英特尔公司企业文化建设
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 英特尔公司 Intel 我们的使命 在电脑业成为一位超越群伦的供应商,以充分满足我们的客户、员工和股东。 我们的价值观 （一）以顾客为导向： 我们要和顾客及供应商形成合伙关系，这对彼此的成功非常重要。 ·我们致力于： 多听顾客的意见 沟通彼此的想法和期望 发展出创新且具竞争优势的产品和服务 让外界更容易与我们合作 和我们的供应商共同服务顾客 （二）以结果为导向： 我们重视结果。 ·我们致力于： 设定具有挑战性的目标 零缺点的执行 专注于结果 愿意承担责任 面对问题，加以解决 （三）纪律： 我们需要高度的自律和合作精神，以面对复杂的工作及艰难的商业环境。 ·我们致力于： 适当规划手中的专案，并给予经费和人力上的支援 重视细节 清楚地沟通彼此的想法和期望 作下承诺，并付诸实践 以毫不妥协的诚信和专业态度来做生意 （四）工作的好地方： 一个有高生产力和挑战性的工作环境，是我们成功的关键。 ·我们致力于： 彼此尊重和信任 公开而直接的沟通方式 协作 维持一个安全的工作环境 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 肯定并奖励每个人的成就 成为社区的一项资产 乐在工作 （五）品质： 我们的业务需要不断的精进，以符合我们的使命和价值观。 ·我们致力于： 设定具有挑战性与竞争力的目标 将事情做对 不断地学习、发展和改进 以工作为傲 （六）勇于冒险： 我们必须维持一个创新的环境，以追求成功。 ·我们致力于： 乐于接受改变 不满于现状 聆听各种想法和意见 鼓励并奖励已告知的冒险行动 从我们的成功与失败中学习 我们的目标 （一）巩固我们在微处理器市场的领导地位 让 Pentium 成为历史上速度最快的处理器 在相同价格下，让系统有过去两倍的表现 打倒电脑架构仿冒品的挑战 充分利用个人电脑在亚洲的消费成长趋势 扩展 Intel 的架构到便携型电脑上 确保市面推出的个人电脑，90%以上都是经由英代尔授权证明 （二）让个人电脑成为无与伦比的互动工具 领导区域网路（LAN）的相关产品和智慧网路服务（Smart Network Services） 成功地将个人视讯的用品应用在个人电脑上 让个人电脑成为家中的资讯互动工具 成为桌上型与携带型个人电脑相关设备的领导者 在已成熟的中央处理器（CPU）市场极力拓张 （三）将事情做对 解决任何会妨碍 Pentium 处理器成长的问题 领先群伦地将新的零组件及系统优先推出 让我们的规划、排程及配送系统有两倍以上的成长空间 在 1995 年以前让半导体的业务成长两倍 不断的运用人员与资产到具有高附加价值的专案计划上 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 提升服务顾客的能力，和我们的品牌形象并驾齐驱 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
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日、美企业文化
资料 2．1 日本“企业文化” 日本企业文化具有鲜明的日本民族特色，强调团队意识、家族精神。日本企 业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“社魂”、“组织风 土”、“经营原则”、“企业使命感”等。 日本的资本主义是在封建家族制的基础上发展起来的，封建家族和村社的群 体意识深深植根于日本传统文化之中。日本的企业又是由武士阶层首先发展起来 的，武士阶层强烈的民族意识对日本文化有深远的影响。日本的企业依靠传统的 风土现念，在长期经营实践过程中，建立起独特的思考和行为方式。它足以重视 群体为特征，倡导个体对群体的归属，强调群体的和谐统一的价值现。以此为基 础，建立了民族主义的、家长式的和反个人主义的企业文化。 同其他国家比较，日本企业文化的主要特点有： (1)现代文化同日本传统文 化相结合。日本通过解散财阀等改革，以及引进欧、美的先进思想和体制，抛弃 了封建糟粕，在建立自己的企业文化中保留了民族的特点。在日本企业文化中， 体现了组织上的集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念。(2)企业家 族化。在日本，强调企业是一个大家庭，雇员、管理人员之间有一种亲属式的团 结感。在企业决策方面采取集体决策的禀议制，征求各级管理人员的意见，以保 持群体的亲和感。(3)重视培养职工忠于企业的观念。企业除了对职工进行技术、 业务培训外，还十分重视对职工精神的培养，树立荣辱共存的集团主义精神， 使职工把忠于企业作为自身行为的基本准则。(4)加强企业内部的凝聚力。采用各 种制度，加强职工的群体观念。例如在用工制度方面实行终身雇佣制。注重雇用 人员的品质、忠诚和长期为公司做贡献的愿望，以实现企业群体长期稳定的发展 在分配制度方面采取年功序列制。以工龄长短作为衡量职工对企业贡献大小的重 要标志，力求使职工的需要在企业内得到满足，增强职工对企业的归属感，增 强群体的内聚力。(5)充分发挥群体的优势。提倡企业内部职工之间的竞争是一种 竞相为企业出力的竞争。鼓励职工积极参与企业之间的竞争，提倡一致对外。 对日本企业文化形成的主要原因，学者们有如下看法： (1)日本民族的单一 性和社会结构的同质性，使日本国民的意识和行为趋向同一，具有相同的民族 习惯。(2)日本战后的改革为日本企业文化的发展创造了适当的环境和条件。(3)日 本社会文化的思耻观，强化了从业人员同所属集团的“一体感”，成为孕育日 1 本企业文化的土壤。(4)善于吸取外来文化。将外来文化与本国文化相结合，熔人 性精神与无情效率于一炉，形成既有“原则”，又有“信条”和“精神”的企 业文化。 (5)依靠企业自身的努力，依箱于宣传、教育、灌输、渗透、身体力行、潜 移默化等一系列有效手段，经历了漫长的实践过程，而逐步形成。 资料 2．2 美国“企业文化” 美国的企业文化具有其明显的特色。各国移民所带来的民族、种族文化在 美国企业文化中得到了体现，资本主义私有制所提倡的个人至上、个人奋斗的个 人主义在企业文化中得到充分发展。 美国企业文化与美国的社会文化有着天然的联系。美国是一个只有 200 多 年历史的多民族国家，它的社会文化流派甚多，十分复杂，其文化源头主要是 基督教文化。这种社会文化背景决定了美国企业文化的最大特点是提倡自由贸易 自由经营，鼓励个人凭才智和工作致富。美国企业文化与美国管理理论的发展也 密切相关。长期以来，美国是世界上管理科学最发达的国家，从科学管理到行为 科学以及第二次世界大战后出现的管理理论丛林这几个阶段来看，美国都出现 过十分著名、对世界管理理论作出重大贡献的管理专家，各种学派的理论对美国 企业文化的形成和发展也产生了重大的影响。 美国的企业文化从总体上讲具有以下主要特点：(1)强烈的竞争意识。鼓励 发明创造，制定高水平的工作规范、生产计划和经营战略，强调个人竞争。(2)强 烈的个人奋斗意识和进取精神。它是美国企业文化的基本价值观。美国人认为， 凭个人成绩和个人能力去工作、奋斗，是培养造就企业优秀人才的最好方法。(3) 强烈的自我驾驭生活的意识。强调个人决策，领导者身体力行。(4)明显的雇佣观 念。由于个人有权选择自己的生活道路，使美国企业人员流动迅速，形成企业管 理中的短期雇佣和对员工迅速评估及升级的特点。(5)人际关系淡漠。由于不干涉 个人私事，企业和职工之间、职工和职工之间的关系成为单纯的工作关系，造成 美国企业文化中人际关系淡漠。形成过分重视利润、市场占有率和技术革新等实 际价值的特点。 美国企业文化的发展迄今大体经历了 3 个阶段：(1)美日比较管理学阶段。 这是 20 世纪 70 年代美国管理界兴起的一股热潮，它的基本特征是寻求美日两 2 国在管理方面的文化差异，从而为企业文化理论的诞生奠定了理论基础。(2)公 司文化阶段。进入 20 世纪 80 年代后，从对美日管理比较的研究转移到对美国自 身管理模式的研究上，确立了立足于美国国情，寻求自身优势，创建具有美国 特色的企业文化。同时，美国企业文化的理论和概念传到国外。(3)组织文化阶段 美国学者 E．谢思于 1985 年出版了《组织文化与领导》一书，标志着美国企业文 化的研究由经验阶段进到理论研究阶段。研究的内容和方向明显带有学术色彩， 不再是经验的罗列和事例的陈述，形成一支以学者为主，有广泛的企业文化理 论研究人员参加的队伍，使企业文化成为一种理论。 美国企业文化理论的研究，从管理哲学和文化哲学的高度，开拓了管理 学研究的新视野，把管理科学的研究推向了一个新的阶段。然而，美国传统的个 人主义文化的超然独立的态度，又影响着他们对国外先进文化的吸收，阻碍了 美国企业文化的发展。20 世纪 80 年代以来，美国在全国进行了一场对企业文化 的研究与重塑的实践运动，其中强调研究和探索企业文化对企业生产率、企业效 率以及企业市场地位等各方面的影响，寻求适应新经济形势的企业价值准则， 重塑和发展美国企业文化。 3
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沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的 员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含 义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员 工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升 员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中， 都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴 沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安 员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的 一个。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的 可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业 绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺 经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者， 有利于调动各个层次员工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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14_《湖南步步高步步高连锁超市企业文化》
第 1页 步步高 湖南步步高 连锁超市有限责任公司 HUNAN BU BU GAO CHAIN SUPERMARET CO.,LTD 步步高 23/2/14 步步高培训部制 第 2页 步步高的文化 公 司 文化 这里所指的文化是我们公司在 创办和发展过程中所创造的精神财富 和物质财富的总和。 23/2/14 步步高培训部制 第 3页 步步高的文化 公司徽标 设计元素： BBG 三个字母。 寓 意：下面两个 B 组成两个 向上的箭头，呈人字形重叠组合，象 征着步步高人脚踏实地、一个台阶一 个台阶地往上攀。整体造型为三角形 ，图中有圆有方巧妙结合，寓示着步 步高稳健有力。 因为这是公司的视觉识别系统，颜色规定为用 红色、黄色、白色配合，一般用红地黄图案。 23/2/14 步步高培训部制 第 4页 步步高的文化 我们的文化集中表现在 十个字上 23/2/14 步步高培训部制 第 5页 步步高的文化 步步高的文化主要表现为 : 公司的“一个中心” 公司的“两大理念” 公司的“三大精神” 步步高的道德规范是建立在所有员工在执行中共同分 享和认真遵守循的、强烈的价值观念上 23/2/14 步步高培训部制 第 6页 步步高的文化 一个中心 保证顾客满意 这是我们所有行动的指导原则。 这个核心部分充分体现了公司文化的本质。 指导公司每个人行为规范的原则是：保证顾客满意。 一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切。 如果我们做到了保证顾客满意，我们有积极主动的员工、有竞争力的价格和 营运方式、有独立自主的管理，便能保证公司的永远不断地成长 23/2/14 步步高培训部制 第 7页 步步高的文化 两大理念 廉价省钱 以量求利 这是我们在经营工作中的指导原则。 – 我们的经营活动一定要围绕为顾客“廉价省钱”而运作。 – 企业是以盈利为目的的，“以量求利”规范了我们经营运作中 最基本的方法与手段。 “ 两大理念”事实上是为了保证落实前面论述的 “ 一个中心”，保证经营活动不偏离正确的航向 23/2/14 步步高培训部制 第 8页 步步高的文化 三大精神 敬业勤奋精神 “ 风雨兼程迎难上，天道酬勤步步高”是我们的座右铭。 团队协作精神 步步高人集合在步步高旗帜下，强调协作，团结奋斗，共同成长， 公司兴旺是每个人的光荣。 务实创新精神 这是我们的优良传统，要求人人每天都有脚踏实地的的进步。 经营中不默守陈规，在创新中求发展。 23/2/14 步步高培训部制 第 9页 步步高的文化 步 步 高 的 使 命 我们的使命 我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳的价格，来 满足顾客的多变需求，以振兴民族连锁业为己任。 我们的员工 我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作 态度，为公司的整体利益而努力 我们的资源 我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用资源使之发挥作用 我们的目标 我们期望达到高标准的目标，并在国内市场占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公 司的营运操作技术，开好店、管好店，以增加公司长期的企业价值 我们的价值 我们需要并积极协调好与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益并成为同行业间的楷模 23/2/14 步步高培训部制 第 10页 步步高的文化 公司神圣的使命决定了我们的战略 基础战略 经营战略 发展战略 23/2/14 步步高培训部制 第 11页 步步高的文化 基础战略：以人为本 人是我们最重要的资源之一。公司发展需要大批的优秀服务与 管理人才，我们的原则是从公司内部培养、提拔成熟了的适用 的管理者，只要你努力，认真学习，全方位演绎自己就可以在 步步高超市这个大舞台上充分发挥自己的才能。 经营战略：低成本扩张 成本控制是企业发展的一个关键所在，廉价省钱是我们的理念 之一，我们要发展必须很好地控制成本，杜绝铺张浪费。低成 本扩张是我们经营活动中的既定方针。 发展战略：以中小城市为主（农村包围城市） 要实现我们的目标，必参与市场竞争，在竞争中求得进步！研 究对手，用孙子兵法的思想和策略在强手如林的市场中争席位 ，对付外来的“狼”。我们的“杀手锏”是农村包围城市，以 中小城市为主要阵地，待机向大城市、向全世界进军。 23/2/14 步步高培训部制 第 12页 步步高的文化 认识公司政策 公司有管理和营运工作的各种政策，它使我们的一切努力和行动都集中在公司使 命上。公司政策为的是确保所有公司员工所做的成千上万的决策之间具有一致 性和相关性。 所有政策并不是一成不变的，当经营环境有剧烈变化时，就必须作相应的调整。 我们的决策和行为必须以这些政策为指导。这些政策是我们对顾客和公司所承 担的责任的基础 理解公司策略 公司在营运操作中有为数众多的策略，以应对多变的经营环境。依据这些策略， 使我们能准确地选择市场、分配资源和管理时间。 不同策略因为有公司政策作为指导，所以相互之间具有一致性。公司策略主要表 现在公司的“第二次创业”运作计划上，分为全司、片区和门店几个层级 23/2/14 步步高培训部制 第 13页 步步高的文化 公 司 价 值 观 公司价值观不可违反。这些价值观树立起步步高员工的意识形态，并指导 着大家的行为。这些公司价值观体现在公司的对外关系 ( 和顾客、供应商、 社会网络 ) 以及公司的内部关系上，具体表述为“十项基本原则”。 顾客永远是对的 我们是一家商品销售公司 我们的员工是步步高的肌体 我们同事间有很好的沟通 我们具备崇高的职业道德 同事是合作伙伴 各级领导是为一线工作服务的 我们刚正不阿 我们有很强的法纪意识 我们注意成本、控制开销 23/2/14 步步高培训部制 第 14页 步步高的文化 政策与策略概述（关于文化与观念） 资 经营理念 关注顾客 企业形象 场份额 卖场 产 专业技能 商 营业额和市 预算 采购 流程 管理 互动交流 务 投资 成本 管理 步步高历程 组织部门 23/2/14 质量 财 人力资源 培训 晋升 薪酬 种类 价格 排面设计 品 流程 沟通 步步高培训部制 第 15页 步步高的文化 一、公司资产 23/2/14 步步高培训部制 第 16页 步步高的文化 步步高的经营理念是商业化的超市大 卖场、购物广场、社区超市 念经 我们的特点是：一站式购物（一次性购足）、自助式服 务、免费停车、廉价省钱、以量求利 营 部门商品陈列的目标是便于顾客拿取并提高购买效率 理 我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整 23/2/14 保证顾客满意，做好售前、售中、售后服务，若顾客购 买商品后不完全满意，我们按国家政策包调试、包修、 包换或退款，不管是在哪家店 , 购买了什么产品 步步高培训部制 第 17页 步步高的文化 公司的成长与发展基于我们对于 顾客的关注以及他们的满意程度： 客关 注 顾 注意倾听顾客，以使我们能够理解和预见他们的需求、 期望和消费行为。适时作出相应的以下反应： 改善商品种类和服务 使顾客的购物更方便 用满意的质量、明确的词语和亲切的态度热忱待客， 加上良好的互动交流，以争取顾客的忠实度 23/2/14 步步高培训部制 第 18页 步步高的文化 步步高进行自我调整，坚持自己的特色， 旨在成为民族超市零售业的佼佼者： 强化注重质量、低价、现代化管理、充满活力的公司形 象企 业 形 象，通过与公众的沟通和交流来提高营业额 清楚和诚实的公众沟通 , 其重点是保证顾客满意 每一家店都全面溶入当地环境 步步高的投资反映了追求简单和高效的愿望 步步高的员工以专业和积极进取的工作态度来强化步步 高的特色 23/2/14 步步高培训部制 第 19页 步步高的文化 专业技能是公司资产的关键部分 能专 业 技 23/2/14 本着专业精神，我们每个人都要凭借工作经 验和符合公司政策的创造力来加强自己的专 业技能 专业技能的表现形式是简单明了的。每位员 工都需参与专业技能的培训、传输、运用和 保护 步步高培训部制 第 20页 步步高的文化 营业额和市场份额的增长对于任 额营 业 额 和 市 场 份 23/2/14 何公司都是至关重要的 : 这意味着要预见顾客、竞争对手以及环境的变化。对于任 何变化，都要作出迅速和适当的反应 这意味着每位员工都要寻求新的方法。只要符合公司政策， 任何新的建议和提案都是必要的、可接受的 这意味着任何一家门店的销售活动都能提供具有吸引力且 种类齐全的商品 步步高培训部制 第 21页 步步高的文化 场地的安排和卖场的组织都优先考虑顾 客的舒适和迅速购买的需要： 主要的原则是： 店内通道宽敞整洁 场卖 商品易于拿取、店内设备适合商品的陈列 服务良好，收银结账基本不需等候 停车场进出方便 设备得到良好的维护与爱惜 确保顾客、员工、财产和环境的安全得到保障 在国家层级集中地决定设备的采购、建筑施工、工程检验和专家技术等 服务 步步高决定店内的装设和布置 ( 排面设计、资产设备、店内装饰 ) 23/2/14 步步高培训部制 第 22页 步步高的文化 二、人力资源 23/2/14 步步高培训部制 第 23页 步步高的文化 公司的人力资源结构取决于工作组织部门。 公 门组 织 部 司鼓励平衡性和人员能力的发挥 : 组织部门随科技进步和经营特点的变化而变化 步步高投资改善工作中的工具，用以提高效率、节 约时间，更好地服务顾客 人员结构依据销售量和营业额的变化而调整 人力资源方面投资需基于预计的利润分析 23/2/14 步步高培训部制 第 24页 步步高的文化 接受培训和培训他人都是首要的任务： 训培 加强我们的专业技能 理解和分享公司的价值观 维护并弘扬步步高的企业文化 23/2/14 员工在接受任何职位前，应先得到培训，先培训 后上岗 培训由公司“三级培训体系”负责完成 管理层级的主管必须负责并控制部下培训事宜的 进行 员工通过培训达到个人发展和职业晋升 步步高培训部制 第 25页 步步高的文化 升晋 每位员工只要他（她）具有商业意识，有能 力完成使命、达到目标，并能不断的自我调 整和创新，都有晋升的机会 晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。 员工对于工作内容及工作地点的灵活性是晋升的必要条件 鼓励内部晋升 在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件，外部招聘的宗 旨在于提高专业技能 个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距 , 则会导致很快地失去职位 23/2/14 步步高培训部制 第 26页 步步高的文化 薪资的调整取决于步步高的经营绩效 以及经济环境的变化： 酬薪 承担更多的职责意味着薪资将迅速的、大幅度 的上涨 薪酬根据工作成果和绩效进行调整 23/2/14 步步高培训部制 第 27页 步步高的文化 理管 民主集中、授权、自信、控制是步步高 管理风格的基本原则。这种管理风格依 靠员工的参与、积极性及意志力 鼓励员工个人表达自己的想法 每位员工都要参与决定以何种方式达到他自己的目标，以 及以何种方式评估他自己的工作绩效 评估员工是至关重要的，每个员工都必须接受评估 鼓励和提倡团队的成功 经常性的对比有助于提高绩效 23/2/14 步步高培训部制 第 28页 步步高的文化 互动与交流是步步高任何层级的员 工都需具备的基本认识： 流互 动 交 关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性 收集、检验和评估新的想法。创新举措需受公司决策制度 的监督 任何新方法都要遵循公司的组织规则。新的工作方式和创 新理念都要经过总部的审核 审核的项目由上下级协力迅速的实施 诚实正直是必需的 在某种范围内微小的失误是可以接受的 23/2/14 步步高培训部制 第 29页 步步高的文化 内部沟通使公司更有活力。有效的 沟通是成功的关键因素： 通沟 信息必须是清楚、精确和可靠的： 信息传播迅速 每位员工都要确保他（她）所提供信息的准确性 每位员工都可以寻求他（她）所需要的信息 23/2/14 步步高培训部制 第 30页 步步高的文化 三、商 品 23/2/14 步步高培训部制 第 31页 步步高的文化 类种 商品种类应满足顾客的选择。 商品种类的搭配必须清楚、齐全、 满足顾客需求且不断完善： 商品种类包括一系列的价格和质量规格 ( 最低价商品、 共同商品、步步高自有品牌商品、当地产商品 ) ，销 量高的单品优先考虑 标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整 全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客 近期期望的产品 23/2/14 步步高培训部制 第 32页 步步高的文化 步步高优先考虑商品的质量，由此 而区别于竞争对手： 量质 商品的质量对于能否入选全公司商品目录，能否被收货 部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的 步步高自营品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须 是完美无缺的 卓越的质量可以确保顾客的忠实度 23/2/14 步步高培训部制 第 33页 步步高的文化 商品价格着重于顾客的利益和忠实度 , 也可能根据各地的不同情况有所调整 . 定价 可以优化整个程序： 格价 要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品 全公司的促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以 支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。全公司的促 销是经常性的，有一定的期限 , 以达到最大的销量 尽可能的抓住市场提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得 到的收益进行再投资 最大程度的利用全公司促销来强化步步高的价格形象 ( 折价 ) 公司的促销可强化步步高的活力和在当地的价格形象 23/2/14 步步高培训部制 第 34页 步步高的文化 商品的排面展示应便于顾客购买， 并优化利用卖场空间： 商品的陈列必须具有灵活性；要适应商品和销售的回转 计排 面 设 23/2/14 及顾客流量 , 并考虑整体的消费情况 有关商品陈列方面的问题由营运部、企划部和各店一起 决定 商品制造出卖场的气氛： 商品的陈列要突出充足的量和一目了然的特点 商品易于寻找和取得 促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然 步步高培训部制 第 35页 步步高的文化 集中化和的采购谈判使我们得到更优 惠的进货条件 采购员负责采购，销售者负责销售 购采 对于任何层次的采购谈判 ， 取得最佳购买条件是至关重 要的。获得的收益则可以进一步强化步步高在折价零售业 的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新 活动 向供应商灌输我们大批量采购能力和付款保障的信念 , 采 购数量取决于潜在的销售量 除谈判之外，步步高还寻求与具有战略地位的供应商建立 合作伙伴关系，以提高销售量和利润率 23/2/14 步步高培训部制 第 36页 步步高的文化 控制商品的流程是步步高时时面临的 挑战： 程流 后勤对于商品的质量和卖场的生产力有着重要的影响。 后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本 根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中 转区域，卖场里不允许有缺货 每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因 并且迅速采取行动以避免更多的损失 信息科技帮助我们更容易、更快的作出决策，避免重 复劳动，并支持管理工作 23/2/14 步步高培训部制 第 37页 步步高的文化 四、财 23/2/14 务 步步高培训部制 第 38页 步步高的文化 行政执行人员确保营业额和利润目标 的实现 : 算预 目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素： 当地和所在区域市场的变化 国家的发展趋势和地区的发展 比较的标准 所有的目标均应确保全公司总目标的实现并被各级管理层 所认可 行政执行人员需依《绩效表》行事，达成目标是最主要的 要求 23/2/14 步步高培训部制 第 39页 步步高的文化 任何投资都要进行预期利润的分析： 投资是出于中、长期考虑；投资是为了提高营业额和利 资投 润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形 象 追加的投资要优化，对新的投资要进行具体分析 任何投资决策都须考虑帐面净值。出售资产所产生的损 失应为例外状况，需经决策层认可 选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再 进行全公司的集中采购。这样可以提高生产力并降低营 运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制 23/2/14 步步高培训部制 第 40页 步步高的文化 本成 配送成本要尽可能地降低。 对于配送成本有影响的决策须 在实施前和实施后进行对比，以衡量 该决策的效果： 每位员工都要参与成本控制 在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何 不利影响的前提下， 营运成本的增长要低于 营业额的增长 23/2/14 步步高培训部制 第 41页 步步高的文化 公司的管理是简明、灵活而有效 率的，这是符合零售业活动规律，并 理 管 与现实状况紧密相关的： 尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施， 以减少差距 行政执行人员借助于信息科技和相关工具优化日常管理 管理报表可使我们的绩效对比系统化 在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。 这显示了跨部门之间的关联性 23/2/14 步步高培训部制 第 42页 步步高的文化 正规化的流程： 程流 正规化的程序可以确保公司营运的一 致性和安全性 审计是为了控制程序的执行情况和加 强管理的可靠性 23/2/14 步步高培训部制 第 43页 步步高的文化 步步高历程碑 23/2/14 步步高培训部制 第 44页 步步高的文化 1995 年 12 月 24 日 1996 年 09 月 17 日 开办湘潭岳塘店 1996 年 02 月 24 日 开办湘潭广云店 1997 年 09 月 07 日 开办湘潭板塘店 1998 年 01 月 18 日 开办湘潭岚园店 1998 年 01 月 16 日 开办湘乡正大店 1999 年 01 月 16 日 开办株洲新华店 1999 年 02 月 05 日 开办株洲醴陵店 1999 年 02 月 05 日 23/2/14 开办湘潭解放路店 开办湘乡棋梓桥店 步步高培训部制 第 45页 步步高的文化 1999 年 09 月 19 日 1999 年 11 月 27 日 1999 年 12 月 30 日 开办株洲田心店 开办常德武陵店 2000 年 05 月 01 日 开办株洲宴家湾店 2000 年 06 月 10 日 开办常德东门店 2000 年 08 月 26 日 开办湘潭锰矿店 2000 年 09 月 30 日 开办湘潭江南店 2000 年 11 月 04 日 开办常德安乡店 2001 年 01 月 06 日 23/2/14 开办娄底市娄底店 开办湘潭基建营店 步步高培训部制 第 46页 步步高的文化 2001 年 03 月 30 日 开办岳阳市桥西店 2001 年 09 月 27 日 开办湘潭购物广场 2002 年 04 月 17 日 2002 年 10 月 01 日 开办株洲湘天桥店 2003 年 01 月 18 日 开办邵阳购物广场 2003 年 01 月 15 日 开办郴州罗家井店 2003 年 01 月 11 日 23/2/14 开办益阳康富店 开办益阳赫山店 2003 年 05 月 09 日 开办永州市永州店 2003 年 12 月 01 日 开办湘潭易俗河店 步步高培训部制 第 47页 步步高 2003 年 10 月 23/2/14 步步高培训部制
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16_FS燃气集团股份有限公司企业文化咨询项目建议书
价值 尊重 共享 自由 FS 燃气集团股份有限公司 企业文化管理咨询项目建议书 中国管理咨询有限公司 2012 年 10 月 1 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 2 价值 尊重 共享 自由 FS 前身于 1993 年成立， 2004 年改制成为中外合资企业， 2008 年更名为 FS 市燃气集团股份有限公 司，经过 10 多年的发展， FS 发展成为广东乃至华南地区地级市中最具实力的城市燃气经营企业，拥有 全资或控股企业 11 家、参股企业 2 家，经营范围涵盖天然气高压管网建设运营及中游分销、管道天然气 终端销售服务、瓶装液化气销售服务、汽车天然气加气、燃气工程设计、施工等业务。 随着 FS 上市计划和跨区域发展战略部署和陆续实施， FS 的业务范畴、经营区域、人员规模、 管控机制等均发生了重大的变化。在新形势下，如何通过文化整合提升，进而达到“内聚合力、外塑形 象”的目的，成为 FS 领导当前亟需思考解决的重要问题之一。 3 价值 尊重 共享 自由 对内：文化整合，形成整体竞争力 战略发展要求文化整合：近年来， FS 通过收购、兼并、资产整 合等方式，由单一区域经营向多区域经营的转变，所管控的子公 司也越来越多，这对 FS 的文化整合提出了新的要求：在集团层 面提炼一套统一的企业文化理念体系，同时要兼顾不同业务板块 和不同子公司的特点。通过文化整合，统一员工的思想和行为， 解决跨部门、跨区域的文化冲突，营造团结、和谐的氛围，增强 员工在企业的成就感与归属感。 文化提升为战略发展提供支撑：经过 10 多年的发展， FS 的文化 体系已经无法完全适应公司飞速发展的需要。在新时期， FS 需 要在传承公司优秀文化的基础上，根据公司实际状况和未来发展 需要，对企业文化进行系统提炼提升，着力培育具有企业自身特 色，并用优秀的企业文化激活企业的每一个细胞，增强优秀文化 的渗透力，为实现 “成为卓越的跨区域综合燃气运营企业”的 发展目标提供思想保障。 4 价值 尊重 共享 自由 对外：提升形象，塑造服务品牌 塑造服务品牌，增进外部认同，扩大社会影响 统一思想 统一形象 统一行为 − 同质化竞争时代， − 通过营业厅形象、服 − 突破传统的管理思 竞争的最深层次， 务介质的优化提升， 维，将企业文化理 其实是文化的竞争 全面展示 FS 的企业 念渗透到企业员工 − 企业文化通过外部 文化，塑造 FS 高知 的服务行为，从而 传播，增强企业整 名度和美誉度的品牌 提升企业形象，增 体竞争能力 形象，扩大企业的社 加用户的品牌认同 会影响力 度和好感度 摒弃传统的外部协作和管理思维，运用企业文化强化合作伙伴的思想和行为，达到内外 统一，从而提升企业品牌形象，增强企业外部认同感 5 价值 尊重 共享 自由 综上所述，我们认为 FS 的企业文化建设“内聚人心、外塑品牌” 的总体要求下，要达到四大目标 提炼特色文化 理念体系 – 根据 FS 现状和未来战略发展进一步完善和丰富文化理念，对 FS 现有文化体系进行系统的梳 理和提炼，整合成具有 FS 新特色的企业文化理念体系。 增强员工归属 感和企业凝聚 力 – 整合文化系统，激发 FS 内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和发展激情，有效地 实现共同的战略愿景，并以此鼓舞士气、凝聚人心、减少磨擦、提高效率。 – 企业文化不能停留在文本之中，不能仅仅贴在墙上，而必须入耳、入脑、入心。让理念扎 规范企业员工 的行为 根于广大员工的心灵深处，形成公司上下全员认同的企业文化体系。我们将通过一系列的 文化传播活动的策划和开展，推动企业文化在 FS 企业文化的落地，真正是文化内化于心、 外显于行，成为企业持续发展的源动力。 提升企业形象 ，增强综合竞 争力 – 通过企业文化整合，实现企业文化与战略、企业文化与人力资源、企业文化与品牌等的有 效协同，促进 FS 经营管理水平和企业形象的全面提升，从而增强 FS 的综合竞争力。 6 价值 尊重 共享 自由 基于 FS 企业文化建设的现状， WD 认为本项目双方合作从以下 四大方面展开 调研评估 对 FS 企业文化建设现 状进行全面的调研，挖 掘 FS 优秀的文化要素， 总结 FS 企业文化建设 的经验，分析 FS 企业 文化的不足，为理念提 炼提供依据。 文化提炼 在对原有文化进行总结 提炼的基础上，根据 F S 的现实和新阶段战略 发展需要补充新的文化 要素，形成 FS 特色的 文化理念体系，编制企 业文化手册。 落地实施 在提炼企业文化体系的 基础上，编制企业文化 建设规划和实施方案， 建立企业文化管理制度， 建立佛然股份企业文化 建设长效机制和管理体 系。 跟踪辅导 企业文化建设是一项持 续的长久工程，我们将 开展实施培训，传授 F S 相关人员企业文化建 设方式方法，并跟踪辅 导实施，确保企业文化 真正落地。 7 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目实施流程 项目团队简介 项目成果报价 8 价值 尊重 共享 自由 项目操作流程 9 价值 尊重 共享 自由 FS 企业文化管理项目流程和主要内容 1 文化调研 2 文化提炼 3 落地实施 4 跟踪辅导 • 第一阶段：首先，开展《企业文化基础知识》培训课程，提高中高层对企业文化建设的 认识和理解程度；然后，通过与 FS 的中高层及部分员工代表进行深度访谈、问卷调研 和资料收集等进行全面的文化调研评估。 • 第二阶段：做好企业文化定位，结合 FS 企业文化建设的优势和不足，确定企业文化建 设的基点；在传承优秀文化的基础上，结合 FS 自身的经营特色、未来发展需要，提炼 出符合 FS 特色的企业文化体系。 • 第三阶段：对 FS 的企业文化进行三年规划，确定每年企业文化的建设重点。制定 FS 企 业文化落地实施方案；然后，制定企业文化管理制度，建立企业文化建设长效机制和管 理体系。 • 第四阶段：开展企业文化实施培训，传授 FS 相关人员企业文化建设方式方法，并跟踪辅 导，确保企业文化真正落地。 10 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 11 价值 尊重 共享 自由 项目背景分析 总 目 录 项目的实施流程 项目团队简介 项目成果报价 12 价值 尊重 共享 自由 项目时间规划 4周 第一阶段 4周 4周 4周 调研评估 第二阶段 第三阶段 第四阶段 文化提炼 落地实施 跟踪辅导 第五阶段 说明： 1 、项目整体运作时间四个月。在项目主体内容完成后， WD 将提供一年的跟踪辅导服务。 2 、本项目各阶段时间规划仅供双方对本项目运作的预期规划之用，若因项目需要，可经双方协商 一致，对项目模块运作时间及具体进程进行变更。 13 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——管理咨询成果 成果名称 主要内容 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化调研评估报告》 该成果将重点对 FS 目前的企业文化现状进行分析，对多年来所形成了优秀文化 进行梳理，对 FS 的企业文化个性进行定位，为后期的应用理念提炼和文化建设 实施定下基调。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化手册（ MI ）》 结合 FS 自身的经营特色及未来发展需要，提炼出符合 FS 特色的文化理念。该成 果可供全体员工人手一册，相对侧重理念传播性，简单易懂。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化三年战略规划》 该成果系在上述理念成果对文化进行定位之后，围绕如何落实理念文化、长期持 续不断坚持企业文化建设确定企业文化指标体系及运行体系。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化实施方案》 该成果系结合前期调研中发现的 FS 在文化建设实操上的不足，为企业个性化开 发的配套文化规划的落地措施辅导。 《 FS 市燃气集团股份有限公 司企业文化管理制度》 该成果明确企业文化管理的目的、职责分工、内容体系、管理流程等内容，搭建 企业文化建设长效机制和常规工作体系。 14 价值 尊重 共享 自由 本次咨询项目主要成果界定——培训成果 培训主题 时 间 1 ．《企业文化基础知识》 半天 2 ．《企业文化研讨营》 半天 3 ．《企业文化宣讲 / 发布》 半天 4 ．《企业文化落地实施》 半天 内 容 介绍企业文化定义、内涵、作用等，目的是提高中高层对 FS 企业文 化和企业文化建设的认识和理解程度 通过对企业文化的深入理解，主要了解企业文化理念概念、意义、内 容，进一步提炼个性企业文化体系 主要向全体员工讲解企业文化提炼的背景，重点介绍 MI ，全面的、 系统的让员工了解企业文化手册体系 导入企业文化落地实施系统，主要通过讲解实施组织、支撑、内容、 方法体系，并结合举例、辅导实施 15 价值 尊重 共享 自由 版权声明 本文件的知识产权为中国管理咨询有限公司所有，并受中华人 民共和国法律保护。未经授权，不得复制与擅用。 COPYRIGHT STATEMENT The File’s Knowledge Right Is Hold by Consulting Co.,Ltd and Prot ected by the People’s Republic of China Law.All Copyrights Are Rese rved. 16
