【企业文化分析模型-2】霍夫斯泰德的组织文化模型
霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
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一份经典的企业文化调查问卷
**企业文化调查问卷 我们共同发展的“**”——企业文化调查问卷 企业文化是推动企业进步的精神动力，是凝聚员工力量。在这个竞争激烈 的时代，技术、品牌都可以模仿，惟一不可模仿的就是文化。**自成立至今， 历经 11 年的积淀，形成了独特的**文化。面对未来市场的竞争，塑造、建设** 文化势在必行。如果您热爱**，期望与**共同发展，那么就请您在百忙之中参 与这份调查，为**的企业文化建设贡献一份力量，在此我们深表感谢！ 填写说明：请如实填写您对以下问题的看法，以反映最真实的信息。 1.您理解的企业文化是 （ ）[多选题] A.高层管理者的经营理念 B.企业标志、标语、纪念品、文化手册 C.企业价值观、经营理念和行为方式的总和 D.管理理念 E.管理制度 F.其它__________________________________________________________。 2.您对我司目前的企业文化现状看法是（ ） [多选题] A.主导文化模糊，部门亚文化突出，各部门各有特点 B.价值观未能跟上发展的需要，倡导的精神过时 C.典型人物不突出，缺乏学习的榜样 D.大锅饭现象仍然存在，干多干少无差别 E.企业文化建设只是表面文章 F.领导身体力行，以身作则 G.企业文化建设成共识，很有必要推行 H.有企业文化内容，但落实方面还有不足 I.其它____________________________________________________________。 3.您认为目前我司最大的优势是（ ）[多选题] A.领导远见卓识，决策能力强 B.拥有优秀的人才 C.管理独特、水平高、创新意识强 D.员工向心力强、士气高 E.规模大、设备设施先进 F.具有行业优势，及优秀品牌 G.具有良好的企业文化建设基础 H.其它____________________________________________________________。 4.您认为目前制约我司发展的主要因素有（ A.市场开发强度不足 B.人才短缺 C.发展战略、方向不明 D.管理制度不健全，效率低 ）[多选题] E.成本意识比较薄弱 F.公司形象宣传与推广力度不够 G.员工竞争与危机意识薄弱 H.缺乏系统、先进的企业文化 I.缺少团队意识与学习气氛 J.其它____________________________________________________________。 5.您认为目前我司最缺少的精神是（ ） [多选题] A.团结协作 B.勇于创新 C.艰苦奋斗 D.士气凝聚力 E.一切从实际出发 F.服务至上 G.诚实守信 H.公平公正 I.民主、温情 J.员工关怀 K.其它_____________________________________________________________。 6.您认为我司的企业文化具备了哪些特质（ A.创新精神 ）[多选题] B.团结精神 C.实干精神 D.奉献精神 E.勤俭节约 F.学习意识 G.服务理念 H.市场观念 I.竞争意识 J.危机意识 K.人才观念 L.质量观念 M.成本观念 N.效率意识 O.其它_________________________________ ___________________________。 7.您对公司的企业目标了解程度（ A.很不清晰 B.不清楚 ） C.清晰 8.您认为我司的核心价值观应该强调哪些内容（ A.优胜劣汰，以成败论英雄 B.团队精神，注重团结和凝聚力 C.创新精神，鼓励员工创新和合理化建议 D.非常清晰 ）[多选题] D.实干精神，追求务实，干实事。 E.质量是企业的生命 F.以人为本，注重员工的学习和成长 G.,居安思危，危机意识，形成竞争和拼搏氛围 H.控制成本意识，倡导节约、节俭和减少浪费。 I.诚信，讲求诚信，言必行，行必果。 J.社会责任感，倡导家庭关怀，关心员工生活和工作。 K.其它______________________________________________________________。 9.您认为我司的企业文化建设难点在于（ ）[多选题] A.缺乏动力，对企业文化建设没有达成共识 B.不知道如何做，没有牵头部门和组织人员 C.内部缺乏共识，没有人员愿意参与企业文化建设 D.找不到合适突破口，没有相应的载体 E.缺乏良好的内部环境，员工比较冷漠 F.没有切实可行的企业制度 G.不清楚企业文化的含义 H.其它______________________________________________________________。 10.您认为应该从哪些方面加强我司的企业文化建设（ A.制度层面 B.业务水平（岗位技能、知识和态度） ）[多选题] C.同事关系 D.工作氛围 E.办公环境 F.价值理念层面 G.企业文化活动 H.文化产品、内刊、纪念品等 I.其它_______________________________________________________________。 11.您认为推广企业文化最有效的途径是（ ）[多选题] A.理念宣传培训 B.加强内刊、网络等文化网络建设 C.加强沟通渠道的建设 D.理念真正落实到制度中去 E.领导模范带头作用 F.树立文化标杆人物 G.开展一系列贯穿公司理念的活动 H.其它______________________________________________________________。 12.您觉得什么类型的活动既可以有效地建设企业文化，又被大家广泛接受（ ）[多选题] A.晚会类（节日晚会、员工生日会、篝火晚会、沙滩露营等） B.文化征文类（征文比赛、管理期刊、企业内刊等） C.文艺特长比赛类（企业歌唱比赛、舞蹈比赛、书法比赛等） D.球类比赛类（各类球类比赛） E.运动会类（员工运动会） F.联谊类（和外部企业员工联谊，企业内部跨部门联谊活动等） G.旅游类（郊游、旅游等） H.其它___________________________________________________________。 13.您可以结合工作实际谈一谈您对“团结、创新、实干、奉献”的理解。 14.您对**科技企业文化建设的意见和建议
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华夏基石企业文化建设工具箱
华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group @ 邢雷博士 华夏基石组织能力研究中心 作者微信 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么 为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？ 01 • 企业缺乏持续存在的理念依据 • 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？ 02 • 企业家与中基层没有文化传递系统 • “ 鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ • 组织变革与流程再造的本质是文化变革 • 组织变革与流程再造缺乏文化支持 企业文化建设工具箱 03 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么（续） 为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）？ 04 • • 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制 05 为什么企业分权分利就分心？ • • 企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异 缺乏文化牵引与约束 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？ • • 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 07 为什么优秀公司重视企业文化？ • • 06 失败公司的文化缺陷 优秀公司与失败公司都有其文化的共性 企业文化建设工具箱 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么（续） 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么）？ • • • • 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？ • • • 09 中国企业的计划经济烙印影响深远 “ 官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响 中国传统文化对企业的约束 为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？ • • 08 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 企业文化建设工具箱 10 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具一：企业文化系统诊断① 4 3 公司愿景使命分析 愿景使命实现 关键成功要素 配合成功关键要点的 企业文化因子要求 5 对比 差距 提出比照 形成符合 企业未来 改进要求 的企业文 的文化诊 化体系及 断结果 下一步工 1 文化成因分析 2 企业文化的基本特征 企业文化 现状诊断 企业发展阶段 / 行业经营特性 主要文化现象 企业文化建设工具箱 总结： 企业文化 现状的 优势和 劣势 作计划 提出 改进 建议 工具二：企业文化系统诊断② 经营业绩 表现 关键成功 因素 文化测量 文化优势 及成因 经营管理 问题表象 现实文化 冲突 战 略 发 展 导 向 企业文化现状诊断 文化继承 文化改进 文化提升方向 企业核心竞争力增强 企业文化建设工具箱 文化导入 标 杆 文 化 导 向 集 团 文 化 导 向 工具三：企业文化诊断纲要 1 您对公司现有企业文化建设的整体感受是什么？ 2 您认为公司目前最核心的文化理念是什么？为什么？ 3 您认为这个最核心的文化理念是否可以完全代表公司的关键价值取向（能够作为主线贯穿整个企业文化体系、引导企业和员工行 为、并推进公司未来发展）？为什么？ 4 您认为现有企业文化理念体系中哪些需要精炼或简化？为什么？ 5 您认为现有企业文化理念体系中哪些已经不适应时代的发展、企业目前的现状和未来的发展而需要剔除？为什么？ 6 您认为现有文化理念体系中哪些需要改善，需要改善的是理念本身还是其他执行的标准或方式？如何改善？ 7 您认为面对公司未来的发展需要，在企业文化中应当添加或强化的理念有哪些？并请详细阐述。 8 您认为自己对现有文化的理解是否准确、深入和透彻？如果是，是因为什么；如果不是，问题出在哪里？ 9 您是否经常通过各种沟通形式对您的下属进行企业文化方面的宣导和传承？如果是，是通过什么方式；如果不是，原因是什么？ 10 您认为您的直接下属对现有企业文化的理解是否准确、深入和透彻？原因是什么？ 11 您认为一般基层员工对现有企业文化的理解是否准确、深入和透彻？如果不是，您认为他们掌握的程度如何？原因是什么？ 12 公司在文化管理中一般采用什么样的方式和手段？您认为最有效的是什么？最无效的是什么？哪些方面需要改进？ 企业文化建设工具箱 工具四：企业文化诊断的四个层面问题 01 关于公司文化历史成因分析的问题 1 、在您公司发展的历程中发生了哪些重大事件，您如何评价这些事件对公司的经营管理带来的影响？（商业模式、 竞争策略、组织架构、业务流程、制度机制建设、领导及员工行为方式） 2 、在公司发展的历程中，历届领导团队倡导的理念是什么？他们是什么样的领导风格？ 3 、近 3 年来，公司在经营和管理上有哪些明显的变化？ 4 、公司在什么时候开始强调文化建设，有什么特殊的背景、目的？ 02 关于公司文化理念的问题 1 、公司目前都有哪些文化理念，历史上曾经还有过哪些理念？ 2 、每一理念提出的历史背景和具体的内涵，您个人的理解？ 3 、您对当前企业理念体系的理解与评价？ 4 、您认为面向未来，公司当前理念体系中，还应该强调或导入什么样的理念元素？ 5 、您认为该怎样更为准确地表达公司的理念？ 企业文化建设工具箱 工具四：企业文化诊断的四个层面问题（续） 03 关于公司制度体系建设的问题 1 、您认为对公司经营管理影响重大的几个制度是哪几项？这些制度的内容、出台背景可否介绍一下？ 2 、您认为公司日常运营中，制度与文化理念不一致的情况有哪些，能否举些突出的例子？ 3 、您如何解释当前公司制度的执行情况、执行过程中的冲突及原因？ 4 、您觉得公司有哪些没有明文规定、但却约定俗成的规则在主导着大家的工作方式？ 04 关于公司文化表现层的问题 1 、在您公司有什么具有特殊意义的仪式、庆典、节日？ 2 、您认为公司对外形象宣传中的特点是什么？ 3 、您觉得公司的办公环境有什么需要提升和改进的？ 4 、您能用几个词描述公司的文化氛围特点吗？ 5 、您公司有哪些社团、社群，您会积极参与其中的活动吗？ 6 、您认为公司的会议有效吗，在必要的时候您会积极发言吗？ 企业文化建设工具箱 工具五：系统理解企业文化—— Burke Litwin 模型 转型因子（长期杠 【 Burke, Stringer & Litwin Model 1989, 1992, 2002 】 杆） 业务因子（中期杠 杆） 外部环境 个人因子（短期杠 杆） 领导力 愿景战略 反 馈 组织结构 企业文化 管理实践 组织制度与系统 工作氛围 岗位要求与个人技能 激励 个人与组织绩效 企业文化建设工具箱 个人需求与价值观 反 馈 工具六：文化需求定义模型 如何从企业文 化视角确立各 项管理方略 对外展示自己什 么样的品牌形象 企业文化衡量 系统如何构建 清晰的 使命愿景 塑造一种什么样 的文化氛围？ 独特的文化品格 是什么？文化图 腾是什么？ 企业文化建设工具箱 优秀的历史文化 元素如何进行新 的诠释 面向未来的核心 价值观究竟是什 么 战略意图是什 么？战略目标 是什么？战略 方针是什么？ 工具七：企业文化提炼流程与方法 文化提炼流程 提出文化体系提炼方法论 及讨论稿 •访谈、问卷调研、案头研 究（前期诊断） •最佳实践（标杆）研究 •归纳总结 与公司高层深入研讨，收 集意见 •高层研讨会 •高层焦点小组 01 04 组织高层领导确认，定稿 •一对一访谈 •高层研讨会 文化提炼方法 02 03 组织基层员工讨论，收集 意见，组织撰写 •网上讨论 •基层焦点小组 企业文化建设工具箱 条理化 结构化 归纳 合并 分解 简化 修改 转移 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCA I） 团队支持 导向 灵活自主 美国组织行为专家奎因（ Quinn ） 1988 年开发出竞争性文化 变革创新 导向 价值模型。该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制 ——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。 该模式经过含世界 500 强在内的 1000 多家企业、 50000 多个 内部 运营 外部 发展 管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价 值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。 上世纪 90 年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和 研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发 层级规范 导向 过程控制 目标绩效 导向 展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化 发展提供策略指导。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ）（续） 【奎因模型（ OCAI ）】 1 1 总体特征 - 整个组织像什么？ 2 渗透组织的领导风格和方法 3 如何对待员工，为他们营造一个什么样的 环境？ 4 组织凝聚物 - 是什么把组织凝聚在一起？ 5 战略模式 - 什么驱动了组织的业务成功？ 6 成功标准 - 什么标志着成功？奖励和庆贺 什么样的行为？ 6 2 5 3 4 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 灵活自主 注 重 内 部 管 理 与 整 合 亲和型 秩序型 创新型 竞争型 大多数组织都在实践中逐步形成一种主导性的文化，这些主导 注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性 性文化一般是四个主要文化类型中的一个或者多个。他们分别是： • 创新型组织与文化 • 亲和型组织与文化 • 秩序型组织与文化 • 竞争型组织与文化 文化类型不存在好坏优劣之分，关键在于组织的文化特征是否 过程控制 与它所处的环境及组织的发展方向相适应。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因模型用于企业文化类型分析 - 四种组织和文化的基本特征 亲和型 注 重 内 部 管 理 与 整 合 灵活性和适应性 创新型 人们在一个非常友善的场所工作，共同分享成果， 像一个大家庭。老板经常被看做导师甚至是家长。 组织通过忠诚和传统来维系。成员自觉自愿地承担 所有的义务。组织强调人员的发展和长期目标，同 时也认为凝聚力和士气非常重要。在这里，成功的 定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专 门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。 人们在一个动态的、创业的和充满冒险的工作场所努 力寻求着他们的需要。同时承担着风险。老板是革新 者和冒险家。对试验和革新的使命感使整个组织充满 凝聚力，站在行业的前端是组织的工作重点，长期目 标则是创造和获得新的资源。成功的定义是创造出新 的产品和服务。组织期望成为产品和服务领袖，同时 鼓励员工个人创造能力和自由。 人们在非常正规和架构森严的环境里按秩序工作。 好的协调者和高效专家被当做好的领导。维持组织 顺畅运作是至关重要的。组织依靠严格的制度和政 策结合在一起，长远目标是稳定和高效的生产运 作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预 见性。 一个以结果为导向的组织。重点是能够完成市场任 务。员工十分具有竞争力且以目标为导向。领导往往 是强力的推动者、生产者和竞争者。长期目标是赢得 竞争和实现计划目标。成功的定义是市场占有率和渗 透力。具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑 的重点，组织风格也是强势的竞争者风格。 秩序型 稳定和控制 企业文化建设工具箱 竞争型 注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ）（续） 不同的组织文化类型蕴涵着不同的基本假设 目标绩效导向 层级规范导向 团队支持导向 创新变革导向 基础假设 现实是残酷的（环境恶劣， 系统是可靠的，人是不 对手间充满敌对，客户挑 可靠的 剔并且在乎价值） 人是第一位的，其他都 是从属于人的 未来是美好的 不确定性 以我之变应对外界之变 （不确定性） 建设强大的系统，以不 变应万变 依靠人的力量，以不变 应万变 以我之变主导外部之变 成功是因为满足了客户 层出不穷的新需求 成功根源 成功是因为最积极快速的 满足了客户的需求 成功是因为稳定地满足 了最大多数客户的需求 成功是因为满足了内 （员工）、外（客户、 政府、伙伴等）主要利 益相关者的需求 成功标志 市场占有率 成本、质量、安全、效 率 员工满意度，客户满意 度、忠诚度 产品领先（技术转化率、 产品上市时间） 成功策略 狭路相逢勇者胜 管理创造效益 关系创造价值 创新赢取未来 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 文化并没有“好”与“不好”之分，而只能根据文化是否有助于组织的生存和发展综合加以评价。 企业处于不同的发展阶段，会形成与此阶段相适应的文化类型。文化类型的形成与企业的发展历史、行业特征、管理风 格、人员素质等因素有关。 成功的组织具有均衡的文化，四个文化类型彼此交融体现于组织的日常运作中。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 1. 主要特征 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司十分人性化，就像一个大家庭，人们愿意彼此分享很多事情。 分 分 B 公司具有很高的活力和企业家精神，人们愿意冒险和承担责任。 分 分 C 公司注重成果导向，非常关注工作的完成情况，人们的能力很高且注重成就导向。 分 分 D 公司管控严格，结构化强，人们按照规则流程办事。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 2. 组织领导 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司领导人体现了导师、推动者或培育者的作用。 分 分 B 公司的领导风格主要是创业、创新或尝试冒险。 分 分 C 公司展现出讲究实际、积极进取和成果导向的领导风格。 分 分 D 公司领导者发挥了协调、组织以及保证公司高效平滑运作的作用。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 3. 员工管理 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司管理以团队合作、协商一致和参与为主。 分 分 B 公司的管理风格主要是个人勇担风险、勇于创新、崇尚自由且与众不同。 分 分 C 在管理上，公司体现出高度竞争、高标准和高成就的特点。 分 分 D 公司确保职业安全感，人与人之间的关系是一致、稳定、可预期的。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 4. 组织凝聚 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司的凝聚力来自忠诚、相互信任、强烈的承诺。 分 分 B 人们靠创新和发展结合在一起，确保这些方面的前沿性、先进性。 分 分 C 取得成就和达成目标将人们联系在一起，进取和致力于赢是大家公认的主题。 分 分 D 人们靠正规的制度和政策在一起工作，保持公司的顺畅运行非常重要。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 5. 战略重点 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司重视人员发展，坚持高度信任、开放和参与。 分 分 B 公司重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物。 分 分 C 公司强调竞争性行为和成就，看重达成更高的目标和在市场中取胜。 分 分 D 公司重视经营的稳定、可持续性，关注效率、可控以及平稳运营。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 6. 成功标准 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司以人力资源开发、团队合作、员工全情投入以及对员工的关怀程度来界定自己的成功。 分 分 B 成功意味着公司拥有最新或独特的产品，成为某一产品的领导者和创新者。 分 分 C 成功就是公司赢得了市场份额，超过竞争对手，成为市场的领导者。 分 分 D 公司视效率为成功的基础，可靠的交付、平稳流畅的工作安排和低成本对公司来说至关重要。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具九：企业文化纲领系统架构思维导航 点击获取 对标华为，看构建文化纲领重点关注的问题 《华为基本法》 使命、追求、愿景 组织管理效率问题 员工成就感问题 公司的前途问题。 围绕效率，公司应该建立什么样 通过确立什么样的文化理念与人 公司要向何处去 ? 的内部规则体系、运行方式？如 力资源政策，使员工对企业文化 公司要成为一个什么样的企业 ? 何避免因组织规模膨胀导致管理 认同、有成就感，释放员工潜能、 公司应该成为一个什么样的企业？ 失控、失效 ? 焕发员工活力 ? 企业文化建设工具箱 工具九：企业文化纲领系统架构思维导航（续） 对标华为，看构建文化纲领思考框架 01 04 关于核心价值观的思考 培育生生不息的企业文化 02 战略决定结构 05 关于价值分配制度的思考 各得其能，各得其所 03 关于基本组织政策的思考 关于基本人事政策的思考 管理创造力和潜能 06 关于基本经营政策的思考 从混沌到有序 关于基本控制政策的思考 活而不乱，控而不死 企业文化建设工具箱 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照 《华为基本法》 • 1 公司的宗旨 使命 愿景 核心价值观 企业精神 企业定位 重大关系准则 基本人力资源政策 • 核心价值观 • 人力资源管理准则 • 基本目标 • 员工的义务和权力 • 公司的成长 • 考核与评价 • 价值的分配 基本经营政策 《美的企业文化纲领》 基本控制政策 • 经营重心 • 管理控制方针 • 研究与开发 • 质量管理和质量保证体系 • 市场营销 • 全面预算控制 • 生产方式 • 成本控制 • 理财与投资 • 业务流程重整 • 项目管理 • 审计制度 • 事业部的控制 • 危机管理 基本组织政策 • 基本原则 • 组织结构 • 高层管理组织 • • • • • 基本准则 股东与经营层关系 企业与员工关系 企业与合作伙伴 企业与社会、环境 经营准则 • • • • • 企业文化建设工具箱 基本原则 发展理念 决策原则 机制建设 资源配置 人力资源准则 • • • • • 人力资源目标 基本准则 能力标准 人才使用 人才晋升 管理者准则 • • • • • 职业品格 高效执行 完成业绩 实践文化 培养下属 • 2 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 《白沙企业文化纲要》 • 1 使命追求 核心价值观 战略思维 • 机会观 • 资源观 • 成长观 管理思想 • 决策文化 • 组织文化 • 沟通文化 • 服务文化 • 营销文化 • 研发文化 • 质量文化 • 项目文化 • 理财文化 《海尔企业文化手册》 愿景和使命 文化品性 • 文化渊源 • 文化图腾 核心价值观 海尔精神 品牌定位 • 品牌价值 • 品牌内涵 • 海尔作风 • 生存理念 品牌建设 • 用人理念 职业化的白沙人 • 质量理念 • 营销理念 • 竞争理念 • 市场理念 • 售后服务理念 • 出口理念 • 资本运营理念 • 技术改造理念 • 技术创新理念 • 职能工作服务理念 职业化基本标准 我们的理念 职业化建设 企业家的境界与风格 白沙人的行为准则 企业文化建设工具箱 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 《阳光保险之道》 • 1 志篇 • • • 使命 愿景 • • • 核心价值观 企业精神 阳光文化定位 • 蓝 · 战略 • • • 绿 · 组织 • • • 青 · 运营 • • • • • • 德篇 业篇 • • 战略思想 成长逻辑 核心能力 组织设计原则 组织角色 组织决策 优质原则 高效原则 标准化 流程化 数据化 简约化 • • 金 · 市场 • • • 赤 · 服务 • • 橙 · 品牌 • • 人篇 《苏宁云商企业文化理念》 市场定位 产品研发 渠道拓展 服务理念 服务导向 品牌理念 品牌内涵 • • • • • • 人才理念 人才目标 人才方针 人才标准 人才发展 管理思想 • • • • 人际行为准则 工作行为准则 事业认知 岗位彻悟 企业宗旨 • 使命 • 愿景 组织原则 • 价值观 • 服务理念 • 经营理念 • 管理理念 • 竞争理念 职业原则 行篇 企业文化建设工具箱 • 企业精神 • 人才观 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 中国 100 家优秀企业文化理念体系架构数据分析结论 1 我们选取国内 100 家优秀企业（含上述 6 家）的文化理念体系作为分析样本，旨在透视成功企业在文 化理念体系框架设计的共性； 2 数据分析结果表明：文化理念体系架构中被高频使用的要素如下： 使命 经营理念 3 愿景 管理理念 核心价值观 组织理念 建议企业可根据自身的个性化要求，适当调整架构包含的要素。 企业文化建设工具箱 人才理念 发展战略 企业精神 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具十一：业务实践、制度机制与文化理念符合性审计工具 企业文化落地就是让企业文化理念转化为组织内实 实在在的管理行为和管理活动。企业制度与企业文 化相辅相成、互相匹配才能够起到激励和约束的作 用，使企业协调发展，取得更好的绩效。 管理制度的制定是建立在企业文化基础之上的，是 为了将文化理念转换为员工共同行为，是固化企业 文化的过程。所以企业在制定和执行规章制度时， 企业 文化 必须要做好企业文化与管理制度的匹配性工作。 理念 管理制度 本工具旨在为企业提供管理制度与文化理念匹配性 审查的方法或体系，以供参考，便于企业对制度进 行自我审查。 应用本工具开展文化理念审计，请重视文化理念应 用的场景视角，而非简单机械罗列对比静态制度条 款。 企业文化建设工具箱 工具十一：业务实践、制度机制与文化理念符合性审计工具 （续） XX 公司业务实践、制度机制与文化理念符合性审计表 部门名称 XX 部门负责人 XX 部门定位 管理领域 现有文化理念与该业务 相关的内容 职能模块 核心工作任务 理想状态 校园招聘 1. 学校关系维 护 2. 校企合作推 进 招聘管理 1. 相马不如赛马； 2. 察其果，识其能，观 其性，明其志； 3. 应届生招聘：素质第 一，专业第二 ；结合 种子计划； 4. 社会招聘：只招高级 业务、技术人才。 3. 校园招聘 项目 4. 应届生关 怀计划 XXXXXXX ， XXXXXXXXXX 。（一句话描述） 当前状态 匹配点 1. 校招学生 1. 技术序列招 100% 毕业于 聘严格落实 211/985 院校； 聚焦 2. 所招学生应为 985/211 年级排名前 20 院校的最优 的优秀毕业生； 秀应届生； 3. 在保证质量的 2. 技术序列以 前提下，完成 研究生作为 公司的数量要 首选。 求。 示 例 …… …… …… …… …… 企业文化建设工具箱 …… 冲突点 1. 总部管培生招 聘与分支需求 人员的需求冲 突（薪酬过高， 打破平衡）。 分支希望在现 有的薪酬框架 内找到合适的 人，但分支的 薪酬招不到总 部要求水平的 管培生； 2. 集团期望招名 校最优秀的人 才，但是薪酬 竞争力不足， 且稳定性不强。 …… 现有理念与该业务 关系模糊或冲突点 对接管理制度名称 1. 是否坚持统一的 1. 《招聘管理制 管培生招聘标准？ 度》 2. 《招聘平台管理 建议：管培生定 制度》 位为高潜人才， 3. 《薪酬管理制 必须坚持标准； 度》 分支销售、服务 岗位招聘要求本 科以上但不限于 985/211 。 2. 管培生招聘是否 走市场领先策略？ 建议：在执行市 场中位薪酬政策 的基础上，特别 优秀人员特殊政 策。 …… …… Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具十二：文化落地规划是企业文化愿景的施工图，是影响和渗透 入经营管理中的导航图 “ 大量研究表明，一家企业要真正实现从旧文化向新文化的 转变需要 5-10 年的时间。但当人们部署周密，自觉努力，那 些企业可能在 3-5 年中完成这一转变。落地规划的制定能加 速文化的变革和简化问题的解决过程。” —— 杰克琳 . 谢瑞顿 摘自《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》 企业文化建设工具箱 工具十二：文化落地规划是企业文化愿景的施工图，是影响和渗透 入经营管理中的导航图（续） 华夏基石新文化落地模型 知道 知 培训学习 道 传播沟通 策 环境赋能 略 监 控 评 估 制度引导 理解 理 解 策 略 仪式活动 典范案例 荣誉奖项 反射性评价 应用 （ reflective appraisal ） 信仰 应 文化考核 用 文化筛选 策 文化复制 略 领导垂范 文化 落 地 规 划 规定了 很 长一段时间（ 3~5 年） 内企业文化建设的目 监 控 评 估 标、 组 织 责 任 、行 动 方 案和资源配置。 华夏 基 石 将 在 落地过 程 中长期陪伴，提供指 导。 企业文化建设工具箱 工具十三：员工心灵成长——裸心会策划工具 为了使公司员工在有保护的氛围内真诚表达内心的想法、感受和建议， 在活动中有更大的收获，不会受到伤害，从而达到共同学习和成长的目 的，特制定公司裸心会成长活动规定。 一、活动对象 1 、公司相关员工； 2 、公司邀请的其他相关人员 : 团队活动带领者、管理咨询师等。 二、活动时间 三、活动次数 每个月一次 例 示 四、活动地点 五、活动主题及议题 （举例） 主题 1 、认识自我和他人； 主题 2 、接纳自我和他人； 主题 3 、整合自我和他人； 主题 4 、超越自我和他人。 主题 5 、…… 六、裸心会管理规定 1 、活动在带领者的统一领导、组织下开展活动； 2 、参加活动的成员必须签署成长活动契约，并按照契约的保证内容自 觉、自律地管理自己。 我参加公司裸心会成长活动，在活动期间愿做如下保证： 1.我一定准时参加活动，不迟到、不早退，不因自己的原因影响 整个活动的开展。 2.活动期间遵守 : 不批评、不分析、不解释、不指责的发言规定。 3.对于成员在活动中的所有言行，我绝对保密！ 4.活动外我不做任何有损于活动及活动成员利益的事。 5.活动过程中，我对其他成员持信任、坦率、真诚的态度，愿对 他们暴露自己，与之分享自己的情感和认识。对他人的表露，我 愿提供反馈信息。 6.活动过程中，我绝不会对他人进行人身攻击。 7.我一定自觉、认真地完成活动内的分享、交流、学习任务。 8.活动过程中，我不做与活动无关的任何事情。 成员签名 : 日期 : 注：建议该活动由具备团体心理咨询经验的人员主持 企业文化建设工具箱 工具十四：文化民主生活会——自我批评与批评工具 点击链接查看原文 https://mp.weixin.qq.com/s/HK_VosMHyXfSiTnKA7Znyg 自我批判的三个维度 • 华 为 自 我 批 判 历史的维度、现实的维度、未来的维度 自我批判的三个成果体现 • 自我批评与批评工具表单请点击以下图标 文本式的成果体现、制度性的成果体现、活动成果体现 自我批判的三个对象 • 思想的自我批判、组织的自我批判、行为的自我批判 自我批判的三种责任 • 对作为个体任正非的自我批判、对作为公司领导任正非的 自我批判、对作为他所领导的华为的自我批判 自我批判的三个目标 • 增强组织活力、构建一支铁军、干部与员工的成长 企业文化建设工具箱 自我批评与批评操 作表单 邢雷博士漫画著作系列推荐 企业文化建设工具箱 华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group
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员工关怀体系(企业文化塑造)
