关系的约定：上下级关系，团 队建设，组织目标 商务关系的约定：商务行为 案例： ×× 移动行为规范的内容 价值观体系行为要素提炼 学习型组织对经理人行为的要求 职业道德标准 基于公司价值观的行为规范 核 心 价 值 观 文 化 品 格 员工行为特征 客户至上——价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导 向 创新求实——追求卓越的动力 大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信 团队合作——凝聚力量的关键 关注整体绩效、良好人际沟 通和理解力、服务导向 和而不同的文化品性 彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容 绩效导向的文化基调 业绩导向、关注过程、关注 质量 诚信谦和的企业形象 正直诚信、自信从容、言行 有度 基于公司价值观的行为规范 员工成长之道 行为特征 领导力是管理人员的核心能力 以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习 与发展倾向 专业化水准是员工成长的基础 专业精进、严谨认真 积极进取、不断改进 忧患意识、只争朝夕、责任意识 关注效率、快速反应 换位思考、规则意识 信守承诺、直面错误 服务导向、自觉协同 严于律己、理性规范 ×× 移动经理人员行为规范结构 行为公约 经 理 人 行 为 规 范 道德规范 礼仪规范 对组织的承诺 以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革 对管理团队的承诺 抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通 对员工的承诺 尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属 对自我的承诺 坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越 职业态度 勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 职业纪律 遵纪守法，廉洁奉公 职业作风 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表 仪容整洁，着装规范 办公秩序 文明办公，安静有序 商务活动 礼待宾客，举止庄重 言行举止 言行得体，自然优雅 制度传播 与应用 企业在制度建设中的困境 人人都抱怨制 度束缚了手脚 制度和流程形同 虚设，得不到应 有的尊重 困境 制度越来越厚，管 理漏洞越来越多 制度与管理规 范化的悖论 制度困境原因探索 生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 就事论事，头疼医头，脚疼医脚 直视制度的传播价值 价值观的柔性与制度的刚性 员工并不必然认同企业的价值观 价值观只有得到制度的保障才能 形成约定 制度与文化的作用机制 每一种制度背后都有其立法精神 价值观与立法精神一致时，制度将会有力 量 缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价 值观支持的制度是乏力的 潜规则与文化的关系 当价值观与立法精神不一致时，如果制度 得到强制执行，则制度背后的立法精神就 会成为真实的价值观，如果价值观被组织 成员坚定认知，则制度就会形同虚设。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 价值观：鼓励创新 制度 1 －－“ 15 ％的规定” : 有悠久的传统，意在鼓励 科技人员把自己最多时间的 15% 用在自己选择和主动 提出的计划上。 制度 2 －－“ 25 ％规定”：每个部门前 5 年推出的产 品和服务产生的营收应占年度营收的 25 ％以上（从 1993 年起，比率提高到 30 ％，期间缩短为前 4 年）。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 制度 3 －－“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配 给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付 5 万美元。 支持内部创业精神与试验新构想。 制度 4 －－“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且 成功地和其他部门共享的人。 目的：促进技术与构想的传播。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 3M 公司文化与制度实施的效果：以 1988 年为例， 3M 公司 106 亿美元的销售额中 有 32 ％来自前 5 年推出的新产品。 思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些 制度保证？譬如“客户至上”、“以人为 本” 制度与文化的一致性检验 《法国民法典》与《自由宣言》 自动查询流程与客户价值导向 奖惩制度与创新 考核制度与团队 英雄人物 的作用 大文化形成的启示 民族英雄与民族文化：“义”的 根深蒂固，桃源三结义－－千里 走单骑关羽，梁山好汉－－及时 雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。 英雄人物在政党文化建设中的作用： 为解放事业献身－－江姐；为人民服 务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－ 焦裕禄。 英雄人物的作用 提供样板 角色 使成功成为人 人渴望并可及的 设定工 作标准 保持公 司的特色 激励 员工 作为公司对外 部世界的象征 英雄 人物的作 用：通过 以上方式 强 化 公 司 的 价 值 观 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的标准 英雄人物是价值观的人格 化，并集中体现了组织力 量所在，是一种强有力文 化中的中枢形象。 英雄人物在大方向上是成 功的、是正确的。 英雄人物 的标准 英雄人物是坚忍不 拔的，是能够把幻想变 成现实的人。 英雄人物是一种谋 求企业不段取得成功 的个人责任感。 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的塑造 幻想式英雄：（ IBM 的沃 情景式英雄：（张丹丹） 森） 可以对公司产生有深远影响的 人物，其影响是广泛和哲理性 的。 定向式英雄：（马胜利） 公司在变革时期发现管理实践 最好的典型角色，培植并造就 的英雄。 在企业的特定情境下树立的英雄， 为员工日常工作成功提供样板。 英雄人物 的塑造 守成式英雄：（张明禄） 捍卫价值观的坚忍不拔者。 国内企业树立劳模的误区 劳模 就是吃苦耐劳的代名词 草率 与价值观不一致 轮流坐庄（发生在一家 IT 企业的活生生案 例） 创新与老黄牛 选举 民意未必代表主流价值观 树立劳模 的误区 … …… 故事的 传播与应用 故事与文化的作用机制 圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图 国内外文化经典教义的共同特点 理念的高度抽象性与故事的具体性 你无法告诉员工你该如何做，但你可 以告诉员工别人已经怎么做了 文化的故事传播价值 三流企业做产品、二流企业做市 场、一流企业做文化、卓越企业讲 故事 默克的使命案例 宝洁的客户为中心的案例 海尔的真诚到永远案例 中国移动的使命案例 企业文化故事的误区 雷同化、文学化 虚 空 构 洞 故事的误区 …… 与价值观不一致 牵 强 企业文化故事的要求 真实 生动 典型 多角度 题材多样，以记叙为主 以内部故事为主，外部故事为补充 故事的收集与编写实务 故事的收 集渠道：内 部的报刊杂 志，征文， 访谈，外部 媒体的报道。 故事的改编： 篇幅的控制不 高于 800 字， 故事之间的均 衡，题材的转 变，评述性语 言的删减与修 正。 ×× 移动故事集 故事的点评： 紧扣企业的价 值观，避免牵 强附会。 仪式的 传播与应用 仪式与文化的作用机制 价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方 式进行活动是文化力量的表现－－肯尼迪 人类文化的重要载体－－仪式 西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等 级伦理文化与皇帝的等基仪式 中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别 汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服 饰、分车驾 仪式的管理 仪式和典礼的管理 精明干练的公司领 导人在象征性行为方 面花很多时间，不仅 制定象征性行为，自 己在这方面也起积极 作用，他们主持晋升 典礼，确保每个人明 白晋升的原由。 对公司工作生活中 所有仪式进行和谐安 排，从招聘、解雇、 奖励和会议形式到书 写格式、演讲方式以 及退休仪式等等，赋 予文化以具体的有凝 聚力的形式。 在有强烈文化的公 司中无所谓过于琐碎 的事，这些公司对他 们办事的方式和为确 保正确方式而做出的 努力而感到自豪，他 们把仪式看作是文化 力量的表现。 没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要 的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。 仪式 的必要性 企业对仪式的误解 滥用仪式 对仪式的轻视 轻率对待仪式 对仪式的误解 …… …… 仪式的类型 娱乐 开拓公司生活，能松 弛精神紧张并促进创 新，尽管没有真正的 目的和法则，娱乐却 以多种多样的形式把 人们联系在一起，减 少冲突并创造新的想 象和文化价值观。通 过鼓励试验有助于文 化的再形成。 仪式 指导人们在公司生活中 的行为，实际上就是由 公司价值观改写成的剧 本，在每一个仪式的背 后都体现某种信念，通 过仪式员工能够体会到 价值观的意义，给混乱 带来秩序。 如果缺乏与价值观的联 系，仪式就会变为一种 习惯，除了给人们以某 种虚假的安全感和稳定 感之外别无作用。 典礼 当员工经历某个里程 碑时，典礼能帮助公 司庆祝其英雄人物神 话以及神圣的象征。 典礼是不平凡的，能 给员工带来难以忘怀 的体验，使价值观、 信念以及英雄人物在 员工心目中保持崇高 地位。 西方企业仪式的种类 折磨仪式 交际和社会 工作仪式 仪式 西方企业 仪式的种类 文化幻想曲 管理仪式 表彰仪式 中国企业仪式的种类 节日或纪念日 典礼 重大庆典 开业典礼 落成典礼 管理仪式 1223 中石油安全 日 中国企业 仪式的种类 会议、程序 娱乐 联欢会、文体竞赛 工作仪式 ×× 移动菜市口营业 厅早点名仪式、亚 细亚升旗仪式 奖励仪式 奇正藏药销售 英雄授奖仪式 其他 传播与应用 非正式沟通渠道 正式沟通渠道的 局限性 ：限时限 地限法沟通 约 情感交流的制 非正式沟通的 特点：随时随地 随意沟通 随意性 及时性 信息丢失 情感交流 沟通成本 信息充分 建筑形式与空间布局对文化传播的影响 天安门广场和美国国会山广场 官僚型公司与网络型公司的对比 汉武帝之建明堂 办公室布局的细节内涵：泰州移 动和 ×× 公司 文化落地各阶段文 化传播方式的应用 文化落地的三个阶段 习惯阶段 尝试阶段 认知阶段 企业绝大多数成员逐渐开 始自然地、无意识地按共 有价值观做事，制度约定 已深入内心成心理契约。 员工接受企业价值理念的阶段，认为 企业的价值理念是值得信仰的，对部 分员工来说，可能需要痛苦的转换过 程，这一过程中伴随着学习焦虑。 （孙悟空与紧箍咒） 企业成员对新价值观知晓的阶段， 表现为认识到新价值观的重要性 （生存焦虑）且熟悉企业的新理 念体系，员工可能还不易做到， 但却能做到耳熟能详且希望实践。 认知阶段之管理 熟知：在企 业理念体系 的起草过程 就发动员工 广泛参与 , 通过制定新 的理念体系 激发变革冲 动。 培训：讲 师团做正 式培训， 各级管理 者在不同 场合有意 识深入宣 讲。 发现故事和英雄：管 理者要对本部门内所 发生的案例事件进行 梳理，对正在发生的 能够体现企业价值观 的案例记录和宣讲， 对当事人进行表扬。 对严重违反价值观的 事件进行纠正。 检讨自 身行为， 示范价 值观。 认知阶段之故事传播 培训体系：所有的价值理念须附故事。 文化故事集应在最广范围内传播。 不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故 事。 建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。 认知阶段之氛围营造 有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地 点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局 域网 以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。 强力推行行为规范 将理念的认知纳入绩效管理。 尝试阶段之领导行为 身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体 及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事 对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行 价值观的典型行为予以及时奖励。 熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘 扬公司价值观。 确立与企业价值观要求相一致的领导风格。 尝试阶段之制度传播 各部门、各职位应围绕公司价值观体系 对现有制度和流程进行系统的检讨和修 改，在制度体系的各个角落注入新的价 值理念，不断增加制度的推动力。 对修改后的制度与流程加大执行力度， 保持制度的刚性和执行中的闭环管理。 宽容失败但鞭挞惰性 尝试阶段之仪式传播 率先对公司的主要仪式进行改变 鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验 与价值观体系的一致性。 开发多样化的仪式。 习惯阶段之领导行为 彻底改变领导行为，化权力领导为价值 观领导 授权 影响力 讲故事 习惯阶段之制度传播 绩效管理（能力要素的确定） 素质模型 激励机制：物质激励、精神激励、工 作激励综合运用 习惯阶段之英雄、故事、仪式传播 英雄人物的持续发现 故事不断丰富 仪式不断多样化 英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵
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【培训课件】联想核心价值观培训
