公司员工晋升管理办法汇编(试行版)
. 公司员工晋升管理办法(试行) （202X 年度） . . ******有限公司 （202X 年试运行版） 目录 第一章 总 则..............................................................................................................1 第二章 员工晋升渠道................................................................................................2 第三章 员工晋升管理................................................................................................2 第四章 职位轮换........................................................................................................5 第五章 储备干部管理................................................................................................5 第六章 领导者优化体系............................................................................................5 第七章 员工职业发展管理........................................................................................6 第八章 附则................................................................................................................7 附件一：员工职业发展规划表..................................................................................8 附件二：管理职务晋升推荐表................................................................................11 附件三：员工晋升申请表........................................................................................13 附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（管理岗位）....................................14 附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（普通岗位）....................................15 附件六：员工能力开发需求表................................................................................16 附件七：续聘人员汇总表........................................................................................19 . . 第一章 总 则 一、目的 为了进一步提高公司员工的个人素质和能力，充分调动公司全体员工工作的主动性和积 极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流 程，特制定本制度。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 （1）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩。 （2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献 或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。所有员工的晋升必须建立在考核通过的基础上，根据绩效考核结 果，员工职位可升可降。 四、 晋升需具备的条件： （1）公司内出现职位空缺，由下层有工作关联和具备能力者升任； （2）具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现较为出众者； （3）通过岗位资历审查及相关晋升考核。 五、 晋升核定权限： (1)总经理由董事长提议，经董事会核定； . . (2)各部门经理或店长，由公司总经理核定； (3)门店主管级（含）以下人员，由各门店店长提议，营运经理核定，并报人事行政部 备案。 六、管理职责划分 （1）人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作，是员工晋升的具体执行部门； （2）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职 部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工晋升渠道 公司根据实际运营需要分为职等发展通道和职级发展通道两种方式。职级发展通道即员 工岗位晋升，工资待遇相应提升；职等晋升即员工岗位不变，工作岗位等级上升，即职位不 变，薪资相应提升。 一、纵向发展 （一）职等晋升（职位不变，薪资晋升） 职等晋升通常为：S0 S1 S2 S3 S4 S5（岗位不同，最高等级不 同） （二）职级晋升（职位晋升，薪资晋升） 门店：服务员 总部：专员 组长 主管 主管 部门经理 见习店长 店长 副总经理 总经理 二、 横向发展 如员工发现目前的工作岗位不适合自己，且另有所长，可胜任公司内其他岗位：如收银 到人事选，则可向直接负责人申请，并上报人事行政部，通过相应的程序和考核即可晋升为 某一岗位的管理职位。 第三章 员工晋升管理 一、员工晋升的基本条件 . . （一）职等晋升 职等晋升的基本条件为： （1）转正员工； （2）在公司或门店任职时间满半年； 例：企划部初级（S0）文案，半年后通过了公司组织的职等晋升考核，即晋升为中级 （S1）文案，享受中级文案的薪资待遇。 （二）职级晋升 （1）总部员工晋升条件： 序号 职级类别 岗位名称 1 专员级（E） 2 基本条件 学历要求 职等要求 岗位经验 后勤人员 专科以上 S5 一年以上相关工作经验 主管级（D） 总部专员 本科以上 S5 二年以上相关工作经验 3 经理级（C） 部门经理 本科以上 S3 三年以上相关工作经验 4 副总级（B） 副 总 本科以上 S3 四年以上相关工作经验 5 总经理级 （A） 总 经 理 本科以上 S3 五年以上相关工作经验 （2）总部员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、必须达到原岗位的最高职等且担任职务满一年，方可向上晋升； 2、年度考核评优，即考核成绩达 80 分以上，且无受过处罚； 3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； 4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考 核成绩要求在 80 分以上。 （3）门店员工晋升条件： . 序号 职级类别 岗位名称 1 员工级（F） 2 基本条件 学历要求 职等要求 岗位经验 服 务 员 初中以上 S4 本职工作业务熟练 专员级（E） 组 长 初中以上 S2 各项规范达到标准 3 主管级（D） 主 管 高中以上 S4 半年以上主管工作经验 4 经理级（C） 见习店长 专科以上 S3 三年以上相关工作经验 . 5 店 长 专科以上 S3 四年以上相关工作经验 （4）门店员工晋升，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、通过相应岗位的理论和实操考核； 2、不同意公司调度的不予晋升资格； 3、主管晋升为店长，须至新的门店实习 3 个月； 4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件。 二、员工晋升的办理 （一）晋升时间 （1）定期晋升： 1、总部及门店相关部门每半年组织一次等级晋升，通过相应考核即可升级职等； 2、人事行政部每年三月组织各部门及门店对所有员工的一次岗位晋升；各部门负责人 对过往一年本部门员工的业绩和能力进行分析，对绩效优秀的员工进行推荐； （2）不定期晋升 1、门店服务员向组长的岗位晋升，可由店长根据实际营运需求合理操作，无时间限制； 2、职务出现空缺时，对已具备晋升条件的员工，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 （二）晋升办理程序 （1）确定拟提升职位：人事行政部根据公司战略规划及人员需求，拟发布新岗位的职 务类别、数量及具体要求。 （2）推荐合适人选： 1、推荐：由员工任职部门推荐的，填写《职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后 交人事行政部； 2、自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经直接领导、办公室主 任核查后交至人事行政部。 （3）晋升考核：人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审 查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写 《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管级以下员工适用；附件五:主管级以上 员工适用)。 （4）决定人选：人事行政部汇总考核结果，经讨论后决定最后人选，由最高核定人签 发任命通知。 . . （5）门店员工晋升，由店长根据实际情况具体操作，晋升申请须经营运经理核定，并 上报总部人事。