【培训课件】企业文化建设
企业文化建设 第一讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文化 第二讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 第三讲 传统文化（三） 1.法 • 理 • 情 2.儒学 第四讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 第五讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 第六讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 第七讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 第八讲 企业文化（四） 1.企业文化层次—中层的制度文化（下） 2.企业文化层次—深层的精神文化 3.企业文化四个层级的关系 第九讲 企业文化（五） 1.企业文化的核心功能—导向功能 2.企业文化的核心功能—约束功能 第十讲 企业文化（六） 1.企业文化的核心功能—凝聚功能 2.企业文化的核心功能—激励功能 3.企业文化的核心功能—辐射功能 第十一讲 企业文化（七） 1.文化手册的作用 2.用实例证明和强化公司的价值观（上） 第十二讲 企业文化（八） 1.用实例证明和强化公司的价值观（下） 2.企业文化建设 【本讲重点】 第1讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文 企业管理的层级 企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。 1.一段至四段 管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国 50 多年以 来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。 2.五段至七段 管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几 年来我们才开始关注的领域。 3.八段至九段 管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们 在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司 管理的规范化、流程的优化 EPR 系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是 文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的 作用。 表 1-1 企业管理的层级图 企业文化的误区 我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过 程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没 有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。 1.误区一 我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一 些社会活动，公司就有了企业文化。 【案例】 有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这 种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训 练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个 团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环 境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动 ， 一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。 2.误区二 不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。 【案例】 芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺 基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到 底是什么？我们往往并不清楚。 我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。” 他说：“以人为本……” 我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？” 正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……” 正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经 理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。 这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业 的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。 3.误区三 不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号， 希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。 比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后 年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文 化内涵问题，以及文化的持续性问题。 【案例】 瑞典的沃尔沃轿车公司自 1927 年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来， 一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上 最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁 150 辆真车。而更令竞争 对手们羡慕的是在它的数据库内保存着 3 万起事故的详细资料和 5 万多名事故受害者的情况记录。在瑞典， 沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持 “安全”理念， 所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004 年轿车销售量超过 46 万辆，创历史最高纪录。 【自检】 请您判断下面的内容并回答问题。 请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解 决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 文化的定义 要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。 1.老百姓的理解 老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。 2.权威的解释 对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、 《辞源》，它对文化这 两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。 这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的 有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。 战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军 的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀 的，关键是看能不能与时俱进。 我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和 深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。 传统文化的定义 我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一 个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。 Æ 中华民族有五千年的文明史。 Æ 在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称 为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。 Æ 我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。 Æ 农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称 广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如 苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。 Æ 民以食为天是中华民族五千年的传统。 中国的饮食文化 中国饮食文化的特点 在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传 统文化，就必须介绍我们的饮食文化。 1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系 在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非 常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。 2.饮食的潜意识 中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文 化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种 观念对我们每个人都有影响。 【案例】 赵匡胤杯酒释兵权 杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担 心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他 们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们 造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙， 歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无 可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。 中国人的“泛食文化” 因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃 联系在了一起。比如： Æ 工作，我们叫“饭碗”； Æ 上班，我们叫做“混饭”； Æ 产生忌妒心，我们叫“吃醋”； Æ 吃透——上级意图、会议精神要吃透； Æ 吃亏、吃苦、吃得开等。 【本讲小结】 本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然 后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对 文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 中西方观念的差异 中西方的观念差异比较大，例如有以下几点： 1.“尊”的含义 “尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。 2.“爵”的含义 “爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。 3.“鼎”的含义 “鼎”是锅，但是在中国这个鼎，非常重要。鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想 夺取政权。 4.“宰”的含义 “宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古 代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理， 即我们现在最大的官。因此，总理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在远古时代非常 重要。比如，打了一头野猪，有猪头、猪尾、前腿、后腿和内脏，分配起来很麻烦，这时就要 找一个德高望重的人来分配，这个人就是“宰”。 5.“等级”的含义 西方——兄弟姐妹、等级平等 在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平 等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是 平等的。 中国——尊卑有序、等级分明 中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐 献 1000 元钱，部门经理就不能捐 1500 元钱，必须按等级捐。所以我们讲级别，不能够讲平 等。 图 2-1 中西方观念的差异图 中国人的血缘关系 1.血缘关系 在泛饮食的关系下，又产生了中华民族的一种血缘关系，即我们中国人的等级观。 君臣、父子、兄弟、夫妻；上下、大小、尊卑、贵贱，都有等级，他们是不能平等相处的。 所以传统文化讲，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”。 2.泛血缘关系 血缘关系，又会延伸到泛血缘的关系。兄弟、父子是一家人，有血缘关系，但如果不是 一家人，我们就会讲究泛血缘关系。比如，我们都是兄弟姐妹；我们把祖国称为母亲；刘 关张三结义成了铁哥们；我们称单位为兄弟单位；邻居叫友好睦邻等等。我们把这些都泛 血缘化了。即使是泛血缘化了，骨子里面还是不平等的。比如，刘关张三结义，但刘备是皇 帝，就不能乱了等级。所以我们的泛血缘关系是把知道的东西都跟血缘关联在一起，这跟 我们的饮食文化和泛食文化有关。 3.中西方文化的差异 由于泛食文化的影响，从而形成了哲学上的两个不同体系： 中国——群体至上 中国的哲学认为，先有群体，后有个人。我们经常说，你是谁不重要，我是谁也不重 要，我们首先是一个群体，然后看你在这个群体里扮演的角色。 西方——个体至上 西方哲学认为，先有个体，后有群体。他们经常说，你是你，他是他，我是我，我们 加起来形成了一个团队。 4.个人与群体的关系 个人与群体的关系是一个很重要的问题，它会直接影响到我们的社会结构体系、观念 体系、文化体系等很多方面。中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边 的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位 而这个人的名字并不重要。比如： 圣上、本官、卑职 皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道 他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。 张处长、李乡长、王过磅 张处长、李乡长就是根据他们“处长”、“乡长”的定位而得出的称呼。王过磅就是指 这个人姓王，是个“过磅”的。 “羞耻文化”与“内疚文化” 人有两种感觉，一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。 羞耻感和内疚感的定义 什么是羞耻感 羞耻感是指，当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。 什么是内疚感 内疚感是指，自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。 重羞耻轻内疚 1.羞耻感和内疚感的比较 羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚 感却并不敏感。所以中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。 2.看不起和对不起的比较 看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心 ， 踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起”，却能引 起极大的愤怒。 【案例】 西楚霸王项羽的故事 项羽兵败乌江，当时他完全可以跑掉，因为小船都已经准备好了，只要摆渡过去，就可以上岸。但他 并没有跑，因为他无颜见江东父老，用项羽当时的一段话讲，“藉（项羽的名）与江东子弟八千人渡江而 西，今无一人而还，纵江东父老怜而王我，我何面目见之”。意思是说项羽当年带江东父老，八千人渡江 而西去打仗，打到现在居然只剩他一个回来。即使他现在渡船回去，江东父老可怜他，还称他为王，但是 他已经没有脸去见江东父老了。于是他选择了自杀。由此可见，中国人重羞耻，把面子看得比生命还重要。 【案例】 李陵与苏武的故事 汉将李陵和苏武是同时代的两个人。苏武是民族英雄，誓死不投降匈奴，最后被迫去放羊。李陵因为 最后投降了匈奴，中国人觉得特没面子，所以他不是我们的民族英雄，李陵也成了千古罪人。《李陵答苏 武书》是一篇很有名的文章。是李陵投降以后，写给苏武的一封信。在这封信里面，他讲到了他当时的处境 和投降的背景。“昔先帝授陵步卒五千，出征绝域，裹万里之粮，率徒步之师，出天汉之外，入胡强之 域”，先帝给他五千个步兵到绝域去，带着走万里路所需之粮，率师步行，出天汉之外，入胡强之域。 “以五千之众对十万之师，策疲乏之兵，当新羁之马。”当时对阵的形势是以五千个步兵，对对方的十万 大军，以疲乏之师对对方新调来的马队。“然犹斩将搴旗，追奔逐北，灭迹扫尘，斩其枭帅，使三军之士 ， 视死如归。”在这样的情况下，他把敌人的战旗抢了过来，连他的元帅都杀了。“疲兵再战，一以当千， 然犹扶乘创痛，决命争首。死伤积野，余不满百。”打到最后只剩下不到一百个人，“然陵振臂一呼，创 病皆起，举刃指虏，胡马奔走。兵尽矢穷，人无尺铁，犹复徒首奋呼，争为先登。”在这样的情况下，他 振臂一呼，所有的创病战士都起来了，再去拼杀。“当此时也，天地为陵震怒，战士为陵饮血。单于谓陵 不可复得，便欲引退。”正当匈奴军队想要撤退时，却出了叛徒。“而贼臣教之，遂使复战，故陵不免 耳。”他只剩几十个人了，最后一打，必然失败。我们中华民族的一个子孙，打仗打到这种程度，我们这 个民族至今没有原谅他，因为他的投降使我们觉得很没面子。汉武帝最后将他家满门抄斩。 3.重羞耻的结果 重羞耻的结果有两个方面： Æ 小吃大，就好象孩子吃娘奶，天公地道，不会产生内疚。 Æ 负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。 【案例】 中国的厕所有一个现象，就是很多公共厕所不干净。原因之一就是上公共厕所的人们，是一个杂体， 而不是一个群体，人们没什么内疚可言，所以就不会有意识地去维护它的卫生。同样，有些人对在公众场 所随地吐痰、大声喧哗等行为也不会感到内疚。 【自检】 请您阅读下面的案例并回答问题： 我有一天走在马路上，看见一个小伙子一边走一边踢一个可乐罐。一会儿就踢到了我附近。我在可乐 罐前一站，看着他。他非常惊诧地看着我。然后我把可乐罐捡起来，走到垃圾桶旁边，我再看他，他满脸 惊诧，等我把可乐罐扔进垃圾桶，他已经有点茫然了。我不认识你，你凭什么管我？ 通过这个小案例，您是否可以结合本讲的内容，分析一下“小伙子”身上所反映的羞耻文化和内疚文 化。结合实际可以感觉到有些人对自己的不合理的举动是否有内疚的意识。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 中国人的尊卑等级 为什么会重羞耻轻内疚的现象呢？这要从我们中国人的尊卑等级的角度谈起。 1.尊卑等级的表现 Æ 中国人以长者为尊。嫂子虽然是平辈，但我们中国讲究“长嫂为母”，这就又拉开 了级别。 Æ 人当了官，就称之为长官。长官的意见，称之为高见；长官写的字，称之为墨宝。与 此相对，长官的属下，自称卑职。卑职的意见，称之为愚见；卑职写的字，称之为涂鸦。 Æ 南方人称北方人为“北佬”，北方人称南方人为“南蛮子”，中国人称外国人为 “洋鬼子”。 2.尊卑等级的影响 Æ 产生尊卑等级之后，由于大家的不平等，很容易产生羞耻感，却很难产生内疚感。 Æ 为尊、为上、为大者，有权去羞辱为卑、为下、为小者。比如由于男尊女卑的观念，丈 夫要求妻子端茶倒水。 Æ 在中国，判刑不是最可怕的，最怕的是游街示众。 Æ 中国有这样的谚语：好铁不打钉，好男不当兵；好男不跟女斗；好人不去见官，觉 得打官司很没有面子。 【自检】 您如何看待企业中“官大半级压死人”的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-2 两种文化的作用 1.羞耻文化的作用 一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能近乎勇，因此它能产生 被动的推力。 2.内疚文化的作用 内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动的推力。我们做事情的时候，都 要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、 正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。 【本讲小结】 本讲主要介绍中国传统文化中的饮食文化和血缘关系，并对中国的羞耻文化和内疚文化进行了分析。 首先对中国悠久的传统文化做了比较简单的概括。然后深度讲解中国的饮食文化和泛饮食文化，对中西方 的观念进行了比较，从而引出中国尊卑有序的等级观念。接下来介绍了中国的血缘关系和泛血缘关系，阐 述了中国不平等的观念，比较了中西方个人与群体的关系，中国以群体至上，西方以个体至上。最后通过 羞耻感与内疚感的比较，认识了中国重羞耻轻内疚的传统及现状。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第3讲 传统文化（三） 中国人的情、理、法 中国传统文化的土壤—儒、佛、道 中国人的情、理、法 情、理、法三者的关系 1.第一层次——情 人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之 情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。 2.第二层次——理 当情出现问题时，就需要讲个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆 说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。 3.第三层级——法 当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概 念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。 天理 1.天理是什么 人与人之间，最早产生的是情，然后升华为理，最后立为法，这个关系很清楚。但中 国人，在法上面又加了一个层级——天。所以，我们讲情理，讲法理，还要讲天理。这一下 就乱了套。 2.中国的人情，有时甚于国法 天大，人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。所以我 们的管理，要去掉这个“天”。在企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制 度的时候，就要讲法理，大家在一个层面上，在信息对称的情况下进行会谈和沟通就会非 常顺畅。比如，我们跟员工谈话的时候，要界定一下，我们今天谈话的范畴是什么。如果回 顾公司的过去，展望公司的未来，大家坐在一起吃顿饭，这是在讲情理；如果进行年终工 作总结，要考评，就是要讲法理。所以在中国，为什么人力资源管理做起来非常困难，为 什么我们经常在管理过程中，对人的管理感到如此的苍白和无力？五千年传统文化，实际 上对我们有很深的影响。 【案例】 假如您有一个很好的朋友，触犯了法律，公安局正在追捕他，但他跑到了您家，这时您会不会举报？ 按照中国人的传统习惯，是不能举报的，否则就不够朋友，不仗义。应该为朋友两肋插刀，把他藏起来， 等公安人员走了之后，再把他放走。这就出现了一个很大的问题，我们搞乱了情理、法理和天理的顺序。而 这种顺序的混乱，会造成严重的后果。 【案例】 某公司的总经理，找一个部门经理谈话。总经理对部门经理做了一个年终的评价。评价说发现这位部 门经理在近一年的工作里面，第一，没有完成公司 KPI 指标，第二，违反了公司的很多制度。当讲到公司 的制度时，他是在讲公司的法理，违反了公司的制度，没有完成公司的指标，工作没有尽到责任。通常在 中国的很多企业里面，这个部门经理就会跟总经理讲，他一年来如何努力工作，甚至连家庭都顾及不上。 他是在讲情理，因为情理大过天，天是凌驾于法的，要讲天理良心。所以，我们在观念上出现了很大的问 题。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您的企业是否出现过人情与制度相矛盾的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．您是如何处理的？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．通过本讲的学习，是否有更好的解决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 中国人的面子 传统文化，直到今天对我们仍有深远的影响。中国人在羞耻文化的影响下，特别注重 面子。 Æ 面子重于生命； Æ 面子是可吃的； Æ 面子有大有小； Æ 面子可以逢山开路，遇水架桥。 中国人的面子具有一定的社会作用，而且其作用力非常惊人。 中国人的人情 1.人情与面子的关系 Æ 中国人讲面子还要讲人情，面子加人情，等于情面。所以情面更为重要。 Æ 人情往往比面子更加可靠，作用力也更大。 Æ 女为悦己者容，讲的是面子。 Æ 士为知己者死，讲的是人情。 Æ 人情是可以储存的。每一个人，都有一个人情的银行，你要储存你的人情，将来从 这个银行里可以提取。比如在农村，有人结婚，大家都要随份子；很多企业的员工结婚， 大家也要随份子，等到自己结婚的时候，这个份子又回来了。 2.中国人的人情法则 中国人的人情有三大法则。 有恩必报 人情不能欠得太多，但是你又不得不欠。每一个人都会欠别人人情，要想秉承这个法 则，你就要当心，别欠人太多了,否则你还不了；还要舍财，滴水之恩得涌泉相报；甚至要 舍身，为朋友两肋插刀。 有仇必报 中华民族是永远没有办法被征服的。我们有仇必报，所以直到今天，我们谈起科索沃 导弹事件的时候，我们还是咬牙切齿。 冤冤相报何时了 中国人崇尚善良，非常宽容，严于律己，宽以待人。我们追求安定与和谐，而讲情面 就是稳定和和谐的一种最佳的方式。台湾搞台独不行，但是两岸三通行，飞机直航行。这就 是我们这个民族的包容心和宽容心在起作用。所以中国人有一句话叫“己所不欲，勿施于 人”，这实际上是一种内疚文化的表现。 中国人的做人 1.人是做给别人看的 西方文化认为，人是上帝创造的。但是中国文化认为，人是做给别人看的。 2.做人难 正因为中国人认为“人是做给别人看的”，处处顾及别人的感受，所以才会产生“做 人难”的慨叹。中国有很多这方面的典故，比如，有的人家里很穷，弄块猪油，挂在门后 面，每次出门的时候嘴上抹点猪油，以显示自己生活的富足。 3.是否有人看 有人看，就有羞耻感，羞耻文化得以发扬；没有人看，就没有羞耻感，所以内疚文化 没有办法生根和发芽。 中国人的良心和义气 Æ 中国人做人讲究良心和义气。这是五千年传统文化里面很重要的内容。 Æ 良心和义气是我们中华民族衡量每一人行为规范的一个尺度。 Æ 人性中最美好的东西，是有情有义。 Æ 所以我们有这样的名言：君子喻于义，小人喻于利。 中国人的圈子 正因为君子讲义，小人讲利，所以我们中国人就形成一种明显的圈子文化。 1.圈子文化的含义 人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的 问题。得罪本圈子肯定不行，得罪外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些 家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。 2.圈子的形成 圈子形成以后，就会内外有别，党同而伐异，有福同享，生死与共。西方人批评我们 中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解。中国人认为人情就是最高的原则，没 有比人情更有原则的东西。所以东西方的文化是有冲突的。 中国人的关系网 1.关系网的特性 Æ 关系套关系，圈子套圈子，就形成了一张关系网。在社会上这种关系网，到处存在。 Æ 关系网会不断地变化，它可以扩大，也能够分裂，还可以重组和延伸。 Æ 关系网越多，越大，层级越高，你的办事能力就越强。 Æ 我们习惯利用关系，也很习惯被别人利用。套来套去，就套出一个非常错综复杂的 关系网，这样就形成了我们中华民族的一棵大树。 2.关系网示意图 在这棵大树上，我们看到了四种东西，就是面子、人情、圈子和关系网。这棵大树的根， 它下面的土壤，是儒学、佛学和道学。这是中华民族整个文化的非常厚重的土壤，是最重要 的文化基础。 图 3-1 中国人的关系网示意图 儒学 1.儒学的观点 Æ 强调仁义礼智信。 Æ 主张“杀身成仁，舍生取义”。 Æ 重义而轻利，重德而轻才。 2.儒学的政治总纲 Æ 儒学的政治总纲是三纲，八目。 Æ 三纲，是指明德，亲民，止于至善。 Æ 八目，是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。 3．儒学的思想和原则 Æ 儒学的思想是仁、义、忠、恕、德、礼。 Æ 儒学的核心思想是中庸之道 Æ 名著中的儒学思想: † “君子矜而不争，群而不党。”（《论语》）指合群但是不会结党成派。 † “乡愿，德之贼也。”（《论语》）这是不可取的。 † “企者不利，跨者不行。”（《道德经》二十四章）意思是说你踮起脚尖，就不能站 很长时间；你跨在一个地方，就不能走得很快。这是一个很有趣的比喻。因此可见儒学的思 想和原则，对中国人的行为和社会的一些行为有很大的影响力。 【本讲重点】 第4讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 中庸之道 《中庸》一书中对中庸之道做了详尽的解释： 小人反中庸 中庸在中国的历朝历代，不是被捧到天上，就是被踩到地上。 对中庸的理解 ① 误读 我们对中庸的一般理解是：所谓的中庸，就是不左，不右，不偏不倚，走中间路线； 枪打出头鸟，咱别出头，也别在最后，在中间就合适。我们把这种思想叫中庸思想。这种理 解并不正确。 ② 权威解释 《中庸》一书对中庸之道做出的诠释是“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之 和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也。”喜怒哀乐之未发，意思就是我还没有做、 我准备做事情，这叫中；做了，而且我做成了，这叫和。中是天下的大本，和是达之道也 这个道就是最好的一条道。 君子和而不同，而小人同而不和 这就讲到了同与和的观念，意思是，作为一个正人君子，他是和而不同的，和指的是 和谐，同指的是苟同。比如我们大家是一个和谐的团队，但是每个人可以各抒己见，如果 我对你的意见，有我的看法，我要表述，但是我表述了我的看法，不影响我们是一个团队 这是君子所为。小人则会阳奉阴违，实际上他心里跟你不是一个团队。 佛学 五千年传统文化的第二个土壤是佛学。佛学是从印度传来的，但是它对我们中华民族 的影响非常深远。 1．佛学的观点 Æ 强调以清静之心修身，以慈悲之怀处事。 Æ 要平和圆通，去省悟人生的真谛。 Æ 每一个佛家的弟子，要消除心中的贪妄之念，扬善去恶，普渡众生。 Æ 普渡众生是佛学的最高境界。 2．什么是佛 什么是佛？下面的案例能够给您一些启发。 【案例】 20 多年前，我有幸认识普陀山的一位大师。我曾问他一个问题。 我问：“大师，什么叫佛？月亮我们登上去了，上面没有吴刚，没有嫦娥，没有玉兔……” 大师哈哈一乐。 他说：“周先生，把你的手伸过来。” 我把我的手伸过去，他在我的手心里写了两个字：舍得。 他说：“世人就是不舍得，但不舍怎么能得呢？舍得舍得，懂了这两个字，与佛就有缘了；不懂这两 个字，与佛无缘。” 我接着问：“天堂和地狱怎么解释呢？” 他回答说：“一个人，看见好吃的就想吃，看见好东西就想拿，他在畜生界。一个人，能够修身，洁身 自好，他在人界。一个人，能够普济众生，度己及人，他在天界。一个人，如果不但有贪心，而且还起杀 心，他在魔界地狱。” 3．外圆内方 外圆内方，是佛家的一个哲理，又是很重要的一个土壤。 Æ 钱币，外圆内方，我们称为“孔方兄”。它在中国定型了很多年，凝聚了中华民族 五千年传统文化的一个非常重要的理念，即外圆内方。 图 3-2 钱币的外形示意图 Æ 圆则通，通则达，方则分明。 Æ 我们有很多人，是“外方内圆”，专门喜欢跟人斗，自己却没有什么能力。还有一 种人，是“内外俱圆”，简直无法理喻。 道教 道教是中国本土的文化产物。 1．道教的观点 Æ 致虚极、守静笃。 道教强调“致虚极、守静笃”。意思是，如果说虚，就要虚到及至，如果要静，就要静 到底，它是强调一种境界。“致虚极、守静笃”，跟佛家的普渡众生一样，是道家的最高境 界。 Æ 功成身退，天之道也。 Æ 得道要无为而治。 Æ 大音希声、大象无形。 Æ 大巧若拙、大智若愚。 2．道教与水 道教对水的崇拜 道家对水有一种特殊的偏好。在道家的文章里，经常会讲到水，比如“上善若水，水 善利万物而不争。”（《道德经》八章）“天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜。”（《道德 经》十八章）“兵形像水，兵无常势，水无常形。”（《孙子兵法》虚实篇）我们可以看到， 道家的理论对水有一种崇拜。 水的五种特性 道家对水的崇拜，源于水的五种特性。 第一，水能够以已之力，推动它物。 第二，如果遇到阻力，水会更加激发。 第三，以至柔，克至钢。抽刀断水水更流就是一个很好的例证。 第四，洁身及洁人，而且清浊相融，包容宽广。 第五，水蒸发，变为云；遇冷，变成雨；冻了，化为冰；脏了，变浑浊，但是水的本 性没有改变。 这对我们人生有非常大的启迪。我们每一个人，如果都能够达到水的这种特性，你的 人生应该是很完美的。 道家的取舍原则 道家对于取舍也有非常独到的见解。《道德经》第三十六章有一段话非常有趣，叫“将 欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之， 是谓微明。” 小 游 戏 随便找一个搭档和您完成这个小游戏。准备两支 笔，先给对方一支，让其抓牢，然后您从他手中抢回 这支笔。您会感觉到对方抓笔的力气很大。这时，您可 以再给他一支笔，让其抓牢这两支笔，然后您再抢回 来。这次您会感觉对方抓笔的力气比较小，您也比较 容易抢到手。 这个小游戏给我们的启示是，很多企业打着变革与创新的旗号，结果却加速了企业的 灭亡。比如房地产、高科技、网络等什么都想干，最后却什么都干不好。原因就是没有明白取 舍的道理。 中国古代的用人之道 诸葛亮的用人之道 诸葛亮有一篇文章，叫《辨将》。讲的是怎样去分辨将才。他有七招，很有意思。 中西方的差异 Æ 西方人说“我爱你”；但是中国人说“你这个人讨厌”。 Æ 西方人赌马，跟不认识的人赌；中国人打麻将，跟认识的人打。 Æ 西方重理论，用西医；中国重实用，用中医。 Æ 西方人，生气就怒，开心就笑；但中国人喜怒不形于色。 Æ 西方的教育，注重发挥自我；而我们中国的教育方式是，排排座，吃果果。 Æ 西方的文化，化繁为简，比如麦当劳快餐，26 个英文字母；中国的文化，化简为繁， 八大菜系和方块字则非常复杂。 Æ 西方重视的是社会关系；中国重视的是伦理关系，亲情，这也是有很大区别的。 中国传统文化的影响 Æ 中华民族具有五千年的传统文化，我们要正确理解传统文化的内涵，不仅要认识它， 还要识别它。 Æ 传统文化对我们影响深远，每一位炎黄子孙都在潜移默化中受到它的影响。 Æ 在正确认识传统文化的基础上，我们应该去其糟粕，取其精华。 Æ 传统文化会直接影响到我们的企业文化。 【案例】 有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草 的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地， 冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其 它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。 科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名 其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香 蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。 科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生 一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。 老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知 道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。 这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去 考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子 孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是 真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的 本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们 的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业 才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。 【自检】 请您思考并回答下列问题： 1．传统文化对您的企业文化会有哪些影响？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．怎样利用传统文化来建设您的企业文化？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 【本讲小结】 本讲的重点是分析中国人的情、理、法以及中国传统文化的土壤。首先，讲述情、理、法的关系，情理、 法理、天理的关系，建议企业避免出现人情大于天的情况，并分别介绍了中国的面子、人情、做人、良心和 义气、圈子和关系网。通过分析中国人的关系网，来进一步认识中国传统文化的土壤——儒学、佛学、道学。 对三大学派的观点、核心思想以及原则等进行了深度的剖析。然后，通过诸葛亮辨别将才的七招来透视中 国传统的用人术，同时分析了中西方各方面的差异。最后总结了中国传统文化影响，并通过 5 个猴子的试 验来启发我们更好地认识以及运用我们的传统文化。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第5讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 企业文化的定义 1．企业文化不是什么 理解企业文化时，应注意以下几点： Æ 企业文化不是知识，而是人们对知识的态度； Æ 企业文化不是利润，而是人们对利润的心理； Æ 企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情； Æ 企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。 2． 什么是企业文化 所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成 条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 3．成熟的企业文化 Æ 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以 科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。 Æ 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使 外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件 不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。 Æ 中国进入 WTO 以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击， 显得尤为突出。 【案例】 毛主席登上天安门城楼，宣布中华人民共和国成立时，重庆渣滓洞里面，还关着共产党人。这些共产 党人，只要答应放弃共产党员的身份，就可以被带到台湾去。但这些共产党人没有为环境的改变做出这样 的选择，他们宁愿牺牲，也不改变自己的信念。 【案例】 有两支队伍曾跟美国作对。一支是本·拉登，另外一支是萨达姆。从文化的角度去看的时候，会发现本· 拉登和萨达姆，在表象的一些东西上是很相像的。本·拉登和萨达姆都有钱，有军队，都跟美国关系紧张， 都不赞同美国的一些理念和做法。他们的很多行为，很多思想，都是一致的。但到了深层次的文化内涵的 时候，二者存在本质的区别。萨达姆和他的孩子生活荒淫无度。本·拉登却不同，虽然他们看似信仰都差不 多，但本·拉登已经达到了宗教的一个很高的境界，而萨达姆还不入流。所以本·拉登的文化内涵和萨达姆 的文化内涵，虽然在表象上有太多相似的东西，但是他们的内涵是截然不同的。 【案例】 五六年以前，IBM 进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它 就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的 IBM 的业务员，他是在卖产品，而今天的一个 IBM 市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。IBM 把 PC 业务 卖给了联想，联想买了 PC 以后，它的文化内涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因 此有所升华。如果不升华，它买了这个 PC 业务，恐怕就是一个灾难。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您公司的企业文化是否稳定？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击？能否经受住这些风浪？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业文化的作用 企业文化到底有多大的作用呢？ 1．专家和权威人士的评价 有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。 Æ 世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注 入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化 和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。 Æ 国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣 在于文化。 Æ 优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企 业。二者是相辅相承的关系。 2．企业文化的重要性 Æ 面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真 正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和 团队精神。 Æ21 世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企 业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。 Æ 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所 以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。 Æ 未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。 3．正确认识企业文化 Æ 从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃 而解。 Æ 每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。 Æ 对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很 重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。 Æ 在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项 修炼”里面彼得·圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企 业也就没有了希望。 【案例】 中国很多企业的文化是“忙乱”的。“忙乱”已经成为中国很多企业的企业文化内涵。这些企业的员 工的工作水平偏低，生活素质也很低。40 岁以前，拿命去换钱，40 岁以后，再拿钱去换命，这就是他们 的人生。所以每一个企业都有文化，吃喝嫖赌也是文化，坑蒙拐骗还是文化，只是这些文化积淀的厚重和 清晰度不同而已。 企业文化的四个维度 当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化 。 我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为 系统、管理系统和理念系统。 Æ 视觉系统 是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。 Æ 行为系统 是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判 断你企业的形象。 Æ 管理系统 是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动 作机制。 Æ 理念系统 是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我 是谁，我是什么样的。 【本讲小结】 本讲是企业文化的一个概述。首先，从“企业文化不是什么”入手，引出企业文化的定义，即一个企 业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。并 分析了成熟的企业文化的特点，即保持稳定，能够经受住各种冲击。然后对企业文化的作用做了详细阐述 ， 强调企业文化能够推动企业走向成功。最后进一步分析了企业文化的结构，即视觉系统、行为系统、管理系 统和理念系统四个维度。