【职场进阶】企业战略管理常用工具
企业战略管理常用工具 管理人员必备，世界上通行的、全面的企业战略管理工具 企业战略管理常用工具 战略分析工具 战略选择工具 战略实施工具 战略分析工具 PEST 分析 竞争者 分析 五力分析 价值链 分析 价值网 分析 PEST 分析 P——Political ：政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法 律因素，如外交政策、产业 政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制。 E——Economic ：经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等，如 劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S——Social ：社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗 教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、 生态等因素。 T——Technological ：技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动 态、 R&D 能力、产品生命周期等因素。 PEST 分析的价值和不足 PEST 分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略 的基本工具 PEST 分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾 问根据需要自行选择 PEST 分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问 的能力和水平，有较大的不确定性 五力分析 五力分析 Michael.Portor 于 20 世纪 80 年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本 竞争态势。 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业 和客户的不同情况，其意义也是不同的。 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。 五力分析模型详解 供应商产 品的标准 化程度 企业原材料采 购的转换成本 供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响 供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重 供应商的讨 价还价能力 供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较 供应商前向 一体化的战 略意图 供应商所在行 业的集中度 供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性 五力分析模型详解 购买者后向一体 化的战略意图 产品的标 准化程度 替代品的 替代程度 产品在购买者成 本中占的比重 购买者的讨 价还价能力 购买者对产品质 量的关注程度 大批量购买 的普遍性 集体购买 五力分析模型详解 新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。 替代品是指与客户产品功能相似或相 替代品的威胁 同的产品； 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决 定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本 竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析，目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取 的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。 现有竞争者 潜在竞争者 数据分析 发展战略 情报分析 营销战略 战略分析 研发战略 职能分析 生产战略 业务目标分析 财务战略 数据分析 情报分析 …… 价值链分析 价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔 . 波特加以整理和系 统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。 企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。 价值链分析 公司基础设施 企业价值链 人力 利 技术开发 管理 润 基本活动支持整个 价值链的运行，而 不分别与每项基本 活动发生直接的联 系。 支 持 活 动 采购 润 虚线表示采购管理、技术开 活动既支持整个价值链的活 动，又分别与每项具体的基 利 发和人力资源管理三种支持 内部后勤 生产经营 外部后勤 本活动密切相关。 基本活动 市场销售 服务 价值链分析 价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支 持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。 价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活 动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动 之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同 的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。 客户可以通过改变价值 最优化 活动的内在联系来创造 企业的竞争优势 协 调 价值链分析 价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道 价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系 产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。 竞争对手 价值链 供应商 价值链 本企业价值链 客户 价值链 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调 从价值链到价值网 • 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后 顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应 商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转， 视其他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联 系的优化和协调 价值网的战略观点 战略可以理解为 70% 价值存在于网络 的何处，价值是 如何共同创造的 50% 企业活动如何影响网络 97% 其他成员的反应 价值网分析方法和步骤 ( 一 ) 网 络 价 值 分 析 步 骤 定义网 络成员 的感知 价值 识别并 确 定网络 成 员 确定网 络 A B C 分析并 塑 造 识别网 络 影响因 素 D E 价值网分析方法和步骤（二） 确定网络 网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一 步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员 的角度出发的。 识别并确定网络成员 从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的 顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。 这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售 者和软件供应商。 价值网分析方法和步骤 ( 三 ) 定义网络成员的感知价值 创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值， 所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可 以是积极的，如用户通过网络游戏得到的愉悦感；也 可以是感知弊端，如不便性。 感知价值才是个人或企业进入价值网络的最根本 原因。 价值网分析方法和步骤 ( 四 ) 识别网络影响因素 网络影响因素是影响网络成员的感知价值和行为的各种因素。网络影响因素 的种类包括：产品和服务的交易；喜爱和喜好；信息和观念（认知的）；影 响力和权力。 分析并塑造 除了静态的分析（一个时间点上的情况），我们还必须分析网络中各种力 量的作用以及它们对未来的影响，从而得出未来可能遇到的挑战。 战略选择工具 波士顿 矩阵 SWOT 分析 产 品 市 场 多 元 化矩阵 SWOT 分析 SWOT 分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的 环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。 SWOT 分析可以用于测试组织内部 感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 S ： Strengths ，优势 W ： Weakness ，劣势 O ： Opportunities ，机会 T ： Threats ，威胁 SWOT 分析 SWOT 分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必 要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。 O S W SO 发挥优势利 用外部机会 WO 利用外部机会 弥补自身不足 T 利用优势回 避外部威胁 减少弱势回 避外部威胁 波士顿矩阵 波士顿矩阵：是 BCG 提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它 通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞 争地位。相对市场份额分界线一般取为 1.0 ～ 1.5 ，并依此划分为高、低两个区域； 矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般 以 10% 作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。 波士顿矩阵 高 市 场 增 长 率 明星业务 B 问题业务 A C 10% E 现金牛业务 瘦狗业务 D F 低 高 1.0X 相对市场占有率 低 波士顿矩阵 明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份 额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以 资源支持。 问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支 持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。 现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率 高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。 瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能 力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务， 由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。 产品市场多元化矩阵 高 市 场 增 长 率 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 高 市 场 增 长 率 低 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 低 高 低 相对市场占有率 成功的现金流顺序 高 低 相对市场占有率 失败的现金流顺序 战略实施工具 平衡计分卡 平衡记分卡 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”，是人们通 常称为的加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 财务 顾客 蓝图与战略 学习成长 过程 平衡记分卡 股东如何看待我们 财务方面 记分卡 顾客如何看待我们 顾客方面 记分卡 我们应有的优势是什么 愿景于战略 内部流程方面 创新与学习方面 记分卡 我们能否继续提高和创造价值 记分卡 平衡记分卡 平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构， 将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体 指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。 平 衡 记 分 卡 管 理 循 环 过 程 共 同 愿 景 公 司 战 略 具 体 目 标 绩 效 评 价 指 标 谢谢聆听 Don't aim for success if you want it; just do what you love and believe in, and it will come naturally.
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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某公司员工晋升机制方案手册
******有限 公司 202X 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 202X 年 4 月 前言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××有限公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 培养干部 关键指标 降级指标 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 经理 完成公司目标 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 生产团队晋升标准 岗位 普工 业绩 技能 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 培养干部 关键指标 降级指标 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 人力资源团队晋升标准 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 系完善 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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【职场进阶】企业战略管理与执行
第 1 页 企业战略管理与执行 一、什么是战略 第 2 页 战略源于军事，历史久远，古称“韬略”， “战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的 筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全 局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经 济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜 败的谋略和对策。 战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展， 综合分析组织内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。 一、什么是战略 1 2 3 第 3 页 高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！ 战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持 续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设 想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。 海量用户 群，功能 捆绑推送 研发实力 抄袭及超 越功力 整合并购 快速响应 市场需求 腾讯战略版图 二、为什么需要战略 克服 短视 爱 默生 美国思想家 名家观点 杰克•韦尔奇 GE 前董事长 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 第 4 页 指明 方向 成败 关键 我整天没有做几件事，但有一件 做不完的工作，那就是规划未来。 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始 彼得•德鲁克 终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率 现代管理学之父 低，组织最怕高效率的做错误的事情。 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 第 5 页 • 强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、 紧缩战略、组合型战略。 • 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成 本领先战略、差异化战略、集中化战略。 职能战略 • 即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战 略。 战术 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的 方式、方法、规范等。 什么是战略管理 第 6 页 为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的 基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点 子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 战略管理的原则 一、适应环境原则 三、全员参与原则 四、整体最优原则 第 7 页 二、全程管理原则 五、反馈修正原则 第 8 页 互联网时代的战略思维 这是一个 VUCA 的时代 第 9 页 volatility （易变性） uncertainty （不确定性） complexity （复杂性） ambiguity （模糊性） 英特尔前董事长安德鲁 · 格鲁夫： 唯偏执狂才能生存 “ 互联网”给企业的预警 第 10 页 并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚； 并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽； 并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。 • 过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 11 页 路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。 打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思 维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 12 页 增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。 一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自 然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。 500 强中 172 家企 业研究， 95% 的企业增长停滞时，只有 4% 能够重启增长引擎。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 13 页 结构的变化，让企业运营生态变化。 将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织 出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。 互联网思维的四大误区 1. 2. 3. 4. 第 14 页 把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网； 互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网； 因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网； 适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。 4 大误 互联网思维“独孤九剑” 第 15 页 跨界思维 关于产业边界、创新 平台思维 关于商业模式、组织形态 大数据思维 社会化思维 关于企业资产、核心竞争力 关于传播链、关键链 流量思维 关于业务运营 迭代思维 关于创新流程 极致思维 关于产品和服务体验 简约思维 关于品牌和产品规划 用户思维 关于经营理念和消费者 用户思维：一切以用户为中心 1 个性化 2 参与感 3 用户体验 用户第一、客户第二 巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么 我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。 第 16 页 简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略 大道至简 看起来简洁：一目了然； 用起来简化：一键到底； 说起来简单：一传十、十传百。 第 17 页 第 18 页 管理实践： • • • • • • 精兵简政 思维简化——枪毙—切复杂的手段 精力简化—— 2080 法则，牵住牛鼻子 组织简化——轻装上阵，责任唯一 沟通简化——说结果，越过过程 文案简化——消灭吸血的“文字” 环境简化——只留下需要的 迭代思维： 快：先开枪，再瞄准； 微：微创新、微调正； 渐：多频次、总迭代。 第 19 页 平台思维：动车理论与生态圈 火车理论 动车理论 火车跑的快，全靠车头带 人人都应成为发动机 第 20 页 组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”； 第 21 分工 + 标准化 = 傻瓜式体 系 互联互通智慧式 如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇 页 决策体系：让一线成为引擎；第 22 1 上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代 页 决策是否需寻求意见一致？ 1 2 决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的 通过决策前反 馈，考虑每一种 可能的方案 在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解 决策绝对不是寻 求意见的一致， 而是以互相冲突 的意见为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方 案。反面意见可 以激发想象力 第 23 页 4 我们是不是需要 这样一个决策？ 有时候不做任何 新决策，可能是 最好的决策 第 24 页 3 战略分析 一、为什么要对环境进行分析？ 第 25 页 找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优 势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。 通过研究外部环境，公司确定做什么；通过 研究内部环境，公司能做什么。 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” ——松下的环境观。 二、外部环境分析 - 宏观环境 第 26 页 工具： PEST 外部环境分析 宏观环境分析的具体内容 政治 & 法律 （ Political ） 经济环境 ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消 （ Economical ） 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会 & 自然 （ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命 周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。 三、外部环境分析 - 微观环境 波特的“五力模型” 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户议价 能力 第 27 页 四、内部环境分析 - 核心竞争力 第 28 01 核心竞争力的定义 称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或 能力——到底会干什么、特别会干什么。 02 核心竞争力的评估 可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并 不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能 最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 03 核心竞争力的培育 集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持 相对稳定。 