员工晋升考核管理制度PPT
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）大专以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 40-70 学习能力一般 学习能力较强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 30 70 学历 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 高级专员 工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职 责，作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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员工晋升机制管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通, 满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本 规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作 中贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突 出贡献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随 着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业 务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条 件的员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长— —⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总 工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以 在公司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业 发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经 理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经 理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门 经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部 跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不 断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及 任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订 年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中 有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未 来发展谈话，确定下一步目标与方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整 能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训 记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 高中/初中及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 高中/初中及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 高中/初中及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 高中/初中及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 大专及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 大专及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满 两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格 条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程 序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新 任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并 初步审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公 司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对 于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进 行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附 件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高 核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理 职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代 理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理 岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发 展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确 定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的 后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式 对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备 个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部 门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论 后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期， 建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时， 鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改 进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、 部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事 务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如 下表所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表 所示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需 要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩 予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上 按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别 最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资 定级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得 超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级， 不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予 一定的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服 务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务 满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或 晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩 汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级 工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工 个人。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或 突出表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位， 不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过 报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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新员工入职手册（某集团公司PPT）
高级顾问师。 新员工成长手册 总公司组织人事部 高级顾问师。 序 言 员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。某保险公 司非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进。某保险公 司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 某保险公司提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个发挥特长、发挥聪明才智、 发挥创造力的舞台。公司提倡的是超越成功范式、突破自我极限、公司提供舞台、人均有 片蓝天的文化。公司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工提供发展空间。 新员工进入某保险公司，正如一张白纸，开始在上面书写新的人生篇章。新员工 99% 都比较年轻，这是我们最大的优势。我们每个员工的前进动力，源自对成功的渴望与追求。 我们敢想、敢干、敢拼、敢闯，我们不怕失败，我们有充沛的精力。但年轻也是我们最大 的弱点，我们缺少社会经验，眼光不够开阔，易走极端，容易陷入自负、甚至孤芳自赏。 当我们清醒地认识了自己的弱点，就是走向成功的开端。 我们欣赏勇于承担责任的人，我们更赞赏为理想而工作的人，我们希望我们的员工是 发自内心的真正热爱自己的工作、投入工作、欣赏工作，成为工作的主人。 某保险公司需要学习，某保险公司不断在学习，我们每个员工都必须怀着归零的心态 重新学习。面对国际化的竞争，不断自我修炼。帮助新员工迅速融入公司文化，在组织中 快速成长，就是我们编写这本小册子的初衷。 目 录 一、加盟某保险公司——生命中新的精彩由此开始 5 二、办公室工作 13 三、生活指导 16 四、电脑与网络 19 五、在试用期快速成长 26 六、制度与规范 37 七、组织文化 55 八、职业意识 71 高级顾问师。 公司训导 平 安 思想品行 组织纪律 工作态度 业务技术 同事相处 为人处事 团结进取 改革创新 服 务 信誉第一 客户至上 精 神 光明磊落 令行禁止 严谨求实 精益求精 友爱尊重 诚实廉洁 艰苦奋斗 追求卓越 宗 旨 效率第一 服务至上 高级顾问师。 波澜壮阔地 某保险 公司颂 每天的早会从合唱 司歌开始 四海之内，心手相牵， 选择某保险公司是你我的心愿； 诚实、信任、进取、成就， 我们的信念永远不变。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 追求卓越，全心奉献， 回馈社会是我们的诺言， 和平、友爱、幸福、欢乐， 人类走向灿烂的明天。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 生命书写辉煌的诗篇。 某保险公司！某保险公司！某保险公司！ 高级顾问师。 加盟某保险公 司 录取了 报到材料的准备： 要做些 什么呢？ 1 ）某保险公司保险公司组织人事部开具的《录用通知 书》； 2 ）与原单位解除劳动合同的凭证； 3 ）毕业证书、学位证书、职称证书、身份证等复印件 各一张； 4 ）深圳户口的员工需交一寸彩色标准像片两张（办理 社保和工作卡），一寸大头像片一张（办理用工手 续）； 5 ）非深圳户口的员工除交两张一寸彩色标准像片外， 还需交标准暂住证像片四张；户口所在地计生办出 具的《流动人口计划生育证》； 6 ）非深圳户口需办理边防证。 报到总流程 解决食宿 建立二级档案 办理工资社保手续 办理暂住证 办理劳动（聘用）合同 报到 •此流程只适用集团综合部门招聘录用的员工，专业公司录 用的员工请到所在专业公司人力资源部门报到 高级顾问师。 报到流程一 第一步：报到 ● 领取《员工试用通知单》 ● 办理工作卡 ● 领取《住房通知单》 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 第二步：办理劳动（聘用）合同 ● 签《劳动合同签署声明》 ● 签《劳动（聘用）合同书》一式两份 ● 关键岗位：签《竞业限制协议书》一式两份 ● 办理劳动就业登记手续 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 报到流程二 第三步：办理暂住证 ● 交公司计生办查验过的《流动人口计划生育证》 ● 交身份证复印件 2 张 ● 交暂住证相片 4 张 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 第四步：办理工资社保手续 ● 交《工资定级表》 办理部门：总公司组织人事部 绩效评估室 ● 交《员工社会保险调查表》 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 ● 交《员工工资信息表》 办理部门：财务部总会计室 高级顾问师。 报到流程三 第五步：建立员工二级档案 ● 交以下材料 1 ）毕业证书复印件 2 ）学位证书复印件 3 ）职称证书复印件 4 ）身份证复印件 5 ）《员工履历表》 6 ）《员工基本信息表》 7 ）《担保书》（两份） 办理部门：组织人事部综合管理室 第六步：解决食宿 ● 凭《员工试用通知单》办理饭卡 ● 凭《住房通知单》办理住房手续 办理部门：东二楼大厦管理公司 联系电话： 3285 ， 3289 高级顾问师。 入司须知 1 、公司实行每周五天工作制，上班佩戴工作卡，上下班打卡，工作 时间为上午 8:30-12:00 ，下午 13 ： 30-17 ： 30 ，每个工作日早晨须提前 5 分钟到达办公场所，以便及时参加晨会。 2 、遵守某保险公司礼仪，谦和礼貌待人。 3 、工作时间不得擅离职守，禁止聊天、办私事、大声喧哗，不得妨碍他 人工作。 4 、办公区内不得吸烟、吃东西、看报、会客。 5 、工作时间衣着得体大方，男士要求系领带，不得穿无袖上装和短裤，女 士要求着套装，不得穿太透、太露的衣衫或超短裙、连衣裙；男士头发 不盖耳，女士不浓妆艳抹。 6 、每周五可以着便装上班，但不得着背心、短裤、拖鞋。 7 、接电话时应先致以“您好， XXX 部 XXX” ，通话要简明扼要，尽量放低声 音，以免影响他人工作。 8 、试用期满的员工须到组织人事部办理调转档案的手续。 9 、员工离职必须按劳动合同的要求提前提出申请，并在组织人事 部办理完解除劳动合同等离司手续后方可离司。 10 、早晨入司时，在大厅向礼仪晨迎人员鞠躬 30° ，回礼问好。 八卦岭地图 庆园酒家 绿茵酒家 国展中心 八卦三路 某保险公司 大厦 453 、 429 、 409 、 458 中巴 412 、 548 中巴 图书批发市场 中国银行 市 体 育 馆 218 、 209 、 8 、 9 路大 巴 黄 鹤 楼 酒 家 八卦二路 食街 食街 邮局 八卦一路 食街 高级顾问师。 办公室工作 打 上班打卡时间不得晚于 8 ： 30 卡 ： 下班打卡时间不得 异常处理： 早于 17 ： 30 ⊙ 忘带工作卡 请在一楼大堂保安处登 记 ⊙ 忘 打 卡 向部门作出说明，由部 门向人事部作出说明，一个月连续三 次或一次未作出说明，按旷工处理。 ⊙ 迟到 也需打卡，否则按旷工处理 ⊙ 请假、出差、休假 需办理相关手续 座位：是由所在部 门统一安排 电脑：由部门统一申请，但需 要一定的时间。将你的要求向部 门管电脑的同事提出，并耐心等 待 用餐时间 早餐： 7 ： 30-8 ： 20 午餐： 12 ： 0013 ： 00 晚餐： 17 ： 30 午休： 12 ： 3013 ： 30 高级顾问师。 上网： （内部网络）可向电脑部提出申请，表格可以 请同事帮忙从内部网 服务热线 电脑管理中下 载。申报的详细情况可询问信息管理部， 电话： 3611 电话： 用同事的电话拔叫大楼管理 公司工程部（电话 3117 ），申请新电话号码。 若有闲置电话，则向同事询问号码，并告诉总 机该号码 的机主姓名，以后找你的人即可拔叫 该号码。 ★ 接听电话时应尽量小声以免影响到其他同事。 办公区严 禁吸烟 文具：到所在部门负责文具用品管 理的同事处领取自己所需的 办公用品。 特殊：打印机墨盒更换要找大楼管 理公司 电话： 3153 高级顾问师。 复印、传真：从四楼到七楼都有商务中心，你可以复印 不超过 40 张的文件。如果超过请使用 复印申请单（在商务中心取）具体填写 规则请询问商务中心的员工，电话 3907 。 在公司内如何打电话？ 注意：上班严 禁打私人电话 呼出：拨“ 9” 可以打外 线；公司内部联络直接 拨打分机号；外部打入 公司拨公司总机号码 2262888 ，听到提示音 后，直接拨分机号；查 询：拨“ 0” ；分公司长 途电话先拨 8 ，再拨区 号 + 分公司号码 打字：七楼为商务中心总部。此处还 有打字和设计制作各种牌、卡 的服务。详细情况请询问商务 中心，电话： 3838 。 商务中心还备有公司通讯录 提醒：各部门有少量的话号有长途权限，工作 需要时可以使用；或是到大楼商务中心登记拨打 长话，但需要室主任签字。 如何修改电话号码：请打电话至物业部。 高级顾问师。 生活指导 地点：六楼东 622 室可借阅书籍。 地点：六楼东阶梯教室 时间：每周星期四 18 ： 15 影片：国内外优秀影片 时间：星期一至星期五中午 12:00-1:30 规则：每次最多两本、最长借二个星期。 电话： 3864 主办：总公司办公室 公司实行上下班乘车补助、员工自行乘 车办法。在一些地段，员工自行组合雇 请有班车，具体时间、乘车地点可以向 老员工打听。参考价格： 80—220 元 / 月 地点：大楼外南侧的小平房 规定：员工凭工作牌在医疗室看病拿药 电话： 3301 好吃哪里去！ 美食场所 公司内部投递 地理位置 庆园海鲜酒家 八卦三路，平安大厦向东 500 米 绿荫酒楼 平安大厦出大堂右拐，过马路 80 米 黄鹤楼酒家 平安大厦西南方向，过马路 200 米 大团圆酒家 平安大厦出大堂对面 50 米 沙米粉 平安大厦出大堂对面 50 米 美食一条街 平安大厦向南 500 米 面点王快餐 八卦三路，平安大厦向东 800 米 备注 以上各酒楼，平安员工可能享受一定折扣优惠。 在公司范围内传递物品文件，可到七楼信息中心。 联系电话： 3584 公司外部邮寄 若向公司外部传递物品文件等，可到收发室。 公司内用餐及消费 联系电话： 3303 地 二楼是公司员工食堂，您可凭饭卡在此消费。 点：一楼夹层 私人邮件请到附近邮局发送。 当凭饭卡消费时，特别是大额消费时，请员 工关注刷卡机上金额是否正确，以保护自己正当 的权益。 公司邮政编码： 518029 高级顾问师。 娱 乐 生 活 工会：每年为大家提供一定 金额的活动经费；每年工会 为大家准备一份生日礼物， 于生日当月发给您； 工会组织的活动大家有兴趣 都可以参加，活动时 PAIC 内部网上会发布公告，欢迎 大家上网查询。 公司内部 活动 这里有 晚会 总办 我们为大家精心准 备各式各样的娱乐 活动，供大家在工 作之余好好的轻松 轻松！ 每年的圣诞晚会、中秋晚会、 舞会…… 娱乐晚会 仙湖烧烤、银湖自由玩…… 小梅沙、大梅消、南澳畅游 …… 日常运动 提醒：请你选择健康、安全的娱乐场所和娱乐 方式，维护某保险公司人良好的形象，远离不健康、 不安全、违法的娱乐场所和娱乐方式。 多才多艺的您，千 万别错过！！ 公司运动会、羽毛球联赛、 健康活动…… 记住：逢年过节，公司和外 单位组织联欢，您还会得到 意想不到的收获哦！ 公司外部 电脑与网络 • • • 申请 如何使用内部信息网 普通员工 : 某保险公司 Intranet 使用申请表 / 网络系统使用 申请表 B 类 ( 主任级 ) 以上 : 上述表格及某保险公司 Internet 使用 申请表 经部门经理及信息管理部经理核准即可在信息管理部帮助下 登陆内部网或 Internet. 表格请同事帮助 自内部网打印 提醒您 某保险公司 Internet 网可提供 Internet E-mail 和 WWW 信息查询浏览两项服务，由于连接 Internet 专线带宽的限制和加 强用户安全管理的需要，经研究决定，原则上总公司 B 类以上（含 B 类） 干部有资格申请 Internet 服务，经本部门经理、信息管理部经理及分管领 导批准后，由信息管理部安排时间进行安装。普通员工如需使用 Internet 电子邮件，可由所在室室主任转发，如需使用 Internet WWW 信息浏览， 经室主任同意在室主任处使用，由此带来的不便敬请谅解。信息管理部拟 在图书馆设立公共 Internet 上网点，以满足广大员工的使用需求。 高级顾问师。 十八班武艺逐个秀 公 告 栏 : 公司内公告 / 信息 , 与我们息息相关 , 不可不关注呦 新闻快递 : 内部新闻 / 财经新闻 / 保险信息 / 综合信息 / 金融证券 文 件 : 可分类查询公司各类发布文件 通 讯 录 : 查找同事分机最方便 服务热线 : 各个部门工作流程介绍及服务信息 , 包括财务操作 / 人 事 管理 / 技能培训 / 电脑管理 / 信息资料 / 大楼管理 / 交通旅游 / 休闲天地 / 电子出版物 高级顾问师。 秀才不出门 , 已知天下事 某保险公司卫视 : 内部卫星电视介绍 / 节目预告 公司介绍 : 了解过去 , 展望未来 在线帮助 : 电脑 / 网络知识 , 由信息管理部主持 电子商务 : 进入 PA18, 公司专业金融理财网 某保险公司保险报 : 在线先睹为快 其他信息 : 一部小百科全书 , 部分信息须授权进入 高级顾问师。 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要 在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软 件。详细要求请上内部网查询。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、 游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机，如：自购音箱、话筒、声 卡、光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有 这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面反——添 加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件。 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序。 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 使用网络注意事项 1 、不私自更改网络结构。 2 、不私自改动 IP 地址及设置。 公司的网络资源只能 应用于公司的工作， 请不要在公司网上从事 与工作无关的任何活动。 3 、不在广域网中传送超大（大于 2M ）文件。 4 、不私自设立各种服务器。 5 、不私自提供各种网络服务。 6 、不在公司网络上提供网络游戏服务和玩网络游戏。 7 、不在公司网络上散布任何与工作无关的内容。 8 、不利用网络资源从事与工作无关的内容。 9 、在公司不通过其他上网线路和用 Modem 拨号上 Internet 的网。 10 、不在网上传播计算机病毒。 11 、不私自在公司对外 WEB 站点上发布信息。 12 、不允许在网络上发布和转发员工对于公司的建议、批评及其他对有关事件的评论。 13 、不转发他人发布的与工作无关的内容。 14 、在网上发布的信息，必须签署发布者的真实姓名，不准盗用他人名义在网上发布任何 信息。 15. 不在个人计算机上私自设立任何网络服务。 包括： DNS 、 DHCP 、 WINS 、 EMAIL 服务、 FIP 站 点、 TELNET 、 BBS 、 NEWS 、 WWW 站点、个人主页、网络游戏 站点、 NOTES 服务器及各种文件服务器等。在计算机设置中不 安装此类服务。 以下服务为完全 禁止： DNS 、 DHCP 、 WINS 、个人主页、 网络游戏站点。 高级顾问师。 如何申请 EMAIL ？ 如果工作需要，经过主管同意，可以向信息管理 部申请电子邮件用户。为了确保 EMAIL 合理使用，保 护公司网络安全，请遵守有关使用规定。 向信息管理部申请电 子邮件开户。 方法：填写 《 Internet 服务》 使用 EMAIL 注意事项 1 、不将自己的电子邮箱借与他人使用。 2 、不用公司 EMAIL 收发私人邮件。 3 、不异地发送超过 2M 的大邮件。 4 、不私自订阅电子信息资料。 5 、发送与工作有关的 EMAIL 时，严格保护公司的商业秘密。 6 、定期检查自己的邮箱并取走邮件，以使自己的邮箱大小保 持在 10M 以下。 7 、不使用他人电子邮件地址收发 EMAIL 。 8 、不发送和转发与工作无关的内容。 9 、在公司内部不使用非公司电子邮件。 10 、不通过电子邮件泄露公司商业秘密。 11 、不打开来路不明的 EMAIL 。 12 、个人对自己的电子邮件合理使用负全部责任。 高级顾问师。 在试用期快速成长 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 试用期是指在《劳动（聘用）合同》中所规定的一定时间的试用阶段。公司规 定的试用期是指员工结束入司培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个 月（含培训时间）。在此期间公司将进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条 件，能否适应公司要求及工作需要。 第一个月 第二个月 进入工作角色掌握个 人工作的主要工具 第三个月 独立承担 工作任务， 参加转正 考察 参加培训熟悉相 关制度 在员工进入部门后的第三个月，除了逐渐具备独立工作任务的能力以外，还 要参加转正考察，转正综合评定结果与新员工的转正结果挂钩。 高级顾问师。 转正过程（一） 转正考查： 在新员工入职后的第三个月中旬， 将参加转正考查，其综合评价结 果将作为能否转正的依据。 考查时间：一般转正考查都安排在第三个月下旬 考查人员：指导人、部门经理、人力资源部等 人力资源部负责人 部门经理 指导人 新员工 转正过程（二） 高级顾问师。 本人总结内容： 1 、试用期培训和学习的内容和成果。 2 、试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进 情况、岗位适应情况等。 3 、目前本人存在的问题及下一步的打算。 4 、其他需要说明的问题。 可能的提问参考： 考查中可能会对您进行提问，主要是： ☆ 专业知识、公司文化等。 ☆ 试用期工作绩效（工作量、完成情况、 创新和改进等）。 ☆ 对公司文化、制度、流程、规范的看 法。 ☆ 对指导人和室主任工作的看法 转正评价： 1 、每月月度评价 2 、转正考查评价 高级顾问师。 新员工转正流程图： 开始 制定 / 调整试用期 培训 / 工作计划 否 学习 / 工作计划实施 月总结 / 考核 / 沟通 是否满三个月？ 是 是否达到转正 要求 不同意 人力资源部考查 淘汰 试用期考评 提交领导审批 同 意 用人部门考查 是 转正申请 否 缓期 转正 转正 生 涯 规 划 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 高级顾问师。 个人的愿景 实现公司和个人价值最大化 •公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活 价值的实现 品质的生活 素质的提高 潜能的发挥 •公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养 AQ 、 EQ 、 IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛 •公司为个人潜能发挥创造空间 •追求卓越，挑战极限，激发潜能 •才华展示，脱颖而出 高级顾问师。 成长的轨迹 培训帮助 牵引 准 标 推动 评 考 标准模式 改进 面试 考核 申请考评 自检 学习标准 一个优秀的职业经理人和一个 优秀的职业工程师应该以任职 标准来严格要求，一步一个脚 印，不仅在工作中锻炼，更要 努力地学习，迈向更高的阶梯。 员工生涯规划 分公司总经理 •公公司持续发展需要忠 诚的员工，公司在实现 经营发展目标的同时， 也为员工的个人发展提 供空间并创造条件帮助 其实现个人发展和成 长，为员工提供生涯规 划，帮助员工发挥潜 能、提高素质、实现价 值、过上高品质的生活 • 根据公司的发展规 划，公司有管理系列、 专业技术系列两大系列 供员工发展，公司在员 工发展的不同阶段配备 不同的指导人，提供不 同的培训课程 部门总经理 管理系列 室主任 •• 管理人员 公司发 展规划 电脑人员 投资人员 核保核赔人员 专业系列 研究人员 •• 培训人员 高级顾问师。 指导人 作为新员工，你享受到的幸福之一可能就是拥有一个专门的指导 人，为使新员工更快更好的适应新环境，每一位新员工，我们都会为 其指定一名合适的指导人。 你可以向指导人了解部门的组织结构、开发环境、工作流程、相 关产品开发进度及周边同事等等，有经验的新员工都说：指导人是自 己身边的一本活字典。 你随时有权对认为不称职的指导人向部门领导人或人力资源部门 投诉，他们将及时帮助你解决这些问题。 由于某保险公司是一个年轻人的天地，你的指导 人可能非常年轻，但千万不要因为年轻就小瞧了 你的指导人喔，他们可是某保险公司老字辈的员 工，拥有了无数宝贵的经验，是你迈向成功的金 钥匙！ 高级顾问师。 深圳市大中专毕业生专业技术资格确认 • 目前获得职称有三种途径 1 、评审（包括高、中、助理级及员级专业技术资格）； 当您的条件符合 时，可别忘了向 人力资源部门咨 询哦！ 2 、考试（包括中、初级专业技术资格）； 3 、确认（中级、助理级、员级专业技术资格）。 •确认的专业技术资格与学历、资历对应表： 序号 学历 1 本科 2 硕士 3 博士 4 先工作，后脱产 攻读硕士 员级 毕业当年 助理级 中级 # 见习一年期满 # # 毕业当年 # 毕业当年 # 毕业后从事本技术工作三年 毕业当年 读研究生之前从事“助理”级工作满 二年者，研究生毕业后，再从事本专 业技术工作二年，可定中级。 ★ 法律专业的毕业生必须先通过律师执业资格考试后才能进行认定。 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 高级顾问师。 制 度 与 规 “ 没有规矩，不成方圆”。 军队战斗力来自于铁的纪 律，企业的活力来源于各 级员工人员良好的精神面 貌，祟高的职业道德。 范 引子 公司经历了十二年的发展，某保险公司员工在行为规范上大步向国际化大公 司标准迈进，但是，这样的事情在我们身边…… 案例 1 某部员工在 2000 年 4 月至 6 月初，频繁利用公司网络资源访问一些黄色 站点。 6 月底被信息管理部例行检查时发现，随后对之进行取证，至 7 月，这名 员工再次利用部门的上网电脑访问黄色站点，被信息管理部监管人员跟踪发现并 取证。该员工也承认在此之前曾多次上网。 为了规范管理，保证公共资源的有效利用，公司和信息管理部一再重申遵 守网络管理相关制度，要求全体员工严格注意自己的网络行为规范。而该员工置 公司和信息管理部相关规定于不顾，按照规定，取消其上网资格并给予警告处分。 公司要求所有员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任工作。提高认 识，严格遵守包括网络管理在内的各项管理制度，同时在本职岗位上求实奋进， 自我加压，不断提高自己，是一个职业人的基本素养。 虽然此案例不能代表员工主流，但作为一名某保险公司人，我们 日常的行为规范还远远没有达到我们追求的职业人精神，看看真正的 整齐划一、令行禁止的作风应该是什么！众所周知，西点军校是高级 军官的摇篮，那么，你知道西点军校是如何把这些涉世未深的书生锻 造成出类拔萃的人才精英的吗？ 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，将保持军容的整齐，西点的规定可以说是到了烦琐的地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、眼镜、化妆品等”七项规定 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白 色就餐服和军便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球形的、金质、银质或珍珠的，但直径 不得大于 1/4 英寸（ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为一对），除集合整队就餐外，携 带武器时不得佩带耳环，此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到某保险公司 并不需要遵守这样严厉的规定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需 要你去配合遵守…… 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流失， 特针对文件管理请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件、文档、报告、 报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 具体可参考网上文件： 2000 （ 091 ）文件《加强商业秘密保护工作，保持某保险公 司竞争优势》、 2000 （ 047 ）《中国某保险公司保险公司关于知识产权保护和员工竞业限 制的规定》、 1997 （ 298 ）《中国某保险公司保险公司知识产权保护办法》。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的 事情向外人透露 工资保密规定 公司实行的是秘密薪制度。在选择公开薪或是秘密薪制度上，不同的公司有不同的选 择。发达国家大多数企业采取的是秘密薪制度，它比内地国企普遍采用的公开薪制度有更 多优越性，因此某保险公司从很早就开始实行了秘密薪制度。这是公司一项非常重要的制 度，请您务必严格按照公司的薪酬保密制度执行。主要原则有三点： Θ 严禁向外发布和扩散公司的薪酬制度、薪酬数据。 Θ 严禁向他人泄露自己的薪酬。 Θ 严禁打听别人的薪酬。 嘘！薪酬保密制度非常 重要，千万不要违反。 