24_江西移动企业文化调查问卷
江西移动企业文化践行体系咨询项目 调查问卷 尊敬的先生/女士： 您好，感谢您接受我们的问卷调查。我们很荣幸有机会与贵公司合作，开展企 业文化践行体系咨询项目。这次调查的目的是了解您对本公司企业文化的看法、态 度和期望，为项目的顺利实施收集第一手的信息和资料。您的建议与看法，对贵公 司的企业文化建设具有重要的价值。请您务必如实地填写。 本问卷由电信研究院通信政策与管理研究所负责发放、回收及统计分析，我们 承诺不向公司的任何人员透露有关问卷的原始信息。 感谢您的支持与帮助！ 电信研究院通信政策与管理研究所 □个人基本资料 在江西移动工作年数 1 年以内□ 1－4 年□ 5－9 年□ 所在公司类别 地市公司□ 县区公司□ 省公司□ 1 用工性质 合同制员工□ 招聘制员工□ 年龄 20 以下□ 21－29□ 30－39□ 40－49□ 50 以上□ 学历 初中及以下□ 高中或中专□ 大专□ 本科□ 硕士及以上□ 岗位类别 公司领导□ 部门经理□ 室经理□ 职能管理人员□ 生产人员□ 19 岗位级别 工作部门 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 下拉菜单 请您在选项前面打“√”，无特殊说明，均为单选题。 1. 下列理念描述，哪些既秉承中国移动“正德厚生，臻于至善”的核心价值观， 又符合江西公司的发展要求。（请选择 3 项，如果有其他选项，请填写在后面空格 处） A 以人为本 B 和谐 C 发展 D 创新 F 精细 G 学习 H 卓越 I 合作 E 沟通 J 诚信 责任 其他 2. 您认为江西移动获得成功的关键因素有(最多选四项)： A．使命目标 B．客户导向 C．创新 D．经营策略 E．制度建设 F．能力建设 G．决策 H．以人为本 2 K．领导风格 L．人力资源 M．组织分权 N．强化执行 O．危机意识 P．团队协作 Q．流程建设 1 市场经营 －品牌 3. 公司品牌在本省范围内具有领先的竞争优势，在客户心目中很有吸引力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 4. 公司为全球通、神州行、动感地带等各类客户提供的附加服务符合客户需求，为 客户带来了真正的增值服务。公司的品牌建设中，充分体现企业的文化，并取得了 向客户传达企业文化的作用。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 5. 渠道合作伙伴始终以自己的利益为重，对公司的政策阳奉阴违。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 6. 资费今后几年仍然是撬动市场、刺激客户消费的关键因素。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 －促销 7. 江西移动的营销方案卓有成效。 3 D．非常同意 A．非常不同意 8. B．不同意 C．同意 D．非常同意 请您简单总结一下，在江西移动未来工作市场经营工作中，应该倡导哪些理念 或观念？ 2 客户服务 9. 公司内的多数人，能做到礼貌待客，尊重客户，尽力提高客户服务水平。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 10. 公司的网络建设是在充分考虑客户需求的基础上进行的，并根据客户的感知进 行调整。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 11. 公司在设计新的业务和服务之前，能够深入地了解客户需求，并按照客户的需 求进行设计。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 12. 当遇到客户投诉时，前台会做出迅速有效的反应，但后台的支撑不到位，影响 了客户满意度提升。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 13. 公司内的多数人，在工作中，像对待外部客户一样对待其他同事。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 14. 公司内的多数人认为，服务是客户服务部门和市场人员的职责，与自己关系不 4 大。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 15. 公司的机关作风，影响到了对客户的响应速度。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 16. 当客户需求和个人绩效发生矛盾的时候，大家往往优先考虑个人绩效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 17. 下列关于“客户服务”方面的理念，您认为哪些最适合江西移动未来发展，请 您选择三项，如果有其他补充，请填写在选项后面。 A. 为客户提供更多的价值是企业价值提升的基础 B. 客户永远是对的 C. 客户是我们的衣食父母 D. 按照你想要别人怎样服务于你，去服务别人 E. 我们要从“对上级负责”转变为“对客户负责” F. 同事也是我们的客户，我们要为同事做好服务 其他： 18. 您认为您的客户包括哪些？ A 消费者 B 上级 F 政府 C 同事 G 社会公众 H 媒体 D 下属 E 产业链合作伙伴 I 股东 5 19. 请您简单总结一下，江西移动在未来客户服务工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 3 网络运维 20. 公司网络维护管理的发展趋势是从分散化维护到集中化维护，从被动性维护到 主动性维护、综合性维护，从网络保障到业务保障。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 21. 网络部门的职责就是维护管理好整个网络，确保网络运行稳定、安全、高效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 22. 公司的网络质量、网络覆盖等各项网络指标均超出竞争对手，处于领先地位。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 23. 网络部门的职责就是维护管理好整个网络，确保网络运行稳定、安全、高效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 24. 目前网络维护人员的服务意识不强，本位主义突出，忽视客户和前台部门的需 求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 25. 请您简单总结一下，江西移动在未来网络运维工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 6 4 组织管理 —流程 26. 您个人涉及的工作，都有清晰的流程所遵循，知道工作的具体步骤和要求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 27. 公司的有些事情不知道归谁负责，只要感觉不是自己的事情，就没人去理会。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 28. 有些事情在流程中界定的不是很清晰，部门之间就会出现推诿扯皮。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 29. 公司的流程建设是紧紧围绕客户出发，会随着外部环境的变化而作出调整。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 30. 公司目前的流程很规范，但是过分的流程化已影响公司的灵活性。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —沟通 31. 公司的重大决策和制度都能迅速和准确的传达给每个员工。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 32. 公司的上下级之间经常沟通，在沟通中能够坦诚相待。 7 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 33. 公司经常征求员工建议，并乐于采纳实施正确的建议。 34. A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 35. 公司主要领导经常到基层与员工座谈，听取基层员工的意见。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 36. 我所接触的各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —团队协作 37. 公司内各部门之间基本能够互相支持，彼此配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 38. 在本部门内，上下级之间基本能够互相支持，协调配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 39. 在本部门内，员工之间基本能够互相帮助，彼此配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 40. 省公司各职能部门与地市公司之间能互相协作，密切配合工作。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 41. 公司的分工越来越细，工作整体性越来越差。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 8 D．非常同意 42. 部门之间的协调主要通过各自领导进行。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 43. 老一代员工和新一代员工存在很大隔阂。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 44. 当您遇到困难，请求其他部门帮助的时候，有时不能获得及时的回应。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 --决策和授权 45. 大多数人只知道公司的决策是什么，不知道为什么这样决策。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 46. 经常发生这样的事情，我们正在执行公司的一项决策，但突然又发生了变化， 让人模不着头脑。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 47. 我能参与到部门目标和重要事件的决策中，并能提供建议。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 48. 公司的管理者远离一线，决策不注重数据和事实，导致有些决策主观化。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 49. 由于上级授权过少，影响了我工作效率和工作积极性的提高。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 9 D．非常同意 --制度和执行 50. 江西移动的各项制度都比较完善，并且能够执行下去。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 51. 制度不仅考虑了组织的利益，还充分考虑了员工的利益。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 52. 公司的制度与公司倡导的理念基本一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 53. 我和同事是领导说就做，领导不说就不做。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —机关作风和官僚主义 54. 管理者到基层时，经常摆官老爷架子。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 55. 公司做事经常出现做事铺张浪费、大手大脚花钱的现象，成本意识缺乏。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 56. 大家不愿意干脏活累活费脑筋的活，遇到困难绕着走。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 57. 很多员工看不起外来人员，尤其是外聘员工。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 10 D．非常同意 58. 请您简单总结一下，江西移动在未来组织管理中，应该倡导哪些理念或观念？ 5 人力资源 59. 公司在人员的选拔中，看重的是：（限选三项） A 执行力 B 个人绩效 C 与领导的关系 D 学历 F 工作经验 G 工作态度 H 创新精神 E 个人能力 I 团队合作 J 客户意识 60. 公司绩效考核与文化理念做到了很好的结合，绩效考核的导向和公司文化所倡 导的相一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 61. 我的领导重视绩效考核，能够给予反馈，提高我的工作绩效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 62. 最让我头疼的不是如何让客户满意，而是如何完成 KPI 指标。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 63. 从外部来看，公司的薪酬待遇在市场上很有竞争力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 64. 从内部来看，公司的薪酬待遇差距太大，很不公平。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 65. 请您简单总结一下，江西移动在未来人力资源管理工作中，应该倡导哪些理念 11 或观念？ 6 财务管理 66. 财务部门绩效考核与文化理念做到了很好的结合，绩效考核的导向和公司文化 所倡导的相一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 67. 财务管理人员的主动服务意识很强，他们的工作更多的是以企业整体业绩为出 发点。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 68. 请您简单总结一下，江西移动在未来财务管理工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 7 归属感、创新理念 69. 与江西其他通信公司相比，我对自己的薪酬和福利相当满意。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 70. 我打心眼里热爱江西移动，我从没想过离开江西移动。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 12 D．非常同意 71. 您觉得当前面临的压力如何？ A.压力太大 B.压力很大 C.压力适中 D.压力不大 E.没有什么压力 72. 在下列导致压力的原因中，您认为哪项是最主要的？ □工作任务指标 □技术进步 □岗位竞聘 □客户要求 □领导及管理者的管理风格 □市场竞争 其他 73. 您认为，当前员工的归属感发生了怎样的变化？ A．员工归属感在逐步增强 B．员工归属感在逐步减弱 C．员工归属感基本没有什么变化 74. 江西移动最吸引您的是：（限选三项） □薪酬待遇 □工作氛围 □社会地位 □归属感 □个人成长 □稳定感 □公司前景 □领导风格 75. 大多数的员工都想通过共同的努力使企业变得更强。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 76. 大部分员工很有责任感，他们能尽心尽责、保质保量地完成工作。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 77. 公司的发展前景比较好，创新不是当前最迫切的问题。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 78. 公司鼓励员工的创新行为，创新成果能够得到肯定和奖励。 13 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 79. 创新存在一定的风险，但领导会容忍员工在创新过程中出现的失误。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 80. 公司创新是完全以客户为导向的，并没有单纯地追求技术的先进性。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 81. 公司关注员工的学习与成长，提供了大量的培训机会，为公司的创新提供了动 力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 82. 公司管理创新从实际出发，而不是做表面文章。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 83. 当前公司的技术创新，主要依赖设备厂商来完成，自主研发成果不多。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 84. 公司的服务创新往往只关注形式，不关注客户需求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 85. 公司近几年不断推出新业务，并取得了较好的市场效益。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 86. 公司业务推出采取跟进策略，往往根据其它省市的应用情况来决定。 14 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 87. 请您简单总结一下，江西移动在未来业务和技术创新工作中，应该倡导哪些理 念或观念？ 8 社会责任 88. 江西移动在公众心中的印象是以利益获取为唯一目标。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 89. 江西移动在公共媒体方面的负面新闻曝光率很高。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 90. 在社会公众的印象中，江西移动已经承担了很多的社会责任。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 91. 相对于联通和电信，江西移动获得了更高的社会美誉度。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 92. 请您简单总结一下，江西移动在社会责任的承担方面，应该倡导哪些理念或观 念？ 9 领导风格 15 93. 我所接触到的多数领导和管理人员在工作中能够做到言行一致，表里如一。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 94. 在落实公司的任务和目标时，各级领导能够及时地督促、检查并提出改进意见。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 95. 我的领导经常在工作中鼓舞、激励我。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 96. 我所接触的管理者敢于承担责任，将企业发展放在个人地位和权力的获得之上。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 97. 我所接触的领导能够理解和重视企业文化工作，并以身作则来推行。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 98. 大多数人看见领导就紧张，总想躲着走。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 99. 我认为我的上级最缺乏的是： A．客观公正 B．公平意识 C．平等待人 E．民主作风 F．创新精神 G．传帮带意识和能力 H．以身作则 I．严格律己 100. J．协作精神 K．精益求精 D．勇于承担责任 L．积极进取 请您简单总结一下，在江西移动未来工作中，作为领导人员，应该倡导哪 些理念或观念？ 16 10 企业文化建设（发展模式？） 101. 您认为，公司中哪些人员应该是企业文化建设的首要责任人？（可多选） A 省公司主要领导 B 各分公司的负责人 D 基层各生产单位的负责人 102. E 党群部门 D 企业文化手册 H 宣传栏 B 企业文化知识竞赛、演讲会 E 企业内刊 I 总经理信箱 L 口号、标语、广告牌、宣传牌 G 屏保程序、电脑屏幕背景 J 公益活动 K 晨训 M 工作服 N 台历、钥匙链等礼品 B 比较好 C 一般 D 不太好 E 很不好 您认为，公司的企业文化在对外的宣传方面做的怎样？ A 非常好 105. F 书签 C 企业文化征文 您认为，公司的企业文化在对内的宣传方面做的怎样？ A 非常好 104. F 各级管理者 您认为，哪些方法会更好的传播公司的企业文化？（限选 5 项） A 理念宣传与教育培训 103. C 各部门负责人 B 比较好 C 一般 D 不太好 E 很不好 如果对部门企业文化建设工作进行评价，并与部门绩效考核联系起来，是 否可行？ 17 A 可行 106. B 不可行 C 可行，但现在时机不好 D 无所谓 请您简单总结，目前在公司中哪些观念和作风占主导地位，您认为这些是 否有利于江西移动未来的发展？ 107. 请您简单总结一下，江西移动在未来发展中，总体上来讲，应该倡导哪些 理念或观念？ 18
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TCL的“合金式”企业文化
TCL 的“合金式”企业文化 企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而 又根深蒂固的核心竞争力。TCL 集团总裁李东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方 面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了"合金式"企业文化概念，李东生就对此 有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理 的精髓，谓之"新儒家"文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富的 儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造"合金式"企业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策和日常管理中，都起到 了重要的作用，是企业长期积累的知识。 "合金式"企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了 TCL 发展 的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。 基于"合金式"企业文化，TCL 探索形成了一套"合金式"人力资源管理，它汲取了儒家 文化的以人为本思想，又学习了现代管理的管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管 理中，还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了"为员工创造机 会"的企业经营宗旨。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理系统化和规范化。人力 资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机 构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人 机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和 考核工作，对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资 组和绩考组。 招聘组 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调 配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。 人力资源部是以服务功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合适 人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情，对 事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流 动方面，在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部， 人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上 岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过 竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人 素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大 限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系 影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的 经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工 作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有 针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对 培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送 外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念，丰 富员工的知识，让他们理解中西结合的"合金式"文化。企业倡导员工学习采取"三结合"的 方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从 《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义 思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想， 从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面， 根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培 养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 工资组 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企 业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的 人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员 工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系 上实行"双重报酬的标准"，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来 的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人 而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来 评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级 人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更 好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。 绩考组 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体 现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、 素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议的原则，评议与实际工 作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则， 评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要 体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对员工进行考核，避免 通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二 是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。按照分 工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调 沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了 以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 团队 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为 企业管理人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创 造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和提 高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之长，容人之过，待人以诚， 是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战友的关系，在平时则是 朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定 会亲自上门探望，表示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给家 属"十五月亮奖"，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力资源管理完善，员工的 敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能 动性，完全的制度管理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把握 尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本的增值，当人力资源得到 最大限度的开发时，也就是企业竞争能力得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响 着企业的用人思想，通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。
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【案例分析】百威啤酒企业文化分析报告
百威（武汉）国际啤酒有限公司 公司将热爱传统、尊重历史的精神与积极进取的经营 方针共冶一炉。公司上下均明白员工是公司最重要的资产， 亦是公司以往和今后成功的基石。每一位员工均发挥重要作 用，确保公司能以过往的辉煌成就为基础，不断迈进。 百威企业文化 Quality Unsurpassed 品质超群 Innovative Approach Team Work 勇于创新 团队合作 HRM Principle 公正、公平、公开 让员工与企业一同成长 HR 价值管理 经营目标 人力资源管理与经营策略的有机结合 经营策略 企业文化 客户满意 员工的要求 员工的需求 人力资源策略 人员配置 员工满意 薪酬管理 培训发展 人力资源 管理 组织管理 绩效管理 Main HR Performance Indicators Headcount – Productivity and cost control EHS - TRCR/EII – Image and cost control Performance Appraisal – Employee development Training - Employee development ETI – Innovation and cost control Overtime - Balance of work and life and cost control Turnover Rate – Retention and cost control 员工人数 - 五年计划 700 600 500 656 479 659 431 400 416 415 391 395 404 402 362 354 355 300 200 100 0 AB 员工 合同工 产量百升 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002预算 479 431 416 415 404 395 402 656 659 391 386 362 354 355 473,180 1,172,000 1,093,000 1,136,000 1,398,000 1,687,000 1,729,000 2,000,000 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 备注： 1 、 1997 年 4 月销售人员迁往销售办事处。 2 、 1997 年 -1998 年扩建工程。 设备投资 / 人员重组 / 流程改进— 提高劳动生产率，降低人工成本 SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 12 10 10.21 8 9.23 9.38 ABI TOTAL INJURY INCIDENCE RATE 总工伤率 ABI Target ABI目标 7.79 6 4 2 5.8 2.84 4.02 1.67 Wuhan 1.54 0 1997 5.45 1998 1999 2000 Total Injuries 总工伤次数 1164 1028 812 103 33 15 576 13 3.64 4.91 3.56 Wuhan Target武汉工厂目标 0.72 0.7 0.5 0 0.45 2001 2002 2003 2004 383 6 339 6 55 0 ABI (Jan-Feb) Wuhan (Jan-Mar) SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 1.6 1.4 1.36 1.2 1 0.9 0.98 ABI 0.88 0.8 0.6 0.4 Disabling Injury Incidence Rate 损失工作日工伤率 ABI Target ABI 目标 0.82 0.76 0.56 0.2 0 1997 0.47 Wuhan 0.49 1998 1999 0 0 2000 2001 0.26 2002 Disabling Injuries 损失工作日工伤次数 102 15 109 9 92 4 81 0 53 0 44 2 0.6 0.54 0.45 Wuhan Target 0 0 0 2003 2004 7 ABI (Jan-Feb) 0 Wuhan (Jan-Mar) 环境影响指数 -- EII EII 系数比例 化学品品种 Budweiser EII Ratio 固体废物 8.547 化学品 0.041 电 4.988 BOD 0.007 8.571 3.556 CO2 采购 0.273 8.025 水 7.843 煤 TSS 节约能源、减少废物、减少对环境的影响 2002 EII YTD (Jan-Aug) 0.00% -2.00% Brewery Packaging Brewing Engineering Administration -1.71% -4.00% -6.00% -8.00% QA -6.86% -2.89% -5.63% -10.00% -12.00% -14.00% -16.00% -13.09% -15.74% -18.00% EII 2002 上半年绩效评估及发展计划总结 评估分数分布 Dept. Office AD Finance Engineering Brewing Packaging QA MIS Business HR Total OP 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 5.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% EE 100.0% 18.4% 100.0% 65.6% 64.4% 72.9% 67.7% 100.0% 83.9% 100.0% 66.5% ME 0.0% 73.7% 0.0% 33.3% 28.8% 27.1% 32.3% 0.0% 12.9% 0.0% 31.1% NI 0.0% 7.9% 0.0% 0.0% 1.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 0.0% 1.4% 培 训 时 数 From Jun.,2002 to Aug, 2002 4500 4109 12000 4000 Train Hour 3376 3500 10297 10000 Trainee 2002/6/-2002/8 8000 6000 4000 1856 3000 2000 0 2500 Training hours 2000 1240 1500 797 1000 500 0 1016 78 交叉培训 151 36 岗位技能 素质 278 管理 516 安全 246 20 新员工 143 123 环保 16 8 职业能力 加班小时与产量对比 2001Vs2002 1-8 月 产量单位： HL 加班单位：小时 250000 14000 12000 200000 10000 150000 8000 6000 100000 4000 50000 0 2000 1 2 01’加班工时 3 4 02‘加班工时 5 6 01’产量 7 8 02‘产量 0 Wuhan Brewery Turnover Summary 10% 100% 22% 80% 19% 60% 7% 11% 11% 4% 0% 18% 7% 7% 0% 40% 45% 20% 8% 13% 6% 26% 10% 56% 19% 26% 4% 4% 14% 7% 50% 6% 6% 0% 0% 38% 0% 1998 1999 2000 2001 8% 4% Company Initiative Termination Com. & Ben Further Study Working Environment Career Development Others 64% 0% 14% 2002 精益提案 ETI 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 不合格 待审批 已采纳 2001 2002 1 0 5 2 4 6 HR 政策与 SOP • Recruitment ： ..\Recruitment\bud\WorkFlow\ 招聘程序 .ppt • Training ： Training\education-assistance.doc • C&B ： C&B-permanent\SOP.PPT • Employee Relations ： \\wuhabiifil01\groups\HR\SOP\Employee Relations\ER01 员工表彰 .doc • Safety ： Safety\SA01 工伤调查 .doc HRe 用户层 新员工 经理 管理者 员工 外部客户 / 供应商 管理者 处理功能层 EHS 数据层 招聘 薪酬 福利 员工关系 保存记录和数据的 HR/EHS 系统 绩效管理 培训和 发展 HR 政策与程序沟通 Employee Manual E-Mail 内部客户 Bulletin Boards Bud Focus Intranet 外部客户 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •领导风格 • 信誉 • 信任 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 善于创造良好工作环境的企业将 能吸引并留住技能最优秀的员工 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 职业发展机会 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 •全面薪酬 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 • 薪酬 • 福利 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 Bud Vision Through all of our products, services and relationships, we will add to life’s enjoyment. 通过我们的产品、服务和 服务 公共关系， 增添生活乐趣。 武汉工厂使命 使武汉啤酒厂成为安海斯 - 布希公司的合 格的一员，我们必须在安全、环保、健康 ，产品质量、成本管理等方面建立和 A-B 其它啤酒厂同样高的标准。 百威公司价值观 我们相信 … 我们做每一件事均以质量为本； 超越客户期望； 在一切交往中奉行信任、尊重和诚实的原则； 持续改进、创新并适应变化； 团队合作，公开坦率、真诚沟通； 为公司的成功贡献力量是每一位员工的职责； 创造一个安全、高效、有益的工作环境； 培养业绩优异、富有个性的员工队伍； 提倡啤酒的负责任消费； 保护环境，支持社区发展。 百威核心能力模式 客户导向 业务导向 创新和适应变化能力 结果导向 分析和计划能力 系统思考 技术 / 专业水平 尊重人 承诺发展 职业化 授权 影响力 团队导向 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 追求 EHS 卓越 A-B 公司使命 尊重环境 尊重员工 Policy Deployment Management Systems Assessment Strategy/Plan Organization/ Management of Change EHS 政策： “ 追求环境、健康、安全卓越有利 于建立良好的企业公民形象，亦有 利于业务的发展。” 奥古斯特 Corporate Policies EHS MANAGEMENT SYSTEM Measurement and Improvement Training/ Awareness Requirements Programs to Meet Requirements 确保合法 A. 布希三世 将环境、健康、安全要求融入 日常工作中 减少 EHS 负面影响 增加股东价值 做行业模范 创造积极、健康的工作环境 百威 EHS 管理模式 系统 评估 使命 战略 计划 量化 评估 组织 结构 增加 利润 培训 意识 L\ ENV\ PPT\ LWK\ 98WKSHO P EH S 政策 EHS 要求 目标 行动 计划 9 创造积极、健康的工作环境 EHS 管理体系 环境、健康、安全政策 管理体系 环境、健康、安全要求 工厂工具 检查 EHS 手册 环境影响指数 工伤率 EII/TRCR EHS 战略计划 自我 评估检查 EHS 审计 创造积极、健康的工作环境 EHS 要求 1. 管理体系 2. 员工职责 3. 财产管理 4. 供应商 5. 现场承包商 6. 产品开发 与管理 7. 对外沟通 8. 与管理机构 的关系 9. 个案批准 10. 事故响应 和准备 11. 意识和培训 12. 评价与改善 13. 减少事故 风险 14. 污染防治 和资源保护 15. 项目和工艺 改变 EHS 检 查 16.化学品管理 17. 运输 18. 环境 19. 安全与 职业健康 20. 员工医疗 和身心健康 创造积极、健康的工作环境 工作条件 / 工作环境质量 安全 劳动保护用品 照明 清洁 温度 平衡工作与生活 减少无规律倒班 减少加班 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 •职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 全面薪酬 •工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 百威薪酬管理理念 • 提供有竞争力的薪酬福利以吸引、激励、保留人力资源 实现公司战略目标。 • 对外保持竞争力，对内部保持公平性。 百威薪酬管理 计划要素 基本薪酬 奖金 / 奖励计划 设计 目标 年增资和薪资晋升 竞争力 季度奖 / 环保、安全奖 / 奖励优秀的个人和团 队 员工创新奖 / 长期服务 奖 / 总经理特别奖 工作评价 职位市场价 对内公平、对外有竞 争力 / 管理层参与 / 员工了解 工资结构 宽幅 灵活 / 生涯发展 / 交 叉培训 健全、灵活、风险小 、自助式的福利计划 员工持股计划 满足不同需求 降低公司风险 福利 薪酬调查 参加者：相关行业中最具竞争力的公司 基薪 股份 工作 时间 子女 补贴 产品 优惠 住房 带薪 休假 待遇 资助 学习 家属 资助 旅游 优待 出差 补助 保险 福利 收入 津贴 奖金 分红 加薪 期权 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 直接沟通 主管沟通精确、连贯 与主管 / 同事 与部门经理 / 总经理 员工满意度调查 员工需求调查 工作环境调查 及时处理员工投诉 创造积极、健康的工作环境 • 集体活动 • • • • • 家庭日 运动会 沟通会 旅游 球赛 创造合作的企业文化 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 创造积极、健康的工作环境 了解公司 小组成员 / 部门成员 / 啤酒厂一员 热爱本职工作 工作描述回顾 工作丰富化 / 扩大化 / 交叉培训 工作自豪感 / 责任感 优秀、模范员工评选 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 员工 忠诚度 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 尊重／授权 表扬成绩 有技巧的纪律约束 征求意见和建议／精益提案 严格而公正的制度和程序 制度的连续性和一致性 管理人员深入基层 深入现场，走动管理 善于发现员工工作成绩 创造信任、尊重、领导、影响、支持下属的文化氛围 创造积极、健康的工作环境 沟通 战略目标 应聘面试 试用合格面谈 绩效评估面谈 奖励面谈 纪律处分面谈 工伤面谈 离职面谈 员工忠诚度模式 文化和目标 职业发展机会 • 方向感 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 培训与发展 A-B 公司注重员工个人的成长和 发展。公司相信员工的能力、经验 和忠诚对我们事业成功至关重要。 培训与发展 243 250 Unit: 万元 培训费 198 200 165 173 2001 2002 150 100 87 50 0 1998 1999 2000 资助员工学习 2002 年起每 年 23 万元 培训与发展体系 公司战略 培训与发展使命 规范 流程 管理 培训 需求 绩效 管理 与发 展 预算 管理 培训 目标 内部 讲师 体系 内容 设计 个人 职业 发展 实施 培训 资助 员工 学习 岗位 必修 课程 目录 效果 跟踪 百威培训与发展体系 Training O JT A pprentice/ m entoring EH S R equirem ents Em ployee M anual SO P/C PCP C ross-training O ff-The-Job Internal O versea Study External O rentaion Professional Ethics M anagem en t EH S C ertificate Professional Skills English M anagem ent Skills C om puter English B enchm ark C om puter Vidio Show Sem inar English C orner Self-D evelopm ent W eekend School Training C enter 员工发展－参与管理 程序改进 小组 EHS 小组 精益提案 内部讲师团 SOP/CPCP 编写 跨部门工作 小组 员 工 职 业 发 展 员 工 发 展 中 的 角 色 • • • • • 公司 • 创造支持发展的文化氛 围 • 提供工具 / 资源 • 设计员工职业发展途径 员工发展 员工 制订发展计划 了解自身强项和不足 设定目标 抓住机遇 推销自已 • 经理 / 主管 确定工作目 标 • 充当教练角色 • 提供反馈 社区 温暖 富有人情味 工作稳定 安全 愿意帮助他人 归属感 机构 冷漠 无人情味 工作不稳定 危险 封闭 孤独 环境管理工具—环境影响指数 Total System Cost For Aspect ($51MM) 因素总系统费用 = ÷ Multiplier (0.273) 系数 ABI Average Use Rate (186.6 MBTU/BBL) ABI 平均单位用量 环境管理工具—环境影响指数 “Multiplier” (0.273) 系数 = X Brewery Actual Use Rate (125.7 MBTU/BBL) 酿造厂实际单位用量 Environmental Impact Index (34.3) 环境影响指数