页 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即发挥优势，克服劣势，利用机会， 避免威胁。 【分析的步骤】 第 29 页 S Strength Weaknesses O T Opportunities W Threats 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 第 30 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会 （O） SO 战略：增长型战略（依靠优 威胁 （T） ST 战略：多种经营战略（依靠优 WT 战略：防御型战略（减少 势，利用机会，创建最佳业务状 态） 势，回避威胁，果断迎战） WO 战略：扭转型战略（利用 机会，克服劣势，机不可失） 劣势，回避威胁，休养生息） 页 六、业务投资组合分析——波士顿矩阵 高 业 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 第 31 页 务 增 长 率 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 第 32 页 战略制定 远景如何规划？ 第 33 页 2 个维度： • 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； • 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。 核心价值观如何形成？ 第 34 页 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来， 进入企业的生活。 领导者本身的内在推动力 言行一致、以身作则 持之以恒、始终坚定 什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果 第 35 页 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者 创业者 拓荒者 人才 管理 策略 以短期工作业绩为评价 标准 相对独立的工作 以自我管理、自我约束为 空间及允许失败 主，给予创业的机会。 的创新文化 考核 重点 现金：以量化经营指标 为主，考核核心业务的 稳定性 成长： 增长和资金利用 率 衡量 标准 利润、质量、周期 销售增长率、市场份额、 项目阶段性目标 新客户 实际结果对比分析 长久：考核回报量 与成功率 第 36 页 战略实施 战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 第 37 页 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间少 于每月 1 小时 90% 不能有效进行 战略执行的公司 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 第 38 页 一、战略流程（做对的事） 将人员与运营相结合 第 39 页 与可执行的资源要素相结合； 与执行人员共同来制定战略； 并提供切实可行的战略计划； 孙子兵法 道、天、地、将、法 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 盲目：目标不清晰或好高婺远 盲从：闻腥而动 盲打：心中无数，急于求成。 战略评估与争论 第 40 页 一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题 • • 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？ 你的组织执行该计划的能力如何？ • 这份计划重点突出目标聚焦吗？ • 我们是否选择了正确的发展思路？ • 战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？ 二、持续跟进，直至达成目标 第 41 页 二、人员流程（用对的人） 人员流程的四个基石： 第 42 页 将人员与组织战略相匹配； 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人员； 人力资源与实际效益结合。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 4 、正确用人理念，铸造执行文化 第 43 页 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 第 44 页 三、运营流程（把事做对） 在战略与人员间建立联系 制定一份符合实际的预算； 假定战略不易执行怎么办； 需要相关跟进与应变措施。 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ 第 45 页 领导者的七项基本行为 • • • • • • • 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 第 46 页 第 47 页 谢谢观看
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员工晋升管理制度
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）相关工作经验、资历； （2）完成职位所需的有关培训课程； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具备较高职位的技能； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)公司高层、各部门主管或助理由总经理办公会议决定； (4)各部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门实习员、普通员工－技术人员－部门主管助理或科长－部门经理或副经理—公司副总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，，再 晋升为某一系列岗位管理职位。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 职等类别 主管人员 非主管人员 职务名称 职能部门主管 技术部门主管 职能部门科长或助理 技术部门科长或助理 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 初级 中级 工作经验 五年以上相关工作经验 二年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）得到过公司表彰（红榜、年终表彰等），且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）完成规定时长的培训； （5）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 (3)内部竞聘：依照公司《内部竞聘管理制度》执行。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:非主管人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(非主管人员适用) 6．员工能力开发需求表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （非主管人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求，达到晋升要求的培训学时 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 工作尽心尽责，任劳任怨 努力解决工作中遇到的问题 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并提出解决方案 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经 理、项目设计师。 = - 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 要点描述 得分 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 + 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护 与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解 等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方 案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动 重组方案实施、跨部门业务协调等。 = - 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类 型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 要点描述 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 得分 + = - 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 得分 + = 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一 定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 = - 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目设 计师、技工 专员、助理、 二级技工 一般生产员工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事 决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检 查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练 发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核 采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工 绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考 核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参 与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 良好、有保证 15 分 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 工作质量 （20 分） 业绩 （50 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作品质 得分（分） 备注 （5 分） 能力 （30 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积极、突出 7分 （7 分） 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 部属尊重度 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 （5 分） 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 行业常识 （5 分） 小计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 丧 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 签字/日期 休 分 被考核人 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 工作质量 （20 分） 业绩 （60 分） 月 日止 被考核人岗位： 得分（分） 备注 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 安全生产 （5 分） 能力 （20 分） 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 部分完成 0分 得工艺制作要领、效率高 14 分 工作质量 （14 分） 业绩 （70 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作方法 得分（分） 备注 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 在领导督促下进行质量检查 10 分 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 自我工作检查 （14 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 违反公司制度，违规行为较多 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期
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公司员工晋升管理制度范本（完整版）
Logo 编号：XXXXXXXXXXXX ****有限公司员工职位变动 管理制度 人力资源部 XXXX 年 X 月 X 日 第 1 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 第 2 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 行政人事部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 第 3 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政人事部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类 别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交行政人 事部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交行 第 4 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通 知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由行政人事部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。行政人事部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 第 5 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由行政人事部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，行政人事部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由行政人事部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 第 6 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 第 7 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部 年龄 最高学历 参加 岗位名称 门） 毕业时间 年 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 过的 培训 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 1 2 3 4 第 8 页 共 20 页 对此工作不满意的地方 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 第 9 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴 趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 第 10 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 第 11 页 共 20 页 累计聘任 年限 年 个月 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 公司负责人意见 职 缺 ○是 状况 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 行政人 成绩 事部任 职资格 审 核 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 审查 意见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员工晋升申请表 申请日期 : 第 12 页 共 20 页 年 月 日 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 行政人事部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 第 13 页 共 20 页 Logo 姓名： 编号：XXXXXXXXXXXX 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 员工自 主管评 值 评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 工作与团 体协作 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 理 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 监 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 督 4、在人事安排方面下属没有不满 指 1、经常注意保持下属的工作积极性 导 2、主动努力改善工作环境的提高效率 协 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 工 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 作 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 能 3、工作总结汇报准确真实 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 20 15 15 100 总评分 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 第 14 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 团队合 作 3 不断创 新 9 10 11 快速学 断分享 知识 责任心 与主动 12 性 13 工作能 14 力 15 16 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 10 积极的反馈 法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 习并不 8 调动各方面资源以实现目标 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 6 7 分值 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 5 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 1 2 拟任职职务： 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 15 本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 15 问题并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 10 的数据观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 第 15 页 共 20 页 10 员工自 评 主管评估 小计 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 或表达自己的意图 100 合计 主管 评语 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 第 16 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 主要工 作内容 明细 2、 3、 4、 5、 6、 自我评价 所承担 的工作 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 上级评价的事 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 第 17 页 共 20 页 实依据 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 第 18 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是行政人事部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公 司） 姓名 学历 聘任职位 第 19 页 共 20 页 累计任期 考核成绩是 拟续聘用任 否达标 期 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交行政人事部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 行政人事部： 日期： 日期： 第 20 页 共 20 页 部门负责人： 日期：
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【职场进阶】企业商业模式要如何升级