员工关怀体系 目的：通过开展一系列的员工关怀行动，以温情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提 业度之后，整个工作效率将提高。 序 号 类别 项目 执行流程/内容 执行时 间 周期 目标 1 企业字典 对公司文化、各类型流程、制度等各方面 进行梳理、编制成册 待定 年度 2 内部期刊 编制商业公司内部期刊，汇总各个项目情 况，使员工熟知公司情况 待定 双月 增进对企业的认同感和信心 人力资源 按期举办总经理座谈会 待定 拉近高管与员工的距离，将高管的管 双月 理理念和关怀传递到基层，提升团队 的向心力。 人力资源 员工直接上级、隔级上级、人力资源部门 轮流定期与员工进行个别访谈 待定 月 敞开心扉、畅快沟通，拉近彼此的距 离，提升团队的向心力。 人力资源 结对子（新员工 在新员工入职之前即指定一位老员工作为 ） 入职指导人 待定 随时 使新员工尽快熟悉公司和工作，增加 对公司的认同感。 各部门 强调在工作时间内完成工作 待定 随时 今日事今日毕 各部门 限定每晚加班时间不得超过10：30分 待定 随时 为了第二天更好的工作 各部门 工作日每天下午3点半开始提供水果和小吃 待定 工作 舒缓工作压力，更好的进行工作。 日 人力资源 细化岗位职责，编排作业指导书 待定 为了新员工更好的梳理工作 人力资源 定期组织培训课程、开展部门内部培训 待定 增加员工素质培养、加强业务能力 人力资源 3 文化融合 4 个别访谈 5 6 7 座谈会 工作合理设计 工作环境 8 加班控制 下午茶 9 工作辅导 10 员工培训 岗位工作指引和 作业流程编制 培训提升 让员工对公司整体情况进行整体了解 、学习 执行部门 人力资源 11 12 职业发展 13 14 当月考核目标达70分以下的时候，进行当事人 关注谈话。 待定 帮助员工找到问题，并协助其解决问题， 最后达更高效的完成工作内容 人力资源 职业路径设计 为员工设计职位发展，结合现行的薪酬晋升体 系进行。同时也可推荐外派其它项目来提升。 待定 为公司每位员工设计其职业发展，更好的 为公司储备人才 人力资源 项目轮岗交流 结合集团其它项目，可进行轮岗、外派 待定 培养综合能力人才，拓宽职业发展路径 人力资源 司龄达到年限可享受司龄津贴 待定 增加员工的忠诚度 人力资源 组织全体员工活动并邀约员工家属参与 待定 随时 增进员工家属对公司的了解和认同 人力资源 定期组织全员的观影活动 待定 随时 增强企业凝聚力 人力资源 绩效关注 司龄嘉奖 15 家庭日 16 观影 17 卡拉OK 待定 随时 人力资源 18 聚餐 待定 随时 人力资源 19 生日会 待定 随时 人力资源 待定 随时 羽毛球 待定 随时 人力资源 22 台球 待定 随时 人力资源 23 篮球比赛 待定 随时 人力资源 24 年度旅游 每年举一次年度旅游计划 待定 定期 传递公司关怀和福利，让员工互相了 解、互动交流、促进工作交流 人力资源 25 短途旅游 公司成立协会，季度进行短期旅游 待定 定期 让员工互相了解、互动交流、促进工 作交流 人力资源 26 健康体检 年度员工健康体检 待定 保障员工身份健康 人力资源 20 21 团队活动（公 司级、协会级 、部门级） 身心健康 户外运动 不定期组织各项活动，舒缓工作压力 让员工互相了解、互动交流、促进工 作交流 人力资源 27 情绪管理 关注员工情绪，实时输导 待定 协助员工为了更好心态去工作 人力资源 28 压力管理 无压迫感环境营造 待定 让员工在无压迫的环境中更好的发挥 工作的主观能动性 人力资源 29 节日礼金 中秋、端午、春节节日礼金 待定 传统节日对员工的关怀 人力资源 30 加班交通补贴 加班到10点以后提供出租车补贴 待定 减少员工疲惫 人力资源 加班餐 工作日晚7点开始/周末加班可享受餐费补 助15元 待定 让员工更好的投入工作，保证加班员 工身心健康。 人力资源 32 会议餐 因开会误餐，公司统一订餐 待定 让员工更好的投入工作，保证加班员 工身心健康。 人力资源 33 带薪假期 遵守国家规定给予带薪假期 待定 人力资源 34 家庭关怀 家庭成员节日关怀 待定 人力资源 31 35 身心健康 津贴补贴 工作家庭平衡 结婚纪念日提前1 凭结婚证书员工可提前一小时下班 小时下班 36 员工表扬信 37 38 社会公益 反馈员工优秀工作表现 "婚、病、丧"三必 在“婚、病、丧”时，给予员工必要的关 访 怀 每年三月份与街道或者管理办联合组织一 植树活动 次植树活动 感谢员工家庭对企业支持 待定 人力资源 待定 人力资源 待定 待定 通过“三必访”，了解员工的心理动 向，关注其个性需求 倡导热爱大自然，热爱家园，进而热 年度 爱公司热爱家庭 人力资源 人力资源 39 义工活动 与大连市相关义工组织定期参与公益活动 待定 季度 倡导积极承担社会责任，回馈社会 人力资源 40 鹊桥联谊 定期组织与外单位的联谊或相亲会，帮助 单身男女员工牵线搭桥 待定 半年 度 人力资源 待定 随时 待定 随时 41 42 情感服务 失恋假 离婚假 为离婚或失恋的员工放假1-3天，使其调整 心情，走出阴影，重拾愉悦的心境 关注员工情感健康，帮助其平衡生活 和工作 人力资源 人力资源 43 离职祝福 逢中秋、春节等重大节日向核心离职员工 离职员工节日祝 传递节日祝福（短信或邮件、贺卡、礼金 福 ） 中秋、 春节等 重大节 日 年度 传递企业感恩员工，重视人才的理念 人力资源 员工对领导魅力的认同度及整体工作环境的满意度是影响员工去留的主要原因。直接上级在保留员工和激励员工方面起着极其重要的作用，直接上级的管理形象在员工心目中就是 形象。 “感受到赞赏”和“能被关注”是影响员工工作表现和忠诚度的两个主要心理因素，因此，公司的任何关于员工的行动都应该让其感受到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。 高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提高敬 资源支持 经费依据 各部门提供素材 企划进行设计版面 公司图书费 或员工手册 集团内信息通报 公司全员撰稿 公司图书费 公司高管定期参加 会议茶点费 无 无 无 无 无 无 无 无 公司 600元/月 公司各部门 公司各部门 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 4000元/季 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 用，直接上级的管理形象在员工心目中就是企业 到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。
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企业文化诊断报告
项目进程 第 1-7 天 21/2-27/2 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 8 － 14 天 28/2-6/3 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 • 高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 • 发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； • 中基层管理者访谈 • 回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； • 作废问卷 2 份； • 办事处访谈 12 人次； • 客户、合作伙伴访 • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 普通员工访谈 11 人 • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； 次； • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：合计访谈 48 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化设计报 企业文化大纲》 人次 告》 告》 分析报告》 内部访谈阶段 调查问卷阶段 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 优秀企业文化共性； 文 是 化 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣 汰 11 、敢于创 新 12 、不断学 习 13 、人尽其 才 14 、以人为 本 15 、团队协 作 16 、敢为天 下先 17 、廉洁奉 公 18 、勇担责 任 19 、艰苦朴 素 20 、遵守制 度 21 、责权利 对等 22 、诚实守 信 23 、爱岗敬 业 24 、公平公 正 25 、无私奉 献 26 、各扫门 27 、安于现 前雪 状 南青公司现有的价值取向： 28 、谨小慎 微 29 、惟命是 从 30 、害怕出 错 31 、怕担责 32 、其他（请写出）： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 任 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 组 织 规 模 创 造 性 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； 权责 对等原 则 • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； 法治 原则 • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； 人 本原则 • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 • 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； • 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； • 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； • 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 正 常 沟 通 渠 道 高层 得不 到基 层的 信息 补 充 沟 通 渠 道 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 高层战略意图 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 • 当被问及如何看待考核结果的 “正态分布”时， 74.6% 的 人认为“可能会出现部分不合 理现象，消弱考核激励的作 用”； • 24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 90% 80% 70% 11.50% 较好体现 体现不多 没有体现 22.54% 29.2% 60% 43.7% 50% 40% 30% 53.1% 20% 10% 0% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 31.0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 有一个人人赞同的共同构想 南青现状 员工对于学习型组织的认可还不能深入 人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思 南青管控模式使员工难以打破旧的思维 维方式和常规程序 模式及各种程序做事，在日常行为中多 以现有标准及制度做为依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所 员工多以部门内部操作流程做指导，而 有的组织过程、活动、功能和与环境的 现有流程及考核指标对整个组织活动的 相互作用进行思考 关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现 资料来源：北大纵横数据库 组织的共同构想一起工作 现有激励及沟通政策，还不能使所有员 工坦率真诚的相互沟通 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 文化物质载体 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好货 下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没有 感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 -72- 上海地域文化对南青公司文化发挥着不容忽视的作用 问题：您认为上海地域文化对南青公司现有文化氛围 的主要影响是？（限选 3 项） 地域 优势 感 60% 尊重 商业 规律 50.3% 50% 国际 化的 理念 47.0% 42.70% 40.54% 40% 艰苦创业精神 精打 细算 为国奉献精神 自尊、自信 地域优势感 32.4% 国际化：全国最大 的港口城市，已逐 渐步入大型国际化 都市行业 性格特征：务实、 精明、容忍、开 通、好学、荣辱 尊重商业规律： 不惊 地域优越感：沿 市场规范，商业 海大城，交通发 氛围浓厚，职业 达，连接南北及 化 内陆的主要枢纽 精打细算： 对生活、工 作等容易计 较利害得失 求规模，讲排场 30% 26.0% 尊重商业规律 重实践，轻理论 20% 11.9% 10% 3.2% 4.3% 9.2% 官本位意识 国际化的理念 精打细算 0% 全体员工 务实，精明又个体自立的上海人，促使上 海的地域文化往往具有新鲜性和独创性； 但是，也正是这种观念的低层次呈现，上 海人又常常构不成群体性合力，许多可贵 的创造和观念就显得比较单薄而难以突破， 反映在南青文化中便是凝聚力和向心力的 不足 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），北大纵横数据库 -73- 内贸集装箱行业特征及未来综合物流服务提供商的发 展方向对南青企业文化提出新的要求 问题：您认为南青公司未来的发展方向是？（多选题） 70.0% 访谈记录： （一）： 04 年内贸船运行业市场爆发可以说是 68.7% 做强做大内 60.0% 百年难遇，之前大家都在亏； 50.0% （二）：今年不确定因素还很多，估计很难维持 40.0% 去年那种势头； 30.0% （三）：这个行业波动幅度比较大，我们要继续 20.0% 保持清醒，提高客户服务质量； 10.0% 贸集装箱运 输 63.2% 38.9% 42.2% 0.5% 0.0% 提高反应速度 成为综合物 流服务提供 商 提高信息的透明度 与竞争对手相比，同样快或更快 速的将产品服务客户以及对市场 中情况的变化作出相应的供应链 策略和模式的变化的能力 物流综合服务建立新型的供应 链以期满足变化着的市场对其 的要求 具有对从生产基地到产品配送环节 信息全面的监控、控制和改变策略 及运作模式的能力 控制多变要求的能力 可以连续监控和改进计划与预测的准确性，减少非预见性的活动对供应 链效率的影响 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -74- 内贸集装箱行业所要求的对客户需求的把握和服务水 平对南青现有文化影响颇大 问题：您认为形成南青公司现有文化氛围的重要因素 问题：您认为市场环境对南青公司现有文化氛围的主 为？（限选 3 项） 80.0% 70.0% 市场 66.5% 环境 70.3% 60.0% 50.0% 44.9% 40.0% 75.1% 70.0% 60.0% 56.2% 61.1% 47.0% 50.0% 34.1% 30.0% 客户需求 是公司努 力的方向 40.0% 30.3% 21.6% 20.0% 10.0% 0.0% 要影响是？（限选 3 项） 80.0% 30.0% 20.0% 10.0% 企业战略 企业家风格 历史沿革 地域文化 市场环境 文化 1.1% 0.0% 问题：您认为南青公司内部资源与能力方面有哪些优 南青现有文化与行业特征及市 场环境息息相关，而市场中客 户需求是带动南青目前文化导 向的主要因素，但南青内部尚 未形成与行业及市场相匹配的 客户服务水平，因此市场环境 势必要求今后的南青文化要注 入注重培育相关能力的新元素 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 势？（限选 3 项） 90.0% 80.0% 80.5% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 54.6% 39.5% 22.2% 客户 服务44.9% 质量 27.6% 高 4.3% 0.5% -75-
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华为的企业文化
华为的企业文化 2007 年畅销读本 创新华为系列 智慧 5 全方位解码华为经营管理 一个民族需要涉取 世界性的精髓才能繁荣昌 盛，一个企业需要有世界 性的战略眼光才能奋发图 强。 —— 华为总裁：任正非 2007 年畅销读本 为什么要学习华为？ 一、华为令人震撼的成功。 18 年前，华为只有 6 名员工、 20000 元注册资金； 18 年后的今天，华为年销售额达到 453 亿元，在印度、 美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。 一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨 头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创 新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得 · 德鲁克曾指出的： “创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而 取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这 一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业 现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007 年畅销读本 1. 华为使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实 现客户的梦想，以客户需求为导向，保护 客户的投资，降低客户的成本和风险，提 高客户竞争力和盈利能力，全心的为客户 打造最好最适用的产品。 截至 2006 年，在全球已有超过 1.5 亿电 话用户采用华为的设备。 2007 年畅销读本 华为的使命 ： 2007 年畅销读本 2. 核心价值观 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公 司的愿景、使命和战略。 2007 年畅销读本 华为的核心价值观： 2007 年畅销读本 3. 宗旨与愿景 企业文化理念中最高层次的文化理念 理所当然是企业愿景（或企业宗旨） 和企业使命。 2007 年畅销读本 华为的宗旨和愿景 ： 2007 年畅销读本 4. 公司伦理 伦理是指道德关系及其相应的道德规 范。企业伦理是伦理的具体表现之一， 通过企业道德规范来调节企业和员工 的行为。 伦理是企业竞争力的最初发源地，是 企业核心竞争力最本质的因素。 2007 年畅销读本 华为的公司伦理 ： 2007 年畅销读本 5. 企业精神 企业精神对企业的发展都有着极高 的价值。 企业精神是企业价值观的个性张扬。 2007 年畅销读本 华为的企业精神： 2007 年畅销读本 6. 华为文化为什么 在中国的企业史上，人们还未发现哪 一家企业象华为那样的神秘，华为的 文化是怎样行成的是吸引很多人的秘 密。 2007 年畅销读本 华为文化为什么： 2007 年畅销读本 ７ . 华为文化“运动” 在华为人的大脑中，文化不是静止的， 文化一定是运动着的，它是经过挖掘、 总结、提炼，进而塑造出独具自身特 色又充满恒久活力的企业文化，在这 个过程中，文化能最大限度的被企业 的员工所接受，固化下来变成企业的 一部分。 2007 年畅销读本 华为的文化“运动”： 2007 年畅销读本 8. 华为文化执行力 华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。 2007 年畅销读本 华为的执行力： 2007 年畅销读本 ９ . 启示篇 华为的企业文化业界称之为“狼文 化” , 越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。 2007 年畅销读本 ９ . 启示篇 华为文化给我们的启示： 2007 年畅销读本 关键词 1 ：狼性文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何 20 世纪 90 年代珠三角那么多的电子 企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。 2007 年畅销读本 关键词 2 ：人才牵引 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这 4 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步 形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工 倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的 依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工 必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。 正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳 固了华为的大好江山。 2007 年畅销读本 关键词 3 ：国际化 对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从 1999年的 5300 万美元到 2005年的近 50 亿美元， 六年间，华为海外销售额增长了 90 多倍，华为品牌在全球范围的知名度 越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过 100 个国家， 以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努 力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程 中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。 2007 年畅销读本 关键词 4 ：中西合璧 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质 疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推 动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独 特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代 集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举 措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为 今天的强大。 2007 年畅销读本 关键词 5 ：《华为基本法》 法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范 化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不 仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华 为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本 法》起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷 就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人 事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理 条例”。 华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度 化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去 的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可 以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度 创新的典范。 2007 年畅销读本 关键词 6 ：技术优势 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终 都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非 常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通 信产业最新科技成果，从交换机到 3G 技术，充分利用人类的知识存量为 社会创造新的价值。 华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基 本法中明确规定：“我们保证按销售额的 10% 拨付研发经费，有必要且 可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售 额 10% ， 2000 年利润率和研发投入率分别为 19.08% 和 13.6% 。即使在 被华为总裁称为“华为的冬天”的 2001 年，公司投入科研的资金也高达 30.5 亿元，占当年公司销售额 255 亿的 11.7% 。自 2002 年以来，华为技 术研发投入每年都超过 30 亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入， 使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。 2007 年畅销读本 关键词 7 ：任正非 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一 提到微软就会联想到比尔 · 盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提 起华为不可避免要提到任正非。 华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非 的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启 示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。 2005 年 4 月 10 日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“ 2005 年度 全球最具影响力的 100 人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔 · 盖 茨、苹果电脑 CEO 史蒂夫 · 乔布斯等全球 IT 名人，任正非是中国内地惟 一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功 已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业 家的前列。
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企业文化推广方案
机密 浙江 ** 家居科技股份有限公司 企业文化建设规划 导读：企业文化的形成模式 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 企业文化推广的策略 企业文化推广的目标 企业文化在一个企业中真正树立起来需要经历一个 由内而外，又由外至内的建设过程 组织行为 表现形式 核心价值 与目标 基本假定 显见的组织现象 （口号、结构、程序、行为） 容易改变 用以解释现象的工具 （目标、策略、价值、哲学） 无意识的信念 想法 感觉 （视为理所当然的） 不容易改变 企业文化的外在形成模式是由高层开始发动的 用人战略——高级管理人员 公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意 / 经营思想 / 经营策 略 企业经营行为 实施各项经营实务工作；员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进 行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的时期 企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了员工 实施这些策略的经验体会 企业文化的内在形成机理是由隐形到显形的 形成组织效率的——习惯行为方 式 形成组织效能的——共同认知系 统 企业成员间达成的——团队心里契 约 隐含价值观背后的——基本假设系 统 无需解释的 无需声明的 基本假定是建立价值体系的前提。 企业文化的文明性就是决定企业文化“基本假 定系统”的根源 导读：企业文化推广的概览 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 背景描述 阶段划分 分步政策 企业文化推广的策略 推广难点 企业文化推广的目标 关键保障 企业文化推广的背景描述 背景描述 尚厨公司的员工对文化咨询项目有了一定的 认识：（通过：访谈、问卷、简报、会议） 枪林企管在咨询调研过程中辐射了一定的优 秀文化思想，影响了一部分人的观念 枪林企管咨询项目组对尚厨公司的企业文化 设计已完成，可进行理念推广和进一步设计 企业文化推广要经历三个阶段 阶段划分 物质层 象征物、 英 雄 事迹 行为层 活动、 仪式 、 价值观 理念层 远景目标 使命 行 日 常 为 流 程 制 制度层 规范、 度、 环 布 境 置 提出 VI 设 计的 建议 形象化 行为化 4 制度化 编制员工行 为手册并宣 文化内核 灌培训 3 理念层 的建设 已完成 1 进行宣灌 , 总结反 馈 员工意 见 建立沟 通 一级推广沟通阶段 三 级 巩 固 培 训 阶 段 2 根据企业文 化纲领设计 制度修订建 议 二 级 实 施 宣 贯 阶 段 企业文化推广三个阶段需要施于不同的政策 分步政策 一级阶段：变革期还没有完全结束，企业需要制度约束建立行为规范，更需要用文化 进行意识形态的统一。因此必须注重不断宣灌企业文化理念，建立沟通机制，高层管 理需要进行宣讲。同时听取大家的意见，对理念的推广宣灌方式进行改进。 二级阶段：变革刚刚结束的尚厨公司，必将面临多种背景的员工因原有管理机制的不 同、行为习惯的不同等等，他们的基本价值观念相同，但行为方式有异，故而产生文化磨 合之痛。因此必须用制度统一行为，建立员工行为模板，树立优秀的典范。 三级阶段：为了巩固企业的文化成果，必须通过 CI 建设不断强化员工的文化意 识， 建立监督约束机制，对违反文化的观念进行批评，对违背文化的行为进行纠正。这个阶 段的相对会比较长，而且需要高管们进行垂范，否则会产生“千里之堤溃于蚁穴”的问题。 推广难点 关保障 导读：企业文化推广的策略 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 推广原则 企业文化推广的策略 推广步骤 企业文化推广的目标 力量分析 企业文化推广的原则 推广原则 充分考虑推广的艰难性，迎难而上，知难不退。 全面促动推广的广泛性，人人参与，事事关己。 灵活把握推广的艺术性，营造氛围，注重形式。 始终注重推广的长期性，战略推进，持续发展。 推广步骤 企业文化推广的步骤 核心理念的初步推广 提出制度修订建议 • 举办关于职业素养的培训 • 招集员工火星小组活动 • 选定修订的目标制度 • 制定制度修订计划 • 根据员工在第一级推广阶段 建立员工行为规范 的反应制定行为规范便于接受 建立完善沟通渠道 • 建立双向双模式的沟通渠道 • 制定沟通机制以及监督保障 措施 第一步：核心理念的推广 举办关 于职业 素养的 培训 组织火 星小组 推广步骤 根据不同人的特征，选择不同的培训内容和讲授方 式 一级以上 “ 如何进行团队建设”、“有效利用时间”、“执行 的管理者 力”“管理效率与个人素养” • • • • • • • 二级以上 的管理者 “ 培养职业精神”、“如何沟通”、“如何打造个人 的职业生涯” • • ••••• 普通员工 “ 培养职业精神”、“怎样才能在职场保持竞争 力” “沟通的原则” • • • • • • • 火 星 小 组 的 名 称 源 于 一 个 文 化 传 承 的 概 念 活动人选 具有一定的群众威信，有良好的表达能力和表达愿望 ，符合企业的基本价值观念 活动方式 集中宣灌，头脑风暴，提炼文化传承中磨合不足的地 方，进行宣灌方式的修改调整 活动效果 发现文化传递中容易出现误差的环节，培养一批文化 传播者， 活动 第二步：管理制度的修订 选定修 订的目 标制度 制定制 度修订 计划 根据核心价值观体系对现行制度体系进行扫描， 对管理模式进行总结分析 发动员工根据核心理念的内涵和基本政策的内容 提出现行制度体系的修订建议 确定需要进行修改或制定的制度，并找出响应的 接口人进行调查，建立制度的长期管理办法 把握制度修订的原则：简明实用、持续自检、及 时颁布 把握制度修订的节奏：扫描体系、听取意见、汇 报反馈同步进行 把握制度修订的目的：落实理念、约束行为、巩 固文化 推广步骤 第三步：行为规范的编制 根据不同的职位要求制定不同的行为规范，亦称企业 内部亚文化。 高管层 高层内部的研讨文化及沟通行为规范 高层对外的行为垂范要求 •••••• • 中层 中层上传下达的行为规范 中层作为下属表率的行为要求 •••••• • 员工层 客户服务行为规范 内部沟通协作行为要求 •••••• • 推广步骤 第四步：沟通渠道的建设 推广步骤 建立双向双模式的沟通渠道，制定沟通机制以及监督保障措施 维度 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的 动态控制和公司员工对组织了解的需要 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题 渠道 流向 成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟 通渠道为补充 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去 ”或 者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递 的质量 对不同类型员工需要运用不同类型的管理方 式，使越来越多的员工参与到文化建设中来 特别需要关 注与提拔 采取支持态度 变革的受益者 利益基本持平 力量分析 能力强 且敢管 需要特别 处理不引 起人心波 动 特别需要 努力争取 采取观望态度 具有一定影响 力，业绩良好 有一定破坏 性影响力 利益受损者 利益受损者 严重阻碍变革 力量分析 企业文化建设的力量分析 企业文化 建设过程 中需要有 四种力量 文化理念 管理制度 个人行为 布道者 传播者 •制定 • 提出调整意见 •定时调整 • 参与调整理念 •制定 • 提出修改意见 •定期修改 • 参与修改制度 •主动宣传 • 主动宣传 •亲身垂范 • 亲身垂范 感召者 追随者 •欣然接受 •欣然接受 •欣然接受 •欣然接受 •主动宣传 接受新文化， 改变或调整思 维方式与行为 方式 •接受新文化，改 变或调整思维方 式与行为方式 力量分析 在企业文化建设中，借助并发挥四种人群的力量 人员范围 布道者 传播者 感召者 追随者 判断标准 可选范围 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有实权 有号召力 核心领导层 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有一定实权 有亲和力 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 人缘非常好 有职业精神 群众威信较高 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有自省与创新精神 企业文化专业改进与推广人员 各部门经理、分公司经理 人力资源部员工 企业技术、市场骨干 党政工委 职能部门员工 其他非正式组织核心人物 员工 在企业文化建设中有针对性的发挥四类人群的 才能与优势 人员范围 布道者 传播者 感召者 追随者 需求特征 力量分析 主要任务 负责文化建设的总体规划； 工龄 8 年以上者或高级管理 对传播者授权，制定激励机制； 者，他们希望公司战略清 构建沟通渠道； 晰，公司提供系统培训，工 建立培训机制； 作有成绩 行为带动。 以工龄 5 年及以上的员工为 共同参与企业文化纲领的制定； 主，他们希望个 人在自己 将核心价值观融入制度建设和流程建设中； 的工作稳定的基础上有所发 提炼经验、总结教训、探寻方法； 与员工进行沟通、辅导并达成共识； 展 行为带动。 以工龄 2 年 -5 年者，他们 部门与团队氛围建设与维护； 希望自己有充分施展自己才 将企业精神与职业道德融入日常的工作中， 并向服务部门员工传达公司文化的新导向； 能的机会与空间 通过 HR ，向员工传播新的企业精神； 通过非正式组织，向员工传播企业文化因子。 工龄 2 年以下者为主，他们 • 主动改变或调整思维方式与行为方式，以新标 准要求与约束自我； 希望自己工作技能不断提 积极参与公司组织的各项活动，拥戴公司领 ； 高，公司提供晋升机会 导 主动参与公司的各项培训及其他学习活动，提 导读：企业文化推广的目标 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 企业文化推广的策略 近期目标 企业文化推广的目标 长期目标 企业文化推广的近期目标是企业的价值观 与员工的价值观念统一，并在员工日益提 高的执行力上体现 近期目标 •员工能够参与决定 团队 •强调贡献团体智慧 •重视员工所提意见 •实施多数同意方案 管理作风 顾客 服务 •授权幅度 •会议形态 •矩阵式组织 实际做法 •提合理化建议 •工作积极主动 •和谐人际关系 员工行为 •提供顾客周到服务 •服务中心 •超时工作以保 •即刻处理顾客抱怨 •售后服务 证按时完成 •以顾客至上为原则 •利益分享 •工作认真负责 •顾客满意度调查 •准时优质体贴 企业文化推广的长期目标是企业的内外形象 一致，员工的忠诚度和跟从度逐步提高，市场 的知名度和美誉度持续上升 称赞企业的人 知 道人数 知道企业的人 全 部人数 长期目标 社会 形象 内部 形象 美誉度 忠诚度 愿意继续做的人 一起做人数 跟从度 一起行动的人 知名度 全部人数 企业文化的文明度 坚持是最顽强的生命，团结是最强大的力量。 文化的生命与力量来自于推广的坚持与团结！ 共同努力