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6_创维企业文化(兼导速成版)
创维集团 总部市场部推广中心 目 录 一、创维企业介绍 二、创维的标识 三、品牌核心价值与定位 四、创维理念 五、创维大事记 六、企业荣誉 一、创维企业介绍 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两 地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维成立于 1988 年，经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的 中国家电巨子， 2006 财年集团年销售额达 125.6 亿港元，出口额持续 9 年居 全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第 16 位的优秀企业。 创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地、 营销总部设在深圳宝安区，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。 围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维 -RGB 电子有限公司、海外发展 公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并 在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研 机构。 同时，继 25 万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过 65 万 平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地 245 亩 大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。 与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位 提升企业竞争力。、先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名 商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风 暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一浪接一浪地续写着创 维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、 屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。 2007 年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电 视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。 创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有 40 个分公司， 176 个办事处， 1 万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力， 制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔 不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！ 创维正在努力实现着她的美好愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不 同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。 深圳公明制造总部占地面积 25 万平方米，拥有 9 条高速 TV 生产线， 1 条可生产 14 寸至 38 寸 TV 新品试制线， 1 条 PDP 生产线， 1 条 LCD 生产线， 1 条 CCK 生产线， 2 条 DVB 生产线， 46 台全自动电脑插件机，大型注塑机动 33 台，小型机 22 台，其它辅助设备 300 余台套，喷涂丝移印线体 8 条，泡沫 自动成型机 19 台，回收颗粒机 2 台， 7 个元件生产车间分别生产电感器、扬 声器、消磁线圈、接插件、铝合金等配件产品。日产 2 万台电视机，年产 55 0 万台电视机，共拥有员工人数近 5000 人。 深圳石岩大型生产基地——“创维平面显示科技工业园”投资 1 0 亿元人民币，资金由创维公司自筹。占地面积占地 600 多亩，建筑 总面积为 65 万平方米，是国内最大的平面显示技术基地。 创维电子（内蒙古）有限公司是由深圳创维 -RGB 电子有限公司与 香港创维数码控股有限公司合资兴建。公司注册资金 1000 万美元，投资总额 达 2500 万美元。公司位于内蒙古自治区呼和浩特市经济开发区如意区内，占 地总面积 245 亩，设计生产能力为年产 400 万台电视机。 二、创维的标识 老标识 新标识 • 2006 年 6 月 19 日，创维集团在北京宣布换标，全新的以蓝色为基调的创维新 品牌标识正式亮相。 • 创维新的商标形象是一个国际化的纯文字标识，将原来大写字母改为以小写 为主，符合英文视觉习惯，大气而不夸张，典雅而不拘束，体现了创维集团 多元化的包容，展示了宽阔视野和远大抱负，标志创维品牌步入了一个新的 发展时期。 • 标识释意： • 标识看似平实，却蕴含了丰富的表现力：英文字体从字首到字尾整体呈平稳 上升状，与英文——“ skyworth 广阔天空 价值无限”之意相吻合，将“天 空”和“价值”进一步延伸成“平台”、“发展”的概念，“天空”是施展 的舞台，“价值”是存在的意义。 三、品牌核心价值与定位 • • • • 1 、组织形象 创维集团是具有睿智、稳健、超越特征的诚信组织。 2 、品牌核心价值 创新 · 人性 · 爱 3 、品牌特征 健康 · 活力 · 真诚 4 、核心价值观 共赢是我们生存和发展的基础 5 、品牌口号 中文——健康美妙生活 英文—— My wonderful life 四、创维理念 • • • • • • • • 1. 核心理念 1.1 人才理念 诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长 1.2 创新理念 持续不断地改进，永不停顿地创新 创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。 1.3 学习理念 好好学习，学用结合 创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。 创维是一个学习型组织， 学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。 1.4 痛苦理念 • 宁做痛苦的人，不做快乐的猪 • 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗 的过程是痛苦的，只有 • 具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。 1.5 成功理念 • 因为难，所以成功 • 没有哪一种成功可以轻轻松松获得，“难”才是成功的原因。只有做到别人 认为难和不可能的事，才叫做成功。不能挑战困难的人，不会获得成功。 五、企业发展与文化分期 • • • • • • • • • • 1. 创始期（ 1988 年－ 1993 年） 【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候， 创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、 资源最丰富的领域——家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项 磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激 情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。 【主要事件】 1988 年—香港创维实业有限公司成立 1990 年—正式进入制造业（生产电视遥控器） 1992 年—创维集团在香港成立 2. 创业期（ 1993 年－ 1996 年） 【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土 地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！ 1993 年，创维集 团通过合资，成立了深圳创维— RGB 电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于 深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。 【主要事件】 1993 年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深 圳创维— RGB 电子有限公司 1996 年—创维电子城在深圳宝安区建成投产 • • • • • • • • • • • • • 3. 快速成长期（ 1996 年－ 2000 年） 【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分 显现和发挥，机制灵活与高 效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然 挺进行业前四名，进入了领 军的第一阵营。 然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金 问题、技术问题和人才 问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重 和竞争对手的价格战中要建 立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的 必要条件。 【主要事件】 1998 年—创维产销量列行业第四 1999 年—在美国硅谷成立创维实验室 1999 年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999 年—列中国电子百强第 20 位 2000 年—创维数码在香港主板上市 • • • • • • • • • • • • • • • 4. 变革期（ 2000 年－ 2004 年） 【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发 生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面 临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变， 创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业 经理人时代。 【主要事件】 （一）公司治理革新：分权与风险控制 2001 年：改组集团董事会，成 立经营管理委员会 2001 年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、 流程再造、规范运作 （二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000 年：代理制→分销制 2001 年：网络和终端建设 产品开发导向与市场推广统一 2004 年行业市占有率第一，盈利能力最强 （三）建立职业经理人制度 2001 年：分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003 年：期权、盈利分享制度 2004 年：批量提拔年轻人才入高管团队（ 99 现象） （四）企业文化升华 企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心 竞争力之一。 2004 年创维对企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定 了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。 5. 二次创业期（ 2004 年以后） • 【特征】 2004 年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更 加的团结和坚强。危机打不倒，竞争 • 压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。 • 【主要事件】 2004 年：“ 11.30 事件” • 2005 年：改组董事会、组建独立委员会 • 2006 年：两大新基地投产（石岩、内蒙） • 2006 年：平板浪潮中保持技术和市场领先 • 六、企业荣誉 关于创维 企业荣誉 2007 年创维集团成为中国航天事业合作伙伴和中国 航天事业赞助商，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用 产品 2007 年创维集团荣获“全国商业企业售后服务十佳单位”称号 2006 年创维 32L18HC 液晶电视荣获首届“中国创新设计红星奖” 2006 年创维彩电获“国家出口免检”证书 2006 年创维喜获深圳市市长质量奖和中国名牌称号 2006 年在首届中国消费电子年中 , 创维平板电视一举获得 “ 2006 平板电视 最具竞争力品牌”、“ 2006 平板电视最值得购买产品奖”，创维手机荣获 “最具成长性品牌”等三项大奖 2006 年深圳创维集团获得经信息产业部科技司审核颁发的行业大奖 :“2005 年度中国电子用户满意单位”称号，“创维牌”彩色电视机获得“ 2005 年度 中国电子用户满意产品”称号 2006 年创维荣获“中国最佳客户服务中心三十强”称号 2006 年创维获“中国公益事业十大贡献集体”光荣称号 2005 年创维“六基色”技术获深圳市科学技术奖一等奖 2005 年创维集团获“中国最具竞争力彩电十强企业”、“全国彩电消费者喜 爱 10 佳首选品牌”、“全国彩电售后服务用户满意品牌”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司再获“深圳市福田区纳税百强企业”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司“ 2005 广东省企业 100 强” 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司入选“ 2005 民营上市企业百强” 2005 年深圳创维群欣安防科技有限公司荣登“中国安防百家最具成长性企 业” • 2004 年创维荣获国家级企业技术中心 2004 年创维位列中国电子行业前 15 名 2004 年度深圳质量管理奖 2004 年获电子行业用户满意单位称号 2004 年获香港工业奖 2004 年获中国 20 年信息产业最具影响力企业称号 2004 年 "skyworth 创维 " 被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标” 2003 年董事局主席黄宏生当选为深圳民营企业家商会会长 2003 年董事局主席黄宏生荣任全国政协委员 2003 年 "SKYWORTH 创维 " 荣获广东省著名商标称号 2002 年创维集团彩电事业部数字研究中心被认定为深圳市技术中心 2002 年董事长黄宏生喜获由香港理工大学主办的紫荆花杯杰出企业家 奖 2002 年董事局董事刘辉阳先生获 " 香港青年工业家 " 奖 深圳市工业百强第 23 位 2001 年创维彩电当选 " 中国名牌 " 产品 2001 年被评为对人才最具吸引力的 100 家企业 2000 年黄宏生董事长荣获香港青年工业家奖 2000 年创维—ＲＧＢ电子有限公司成功通过深圳高新技术企业认证， 成为深圳市重点扶持的高新技术企业之一 1999 年度香港工业成就奖 1996 年深圳市纳税大户第三名 1995 年获得中国最佳企业形象“ AAA” 级 每日小故事 年轻人与上帝 有一个年轻人特别信仰上帝，他相信上帝肯定也会在他最困难的时候出现并帮助他。 一次，这个人所在的村庄发了大水，所有的人都被淹在水中，这个年轻人也在水中漂 浮着。 一个浪头打来，年轻人被子卷个了水中，等他再次浮上来的时候，他发现前面不远处 漂来一根木头，只要他一伸手，他就可以抓住那根木头。年轻人想，我这么相信上帝， 上帝肯定会来救我的。于是木头就在他眼前漂过去了。 当年轻人再次从水中浮上来时，一艘求援船发现了他，船上的人叫他把手伸过来，他 们拉他上来。年轻人说，不用了，上帝等下会来救我的。于是船就从他身边开走了。 第三次年轻人从水浮上来时，一架直升机在头上盘旋着，上面放下一根绳子，只要年 轻人抓住绳子，他就可以被拉上飞机。年轻人再次拒绝了，原因是上帝很快就会来救 他了。 又一个浪头打来，年轻人再次沉入水中，这次他再也没能浮上来，终于，他见到了上 帝，上帝正在悠闲地喝着茶。年轻人不满地对上帝说：亏了我对你这么信任，在我最 危难的时候，你都不肯出手来救我。 上帝恼火地说：我派了一根木头，一艘船，一架飞机去救你，可你连手都不肯伸一下， 这能怪我吗？ 寓意： 不要总是期望下一个机遇是更好的；就算是机遇来了，也要我们伸手 去构到的！主动争取每一个机遇！
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【培训课件】企业文化建设
企业文化建设 第一讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文化 第二讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 第三讲 传统文化（三） 1.法 • 理 • 情 2.儒学 第四讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 第五讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 第六讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 第七讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 第八讲 企业文化（四） 1.企业文化层次—中层的制度文化（下） 2.企业文化层次—深层的精神文化 3.企业文化四个层级的关系 第九讲 企业文化（五） 1.企业文化的核心功能—导向功能 2.企业文化的核心功能—约束功能 第十讲 企业文化（六） 1.企业文化的核心功能—凝聚功能 2.企业文化的核心功能—激励功能 3.企业文化的核心功能—辐射功能 第十一讲 企业文化（七） 1.文化手册的作用 2.用实例证明和强化公司的价值观（上） 第十二讲 企业文化（八） 1.用实例证明和强化公司的价值观（下） 2.企业文化建设 【本讲重点】 第1讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文 企业管理的层级 企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。 1.一段至四段 管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国 50 多年以 来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。 2.五段至七段 管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几 年来我们才开始关注的领域。 3.八段至九段 管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们 在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司 管理的规范化、流程的优化 EPR 系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是 文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的 作用。 表 1-1 企业管理的层级图 企业文化的误区 我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过 程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没 有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。 1.误区一 我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一 些社会活动，公司就有了企业文化。 【案例】 有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这 种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训 练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个 团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环 境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动 ， 一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。 2.误区二 不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。 【案例】 芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺 基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到 底是什么？我们往往并不清楚。 我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。” 他说：“以人为本……” 我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？” 正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……” 正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经 理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。 这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业 的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。 3.误区三 不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号， 希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。 比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后 年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文 化内涵问题，以及文化的持续性问题。 【案例】 瑞典的沃尔沃轿车公司自 1927 年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来， 一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上 最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁 150 辆真车。而更令竞争 对手们羡慕的是在它的数据库内保存着 3 万起事故的详细资料和 5 万多名事故受害者的情况记录。在瑞典， 沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持 “安全”理念， 所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004 年轿车销售量超过 46 万辆，创历史最高纪录。 【自检】 请您判断下面的内容并回答问题。 请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解 决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 文化的定义 要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。 1.老百姓的理解 老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。 2.权威的解释 对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、 《辞源》，它对文化这 两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。 这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的 有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。 战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军 的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀 的，关键是看能不能与时俱进。 我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和 深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。 传统文化的定义 我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一 个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。 Æ 中华民族有五千年的文明史。 Æ 在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称 为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。 Æ 我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。 Æ 农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称 广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如 苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。 Æ 民以食为天是中华民族五千年的传统。 中国的饮食文化 中国饮食文化的特点 在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传 统文化，就必须介绍我们的饮食文化。 1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系 在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非 常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。 2.饮食的潜意识 中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文 化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种 观念对我们每个人都有影响。 【案例】 赵匡胤杯酒释兵权 杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担 心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他 们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们 造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙， 歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无 可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。 中国人的“泛食文化” 因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃 联系在了一起。比如： Æ 工作，我们叫“饭碗”； Æ 上班，我们叫做“混饭”； Æ 产生忌妒心，我们叫“吃醋”； Æ 吃透——上级意图、会议精神要吃透； Æ 吃亏、吃苦、吃得开等。 【本讲小结】 本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然 后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对 文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 中西方观念的差异 中西方的观念差异比较大，例如有以下几点： 1.“尊”的含义 “尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。 2.“爵”的含义 “爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。 3.“鼎”的含义 “鼎”是锅，但是在中国这个鼎，非常重要。鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想 夺取政权。 4.“宰”的含义 “宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古 代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理， 即我们现在最大的官。因此，总理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在远古时代非常 重要。比如，打了一头野猪，有猪头、猪尾、前腿、后腿和内脏，分配起来很麻烦，这时就要 找一个德高望重的人来分配，这个人就是“宰”。 5.“等级”的含义 西方——兄弟姐妹、等级平等 在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平 等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是 平等的。 中国——尊卑有序、等级分明 中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐 献 1000 元钱，部门经理就不能捐 1500 元钱，必须按等级捐。所以我们讲级别，不能够讲平 等。 图 2-1 中西方观念的差异图 中国人的血缘关系 1.血缘关系 在泛饮食的关系下，又产生了中华民族的一种血缘关系，即我们中国人的等级观。 君臣、父子、兄弟、夫妻；上下、大小、尊卑、贵贱，都有等级，他们是不能平等相处的。 所以传统文化讲，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”。 2.泛血缘关系 血缘关系，又会延伸到泛血缘的关系。兄弟、父子是一家人，有血缘关系，但如果不是 一家人，我们就会讲究泛血缘关系。比如，我们都是兄弟姐妹；我们把祖国称为母亲；刘 关张三结义成了铁哥们；我们称单位为兄弟单位；邻居叫友好睦邻等等。我们把这些都泛 血缘化了。即使是泛血缘化了，骨子里面还是不平等的。比如，刘关张三结义，但刘备是皇 帝，就不能乱了等级。所以我们的泛血缘关系是把知道的东西都跟血缘关联在一起，这跟 我们的饮食文化和泛食文化有关。 3.中西方文化的差异 由于泛食文化的影响，从而形成了哲学上的两个不同体系： 中国——群体至上 中国的哲学认为，先有群体，后有个人。我们经常说，你是谁不重要，我是谁也不重 要，我们首先是一个群体，然后看你在这个群体里扮演的角色。 西方——个体至上 西方哲学认为，先有个体，后有群体。他们经常说，你是你，他是他，我是我，我们 加起来形成了一个团队。 4.个人与群体的关系 个人与群体的关系是一个很重要的问题，它会直接影响到我们的社会结构体系、观念 体系、文化体系等很多方面。中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边 的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位 而这个人的名字并不重要。比如： 圣上、本官、卑职 皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道 他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。 张处长、李乡长、王过磅 张处长、李乡长就是根据他们“处长”、“乡长”的定位而得出的称呼。王过磅就是指 这个人姓王，是个“过磅”的。 “羞耻文化”与“内疚文化” 人有两种感觉，一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。 羞耻感和内疚感的定义 什么是羞耻感 羞耻感是指，当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。 什么是内疚感 内疚感是指，自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。 重羞耻轻内疚 1.羞耻感和内疚感的比较 羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚 感却并不敏感。所以中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。 2.看不起和对不起的比较 看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心 ， 踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起”，却能引 起极大的愤怒。 【案例】 西楚霸王项羽的故事 项羽兵败乌江，当时他完全可以跑掉，因为小船都已经准备好了，只要摆渡过去，就可以上岸。但他 并没有跑，因为他无颜见江东父老，用项羽当时的一段话讲，“藉（项羽的名）与江东子弟八千人渡江而 西，今无一人而还，纵江东父老怜而王我，我何面目见之”。意思是说项羽当年带江东父老，八千人渡江 而西去打仗，打到现在居然只剩他一个回来。即使他现在渡船回去，江东父老可怜他，还称他为王，但是 他已经没有脸去见江东父老了。于是他选择了自杀。由此可见，中国人重羞耻，把面子看得比生命还重要。 【案例】 李陵与苏武的故事 汉将李陵和苏武是同时代的两个人。苏武是民族英雄，誓死不投降匈奴，最后被迫去放羊。李陵因为 最后投降了匈奴，中国人觉得特没面子，所以他不是我们的民族英雄，李陵也成了千古罪人。《李陵答苏 武书》是一篇很有名的文章。是李陵投降以后，写给苏武的一封信。在这封信里面，他讲到了他当时的处境 和投降的背景。“昔先帝授陵步卒五千，出征绝域，裹万里之粮，率徒步之师，出天汉之外，入胡强之 域”，先帝给他五千个步兵到绝域去，带着走万里路所需之粮，率师步行，出天汉之外，入胡强之域。 “以五千之众对十万之师，策疲乏之兵，当新羁之马。”当时对阵的形势是以五千个步兵，对对方的十万 大军，以疲乏之师对对方新调来的马队。“然犹斩将搴旗，追奔逐北，灭迹扫尘，斩其枭帅，使三军之士 ， 视死如归。”在这样的情况下，他把敌人的战旗抢了过来，连他的元帅都杀了。“疲兵再战，一以当千， 然犹扶乘创痛，决命争首。死伤积野，余不满百。”打到最后只剩下不到一百个人，“然陵振臂一呼，创 病皆起，举刃指虏，胡马奔走。兵尽矢穷，人无尺铁，犹复徒首奋呼，争为先登。”在这样的情况下，他 振臂一呼，所有的创病战士都起来了，再去拼杀。“当此时也，天地为陵震怒，战士为陵饮血。单于谓陵 不可复得，便欲引退。”正当匈奴军队想要撤退时，却出了叛徒。“而贼臣教之，遂使复战，故陵不免 耳。”他只剩几十个人了，最后一打，必然失败。我们中华民族的一个子孙，打仗打到这种程度，我们这 个民族至今没有原谅他，因为他的投降使我们觉得很没面子。汉武帝最后将他家满门抄斩。 3.重羞耻的结果 重羞耻的结果有两个方面： Æ 小吃大，就好象孩子吃娘奶，天公地道，不会产生内疚。 Æ 负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。 【案例】 中国的厕所有一个现象，就是很多公共厕所不干净。原因之一就是上公共厕所的人们，是一个杂体， 而不是一个群体，人们没什么内疚可言，所以就不会有意识地去维护它的卫生。同样，有些人对在公众场 所随地吐痰、大声喧哗等行为也不会感到内疚。 【自检】 请您阅读下面的案例并回答问题： 我有一天走在马路上，看见一个小伙子一边走一边踢一个可乐罐。一会儿就踢到了我附近。我在可乐 罐前一站，看着他。他非常惊诧地看着我。然后我把可乐罐捡起来，走到垃圾桶旁边，我再看他，他满脸 惊诧，等我把可乐罐扔进垃圾桶，他已经有点茫然了。我不认识你，你凭什么管我？ 通过这个小案例，您是否可以结合本讲的内容，分析一下“小伙子”身上所反映的羞耻文化和内疚文 化。结合实际可以感觉到有些人对自己的不合理的举动是否有内疚的意识。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 中国人的尊卑等级 为什么会重羞耻轻内疚的现象呢？这要从我们中国人的尊卑等级的角度谈起。 1.尊卑等级的表现 Æ 中国人以长者为尊。嫂子虽然是平辈，但我们中国讲究“长嫂为母”，这就又拉开 了级别。 Æ 人当了官，就称之为长官。长官的意见，称之为高见；长官写的字，称之为墨宝。与 此相对，长官的属下，自称卑职。卑职的意见，称之为愚见；卑职写的字，称之为涂鸦。 Æ 南方人称北方人为“北佬”，北方人称南方人为“南蛮子”，中国人称外国人为 “洋鬼子”。 2.尊卑等级的影响 Æ 产生尊卑等级之后，由于大家的不平等，很容易产生羞耻感，却很难产生内疚感。 Æ 为尊、为上、为大者，有权去羞辱为卑、为下、为小者。比如由于男尊女卑的观念，丈 夫要求妻子端茶倒水。 Æ 在中国，判刑不是最可怕的，最怕的是游街示众。 Æ 中国有这样的谚语：好铁不打钉，好男不当兵；好男不跟女斗；好人不去见官，觉 得打官司很没有面子。 【自检】 您如何看待企业中“官大半级压死人”的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-2 两种文化的作用 1.羞耻文化的作用 一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能近乎勇，因此它能产生 被动的推力。 2.内疚文化的作用 内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动的推力。我们做事情的时候，都 要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、 正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。 【本讲小结】 本讲主要介绍中国传统文化中的饮食文化和血缘关系，并对中国的羞耻文化和内疚文化进行了分析。 首先对中国悠久的传统文化做了比较简单的概括。然后深度讲解中国的饮食文化和泛饮食文化，对中西方 的观念进行了比较，从而引出中国尊卑有序的等级观念。接下来介绍了中国的血缘关系和泛血缘关系，阐 述了中国不平等的观念，比较了中西方个人与群体的关系，中国以群体至上，西方以个体至上。最后通过 羞耻感与内疚感的比较，认识了中国重羞耻轻内疚的传统及现状。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第3讲 传统文化（三） 中国人的情、理、法 中国传统文化的土壤—儒、佛、道 中国人的情、理、法 情、理、法三者的关系 1.第一层次——情 人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之 情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。 2.第二层次——理 当情出现问题时，就需要讲个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆 说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。 3.第三层级——法 当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概 念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。 天理 1.天理是什么 人与人之间，最早产生的是情，然后升华为理，最后立为法，这个关系很清楚。但中 国人，在法上面又加了一个层级——天。所以，我们讲情理，讲法理，还要讲天理。这一下 就乱了套。 2.中国的人情，有时甚于国法 天大，人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。所以我 们的管理，要去掉这个“天”。在企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制 度的时候，就要讲法理，大家在一个层面上，在信息对称的情况下进行会谈和沟通就会非 常顺畅。比如，我们跟员工谈话的时候，要界定一下，我们今天谈话的范畴是什么。如果回 顾公司的过去，展望公司的未来，大家坐在一起吃顿饭，这是在讲情理；如果进行年终工 作总结，要考评，就是要讲法理。所以在中国，为什么人力资源管理做起来非常困难，为 什么我们经常在管理过程中，对人的管理感到如此的苍白和无力？五千年传统文化，实际 上对我们有很深的影响。 【案例】 假如您有一个很好的朋友，触犯了法律，公安局正在追捕他，但他跑到了您家，这时您会不会举报？ 按照中国人的传统习惯，是不能举报的，否则就不够朋友，不仗义。应该为朋友两肋插刀，把他藏起来， 等公安人员走了之后，再把他放走。这就出现了一个很大的问题，我们搞乱了情理、法理和天理的顺序。而 这种顺序的混乱，会造成严重的后果。 【案例】 某公司的总经理，找一个部门经理谈话。总经理对部门经理做了一个年终的评价。评价说发现这位部 门经理在近一年的工作里面，第一，没有完成公司 KPI 指标，第二，违反了公司的很多制度。当讲到公司 的制度时，他是在讲公司的法理，违反了公司的制度，没有完成公司的指标，工作没有尽到责任。通常在 中国的很多企业里面，这个部门经理就会跟总经理讲，他一年来如何努力工作，甚至连家庭都顾及不上。 他是在讲情理，因为情理大过天，天是凌驾于法的，要讲天理良心。所以，我们在观念上出现了很大的问 题。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您的企业是否出现过人情与制度相矛盾的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．您是如何处理的？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．通过本讲的学习，是否有更好的解决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 中国人的面子 传统文化，直到今天对我们仍有深远的影响。中国人在羞耻文化的影响下，特别注重 面子。 Æ 面子重于生命； Æ 面子是可吃的； Æ 面子有大有小； Æ 面子可以逢山开路，遇水架桥。 中国人的面子具有一定的社会作用，而且其作用力非常惊人。 中国人的人情 1.人情与面子的关系 Æ 中国人讲面子还要讲人情，面子加人情，等于情面。所以情面更为重要。 Æ 人情往往比面子更加可靠，作用力也更大。 Æ 女为悦己者容，讲的是面子。 Æ 士为知己者死，讲的是人情。 Æ 人情是可以储存的。每一个人，都有一个人情的银行，你要储存你的人情，将来从 这个银行里可以提取。比如在农村，有人结婚，大家都要随份子；很多企业的员工结婚， 大家也要随份子，等到自己结婚的时候，这个份子又回来了。 2.中国人的人情法则 中国人的人情有三大法则。 有恩必报 人情不能欠得太多，但是你又不得不欠。每一个人都会欠别人人情，要想秉承这个法 则，你就要当心，别欠人太多了,否则你还不了；还要舍财，滴水之恩得涌泉相报；甚至要 舍身，为朋友两肋插刀。 有仇必报 中华民族是永远没有办法被征服的。我们有仇必报，所以直到今天，我们谈起科索沃 导弹事件的时候，我们还是咬牙切齿。 冤冤相报何时了 中国人崇尚善良，非常宽容，严于律己，宽以待人。我们追求安定与和谐，而讲情面 就是稳定和和谐的一种最佳的方式。台湾搞台独不行，但是两岸三通行，飞机直航行。这就 是我们这个民族的包容心和宽容心在起作用。所以中国人有一句话叫“己所不欲，勿施于 人”，这实际上是一种内疚文化的表现。 中国人的做人 1.人是做给别人看的 西方文化认为，人是上帝创造的。但是中国文化认为，人是做给别人看的。 2.做人难 正因为中国人认为“人是做给别人看的”，处处顾及别人的感受，所以才会产生“做 人难”的慨叹。中国有很多这方面的典故，比如，有的人家里很穷，弄块猪油，挂在门后 面，每次出门的时候嘴上抹点猪油，以显示自己生活的富足。 3.是否有人看 有人看，就有羞耻感，羞耻文化得以发扬；没有人看，就没有羞耻感，所以内疚文化 没有办法生根和发芽。 中国人的良心和义气 Æ 中国人做人讲究良心和义气。这是五千年传统文化里面很重要的内容。 Æ 良心和义气是我们中华民族衡量每一人行为规范的一个尺度。 Æ 人性中最美好的东西，是有情有义。 Æ 所以我们有这样的名言：君子喻于义，小人喻于利。 中国人的圈子 正因为君子讲义，小人讲利，所以我们中国人就形成一种明显的圈子文化。 1.