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过三年的经理级以上管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备 干部优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人事行政部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名 单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第五章 储备干部管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备干部的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希 望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位，人事行政部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些 是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备 人选。 (3)对初选的储备干部的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备干部的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 领导者优化体系 . . 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处 理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“差”的； (2)连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“合格”的； (3)连续两年年度考核为“合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人事行政部准备个人材 料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人 事行政部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应 的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在 短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。 当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机 会。 第七章 员工职业发展管理 为更好的满足公司发展需要，对于公司所有员工的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人事行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本 部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负 责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分 析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人事行政部跟踪督促新员工谈话制度执行 情况。 . . 三、 进行个人特长及技能评估。人事行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职 业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善， 一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人事行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资 格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事行政部制订年度培训计划及科目 时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人事行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没 有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶 段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展 谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需 求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录 等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第八章 附 则 本办法由人事行政部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1、管理职务晋升推荐表 2、员工晋升申请表 3、员工晋升综合素质与能力考核表(主管级以下员工适用) 4、员工晋升综合素质与能力考核表(主管级以上员工适用) 5、员工职业发展规划表 6、员工能力开发需求表 7、续聘人员汇总表 . . 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 . □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 . 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 . . 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/财会/人事行政/后勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 . . 附件二: 管理职务晋升推荐表 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 . 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 . 人事行政经理意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人事行 政部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 董事会领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 . . 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门/门店 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 人事行政部复核 部门负责人 . 月 名 原任部门/门店 年龄: 年 人事行政经理 总经理 年 日 . 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表（管理岗位） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 负责人 评估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境，提高工作效率 3、积极培训、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作顺利进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 负责人评 语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+负责人评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 . . 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表（普通员工岗位） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他 人积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和 方法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方 法改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确 ,具备较 强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 部门负 责人评 语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 部门负责 人评估 10 13 15 员工 自评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工签 名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+部门负责人评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 . . 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 部门/门店 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 达到目标所需的知识和技能 . 上级评价的事 实依据 . 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 . . 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 . . 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： .