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代 码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的 成果，是公认最重要的资源之一。文档保护不严，就意味着 商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严 格遵守文档保密公约，做到： 大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、几百 •先审批，再获取；先登记，再传递。 人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财 •严禁个人收集与自己工作无关的文档。 富。 •严禁随意传播文档内容。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在 商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。反 之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解 了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承 担着不同的责任，接触到不同的工作信息。有时， 我们也许没有意识到，在这些工作信息中有相当一 部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就 会给公司造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ •文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享 •正式纸件文档必须按时（三个月内）归还发放部门，防止 丢失和被非法复制。 •若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需 要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力， 守住我们的未来！ 某保险公司礼仪 一、仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情的表情，也是人与人之 间最 好的一种沟通方式。脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而 得到人们的信任和尊重。某保险公司是一家金融服务性企业，“客户至上，服务 至上”的服务 宗旨，要求我们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出某 保险公司员工的工作态度和精神风貌。 要求如下： 1 、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、 脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 晨会要求：男职员两脚分开，比肩略窄，双手交叉放在体后；女职员双腿并拢，脚尖分呈 V 字型 或丁字型，双手交叉放于体前。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放 于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 二、仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快， 也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮 鞋。保持头发的清洁，整齐。（周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、 庄重，长发可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂 艳色指甲油。 （周末可穿便装） 三、社交礼仪 （一）握手：握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫 无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手 摆动幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现在行动上， 能给对方诚恳、真实的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 序 号 场 合 在公司内遇到贵宾时 1 遇 见 客 人 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察 工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾 时 在电梯内遇到贵宾 2 3 4 遇 见 领 导 仪 标 准 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬 在座位上，遇到客人问询 时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 问候“ 您好” 等后，行 15 度鞠躬礼 经常见面的同事间相遇 行欠身礼 到领导办公室请示工作 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 领导经过你的工作岗位时 大型会议(如 系统会、表 彰大会、总 结大会、培 训授课等) 会议前 上台演讲前、演 讲后 领奖、受奖时 散会时 注意事项 停下问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼，礼让贵宾 先行 问候“ 您好”，行欠身礼，侧身而过 问候“ 您好”，行欠身礼，继续工作 问候“ 您好！，行欠身礼，行 ” 15 度鞠躬礼，礼 让贵宾、来宾先上 问候“ 您好”，行欠身礼 停下，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您？ ” 或“ 您好，请问有什么事情？” 等 起立，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您的吗？” 或“ 您好，请问有什么事情” 等 问候“ 早上好” 或“ 您好” 后，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 遇 见 同 事 礼 贵宾载红色卡 来宾载绿色卡 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼， 领导回欠身礼；离开领导办公室时行 30 度鞠躬 礼后，面向领导轻轻关门。 问候“ 您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼 问候“ 您好！，行欠身礼， ” 继续工作 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓 掌迎，向参会人行 15 度鞠躬礼后，参会人 员集体回 15 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎、感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼， 全体人员起立回 15 度鞠躬礼，鼓掌。 参会人员应 提前 5 分钟 到达会场， 关 闭 手 机 /BP 机 开会前 5 小型会议(如 司会、席 会议中 会、圆桌会 议、例会等) 会议结束时 迎接客人时(公司大口、 梯口、机等 ) 6 迎 送 客 人 在自我介绍或交换名片时 在会客室迎接客人 请客人用茶时 欢送客人 7 感谢 8 致歉 9 慰问 请求 10 特殊岗 位人员 要求 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向 参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠 躬礼,待最高领导入座后，就座 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼，“ 对不 起，因 XX 事来晚了”。有事要离开时，应向会议主 持人说“ 对不起，我有 XX 事先走了” 然后向全体 参会人员行 15 度鞠躬礼。 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会 人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 问候“ 您好” 或“ 欢迎光临” 等，行 30 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“ 我是 XXX， 多关照 ” 等 起立，问候“ 您好” 或“ 欢迎光临”、 “ 很高兴见到 您” 等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时“ 请坐”， 待客人入座后就座。 欠身，做手势，同时说“ 请用茶” 说“ 再见” 或“ 欢迎下次再来” 等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示 说“ 谢谢”，行 30 度鞠躬礼 感谢 给对方造成不便或让 说“ 对不起”，行 30 度鞠躬礼 对方久等 向他人表示慰问或请 行 30 度鞠躬礼 求帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑， 前台小姐接待客人 行 30 度鞠躬礼，问候： “ 您好，欢迎光临” 或“ 请 问… … ？” 等 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问候“ 您好， 楼层服务台小姐接待 欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引路、开 客人 门 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠 送茶水时 躬礼转身离开 说明： 欠身礼：头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位上回礼（不必起立） 或在行走中施礼（不必停留）。 ★30 度鞠躬礼： ★15 度鞠躬礼： 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 ★行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处， 与对方目光对视 （四）电话礼仪 接电话的礼仪： •铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 •左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 •接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 •明白对方来电用意后应及时给予回应。 •接到拨错电话要礼貌告知。 •待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： 做好准备工作：如确认电话号等。 •自报单位、姓名、寻找接听人。 （六）办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 •未开门，必须先敲门，再进入 •已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进 入。 2 、会谈中上司到来的情况 •必须起立，将上司介绍给客人。 •向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 办公秩序： 1. 上班前的准备 • 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名某保险公司员工，应以文明 行为出现于社会、公司。 • 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 • 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 •办公台上应保持清洁和办公用品的整齐 •以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 •离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 •走路时，要有良好的姿态。 •有急事也不要跑步，可快步行走。 •按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 •遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 •在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 • 不得提前下班就餐。 • 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 • 不浪费饭菜，注意节约。 • 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 4. 在洗手间、茶水间、休息室 • 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 • 洗面台使用后，应保持清洁。 • 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 • 注意保持洗手间、茶水间、休息室的环境清洁、卫生。 5. 下班 • 下班时应将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天的工作。 • 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 • 离开公司后，每个人都要记住自己是一位某保险公司员工，出去的一言一行，代表着某保险公 司的企业形象。 组 织 文 化 资源是有限的，只有文化是生生不息 的。某保险公司认为，现代企业的竞争归根 到底是企业文化的竞争，因此某保险公司不 懈地构建独特的公司文化。 某保险公司的规模在不断地扩大，某 保险公司的责任也在不断地加重。某保险公 司强调精诚团结、不惧困难、顽强拼搏、追 求卓越的精神传统，某保险公司将企业文化 贯穿在公司资本、核心技术、人才等核心竞 争因子的始终！ 不断地自我批判， 不断地挑战自我， 不断地突破极限， 不断地追求卓越， 凝聚、协调、合作、激情、责任， 这——就是某保险公司的组织文化。 员工价值与公司价值的关系：公司价值 最大化是个人价值实现的基础，个人价值最 大化是每个人的追求目标。 以集团公司为主导，子公司专业经营的 集团管控体系是集团公司稳健经营和高效运 作的组织基础；每一个灵活高效的组织都是 公司的价值创造因素。 以顾客为导向的服务流程将公司的管理 和业务引向市场和顾客，最大程度满足顾客 的服务流程也是创造公司价值的流程。 —— 摘自《某保险公司新价值管 理文化》 公司核心价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人的行为 准则 诚实是为人的根本，信任是处事的原 则。员工之间相互信任、彼此尊重， 光明磊落做人，坦诚公正处事。公司 每一位员工都是创造价值的重要力量 诚实、信任 团队是集体智慧、 协同作战，团队协 作是产生效率的前 提， 1+1 ＞ 2 是团 队协作的效果，而 效率是实现公司价 值最大化的最切实 途径 团队、效率 价值最大化 进取、成就 激情、尽责 激情是成功的基础，尽责是做事的原 则。缺乏激情扼杀创造力，每一位员 工在工作中充满激情和活力，对事业 执着追求和高度投入，从小事做起， 从自己做起，尽心尽责，对集团负责、 对绩效负责，勇于承担责任 进取是获得成就的手 段，成就是进取的目 的。某保险公司人通 过不断的创新和变革， 追求公司的长远价值， 我们不在一事一时的 得失，实现公司长远 价值的最大化是我们 共同的成就 团队价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人团队的行 为准则 团结：团结是实现组织价值的前提条 件，组织中的每一位成员在共同的文 化、共同的理想和共同的追求下，为 实现价值最大化齐心协力、努力奋斗。 团结 学习：学习是组织创造 价值的动力源泉。组织 中的每一位成员不仅要 互相学习，互相帮助， 共同提高，同时也要学 习组织外的先进经验和 技术，从而使每位员工、 整个组织永远都进步和 提高，为公司价值最大 化提供技能积累。 学习 价值最大化 活力 创新 创新：创新是实现组织价值的手段， 组织中的每一位成员都锐意进取，大 胆革新，创造性地工作，从而使组织 内每位员工的才能和智慧都得到充分 的发挥。 活力：活力是创造组 织价值的力量保障， 组织中的每一个成员 永远都充满朝气，生 机勃勃，积极向上， 营造一个创造价值的 良好氛围。 团队合作是成功的保障！ 大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“ V” 字形向 南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队 形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随 其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“ V” 字队形飞 行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加 71% 的飞 行距离。 每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻 力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所 提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫 时，“ V” 字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。 后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速 幼稚病与个人英雄主义 度。 我们的新员工最易犯的就是幼稚病。幼稚病最常见 的症状是什么？就是自以为是，觉得自己很了不起。具体 表现出来，有的是一个人冲锋的“个人英雄主义”，有的 是非做出全套新产品不屑于继承前人的设计，以显示自己 的才华，有的身背官衔动辄喝斥或自以为果断地给出正确 指示，有的出门在外也时刻不忘表现“牛气”……最糟糕 的是不自我批判，不愿学习改进，慢慢地越来越脱离实际， 也因此越来越容易陷入失落和抱怨之中。 最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时， 另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和 保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去， 然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去 追上自己的队伍。 公司永恒的 能够 重要 启示：团队精神是某保险 公司文化主题。保证我们 最终赢得竞争优势的一个 加州的红杉 世上的植物中，最雄伟的当属美国加州的红杉。它的高度大约为 90 公尺，相当于 30 层楼以上。一般来说，越是高大的植物，它的 根应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而 已。可是，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大 风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么雄伟的家伙呢！ 原来，红杉实际上是一大片的红杉林，而且这大片红杉彼此的根紧 密相连，一株连着一株。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株 根部紧密相连、上千公顷的红杉林。 红杉的浅根，也正是它能长得如此高大的利器。它的根浮于地表， 方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，使自身能够快速茁壮成长 起来，同时，它又不需要耗费太多的能量，像一般植物那样扎下深 根。 启示：成功不能只靠自己的强大， 成功需依靠别人，只有能帮助更多 人成功，你自己才能成功。我们应 广泛地伸出自己的学习触角，和广 大的资讯网络结合，去吸收供应自 己迅速成长的养分，而不需耗费能 量独自盲目地钻研。如果你尚未壮 大，不妨伸出你学习的根，和成功 者紧密连接，加入成功、积极的团 体，吸收他们的经验，了解成功者 的态度，让自己更快速地成长。只 要你熟谙这项借力与合人的诀窍， 很快地，你将成为成功之林中的雄 伟巨木。 [ 小寓言 ] 在天堂与地狱之间 天使领着一个刚升天的人四处转转，他们 走过一个房间，看到里面很多人手持长柄的勺子 围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西，但是柄太 长，勺子里的汤送不到自个嘴里，他们挤得一塌 糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这是地 狱”。 又走过一个房间，里头也有一群拿着长勺 的人，他们排队从从容容地舀出汤，用长勺互相 喂食，一片幸福安详。“这是天堂”，天使说。 启示： 1 ）一个团队仅有良好的愿望和热情是不 够的，要积极引导依靠明确的规则来分工合作， 这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目 如此，管理一个部门也是如此。 2 ）团队合作需 要默契，但这种习惯是靠长期的日积月累来达成 的，在协作初创起，还是要靠明确的约束激励来 养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不 好就欲速不达。 [ 小寓言 ] 《动物学校》的启示：成熟的团队应该尊重个性 有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战，校方订定的课程包括飞 行、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一起要修全部课程。 鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无技可施。为了补救，只好课 余练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接 受成绩，只有鸭子自己深感不值。 兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。 松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降。弄得 它紧张，肌肉抽搐。最后爬树得分不高，跑步更就更差。 老鹰是个问题儿童，必须严加管教。在爬树课上，它第一个到达树顶，可是坚持用 自己的方式，不理会老师的要求。 到学期结束时，一条怪异的镘鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能爬的成绩获得加权 平均最高分，末了，它还被请上讲台，代表毕业班作了致词。 与此同时，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体罢赛抵制。它们先把 子女转校，然后与土拨鼠合作另设学校。 另有一个与之想似的寓言是《火中的蜡烛》：一支用软弱而易曲的蜡做成的烛，因为一碰便要 损坏，所以非常悲哀。它除长叹而外，没有办法可想，苦苦地诅咒他悲惨的命运。它尤其以为那种 砖石，当初是脆弱而粘软的，为什么在火里一烧便硬了起来，经过若干年不坏呢？它为了想获得象 砖石一般的硬度及利益，奋身跃进火中，于是蜡烛便被火融化了。 启示：尊重差异。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，眼中所见的不同 世界。自以为是的人总以自己最客观，别人都失之褊狭，其实这很狭隘。反之，虚怀若谷的人承认 自己有不足之处，而乐于在与人交往中汲取丰富的长处，重视不同的意见，因而增广见闻，此所谓 “三人行，必有我师焉”。 创新是公司的核心竞争力 今天比昨天进步，就是创新。 创新是围绕提高核心竞争力来说的。一切无益的，花花 绿绿的所谓创新，是幼稚的表现。有些中国人劣根性之一就 是永远不愿规范。盲目创新是他们不灭的灵魂。中国人老是 想这个会了，再搞搞那个。如果我们推行规范化管理后，中 国人的创新精神仍是压也压不住的火花，那时的创新就不象 以往那么幼稚了，而是有序的，有实际价值的。 如果我们要进入一个全新的人类未曾涉足的领域进行创 新，对公司已拥有的经验、技术，乃至可以向发达国家学习 的技术，不能充分利用，或利用率低于 70% ，不仅不叫创新， 而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的风险性。如果 说我做的项目，全部都是我想出来的，未利用别人的成就， 这种人一定不能算有创新精神。 创新必须以提升企业核心竞争力为中心！ 创新必须是要创造价值 公司员工成长机制—— 竞争、激励、淘汰 品格的成熟铸就事业的成功 “ 种下品格，收获命运”！一个人的命运，很 大程度上取决于他所具备的品格。好的品格使人立于 不败之地，不好的品格会把人从将要成功的神坛上拉 下来。而对于成长中的新人来讲，尽快铸就成熟的品 格才能实现成功的事业。优秀的产品及服务才能实现 “客户的梦想”，从而赢得顾客、赢得市场，取得成 功，收获美好的命运。 某保险公司的愿景是要成为一流的金融服务集 团，这样的公司的服务应该是最好的，是能够做到 “先客户之虑而虑”的。我们的任务是不断为客户提 供更好的产品，更好的服务。就如同东风会带来繁花 似锦、军纪能造成千军万马一样，只要我们努力，一 切最终会成熟起来。 出国开拓业务去 [ 案例 ] 有一家公司在印度招聘软件工程师时，他们发现用 同一道编程题在不同场合测试了八名应聘者，令这家公司惊讶 的是：八名应聘者给出的答案不仅在编程风格、结构上完全一 样，而且长度也一样，他们不由叹服印度的软件规范化水平之 高。可以试想，如果在中国，八个人可能有八种答案。 我们的工作往往是一个数百人甚至更大的团队的协同作 战，它和小公司的重要区别就在于：规范化要求高！没有作业 的规范化，不同的工作之间，流程和环节之间，无法顺利对接， 就会产生大量的反复甚至错乱，我们就无法把事情一次做好； 没有职业化，我们就做不出与国际标准、质量接轨的竞争标准， 我们就永远不能进入世界 500 强和全球 400 优。 成功无捷径，从基层做起，做实 一个青年职员平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板： “如果再工作 一个月，我能转正吗？”老板答道：“你的问题让我想到一个冷房间的温度计， 它，能使表上显示温度上升，不过房间一点也不会温暖。” 今天的成就是因为昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。 其实真正的成功是一个过程，是将勤奋和努力融入每天的生活中，融入每天工 作中，靠我们的意志，但更重要的是建立一个良好的生活习惯和工作习惯。一个成 功的营销员总结他的经验：“每天坚持比别人多拜访五个客户而已。” 小寓言—— 3300 万与“滴答” 有这样一则寓言：一只新组装好的小钟放在两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴 答”一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完 3300 万次后， 恐怕便吃不消了。” “ 天哪！ 3300 万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到。”它非常失望的 站着。另一只旧钟见了说：“别听他胡说八道，不用害怕，你只要每秒钟‘滴答’摆一下就 行了。” “ 原来这样简单！”小钟高兴地叫起来。“只要这样做，那便好极了，好，我现在就开 始。 ”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年多过去了，它摆了 3300 万次。 启示：在一个大目标面前，我们常常会因目标的遥远和艰辛感到气馁，甚至怀疑自己的能力。 而在一个小目标面前，我们却往往会充满信心地完成。有些急功近利的人，一开始就给自己 订下大目标，天长日久，当他发现目标离自己仍很远时，就常常会自馁而放弃努力。其实， 每一个大目标都可以分成无数个小目标，你实现了每个小目标，你认认真真做好了每一件事， 大目标也就离你不远了。 把握机遇 一个美国青年大学毕业后求职。在别人都追求一份体面工作的时候，他欣然接受了一份商场地下仓库保管员的职位。 这之后，他每天重复着单调的工作内容，早来晚归，连见一次阳光都是奢望。 两年后，这个年轻人辞掉工作，自己开了一家小规模的百货零售商店。在竞争激烈的市场环境下，这家小商场竟然 奇迹般地以适销的产品和低廉的价格迅速发展起来，后来成为全美最大的零售连锁企业之一。 奇迹是怎样产生的呢？原来这个看似普通的年轻人在做仓库保管员期间，每天都认真地记录下每一笔进货入库和出 库的过程与数量，并且千方百计的向送货员打听进货的价格、来源，向提货的营业员询问哪种货物最受欢迎，哪种货 物无人问津，为什么。 两年下来，这个年轻人对市场的了解比商场的销售经理还全面。正是依靠这些第一手数据使他管理的企业迅速走向 事业颠峰。而且从此之后，他一直强调第一手资料的重要性，要求下属员工和自己一样用心工作，随时随地积累市场 信息，处处抢在竞争对手的前面，使自己的企业永远立于不败之地。 启示：用什么态度对待工作岗位？过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学问，小处着手 干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天 尤人、抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他 会从琐碎平凡中发掘出奇迹。某保险公司是一个大型综合集团，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗 位上，很可能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 我们还听到一个意义类似、且是真实的故事：很多年前，在一家日本酒店，一个妙龄少女被安排了她涉世之初的第 一份工作——洗厕所，上司对她的工作质量要求特高：必须把马桶抹洗得光洁如新。 对一个细皮嫩肉、喜爱洁净、从未干过粗重活儿的少女，她无法适应洗厕所的工作，更难以实现“光洁如新”这一 高标准的质量要求。在此关键时刻，同单位一位前辈出现在她面前，了解到她的疑惑，便亲自为她做了个样子。 首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！ 实际行动告诉少女极为朴素的真理，光洁如新的要点在于“新”，因为没有人认为新马桶 是脏的。少女热泪盈眶，恍然大悟，她痛下决心：就算一生洗厕所，也要做一个洗厕所最出 名的人！从此，她成为一个全新的、振奋的人，她的工作质量也达到了那位前辈的高水平， 当然她也多次喝过厕水，为了检验自己的自信心，为了证实自己的工作质量，更为了强化自 己的敬业心。结果，少女踏上了不断走向成功的人生道路，她就是现今日本政府的邮政大 臣：野田圣子。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任何一个公司的新进职 员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日 脱离而努力学习，渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然多多少少有些进步，但 容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力，一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都 没有好处，对社会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。凡是年轻人，都应 接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识， 就会觉得主管和前辈 是在关心我、照顾我， 才有这种指责。于是 感谢与喜悦之情就油 然而生，以后更能积 极地自动请求指示 和教益。 —— 《松下管理金言》 PMA 黄金定律 PMA （ Positive Mental Attitude ）就是积极的心态；相反，消极的心态就就是 NMA （ Negative Mental Attitude ），在美国成功学领域 PMA 与 NMA 已成为替代积极心态与消极心态的专有名词。 成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则习惯于用消极的心态去 面对人生。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战，那他就成功了一半。反之， 实行 NMA 的人则一定不能成功。拿破仑 · 希尔说，从来没有见过持消极心态的人能够取得持续的成 功，即使碰运气能取得暂时的成功，那成功也是昙花一现，转瞬即逝。 人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异！ 很小的差异就是其心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。 推销员的故事 [ 经典故事 ] 两个欧洲人到非洲推销皮鞋。由于炎热，非洲人向来是打赤 脚。第一个推销员看到非洲人都打赤脚，立刻失望起来：“这些人都打赤脚， 怎么会要我的鞋呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回；另一推销员看到非洲人 都打赤脚，惊喜万分：“这些人都没有皮鞋穿，这皮鞋市场大得很呢！”于是 想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后开发了一个巨大的市场。 这就是一念之差导致的天壤之别。同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非 洲人，由于一念之差，一个人灰心失望，不战而败；而另一个人满怀信心，大 获全胜。 成功人士运用 PMA 黄金定律支配自己的人生，拥有积极奋发、进取、乐 观的心态，他们能乐观向上地正确处理人生遇到的各种困难、矛盾和问题。 失败人士运用 NMA 支配自己人生，他们是受过去的种种失败与疑虑所主 导和支配的，心态悲观、消极，不敢去积极解决人生所面对的各种问题、矛盾 和困难。 妹。他本人则受到严刑拷打，朝不保夕。 有一天，他赤身独处于囚室，忽然顿悟，产生一 种全新的对自由感受，日后命名为“人类终极的自 由”（ the last of the human freedoms ），当时他只知晓 这种自由是纳粹永远无法剥夺的。在客观环境上，他 完全受制于人，但自我意识却是独立的，超脱于肉体 束缚之外。 也就是说，在刺激与反应之间，他发现自己还有 选择如何反应的自由与能力。 他在脑海中设想各式各样的状况。譬如说，获释 后将如何站在讲台上，把这一段痛苦折磨学得的宝贵 教训，传授给学生。凭着想像与记忆，他不断锻炼自 己的意志，直到心灵的自由终于超越了纳粹的禁锢。 这种超越也感召了其他的囚犯，甚至狱卒。他协助狱 友在苦难中找到正义，寻回自尊。 启示：处在最恶劣的环境中，法兰柯运用难得的自我 意识天赋，发掘人性最可贵的一面，那就是人有“选 择的自由”（ the freedom to choose ）。 牢骚 关进纳粹（ nazl ）死亡营，遭遇极其悲惨。父母、妻 子与兄弟都死于纳粹魔掌，唯一的亲人只剩下一个妹 是团队气氛的腐 法兰柯是一位犹太裔心理学家，二次大战期间被 蚀剂 选择的自由——法兰柯（ Victor Frankl ）的 感人故事 一位管理专家说过：“牢骚是团队气氛的腐 蚀剂！”我们要特别小心一群牢骚者聚在一起，怨 气相投，以致于出现牢骚怪话占上风的小气候，那 是会动摇军心的，会给我们的事业造成极大的威胁。 覆巢之下，岂有完卵！我们每一位热爱公司的员工 都应该有意识地站出来，就象制止别人偷看你的信 用卡密码一样，制止这种情况的发生。 某保险公司一贯倡导自我批判的精神，这是 我们不断提升自己，不断获得发展的保障。所以我 们欢迎批评，但批评应该是实事求是的，是建设性 的，我们欢迎基于对公司热爱的批评。 操之在我 法兰柯发现的人性准则，正是追求圆满人生的首要准则——“操之在 我”（ proactivity ）。 “proactivity” 这个英文字的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。 个人行为取决本身，而非外在环境；人有能力连篇累牍，也有责任创造有利的外在环 境。 责任感是一个很重要的观念，能够操之在我的人深谙其理，因此，不会把自己 的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据本身价值观作有意识的抉择，而非全 凭对外界环境的感觉来行事。 “ 操之在我”是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择受