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10_保洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化 展望 2020 年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中 国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破 350 亿美元，赶上 1998 年全球销售总额！ 众志成城，创造未来！ 我们将做到： 我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。 我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优 势。 我们是一支团结的队伍。 我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。 我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。 大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 我们为全球的革新作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技 术，并成为全球的的成功典范。 企业宗旨，价值观，原则 1 成功的经营理念 重视人才，以人为本 消费者至上的理念 不断创新的意识 建立和发展合作伙伴关系 热心公益，回报社会 重视人才，以人为本 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾 说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反 ， 如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”无论在 世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都 2 是我们业务发展的动力。 宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造 性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员 工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中 直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制 度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能 给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。 最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 在中国，宝洁早在 1989 年--宝洁进入中国的第二年，就开始从各所优秀高等院校招聘 员工。 象其他宝洁分公司一样，我们相信在不远的将来，中国员工将领导本地公司，而且在全 球宝洁公司担当重任。因此我们及其重视员工的培训和发展。从 1989 年开始，公司已培训出 大批精明能干的本地员工。公司向员工提供各种各样的培训，包括：语言培训、电脑培训、管 理技能和商业知识培训和部门专业技术培训。通过宝洁的海外培训计划，很多中国员工被派 往其他宝洁分公司学习和工作。他们回来后，在公司各个部门担任着重要的职务。 多元化的员工队伍 公司的“内部提升”政策给 5000 中国员工提供了广阔的职业发展机会。另外，中国宝洁 力争确保向员工提供具有市场竞争力的工资和福利待遇。 宝洁深信，公司的利益与员工的利益休戚相关。 消费者至上的理念 宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产 品满足消费者的需求。 回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。我们首创了许多目前被 广为应用的市场调研技术。早在 1924 年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在 美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司雇佣了“现场调 查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的 优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年，直到本世纪七十年代，宝洁公司又成为最 早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。 发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过 700 万的消费者进 行交流。我们通过多种渠道了解我们的消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、 问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞 大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力 的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证我们的产品 分销 到各地，方便消费者购买。 宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费 者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。 作为一间跨国公司，我们在全球范围内分享创意和知识。我们把不同国家拥有的知识和 经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，我们不仅力争满足全球消 费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。 作为一家拥有超过 70 年消费者调研经验的公司, 我们得益于丰富的经验。我们不断收集 的消费者意见和建议帮助我们提高产品质量，使世界各地的消费者获益匪浅。我们也从中预 测消费者的未来需求。 入户访问 我们在中国的市场调研作得如何呢？ 3 宝洁早在 1985 年就开始了在中国的调研工作，比公司第一家合资厂还早三年。 调研工 作帮助我们从一开始就了解中国消费者的需求，使我们的品牌迅速地成 长为市场领先品牌。 我们建立了一支专业的市场研究队伍。我们运用公司全球久经考验的市场调研技术和工 具，了解中国消费者的需求，了解他们对生活的希望和生活中遇到的 问题。通过对消费者的 深入了解，宝洁不断生产出符合消费者生活习惯，满足他们需求的优质产品，同时也使公司 的广告对消费者具有说服力。 下面是一些例子，说明中国宝洁如何通过深入了解消费者，建树成功的品牌。 中国女性渴望有一种白皙剔透的肌肤，这一需求有别于西方女性。基于对此需求的了解，我 们开发生产出了玉兰油美白润肤系列。这一系列的产品自推出后，深受消费者的欢迎。 中国消费者通过焗油的护理方式，获得最佳的头发护理效果和感觉。源于这一认识，我们推 出了飘柔焗油精华洗发水： 又一深受消费者欢迎的产品。 妇女在经期常感身体不适，精神有压力。中国妇女把她们的困扰告诉我们：她们在经期时因 为担心，晚上总睡不好。于是我们对公司全球最好的卫生巾技术进行测试，生产出满足消费 者需求的产品。我们的护舒宝广告清楚地向消费者说明了产品“夜间保护”的功能。品牌的 业务因此获得了巨大的成功。 我们与消费者之间有着一种非常特殊的联系：一种建立在信任基础上的联系。事实上， 在世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其他公司产品的家庭。所有宝洁人珍视 来自消费者的这份信任，并将不断专注于研究手段的突破，倾听消费者的要求和他们内心的 渴望。 不断创新的意识 宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公 司业务的生命线”。 1995 年 10 月 18 日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果 卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地 亿万消 费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品：二合 一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄 纸尿片。 宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890 年，宝 洁公司在辛辛那提的 IVORYDALE 厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。 它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求 带来了公司 历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创新产品还 有很多。下表所列的只是宝洁数年来研究与开发成果中的少数几例： 时间 品 牌 说 明 1879 年 象牙（Ivory) 第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂 1911 年 Crisco 第一种纯植物性烘焙油 1946 年 汰渍(Tide) 第一种高效合成洗涤剂 1955 年 佳洁士(Crest) 第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏 1956 年 Comet 第一种具有漂白作用的清洁剂 1956 年 Duncan Hines 第一种制作柔软蛋糕的混合物 1961 年 海飞丝(Head & Shoulders) 第一种去头屑的洗发水 1961 年 帮宝适(Pampers) 第一种价格适当，可大量上市的一次性纸尿片 1967 年 碧浪（Ariel) 第一个加酶洗涤剂系列 1968 年 品客(Pringles) 第一种可再密封性的罐装薯片 1972 年 Bounce 第一种加干燥剂的织物柔顺剂 1972 年 Dawn 第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂 4 1984 年 液体汰渍、碧浪、Vizir 第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂 实际上，公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。下图说 明宝洁各种产品是如何从公司最原始的肥皂及蜡烛制造业直接、间接发展而来的。除了开发 新产品，开拓新领域，宝洁每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌，在 1946 年推出 后，到目前为止已改进了 60 多次。 今天在宝洁，创新意味着什么呢？ 创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的 工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设 有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需 求。研究开发部的一个分支－产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在 一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展 方向。 创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的 18 个研究开发中心雇佣了超过 8,300 名的研究人员。他们来自 600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美 的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。 遍布世界各地的宝洁技术中心 创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过 17 亿美元。这种投资 带来了回报，我们每年申请近 20,000 项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。 宝洁在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提 供技术支持。在过去的几年里，黄埔技术中心为产品开发和公司总体业务发展作出了 重要的 贡献。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自其 他亚洲国家 （日本、菲律宾、印度）以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对 中国消费者在家居 洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解，并把对消费者的这种 深入了解与世界一流的 技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌。 1998 年 4 月 15 日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第 18 所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他 地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国 各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如，北京技术 中心分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项 目。另外，我们还在北京技术中心里成立了佳 洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。 创新有赖于优秀的人才。宝洁通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培 训，或送到国外进行培训，建立起一支高效的科研队伍。 产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。汰渍广告创意、农村业务发展项目、佳洁士 全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都充分体现了 中国宝洁在各领域的创新精神。 创新是宝洁成功的关键。今后，无论是在中国还是在全球其他地区，宝洁将一如既往地 致力于研究与开发，并将努力开拓思路，寻求崭新的创新领域。 建立和发展合作伙伴关系 宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品。我们知道，靠我们单方面 的努力是无法实现这个目标的。所以，我们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系， 以把双方的优势相结合。 ● 我们同供应商协作。我们通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高我们自身的专业水 平。在很多情况下，我们的原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成 5 份是我们重大产品革新的基础。 ● 我们同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供我们所拥有的专业技能。我们向全球 10,000 多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的 17,000 名专家。 ● 我们与其他机构合作。共同为改善人们的生活水平而努力。宝洁同上百个专业协会、教育 学院和政府机构合作，共同致力于提高世界各国人民的健康和生活水平。我们通过世界牙医 学会这样的组织支持全球健康教育项目。我们同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公 共卫生。我们还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。 在中国，我们在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。十年来，我们在 业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功， 一起发展的目标。 我们利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从 而 获得了更多的发展机会与技术帮助，我们通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够 以更适当的价格为消费者提供优质的产品，使消费者真正受益。 我们每年在中国当地购买大量的原材料，目前每年在国内的原材料采购额已超过 21 亿 元人民币，原材料本地化比例逐年升高。随着原材料本地化进程的不断发展，我们为国内的 供应商提供了越来越多的生意机会，并以此带动了原材料市场的发展。 十年来，我们同样将“双赢”策略运用到与产品分销商的合作与发展中。在“双赢” 策 略指导下，我们与分销商密切合作，通过帮助分销商在竞争中占据优势地位，我们 的销售 业绩也得以不断提高并获得迅速发展。分销商通过分享宝洁强大的技术优势， 有效地降低了 销售成本，使自己的竞争能力不断增强，与分销商的密切合作则使我们 的业务得以顺利推 广。 我们开办的商业培训课程，使分销商掌握了更为专业的商业运作知识 我们通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订 货、收款和库存管理的流程。我们的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网 络。例如 我们的一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了 80%，客户服务水平提高了 30%。 现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。 我们还为分销商举办了一系列的商业培训，以提高他们的专业能力。我们将进一步加强这种 良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定 了发展的坚实基础 我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定“双赢”策略的远见卓识。 十年以来，我们在“双赢”策略的引导下赢得了各方合作伙伴的高度信赖。通过互利互 惠的密切合作，我们共同发展了在中国的业务，我们与合作伙伴携手共进，为中国的未来创 造更完美的生活。 我们在中国进行的广泛合作远远超出了自身的业务范围。与国家政府部门进行的有关合 作使宝洁在中国的现代化发展发挥了积极的作用。 支持国企改革 在中国的市场经济进程中，我们积极配合国营企业的改革工作。我们开办关于全面质量 管理的讲座，与国营企业的管理人员交流先进的理论和经验；我们举办了多期广告经营策略 的培训，和国企改革的管理者进行了大量的沟通，分享我们的想法、心得和经验。 关心少女成长 身处花季的少女，如何健康快乐地渡过身体发育的特殊阶段？作为一个有社会责任感的 企业公民，宝洁关心着这些少女的成长。在国家教育部的协助下，我们举办了“全国学校青 春期健康教育活动”。这一健康教育计划的目的是让更多的适龄少女身心愉悦地健康成长。 我们相信，在我们与国家教育部的密切合作下，从 1998 年开始的为期十年的“青春期 健康教育计划”将会使中国的少女生气勃勃、更加健康，使她们轻松愉快地走过如花的青春 岁月。 6 普及牙防教育 在中国农村的某些贫困地区，口腔保健意识和口腔健康水平普遍不高。在国家卫生部的 倡导和支持下，宝洁积极参与了全国牙防新长征活动，在偏远的农村与贫困地区开展初级口 腔保健教育与服务活动。 我们沿着长征路线，在不同民族、不同地区的人群中进行口腔保健状况调研，开展口腔 保健教育，并向贫困地区赠送牙科设备、器械及口腔保健用品。通过我们与国家卫生部的共 同努力，这些贫困地区的牙防工作有了很大的改观。 热心公益，回报社会 做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952 年，公司建立了“宝洁基 金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了 5 千万美元，不断 向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，我们的关心和援助就出现在哪里。我们 还支持文化艺术事业。我们尤其支持教育事业 －从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度 的重视。我们设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源，还有我们自己，我们 自愿为社会义务工作了成千上万个小时。只要有宝洁公司的地方，宝洁人都被视为热心公益 的楷模。 在中国，到 1999 年为止，宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发 展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在 1996 至 1998 年间，宝洁 共向希望工程累计捐款 1200 万元人民币，在全国 27 个省、自治区兴建了 70 所希望小学 。 1997 年还向春蕾计划捐款 50 万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。 1998 年 4 月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款 1,070 万元人民币， 引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大 学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款 700 万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教 育。此外，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款 150 万元人民币，以保护国宝大熊猫。 在不断努力提高企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨中之要义：“让我们生活 、 工作所处的社会一起发展、一起繁荣”。 中国宝洁的重要公益活动： 我们关注教育事业： 1996－1998 年我们向希望工程先后三次共捐款 1200 万元人民币，兴建 70 所希望小学。 1997 年 11 月向“春雷计划”捐款 50 万元人民币以支持女童教育。 1998 年 4 月向清华大学捐赠 1070 万元人民币，以支持该校的研究开发工作。 1998 年 4 月捐款 700 万元人民币以促进全国学校青春期健康教育计划的长期实施。 1998 年 5 月向北京大学捐赠 100 万元人民币，作为北大教师科技奖励基金。 1999 年 10 月向中国科学院捐赠 200 万元人民币，用于奖励在科研及培养研究生方面做出贡 献的教师。 我们帮助灾区灾民： 1991 年向华东水灾区捐款 100 万元人民币。 1994 年向广东水灾区捐赠 20 万元人民币。 1997 年向广东水灾区捐赠价值 40 万元人民币的宝洁产品，和 15 万元人民币的员工捐款。 1998 年为河北地震灾区捐款修建了一所希望小学。 1998 年向全国性水灾捐赠 100 万元人民币。 我们关心环境和珍稀动物保护： 1997 年 9 月我们出资组织昆明小学生参与“汰渍为春城添新绿”植树活动。 1998 年 4 月我们倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野生动物保护基金会捐款 150 万元人民币 旨在为保护频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。 1998 年 6 月纪念世界环境日，我们倡议发起了“美化家园大行动”。 7 我们支持体育和社会福利事业： 1990 年为修建海珠广场人行天桥赞助 40 万元人民币。 1991 年赞助第一届世界女子足球锦标赛 40 万元人民币。 1993 年向广州市交通建设基金捐赠 60 万元人民币。 1994 年捐赠“远南”残疾人运动会 50 万元人民币。 1995 年向广州轻工系统退休基金会捐赠 80 万人民币。 1994－1998 年向北京大学登山队赞助 130 多万元人民币。 1999 年向天津世界体操锦标赛赞助 100 万元人民币。 2000 年 10 月 20 日,宝洁公司帮宝适品牌向中国优生优育协会“摇篮工程”捐款 200 万人 民币,共同发起“摇篮工程-婴幼儿互动保健 ABC”项目。 10 月 21 日,宝洁公司舒肤佳品牌向卫生部捐资 200 万元人民币,支持卫生部“社区健康教 育”活动。 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12_百事可乐企业文化
百事可乐企业文化 企业文化是指企业和企业员工在生产管理过程中逐渐形成的具有自身特点的群体意识， 是一种新型的管理理论。 纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒 临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的？对于中国的企业有什么启 示呢？ 启示一：小企业如何做品牌 百事可乐一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。 30 年代时，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为 10 美分的百事 饮料降价一半，使顾客用 5 美分就能买到 10 美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首 场价格争夺战的序幕。包括其中把 6 盎司的瓶改成 12 盎司，改变口味等，但是这些策略都 没有使百事得到新生，百事可乐在 50 年代初再次面临倒闭，起起落落，企业一直没有走出 低谷。 那百事的起家源于那里呢？源于对企业文化正确的定位—— 1983 年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。 对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造 商品的性格的广告(也就是品牌和企业文化)上了．百事可乐通过广告语传达百事可乐，新 一代的选择。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。 首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适 的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级 巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人 格化形象，通过新一代年轻人的偶像情 节开始了文化的改造。 围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴 BBDO 为百事创作了许多极富想象力 的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青 年，倡导“新鲜刺激独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提 出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。 1994 年，百事可乐投入 500 万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片—— 此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中， 也开始了百事可乐的音乐之旅。 从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而 明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时， 可口可乐与百事可乐市场销售额之比是 3.4：1，到了 1985 年，这一比例已变为 1.15：1。 我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，小企业的成功主要还是依靠出 色的创意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面—— 1.对产品的自信：百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般， 但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理 论”是企业成功的基本条件； 2.产品的概念研究：所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功、功能或制造虚假概念， 最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了二战 后美国青年的心理，所以取得了空前的成功； 3.企业文化的具体化：企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行，无论是和世 界顶尖音乐巨星麦克尔·杰克逊的合作，还是和 NBA 的巧妙结合，百事一直都在用事实展 现什么是“新一代的选择”。 启示二：大企业的文化风范 1981 年，百事可乐公司代表李文富先生骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳，与深圳 经济特区联系合资事宜。谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事公司出资 60%，深圳 方面出资 40%，在深圳兴建了百事可乐灌装厂。1 年之后，这个占地 1.3 万多平方米的工厂 就正式投产了。当时的雇员只有 110 人。从此，深圳成为百事在中国的事业的发源地和摇篮． 1994 年，百事在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立了百事 (中国)投资有限公司。这家公司的成立，使百事在中国的业务与投资发展融为一体。 百事可乐在中国进行项目投资以后，营销和文化是怎样推进的呢？百事进入中国属于 试探，所以在战略上一直谨小慎微，没有推出大型的组合拳，以超市渠道和广告作为单一 的营销形式，并且为了管理的方便将拥有必胜客、肯德基和 TacoBell 的餐厅业务从公司分 离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。百事饮料全力负责营销的品牌 建设，但是一直进展缓慢，这种状况一直到 90 年代中期，百事在积累了大量经验以后开始 了文化的规模性轰炸—— 通过“爱拼才会赢”的主题，充分展现新一代精神，配合促销活动，使喜欢时尚自信 的新一代接受百事，值得一提的还是形象代言人的使用，百事可乐的代言人郭富城、王菲 和陈慧琳，是当时流行乐坛最耀眼的明星，百事可乐毫不吝啬的全部启用，甚至把在欧美 的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍，以适应中国本土的审美需要，极大提升了百事可 乐在中国的品牌影响力。 当中国把足球当作最 精彩体育节目的时候，百 事可乐当机立断成为世界 足球的代言人，无论是贝 克汉姆、罗那尔迪尼奥、 亨利还是劳尔，都让中国 球迷如醉如痴，同时 1998 年百事把企业精神 由“新一代的选择”变更为“渴望无限”(Ask of More)，以“渴望无限 精彩足球”、“音 乐无限渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，1998～1999 年期间，百事可乐在中国市 场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏巨星换领 与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动以“渴望无 限”为依托，涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。 