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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正 由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 签字： 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 签字： 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字： 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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公司员工晋升管理制度范本（完整版）
Logo 编号：XXXXXXXXXXXX ****有限公司员工职位变动 管理制度 人力资源部 XXXX 年 X 月 X 日 第 1 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 第 2 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 行政人事部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 第 3 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政人事部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类 别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交行政人 事部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交行 第 4 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通 知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由行政人事部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。行政人事部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 第 5 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由行政人事部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，行政人事部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由行政人事部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 第 6 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 第 7 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部 年龄 最高学历 参加 岗位名称 门） 毕业时间 年 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 过的 培训 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 1 2 3 4 第 8 页 共 20 页 对此工作不满意的地方 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 第 9 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴 趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 第 10 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 第 11 页 共 20 页 累计聘任 年限 年 个月 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 公司负责人意见 职 缺 ○是 状况 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 行政人 成绩 事部任 职资格 审 核 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 审查 意见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员工晋升申请表 申请日期 : 第 12 页 共 20 页 年 月 日 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 行政人事部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 第 13 页 共 20 页 Logo 姓名： 编号：XXXXXXXXXXXX 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 员工自 主管评 值 评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 工作与团 体协作 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 理 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 监 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 督 4、在人事安排方面下属没有不满 指 1、经常注意保持下属的工作积极性 导 2、主动努力改善工作环境的提高效率 协 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 工 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 作 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 能 3、工作总结汇报准确真实 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 20 15 15 100 总评分 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 第 14 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 团队合 作 3 不断创 新 9 10 11 快速学 断分享 知识 责任心 与主动 12 性 13 工作能 14 力 15 16 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 10 积极的反馈 法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 习并不 8 调动各方面资源以实现目标 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 6 7 分值 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 5 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 1 2 拟任职职务： 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 15 本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 