25、阿里巴巴企业文化分享会
阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则 可以睡觉，但是提问必须能回答； 可以开机，但是不能有声音； 可以不同意，但是要站出来讲理由。 分享会大纲 文化是企业的灵魂 企业发展三个阶段： 第一阶段：经营产品，即以产品为中心； 第二阶段：经营品牌； 第三阶段：经营文化。 一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠 生产 马云语录 今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部 分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。 我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定 承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很 沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我 们奖励坚持拿到结果的努力。 马云简介 姓名：马云 国籍：中国 出生年月： 1964 年 10 月 毕业院校：杭州师范学院 英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战 在高中马云就像我们每一个普通人一样 虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一 个伟大的目标就是考北大！ 今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像， 一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。 但他最后只上了杭州师院，而且考了三年 。 第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子 工学院，任英文及国际贸易讲 师。马云当了六年半的英语老 师。 1992 年成立了杭州首家外文翻 译社，海博翻译社。用业余时 间接了一些外贸单位的翻译活。 钱没有挣到多少，倒是创出了 一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语 最棒”的马云受浙江省交通 厅委托到美国催讨一笔债务。 马云这趟出国，还发生戏剧般的故事， 被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文 的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了， 买了机票，才回到中国。 结果是钱没有要到一分，倒发 现了一个“宝库”在西雅图， 对计算机一窍不通的马云第一 次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一 座金矿。 1995 年建立中国黄页 噩梦般的讨债之旅结束了， 马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一 个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做 主页的杭州海博网络公司就这样开张了， 网站取名“中国黄页”。 把中国企业的资料集中起来， 快递到美国，有设计者做好网页向全世 界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！ 这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。 在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。 他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务 量大得多。 为什么放弃大企业而选择中小企 业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致 富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事 情。我们的 B2B 将为互联网服务 模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等 待人们前去发掘，就像阿里巴 巴用咒语打开的那个山洞。 蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非 典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视 为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象 的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重 要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡 成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较 发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超 过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球 互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗 下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因 维护阿里巴巴“客户第一”的价值观 不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆 禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州 黄龙体育中心，包括阿里集 团来自全球的 2.4 万名员工 ， 1 万多名阿里集团合作伙 伴以及来自全球的媒体，出 席淘宝 10 周年庆典暨马云 辞职阿里巴巴集团首席执行 官卸任晚会。 阿里巴巴价值观—六脉神剑 四项基本原则 客户第一 团队合作 拥抱变化 迎接变化，勇于创新； 对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受； 对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配 合； 面对变化，积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路； 即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的 心态拥抱下一次变化。 诚信 激情 敬业 阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格 绩效考核分为两部分： （ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况 （ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序 价值观考核注意点 价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、 文化建设活动等人力资源管理的各个领域 经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价 值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判 断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目 的 价值观只有符合不符合，没有好与不好 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 ； 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须 对价值观表现从低到高逐项判断 ； 小数点后可以出现 0.5 分 ； 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含 ）以上，经理必须注明事由 。 绩效考核的方向 今天的最好表现是明天的最低标准 业绩 STAR 星 野狗 明 牛 狗 兔子 价值观 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户 和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 客户第一 客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部 客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商 、应聘者等 本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求， 到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的 需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这 一逻辑思路向员工提出的要求 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 关键含义：尊重、维护 尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣 赏和感谢 即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼 貌，有修养，不伤害他人 以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为， 都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工 都不应该做出那些行为 客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为 客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需 求放在心上，抱怨或表现脆弱 客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 关键含义：注重客户的感受 发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上， 保证客户的良好感受 在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户 不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源 在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要 解决，不能借故推托，要有主人翁的意识 客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的 情况下，应满足客户要求 如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和 影响获得客户的理解 客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。 客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 关键含义：预测和超前 反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提 出的解决方案 团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策 后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮 助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围 团队合作 团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的 是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良 好 , 平凡人做非凡事 本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行； 团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助 ），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事 合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加 团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 关键含义：积极融入， 接受同事帮助，并配合团队 不符合的案例： 与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论 遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时， 不喜欢接受，造成结果不好 团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论 个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执 行 符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚 决执行，也是符合的 团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于 利用团队的力量解决问题和困难 关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题 符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给 活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的 经验，给予同事必要的帮助； 团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体 现“对事不对人”的原则 和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格 、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的 事情和公司的政策为依据 团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 关键含义：影响和改善 比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的 业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司； 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 拥抱变化 从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门 ，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使 用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化 的范畴 被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能 影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的 是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决 问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好 拥抱变化 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 符合的案例： 公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化， 员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下 正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门， 甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来 拥抱变化 拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性 的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完 成变化 不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转 岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心 拥抱变化 拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同 事 有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待 能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能 影响和带动其他同事，是本条关键含义 拥抱变化 拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适 度，推陈出新 拥抱变化 拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 关键词：在于绩效突破性的提高 诚信 1 分 ：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表 达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之 ， 无则加勉” 4 分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 诚信 诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题， 提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险 与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为 在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直 诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过 正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳 诚信 诚信 1 分：诚实正直，表里如一 不符合案例： 撒谎 自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的 考试作弊 当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我 没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同 时能提出相应建议，直言有讳 关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不 伤害同事 诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时 心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分 诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任 如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的 ，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误 这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会， 鼓励员工尝试 诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同 事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求 激情 真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现 是明天的最低要求 激情在遇到困难和挫折时更能体现； 几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是 真正的激情 年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情， 是空的 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点 阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳 ；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全 做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则 不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解 决；对公司文化抱怨较多，不认同 激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力 不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的 事情，不愿意做 激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不 放弃，不断自我激励，努力提升业绩 面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山 望着那山高。 遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励 不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测 不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分 激情 激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响 符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激 励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中 ，爱讲笑话，活跃团队的气氛； 激情 激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心 比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的 目标； 敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复 错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果 敬业 敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研 “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分 人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成 功，但是不勤奋，一定不会成功” 敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专 业、精益求精的过程 我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪 敬业 按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应 该的 老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的 如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的 状态 敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决 不推到明天 敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复 的错误 敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 关键含义：不断学习；结果导向 不符合案例： 主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大 主管授权后不跟踪，不以结果为导向 敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 做正确的事情的重要性远远超过正确地做事 每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目 标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资 源都没有，不能达成目标 敬业 敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 工作成果 关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流 程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重 要的是较小投入获得较大的工作成果 马总寄语 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年， 横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透 明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如 在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行 力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召 下不断地为社 会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共 同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面， 为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长 起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗 帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的 全部智慧！ 刘自成 来自四川 2002 年 9 月加入 阿里巴巴（中国）网络技术 有限公司 温州区域销售、主管 杭州、宁波，金华，深圳区域经理 广东大区副总经理 北方大区总经理 现为无界 . 西溪掌柜 西溪深处是无界 传统与现代无界 自然与人文无界 梦想与现实无界 工作与生活无界 文化—凝聚团队灵魂 听、看、悟 ---- 解密阿里文化 当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站； 当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰； 当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云 马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西 虚着做，而把虚的东西做实了！ 文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、 听得到的东西！ 高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！ 土壤 水分 营养 使命 愿景 价值观 娱乐—快乐： 苦中作乐 自娱自乐是一种能力 娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生 的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能， 骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代， 这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱 乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地， 回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！ 我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去， 扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然， 但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明 团队的要合理给费用 个人的要合理给时间 要在工作中具有娱乐的氛围 要发现并列档员工的兴趣爱好 让娱乐无处不在 宗教—信仰： 始终保持高度的使命感 甚至使命大于生命 这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！ 一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！ 阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！ 塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇 高感和骄傲感！ 从“我”信到“我们”信 把“我的”梦想变成“我们的”梦想 把“我的”愿景变成“我们的”愿景 于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼 动的价值观 对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德 的高度！ 我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的 东西在自己的企业内部产生！ 信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体 迈向事业共同体、精神共同体的核心！ 家庭—大爱： 无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正 爱 面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有 强大的凝聚力？ 硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到 的穿透力 最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西 用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈 有了阿里集体婚礼 有了阿里亲友开放日 员工幸福指数报告 有了互助基金 有了家属体检、保险以及子女医疗报销 有了住房免息贷款 学校—成长： 阿里巴巴不需要人才， 但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云 没有培训过的员工 就是企业最大的成本 学习型组织通过劳动培 育人才，非学习型组织 通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉 培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！ 岗前培训 在职技能培训 回炉 储备人才培训 湖畔学院 中欧、迷你 EMBA 风清扬班 组织部 对外：阿里学院、淘宝大学。 分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！ 越分享，越收获！ 阿里铁军—纪律、战斗力 他们敢于向比自己强大百倍 的敌人亮剑，具有无与伦比 的战斗力？ 铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然 转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力 严明的纪律 需要什么样的团队：——定规则 严明的纪律 考核 不仅是发红包！ 一年四季 业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求 业绩 STAR 明星 野狗 牛 狗 兔子 Value 价值观 超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神 阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背 后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！ 每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、 艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！ 文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和 放大！ 不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文 精神来对待人！ 听 聆 谢 谢 课件 制作 人事行政部 黄丽盈 分享暂时告一段落， 冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？
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公司企业文化墙标语口号(完整版)
公司企业文化墙标语口号 公司企业文化墙标语口号 第一篇： 公司企业文化墙标语口号 1. 不断超越，追求完美。 诚信为本，创新为魂。 3. 居安思危，自强不息。 4. 关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 5. 多一份沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执 6. 优秀的职员： 忠于公司、终于职业、忠于人格。 7. 公司是我家，发展靠大家。 8. 我们的理念是： 没有最好，只有更好 9. 成功者找方法，失败者找借口。 10. 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 1 1. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 1 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 1 3. 以科技为动力，以质量求生存。 第 1 页 共 31 页 1 4. 团结一条心，石头变成金。 1 5. 带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌! 1 6. 向质量要市场，向管理要效益。 1 7. 人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 1 8. 求生存敬业爱岗与公司共命运;谋发展开拓进取创企业新局面 1 9.杜绝不良思想，发扬优质精神 20. 求生存，敬业爱岗与公司共命运;谋发展，开拓进取创企业新 局面! 2 1. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌 2 不要小看自己，人有无限可能 2 3. 人人提案创新，成本自然降低。 2 4. 态度决定一切，细节决定成败 2 5. 高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流! 2 第 2 页 共 31 页 6. 立起相互信任，相互支持，共同分享的关系。 2 7. 质量是企业的生命，安全是职工的生命! 2 8. 团结奋进，永不言败 2 9. 科技是第一生产力，人力是第一资源 30. 相互合作，团结一心 第二篇： 企业文化,口号,墙标语大全 企业文化标语大全 1 市场是海，质量是船，品牌是帆。 2 今日的质量，明日的市场。 3 筑质量长城，兴中华经济。 4 iso9000—效率、效益之源。 5 构造“质量、环境、安全”—— 一体化的管理体系。 6 建有质 量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 7 未来的成功属于 质量领先者的世纪。 8 21 世纪——质量领先者的世纪。 9 铸造辉煌，唯有质量。 10 品质的优劣比成本更重要。 11 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。 12 以质量求 生存，以改革求发展。 第 3 页 共 31 页 13 品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。 14 质 量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。 15 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 16 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 用户是企 业发展的源泉。 18 正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。 19 增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。 20 能 上能下，能进能出，唯才是举，唯能是用。 21 转变观念，转变作风， 创新机制，创新局面。 22 把生命注入到产品中去，产品就会在市场上活起来。 23 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。 24 用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。 25 树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。 26 质量是企业的生命。 企业文化标语 27 品质—企业致胜的关键。 28 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 29 立足新起点，开创新局面。 30 百尽竿头，更进一步。 31 今天的付出，明天的回报。 32 筑质量大堤，迎世纪挑战。 33 让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向世界。 34 让 环宇风帆载着优质的产品，跨越 21 世纪。 第 4 页 共 31 页 35 跨越今日的视野、扩展 21 世纪的眼光。 36 春种一粒粟、秋收万颗籽。 37 走进质量天地，带来无限商机。 38 质量存在于人类生存的一切地方。 39 质量—带给你看得见的未来，说不出的精彩。 40 跨过 iso9000 的门廊，进入 21 世纪的殿堂。 41 贯标九千，飞越二千。 42 时代精神演绎民族灵魂，优质精神构筑时代精神。 43 效益来源于服务社会的回报。 44 质量是企业的生命，为了保护您的生命，请为您的企业建立质 量保证体系。 45 市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。 46 顾客信誉是企业发展的源泉。 47 效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。 48 产 品的质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。 49 创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。 50 质 量为先，信誉为重，管理为本，服务为诚。 51 优质产品，是打开市场大门的金钥匙。 52 多创优质产品，提高企业形象。 53 优质产品，是走向世界的桥梁。 54 优质产品，是市场竞争必胜的保证。 55 重视产品质量，加强企业管理。 56 质量是信誉的保证，信誉是质量的体现。 第 5 页 共 31 页 57 信誉来源于质量，质量来源于素质。 58 日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。 59 保证质量，是对社会的承诺。 60 质量是企业自下而上的根基，但需人人来扶持。 企业文化标语 61 产品质量是通向市场的基石，是赢得用户信赖的关键。 62 坚 持不懈抓产品质量，企业将立于不几之地。 63 质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，以质量求生存。 6 4. 以科技为动力，以质量求质量是企业的生命。 6 5. 质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动 力，质量靠全体员工去保证。 6 6. 改善既改革，改革先革心。 6 7. 企业成功的秘决在于对人才、产品、服务三项品质的坚持。 6 8. 善战者，求之于势，不责于人，故能择人优势。 6 9. 商场如战场，品质打先锋。 70. 品管提高信誉，信誉扩大销售。 7 1. 创优质品牌，铸一流企业形象。 第 6 页 共 31 页 7 制造精良产品，培育优秀人才。 7 3. 塑企业形象，创优质名牌。 7 4. 质量—恒古不变的致胜之道。 7 5. 贯标出质量，认证树形象。 7 6. 卓越的产品和服务是员工的成就和自豪。 7 7. 老兄！品管不是空想，乃是起而行的工作。 7 8. 产品质量连万家，厉害关系你我他。 7 9. 产品就象一朵花，枝繁叶茂靠大家。 80. 质量就是资源，质量就是金钱。 8 1. 产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。 8 杜绝一切不合格是质量保证的基本要求。 8 3. 用户满意是企业永恒的追求。 8 4. 品质是生命，服务是宗旨。 第 7 页 共 31 页 8 5. 全民讲质量，质量利全民。 8 6. 人类生活在质量的呵护之下。 8 7. 创造有魅力的质量，造就忠实群体。 8 8. 质量不公由生产者决定，更应由顾客决定。 8 9. 产业竞争靠产品，产品竞争靠品质。 90. 努力推行 q，工作不会苦兮兮。 第三篇： 公司企业文化标语口号 1、因上不努力，果自不会来! 2、主动使人进步，被动使人落后 3、 问题 意味着责任，而责任就是机会 4、责任=机会 5、机会总乔装成 问题 的样子 6、 你的价值就是体现在别人对你的需求程度上 7、中文中，代价最高的三个字 我没空 8、不为薪水而工作，薪水自然会提升! 9、因上努力，果随其后 10、机会源于事情，有事可干，就有机会 1 第 8 页 共 31 页 1、没有借口 1 2、行动的第一步是服从 1 3、没有服从力就没有行动力 1 4、多问自己我做得怎么样 1 5、高工作质量带来竞争力 1 6、 成功是一定的，只要在导致成功的种子上下功夫 1 7、凡事皆由小到大，小事不愿做，大事成空想。 1 8、把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就 是不平凡 1 9、碰运气的生活，是要付出很大的代价! 20、合作才能共赢。 第四篇： 自编公司文化墙标语 宣传栏 第 9 页 共 31 页 端正态度，用心做事； 精诚团结，树立形象；正视危机，面对现 实；齐心协力，敬业向上；强化意识，重视细节；以精立业，提高质 量；转变观念，追求卓越； 增强信心，再创辉煌； 第五篇： 企业文化标语口号 g01 没有品质，便没有企业的明天。 g02 品质，企业未来的决 战场和永恒的主题。 g03 推动全员品质活动，提高全员工作十七。 g04 iso9000，企 业打开全球化市场的金钥匙。 g05 质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。 g06 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 g07 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 g08 优秀的职员： 忠于公司、终于职业、忠于人格。 g09 成功者找方法，失败者找借口。 g10 团队精神，是企业文 化的核心。 g11 技术是基础，管理是动力。 g12 行动是成功的开始，等待 是失败的源头。 g13 企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三 项追求。 g14 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 g15 有品质才有市场，有改善才有进步。 g16 5s： 第 10 页 共 31 页 做好了，才算做了。 g17 5s 是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 g18 5s---减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质， 安全保证。 g19 iso14000 是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。 g20 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 f01 优质产品，丰厚成果。 f02 累积点滴改进，迈向完美品质。 f03 一丝之差，优劣分家。 f04 手连手，发扬优质精神。 f05 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 f06 优秀的职员： 忠于公司、终于职业、忠于人格。 f07 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。 