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【职场进阶】企业战略制定
战略管理—— 如何制定战略 战略制定过程 企业外部 环境分析 宗旨 企业内部 环境分析 目标 战略 政策 目录 战略分析 战略制定 战略分析 【问题】为什么要对环境进行分析？ 答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据 和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来 自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存 和发展的一些关键因素进行分析，这是战 略管理的第一步。进行战略分析的目的是 通过企业外部环境和企业内部环境分析， 找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内 部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞 争优势的思路。通过研究外部环境，公司 确定：它们可能会选择做什么；通过研究 内部环境，公司确定：它们能做什么。 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关 键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（ PEST 分析） 政治 & 法律（ Political ） 经济环境（ Economical ） 社会 & 自然（ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾 向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 ① 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ② 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、 企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 微观环境分析 微观环境分析即是对行业 / 产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构 的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所 面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户砍 价能力 五种力量模型将大量不同的因素 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 五力模型分析的主要因素 1. 决定供应商力量大小的主要因素： • 所供应货品 / 服务的差别程度 • 供应商变更成本 • 是否存在替代品 • 供应商的市场份额 • 采购量对于供应商是否重要 • 该供应货品 / 服务占总成本的比例 • 该供应货品 / 服务对下游产品区别性的影响 • 行业供应链上竖向一体化的趋势 五力模型分析的主要因素 2. 决定进入壁垒强弱的主要因素： • 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点 五力模型分析的主要因素 3. 决定买方力量大小的主要因素： • 讨价还价能力 – 相对市场份额 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品 • 价格敏感性 – 采购总量 – 产品差异性 – 品牌 – 对质量感受的影响 – 买方的利润 – 决策者的动机 五力模型分析的主要因素 4. 决定替代威胁性的主要 因素： • 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程 度 5. 决定行业内部竞争程度的主要 因素： • 行业增长速度 • 固定成本 / 附加价值 • 能力利用率 • 产品差异程度 • 品牌认知度 • 转换成本 • 市场份额的集中与平衡 • 信息复杂度 • 竞争者的背景 • 退出成本 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 分析内容及目的： 从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展 性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断 企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析方法： 主要是根据对企业价值链进行分析， 确定哪些资源和能力才能增加价值。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 资源与能力概述： 显在、静态、有形的客观使 役对象；指企业用以为顾客 潜在、动态、无形的主 提供有价值的产品和服务的 观能动条件；指能够把 生产要素，包括有形资源 企业的资源加以整合以 （资金、实物、人力）、无 完成预期的任务和目标 形资源（技术、商誉、企业 文化）。 资源 能力 的技能。包括职能领域 能力和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 资源与能力分析： 分析方法 分析方法 • 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争 重点改进区域 行 业 竞 争 重 要 性 高 注释 注释 的重要性以及本企业拥有程度。 品牌 市场推广 • 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 销售 人力资源 后，企业可以直观地分析出企业对关键因 技术 素的拥有程度，以此揭示出企业真正的竞 平均 争实力。 • 企业应将其核心能力构建在行业关键成功 质量 低 资金 政府关系 低 平均 企业拥有程度 高 因素上。 • 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重 要性不高的那些因素中转移出来，转而投 到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成 功意义重大的那些因素中去。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 价值链概述： 价值链的概念是由美国迈克尔•波特于 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有 1985 年提出的，波特认为，每一个企业 密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调 都是在设计、生产、销售、发送和辅助 性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活 其产品生产过程中进行各种活动的集合 动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务 体，这些互不相同但又相互关联的生产 这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后 经营活动，构成了一个创造价值的动态 服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值； 过程，即价值链。综合价值链的基本活 第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且 动及辅助活动的分析，确认企业内部管 更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之 理中存在的优势和劣势。 间的关系，与顾客之间的关系。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的 竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价 值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是 内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 价值链分析： 企业基础活动：总体管理、计划、财务会计、法律政策 辅 助 活 动 人力资源管理：招聘、培训、绩效考核、员工发展、薪酬、福利 技术与开发：工艺技术、生产流程改造、产品技术含量、发展核心技术 物资采购：采购策略、选择供应商、采购质量控制、跟踪供应商 营 生 产 经 活 动 对内物流 生产经营 对外物流 市场营销 原材料搬 运 生产进度 安排 成品库管 理 市场细分 安装 产品组合 仓储 生产流程 成品配送 维修 产品定价 库存控制 设备维护 客户订单 处理 销售渠道 培训 设施管理 销售网络 销售服务 零配件供 应 利 润 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 20 世纪 80 年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、 独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核 心竞争力的基础上。 1 核心竞争能力的定义 核心竞争力，又称“核心能力（ Core Competence ）”、“核心竞争优势”，是一个企业能 够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到 底会干什么、特别会干什么。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 2 核心竞争能力的评估 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可 替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术 和管理三个层面来评估。 市场层面 市场环境适应、 销 营拓 展 及渠道管理、企业及产品 美誉度等 技术层面 管理层面 技术研发、应用、整合、 战略决策、组织管理、企 延展等 业文化、人事、财务等 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 2 核心竞争能力的评估 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所 成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 例如，在上世纪 80 年代，快捷优质的上门服务无疑 是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各 家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了， 此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能 力。这种变化在许多行业中都到处可见。 因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争 能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行 业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强， 以保持持久的核心竞争能力。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 3 核心竞争能力的培育 建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能 力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的 方法主要有以下四种： 集中法 借用法 通过统一目标，加大 通过与其他厂商、研 对核心技术、技能的 究机构、主要客户形 资金投入与人才配置， 成联盟，如合资、合 组建竞争能力开发团 营 、授权等，从中获 队等方法提高内部资 得并消化吸收合作伙 源配置的效率。 伴的技术和技能。 收购法 通过收购具有相关核 心技术或竞争能力的 企业或组织（并确保 其在收购后不流失）， 而快速强化目标专长 或竞争能力。 融合法 将若干相关生产技术、 各功能领域技术（研 发、生产、 销 营 和服 务等）、自有的和借 用或收购的技术等加 以有效整合。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 4 核心竞争能力的保持 核心竞争能力丧失的原因 保护核心竞争能力的措施 1. 核心竞争能力携带者的流失。 1. 培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。 2. 与其他企业的合作。如日本一些企业通 2. 自行设计和生产核心产品。可口可乐公 过战略联盟从西方获得大量的技术能力。 3. 放弃某些经 营 业务。如通用电气、摩托 罗拉等公司从 1970 年至 1980 年间先 后退出彩电行业，从而失去各自在影视 像技术方面的优势。 4. 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力。 司自行配制糖浆就是一个很好的例子。 3. 谨慎处理某些经 营 不善的业务，要充分 考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。 4. 加强对企业核心技术的保密措施与管理 制度。 5. 不断对现有核心技术或技能进行改良与 改进，保持其在行业内的领先地位。 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 内外部环境结合分析： SWOT 分析 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来。一般而言，一个组织应该选择如 下战略：（ 1 ）利用组织优势和外部机会；（ 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。 机会 / 挑战 对付威胁 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契机有那些？ • 竞争对手将有什么举动？ 优势 / 弱点 • 公司靠什么资产 / 能力来 保持与加强目前的竞争地 位？ • 削弱公司竞争力的资 产 / 能力有那些？ 发挥优势 企业 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 弥补弱点 可用来作内部能力评 价和竞争分析 利用机会 内外部环境结合分析： SWOT 分析 SWOT 分析的步骤： 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的 具体战略与策略。 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 机会 （O） 威胁 （T） SO 战略：增长型战略（依靠内部优 势，利用外部机会，创建最佳业务状 态） 劣势（ W ） WO 战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失） ST 战略：多种经 营 战略（依靠内部优 WT 战略：防御型战略（减少内部 势，回避外部威胁，果断迎战） 劣势，回避外部威胁，休养生息） 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 业务投资组合分析 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多 根据“ PEST 宏观环境分析”、“行业竞争 种产品和面对多个市场面，因而每一个公司 五力分析”了外部环境，根据“价值链”或 都不可能选择单一经营战略，而必须是根据 其他工具分析了内部的资源与能力，再结合 产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。 “ SWOT 分析法”来选择公司总战略。对 当企业的各业务单元在不同的产业进行竞争 于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵 时，企业在制订了企业总体战略的基础上， （ BCG ）、 GE 矩阵”法来确定公司的投 还必须为每一个经 单 营位 资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力 、产品制订自己的 具体竞争战略。 我们在竞争当中处于什么样的位置？ 我们是应当进攻还是防守？ 在进攻中我们的重点方向是什么？ 的业务单元。 这个问题的答案将直接决定我 们的战略选择。 波士顿矩阵（ BCG ）分析法 高 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 业 务 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 长 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 GE （美国通用电气公司）矩阵分析法 投资 / 成长 大 行 业 吸 引 力 ② 投资监理 向市场领先者挑战 努力克服缺点 如无明显 增 长就放弃 ① 保持优势 快速稳健地投资发展 有选择地加强力量、加强 集中精力保持力量 ④ 有限发展或收缩 寻找风险小的发展办法， ③ 选择或设法保持现有收入 保护现有计划 ② 选择发展 在最有吸引力部分重点投资 或者尽量减少投资，合理 在获利能力强、风险相对 加强竞争力 提高生产力加强获利能力 ⑤ 放弃 在赚钱机会最小时出售 降低固定成本的同时避免 投资 弱 收获 / 放弃 ③ 有选择发展 集中有限力量 经营 小 选择 / 赢利 薄弱环节 较低的部门集中投资 ④ 设法保持现有收入 在大部分获利部门保持优势 ③ 固守或调整 设法保持现有收入 给产品线升级 尽量降低投资 集中力量于有吸引力的部门 保持防御力量 企业实力 强 目录 战略分析 战略制定 愿景 使命 战略目标 战略选择 战略保障措施 企业愿景 战略制定前应思考两个问题：（ 1 ）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即 1 企业愿景举例： 企 业 愿 景 愿景是什么）？（ 2 ）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 的一种憧憬和期望，是企业努力经 想 营 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品 要 达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体 现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为 什么？”反映了管理者对企业与业务的期 望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未 来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 在世界上的劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想； 企 业 使 命 企业使命 2 企业使命就是指“企业的业务（任务）是什 么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾 客生产产品和提供服务的基本功能，一个组 企业使命举例： 迪斯尼公司——使人们过得快活； 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 织的使命是其存在的原因，是企业经 营 管理 沃尔玛——天天低价； 的全部意义所在。 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； 企业使命为企业建立了统一的精神和追求， 可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和 激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新 的发展和超越而努力奋斗的动力之源。 战 略 目 标 战略目标 3 战略目标举例： 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上， 需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企 占有第一或第二的市场份额，成为全球最具 业使命的进一步具体化，反映了企业在一定 竞争力的公司。在９ 8 年之前，达到存货周 时期内经 营 活动的方向和所要达到的水平。 转率１０倍、 营 业利润率１ 8 ％的目标。 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关 键领域的目标：①市场；②技术改进和发展； ③提高生产力；④物资和金融资源；⑤利润； ⑥人力资源；⑦职工积极性发挥；⑧社会责 任。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持 股东的年平均收益率为 20% 。 战 略 选 择 战略选择 4 战略制定的焦点和中心 在于制定策略规划上— —为实现战略目标应该 具体战略举例： ① 公司层战略选择。强调“做正确的事”，如增长（发展） 战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合 型战略。 采取什么行动。战略分 ② 事业部 / 业务战略选择。强调“在每一项事业里应当如何 析为战略制定提供了坚 进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格 实的基础，以此来选择 战略）、集中化战略。 和制定符合企业发展的 战略。 ③ 职能战略选择。强调“应怎么支撑总体战略和事业部战 略”，一般可分为 销 营 战略，人力资源战略，财务战略，生 产战略，研究与开发战略等。 保 障 措 施 战略保障措施 5 总体战略制定完成之后，应该制定战略措施， 从而保障战略落地。离开战略措施，总体战 略的实施可行性将受到质疑，战略本身就可 能成为空中楼阁。 对不同企业的战略，要求制定战略措施的内 容和重点会有所不同，一般可以从下面六方 面内容进行选择：组织保障、技术保障、市 场营销保障、管控系统保障、人力资源保障 和财务保障。 战略目标举例： 总结 外部环境分析 内部环境分析 行业前景、发展趋势 影响因素、竞争现状 资源分析、财务资源、管理诊断 提出愿景、明确目标 短期目标 中期目标 长期目标 完成途径 完成途径 完成途径 现有业务 的目标 拓展业务 的目标 现有业务 的目标 保障措施 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 短期规划集成 拓展业务 的目标 现有业务 的目标 保障措施 划财 务 规 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 中期规划集成 总体战略集成 战略管理方案 拓展业务 的目标 保障措施 划财 务 规 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 长期规划集成 划财 务 规 谢谢观看！
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【职场进阶】企业经营战略创新思维
2 0 1 BUSINESS GENERA 9 企业经营战略创新思维 企业只有创新才能更好的生存下去 目 录 Contents 关于战略的 8 项重大思想与务实 战略理论框架 战略的定位与配称 行业的本质 战略思考八大原则 战略执行 企业战略管理 第一大思想：战略的关键——定位与配称 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。 战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行 动。 协调的；行动；持久的； 竞争；优势 定位 配称 目标： 为客户创造更大的价值 企业战略管理 第一大思想：战略的关键——定位与配称 明茨伯格的企业战略 5Ps 理论——核心在哪 计划 Plan 观念 计策 Perspective Ploy 定位 Position 模式 Pattern 企业战略管理 第一大思想：战略的关键——定位与配称 企业定位发展金字塔 ⑤ 第一与唯一 ④ 竞争 2 元法则 ③ 战略 3 法则 ② 品牌 7 定律 ① 品牌 12 原型 第二大战略思想——企业家与企业的自我认知 企业战略管理 创新能力 行动力 执行力 冒险力 管理能力 全面管理能力 再次创业能力 营销能力 销售力 初步管理能力 品牌力 创业期 发展期 成熟期 市场格局 成型期 战略能力 战略选择力 文化力 战略的第三大思想——行业本质 企业战略管理 不是关键成功要素而是行业本质 关键成功要素的构成特点； 关键成功要素的选择； 行业本质的概念； 几个行业的行业本质示例； 如何看清行业本质。 第四大战略思想——一把手战略使命图 企业战略管理 三大使命 定战略 （三定） 一把手 三大战 略使命 重执行 （三重） 看结果 （三看） 三三制 内容 定方向 领域方向、地域方向、时域方向、位域方向 定目标 做大目标、做强目标、做长目标 定方法 科技进步法、管理升级法、资本运营法、定位配称法 重组织 组织结构、组织目标、组织绩效 重团队 团队构建、团队带领、团队精神 重流程 三大流链、三大流程、流程再造 看做大 大的规模、大与小、如何做大 看做强 强的标准、大而强、如何做强 看做长 长的标准、大强长、如何做长 第五大战略思想——战略基本理论体系 企业战略管理 愿景 集团战略 竞争战略 功能战略 目标 集团 业务单元 研发、销售、人事、生产、采购 使命 做什么，不做什么 • 如何为客户创造价值 • 如何对付竞争对手 • 如何提高竞争力 如何做 第五大战略思想——战略基本理论体系 企业战略管理 深刻理解基本战略类型：战略类型集合 一体化战略 前向一体化 获得对分销商或者零售商的所有权或控制力 后向一体化 获得对供应商的所有权或控制力 水平一体化 获得对竞争对手的所有权或控制力 通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上市 市场渗透 强化战略 市场开发 产品开发 同心多元化 多元化战略 非相关多元化 水平多元化 收缩 防御战略 并购战略 合作战略 场份额增加 将现有产品或服务导入新的地区市场 与价值链相关的战略 与核心能力相关的战略 通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或服务谋求销 售额的增加 增加新的相关的产品或服务 增加新的不相关的产品或服务 一般在集团层面使用的战略 为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务 通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发 展 剥离 出售业务分部或企业的一部分 清算 出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入 收购 一家大企业购买一家规模较小的企业的战略 合并 两个规模大致相当的企业合并为一个企业的战略 合资 两家或两家以上的企业共同投资建立新企业 联盟 两家或两家以上的企业通过契约形成合作关系 同多元化相反的一种战略 资本运作类的战略 合作伙伴战略 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 1. 2. 3. 4. 三种基本战略（低成本、差异化、目标集聚） 运行效益与战略定位（生产率边界） 运行效益不能解决根本问题，企业应认清自身特征 战略定位 目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选。 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 定位是差异化战略的关键环节 定位 目标 3. 评估每一细分客体的 细分 1. 确定细分变量和细分 客体 2. 勾勒细分客体的轮廓 吸引力 4. 选择目标细分客体 5. 为每一目标细分定位价 值识别 6. 传递和宣传定位 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 定位四步法 不能深 刻解读 这一四 步法， 其实就 没有操 作上的 意义 1 第 一 步 2 分析整个外 部环境，确 定“我们的 竞争对手是 谁？竞争对 手的价值是 什么？” 第 二 步 3 避开竞争 对手的强 势，或者 利用其强 势中蕴含 的弱点， 确立品牌 的优势位 置——定 位。 第 三 步 4 为这定位 寻求一个 可靠的证 明—— 信任状 第 四 步 将这一定位 整合进企业 内部运营的 方方面面， 特别是传播 上要有足够 多的资源， 以将这一定 位植入顾客 的心智 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 准确的市场定位——具体的定位维度和方向 一是根据产品的特质定位 二是根据产品属性和利益定位 三是根据价格和质量定位 四是根据竞争定位 五是根据使用者定位 六是根据产品的使用 / 应用定位 七是根据品类定位 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 定位的管理与原则 • 一样的定位可以不一样的传播 • 一旦定位就不要轻易改变 • 战略变了可以改变定位 管理定位： 定位不足、定位狭窄 定位模糊、定位宽泛 定位失真、定位疑惑 定位四原则 1. 不要高估客户记忆力 2. 少就是多 3. 给客户安全感 4. 聚焦再聚焦 企业战略管理 第七大战略实务——竞争战略下的定位与配称 1. 战略新概念：就是形成一套独具的运行活动，去创建一个价值独特的定 位。战略就是在企业的各项运行活动之间建立配称。 2. 三类配称： （ 1 ）让各运营活动（部门）与总体战略之间保持简单一致性； （ 2 ）活动之间相互加强； （ 3 ）突破活动之间的相互加强，达到投入最优化。 特点：整体系统大于个体部分。 企业战略管理 第八大战略思想——企业战略思维的八大原则 第一原则 集中力量 集中力量 第五原则 无形资产导向 无形资产导向 第二原则 找准焦点 找准焦点 第六原则 目标客户导向 目标客户导向 第三原则 寻求简单 寻求简单 第七原则 时间原则 时间原则 第四原则 重强避弱 重强避弱 第八原则 实验原则 实验原则 企业战略管理 战略思维与战略执行 100 个企业家，有 100 种战略思维 100 个企业家，有 100 个战略设计 100 个企业家，有 100 种战略执行 100 个企业家，有 100 个战略结局 —— 运用之妙，存乎一心！ 2 0 1 BUSINESS GENERA 谢谢观看 9
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【职场进阶】企业发展战略规划制定及实施流程