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第6讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 表层文化 1．表层文化的定位 所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公 司的一些器物和标识文化上。前几年非常流行的 CI 形象策划，就是表层文化。 2．表层物质文化的内容 表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3．表层物质文化的作用 Æ 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。 我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳 父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下 良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。 Æ 中国在 20 世纪 90 年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。 Æ 成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。 【案例】 几年前，我讲一个系列课程时，注意到这样一个现象，当时在我左边的第一排有四个人，给我印象非 常深。每天听课他们第一个到，西装笔挺，还戴有公司的徽标，非常精神，非常整齐。课间的时候，我跟 这四个人聊天，问他们是哪个公司的。他们说了公司的名字，但是我并没听说过，我接着问他们公司有几 千员工，因为一看他们的举动，就不是一个小公司。他们回答说，他们公司的全体员工都到了，就四个。 由于这家公司的表层物质文化做得非常到位，留给我的第一印象非常好，所以我就很愿意跟他们公司交往。 【案例】 秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池 ， 都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的 文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔 驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去 打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的 作用是有限的。 浅层文化 1．浅层文化的定位 有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主 要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。 2．浅层行为文化的内容 浅层文化的具体内容如下： 【案例】 昵称的作用 我曾参加过一个活动，在活动过程中，有一个企业介绍他们公司的企业文化时，讲到了这样一件事情 ， 令我感触很深。这家公司的人力资源部，在招聘新员工的时候，要求新员工填表格，其中有一栏是很多企 业不会有的，叫昵称。昵称是最亲切的称呼，很多人在家里才会有昵称，企业里一般不会有。但这家公司 有一个规定，在所有新员工入职的表格里面，昵称这一栏是最重要的。新员工必须有一个昵称，如果没有 就想办法给自己起一个昵称。在这家公司，所有的上下级之间、员工与员工之间，在称呼对方的时候，都 要用昵称，而不是称呼张总、李经理等职位。这样公司里的人际关系对我们的传统文化来说是一种改善。但 是要注意，昵称跟小名是有区别的。有些小名并不好听，不适宜作为昵称。 【案例】 门卫的判断 我在某国际大厦上班的时候，和大厦的门卫很熟，有一天他跟我说：“我在这个国际大厦上班时间长 了以后，哪一家跨国公司的员工，虽然我不认识，但只要他走出电梯，我基本上就能够判断个八九不离 十。” 我说：“这个不可能，跨国公司那么多。” 这时，大厦的员工出来了，我就问：“你认识他们吗？” 他说：“我有一些是认识，但大部分不认识，但我一看他，就能知道他是哪家公司的。” 我说：“你有这个本事？” 他说：“你看，如果是美国通用的员工走出电梯，都是雄赳赳气昂昂的；四平八稳走出电梯的，那就 是杜邦的员工。” 我再去观察一下，证明这个门卫说的很有道理。 我去杜邦讲过多次课。杜邦是搞化工的，特别强调安全。每次到杜邦讲课，一定有一个小伙子，先夹 一个笔记本电脑，他不让我先讲，他把他的电脑一插，他就说：“同学们、周老师，这是你们这层楼的地 图，万一发生火警，你这样这样就能跑了。明白了没有，明白了，拜拜。”他就走了。第二天这小子又来了 他又插电脑，我就不让他插，我说：“你昨天不是讲过了吗？”他说：“不行，周老师，昨天是昨天，今 天是今天，再讲一遍。”在杜邦，下班笔尖必须冲下插到笔筒里；员工行走必须靠右；如果有扶手，一定 要扶扶手；在车间里工作，不许跑动；晚上的飞机别搭乘，可住五星级酒店，明天再回来。它的一切规定 都跟安全有关。这些员工就变得非常老成持重，走出来就是杜邦式的。 【案例】 电梯现象 乘电梯时，你在电梯口就能够看到这家企业的企业文化。我把它叫做电梯现象。企业文化不好的，电 梯门一开，所有的人争先恐后进入电梯，电梯门一关，每个人脸上都没有表情，两眼看着电梯上面的楼层 显示。门一打开，一部分人出去了，另一部分人见电梯门一关，所有的人又是面无表情。如果有客人到公 司，很少打招呼。而一个有优秀文化的企业，如果见到客人到公司，应该先让客人进电梯，进了电梯以后 ， 然后跟客人礼貌地聊上几句。 【案例】 中国人讲，“坐如钟，站如松，行如风，卧如弓”。我们企业的很多员工，“站如虾，坐如饼，走路 什么样子都有，勾肩搭背摇摇摆摆”。我去过一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走 在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走 路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它 ， 它体现了整个公司的一种价值取向。 3.浅层文化的作用 浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。 Æ 它体现了一个企业员工的精神面貌。 Æ 是人际关系的一种文化特征。 Æ 是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。 Æ 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。 【案例】 酒楼所有的工作人员见到客人以后，都有一个普遍的行为，就是和客人打招呼，“欢迎光临”、“下 午好”、“欢迎下次再来”等，这是一种浅层文化。我去酒楼吃饭时，发现了这样一个现象。有一次，我跟 几个朋友去一家酒楼吃饭，门口有一个迎宾小姐，长得很漂亮，个子很高，身材很好，她彬彬有礼地说： “欢迎光临”。于是我们很高兴的被带着往里面走，碰到他们的一个部长，这位部长跟我们打招呼：“欢 迎光临”。吓我们一跳。再往里面走，碰到了一个女服务员，也正眼都不看我们一眼，嘟囔一句：“欢迎 光临”。再往里走，所有见到我们的工作人员都用同样的方式和我们打招呼，最后我们听到“欢迎光临” 的时候感觉非常不舒服。所以，有了这种浅层文化，并不足以表示公司能够成功。但是公司又需要这样的 浅层文化。问题在于“欢迎光临”不是由衷之言，而是公司强行规范要去做的而已。 【案例】 沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常 称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还 延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店 的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我 们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．前面提到的日本的企业视黄线为一堵墙一样地来执行，每个人都非常遵守，但是这种做法，是否 会让员工感觉很死板，在我们中国的企业里，如何平衡文化与制度的关系？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．当一个企业意识到建立企业文化的重要性，开始着手准备的时候，如何能够逐步地入手，避免假、 大、空的运动式的变革运动？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 【本讲重点】 第7讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 前 言 如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中 层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。 图 5-1 企业文化的四个层次 中层文化（上） 1.中层文化的定位 企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它 包括一些强制性的制度文化和纸文化。 2.中层制度文化的内容 所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司 的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结构， 以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。 3.中层制度文化的表现 建立系统的管理制度 中国企业改革开放 20 多年，非常大的一个问题，就是东一榔头，西一棒槌，今天搞一 个 CI 形象策划，明天又买一个 5S，后天再买一个 ISO9000，结果拼凑在一起，什么都不是。 所以企业的管理必须系统化，如同海陆空三军只有连动才能够打胜仗。所谓的管理体系建 立的五大系统是战略规划、规范化关系、人力资源管理、市场营销管理和资本运营财务管理 这五个系统，先建立，后健全，缺一不可。所以中层文化的表现就是公司有没有建立起一 个系统的务实的互为关联的管理体系。 企业的 ERP 系统建立 很多企业在做整个 ERP 系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必 由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公 司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间勾心斗角，员工与员工之间互不搭配。 所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。 大量的管理学说产生 中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企 业对管理的重视。 哈佛管理书籍热销 哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国 的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。 【案例】 中层的制度文化做好了，比方说我们现在有 5S，6σ，ISO9000，这在很大程度上是为了规范整个公 司的管理体系，以实现公司的战略目标。ISO9000 最大的问题在于它的初衷是品质控制，而一个企业的管 理体系的核心是战略；而 6σ 就是以战略为导向的。ISO9000 本来是一个不错的管理体系，但很多企业导 入时变成了一个形同虚设的东西，使得企业的制度文化背离了初衷，失去了文化的内涵，变成了一些表象 的东西。所以很多企业在管理体系的变革过程中往往搞很多这样的运动。每次运动过去，一切又恢复原样 ， 员工失去了动力，文化的内涵又没有了。 【案例】 上面提到的划黄线的那家外资企业的厂容厂貌非常干净，没有人去破坏，在外资企业里面，员工走路 都很规范，有花有草他们不会去踩踏，而我们国内的企业，经常看到很多草地上有走捷径的脚印，把草都 踩死了，矮的栏杆有的也被踢掉了。公司规定这些地方不能走，但没有人去执行。而这家外企在这方面的 规定很少，而是赋予了文化的内涵，使每一个人变成自觉的遵守，走路就养成了这样的习惯，靠右，不去 踩那条黄线。这对每一个人来讲，不但不会形成
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【培训课件】联想核心价值观培训
联想核心价值观培训 软驱与机箱的配合改善 1of58 1 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 2of58 2 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 3of58 3 服务客户 服务客户 1 、我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务， 让客户获得超出期望的满意； 2 、我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正 需求； 3 、我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角 度来提升能力和素质，提升服务质量。 （注 : 技术、产品和方案是我们服务的手段。） 软驱与机箱的配合改善 4of58 4 服务客户 利己 OR 利人 软驱与机箱的配合改善 5of58 5 服务客户 概括地说，服务客户就是： 意识上： 我们的价值在于为客户创造价值 --- 比竞争者创造出更优越的价值 软驱与机箱的配合改善 6of58 6 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 7of58 7 服务客户 产品发展的启示 用户需求 产品的价值在于满足客户需求 联想电脑 系列产品 汉卡 84 软驱与机箱的配合改善 90 92 94 96 8of58 99 时间 8 服务客户 价值消失规律 被需求 对需求未理解透 或不重视 或服务能力不足 体现价值 机会 软驱与机箱的配合改善 户 客 客户寻找替代 需求减少或无需求 解决办法 价值消失 对服务 不 意 失去机会 “破产” 满 9of58 9 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 10of58 10 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 11of58 11 服务客户 谁是客户 ? 客户是我们的产品和服务的承接者或使用者 三个要素： •对我们有需求； •我们有能力满足对方的需求，对方有支付能力； •能够实现双赢。 软驱与机箱的配合改善 12of58 12 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 13of58 13 服务客户 认清客户需求的关键： 客户体验 事前：体验客户需求 -- 关注客户根本利益 , 到客 户的客户处体验； 事后：体验客户感受 软驱与机箱的配合改善 14of58 14 服务客户 体验客户需求三步骤 1 、接近客户、倾听客户 ---- 你舍得花多少时间 2 、移情换位 ---- 不先入为主 , 不轻视人家 3 、辨析需求 ---- 多问几个为什么 软驱与机箱的配合改善 15of58 15 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 16of58 16 服务客户 北京晚报头版曝光： 国家标准硬，还是客户标准硬？ 产品好不好，客户说了算 软驱与机箱的配合改善 17of58 17 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 18of58 18 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 19of58 19 精准求实 精准求实 求实 是一种态度，是求真，求客观，求事实的态度， 是严格认真的态度。 精准 是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝， 强调数据说话，强调规范、规律。 软驱与机箱的配合改善 20of58 20 精准求实 精准求实（联想版） 1. 我们习惯理性思考，乐于发现问题； 2. 我们力求以事实为依据，用数据来说话； 3. 我们注重目标可衡量，计划可操作； 4. 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事 方法，努力探求做事规律； 5. 我们尊重规范和标准，纪律严明； 6. 我们勇于面对现实，敢于承担责任。 软驱与机箱的配合改善 21of58 21 精准求实 概括的说，“精准求实”就是要： 意识上： 直面现实，数据说话，细化、量化、可操作 ---- 戒除模糊性 探求规律，制订标准，执行、执行、再执行 ---- 戒除随意性 软驱与机箱的配合改善 22of58 22 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 23of58 23 精准求实为什么？ 服务客户的需要 回报股东利益的需要 员工良好工作氛围的保障 管理者的有力工具 软驱与机箱的配合改善 24of58 24 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 25of58 25 精准求实 精准求实，就是 行动上： 问题要细化 矛盾抓主要 目标可衡量 做法可操作 执行要彻底 软驱与机箱的配合改善 26of58 26 举例 不合格的表述 适当的表述 2002 年要大力降低 人力资源成本 2002 年人力资源成本占营业额比例增长 不超过 X% （人力资源成本包括薪酬、 福利、红包、培训、招聘） 努力成立中国 XX 行业的一流厂商 两年内成为中国 XX 行业前二位的厂商， 市场份额不底于 X% 比较好地完成 战略转型的任务 上半年新业务（服务器、手机、数码产品、 IT 1 FOR 1 ）占到本区域销售额的 X% 软驱与机箱的配合改善 27of58 27 精准求实 我们是否抓住了问题的本质？ 软驱与机箱的配合改善 28of58 28 精准求实 “ 联想服务渠道运作手册” ------- 帮助工程师上岗 软驱与机箱的配合改善 29of58 29 精准求实 光驱面板颜色有差异 ------- 无检验标准 1 、为什么会出现这种现象？ 2 、您是否能列举出其他类似现象？ 软驱与机箱的配合改善 30of58 30 精准求实 做事三准则 1. 如果有规定，坚决按规定办； 2. 如果规定有不合理处，先按规定办，并及时 提出修改建议； 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联想文 化的价值标准制订或建议制定相应的规定。 软驱与机箱的配合改善 31of58 31 诚信共享 研 讨 分享一个精准求实的案例 分组交流 小组呈现分享 软驱与机箱的配合改善 32of58 32 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 33of58 33 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 34of58 34 诚信共享 诚信共享 1 、我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 2 、我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 3 、我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 4 、我们把个人追求融入到企业长远发展之中。 软驱与机箱的配合改善 35of58 35 联想核心价值观培训 诚信共享 概括的说，诚信共享就是： 意识上： 诚实、坦诚、守信，亲情待人 协作、分享、融入，长远发展 软驱与机箱的配合改善 36of58 36 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 37of58 37 诚信共享 一、从历史角度来看 联想成功的基因：诚信、亲情、分享、融入 诚信 伴 亲情 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙 “亲情文化”；“没有家族的家族” 分享 “瞎子背瘸子”；“大联想体系” 融入 与联想共同成长 软驱与机箱的配合改善 38of58 38 诚信共享 二、从现实的角度来看 诚信有助客户、股东和社会的长期支持； 诚信有助于我们提高做事效率，减少内部交易成本； 共享能提高企业的资源利用率； 共享能“把饼做大”和获取长期回报。 软驱与机箱的配合改善 39of58 39 联想核心价值观培训 诚信共享 诚信共享是我们立足和发展的保障 1 、诚信：个人立足和企业经营的基石 以诚待人和信守承诺是我们的道德底线； 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任。 2 、共享：个人成长和企业发展的保障 相互协作和分享资源是我们成功的保证； 把个人追求融入到企业长远发展之中。 软驱与机箱的配合改善 40of58 40 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 41of58 41 诚信共享 行动上： 遵守联想员工基本行为守则 信守承诺“三取信” 把话都摆到桌面上 亲情待人 主动补台、积极分享 软驱与机箱的配合改善 42of58 42 诚信共享 1 、遵守联想基本行为规范 对待客户和合作伙伴 •知道一个中心和两种价值 •友善尊重 对待公司 •恪尽职守 •诚信相待 •平等公正 对待同事 •不谋私利 •平等尊重 •善用资源 •信息真实 •维护形象 •高效沟通 •以身作则 软驱与机箱的配合改善 43of58 43 诚信共享 2 、信守承诺“三取信” —— 取信客户、取信同事、取信合作伙伴 慎重承诺，承诺的事情一定要兑现。 软驱与机箱的配合改善 44of58 44 诚信共享 3 、把话都摆到桌面上 您怎样理解“把话都摆到桌面上”？ 如果不能作到这一点，您认为主要原因会是什么？ 软驱与机箱的配合改善 45of58 45 诚信共享 做到“沟通无障碍” 沟通心态要积极 沟通步骤有四步 沟通方式要直接 沟通效果要彻底 软驱与机箱的配合改善 46of58 46 诚信共享 4 、亲情待人 五多三少 软驱与机箱的配合改善 47of58 47 诚信共享 多考虑别人的感受 少一点不分场合的训人 多把别人往好处想 少盯着别人的缺点不放 多给别人一些赞扬 少在背后说风凉话 多问问别人有什么困难 多一些灿烂的笑容 软驱与机箱的配合改善 48of58 48 诚信共享 5 、主动补台、积极分享 分享 有形的资源 无形的信息、知识 共同激励的愿景 软驱与机箱的配合改善 49of58 49 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 50of58 50 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 51of58 51 创业创新 什么是创业精神？ 有四点至关重要：要有激情，要有拚劲，喜爱工作、做 得更好，对客户的需求，对合理事情的推动要有一种不 达目的不罢休的精神；要谦恭，低姿态，悉心倾听客户 的批评；要有效率；要艰苦奋斗，要有经营意识。 -------- 杨元庆 软驱与机箱的配合改善 52of58 52 创业创新 创业创新 1 、我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我； 2 、我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地 应对变化和挑战； 3 、我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大 胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。 软驱与机箱的配合改善 53of58 53 创业创新 创业创新，就是 意识上： 主人翁的态度； 艰苦奋斗的拼搏精神； 求变求新的意识。 软驱与机箱的配合改善 54of58 54 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 55of58 55 创业创新 联想之内忧外患 内忧： •远离客户 •沟通协调成本提高 •激情减退 •墨守成规 外患： •产业危机 •外敌入侵与渗透 •追兵迫近 软驱与机箱的配合改善 56of58 56 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 57of58 57 创业创新 创业创新需要我们有： 行动上： 三个心态 两项能力 一种氛围 软驱与机箱的配合改善 58of58 58 创业创新 主人心态 三个心态 赤贫心态 求变心态 两项能力 一种氛围 软驱与机箱的配合改善 学习能力 原创能力 宽松氛围 59of58 59 创业创新 软驱与机箱的配合改善 60of58 60 创业创新 创业创新之心态一： 主人心态 螺丝钉 发动机 上级驱动 客户驱动，目标驱动 打工：被动完成任务 对领导负责 软驱与机箱的配合改善 主人：主动体现价值 对自己负责 61of58 61 创业创新 拼搏：把 5% 的希望变成 100% 的现实 软驱与机箱的配合改善 62of58 62 创业创新 为什麽？ 有的合作伙伴说：“柳总是亲人，元 庆是朋友，现在的业务代表是领 导。” 软驱与机箱的配合改善 63of58 63 创业创新 创业创新之心态二： 赤贫心态 强烈的危机意识 艰苦奋斗的拼搏精神 谦虚低调的为人处事之道 勇于承担风险，不为名利所累 软驱与机箱的配合改善 64of58 64 创业创新 狼吃猫的故事 软驱与机箱的配合改善 65of58 65 创业创新 习惯成自然时也就孕育着危机 软驱与机箱的配合改善 66of58 66 创业创新 创业创新之心态三：求变心态 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破 不断超越对手，超越自己 逆水行舟不进则退 软驱与机箱的配合改善 67of58 67 创业创新 创业创新之能力一：学习能力 以智者为师 以客户为师 以合作伙伴为师 以竞争对手为师 以内部同仁为师 软驱与机箱的配合改善 68of58 68 创业创新 创业创新之能力二：原创能力 跳出画面看画，回归原点思考问题 从客户需求上找差距 对做过事情体系性的总结 软驱与机箱的配合改善 69of58 69 创业创新 创业创新之一种氛围：宽松氛围 干部身先士卒 允许失败 思想空间 软驱与机箱的配合改善 70of58 70 服务客户 研讨： 对应各条核心价值观， 每组列出两条改进行为。 现状问题 改进行为（具体明确） 软驱与机箱的配合改善 71of58 71
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34_首都机场集团企业文化宣讲教材
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蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 2 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄 莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇 螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀 艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆 袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃 薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃 羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈 蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂 肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁 莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁 螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆 芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀 衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿 节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿 肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂 薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈 螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈 蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇 袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀 莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇 羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆 芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆 肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿 薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅 螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 3 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 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杂、资源投入最多、社会关注度最高、运行效果最佳、历史影响最 深远的重大航空运输保障任务，创造了中国民航重大运输保障 史上的多项历史记录，也创下了“零事件、零事故、零投诉”的 最高服务保障水准。同时，首都机场也是世界最繁忙的机场之一 2009 年旅客吞吐量达到 6537 万人次，世界机场排名第 3 位。 重庆江北机场、武汉天河机场均为年吞吐量千万级的机场。 （2）以打造管理型机场为方向，近年来，集团着力提升机 场服务保障能力，努力探索专业化发展之路。先后注册成立的机 场安全服务保障企业有：北京首都机场旅业总公司、首都空港贵 宾服务管理有限公司、北京首都机场商贸有限公司、北京首都机 场广告有限公司、北京首都机场餐饮发展有限公司、北京博维航 空设施管理有限公司、北京空港航空地面服务有限公司、北京空 港配餐有限公司、北京首都机场物业管理有限公司、北京首都机 场动力能源有限公司、北京首都机场航空安保有限公司。 （3）机场建设是集团三大主业之一，也是体现集团国际竞 争力的重要部分。 中国民航机场建设集团公司，源于 1954 年成立的中国民 用航空局设计处，是国内基建行业唯一能够为民航机场建设提 供全过程服务，具有甲级工程设计、甲级工程咨询、甲级工程监 理、甲级工程总承包和甲级岩土工程资质的国有独资企业。 7 在五十多年的发展历程中，先后承担了全国 100 多个新建 （扩建）大中小机场工程的选址、预可行性研究报告、可行性研 究报告、总平面规划及设计，完成了 20 余个机场及多个民用建 筑的工程监理以及 10 余项机场的工程承包任务，并创造了一批 优秀工程设计项目和获得多项国家及省部级科技进步奖。此外， 还承担了越南、柬埔寨、毛里求斯、阿尔巴尼亚、科摩罗等国家的 机场工程援外项目，并与国外著名的设计公司进行了广泛及深 入地项目合作和技术交流。 （4）集团在临空地产、金融证券、物流、酒店等领域也有较 大发展，为打造具有国际竞争力的机场集团提供了有力支持。其 中： 金元证券是经中国证监会批准，由首都机场集团公司作为 核心股东出资成立的综合类证券公司。公司注册资本 9 亿元，开 业以来年年盈利，净资本率达 80％以上。公司总部位于深圳， 在全国各大中心城市设有 25 家证券营业部，并参股设立金元 期货经纪有限公司和金元比联基金管理公司。 民族证券是经中国证监会批准的综合类证券公司，注册资本 13.9 亿元人民币。公司总部位于北京市西城区，在全国共设有 50 家分支机构。 首都机场地产集团公司经营项目分布北京、深圳、三亚、贵 州、吉林、内蒙等地。 2、集团发展态势 8 目前，集团发展态势良好，主要表现在： （1）经营效益显著提高。特别是积极应对国际金融危机冲 击，2009 年生产业务量再创新高，全集团公司旅客吞吐量达 1.25 亿人次，占中国民航市场份额的 27%；实现营业收入 189 亿元，同比增长 10.5%，实现利润总额 2 亿元，同比减亏 增利 9.5 亿元。 （2）基础设施建设成效显著。2007 年至 2009 年三年共 完成固定资产投资 292.53 亿元。顺利完成了首都、呼和浩特、武 汉、天津等机场扩建项目，并分别获得了国际、国家和省、市级 奖项，首都机场和呼和浩特扩建被评为世纪经典工程。新建长白 山、大庆、鸡西、伊春等机场全面竣工并投入运营。重庆机场三期 南昌机场二期等扩建工程正按计划稳步推进。 （3）员工士气高昂。三年多来，集团公司先后经历了 T3 扩建和转场、奥运保障、抗击冰雪凝冻灾害、抗震救灾等一系列 重大历史性事件，广大干部职工在实践中锐意进取、奋进不息， 创造了“扩建精神”、“T3 精神”、“第一国门”、“中国服 务”等新的文化元素。 （4）国际影响力日益提升。首都机场 T3 航站楼的建设和 转场，奥运保障、国庆六十周年保障赢得了世界赞誉；成功承办 了具有国际民航业“奥林匹克盛会”之称的第十五届世界航线 发展论坛；集团及所属成员机场与韩国机场公社、新加坡樟宜、 法国巴黎等 14 家机场结成姊妹机场或建立战略合作伙伴关系， 9 增强了国际交流与合作。 （5）集团内部改革深化。全面推进以“三调整、一再造、一 优化”（战略调整、组织机构调整、人员调整，流程再造，资源 优化）为重点的战略转型，提出了全新的战略目标、战略定位及 发展战略，调整了组织机构，推进了管理人员的大规模交流， 流程再造和资源优化也在积极推进之中。 3、集团战略 2009 年 1 月，经民航局批准，集团发布了新的发展战略： （1）首都机场集团公司战略目标是： 到 2015 年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽 机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机 场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。 （2）首都机场集团公司发展战略是： 首都机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、 机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战 略。发挥北京首都国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理 水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提 升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社 会发展服务。 （3）首都机场集团公司定位是： 首都机场集团公司是以北京首都国际机场为龙头的机场管 理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资 10 中心、绩效管理中心和风险控制中心。 （二）集团企业文化发展简况 首都机场集团自成立以来，始终高度重视企业文化建设， 大致经历了三个阶段： 一是创立阶段。2002 年 12 月集团成立后，以北京首都机 场集团公司原有文化为基础，创立了集团文化，为集团企业文 化建设奠定了基础。 二是再造阶段。2006 年，针对集团扩张后的实际情况，整 合集团各单位，特别是各成员机场的文化，进行了企业文化再 造工作。此次再造的最大特色，一是文化整合，二是形成了“诚 效、知、行、和”的企业精神，对于统一思想、凝聚人心起到了很 好的作用。 第三是创新阶段。就是从 2009 年 8 月启动的文化创新，现 在我们正在共同推进这项工作。 第二部分 文化主旨：天地之道 大国之门 首都机场集团作为天地间广阔事业的开拓者，上承“天 时”以浩瀚长空为理想蓝图，弘扬行健自强之毅志；下载“地 利”以锦绣大地为经营舞台，秉承厚德载物之精神。在汲取优秀 11 传统文化、结合企业经营管理实际的基础上，创新总结提炼出集 团企业文化主旨——“天地之道，大国之门”。 “天地之道，大国之门”是集团广大员工智慧的结晶，是 集团企业文化创新成果的代表，是我们思想的基础和文化的灵 魂。 天地之道 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”天是最大的阳，地是最大的阴，“天地交”是说阴阳 二气交通往来，双向互动，由此而促使万物生长发育，调适畅 达、永葆蓬勃的生机，这是宇宙自然所遵循的普遍规律。“天地 之道”的核心是规律，属认识论。 规律是指事物运动发展过程中的固有的，本质的，必然的， 稳定的联系。善于把握规律，是企业和员工应有的科学态度和追 求真理的精神。我们是以北京首都国际机场为龙头的机场管理集 团，机场业是我们的主体。我们要把握企业发展规律，铺设连接 天空和大地的跑道，开创广阔的事业。 《周易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒 久，指事物存在的一种稳定平衡正常的秩序。这种秩序是在阴阳 推移变化交相感应的过程中形成，如果脱离了变化的过程，不 会有正常的秩序，如果没有正常的秩序，变化就处于混乱无序 的状态，因而恒与动、常与变结成了一种辩证统一的关系，在变 化中趋于稳定平衡，达到恒久而不已的持续发展。集团志存高远 12 脚踏实地，坚持机场是公共基础设施的定位，致力于谋求进一 步发挥好机场在国民经济社会发展中的战略作用，谋求进一步 提升顾客对机场工作的满意度，谋求创造让员工喜悦的广阔发 展平台，追求基业长青，实现企业的“恒久不已”。 大国之门 伟大的中国具有五千年光辉灿烂文化底蕴，伴随着经济快 速崛起，吸引了世界的关注。开放的中国具有吸纳世界先进文明 的胸怀。民航是世界不同文明沟通交流的重要渠道，是实施全球 重大政治外交的战略资源。机场是民航的基础，是国家和地区的 门户，代表着国家的形象。 随着中国综合国力的逐步增强，和在世界格局中的进一步 崛起，我国民航业快速发展，取得了长足进步，成为全球第二 大航空运输系统，现在的中国已成为名副其实的民航大国，并 正处于由民航大国向民航强国转变过程之中。首都机场集团作为 中国民航机场事业的开拓者、引领者，担负着推动民航事业、驱 动经济发展、传播社会文明、展示大国形象的光荣使命。 《论语·雍也》：“谁能出不由户？（户：门）”门，实指建 筑物的出入口，是居住必不可少的要素，引申为门径、途径，属 方法论。方法论，就是人们认识世界、改造世界的一般方法，是 人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。首都机场是 “中国第一国门”，代表着国家的形象。我们作为国家和地区的 门户，我们每一个成员单位、每一个岗位都应努力提升安全服务 13 水平，着力打造安全之门、便捷之门、舒心之门、开放之门，展 示伟大中国全面复兴的形象。首都机场集团拥有众多的不同层级 的机场群，通过将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机 场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场 集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团，推动民航 强国战略的全面推行。 第三部分 核心理念 愿景—— 具有国际竞争力的机场集团 愿景是首都机场集团全体员工共同追求的具有挑战性的远 14 大目标和发展蓝图，回答了“我们会成为什么”。构筑企业愿景 能够调动员工的积极性、创造性和群体智慧，激励大家为实现首 都机场集团的发展目标和愿景而努力奋斗，同时也是创建学习 型企业的基本途径之一。集团结合发展战略和战略目标，确立了 “具有国际竞争力的机场集团”的愿景。 我们致力于建设一流的机场集团，以机场管理、机场服务保 障和机场建设为主业，通过机场集群建设和产业链管理发挥得 天独厚的规模效应与资源优势。 我们致力于培育卓越的国际竞争力，着眼国家经济战略， 放眼全球化发展，打造行业标杆，塑造品牌形象，为社会进步 持续贡献力量。 我们认为，具有国际竞争力的机场集团应具备 7 个条件： 第一，达到国际领先的安全和服务指标水准；第二，具有良好 的社会效益和经济效益；第三，能够形成规模效应和集群效应 的良性循环；第四，具有可输出的先进标准体系和管理模式； 第五，具有经验丰富并能解决复杂问题的专家型管理团队；第 六，形成了独特的文化和具有影响力的品牌；第七，具有持续 引领行业发展的创新能力。 使命—— 倡行中国服务 展示国门形象 使命体现了首都机场集团对社会、国家、合作伙伴以及员工 等利益主体所担负的责任，体现首都机场集团作为一个社会经 15 济组织存在的价值和意义，回答了“我们要做什么”。 机场是一个国家或地区的门户，展示的是一个地区乃至国 家、民族的形象。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者，要 做具有世界领先水平、富有民族文化底蕴的“中国服务”的践行 者。 中国服务是体现中国传统文化特征与现代世界先进服务理 念契合的服务，是首都机场集团肩负的维护国家荣誉、展示国门 形象的历史责任。全面透视改革开放 30 年来中国企业和中国经 济的发展历程，“中国制造”是我们过去的荣耀。随着改革发展 的深化，中国社会正由工业化向现代化迈进，如何推动“中国 制造”向“中国创造”转变？联系中国正处于制造业向服务业 的发展阶段，联系我们所在的服务行业的特点，首都机场集团 创造性地提出了“中国服务”这一颇具挑战性的概念。“中国服 务”是“中国创造”在服务业的体现，是中国现代产业转型和 发展的必然产物。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者和践 行者，力争在客户和广大社会公众中的形象力、服务标准的引领 力、服务创新的推动力、全球范围的影响力等方面达到世界领先 水平，成为中国服务的重要形象代表。 我们首倡“中国服务”，推动中国服务业走向世界、赢得世 界的举措，不仅是立足自身“国门”形象，更是建设民航强国 的具体行动。我们立足国门，在实践中不断践行和创新“中国服 务”，经过几年努力探索，集团自身的服务质量明显改善 16 2009 年全集团航班正常率平均为 92.35%，高于全国平均水 平；旅客总体满意度平均为 4.23，同比提升 9%。首都机场 ACI 旅客满意度由上一年的 4.13 提升到今年的 4.46，全球排名第 5 位，居全球四千万级机场第 2 位。总结这几年的实践，我们认 为“中国服务”的特征是以顾客为导向，具有一流的运行效率 ——让顾客体验到“中国服务的便捷”；一流的出行环境—— 让顾客体验到“中国服务的愉悦”；一流的人本服务——让顾 客体验到“中国服务的关爱”；超越组织边界的管理——让顾 客体验到“中国服务的和谐”。 倡行中国服务任重道远。我们正确认识、对待我国包括民航 在内的所有服务行业的服务水平，与世界一流服务水准还有一 定的差距。这个差距正是我们奋发有为的新起点。倡行中国服务 需要先“赶”后“超”，通过瞄准先进、对标先进，躬身自省、 奋起直追，开创出新的、一流的服务模式，锻造出新的、一流的 服务标杆。 我们相信，已经创造出“中国制造”品牌的中国企业，也 有能力在不久的将来，让“中国服务”走向世界，让“中国服 务”举世瞩目。 核心价值观—— 诚效知行 和谐共赢 核心价值观是集团和员工基本的价值取向和价值评判标准 ， 是集团持续发展的基石，回答了“我们是非取舍的标准是什 17 么”。在集团的发展历程中，“诚效知行和”的价值元素发挥了 重要作用，并且在员工中认同度高，广为传诵，记忆深刻。同时 前瞻集团未来发展，这五个价值元素仍然会促进企业的持续发 展。在尊重员工共识和选择的基础上，我们继承了原来企业文化 中“诚效知行和”的价值元素，进一步根据时代发展的要求， 提出了“诚效知行，和谐共赢”的核心价值观。 “诚效知行，和谐共赢”是“天地之道，大国之门”文化 主旨在价值取向和评判标准方面的具体体现。同时，与以往“诚 效知行和”的表述形式相比，不仅是形式上的变化，还进一步 突出了“诚”、“和”在核心价值观中的地位，“诚”、“和” 是核心之核心。 “诚”是“诚效知行”的中心。 《中庸》：“天地之道，可一言而尽也。其为物不贰，则其 生物不测。”不贰是无二心之意，为“诚”，是“天地之道”的 核心。“诚者，天之道也；诚之者，人之道也。”我们以“诚” 为立业之基，以“诚”为修身之本，以“诚”为兴盛之根。 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”“泰”是平安、美好，寓意企业发展欣欣向荣；《周 易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒久，永恒 寓意企业发展基业长青。“泰”和“恒”的“天地之道”，综合 反映在企业上，就是“效”的表现。“效”是“天地之道”的效 用。 18 从这个意义上说，“诚”和“效”都源于“天地之道”， 彼此同根。“诚效”在企业经营管理实践中，就是义利共生。作 为企业，我们追求“利”，但前提必须强调“义”，我们以义 取利，见利思义，追求合于“义”的“利”，以效助诚，义利 共生。 “知”是认识，“行”是实践。“知行”是“天地之道，大 国之门”内在认识论、方法论属性的体现。王阳明提倡“知行合 一，格物致知”，一方面要穷究事物的原理法则而总结为理性 知识，另一方面，懂得道理是重要的，但实际运用也是重要的 ， 天地之道，相辅相成。我们主张知行合一，使我们的思想和行为 合于自然客观的规律。 “和”是“和谐共赢”的中心。 “和”是中国传统文化的基本精神，也是中华民族不懈追 求的理想境界。举世瞩目的 2008 北京奥运会开幕式巧妙地将中 华之“和”展现在世人面前，展示了博大精深的中华文化。奥运 前夕，胡锦涛总书记视察北京首都国际机场，指出：“首都机 场是‘中国第一国门’，北京奥运会期间将承担为各国奥运健 儿和宾客提供首站服务的光荣使命。从这个意义上说，你们的形 象代表着国家的形象，你们的服务水平体现着北京奥运会的服 务水平。”因此，“和”是“大国之门”的应有之义。“和”为 形象之魂，“和”为发展之翼。 “和而不同”，五音各有高低不同，只有各组成部分之间 19 谐调的相互联系在一起，谐合于音律，才能协奏出美妙和谐的 乐章。我们是跨行业的企业集团，各成员单位均有各自的定位和 职责，各有专业分工，各安其位，各司其职，我们同心同德， 彼此协作配合，就能共同创造集团美好和谐的未来。 “共赢”是中国传统价值文化和现代对外开放相融合的产 物，是发展自己、成就他人的智慧，是相关者责权利的统一，因 此，“共赢”是“和谐”的基础。 中华民族文化，历史悠久，源远流长，博大精深，是构建 企业文化的深厚根基。以上对核心价值观的阐释，更多地从中华 传统文化的视角，从挖掘和继承民族文化的精粹理念出发，对 “诚效知行，和谐共赢”进行的重构和诠释。但这种阐释并不冲 淡“诚效知行，和谐共赢”的现实意义： 在市场经济条件的今天，“诚”在企业经营管理中的地位 和作用越来越重要。有“诚”走遍天下，无“诚”寸步难行。 “诚”，既是企业经营的方针，又是企业管理的基石；既是企 业内聚人心的法宝，又是企业对外交往的“名片”；既是贯穿 集团历史的“红线”，又是集团未来发展的保障。经营讲诚信， 视诚信胜于生命，以诚信打造百年老店；服务讲真诚，视客户 为亲人，创造优质服务；事业讲忠诚，爱岗敬业，发挥潜能， 做出业绩，实现个人发展与企业发展的有机统一；特别是对员 工坦诚，集团通过建立管理层与员工沟通渠道，上下意志相通 ， 心灵相通，同心同德，共同创造美好事业，这一切都是建立在 20 “诚”的基础之上。