联想核心价值观培训 软驱与机箱的配合改善 1of58 1 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 2of58 2 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 3of58 3 服务客户 服务客户 1 、我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务， 让客户获得超出期望的满意； 2 、我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正 需求； 3 、我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角 度来提升能力和素质，提升服务质量。 （注 : 技术、产品和方案是我们服务的手段。） 软驱与机箱的配合改善 4of58 4 服务客户 利己 OR 利人 软驱与机箱的配合改善 5of58 5 服务客户 概括地说，服务客户就是： 意识上： 我们的价值在于为客户创造价值 --- 比竞争者创造出更优越的价值 软驱与机箱的配合改善 6of58 6 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 7of58 7 服务客户 产品发展的启示 用户需求 产品的价值在于满足客户需求 联想电脑 系列产品 汉卡 84 软驱与机箱的配合改善 90 92 94 96 8of58 99 时间 8 服务客户 价值消失规律 被需求 对需求未理解透 或不重视 或服务能力不足 体现价值 机会 软驱与机箱的配合改善 户 客 客户寻找替代 需求减少或无需求 解决办法 价值消失 对服务 不 意 失去机会 “破产” 满 9of58 9 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 10of58 10 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 11of58 11 服务客户 谁是客户 ? 客户是我们的产品和服务的承接者或使用者 三个要素： •对我们有需求； •我们有能力满足对方的需求，对方有支付能力； •能够实现双赢。 软驱与机箱的配合改善 12of58 12 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 13of58 13 服务客户 认清客户需求的关键： 客户体验 事前：体验客户需求 -- 关注客户根本利益 , 到客 户的客户处体验； 事后：体验客户感受 软驱与机箱的配合改善 14of58 14 服务客户 体验客户需求三步骤 1 、接近客户、倾听客户 ---- 你舍得花多少时间 2 、移情换位 ---- 不先入为主 , 不轻视人家 3 、辨析需求 ---- 多问几个为什么 软驱与机箱的配合改善 15of58 15 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 16of58 16 服务客户 北京晚报头版曝光： 国家标准硬，还是客户标准硬？ 产品好不好，客户说了算 软驱与机箱的配合改善 17of58 17 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 18of58 18 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 19of58 19 精准求实 精准求实 求实 是一种态度，是求真，求客观，求事实的态度， 是严格认真的态度。 精准 是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝， 强调数据说话，强调规范、规律。 软驱与机箱的配合改善 20of58 20 精准求实 精准求实（联想版） 1. 我们习惯理性思考，乐于发现问题； 2. 我们力求以事实为依据，用数据来说话； 3. 我们注重目标可衡量，计划可操作； 4. 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事 方法，努力探求做事规律； 5. 我们尊重规范和标准，纪律严明； 6. 我们勇于面对现实，敢于承担责任。 软驱与机箱的配合改善 21of58 21 精准求实 概括的说，“精准求实”就是要： 意识上： 直面现实，数据说话，细化、量化、可操作 ---- 戒除模糊性 探求规律，制订标准，执行、执行、再执行 ---- 戒除随意性 软驱与机箱的配合改善 22of58 22 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 23of58 23 精准求实为什么？ 服务客户的需要 回报股东利益的需要 员工良好工作氛围的保障 管理者的有力工具 软驱与机箱的配合改善 24of58 24 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 25of58 25 精准求实 精准求实，就是 行动上： 问题要细化 矛盾抓主要 目标可衡量 做法可操作 执行要彻底 软驱与机箱的配合改善 26of58 26 举例 不合格的表述 适当的表述 2002 年要大力降低 人力资源成本 2002 年人力资源成本占营业额比例增长 不超过 X% （人力资源成本包括薪酬、 福利、红包、培训、招聘） 努力成立中国 XX 行业的一流厂商 两年内成为中国 XX 行业前二位的厂商， 市场份额不底于 X% 比较好地完成 战略转型的任务 上半年新业务（服务器、手机、数码产品、 IT 1 FOR 1 ）占到本区域销售额的 X% 软驱与机箱的配合改善 27of58 27 精准求实 我们是否抓住了问题的本质？ 软驱与机箱的配合改善 28of58 28 精准求实 “ 联想服务渠道运作手册” ------- 帮助工程师上岗 软驱与机箱的配合改善 29of58 29 精准求实 光驱面板颜色有差异 ------- 无检验标准 1 、为什么会出现这种现象？ 2 、您是否能列举出其他类似现象？ 软驱与机箱的配合改善 30of58 30 精准求实 做事三准则 1. 如果有规定，坚决按规定办； 2. 如果规定有不合理处，先按规定办，并及时 提出修改建议； 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联想文 化的价值标准制订或建议制定相应的规定。 软驱与机箱的配合改善 31of58 31 诚信共享 研 讨 分享一个精准求实的案例 分组交流 小组呈现分享 软驱与机箱的配合改善 32of58 32 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 33of58 33 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 34of58 34 诚信共享 诚信共享 1 、我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 2 、我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 3 、我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 4 、我们把个人追求融入到企业长远发展之中。 软驱与机箱的配合改善 35of58 35 联想核心价值观培训 诚信共享 概括的说，诚信共享就是： 意识上： 诚实、坦诚、守信，亲情待人 协作、分享、融入，长远发展 软驱与机箱的配合改善 36of58 36 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 37of58 37 诚信共享 一、从历史角度来看 联想成功的基因：诚信、亲情、分享、融入 诚信 伴 亲情 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙 “亲情文化”；“没有家族的家族” 分享 “瞎子背瘸子”；“大联想体系” 融入 与联想共同成长 软驱与机箱的配合改善 38of58 38 诚信共享 二、从现实的角度来看 诚信有助客户、股东和社会的长期支持； 诚信有助于我们提高做事效率，减少内部交易成本； 共享能提高企业的资源利用率； 共享能“把饼做大”和获取长期回报。 软驱与机箱的配合改善 39of58 39 联想核心价值观培训 诚信共享 诚信共享是我们立足和发展的保障 1 、诚信：个人立足和企业经营的基石 以诚待人和信守承诺是我们的道德底线； 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任。 2 、共享：个人成长和企业发展的保障 相互协作和分享资源是我们成功的保证； 把个人追求融入到企业长远发展之中。 软驱与机箱的配合改善 40of58 40 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 41of58 41 诚信共享 行动上： 遵守联想员工基本行为守则 信守承诺“三取信” 把话都摆到桌面上 亲情待人 主动补台、积极分享 软驱与机箱的配合改善 42of58 42 诚信共享 1 、遵守联想基本行为规范 对待客户和合作伙伴 •知道一个中心和两种价值 •友善尊重 对待公司 •恪尽职守 •诚信相待 •平等公正 对待同事 •不谋私利 •平等尊重 •善用资源 •信息真实 •维护形象 •高效沟通 •以身作则 软驱与机箱的配合改善 43of58 43 诚信共享 2 、信守承诺“三取信” —— 取信客户、取信同事、取信合作伙伴 慎重承诺，承诺的事情一定要兑现。 软驱与机箱的配合改善 44of58 44 诚信共享 3 、把话都摆到桌面上 您怎样理解“把话都摆到桌面上”？ 如果不能作到这一点，您认为主要原因会是什么？ 软驱与机箱的配合改善 45of58 45 诚信共享 做到“沟通无障碍” 沟通心态要积极 沟通步骤有四步 沟通方式要直接 沟通效果要彻底 软驱与机箱的配合改善 46of58 46 诚信共享 4 、亲情待人 五多三少 软驱与机箱的配合改善 47of58 47 诚信共享 多考虑别人的感受 少一点不分场合的训人 多把别人往好处想 少盯着别人的缺点不放 多给别人一些赞扬 少在背后说风凉话 多问问别人有什么困难 多一些灿烂的笑容 软驱与机箱的配合改善 48of58 48 诚信共享 5 、主动补台、积极分享 分享 有形的资源 无形的信息、知识 共同激励的愿景 软驱与机箱的配合改善 49of58 49 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 50of58 50 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 51of58 51 创业创新 什么是创业精神？ 有四点至关重要：要有激情，要有拚劲，喜爱工作、做 得更好，对客户的需求，对合理事情的推动要有一种不 达目的不罢休的精神；要谦恭，低姿态，悉心倾听客户 的批评；要有效率；要艰苦奋斗，要有经营意识。 -------- 杨元庆 软驱与机箱的配合改善 52of58 52 创业创新 创业创新 1 、我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我； 2 、我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地 应对变化和挑战； 3 、我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大 胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。 软驱与机箱的配合改善 53of58 53 创业创新 创业创新，就是 意识上： 主人翁的态度； 艰苦奋斗的拼搏精神； 求变求新的意识。 软驱与机箱的配合改善 54of58 54 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 55of58 55 创业创新 联想之内忧外患 内忧： •远离客户 •沟通协调成本提高 •激情减退 •墨守成规 外患： •产业危机 •外敌入侵与渗透 •追兵迫近 软驱与机箱的配合改善 56of58 56 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 57of58 57 创业创新 创业创新需要我们有： 行动上： 三个心态 两项能力 一种氛围 软驱与机箱的配合改善 58of58 58 创业创新 主人心态 三个心态 赤贫心态 求变心态 两项能力 一种氛围 软驱与机箱的配合改善 学习能力 原创能力 宽松氛围 59of58 59 创业创新 软驱与机箱的配合改善 60of58 60 创业创新 创业创新之心态一： 主人心态 螺丝钉 发动机 上级驱动 客户驱动，目标驱动 打工：被动完成任务 对领导负责 软驱与机箱的配合改善 主人：主动体现价值 对自己负责 61of58 61 创业创新 拼搏：把 5% 的希望变成 100% 的现实 软驱与机箱的配合改善 62of58 62 创业创新 为什麽？ 有的合作伙伴说：“柳总是亲人，元 庆是朋友，现在的业务代表是领 导。” 软驱与机箱的配合改善 63of58 63 创业创新 创业创新之心态二： 赤贫心态 强烈的危机意识 艰苦奋斗的拼搏精神 谦虚低调的为人处事之道 勇于承担风险，不为名利所累 软驱与机箱的配合改善 64of58 64 创业创新 狼吃猫的故事 软驱与机箱的配合改善 65of58 65 创业创新 习惯成自然时也就孕育着危机 软驱与机箱的配合改善 66of58 66 创业创新 创业创新之心态三：求变心态 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破 不断超越对手，超越自己 逆水行舟不进则退 软驱与机箱的配合改善 67of58 67 创业创新 创业创新之能力一：学习能力 以智者为师 以客户为师 以合作伙伴为师 以竞争对手为师 以内部同仁为师 软驱与机箱的配合改善 68of58 68 创业创新 创业创新之能力二：原创能力 跳出画面看画，回归原点思考问题 从客户需求上找差距 对做过事情体系性的总结 软驱与机箱的配合改善 69of58 69 创业创新 创业创新之一种氛围：宽松氛围 干部身先士卒 允许失败 思想空间 软驱与机箱的配合改善 70of58 70 服务客户 研讨： 对应各条核心价值观， 每组列出两条改进行为。 现状问题 改进行为（具体明确） 软驱与机箱的配合改善 71of58 71
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【案例分析】百威啤酒企业文化分析报告
百威（武汉）国际啤酒有限公司 公司将热爱传统、尊重历史的精神与积极进取的经营 方针共冶一炉。公司上下均明白员工是公司最重要的资产， 亦是公司以往和今后成功的基石。每一位员工均发挥重要作 用，确保公司能以过往的辉煌成就为基础，不断迈进。 百威企业文化 Quality Unsurpassed 品质超群 Innovative Approach Team Work 勇于创新 团队合作 HRM Principle 公正、公平、公开 让员工与企业一同成长 HR 价值管理 经营目标 人力资源管理与经营策略的有机结合 经营策略 企业文化 客户满意 员工的要求 员工的需求 人力资源策略 人员配置 员工满意 薪酬管理 培训发展 人力资源 管理 组织管理 绩效管理 Main HR Performance Indicators Headcount – Productivity and cost control EHS - TRCR/EII – Image and cost control Performance Appraisal – Employee development Training - Employee development ETI – Innovation and cost control Overtime - Balance of work and life and cost control Turnover Rate – Retention and cost control 员工人数 - 五年计划 700 600 500 656 479 659 431 400 416 415 391 395 404 402 362 354 355 300 200 100 0 AB 员工 合同工 产量百升 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002预算 479 431 416 415 404 395 402 656 659 391 386 362 354 355 473,180 1,172,000 1,093,000 1,136,000 1,398,000 1,687,000 1,729,000 2,000,000 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 备注： 1 、 1997 年 4 月销售人员迁往销售办事处。 2 、 1997 年 -1998 年扩建工程。 