圈子文化的含义 人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的 问题。得罪本圈子肯定不行，得罪外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些 家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。 2.圈子的形成 圈子形成以后，就会内外有别，党同而伐异，有福同享，生死与共。西方人批评我们 中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解。中国人认为人情就是最高的原则，没 有比人情更有原则的东西。所以东西方的文化是有冲突的。 中国人的关系网 1.关系网的特性 Æ 关系套关系，圈子套圈子，就形成了一张关系网。在社会上这种关系网，到处存在。 Æ 关系网会不断地变化，它可以扩大，也能够分裂，还可以重组和延伸。 Æ 关系网越多，越大，层级越高，你的办事能力就越强。 Æ 我们习惯利用关系，也很习惯被别人利用。套来套去，就套出一个非常错综复杂的 关系网，这样就形成了我们中华民族的一棵大树。 2.关系网示意图 在这棵大树上，我们看到了四种东西，就是面子、人情、圈子和关系网。这棵大树的根， 它下面的土壤，是儒学、佛学和道学。这是中华民族整个文化的非常厚重的土壤，是最重要 的文化基础。 图 3-1 中国人的关系网示意图 儒学 1.儒学的观点 Æ 强调仁义礼智信。 Æ 主张“杀身成仁，舍生取义”。 Æ 重义而轻利，重德而轻才。 2.儒学的政治总纲 Æ 儒学的政治总纲是三纲，八目。 Æ 三纲，是指明德，亲民，止于至善。 Æ 八目，是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。 3．儒学的思想和原则 Æ 儒学的思想是仁、义、忠、恕、德、礼。 Æ 儒学的核心思想是中庸之道 Æ 名著中的儒学思想: † “君子矜而不争，群而不党。”（《论语》）指合群但是不会结党成派。 † “乡愿，德之贼也。”（《论语》）这是不可取的。 † “企者不利，跨者不行。”（《道德经》二十四章）意思是说你踮起脚尖，就不能站 很长时间；你跨在一个地方，就不能走得很快。这是一个很有趣的比喻。因此可见儒学的思 想和原则，对中国人的行为和社会的一些行为有很大的影响力。 【本讲重点】 第4讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 中庸之道 《中庸》一书中对中庸之道做了详尽的解释： 小人反中庸 中庸在中国的历朝历代，不是被捧到天上，就是被踩到地上。 对中庸的理解 ① 误读 我们对中庸的一般理解是：所谓的中庸，就是不左，不右，不偏不倚，走中间路线； 枪打出头鸟，咱别出头，也别在最后，在中间就合适。我们把这种思想叫中庸思想。这种理 解并不正确。 ② 权威解释 《中庸》一书对中庸之道做出的诠释是“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之 和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也。”喜怒哀乐之未发，意思就是我还没有做、 我准备做事情，这叫中；做了，而且我做成了，这叫和。中是天下的大本，和是达之道也 这个道就是最好的一条道。 君子和而不同，而小人同而不和 这就讲到了同与和的观念，意思是，作为一个正人君子，他是和而不同的，和指的是 和谐，同指的是苟同。比如我们大家是一个和谐的团队，但是每个人可以各抒己见，如果 我对你的意见，有我的看法，我要表述，但是我表述了我的看法，不影响我们是一个团队 这是君子所为。小人则会阳奉阴违，实际上他心里跟你不是一个团队。 佛学 五千年传统文化的第二个土壤是佛学。佛学是从印度传来的，但是它对我们中华民族 的影响非常深远。 1．佛学的观点 Æ 强调以清静之心修身，以慈悲之怀处事。 Æ 要平和圆通，去省悟人生的真谛。 Æ 每一个佛家的弟子，要消除心中的贪妄之念，扬善去恶，普渡众生。 Æ 普渡众生是佛学的最高境界。 2．什么是佛 什么是佛？下面的案例能够给您一些启发。 【案例】 20 多年前，我有幸认识普陀山的一位大师。我曾问他一个问题。 我问：“大师，什么叫佛？月亮我们登上去了，上面没有吴刚，没有嫦娥，没有玉兔……” 大师哈哈一乐。 他说：“周先生，把你的手伸过来。” 我把我的手伸过去，他在我的手心里写了两个字：舍得。 他说：“世人就是不舍得，但不舍怎么能得呢？舍得舍得，懂了这两个字，与佛就有缘了；不懂这两 个字，与佛无缘。” 我接着问：“天堂和地狱怎么解释呢？” 他回答说：“一个人，看见好吃的就想吃，看见好东西就想拿，他在畜生界。一个人，能够修身，洁身 自好，他在人界。一个人，能够普济众生，度己及人，他在天界。一个人，如果不但有贪心，而且还起杀 心，他在魔界地狱。” 3．外圆内方 外圆内方，是佛家的一个哲理，又是很重要的一个土壤。 Æ 钱币，外圆内方，我们称为“孔方兄”。它在中国定型了很多年，凝聚了中华民族 五千年传统文化的一个非常重要的理念，即外圆内方。 图 3-2 钱币的外形示意图 Æ 圆则通，通则达，方则分明。 Æ 我们有很多人，是“外方内圆”，专门喜欢跟人斗，自己却没有什么能力。还有一 种人，是“内外俱圆”，简直无法理喻。 道教 道教是中国本土的文化产物。 1．道教的观点 Æ 致虚极、守静笃。 道教强调“致虚极、守静笃”。意思是，如果说虚，就要虚到及至，如果要静，就要静 到底，它是强调一种境界。“致虚极、守静笃”，跟佛家的普渡众生一样，是道家的最高境 界。 Æ 功成身退，天之道也。 Æ 得道要无为而治。 Æ 大音希声、大象无形。 Æ 大巧若拙、大智若愚。 2．道教与水 道教对水的崇拜 道家对水有一种特殊的偏好。在道家的文章里，经常会讲到水，比如“上善若水，水 善利万物而不争。”（《道德经》八章）“天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜。”（《道德 经》十八章）“兵形像水，兵无常势，水无常形。”（《孙子兵法》虚实篇）我们可以看到， 道家的理论对水有一种崇拜。 水的五种特性 道家对水的崇拜，源于水的五种特性。 第一，水能够以已之力，推动它物。 第二，如果遇到阻力，水会更加激发。 第三，以至柔，克至钢。抽刀断水水更流就是一个很好的例证。 第四，洁身及洁人，而且清浊相融，包容宽广。 第五，水蒸发，变为云；遇冷，变成雨；冻了，化为冰；脏了，变浑浊，但是水的本 性没有改变。 这对我们人生有非常大的启迪。我们每一个人，如果都能够达到水的这种特性，你的 人生应该是很完美的。 道家的取舍原则 道家对于取舍也有非常独到的见解。《道德经》第三十六章有一段话非常有趣，叫“将 欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之， 是谓微明。” 小 游 戏 随便找一个搭档和您完成这个小游戏。准备两支 笔，先给对方一支，让其抓牢，然后您从他手中抢回 这支笔。您会感觉到对方抓笔的力气很大。这时，您可 以再给他一支笔，让其抓牢这两支笔，然后您再抢回 来。这次您会感觉对方抓笔的力气比较小，您也比较 容易抢到手。 这个小游戏给我们的启示是，很多企业打着变革与创新的旗号，结果却加速了企业的 灭亡。比如房地产、高科技、网络等什么都想干，最后却什么都干不好。原因就是没有明白取 舍的道理。 中国古代的用人之道 诸葛亮的用人之道 诸葛亮有一篇文章，叫《辨将》。讲的是怎样去分辨将才。他有七招，很有意思。 中西方的差异 Æ 西方人说“我爱你”；但是中国人说“你这个人讨厌”。 Æ 西方人赌马，跟不认识的人赌；中国人打麻将，跟认识的人打。 Æ 西方重理论，用西医；中国重实用，用中医。 Æ 西方人，生气就怒，开心就笑；但中国人喜怒不形于色。 Æ 西方的教育，注重发挥自我；而我们中国的教育方式是，排排座，吃果果。 Æ 西方的文化，化繁为简，比如麦当劳快餐，26 个英文字母；中国的文化，化简为繁， 八大菜系和方块字则非常复杂。 Æ 西方重视的是社会关系；中国重视的是伦理关系，亲情，这也是有很大区别的。 中国传统文化的影响 Æ 中华民族具有五千年的传统文化，我们要正确理解传统文化的内涵，不仅要认识它， 还要识别它。 Æ 传统文化对我们影响深远，每一位炎黄子孙都在潜移默化中受到它的影响。 Æ 在正确认识传统文化的基础上，我们应该去其糟粕，取其精华。 Æ 传统文化会直接影响到我们的企业文化。 【案例】 有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草 的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地， 冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其 它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。 科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名 其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香 蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。 科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生 一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。 老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知 道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。 这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去 考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子 孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是 真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的 本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们 的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业 才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。 【自检】 请您思考并回答下列问题： 1．传统文化对您的企业文化会有哪些影响？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．怎样利用传统文化来建设您的企业文化？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 【本讲小结】 本讲的重点是分析中国人的情、理、法以及中国传统文化的土壤。首先，讲述情、理、法的关系，情理、 法理、天理的关系，建议企业避免出现人情大于天的情况，并分别介绍了中国的面子、人情、做人、良心和 义气、圈子和关系网。通过分析中国人的关系网，来进一步认识中国传统文化的土壤——儒学、佛学、道学。 对三大学派的观点、核心思想以及原则等进行了深度的剖析。然后，通过诸葛亮辨别将才的七招来透视中 国传统的用人术，同时分析了中西方各方面的差异。最后总结了中国传统文化影响，并通过 5 个猴子的试 验来启发我们更好地认识以及运用我们的传统文化。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第5讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 企业文化的定义 1．企业文化不是什么 理解企业文化时，应注意以下几点： Æ 企业文化不是知识，而是人们对知识的态度； Æ 企业文化不是利润，而是人们对利润的心理； Æ 企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情； Æ 企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。 2． 什么是企业文化 所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成 条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 3．成熟的企业文化 Æ 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以 科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。 Æ 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使 外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件 不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。 Æ 中国进入 WTO 以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击， 显得尤为突出。 【案例】 毛主席登上天安门城楼，宣布中华人民共和国成立时，重庆渣滓洞里面，还关着共产党人。这些共产 党人，只要答应放弃共产党员的身份，就可以被带到台湾去。但这些共产党人没有为环境的改变做出这样 的选择，他们宁愿牺牲，也不改变自己的信念。 【案例】 有两支队伍曾跟美国作对。一支是本·拉登，另外一支是萨达姆。从文化的角度去看的时候，会发现本· 拉登和萨达姆，在表象的一些东西上是很相像的。本·拉登和萨达姆都有钱，有军队，都跟美国关系紧张， 都不赞同美国的一些理念和做法。他们的很多行为，很多思想，都是一致的。但到了深层次的文化内涵的 时候，二者存在本质的区别。萨达姆和他的孩子生活荒淫无度。本·拉登却不同，虽然他们看似信仰都差不 多，但本·拉登已经达到了宗教的一个很高的境界，而萨达姆还不入流。所以本·拉登的文化内涵和萨达姆 的文化内涵，虽然在表象上有太多相似的东西，但是他们的内涵是截然不同的。 【案例】 五六年以前，IBM 进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它 就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的 IBM 的业务员，他是在卖产品，而今天的一个 IBM 市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。IBM 把 PC 业务 卖给了联想，联想买了 PC 以后，它的文化内涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因 此有所升华。如果不升华，它买了这个 PC 业务，恐怕就是一个灾难。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您公司的企业文化是否稳定？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击？能否经受住这些风浪？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业文化的作用 企业文化到底有多大的作用呢？ 1．专家和权威人士的评价 有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。 Æ 世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注 入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化 和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。 Æ 国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣 在于文化。 Æ 优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企 业。二者是相辅相承的关系。 2．企业文化的重要性 Æ 面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真 正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和 团队精神。 Æ21 世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企 业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。 Æ 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所 以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。 Æ 未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。 3．正确认识企业文化 Æ 从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃 而解。 Æ 每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。 Æ 对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很 重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。 Æ 在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项 修炼”里面彼得·圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企 业也就没有了希望。 【案例】 中国很多企业的文化是“忙乱”的。“忙乱”已经成为中国很多企业的企业文化内涵。这些企业的员 工的工作水平偏低，生活素质也很低。40 岁以前，拿命去换钱，40 岁以后，再拿钱去换命，这就是他们 的人生。所以每一个企业都有文化，吃喝嫖赌也是文化，坑蒙拐骗还是文化，只是这些文化积淀的厚重和 清晰度不同而已。 企业文化的四个维度 当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化 。 我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为 系统、管理系统和理念系统。 Æ 视觉系统 是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。 Æ 行为系统 是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判 断你企业的形象。 Æ 管理系统 是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动 作机制。 Æ 理念系统 是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我 是谁，我是什么样的。 【本讲小结】 本讲是企业文化的一个概述。首先，从“企业文化不是什么”入手，引出企业文化的定义，即一个企 业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。并 分析了成熟的企业文化的特点，即保持稳定，能够经受住各种冲击。然后对企业文化的作用做了详细阐述 ， 强调企业文化能够推动企业走向成功。最后进一步分析了企业文化的结构，即视觉系统、行为系统、管理系 统和理念系统四个维度。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第6讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 表层文化 1．表层文化的定位 所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公 司的一些器物和标识文化上。前几年非常流行的 CI 形象策划，就是表层文化。 2．表层物质文化的内容 表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3．表层物质文化的作用 Æ 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。 我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳 父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下 良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。 Æ 中国在 20 世纪 90 年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。 Æ 成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。 【案例】 几年前，我讲一个系列课程时，注意到这样一个现象，当时在我左边的第一排有四个人，给我印象非 常深。每天听课他们第一个到，西装笔挺，还戴有公司的徽标，非常精神，非常整齐。课间的时候，我跟 这四个人聊天，问他们是哪个公司的。他们说了公司的名字，但是我并没听说过，我接着问他们公司有几 千员工，因为一看他们的举动，就不是一个小公司。他们回答说，他们公司的全体员工都到了，就四个。 由于这家公司的表层物质文化做得非常到位，留给我的第一印象非常好，所以我就很愿意跟他们公司交往。 【案例】 秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池 ， 都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的 文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔 驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去 打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的 作用是有限的。 浅层文化 1．浅层文化的定位 有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主 要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。 2．浅层行为文化的内容 浅层文化的具体内容如下： 【案例】 昵称的作用 我曾参加过一个活动，在活动过程中，有一个企业介绍他们公司的企业文化时，讲到了这样一件事情 ， 令我感触很深。这家公司的人力资源部，在招聘新员工的时候，要求新员工填表格，其中有一栏是很多企 业不会有的，叫昵称。昵称是最亲切的称呼，很多人在家里才会有昵称，企业里一般不会有。但这家公司 有一个规定，在所有新员工入职的表格里面，昵称这一栏是最重要的。新员工必须有一个昵称，如果没有 就想办法给自己起一个昵称。在这家公司，所有的上下级之间、员工与员工之间，在称呼对方的时候，都 要用昵称，而不是称呼张总、李经理等职位。这样公司里的人际关系对我们的传统文化来说是一种改善。但 是要注意，昵称跟小名是有区别的。有些小名并不好听，不适宜作为昵称。 【案例】 门卫的判断 我在某国际大厦上班的时候，和大厦的门卫很熟，有一天他跟我说：“我在这个国际大厦上班时间长 了以后，哪一家跨国公司的员工，虽然我不认识，但只要他走出电梯，我基本上就能够判断个八九不离 十。” 我说：“这个不可能，跨国公司那么多。” 这时，大厦的员工出来了，我就问：“你认识他们吗？” 他说：“我有一些是认识，但大部分不认识，但我一看他，就能知道他是哪家公司的。” 我说：“你有这个本事？” 他说：“你看，如果是美国通用的员工走出电梯，都是雄赳赳气昂昂的；四平八稳走出电梯的，那就 是杜邦的员工。” 我再去观察一下，证明这个门卫说的很有道理。 我去杜邦讲过多次课。杜邦是搞化工的，特别强调安全。每次到杜邦讲课，一定有一个小伙子，先夹 一个笔记本电脑，他不让我先讲，他把他的电脑一插，他就说：“同学们、周老师，这是你们这层楼的地 图，万一发生火警，你这样这样就能跑了。明白了没有，明白了，拜拜。”他就走了。第二天这小子又来了 他又插电脑，我就不让他插，我说：“你昨天不是讲过了吗？”他说：“不行，周老师，昨天是昨天，今 天是今天，再讲一遍。”在杜邦，下班笔尖必须冲下插到笔筒里；员工行走必须靠右；如果有扶手，一定 要扶扶手；在车间里工作，不许跑动；晚上的飞机别搭乘，可住五星级酒店，明天再回来。它的一切规定 都跟安全有关。这些员工就变得非常老成持重，走出来就是杜邦式的。 【案例】 电梯现象 乘电梯时，你在电梯口就能够看到这家企业的企业文化。我把它叫做电梯现象。企业文化不好的，电 梯门一开，所有的人争先恐后进入电梯，电梯门一关，每个人脸上都没有表情，两眼看着电梯上面的楼层 显示。门一打开，一部分人出去了，另一部分人见电梯门一关，所有的人又是面无表情。如果有客人到公 司，很少打招呼。而一个有优秀文化的企业，如果见到客人到公司，应该先让客人进电梯，进了电梯以后 ， 然后跟客人礼貌地聊上几句。 【案例】 中国人讲，“坐如钟，站如松，行如风，卧如弓”。我们企业的很多员工，“站如虾，坐如饼，走路 什么样子都有，勾肩搭背摇摇摆摆”。我去过一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走 在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走 路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它 ， 它体现了整个公司的一种价值取向。 3.浅层文化的作用 浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。 Æ 它体现了一个企业员工的精神面貌。 Æ 是人际关系的一种文化特征。 Æ 是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。 Æ 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。 【案例】 酒楼所有的工作人员见到客人以后，都有一个普遍的行为，就是和客人打招呼，“欢迎光临”、“下 午好”、“欢迎下次再来”等，这是一种浅层文化。我去酒楼吃饭时，发现了这样一个现象。有一次，我跟 几个朋友去一家酒楼吃饭，门口有一个迎宾小姐，长得很漂亮，个子很高，身材很好，她彬彬有礼地说： “欢迎光临”。于是我们很高兴的被带着往里面走，碰到他们的一个部长，这位部长跟我们打招呼：“欢 迎光临”。吓我们一跳。再往里面走，碰到了一个女服务员，也正眼都不看我们一眼，嘟囔一句：“欢迎 光临”。再往里走，所有见到我们的工作人员都用同样的方式和我们打招呼，最后我们听到“欢迎光临” 的时候感觉非常不舒服。所以，有了这种浅层文化，并不足以表示公司能够成功。但是公司又需要这样的 浅层文化。问题在于“欢迎光临”不是由衷之言，而是公司强行规范要去做的而已。 【案例】 沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常 称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还 延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店 的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我 们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．前面提到的日本的企业视黄线为一堵墙一样地来执行，每个人都非常遵守，但是这种做法，是否 会让员工感觉很死板，在我们中国的企业里，如何平衡文化与制度的关系？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．当一个企业意识到建立企业文化的重要性，开始着手准备的时候，如何能够逐步地入手，避免假、 大、空的运动式的变革运动？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 【本讲重点】 第7讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 前 言 如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中 层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。 图 5-1 企业文化的四个层次 中层文化（上） 1.中层文化的定位 企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它 包括一些强制性的制度文化和纸文化。 2.中层制度文化的内容 所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司 的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结构， 以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。 3.中层制度文化的表现 建立系统的管理制度 中国企业改革开放 20 多年，非常大的一个问题，就是东一榔头，西一棒槌，今天搞一 个 CI 形象策划，明天又买一个 5S，后天再买一个 ISO9000，结果拼凑在一起，什么都不是。 所以企业的管理必须系统化，如同海陆空三军只有连动才能够打胜仗。所谓的管理体系建 立的五大系统是战略规划、规范化关系、人力资源管理、市场营销管理和资本运营财务管理 这五个系统，先建立，后健全，缺一不可。所以中层文化的表现就是公司有没有建立起一 个系统的务实的互为关联的管理体系。 企业的 ERP 系统建立 很多企业在做整个 ERP 系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必 由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公 司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间勾心斗角，员工与员工之间互不搭配。 所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。 大量的管理学说产生 中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企 业对管理的重视。 哈佛管理书籍热销 哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国 的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。 【案例】 中层的制度文化做好了，比方说我们现在有 5S，6σ，ISO9000，这在很大程度上是为了规范整个公 司的管理体系，以实现公司的战略目标。ISO9000 最大的问题在于它的初衷是品质控制，而一个企业的管 理体系的核心是战略；而 6σ 就是以战略为导向的。ISO9000 本来是一个不错的管理体系，但很多企业导 入时变成了一个形同虚设的东西，使得企业的制度文化背离了初衷，失去了文化的内涵，变成了一些表象 的东西。所以很多企业在管理体系的变革过程中往往搞很多这样的运动。每次运动过去，一切又恢复原样 ， 员工失去了动力，文化的内涵又没有了。 【案例】 上面提到的划黄线的那家外资企业的厂容厂貌非常干净，没有人去破坏，在外资企业里面，员工走路 都很规范，有花有草他们不会去踩踏，而我们国内的企业，经常看到很多草地上有走捷径的脚印，把草都 踩死了，矮的栏杆有的也被踢掉了。公司规定这些地方不能走，但没有人去执行。而这家外企在这方面的 规定很少，而是赋予了文化的内涵，使每一个人变成自觉的遵守，走路就养成了这样的习惯，靠右，不去 踩那条黄线。这对每一个人来讲，不但不会形成
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【案例分析】TCL战略及企业文化
TCL 股份有限公司介绍 • 公司基本情况介绍 • 经营理念和发展战略 1 公司基本情况介绍 • 公司股东、组织结构 • 过往 5 年业绩表现 2 公司股东、组织结构 惠州市投资 控股有限公司 管理层 员工 25.86% 40.97% 南太电子 14.79% 6% 金山公司 PENTEL 东芝 TECHNOLOGIES 6% 4% 2% 住友 0.38% TCL 股份有限公司 通讯产业 •通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备 家用电器 事业本部 •空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心 多媒体电 子事业本部 信息产业 电工产业 •TV 事业部 •电脑科技 •AV 事业部 •万维科技手持设备 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部 •网络设备 •远程教育及增值服务 部品 其他 •升华 • 文化发展 • 华通 • LG 电子 •工业研究院 •电池 •照明 竞争优势 著名品牌：据北京名牌评估事务所 2002 年报告，某品 牌价值人民币 189 亿元，在中国消费品牌中排名第六。 一流营销服务网络：无与伦比的市场覆盖面和产品推广 能力。 全线家用信息娱乐产品：面向家庭和个人，充分满足不 同消费者的需求。 低成本、大规模的生产制造能力。 坚实、庞大的用户基础：某产品用户超过一亿。 412 竞争优势 建立了符合市场经济规律要求的管理体制和经营机制，充 分发挥国有、民营、外资三种体制的优势。 运用现代企业发展的经营观念，充分发扬以市场为导向的 经营模式 积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录。 确立以人为本的管理思想，以核心价值观主导人力资源建 设，为员工创造成长机会。 良好的政府关系和社会纽带，能够优先、方便地获取政策 支持和社会资源。 513 经营理念和发展目标 发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 即具有世界级的知名度（品牌）， 世界级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人 才。 6 经营理念和发展目标 使 命：将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家 庭新生活需要的消费电子产品 以创新科技产品与全球的消费者共享优质生活，成 为世界一流的消费电子品牌。 7 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益 1 、 为顾客创造价值： （ 1 ）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。 （ 2 ）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势， （ 3 ）用某创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。 8 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 2 为员工创造机会： （ 1 ）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制 管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪 明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界； （ 2 ）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛 围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学 习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人 生价值和事业追求。 （ 3 ）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供 更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。 9 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 3 为社会和股东创造效益： （ 1 ）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机 会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理 好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业； （ 2 ）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望， 尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东； （ 3 ）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已 任，整合社会资源，为“中国制造”成为世界一流名词贡献某神圣 一笔。 10 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 研制最好产品” （ 1 ）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优 质产品。 （ 2 ）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品 研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外 观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。 11 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 提供最好服务” （ 1 ） 用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。 （ 2 ） 运用“及时、专业、亲切”的方式为顾客提供售前、 售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业 核心竞争力。 （ 3 ） 在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度 与立即行动是树立服务口碑的最好方式。 12 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 创建最好品牌” （ 1 ） 把某经营成为国际知名信誉度高的品牌。 （ 2 ） 把某塑造成为“科技化，国际化”的时代先锋形象。 （ 3 ） 把某品牌铸就成“信得过，用得起，高品质，有内 涵”的代名词。 13 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 1 、敬业： （ 1 ）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种 事业来追求。 （ 2 ）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我， 不断提高、完善，追求做到最好。 （ 3) 是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险， 主动寻找机遇，发掘新的增长点。 14 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 2 、诚信： （ 1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （ 2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本， 是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （ 3 ） 强调企业与客户、员工与企业、上级与 下级之间的承诺兑现，说到做到。 15 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 3 、团队： （ 1 ） 是一种富有合作精神的良好职业境界， 一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的 生态氛围。 （ 2 ） 对自己的工作负责，对团队工作负责， 注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整 体观念（ 3 ）注重建立和谐健康的工作环境和人际 关系。 16 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 4 、创新： （ 1 ）不断超越过去和不断进取。 （ 2 ）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工 作思路，不断进步。 （ 3 ）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创 新突破点，并善于学习、总结和提炼。 17 某企业文化精髓 1. 速度文化 这个世界充满着变化，“一个公司的成败 取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就 是一切” 美国思科公司的企业信条：“在未来 的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。 某 : 快鱼吃慢鱼，以速度打击规模 18 Change —— 变化 当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。 19 10 倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以 10 倍速的节奏进行 ------ 安迪 . 格鲁夫 20 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 21 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 22 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 23 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 24 实际上保持一定的速度才能保持平衡， 才能在发展中解决问题。因此，培育起一种重视 速度的企业文化成为当务之急。 企业速度文化的精髓：快速的发现最终消费者 要在企业营造出充分发挥知识和智能 效率的企业文化氛围 25 某企业文化的精髓 2. 创新文化 --- 创新已经被升华为一种社会主题 --- 创新变成了企业的生命源泉 --- 创新在于改变已有的游戏规则 --- 企业创新的最高境界是创新出一种独 特的利润模式 26 在剧烈变化的环境中，能够生 存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪 明的，而是那些最灵活的。 —— 达尔文 27 企业也是逐渐演进的物种 是文化的力量推动了企业的持续成长 28 企业是在克服一个一个的危机过程中前进的 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作而 成长 自主危机 领导危机 靠创造力而 成长 创业阶段 靠指导而 成长 集合阶段 再发展 衰退 靠分权 / 协调而 成长 正规化阶段 精细阶段 29 当创新成为一项组织例行功能之后，意味 着组织具备了创新的文化，也象征着竞争 对手无法抄袭的竞争优势。 “ 创新型组织”是继“学习型组织”之后 的企业“第六项修炼” 30 某企业文化的精髓 3. 虚拟文化 --- 经济全球化和知识经济时代的典型产物就 是虚拟 --- 整合资源之争胜过自身积累 --- 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔 性、合作、共享、快速反应、高效输出等 素质 --- 康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经 营的典范，他们不断地制造概念，通过概 念来进行市场扩张 31 某企业文化的精髓 4. 学习文化 --- 新时代背景下，企业持续运行期限或生命周 期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组 织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断 实现企业变革、开发新的企业资源和市场， 才能应对这样的挑战 --- 企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超越” --- 企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学 习的组织” --- 学习力本身就是企业的核心竞争力之一 32 某企业文化的精髓 5. 融合文化 --- 企业成为一种跨文化的人类群体组织 --- 企业融合文化应当是多元文化、合作文化 和共享文化的集合 --- 多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过 独占 --- 企业有了包容性的融合文化，就能突破有 限的市场空间的限制，实现资源和优势互 补，在更为广泛的程度上实现双赢或多赢 的商业运作 33 关于企业文化的认识： 企业文化不是结果，是过程 企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价 值） 企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在 企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以 团 队分工建立起来的秩序 企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌 输 企业文化不是标准模式，是一种个性 企业文化不是法律，是一种心理契约 企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源 34 文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化 企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确 实务实的 文化是一种深层次的核心竞争力 企业文化是一种体系 企业文化创造生存的心理空间 企业文化是可以建设的 有特色的企业文化才是有生命力的 文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝 35 SWOT 分析 -----TCL • 良好的公司治理结构 • 在国内多个产业具领先 优势 • 品牌和销售力强 • 变革创新的企业文化和 观念 • 稳定和高素质的员工队 伍 S • 供应链管理较好 • • • • 技术研发能力弱 W 国际化经营能力弱 综合竞争力不强 存在亏损和竞争力弱 的企业 • 管理体系需进一步规 范和提高效率 • 中国市场需求增长 • 国家产业政策支持形成大 企业 • 国外大企业在中国建立全 面竞争优势尚需时间 • 在许多方面领先同行 O T• 中国产业和市场全面开放 • 企业学习及成长速度 • 在产业整合中存在的风险 • 完善现代企业制度建设中存 在的风险 36 愿有多大，成就就有多大 成就来自于改变 改变世界最短的路，便是改变自己 只要找到路，就不怕路远！ 37 文化决定你的观念 观念决定你的心态 心态决定你的行动 行动决定你的习惯 习惯决定你的未来 38 一分技能 两分知识 三分经验 四分悟 五份激情 六分团队 39 谢谢观看！ 40
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【培训课件】华夏基石企业文化落地与传播