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10_保洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化 展望 2020 年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中 国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破 350 亿美元，赶上 1998 年全球销售总额！ 众志成城，创造未来！ 我们将做到： 我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。 我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优 势。 我们是一支团结的队伍。 我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。 我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。 大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 我们为全球的革新作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技 术，并成为全球的的成功典范。 企业宗旨，价值观，原则 1 成功的经营理念 重视人才，以人为本 消费者至上的理念 不断创新的意识 建立和发展合作伙伴关系 热心公益，回报社会 重视人才，以人为本 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾 说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反 ， 如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”无论在 世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都 2 是我们业务发展的动力。 宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造 性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员 工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中 直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制 度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能 给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。 最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 在中国，宝洁早在 1989 年--宝洁进入中国的第二年，就开始从各所优秀高等院校招聘 员工。 象其他宝洁分公司一样，我们相信在不远的将来，中国员工将领导本地公司，而且在全 球宝洁公司担当重任。因此我们及其重视员工的培训和发展。从 1989 年开始，公司已培训出 大批精明能干的本地员工。公司向员工提供各种各样的培训，包括：语言培训、电脑培训、管 理技能和商业知识培训和部门专业技术培训。通过宝洁的海外培训计划，很多中国员工被派 往其他宝洁分公司学习和工作。他们回来后，在公司各个部门担任着重要的职务。 多元化的员工队伍 公司的“内部提升”政策给 5000 中国员工提供了广阔的职业发展机会。另外，中国宝洁 力争确保向员工提供具有市场竞争力的工资和福利待遇。 宝洁深信，公司的利益与员工的利益休戚相关。 消费者至上的理念 宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产 品满足消费者的需求。 回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。我们首创了许多目前被 广为应用的市场调研技术。早在 1924 年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在 美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司雇佣了“现场调 查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的 优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年，直到本世纪七十年代，宝洁公司又成为最 早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。 发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过 700 万的消费者进 行交流。我们通过多种渠道了解我们的消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、 问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞 大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力 的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证我们的产品 分销 到各地，方便消费者购买。 宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费 者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。 作为一间跨国公司，我们在全球范围内分享创意和知识。我们把不同国家拥有的知识和 经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，我们不仅力争满足全球消 费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。 作为一家拥有超过 70 年消费者调研经验的公司, 我们得益于丰富的经验。我们不断收集 的消费者意见和建议帮助我们提高产品质量，使世界各地的消费者获益匪浅。我们也从中预 测消费者的未来需求。 入户访问 我们在中国的市场调研作得如何呢？ 3 宝洁早在 1985 年就开始了在中国的调研工作，比公司第一家合资厂还早三年。 调研工 作帮助我们从一开始就了解中国消费者的需求，使我们的品牌迅速地成 长为市场领先品牌。 我们建立了一支专业的市场研究队伍。我们运用公司全球久经考验的市场调研技术和工 具，了解中国消费者的需求，了解他们对生活的希望和生活中遇到的 问题。通过对消费者的 深入了解，宝洁不断生产出符合消费者生活习惯，满足他们需求的优质产品，同时也使公司 的广告对消费者具有说服力。 下面是一些例子，说明中国宝洁如何通过深入了解消费者，建树成功的品牌。 中国女性渴望有一种白皙剔透的肌肤，这一需求有别于西方女性。基于对此需求的了解，我 们开发生产出了玉兰油美白润肤系列。这一系列的产品自推出后，深受消费者的欢迎。 中国消费者通过焗油的护理方式，获得最佳的头发护理效果和感觉。源于这一认识，我们推 出了飘柔焗油精华洗发水： 又一深受消费者欢迎的产品。 妇女在经期常感身体不适，精神有压力。中国妇女把她们的困扰告诉我们：她们在经期时因 为担心，晚上总睡不好。于是我们对公司全球最好的卫生巾技术进行测试，生产出满足消费 者需求的产品。我们的护舒宝广告清楚地向消费者说明了产品“夜间保护”的功能。品牌的 业务因此获得了巨大的成功。 我们与消费者之间有着一种非常特殊的联系：一种建立在信任基础上的联系。事实上， 在世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其他公司产品的家庭。所有宝洁人珍视 来自消费者的这份信任，并将不断专注于研究手段的突破，倾听消费者的要求和他们内心的 渴望。 不断创新的意识 宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公 司业务的生命线”。 1995 年 10 月 18 日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果 卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地 亿万消 费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品：二合 一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄 纸尿片。 宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890 年，宝 洁公司在辛辛那提的 IVORYDALE 厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。 它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求 带来了公司 历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创新产品还 有很多。下表所列的只是宝洁数年来研究与开发成果中的少数几例： 时间 品 牌 说 明 1879 年 象牙（Ivory) 第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂 1911 年 Crisco 第一种纯植物性烘焙油 1946 年 汰渍(Tide) 第一种高效合成洗涤剂 1955 年 佳洁士(Crest) 第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏 1956 年 Comet 第一种具有漂白作用的清洁剂 1956 年 Duncan Hines 第一种制作柔软蛋糕的混合物 1961 年 海飞丝(Head & Shoulders) 第一种去头屑的洗发水 1961 年 帮宝适(Pampers) 第一种价格适当，可大量上市的一次性纸尿片 1967 年 碧浪（Ariel) 第一个加酶洗涤剂系列 1968 年 品客(Pringles) 第一种可再密封性的罐装薯片 1972 年 Bounce 第一种加干燥剂的织物柔顺剂 1972 年 Dawn 第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂 4 1984 年 液体汰渍、碧浪、Vizir 第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂 实际上，公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。下图说 明宝洁各种产品是如何从公司最原始的肥皂及蜡烛制造业直接、间接发展而来的。除了开发 新产品，开拓新领域，宝洁每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌，在 1946 年推出 后，到目前为止已改进了 60 多次。 今天在宝洁，创新意味着什么呢？ 创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的 工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设 有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需 求。研究开发部的一个分支－产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在 一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展 方向。 创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的 18 个研究开发中心雇佣了超过 8,300 名的研究人员。他们来自 600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美 的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。 遍布世界各地的宝洁技术中心 创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过 17 亿美元。这种投资 带来了回报，我们每年申请近 20,000 项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。 宝洁在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提 供技术支持。在过去的几年里，黄埔技术中心为产品开发和公司总体业务发展作出了 重要的 贡献。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自其 他亚洲国家 （日本、菲律宾、印度）以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对 中国消费者在家居 洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解，并把对消费者的这种 深入了解与世界一流的 技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌。 1998 年 4 月 15 日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第 18 所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他 地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国 各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如，北京技术 中心分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项 目。另外，我们还在北京技术中心里成立了佳 洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。 创新有赖于优秀的人才。宝洁通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培 训，或送到国外进行培训，建立起一支高效的科研队伍。 产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。汰渍广告创意、农村业务发展项目、佳洁士 全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都充分体现了 中国宝洁在各领域的创新精神。 创新是宝洁成功的关键。今后，无论是在中国还是在全球其他地区，宝洁将一如既往地 致力于研究与开发，并将努力开拓思路，寻求崭新的创新领域。 建立和发展合作伙伴关系 宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品。我们知道，靠我们单方面 的努力是无法实现这个目标的。所以，我们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系， 以把双方的优势相结合。 ● 我们同供应商协作。我们通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高我们自身的专业水 平。在很多情况下，我们的原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成 5 份是我们重大产品革新的基础。 ● 我们同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供我们所拥有的专业技能。我们向全球 10,000 多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的 17,000 名专家。 ● 我们与其他机构合作。共同为改善人们的生活水平而努力。宝洁同上百个专业协会、教育 学院和政府机构合作，共同致力于提高世界各国人民的健康和生活水平。我们通过世界牙医 学会这样的组织支持全球健康教育项目。我们同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公 共卫生。我们还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。 在中国，我们在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。十年来，我们在 业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功， 一起发展的目标。 我们利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从 而 获得了更多的发展机会与技术帮助，我们通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够 以更适当的价格为消费者提供优质的产品，使消费者真正受益。 我们每年在中国当地购买大量的原材料，目前每年在国内的原材料采购额已超过 21 亿 元人民币，原材料本地化比例逐年升高。随着原材料本地化进程的不断发展，我们为国内的 供应商提供了越来越多的生意机会，并以此带动了原材料市场的发展。 十年来，我们同样将“双赢”策略运用到与产品分销商的合作与发展中。在“双赢” 策 略指导下，我们与分销商密切合作，通过帮助分销商在竞争中占据优势地位，我们 的销售 业绩也得以不断提高并获得迅速发展。分销商通过分享宝洁强大的技术优势， 有效地降低了 销售成本，使自己的竞争能力不断增强，与分销商的密切合作则使我们 的业务得以顺利推 广。 我们开办的商业培训课程，使分销商掌握了更为专业的商业运作知识 我们通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订 货、收款和库存管理的流程。我们的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网 络。例如 我们的一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了 80%，客户服务水平提高了 30%。 现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。 我们还为分销商举办了一系列的商业培训，以提高他们的专业能力。我们将进一步加强这种 良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定 了发展的坚实基础 我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定“双赢”策略的远见卓识。 十年以来，我们在“双赢”策略的引导下赢得了各方合作伙伴的高度信赖。通过互利互 惠的密切合作，我们共同发展了在中国的业务，我们与合作伙伴携手共进，为中国的未来创 造更完美的生活。 我们在中国进行的广泛合作远远超出了自身的业务范围。与国家政府部门进行的有关合 作使宝洁在中国的现代化发展发挥了积极的作用。 支持国企改革 在中国的市场经济进程中，我们积极配合国营企业的改革工作。我们开办关于全面质量 管理的讲座，与国营企业的管理人员交流先进的理论和经验；我们举办了多期广告经营策略 的培训，和国企改革的管理者进行了大量的沟通，分享我们的想法、心得和经验。 关心少女成长 身处花季的少女，如何健康快乐地渡过身体发育的特殊阶段？作为一个有社会责任感的 企业公民，宝洁关心着这些少女的成长。在国家教育部的协助下，我们举办了“全国学校青 春期健康教育活动”。这一健康教育计划的目的是让更多的适龄少女身心愉悦地健康成长。 我们相信，在我们与国家教育部的密切合作下，从 1998 年开始的为期十年的“青春期 健康教育计划”将会使中国的少女生气勃勃、更加健康，使她们轻松愉快地走过如花的青春 岁月。 6 普及牙防教育 在中国农村的某些贫困地区，口腔保健意识和口腔健康水平普遍不高。在国家卫生部的 倡导和支持下，宝洁积极参与了全国牙防新长征活动，在偏远的农村与贫困地区开展初级口 腔保健教育与服务活动。 我们沿着长征路线，在不同民族、不同地区的人群中进行口腔保健状况调研，开展口腔 保健教育，并向贫困地区赠送牙科设备、器械及口腔保健用品。通过我们与国家卫生部的共 同努力，这些贫困地区的牙防工作有了很大的改观。 热心公益，回报社会 做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952 年，公司建立了“宝洁基 金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了 5 千万美元，不断 向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，我们的关心和援助就出现在哪里。我们 还支持文化艺术事业。我们尤其支持教育事业 －从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度 的重视。我们设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源，还有我们自己，我们 自愿为社会义务工作了成千上万个小时。只要有宝洁公司的地方，宝洁人都被视为热心公益 的楷模。 在中国，到 1999 年为止，宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发 展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在 1996 至 1998 年间，宝洁 共向希望工程累计捐款 1200 万元人民币，在全国 27 个省、自治区兴建了 70 所希望小学 。 1997 年还向春蕾计划捐款 50 万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。 1998 年 4 月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款 1,070 万元人民币， 引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大 学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款 700 万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教 育。此外，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款 150 万元人民币，以保护国宝大熊猫。 在不断努力提高企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨中之要义：“让我们生活 、 工作所处的社会一起发展、一起繁荣”。 中国宝洁的重要公益活动： 我们关注教育事业： 1996－1998 年我们向希望工程先后三次共捐款 1200 万元人民币，兴建 70 所希望小学。 1997 年 11 月向“春雷计划”捐款 50 万元人民币以支持女童教育。 1998 年 4 月向清华大学捐赠 1070 万元人民币，以支持该校的研究开发工作。 1998 年 4 月捐款 700 万元人民币以促进全国学校青春期健康教育计划的长期实施。 1998 年 5 月向北京大学捐赠 100 万元人民币，作为北大教师科技奖励基金。 1999 年 10 月向中国科学院捐赠 200 万元人民币，用于奖励在科研及培养研究生方面做出贡 献的教师。 我们帮助灾区灾民： 1991 年向华东水灾区捐款 100 万元人民币。 1994 年向广东水灾区捐赠 20 万元人民币。 1997 年向广东水灾区捐赠价值 40 万元人民币的宝洁产品，和 15 万元人民币的员工捐款。 1998 年为河北地震灾区捐款修建了一所希望小学。 1998 年向全国性水灾捐赠 100 万元人民币。 我们关心环境和珍稀动物保护： 1997 年 9 月我们出资组织昆明小学生参与“汰渍为春城添新绿”植树活动。 1998 年 4 月我们倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野生动物保护基金会捐款 150 万元人民币 旨在为保护频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。 1998 年 6 月纪念世界环境日，我们倡议发起了“美化家园大行动”。 7 我们支持体育和社会福利事业： 1990 年为修建海珠广场人行天桥赞助 40 万元人民币。 1991 年赞助第一届世界女子足球锦标赛 40 万元人民币。 1993 年向广州市交通建设基金捐赠 60 万元人民币。 1994 年捐赠“远南”残疾人运动会 50 万元人民币。 1995 年向广州轻工系统退休基金会捐赠 80 万人民币。 1994－1998 年向北京大学登山队赞助 130 多万元人民币。 1999 年向天津世界体操锦标赛赞助 100 万元人民币。 2000 年 10 月 20 日,宝洁公司帮宝适品牌向中国优生优育协会“摇篮工程”捐款 200 万人 民币,共同发起“摇篮工程-婴幼儿互动保健 ABC”项目。 10 月 21 日,宝洁公司舒肤佳品牌向卫生部捐资 200 万元人民币,支持卫生部“社区健康教 育”活动。 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13_阿里巴巴企业文化
阿里巴巴的企业文化 公司简介 阿里巴巴集团始于 1999 年创办的阿里巴巴网 站，它是全球最大的 B2B 电子商务平台，目前已成为亚 洲最大个人拍卖网站。 阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人 1995 年 — 1997 年 其创始人创办的中国第一家互联网商业信息 发布网站 —— “中国黄页”。 而 1997 年— 1999 年 加盟外经贸部中国国 际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商 品交易市场也是其重要的里程碑。 公司使命：让天下没有难做的生意 公司目标 : 做 102 年的企业，做世 界 10 大网站， 是商人就一定要 用阿里巴巴。 公司使命的比较 使命即一个公司为什么而生存。 100 年以前通用电气生产电灯泡时，他们的使 命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好； 迪斯尼乐园创建时他们的使命是“让天 下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西； 我们国家后起的乳业巨头蒙牛的使命是 “百年蒙牛，强乳兴农”。 为什么要做 102 的企业 阿里巴巴想做 102 年的企业，为什么呢？我们 是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这个世纪我们再 活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不 可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮我的继承人把整 个公司的机制建好，这个企业才会不断地成长起来，今后 我离开这个公司以后，公司会更加发展壮大，这才是一个 优秀的企业者或者领导做的事。 —— 马云 企业文化的发展过程 第一阶段 : 可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时 代 第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代 第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代 可信、亲切、简单 可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生 出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴 与客户亲如一家。 简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单， 因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人 际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在 办公室，不准带出办公室。 独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业 文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即 九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创 新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是 马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、 服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要 简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作 风，防止办公室政治。 六脉神剑 独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值 观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴 巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且 进入到员工的绩效考核体系中。 2004 年 8 月，阿里 巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人 力资源部门拿出基本方案，然后召开由 100 多位员工 参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论， 最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是： 客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。 六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢 关注客户需求，提供建议和资讯。帮助客户成长 六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事 乐于分享经验和知识，教学相长 以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳 在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作也 不推诿 决策前充分发表意见，决策后坚决执行 有主人翁意识，积极参与，促进团队建设 六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新 对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受 对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配 合 面对变化 , 积极影响和带动同事 在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路 即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的 心态拥抱下一次变化 六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃 对公司，工作和同事充满了热爱 以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃 不断自我激励，自我完善，寻求突破 不计得失，全身心投入 始终以乐观主义的精神影响同事和团队 六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践 胸怀坦荡，对事不对人 言行一致，不受利益或压力的影响 勇于承认错误，敢于承担责任 不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人 坚持原则，不随意承诺或妥协 六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精 今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人 专注工作，做正确的事情 在工作上以较小的投入获得较高的产出 以专业的态度，平常的心态对待每件事 持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求 四项基本原则 唯一不变的是变化 永不把赚钱作为第一目的 客户第一，员工第二，股东第三 永不谋求暴利 三个代表 第一代表客户利益 第二代表员工利益 第三代表股东利益 从公司创办者看企业文化 马云档案 姓名：马云 性别：男 出生年月： 1964 年 10 月 籍贯：浙江杭州 学历：本科 毕业院校：杭州师范学院外语系 1988 年 -1995 年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲 师； 1995 年 -1997 年 创办中国第一家互联网商业信息发 布网站“中国黄页”； 马云小时候爱打架，打了无数次的架“没有一次 为自己，全是为了朋友。马云常说：“我大愚若智，其实 很笨，脑子这么小，只能一个一个想问题，你连提三个问 题，我就消化不了。”从小马云功课就不好，数学考过１ 分。只有英语特别好，原因竟然是：“爸爸骂我，我就用 英语还口，他听不懂，挺过瘾，就学上了，越学越带 劲。” 1984 年马云几番辛苦考入杭州师范大学外语系— —是专科分数，离本科差 5 分，但本科没招满人，马云幸 运地上了本科。 1991 年，做教师的马云和 朋友在杭州成立海博翻译社（希 望的中文译音）。结果第一个月 收入是 700 元，房租是 2000 元。 大家动摇的时候，马云一个人背 着个大麻袋去义乌，卖小礼品， 卖鲜花，卖书，卖衣服，卖手电 简，使翻译社度过了难关。如今， 海博是杭州最大的翻译社。“我 当时认为一定会有需求，应该能 成功。” 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭 从风险投资商选择看企业文化 马云与风险投资家孙正义 从战略合作伙伴选择看企业文化 雅虎酋长杨致远 从企业产品看企业文化 阿里巴巴 淘宝网 支付宝 雅虎中国 马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发 式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。 从企业大型活动看企业文化 从企业股权看企业文化 在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百 万富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。 马云（中）、香港联交所主席夏佳理（右）和香 港联交所行政总裁周文耀在上市仪式上。
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某公司企业文化建设方案范本
**公司企业文化建设方案 第一章 总 则 第一条 为了提升员工对**公司的归属感和认同度，凝心聚力，使广大员工真正地融入到公 司大家庭当中，更好为公司创造效益，并进一步丰富我公司企业文化，加深企业文化内 涵，特制定本方案。 第二章 新员工入职欢迎仪式 第二条 主旨：将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中，消除对新环境的陌 生感，使其尽快进入工作角色。 第三条 时间：新员工入职当天早例会期间 第四条 执行人：人力资源部、新员工所在部门 第五条 流程： 1、 人力资源为新员工送上总经理签名的欢迎信，并在 RTX 上发布新员工照片、简单介 绍、岗位说明等信息，在线人员须有在线欢迎的表示； 2、 行政人力资源部引领新员工到部门报到，并将其介绍给部门同事（全体鼓掌欢迎）； 3、 行政人力资源部带其熟悉公司环境并介绍给每个部门认识； 4、 部门负责人安排专人负责新员工的办公空间、桌椅、电脑（密码）、办公用品申领 、 就餐事项等； 5、 部门负责人向新员工介绍其岗位职责与工作说明； 6、 部门负责人安排专人进行一段时间的工作引领。 第三章 员工入职纪念日 第六条 主旨：向已在公司服务满周年的员工表示答谢，感谢他们对公司做出的贡献。 第七条 时间：员工服务期满周年当天。 第八条 执行人：行政人力资源部、新员工所在部门 第九条 流程： 1、 行政人力资源部在 RTX 上做专门介绍（一年来在公司活动中的留影等）并致贺辞； 2、 行政人力资源部代表公司发放特定纪念品； 3、 所在部门早例会时进行祝贺。 第四章 员工生日祝贺 第十条 主旨：让员工感受到生日时家的温暖。 第十一条 形式：集体祝贺过生日 + 生日当天带薪休假半天 第十二条 时间：员工阳历生日当天、当月统一某一天 第十三条 参加人员：当月生日员工、所在部门同事、行政人力资源部门相关人员 第十四条 流程： 生日当天—— 1 1、 人力资源部在 XXX 上致贺辞，在线人员集体在线祝贺； 2、 人力资源部代表公司赠送由总经理签名的生日贺卡； 3、 所在部门早例会时进行集体祝贺； 集体祝贺当天—— 1、 当天下午下班前半小时，人力资源部组织进行现场祝贺生日（现场布置、人员召集、 活动安排等）； 2、 总经理致生日祝贺词，并代表公司赠送生日礼物； 3、 生日员工代表发言； 4、 共唱生日歌，吹蜡烛、生日员工共同切生日蛋糕、分尝喜悦； 5、 合影留念，活动照片张贴在公告栏中，并赠送给生日员工留念。 第十五条 行政人力资源部每月前三个工作日内，将当月生日员工姓名和生日祝福语制成彩 色宣传画，张贴在公告栏内并附上祝福。 第十六条 男女员工生日礼物应有一定区分，可提前征求员工意愿。 第五章 员工结婚、生育祝贺 第十七条 主旨：表达公司对员工生活的关怀和祝福。 第十八条 形式：礼物+公司代表慰问 第十九条 时间：婚礼当天或约定时间 第二十条 流程： 员工结婚—— 1、 员工结婚当月，行政人力资源部将新婚员工的结婚照作成彩色宣传画，张贴在公告 栏内并附上祝福。 2、 新婚员工在济南以外举行婚礼，提前准备生日礼物或礼金给新婚员工；新婚员工在 济南当地举行婚礼，公司派代表参加婚礼，现场赠送红包并代表公司表示祝贺。 3、 员工婚假结束上班后当天，行政人力资源部在 RTX 上发起祝福，在线人员应积极送 上祝福。 4、 员工婚假结束上班后当天，所在部门早例会时组织部门内员工进行祝贺。 员工或配偶生育—— 1、 员工或配偶生育出院后一周内，行政人力资源部与所在部门负责人代表公司进行慰 问，并赠送红包表示祝贺。 2、 员工产假或陪产假结束上班后当天，行政人力资源部在 RTX 上发起祝福，在线人员 应积极送上祝福。 3、 员工产假或陪产假结束上班后当天，所在部门早例会时组织部门内员工进行祝贺。 第六章 第二十一条 体育活动 主旨：强身健体，快乐工作，提高团队意识。 第二十二条 活动项目： 1、 “**杯”篮球对抗赛——每个季度举办一次； 2、 “**杯”羽毛球、乒乓球比赛——每个季度举办一次； 2 3、 “突破自我，挑战极限”冬季越野赛——每年一次； 4、 趣味运动会——每年一次； 5、 其他体育活动。 第二十三条 各项体育活动由人力资源部发起和组织实施，各部门积极配合，活动具体时间 和详情以活动方案为准。 第二十四条 活动场地尽量以免费的、附近的场地为主，由行政人力资源部联系。 第二十五条 活动由专人拍照，活动结束后相关照片应及时刊登在公司网站和宣传栏。 第七章 文化娱乐活动 第二十六条 主旨：保持工作精力，丰富员工精神生活，提高团队凝聚力。 第二十七条 活动形式： 1、 观看影片——每年两次组织全体员工在公司内部观看有意义的影片； 2、 “**杯”征文活动——每年两次组织员工开展征文活动，给员工表达文学爱好的一 方天地； 3、 春节晚会——每年春节放假前，组织员工自编自排公司内部春节晚会； 4、 春秋郊游——每年春秋两季组织员工开展济南近郊游； 5、 拓展培训——根据需要不定期组织部门员工开展拓展培训活动； 6、 其他文化娱乐活动。 第二十八条 活动由公司人力资源部发起和组织实施，各部门积极配合，活动具体时间和详 情以活动方案为准。 第八章 第二十九条 节日福利 主旨：关注细节，提高企业凝聚力。 第三十条 形式： 节日类别 形式 劳动节 中秋节 公历元旦 发放 100 元标准的礼物或礼金 发放 200 元标准的礼物或礼金 发放 200 元标准的礼物或礼金 农历春节 发放 300 元标准的礼物或礼金 妇女节 发放 150 元标准的礼物，女员工下午放假半天 第九章 公司日 第三十一条 主旨： **人独有的节日，我自豪。 第三十二条 时间：每年的*月**日 第三十三条 活动形式：以公司成立的时间*月**日作为**日，公司举行简单而有意义的周年 庆祝活动，员工晚上聚餐庆祝。 第十章 办公环境美化 第三十四条 主旨：增加生气，提高工作效率。 第三十五条 形式： 3 1、 环境绿化——在前台大厅、走廊、办公室、休闲区、工作台、办公桌等摆放绿色植物 或盆景； 2、 清新空气，保持流通湿润——根据季节定时开窗通风，空气加湿； 3、 宣传通告栏—— 幸福时光 show、家庭新闻公示区、知识乐园； 4、 读书室、灵感室——将办公区的恰谈室开放作为读书室和灵感室，让员工在安静中沉 思、阅读，活跃思维，激发灵感； 5、 产品学习展示区——在公司内设置产品展示架，将公司各类产品放入展示区内，并提 供相关功能描述，增加员工及外来访客对公司产品的认识和宣传； 6、 文化长廊——在公司走廊两侧墙上悬挂文化宣传画，提高员工修养，营造文化气息。 第三十六条 办公环境美化由人力资源部负责组织实施，并及时更新需更新的内容。 第十一章 附 则 第三十七条 公司人力资源部为**企业文化建设的主导部门，各项具体活动根据活动要求拟 定具体的实施方案或活动细则。 第三十八条 本方案自下发之日起开始实施。 4
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34_首都机场集团企业文化宣讲教材
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肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁 莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁 螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆 芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀 衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿 节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿 肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂 薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈 螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈 蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇 袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀 莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇 羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆 芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆 肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿 薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅 螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 3 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 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杂、资源投入最多、社会关注度最高、运行效果最佳、历史影响最 深远的重大航空运输保障任务，创造了中国民航重大运输保障 史上的多项历史记录，也创下了“零事件、零事故、零投诉”的 最高服务保障水准。同时，首都机场也是世界最繁忙的机场之一 2009 年旅客吞吐量达到 6537 万人次，世界机场排名第 3 位。 重庆江北机场、武汉天河机场均为年吞吐量千万级的机场。 （2）以打造管理型机场为方向，近年来，集团着力提升机 场服务保障能力，努力探索专业化发展之路。先后注册成立的机 场安全服务保障企业有：北京首都机场旅业总公司、首都空港贵 宾服务管理有限公司、北京首都机场商贸有限公司、北京首都机 场广告有限公司、北京首都机场餐饮发展有限公司、北京博维航 空设施管理有限公司、北京空港航空地面服务有限公司、北京空 港配餐有限公司、北京首都机场物业管理有限公司、北京首都机 场动力能源有限公司、北京首都机场航空安保有限公司。 （3）机场建设是集团三大主业之一，也是体现集团国际竞 争力的重要部分。 中国民航机场建设集团公司，源于 1954 年成立的中国民 用航空局设计处，是国内基建行业唯一能够为民航机场建设提 供全过程服务，具有甲级工程设计、甲级工程咨询、甲级工程监 理、甲级工程总承包和甲级岩土工程资质的国有独资企业。 7 在五十多年的发展历程中，先后承担了全国 100 多个新建 （扩建）大中小机场工程的选址、预可行性研究报告、可行性研 究报告、总平面规划及设计，完成了 20 余个机场及多个民用建 筑的工程监理以及 10 余项机场的工程承包任务，并创造了一批 优秀工程设计项目和获得多项国家及省部级科技进步奖。此外， 还承担了越南、柬埔寨、毛里求斯、阿尔巴尼亚、科摩罗等国家的 机场工程援外项目，并与国外著名的设计公司进行了广泛及深 入地项目合作和技术交流。 （4）集团在临空地产、金融证券、物流、酒店等领域也有较 大发展，为打造具有国际竞争力的机场集团提供了有力支持。其 中： 金元证券是经中国证监会批准，由首都机场集团公司作为 核心股东出资成立的综合类证券公司。公司注册资本 9 亿元，开 业以来年年盈利，净资本率达 80％以上。公司总部位于深圳， 在全国各大中心城市设有 25 家证券营业部，并参股设立金元 期货经纪有限公司和金元比联基金管理公司。 民族证券是经中国证监会批准的综合类证券公司，注册资本 13.9 亿元人民币。公司总部位于北京市西城区，在全国共设有 50 家分支机构。 首都机场地产集团公司经营项目分布北京、深圳、三亚、贵 州、吉林、内蒙等地。 2、集团发展态势 8 目前，集团发展态势良好，主要表现在： （1）经营效益显著提高。特别是积极应对国际金融危机冲 击，2009 年生产业务量再创新高，全集团公司旅客吞吐量达 1.25 亿人次，占中国民航市场份额的 27%；实现营业收入 189 亿元，同比增长 10.5%，实现利润总额 2 亿元，同比减亏 增利 9.5 亿元。 （2）基础设施建设成效显著。2007 年至 2009 年三年共 完成固定资产投资 292.53 亿元。顺利完成了首都、呼和浩特、武 汉、天津等机场扩建项目，并分别获得了国际、国家和省、市级 奖项，首都机场和呼和浩特扩建被评为世纪经典工程。新建长白 山、大庆、鸡西、伊春等机场全面竣工并投入运营。重庆机场三期 南昌机场二期等扩建工程正按计划稳步推进。 （3）员工士气高昂。三年多来，集团公司先后经历了 T3 扩建和转场、奥运保障、抗击冰雪凝冻灾害、抗震救灾等一系列 重大历史性事件，广大干部职工在实践中锐意进取、奋进不息， 创造了“扩建精神”、“T3 精神”、“第一国门”、“中国服 务”等新的文化元素。 （4）国际影响力日益提升。首都机场 T3 航站楼的建设和 转场，奥运保障、国庆六十周年保障赢得了世界赞誉；成功承办 了具有国际民航业“奥林匹克盛会”之称的第十五届世界航线 发展论坛；集团及所属成员机场与韩国机场公社、新加坡樟宜、 法国巴黎等 14 家机场结成姊妹机场或建立战略合作伙伴关系， 9 增强了国际交流与合作。 （5）集团内部改革深化。全面推进以“三调整、一再造、一 优化”（战略调整、组织机构调整、人员调整，流程再造，资源 优化）为重点的战略转型，提出了全新的战略目标、战略定位及 发展战略，调整了组织机构，推进了管理人员的大规模交流， 流程再造和资源优化也在积极推进之中。 