通过“诚”，营造和谐氛围，强化团队合作 “效”，是企业作为社会经济组织价值增值的必然要求， 是企业经营管理的关键环节，也是员工每天工作价值的显现和 尺度。我们运营求效率，经营求效益，管理求效果。 党的十七届四中全会提出了建设马克思主义学习型政党的 要求，建设学习型企业是当今世界企业管理新的方向，也是集 团领导反复倡导的。我们主张知行合一，建立学习型组织，改善 心智模式，提高执行能力。 “和谐”是现代市场经济的基本法则和理性态度。我们和善 修身，和睦共事，和衷共济，配合得当，协调得宜，营造稳定 和谐的企业内外环境。“共赢”是现代市场经济的必然趋势和明 智选择，我们要奉献国家、社会，要与客户、合作伙伴、员工以 及各种利益相关者建立利益共同体和命运共同体，共创共享， 共同发展。 企业精神—— 勇担重任 敢于创新 协同奋进 企业精神是首都机场集团全体员工在生存发展过程中所形 成的群体意志、思想境界和理想追求，回答了“我们做事要具有 什么样的精神状态”。企业精神是推动首都机场集团持续、健康 全面发展的动力。“勇担重任，敢于创新，协同奋进”的企业精 神是集团全体员工实践的提炼。 由于集团所处地理位置、规模、市场份额，决定了集团及各 21 成员单位在国家和地区政治经济发展、重大历史事件、民航强国 建设中所处的独特的重大责任。日常工作中，由于机场安全服务 运营工作的周密性、严谨性，责任意识已成为集团上下的共识， 并转化为自觉行动。“勇担重任”取自首都机场 T3 工作精神， 是参加首都机场 T3 接收工作的广大员工长时间在精神压力、管 理压力、舆论压力下，时刻牢记为国争光、为奥运争光的责任， 克服各种困难最终取得胜利的决心和勇气。同时，“勇担重任” 也是全集团广大员工责任精神的代表。我们所肩负的责任要求， 要对我们从事的每一项工作、每一个环节负责；勇于担当急难险 重任务，推进民航强国战略；勇于肩负国家和社会赋予我们的 政治、经济、社会责任。 创新是集团重任的承担、事业的发展的必然选择。面对新形 势、新任务，集团唯有以改革创新的精神，不断应对挑战，不断 开创集团发展的新局面。集团和各成员单位的发展实践从不同层 面反映了创新的精神，“三创”精神深入人心，湖北机场集团 的“敢为人先”，江西井冈山机场的“敢闯新路”，都是创新 精神与地域文化结合的结晶。新的时期，我们仍然要敢闯新路， 积极探索；用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创 业实现人生价值。 “同在国门下，同是一家人”，我们要有集团化、跨边界的 协同精神；“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德 载物”，我们应当有自强、奋进的意识。我们同心同德，团结协 22 作，自强不息，奋发有为。 第四部分 行为准则 23 员工共同行为准则： 爱岗敬业 好学上进 友爱互助 遵纪守法 管理人员行为准则： 率先垂范 务实创新 团结协作 公正廉洁 首都机场集团始终坚持以人为本，历来重视员工，特别是 一线员工在企业文化建设和发展中的价值。共同行为准则是企业 共同价值观和企业精神的外化，既是集团期望员工在工作中代 表企业履责行权时所应遵循的基本指导，又是员工提升个人修 养的方法和途径。 员工共同行为准则是所有员工，包括管理人员共同遵守的 行为准则，是员工对集团、对工作、对客户、对自己、对同事、对 上级、对下属基本要求的浓缩。管理人员行为准则是在员工共同 行为准则的基础上，基于对管理人员更高的要求，侧重于德、能 勤、绩、廉等方面的要求。言约蕴广，辞浅意丰，重点在于牢记、 践行。 24 第五部分 集团标识 25 为保证集团对外形象宣传的持续性和稳定性，我们延用了 现在的标识。但根据新的文化理念，对标识进行了新的诠释： 标识由首都机场集团公司的“首”字艺术化而构成。 “首”表明集团总部位于首善之地，标志集团在中国机场 业的引领地位。上半部形象化为凌空起飞的飞机，寓腾飞、发展 之意。下半部为跑道，寓甘为阶梯、服务客户之意。 标识由蓝色和金色组成，寓意广阔蓝天和金色大地。通过延 伸的跑道使大地与蓝天相接，寓意我们遵循“天地之道”，致 力于机场发展，要做“中国服务”的首倡者和践行者，展示 “大国之门”的形象。 第六部分 文化传播用语 1、对外树立形象，传播用语两条： 天地之道 大国之门 A cause to link sky and earth，A gateway to great China （中文意译：连接天空和大地的事业，伟大中国的门户） 倡行中国服务 Proposing and promoting China service （中文意译：中国服务的倡导者和实践者） 第一句是集团文化主旨，恢宏大气，个性鲜明，有力彰显集 26 团文化特色，展示了国门形象和深厚的民族文化底蕴。第二句反 映了集团首倡中国服务的勇气，践行中国服务的决心。可以添加 具有各单位特色的后缀。 2、对内凝聚人心，宣传用语三条： 同在国门下 同是一家人 真诚的机缘之门 开放的心灵之门 卓越的事业之门 用创造满足客户需求 用创新谋求集团发展 用创业实现人 生价值 第一句用国门把广大干部员工统一起来，寓示我们是展示 国门形象的使命而凝聚在一起的团队，具有共同的理想和追求， 以情感人，凝聚人心，催人奋进。第二句明确了我们展示国门形 象的途径和方法。第三句不仅体现了敢于创新的企业精神，而且 显化了客户、集团、员工三位一体、和谐共赢的价值取向。 以上是集团新的企业文化体系的主要内容。从专家的评价和 员工的意见看，总的认为，逻辑清晰、简洁精练、立意高远、特 色鲜明、恢宏大气，体现了创新原则，奠定了集团“一主多元” 的母子文化管理模式的基础。大家普遍认为“天地之道，大国之 门”的文化主旨，展示了深厚的民族文化底蕴，体现了集团特 殊的地位和行业特点，使人振奋。愿景突出了集团的战略导向； 使命显现了集团非凡的勇气和特殊的责任；核心价值观既有历 史传承性，同时又赋予了新的涵义；企业精神吸收了集团和成 员单位在历次重大任务中形成的新的先进文化元素，向世人展 27 示了集团自强不息、奋发有为的风貌。 第六部分：结束语 28 “协同”和“倡行”是这次集团企业文化创新中的重要内 容。我们强调要有集团化、跨边界的协同思维，我们辩证地对待 “倡导”和“践行”。在企业文化宣贯和对接工作中，“协同” 和“倡行”一样十分重要。 （一）协同 一是上下协同。集团与成员单位之间要协同，按照“一主 多元”的原则共建和谐的母子文化，按照《企业文化管理规定》 和《推广方案》规定的制度和分工，共同推进企业文化宣贯和对 接工作；领导、骨干和员工要协同，各自发挥各自的职责，共同 培育集团的企业文化。 二是左右协同。企业文化的宣贯与对接绝不只是党群工作部一 家的事，办公室、人力、规划、财务等各个部门之间、机关职能部 门和基层单位之间要协作配合；成员单位与成员单位之间也要 协作，多沟通交流，取长补短。 三是内外协同。内部宣贯对接与外部形象塑造要同步做、一 起做，真正做到内聚人心、外树形象。 （二）倡行 企业文化建设工作：宣贯推广是“倡”，对接落地是 “行”。宣贯是对接的基础，对接是宣贯的特殊形式，在宣贯中 对接，在对接中宣贯。 企业经营管理：关键是将倡导的企业文化理念转化为企业 29 经营管理原则，落实到企业经营管理的具体实践。 员工工作生活：认知认同和勇于实践企业文化理念，以企 业文化理念为指导，加强个人修养，指导日常工作。 我们相信，在大家的共同努力下，集团这套新的企业文化 一定能够得到集团上下全体员工的认知认同，并转化为自觉行 动；我们相信，在全新的战略发展阶段，集团这套新的企业文 化一定能够发挥其独有的引领力、凝聚力和文化魅力，带领集团 和全体员工走向更加辉煌的明天！ 蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂 肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 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肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 31 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅 蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅 肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅 螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁 肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇 薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇 膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿 螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃 膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂 薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁 膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁 螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇 膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄 蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃 膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆 袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿 膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆 蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅 腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈 蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄 膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀 蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀 芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃 蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆 芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节 虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂 芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅 蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀 芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇 螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆 芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿 薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂 芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿 螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈 节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁 蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄 芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃 螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃 莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃 薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿 荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅 螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅 荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂
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36_腾讯企业文化
腾讯文化 身边的腾讯 最亲近的，却往往是最容易被忽视的 http://www.tudou.com/programs/view/PTe77J Mtk_A 腾讯简介 腾讯控股有限公司，是中国广东深圳一家民营 IT 企业，并于 2004 年 6 月 16 日在香港交易所上市。公司在开曼群岛注册， 董事会主席兼首席执行官为马化腾。 腾讯推出了即时通讯工具 QQ ，游戏平台 QQ 游戏，门户网 站腾讯网，交易平台拍拍网等产品，其主要产品腾讯 QQ 在 中国年轻人中有较大影响，门户网站腾讯网为国内四大门户 网站。 同时在线突破 2000 万 发展历程 香港主板上市 2000 万 2006 年 6 月 门户网站测试发布 2004 年 6 月 企业即时通信业务 2003 年 12 月 互联网增值业务 2003 年 9 月 800 万 无线增值业务 2001 年 6 月 腾讯 QQ 诞 生 2000 年 8 月 600 万 腾讯公司成立 1998 年 11 月 同时在线用户数 400 万 1999 年 2 月 300 万 10 万 1999 100 万 2000 2001 年 2002 2003 2004 2006 腾讯产业 网民的一切在线需求，腾讯可以一站式提供。 八卦 浏览资讯 看杂志 游戏 听音乐 听广播 Show 自己 看节目 ……… 玩游戏 养宠物 Shopping 海纳百川 or 无耻小偷 在马化腾的领导下，腾讯公司的大量产品都有明显的抄袭痕迹，一些中国 大陆业界人士对马化腾的这种作风颇不以为然，例如阿里巴巴的 CEO 马云认为： “现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。” 新浪网原总裁兼 CEO 王志东更严辞批评：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而 且他是明目张胆地、公开地抄……” “ 某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极 必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。” 然而马化腾对于抄袭则是如此看待：“抄可以理 解成学习，是一种吸收，是一种 取长补短。” 元芳，你怎么看？？ 未必凡事都要追求创新，追 求第一，否则先驱做不成， 反倒成了先烈。。。。。 马化腾 1971 年 10 月出生于广东省汕头市 1993 年深大计算机专业毕业 1998 年，和好友张志东创办腾讯计算机系统有限公司 2012 年 10 月 12 日，《福布斯》发布 2012 福布斯中国富豪榜单，以 403.2 亿元位列第四 马化腾 : 低调、专注、坚定、谨慎、进取、务实、开放、儒雅 马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他 知道团队的意义。 马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制 好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力， 内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。“我们希望是稳，长期健 康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。” “12 年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一 个时刻都可能是最危险的时刻。 12 年来，我们每天都如履薄冰，始终担 心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。” 企业文化 腾讯企业文化是什么样的 ? 如 此稳健、快速的发展更让人对腾 讯企业文化好奇。 腾讯之内部环境 组织文化 管理 组织文化 愿景 正直 价值观 进取 使命 合作 创新 愿景：最受尊敬的互联网企业 坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企 业价值，同时促进社会文明的繁荣 ; 重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员 工价值的最大实现 ; 通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长， 给予股东合理的回报 ; 与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值 ; 不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展 ; 互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯 的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、 丰富的互联网产品和服务 ; 腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生 活，丰富人们的精神世界和物质世界 ; 持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来 持续提高用户的生活品质 ; 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富， 从而促进社会的和谐进步。 价值观：正直，尽责，合作，创新 正直：做人德为先，正直是根本 ; 保持公正、正义、诚实、坦诚、守信 ; 尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。 尽责：负责是做好工作的第一要求 ; 不断追求专业的工作风格，不断强化职 业化的工作素质 ; 有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责 任的品格。 合作：团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青 的基础 ; 积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效 ; 放眼长远，胸襟 开阔，不断追求优秀的合作境界。 创新：创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念 ; 在方式、 方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平 ; 不 断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新， 推动公司的不断成长。 企业精神：锐意进取，追求卓越 管理 经营理念 人才发展 腾讯培训发展之道 管理理念 腾讯人才培养体系简介 管理理念 关心员工成长 强化执行能力 追求高效和谐 平衡激励约束 关心员工成长 重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的 员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展 ; 重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼 的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断 提高，使员工保持与企业同步成长的快乐 ; 激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要 有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团 队成就个人的优秀。 腾讯人才培养体系简介 新人培训 根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列的新人培训： 校园招聘新人培养：新人进入岗位前首先进行为期 10 天的内容丰富 的封闭培训。进入工作岗位后， 60/90 天回顾营和针对岗位量身定做的岗 位培训可以使新人们得到来自公司和伙伴的支持。 社会招聘新人培训：每位社会招聘进入公司的新员工，都有机会参 加为期 3 天半的入职集训，一系列精心呈现的课程将帮助到新同事迅速 了解腾讯，获得工作必须的知识，并建立在公司的第一笔人脉资源。 双通道的员工职业发展体系 腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也 可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展 可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。 公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套 的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向 ; 同时公司还 根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力 要求，实现发展目标。 全面多样的经理人领导力发展培养体系 腾讯公司结合公司领导力模型特打造了全面的领导力发展培养体系。 无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部 还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培 训方案。 年轻化的团队，人性化的管理 想象一下：如果你的公司在 4 年内从 300 人发展到 3000 人，而且一半属于 80 后，又如果你 是这样一家公司的人力资源主管…… “ 很惭愧，我虽然属于 80 后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。” 26 岁的陈双华 加入腾讯 3 年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开 始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过 27 岁。 “ 等一下， Pony 来了！” 电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“ Pony” ，是个白白净净的年轻人， 带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾 在腾讯，工作是紧张的，但同样也可以是轻松的，因为工作间隙，你可以看看 ， QQ 你 的好友，换一身最新的 ，可以爱抚一下你的 ，可以听听 ，看看 ，不必担心背后有主管的 眼睛；到 灌水，原来老板也会跟贴；你可以转转呼啦圈，做做瑜珈，扭扭脖子和屁股；你 还可以去楼间花园散散步，躺在沙发上放松一下，去茶水品尝免费的香浓咖啡或奶茶，和偶 遇的漂亮 Q 哥 Q 妹讨论轻松的话题。 同事间的昵称称谓，让你感到平等而且亲切，你能处处感受到快乐与和 谐、关怀与信任。每个月你都有机会可以报名和老板们进行午餐约会， 品尝老板邀请的美食，向老板讲述你的心理话，也可以和老板一起指点 江山，激昂文字。 这里是中国互联网精英的工作乐园，谁说我们只讲奉献，领先的薪酬和 完善的福利是对腾讯精英的价值体现，但你要确保你不会跑在团队的最 后面，你要用业绩和成果来证明你的才华，你要让自己的工作时刻充满 激情和创意。你的优秀业绩不仅让你收获掌声和荣誉，而且最主要的你 会发现自己的钱包变得鼓起来，你会成为家人眼里的骄傲。 内部人员如是说： 1 ：应届生薪水开的差不多 7W/ 年起，硕 10W/ 年起，即便差也差的不多，但招的人还是有 一定要求，不是那么好混进去的。 2 ：腾讯的福利是互联网企业里算是很好的，只和网易， sina,sohu,TOM ，盛大相比，和 IBM ，微软，华为比，个人感觉行业差距较大，没有可比性，另外个人也不了解。 3 ：应届生面试通过，在入职前的确会发 50 个连号的 QQ 号，那是用来赠送给班级的 同学的，听 HR 的人说还是很受欢迎的，你想毕业后天隔一方，都用连号的 QQ ，在一个群 里还是挺有意思的。 4 ：内部员工可以每月 5 折限量购买 100 个 Q 币，不过我都没买过，一般找业务线的 同事要二十个充充会员什么的。 5 ：腾讯是没有住房公积金的，保险一般按最低交。季度，年终，双薪，项目奖金都有的。 除非你所在部门很烂，项 目连续失败，每月工资收入能拿到税后 5 千，年入 10 万基本没有 问题。 6 ：挖人很厉害，不管从营运到产品到研发，很多牛人都是用很高的价钱挖过来的。也 推荐内部举荐形式，有专项伯乐奖金。大家都很乐意推荐朋友来面试，如通过，部门经理级 10000 ， teamleader 级 5000, 普通员工级 500. 7: 公司管理还算很人性化，多少天病假不扣工资啊，内部活动也挺多的，上 QQ 当然可 以，呵，，，不过你上 MSN 也没人会过问你基本不犯大错不会裁人。不过现在人多了，有 未位淘汰制了 8 ：公司对外形象还是比较注意，出差普通员工住宿一级城市 550 ，其他 450, 出租车全报， 补助是另算（我的级别是 80 块，不高）。不过基本不用花钱，补助算是买烟钱了。。吃饭 睡觉都在酒店里搞定好了。有业务线同事常出差以前都是去机场买票，现在卡的紧些了，都 要通过行政从统一票务公司拿票了。 8 ：最后说一点，腾讯是一家互联网公司，研发能在公司受很重视，很大原因还是几个大老 板都是技术出身，你去看看其他互联网公司的研发人员就知道腾讯还算是比上不足，比下有 余了。当然很多牛人有机会去 IBM ，去微软自有长远的发展，腾讯才 8 年历史，要走的路 还很长。虽然我已离职，还是希望她能一路走好，他的优秀的企业文化和公司氛围希望可以 坚持。虽然现在发展过快，管理 / 执行都出现了一些问题，相信可以慢慢解决。 每次看到很多网友说 QQ 这也要收费，那也要收费。但我只想说，腾讯是一家商业公司， 他只能保证基本的功能免费，如果所有的业务全免费，腾讯也就倒了。也就没有 QQ 了。 MSN 后面有微软， ICQ 后面有 AOL ， QQ 后面什么都没有，正是如此 QQ 才是全球 范围能唯一能养活自己的 IM 通信厂商。 有人说腾讯是一家没有技术含量的公司，中国的互联网应用技术中能在国际上叫的上 号的，也只有 IM 这一项了。从软件质量，功能应用，我也有和 MSN ， GTALK ， YAHOO MSG 的即通人员有过行业交流，在他们眼里 QQ 仍是现在做的最为优 秀的 IM 软件。记得一次我用一个刚带截屏功能的测试版给 YAHOO MSG 一个瑞典哥们做 QQ 截屏演示的时候，他说：中国人太厉害了，太有想象力了。腾讯做即通研发的兄弟们是 给我们中国人争了光这是没说的。 MSN 和 QQ 对比也是比较多的，其实本质就是任何‘一个厂商都不能把所有的市场份 额站完，市场的细分就导致总有 各自的优势。离职的时候老大问了我一句话“念完书如果 没有打算自己创业，还会回腾讯么？我回答是：你把位子让给我，我就回来，哈！！ 腾讯在业内是一家很低调的公司，可能和几位老大的个性有关，大家也很难看到媒体上 腾讯的宣传。其实上面一些内容都是有违公司规定的，即便我已离职，这个马甲，也只用一 次。只是把原来好多想说的话一气说完而已。 腾讯 2013 校园招聘宣传片 http://v.qq.com/cover/k/k4kixue63ok7f1a.html?vid=r 0011o9q5t8
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44_中兴通讯-企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 服务于公司的文化导向 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 如何策划？ 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对 形式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖 励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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TCL的“合金式”企业文化
TCL 的“合金式”企业文化 企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而 又根深蒂固的核心竞争力。TCL 集团总裁李东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方 面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了"合金式"企业文化概念，李东生就对此 有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理 的精髓，谓之"新儒家"文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富的 儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造"合金式"企业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策和日常管理中，都起到 了重要的作用，是企业长期积累的知识。 "合金式"企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了 TCL 发展 的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。 基于"合金式"企业文化，TCL 探索形成了一套"合金式"人力资源管理，它汲取了儒家 文化的以人为本思想，又学习了现代管理的管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管 理中，还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了"为员工创造机 会"的企业经营宗旨。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理系统化和规范化。人力 资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机 构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人 机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和 考核工作，对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资 组和绩考组。 招聘组 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调 配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。 人力资源部是以服务功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合适 人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情，对 事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流 动方面，在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部， 人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上 岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过 竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人 素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大 限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系 影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的 经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工 作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有 针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对 培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送 外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念，丰 富员工的知识，让他们理解中西结合的"合金式"文化。企业倡导员工学习采取"三结合"的 方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从 《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义 思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想， 从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面， 根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培 养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 工资组 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企 业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的 人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员 工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系 上实行"双重报酬的标准"，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来 的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人 而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来 评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级 人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更 好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。 绩考组 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体 现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、 素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议的原则，评议与实际工 作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则， 评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要 体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对员工进行考核，避免 通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二 是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。按照分 工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调 沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了 以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 团队 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为 企业管理人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创 造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和提 高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之长，容人之过，待人以诚， 是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战友的关系，在平时则是 朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定 会亲自上门探望，表示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给家 属"十五月亮奖"，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力资源管理完善，员工的 敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能 动性，完全的制度管理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把握 尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本的增值，当人力资源得到 最大限度的开发时，也就是企业竞争能力得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响 着企业的用人思想，通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。
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英特尔公司企业文化建设
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 英特尔公司 Intel 我们的使命 在电脑业成为一位超越群伦的供应商,以充分满足我们的客户、员工和股东。 我们的价值观 （一）以顾客为导向： 我们要和顾客及供应商形成合伙关系，这对彼此的成功非常重要。 ·我们致力于： 多听顾客的意见 沟通彼此的想法和期望 发展出创新且具竞争优势的产品和服务 让外界更容易与我们合作 和我们的供应商共同服务顾客 （二）以结果为导向： 我们重视结果。 ·我们致力于： 设定具有挑战性的目标 零缺点的执行 专注于结果 愿意承担责任 面对问题，加以解决 （三）纪律： 我们需要高度的自律和合作精神，以面对复杂的工作及艰难的商业环境。 ·我们致力于： 适当规划手中的专案，并给予经费和人力上的支援 重视细节 清楚地沟通彼此的想法和期望 作下承诺，并付诸实践 以毫不妥协的诚信和专业态度来做生意 （四）工作的好地方： 一个有高生产力和挑战性的工作环境，是我们成功的关键。 ·我们致力于： 彼此尊重和信任 公开而直接的沟通方式 协作 维持一个安全的工作环境 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 肯定并奖励每个人的成就 成为社区的一项资产 乐在工作 （五）品质： 我们的业务需要不断的精进，以符合我们的使命和价值观。 ·我们致力于： 设定具有挑战性与竞争力的目标 将事情做对 不断地学习、发展和改进 以工作为傲 （六）勇于冒险： 我们必须维持一个创新的环境，以追求成功。 ·我们致力于： 乐于接受改变 不满于现状 聆听各种想法和意见 鼓励并奖励已告知的冒险行动 从我们的成功与失败中学习 我们的目标 （一）巩固我们在微处理器市场的领导地位 让 Pentium 成为历史上速度最快的处理器 在相同价格下，让系统有过去两倍的表现 打倒电脑架构仿冒品的挑战 充分利用个人电脑在亚洲的消费成长趋势 扩展 Intel 的架构到便携型电脑上 确保市面推出的个人电脑，90%以上都是经由英代尔授权证明 （二）让个人电脑成为无与伦比的互动工具 领导区域网路（LAN）的相关产品和智慧网路服务（Smart Network Services） 成功地将个人视讯的用品应用在个人电脑上 让个人电脑成为家中的资讯互动工具 成为桌上型与携带型个人电脑相关设备的领导者 在已成熟的中央处理器（CPU）市场极力拓张 （三）将事情做对 解决任何会妨碍 Pentium 处理器成长的问题 领先群伦地将新的零组件及系统优先推出 让我们的规划、排程及配送系统有两倍以上的成长空间 在 1995 年以前让半导体的业务成长两倍 不断的运用人员与资产到具有高附加价值的专案计划上 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 提升服务顾客的能力，和我们的品牌形象并驾齐驱 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
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百度Google比拼企业文化：从硬竞争到软竞争
百度 Google 比拼企业文化：从硬竞争到软竞争 继去年 3 月同日推出中文本地搜索业务之后，百度、Google 这两大搜索巨头又几乎在同一时间推 出了新的业务项目。 Google 前天发布中文学术搜索后，百度又在昨天正式发布了自己的国学搜索频道。从用户流量上 来说，无论国学搜索，还是学术搜索用户，在百度、Google 整个使用群当中都只占很少的一部分。 因此，这一次两家公司的举动并不仅仅市场细分化竞争这么简单，其在企业文化上的诉求要远远 高于实际的市场考虑。 “百度”这一公司名称引自宋词“众里寻它千百度”，而从公司成立到现在，百度一直把复兴中文 之美作为自己企业文化的核心之一。百度公司内部，各个办公室都以宋词词牌命名；公司对外的众多 宣传片当中，也反复强调中文的复杂性。 应该说，只有百度这一根植中国文化的公司才能真正理解中文，更好地服务中文用户，而这次推 出国学搜索，正是阐释了这一企业文化内涵。 反观 Google，中文学术搜索的发布也与其企业文化一脉相承。 Google 本身是一个技术立身的公司，对科学和新技术的推崇构成了 Google 企业文化的核心之 一，Google Earth、GoogleTalk 等新的技术应用层出不穷。 李开复就任 Google 中国区总裁之后，曾多次对记者强调，他在此的首要任务就是招聘一批最优 秀的技术人才，组建 Google 中国研发中心，尽可能完善自身技术，而市场开拓和盈利并不是他现在 考虑的重点。 通过推出学术搜索，Google 也希望向公众表明：它们是最看重科学、最代表新科技和新应用的科 技公司。 Google、百度的这一举动表明，这两家公司的在华比拼并不像争夺代理商这样的“硬竞争”般简 单，而已经上升到完善企业文化、树立公众形象这样的“软竞争”层面。对搜索引擎这种产品来说， 技术自然至关重要，而使用者的文化心理同样不可忽视，两家公司谁能更加被市场宠爱？ 文章来源：中国人力资源网
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华为的企业文化集中体现为它的
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信 念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一 种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一 种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种 影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在 第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为 世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识 尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责 任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是 是我们行为的准则。 ［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理 的回报。 ［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文 明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展 为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家 人的幸福而不懈努力。 ［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 ［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标。 ［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的 电子和信息技术支撑体系。 ［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一 个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。 在价值分配上，《华为公司基本法》规定： ［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以 及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公 司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。 ［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红 利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 ［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据 是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中 间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.