2021 企业商业模式要如何升级 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！ 目录 商业模式概念 商业模式的组成要素 商业模式的设计 商业模式的推进框架 商业模式定义 定义 1 ： 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个 完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客 户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 定义 2 ：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 定义 3 ：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式 商业模式的构成 ( 模 型) 六要素商业模式模型 运行机制 关键资源 能力 定位 现金流 结构 业务系统 盈利模式 核心三要素：顾客—价值—利润 企业价值 商业模式的基本概念 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公 司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 1 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。 2 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共 性）创造价值。 3 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分 销策略。 4 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 5 价值配置：即资源和活动的配置。 6 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。 8 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型：即公司通过各种收入流（ Revenue Flow ）来创造财富的途径。 9 处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的 创业型企业 成长型企业 成熟型企业 扩张型企业 4 1 设计商业模式 创业型企业最重要的 是在创业前一定先设 计好商业模式。由于 创业冲动，许多创业 者只考虑投资创业的 两大要素：钱和事。 至于有了钱又有了事 怎么能够成功地赚来 更多的钱，往往讨论 不够、分析不够。 2 创新商业模式 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。 3 完善商业模式 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。 重视商业模式 扩张型企业由于商业 模式选择上的失误导 致企业从此衰落甚至 走上不归路的中国外 国都比比皆是。盲目 追求高速成长，缺乏 对资本运营的把握能 力，是招致失败的关 键所在。 商业模式与管理模式的比较 执行机制 管理控制 战略 组织结构 人力资源 管理 业绩 现金流结构 价值 企业文化 运行机制 关键资源能力 定位 业务系统 盈利模式 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式 管理模式 商业模式即企业盈利的方式？ 一个组织在 何时 WHEN 何地 WHERE 为何 WHY 生意？ 如何 HOW 创业？ 交易？ 何程度 HOW MUCH 为谁 WHO 什么 WHAT 产品和服务，并开发资源以持续这种组合。 商业模式的九大要素 商业模式框架 基础设施 重要 伙伴 核心 能力 关键 资源 成本 结构 提供物 价值 主张 财务 客户 关系 渠道 通路 收入 来源 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理 客户 目标消费 群体 1. 价值主张 公司存在是为了创造利润吗？ 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 简 价 值 主 张 要 要 素 新颖 产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 性能 改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 定制化 以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 把事情做好 设计 品牌 / 身份地位 价格 成本削减 可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品因优秀的设计脱颖而出 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 风险抑制 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 可达性 把产品和服务提供给以前接触不到的客户 便利性 / 可用性 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 2. 消费者目标群体 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性） 创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。 1 2 大众市场 价值主张、渠道通路和客户 关系全都聚集于一个大范围 的客户群组，客户具有大致 相同的需求和问题 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互 依存的客户细分群体 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都 针对某一利基市场的特定需求定 制。这种商业模式常可在供应商 采购商的关系中找到 3 客户细分 群体类型 4 多元化市场 经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合 完全不同需求的客户细分群体 区隔化市场 客户需求略有不同，细 分群体之间的市场区隔 有所不同。所提供的价 值主张也略有不同 3. 分销渠道 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销 策略。 渠道类型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 渠道阶段 销售队伍 在线销售 1. 认知 2. 评估 3. 购买 我们如何 我们如何 在客户中 帮助客户 我们如何 提升公司 评估公司 协助客户 自有店铺 购买特定 产品和服 价值主张？ 的产品和 务的认知？ 合作伙伴店铺 服务？ 批发商 4. 传递 5. 售后 我们如何 我们如何 把价值主 提供售后 张传递给 支持？ 客户？ 4. 客户关系 BAT 滴滴 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。 2 1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以通 过呼叫中心、电子邮件或其他销 售方式等个人肋理手段进行 自助服务 为客户提供自助服务所 需要的所有条件 客户关系 类型 6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励客 户参与到全新和创新产品的设 计和创作 5 社区 利用用户社区与客户或潜 在客户建立更为深入的联 系，如建立在线社区 3 专用个人助理 为单一客户安排专门的客 户代表，通常是向高净值 个人客户提供服务 4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过程， 可以识别不同客户及其特点，并 提供与客户订单或交易相关的 5. 合作伙伴网络 合作伙伴网络：即公司同其它公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这 也描述了公司的商业联盟范围。 合 作 关 系 类 型 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 降低风险和不确定性 合 作 关 系 作 用 可减少以不确定性为特征的 竞争环境的风险 商业模式优化和规模经 济 优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享 特定资源和业务的获取 依靠其他企业提供特定资源或 执行某些业务活动来扩展自身 能力 6. 关键资源 利用价值？ 资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性， 包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类： 金融资源 来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。 实物资源 包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。 人力资源 企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等 信息 丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等。 无形资源 技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。 客户关系 客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、 忠实的用户群。 公司网络 公司拥有的广泛的关系网络。 战略不动产 相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时 获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。 7. 核心能力 • • 能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能 中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力 之中。 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它 与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为： 组织能力 组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类。 物资能力 包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力。 交易能力 包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处理、收款管理等。 知识能力 如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等。 机会发现和 识别的能力 对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。 8. 成本结构 成本结构（ Cost Structure ）：即所使用的工具和方法的货币描述。 成本驱动 价值驱动 创造和维持最经济的 成本结构，采用低价 的价值主张、最大程 度自动化和广泛外包 专注于创造价值，增 值型的价值主张和高 度个性化服务通常是 以价值驱动型商业模 式为特征 两种类型 9. 收入来源 收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。 3 2 1 订阅收费 销售重复使用的服务 使用收费 通过特定的服务收费 资产销售 销售实体产品的所有权 4 租赁收费 暂时性排它使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5 6 经纪收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入 不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式 商业模式的八大类别 如何设计商业模式 产品模式 价值链模式 组织模式 客户模式 巨型模式 知识模式 商业模式 的类别 渠道模式 资源模式 1. 价值链模式 1 价值链分拆模式 2 价值链挤压模式 定位于分拆后价值链中的最优环 节 案例：微软切入 IBM 一体化 PC 价值链 将价值链的某个片段外包出去 案例：耐克运动鞋的制造环节 外包 价值链模式 改善那些阻碍企业创造价值 的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商 实现即时上线模式 3 价值链修补模式 重新整合价值链，控制系统中的盈 利点 案例：可口可乐从经营价值链的 20% （原浆和广告）发展到经营价 值链的 80% （从原料到分销） 4 价值链重新整合模式 2 、客户模式 1 利润转移模式 2 微型分割模式 利润从所有客户分布变成大部分客户 没有盈利 案例：银行对不同客户采用差别定价、 差别服务和差别投资 客户得到的产品或服务由相同到不 同，再到独一无二 案例：保险业根据年龄、收入水平 或其他变量收取不同保险费 客户模式 客户与供应商之间的市场定价权 力优势会来回交替变动 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使 供应商降低价格 3 权力转移模式 从旧的客户世界到新的你希望的 客户世界 案例： GE 将其客户由采购部经 理转移到高级管理人员 4 重新定位模式 3. 渠道模式 区域领先模式 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒 渠道倍增模式 将同一产品通过不同渠道以不同 价格销售 案例：图书销售渠道由书店扩张 到机场、超市、报摊、礼品店以 及网站 渠道压缩模式 取消多余环节，与客户建立直接 联系 案例：戴尔计算机直销模式 渠道集中模式 从数量众多的细小渠道到少量的大规 模渠道 案例：家乐福将多种多样的商店集中 到一个超级市场内 渠道模式 配电盘模式 在分销系统中创造出新的增值服 务环节 案例： eBay 电子拍卖平台 4. 资源模式 1 优势资源模式 2 寄居蟹模式 借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营 率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界 资源模式 创建资源交易环境，经营各类资 源 案例：各类专业市场 3 资源整合模式 节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文 化 4 创业家模式 5. 知识模式 1 经验曲线模式 2 从产品到客户知识模式 从一系列的产品业务中提取关 于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开 发精确销售模式 积累员工经验降低成本，提升边际利 润 案例： GE 六西格玛模式 知识模式 从经营有形资产到经营精髓的专 业知识 案例：酒店托管模式 3 从经验到知识模式 将无形的专业知识具体化成易销 售的产品 案例： SAP 软件，企业出书，出 售培训课件等 4 从知识到产品模式 6. 巨型模式 1 走为上模式 2 趋同模式 相邻行业的边界被推倒，产生无 边界竞争模式 案例：计算机、电视、电讯行业 开始争夺客户 逃离复杂技术、持续投资和没有经济 回报困境 案例：英特尔忍痛退出芯片制造 巨型模式 提供简便和兼容的标准创造高价 值 案例：微软、英特尔、思科 3 行业标准模式 以新的技术改变整个行业的战略 格局 案例：汽车的出现创造了福特和 洛克菲勒 4 技术改变格局模式 7. 组织模式 1 技能转移模式 2 从金字塔到网络模式 使组织与外界的接触最大化 案例： ABB 公司构建了数以万计 的利润中心与每一市场的客户密切 相连 将获利重点和资源从一种职能转到别 一种职能 案例：诺基亚将核心技能由硬件工程 转向软件工程 组织模式 整个组织从某个战略性强项开始， 加强，再加强 案例：微软从 BASIC 到 DOS 到 WINDOWS 到 OFFICE 到 NT 3 基石建设模式 将所有无形（信息、沟通、知识） 的业务专移到电子管理 案例：戴尔数字化采购、销售、物 流模式 4 数字化企业设计模式 8. 产品模式 盈利模式与商业模式？ 7 售后利润模式 销售产品的后续配件、维修等服务 案例：汽车 4S 店模式、复印机 / 打印机、软 件升级 5 3 客户解决方案模式 超越产品功能去改进客户的系统经 济性 案例：思科“一站式商店” 利润乘式模式 从单一产品获取最大利润提升到重复多次 利用这个产品盈利 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王 1 玩具、服装、书籍、音乐等 从产品到品牌模式 从有形的产品和功能到无形的品牌 承诺 案例：同样的手表“瑞士制造”可 以产生品牌溢价 6 速度创新模式 快速、持续创新产品，在别人模仿 之前赚取高额利润 案例：英特尔、华为 产品模式 4 金字塔模式 创建一个多层次的产品体系确保顶端产品 高额利润 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃 2 卖座大片模式 从制造多个普通产品到集中力量开 发几个拳头产品 案例：电影大片、医药 盈利模式的分析 盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个 全新的利润区 以系统的解决方案来盈利 ( 通用电气的客户解决方案 ) 以为客户提供融资来盈利 (ABB 公司 ) 以后续、辅助产品来盈利 ( 墨粉、胶片 ) 原先，产品是单一的 原先，产品是单一的 利润来源，但我们可 利润来源，但我们可 以 以… … 以高利润的渠道来盈利 ( 可口可乐在餐饮业的销售 ) 以不断创新和领先的产品来盈利 ( 英特尔的芯片 ) 靠价值链延伸来盈利 ( 摩根的矿产垄断 ) 靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利 ( 微软的 windows) 靠分拆业务来盈利 ( 热电子公司 ) 以品牌有效延伸来盈利 ( 迪斯尼 ) 商业模式框架推进 商业模式的评估与诊断系统 检测纬度 客户价值 赢利模型 战略控制 关键问题 客户需求 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求 价值主张 是否具有为客户接受的独特、清晰、 简 性价比 是否能够提供超越客户期望的性价比 价值获取 赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性 资产、隐性资产的状况 战略定价 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 目标成本规划 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 客户忠诚 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 战略地位 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 模仿障碍 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 明的价值主张 商业模式的创新设计系统 满足什么行业的什么客 户的什么需求并创造价值 1 未 找 满 到 足 的 未 需 被 求 满 提高创造价值能力 提升自身战略地位 5 3 战 略 定 位 确 定 价 值 主 张 2 客户真实需求洞察 产业瓶颈洞察 竞争对手 建 立 赢 利 模 型 核心产品、核心技术 核心业务、核心能力 价 值 整 合 形 成 核 心 竞 争 力 正 确 的 实 现 形 式 成功商业模式 4 价值获取、战略定价 成本控制 载体、手段、途径等 商业模式的演示系统 描述企业的商业模式全貌 基础设施 重要 伙伴 关键 资源 客户 关系 提供物 描述业务与资源的 安排分配 描绘与其他公司的 合作协议关系网络 核心 能力 价值 主张 对公司的系列产品 和服务给出一个总 的看法 成本 结构 渠道 通路 客户 细分 描述公司想要的能 为其提供价值的客 户 描述与客户沟通和 联系的渠道 概述公司执行其商 业模式所需的能力 总结运营某一商业 模式的经济和货币 结果 阐明公司于其客户 群体之间所建立的 联系 客户 财务 收入 来源 描述公司通过各种 收入流来创造财富 的途径 新商业模式的评估系统 1 客户价值与需 求创新 精准的描述 定位目标客 户，满足目 标客户的隐 性核心需求。 2 3 4 收入突破 模式 成本革命 性降低 可复制性与 可扩张性 收入以哪种 产品 / 服务、 从哪个阶段， 以哪种方式 来获得？收 入的可持续 性（黏性）、 爆炸性增长 潜力？ 通过合理手 段，革命性 的降低企业 经营过程中 的各种成本。 通过快速的 自我复制， 突破发展瓶 颈，达到规 模倍增的效 果。 5 控制力与 定价权 提高竞争门 槛，掌控核 心资源，使 得他人不容 易复制，从 而取得行业 或产品的 “定价权”。 6 产业布局 能力 通过对产业 价值链的合 理布局和设 置，使企业 保持稳定、 高速发展的 生命力。 商业模式的执行系统 商业模式执行系统 个体户 家族制 合伙人制 股份制 股权 \ 债权等 融资模式 扩 张 模 式 连锁 托管 兼并 联盟 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 营 销 模 式 经营模式 生 产 模 式 赢 利 模 式 管 理 模 式 人单合一 3+2 模式 “RAR 模式 TPS 模式 大船结构模式 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等 给创业者的建议 企业和企业家成功三要素 态度（教我们做好人） 系统（教我们做好事） 模式（打造一个平台，在 平台上面既能做好人，又 能做好事） 谢谢观看
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员工晋升机制管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通, 满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本 规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作 中贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突 出贡献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随 着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业 务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条 件的员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长— —⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总 工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以 在公司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业 发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经 理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经 理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门 经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部 跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不 断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及 任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订 年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中 有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未 来发展谈话，确定下一步目标与方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整 能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训 记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 高中/初中及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 高中/初中及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 高中/初中及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 高中/初中及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 大专及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 大专及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满 两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格 条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程 序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新 任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并 初步审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公 司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对 于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进 行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附 件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高 核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理 职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代 理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理 岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发 展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确 定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的 后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式 对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备 个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部 门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论 后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期， 建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时， 鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改 进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、 部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事 务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如 下表所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表 所示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需 要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩 予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上 按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别 最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资 定级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得 超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级， 不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予 一定的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服 务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务 满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或 晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩 汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级 工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工 个人。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或 突出表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位， 不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过 报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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员工晋升等级评定草案