f08 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。 f09 技术是基础，管理是动力。 f10 5s 是企业建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。 f11 5s--减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质， 安全保证。 f12 5s： 做好了，才算做了。 f2-01 你思考，我动脑，产量提升难不倒。 f2-02 想一想，一定还有更好的方法。 f2-03 没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。 f2-04 找方法的人会成功，找借口的人会失败。 第 11 页 共 31 页 f2-05 大家一条心，石头变黄金。 f2-06 人-因梦想而伟大。 3-01 5s 运动 从你我做起，让我们更有自信！ 3-02 整理-腾出更 大的空间 3-03 整顿-提高工作效率 3-04 清扫-扫走旧观念，扫出新天地 3-05 清洁-拥有清爽明亮的工作环境 3-06 素养-塑造人的品质， 建立管理根基 01 整理： 区分物品的用途，清除不要用的东西。 02 整顿： 必需品分区放置，明确标识，方便取用。 03 清扫： 清除垃圾和脏污，并防止污染的发生。 04 清洁： 维持前 3s 的成果，制度化，规范化。 05 素养： 养成良好习惯，提高整体素质。 06 安全： 确保工作生产安全，关爱生命，以人为本 07 勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共同发展。 08 服务： 强化服务意识，倡导奉献精神。 09 培养优质素养，提高团队力量。 10 5s 效果很全面，持之以恒是关键。 第 12 页 共 31 页 11 清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。 12 整理整顿做得好，工作效率步步高。 2-01 工作效率想提高，整理、整顿先做好 2-02 清扫、清洁大家做，亮丽环境真不错 2-03 培养良好的素养，营造团队力量 2-04 5s 效果看得见，持之以恒是关键 2-05 享受工作，享受生活 我们向你更多精彩 附送： 公司企业文化宣传口号 公司企业文化宣传口号 第一篇： 公司企业文化宣传口号 1. 效率成就品牌，诚信铸就未来。 只要精神不滑坡，办法总比困难多。 3. 计划是时间的最好保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动 的优化大师，行动是成功的唯一途径。 4. 建设节约型企业从我做起，节约就是效益节约就是增效。 5. 实施三大战略创信誉，培育企业文化树形象。 6. 因为有我，所以会更好。 7. 不要小看自己，人有无限可能。 8. 态度决定一切，细节决定成败。 第 13 页 共 31 页 9. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。 10. 多点沟通，少点抱怨。多点理解，少点争执。 1 1. 自我提升，良性竞争。相互欣赏，相互支持。 1 团结一条心，石头变成金。 1 3. 强化竞争意识，营造团队精神。 1 4. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 1 5. 追求客户满意，是你我的责任。 1 6. 有一分耕耘，就有一分收获。 1 7. 只有不完美的产品，没有不挑剔的客户。 1 8. 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展 1 9. 会而不议，议而不决，决而不行，这样的会议是属最浪费的行 动。 20. 我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。 2 1. 以厂为校，以厂为家，互相学习，互相关怀 第 14 页 共 31 页 2 找方法才能成功，找借口只有失败。 2 3. 争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。 2 4. 每个人都是你的客户。 2 5. 今天工作不努力，明天努力找工作! 2 6. 成就团队辉煌，助我人生成长! 2 7. 尽职 是团队合作的基础! 2 8. 今天，你微笑了吗? 2 9. 善待别人就是善待自已! 30. 培育礼仪员工，创造团队精神。 3 1. 正常的加以保持，异常的予以纠正。 3 实施 9000 须趁早，无谓浪费必然少。 3 3. 质量 企业亘古不变的制胜之道。 3 4. 优质产品，是打开市场大门的金钥匙。 第 15 页 共 31 页 3 5. 提高企业效益的保证! 3 6. 实施成效要展现,持之以恒是关键! 3 7. 自主检验做的好，生产顺畅不得了。 3 8. 品质管制人人做，优良品质有把握。 3 9. 每项操作求质量，产品质量有保障。 40. 今日的质量，明日的市场。 4 1. 自我检验不放松，质量标准记心中 4 三不原则： 不接受不良品，不生产不良品，不放行不良品。 4 3. 产品若要无缺点，全面品管不可免。 4 4. 检验记录要可靠，统计分析才有效。 4 5. 累积点滴改进，迈向完美品质。 4 6. 每天自我检讨，品质自然更好。 4 第 16 页 共 31 页 7. 日常记录好习惯，追溯分析利改善。 4 8. 百年大计,质量第一! 4 9. 推动全员品质活动，提高全员工作士气。 50. 全员参与力量大，产品控制靠大家。 第二篇： 公司企业文化宣传口号 公司企业文化宣传口号 楼上： （一）公司目标、公司价值观 5 客户第 一、激情乐观、团队合作、拥抱变化、诚信敬业 目标： 在 201X 年前成为中国最大的网上与网下鲜花连锁企业 （二）服务标语、服务精神、服务理念 1 1．没有挑剔的客户，只有瑕疵的服务！ 2．抱怨事件速处理，客户满意又欢喜 （三）部份客户对我们工作肯定的评价 1 把网站肯定的评价收集下来 （四）关于心态的标语 5 1．没有订单就没有目标，没有目标就没有收入 2．每一份私底下的努力都会获得成倍的回报 第 17 页 共 31 页 3．没有不好的人，只有不好的心态 4．心若改变，则态度改变；态度改变，则习惯改变；习惯改变， 则人生改变！--印度圣雄甘地 1．只为成功找方法，不为失败找理由，只要思想不滑坡，方法总 比问题多！ 2．态度决定一切，细节决定成败！ 3．没有执行力，就没有竞争力！ 4．挫折是用为考验我们的，不是用来击败我们的！ 5．好的习惯受益一辈子，坏的习惯受害终身！ 6． 微笑是春风，能拂去心灵上的愁云；微笑是音乐，能奏起生 活的欢快乐章。善于微笑，是一个人心理健康的标志，是一个人能适 应复杂环境的表征。 会议室 4 （一）沟通技巧 1．多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。 2．回答问题，简洁明了；解决问题，争分夺秒 3．事情有计划，事中有落实，事后有总结 4．没有措施免谈管理，没有计划何谈工作 （二）精选鲜花花艺图片 一些出色的花艺作品 2 幅 楼下： 3 （一）质量标语 1．产品与产品的差异在于细节 第 18 页 共 31 页 2．质量是水，企业是舟，水能载舟，亦能覆舟； 3．你思考，我思考，品质提升难不倒 4．累积点滴改进，迈向完美品质 （二）节约标语 细心决定成败 天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。 细心是一种素质， 是修养，是习惯。 细心的人，外在的表现就是谨慎、慎密、专业和完 美。中国想做大事的人太多，而愿意把小事做完美的人太少，所以成 功只属于一小部分人。 如何做个细心人： 首先要集中精力，重视眼前，重视当下所从事的工作和事务，把 手上每件事情处理圆满。 其次需要排除干扰，稳定情绪。要真正做到细心谨慎，必然要处 理好自身的各种心理困惑，保持一颗平静的心。做一个细心的人，关 键还在于赋予自己责任感，切实用心。任何事情，都是事在人为。同 样一件事，敢负责任，良苦用心，就可能成就一篇杰作。 最后，还需要培养兴趣，人尽其才。一旦自己对于某事有了浓厚 兴趣，常能乐此不疲，流连忘返，也就能够精心钻研、细心考量。 宿舍： （一）寝室是我家，洁净靠大家； （二）关爱室友每一位，享受快乐每一分； （三）珍惜同事相处情，倾献关爱互帮助 第三篇： 第 19 页 共 31 页 公司企业文化宣传口号 1、团结一心，其利断金 团结一致，再创佳绩 2、众志成城，飞跃巅峰 一鼓作气，挑战佳绩 相信自己，相信伙伴 因为自信，所以成功 3、快乐工作，心中有梦，素质提升，交流分享 全力以赴，齐心 协力，事业辉煌，再振雄风 4、有计划： 策划周详，准备充分 有条理： 轻重缓急，有条不紊 有能力： 思路清晰，执行到位 有礼貌： 文明用语，礼貌待人 敢担当： 重视错误，勇于承担 守信用： 说到做到，信守承诺 负责人： 凡是自省，检讨改进 第 20 页 共 31 页 爱整洁： 穿着整齐，岗位清洁 5、因为自信，所以成功 相信自己，相信伙伴 一鼓作气，挑战佳绩 永不言弃，我们是最好的团队 6、 人人心中有目标，失败成功都敢担 心中有梦要行动，全力以赴向前冲 7、全民健身，利国利民 健康第一，从我做起 8、没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞 你思考，我动脑，产量提升难不倒 以一流品质获取市场信任 以优质服务赢得客户满意 以持续改进寻求企业发展 以卓越管理树立企业品牌 9、“三新二点”： 新机遇，新挑战，新市场；服务只有起点，没有终点 10、“艰苦坚实、诚信承诺、实干实效”： 以艰苦的作风打拼坚实的企 业基础，以诚实的信念承诺一流的企业服务，以实干的精神创造 高效的企业业绩 1 第 21 页 共 31 页 1、“三学二创一开拓”： 学政治，学文化，学技术；创企业经济效益，创行业一流服务， 灵活经营，开拓发展新思路 1 2、励精图治，蓬勃向上，夯实企业文化底蕴，创文明新业绩，建 一流企业精神 第四篇： 企业文化宣传口号 仪器设备勤保养，生产自然更顺畅。 抓紧每一道工序，做好每一件产品。 没有品质，便没有企业的明天。 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 讲究实效，完善管理，提升品质，增创效益。 不收不良品，不做不良品，不出不良品。 发现问题马上报，及时处理要做好。 检验测试坚持做，一点问题不放过。 宁愿事前检查，不可事后返工。 生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。 整顿： 必需品分区放置，明确标识，方便取用。 品质管理讲技巧 , 沟通协调最重要。 素养： 养成良好习惯，提高整体素质。 第 22 页 共 31 页 培养优质素养，提高团队力量。 细心、精心、用心，品质永保称心。 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 贯彻 iso 系列标准，树立企业新形象。 品质管理标准化，iso 成功靠大家。 内部审核定期做，系统维持不会错。 作业标准能遵守，品质效率不用愁。 顾客反馈勤分析，品质改善有主意。 原始记录要可靠，统计分析才有效。 不接受不良品，不制造不良品， 以科技为动力，以质量求生存。 每天自我检讨，品质自然更好。 革除马虎之心，提升产品品质。 找方法才能成功，找借口只会失败。 没有措施免谈管理，没有计划如何工作 一个坚持，一个承诺-品质 品质是最好的推销员 品质意识加强早，明天一定会更好 革除〖马虎〗之心，提升品质之源 好产品 + 好服务 = 脱颖而出 要有好的灌溉，才有好的成果 做好品质记录，打好品管基础 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求 第 23 页 共 31 页 第五篇： 企业文化宣传口号 企业文化宣传 1. 态度决定一切，细节决定成败 态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运 3. 诚信立足，创新致远 4. 持诚信互利共荣，以厚德载物 5. 有一份耕耘 ，就有一份收获 6. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌 7. 要想不被淘汰，只有跑在前面 8. 每天进一步，踏上成功路 9. 今天工作不努力，明天努力找工作 10. 一等二看三落空，一想二干三成功 1 1. 五湖四海聚一厂，情同手足友谊长 1 培育礼仪员工，创造文明团队 1 3. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任 1 4. 保持环境清洁，做位可爱的人 1 5. 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展 1 第 24 页 共 31 页 6. 生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒 1 7. 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象 1 8. 遵守厂规厂纪，争当优秀员工 1 9. 合格的员工从严格遵守开始 20. 自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持 2 1. 心态正，事业成，不成也成 2 事不三思总有败，人能百忍自无忧 2 3. 得意时应善待他人，失意时你会需要他们 2 4. 立足新起点，开创新局面 2 5. 塑造人的品质，建立管理根基 2 6. 企业以人为本，员工以厂为荣 2 7. 以厂为校，以厂为家；互相学习，互相关怀 2 8. 转变观念转变作风，让企业文化生生不息 2 第 25 页 共 31 页 9. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进 30. 企业的成功来自于每一位员工的付出 3 1. 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业 3 要有好的灌溉，才有好的成果 3 3. 我们的理念是： 没有最好，只有更好 3 4. 持续改善是企业文化的精髓 3 5. 今天工作不安全、明天生活不保障； 3 6. 安全是一种责任、为己为家为他人； 3 7. 父母望您遵章守纪、妻儿盼您毫发无损； 3 8. 领导违章指挥等于犯罪、职工违章操作等于自杀； 3 9. 上有老下有小 、出了事故不得了； 40. 患者用流血换取教训、智者用教训避免流血； 4 1. 宁可停工停产、绝不违章蛮干； 第 26 页 共 31 页 4 别用鲜血换教训、应借教训免血泪； 4 3. 上班一走神、事故敲你门； 4 4. 事故隐患不除、等于放虎归山； 4 5. 安全网、挽留生命的网； 4 6. 检查走马观花、事故遍地开花； 4 7. 安全帽、挡住飞来的横祸 呵护宝贵生命； 4 8. 安全规程高于上级命令； 4 9. 企业文化宣传标语,企业文化宣传标语： 50. 因为有我，所以会更好。 5 1. 不要小看自己，人有无限可能。 5 态度决定一切，细节决定成败。 5 3. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。 5 4. 多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。 第 27 页 共 31 页 5 5. 自我提升，良性竞争；相互欣赏，相互支持。 5 6. 团结一条心，石头变成金。 5 7. 强化竞争意识，营造团队精神。 5 8. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 5 9. 追求客户满意，是你我的责任。 60. 有一分耕耘，就有一分收获。 6 1. 只有不完美的产品，没有挑剔的客户。 6 成功的人跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验 6 3. 不要问别人为你做了什么，而要问你为别人做了什么 6 4. 人之所以平凡，在于无法超越自己 6 5. 感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力 6 6. 感激斥责你的人，因为他助长了你的智慧 6 7. 感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识 第 28 页 共 31 页 6 8. 客户至上，改革求实，以人为本，团结进取 6 9. 人的能力有有限的，而人的努力是无限的 70. 不论生产多忙，安全不忘，不论产量多少，品质不忘 7 1. 效率是生命，质量是根本 美国 ibm 公司： “ibm 就是服务。” 美国德尔塔航空公司： “亲如一家。” 波音公司： “我们每一个人都代表公司。” 日本三菱公司： “顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放眼世界、努 力改进经营管理、发明新技术。” 日本电信电话公司： “着眼于未来的人间企业。” 日本丰田汽车公司： “好产品，好主意。” 日本佳能公司： “忘了技术开发，就不配称为佳能。” 日本松下电气公司： 第 29 页 共 31 页 “工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形 势，感谢报恩。” 日产公司： “品不良在于心不正。”t dk 生产厂： “创造——为世界文化产业做贡献。为世界的 tdk 而奋斗。” 本田科研： “用眼、用心去创造。” 开拓农机公司： “世界各地二十四小时服务。” 雷欧·伯纳特广告公司： “创造伟大广告。” 美国电报电话公司： “普及的服务。” 百事可乐公司： “胜利是最重要。” 杭州万向节厂在创业过程中，“想主人事，干主人活，尽主人责， 享主人乐” j2-01 爱护公物 珍惜资源 勤俭节约 共同发展 j2-02 会而不议 议而不决 决而不行 这样的会议是属最浪费的行 动。 j2-03 我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。 j2-04 以厂为校 以厂为家 互相学习 互相关怀 第 30 页 共 31 页 j2-05 找方法才能成功，找借口只有失败。 j2-06 争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。 j2-07 态度决定一切，细节决定成败。 j2-08 保持环境清洁，做位可爱的人。 j2-09 多一点沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执。 j2-10 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 j2-11 行动是成功的开始,等待是失败的源头。 j2-12 自我提升，良性竞争；相互欣赏，相互支持 第 31 页 共 31 页
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北大纵横：阳光丝业企业文化宣言
机密 宣言 管理 - 营销 - 培训 - 心理学 阳光丝业企业文化 http://tb99888.taobao.com/ 北大纵横管理咨询公司 二零零五年二月 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 声明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ----- 即使是节选方式 ----- 给第三方使用需事先 得到北大纵横公司的书面认可 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 2 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 文化宣言的主要内容： 开篇 阳光灿烂，丝路悠远 阳光基业，开拓创新 经典之作，焊铸辉煌 第一部分：价值篇 阳光愿景、使命、核心价值观 第二部分：风格篇 阳光口号、阳光图腾、阳光精神、 品牌、产品、服务、利润 第三部分：战略篇 战略定位、战略思想、经营理念、经营 模式 第四部分：管理篇 管理思想、组织控制、运营管理、服务 支撑 第五部分：行为篇 职业化的阳光人、员工行为规范、管 理者的职业规范 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 3 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 价值观体系是文化宣言的核心 文 化 宣 言 的 整 体 逻 辑 关 系 阳光 价值观 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 阳 光 风 格 阳 光 战 略 ALLPKU 阳 光 管 理 北大纵横 阳 光 行 为 4 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光灿烂，丝路悠远 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光普照大地，丝路铸就辉煌。 阳光，一个年轻的生命，在古老的齐鲁大地创造着奇迹；阳 光，一个平凡的企业，在激烈的市场竞争中撰写着神奇。阳光以其 永恒的梦想，指引着方向；以其不变的忠诚，赢得了尊敬；用其执 著的精神，迎接着挑战；凭其专业的素养，彰显着实力。 阳光是山，高远、稳健、包容。阳光如山一般高远，抬头可 与苍天比高，低头鸟瞰芸芸众生。阳光的高远是文化决定的高雅品 位，是实力决定的崇高地位，是大思维指导的高端定位，是大手笔 运作的高速发展；阳光如山一般稳健，任凭狂风暴雨，我自巍巍耸 立，傲然自我。阳光的稳健是坚实的基础，务实的经营，是值得信 赖的忠诚，是一诺千金的守候；阳光如山一般包容，既有葱郁的绿 林，也有嶙峋的山石。阳光的包容是开放的借鉴，是广博的吸收， 是兼收并蓄的运用，是利益共享的合作。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 5 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光基业，开拓创新 执着焊铸辉煌，创新成就梦想。 遥想当年，阳光初生，带着青春的萌动与执著，怀揣美好的梦想与 希望，除了对生存与成长的追求，更肩负责任与重托。阳光曾经历资金的 匮乏，人员的短缺，也曾感受无情的背弃，残酷的竞争。但阳光有着创新 的机体，流着拼搏的血液。不管风吹浪打，胜似闲庭信步；谈笑间，樯橹 灰飞烟灭，已奏凯歌还。 青松滴翠夏花舞，风自飘逸水自流。三年的耕耘，让理想变现实； 三年的奋斗，将荒地变家园。阳光织造的每一缕绸缎都是用诚信为经，用 执着做纬，用时尚精心编织。阳光让世界重新认识了丝绸，让时尚席卷了 世界。 阳光普照开朝气，丝路千古铸辉煌。阳光树立信心，“三条高压 线”成为不可触及的禁区。阳光走向规范，借助外脑，成就专业形象。阳 光重视文化，用文化塑造形象，用文化提升品位，用文化引领时尚，用文 化推崇民俗。《阳光丝路》介绍阳光，让社会了解阳光，让员工热爱阳光， 《阳光丝路》宣传时尚，提高大众品位，引导时尚潮流。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 6 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经典之作，焊铸辉煌 卓越塑造经典，激情演绎未来。 从合格到优秀，从优秀到卓越，阳光孜孜以求，不断前进。“也许 你阅历尚浅，也许你财富不足，只要你拥有梦想、真诚和勤奋，你就能够 走向成功。”这就是阳光人坚守的信条，这就是阳光对未来的态度。勤奋 的汗水成就阳光今日的成功，更带给阳光明日的信念，执着的梦想是永无 止尽的航标，无限的真诚是阳光根深蒂固的风采。 作为阳光的一员，我们正在创造阳光的未来，统一的文化指导统一 的行动，统一的行动才能达成统一的目标，这就是这本文化宣言的用意所 在。在接下来的篇章里，您将看到阳光的使命、愿景、价值观、精神以及 经营理念、管理理念等。她将帮助您了解阳光推崇怎样的文化，阳光人应 有怎样的素养。 精雕细作，我们脚踏实地，胸怀天下，我们志存高远。立足山东、 放眼全国，阳光塑造中国最有影响力的控股企业；提升服饰品位，引导时 尚潮流，是阳光肩负的使命。面对未来，我们庄严宣誓：用“经典之作， 焊铸辉煌”。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 7 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第一部分： 价值篇 阳光文化价值体系 阳光使命 阳光愿景 核心价值观 渗 透 指 导 支 撑 支 撑 阳光 战略 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 渗 透 品牌 建设 制度 体系 ALLPKU 北大纵横 指 导 8 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光愿景：做中国最具有影响力的控股企业 阳光执着 的憧憬 立足山东、放眼全国，塑造中国最有影响 力的控股企业 阳光扎根山东，立足山东，山东是阳光的根本，是阳光的 基础。阳光力求通过规范经营，完善管理，资源整合、资本运作， 成为山东著名企业；同时，阳光放眼全国，将山东的经验作外延 性扩展，谋求多地区发展，努力成为全国知名企业，实现从山东 著名走向全国知名。 阳光做有影响力的事，说有影响力的话，做有影响力的人， 通过自身的实力和对社会的贡献，成为中国最具有影响力的控股 企业。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 9 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光使命： 提升服饰品位，引导时尚潮流 阳光肩负 的责任 提升服饰品位，引导时尚潮流 阳光的生存信条就是提升服饰品位，引导时尚潮流。 阳光立足农业，改造农村。用勤奋的劳动建设企业，用专业的队 伍改造基地，用创新的思路发展经贸，用时尚的格调装点城乡，让现 代人更舒适，更健康，更时尚。阳光提升服饰品位，引导时尚潮流。 阳光关注生活，改善生活。阳光织造舒适的服饰，引导健康、绿 色环保的时尚潮流。阳光引进时尚生活理念，创造先进生活方式，让 生活更充实，更健康，更时尚。阳光改善生活方式，创造美好生活。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 10 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光核心价值观： 志存高远 (HIGH) 阳光捍守 的信念 H I G H 人本 (H) 、创新 ( I ) 、卓越 (G) 、 诚信 (H) Human 人本 Innovation 创新 Great 卓越 Honest 诚信 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 11 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人本 (Human): 以人为本，人才致胜 员工是颗颗沙粒，堆积成阳光之巍巍山峦，员工是缕 缕光线，汇聚成阳光之七色光环。阳光看重员工的个人价值， 尊重员工的辛勤劳动，注重员工的培育发展。 阳光视人才为资本。人才是引擎，推动阳光的车轮；人 才是营养，支撑阳光的成长。阳光吸收优秀的人才，重用优 秀的人才，培育优秀的人才。阳光吸收德才兼备的人才，吸 收忠于企业的人才；阳光执行人文关怀，尊重人才的创造性， 阳光实施人性管理，激发人才的积极性；阳光提供良好的培 训和广阔的空间，使优秀人才更加优秀。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 12 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 创新 (Innovation) ：与时俱进，求新求变 阳光紧跟时代步伐，勇于突破传统思想的约束，敢于 超越常规思维的束缚，从创新的视角看待事物，以创新的 思维克服困难，用创新的方法处理问题，建创新的机制保 障发展。 员工的创新意识是阳光创新的源泉，经营的创新理念 是阳光创新的保障，管理的创新方法是阳光创新的应用。 通过创新，阳光不断改善产品，引领市场新的潮流；通过 创新，阳光不断提升服务，满足客户新的需求；通过创新， 阳光不断改进技术，适应时代新的发展。 创新是阳光的灵魂，创新是阳光的生命。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 13 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 卓越 ( Great) ：出类拔萃、卓越超群 “会当凌绝顶”是阳光始终不渝的目标。在我们所进入 的每一个领域，我们都要做到卓而不群、出类拔萃。 阳光雇佣一流的员工，实施一流的管理，与一流的伙 伴合作，打造一流的品牌、生产一流的产品，提供一流的 服务、研发一流的技术。 阳光力求凡事卓越，要么不做，要做就做最好。凡事 从高角度着眼，从高端定位，以高标准要求，向高目标进 取。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 14 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 诚信 (Honest) ：抱诚守真、以信为重 诚信是阳光经营的道德标准，也是员工的行为规范。 阳光以诚信的标准要求员工，以诚信的态度服务顾客，以 诚信的姿态对待合作，以诚信的言行回报社会。不欺骗隐 瞒，是阳光对员工的诚信；不逆言惰行，是员工对阳光的 诚信；不言而无信，是阳光对伙伴的诚信；不损公肥私， 是阳光对社会的诚信。阳光推崇诚信，阳光实践诚信，阳 光用自己的行动诠释诚信。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 15 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第二部分：风格篇 阳光风格 阳光图腾 将愿景、 使命、核 心价值观 转化为具 体的意识、 风貌、品 质 品牌 阳光口号 产品 外在体现 阳光精神 服务 具体表述 精神风貌 阳光愿景 利润 将愿景、 使命、核 心价值观 转化为具 体的行为 与结果 阳光使命 核心价值观 阳光文化的价值体系 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 16 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 文化图腾：狮 王者 之风 高傲的姿态，威严的外表，造就其王者般的气度；超群的 实力，勇猛的霸气，成就其百兽之王的美名 威猛 矫健的体魄、锋利的牙齿，雄浑的怒吼，令对手不寒而栗； 闪电般的行动，全力以赴的冲击，给对手致命的打击 机智 机智潜伏，耐心等待，审时度势，灵活应变 自信 生存的实力，无畏的勇气，聪明的智慧，拼搏的精神， 赋予其充足的自信 从容 信步于残酷的竞争下，游走于血腥的搏斗中，将致命的厮 杀演绎成艺术的表演，将生死的搏斗临摹成完美的图画 团队 团队的生存方式，明确的责任分工，增强了生存的能力 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 17 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光口号：经典之作，焊铸辉煌 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 和煦的阳光带来了温暖，时尚的服饰送来了惬意，黄河文化 的雕塑透视着古老，阳光家园的喧闹昭示着时尚。阳光与公众正 实现着梦想，又奔向新的追求。 卓 越 塑 造 经 典 激 情 演 绎 未 来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 执 着 创 新 焊 铸 辉 煌 ALLPKU 成 就 梦 想 北大纵横 18 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光精神：王者之手，点石成金 (KINGHAND) 阳光品质、 风貌 K I N G H A N D 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 知识 K 、执着 I 、迅捷 N 、进取 G 、 忠诚 H 、激情 A 、合作 N 、敬业 D Knowledge 知识 Insistence 执 着 Nimble 迅捷 Growth 进取 Honest 忠诚 Affection 激情 Network 合作 “王者之手” (Kinghand) 同 时也蕴含着阳光的 八大精神，它们的 合力必将“点石成 金” Dedicated 敬业 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 19 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 知识 Knowledge ：渴求知识，坚持学习 阳光接受一切先进的知识和经验，通过学习实现对 知识的点滴积累，通过知识走向专业的坦途。 现代企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是知识 的竞争，知识的竞争是学习能力的竞争。阳光将始终以 积极的心态学习先进的知识，以批判的眼光借鉴有用的 经验，以谦虚的姿态聆听专业的指导，以良好的机制创 造学习的氛围，使阳光成为学习的集体，智慧的熔炉。 识多得以智广，足智方能多谋，多谋才能善断。不 断的学习造就了阳光的今天，知识的积累将成就阳光的 未来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 20 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 通过“三有学习”，获取知识 提倡员工明确地制定学 习目标，合理分配学习 时间，使学习得以踏实 稳步、持之以恒地进行 有方法 的学习 有计划 的学习 三有学习 提倡员工学以致用， 将学到的东西运用到 工作中，在运用中得 到进一步的学习 有应用 的学习 提倡员工使用科学的方法学习，借 助团队的力量学习，通过互助、互 动和互享达到共同进步 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 21 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 Insistence 执着：孜孜以求，永不言弃 不懈的努力是阳光对困难的宣言，不停的 进取是阳光对成功的承诺。阳光的字典中没有 放弃，阳光的言行中只有坚持。坚持是阳光胜 利的法宝，执着是阳光成长的基石。坚持不懈 的努力为阳光赢得了辉煌的过去，永不停歇的 奋斗将铸就阳光灿烂的未来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 22 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 坚持“三不原则”，执着追求 要求员工遇到问题不回避， 认真分析问题成因，积极 寻求解决的办法，直到问 题得以解决 不解决问题 不放弃 要求员工制定合理的 目标，并为之锲而不 舍的奋斗，直到目标 得以实现 三不原则 不克服困难 不停止 不达到目的 不罢休 要求员工遇到困难不气馁， 坚持不懈，持之以恒，直至 困难得以克服 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 23 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 迅捷 (Nimble) ：敏捷高效，紧抓机遇 敏捷帮助阳光捕捉机会，高效帮助阳光 应对变化。阳光的高效来自于充分的准备，丰 厚的积累，迅速行动的意识，简约快捷的理念 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 24 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 实施“三一行动”，敏捷高效 不允许回避问题，不允许 拖延问题，发现问题后， 能解决的马上解决，该汇 报的马上汇报，不让问题 停留，不让问题扩散 一有错误 就改正 一有问题 就解决 三一行动 善于发现机会。当看 到机会时，迅速的采 取行动，迅速的组织 资源，迅速的作出反 应，具有快速捕捉机 会的意识，快速抓住 机会的本领。 一有机会 就抓住 勇于指出别人的错误，敢于进行自我批评，迅速的发 现错误。不能因为错误小而忽视，不能因为责任大就 推脱，勇敢地接受错误。积极地寻找导致错误的原因， 努力地挽救错误造成的损失，迅速的改正错误； Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 25 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 进取 Growth ，锐意进取，不断超越 阳光从不满足现状，也从不因胜利而驻 足。安于现状是退步的开始，不思进取是失 败的序言。积极地进取是阳光对成功最好的 守护，也是在逆境中生存，在风雨中挺立的 傲骨 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 26 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 保持“三求心态”，积极进取 面对困难不退缩，以积极 的心态去应对，以勇敢的 精神去克服，用拼搏与奋 斗赢得生存 在困境中 求生存 成功代表过去，进取 创造未来，得意不忘 形，成功需低首，只 有精益求精，方能气 冲霄汉 三求心态 有顺境中 求发展 在成功中 求升华 百舸争流，不进则退。身处顺境要居 安思危，如履薄冰，主动进行自我反 省，积极进行自我批判，要将顺境视 作机遇，谋求更快更大的发展 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 27 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 忠诚 Honest ：忠心耿耿，尽心竭力 忠诚是一座以青铜铸造的钟，是一颗用水 晶镌刻的心，即使是破了、碎了，在每一 片上，书写的依然是忠诚 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 28 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 提倡“三个忠于”，尽忠职守 员工热爱公司，不做损害 公司的事，不说诋毁公司 的话，不泄漏公司机密， 不从事与公司具有商业竞 争的行为 忠于公司 三个忠于 忠于职责 员工热爱自己的事业， 将工作当成自己的事 业去经营，把工作当 成梦想去完成 忠于事业 员工热爱自己的本职工作，为所做的工作自豪，对 所做的工作负责，兢兢业业，竭尽全力，不拖沓， 不懈怠，以负责的心态从事工作，以出色的表现完 成工作 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 29 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 激情 (Affection) ：永葆青春，点燃希望 阳光拥有年轻的生命，旺盛的精力，带 着青春的萌动与执着，怀揣美好的梦想 与希望。激情让阳光更年轻，激情让阳 光更执著。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 30 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 争取“三个保持”，积极向上 阳光人对工作始终保持热 情，对工作的热情是努力 的工作，积极的学习 保持 乐观心态 保持 工作热情 三个保持 阳光的员工始终保持 旺盛的精力，昂扬的 斗志，像阳光一样年 轻，像阳光一般充满 活力 保持 旺盛精力 阳光的员工与阳光共同经历风雨，共同享受彩虹。 无论面对怎样的困境，都能迎难而上，以积极的态 度面对问题，以乐观的姿态迎接挑战，我们相信明 天会更好 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 31 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 合作 Network ，团结协作，和谐共生 团结是阳光力量的源泉 协作是阳光发展的道理 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 32 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 信奉“三个依靠”， 团结协作 沟通是认真的听取，沟通是充 分的表达，沟通无界限，沟通 无止境。用沟通避免不必要的 误会，用沟通消除认识上的分 歧。用真诚的心态对待沟通， 用良好的风气引导沟通，用先 进的机制保证沟通 依靠团结 实现进步 依靠沟通 达成共识 三个依靠 合作是真诚的奉献，也是积 极的索取，用他人之长，补 己之短。同最专业的合作， 与最优秀的合作。互惠是合 作的基础，双赢是合作的目 标。 依靠合作 追求双赢 团结构建团队，团队产生力量。以团结的姿态面对竞争，用团结 的思维处理问题，团结营建相互学习的氛围，使我们共享知识， 团结树立共同进退的意识，使我们共御风雨。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 33 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 敬业 Dedicated ，爱岗敬业，勤奋努力 爱岗敬业是阳光人对工 作的理解，勤奋拼搏是阳光 人对事业的诠释 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 34 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 执行“三个面对”， 敬业拼搏 阳光人对工作兢兢业业， 孜孜以求，不计劳累，从 不抱怨，勤奋已经成为阳 光的血液，为阳光输送着 成长的氧分 以勇气 面对责任 以勤奋 面对工作 三个面对 阳光人永不停歇奋斗的脚步， 不仅由于我们的追求无限， 更是因为拼搏已经成为习惯， 阳光人以拼搏的精神克服困 难，以拼搏的姿态面对挑战。 同时，阳光人讲求有方法的 拼搏，有方向的拼搏，有效 果的拼搏 以拼搏 面对挑战 积极承担更多的工作，勇敢承认存在的 失误。在责任面前，阳光人不逃避，不 推诿，敢于担当，勇于面对，勇气使阳 光人变得更坚强，使阳光变得更强大 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 35 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光品牌：追求“三高”的著名品牌 更多人知道，更多行业了 解，更广泛区域传播，让 不知道的知道，让知道的 了解，让了解的认可，同 时，品牌具有高度的延展 性 高认知度 三高品牌 高美誉度 凝聚受众，吸引受众，让 受众跟随，让受众追捧 高忠诚度 建立良好的形象，获得正 面的评价，树立良好的声 誉，赢得受众的赞美 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 36 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光产品：提供“四有”的卓越产品 阳光遵循国际化的质量标准，提供有保障的优质产品 有质量的产品 阳光生产有 信誉的产品， 阳光依靠产 品赢得信誉 有信 誉的 产品 四有产品 有回 报的 产品 阳光的产品既要 给企业带来利润 又要给员工带来 利益，既要给客 户带来价值，又 要给社会带来效 益 有品位的产品 阳光的产品是具有格调的产品，是值得欣赏的产品，在提供物质 满足的同时，也追求精神享受，阳光的产品为客户提升品位，有 品位的客户选择阳光的产品； Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 37 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光服务：执行“五心”的服务标准 表明态度。真诚面对客户，无 论客户是否有购买欲望，都应 给每一位客户留下美好的印象 贴心 诚心 建立信任。通过诚信的品格、 端正的态度与真实的告知让客 户从内心认可、信任、接纳我 们。 省心 五心服务 了解需求。与客户互动沟通， 时刻揣摩客户的心理，适时 把握客户的需求变化 专心 耐心 周到服务。出现问题时，耐心 了解情况，并加以解决。客户 抱怨时，耐心听取意见，并加 以解释。出现新的需求，耐心 的调研论证，并加以满足 追求专业。用阳光人的敬业、负 责的态度，凭借专业的技术和水 平，为客户提供良好的解决方案 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 38 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光利润：追寻阳光利润 绿 ( 健康 ) ：拥有健康的机体 蓝 ( 平静 ) ：遵循科学的思路 青 ( 沉着 ) ：进行稳健的运作 黄 ( 炫亮 ) ：实施严格的管理 紫 ( 高贵 ) ：创造领先的技术 橙 ( 温暖 ) ：生产优质的产品 赤 ( 热烈 ) ：提供热情的服务 七种色彩汇 聚阳光利润 健康的阳光创造阳光利润，阳光利润使阳光更加健康。七种 色彩汇聚成七彩阳光，诠释阳光利润。阳光需要利润，但不迷恋利 润。我们遵守法纪，恪守行规，诚信经营，规范运作，每一分利润 都是真实劳动的结果，每一个成就都是辛勤汗水的结晶。阳光的利 润如七彩阳光般灿烂，七彩阳光照耀阳光健康的成长。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 39 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第三部分：战略篇 战略定位 战略思想 经营理念 经营模式 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 40 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 战略定位 协同发展桑蚕种植、蚕茧加工及商贸经 营三层面业务，坚持以蚕茧加工为核心快速 扩张、桑蚕种植伺机扩张、商贸经营齐头并 进的战略思想，做跨地区发展的大型控股企 业公司 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 41 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 战略思想 专业化 根据细分市场需求和已建立的竞争优势，准 确定位消费群体层级和消费需求，开展针对性的专业化的 服务。 区域化 牢固建立区域资源优势，并充分运用其优势 多方面、多角度地开发新的业务类型，不断强化区域竞争 能力，通过长期整合产业，实现所在区域市场的垄断竞争 差异化 在服务方面，根据市场细分提供针对性配套 服务， 在产品设计方面，提供优异的质量—价格—功能组合， 满足个性化需求。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 42 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经营理念：坚持“三纲五常”的经营宗旨 三纲 生存以诚信为 纲 发展以团结为 纲 扩张以整合为 纲 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 五常 仁：常常为员工谋求利益 义：常常为政府做出贡献 礼：常常为客户满足需求 智：常常与伙伴实现双赢 信：常常为股东创造价值 ALLPKU 北大纵横 43 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 仁：常常为员工谋求利益 员工是阳光最宝贵的财富，是阳光事业常 青的保障。