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世界名企的企业文化
世界名企的企业文化 强生 公 司 Johnson & Johnson 我们的信念 我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的 人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。 为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表 现。 我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。 我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经 销商也必须有机会能赚取合理的利润。 我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个 体。 我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他 们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。 我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。 员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。 我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的 员工。 我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符 合道德。 我们对于所在的社区及全世界有责任。 我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应 缴的赋税。 我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。 要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。 我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。 我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误 都是值得的。 我们要购买新的机器和设备，并上市新产品。 我们必须保留盈余，以备不时之需。 我们若能照着这些原则来经营，公司股东便能获取合理的报酬。 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这 些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则 和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球 各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫 不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许 多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格， 但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。 正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时 也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准 写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的 是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁 至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政 策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡 献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量 更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利 权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的 运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻 底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使 员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物中、 备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公 司哲学”贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身 体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力 行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是 个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体 员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦 你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重 个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的 权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中 的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利 与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而 是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都 可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一 分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制， 公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理 人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优 异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋 升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市 场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员 工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊 表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统， 直到今天依然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日， 完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小 时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都 能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式 是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条 时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整 到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设 备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个 较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中， 回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司 对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM 公司晋升 时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任， 那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的 样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都 没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没 有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望 每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司 的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻 击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自 己的公司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。 他特别训令 IBM 将是一个“顾客至上”的公司，也就是 IBM 的任何 一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工所做的“工 作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服 务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定 在 24 小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复， 如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服 务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方 面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等 服务，来增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定 要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质 取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全球所属公司投下 了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信 在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年， 每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教 导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一 定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位 顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要 永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标 不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求 的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计 划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最 优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好 的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他 们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以 培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养 出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地 强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个 人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得 成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要 的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更， 有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的 事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有 应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快， 倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进， 就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一 不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远 是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应 变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做 为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人 员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及 传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其 在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要 的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以 示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公 司的准则。他们知道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他 们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要 他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是 怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务 人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有 关 IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务 之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来， 在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想 一再重复，以确保理想生存。 独具魅力的惠普文化 刚刚在美国获得 MBA 学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门 时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾， 投身到惠普的怀抱。 陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，"面试时我的经理 非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会 尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安 排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人 到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们 的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。" 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界 500 强中，惠普还 仅排在第 150 位，员工只有 5 万人。当时的惠普有一个理论，在新 招来的员工中，5 年后，大概只有 50%的人留下；10 年以后，大概只 有 25%会留下。比如 10 年前惠普招了 4 个人，5 年以后就剩下 2 个人， 10 年后就剩下 1 个人。"可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚 信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助 HP 做出很多 有益的贡献。" 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财 务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成 销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992 年 调回美国总部升任业务发展部经理。1994 年 4 月派往中国内地任中 国惠普财务及管理总监，1997 年 11 月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普"苦熬"17 年才坐上中国惠普总裁的座位，但 陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工 作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的 5 万发展到 12 万人，在世界 500 强企业中，惠普已从 150 位跃升到第 13 位。 惠普文化常常被人称为"HPWay"(惠普之道)。HPWay 有五个核心 价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对 五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追 求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺 骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功 是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相 信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普 12 万员工的 绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司 不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮 大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机， 但惠普历任总裁却没有。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没 有最值得回忆的一件事？休利特回答说，"我这一生最值得骄傲的一 件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、 好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希 望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生 命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。" 惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不 觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中 有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里 到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重 要，最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说："公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是 软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相 信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你 的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业 文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使 员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。" 惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海 尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样 获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说："如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂 固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期 之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办 法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP 是有 60 年历史的 公司，其文化传播延续了 60 年，说明这个文化已经很有力量。" 陈翼良说："惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。"惠普文 化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即 使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是 员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高 层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。 波音 公 司 Boeing 企业经营方向 长期使命 我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方 面成为业内的佼佼者。 根本目标 品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。 获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每 年平均利润达到股东权益的 20%。 成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以 1988 年为基准，每年的销售额增加 5%以上。 实现根本目标之条件 为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行 动时的指导方针。 不断提升产品与生产过程的品质： 我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策 略的基石。为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体 效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。 技术精良、认真上进的工作群：员工是我们最重要的资源，负责设 计、制造产品及提供客户服务。我们相信，在技术、训练、沟通、 环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能 达成提升生产力与品质的目标。 有效并集中的管理： 为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训 练，共同为达成公司的长期目标而努力。 精良的技术： 我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中 维持竞争的能力。 财务实力： 为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因 此我们必须维持财务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产 品及新技术方面进行大量投资。 诚信的承诺： 广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系 上，这表示我们必须遵守各项法规。 诚信原则 “诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循 以下原则，绝无例外。 相互尊重。 公平处理所有关系。 遵守承诺，善尽责任。 诚实沟通。 为我们的行为负责。 生产安全可靠的高品质产品。 所有员工均享有平等的机会。 遵守各项法规。 波音管理特质 波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员： 具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。 对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿 为其尽心尽力。 率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。 以公平、信赖与尊重对待他人。 去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。 展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。 追求智性成长，热中学习。 分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。 适时针对结果及过程进行沟通。
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张瑞敏企业文化管理箴言100句
张瑞敏企业文化管理箴言 100 句 1、管理者要是坐下，部下就躺下了。 2、管理就是行动。 3、管理就是树立榜样。 4、高层管理不等于高高在上。 5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。 6、干部最怕的就是不知道自己怕什么。 7、没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。 8、干部怎样对待问题？要 100％地落实责任，即“见数也见人”的原则；每个 1％的问题都可以转化为 100％的责任，找出 100％的责任人。 9、干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 10、干部怎样对待市场？创与闯。既要创新、创造；又要有一股闯劲、冲劲。 11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。 12、干部的目标：做超级领导；你的领导水平要达到让下属在没有领导的时候 仍能够正常工作；形成有活力的员工队伍、有合力的组织。 13、干部是事业成败的关键。 14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存的空间。 15、终端的问题就是领导的问题。 16、看不出问题就是最大的问题。 17、重复出现的问题是作风上的问题。 18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质却是你的责任。 19、观念不变原地转，观念一变天地宽。 20、管事先管人，管人带作风。 21、渐进就是守旧；所以说经营理念创新，就是要反渐进，必须一步到位。 22、不要只做一颗螺丝钉，要经营好一部机器。 23、先画靶子再举枪射击。 24、特殊论就是给问题放行。 25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算 的闭门 造车。 26、开发的是市场而不是产品。 27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。 28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。 29、带动全球经济增长的火车头减速，并不意味着所有的车厢都减速。 30、零增长不等于零需求。 31、有效供给才能创造出市场。 32、海尔人只有创业没有守业。 33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化；有了每一个 人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。 35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。 36、一个企业的竞争力，关键是看这个企业的员工是增值的资产还是负债。 37、要以秒为计算单位。 38、客户的要求不等于客户的需求。 39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。 40、企业一旦站立在创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。 41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河；源头是创新的 SBU，河的终点 是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。 42、把每位员工经营成创新的 SBU 并不断经营出高素质的人才，决定性因素就 是管理者能否经营自我。 43、成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。 44、SBU 具体的体现就是速度和创新。 45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。 46、止谤莫如自修；战胜非议的唯一途径就是战胜自我。 47、挑战目标首先要挑战自我。 48、工作程序要简化，不要简单化。 49、求人不如求己。 50、“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不 会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干 与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。 51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是 不干工作的员工，责任不在员工身上，而在管理者身上；没有市场定单的工作就 是无效工作。 52、决胜在终端。 53、流程再造就是先要再造人。 54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。 55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志；而是因为我们失去了斗 志，那些事情才难以做到。 56、我们所有的质量问题，都是人的问题；设备不好是人不好，零部件不合格 是人不合格。我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思想，不 是缺件是缺思路。 57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。 58、有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单，而且是有 价值的定单。 59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。 60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。 61、员工齐心，管理用心，对用户真心。 62、企业生命之树的土壤是用户。 63、企业做到极致，满足用户需求；无有他奇，只是本然。 64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是 质量。 65、质量不打折，服务不打折，信誉不打折。 66、质量一次就做对。 67、有缺陷的产品就是废品。 68、在一个管理好的企业内部，没有激动人心的事情发生。 69、管理的关键不在于知而在于行。 70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。 71、盘活资产首先要盘活人。 72、在别人否定自己之前先自我否定。 73、只有自己才能打倒自己。 74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。 75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。 76、创新的目标是创造有价值的定单，创新的本质是创造性的破坏，破坏所有 阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。 77、监控就是爱护，委任就是信任。 78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标， 并用创新的办法去实现它。 79、每个中高层管理人员，只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。 80、不能用职能管理的手去推职能管理的山。 81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。 82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字；用户的签字 才是有效的签字。 83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。 84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能争取到有价值的定单。 85、要效果，不要借口。 86、没有思路就没有出路。 87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。 88、管理无小事。 89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。 90、什么是不简单？能够把简单的事情千百遍地做对，就是不简单；什么是不 容易？把非常容易的事情千百遍地做好，就是不容易。 91、图难于其易，为大于其细。 92、把不可能变为可能。 93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的 改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。 95、解决无效管理，首先要在思想观念上，树立以几何级数去提高工作效果的 信心；其次，要有创新永无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每 件事上。 96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办 法就不能放过。 97、抓管理肯定要数字，但如果就数字抓数字，最后连数字也得不到，或者只 抓到一个假数字。只要抓好提高人的素质这项工作，数字自然会产生；不抓人的 工作，数字就会越来越小，不能见数字不见人。 98、以人为本的管理便是管理人员的创新精神。 99、真正的人才是在寻找实现自我价值的机遇。 100、市场是每个人的上级。
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平安企业文化