在百事进入中国，最应该书写一笔的事百事可乐搭车 FM365 事件：2000 年 4 月 12 日， 谢霆锋蓦然回首的“4 月 18 日，谁让我心动？”路牌广告一夜之间占据了北京、上海、广州 三地的街头，广告画面上除了上述广告词及“谢霆锋”三字外，不着一字。与此同时，主 题相同的电视广告也在京沪穗三地的电视台同步播出。 4 月 18 日，悬念揭开，三地“4 月 18 日，谁让我心动？”路牌全部被换成谢霆锋张臂 迎接“真情互动 FM365.Com” 的广告。但是，令联想万万没 有想到的是，4 月 18 日百事 可乐在北京某报发布了整版彩 色广告，上面是歌星王菲的半 身像和一句广告语：“谁令你 心动———百事令你心动！” 。 由于当时正是王菲和谢霆 锋这两位明星人物的“敏感时 期”，北京百事可乐饮料有限公司用这句广告语，和谢霆锋的“谁让我心动”真情互动、 “趁火打劫”，可见企业对市场的极度敏感和策略功底。 实际上，2000 年以后，百事的增长速度已经明显超越了可口可乐，无论递增速度还是 利润，而且在总额上已经赶超可口可乐的 20.3%，其 5 年平均 4.3%的利润增长速度远高于 可口可乐的 1.2%。并且功能饮料佳得乐、红牛的成功再次证明了企业的稳健发展。 百事在中国的影响力已经越来越大，其魅力也已经成为音乐和足球的媒介， 那百事可乐在中国企业文化占有怎样的地位呢？ 1.确立核心文化理念：百事进入中国，其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野，科技 的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调，无论“新一代的选择”还是“渴望无限”，以“百事 运动精神和体育精神”为隐藏策略，把产品营销变成了最有乐趣的工作； 2.管理理念的具体化：百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，企业内部以 “快乐工作”为宗旨，各级管理、各个管理部门，整个管理聚焦一点：让我们百事可乐的 员工走进我们公司都能快乐工作。这其实道出了生活的真谛，稳定的员工队伍，也使百事 能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功； 3.极限化的文化运动：大企业，具备一定实力以后，如何把资源整合到极限化、有效化 呢？百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合和企业结合，并且 3 人足球，赢门 票这样的活动切实的和文化对接，使企业文化的具体化，并且具有广泛的群众基础和参与 性。大副的明星海报既是宣传也是收藏，赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花，做到 了真正的“运动无限 音乐无限精彩无限”。 启示三：人才战略 1.人才高过一切 百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一 个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展， 要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事 业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自 由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起 到了极其重要的作用。 百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在 百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低 的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。 2.淘汰人员手段要硬 对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业 的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于 那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。 百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：；只表现突出；值得表扬 的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于 每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表 扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。 表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约 3%的员 工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在 3 到 4 个月内改正过失。如果他们的表现没有 明显的提高，他们便会被立即解雇。
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15_《联想企业文化系统工程咨询报告》76页
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 任 严格 认真 主动 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 高效 超越 平等 信 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 费 用 的 批 准 库 房 的 管 理 目 标 管 理 体 系 24 台式 D MBO 调查 规 划 七 步 曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程 的亲情文化 的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考 共同开拓 PC 市场 核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内 动，形成融洽群体氛围 的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应 升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招 欢会等，提高文化意识 聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发 展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推 进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发 团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发 展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲 家 用 电 脑 理 念 功 能 电 脑 理 念 因特网 电脑 理念 1999-2000 第三阶段：战略意识 供应链管理 龙 划腾 计 41 双 链 模 型 PMC 例会 屋 顶 图 客 户 关 系 产 品 发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 关键行为： 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道 路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示 中等边界 图中周边 与团队绩 效显著低 于中等线 链 4 事业部链 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效 部门文化导向分析 部门文化导向分析 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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17_Haier集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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1_沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 四川大学 04 工商管理 2006 年 12 月 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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20_三星的企业文化解读
三星 de 企业文化 目录 企业文化与企业文化建设 和君创业对三星企业文化建设的贡献 三星的企业观 三星的创业理念和经营理念 三星的精神和三星人的精神 三星新经营哲学 三星的竞争力源泉 一、关于企业文化 摘要 如何理解企业文化 如何理解企业文化建设 如何理解企业文化 摘要 企业文化 10 种表述 从企业文化理论的产生来理解企业文化 从企业文化的形成发展来理解企业文化 结论 企业文化 10 种表述（ 1 ） 某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过 100 多种定义。归纳 起来，大体有以下 10 种表述。 第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质 财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色 的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风 貌以及与此相适应的组织和活动等。 第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、 文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业 内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员 所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念， 以及由这些因素汇成的企业精神。 第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社 会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观 与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。 第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部 分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企 业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 企业文化 10 种表述（ 2 ） 第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不 同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意 志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。 第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的 一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。 第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企 业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员 工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合 于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为 方式的内在统一。 第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念 和优秀传统。 从企业文化理论的产生来 理解企业文化 理解企业文化，应从企业 文化概念及理论的产生过 程入手。 企业文化的概念及理论是 怎么产生的呢？ 由此可以得出哪些结论？ 日本企业 战后的崛起 美国管理 学界的重视 学者 潜心研究 提出企业 文化概念 得出的结论 企业文化是指那些企业生活中的精神 层面的事物，至少从本质上说可以这 么界定。 企业文化在本质上，体现了企业家 （组织）的价值导向。 有意识地推行某种企业文化，可能有 助于企业目标的实现。 从企业文化的形成发展 来理解企业文化 企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识 的，还是无意识的）。 企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响： 形成企业的经营模式 形成企业的管理模式 影响组织氛围 影响员工思维和行为 其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加 自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期 望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式 甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。 企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折 冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经营和管理活动；最为直 观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。 企业文化的形成（图示 1 ） 企业家创业 思维与行为 经营 经营领域 经营目标 业务模块 业务流程 操作方式 …… 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 员工思维及 行为方式 企业文化的形成（图示 2 ） 企业家创业 思维与行为 1 5 4 经营 经营领域 经营目标 业务流程 操作方式 5 员工思维及 行为方式 …… 2 3 1 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 2 3 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 4 结论 所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企 业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定的价值 观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。 受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展 开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内 容。 特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的 力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生 影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到 一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时 是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人 所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文 化的范畴。 所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解： 人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式 组织的经营模式与管理模式 组织环境或组织氛围 小结 现在，来归纳我对企业文化的看法： 1 、企业文化是精神性的事物； 2 、企业文化源于人的价值观； 3 、价值观——思维方式与行为方式——经营模式与 管理模式——组织氛围。这就是企业文化形成的 基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业 文化的基本构成要素。 4 、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价 值观及其表现形式。 如何理解企业文化建设 摘要 企业文化建设是一种管理手段 企业文化建设又是一种经营手段 无论是作为管理手段，还是经营手段， 企业文化都是为实现企业目标服务的。 企业文化建设的基本步骤 企业文化建设是一种管理手段 企业家与员工的折冲碰撞 正如前面所说的，企业文化的形成表现为：受一定价值观支配的 企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维 与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中， 结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。 在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方 式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对 立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折 冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业 家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思 维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组 织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映 的是企业家的价值观、思维方式和行为方式。另外同样作为折冲 的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以 会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛 围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方 式和行为方式则会更小一些。 图示 经营模式 管理模式 结果 企业家的 价值观、 思维方式 与行为方式 折冲碰撞 结果 组织氛围 员工的 价值观、 思维方式 与行为方式 企业文化建设是企业家（组织）的有意识、 有目的的行为 从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思 维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生 激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价 值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式 和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己 设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目 标才能实现。 为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范 围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维 方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。 所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要 的管理手段。它为实现组织的目标服务。 企业家考虑企业文化建设的出发点 实现 企业 目标 必须 实施 自己 设计的 经营 模式和 管理 模式 必须 形成 有利于 实施 这种 经营 模式 和 管理 模式 的 组织 氛围 员工 必须 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 必须 开展 企业 文化 建设 作为管理手段，企业文化建设 为实现企业的目标服务 开展 企业 文化 建设 员工 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 形成 有利于 实施 企业家 制定的 经营模式 和 管理模式 的组织 氛围 企业 遵循 既定的 经营 模式和 管理 模式 运营 实现 企业 目标 企业文化建设也是一种经营手段 作为经营手段的企业文化建设 企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功 的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部 管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好 的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。 所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。 符合社会文化 发展要求的价值观 带来良好的声誉 成功经营模式 和管理模式 扩大企业的知名度 良好的组织氛围 吸引优秀的人才 增强 市场 竞争力 两种企业文化建设的比较 管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言， 组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。 当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛 盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方 面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根 据具体情况，确定建设的重点。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也 不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业 家（组织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会 大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体 验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务， 与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上 也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践 英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。 最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别 的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重 要的多。所以我们今天主要要阐述的是作为管理手段的企业文化建设。 企业文化建设的步骤 三大步骤 从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使 员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方 式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化 建设分为三大步骤： 提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——构建企业文化体系。 使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方 式和行为方式——企业文化培训。 使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——企业文化培育。 企业文化体系的构成要素 企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业 文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上 是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。 企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化 的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企 业文化的定义，就有 100 多种。同理，企业文化体系 的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。 限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看 法。 企业文化体系图示 变革 策略 环境 与 历史 核心 价值 观 决 定 选 择 使 命 反 映 履 行 追 求 或 愿 景 选 择 实 现 战 略 系 统 决 定 支 持 策 略 系 统 公关 策略 管控 策略 人力 策略 业务 策略 选择 体现 形象标识 决 定 支 持 道 德 规 范 与 行 为 规 范 道德 规范 行为 规范 核心价值观 组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中， 有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着 其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥， 这就是组织的核心价值观。 根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生 存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基 本的价值理念称为核心价值观。 组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践 的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对 组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它 将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可 能摈弃它，转而谋求新的答案。 所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具 有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。 组织关于生存与 发展的理念，其 内容包括： 我们必须生存下 去，并得到发展； 我们追求生存与 发展的意义于… … 我们必须按照… …的方式追求生 存与发展。 组织的核心价值 观直接反映了它 的企业观 使命 组织自觉运用核心价值观来判断环境对组织生存 与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。 所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。 组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。 环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的 确认。 组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现 组织的核心价值观。 追求或愿景 追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求 有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践 （或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信， 通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。 追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决 定。 愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研究中，出于翻译英语单词 “ Vision” 的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的 努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化， 甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上， 愿景又与长远的战略目标相似。 愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织 根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更 大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一 事物的不同方面。 战略系统 组织的战略系统包括战略目标、战略手段、 战略路径、战略步骤、保障因素等子要素 构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂 （如前所述，长远的战略目标，其实也就 是组织的愿景）。 战略系统是实践公司使命、追求，或达到 愿景的手段。 策略系统 一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又 可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动 的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这 类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核 心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。 组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策 略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其 是战略目标的制约。 组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略； 公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略 和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许 多更小、更低级的策略系统。如，研发、营销、生产、质 量、服务等策略系统。 组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在 此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这 在实践中是难以避免的。 危机意识和变革策略 要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不 随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革， 是不可想象的。 可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据 危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着 企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程 度。 一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景 以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变 革。 危机意识与变革策略在当代企业文化中占有重要的地位， 属于支撑组织战略系统的一级策略系统。 公共关系策略 此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的 是组织处理与外界各种关系的价值标准。 组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如 何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约 着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标 实现的重要因素。 组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值 观、使命、远景、战略系统等文化要素。 组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特 定的要求。 组织建设与管控策略 组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组 织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组 织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影 响。 组织建设与管控策略直接受核心价值观、使命以 及实现战略目标的要求所制约。 