设备投资 / 人员重组 / 流程改进— 提高劳动生产率，降低人工成本 SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 12 10 10.21 8 9.23 9.38 ABI TOTAL INJURY INCIDENCE RATE 总工伤率 ABI Target ABI目标 7.79 6 4 2 5.8 2.84 4.02 1.67 Wuhan 1.54 0 1997 5.45 1998 1999 2000 Total Injuries 总工伤次数 1164 1028 812 103 33 15 576 13 3.64 4.91 3.56 Wuhan Target武汉工厂目标 0.72 0.7 0.5 0 0.45 2001 2002 2003 2004 383 6 339 6 55 0 ABI (Jan-Feb) Wuhan (Jan-Mar) SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 1.6 1.4 1.36 1.2 1 0.9 0.98 ABI 0.88 0.8 0.6 0.4 Disabling Injury Incidence Rate 损失工作日工伤率 ABI Target ABI 目标 0.82 0.76 0.56 0.2 0 1997 0.47 Wuhan 0.49 1998 1999 0 0 2000 2001 0.26 2002 Disabling Injuries 损失工作日工伤次数 102 15 109 9 92 4 81 0 53 0 44 2 0.6 0.54 0.45 Wuhan Target 0 0 0 2003 2004 7 ABI (Jan-Feb) 0 Wuhan (Jan-Mar) 环境影响指数 -- EII EII 系数比例 化学品品种 Budweiser EII Ratio 固体废物 8.547 化学品 0.041 电 4.988 BOD 0.007 8.571 3.556 CO2 采购 0.273 8.025 水 7.843 煤 TSS 节约能源、减少废物、减少对环境的影响 2002 EII YTD (Jan-Aug) 0.00% -2.00% Brewery Packaging Brewing Engineering Administration -1.71% -4.00% -6.00% -8.00% QA -6.86% -2.89% -5.63% -10.00% -12.00% -14.00% -16.00% -13.09% -15.74% -18.00% EII 2002 上半年绩效评估及发展计划总结 评估分数分布 Dept. Office AD Finance Engineering Brewing Packaging QA MIS Business HR Total OP 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 5.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% EE 100.0% 18.4% 100.0% 65.6% 64.4% 72.9% 67.7% 100.0% 83.9% 100.0% 66.5% ME 0.0% 73.7% 0.0% 33.3% 28.8% 27.1% 32.3% 0.0% 12.9% 0.0% 31.1% NI 0.0% 7.9% 0.0% 0.0% 1.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 0.0% 1.4% 培 训 时 数 From Jun.,2002 to Aug, 2002 4500 4109 12000 4000 Train Hour 3376 3500 10297 10000 Trainee 2002/6/-2002/8 8000 6000 4000 1856 3000 2000 0 2500 Training hours 2000 1240 1500 797 1000 500 0 1016 78 交叉培训 151 36 岗位技能 素质 278 管理 516 安全 246 20 新员工 143 123 环保 16 8 职业能力 加班小时与产量对比 2001Vs2002 1-8 月 产量单位： HL 加班单位：小时 250000 14000 12000 200000 10000 150000 8000 6000 100000 4000 50000 0 2000 1 2 01’加班工时 3 4 02‘加班工时 5 6 01’产量 7 8 02‘产量 0 Wuhan Brewery Turnover Summary 10% 100% 22% 80% 19% 60% 7% 11% 11% 4% 0% 18% 7% 7% 0% 40% 45% 20% 8% 13% 6% 26% 10% 56% 19% 26% 4% 4% 14% 7% 50% 6% 6% 0% 0% 38% 0% 1998 1999 2000 2001 8% 4% Company Initiative Termination Com. & Ben Further Study Working Environment Career Development Others 64% 0% 14% 2002 精益提案 ETI 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 不合格 待审批 已采纳 2001 2002 1 0 5 2 4 6 HR 政策与 SOP • Recruitment ： ..\Recruitment\bud\WorkFlow\ 招聘程序 .ppt • Training ： Training\education-assistance.doc • C&B ： C&B-permanent\SOP.PPT • Employee Relations ： \\wuhabiifil01\groups\HR\SOP\Employee Relations\ER01 员工表彰 .doc • Safety ： Safety\SA01 工伤调查 .doc HRe 用户层 新员工 经理 管理者 员工 外部客户 / 供应商 管理者 处理功能层 EHS 数据层 招聘 薪酬 福利 员工关系 保存记录和数据的 HR/EHS 系统 绩效管理 培训和 发展 HR 政策与程序沟通 Employee Manual E-Mail 内部客户 Bulletin Boards Bud Focus Intranet 外部客户 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •领导风格 • 信誉 • 信任 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 善于创造良好工作环境的企业将 能吸引并留住技能最优秀的员工 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 职业发展机会 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 •全面薪酬 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 • 薪酬 • 福利 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 Bud Vision Through all of our products, services and relationships, we will add to life’s enjoyment. 通过我们的产品、服务和 服务 公共关系， 增添生活乐趣。 武汉工厂使命 使武汉啤酒厂成为安海斯 - 布希公司的合 格的一员，我们必须在安全、环保、健康 ，产品质量、成本管理等方面建立和 A-B 其它啤酒厂同样高的标准。 百威公司价值观 我们相信 … 我们做每一件事均以质量为本； 超越客户期望； 在一切交往中奉行信任、尊重和诚实的原则； 持续改进、创新并适应变化； 团队合作，公开坦率、真诚沟通； 为公司的成功贡献力量是每一位员工的职责； 创造一个安全、高效、有益的工作环境； 培养业绩优异、富有个性的员工队伍； 提倡啤酒的负责任消费； 保护环境，支持社区发展。 百威核心能力模式 客户导向 业务导向 创新和适应变化能力 结果导向 分析和计划能力 系统思考 技术 / 专业水平 尊重人 承诺发展 职业化 授权 影响力 团队导向 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 追求 EHS 卓越 A-B 公司使命 尊重环境 尊重员工 Policy Deployment Management Systems Assessment Strategy/Plan Organization/ Management of Change EHS 政策： “ 追求环境、健康、安全卓越有利 于建立良好的企业公民形象，亦有 利于业务的发展。” 奥古斯特 Corporate Policies EHS MANAGEMENT SYSTEM Measurement and Improvement Training/ Awareness Requirements Programs to Meet Requirements 确保合法 A. 布希三世 将环境、健康、安全要求融入 日常工作中 减少 EHS 负面影响 增加股东价值 做行业模范 创造积极、健康的工作环境 百威 EHS 管理模式 系统 评估 使命 战略 计划 量化 评估 组织 结构 增加 利润 培训 意识 L\ ENV\ PPT\ LWK\ 98WKSHO P EH S 政策 EHS 要求 目标 行动 计划 9 创造积极、健康的工作环境 EHS 管理体系 环境、健康、安全政策 管理体系 环境、健康、安全要求 工厂工具 检查 EHS 手册 环境影响指数 工伤率 EII/TRCR EHS 战略计划 自我 评估检查 EHS 审计 创造积极、健康的工作环境 EHS 要求 1. 管理体系 2. 员工职责 3. 财产管理 4. 供应商 5. 现场承包商 6. 产品开发 与管理 7. 对外沟通 8. 与管理机构 的关系 9. 个案批准 10. 事故响应 和准备 11. 意识和培训 12. 评价与改善 13. 减少事故 风险 14. 污染防治 和资源保护 15. 项目和工艺 改变 EHS 检 查 16.化学品管理 17. 运输 18. 环境 19. 安全与 职业健康 20. 员工医疗 和身心健康 创造积极、健康的工作环境 工作条件 / 工作环境质量 安全 劳动保护用品 照明 清洁 温度 平衡工作与生活 减少无规律倒班 减少加班 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 •职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 全面薪酬 •工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 百威薪酬管理理念 • 提供有竞争力的薪酬福利以吸引、激励、保留人力资源 实现公司战略目标。 • 对外保持竞争力，对内部保持公平性。 百威薪酬管理 计划要素 基本薪酬 奖金 / 奖励计划 设计 目标 年增资和薪资晋升 竞争力 季度奖 / 环保、安全奖 / 奖励优秀的个人和团 队 员工创新奖 / 长期服务 奖 / 总经理特别奖 工作评价 职位市场价 对内公平、对外有竞 争力 / 管理层参与 / 员工了解 工资结构 宽幅 灵活 / 生涯发展 / 交 叉培训 健全、灵活、风险小 、自助式的福利计划 员工持股计划 满足不同需求 降低公司风险 福利 薪酬调查 参加者：相关行业中最具竞争力的公司 基薪 股份 工作 时间 子女 补贴 产品 优惠 住房 带薪 休假 待遇 资助 学习 家属 资助 旅游 优待 出差 补助 保险 福利 收入 津贴 奖金 分红 加薪 期权 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 直接沟通 主管沟通精确、连贯 与主管 / 同事 与部门经理 / 总经理 员工满意度调查 员工需求调查 工作环境调查 及时处理员工投诉 创造积极、健康的工作环境 • 集体活动 • • • • • 家庭日 运动会 沟通会 旅游 球赛 创造合作的企业文化 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 创造积极、健康的工作环境 了解公司 小组成员 / 部门成员 / 啤酒厂一员 热爱本职工作 工作描述回顾 工作丰富化 / 扩大化 / 交叉培训 工作自豪感 / 责任感 优秀、模范员工评选 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 员工 忠诚度 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 尊重／授权 表扬成绩 有技巧的纪律约束 征求意见和建议／精益提案 严格而公正的制度和程序 制度的连续性和一致性 管理人员深入基层 深入现场，走动管理 善于发现员工工作成绩 创造信任、尊重、领导、影响、支持下属的文化氛围 创造积极、健康的工作环境 沟通 战略目标 应聘面试 试用合格面谈 绩效评估面谈 奖励面谈 纪律处分面谈 工伤面谈 离职面谈 员工忠诚度模式 文化和目标 职业发展机会 • 方向感 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 培训与发展 A-B 公司注重员工个人的成长和 发展。公司相信员工的能力、经验 和忠诚对我们事业成功至关重要。 培训与发展 243 250 Unit: 万元 培训费 198 200 165 173 2001 2002 150 100 87 50 0 1998 1999 2000 资助员工学习 2002 年起每 年 23 万元 培训与发展体系 公司战略 培训与发展使命 规范 流程 管理 培训 需求 绩效 管理 与发 展 预算 管理 培训 目标 内部 讲师 体系 内容 设计 个人 职业 发展 实施 培训 资助 员工 学习 岗位 必修 课程 目录 效果 跟踪 百威培训与发展体系 Training O JT A pprentice/ m entoring EH S R equirem ents Em ployee M anual SO P/C PCP C ross-training O ff-The-Job Internal O versea Study External O rentaion Professional Ethics M anagem en t EH S C ertificate Professional Skills English M anagem ent Skills C om puter English B enchm ark C om puter Vidio Show Sem inar English C orner Self-D evelopm ent W eekend School Training C enter 员工发展－参与管理 程序改进 小组 EHS 小组 精益提案 内部讲师团 SOP/CPCP 编写 跨部门工作 小组 员 工 职 业 发 展 员 工 发 展 中 的 角 色 • • • • • 公司 • 创造支持发展的文化氛 围 • 提供工具 / 资源 • 设计员工职业发展途径 员工发展 员工 制订发展计划 了解自身强项和不足 设定目标 抓住机遇 推销自已 • 经理 / 主管 确定工作目 标 • 充当教练角色 • 提供反馈 社区 温暖 富有人情味 工作稳定 安全 愿意帮助他人 归属感 机构 冷漠 无人情味 工作不稳定 危险 封闭 孤独 环境管理工具—环境影响指数 Total System Cost For Aspect ($51MM) 因素总系统费用 = ÷ Multiplier (0.273) 系数 ABI Average Use Rate (186.6 MBTU/BBL) ABI 平均单位用量 环境管理工具—环境影响指数 “Multiplier” (0.273) 系数 = X Brewery Actual Use Rate (125.7 MBTU/BBL) 酿造厂实际单位用量 Environmental Impact Index (34.3) 环境影响指数