企业文化落地 与传播 文化建设中的现实 使命宣言与 员工认知的落差 价值观趋同和 文化的巨大差异 卓越企业核心价值观研究表明： 卓越企业的核心价值观正在趋同， 聚焦于客户以人为本、创新、团 队合作、诚信等元素。 另一方面，不同公司文化差异 却是如此明显。 文化“虚”与“实”的冲突 “孤阴不生，孤阳不长”，企 业文化与经营管理脱节。 使命宣言表明企业成员认为 应该怎么做，并不表明如何做。 文化建设 中的现实 “ 看起来很美，说起来很甜， 做起来很难”的现实 文化建设中的现实（一） 最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、 “团队”。 美国 301 家顶级公司使命宣言当中：客户（ customers) 出现 211 次，团队 (communities) 、团体 (team) 、团队合作 (teamwork)263 次，创新（ innovation) 、原创性 （ initiative) 等 174 次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则 等） 192 次，员工（ employers 、 individual)236 次。 但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。 阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。 价值观趋同和文化的巨大差异 文化建设中的现实（二） 使命宣言只表明企业成员认为应该这么 做，并不表明员工这么做。 一家 IT 企业员工的说法：这些都是我们 老板编的 “ 追求卓越，传递美好声音”与员工的 不自信 使命宣言与员工认知的落差 文化建设中的现实（三） “孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理 脱节。 “ 文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。 社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 以人为本的文化观和以事为本的管理现实。 文化建设“虚”与“实”的冲突 文化建设中的现实（四） 论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作《追求卓越》《基业长青》 《竞争力》 研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在 82 年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上， 比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门 如何开展工作研究甚少。 看起来很美，说起来很甜，做起来很难 现实问题的症结 文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系 文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非 常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值 观的立体关系。（ ×× 移动文化纲领案例） 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。 文化落地的理论背景 表 象 表达的价值 显而易见的组织结构和流程 （难以解读） 建筑、装饰和气氛 战略、目标、哲学（表述性解 释） 价值观、原则、伦理和愿景 视为理所当然的无意识的信念、 基本假设 理解、思维和感觉（价值观和行 为的终极根源） 五维假设 文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。 文化落地的过程 文化 产生动力 文化 的演变 价值观 的导入 员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工 队伍的建立 制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建 原有价值观的识别与扬 弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达 文化落地的内涵 文化落地是价值观认知的过程。 文化落地是员工对价值观认同的过程。 1 2 文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。 3 4 5 文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。 企业内部的 文化传播渠道 企业内部的文化网络 管理文 英雄与劳模 经理人员 专家 领 导 参 谋 老员工 新员工 化网络必 须承认网 络的存在 和重要性 而不是凌 驾于其上， 应当保持 适当的联 系网络并 居于其中。 文化传播主体研究 专家、英雄或劳模 价值观的实践者 经理人员和参谋 领导 制度的捍卫者， 价值观的示范者， 讲故事者 价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者 文化 老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观 文化的内部传播形式 领导行为传播 制度传播 文化的 内部传播方式 英雄人物 劳动模范 故事 仪式和典礼 领导行为 的传播 领导者行为与企业文化的作用机制 释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗 教的最大区别 孔子曰“君子之德风，小人之德草。 风行草上，必偃 " 。君子（人君或 领导）之德像风一样，小人（一般 人）的德像草一样，风吹草动，偃 是倒下。风的力量越大，草倾向的 力量就越大。 接受者：耳听为虚，眼见为实。－ －圣吉关于心智模式的看法：行为 背后的真实。 上梁不正下梁歪 要建立强有 力的文化领 导层必须使 人们确信他 们会忠诚和 明确地坚持 他们企图奉 行的价值观， 对公司已经 宣告的价值 观不能一贯 坚持或者奉 行不力都会 削弱公司文 化的力量。 领导者行为与企业文化的作用机制 领导者经常关注、 领导者对紧急事件和 领导者分配稀缺资 深思熟虑的行为榜 要求和控制的方面 源所遵从的标准 领导者分配报酬和 地位所遵从的标准 阻止危机做出的反应 员工模仿 适应最终 实现价值 观共享 样示范 领导者招募、遴选、 提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准 管理者行为规范的意义 管理者行为的一致是员工行为 一致的前提 将价值观抽象的概念转化为相 对具体的行为要求 充分利用管理者的示范作用和 主导地位 价值观只有为直线经理所实践 才能产生力量 管理者行为规范的误区 千篇一律 脱离企业核心价 值观，甚至与价 值观相冲突 误区 脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设 层面忽高忽低 管理者行为规范的内容探索 价值观体系的逻辑演绎 对价值观的补充 与职位本身的约定：责任、能力水 准、道德水准、精神水准 团队关系的约定：上下级关系，团 队建设，组织目标 商务关系的约定：商务行为 案例： ×× 移动行为规范的内容 价值观体系行为要素提炼 学习型组织对经理人行为的要求 职业道德标准 基于公司价值观的行为规范 核 心 价 值 观 文 化 品 格 员工行为特征 客户至上——价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导 向 创新求实——追求卓越的动力 大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信 团队合作——凝聚力量的关键 关注整体绩效、良好人际沟 通和理解力、服务导向 和而不同的文化品性 彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容 绩效导向的文化基调 业绩导向、关注过程、关注 质量 诚信谦和的企业形象 正直诚信、自信从容、言行 有度 基于公司价值观的行为规范 员工成长之道 行为特征 领导力是管理人员的核心能力 以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习 与发展倾向 专业化水准是员工成长的基础 专业精进、严谨认真 积极进取、不断改进 忧患意识、只争朝夕、责任意识 关注效率、快速反应 换位思考、规则意识 信守承诺、直面错误 服务导向、自觉协同 严于律己、理性规范 ×× 移动经理人员行为规范结构 行为公约 经 理 人 行 为 规 范 道德规范 礼仪规范 对组织的承诺 以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革 对管理团队的承诺 抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通 对员工的承诺 尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属 对自我的承诺 坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越 职业态度 勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 职业纪律 遵纪守法，廉洁奉公 职业作风 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表 仪容整洁，着装规范 办公秩序 文明办公，安静有序 商务活动 礼待宾客，举止庄重 言行举止 言行得体，自然优雅 制度传播 与应用 企业在制度建设中的困境 人人都抱怨制 度束缚了手脚 制度和流程形同 虚设，得不到应 有的尊重 困境 制度越来越厚，管 理漏洞越来越多 制度与管理规 范化的悖论 制度困境原因探索 生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 就事论事，头疼医头，脚疼医脚 直视制度的传播价值 价值观的柔性与制度的刚性 员工并不必然认同企业的价值观 价值观只有得到制度的保障才能 形成约定 制度与文化的作用机制 每一种制度背后都有其立法精神 价值观与立法精神一致时，制度将会有力 量 缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价 值观支持的制度是乏力的 潜规则与文化的关系 当价值观与立法精神不一致时，如果制度 得到强制执行，则制度背后的立法精神就 会成为真实的价值观，如果价值观被组织 成员坚定认知，则制度就会形同虚设。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 价值观：鼓励创新 制度 1 －－“ 15 ％的规定” : 有悠久的传统，意在鼓励 科技人员把自己最多时间的 15% 用在自己选择和主动 提出的计划上。 制度 2 －－“ 25 ％规定”：每个部门前 5 年推出的产 品和服务产生的营收应占年度营收的 25 ％以上（从 1993 年起，比率提高到 30 ％，期间缩短为前 4 年）。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 制度 3 －－“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配 给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付 5 万美元。 支持内部创业精神与试验新构想。 制度 4 －－“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且 成功地和其他部门共享的人。 目的：促进技术与构想的传播。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 3M 公司文化与制度实施的效果：以 1988 年为例， 3M 公司 106 亿美元的销售额中 有 32 ％来自前 5 年推出的新产品。 思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些 制度保证？譬如“客户至上”、“以人为 本” 制度与文化的一致性检验 《法国民法典》与《自由宣言》 自动查询流程与客户价值导向 奖惩制度与创新 考核制度与团队 英雄人物 的作用 大文化形成的启示 民族英雄与民族文化：“义”的 根深蒂固，桃源三结义－－千里 走单骑关羽，梁山好汉－－及时 雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。 英雄人物在政党文化建设中的作用： 为解放事业献身－－江姐；为人民服 务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－ 焦裕禄。 英雄人物的作用 提供样板 角色 使成功成为人 人渴望并可及的 设定工 作标准 保持公 司的特色 激励 员工 作为公司对外 部世界的象征 英雄 人物的作 用：通过 以上方式 强 化 公 司 的 价 值 观 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的标准 英雄人物是价值观的人格 化，并集中体现了组织力 量所在，是一种强有力文 化中的中枢形象。 英雄人物在大方向上是成 功的、是正确的。 英雄人物 的标准 英雄人物是坚忍不 拔的，是能够把幻想变 成现实的人。 英雄人物是一种谋 求企业不段取得成功 的个人责任感。 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的塑造 幻想式英雄：（ IBM 的沃 情景式英雄：（张丹丹） 森） 可以对公司产生有深远影响的 人物，其影响是广泛和哲理性 的。 定向式英雄：（马胜利） 公司在变革时期发现管理实践 最好的典型角色，培植并造就 的英雄。 在企业的特定情境下树立的英雄， 为员工日常工作成功提供样板。 英雄人物 的塑造 守成式英雄：（张明禄） 捍卫价值观的坚忍不拔者。 国内企业树立劳模的误区 劳模 就是吃苦耐劳的代名词 草率 与价值观不一致 轮流坐庄（发生在一家 IT 企业的活生生案 例） 创新与老黄牛 选举 民意未必代表主流价值观 树立劳模 的误区 … …… 故事的 传播与应用 故事与文化的作用机制 圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图 国内外文化经典教义的共同特点 理念的高度抽象性与故事的具体性 你无法告诉员工你该如何做，但你可 以告诉员工别人已经怎么做了 文化的故事传播价值 三流企业做产品、二流企业做市 场、一流企业做文化、卓越企业讲 故事 默克的使命案例 宝洁的客户为中心的案例 海尔的真诚到永远案例 中国移动的使命案例 企业文化故事的误区 雷同化、文学化 虚 空 构 洞 故事的误区 …… 与价值观不一致 牵 强 企业文化故事的要求 真实 生动 典型 多角度 题材多样，以记叙为主 以内部故事为主，外部故事为补充 故事的收集与编写实务 故事的收 集渠道：内 部的报刊杂 志，征文， 访谈，外部 媒体的报道。 故事的改编： 篇幅的控制不 高于 800 字， 故事之间的均 衡，题材的转 变，评述性语 言的删减与修 正。 ×× 移动故事集 故事的点评： 紧扣企业的价 值观，避免牵 强附会。 仪式的 传播与应用 仪式与文化的作用机制 价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方 式进行活动是文化力量的表现－－肯尼迪 人类文化的重要载体－－仪式 西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等 级伦理文化与皇帝的等基仪式 中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别 汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服 饰、分车驾 仪式的管理 仪式和典礼的管理 精明干练的公司领 导人在象征性行为方 面花很多时间，不仅 制定象征性行为，自 己在这方面也起积极 作用，他们主持晋升 典礼，确保每个人明 白晋升的原由。 对公司工作生活中 所有仪式进行和谐安 排，从招聘、解雇、 奖励和会议形式到书 写格式、演讲方式以 及退休仪式等等，赋 予文化以具体的有凝 聚力的形式。 在有强烈文化的公 司中无所谓过于琐碎 的事，这些公司对他 们办事的方式和为确 保正确方式而做出的 努力而感到自豪，他 们把仪式看作是文化 力量的表现。 没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要 的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。 仪式 的必要性 企业对仪式的误解 滥用仪式 对仪式的轻视 轻率对待仪式 对仪式的误解 …… …… 仪式的类型 娱乐 开拓公司生活，能松 弛精神紧张并促进创 新，尽管没有真正的 目的和法则，娱乐却 以多种多样的形式把 人们联系在一起，减 少冲突并创造新的想 象和文化价值观。通 过鼓励试验有助于文 化的再形成。 仪式 指导人们在公司生活中 的行为，实际上就是由 公司价值观改写成的剧 本，在每一个仪式的背 后都体现某种信念，通 过仪式员工能够体会到 价值观的意义，给混乱 带来秩序。 如果缺乏与价值观的联 系，仪式就会变为一种 习惯，除了给人们以某 种虚假的安全感和稳定 感之外别无作用。 典礼 当员工经历某个里程 碑时，典礼能帮助公 司庆祝其英雄人物神 话以及神圣的象征。 典礼是不平凡的，能 给员工带来难以忘怀 的体验，使价值观、 信念以及英雄人物在 员工心目中保持崇高 地位。 西方企业仪式的种类 折磨仪式 交际和社会 工作仪式 仪式 西方企业 仪式的种类 文化幻想曲 管理仪式 表彰仪式 中国企业仪式的种类 节日或纪念日 典礼 重大庆典 开业典礼 落成典礼 管理仪式 1223 中石油安全 日 中国企业 仪式的种类 会议、程序 娱乐 联欢会、文体竞赛 工作仪式 ×× 移动菜市口营业 厅早点名仪式、亚 细亚升旗仪式 奖励仪式 奇正藏药销售 英雄授奖仪式 其他 传播与应用 非正式沟通渠道 正式沟通渠道的 局限性 ：限时限 地限法沟通 约 情感交流的制 非正式沟通的 特点：随时随地 随意沟通 随意性 及时性 信息丢失 情感交流 沟通成本 信息充分 建筑形式与空间布局对文化传播的影响 天安门广场和美国国会山广场 官僚型公司与网络型公司的对比 汉武帝之建明堂 办公室布局的细节内涵：泰州移 动和 ×× 公司 文化落地各阶段文 化传播方式的应用 文化落地的三个阶段 习惯阶段 尝试阶段 认知阶段 企业绝大多数成员逐渐开 始自然地、无意识地按共 有价值观做事，制度约定 已深入内心成心理契约。 员工接受企业价值理念的阶段，认为 企业的价值理念是值得信仰的，对部 分员工来说，可能需要痛苦的转换过 程，这一过程中伴随着学习焦虑。 （孙悟空与紧箍咒） 企业成员对新价值观知晓的阶段， 表现为认识到新价值观的重要性 （生存焦虑）且熟悉企业的新理 念体系，员工可能还不易做到， 但却能做到耳熟能详且希望实践。 认知阶段之管理 熟知：在企 业理念体系 的起草过程 就发动员工 广泛参与 , 通过制定新 的理念体系 激发变革冲 动。 培训：讲 师团做正 式培训， 各级管理 者在不同 场合有意 识深入宣 讲。 发现故事和英雄：管 理者要对本部门内所 发生的案例事件进行 梳理，对正在发生的 能够体现企业价值观 的案例记录和宣讲， 对当事人进行表扬。 对严重违反价值观的 事件进行纠正。 检讨自 身行为， 示范价 值观。 认知阶段之故事传播 培训体系：所有的价值理念须附故事。 文化故事集应在最广范围内传播。 不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故 事。 建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。 认知阶段之氛围营造 有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地 点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局 域网 以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。 强力推行行为规范 将理念的认知纳入绩效管理。 尝试阶段之领导行为 身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体 及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事 对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行 价值观的典型行为予以及时奖励。 熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘 扬公司价值观。 确立与企业价值观要求相一致的领导风格。 尝试阶段之制度传播 各部门、各职位应围绕公司价值观体系 对现有制度和流程进行系统的检讨和修 改，在制度体系的各个角落注入新的价 值理念，不断增加制度的推动力。 对修改后的制度与流程加大执行力度， 保持制度的刚性和执行中的闭环管理。 宽容失败但鞭挞惰性 尝试阶段之仪式传播 率先对公司的主要仪式进行改变 鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验 与价值观体系的一致性。 开发多样化的仪式。 习惯阶段之领导行为 彻底改变领导行为，化权力领导为价值 观领导 授权 影响力 讲故事 习惯阶段之制度传播 绩效管理（能力要素的确定） 素质模型 激励机制：物质激励、精神激励、工 作激励综合运用 习惯阶段之英雄、故事、仪式传播 英雄人物的持续发现 故事不断丰富 仪式不断多样化 英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵
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【培训课件】中兴通讯企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案 集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 服务于公司的文化导向 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 如何策划？ 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对形 式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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3_中兴与华为企业文化的碰撞
中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归 从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文 化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕 北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌…… 如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为 也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评 价。 20 世纪 80 年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有 "中华”-中兴和华为依然屹立不倒。2004 年，华为实现全球销售额 462 亿元人民币，其 中国内销售 272 亿元，国际销售额 22.8 亿美元。中兴则实现合同销售额 340 亿元 其中海外实现合同销售额 136 亿元(折合 16.44 亿美元)，海外销售同比增长达 169.5%。 而这一年，两家公司耗 10 年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。 业界估算，2005 年，中兴与华为的海外销售总额将会达到 60 亿美元，逼近整体 收益的 50%。 与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢 占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百 强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占 据前二位。 中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域， 在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是 两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了"经营 模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。 侯为贵 vs 任正非 企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华 为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神 领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。 “以和为贵”与“是非不分” 任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而 政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投 入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵 而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从 学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓 “大起大落”。 侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后 来进入 691 厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平 最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。 背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全 不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严 厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个 人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正 非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。 抱负：阳台与车库 侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则 是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知 识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来， 又都将 10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企 业发展的动力。 对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他 们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其 平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员 工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一 些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以 后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。 Mao.ZD 思想实践者 两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没 在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们 的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对 Mao.ZD 思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想 政治教育的威力。 但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性， 他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他 的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思 想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。 分析 领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。 企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强 调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人 的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、 宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强 调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果 断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强 调灌输而非双向沟通。 中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社 会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家， 只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他 们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形 成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功 的基础。 客户需求导向下的技术分歧 中兴：技术的生命力来自市场 让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至 上。 其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中 兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思： 1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市 场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会； 2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究； 3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容 量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入； 4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根 据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破； 5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便 将风险分散。 这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的 技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时 候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。 所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有 一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。 上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一， 中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资 费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G 的启动 不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的 3G 业务培养准客户；第 五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。 五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主 要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决 策。 但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件 “棉袄”。2002 年，小灵通完成了 30 多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收 入 1/3。2003 年，小灵通更是为中兴提供了 70 多亿元的销售额。 华为：超强资源形成超强技术压强 对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以 看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。 尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术， 基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002 年 任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不 用自己开发，直接“拿来”就行了。 不过，1998 年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策” “研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变 当年投入研发的经费超过 8 亿元人民币，是销售额的 10%。并且开始搞战略预研 进行基础研究。 华为坚持每年以不低于销售额 10%的资金投入研发，这一比例在全国 电子企业百强中排名第一。华为 85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术 研究及开发人员占 46%，市场营销和服务人员占 33%，管理及其他人员占 9%， 生产人员占 12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特 别强大。 华为的专利申请一直保持 100%左右的增长率，截至 2002 年，华为累 计申请专利 2154 件，发明专利申请量居全国之首。在 3G 的研发上，华为目前已 经累计投入 40 亿元人民币，并且把赌注押在了 WCDMA 上，组建了 3500 人的 WCDMA 研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请 3G 专利 600 余项。 决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模 实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战 略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大 地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。 点评 技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的 企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适 应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略 即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成 的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很 大关系。 实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌 3G，我 们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而 且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚 滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。 分权还是集权 中兴：分权集权 中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从 1998 年起，中兴就陆续将 整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。 1．矩阵式管理 与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业 部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营 层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品 的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略 规划和协调管理。 在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可 以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固 定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。 2．团队管理 从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确 提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协 调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责 协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持， 同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管 理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业 部其他副总之间形成矩阵管理结构。 侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近 20 个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威 地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。 华为：集权分权 关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实 行中央集权。” 在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分 权，口号是“充分授权，严格监督”。 在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财 务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利 润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的 权力之中。 这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩 张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的 三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。 在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是 依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正 是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。 在华为，尽管有 200 多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的 李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中， 而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思 想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。 点评 从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权 为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则， 适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理 效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业 化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这 是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。 通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传 递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一 步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管 理水平。 业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难， 来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。 现实主义者的栖息地 vs 高薪推动 中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才” 在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务 体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。 中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个 专业领域里的国内前 5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如 何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了 地方的人才”。 在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便 能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准 一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司 内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。 中兴规定，员工服务满 2 年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人 力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方 在一个客观的立场上进行协商。 中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当 大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从 2001 年开始， 中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从 2003 年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出 20%。 中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互 结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。 以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞 争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持 5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。 华为：高薪是第一推动力 在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚 信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。 2000 年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。 高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下 。 2001 年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储 备”起来，造成了很大的浪费。 但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事 实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。 其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是 大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是 最具有吸引力的激励方式。2001 年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工 收入普遍高于中兴。 