组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的 要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。 人力资源开发策略 人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿 景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实 现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜 能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造 性，具有至关重要的意义。 人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现 战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影 响和制约。 人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必 然对员工的行为提出特定的要求。 业务发展策略 业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、 质量、品牌、财务、投资等子策略。 业务发展策略直接受制于组织的战略系统，间接 地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化 要素相关。 业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门 要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行 为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职 资格标准中必须得到充分的体现。 道德规范和行为规范 道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司 的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策 略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范 的内容。 道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的 中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应 当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和 行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；另一方面， 所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价 结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化， 变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。 形象标识 形象标识是整合组织所有重要的文化 理念的产物，所以它必然反映这些文 化理念。 形象标识具有直观性的特点，是企业 文化外播的重要手段。 二、和君创业对三星企业文化建设的贡献 摘要 和君创业的研究成果 这些成果对三星企业文化建设的贡献 和君创业的研究成果 《三星企业文化手册》 《三星企业文化读物》 《三星企业文化案例手册》 《三星新员工企业文化培训教材》 《三星新员工企业文化培训讲师教案》 《三星新员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星普通员工企业文化培训教材》 《三星普通员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星管理者企业文化培训教材》 《三星管理者企业文化培训讲师 PPT 》 这些成果对三星企业文化建设的贡献 前面讲了，企业文化建设分为三个阶段： 企业文化体系构建 企业文化培训 企业文化培育 因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前 两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适 合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。 贡献 1 ：构建了适合中国国情的 三星企业文化体系 适合中国国情的 三星企业文化体系 三星企业文化手册 三星企业文化读物 （员工口袋版） （员工理解版） 三星的企业文化体系 三星（倡导）的企业文化体系 三 星 倡 导 的 企 业 文 化 体 系 经营理念 重视人才 三星人的精神 基于健全的危机 意识的自我创新 新经营哲学 强调责任的自主经营 合理思考与合理行动 竞争力源泉 道德规范和 行为准则 廉洁健康的工作作风 坚持一个方向 实现团队协作 如何理解三星现在倡导的企业文化体系 组 织 的 价 值 观 体 系 员 工 的 价 值 观 体 系 组织的使命 为人类社会作贡献 组织的追求 创造最佳产品与服务 组织的愿景 21 世纪世界顶级企业 （战略目标） 以人才和技术为基础 组织的策略系统 重质经营、信息化、国际化、组合化 员工行为导向 竞争力源泉 重视人才 自我创新 自主经营 合理追求 员工工作精神 三星人的精神 员工道德规范 道德规范 员工行为规范 行为准则 廉洁健康 一个方向 三星的策略系统与员工行为导向之间的密切联系 三星的策略系统 核心：以人才和技术为基础 危机与变革 策略 基于健 全的危 机意识 的自我 创新 公共关系 策略 组织建设 与管控策略 强调 责任 的 自主 经营 廉洁 健康 的 工作 作风 坚持 一个 方向 实现 团队 协作 员工行为导向 人力资源 开发策略 重视 人才 培养 人才 业务发展 策略 重 质 经 营 信 国 息 际 化 化 组 合 化 如何理解三星过去倡导的企业文化 与现在倡导的企业文化之间的关系 如三星企业文化发展的流程图所示，在历史上，三星曾经提倡过许许多多重 要的文化理念。这些重要的文化理念与三星现在倡导的企业文化体系之间存 在什么样的关系呢？ 一句话，它们之间是继承与发展的关系。 三星现在倡导的企业文化体系首先是对公司宝贵文化遗产的充分而又合理的 继承。这主要反映在竞争力源泉这一块内容上。竞争力源泉事实上就是在三 星发展历史中，对三星始终保持强大的市场竞争力，不断取得成功和发展的 那些关键要素的总结，重视人才、合理思考与合理行动、自主经营、廉洁健 康等等，都反映了这种文化的历史继承性。 三星现在倡导的文化又是对公司历史文化的辨证扬弃和发展。有的价值观念， 过去曾经是三星的立企之本，如创业理念中的“事业报国”，但现在已经不 能符合时代发展的要求了，所以，三星以“为人类社会作贡献”代替它；有 的价值理念，过去三星人强调它的这个方面，现在则因应时代发展的要求， 强调它的另一个方面，比如，合理思考与合理行动，过去三星认为它的最核 心的行为要求谨慎小心，现在则在强调谨慎小心的同时，又指出，必须讲究 速度，实现机会先占。这种变化，也反映了对历史文化因产的扬弃与发展。 贡献 2 ：构筑了适合中国国情的三 星企业文化培训知识平台 适合中国国情的三星 企业文化培训知识平台 三星 企业 文化 案例 手册 三星 新员工 企业 文化 培训 教材 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 教案 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 普通 员工 企业 文化 培训 教材 三星 普通 员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 管理者 企业 文化 培训 教材 三星 管理者 企业 文化 培训 讲师 PPT 贡献 3 ：为三星企业文化培训 提供了实践模板 2003 年 9 月 2 日—— 5 日，我们对三星集团在中 国的 27 家法人单位的人力资源经理和企业文化讲 师做了系统的企业文化培训，培训内容包括： 三星企业文化体系解读 三星企业文化培训教材、教案、 PPT 的使用 新员工企业文化培训示范 既教会了三星企业文化讲师如何使用这些培训工 具，又在组织培训、运用技巧等方面为讲师们提 供了示范，获得三星中国总部和各企业文化讲师 们的普遍好评。 三、三星的企业观 摘要 什么是企业观 企业观的重要性 企业观的核心问题 三星的企业观 《读物》对三星企业观的分析 什么是企业观 什么是企业观？ 比较一致的看法是：企业观是关于企 业的本质和目的的系统观点。 企业观要回答两个问题： 企业是什么？ 企业为了什么？ 企业观的重要性 企业观之所以重要，是缘于它在企业文化形成过程 中的基础性地位。 任何企业家在创办企业之初，或在经营企业的过程 中，都必须仔细思考这样一个问题：我创办（经 营）的这个企业是个什么性质的东西，我创办（经 营）这个企业，希望达到什么样的目的？对这样一 个问题的回答，决定着他对一切经营和管理问题的 思考，并进而制约着他解决经营和管理问题的行为。 正是在这个意义上，我们说企业观是特定企业文化 的基石。 企业观的核心问题 企业是什么，企业为了什么，这两个问题凝聚到一点，就是“作为经济组织 的企业，在追求利润和贡献社会之间，如何权衡”？这是企业观的核心问题。 回答清楚了这个问题，其他问题就迎刃而解了。 对这样一个问题，存在两种极端的解决方案： 追求利润是唯一目的。 我只贡献社会。 历史地看，这两种极端的解决方案在企业发展的长河中都曾彻底地实践过。 第一种，赤裸裸地宣扬企业的目的就是追求利润的最大化，在资本的原始积 累时期大肆泛滥。可以说，用这种价值观来经营企业绝不可能以单个的企业 家个体来计算，而可以将其理解为压倒性的社会心理和群体行为。空想社会 主义者，法国的傅立叶说，棺材店老板每天盼望发生瘟疫，玻璃作坊主雇人 四处砸玻璃，就是这种心理和行为的写照。概括性描述这种状况，就是绝大 多数企业家眼中只有利润，为取得利润而不顾一切，生产要素如原材料、人 力、资本等甚至都靠强制性的手段来获取；市场也是由资本的雇佣军靠武力 征服而开辟的；为了节约成本，工人的工资被压缩到尽可能最低的程度；对 自然资源疯狂地掠夺性地使用……，结果，招徕的是各种各样的反抗：环境 报复、工人罢工、殖民地独立运动等等。形势如此发展，昭示着这种利润至 上文化的彻底失败，企业家只有改弦易张，才可能确保企业自身以及整个社 会的稳定发展。 第二种，坚持企业只贡献社会的理念，并以此为指导来经营企业的，早期有 空想社会主义者欧文在美国的试验，近百年来有传统社会主义国家创办的公 营企业。从人性的角度出发，欧文是至善的。他的理想以及实践在价值观意 义上都值得大大地弘扬。可在现实中，善的动机并不一定总是获得善的回报。 家底丰裕的欧文办了几年农场合作社，结果是自己越来越穷了，工人们也没 过上好的生活，合作社最终更被迫破产。只贡献社会，而不考虑盈利，这样 的经营哲学是行不通的。与欧文相比，传统社会主义国家在一个民族国家内 部，甚至 10 几个社会主义国家之间，建构了一套完整的维持公营企业运转的 机制。这就使得以“满足人民的物质和文化需要”为目的的公营企业有了一 个维持生存和发展的微观环境。确实，在微观上，政府投资，政府购买，消 除了竞争，公营企业没有破产之虞。但在宏观上，公营企业面临着致命的危 机，那就是世界市场竞争还在持续，这种竞争不以企业为单位开展，而以国 家，或者同一类社会制度国家联盟为单位开展。只有传统社会主义国家在竞 争中不败，公营企业才可能继续生存。否则，立即将招徕灭顶之灾。但是宏 观经济与微观经济毕竟是密切联系的。不计利润的公营企业造成了产品成本 的抬升，劳动生产率的下降，科技创新步伐的停滞等等。一国之内所有的企 业都这样，国家的综合经济竞争力必定大受影响，结果是什么？传统社会主 义国家的经济发展速度跟不上资本主义国家，劳动生产率越来越低于资本主 义国家，科技创新越来越落后于资本主义国家，甚至连人力资源的经营素质 也无法与资本主义企业的人员相比，结果只能是传统社会主义大厦的坍塌。 大厦一塌，构成大厦的所有公营企业瞬即破产的破产，私有化的私有化。这 场世纪大试验再一次证明了“只贡献社会”的企业观的破产。 从现实的角度看，如今在市场中活动的企业旗帜鲜明地打 出以上两种企业观大旗的已经很少了。至少在表面上（对 外宣传上）如此，当然，在实践操作中，为追求利润而不 顾一切的企业家还是大量的。他们将面临什么样的结局， 这里不作评述。 应该说，如今大多数企业都承认这一点：企业既追求利润， 又应贡献社会。那么，怎么才能实现这两者的兼顾呢？这 是企业家（组织）必须解决的问题。 下面我们来看一看三星对这个问题的回答。在三星企业文 化读物部分，企业观部分是作为整个读物的前言存在的。 在表述上，这一部分基本上没有使用“三星”的人称来表 达，但反映的仍然是三星眼里的企业观。这是有必要解释 清楚的。 三星的企业观 三星认为，企业是一个在市场中，由特定的人群依 照分工与与协作的原则组织起来，从事独立的生产、 流通或服务等经营活动，以产品或服务满足顾客的 需要而获取利润，贡献社会的经济组织。 企业是经济组织，是特定的人群根据自愿的契约组 织起来的人群集合体，追求利润是企业活动的直接 目标，贡献社会是企业活动的最终目的。这就是三 星关于企业本质和目的的回答，也是三星关于企业 的系统观点。 《读物》对企业观的分析 理解了三星的企业观，再来看《读物》对企业观的分析。 根据项目对接组的要求，我们将企业观部分命名为“企 业与人”。之所以用这个标题，是希望这个部分的内容 既反映三星对企业观的认识，又揭示这种企业观对三星 人的一些行为要求。 所以，“企业与人”这一部分分三个层次来进行分析： 企业是什么？ 企业为了什么？ 在企业里工作的人，如何行为才能实现企业的目标？ 前两层的问题集中反映三星的企业观。第三层揭示这种 企业观对三星和三星人的一些行为要求： 三星和三星人如何才能确保盈利？ 贡献社会要求三星和三星人如何行为？ “ 企业与人”的框架 企 业 是 什 么 企 业 与 人 企 业 为 了 什 么 企业是在市场中活动的经济组织 企业的定义 企业是契约化的人群集合体 企业是历史和环境的产物 直接目标： 追求盈利 最终目的： 贡献社会 企业盈利的条件 实现盈利对企业和人的要求 企业贡献社会的途径 贡献社会对企业和人的要求 四、三星的创业理念和经营理念 摘要 创业理念与经营理念的表述 创业理念的逻辑结构 经营理念的逻辑结构 文化框架意义上的比较 创业理念与经营理念的表述 三星过去的最高文化理念 创业理念 事业报国 人才第一 合理追求 三星现在的最高文化理念 经营理念 以人才和技术为 基础 创造最佳的产品 与服务 为人类社会作贡 献 创业理念的逻辑结构 企业观 问题：在振兴韩国经济的时代背景下，三星如何贡献社会？ 答案：通过发展三星所从事的事业（实业），推动韩国的工业化进程 问题：如何发展三星所从事的事业？ 答案：经营人才 问题：人才应该如何开展工作？ 答案：合理追求 经营理念的逻辑结构 重视培养和使用人才 人才开发出技术 人才使用已开发出的技术进行设计、 生产、营销和管理 创造出最佳的产品和服务 为人类社会作出贡献 文化框架意义上的比较 创业理念 文化框架 经营理念 使命 为人类社会作贡献 追求 创造最佳的产品和服务 人才第一 核心经营要素 以人才和技术为基础 合理追求 核心工作原则 六大竞争力源泉 事业报国 五、三星的精神和三星人的精神 摘要 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表述 如何理解“三星的精神” 如何理解“三星人的精神” 两种精神的比较 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表 述 三星过去的员工工作精神 共存意识 第一主义 创造主义 完美主义 道德精神 三星现在的员工工作精神 与顾客共存 向世界挑战 开创出未来 如何理解“三星的精神” “ 三星的精神”，从内容上看，实质上是三星对企业活动及员 工工作提出的思维和行为要求。也就是说，三星认为，三星的各 个成员企业在经营和管理中，所有的三星员工在工作中，必须： 崇尚共存共荣的价值观，并以它为指导处理与所有利益相关者的 关系； 崇尚第一主义的价值观，在行为中努力体现目标第一、奉献第一、 人才第一、信誉第一的要求； 崇尚完美主义的价值观，以责任心经营好企业，做好工作； 崇尚创新求变的价值观，努力研究新的符合时代要求的经营模式 和管理模式，探索符合工作规律的业务流程和工作方式，不 断 创造出以前没有达到过的绩效水平； 崇尚道德主义的价值观，目标上体现道德主义——事业报国，贡 献社会；经营上体现道德主义——正道经营，廉洁健康；管理上 体现道德主义——以人为本，人才第一；业务操作上体现道德主 义——合理追求，谨慎细致。 企业观和创业理念对“三星的精神”形成的影响 企业观 企业必须盈利 盈利是为了 更好地贡献社会 三星的精神 创业理念 共存意识 事业报国 第一主义 人才第一 完美主义 合理追求 创造精神 道德精神 如何理解“三星人的精神” 三星人的精 神直接发源 于三星的经 营理念，是 实践新的经 营理念对人 的思维和行 为提出的基 本要求。 为人类社会作贡献 要求三星人把消费者、员 工、股东、合作者、政府 乃至所有的社会大众都视 为自己的顾客 三星人应当与这些 顾客共存，共同创 造美好未来 因此，三星人就必须 面向世界，争创一流， 以此奉献顾客 这就要求三星人勇于开拓， 积极进取，奋斗不止。 六、三星新经营哲学 摘要 新经营哲学的内涵 新经营哲学的内容及逻辑关系 对新经营哲学的分析 对第二次新经营的分析 新经营哲学的内涵 新经营哲学，本质上反映的是三星在新 的形势下确立并执行的一整套新的经营 模式。 既然是一套新的经营模式，那么，就可 以与三星过去执行的经营模式进行对比， 这有助于揭示新经营哲学的内涵。 新旧经营模式的对比 对比项 旧的经营模式 新经营哲学 背景 国内竞争；冷战格局；企业主导市 场；传统产业主导经济发展；…… 全球化背景下的国际竞争；顾客主导市场；科 技革命和新兴产业牵引经济发展；软性竞争； 纷繁复杂的市场需求变化和日益加速的业务流 程速度；韩国企业界的龙头地位…… 活动范围和活 动方式 在国内发展实业，面向国内和国际 市场 国际化，跨国公司的经营模式 业务流程及操 作方式 传统的业务流程及操作方式 信息化、组合化 经营目标 成为韩国第一，事业报国 成为 21 世纪世界顶级企业，为人类社会作贡献 业务目标 数量和规模的扩张，满足消费者对 量的需求 质量与设计水平的提升，创造最佳的产品与服 务 核心经营要素 人才 人才（尤其是天才）和技术 对经营者的行 为作风要求 合理追求，谨慎细致 既小心谨慎，又强调速度与先机 对经营者的思 想作风要求 危机意识和变化从我做起 对经营者道德 品质的要求 弘扬人性美与道德性，遵从礼仪规范和行为规 范 对经营者组合 方式的要求 一个方向 新经营哲学的内容 21 世纪世界顶级企业 （为人类社会作贡 献） 力争竞 国际 化 组合 化 重质经营 信息 化 向方个一 人性美、道德性、礼仪规范、行为规范 始开我从化变 反省过去 认识现实 危机意识 对新经营哲学的分析 新经营的灵魂 变革 如何实施变革？ 第一，基于健全的危机意识，开展自我作风创新； 第二，贯彻三星的指导原则，遵循道德规范、礼仪规范和行为规范； 第三，坚持同一方向，增强组织凝聚力，提高团队协作效率。 变革的目标 实现从“重量经营”到“重质经营”的转变， 加快三星信息化、国际化和组合化的进程， 增强三星的竞争力，使三星成为 21 世纪世界顶级企业。 对第二次新经营的分析 第二次新经营的发起，缘于新的时代背景和新的危机意识。 第二次新经营，确立三星新的发展目标，新的事业领域； 新的经营策略 新的时代背景：亚洲金融危机带来的持续性市场疲软；信 息技术产业发展的不确定性和非均衡性；追赶欧美先进水 平的困难与避免后发力量对自身发展造成冲击的压力；等 等。 新的危机意识：正如李健熙会长在 2003 西拉会议上指出 的：对三星来说，未来 10 年公司发展所面临的不确定性 和困难将比过去的 10 年还大。 新的发展目标、事业领域和经营策略在《读物》里已有充 分展现，这里不重复。 从经营模式的角度看，第二次新经营与 10 年前的新经营 没有本质的变化，这是我们必须理解到的。 七、关于竞争力源泉 摘要 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉的框架结构 撰写六大竞争力源泉的逻辑思路 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉，是三星在克服亚洲金融危机造成的不利影响的过 程中总结出来的。所以，在本质上，它反映为对三星成功经验 的总结，也表现为对三星传统文化的继承。 创业 理念 廉洁 健康 与 正道 经营 三星 的 精神 技术为主 的经营和 自主经营 经营理念 与三星人 的精神 新经营 哲学 1973 1970’S 1984 1988 1993 1993 重视 人才 廉洁 健康 合理 追求 自主 经营 自我 创新 一个 方向 竞争力源泉的框架结构 三 星 的 策 略 系 统 人力资源 开发策略 重视人才， 培养人才 员工应努力学习， 使自己锻炼成才 危机与变革 策略 基于健全的危机 意识的自我创新 人才（员工）应有危机 意识，不断进行自我创新 强调责任的 自主经营 员工在获得充分授权 的基础上，必须以最 高的责任心对待工作 组织建设与 管控策略 在自主经营中，员工应 当合理思考，合理行动 廉洁健康的 工作作风 在自主经营中，员工必须 培养廉洁健康的工作作风 坚持一个方向， 实现团队协作 在自主经营中，员工必须坚 持一个方向，实现团队协作 员 工 工 作 行 为 导 向 “ 重视人才”的撰写思路 重视人才既是三星的传统，也是未来三星获取竞争优势的基本保证 面对 21 世纪的挑战，三星尤其重视招聘、使用、培养核心人才 提供尽可能好的工作和生活环境 三星重视人才的体现 公平、公正、公开的人事管理制度 以奖励为主的激励制度 “ 教育的三星”的美誉 所以，身为三星人，必须努力使自己成为三星需要的核心人才 “ 基于健全的危机意识的自我创新” 的撰写思路 基于健全的危机意识的自我创新是三星新经营哲学 的核心，也是三星未来获取竞争优势的源泉之一 健全的危机意识 什么是健全的危机意识 为什么要有健全的危机意识 在健全的危机意识指导下，员工应主动地进行创新 “ 强调责任的自主经营” 的撰写思路 自主经营的内涵：授权与责任的结合 为什么要对员工充分授权 自主经营对员工行为的要求 强调：获得授权，就必须旅行责任， 这是自主经营的最基本要求 “ 合理思考与合理行动”的撰写思 路 合理思考与合理行动 是三星人最基本的工作原则 合理思考与合理行动的内涵 合理思考与合理行动对员工行为的要求 强调：合理思考与合理行动的最核心要求 “ 廉洁健康的工作作风”的撰写思 路 廉洁健康是三星自创业以来就孜孜不倦的追求 廉洁健康对员工行为的要求 三星防止组织内腐败现象的机制与措施 重点：三星的经营监察机制 合作伙伴在与三星交往时，也应做到廉洁健康 “ 坚持一个方向，实现团队协作” 的撰写思路 坚持一个方向的必要性 一个方向的内涵 一个方向与“全球统一的三星” 一个方向对员工行为的要求
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22_华夏基石—企业文化落地与传播
企业文化落地 与传播 华夏基石企业文化顾问有限公司 常务副总裁 王祥伍 企业文化落地 导 论 文化建设中的现实 使命宣言与 员工认知的落差 价值观趋同和 文化的巨大差异 卓越企业核心价值观研究表明： 卓越企业的核心价值观正在趋同， 聚焦于客户以人为本、创新、团 队合作、诚信等元素。 另一方面，不同公司文化差异 却是如此明显。 文化“虚”与“实”的冲突 “ 孤阴不生，孤阳不长”， 企业文化与经营管理脱节。 使命宣言表明企业成员认为 应该怎么做，并不表明如何做。 文化建设 中的现实 “ 看起来很美，说起来很甜， 做起来很难”的现实 文化建设中的现实（一） 最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、 “团队”。 美国 301 家顶级公司使命宣言当中：客户（ customers) 出现 211 次，团队 (communities) 、团体 (team) 、团队合作 (tea mwork)263 次，创新（ innovation) 、原创性（ initiative) 等 174 次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等） 192 次，员 工（ employers 、 individual)236 次。 但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。 阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。 价值观趋同和文化的巨大差异 文化建设中的现实（二） 使命宣言只表明企业成员认为应该这么 做，并不表明员工这么做。 一家 IT 企业员工的说法：这些都是我们 老板编的 “ 追求卓越，传递美好声音”与员工的 不自信 使命宣言与员工认知的落差 文化建设中的现实（三） “ 孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理 脱节。 “ 文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。 社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 以人为本的文化观和以事为本的管理现实。 文化建设“虚”与“实”的冲突 文化建设中的现实（四） 论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作《追求卓越》《基业长青》 《竞争力》 研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在 82 年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上， 比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门 如何开展工作研究甚少。 看起来很美，说起来很甜，做起来很难 现实问题的症结 文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系 文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非 常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值 观的立体关系。（ ×× 移动文化纲领案例） 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。 文化落地的理论背景 表 象 表达的价值 显而易见的组织结构和流程 （难以解读） 建筑、装饰和气氛 战略、目标、哲学（表述性解 释） 价值观、原则、伦理和愿景 视为理所当然的无意识的信念、 基本假设 理解、思维和感觉（价值观和行 为的终极根源） 五维假设 文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。 文化落地的过程 文化 产生动力 文化 的演变 价值观 的导入 员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工 队伍的建立 制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建 原有价值观的识别与扬 弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达 文化落地的内涵 文化落地是价值观认知的过程。 文化落地是员工对价值观认同的过程。 1 2 文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。 3 4 5 文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。 企业内部的 文化传播渠道 企业内部的文化网络 管理文化 英雄与劳模 网络必须承 经理人员 专家 认网络的存 在和重要性 而不是凌驾 领 导 于其上，应 当保持适当 参 谋 老员工 的联系网络 并居于其中。 新员工 文化传播主体研究 专家、英雄或劳模 价值观的实践者 经理人员和参谋 领导 制度的捍卫者， 价值观的示范者， 讲故事者 价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者 文化 老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观 文化的内部传播形式 领导行为传播 制度传播 文化的 内部传播方式 英雄人物 劳动模范 故事 仪式和典礼 领导行为 的传播 领导者行为与企业文化的作用机制 释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗教 的最大区别 孔子曰“君子之德风，小人之德草。 风行草上，必偃 " 。君子（人君或领 导）之德像风一样，小人（一般人）的 德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风 的力量越大，草倾向的力量就越大。 接受者：耳听为虚，眼见为实。－－ 圣吉关于心智模式的看法：行为背后的 真实。 上梁不正下梁歪 要建立强有 力的文化领 导层必须使 人们确信他 们会忠诚和 明确地坚持 他们企图奉 行的价值观， 对公司已经 宣告的价值 观不能一贯 坚持或者奉 行不力都会 削弱公司文 化的力量。 领导者行为与企业文化的作用机制 领导者经常关注、 领导者对紧急事件和 领导者分配稀缺资 深思熟虑的行为榜 要求和控制的方面 源所遵从的标准 领导者分配报酬和 地位所遵从的标准 阻止危机做出的反应 员工模仿 适应最终 实现价值 观共享 样示范 领导者招募、遴选、 提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准 管理者行为规范的意义 管理者行为的一致是员工行为 一致的前提 将价值观抽象的概念转化为相 对具体的行为要求 充分利用管理者的示范作用和 主导地位 价值观只有为直线经理所实践 才能产生力量 管理者行为规范的误区 千篇一律 脱离企业核心价 值观，甚至与价 值观相冲突 误区 脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设 层面忽高忽低 管理者行为规范的内容探索 价值观体系的逻辑演绎 对价值观的补充 与职位本身的约定：责任、能力水 准、道德水准、精神水准 团队关系的约定：上下级关系，团 队建设，组织目标 商务关系的约定：商务行为 案例： ×× 移动行为规范的内容 价值观体系行为要素提炼 学习型组织对经理人行为的要求 职业道德标准 基于公司价值观的行为规范 核 心 价 值 观 文 化 品 格 员工行为特征 客户至上——价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导 向 创新求实——追求卓越的动力 大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信 团队合作——凝聚力量的关键 关注整体绩效、良好人际沟 通和理解力、服务导向 和而不同的文化品性 彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容 绩效导向的文化基调 业绩导向、关注过程、关注 质量 诚信谦和的企业形象 正直诚信、自信从容、言行 有度 基于公司价值观的行为规范 员工成长之道 行为特征 领导力是管理人员的核心能力 以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习 与发展倾向 专业化水准是员工成长的基础 专业精进、严谨认真 积极进取、不断改进 忧患意识、只争朝夕、责任意识 关注效率、快速反应 换位思考、规则意识 信守承诺、直面错误 服务导向、自觉协同 严于律己、理性规范 ×× 移动经理人员行为规范结构 行为公约 经 理 人 行 为 规 范 道德规范 礼仪规范 对组织的承诺 以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革 对管理团队的承诺 抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通 对员工的承诺 尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属 对自我的承诺 坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越 职业态度 勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 职业纪律 遵纪守法，廉洁奉公 职业作风 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表 仪容整洁，着装规范 办公秩序 文明办公，安静有序 商务活动 礼待宾客，举止庄重 言行举止 言行得体，自然优雅 制度传播 与应用 企业在制度建设中的困境 人人都抱怨制 度束缚了手脚 制度和流程形同 虚设，得不到应 有的尊重 困境 制度越来越厚，管 理漏洞越来越多 制度与管理规 范化的悖论 制度困境原因探索 生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 就事论事，头疼医头，脚疼医脚 直视制度的传播价值 价值观的柔性与制度的刚性 员工并不必然认同企业的价值观 价值观只有得到制度的保障才能 形成约定 制度与文化的作用机制 每一种制度背后都有其立法精神 价值观与立法精神一致时，制度将会有力量 缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支 持的制度是乏力的 潜规则与文化的关系 当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强 制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的 价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制 度就会形同虚设。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 价值观：鼓励创新 制度 1 －－“ 15 ％的规定” : 有悠久的 传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间 的 15% 用在自己选择和主动提出的计划 上。 制度 2 －－“ 25 ％规定”：每个部门前 5 年推出的产品和服务产生的营收应占年 度营收的 25 ％以上（从 1993 年起，比 率提高到 30 ％，期间缩短为前 4 年）。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 制度 3 －－“创世纪奖金”：内部创业投 资基金分配给开发原型及做市场营销的研 究人员，一笔最多给付 5 万美元。 支持内部创业精神与试验新构想。 制度 4 －－“科技共享奖”：颁给开发出 新科技并且成功地和其他部门共享的人。 目的：促进技术与构想的传播。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 3M 公司文化与制度实施的效果：以 1988 年为例， 3M 公司 106 亿美元的销售额中 有 32 ％来自前 5 年推出的新产品。 思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些 制度保证？譬如“客户至上”、“以人为 本” 制度与文化的一致性检验 《法国民法典》与《自由宣言》 自动查询流程与客户价值导向 奖惩制度与创新 考核制度与团队 英雄人物 的作用 大文化形成的启示 民族英雄与民族文化：“义”的 根深蒂固，桃源三结义－－千里 走单骑关羽，梁山好汉－－及时 雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。 