企业发展战略规划制定及实施 流程 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 战略规划程序的要点与预期效果 战略议题分析及解决 公司总部制定 / 确 认公司战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 要点 预期效果 • 战略规划作为每年规划、经营 / 预算程 • 建立必要的制度，培养相应的战 序的起点，必须制度化、严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以对 市场、竞争情况的严谨分析为基础，并 充分考虑外部因素对公司的威胁及机 会，制订相应的战略 • 战略质询会作为公司每年最重要的管理 会议之一，由总裁及高层领导对各业务 单元的战略进行质询 略规划能力，确保公司在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求生存、发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域，通过对战略规 划的质询、指导来领导公司发 展，而不再是日常工作中的干 预、“救火” • 公司业务的持续、获利发展 对企业的发展至关重要 CEO 和最高领 导层的指导 • 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 • 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划 • 把最高领导层的注意力集中到经营层面 • 为公司迎接挑战和机遇做好准备 战略规划程序的目的和原则 目的 • 制定公司以及各商品 / 经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的 财务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各商品 / 经营中心战略规划的严格质询，指导商品 / 经营中心的战略发展方向 原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 公司总裁及商品 / 经营中心负 责人“拥有”各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品 / 经营中心提出 的战略规划提出严格的质询， 以确保目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品 / 经营中心在规 划过程中的支持，而不是规划 的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 总部质询 / 批准商 品 / 经营中 心战略规划 2. 中心 / 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定 / 确认公司 战略 战略议 题分析 及解决 主要内容 ( 以商品 / 经营中心规划为 例) 1. 商品 / 经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发 展分析，及对商品 / 经营 中心的影响分析 3. 本商品 / 经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对 手分析 ( 国内外竞争者 ) 5. 本公司三年战略 ( 方案 ) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资 源需求预测 8. 和前一年战略规划的差 异及总结 战略规划通常以年度为周期制定 / 审查 示例 相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 公司总部 业务单元 质询 / 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向 年度计划执行 公司下 业务单元 修正 / 批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划 战略质询会 战略规划程序流程 战略议题分析及解决 战略会议 / 质询 会 公司总部初步形成 / 确 中心 / 业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 质询会 公司最高 领导层 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标 总部战略 规划部门 进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 解决部分 战略问题 商品 / 经营 发现、关注与中心业 中心负责 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 人 向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 的发展方向和目标 原则；建议 相一致；最终批准 各中心应特 中心规划 别关注和解 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正 解决新问 商品 / 经营 进行现状分 析；发现本中 题 中心战略 心战略新问题 规划部 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 商品业务 部负责人 制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划 参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划 提供输入 提供建议 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 战略议题分析及解决 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 商品 / 经营 中心 中心 / 业务部制定 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进 • 审核各业务中心和业 • 发现公司战略新问题 • 决定各级最终战略目 指标完成情况 步的战略方向及目标 行深入分析 • 为最高领导层提供分 • 为最高领导层提供分 • 提供战略模板 析支持，衡量业绩表 析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和 现，新的战略机遇和 挑战分析 向及目标 帮助 • 总结前期中心级业绩 • 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部 • 确保战略规划过程按 战略的制定 完成情况 • 深入调查业务相关的 照计划进行 • 对初步的业务部战略 新的战略机遇 / 挑战 商品业务 部 公司总部制定 / 确 认公司战略 • 资料输入 • 提出修改要求 制定经营中心战略 • 根据公司总体战略目 标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略 务部的战略规划 • • 标及公司总体战略规 划 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 形成公司战略计划 • 保证各经营中心和业 • 务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 • 向最高领导层陈述业 务部战略 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性 公司最高领导层 由上至下 由下至上 • 各业务单元将业务 • 公司总部首先制定 整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单 元，由各业务单元 制定本单元战略规 划 经营中心 业务单元 业务单元 业务单元 单元规划输入至中 心的整体战略规 划，并接受经营中 心的审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 经营中心 • • • • • 远景目标 长期 / 财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 • • • • 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个市场， 业务单元 • • 哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇 公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色 典型活动 决定因素 范例 1 • 下达细致的战略方向与目 • 联合利华 经营 行业动 态 财务 • 4 、金融控 股式 独立的 共享技术 共享业 务系统 / 整 合 程 度 业务业 绩 业务组合 组织架构 协同绩效规模 • • 沃尔玛 • 麦当劳 2 • 下达明确总体战略目标知 • ** 公司电 3 、战略 建筑师式 战略指导 方针 联 2 、战略 控制式 战略计划 关 机构成 熟度 1 、经营式 互 决策的 重要 性 / 风险 / 时间限 制 相 • 标，审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资 计划和改善方法 介入每月的财务及营运审 核，并负责主要议题的决 策 道业务单元的战略，制 定、审核、批准业务单元 战略 每季度进行财务及营运审 核 • • 气 Bank One 百事 3 • 提供战略方向并修正业务 • 惠普 同一业 务系统 • 单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成 果 • 三星 • 迪斯尼 4 • 几乎不参与业务单元战略 • TE • 的 在非常情况下介入下属业 务单位的营运，以确保它 们达标无误 • Wallenberg • Berkshire Hathaway 据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式 举例 制定战略规划中的职责 1 、经营式 2 、战略 控制式 3 、战略 建筑师式 4 、金融控 股式 在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 • 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划 三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 “ 五种力量对比”理论 战略规划内容 财务预 测 市场环境分析 战略制订 内部竞争力分 析 “SWOT” 分析 组织结 构及能 力 基于价值链的业务模型 对市场环境分析的 “五种力量”理论 1. • • • • • • • • 决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品 / 服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 / 服务占总成本的 比例 该供应货品 / 服务对下游产品 区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 2. 2. 新玩家 5. 行业内部竞争程 度 1. 供应商 • • • • • • • • 3. 买家 3. • 4. 替代产品 5. • • • • • • • • • • 决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本 / 附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 4. • • • 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 • – – – – – – – – – – – – 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 机会 / 挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益 将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ • 竞争对手将有什么举 动？ 对付威胁 优势 / 弱点 发挥优势 • 公司靠什么资 产 / 能力来保持与 加强目前的竞争地 位？ • 削弱公司竞争力的 资产 / 能力有那 些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 化工公司 弥补弱点 利用机会 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位 价值交付系统 选择价值 理解价值 选定目标 需求 提供价值 决定利益 / 价格比 产品和工 艺流程设 计 采购 制造 交货和收 服务 费 宣传价值 信息内 容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 （损益表上部） （损益表中部） （损益表下部） • 如何进行市场细分 • 向目标市场提供什么与竞 争对手不同的价值 • 如何让客户认为他们付出 的价钱是合理的 • 如何以最低成本提供所承 诺的价值 • 如何获取所需的能力 • 如何利用已有的能力 • 提高单个行为的效率 • 改善行为之间的协同 性 • 如何让客户理解我 们的价值定位 • 如何提升客户对于 我们的价值感受 • 如何把价值宣传变 成竞争致胜的工具 业务单元战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 3. 战略 4. 财务战略和预测 1.1. 市场供应 3.1. 使命和远景 ( 为何 ) 4.1. 财务战略 3.2. 产品和服务组合 ( 何种 ) 4.2. 损益预测 3.3. 价值定位 4.3. 现金流量预测 1.5. 竞争态势 3.4. 战略举措优先排序 4.4. 敏感性分析 1.6. 政策影响 3.5. 成长阶段 ( 何时 ) 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 2. 公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.6. 价值实现和能力获取 ( 如何 ) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 5. 组织结构要求 组织结构概述 1 、市场－主要供应商 主要供应商 供应商 1 供应商 2 供应商 3 。。。 供应商 n 市场份额 示意 供应能力 价格水平比较 进入壁垒－进入市场的难易程度 示意 对企业能力的要求 – 技术专长的要求 – 品牌的要求 – 获得分销渠道的难易 – 成本优势的重要性 高 低 低 高 行业自身保护程度 – 规模经济 – 资本要求 – 政策保护程度 – 现有厂家行为特点 价值转移分析 宏观环境与价值转移趋势 市场及市场细分选择 客户需求及其偏好分析 技术趋势分析 重大影响 宏观环境与价值转移趋势 描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势 客户偏好变化趋势； 技术变化趋势，对业界是否产生重要影响； 行业壁垒是否在削减还是增加，对行业的影响有多大； 法规是否发生重大变化，影响如何； 新利润模式如何； 对本公司影响如何 市场预测 大洋州 细分市场规模 非洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 1 大洋州 非洲 大洋州 大洋州 非洲 非洲 美洲 美洲 欧洲 欧洲 亚洲 亚洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 2 产品 3 产品 4 产品类别 细分市场增长（区域或者业务划分等） 项目 亚洲 欧洲 美洲 非洲 大洋州 2007 2008 2009 2010 2011 市场需求 –主要目标客户 主要客户 公司 1 公司 2 公司 3 客户的需求及需求要素 结构比率 目前及未来购买偏好 示意 客户分析：购买标准＆偏好变化分析 客户细 分 区域分布 目前购买偏好 未来购买偏好预 测 产品 / 服务应对策略 客户购买行为分析（电信设备提供商） 客户运营商 规划网络 识别需求 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 购买设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 安装设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 运行设备 维护设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 升级设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 2 、竞争地位分析 竞争格局分析 标竿企业近 5 年经营业绩分析 行业近 5 年经营业绩分析 公司优势和劣势分析 市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测 单位：百万美元 示意 X 年递增率 20012005 X% X% X% X% X% X% X X X X% 100%= X 3G X% GPRS X% GSM/ CDMA X% 2001 X% X% X% X% X% X% X% 2003 2004 2005 X% X% 2002 说明 竞争态势 –市场占有率分析 $X $X $X $X 年递增率 19972000 X% 其它 X% X% X% X% X% 公司 1 X% X% X% X% X% 公司 2 X% X% X% X% X% 公司 3 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 1997 199 8 199 9 200 0 单位：百万美元 100%= 公司 4 示意 竞争态势 – 主要竞争对手分析 示意 主要对手 公司 1 国 际 公司 2 公司 3 公司 4 国 内 公司 5 公司 6 主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户 技术优势 威胁 公司及其标竿企业客户选择分析 项目 02 年 客户阶层 公司 销售比重 区域 客户阶层 标竿 企业 销售比重 区域 03 年 04 年 05 年 06 年 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 示意 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成 威胁 不构成 威胁 构成威 胁 构成威 胁 替代品 1 本公司 替代品 产品 2 替代品 3 替代品 1替代品 2 本公司 替代品 产品 3 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 示意 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝ N 替代品 1 对各替代品优劣势的评价 • 替代品 1 替代品 2 替代品 3 • 替代品 2 • 替代品 3 。。。 。。。 替代品 n • 替代品 n * 1 － 5 打分， 1 表示完全不接受， 5 表示完全 接受 3 、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 示意 使命 宗旨 愿景 价值 公司在未来的长期时间内达成的目标和期望 公司未来希望成为什么类型的公司 长期财务目标是什么 回答“将来成为什么样的组织和组织存在的理由 企业存在的价值所在 使命应该振奋人心并具有挑战性、但是又切合实际 企业的业务范围 回答“在一定时间内承诺实现的可量化的结果” 产品与服务组合 ( 何处竞争 ) 示意 • 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品 / 服 务？ • 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？ 产 品 地域 客户 • 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多 大？ 经营范围选择 5 年后 现在 ？ 客户选择和价值定位 价值获取 / 利润模式 ? 范围 ? 战略控制 ? 组织架构 ? ？ ? ? ? ? 价值定位 示意 客 户 群 客户群 1 客户群 2 客户群 3 价 值 定 位 产 品 和 服 务 技术、产品、服务、渠道 客户群 4 公司内部竞争力分析之一 示意 优势 劣势 机会 威胁 公司内部竞争力分析之二 示意 等待机会 实施举措的 难易程度 – 技能要求 – 资金要求 – 人员要求 易 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 举措 2 充分关注 举措 4 难 举措 3 举措 4 举措 2 低 排序结果 高 实施举措可能的收益 – 价值创造 – 协同效应 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 示意 利润 第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 第一层面 重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长和现金流 衡量标准 关键成功因素 员工能力 激励理念 第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 时间安排 • 利润 • 投资资本回报 • 现金流 • 销售收入 • 净现值 • 市场占有率 • 期权价值 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索 / 特许的地位 • 业务维持者 • 建立业务者 • 高瞻远瞩者 • 已具备完整的能 力基础 • 正通过购买或自己发展 需要的能力 • 能力要求可能不十分 清楚 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为／活动为主 成长阶梯 ( 何时竞争 ) 示意 阶段 3 建立可行方案 利润 阶段 1 核心产品的扩张与防守 阶段 2 发展新兴的产品 • 我们应该进入 / 扩 张哪些新产品？ • 我们能保持并提高在中 • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 国市场的占有率吗？ • 我们如何提高在国际市 • 产品？ 新产品成长速度如 场上的占有率？ • 我们应集中渗入哪个客 何？ 户群？ 时间 (年) • 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ • 我们将如何安排有限 的资源？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 价值链系统 价值链重点 研发 议题 示意 制造 营销 销售 服务 • 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 重点研究开发 哪种技术 ? 是否大规模进 入制造业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 竞争战略 竞争战略 研发 示意 制造 销售 营销 战略举措 关键成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. • • • • • • • • • • 服务 价值实现 ( 如何竞争 ) – 所需能力 研发 营运能力 示意 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长 的能力 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 能力平台 技术专利 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 补 互 关系 ** 公司技术 目前缺乏哪 些能力？ 应该如何获 得这些能 力？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 合作与联盟战略 示意 内部 自建 技术 1 技术 2 技术 3 关键合同供货 关系 共享品牌 / 共 享资源 / 特许 证共享 参股 合资 购并 分拆 / 出售 具体的实施计划 2007 主要活动 1 、确定组织结 构， 战略方向 及投入 • 对建议进行修改并 决定组织结构 • 确定战略方向与产 品组合 • 确认投资预算及支 持 2 、建立业务发展 • 确定详细人员编制 及薪酬 • 招聘并确定关键管 理人员 • 完成队伍组建 7 8 举例 2009 2008 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任人 机会及风险 机会及风险 客户对产品 的需求 政府对政策 的变化 技术成 熟时间 供货商 的支持 全球化的 冲击 可能的对策 示意 4 、公司财务战略 支撑业务发展的积极财务战略 公司投资战略是什么：扩大或者缩小对外投资规模；适度控制还是积极开 展公司并购；严格控制固定资产投资进度还是急剧扩张固定资产投资规模。 筹资战略：公司采用积极的还是稳健的筹资战略；是主要依赖债权融资还 是股权融资并举；是预留较大的融资弹性空间还是大量举债支持业务扩张； 低成本战略：是采用全流程端到端地控制成本和费用支出达成业界最低成 本战略还是采取相对成本战略； 资源集聚战略：是针对拳头产品重点投入还是产品线全面开发；是资源投 入重点区域还是顾及所有区域市场； 营运资本提升战略：全力通过精细化运作提升应收账款、存货等流动资产运 作效率，还是为了支撑业务增长进行粗放式管理，是否考虑与应付账款效率 进行匹配 财务管理组织体系和人力资源战略：财务管理组织体系和人员是否与财务 管理水平相匹配，是否能够牵引和支持业务发展。 五年的财务预测 2007 损益表 收入 • 销量 • 总收入 毛利率 营业利利润率 现金流量表 息税前净利 (EBIT) ﹣ 税金 ( 现金 ) ﹢ 折旧 ﹣ 固定资产投资 ﹣ 营业营运资本变动 ＝ 自由现金流 (FCF) 2008 2009 2010 2005 示意 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 利润 乐观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 乐观估计 悲观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 悲观估计 基本估计 时间 5 、组织结构要求 示意 组织结构概述 医药业务单元 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 公司战略规划的主要内容－种子业务举例 市场及竞争环境 ** 公司战略 • 中国种子市场在 2003 年规模为 660 1. 亿人民币 • 政府对大田作物种子管控严重，但 • • 对经济作物及科研单位自己的研究 成果还放开 各地种子公司体制转型，但主要为 区域性经营，整体市场竞争力不足 政策鼓励产业与企业科技成果产业 化，为 ** 公司与科研机构合作创造 了更好的政策环境与机遇 2. 3. ** 公司内部竞争力分析 优势 • 大企业，资金 雄厚 • 与政府良好的 关系 • 专业管理人才 • 企业知名度高 • 较强的市场意 识 劣势 • 目前缺乏经营 种子业务的经 验 • 没有相关的销 售渠道 • 缺乏技术实 力，缺乏有竞 争性的新品种 4. 以蔬菜种子（苗）生产繁 衍为切入点同时有选择地 进入大田作物的优种业 务，进入种子 / 生物技术领 域 通过与各地种子公司合作 获得种子（苗）的销售经 营权，在自有渠道未能覆 盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建 立蔬菜等经济作物种子 （苗）生产基地，中期则 根据生物、基因种子的选 择，选择省份建立新的 大？？作物基因种子生产 基地 通过得到县（或地、市） 级政府的支持，与当地种 子公司（或其他合适的合 作伙伴） 联 合经营种子生 产基地 财务预测 到 2005 年 • 年收入达到 19 亿人民币 • 蔬菜市场份额 – 内贸省： 15% – 代销省： 7% • 玉米市场份额 – 内贸省： 14% – 代销省： 7% • 现金流量 0.9 亿 元 组织结构及能力要 求 • 需要高效的组 织结构 • 建立有效的与 科研单位及地 方合作伙伴的 合作模式 • 吸引高素质、 技术能力强的 人员 年度战略规划质询会 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进 行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责 人，海外集团总裁 ( 列席 ) ，各商品 / 经营中心副总裁，及各中心下属 业务部总经理 ( 只在质询本中心规划时出席 ) 时间： 九月上旬，三天 ( 在公司以外的会议地点，以避免干扰 ) 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) • 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 1 • 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划 ( 初稿 ) 1.5 • 战略发展副总裁宣布会议规则 • 各中心呈报中心 / 业务部战略规划，接受与会人员质 4X5 询 1 • 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战 略规划，明确各中心需修改的要点及时间表 0.5 • 总裁总结 / 宣布闭会 24 小时 示例 会议规则： • 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用 投影形式，按要求格式不超过 10 页 • 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对 修正要求有终决权 需提前准备的材料： 材料 • 战略发展副总裁下达的会议 议程及规则，材料要求 • 战略发展副总裁下达的公司 总体战略规则 ( 初稿 ) • 各中心战略规划 提前量 3周 4~5 周 1周 会后后续活动： • 战略发展副总裁总结、分发会议上关于 各中心规划修改要求的要点，规划完成 时间表 • 责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁 最终审批 各中心 / 业务部战略质询会 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 他对其中心或业务 部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析？ XX 中心 / 业务部战略规划 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案？ 他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ 他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔” 的！ 这个中心 / 业务 部的领导层的目 标是不是够高？ 雄心够不够大？ 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 业务单元战略质询会举例 • 年度质询过程 – 半天到一天的会议 – 2-5 个业务单元经理， 6 个公司级经理和副总裁参加 – 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小 业务单元的会议 • 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年 2 天的战 略质询会 • 每年一次， CEO 花一天时间审核 27 个运营单元的战略 公司总体发展战略需要平衡发展侧重点， 在投资和时间上保持平滑 经营中心 第一层面 核心业务 第二层面 新业务 第三层面 未来机会 石油 • AAA • BBB • CCC • DDD 化工 • EEE • FFF • GGG • HHH • III • JJJ • KKK • LLL • MMM • NNN • OOO • PPP • QQQ • RRR • • • • • • • • • • • • • • • • • • 化肥 贸易 公司总体 战略举措 示例 成功的战略规划的基本要素 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 由负责实施的人来领导 渗透到组织的各个级别之中 集中于良好的信息 / 事实基础 通过真正的对话来进行 1 、应以经营单位为中心进行规划 • 具有一个明确的市场定位 – 客户 – 产品与服务 – 地理位置 研究 与发展 生产 销售 分销 – 技能与经营水平 – 竞争者 • 掌握其业务系统内的重要职能 • 负责制订其经营战略和实现经营目标 • 对集团公司负有利润效益的责任，及完 成经营效益财务和市场业绩方面的目标 重要经营 现金流量 业绩损益 平衡表 损益 • 在集团公司政策允许下拥有关键性的 财务和人员决策权 2 、效益驱动规划 • “ 整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动 的，以期在增长方面成为同类 22 家公司中的领先者，同时在 股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也 要取得同样成就。” • “ 第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税 后经营收入方面实现极大的增长。” • “ 分红取酬与价值推动紧密相关。” • “ 我们委任了一个‘利润沙皇’来监督 50 个部门的情况，并 以此推动劳动生产率的提高。” • “ 部门目标可通过月度董事会来监控。” 3 、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 积极参与业务 群和业务单元 战略规划过程 创造一个严格 的质询环境 要求可信 度 / 检查 爱默生 “每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打 不动。” – Charles Knight 可口可乐 经理们每半年要花 3 天的时间和总经理以及高 级管理层讨论战略规划 通用电器 “你要么做好，要么走人。” – Jack Welch IBM “ 天那，现在我得直接面对这个家伙了。” – 员工评价总经理 Gerstner Textron Hardymon 和 Campbell 都作很详细的记 录，第二年的会就以检查记录的举措的完成情 况开始的 Allied Signal Bossidy 在每次质询会后都发信总结每个人的 “保证” 3 、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 • 自己制定企业使命和长期目标 “ 杰克很早就有了清晰的目 标，然后立即就把这个目标清 楚地传达给我们。” – GE 的高级经理 • 指导战略的制定 –制定过程 –分配支持资源（战略规划小 组，人员，咨询顾问） –积极参与解决问题 • 沟通战略 –部门 / 业务单元 –董事会 –资本市场 • 首席执行官自己领导规划制定 过程 • 战略规划部门经理直接向领导 层回报 • 首席执行官亲自负责主要的公 司战略的检查 “ 在 60 天里，我和大约 5,000 个员工谈了话。” – Bossidy 4 、由负责实施的人来具体领导制定流程 • “ 部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们 必须事必躬亲。” • “ 计划的制定是经由基层程序与非传统性经 营单位计划者的综合而产生的。” • “ 如果你访问过我们第一线上的人，你会知 道他们对我们程序的严格性是很支持的。” • “ 我们对第一线上的人的工作方法充分信 任，不必逐项检查。” 4 、经营中心和业务部负责人的角色 经营中心负责人 • 制定本中心的整体发展方向 • 培养业务部负责人 • 从公司整体考虑协助制定公司战略 • 不是独立于公司总部的实体的“首席 执行官” • 业务群负责人就象 业务部负责人 • 负责主持业务战略的制定并向 上级领导汇报 • 组建专门的小组负责业务部战 略的制定 • 从公司整体考虑协助制定公司 战略 • 近年来扁平化的组织 总裁的合伙人一样 与其共同工作 结构给业务部负责人 越来越大的自主权 5 、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 • “ 我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性 的议题并开展下一步战略。” • “ 我们的最高总裁和经营主管，以及 8 位业务领导 会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会 议。” • “ 公司总裁的参与将树立很大的决心和激励 ... 为最 佳样板树立标准。” • “ 我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知 道如何定义经济增值 (EVA) ，但他们知道应采取哪 些改善行动。” 6 、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目 标并加以评估 • ” 有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“ • ” 每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举 措。“ • ” 每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、 竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“ • ” 我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实， 且得到正确的落实。“ 7 、通过真正的对话来进行 • ” 最高执行总裁每次开完其 50 个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的 报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“ • ” 价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“ • ” 每年春天，我们经营单位的领导会与 Bob Allen( 总裁 ) 以 [ 林中漫步 ] 的 方式共同讨论 10 年计划。“ • ” 我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力 脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善 因素。