15 问题并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 10 的数据观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 第 15 页 共 20 页 10 员工自 评 主管评估 小计 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 或表达自己的意图 100 合计 主管 评语 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 第 16 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 主要工 作内容 明细 2、 3、 4、 5、 6、 自我评价 所承担 的工作 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 上级评价的事 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 第 17 页 共 20 页 实依据 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 第 18 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是行政人事部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公 司） 姓名 学历 聘任职位 第 19 页 共 20 页 累计任期 考核成绩是 拟续聘用任 否达标 期 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交行政人事部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 行政人事部： 日期： 日期： 第 20 页 共 20 页 部门负责人： 日期：
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公司内部员工晋升管理规定范本完整版
****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第1页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 内部晋升管理规定 一、目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，根据行业特点和公司实际情况，制定本规定。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 公司所有员工 四、竞聘组织机构 1、由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、人力资源部经理共同组成竞 聘评审小组,特殊情况除外； 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作用 ， 晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、在原工作岗位上工作半年以上年限（含半年）； 2、月度绩效考核成绩平均 80 分以上； 3、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 4、从入职至今无旷工、早退记录； 5、半年内请假天数累计不超过 5 天； 6、完成职位所需的有关培训课程,且培训成绩达到 75 分以上； 7、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 8、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力； 9、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化(建议删除，俗语不应成为管理制 度的内容）；办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守， 敬业爱岗； 10、符合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级： ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第2页 共4页 编号 审批 HR-001 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 10.1 在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者； 10.2 提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者； 10.3 为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者； 11、因工作岗位急缺，可另行制定相关晋升资格，需报公司审批。 六、竞聘流程 1、流程示意图 确定竞聘岗位 各竞聘岗位的条件和标准 制定并公布竞聘方案 员工报名收集相关竞聘资料 成立竞聘小组 笔试 考核（答 辩） 公布考核竞聘测试结果 2、具体流程安排 2.1 确认竞聘岗位； 2.2 制定竞聘方案,确认具体完成时间； 2.3 发布竞聘公告,在公司范围内进行推广； 2.4 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 *** 编制 审核 第3页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等）按指定时间递交人力资 源部,由人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 2.5 成立竞聘小组成员,原则上由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、 人力资源部经理共同组成竞聘评审小组,特殊原因除外； 2.6 竞聘笔试:由人力资源部会同竞聘岗位所在部门负责人进行笔试题的编制,根据岗位任职 要求确定，主要项目包括企业文化、业务知识与专业技能,体现岗位工作的基本知识和技能 要求；笔试题严格保密,每次竞聘考试题需更新内容,以保证内容的保密性； 2.7 竞聘面试 2.7.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述， 主要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 2.7.2 答辩：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作 目标以及逻辑思维能力等。 2.8 综合评价 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，取综合成绩前一名或 前两名列为考察对象,具体人数按实际情况操作。日常表现得分为每月绩效考核分数的平均 分。 2.9 内部投票 特殊情况采取内部投票方式,经过内部竞聘后选出的相应人选,实行内部投票的方式选出 前一名任职人员,经公司领导审定同意后公告任职代理。代理期间根据公司试用期制度，试 用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通过后,上报集团走晋升相 关流程,批准后正式晋升。 2.10 公示 经公司批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。 