英雄人物在政党文化建设中的作用： 为解放事业献身－－江姐；为人民服 务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－ 焦裕禄。 英雄人物的作用 提供样板 角色 使成功成为人 人渴望并可及的 设定工 作标准 保持公 司的特色 激励 员工 作为公司对外 部世界的象征 英雄 人物的作 用：通过 以上方式 强 化 公 司 的 价 值 观 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的标准 英雄人物是价值观的人格 化，并集中体现了组织力 量所在，是一种强有力文 化中的中枢形象。 英雄人物在大方向上是成 功的、是正确的。 英雄人物 的标准 英雄人物是坚忍不 拔的，是能够把幻想变 成现实的人。 英雄人物是一种谋 求企业不段取得成功 的个人责任感。 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的塑造 幻想式英雄：（ IBM 的沃 情景式英雄：（张丹丹） 森） 可以对公司产生有深远影响的 人物，其影响是广泛和哲理性 的。 定向式英雄：（马胜利） 公司在变革时期发现管理实践 最好的典型角色，培植并造就 的英雄。 在企业的特定情境下树立的英雄， 为员工日常工作成功提供样板。 英雄人物 的塑造 守成式英雄：（张明禄） 捍卫价值观的坚忍不拔者。 国内企业树立劳模的误区 劳模 就是吃苦耐劳的代名词 草率 与价值观不一致 轮流坐庄（发生在一家 IT 企业的活生生案 例） 创新与老黄牛 选举 民意未必代表主流价值观 树立劳模 的误区 … …… 故事的 传播与应用 故事与文化的作用机制 圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图 国内外文化经典教义的共同特点 理念的高度抽象性与故事的具体性 你无法告诉员工你该如何做，但你可以 告诉员工别人已经怎么做了 文化的故事传播价值 三流企业做产品、二流企业做市 场、一流企业做文化、卓越企业讲 故事 默克的使命案例 宝洁的客户为中心的案例 海尔的真诚到永远案例 中国移动的使命案例 企业文化故事的误区 雷同化、文学化 虚 空 构 洞 故事的误区 …… 与价值观不一致 牵 强 企业文化故事的要求 真实 生动 典型 多角度 题材多样，以记叙为主 以内部故事为主，外部故事为补充 故事的收集与编写实务 故事的收 集渠道：内 部的报刊杂 志，征文， 访谈，外部 媒体的报道。 故事的改编： 篇幅的控制不 高于 800 字， 故事之间的均 衡，题材的转 变，评述性语 言的删减与修 正。 ×× 移动故事集 故事的点评： 紧扣企业的价 值观，避免牵 强附会。 仪式的 传播与应用 仪式与文化的作用机制 价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方 式进行活动是文化力量的表现－－肯尼迪 人类文化的重要载体－－仪式 西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等 级伦理文化与皇帝的等基仪式 中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别 汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服 饰、分车驾 仪式的管理 仪式和典礼的管理 精明干练的公司领 导人在象征性行为方 面花很多时间，不仅 制定象征性行为，自 己在这方面也起积极 作用，他们主持晋升 典礼，确保每个人明 白晋升的原由。 对公司工作生活中 所有仪式进行和谐安 排，从招聘、解雇、 奖励和会议形式到书 写格式、演讲方式以 及退休仪式等等，赋 予文化以具体的有凝 聚力的形式。 在有强烈文化的公 司中无所谓过于琐碎 的事，这些公司对他 们办事的方式和为确 保正确方式而做出的 努力而感到自豪，他 们把仪式看作是文化 力量的表现。 没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要 的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。 仪式 的必要性 企业对仪式的误解 滥用仪式 对仪式的轻视 轻率对待仪式 对仪式的误解 …… …… 仪式的类型 娱乐 开拓公司生活，能松 弛精神紧张并促进创 新，尽管没有真正的 目的和法则，娱乐却 以多种多样的形式把 人们联系在一起，减 少冲突并创造新的想 象和文化价值观。通 过鼓励试验有助于文 化的再形成。 仪式 指导人们在公司生活中 的行为，实际上就是由 公司价值观改写成的剧 本，在每一个仪式的背 后都体现某种信念，通 过仪式员工能够体会到 价值观的意义，给混乱 带来秩序。 如果缺乏与价值观的联 系，仪式就会变为一种 习惯，除了给人们以某 种虚假的安全感和稳定 感之外别无作用。 典礼 当员工经历某个里程 碑时，典礼能帮助公 司庆祝其英雄人物神 话以及神圣的象征。 典礼是不平凡的，能 给员工带来难以忘怀 的体验，使价值观、 信念以及英雄人物在 员工心目中保持崇高 地位。 西方企业仪式的种类 折磨仪式 交际和社会仪 工作仪式 式 西方企业 仪式的种类 文化幻想曲 管理仪式 表彰仪式 中国企业仪式的种类 节日或纪念日 典礼 重大庆典 开业典礼 落成典礼 管理仪式 1223 中石油安全 日 中国企业 仪式的种类 会议、程序 娱乐 联欢会、文体竞赛 工作仪式 ×× 移动菜市口营业 厅早点名仪式、亚 细亚升旗仪式 奖励仪式 奇正藏药销售 英雄授奖仪式 其他 传播与应用 非正式沟通渠道 正式沟通渠道的 局限性 ：限时限 地限法沟通 约 情感交流的制 非正式沟通的 特点：随时随地 随意沟通 随意性 及时性 信息丢失 情感交流 沟通成本 信息充分 建筑形式与空间布局对文化传播的影响 天安门广场和美国国会山广场 官僚型公司与网络型公司的对比 汉武帝之建明堂 办公室布局的细节内涵：泰州移 动和 ×× 公司 文化落地各阶段文 化传播方式的应用 文化落地的三个阶段 习惯阶段 尝试阶段 认知阶段 企业绝大多数成员逐渐开 始自然地、无意识地按共 有价值观做事，制度约定 已深入内心成心理契约。 员工接受企业价值理念的阶段，认为 企业的价值理念是值得信仰的，对部 分员工来说，可能需要痛苦的转换过 程，这一过程中伴随着学习焦虑。 （孙悟空与紧箍咒） 企业成员对新价值观知晓的阶段， 表现为认识到新价值观的重要性 （生存焦虑）且熟悉企业的新理 念体系，员工可能还不易做到， 但却能做到耳熟能详且希望实践。 认知阶段之管理 熟知：在企 业理念体系 的起草过程 就发动员工 广泛参与 , 通过制定新 的理念体系 激发变革冲 动。 培训：讲 师团做正 式培训， 各级管理 者在不同 场合有意 识深入宣 讲。 发现故事和英雄：管 理者要对本部门内所 发生的案例事件进行 梳理，对正在发生的 能够体现企业价值观 的案例记录和宣讲， 对当事人进行表扬。 对严重违反价值观的 事件进行纠正。 检讨自 身行为， 示范价 值观。 认知阶段之故事传播 培训体系：所有的价值理念须附故事。 文化故事集应在最广范围内传播。 不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故 事。 建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。 认知阶段之氛围营造 有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地 点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局 域网 以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。 强力推行行为规范 将理念的认知纳入绩效管理。 尝试阶段之领导行为 身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体 及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事 对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行 价值观的典型行为予以及时奖励。 熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘 扬公司价值观。 确立与企业价值观要求相一致的领导风格。 尝试阶段之制度传播 各部门、各职位应围绕公司价值观体系 对现有制度和流程进行系统的检讨和修 改，在制度体系的各个角落注入新的价 值理念，不断增加制度的推动力。 对修改后的制度与流程加大执行力度， 保持制度的刚性和执行中的闭环管理。 宽容失败但鞭挞惰性 尝试阶段之仪式传播 率先对公司的主要仪式进行改变 鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验 与价值观体系的一致性。 开发多样化的仪式。 习惯阶段之领导行为 彻底改变领导行为，化权力领导为价值 观领导 授权 影响力 讲故事 习惯阶段之制度传播 绩效管理（能力要素的确定） 素质模型 激励机制：物质激励、精神激励、工 作激励综合运用 习惯阶段之英雄、故事、仪式传播 英雄人物的持续发现 故事不断丰富 仪式不断多样化 英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵 演讲到此结束，谢谢！ Address / 地址 : 北京市朝阳区慧忠路 5 号远大 中心 A 座 9 层 (100101) Tel/ 电话： 010-84892128 Fax/ 传真： 010-84892219 E-mail / 电邮： wangxiangwu@126.com
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23_企业文化建设教材(健力宝)
企业文化建设 王坚松 2002/07/25 1 2002/07/25 2 2002/07/25 3 您知道吗 ? 2002/07/25 刚才您所看到的两幅图 画竟然是同一个地方 ! 它就是广岛 ! 4 一、企业文化的兴起 1 2002/07/25 、战争废墟创造奇迹， 日本震醒山姆大叔 5 一、企业文化的兴起 2 2002/07/25 、知己知彼百战不殆， 山姆大叔大梦初醒 6 一、企业文化的兴起 3 、麦肯锡 7“S” 框架， “东方奇迹” 2002/07/25 解密 7 结构 Structure 战略 Strategy 共同价值观 Share value 技能 Skill 体制 Systems 作风 Style 人员 Stuff 2002/07/25 8 一、企业文化的兴起 4 、一个实例—— 师丰田 2002/07/25 通用汽车拜 9 二、企业文化与经营业绩的实证分析 日本维新时期经济迅速发展三个要素 : 第一是精神， 50% 第二是法规， 40% 第三是资本， 10% 2002/07/25 10 二、企业文化与经营业绩的实证分析 2002/07/25 美国著名管理学家詹姆•赫斯克对美国沃 尔玛、 P&G ，壳牌、杜邦、波音、花旗、 艾克森等 202 家公司的调查—— 11 企业文化 分值 纯收益 增长指数 美洲航空公司 1.4 23.5 2.30 8.80 121/2 51 银行信托投资公司 1.87 45.3 1.45 2.70 9 35 安豪泽 - 布希公司 1.63 43.7 1.84 9.70 31/2 32 百事可乐公司 1.75 22.2 3.55 13.00 9 391/2 惠普公司 1.93 40.2 1.36 9.80 10 48 康纳拉格公司 1.91 103.1 0.54 9.50 2 28 壳牌石油公司 1.30 20.7 26.05 47.04 14 57 艾克森公司 1.86 34.1 1.80 6.80 4 371/2 戴敦哈德公司 2.45 32.1 2.17 12.20 91/2 411/2 沃尔玛公司 1.12 139.0 0.68 20.60 1/2 31 黄金西部银行 1.95 39.2 0.21 1.38 41/2 31 斯布林集团 2.27 24.0 0.68 1.80 81/3 323/4 2002/07/25 1977 年收益 （ 10 亿美） 1988 年收益 （ 10 亿美元 ) 1977 年股票 市场价格 88 年股票 市场价格 12 企业文化—— 第二只“看不见的 手” 让我们走近企业文化 业文化 2002/07/25 认识企 13 三、企业文化的概念 2002/07/25 1 、企业文化是企业在经营活动中 形成的经营理念、经营目的、经营 方针、价值观念、经营行为、社会 责任、经营形象等的总和。 14 三、企业文化的概念 2002/07/25 2 、企业文化指的就是一个企业的由上而下， 由里及外的“经营价值信念”及“行为规 范”，它不仅是一种管理方法，也是一种 象征企业精神的价值导向； 在完善的管理制度失去效用时，仍能发挥 独有的管理作用，它更可说是一种全员对 企业的信仰，对工作精益求精的态度，对 事业奉献的取向 。 15 四、企业文化结构 1 、企业文化的物质层 2 、企业文化的行为层 3 、企业文化的制度层 4 、企业文化的精神层 2002/07/25 16 四、企业文化结构 4 、精神文化 3 、制度文化 2 、行为文化 1 、物质文化 2002/07/25 核心层 中层 幔层 ( 浅层 ) 表层 17 五、企业文化的构成要素 1 、企业环境 2 、价值观 3 、英雄式人物 4 、企业仪式 5 、文化网络 2002/07/25 18 六、企业文化的特征 1 、必然存在，普遍存在 2 、鲜明的功利色彩 3 、也是员工的一种需求 4 、企业文化是一种集体文化 5 、不具有通用性 2002/07/25 19 日本企业文化的特点 概括为： 一个目标 两种精神 三个观念 四项原则 五项管理措施 2002/07/25 特点： 家族主义 民族精神 忠孝和报恩价值 取向 生存、危机、人 文的理性意识 20 美国企业文化的特点 1 、追求卓越 2 、以“利润最大化”为终极目 标 3 、强调个人价值的自我实现 4 、强调规章制度和契约的约束 作用。 2002/07/25 21 德国企业文化的特点 2002/07/25 1 、理性主义管理方式 2 、技术管理为基础 3 、集权型控制 4 、重视员工素质的提高。 22 中国企业文化的特点 1 、儒家伦理 2 、整体思维 3 、天人合一 4 、中庸，和为贵。 2002/07/25 23 七、企业文化的功能 2002/07/25 1 、强化企业全员的凝聚力 2 、激励企业全员的挑战力 3 、形成企业全员的约束力 4 、企业目标达成的导向力 5 、增进企业全员的融合力 6 、企业改变社会的影响力 24 八、企业文化的传播 企业形象的设计” (CI-Corporation Identify ) 1 、理念识别 (MI) 2 、行为识别 (BI) 3 、视觉识别 (VI) 4 、听觉识别（ AI ） 2002/07/25 25 九、企业文化建设 三个层次 1 、在观念上，培育企业核心价值观； 2 、在制度和行为上，建立完善、科 学的管理制度形成具有特色的管理模 式； 3 、在物质上，构建良好的企业文化 环境及企业形象的视觉识别系统。 2002/07/25 26 企业文化建设 2002/07/25 企业文化不是摆设，不是装饰品，企业文 化建设是一项十分艰巨的工程； 企业文化建设重在全员参与、整体互动； 企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶 像； 企业文化具有十分巨大的行业差异与个体 差异； 企业文化必须保持相对的稳定性与一致性。 27 企业文化建设的误区 7 、“速成论” 1 、“无用论” 2 、“万能论” 8 、“难办论” 3 、“装筐论” 9 、“补强论” 4 、“领导论” 10 、“模仿 5 、“政工论” 论” 11 、“典雅 6 、“标签论” 论” 2002/07/25 28 海尔企业文化建设的启示 海尔精神：敬业报国、追求卓越； 海尔作风：迅速反映，马上行动， 海尔管理模式： OEC 管理模式 海尔定律（斜坡球体论） 80/20 原则 2002/07/25 29 海尔企业文化建设的启示 市场观念： “ 市场唯一不变的法则就是永远在 变” “ 只有淡季的思想，没有淡季的市 场” “ 卖信誉不是卖产品” “ 否定自我，创造市场” 2002/07/25 30 海尔企业文化建设的启示 品牌观念： 1 、“要么不干，要干 就要争第一”； 2 、国门之内无名 牌 质量观念：高标准、精细化、零缺 陷 “优秀的产品是优秀的人干出 来的” 售后服务理念：用户永远是对的 海尔发展方向：创中国的世界名牌 2002/07/25 31 建设健力宝的优秀企业文化 健力宝发展战略 2002/07/25 短期：有毅力，就能出奇迹。 中期：健康理念、健康经营、健 康管理、健康产品，推动中国健 康产业的 发展。 长期：利他、竞合。 32 建设健力宝的优秀企业文化 2002/07/25 团结、奋进，开拓、进取 “ 学院式企业”——在工作中学 习，在学习中工作 迎接挑战，创造奇迹，追求卓越 的精神 “ 做产业，必须做到行业前三名， 争取做第一名。” 管理、质量、服务 33 建设健力宝的优秀企业文化 2002/07/25 以人为本，讲求整体 信自己，赢自己 惜福，造福，享福 自知、自觉、自量 真君子，好朋友，大丈夫 34 五项修炼 2002/07/25 第一项修炼：自我超越 ( Personal Mastery ) 35 第二项修炼：改善心智模式 ( Improvi ng Mental Models ) 改善心智模式的方法： 学会反思，把镜子转向自己； 学会有效的表达自己的想法； 学会开放心灵，容纳别人的看法。 2002/07/25 36 第三项修炼：建立共同愿景 ( Building Shared Vision ) 三个要素：目标、价值观、使命感 三个层次：组织愿景、团队愿景、 个人愿景 三个原则：最高目标原则、共同目 标原则、引导和学习的原则 2002/07/25 37 第三项修炼：建立共同愿景 ( Building Shared Vision ) 2002/07/25 亨利•福特：不同的人都能拥有汽车 松下幸之助：电器和自来水一样便宜 肯尼迪：在 60 年代把人类送上地球 38 第四项修炼：团队学习 ( Team Learning ) 团队学习的障碍——四种妥协 2002/07/25 为了保护自己，不提没有把握的问题； 为了维护团结，不提有分歧性的问题； 为了不使难堪，不提质疑性的问题； 为了大家都能接受，做折中性结论。 39 第五项修炼：系统思考 ( Systems Thinking ) 2002/07/25 养成对系统整体而非对它的任何 一个单独的部分进行思考的习惯； 理解系统论的基本知识体系。 40 彼得•圣吉 2002/07/25 “ 你永远不能说：‘我们已经是一 个学习型组织了’，我们学习得越 多，越觉得自己的无知。因而，一 家公司不可能达到永恒的卓越，他 必须不断地学习，以求精进。” 41 文化制胜 千里之行，始于足下 追求卓越，从我开始 在自己的职业生涯上，创造奇迹 在健力宝的发展道路上，创造奇迹 2002/07/25 42 请记住一句话 2002/07/25 “ 卓越”其实很简单，就是你和 别人做同一件事，你比别人做得好 一点！ 43
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26_可口可乐企业文化培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 • 团队利益最大化，团队的成功 尊重他人 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的 一系列价值观，信念和认识，同时也是领导者的 风格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不 同层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理 念付诸于行动的过程中。 引自 : Robert H. Miles 著 Leading Corporate Transformation 第 36 页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观 体系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中 可人都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展 计划。 • 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将 指导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 • 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 • 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的 人和公司。它阐明了在我们之间，我们与 客户，股东，供应商，竞争者和社会团体 之间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： 说我所做，做我所说 客观坦诚，实事求是 超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “ 你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、 但你只要把我的人留下，我就能重建一个 原原本本的 IBM 公司”—— IBM 总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造 电器设备”——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他 们自己也未曾预料的高度”—— ITT 总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 体利益 团队利益最大化，个人利益服从集 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚个人和公司 崇尚以业绩证明实力， 力争为股东 提供持久不衰的 彼此诚信， 创造最大价值。 增值服务和产品。 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 • 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 • 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 对中可人： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： • • • • • • Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： • • • • Shareholders 股东 Communities 社会 CCC Associates 中可人 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 利益冲突时： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 • 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 • 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 • 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 • 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和 / 或方法。 • 中可管理层定义了 8 项“核心”能力，认为它们是实现中 可愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面试， 人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 积极主动 关注客户 努力提高 提高效率 不断创新 快速反应 分析判断 有效决策 变革管理 项目管理 追求附加值 关注结果 计划 资源管理 流程管理 解决问题 要事当先 战略性思维 协作力 协同一致 果断行动 团队领导 团队参与 珍惜差异 培育力 参与和启发 协助引导 提高团队实力 化解冲突 影响力 业绩辅导 激励 合理授权 说服 领导 全力尽责 执行力 适应环境 致力学习 激情活力 积极回应 沟通力 专业力 倾听他人 表达观点 建议指导 及时知会 理解对方 行业知识 基本业务知识 系统知识 消费者知识 组织行为知识 技术知识 尊重他人 遵守职业道德 维护公司的利益 实事求是 以身作则 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 • 致力发展 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点 ; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调 整工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极 反应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 明确长期和短期目标，分析现状， 从而制定可行的计划 组织资源，高效工作，达成个人， 团队和组织的目标 采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的情 况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 • • 点对目 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重 标采取必要的修正 行动计划 值 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价 观，制定全面的行动计划 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景，按 照组织的优势劣势来计划 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解决 方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响，从 而提供相应的支持 . • • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流程 . 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的评 估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或 ABC 分析法 . • 追求高附加值 • 为企业增加价值是我们的基本目的 . 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保证 客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 • 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用跨 部门资源以达成最佳解决方案。 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以开 放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以达 成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效益， 对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂 问题。团队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 影 行 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 建立和保持建设性的伙伴关 系 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验 . • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明确 大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可他人 的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更加 明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 提供积极的意见和建议， 以影响他人的决策，并激 励他们采取行动 . 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助他人 决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采取行 动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取行为 的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会，鼓励 行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达 成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 • 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得被 倾听和理解 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 理解影响组织和客户的 内在和外在因素 在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解 . 拥有足够的专业知识以 追求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业 绩沟通 • 专业知识 / 行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 保持高度的职业精神 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有尊 严的态度待人处世。 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳重， 遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较高的要 求。 • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 • 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾于 公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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27_格力电器的企业文化