3、集团战略 2009 年 1 月，经民航局批准，集团发布了新的发展战略： （1）首都机场集团公司战略目标是： 到 2015 年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽 机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机 场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。 （2）首都机场集团公司发展战略是： 首都机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、 机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战 略。发挥北京首都国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理 水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提 升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社 会发展服务。 （3）首都机场集团公司定位是： 首都机场集团公司是以北京首都国际机场为龙头的机场管 理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资 10 中心、绩效管理中心和风险控制中心。 （二）集团企业文化发展简况 首都机场集团自成立以来，始终高度重视企业文化建设， 大致经历了三个阶段： 一是创立阶段。2002 年 12 月集团成立后，以北京首都机 场集团公司原有文化为基础，创立了集团文化，为集团企业文 化建设奠定了基础。 二是再造阶段。2006 年，针对集团扩张后的实际情况，整 合集团各单位，特别是各成员机场的文化，进行了企业文化再 造工作。此次再造的最大特色，一是文化整合，二是形成了“诚 效、知、行、和”的企业精神，对于统一思想、凝聚人心起到了很 好的作用。 第三是创新阶段。就是从 2009 年 8 月启动的文化创新，现 在我们正在共同推进这项工作。 第二部分 文化主旨：天地之道 大国之门 首都机场集团作为天地间广阔事业的开拓者，上承“天 时”以浩瀚长空为理想蓝图，弘扬行健自强之毅志；下载“地 利”以锦绣大地为经营舞台，秉承厚德载物之精神。在汲取优秀 11 传统文化、结合企业经营管理实际的基础上，创新总结提炼出集 团企业文化主旨——“天地之道，大国之门”。 “天地之道，大国之门”是集团广大员工智慧的结晶，是 集团企业文化创新成果的代表，是我们思想的基础和文化的灵 魂。 天地之道 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”天是最大的阳，地是最大的阴，“天地交”是说阴阳 二气交通往来，双向互动，由此而促使万物生长发育，调适畅 达、永葆蓬勃的生机，这是宇宙自然所遵循的普遍规律。“天地 之道”的核心是规律，属认识论。 规律是指事物运动发展过程中的固有的，本质的，必然的， 稳定的联系。善于把握规律，是企业和员工应有的科学态度和追 求真理的精神。我们是以北京首都国际机场为龙头的机场管理集 团，机场业是我们的主体。我们要把握企业发展规律，铺设连接 天空和大地的跑道，开创广阔的事业。 《周易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒 久，指事物存在的一种稳定平衡正常的秩序。这种秩序是在阴阳 推移变化交相感应的过程中形成，如果脱离了变化的过程，不 会有正常的秩序，如果没有正常的秩序，变化就处于混乱无序 的状态，因而恒与动、常与变结成了一种辩证统一的关系，在变 化中趋于稳定平衡，达到恒久而不已的持续发展。集团志存高远 12 脚踏实地，坚持机场是公共基础设施的定位，致力于谋求进一 步发挥好机场在国民经济社会发展中的战略作用，谋求进一步 提升顾客对机场工作的满意度，谋求创造让员工喜悦的广阔发 展平台，追求基业长青，实现企业的“恒久不已”。 大国之门 伟大的中国具有五千年光辉灿烂文化底蕴，伴随着经济快 速崛起，吸引了世界的关注。开放的中国具有吸纳世界先进文明 的胸怀。民航是世界不同文明沟通交流的重要渠道，是实施全球 重大政治外交的战略资源。机场是民航的基础，是国家和地区的 门户，代表着国家的形象。 随着中国综合国力的逐步增强，和在世界格局中的进一步 崛起，我国民航业快速发展，取得了长足进步，成为全球第二 大航空运输系统，现在的中国已成为名副其实的民航大国，并 正处于由民航大国向民航强国转变过程之中。首都机场集团作为 中国民航机场事业的开拓者、引领者，担负着推动民航事业、驱 动经济发展、传播社会文明、展示大国形象的光荣使命。 《论语·雍也》：“谁能出不由户？（户：门）”门，实指建 筑物的出入口，是居住必不可少的要素，引申为门径、途径，属 方法论。方法论，就是人们认识世界、改造世界的一般方法，是 人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。首都机场是 “中国第一国门”，代表着国家的形象。我们作为国家和地区的 门户，我们每一个成员单位、每一个岗位都应努力提升安全服务 13 水平，着力打造安全之门、便捷之门、舒心之门、开放之门，展 示伟大中国全面复兴的形象。首都机场集团拥有众多的不同层级 的机场群，通过将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机 场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场 集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团，推动民航 强国战略的全面推行。 第三部分 核心理念 愿景—— 具有国际竞争力的机场集团 愿景是首都机场集团全体员工共同追求的具有挑战性的远 14 大目标和发展蓝图，回答了“我们会成为什么”。构筑企业愿景 能够调动员工的积极性、创造性和群体智慧，激励大家为实现首 都机场集团的发展目标和愿景而努力奋斗，同时也是创建学习 型企业的基本途径之一。集团结合发展战略和战略目标，确立了 “具有国际竞争力的机场集团”的愿景。 我们致力于建设一流的机场集团，以机场管理、机场服务保 障和机场建设为主业，通过机场集群建设和产业链管理发挥得 天独厚的规模效应与资源优势。 我们致力于培育卓越的国际竞争力，着眼国家经济战略， 放眼全球化发展，打造行业标杆，塑造品牌形象，为社会进步 持续贡献力量。 我们认为，具有国际竞争力的机场集团应具备 7 个条件： 第一，达到国际领先的安全和服务指标水准；第二，具有良好 的社会效益和经济效益；第三，能够形成规模效应和集群效应 的良性循环；第四，具有可输出的先进标准体系和管理模式； 第五，具有经验丰富并能解决复杂问题的专家型管理团队；第 六，形成了独特的文化和具有影响力的品牌；第七，具有持续 引领行业发展的创新能力。 使命—— 倡行中国服务 展示国门形象 使命体现了首都机场集团对社会、国家、合作伙伴以及员工 等利益主体所担负的责任，体现首都机场集团作为一个社会经 15 济组织存在的价值和意义，回答了“我们要做什么”。 机场是一个国家或地区的门户，展示的是一个地区乃至国 家、民族的形象。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者，要 做具有世界领先水平、富有民族文化底蕴的“中国服务”的践行 者。 中国服务是体现中国传统文化特征与现代世界先进服务理 念契合的服务，是首都机场集团肩负的维护国家荣誉、展示国门 形象的历史责任。全面透视改革开放 30 年来中国企业和中国经 济的发展历程，“中国制造”是我们过去的荣耀。随着改革发展 的深化，中国社会正由工业化向现代化迈进，如何推动“中国 制造”向“中国创造”转变？联系中国正处于制造业向服务业 的发展阶段，联系我们所在的服务行业的特点，首都机场集团 创造性地提出了“中国服务”这一颇具挑战性的概念。“中国服 务”是“中国创造”在服务业的体现，是中国现代产业转型和 发展的必然产物。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者和践 行者，力争在客户和广大社会公众中的形象力、服务标准的引领 力、服务创新的推动力、全球范围的影响力等方面达到世界领先 水平，成为中国服务的重要形象代表。 我们首倡“中国服务”，推动中国服务业走向世界、赢得世 界的举措，不仅是立足自身“国门”形象，更是建设民航强国 的具体行动。我们立足国门，在实践中不断践行和创新“中国服 务”，经过几年努力探索，集团自身的服务质量明显改善 16 2009 年全集团航班正常率平均为 92.35%，高于全国平均水 平；旅客总体满意度平均为 4.23，同比提升 9%。首都机场 ACI 旅客满意度由上一年的 4.13 提升到今年的 4.46，全球排名第 5 位，居全球四千万级机场第 2 位。总结这几年的实践，我们认 为“中国服务”的特征是以顾客为导向，具有一流的运行效率 ——让顾客体验到“中国服务的便捷”；一流的出行环境—— 让顾客体验到“中国服务的愉悦”；一流的人本服务——让顾 客体验到“中国服务的关爱”；超越组织边界的管理——让顾 客体验到“中国服务的和谐”。 倡行中国服务任重道远。我们正确认识、对待我国包括民航 在内的所有服务行业的服务水平，与世界一流服务水准还有一 定的差距。这个差距正是我们奋发有为的新起点。倡行中国服务 需要先“赶”后“超”，通过瞄准先进、对标先进，躬身自省、 奋起直追，开创出新的、一流的服务模式，锻造出新的、一流的 服务标杆。 我们相信，已经创造出“中国制造”品牌的中国企业，也 有能力在不久的将来，让“中国服务”走向世界，让“中国服 务”举世瞩目。 核心价值观—— 诚效知行 和谐共赢 核心价值观是集团和员工基本的价值取向和价值评判标准 ， 是集团持续发展的基石，回答了“我们是非取舍的标准是什 17 么”。在集团的发展历程中，“诚效知行和”的价值元素发挥了 重要作用，并且在员工中认同度高，广为传诵，记忆深刻。同时 前瞻集团未来发展，这五个价值元素仍然会促进企业的持续发 展。在尊重员工共识和选择的基础上，我们继承了原来企业文化 中“诚效知行和”的价值元素，进一步根据时代发展的要求， 提出了“诚效知行，和谐共赢”的核心价值观。 “诚效知行，和谐共赢”是“天地之道，大国之门”文化 主旨在价值取向和评判标准方面的具体体现。同时，与以往“诚 效知行和”的表述形式相比，不仅是形式上的变化，还进一步 突出了“诚”、“和”在核心价值观中的地位，“诚”、“和” 是核心之核心。 “诚”是“诚效知行”的中心。 《中庸》：“天地之道，可一言而尽也。其为物不贰，则其 生物不测。”不贰是无二心之意，为“诚”，是“天地之道”的 核心。“诚者，天之道也；诚之者，人之道也。”我们以“诚” 为立业之基，以“诚”为修身之本，以“诚”为兴盛之根。 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”“泰”是平安、美好，寓意企业发展欣欣向荣；《周 易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒久，永恒 寓意企业发展基业长青。“泰”和“恒”的“天地之道”，综合 反映在企业上，就是“效”的表现。“效”是“天地之道”的效 用。 18 从这个意义上说，“诚”和“效”都源于“天地之道”， 彼此同根。“诚效”在企业经营管理实践中，就是义利共生。作 为企业，我们追求“利”，但前提必须强调“义”，我们以义 取利，见利思义，追求合于“义”的“利”，以效助诚，义利 共生。 “知”是认识，“行”是实践。“知行”是“天地之道，大 国之门”内在认识论、方法论属性的体现。王阳明提倡“知行合 一，格物致知”，一方面要穷究事物的原理法则而总结为理性 知识，另一方面，懂得道理是重要的，但实际运用也是重要的 ， 天地之道，相辅相成。我们主张知行合一，使我们的思想和行为 合于自然客观的规律。 “和”是“和谐共赢”的中心。 “和”是中国传统文化的基本精神，也是中华民族不懈追 求的理想境界。举世瞩目的 2008 北京奥运会开幕式巧妙地将中 华之“和”展现在世人面前，展示了博大精深的中华文化。奥运 前夕，胡锦涛总书记视察北京首都国际机场，指出：“首都机 场是‘中国第一国门’，北京奥运会期间将承担为各国奥运健 儿和宾客提供首站服务的光荣使命。从这个意义上说，你们的形 象代表着国家的形象，你们的服务水平体现着北京奥运会的服 务水平。”因此，“和”是“大国之门”的应有之义。“和”为 形象之魂，“和”为发展之翼。 “和而不同”，五音各有高低不同，只有各组成部分之间 19 谐调的相互联系在一起，谐合于音律，才能协奏出美妙和谐的 乐章。我们是跨行业的企业集团，各成员单位均有各自的定位和 职责，各有专业分工，各安其位，各司其职，我们同心同德， 彼此协作配合，就能共同创造集团美好和谐的未来。 “共赢”是中国传统价值文化和现代对外开放相融合的产 物，是发展自己、成就他人的智慧，是相关者责权利的统一，因 此，“共赢”是“和谐”的基础。 中华民族文化，历史悠久，源远流长，博大精深，是构建 企业文化的深厚根基。以上对核心价值观的阐释，更多地从中华 传统文化的视角，从挖掘和继承民族文化的精粹理念出发，对 “诚效知行，和谐共赢”进行的重构和诠释。但这种阐释并不冲 淡“诚效知行，和谐共赢”的现实意义： 在市场经济条件的今天，“诚”在企业经营管理中的地位 和作用越来越重要。有“诚”走遍天下，无“诚”寸步难行。 “诚”，既是企业经营的方针，又是企业管理的基石；既是企 业内聚人心的法宝，又是企业对外交往的“名片”；既是贯穿 集团历史的“红线”，又是集团未来发展的保障。经营讲诚信， 视诚信胜于生命，以诚信打造百年老店；服务讲真诚，视客户 为亲人，创造优质服务；事业讲忠诚，爱岗敬业，发挥潜能， 做出业绩，实现个人发展与企业发展的有机统一；特别是对员 工坦诚，集团通过建立管理层与员工沟通渠道，上下意志相通 ， 心灵相通，同心同德，共同创造美好事业，这一切都是建立在 20 “诚”的基础之上。通过“诚”，营造和谐氛围，强化团队合作 “效”，是企业作为社会经济组织价值增值的必然要求， 是企业经营管理的关键环节，也是员工每天工作价值的显现和 尺度。我们运营求效率，经营求效益，管理求效果。 党的十七届四中全会提出了建设马克思主义学习型政党的 要求，建设学习型企业是当今世界企业管理新的方向，也是集 团领导反复倡导的。我们主张知行合一，建立学习型组织，改善 心智模式，提高执行能力。 “和谐”是现代市场经济的基本法则和理性态度。我们和善 修身，和睦共事，和衷共济，配合得当，协调得宜，营造稳定 和谐的企业内外环境。“共赢”是现代市场经济的必然趋势和明 智选择，我们要奉献国家、社会，要与客户、合作伙伴、员工以 及各种利益相关者建立利益共同体和命运共同体，共创共享， 共同发展。 企业精神—— 勇担重任 敢于创新 协同奋进 企业精神是首都机场集团全体员工在生存发展过程中所形 成的群体意志、思想境界和理想追求，回答了“我们做事要具有 什么样的精神状态”。企业精神是推动首都机场集团持续、健康 全面发展的动力。“勇担重任，敢于创新，协同奋进”的企业精 神是集团全体员工实践的提炼。 由于集团所处地理位置、规模、市场份额，决定了集团及各 21 成员单位在国家和地区政治经济发展、重大历史事件、民航强国 建设中所处的独特的重大责任。日常工作中，由于机场安全服务 运营工作的周密性、严谨性，责任意识已成为集团上下的共识， 并转化为自觉行动。“勇担重任”取自首都机场 T3 工作精神， 是参加首都机场 T3 接收工作的广大员工长时间在精神压力、管 理压力、舆论压力下，时刻牢记为国争光、为奥运争光的责任， 克服各种困难最终取得胜利的决心和勇气。同时，“勇担重任” 也是全集团广大员工责任精神的代表。我们所肩负的责任要求， 要对我们从事的每一项工作、每一个环节负责；勇于担当急难险 重任务，推进民航强国战略；勇于肩负国家和社会赋予我们的 政治、经济、社会责任。 创新是集团重任的承担、事业的发展的必然选择。面对新形 势、新任务，集团唯有以改革创新的精神，不断应对挑战，不断 开创集团发展的新局面。集团和各成员单位的发展实践从不同层 面反映了创新的精神，“三创”精神深入人心，湖北机场集团 的“敢为人先”，江西井冈山机场的“敢闯新路”，都是创新 精神与地域文化结合的结晶。新的时期，我们仍然要敢闯新路， 积极探索；用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创 业实现人生价值。 “同在国门下，同是一家人”，我们要有集团化、跨边界的 协同精神；“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德 载物”，我们应当有自强、奋进的意识。我们同心同德，团结协 22 作，自强不息，奋发有为。 第四部分 行为准则 23 员工共同行为准则： 爱岗敬业 好学上进 友爱互助 遵纪守法 管理人员行为准则： 率先垂范 务实创新 团结协作 公正廉洁 首都机场集团始终坚持以人为本，历来重视员工，特别是 一线员工在企业文化建设和发展中的价值。共同行为准则是企业 共同价值观和企业精神的外化，既是集团期望员工在工作中代 表企业履责行权时所应遵循的基本指导，又是员工提升个人修 养的方法和途径。 员工共同行为准则是所有员工，包括管理人员共同遵守的 行为准则，是员工对集团、对工作、对客户、对自己、对同事、对 上级、对下属基本要求的浓缩。管理人员行为准则是在员工共同 行为准则的基础上，基于对管理人员更高的要求，侧重于德、能 勤、绩、廉等方面的要求。言约蕴广，辞浅意丰，重点在于牢记、 践行。 24 第五部分 集团标识 25 为保证集团对外形象宣传的持续性和稳定性，我们延用了 现在的标识。但根据新的文化理念，对标识进行了新的诠释： 标识由首都机场集团公司的“首”字艺术化而构成。 “首”表明集团总部位于首善之地，标志集团在中国机场 业的引领地位。上半部形象化为凌空起飞的飞机，寓腾飞、发展 之意。下半部为跑道，寓甘为阶梯、服务客户之意。 标识由蓝色和金色组成，寓意广阔蓝天和金色大地。通过延 伸的跑道使大地与蓝天相接，寓意我们遵循“天地之道”，致 力于机场发展，要做“中国服务”的首倡者和践行者，展示 “大国之门”的形象。 第六部分 文化传播用语 1、对外树立形象，传播用语两条： 天地之道 大国之门 A cause to link sky and earth，A gateway to great China （中文意译：连接天空和大地的事业，伟大中国的门户） 倡行中国服务 Proposing and promoting China service （中文意译：中国服务的倡导者和实践者） 第一句是集团文化主旨，恢宏大气，个性鲜明，有力彰显集 26 团文化特色，展示了国门形象和深厚的民族文化底蕴。第二句反 映了集团首倡中国服务的勇气，践行中国服务的决心。可以添加 具有各单位特色的后缀。 2、对内凝聚人心，宣传用语三条： 同在国门下 同是一家人 真诚的机缘之门 开放的心灵之门 卓越的事业之门 用创造满足客户需求 用创新谋求集团发展 用创业实现人 生价值 第一句用国门把广大干部员工统一起来，寓示我们是展示 国门形象的使命而凝聚在一起的团队，具有共同的理想和追求， 以情感人，凝聚人心，催人奋进。第二句明确了我们展示国门形 象的途径和方法。第三句不仅体现了敢于创新的企业精神，而且 显化了客户、集团、员工三位一体、和谐共赢的价值取向。 以上是集团新的企业文化体系的主要内容。从专家的评价和 员工的意见看，总的认为，逻辑清晰、简洁精练、立意高远、特 色鲜明、恢宏大气，体现了创新原则，奠定了集团“一主多元” 的母子文化管理模式的基础。大家普遍认为“天地之道，大国之 门”的文化主旨，展示了深厚的民族文化底蕴，体现了集团特 殊的地位和行业特点，使人振奋。愿景突出了集团的战略导向； 使命显现了集团非凡的勇气和特殊的责任；核心价值观既有历 史传承性，同时又赋予了新的涵义；企业精神吸收了集团和成 员单位在历次重大任务中形成的新的先进文化元素，向世人展 27 示了集团自强不息、奋发有为的风貌。 第六部分：结束语 28 “协同”和“倡行”是这次集团企业文化创新中的重要内 容。我们强调要有集团化、跨边界的协同思维，我们辩证地对待 “倡导”和“践行”。在企业文化宣贯和对接工作中，“协同” 和“倡行”一样十分重要。 （一）协同 一是上下协同。集团与成员单位之间要协同，按照“一主 多元”的原则共建和谐的母子文化，按照《企业文化管理规定》 和《推广方案》规定的制度和分工，共同推进企业文化宣贯和对 接工作；领导、骨干和员工要协同，各自发挥各自的职责，共同 培育集团的企业文化。 二是左右协同。企业文化的宣贯与对接绝不只是党群工作部一 家的事，办公室、人力、规划、财务等各个部门之间、机关职能部 门和基层单位之间要协作配合；成员单位与成员单位之间也要 协作，多沟通交流，取长补短。 三是内外协同。内部宣贯对接与外部形象塑造要同步做、一 起做，真正做到内聚人心、外树形象。 （二）倡行 企业文化建设工作：宣贯推广是“倡”，对接落地是 “行”。宣贯是对接的基础，对接是宣贯的特殊形式，在宣贯中 对接，在对接中宣贯。 企业经营管理：关键是将倡导的企业文化理念转化为企业 29 经营管理原则，落实到企业经营管理的具体实践。 员工工作生活：认知认同和勇于实践企业文化理念，以企 业文化理念为指导，加强个人修养，指导日常工作。 我们相信，在大家的共同努力下，集团这套新的企业文化 一定能够得到集团上下全体员工的认知认同，并转化为自觉行 动；我们相信，在全新的战略发展阶段，集团这套新的企业文 化一定能够发挥其独有的引领力、凝聚力和文化魅力，带领集团 和全体员工走向更加辉煌的明天！ 蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂 肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 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36_腾讯企业文化
腾讯文化 身边的腾讯 最亲近的，却往往是最容易被忽视的 http://www.tudou.com/programs/view/PTe77J Mtk_A 腾讯简介 腾讯控股有限公司，是中国广东深圳一家民营 IT 企业，并于 2004 年 6 月 16 日在香港交易所上市。公司在开曼群岛注册， 董事会主席兼首席执行官为马化腾。 腾讯推出了即时通讯工具 QQ ，游戏平台 QQ 游戏，门户网 站腾讯网，交易平台拍拍网等产品，其主要产品腾讯 QQ 在 中国年轻人中有较大影响，门户网站腾讯网为国内四大门户 网站。 同时在线突破 2000 万 发展历程 香港主板上市 2000 万 2006 年 6 月 门户网站测试发布 2004 年 6 月 企业即时通信业务 2003 年 12 月 互联网增值业务 2003 年 9 月 800 万 无线增值业务 2001 年 6 月 腾讯 QQ 诞 生 2000 年 8 月 600 万 腾讯公司成立 1998 年 11 月 同时在线用户数 400 万 1999 年 2 月 300 万 10 万 1999 100 万 2000 2001 年 2002 2003 2004 2006 腾讯产业 网民的一切在线需求，腾讯可以一站式提供。 八卦 浏览资讯 看杂志 游戏 听音乐 听广播 Show 自己 看节目 ……… 玩游戏 养宠物 Shopping 海纳百川 or 无耻小偷 在马化腾的领导下，腾讯公司的大量产品都有明显的抄袭痕迹，一些中国 大陆业界人士对马化腾的这种作风颇不以为然，例如阿里巴巴的 CEO 马云认为： “现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。” 新浪网原总裁兼 CEO 王志东更严辞批评：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而 且他是明目张胆地、公开地抄……” “ 某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极 必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。” 然而马化腾对于抄袭则是如此看待：“抄可以理 解成学习，是一种吸收，是一种 取长补短。” 元芳，你怎么看？？ 未必凡事都要追求创新，追 求第一，否则先驱做不成， 反倒成了先烈。。。。。 马化腾 1971 年 10 月出生于广东省汕头市 1993 年深大计算机专业毕业 1998 年，和好友张志东创办腾讯计算机系统有限公司 2012 年 10 月 12 日，《福布斯》发布 2012 福布斯中国富豪榜单，以 403.2 亿元位列第四 马化腾 : 低调、专注、坚定、谨慎、进取、务实、开放、儒雅 马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他 知道团队的意义。 马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制 好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力， 内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。“我们希望是稳，长期健 康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。” “12 年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一 个时刻都可能是最危险的时刻。 12 年来，我们每天都如履薄冰，始终担 心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。” 企业文化 腾讯企业文化是什么样的 ? 如 此稳健、快速的发展更让人对腾 讯企业文化好奇。 腾讯之内部环境 组织文化 管理 组织文化 愿景 正直 价值观 进取 使命 合作 创新 愿景：最受尊敬的互联网企业 坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企 业价值，同时促进社会文明的繁荣 ; 重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员 工价值的最大实现 ; 通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长， 给予股东合理的回报 ; 与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值 ; 不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展 ; 互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯 的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、 丰富的互联网产品和服务 ; 腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生 活，丰富人们的精神世界和物质世界 ; 持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来 持续提高用户的生活品质 ; 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富， 从而促进社会的和谐进步。 价值观：正直，尽责，合作，创新 正直：做人德为先，正直是根本 ; 保持公正、正义、诚实、坦诚、守信 ; 尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。 尽责：负责是做好工作的第一要求 ; 不断追求专业的工作风格，不断强化职 业化的工作素质 ; 有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责 任的品格。 合作：团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青 的基础 ; 积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效 ; 放眼长远，胸襟 开阔，不断追求优秀的合作境界。 创新：创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念 ; 在方式、 方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平 ; 不 断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新， 推动公司的不断成长。 企业精神：锐意进取，追求卓越 管理 经营理念 人才发展 腾讯培训发展之道 管理理念 腾讯人才培养体系简介 管理理念 关心员工成长 强化执行能力 追求高效和谐 平衡激励约束 关心员工成长 重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的 员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展 ; 重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼 的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断 提高，使员工保持与企业同步成长的快乐 ; 激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要 有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团 队成就个人的优秀。 腾讯人才培养体系简介 新人培训 根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列的新人培训： 校园招聘新人培养：新人进入岗位前首先进行为期 10 天的内容丰富 的封闭培训。进入工作岗位后， 60/90 天回顾营和针对岗位量身定做的岗 位培训可以使新人们得到来自公司和伙伴的支持。 社会招聘新人培训：每位社会招聘进入公司的新员工，都有机会参 加为期 3 天半的入职集训，一系列精心呈现的课程将帮助到新同事迅速 了解腾讯，获得工作必须的知识，并建立在公司的第一笔人脉资源。 双通道的员工职业发展体系 腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也 可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展 可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。 公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套 的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向 ; 同时公司还 根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力 要求，实现发展目标。 全面多样的经理人领导力发展培养体系 腾讯公司结合公司领导力模型特打造了全面的领导力发展培养体系。 无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部 还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培 训方案。 年轻化的团队，人性化的管理 想象一下：如果你的公司在 4 年内从 300 人发展到 3000 人，而且一半属于 80 后，又如果你 是这样一家公司的人力资源主管…… “ 很惭愧，我虽然属于 80 后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。” 26 岁的陈双华 加入腾讯 3 年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开 始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过 27 岁。 “ 等一下， Pony 来了！” 电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“ Pony” ，是个白白净净的年轻人， 带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾 在腾讯，工作是紧张的，但同样也可以是轻松的，因为工作间隙，你可以看看 ， QQ 你 的好友，换一身最新的 ，可以爱抚一下你的 ，可以听听 ，看看 ，不必担心背后有主管的 眼睛；到 灌水，原来老板也会跟贴；你可以转转呼啦圈，做做瑜珈，扭扭脖子和屁股；你 还可以去楼间花园散散步，躺在沙发上放松一下，去茶水品尝免费的香浓咖啡或奶茶，和偶 遇的漂亮 Q 哥 Q 妹讨论轻松的话题。 同事间的昵称称谓，让你感到平等而且亲切，你能处处感受到快乐与和 谐、关怀与信任。每个月你都有机会可以报名和老板们进行午餐约会， 品尝老板邀请的美食，向老板讲述你的心理话，也可以和老板一起指点 江山，激昂文字。 这里是中国互联网精英的工作乐园，谁说我们只讲奉献，领先的薪酬和 完善的福利是对腾讯精英的价值体现，但你要确保你不会跑在团队的最 后面，你要用业绩和成果来证明你的才华，你要让自己的工作时刻充满 激情和创意。你的优秀业绩不仅让你收获掌声和荣誉，而且最主要的你 会发现自己的钱包变得鼓起来，你会成为家人眼里的骄傲。 内部人员如是说： 1 ：应届生薪水开的差不多 7W/ 年起，硕 10W/ 年起，即便差也差的不多，但招的人还是有 一定要求，不是那么好混进去的。 2 ：腾讯的福利是互联网企业里算是很好的，只和网易， sina,sohu,TOM ，盛大相比，和 IBM ，微软，华为比，个人感觉行业差距较大，没有可比性，另外个人也不了解。 3 ：应届生面试通过，在入职前的确会发 50 个连号的 QQ 号，那是用来赠送给班级的 同学的，听 HR 的人说还是很受欢迎的，你想毕业后天隔一方，都用连号的 QQ ，在一个群 里还是挺有意思的。 4 ：内部员工可以每月 5 折限量购买 100 个 Q 币，不过我都没买过，一般找业务线的 同事要二十个充充会员什么的。 5 ：腾讯是没有住房公积金的，保险一般按最低交。季度，年终，双薪，项目奖金都有的。 除非你所在部门很烂，项 目连续失败，每月工资收入能拿到税后 5 千，年入 10 万基本没有 问题。 6 ：挖人很厉害，不管从营运到产品到研发，很多牛人都是用很高的价钱挖过来的。也 推荐内部举荐形式，有专项伯乐奖金。大家都很乐意推荐朋友来面试，如通过，部门经理级 10000 ， teamleader 级 5000, 普通员工级 500. 7: 公司管理还算很人性化，多少天病假不扣工资啊，内部活动也挺多的，上 QQ 当然可 以，呵，，，不过你上 MSN 也没人会过问你基本不犯大错不会裁人。不过现在人多了，有 未位淘汰制了 8 ：公司对外形象还是比较注意，出差普通员工住宿一级城市 550 ，其他 450, 出租车全报， 补助是另算（我的级别是 80 块，不高）。不过基本不用花钱，补助算是买烟钱了。。吃饭 睡觉都在酒店里搞定好了。有业务线同事常出差以前都是去机场买票，现在卡的紧些了，都 要通过行政从统一票务公司拿票了。 8 ：最后说一点，腾讯是一家互联网公司，研发能在公司受很重视，很大原因还是几个大老 板都是技术出身，你去看看其他互联网公司的研发人员就知道腾讯还算是比上不足，比下有 余了。当然很多牛人有机会去 IBM ，去微软自有长远的发展，腾讯才 8 年历史，要走的路 还很长。虽然我已离职，还是希望她能一路走好，他的优秀的企业文化和公司氛围希望可以 坚持。虽然现在发展过快，管理 / 执行都出现了一些问题，相信可以慢慢解决。 每次看到很多网友说 QQ 这也要收费，那也要收费。但我只想说，腾讯是一家商业公司， 他只能保证基本的功能免费，如果所有的业务全免费，腾讯也就倒了。也就没有 QQ 了。 MSN 后面有微软， ICQ 后面有 AOL ， QQ 后面什么都没有，正是如此 QQ 才是全球 范围能唯一能养活自己的 IM 通信厂商。 有人说腾讯是一家没有技术含量的公司，中国的互联网应用技术中能在国际上叫的上 号的，也只有 IM 这一项了。从软件质量，功能应用，我也有和 MSN ， GTALK ， YAHOO MSG 的即通人员有过行业交流，在他们眼里 QQ 仍是现在做的最为优 秀的 IM 软件。记得一次我用一个刚带截屏功能的测试版给 YAHOO MSG 一个瑞典哥们做 QQ 截屏演示的时候，他说：中国人太厉害了，太有想象力了。腾讯做即通研发的兄弟们是 给我们中国人争了光这是没说的。 MSN 和 QQ 对比也是比较多的，其实本质就是任何‘一个厂商都不能把所有的市场份 额站完，市场的细分就导致总有 各自的优势。离职的时候老大问了我一句话“念完书如果 没有打算自己创业，还会回腾讯么？我回答是：你把位子让给我，我就回来，哈！！ 腾讯在业内是一家很低调的公司，可能和几位老大的个性有关，大家也很难看到媒体上 腾讯的宣传。其实上面一些内容都是有违公司规定的，即便我已离职，这个马甲，也只用一 次。只是把原来好多想说的话一气说完而已。 腾讯 2013 校园招聘宣传片 http://v.qq.com/cover/k/k4kixue63ok7f1a.html?vid=r 0011o9q5t8
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31_胖东来企业文化
老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人 杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？ 因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑 到人的成本。 企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作 状态，很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么？不太 操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有 感觉。 为什么高中基层都有这样的问题？ 我给大家举一个例子——河南胖东来，看看他是怎么做的。 “胖东来”：从许昌到新乡 胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢？因为这个老板和我们一 样，起点差不多，一个农村来的孩子，16 岁走向社会，做民工， 盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从 93 年开始， 从别人手里接下一个 40 平米的烟酒店，到今天，年销售额 50 亿以上。 这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多，也没有什么特殊 资源、背景，就靠自己做出来的。他能做到 50 亿，这是其次。 关键是，2008 年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、 评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销 售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名， 在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知 名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。胖东来在中国知名度极 高。 上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参 观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上 海，再正常不过。关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第 5 名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这样的 重镇，以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到 100 万人口 的小小的许昌，就有这样一个企业，可见一斑。 而且，他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就 很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他 做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。 有人说，咋回事呢？是不是有高人，职业经理人，空降兵呢？ 没有，他不像其他企业，大量聘用国外空降兵。他的 8 个高管， 几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初 中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平。 有人说他是不是在当地熟，对，他在当地熟到什么程度？他卖 什么，老百姓就认什么。我这样说，很多人不相信，从义乌、 福建、广西，几十人去河南看，回来后跟我说，真棒，比你讲 的还棒。 后来，胖东来去新乡发展。当时我想，他在许昌熟，到外地不 一定行吧。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企 业叫丹尼斯，在河南商业第一名，销售额在百亿以上。还有一 个世纪联华，在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛 在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面 埋伏。所有看过这个位置的人，都建议于东来枪毙，连停车位 都没有，是不是脑子里进水了。于东来力排众议，开业了。 一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另 一个位置，后来一个好朋友告诉我，过年前，进了丹尼斯，几 乎没什么客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不 去，好像胖东来东西不要钱一样。当时我就想，谁要是在丹尼 斯买东西谁脑子里进水了，谁要是在胖东来不买东西谁脑子里 进水了。 后来，又有人告诉我，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来， 改名胖东来百货。沃尔玛筹备 6 年，到现在都没开业。 一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛， 是不是吹的？ 后来又有一个大企业——大连大商来了，接连开了两家店，结 果半死不活。 2008 年中旬，大连大商总裁在郑州改革开放 30 周年商业企业高 峰论坛上说，今天我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来现象。 这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排 队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇 女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排 15 分钟，前面出去一 辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就 在这一棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整个街都封路， 不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不 行！ 胖东来企业文化 进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑 颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，你只要抱着 孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你。在生鲜区卖水 果很脏的地方，我看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦 地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。 我就问是老板要求你们跪在地板上擦地的吗？他们回答说不是。 那是为什么呢？他们说这样擦得干净。回答得太自然了。我在 我们企业也要求员工这样做，可我们的员工是咬着牙干的。请 问什么人会跪在地板上擦地板？家里人，只有擦自己家地板才 这样啊。 我在全国做了一个实验，问保安购物券在哪里买，好一点的告 诉我在 8 楼，差一点的说问总台，最差的说不知道。 看看胖东来的保安怎么说，胖东来保安说，哥你要买购物券吗， 说完拉着我就走，一直拉到 8 楼总台。说，姐，他要买购物券。 我本来就是问一问，被人家的服务热情所打动，实在是不好意 思，最后买了 500 块的购物券。 什么人会像胖东来保安一样？自己家里人。 所以说，老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人 为什么会操心，因为这件事和他有关系。 胖东来为什么这样做呢？大连大商总裁也不理解。我就问大连 大商总经理年薪多少钱，他说 28 万，一年最高收入不到 50 万。 