华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能 受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一 位员工升为高级工程师时才 19 岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级 工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。 在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工 要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么 因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也 会降低薪水和福利，让其自动离开。 分析 中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现 实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几 年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而 言，中兴更有家的感觉。 企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和 华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认 可。 海外市场策略 中兴：“农村包围城市”之海外版 2004 年 1 月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴 2008 年愿 景：中兴将有 50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心 之一。 但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本 都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至 2004 年 4 月底 中兴 CDMA 产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿 拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等 30 多个国家，全球无线设备容量已突破 1500 万 线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国 CDMA 设备厂家。不过， “农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必 然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的 85%，其余的国家和地区加起来才 只有 15%，中兴、华为此前都是在这 15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大 成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999 年前后，中兴了解到，数据和光 通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网 络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场 的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的 情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一 区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为 中兴实现其国际战略的重要基础。 华为：紧跟外交路线的销售路线 与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国 go-vernment 的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路 线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路 线走的，相信也能成功。”1996 年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非 马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997 年 4 月 8 日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪 式。1997 年 10 月 26 日至 11 月 3 日，中国国家主席 zm.j 应克林顿总统邀请对美 国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察 IBM 等著名公司。在进入 发展中国家市场时，华为通常都由 go-vern-ment 牵引和扶持，因为我国和这些 发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步 取得当地 go-ver n-ment 和电信部门的信任。 分析 从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前 摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能 力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与 否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发 展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中 兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。 值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。 好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是 在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得 go-vern-ment 的支持。 宽容人性 VS 华为运动力 中兴：宽容的力量 中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在 的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能 容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。 中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个 背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究 所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一 些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA 事业部与其他部门的文化也不一样， 显得更有狼性。 在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公 区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系， 企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到 10 年以上的老员 工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也 不错。 侯为贵主要通过身体力行和每年 3 次的经营会议及数次高级管理干部 研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少 制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命 令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想 法加在全公司的头上。 华为：群众运动力 1995 年 12 月 26 日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万 言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部 都要向公司提交两份报告，一份是 1995 年的工作述职，另一份就是辞职报告。 根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来 集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺 利实现“新老接替”的经典案例。 此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从 《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命 题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模 式。 群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那 些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话 稿或文章。 运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在 运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以 26 岁就晋升为常务副总裁的李 一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司 高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。 运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于 刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导 在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。 2000 年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台 前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成 了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是 在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化 的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华 为，一条指令发出后，必须无条件执行。 据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原 则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得 特别审批。 分析 文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的 差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以 当 2000 年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年” 2001～2003 年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。 而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应 了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。 相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的 “牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年 十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非 也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭， 只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话， 可能只留下了一点文化。” 现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业 的内涵，谁能说得清？ 2004 年，这两家企业在海外的销售额都在 40％左右，2005 年，它们的 海外目标也都设定在 50%。放眼到 2008 年，它们很可能是中国企业中仅有的能 与国外巨头抗衡的跨国企业。2 家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导 人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力 量”。 尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”， 在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然 得以在曲折中前行。 这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实 际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。
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世界名企的企业文化
世界名企的企业文化 强生 公 司 Johnson & Johnson 我们的信念 我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的 人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。 为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表 现。 我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。 我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经 销商也必须有机会能赚取合理的利润。 我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个 体。 我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他 们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。 我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。 员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。 我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的 员工。 我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符 合道德。 我们对于所在的社区及全世界有责任。 我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应 缴的赋税。 我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。 要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。 我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。 我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误 都是值得的。 我们要购买新的机器和设备，并上市新产品。 我们必须保留盈余，以备不时之需。 我们若能照着这些原则来经营，公司股东便能获取合理的报酬。 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这 些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则 和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球 各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫 不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许 多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格， 但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。 正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时 也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准 写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的 是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁 至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政 策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡 献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量 更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利 权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的 运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻 底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使 员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物中、 备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公 司哲学”贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身 体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力 行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是 个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体 员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦 你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重 个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的 权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中 的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利 与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而 是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都 可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一 分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制， 公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理 人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优 异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋 升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市 场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员 工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊 表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统， 直到今天依然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日， 完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小 时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都 能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式 是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条 时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整 到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设 备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个 较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中， 回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司 对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM 公司晋升 时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任， 那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的 样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都 没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没 有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望 每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司 的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻 击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自 己的公司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。 他特别训令 IBM 将是一个“顾客至上”的公司，也就是 IBM 的任何 一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工所做的“工 作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服 务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定 在 24 小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复， 如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服 务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方 面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等 服务，来增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定 要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质 取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全球所属公司投下 了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信 在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年， 每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教 导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一 定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位 顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要 永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标 不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求 的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计 划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最 优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好 的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他 们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以 培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养 出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地 强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个 人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得 成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要 的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更， 有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的 事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有 应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快， 倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进， 就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一 不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远 是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应 变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做 为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人 员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及 传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其 在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要 的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以 示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公 司的准则。他们知道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他 们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要 他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是 怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务 人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有 关 IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务 之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来， 在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想 一再重复，以确保理想生存。 独具魅力的惠普文化 刚刚在美国获得 MBA 学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门 时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾， 投身到惠普的怀抱。 陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，"面试时我的经理 非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会 尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安 排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人 到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们 的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。" 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界 500 强中，惠普还 仅排在第 150 位，员工只有 5 万人。当时的惠普有一个理论，在新 招来的员工中，5 年后，大概只有 50%的人留下；10 年以后，大概只 有 25%会留下。比如 10 年前惠普招了 4 个人，5 年以后就剩下 2 个人， 10 年后就剩下 1 个人。"可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚 信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助 HP 做出很多 有益的贡献。" 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财 务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成 销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992 年 调回美国总部升任业务发展部经理。1994 年 4 月派往中国内地任中 国惠普财务及管理总监，1997 年 11 月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普"苦熬"17 年才坐上中国惠普总裁的座位，但 陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工 作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的 5 万发展到 12 万人，在世界 500 强企业中，惠普已从 150 位跃升到第 13 位。 惠普文化常常被人称为"HPWay"(惠普之道)。HPWay 有五个核心 价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对 五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追 求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺 骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功 是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相 信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普 12 万员工的 绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司 不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮 大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机， 但惠普历任总裁却没有。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没 有最值得回忆的一件事？休利特回答说，"我这一生最值得骄傲的一 件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、 好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希 望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生 命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。" 惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不 觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中 有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里 到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重 要，最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说："公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是 软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相 信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你 的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业 文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使 员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。" 惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海 尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样 获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说："如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂 固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期 之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办 法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP 是有 60 年历史的 公司，其文化传播延续了 60 年，说明这个文化已经很有力量。" 陈翼良说："惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。"惠普文 化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即 使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是 员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高 层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。 波音 公 司 Boeing 企业经营方向 长期使命 我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方 面成为业内的佼佼者。 根本目标 品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。 获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每 年平均利润达到股东权益的 20%。 成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以 1988 年为基准，每年的销售额增加 5%以上。 实现根本目标之条件 为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行 动时的指导方针。 不断提升产品与生产过程的品质： 我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策 略的基石。为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体 效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。 技术精良、认真上进的工作群：员工是我们最重要的资源，负责设 计、制造产品及提供客户服务。我们相信，在技术、训练、沟通、 环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能 达成提升生产力与品质的目标。 有效并集中的管理： 为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训 练，共同为达成公司的长期目标而努力。 精良的技术： 我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中 维持竞争的能力。 财务实力： 为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因 此我们必须维持财务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产 品及新技术方面进行大量投资。 诚信的承诺： 广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系 上，这表示我们必须遵守各项法规。 诚信原则 “诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循 以下原则，绝无例外。 相互尊重。 公平处理所有关系。 遵守承诺，善尽责任。 诚实沟通。 为我们的行为负责。 生产安全可靠的高品质产品。 所有员工均享有平等的机会。 遵守各项法规。 波音管理特质 波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员： 具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。 对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿 为其尽心尽力。 率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。 以公平、信赖与尊重对待他人。 去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。 展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。 追求智性成长，热中学习。 分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。 适时针对结果及过程进行沟通。
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沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的 员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含 义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员 工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升 员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中， 都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴 沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安 员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的 一个。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的 可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业 绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺 经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者， 有利于调动各个层次员工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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华为的企业文化集中体现为它的
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信 念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一 种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一 种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种 影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在 第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为 世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识 尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责 任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是 是我们行为的准则。 ［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理 的回报。 ［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文 明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展 为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家 人的幸福而不懈努力。 ［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 ［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标。 ［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的 电子和信息技术支撑体系。 ［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一 个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。 在价值分配上，《华为公司基本法》规定： ［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以 及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公 司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。 ［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红 利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 ［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据 是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中 间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.