格力电器的企业文化 第一部分:格力电器的发展与其企业文化的关系 一、 格力电器公司的全称：珠海格力电器股份有限公司 外文名称：GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI 二、 格力电器公司的简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生 产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008 年前三季度实现销售收入 351.12 亿元，全年预计实现净利润 19.50 亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司 100 强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品，业务遍及全球 90 多个国家和地区。1995 年至今，格力空调 连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005 年至今，家用空调 产销量连续 4 年位居世界第一；2008 年，格力全球用户超过 8800 万。 2008 年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实 验室举办的“2008 世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良 好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广 大消费者普遍赞誉。 三、格力电器公司与企业文化紧密相依： 【企训】 忠诚、友善、勤奋、进取 【企魂】 给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回 报。 【企略】 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声 音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。 第二部分：格力电器的企业文化理念 一、格力电器公司的文化品格： 所谓企业文化品格，是指企业文化在企业运营活动中所表现出来的品质、 品行、品性等方面特点的总和，它是对企业具体行为之上的一种抽象的总体 1 评价性的概念。它包括企业的文化基调、宗旨、核心价值理念、基本价值主张、 全体员工应认同的企业精神和信念、品牌的文化个性、企业文化积累和建设、 组织氛围等。 格力电器的文化品格内涵有以下几个特征 1．凝聚力是格力企业文化品格内涵的首要特征： 衡量一个企业文化品格的高下，首先要从该企业文化有无凝聚力方面来 考察。凝聚力使企业集体产生力量，使企业结构稳定。稳定的结构，加上集体 的力量，是企业在市场取胜的保证。特别是随着企业的不断发展壮大，凝聚 力显得更加重要。若企业文化不好凝聚力不强，企业就不可能实现顺畅发展。 企业不能指望在一夜之间做到同化，但毫毛疑问的需要经过努力，变革企业 的思维，使其统一在一个信念之下，用一致的信念将众心化为一心。 2．涵容性是格力企业文化品格内涵的核心： 涵容性主要是指企业文化的开放性特征，对世界各国企业文化甚至社会 文化都有一种包容的态度。涵容的基础和前提是自尊、自信、自强不息的企业 文化个性。改革开放以来，中国已有不少企业建成了比较完整的企业文化体 系。对于世界优秀文化，实行拿来主义；对于一般的文化，次中取优。这样就 需要我们用海纳百川襟怀和气魄，建成具有中国传统的核心企业文化。 3．适应性是格力企业文化品格内涵具体表现： 这是使品牌形象为世界各地的消费者所理解和接受，即品牌形象的国际 化。品牌国际化的开路先锋是品牌文化，消费者由心理需求而产生的产品需 求，必须在产品形象和功能上满足消费者的购买欲望，也就是说，必须深入 地了解各个国度、保种族的消费习惯和消费心理，然后使品牌标识、品牌故事 品牌代言、形象识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，使全球的目标消 费群体能够通过传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。 二、格力电器公司的企业使命： 1．企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生 存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满 足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的 原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经 营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样， 2 经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 2．企业使命的意义： a．保持整个企业经营目的的统一性； b．为配置企业资源提供基础或标准； c．建立统一的企业氛围和环境； d．明确发展方向与核心业务； e．协调内外部各种矛盾； f．树立用户导向的思想； g．表明企业的社会政策。 三、格力电器公司的企业精神及作风： “格力”孕育荷花精神 ，可以 不夸张地讲，格力电器有其独特的经营思想 和理念。有很多到格力来参观的人说：不走进格力不知道，走进格力就能看到独 到的地方，有许多可学的东西。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表 面的东西，而是追求务实的精神。格力还有一点就是任何一件小事都要做好，试 问小事都做不好怎么做大事呢？我认为，每一件小事都要抓好，因为作为一个 老总最起码要具备务实的精神。格力的另一大特点是会总结自己，敢于面对自己 讲诚信、讲真话、做实事。它们的作风即是坚持不懈，格力弘扬“工业精神”。 四、格力电器公司的企业价值观： 1． 企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经 营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 a．价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的； b．企业价值观是支配员工精神的主要的价值观； c．企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的； d．企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。 2．在格力电器公司中体现的企业价值观的作用： a．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱； b．企业价值观决定了企业的基本特性； c．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用； d．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。 第三部分：格力电器的文化 3 一、格力电器公司的文化战略： 企业文化战略（enterprise cultural strategy）就是指在正确理解和把 握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差 距，提出并建立企业文化的目标模式。 20 世纪 80 年代，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为 企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而 得到快速发展。 1．企业文化战略是企业经营战略的基础 企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的效益为衡量标 准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难 和问题，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种 动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略。 2．企业文化战略是建立良好企业文化的前提 一个企业要想建立自己的企业文化，必须要有一个目标，即企业文化 战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的，但这种企业文化仅仅是企 业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理学意义上的企业文化，它只是 管理过程总中的一种副产品，是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业 文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的。 二、格力电器公司的营销文化： 企业营销文化是指企业经过长期的营销实践、受一定的社会文化前景、意识 形态影响而形成的营销哲学和价值观念，是企业在执行一系列营销策略基础上 形成的一种文化现象。 中国企业改革已经全面展开，并在党的指导下纵深发展。与美国与日本的企 业营销文化相比，中国企业的营销文化还存在着许多问题，当然在格力电器公 司也存在着这些问题： a．当代社会生活逐渐加快的节奏和浮躁烦乱，使人们常常忽略了文化的 存在； b．市场开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场，这种转变使部 分理性的消费者感到物有所值，也使部分肤浅的企业尝到必然的失败； c．很多行业市场已是供大于求，甚至是供远大于求； 4 d．随着中国经济改革的深化，社会主义市场经济的全面展开，许多适应 不了市场竞争的国有企业逐步陷入困境； e．很多企业是追求最大、鼓励最大，而未来真正赚钱的却是那些追求最 佳营销文化、鼓劲最佳的企业； f．中国的有些“名牌”只是知名度而已，品牌的含金量很低； g．当前世界技术革命所表现的特点是科学技术以空前地加速度发展。 三、格力电器公司的安全生产文化： 安全生产文化建设是企业文化建设的重要内容。要做到安全生产，实现文明 生产，其关键在于开发和发展企业安全文化。 加强安全文化建设是企业生存发展的需要。当今企业处于激烈的市场竞争中 扩大生产规模、调整产品结构、占领市场及取得好的经济效益，都需要有一个安 全稳定的环境。 安全文化建设是安全生产管理向深层次发展的需要。安全文化建设是安全科 学领域内提出的一项安全生产保障的新对策，是安全系统工程和现代安全管理 的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程，是企业达到本质化 安全的有效手段。因此，只有以安全文化建设为抓手，才能实现企业安全生产执 行力由强制性到自觉性的转变，员工由“要我安全”到“我要安全”的飞跃。 所以我认为在企业内部建立健全安全生产文化是非常有必要的，为此我们 要努力做好以下几点： a．建设安全生产文化先要树立科学安全观； b．树立“安全生产、责任在我” 的对安全勇于负责的主人翁精神； c．完善安全生产制度建设，推进安全科学化管理； d．加强安全教育培训。 四、格力电器公司的领导文化： 以下是在格力公司中的两个领导观点： a．“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文 化”在企业文化类型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企 业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。在企业现实中，我们也会 经常看到类似于齐桓公的故事。 5 b．企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码 事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作用的 呢？曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：“要想在文化 上有特殊或者惊人的创造、发明，有赖于天才的个人或少数人，而模仿某种新的 文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到所有人。”但是，这其中的问题 就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践，从而成为企业大众的“文 化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、企业内部各 种利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过 多次的心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种 “均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为 组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。 总结： 现任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。先后荣获 “全国杰出创 业女性”、 “世界十大最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人 50 强”等称号。 “一个企业如果要生存，必须要有自己的技术、战略，坚持自己的诚信。” 她说，格力就是埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量，正 是有这样的领导人和这样的企业文化、精神，使格力创造了一个又一个的神话！ 6
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2_中粮集团企业文化分析
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最 大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场， 在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、 物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994 年以来，中粮集团一直位 列《财富》世界 500 强企业。 中粮集团成立于 1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食 进出口业务。从 1992 年到 2004 年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶 段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992 年 以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包 装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理 公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999 年上半年开始，中粮 对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化 经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005 年以来，集团资产规 模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和 经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业” 的新篇章。 中粮历史沿革： 1952 年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中 国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为 中国粮谷油脂出口公司。 1961 年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公 司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965 年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998 年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004 年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007 年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958 年生于山东滨州，1983 年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美 国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987 年加入华润(集团)有限公司，曾 任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总 经理、华润北京置地有限公司主席；2004 年 12 月起任中国粮油食品(集团)公司 董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部 从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、 稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思 维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又 “忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度 化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党 建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业 文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托 党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党 组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成 部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。 【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。 一、精神层面 主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿 景、战略、企业精神、品牌信仰等。 集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使 客户、股东、员工价值最大化。 其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境 界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具 体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最 大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企 业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业 的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人 的发展与自我价值的实现。 集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业 具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项 业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。 集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。 集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。 集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中 粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能 源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善 用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新 塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。 集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、 简单、处以公心、与人为善。 二、行为层面 行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的 表现，包括“五步组合论”、“6S 管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行 动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、 “大中粮，无边界”等。 中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界， 是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标； “另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人 的基本要求，是不可触碰的高压线。 中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于 计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工， 另一支是市场化招聘的员工。2007 年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地 推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而 不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作 的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。 中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。 三、物质层面 物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形 象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。 出色的内刊——《企业忠良》； 建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、 青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命， 也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体 现了”自然之源， 重塑你我”的理念； 新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形 状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律， 善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑 造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。 中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌 是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。 【启示】 1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不 断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健 康可持续发展； 2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身 文化之中； 3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础， 制度是约束力，物质是保障； 4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价 值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系； 5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种 “态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采 取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深 入人心； 6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展 现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。 中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界 500 强企业阵线是多么庞大！
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32_青岛啤酒企业文化
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节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂 膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿 袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁 芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄 螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀 莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇 蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀 肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃 薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿 膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅 袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅 芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁 螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄 葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄 螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄 腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿 虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃 芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂 薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂 莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅 袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁 肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀 蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀 膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃 蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿 芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿 薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈 莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁 羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈 膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇 袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇 节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅 薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂 芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄 蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇 膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃 螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀 聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂 蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅 羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁 薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈 芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄 艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇 袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆 膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆 薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂 肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅 蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅 羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅 螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈 芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄 蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃 膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃 薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆 肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节 蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁 羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁 袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄 莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀 薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀 芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿 蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂 膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿 螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈 肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈 蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁 羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇 蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆 芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆 蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿 膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅 螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄 肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄 蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇 肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃 蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃 莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃 螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆 芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂 蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈 膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁 薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄 肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 二、青岛啤酒企业文化概况 一个企业能近百年不衰，企业文化成为支撑其发展的持续动力。青岛啤酒在近百年的发 展历程中，积累了丰富的文化底蕴。 企业文化指公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。积 极培育有特色的企业文化，对企业生存、发展具有重大而深远的意义。青岛啤酒制定了完整 的文化体系，如图所示： 青岛啤酒企业文化框架图 企 （ 抽意 业顺 神象 ） 化会 宗 旨势 ： 以 人 言 为 传 本 形 ） 贯 基于消费者 市场 观 永不 放弃 诚信 和谐 核 心 价 值 观 使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐 开放 创新 品牌 观 有情 有义 服务 观 你的需 要就是 我的工 作 公司文化基因(DNA) 质量 人才观 道德 发展观 合适的 有多大 观 观 畅饮 快乐 人干合 适的事 凝聚 功能 言行 一致 本事做 多大事 管理 观 相互 学 习 天 天进步 环境 观 好 心 有 好 报 转 化 优 术 引导 功能 企 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 公 司 信 仰 、 团明 队道 合 作 、 造 具 体 行 福 社 化 会 （ 基于市场 基于市场 制度层（管理制度200余项 流程190项） 物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等） 企 业 作 激励 风 功能 ： 严 谨 务 约束 实 功能 高 识别 效 功能 青啤文化包括三个层面：精神层、制度层和物质层。精神层面包括愿景、使命、核心价值 观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”；制定层由精神层转化而 来，目前有 200 多项制度，190 余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化静轩科学 的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力，是企业的“手”；物 质层是包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是 精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。从精神层到物质层，由 抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。下面我们分别从三个层面具 体讨论一下青啤的企业文化： 1、精神文化 精神文化指企业在一定的社会经济环境下为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活 动中自觉形成的并为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理 期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。 青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，表达了未来 10-20 年 青啤公司期望发展成为怎样的一个企业，体现了公司的市场导向。