精心整理 全通公司员工晋升等级评定草案 一、员工晋升等级层次： 公司全体员工分“学徒级”“入门级”“熟练级”“出师级” “师傅级”“劳模级”“专业级”“专家级”“成就级”“功勋级”十个大级，每个大 级里面又分为 A、B、C 三个小级。 二、主要思路： 1、员工十个大级主要依据员工“工龄”“思想素养”“业务水平”三个方面进行评定。其中“思想素养”“业务水 平”进行量化评分，只有三个方面都达到合格层次才可评定相应大级。 2、三小级主要依据“工龄”“业务水平”“学历”“职称”“岗位”五个方面评定，每项每个层次给出分值，累加 分数达到小级合格线即可评定相应小级。 3、“工作业绩”“企业贡献”“所获奖励”“发表学术文章”等为员工破格提级的参考项目，同样进行量化评分， 达到一定分数，即可破格提级。 4、设置厂部级初级评审委员会和公司级高级评审委员会两级员工晋升等级评审机构。 5、评审权限：“学徒级”至“师傅级”由初级评审委员会评定；“劳模级”至“功勋级”由高级评审委员会评定。 6、“特殊人才”评级不受条件限制，主要由相应级别的评审委员会民主评议评定。 三、评级方法： 学徒级至师傅级评定 （一）评级条件表： 学徒级 工龄 思想素养 业务水平 0-1 年企业工龄 6分 6分 7分 7分 8分 8分 1 年企业工龄或 2 入门级 年以上相关岗位工 作经验 2 年企业工龄或 4 熟练级 年以上相关岗位工 作经验 精心整理 3 年企业工龄或 6 出师级 年以上相关岗位工 8分 8.5 分 8.5 分 9分 作经验 5 年企业工龄或 8 师付级 年以上相关岗位工 作经验 注：本科及以上学历或工程师以上职称的工龄要求减三分之一。 相关岗位工作经验必须出具相关的证明材料，相关岗位工龄可按 1/2 的比例折算成 企业工龄。 “工龄”“思想素养”“业务水平”三个条件都满足即可评定相应级别。 1、“思想素养”量化评分 思想素养评分形式：同事评议分×20%+领导评议分×30%+初级评审委员会评议分 ×50%=思想素养分 注：同事评议分为本班组全部人员评分的均值；领导评议分由直接领导评分和上一级领 导评分各占 50% 附：《思想素养评分细则》（总分÷10 = 思想素养分） 被考评方： 项目与权 重 考评方： 评定内容 工作主动 工作不主动，经常偷懒耍滑 性 15% 评分区 得 折合 间 分 分 0—60 交付的工作需要督促才能完成 60—70 交付的工作能自觉完成 70—80 精心整理 能积极主动，有预见性的开展工作 80— 100 工作自由散漫，敷衍塞责 工作积极 工作挑轻怕重，但能基本完成本职工作 0—60 60—70 性 坚守岗位，工作积极认真 70—80 15% 工作非常积极，任劳任怨 80— 100 工作纪律 性 15% 纪律观念不强，经常违反公司规章制度 0—60 偶然违反公司纪律，但认错态度良好 60—70 能基本遵守公司各项规章制度，偶有细小 70—80 差错 严格遵守公司纪律，无任何违纪事件发生 80— 100 工作不负责任，经常出现差错 工作责任 工作比较负责，出现失误敢于承担责任 心 20% 工作认真负责，很少出现失误 0—60 60—70 70—80 责任心很强，任何工作都能一丝不苟、尽 80— 职尽责的完成 100 服从意识 不服从安排或是对上级安排的工作喜欢找 0—60 10% 理由推诿 能服从工作安排，但执行时喜欢打折扣 60—70 能服从上级安排，不折不扣的完成上级交 70—80 精心整理 办的任务 严格服从并执行上级安排，令行禁止，保 80— 证完成任务 100 不认同企业，经常发牢骚，经常散播不良 0—40 言论 企业认同 认同企业，不发牢骚，不传播不良言论 度 10% 60—70 认同企业，有主人翁意识，自觉维护公司 70—80 利益 对企业忠诚，有强烈的荣誉感，和公司共 80— 发展 100 平时言行举止不文明 0—60 日常言行 偶然有不文明言行 5% 一言一行，文明礼貌 60—80 80— 100 缺少团队意识，很少和队友交流、合作 团队意识 具有一定团队意识，能被动的和队员合作 5% 上进心 5% 0—60 60—80 具有较强的团队意识，能主动积极的和队 80— 友配合完成任务 100 上进心很弱，很少学习 0—60 具有一定上进心，能较主动的进行业务学 60—80 习 具有强烈的上进心，主动学习，增强业务 80— 精心整理 100 水平 总分 2、“业务水平”量化评分 所有人员“业务水平”按岗位分“操作类”“行政类”“管理类”三块进行评定。 “业务水平”具体评定方案由各厂部自行制定，报公司高级评审委员会审核通过后实 施，公司统一评分尺度。 附：《相应技能水平评分对照表》（评分÷10=业务水平分） 操作类业务水平评分对照表 业务水平层次 评分区间 还完全不能操作 60 以下 在师付指导下能进行操作，但不熟练 60—70 能独自较熟练进行操作 70—80 操作很熟练 80—90 操作非常熟练，并且有一定创新能力，有较强 90—100 表达能力 行政类业务水平评分对照表 业务水平层次 在领导指下下能开展一些辅助性工作 评分区间 60—70 能独立开展工作，能保证自己负责的业务不出 70—80 差错 能独挡一面，能按时保质完成领导交办的各种 80—90 任务 精心整理 能力非常突出，能独立承担一些较为重要的工 90—100 作任务 管理类业务水平评分对照表 业务水平层次 评分区间 管理水平很差，经常不能很好完成上级安排的 60 以下 任务 管理水平一般，但能较好的完成上级安排的任 60—70 务 管理能力较高，能带领下属按时保质的完成任 70—80 务 管理能力强，在完成任务的前提下，能创造性 80—90 的开展工作 管理能力非常强，部门管理科学、高效，所辖 90—100 部门业绩突出 （二）小级评定标准 每一大级里面的 A、B、C 三小级根据员工的“综合分”和“破格分”进行评定。 1、综合分 = 工龄超出分 + 业务水平超出分 + 学历分 + 岗位分 a、工龄超出分：即超出级别低要求最工龄的时间。 级别之间工龄为 1 年的，4 个月为一期；级别之间工龄为 2 年的，8 个月为一期； 一期以下：1 分 超出一期：2 分 超出二期：3 分 b、业务水平超出分：即实际业务水平分和相应级别要求的最低业务水平分之间的差值。 c、学历分：学历或职称取高值；工程师按本科，高级工程师按硕士研究生计算。 精心整理 中专及以下：0.5 分 大专：1 分 本科：1.5 分 硕士：2 分。 注：学历必须是全日制学历，本科及以上学历需有相应的学位证；职称必须是政府 承认的国家标准职称。 d、岗位分：普操 0.5 分，主操 1 分，一星 1.5 分，二星 2.0 分，三星 2.5 分； 文员 1 分，科员 1.5 分，骨干科员或组长 2.0 分。 2、评定标准： C 级：综合分 2 分—2.9 分 B 级：综合分 3 分—3.9 分 A 级：综合 分 4 分—4.9 分 标准破级：综合分达到 5 分以上者可破级评定上一等级，超过 5 分每上升 1 分可再上 一个小级。 3、对优秀人才可破格提升等级，提升标准按“破格分”评定。 破格分：= 贡献分 + 所获奖励分 + 发表文章分 + 学习分 + 工作业绩分 a、贡献分：小贡献 1 分 中贡献 2 分 大贡献 3 分 小贡献由初级评审委员会认定；中贡献和大贡献由厂部出具事迹材料报高级评 审委员会评审认定。 b、所获奖励分：厂部表彰 0.5 分/次 公司表彰 1 分/次 c、发表文章分：全通科技 0.5 分/次 省级以上专业刊物 1 分/次 d、学习分：公司级专业培训或公司委派外出学习 0.5 分/次 e、工作业绩分：工作业绩分满分 0 分，出现负主要责任的质量事故—1 分/次，安全事 故—2 分/次； 工作有特殊业绩表现的，由初级评审委员会酌情加分。（0—2 分） 破格标准：升级：破格分每达到 3 分，级别在原基础上上升一级。 降级：破格分为负分，级别在原基础上降级，每负 2 分降 1 级。 精心整理 （三）特殊人才引进 特殊人才不受以上条件限制，由相应级别的评审委员会对其进行考查评定，出具评 审材料报上级部门核准。 建议：“现工资由公司或厂部特殊认定的”统一按特殊引进人才由相应评审委员会重 新评定级别。 厂部的把握主要反应在技能水平的认定上。 劳模级至功勋级评定 （一）评级条件表 工龄 思想素养 技能水平 综合分 9分 9分 4 9分 9.5 分 5 9分 9.5 分 7 9分 9.5 分 9 7 年企业工 劳模级 龄或 12 年以 上相关岗位 工作经验 9 年企业工 专业级 龄或 15 年以 上相关岗位 工作经验 12 年企业工 专家级 龄或 20 年以 上相关岗位 工作经验 成就级 15 年企业工 精心整理 龄或 24 年以 上相关岗位 工作经验 18 年企业工 功勋级 龄或 30 年以 上相关岗位 9分 9.5 分 10 工作经验 劳模级以上等级，需由公司高级评审委员会进行评定，除“思想素养”“业务水 平”需达到相应层次以外，还需参考“现任职务”“研发成果”“所获奖励”“学术文 章发表”“贡献”等条件。 1、“思想素养”和“技能水平”由高级评审委员会组织评定。 2、综合分 = 现任职务分 + 工作业绩分 + 研发成果分 + 所获奖励分 + 学术文章发表 分 + 贡献分 a、现任职务分：厂助级 3 分 副厂级 4 分 厂部级 6 分 公司级 8 分 b、工作业绩分：0—2 分 主要由高级评审委员会评定评分。 c、研发成果分：0—3 分 出具材料报高级评审委员会评审给分。 d、所获奖励分：公司级劳模、先进人物 1 分/次；市级以上劳模 1.5 分/次（其它表彰 按相应级别加分） e、学术文章发表分：公司内刊 0.2 分/次；专业刊物：市级 0.3 分/次、省级 0.4 分/次、 国家级 0.5 分/次。 f、贡献分：0—3 分 出具材料报高级评审委员会认定评分。 3、每一大级中的三小级又依据综合分的高低由高级评审委员会评定。 精心整理 补充：1、劳模级以上职称评定需由个人准备评审材料向初级评审委员会申报，初审通 过后报高级评审委员会复审。厂部级领导直接向高级评审委员会申报。 2、人才金字塔各级的比例公司给定以后，厂部的把握主要依靠“业务水平”和“思想 素养”评定来调节。例如：假设涂镀厂按工龄来算有 1000 人符合入门级要求，但公司 按比例给涂镀厂的入门级指标只能有 800 人，多出的两百人就靠“业务水平”和“思 想素养”评分来淘汰掉。（可把公司方案调高门坎，也可厂部进行严格评选） 想法：先不设达标分数线，等所有人员业务水平和思想素养分评出来后，根据人数，根 据比例设置达标线。 3、以后每年对所有人员的等级进行审核，主要考查业绩，无事故，无降职保留原级， 符合升级条件的，个人准务材料报初级评审委员会评审。
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员工职业晋升通道管理办法（附表格）
XXXXXX 网络科技有限公司 员工职业晋升通道管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员 工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 管理岗位序列：主要包括各分公司、各部门的岗位； 技术岗位序列：主要包括技术研发相关工作的岗位； 经营员工岗位序列：主要包括从事日常经营工作的岗位。 所有的岗位序列划分层级： 管理岗位序列分为：主管级、部门经理级、（副）总监及以上级； 技术型岗位序列：工程师、设计师、技术员； 经营员工岗位序列：一星员工、二星员工、三星员工。 分公司各岗位层级在集团公司层级序列的划分： 分公司总经理（集团副总级）；? 分公司副总（集团部长级）；? 分公司总监（集团副部长）；? 高级主管、主管级（相同）；? 星级员工（其中包括主管级无岗位）。 岗位序列与层级划分表： 管理序列描述 岗位层级名称 专业人员层 主要角色 工作经验 助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或 负责某一业务模块中的部分工作； 需要在专业人员或高级专业人员的 指导下，开展局部或初级的信息收 集以及分析工作 1年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独 立工作，但熟练程度有进一步提升 空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技 能；在某一领域独立开展工作，并 能够对本领域内其他专业人员提供 一定的技术指导 5年 3年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技 能分配协调并指导本领域专业人员 开展工作并对其工作成果进行审核 5年 2-3 年 中级 助理经理 对部门业务整体比较熟悉；可以承 担某些重要或较难的职责，作为部 门后备干部培养 5年 2-4 年 中级 副经理 分管本部门部分领域业务工作协助 部门负责人进行部门综合管理工作 8年 3-5 年 中级 经理 指定部门工作计划并监督执行；全 面负责本部门综合管理工作 8年 3-6 年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团 公司范围内指定和执行符合公司愿 景，文化和长期业务目标的本专业 发展战略 10 年 5-8 年 高级 主要角色 工作经验 司龄 职称 参与项目的一般性设计，需要在他 人的指导下完成工作 1年 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 在某一专业领域比较资深，能够独 5年 3年 高级 主管层 部门经理层 总监层 司龄 职称 初级 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 助理设计师 专业人员层 设计师 高级设计师 初级 立承担或指导其它设计人员承担某 一模块较为复杂设计任务 主管层 高级设计师 能够作为专项模块的第一设计负责 人或担任中小型项目经理，协助部 门负责人进行部门内部管理工作 5-8 年 3-5 年 高级 资深设计师 能够担任大中型项目的项目经理， 承担部分技术发展职责，协助部门 负责人进行部门内部管理 6-8 年 3-6 年 高级 经理设计师 担任大型项目负责人，负责部门内 部项目整体协调，方案审核，质量 监督等，协助总工程师发展技术优 势，提升技术水平，培养技术人 才，全面负责部门综合管理 8年 5-8 年 高级 技术总监 担任特大型项目负责人，承担某一 领域的技术，质量管理工作，发展 技术优势，提升技术水平，培养技 术人才参与制定公司的整体技术发 展战略 10 年 5-8 年 正高 部门经理层 总监层 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 管理岗位序列描述： 深刻领悟企业理念，将其融入经营管理工作中，将员工培养成专业、真诚、乐观的人，能积极推动 企业品质的提升，承担和分享企业的责任和使命。 项目 主管 部门副经理、经理 （副）总监及以上 企业文化 企业文化传播和传承的榜 热爱企业，正确理解、准确 落实跟踪企业文化在实际工 样，能给企业文化建设提出 传达企业文化。 作中的应用。 合理性的建议。 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良； 2、善于学习和总结，倾听和接受，学会换位思考，有积极主动解决困难的态度和能力； 3、有团队意识、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、协调、培训和沟通能力。 日常管理 自觉遵守并正确传达公司各 项规章制度，以身作则起带 在工作中落实执行； 头作用； 考核评估达 85%以上。 考核评估达到 85%以上。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉 学会分析本部门经营指标， 成为管理团队中的标杆，员 本部门人员结构，员工满意 调控本部门人员结构，员工 工心中的楷模，员工满意度 度达 80%。 满意度 85%。 85%。 在工作中落实执行； 考核评估达 85%以上。 岗位技能 能制定战略规划，有敏锐的 具备培养培养新人、带动新 能处理一般的突发事件，并 商业洞察力，成为本部门的 人的意识和能力。 学习掌握相关法律法规。 管理专家。 技术岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，有创新能力，以优秀的品质和利他的心态主动积极为一线做好工程技术工 作；承担技术、质量管理工作，发挥技术优势、提升技术水平、培养技术人才参与制定公司的整体技术 发展战略。 项目 技术员、设计师 工程师 技术总工 企业文化传播和传承的榜 热爱企业，正确理解、准确 样，能给企业文化建设提出 传达企业文化。 合理性的建议。 企业文化 热爱企业，理解企业文化。 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良； 2、善于学习和总结，倾听和接受，学会换位思考，有积极主动解决困难的态度和能力； 3、有团队意识、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、协调、培训和沟通能力。 日常管理 承担部分技术发展职责协助 严格遵守公司各项规章制 全面负责本部门的管理工 部门负责人进行部门内部管 度，了解本部门技术指标。 作。 理。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉 本部门人员结构，员工满意 度达 80%。 专业技能 负责部门内部项目整体协 调，方案审核、质量监督 制定、优化操作规程和流 能够独立承担某一专项技术 等，协助总工程师发挥技术 程，监控项目进度和质量， 工程任务。 优势、提升技术水平，培养 控制回款。 技术人才。 学会分析本部门经营指标， 调控本部门人员结构，员工 满意度 85%。 成为管理团队中的标杆，员 工心中的楷模，员工满意度 85%。 经营员工岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，对专业知识、技术、操作流程，能熟练掌握，出色运用、有创新能力和优秀 的品质；星级员工既是岗位劳模又是岗位的发明家、创新家；通过自己的努力提升自己，幸福他人。 项目 一星员工 二星员工 三星员工 企业文化 热爱企业、理解企业文化。 热爱企业、认同企业文化。 热爱企业、执行企业文化。 个人素质 诚实、善良、有爱心。 自信、责任心较强、有上进 有较强的心理承受能力、感 心。 恩。 日常管理 遵守公司各项规章制度。 严格遵守公司各项规章制 自觉遵守公司各项规章制 度。 专业技能 掌握本岗位专业技术知识。 度。 深层次掌握本岗位专业技术 熟练掌握本岗位专业技术知 知识，具备培养新人、带动 识。 新人的意识和能力。 第三章?晋升方法 第三条 晋升方式（具体参见：图 1） 3.1 纵向发展 公司分部门内职级的晋升路径。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多参与制定决 策的权力，也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具 有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。? 【纵向晋升通道为：助理—专员—主管—经理—总监—总经理】 3.2 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 【公司内部及分部门内均可实行横向晋升】 第四条 晋升通道（参见组织架构图） 第五条 晋升流程（参见部门组织架构图） 5.1 岗位内晋升? 同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任职年限和绩效考核。 5.2 层级内晋升 同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资格的门槛以及相应的绩效表现要求。 5.3 跨层级晋升? 不同层级的晋升 (1)主管层到部门经理层的晋升? (2)专业层到主管层的晋升 (3)辅助层到专业层的晋升? 第六条适用范围 本晋升办法适用于高级主管、副经理及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由 公司董事会研究决定执行。? 第七条晋升资格设定? 员工晋升分为二个不同层次：岗位内晋升、跨层级晋升。? 7.1 岗位内晋升? 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如一星员工到二星员工、三星员工的晋升， 晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为一年，年 度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 7.2 跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如技术员到工程师、总工的晋升等，即从主管层跨至部门 经理层。 第八条 晋升考核方案 8.1 岗位内晋升 原则上同一岗位不同职级的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的， 即可申请晋升岗位级别。? 8.2 层级内晋升 晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。? （1）晋升资格的门槛值 学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表 （2）绩效表现要求? 年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求 考核结果为 90 分以上。? 8.3 跨层级晋升? （1）主管层到部门经理层的晋升? 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 符合晋升门槛值? 2. 绩效考核连续两年不低于 90 分； 3. 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名 4. 通过晋升考核? （2）专业层到主管层的晋升? 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 符合晋升门槛值 2. 绩效考核连贯两年不低于 90 分 3. 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名 4. 通过晋升考核和院评估委员会评估。? （3）辅助层到专业层的晋升? 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书 2. 取得相应专业助理级职称 3. 担任辅助岗位工作年限不少于 3 年 4. 参与过项目的设计工作，并获得好评 5. 绩效考核连续两年不低于 90 分；? 6. 通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第四章 附 则 第九条 本办法自公布之日起实施。 第十条 本办法由公司人事行政部负责解释。 附表 1：《员工横向晋升培训考核表》 附表 2：《员工晋升职级/调薪考核表》 附表 3：《晋升职级/调薪考核》 附表 4：《业务通知单》 附表 1: 晋升考评表格 员工横向晋升培训考核表 被考核员工个人资料： 姓 名 性 别 部 门 职 务 原岗位 年 龄 直属上级 拟晋升岗位 评估时间 原岗位职责描述： （直接上级填写） 原岗位考核表现： （可另附表） 拟晋升岗位职责描述： （直接上级填写） 培训表现：（培训导师填写） 培训相关标准 评价标准 优 良 中 差 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 优：听课专注，认真做笔记。 2. 培 训 期 间 良：偶尔走神，但总体保持认真的态度。 表现 中：经常走神。 差：听课不专注，表现差。 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 优：熟练掌握所学。 3.培训考核测 良：对于所学基本能够掌握，偶尔会出错。 验 中：测验中表现不佳，不能熟练掌握所学。 差：对于所学几乎完全不掌握。 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 1.出勤情况 V 评价因素描述 优：全勤，并能主动加班。 良：偶有病事假，无迟到早退，能接受加班。 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象。 差：经常有病事假及迟到早退现象。 等级划分区间：优：100～120 分良：85～100 分中：50～85 分差：20～50 分 （凡被评为中或差等级区间者则不予晋升/调薪的调整） 考核结果： 1. 通过以上各项的评分，综合得分 2. 直接上级主管考核意见综述： 分； 用人建议：□建议晋升岗位（职务），并试用 直接上级（部门负责人）签字： 个月，工资定级 元/月； □不能晋升 日期： 年 月 日 人事行政部与员工沟通的情况： 人事行政部意见： 总经理意见： 附表 2: 员工晋升职级/调薪考核表 被考核员工个人资料： 姓名： 性别： 年龄： 部门： 职务： 直属上级： 原岗位： 拟晋升岗位： 评估时间： 拟晋升岗位职责描述：（直接上级填写） 附表 3: 晋升职级/调薪考核 （以下由直接主管负责人填写） 工作相关标准 评价因素描述 评价标准 优 良 中 差 工 优：在工作期间无任何不良记录并可以为他人做 作 出榜样。 1.遵守规章制 态 良：在工作期间无任何不良记录。 度 度 中：有轻微不良记录但能知错就改。 差：有过处罚记录不能改正。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：主动接受任务并按任务要求开展工作。 良：被动接受任务，但一旦接受任务后会主动按 2.接受任务的 任务要求进行工作。 态度 中：被动接受任务，在领导督促下工作。 差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 3.