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肯德基企业文化
肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为 一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的 核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够 引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少 巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的 资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织 文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重 视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性 竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩 被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金 牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会 给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。 中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间， 诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味 “会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂 商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。 百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要 创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过 来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景， 且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅， 甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的 希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他 们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟 通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结 果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交 流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “ 请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包 括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉 对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价 值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重 视和追求。
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领略名企企业文化
领略名企企业文化 美的用人理念 美的集团在三十多年的发展历程中，始终坚持"以人为本，人才是美的第一资 源"的人才理念，奉行人力资本增值大于其它资本增值的战略，倡导"观念留人，事业留人， 待遇留人、感情留人"，CEO（首席执行官）何享健先生提出"宁可放弃 100 万利润的生意， 也决不放弃一个对美的有用的人才"，就是美的人才观的真实写照。有这样一句话概括了美 的用人特点：六十年代用北方人，七十年代用顺德人，八十年代用广东人，九十年代用全 国人，二十一世纪要用全世界的人才。今天的美的，拥有博士、硕士 200 名，大专学历以 上人才 5000 名，一支年轻的人才队伍正推动着美的与时代同步发展，与世界共同进步。 安利（中国）日用品有限公司 伴着中国蒸蒸日上的发展步伐，怀着"不到中国投资，就不算真正跨国企业"的理 想，安利 1992 年进入中国内地，并于 1995 年正式开业，安利（中国）日用品有限公司为 中美合作的大型企业，投资总额为 2.2 亿美元。公司总部位于广州中信广场和美国银行中 心，同时，还在北京及上海设有地区办事处，办公总面积超过 1 万平方米。一句『 为您 生活添色彩 』， 已成为安利人耳熟能详的话语， 它全情表达出安利人为之不懈奋斗 的目标： 通过真诚周到的服务，为千家万户送去健康和美丽。 人才是企业发展之源、成功之本。安利推行"吸纳人才、培育人才、善用人才、善 待人才"的人力资源策略，营造"关心人、重视人"的良好氛围，通过各种培训和实际工作的 锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。有了人才，才能为安利的长远发 展注入强大生命力。 合生创展 合生创展是一家专注于国内房地产投资、开发、销售、管理的香港联交所上市公 司。主要从事开发、投资广州市大型优质住宅小区，遵循“优质生活，完美体现”的公司 理念，其参与开发的房地产项目多次获评“广东省十大明星楼盘”，是我省房地产业的龙 头企业。 合生创展重视人才，有“以人为本”、“能力本位”的价值观念，让优秀的人才 脱颖而出。合生强调集体奋斗和团队精神，强调员工之间的沟通和交流，强调知识和经验 的共享。“做新生活引领者”的市场理念始终支持合生稳健经营，长足发展。 联邦集团 联邦集团创立于 1984 年 10 月，是以住宅和酒店办公家具的设计制造销售、家居 用品经营、装饰工程和国际贸易为主体的跨国经营的大型私营企业。十九年来，联邦发扬 不断超越自我的企业精神，始终不渝地以宏扬中国家居文化、提高人们生活素质为己任， 在引导和满足顾客需求的同时不断发展壮大。 公司现拥有员工 2000 余名，汇集了大批专业设计、制造、营销和管理优秀人才， 并吸引了欧洲著名设计师加盟。集团坚持以人为本，充分重视每一位成员的尊严和权利， 为其提供适合的发展舞台和机会。注重管理规范，建立了现代企业制度。 侨兴集团 侨兴自成立以来，由决策者到员工都有很强的民族自立感，树立了一个共同的目 标：将中国的民族企业"做好、做专、做强"。共同的目标体现在内部环境与外部社会效应 的结合中。侨兴人不仅追求内部环境的统一，更关注社会，通过举办各种文化交流、支援 灾区、用实际行动让员工接近社会、融 入社会脉搏、不仅强化了企业形象、取得了良好 的社会效应、更让员工清楚知道社会需要什么，企业提供些什么。 侨兴"创最佳品质，树侨兴形象"中也不忘塑造多才多艺、有思想、有朝气的侨兴 人。企业报真正体现了"文化治厂"的特色，不仅深刻反映出企业要闻时事，而且给员工提 供了一片心灵的芳草地。侨兴人拥有自己的合唱团，不仅陶冶了员工的情操，还丰富了员 工的业余生活。侨兴培训中心，每年聘请国内外管理专家到企业讲课，使全体员工实现了 学校外再学习的理想。侨兴人在侨兴不仅可以实现理想，更可让每一个理想都在侨兴的企 业文化中得到升华，不断追求完美，追求卓越。 健力宝集团 广东健力宝集团有限公司成立于 1984 年，经过十九年的风雨历程，已经成长为一 个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体 的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业 500 强，2003 年入选中国企业 500 强。 2002 年 1 月，健力宝集团成功转制，由国有变民营。新股东控股后，大刀阔斧地 进行了改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的 37 亿迅速增加 到 45 亿。新世纪，新篇章。未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做"代表中华民族文 化的企业品牌"为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于 建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。 志高空调 志高文化的精髓在于：企业的成长规划与个人的职业规划紧密相连，个人的理想 都将融入企业的恢宏愿景，同时获得终生自我教育的能力。志高舞台有三个属性：一是这 个舞台足够大，有充分的发展空间；二是这个舞台非常适合你，你能够找到自己的定位； 三是这个舞台物有所值，你有追求，就一定有丰厚的回报。 在这片创业文化的空间里，伴随着员工的职业生涯，公寓、别墅、轿车、学籍深造等福利 套餐会渐入佳境；在这片大家庭文化的氛围里，激情四溢的工作过后，图书馆、棋牌室、 篮球场、游泳池，多彩的文化娱乐生活将依次展开。
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看名企如何撇去泡沫构建企业文化
看名企如何撇去泡沫构建企业文化 当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化 这两年有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营 者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企经营，是多么的重要。 让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、tcl、ge、宝洁……，虽然他们处于不同 的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相 似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务 质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。 首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企 业管理制度和员工常工作行为的全力推行者。 诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。 〖提炼企业经营理念是根本〗 1.注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别 人的企业文化未必适合你的企业。 2.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认 同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共 同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在 各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有 企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 3.提炼核心理念：其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或 者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就 能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马 上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企 业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观 念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念， 成为海尔企业文化的核心。 4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才 能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才 理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研 发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支 撑，使整个理念体系变得生动有效。 5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐 释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的 工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层 在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产 生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 〖转化为相应制度极关键〗 不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者 缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文 化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源 /A strong制度，括：招聘、培训、考、薪酬、任免、奖等，都应该深刻体现出公 司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入 职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也 列入每个经理人的职责，公司 90 的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认 为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一 种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优 秀的理念。 〖让理念故事化和故事理化〗 1.理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员 工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时， 首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进 行传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔 ceo 张瑞敏“砸冰箱”的故事世人 耳熟能详，是理念故事化的典范。 2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重 从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。 在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物 的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？ 他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时 也使企业文化的推广变得具体而生动。 〖以身作则让你离员工更近〗 1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层 管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即 使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼 其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你 是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 2.定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。 不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们， 慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确 提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一 些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直 接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企 业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该 激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推 广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人 才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了， 当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不 开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度 的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和 研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不是 高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从 身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯 斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门 口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎 是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁 也不享有特权。再比如：ge 公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连 总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公 司总裁的理念和作风吗？ 塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心 和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是 决定企业文化成败的关键。
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29-10-企业文化认知度与认同度调查问卷
企业文化认知度与认同度 调查问卷 目的：为了了解企业员工对企业文化的认知、理解和认同程度，借以改善公司的管理、激励制度， 企业文化来驱动公司的发展 范围：公司内部试用期满的所有中高层管理人员（股东身份人员不在此列） 问卷抽查比例：100% 结果统计：网络填写，由人力资源统计 评分说明：A非常同意 B同意 C不确定 D不同意 E非常不同意 第一部分：企业文化认知度与认同度 1、我清楚了解公司的文化 2、我可以讲出公司的优势与不足 3、我对公司宣传的各种典型人物或故事都很熟悉 4、我很熟悉公司的品牌形象和广告主题语 5、我清楚了解公司所倡导的价值观 6、我非常欣赏公司的文化价值观 7、我认为公司提倡的企业文化价值观正是我做事的准则 8、我很喜欢公司的工作氛围 9、我很欣赏公司产品的品牌和形象 10、我为公司的企业文化感到自豪 11、我愿意为公司的企业文化建设贡献精力和创意 12、我对外会积极主动宣传公司的品牌形象 13、我愿意为公司的各种企业文化活动出谋划策 14、我积极地参与公司的各种企业文化活动 15、我会主动地维护公司的品牌形象 16、我认为自己与公司是命运共同体 17、我觉得自己与公司有共同的目标，共同成长 18、我把公司当作自己的家 19、我愿意自觉遵守公司的一切规章制度 20、我的言行举止努力与公司企业文化的要求相一致 第二部分：对企业文化建设工作的评价 1、我认为公司的企业文化标识及宣传体系能够让人一眼看到就有很好的印象 2、当我在外面的某个特定场合看到了公司的标识或产品时，会感到非常亲切 3、我认为作为公司的员工，我们都有着与别的公司员工不一样的精神面貌 4、我对公司企业文化建设投入的设施与硬件（如活动场地等）很满意 5、我认为公司每年的年会联欢，作为企业文化宣传的平台，做得非常好 6、我认为企业通用管理制度与公司文化比较符合 7、我认为公司的激励制度与公司提倡的企业文化比较符合 8、公司企业文化所倡导的细化到行动准则，是非常优秀的 9、我认为公司企业文化建设运行机制的完善程度和满意程度是比较高的 10、企业使命、愿景的宣导是到位的 11、公司的战略目标能够清晰地传递给各层级的员工 12、员工对公司企业文化核心价值观的理解、认同与传播工作是满意的 13、我认为公司经营理念的宣传、诠释和推进工作做得比较到位 14、我认为公司的核心价值观与管理制度和员工的工作行为，都是一致的 15、企业文化要与战略密切结合，我认为现阶段的企业文化建设做得比较好 以下是开放式问题： 16、请您评价公司高管层的文化与企业文化是否相符？为什么？如有不符，体现在哪些方面？ 17、如果您认为员工感觉与企业文化还有不一致的地方，是什么，请列出至少3项 18、您认为企业文化对工作的价值和推动作用有哪些？请至少列出3项 19、请您评价您以及与您一起工作的团队成员对企业文化的认同度是什么样的？ 20、据您的了解，公司全体员工对公司的企业文化建设工作整体认同程度是什么样的？ 调查问卷 以改善公司的管理、激励制度，最终实现以 在此列） 很好的印象 到非常亲切 精神面貌 满意 非常好 较高的 意的 一致的 得比较好 有不符，体现在哪些方面？ 请列出至少3项 3项 是什么样的？ 同程度是什么样的？
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食堂餐盘映射企业文化
食堂餐盘映射企业文化 许多女人都听过这样一句话，“要想留住男人的心，先要留住男人的胃” ； 而在很多企业看来，“要想留住员工的心，也要从留住员工的胃开始”。 现代城市的公司午休时间短，员工午餐问题是每个企业都要涉及的问题， 在大多数公司食堂还只是为了解决员工的午餐温饱问题的时候，部分公司已经 将员工的餐饮服务作为员工福利的重要部分，谷歌等跨国大企业，国内的万科、 腾讯、阿里巴巴等大企业，还有一些国有企业和银行等，都已经在员工的食堂 餐饮上重金投入并实行人性化管理。 为什么部分公司愿意重金投入员工食堂福利？食堂里的饭菜、水果、甜品 ， 表面上展现的是食材与烹饪的艺术，展示的是公司财力与福利的和谐关系，实 际上，观察不同公司的食堂福利，你会发现，它也与公司文化、价值观，甚至 战略方向都有关联。 最有幸福感的福利？ 近日，不少白领在微信上晒自己公司的食堂，惹来一片赞叹声。 而这样的“炫耀”也引起朋友圈小伙伴们的“攀比”，有恒大员工称，恒 大员工伙食不比“国脚”差，每餐十余种菜式，荤菜、素菜、粗粮应有尽有， 甚至还专门设有“清真食物区”。 杭州滨江阿里巴巴大院的公司食堂，和公司一样有个性。它不仅关注员工 工作日的伙食，针对周末想自己动手做菜的员工，阿里食堂在每周五推出了净 菜供应；针对大院里肚中有喜的准妈妈们，又隆重推出了“营养孕妇餐”，这 些食堂特色项目让大院外的人们相当羡慕。 实际上，晒食堂不是中国企业的专利，这是全球最好公司早就玩过的花样。 谷歌的食堂就已成为它吸引人才、招募人才的重要“品牌”组成部分，作 为连续数年成为员工心目中的“全球最佳雇主”公司，谷歌食堂享有“全球最 牛公司食堂”的美誉，该公司总部拥有 100 多名专业厨师，提供中餐、日餐、 沙拉、印度菜、墨西哥菜、意大利比萨、南美烤肉、各式甜品等诸多品种的美 食，厨师全部都是高薪挖自于各大星级餐馆，拥有资深从业经验以及丰富的营 养知识，谷歌每年为公司食堂投入近亿美元的经费。 北大纵横管理咨询公司合伙人杨霏在做项目的过程中，在不少企业食堂吃 过饭，他注意到不只是大型民企和外企，一些大型国有背景的企业、银行等食 堂也装修精美、菜品丰富。 “食堂福利不同于购物卡等传统可以折算货币的福利方式，人们无法直接 评判福利价值的高低，它也不同于职级高低的薪酬福利方式，具有全员的相对 公平性，特别是当领导和员工都在一个食堂就餐时，这种公平性会让员工的幸 福感提升。另一方面，相对于其他福利形式的刚性，食堂福利通过菜品和服务 表现出来的形式更有弹性和多样性。”杨霏对《第一财经日报》记者表示，这 就是为什么很多公司现在更加重视食堂福利这种形式。 更重要的是，一位人力资源行业人士向记者透露：“类似食堂这种福利， 在企业的财务处理中往往被列入成本，相关预算支出大部分可以免税，也不列 入员工的薪酬收入中，所以在中国食堂福利这种方式，特别适合受到上级主管 部门和行业限制、薪酬总盘和平均人工成本有限的企业，换一种方式提高员工 的生活质量和幸福感。” “从企业福利安排层面而言，与员工切身利益相关的福利，如健康体检、 午餐、用车等必需项目，往往比简单的物质内容形式效果更好，所以企业在安 排福利预算的时候也更倾向于这些方式。”中智关爱通企业管理有限公司总经 理潘军对《第一财经日报》记者表示，而相对于一年 1~2 次的体检。食堂午餐 或者三餐的形式这种无所不在的福利形式，让员工更受用，更重要的是体现出 企业的人文关怀。 餐盘里的文化与价值观 杨霏说：“企业是理性的、注重制度、业绩考核导向来推动绩效的文化， 还是感性的、人文关怀的来激励员工的奉献、团结和创新精神的文化，在食堂 福利中也可以体现，而后者往往能给员工更多的幸福感、归属感和自豪感，所 以一些公司正在创造性地提高员工待遇、实行人性化管理，尤其是一些人才竞 争激烈的行业。” 在自由、开放、富于创新的工程师文化的最佳代表——谷歌公司，这种文 化基因也渗透到企业食堂这样的福利地域。谷歌餐厅的厨师的创新热情有多高？ 据不完全统计，他们从 2007 年到 2010 年，就开发了超过 3000 种甜品，而菜 品的数目则多到无法计算。每周都有固定的一天是“菜品研发日”，几位厨师 凑在一起，每人做一道新菜，大伙品尝、点评，选出好的就放在下周的菜单之 中。 谷歌中国餐厅的厨师长薛荣升，有近二十年的五星级酒店从业经验，他每 周要通过视频会议的形式，与美国总部和亚太地区的主管沟通食堂的近况，厨 师团队的秘书则会每日将菜单提前上传至员工内部网站 Foodback(饮食反馈)上， 与全球的谷歌厨师分享。 他们甚至会应用谷歌的社交网站 Google+，设立群组，在线讨论菜单的制 定、开发和创新。任何一位谷歌员工都可以在上面发表对每一道菜品的评价和 感受。这种在互联网辅助下，食堂厨师与企业员工的有效互动沟通，充分展现 了谷歌作为一家互联网企业的个性。 不仅是企业文化风格渗透，有时，在员工餐厅里还能发现公司的战略方向。 将谷歌视为竞争对手、正在快速成长的 Facebook，近年来一直注重招募不同 看法和背景的员工，以产生更多创造力，甚至设立了一名首席多元化官（Chief Diversity Officer），帮助公司规范程序，确保多元化员工队伍。这在公司员 工食堂餐饮风格中也有充分体现。 在 Facebook 办公园区的建筑群中间，隐藏着一条包括近十家餐馆的美食 街，除了富贵寿司这种外来餐馆，其他的所有 Facebook 自营餐馆都是完全免 费的，这其中包括中国拉面、西方快餐、素食沙拉、木炭烤肉、墨西哥菜、甜 品冰淇淋等各种各样的美味，甚至还有油条包子这样的中式早点，可见，抓住 多元化人才的“胃”很重要。 不过，并不是所有企业都能像上述企业那样有实力投入食堂福利，大多数 中小型的公司如果没有足够的财力支出，也没有足够的物理空间来为员工开设 一个食堂，该怎么安抚员工的“胃”与“心”？ “有三种方式”，杨霏建议，一是在公司附近找一家口碑不错的饭店或酒 楼，与之商谈好每天设定固定区域为员工提供中餐；二是同一栋写字楼的几家 公司，可以联合起来在底层设立一个食堂，并邀请外包的餐饮运营机构，做好 质量监督，这样可分摊成本，同时也能为员工提供更健康多样的餐饮；三是选 定专门的餐饮机构送餐，当然餐饮标准是较高档次的，而非一般的盒饭，这样 的餐饮机构由于已经规模化生产，也能将成本控制在一定的水平。 就像 Pinterest 等诸多硅谷小科技公司，虽然无法像谷歌和 Facebook 那样 耗费巨资打造食堂，但也通过外部承包商为自己的员工提供免费的多元午餐选 择。
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某集团（深圳）有限公司-企业文化建设思路