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阿里的企业文化怎么长出来的
1、开场白：我在阿里十三年 大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰 王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十 几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。 我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从 那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发， 所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面 小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。 今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么 长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面 会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的 我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体 系结构。 所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支 撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己 这家公司的 DNA 到底是什么。 下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长 出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己 把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠 倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的， 给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化 总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶 段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校 园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云 当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大 部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。 当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生 之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种 关系。 我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个 人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化 阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当 时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应 商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销， 做成电商之后，有很多企业是这样的类型。 还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时 公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高 执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化 在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候， 又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然 我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说， 那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。 只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成 的人群特点不同而形成的。 我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他 进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家 有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个 人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开 始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。 当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分 出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还 有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利 益分享机制将跟着这个进行配套。 我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公 司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程 因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对 于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意 思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走 的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一 般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工， 野狗是我们第一位要干掉的对象。 我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工 作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一 个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子， 经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己 干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走 人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎 业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。 但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们 是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死 金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。 我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同 时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估 出得分。 8、阿里文化之“土话”来源 当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上， 不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环 境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传 诵。 其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营 业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼 是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来， 这样的销售是做不好销售的。 阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿 他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？ 其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三 名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销 售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年 度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。 其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙 江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第 二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我 那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是 陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么 好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎 么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。 他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司 最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候， 可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所 有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对 这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。 第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。 做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相 关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很 牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有 销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？ 第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前 一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销 售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带 他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还 算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、 让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。 马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但 是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是 意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的 状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说 怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。 第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的 老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还 被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇 迹，就把过抹掉了。 那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那 时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖 类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他 的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服 务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在 内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了 很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。 这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传 诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类 客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老 话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做 了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。 