“ 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 案例分析：典范公司的战略规划方法 公司 背景 • 壳牌 ( 石油和能源 ) • 在能源和电力行业管制逐渐放开的情 • 公司电器 ( 传统工业 • 世界最多元化的巨型公司，通过完善 及金融服务 ) 况下，希望从以石油业务为主转变成 涉及电力、可再生能源和能源电池技 术等新领域的公司，重新确定优势地 位 的战略规划过程不断修正原有业务发 展战略、发现新机遇，从而创造了难 以置信的持续增长神话 案例分析之一：壳牌公司 公司基本情况 • 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源 电池技术等业务 • 尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多 领域继续保持领先地位 • 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 76 亿美元 • 销售收入： 1,500 亿美元 • 资本投资： 95 亿美元 • 债务资本比率： 18% • 投资资本回报率： 12.1% 其它 • 员工总数： 96,000 人 • 全球市场： 135 个国家或地区 资料来源：壳牌公司 壳牌公司的组织结构 股东 母公司 RD 石油 ( 荷兰 ) 60% 壳牌运输和贸易 ( 英国 ) 40% 集团控股公司 壳牌石油（荷兰） 壳牌石油（英国） 业务公司 (100) 服务公司（荷兰和英国） 在 135 个国家开展业务 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 资料来源 : 壳牌公司 壳牌战略规划流程的特点 • 半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域 拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多 种可能的发展情况并确定可供选择的策略 • 半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个 独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架 相一致。 • 长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达 50 年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。 • 严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但 是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预 算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中 在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利 润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 壳牌的动态战略规划流程方法 集团执行董事会（ GMD ）定期召开会议，研究 并制定壳牌集团的目标和长期计划。 该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会 和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷 兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。 所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团 执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总 部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。 专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律 和信息系统等的建议和专业知识支持。 区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 未来规划研究部 门是由来自各公 司的具备未来眼 光的“精英”组 成的非常设专家 组织，他们通过 定期的集团战略 会议和公司内部 出版物的形式参 与战略规划 。它 所有的成员均来 自于组织结构中 最高的三个层 次。并且充分鼓 励地区 / 国家分公 司的经理和总经 理提出意见和建 议。 案例分析之二：通用电器公司 公司的基本情况 • 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最 大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（ GECS ），其 收入占总销售收入的 49 ％ • 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既 在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 107 亿美元（其中 GECS 44 亿美元） • 销售收入： 1,116 亿美元（其中 GECS 557 亿美元） • 资本投资： 463 亿美元 • 债务资本比率： 6.4% (GECS 8.44%) • 投资资本回报率： 25.8% 其它 • 员工总数： 340,000 人 ( 其中 GECS 130,000 人 ) • 全球市场： 100 个国家或地区 资料来源：通用电器公司 通用电器公司的组织结构（ 1/2) 通用电器 航空发动机 电器 工业产品和系统 照明 工业系统 运输系统 NBC 及附属公司 塑料 电力系统 电厂产品和服务 气轮机 技术产品和服务 医疗系统 金融财务服务 消费者服务 设备管理 中型市场融资 特殊金融 卖方信贷 航空服务 商业设备 结构融资 金融 商业融资 GE 资本 抵押 房地产 全球消费信贷 资料来源：通用电器公司 特殊保险 再保险 通用电器公司的组织结构（ 2/2) 股东 董事会 高级经理 董事长和首席执行官 副董事长和执行官 副董事长和执行官 高级公司经理 公司经理 运作管理 资料来源：通用电器公司 通用电器公司战略规划流程的特点 • “ 社会化结构”：在 80 年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大 公司的组织结构： – “ 挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况 – “ 无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务 / 职能单 元的想法的自由流动 动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的 举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 • 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加 灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划 的调整。 • 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长 3 年），同时考 虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长 10 年） • ** 公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于 70 年代制定，目前主要用于部分特别 的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势 / 竞争力的关系，通 过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 通用电器的动态战略规划流程方法 社会化结构 挖掘：第一线的想法和建议 “ 无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动 想法的流动 新举措 业务想法 举例：公司整体的举措过程 第 0 年一月 第 0 年 季度领导层会议 第 0 年 10 月 第1年1月 • 全球领导会议 • 决定开展项目 • • 对举措的支持 • 举措的定义和调整 • 从整个公司或地区 的公司经理中选拔 举措的管理层 / 领 导者 • 实施安排： • 资源分配 • 岗位创造 • 协调 • 举措实施 允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 全球领导会议 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 公司在战略规划中应注意的方面 1 、总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明 确的总体目标和发展侧重方面指导方针 2 、通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规 划与总部的总体目标和战略方向相一致 3 、战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 4 、战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了 解
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【职场进阶】企业资源的战略规划
企业资源的战略规划 了解企业资源的战略规划原则，掌握公司资源规划和经营层资源规划的内容，掌握资源规划的工具。 目标 通过本章教学使学生了解企业资源与战略实施的关系，了解企业资源的 战略规划原则，掌握公司资源规划和经营层资源规划的内容，掌握资源规划 的工具。 要点 掌握企业资源战略规划的方法。 熟练运用资源规划工具解决实际问题。 公司战略 财 资源战 略规划 人 物 （财） 技术 （人） 什么是资源的战略规划？ 是指对人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。 工作完成情况 什么是资源？ 品牌 人脉 财 工作不足之处 人 明年工作计划 现金 利润 融资 配置计划 匹配度 资源配置之 业务分类 佳莱集团案例（ BCG 矩 阵） （ 1 ）对于增长快、自身能力强的明星业务——饲料机械业务，佳莱集团不必追加财务资源的投入，甚至可以提取部 分该业务的盈利来投入到问题业务中。但是要保证高增长业务在市场上保持优势地位还是需要投入一定的财务资源，因为高 增长的市场意味着相对激励的竞争。另外，佳莱集团应该加强对明星业务的人力资源的开发，提高人力资源素质，增加必要 的人力资源数量，来维持在相对激励的市场上的竞争地位。（老旧小区、风貌、 ppp 模式开发） （ 2 ）对于增长较慢而且具备一定竞争实力的现金牛业务——粮食机械业务，佳莱集团则不应该进行财务资源的投入， 而将该业务获得的相对稳定的利润投入到问题业务中。同时，应该通过培训开发等手段努力维持该业务人力资源的整体素质， 从而维持相对稳定的市场地位。（既改业务、暖房子工程） （ 3 ）对于增长很快，市场前景很好，但是竞争实力相对较弱的问题业务——农耕机械业务，佳莱集团应该加大财务 资源的投入，同时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务 或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、清洁能源、物业管理、水处理） （ 4 ）瘦狗业务（热计量） 业务价值链 明确了财务资源和人力资源的整体投向策略并没有解决企业发展战略的资源配置的 根本问题，而每项业务在不同的发展阶段都有不同的资源投入需求，因此，要让资源配置 营销能 力打造 真正符合企业的发展战略，真正起到支撑发展战略的作用，就必须要制定出资源在业务内 工作完成情况 后期运 营能力 部价值链中的配置方向。 系统解 决方案 业务价 值链 对于一般的制造类业务来说，业务价值链可以分为产品研发、生产制造、市场营销、 售后服务这几个比较关键的环节。其中 ① 产品研发环节的投入包括财务资源的投入和人力资源的投入，但更关键的是人力 资源的投入； 施工项 工作不足之处 目总承 包 明年工作计划 投资 ② 生产制造环节的投入则主要是财务资源的投入，进行生产线的技术改造或增加生 产能力； ③ 市场营销和售后服务环节则根据业务的特点，如果采用自建渠道或售后服务网点 的模式，则会需要大量财务资源的投入，如果采用代理或其他间接方式的话，则更主要是 人力资源方面的投入。 战略只有在明确了资源配置之后才能得到有效执行。 目录 01 企业资源与战略实施 02 公司层的资源规划 03 经营层的资源规划 04 资源规划的工具 contents 0 1 企业资源与战略实施 企业资源与战略实施 一、战略与企业资源的关系 工作完成情况 资源是企业制定和实施战略的基础，如果没有一定的 （一）资源对战略的保证作用 资源作保障，企业的战略就似空中楼阁，无法确保其预期 目标的实现。在现实中仍然有少数企业制定的战略既没有 资源保证，又没有充分意识到其危险性。 工作不足之处 （二）战略促使资源的有效利用 ① 过度滥用企业资源会使企业丧失既得利益，也会使企 业丧失应得更多利益的机会。 ② 战略可促使企业充分挖掘并不断发挥各种资源的潜力， 特别是在人、财、物等方面的各种无形资源。 明年工作计划 （三）战略可促使资源的有效储备 ① 战略推行的结果可附带产生新资源 ② 这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经 常及时地使用。 企业资源与战略实施 二、企业资源战略规划的内涵 所谓资源的战略规划，是指人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。对于资 源规划，人们习惯于用重要性来进行判断，但人人都会认为自己所在的部门最重要。这 种思维方式不但于事无补，而且会在部门间引发矛盾。评价资源规划是否有效，需要从 战略层面来入手，分析资源规划是否能够体现战略重点和价值链各项活动之间的关系， 从而支持战略的实施。 1 对有助于战略实施的战略行动进行投资。 对能够增强企业现有竞争力和各种能力及创造新的能力的活动进行投 2 资。 3 进行资源转移，缩小或增加某些领域的规模，去除不合理的项目，资助具有关键 战略作用的新活动。 企业资源与战略实施 三、企业资源战略规划的原则 工作完成情况 （一）抓住产业关键成功因素 1. 2. 3. 4. 政策因素 公司经营管理模式 核心竞争力 差异化营销 （二）任务时序上的缓急 业务发展规模考虑资源匹 配情况（资金、人员） 企业业务组合战略中应该已经规定了业务什么时候进入、什么 时候扩张和什么时候产出，这种业务组合应该能够保证企业在现金流 以及其他资源方面实现动态平衡 , 因此资源配置在时序上的缓急应该 工作不足之处 与实现这些平衡相适应。 （三）战略导向的资源规划 明年工作计划 战略目标是一个长远目标，战略投资的回报是一个长久的回报，因此战略资源配 置首先要着眼于长期。但企业资源配置经常会迫于眼前的压力和受惑于短期的利益， 比如原材料要买、工资要发、设备要修、促销要多等，唯独在研究与开发、员工培训、 管理创新等方面不肯投资，其结果是总有眼前的压力，直到企业倒闭。 0 2 公司层的资源规划 公司层的资源规划 公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财 务、人力资源等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。 二、增长型战略态势下的资源规划 一、稳定型战略态势下的资源规划 当公司选择增长型战略时，其资源就会做很大的 如果公司选择的是稳定型战略， 则公司的管理者就会认为战略发展不需 要在资源总数或资源调度上做任何变化， 那么在资源规划上通常会采用公式化分 配和讨价还价的分配方式。 变动，就需要各种不同的资源分配方法。例如： 1. 在资源增长的过程中常常以相对的形式进行资源的 再分配； 2. 怎样进行这种再分配也存在极端方式： ①集中地 划定优先领域，并且由公司总部来进行资源分配； ②公司总部通过公开竞争过程来分配资源；③处于 资源增长期的大多数公司都选择处于这两个极端之 间的一条中间道路，可以将这种方式描述为有约束 的竞价。 公司层的资源规划 三、紧缩型战略态势下的资源规划 进行资源规划有许多不同的办法。 ① 在一些公司内部资源再分配只 是简单地由最高管理层（或总部或中 心）来指定； ② 资源再分配以公开竞争的方式 实现； ③ 对资源实行有约束的竞价，在 这种情况下，资源会从一个领域转向 另一个领域。 四、共享资源的分配 在存在资源共享或重用的地方，有多 种分配这些共享资源的方法，下面是三种主 要方法。 ① 从总部到分部（事业部） / 部门间 接地征收管理费用； ② 直接征收服务费（这些服务来自集 中服务部门或者其他分部） ③ 直接将管理责任委托一个指定的分 部，并由这个分部向其他用户收取费用。 公司层的资源规划 五、增长型战略态势下的资源规划 1. 集中“明星业务”打造能力，投入更多的资源。包括（财务，人力） 2. 挑选能快速形成能力的部分“问题业务”，投入更多的资源，培育下 一个明星业务。 3. 在资金允许的情况下对业务价值链薄弱的环节投入资金、人力，打造 能力。 4. 对“核心竞争力”的打造投入更多资源。 5. 投入资源，打造“行业壁垒” ，从而强化公司的核心能力（如各类资 质的申报）。 6. 注重团队凝聚力，稳定性的打造，避免影响业绩增长的各方面弊端。 0 3 经营层的资源规划 经营层的资源规划 资源确认 影响资源规划的重要因素 详细的资源要求资源 工作完成情况 构成 与现有资源的一致性 第一，规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重 要，并且在规划时要给予特别的注意。 资源间的一致性 新资源 变动原有资源 工作不足之处 重新安排资源 影响资源规划的重要因素 第二，规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间 一致性 联系 的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。 虽然经营层次上的资源规划要非常的详细，但要从战略的高度 经营层资源规划与战略的匹配 明年工作计划 去考虑它，特别是要了解详细的经营资源计划是如何支持公司战略的。 因此，通过强调下列三个中心问题，将详细计划放到战略框架之中是 非常有用的，具体如左图所示。 经营层的资源规划 一、资源确认 对资源的有效规划，取决于战略者对详细的资源需求的了解程度。企业选 工作完成情况 择的竞争战略不同， 其对资源的需求也是不同的，如低成本领先战略和差异化 战略技能和资源的要求就各不相同，如下表所示。 支持不同战略的主要技能和资源 低成本领先战略 工作不足之处 明年工作计划 差异化战略 主要技能 主要技能 1. “ 过程”设计 1. “ 产品”设计 2. 人力资源管理 2. 研究能力 3. 易于生产的产品 3. 营销能力 要求： 要求： 1. 先进的生产设备 1. 松散的控制 2. 严格的成本控制 2. 很强的协调、协作 3. 大批量生产 3. 企业形象好 4. 分销能力强 4. 市场反应快 5. “ 传统”的管理风格 5. 服务与支持 经营层的资源规划 一、资源确认 低成本战略要求将资源分配的重点放在成本降低和效益提高的工厂和工艺上， 使其有能力进行再投资扩大规模以实现规模经济效益，保持竞争优势，也可以将资 源分配的重点放在实现生产过程简单化和建立、完善低成本的分销系统上。 采用差异化战略要求将资源分配的重点放在“产品”设计、市场研究能力和 营销能力方面，企业只有在这些方面的能力提高，产品、服务及企业形象的差异化 就能实现，从而增强企业在市场上的竞争地位。 企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决 于管理体系与方法所采用的战略的匹配和支持程序。 经营层的资源规划 二、与现有资源的一致性 资源规划的第二个问题，是怎样将战略所要求的资源与公司现有 资源相匹配。 规划实现过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目 前的资源，以支持新的战略，同时也要考虑资源怎样适应企业的现状。 事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业可能通过 新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织 结构问题及其导致企业在管理流程上的变化。 在评估与现有资源的一致性时，首先要明确实施战略要求企业有 哪些主要变化，然后分析对现有资源的调整和组织协调是否可行。 经营层的资源规划 生产能力分析： 有时候管理者会感到在 三、资源之间的一致性 战略成功要求企业各项重要的价值活动（原材料采购、产品设计、生产制造、销售渠 复杂些情况下，难以决定资源 道的建立、促销活动的开展、人力资源的配置）之间的相互配合和协调工作，为支持战略， 规划该从何处开始，因为产品 一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。如下图所示，为新产品投入市场时 开发计划可能要求将图中所示 所要进行规划的大量联系（投入价值链的资源均衡—产出最大）。 工作完成情况 的各种联系重复几次。在这方 面，对新产品的需要可能是由 于制造能力没有充分利用而造 产品部 研发部 生产部 成的，即制造能力没有完全被 种类 成本 技术 成本 生产方式 生产能力 生产成本 利用，因而需要新的产品来填 工作不足之处 充制造能力，进而需要仔细分 人力资源部 员工数量 员工工资 （人力成 本） 析这个工厂能生产的新产品种 类和类型，分析新产品是否有 市场、企业是否拥有相应生产 明年工作计划 的技术和设备等。 市场 营销部 财务部 顾客 地点 价格 分销费用 促销费用 成本 资金 利润 产品投放市场过程中的各种资源的一体化 0 4 资源规划的工具 （一）零基预算 一、财务计划与预算 （二）资本预算 （三）规划预算 资源规划的工具 （一）人力资源计划的含义 （ 1 ）制订职务编写计划 （ 2 ）制订人员盘点计划 二、人力资源计划 （ 3 ）预测人员需求 （二）人力资源计划的步骤 （ 4 ）确定员工供给计划 （ 5 ）制订培训计划 （ 6 ）制订人力资源管理政策调 整计划 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 工作完成情况 1. 零基预算的基本要求 （ 1 ）要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平以及工作性质、 设备配备所需资金规模等都要了解清楚，这就要求企业在平时建立单位情况数据库，没有 经过法定程序，不得随意变动。 工作不足之处 （ 2 ）要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。 明年工作计划 （ 3 ）要根据事业需求和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确 定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受 既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 2. 零基预算的编制步骤 工作完成情况 （ 1 ）划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。 （ 2 ）编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的 责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明项目的目的、性质、作用，以 及需要开支的费用数额。 （ 3 ）进行成本—效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的 工作不足之处 业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重、区分层次，划出 等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一个层次是必要项目，即非进行不可的项目；第 二个层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三个层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的 明年工作计划 目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。 （ 4 ）审核分配资金。根据预算项目的层次、登记和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的 轻重缓急次序，分配资金，落实预算。 （ 5 ）编制并执行预算。资金分配方案确定后，就制定零基预算正式稿，经批准后下达执行。执行中遇有偏 离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 3. 零基预算的优点 工作完成情况 （ 1 ）有利于提高员工的“投入—产出”意识。传统的预算编制方法主要是由专业人员完成的，零基预 算是 以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工 参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高 产出水平，从而使投入产出意识得以增强。 （ 2 ）有利于合理分配资金。 每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金 工作不足之处 额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更 加合理。 （ 3 ）有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。通过零基预算的编制，企业内部情况易于沟通和协 明年工作计划 调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动 性、积极性和创造性。 （ 4 ）有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项 经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好的起到控制作用，整个预算的编 制和执行也能逐步规范，预算管理水平也会得以提高。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （一）零基预算 工作完成情况 4. 零基预算的缺点 （ 1 ）由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高。 工作不足之处 明年工作计划 （ 2 ）分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾。 （ 3 ）任何单位工作项目的“轻重缓急”都是绝对的，过分强调当前的项目，可能是有关人 员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （二）资本预算 工作完成情况 1. 资本预算的含义 资本预算又称建设性预算或投资预算，是指企业为了今后更好的发展，获取更大的报酬而做 工作不足之处 出的资本支出计划。它是综合反映建设资金来源与运用的预算，其支出主要用于经济建设，其收 入主要是债务收入，资本预算是复式预算的组成部门。 明年工作计划 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （二）资本预算 工作完成情况 2. 资本预算的过程 （ 1 ）创意的产生 一般而言，企业的高级领导提出的投资项目，多数是大规模的战略性投资，如开拓新业务、收购其他企业等，其方案一 般由生产、市场、财务等各方面专家组成的专门小组写出。基层或中层人员提出的，主要是战术性投资项目，如技术改造等， 其方案由主管部门组织人员拟定。 （ 2 ）项目评价 1 ）估计资本项目方案的现金流量。资本项目的现金流量是指由该资本项目方案引起的在一定时期内发生的现金流出量、 工作不足之处 现金流入量和现金净流量。 2 ） 估计预期现金流量的风险。 3 ） 资本成本在资本项目中是计算货币时间价值和投资的风险价值的依据，是确定投资项目取舍的标准。 4 ） 确定资本项目方案的现金流量现值。 明年工作计划 5 ） 决定方案的取舍。将资本项目方案的现金流入量现值和现金流出量现值进行比较，如果现金流入量大于现金流出量 现值，可以接受该方案；如果现金流入量现值小于现金流出量现值，则拒绝该方案。 3. 资本预算的特点 资金量大、周期长、风险大、时效性强。 资源规划的工具 一、财务计划与预算 （三）规划预算 1. 规划 预算的步骤 2. 规划 预算的构成 （ 1 ）项目备忘录 明年工作计划 （ 1 ）战略规 （ 2 ）专门研究 划 （ 3 ）多年度规划和资金计划 （ 2 ）计划 （ 4 ）项目结构 （ 3 ）预算 （ 5 ）产出 （ 6 ）项目评价 （ 7 ）系统分析 资源规划的工具 二、人力资源计划 （一） 人力资源 计划含义 所谓人力资源计划，指“一个企业基于整体战略发展计划 而制定的人力资源管理规划”。它主要作用于人力资源管理过程 中“赢得人才”和“使用人才”这两个特殊环节中，也是全面人 力资源管理的初始化基础。 （二） 人力资源 计划的步骤 （ 1 ）制订职务编写计划 （ 2 ）制订人员盘点计划 制订配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 （ 3 ）预测人员需求 明年工作计划 （ 4 ）确定员工供给计划 （ 5 ）制订培训计划 培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 （ 6 ）制订人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等，其中包括招聘政策、绩效政策、 薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 THANKS ! 谢谢观看与聆听 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn
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【职场进阶】战略规划方案
战略规划方案 战略制定 ( 经营目标 , 发展战略 )7 大维度策略制定 有效执行跟踪 体系 为什么要做战略规划 01 02 03 04 05 没有目标就没有完成战略思想不统一 , 企业经营拍脑子 , 不谋而动 , 方向错 没有规划 , 团队没有 误 , 越走越远 向心力 , 团队没有战 行动不统一 , 企业 没有规划 , 没有 依据 , 没有好结 经营混乱 斗力 果 战略规划的必要性和重要性 1. 明确企业经 营方向及企业 发展目标 2. 找到完成业 绩目标的有效 策略方法 3. 根据制定的 计划有效推进 , 解决企业具体 工作的推进问 题 制定年度规划的 8 大好处 明确目标 统一思想 有利于目标达成 有利于团队协作 提高管理效率 制定年度规划的 8 大好处 抓住工作重点 提高投入产出 有利于规范化运作 提高团队战斗力 年度战略规划方案架构 企业经营宗旨 年度经营指导思想 2 大核心年度战略 经营目标 发展战略 7 大年度策略方法 市场 市场 战略 营销 营销 战略 管理 渠道 产品 管理 渠道 产品 战略 战略 战略 有效执行跟踪体系 目标、工作分解 执行跟踪体系 品牌 品牌 战略 推广 推广 战略 年度经营指导思想 企业全面加速进入新零售模式 企业整体发展进入 2.0 模式 企业从产品销售进入商业模式 输出 企业从生产型跨入平台型 营销专业化、服务标准化、流 程系统化，新思维，新时代 战略规划 3 个步骡 战略 策略 明确战略方向 经营目标 发展战略 制定策略方法 7 大策略 细化方法 执行 有效跟踪执行 目标分解 跟踪体系 年度 10 大发展目标 商业 模式 商业模式输出 商业模式升级 新零 售 全面启动，完成 亿元销售布局 联盟 平台 新业 务 挖掘渠道新机会 利用资源打造 树立品类第一品 共享商业共同体 牌 激活 渠道 打通商业 关键环节 建立行业 壁垒，行 业标杆 年度 10 大发展目标 知识产权 产品升级 新产品成为新的增长点围绕企业核心定位 开发新产品品牌全面升级 品牌传播 打造品类第一品牌 , 品牌全面升级 2019 年加大传播力度利用新媒体提高 品牌影响力和客户的粘性 年度活动 活动年度规划，激活市场 , 线上线下联 动 , 助力营销 , 提高销售 成为行业首家，高新技术企业，提高 品牌和企业美誉度及政府支持 市场布局 布局区域运营中心提高市场覆盖率 7 大策略规划 01 市场策略 02 营销策略 03 渠道策略 04 管理策略 05 品牌策略 06 推广策略 07 产品策略 市场策略制定一市场目标 全面提高市场覆盖率， 提高广度建立深度 深度发展区域市 场占有率，成为 品牌类第一品牌 覆盖率 区域目标 华东、华北、华 南、华中全面布 局营销中心 占有率 推广目标 市场计划在个区 域实行，有效执 行 市场策略制定一市场策略 市场发展趋势 行业发展趋势 市场跟踪体系 市场布局规划 市场投入计划 市场活动计划 市场策略制定一营销策略 营销模式制定 营销服务体系 营销工具准备 营销政策制定 营销活动规划 市场策略制定一渠道目标 1. 线上布局目标 Section A 新零售年度目标天猫、京东、唯品会、小红书等 Section B Section C Section D 2. 线下布局目标 线下渠道目标代理商、门店、渠道、团购等 3. 各渠道业绩目标及利润目标 线下渠道及线上渠道的利润目标设计利润值、利润率 4. 渠道预算 渠道投入费用预算渠道拓展、渠道管理、渠道支持等 市场策略制定一渠道策略 渠道营销政策 渠道趋势跟踪 渠道拓展方法 渠道服务体系 渠道支持体系 渠道开拓计划 市场策略制定一管理目标 人员产出目标 团队人员目标 团队绩效考核目标 团队的执行力目标 市场策略制定一管理策略 团队组织结构 成绩管理绩效 日常管理体系 业绩跟踪体系 团队文化体系 例会制度 市场策略制定一品牌目标 影响力 美誉度 知晓度 口碑 品牌影响力 提升品牌影响力，行业第一 品牌美誉度 通过营销事件提高品牌美誉度， 增加客户粘性 品牌知晓度 消费者购买提及度第一，成为品 类首选 行业影响力 树立行业影响力，行业协会，行 业推广 市场策略制定一品牌策略 品牌传 播计划 品牌推 广计划 品牌投 入预算 品牌架 构计划 品牌工具 市场策略制定一产品目标 新品开发目标 产品结构目标 新产品开大数量以及产品目标 产品的结构目标，产品的占比 产品销售目标 各产品的销售目标及利润目标 产品品类目标 品类的发展目标，行业发展目标 市场策略制定一产品策略 新产品上市规划 产品金字塔 产品组织结构 产品利润分析 产品推广计划 市场策略制定一产品目标及策略 1. 推广目标 2. 年度活动计划 围绕企业年度目标 制定分项目的业绩 目标 年魔活动规划，推 广计划表线上线下 活动规划 3. 费用投入计划 推广活动预算，分 解表 4. 推广传播计划 活动推广传播计划表， 执行跟踪表、活动评估 表 策略方法 市场策 略 营销策 略 渠道策 略 管理策 略 品牌策 略 推广策 略 产品策 略 执行跟踪体系 目标分解 执行跟踪 执行跟踪体系 业绩跟踪 费用跟踪 营销事件 营销管理 目标分 解表 消费分 解表 营销年 度计划 表 日常管 理 市场开拓 产品规划 考核跟踪 工作计划 渠道市场 具体开拓 市场表 新产品开 发计划表 月绩效 考核表 年度工 作计划 表 感谢一路有您 Thank you all the way
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【职场进阶】创业公司企业战略管理