我就说你猜胖东来店长年薪多少？100 万！再看看其他人，副 总、总监级别——50～80 万；处长，生鲜处、百货处、采购处 等——30～50 万；课长，管 5～20 个人——10～30 万，换一句 话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在 操心。 你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗？ 2200 元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可 是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在 600～800 元，最高档 小区保卫月薪 1100 元，工作 12 小时。一个女工两年前拿到 2000 块钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别 把工作丢了。员工什么时候不走？他在这里干的时候，多少人 排着队要进公司的时候。胖东来招 50 个女工，报名 5000 个， 人家怎么就没有用工荒。 胖东来中高层干部会想什么，他们会跟其他人一样也去创业吗？ 一个高管十年就是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车， 一人一栋别墅。你说他还想什么，大树底下好乘凉，跟着于东 来走吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理 以上全部配有汽车。你就知道，工资是怎么发的。 我总结了一个工资操作核心如下： A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他 们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安 心，这就是安心机制 B、让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走， 他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心， 操心，这就是操心机制 胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作 40 小时，相当于每 天工作 8 小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，他 偏偏反其道而行之。他又规定，下班 6 点必须离开企业，谁要 是出现，抓住一次罚款 5000，在此期间必须关闭手机，接通一 次，罚款 200。而我们的企业规定只要手机 24 小时不开，无法 接通，一次罚款 50。他还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每 月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假 20 天。老板能做 到这样吗？简直比老板还老板。 所以说，工资就是这样发的。把员工变成小老板，这就是一个 核心点。 工资最高的时候成本最低 有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，可惜我开不起这 个钱，我要像胖东来一样有钱，早就开了，可我一开就赔。 我以前也这么认为，胖东来高工资高成本风险太大，适合他， 不适合别人。胖东来新乡店开业，我就说，这下东来一定死得 很难看，结果开业第一年 4 个亿，到 7 个亿、12 个亿、17 个亿， 生意越来越好，把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解。 河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业 四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢 跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大， 这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。东来 说，帮忙可以，必须答应我两个条件： 1、我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你 们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改 2、如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱 大家一听，坚决同意。于东来就上任了，第一站，到了河南南 阳王献忠的万德隆。王献忠有 20 家店，销售额 1.5-2 亿，利润 800 万。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。 于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充 满期盼，不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了，第一句话就是， 你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的： 理货员：700-1200，涨幅 70% 中层干部：2000-5000，涨幅 150% 20 个店长：5000-年薪 20 万，涨幅 200% 另外，于东来自己带着一张 200 万支票，给 20 个店长一人买了 一辆车，规定，第一，只要干过 6 年，6 年以后走人可以把车带 走，6 年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。 最后宣布散会。 员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都疯了，结 果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监，她当时就懵了， 说真埋怨东来，你们这样做显得很有爱心，也得先跟我们经营 班子商量商量，我大概算了算，今年得亏 1000 万。王献忠听说 也疯了，几分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少， 赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。 结果是，企业当月销售提升 40%，你能想象员工中蕴藏多大力 量，那一年下来，不仅没有亏一千万，反而挣了 1000 万，这个 1000 万比去年 800 万，不止增加 200 万，一正一负将近 2000 万， 谁也没有想到这个结果。 去年 8 月，中国零售业民营企业总裁研讨会在广西召开，王献 忠在会上发言，我现在有 23 个店，销售额 8 个亿，他说我以前 对涨工资也信，但是半信半疑，我也想涨但就怕赔，我想慢慢 来，如果一步接上于东来，说不定瞬间赔钱，这一次完全是被 涨工资，于东来一来，没打招呼，突然把工资涨上去了，没想 到，就这么好效果。现在回头看怎么涨怎么赔，向前看就不会 赔。 杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？ 因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑 到人的成本。 比如说，胖东来一个店 1000 平方米，100 员工，商品品种 10000 种，销售额 2000 万，如果店长年薪 6 万，在河南南阳算 高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量， 让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是，他心 里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算。 如果这个时候，有人跟他谈判，给他 8 万，他动不动心，他不 一定马上走，因为老板培养他，有恩于他，但他心里会想着这 件事，总会找到一个机会，突然对老板说，别看我水平不怎么 样，有人拿 8 万来挖我哩。老板说，不可能，胡扯。他心里心 里咯噔一下，其实你不懂我啊。时间长，他也会泄气：老板怎 么一点表示也没有啊。 如果那个人开 10 万，他心里一定是一阵狂跳，他就跟老板说这 阵子太辛苦了，身体不好，孩子学习有问题，想休息一段。老 板没有听出核心，说休息吧。结果他前门出去，后门就去试用 了。经过半个月试用，他可能发现这个企业不行，去了也没用， 半个月后又回来了。也有可能觉得不错，半个月后辞职了。员 工就是这么走的。如果开到 12 万，估计当场就跟老板说拜拜， 直接走人。 现在，于东来给他开 20 万，他心里就想，老板这样待我，我还 想什么，就当自己店去经营了。一个全力以赴的人跟一个认真 工作的人能比吗。他就会潜心研究这 100 人的需求，怎么调动 他们的积极性，就会研究 10000 个产品所有的销售，就会研究 A 类产品的缺货、补货，促销等，他的状态就不一样了。 状态决定结果。他的销售额会不会变成 3000 万，这不都是企业 的利润嘛？他会不会操心降低企业的报损率？如果报损率降到 2%，降下来的不都是利润嘛，羊毛出在羊身上。所以说工资最 高的时候成本最低。
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《铭仕基本法》
铭仕基本法 铭仕集团秉承企业核心价值观，定位于国际化、正规化、持续化 的成长型企业；并致力于全体铭仕同事的成长提升和改变，使之成 为按商业原则、符合现代企业做事方式的职业人；将铭仕建成为具有 国际行业领先水平的塑料管材、管件生产基地。 铭仕的价值主张： 创造新的生活标准 铭仕的核心价值观： 坦诚：不弄虚作假，就事论事，对事不对人 执着、认真：不投计取巧，踏实做人，认真做事 注重团队成长：善于学习，共同进步 有目标一定要实现：注重结果 董事长： 第一部分：规范化——打造敬业人 一、行为守则 ·第一条：诚信。诚实、公正地对待员工、客户、合作伙伴与社会！ ·第二条：公私分明。禁止任何与公司利益相冲突的行为，包括兼职，利用 公司资产从事个人私事（如利用公司电话打私人电话，用公司计算机做个人事 务等）！不能参与与职业（位）有冲突的工作和业务，不可与客户及其供应商 以个人名义做生意或企图发生商业关系。每一雇员必须避免可能与公司利益发 生冲突，或可能会有冲突的事情或场合。 二、个人诚信与隐私规定 ·第一条：个人资料真实准确。员工提供给公司的资料，包括离职证明，学 历，工作经历，证书，家庭电话，亲属姓名等，必须准确可靠，上述资料的做 假公司可以无条件解除劳动合同！ ·第二条：个人隐私神圣不可侵犯。公司就是公司，任何与业务无关的个人 资料，均不允许任何人相互打听或传播，违反上述规定公司可以无条件解除劳 动合同！ 三、违纪处分规定 ·总则，对员工行为的处分，按照职业化原则分为三级。第一级为口头警告 第二级为书面警告；第三级为严重违纪。 ·第一条：口头警告。轻微过失或工作有误，提出口头警告，旨在给当事人 提供一个立即改正错误的机会。 ·第二条：书面警告。行为出现过失，影响到公司利益或公司正常经营行为 提出书面警告（一式三份，人力资源部，主管，当事人各一份），受到书面警 告的当事人，可以考虑减薪，降级，或待岗。 ——受到三次或三次以上口头警告自动转为书面警告。 ·第三条：严重违纪。行为出现重大过失，严重影响到公司利益或者公司正 常经营行为，提出严重警告。个人承担所造成公司利益直接损失的 30%，若不 能计算直接经济损失，则处罚人民币 1000 元整。 ·第四条：辞退。出现公司定义的不可容忍之行为，或两次严重警告，即会 立即被解雇，且无权领取或获发给任何解雇费。 ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献，或 派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 四、四类过失规定 口头警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到口头警告 1、 日常行为方面的轻微过失，如： ◇过于频繁地中断工作； ◇在车间、仓库、办公室内吃零食和早、中、晚餐 ◇上班时间在工作设备（如电脑）上操作与工作无关的内容（如：电脑上网、 聊天、玩游戏）。 ◇上班阅读与本职工作无关的书刊、报纸； 2、履行职责方面的轻微过失，如： ◇工作时间没有穿着适当的服装或工作服；没有戴工作牌； ◇上班时间工作场所接待私人访客或接听私人电话； ◇在工作区内作出任何不守秩序的行为，例如乱跑、叫喊，聚众聊天； ◇在工作时间内妨碍其他雇员的努力工作（如大声放音乐、大声争执）； 3、出勤方面的轻微过失，如： ◇无故迟到，早退（一小时之内）； ◇因故迟到，但没有及时通知主管，或没有通知相关同事。 4、安全、卫生、或办公室（厂区）管理方面的轻微过失，如： ◇最后下班者不关电脑、电灯、空调及其它办公电器设备； ◇衣着不整，不讲卫生； ◇在临时工作用餐后没有整理好桌面。 五、四类过失规定 书面警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到书面警告 1、日常行为方面的过失，如： ◇屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇拒绝诚意地回答直接经理或管理层经理所提出的任何合理问题； ◇在工作时间使用辱骂性的语言； 2、履行职责方面的行为过失，如； ◇履行职责时屡犯（两次以上，含两次）轻微行为过失； ◇造成公司财产或合作伙伴财产不必要浪费或损害，金额达到人民币 2000 元的； ◇利用工作时间或公司设备干私事； ◇未经直接领导批准，将本部门机密文档资料传给公司内其他不应看机密文 档的员工； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇缺勤一天不上班且无事先通知直接经理或部门经理或人力资源部； ◇迟到 1 小时三次以上； ◇在上班时间结束前未经授权，擅离工作岗位三小时以上； ◇在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤； ◇得到加班通知后，无正当理由不加班。 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇在工作区内吸烟； ◇利用公司网络转发与工作无关的内容资料（如：垃圾邮件）； ◇未经本人许可，随意翻动或查看同事的电脑、记事本或其它物品（公司的 抽查除外）； ◇拒绝服从或遵守公司的保安政策，例如未能将携进或携离公司厂区的物品 呈交授权的保安员检查； ◇在宿舍内使用电炉、生火取暖 六、四类过失规定 严重警告示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到严重警告 所有屡犯（两次以上，含两次）行为过失的均列入严重警告； 1、日常行为方面的过失，如： ◇严重疏忽有关日常行为的守则，指示或一般标准、办公室规章等； ◇试图掩饰其他员工所犯的行为过失或过错，或对其他员工所犯的行为过失 或过错提供不真实的情况； ◇未经公司批准，从合作伙伴或顾客那里接受礼品（或其他好处，不论是金 钱或其他形式）；管理干部不准接受下属员工的请吃和礼物； ◇讨论、公开自己或他人的薪金； ◇在上班时间打瞌睡，睡觉； 2、 履行职责方面的行为过失，如： ◇在接获警告信后仍屡犯职责方面的行为过失； ◇造成重大浪费和损害，金额达到人民币 5000 元以上的； ◇泄露不应向其它人说明的公司重大机密或会议内容； ◇无正当理由，蓄意不服从或抗拒主管领导的工作安排； ◇受到客户投诉，查证属实有过错的； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇无故旷工 1 天以上，2 天以下（不含 2 天整）； ◇为休假而提出虚假或误导的理由； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇没有及时向主管报告感染上的传染病或其它严重疾病。 七、四类过失规定 辞退示例：类似于但不仅局限于以下行为，当事人应当受到辞退 1、日常行为方面的过失，如： ◇在公司办公区内公开顶撞直接或间接主管； ◇参与和公司利益冲突的其他经营活动或受雇于其中，或从中获利； ◇行贿受贿； ◇在公司厂区殴斗； ◇偷盗行为 ◇在上班午休时间、公司工作区域进行赌博活动； ◇在工作时间喝酒或酒后驾车，酒后进入办公区； ◇与公司职员、客户发生婚外情； ◇在公司厂区内为任何目的在任何时间擅自兜售物品，募集或收取捐献， 或派发各类印刷品（除公司发起的活动以外）； 2、履行职责方面的行为过失，如： ◇因玩忽职守造成公司的重大损失和损害，金额达到人民币 10000 元以上的； ◇严重玩忽职守； ◇明知产品有缺陷，但采取隐瞒或故意将缺陷产品混入合格品出厂，引起 客户投诉。 ◇为牟利或其他任何不正当的，窜通供应商、客户或其他员工伪造公司记录 或文件，例如顾客支票； ◇未经许可向任何人士透露与公司、公司业务或经营有关的技术或其他保密 材料、数据、绘图、指示等； ◇公司进行工作调查时，提供伪证； 3、出勤方面的行为过失，如： ◇在接获最后警告信后，或被处罚后仍然在出勤方面有任何行为过失； ◇无故旷工 2 天以上（含 2 天）； 4、安全、卫生、或办公室管理方面的过失，如： ◇未经许可乱动安全设施，警报信息等； ◇不诚实和诈骗行为，包括骗取假期或诈病缺勤，或入职时提供虚假证明资 料； ◇擅自将武器、炸药或危险凶器带入公司厂区内，或擅自在公司厂区内携带 武器、炸药或危险凶器； ◇假编申请表或有关雇员的假的信息； ◇被司法机关拘捕的。 ◇挪用属于公司、公司供应商、客户或任何其他员工的物品或财产； 5、未经公司允许从事与本职工作相关联或可能与公司利益发生冲突的兼职工作 和业务。 八、解除劳动合同规定 ·第一条：试用期解除劳动合同，无需提前通知，也无需支付任何经济补偿。 ·第二条：公司与员工之间无论哪一方提出终止合同，必须提前 30 天书面 通知或支付补偿方式通知对方。如果员工离职不提前一个月通知公司，公司有权 要求员工支付一个月基本薪酬或按劳动合同的约定补偿。 ·第三条：如果员工行为，适用于公司违纪辞退员工条款，则企业有权不支 付任何补偿，并保留对当事人追究相关责任的权力。 ·第四条：如果员工因为业绩或不适应公司发展，企业辞退员工时将补偿员 工一个月基本工资（不包括与业绩挂钩的任何收入）或按劳动合同的约定补偿。 九、加班规定 ·第一条：企业员工分为两类：一类为工作业绩与时间挂钩的员工（定时员 工），另一类为工作业绩与结果挂钩的员工（不定时员工）。 适用于定时工作制的员工包括但不限于人力资源、行政、秘书、办事员和辅助 人员等。 适用不定时工作制的员工包括但不限于销售人员、技术维修、服务工程师、研 发人员、高级管理人员，市场部人员等。 ·第二条：不定时工作人员，鉴于其工作职责的性质，公司不支付除工资以 外的加班报酬。定时工作人员加班，必须获得主管的批准，按国家规定获得加班 工资。 ·第三条：国家法定假日以外的加班，主管可酌情采用支付报酬或调休方式 作为补偿。 十、请假规定 ·第一条：病假：病假 2 天或以上者，需有正式医生证明，由正式医生证明 交直接经理备案。员工在这方面出现做假情况，可导致无条件解雇。 ·第二条：事假：员工可以申请无薪事假，则需征得部门主管的同意。全年 累计不得超过 20 日历天。并填写一份由部门主管签字的事假申请表，然后送交 人力资源部，请事假没有工资。事假一次累计超过 20 日历天可视为自动离职。 ·第三条：休假：休假必须提前两周申请，并征得主管经理同意后方可休假。 十一、着装与办公室规范 ·第一条：着装规范。全体员工在正式上班时间内，必须着职业或工作服装。 ·第二条：电话规范。应尽快应答电话。应答时，必须先自报姓名。 ·第三条：办公设备使用规范。公司计算机等设备，是公司资产，不允许安 装用做任何私人用途，如计算机上不允许安装任何游戏，聊天等个人软件。安装 公司规定外的软件必须得到公司的许可。 第二部分：专业化——打造专业人：优胜劣汰 拒绝平庸 一、职业升迁方向 ·第一条：公司应当对员工的职位升迁系列做出明确规定，使员工懂得他在 公司可能的职业未来空间与回报。 ·第二条：应当鼓励管理人员甚至员工做横向转岗，但要保持相对稳定性， 在同一岗位满一年之后，才可以提出转岗申请。 二、培训 ·第一条：公司培训将分为新员工培训，专业系列培训，高级管理培训三大 部分。 ·第二条：由企业付费的专业培训或较长期的培训，都需要与当事人签订培 训合同，承诺服务期限，提前离开的员工需要支付相应的补偿。 三、绩效考核 ·第一条：绩效的基础是员工年度工作规划，每个员工都应当有按季度制定 的行动方案与结果定义。考核结果将直接影响员工的薪酬及升迁。 ·第二条：考核结果按业绩分为五级，大约的比例是第一级是杰出员工 （10%），第二级叫优秀员工（20%），第三级是良好员工（40%），第四级是 需要改进的员工（20%），第五级是不满意的员工（10%）。对于不满意员工， 公司原则上应当淘汰，除非是认同公司文化职业化水平高的客户，公司可以考 虑给予第二次机会。 ·第三条：对于需要改进的员工，应当列入工作表现改进计划（PIP）进行 了工作表现改进计划的员工，应降薪作为处罚，如在规定的时期内的工作表现 仍达不到“良好”评估标准，则被解聘。 四、奖励 ·总则：公司奖励年终综合考评奖包括四个部分，总经理奖，贡献奖，连续 服务奖，建议奖。 ·第一条：总经理奖主要表彰体现在业绩与公司文化上成为公司榜样的员工。 ·第二条：贡献奖主要表彰在单项业绩有杰出表现的员工。 ·第三条：连续服务奖主要按五年，十年等长周期表彰为公司长期服务的老 员工。 ·第四条：建议奖主要表彰对公司提出建议并被采纳的员工。 五、沟通 ·第一条：公司沟通将分为四大部分：管理层与全体员工定期沟通大会，主 管与员工的不定期沟通，合理化建议，人力资源沟通日。 ·第二条：管理层与员工定期沟通，主要体现为年初的战略沟通会，年底的 表彰会等。 ·第三条：主管与员工的不定期沟通。 ·第四条：合理化建议。员工可以就企业任何问题提出建议，无论采用与否， 公司在一个月内必须给当事人一个回复。 ·第五条：人力资源部在每双周的星期五，专门设有专人接待员工申诉，公 司在一个月内必须给当事人回复。 第三部分：职业化——打造职业人 一、职业化 ·第一条：以客户的成功衡量我们的成功，顾客是我们思考时唯一重要的 因素。 ◇职业化之客户法则之一：最自私的是贡献者；最无私的是索取者！ ◇职业化之客户法则之二：成功者先付出，后回报；失败者先索取，后付出。 ·第二条：市场是我们一切行动的起点与归宿，我们永远以市场接受的功劳 来衡量自己的价值，如果我们的努力没有被市场承认，那么任何苦劳都没有价 值。 ◇职业化之市场法则之一：结果第一，理由第二，结果改变命运！ ◇职业化之市场法则之二：成功者只讲功劳，不讲苦劳；失败者只讲苦劳， 不讲功劳。 ·第三条：任何产品有问题就不能提供给顾客，我们深知所有质量问题都 来自于我们每一个人，所以，我们要从自己做起，从源头抓起。 ◇职业化之产品法则之一：质量缺陷就是性格缺陷！ ◇职业化之产品法则之二：成功者先扫屋子，后扫天下；失败者先扫天下， 后扫屋子。 ·第四条：我们要追求绝对成长，市场是残酷的商业价值交换，我们永远 都要用社会标准要求自己，不再把周围的评价当成唯一；任何来自同事 PK，都 是帮助我：我们要把合理的意见当成免费训练，把不合理的意见当成免费磨练， 为此我们对那些磨练心存感激。 ◇职业化之态度法则之一：追求绝对成长！ ◇职业化之态度法则之二：成功者与社会优秀的人比；失败者与周围差劲的 人比。 制订和修改 《铭仕基本法》由铭仕集团制订和颁布，适用于铭仕集 团的所有成员。公司将依据公司的实际情况原则上一年修订 一次。 浙江铭仕集团有限公司 二〇〇六年十一月 承诺书 本人已明确领会《铭仕基本法》的精神， 明白其中各项条款的含义，作为铭仕集团 的员工，本人郑重承诺：本人无条件遵从 铭仕集团的核心价值观，遵守《铭仕基本 法》的各项规定，如有违反，愿接受按《铭 仕基本法》相关条款规定作出的相应处罚。 承诺人： 日 期： 年 月 日 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 记 事 年度考核记录表 奖励 处罚 综合考评 10 11 12 总 评
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企业文化——文化墙设计
企业文化——文化墙 主讲人：李嘉隆 一、作为企业形象识别系统中重要一环，文 化墙建设能够直观地表现企业的经营理念和 精神文化，塑造企业在员工和客户心目中独 特形象，同时，可以给员工直观刺激，激励 员工、鼓舞员工向更高一步发展。 二、优化公司内部环境，体现公司独特的核 心价值，集中展示公司发展战略、行为规范、 荣誉业绩及员工风采等内容。 1. 如何与客户解释高利贷的 概念？以及我们与高利贷的 差别？ 2. 我们的收费形式？我们的 利润在哪里？ 3. 谈及收益问题如何和客户 沟通？ 4. 理财客户的资金安全问题？ 行使银行职能的危害在哪里？ 推广中你体现了六大意识吗？ 品牌效应如何体现？ 资金安全如何保护？ 法律程序太繁琐怎么办？ 你们跑了怎么办？ 注重社会效益，是指我们的 服务对于借贷双方都是有利 的，我们为客户提供的服务 使客户得到的好处在哪里？ 品牌理念和我们日常工作如 何联系起来？业务工作中的 诚信你怎么理解？如何做到 精益求精？ 你如何理解敬畏之心？ 所谓敬畏之心，就是对事物既尊敬而又不敢逾越界限， 从而心怀畏惧的一种心理状态。它常常表现为对一切 神圣事物的彬彬有礼、恭恭敬敬、心存感激、做事认 真、严肃谨慎的行为态度。由此可知，敬畏之心实际 是一种自然心态与情感的流露，看似简单，其实并不 一般，它体现着一种健康的心理和健全的人格。一个 感情麻木，精神缺失之人， 其敬畏之心恐怕无从谈 起。敬畏之心还是一个人文化品位和思想境界的体现。 品位境界越高，就越表现得深沉而细腻、丰富而多彩。 敬畏之心也是善良之心、关爱之心、敬重之心、感恩 之心的集中体现。 一个人有了敬畏之心，心中就有了方向，行为准则就 有了规范，就会自觉用法规制度约束自己，对于越轨 之事不敢想、不敢干；有了敬畏之心，就会提高警惕， 有所畏惧，严于律己，谨慎从事，不会忘乎所以，为 所欲为。从而能够创造美好的人生。 两则小故事 有一个年轻人，多才多艺，但真正的学业却一直没有太大的长进。于是，他 去请求一位禅师为他指点迷津。这位禅师见到他后，并没有说什么，只是先 请他大吃一顿。禅师吩咐人在桌子上摆满了上百种不同花样的斋饭，大多数 是这个年轻人未曾见过的。开始用斋时，年轻人挥动筷子，想要尝尽每一道 菜，当用饭结束后，他吃得非常饱。 禅师于是问：“你吃的都是些什么味道他摸了摸肚子，很为难地说：“百种 滋味，已难以分辨，只有撑胀。” 禅师又问：“那你是否舒服、满 足？” ? 他答道：“很痛苦。” 禅师笑了笑，亦是没有说任何言语。次日， 禅师邀他一同登山。当他们爬到半山腰时，那里有许多稀奇的小石头。年轻 人很是庆幸，于是边走边把喜欢的石头放入口袋中。很快袋子便装得满满的， 他已经负不动，但又舍不得丢掉那些石头。 此时禅师猛然呵道：“该放下了，如此又怎么能登到山顶？”年轻人望着那 未曾到过的山的顶端，顿时彻悟，立即抛下袋子，轻盈地登向山峰。 一人在湖边捉鱼。但小鱼儿灵巧异常，还不等他的手 指触水，它们就一窜不见了踪影。于是这人找出一个 空易拉罐，从包里拿出一块香香的牛肉干塞进易拉罐 里，然后把易拉罐沉到水面以下——小鱼儿“鼻子” 特灵，它们嗅到了牛肉干的香味，于是马上就围在了 易拉罐的周围。 等了很长时间，只见小鱼儿围着罐子转，就不见 有一条小鱼儿向罐里钻。这时，坝上来了一个钓鱼人， 他见了，笑着说：“你把这不透明的易拉罐换成透明 的矿泉水瓶就行了。”按照钓鱼人的指点，只见先前 那些刁滑小心的小鱼儿果然循着香味从瓶口“鱼贯而 入”了…… 能力与效率都由态度决定！ 某公司招聘一名业务主管，在经过几轮残酷的考核淘汰之后，应聘人数由最 初的几十人变成了三个人。三位应聘者在前几轮的测试中表现都十分出色， 无论学识、阅历、口才、形象都相差不多，简直不分伯仲。 最后，公司经理亲自出面挑选最后的人选，他的测试方法非常简单：在 桌子上放了几张白纸和一支注满了墨水的金笔，让三位应聘者在纸上写下各 自的简历。 应聘者甲坐到桌前，拧开金笔正要写字，恰好金笔漏下了一滴墨水，不 偏不倚地落到了洁白的纸上。应聘者甲慌忙把滴了墨水的纸揉成一团，重新 拿了一张纸写起简历来，无奈金笔依旧漏水，短短一份简历，等他写完已经 用了四张纸。 应聘者乙发现金笔漏水后，从容地从西服口袋里拿出自己的笔，顺利地 写完了简历。 轮到应聘者丙上场了，他发现金笔漏水后，并没有急着书写简历，而是 不慌不忙地拧开金笔，小心地捏了捏金笔的储墨囊，排出储墨囊里过多的墨 水。金笔不再漏水，他自然写得格外从容。 最后，经理宣布，公司决定留下应聘者丙担任业务主管。当另外两名应 聘者问起他们落选的原因时，经理告诉他们：论学历，论资历，你们几乎分 不出高下，但是应聘者丙愿意寻找问题的根源，并且能想办法去解决问题， 从这一点上看，他要比你们高明。 英国作家约瑟夫说：我 不喜欢工作――没有人喜 欢工作。但是我喜欢在所 从事的工作中找到发现自 己的机会。 俄国作家高尔基说：工 作是一种乐趣时，生活是 一种享受；工作是一种义 务时，生活则是一种苦役。 快乐工作法 找到工作意义 舒压，让工作更精彩 把工作当演出 用创意挥洒精彩 把刁难当成挑战 吃别人不能吃的苦，才能享受别人不 能享受的一切！ 不成功，有一万个 借口； 成功，只需要一个理由，那 就是—我一定要成功！ 超越别人， 就是在别人休息的时候，别人停止不 前的时候，别人惆怅的时候，你在全 力以赴。 你想过普通的生活，就会 遇到普通的挫折；你想过上最好的生 活，就一定会遇上最强的伤害。世界 很公平，你想要最好的，就一定会给 你最痛苦的！ 能闯过去， 你就是赢 家。有一天，我会告诉你（我对得起 我的梦想，对得起我的青春，对得起 父母，朋友；因为我成功了，我就是 赢家）闯不过去那就乖乖做个普通 人! 许多人在工作中，常常犯这样的错误， 他们不知道如何正确地做事，或者做 正确的事。 管理大师彼得 · 德鲁克在《有效 的主管》一书中提出了这两组并列的 概念：正确地做事和做正确的事，即 效率和效能。正确地做事强调的是效 率，是让我们更快地朝目标迈进；做 正确的事强调的是效能，是确保我们 的工作朝着目标迈进。效率重视的是 做一件工作的最好方法，效能则重视 时间的最佳利用。做正确的事着眼于 战略，面正确地做事，则属于战术范 畴。所谓战略，就是站在长期发展的 角度考虑问题，它考虑的是最终的、 或者一个阶段最终的结果。所谓战 术 , 就是针对具体问题制定的一种对 策，一种解决方案。 把事做正确 100% 的执行力 +75% 的应变力 三个徒弟中谁把事做正确？ 在企业中你想得到什么？ 你付出了什么？ 你觉得能达到你的目标吗？ 淘汰制度不是为了淘汰员工， 而是建立员工的危机感，敢 于面对竞争。公司会尽可能 帮助员工提升个人竞争力， 但更重要的是员工个人的努 力，也只有自己才能帮助自 己。 A 、文章写得顶呱呱，是大才子，公司大大小小文件 有劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活。 B 、大事干不了，小事又不干，依仗后台尾大不掉、 为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方 面出了问题只要他出面，事情就会得到解决。 C 、典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，但不善 钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个。 D 、是个愣头青，别人不敢说的话他敢说，同事称其 为侠义斗士，他也常常检举揭发同事间的不法行为， 同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多， 令领导头疼。其为人热心，真诚，乐于助人，少有私 心杂念。 E 、销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以 手中拥有重量级客户而对领导不顺从。 1. 遵纪守法 2. 管理理念服务意识 3. 职业素质 4. 团队精神
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员工培训及企业文化建设培训
本培训课程内容详实完整，可用于新员工入职培训，稍加改造也可适用于老员工学习。 员工培训及企业文化建设课程 主课老师： ××× 这里输入您的公司 / 机构名称 1 思想认识原则 2 办公行为规范 3 日常礼仪规范 4 基本职业意识 前言 员工是企业价值的创造者是构成企业核心竞争力的重要组成 要素。企业是非常重视员工的成长认为员工的成长与公司的成长是 互为基础、互相促进。 公司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 企业提供给员工的不仅是一个就业机会更是一个发挥特长、发挥聪 明才智、发挥创造力的舞台。公司价值是个人价值实现的基础公司 将为每个员工提供发展空间。 新员工进入公司正如一张白纸开始在上面书写新的人生篇章。 1 思想认识原则 关注公司的企业文化 员工素质模型 知名企业文化赏析 成功者应具备的素质 遵守公司制度与规范 积极进取的心态 Part 1 1.1 关注公司的企业文化 企业文化是什么？ 企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、 符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业 文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动 中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动 力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精 神和价值观。 一个企业员工行为习惯是企业价值观和企业文化的 外在体现，因此每个员工都代表着公司的形象。 员工行为习惯 水面 企业的规范制度 企业的文化 企业的价值观 第 5 页 Part 1 1.2 知名企业文化赏析 联想文化强点与成功经验 1 、注重战略，科学、前瞻的目标体 系 2 、强调规范，精准、求实的管理风 格 3 、鼓励亲情，合作、共享的团队精 神 4 、立意高远，技术、组织的渐进创 新 5 、立志发展，资源、效益的经营意 华为狼性文化 识 任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带 6 、体现诚信，主动、移情的客户体 “血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。 验 一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的 进攻精神，三是群体奋斗。 第 6 页 Part 1 1.3 遵守公司制度与规范 管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、 组织、指导、实施、控制的过程，管理的目的是 效率和效益，落实到执行层面就是公司的各种制 度与规范。 “ 没有规矩，不成方圆”。军队战斗力来自于铁 的纪律，企业的活力来源于各级员工良好的精神 面貌，崇高的职业道德。 第 7 页 Part 1 1.3 遵守公司制度与规范 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，为保持军容的整齐，规定可以说是到了烦琐的 地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、 眼镜、化妆品等”七项规定， 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、 白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白色就餐服和军 便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球 形的、金质、银质或珍珠的，但直径不得大于 1/4 英寸 （ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为 一对），除集合整队就餐外，携带武器时不得佩带耳环， 此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带 耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到企业并不需要遵守这样严厉的规 定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需要你去配合遵守…… 第 8 页 Part 1 1.4 员工素质模型 职业阳光心态塑造 做人 职业规矩 人际关系与沟通协作 员工素 质体系 事前：结果导向 做事 事中：乐于奉献 事后：勇于承担 第 9 页 Part 1 1.5 成功者应具备的素质 对成就的强 烈向往；不断 地追 求更新、更 好、更有 效、更杰出 ，永 远追求卓 越，是不 断的自我发展和 追求成功的 趋势；以事业 的成功作为 自我 实现的 最 高价值取向。 但凡 成就事业者， 无不以 事业成功作为自己的终生 奋斗 目标， 并通过不懈努 力， 以此为 乐， 来实现 自 身价值的。 灵活 机智 收集 信息 影响 能力 服务 精神 领导 能力 合作 精神 积极 进取 成功的人 应该的 15 个素质 成就 导向 成就 导向 自信 独立 关系 建立 献身 精神 诚实 正真 人际 能力 组织 意识 第 10 页 1.6 积极进取的心态 Part 1 1 2 3 4 积极进取的心态就是要在工作中不惜投入更多的精 力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发 生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、 避免问题的发生，以创造新的机遇。 用积极的心态处事，当遇到困难时，困难对我们来 说是个挑战，是一时的考验，积极心态会帮助我们 战胜困难；如果用消极心态处事，困难就是挡箭牌， 是我们失败的借口。 公司在高速发展，我们身边会有很多需要改进之处， 具有主动性的员工能够针对问题提出建设性的意见， 并付诸实施。 工作过程中需要变被动为主动承担任务，别人对自 己所从事工作的重视，是由自己的实际行动来回答 的。 第 11 页 2 办公行为规范 研究背景 参考文献 国内外相关研究状况 主要贡献与创新 研究意义 Part 2 2.1 文件保密制度 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业 秘密的重要性也越来越突出。为了更有利地贯彻实 施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流 失，针对文件管理特请大家注意如下规定： 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关 的、包括各种文件函件、文档、报告、报表、 纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更 改密码。 第 13 页 Part 2 2.2 保守商业秘密 什么是商业秘密？ 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、 几百人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财富。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。 反之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承担着不同的 责任，接触到不同的工作信息。有时，我们也许没有意 识到，在这些工作信息中有相当一部分，就是公司的商 业秘密。一旦不小心泄密，就会给公司造成损失或重大 损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ 第 14 页 Part 2 2.3 办公电脑使用公约 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软件。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、 图形、图像、游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为 查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机硬件，如： 自购音箱、话筒、声卡、光驱等。检查方法：可在“控制面 板——系统——设备管理”中查看是否有这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在 “控制面板——添加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注 册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件： 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序： 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 第 15 页 Part 2 2.4 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的成果，是公认最重要的资源之一。文档 保护不严，就意味着商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严格遵守文档 保密公约，做到： 先审批，再获取；先登记，再传递。 严禁个人收集与自己工作无关的文档。 严禁随意传播文档内容。 文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享。 正式纸件文档必须按时归还保管部门，防止丢失和 被非法复制。 若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带 的不需要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力，守 住我们的未来！ 第 16 页 3 基本礼仪规范 研究背景 参考文献 国内外相关研究状况 主要贡献与创新 研究意义 Part 3 3.1 仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情 的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。脸上 多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而得到人们的信任和尊重。惠好集团是带有服务性 质的企业，“惠予社会，好及百姓”的宗旨，要求我 们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人 的表现，也能反映出员工的工作态度和精神风貌。 第 18 页 Part 3 3.1 仪态 1 、站姿： 正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、 双腿并拢直立、脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分 开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然 并拢（男性可略分开）。身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向 左或向右放，两手叠放于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注 意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 男士：曲膝。 第 19 页 Part 3 3.2 仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快，也可 使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员： 浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮鞋。保持头发 的清洁，整齐。（周末可 穿便装） 女职员： 穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、庄重，长发 可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂艳色指甲油。 （周末可穿便装） 第 20 页 Part 3 3.3 社交礼仪 握手 握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫无力度。