我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会 坐过山车。 当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域 激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。 所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的 时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到 一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中 就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做 非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司 未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。 这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要 教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年 度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在 传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。 而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会 被干掉的人。 所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明， 似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的 土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围 有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？ 我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在 做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的 人就是那帮销售。 我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还 要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做 爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话， 我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持 乐观的心态。 你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所 提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么 大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那 个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮 助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。 但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似 乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一 起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时 候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？ 那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。 作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少， 公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写 诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候， 他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写 了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。 当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋， 第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋， 回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱 忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。 这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定， 后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来 打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？ 这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。 当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间， 一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个 销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为 零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。 我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打 满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语 说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。 所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你 用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？ 我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面 的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖， 八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做 区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。 那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培 训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧， 能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重 要。 在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要 开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每 一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行 了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？ 第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑 这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的， 大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。 管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口， 下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。 这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系 第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策 略、团队、结果。 策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板 们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好， 我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问 员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员 工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把 人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个 都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是 非常强的。 我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦 你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的 事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是 想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你 都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景 就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市 场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。 当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现 了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是 这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻 找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代 我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是 事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。 花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的 名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。 出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名， 因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听 着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流 传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在 我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些， 就相当于外号一样的。 倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人 倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚 持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候， 整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换 一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。 帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上 去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出 面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班， 一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个 帮派。 然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民 间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮 派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。 淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区 里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆 了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。 裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了 裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化， 有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。 这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老 总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场 景。 猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡， 你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝 原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当 这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。 阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来， 也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。 校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会 邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且 对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都 非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。 这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需 要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。 赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。 晋升：你可以提出自主晋升，面试。 考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着 激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所 核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化， 这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。 最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。 每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大 家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配 套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培 训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。
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成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史 肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生 充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找 到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸 鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后， 许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山 德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆 出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯 一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从 此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先 后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整 套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门， 在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把 握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区 (尤其是 中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士 上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这 个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第 一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习 中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个里 程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年 底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是 规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀 肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？ （1）具备危机意识和完善的化解预案 作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，出现各种各样 的危机是不可能避免的。在中国就出现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机， 然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化 险为夷，安然过关。通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段， 肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。 （2）肯德基优良的企业文化 企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引 导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国 百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了 公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐 厅积极进取，展开良性竞争。 （3）选址策略 选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前， 肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然 后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是， 力争在最聚客的地方开店。 肯德基选址按以下几步骤进行。 商圈的划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区 的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始 规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营 业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型 (西单、王府井 等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型 等等。 2.选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上， 一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面， 也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方 面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是 肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地 方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳 定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难 道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳 健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 （1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯 定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地 方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这 跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就 是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要 考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等 等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流， 测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要 测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。 是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一 般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算 出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 （2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦， 好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一 百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前 挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的 情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口 有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了， 因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开 店效益就不会好。 （3）聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这 个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素 质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不 去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是 主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司 而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大， 当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某 顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当 地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分 出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。 （4）产品多样化，注重饮食均衡健康 为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深 得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在 肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家， 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。 （5）更换标识，强打品牌广告 近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶 形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为 了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也 同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国， 融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅山 德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状 中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场 为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将继 续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模式 等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为现 代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发展 背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国虽 凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位等 方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的本 质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。 衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快 餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网 点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供 更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁 店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人 口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、 半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工 程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。 可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表 现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡； 对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不 完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。 事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一 战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展 之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依 靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借 鉴的经验。