第 1 页 创业公司企业战略管理 第 2 页 第 2 页 目录页 Contents Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第 3 页 第 3 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 第 4 页 1.1.1 战略的概念 战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中 国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被 认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申 至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历 史上非常具有代表性的战略案例。 战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做 出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 第 5 页 1.1.1 战略的概念 海量的用户群 功能捆绑推送 研发实力雄厚， 较强的抄袭及 超越功力 整合并购策略，快 速响应市场需求 【案例】腾讯战略版图的核心策略 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 1.1.2 战略的特征 战略具有以下方面的特征： 全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 第 6 页 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 7 页 爱默生 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 韦尔奇 我整天没有做几件事，但 有一件做不完的工作，那 就是规划未来。 美国 90% 以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规 划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？ 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 8 页 1. 战略为企业的发展指明方向。 企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。 2. 战略提高企业的预见性，克服短期行为。 古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不 足谋一域”，这说明了筹划未来的重要性。 3 、战略是企业经营管理成败的关键。 兰德公司的研究结论表明， 85% 倒闭的大企业是由管理 者的重大决策失误造成的。 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 9 页 克 彼得 德鲁克： 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如 一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织 最怕高效率的做错误的事情。 那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提 下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。 德 鲁 第一章 企业战 略概述 第三节 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 职能战略 战术 第 10 页 • 强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、 防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略 • 即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先 战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略 • 即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、 规范等。 第 11 页 第 11 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第二章 战略管 理概述 第一节 什么是战略管理 第 12 页 军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。 1965 年，安索夫出版了第 一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。 企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企 业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理 是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理即 课程是 MBA 和 MPA ，即工商管理硕士和公共管理硕 相当于个人的“职业生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙 士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的 得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时 “保留节目”。众多企业的管理团队运用战略管理的核 间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 心理论为自己的企业掌舵护航。 第二章 战略管 理概述 第二节 战略管理的原则 第 13 页 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。 一、适应环境原则 二、全程管理原则 企业是社会大系统的一个组成部 战略管理是一个过程，大致包括 分，它的存在和发展在很大程度 以下步骤：战略分析、战略制定、 上受企业内外各种环境因素的影 战略实施、战略评价和修正。 响。 三、全员参与原则 四、整体最优原则 五、反馈修正原则 战略管理决不仅仅是企业领导和 战略管理要将企业视为一个整体 在战略实施过程中，环境因素可 战略管理部门的事，在战略管理 来处理，要强调整体最优，而不 能会发生变化。此时，企业只有 的全过程中，企业全体员工都将 是局部最优。 不断地跟踪反馈方能保证战略的 参与。 适应性。 第 14 页 第 14 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第三章 战略管 理过程 第 15 页 四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价 / 控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、 循环反复、不断完善的一个过程。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的 出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境， 风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键 因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目 的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展 的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、 提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们 可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能 做什么。 第 16 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 17 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1 ）宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企 业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（ PEST 分析） 政治 & 法律（ Political ） 经济环境（ Economical ） 社会 & 自然（ Social ） 技术环境（ Technological ） ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可 支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 ① 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ② 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业 竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 18 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1 ）宏观环境分析→→ 【案例：哈默的生财之道】 19 世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段 哈默认为，一旦罗斯福新政得势， 1920 年公布的禁酒令就 制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别 会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将 是以维护传统家庭为己任的妇女。 1919 年美国国会通 需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联 过宪法第 18 号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定 人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏 自次年起正式生效。 联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工 厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。 美国大组织家哈默 1931 年从苏联到美国时，正是富克 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出 兰林•罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国 掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的 内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯 需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶 福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。 成为抢手货，获得了可观的盈利。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 19 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 2 ）微观环境分析 微观环境分析即是对行业 / 产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利 性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 客户砍价 能力 五种力量模型将大量不同的因素 替代品威胁 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 分析内容及目的： 从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。 分析方法： 主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。 第 20 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 21 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 1 ）价值链概述 价值链的概念是由美国迈克尔•波特于 1985 年提出 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如 的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、 原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切 发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体， 的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务， 一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的 都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅 基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存 包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活 在的优势和劣势。 动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合 竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所 构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 第三章 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 战略管 理过程 第 22 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 2 ）资源与能力概述 显在、静态、有形的客观使役对 象；指企业用以为顾客提供有价 潜在、动态、无形的主观能动 值的产品和服务的生产要素，包 条件；指能够把企业的资源加 括有形资源（资金、实物、人 以整合以完成预期的任务和目 力）、无形资源（技术、商誉、 企业文化）。 资源 能力 标的技能。包括职能领域能力 和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 23 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 20 世纪 80 年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿 和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。 01 核心竞争能力的定义 核心竞争力，又称“核心能力（ Core Competence ）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核 心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 24 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述→→ 【案例：腾讯的核心竞争力】 02 01 帐号体系。 即时通讯体 体系及等级 系。 腾讯的帐号 体系相当完 善。 03 金融体系。 04 虚拟流通货 数字化内容 币 Q 币、支 的增值服务。 付系统财付 互联网增值 通。 业务，占据 其公司总收 入 80% 。 的 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 25 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 02 核心竞争能力的评估 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度 出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面 技术层面 管理层面 市场环境适应、营销拓展 技术研发、应用、整合、 战略决策、组织管理、企 及渠道管理、企业及产品 延展等 业文化、人事、财务等 美誉度等 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 26 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 02 核心竞争能力的评估 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的 推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 例如，在上世纪 80 年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企 业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水 平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业 的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。 因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对 自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估， 并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 27 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 03 核心竞争能力的培育 建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负 责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种： 集中法 通过统一目标，加大 对核心技术、技能的 资金投入与人才配置， 组建竞争能力开发团 队等方法提高内部资 源配置的效率。 借用法 通过与其他厂商、研 究机构、主要客户形 成联盟，如合资、合 营、授权等，从中获 得并消化吸收合作伙 伴的技术和技能。 收购法 通过收购具有相关核 心技术或竞争能力的 企业或组织（并确保 其在收购后不流失）， 而快速强化目标专长 或竞争能力。 融合法 将若干相关生产技术、 各功能领域技术（研 发、生产、营销和服 务等）、自有的和借 用或收购的技术等加 以有效整合。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 28 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 04 核心竞争能力的保持 核心竞争能力丧失的原因 保护核心竞争能力的措施 a. 核心竞争能力携带者的流失。 a. 培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。 b. 与其他企业的合作。如日本一些企业通过战 b. 自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自 略联盟从西方获得大量的技术能力。 行配制糖浆就是一个很好的例子。 c. 放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉 c. 谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑 等公司从 1970 年至 1980 年间先后退出彩电 到业务的放弃或转让所造成的影响。 行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。 d. 加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 d. 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为 e. 不断对现有核心技术或技能进行改良与改进， 行业中必备的能力。 保持其在行业内的领先地位。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） Str en gth 3.1.3 内外环境结合分析： SWOT 分析 来源于内部和外部分析的结果通常和 SWOT 分析 法结合在一起。一般而言，一个组织应该选择如 下战略： 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化 解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势， 克服劣势，利用机会，避免威胁。 S 第 29 页 W We ak O Op po rtu niti es Th 【 SWOT 分析的步骤】 ne ss T rea t s 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。 es 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 30 页 3.1.3 内外环境结合分析： SWOT 分析 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会（ O ） SO 战略：增长型战略（依靠内部优势，利用 WO 战略：扭转型战略（利用外部机会，克 外部机会，创建最佳业务状态） 服内部劣势，机不可失） 威胁（ T ） ST 战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避 WT 战略：防御型战略（减少内部劣势，回避 外部威胁，果断迎战） 外部威胁，休养生息） 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每 一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择 的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业 在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的 具体竞争战略。 根据“ PEST 宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价 值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“ SWOT 分析法”来选择 公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（ BCG ） （ Boston Consulting Group ）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的 资源导向最有吸引力的业务单元。 第 31 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 32 页 3.1.4 业务投资组合分析→→波士顿矩阵（ BCG, Boston Consulting Group ） 高 业 务 增 长 率 低 低 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 市场占有率 / 市场份额 高 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 33 页 3.1.4 业务投资组合分析→→ GE （美国通用电气公司）矩阵 大 行 业 吸 引 力 ③ 区别对待 ② 择优重点发展 ① 投资发展 ④ 利用，退出 ③ 区别对待 ② 择优重点发展 ⑤ 退出 ④ 利用，退出 ③ 区别对待 小 弱 企业实力 强 第三章 第 34 页 战略制定前应思考两个问题： 1 ）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？ 2 ） 我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 1 企业愿景举例： 企 业 愿 景 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标， 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的 是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？” 反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向 何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进 的“灯塔”。 劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想； 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意 度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。 第三章 2 第 35 页 企业使命举例： 企 业 使 命 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”， 迪斯尼公司——使人们过得快活； 它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原 因，是企业经营管理的全部意义所在。 企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕 起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工 持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力 奋斗的动力之源。 沃尔玛——天天低价； 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； IBM—— 无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的 脚步。 第三章 3 第 36 页 战略目标举例： 战 略 目 标 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达 到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一 步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方 向和所要达到的水平。 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一 或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９ 8 年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１ 8 ％ 的目标。 3M 公司：每股收益平均年增长率 10% 或 10% 以上， 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域 股东权益回报率 20%─25% ，营运资金回报率 27% 或 的目标：①市场；②技术改进和发展；③提高生产 27% 以上，至少有 30% 的销售额来自于最近四年推出 力；④物资和金融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦ 的产品。 职工积极性发挥；⑧社会责任。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平 均收益率为 20% 。 第三章 4 第 37 页 具体战略举例： 战 略 选 择 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为 实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略 制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企 业发展的战略。 我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层 面分别举例如右： ① 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防 守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。 ② 事业部 / 业务战略选择。成本领先战略、差异化战略 （或称别具一格战略）、集中化战略。 ③ 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略， 财务战略，生产战略，研究与开发战略等。 企业战略选择陷阱： A 、盲目跟随他人； B 、过度分散投资领域； C 、排斥紧缩型战略； D 、战略规划与执行的非系统性。 第三章 战略管 理过程 第三节 战略实施 第 38 页 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项 工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。 战略的变化要求企业组织进行相应调 调整战略时，需要改变企业日常惯例， ③ 管理变革 转变文化特征，克服政治阻力。 ① 组织调整 整，以创建支持企业成功运营的组织 结构。 ② 调动资源 企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变 文化特征，克服政治阻力。 第三章 战略管 理过程 第三节 战略实施 第 39 页 战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、 选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。 【战略执行的陷阱】据《财富》杂志一篇文章分析，好的企业战略有 70% 没有获得成功，失败的主要原因 是“公司战略执行不到位”。战略执行的陷阱有： ① 中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核 的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。 ② 回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不 错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。 ③ 公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。使战略执行十分困难。 ④ 有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。 ⑤ 企业各部门沟通不畅，使战略执行脱节，使战略执行困难。 ⑥ 阶段性目标不具体，没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。 ⑦ 急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。 ⑧ 激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记 及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。 第三章 战略管 理过程 第四节 战略评价和控制 第 40 页 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有 效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距 时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标， 这一过程就是战略修正或控制。 员工不做你想让他做的事情， 只做你考核的事情。如果战 略是一套，考核时又是另一 套，战略就很难得到执行。 为此，公司必须建立战略导 向的绩效管理机制。 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 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【职场进阶】企业战略管理与执行