握手时间 一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手摆动 幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心 存感谢、敬意，从而体现在行动上，能给对方诚恳、真实 的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 第 21 页 3.3 社交礼仪 Part 3 序号 1 2 场合 遇见客人 遇见同事 在公司内遇到贵宾时 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾时 在电梯内遇到贵宾 停下问候“您好 ”， 行 15 度鞠躬礼，礼让贵宾先行 问候“您好” ，行欠身礼，侧身而过 问候“您好” ，行欠身礼，继续工作 起立，问候“您好！ ”，行 15 度鞠躬 问候“您好！” ，行欠身礼，行 15 度鞠躬礼，礼让贵宾、来宾先上 问候“您好” ，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 在座位上，遇到客人问询时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 经常见面的同事间相遇 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 停下，说“您好！有什么可以帮到您吗？”或“您好，请问有什么事情？”等 起立，说“您好，有什么可以帮到您的吗？”或“您好，请问有什么事情”等 问候“早上好”或“您好” 问候“您好”等 问候“您好” 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼，领导回欠身礼，离开领导办公室时行 30 度鞠躬礼后，面向领导轻轻关门。 问候“您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“您好！” ，行 15 度鞠躬礼 领导经过你的工作岗位时 问候“您好！ ”，行欠身礼，继续工作 会议前 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓掌欢迎，领导向参会人员行 15 度鞠 躬礼后，参会人员集体回 15 度鞠躬礼 到领导办公室请示工作 3 4 遇见领导 礼仪标准 遇见大型会议 ( 如系统会、 表 上台演讲前、演讲后 彰大会、 总结大 会、 培训授课 领奖、受奖时 等 ) 领导 散会时 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎，感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼，全体人员起立加 15 度鞠躬礼，鼓 掌。 第 22 页 3.3 社交礼仪 Part 3 序号 场合 礼仪标准 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠躬礼 , 待最高领导入座后就座 小型会议（如司 务会、联席会、 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼， “对不起，因 XX 事来晚了” 。有事要离开时， 会议中 圆桌会议、例会 应向会议主持人说“对不起，我有 XX 事先走了”然后向全体参会人员行 15 度鞠躬礼。 等） 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导 会议结束时 回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 迎接客人时（公司大门口、电梯口、 问侯 " 您好 " 或 " 欢迎光临 " 等，行 30 度鞠躬礼 机场等） 在自我介绍或交换名片时 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“我是 XXX ，请多关照”等 迎接 在会客室迎接客人 起立，问侯“您好”或“欢迎光临”、 " 很高兴见到您“等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时 客人 “请坐”，待客人入座后应座。 请客人用茶时 欠身，做手势，同时说“请用茶” 欢送客人 说“再见”或“欢迎下次再来”等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示感 感谢 说“谢谢”，行 30 度鞠躬礼 谢 给对方造成不便或让对 致歉 说“对不起”，行 30 度鞠躬礼 方久等 向他人表示慰问或请求 慰问请求 行 30 度鞠躬礼 帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑，行 30 度鞠躬礼，问侯：“您好，欢迎光临” 前台文员接待客人 或“请问 ~~~~ ？”等 特殊岗位人员要 楼层服务台小姐接待客 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问侯“您好，欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引 求 人 路、开门 送茶水时 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠躬礼转身离开。 开会前 5 6 7 8 9 10 第 23 页 Part 3 3.3 社交礼仪 欠身礼 头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位中回礼（不必起 立）或在行走中施礼（不必停留）。 15 度鞠躬礼 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背成直线，前倾 15 度，目前约落于体 前 1.5M 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背成直线，前倾 15 度，目光约落于体 前 1.5M 处，再慢慢抬起，注视对方。 30 度鞠躬礼 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1M 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1M 处，再慢慢抬起，注视对手。 行礼的最佳时刻 距离对方 2-3 米处，与对方目光对视。 第 24 页 Part 3 3.4 电话礼仪 接电话的礼仪： ● 铃响三声之内接电话，接迟应道歉。 ● 左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 ● 接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名。” ● 明白对方来电用意后应及时给予回应。 ● 接到拨错电话要礼貌告知。 ● 待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： ● 做好准备工作：如确认电话号等。 ● 自报单位、姓名、寻找接听人。 第 25 页 Part 3 3.4 办公秩序 1 、上班前的准备 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作 为一名社会人，一名惠好员工，应以文明行为 出现于社会、公司。 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟 上级联系。 计划当天的工作内容。 2 、办公室 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 第 26 页 Part 3 3.4 办公秩序 3 、在走廊、楼梯、电梯间 走路时，要有良好的姿态。 有急事也不要跑步，可快步行走。 按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，就 主动让路。 遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为 其指路。 在电梯内为客人提供正确引导。 4 、就餐 不得提前下班就餐。 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 不浪费饭菜，注意节约。 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 第 27 页 4 基本职业意识 研究背景 参考文献 国内外相关研究状况 主要贡献与创新 研究意义 Part 4 4.1 五种职业意识 职业意识是职业道德、职业 操守、职业行为等职业要素 的总和。职业意识是约定俗 成、师承父传的。职业意识 是用法律、法规、行业自律、 规章制度、企业条文来体现 的。职业意识有社会共性的， 也有行业或企业相通的。它 是每一个人从事你所工作的 岗位的最基本，也是必须牢 记和自我约束的。 团队意识 顾客意识 自律意识 诚信意识 学习意识 第 29 页 Part 4 4.1 五种职业意识 诚信意识 古人曰，人无信不立，人而无信，不知 其可，市场经济是信用经济，一个企业、 一个职业人、市场信誉是可以用价值 （金钱）来度量的（信誉度）所谓名牌、 品牌可以作为无形资产、产权交易就是 这个道理。诚信是一个人的品牌，经营 好你的品牌，诚信做人，诚信做事，你 的职业道路将越来越宽。 第 30 页 Part 4 4.1 五种职业意识 顾客意识 大家都明白一句话，顾客是上帝，心术 不正者往往把上帝作为宰上一刀的对象。 顾客是商品的接受者、选择者、购买的 决定者，顾客是商家的衣食父母，对待 顾客的态度，实质上就是对待自己“饭 碗”的态度。市场的回报是公平又残酷 的。 第 31 页 Part 4 4.1 五种职业意识 团队意识 团队与社会、团队、整体是统一的，但有时又是矛 盾的，对立的，所以要正确处理与社会，整体之间 的关系，我们研究的是在遵守法律、法规、服从社 会利益和整体利益的前提下应该具备的。 我们一个企业就是一个独立的社会经营团队是由我 们所有员工所组成的一个利益共同体，他即由我们 大家来维护、创造、又给每人带来了生活的经济利 益与精神生活维护团队的声誉和利益，不说诋毁团 队的话，不做损害团队的事。 保守团队的商业秘密；积极主动地做好团队中自己 的工作，及时提出有利于企业发展的合理化建议； 尊重和服从领导，关心与爱护同事；建立团队内部 的协作、开展有效、健康的部门、同事之间的合作 竞争、互为平台、互通商机、共同进步。 第 32 页 Part 4 4.1 五种职业意识 自律意识 分清职业与业余的不同，从而在扮演职 业角色时，能够克制自己的偏好，克服 自己的弱点约束自己的行为。我们的成 长一方面需要学习新知识，另一方面需 要克服弱点，自律意识是克服弱点的关 键，是我们成长的必经之路。 第 33 页 Part 4 4.1 五种职业意识 学习意识 时代进步、社会发展突飞猛进，新的知识不 断出现。每个人要想使自己有所成就，只有 具备良好的学习心态、意识、不断充电、吸 氧、与时俱进才能保持自己跟上时代步伐， 才有可能实践人生价值，职业生涯的成功。 如何增加自己的知识？在企业中增加知识的 方法，有一个最重要的观念——不会就要问， 不耻下问，源自孔夫子以来就是我们的美德， 不要担心职位在你之下的员工会讥笑你。 第 34 页 Part 4 4.2 贯彻到底 工作就是行动与热情，只有贯彻到底，才能解决问题。 真正的能力是贯彻到底、解决问题。有一种管理叫做 “剥五层皮”，也就是任何问题问五次。例如： 问：“机器为什么坏掉？”（第一问） 答：“电源开关坏了。” 问：“电源开关为什么坏掉？”（第二问） 答：“电源开头中的保险丝断掉。” 问：“保险丝为什么断掉。”（第三问） 答：“材质不好。” 问：“材质为什么不好？”（第四问） 答：“因为掺了杂质。” 通常问了四五次之后，大概都可以摸清楚问题症结所 在。这种贯彻的能力是工作执行中最重要的能力。 第 35 页 Part 4 4.3 拼搏精神 人跟人差距并没有我们想象的那么大，每 个人都是有着同样的器官和同样的每天 24 小时。工作是一个学习的过程，也是一个 遗忘的过程，有效率地每天工作 12 小时， 其结果不只是工作 8 小时者的 1.5 倍，而 是学得更多、忘得更少。几个月之后，两 边的程度就拉远了。 在这竞争的时代，要对社会做更大贡献， 就要拥有这种精神。 【存在的证明】 罗马不是一天建成的！大凡成就人士，都 有一种对人生与工作的执著。 第 36 页 Part 4 4.4 把握机遇 用什么态度对待工作岗位？ 过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事 事留意皆学问，小处着手干大事。许多聪明人是不屑 于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被 安排在这样的岗位上，也会每日怨天尤人、抱怨命运 不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。 一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他会 从琐碎平凡中发掘出奇迹。我们公司是一个集团公司， 工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个 岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在 你目前的岗位上，很可能干出别人目前都没有意识到 的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 第 37 页 Part 4 4.5 正确面对批评 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。 任何一个公司的新进职员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加 以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日脱离而努力学习， 渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然 多多少少有些进步，但容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力， 一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都没有好处，对社 会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。 凡是年轻人，都应接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识，就会觉得主管和前辈是在关心我、照顾我，才有这 种指责。于是感谢与喜悦之情就油然而生，以后更能积极地自动请求 指示和教益。 —— 《松下管理金 言》 第 38 页 后记 我们从五湖四海相聚在公司，我想这是一种缘分。我们不光成为了同事，那么随着时间的 推移，我们也会成为很好的朋友。 从现在开始这里是大家工作和生活的地方，公司深知自己的责任，这里承载着你们每个人 的梦想和憧憬。无论你的梦想是怎样的，只要是积极向上的，公司都会为你提供实现梦想的舞台。 有付出才会有回报，有忠诚才会有信认。我希望每一位同事能尽快地融入公司，成为公司 密不可分的一分子，同时也希望您在公司的工作能够胜任、愉快及满意。 课程完毕 感谢聆听 主课老师： ××× 这里输入您的公司 / 机构名称 备用图标
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企业文化部部门及岗位设置
企业文化部部门及岗位设置 部门名称 部门职能 岗位设置 企业文化部经理 企业文化部 企业文化部负责公司企业文化的总结、研 究、提炼，企业文化的宣传及企业文化的 建设工作，具体工作如下： 1、华图历史档案库的建立 组织收集、整理、分析、处理、贮存公司 内外有关改革和经营管理、科技进步、员 工生活等方面的综合信息，为公司制定相 关决策提供依据。并对收集、整理、传递 、处理的信息的准确性、及时性负责。 2、企业文化宣传 通过各种形式在全体员工中传播公司的核 心理念、目标、价值观，树立全员共同的 价值观。 通过各种形式宣传企业的各项制度， 让 员工能正确理解各项制度。 负责所有办公室区，电子公告栏，外部的 所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过 各种形式向公司内外宣传企业文化，公司 感人事迹，最新发展等。 3. 企业文化修订 负责企业文化手册的修订等工作。 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 岗位职能 1、负责制定公司企业文化建设工作计划及实施方案； 2、负责组织实施公司企业文化建设工作； 3、负责研究、总结和提炼公司企业文化理念和内涵； 4、负责指导企业文化宣传及企业文化刊物发行工作； 5、负责企业文化部管理工作； 上报人数 现有人员 1 1 企业文化部宣传主管 1、负责公司企业文化活动、网站等宣传渠道建立和完 善； 2、负责拟定企业文化宣传方案，并组织实施，进而宣 传企业的文化理念； 3、负责策划并组织企业各种文化活动； 4、公司文化宣传栏及其他企业文化建设工作； 5、负责公司网络宣传渠道的的建设和日常维护； 1 1 企业文化部编辑主管 1、负责企业文化宣传刊物的策划、及刊物的组稿、编 辑和发行； 2、负责刊物内容的征集渠道的建立； 3、负责刊物内容的撰写、收集及作者的确定、内容的 审核； 4、负责发掘公司企业文化建设过程中的先进人物代表 和先进事迹，并展开针对性的采访，撰写材料； 5、企业文化宣传材料的编写； 1 0 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 企业文化部专员 合 计 1、负责收集企业发展中的历史事件的材料，组建企业 历史文化档案库（文字、图片、影像），记录公司发 展印迹； 2、针对历史档案库需要，完成按时间、事件进行归类 ，把现有的所有图片进行筛选、归类，并加上文字介 绍，以备公司各方面使用； 3、负责档案库的管理和备案，记录及上传服务器； 4、利用各种手段来完善和弥补企业历史性事件素材的 缺失； 5、配合内网内容的日常更新及上传； 6、配合企业文化宣传活动组织及内容提供； 1 0 空缺 0 0 1 1
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华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一 上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为 现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动 力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持 续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违 背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼 泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业 自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企 业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目 标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说， 企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获 利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在 中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多 的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。 但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付 出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃 投机弥补自身的能力而重生。 这就是市场经济的公平与公正性所在。 这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的 均衡。 企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被 人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及 常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。 经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目 的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品 与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产 品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提 出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是 企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品 和服务； 而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的 课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是 与低效率作斗争的工具与手段。 实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营 有了本质性的差别。 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括 组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的 高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环 节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。 管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。 从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是 衡量管理水平高低的重要标准。 华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生 的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思 考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是 任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 二、经营与管理的动态均衡 经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的， 统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进 而实现组织的共同目标。 客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两 者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两 种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就 是高绩效。 正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机 构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其 基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。 从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他 在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高 绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值 观，经营与管理的核心价值观也由此而定。 企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这 也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意 义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实 现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。 经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把 握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的 均衡。 但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要 表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替代管理， 先进的经营模式与落后的管理并存。 而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业 忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。 结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后 导致企业难以实现持续的存在。 在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和 宏伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充 满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。 中国企业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力， 这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开 发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。 所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管 理动态均衡的企业才能基业长青。 三、华为的成功：均衡的发展模式 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，任 正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚 持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理 思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有 “灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领 导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各 项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进， 不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。” 这是华为长期坚守的核心价值观。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理 的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升 经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以 中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005 年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和 发展战略。其战略定位于： 1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力； 3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理 （第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第 二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡 的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是 客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由。 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业 诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非 总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋 斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰 苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机的和均衡地结合在一起。 从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩 效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础 之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。 从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模 式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并 不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特 征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡 量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企 业的人均效率时其优秀的主要标志。 或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑 的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱 小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司 要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。 97 年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化 内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨， 通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为公司来讲，强化管理，推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革， 就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管 理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必 须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上 实现经营与管理的均衡。 对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施， 其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各 部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管 理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和 管理能力的均衡。 在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现 个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现； 在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资 源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。 由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均 衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实 现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不 发展、不成功，都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是： 在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过二十年的实践验证， 华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。
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柳传志：核心价值观是企业文化
柳传志：核心价值观是企业文化 图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发表演讲 由《创业家》杂志社主办的 2009 年创业家年会于 11 月 22-23 日在北京 香格里拉饭店隆重举行。此次创业家年会的主题为“一亿中流：大地商业之 路”。新浪财经作为独家门户网站支持对会议进行视频直播。图为联想控股有 限公司董事长兼总裁、联想集团有限公司董事局主席柳传志发表主题为《创业 企业的企业文化》的演讲。 以下为其演讲实录： 柳传志：在袁岳主持的时候，我随时准备被他调侃。 今天参加会议的朋友们，主要是 1 亿左右规模营业额的企业家，我想大家 都知道现在所在的位置，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能 停滞不前，甚至会退下去。在这个时候，大家有很多很多关心的问题，但是我 想这里面有一个共同关心的问题，就是在我们的企业里面，怎么样能够发现人、 用好人、留住人。我想，这是这样规模的企业共同有的问题。 因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大 问题。另外，在联想控股旗下有一间风险投资公司，叫做联想投资，投了 80 多 个企业，有了 8 年的时间。每年有一个 CEO Club 的年会，在这个年会中，总是 要先搜集各位 CEO 要讨论什么问题。其中年年都有这个问题，就是怎么样留住 人的问题。所以，我想这个问题谈起来可能不算废话，是大家关心的内容。 真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个 企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头， 这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励， 这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常 愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然， 第四条是所在的企业能够有更好的声望。 对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能 够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有 物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作， 这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企 业文化是极其重要的。应该讲，企业文化实际真是一个企业的灵魂。我还是用 讲故事的方式，用我们自己的实际体会来讲我对于企业文化的认识。 我讲一个我们自己的故事。在 1997 年前后的时候，联想集团做电脑的时候， 物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上 ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见， 认为应该要坚决上 ERP。但是，上 ERP 人家告诉我们，大企业上 ERP 不上是等死， 上是找死。我们当时买的是德国 SAP 的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公 司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以 ERP 上不成的 重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层， 既有总经理，又有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上 想的事不一样。因为做 ERP 是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进 的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的 过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法， 而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个 ERP 就永远做不成。 当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上 ERP，想来 想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个 ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。 但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说 咱们 ERP 看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们 努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业 务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你 要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙 的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加 ERP 的工作小组。所以，来的都 是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种 情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇 报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概 2、3 个礼拜左右。 这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。于是，这个负责人跟我说了以后， 我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经 理的会，当时从全国来的各个部门的总经理 200 多人，开会的时间不到 1 个小 时，我只是简单地说明了这个 ERP 的项目对于公司多么重要，真的做不下去， 这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，主要的副手受什么 处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担 什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的 ERP 不但提前完成，而且高质量 的完成。这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把 手，白天在外面做业务，到了晚上 10 点钟回来开 ERP 的会议。2 点、3 点把这 个问题讨论清楚，连续 2、3 个月，就这么做下去，2 件事都做完了。所以，在 这个庆功会上的时候，个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上 来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边， 或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不 管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的 就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、 一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的 魂。 我下面讲一下企业文化大概包括什么，因为在 4 年以前，我们就请了一个 专业的咨询公司来研究，到底文化在企业中起什么作用，联想的文化是怎么形 成的，应该怎么样承继下去。在这里，我只是想介绍一下我们自己当时的一个 主要心得，就是企业文化有两部分的内容。我们认为，大家心中有一条，哪个 企业都一样，就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什 么、不认可什么。这个，我想可能是最重要的。刚才举的那个例子，就是我们 共同认可一件东西。 下面，我简单说一下联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利 益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的， 做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。但是，每一个企业不管 一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意 思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从 北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有 一个核心价值观。到了后来，话都说得非常清楚，在联想什么是天条，你能得 到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的 追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业 做大了，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。 另外，讲企业利益第一位，有很多的事。比如说刚才讲的 ERP 的事，如果 各个部门把自己的部门利益放在特殊突出的地位，你这个企业是很难战斗的。 我想，把企业的利益放在第一位，诸位可以考虑，能不能提，因为提了以后， 在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的 问题。比如说求实的问题联想是一个全球企业，如果 CEO 报告给董事会说，我 这个季度预测利润将是多少，董事会听了很高兴，1 个月以后宣布说由于情况 发生变化，我们将减少 1/3。再过 1 个月，又减少 1/3，到了最后那个季度，说 这个季度说明是亏损的。这种情况还是会经常出现的，所以一个企业能不能说 到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清 楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不 用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84 年我 们开始办联想集团的时候，当时 IBM 是我们电脑企业里面最大的一家，到今天 IBM 已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、 有 SUN 等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波先生写 的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？ 所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。 以人为本，怎么把员工的追求和企业的目标放在一致？这是我们所定的东 西，我想我就不再详细讲了。 核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。 我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是 学计算机居多，当时我们定了一个规定，坚决不让子女进公司，不管你的子女 是学得多么了不起，我们坚决不让进。为什么呢？为的在当时正好是流行儿子 代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、 家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会 带来很大的困难。 另外，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐 很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。 当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说 明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状 态，那时候公司就不好管理了。 再下面就是长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等等，把这个文化认真 地贯彻。如果真的可以做到这样，这个企业就是非常有战斗力的企业。 在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候， 目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程 跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。这里面我有很多的例子和故事，我就 不讲了。 第二个阶段论是什么意思呢？我们会有一个很高的目标，但是你不能把长 跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标， 不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们 拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。 最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打的，打 了败仗，你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗，你要想想是不是真的是自己 的本事还是客观的情况变了，不然中间会进入到迷途之中。谢谢大家！