阳光尊重员工的劳动，承认员工的劳 动，回报员工的劳动。阳光为员工创造舒适的办 公环境，提供合理的劳动报酬，提供良好的职业 培训，创造广阔的发展空间 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 44 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 义：常常为政府做出贡献 政府给我们一份阳光，阳光还政府十 分灿烂。阳光回报政府的最好方式就是服务 于大众，贡献于社会。在改善民众生活，促 进城市发展的征途上，阳光始终是政府最忠 实的伙伴 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 45 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 礼：常常为客户满足需求 客户是阳光的价值源泉，是阳光的衣食 父母。阳光以客户的需求为中心，关注并千 方百计地满足客户的每一点需求及变化。不 断满足客户的需求是阳光得以生存和发展的 唯一源泉 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 46 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 智：常常与伙伴实现双赢 阳光以真诚对待合作，以双赢指 引合作。阳光倡导：合作时开开心心， 分手时保持联络，困难时相互帮助， 盈利时共同分享 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 47 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 信：常常为股东创造价值 阳光的经营者以职业的姿态对待 股东资本，以负责的心态承诺股东利益， 以科学的决策和创新的运作创造股东价 值，以规范的管理与合法的经营保障股 东权益 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 48 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经营模式 阳光针对不同的产业，运用不同的的 模式，每一种模式都是阳光根据具体的情 况进行创新的结果，每一种模式都有效的 解决了问题，同时每种模式之间加强联系， 促进了阳光的发展。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 49 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 蚕茧加工经营模式：以点带面 以点带面 以蚕茧加工带动周边蚕农植桑养蚕，增效增收，滚动开 发配套设施和核心产品，最终完成综合开发。阳光增加农民 收入，改善农村经济结构，拉伸农业发展链条，为该地区带 来良好的经济和社会效益。 开发一片桑园，营造一个基地。通过对融资渠道、政府 关系及外脑协作等资源的整合，在所开发和营造的基地内， 营造范围经济，带动该地区的经济发展，给阳光和合作伙伴 带来良好的经济效益。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 50 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 植桑养蚕经营模式：阳光模式 阳光模式 通过“企业 + 协会 + 基地 + 农户”的 阳光运作模式，充分整合地区资源和行业 资源，依靠规模出效益，依托基地建工厂， 实行半垄断式经营，做桑蚕行业的龙头企 业。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 51 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 生物科技经营模式—生物孵化器 生物孵化器 关注和掌控最新生物产业信息，筛选项目，寻求 生物工程的发展良机，提供生物工程领域的关键资源： 人才、技术、资金和管理经验。 专业化的孵化条件将各种资源综合利用，降低投 资者和创业者的风险，加快技术成果的转化，并在未 来适时采用国际合作开发战略，高起点发展生物工程 业务，将阳光生物工程推向国内生物发展的前沿。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 52 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第四部分：管理篇 管理思想 组织控制理念 运营管理理念 服务支撑理念 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 53 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光管理：管理思想遵循“三个主义” 从有到有，从有到优， 阳光推崇专业的分工， 阳光利用专业的分工。 阳光坚持做好自己擅长 的，外包自己不行的， 依靠外脑达到专业，借 助专家提升高度。 拿来主义 三个主义 简约主义 阳光信奉管理上没有对与错， 实用的就是对的；管理上没 有好与坏，实用的就是好的。 在管理方法上，阳光只相信 实用的方法，能解决企业问 题的方法，能推动企业进步 的方法 实用主义 去繁就简，节约成本；去伪存真，追求高效，这是简单主义的 本质，也是阳光管理追求的第一要旨。要求阳光的管理者发现 问题的本质，追寻问题的根源。抓住问题本质，寻求解决方法， 少走弯路错路。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 54 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念 战略导向 流程匹配 责权对等 科学决策 有效沟通 加强控制 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 55 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：战略导向 考虑市场环境变化，又立足于公司 实际情况，构建适应公司经营战略的组 织结构。组织结构的设置和安排要以战 略为指导，符合战略的要求，利于战略 的实现。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 56 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：流程匹配 组织以其实现目标为导向，遵循业务 流程规范实施驱动管理。职能和业务流程 的合理分工决定岗位设置。设立职务的权 限应集中，强调责、权、利匹配。组织设计 做到流程顺畅，无缝衔接。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 57 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：责权对等 部门设置和职务设计先有责任，后有 权力，两者必须对等，没有对等的权力就 无法完成相应的职责。责权对等是发挥我 们组织及成员能力的必要条件，我们强调 并保证给予承担责任的部门和员工赋予相 应的权力。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 58 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：科学决策 决策 = 理性 + 感性 科学理性与决策者直觉 意识的结合。决策模式遵循决策权力智慧化，决 策依据数量化，决策程序民主化。在理性的基础 上，按法治的原则确定组织伦理。 放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层 执行，使责任落到实处。决策中主张民主，决策 后强调集中；对决策过程要进行制度化的监控。 对决策的执行情况、实施结果要及时反馈。决策 应广泛汲取公司内外各方面的意见和建议，尤其 要充分重视利用外脑。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 59 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：有效沟通 在沟通过程中提倡换位思考，以维护公司整体利 益，作为沟通的目的与检验沟通是否有效的标准 无界限沟通 重视整体利益，强化团队意识，不同 的层级、不同的岗位随时随地进行沟通。 无障碍沟通 建立宽道窄距的沟通渠道，减少不同 层级、不同部门、不同单位之间的沟通阻碍。 无极限沟通 良性的沟通循环保证了信息的快速传 递，激活整个组织，快速应对客户需求，最大限度的 利用和共享资源 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 60 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：内部控制 合理设置结构，有效进行分工 适时适度授权，严格严厉监督 全面预算管理，优化配置资源 监控控制要点，分析差距原因 健全内控机制，完善内控制度 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 61 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 营销理念 优化渠道 减少渠道级数，优化渠道流程，合理评价客户需求的产出水平，以便 实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成本最小。 强化服务 针对自己的产品特点注重服务市场的细分，强化服务差异化、有形化、 标准化建设，以制定和实施科学的服务营销战略，保证企业竞争目标的实 现。 打造品牌 加大品牌推广力度，树立全新品牌形象。要以质量树品牌，以价格树 品牌，以专业树品牌，以诚信树品牌，更要以创新树品牌，以服务树品牌， 以满意树品牌，以文化树品牌，不断赋予品牌新的内涵，树立品牌新的形 象。品牌建设遵循由产品品牌到企业品牌，由企业品牌再到产品品牌，循 序渐进、逐步提高的过程。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 62 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 采购理念 结合不同产品的特点建立适宜的物流控制系统，根据年 度经营计划和实际需要确定物流采购计划，统筹安排采购和 供应活动，确保库存的合理性和经济性。 采购计划遵循适用、合理、配套、及时、节约的原则， 努力实现最优性价比。 建立规范的物流采购审批制度和完善的、规范的检测体 系，通过招标、价格审查、验收、质量抽查等手段，优化物 流供应链，降低成本，保证设备、备品备件、材料的质量。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 63 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 质量理念 产品是企业的生命，质量是产品的生命 按照国际质量标准要求，建立并不断完善质量 管理体系，以顾客为关注焦点，突出领导推动、全员 参与的积极作用，强化研发、生产及销售过程中质量 管理控制并进行合理评价，达到产品质量零缺陷，售 后服务零抱怨。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 64 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 资本运作理念 坚持四项基本原则 产业经营＋资本经营 战略调整＋资本经营 资本经营＋资源整合 资产重组＋管理整合 打造资本运作平台，优化资本结构；整合产业资源，注重文化融 合。积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方式， 整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。 在资本运作和产业扩张过程中，注重能力与资源的优势互补，更 注重相互之间的文化融合，资本运作和产业扩张，应当有利于潜力的 增长，有利于效益的增长。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 65 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 产品研发理念 准确定位 面向市场，强调细分，针对特定消费群体需求，创出产 品特色。 合理梯度 坚持“开发一代、储备一代、生产一代”原则，合理制 定研发计划，可持续推出新产品，增强企业核心竞争力。 模式选择 针对不同产品的特点 选择不同的研发模式，密切关注最 新科技发展动态，采取合作开发、自主开发及外部购买成熟技术三 种研发模式有机结合，持续提高研发投入。 项目管理 产品研发实行项目管理制，针对具体课题组建研发项目 小组，实行项目管理，由项目小组独立承担研发责任。 生产衔接 产品研发以生产应用为指导，研发的时间、技术要求及 相关标准应和企业生产实际紧密结合，确保研发成果在生产上得以 运用。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 66 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人力资源管理理念（一） 以员工为根本 始终坚持员工是企业最重要的资产、最宝贵的财富。公司发 展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提 高员工经济所得，充分实现员工的价值。我们倡导平等、信任、 友爱、互助的组织氛围。 用契约相连接 劳动契约和心理契约是连结公司与员工的双重纽带。前者 是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合。 借管理来实现 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，各部门管理 者都有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作， 负有培养、帮助下属员工成长的责任。下属才干的发挥与对优秀 人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 67 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人力资源管理理念（二） 招聘：诚信透明，注重质量 培训：适时适度，针对性强 考核：绩效导向，公正公平 薪酬：奖励优秀，激发潜能 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 68 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理理念 追求阳光利润 遵守国家法律、行业法规，严格按照财务法规要求进行 财务管理，服务企业的同时回报社会。建立监察审计系统，通 过对企业各项重大经营活动以及财务体系实行有效监控，保证 对企业经营活动的财务监督。 全面预算管理 通过全面预算管理全面提升企业管理水平，增强市场竞 争力和抵御风险能力，促进战略目标实现，是企业分配资源、 实施控制和业绩考评的重要依据。科学合理的组织机构和工作 流程，保证预算管理的顺利实施。同时，强化预算的编制、执 行、控制、分析和考核等工作环节，充分发挥全面预算在企业 经营管理当中的重大作用。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 69 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理—融资理念 融资活动应基于公司的整体战略规划，从降 低资金成本和优化资本结构出发，确定具体的融 资规模、方式和时机。 合理利用信用政策，将企业纳入社会信用 体系，为企业增加资金供给，不断提高资金的使 用效率，并确保对金融机构贷款零拖欠。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 70 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理—投资理念 公司建立严格、科学、规范的投资决策 程序，运用科学的工具和方法进行投资可行 性分析，为投资决策提供科学的依据，降低 投资风险。 强调对资金的高效运作。通过运用各种 投资工具，构造合理的投资组合，在控制风 险、保持流动性与安全性的基础上，提高资 金的使用率和收益率。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 71 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 行政服务理念 没有无人管的事，没有不管事的人 提倡职能部门服务于经营部门与分公司。职能部门 要重视服务对象的需求，想他人之所想、急他人之所急， 勇于接受紧急任务，敢于承担责任，为最终成果的最大 化做贡献。坚持“耐心细致，上传下达，职业微笑，左 右逢源”的原则。 大处着眼，小处着手 重视整体利益，想方设法为经营、运作部门高效工 作创造便利条件。克尽职守，对各部门员工一视同仁， 不搞特殊。精彩源于细节，增值在于用心，职能服务部 门要以细微深处的人为关怀，用心做到最好 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 72 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第五部分：行为篇 职业化的阳光人（六项素质） 阳光人行为规范（五讲四美） —— 工作行为规范（五讲） —— 道德行为规范（四美） 管理者的职业规范（六个反对） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 73 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 职业化的阳光人：六项素质 阳光人的协作是积极的提 供帮助，开放的接受意见， 是换位的思考问题，追求 双赢的最佳结果 敬业 阳光人热爱工作，敢于拼 搏，全心投入，无私奉献。 不计时间的工作，从不抱 怨的劳动 协作 阳光人对事业以 此为生，精于此 道，对工作要求 的技能熟练掌握， 对工作任务能高 效高质的完成 责任 六项素质 创新 专业 规范 阳光人遵守规范，执行规 范，创造规范，执行行业 标准，遵守规章制度 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 勇于承认错误， 积极承担责任， 做事时认真负责， 做事后主动担当 阳光人的创新是新 的视角，新的思路， 新的方法，是打破 常规束缚，突破思 维定式 74 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范：五讲四美 阳光人的素质是用阳光人的行为表现的， 阳光人的行为表现阳光人的素质。阳光人用 行为诠释阳光的信念，用行为书写阳光的辉 煌。五讲四美是阳光人坚持的行为规范，五 讲是阳光人工作的行为规范，四美是阳光人 道德的职业承诺。阳光人用行为创造卓越， 用行为放飞梦想。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 75 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范—工作行为规范（五讲） 阳光人讲责任， 以负责的态度进 行工作，用负责 的姿态对待结果， 工作不分大小， 细心做好，不分 轻重，努力完成 阳光人讲大局，从全局 出发看问题，从整体出 发想问题，摒弃本位主 阳光人讲求效率，高 义，杜绝部门思想 效的完成工作，快速 的解决问题，敏捷行 讲大局 动，迅速应对 讲效率 讲责任 阳光人讲纪律，遵守 国家法规，不违法， 不违规；遵守公司制 度，不违规，不乱纪 阳光人讲节约， 讲纪律 树立成本控制 的意识，养成 节约成本的习 惯 讲节约 阳光人工作行为规范（五讲） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 76 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范—道德行为规范（四美） 阳光人是忠诚的，忠心 耿耿，尽忠职守，不做 损害公司的事，不说损 害公司的话 阳光人是谦虚的，不骄 不躁，虚怀若谷，成功 时不得意忘形，学习时 能虚心接受 以忠诚为美 阳光人是正直的，刚正 不阿，正义凛然，坚持 正确的是非观念，保持 良好的伦理道德 阳光人是诚实的， 实事求是，坚持真 理，不矫揉造作， 不弄虚作假 以正直为美 以谦虚为美 以诚实为美 阳光人道德行为规范（四美） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 77 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 管理者的职业规范：六个反对 正确对待责任，主动 承担责任，不逃避责 任，不推诿责任 反对以权谋私 反对推脱责任 对待错误要客观 地指出，适时地 上报，勇敢地批 评，不怕得罪人， 不怕伤和气 正确看待权力，合理使用权力， 用权力为公司谋利益，用权力 为公司谋发展 反对主观臆断 六个反对 反对好人主义 尊重事实，依靠 事实，客观分析， 客观评判，客观 决策 反对媚上欺下 阳光只有对于错 的论断，没有高 与低的等级，对 上要敢于直谏， 对下要谦虚纳谏 反对偏袒护私 对待下属公平公正，处理问题理性 客观，针对事不针对人，解决问题 不引发矛盾 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 78 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 谢 谢！ 公管北 司理大 諮縱 詢橫 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 79
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Haier集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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阿里巴巴集团管理秘籍大公开
阿里巴巴集团管理秘籍大公开 阿里巴巴一共近 30000 名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 真是万万没想到……从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么，又 是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型 的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。 在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端， 即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的 应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 30000 名员工 进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27 天的 专职培训，在这 27 天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产 品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受 3-6 个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一 天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下 来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里 人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过 借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中 换个角度看问题。 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一 定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的 管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色 的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣 誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺 乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般 的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的 5 月 10 日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论 多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5 月 10 日对阿里有着重大意义，这 一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日， 在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。 更为有趣的是，2009 年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了 一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传 播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有 的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其 他员工做激励。 ▌鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的 人才盘点体系，即 30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力 的。 每位主管都要给自己的下属打分，并根据 361 原则对员工素质进行强制排 序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任， 就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属 的关注提高 60%。 阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位 员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员 工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天 对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次 评价。 每年，阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究 的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这 20%的 员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。 同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励 着 60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下 温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。 相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有 15%的员工是负能量，那么这个 企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内，适时地干掉 5%最负能量的员工。 在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政 委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定 了员工的工资、奖金以及晋升。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。 其中，价值观的审核占据了基础能力的 75%，其次是流程能力的 15%，以及 专业能力的 10%。 ▌相信员工 每天 9 点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在 9 点半到 10 点之 间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健 身房还能看到阿里员工的影子。 “企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为， “在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软 的，行为是硬的”。 正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。 或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的， 但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要 发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要 的文化阵地。 在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟 到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。 更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚 餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿 里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。 另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。 “企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。” 附：阿里人才管理秘籍 1、人才观 “人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天 去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是 “养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动 骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云 2、招聘战略 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考 核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。 3、员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的 成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"— 马 云 诠释企业对新员工进行入职培训的目的 新员工培训的策略--“五行拳” 4、马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心 态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 5、员工激励模型 激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关 键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。 6、员工管理 马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心 甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。 7、员工考核 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力 的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是 很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此 使双方都大大受惠。 8、培训企业“干部” 一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是 不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要 有一个班子，有了班子，才能群策群力。 9、留才策略 阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了 被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福 利安定员工；注资员工，感情银行。 10、经济危机下的人力资源策略 一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始 悄悄吸纳人才。
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企业文化活动如何“植入”核心价值观
企业文化活动如何“植入”核心价值观 近年来，植入式广告被广为熟悉，它是指在影视剧情、游戏中刻意插入商 家的产品或标识，以达到潜移默化的宣传效果。由于受众对广告具有抵触心理， 这种做法往往比硬性推销的效果好得多。同样地，在企业文化活动中“植入” 企业核心价值观，也能取得异曲同工之妙。 一、内部传播核心价值观需要生动活泼 企业内部传播企业文化核心价值观的主要形式有会议、培训、讨论、交流 、 学习资料、树立典型等，形式虽越来越多样，但不一定做到了生动活泼，很多 情况下摆脱不了生硬面孔和强制员工接受的印象，由于容易流于说教，员工从 内心里会予以抵触和反感。 企业文化活动是企业文化建设的重要载体，理所应当担当起对企业价值理 念进行宣导、传播和引导的重任。内部传播要做到不流于形式，就要赋予活动 及形式以深刻内涵，这种内涵就是企业文化的核心价值观，如此企业文化活动 才有魂。 以润物细无声的方式“植入”核心价值观于这些生动活泼的形式中，则能 喜闻乐见，寓教于乐，既使员工受教益，活动有方向，又能提振精气神，唱响 主旋律，企业更支持。 二、案例企业介绍：重庆中汽西南汽车有限公司 重庆中汽西南汽车有限公司是重庆市汽车销售服务行业的龙头企业，公司 高度重视企业文化建设，集团总结出“以人为本，用户至上”的核心价值观， “诚信、竞争、服务、创新”的经营理念。企业一直践行着这样的核心价值观 和经营理念，树立了良好的企业形象，得到了市场、用户和合作各方的认可。 近两年随着企业规模不断扩大，大批新员工进入企业后，对企业核心价值 观和经营理念认识有限、甚至模糊；同时，由于市场竞争加剧，部分店面总经 理逐渐忽略了企业文化建设。如何有效开展企业文化，让员工了解、理解、认 同企业核心价值观，并内化为自己的行为，日益成为企业管理团队思考的重要 问题。 2010-2011 年，负责企业文化建设的人力资源部门，根据员工需求调查结 果组织开展了多种多样的企业文化活动，在其间融入了企业核心价值观的传播， 收到很好的效果，并且企业文化建设进一步得到了公司领导的大力支持。其中 2010 年春节召开的年度工作启动大会，融表彰、文艺节目表演、签订责任状等 任务于一体，完美地展示了企业全体员工高度的工作责任感、集体荣誉感和团 队协作精神，展现了心齐气顺、风正劲足的精神风貌，是这些活动中的一个典 型。这次活动成功地植入了核心价值观，形式喜闻乐见，又提升了文化内涵， 起到润物细无声的功效，得到领导认可、员工接受和各方好评，取得了圆满成 功，把中汽西南企业文化建设推进到一个新水平。 三、中汽西南启动大会全面“植入”企业核心价值观 （一）直接传播——硬植入 1、标语植入 即以标语口号为主要形式直接传达核心价值观内容。在实施中，我们还对 核心价值观进行了个性化的诠释，在制作的精美画面上对核心价值观“以人为 本，用户至上”加上了“我们从不怀疑为谁辛苦为谁忙”这样的注解，在“诚 信、服务、竞争、创新”经营理念加上了“我们坚守的从优秀到卓越的路径” 的注解，进一步表达了中汽西南人的追求和格局。公司董事长对此连连称道。 2、道具植入 为了体现中汽西南人勇于竞争的经营理念，我们把公司的经营目标写在一 面大旗上，上书“再向虎山行，我们一定赢”十个大字，所有员工都在旗帜上 签名，晚会现场绕场一周经全体员工传递。传递旗帜，就是传递责任，这预示 着中汽西南人将书写重庆车市新的传奇。 （二）间接传播——软植入 与直接传播比较而言，通过间接方式“软植入”核心价值观，可谓“无孔 不入”，主要在以下几个方面体现。 1、设置奖项植入 在表彰奖励环节，针对核心价值观的诉求分别设立奖项，体现了对核心价 值观的传播、对员工和客户的关注、对经营理念的强化。这些奖项包括优秀员 工奖、各类业务精英奖、员工成长奖、客户服务奖，以及诚信奖、创新奖、服 务奖（委屈奖）、竞争奖，还有特殊贡献的感动人物奖。 2、表彰颁奖词植入 颁奖词是植入核心价值观的极佳载体，可以充分表达诉求。其中一位获奖 者的奖颁奖词是这样的，“从年初怀孕直到即将生产前 2 天都一直坚守岗位的 英雄妈妈，她的喜悦来自于活泼健康的乖宝宝，也来自于率先第一个突破整车 销售目标，来自于客户满意度的提高，来自于乐于分享自己的营销经验。”会 场投影同时打出妈妈和小宝宝的合影，全体员工报以热烈鼓掌。 3、主持人串词植入 主持人串词作为“喉舌”功能无疑发挥着重要的主旋律作用。如在开场时， 针对有的员工不能到会，主持人说到“此时此刻，我们还有部分员工仍坚守并 奋斗在工作岗位上，不能参加今天的大会，他们同样在牵挂着今天的大会，我 提议让我们用掌声来表达对他们的问候和祝福，大家辛苦了”。点滴细节无不 传递着浓浓的人性关怀。 主持人临场发挥表达植入核心价值观也很重要，甚至更加真诚可信。如大 会进行颁发感动人物奖时，主持人借题发挥，“其实只要你善于发现，这样的 人物这在我们的身边”，并向大家介绍了正在现场为大会提供免费摄影摄像设 备和拍摄的一位老师傅，全场响起热烈的掌声。 4、剧情植入 通过小品类节目来植入核心价值观是最生动的。怎么找到这样的切入点呢？ 回顾 2009 年汽车产业政策调整，刺激了汽车市场的再次井喷，于是出现了众 多消费者买不到现车的状况，这对销售顾问也是一个非常大的考验，需要用专 业、耐心、智慧、服务去感动每一位客户，让客户能够等得了销售顾问引导需 求、满足需求的服务过程，引起了员工的强烈共鸣。演员退场时打出一副对联 “真心相待和谐双赢皆大欢喜，诚信经营千难万苦客户至上”，为节目植入核 心价值观画龙点睛。 我们还根据夏季经受特大暴雨的袭击，公司及时启动应急预案，展开了一 场与暴雨战斗、接受了一次风雨洗礼的故事，创作了诗歌《风雨彩虹》。在多 画面地展现中汽西南人急客户所急的动人场景后，诗句最后直抒胸臆，“因为 我们的宗旨是——中汽西南，排忧解难；因为我们知道——诚信服务竞争创新 这八字方针是我们的经营理念。因为我们知道——以人为本，用户至上是我们 的核心价值观。因为我们坚信——不经历风雨怎见彩虹，阳光总在风雨后。因 为我们坚信，汽车服务领域卓越者的行列里有我们大写的四个字——中汽西 南！”深情的群体朗诵带给全场观众深深的感动，博得全场长时间的掌声。 这两个节目中虽直接表达了核心价值观的主题，看似直接植入，但这是为 了满足节目内容的需要，就其分类来说，应算作软性植入。此外还有很多其他 植入的方法，不作具体列举。 （三）整合植入核心价值观的操作路线图 在活动中如何将核心价值观、经营理念等更好地植入和传播呢，那就需要 参与活动的承担职能职责分工的人员、功能小组围绕植入核心价值观这个中心 群策群力，共同提出创意。活动的功能小组如办公室、节目组、后勤组、宣传 组、礼仪组、舞美组进行头脑风暴，看看各自小组可以有哪些创意可以植入和 体现核心价值观，具体操作方法是，将要宣传的企业文化核心价值观放在中间， 各参与者意见放在四周，由活动组织团队共同评价，反复讨论，选出最终要实 施的植入方案。 除大型会议外，中汽西南还在其他文化活动中植入核心价值观进行内部传 播，收到同样良好效果。如组织了足球比赛，在开场式由员工家属孩子组成了 足球宝贝，给员工创造了一个育儿交流和亲子活动的机会；配合组织了足球摄 影比赛，艺术地再现了竞争理念；同时颁奖仪式在公司半年度会上进行，体现 了公司的重视，并编辑短片回顾比赛过程，在为最佳球员领奖时，现场备了一 个足球表演颠球，可谓别开生面。 又如企业还组织了企业文化征文，明确规定了征文围绕核心价值观的选题 方向，为体现客户至上的核心价值，参与对象还包括客户；培训活动中重点围 绕客户服务游戏来植入核心价值观；联欢会歌曲改词、电影对白改词等来植入 核心价值观，诸如此类的形式新颖生动，又让员工不知不觉中留下深刻的印象， 并有了自觉将价值观内化为行为的主动意识。 四、研究案例带给我们的启示 （一）整合多种方式植入取得最佳效果 营销整合传播理论告诉我们，通过多种形式的传播和反复强化能取得最佳 效果。在文化活动中植入核心价值观传播需要多方协作和配合，案例中提出的 整合植入核心价值观战略图法较有可操作性，值得借鉴。 （二）员工互动参与更易于产生认同 互动参与会使员工认识到自己是活动的重要参与者和主体。如在活动中全 体员工佩戴笑脸标志进入会场，每人都发有一根荧光棒，共同在旗帜上签名等 互动活动，增强了组织成员的共同特征，促进大家共同地、主动地认同和实践 核心价值观。 （三）活动运用道具和收集资料记录活动历程 活动中应有设计的道具，容易营造良好氛围，以强化植入效果，案例中使 用道具如旗帜，并在全场传递，就收到这样的奇效。在整个活动过程中，还可 以留下一些照片和视频资料，以备将来使用，并为核心价值观再次植入准备素 材。 总之，在活动中关注人性的需求，营造出高情感氛围，在此前提下植入核 心价值观，就容易被员工接受，员工也将成为企业文化坚定不移的拥护者、实 践者和传播者，共同推动企业文化建设更深入地开展。
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企业文化建设活动预算表
企业文化建设预算---活动费用 类别 体育活动类 文娱活动类 员工关怀 固定活动 公益活动 活动名称 篮球活动/比赛（组建篮球队 ） 羽毛球/兵乓球活动/比赛 活动次数 费用预算（元） 2850 参加人数 人 活动主导人 备注 培训组 记分牌1个600元，篮球4个150元/个共600元 ，啦啦队花球5元/个共1000元，矿泉水15 元/箱150元，奖励护膝1对50元/对500元 290 人 培训组 矿泉水15元/箱6箱90元，冠军纪念品100 元/个200元 4人/组，团体奖励现金300元 每年2次 每年2次 接力赛跑 每年2次 600 拔河比赛 每年2次 1000 全体员工 培训组 看电影活动 每年4次 78960 人左右/次 培训组 拔河绳100元/根2根200元，团体奖励现金300 元 35元/张564*35*4=78960元 歌咏比赛 每年1次 1000 各部门推荐 培训组 冠/亚/季军分别500/300/200 秋游（拓展）活动 每年2次 78960 全体员工 培训组 70元/人564*70*2=78960元 读书心得分享会 各部门推荐 培训组 棋牌比赛、小游戏 不定期 每年4次 200 员工生日（贺卡、小礼物） 每年12次 28200 各种礼金 培训组 培训组 冠军纪念品50元/个*4=200元 全体员工 培训组 50元/人标准*564=28200 待定 全体员工 培训组 单身交友联谊会 每年2次 人 培训组 各部门联谊活动 待定 以部门定 培训组 技能比赛 每年1次 300 全体员工 培训组 微笑大使 每年6次 1000 全体员工 培训组 奖励徽章 服务大使 每年6次 1000 全体员工 培训组 奖励徽章 圣诞唱诗班 每年1次 3000 年会 每年1次 募捐公益活动常态化 献血 合计约： 每年1次 培训组 全体员工 培训组 全体员工 培训组 全体员工 培训组 元 企业文化建设预算---活动费用 类别 文化活动 体育活动 固定活动 员工关怀 全民活动 费用预算（元） 参加人数 活动主导人 备注 看电影活动 活动次数（年 ） 4 120 全体员工 培训组 35元/张*4=140元 歌咏比赛 1 1000 各部门推荐 培训组 冠/亚/季军分别500/300/200 秋游（拓展）活动/踏青旅游 1 39480 全体员工 培训组 70元/人564*70=39480元 读书心得分享会 不定期 各部门推荐 培训组 棋牌比赛、小游戏 1 200 各部门推荐 培训组 冠军纪念品50元/个*1=50元 篮球活动/比赛（组建篮球队 ） 1 1083 各部门推荐 培训组 记分牌150元/个，篮球150元/个*4=600元，矿 泉水15元/箱*2=30元，口哨3元/个，奖励护膝 50元/对*5=250元 羽毛球/兵乓球活动/比赛 1 65 各部门推荐 培训组 矿泉水15元/箱*1=15元，冠军纪念品50元/个 接力赛跑 1 200 各部门推荐 培训组 4人/组，团体奖励现金200元 拔河比赛 1 400 全体员工 培训组 拔河绳100元/根*2=200元，团体奖励现金200元 各部门联谊活动 待定 以部门定 培训组 技能比赛 1 60 全体员工 培训组 证书6元/个*10=60元 微笑大使 4 120 全体员工 培训组 微笑天使徽章6元/个*4*5=120元 服务明星 4 120 全体员工 培训组 服务明星徽章6元/个*4*5=120元 年会 1 120 全体员工 培训组 证书6元/个*20=120元 员工生日（贺卡、小礼物） 12 28200 全体员工 培训组 50元/人标准*564=28200 各种礼金 待定 0 全体员工 培训组 单身交友联谊会 1 自愿报名 培训组 募捐公益活动常态化 不定期 0 全体员工 培训组 植树节植树 1 540 部门推荐 培训组 铲子27元/把*20=540元（？树苗、地方） 清明节扫墓 1 535 部门推荐 培训组 花圈400元/个，酒店店旗120元/面，矿泉水15 元/箱 献血 1 全体员工 培训组 活动名称 合计约： 72243
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企业的管理靠文化而不是制度