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苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了 12 年的经营亏损后，乔布斯需要很快为 苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资 了 1.5 亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美 感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的 一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟 糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑 的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。 后来，苹果 MP3，iPhone，iPad 等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc.改为 Apple Inc.，这也象征了公 司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很 多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创 了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔 布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。 苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能 够有机融合。iPod 和 iTunes 是完美组合，iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼 此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面， 形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。 乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成 功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家， 他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。” 8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 “Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人 们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。 9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用， 因为人们天生青睐简单易用的产品。” 10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还 在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意 义。 苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在 零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近 人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。苹果是三 星的最大客户，三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%。 三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关 系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻 辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近 期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果芯片需求的三 成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己 的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库存周转 率还不到 13 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个 较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致 的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要 求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在 12 小 时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部 件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够 将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC，从而减少了在元件准备上的 时间和库存。2007 年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍 非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在 线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思 买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业 的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 （1）上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提 供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍 布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业 的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以 Iphone4 为例： Iphone4 主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所 承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给 了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。 （2）下游物流与供应链 苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。 直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目 前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国 市场，据苹果公司官员透露，到 2012 年前在中国要开 25 家直营店。 因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下 中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对 抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。 代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对 销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官 方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑 授权和 ipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将 商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都 有苹果的零售店。 苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素： 垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只 有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂 建设费用，换取新零部件的独家采购权。 需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最 初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹 果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。 随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略， 构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其 工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份 用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔 预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么 样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为 2007 年最 佳发明的 iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体 验。以音乐功能为例，iPhone 使用的是 3.5mm 的标准耳机接口，这意味着消 费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。 苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不 一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在 这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败， 可能不会有惠普，不会有 Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠 苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于 iPhone 产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国 是 AT&T，英国是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过 来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行 强势。据了解，O2 在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40% 的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应 链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的 成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。 就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的 只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事 万物的本源是相通的。
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小米公司管理策略：将员工变成合伙人!