第 1 页 企业战略管理与执行 一、什么是战略 第 2 页 战略源于军事，历史久远，古称“韬略”， “战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的 筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全 局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经 济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜 败的谋略和对策。 战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展， 综合分析组织内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。 一、什么是战略 1 2 3 第 3 页 高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！ 战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持 续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设 想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。 海量用户 群，功能 捆绑推送 研发实力 抄袭及超 越功力 整合并购 快速响应 市场需求 腾讯战略版图 二、为什么需要战略 克服 短视 爱 默生 美国思想家 名家观点 杰克•韦尔奇 GE 前董事长 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 第 4 页 指明 方向 成败 关键 我整天没有做几件事，但有一件 做不完的工作，那就是规划未来。 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始 彼得•德鲁克 终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率 现代管理学之父 低，组织最怕高效率的做错误的事情。 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 第 5 页 • 强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、 紧缩战略、组合型战略。 • 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成 本领先战略、差异化战略、集中化战略。 职能战略 • 即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战 略。 战术 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的 方式、方法、规范等。 什么是战略管理 第 6 页 为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的 基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点 子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 战略管理的原则 一、适应环境原则 三、全员参与原则 四、整体最优原则 第 7 页 二、全程管理原则 五、反馈修正原则 第 8 页 互联网时代的战略思维 这是一个 VUCA 的时代 第 9 页 volatility （易变性） uncertainty （不确定性） complexity （复杂性） ambiguity （模糊性） 英特尔前董事长安德鲁 · 格鲁夫： 唯偏执狂才能生存 “ 互联网”给企业的预警 第 10 页 并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚； 并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽； 并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。 • 过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 11 页 路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。 打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思 维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 12 页 增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。 一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自 然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。 500 强中 172 家企 业研究， 95% 的企业增长停滞时，只有 4% 能够重启增长引擎。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 13 页 结构的变化，让企业运营生态变化。 将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织 出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。 互联网思维的四大误区 1. 2. 3. 4. 第 14 页 把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网； 互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网； 因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网； 适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。 4 大误 互联网思维“独孤九剑” 第 15 页 跨界思维 关于产业边界、创新 平台思维 关于商业模式、组织形态 大数据思维 社会化思维 关于企业资产、核心竞争力 关于传播链、关键链 流量思维 关于业务运营 迭代思维 关于创新流程 极致思维 关于产品和服务体验 简约思维 关于品牌和产品规划 用户思维 关于经营理念和消费者 用户思维：一切以用户为中心 1 个性化 2 参与感 3 用户体验 用户第一、客户第二 巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么 我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。 第 16 页 简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略 大道至简 看起来简洁：一目了然； 用起来简化：一键到底； 说起来简单：一传十、十传百。 第 17 页 第 18 页 管理实践： • • • • • • 精兵简政 思维简化——枪毙—切复杂的手段 精力简化—— 2080 法则，牵住牛鼻子 组织简化——轻装上阵，责任唯一 沟通简化——说结果，越过过程 文案简化——消灭吸血的“文字” 环境简化——只留下需要的 迭代思维： 快：先开枪，再瞄准； 微：微创新、微调正； 渐：多频次、总迭代。 第 19 页 平台思维：动车理论与生态圈 火车理论 动车理论 火车跑的快，全靠车头带 人人都应成为发动机 第 20 页 组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”； 第 21 分工 + 标准化 = 傻瓜式体 系 互联互通智慧式 如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇 页 决策体系：让一线成为引擎；第 22 1 上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代 页 决策是否需寻求意见一致？ 1 2 决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的 通过决策前反 馈，考虑每一种 可能的方案 在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解 决策绝对不是寻 求意见的一致， 而是以互相冲突 的意见为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方 案。反面意见可 以激发想象力 第 23 页 4 我们是不是需要 这样一个决策？ 有时候不做任何 新决策，可能是 最好的决策 第 24 页 3 战略分析 一、为什么要对环境进行分析？ 第 25 页 找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优 势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。 通过研究外部环境，公司确定做什么；通过 研究内部环境，公司能做什么。 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” ——松下的环境观。 二、外部环境分析 - 宏观环境 第 26 页 工具： PEST 外部环境分析 宏观环境分析的具体内容 政治 & 法律 （ Political ） 经济环境 ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消 （ Economical ） 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会 & 自然 （ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命 周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。 三、外部环境分析 - 微观环境 波特的“五力模型” 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户议价 能力 第 27 页 四、内部环境分析 - 核心竞争力 第 28 01 核心竞争力的定义 称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或 能力——到底会干什么、特别会干什么。 02 核心竞争力的评估 可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并 不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能 最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 03 核心竞争力的培育 集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持 相对稳定。 页 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即发挥优势，克服劣势，利用机会， 避免威胁。 【分析的步骤】 第 29 页 S Strength Weaknesses O T Opportunities W Threats 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 第 30 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会 （O） SO 战略：增长型战略（依靠优 威胁 （T） ST 战略：多种经营战略（依靠优 WT 战略：防御型战略（减少 势，利用机会，创建最佳业务状 态） 势，回避威胁，果断迎战） WO 战略：扭转型战略（利用 机会，克服劣势，机不可失） 劣势，回避威胁，休养生息） 页 六、业务投资组合分析——波士顿矩阵 高 业 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 第 31 页 务 增 长 率 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 第 32 页 战略制定 远景如何规划？ 第 33 页 2 个维度： • 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； • 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。 核心价值观如何形成？ 第 34 页 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来， 进入企业的生活。 领导者本身的内在推动力 言行一致、以身作则 持之以恒、始终坚定 什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果 第 35 页 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者 创业者 拓荒者 人才 管理 策略 以短期工作业绩为评价 标准 相对独立的工作 以自我管理、自我约束为 空间及允许失败 主，给予创业的机会。 的创新文化 考核 重点 现金：以量化经营指标 为主，考核核心业务的 稳定性 成长： 增长和资金利用 率 衡量 标准 利润、质量、周期 销售增长率、市场份额、 项目阶段性目标 新客户 实际结果对比分析 长久：考核回报量 与成功率 第 36 页 战略实施 战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 第 37 页 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间少 于每月 1 小时 90% 不能有效进行 战略执行的公司 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 第 38 页 一、战略流程（做对的事） 将人员与运营相结合 第 39 页 与可执行的资源要素相结合； 与执行人员共同来制定战略； 并提供切实可行的战略计划； 孙子兵法 道、天、地、将、法 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 盲目：目标不清晰或好高婺远 盲从：闻腥而动 盲打：心中无数，急于求成。 战略评估与争论 第 40 页 一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题 • • 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？ 你的组织执行该计划的能力如何？ • 这份计划重点突出目标聚焦吗？ • 我们是否选择了正确的发展思路？ • 战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？ 二、持续跟进，直至达成目标 第 41 页 二、人员流程（用对的人） 人员流程的四个基石： 第 42 页 将人员与组织战略相匹配； 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人员； 人力资源与实际效益结合。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 4 、正确用人理念，铸造执行文化 第 43 页 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 第 44 页 三、运营流程（把事做对） 在战略与人员间建立联系 制定一份符合实际的预算； 假定战略不易执行怎么办； 需要相关跟进与应变措施。 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ 第 45 页 领导者的七项基本行为 • • • • • • • 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 第 46 页 第 47 页 谢谢观看
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【职场进阶】商业模式画布设计流程
商业模式 画布 式样 设计 战略 流程 展望 吕汶璟老师简介 • • • • 全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家 中国科技咨询协会认证创业导师 国家注册高级企业培训师、高级工程师 厦门大学 2002 级工商管理学硕士 （ MBA ） • 麻省大学医学院 MBSR 正念减压 & 牛津大 学正念中心 MBCT 正念认知治疗 修习者 & 种子教师 目录 设计 画布 式样 设计 • 式 样 画布 战略 流程 流程 战略 画布 是一种用来描述、可视化、评估、改变 通用语言 商业模式的 商业模式 企业如何创造价值、传递价值 和获取价值 的基本原理 你如何来描述一个商业模式？ 你如何来讨论沟通商业模式？ 没有一个通用的语言 商业模式框架 基础设施 重要 伙伴 关键 业务 核心 资源 成本 结构 提供物 价值 主张 财务 客户 关系 渠道 通路 客户 客户 细分 收入 来源 这个框架可以作为一种共同语言， 让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方 案。 [Osterwalder (2010) Business Model Generation ，即《商业模式新生代》 ] 9 个构造块 为: 设计 重要伙伴 关键业务 核心资源 成本结构 由: 设计 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 客户细分：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 1 2 大众市场 价值主张、渠道通路和客户关 系全都聚集于一个大范围的客户 群组，客户具有大致相同的需求 和问题 ( 医院 ) 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互 依存的客户细分群体（凯路仕 自行车俱乐部、总裁培训班） 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都 针对某一利基市场的特定需求定制。这 种商业模式常可在供应商 - 采购商的关 系中找到（如：好孩子童车、三七刀、 月嫂） 3 客户细分 群体类型 4 多元化市场 经营业务多样化 , 以完全不同的价值主张迎合完 全不同需求的客户细分群体（综合性服务楼、万达 商圈、泰禾广场） 区隔化市场 客户需求略有不同 , 细 分群体之间的市场区隔有 所不同 , 所提供的价值主 张也略有不同（老年医 院、专笠医院、化妆品、 汽车） 9 个构造块——价值主张 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？ 我们该向客户传递什么样的价值 ? 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题 ? 我们正在满足哪些客户需求 ? 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务 ? 价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 9 个构造块——价值主张 价 值 主 张 简 要 要 素 新颖 性能 定制化 把事情做好 设计 品牌 / 身份地位 价格 成本削减 风险抑制 可达性 便利性 / 可用性 我们一起来看看… • 李宁品牌的价值主张是要为年轻消费群体的梦想 创造无限可能——广告语是“一切皆有可能” • 耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时 刻进取，无论在运动上或者在风格上，都是最棒 的——广告语是“ JUST DO IT” • 海尔——真诚到永远 • 格兰仕——价格屠夫 • 格力——好空调，格力造（陈龙 1000 万 / 年） —— 格力掌握核心科技（董明珠） • 飞亚达——时光流转，唯爱表达 9 个构造块——渠道通路 你如何接触你的客户？ 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张 9 个构造块——渠道通路 渠道类型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 渠道阶段 销售队伍 在线销售 自有店铺 合作伙伴店铺 1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 在客户中 帮助客户 协助客户 把价值主 提供售后 提升公司 评估公司 购买特定 张传递给 支持？ 产品和服 价值主 的产品和 客户？ 务的认 张？ 服务？ 知？ 批发商 企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 9 个构造块——客户关系 你如何建立客户关系？ 客户希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 9 个构造块——客户关系 2 1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以 通过呼叫中心、电子邮件或其他 销售方式等个人肋理手段进行 自助服务 为客户提供自助服 务所需要的所有条件 客户关系 类型 6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓 励客户参与到全新和创新产品 的设计和创作 5 社区 利用用户社区与客户 或潜在客户建立更为深入 的联系，如建立在线社区 3 专用个人助理 为单一客户安排专门 的客户代表，通常是向高 净值个人客户提供服务 4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过 程，可以识别不同客户及其特 点，并提供与客户订单或交易相 关的 9 个构造块——收入来源 你如何用商业模式赚钱？ 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入） 9 个构造块——收入来源 3 订阅收费 销售重复使用的服务 2 使用收费 通过特定的服务收费 1 资产销售 销售实体产品的所有权 4 租赁收费 暂时性排他使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5 6 经济收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入 不同的收入来源 , 有固定定价及动态定价两种方式 9 个构造块——核心资源 我们的价值主张需要什么样的核心资源 ? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源 ? 我们的客户关系呢 ? 收入来源呢 ? 核心资源构造块用来描绘 让商业模式有效运转所必需的最重要因素 9 个构造块——核心资源 知识资产 实体资产 包括品牌、专有知识、专利和版权、 合作关系和客户数据库 包括生产设施、不动产、系统、销 售网点和分销网络等 核心资源类型 人财物 人力资源 在知识密集产业和创意产业中，人力 资源至关重要 金融资产 金融资源或财务担保，如现金、信贷 额度或股票期权池 9 个构造块——关键业务 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情 9 个构造块——关键业务 与设计、制造及发送 产品有关，是企业商 业模式的核心 制造 产品 关键业 务类型 网络服务、交易平台、软 件甚至品牌都可看成平 台，与平台管理、服务提 供和平台推广相关 平台 / 网络 问 题解 决 为客户提供新的解决方案， 需要知识管理和持续培训等 业务 9 个构造块——重要伙伴 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？ 重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络 9 个构造块——重要伙伴 合 作 关 系 类 型 合 作 关 系 作 用 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 降低风险和不确定性 减少风险 商业模式优化和规模经 济 降低成本 外包、基础设施共享 特定资源和业务的获取 扩展能力 9 个构造块——成本结构 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本 9 个构造块——成本结构 成本驱动 创造和维持最经济的成 本结构，采用低价的价 值主张、最大程度自动 化和广泛外包 价值驱动 两种类型 专注于创造价值，增值 型的价值主张和高度个 性化服务通常是以价值 驱动型商业模式为特征 商业模式画布 9 个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础， 这个工具称之为商业模式画布 商业模式画布 在粘贴纸上绘制商业模式————把粘贴纸贴在墙上— —勾绘你的商业模式 非绑定式商业模式 存在三种不同的基本业务类型：客户关系型 产品创新型 基础设施型 经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素 三种可同时存在于一家公司里，但理论上分离成独 立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协 非绑定式商业模式——三种核心的业务类型 经济 针对人才而竞争；进入 门槛低；许多小公司繁 荣兴旺 文化 更早地进入市场可以保 证索要溢价价格，并获 取巨大的市场份额： 速度是关键 竞争 产品创新 客户关系管理 获取客户的高昂成本决 定了必须获取大规模的 客户份额：范围经济是 关键 针对范围而竞争；快速巩 固；寡头占领市场 以员工为中心；鼓励创 高度面向服务；客户至 新人才 上心态 例如：游戏软件公司 例如：银行业 基础设施管理 高昂的固定成本决定了 通过大规模生产达到单 位成本降低的必要性： 规模是关键 针对规模而竞争；快速 巩固，寡头占领市场 关注成本；统一标准可 预测和有效性 例如：电信行业 非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例 基础设施管理 网络维护 服务提供 营销 电信设备 制造商 网络 品牌 客户基础 网络维护 营销 基础设施管理：外包 给设备制造商，以更 低的成本运营网络 客户关系 客户获取 客户保有 语音 数据 内容 现有客户 基础 零售 语音 数据 服务收入 产品创新 与第三方（内容供应商）在创新技 术、新服务和媒体内容上合作 客户关系成为业务分拆的电信 运营商的核心资产与核心业务 长尾式商业模式：试析“好孩子” 利基内容供 应商是这个 模式的重要 伙伴 包括平台开 发和维护， 还有利基内 容的获取和 生产 平台是其核心 资源 主要成本是平台开发和维 护 提供宽泛非拳 头产品，这些 产品可以和拳 头产品共存。 长尾模式也可 以促进用户自 生成和构建在 用户自生成内 容基础上 通常基于互联 网作为客户关 系 通常基于互联 网作为交易渠 道 专注于利基客 户；可以同时 服务于专业和 业余的内容创 作者，并可以 建立针对用户 及创作者的多 边平台 基于大量产品带来小额收入的 集合。收入来源多种多样，它 们可能来自广告、销售或订阅 多边平台式样：试析“凯路仕自行车俱乐部” 平台管理、 服务提供和 平台推广三 个关键业务 平台是其核心 资源 主要成本是平台开发和维 护 首先吸引用 户群组；其 次，作为客 户细分群体 间的媒介； 第三，在平 台上通过渠 道化的交易 降低成本 拥有两个或多 个客户细分群 体，每个客户 细分群体有其 自己的价值主 张和收入来 源，而且每个 客户细分群体 间都是相互依 存的。 每个客户细分群体都产生不同的收 入来源。一个或多个群体会享受免费提供 物或通过来自其他客户群体补贴来降低价 格。选择哪边补贴是关键的定价决策，决 定了多边平台商业能否成功 案例： Google 的商业模式 平台管理， 管理服务， 扩展研究 定向广告 广告主 网民 内容拥有者 免费搜索 货币化内容 平台成本 关键字拍卖 免费 案例：苹果的平台运营商演变 2001 苹果公司推出 iPod,iPod 成 了用于存储不 同来源的音乐 的技术平台 2003 苹果公司推出 iTunes 音乐商店， 并与 iPod 紧密集成 到一起。它是苹果 在开拓平台效应上 的第一次尝试。 2008 苹果公司为 iPhone 推 出了自有应用商店， 可以控制在这个平台 上的第三方应用程 序，从而巩固了自己 的平台战略 免费式商业模式 在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分 群体可以享受持续的免费服务。 免费服务可以来自多种模式，通过该商业模式的其 他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群 体提供财务支持。 案例：吉列——剃刀与刀片 制造 商 营销 研发 物流 零售 商 内建“锁定” 客户 剃须刀架 刀片 品牌 专利 营销 制造 物流、研发 零售 1× 刀架购买 频繁更换刀片 基础免费、增值收费 硬件免费、服务收费 部分低费、交叉补贴 开放式商业模式（ TCL 液晶生产商） 可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和 捕捉价值的企业 这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引发 到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部 闲置的创意和资产提供给外部伙伴 式样总览 非绑定式 商业模式（电 信运营商） 传统 方式 挑战 解决 方案 原理 一种包含了基础设施 管理、 产品创新和客户关系 的整合型商业模式 成本太高，多种相互 冲突的企业文化被整 合到一个实体中，带 来不利的权衡取舍 长尾式 商业模式 （好孩子） 多边平台式 商业模式 （苹果） 免费式 商业模式 （吉利） 开放式 商业模式（液晶） 价值主张仅针对大多 数 有利可图的客户 一种价值主张只针对 一个客户细分群体 高价值高成本的价 值 主张仅提供给付费 研发资源和关键业务 都被集中在企业内部 针对低价值的客户细 分 群体提供特定价值主 张 成本太高 企业无法获得潜在新 客 户，这些客户感举的 是 接触企业现有客户群 将业务拆分成三种独 立但 又相互联系的模型来 处理： 基础设施管理、产品 创新、 客户关系 针对低价值客户提供 新的或附加的价值主 张，所产生的累积收 入同样可以有可图 IT 和管理工具的发展 允许 以更低成本分拆并在 不同 商业模式中协作 IT 和运营管理的发 展， 允许以低成本针对数 量 庞大的新客户发布量 身 高价格挡住了用户 研发成本过高抑或 生产率很低 增加“接触”企业现 在 客户细分群体的价值 主张 针对不同的客户细 分提供几个含有不 同收入来源的价值 主张，其中一个是 免费的或极低成本 的 通过利用外部合作伙伴来 提高内部研发资源和业务 效率。内部的研发成果被 转化为价值主张，提供给 感兴趣的客户细分群体 在两个或多个客户群 体 之间搭建中介运营平 台，这些客户细分可 以给最初的模型增加 付费客户群体为免 费 客户细分群体提供 补 贴，以便最大限度 从外部资源获取的研发成 果成本会更小，并且可以 缩短上市时间。未被利用 的创新在出售给外部后可 商业模式设计方法 原型制作：选出最具多样性的 原型制作：选出最具多样性的33个创意 个创意 设想；通过在商业模式画布上绘制每个 设想；通过在商业模式画布上绘制每个 人创意设想的各个元素来开发 人创意设想的各个元素来开发33个概念 个概念 商业原型；标注每个原型的优点和缺点 商业原型；标注每个原型的优点和缺点 客户洞察：基于对客户的彻底 客户洞察：基于对客户的彻底 理解，知道该听取哪些客户和 理解，知道该听取哪些客户和 忽略哪些客户意见，关注新的 忽略哪些客户意见，关注新的 和未满足的客户细分群体 和未满足的客户细分群体 创意构思：通过使用画布来 创意构思：通过使用画布来 分析商业模式的创新的核心 分析商业模式的创新的核心 问题和使用“假如”的提问 问题和使用“假如”的提问 方式来生成针对创新商业模 方式来生成针对创新商业模 式的创意 式的创意 可视思考：使用诸如图片、草图、 可视思考：使用诸如图片、草图、 图表和便利贴等视觉化工具来构建 图表和便利贴等视觉化工具来构建 和讨论事情，通过理解、对话、探 和讨论事情，通过理解、对话、探 索和交流来改善视觉化思维 索和交流来改善视觉化思维 设计 方法 故事讲述：通过讲故事把新的商业 故事讲述：通过讲故事把新的商业 模式和理念呈现出来，既能推销给 模式和理念呈现出来，既能推销给 投资者，又能调动员工积极性 投资者，又能调动员工积极性 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们 熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客 熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客 户背景的客户情景推测及描述新商业模式 户背景的客户情景推测及描述新商业模式 参与竞争的未来场景推测 参与竞争的未来场景推测 商业模式环境 社会和文化趋势 监管法规趋势 供应商和其他 价值链成员 技术趋势 重要 趋势 社会经注趋势 需要和需求 利益相关者 竞争对手 细分市场 市场影 响因素 行业 影响 因素 行业新进入者 市场问题 转换成本 替代性产品和服务 全球市场情况 宏观经 济影响 因素 资本市场 收益吸引力 经济基础设施 商品和其他资源 评估商业模式 定期评估 商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的 评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司 亚马逊在 2005 年的主要优势和劣势 卓越的 IT 基础设施 卓越的订 单处理 物流合作 伙伴 附属公司 成本效益 订单处理 IT 设施和 软件开发与 维护 IT 基础设 施和软件 全球订单 处理系统 营销 技术和内容 订单处理 范围效应 价值相 对较低 的商品 在线零售 商店 丰富的商 品类别 相对的 资本敏 感 定制化的 在线资料 和推荐 全球消费 市场（北 美、欧 洲、亚 洲） 亚马逊网站 附属公司 庞大的客 户细分群 体 销售利润 低利润 率 评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司 为提供新服务而在利用 资源和业务过程中产生 的协同效应 亚马逊在 2006 年探索到的机会 卓越的订 单处理 物流合作 伙伴 附属公司 订单处理 IT 设施和 软件开发与 维护 IT 基础设 施和软件 全球订单 处理系统 在线零售 商店 亚马逊订单 服务 亚马逊 Web 服务 营销 技术和内容 订单处理 比零售利润留成更高的 新收入来源 定制化的 在线资料 和推荐 亚马逊网站 附属公司 应用程序接口 销售利润 效用计算费用 订单代理费用 对于新提供的服务 而言，这两个全新 的细分市场服务不 足 全球消费 市场（北 美、欧 洲、亚 洲） 软件开发商 和公司 需要订单代 理服务的个 人和公司 评估商业模式——详尽地 SWOT 评估每一个构造块 — 内部的— 优势 劣势 — 外部的 — 机会 — 有益的— 威胁 — 有害的— 商业模式视角下的蓝海战略 蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分 与竞争对手的模式，从而创造出新的行业 在商业模式画布中融入蓝海战略框架 商业模式画布 剔除 成本侧 增加 ＋ －成本 两者结合 价值创新 价值侧 减少 ＋价值 创造 ＝ 成 本 影 响 蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本 通过减少或者去除一些相对价值低的服务和功能来降低成本。 通过加强或创造出一些相对价值高但成本基础影响不大的功能和服 务。 价 值 创 造 用“行动构架”来质疑你的商业模式画布 探索成本的影响 剔除 减少 增加 创造 探索价值主张的影响 ？？ 剔除 减少 增加 创造 探索客户的影响 ？？ 剔 除 减 少 增 加 创 造 我们可以从价值创造、客户和成本结构的角度来质疑现有的商业模式 商业模式设计流程 5 个阶段 动员 焦点 焦点 活动 活动 关键成 关键成 功因素 功因素 主要 主要 风险 风险 理解 设计 实施 搭建舞台 全情投入 调研探索 确定项目目 标 测试初步的 商业想法 规划 组建设计团 合适的人员、 队 经验和知识 环境分析 研究潜在的客 户 采访行业专家 研究前人的做 法 深入了解潜在 收集想法和观 目标市场 点 超越定义传统 研究和目标之 间脱节 研究结果不客 观 低估或打压大胆 积极性降 想法 低、减弱 过快钟情于某个 想法 目标市场的界 限 高估了初始 想法的价值 头脑风暴 制作原型 测试 选择 与员工一起设计 透过现状看本质 的能力 投入时间，探索 多种商业模式 实际执行 管理 TEXT 演化发展 交流和参与 执行 持续评估模式 换一角度思考模 式 调整模式配合战 略 处理模式间协同 最佳项目管理 目光长远 效应和冲突问题 快速调整模式 积极主动 的能力和意愿 商业模式的管 平衡好旧模式 理 和新模式 成为成功的牺牲 品，满足于现状 而未能及时做出 调整 互联网思维带来的启示：专注 + 服务 标签明确 数一数二 目录 设计 画布 式样 设计 • 式 样 画布 战略 流程 流程 战略
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【员工晋升-制度】员工晋升手册