企业的管理靠文化而不是制度 管理的目的不是管理人，而是激发人。能够达到这一目的最好的方式不是 制度，而是企业文化。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱企业文化和 氛围的制约。 企业文化其实就是一种无形的氛围，它的作用与力量也是无形和巨大的， 这种氛围的作用就是影响、同化和激发企业中的每个人，从而使他们自觉自发 地工作。在这种氛围中，所有的人都能被或多或少地同化。因此，统一和规范 员工思维和行为的不是企业的制度，而是企业的文化。 企业文化的塑造、提升和作用实际就是管理的本质之一，这是来指导、规 范和监督各项制度和所有人行为的标准和源动力。所以，企业和企业家必须要 重视和发挥企业文化的作用，通过企业文化来管理好企业。 很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公 司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根 本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传 册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单 的文字概括。 企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是 愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条 理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意 义。 企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气， 它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围虽然很难被描述清楚，更不能被 量化，但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以逃避 和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。 任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业 文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结 出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和 形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。 好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反 的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之 中影响、同化和改变企业中的每个人。 很多人认为企业文化没有，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么 几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成 与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结 成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业 文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。 如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的 发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的 塑造过程。 当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是 没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的 管理和运营中发挥切实的效果。 任何制度都有其局限和缺陷 管理的目的就是要提高企业的效益，而企业内部的三大要素无非就是人、 财、物，而财和物又是靠人来运用的。因此，管理的根本还是管人，这里最关 键的就是如何来管人。管人的理论有很多，方法说起来也不少。 我们经常听到类似于“靠严格的制度来管理企业”这样的声音，但制度本 身就存在着先天的不足：首先，制度更多的是约束人的，而不是激发人的；其 次，制度更多的是解决有形的问题，而无形的、人内心的问题则无法解决；第 三，没有百分之百全面的制度，再好的制度也无法涵盖企业的所有方面，特别 是制度本身就无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。 当然你可以说那是没有好的激励制度，只要建立了完善的激励制度，这个 问题就可以迎刃而解了……。但是，激励制度本身也是制度，也必然存在上述 的不足，因此也不是说有了激励制度就可以一劳永逸了。 制度本身最大的不足就是制度本身也是要靠人来遵守和执行的，而制度本 身却无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。人不是机器，用制度和流程 来管理只是在管理的初级阶段对初级阶段的人，人被动地受管理并不能发挥出 最大的效益，很多的时候反倒会引起逆反而使得效果也适得其反。 有人把管人深化为“人治”、“法治”和“德治”三种。“人治”就是由 人来管理人，“法治”就是用制度来管理人，“德治”就是用文化来管理人。 这里“德治”无疑是最高的境界，而“德治”的目的和方法也已不是传统意义 上的管理，而是更多地来激发人，从而最大限度地发挥人的主动性和能动性。 那么企业不靠制度靠什么来管理呢，“德治”又是什么呢？ 企业文化就是企业的氛围和风格 我们每个人可能都有这样的经历，当我们初到一个单位上班时，心里可能 有着很多的想法，也有着很多的憧憬。但经过一段时间之后，就发现自己的许 多做法都不被人接受，自己只有采取人家既有的方式才可以，甚至很多人都说 过“我很难融进他们去”。 这里在起作用的是企业的氛围，实际也就是企业的文化。 很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公 司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根 本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传 册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单 的文字概括。 企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气， 它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围是很难被描述清楚的，更是不能 被量化的。但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以 逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。 企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是 愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条 理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意 义。 管理的重要之一就是塑造和发挥企业的文化 塑造企业文化，对企业和员工进行“德治”，这应该是基本得到共识了的。 这里的关键是如何塑造企业文化和如何把企业文化的作用具体地发挥出来，否 则只停留在理念的层面还是不能落实到管理的实践中，也就还无法发挥其应有 的作用。 表面叫嚷的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成与之相符的 氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是叫嚷的企业文化 与实际氛围是相符的，不好的企业几乎都是叫嚷的企业文化与实际氛围差别很 大的，甚至连叫嚷的企业文化都没有。 任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业 文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结 出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和 形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。 好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反 的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之 中影响、同化和改变企业中的每个人。 很多人认为企业文化没用，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么 几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成 与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结 成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业 文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。 当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是 没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的 管理和运营中发挥切实的效果。 为什么企业文化能对企业产生实效 很多人对企业文化的理解都还停留在宣传册和网站上的“愿景、使命、价 值观……”等等，虽然他们表面上无比地强调和重视所谓的企业文化，但心里 始终认为企业文化是很虚的东西。 他们之所以这样认为，最重要的是因为他们没有看到企业文化的实际功效， 或者说他们不把企业中的很多问题与企业文化相关联，也不认为企业中的很多 成就其根本原因是企业文化决定的。 那么为什么要说企业文化能对企业管理产生实效，企业文化又是如何对企 业管理产生实效的呢？ 首先必须要确认的是企业文化绝不是所谓的“愿景、使命、价值观……” ， 这些确实都是些口号，靠这些确实很难取得实际的功效。 企业文化实际是企业中的空气，是企业中的氛围，确切地说是一种企业的 风格和习惯。什么样的风格和习惯决定什么样的做事方法，进而决定企业管理 的成效。 很显然，如果企业的风格就是官僚和拖沓，那么每个人做事一定都是没有 效率的；如果企业中的风格是鼓励创新，那么企业的各种创新就会层出不穷… … 这里一定要分清口号和实际风格的区别。口号就像愿景、使命这些一样， 虽然口头上说鼓励创新，但实际上并没有相应的机制和措施，也没有相应的制 度和体系，更没有形成相应的意识和行动，也就是说还远远没有形成创新的风 格。这就根本不是企业文化，仅仅只是口号。 虽然每个企业都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的 和非主动的，尽管有其强制性的一面，但同时也还有很多的漏洞可钻。企业文 化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的企业文化是已经形成为 了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的 准则去做事。如果不按照这种风格去做事，要么改变自己去适应这种风格，要 么自己就会感到格格不入最终被淘汰。 因此企业文化的作用比制度表面的强制作用更为巨大，企业自己的特定风 格决定了企业中每个人以致整个企业的做事的方法和做事的成效。 所以企业的文化可以对企业的管理和企业的成效产生巨大的、细微的、无 时不在的影响和作用。 任何事情我们都不能只看其表面，当我们深入分析和挖掘，就会发现很多 事情并非我们想象的那样，每件事都有其内在的价值，只要我们发现了，就能 发挥其重要的作用。 如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的 发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的 塑造过程。 企业中的很多问题其实都是文化的问题 生产管理 大家都知道丰田公司精益生产方式，这是工业界最佳的一种生产组织体系 和方式，其优越性不仅体现在生产制造方面，同时也体现在产品开发、协作配 套、营销网络以及经营管理等各个方面。精益生产方式的两个核心就是消除浪 费和不断改进，特别是不断改进已成为丰田公司企业文化的一个组成部分。 中国企业特别是汽车企业，在上个世纪曾大规模学习和引进丰田的精益生 产方式，但结果都没有成功。这里面的原因虽然可能多种多样，但其中有一点 应该是肯定的：他们只是模仿人家的流程和方法，而没有学到人家的企业文化 精髓。 因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的 一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。文化是根本，而方法只是枝 节，只有根本稳固了，枝节才能繁茂。 日常管理与运营 很多公司和管理者都认为日常的管理靠制度，但制度只能规定员工的具体 行为，但对于其行事的风格和方法则很难规范，没有百分之百全面的制度，再 好的制度也不可能约束到员工的一举一动和一言一行，最根本的是制度本身无 法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。 事实上，每个企业中都有自己的一种氛围，每个人的所作所为是被这种氛 围所制约的。特别是新的员工进入后，不论他以前有过怎样的经历和经验，他 的个人力量都是渺小的，他必然会被现有企业的这种氛围所改变和同化。 因此，每个人在日常工作中的方式和方法其实都是与这种氛围相一致的， 即使不一致，早晚也都会被同化为一致。所以表面上看，公司的运行是制度、 流程在其作用，其实在无形中发生根本作用的是这种氛围，也就是企业文化。 当然，并不是说企业的制度就毫无用处，制度约束的是具体行为，而企业 文化规范的是人的理念与习惯；制度约束的是表面的，企业文化规范的是内在 的。 所以对于企业的管理，简而言之就是要充分发挥企业制度和企业文化的特 点和作用，使它们相互配合，相得益彰。 销售 在销售的过程中，客户关系无疑是最重要的因素，抛开其它的影响和手段 不说，与客户的沟通无疑又是关键中的关键。 没有经验的销售人员总以为跟客户就是介绍产品，进一步的还可以是介绍 技术，因为销售的工作和目标就是卖东西嘛，而事实上是这样吗？很多销售人 员都有过这样的感觉：与有的客户好像一见如故，而与有的客户却总是话不投 机。 曾经有一本很畅销的书，其中曾描写了一个事例：有一个销售人员在请客 户吃饭之前，打听到这个客户酷爱明史，于是自己花了几天的时间恶补了一下， 然后在席间将话题引到了明史上，其最后的效果自是皆大欢喜。 在这里，明史与销售本身应该是风马牛不相及的，但为什么对销售的结果 能起到这么大的作用？显然，这就是“文化的力量”。这个文化虽然不是企业 文化，但文化之间本身并没有本质的区别，同样我们也可以用企业文化来促进 销售。 例如，每个人和每个公司都有自己的理念，如果企业文化中某个理念恰好 与客户的某个理念相符合，那么一定能产生极大的共鸣。当然，要想与每个客 户都有共鸣也是不实际的。 再例如，在企业文化的建设中，肯定要搞一些活动，如果某个活动客户觉 得非常新颖而有意义，甚至借鉴过去自己也搞了，那么无疑能够极大地加深客 户对自己公司的认可，而客户的认可无疑也就是合作的前提。 当然，这里的企业文化只是促进销售的一个因素，自然不能代替销售工作 的全部，销售还是要按销售自身的原则和规律去做。但很显然，如果把企业文 化运用好了，对销售的促进毫无疑问是巨大的。 如果把与客户沟通的内容划分出层次，产品肯定是最初级的，技术和市场 会高一些，而文化无疑是最高的。 因为客户成天接触的都是产品，对产品的兴趣已经没有那么大了，而现在 的产品差异也是不大的。而企业文化则是各有特点的，是完全能够引起客户共 鸣的。而且客户对产品和技术的认可只是暂时的，而对文化的认可才是长久和 稳固的。更何况很多时候，产品和技术可能还不是或不全是企业自己的，只有 企业文化才真正是企业自己的。 向客户赠送企业的内刊就是一种与客户之间进行的文化沟通，就是在较高 层次上与客户的一种交流，最终一定会与客户产生共鸣。 兼并 公司在成长的过程中，经常会采用兼并、参股、控股这类的模式。对于多 元化的公司更是如此，在扩张的过程中都少不了兼并。 兼并的成败虽然有很多的因素，但有一点应该是形成共识的：那就是兼并 各方的文化是否能够共融。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而 在文化上不能共融的，兼并的结果基本上都不会成功。 这里的道理很简单，原有的各方已经形成了自己的氛围和习惯，大家做事 的标准和要求也各不相同，原有的制度和流程可能也都有很大的差异。因此， 在合并后的具体操作和运行中，其沟通、落实、执行……等等都会产生分歧， 甚至抵触。如果解决不好，很多事情肯定都无法进行下去，兼并自然也就无法 达到预想的目的。 当然，兼并绝不是用一个公司的文化去改变另一个公司的文化，也不是用 一种文化来统一其他的文化，其根本是原有文化本身就要具有兼容性。虽然兼 并的过程就是互相改变和适应的过程，但要想改变一种文化是很困难的，即使 要改变，也要在兼容的前提和基础上改变。 兼并是一个庞大而繁杂的系统工程，而文化的“兼并”在里面扮演着重要 的角色，从某种意义上说还起着决定的作用。这就要求企业从一开始塑造企业 文化时，就要与自己的目标和战略匹配。而在兼并的过程中，还要首先不断地 “调整和修正”自己的文化。 “空降兵” 前几年，“空降兵”曾经很是热闹了一阵，但后来的结果是绝大多数“空 降兵”都铩羽而走，大家公认的一个主要原因就是文化难容。 这其中的道理并不难理解，企业从外面请来了“空降兵”，就是要让他们 带来新的东西去改造原来的企业。原来的企业一般都不会是小公司，太小的公 司也不可能去请“空降兵”。既然是大公司，其历史就不会太短，人数也不会 太少，其文化和氛围也早已形成了。 企业文化形成的越早就越稳固，其力量也就越强大，“空降兵”在这样的 文化面前，其力量是非常渺小和不堪一击的。而很多“空降兵”却不识时务， 摩拳擦掌地一上来就大刀阔斧地改革，恨不得一晚上就到达“罗马”。这样通 常的结果就是他们要实施的任何措施都阻力重重，即使大家都公认的很好的举 措也难以贯彻执行。长此以往，“空降兵”就没有了用武之地，更没有了存在 的价值，其结果也就可想而知了。 这里“空降兵”们恰恰是忽视了文化的力量，以为自己可以很容易改变一 切。其实他们带来的那些制度、流程、结构……等等都是枝节，而文化才是根 本。如果不改变根本而只想改变枝节显然是不可能的，而要想改变枝节就必须 先改变根本。 但是，要想改变一个公司的文化又谈何容易，改变很多时候要比从零开始 还困难得多。企业文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都 是自上而下的，因为他们本身都是高管，自然高高在上。“空降兵”要改革的 其实不是制度和流程，本质上是企业的文化，而很多的“空降兵”却没有意识 到这一点。 因此，“空降兵”自己首先要融入企业，然后发现其中的问题，同时还要 让老板和员工也感受和认识到这些确实是问题，确实需要改变，之后再通过适 当的方式来逐步改变和形成新的文化。 改变和重塑企业文化的过程也是“空降兵”被认可的过程，只有“空降 兵”本身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那时再实施相应的举措 就会轻而易举了。 所以说“空降兵”要改变的不是别人，而是先要自己被改变；要做的不是 企业流程的再造，而是企业文化的再造。 “一朝天子一朝臣” 上面是说的“空降兵”，而对于招来“空降兵”的很多公司，也都遇到过 这样的情况，当新招聘了一个高管后，这个高管往往会带来几个过去长期跟随 自己的人。 凡事都有优缺点，用自己原来的人当然是得心应手。但其缺点也是很明显 的，这些人在公司就是一个小团体，从公司的角度，肯定不希望有任何小团体 的存在。 公司有这样的担心还是底气不足，而底气不足的原因就是自己的企业文化 不够强大。看看那些世界 500 强的跨国公司，不要说一个人或者一个团队，就 是整个部门或一个小公司收购过来，都可以用自己的企业文化给同化了。除非 是规模差不多的公司之间的兼并，才会遇到企业文化的冲突和共融问题。 所以说，归根到底还是要形成自己的企业文化，只有自己的企业文化强大 了，那些小团体也就不足为惧了。 创新 几乎每个公司都把创新作为自己的宗旨，都希望通过创新取得发展。很多 都还制定了详细的规划、制度和奖惩。 不过，从那些创新做的比较好的公司的历程和经验上看，要想做好创新， 最重要的首先要有创新的氛围，要在全公司上上下下形成强烈的创新理念和欲 望，无时无刻不在想着创新和做着创新。 很多的企业管理者认为我天天都在鼓励大家创新呀，这种所谓的鼓励虽然 是必要的，但与真正形成创新的氛围还差之很远，还需要提供必要的条件，适 当的投资，落在实处的鼓励和奖惩……等等。 氛围的形成是综合的、长期的努力结果，也是需要每个人都理解、付出和 真正行动的结果。 其实，不仅是创新，企业任何的管理举措都需要相应的氛围，如果没有这 种氛围而只是几条规定，那么是不可能取得什么成效的。 领导的艺术 作为一个管理者，其管理方法很多时候就是自身领导艺术的体现。而目前 所谓的领导艺术更多的是领导的“技巧”，而不是真正的“艺术”。 领导的技巧更多是属于管理的方法，而管理方法就像管理制度一样，无法 涵盖实际工作中的方方面面，更不能深入员工的内心。 很多人认为掌握的技巧越多，管理起来就会越容易。但实际上，相同的技 巧根据不同的情况，针对不同的对象，其使用都是不一样的。所以，技巧的多 少很多时候并不能决定管理的成败。 在纷繁缭乱的“技巧”中，只有抓住本质，才能“一劳永逸”，才能不为 技巧“所累”。企业中无时无刻不在发挥作用的是企业中的“空气”——企业 文化，因此领导的最大艺术就是塑造好这个企业的文化，这就是管理的本质， 也是领导的本质。 在企业的管理和运营中，当然不止以上这些问题，这些只是比较典型的。 要解决这些问题，从道理上讲是非常简单的，那就是把建立一套良好的企业文 化就可以了。不过，这里最大的难点恰恰是企业文化的建立或重塑过程，那么 如何才能迅速建立良好的企业文化呢？ 企业文化的塑造过程 概括提炼出所谓的企业文化并不难，而这个提炼出来的东西本身也无好坏 优劣之分，关键是把这些提炼出来的真正转化成企业自己的氛围和风格，从而 形成自己的文化，并发挥出积极的效果。 企业文化既然是一种企业的风格，那么就必然是多种多样的。就某种具体 风格而言，并无好坏之分，每种风格只要真正建立了，都会发挥出作用，体现 出效果。 管理其实就是管理者魅力的体现 既然企业文化就是企业中的氛围，那么这样的氛围又是如何和怎么来营造 呢？ 每个企业的文化都不是一致的，或者说每个企业都有自己的风格，这主要 是由企业最高管理层的性格来决定的。对于民营企业尤为如此，所以企业的文 化可以说是企业家个人性格的反映。 既然是氛围，那么营造的过程就是一个持续、漫长和坚持的过程，就不是 开几次会、发几个通知、制定几条规定就能够完成的。它主要需要企业家自己 不懈的坚持和努力，从一点一滴来培育。所以要创办和经营企业，自身首先要 修炼好，只有自己的“文化”好了，企业的“文化”才能好。 同时，管理的方法很多，选用哪种而不选用哪种，也完全是有管理者个人 的喜好和理解决定的，而这也与其个人的因素有关，因此可以说管理就是管理 者或企业家个人魅力的一种体现。 首先是老板的言传身教和以身作则 企业文化的塑造是自上而下的，因为企业文化从某种意义上说就是企业所 有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原则的一种体现；同时， 员工是流动的，而老板是很少变的；而且只有老板才有如此的权威，员工是没 有这样的权利，也没有这样的义务的。所以企业文化的建立一定是从上而下的。 既然是老板要求和倡导的企业文化，老板自己首先当然要做到，最重要的 还是要体现出这种企业文化的意义和作用。 最重要的是员工的认同和感同身受 企业虽然是老板的，但很多具体工作是要靠员工来干的，所以只有老板个 人着急是没有用的。企业文化毕竟不是老板的几个指示就可以见效的，没有员 工的参与也是不可能建立起来的。 这里最关键的是要让员工认可这个企业文化所包含的价值观，同时还要让 他们看到这个企业文化给企业和个人带来的价值，只有自身受益了，才能真正 的认同和付出。 是一个长期的过程 企业文化既然是一种企业的风格和习惯，习惯的养成一定是漫长的，那么 企业的习惯——企业文化的塑造过程也一定是长期的。 在这个过程中，“不怕慢，就怕站”。只要付出努力，自然就会水到渠成。 正是因为企业文化的形成需要一个长期的过程，所以它一旦形成也就很难 改变，因此它的力量也才是强大的。否则，如果企业文化可以随意和随时地改 变，那么它也就没什么力量了，更没有什么作用可以发挥了。 靠从每一件事来积累 如果员工由于承担责任而出现了失误，从理论上大家都知道应该鼓励员工 的永于承担责任。但在实践中在鼓励承担责任和处罚失误之间，其实是很难平 衡和把握的，特别是这类事出的多了，这个标准真的是很难界定和控制，也是 很难做到让大家心服口服。 所以说企业文化的建设都是从细微之处着眼和着手的，决不是做几件轰轰 烈烈的大事就可以搞定的。 培训 现在的公司都越来越重视对员工的培训，从新员工培训到素质、技能、技 巧……等等不胜枚举。但所为企业的领导者或管理者，是否真正想清楚了为什 么要对员工进行培训？应该对员工进行什么样的培训？通过培训要达到什么目 的和效果？ 很多人都会说，对员工的培训当然是为了提高他们的个人素质和工作技能， 以便更好地工作。 从上面的论述中可以看出，在企业中起根本作用的是企业文化，因此，对 员工的培训应该是对其进行企业文化的培训，只有真正掌握了企业的文化，才 能适应这个企业，也才能在这个企业中充分发挥出才干。 很多公司在新员工培训都会培训自己公司的企业文化，但这个所谓的企业 文化大多是公司“愿景、使命、价值观”等等，前面已经说了这些都并不是企 业文化的核心。 所以企业文化的培训如果仅仅是这些，那是远远不够的。而对企业文化的 培训，靠这种上课的形式也是远远不够的。 对员工进行企业文化的培训就是要让他们适应企业的氛围，而培训本身靠 的也恰恰就是企业的氛围，同时培训的过程也是企业文化的塑造和强化过程。 不能有侥幸和投机心理 企业文化的建设首先应立足于好的习惯和风格的培养，而不能期待得到立 竿见影的回报。企业文化一旦建立，自然会有相应的回报，只不过这种回报更 多的是无形的和无法量化的。 实际上，在企业文化建设上的投入很多也不是时间和金钱的，更多的还是 精神上的执著与输出。 企业靠什么战胜挫折与失败 纵观企业发展的历史，即使是那些百年老店，中间也都经历过多次的挫折 与起伏。那为什么有些公司就能战胜挫折继续发展壮大，而有些公司就因此失 败而退出历史舞台呢？这里面核心的决定因素又是什么呢？ 是核心产品吗？除极少数公司直到今天还保持最初的产品，绝大多数的公 司现在的产品与初创时的早已大相径庭，甚至所从事的行业都已毫不相关了。 是自己的技术吗？当今的时代，技术的更新换代恐怕是最快的了，谁也不 可能做到永远站在技术的最前沿。况且在很多时候，技术也并不起决定作用， 技术并不能战胜一切。而且就像产品一样，很多公司在其发展过程中，不知道 已经转换了多少行业和领域了。 是品牌吗？品牌只是客户的一种认知度，只有客户的承认肯定还是不足够 的，这只是外因，外因最终还要通过内因起作用，而这个内因一定是在企业内 部。 是老板吗？确实，在很多情况下，企业的命运是老板“决定”的。但在很 多时候，老板又是孤掌难鸣、力不从心的。特别是企业发展到一定规模之后， 老板更是靠一己之力而难有作为的。 是员工吗？很多企业在几十年甚至上百年的时间里，经历过多次的挫折， 如果说靠一批忠诚的员工战胜某此的挫折可能不难，但在这么长的时间里，员 工已更新了好几代了，又是什么让这么多、这么几代的员工都与公司一道齐心 协力、共度难关的呢？ 《基业长青》一书认为，能够让企业不断战胜挫折、度过难关的只有企业 文化。只有企业文化才能凝聚员工，才能使他们和整个企业齐心协力共度难关。 一个企业最重要的是人才和文化，许多企业延续了上百年，业务可能变化 了许多次，但传承最有价值的是企业文化，传承者是一代又一代的优秀领导者 和优秀员工，这是企业的百年大计、立身之本。 好的管理方法和模式最终都要上升到企业文化 上面提到过丰田的精益生产方式，事实上精益生产方式本身也正如有人评 论的那样：精益生产既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益 生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现终 极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止 境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 由此可见，精益生产在丰田已经不仅仅是一套生产体系了，而已完全上升 为一种企业文化。也正是因为形成了这种文化，才使得这种生产方式得以实施， 并发挥出极大的效益。 其实，不仅是丰田的这个精益生产方式，就像 TQC、OEC、六西格玛……等 等这些工作法和管理模式也都无不如此。如果只是学习和模仿其方法，都不会 产生很好的效果。只有上升并形成为自己的一种企业文化，才能真正掌握和运 用自如，也才能真正发挥出它们最佳的作用。 因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的 一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。任何管理方法和管理模式仅 有一整套的流程和系统是远远不够，最终都要上升和形成一种相对应的企业文 化，这样才能从思想上统一和指导具体的行为。 管理方法和管理模式只有成为一种企业文化了，才能长久发挥作用和效益， 否则这类的管理方法和模式只能是解决临时的问题，也只能发挥暂时的功效。 管理的最终就是没有管理 企业文化绝不是虚无的东西，而是企业和企业管理中不可或缺的及其重要 的组成部分，同时也是能够在企业和企业管理中发挥及其重要的作用。 不论企业文化是否已明确的建立起来，企业的氛围是一开始有的，也是一 直在起作用的，这是不以人的意志为转移的。 而建立企业文化的目的无非就是建立起好的氛围，而抑制不好氛围的产生， 其根本目的就是充分发挥每个人的自觉性，也是让他们愿意发挥出自己的自觉 性。 管理制度本身并没有什么高深之处，那些条款也都是很好理解和不难做到 的。但之所以还要制定并强迫大家遵守这些制度，是因为有相当多的人不够自 觉，他们不能够自觉地为企业着想、为企业做事。 企业文化的塑造过程从哪方面来讲都是非常复杂和漫长的，中间还要经历 很多的曲折和考验。不过，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，因为这时 的企业文化也不是轻易可以被“篡改”的了。 一旦所希望的企业文化开始确立，这个文化马上也就开始发挥作用了，其 也必然开始改变企业中的每个人了。当所有的人都被这个文化所同化之后，他 们就应该能够自觉地改变自己和自己的工作了。如果还是不好，那只能说企业 文化本身就不够好。 当企业文化建立并发挥作用之后，其他的制度、流程等等都不重要了，因 为这时企业中的每个人已能够自觉地工作、自觉地维护企业利益了。因此，这 时管理的形式和方法就没有太大的区别和意义了，管理本身也就不重要了。 管理是没有定式的，管理的终极形式就是没有管理了。
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29-10-企业文化认知度与认同度调查问卷
企业文化认知度与认同度 调查问卷 目的：为了了解企业员工对企业文化的认知、理解和认同程度，借以改善公司的管理、激励制度， 企业文化来驱动公司的发展 范围：公司内部试用期满的所有中高层管理人员（股东身份人员不在此列） 问卷抽查比例：100% 结果统计：网络填写，由人力资源统计 评分说明：A非常同意 B同意 C不确定 D不同意 E非常不同意 第一部分：企业文化认知度与认同度 1、我清楚了解公司的文化 2、我可以讲出公司的优势与不足 3、我对公司宣传的各种典型人物或故事都很熟悉 4、我很熟悉公司的品牌形象和广告主题语 5、我清楚了解公司所倡导的价值观 6、我非常欣赏公司的文化价值观 7、我认为公司提倡的企业文化价值观正是我做事的准则 8、我很喜欢公司的工作氛围 9、我很欣赏公司产品的品牌和形象 10、我为公司的企业文化感到自豪 11、我愿意为公司的企业文化建设贡献精力和创意 12、我对外会积极主动宣传公司的品牌形象 13、我愿意为公司的各种企业文化活动出谋划策 14、我积极地参与公司的各种企业文化活动 15、我会主动地维护公司的品牌形象 16、我认为自己与公司是命运共同体 17、我觉得自己与公司有共同的目标，共同成长 18、我把公司当作自己的家 19、我愿意自觉遵守公司的一切规章制度 20、我的言行举止努力与公司企业文化的要求相一致 第二部分：对企业文化建设工作的评价 1、我认为公司的企业文化标识及宣传体系能够让人一眼看到就有很好的印象 2、当我在外面的某个特定场合看到了公司的标识或产品时，会感到非常亲切 3、我认为作为公司的员工，我们都有着与别的公司员工不一样的精神面貌 4、我对公司企业文化建设投入的设施与硬件（如活动场地等）很满意 5、我认为公司每年的年会联欢，作为企业文化宣传的平台，做得非常好 6、我认为企业通用管理制度与公司文化比较符合 7、我认为公司的激励制度与公司提倡的企业文化比较符合 8、公司企业文化所倡导的细化到行动准则，是非常优秀的 9、我认为公司企业文化建设运行机制的完善程度和满意程度是比较高的 10、企业使命、愿景的宣导是到位的 11、公司的战略目标能够清晰地传递给各层级的员工 12、员工对公司企业文化核心价值观的理解、认同与传播工作是满意的 13、我认为公司经营理念的宣传、诠释和推进工作做得比较到位 14、我认为公司的核心价值观与管理制度和员工的工作行为，都是一致的 15、企业文化要与战略密切结合，我认为现阶段的企业文化建设做得比较好 以下是开放式问题： 16、请您评价公司高管层的文化与企业文化是否相符？为什么？如有不符，体现在哪些方面？ 17、如果您认为员工感觉与企业文化还有不一致的地方，是什么，请列出至少3项 18、您认为企业文化对工作的价值和推动作用有哪些？请至少列出3项 19、请您评价您以及与您一起工作的团队成员对企业文化的认同度是什么样的？ 20、据您的了解，公司全体员工对公司的企业文化建设工作整体认同程度是什么样的？ 调查问卷 以改善公司的管理、激励制度，最终实现以 在此列） 很好的印象 到非常亲切 精神面貌 满意 非常好 较高的 意的 一致的 得比较好 有不符，体现在哪些方面？ 请列出至少3项 3项 是什么样的？ 同程度是什么样的？
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通过员工习惯如何打造企业文化
通过员工习惯如何打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写 出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目;而企业文化则是无法形之于文 的。如果说制度是圈内的那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问 题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内 容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化 现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 【案例】 红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是 监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如 果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善 意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何 区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别 是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老 板，现在你有困难，我要走了。靠制度约束可以让执行者做到 60 分，你也说不出 什么来，但注重了企业文化的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会 取得 80 分、90 分的效果。文化是团队求同存异的底线,是一条不可逾越的精神 “高压线”。这是一个“铁律”。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可 操作性的方法。所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是 通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为符合企业运营目的的员工习惯就是企业文 化。从习惯入手做好团队工作。习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、 从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方 法才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆 没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文 化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 【案例】 某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具 的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个 则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去， 一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。 类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。 人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那 两位经理应该各打 50 大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远 是我的部门来拉了”。 第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的 部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难; 做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前 者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及我们 平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是 错的， 这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来 拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干 活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思 想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法 管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自 身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要 的因素。“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过， 即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的 企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。 从这里我们还看到： (1)制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” (2)制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工 作心态不可以改一下吗?换一下心态，二人就“搞定了”。 (3)在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之， 就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫!” (4)这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是 “企业文化”。 (5)请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极 吗?”他说“绝对!”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”? 共同的习惯越 多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我 们把它叫做阳面;一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都 要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是 没写出来的制度;企业文化也是一样，分为没有共识和共识 两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不 可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他 们有共识——即这种观点是错误的，10 个人当中 8 个人都知道它是错的，所以这 种观念一般就不敢再说了。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识的 企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的 共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。 正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为 不确定的部分太多。作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析， 没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去 操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是 生产力。 ◆追求效率 有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的 价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。外资企 业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。 你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工 作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。我们以 前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西， 就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。 ◆主动回话 在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公 司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分;如果等到我来向 你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 ◆恭敬 恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的 环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时 候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉 于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提 建议的时候，可能他正好在思考别的问 题;其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储 在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建 议他永远不会忘记。 【案例】 小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面 建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。老总的桌上一直放着未处理的事 项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍， 然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是 100 多天的时间里，老总每天翻他 的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在 于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。 ◆上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到 什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常 错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你 200 个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花 100、200 个 小时去把一项工作做好; 第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你 去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如果认为向老板做 完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。 ◆得理不饶人 我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当 中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不 让，而且得理不饶人。在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非 常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一 些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都 不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫 他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管 的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款， 而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。 ◆官本位和事本位不同 在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。 在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说 类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是一 个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像积极 分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都 不敢阻拦你。跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在 这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度， 整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。 ◆主动一点 管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地 参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。 ◆全局观念 全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩， 不因小失大，不与人斗，与自己斗。 局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还 不如抓住时机迅速发展。 【自检】 请判断下列说法的对错： 1.管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。 2.全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。 3.已固化的制度越多，企业越容易管理。 4.企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。 习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团 队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一个职 业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司之后， 如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既不能解决 问题，也不知道从哪里去解决问题。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形 成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