小米公司管理策略将员工变成合伙人! 所有的企业管理人员都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富。那 么，如何才能将人才有效地聚集在一起并能够齐心为企业发展做奋斗，是企业 成败的关键，合伙人制度对激励创业团队的有效性已经被小米等证实。 把员工当雇佣者，还是合伙人？这真是个做企业的根本问题。对这个问题 的回答，可以决定企业活多久、做多大。如果你有心把员工当合伙人，还需要 学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这 个两个层面都有不少探索和实践。 1、团队第一，产品第二 创业成功最重要的因素是什么? 最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。 面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么 办? 雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近 10 小时。小 米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午 1 点开始，聊 了 4 个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继 续聊聊。后来聊到晚上 11 点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说： 赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。 2、创始人最重要的工作之一就是找人 在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人! 其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互 联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件 的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很 慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在 的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和 我都觉得快崩溃了。 3、合伙人制：8 个各挡一面的合伙人 创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不 少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队 1995 年做中国黄页，失败!接着 1997 年做网上的中国商品交易市场，算是阿里 巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天 猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的 18 个联合创 始人。 做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各 管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。 大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。 注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性， 他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更 重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队， 阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。合伙人 对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众 对手。 4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶 100 个 员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很 有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人， 一个好的工程师不是顶 10 个，是顶 100 个。所以，在核心工程师上面，大家 一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人 本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态， 他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们 很多的工程师，他自己在边玩边创新。 我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能 顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把四分之一的时间用于招募 人才。”据说乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，组建由一流的设计师、 工程师和管理人员组成的“A 级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。 5、寻找最合适的人：要有创业心态 在小米创办四年后，我们市场估值 100 亿美元，业界把我们看作创业的明 星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找 的人才要最专业，也要最合适。 最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心 态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或 KPI 考核什么的。 创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱 ?首先，让员 工成为粉丝。其次“去 KPI 化”。小米内部确实是没有 KPI 的。但是没有 KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把 KPI 压给员工，我们是合伙人在负责 KPI 的。但我们定 KPI 来讲，都是定一个 数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成 A 档、B 档、C 档， 我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了 4000 万，突然间干到了 5000 万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的 事情。在定 KPI 的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底 到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比 结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。 注：虽然没有 KPI ，但小米的员工一天工作接近 12 个小时，而且已经连续 4 年了!知乎上有人问如何看待小米 6*12 小时工作制，小米员工大李回复说 “坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来 加班?我每时每刻都在工作。” 6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽” 团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框， 也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本 来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工 打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予 他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。 雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个 问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的 问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了 20 年企业，早 已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一， 不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一 个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们 核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。 我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你 说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多 事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄 弟感情的话，其实很难。 7、解放团队：忘掉 KPI，组织结构扁平化 小米内部讲忘掉 KPI，我们没有 KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发， 响应快速。比如我们 MIUI 的开发，MIUI 的设计师、工程师内部全部泡论坛， 我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错， 然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这 种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。 有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队 真正的核心。 对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓 励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的 层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七 八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创 新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工 程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去 改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一 层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞 得非常复杂。 我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构 和我们的组织结构给梳理好。 8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工 粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。 每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用 ;其 次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个 F 码(F 码， Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让 他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。 对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚 至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。 小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新 媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。 9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作 传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制 度重要。 我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富 2012 年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压 力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过 很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到 了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客 服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出 了多达好几十页客服的未来改进计划。 我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专 业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业， 你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多 KPI 数据?我只给你一个指标：怎么让 你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?” 10、人是环境的孩子：用环境塑造人 我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带 到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。 当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的 小米 T 恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。 一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓 的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”， 是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。 小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然 不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜 子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库， 让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。 让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作 环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上 档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需 要的那种品质。 为了让一线员工们时常体会到生活中的“美”，企业提供了一个干净整洁 的工作环境。为了能够一直保持让员工们在这样的环境中工作，他们会自然而 然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候， 他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都 会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。
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