某集团（深圳）有限公司-企业文化建设思路 报告大纲 一、前言 二、企业文化基本概念 三、企业文化现状 四、企业文化建设的目标、原则 五、企业文化建设的内容 六、企业文化建设的实施计划 前言 随着市场经济竞争的加剧，企业面临的不仅是市场，资金，技术，人才的竞争， 更体现在深层次的企业文化的竞争，企业文化对企业兴衰，发展所起的作用越来越显 著越来越大，一个企业的动力和凝聚力来源于企业的文化。企业文化与企业战略、业 务模式、组织模式的转型也是相互促进的。 一个企业不重视企业文化建设，就如同一盘散沙，没有共同的东西，领导不知道 员工想干什么？员工不知道领导想干什么。企业通过企业文化建设，增进领导与员工 之间的交流，使员工有归属感，消除内部矛盾与摩擦，从而增强企业的向心力，提高 企业的战斗力。在企业对外交往中，优秀的文化可以在社会上参生积极的影响，为企 业带来良好的声誉，从而能吸纳更优秀的人才。目前我们公司正面临着一个战略转折 的关口，广泛深入地实施企业文化建设将促进企业经营管理战略的调整，满足企业战 略发展的客观需要。为此，行政人事部根据公司目前现状对公司企业文化整体建设提 出一些新思路。供各位领导探讨，首先在理解什么是企业文化的基础上来看公司目前 现状。 企业文化基本概念 一、文化的含义 文化是人类特有的东西，有人群的地方就有文化； 文化是人工制作的，不是大自然所赋予的； 文化是一种假设，文化是纽带是一种心理契约。 文化具有遗传性，不会因为个体的消失而消失； 文化就是人们世代相传的生活方式和行为模式，它主要指人们共同的价值观 和态度。 文化反映的是某一群体或民族的本质特征，是一个群体区别于另一个群体的 标志。 企业文化基本概念 二、企业文化的含义 企业文化是指在指企业在长期的生存和发展中形成的为全体成员遵循 的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和；企业的文化理念 亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什 么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有 小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较 深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文 化理念支配，不要正确的文化理念就是盲目从事的文化，长期形成而深层的 那个想法就是企业文化。 它所反映的是企业在经营过程中的价值取向和以价值为核心的独特的 文化管理模式，是组织中为成员普遍承认的价值体系 , 这样的价值系统使 得一个组织具有区别于其它组织的个性。 企业文化是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一 套哲学。是社会文化与组织管理实践相融合的产物，一个优秀的企业背后一 定有优秀的企业文化，精品名牌背后是优秀的企业文化的积累。 建设优秀的企业文化是企业内涵式和外延式发展的共同要求，也是建 立现代企业制度和现代管理模式的基本内容。 企业文化基本概念 三、企业文化的基本要素 从不同的角度看，企业文化有不同的构成要素。 在垂直层次上，企业文化可以分为表层文化，中层文化，深层文化即物质层、制度层、 精神层。在每一个层次上还可以根据企业的不同情况进行进一步的划分。 在表现形态上，企业文化可以划分为物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观 念文化。 在构成要素上，企业文化包括：企业价值观、企业理念，企业目标、管理风格、组织 结构与制度、组织行为、企业形象等，由此构成一个有着内在联系的复合网络图，如 下图： 企业文化基本概念 企业文化 结构 层次 精神层 制度层 1. 制度文化 观念文化 表现 形态 构成 要素 企 业 理 念 物化文化 规章制度 组织机构 企业愿景 企业宗旨 企业精神 价值标准 企业道德 团体意识 企 业 价 值 观 物质层 企业标志 工作场所 造型布局 外貌形象 社区环境 传播网络 文化体育生活设施 2. 管理文化 管理机制 管理风格 3. 生活文化 教育培训 娱乐活动 企 业 目 标 管 理 风 格 结 构 制 度 企 业 行 为 企 业 形 象 等 企业文化基本概念 四、企业文化与企业形象 企 业 形 象 企 业 文 化 视觉形象 行为形象 理念形象 精神层 制度层 物质层 企业文化基本概念 四、企业文化与企业形象 传播媒介 企 业 文 化 象企 业 形 众公 企业形象反映企业文化。通过企业物质文化建设，折射出企业的经营思想、 管理哲学、工作作风和审美意识，是企业的外在的环境文化。 企业文化基本概念 五、企业文化与企业战略 企业文化和企业战略之间的关系，就好像是人的观念与行为的关系，人先有了 观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行 为，而行为又影响了人的观念。 一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什 么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达 成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优 秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与 重要支柱。 另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现 的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员 工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企 业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播 企业形象，用文化提升企业竞争力。 企业文化基本概念 五、企业文化与企业战略 从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相 助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准 则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即 企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。 尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这 层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应 的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明 显影响，究其原因： (1) 企业尚未形成主导型文化氛围； (2) 企业缺乏沟通交流平 台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略 支持型又可能向战略制约型方向发展。 可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方 面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一 方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。 企业文化基本概念 六、文化战略成功的关健因素 领导人身体力行 是启动文化的核心 文化转化成行为 是成败判断的标准 制度保障是 文化成功的关健 文化战略 良好的沟通网络是 文化传播的重要渠道 中层管理人员是 文化的一线保证 企业文化基本概念 七、企业文化的功能作用 导向作用 •把员工引导到公司确定的最高企业目标上 约束作用 •成文的或约定俗成的各项规章制度、企业风气对员工思想、行为 凝聚作用 融合作用 辐射作用 起到约束作用 •公司形成的共同价值观和共同信念使公司上下层团结一致，形成 团队合作精神 •通过公司企业文化对员工潜移默化的灌输，使公司员工自然的融 合到群体中去 •通过公司员工体现出的企业文化，对社会产生一定的影响，从而 扩大企业的知名度与美誉度 商凯集团企业文化现状 * 集团其前身为 * 集团和 * 集团，合并后转型房地产领域，公司 在合并之前根据企业发展、管理现状都有教完善的企业文化体系。合并后，继承 了原有企业精神，同时也并开展了一些有益的探索和实践。但是转型后企业业务 发生了重大改变，公司所面临的市场情况和管理现状也与已往的情况大不相同， 我们应当清楚客观地认识到公司在企业文化建设中存在的一些不足： 1. 缺乏对企业发展历史中重要意义、典型实事和文化的提炼总结及传播，亦没 有对目前公司业务核心、企业使命和发展战略明确化， 2. 企业文化在实践中手段和形式较为单一，缺乏良好丰富的载体，同时不能有 力地体现出企业文化系统性特点。 3. 企业文化在建设中参与的主体较单一，至今没有明确的经营理念，没有完善 的管理模式，企业文化体系尚需进一步提炼和完善。 随着市场经济体制的不断完善、经济全球化的深入发展，行业市场竞争更加激 烈，竞争层次不断提高。对于正处于业务战略调整关键时期的商凯集团来说，认 真对行业市场、竞争对手及自身发展目标定位精心分析和总结，不断推进思维创 新，管理创新，项目创新，针对公司目前资源现状和企业文化建设现状，广泛深 入地实施企业文化建设就显得尤为重要。 商凯集团企业文化建设的目标、原则 一、商凯企业文化建设的目标 培育企业精神文化和价值理念，打造企业文化力，铸造企业之魂。 弘扬团队精神，建设学习型组织，培育人本文化，形成人和之势。 完善制度与行为文化建设，锻造企业躯架，夯实企业成长之基。 构建品牌文化和视觉文化，提升企业文化价值，塑企业形象。 开发全员共建的支持系统，激发企业文化建设和企业发展的不竭动力。 商凯集团企业文化建设的目标、原则 二、商凯企业文化建设的原则 坚持以人为本的原则。以人为出发点和落脚点，不断提高产品品质和服务品 质，不断为客户创造价值，赢得广大消费者的信任和支持。不断开发员工技 能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效 益的不断提高。 坚持历史和传统的续承。在进行企业文化建设的过程中，提炼已经形成的工 作思想，充分发挥已有的优良传统和作风，使企业发展具有连续性。继承与 创新相结合，坚持引入先进的适合的企业文化，古为今用，西为中用。 坚持以正确的企业价值观为核心的管理机制的原则。按精神文化、制度文化、 物质文化三个不同文化层次的内在联系，形成最佳的整体合力，实现管理功 能的整体优化。 商凯集团企业文化建设的内容 根据 * 集团目前的管理现状，将 * 集团企业文化划分为三个层次： 精神层、制度层和物质层，如下： * 集团管理层和员工共同信守的基本信念、价值标 准、职业道德及精神风貌，精神层是 * 集团企业文 化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础。 精神层 | 制度层 制度层 物质层 做为 * 集团企业文化的中间层次，通过建立健全企 业各项管理制度，构筑完善的制度体系，对公司员 工的行为进行规范、约束，保证公司各项工作正常 有序开展，对集团企业文化起到支持、保障作用。 做为 * 集团企业文化的表层和外显部分，反映 * 集 团的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。 商凯集团企业文化的作用机制 * 集团核心价值观 精神层 * 集团规章制度 制度层 * 集团员工行为 外显形象 * 企业形象 环境 * 集团员工行为习惯 客户对商凯的看法 * 工作效率 * 经营业绩 客户的消费行为 * 集团企业文化建设的内容 依据 * 集团企业文化三个层次的划分，同步建立 * 集团的企业文化。 精 神 层 制 度 层 形成 * 集团愿景目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德， 培育商凯核心价值观 相互 作用 建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗， 完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式 相互 作用 物 质 层 设计 * 集团标识、标准字、标准色，优化办公生活环境，构建良好 的文化传播网络，营造完善的文化体育设施等 企业文化核心层精神层建设的主要内容 * 战略愿景 * 企业使命 * 核心价值观 * 集团企业文化精神层内容 企业目标 企业哲学 •公司高层管理者 •公司员工的共 为实现公司目标 在生产经营活动 同追求 中坚持的基本信 •公司全体员工 念 凝聚力的焦点 • •对员工进行考 核和实施的主 要依据 处理生产经营过 程中发生的文体 的基本指导思想 和依据 •受领导者思想方 •公司企业文化 法、政策水平、 建设的出发点 科学素质、工作 作风及性格等主 和归宿 观因素影响 企业精神 企业宗旨 企业风气 •公司存在的价值 及其对社会的承 诺 •公司及其员工 在生产经营活 •对 * 集团现有 动中逐步形成 观念意识、传 的普遍性的、 •对内，保证公司 统习惯、行为 自身生存和发展， 重复出现且相 方式中的积极 对稳定的行为 因素进行总结、 使员工得到基本 生活保障并不断 心理状态 提炼及倡导 改善，帮助员工 实现人生价值 •* 集团员工的 思想作风、传 •对外，要为消费 统习惯、工作 者提供优质服务， 方式、生活方 满足消费者需要 式等的综合反 映 企业道德 •公司内部调 整员工与员 工、部门与 部门、员工 与团队、员 工与社会、 公司与社会 之间关系的 行为准则 * 集团企业文化制度层建设的主要内容 * 集团企业文化制度层 一般性管理规章制度 特色化规章制度 企业风俗习惯 管理流程 员工行为准则 特殊制度 文化活动 项目开发流程 财务管理制度制度 人力资源管理制度 行政管理制度 其他管理制度 员工手册 晋升制度 各种责任制度 组织架构 薪酬制度 考核激励制度 总结表彰大会 其他非程序化的制度 文化娱乐 体育活动 独特风俗节日 庆典活动 * 集团企业文化物质层建设的主要内容 * 集团 LOGO 、标志、标准字和标准色，建立 CI 视觉识别系统 商 凯 集 团 企 业 文 化 物 质 层 * 集团公司容貌，包括自然环境、建筑风格、工作场所、办公 室造型布局、生活环境等 * 集团的工衣、工牌、司旗和司歌等 * 集团的文化体育活动设施 * 集团企业文化的传播网络，包括自办报纸、刊物、计算机网 络、宣传册、广告牌和张贴画等 一些著名公司企业文化核心理念举例 金地地产 招商地产 京基地产 ∠ 金地愿景：以品质提升价值， ∠ 企业愿景：百年招商 家在情在 ∠ 企业宗旨：责任是京基的基础， 做中国最受信赖的地产企业 ∠ 企业使命：筑造温馨的家 建设 ∠ 金地使命：创造生活新空间 ∠ 金地精神：用心做事，诚信为 人，以人为本，创新为魂，专 温情和谐的社会 ∠ 核心价值观：人本 责任 务实 创新是京基的灵魂。 ∠ 企业精神：实干做事，诚信为 人，以人为本，创新为魂 ∠ 企业目标：创地产名牌，建一 专业 流企业 业之道，惟精惟一，坚韧内省， 超越自我 中海地产 鹏吉集团 深业集团 ∠ 企业愿景：提升生活品质 引领 ∠ 企业愿景：以工作品质提升企业价 行业潮流 超越顾客期望 ∠ 核心竞争力：信誉 创新 ∠ 企业精神：人本 服务 卓越 ∠ 企业道德： 诚实做人 诚信做 事 ∠ 企业风格：大事做于细 伟业始 于先 值，做务实、诚信、创新的房地产企 业 ∠ 企业目标：造就一流的房地产开发、 ∠ 价值观念：建世间精品，筑幸福人生 ∠ 经营思想：建设祖国、服务社会、繁 荣特区、福利员工 ∠ 管理哲学：以人为本，凝聚百战不殆 的团队力量，科学管理，制度面前人 人平等。 管理、服务团队，做一流的房地产企 ∠ 企业精神：真诚团结、艰苦奋斗、积 业 极进取、严格苛求、自觉奉献 ∠ 发展目标：坚持“诚信卓越”的经营理 ∠ 企业价值观：务实、诚信、创 新 ∠ 经营理念：人才为本，绩效至上 念，稳健发展，不断开拓，使公司成为 “人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品 优质、效益领先”的大型房地产综合企业。 * 集团企业文化建设建议 一、研究制定企业发展战略，提炼企业精神文化 1 、尽快组织集团公司领导及子公司主要成员研究讨论通过公司愿景目标、 使命、核心价值观 二、实施制度再建工程，整理成册，编制公司管理大纲 1. 根据企业现状及发展趋势规范完善财务、行政、人事、工程等各项管理 制度及流程。各部门分负责各部门制度建设，经公司领导审批后，将全公 司的制度流程表单编制成册。 2. 行政人事部尽快和管理咨询公司合作开发公司绩效考评与薪酬激励管理 体系，初步行成以公司战略目标与部门个人绩效为向导的企业文化。 3. 开展思维创新，管理创新，技术创新，建立健全公司激励和约束机制。 * 集团企业文化建设建议 三、创新企业文化的形式，积极营造企业文化建设的良好氛围。 1 、开展丰富的主题活动，比如管理沙龙、知识竞赛、技能比赛、读书月、 公益活动、肯谈会、也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之 歌设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。 2 、启动公司主题年，根据公司年度发展目标和管理现状制定主题年，围 绕主题年开展丰富的各种活动。业绩年、团队精神年、企业文化建设年等。 3 、独特节日建设，比如：感恩节、消防日、员工生日等 4 、庆典活动，比如开工庆典、公司年庆典等。 四、创新企业文化载体，建立企业文化支持系统。 1 、聘请咨询公司设计建立公司 CI 视觉识别系统（包括企业 LOGO 、标志、标 准色、司旗）。 2 、统一制作并佩带公司工牌，规范员工着装。 3 、建立员工活动室，图书室，增加文化体育活动设施及图书资料。 4 、尽快开发建设公司对内对外网站，并丰富网站内容，比如增加：管理者论 坛，员工 BBS 、公司新人新闻报道等，提倡全员参与，对员工撰写的稿件发表 后给予奖励，活跃公司文化氛围。 5 、把企业文化培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容 纳入公司管理制度中 ，通过多媒体，公司简报形式对企业文化进行宣传。 商凯集团企业文化建设实施计划 时间 内容 企业文化核心层建设的主要内容 我们是谁 我们要做 什么 我们的目 标是什么 以人为本 以客为先 开放包容 精诚合作 核心价值观 使命 战略愿景 结束语 企业文化建设不可能一蹴而就。企业文化需要的是长期、持续的投入、建设、创新、改进 和优化，才能最终使其外塑于形、内化于心，在企业落地生根，为企业发展增添活力、动力和 创造力。企业文化建设解决的是企业长远生存发展的问题，是长远发展的结果。所以，现在很 重要的就是要克服口号式、刊物式、活动式的企业文化，多一些热心、耐心和信心，让每一名 职工都参与到企业文化建设中来，使员工明确自身的责任，培育起共同的价值观、基本信念和 行为规范。 实践证明，发挥企业文化对企业发展的促进作用，关键是把写在本上、挂在墙上、汇编成 册的企业精神、价值观以及各种经营理念，体现在企业生产、经营、管理各个环节和每位员工 的工作行为上。只有在铁面无私的制度中体现企业文化的柔情似水，使任何违背制度，与企业 发展目标、价值观和经营理念“背道而驰”的行为都受到相应的惩戒，才能在潜移默化中使员 工从“他律”走向“自律”，形成共同的价值观和行为规范，最终达到员工与企业的同向同心， 形成文化——制度——共识——文化创新的良性循环，提升企业文化建设和发展的层次。同时， 企业文化建设必须坚持人性化管理，重视员工价值实现和工作激励，大力倡导团队学习、组织 学习、终身学习和学以致用，培养学习文化，追求员工价值实现与企业发展的统一，在员工实 现价值中促进企业发展，在实现企业发展中成就员工个人，实现企业与员工的和谐发展。
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华夏基石企业文化建设工具箱
华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group @ 邢雷博士 华夏基石组织能力研究中心 作者微信 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么 为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？ 01 • 企业缺乏持续存在的理念依据 • 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？ 02 • 企业家与中基层没有文化传递系统 • “ 鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ • 组织变革与流程再造的本质是文化变革 • 组织变革与流程再造缺乏文化支持 企业文化建设工具箱 03 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么（续） 为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）？ 04 • • 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制 05 为什么企业分权分利就分心？ • • 企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异 缺乏文化牵引与约束 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？ • • 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 07 为什么优秀公司重视企业文化？ • • 06 失败公司的文化缺陷 优秀公司与失败公司都有其文化的共性 企业文化建设工具箱 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么（续） 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么）？ • • • • 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？ • • • 09 中国企业的计划经济烙印影响深远 “ 官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响 中国传统文化对企业的约束 为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？ • • 08 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 企业文化建设工具箱 10 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具一：企业文化系统诊断① 4 3 公司愿景使命分析 愿景使命实现 关键成功要素 配合成功关键要点的 企业文化因子要求 5 对比 差距 提出比照 形成符合 企业未来 改进要求 的企业文 的文化诊 化体系及 断结果 下一步工 1 文化成因分析 2 企业文化的基本特征 企业文化 现状诊断 企业发展阶段 / 行业经营特性 主要文化现象 企业文化建设工具箱 总结： 企业文化 现状的 优势和 劣势 作计划 提出 改进 建议 工具二：企业文化系统诊断② 经营业绩 表现 关键成功 因素 文化测量 文化优势 及成因 经营管理 问题表象 现实文化 冲突 战 略 发 展 导 向 企业文化现状诊断 文化继承 文化改进 文化提升方向 企业核心竞争力增强 企业文化建设工具箱 文化导入 标 杆 文 化 导 向 集 团 文 化 导 向 工具三：企业文化诊断纲要 1 您对公司现有企业文化建设的整体感受是什么？ 2 您认为公司目前最核心的文化理念是什么？为什么？ 3 您认为这个最核心的文化理念是否可以完全代表公司的关键价值取向（能够作为主线贯穿整个企业文化体系、引导企业和员工行 为、并推进公司未来发展）？为什么？ 4 您认为现有企业文化理念体系中哪些需要精炼或简化？为什么？ 5 您认为现有企业文化理念体系中哪些已经不适应时代的发展、企业目前的现状和未来的发展而需要剔除？为什么？ 6 您认为现有文化理念体系中哪些需要改善，需要改善的是理念本身还是其他执行的标准或方式？如何改善？ 7 您认为面对公司未来的发展需要，在企业文化中应当添加或强化的理念有哪些？并请详细阐述。 8 您认为自己对现有文化的理解是否准确、深入和透彻？如果是，是因为什么；如果不是，问题出在哪里？ 9 您是否经常通过各种沟通形式对您的下属进行企业文化方面的宣导和传承？如果是，是通过什么方式；如果不是，原因是什么？ 10 您认为您的直接下属对现有企业文化的理解是否准确、深入和透彻？原因是什么？ 11 您认为一般基层员工对现有企业文化的理解是否准确、深入和透彻？如果不是，您认为他们掌握的程度如何？原因是什么？ 12 公司在文化管理中一般采用什么样的方式和手段？您认为最有效的是什么？最无效的是什么？哪些方面需要改进？ 企业文化建设工具箱 工具四：企业文化诊断的四个层面问题 01 关于公司文化历史成因分析的问题 1 、在您公司发展的历程中发生了哪些重大事件，您如何评价这些事件对公司的经营管理带来的影响？（商业模式、 竞争策略、组织架构、业务流程、制度机制建设、领导及员工行为方式） 2 、在公司发展的历程中，历届领导团队倡导的理念是什么？他们是什么样的领导风格？ 3 、近 3 年来，公司在经营和管理上有哪些明显的变化？ 4 、公司在什么时候开始强调文化建设，有什么特殊的背景、目的？ 02 关于公司文化理念的问题 1 、公司目前都有哪些文化理念，历史上曾经还有过哪些理念？ 2 、每一理念提出的历史背景和具体的内涵，您个人的理解？ 3 、您对当前企业理念体系的理解与评价？ 4 、您认为面向未来，公司当前理念体系中，还应该强调或导入什么样的理念元素？ 5 、您认为该怎样更为准确地表达公司的理念？ 企业文化建设工具箱 工具四：企业文化诊断的四个层面问题（续） 03 关于公司制度体系建设的问题 1 、您认为对公司经营管理影响重大的几个制度是哪几项？这些制度的内容、出台背景可否介绍一下？ 2 、您认为公司日常运营中，制度与文化理念不一致的情况有哪些，能否举些突出的例子？ 3 、您如何解释当前公司制度的执行情况、执行过程中的冲突及原因？ 4 、您觉得公司有哪些没有明文规定、但却约定俗成的规则在主导着大家的工作方式？ 04 关于公司文化表现层的问题 1 、在您公司有什么具有特殊意义的仪式、庆典、节日？ 2 、您认为公司对外形象宣传中的特点是什么？ 3 、您觉得公司的办公环境有什么需要提升和改进的？ 4 、您能用几个词描述公司的文化氛围特点吗？ 5 、您公司有哪些社团、社群，您会积极参与其中的活动吗？ 6 、您认为公司的会议有效吗，在必要的时候您会积极发言吗？ 企业文化建设工具箱 工具五：系统理解企业文化—— Burke Litwin 模型 转型因子（长期杠 【 Burke, Stringer & Litwin Model 1989, 1992, 2002 】 杆） 业务因子（中期杠 杆） 外部环境 个人因子（短期杠 杆） 领导力 愿景战略 反 馈 组织结构 企业文化 管理实践 组织制度与系统 工作氛围 岗位要求与个人技能 激励 个人与组织绩效 企业文化建设工具箱 个人需求与价值观 反 馈 工具六：文化需求定义模型 如何从企业文 化视角确立各 项管理方略 对外展示自己什 么样的品牌形象 企业文化衡量 系统如何构建 清晰的 使命愿景 塑造一种什么样 的文化氛围？ 独特的文化品格 是什么？文化图 腾是什么？ 企业文化建设工具箱 优秀的历史文化 元素如何进行新 的诠释 面向未来的核心 价值观究竟是什 么 战略意图是什 么？战略目标 是什么？战略 方针是什么？ 工具七：企业文化提炼流程与方法 文化提炼流程 提出文化体系提炼方法论 及讨论稿 •访谈、问卷调研、案头研 究（前期诊断） •最佳实践（标杆）研究 •归纳总结 与公司高层深入研讨，收 集意见 •高层研讨会 •高层焦点小组 01 04 组织高层领导确认，定稿 •一对一访谈 •高层研讨会 文化提炼方法 02 03 组织基层员工讨论，收集 意见，组织撰写 •网上讨论 •基层焦点小组 企业文化建设工具箱 条理化 结构化 归纳 合并 分解 简化 修改 转移 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCA I） 团队支持 导向 灵活自主 美国组织行为专家奎因（ Quinn ） 1988 年开发出竞争性文化 变革创新 导向 价值模型。该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制 ——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。 该模式经过含世界 500 强在内的 1000 多家企业、 50000 多个 内部 运营 外部 发展 管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价 值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。 上世纪 90 年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和 研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发 层级规范 导向 过程控制 目标绩效 导向 展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化 发展提供策略指导。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ）（续） 【奎因模型（ OCAI ）】 1 1 总体特征 - 整个组织像什么？ 2 渗透组织的领导风格和方法 3 如何对待员工，为他们营造一个什么样的 环境？ 4 组织凝聚物 - 是什么把组织凝聚在一起？ 5 战略模式 - 什么驱动了组织的业务成功？ 6 成功标准 - 什么标志着成功？奖励和庆贺 什么样的行为？ 6 2 5 3 4 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 灵活自主 注 重 内 部 管 理 与 整 合 亲和型 秩序型 创新型 竞争型 大多数组织都在实践中逐步形成一种主导性的文化，这些主导 注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性 性文化一般是四个主要文化类型中的一个或者多个。他们分别是： • 创新型组织与文化 • 亲和型组织与文化 • 秩序型组织与文化 • 竞争型组织与文化 文化类型不存在好坏优劣之分，关键在于组织的文化特征是否 过程控制 与它所处的环境及组织的发展方向相适应。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因模型用于企业文化类型分析 - 四种组织和文化的基本特征 亲和型 注 重 内 部 管 理 与 整 合 灵活性和适应性 创新型 人们在一个非常友善的场所工作，共同分享成果， 像一个大家庭。老板经常被看做导师甚至是家长。 组织通过忠诚和传统来维系。成员自觉自愿地承担 所有的义务。组织强调人员的发展和长期目标，同 时也认为凝聚力和士气非常重要。在这里，成功的 定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专 门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。 人们在一个动态的、创业的和充满冒险的工作场所努 力寻求着他们的需要。同时承担着风险。老板是革新 者和冒险家。对试验和革新的使命感使整个组织充满 凝聚力，站在行业的前端是组织的工作重点，长期目 标则是创造和获得新的资源。成功的定义是创造出新 的产品和服务。组织期望成为产品和服务领袖，同时 鼓励员工个人创造能力和自由。 人们在非常正规和架构森严的环境里按秩序工作。 好的协调者和高效专家被当做好的领导。维持组织 顺畅运作是至关重要的。组织依靠严格的制度和政 策结合在一起，长远目标是稳定和高效的生产运 作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预 见性。 一个以结果为导向的组织。重点是能够完成市场任 务。员工十分具有竞争力且以目标为导向。领导往往 是强力的推动者、生产者和竞争者。长期目标是赢得 竞争和实现计划目标。成功的定义是市场占有率和渗 透力。具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑 的重点，组织风格也是强势的竞争者风格。 秩序型 稳定和控制 企业文化建设工具箱 竞争型 注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ）（续） 不同的组织文化类型蕴涵着不同的基本假设 目标绩效导向 层级规范导向 团队支持导向 创新变革导向 基础假设 现实是残酷的（环境恶劣， 系统是可靠的，人是不 对手间充满敌对，客户挑 可靠的 剔并且在乎价值） 人是第一位的，其他都 是从属于人的 未来是美好的 不确定性 以我之变应对外界之变 （不确定性） 建设强大的系统，以不 变应万变 依靠人的力量，以不变 应万变 以我之变主导外部之变 成功是因为满足了客户 层出不穷的新需求 成功根源 成功是因为最积极快速的 满足了客户的需求 成功是因为稳定地满足 了最大多数客户的需求 成功是因为满足了内 （员工）、外（客户、 政府、伙伴等）主要利 益相关者的需求 成功标志 市场占有率 成本、质量、安全、效 率 员工满意度，客户满意 度、忠诚度 产品领先（技术转化率、 产品上市时间） 成功策略 狭路相逢勇者胜 管理创造效益 关系创造价值 创新赢取未来 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 文化并没有“好”与“不好”之分，而只能根据文化是否有助于组织的生存和发展综合加以评价。 企业处于不同的发展阶段，会形成与此阶段相适应的文化类型。文化类型的形成与企业的发展历史、行业特征、管理风 格、人员素质等因素有关。 