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食堂餐盘映射企业文化
食堂餐盘映射企业文化 许多女人都听过这样一句话，“要想留住男人的心，先要留住男人的胃” ； 而在很多企业看来，“要想留住员工的心，也要从留住员工的胃开始”。 现代城市的公司午休时间短，员工午餐问题是每个企业都要涉及的问题， 在大多数公司食堂还只是为了解决员工的午餐温饱问题的时候，部分公司已经 将员工的餐饮服务作为员工福利的重要部分，谷歌等跨国大企业，国内的万科、 腾讯、阿里巴巴等大企业，还有一些国有企业和银行等，都已经在员工的食堂 餐饮上重金投入并实行人性化管理。 为什么部分公司愿意重金投入员工食堂福利？食堂里的饭菜、水果、甜品 ， 表面上展现的是食材与烹饪的艺术，展示的是公司财力与福利的和谐关系，实 际上，观察不同公司的食堂福利，你会发现，它也与公司文化、价值观，甚至 战略方向都有关联。 最有幸福感的福利？ 近日，不少白领在微信上晒自己公司的食堂，惹来一片赞叹声。 而这样的“炫耀”也引起朋友圈小伙伴们的“攀比”，有恒大员工称，恒 大员工伙食不比“国脚”差，每餐十余种菜式，荤菜、素菜、粗粮应有尽有， 甚至还专门设有“清真食物区”。 杭州滨江阿里巴巴大院的公司食堂，和公司一样有个性。它不仅关注员工 工作日的伙食，针对周末想自己动手做菜的员工，阿里食堂在每周五推出了净 菜供应；针对大院里肚中有喜的准妈妈们，又隆重推出了“营养孕妇餐”，这 些食堂特色项目让大院外的人们相当羡慕。 实际上，晒食堂不是中国企业的专利，这是全球最好公司早就玩过的花样。 谷歌的食堂就已成为它吸引人才、招募人才的重要“品牌”组成部分，作 为连续数年成为员工心目中的“全球最佳雇主”公司，谷歌食堂享有“全球最 牛公司食堂”的美誉，该公司总部拥有 100 多名专业厨师，提供中餐、日餐、 沙拉、印度菜、墨西哥菜、意大利比萨、南美烤肉、各式甜品等诸多品种的美 食，厨师全部都是高薪挖自于各大星级餐馆，拥有资深从业经验以及丰富的营 养知识，谷歌每年为公司食堂投入近亿美元的经费。 北大纵横管理咨询公司合伙人杨霏在做项目的过程中，在不少企业食堂吃 过饭，他注意到不只是大型民企和外企，一些大型国有背景的企业、银行等食 堂也装修精美、菜品丰富。 “食堂福利不同于购物卡等传统可以折算货币的福利方式，人们无法直接 评判福利价值的高低，它也不同于职级高低的薪酬福利方式，具有全员的相对 公平性，特别是当领导和员工都在一个食堂就餐时，这种公平性会让员工的幸 福感提升。另一方面，相对于其他福利形式的刚性，食堂福利通过菜品和服务 表现出来的形式更有弹性和多样性。”杨霏对《第一财经日报》记者表示，这 就是为什么很多公司现在更加重视食堂福利这种形式。 更重要的是，一位人力资源行业人士向记者透露：“类似食堂这种福利， 在企业的财务处理中往往被列入成本，相关预算支出大部分可以免税，也不列 入员工的薪酬收入中，所以在中国食堂福利这种方式，特别适合受到上级主管 部门和行业限制、薪酬总盘和平均人工成本有限的企业，换一种方式提高员工 的生活质量和幸福感。” “从企业福利安排层面而言，与员工切身利益相关的福利，如健康体检、 午餐、用车等必需项目，往往比简单的物质内容形式效果更好，所以企业在安 排福利预算的时候也更倾向于这些方式。”中智关爱通企业管理有限公司总经 理潘军对《第一财经日报》记者表示，而相对于一年 1~2 次的体检。食堂午餐 或者三餐的形式这种无所不在的福利形式，让员工更受用，更重要的是体现出 企业的人文关怀。 餐盘里的文化与价值观 杨霏说：“企业是理性的、注重制度、业绩考核导向来推动绩效的文化， 还是感性的、人文关怀的来激励员工的奉献、团结和创新精神的文化，在食堂 福利中也可以体现，而后者往往能给员工更多的幸福感、归属感和自豪感，所 以一些公司正在创造性地提高员工待遇、实行人性化管理，尤其是一些人才竞 争激烈的行业。” 在自由、开放、富于创新的工程师文化的最佳代表——谷歌公司，这种文 化基因也渗透到企业食堂这样的福利地域。谷歌餐厅的厨师的创新热情有多高？ 据不完全统计，他们从 2007 年到 2010 年，就开发了超过 3000 种甜品，而菜 品的数目则多到无法计算。每周都有固定的一天是“菜品研发日”，几位厨师 凑在一起，每人做一道新菜，大伙品尝、点评，选出好的就放在下周的菜单之 中。 谷歌中国餐厅的厨师长薛荣升，有近二十年的五星级酒店从业经验，他每 周要通过视频会议的形式，与美国总部和亚太地区的主管沟通食堂的近况，厨 师团队的秘书则会每日将菜单提前上传至员工内部网站 Foodback(饮食反馈)上， 与全球的谷歌厨师分享。 他们甚至会应用谷歌的社交网站 Google+，设立群组，在线讨论菜单的制 定、开发和创新。任何一位谷歌员工都可以在上面发表对每一道菜品的评价和 感受。这种在互联网辅助下，食堂厨师与企业员工的有效互动沟通，充分展现 了谷歌作为一家互联网企业的个性。 不仅是企业文化风格渗透，有时，在员工餐厅里还能发现公司的战略方向。 将谷歌视为竞争对手、正在快速成长的 Facebook，近年来一直注重招募不同 看法和背景的员工，以产生更多创造力，甚至设立了一名首席多元化官（Chief Diversity Officer），帮助公司规范程序，确保多元化员工队伍。这在公司员 工食堂餐饮风格中也有充分体现。 在 Facebook 办公园区的建筑群中间，隐藏着一条包括近十家餐馆的美食 街，除了富贵寿司这种外来餐馆，其他的所有 Facebook 自营餐馆都是完全免 费的，这其中包括中国拉面、西方快餐、素食沙拉、木炭烤肉、墨西哥菜、甜 品冰淇淋等各种各样的美味，甚至还有油条包子这样的中式早点，可见，抓住 多元化人才的“胃”很重要。 不过，并不是所有企业都能像上述企业那样有实力投入食堂福利，大多数 中小型的公司如果没有足够的财力支出，也没有足够的物理空间来为员工开设 一个食堂，该怎么安抚员工的“胃”与“心”？ “有三种方式”，杨霏建议，一是在公司附近找一家口碑不错的饭店或酒 楼，与之商谈好每天设定固定区域为员工提供中餐；二是同一栋写字楼的几家 公司，可以联合起来在底层设立一个食堂，并邀请外包的餐饮运营机构，做好 质量监督，这样可分摊成本，同时也能为员工提供更健康多样的餐饮；三是选 定专门的餐饮机构送餐，当然餐饮标准是较高档次的，而非一般的盒饭，这样 的餐饮机构由于已经规模化生产，也能将成本控制在一定的水平。 就像 Pinterest 等诸多硅谷小科技公司，虽然无法像谷歌和 Facebook 那样 耗费巨资打造食堂，但也通过外部承包商为自己的员工提供免费的多元午餐选 择。
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企业文化的理解与建设思路
企业文化的理解与建设思路 1 华为认为，文化价值观是实现从战略到执行的基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • 华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 • 价值观是企业决策与行动的基本准则 • 要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中 2 对企业文化的理解 企业文化是组织发展过程中形成的共同信仰价值和共同行为方式。 精神层文化企业中所有员工共同信守的 精神 层面 制度层文化对企业员工的行为产 神层文化的建设 风貌，为物质层和制度层提供思想基础 企业创造的物质文化，是形成精神层 企业文化 生约束性、规范性影响的规章制 度，约束和规范物质层文化和精 基本信念、价值标准、职业道德及精神 制度 层面 文化和制度层文化的条件，包括厂容、 物质 层面 产品、文化传播网络等内容，是企业 文化的外在表现和载体 3 企业文化——精神层 精神文化亦即理念识别系统，包括企业使命、企业愿景、核心价值观和企业精神。 4 企业文化——精神层 5 企业文化——精神层 6 企业文化——制度层 制度文化亦即行为识别系统，包括基本政策、管理原则和员工行为准则 基本经营政策及人力资源政策 管理原则 规章制度 华为公司改进工作作风的八条要求（ 2018 版） 1 、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为 客户服务上。 2 、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 3 、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词， 有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 4 、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。 管理者素养与领导艺术 全体员工的行为规范 形成统一的精神风貌 5 、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避， 对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 6 、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以 内说清一个重大问题。 7 、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不 允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 8 、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努 力工作、创造价值去争取机会。 7 企业文化——物质层 物质文化亦即视觉识别系统，包括企业标示企业报纸刊物、礼品、广告、产品外观包装等。 8 企业文化对经营活动的作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理 念和共同利益，对每个员工都具有一种强大 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 的感召力，可把员工的思想、行为引导到实 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 现企业目标上来 企业文化通过共同的价值观，使员 工产生对工作的责任感、自豪感和 使命感，增强员工对集体的认同感 约束 作用 导向 作用 凝聚 作用 企业文化 的作用 美化 作用 和归属感 优秀的企业文化，不仅能美化工作 场所，还美化工作本身，使员工的 求知、求美、求乐、求新的愿望得 到满足 激励 作用 协调 作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成 文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、 工作目标；协调企业同客户、社会的关系， 赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良 实现“双赢” 好的激励标尺 9 企业文化落地难的主要原因 10 企业文化落地普遍存在知行难合一的问题 “ 理念先行，行为滞后” 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（ 83% ） 员工职业生涯规划做得很好（ 24% ） 处理冲突，公司机制比私下机制更有效（ 66% ） 公司已建立了公开处理冲突的机制（ 18% ） 让顾客满意，应优化服务交付过程（ 65% ） 目前的服务交付过程让客户满意（ 47% ） 营销人员收入取决于业绩（ 89% ） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（ 13% ） 11 企业文化落地的三步曲 知 信 行 • 宣传 • 领导垂范 • 行为规范 • 培训 • 制度约束 • 榜样示范 • 传播 • 仪式感染 • 持续培训 12 企业文化落地的三步曲 知 把老板理念变 成企业理念 信 把企业理念变 成员工信念 行 把员工信念变 成员工习惯 如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并 理解的理念。企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。 让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体 员工自己深信不疑的信念。提升全体员工对企业家所提倡文 化理念的相信度。 全体员工自觉实践已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种 理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工的习惯。提升 全体员工行为与理念的符合度。 13 示例：某公司文化建设全景图 14 示例：某公司文化建设解决方案 15 示例：某公司文化建设实施阶段 16 企业文化建设思路（示例） 一、文化诊断与理念提炼 • 文化理念和行为诊断 • 文化传承与修正 • 基于战略的文化推导 • 文化诉求与文化融合 • 文化理念提炼 二、管理制度与行为规范 • 管理原则制定 • 干部与员工行为准则 • 文化管理制度规范 • 文化与制度的匹配 • 基于文化的战略与组织优化 三、文化传播与落地执行 • 文化故事集收集与编写 • 编制企业文化手册 • 企业文化落地规划 • 企业文化传播策略 • 企业文化活动计划 17 一、文化诊断与理念提炼 文化诊断 文化传承 1 文化推导 2 3 • 基于过去经验的 • 通过经营管理制 • 基于战略的文化 文化传承与扬弃 度与全员行为 推导，抓住关键 深挖 排序，分解战略 • 基于现实问题的 文化诊断与修正 • 在重大事件中发 • 基于未来战略的 现这些场景的文 文化诉求与创新 化元素 • 优秀文化传承， 策略 • 根据战略关键或 重大策略进行确 文化融合 文化提炼 4 • 通过访谈，识别 企业家思想 • 通过问卷调查、 研讨和文化评估 模型，理解员工 文化诉求 5 • 根据不同维度提 取理念文化核心 元素 • 确定文化元素关 键词 • 理念内涵诠释 定 问题文化修正 18 一、文化诊断与理念提炼 企业文化调研问卷（部分摘选） 1. 职责通常分配到： 个人 集体 17. 沟通时，大家首先注意的是： 2. 报酬是鼓励： 个人 集体 18. 3. 工作通常是由 __ 完成： 个人 集体 19. 冲突往往： 4. 为完成工作，大家要： 竞争 合作 20. 通常，决策： 5. 工作与个人生活责任往往是： 冲突的 平衡的 6. 大家更为关注： 决策的过程 决策的结果 7. 考核工作结果，更注重： 流程 产出 8. 管理者通常更注重： 管理关系 管理任务 9. 组织中工作节奏： 快 慢 思考的时间 行动的压力 发现所有缺陷 达到产量目标 精确性 效率和紧迫性 13. 通常，行动是： 反应性的 积极主动的 通常，管理者应对业务变革的方式 14. 是： 适应变化 预先准备 15. 大多数的决策考虑： 短期 长期 16. 更为重要的目标是： 短期目标 长期目标 10. 通常在组织中有： 11. 管理者强调： 12. 生产流程更注重： 大家接收信息的多少取决于他们 的： 21. 通常，管理者达成目标是通过： 22. 政策 / 制度的建立是： 23. 晋升主要取决于： 24. 管理者鼓励和奖励： 25. 当员工与上司的意见相左时，员 工可能会： 26. 哪边更重要： 27. 作出决策往往依据： 信息的内容 信息的发出者 了解的需求 在组织中的级别 很快被解决 开始就被回避 迅速 缓慢 授权他人 身体力行 结合当地情况制定的 统一集中制定的 业绩 人际关系技能 主动性 顺从 表达出他的不同观点 试图隐藏不说 直接寻求指示的发源 遵从逐级下达的指示 直觉 谨慎的考虑 28. 管理者倾向于： 采取行动前消除不确定 尽管有不确定因素，仍采取 因素 行动 29. 管理者鼓励： 保持现有的观念或产品 开发新的创意或产品 采纳已被证实的观点 灵活处理并适应变革 不被鼓励 得到鼓励 传统 创新 30. 管理层倾向于： 31. 冒险： 32. 被认为更有价值的是： 19 二、管理制度与行为规范 20 三、文化传播与落地执行 理念类别 核心理念 基本理念 行为准则 主题 说明 愿景 可以触摸到的长期目标 使命 企业存在的真正意义 核心价值 观 具体 内容 关键 词 关键 词释 义 故事 名称 故事 介绍 为了践行使命和实现目标， 做事的原则与标准 企业精神 支持长期生存的力量 管理理念 企业决策执行管理监督等 重要环节的指导方针 产品理念 基于产品质量和功能的经 营思想 品牌理念 建立市场优势和品牌忠诚 的价值信仰 服务理念 满足客户需求所制定的行 为标准 人才理念 人才识别选拔培养的基本 看法 工作作风 对工作的态度要求 21 文化建设的 7 项关键成功要素 领导变革 建立共同需 要 改变体系和 结构 监控进展 塑造愿景 动员承诺 延续变革 22 PDCA 循环动态改进文化工作 处理 A P 文化观念及行为习惯 C D 的转变是渐进的，因 检查 此企业文化建设也是 一个循序渐进、不断 提升的过程 计划 执行 达到新水平 处理 A P C D 检查 计划 改进 执行 原有水平 23
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企业文化诊断报告
项目进程 第 1-7 天 21/2-27/2 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 8 － 14 天 28/2-6/3 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 • 高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 • 发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； • 中基层管理者访谈 • 回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； • 作废问卷 2 份； • 办事处访谈 12 人次； • 客户、合作伙伴访 • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 普通员工访谈 11 人 • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； 次； • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：合计访谈 48 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化设计报 企业文化大纲》 人次 告》 告》 分析报告》 内部访谈阶段 调查问卷阶段 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 优秀企业文化共性； 文 是 化 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣 汰 11 、敢于创 新 12 、不断学 习 13 、人尽其 才 14 、以人为 本 15 、团队协 作 16 、敢为天 下先 17 、廉洁奉 公 18 、勇担责 任 19 、艰苦朴 素 20 、遵守制 度 21 、责权利 对等 22 、诚实守 信 23 、爱岗敬 业 24 、公平公 正 25 、无私奉 献 26 、各扫门 27 、安于现 前雪 状 南青公司现有的价值取向： 28 、谨小慎 微 29 、惟命是 从 30 、害怕出 错 31 、怕担责 32 、其他（请写出）： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 任 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 组 织 规 模 创 造 性 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； 权责 对等原 则 • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； 法治 原则 • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； 人 本原则 • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 • 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； • 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； • 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； • 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 正 常 沟 通 渠 道 高层 得不 到基 层的 信息 补 充 沟 通 渠 道 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 高层战略意图 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 • 当被问及如何看待考核结果的 “正态分布”时， 74.6% 的 人认为“可能会出现部分不合 理现象，消弱考核激励的作 用”； • 24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 90% 80% 70% 11.50% 较好体现 体现不多 没有体现 22.54% 29.2% 60% 43.7% 50% 40% 30% 53.1% 20% 10% 0% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 31.0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 有一个人人赞同的共同构想 南青现状 员工对于学习型组织的认可还不能深入 人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思 南青管控模式使员工难以打破旧的思维 维方式和常规程序 模式及各种程序做事，在日常行为中多 以现有标准及制度做为依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所 员工多以部门内部操作流程做指导，而 有的组织过程、活动、功能和与环境的 现有流程及考核指标对整个组织活动的 相互作用进行思考 关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现 资料来源：北大纵横数据库 组织的共同构想一起工作 现有激励及沟通政策，还不能使所有员 工坦率真诚的相互沟通 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 文化物质载体 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好货 下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没有 感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 -72- 上海地域文化对南青公司文化发挥着不容忽视的作用 问题：您认为上海地域文化对南青公司现有文化氛围 的主要影响是？（限选 3 项） 地域 优势 感 60% 尊重 商业 规律 50.3% 50% 国际 化的 理念 47.0% 42.70% 40.54% 40% 艰苦创业精神 精打 细算 为国奉献精神 自尊、自信 地域优势感 32.4% 国际化：全国最大 的港口城市，已逐 渐步入大型国际化 都市行业 性格特征：务实、 精明、容忍、开 通、好学、荣辱 尊重商业规律： 不惊 地域优越感：沿 市场规范，商业 海大城，交通发 氛围浓厚，职业 达，连接南北及 化 内陆的主要枢纽 精打细算： 对生活、工 作等容易计 较利害得失 求规模，讲排场 30% 26.0% 尊重商业规律 重实践，轻理论 20% 11.9% 10% 3.2% 4.3% 9.2% 官本位意识 国际化的理念 精打细算 0% 全体员工 务实，精明又个体自立的上海人，促使上 海的地域文化往往具有新鲜性和独创性； 但是，也正是这种观念的低层次呈现，上 海人又常常构不成群体性合力，许多可贵 的创造和观念就显得比较单薄而难以突破， 反映在南青文化中便是凝聚力和向心力的 不足 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），北大纵横数据库 -73- 内贸集装箱行业特征及未来综合物流服务提供商的发 展方向对南青企业文化提出新的要求 问题：您认为南青公司未来的发展方向是？（多选题） 70.0% 访谈记录： （一）： 04 年内贸船运行业市场爆发可以说是 68.7% 做强做大内 60.0% 百年难遇，之前大家都在亏； 50.0% （二）：今年不确定因素还很多，估计很难维持 40.0% 去年那种势头； 30.0% （三）：这个行业波动幅度比较大，我们要继续 20.0% 保持清醒，提高客户服务质量； 10.0% 贸集装箱运 输 63.2% 38.9% 42.2% 0.5% 0.0% 提高反应速度 成为综合物 流服务提供 商 提高信息的透明度 与竞争对手相比，同样快或更快 速的将产品服务客户以及对市场 中情况的变化作出相应的供应链 策略和模式的变化的能力 物流综合服务建立新型的供应 链以期满足变化着的市场对其 的要求 具有对从生产基地到产品配送环节 信息全面的监控、控制和改变策略 及运作模式的能力 控制多变要求的能力 可以连续监控和改进计划与预测的准确性，减少非预见性的活动对供应 链效率的影响 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -74- 内贸集装箱行业所要求的对客户需求的把握和服务水 平对南青现有文化影响颇大 问题：您认为形成南青公司现有文化氛围的重要因素 问题：您认为市场环境对南青公司现有文化氛围的主 为？（限选 3 项） 80.0% 70.0% 市场 66.5% 环境 70.3% 60.0% 50.0% 44.9% 40.0% 75.1% 70.0% 60.0% 56.2% 61.1% 47.0% 50.0% 34.1% 30.0% 客户需求 是公司努 力的方向 40.0% 30.3% 21.6% 20.0% 10.0% 0.0% 要影响是？（限选 3 项） 80.0% 30.0% 20.0% 10.0% 企业战略 企业家风格 历史沿革 地域文化 市场环境 文化 1.1% 0.0% 问题：您认为南青公司内部资源与能力方面有哪些优 南青现有文化与行业特征及市 场环境息息相关，而市场中客 户需求是带动南青目前文化导 向的主要因素，但南青内部尚 未形成与行业及市场相匹配的 客户服务水平，因此市场环境 势必要求今后的南青文化要注 入注重培育相关能力的新元素 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 势？（限选 3 项） 90.0% 80.0% 80.5% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 54.6% 39.5% 22.2% 客户 服务44.9% 质量 27.6% 高 4.3% 0.5% -75-
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67 优秀的企业文化案例
《企业文化》案例 1．雅戈尔理念：“装点人生 一、背景材料 雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青 春”（YOUNGER）的译音。80 年代初建厂，经过近 30 年的风风雨雨，它从一 个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发 展的典型代表。集团公司有下属企业 25 家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金 融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个 境外分公司。1995 年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙 头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和 市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心 主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工 8000 多人，年生产衬衫 600 万件，西服 100 万，童装 200 万件，针织时装 20 万打，童装和针织品全部销往 日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一 名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。 1997 年 4 月 14 日被国家工商局认定为弛名商标，1998 年公司经中国证监会批准，于 10 月 12 日在上交所上市。 二、企业理念的确立和推行 （一）企业理念——装点人生、服务社会 雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点 人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。 从 1991 年以来，公司围绕这个理念做过三次 VI 导入，前后采用了三个不 同的企业标识，1991 年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处 三江交汇处，Y 又是英文“青春”一词的词首字母），1993 年改为椭圆形图案 加 “ Y”1994 年 又 增 加 了 一 个 “ 1” ， 表 示 争 创 一 流 ， 下 面 加 英 语 转 形 词 YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对 它进行整合。于是在 1997 年进行了新的 CI 导入，请中国企业管理研究会和中央 美术学院的专家实施 MI、BI、VI 的整合。 1 1． 就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系统、 外部传播系统进行了细化。 2． 对企业发展战略进行了定位：在企业内提出了第二次创业的口号，并制定 了三个五年规划。第一个五年规划（1996-2000 年）跨国企业集团初具形态； 第二个五年规划（2001-2005 年）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划 （2006-2010 年）跨国企业集团走向成熟。 3． 企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内 向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西 北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场；欧 、 美、日；低价位市场：周边国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训 加强风险管理。 4． 管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、和谐、文雅、仁和；为 每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事 业共长；精神与物质并重。 （二）理念的展开和推出 为了全方位地实施企业理念，公司从用户、竞争对手、社会公众各个层面上 进行分析，并制定相应的目标、规划和落实措施。 1、用户——如何满足用户，服务用户。 2、竞争者——如何与对手竞争。 3、联合者——谁是企业可利用的外部资源。 市场跟踪：①明确目标—What。②规划日程—When。③人员落实—Who。④组 织落实—Where。⑤确定手段—How。⑥说明原因—Why。⑦评估控制—If or not。 （三）遵循原则 为了严格履行既定的企业理念，公司制定了必须遵循的六项原则，即①竞 争原则。②盈利原则。③用户至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。 讨论： 1、雅戈尔的“装点人生，服务社会”体现了一种什么企业理念？它对企业 员工和社会公众产生了什么影响？ 2、谈谈企业形象战略、企业营销战略和企业总体经营战略之间的相互关系 ， 雅戈尔在处理这三者的相互关系时有什么值得借鉴的地方。 2 3、企业销售额与企业形象率有何关系？企业如何通过 CI 导入来提升企业认 知度、企业美誉度和企业形象率？ 2 、杉杉的绿色意识与品牌文化 一、背景材料 杉杉股份有限公司始创于 1980 年，前身为宁波甬港服装厂，1992 年与中国 服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采 用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995 年，被中国纺织总会、中国服 装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服 及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。 二、树绿色意识、创品牌文化 （一）在国内率先提出并实施品牌战略 我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装 几乎没有名牌，产品附加值很低。1989 年杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂 敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略，从此，“杉杉”这一品牌风靡神州 大地，成为家喻户晓的知名品牌。1994 年，公司斥资 200 万人民币，成功导入 CI，促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中国服装协会 及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之一”，确 立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。 杉杉把 CI 导入作为实施品牌战略的第一步，1994 年初，杉杉决策层决定请 台湾艾肯形象策划公司实施 CI 导入计划。经过艾肯分析和杉杉 CI 委员会的商讨 把杉杉 CI 导入的目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年 6 月 28 日，杉杉向社会发布 CI 实施计划，启用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集 团 CI 标志发布会。自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱、霓虹灯等一律换成 统一的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观 和内部布置也经过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。 在 1995 年杉杉推出了 BI 系列活动，第一项活动是：于 3 月 11 日在北京香 格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的 BI 展示会和时装表演；第二 项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚 会。杉杉的企业理念是美化人类环境，所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容 3 辞的责任；第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动；第四项活动是 在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行 动，推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动；第五项活动是：“绿叶深情” 万人签名活动；第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资 50 万 元，向中央音乐学院指挥系捐资 200 万元。通过这些活动，极大地提高了杉杉的 美誉度，提升了杉杉的企业形象。 1997 年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会，1998-1999 年，公 司再次投入巨资在全国 15 个大城市推出“不是我，是风——’98 王新元、张肇 达高级时装发布会”，为 21 世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装 行业与国际接轨作准备。 虽然杉杉的主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业 必须实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌 衫、高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998 年，推出法涵 诗高档男装系列，1999 年多品牌战略全面局动，与意大利、法国合作，通过外 方销售网络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。 为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在 宁波建立了现代化的服装工业基地，生产基地引进了日本、意大利最先进的技术 设备。 （二）以文化推进营销 一个品牌仅有知名度不够的，还狠抓市场营销，稳步提高市场份额。靠什么 来推进营销？杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司 以优质服务争取大家户的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全国 营销网络的建设，公司在全国各地设立了 23 家市场营销公司，从业人员达 2300 多人。为实施优质服务，公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连 锁”等系列营销策略，有力地促进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中， 始终把宣传企业的环保理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业 的使命。在全国各大城市开设了 1600 家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南 京、武汉等各大城市最高档的商业街面和场所开设了 20 多家法涵诗高级女装专 卖店、厅，法涵诗男装店也在北京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯 奇来女装专卖店也开设了 11 家，营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加 4 盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开拓县级中小城镇及农村市场。 （三）深化形象工程、强调内外结合 为了增强企业竞争力，杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对 内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》 使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实 施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在 全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉 杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了 员工情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了 3 件大事：①抓人 才，不惜重金外引、内掘、外掊。②抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和 设备更新。③抓以质量为中心的技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和 产量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系 和质量保证体系，为保证产品质量，公司实行三不，即产品不搞外加工、产品产 量不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。 对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿 色环保”的企业理念深入持久地开展下去。 讨论： 1、杉杉是怎样实施以文化促营销的？ 2、杉杉公司通过企业形象（CI）导入后，对企业管理和企业营销产生了什 么影响？ 3、中国的服装行业竞争十分激烈，为了赢得竞争优势，杉杉做了哪些营销 决策？企业文化建设对增强企业竞争力产生了什么影响？ 3、京都陶瓷的管理文化 一、背景资料 京都陶瓷公司创建于 1959 年，当时仅有 26 个人，集资了 300 万日元，但 经过一年的创业，竟赢得了 316 万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人 稻盛和夫因此也成为日本工商界的耀眼明星，他的“精神胜利法”、“变形虫经 营法”和“潜意识论”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的“三大法宝”。 二、京都陶瓷的企业伦理和管理之道 5 （一）力倡“敬天爱人”的企业伦理 一个公司必须有一个统一全体员工的最高指导思想，在日本的企业中称为 “社是”，京都陶瓷把“敬天爱人”作为自己的管理哲学、处世之道和企业伦理 并 赋 予其以全 新的时代 感 ——“ ‘ 天’就是道 理， 讲道 理 就是‘敬 天 ’； ‘人’就是顾客和职员，以仁厚宽宏之心去爱顾客和职员就是‘爱人’。” 稻盛和夫为了让同事和职员了解自己进而信任自己，勇敢地揭开“总经 理”的神秘面纱，大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”——小学求 知时期，他在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子；战后混乱时期， 他曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材；大学深造时期，他为了看体育比赛乘 车超过规定区间而被没收月票；经商创业初期，他因故意偷税逃税而被税务局 批评警告——正是这种勇于解剖自己的胆识和壮举，才使得员工们产生了“总 经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误”的亲近感，从而潜移默化地增进 了上下级的心理融合度。在这种十分罕见的“你中有我，我中有你”的劳资关系 催化下，“京都陶瓷公司”呈现出上下一心齐开拓、并肩携手创大业的勃勃态势 一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。 