平安企业文化 中国平安保险公司 平安金融大学筹备中心 2 0 0 1 . 10 企 业 文 化 概 念 ¶ 广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精 神财富的总和。包括价值观念、行为活动、组织制度及物质形态等。 ¶ 狭义的企业文化是指企业创造的具有本 企业特色 精神财富，包括思想道德、价值 观念、经营理念、传统风俗、精神风貌等。 ¶ 我们的理解：企业文化是在一定社会历 史条件下，在长期的经营管理实践中逐步形 成的具有独特个性 的，为广大员工普遍接 受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度 以及物质形态的综合体现。 平 安 企 业 文 化 平安企业文化是产生于改革开放的时代背 景下， 平安人在长期经营管理实践中不断探索，不断创新， 逐步形成的具有独特个性，为广大平安员工普遍接 受 和遵循的价值观念、 行为准则、组织制 度以及物质形态的 综合体现。 内 容 提 要 • 发展篇 • 理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 内 容 提 要 • 发展篇 • 理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶 段 2000— 第二阶段 理性阶段 1995—1999 第一阶段 感性阶段 1988—1994 平安企业文化的发展历程 第一阶段 感性阶段（ 1988—199 4） 艰苦奋斗的创业精神 着装要求 文体活动 办公区“三不”政策 标志：晨会制度建立 平安企业文化的发展历程 第二阶段 理性阶段（ 1995—199 9） 平安领导人感到企业文化建设的重要性和紧迫性 将企业文化建设摆在战略的高度 强调中国传统文化：仁、义、礼、智、信、廉 引入西方管理方法和思想 礼仪、司歌等 标志：《平安新语》 《平安理念》出版 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶段（ 2000 —） 企业文化的发展是一个不断发展、不断完善的过程 —— 过去重理念，轻落实 重做人轻做事 实现集团优势要用价值最大化来统一全体平安人的思想 市场竞争的加剧，面对外来挑战，用价值最大化作为武 器 标志：新价值管理文化的提出 平安新价值管理文化的核心 —— 实现公司和个人价值最大化 • 价值最大化是平安经营管理的行动纲领 • 价值最大化是检验平安经营管理中一切工作的标 准 • 价值最大化符合中国特色、时代理念、企业个性 和未来发展 • 追求价值最大化就是追求长期的价值最大化 公司价值的表现形式 财务价值 •现金流 •利润率 •资产 •投资回报 •承保绩效 •续收保费 •人均产能 •市场占有率 …… 内在价值 •企业文化 •品牌 •产品、销售渠道、客户群 •销售队伍、管理干部 •研究发展力量、培训体系 •战略规划、组织架构、 运作流程 …… 平安现有的内在价值 • 1200 万客户 • 长达 20 年以上的忠诚的客户群 • 与客户面对面的长期服务 • 销售队伍 • 销售网络 • 平安品牌 • 平安企业文化 …… 以价值最大化为目标的战略实践 国际一流的综合金融服务集团 一流的平安品牌 投资业务 保险业务 其他金融业务 组织战略 销售战略 产品战略 区域战略 人才战略 投资战略 国际化战略 IT 战略 长期客户群战略 个人价值最大化的含义 朋 友 在社会受人尊重 社 会 拥有真诚的朋友 个人价值最大化 在公司获得成功 拥有幸福美满的家庭 公 司 家 庭 平安员工的个人远景 价值的实现 个人努力 素质的提高 潜能的发挥 高品质的生活 公司支持 公司价值最大化是实现个人价值最大化的基础 员 工 价 值 公司价值 公司是员工 体现员工 价值的基础， 价值，员 没有公司价 工价值通 值，员工价 过公司价 值将无法实 值实现。 现。 公 司 价 值 内 容 提 要 • 发展篇 •理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 平安对企业文化的认识 企业有资产没人不行，企业有核心技术没人 不行，企业仅有人才也不行，企业需要一群有凝聚力的 人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。 如何才能使企业人凝聚在一起？ 就需要建设一种优秀的企业文化 企业文化 资 技 人 产 术 才 平安对企业文化的认识（续） 优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业 员工创造发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企 业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。 只有优秀的企业文化才能有效协调企业员工， 拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心 技能，产生强大的生产力。 平安眼中企业文化与企业的关系 平 安 企 业 文 化 的 基 础 中国优秀传统文化 仁：以人为本、友好和睦 义；忠诚使命、奉献社会 礼：提倡文明、注重礼仪 智：学习知识、不断培训 信：恪守承诺、担负责任 廉：清正廉洁、勤俭朴素 西方现代管理科学与文化 现代管理思想和技术 现代管理制度 竞争与淘汰 现代人文精神 企业文化的内涵 物质文化 行为文化 制度文化 精神 文化 表层：环境、设备、 建筑等 浅层：服务、人际 关系、典礼、仪式等 中层：各项经营 管理制度 深层：价值观 经营理念等 平安核心价值观 诚实 信任 进取 成就 以诚待人 恪守承诺 光明磊落 率直做人 互相尊重 彼此信赖 团结一致 齐心协力 自强不息 拼搏奋斗 努力开拓 追求卓越 创造业绩 超越自我 体验成功 实现价值 平安团队价值观 团结 活力 实现价值 的前提 条件 创造价值 的力量 保障 创新 实现价值 的手段 学习 创造价值 的动力 源泉 平安的经营理念 差异：人无我有 平安为顾客终身提供忠诚的超值 服务 我们的战略是否立足长远？我们 理念是否以长远价值最大化为导 向？我们的制度是否支持创造长 远价值？ 领先：人专我新 长远 差 异 长远：人新我恒 公司 价值最大化 在保持专业化经营和专业化服务 的同时，不断创新，保持领先 我们是否建立差异化的产品和 服务战略？我们是否具备长期 保持差异化的能力？我们的机 制是否支持差异化战略？ 专业 专业：人有我专 在差异化的前提下，实行专 业化的经营和服务 领 先 我们是否具有创新的机制保障？ 我们是否具备创新人才？我们是 否能够保持领先的市场地位？ 通过差异化战略，向客户提供 别人没有的超值的产品和服务 我们的人才是否专业？我们 的产品是否专业？我们的服 务是否专业？ 平 安 的 使 命 对客户的责任 —— 服务至上、诚信保障 对员工的责任 —— 生涯规划、安家乐业 对股东的责任 —— 稳定回报、资产增值 对社会的责任 —— 回馈社会、建设国家 平 安 的 愿 景 —— 中国企业改革的先锋 金融服务业学习的楷模 平安精神 思想品行 光明磊落 组织纪律 令行禁止 工作态度 严谨求实 业务技术 精益求精 同时相处 友爱尊重 为人处世 诚实廉洁 团结进取 艰苦奋斗 改革创新 追求卓越 服务宗旨 信誉第一 效率第一 客户至上 服务至上 内 容 提 要 • 发展篇 •理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 竞争 三 大 激励 竞争是发展的动 力 竞争是全方位的 竞争具有持续性 竞争是比贡献、 比管理、比发展 激励是潜能的 催化剂 注重物质激励 更重视精神激励： 工作激励 支持激励 关怀激励 竞争激励 机 制 淘汰 淘汰是进步的必要 淘汰能保持活力 淘汰落后的思想， 过时的制度 淘汰落后者 不淘汰，就要被淘汰 人事管理制度 • 招聘 核人制度 • 干部亲属回避制度 • 离职审计制度 • KPA 考核制度 • 指导人制度 • 专业技术职务聘任制度 • 任期目标责任制度 …… 员工激励制度 • 寿险高峰会议、产险明星俱乐部 • 平安勋章 • 长期服务纪念章 • 追求卓越奖 • 合理化建议奖 • 各种评优活动 …… 员工培训制度 高级管理人员 •海外研修 •国内著名高校培训 •公司内集中培训 •高级专业培训 中级管理人员 普通员工 •国内著名高校培训 •公司内部集中培训 •专业技能培训 •指导人制度课堂培训 •专题讲座 •岗位培训 业务员制式培训 训新 训新 人 人 基 转 础 正 培 培 训主 训主 任 任 研 晋 修 升 培 培 营 业 部 经 理 晋 升 培 训 营 业 部 经 理 研 修 培 训 区 经 理 在 职 培 训 出 国 进 修 科学的内控体系 • 财务资金管理 系统监督 —资金上划统一运用 —财务经理委派制 内控 —资金收支两条线 • 内控制度建设 —稽核的独立性和权威性 —两核制度的引入完善 • 信息技术管理 —管理信息系统（ MIS ） 内控 风险 机制 信 息 交 流 环境 评议 平 安 礼 仪 目 的 塑造鲜明的企业形象 创造差异文化 提高员工的素质 提高服务质量 提升企业竞争力 礼仪内容 微笑 鞠躬 办公礼仪 电话礼仪 餐饮礼仪 平 安 崇 尚 不 断 改 革 创 新 •国内第一家股份制保险企业 •首家的大陆开展个人寿险营销业务的保险公司 •首家引进核保核赔机制的保险公司 •首家聘请国际会计事务所进行审计 •首家按国际会计准则核算 •首家引进保险营销体制 •首家吸收外资参股 •首家聘请国际精算师事务所 •首家实行内部产、寿分设 •首家聘请国际著名咨询公司进行企业诊断 •首家开展海外急难援助项目 •首家经营足球俱乐部 ，并参加甲 A 联赛 •首家推出投资连结保险产品 •首家推出综合金融理财网站（新概念 PA18 ） …... 国际化的战略——广泛的国际合作 平安与全球 最优秀的企 业开展了广 泛深入的合 作 麦 肯 锡 全面咨询 日本生命 培 第一生命 内部管理 林肯国民 团体寿险 国 个人寿险 华 训 D K V 健 康 险 慕尼黑再 再 明 产物保险 台 保 唯 高 达 证 保 基金联锁 诚 券 人才国际化战略 •斯蒂芬 · 迈尔 美国林肯国民集团副总裁 平安保险公司总精算师兼董 事长高级顾问 •张 子 欣 英国剑桥博士；曾任国际知 平安电子商务的总裁兼董事 名管理咨询机构麦肯锡董事 长高级顾问 •汤 美 娟 国际著名会计师事务所安达 平安保险集团公司首席财务 信中国区金融企业财务顾问 执行官 •斯蒂芬 · 克林顿 美国林肯金融集团副总裁 平安银行事业部总经理 •顾 敏 慎 联合利华大中华区人力总监 平安人力资源总监 •严 日 昌 香港友邦、安泰及盈科保险 平安信息管理部总经理 信息技术总经理 •尤金 · 威尔逊 美国国际集团培训主管 平安寿险训练总监 内 容 提 要 • 发展篇 • 理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 价值观的形成 经营理念的明晰 平安文化的魅力： 使命的确立 精神文化 抱负和愿景的确定 平安企业文化丛书的出版 平安报刊的发行 平安组歌的创作完成 ……... 平安文化的魅力： 制度文化 股份制经营体制 董事会领导下的总经理负责制 三大机制：竞争、激励、淘汰 基本法 稽核监察 核保核赔 培训教育 经营管理丛书 平安文化魅力： 行为文化 晨会 平安礼仪 庆典仪式：寿险高峰会议、 产险明星俱乐部、平安勋章 等 文体活动：平安夜晚会、平 安合唱团、平安运动会等 回馈社会：巡回义诊、捐资 助学、集体献血等 经营活动：客户服务月、客 户恳谈会等 平安足球队 平安文化魅力： 物质文化 各种产品 司旗、司徽 办公设施 工作环境 CI 系统 平安企业文化的 个 性 精神文化： 以中国优秀传统文化为基础，兼容西 方现代管理科学和文化 制度文化： 三大机制、改革创新 行为文化： 晨会、平安礼仪 社会的认可 平安企业文化 得到了认可 保监会领导的肯定 麦肯锡认为企业文化是平安成功的 六要素之一 《南风窗》评平安为全国最有文化 魅力的六家企业之一 许多企业来平安访问取经 一些企业借鉴平安企业文化经验， 建构自己的企业文化 平安文化丛书赢得普遍好评 平安回馈社会的活动得到社会的高 度赞扬 平安企业文化 得到了认可 客户的认可 平安企业文化对客户有吸引力 平安企业文化有力推动业务拓展 平安企业文化树立了公司形象，有 利于客户识别 股东的认可 摩根、高盛总裁盛赞平安企业文化 国内股东对平安企业文化充分肯定 平安企业文化得到员工的认可 • 思想认同 • 文化展业 • 行为一致 1 、扎根民族文化土壤，吸纳西方文明 成果 平安企业 文化取得 成功的原 因 2 、领导人的大力提倡和积极塑造 3 、不断创新，不断完善 4 、各地机构的全力创造，员工的共同 参与 内 容 提 要 • 发展篇 • 理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 集团组织架构 集 团 总 公 司 集团股东大会 集团董事会 决策与专业管理委员会 集团监事会 集团执行委员会集团 总经理室 集团职能部门 专 业 子 公 司 集团战略发展中心 集团职能部门 产险董事会 寿险董事会 证券董事会 投资董事会 产险总经理室 寿险总经理室 证券总经理室 投资总经理室 职能部门 二级机构 平安的成就 （所有数据截止 2000 年 12 月） 公司总资产： 资 本 金： 员 工 队 伍： 分 支 机 构： 650 亿 22 亿 19 万 600 多个 2000 年保费收入： 272 亿元 进一步巩固了作为第二大保险公司的地位 平安的未来 平安的抱负——国际一流的综合金融服务集团 用三——五年时间 公司业务规模跻身世界 500 强 业务品质进入全球 400 优 谢 谢 各 位 ！
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惠普企业文化
领导过程 Process of Management 设定宗旨与使命 领导过程 Process of Management 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 公司是一个活的生态系统 领导是一个有步骤的过程 insert image 公司是一个活的生态系统 战略 组织机构 工作程序 绩效评估 公司文化 与行为 标准 管理者的工作内容 • 计划 insert image • 组织 • 领导 • 控制 能够为你部门设定宗旨 与使命 ( 制定方向 ) • 发展一套大家一致同意 的价值观 • 建立共享的愿景 • 有效制定共同工作计划 , 有效领导行动执行计 划 • 激发团队热情 , 有效领 导行动执行计划 • 不断评估结果和过程 • 发展及执行提升自我管 理水平的计划 • 领导过程 课程目的 • 了解领导的步骤与 领导过程 课程内容 程序 • 练习关键的技巧 • 了解个人的优点及 需要改进的地方 • 发展提升自我领导 水平的计划 • 积极参与及投入 我的期望 • 愿意冒风险 犯错 • 遵守纪律 , 不怕 我的期望 学习的效果来自于采取行动 , 将“观念”转 变成实际可行的方案并付诸实施 . Commitment & Involvement ACTION ACTION ACTION BE A “火 腿 族 ” 我的角色 • 引导 • 协助 • 分享 • 名字 自我介绍 (2 分钟 ) : • 公司 : • 公司介绍 : • 参加 POM 的学习目标 : 1. 2. 3. • 从表现个人道领导 团队表现 学习目标 – Cross Functions, Cross Organizations • 学习惠普特色的专 业管理 • 了解个人的优点及 需要改进的地方 A Pearl to Ponder Coming together is a beginning Keeping together is a progress Working together is a success Henry Ford 与改变自己相比 , 改变世界并不是最困难的 领导过程 总论 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 总论 - 领导过程 预期成果事先准备 预期成果 这个单元使你能够 : •描述环境的变化如何影响身为领导者的角色 •描述优秀领导者的行为与特质 •列出领导过程的五大步骤及其相关概念 •了解应用在这个课程的学习方法 •展示促使团队合作与团队动力的基本技巧 事前准备 这个单元包括几个准备步骤： •阅读“领导过程”这篇文章 •完成课前预习教材中的“观念查核表” •订好你的学习目标（和领导约谈讨论） •描述一位你所知的优秀领导 最佳领导者 小组演练 我们可以从别人身上学到许多，在你的经验中，你也观察了许多领导 者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验，仔细看一下优秀的 领导者具有那些行为和特质。 演练方式： 在指定的地点和小组会面。 每个人最多花五分钟描述个人体验中或观察到的优秀领导者的例子， 请参考你在课前预习教材中的“最佳管理工作单”所做的笔记。 从小组成员提到的例子中，找出优秀领导者共同的行为与特质，把结 论列在一张表中。派一个代表把小组的结论向全体报告。 作业时间从现在起到 __________________ 最佳领导者 小组演练 描述优秀领导者的行为与特质 ( 最多三个 ) 方法：团队讨论 时间 : 15 分钟 报告 : 2 分钟 insert image • POM 录像带 优秀领导者的行为与特质 以人为本 掌握方向 计划执行 最重要的特质是作对的事而且把它做好 , 完成任务 , 拿出成果 CONTINUOUS IMPROVEMENT 领导过程 持 续 善性 的 改 ESTABLISH A PURPOSE & MISSION 设定宗旨与使命 BUILD A SHARED VISION 建立共享之愿景 DEVELOP SHARED PLAN 发展共同的工作计划 LEAD THE ACTION 领导行动 EVALUATE RESULTS AND PROCESS 评估结果和过程 POM Themes, POM 的哲学观 • 领导时动态的 , 全面的 , 人于事并重 Focus on both task and people • 在惠普的环境中 ,“ 分享”时非常重要的手段及过 程 Teamwork, Shared Responsibility, Involvement • 强调建立共识的重要性 • 持续的改善的精神 , 只有更好没有最好 , POM 是 我们的 VISION. A BETTER TOMORROW. • 内功及外功的结合 内功及外功的结合 • 内功的定义 : 个人及公司的价值观 – We have trust and respect for individuals 我们信任和尊重个人 – We focus on a high level of achievement and contribution 我们追求卓越的成就与贡献 – We conduct our business with uncompromising integrity 我们在经营活动中坚持诚实与正直 – We achieve our common objectives through teamwork 我们靠团队精神达到我们的共同目标 – We encourage flexibility and innovation 我们激励灵活性和创造性 志同道合 POM 与 HP Way 计划 公司企业文化 持 续 善性 的 改 设定宗旨与使命 公司目标 建立共享之愿景 MBO 发展共同的工作计划 执行 行动 检讨 领导行动 评估结果和过程 目标管理 工作目标 绩效评估 • 以更少的人做更多的事 • 以更少的时间完成事情 • 需要更有效满足客户的 一个动态的环境 需求 • 需要与更多的伙伴合作 • 需要不断发展员工 • 需要更有效的激励工作 团队 • 需要专注 , 同时要有 弹性随时改变 协调式工作关系 动态 以客户为中心 性关 系 的 稳 定 以产品为中心 稳定 少 合作伙伴数量 多 课程内容与进行方式 总论 - 领导过程 • 讨论领导者角色的改变 • 概括地了解领导的步骤与 程序 • 讨论课程大纲和方法 • 回答概念检查表 讲课 / 讨论 参考模式 ( 影片 / 故事 ) 问卷结果 团队任务 / 案例研究 实务应用之计划 团队学习 小组练习 本课程经常以小组合作的方式进行，因为身为领导，有必要建立团 队，同心协力达成组织的目标。 这个练习的目的是要发展团队的识别体系，这三天的练习是小组的 友谊竞赛。各小组成员发挥专长、特色、加强向心力，以赢取竞赛 的成果。 说明： 与你的组员共同讨论团队的队名 绘制代表你这组的队徽（ LOGO ）在白报纸上 请选一位组员代表小组向全班报告你们的队名及队徽 每组报告时间三分钟 从速配到非常男女的第一步 为你的小组命名 • 队名 : • 队徽： • 意义： • 时间 : 15 分钟 • 报告 : 2 分钟 学习的原则 经验实务 任务、人 洞察 / 总结 实务应用之计划 回馈 分数、 结果 发现 了解个人的优点及 需要改进的地方 •领导过程的问卷调查 •个人的回馈 •参考模式 / 故事 •领导过程的文章 •个案研究 概念一览表 这个演练的目的在使你更熟悉领导过程的概念，并且体验团队合作的感觉。 演练方式： 在进行小组讨论之前，你已完成一张观念查核表，现在请拿出来。 和组员讨论查核表题目，并且一起选出每一个题目最好的答案，在第一阶段时，先 用你自己的答案，作为讨论的基础，请不要参考“领导过程”范文。 把小组的答案写在纸上，在讨论的过程中，小组的答案可能和你答案不一样，不过 不要去更改你自己的答案，在下一次全体讨论时，我们再比较你的答案和小组的答 案。 讨论结束时，请把自己的答案纸和小组和答案纸交到全体讨论的会议室，两份答案 都会予以评分，计分方式如下： 答对一题加两分 答错一题扣两分 未作答者不予计分 你应在 ________________ 之前完成本练习 55 分钟 小组绩效指标 1. 列出组员的分数 将各分数相加 : 除以小组人数： 平均个人分数 : 2. 列出小组的分数： 3. 本练习的满分为： 4. 计算小组改进的潜力： 满分 （第 3 项） 减平均分数（第 1 项） 改进的潜力 5. 计算小组实际的改进： 小组分数 （第 2 项） 减平均分数（第 1 项） 实际的改进 6. 小组成效指标是： 实际的改进 （第 5 项） 除以改进的潜力（第 4 项） 乘以 100 这就是小组成效指标 你遇到什么困难 • • • • insert image • • • • • • • 时间有限 ? 目标不明确 ? 目标不一致 意见分歧 ? 没有分工 ? 谁是领导中心 ? 权责不清 ? 个人风格不同 ? 没有决策方式 ? 如何整合每一个人的意见 ? 如何有效分析所有的信息 ? 小组决策的方式 人 工作 自由发展 L L 个人 / 少数 L H 分裂 / 妥协 M M 多数 H L 整合 / 共识 H H 有效会议原则 1. 充分准备 2. 明确的目标 •特定的 •可衡量的 3. 策略 •分析资料 •控制时间 4. 行动步骤 •书面的 •结束讨论的手段 5. 评论 •持续进行 •间隔进行 •书面的 •彼此了解的 •决策方式 •测试共识 •事后检讨 •与状况相关的 •成功的标准 小组成效检讨 方式： 1. 下面列出了十六个项目，就小组在前一个练习中，如何处理每一个项 目给予适当的程度评估。 2. 与小组讨论每个项目，并且就每个项目的处理方式达成共识，不要只 是把大家的评估分数作平均，或是用其他妥协方式。记住，唯有诚实 的评估，整个小组才有真正的进步。 3. 根据小组成效的分析，列出五个以上你的小组将采取的行动步骤。 4. 准备三分钟的简报，向其他小组报告你们的结论。 这项评估检讨必须在 _________ 前完成。 45 分钟 有效会议原则 • 明确领导中心 • 明确领导的角色 insert image • 明确分工 • 明确目标 • 制定管理时间的办法 • 明确决策的程序 • 维持每一个人的高度 的参与感 • 阶段评估成果及过程 领导过程 总论 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 设定宗旨与使命 预期成效 本单元结束后，你将能够： 确认你在公司内部或外部的客户，并且从满足客户需求的 角度，来描述你的部门的工作目标。 根据部门的目标，结合来自客户、公司及相关部门提供的 信息写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与公司目标 相一致的部门宗旨与使命。 宗旨和使命 主要行为 • 与客户进行沟通 • 对环境进行研究 • 与公司总体目标相结合 • 勇于创新 • 分析和综合数据 谁是我们的客户 ? • 他们需要我们提供那些 服务 ? • 他们的评估标准与期望 是什么 ? • 目前我们的产品或服务 可以满足客户的需求吗 ? • 我们创造那些增值服务 ? • 我们能否做得更好以满 足客户的需要和期望 ? • 我们可以提供其它产品 和服务吗 ? • 对客户的分析 确定宗旨 insert image 以一段广泛的、基 本的、鼓舞人心的、 具有持久性的语言来 表达企业存在的原因 . 惠普公司的企业宗旨 insert image 创造信息产品以便 加速人类知识的进 步 , 并且从本质上 改善个人及组织的 效能 . • 决策的参考背景 • 多方合作的共同焦 宗旨的重要意义 点 • 激励卓越的表现 • 信念、专注和持续 的根源 惠普公司企业客户事 业部宗旨 insert image 以“ EServices 电子化 服务” 解决方案为 企业客户及惠普公 司创造最大效益。 确定使命 清楚的陈述在一定 时间内可以达到的 一个或一组目标， 这些目标可作为组 织集中力量的共同 焦点。 • 把部门的力量集中在 使命的特点 主要目标上 • 是明确的、具有强制 性、有吸引力的和一 体的 • 让部门保持专注并维 持高度积极性 • 是可以在某一具体实 限内实现的 Chapter II Sales Model 惠普企业客户事业部使命 Lead HP's business growth in the enterprise (2X Growth) 企业客户事业部 Mission Definitions Lead: Responsible for creation and implementation of HP's computer strategy to win in the enterprise Growth: Grow the total computer business, aggressively taking share from our competitors, in close partnership with the EC's product and service groups 构思宗旨的说明 信息来自于 • 客户 • 供应商 • 公司目标 • 上级主管部门 • 工作职责 • 部门成员 宗旨的说明 •界定组织存在的原因 •从广义上定义产品和服务 •与公司目标结合 •说明部门的贡献 •明确和有说服力 构思使命的说明 信息来自于 • 客户 • 供应商 • 公司目标 • 上级主管部门 • 工作职责 • 部门成员 使命的说明 • 确定具体目标 • 是强制性的、一体的、 有 吸引力与挑战性的 • 是容易理解的 • 有具体完成时限 • 有助建立团队精神 案例研究介绍 团队演练 目的：在演练中学习 这个案例研究的目的是由一个复杂、有挑战性的案例从中学习并练习管理步骤与程 序，这个案例源自于惠普真实事件，你在实际生活中也可能遇到类似的状况，这个 案例涉及好几个部门，不同级别的人，以例子满足大家的需要。 连续性案例 整个研究课程将使用一个案例，只是在不同阶段会加入更复杂的内容，这个案例分 为五个部分，相对于管理流程的五个步骤，每一部分都需要组员学习并练习相对应 的领导过程中相应的行为。前两部分需要全体员共同扮演案例中的主角，第三部分 则是各组员分别扮演不同的角色，第四部分是派代表模拟某些管理状况，第五部分 又回到全体组员扮演一个角色。 过程 这个案例是小组练习。本练习将由会议主席作出说明，必要时发讲义。每个小组自 行研究，拟出解决方案，并交由全体学员评估。 每个小组会得到一个成绩。 设定宗旨与使命 案例研究 案例研究的第一步是让你有机会根据实际状况拟出一份宗旨与使命说明报告。 此外，也能训练你的小组合作能力。 案例的内容刻意安排得很复杂，好让你觉 得有挑战性。 方式： 1. 整个小组一起扮演个案灵魂人物 - 马歇尔的角色。 2. 研究个案内容资料，假定这些资料都是真的，并且运用在马歇尔的情况中。 3. 各位要做两件事： •你们现在是马歇尔，描述你们为了设立宗旨与使命，所该考虑的因素和采取的 行动。 •根据手中的资料，拟出一份宗旨与使命说明报告。 4. 准备向全体报告你们这一组的讨论结果，报告人数最多不超过两人，报告时间为 五分钟。 5. 你们的报告将分两部份来评分： •行动计划的评分标准是完整性和适切性。 •目的与使命说明的评分标准是完整性、适切性、以及该说明如何确实反映其中 的各项内容。 这部份的讨论时间由现在到 ___________ 为止。 90 分钟 评分方式 1. 利用下页的表格来评估每一组在各个项目的表现。在标有 “小组”的格内 写上各小组的名字，在相对应的栏位中写下分数，最低一分，最高五分。 2. 讲师将发给每个人一些赌博用的筹码，不同大小的筹码代表不同的分数。 蓝筹码 五十分 红筹码 二十五分 小筹码 五分 3. 讲师会传递一只容器，收集各组的筹码，你不能替自己的小组打分数。 4. 你必须把手中的筹码分配到各组的容器中，而分配的根据便是各组的表 现如何，你评选最好的一组至少会得到五十分，而其他的分数你可以任 意分配，只要每一组至少得五分，而你所有的筹码都必须分出去。 5. 评分时请秉公平、公正的原则。 标准 计划的完整性： 征求各方意见 ( 小组、客户、主管） 考虑属下的期望和感受 评分表 建立共识与信任感 测试共识 有效的策略 ( 小组、个人、时间掌握 ) 宗旨及使命的特性： 真实 / 生动 共同益处 激励人心 / 有挑战性 有意义 未来的展望 帮助他人看到未来的自己 所选择的战场 (Market Segment) • 中型企业 • 大型金融企业 • 小型企业 存在的价值 (Value Added) • 完整解决方案 • 信息产品、服务 • 最大效益 总结 使命 • • • • • • • Growth Market Share Customer Satisfaction Quota Performance Profit Account Transfer Retain The Best Employees POM 问卷的发展过程 1985 年 POM 领导上的杰出成就研究 POM Managerial Excellence Research 问卷中问答的确定 问题的试验 世界范围内的抽样 夏季 Item Development Item Testing -- Worldwide Sample 1986 年 1986 年 秋季 试点时有 123 个问题 123-Item Version for Pilots 1986 年 初步的心理试 冬季Preliminary 验 Psychometrics 来自使用者的信息 Input from Users POM 问卷的发展过程 1987 年 减到 90 个问题 春季 Reduction to 90-Item Version 1987 年 夏季 心理测验分析 Psychometric Analysis 综合来自使用者的信息 Inputs from Users 1988 年 公布充分研究后的结果 (60 个问题 ) 春季 Fully Developed Survey Released (60 Item Version) 来自使用者的信息 1988 年 初步的心理试验 夏季 Preliminary Psychometrics Input from Users 1988 年 最后确定标准基础 财政年年底 Norm Bases Finalized POM 问卷使用的必要条件 • 你可以控制自己的数据以及这些数 据中有多少将与他人共享 • 问卷数据决不应当用作业绩评估的 依据 POM 问卷推荐的其它用途 • 作为与你的小组为改进工作而制定 共同行动计划的基础 • 与你的经理讨论进一步发展的方法 为什么 POM 问卷不应当作业绩评估 •测定的是一种感觉 •不与目标管理中的目标相联系 •只能再结合与你的员工的讨论才能进行解释 •一开始就只能作为下述两方面的工具 •交流 •发展 •要求你和你的小组作为改进工作而共同采取行动 领导过程 建立共享的愿景 将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通 , 并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 建立共识及愿景 预期成效 在这一单元结束，你应该能够： 和你的小组发展出共同的价值观 为共同的愿景建立共识与承诺 以生动的方式与人沟通你们的愿景 共享的价值观 共识 / 愿景 团队合作 众效 众效 共享的价值观 团队合作 共识 / 愿景 企业文化的要素 企业价值观的体现 Corporate Objectives Strategies and Practices 经营策略和管理方式 企业目标 Organizational Values 组织的价值观 一个组织做事的方式及 成功的定义 企业文化的 定义及要素 • 价值观 - 对成功的 定义、行为准则 • 企业的经营目标 • 经营的策略及管理的 方式 价值观就是一套引导我 们行为的信念 ( 对成功的定义、行为准则 ) • 我们与客户之间的关 价值观的定义 系 (Annual Report) • 我们与团队成员的互 动关系 • 我们预期他人的人际 关系 • 追求卓越的承诺 ( 菲律 宾的故事 ) 共同价值观的案例 经验分享 本练习将帮助您了解惠普经 理人员对价值观的看法 : insert image 研究录像带 : • 这些杰出经理人员对价值 观的定义 • 他们提出那些价值观 ? • 你对价值观的定义 ? The HP Way 惠普的企业文化— 惠普之道 公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴 “ 这是由一种信念中衍生出来的 政策和行动，这种信念是：相信 任何人都在工作中追求完美与创 造性，只要赋予他们适宜的环境 , 他们一定能成功。” Bill Hewlett 惠普公司创始人之一 于 196 0 年在哈佛大学讲演时 惠普公司的价值观 We have trust and respect for individuals. 我们信任和尊重个人 We focus on a high level of achievement and contribution. 我们追求卓越的成就与贡献 We conduct our business with uncompromising integrity. 我们在经营活动中坚持诚实与正直 We achieve our common objectives through teamwork. 我们靠团队精神达到我们的共同目标 We encourage flexibility and innovation. 我们鼓励灵活性和创造性 业务 惠普的企业文化 员工 • 相信员工 • 团队合作分享公司成功 • 优良的工作环境 • 稳健经营 • 以新产品维持市场领导地 位 • 顾客满意 • 诚实而且正直 管理 • 走动式管理 • 开放式管理 塑造企业文化 - 企业杰出的动力 高 弹性 ( 离心力 ) 控制力 ( 向心力 ) 低 成长 壮年 老化 企业文化 人数 核心价值观 企业文化 公司 A 人数 公司 B • • • 价值观总结 • • • 是企业及部门共享的价值 观 , 不是个人的价值观 价值观的尺度体现在企业 内部的政策上 企业内部政策回会经营环 境的改变而调整，但并不 代表企业价值观也必须因 而调整 领导的行为是检验企业价 值观最真实的标准 一个具有强烈企业文化的 公司就象一个大熔炉 一个具有强烈企业文化的 公司也象一个大磁铁 • 人与事并重 • 关心全局、整体、 POM 的价值观 以大局为重 • “ 双赢”的信念 • 团队合作 • 正直、说到做到 • 持续改进 • 建立同事之间、对 建立共同的价值观 ，可以使我们… 领导以及对公司的 信任 • 更勇于承担风险 • 更愿意尝试新方法 • 更勤于学习和成长 • 更愿意全力以赴 • 员工被灌能 （ Empowered ） 、感觉受到重视 • 他们感到意义重大 • 学习与工作的能力 当员工被灌能时 （ Empowered ） 与日俱增 • 工作令人感到兴奋 • 他们更有责任心 • 他们变得更主动 • 他们变得更加宽容 、更易合作 塑造团队价值观的练习 小组讨论 当今的组织行为及团队绩效的研究一再强调建立队员互信的重要性，而信 任的基础源自于团队成员服应与身体力行一套共享的价值观。 同样的，“领导过程”研究过程中，接受访谈的卓越主管也再三强调塑造 价值观的必要性。本练习的目的是让你与贵组运用这机会塑造小组成员这 两天共同分享的价值观。 1. 下一页列有几项重要的价值观供贵组讨论时参考。请针对这五项子题沟 通获得共识。 2. 请界定贵组的价值观，您可以针对各项子项作说明，或是就整体而言， 以几句话定义小组共享的价值观，勿受表上所列的文字限制。 3. 列出你个人最重要的六个价值观并评估你小组在每一个价值观的表现 ( 0-10), 4. 请作书面记录于白纸上，并准备把贵组的价值观报告给全班。请用可观 察到的行为来描述你小组的价值观 55 分钟 塑造团队价值观的练习 反馈意见 追求卓越 •本小组成员是否愿意全力以赴追求卓 •成员之间是否乐于彼此提供回馈 意见？ 越？ •我们怎么界定（评估）卓越？是比赛 •小组如何处理运作上的问题行为 - 例如：独占发言机会、旁观 冠军吗？ 不参与或防卫性举止 参与 •冲突处理 (CONFLICT), 小组 •本组是否重视全员参与？ 成员如何处理意见分歧的状况？ •每一位组员参与的机会是否均等？ •小组如何处理成员独占发言或沉默不 •小组对开诚布公 （ OPENNESS ）及坦率直言 语的状况？ （ CANDOR ）的看法？ •小组如何确保成员充分的参与？ 权力分配 •小组内如何运用权力 ？ •小组如何作决定？ •小组如何解决问题？ •小组是否有组长？ •组长的角色为何？ 塑造团队价值观 You are no longer just working together. You are being something together 开始是朋友 , 结束是兄弟 建立共享的愿景 将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通 , 并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 建立共享的重要性 • 灌能 insert image (Empowers) • 同舟共济 (Coordinates) • 激励卓越 (Motivates) 领导者带领大家到达从未到过的地方 什么是愿景 •宗旨与使命达成时的 景象 •对未来的展望 •梦想及前瞻性的思考 •对未来想象的概念化 塑造愿景的案例 经验分享 insert image 本练习将帮助您了解振奋人 心的愿景所构成的要素 : 研究录像带 : • “ 人类登上月球” : 美国 肯尼迪总统呼吁国会拨款 支持太空计划 • “ 我有一个梦想” : 美国 黑人人权领袖马丁 . 路德 金 1963 年的演说 请观察这两篇演说所用的技 巧、生动的语言、抑扬顿 挫的声调 , 运用共享的价 值观 共享愿景的特征 • 具体化的形象 Tangible • 符合共同的利益 Common Benefits • 富有挑战性 Challenging • 是描绘未来的景象 Picture of the Future • 生动活泼 Vivid • 具有鼓舞性 Inspiring • 意味深长 Meaningful 鼓舞人心的沟通方式 • 隐喻 • 主题曲 • 类比 • 诗歌 • 举例 • 引述 • 轶事 • 幽默 • 文字叙述 • 图片 • 口号 • 手工制品 insert image • 研究录像带 建立共享的愿景 主要行为 • 建立共同的价值观 • 有效对愿景进行沟通 • 与团队成员一起建立共享的愿景 • 与公司目标保持一致 • 上层领导 与团队成员建立 共享的愿景 • 你的团队 • 相关部门 • 合作伙伴 • 客户 建立共享的愿景 案例研究 本案例研究的目的在于练习解决问题与创意思考的技巧，以便将宗旨与使命变成共 享的愿景。这个案例主要是让你练习建立工作目标及与小组团队合作的能力。案 例内容有意设计得非常复杂，以使让你获得具挑战性的经验。 方法： 1. 整个小组扮演马歇尔的角色。 2. 研读案例资料，假设所有的内容都是真的，而且适用于马歇尔的状况， 参考在前一次讨论所定出的宗旨与使命，如果有必要，可以做修改。 3. 你的工作有两项： •描述你们（马歇尔）为了建立共享愿景而要执行的行动计划 •以戏剧方式，有震撼力的表达小组的共识及愿景 4. 用适当的材料向全体报告小组的讲座结果，报告时间为五分钟。 你们的报告将予以计分，评分标准视行动计划的完整性，以及表达共识及 愿景的手法是否有创意而定。 本练习时间由现在起到 __________________ 止。 75 分钟 中国惠普企业客户 事业部愿景 insert image 我们是惠普公司 中国市场成功的 关键因素 . ( 常胜 军、成就感、影 响力、被仰慕 ) 企业客户事业部各部门的愿景 • • • • • • FSI & Post The Brazil National Football Team ! Result, Teamwork, Admirable, Discipline, Visibility, Role Model, Wild & Fun Telecom The first class “customer” of ECSO Defense HP become the preferred IT solution provider in selected organizations Channel partners have the know-how within special areas Our people are motivated and well developed Research To develop one $5M account and three $2M accounts in technical market Global Accounts and Manufacturing The most knowledgeable business consultant Government, Transportation and Utilities The winning team 企业客户事业部各部门的愿景 • • • • • • Marketing The most influential product marketing organization in China Shanghai Shanghai is the centric of ECSO national operation Guangzhou The most admired killer Chnegdu Substantial order growth and strong competitive position in Southwest China Shenyang The golden circle organization Support and Business Administration To become the most professional team that sales and customers will always trust and consult for advice and support • 宗旨 总结 : 你选择的市 场及存在的价值 • 使命 : 在宗旨所规 划的方向 , 必须完 成的阶段性任务 • 愿景 : 宗旨或使命 现实时的景象 • 价值观 : 建立共识 及愿景的核心基础 • 目标 : 完成任务的 少数关键点 = 领导过程 发展共同的工作计划 同心协力地完成落实愿景的计划 , 同时考虑到组织的资 源 ( 例如时间、金钱、人力等 ) 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 发展共同计划 预期成效 在这一单元结束，你应该能够： 利用适当的技巧 , 定出几个重要的目标 , 并且 定出实现目标的计划 找出资源所在并且适当地运用 利用不同的技巧让属下对于团体的计划与工作有 责任感 , 认同感及全力投入的承诺 惠普的计划流程 企业计划十步 目标管理 (Ten-Steps Business Planning) (Management by Objectives) 利用下列管理手段实现与组织目标一致的管理哲学 对客户需求的预测 惠普战略性的业务计 划 五年范围 方针 Hoshin Plan 自上而下 从业务和方针计划引导出的短 期和长期目标 岗位计划 战术计划 员工发展计划 计划方法 基本业务管理 Business Fundamental 强调突破性进展 日常例行管理的关键程序 成绩单管理方式 严谨的定期检查 帮助继续改进 跨部门的联系 (Score Card Management) 惠普的计划流程 公司目标 利润 客户 专业领域 增长 员工 管理 企业公民 年度计划 突破性进展 业绩衡量标准 方针 定期检查 基本业务管理 日常例行管理的关键程序 成绩单管理方式 帮助持续改进 10 步业务计划 目的说明 开发 / 推出市场 五年目标 财务分析 客户和渠道 潜在问题分析 竞争分析 建议 产品和服务 第一年计划 下一级经理 的年度计划 员工目标 目标管理 目标管理 : 一种分担责任的技巧 目标管理的步骤 企业目标 事业部目标 部门目标 工作小组目标 经理人员的建议 讨论 员工的建议 员工目标 定期评估 循环指导 协助 / 指正 绩效 结果 评估 ( 量化标准 ) 发展共同的工作计划 作计划的文化与计划的技巧 Planning Culture and Planning Process • 解决 Lead Time • 弹性与随性 • 计划与变化 的问题 • 设定优先顺序 • 集中资源 发展共同的工作 计划之重要性 • 了解每个人的贡献 与总体目标的关系 • 设立衡量标准 • 对计划有责任感 • 鼓励合作 • 激发创造力 发展共同的工作计划 主要行为 • 运用有效的规划技巧 • 确认适当的资源 • 建立荣辱与共的责任感 • 确认少数关键性的 目标 发展有效工作计 划的技巧 (Critical Few Objectives) • 设定绩效评估标准 • 建立一套信息搜集 计划 • 制定执行计划 • 定期进行工作成果 评估 确认对达成使命具有重要影响的少 数关键性目标 (Critical Few • Objectives) • 作对的事 , 而且集中资源把它做好 • 以客户为中心 • 使小组把重点放在 设定衡量标准的 目的 关键性的几个目标 上 • 确定问题和机会 • 提供小组动力的来 源和今后表彰的基 础 • 促进各人和小组发 展 发展有效工作计划的过程 宗旨 使命 衡量标准 少数关键性的目标 执行计划 资源计划 搜集信息的计划 评估衡量的种类 原始数字 百分比 比例 衡量样本 ( 营运 / 生产 ) 少数关键性的目标 顾客服务 质量 衡量 遵守送货时间表 客户满意（意见调查） 回应时间 抱怨或退货的次数 不良率 需再加工的百分比 退货数目 客户抱怨 送货后一百二十天内到府修护的次数 生产力 制造成品的数目 每小时产量 每小时产值 存货控制 存货价值 每月存货出清次数 每月存货出清百分比 衡量样本 ( 营运 / 生产 ) 少数关键性的目标 安全 成本控制 人员 维修 衡量 员工工作时间内受伤次数 因受伤造成的工时损失 受伤事件中需要医疗照料的百分比 受伤造成的损失价值 与预算的差距 与标准单价的差距 间接花费的价值 训练时数 旷职天数 加班时数 流动率 机器故障时间 机器故障时间百分比 故障造成的损失价值 依进度完成事先维护的设备百分比 操作员花在紧急维修的时间占其 工作时间的百分比 附有事前维护手册与进度 的设备占总设备的百分比 衡量样本 ( 行销 / 销售业务 ) 少数关键性的目标 销售量 市场发展 成本控制 衡量 总销售额 不同产品线的销售额 平均每个客户的销售额 订单与计划之比 调查数据所显示的客户满意程度 新客户数目 不同产品线新客户数目 目标客户的销售百分比 新发现的潜在客户数目 拜访过的潜在客户数目 开发新客户的成功率 行销费用占总销售额的百分比 与行销预算的差距 衡量样本 ( 研究发展 / 工程 ) 少数关键性的目标 顾客服务 新产品发展 进度 成本控制 衡量 每位员工与顾客直接接触的时数 客户满意度（意见调查） 发展时数相对于预定时数 产品发展成本 新产品上市的比例 与预定进度的差距（天） 依进度完成的产品百分比 与预算的差距 花在未上市产品的成本 少数关键性的目标 项目名称： Project Critical Units of Few Measurement Objectives 少数关键性的目标 评估项目 绩效时间 Performance Period Lowest Permitted Average Expected Optimum Probable YTD Target YTD Actual 可接受的最差值 预期平均期望值 最佳的可能值 年累计目标值 年累计实际值 CUSTOMERCustomer Overall SERVICE Rating 0-10 客户服务+/- Deviation from Schedule # of Returns # of kudos letters # Defect/100 QUALITY % Units Needing Rework 质量 # of Returns # of Field Service Calls First 100 Days # Units/Work Hour PRODUCTIVITY 生产力 # Units Produced # Value of Units Produced • 问卷 搜集信息的方法 / 意见调查 • 等级评估 • 访谈 • 报告纪录 • 观察 搜集信息的计划 Critical Few Objectives Units of Measurement 关键性少数目标评估单位 Data Collection Methods 资料搜集方式 Sampling Responsible Technique Frequency Person 随机抽样 10 ％ 持续的流程 持续的流程 月 月 月 Joe MIS Staff Jane 随机抽样 周 Diane 持续的流程 周 MIS Staff 分类随机抽样 月 Gary 样本取样 频率 负责人 CUSTOMER SERVICE 客户服务 Rating on Survey +/- Deviation from Schedule # of Kudos Letters Survey 调查 Report 报告 Log 日记 MAINTENANCE 维护 % of Equip. w/Prevent Checklist 检查表 . Maintenance Completed on Schedule Time Cards 计时卡 % of Operator Time Devoted to Emergency Maintenance % of Machine Down Time Checklist 检查表 • 目标说明 • 行动步骤 执行计划 • 责任归属 • 合作对象 • 结果 • 评估意见 • 完成日期 完整的目标说明 (SMART) • Specific 明确 • Measurable 可衡量性 • Achievable 虽然极具挑战性 , 但是有计划 完成 • Result Driven 面向成果 • Time 具时间性 我要在明年八月登上珠穆朗玛峰 执行计划 目标说明：改进工作进度至 6 月 1 日止完全准时依进度进 评估 行 行动步骤 负责人 评估问题的可能缘由 Team 重新定义 J.L.T. 