团队协作精 优：可以很好的融入到团队中，参与团队工作， 神 能为团队利益做出个人牺牲。 良：可以融入到团队中，支持团队工作，与同 事、协作部门保持较好的合作关系。 中：能够适应团队工作。 差：不能很好与同事合作完成项目。 优：全勤，并能主动加班。 良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够接受加 班。 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象。 差：经常有病事假及迟到早退现象。 中 (3 分) 差 (1 分) 优：①一线业务部门：工作积极主动，能够按量 或超额完成业绩指标。 ② 二线业务部门：工作积极主动，可高效高 工 质地完成自己的本职工作，并有利协助支持 作 5.岗位职责执 优 良 中 其他部门工作完成各项工作。 业 行情况 (30 分) (20 分) (10 分) 良：按时完成自己的工作，可以协助其他部门工 绩 作。 中：按时完成自己的工作。 差：不能按时完成自己的工作。 差 (5 分) 工 优：对待任务可以正确的看到表象和深层次含 作 义，不需要上级多加指点便可以完成。 能 6.正确理解工 良：会分析任务，但是不能分析到很深的层次， 力 作内容的能力 仅得到表象。 中：在上级的指点下，才能得到结论。 差：不对任务进行任何分析。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：善于积极主动的发现不足，勇于打破陈规， 并创造性的改进；发生问题时，可以马上做 出判断，做出反应，并及时解决。 7.发现和解决 良：能发现问题，但不能分析出问题的根源，因 问题的能力 此在解决问题时有不彻底的现象发生。 中：从不主动发现问题，但在问题发生时可以自 行及时处理。 差：难以自行解决问题。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：任务整体比较复杂，有许多细致的问题需要 考虑，任务完成需要投入很大时间和精力。 良：项目比较复杂，技术实现上不需要太多的创 8.从事工作的 新。 复杂难易程度 中：任务和技术实现上比日常任务稍有难度，一 般人员均可完成的项目。 差：初级人员可以完成的任务。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 4.出勤情况 9.业务水平及 优：精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办 独立完成工作 事能力强，能独立实施工作，并指导、帮助 的能力 他人开展工作。 良：对本职工作较熟悉，及时圆满完成任务。 优 (7 分) 良 (5 分) 中：业务水平一般，可以完成任务。 差：不能胜任工作。 工 作 效 率 优：能迅速地投入到新工作中，不需要适应期， 10. 适 应 新 工 学习能力强。 作的能力及学 良：2~3 周内能够适应新工作，学习能力较强。 习能力 中：一月内可以适应工作，学习能力一般。 差：自身不能适应工作，学习能力差。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：在工作时间内可以全心全意的投入到工作 中，并善于分配自己的时间，可以保质保量 的按 时完成工作。 11. 完 成 工 作 良：在工作中基本很投入，会分配时间，并按时 的效率 完成工作。 中：正常情况下能完成工作，偶尔拖延。 差：工作时间经常心不在焉。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (2.5 分) 优：为人谦逊，工作务实，热情主动，素质修养 好。 13. 团 队 认 可 良：工作踏实，礼节礼貌到位，与团队相处融 优 度 洽。 (10 分) 中：工作较为踏实，能够基本融入团队。 差：工作本位思想较重，无法融入团队。 良 (8 分) 中 (5 分) (2.5 分) 50 20 月 12. 六 个 月 内 度 岗位月度考核 考 平均成绩 核 民 主 评 议 优：90～100 分 良：80～90 分 中：70～80 分 差：70 分以下 （各等级线性区间）合计分值 120 90 差 等级划分区间：优：100～120 分良：85～100 分中：50～85 分差：20～50 分 （凡被评为中或差等级区间者则不予晋升/调薪的调整） 考核结果： 1.通过以上各项的评分，综合得分 2.直接上级主管考核意见综述： 分。 用人建议：□建议晋升岗位（职务），并试用 直接上级（部门负责人）签字： 个月，工资定级 元； □不能晋升。 日期： 年 月 日 人事行政部与员工沟通的情况： 人事行政部意见： 总经理意见： 注：选择最能符合该员工在原工作岗位“德、能、勤、绩、廉”五方面表现的分值，在 对应“优、良、中、差”分值上打“√”。 附表 4: 业务通知单 编号： 财务部： 兹有 部门，员工______于_____年___月___日晋升岗位________（上调薪 资），请取消该员工原工资，执行新岗位职级工资，工资标准为_________元/月。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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新员工入职手册（某集团公司PPT）
高级顾问师。 新员工成长手册 总公司组织人事部 高级顾问师。 序 言 员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。某保险公 司非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进。某保险公 司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 某保险公司提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个发挥特长、发挥聪明才智、 发挥创造力的舞台。公司提倡的是超越成功范式、突破自我极限、公司提供舞台、人均有 片蓝天的文化。公司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工提供发展空间。 新员工进入某保险公司，正如一张白纸，开始在上面书写新的人生篇章。新员工 99% 都比较年轻，这是我们最大的优势。我们每个员工的前进动力，源自对成功的渴望与追求。 我们敢想、敢干、敢拼、敢闯，我们不怕失败，我们有充沛的精力。但年轻也是我们最大 的弱点，我们缺少社会经验，眼光不够开阔，易走极端，容易陷入自负、甚至孤芳自赏。 当我们清醒地认识了自己的弱点，就是走向成功的开端。 我们欣赏勇于承担责任的人，我们更赞赏为理想而工作的人，我们希望我们的员工是 发自内心的真正热爱自己的工作、投入工作、欣赏工作，成为工作的主人。 某保险公司需要学习，某保险公司不断在学习，我们每个员工都必须怀着归零的心态 重新学习。面对国际化的竞争，不断自我修炼。帮助新员工迅速融入公司文化，在组织中 快速成长，就是我们编写这本小册子的初衷。 目 录 一、加盟某保险公司——生命中新的精彩由此开始 5 二、办公室工作 13 三、生活指导 16 四、电脑与网络 19 五、在试用期快速成长 26 六、制度与规范 37 七、组织文化 55 八、职业意识 71 高级顾问师。 公司训导 平 安 思想品行 组织纪律 工作态度 业务技术 同事相处 为人处事 团结进取 改革创新 服 务 信誉第一 客户至上 精 神 光明磊落 令行禁止 严谨求实 精益求精 友爱尊重 诚实廉洁 艰苦奋斗 追求卓越 宗 旨 效率第一 服务至上 高级顾问师。 波澜壮阔地 某保险 公司颂 每天的早会从合唱 司歌开始 四海之内，心手相牵， 选择某保险公司是你我的心愿； 诚实、信任、进取、成就， 我们的信念永远不变。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 追求卓越，全心奉献， 回馈社会是我们的诺言， 和平、友爱、幸福、欢乐， 人类走向灿烂的明天。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 生命书写辉煌的诗篇。 某保险公司！某保险公司！某保险公司！ 高级顾问师。 加盟某保险公 司 录取了 报到材料的准备： 要做些 什么呢？ 1 ）某保险公司保险公司组织人事部开具的《录用通知 书》； 2 ）与原单位解除劳动合同的凭证； 3 ）毕业证书、学位证书、职称证书、身份证等复印件 各一张； 4 ）深圳户口的员工需交一寸彩色标准像片两张（办理 社保和工作卡），一寸大头像片一张（办理用工手 续）； 5 ）非深圳户口的员工除交两张一寸彩色标准像片外， 还需交标准暂住证像片四张；户口所在地计生办出 具的《流动人口计划生育证》； 6 ）非深圳户口需办理边防证。 报到总流程 解决食宿 建立二级档案 办理工资社保手续 办理暂住证 办理劳动（聘用）合同 报到 •此流程只适用集团综合部门招聘录用的员工，专业公司录 用的员工请到所在专业公司人力资源部门报到 高级顾问师。 报到流程一 第一步：报到 ● 领取《员工试用通知单》 ● 办理工作卡 ● 领取《住房通知单》 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 第二步：办理劳动（聘用）合同 ● 签《劳动合同签署声明》 ● 签《劳动（聘用）合同书》一式两份 ● 关键岗位：签《竞业限制协议书》一式两份 ● 办理劳动就业登记手续 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 报到流程二 第三步：办理暂住证 ● 交公司计生办查验过的《流动人口计划生育证》 ● 交身份证复印件 2 张 ● 交暂住证相片 4 张 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 第四步：办理工资社保手续 ● 交《工资定级表》 办理部门：总公司组织人事部 绩效评估室 ● 交《员工社会保险调查表》 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 ● 交《员工工资信息表》 办理部门：财务部总会计室 高级顾问师。 报到流程三 第五步：建立员工二级档案 ● 交以下材料 1 ）毕业证书复印件 2 ）学位证书复印件 3 ）职称证书复印件 4 ）身份证复印件 5 ）《员工履历表》 6 ）《员工基本信息表》 7 ）《担保书》（两份） 办理部门：组织人事部综合管理室 第六步：解决食宿 ● 凭《员工试用通知单》办理饭卡 ● 凭《住房通知单》办理住房手续 办理部门：东二楼大厦管理公司 联系电话： 3285 ， 3289 高级顾问师。 入司须知 1 、公司实行每周五天工作制，上班佩戴工作卡，上下班打卡，工作 时间为上午 8:30-12:00 ，下午 13 ： 30-17 ： 30 ，每个工作日早晨须提前 5 分钟到达办公场所，以便及时参加晨会。 2 、遵守某保险公司礼仪，谦和礼貌待人。 3 、工作时间不得擅离职守，禁止聊天、办私事、大声喧哗，不得妨碍他 人工作。 4 、办公区内不得吸烟、吃东西、看报、会客。 5 、工作时间衣着得体大方，男士要求系领带，不得穿无袖上装和短裤，女 士要求着套装，不得穿太透、太露的衣衫或超短裙、连衣裙；男士头发 不盖耳，女士不浓妆艳抹。 6 、每周五可以着便装上班，但不得着背心、短裤、拖鞋。 7 、接电话时应先致以“您好， XXX 部 XXX” ，通话要简明扼要，尽量放低声 音，以免影响他人工作。 8 、试用期满的员工须到组织人事部办理调转档案的手续。 9 、员工离职必须按劳动合同的要求提前提出申请，并在组织人事 部办理完解除劳动合同等离司手续后方可离司。 10 、早晨入司时，在大厅向礼仪晨迎人员鞠躬 30° ，回礼问好。 八卦岭地图 庆园酒家 绿茵酒家 国展中心 八卦三路 某保险公司 大厦 453 、 429 、 409 、 458 中巴 412 、 548 中巴 图书批发市场 中国银行 市 体 育 馆 218 、 209 、 8 、 9 路大 巴 黄 鹤 楼 酒 家 八卦二路 食街 食街 邮局 八卦一路 食街 高级顾问师。 办公室工作 打 上班打卡时间不得晚于 8 ： 30 卡 ： 下班打卡时间不得 异常处理： 早于 17 ： 30 ⊙ 忘带工作卡 请在一楼大堂保安处登 记 ⊙ 忘 打 卡 向部门作出说明，由部 门向人事部作出说明，一个月连续三 次或一次未作出说明，按旷工处理。 ⊙ 迟到 也需打卡，否则按旷工处理 ⊙ 请假、出差、休假 需办理相关手续 座位：是由所在部 门统一安排 电脑：由部门统一申请，但需 要一定的时间。将你的要求向部 门管电脑的同事提出，并耐心等 待 用餐时间 早餐： 7 ： 30-8 ： 20 午餐： 12 ： 0013 ： 00 晚餐： 17 ： 30 午休： 12 ： 3013 ： 30 高级顾问师。 上网： （内部网络）可向电脑部提出申请，表格可以 请同事帮忙从内部网 服务热线 电脑管理中下 载。申报的详细情况可询问信息管理部， 电话： 3611 电话： 用同事的电话拔叫大楼管理 公司工程部（电话 3117 ），申请新电话号码。 若有闲置电话，则向同事询问号码，并告诉总 机该号码 的机主姓名，以后找你的人即可拔叫 该号码。 ★ 接听电话时应尽量小声以免影响到其他同事。 办公区严 禁吸烟 文具：到所在部门负责文具用品管 理的同事处领取自己所需的 办公用品。 特殊：打印机墨盒更换要找大楼管 理公司 电话： 3153 高级顾问师。 复印、传真：从四楼到七楼都有商务中心，你可以复印 不超过 40 张的文件。如果超过请使用 复印申请单（在商务中心取）具体填写 规则请询问商务中心的员工，电话 3907 。 在公司内如何打电话？ 注意：上班严 禁打私人电话 呼出：拨“ 9” 可以打外 线；公司内部联络直接 拨打分机号；外部打入 公司拨公司总机号码 2262888 ，听到提示音 后，直接拨分机号；查 询：拨“ 0” ；分公司长 途电话先拨 8 ，再拨区 号 + 分公司号码 打字：七楼为商务中心总部。此处还 有打字和设计制作各种牌、卡 的服务。详细情况请询问商务 中心，电话： 3838 。 商务中心还备有公司通讯录 提醒：各部门有少量的话号有长途权限，工作 需要时可以使用；或是到大楼商务中心登记拨打 长话，但需要室主任签字。 如何修改电话号码：请打电话至物业部。 高级顾问师。 生活指导 地点：六楼东 622 室可借阅书籍。 地点：六楼东阶梯教室 时间：每周星期四 18 ： 15 影片：国内外优秀影片 时间：星期一至星期五中午 12:00-1:30 规则：每次最多两本、最长借二个星期。 电话： 3864 主办：总公司办公室 公司实行上下班乘车补助、员工自行乘 车办法。在一些地段，员工自行组合雇 请有班车，具体时间、乘车地点可以向 老员工打听。参考价格： 80—220 元 / 月 地点：大楼外南侧的小平房 规定：员工凭工作牌在医疗室看病拿药 电话： 3301 好吃哪里去！ 美食场所 公司内部投递 地理位置 庆园海鲜酒家 八卦三路，平安大厦向东 500 米 绿荫酒楼 平安大厦出大堂右拐，过马路 80 米 黄鹤楼酒家 平安大厦西南方向，过马路 200 米 大团圆酒家 平安大厦出大堂对面 50 米 沙米粉 平安大厦出大堂对面 50 米 美食一条街 平安大厦向南 500 米 面点王快餐 八卦三路，平安大厦向东 800 米 备注 以上各酒楼，平安员工可能享受一定折扣优惠。 在公司范围内传递物品文件，可到七楼信息中心。 联系电话： 3584 公司外部邮寄 若向公司外部传递物品文件等，可到收发室。 公司内用餐及消费 联系电话： 3303 地 二楼是公司员工食堂，您可凭饭卡在此消费。 点：一楼夹层 私人邮件请到附近邮局发送。 当凭饭卡消费时，特别是大额消费时，请员 工关注刷卡机上金额是否正确，以保护自己正当 的权益。 公司邮政编码： 518029 高级顾问师。 娱 乐 生 活 工会：每年为大家提供一定 金额的活动经费；每年工会 为大家准备一份生日礼物， 于生日当月发给您； 工会组织的活动大家有兴趣 都可以参加，活动时 PAIC 内部网上会发布公告，欢迎 大家上网查询。 公司内部 活动 这里有 晚会 总办 我们为大家精心准 备各式各样的娱乐 活动，供大家在工 作之余好好的轻松 轻松！ 每年的圣诞晚会、中秋晚会、 舞会…… 娱乐晚会 仙湖烧烤、银湖自由玩…… 小梅沙、大梅消、南澳畅游 …… 日常运动 提醒：请你选择健康、安全的娱乐场所和娱乐 方式，维护某保险公司人良好的形象，远离不健康、 不安全、违法的娱乐场所和娱乐方式。 多才多艺的您，千 万别错过！！ 公司运动会、羽毛球联赛、 健康活动…… 记住：逢年过节，公司和外 单位组织联欢，您还会得到 意想不到的收获哦！ 公司外部 电脑与网络 • • • 申请 如何使用内部信息网 普通员工 : 某保险公司 Intranet 使用申请表 / 网络系统使用 申请表 B 类 ( 主任级 ) 以上 : 上述表格及某保险公司 Internet 使用 申请表 经部门经理及信息管理部经理核准即可在信息管理部帮助下 登陆内部网或 Internet. 表格请同事帮助 自内部网打印 提醒您 某保险公司 Internet 网可提供 Internet E-mail 和 WWW 信息查询浏览两项服务，由于连接 Internet 专线带宽的限制和加 强用户安全管理的需要，经研究决定，原则上总公司 B 类以上（含 B 类） 干部有资格申请 Internet 服务，经本部门经理、信息管理部经理及分管领 导批准后，由信息管理部安排时间进行安装。普通员工如需使用 Internet 电子邮件，可由所在室室主任转发，如需使用 Internet WWW 信息浏览， 经室主任同意在室主任处使用，由此带来的不便敬请谅解。信息管理部拟 在图书馆设立公共 Internet 上网点，以满足广大员工的使用需求。 高级顾问师。 十八班武艺逐个秀 公 告 栏 : 公司内公告 / 信息 , 与我们息息相关 , 不可不关注呦 新闻快递 : 内部新闻 / 财经新闻 / 保险信息 / 综合信息 / 金融证券 文 件 : 可分类查询公司各类发布文件 通 讯 录 : 查找同事分机最方便 服务热线 : 各个部门工作流程介绍及服务信息 , 包括财务操作 / 人 事 管理 / 技能培训 / 电脑管理 / 信息资料 / 大楼管理 / 交通旅游 / 休闲天地 / 电子出版物 高级顾问师。 秀才不出门 , 已知天下事 某保险公司卫视 : 内部卫星电视介绍 / 节目预告 公司介绍 : 了解过去 , 展望未来 在线帮助 : 电脑 / 网络知识 , 由信息管理部主持 电子商务 : 进入 PA18, 公司专业金融理财网 某保险公司保险报 : 在线先睹为快 其他信息 : 一部小百科全书 , 部分信息须授权进入 高级顾问师。 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要 在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软 件。详细要求请上内部网查询。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、 游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机，如：自购音箱、话筒、声 卡、光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有 这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面反——添 加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件。 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序。 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 使用网络注意事项 1 、不私自更改网络结构。 2 、不私自改动 IP 地址及设置。 公司的网络资源只能 应用于公司的工作， 请不要在公司网上从事 与工作无关的任何活动。 3 、不在广域网中传送超大（大于 2M ）文件。 4 、不私自设立各种服务器。 5 、不私自提供各种网络服务。 6 、不在公司网络上提供网络游戏服务和玩网络游戏。 7 、不在公司网络上散布任何与工作无关的内容。 8 、不利用网络资源从事与工作无关的内容。 9 、在公司不通过其他上网线路和用 Modem 拨号上 Internet 的网。 10 、不在网上传播计算机病毒。 11 、不私自在公司对外 WEB 站点上发布信息。 12 、不允许在网络上发布和转发员工对于公司的建议、批评及其他对有关事件的评论。 13 、不转发他人发布的与工作无关的内容。 14 、在网上发布的信息，必须签署发布者的真实姓名，不准盗用他人名义在网上发布任何 信息。 15. 不在个人计算机上私自设立任何网络服务。 包括： DNS 、 DHCP 、 WINS 、 EMAIL 服务、 FIP 站 点、 TELNET 、 BBS 、 NEWS 、 WWW 站点、个人主页、网络游戏 站点、 NOTES 服务器及各种文件服务器等。在计算机设置中不 安装此类服务。 以下服务为完全 禁止： DNS 、 DHCP 、 WINS 、个人主页、 网络游戏站点。 高级顾问师。 如何申请 EMAIL ？ 如果工作需要，经过主管同意，可以向信息管理 部申请电子邮件用户。为了确保 EMAIL 合理使用，保 护公司网络安全，请遵守有关使用规定。 向信息管理部申请电 子邮件开户。 方法：填写 《 Internet 服务》 使用 EMAIL 注意事项 1 、不将自己的电子邮箱借与他人使用。 2 、不用公司 EMAIL 收发私人邮件。 3 、不异地发送超过 2M 的大邮件。 4 、不私自订阅电子信息资料。 5 、发送与工作有关的 EMAIL 时，严格保护公司的商业秘密。 6 、定期检查自己的邮箱并取走邮件，以使自己的邮箱大小保 持在 10M 以下。 7 、不使用他人电子邮件地址收发 EMAIL 。 8 、不发送和转发与工作无关的内容。 9 、在公司内部不使用非公司电子邮件。 10 、不通过电子邮件泄露公司商业秘密。 11 、不打开来路不明的 EMAIL 。 12 、个人对自己的电子邮件合理使用负全部责任。 高级顾问师。 在试用期快速成长 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 试用期是指在《劳动（聘用）合同》中所规定的一定时间的试用阶段。公司规 定的试用期是指员工结束入司培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个 月（含培训时间）。在此期间公司将进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条 件，能否适应公司要求及工作需要。 第一个月 第二个月 进入工作角色掌握个 人工作的主要工具 第三个月 独立承担 工作任务， 参加转正 考察 参加培训熟悉相 关制度 在员工进入部门后的第三个月，除了逐渐具备独立工作任务的能力以外，还 要参加转正考察，转正综合评定结果与新员工的转正结果挂钩。 高级顾问师。 转正过程（一） 转正考查： 在新员工入职后的第三个月中旬， 将参加转正考查，其综合评价结 果将作为能否转正的依据。 考查时间：一般转正考查都安排在第三个月下旬 考查人员：指导人、部门经理、人力资源部等 人力资源部负责人 部门经理 指导人 新员工 转正过程（二） 高级顾问师。 本人总结内容： 1 、试用期培训和学习的内容和成果。 2 、试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进 情况、岗位适应情况等。 3 、目前本人存在的问题及下一步的打算。 4 、其他需要说明的问题。 可能的提问参考： 考查中可能会对您进行提问，主要是： ☆ 专业知识、公司文化等。 ☆ 试用期工作绩效（工作量、完成情况、 创新和改进等）。 ☆ 对公司文化、制度、流程、规范的看 法。 ☆ 对指导人和室主任工作的看法 转正评价： 1 、每月月度评价 2 、转正考查评价 高级顾问师。 新员工转正流程图： 开始 制定 / 调整试用期 培训 / 工作计划 否 学习 / 工作计划实施 月总结 / 考核 / 沟通 是否满三个月？ 是 是否达到转正 要求 不同意 人力资源部考查 淘汰 试用期考评 提交领导审批 同 意 用人部门考查 是 转正申请 否 缓期 转正 转正 生 涯 规 划 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 高级顾问师。 个人的愿景 实现公司和个人价值最大化 •公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活 价值的实现 品质的生活 素质的提高 潜能的发挥 •公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养 AQ 、 EQ 、 IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛 •公司为个人潜能发挥创造空间 •追求卓越，挑战极限，激发潜能 •才华展示，脱颖而出 高级顾问师。 成长的轨迹 培训帮助 牵引 准 标 推动 评 考 标准模式 改进 面试 考核 申请考评 自检 学习标准 一个优秀的职业经理人和一个 优秀的职业工程师应该以任职 标准来严格要求，一步一个脚 印，不仅在工作中锻炼，更要 努力地学习，迈向更高的阶梯。 员工生涯规划 分公司总经理 •公公司持续发展需要忠 诚的员工，公司在实现 经营发展目标的同时， 也为员工的个人发展提 供空间并创造条件帮助 其实现个人发展和成 长，为员工提供生涯规 划，帮助员工发挥潜 能、提高素质、实现价 值、过上高品质的生活 • 根据公司的发展规 划，公司有管理系列、 专业技术系列两大系列 供员工发展，公司在员 工发展的不同阶段配备 不同的指导人，提供不 同的培训课程 部门总经理 管理系列 室主任 •• 管理人员 公司发 展规划 电脑人员 投资人员 核保核赔人员 专业系列 研究人员 •• 培训人员 高级顾问师。 指导人 作为新员工，你享受到的幸福之一可能就是拥有一个专门的指导 人，为使新员工更快更好的适应新环境，每一位新员工，我们都会为 其指定一名合适的指导人。 你可以向指导人了解部门的组织结构、开发环境、工作流程、相 关产品开发进度及周边同事等等，有经验的新员工都说：指导人是自 己身边的一本活字典。 你随时有权对认为不称职的指导人向部门领导人或人力资源部门 投诉，他们将及时帮助你解决这些问题。 由于某保险公司是一个年轻人的天地，你的指导 人可能非常年轻，但千万不要因为年轻就小瞧了 你的指导人喔，他们可是某保险公司老字辈的员 工，拥有了无数宝贵的经验，是你迈向成功的金 钥匙！ 高级顾问师。 深圳市大中专毕业生专业技术资格确认 • 目前获得职称有三种途径 1 、评审（包括高、中、助理级及员级专业技术资格）； 当您的条件符合 时，可别忘了向 人力资源部门咨 询哦！ 2 、考试（包括中、初级专业技术资格）； 3 、确认（中级、助理级、员级专业技术资格）。 •确认的专业技术资格与学历、资历对应表： 序号 学历 1 本科 2 硕士 3 博士 4 先工作，后脱产 攻读硕士 员级 毕业当年 助理级 中级 # 见习一年期满 # # 毕业当年 # 毕业当年 # 毕业后从事本技术工作三年 毕业当年 读研究生之前从事“助理”级工作满 二年者，研究生毕业后，再从事本专 业技术工作二年，可定中级。 ★ 法律专业的毕业生必须先通过律师执业资格考试后才能进行认定。 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 高级顾问师。 制 度 与 规 “ 没有规矩，不成方圆”。 军队战斗力来自于铁的纪 律，企业的活力来源于各 级员工人员良好的精神面 貌，祟高的职业道德。 范 引子 公司经历了十二年的发展，某保险公司员工在行为规范上大步向国际化大公 司标准迈进，但是，这样的事情在我们身边…… 案例 1 某部员工在 2000 年 4 月至 6 月初，频繁利用公司网络资源访问一些黄色 站点。 6 月底被信息管理部例行检查时发现，随后对之进行取证，至 7 月，这名 员工再次利用部门的上网电脑访问黄色站点，被信息管理部监管人员跟踪发现并 取证。该员工也承认在此之前曾多次上网。 为了规范管理，保证公共资源的有效利用，公司和信息管理部一再重申遵 守网络管理相关制度，要求全体员工严格注意自己的网络行为规范。而该员工置 公司和信息管理部相关规定于不顾，按照规定，取消其上网资格并给予警告处分。 公司要求所有员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任工作。提高认 识，严格遵守包括网络管理在内的各项管理制度，同时在本职岗位上求实奋进， 自我加压，不断提高自己，是一个职业人的基本素养。 虽然此案例不能代表员工主流，但作为一名某保险公司人，我们 日常的行为规范还远远没有达到我们追求的职业人精神，看看真正的 整齐划一、令行禁止的作风应该是什么！众所周知，西点军校是高级 军官的摇篮，那么，你知道西点军校是如何把这些涉世未深的书生锻 造成出类拔萃的人才精英的吗？ 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，将保持军容的整齐，西点的规定可以说是到了烦琐的地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、眼镜、化妆品等”七项规定 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白 色就餐服和军便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球形的、金质、银质或珍珠的，但直径 不得大于 1/4 英寸（ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为一对），除集合整队就餐外，携 带武器时不得佩带耳环，此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到某保险公司 并不需要遵守这样严厉的规定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需 要你去配合遵守…… 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流失， 特针对文件管理请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件、文档、报告、 报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 具体可参考网上文件： 2000 （ 091 ）文件《加强商业秘密保护工作，保持某保险公 司竞争优势》、 2000 （ 047 ）《中国某保险公司保险公司关于知识产权保护和员工竞业限 制的规定》、 1997 （ 298 ）《中国某保险公司保险公司知识产权保护办法》。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的 事情向外人透露 工资保密规定 公司实行的是秘密薪制度。在选择公开薪或是秘密薪制度上，不同的公司有不同的选 择。发达国家大多数企业采取的是秘密薪制度，它比内地国企普遍采用的公开薪制度有更 多优越性，因此某保险公司从很早就开始实行了秘密薪制度。这是公司一项非常重要的制 度，请您务必严格按照公司的薪酬保密制度执行。主要原则有三点： Θ 严禁向外发布和扩散公司的薪酬制度、薪酬数据。 Θ 严禁向他人泄露自己的薪酬。 Θ 严禁打听别人的薪酬。 嘘！薪酬保密制度非常 重要，千万不要违反。 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代 码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的 成果，是公认最重要的资源之一。文档保护不严，就意味着 商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严 格遵守文档保密公约，做到： 大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、几百 •先审批，再获取；先登记，再传递。 人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财 •严禁个人收集与自己工作无关的文档。 富。 •严禁随意传播文档内容。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在 商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。反 之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解 了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承 担着不同的责任，接触到不同的工作信息。有时， 我们也许没有意识到，在这些工作信息中有相当一 部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就 会给公司造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ •文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享 •正式纸件文档必须按时（三个月内）归还发放部门，防止 丢失和被非法复制。 •若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需 要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力， 守住我们的未来！ 某保险公司礼仪 一、仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情的表情，也是人与人之 间最 好的一种沟通方式。脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而 得到人们的信任和尊重。某保险公司是一家金融服务性企业，“客户至上，服务 至上”的服务 宗旨，要求我们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出某 保险公司员工的工作态度和精神风貌。 要求如下： 1 、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、 脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 晨会要求：男职员两脚分开，比肩略窄，双手交叉放在体后；女职员双腿并拢，脚尖分呈 V 字型 或丁字型，双手交叉放于体前。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放 于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 二、仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快， 也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮 鞋。保持头发的清洁，整齐。（周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、 庄重，长发可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂 艳色指甲油。 （周末可穿便装） 三、社交礼仪 （一）握手：握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫 无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手 摆动幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现在行动上， 能给对方诚恳、真实的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 序 号 场 合 在公司内遇到贵宾时 1 遇 见 客 人 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察 工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾 时 在电梯内遇到贵宾 2 3 4 遇 见 领 导 仪 标 准 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬 在座位上，遇到客人问询 时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 问候“ 您好” 等后，行 15 度鞠躬礼 经常见面的同事间相遇 行欠身礼 到领导办公室请示工作 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 领导经过你的工作岗位时 大型会议(如 系统会、表 彰大会、总 结大会、培 训授课等) 会议前 上台演讲前、演 讲后 领奖、受奖时 散会时 注意事项 停下问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼，礼让贵宾 先行 问候“ 您好”，行欠身礼，侧身而过 问候“ 您好”，行欠身礼，继续工作 问候“ 您好！，行欠身礼，行 ” 15 度鞠躬礼，礼 让贵宾、来宾先上 问候“ 您好”，行欠身礼 停下，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您？ ” 或“ 您好，请问有什么事情？” 等 起立，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您的吗？” 或“ 您好，请问有什么事情” 等 问候“ 早上好” 或“ 您好” 后，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 遇 见 同 事 礼 贵宾载红色卡 来宾载绿色卡 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼， 领导回欠身礼；离开领导办公室时行 30 度鞠躬 礼后，面向领导轻轻关门。 问候“ 您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼 问候“ 您好！，行欠身礼， ” 继续工作 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓 掌迎，向参会人行 15 度鞠躬礼后，参会人 员集体回 15 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎、感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼， 全体人员起立回 15 度鞠躬礼，鼓掌。 参会人员应 提前 5 分钟 到达会场， 关 闭 手 机 /BP 机 开会前 5 小型会议(如 司会、席 会议中 会、圆桌会 议、例会等) 会议结束时 迎接客人时(公司大口、 梯口、机等 ) 6 迎 送 客 人 在自我介绍或交换名片时 在会客室迎接客人 请客人用茶时 欢送客人 7 感谢 8 致歉 9 慰问 请求 10 特殊岗 位人员 要求 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向 参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠 躬礼,待最高领导入座后，就座 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼，“ 对不 起，因 XX 事来晚了”。有事要离开时，应向会议主 持人说“ 对不起，我有 XX 事先走了” 然后向全体 参会人员行 15 度鞠躬礼。 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会 人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 问候“ 您好” 或“ 欢迎光临” 等，行 30 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“ 我是 XXX， 多关照 ” 等 起立，问候“ 您好” 或“ 欢迎光临”、 “ 很高兴见到 您” 等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时“ 请坐”， 待客人入座后就座。 欠身，做手势，同时说“ 请用茶” 说“ 再见” 或“ 欢迎下次再来” 等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示 说“ 谢谢”，行 30 度鞠躬礼 感谢 给对方造成不便或让 说“ 对不起”，行 30 度鞠躬礼 对方久等 向他人表示慰问或请 行 30 度鞠躬礼 求帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑， 前台小姐接待客人 行 30 度鞠躬礼，问候： “ 您好，欢迎光临” 或“ 请 问… … ？” 等 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问候“ 您好， 楼层服务台小姐接待 欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引路、开 客人 门 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠 送茶水时 躬礼转身离开 说明： 欠身礼：头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位上回礼（不必起立） 或在行走中施礼（不必停留）。 ★30 度鞠躬礼： ★15 度鞠躬礼： 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 ★行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处， 与对方目光对视 （四）电话礼仪 接电话的礼仪： •铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 •左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 •接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 •明白对方来电用意后应及时给予回应。 •接到拨错电话要礼貌告知。 •待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： 做好准备工作：如确认电话号等。 •自报单位、姓名、寻找接听人。 （六）办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 •未开门，必须先敲门，再进入 •已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进 入。 2 、会谈中上司到来的情况 •必须起立，将上司介绍给客人。 •向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 办公秩序： 1. 上班前的准备 • 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名某保险公司员工，应以文明 行为出现于社会、公司。 • 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 • 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 •办公台上应保持清洁和办公用品的整齐 •以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 •离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 •走路时，要有良好的姿态。 •有急事也不要跑步，可快步行走。 •按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 •遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 •在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 • 不得提前下班就餐。 • 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 • 不浪费饭菜，注意节约。 • 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 4. 在洗手间、茶水间、休息室 • 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 • 洗面台使用后，应保持清洁。 • 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 • 注意保持洗手间、茶水间、休息室的环境清洁、卫生。 5. 下班 • 下班时应将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天的工作。 • 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 • 离开公司后，每个人都要记住自己是一位某保险公司员工，出去的一言一行，代表着某保险公 司的企业形象。 组 织 文 化 资源是有限的，只有文化是生生不息 的。某保险公司认为，现代企业的竞争归根 到底是企业文化的竞争，因此某保险公司不 懈地构建独特的公司文化。 某保险公司的规模在不断地扩大，某 保险公司的责任也在不断地加重。某保险公 司强调精诚团结、不惧困难、顽强拼搏、追 求卓越的精神传统，某保险公司将企业文化 贯穿在公司资本、核心技术、人才等核心竞 争因子的始终！ 不断地自我批判， 不断地挑战自我， 不断地突破极限， 不断地追求卓越， 凝聚、协调、合作、激情、责任， 这——就是某保险公司的组织文化。 员工价值与公司价值的关系：公司价值 最大化是个人价值实现的基础，个人价值最 大化是每个人的追求目标。 以集团公司为主导，子公司专业经营的 集团管控体系是集团公司稳健经营和高效运 作的组织基础；每一个灵活高效的组织都是 公司的价值创造因素。 以顾客为导向的服务流程将公司的管理 和业务引向市场和顾客，最大程度满足顾客 的服务流程也是创造公司价值的流程。 —— 摘自《某保险公司新价值管 理文化》 公司核心价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人的行为 准则 诚实是为人的根本，信任是处事的原 则。员工之间相互信任、彼此尊重， 光明磊落做人，坦诚公正处事。公司 每一位员工都是创造价值的重要力量 诚实、信任 团队是集体智慧、 协同作战，团队协 作是产生效率的前 提， 1+1 ＞ 2 是团 队协作的效果，而 效率是实现公司价 值最大化的最切实 途径 团队、效率 价值最大化 进取、成就 激情、尽责 激情是成功的基础，尽责是做事的原 则。缺乏激情扼杀创造力，每一位员 工在工作中充满激情和活力，对事业 执着追求和高度投入，从小事做起， 从自己做起，尽心尽责，对集团负责、 对绩效负责，勇于承担责任 进取是获得成就的手 段，成就是进取的目 的。某保险公司人通 过不断的创新和变革， 追求公司的长远价值， 我们不在一事一时的 得失，实现公司长远 价值的最大化是我们 共同的成就 团队价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人团队的行 为准则 团结：团结是实现组织价值的前提条 件，组织中的每一位成员在共同的文 化、共同的理想和共同的追求下，为 实现价值最大化齐心协力、努力奋斗。 团结 学习：学习是组织创造 价值的动力源泉。组织 中的每一位成员不仅要 互相学习，互相帮助， 共同提高，同时也要学 习组织外的先进经验和 技术，从而使每位员工、 整个组织永远都进步和 提高，为公司价值最大 化提供技能积累。 学习 价值最大化 活力 创新 创新：创新是实现组织价值的手段， 组织中的每一位成员都锐意进取，大 胆革新，创造性地工作，从而使组织 内每位员工的才能和智慧都得到充分 的发挥。 活力：活力是创造组 织价值的力量保障， 组织中的每一个成员 永远都充满朝气，生 机勃勃，积极向上， 营造一个创造价值的 良好氛围。 团队合作是成功的保障！ 大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“ V” 字形向 南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队 形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随 其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“ V” 字队形飞 行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加 71% 的飞 行距离。 每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻 力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所 提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫 时，“ V” 字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。 后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速 幼稚病与个人英雄主义 度。 我们的新员工最易犯的就是幼稚病。幼稚病最常见 的症状是什么？就是自以为是，觉得自己很了不起。具体 表现出来，有的是一个人冲锋的“个人英雄主义”，有的 是非做出全套新产品不屑于继承前人的设计，以显示自己 的才华，有的身背官衔动辄喝斥或自以为果断地给出正确 指示，有的出门在外也时刻不忘表现“牛气”……最糟糕 的是不自我批判，不愿学习改进，慢慢地越来越脱离实际， 也因此越来越容易陷入失落和抱怨之中。 最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时， 另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和 保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去， 然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去 追上自己的队伍。 公司永恒的 能够 重要 启示：团队精神是某保险 公司文化主题。保证我们 最终赢得竞争优势的一个 加州的红杉 世上的植物中，最雄伟的当属美国加州的红杉。它的高度大约为 90 公尺，相当于 30 层楼以上。一般来说，越是高大的植物，它的 根应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而 已。可是，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大 风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么雄伟的家伙呢！ 原来，红杉实际上是一大片的红杉林，而且这大片红杉彼此的根紧 密相连，一株连着一株。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株 根部紧密相连、上千公顷的红杉林。 红杉的浅根，也正是它能长得如此高大的利器。它的根浮于地表， 方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，使自身能够快速茁壮成长 起来，同时，它又不需要耗费太多的能量，像一般植物那样扎下深 根。 启示：成功不能只靠自己的强大， 成功需依靠别人，只有能帮助更多 人成功，你自己才能成功。我们应 广泛地伸出自己的学习触角，和广 大的资讯网络结合，去吸收供应自 己迅速成长的养分，而不需耗费能 量独自盲目地钻研。如果你尚未壮 大，不妨伸出你学习的根，和成功 者紧密连接，加入成功、积极的团 体，吸收他们的经验，了解成功者 的态度，让自己更快速地成长。只 要你熟谙这项借力与合人的诀窍， 很快地，你将成为成功之林中的雄 伟巨木。 [ 小寓言 ] 在天堂与地狱之间 天使领着一个刚升天的人四处转转，他们 走过一个房间，看到里面很多人手持长柄的勺子 围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西，但是柄太 长，勺子里的汤送不到自个嘴里，他们挤得一塌 糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这是地 狱”。 又走过一个房间，里头也有一群拿着长勺 的人，他们排队从从容容地舀出汤，用长勺互相 喂食，一片幸福安详。“这是天堂”，天使说。 启示： 1 ）一个团队仅有良好的愿望和热情是不 够的，要积极引导依靠明确的规则来分工合作， 这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目 如此，管理一个部门也是如此。 2 ）团队合作需 要默契，但这种习惯是靠长期的日积月累来达成 的，在协作初创起，还是要靠明确的约束激励来 养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不 好就欲速不达。 [ 小寓言 ] 《动物学校》的启示：成熟的团队应该尊重个性 有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战，校方订定的课程包括飞 行、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一起要修全部课程。 鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无技可施。为了补救，只好课 余练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接 受成绩，只有鸭子自己深感不值。 兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。 松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降。弄得 它紧张，肌肉抽搐。最后爬树得分不高，跑步更就更差。 老鹰是个问题儿童，必须严加管教。在爬树课上，它第一个到达树顶，可是坚持用 自己的方式，不理会老师的要求。 到学期结束时，一条怪异的镘鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能爬的成绩获得加权 平均最高分，末了，它还被请上讲台，代表毕业班作了致词。 与此同时，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体罢赛抵制。它们先把 子女转校，然后与土拨鼠合作另设学校。 另有一个与之想似的寓言是《火中的蜡烛》：一支用软弱而易曲的蜡做成的烛，因为一碰便要 损坏，所以非常悲哀。它除长叹而外，没有办法可想，苦苦地诅咒他悲惨的命运。它尤其以为那种 砖石，当初是脆弱而粘软的，为什么在火里一烧便硬了起来，经过若干年不坏呢？它为了想获得象 砖石一般的硬度及利益，奋身跃进火中，于是蜡烛便被火融化了。 启示：尊重差异。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，眼中所见的不同 世界。自以为是的人总以自己最客观，别人都失之褊狭，其实这很狭隘。反之，虚怀若谷的人承认 自己有不足之处，而乐于在与人交往中汲取丰富的长处，重视不同的意见，因而增广见闻，此所谓 “三人行，必有我师焉”。 创新是公司的核心竞争力 今天比昨天进步，就是创新。 创新是围绕提高核心竞争力来说的。一切无益的，花花 绿绿的所谓创新，是幼稚的表现。有些中国人劣根性之一就 是永远不愿规范。盲目创新是他们不灭的灵魂。中国人老是 想这个会了，再搞搞那个。如果我们推行规范化管理后，中 国人的创新精神仍是压也压不住的火花，那时的创新就不象 以往那么幼稚了，而是有序的，有实际价值的。 如果我们要进入一个全新的人类未曾涉足的领域进行创 新，对公司已拥有的经验、技术，乃至可以向发达国家学习 的技术，不能充分利用，或利用率低于 70% ，不仅不叫创新， 而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的风险性。如果 说我做的项目，全部都是我想出来的，未利用别人的成就， 这种人一定不能算有创新精神。 创新必须以提升企业核心竞争力为中心！ 创新必须是要创造价值 公司员工成长机制—— 竞争、激励、淘汰 品格的成熟铸就事业的成功 “ 种下品格，收获命运”！一个人的命运，很 大程度上取决于他所具备的品格。好的品格使人立于 不败之地，不好的品格会把人从将要成功的神坛上拉 下来。而对于成长中的新人来讲，尽快铸就成熟的品 格才能实现成功的事业。优秀的产品及服务才能实现 “客户的梦想”，从而赢得顾客、赢得市场，取得成 功，收获美好的命运。 某保险公司的愿景是要成为一流的金融服务集 团，这样的公司的服务应该是最好的，是能够做到 “先客户之虑而虑”的。我们的任务是不断为客户提 供更好的产品，更好的服务。就如同东风会带来繁花 似锦、军纪能造成千军万马一样，只要我们努力，一 切最终会成熟起来。 出国开拓业务去 [ 案例 ] 有一家公司在印度招聘软件工程师时，他们发现用 同一道编程题在不同场合测试了八名应聘者，令这家公司惊讶 的是：八名应聘者给出的答案不仅在编程风格、结构上完全一 样，而且长度也一样，他们不由叹服印度的软件规范化水平之 高。可以试想，如果在中国，八个人可能有八种答案。 我们的工作往往是一个数百人甚至更大的团队的协同作 战，它和小公司的重要区别就在于：规范化要求高！没有作业 的规范化，不同的工作之间，流程和环节之间，无法顺利对接， 就会产生大量的反复甚至错乱，我们就无法把事情一次做好； 没有职业化，我们就做不出与国际标准、质量接轨的竞争标准， 我们就永远不能进入世界 500 强和全球 400 优。 成功无捷径，从基层做起，做实 一个青年职员平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板： “如果再工作 一个月，我能转正吗？”老板答道：“你的问题让我想到一个冷房间的温度计， 它，能使表上显示温度上升，不过房间一点也不会温暖。” 今天的成就是因为昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。 其实真正的成功是一个过程，是将勤奋和努力融入每天的生活中，融入每天工 作中，靠我们的意志，但更重要的是建立一个良好的生活习惯和工作习惯。一个成 功的营销员总结他的经验：“每天坚持比别人多拜访五个客户而已。” 小寓言—— 3300 万与“滴答” 有这样一则寓言：一只新组装好的小钟放在两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴 答”一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完 3300 万次后， 恐怕便吃不消了。” “ 天哪！ 3300 万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到。”它非常失望的 站着。另一只旧钟见了说：“别听他胡说八道，不用害怕，你只要每秒钟‘滴答’摆一下就 行了。” “ 原来这样简单！”小钟高兴地叫起来。“只要这样做，那便好极了，好，我现在就开 始。 ”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年多过去了，它摆了 3300 万次。 启示：在一个大目标面前，我们常常会因目标的遥远和艰辛感到气馁，甚至怀疑自己的能力。 而在一个小目标面前，我们却往往会充满信心地完成。有些急功近利的人，一开始就给自己 订下大目标，天长日久，当他发现目标离自己仍很远时，就常常会自馁而放弃努力。其实， 每一个大目标都可以分成无数个小目标，你实现了每个小目标，你认认真真做好了每一件事， 大目标也就离你不远了。 把握机遇 一个美国青年大学毕业后求职。在别人都追求一份体面工作的时候，他欣然接受了一份商场地下仓库保管员的职位。 这之后，他每天重复着单调的工作内容，早来晚归，连见一次阳光都是奢望。 两年后，这个年轻人辞掉工作，自己开了一家小规模的百货零售商店。在竞争激烈的市场环境下，这家小商场竟然 奇迹般地以适销的产品和低廉的价格迅速发展起来，后来成为全美最大的零售连锁企业之一。 奇迹是怎样产生的呢？原来这个看似普通的年轻人在做仓库保管员期间，每天都认真地记录下每一笔进货入库和出 库的过程与数量，并且千方百计的向送货员打听进货的价格、来源，向提货的营业员询问哪种货物最受欢迎，哪种货 物无人问津，为什么。 两年下来，这个年轻人对市场的了解比商场的销售经理还全面。正是依靠这些第一手数据使他管理的企业迅速走向 事业颠峰。而且从此之后，他一直强调第一手资料的重要性，要求下属员工和自己一样用心工作，随时随地积累市场 信息，处处抢在竞争对手的前面，使自己的企业永远立于不败之地。 启示：用什么态度对待工作岗位？过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学问，小处着手 干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天 尤人、抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他 会从琐碎平凡中发掘出奇迹。某保险公司是一个大型综合集团，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗 位上，很可能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 我们还听到一个意义类似、且是真实的故事：很多年前，在一家日本酒店，一个妙龄少女被安排了她涉世之初的第 一份工作——洗厕所，上司对她的工作质量要求特高：必须把马桶抹洗得光洁如新。 对一个细皮嫩肉、喜爱洁净、从未干过粗重活儿的少女，她无法适应洗厕所的工作，更难以实现“光洁如新”这一 高标准的质量要求。在此关键时刻，同单位一位前辈出现在她面前，了解到她的疑惑，便亲自为她做了个样子。 首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！ 实际行动告诉少女极为朴素的真理，光洁如新的要点在于“新”，因为没有人认为新马桶 是脏的。少女热泪盈眶，恍然大悟，她痛下决心：就算一生洗厕所，也要做一个洗厕所最出 名的人！从此，她成为一个全新的、振奋的人，她的工作质量也达到了那位前辈的高水平， 当然她也多次喝过厕水，为了检验自己的自信心，为了证实自己的工作质量，更为了强化自 己的敬业心。结果，少女踏上了不断走向成功的人生道路，她就是现今日本政府的邮政大 臣：野田圣子。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任何一个公司的新进职 员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日 脱离而努力学习，渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然多多少少有些进步，但 容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力，一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都 没有好处，对社会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。凡是年轻人，都应 接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识， 就会觉得主管和前辈 是在关心我、照顾我， 才有这种指责。于是 感谢与喜悦之情就油 然而生，以后更能积 极地自动请求指示 和教益。 —— 《松下管理金言》 PMA 黄金定律 PMA （ Positive Mental Attitude ）就是积极的心态；相反，消极的心态就就是 NMA （ Negative Mental Attitude ），在美国成功学领域 PMA 与 NMA 已成为替代积极心态与消极心态的专有名词。 成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则习惯于用消极的心态去 面对人生。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战，那他就成功了一半。反之， 实行 NMA 的人则一定不能成功。拿破仑 · 希尔说，从来没有见过持消极心态的人能够取得持续的成 功，即使碰运气能取得暂时的成功，那成功也是昙花一现，转瞬即逝。 人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异！ 很小的差异就是其心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。 推销员的故事 [ 经典故事 ] 两个欧洲人到非洲推销皮鞋。由于炎热，非洲人向来是打赤 脚。第一个推销员看到非洲人都打赤脚，立刻失望起来：“这些人都打赤脚， 怎么会要我的鞋呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回；另一推销员看到非洲人 都打赤脚，惊喜万分：“这些人都没有皮鞋穿，这皮鞋市场大得很呢！”于是 想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后开发了一个巨大的市场。 这就是一念之差导致的天壤之别。同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非 洲人，由于一念之差，一个人灰心失望，不战而败；而另一个人满怀信心，大 获全胜。 成功人士运用 PMA 黄金定律支配自己的人生，拥有积极奋发、进取、乐 观的心态，他们能乐观向上地正确处理人生遇到的各种困难、矛盾和问题。 失败人士运用 NMA 支配自己人生，他们是受过去的种种失败与疑虑所主 导和支配的，心态悲观、消极，不敢去积极解决人生所面对的各种问题、矛盾 和困难。 妹。他本人则受到严刑拷打，朝不保夕。 有一天，他赤身独处于囚室，忽然顿悟，产生一 种全新的对自由感受，日后命名为“人类终极的自 由”（ the last of the human freedoms ），当时他只知晓 这种自由是纳粹永远无法剥夺的。在客观环境上，他 完全受制于人，但自我意识却是独立的，超脱于肉体 束缚之外。 也就是说，在刺激与反应之间，他发现自己还有 选择如何反应的自由与能力。 他在脑海中设想各式各样的状况。譬如说，获释 后将如何站在讲台上，把这一段痛苦折磨学得的宝贵 教训，传授给学生。凭着想像与记忆，他不断锻炼自 己的意志，直到心灵的自由终于超越了纳粹的禁锢。 这种超越也感召了其他的囚犯，甚至狱卒。他协助狱 友在苦难中找到正义，寻回自尊。 启示：处在最恶劣的环境中，法兰柯运用难得的自我 意识天赋，发掘人性最可贵的一面，那就是人有“选 择的自由”（ the freedom to choose ）。 牢骚 关进纳粹（ nazl ）死亡营，遭遇极其悲惨。父母、妻 子与兄弟都死于纳粹魔掌，唯一的亲人只剩下一个妹 是团队气氛的腐 法兰柯是一位犹太裔心理学家，二次大战期间被 蚀剂 选择的自由——法兰柯（ Victor Frankl ）的 感人故事 一位管理专家说过：“牢骚是团队气氛的腐 蚀剂！”我们要特别小心一群牢骚者聚在一起，怨 气相投，以致于出现牢骚怪话占上风的小气候，那 是会动摇军心的，会给我们的事业造成极大的威胁。 覆巢之下，岂有完卵！我们每一位热爱公司的员工 都应该有意识地站出来，就象制止别人偷看你的信 用卡密码一样，制止这种情况的发生。 某保险公司一贯倡导自我批判的精神，这是 我们不断提升自己，不断获得发展的保障。所以我 们欢迎批评，但批评应该是实事求是的，是建设性 的，我们欢迎基于对公司热爱的批评。 操之在我 法兰柯发现的人性准则，正是追求圆满人生的首要准则——“操之在 我”（ proactivity ）。 “proactivity” 这个英文字的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。 个人行为取决本身，而非外在环境；人有能力连篇累牍，也有责任创造有利的外在环 境。 责任感是一个很重要的观念，能够操之在我的人深谙其理，因此，不会把自己 的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据本身价值观作有意识的抉择，而非全 凭对外界环境的感觉来行事。 “ 操之在我”是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择受
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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正 由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 签字： 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 签字： 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字： 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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企业员工晋升管理制度（附常用表格模板）
企业员工晋升管理制度范本 第一章 总 则 一、目的 为了达到最好的利用的目标的人才,做一个最好的取得良好的工作绩效,促进顺利晋升公司的位置,以 满足公司的需要和员工 personal 发展,提高公司的核心竞争力和员工,提高企业绩效,这种管理方法的制 定 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 入职日: 公司经历 人力资源部复核 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 年 日 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
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蓝色员工关怀企业文化建设实施方案PPT模板
Employees care 员工关怀 企业文化建设实施方案 汇报人： XXX 20XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 员工关怀的目的意义 The purpose and significance of employee care 2 员工关怀需求及分析 Employee care needs and analysis 3 员工关怀实施的方法 Employee care implementation methods 4 员工关怀实施的步骤 Employee care implementation steps Employees care 第 1 部分 员工关怀的 目的及意义 员工关怀的目的意义 员工关怀的定义： 员工关怀是企业“以人为本”核心理念的集中体现，是员工健康成长、 企业持续发展的基本保障 培养出更加阳光愉 悦的员工心态 营造出更加和谐融 洽的团队氛围 提升团队的凝聚 力、创新力和执 行力，推动企业 战略目标的实现 员工关怀的目的意义 员工关怀要达到的效果是什么？ 员工敬业 客户满意 企业发展 关怀员工四大原则 1 大处着眼， 小处着手 2 积极主动， 创造满意 3 用心用情， 融入点滴 4 承诺必行， 忌走形式 Employees care 第 2 部分 员工关怀 需求及分析 员工关怀需求及分析 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权力等需求 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求 安全需求 指免受身体伤害的事业恐惧需求 生理需求 指维持生生命必需的衣食住行方面的基本需求 员工关怀需求及分析 需求层次模型分析 生理需求 • • • • • • • 洗衣、洗车、理发 餐饮、水果、茶点 工作便利关怀 生活便利服务 宿舍、房补 半侧、车补 身心健康关怀 安全需求 • • • • • 只工及家属保险 入学、幼托、育儿 爱心基金、赠养金、 奖助学金 绩效辅号 安全教育 社交需求 • • • • • 家庭关系、婚恋 各种文化、娱乐、 体育活动、协会 婚育病丧怀 情绪关怀 & 休假 节日、生日关怀 自我实现需求 尊重需求 • • • • • • • 领导表扬认可 评优颁奖宣传 领导接待日 沟通座谈会 意见反馈及采纳 信息充分公开 弹性工作安排 • • • • • 职业生旺规划 晋升通道 培训轮岗进修 图书馆 / 阅览 室 工作再设计 员工关怀需求及分析 新员工 入职不足 1 年 出差、外派员工 长期在外 核心人员 管理干部、高级 专业人才 普通员工 入司超过 1 年 员工关怀的对象涵盖企业内所有员工，按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四 部分，配合战略绩效实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的人文 系列关怀 员工关怀需求及分析 新员工： 新加入公司、司龄不足一年的员工。包括新入司的应届大学生、新入职的已工作人员和来自 并购企业的新员工 关注要点： 对于新员工来说，最常见的问题莫过于“水土不服”，不能够顺利地适应新的环境和融入新 的团队，造成情绪低迷，状态不佳，效率不高 文化融合 角色转变 新入司的应届大学生的首要任务是从学 生到员工的角色转变问题，也是一个心 态转变问题，企业要派工作经验丰富、 工作业绩突出、与大学生有共同语言的 员工来帮助他们完成转变，最好是司龄 不长的优秀大学生代表 新入职的已工作人员的首要任务是文化 融合，企业要派司龄较长、了解企业文 化较深、贡献较大的员工来帮助他们完 成文化融合。来自并购企业的新员工要 重点进行整体的文化融合，让他们尽快 认同企业的核心价值观和文化理 员工关怀需求及分析 长期出差及外派员工： 主要包括长期出差在外的业务人员、长期外派的管理干部等群体 关注要点： 对于长期出差及外派员工来说，最大的问题在于由于工作性质约束，不能经常回家，家庭负担 比较多，这在很大程度上会影响员工的工作积极性、家庭负担加重，最终造成人才的流失 里的老人孩子等家庭关系可能会成为员 工牵挂的重点 工作关怀 家庭关怀 长期出差及外派员工不能经常回家，家 因为孤身在外的缘故，工作上的困惑、 生活上的困难很少会有机会倾诉，因此， 其直接领导、工会、人力资源部都应给 予适当的关怀，让其感受到组织的关怀 员工关怀需求及分析 核心人才： 是指对企业发展具有明显影响作用并在某方面 “不可代替”的员工 普通员工： 指入司满一年，分散在各部门各个专业岗位 上的员工 关注要点： 关注要点： 企业要注意培养核心员工的成就感和忠诚 度，让他们的价值能够充分体现，作用能够 充分发挥，价值共建，价值共享，这是核心 员工与企业互利双赢的关键 此层面的员工普遍为专业性工作岗位，一般 稳定性较好，因此，员工关怀的聚焦点在于 通过关怀的活动增强其团队凝聚力、企业归 属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位 上不断提升绩效、提高专业水平的目标 Employees care 第 3 部分 员工关怀 实施的方法 员工关怀实施的方法 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业给予 员工想要 奇葩案例 l 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） l 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女，三八节统一发卫生巾 l 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 员工关怀实施的方法 建议类别 新员工融入与关怀 中文在线舒适生活 目的 方式 使新员工加快融入、体现关怀，形 新员工贴心关怀计划 成凝聚力和归属感 入职引导、入司培训、新老员工经验分享会、上级定期面谈 使核心员工提升自豪感、归属感及 核心员工培训、停车补助、免费健身卡、年终总裁特别奖励、 成就感 免费商业医疗保险 1 、关注外派员工家庭，过年过节给外派员工的家庭送节日礼 家属关注计划 提升外派员工工作积极性、忠诚度 品并随附老板亲笔的感谢贺卡 2 、因工作不能回家过节的员工，安排家属到员工外派驻地 3 天家人团员。 健康促进计划 激励与赞赏计划 团建活动 普通员工：贴身关怀，提高归属感、 凝聚力 健身便利计划、兴趣社团辅助计划、办公室健康操、免费早餐 普通员工：提高积极性、归属感、 激励积分计划、员工赞赏周、员工周年激励计划，公司周年激 凝聚力 励计划 普通员工：团队建设、促进沟通、 强化企业文化 部门活动手册、员工趣味活动、员工体育比赛 Employees care 第 4 部分 员工关怀 实施的步骤 员工关怀实施的步骤 挖掘关怀 需求 02 建立关怀 地图 01 员工关怀 03 闭环反馈 持续改进 04 逐点落实 形成制度 员工关怀实施的步骤 问卷 调查 员工 访谈 挖掘员 工关怀 的需求 座谈 会 意见 反馈 员工关怀实施的步骤 建立关怀地图： 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，行成员工关怀地图 晋升与发展 直接上级 工作关怀 员工关怀 工作环境与便利 绩效辅导、文化融合 晋升与发展 家庭与情感 特殊群体 生活关怀 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施的步骤 逐点落实形成制度： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度文件 ■ 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成 " 政委制度 "; ■ 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述 ; ■ 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中 ; ■ 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障 ; ■ 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度 ; ■ ...... 员工关怀实施的步骤 闭环反馈持续改进： 以不断改善的创意意识、追求卓越的不满足精神，持续改进员工关怀工作 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： l l l l l 对当天新入职员工的欢迎词 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词 对重要事件的提醒（如重要客户到访、恶劣天气预警等） 分享一些工作方法、人生感悟 ...... Employees care 员工关怀 企业文化建设实施方案 汇报人： XXX 20XX 年 XX 月
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【职业通道规划】公司职位晋升通道再设计
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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汽车公司-员工职业通道和晋升管理办法（附表格）
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 2 3 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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【职业通道规划】某公司职位晋升通道再设计
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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公司内部员工晋升管理规定范本完整版