京都陶瓷开诚布公地倡导这一处世准则，应用于招聘新职员的全过程中。公 司领导层坦率明了地向每一位报考者阐述自己的选材态度和原则：“我们录取 新职员的标准不是看他能力如何，因为本事再大，但若不合群，反而会起反作 用。我们认为，一名合格的职员，应该有理解贫苦人们的同情心，对别人的痛楚 辛酸关怀备至，有能力克制私欲，是一个坦率的人、老实的人。所以，公司从不 聘用有才华而无良知的人。”在欢迎新职员大会上，稻盛和夫有理有据地公开宣 讲自己独创的“充实人生观”——“在你们当中，也许有人认为，来公司工作 是为了拿薪水，过自己轻松愉快的生活，这只是问题的一个方面，我们不能仅 仅停留在这个认识水平上，你们应好好地静下心来深思一番，既生为高于动物 的人类，应该怎样使得短暂的人生过得充实而有意义。” （二）体恤下情、除贵倡平的管理之道 京都陶瓷虽然十分重视精神教育的助动作用，但是公司并未人为忽视物质 奖励的能动作用，提出了功效非凡的“利润三分法”——税前的毛利分为国家 税金、职员收入和企业积累三大部分，并且理应各占 1/3。谁积极努力工作，谁 大胆进行技术革新，谁苦心专注发明创造，谁就能获得更多的薪水和奖金。正是 6 在这一“利润三分法”的引导下，在 1969 年，职员的工资增长速度一举超过了 全国企业员工的平均增长水平，出现了“职员工资增长率年年均超过工会所提 出的增薪幅度”这一令人不可思议的奇特现象。 稻盛和夫虽然没有机会系统攻读过市场营销学、企业组织论、人事管理学等 经营管理理论知识，但是他却凭借直觉认识到“企业有研究开发产品、制造产品 出售产品三种基本功能， 故而应竭尽全力进行最有效的研究开发、设计制造和巧妙销售自己所生产的 产品”，苦苦寻觅着发展壮大企业的最佳捷径，深有远见地提出了“最大的利 润，最小的成本”的营销宗旨，独辟蹊径地创造出低耗高效的“变形虫经营方 式”。正是在这一功效非凡的营销宗旨和经营方式的引导下，“京都陶瓷公司” 才打破了日本企业界一般管理费占推销费和销售额少则 14%、多则 20%的惯例， 神奇般地使管理费和推销费占销售额的比率猛降为 6%-7%；“京都陶瓷公司” 摆脱了日本上市企业销售利润率平均仅 4%-5%的低迷状态，将企业销售利润率 狂增为 24.5%。稻盛和夫的超群功力和获利绝招，引起了一些企业家们的不满， 有人出言不逊地斥骂他“赚钱太黑，像强盗一样。” “变形虫经营方式”之所以比日本丰田汽车制造公司的“传票卡经营方 式”更严厉和更彻底，则在于它扬弃了“传票卡经营方式”通过最大限度地减 少库存量以达到尽量减少生产成本之目的的局限性和随意性，代之以从购进原 料到产品出厂的每道工序最大限度的合理化和高效率。“变形虫经营方式”以四 五人至四五十人为基本的经营单位，从前一道工序“购进”原料，经过本道工 序加工后，再“出售”给下一道工序；每天工作结束后，各基本经营单位从 “总销售额”中扣除原材料、水、电、气和消耗品等各项费用，然后用基本经营 单位全体员工的实际劳动小时除净产值，得数便是每位员工每小时所创造的利 润；每天统计的生产利润月末汇总公布，成绩优劣一目了然；出现赤字者要查 找原因立即改进，在限期内不能扭亏为盈的基本经营单位负责人将被撤换；获 得利润者要总结经验发扬优点，获得优异生产效率的基本经营生产单位负责人 则会受到表彰和嘉奖。这种“以最小的成本获得最大的利益”的经营管理新法， 极大地增强了全体员工的成本意识。人们奇思妙想，个个献计献策；为节省时间 员工们不论干什么工作，都把四平八稳的挪步变成了一溜小跑；为节约开支， 7 哪怕是一只铅笔，也不随便丢弃，不用到极限决不随意更换……我们现在许多 国有企业实施的“模拟市场”经营管理新法，也许正是从“变形虫经营方式” 中获得了许多有益的启示和借鉴。 面对日本众多企业普遍采用“负债经营”的激进方式来加快发展步伐的通例， 稻盛和夫却奉行“无债经营”，他深知：“负债经营”虽有凭借银行财力扩大 企业规模并迅速发展崛起的“借鸡生蛋”种种好处，但其潜在弊端同样不少， 因为借的“鸡”总要归还的。弄不好则会“鸡飞蛋打”。基于这种对银行信贷 “好借难还”的高见，稻盛和夫提出了“要在设备、资金、库存、技术等方面大 修‘水库’，做到有备无患，‘旱涝保收’”的“水库式经营”全新运作理念， 于 1980 年即创造出不仅没有内外债务而且拥有存款和债权 400 亿日元、年获利 息 45 亿日元、自有资本率比日本制造业同行平均水平高出 3 倍达 85.4%的辉煌战 绩，成为日本乃至世界企业界“无债一身轻的逍遥君”。 稻盛和夫出身贫寒，强烈的平等意识，随着年龄的增长，阅历的丰富有和 权力的加大，他逐渐形成了独具个性色彩和博爱魅力的平等观——“总经理的 统率职能和员工们的操作活动，作为企业的两大支柱是同等重要、缺一不可的。 我是公司的负责人，工人就是开机器的负责人，公司所有人员都是负责人。有能 力不要只为自己施展，要为集体发挥出来，这才是真正有价值的劳动和创造。” 为此，他大胆废除了部长、课长、股长、组长等职务称谓，一律改为某某负责人 并力创在公司内部无论职位高低均应直呼其名；他虽然对全体职工参加生产劳 动的权利一视同仁，但在分配制度上决不吃“大锅饭“，而是工资分给职员、主 务（技术员）、主事（工程师）、副主事、参事、理事等 7 个级别，每个级别又详 细分为 4 个等级，以体现多劳多得的激励效应。 （三）发掘潜意识为企业服务 作为“研究开发型企业”的总经理，稻盛和夫深知科学幻想对发明创造的重大 启迪作用，并由此而提出了“潜在意识论”的全新观念：“只有那些没有被现 实性常识所禁锢和束缚的人，才会产生各种各样的的胡思乱想。人的头脑一旦囿 于常识，就无法展开想象的翅膀，振翅翱翔于发明创造的无垠蓝天。有幻想的人 是游离于现实之外的奇人，是不按常识思考问题的怪人，往往会被人误认为心 里不正常或神经出毛病之辈。只有在面临难题之际冥苦索，才能使疑惑渗透到潜 8 在意识之中去，进而经过发酵、分解、化合等一系列思想运动，最后升华为新奇 的、有创造性的奇思妙想。要使研究开发获得成功，非得有超乎常规的疯狂状态 不可，否则便不会有创造性的新发明、新技能的生成。渗透到潜在意识中去是怎 样的一种状态呢？简单的说，就是在睡觉时也考虑问题、思索答案的状态。我们 的头脑加上纯粹的奢望渗透到潜在意识中去，必会产生巨大的能量，形成不同 寻常的能力。就一般人来说，这种状态也许是反常的，但在发明创造的世界里， 这种状态却是很正常，是企业在高科技信息化时代发展壮大的原动力和催化剂。 既然科学发明创造是企业永处市场竞争潮头的“尚方宝剑”，那么，技术 人员就应该成为企业十分珍视的“连城美玉”。基于这种明见，稻盛和夫科学地 阐述了技术人员的能量价值：“哲学要先于技术，否则研究开发就无法获得成 功。能力这种东西，除特殊自然差异外，人与人之间都相差无几。在进行研究开 发的竞争时，决定胜负和成败的关键是热情和思想，研究开发决不允许失败而 只能百发百中。这是因为企业的研究开发并不是前所未有的基础性探索，而只是 应用技术来解决具体问题。因此，只要有执著地寻找猎物踪迹的坚定信念和坚韧 毅力，就一定能够取得成功，到达光辉的顶点。”在“能量价值观”的基础上， 稻盛和夫又有理有据地创造出了“技术人员能量换算公式”—“能力*热情* 思 考=能量”，并以具体事例详尽解释了这一独特的公式—“ A 技术员脑子聪明鬼 机灵，能力水平可得 80 分，但工作热情却仅有 30 分；B 技术员智商一般无高见， 能力水平只有 50 分，但工作热情却达 80 分。这样，A 技术员的研究开发能量仅 有 80*30=2400 分，B 技术员的研究开发能量却达 50*80=4000 分，二者差距显而 易见。由此可见，技术开发不能全凭才干，仅仅工作热情高涨与否，结果就会大 相径庭、迥然有别。如果再加上思考这一项，两者的能量差就更大了，因为：工 作热情高涨的人，必定勤于思考、善于思考、、勇于思考；而工作热情低迷的人 则会赖于思考、怠于思考、轻于思考。所以，可以断言：热情是个宝，创造离不 了。” 正是以这种不看天资看热情、不看聪颖看勤力的“技术能量价值观”为选贤任 能的唯一标准，稻盛和夫在招聘和提拔技术人员时，不像日本大多数企业那样 千方百计、不惜血本地争夺“东京大学”等名牌大学的高材生，而是独辟蹊径地 大量招聘二流技术学校的货真价实的“高材生”。因为，他坚信：“我不去选能 9 力最强的人，而是着力于招聘精神素质最好的人。这是因为，能力超强的人虽聪 颖过人但却极易自高自大，久而久之必定失去开拓进取的个性和无私奉献的精 神；而精神素技超凡的人虽能力有所欠缺，但却有无限的热情和干劲，只要给 他样机会和舞台，他们就会工作得很出色。” （四）“利他经营”的思想 在日本企业界，松下幸之助被称为昭和时代的“经营之神”，而稻盛和夫因其 “以心为本的利他经济学”和卓越的人格力量被众多企业家视为精神领袖和人 生楷模，被誉为平成时代的“经营之圣”。稻盛和夫认为，人心大致可分为两种 即利己之心和利他之心，所谓利己之心，只指一切为了自身利益，所谓利他之 心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益。人们通常认为利己是不好的或是不 需要的。这种看法未必正确，利己之心是维持肉体所必需的，但是，光有利己之 心，即“只要自己好就行”，人类决不会幸福。以事业为例，如果企业家只想增 加自己公司的利润，起初可能会很顺利，但决不会持续很久。实际上，有不少企 业家随着功成名就，本来应该再立足于更加广阔的视野进行经营，相反，只考 虑自己公司的利益，结果是把已有的名利地位都丧失殆尽。随着公司的不断扩大 员工数量的增加，经营者应奋发努力以使员工更加安心地工作和生活，除了自 己公司的员工以外，如果还能为社区做一些贡献，那么他的利他之心就进一步 扩大，如果能为国家和国际社会做一些贡献，那他的利他之心就更加宽广了。稻 盛和夫提出企业经营要“诚、爱、和谐、敬天爱人”——具有积极向上的精神、重 视人力资源、提高技术能力、尊重顾客、有远大理想、为人类的进步和发展做出贡 献。 讨论： 1． 京都陶瓷的“敬天爱人”的哲学和企业伦理的核心内容是什么？为什么稻 盛和夫要提倡这种企业伦理？ 2． 京都陶瓷实行体恤下情、除贵倡平的企业经营之道对企业管理产生了什么 积极作用？ 3． 发挥企业技术人员和所有员工的潜意识为公司服务是京都陶瓷企业管理的 一大特色，他对企业的科技看法、创造发明和人力资源开发有何意义？ 4 三洋的企业生命论 一、背景材料 10 三洋公司创建于 1950 年，它的前身是三洋电机制作所，1971 年井植薰任社 长。经过 50 年的发展，三洋目前已经是一家拥有 45000 多名员工，在世界各地 拥有 101 家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出 15000 亿日元（约 110 亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太 阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。 二、三洋的环境伦理和企业生命论 （一）环境保护和环境伦理是 21 世纪企业的主题 三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境意识教育和可技续发展教育 应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问 题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三 洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、 “美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适 空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体 事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为 21 世纪企业发展的核心。 他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、 “企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋 公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他 们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境 企业、技术的和谐发展。 （二）利用清洁能源：“太阳能之家”的倡导者和实践者 三洋公司前社长井植薰是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者， 他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间 房子很狭小，结构很简单，住了 10 年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上 地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电 机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适 的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经 理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着 留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管 他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。 11 到了 1980 年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧 房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司 发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这 世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是 不是一向规规矩矩的？”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在 我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧？”这么一说，妻子显得有点 吃惊！她说：“什么？这么大了，你还想干啥？”“你让我走一次极端吧… …”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本 只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端” 只是拆旧房造新居的事。不过，盖新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护 的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳 能来做饭甚至是送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项 实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图 纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地 开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大 量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳 能冷气机等产品已经趋于成熟。而且，在非晶硅太阳能电池等新能源上，三洋电 机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。 三洋电机开发太阳能系统产品是有一定的历史背景的。自从 1973 年发生了 石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨 4-5 倍，涨势一直未见丝毫回落。这种 现象表现，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉 价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。 进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省 就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。 井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是， 日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如 果不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总 有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力 发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生 12 产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒 是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之 苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的 态度。太阳能之大从理论上说是无法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源 全年消耗的总量只相当于太阳 20 到 30 分钟发出的能量。换句话说，如果能把太 阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集 20-30 分钟，就可以满足全 世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿 色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用 太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在 太阳能的开发上，应该说是前途无量的。 只要太阳能的利用率稍有提高，人们 就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项 世界和平的事业。 石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界 可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个 能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那 么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废 物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品 生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当 务之急。 话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个 “太阳能之家”里，却确确实实际地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适 的暖气和冷气。1981 年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻子 还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗？这个“太阳能之家”有两种利 用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。 这坐名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为 2KW，恐怕是全世界可称为 发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道道地经过通产大臣批准的发 电站。一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供 60 度左右的热水和房间 里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近 100 度的热水和室内的全部冷 气。只是在梅雨季节及其他长时间无日照的情况下，“太阳能之家”才有点名不 13 副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现 有的技术，太阳能利用远远达不到普及的程度。其中，最关键的问题是生产成本 过高。例如，一个普通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基 本费用约为 50 万到 60 万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热 水装置的 3 倍。如果再进一步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能 制冷装置的成本约为 450 万——600 万日元。就日本目前的收入水平来看，一般 的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的 攻关项目，力争降低成本，完成”一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽 快把产品推进市场。 通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高，商品化的可能 性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广 阔。三洋电机在 1979 年已经实现了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈 出了太阳能直接发电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造 成本每瓦/时为 5000 日元，是水力发电的 10 倍左右。而非晶硅太阳能电池的产 生成本则同水力发电基本持平，即每瓦/时为 500 日元。在这技术领域内，三洋 电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目 标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。 三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精 神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能 普及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上 的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也 是对人类环境保护事业所做的贡献。 （三）企业生命论 三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长植薰，三洋的环保 产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国 的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产 品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。 所以井植薰把人才看作企业的生命。 把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了 60 余年的一条 管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃 14 的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说的准确一点，善于发现人才 善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管 理干部都应具有的基本思想。企业的管理者拥有正确的人才观念，而企业中的每 一个职工应该具备“自我培养”的人才意识。现在的年轻人，通常要经过 12 年 的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有 16 年以上的学历。长时间 的学校教育使得现在的职工都具备了良好的就业基础，这是我们这些自当学徒 的人所望尘莫及的。然而，读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多 动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办 事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人 要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作， 你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工 作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职 工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井植 薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜 色的。这个职工想了半天说不知道。井植薰对他说，如果这房子是你自己的，你 一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一 切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个 例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工 留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井 植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对他们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大 二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人 长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全没有必要这样去想。人只要思想 境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一 名合格的职工，大可不必自甘低微。 珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺， 但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进 心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演受打 瞌睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜 欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，平时少打麻将，周末来个 15 通宵达旦是一种最好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问 个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚 持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个 职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体 职工都应关心的一件大事。 （四）说、教、做：企业伦理三字法 1981 年 11 月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于 紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真 思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有 35000 多人。其中绝大部 分都不认识，任何一名三洋的职工都会知识有个叫井植薰总经理。也就是说，至 少有 7 万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻 刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策 方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出 点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题 上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个 退体制度。所以，企业要想长久地蘩荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和 培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大 规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别 是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华 的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能 把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高” 的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个别学习提高 的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。这样的 干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都 要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职 工的教育放任自流，水流干了，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一 般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整 个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、 提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框 16 框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、 做”的三字法来发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。 企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领 导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的 下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产 生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从 所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内 容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了， 就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赐予的人才”。但是，这种老天爷 的恩赐往往十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了 企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的旨导和提示，就 叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是教的关键。“教”过了头，就成了训斥 训斥多了，人家见了你就会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人 所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做 起到带头作用。 讨论： 1、 三洋公司在新世纪启动的以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业对 社会产生了什么影响？ 2、 为什么说三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，充分体现在前三洋 社长井植薰身上。 3、企业生命论的主要内容是什么？ 4、把人才看成是企业的生命，首先干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才 作为公司干部的一条管理准则。这对于我们有什么借鉴意义？ 5、通用电气的奇迹是如何诞生的 一、背景材料 美国通用电气公司（简称 CE）的历史最早可追溯到 1878 年爱迪生创建的 电灯公司。1892 年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命 名为通用电气公司。目前，该公司在全球 100 多个国家经营生产，并在 26 个国 家拥有 250 多个工厂，员工近 30 万，销售额、利润长期居世界 500 强之前茅 。 17 1998 年 7 月 7 日成为第一家市场价值超过 3000 亿美元的企业，与 1981 年相比， 17 年间市价增值 25 倍。据《财富》杂志 1999 年全球最大企业 500 家排行榜资料 显示，通用电气公司当年的营业收入为 1004.69 亿美元，利润为 92.96 亿美元， 资产额为 3559.35 亿美元。 二、以文化变革促企业发展 （一）“掌握自己的命运” CE 在 1981 年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地 位已经丧失，公司利润在 15 亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替 他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革人手创建了一整套企业文化管理模式。韦 尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认 识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌 握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要 性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水 中，它会立即跳出来免一死。但是，你将青蛙放进冷水中逐渐加热，则青蛙不挣 扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工 CE 决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出 10 年企业必 定衰败。这个改革过程经历了 5 年，在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力 当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦 尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障， 企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职 位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基 本需求和所有福利。他努力使 GE 人感到 GE 是自己的事业，是实现理想和自身 价值的场所，并应以此心态经营企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以 快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工 与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔 奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作 的文化机制，使 CE 成为企业界的奇迹。 （二）情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情 18 感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才 智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘 蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。 公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属 子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司 无线电公司），发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共 识，公司用“自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为 真的沟通不是演讲、文件和报告，而一种态度，一种文化环境。是站在平等地位 上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大 家总能取得共识。GE 有一个培训中心，每年可以培训一万名企业骨干，在这个 培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题 和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题， 主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有 20 多万人 参与了这项活动。公司还抓了以下 4 项工作：①建立信赖，每个 GE 人都要坦率 直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员工权力，第一线的员工 掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多 的权力与责任。③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。④建立 GE 新范例： 把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人 们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联 系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。 （三）聘用和选拔优秀的管理者最为关键 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。韦尔奇 说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能 做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。 琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管 理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶 段： 第一阶段，由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并 19 向总裁汇报。EMS 是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评 估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载侯选人的绩效表现外，还根 据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。 第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的侯选领导进行面试、笔试等综 合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情 心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。 第三阶段，将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会， 由董事会最后作出裁决。 上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔 人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个侯选人做长期的考察，最 后理性地确定最具有资格的人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典 范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。” （四）GE 的企业文化理念的核心 一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业 能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵主韦尔奇通过他著名的 “数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软 件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如 果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就 必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改 变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适” 时说：“有人告诉我他一周工作 9 个小时，我会说：‘你完全错了，写下 20 件 每周让你忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有 10 项工作 是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式” 了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很 多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要 的，但是有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨 “勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么 在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并 激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很 棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的 20 工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔 奇又提出了一个“扩展”概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。 “‘扩展’的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意 思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数， 展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也 会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前 一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭 受挫财时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因 为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄 动了。”原来在通用电气，“护展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的 标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条 件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么， “精简”的内涵是什么呢？①是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须 用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来 以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的 到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。