青啤公司的使命是“用 我们的热情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，旨在阐明企业存在的理由和价 值，体现了以消费者为出发点的导向。青啤公司区别于其他组织的独特的文化基因组合裂 变，形成了自己的核心价值观：诚信、和谐、开放、创新，既有传承，又有创新，在矛盾中 寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能。青啤公司的宗旨是 “以人为本，团队合作，造福社会”，反映公司社会义务的基本态度和做事遵循的基本原 则，引导公司逐步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升。青啤公司的企业精神“尽 业 精 神 ： 尽 职 尽 责 追 求 卓 越 职尽责，追求卓越”是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 青啤人的质量观是“高、精、严、细”，就是指对待质量，要追求高标准，追求精益求精， 追求严格的管理，追求认真细致的工作作风。青啤人的科技创新观为“发展品牌优势，领 导时代潮流”，青啤人认为必须增加科技投入，提高企业科技水平，推进科技创新，在技 术上、质量上、产品更新上，保持青岛啤酒在全国乃至全世界同行业领先地位。树立“适应 市场，满足市场，发现市场，创造市场”的市场观，青啤人认为青岛啤酒不仅要酿造高质 量的产品，还要提供最优质的服务，“更快捷、更新鲜、更亲和、更便利”是根据啤酒消费 者特点，研究啤酒市场规律提出的高标准服务准则。 2、制度文化 制度文化是指企业的组织结构、领导体制、人际关系及为开展正常生产经营活动所制定 的各种规章制度。青啤公司的企业作风：严谨、务实、高效。管理观念是：相互学习，天天进 步。科学、严格、人际关系和谐，每个组织都在追求，可为什么要相结合，这正是青啤文化 底蕴深厚所在。青啤啤酒公司有完备法人治理结构，在对公司员工行为规范修养、工作纪律、 团队协作、仪表礼仪、环保安全等方面都要求很严格。 为了使文化得以推广落实，达到制度与理念的契合，青啤公司形成了合理科学的制度体 系，公司的制度分为三类：一是工作制度，包括对各项工作运行的管理规定，是保证公司 各项工作有序运行的重要保障。包括：计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、服务管理制 度、技术工作与技术管理制度、设备管理制度、财务管理制度、销售管理制度等；二是责任制 度，指公司内部各级组织，各类人员的权利及责任制度，包括领导干部责任制、各职能机 构和人员的责任制和员工的岗位责任制等；三是特殊制度，主要是公司的非程序化的制度 如总结表彰制度、干部员工平等制度、员工评议干部制度等。 青啤公司制度层的优化，加强了公司的执行力，使公司不能依赖任何个人意志，按照既 定的文化方向健康发展。 3、物质文化 物质文化一般指企业生产经营的物质基础，如厂房设施、工艺技术等的先进性。构成 “企业硬文化”是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们可从物质形态上看出一个企 业的精神状态。青啤公司的物质文化包括四个方面：一是视觉识别系统的基本要素，包括 公司标志、标准字、标志色等；二是物质环境，包括厂房、办公室、销售点设计等；三是产品 造型、包装设计；四是企业文化传播网络，包括报刊、局域网、展览、书籍、画册等。 青岛啤酒企业建立了青啤博物馆，落在了 1903 年建厂的青岛啤酒厂内。博物馆展出面积 6000 多平方米，分为百年历史和文化、生产工艺、多功能区三个区域，能够让人们更好的了 解青岛啤酒。 公司最新推出： 宣传口号（品牌主张）：激情成就梦想！ 手势语：好！很好！非常好！ 青啤公司手势语 手势语是通过手和手指活 动传递信息，是态势语言 的重要表达方式，是企业 文化礼仪的一种。 青啤公司手势语：伸出右手，翘起拇指，指尖向上，指腹面向受者。意为称道 表扬。根据手臂从低到高，意思依次为好、很好、非常好。 该手势语主要用于公司集会等公众场合，在会前、会中及会议结束时在主持者 的带领下统一进行，用以振奋精神、激发活力。在员工聚餐、同事见面时也可使 用。 三、企业文化的建设 1、远景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 愿景表达了未来 10—20 年青啤期望发展成为怎样的一个企业。 只有拥有共同的目标才会实现和分享共同的利益。“你想成为什么，所以你能成为什么”。 愿景是公司的梦想，指明了公司未来的方向。目前我们的条件具备全球化的品牌影响、区域 化的市场范围。所以我们的愿景既是宏伟而有实现难度的，又是可能的。 拥有全球影响力品牌 是青岛啤酒品牌拥有全球影响力是青啤人的首要愿景。品牌是青岛啤酒的最重要的战 略资源，是青啤在未来全球竞争中的制胜法宝，也是青啤今后集中资源重点培育的企业核 心竞争力之一。 国际化大公司 我们要实现全球范围内资源优化配置；要具备国际化大视野；要使经营理念、管理水 平、运营能力（制度与业绩表现）达到国际一流水平，这意味着按照国际化规则管理公司 必须遵循 WTO 规则、职业道德、专业分工、规范化、法人治理结构等全球化共同语言；我们要 提高公司综合实力，使之与国际大公司相媲美。 国际化发展阶段，指国际化的萌芽阶段、准国际化阶段、国际化初级阶段、国际化高级 阶段。 视野国际化：从全球资源配置的角度思考公司的经营、管理问题。 人才国际化：人力资源的全球化配置。 资本运营国际化：在全球范围内投资和融资。 标准国际化：管理、技术和产品标准与国际标准接轨。 体现了公司的市场导向 愿景需要全体员工为获得市场竞争优势，做事的思维和行动紧扣公司的战略，达到一 致性和统一性，即聚集在效益增长（价值增长）和经营效率上。 2、使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造 快乐。 企业的使命旨在阐明企业存在的理由和价值是什么，也是我们的核心价值观。 青啤做什么：青啤只做啤酒。 用什么做：用激情酿造，没有激情什么都不能成功。只有在充满激情的状态下，潜能 才会被激发，组织才充满活力。公司不断地点燃激情、释放激情，要求公司领导作激情的火 种，各层管理者做推动者，层层传递，激发员工潜能；要求我们继承公司优良传统，将做 事业的激情代代传递，是激情成就了青啤百年辉煌；要求我们带着激情创造性地开展工作 将激情落实到实干中，互相传递，形成激情团队。公司通过目标管理等措施倡导和呵护激 情。 做什么样的啤酒：消费者喜好的啤酒，而不是专家喜好的啤酒，可以通过满意度衡量。 酿造啤酒的目的：改善生活方式，消费者需求具有两重性，即物质需求和精神需求， 我们酿造的是啤酒，出售的是快乐和激情，快乐对内来讲，是员工的安全、健康、幸福、成 长、薪酬、福利、环境的体现，是股东的投资回报；对外来讲，快乐是消费者的健康、安全、 方便、利益、舒适的感受，是政府的税收和就业以及产业链的发展，是社会环境、自然环境 的改善。 青岛啤酒的使命体现了以消费者为出发点的导向。我们的起点和归宿，都是基于为顾 客创造价值。我们必须明确，盈利是持续地为消费者提供价值产生的，而不是用营销战术 打晕消费者产生，对消费者的敬畏和尊重是公司成长的一个原点，需要我们长远的眼光并 付出代价才能懂得其中真谛。 3、公司的文化基因： 诚信、和谐、开放、创新 青啤公司区别于其他组织 的独特的ＤＮＡ组合裂 变，形成了我们的核心价 值观。 1、 图的上半部分表现了公 关注外部 适应性客户导向、组 织学习、组织 变革、竞争 灵活性 愿景、 战略性 使命 创新 诚信 能力导向、开放 和谐 标准化、流程 化、 吸纳、反思、 合作、 协调、 授权、尊重 知识共享 个性 一致性 参与性 关注内部 稳定性 司与外部的适应能力，下 部强调了公司的协调能 力，左面表现了公司的创 新能力，右面表现了公司 的平衡能力； 2、关注内部更多的会影响 投资回报率和职工满意 度； 3、关注外部会影响市场份 额和销售额的增长； 4、灵活性反映了产品和服 务迅速而有效地适应变化 的反应能力； 5、稳定性直接影响资产收 益率、投资回报率、销售利 润率； 6、上与下、左与右都是矛盾 的统一体，关键在于平衡 与和谐，和谐的基点表现 在利润增长与价值增长方 式之间的平衡； 7、诚信与和谐传承了青啤 文化，开放与创新丰富了 青啤文化。 诚信、和谐、开放、创新 诚信 和谐 生产型 开放 + 开放 黄河文化（黄） 1、黄色－－炎黄子孙，是黄河 的颜色，体现了民族传统。儒家 文化的“信”“和”是其渊源。 暖色调的文化，活跃基因。诚信 与和谐是青啤原创文化的主要 基因，也是山东文化和中国文 化主流价值观的核心基因，呈 现出醇厚的黄河文化特征； 2、青啤的创建含有西方的技术、 资本、人才并座落在开放的海洋 自然环境中，因此具有开放的 文化色彩； 3、青啤文化成长在计划经济时 代，相对封闭，是典型的生产 型文化 创新 市场型 诚信、和谐 = 诚信 和谐 开放 创新 海洋文化（蓝） 青啤文化（绿） 1、蓝色－－时代之子，是大海 的颜色，体现了国际走向。市场 经济是其催生的母床。冷色调的 文化，缺失元素。开放与创新是 冷酷的市场竞争文化的必然要 求，也是走国际化道路的必备 文化； 2、市场文化在竞争中也对诚信 与和谐有内在的要求，所以也 天然含有诚信与和谐的一些基 因； 3、青啤基于竞争要求必须由生 产型文化向市场型文化转变， 因此必须强化开放与创新意识。 1、黄色的黄河文化与蓝色的海 洋文化相融合形成了绿色的青 啤文化，这是一种有生命力的 文化；绿色与青啤的传统色相 一致； 2、青啤文化既继承了传统，又 兼容了时代。它与社会主流价值 观相溶，如与青岛市的“诚信、 博大、和谐、卓越”呼应；与以 儒家为主的的传统文化一脉相 承；与时代的价值观相契合； 3、需要注意的是，开放创新的 观念亟待加强，市场无情，缺 失了蓝色，也就减弱了生命的 绿色。 诚信 诚信是青啤的生存发展之本。百年青啤最重要的文化传统就是诚信，诚信是青啤品牌 的根基，是青啤内在品质和文化内涵的凝聚点。在市场经济条件下，更需要坚持以诚信作 为发展的基石，在利益面前保持清醒。 诚信是青啤人的品质。“好人酿好酒”，好人的概念就是诚信认真。青啤以诚信的原则， 做人、做事。 诚信的表现。我们要对供应商、经销商讲诚信，我们要通过高精严细的质量要求、合理 的价格、诚实的促销手段对消费者讲诚信，我们要对政府管理以及执法部门讲诚信，我们 更要对自己的股东和员工讲诚信，从而构建各个环节诚信的架构。 和谐 和谐是青啤文化的终极价值目标。一个企业只有在和谐的状态下能力才能完全释放， 特别是青啤在变革过程中需要解决大量组织冲突问题，和谐尤为重要。 和谐是青啤文化的传统优势，是行业特点的内在要求。和谐是中华文化的伟大思想， 是青啤文化的优秀基因。啤酒行业不同于机械的流水作业，酿造等环节需要操作者的用心 自觉，只有在和谐的文化状态下，才能使工作趋于完美。和谐的表现。青啤将“和而不同” 作为最高境界。一是自身之和，包括人与人、人与组织、人与工作之和，强调相互信任和协 作、双向互动、团队精神、知识共享，达到理性和感性的平衡，制度和文化的匹配，思想和 行动的协调等；二是利益相关者之和，要与消费者、供应方、经销商、股东、金融界、政府等 客户和谐共处，形成长期稳定的信任合作机制；三是环境之和，能从环境出发对自身进行 改造并制定决策，重点在于反应机制的建立。 开放 开放是青啤生存的基本观念。市场经济环境下，企业必须与环境相适应，及时应对环 境变化，迅速做出反应。特别是在青啤新百年的创业中，持有开放的心态，建立开放的组 织尤为重要。 开放也是青啤亟待加强的文化元素。青啤公司长期处于制造型文化之中，开放是稀缺 元素，必须加强，以最终实现制造型文化向市场型文化的转变。 开放的表现。在观念方面，就是要吐故纳新，兼容外来文化，吸收不同观点，不断提 升企业文化；在管理方面，就是可以真诚坦率地沟通，不过分强调等级；在战略方面，就 是进行合作、联盟，共同发展；在客户方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢；在用人方面 就是实现人才社会化，不过分强调资历经验，容纳有个性的人才。 创新 创新是青啤可持续发展的关键。企业只有适应社会发展才具有生命力，必须不断变化， 而支持企业这种动态存在的文化只能是创新，具有创新特质的企业才会主动应对变化，将 机会资本化。 创新是青啤亟待加强的文化元素。青啤有深厚的文化积淀，也有巨大的文化惯性。相对 成熟的制造型文化衍生出循规蹈矩、不愿变革，创新精神仍是稀缺元素。 创新的表现。理念的更新和发展是一切创新的基础，要营造鼓励创新的氛围，允许失 败，容纳与传统相违背的员工，勇于承担创新的成本和风险；在战略上保持反思力和前瞻 力，及时调整航标；在管理中建立与企业发展相匹配的运营系统；在研发中根据市场的需 求，不断为客户创造新的价值，提高产品的竞争力，使青啤成为行业的领导者；创建学习 型组织，鼓励学习，知识共享，将创新的基因植入到每位员工中。 4、企业宗旨：以人为本、团队合作、造福社会 企业宗旨反映公司对社会义务的基本态度和做事遵循的基本原则。本宗旨引导公司逐 步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升 。 以人为本：人的价值高于物的价值。对内，公司将尊重人、理解人、发现人、塑造人作为 人本文化的核心。对外，公司通过优质的产品和服务满足顾客物质和精神的双重需求。公司 以人的需求满足、才能发挥、价值实现、生命质量提高作为企业发展的根本宗旨，始终强调 尊重与平等的精神。 团队合作：团队的价值高于个人的价值。我们信奉“没有完美的个人，只有完美的团 队”，走集体奋斗的道路，推崇集体的成就。我们强调以原则为中心的领导；强调权力与义 务对等之上的合作；强调职业化和专业化基础上的互补；强调团队是公司核心能力的核心 支撑。公司成员必须为完成共同工作密切配合，要乐于帮助别人，与同事共同分享各种资 源与成就，彼此相互信赖。 造福社会：社会的价值高于企业的价值。公司在追求经济效益的同时，注重社会效益。 自觉承担社会责任，通过创造财富、依法纳税、支持公益活动、投身环保事业、支持科教、体 育事业等，对公众和社会真诚奉献，作有责任感的企业公民。我们强调得到社会公众尊敬 是公司形象力的体现，把履行社会责任视为我们永续发展的必要条件。 5、企业精神：尽职尽责 追求卓越 企业精神是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 尽职尽责是对青啤员工的基本要求，是追求卓越的前提。无论在何种岗位，都应该尽 自己的最大努力，求得不断的进步。这不仅是工作的原则，也是人生的原则。每个人是否做 到了尽职尽责，决定了公司运转的质量，也决定了个人的生活品质。尽职尽责者，即使从 事最平凡的工作也将提升能力，获得尊敬，为公司创造更高的价值；失职失责者，不仅影 响公司的发展，也会失去他人对自己的信心，离成功越来越远。公司会给尽职尽责者以回 报，失职失责者以警示。 追求卓越要求我们“弃燕雀之小志，慕鸿鹄之高翔”，意味着将企业放在世界级的竞 争中，在总结自己、学习别人的基础上，不知疲倦地、不断地强加给自己新的管理、技术等 等方面的目标和要求，是永不满足地追求高水平。公司要在行业中做到最好，每位员工要 在自己的岗位上做到最好，就是“止于至善”。 追求卓越需要敬业精神、竞争精神和专业能力。我们崇尚敬业精神，珍视和忠实于自己 的事业，刻苦学习，勤奋工作，自动自发；我们坦然面对市场竞争，不断超越，争创一流 对外与行业对手一比高低，对内互相促进，形成“能者上，庸者下”的良性循环；我们重 视专业能力，公司要做啤酒行业的价值专家，员工要作自己岗位的岗位专家，以强大的专 业能力作为追求卓越的基础。 6、企业作风：严谨 务实 高效 企业作风是公司的风气和气氛，是健康的企业文化的重要标志之一。 严谨－－我们要严守制度，注重细节，精益求精，持续改进，反对马马虎虎，粗枝大叶， 敷衍了事； 务实－－我们要说实情、办实事、求实效，反对弄虚作假、形式主义； 高效－－我们要说干就干、雷厉风行、全力以赴，反对拖拖拉拉，磨磨蹭蹭、推诿扯皮。 7、市场观：永不放弃 市场是我们生存的土壤和发展的养分。金钱不与市场结合就不是资本，资源不与市场 结合就是无用之源。市场可以没有青啤，青啤不能没有市场。悖离市场就意味着丧失生存的 基础。市场为我们提供生产的理由，为我们带来发展的资源和动力，源源不断地为公司输 入成长的养分。同时，市场让好者更好，差者更差。我们要牢固树立“竞争无情，市场唯 大”的思想。 客户就是市场。有消费需求不一定有市场，有暂时的销售业绩也不一定有市场，只有 牢牢占据人心、拥有客户的忠诚度，市场才经得起考验。所以，客户的需要是我们一切工作 的出发点。对市场永不放弃，意味着对客户永不放弃。 实现市场导向。对市场我们寸土不让，寸土必争。要牢牢掌握市场的主动权，必须适应 市场并创造市场。适应市场就是要高标准地满足客户需求 ，创造市场是更高层次的适应， 指通过市场营销使客户选择我们的产品或开发客户潜在需求，来引导市场消费。我们必须 真正实现由生产导向型向市场导向型的转变，把握好供求关系、市场竞争和优胜劣汰的市 场规律。 8、品牌观：有情有义 品牌是我们和消费者建立情感的桥梁。我们和消费者在市场的两端，如何建立联系？ 品牌搭起了情感的桥梁。顾客选择我们的品牌实际是对我们公司信誉、企业形象、产品质量、 服务文化的综合认同，是因我们真诚付出而产生的情感共鸣。品牌文化还是顾客实现梦想 的一种方式，“激情成就梦想”是青岛啤酒品牌的主张和个性，伴随消费者的成功，成就 人生的伟大梦想。让品牌升华为顾客的一种信仰，是青岛啤酒品牌的终极使命，是和消费 者建立情感的最为深刻的方式。 品牌是我们对消费者做出承诺的信物。青岛啤酒的品牌“青岛（tsingtao)”蕴含着我们 对消费者做出的许多承诺，如品质、经典、可信赖、成功、快乐等等。只有消费者通过使用我 们的产品，获得了品牌所带来的价值感，我们的承诺才得到实现。 致力经营品牌。品牌是我们战略的核心和竞争优势。我们必须从经营产品向经营品牌转 变，实际经营的是认同，重点是做好品牌整合，不是单纯的品牌缩减，更重要的是品牌建 设，形成强势品牌。然后用品牌来整合市场，获取收益。 9、服务观：你的需要就是我的工作 公司倡导以客户为中心的市场文化，要求每个环节、每个岗位树立服务意识，以客户 的需求作为工作的内容和目标。 每位青啤人必须知道客户的期望是什么？是否满足了这种期望？是否使他获得比预期 的更好？是否为客户创造价值？是否让客户随着与公司的交往而成为公司的合作伙伴？ 服务的目标是使客户满意，在客户满意的基础上，努力为客户提供超值服务。 达到服务满意的方式可以通过设计最佳交易流程、安排最便捷的送货渠道、提供最优质 的咨询等，为客户节约时间、资金、信息以及各种资源，让客户感受到更快捷、更亲和、更便 利的青啤服务。 客户既包括外部客户，也包括内部客户。 10、质量观：畅饮快乐 质量是生产、检验出来的，更是体验出来的。青岛啤酒质量的标准不是专家的标准，而 是消费者的喜好。只有消费者因为我们的产品而拥有了畅饮的快乐，我们的质量才达到要 求。 青岛啤酒是艺术与大自然的结合。用纯净自然的原料和生产工艺，酿造出健康、安全、 绿色的产品，满足并超越消费者的期望，让消费者享受畅饮的快乐，是我们质量工作追求 的永恒主题。 要实现我们对质量的追求，必须坚持高精严细的质量准则，加强对市场的调研，加大 科研开发力度，细化质量管理，不断进行科技创新，做行业的领导者，做消费者的知音。 11、人才观：合适的人干合适的事 公司用人不求全责备，不求完人，只用能人。只要有所长，就是公司所需人才。创新型、 管理型、忠诚型的人才只要放在合适位置，都可以为企业创造价值。 公司为员工建立施展才能的平台，提供职业发展的空间，并跟进相应的的评估机制和 激励机制，激励对公司做出贡献的人才。 公司强调能岗匹配，即员工的能力、素质、特长要和岗位匹配。公司在合适的基础上给 岗位胜任度留有一定的空间，“永远有差距，就永远有追求”，同时可以控制成本和员工流 失率。基层员工要有上进心，中层干部要有责任心，高层领导要有事业心；生产系统要严 谨，营销系统要灵活。所有员工要正确认识自己的潜质，主动寻求合适的岗位。 “合适”永远是动态的，昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。员工要和公司 共同成长乃至超越公司的发展速度，才能在竞争中决定自己的命运。 12、道德观：言行一致 言行一致是我们核心价值观“诚信”派生出来的道德观念。 “耻于言而过其行”要求 我们少说空话，多干实事，言必行，信必果。在企业内提倡老老实实做人，实实在在做事 在机制、制度、规范上少用虚词，所写到的就要全做到，能做到的就全写出来。在对外交往 中说到做到，履行合约，建立良好信誉。 言行一致是青啤员工最低的道德底线。职位越高，对道德的要求也越高，若以道德为 横轴，职位为纵轴，言行一致则在交集上，即原点。职位和道德成正比关系。 言行一致的深刻内涵是知行合一。这是青啤创建学习型企业、提高执行力的要求，是学 以致用、勇于实践的要求。公司用未来思考今天，用今天成就未来，需要所有成员理性的思 考，快速的行动。公司既需要前瞻性的思路，更需要理念落地。 13、发展观：有多大本事做多大事 我们的一切工作是为了公司的发展，我们只做和自己公司实力、能力相匹配的事，就 是要实事求是。 根据公司实际，我们在相当长的时间内走专业化的道路。 由基于增长的发展转变为基于发展的增长，是科学发展观的体现。我们寻求内涵式增 长，寻求长期的可持续发展。 为了实现这种发展观，我们采取的主要手段就是三个转变：由生产导向型向市场导向 型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。 14、管理观：相互学习 天天进步 企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不可能完美，但是我们强 调持续改进。 “没有进步，就是退步。” 不能在最短的时间内提升自己，我们就会失去与 别人同台竞争的资 我们强调团队学习，学习是进步的基础。谁拥有了学习的能力，谁就拥有了获胜的可 能。“三人行，必有我师”，公司实行标杆管理，也提倡在公司内部的互动学习，要将个人 知识库转化为公司的知识库，做到知识共享。 我们在管理中遵循ＰＤＣＡ循环的思想，做好计划、执行、检查各个环节，达到持续改 进的目的。“九层之台，起于累土”，我们相信质变由量变积累而成，我们强调关注细节和 反思回顾。企业的精细化管理、在每一个细节上精益求精，使我们天天进步成为可能。 15、环境观：好心有好报 企业处在自然、社会的大环境之中，总是和外界交换着信息和能量。公司与环境之间是 双向互动的关系，有付出就有回报。 公司支持环保事业，树立珍惜资源、保护环境的意识，发展循环经济，美化厂区和社 区环境，做有责任心的环保志愿者。这不但为优化我们的生存环境做出了努力，也塑造了 公司的良好形象。 公司和消费者、供应方、经销商、股东、媒体、政府、社会和谐共处，在承认差异性的同时， 寻求共赢。通过为这些环境因素创造价值，从而在他们心中树立公司的良好形象。 通过我们的付出，使企业形象不断提升，企业信誉不断加强，从而提高了我们的品牌 号召力和核心竞争力。 四、企业文化对青岛啤酒发展的作用 1、企业文化是青岛啤酒发展的强大精神动力 企业文化促进其企业精神文明建设的重要手段，是职工的精神粮食，是凝聚全体职工的重 要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业员工的综合素质，激发职工的工作 热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。企业要生存，要发展，离不开文化。青 啤领导始终将企业文化工作作为企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求 大力做好公司企业文化工作，为企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负 责日常工作的各个部门领导都带头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接 影响着身边的员工，大家形成合力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。形成了“热爱 青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，青岛啤酒的使命提出，“用我们的激情，酿造全 球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 2、企业文化是青岛啤酒发展的推动力 企业文化是青岛啤酒在充满希望和挑战的 21 世纪和“知识经济”时代在我国加入 wto 后起 到了深远的意义。新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构调整，产品结构调整 发展方向，发展水平，发展速度等产生重大而深远的影响。青啤在市场营销方面国内、境外 两手一起抓,青岛啤酒在香港、上海证券市场上市，并与 AB 公司进行合作，他们在巩固国 内啤酒老大地位的基础上,采取多种方式,大力拓展境外市场。利用加入 WTO 的有利时机,在 分析青岛啤酒在不同国家的市场占有率或市场竞争形势的基础上,按发达国家市场和非发达 国家市场,重点市场和非重点市场及建立全面覆盖国际市场的销售网络的要求,制订开拓国际 市场的战略规划,明确各个阶段的销售目标和市场拓展的重点,有策略地开发国际市场,提高 在国际市场特别是发达国家市场的市场占有率。时机成熟时,青啤将在国外建厂或定牌加工 生产青岛啤酒,实现地产地销。青啤的扩张模式主要是基于能力的扩张和核心竞争力的打造， 实现由“外延式扩张”向“内涵式扩张”转变，由“做大做强”向“做强做大” 转变，着 力培育做强品牌、人才等可持续发展的能力。这是一种不可复制的能力，是中国企业真正成 为国际化企业必须具备的能力。 3、企业文化是青岛啤酒发展的内在要求 企业的产品要依靠企业文化来宣传，良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形 象要依靠企业文化来塑造。企业要面向市场，产品要在复杂激烈的市场竞争环境中站稳脚 跟，并立于不败之地，必须借助于文化的传播作用和影响力。正所谓“好酒也怕巷子深”， “形象等于市场”，“市场就是效益”。根据国家统计局的数据显示，2007 年青岛啤酒实 现啤酒销售量 505 万千升，在中国市场占有率达 13%。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、 英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界 62 个国家和地区。全球啤酒行业权威报告 Barth Report 依据 2006 年、2007 年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。在 2005 年（首 届）和 2008 年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。 其中 2008 年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值 海外榜四项榜单之冠。 五、从青岛啤酒企业文化中得到的启示 1、青岛啤酒的团队精神 随着青啤集团的规模不断扩大，公司越来越意识到团队精神是企业文化的重要基本点。 因为只凭个人的力量来大幅提升企业的竞争力已经是不现实的，竞争的优势就在于你能比 别人更出色地发挥团队的优势。用总裁金志国的话说，“个人手大捂不过天”，要“团队 致胜”。公司反复宣扬“只有优秀的团队，没有完善的个人”的理念。通过完善公司法人治 理结构、加强各厂协作、强调“下道环节即为顾客”等途径，加强团队精神的建设。公司管 理层则提出了建设“学习型管理团队”的目标。信息更新如此快速的今天，建立“学习型 组织”对当今企业有着非常重要的意义，对企业能更好的获取市场信息，建设属于自己的 独特竞争力都是很有价值的。 2、以人为本理念 在企业发展中人力是最关键、最宝贵的资源，坚持“以人为本”的指导思想，强调尊 重、关心、理解、信任，注重创造宽松舒心的工作环境，重视关注人性的张扬和能量的充分 释放，开发人的精神因素，激励员工奋发上进，实现自身价值。 青岛啤酒提倡以人为本的理念，真正的把以人为本的理念落实到位。公司不断改善、完 善职工食堂、澡堂、图书室、活动室等生活娱乐设施，有的还给一线工人建立了休息室，洗 衣房，这些措施的确让员工感受到了“人本”的含义，这也让青啤员工引以为荣。伴随着 企业不断地扩张，大家都意识到“培训是最好的福利”。使用人才是对人的最大尊重。这样， 在青啤兴起了培训热。青啤每年送一些员工到国内外进行培训，为了促进人才成长，公司 大胆使用人才，从青岛总部派向全国各地的收购企业百余人。这些人大部分是 35 岁以下的 员工，他们在“战争中学习战争”，已在各地独挡一面。近期，公司领导层又提出了“人 力资本观念”，倡导把管理和技术带进分配领域。这对于“人本”的理解是一次大的提升 也是对原有文化观念的冲击，企业要向员工表明：有人获得的是资本收益，有人获得的是 劳动收益，这两种收益的差距很大。而这源于每个人能力大小不同。 3、公司内部经营管理 在公司内部经营管理方面, 青岛啤酒推行的是公司董事长、总经理和监事会主席三人 分设、不得兼职的做法,这就形成了良好的权力制衡及监督机制。很好地处理了董事长与总 经理之间的工作关系。作为企业法人代表的董事长,其“发言权”主要体现在通过董事会会 议,对公司的经营战略、发展规划、投资购并、财务预决算、机构设置和人事任免等进行审议 和决策,并规定凡是投资额在 1000 万元人民币以上的项目必须由董事会审议批准后方能实 施。而总经理的“行动权”则表现在董事会授权及预算范围内对公司日常的生产、经营、固 定资产投资、市场开发和产品促销等方面工作全面负责。这样,既形成了合理的工作分工和 相互制约,也避免了因职责不清而产生的矛盾。 4、快捷、新鲜、便利的服务观 青岛啤酒不仅要酿造高质量的产品，还要提供最优质的服务，更快捷、更新鲜、更亲和、 更便利、是根据啤酒消费特点，研究啤酒市场规律，提出的高标准服务准则。青岛啤酒员工 既推销青啤的产品，同时又传播着青啤的文化。他们作为青啤文化的一个窗口，向人们展 示着智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象，展示着一个大公司员工的良好精神风貌。 青岛啤酒的一个业务员去一家连锁店推销青岛啤酒，上门三次，才使该家连锁店的老板免 强答应试试，于是这位业务员顾不上回公司，马上到附近的商店用自己的钱买了一箱青岛 啤酒，亲自搬到连锁店，这一举动使老板大为感动，终于使青岛啤酒摆上了这家连锁店的 柜台。 5、品牌文化建设 创立企业的品牌文化，首先要有一个明确的品牌文化定位。一个品牌的文化是需要有 浓厚的本土文化为支持的，也就是品牌文化的民族性。青岛啤酒清淡的口味与其产地青岛 舒适的居住环境想吻合，青岛啤酒代表一种轻松的生活方式，时尚的生活理念，这也是青 岛啤酒独特的东方文化特色的体现，同时青啤还着眼于消费者，尤其是年轻一族，青啤于 是将激情与梦想作为品牌文化的题中之意。 有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达品牌文化的核心价值。一个 品牌的文化塑造也并不是一朝一夕可以完成的，他是一个长期系统的工程。青啤在这方面 也有值得学习的地方。包装方面，绿色基调、简约包装恰是青啤的一种文化体现，代表东方 文化独特的内涵。但这并不代表青啤的包装要一成不变，毕竟包装的新颖和变化能更好的 吸引年轻一族，同时也能表明青啤的一种不断进取和与时尚同行的理念。 6、处理好企业文化连续性和发展的关系，与时俱进 企业文化建设是一个长期的发展过程，是随着企业的发展而发展，伴随着时代的脚步 而前进。一方面要坚持延续性、稳定性，特别是一个企业的价值观应该在相当长的时间里保 持稳定。青啤经历了漫长的发展过程，经历了企业领导人交替的考验，仍十分稳健地在快 速发展的轨道上前进，说明企业机制是健康的，而企业机制的灵魂正是“企业文化”。青 啤的企业文化在提炼概括之时，就注重挖掘、保留了历史上最具有生命力，即最具连续性 的东西，比如为国争光的使命感，对企业的献身精神，牢固的质量意识等，这些连续性的 东西成为企业文化最核心的部分。另一方面，企业文化必须服从于企业发展战略的需要， 与时俱进。这样一个企业的文化才能更好的推动企业的发展，真正成为企业竞争的软实力。 再者，企业一把手的重视是构建企业文化的前提。青啤领导始终将企业文化工作作为 企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求大力做好公司企业文化工作，为 企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负责日常工作的各个部门领导都带 头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接影响着身边的员工，大家形成合 力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。 一个优秀的企业都有自己独特的企业文化贯穿在日常的生产经营管理中，在无形中成 为企业所有人员共同的行为准则，使他们为企业的发展目标而共同努力。不能说青岛啤酒 的企业文化适用于任何企业，但我们能从中得到许多启示，为建设优秀企业文化提供指导 让企业得到长久的发展。 羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂 肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅 薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂 螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁 蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁 袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄 莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀 羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿 节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿 蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂 膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈 袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇 薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇 羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀 蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆 肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆 莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆 螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿 芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅 袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄 薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄 罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇 葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃 虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀 莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅
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