交件项目Fred 与供应商 A 会谈讨论问题 Alice 与解决方案 举办有关运输技术的研 讨会 安装新的组合桌 加聘运货人员 1 名 检查 & 修正卸货区 Tom 合作对象 Meterial 结果 报告项目 主管 O.C. & Sanderson 修正的 政策 意见 完成日期 Dec. 1, 1986 Dec.15, 1986 寻找适当的资源 •正确的材料资源 •正确的人力资源 •适当的工作分派 练习标准答案 • 少数关键性的目标 Sales Volume % of Quota, % of Growth, New Accounts, $ Goal Customer Satisfaction Survey, Customer Complaints, Response Time, Cancelled Orders, Delivery Time, %Return, Lost Accounts, Business from installed base Profit or Cost of Sales Filed Selling Cost, CPOD Market Share % By $, % By Products, % By Industries 练习标准答案 • 关键行动 Understand Customer Needs Executive Coverage Get Resources (People, $) Solve Technical Issues Proposal Preparation and Presentation Form up Project Team (Filed, Divisions, Partner) Contract Preparation 企业客户事业部 FY2000 计划过程 • • • • • • • • • • Step 0: Step 1: Step 2: Step 3: direction Step 4: Step Step Step Step Step 5: 6: 7: 8: 9: Pre-Meeting (Cross Function Discussion) Call a Planning Meeting Vision and Mission (Direction) Two key Objectives based on the 3C Analysis (Customer, Competitor, Corporate) Define KSF (Key Success Factors) Develop 4 Key Strategies Resources Plan To Share Plan (Cross Functions) Call a Quarterly Review Meeting 小组成效检讨 根据小组的分析，列出五个以上影响你 小组成效的主要障碍 根据小组成效的分析，列出五个以上你 的小组将采取的行动步骤 15 分钟 发展共同的工作计划 案例研究 1. 决定完成使命的四个少数关键目标 •内容 10*4 点 •优先顺序 10 点 •衡量标准 10*5 点 •定期评估日期 10 点 2. 争取葛兰蒂公司业务的执行计划 •目标说明的完整性15 点 •执行步骤 15 点 •完整性 55 点 75 分钟 领导过程 领导行动 提供成员执行计划时所需要之支援、回馈及方向 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 领导行动 , 以身作则 预期成效 在本单元结束后，你应该能够： • 透过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行 动。 • 透过开会检讨，与属下讨论的方式检视计划进展情形。 • 固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意见。 • 透过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派责任 等方式， • 给下属必要的支援与栽培。 • 练习许多种以身作则的方法。 • 认可属下的贡献给予鼓励。 领导的重要性 • 保持团队的注意力 insert image 集中在关键性的目 标上 (Task Focus) • 创造一个充满成就 感 , 高绩效导向的 工作环境 (Coordinates) 领导行动 主要行为 • 辅导计划的执行 • 审查进度 • 给予并寻求回馈意见 • 支援与栽培员工 • 以身作则 • 肯定和奖励贡献 • 分享信息 • 将工作分成许多小的 辅导计划的执行 步骤 • 提供资源和预防障碍 干扰 • 在“双赢”的原则下 解决冲突 • 记录和沟通所有的改 变 • 鼓励合作 审核进度 • 主持例行性工作会议 • 主持解决问题的会议 • 收集和沟通阶段性的 成果 • 提供特定的、及时 给予和请求 回馈意见 的回馈 • 同时提供强化性质 和改正性质的回馈 • 处理绩效有问题的 员工 • 征求回馈意见 • 乐意不断的接受回 馈意见 • 这是你责无旁贷的 支援与栽培员工 任务 • 个别的训练与教导 • 随时回答员工的问 题 • 充分授权 • 允许员工从错误中 学习 • 与员工及重大问题 事件保持密切接触 以身作则 • 开放及坦诚的沟通 insert image • 期望别人做到的事 自己先做好 • 言行要一致 肯定及奖励贡献 •庆祝每一次小的成功 •肯定个人的成就 •让每一个人的贡献有 目共睹 走动式管理 与员工在他们工作的场所中碰面 强化价值观 传达有价值的讯息 引导他们把事情做对 观察工作的进展 请教和回答问题 给予和接受回馈意见 走动式管理的好处 对你而言 了解工作的进展 与员工建立密切的关系 观察可能的问题 对员工而言 被关心 沟通的渠道 建立信任 优秀领导者的行为 一个优秀的领导者必须透过各种不同的行为与技巧，才能将小组的计划导入行动 。下一页列出了十五种行为，就这些行为的重要性而言，你认为优秀的领导者 会给予怎么样的评分？你和你的小组将就这些行为的重要性作排名，本练习做完 后，你们会得一个结果，这个结果是根据“管理步骤与程序”调查结果以及其他有 关领导能力的重要研究结果而来。 方法 1 。在“个人”那一栏中标出你个人的排名，最重要的行为标 1, 次重要的标 2 , 依此类推；最不重要的行为排名 15 。 2 。小组一起讨论排名问题，先把个人的排名结果记下来，然后逐项讨论，做一个 小组的排名。 3 。将小组的结论标示在“小组”那一栏。 4 。本练习将依“小组成效指标”予以评分，你有机会促成小组的同心协力。 请在 ____________ 之前完成本练习。每个人都做完后，再就结果评分。 优秀领导者行为表 领导者： A B C D E F G H I J K L M N O 创造一个让员工有成就感的环境 会问问题，向属下表达并试图了解 友善、易亲近 固定开绩效评估会并让小组参与 决策及解决问题 密切注意每个组员的动态 在解决小组问题方面很有创意 让组员把注意力放在重要目标上 庆贺小组的成功 愿意妥协 走动式管理 从不表露出生气或不赞同的态度； 避免冲突 确保组员有足够的资源 寻求并给予属下回馈意见 了解每一位属下的工作 善于平抚争端 个人 小组 POM 研究 个人差异 小组差异 一对一会谈过程 会谈中 • 确定要解决的问题及造 成问题的原因 • 确定可行方案 开场白 • 陈述目的 • 测试同意程度 • 设定友好及开放的会谈 气氛 结束会议 •同意最佳的可行方案 •设定行动步骤 / 后续行动 •检查是否意见一致、并取 得承诺 一对一会谈原则 沟通过程 • 着重于过程和结果 • 提出意见和征求反馈 • 讨论价值观 保持控制权 • 提问 • 倾听 • 相互影响 处理冲突 • 敢于正视、处理无效的行 为 • 避免对过去已发生事件的 争论 • 列举可选方针 • 采取双赢态度 领导行动 案例研究 A: 一对一会谈 ( 角色扮演 ) B: 待办事项 ( 重要性及处理顺序 ) 总分 : A+B • 项目定价事情 • 内部审计员来访 • 行销小组来访 • 弄错的订单 待办事项 • 业绩预估 • 与员工会谈 • 电路板问题 • 有人站在桌子前面 • 项目策略讨论会议 • 项目检查回顾会议 事有轻重缓急 H 紧急程度 Urgency L L 重要性 H Importance Hig h 谘询顾问 开导、鼓励 Mentor Counsel Moderat e Low 能力 Ability (Can Do) 以人为本的管理精神 - 教导员工 教导 Coach 纠正 教育、训练 Confront Low Educate Moderat e 意愿 (Will Do) High 马斯洛和赫兹柏格的比较 Maslow's Hierarchy of Needs. 自我实现 马斯洛“需求层次论” 尊荣感 社会群居 安全保障 生理需要 个人生活 基本保障 薪水待遇 公司政策 工作环境 工作保障 人际关系 管理方式 进步、升迁 受到肯定 地位 工作本身 成就感 成长的可能 激励因素 保健因素 赫兹柏格 : 工作满意因素 Herzberg : Job Satisfaction Studies 保健因素 Dissatisfiers (Hygienes) 工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策 激励因素 Satisfiers (Motivators) 受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会 领导过程 评估工作成果和执行过程 评估达成的结果 , 以及所使用的方法 , 同时发展及执 行持续改进的计划 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 评估工作成果和执行过程 ( 方法 ) 预期成效 本单元结束后 , 你应该能够 : • 从成果与执行过程两方面 , 评估一个项目或计划 • 在工作与员工两方面达成持续性的改进 • 与员工庆祝成功 , 并奖励有贡献的人 • 研究并拟定出改进自己管理水平的计划 评估工作成果与执行过程 主要行为 Key Behaviors • 决定客户和公司的满意度 Determine Customer and Company Satisfaction • 回顾并检讨执行过程 Review the Process • 找出需要改进的地方 Identify Areas for Improvement • 庆祝成功 Celebrate Success 评估工作成果与执行过程 持续改进 Continuous Improvement • 产品 (Products) insert image • 服务 (Services) • 方法及过程 (Process) • 自我 (Self) 评估工作成果与执行过程 案例 用评估矩阵报告评估结果 50 分钟 评估工作成果与执行过程 1. 评估小组成效 (10 分钟 ) 2. 评估工作成果与执行过程 (50 分钟 ) •我们合作的状况 •我们的价值观及体现的行为 •我们的共识程度 •我们的决策程序及成效 •我们在案例讨论及演练的状况 •我们可以再提升的地方 3. 用评估矩阵报告评估结果 60 分钟 评估工作成果与执行过程 评估矩阵 结果 执行过程 估正 面 评 处需 改 进 之 领导过程 持续的改善 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 发展及执行提升自我管理水平的计划 评论及反馈 (Personal Critique) 如何将 POM 应用到我的企业或部门 先定出个人计划 (10 min.) 小组成员给与 Feedback (5 min./Person) 如何提升自我的领导水平 列出个人的优点及待改进的地方 (10 min.) 小组成员给与 Feedback (10 min./Person) 如何将 POM 应用到的企业或部门 ? 执行计划 目标说明： 行动步骤 负责人 合作对象 结果 评估 意见 完成日期 Personal Critique(110 min) 原则 每一个人都要有开放的胸襟 积极投入及参与 把小组给你的反馈视为一个宝贵的礼物 不要争执对或不对，把重点放在了解为什么小组的其他 成员有此种看法 同时给予正面及负面的反馈 对事不对人，把反馈的重点放在“行为”以及这种行为 对小组成员及成果的影响。 我观察到 …、而非我觉得 …。 优点 Strength 回馈 •有领导才能 •有创意 •追根问底 •协调 •团队精神 •乐群 •常给他人正面之鼓励 •主动 •热忱 •积极 •常给他人建议 •参与 •组织能力强 可改进的地方 Area of Concern •坚持己见 •不尊重别人的意见 •不积极参与 •表达意见不明确 •批评他人之意见 •持反对意见 •态度冷漠 •不准时 •没有创意 与改变自己相比 , 改变世界并不是最困难的 了解自己的盲点 走出自己的框框 领导过程 总结 设定宗旨与使命 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 优秀的领导 Do the right things right Manager 管理行动 Do Things Right Leader 领导行动 Do the Right Things Skill Vision Push Pull Strategy Communication Goals Enthusiasm Organize Charisma Control Coaching Task Task Plan Involvement Staffing Influence Routine Process Position Power & People Empathy Trust Personal Power 优秀团队的行为 • 明确的领导中心 • 清楚的方向、共识 insert image • 有效的管理及决策 程序 • 高昂的士气 • 专注 • 成果导向 领导者的重要性 insert image 良将入军、 旌旗变色、 兵随将转 POM 是提升领导能力的重要手段 惠普六式 , 招招相 息 一招一式 , 难抵强 敌 六式合发设定宗旨与使命 , 所向披 靡 持 续 善性 的 改 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 • 管理及领导是动态的、 POM 的哲学观 全面的、人与事、结果 及过程并重 • 分享 (SHARED) 是非常 重要的手段及指导思想 • 重视共识的重要性 , 从 速配到非常男女 • 持续改善的精神 , A BETTER TOMORROW, POM 是我们的 VISION. • 内功及外功的结合 一种灌能的过程 ,是 成 果 剧本 , 导演 , 演员 领导行动 分享计划 信任及共识 宗旨 , 使 命 ( 掌握 方向 ) 愿景 , 价 值观 ( 共识 ) 票 房 演技 ( 外功 ) 舞台 ( 内功 ) POM “ VI S I O N” 作为领导者 (LEADER) 一辈子努力的目标 • 导师必须有运用 POM 的实际经验 • 理解导师担任的角 POM 教学重点 色 • 掌握各个演练的关 联性及连续性 • 保持学员的积极性 及专注 • 需要搭配其它管理 训练课程 学习的效果来自于采取行动 , 将“观念”转 变成实际可行的方案并付诸实施 . 行动 行动 神 行动 发挥 “火 腿 族 ” 精 开始是朋友 结束是兄弟姐妹 感谢每个人 投入 学习精神 祝每一位“火腿族” 成功
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联想企业文化与管理思想介绍
联想企业文化与管理思想介绍 联想电脑公司副总裁 联想企业文化与管理思想 杜建华 联想企业文化与管理思想 联想是什么 集团整体介绍 联想为什么 -联想的管理文化介绍 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想 投资 : 中国科学院 成立时间： 1984 年 11 月 创业人员： 11 人 Source: 联想分析 联想企业文化与管理思想 初始投资： 20 万 联想企业文化与管理思想－联想是什么 中国科学院 65 ％ 35 ％ 员工持股会 联想集团控股公司 60 ％ 联想集团有限公司 联想电脑公司 联想神州数码公司 1993 年中科院给联想集团 35% 的分红权； 2000 年 3 月，中央把 35% 的分红权过渡成 35% 的股权， 联想集团成为一间股份有限公司。 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想是什么 企 业 规 模 员工人数 10000 余人 净资产 上市公司市值 1999 年销售收入 54 亿元 666 亿港币 203 亿元 资料来源 : 联想分析 ( 注：公司市值以 6 月５日收盘价计算） 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想是什么 联想全球分支机构 英国 西班牙 荷兰 法国 德国 奥地利 北京 西安 成都 香港 沈阳 上海 深圳 北京厂 美国 惠阳厂 公司总部 分支机构 制造厂 联想企业文化与管理思想 联想电脑公司组织结构图 (2001 财 年 ) 总裁室 消费 IT IT 服务 业务发展部 客 商 用 台 式 电 脑 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 外 部 设 备 事 事 业 业 部 部 IT 数 字 家 庭 事 业 部 IT 1FOR1 消 费 电 脑 事 业 部 产 品 产品链管理部 系 联想研究院 统 工业设计中心 供应链管理部 供 采购商务部 应 销售商务部 系 北京厂 惠阳一厂、二厂 统 上海厂 手持设备 系 统 服 务 事 业 部 宽 带 网 络 事 业 部 投资公司 信息运营 业务发展部 掌 上 设 备 事 业 部 无 线 通 讯 事 业 部 信 息 服 务 事 业 部 软 件 事 业 部 QDI 品牌推广部 大客户及 户 策略联盟部 关 消费市场部 系 商用市场部 系 客户信息支持部 统 客户维修服务部 企业 IT 事 业 部 海 外 业 务 拓 展 部 企划部 信息化推进部 国际传媒及 投资者关系部 公司秘书处 外联部 法务部 审计部 人力资源部 文化培训部 区 域 发 展 部 香 港 分 部 深 圳 分 部 上 海 分 部 联想企业文化与管理思想 惠 阳 分 部 西 东北华华西 欧美。 北区北中南 洲洲。 区 区区区 区区。 新 。 东 。 方 。 学 校 国 旅 快 捷 公 司 北 大 附 中 公 司 赢 时 通 公 司 金 山 软 件 公 司 科 惠 线 路 板 公 司 行政后勤部 财务部 策略投资部 企 划 系 统 人 力 资 源 系 统 财 务 系 统 联想企业文化与管理思想 联想是什么 集团整体介绍 联想为什么 -联想的管理文化介绍 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 木桶理论 : 我们对企业管理层次的认识 用户 业 务 管 理 文化管理 产 研 制 服 渠 运 市 战略管理 品 发 造 务 道 筹 场 联想企业文化与管理思想 组织管理 人的管理 联想企业文化与管理思想－联想为什么 联想的企业文化和管理思想是什么 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 我们对企业文化的认识 企业文化不仅是企业价值观、企业精神， 其本质体系还包括： 企业目标 企业战略 企业哲学 联想企业文化与管理思想 企业伦理 企业作风 企业美学 联想企业文化与管理思想－联想为什么 我们对企业文化的认识 企业文化载体不仅是制度和组织结构， 还包括： 企业环境、企业形象、企业家理念、 职工行为规范、文化队伍、文化设施、文化活动 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 联想的文化管理思想：一二三四五 联想企业文化与管理思想 一个目标 两种意识 3 个“三” 4 个“四” 五个转变 五条路线 联想企业文化与管理思想－联想为什么 一个目标 要把联想办成一个长远的 , 有规模的高科技公司 . 长 远 : 进取与求实并重 ;••没钱赚的事不能干 有钱赚但投不起钱的事不能干 有规模 : 五年内百亿美金 高科技 :IT 产业领域发展 联想企业文化与管理思想 •有钱赚也投的起钱，但没有可 靠的人去做，这样的事也不能干 联想企业文化与管理思想－联想为什么 联想企业文化与管理思想 一个目标 两种意识 三个“ 3” 四个“ 4” 五个转变 五条路线 联想企业文化与管理思想－联想为什么 两种意识 客户意识 联想企业文化与管理思想 经营意识 联想企业文化与管理思想－联想为什么 客户意识 客户至上，诚信为本 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 对客户意识的理解更加清晰 企业何以存在？ 因为有客户和客户需求！ 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 客 客户需要 什么？ 户 产品功 能需求 容易获取 的需求 得到关怀 的需求 产品 职能 供应链 职能 市场 职能 企业能 做什么？ 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 企业为满足客户三类 需求所做三类工作 •产品规划、管理 •技术 产品职能 •质量 •采购 •制造 供应链职能 •商务 •渠道（配送 , 销售） 市场职能 ( 客户关怀 ) 面对面 电话 网上 媒体 联想企业文化与管理思想 •渠道规划管理 •市场推广 •售前、中、后服务 •大客户关怀 直 接 增 值 活 动 联想企业文化与管理思想－联想为什么 除了上述直接增值活动，企业还需要对 内部的人、财、物、信息等进行组织管 理，为业务活动提供支持 人力资源 财务 企业规划 联想企业文化与管理思想 IT 建设 间 接 增 值 活 动 联想企业文化与管理思想－联想为什么 客 户 客户需要 什么？ 产品功 能需求 容易获取 的需求 得到关怀 的需求 企业能做 什么？ 产品 职能 供应链 职能 市场 职能 人力资源 IT 建设 财 务 人财物如 何组织？ 联想企业文化与管理思想 企业规划 联想企业文化与管理思想－联想为什么 总 结 一 业务线 业务和增值活动，是经营管理的两个 方面，二者共同构成了企业经营管理 的全部。 成熟业务 发展业务 新兴业务 间接增值职能 直接增值职能 产品 供应链 •产品 •技术 •质量 •采购 •制造 •商务 联想企业文化与管理思想 市场 •渠道 •品推 •服务 •大客户 •企业规划 •人力资源 •IT 建设 •财务监控 联想企业文化与管理思想－联想为什么 每个人、每个部门都在直接或间 接地为客户服务。 总 结 二 业务轴 每个人、每个部门的价值取决于 是否有用户 , 是否让用户满意。 业务 N … … 业务 4 业务 3 业务 2 业务 1 增值轴 产 研 品 发 质 量 资 商 材 务 联想企业文化与管理思想 制 造 渠 品 道 牌 服 务 企 划 信 人 息 力 财 务 联想企业文化与管理思想－联想为什么 客户意识具体表现 对待最终用户方面 对待合作伙伴方面 对待部门间合作方面 上下级关系方面 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 加强客户意识的措施与标准 对待最终用户与合作伙伴 对待上下游部门 上下级关系方面 联想企业文化与管理思想 联想电脑公司 2000 财年规划目标体系 经营成果 经营 目标 盈利能力 成熟业务 业务 目标 外部 客户满 意度目标 核心 竞争力 发展目标 运作能力 人员资源竞争力 发展业务 台式、 QDI 、笔记本 用户、渠道 合作伙伴 产品质量指数 产品 供应链 •产品 •研发 •质量 •采购 •制造 •商务 联想企业文化与管理思想 服务器、软件 运作指数 市场 •渠道 •品推 •服务 •大客户 新兴业 信息服务、其它 内部客户 满意度 员工气氛指数 •企业规划 •人力资源 •IT 建设 •财务监控 将客户满意度目标与部门 , 个人考核联系起来 经营 目标 经营成果 盈利能力 成熟业务 业务 目标 运作能力 人员规模 生产率 发展业务 台式、 QDI 、笔记本 服务器、软件 新兴业 信息服务、其它 外部 客户满 意度目标 核心 竞争力 发展目标 用户、渠道、 合作伙伴满意度 产品质量指数 产品 供应链 •产品 •研发 •质量 •采购 •制造 •商务 联想企业文化与管理思想 运作指数 市场 •渠道 •品推 •服务 •大客户 内部客户 满意度 员工气氛指数 •企业规划 •人力资源 •IT 建设 •财务监控 联想企业文化与管理思想－联想为什么 经营意识 开源节流 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 开源 : 扩大客户群 , 增大业务量 ( 营业 额) 面对 INTERNET ，在信息产业内多元化发展 商用 PC 商用 PC 家用 PC 台式 PC 台式 PC 笔记本 笔记本 服务器 服务器 外设 手持 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 开源 : 扩大客户群 , 增大业务量 ( 营业 额) •SI 面对 INTERNET ，向信息产业纵深发展 •中小企业 \ 电信 \ISP 解决方案 •ISP •163 接入服务 •宽带业务 •ASP •e-office 网站 •联想电子商务解决方案 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 开源 : 增值 ( 抬高天花板 ), 节流 : 降低 成本 市场天花板 每套产品价格 部门 1 部门 2 部门 N 联想企业文化与管理思想 折扣折让 贡献利润 广告费 部门费用 财务成本 积压成本 技服成本 运输成本 制造成本 材料成本 产品的 屋顶图 费用 成本 联想企业文化与管理思想－联想为什么 一个目标 两种意识 3 个“三” 4 个“四” 五个转变 五条路线 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 管理三要素 做事三准则 联想企业文化与管理思想 处理投诉三原则 联想企业文化与管理思想－联想为什么 管理三要素 建班子 定战略 带队伍 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 管理三要素——建班子 一、有无班子的区别 二、班子成员的素质和能力 三、班子的组建与分工、奖罚 四、班子的议事方法与决策程序 五、班子决策的推进 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 “ 才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 强烈的务实精神 脚踏实地； 不要只说不练的假把式； 有经营意识，投入产出效益观； 以目标为导向； 不唯上，不唯亲，只唯真 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子的组建及分工原则 班子内的分工原则 分工合理清楚 除参与部门总体工作外，还应分工负责 某一方面的工作 抓总与分块结合 不因分工而妨碍掌握全盘情况，要负责 一些抓总工作 权限及规范明确 明确权限、议事规范、请示范围和渠道等 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 议事方式及决策程序 议事与沟通方式 一把手与成员之间：定期交流、谈心 决策前夕：征询，个别沟通 制度化沟通方式： 例会、沙龙； 针对长远性问题：宽松环境下的漫谈 针对不同类型的沟通，采取不同的方式 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 管理三要素——定战略 一、确定中长远的目标 二、确定实现目标的总体路线和阶段 三、制定目前的目标 四、确定采取什么方式、进行战术动作分解 五、在实施中如何进行调整 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 管理三要素——带队伍 一、优化的组织结构和岗位设置 二、以岗位责任制为核心的制度规章体系 三、完善绩效考评和激励机制 四、建立起全员培训体系 五、加强企业文化建设 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 目 标 与 战 略 规 “ 带队伍”包括的基本内容 优化的组织结 构和岗位设置 制度规范 体系 各级干部 层层计划 企业文 化建设 划 联想企业文化与管理思想 激励体 系建设 检查推进 培训体 系建设 实 现 各 项 战 略 目 标 联想企业文化与管理思想－联想为什么 管理三要素 做事三准则 处理投诉三原则 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 做事三准则 1. 如果有规定，坚决按规定办； 2. 如果规定有不合理处，先按规定 办并及时提出修改建议； 3. 如果没有规定，在请示的同时按 照联想文化的价值标准制定或建议制 定相应的规定。 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 管理三要素 做事三准则 处理投诉三原则 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 处理投诉三原则 1. 首先处理好与用户的界面，给用户 一个满意的处理； 2. 找到相关的责任人并分析问题的性质， 进行批评和处罚； 3. 触类旁通分析问题的根源，制定改进 的措施。 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 一个目标 两种意识 3 个“三” 4 个“四” 五个转变 五条路线 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 联想精神四个字 管理风格四要求 对待他人四注意 问题沟通四步骤 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 联想精神四个字 求实 进取 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 管理风格四要求 认真 严格 主动 高效 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 对待他人四注意 平等 信任 欣赏 亲情 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 倡 们 我 议 从我做起，共建亲情文化 从我做起，从小事做起， 共建亲情文化 “五多三 少” 联想企业文化与管理思想 从我做起，共建亲情文化 多 平 等 待 人 考虑别人的感受 ABCD…… # 联想企业文化与管理思想 ？ % @ 从我做起，共建亲情文化 少 一点不分场合的训人 平 等 待 人 联想企业文化与管理思想 从我做起，共建亲情文化 多 把别人往好处想 信 任 他 人 联想企业文化与管理思想 信任——以十当百 少 从我做起，共建亲情文化 盯着别人的缺点不放 信 任 他 人 联想企业文化与管理思想 多 从我做起，共建亲情文化 给别人一些赞扬 相 互 欣 赏 联想企业文化与管理思想 少 相 互 欣 赏 联想企业文化与管理思想 从我做起，共建亲情文化 在背后说风凉话 多 从我做起，共建亲情文化 问问对方有什么困难 要我送你过河吗？ 培 育 亲 情 联想企业文化与管理思想 多 从我做起，共建亲情文化 一些灿烂的笑容 培 育 亲 情 联想企业文化与管理思想 联想电脑公司文化沙龙 从我做起，共建亲情文化 企业与员工 追求融入发展 做事风格 主 认 效动 格真 高 严 学习 欣 平 情赏任等 亲 求实 进取 创新 核心价值观 联想企业文化与管理思想 信 待人态度 联想企业文化与管理思想－联想为什么 问题沟通四步骤 1. 找到责任岗位直接去沟通 2. 找该岗位的直接上级沟通 3. 报告自己上级去帮助沟通 4. 找到双方共同上级去解决 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 一个目标 两种意识 3 个“三” 4 个“四” 五个转变 五条路线 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 变 变 目标导向 : 工作思路五个转变 由被动工作 ---- 向主动工作的转 由对人负责 ---- 向对事负责的转 由单向负责 ---- 向多向负责的转 变 向开放管理的转 由封闭管理 ---变 向定量管理的转 由定性管理 ---变 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 一个目标 两种意识 3 个“三” 4 个“四” 五个转变 五条路线 联想企业文化与管理思想 联想企业文化与管理思想－联想为什么 联想发展五大战略路线 信息产业领域内多元化发展 以中国市场为主 形成几个自制产品系列 将研发放在子公司、建立中央研究院 充分利用股市进行融资 联想企业文化与管理思想 联想在您身边 联想企业文化与管理思想 附 : 联想管理三要素“建班子” 篇 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 电脑公司文化与培训部 2000 年 5 月 联想企业文化与管理思想 联想管理三要素： 建班子 定战略 带队伍 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 建 班 子 有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 建 班 子 有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 有无班子的区别 班子建设的必要性 1 、团结作战的班子是公司生存发展的必须 联想成功、发展的重要原因就是有一个团结作战 的班子，无论高层领导班子还是基层领导班子，都只 有在团结一致，携手共进中才能推动部门的发展 2 、公司发展一定要走向规范化管理 班子进行策划、统筹，才能以科学的规范化的管 理引导公司向前发展，靠个人意志不可能走向规范化 管理 3 、实现公司长远目标的一个必要条件 联想企业文化与管理思想 有无班子的区别 集体智慧，科学决策 个人意志，独断专 •建好班子是事业发展的首要条件 行 • 有班子 无班子 优势互补，分工协作 顾此失彼，缓慢偏 后继有人，持续稳定 家长作风，散兵游 取长补短，共同发展 固步自封，以偏盖 统一意志，统一准则 • 联想企业文化与管理思想 极端行为，企业动 差 • 勇 • 全 建好班子是事业发展的首要条件 建 班 子 有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 1 ： 年轻有为，在公司历史上也做出过贡献，但当 公司决定把更重的担子交给他，而这个担子也 需要他暂时舍弃个人名利，告别轻车熟路的工 作，或在工作过程中要忍住来自各方面的压力 ，他开始犹豫，最后决定还是选择一种相对保 险，又可以保证生活安逸的工作 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 1 ： 年轻有为，在公司历史上也做出过贡献， 但当公司决定把更重的担子交给他，而这个担子 也需要他暂时舍弃个人名利，告别轻车熟路的工 作，或在工作过程中要忍住来自各方面的压力， 他开始犹豫，最后决定还是选择一种相对保险， 又可以保证生活安逸的工作。 我们认为他缺乏极强的上进心。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 2 ： 具有极强的个人抱负和工作能力，但 每当公司的要求与他个人的想法发生冲突时 ，他便想方设法去回避公司的约束，去推卸 应对公司负有的责任，以保全他个人和部门 的名利 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 2 ： 具有极强的个人抱负和工作能力，但每 当公司的要求与他个人的想法发生冲突时，他 便想方设法去回避公司的约束，去推卸应对公 司负有的责任，以保全他个人和部门的名利 我们认为他不能以大局为重，不能把个 人的追求融入到公司的发展之中。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 3 ： 原来为人和善，但官居要职后，认为自己可 是个人物了，可比周围的人英明一筹了，便开始 颐使气指，充耳不闻别人的意见，定立的规章制 度自己都不能以身作则，自居为职业经理人，认 为自己的决定，下属们就该无条件地去执行，甚 至与下属迎面而过时，自觉不自觉地连招呼都懒 得打。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 3 ： 原来为人和善，但官居要职后，认为自己 可是个人物了，可比周围的人英明一筹了，便 开始颐使气指，充耳不闻别人的意见，定立的 规章制度自己都不能以身作则，自居为职业经 理人，认为自己的决定，下属们就该无条件地 去执行，甚至与下属迎面而过时，自觉不自觉 地连招呼都懒得打。 我们认为他没有起码的自知之明。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 4 ： 在用人上有自己清楚的界限，喜欢只 把忠于拥护自己的人紧密团结在周围，认为 只有这样才有利于开展工作，对是不是自己 的人在待遇和评价上区别对待，无原则地宽 宏大量或是横加挑剔。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 4 ： 在用人上有自己清楚的界限，喜欢只把忠 于拥护自己的人紧密团结在周围，认为只有这 样才有利于开展工作，对是不是自己的人在待 遇和评价上区别对待，无原则地宽宏大量或是 横加挑剔。我们认为他缺乏任人唯贤的宽阔胸 怀，不是一个诚实公正的人。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 5 ： 雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵， 但不善思考，凡事勿忙定论，而且“轴”得 不行，一门心思只想冲上去，建功立业。事 情作成时，只知庆功行赏，作失败了，只有 怨天尤人 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 5 ： 雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵，但 不善思考，凡事勿忙定论，而且“轴”得不 行，一门心思只想冲上去，建功立业。事情 作成时，只知庆功行赏，作失败了，只有怨 天尤人这种人缺乏跳出画面看画，审时度势 制定战略的能力和总结提高的能力。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 6 ： 认为作为干部就应该指挥别人把事 情干好，遇到自己没经验的事也不愿深 入实践，对 下属遇到困难时提不出有建 设性的意见。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 6 ： 认为作为干部就应该指挥别人把事情 干好，遇到自己没经验的事也不愿深入实 践，对 下属遇到困难时提不出有建设性的 意见。这样的人不但作不好指挥官，而且 久而久 之，还会丧失在下属眼中的威信。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 7 ： 只知给下属加任务，要成果，对下属的 疾苦不闻不问，更不愿把精力花在下属的培 训和成长上，一方面埋怨上级对自己关心和 鼓励不够，另一方面又不花时间去找下级谈 心。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 7 ： 只知给下属加任务，要成果，对下属 的疾苦不闻不问，更不愿把精力花在下属的 培训和成长上，一方面埋怨上级对自己关心 和鼓励不够，另一方面又不花时间去找下级 谈心。这种人缺乏起码的带队伍的能力。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 8 ： 经验丰富，战功卓越，认为以自己的 经验就可以应付各种挑战，再加上公务繁重 ，对管理和技术上的新知识不愿也没有毅力 去花时间学习。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 总经理 8 ： 经验丰富，战功卓越，认为以自己的 经验就可以应付各种挑战，再加上公务繁重 ，对管理和技术上的新知识不愿也没有毅力 去花时间学习。这种没有自学能力的领导也 迟早会被淘汰。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 以上八位总经理表现归纳为： “德”的方面： 缺乏极强的上进心；缺乏大局观； 缺乏起码的自知之明； 缺乏宽阔胸怀，不能诚实公正； 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 以上八位总经理表现归纳为： “才”的方面： 缺乏跳出画面看画的能力； 缺乏审时度势的务实能力； 缺乏带队伍能力； 缺乏总结提高、不断学习的能力； 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 “ 德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 1 、上进心、敬业精神、责任感 上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取； 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我； 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底； 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 2 、胸怀、眼界、大局观 胸 怀：善意理解对方，欣赏对方、学 会宽容、妥协，任人唯贤，具 有合作精神； 柳总讲：“不懂得吃亏，不懂得妥协，不懂得让人的人 ，他做不了太大的事情。联想的领导核心的集合一定是能 干人的集合，如果大家相互不能妥协，一定按自己的意见 办，什么事也办不成” 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 2 、胸怀、眼界、大局观 眼 界：退出画面看画，站位高远、立意高 远、超越环境； 大局观：是一项对干部的基本要求，个人利 益、局部利益服从整体利益，合作 和补台； 柳总提醒说“如果我们不注意这个问题，选的干部如果 都只认自己的局部，不能顾大局，或者自己感到自己 的局部就是大局，真要是不注意的话，将来公司会有 分裂的危险” 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 3 、自知之明，超越自我 自知之明：正确评价自我，看到不足，经得 起批评和表扬 超越自我：超出现时，看未来 超出局部，看整体 超出自身，看发展 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 4 、公正、廉洁自律、谦逊文明 公 正：不感情用事，不以偏盖全，心胸 坦荡只唯真； 廉洁自律：没有特权，起表率作用； 谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属 自知之明，礼仪友朋； 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 “ 才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 1 、敏锐的洞察力 由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力 概括讲：透过现象看本质 一眼看到底的能力 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 2 、富有创新精神 杨总说过：思想上敢于大胆设想 操作上小心求证 不是盲动 充分论证后的果敢行动 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 3 、善于总结提高 总结的过程： 再次锤炼思路，更深层次分析的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训的过程 善于总结，不断学习是电脑公司 多年发展的重要原因 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 4 、强烈的务实精神 脚踏实地； 不要只说不练的假把式； 有经营意识，投入产出效益观； 以目标为导向； 不唯上，不唯亲，只唯真 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子成员的素质和能力 5 、带出一支过硬的队伍 领导魅力； 指挥、协调能力； 指导、培训能力； 有效激励； 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 建 班 子 有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子的组建及分工原则 1 、班子应由三部分组成 一 把 手：班子的责任者 核心成员：部门全局问题的策划和支持者 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执 行者 组建中注意：德、行一致；才能互补； 性格和谐； 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子的组建及分工原则 2 、班子内的分工原则 分工合理清楚 除参与部门总体工作外，还应分工负责 某一方面的工作 抓总与分块结合 不因分工而妨碍掌握全盘情况，要负责 一些抓总工作 权限及规范明确 明确权限、议事规范、请示范围和渠道等 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 建 班 子 有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 议事方式及决策程序 1 、议事与沟通的重要性 正确决策来自于有效的沟通 有效沟通是高效决策的基础 柳总的话：“能不能建班子，是不是能搭得 起一个有能力的团结一致的班子，光团结 不行，没主意、说不出话来不行，真正有 主意还要看意见能不能合到一起” 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 议事方式及决策程序 2 、议事与沟通方式 一把手与成员之间：定期交流、谈心 决策前夕：征询，个别沟通 制度化沟通方式： 例会、沙龙； 针对长远性问题：宽松环境下的漫谈 针对不同类型的沟通，采取不同的方式 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 议事方式及决策程序 3 、重大问题的决策程序 立项－由分工负责人提出问题； 调研－通过调研提出决策建议； 研讨－班子内讨论可能的问题； 决策－达成共识，形成决策。 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 建 班 子 有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 班子决策的推进 坚定的信心 一把手的信心； 班子成员的信心； 骨干成员的信心。 制定推进方案 分解目标、明确分工及职责 指导、培训、监督检查 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 建 班 子 有无班子的区别 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则 班子的议事方式及决策程序 班子决策的推进 如何防止宗派产生 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 如何防止宗派产生 宗派的表现 本位主义；局部利益高于全局利益 用人唯亲；拉帮结派 阳奉阴违；口头一套做事一套 做事缺乏公正； 闹名誉地位；爱出风头 联想企业文化与管理思想 建好班子是事业发展的首要条件 如何防止宗派产生 选好第一把手是关键 良好的沟通机制和透明的工作氛围 批评与自我批评机制 及早发现并制止 合理的激励保障机制 联想企业文化与管理思想 柳 总 谈 到 管理三要素中首要的是建班子，没 有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定 战略、带队伍都做不出来。……三个管理要素 是有机联系的，是活的、变化中的东西，联想 集团的管理骨干除了力求深入了解和掌握其中 的奥妙，也力求总结出规律性的东西。……把 从具体条件下摸索到的体会逐渐总结为通用的 规律，然后在新的具体条件下去考查实践这些 规律的正确性并加以修改，使其逐步准确。 联想企业文化与管理思想