②是 外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清 楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目 了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率 大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度 足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世 界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应 环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速 度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好 地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的 组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远 自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的 基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖 子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利 21 的机会，让他们从自己所扮演演的角色中获得自信。” 讨论： 1、GE 的“掌握自己的命运”的内在含义是什么？它对公司文化改革起到了什么 影响？ 2、GE 公司是如何看待企业管理中人的情感问题和人的潜能问题的？韦尔奇在这 方面对 GE 公司的企业文化改革起到了什么样的作用？ 3、GE 公司是如何选拔聘用优秀管理人才的？智力商数（IQ）、情绪商数（EQ） 和伦理商数（MQ）三者有何关系，它们对于企业家的成长起到什么样的作用？ 6 一、 希尔顿的宾至如归 背景资料 美国希尔顿饭店创立于 1919 年，在 90 年的时间里，从一家饭店扩展到 100 多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。 80 多年来， 希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的 企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至 如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服 务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89 岁高龄的唐纳·希尔顿在 50 多年里， 不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。 希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔 顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》， 时至今日，这本书已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。如今，希尔顿的 资产已从 5000 美元发展到数百亿万美元。希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆 之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后”的纽约 普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。 二、微笑服务、宾至如归 （一）“你今天对客人微笑了没有” 企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、 环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗， 体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形 象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑 22 服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员（从总 经理到服务员）问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没 有？”1930 年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了 80%，希尔 顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达 50 万美元，希尔顿并不灰心， 他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度 日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就 能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论 旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。” 事实上，在那纷纷倒闭后只乘下的 20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微 笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨入经 营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一 家旅馆召开集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆已新添了第一流设备， 你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢？员工回答之后，希 尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一 流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗？如果 缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客 我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流 设备而不见微笑的地方—”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察 时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面 前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有？” （二）站在时代前沿 希尔顿 31 岁之际，他在他父亲事业失败的时候，离开家乡新墨西哥。在此 以前，他做过工友、行商、矿山的投机者等等。离开家乡后，他到达石油泉涌的 德州，准备有所作为，然而身边的总资金只有 5000 美金。他想开办银行业，但 资本的确太少，结果他买下蒙布勒饭店，以石油工人及行商为对象，这便是世 界饭店大王的创业起点，希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店（旅馆）业当 作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种 不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物 整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍 23 卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大 饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不幸劳地周旋于债主之 间，不过，他在这一方面，确实是一位天才。希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培 尼街，设在高达 43 层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时， 希尔顿热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿 住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔 顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点！” 在收购成功的当天晚上，可能是希尔顿一生中最美好的一夜。据说，当晚希尔顿 站在华尔道夫的天井里，仰望耸入云霄的大楼，沉浸于忘我之境，一动不动地， 不知东方之既白。自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了 18 年之久。 希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家。为了企业扩张，他引发过多次事端 1967 年，日本东急公司的三岛社长怒发冲冠地疾呼：“为了日本的国家利益， 我们不惜硬干到底！”这是在当时发生所谓东京希尔顿大饭店事件时三岛的态 度。一般人对于这事件，都认为是外资渗透日本，它的确是给日本经济界特别是 饭店业的一个打击。东京的希尔顿饭店，正是世界饭店大王克兰德·尼克逊·希 尔顿的事业触角之一，所谓“希尔顿冲击”所引起的事端及其影响，在日本境 内四处扩张。无论怎么说，希尔顿这个人，是常在大众传播方面出风头的奇特人 物，美国的《时代》杂志和《生活》杂志，每隔一两年便以特别报道把他仔细描述 一番，很少有例外的。为何会这样呢？倒也说不出什么像样的理由。总之，希尔 顿这个人物是极美国性的，并有他也能敏锐地把握时代的动向，是美国式经营 者的代表人物。由于这种因素，他所引起的东京希尔顿饭店事件，自然有不平凡 的意义。日本朝野不仅把这个事件视为饭店业的事件，还认为是日本经济界的一 种危机。然而，有关的评论方面，还不失之公正。东京希尔顿饭
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23 肯德基企业文化专题
肯德基 目 录 一、肯德基企业文化...........................................................................................................3 二、肯德基员工培训...........................................................................................................5 三、肯德基经营理念启示................................................................................................5 四、肯德基的员工培训.....................................................................................................5 五、肯德基：创新就是变脸...........................................................................................5 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关..............................5 一、肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文 化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提 供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业 所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因 此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是 它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化 员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在 他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化， 这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也 鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位 来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏 敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极 富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅 经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵 轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾 携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人 的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”， 以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长， 连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就 应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要 的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中 对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就 会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个 都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管 理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业 发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说， 肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场 竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通 过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大 于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相 互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝 聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战 赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分 成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提 供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对 完美的服务质量的重视和追求。 二、肯德基员工培训 立足中国，融入生活”对于世界闻名的连锁快餐巨头肯德基而言，绝不仅 仅是句口号，而是实打实的扎根行动。 肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集 团，自 1987 年 11 月进入中国在北京开设了第一家餐厅起，至今已在全国 260 多个城市开设了 1200 多家连锁餐厅。 随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍 的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过 7 万人，且 实现了 100%本地化的战略目标。 “正是因为肯德基一贯坚持‘以人为核心’的 人力资本管理机制，才能将 7 万多名员工凝聚在一起，大家为着一个共同的事 业标和理想而努力。”中国百胜餐饮集团大中国区公共事业部资深总监王群在接 受记者采访时说，肯德基在人力资源开发和管理方面，并没有什么秘密，而是 累积多年发展的经验，步步提高———顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机 会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，更加忠诚。 2.4 亿元培训 20 万人次 肯德基公司进入中国 17 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。 “肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受企业所给予的家 庭般的关怀，从而热忱地提供服务。”王群说，先进的管理依靠优秀的人才才能 实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。肯德基不断投入资金、人力对员 工进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人 员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知 识结构和个性发展。 新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以 配合整个系统的发展和营运。 之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估 服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训， 不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基 础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人 群，起到事半功倍的作用。 《如何同心协力做好工作》、 《项目管理》、 《七个好习 惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 “在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业 务上的快速发展，我们经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的 提升及维持，我们必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”王群告诉 记者，餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业 学校”。 系统培训打造精英员工 作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅 是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培 训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规 划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。” 肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一 个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型 职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基 的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。 餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系 统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造 核心竞争力的永动车”。1996 年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练 的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的 2000 多名肯德基餐厅 管理人员提供上千次的培训课程。 从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中 的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功 不可没。 新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均 200 小时的“新员工培训计 划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知 识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接 面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每 年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流 学习，同时也昂扬积极向上的风气。 20 万元培养一名餐厅经理 肯德基最重要的企业文化之一就是：餐厅经理第一，一切围绕一线餐厅服 务展开良性竞争。 所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理被充分授权，在经理、主管层提倡自主 管理。也就是说，经理层面在营运中要主动思考问题，然后再充分授权给下级。 “在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是 20 万元人民币。因为餐厅经理 是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因 此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力。”王群介绍说，按照肯德基对餐厅 管理人员的职责要求，每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作 流程，从介绍产品、库存管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成 本，都要了然于胸。 “通常培养一名称职的餐厅经理至少需要 1-4 年的时间，在此期间他们要 学习很多的知识和专业技能，一般采取内部晋升机制。因为只有从基层做起的员 工，才能切身体会肯德基的企业文化理念。” 除了培训，肯德基还有温情激励的一面。每年，百胜全球餐饮集团旗下的 3 万多家肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)餐厅按照全球统一标准共同举 办一项竞赛活动，百胜则派出专家从服务、顾客、利润收益三个方面对所属各餐 厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐 厅经理将获得全球冠军俱乐部大奖。 在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色 的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞 龙的金牌———“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管 理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇， 他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。 给我最简洁的简历 “我们需要‘为客疯狂’的人，”王群笑着说，餐饮服务除了要求从业人 员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。 以餐厅见习经理为例，作为各肯德基分店的基层干部，未来有机会掌管一 家分店，因此大专学历为基本门槛外，头脑必须清晰、条理分明。展现在简历上 除了要清楚表达自己的学习经历过程之外，自传上最好能够清楚表达自己，这 包括：个人的性格、价值观、学习态度、未来的目标和工作理念等，并以过去的 经验来佐证。比如说：之前做过哪些专题，获得哪些启发，或是曾经遇过哪些问 题，如何解决等。 团队合作、沟通协调能力以及亲和力也很重要。如果应聘者在简历上能详细 注明社团经验和社会实践经验，都有加分效果；最好是能够详述之前当过哪些 干部、办过什么样的活动，并从中展现自己乐于与人互动的特质。 作为应聘的第一关，简历除了内容之外，“门面”也很重要。“就是要跟别 人不一样，最好能达到让我们很想见你、希望尽快了解你的效果。”王群表示， 撰写方式和版面编排上带点创意的简历容易在众多应聘简历中脱颖而出。 据悉，今年肯德基还将以平均 3 天开 2 店的速度递增，届时，以每家店平均 70 名员工计算，至少需要 1.5 万名员工加盟，对于有意进入肯德基工作的求职 者来说绝对是个利好消息。 三、肯德基经营理念启示 目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫 生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品 化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。 在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展 社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营 策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流 程都已标准化。这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。 社 区 卫生服务 机 构的规 模一般 也不 大，也 应该在“ 小 ”字上做文章， “小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机 构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节 上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异， 差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让 社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经 历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓 在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。 “小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优 势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。 肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供 真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、 注意快速迅捷的服务。 这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精 品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好， 包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如 接待、安排、流程、交流与沟通、 观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、 亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保 证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民 的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀， 体现以人为中心的服务理念。 肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。品牌就 是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。社区卫 生服务是政府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政府也可以采用品牌连锁经 营的模式来发展社区卫生服务，包括 统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统 一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。社区卫生服务机 构应该有品牌意识和品牌经营的理念。如果不把社区卫生服务机构与私人诊所、 门诊部明确区分开来，社区卫 生服务机构就没有什么独特性，也就没有形成品牌的基础。 肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。儿童愿意去 不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯 德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜 欢在服务员的带领下很多儿童一起练 韵律操。成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供 的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。 其实，社区居民到社区卫生服务机构来，也不仅仅是为了看病，可能是想跟医 生聊一聊。我们应该把社区卫生 服务机构办成社区居民的“健康之家”，成为社区居民自己的健康保护机构， 应该让社区居民参与决策、管理、监督和服务，形成与社区居民共享的服务文化 肯德基采取的保证服务标准化的措施主要是对管理人员和服务人员进行严 格的标准化训练，社区卫生服务机构要提供精品化、标准化的服务，也很有必要 对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练。应该为每一个岗位编写详细的工 作手册，制定严格的服务标准和言行规范，让每个人牢记于心，再进行标准化 训练，并要求每个工作人员严格按照工作手册执行，用工作手册进行监督、管理 和实施奖惩。 四、肯德基的员工培训 １９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一 家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。 继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯 德基在中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店 开张。 １５年来，肯德基的７００家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、 自治区和直辖市的１５０多个城市。 根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达２ ７．４亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人 民币，提供直接就业岗位约３万个。 然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国 的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管 理和培训系统。 作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因 此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行 多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这 些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构 和个性发展。 另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的 限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司 甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆 浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种 宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐 形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进 而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。 那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？ 教育培训基地：员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地— —教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为 来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中 心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品 品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。 在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、 《基本 管理》、 《绩效管理》、 《项目管理》、 《７个好习惯》、 《谈判与技巧》等科目。据了解， 肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资 深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补 充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员 工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中 国的所有员工的智囊部门、中枢系统。 内部培训制度：分门别类 肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及 餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮 集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营 建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训 与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运 和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司 企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合 适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实 现公司和员工的共同成长。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进 店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够 胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。 通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一 段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理， 肯德基就要花上好几万元。 在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据 员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。 在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产 生任何直接影响。 餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对 不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是 肯德基管理技能培训的一个特点。 当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在 等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、 常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的 升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的 努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管 理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家 接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期 的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。 横纵交流：传播肯德基理念 为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动， 进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服 务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细 节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的 工作岗位工作。 另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交流，进行行业内 横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高 级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由 专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、 设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育 除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学 习国际先进的快餐经营模式。 肯德基进入中国１５年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。 许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据 初步统计，肯德基进入中国１５年来，累计培训员工２０万人次，基本培训资 金投入超过２．４亿元。 在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也 没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验 肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。 王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时 也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独 特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传 播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专 业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践 的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。 这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的 认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造 利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造 财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。 五、肯德基：创新就是变脸 随着肯德基自 1987 年在北京开设第一家店之后，18 年来已成为中国规模最 大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞 不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃 跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以 1200 家店的成功实现了慢慢‘变 脸’。” 肯德基全世界的 1．3 万家店中，有 5525 家在美国之外。而中国就达 1200 家。而且，中国消费者最快乐的感受是，现在几乎每个月，他们都能在全国各地 的肯德基店里发现又多了为自己的饮食健康着想的新产品。这是在其他快餐店中 难以找到的感受。也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费者对肯德基食品无法 忘怀。 从肯德基已经在中国的 172 座城市突破了 1200 家店的数字来看，它的数量 已经超过了老对手麦当劳 1 倍。5 月 25 日，美国肯塔基州州长和夫人一行 15 人 首次来到中国考察，为中国肯德基的创新开拓给予了赞扬。他们在品尝了中国肯 德基店的玉米、老北京鸡肉卷、澳门蛋塔等独具特色的食品后由衷的表示，比起 美国的肯德基，这里的食品更加接近中国人的传统口味，更适合中国人的食品 健康结构。我们已经知道了他们为什么能在中国一次又一次的渡过难关，并得到 快速的发展。 坚持“本土化”的服务理念 中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼不只一次在公开场合表示这样的观点：让消 费者得到物有所值且本土化的服务才是肯德基对他们最大的尊重。就在不久前发 生的“苏丹红”事件期间，中国百胜餐饮集团的第一反应是主动而迅速的。在协 助中国政府相关部门开展调查的同时，他们在全国的 1000 多家店撤掉了与事件 相关的产品。“无论损失有多大，都要查清楚问题。”这是苏敬轼的表态。令人 敬佩的是，在还没有完全查清相关责任者的责任时，中国百胜餐饮集团积极的 行动是，拿出 200 万元人民币作为食品专向检验资金。据中国百胜餐饮集团总裁 苏敬轼介绍，这个数字在美国也是一笔不小的投入，因为在美国，相关的检验 机构是很正规的，一般不用一个企业来做另一个企业的把关者，但他们愿意在 中国做这样的事情，愿意以这样的方式回报中国消费者多年来对肯德基品牌的 信任。 坚持“本土化”的健康观念 跨国公司喜欢做公益事业已不是新闻。但能够很好地结合本企业的特点并能 够做长远设计的也并不多见。自 2004 年春天开始，肯德基公司在中国篮协的支 持下作出这样一个决定：在中国 260 多个城市发动 1200 家店的员工共同参与举 办“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，让爱好篮球的中学生不花一分钱就能 够在不影响学习的情况下达到锻炼的目的。这也实现了肯德基提倡的“健康生 活”的宗旨。 说起这个创意时，中国百胜餐饮集团公司公关总监王群说，我们就是要通 过这种全国性的“本土化”活动，来倡导均衡营养、健康生活的理念，宣传《中 国肯德基食品健康政策白皮书》，我们认为这是一件利国利民的事情。2005 年的 “全国青少年三人篮球冠军挑战赛”活动就扩大到了 200 多个城市。由于中国肯 德基店的员工全部参与各地活动的全过程，“本土化”才能得到积极的落实。她 强调，“这个健康的理念是肯德基一直倡导的，如今不但没有过时，而且愈来 愈显现它的重要性。所以采取以《中国肯德基食品健康政策白皮书》这样的文字 形式来详细地阐述企业的文化主张。” 坚持“本土化”的产品更新 “不断创新、勇争第一”一直是百胜餐饮集团追求的目标。经常参加中国肯 德基店食品开发的专家们对记者说：肯德基是把中国健康食品本土化开发问题 当做了首要问题来对待的。“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变 化。”苏敬轼常说。他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。过去， 肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到 质疑，我们就不断的搞市场调研。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德 基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在 其他国家没有。