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某集团（深圳）有限公司-企业文化建设思路
某集团（深圳）有限公司-企业文化建设思路 报告大纲 一、前言 二、企业文化基本概念 三、企业文化现状 四、企业文化建设的目标、原则 五、企业文化建设的内容 六、企业文化建设的实施计划 前言 随着市场经济竞争的加剧，企业面临的不仅是市场，资金，技术，人才的竞争， 更体现在深层次的企业文化的竞争，企业文化对企业兴衰，发展所起的作用越来越显 著越来越大，一个企业的动力和凝聚力来源于企业的文化。企业文化与企业战略、业 务模式、组织模式的转型也是相互促进的。 一个企业不重视企业文化建设，就如同一盘散沙，没有共同的东西，领导不知道 员工想干什么？员工不知道领导想干什么。企业通过企业文化建设，增进领导与员工 之间的交流，使员工有归属感，消除内部矛盾与摩擦，从而增强企业的向心力，提高 企业的战斗力。在企业对外交往中，优秀的文化可以在社会上参生积极的影响，为企 业带来良好的声誉，从而能吸纳更优秀的人才。目前我们公司正面临着一个战略转折 的关口，广泛深入地实施企业文化建设将促进企业经营管理战略的调整，满足企业战 略发展的客观需要。为此，行政人事部根据公司目前现状对公司企业文化整体建设提 出一些新思路。供各位领导探讨，首先在理解什么是企业文化的基础上来看公司目前 现状。 企业文化基本概念 一、文化的含义 文化是人类特有的东西，有人群的地方就有文化； 文化是人工制作的，不是大自然所赋予的； 文化是一种假设，文化是纽带是一种心理契约。 文化具有遗传性，不会因为个体的消失而消失； 文化就是人们世代相传的生活方式和行为模式，它主要指人们共同的价值观 和态度。 文化反映的是某一群体或民族的本质特征，是一个群体区别于另一个群体的 标志。 企业文化基本概念 二、企业文化的含义 企业文化是指在指企业在长期的生存和发展中形成的为全体成员遵循 的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和；企业的文化理念 亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什 么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有 小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较 深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文 化理念支配，不要正确的文化理念就是盲目从事的文化，长期形成而深层的 那个想法就是企业文化。 它所反映的是企业在经营过程中的价值取向和以价值为核心的独特的 文化管理模式，是组织中为成员普遍承认的价值体系 , 这样的价值系统使 得一个组织具有区别于其它组织的个性。 企业文化是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一 套哲学。是社会文化与组织管理实践相融合的产物，一个优秀的企业背后一 定有优秀的企业文化，精品名牌背后是优秀的企业文化的积累。 建设优秀的企业文化是企业内涵式和外延式发展的共同要求，也是建 立现代企业制度和现代管理模式的基本内容。 企业文化基本概念 三、企业文化的基本要素 从不同的角度看，企业文化有不同的构成要素。 在垂直层次上，企业文化可以分为表层文化，中层文化，深层文化即物质层、制度层、 精神层。在每一个层次上还可以根据企业的不同情况进行进一步的划分。 在表现形态上，企业文化可以划分为物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观 念文化。 在构成要素上，企业文化包括：企业价值观、企业理念，企业目标、管理风格、组织 结构与制度、组织行为、企业形象等，由此构成一个有着内在联系的复合网络图，如 下图： 企业文化基本概念 企业文化 结构 层次 精神层 制度层 1. 制度文化 观念文化 表现 形态 构成 要素 企 业 理 念 物化文化 规章制度 组织机构 企业愿景 企业宗旨 企业精神 价值标准 企业道德 团体意识 企 业 价 值 观 物质层 企业标志 工作场所 造型布局 外貌形象 社区环境 传播网络 文化体育生活设施 2. 管理文化 管理机制 管理风格 3. 生活文化 教育培训 娱乐活动 企 业 目 标 管 理 风 格 结 构 制 度 企 业 行 为 企 业 形 象 等 企业文化基本概念 四、企业文化与企业形象 企 业 形 象 企 业 文 化 视觉形象 行为形象 理念形象 精神层 制度层 物质层 企业文化基本概念 四、企业文化与企业形象 传播媒介 企 业 文 化 象企 业 形 众公 企业形象反映企业文化。通过企业物质文化建设，折射出企业的经营思想、 管理哲学、工作作风和审美意识，是企业的外在的环境文化。 企业文化基本概念 五、企业文化与企业战略 企业文化和企业战略之间的关系，就好像是人的观念与行为的关系，人先有了 观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行 为，而行为又影响了人的观念。 一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什 么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达 成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优 秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与 重要支柱。 另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现 的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员 工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企 业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播 企业形象，用文化提升企业竞争力。 企业文化基本概念 五、企业文化与企业战略 从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相 助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准 则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即 企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。 尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这 层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应 的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明 显影响，究其原因： (1) 企业尚未形成主导型文化氛围； (2) 企业缺乏沟通交流平 台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略 支持型又可能向战略制约型方向发展。 可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方 面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一 方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。 企业文化基本概念 六、文化战略成功的关健因素 领导人身体力行 是启动文化的核心 文化转化成行为 是成败判断的标准 制度保障是 文化成功的关健 文化战略 良好的沟通网络是 文化传播的重要渠道 中层管理人员是 文化的一线保证 企业文化基本概念 七、企业文化的功能作用 导向作用 •把员工引导到公司确定的最高企业目标上 约束作用 •成文的或约定俗成的各项规章制度、企业风气对员工思想、行为 凝聚作用 融合作用 辐射作用 起到约束作用 •公司形成的共同价值观和共同信念使公司上下层团结一致，形成 团队合作精神 •通过公司企业文化对员工潜移默化的灌输，使公司员工自然的融 合到群体中去 •通过公司员工体现出的企业文化，对社会产生一定的影响，从而 扩大企业的知名度与美誉度 商凯集团企业文化现状 * 集团其前身为 * 集团和 * 集团，合并后转型房地产领域，公司 在合并之前根据企业发展、管理现状都有教完善的企业文化体系。合并后，继承 了原有企业精神，同时也并开展了一些有益的探索和实践。但是转型后企业业务 发生了重大改变，公司所面临的市场情况和管理现状也与已往的情况大不相同， 我们应当清楚客观地认识到公司在企业文化建设中存在的一些不足： 1. 缺乏对企业发展历史中重要意义、典型实事和文化的提炼总结及传播，亦没 有对目前公司业务核心、企业使命和发展战略明确化， 2. 企业文化在实践中手段和形式较为单一，缺乏良好丰富的载体，同时不能有 力地体现出企业文化系统性特点。 3. 企业文化在建设中参与的主体较单一，至今没有明确的经营理念，没有完善 的管理模式，企业文化体系尚需进一步提炼和完善。 随着市场经济体制的不断完善、经济全球化的深入发展，行业市场竞争更加激 烈，竞争层次不断提高。对于正处于业务战略调整关键时期的商凯集团来说，认 真对行业市场、竞争对手及自身发展目标定位精心分析和总结，不断推进思维创 新，管理创新，项目创新，针对公司目前资源现状和企业文化建设现状，广泛深 入地实施企业文化建设就显得尤为重要。 商凯集团企业文化建设的目标、原则 一、商凯企业文化建设的目标 培育企业精神文化和价值理念，打造企业文化力，铸造企业之魂。 弘扬团队精神，建设学习型组织，培育人本文化，形成人和之势。 完善制度与行为文化建设，锻造企业躯架，夯实企业成长之基。 构建品牌文化和视觉文化，提升企业文化价值，塑企业形象。 开发全员共建的支持系统，激发企业文化建设和企业发展的不竭动力。 商凯集团企业文化建设的目标、原则 二、商凯企业文化建设的原则 坚持以人为本的原则。以人为出发点和落脚点，不断提高产品品质和服务品 质，不断为客户创造价值，赢得广大消费者的信任和支持。不断开发员工技 能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效 益的不断提高。 坚持历史和传统的续承。在进行企业文化建设的过程中，提炼已经形成的工 作思想，充分发挥已有的优良传统和作风，使企业发展具有连续性。继承与 创新相结合，坚持引入先进的适合的企业文化，古为今用，西为中用。 坚持以正确的企业价值观为核心的管理机制的原则。按精神文化、制度文化、 物质文化三个不同文化层次的内在联系，形成最佳的整体合力，实现管理功 能的整体优化。 商凯集团企业文化建设的内容 根据 * 集团目前的管理现状，将 * 集团企业文化划分为三个层次： 精神层、制度层和物质层，如下： * 集团管理层和员工共同信守的基本信念、价值标 准、职业道德及精神风貌，精神层是 * 集团企业文 化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础。 精神层 | 制度层 制度层 物质层 做为 * 集团企业文化的中间层次，通过建立健全企 业各项管理制度，构筑完善的制度体系，对公司员 工的行为进行规范、约束，保证公司各项工作正常 有序开展，对集团企业文化起到支持、保障作用。 做为 * 集团企业文化的表层和外显部分，反映 * 集 团的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。 商凯集团企业文化的作用机制 * 集团核心价值观 精神层 * 集团规章制度 制度层 * 集团员工行为 外显形象 * 企业形象 环境 * 集团员工行为习惯 客户对商凯的看法 * 工作效率 * 经营业绩 客户的消费行为 * 集团企业文化建设的内容 依据 * 集团企业文化三个层次的划分，同步建立 * 集团的企业文化。 精 神 层 制 度 层 形成 * 集团愿景目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德， 培育商凯核心价值观 相互 作用 建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗， 完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式 相互 作用 物 质 层 设计 * 集团标识、标准字、标准色，优化办公生活环境，构建良好 的文化传播网络，营造完善的文化体育设施等 企业文化核心层精神层建设的主要内容 * 战略愿景 * 企业使命 * 核心价值观 * 集团企业文化精神层内容 企业目标 企业哲学 •公司高层管理者 •公司员工的共 为实现公司目标 在生产经营活动 同追求 中坚持的基本信 •公司全体员工 念 凝聚力的焦点 • •对员工进行考 核和实施的主 要依据 处理生产经营过 程中发生的文体 的基本指导思想 和依据 •受领导者思想方 •公司企业文化 法、政策水平、 建设的出发点 科学素质、工作 作风及性格等主 和归宿 观因素影响 企业精神 企业宗旨 企业风气 •公司存在的价值 及其对社会的承 诺 •公司及其员工 在生产经营活 •对 * 集团现有 动中逐步形成 观念意识、传 的普遍性的、 •对内，保证公司 统习惯、行为 自身生存和发展， 重复出现且相 方式中的积极 对稳定的行为 因素进行总结、 使员工得到基本 生活保障并不断 心理状态 提炼及倡导 改善，帮助员工 实现人生价值 •* 集团员工的 思想作风、传 •对外，要为消费 统习惯、工作 者提供优质服务， 方式、生活方 满足消费者需要 式等的综合反 映 企业道德 •公司内部调 整员工与员 工、部门与 部门、员工 与团队、员 工与社会、 公司与社会 之间关系的 行为准则 * 集团企业文化制度层建设的主要内容 * 集团企业文化制度层 一般性管理规章制度 特色化规章制度 企业风俗习惯 管理流程 员工行为准则 特殊制度 文化活动 项目开发流程 财务管理制度制度 人力资源管理制度 行政管理制度 其他管理制度 员工手册 晋升制度 各种责任制度 组织架构 薪酬制度 考核激励制度 总结表彰大会 其他非程序化的制度 文化娱乐 体育活动 独特风俗节日 庆典活动 * 集团企业文化物质层建设的主要内容 * 集团 LOGO 、标志、标准字和标准色，建立 CI 视觉识别系统 商 凯 集 团 企 业 文 化 物 质 层 * 集团公司容貌，包括自然环境、建筑风格、工作场所、办公 室造型布局、生活环境等 * 集团的工衣、工牌、司旗和司歌等 * 集团的文化体育活动设施 * 集团企业文化的传播网络，包括自办报纸、刊物、计算机网 络、宣传册、广告牌和张贴画等 一些著名公司企业文化核心理念举例 金地地产 招商地产 京基地产 ∠ 金地愿景：以品质提升价值， ∠ 企业愿景：百年招商 家在情在 ∠ 企业宗旨：责任是京基的基础， 做中国最受信赖的地产企业 ∠ 企业使命：筑造温馨的家 建设 ∠ 金地使命：创造生活新空间 ∠ 金地精神：用心做事，诚信为 人，以人为本，创新为魂，专 温情和谐的社会 ∠ 核心价值观：人本 责任 务实 创新是京基的灵魂。 ∠ 企业精神：实干做事，诚信为 人，以人为本，创新为魂 ∠ 企业目标：创地产名牌，建一 专业 流企业 业之道，惟精惟一，坚韧内省， 超越自我 中海地产 鹏吉集团 深业集团 ∠ 企业愿景：提升生活品质 引领 ∠ 企业愿景：以工作品质提升企业价 行业潮流 超越顾客期望 ∠ 核心竞争力：信誉 创新 ∠ 企业精神：人本 服务 卓越 ∠ 企业道德： 诚实做人 诚信做 事 ∠ 企业风格：大事做于细 伟业始 于先 值，做务实、诚信、创新的房地产企 业 ∠ 企业目标：造就一流的房地产开发、 ∠ 价值观念：建世间精品，筑幸福人生 ∠ 经营思想：建设祖国、服务社会、繁 荣特区、福利员工 ∠ 管理哲学：以人为本，凝聚百战不殆 的团队力量，科学管理，制度面前人 人平等。 管理、服务团队，做一流的房地产企 ∠ 企业精神：真诚团结、艰苦奋斗、积 业 极进取、严格苛求、自觉奉献 ∠ 发展目标：坚持“诚信卓越”的经营理 ∠ 企业价值观：务实、诚信、创 新 ∠ 经营理念：人才为本，绩效至上 念，稳健发展，不断开拓，使公司成为 “人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品 优质、效益领先”的大型房地产综合企业。 * 集团企业文化建设建议 一、研究制定企业发展战略，提炼企业精神文化 1 、尽快组织集团公司领导及子公司主要成员研究讨论通过公司愿景目标、 使命、核心价值观 二、实施制度再建工程，整理成册，编制公司管理大纲 1. 根据企业现状及发展趋势规范完善财务、行政、人事、工程等各项管理 制度及流程。各部门分负责各部门制度建设，经公司领导审批后，将全公 司的制度流程表单编制成册。 2. 行政人事部尽快和管理咨询公司合作开发公司绩效考评与薪酬激励管理 体系，初步行成以公司战略目标与部门个人绩效为向导的企业文化。 3. 开展思维创新，管理创新，技术创新，建立健全公司激励和约束机制。 * 集团企业文化建设建议 三、创新企业文化的形式，积极营造企业文化建设的良好氛围。 1 、开展丰富的主题活动，比如管理沙龙、知识竞赛、技能比赛、读书月、 公益活动、肯谈会、也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之 歌设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。 2 、启动公司主题年，根据公司年度发展目标和管理现状制定主题年，围 绕主题年开展丰富的各种活动。业绩年、团队精神年、企业文化建设年等。 3 、独特节日建设，比如：感恩节、消防日、员工生日等 4 、庆典活动，比如开工庆典、公司年庆典等。 四、创新企业文化载体，建立企业文化支持系统。 1 、聘请咨询公司设计建立公司 CI 视觉识别系统（包括企业 LOGO 、标志、标 准色、司旗）。 2 、统一制作并佩带公司工牌，规范员工着装。 3 、建立员工活动室，图书室，增加文化体育活动设施及图书资料。 4 、尽快开发建设公司对内对外网站，并丰富网站内容，比如增加：管理者论 坛，员工 BBS 、公司新人新闻报道等，提倡全员参与，对员工撰写的稿件发表 后给予奖励，活跃公司文化氛围。 5 、把企业文化培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容 纳入公司管理制度中 ，通过多媒体，公司简报形式对企业文化进行宣传。 商凯集团企业文化建设实施计划 时间 内容 企业文化核心层建设的主要内容 我们是谁 我们要做 什么 我们的目 标是什么 以人为本 以客为先 开放包容 精诚合作 核心价值观 使命 战略愿景 结束语 企业文化建设不可能一蹴而就。企业文化需要的是长期、持续的投入、建设、创新、改进 和优化，才能最终使其外塑于形、内化于心，在企业落地生根，为企业发展增添活力、动力和 创造力。企业文化建设解决的是企业长远生存发展的问题，是长远发展的结果。所以，现在很 重要的就是要克服口号式、刊物式、活动式的企业文化，多一些热心、耐心和信心，让每一名 职工都参与到企业文化建设中来，使员工明确自身的责任，培育起共同的价值观、基本信念和 行为规范。 实践证明，发挥企业文化对企业发展的促进作用，关键是把写在本上、挂在墙上、汇编成 册的企业精神、价值观以及各种经营理念，体现在企业生产、经营、管理各个环节和每位员工 的工作行为上。只有在铁面无私的制度中体现企业文化的柔情似水，使任何违背制度，与企业 发展目标、价值观和经营理念“背道而驰”的行为都受到相应的惩戒，才能在潜移默化中使员 工从“他律”走向“自律”，形成共同的价值观和行为规范，最终达到员工与企业的同向同心， 形成文化——制度——共识——文化创新的良性循环，提升企业文化建设和发展的层次。同时， 企业文化建设必须坚持人性化管理，重视员工价值实现和工作激励，大力倡导团队学习、组织 学习、终身学习和学以致用，培养学习文化，追求员工价值实现与企业发展的统一，在员工实 现价值中促进企业发展，在实现企业发展中成就员工个人，实现企业与员工的和谐发展。
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22 康佳集团的企业文化凝聚核心能力
在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶 入了商海。中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子 企业，又尽早地上市。只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、 文化转型，都是为了获得新的竞争力。 康佳集团的总资产已达 100 多亿元，净资产达 40 亿元，是我国的特大型企业。康佳一直在 极力打造企业的品牌，在 2000 年的评估中，康佳的品牌价值被公认为 95.39 亿元。康佳的 主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。 市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。 一、紧赶时代潮流 紧跟我国市场改革的步伐，中国首家中外合资电子企业于 1980 年 5 月 21 日成立，她就是 康佳集团股份有限公司。随着市场经济发展的需要，康佳集团股份有限公司又于 1991 年 8 月改组为中外公众股份制公司，并于 1992 年 3 月 27 日在深圳证券交易所同时上市康佳 A 股和康佳 B 股两支股票。康佳赶着时代的潮流，快速发展。 康佳一直非常重视技术开发能力，在美国硅谷设立了研发实验室，在我国建立了国家级技 术开发中心和博士后工作站。研制开发的高新技术产品填补了国内技术空白，如 87cm、97cm 大屏幕彩电、100Hz 倍场彩电、16:9 双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、 DVD 电视、数字电视、柔性电视等，每年新产品产值率就在 90%以上。康佳高清晰数字电视 建设项目是国家级试产计划项目，艺术电视和 DVD 电视分别荣获拉斯维加斯国际消费电 子展“创新 2000 奖”。 康佳在我国建立了第一条高清晰数字电视生产线，率先推出具有自主知识产权、符合美国 制式的高清晰数字电视，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳的“内地－－深圳－－海 外”三点一线生产经营格局取得了重大发展，在东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五 大生产基地，在印度组建了合资生产企业，并且在海内外参股企业 20 多家，年总产量突破 1000 万台。产品符合美国 UL、加拿大 CSA、德国 FTZ、英国 BS、澳大利亚 SAA 等质量标准， 在国际市场畅通无阻。国家质量技术监督局首批认定康佳的彩电、冰箱为免检产品。1999 年， 研制出拥有自主知识产权的移动电话，顺利通过 GSM 网络国际权威机构认证。2001 年，康 佳获得国家 CDMA 手机生产许可证。现在，康佳集团形成了以彩电、移动电话为主导产品 ， 涉足冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域的产品格局。 在国内，建立了 298 个销售分公司、经营部，7000 多个经销点，3100 个特约维修点，形成 了全国性的多级市场营销网络。在国外，产品已销往澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北 美及中东等 60 多个国家和地区。 根据国际先进的管理模式建立管理体系，在全国彩电行业首家获得 ISO9001 质量管理体系 和 ISO14001 环境管理体系国际、国内双重认证。 康佳荣获了“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益 型先进企业”等称号。仅 1997 年一年，康佳集团就被评为海关一九九六年度“信得过企 业”、一九九六年度全国家用电子产品维修售后服务先进企业、广东省连续十年重合同守信 用优秀企业、电子工业质量管理小组活动先进单位、中国质量管理协会一九九七年全国优质 维修服务网点、一九九六年全国外商投资双优企业、一九九六年全国外商投资十大高营业额 企业、中国消费者报“9597 年度售后服务先进三连冠企业”等诸多荣誉，特别是“KONKA 康佳”商标被认定为“中国驰名商标”。 目前，康佳集团是中国 300 家重点企业，广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广 东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，并连续四年在中国电子百强企业排名第四。 康佳集团的核心竞争力一直引领和支撑着企业的发展，作为核心竞争力的企业文化自身也 在不断地完善和加强。在康佳集团 2002 年上半年工作会议上，肯定集团核心竞争力所取得 的成绩同时，也客观地分析了当前空前巨大的国内外竞争压力，指出要实现康佳的发展和 提升，必须实现包括制度化、标准化的管理和管理文化，进一步加强企业的核心能力。 康佳赶上了市场经济发展的潮流，如今她正整装待发，追赶新一轮的国际潮。 二、康佳核心能力的构建与运作 优秀的企业必然有优秀的企业文化，而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业 文化作为一种管理方式，是从更高层次对企业进行管理，可以突出企业的管理个性，增强 传统管理所没有的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功 能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能，都是传统管理不具备或不完善的，所以把 企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。真正地 把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，企业围绕企业文化发 展，企业依靠企业文化发展，使企业的竞争实力更有个性、更容易发展、更能满足市场的需 要。 1、核心文化的形成 康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大 的变化，而让康佳不变的骄傲是－－她拥有不断创新的文化。 企业文化是企业在生产经营过程中，为适应企业发展需要，由少数人倡导，并在企业实践 最后经过长时间的传播和管理，逐步形成。企业文化首先是为了适应企业生存和发展的需 要而产生，因而企业的核心价值观就是如何使企业更好发展的问题，在客观环境的机会与 威胁下，形成相应的价值观和行为模式。其次，企业文化是由少数人发起，再在全企业实 践的，文化是人对客观环境能动产生的意识，作为企业的文化则是对企业现实情况提出的 改良甚至改革思想，与传统的思想有一定的冲突，所以只可能先由于少数思想活跃的人提 出；要让这种文化成为全企业的文化，那企业文化是否可行和是否正确是它确立的关键条 件，这只有通过实践来检验，并在实践中完善企业文化，才能使文化成为人们自觉接受的 事物。最后才是对企业文化的传播和管理，文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的 形成是对旧文化的挑战，所以需要不断的加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化；同 时，企业文化是抽象的，企业必须通过制度和物质等手段规范，因而企业文化是否具有实 际的意义，还需要企业规范的管理。因而企业文化的形成是一个漫长的过程，不断地由少 数人提出，又不断地在企业中实践、传播和管理，使企业文化得到持续地加强和完善。 康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团 结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视， 并誉之为康佳企业文化的萌芽。在 80 年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而 康佳就已奠定了企业文化的基础。 根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的 一个重要特点。1987 年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的 口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。 1995 年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服 务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价 值观。同年，全面地在企业导入 CIS。 康佳的企业文化得到不断地丰富和发展，逐步形成了具有康佳特色的文化。这个文化是由 许多康佳的精华理念组成，其中主要的有： 康佳理念：创新生活每一天 康佳宗旨：质量第一，信誉为本 康佳精神：团结开拓，求实创新 康佳目标：领先国内，赶超世界 康佳口号：员工至亲，客户至尊 康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺：康佳产品遍四方售后服务到府上 康佳信念：建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品，提供一流服务 创造一流效益 “创新生活每一天”的康佳理念是康佳的核心价值观，对外是承诺，对内是追求，它主要 有四方面的涵义：第一，创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，引领消费潮流，为人们更 美好的生活提供卓越的产品和服务，以增加顾客价值为核心竞争力的目标；第二，创新是 康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力，更是核心竞争力延伸发展的源泉；第三，敢 为天下先，员工要开拓进取，勇于竞争；第四，人才是最宝贵的企业资源，给每一个员工 发展和展现的机会，重视竞争力创造者的作用。 康佳的企业文化是群体文化、管理文化、全员文化，倡导企业文化，首先是要在企业内部加 强企业文化意识，并在全企业形成共识。每月举办一次“共度好时光”的员工集体生日晚 会，使员工融入企业大集体；将企业精神和格言、警句写入员工读物；激发员工的向上精 神，评选“优秀班组”；每个员工都可以为企业出谋划策；部门和员工的经验都可以通过 板报长廊展示，促进相互交流和学习……康佳把企业文化做为一项重要的工作，在企业内 实实在在地落实。企业文化只有成为全员的意识，才能发挥作用，才能转化为企业的竞争 力。康佳的企业文化工作做得有声有色，被评为首届全国精神文明建设先进单位。 康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符， 是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操 作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核 心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。 2、竞争时代的品牌文化 品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，使目标消 费者对企业的品牌文化产生认同，进而促进产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的 体现，是企业的核心竞争力，其目的是增加企业的综合竞争力。因而，品牌文化是企业文 化在社会公众中的表现，是企业文化的延伸，是核心竞争力的外在表现形式。 品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，企业的竞争无一例外地表现为品牌之争。强大的 企业必然有强势品牌，强势品牌又促进企业的成长。消费者购买商品时有认品牌的习惯， 认为品牌代表商品的质量和商家的服务。在市场中，有 80％的市场份额是由只占 20％的强 势品牌所占据，说明竞争已经进入了品牌年代。 年仅 34 岁的康佳集团总裁侯松容认为：“品牌是企业竞争之本。”康佳已将打造更为强势 的品牌作为企业的一项战略性任务，其目标是创造世界级的电子品牌，配合目标的品牌工 作有三个重点：一是规划先行，要在品牌实施中强调战略思想的指导作用；二是整合传播 品牌是由企业全程的经营活动共同打造的，特别是与品牌价值相关最紧密的企业要素，如 质量、广告、服务、促销等方面，要加强品牌的宣传；三是文化培育，品牌创新的实质也就 是优秀企业文化的延伸，因而要加强发展企业文化，在品牌中注入文化。 企业形象是企业文化和品牌文化的表现，是主观与客观的统一。主观上，企业形象是社会 公众对企业的认识和评价；客观上，是企业状况的反映，特别是企业竞争力的反映。企业 形象影响到企业与消费者及公众的关系，最终决定是否愿意购买企业的产品，其结果就是 产品是否有竞争力。 企业文化是一个大系统，由若干子系统组成，企业形象是其中的一个子系统。企业形象是 对企业文化更深层次的理解，又是企业文化的外在表现。同时，企业形象还是企业核心竞 争力的表现方式之一，并且是最全面、最直接地表现。企业的经营行为发生了“生产导向－ －行销导向－－形象导向”的转变，企业的竞争力除了表现为过去的“商品力”、“营销 力”外，还强调了“形象力”。 我国是在 90 年代初引入 CI 概念的，早已有企业文化基础的康佳人抓住时机，策划和实施 了企业形象识别体系战略。CIS 将企业的经营理念透过企业的行为活动以及系统化的视觉识 别设计传达给社会大众，从而树立企业形象，增强企业核心竞争力的作用。 康佳的创立是为了妥善安排大批越南逃回国的难侨，由国务院侨办与香港实业家林中翘先 生商议创办“光明华侨电工厂”，即康佳集团的前身。虽然当时的条件艰苦，但还是生产 出了质量相当好的产品，在给产品命名的问题上，决策层就意识到了要打自己的品牌，要 树自己的形象，于是在众多的方案中，选出了“KONKA”这个名称。第一个“K”是“光 明”的第一个英文字母，第二个“K”是“港华”的第一个英文字母，代表中港真诚合作 的美好愿望。“康佳”则朗朗上口，两字的读音都是阴平，不只读得响亮，而且听之悦耳 有着吉祥的喻意。在 1983 年中国颁布后，康佳就立即进行商标注册，体现了企业强烈的品 牌意识。 康佳在创办之初就有商标图案，但是没有系统的设计，影响了企业的统一性、规范性和鲜 明性。在 1995 年，将企业长期积累而成的理念进行提炼，用“康乐人生·佳品纷呈”概述新 时期的企业理念，并以这八个字设计 CIS 体系。在康佳的督导和参与下，由深圳韩家英设计 公司进行了策划，建立了康佳 CIS 体系，编制了，并在企业全面地导入 CIS。1999 年，作为 康佳第二拳头产品的移动电话面市，康佳立即编制了。2000 年，为康佳下属的子公司、参股 公司编制了。通过规范化的设计和全企业的有力实施，康佳树立了个性鲜明的企业新形象。 为了树立企业的品牌形象，康佳通过各种渠道和方式打造品牌，康佳有国内最大的霓虹灯 和气势宏伟的电视墙等广告，举办以“康佳情系大京九”、“康佳扶贫百家县”、“小康之 家有康佳”等为主题的活动，还建立“康佳希望小学”等参加公益活动。全方面地积极宣 传企业品牌，并推出技术先进、质量过硬的品牌产品。 中国彩电业的品牌是世界上最多的，其竞争也是最激烈的。要在众多对手中突出品牌，必 须树立鲜明的企业形象，企业要有相应的大行动。康佳已向社会宣布，将投资一亿元，启 动“亿元形象工程”。 投入的资金主要用于四个方面:一是强化高端产品的推广，液晶电视、等离子电视、逐行背投、 高清晰度数字电视、CDMA 手机、平板电脑等系列高新技术产品加大推广力度，使其成为市 场的亮点；二是更新维护终端形象，全面更新全国的重点经销店形象；三是在中国十个左 右的重点城市和澳大利亚的部分大城市投入大型户外广告；四是投资形象广告片。 康佳集团以打造品牌为竞争之本，一直为创品牌和保品牌做了大量的工作。国家有关机构 对康佳的品牌价值进行评估，1997 年康佳品牌价值为 55.64 亿元，1998 年为 63.02 亿元， 1999 年为 78.87 亿元，2000 年为 95.39 亿元，2001 年为 98.15 亿元，连续 5 年位居中国最有 价值品牌前十名。 品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力 的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势 品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的 国际化品牌。 3、“康佳模式” 核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营 产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很 大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产 生渗透作用。 在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之 外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管 理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生 产规模的目的。1992 年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为 康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董 事局的认可。 牡丹江电视机厂创办于 1970 年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上 是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但 是 90 年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电 视机厂日益衰落。到了 1992 年，电视机厂已亏损 5000 多万元，濒于破产。按照“抢滩东 北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在 1993 年 2 月 5 日，深圳康佳电子股份有限公 司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理 模式运营，到 1994 年就实现利税 5000 余万元，年产量上万。1995 年初，在黑龙江省经济 工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面 临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力， 这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995 年 6 月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实 业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发 展。 “牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳， 康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地 实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式 作为企业存活的重要因素。 在西北地区，康佳又选中了已经停产 3 年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控 股的协议，在 1995 年 10 月 28 日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的 50 天内，便 开始运营，到年底，生产彩电 9.12 万台，产值 2.14 亿元，利税 408 万元，当年投资、当年 赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997 年与 1999 年，康佳又兼并 了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。 1993 年 5 月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负 责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生 产管理人员的基地。 通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立” 的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式” 起到了决定性的作用。 “康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有 以下几个方面的成功： 第一，管理，重在启悟新的意识。管理只有严格，才能体现管理的作用。在国有企业老机制 下，职工行为涣散，上班串岗闲聊、替人打卡、吸烟等违纪现象常有发生，康佳接手以后， 对这些行为都进行了处罚。同时，企业还对工作表现好的职工给予奖励，如重奖优秀康佳 人、颁发奖学金、奖励合理化建议等，与处罚形成鲜明对比，奖惩分明的意识在原来职工的 思想中形成。人们感受到了新管理的严密性和合理性，逐渐自觉地遵守各项规章制度。企业 通过启悟员工，实现了管理的严格性。 第二，优胜劣汰的用人机制。在康佳不再有“铁饭碗”、“铁交椅”，一切都凭个人实力争 取。企业实行聘用制、全员劳动合同制，只要有能力就可以有机会，没有能力就必须离位， 全体员工的工作积极性都调动起来。 第三，效能为主的分配机制。分配原则以效能为主，根据工作绩效分配，让员重新认识到 劳动的价值。 第四，严格有序的管理机制。康佳在管理上做到有章可循，有章必循，违章必究，奖罚分 明。对每个岗位都制定了岗位职责和工作标准，做到“事事有人管，事事有尺度”，使企 业能够高效稳定地运转。 第五，科学有效的质保机制。企业运作严格按照 ISO9002 国际质量标准进行，通过了中国 电子质量体系认证中心的认证，保证了产品的质量。 第六，引导市场的营销机制。重视营销作用，积极地引导市场，在各地建立经营部和售后 服务点，发挥营销的作用。 第七，健康向上的激励机制。在物质激励的同时，注重精神激励的作用，加强企业文化的 建设。 管理模式体现的是企业的管理理念，科学的管理模式就来自于科学的管理理念，管理理念 也是企业文化的一个重要内容。 “康佳模式”在全国受到广泛地重视，除了康佳先进的管理方法外，更重要的是“我为你 你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格有如一股春风吹向中华大地。康佳在发展 自我的同时，不忘为人民、为国家做贡献。 1996 年 2 月 3 日，全国正忙着准备过年，但是云南丽江人民却陷入了七级大地震带来的灾 难。而就在 2 月 3 日晚到 4 日晚，全国各地的康佳合资公司、分公司接到总部的加急电报或 电传，在全集团的协调帮助下，7 天之后，康佳集团值 21 万元的捐赠款和捐赠物就到了丽 江人民的手中。 延安是革命战争的根据地，但是解放后的老区一直不富裕。康佳人没有忘记老区人民，为 了解决延安山多而且偏僻导致电视传播信号微弱的问题，集团捐资 60 万元建立了延安卫星 电视接收转播站。在井冈山宾馆里，只要是毛泽东、朱德、江泽民、李鹏、朱熔基、胡锦涛等党 和国家领导人曾住过的贵宾房，都有一台 73cm 的康佳六屏幕彩电，这是康佳人对为祖国 做出重大贡献的领导人的敬意。康佳集团出资 60 万元，在延安富县建成了“深圳康佳希望 小学”。 只要拨通康佳的售后服务电话，说明彩电出现的问题，康佳就会在最快的时间内来解决问 题，体现了“康佳产品遍四方，售后服务到府上”的康佳服务承诺。 以消费者、公众、国家的利益为企业的追求，企业也会得到社会的回报。当企业的思想意识 上升到一个新的高度，消费者会产生由衷的信赖，与企业的距离缩短，实现企业与消费者 的有效沟通。企业的最终产品凝聚了企业的个性，信任企业，必然会选择企业的产品，这 是隐匿在产品中最有感召力的竞争力。 4、创新生活每一天 康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是对全人类的承诺，也是康佳不懈的追求。 创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，通过引领消费潮流，让人们享受更美好的生活。新 的产品带来新的生活，让消费者在使用产品时，得到更新更适用的产品价值，以新的内容 增加消费者的使用价值。随着生活水平的提高，人们购买产品已不只是满足简单的使用需 要，而是对众多的产品对比后，选择效用最大的产品。能够带给人们新生活享受的产品必 然受到消费者的欢迎，产品也必然更具有竞争力。关心人类的生活，还表现在“发展自我 为了国家”的康佳模式上，该理念发展了企业，也为国家做了贡献，还关心着人民的生活。 创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。企业核心竞争力要保持长久的竞争力 企业必须要不断创新。创新是一种超越，超越竞争者、超越时代、超越自我，这是企业发展 的源泉，也是社会发展的动力。创新最重要的是一种意识，融入企业文化中将成为企业不 懈追求的动力。创新是康佳的主要理念，体现在企业的多个方面。 信息化管理创新－－康佳集团总部及所属企业全部启用企业资源计划系统，康佳基本步入 了企业信息化。康佳在 1992 年就开始运用信息系统来管理企业，运用当时的王安系统 、 NOVELL 局域网及一些基于 DOS 环境下单机运行的业务系统，这些系统对 90 年代初期的 康佳发挥了巨大的作用。康佳集团规模不断扩大，内部管理要上一个台阶，原先的系统已 不能满足管理水平提高的需要。从 1996 年开始，康佳决定重新建设整个企业的信息系统， 以 ERP 系统为核心、以 ERP 外围应用系统为支撑、以办公自动化系统为辅助来建立企业信 息系统。从 1997 年起，康佳集团平均每年要在企业信息化上投入 2000 万元，从资金上支持 信息系统的建立。选择硬件上，不追求平台流行、技术新颖，而是选择稳定、开放的系统， 康佳最终选择了 IBM 的整套硬件方案。运用的所有软件，包括操作系统、办公自动化软件 、 ERP、B2C／B2B 网上销售等，都有软件许可证。1997 年底从德国 SAP 公司引进 ERP 系统， 次年初正式启用。在系统培训、实施设计、模拟测试和试运行后，总部成功地运用了 ERP 的 各种常用模块。全国各地的销售分公司、国外分公司、研发中心都可以通过网络与总部进行 数据交流，使决策更加全面和科学、使工作效率加快，体现了现代化企业的优势。康佳集团 下属的安康、牡康、陕康、重康、东莞康佳、塑胶公司、模具公司、移动通信公司全部启用 ERP 系统。使用 ERP 系统，使财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售管理等实现了信息 化，提高了企业的管理能力和控制能力。在各个管理环节实施信息化，还要对各子系统不 断地研究和开发，通过逐个突破的方法，先后在企业建立了办公自动化系统、销售管理系 统、电子商务系统、售后服务管理系统等，进一步完善了企业的信息化。1998 年，推广办公 自动化系统，实现了内部公文、通知、报告、资料的无纸化办公。2000 年，开发和推广销售分 销管理系统，业务实现在线完成，同时收集到重要的信息，便于企业决策。现在，康佳集 团已拥有包括总部综合布线系统、ATM 光纤骨干网、远程卫星通信网、全国远程 DDN 网络、 全国 VPN 网络等在内的基础网络。系统严格控制经营过程，使企业可以随时掌握各个环节 的情况，做出及时反应；使库存合理化，降低了成本，也加快了资金流转；系统管理，节 约了人力成本。信息化的管理，使企业的管理能力有了质的飞跃，在管理上胜过竞争对手 综合实力上超过对手，才能体现企业的竞争力。要实现“领先国内，赶超世界”的康佳目 标，就要走在时代的前沿，采用最先进的管理方法促进企业发展。 管理模式创新－－全球最著名的管理咨询公司麦肯锡为康佳量身定制了一整套管理变革方 案，康佳正按此进行变革。康佳从过去以生产为主导的业务流程向以销售为主导的流程转 变，业务重心转移。集团的组织结构进行了重大调整，过去的公司制转变为事业部制，将 集团分为电器事业部和移动通讯事业部两大块，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与 人力资源中心等几大中心构成。所有部门都以市场销售为中心，为这个中心做好协调和配 合工作。在结构上做到经营管理重心下移、减少管理层次。 营销网络创新－－消灭康佳彩电在乡镇市场的空白，以开发和完善乡镇营销网络为重点。 并且进一步把 ERP 系统运用到营销网络中，用现代化的手段更科学地管理和更快捷地运作 营销网络。 人力资源创新－－加强对员工的再开发，安排了新员工培训、岗位技能培训和职业发展培 训等一系列的培训计划，从内部挖掘人力资源的潜力。集团内实行淘汰制，每年的淘汰率 为 5%左右。实行人力资源本土化，大量起用当地的优秀人才。将考核与业绩评估放到更重 要的位置，公司的每一个员工，从总裁到清洁工都是被考核的对象，考核的结果直接影响 到薪酬和职务的评定。 技术创新－－康佳发扬“团结开拓，求实创新”的康佳精神，不断追求技术上的领先。创 新是康佳核心竞争力不断发展的源泉，在技术上的创新是康佳产品持续保持竞争优势的支 持力量。“创新生活每一天”的康佳核心价值观指导技术开发工作，让员工勇于开拓、企业 不断创新、产品追求更好地满足消费者。在企业文化指引下，不断创新使康佳拥有了强大的 技术开发能力。我国第一台数字电视、第一部具有自主知识产权的移动电话和第一台自主研 发的液晶显示器都是康佳自己研制出的杰作，康佳还与国际力量联手，保持技术上的领先 优势。 产品创新－－彩电行业是我国发展最成熟、最成功的行业，但过多的竞争者必然爆发空前 的市场竞争，市场的雷同和重复行为弱化了品牌的差异性，必然最终导致恶性的竞争。要 避开恶性竞争，只有把竞争引向健康的方面，以促进全行业的进步为目的。在原有的水平 上不断地提高，形成竞争的优势，引领其它企业跟进提高企业水平。提高水平就是超越过 去的现状，创新式的提高才是最快、最有效的超越。中国彩电业所拥有的竞争品牌之多，在 世界上也是少有的，要在众多竞争者中显出个性和优势才能生存，唯有产品创新才是保持 这种个性和优势的根本力量。康佳一直是我国彩电业的创新引领者，彩电产品不断创新， 在我国推出第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电、第一台镜面彩电、第一台艺 术彩电……特别是镜面彩电，畅销全国，使康佳专用的“镜面”一词成为国内纯平彩电的 代名词；艺术彩电，汇集欧洲、澳洲和中国工业设计最新成果，体现了中国彩电业工业设 计的最高水平，受到中外专家的高度评价。近年来我国手机消费市场快速增长，预计在 2005 年中国手机的保有量可达一亿部以上，根据市场发展，康佳已把手机作为第二拳头产 品。康佳与“移动科技的源动力”美国郎讯公司结成战略同盟，并且通讯开发中心拥有包 括博士后、博士、硕士在内的科技人才，所以康佳具有实力向新的产品拓展。从 2000 年算起， 康佳计划用三年的时间占领国内手机市场份额的 20%，使康佳的手机与彩电在市场中具有 一样的重要地位。在信息网络方面，康佳率先推出了平板电脑产品，走在世界 IT 业的前端。 国际化创新－－从 80 年代起，康佳就有来料加工的国际合作；到 90 年代前半期，国际化 还处在比较初级的阶段；到 90 年代后半期，康佳则加大了国际化的广度和深度。康佳产品 远销 60 多个国家和地区，投资或正要投资在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂，在美国硅 谷有研发机构。目前，康佳还要加大对外的直接与间接投资，加大在研发、生产、营销等的 各个环节的国际化力度。 创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。只 有不断地创新才能保持优势，在竞争中立于不败之地。在今后的发展中，康佳仍要依靠新 技术、新产品、新理念打造强势品牌，在家电、通信和信息网络三大领域快速发展。 5、战略转型带来文化转型 康佳的核心竞争力打造了一个中国的强势企业，而在全球一体化的时代，康佳的核心竞争 力是否仍能成为企业持续发展的动力和源泉。以“创新生活每一天”为企业的核心理念， 它的魅力在于－－创新。创新的理念包括了企业行为上的创新和理念本身的创新，在新世 纪之初，康佳集团把创新上升到了一个新的高度－－转型。创新是事物的变化，转型也是 事物的变化，但是转型意味着更大的转变，这需要更大的勇气。 2001 年是康佳集团的战略转型年，战略转型总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转 型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转变，将康佳打造成一 家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。 转型背景 康佳集团实施战略转型，这是从彩电行业的竞争中总结出来的一条发展道路。 从 1996 年长虹发动的价格战开始，彩电业已经历了六次大规模的价格战。初期的价格战是 国产品牌抵抗洋货的有效武器，使国产品牌争夺到了三分之二强的市场份额。同时，还是 彩电行业的一次大整合，全国的彩电企业从 200 多家减少到 70 多家，促进了行业的发展。 但是将竞争的重点转移到较低层次的价格竞争上，会影响企业的资金积累，使得企业无力 在其它方面发展，其结果是所有企业都受到严重的损失，行业的发展速度减缓。在 2000 年， 彩电业因价格战造成了高达 150 多亿的损失，中国的彩电业出现 20 年来的第一次亏损局面。 康佳虽然是赢利的少数几个企业之一，但是与过去的发展速度相比，是个巨大的退步。 虽然过度的价格竞争会造成全行业的伤害，但是中国彩电业的价格战仍在不断升级，这有 三个重要的原因：第一，彩电业生产能力过剩，而需求量只有供给量的一半；第二，产品 结构存在严重同构化的问题；第三，彩电生产的关键部件和技术还依靠国外。 价格竞争有利有弊，在中国的彩电业已呈现了严重的弊病，而又不能在短时期调整局面。 康佳迫于形势有了转型的需要，但是康佳更多的是从中领会到了现代企业竞争的真谛，向 旧模式提出了挑战。 转型历程 二十多年的发展历程，为康佳积累了核心能力，也为康佳积累了转型经验。康佳集团的转 型，主要经历了三个阶段： 第一阶段：1979 年到 1993 年是康佳多元化经营阶段。 创业之初，康佳还没有找到竞争的突破点，采取了广泛的经营。当时康佳经营的产品达 20 多个门类，甚至包括房地产，这种多元化带有很大的盲目性。 第二阶段：1994 年到 1998 年是康佳专业化发展阶段。 康佳找准彩电产品后，开始转型向专业化经营发展。康佳在彩电业取得了巨大的成就，企 业的技术水平、管理水平、营销水平等都上了一个台阶，企业的核心能力得到突出的表现， 企业的规模也得到了快速地扩张。把企业的能力集中在一个领域，为企业带来了突破性的 发展，但是也增加了企业的经营风险。在彩电业竞争格局不容乐观的情况下，专业化经营 的弊端逐渐显现。 第三阶段：1999 年后康佳又向多元化经营转型。 回避专业化经营的风险和局限，康佳集团又向多元化经营转型。但这次与企业初期不同， 因为企业的核心竞争力已发展成熟，可以延伸到其它领域形成新的竞争力，所以康佳完全 有能力向新的领域扩张。康佳的产品结构扩展到移动通讯产品和冰箱、空调、洗衣机等白色 家电领域，这些新增的产品系列还处于刚开始时的阶段，其销售收入在企业的总收入中只 占了很小的部分。 战略转型的内容 在彩电业竞争过激的情况下，从企业发展的经历中总结经验，康佳集团在 2001 年 1 月初， 由董事会决定，将 2001 年定为战略转型年。 为了向高科技企业转变，康佳从产品结构和产业结构上进行了调整。康佳的战略转型主要 有三个方面： 第一个战略转型：现有战略业务的技术升级 康佳集团现在的拳头产品是彩电和手机，两者都需要在技术上升级。康佳集团的发展是依 靠彩电产品，但是面临彩电业的调整，企业的产品也要调整。对于技术含量低、利润低、竞 争差异不明显的传统模拟电视，康佳将逐步地收缩；对于在模拟彩电与数字彩电之间的准 数字彩电、数字彩电，康佳将增加生产的比例，并且开发高附加值视听产品。手机是市场的 一个热点，康佳集团将继续加大对手机产品的开发和技术改造，争取推出含有新技术、新 功能的新产品，稳步地提高在手机市场上的占有率。并且康佳还与国外的公司合作开发产 品，加大对第三代移动通讯产品研发力度，尽可能地在最短的时间内实现移动通讯产品的 技术升级。 第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间 第一大产品彩电在全国的市场占有率达到 15%与 20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是 稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自 然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二 大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力 手机业务调整经营思路和营销模式，增加 OEM 产品的经营，改变过去完全靠自我网络的 方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产 品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示 器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频 业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领 域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网 络软件产品的开发。 第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴 彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到 效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上， 逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。 企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业 只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积 极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇 气，来源于企业固有的创新意识。 发展手机业务 进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企 业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的 10%用在了技 术开发上。 康佳在 1999 年增发 A 股融资 12 亿，计划将其中的 2500 万美金用于手机业务，初步设计年 产 50 万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于 2000 年全国手机销量 的 2%。所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001 年 5 月，康佳的彩电生产线全 部搬出深圳，原来的厂房留给 8 月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地 将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了 100 多名包 括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和 软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和 EDA 软件， 配备了硬件仿真系统和 GSM 移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。 2001 年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了 500%，每个月的销售收入都超 过 1 亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到 CDMA 手机生产许可证后，决定在 GSM 和 CDMA 手机两个领域确立领先竞争优势。 康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个 集团中的比例将由 10％上升到 40％左右，力争获得中国内地 10％的市场份额。 文化转型 康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说： 从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞 争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。 康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务，管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种 管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结 合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字方针，把中国文化中的 情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的 规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应 新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。 现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。 康佳尊重创造者，无论是博士还是工人，都会得到企业的关心和尊重。每个员工都可畅所 欲言，让企业可以听到不同的声音，激发出新的火花。康佳正在努力地营造大家庭的氛围 每个员工都是康佳人，不分等级，受到康佳同等的尊重，这是康佳企业文化的一个发展方 向。 康佳取消了统一工衣的作法。康佳包容一切对企业发展有利的个性，给员工充分的空间。高 素质的人才需要的是宽松的管理，员工不用再穿工衣，根据自己的喜好着装，可以更好地 展示个性。康佳未来的企业文化是综合的文化，吸收最开放、最前位、最高质的现代文化。 企业文化不是强加给人的，而是人们自觉自愿接受的，所以员工自己来感受文化，其效果 才更加强烈。让一线员工与博士后、老总和大学生座谈，促进相互的了解，促进对企业的全 面认识，让员工从内心去感受企业的文化。康佳文化转型的本质，就是从一种比较封闭的 文化状态转到一种开放的文化状态。 企业文化的转型是战略转型的内在需要，企业向新的方向发展，必然需要新的文化氛围。 企业文化将向着更开放的文化发展，营造大家庭的感觉，让员工更自由地工作，更自由地 发挥。企业的转型更需要创新的活力，宽松的文化氛围才利于激发人的灵感和热情，所以 文化转型具有非常重要的作用。 战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的，同时也带动了企业文化的转型，它们的 共同发展正体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升，将企 业带到了另一个新的发展阶段，适应新的竞争格局。 三、领先国内赶超世界 康佳一直充满了创新的活力，从创业之初起，她就敢为天下先，开创了中外合资电子企业 的先河，又尽早地上市，赶上了时代发展的潮流，获得了巨大的发展。 优秀的康佳有着优秀的康佳文化，在全国都不清楚企业文化是什么东西的时候，她就已经 有了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的方针，就是后来企业文化的雏形。康佳 文化的优秀在于，它是一直随着企业的发展而发展，随着社会的发展而创新。在二十多年 的成长过程中，作为企业核心竞争力的康佳文化具有自我丰富和完善的功能，逐步形成了 今天以“创新生活每一天”为核心理念的企业文化。企业文化自我创新发展的能力，是企 业核心竞争力对竞争力本身具有延伸发展的作用。 品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，品牌文化是企业文化的延伸。在现代的企业竞争 之中，品牌成为了一个非常重要的因素，从市场上看，企业的竞争就是品牌的竞争。企业 形象塑造了企业品牌，企业品牌又是通过企业形象更生动地表现出来。康佳在中国引入 “企业形象识别系统”的概念不久，就在企业全面导入 CIS，树立了鲜明、规范、统一的企 业形象，提升了品牌的价值。现在已经进入了品牌之争的时代，康佳更加重视品牌和形象 的打造，专门投入一亿元的资金启动“亿元形象工程”，成为国内少有的大手笔。品牌打 造增加了企业的价值，提升了企业的核心能力，为企业在新世纪的品牌之争中打下了基础。 牡丹江电视机厂与康佳联姻后，从垂死的边缘苏醒，焕发出蓬勃生机。康佳“我为你，你 为他，人人为康佳，康佳为国家”的风格引起全国的重视，一个企业在发展自我的同时， 也盘活了国有资产，不忘回报国家和人民。此次合作的成功，让康佳坚信了“康佳模式” 正确性，将它又引入到了陕康、重康等企业中。这些企业重新获得了新生的竞争力，焕然一 新，再次体现了“康佳模式”的魅力。“康佳模式”是康佳核心能力的重要组成部分，它 的成功，体现为企业核心竞争力对企业具有延伸发展的作用；同时它的为国为民思想，体 现了企业核心竞争力的价值性。 康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是他们对不懈的追求，是企业长久发展的核 心竞争力。康佳时刻不忘以新产品带给人们新的生活品质，提高消费者的价值。康佳更不忘 不断创新，超越自我。在企业的各个领域，康佳都保持着创新意识，对管理模式、营销网络、 人力资源管理、技术、产品等都在创新，创新的目的就是持续不断地增加企业的竞争力，保 持企业的竞争优势。 在 2001 年，康佳开始了全面的战略转型，使企业的核心竞争力得到了提升。转型与创新同 是企业的变化，转型则更为彻底和猛烈。彩电业的激烈竞争和企业自身发展的历史，让康 佳看到了转型的必要性和重要性。主要是从产品结构和产业结构上调整，彩电业务作为第 一主导业务继续发展，但是因新增了其它的业务，其在企业中所占的比重自然下降；加大 在第二主导业务手机上的投入，力争获得中国内地 10％的市场份额；逐步向第三主导业务 网络信息发展，寻找新的利润空间。企业将逐步向高科技企业转变，成为一个具有强大核 心竞争力和综合竞争优势的高科技跨国企业。转型是在企业核心理念的基础上提出，同时 又带动了企业文化的转型。为了适应新的发展需要，企业文化将向更加开放的方向发展， 激发企业创新和发展的活力。为了实现“领先国内，赶超世界”的企业目标，康佳正不断 地提升企业核心竞争力。
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《新奥企业纲领》
第一章 基本理念 第一条（企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥 的庄严承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工： 员工是新奥之本。认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创 新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业 共同成长。 客户： 客户是新奥的衣食父母。新奥以高品质公共服务增加客户价值，创造客户满意， 赢得客户信赖与忠诚。 股东： 股东是新奥事业的动力源泉。新奥不断拓展增值空间，努力降低投资风险，实 现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者： 合作者是新奥的事业伙伴。新奥提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作，结 成策略联盟，实现多赢与价值共享。 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化的象征，体现为：诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生。 诚信： 坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。 实力： 象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌 人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。 稳健： 象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。谦虚自尊、勤奋务实是新 奥人的基本素养，认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。 敏锐： 象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、 行动迅速是新奥人的行事风格。 团队： 每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、 彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人 的处事态度。 和谐共生： 象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。 和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱： 新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自律。 坚韧不拔： 新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争 创佳绩。 奋发向上： 新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破 环境限制，不断超越自我。 第七条（员工意识） 成就意识： 企业的成功源于员工的成就。新奥员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感 焕发动力和激情。 危机意识： 安全是新奥的行为底线。新奥员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进， 时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨 越成功陷阱。 竞争意识： 新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，新奥员工要把外部 竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 节约意识： 节约就是美德，节约就是利润。新奥员工要从点滴做起、从自身做起，提高企业 资源利用效率。 第八条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责： 尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度 负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负 责就是守信。 协作： 在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体 目标、局部发展服从整体规划。新奥注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立 良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。 学习： 新奥营造学习型组织，内生知识与经验，倡导比竞争对手学得更快、更好，比 拼知识管理能力，提高员工终身就业能力。 创新： 服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题，新奥鼓 励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清晰，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，少说空话，多干实事，讲求实效。 第十条（企业口号） 新奥的企业口号是：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 体贴、热情、纪律和高效是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升华， 更重视兼收并蓄和吐故纳新，保持价值观念的开放性和先导性，不固步自封，乐于 接受新观点，实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用事业是新奥的主要事业领域。新奥构筑以燃气、燃气机械和房地产互动 的"品"字型产业群，通过燃气接入网的价值链延伸，不断探索与发展公用事业及相 关领域的新产品、新业务。同时，跟踪和应用新能源（包括能源洁净化）技术，推 动能源产业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（战略思想） 新奥坚持产业互动，增强核心能力，追踪发展机会，鼓励变革创新,扩大竞争 优势，实现持续成长。 第十四条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃 气运营商。 掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机 械设备供应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇， 成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机 会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。 利用 3%-5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机 会。 第十五条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量（包括已 有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营 收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和社区公 共服务，打造高品质的公用事业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的 上市，成为国内知名的、与公用事业配套的房地产开发商。 新能源应用技术取得突破性进展，新能源产业跻身全国一流，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。 第十六条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市公司， 成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。 完成房地产与公用事业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理到社区服 务功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，实现燃气机械与新能源产品的融合创新，成 为新能源及其相关的能源机械应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十七条（长期目标） 在推动中国城镇现代化建设的进程中，把新奥建设成为世界一流的综合性 公用事业企业。 培育常青企业，成就百年宏图。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断延伸和拓 展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业之间的互动关系，全面 推进燃气、燃气机械、房地产（含城镇样板建设）和公用服务等事业板块的持续成 长，完善价值网络，培育产业群落。 新奥的商业模式体现“一条主线，二个平台，三种关系，四大板块”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成长的主线， 构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础，新奥通 过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外上市、加强资本运作 搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动关系，通过 燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用 服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源： 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户群。 组织资源：有效的组织架构与管理模式、企业家群体与职业经理人团队、品 牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥事业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 燃气主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源于燃 气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、公用事业以及新能 源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，新奥持续加大人力 资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为底线的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为基础的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 立足本土、走向世界是每一位新奥人的心愿。新奥从资本国际化和人才国际化 入手，不断推进管理国际化，继而实现技术国际化和市场国际化，最终成为国际知 名的跨国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资本通道； 不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发行海外债券，吸引战略 投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，加大对国内具有国际 视野和海外经验的高素质人才的吸引力度，适时选派管理和技术骨干赴国外培 训、考察、学习，促进人才思维意识和知识技术与国际接轨，推动员工队伍转变 思想观念，更新知识结构，从而提升企业整体素质。 管理国际化：积极引入国外先进的运营模式、方法和经验，按照国际标准完 善管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国际接轨，树立行业标杆，以先 进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断完善研发体系，优化工 艺流程，促进技术、产品和生产手段的改进、转型和升级，提高产品的国际竞争 力。 市场国际化：把握全球产业转型、分工和重组的有利时机，逐步扩大技术、 设备、元器件及其他材料的国际采购比重，积极参与国际化协作生产体系，培 育独特的比较优势，通过资本、人才、管理和技术的国际化，推进产品国际化和市场 国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，掌控竞争格局，适时调整战略规划，积极创新商业模式，不断 提升企业价值，促进事业领域的扩张和升华。 第四章 集团体制 第二十五条（建制原则） 新奥集团建制坚持有利于： 规范决策体系，发挥集体智慧，降低决策风险，提高决策科学性和时效性。 实施分权与制衡，强化专业管理，搭建事业平台，激发创业精神，培育职 业经理人。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境变化与 战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播与应用。 确保企业文化与核心价值观的内在统一。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥逐步开放和持续优化企业产 权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 除财务、审计、督查、信息及文化管理直接延伸到最基层外，专业系统的管理 跨度不超过三级。 依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步分权。 第二十八条（新奥集团结构） 新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策 层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。 第二十九条（新奥集团总部） 新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。主要权责是： 建设和传播企业文化。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略，审批与监管重大投融资项 目。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，对经营业绩进行 考核。 选拔、培养和任免要职要员（包括各级财务负责人），建立人才培养基地。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策的贯彻 落实。 监督和支援各专业集团的经营管理活动。 组建项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 建立和维护统一的信息网络系统。 集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 总部履行权责的方式和方法 集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持 保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于 正常的战略管理状态。 重大决策制定：集团战略规划、整体形象策划、重大人事任免、资本运营、投 融资决策等事项，由集团总部直接运作或审批，以决议形式下达，并不断跟踪 落实。 产权管理：集团总部通过决定投资方、股本总额、股权比例、出资形式，确保 对新设企业的控制；通过向专业集团或成员企业选派董事，保证集团意志和战 略意图的传达落实；通过决定企业合并分立和股权调整转让，实现集团资产的 保值增值。 要职要员管理：集团总部对全系统要员的选拔、引进、培养、考核和任免进行 统一管理、统一调配，确保对集团全系统关键岗位的有效控制。 财务控制：集团总部主要通过关键财务人员配置，资金筹措、调拨与使用控 制，预算和成本控制，财务信息反馈和内部稽核系统，对专业集团和成员企业 的财务状况进行有效管理。 目标管理：集团总部根据战略要求确定集团总体年度目标，审定专业集团 年度经营目标并进行考核；对专业集团和成员企业经营状况进行实时跟踪、反 馈，及时提出预警和修正意见，使各项指标落到实处；集团总部不直接负责对 成员企业的考核，但保留对考核结果的质疑权。 支持保障：集团总部相关部门接受集团领导、专业集团或成员企业委托，对 专业集团和成员企业进行系统调研，提出诊断、检查建议，对专业集团、成员企 业的日常管理、经营策略等方面提供咨询支持。 业务协同：集团总部负责指导、协调专业集团间的业务关系，根据各专业集 团的战略地位、业务性质和计划目标等因素，对集团资源进行统筹规划，实现 效用最大化。 文化建设：集团总部通过统一基本理念、基本制度、企业形象和重大公关宣 传活动，推进全系统的文化建设。 信息掌控：集团总部建立统一的信息平台和快速的信息渠道，使总部政策 和动态信息及时传递给专业集团和成员企业，使专业集团和成员企业的重要经 营管理信息直接反馈至总部；集团全系统应实现经营管理活动信息化、现场信 息透明化，集团总部可根据需要随时调看专业集团和成员企业的经营管理信息， 监控经营流程；集团总部建立灵敏、快捷的报告制度，防止信息衰减、失真；遇 到重大或特殊情况，成员企业应直接汇报。 督查审计：集团总部对专业集团和成员企业及其管理者进行督查审计，及 时发现问题，提出推广经验和纠正错误的建议。 除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部 一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。 