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25、阿里巴巴企业文化分享会
阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则 可以睡觉，但是提问必须能回答； 可以开机，但是不能有声音； 可以不同意，但是要站出来讲理由。 分享会大纲 文化是企业的灵魂 企业发展三个阶段： 第一阶段：经营产品，即以产品为中心； 第二阶段：经营品牌； 第三阶段：经营文化。 一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠 生产 马云语录 今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部 分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。 我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定 承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很 沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我 们奖励坚持拿到结果的努力。 马云简介 姓名：马云 国籍：中国 出生年月： 1964 年 10 月 毕业院校：杭州师范学院 英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战 在高中马云就像我们每一个普通人一样 虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一 个伟大的目标就是考北大！ 今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像， 一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。 但他最后只上了杭州师院，而且考了三年 。 第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子 工学院，任英文及国际贸易讲 师。马云当了六年半的英语老 师。 1992 年成立了杭州首家外文翻 译社，海博翻译社。用业余时 间接了一些外贸单位的翻译活。 钱没有挣到多少，倒是创出了 一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语 最棒”的马云受浙江省交通 厅委托到美国催讨一笔债务。 马云这趟出国，还发生戏剧般的故事， 被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文 的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了， 买了机票，才回到中国。 结果是钱没有要到一分，倒发 现了一个“宝库”在西雅图， 对计算机一窍不通的马云第一 次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一 座金矿。 1995 年建立中国黄页 噩梦般的讨债之旅结束了， 马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一 个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做 主页的杭州海博网络公司就这样开张了， 网站取名“中国黄页”。 把中国企业的资料集中起来， 快递到美国，有设计者做好网页向全世 界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！ 这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。 在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。 他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务 量大得多。 为什么放弃大企业而选择中小企 业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致 富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事 情。我们的 B2B 将为互联网服务 模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等 待人们前去发掘，就像阿里巴 巴用咒语打开的那个山洞。 蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非 典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视 为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象 的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重 要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡 成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较 发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超 过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球 互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗 下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因 维护阿里巴巴“客户第一”的价值观 不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆 禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州 黄龙体育中心，包括阿里集 团来自全球的 2.4 万名员工 ， 1 万多名阿里集团合作伙 伴以及来自全球的媒体，出 席淘宝 10 周年庆典暨马云 辞职阿里巴巴集团首席执行 官卸任晚会。 阿里巴巴价值观—六脉神剑 四项基本原则 客户第一 团队合作 拥抱变化 迎接变化，勇于创新； 对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受； 对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配 合； 面对变化，积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路； 即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的 心态拥抱下一次变化。 诚信 激情 敬业 阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格 绩效考核分为两部分： （ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况 （ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序 价值观考核注意点 价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、 文化建设活动等人力资源管理的各个领域 经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价 值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判 断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目 的 价值观只有符合不符合，没有好与不好 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 ； 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须 对价值观表现从低到高逐项判断 ； 小数点后可以出现 0.5 分 ； 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含 ）以上，经理必须注明事由 。 绩效考核的方向 今天的最好表现是明天的最低标准 业绩 STAR 星 野狗 明 牛 狗 兔子 价值观 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户 和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 客户第一 客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部 客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商 、应聘者等 本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求， 到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的 需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这 一逻辑思路向员工提出的要求 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 关键含义：尊重、维护 尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣 赏和感谢 即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼 貌，有修养，不伤害他人 以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为， 都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工 都不应该做出那些行为 客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为 客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需 求放在心上，抱怨或表现脆弱 客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 关键含义：注重客户的感受 发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上， 保证客户的良好感受 在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户 不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源 在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要 解决，不能借故推托，要有主人翁的意识 客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的 情况下，应满足客户要求 如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和 影响获得客户的理解 客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。 客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 关键含义：预测和超前 反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提 出的解决方案 团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策 后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮 助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围 团队合作 团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的 是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良 好 , 平凡人做非凡事 本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行； 团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助 ），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事 合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加 团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 关键含义：积极融入， 接受同事帮助，并配合团队 不符合的案例： 与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论 遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时， 不喜欢接受，造成结果不好 团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论 个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执 行 符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚 决执行，也是符合的 团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于 利用团队的力量解决问题和困难 关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题 符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给 活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的 经验，给予同事必要的帮助； 团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体 现“对事不对人”的原则 和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格 、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的 事情和公司的政策为依据 团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 关键含义：影响和改善 比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的 业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司； 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 拥抱变化 从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门 ，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使 用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化 的范畴 被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能 影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的 是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决 问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好 拥抱变化 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 符合的案例： 公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化， 员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下 正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门， 甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来 拥抱变化 拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性 的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完 成变化 不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转 岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心 拥抱变化 拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同 事 有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待 能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能 影响和带动其他同事，是本条关键含义 拥抱变化 拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适 度，推陈出新 拥抱变化 拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 关键词：在于绩效突破性的提高 诚信 1 分 ：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表 达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之 ， 无则加勉” 4 分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 诚信 诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题， 提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险 与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为 在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直 诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过 正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳 诚信 诚信 1 分：诚实正直，表里如一 不符合案例： 撒谎 自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的 考试作弊 当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我 没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同 时能提出相应建议，直言有讳 关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不 伤害同事 诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时 心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分 诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任 如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的 ，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误 这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会， 鼓励员工尝试 诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同 事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求 激情 真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现 是明天的最低要求 激情在遇到困难和挫折时更能体现； 几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是 真正的激情 年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情， 是空的 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点 阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳 ；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全 做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则 不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解 决；对公司文化抱怨较多，不认同 激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力 不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的 事情，不愿意做 激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不 放弃，不断自我激励，努力提升业绩 面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山 望着那山高。 遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励 不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测 不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分 激情 激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响 符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激 励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中 ，爱讲笑话，活跃团队的气氛； 激情 激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心 比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的 目标； 敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复 错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果 敬业 敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研 “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分 人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成 功，但是不勤奋，一定不会成功” 敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专 业、精益求精的过程 我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪 敬业 按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应 该的 老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的 如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的 状态 敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决 不推到明天 敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复 的错误 敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 关键含义：不断学习；结果导向 不符合案例： 主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大 主管授权后不跟踪，不以结果为导向 敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 做正确的事情的重要性远远超过正确地做事 每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目 标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资 源都没有，不能达成目标 敬业 敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 工作成果 关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流 程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重 要的是较小投入获得较大的工作成果 马总寄语 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年， 横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透 明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如 在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行 力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召 下不断地为社 会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共 同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面， 为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长 起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗 帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的 全部智慧！ 刘自成 来自四川 2002 年 9 月加入 阿里巴巴（中国）网络技术 有限公司 温州区域销售、主管 杭州、宁波，金华，深圳区域经理 广东大区副总经理 北方大区总经理 现为无界 . 西溪掌柜 西溪深处是无界 传统与现代无界 自然与人文无界 梦想与现实无界 工作与生活无界 文化—凝聚团队灵魂 听、看、悟 ---- 解密阿里文化 当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站； 当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰； 当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云 马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西 虚着做，而把虚的东西做实了！ 文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、 听得到的东西！ 高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！ 土壤 水分 营养 使命 愿景 价值观 娱乐—快乐： 苦中作乐 自娱自乐是一种能力 娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生 的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能， 骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代， 这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱 乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地， 回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！ 我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去， 扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然， 但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明 团队的要合理给费用 个人的要合理给时间 要在工作中具有娱乐的氛围 要发现并列档员工的兴趣爱好 让娱乐无处不在 宗教—信仰： 始终保持高度的使命感 甚至使命大于生命 这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！ 一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！ 阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！ 塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇 高感和骄傲感！ 从“我”信到“我们”信 把“我的”梦想变成“我们的”梦想 把“我的”愿景变成“我们的”愿景 于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼 动的价值观 对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德 的高度！ 我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的 东西在自己的企业内部产生！ 信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体 迈向事业共同体、精神共同体的核心！ 家庭—大爱： 无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正 爱 面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有 强大的凝聚力？ 硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到 的穿透力 最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西 用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈 有了阿里集体婚礼 有了阿里亲友开放日 员工幸福指数报告 有了互助基金 有了家属体检、保险以及子女医疗报销 有了住房免息贷款 学校—成长： 阿里巴巴不需要人才， 但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云 没有培训过的员工 就是企业最大的成本 学习型组织通过劳动培 育人才，非学习型组织 通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉 培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！ 岗前培训 在职技能培训 回炉 储备人才培训 湖畔学院 中欧、迷你 EMBA 风清扬班 组织部 对外：阿里学院、淘宝大学。 分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！ 越分享，越收获！ 阿里铁军—纪律、战斗力 他们敢于向比自己强大百倍 的敌人亮剑，具有无与伦比 的战斗力？ 铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然 转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力 严明的纪律 需要什么样的团队：——定规则 严明的纪律 考核 不仅是发红包！ 一年四季 业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求 业绩 STAR 明星 野狗 牛 狗 兔子 Value 价值观 超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神 阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背 后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！ 每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、 艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！ 文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和 放大！ 不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文 精神来对待人！ 听 聆 谢 谢 课件 制作 人事行政部 黄丽盈 分享暂时告一段落， 冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？
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公司企业文化墙标语口号(完整版)