而且我们在消费者吃的过程中就把各种配料以及应该如何健康生 活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张。” 18 年来，正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题， 所以才有了不离不弃的消费者。就在美国媒体对美国肯德基长时间举步不前的现 象大为不满时，对中国市场的慢慢“变脸”给予了肯定，并希望肯德基全球总 裁德里克能够让美国的肯德基早一天“变脸”。无论是店面的风格还是食品品种 变中求大 苏敬轼一直骄傲肯德基在中国的布局图——1200 多家店就像 1200 个品牌旗 帜飘扬在 270 个城市。 肯德基在中国 18 年的成功说明了很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀， 那就是他们不断的实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。而且 都体现了本土企业难以做到的“万变不离其宗”——质量不变、服务不变、理念 不变。难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感 到奇怪。因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。” 创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来， “实现本土化”。现在，中国人喜欢外来品牌是要有一些条件作保障的，比如价 格信誉、文化信誉、品质信誉。肯德基因此每天都通过对全国上千家店的业绩解 读来掌握消费者对其服务的认知程度。 没有了解何以创新？ 这样的精神肯德基坚持了 18 年。 据悉，肯德基美国本部的高官们也喊出了改革的口号，并在美国开始建立 概念店——夸张浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐、乔装打扮上校先生。 这一切都是为了迎合年轻时尚的顾客。与苏敬轼“本土化是我们工作的核心！” 所言一致的是，肯德基全球总裁德里克也表示了新的观点：“这样大刀阔斧的 整顿，说白了就是让肯德基上校重新‘快’起来。我们肯德基永远都需要顾客的 尊敬。” 肯德基品牌就在这“变”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程 中带来了“不变”的消费者. 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关 肯德基紧急启动危机公关 禽流感正闹得沸沸扬扬。号称“吃鸡”专家的洋快餐肯德基启动危机应急处 理机制，中国各区 5 日紧急集中召开新闻发布会，详细介绍其中国市场的鸡肉 供应体系如何层层把关，欲通过传媒之口向消费者宣传吃肯德基的鸡如何安全、 卫生且美味。透过此次事件，人们可以看到肯德基企业文化内部一整套规范、娴 熟的危机处理机制。对国内众多企业而言，这也是一次学习如何建立、健全危机 公关的不可多得的机会。 化危机为商机 在禽流感影响之下，广东人已经从“无鸡不成宴”变成“有鸡无鸡都成 宴”了，加上网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”，许多人揣测中国肯德 基可能会受到影响，肯德基公司也成为媒体追问的对象。 肯德基的应对态度十分积极，肯德基广东区市场经理崔焕铭 5 日召集各大 媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供 应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系 统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。现场消费者与记者们共同听取 了肯德基的介绍，一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍， 看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过 2 分 30 秒到 14 分 30 秒、 170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。” 本来看似不利的一件事，现在透过积极的媒体对话途径并向社会传达，很 可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。 危机处理机制好处多多 据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署， 在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得 很好。 中国肯德基昨日的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每 一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一 项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向 上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对 处理。 这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。崔焕铭介绍说，“ 9·11” 事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，两伊战争期间肯德基也有相 应的应对措施。对于禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追 踪机制。中国肯德基在 100 家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已 经比较成熟和完善。 崔焕铭称，完善的危机处理机制的好处是全面、主动掌握情况，以现在情况 预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次 是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。 是企业文化不是做秀 在经济全球化的发展背景下，一些国内大企业已经着手建立危机处理机制， 但与一些跨国企业相比，总体而言，手法尚不娴熟。就最近发生的非典及禽流感 事件而言，记者也接触到个别餐饮企业采取了很特别的措施保障消费者安全， 但一般都是只做不说；更多的企业内部危机意识匮乏、危机公关处理体系缺失、 危机处理手段落后。有的企业甚至对此表示不屑，称之为“做秀”。 业内专家乔宪金在去年非典发生后举行的首届“全国传媒沟通与危机公关 研讨会”上称，随着全球经济一体化格局的形成，企业面临的公共危机也越来 越呈现出全球化的特征，东南亚金融危机造成全球经济萧条，中国的非典疫情 吓得世界 100 多个国家限制华人进入。 全球化在为企业创造更多发展机遇的同时，企业每天面对的危机也越来越 多，从自然灾害、流行疾病，到经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，无奇 不有，任何一场危机都可能使企业在劫难逃。美国“9·11”事件、东南亚金融 危机、中国非典疫情导致企业大面积死亡说明危机就在每个人的身边，海尔的 “如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”绝非做秀，而是市场先知先觉 者的真心独白。荷兰壳牌公司研究跨国公司的平均寿命是 40－50 年，中国社会 科学院研究中国私营企业的平均寿命是 2．5 年，相对与人类平均 70 岁的生命 周期，企业的寿命周期显得非常暂短。 一些专家认为，国内企业应把每一次大的危机事件看作一次良好的学习机 会，并从将建立、完善危机处理机制融入企业文化的角度看问题。从此次肯德基 针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至 少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控 制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费 者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。
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65 通用集团企业文化建设规划模板
集团 20××年度企业文化建设规划方案 编制/日期： 审核/日期： 审批/日期： 1 目 录 第一部分 综述..............................................................................................................3 一、背景....................................................................................................................3 二、目的....................................................................................................................3 三、推进时间............................................................................................................3 四、总体思路............................................................................................................3 第二部分 企业文化建设项目主要内容....................................................................4 一、文化理念建设项目............................................................................................4 二、企业文化体系建立............................................................................................5 三、主题推广............................................................................................................5 四、形象建设............................................................................................................6 五、文化传播载体建设............................................................................................7 第三部分 项目组织设置..............................................................................................8 一、企业文化建设项目委员会成员........................................................................8 二、企业文化建设项目委员会成员职责................................................................8 第四部分 部分费用预算..............................................................................................9 2 第一部分 综述 一、背景 20××年经营管理年会，集团明确了未来×年发展战略规划，并清晰集团发 展愿景，同时要逐步完善公司治理结构，建立现代企业制度，这对集团企业文化 建设及传播都提出了更高的要求。但目前，集团企业文化体系还有待健全，文化 理念尚未根值，员工思想与认识有待统一，且文化缺乏包容性和创新能力，并存 在一些文化因素与集团发展阶段不匹配现象。 在 20××经营年度，在集团整体发展规划与战略目标的指引下，企业文化 建设将围绕“明确集团发展愿景，统一价值取向；搭建文化体系，系统推动文化 项 目”的总体思路，推进文化体系各项建设工作，从而加强文化传播，使集团上 下统一思想、统一认识、统一行动；为企业后续经营发展营造良好的内部文化氛 围，并逐渐提高企业文化的引领作用。 二、目的 1、构建符合发展阶段的公司特色文化； 2、强化文化传播，使各种内宣载体逐步实现从经营传播向文化传播的转变； 3、系统推进文化项目，并搭建一致高效的文化传播队伍。 三、推进时间 20××年××月—20××年××月 四、总体思路 1、明确集团发展愿景，统一价值取向 ■ 完善《集团企业文化大纲》，明确集团文化理念，并建立集团《职业经理 人 管理规范》、《干部行为规范》、《员工行为规范》。 2、搭建文化体系，系统推动文化项目 ■ 通过文化项目的开展，建立集团二级文化管理体系； ■ 围绕宣贯重点组织开展主题文化活动，创新思维，激发活力。 3、丰富宣传载体，建立集团文化传播平台 ■ 统一集团宣传平台，并通过内刊、OA、内部论坛加强集团文化宣传。 3 第二部分 企业文化建设项目主要内容 一、文化理念建设项目 1、项目目的： （1） 完善《集团企业文化纲领》，明确企业文化理念； （2） 根据《集团企业文化大纲》，进一步形成《职业经理人管理规范》、 《员 工行为规范》、《员工手册》、《干部行为规范》，统一思想 标准； （3） 形成《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内加强集团文化宣 贯， 对外树立企业形象。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：明确方向，集思广益，内涵丰富 5、推进进度： 项目 阶段 第 一 阶段 日期 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 第 二 阶段 工作内容 根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》 开 展公司高层领导、经营单位的部门第一负责 人 访谈，收集整理具体意见，明确并完善企 \ 业文 化纲领的内容。 根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》开 展组织员工座谈会，人数 30 人，人员包 括： 中层（20%），普通管理人员（60%）， 一线员工 （20%）。 根据企业文化纲领内容及集团相关制度、文件 及实际情况形成《职业经理人管理规范》、 《员 工行为规范》、《员工手册》、《干部 行为规范》 初稿； ××月××日 根据初稿内容开展网上调研活动； —××月×× （1）对象：OA 系统所有用户 日 责任人 \ （2）网络调查问卷 ××月××日 根据调研结果完善修订《职业经理人管理规 —××月×× 范》、《员工行为规范》、《员工手册》、 日 第 三 阶段 《干部行 为规范》初稿，并最终形成终稿。 ××月××日 结合《集团企业文化纲领》，《职业经理人管 \ —××月×× 理 日 规范》、《员工行为规范》、《干部行为规 范》内 容，形成《企业文化手册》内容。 输出结果 《集团企 业文化纲 领（完整 稿）》 《职业经 理人管理 规范》、 《员 工 行 为 规 范 》 、 《员工 手 册》《干 部行为规 范》(完整 稿) 《企业文 化手册》 （完整版） 4 二、企业文化体系建立 1、项目目的： （1） 建立企业文化体系，为企业文化落地实施提供组织保证； （2） 编制企业文化体系管理办法，进一步加强内部文化整合。加强对各单 位 文化系统的指引与管理，建立有效的文化体系考核机制； （3） 通过培训、对外交流、学习等多种方式提升企业文化体系内成员的专 业 化能力。 2、开展对象：企业文化体系成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：组织目标明确，分工合理，针对性提升，专业发展 5、推进进度： 项目 阶段 日期 第一阶 段 第二阶 段 11 月 1 日— 11 月 10 日 11 月 10 日— 11 月 20 日 11 月 20 日— 11 月 30 日 12 月 1 日—12 月 20 日 持续 工作内容 召开企业文化体系组建筹备会议 责任人 \ 结合企业文化项目的开展，根据筹备 会议精神编制《企业文化体系管理办 法》，确立体系架构设置。 \ 编制年度企业文化体系工作规划及工 作要点，在体系内部宣贯 \ 组织企业文化体系成员的内部培训交 流活动 按照企业文化体系工作规划内容开展 系列活动 输出结果 会议纪要 《企业文化体 系管理办法》 宣传 ppt \ 活动方案及组 织实施后宣传 报道 \ 活动方案及组 织实施后宣传 报道 三、主题推广 1、项目目的： （1） 设置季度主题，开展形式多样的季度文体活动，强化宣贯企业文化理 念。 （2） 规划与时效相结合，适时调整，做到文化活动为经营服务； 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：围绕主题，创新思维，激发活力 5、推进进度： 5 （1）主题季度活动： 宣传企业文化 理念关键词 月份 10—12 月 1—3 月 主题 和谐共进、 元旦晚会 敦行致远 致远、团结 专业服务 共同发展 欣赏你我 他 开放、沟通、信 任 3—5 月 人才、执行 6—8 月 9—10 月 项目 团结、务实、致 远 具体内容 开展元旦晚会 年度优 秀团队（个 人）评选 颁奖大会。制作团队、个人 事迹 PPT，树立学习榜样，鼓 舞士气 精英对话论 坛 年度优秀团队和个人与高层 讲述成长道路的关键点和经 验。 完成时间 1 月 1 日 1 月 30 日 创造激情， 球类比赛活 牵起友情， 动 追求成长 组织羽毛球和足球比赛 “才” 根据人才与执行为主题开展 辩论赛 8 月 30 日 组织开展员工运动会，展现 蓬勃向上、志存高远的百年 风尚 10 月 30 日 具体内容 完成时间 辩论赛 激情飞跃， 员工运动会 畅想 10 5 月 30 日 （2）常规活动 月份 宣传企业文 化、理念关 键词 1 月—2 月1日 团结、欣、 春节前 认同百年 5月 专业、提升 8月 创新 中秋节 前 百年文化 主题 有你更精彩 项目 建立协会 建立各类协会，如球类协会， 读书协会、摄影协会等等， 活跃内部氛围，丰富员工业 余文化生活 组织推动各个经营单位开展 不回家员工团圆饭活动 “专业”杯一 “专业服务，精湛技艺”， 各 闪 出 你 的 本领 线 员 工 技 能 经营单位组织开展一线员工 大赛 各项技能大赛 用另一个 第 四 届 员 工 摄影大赛，组织摄影爱好者 眼光看世界 摄影大赛 协会 5 月 30 日 激扬文化 情满中秋 中秋节前 百年是我家 不回家员工 春节团圆饭 2 月 1 日前 中秋节晚会 组织开展中秋联欢晚会 春节前 8 月 30 日 四、形象建设 1、项目目的： （1） 通过制作、发放《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内强化 企业 理念宣传，对外树立企业形象； （2） 通过多重宣传方式，使企业文化理念深入人心； 6 （3） 构建多种沟通渠道，促进组织融合。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：精益求精，形式多样 5、推进进度： 项目 阶段 日期 工作内容 根据前期项目成果，制作集团宣传画 12 月 1 日— 册、企业文化手册 1 月 30 日 12 月 1 日— 制作百年科技企业文化理念 第一阶 段 12 月 30 日 日历 第二阶 段 责任人 输出结果 \ 《集团宣传画 册》《企业文化 手册》 \ 日历 1 月 1 日— 根据前期项目成果，编制《对外宣传 1 月 30 日 数据指引》 \ 《对外宣传数 据指引》 2 月 1 日— 组织开展企业文化理念知识考试活 3 月 30 日 动，宣贯企业文化手册 \ 对成绩优异者 的奖励及通报 2 月 1 日— 制作春节贺卡，宣贯企业文化理念 2 月 30 日 \ 4 月 1 日— “百年故事”征文活动 6 月 30 日 \ 根据前期项目成果，加强跨地区文化 7 月 1 日— 融合，指引各单位搭建实效的沟通论 12 月 30 日 坛 \ 根据前期项目成果和整体经营目标达 根据实际情况 成情况，按照集团文化需要，计划开 开展 展集团 VI 的整体设计 \ 贺卡 获奖人员通报 及宣传 定期论坛指引 《VI 手册》 五、文化传播载体建设 1、项目目的： （1） 传播信息，打造权威性集团传播媒体，使内刊和 OA 系统成为文化传 播强 势阵地。 （2） 提炼文化，及时传递企业文化理念，全面报道重点经营事件。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：开拓思维、学习标杆、结合主题 5、内刊建设推进进度： 7 项目 阶段 日期 工作内容 责任人 编委会季度例会，总结规划， 形成 通报，表扬优秀单位，批评表现较差 单位（内刊、OA 新闻宣传） \ 内刊通讯员及投稿积极分子季度培训 活动 \ 培训内容教材 11 月 1 日— 制定 OA 系统内宣体系工作指引 11 月 30 日 \ 工作指引 结合 IT 中心 OA 系统改善项目，在论 11 月 1 日— 坛改善完成后，评选版主及相关负责 12 月 30 日 人，推动论坛建设规划工作 \ 论坛制度及跟 踪报道 1 月 1 日— 开展评选年度内刊金、银、铜牌及优 1 月 30 日 秀通讯员 \ 获奖人员通报 开展内刊编委会年度第一次交流 4 月 1 日— 采风活动（同时推动异地公司通讯员 4 月 30 日 活动建设） \ 活动方案和宣 传报道 6 月 1 日— 开展半年度内宣工作总结会议 6 月 30 日 \ 会议纪要 9 月 1 日— 结合运动会，开展内宣体系成员（含 10 月 30 日 异地公司）面对面交流活动 \ 交流会方案 12 月 1 日— 内宣体系年度总结规划会议 12 月 30 日 \ 会议纪要 每季度 每季度 整个年度 输出结果 季度通报 第三部分 项目组织设置 一、企业文化建设项目委员会成员 1、项目指导组： 顾问： 2、项目执行组： 项目组长： 项 目推进专员： 组员： 二、企业文化建设项目委员会成员职责 1、顾问： ➢ 负责根据集团实际和发展要求，对企业文化建设工作进行科学分析与定 位。 8 ➢ 负责整体企业文化建设项目的方针和方向的把握。 2、项目组长： ➢ 负责审核企业文化建设实施方案及计划； ➢ 对企业文化建设方案的实施具有监督权。 3、项目推进专员： ➢ 负责拟定企业文化建设实施方案及计划； ➢ 负责拟定各项活动的策划案并组织实施和执行； ➢ 对拒绝执行文化建设方案的行为具有监督权和上报权。 4、组员： ➢ 负责落实并执行企业文化建设实施方案及计划 第四部分 部分费用预算(略) 行政与人力资源部 年 月 日 9
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14 海尔集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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33 华润企业文化体系与内涵
华润企业文化的体系与内涵 —— 集团董事办 201XX 年 X 月 ◆ 华润企业文化的特质 华润企业文化是华润在七十多年的艰苦创业和辛勤耕耘中， 在继承传统、不断扬弃和持续发展的基础上形成的、为全 体华润人所认同并遵守的使命、愿景、价值观、经营理念， 及其所规范的行为准则和企业形象的总和。她是华润的生 命之本、动力之源。 华润企业文化的特质 ◆ 华润文化是始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振 兴， 忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化。 ◆ 华润文化是始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转 型的变革文化。 ◆ 华润文化是为了实现庄严使命，坚韧不拨、勇往直前的创业文 化。 ◆ 华润文化是适应市场竞争、遵守市场规则、以市场为导向、以 满足客户需求为宗旨的商业文化。 华润企业文化的体系 ◆ 华润企业文化的体系由企业定位、企业使命、企业愿景、 价值观、组织氛围、企业精神、企业承诺、经营理念等要素 组成。 要素表述具有权威性、严肃性、引领性、长期性。在继承文 化传统、凝聚各方共识的基础上，经过高度概括和凝练，应 使其在华润深入人心，广泛传播，不因为一时的需要、领导 的变更而随意改变。 华润的企业定位 华润是与大众生活息息相关的多元化企业 这是华润基于企业历史、顾客需求，为自己在商业竞争中确定的角色和 方向，它向大众传递了华润的经营特点和管理模式，表明华润所从事的 业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有多 个行业、协同发展的多元化企业。 华润的使命 与您携手 改变生活 不断改变，提升生活品质，向往美好生活是人类的共同追求，是社会发展 和文明进步的根本动力。这一使命将企业的发展融入到社会发展之中，表 达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现 了华润人的崇高理想与不凡追求。 华润的愿景 追求卓越发展，把华润建设成为 具有国际竞争力的世界一流企业， 实现超越利润之上的追求。 追求卓越、具有国际竞争力是“世界一流企业”的基本特征，成为“世界 一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。“超越利润之上 的追求”体现了华润的精神境界，是企业可持续发展的重要根基。 华润的价值观 诚实守信、业绩导向、 客户至上、感恩回报。 诚实守信是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华 润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。 诚实守信 华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、 诚信于社会。诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话， 不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的 价值。诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求， 为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成 长。诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好 的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工 的各项权益。诚信于社会，就是要认真履行社会责任，致力于节能减 排和环境友好，积极开展慈善公益事业。 • 业绩导向：华润坚持业绩第一的价值观，要求业绩不仅表现在经营规 模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组 织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面 、高质量的业绩。没有增长的业务不是好业务，没有业绩的团队不是好 团队。业绩是华润选人、用人、评价人、激励人的基本标准。 • 客户至上：华润悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展 公平竞争，努力提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务， 不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同 成长。 • 感恩回报：华润倡导“常怀感恩之心”，将履行社会责任视作“超越 利润之上的追求”，通过实际行动努力回报社会，努力打造出“投资者 信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优秀企业形象，成为全社会 企业的榜样。 华润的组织氛围 简单 坦诚 阳光 简单，是指在华润人与人之间的关系要简单，同事之间是合作关系，不要有亲疏远 近，要一视同仁；坦诚，是指华润同事之间要充满信任、坦诚交流，敢说真话，以 诚待人；阳光，是指身为华润人，做人做事要积极、正面，相互包容、相互欣赏、 相互激励。华润要求一把手要带头践行“简单、坦诚、阳光”，各级经理人要以身 作则，积极推动良好组织氛围的形成。 华润的企业精神 务实、激情、专业、创新 企业精神展示了华润的精神风貌和行为风格。务实是一种工作作风，华润 人要脚踏实地；激情是一种工作态度，华润人要永葆激情；专业是一种工 作能力，华润人应精于本职；创新是一种工作思维，华润人要敢于突破传 统，颠覆自我，努力探索、实践新理念、新方法、新路径。 华润的企业承诺 开放进取，以人为本， 携手共创美好生活。 这是华润对股东、对消费者、对员工、对社会的承诺， 是华润实践自己庄严使命向社会的宣示。 华润的企业标志 华润企业标志的设计意念源自盛唐宗师颜真卿的书法。颜体的“华”字中间 由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的 中国文化一脉相承。四个“人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业 蒸蒸日上；华润标志中的琥珀黄色正方形象征大地，寓意华润心系祖国，扎 根于中华沃地。白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润 人勇于面对挑战，积极创新思维。华润企业标志承载着企业的无形资产，是 企业综合信息传递的媒介。华润的经营哲学、整体实力、管理机制，都涵概 其中。 华润的经营理念 一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活。 这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、 服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求。
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13 联想企业文化系统工程咨询报告
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 任 严格 认真 主动 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 高效 超越 平等 信 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 费 用 的 批 准 库 房 的 管 理 目 标 管 理 体 系 24 台式 D MBO 调查 规 划 七 步 曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程 的亲情文化 的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考 共同开拓 PC 市场 核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内 动，形成融洽群体氛围 的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应 升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招 欢会等，提高文化意识 聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发 展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推 进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发 团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发 展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲 家 用 电 脑 理 念 功 能 电 脑 理 念 因特网 电脑 理念 1999-2000 第三阶段：战略意识 供应链管理 龙 划腾 计 41 双 链 模 型 PMC 例会 屋 顶 图 客 户 关 系 产 品 发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 关键行为： 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道 路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示 中等边界 图中周边 与团队绩 效显著低 于中等线 链 4 事业部链 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效 部门文化导向分析 部门文化导向分析 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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12 飞利浦企业文化介绍
飞利浦公司文化 飞 利 浦 之 道 作 为 飞 利 浦 员 工， 我 们 应 遵 循 飞 利 浦 之 道， 它 是 每 一 位员 工 的 行 为 准 则。 其 指 导 原 则 如 下： 公司 的 目 标 保 证 飞 利 浦 成 为 本 领 域 中 管 理 最 专 业 化 的 公 司。 公司 的 目 的 为 顾 客 提 供 创 新 的、 有 吸 引 力 的、 使 用 方 便 的 产 品、 服 务、 改 善 人 们 的 生 活 和 工 作 条 件。 使 在 飞 利 浦 工 作 成 为 一 种 愉 悦 的、 令 人 振 奋 的 和 富 有 挑 战 性 的 经 历。 公 司 用 人 宗 旨 是： 事 业 的 发 展 与 个 人 的 发 展 融 为 一 体。 公 司 用 人 原 则 是： 任 人 唯 贤， 量 才 录 用。 公 司 希 望 每 一 位 新 加 入 飞 利 浦 的 员 工 : 1, 2, 3, 4, 很 真 对 对 快 诚 员 事 适 地 工 业 应 承 祥 不 环 担 和 断 境， 勤 奋 好 学， 努 力 工 作， 不 断 进 取 . 飞 利 浦 员 工 的 权 利 和 义 务. 友 爱， 视 同 家 人 . 追 求， 矢 志 不 渝 , 并 与 飞 利 浦 一 起 长 期 发 展 共 同 成 功 公司希望， 您 会 为 在 飞 利 浦 公 司 工 作 而 感 到 骄 傲， 明 天。 让 我 们 携 起 手 来， 同 心 同 德， 共 敬 飞 利 浦 之 业， 共 创 飞 利 浦 的 美 好 飞利浦公司欢迎新员工来工作！ 飞利浦希望您成为公司的优秀员工！ 飞利浦希望您遵循飞利浦公司的企业精神 --- 诚实可信，礼貌待人 --- 团结、奋进、为用户 公司 的 信 念 • 每 位 员 工 都 有 其 重 要 的 作 用 并 知 道 如 何 比 别 人 做 得 更 出 色。 • 优 良 的 表 现 来 源 每 一 位 员 工 的 负 责 精 神。 • 给 予 员 工 以 信 任尊 重 ，以 培 养 其 责 任 心。 • 只 有 开 诚 布 公 和 双 向 交 流 才 能 激 励 我 们 员 工。 飞利浦公司价值观 相互尊重 相互信任、诚实 各项业务、各个职能、各部门间进行团队合作 鼓励个人责任感，拥有紧迫感 开诚布公、经常沟通 着手变革、鼓励变革 双赢的客户关系 培训、教育每名员工 奉献公司 飞利浦的公司 价 值 取 悦 客 户 员 工 是 我 们 最宝贵的资源 任 何 时 候 提 供 优 质 和 完 美 的 产 品 和 服 务 获 取 最 大 的 投 资 回 报 在 各 层 次 员 工 中 鼓 励 敬 业 行 为 公 司 员 工 雇 聘 政 策 “ 以 人 为 本” 是 飞 利 浦 的 重 要 方 针 及 信 念. 我 们 一 直 将 人 力 资 源 视 为 公 司 最 宝 贵 的 资 源 之 一。 人 力 资 源 部 其 中 一 项 最 重 要 的 任 务 是: 雇聘 现 时 人 力 市 场 上 最 具 竞 争 力人力资源、 提 供 最 合 理 , 最具吸引力 的 薪 酬 及 福 利 的 体系 , 制 定 一 套 完 善 的 薪 酬 制 度， 以 激 励 和 保 留 我 们 的 员 工. 工 作 表 现 评 估 与 沟 通 工 作 表 现 评 估 是 注 重 并 鼓 励 评 估 人 与 被 评 估 人 之 间 的 双 向 沟 通。 工 作 表 现评估与 年 终 双 薪、加薪、奖 金 分 配 直 接 挂 钩。 Performance Appraisal System 工作表现评估系统 Probation PA 试用期评估 Contract Renew PA 劳务协议续签评估 Annual PA 年度评估 员 工 管 理 发 展 路 径 A Staff 职员 Supervisor 主管 Employee Management Development Dept. Manager 部门经理 Sect. Head 二级经理 Senior Eng B C Technician Junior Eng Middle Eng C/B/A 技术工人 初级工程师 中级工程师 C/B/A Trainee Junior Operator Mid-Level Operator 实习生 初技操作工 中技操作工 B Senior Eng A 高级工程师 A 高级工程师 B Supervisor Sect. Head Dept. Mgr 主管 二级经理 部门经理 High-Level Operator 高技操作工 Junior Technician 初级技术工人 直接员工岗位技能提升 / 进阶培训计划 公司用工政策 人力资源部 / 生产部 生产部 培训部 人力资源部 / 生产部 岗位等级 岗位人员分析 季度提升计划 资格确认 总结与反思 A 人员名单 BH 人员名单 BL 确定最佳 多技能工 配置计划 CL 人员名单 人员名单 CH 招聘 劳动力市场 配置需求 培训资源 人员名单 执行计划 情况月报 企业内部员工管理体系 企业内部员工管理体系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 劳动合同 / 劳务协议管理制度 工作时间及其加班规定 考勤和假期规定 薪资制度 奖金及其考核体系 培训体系 员工礼仪 公司保密规定 员工处罚规定 禁烟规定 安全和环境 企业对劳务用工素质需求和用工原则 劳动用工资源 劳动用工策略 公司用工资源 Human Resource 合同用工人力资源 劳务用工人力资源 Contract Employee 内部招聘 外部招聘 员工发展 广告 Internal MD External Ad. Labor Employee 劳务公司 Labor Company 网络 Net 市场 职介所 Job Market Talent Market 实习生 Trainee 中等专业技术学校 Mddle-Technology School 职业技术学校 Technology School 公司劳务用工岗位分布 合同工用工岗位范围 管理岗位 工程技术岗位 技术工人 劳务工用工岗位范围 操作工 公司员工生活 服务岗位 警卫保安员 清洁工 劳动用工资源 劳动用工策略 企业招聘原则 招聘部审核应聘人员的 基本条件及其原件资料 挑选初试者 合格者 不 合 格 者 招聘部安排初次面试 推荐初试合格者 安排用工部门经理进行 初试合格者的复试 落 选 各方面证明 合格者 确认合格者相关证件和到岗 日期并准备书面录用通知 接受合格者 招聘部确认复试合格 者的用工期限和岗位 企业直接人员劳务用工招聘策略 劳动力成本优化 近期指标 劳动力结构优化 长期指标 招 聘 策 略 操作工岗位分为 3 等 5 级： 高等级 A 岗位 BH BL 需招聘的岗位 CH CL B 岗位 C 岗位 低等级 人 力 资 源 市 场 岗位技能提升策略 根据员工操作技能的提高，其岗位相应向上移动； A 岗位 高等级 岗位移动 BH BL 岗位移动 CH CL B 岗位 C 岗位 低等级 招聘策略及计划 新员工从事 低技能 C 岗位 员工由低向高 进阶型 发展 其薪酬随岗位等级的提高 而进阶型发展 A B 岗位技能薪酬体系 A 岗位 BH BL CH C CL 高等级 B 岗位 C 岗位 低等级 人 力 资 源 市 场 减员策略及计划 面对市场的变化，处于低需求期 时： 高等级 A BH BL CH 直接员工减员 CL B C 低等级 人 力 资 源 市 场 人员招聘策略及计划 针对由此产生的 C 岗位空缺进行内部调整 : 高等级 A 临时调整 BH BL 临时调整 CH CL B C 低等级 员工操作技能培训体系和程序 公司新员工培训程序 生产工艺操作培训 直接员工入职培训 新员工入职培训 岗位技能培训 (A) 生产产品质量及其标准培训 岗位技能培训 (B) 生产环境 5S 标准培训 岗位技能培训 (C) 间接员工入职培训 岗位任职技能资格考核并发上岗证 岗位技能培训计划及其实施 直接员工入职技能培训系统 新员工入职培训 C 岗位培训一天 入职准备 (C) 入职培训 师傅带徒弟时间 岗位培训 Yes 换岗 ? No 退工 No Yes 再培训 ? No 技能测试 ? Yes 班组确认 ? Yes No 退工 在线工程师 知识培训 岗位考试 ? Yes 试用期评估 结束 No 一个月内 三个月内 100 生产线年度操作工岗位技能匹配率目标 99 95 90 85 80 87 80.7 77.8 75 70 65 60 2001 Jan Feb Mar Apr May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec 2A BGP Target 直接员工岗位技能提升 / 进阶培训计划 公司用工政策 人力资源部 / 生产部 岗位等级 岗位人员分析 生产部 培训部 季度提升计划 资格确认 A 人员名单 BH 人员名单 BL 确定最佳 多技能工 配置计划 CL 招聘 劳动力市场 总结与反思 配置需求 培训资源 人员名单 人员名单 CH 人力资源部 / 生产部 人员名单 执行计划 情况月报 企业对劳务工的技能素质的要求 招聘操作工 件 基本 的条 1, 年龄满 18 周岁者 ; 2, 身高 1.58 米 ( 女 ),165 米 ( 男 ) 以上 ; 3, 视力 : 双眼均为 0.6 以上 ; 4, 有电子或者机械专业知识的 ; 5, 学历 : 在中专和职业技术学校 , 或者同等学历 ; 6, 身体健康 , 体格检查合格者 ; 7, 没有犯罪记录者 凡属于不符合以上情况之一，公司将 认定 为不符合招聘条件 , 将不予录用 . 无条件退工： 招聘操作工技能素质的基本条件 1, 学历 : 具有中专和职业技术学校 , 或者同等学历 . 2, 专业 : 具有有电子或者机械专业知识的 . 3, 工作经验 : 具有外资企业的生产线工作经验 1~2 年 者优先录用 . 4, 特殊工种技能 : 具有特殊岗位上岗证书的 . 工 , 使用化学品等 的人员 . 例如 : 铲车工 , 电工 , 焊 持有特殊岗位技能证书 劳务佣工前期的培训需求 公司员工个人素质标准 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 个 人 仪 员 工 注 意 指 甲。 男 员 女 员 服 饰 员 公 作 退 公 间 员 资 工 司 时 交 司 穿 工 源 表 应 争 作 文 明 员 工， 遵 守“ 七 不” 规 范。 个 人 卫 生， 保 持 衣 着、 头 发 整 洁， 经 常 修 剪 工 不 可 留 须， 工 应 化 淡 妆。 端 正， 夏 天 不 准 穿 短 裤、 超 短 裙 上 班。 证 与 将 在 间 应 人 力 将 为 着 制 在 离 部。 制 服 每 位 员 工 入 职 时 发 给 员 工 证。 员 工 在 工 佩 带 员 工 证。员 工 在 离 职 时 必 须 将 员 工 证 资 源 部。 生 产 线 员 工 配 发 制 服， 员 工 应 在 工 作 时 服。 员 工 应 按 要 求 保 持 制 服 整 洁 及 完 好。 职 时 必 须 在 离 职 时 必 须 将 制 服 退 交 人 力 公司员工个人素质标准 工 作 态 度 1. 友 善 以 微 笑 来 欢 迎 客 户 及 与 同 事 相 处 , 举 止 文 雅 , 尊 重 他 人。 勤 勉 工 作 勤 勉， 注 重 效 率。 诚 实 忠 诚 老 实， 不 说 谎 话。 守 时 严 守 工 作 时 间， 不 迟 到 早 退 和 无 故 中 途 离 开 岗 位。 负 责 尽 忠 职 守， 做 好 本 职 工 作， 认 真完 成 所 委 派 的 任 务。 服 从 听 众 上 级 的 指 令， 服 从 安 排。 节 约 坚持节约，反对浪费， 爱护公共财物，努力降低成本，提高效益。 保 密 严守保密制度， 不向外界透露公司的机密材料和内部资料。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 公司员工个人素质标准 更 衣 箱 公 员 更 员 工 员 遗 衣 司 工 衣 工 不 工 失 箱 安 必 箱 必 得 不 更 有 排 须 必 须 私 得 衣 所 每 经 须 使 自 在 箱 损 位 生 产 线 员 工 一 只 更 衣 箱 作 更 衣 之 用。 常 保 持 更 衣 箱 清 洁 整 齐。 上 锁， 公 司 不 负 责 员 工 任 何 损 失 的 赔 偿。 用 公 司 发 给 的 更 衣 箱 锁， 不 得 私 自 换 锁 或 加 锁， 员 调 换 更 衣 箱。 更 衣 箱 内 放 置 易 燃、 易 爆 危 险 品、利 器 等 物 品。 钥 匙 应 立 即 呈 报 人 力 资 源 部， 再 做 补 配 手 续。如 更 坏， 员 工 需 交 费 作 为 赔 偿。 员工就餐 员 工 应 按 部 门 主 管 安 排 在 指 定 的 时 间 和 食 堂 内 用 餐。 用餐完毕后 , 自行将餐具归入规定的器具和地点内 . 禁 烟 员 工 不可以在厂区 范 围 内 吸 烟。 上班 时 间， 不 许 吸 烟。 公司员工个人素质标准 私 人 电 话、 探 访 及 1. 员 人 员 待 任 经 2. 3. 工 电 工 任 何 理 在 工 话。 不 准 何 私 外 界 及 生 参 观 作 时 间 不 得 接 听 或 拨 打 私 在 人 的 产 厂区 范 围 内和工作时间内 接 访 客。 参 观 或 访 问 都 必 须 经 总 技 术 厂 长 批 准 方 可。 公司员工个人素质标准 机 密 与 知 识 产 权 企业机 密 所 有 有 关 业 务 的、 客 户 的、 技 术 的、 人 事 方 面 的 信 息 以 及 所 有 潜 在 的 敏 感 文 件、 档 案、 资 料 均 为 机 密 的 信 息。 每 一 位 员 工 都 要 自 觉 保 证 这 些 信 息 的 绝 对 安 全 和 保 密。 安 全 及 其 环境 守 则 员 工 在 工 作 时 意 外 受 伤 需 立 即 通 知 部 门 主 管 及厂务工程部门。 员工应当保持工作区域范围的整洁和物品的堆放整齐
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