成功的组织具有均衡的文化，四个文化类型彼此交融体现于组织的日常运作中。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 1. 主要特征 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司十分人性化，就像一个大家庭，人们愿意彼此分享很多事情。 分 分 B 公司具有很高的活力和企业家精神，人们愿意冒险和承担责任。 分 分 C 公司注重成果导向，非常关注工作的完成情况，人们的能力很高且注重成就导向。 分 分 D 公司管控严格，结构化强，人们按照规则流程办事。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 2. 组织领导 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司领导人体现了导师、推动者或培育者的作用。 分 分 B 公司的领导风格主要是创业、创新或尝试冒险。 分 分 C 公司展现出讲究实际、积极进取和成果导向的领导风格。 分 分 D 公司领导者发挥了协调、组织以及保证公司高效平滑运作的作用。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 3. 员工管理 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司管理以团队合作、协商一致和参与为主。 分 分 B 公司的管理风格主要是个人勇担风险、勇于创新、崇尚自由且与众不同。 分 分 C 在管理上，公司体现出高度竞争、高标准和高成就的特点。 分 分 D 公司确保职业安全感，人与人之间的关系是一致、稳定、可预期的。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 4. 组织凝聚 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司的凝聚力来自忠诚、相互信任、强烈的承诺。 分 分 B 人们靠创新和发展结合在一起，确保这些方面的前沿性、先进性。 分 分 C 取得成就和达成目标将人们联系在一起，进取和致力于赢是大家公认的主题。 分 分 D 人们靠正规的制度和政策在一起工作，保持公司的顺畅运行非常重要。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 5. 战略重点 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司重视人员发展，坚持高度信任、开放和参与。 分 分 B 公司重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物。 分 分 C 公司强调竞争性行为和成就，看重达成更高的目标和在市场中取胜。 分 分 D 公司重视经营的稳定、可持续性，关注效率、可控以及平稳运营。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 6. 成功标准 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司以人力资源开发、团队合作、员工全情投入以及对员工的关怀程度来界定自己的成功。 分 分 B 成功意味着公司拥有最新或独特的产品，成为某一产品的领导者和创新者。 分 分 C 成功就是公司赢得了市场份额，超过竞争对手，成为市场的领导者。 分 分 D 公司视效率为成功的基础，可靠的交付、平稳流畅的工作安排和低成本对公司来说至关重要。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具九：企业文化纲领系统架构思维导航 点击获取 对标华为，看构建文化纲领重点关注的问题 《华为基本法》 使命、追求、愿景 组织管理效率问题 员工成就感问题 公司的前途问题。 围绕效率，公司应该建立什么样 通过确立什么样的文化理念与人 公司要向何处去 ? 的内部规则体系、运行方式？如 力资源政策，使员工对企业文化 公司要成为一个什么样的企业 ? 何避免因组织规模膨胀导致管理 认同、有成就感，释放员工潜能、 公司应该成为一个什么样的企业？ 失控、失效 ? 焕发员工活力 ? 企业文化建设工具箱 工具九：企业文化纲领系统架构思维导航（续） 对标华为，看构建文化纲领思考框架 01 04 关于核心价值观的思考 培育生生不息的企业文化 02 战略决定结构 05 关于价值分配制度的思考 各得其能，各得其所 03 关于基本组织政策的思考 关于基本人事政策的思考 管理创造力和潜能 06 关于基本经营政策的思考 从混沌到有序 关于基本控制政策的思考 活而不乱，控而不死 企业文化建设工具箱 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照 《华为基本法》 • 1 公司的宗旨 使命 愿景 核心价值观 企业精神 企业定位 重大关系准则 基本人力资源政策 • 核心价值观 • 人力资源管理准则 • 基本目标 • 员工的义务和权力 • 公司的成长 • 考核与评价 • 价值的分配 基本经营政策 《美的企业文化纲领》 基本控制政策 • 经营重心 • 管理控制方针 • 研究与开发 • 质量管理和质量保证体系 • 市场营销 • 全面预算控制 • 生产方式 • 成本控制 • 理财与投资 • 业务流程重整 • 项目管理 • 审计制度 • 事业部的控制 • 危机管理 基本组织政策 • 基本原则 • 组织结构 • 高层管理组织 • • • • • 基本准则 股东与经营层关系 企业与员工关系 企业与合作伙伴 企业与社会、环境 经营准则 • • • • • 企业文化建设工具箱 基本原则 发展理念 决策原则 机制建设 资源配置 人力资源准则 • • • • • 人力资源目标 基本准则 能力标准 人才使用 人才晋升 管理者准则 • • • • • 职业品格 高效执行 完成业绩 实践文化 培养下属 • 2 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 《白沙企业文化纲要》 • 1 使命追求 核心价值观 战略思维 • 机会观 • 资源观 • 成长观 管理思想 • 决策文化 • 组织文化 • 沟通文化 • 服务文化 • 营销文化 • 研发文化 • 质量文化 • 项目文化 • 理财文化 《海尔企业文化手册》 愿景和使命 文化品性 • 文化渊源 • 文化图腾 核心价值观 海尔精神 品牌定位 • 品牌价值 • 品牌内涵 • 海尔作风 • 生存理念 品牌建设 • 用人理念 职业化的白沙人 • 质量理念 • 营销理念 • 竞争理念 • 市场理念 • 售后服务理念 • 出口理念 • 资本运营理念 • 技术改造理念 • 技术创新理念 • 职能工作服务理念 职业化基本标准 我们的理念 职业化建设 企业家的境界与风格 白沙人的行为准则 企业文化建设工具箱 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 《阳光保险之道》 • 1 志篇 • • • 使命 愿景 • • • 核心价值观 企业精神 阳光文化定位 • 蓝 · 战略 • • • 绿 · 组织 • • • 青 · 运营 • • • • • • 德篇 业篇 • • 战略思想 成长逻辑 核心能力 组织设计原则 组织角色 组织决策 优质原则 高效原则 标准化 流程化 数据化 简约化 • • 金 · 市场 • • • 赤 · 服务 • • 橙 · 品牌 • • 人篇 《苏宁云商企业文化理念》 市场定位 产品研发 渠道拓展 服务理念 服务导向 品牌理念 品牌内涵 • • • • • • 人才理念 人才目标 人才方针 人才标准 人才发展 管理思想 • • • • 人际行为准则 工作行为准则 事业认知 岗位彻悟 企业宗旨 • 使命 • 愿景 组织原则 • 价值观 • 服务理念 • 经营理念 • 管理理念 • 竞争理念 职业原则 行篇 企业文化建设工具箱 • 企业精神 • 人才观 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 中国 100 家优秀企业文化理念体系架构数据分析结论 1 我们选取国内 100 家优秀企业（含上述 6 家）的文化理念体系作为分析样本，旨在透视成功企业在文 化理念体系框架设计的共性； 2 数据分析结果表明：文化理念体系架构中被高频使用的要素如下： 使命 经营理念 3 愿景 管理理念 核心价值观 组织理念 建议企业可根据自身的个性化要求，适当调整架构包含的要素。 企业文化建设工具箱 人才理念 发展战略 企业精神 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具十一：业务实践、制度机制与文化理念符合性审计工具 企业文化落地就是让企业文化理念转化为组织内实 实在在的管理行为和管理活动。企业制度与企业文 化相辅相成、互相匹配才能够起到激励和约束的作 用，使企业协调发展，取得更好的绩效。 管理制度的制定是建立在企业文化基础之上的，是 为了将文化理念转换为员工共同行为，是固化企业 文化的过程。所以企业在制定和执行规章制度时， 企业 文化 必须要做好企业文化与管理制度的匹配性工作。 理念 管理制度 本工具旨在为企业提供管理制度与文化理念匹配性 审查的方法或体系，以供参考，便于企业对制度进 行自我审查。 应用本工具开展文化理念审计，请重视文化理念应 用的场景视角，而非简单机械罗列对比静态制度条 款。 企业文化建设工具箱 工具十一：业务实践、制度机制与文化理念符合性审计工具 （续） XX 公司业务实践、制度机制与文化理念符合性审计表 部门名称 XX 部门负责人 XX 部门定位 管理领域 现有文化理念与该业务 相关的内容 职能模块 核心工作任务 理想状态 校园招聘 1. 学校关系维 护 2. 校企合作推 进 招聘管理 1. 相马不如赛马； 2. 察其果，识其能，观 其性，明其志； 3. 应届生招聘：素质第 一，专业第二 ；结合 种子计划； 4. 社会招聘：只招高级 业务、技术人才。 3. 校园招聘 项目 4. 应届生关 怀计划 XXXXXXX ， XXXXXXXXXX 。（一句话描述） 当前状态 匹配点 1. 校招学生 1. 技术序列招 100% 毕业于 聘严格落实 211/985 院校； 聚焦 2. 所招学生应为 985/211 年级排名前 20 院校的最优 的优秀毕业生； 秀应届生； 3. 在保证质量的 2. 技术序列以 前提下，完成 研究生作为 公司的数量要 首选。 求。 示 例 …… …… …… …… …… 企业文化建设工具箱 …… 冲突点 1. 总部管培生招 聘与分支需求 人员的需求冲 突（薪酬过高， 打破平衡）。 分支希望在现 有的薪酬框架 内找到合适的 人，但分支的 薪酬招不到总 部要求水平的 管培生； 2. 集团期望招名 校最优秀的人 才，但是薪酬 竞争力不足， 且稳定性不强。 …… 现有理念与该业务 关系模糊或冲突点 对接管理制度名称 1. 是否坚持统一的 1. 《招聘管理制 管培生招聘标准？ 度》 2. 《招聘平台管理 建议：管培生定 制度》 位为高潜人才， 3. 《薪酬管理制 必须坚持标准； 度》 分支销售、服务 岗位招聘要求本 科以上但不限于 985/211 。 2. 管培生招聘是否 走市场领先策略？ 建议：在执行市 场中位薪酬政策 的基础上，特别 优秀人员特殊政 策。 …… …… Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具十二：文化落地规划是企业文化愿景的施工图，是影响和渗透 入经营管理中的导航图 “ 大量研究表明，一家企业要真正实现从旧文化向新文化的 转变需要 5-10 年的时间。但当人们部署周密，自觉努力，那 些企业可能在 3-5 年中完成这一转变。落地规划的制定能加 速文化的变革和简化问题的解决过程。” —— 杰克琳 . 谢瑞顿 摘自《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》 企业文化建设工具箱 工具十二：文化落地规划是企业文化愿景的施工图，是影响和渗透 入经营管理中的导航图（续） 华夏基石新文化落地模型 知道 知 培训学习 道 传播沟通 策 环境赋能 略 监 控 评 估 制度引导 理解 理 解 策 略 仪式活动 典范案例 荣誉奖项 反射性评价 应用 （ reflective appraisal ） 信仰 应 文化考核 用 文化筛选 策 文化复制 略 领导垂范 文化 落 地 规 划 规定了 很 长一段时间（ 3~5 年） 内企业文化建设的目 监 控 评 估 标、 组 织 责 任 、行 动 方 案和资源配置。 华夏 基 石 将 在 落地过 程 中长期陪伴，提供指 导。 企业文化建设工具箱 工具十三：员工心灵成长——裸心会策划工具 为了使公司员工在有保护的氛围内真诚表达内心的想法、感受和建议， 在活动中有更大的收获，不会受到伤害，从而达到共同学习和成长的目 的，特制定公司裸心会成长活动规定。 一、活动对象 1 、公司相关员工； 2 、公司邀请的其他相关人员 : 团队活动带领者、管理咨询师等。 二、活动时间 三、活动次数 每个月一次 例 示 四、活动地点 五、活动主题及议题 （举例） 主题 1 、认识自我和他人； 主题 2 、接纳自我和他人； 主题 3 、整合自我和他人； 主题 4 、超越自我和他人。 主题 5 、…… 六、裸心会管理规定 1 、活动在带领者的统一领导、组织下开展活动； 2 、参加活动的成员必须签署成长活动契约，并按照契约的保证内容自 觉、自律地管理自己。 我参加公司裸心会成长活动，在活动期间愿做如下保证： 1.我一定准时参加活动，不迟到、不早退，不因自己的原因影响 整个活动的开展。 2.活动期间遵守 : 不批评、不分析、不解释、不指责的发言规定。 3.对于成员在活动中的所有言行，我绝对保密！ 4.活动外我不做任何有损于活动及活动成员利益的事。 5.活动过程中，我对其他成员持信任、坦率、真诚的态度，愿对 他们暴露自己，与之分享自己的情感和认识。对他人的表露，我 愿提供反馈信息。 6.活动过程中，我绝不会对他人进行人身攻击。 7.我一定自觉、认真地完成活动内的分享、交流、学习任务。 8.活动过程中，我不做与活动无关的任何事情。 成员签名 : 日期 : 注：建议该活动由具备团体心理咨询经验的人员主持 企业文化建设工具箱 工具十四：文化民主生活会——自我批评与批评工具 点击链接查看原文 https://mp.weixin.qq.com/s/HK_VosMHyXfSiTnKA7Znyg 自我批判的三个维度 • 华 为 自 我 批 判 历史的维度、现实的维度、未来的维度 自我批判的三个成果体现 • 自我批评与批评工具表单请点击以下图标 文本式的成果体现、制度性的成果体现、活动成果体现 自我批判的三个对象 • 思想的自我批判、组织的自我批判、行为的自我批判 自我批判的三种责任 • 对作为个体任正非的自我批判、对作为公司领导任正非的 自我批判、对作为他所领导的华为的自我批判 自我批判的三个目标 • 增强组织活力、构建一支铁军、干部与员工的成长 企业文化建设工具箱 自我批评与批评操 作表单 邢雷博士漫画著作系列推荐 企业文化建设工具箱 华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group
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【企业文化】狼性文化培训PPT
狼性文化与企业精神培训 PPT ，内容完整详实，可直接用于员工培 训 狼性文化的意义与养成 前 言 狼者，猛兽也，群动之族。陆地上生物最高的食物链终结者之一，是群居动物中最有秩 序、纪律的族群。狼性文化，一种先进的企业文化，狼性文化中最重要的是对团队的协 作的重视，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。 在这个竞争日趋激烈的社会，学习狼的精神，打造狼性文化，无论对于个人还是团队都 有着极其重要的现实意义。 1 什么是狼性文化 2 为何呼唤狼性文化 3 如何培养狼性文化 4 避免狼性文化的负作用 1 什么是狼性文化 狼的精神特性 狼性文化的传播 什么是狼性文化？ 一 狼的精神特性 狼性精神，主要阐述的是一种团队合作，分工 明确，不怕牺牲的合作精神。狼的特质几乎代 表了成功者身上所必须具备的所有特质。从狼 身上，我们可以学到：积极、主动、坚忍、克 制、勇敢、顽强、沉着、冷静、自信、执著、 果决、专注、热忱、机智、灵活、目标明确、 忠诚负责、严明纪律、团结协作、自知之明。 在狼的生存哲学里没有“胆怯”“羞愧”，没 有什么做不到的事情 --- 只要精诚团结、讲究 策略。在狼的面前，任何一本励志书都显得苍 白无力，因为狼就最好地诠释了什么 是 “ 100% 执 行 力 ” ， 什 么 是 “ 积 极 的 心 态”，什么是“机智灵活”，什么是“忠诚负 责”，什么是“高绩效团队” ...... 5 狼性的三个特征 所谓“狼性”就是哪有肉隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉 味就会奋不顾身，勇往直前。企业发展就是要发展一批 狼一样的员工，狼有三大特性： 敏锐的 嗅觉 不屈不 挠精神 群体奋 斗意识 6 二 什么是狼性文化？ 所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性 也：残、野、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有贪性，永无止境 地去拼搏、探索。 指对待工作中的困难要一个 个地、毫不留情地把它们克 服掉、消灭掉； 狼性文化中的“贪”是指对 工作和事业孜孜不倦地追 求； 残 贪 野 指在工作中、事业开拓中要有 野性，要有一种不要命的拼搏 精神； 暴 指在工作的逆境中，要粗暴地 对待一个又一个难关，不能对 难关仁慈。 7 三 狼性文化的传播 说狼性文化在中国的风靡，不能不提一本书——《狼图 腾》，不能不提一家公司——华为。 《狼图腾》自 2004 年出版以来，至今已经发行 300 万 册，出人意料地成为了畅销书。该书以北京某青年在内蒙 古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组 成，对“狼文化”做出了描述和定义。 该书出版发行后，备受好评尤其是得到企业家的赞许。海 尔集团董事长张瑞敏就无比推崇《狼图腾》，认为“狼精 神”是对企业文化无与伦比的超前认识。 8 三 狼性文化的传播 而华为，则是中国企业狼性文化的“始作俑者”。任 正非将狼的性格融入管理文化，以培养出一批永远处 于饥饿状态的“饿狼”为己任，“居安思危，不是危 言耸听”，任正非这样告诫所有华为人。即使是在华 为工程师因为加班猝死而引发的“床垫文化”讨论 中，任正非仍然在内刊中回应“创业初期形成的‘床 垫文化’至今仍要坚持和传承，我们还必须长期坚持 艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”（床垫文化是指华 为员工因为长期加班无法回家而携带床垫前来上班的 现象） 9 2 为何呼唤狼性文化 为何呼唤狼性文化 在企业中的意义 谋定而后动 物竞天择 适者生存 忠诚是宝贵的品格 一 为何呼唤狼性文化 在人类历史当中，有不少游牧民族在与狼的长期斗争和学习了狼的不少智慧，最著名的莫过于一代 天骄成吉思汗领导下的蒙古民族，他们采用了狼的战术，几乎称霸了整个世界！狼的优点在很多领 域都有着极其重要的借鉴作用。 军队 军队需要狼性，坚韧的性格、顽强的耐 力、严明的纪律等，都是一支优秀部队 不可缺少的特点。世界上但凡著名的军 队都被冠名为：“虎狼之师”的称号。 企业 企业竞争也需要狼性，把握机会能力、 应变技巧、敏锐目光，这些都是一个成 功企业家所必需的特质。 个人 生活当中也需要狼性，有目标、有计 划、有韧性、肯吃苦、重义节，这些都 是成功人士所需要拥有的优秀品质。 11 二 物竞天择 适者生存 适应环境就是成功，生活是不公平的，要去适应 它，而不是去选择它。达尔文的《进化论》为我 们揭示了一个深刻而残酷的道理： 无论是自然界还是人类社会，总是在遵循 着“适者生存、优胜劣汰”的法则，只不 过很多时候我们感觉并不是很明显罢了。 如果我们懦弱，小富即安，不思进取，习惯了安 逸，必死于安逸。我们需要狼性文化是因为在狼 的身上具有我们常人少有的一股精神，那就是强 烈进取，意志坚定，富有团队合作精神。 我们需要狼性文化是因为现在很多企业已经变成 狼，我们再不变成狼，我们只有被他们吃掉。 12 三 狼性文化在企业中的意义 嗅觉敏锐，善于捕捉机会 狼似乎总是在注视着目标，窥视着羊群和牧羊者的状况，一有机会， 马上出击。商界，从行业发展到战略制订，从价格变动到竞争者动 静，企业家认为无时无刻不需要这样“眼观六路，耳听八方”的狼 性。 不屈不挠，从不轻言失败 三个 意义 狼群对盯上的目标及其有耐心，总是在等待最佳的进攻机会，而一旦 咬住目标，就从不轻易松口。这种冷静、坚韧、执著的精神正是做事 业所需要的宝贵品格。 团队精神，强调协调配合 狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。 在竞争日益激烈的行业，团队精神的威力越来越受重视，这是中国企 业尊崇狼性文化的又一个缘由。 13 四 忠诚是宝贵的品格 忠诚比能力更加重要 狼群之所以能够如此强大，除了组织纪律严 密，具有团队精神外，最重要的一点，就是 对集体的忠诚，一旦狼群的首领确定下来， 所有的狼都会对首领忠心不二，至死不渝。 对事业的忠诚是 取 得领导和 同 事信任的前 提，每个企业的发展壮大都是靠员工的忠诚 来维持的。 在用人时，既要考察其能力，又要看个人品 质，而品质关键的是忠诚度。在很多时候， 忠诚比能力更加重要，能力可以通过煅炼提 升，可以通过团队来互补，而一旦缺失忠诚 度，所有的一切优势都将不复存在。 14 五 谋定而后动 老虎、狮子、狼三种动物，都可以说是草原上呼风唤雨的王者，那么在它们当中，谁是最聪明 的？动物学家给了我们明确的答案：老虎胜于力， 狮子胜于智， 狼则胜于谋 。 力 智 谋 三种动物都有其成功的生存方式，但是最聪明的，无疑是狼。追逐猎物仅仅靠猛跑是不够的，尤 其在对付大群猎物的时候，必要的准备和步骤是或得成功的基础，而谋划是实现这一切的唯一保 障，狼捕猎多有可行的计划，群体出击，分工明确，擅于借助地形地势、天气、动物群体的特性 等各种因素来达到目标。 15 3 如何培养狼性文化 本章着重从十个方面来讲述如何在企业或团队中培 养狼性文化。 一 培养狼性文化 专注目标，坚毅执着 一 六 彼此信任，相互忠诚 二 善于交流，有效沟通 七 冷静达观，无所畏惧 三 八 十个方式培 养狼性文化 相互合作，团结一心 四 知己知彼，策略至上 组织严密，纪律严明 五 注意细节，发现机遇 九 尊重个性，求同存异 十 富有耐心，追求胜利 17 1 、专注目标，坚毅执着 在所有哺乳动物中，最具韧性者，莫过于狼。狼 群生存的最重要技巧，就是能够把所有的精力集 中于捕猎的目标上，它们只要瞄准目标，不达目 的决不罢休。为了捕获猎物，它们往往一连几个 星期始终追踪一只猎物，搜寻着猎物留下的蛛丝 马迹，狼群轮流合作，接力追捕，在运动中寻找 每一个战机。 没有明确的目标干不成大事，没有专注的精神干 不成大事，没有对目标的坚 毅执着也干不成大 事，每个生命都是自然界的奇迹，只有把自己的 潜能发挥到极致，才算没白活一回…… 18 2 、彼此信任，相互忠诚 狼把一切都奉献给了自己的家族，它 们对族类忠心耿耿，全心全意地关爱 着自己的同伴，狼群的成员们一起捕 猎，同时也一起游戏，睡觉以及共同 防御敌人，彼此信任，相互忠诚。 一匹狼存在的目的，就是为了确保整 个狼群的存续。在狼的世界里，信任 是一种生存的本能，忠诚更是一种傲 人的风骨， 19 3 、善于交流，有效沟 通。 狼是最善于交流的动物之一。一匹成年的狼与一直幼狼交流时，为了表示与幼狼是平 等的地位并让幼狼叫出声音来，它会把头降低到和幼崽一般高，然后发出狼崽的呜咽 般的声音。有效的交流和沟通对狼的生存至关重要。狼的沟通，在同一族类，能有效 地减少彼此的冲突；捕获猎物时，面对瞬间万变的形势，狼与狼之间复杂精细的交流 系统使它们得以不断调整战略与战术以获得成功。 20 4 、相互合作，团结一心。 狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作 战。狼与狼之间的配合成为狼成功捕猎的决定 性因素，它们为了共同生存，可以牺牲一切， 它们知道自己是谁，它们为相互依存而活。 不管做任何事，它们总能依靠团体的力量去完 成。战斗力极强的狼群绝不会在它们的同类面 前争强斗胜，也不会因同伴出现失误而互相指 责，狼群因此一般不会出现大的宿怨。 21 5 、知己知彼，策略至上 狼从 来不 靠 运气 ，不 打无 准备 之仗，踩点 、埋 伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。 它们对即将实施的行动总是具有充分的把握，当 狼群 在捕 猎 中不 得不 面对 比自 己更强大的 猎物 时，单列行进的狼总会改变阵势，对敌人群起而 攻之，直到把猎物变为食物为止。 在攻击时，每一匹狼都会尽心尽力，不管自己是 否会受伤害。它们总会制定适宜的战略，通过相 互间不断的沟通来实现团队的期望。 狼既懂得进攻，也懂得退却；既不怕赤裸，更善 于伪装；既能孤身奋战，也善于群体进攻；它精 通丛林和荒野的游击规则，因此，它将在弱肉强 食的世界中永远立于不败之地。 22 6 、组织严密，纪律严明 狼，是陆地生物中最高的食物链终结者之一，是 群居动物中最有秩序，最有纪律的族群。纪律是 一切组织和团队的基石，组织与团队要能长久生 存，其重要的维系力就是团队纪律。 7 、注意细节，发现机遇 狼的优秀绝非仅仅只是从猎物群中辨别出易于狩 猎的对象而已。它们甚至能够观察，并记忆许许 多多的连人类都无法觉察到的性格特征和习性。 细节中存在机遇，细节决定成败，完美的细节创 造成功。 23 8 、冷静达观，无所畏惧 狼在受到比它们更强大的其他动物的攻击 时，是不会害怕、胆怯的。它们知道一只真 正的狼是不会采取逃跑的手段，而是战斗。 只有战斗才有生存的希望，而逃跑却只能 死，这就是狼的生存法则。在失败的废墟中 崛起的不仅仅有成功的摩天大厦，还有屡败 屡战的意志家园，无论什么样的失败，只要 跌倒后又爬起来，跌倒的教训就会成为有益 的经验，帮助你取得未来的成功。 24 9 、尊重个性，求同存异 狼群是一个整体，又是各个不同的个体，每一位都以其独特的方式为集体出一份 力。在大自然里，再也没有一种声音，会比整个狼群的呼号所组成的声乐更令人感 到惊异，哀凄、畏惧与美妙。百狼齐鸣的狼嚎交响曲，会比单一声调，单一旋律的 嚎叫声，更令人产生不明敌众数目，不敢轻侮的畏惧心理。 现代企业文化也是这样，一个团队只有由充满个性的员工组成才会有生命力，企业 才会有能力不断推出创新之举。这样的企业才会有机会在激烈的竞争中取胜。 25 10 、富有耐心，追求胜利 耐心保证了胜利必将属于狼群，狼群谋求的不 是眼前小利，而是长远的胜利。忍耐，就是坚 持一个过程，等待一段时间，并在这段时间， 这个过程中默默地奋斗下去，直到成功。忍耐 也是把痛苦的感觉或某种情绪抑止住，不使其 表现出来的能力，它是意志顽强的一个体现， 也是成功的一个必要条件。 狼族在生存猎食过程中，表现出来的忍耐力 令人叹为观止。纵观成功的企业和有所作为 的个人，多数都具有这种狼的品质，不懂忍 耐的人也必将与成功无缘。在时机和条件不 具备的情况下，忍耐就是在等待时机，忍耐 就是在为最后的胜利创造条件。 26 4 避免狼性文化的 负作用 狼性文化的优点 狼性文化的缺点 学者观点 狼性文化需与时俱进 一 狼性文化的优点 对内 可规范企业内部管理 对外 狼性文化的 意义 应对外部的激烈竞争压力 狼性文化可以分为对外和对内两个部分，企业利用狼性文化应对外部环境的竞争压力 外，对内部有规范企业内部管理的重要作用。如，狼性文化中强调协作、遵守纪律，就 是狼性文化对内的一种表现。 现代企业运作非常强调协作，而协作一定是要守规矩的。正所谓“加强纪律性，革命无 不胜”，如果一个公司有纪律，员工协作能力强，就一定能够做得更好。这是一个公司 软实力的表现。组织纪律严格的集体，内耗将会更少，这种纪律性是一种无形资源，而 且是不可复制的，这也是狼性文化被企业看重的原因之一。 28 二 狼性文化的缺点 “ 狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，在强调其对企业的好处的同时，我们也应当明白他 的缺点，这样才能在实际运用中掌握尺度，取其精华，弃其糟粕。 1 在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷 无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人 性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。 2 3 四个 方面 4 在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一 目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形 成“双输”的结果； 在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强 硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将 以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任 感，必然产生巨大的内耗。 对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒 药，绝非商业大道。 29 三 学者观点 清华大学哲学系导师邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有 所异议：“‘狼性文化’凸显了人和人之间极端的关系，更多强调 竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他 认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价 值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能 有良好的成长空间。 中国企业华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，中国人民大 学公共管理学院教授吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为 一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价 值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻 花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发 展。” 30 四 狼性文化需与时俱进 狼性文化并不是一个阶段性的文化特征，不会只是昙花一现。在 任何一个时代，只要你是一个企业，参与市场竞争，那狼性文化 就是对你有用的。对企业来说，生存发展是第一要务，要在市场 竞争过程中有所超越的话，狼性还是会有所作为的，不过在不同 环境下要赋予狼性不同的含义。 狼性文化的内涵应当是与时俱进，不断进化，就像不同物种也要 不断演变一样。例如，对于 80 后的管理，简单粗暴的方法已经不 适用了，他们不再像原来一些员工那样，被动地服从命令，他们 经常会问“为什么要这么做，为什么这么做更有效”等问题。在 这样的情况下，狼性文化虽不会失效，但是需要以开放的姿态， 赢得 80 后员工对规则、纪律的认可，容许他们对规则的独立思 考，也就是说，狼性文化本身也要发生改变。 其实，文化本身就是具有多样性的，包括狼性文化在内，都要兼 收并蓄。对于企业来说，不妨将个中有用的成分为我所用，将很 多有用的东西，凝结成一种先进的文化，加以发扬。 31 后 记 狼的精神是可贵的，狼的种群是优秀的。当今社会竞争十分激烈，优胜劣汰已成为不可 抗拒的历史洪流，狼的精神便是一种竞争、进取的精神，很值得我们人类和企业作为借 鉴。希望大家从中汲取营养，思考自己在企业的团队中应该怎样做？ 课程完毕 感谢聆听 这里输入您的单位 / 团组织名称
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