****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第1页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 内部晋升管理规定 一、目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，根据行业特点和公司实际情况，制定本规定。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 公司所有员工 四、竞聘组织机构 1、由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、人力资源部经理共同组成竞 聘评审小组,特殊情况除外； 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作用 ， 晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、在原工作岗位上工作半年以上年限（含半年）； 2、月度绩效考核成绩平均 80 分以上； 3、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 4、从入职至今无旷工、早退记录； 5、半年内请假天数累计不超过 5 天； 6、完成职位所需的有关培训课程,且培训成绩达到 75 分以上； 7、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 8、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力； 9、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化(建议删除，俗语不应成为管理制 度的内容）；办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守， 敬业爱岗； 10、符合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级： ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第2页 共4页 编号 审批 HR-001 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 10.1 在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者； 10.2 提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者； 10.3 为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者； 11、因工作岗位急缺，可另行制定相关晋升资格，需报公司审批。 六、竞聘流程 1、流程示意图 确定竞聘岗位 各竞聘岗位的条件和标准 制定并公布竞聘方案 员工报名收集相关竞聘资料 成立竞聘小组 笔试 考核（答 辩） 公布考核竞聘测试结果 2、具体流程安排 2.1 确认竞聘岗位； 2.2 制定竞聘方案,确认具体完成时间； 2.3 发布竞聘公告,在公司范围内进行推广； 2.4 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 *** 编制 审核 第3页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等）按指定时间递交人力资 源部,由人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 2.5 成立竞聘小组成员,原则上由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、 人力资源部经理共同组成竞聘评审小组,特殊原因除外； 2.6 竞聘笔试:由人力资源部会同竞聘岗位所在部门负责人进行笔试题的编制,根据岗位任职 要求确定，主要项目包括企业文化、业务知识与专业技能,体现岗位工作的基本知识和技能 要求；笔试题严格保密,每次竞聘考试题需更新内容,以保证内容的保密性； 2.7 竞聘面试 2.7.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述， 主要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 2.7.2 答辩：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作 目标以及逻辑思维能力等。 2.8 综合评价 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，取综合成绩前一名或 前两名列为考察对象,具体人数按实际情况操作。日常表现得分为每月绩效考核分数的平均 分。 2.9 内部投票 特殊情况采取内部投票方式,经过内部竞聘后选出的相应人选,实行内部投票的方式选出 前一名任职人员,经公司领导审定同意后公告任职代理。代理期间根据公司试用期制度，试 用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通过后,上报集团走晋升相 关流程,批准后正式晋升。 2.10 公示 经公司批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。 七、附件 1、《员工内部竞聘申请表》 2、《内部竞聘答辩评分表》 3、《关于内部竞聘公司管理人员的实施方案范本》 4、本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 员工内部竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院 校 所学专业 入公司时间 工作年 限 职称或技 术等级 现任部门/岗位 拟晋升部门/岗 位 个人特长/ 受过何种培训 工作简历 工作业绩陈述 自我评价及 申请理由陈述 可另附页 竞聘答辩评分表 序号 姓名 评分项目 逻辑分析及理解能力 创新应变能力 语言表达能力 综合素质 组织管理能力 仪表气质 参考标准 25 分 25 分 15 分 15 分 10 分 10 分 部门 职位 1、演讲材料思路清 1、反应迅速； 1、言简意赅、 1、学历与专业培 1、计划及协调能 1、举止大方、衣 晰，逻辑清楚； 2、沉稳镇定、 清晰准确； 训情况； 力； 着整齐； 2、对拟聘岗位认识 不怯场； 2、口齿清楚、 2、工作经历与管 2、在所参与项目中 2、精神面貌好； 深刻、有独到见解； 3、对答辩提问 流利。 理经验； 发挥的角色及表现 3、其他等。 3、回答提问，能切 应对自如． 3、对公司各项政 出来的能力与业 策的认知程度。 绩； 中要害。 3、工作方法和特 点。 评分说明： 1、请对每个项目给予评分。演讲答辩结束前，对评分可进行修改，但要书写清楚。 2、请对每位演讲答辩者都进行认真负责的评分，对于不负责任的评分（如全为满分或全为最低分），将被视为废票处理。 总分 关于内部竞聘公司管理人员的实施方案 一、内部竞聘目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，经公司研究决定在安防部范围内，公开竞聘选拔代理安防主管一 名，值班工程师一名。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 沈阳中心城物业服务中心所有符合条件的员工均可参加。 四、竞聘岗位:安防主管、值班工程师 五、竞聘组织机构 1、由**总、客服经理***、安防经理***、工程经理***、人力资源部经理***共同组成竞聘 评审小组。 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 1、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 2、入职时间至今无旷工、早退记录； 3、请假天数累计不超过 5 天； 4、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 5、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力。 6、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化；办事公道，团结员工，具有较 强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守，敬业爱岗。 六、具体时间安排 1、制定竞聘方案(202X 年 8 月 15 日) 2、发布竞聘公告（202X 年 8 月 15 日） 3、报名（202X 年 8 月 15 日—17 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等） 4、初步资格审查（8 月 17 日） 人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 5、竞聘笔试（8 月 18 日） 根据岗位任职资格的要求，由竞聘领导小组组织出题，主要内容见下表： 项目 企业文化、业务知识与 专业技能 内容 出题者 根据岗位任职要求确 安防部经理***、工程 定，体现岗位工作的 经理***、人力资源部 基本知识和技能要求 *** 6、竞聘面试（8 月 19 日） 6.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述，主 要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 6.2 面试：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作目 标以及逻辑思维能力等。 7、综合评价（8 月 19 日） 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，安防主管取前三名列 为考察对象（含一名差额）,工程部值班工程师取前两名列为考察对象。 8、内部投票（8 月 20 日） 经过内部竞聘后选出的安防部三名人选,实行安防部所有人员、项目管理人员及总部人 员进行内部投票的方式选出前两名任职人员,经涂总审定同意后公告任职代理。代理期间根 据公司试用期制度，试用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通 过后,上报集团走晋升相关流程,批准后正式晋升。 9、公示（8 月 20 日） 经**总批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。
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公司员工晋升晋级管理办法
员工晋升晋级管理办法 第一章 第一条 总 则 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积 极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级，特制定本办法。 第二章 适用范围 第二条 适用于本公司全体员工。 第三条 适用于员工晋升，即对符合条件的员工给予职务的岗位变动及薪 资调整的变动。 第四条 适用于员工的晋级，即对在本岗位工作有突出贡献的员工给予薪 资调整的变动。 第三章 第五条 职责分工 员工晋升岗位的直接上级负责晋升员工的推荐、建议；晋级员工 岗位的直接上级负责晋级员工的审核及考评，并提出晋级建议。 第六条 行政部、岗位的直接上级负责员工品格素质考评、专业知识笔试 考试和实践技能的实际考核。 第七条 行政部负责晋升、晋级工作的组织、任职资格条件的审核、任职 公布等。 第四章 晋升程序 第八条 公司发展需求或管理岗位出现空缺时，空缺岗位直接上级向行政 部提出补员（增岗）申请，行政部在公司内部公布选拔晋升信息。 第九条 员工晋升以岗位直接上级推荐建议为主，公开竞聘为辅。 第十条 公开竞聘选拔，由行政部根据竞聘岗位征询岗位直接上级后，组 织编制竞聘方案，并组织实施。 第十一条 推荐选拔由员工所在部门或需求部门填写《员工晋升推荐表》 （见附件 1），报行政部。行政部根据公司任职要求进行资格审查，资格审查 合格后组织相关部门（人员）按照《员工晋升评定表》（见附件 2）进行评定。 将考核评定结果整理后报岗位隔级上级，隔级上级审核同意经上级总监核准后 ， 行政部拟文公布实施。 第十二条 晋升应本着优先选择本部门或相关部门员工的原则。岗位晋升 试用考核期一个月，试用期结束进行考核，考核合格员工正式晋升任职新岗位。 第十三条 本着能升能降的原则，根据考核结果，员工职位可升可降。 第十四条 员工一般施行逐级晋升，能力突出、素质优秀并对公司做出重 大贡献的，经总经理批准可越级晋升。 第五章 第十五条 晋级程序 每年 6 月、12 月各进行 1 次晋级评定工作。员工晋级一般遵循 逐级晋级的规律，每一次晋级间隔最少不得少于一年。特殊贡献经总经理批准 可以越级晋级，越级晋级不受时间限制。 第十六条 员工的直接上级提出晋级申请，填写《员工晋级申请表》（见 附件 3），经岗位隔级上级同意后，分别于 5、11 月底前将《员工晋级申请 表》交到行政部。 第十七条 行政部组织安排笔试、技能考试，按照《员工晋级评定表》会 同生产部、质量管理部、客服部及安全办（见附件 4）进行综合评定，经总监 审批。行政部汇总晋级结果上报总经理。总经理审核批准后，行政部拟文公布 实施。 附件：1 员 工 晋 升 推 荐 表 姓名 性别 年龄 最高学历 所学专业 户口所在地 毕业院校 计算机水平 英语水平 参加工作时间 本企业工作年限 现 部门 任 职 职务 拟 晋 升 部门 推荐 理由 及晋 升原 因 部门 意见 务 聘任日期 职 位 职务 推荐人： 年 部门领导： 行政 部资 格审 查 缺职状况 审批 审批人： 审核意见 年 日 部门领导： 月 日 月 年 月 日 年 月 日 附件：2 员 工 晋 升 评 定 表 序 号 项目 1 1）品行端正，为人真诚 人品 2）作风稳重，不轻浮 3）行事光明正大 15 2 1） 工作尽心尽责，任劳任怨 责任 2） 面对困难和问题敢于承担责任，并能 心及 够解决 主动 3） 有高度主人翁精神，经常主动考虑工 性 作疑难并解决 15 考 核 内 容 分值 员工 评定 领导 评定 1） 3 团结 协作 4 管理 能力 5 领导 能力 能够团结同级、下级齐心协力共同工 作，当好上一级领导的助手 2） 能够按照员工能力和个性安排工作 3） 能够做好部门与部门、部门内部的协 调 1） 能够贯彻执行规章制度 2） 有一定的管理理念，能够制定本部门 的管理制度 3） 善于放手让员工工作，用制度规范员 工行为 1） 具有较强的号召力、影响力，能够调 动员工积极性，合理进行人事安排，得到员工认 可 2） 积极训练、教育员工，提高他们的技 能素质 3） 能够准确及时地制定阶段计划，有效 组织实施，并能够不断总结提高 能够不择不扣完成每一项工作 遇事善于分析判断，且分析判断准 工作 确，具备较强的数据概念 能力 3） 与人合作时沟通表达能力强，能准确 领悟对方或表达自己的意图 15 15 15 1） 2） 6 1） 主动学习，能够快速适应新岗位工作 要求 学习 2） 能力 3） 7 10 主动跟踪本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习，并分享经验和 10 信息 1） 能够在现有的工作基础上提出新的观 点和方法 创新 2） 能力 3） 8 乐于接受他人建议改进自己的工作 善于发现问题尝试解决，敢于尝试新 的观点和方法 合 计 5 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例。 年 附件：3 员 工 晋 级 申 请 表 部门 姓名 性别 月 日 岗位 原岗位工资 个 年龄： 年 拟晋级岗位工资 月 人 学历： 日出生 现年： 岁 毕业院校： 资 从事本岗位年限： 年 月 料 上次晋级时间： 年 月 晋 部门领导： 年限： 年 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 级 理 由 隔 级 意 见 考 行政部： 评 结 果 审 批准人： 批 附件：4 员工晋级评定表（一） （一线操作工） 部门： 岗位： 姓名： 序 项 号 目 1 2 3 4 5 责 任 心 工 作 质 量 工 作 效 率 团 结 配 合 遵 章 守 纪 内 容 分值 1）责任心差，对本职工作认识 差，从不主动工作 2）有一定责任心，对本职工作有 一定认识，能够完成本职工作 3）有高度的责任感，主动工作， 工作积极性高 1）工作粗心，经常出错 2）基本能完成本职工作 3）能够高水平完成本职工作，工 作质量得到公认 1）上班经常无所事事，靠时间 2）基本能够按时完成本职工作 3）能够高效率、高水平完成本职 工作，工作麻利得到公认 1）与人合作困难，与同事关系紧 张 2）能够与同事保持沟通，也能进 行一些合作 3）谦虚、随和，易与人相处，团 结合作精神好 1）常常违规违纪 2）偶有违纪现象发生 3）能够自觉遵守规章制度，领导 在和领导不在一个样，从未发生违 规违纪现象 部门员工 考评情况 部门领导 合计 考评情况 部门领导 合计 0 5 10 0 2 5 0 2 5 0 5 10 0 5 10 员工晋级评定表（二） （一线操作工） 部门： 序 项目 号 6 操 理 作 论 技 考 能 试 日 常 操 作 岗位： 内 容 1）理论考试 80 分（含）以下 2）理论考试 80 分～90 分 3）理论考试 90 分以上 1）保持日常操作至始至终平稳困 难 2）可以独立调整操作，保持操作 平稳 3 ）能 够完成 本岗位平 稳操 作调 整，控制平稳操作有着丰富的经 姓名： 分值 0 9 18 0 3 8 部门员工 异 常 处 理 开 停 工 保 质 保 量 安 全 生 产 验 1）保持日常平稳操作困难 2）能够发现本岗位异常现象；能 分析出一定的原因；能够处理一 些异常情况 3 ）能 够 及时发现本岗位 异常 现 象；原因分析判断准确；处理方 法正确果断，能够将异常消除在 初期 1）开停时不能独挡本岗位 2）能够按照开停工方案，在领导 安排和协助下完成本岗位开停工 3）能够熟练掌握本岗位的开停工 操作技能，独立完成本岗位的开 停工 1）不知本岗位保质保量降耗的控 制点 2）能够按照工作安排完成保质保 量降耗的一些基本控制 3）具有较强的保质保量、降耗增 效意识，能贯彻在本岗位的操作 上，控制质量、能耗增效能力得 到公认 1）发生责任事故无晋级资格 2）没有发生因责任心或操作技能 造成的大小事故 合 计 0 5 10 0 5 10 0 2 6 0 8 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例。 年 月 日 员工晋级评定表（三） （生产、行政、安全文员，地磅操作员，财务人员，后勤及门卫） 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 工 作 遵章 态 守纪 偶有违纪现象发生 度 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一个 3 样，从未发生违规违纪现象 0 责 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 分值 0 3 5 0 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 任 心 内容 分值 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，经常出错，且不能按时完成自己的工作 作 工作 基本能按时完成自己的工作 业 完成 绩 情况 积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并协助 1 其他部门工作 5 理论考试 80 分（含）以下 理论 理论考试 80 分～90 分 工 考试 理论考试 90 分以上 作 能 业务水平一般，不能胜任工作 力 4 业务 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务 0 水平 精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事能力 强，能独立实施工作，并指导、帮助他人开展工作 发现 和解 工 决问 作 题的 能 能力 力 4 适应 0 及学 习的 能力 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 10 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 6 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 做出判断，做出反应，并及时解决。 10 自身不能适应工作，学习能力差 0 一月内可以适应工作，学习能力一般 6 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能 力强 10 工 工作 上班经常无所事事，拖延时间 作 完成 效 效率 基本能够按时完成本职工作 0 9 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 内容 分值 部门 员工 部门 领导 合 计 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 公认 15 率 1 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例 年 月 日 员工晋级评定表（四） （小车司机、国宏运输司机） 考评情况 项目 内容 经常违反公司规章制度或交通法规 遵章 遵守公司规章制度，偶然因疏忽违反交通法规 守纪 能够自觉遵守公司规章制度和交通法规，从未发生 违规违纪现象 工 作 态 度 1 5 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 0 4 0 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 4 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 作 业 绩 2 0 工 作 能 力 5 0 分值 工作粗心，接送公司员工不及时，送货油品经常出 错，百公里油耗经常超标 工作 完成 基本能按时完成自己的工作，百公里油耗很少超标 情况 积极主动，可较好的完成自己的本职工作和临时出 车工作，百公里油耗从未超标 理论考试 80 分（含）以下 理论 理论考试 80 分～90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务 业务水平一般，不能胜任工作，规定的万公里维修 水平 费用和大修里程经常超标 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务，各项指标很 少超标 4 0 2 3 0 12 20 0 3 5 0 5 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 发现 和解 决问 题的 能力 内容 分值 精通本职工作，有丰富经验，办事能力强，能独立 实施工作，规定的各项指标也从未超标 9 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 5 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 做出判断，做出反应，并及时解决。 9 经常遭到客户或者公司员工投诉 工 服务 作 满意 一年内遭到客户或者公司员工投诉 1 次以下（含 1 能 度 次） 力 连续 3 年未遭到客户或者公司员工投诉 5 上年度因未遵守交通法规或操作不当而发生任何 0 大、中、小事故 驾驶 安全 上年度只因对方违规而造成轻微事故 上年度未发生任何大、中、小事故 物品 偷盗或丢失油品及其他物品 安全 从未偷盗或丢失油品及其他物品 部门 员工 部门 领导 0 5 9 0 5 9 0 9 工 公司员工用车或油品送货用车经常延误时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 1 15 公认 5 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计 员工晋级评定表（五） （质量管理部员工） 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 遵章 偶有违纪现象发生 守纪 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一个 样，从未发生违规违纪现象 工 作 态 度 3 0 责 任 心 0 3 5 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 0 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，取样化验时经常出错，化验结果经常拖 作 延报出，领导交办的实验不能按时完成 工作 业 完成 基本能按时完成化验及实验工作，较少出现错误 绩 情况 积极主动，可较好的完成化验及实验工作，且化验 1 结果及实验结果准确无误 5 理论考试 80 分（含）以下 工 作 能 力 4 0 分值 理论 理论考试 80 分～90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务水平一般，化验及实验方法掌握不熟练，本职 业务 工作不能圆满完成 水平 业务水平较好，化验及实验方法基本能够掌握，能 圆满完成任务 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 工 作 能 力 4 0 内容 精通本职工作，有丰富经验，对所有化验及实验方 法熟练掌握，能独立实施工作，并指导、帮助他人 开展工作 从不主动发现问题，在问题发生时难以自行解决， 发现 且有意隐瞒 和解 决问 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 题的 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 能力 做出判断，做出反应，并及时解决 自身不能适应工作，学习能力差，且不主动学习提 适应 高 及学 一月内可以适应工作，学习能力一般 习的 能力 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能 力强，且能够主动学习提高自己 分值 部门 员工 部门 领导 10 0 6 10 0 6 10 工 上班经常无所事事，拖延时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 1 15 公认 5 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计
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