公司企业文化墙标语口号 公司企业文化墙标语口号 第一篇： 公司企业文化墙标语口号 1. 不断超越，追求完美。 诚信为本，创新为魂。 3. 居安思危，自强不息。 4. 关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 5. 多一份沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执 6. 优秀的职员： 忠于公司、终于职业、忠于人格。 7. 公司是我家，发展靠大家。 8. 我们的理念是： 没有最好，只有更好 9. 成功者找方法，失败者找借口。 10. 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 1 1. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 1 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 1 3. 以科技为动力，以质量求生存。 第 1 页 共 31 页 1 4. 团结一条心，石头变成金。 1 5. 带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌! 1 6. 向质量要市场，向管理要效益。 1 7. 人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 1 8. 求生存敬业爱岗与公司共命运;谋发展开拓进取创企业新局面 1 9.杜绝不良思想，发扬优质精神 20. 求生存，敬业爱岗与公司共命运;谋发展，开拓进取创企业新 局面! 2 1. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌 2 不要小看自己，人有无限可能 2 3. 人人提案创新，成本自然降低。 2 4. 态度决定一切，细节决定成败 2 5. 高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流! 2 第 2 页 共 31 页 6. 立起相互信任，相互支持，共同分享的关系。 2 7. 质量是企业的生命，安全是职工的生命! 2 8. 团结奋进，永不言败 2 9. 科技是第一生产力，人力是第一资源 30. 相互合作，团结一心 第二篇： 企业文化,口号,墙标语大全 企业文化标语大全 1 市场是海，质量是船，品牌是帆。 2 今日的质量，明日的市场。 3 筑质量长城，兴中华经济。 4 iso9000—效率、效益之源。 5 构造“质量、环境、安全”—— 一体化的管理体系。 6 建有质 量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 7 未来的成功属于 质量领先者的世纪。 8 21 世纪——质量领先者的世纪。 9 铸造辉煌，唯有质量。 10 品质的优劣比成本更重要。 11 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。 12 以质量求 生存，以改革求发展。 第 3 页 共 31 页 13 品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。 14 质 量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。 15 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 16 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 用户是企 业发展的源泉。 18 正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。 19 增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。 20 能 上能下，能进能出，唯才是举，唯能是用。 21 转变观念，转变作风， 创新机制，创新局面。 22 把生命注入到产品中去，产品就会在市场上活起来。 23 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。 24 用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。 25 树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。 26 质量是企业的生命。 企业文化标语 27 品质—企业致胜的关键。 28 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 29 立足新起点，开创新局面。 30 百尽竿头，更进一步。 31 今天的付出，明天的回报。 32 筑质量大堤，迎世纪挑战。 33 让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向世界。 34 让 环宇风帆载着优质的产品，跨越 21 世纪。 第 4 页 共 31 页 35 跨越今日的视野、扩展 21 世纪的眼光。 36 春种一粒粟、秋收万颗籽。 37 走进质量天地，带来无限商机。 38 质量存在于人类生存的一切地方。 39 质量—带给你看得见的未来，说不出的精彩。 40 跨过 iso9000 的门廊，进入 21 世纪的殿堂。 41 贯标九千，飞越二千。 42 时代精神演绎民族灵魂，优质精神构筑时代精神。 43 效益来源于服务社会的回报。 44 质量是企业的生命，为了保护您的生命，请为您的企业建立质 量保证体系。 45 市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。 46 顾客信誉是企业发展的源泉。 47 效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。 48 产 品的质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。 49 创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。 50 质 量为先，信誉为重，管理为本，服务为诚。 51 优质产品，是打开市场大门的金钥匙。 52 多创优质产品，提高企业形象。 53 优质产品，是走向世界的桥梁。 54 优质产品，是市场竞争必胜的保证。 55 重视产品质量，加强企业管理。 56 质量是信誉的保证，信誉是质量的体现。 第 5 页 共 31 页 57 信誉来源于质量，质量来源于素质。 58 日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。 59 保证质量，是对社会的承诺。 60 质量是企业自下而上的根基，但需人人来扶持。 企业文化标语 61 产品质量是通向市场的基石，是赢得用户信赖的关键。 62 坚 持不懈抓产品质量，企业将立于不几之地。 63 质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，以质量求生存。 6 4. 以科技为动力，以质量求质量是企业的生命。 6 5. 质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动 力，质量靠全体员工去保证。 6 6. 改善既改革，改革先革心。 6 7. 企业成功的秘决在于对人才、产品、服务三项品质的坚持。 6 8. 善战者，求之于势，不责于人，故能择人优势。 6 9. 商场如战场，品质打先锋。 70. 品管提高信誉，信誉扩大销售。 7 1. 创优质品牌，铸一流企业形象。 第 6 页 共 31 页 7 制造精良产品，培育优秀人才。 7 3. 塑企业形象，创优质名牌。 7 4. 质量—恒古不变的致胜之道。 7 5. 贯标出质量，认证树形象。 7 6. 卓越的产品和服务是员工的成就和自豪。 7 7. 老兄！品管不是空想，乃是起而行的工作。 7 8. 产品质量连万家，厉害关系你我他。 7 9. 产品就象一朵花，枝繁叶茂靠大家。 80. 质量就是资源，质量就是金钱。 8 1. 产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。 8 杜绝一切不合格是质量保证的基本要求。 8 3. 用户满意是企业永恒的追求。 8 4. 品质是生命，服务是宗旨。 第 7 页 共 31 页 8 5. 全民讲质量，质量利全民。 8 6. 人类生活在质量的呵护之下。 8 7. 创造有魅力的质量，造就忠实群体。 8 8. 质量不公由生产者决定，更应由顾客决定。 8 9. 产业竞争靠产品，产品竞争靠品质。 90. 努力推行 q，工作不会苦兮兮。 第三篇： 公司企业文化标语口号 1、因上不努力，果自不会来! 2、主动使人进步，被动使人落后 3、 问题 意味着责任，而责任就是机会 4、责任=机会 5、机会总乔装成 问题 的样子 6、 你的价值就是体现在别人对你的需求程度上 7、中文中，代价最高的三个字 我没空 8、不为薪水而工作，薪水自然会提升! 9、因上努力，果随其后 10、机会源于事情，有事可干，就有机会 1 第 8 页 共 31 页 1、没有借口 1 2、行动的第一步是服从 1 3、没有服从力就没有行动力 1 4、多问自己我做得怎么样 1 5、高工作质量带来竞争力 1 6、 成功是一定的，只要在导致成功的种子上下功夫 1 7、凡事皆由小到大，小事不愿做，大事成空想。 1 8、把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就 是不平凡 1 9、碰运气的生活，是要付出很大的代价! 20、合作才能共赢。 第四篇： 自编公司文化墙标语 宣传栏 第 9 页 共 31 页 端正态度，用心做事； 精诚团结，树立形象；正视危机，面对现 实；齐心协力，敬业向上；强化意识，重视细节；以精立业，提高质 量；转变观念，追求卓越； 增强信心，再创辉煌； 第五篇： 企业文化标语口号 g01 没有品质，便没有企业的明天。 g02 品质，企业未来的决 战场和永恒的主题。 g03 推动全员品质活动，提高全员工作十七。 g04 iso9000，企 业打开全球化市场的金钥匙。 g05 质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。 g06 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 g07 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 g08 优秀的职员： 忠于公司、终于职业、忠于人格。 g09 成功者找方法，失败者找借口。 g10 团队精神，是企业文 化的核心。 g11 技术是基础，管理是动力。 g12 行动是成功的开始，等待 是失败的源头。 g13 企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三 项追求。 g14 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 g15 有品质才有市场，有改善才有进步。 g16 5s： 第 10 页 共 31 页 做好了，才算做了。 g17 5s 是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 g18 5s---减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质， 安全保证。 g19 iso14000 是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。 g20 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 f01 优质产品，丰厚成果。 f02 累积点滴改进，迈向完美品质。 f03 一丝之差，优劣分家。 f04 手连手，发扬优质精神。 f05 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 f06 优秀的职员： 忠于公司、终于职业、忠于人格。 f07 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 f08 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 f09 技术是基础，管理是动力。 f10 5s 是企业建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 f11 5s--减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质， 安全保证。 f12 5s： 做好了，才算做了。 f2-01 你思考，我动脑，产量提升难不倒。 f2-02 想一想，一定还有更好的方法。 f2-03 没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。 f2-04 找方法的人会成功，找借口的人会失败。 第 11 页 共 31 页 f2-05 大家一条心，石头变黄金。 f2-06 人-因梦想而伟大。 3-01 5s 运动 从你我做起，让我们更有自信！ 3-02 整理-腾出更 大的空间 3-03 整顿-提高工作效率 3-04 清扫-扫走旧观念，扫出新天地 3-05 清洁-拥有清爽明亮的工作环境 3-06 素养-塑造人的品质， 建立管理根基 01 整理： 区分物品的用途，清除不要用的东西。 02 整顿： 必需品分区放置，明确标识，方便取用。 03 清扫： 清除垃圾和脏污，并防止污染的发生。 04 清洁： 维持前 3s 的成果，制度化，规范化。 05 素养： 养成良好习惯，提高整体素质。 06 安全： 确保工作生产安全，关爱生命，以人为本 07 勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共同发展。 08 服务： 强化服务意识，倡导奉献精神。 09 培养优质素养，提高团队力量。 10 5s 效果很全面，持之以恒是关键。 第 12 页 共 31 页 11 清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。 12 整理整顿做得好，工作效率步步高。 2-01 工作效率想提高，整理、整顿先做好 2-02 清扫、清洁大家做，亮丽环境真不错 2-03 培养良好的素养，营造团队力量 2-04 5s 效果看得见，持之以恒是关键 2-05 享受工作，享受生活 我们向你更多精彩 附送： 公司企业文化宣传口号 公司企业文化宣传口号 第一篇： 公司企业文化宣传口号 1. 效率成就品牌，诚信铸就未来。 只要精神不滑坡，办法总比困难多。 3. 计划是时间的最好保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动 的优化大师，行动是成功的唯一途径。 4. 建设节约型企业从我做起，节约就是效益节约就是增效。 5. 实施三大战略创信誉，培育企业文化树形象。 6. 因为有我，所以会更好。 7. 不要小看自己，人有无限可能。 8. 态度决定一切，细节决定成败。 第 13 页 共 31 页 9. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。 10. 多点沟通，少点抱怨。多点理解，少点争执。 1 1. 自我提升，良性竞争。相互欣赏，相互支持。 1 团结一条心，石头变成金。 1 3. 强化竞争意识，营造团队精神。 1 4. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 1 5. 追求客户满意，是你我的责任。 1 6. 有一分耕耘，就有一分收获。 1 7. 只有不完美的产品，没有不挑剔的客户。 1 8. 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展 1 9. 会而不议，议而不决，决而不行，这样的会议是属最浪费的行 动。 20. 我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。 2 1. 以厂为校，以厂为家，互相学习，互相关怀 第 14 页 共 31 页 2 找方法才能成功，找借口只有失败。 2 3. 争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。 2 4. 每个人都是你的客户。 2 5. 今天工作不努力，明天努力找工作! 2 6. 成就团队辉煌，助我人生成长! 2 7. 尽职 是团队合作的基础! 2 8. 今天，你微笑了吗? 2 9. 善待别人就是善待自已! 30. 培育礼仪员工，创造团队精神。 3 1. 正常的加以保持，异常的予以纠正。 3 实施 9000 须趁早，无谓浪费必然少。 3 3. 质量 企业亘古不变的制胜之道。 3 4. 优质产品，是打开市场大门的金钥匙。 第 15 页 共 31 页 3 5. 提高企业效益的保证! 3 6. 实施成效要展现,持之以恒是关键! 3 7. 自主检验做的好，生产顺畅不得了。 3 8. 品质管制人人做，优良品质有把握。 3 9. 每项操作求质量，产品质量有保障。 40. 今日的质量，明日的市场。 4 1. 自我检验不放松，质量标准记心中 4 三不原则： 不接受不良品，不生产不良品，不放行不良品。 4 3. 产品若要无缺点，全面品管不可免。 4 4. 检验记录要可靠，统计分析才有效。 4 5. 累积点滴改进，迈向完美品质。 4 6. 每天自我检讨，品质自然更好。 4 第 16 页 共 31 页 7. 日常记录好习惯，追溯分析利改善。 4 8. 百年大计,质量第一! 4 9. 推动全员品质活动，提高全员工作士气。 50. 全员参与力量大，产品控制靠大家。 第二篇： 公司企业文化宣传口号 公司企业文化宣传口号 楼上： （一）公司目标、公司价值观 5 客户第 一、激情乐观、团队合作、拥抱变化、诚信敬业 目标： 在 201X 年前成为中国最大的网上与网下鲜花连锁企业 （二）服务标语、服务精神、服务理念 1 1．没有挑剔的客户，只有瑕疵的服务！ 2．抱怨事件速处理，客户满意又欢喜 （三）部份客户对我们工作肯定的评价 1 把网站肯定的评价收集下来 （四）关于心态的标语 5 1．没有订单就没有目标，没有目标就没有收入 2．每一份私底下的努力都会获得成倍的回报 第 17 页 共 31 页 3．没有不好的人，只有不好的心态 4．心若改变，则态度改变；态度改变，则习惯改变；习惯改变， 则人生改变！--印度圣雄甘地 1．只为成功找方法，不为失败找理由，只要思想不滑坡，方法总 比问题多！ 2．态度决定一切，细节决定成败！ 3．没有执行力，就没有竞争力！ 4．挫折是用为考验我们的，不是用来击败我们的！ 5．好的习惯受益一辈子，坏的习惯受害终身！ 6． 微笑是春风，能拂去心灵上的愁云；微笑是音乐，能奏起生 活的欢快乐章。善于微笑，是一个人心理健康的标志，是一个人能适 应复杂环境的表征。 会议室 4 （一）沟通技巧 1．多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。 2．回答问题，简洁明了；解决问题，争分夺秒 3．事情有计划，事中有落实，事后有总结 4．没有措施免谈管理，没有计划何谈工作 （二）精选鲜花花艺图片 一些出色的花艺作品 2 幅 楼下： 3 （一）质量标语 1．产品与产品的差异在于细节 第 18 页 共 31 页 2．质量是水，企业是舟，水能载舟，亦能覆舟； 3．你思考，我思考，品质提升难不倒 4．累积点滴改进，迈向完美品质 （二）节约标语 细心决定成败 天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。 细心是一种素质， 是修养，是习惯。 细心的人，外在的表现就是谨慎、慎密、专业和完 美。中国想做大事的人太多，而愿意把小事做完美的人太少，所以成 功只属于一小部分人。 如何做个细心人： 首先要集中精力，重视眼前，重视当下所从事的工作和事务，把 手上每件事情处理圆满。 其次需要排除干扰，稳定情绪。要真正做到细心谨慎，必然要处 理好自身的各种心理困惑，保持一颗平静的心。做一个细心的人，关 键还在于赋予自己责任感，切实用心。任何事情，都是事在人为。同 样一件事，敢负责任，良苦用心，就可能成就一篇杰作。 最后，还需要培养兴趣，人尽其才。一旦自己对于某事有了浓厚 兴趣，常能乐此不疲，流连忘返，也就能够精心钻研、细心考量。 宿舍： （一）寝室是我家，洁净靠大家； （二）关爱室友每一位，享受快乐每一分； （三）珍惜同事相处情，倾献关爱互帮助 第三篇： 第 19 页 共 31 页 公司企业文化宣传口号 1、团结一心，其利断金 团结一致，再创佳绩 2、众志成城，飞跃巅峰 一鼓作气，挑战佳绩 相信自己，相信伙伴 因为自信，所以成功 3、快乐工作，心中有梦，素质提升，交流分享 全力以赴，齐心 协力，事业辉煌，再振雄风 4、有计划： 策划周详，准备充分 有条理： 轻重缓急，有条不紊 有能力： 思路清晰，执行到位 有礼貌： 文明用语，礼貌待人 敢担当： 重视错误，勇于承担 守信用： 说到做到，信守承诺 负责人： 凡是自省，检讨改进 第 20 页 共 31 页 爱整洁： 穿着整齐，岗位清洁 5、因为自信，所以成功 相信自己，相信伙伴 一鼓作气，挑战佳绩 永不言弃，我们是最好的团队 6、 人人心中有目标，失败成功都敢担 心中有梦要行动，全力以赴向前冲 7、全民健身，利国利民 健康第一，从我做起 8、没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞 你思考，我动脑，产量提升难不倒 以一流品质获取市场信任 以优质服务赢得客户满意 以持续改进寻求企业发展 以卓越管理树立企业品牌 9、“三新二点”： 新机遇，新挑战，新市场；服务只有起点，没有终点 10、“艰苦坚实、诚信承诺、实干实效”： 以艰苦的作风打拼坚实的企 业基础，以诚实的信念承诺一流的企业服务，以实干的精神创造 高效的企业业绩 1 第 21 页 共 31 页 1、“三学二创一开拓”： 学政治，学文化，学技术；创企业经济效益，创行业一流服务， 灵活经营，开拓发展新思路 1 2、励精图治，蓬勃向上，夯实企业文化底蕴，创文明新业绩，建 一流企业精神 第四篇： 企业文化宣传口号 仪器设备勤保养，生产自然更顺畅。 抓紧每一道工序，做好每一件产品。 没有品质，便没有企业的明天。 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 讲究实效，完善管理，提升品质，增创效益。 不收不良品，不做不良品，不出不良品。 发现问题马上报，及时处理要做好。 检验测试坚持做，一点问题不放过。 宁愿事前检查，不可事后返工。 生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。 整顿： 必需品分区放置，明确标识，方便取用。 品质管理讲技巧 , 沟通协调最重要。 素养： 养成良好习惯，提高整体素质。 第 22 页 共 31 页 培养优质素养，提高团队力量。 细心、精心、用心，品质永保称心。 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 贯彻 iso 系列标准，树立企业新形象。 品质管理标准化，iso 成功靠大家。 内部审核定期做，系统维持不会错。 作业标准能遵守，品质效率不用愁。 顾客反馈勤分析，品质改善有主意。 原始记录要可靠，统计分析才有效。 不接受不良品，不制造不良品， 以科技为动力，以质量求生存。 每天自我检讨，品质自然更好。 革除马虎之心，提升产品品质。 找方法才能成功，找借口只会失败。 没有措施免谈管理，没有计划如何工作 一个坚持，一个承诺-品质 品质是最好的推销员 品质意识加强早，明天一定会更好 革除〖马虎〗之心，提升品质之源 好产品 + 好服务 = 脱颖而出 要有好的灌溉，才有好的成果 做好品质记录，打好品管基础 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求 第 23 页 共 31 页 第五篇： 企业文化宣传口号 企业文化宣传 1. 态度决定一切，细节决定成败 态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运 3. 诚信立足，创新致远 4. 持诚信互利共荣，以厚德载物 5. 有一份耕耘 ，就有一份收获 6. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌 7. 要想不被淘汰，只有跑在前面 8. 每天进一步，踏上成功路 9. 今天工作不努力，明天努力找工作 10. 一等二看三落空，一想二干三成功 1 1. 五湖四海聚一厂，情同手足友谊长 1 培育礼仪员工，创造文明团队 1 3. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任 1 4. 保持环境清洁，做位可爱的人 1 5. 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展 1 第 24 页 共 31 页 6. 生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒 1 7. 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象 1 8. 遵守厂规厂纪，争当优秀员工 1 9. 合格的员工从严格遵守开始 20. 自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持 2 1. 心态正，事业成，不成也成 2 事不三思总有败，人能百忍自无忧 2 3. 得意时应善待他人，失意时你会需要他们 2 4. 立足新起点，开创新局面 2 5. 塑造人的品质，建立管理根基 2 6. 企业以人为本，员工以厂为荣 2 7. 以厂为校，以厂为家；互相学习，互相关怀 2 8. 转变观念转变作风，让企业文化生生不息 2 第 25 页 共 31 页 9. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进 30. 企业的成功来自于每一位员工的付出 3 1. 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业 3 要有好的灌溉，才有好的成果 3 3. 我们的理念是： 没有最好，只有更好 3 4. 持续改善是企业文化的精髓 3 5. 今天工作不安全、明天生活不保障； 3 6. 安全是一种责任、为己为家为他人； 3 7. 父母望您遵章守纪、妻儿盼您毫发无损； 3 8. 领导违章指挥等于犯罪、职工违章操作等于自杀； 3 9. 上有老下有小 、出了事故不得了； 40. 患者用流血换取教训、智者用教训避免流血； 4 1. 宁可停工停产、绝不违章蛮干； 第 26 页 共 31 页 4 别用鲜血换教训、应借教训免血泪； 4 3. 上班一走神、事故敲你门； 4 4. 事故隐患不除、等于放虎归山； 4 5. 安全网、挽留生命的网； 4 6. 检查走马观花、事故遍地开花； 4 7. 安全帽、挡住飞来的横祸 呵护宝贵生命； 4 8. 安全规程高于上级命令； 4 9. 企业文化宣传标语,企业文化宣传标语： 50. 因为有我，所以会更好。 5 1. 不要小看自己，人有无限可能。 5 态度决定一切，细节决定成败。 5 3. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。 5 4. 多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。 第 27 页 共 31 页 5 5. 自我提升，良性竞争；相互欣赏，相互支持。 5 6. 团结一条心，石头变成金。 5 7. 强化竞争意识，营造团队精神。 5 8. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 5 9. 追求客户满意，是你我的责任。 60. 有一分耕耘，就有一分收获。 6 1. 只有不完美的产品，没有挑剔的客户。 6 成功的人跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验 6 3. 不要问别人为你做了什么，而要问你为别人做了什么 6 4. 人之所以平凡，在于无法超越自己 6 5. 感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力 6 6. 感激斥责你的人，因为他助长了你的智慧 6 7. 感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识 第 28 页 共 31 页 6 8. 客户至上，改革求实，以人为本，团结进取 6 9. 人的能力有有限的，而人的努力是无限的 70. 不论生产多忙，安全不忘，不论产量多少，品质不忘 7 1. 效率是生命，质量是根本 美国 ibm 公司： “ibm 就是服务。” 美国德尔塔航空公司： “亲如一家。” 波音公司： “我们每一个人都代表公司。” 日本三菱公司： “顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放眼世界、努 力改进经营管理、发明新技术。” 日本电信电话公司： “着眼于未来的人间企业。” 日本丰田汽车公司： “好产品，好主意。” 日本佳能公司： “忘了技术开发，就不配称为佳能。” 日本松下电气公司： 第 29 页 共 31 页 “工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形 势，感谢报恩。” 日产公司： “品不良在于心不正。”t dk 生产厂： “创造——为世界文化产业做贡献。为世界的 tdk 而奋斗。” 本田科研： “用眼、用心去创造。” 开拓农机公司： “世界各地二十四小时服务。” 雷欧·伯纳特广告公司： “创造伟大广告。” 美国电报电话公司： “普及的服务。” 百事可乐公司： “胜利是最重要。” 杭州万向节厂在创业过程中，“想主人事，干主人活，尽主人责， 享主人乐” j2-01 爱护公物 珍惜资源 勤俭节约 共同发展 j2-02 会而不议 议而不决 决而不行 这样的会议是属最浪费的行 动。 j2-03 我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。 j2-04 以厂为校 以厂为家 互相学习 互相关怀 第 30 页 共 31 页 j2-05 找方法才能成功，找借口只有失败。 j2-06 争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。 j2-07 态度决定一切，细节决定成败。 j2-08 保持环境清洁，做位可爱的人。 j2-09 多一点沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执。 j2-10 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 j2-11 行动是成功的开始,等待是失败的源头。 j2-12 自我提升，良性竞争；相互欣赏，相互支持 第 31 页 共 31 页
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活动方案之企业文化墙布置方案
企业文化墙布置方案 【篇一：企业文化墙设计方案】 企业文化墙设计方案 no.1 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企业内 涵、企业形象、员工风采等等内容。 在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客户一种最为直观的印象。能够 最大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现在一面有限的墙上是我们的 设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努力， 寻求发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置。 如图： 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才有出 路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工在企业 中成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员工能 及时有效的知晓司的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大家能 够更好的体现互相关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表达感 谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 会议室西墙： 【篇二：公司文化墙布置方案】 公司文化墙布置方案 一、 企业文化介绍 一个企业没有文化，这个企业就没有凝聚力，从而也会丧失竞争力。产 品可以仿造，服务可以模仿，而一个企业的文化是不可复制的，我们倡导 先进的企业文化，打造我们最核心的竞争力。 1、 企业文化的功能 二、 文化墙建设目的： 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企业内 涵、企业形象、员工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同事 也给客户一种最为直观的印象。 三、 文化墙内容设计 1、 企业愿景、目标、价值观 2、 企业发展历程（以图片说明） 3、 企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，图片为主） 4、 企业获得荣誉 5、 员工留言板 四、 企业文化墙设计方法 企业文化墙设计版块：内容大体分三块 1、 企业语录 设计位置：各个部门附近的顶梁柱，以竖排版式呈现 备选语录： 1 目标是可以实现的，而幻想是要破灭的 ○ 2 成功秘诀，在始终不变的目的和决不放弃的努力 ○ 3 路不行不到，事不为不成 ○ 4 逃避困难，意味着决断力的丧失 ○ 5 勇敢是与深思和判断为伍的 ○ 6 计划的实施比计划本身更为重要 ○ 7 决定问题时需要智慧，执行时需要耐心 ○ 8 山不过来，我就过去。如果事情无法改变，我们就改变自己 ○ 2、 团队活动风采展示 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工在企 业中成长的点滴 设计位置：公司大门进来处的通道右侧空白墙上 示例： 3、 员工互动天地 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观 设计位置：公 司大门进来处的通道右侧空白墙上 设计内容： 1 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议及问题 ○ 2 对同事的生日、新婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表达感○ 谢 3 发表员工自自主创作的文章或诗篇等作品 ○ 版块名字备选：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地 【篇三：企业文化墙建设方案及模板推荐】 企业文化墙建设方案及模板推荐 企业文化墙的建设是为了彰显一个企业独特的文化，向外界展示该企业 的独特魅力。 可看看现在大多数公司的文化墙，基本背离了文化这一主题。其内容大致 可以分为以下几个部分： 企业介绍，管理层介绍，企业荣誉，员工风采，经营理念等，这其实就是 一个加强版的公司简介，是给公司内部人员看的，完全体现不出公司的个 性。 并且很多企业的文化墙居然采用白底蓝边的色彩，布局杂乱无章，让人不 忍卒视。 所以，企业文化墙建设第一步，找准企业的文化，凸显企业的文化。企 业文化不是一堆冠冕堂皇的句子，最重要的是要实在。不同层次的企业有 不同的表达方式，雅俗共赏最好的选择。 第二步，合理分配企业文化墙的内容。 企业文化墙的主要内容应该是企业的经营理念，服务理念等，最好举出实 例加以证明。有的企业把喜欢获得的荣誉放到最显眼的地方，并且占据很 大地方。 在这样一个证书证件满天飞的时代，最好不要这样做，应该把一些有份量 的荣誉证明放在容易被发现的角落里。夫唯不争，故天下莫能与之争，该 低调时还是要低调。 第三步，企业文化墙一定要请专业的设计师布局设计。同样的内容，普 通人做出来，会显得俗不可耐；在专业的人手里，会著就风采华章。一般 的公司通常会在附近随便找一家广告公司甚至打印店来做文化墙，这样做， 成本不见得会低，但效果通常很不好。 挂图大师精研企业文化墙，企业文化标语设计十载，目前旗下有数千幅 企业文化墙模板，均由专业设计师精心设计，原图均为高清矢量大图。下 面是一些经典的企业文化墙模板，请欣赏！ 1、 企业文化墙模板推荐-企业精神文化理念系列 二、企业文化墙之员工素养、服务理念系列模板 【员工是公司的根本所在，必须突出员工的作用】 三、企业文化墙模板-动物精神系列【以动物精神彰显公司文化，显示公 司独特魅力】
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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企业文化活动策划方案
企业文化活动策划方案 分类 活动项目 活动目的 活动内容 活动日期 预算 备注 羽毛球比赛 举办男子双打、混合双打比赛 待定 待定 乒乓球比赛 举办乒乓球比赛 待定 待定 待定 待定 待定 待定 不定期 不定期 需要音响、投影设备 每月 待定 人均100元费用 不定期 不确定 培养员工懂得感恩之心 感恩节是在每年11月的第四个星期四，公司可以制作一些 感恩卡片，请每个员工填写感恩卡片给你最想感谢的人， 优秀的可以发表在公司内刊上，同时公司可以给每一位员 工一个总经理亲笔签名的感恩卡片，并发送一份小礼物 11月 待定 购买20元-30元的小礼物及感恩卡片 爱身边的同事，从点滴开始 记录，增强员工之间的沟通 协作能力，使工作氛围更加 融洽和睦 提倡员工拿起相机，捕捉同事的动人瞬间，埋头工作时、 专注倾听时、默默不语时、哈哈大笑时、无间打盹时、大 口吃饭吃，充分展现你对身边同事的关爱，然后把照片贴 在员工墙上，让大家分享工作时的每时每刻。 待定 待定 制作照片展板 持续开展 待定 1.强身健体； 体育 篮球、足球比 2.增强团队凝聚力和荣誉感 以公司为单位举办男子篮球、足球比赛 赛 ； 比赛 3.活跃工作氛围 以部门为单位组织举办如下活动： 1.环场接力赛； 2.拔河比赛； 3.集体跳大绳比赛。 华益天府运动 会 电影周活动 生日会 大事福利 丰富职工文化生活，将企业 的理念通过类似主题的电影 不定期在多功能厅举办电影放映活动，将一些励志的主题 传递给员工，促进高效沟通 电影或时下流行电影进行放映 。 1.当月过生日员工每人给发放购物卡 2.每月定期举办生日会，购买生日蛋糕； 1.展现企业对员工的关爱； 3.或者当天给过生日员工准备一个生日蛋糕或surprise 2.提升员工的满意度和对企 业的认可程度； 3.展现以人为本的企业文化 。 1.员工遇到婚事、丧事、生子、生病住院等大事，公司总 裁办或综合部部门人员或员工所属部门领导应代表公司进 行探望，公司给予一定标准的礼金 文化 活动 感恩活动 员工摄影比赛 建立图书室 丰富员工的业余文化生活， 培养员工自主学习能力，为 1.公司拿出一部分资金购买专业书籍； 利用课余时间提升的员工提 2.向公司全体员工征集募捐书籍。 供资源 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 拓展游戏 拓展 训练 春季踏青 20公里步行军 年终表彰大会 仪式 签约仪式 庆典 沟通 渠道 活动目的 活动内容 活动日期 预算 1.信任背摔；2.穿越电网；3.毕业墙；4.盲人过地雷阵； 5.集体踩报纸；6.团队电影配音；7.沟通技巧游戏等等 1.培养团队精神，责任感； 2.加强团队凝聚力； 活动形式可以参考下面的20公里步行军的形式 3.锻炼员工战胜挑战。 待定 4月-9月 以部门或车间为团队，共同完成20公里步行，路途上设置 一些任务点，完成特定的任务方可继续前行 1.工作总结及工作计划； 2.对业绩优秀，表现优异的 1.年终工作总结会； 员工及团队进行奖励； 2.年终工作表彰大会； 3.员工大联欢，活跃工作氛 3.新年联欢会； 围 1.XX合同/XX订单签字仪式； 2.XX合约签约仪式； 3.绩效合约签字仪式； 提升企业员工荣誉感，增强 员工责任意识和主人翁精神 1.公司周年庆典等； ，提高员工对企业的认可度 2.重大合同或者工程的开工竣工仪式； 3.XX产品下线仪式或XX产品的开工誓师大会。 待定 每年年初 待定 不定期 无 不定期 待定 1.建立规范标准的新员工欢迎仪式，建立新员工归属感； 2.对于重要岗位的任命组织仪式 不定期 无 员工意见箱 设立员工意见箱，发布意见投递电子邮箱，使员工有意见 可以有一个向上反馈的渠道，意见箱管理部门做好意见的 上传下达，切实有效的落实员工意见，并将落实情况及时 发布，对于不能落实的员工意见，需要向员工进行说明难 处。 不定期 无 沟通会 部门需要定期开展员工沟通会，领导及时了解员工的想法 ，及时解决员工反映的意见和问题，提升团队的凝聚力和 战斗力。 不定期 无 每季度 待定 每季度 无 每季度 待定 员工代表大会 优秀员工评选 建立畅通的员工沟通渠道， 公司可以考虑每个季度给予各部门一定的活动经费，各部 提升员工满意度，保持劳资 门自行安排聚餐，增进部门间的沟通 关系的和谐稳定，保证公司 每个季度召开一次员工代表大会，各部门投票选举出员工 的快速发展 代表，会上员工代表可以就公司的各个方面提出意见和建 议，公司的经营内容也可以通过员工代表向全体员工进行 宣传。 每季度或者每年度评选出来优秀员工，将优秀员工的工作 业绩和照片张贴到企业文化宣传栏中，让全体员工学习， 树立典型人物，使全体员工知道什么样的员工是公司认可 的。 查找成本低、有启发性的培训游戏 待定 人事相关 部门聚餐 备注 按照人均50元/次标准 奖励按照500元/人/季度标准 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 活动目的 活动内容 编制《合理化建议奖励制度》，鼓励员工提出各个方面的 合理化建议，按照一定标准给予奖励 合理化建议 随时 不确定 备注 需要确定合理化奖励标准 待定 1.需要部门主管配合完善比武考核方 待定 案； 2.待公司正式生产一段时间后再进行 1.安全知识竞赛，安全演讲比赛等； 提高员工对安全、制度、企 2.管理制度知识竞赛； 业文化、工作相关基础知识 3.企业文化知识竞赛； 的了解程度 4.工程相关知识竞赛 待定 待定 1.企业文化展厅设计、建设 2.公司大门口的展示牌设计、制作（展示公司简介、项目 情况、领导来访照片等） 3.公司内部办公楼及厂区里面的写有宣传标语的条幅、展 建立完善的企业文化视觉识 板设计、制作； 别体系 4.公司企业文化展示墙设计、制作； 5.完善公司各处的宣传板的格式设计和制作； 6.有条件的时候公司的办公用品加公司LOGO（比如笔、本 、纸张、纸杯、手提纸袋、工作服、员工勋章、奖状、奖 牌等） 待定 待定 对内提升员工的企业荣誉感 ，对外内刊可以作为展示公 司的一个载体，有利于公司 的宣传 公司在条件成熟时可以考虑每月制作内刊，内刊里可以发 表公司近期的大事记，经营情况，各项工作的开展情况， 员工文章投稿，奖惩公告，员工活动照片，公益慈善活动 等内容 待定 另外企业宣传片和宣传册是公司宣传 待定 必不可少的 网站宣传+ 微信公共账号 1.将公司的各方面活动在网站上展示，网站上发表的文章 、照片等需要有专人进行维护，且发表内容需要领导进行 公司对外展示的最好的平台 审核。 2.很多公司现在都通过微信公共账号宣传自己，可以将公 ，提升企业知名度 司新闻及公司的一些需要向客户、员工传达的信息推送到 手机客户端，一方面可以做免费的广告，另一方面可以以 此平台向员工宣传企业文化。 随时 无 慈善活动 1.展现企业的社会责任感， 为公司的品牌形象加分； 与公益组织（壹基金、慈善会等）联系，组织为贫困山区 2.能够获得内部员工的认同 孩子捐助衣物，捐赠书籍，或者慰问孤寡老人，帮扶孤儿 感和参与感，吸引热爱慈善 学业等 的员工加盟我们 待定 待定 可以设置综合岗位专业技能等项目进行PK 技能比武大会 考核员工岗位专业技能，鼓 励员工学习技术的积极性 技能 比武 知识竞赛 企业文化标识 公司内刊 公司 宣传 活动日期 预算 一年可以搞一个主题 1.注意信息发布的及时性 2.推广企业邮箱的使用 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 高校奖学金 活动目的 活动内容 提高公司在高校的知名度， 与省内知名院校合作，选择与公司业务发展方向相关的专 获得学生的认可，吸引优秀 业，设立华益天府奖学金 毕业生加盟公司 合计 活动日期 预算 待定 待定 备注 是否可行
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一份经典的企业文化调查问卷
**企业文化调查问卷 我们共同发展的“**”——企业文化调查问卷 企业文化是推动企业进步的精神动力，是凝聚员工力量。在这个竞争激烈 的时代，技术、品牌都可以模仿，惟一不可模仿的就是文化。**自成立至今， 历经 11 年的积淀，形成了独特的**文化。面对未来市场的竞争，塑造、建设** 文化势在必行。如果您热爱**，期望与**共同发展，那么就请您在百忙之中参 与这份调查，为**的企业文化建设贡献一份力量，在此我们深表感谢！ 填写说明：请如实填写您对以下问题的看法，以反映最真实的信息。 1.您理解的企业文化是 （ ）[多选题] A.高层管理者的经营理念 B.企业标志、标语、纪念品、文化手册 C.企业价值观、经营理念和行为方式的总和 D.管理理念 E.管理制度 F.其它__________________________________________________________。 2.您对我司目前的企业文化现状看法是（ ） [多选题] A.主导文化模糊，部门亚文化突出，各部门各有特点 B.价值观未能跟上发展的需要，倡导的精神过时 C.典型人物不突出，缺乏学习的榜样 D.大锅饭现象仍然存在，干多干少无差别 E.企业文化建设只是表面文章 F.领导身体力行，以身作则 G.企业文化建设成共识，很有必要推行 H.有企业文化内容，但落实方面还有不足 I.其它____________________________________________________________。 3.您认为目前我司最大的优势是（ ）[多选题] A.领导远见卓识，决策能力强 B.拥有优秀的人才 C.管理独特、水平高、创新意识强 D.员工向心力强、士气高 E.规模大、设备设施先进 F.具有行业优势，及优秀品牌 G.具有良好的企业文化建设基础 H.其它____________________________________________________________。 4.您认为目前制约我司发展的主要因素有（ A.市场开发强度不足 B.人才短缺 C.发展战略、方向不明 D.管理制度不健全，效率低 ）[多选题] E.成本意识比较薄弱 F.公司形象宣传与推广力度不够 G.员工竞争与危机意识薄弱 H.缺乏系统、先进的企业文化 I.缺少团队意识与学习气氛 J.其它____________________________________________________________。 5.您认为目前我司最缺少的精神是（ ） [多选题] A.团结协作 B.勇于创新 C.艰苦奋斗 D.士气凝聚力 E.一切从实际出发 F.服务至上 G.诚实守信 H.公平公正 I.民主、温情 J.员工关怀 K.其它_____________________________________________________________。 6.您认为我司的企业文化具备了哪些特质（ A.创新精神 ）[多选题] B.团结精神 C.实干精神 D.奉献精神 E.勤俭节约 F.学习意识 G.服务理念 H.市场观念 I.竞争意识 J.危机意识 K.人才观念 L.质量观念 M.成本观念 N.效率意识 O.其它_________________________________ ___________________________。 7.您对公司的企业目标了解程度（ A.很不清晰 B.不清楚 ） C.清晰 8.您认为我司的核心价值观应该强调哪些内容（ A.优胜劣汰，以成败论英雄 B.团队精神，注重团结和凝聚力 C.创新精神，鼓励员工创新和合理化建议 D.非常清晰 ）[多选题] D.实干精神，追求务实，干实事。 E.质量是企业的生命 F.以人为本，注重员工的学习和成长 G.,居安思危，危机意识，形成竞争和拼搏氛围 H.控制成本意识，倡导节约、节俭和减少浪费。 I.诚信，讲求诚信，言必行，行必果。 J.社会责任感，倡导家庭关怀，关心员工生活和工作。 K.其它______________________________________________________________。 9.您认为我司的企业文化建设难点在于（ ）[多选题] A.缺乏动力，对企业文化建设没有达成共识 B.不知道如何做，没有牵头部门和组织人员 C.内部缺乏共识，没有人员愿意参与企业文化建设 D.找不到合适突破口，没有相应的载体 E.缺乏良好的内部环境，员工比较冷漠 F.没有切实可行的企业制度 G.不清楚企业文化的含义 H.其它______________________________________________________________。 10.您认为应该从哪些方面加强我司的企业文化建设（ A.制度层面 B.业务水平（岗位技能、知识和态度） ）[多选题] C.同事关系 D.工作氛围 E.办公环境 F.价值理念层面 G.企业文化活动 H.文化产品、内刊、纪念品等 I.其它_______________________________________________________________。 11.您认为推广企业文化最有效的途径是（ ）[多选题] A.理念宣传培训 B.加强内刊、网络等文化网络建设 C.加强沟通渠道的建设 D.理念真正落实到制度中去 E.领导模范带头作用 F.树立文化标杆人物 G.开展一系列贯穿公司理念的活动 H.其它______________________________________________________________。 12.您觉得什么类型的活动既可以有效地建设企业文化，又被大家广泛接受（ ）[多选题] A.晚会类（节日晚会、员工生日会、篝火晚会、沙滩露营等） B.文化征文类（征文比赛、管理期刊、企业内刊等） C.文艺特长比赛类（企业歌唱比赛、舞蹈比赛、书法比赛等） D.球类比赛类（各类球类比赛） E.运动会类（员工运动会） F.联谊类（和外部企业员工联谊，企业内部跨部门联谊活动等） G.旅游类（郊游、旅游等） H.其它___________________________________________________________。 13.您可以结合工作实际谈一谈您对“团结、创新、实干、奉献”的理解。 14.您对**科技企业文化建设的意见和建议
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