第三十条（集团董事局） 团董事局是集团的最高决策机构，依照国家有关法律、法规及《新奥集团章 程》行使决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局任免。 第三十一条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、 年度经营计划和财务预决算等决策权。策略委员会为常设机构，主要由集团经验丰 富的干部及内外部专家组成，主要职责是： 研究、制订新奥集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审定集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测和预警系 统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会直属机构领导任免。 第三十二条（执行委员会） 执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略。执行委员会 为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委会主席由集团公司总裁担任。 主要职责是： 提出重大项目投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会成员、成员 企业总经理等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十三条（督察委员会） 督察委员会是集团的监督机构，按照"只查不究"原则搜集资料、发现问题、提 出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性强且经验丰富的干部及专业人员 组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况，对集团年度目标考核结果和奖惩方案 提出调整建议。 监督、检查集团重要组织政策、管理制度的贯彻落实和要职要员的经营管理 行为。 监督、检查经营管理活动的异常情况，提出整改建议和防范措施。 建立科学规范的督察制度，按照制度程序进行深入调查分析并提出妥善处 理意见，重大问题一查到底。 受董事会委托，独立开展集团内部审计工作。 第三十四条（专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营 管理权，主要权责是： 拟订经营方针和经营目标，编制经营计划和财务预算。 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动。 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值。 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核， 确保专业集团经营方针和经营目标的实现。 执行新奥集团的组织政策与管理制度。 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值。 研发、推广与应用新技术、新工艺和新产品。 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的贯彻实施。 制定并监督执行价格政策。 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 专业集团履行权责的方式和方法 专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能 管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理 状态。 重要决策论证：根据专业集团发展战略对成员企业的重要经营决策进行详 细论证，经审批后组织实施，并根据实施情况和环境变化提出调整意见。 计划预算：按照专业集团的总体目标进行分解，审定成员企业的年度经营 计划和财务预算，明确资源配置方案和时间、责任要求，进行动态跟踪和掌控。 绩效考核：专业集团针对成员企业及其管理者建立以目标管理为导向的绩 效评价体系，对关键绩效指标进行动态考核，并根据目标任务对成员企业的经 营管理者建立有效的激励与约束机制。 业务指导：专业集团对成员企业提供市场营销、公关宣传和专业管理等方面 的策略支持与业务指导。 人员配置：专业集团负责审定成员企业定员、定岗、定编事宜和薪酬福利总 额，有权审批成员企业领导班子任免和调动成员企业员工。 制度规范：专业集团应根据行业特点形成统一的经营管理模式，并根据各 成员企业经营规模和发展阶段的不同进行推广；对成员企业重要规章制度进行 审核批准。 职能管理：对其他关键职能如技术、质量、工程、物资、服务、研发等，各专业 集团应根据行业特点和区域跨度的不同，确定不同的管理范围和深度。 品牌推广：对专业集团自有品牌进行统一的规划、宣传与推广，对成员企业的品牌 使用进行集中管理。 检查监督：对成员企业的经营管理状况进行调研、检查，及时发现问题，提 出处理意见，预防经营风险。 专业集团在行使关键职能管理和监督控制时，要恪守管理边界，原则上不介入 成员企业的日常经营管理，保障成员企业基本完整的经营自主权，确保成员企业的 活力和效率。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务 规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系 统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理 手段，提升服务水平，创造服务品牌。 物资：建立统一的燃气物资管理平台，对涉及质量安全的重要物资统一采 购渠道和价格。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风 险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领 域，发展公用事业。 燃气机械集团内部管理主线与控制要点 燃气机械集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提 高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要点如下： 营销：细分目标市场，明确产品定位，制定营销策略，推进网络建设，推 广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，提供技术支持，形成自有 核心技术。 生产：构建社会化协作生产体系，加强物流管理，监控质量成本，提高投 入产出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、完善配 套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。 工程监管：严格预决算审核，控制工程成本；加强施工监管，确保工程质 量。 服务推广：深化物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十五条（专业集团内部管理体制） 专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理委员会是各专 业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重要经营管理事项，凡属董事会 职权范围内的经营管理事项，应经董事会通过后实施。经营管理委员会由专业集团 总经理、副总经理、重要成员企业总经理、重要职能部门经理组成；经营管理委员会 主席由专业集团总经理担任。 第三十六条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径，提高工 作效率，共享区域资源。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域新市场的调查、分析、预测与论证。 负责本区域新项目筹备及新企业组建。 负责组织本区域各成员企业间的业务交流和临时性协作。 负责推荐本区域各成员企业的领导干部。 第三十七条（成员企业） 成员企业是新奥集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营单位。除集团总 部和专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经营管理活动，并对 经营结果承担责任。 新奥集团对成员企业的管理要点如下： 控股企业：通过强化董事会决策功能，保证企业发展方向和经营目标不偏 离专业集团总体发展战略要求；通过强化计划和预算管理，提高企业日常经营 活动的有效性；通过企业文化建设和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一 致性；通过统一的信息平台，使各企业共享经营管理信息、知识与经验。 参股企业：通过选派合格董事，参与企业经营管理决策；通过推荐高层管 理者，参与企业经营管理活动；通过输出企业文化和管理模式，传递新奥集团 核心价值观和经营理念；通过人才培养基地，帮助参股企业提升管理能力与专 业素质；增强参股企业对新奥集团的认同，与新奥集团共同成长。 托管企业：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企业的有效经营与管 理；通过移植新奥经营管理模式，保证企业实现盈利目标与持续发展；通过企 业文化传播和人才培养，提高员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价 与价值分配体系的推广，激发托管企业员工的积极性与创造性。 第三十八条（决策规则） 新奥的各项重要决策应遵循"详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助"的决策 原则，注重"决策讲求质量，执行重在速度"，按照规范的决策程序进行决策，要点 如下： 决策民主化：在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的 意见和建议，鼓励不同意见，保证决策的客观性与可行性。 权力智慧化：引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见，保证决 策的科学性与可靠性。 裁决效率化：明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证决策的时 效性与准确性。 行动迅速化：一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须无条件 执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 监督全员化：在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督， 并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。 第五章 人本政策 第三十九条（人本理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心 技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就 人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（人力资源目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化 队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争 的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。 第四十一条（人力资源管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的 人力资源管理体系。 视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益 共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十二条（人力资源管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业 化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人 力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示 领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员 的招聘注重个人素质---现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的 因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认经验，但不唯经验。 集团总部和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并 根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从宽。非主业的新招聘员工整 体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重， 融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神， 尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的 态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封， 不墨守成规，不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等 方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助 老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机 会，使新员工在实践中增长才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇 于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。 遵循"贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下"的原则，不拘一格选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新 进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取"小步快跑、梯级递进"的晋升方 式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的 员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 第四十六条（职业通道） 新奥员工的职业发展通道为管理、技术开发、营销、工程、生产、专业、服务等。 为了使每位员工对企业发展做出最大的贡献，新奥鼓励员工选择最适合自 身发展的职业通道。 新奥注重对企业内部员工的培养，对管理干部重点培养通用型和复合型管 理人才，对专业人员重点培养精深技能的专业带头人，对基层员工重点培养兢 兢业业的模范员工。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第四十七条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值观，有利 于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理，有利于提高企业核 心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以 结果指标为主，过程指标为辅。 第四十八条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层 员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更 强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调 量化指标。 绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下 属的工作辅导。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 第四十九条（职业化行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，是各级各类员 工职业化行为模板，是员工的工作指引。 通过任职资格标准等级体系，建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、 专业类、服务类等多种职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 以任职资格标准为依据，对各级干部和员工的能力进行评价，使能者居上， 庸者居下。 通过任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平， 使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依 据。 第五十条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位中的高绩效员工的内在 素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评价应聘者 的内在素质与职位要求的一致性及其发展潜力，真正做到选合适的人到合适的 岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个 人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关键人才引进上，重点评 价人才的可持续发展能力。 第五十一条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励 员工不断创造优异绩效。 新奥遵循"效率优先、兼顾公平"原则。员工的总体报酬在同行业、同地区处于 中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对有特殊贡献、特殊作用 的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体 系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自 动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员计划。 第五十二条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、荣誉、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培 训等。 第五十三条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同 德的"事业狂"提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十四条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力 和责任。 第五十五条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩 效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相应的劳动力市场价格。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价保持一致，但工资水平则 根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。 第五十六条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩 效及企业自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结 成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡 献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事 业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） 按照"岗位需要为主，兼顾潜能开发"的原则建立分层分类的人力资源培训开 发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要方式，工 作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。同 时，根据实际需要外派培训。 第五十九条（晋职与晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。新奥强调开放性、公平性 和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。对于高级干部的选拔， 强调德才兼备，德为先；对于中基层干部和专业人才的选拔，以能为主，兼顾 德。良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职，业务 精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级，特殊人才和有特殊贡 献的员工可以破格晋升。 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。 提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责，而且对 员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或遭遇不幸的员工。 第 六十二条（本地化） 新奥保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，各地新建成员企 业进入正常运行后，员工应尽快实现本地化。新奥集团总部派遣到各地的干部要以 身作则，与本地员工融洽相处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式；同 时，要着力发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃至承担法 律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 新奥坚持以战略统领全局、以文化凝聚人心、以市场引导方向，秉承诚信守法、 安全稳健、客户至上的经营理念，遵循主业优先、板块互动、资源共享的经营方针， 按照需求前导、技术领先、满意为本的原则，优化资源配置，注重开源节流，狠抓 质量关键，支付规则成本，追求阳光利润，不断推进经营模式变革创新和业务结构 转型升级，实现企业价值最大化。 第六十五条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，严格按照法律法规要求规范经营， 及时适应环境变化与自身发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业：抓住传统能源向洁净能源过渡的有利时机，根据国家燃气管网的 规划布局，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、丰富的经验、独特的管 理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当地政府的支持，以合资、联营、自营、 托管等多种方式获取燃气接入网专营权。在主干网辐射的经济距离内，迅速选点布 局，在非管输技术能够辐射的经济范围内，积极建立"基站" ，构建规模经济、布局 合理的燃气接入网。在此基础上，按照"先建小区，展现业绩，联网成片，占据全 市"的开发策略和"安全、高效、科学"的运营理念，不断探索灵活多样的市场拓展方 式，形成有利的市场地位和品牌影响力。 燃气机械事业：充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的巨大需 求，通过技术领先获取超额利润，以并购、合资、托管及引进技术等方式高起点切 入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强大的投资实力、快速的市场响应 能力，激活企业潜能，抢占市场先机，壮大产业规模。 房地产事业。借助燃气发展中形成的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优 势、地区比较优势和投资能力的前提下，审慎跟进燃气发展，开展与燃气配套的房 地产开发建设；同时，新奥积极捕捉时机，选择有条件的中小城镇，进行城镇综合 性现代化建设及运营，建立示范工程，探索中国城镇建设的企业化运作模式。在慎 重权衡收益与风险的基础上，积极推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发 展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的发展动态， 集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路，实施差异化战略，依靠 技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品竞争优势。 公用事业。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础，在燃气 接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价值，合理选择服务品种，逐步扩大服 务范围，探索公用事业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、物业管理、 家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理等的综合性连锁服务网络。对有成长潜力 及市场机会的其它公用事业领域，利用良好的企业形象和服务比较优势，选择适当 的合作对象，适时介入。 第六十六条（竞合策略） 新奥通过合理的利益安排，与利益相关者谋求共赢，分享产业价值链；以 策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人才、管理等方面的合作， 提高资源整合能力，实现市场空间最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十七条（市场营销） 新奥注重市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求，积极引导市场消费， 优先考虑市场地位和市场份额；并致力于"四个一工程"建设，即培养、吸引一批战 略营销管理人才，建立一支团结协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套绩效 导向的薪酬激励制度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点 如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。根据市场特点确定开发对 象和进程，通过教育加快客户对燃气的认知，加速市场启动；以人群传播、公共关 系和广告为主要宣传手段，依靠示范效应和促销宣传，引导客户消费行为和市场方 向，通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借安全可靠、优质适价的产品和领先周到的技术服务，提供 系统解决方案，深化客户关系，不断扩大市场份额。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选择地建 立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和特定市场。 公用事业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领域，突 破市场限制，不断推出巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择开发地域，准确定位目标市场，充分利用新奥品牌影 响，运用全面、超前的概念策划和系统、恰当的营销组合，牢牢吸引客户。依靠优良 的物业管理和优质的社区环境，解决住户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价 值。通过建立和推广样板城镇，扩大品牌效应，推进房地产销售。 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化、改进和 提高，建立面向市场的技术创新机制，逐步形成具有自主知识产权的技术体系。以 卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新 奥将优先考虑研发的资源投入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新 奥通过建立海外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域的研发要点如 下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技术、新工 艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运营，提高服务的技术含量， 增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技术水平， 促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、光电、 风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场时机和市场切入点。 六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学的生产 流程和管理体系，注重全面成本管理和定额管理，健全产品、工艺、质量和消耗标 准，安全、及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本，利用 质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行"安全无事故，服务无投诉"的运营方针，建立规范化、标准化 的业务流程和操作规范，重视运营费用和管理费用控制，以质量保安全，以质量促 安全。 工程领域：加强政策调研和投资环境、地点选择，推行项目管理，通过业务流 程优化，提高整体施工效率；通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质 量保证体系，控制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通 过合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） 遵循及时、适用、合理、配套、节约的原则，结合不同产业领域的特点建立适 宜的物流控制系统，根据年度经营计划和实际需要确定物流计划，统筹安排采 购和供应活动。 建立规范的物流传输审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价格审 查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化物流采供链，降低采供成本， 保证设备、材料、器件等物料的质量，实现最优性价比。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本运营的基础，资本运营带动产业升级。新奥遵守产业经营与战 略调整相结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原 则： 要求资本运营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于产业做大、做实、做 强，有利于产业经营和资本运营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部交易型 战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产结构，提升规模效益。 充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融资平台，打 通战略性投融资管道，逐步探索和发展金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保员工、客户和公共安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产经营的全 过程，灌输在每一位员工的头脑中，确保员工安全。同时，不断加强用户安全 宣传和教育，关注用户的安全防范措施，提高用户安全意识。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严 密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防范，确保运营安全万无一 失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保证产品 质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南，客户的困 难就是行动的命令，让用户满意是新奥人永远的追求。 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情、纪律、高效、 文明、规范的服务作风，以技术提高服务水平，以管理提高服务质量。真诚无限、 服务无限是新奥的服务信条。 361 度服务，努力多一点，满意多一点。 第七十五条（客户就是资源） 建立多载体客户资源管理系统，及时利用现代技术不断更新改造，对客户 资源进行有效管理，不错失、遗漏任何客户资料，采集客户需求信息。将客户纳 入新奥培训体系，输出新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资 源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客户需求， 及时反馈市场信息，充分挖掘和使用客户资源，发现新需求，满足新需求，进 行客户资源再利用，拓宽业务领域，提升管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样爱护品 牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为品牌注入新的活力和 价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的影响力和号召力，积 极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放大甚至替代有形资产， 增加企业的经济效益和社会效益。 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥坚持稳健的财务政策，实行合理分权的一体化管理，保持适度的负 债比例和良好的资产结构，确保经营安全。 新奥坚持财务全面参与经营管理，以资金管理为中心、成本管理为基础、 利润管理为重点、价值管理为导向，辅助经营决策，确保预期收益。 新奥坚持财务面向未来，适度开展多种形式的资金运作，搭建金融平台 ， 支持产业发展，确保战略目标实现。 第七十八条（财务管理原则） 集权和分权相结合。在统一财务政策、统一资金运作、统一投融资、统一干 部管理和集中财务信息的前提下，根据企业发展阶段和规模逐步下放其他权 限。 节流与开源相结合。在严格预算执行、强调成本控制的前提下，运用价值 分析工具，充挖掘内部潜力，不断发现新的利润增长点。 保守与扩张相结合。在审慎财务核算、控制负债比例、核准投资评价的前 提下，要求财务资源安排与业务拓展相匹配，支持新领域的进入与成长。 第七十九条（财务组织） 新奥建立与集团架构相适应的财务组织体系，在集团总部、专业集团层面上实 行总会计师负责制，在成员企业实行财务总监委派制，专业集团和成员企业财务部 门接受所在单位和上一级财务组织的双重领导和双向考核。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的报表申 报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的独立审计机构，对企业各项重大经营事项以及财务体 系实行有效监控，保证正确的经营方向。 第八十条（财务人员） 新奥高级财务人员由集团统一管理，一般财务人员以本地化为主。财务人员的 品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、优异的职业技能、审慎的工 作作风、严格的工作原则、持续的学习能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从 源头控制和考察财务人员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、团结协作、 忠诚企业的财务队伍。 第八十一条（融资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，努力塑造业绩优良、经营稳健和诚实守信的公 众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 新奥建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府和社会 的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力。新奥将积极探索 金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩大社会融资渠道，保障企业 战略实施的资金需求。为调整企业资金来源构成、改善负债结构，新奥将在适当 的时机发行企业债券。 集团总部对专业集团和成员企业对外融资和担保事项进行严格控制，掌握 集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的融资风险。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当考虑证券 投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投资要有利于实现战略目标， 有利于促进产业经营，有利于优化收益结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相关产业 的拓展。在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估，综合考虑现有资源和 收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风险。在进行证券投资时，要获得 足够的市场信息，追求合理回报。 第八十三条（全面预算） 新奥推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理，根据集团组织架 构，合理划分投资中心、利润中心和成本费用中心，以计划为基础，以资金收支为 主线，合理配置财务资源，控制成本和财务风险，建立自上而下、自个体至总体的 全面预算体系。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持厉行节约、适度偏 紧、保障重点、有利发展的原则，以计划指标为依据，以历史数据为参考，结合 企业内外部环境变化及应对策略，达到目标清晰、责任明确、关系协调、资源优 化的目的。 年度预算由集团董事局或其委托的机构审议批准，预算一经确定，即成为 企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格 遵照执行。 预算控制系统要涵盖企业全方位业务，以现金流为重点，明确额度控制和 等级控制标准，划分责任中心，确定权责范围，对预算的编制内容、执行过程 和考核结果进行全过程控制，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占 用，真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据。 全面预算的执行需要全员参与，随着预算管理的推进，新奥将积极探索科 学预算方法，不断简化预算程序。 第八十四条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理性为基本原 则，反映企业经营情况，为企业经营管理决策提供财务信息。新奥针对成员企业的 不同特点、区域环境、政策氛围等，确定合理的核算方法，满足管理者、投资者和债 权人对经营信息的要求。 第八十五条（成本控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程进行投入产 出分析，确定标准成本和费用定额，严格控制人工成本，通过成本核算和分析， 与经营管理系统形成闭合循环，实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员工进行 惩罚。 第八十六条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会负责的审 计机构，开展独立的审计工作，把握审计重点，控制审计成本，提高审计效率。 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项目审计、离 任审计在内的全方位审计体系。 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审计不仅要 对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，也要对企业规章 制度和重大经营决策贯彻执行的过程进行审计和监督。 第八十七条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客户信用 的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩大信用规模，保障 融资渠道畅通。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的预期坏帐 损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十八条（负税） 依法经营、照章纳税是新奥恪守的法则，新奥将严格执行国家有关的财税法规 和政策，决不偷税漏税、少报瞒报。同时，新奥拒绝各种不合理的税款，充分利用 国家对企业的各项优惠政策，减少各种不合理支出，保证投资者利益。 第八十九条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短期负债、有 形资产和无形资产等财务要素的优化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八章 管理要略 第九十条（灯丝理念） 员工是灯丝。灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光 和热。新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何岗位、 任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务，以个体的优秀表现保证团队 的高绩效。 第九十一条（电光经营） 企业是电源。新奥认为企业经营的关键就是要不断增强企业的"供电"能力，创 造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营效益。通过组织结构优化和人员合理配 置，构建企业的动力和压力传导机制，将目标"电流"层层传递到每位员工身上，最 大限度激活个体潜能；通过资源优势的综合
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