某某 公司 2021 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 2021 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正 由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 签字： 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 签字： 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字： 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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爱心公益宣传 PPT 模 板 关爱残疾人 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 汇报：王某某 时间： 02.20 CONTENTS 1 2 3 4 关爱残疾人的方法 print the presentation and make it into a film a wider field 残疾人优待政策 print the presentation and make it into a film a wider field 关爱残疾人公益活动 print the presentation and make it into a film a wider field 关爱残疾人的意义 print the presentation and make it into a film a wider field PART 01 关爱残疾人的方法 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语 言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 0 1 0 4 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 此处添加标题 与标题相关并符合整体语言风 此处添加详细文本描述，建议 格，语言描述尽量…… 0 2 0 5 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 格，语言描述尽量…… 0 3 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 此处添加标题 1 2 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 3 4 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… PART 02 残疾人优待政策 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 二、残疾人优待政策 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量……此处添加详细 语言描述尽量……此处添加详细 语言描述尽量……此处添加详细 文本描述，建议与标题相关并符 文本描述，建议与标题相关并符 文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格 合整体语言风格 合整体语言风格 二、残疾人优待政策 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 02 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 此处添加详细文本描述， 05 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 添加标题 04 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 添加标题 01 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 03 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 此处添加详细文本描述， 06 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 二、残疾人优待政策 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… PART 03 关爱残疾人公益活动 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 三、关爱残疾人公益活动 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 述尽量…… 述尽量…… 述尽量…… 述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体 语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量 ……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量…… 三、关爱残疾人公益活动 此处添加标题 3 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 此处添加标题 2 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 1 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 PART 04 关爱残疾人的意义 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 四、关爱残疾人的意义 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述 四、关爱残疾人的意义 此处添加标题 0 1 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 0 2 此处添加标题 细文本描述 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 0 3 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 0 4 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 爱心公益宣传 PPT 模 板 感谢您的观看 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 汇报：王某某 时间： 02.20
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案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方
案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方 素质模型是提升人力资源管理实践效果的一项重要工具。然而，我国企业应 用素质模型的效果却令人失望。本文通过案例分析的形式，提出了造成素质模 型失效于我国企业的几个症结所在，并提出了消除症结的具体处方。 近几年，我国企业界掀起了一场素质模型的运动，几乎所有的咨询公司都 将开发素质模型作为公司的一个重要咨询项目，有 7 成以上效益良好的大中型 企业都已经建立、或准备建立自己的素质模型。然而，实践的效果却令人失望， 真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业管理效能的企业还不到 1％。为什么国外优秀的企业都能够将素质模型成功的应用到人力资源管理的实 践，而我国的企业不能呢？难道是素质模型不能适应我国企业吗？笔者根据对 我国企业素质模型开发与应用实践的考察，通过案例分析，提出素质模型失效 于我国企业的症结和消除症结的处方。 案例： 张先生是 A 公司的人力资源部经理，在一次公开课上接触到素质模型，他 非常高兴，认为终于找到了一个实现人-岗匹配的有效方法。因此，他回到公司 立刻召集部门所有人员，讨论如何开发公司的素质模型，并确定了开发公司素 质模型的具体计划。计划规定：第一，开发素质模型的具体任务由张经理本人 直接负责，承担模型开发的两名职员（一名招聘专员、一名培训专员）直接向 张经理汇报；第二，送两名负责模型开发的职员参加素质模型的培训，并提供 购买相关资料的费用；第三，结合全年工作计划，确定首先开发公司商业客户 经理岗位的素质模型；第四，将开发素质模型直接应用到商业客户经理的招聘， 验证素质模型的有效性，如果有效，就建立公司所有岗位的素质模型。 负责开发素质模型两名员工仅仅用了 2 周的时间便开发出了商业客户经理 的素质模型，主要包括两部分的内容：第一部分内容是客户经理素质模型的要 素及其释义，认为商业客户经理的素质模型包含“结果导向特质、协调沟通能 力、主动自信特质、人脉经营能力、承受挫折能力、关注细节特质和信息收集 能力”；第二部分内容是对每一项素质进行分级，每一项素质都分为非常出色、 优秀、成长、基本合格、不合格五个级别，并对每一个级别进行了简单的定义。 张经理看到两名员工的成果，感觉比较满意，认为可以应用到下一步的招聘工 作中。 在对商业客户经理的招聘工作中，A 公司采用案例分析和面试两种方法来 考察商业客户经理素质模型包含的七项要素，考官根据应聘者的表现为应聘者 的七项要素打分，面试评分表中规定了 9.5~10 为非常出色级别，8.5~9.4 分为 优秀级别；7.5~8.4 分为成长级别，6~7.4 分为基本合格级别，6 分以下为不合 格级别，但没有明确说明打分的具体标准与依据。最后，A 公司按照这种方法 对得分在基本合格水平以上的候选者进行择优录取，录用了 16 名客户经理。 经过半年的试用，张经理对素质模型失望了。因为这批客户经理两极分化 非常严重，满足岗位要求的客户经理只有 4 个，其他客户经理都不能很好的满 足岗位要求，表现出的主要问题包括：（1）缺乏基本的销售技能，不能独立承 担销售任务；（2）不能与其他同事和谐共处；（3）缺乏财务、法律、产品和 计算等方面的基本知识；（4）经常在同事中散布对公司的负面情绪和不满； （5）解决突发事件的能力较差；（6）经常违反公司的规定；（7）不善于接 受新的思想、方法；（8）不能很快适应新的环境等等。 因此，张经理决定放弃进一步开发素质模型的念头，素质模型与 A 公司的 亲密接触就此结束。 在我国，有些企业是请咨询公司来开发素质模型的，也有些企业像 A 公司 这样自己开发的，但是像 A 公司这样与素质模型短暂的接触后便就此放弃或束 之高阁的公司占八成以上，笔者认为造成这种局面的症结主要有以下几点： 症结一、错把素质模型等同任职资格 素质模型的概念有广义和狭义之分，广义的素质模型指某岗位员工应具备 的所有素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质 模型仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。通常我 们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。它的主要特点就是能够鉴别优秀员 工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括 知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的 员工能达到优秀水平。 由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异。素质模型关注的是 优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，任职 资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历 等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相 结合，才能保证获得真正的优秀人才。 案例中 A 公司的张经理决定开发素质模型的初衷是获得合乎岗位要求员工， 这是任职资格功能的最佳体现，然而，张经理错误的把素质模型理解成岗位任 职资格，想用素质模型来实现这一功能。A 公司开发的商业客户经理的素质模 型属于鉴别类素质，与任职资格存在根本的差异，鉴别类素质模型的主要用途 是员工开发，而 A 公司将它作为招聘的唯一标准，结果只能令张经理对素质模 型失望。而现实中像 A 公司这样将素质模型作为人才招聘的唯一标准的企业数 不胜数，甚至有些企业将其作为一种炫耀的资本，然而，从 A 公司的案例我们 可以看出，在这背后存在着非常大的招聘风险，也进一步损毁了素质模型的 “形象”。 处方 1.1 知“此”知“彼” 企业在开展素质模型项目前，组织相关人员（包括公司领导、中层管理者、 人力资源工作者等人员）参加任职资格与素质模型的课程学习，既要充分掌握 任职资格的概念、功能与应用，也要充分掌握素质模型的概念、功能与应用， 并正确区分两者之间的区别与联系。 处方 1.2 对“症”下“药” 在了解素质模型与任职资格关系的基础上，结合企业的实际情况，明确企 业的真实目的与需求，决定项目的内容。如果企业的财力允许，企业目前尚缺 乏明确的任职资格标准和素质模型，那就可以把两项内容都作为项目的内容， 同时进行开发；如果企业资金比较紧张，目前的主要目的是提升员工绩效，就 可以单独开发素质模型；如果企业刚进行了大的架构调整，目前的主要目的是 确定岗位的任职资格标准，大量获得合乎要求的人才，就可以单独开发任职资 格。 处方 1.3 搭配使用，提高效果 根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理 的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作 为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的 重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。 症结二、关注“是什么”而忽略“怎么样” 完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的素质“是什 么”，还包括能够区分同一素质各个层级的行为表现“怎么样”。“是什么” 的部分为我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正确的事，“怎么 样”的部分为我们提供了评价与考察的标准，为我们如何正确的做事提供了依 据。可见，只有两条腿走路，即重视素质模型中“是什么”的部分，又重视 “怎么样”的部分，才能保证我国企业在建立和应用素质模型的过程中，即能 做正确的事，也能正确的做事。 另外，素质模型本身还存在着几种不同的分级方法，不同的方法具有不同 的功效。我国国内目前已经存在三种比较典型的分级方法：第一种分级方法针 对具体岗位，按照岗位的业绩表现进行分级，一项素质可分为业绩突出（出 色）、业绩优秀、业绩合格、业绩不合格几个级别；第二种分级方法针对具体 素质，按照素质的影响范围、强度和驱动力进行分级，一项素质可以分为 -2 到 +5 几个级别，在此基础上，再确定具体岗位对应的级别；第三种分级方法与岗 位职责和个人的职业发展路径相结合，按照个人职业成长与发展的过程进行分 级，一般分为学习成长阶段、独立应用阶段、提高扩展阶段、指导他人阶段和 领导他人阶段。因为第一种标准针对具体岗位，所以，其行为指标可以为绩效 指标的制定提供很好的参考，也可以为培训、招聘提供合理的标准指引，但是， 其缺点是不能够提供不同岗位之间可比性；因为第二种标准针对具体素质，并 确定了具体岗位对应的级别，所以其弥补了第一种分级标准的不足，较理想的 实现了相同岗位之间和不同岗位之间的对比，但是其依据的“影响范围、强度 以及驱动力”的分级标准在实践应用中的可操作性太差，各项素质能级之间的 鉴别性不强；因为第三种标准与岗位责任和个人发展相结合，所以其大大提高 了各项素质层级划分的可操作性，但是其缺点主要是不能够提供同一岗位不同 个体之间的可比性。因此，企业必须根据自己的实际和开展素质模型项目的目 的，选择或创新最适合的分级方法。 A 公司在开发的商业客户经理素质模型的过程中，两位员工非常注重素质 模型的“是什么”部分，明确的界定了素质模型包含的七项素质，结果也比较 符合实际，但是，其对“怎么样”部分却是“轻描淡写”，既没有充分考虑选 择最有效的分级方法，也没有清晰的界定每一个级别的具体行为表现，而仅仅 对每个层级进行简单的定性的定义。张经理在验收素质模型成果时，同样仅仅 关注素质模型包含的七项要素“是什么”，是否与他的主观经验相吻合，至于 各个层级的行为表现“怎么样”则未做考虑。另外，在 A 公司应用素质模型进 行招聘时，也仅仅为考官提供了每个层级评分的数量标准，而未能向考官提供 评价应聘者可以参考的行为标准，面试官在面试过程中只能凭借主管感觉对每 一位应聘者做出评价，这种行为直接影响到招聘的效果，而令人失望的招聘效 果又被无辜的归结到素质模型身上，从而得出素质模型效果平平的结论。这是 导致素质模型在我国企业管理实践中黯然失色的一个重要症结所在。 处方 2.1 充分了解 企业在开展素质模型项目的前期，首先对公司高层、中层和人力资源部相 关人员进行素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训。并 进行培训效果的测试，保证公司相关层面的所有人员都充分的把握素质模型的 真正内涵与价值。 处方 2.2 对“症”下“药” 企业在准备开发素质模型时，首先由项目领导小组确定素质模型应用的目 的，并依据设定的目的和成本最优原则，针对以上三个分级方法的各自特点， 选择最适合的分级方法，或者在三种分级方法之外，创造自己的分级方法。但 是，不管选择哪种分级方法，都必须保证每一个级别都有具体的行为标准。 处方 2.3 一“贯”到底 素质模型是一项系统的工程，必须从开发、到应用一“贯”到底，才能看 到效果。因此，在开发素质模型的项目成果通过审核后，应该成立由多个部门 人员组成的素质模型使用手册开发小组，负责开发素质模型使用的管理规定与 操作指南。素质模型使用手册通过审核后，由人力资源部门组织，开发针对不 同的对象的培训课程，编写针对不同对象的学习资料，对不同阶层的员工进行 针对性的培训，以保证素质模型的应用切实落实到实处。 症结三、只知其一，不知其二 素质模型具有不同的格式，各种格式针对不同的应用目的具有不同的效果。 目前存在着五种基本格式：第一种，通用格式，它的素质由能够鉴别业绩优秀 与业绩一般的核心素质组成，每项素质的层级一般分为-2 到+5 几个层级，每 个层级都有具体的行为表现，并明确标注具体岗位的层级需求。实践中这种格 式得到进一步的发展，素质被进一步的划分为心理胜任能力、专业胜任能力和 行为胜任能力。第二种，传统格式，它的素质包括个性特征（品质）、必备知 识（知识）、工作技能（技能）与综合能力（能力）和学历经验几个部分，每 个部分列出高分特征与低分特征的行为表现；第三种，两维格式，它的素质包 括鉴别类素质与基础类素质两类，鉴别类素质是区分一般员工和优秀员工的素 质，基础类素质是区分合格员工和不合格员工的素质；第四种，经典格式，它 的素质包括通用素质、可迁移素质和专业素质，通用素质，也被称为核心素质， 是企业内所有人员都应该具备的素质，可迁移素质，也被成为专业序列素质， 是企业内某一专业系列岗位都需要的素质，专业素质，也被成为专业能力，是 企业内某个特殊的专业所需要的素质；第五种，简约格式，它的素质包括职业 素养、管理能力和专业能力三个部分，职业素养指公司所有员工必须具备的与 公司企业文化相适应的个人素养，管理能力指承担管理职责人员需要具备的能 力，专业能力指从事某个专业的工作应该具备的能力。 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定 。 A 公司开发素质模型的主要目的是人才招聘与选拔，其应该选择第二种格式或 者第二种与第三种相结合的格式，但是，A 公司在开发素质模型时根本没有考 虑开发目的与素质模型格式之间的关系，便直接采用了自己熟悉的格式（通用 格式），但是，两个开发人员根本不具备开发通用格式素质模型的资质，仅仅 界定了商业客户经理素质模型包含哪些素质，而对于每一项素质每一个级别的 具体行为表现则没有界定。这种偷工减料的行为直接影响到素质模型应用的效 果。然而，目前在我国像 A 公司这样不知道素质模型还存在着不同的格式，在 开发素质模型时没有考虑目的与格式之间的关系，而直接采用咨询公司推荐 （或参加培训接触的、比较熟悉的）模版的公司很多，甚至是咨询公司也仅仅 拥有一套基本的格式模版，也没有考虑根据不同的开发目的选择或设计不同的 模版格式。这种同一格式、万能用途的现状，是导致素质模型在我国企业失效 的一个非常重要的症结。 处方 3.1 细心研究，充分了解 我国尚处于素质模型的探索阶段，因此，企业在开发自己的素质模型时， 绝对不能照搬照套，必须首先由人力资源部相关人员组成一个研究素质模型的 团队，收集整理素质模型已有格式的类型，分析归纳各种格式的特点及其与使 用目的之间的关系。通过细心研究，人力资源部门首先做到心中有数。然后， 人力资源部门根据研究素质模型项目团队关于素质模型格式研究的成果，开发 培训课程，编制学习资料，对公司高层、中层及相关人员进行培训，并发放学 习资料，督促自学，实现公司各个层次的相关人员充分掌握素质模型的格式与 应用之间的关系。 处方 3.2 对“症”下“药” 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定。 所以，公司在决定开发素质模型时，首先要由公司中层以上人员集体讨论确定 公司开发素质模型的目的，如果公司的目的仅仅是为了一个或几个岗位的招聘 与选拔，就可以选择第二种格式，也可以将第二种格式与第三种格式相结合； 如果公司的目的是为了一个或几个岗位的培训与提升，就可以选择第一种格式； 如果公司的目的是为了选拔和培养一个专业序列或几个专业序列的人员，就可 以选择第四种格式或第五种格式，最好将其与第三种格式相结合；如果公司的 目的是建立以素质模型为基础的人力资源管理体系，就要以第一种和第四种格 式为基础，将几种格式相结合，形成一个新的、综合的能适应企业需要、实现 未来目的的格式。在明确了公司开发素质模型的真正目的后，结合公司的实际 情况，创新的确定自己公司应该采用的素质模型的格式，并在实践中不断完善， 保证素质模型的格式真正的适应于未来的应用。 症结四、缺乏鉴别优劣的标准 素质模型的开发是一项相对复杂的工作，对工作人员的资质要求较高，并 不是掌握了基本的工作流程就能实践操作的简单任务，它需要工作人员具有一 定的天赋和充分的经验积累。因此，在我们不能确保素质模型开发团队是否胜 任的前提下，我们必须明确把握评估素质模型是否有效的基本标准。这些基本 标准包括：与战略目标的一致性、与业绩的因果联系性、可衡量性、可信性与 可理解性。与战略目标一致性，是指素质模型的项目成果必须与公司的战略目 标相一致，与公司的关键成功要素（CSF）相一致，必须包含有公司成功所需 要的核心能力；与业绩的因果联系性，是指素质模型的素质必须与员工的业绩 有因果联系，具备较好素质的员工就能实现卓越的业绩，反之，各项素质不好 的员工就不能实现卓越的业绩；可衡量性，是指各项能力素质必须能够通过有 效的方法进行评估与测量，必须明确的界定各个层级具体的行为表现；可信性， 是指素质模型的项目成果必须建立在事实和数据的基础上，以事实和数据为论 据，令人信服、认可、信任；可理解性，是指素质模型的项目成果必须采用与 公司的语言、文化、习俗相适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让 所有的员工都能很好的理解与接受。 目前，我国尚处于素质模型的探讨阶段，并不是所有咨询公司或团体都有 能力开展这项业务。这就要求企业必须掌握评估素质模型的有效标准，把好评 估环节，只有通过有效的评估，确认素质模型符合五项基本标准，才能将素质 模型项目推进到试用环节。案例中 A 公司开发出素质模型后，仅仅凭借张经理 经验直觉进行了评价，而没有（也不知道）严格参照评估标准进行评估，说明 其开发的素质模型不一定是真正意义的素质模型，因此，A 公司的素质模型效 果不理想的原因不应该是素质模型工具的错，而是开发和应用工具的人的错。 然而，现实中许多企业和 A 公司一样，仅仅开展了一些素质模型的相关工作， 没有也不知道如何对素质模型进行评估。这是导致素质模型这项实用的工具， 在我国企业频频失效的一个重要症结所在。 处方 4.1 成立领导验收团队 企业在开展素质模型项目之前，首先建立完善的组织管理体制，成立由高 层领导和专业顾问组成的领导小组，主要负责确定开展项目的最终目的、方向 和审核各个阶段的项目成果，并组织制定领导小组工作标准与指南，明确规定 领导小组审核项目团队的工作成果的时间与工作指南，讨论通过后，由项目领 导小组组长签字确认。 处方 4.2 成立项目工作团队 成立与领导团队互相独立的项目工作团队，主要由内部专业人员或咨询公 司人员组成，主要负责项目开展过程中的具体工作，同样组织制定项目团队的 工作纪律与指南，明确规定项目团队提交成果的时间、以及应该遵守的基本原 则，讨论通过后，由项目团队组长签字确认，如果不能按章执行将追究责任。 处方 4.3 以培训促胜任 根据领导小组和项目团队的职责，结合相关的工作指南和管理规定，由人 力资源部相关人员开发培训课程、编制学习资料，对领导小组与项目团队的成 员进行集中的培训，并由每位成员签字确认已经充分了解并掌握相关内容，确 保每一位成员都能充分了解相关规定、胜任相关工作。 小结： 综合以上几个症结和处方，可见，公司在开展素质模型的项目时，必须遵 守以下几个基本原则： 1．充分了解 公司开展素质模型的项目，首先必须采取集中培训、发放学习资料等方式， 保证公司内部的相关人员（包括公司高层、中层、人力资源工作者、一般员 工）了解和掌握素质模型的相关内容（概念、内涵、作用、特点、格式、评价 标准、与任职资格的区别等等），并建立参加培训人员亲自签名确认已经掌握 相关内容的学习档案。 2．对症下药 素质模型是提高企业管理效果的方法与工具，其价值只有在实践中才能体 现，因此，企业开展建立或应用素质模型的项目时，必须以结果为导向，首先 确认企业开发和应用素质模型的最终目的，然后结合企业的实际情况，根据最 终目的，确定项目的工作内容、开发素质模型的基本格式、分级方法等方面。 3．成立专业团队 素质模型的开发与应用是一项系统的工作，只有每一项具体任务的有效， 才能保证整个项目成果的有效。为了保证整个过程的有效性，我们必须成立负 责把握方向与审核每一阶段项目成果的领导小组和负责具体的开发工作的项目 团队，并制定相应地管理制度与操作指南，规范相关人员的行为。 素质模型的价值最终体现在企业的日常管理实践中，所以，为了保证素质 模型的成果能够和企业管理实践很好融合，保障素质模型能够在日后的应用与 实践中得到不断的维护与改进，也为了保证素质模型的科学性与专业性，企业 应该成立由内部员工和咨询公司共同组成的领导小组和项目团队，内部成员参 与整个项目中的各项具体工作，外部成员主要负责整个项目过程中的指导、培 训、审核等工作。
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公司内部员工晋升管理规定范本完整版
****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第1页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 内部晋升管理规定 一、目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，根据行业特点和公司实际情况，制定本规定。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 公司所有员工 四、竞聘组织机构 1、由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、人力资源部经理共同组成竞 聘评审小组,特殊情况除外； 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作用 ， 晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、在原工作岗位上工作半年以上年限（含半年）； 2、月度绩效考核成绩平均 80 分以上； 3、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 4、从入职至今无旷工、早退记录； 5、半年内请假天数累计不超过 5 天； 6、完成职位所需的有关培训课程,且培训成绩达到 75 分以上； 7、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 8、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力； 9、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化(建议删除，俗语不应成为管理制 度的内容）；办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守， 敬业爱岗； 10、符合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级： ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第2页 共4页 编号 审批 HR-001 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 10.1 在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者； 10.2 提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者； 10.3 为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者； 11、因工作岗位急缺，可另行制定相关晋升资格，需报公司审批。 六、竞聘流程 1、流程示意图 确定竞聘岗位 各竞聘岗位的条件和标准 制定并公布竞聘方案 员工报名收集相关竞聘资料 成立竞聘小组 笔试 考核（答 辩） 公布考核竞聘测试结果 2、具体流程安排 2.1 确认竞聘岗位； 2.2 制定竞聘方案,确认具体完成时间； 2.3 发布竞聘公告,在公司范围内进行推广； 2.4 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 *** 编制 审核 第3页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等）按指定时间递交人力资 源部,由人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 2.5 成立竞聘小组成员,原则上由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、 人力资源部经理共同组成竞聘评审小组,特殊原因除外； 2.6 竞聘笔试:由人力资源部会同竞聘岗位所在部门负责人进行笔试题的编制,根据岗位任职 要求确定，主要项目包括企业文化、业务知识与专业技能,体现岗位工作的基本知识和技能 要求；笔试题严格保密,每次竞聘考试题需更新内容,以保证内容的保密性； 2.7 竞聘面试 2.7.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述， 主要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 2.7.2 答辩：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作 目标以及逻辑思维能力等。 2.8 综合评价 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，取综合成绩前一名或 前两名列为考察对象,具体人数按实际情况操作。日常表现得分为每月绩效考核分数的平均 分。 2.9 内部投票 特殊情况采取内部投票方式,经过内部竞聘后选出的相应人选,实行内部投票的方式选出 前一名任职人员,经公司领导审定同意后公告任职代理。代理期间根据公司试用期制度，试 用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通过后,上报集团走晋升相 关流程,批准后正式晋升。 2.10 公示 经公司批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。 七、附件 1、《员工内部竞聘申请表》 2、《内部竞聘答辩评分表》 3、《关于内部竞聘公司管理人员的实施方案范本》 4、本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 员工内部竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院 校 所学专业 入公司时间 工作年 限 职称或技 术等级 现任部门/岗位 拟晋升部门/岗 位 个人特长/ 受过何种培训 工作简历 工作业绩陈述 自我评价及 申请理由陈述 可另附页 竞聘答辩评分表 序号 姓名 评分项目 逻辑分析及理解能力 创新应变能力 语言表达能力 综合素质 组织管理能力 仪表气质 参考标准 25 分 25 分 15 分 15 分 10 分 10 分 部门 职位 1、演讲材料思路清 1、反应迅速； 1、言简意赅、 1、学历与专业培 1、计划及协调能 1、举止大方、衣 晰，逻辑清楚； 2、沉稳镇定、 清晰准确； 训情况； 力； 着整齐； 2、对拟聘岗位认识 不怯场； 2、口齿清楚、 2、工作经历与管 2、在所参与项目中 2、精神面貌好； 深刻、有独到见解； 3、对答辩提问 流利。 理经验； 发挥的角色及表现 3、其他等。 3、回答提问，能切 应对自如． 3、对公司各项政 出来的能力与业 策的认知程度。 绩； 中要害。 3、工作方法和特 点。 评分说明： 1、请对每个项目给予评分。演讲答辩结束前，对评分可进行修改，但要书写清楚。 2、请对每位演讲答辩者都进行认真负责的评分，对于不负责任的评分（如全为满分或全为最低分），将被视为废票处理。 总分 关于内部竞聘公司管理人员的实施方案 一、内部竞聘目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，经公司研究决定在安防部范围内，公开竞聘选拔代理安防主管一 名，值班工程师一名。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 沈阳中心城物业服务中心所有符合条件的员工均可参加。 四、竞聘岗位:安防主管、值班工程师 五、竞聘组织机构 1、由**总、客服经理***、安防经理***、工程经理***、人力资源部经理***共同组成竞聘 评审小组。 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 1、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 2、入职时间至今无旷工、早退记录； 3、请假天数累计不超过 5 天； 4、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 5、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力。 6、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化；办事公道，团结员工，具有较 强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守，敬业爱岗。 六、具体时间安排 1、制定竞聘方案(202X 年 8 月 15 日) 2、发布竞聘公告（202X 年 8 月 15 日） 3、报名（202X 年 8 月 15 日—17 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等） 4、初步资格审查（8 月 17 日） 人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 5、竞聘笔试（8 月 18 日） 根据岗位任职资格的要求，由竞聘领导小组组织出题，主要内容见下表： 项目 企业文化、业务知识与 专业技能 内容 出题者 根据岗位任职要求确 安防部经理***、工程 定，体现岗位工作的 经理***、人力资源部 基本知识和技能要求 *** 6、竞聘面试（8 月 19 日） 6.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述，主 要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 6.2 面试：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作目 标以及逻辑思维能力等。 7、综合评价（8 月 19 日） 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，安防主管取前三名列 为考察对象（含一名差额）,工程部值班工程师取前两名列为考察对象。 8、内部投票（8 月 20 日） 经过内部竞聘后选出的安防部三名人选,实行安防部所有人员、项目管理人员及总部人 员进行内部投票的方式选出前两名任职人员,经涂总审定同意后公告任职代理。代理期间根 据公司试用期制度，试用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通 过后,上报集团走晋升相关流程,批准后正式晋升。 9、公示（8 月 20 日） 经**总批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。
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