七、附件 1、《员工内部竞聘申请表》 2、《内部竞聘答辩评分表》 3、《关于内部竞聘公司管理人员的实施方案范本》 4、本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 员工内部竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院 校 所学专业 入公司时间 工作年 限 职称或技 术等级 现任部门/岗位 拟晋升部门/岗 位 个人特长/ 受过何种培训 工作简历 工作业绩陈述 自我评价及 申请理由陈述 可另附页 竞聘答辩评分表 序号 姓名 评分项目 逻辑分析及理解能力 创新应变能力 语言表达能力 综合素质 组织管理能力 仪表气质 参考标准 25 分 25 分 15 分 15 分 10 分 10 分 部门 职位 1、演讲材料思路清 1、反应迅速； 1、言简意赅、 1、学历与专业培 1、计划及协调能 1、举止大方、衣 晰，逻辑清楚； 2、沉稳镇定、 清晰准确； 训情况； 力； 着整齐； 2、对拟聘岗位认识 不怯场； 2、口齿清楚、 2、工作经历与管 2、在所参与项目中 2、精神面貌好； 深刻、有独到见解； 3、对答辩提问 流利。 理经验； 发挥的角色及表现 3、其他等。 3、回答提问，能切 应对自如． 3、对公司各项政 出来的能力与业 策的认知程度。 绩； 中要害。 3、工作方法和特 点。 评分说明： 1、请对每个项目给予评分。演讲答辩结束前，对评分可进行修改，但要书写清楚。 2、请对每位演讲答辩者都进行认真负责的评分，对于不负责任的评分（如全为满分或全为最低分），将被视为废票处理。 总分 关于内部竞聘公司管理人员的实施方案 一、内部竞聘目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，经公司研究决定在安防部范围内，公开竞聘选拔代理安防主管一 名，值班工程师一名。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 沈阳中心城物业服务中心所有符合条件的员工均可参加。 四、竞聘岗位:安防主管、值班工程师 五、竞聘组织机构 1、由**总、客服经理***、安防经理***、工程经理***、人力资源部经理***共同组成竞聘 评审小组。 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 1、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 2、入职时间至今无旷工、早退记录； 3、请假天数累计不超过 5 天； 4、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 5、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力。 6、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化；办事公道，团结员工，具有较 强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守，敬业爱岗。 六、具体时间安排 1、制定竞聘方案(202X 年 8 月 15 日) 2、发布竞聘公告（202X 年 8 月 15 日） 3、报名（202X 年 8 月 15 日—17 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等） 4、初步资格审查（8 月 17 日） 人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 5、竞聘笔试（8 月 18 日） 根据岗位任职资格的要求，由竞聘领导小组组织出题，主要内容见下表： 项目 企业文化、业务知识与 专业技能 内容 出题者 根据岗位任职要求确 安防部经理***、工程 定，体现岗位工作的 经理***、人力资源部 基本知识和技能要求 *** 6、竞聘面试（8 月 19 日） 6.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述，主 要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 6.2 面试：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作目 标以及逻辑思维能力等。 7、综合评价（8 月 19 日） 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，安防主管取前三名列 为考察对象（含一名差额）,工程部值班工程师取前两名列为考察对象。 8、内部投票（8 月 20 日） 经过内部竞聘后选出的安防部三名人选,实行安防部所有人员、项目管理人员及总部人 员进行内部投票的方式选出前两名任职人员,经涂总审定同意后公告任职代理。代理期间根 据公司试用期制度，试用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通 过后,上报集团走晋升相关流程,批准后正式晋升。 9、公示（8 月 20 日） 经**总批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。
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人力资源部年终工作总结及计划
20xx 年度人力资源部工作总结 20xx-12 主要内容 20xx 年贡献目标完成情况 存在的问题及需改进之处 2012 年主要工作计划 20xx 年贡献目标完成情况 关于战略人力资源 关于招聘 关于培训 关于员工关系 薪酬与激励 关于基础管理 制度建设与流程再造 关于战略人力资源 类别 战 略 类 年初计划贡献目标 工作汇报（完成情况自评：A完成、B基本完成、C未完、D 完成情况 情 况 说 明 主要考核认定指标/结果/程度 自评 提高管理效率，及时准确地提供决策的人 考虑投入费用过高,经部门协调并入信息化管理课采 D 力资源信息报告 软件中. 序号 起止时间 主要内容 1 6-12月 人力资源系统管理软件购买使用 2 7-10月 配合企划进行企业文化的开发与宣导 企业文化资料每月不少于2份，并进行企 业文化授课1-2堂。 A 3 3月、7月 加强目标与绩效管理，发挥制度功效 进行不同范围内的目标与绩效培训 A 计划 外 8/9-9/1 员工满意度调查 洞悉我们管理中存在的问题，探究每位员 工的真实想法和建议 A 调查人数159人， 6月-12月 提案管理及合理化建议 节能降耗，提高管理效率 B 合理化会议5次，有效建议400余份， 内刊的投稿近20篇,企业文化授课高效的团队 1。18绩效面谈，7。20生产系统工资考核培 关于招聘—招聘统计 招聘统计： 20xx 年共实现招聘 209 人，新进率 24% 其中离职 142 人，离职率 1 6% ； 实现人员净增 67 人，净增率： 8% 。 附表： 销售人员 现场工人 技术团队 售后人员 辅助岗 管理人员 总计 20xx 年各团队人员流动比较表 录用人数 离职人数 48 42 77 47 31 24 15 4 26 13 12 12 209 142 总人数 (至11.11.30) 189 322 99 64 95 88 857 注：管理人员包括：课长以上管理人员 + 普通管理人员 辅助岗包括：各部门文员 + 司机 + 食堂人员 销售包括：主机 + 冷却塔 新进率 25% 24% 31% 23% 27% 14% 24% 离职率 22% 15% 24% 6% 14% 14% 16% 关于招聘 --- 人员结构 2003—20xx 年度人员结构状况比较 分析： 1 、 2009—20xx 三 年中，公司人员结构 变化不大，工人队伍 与上一年度持平 , 销 售比例略有减少 , 服 务人员增长 1% 。 2 、管理人员所占的 1 0—11% 的比例中，普 通管理人员仅占 28% 左右，近七成为课长 以上管理人员。 关于招聘 --- 增离职状况 20xx 年度各团队人员新进、离职率比较图 40% 31% 30% 25% 20% 10% 24% 24% 27% 23% 22% 14% 15% 14% 14% 平均新进率 平均离职率 6% 0% 新进率 离职率 分析：新进比例最大的团队是技术团队，缘于离职率最高，多为离职补充，净增比例最大 的团队是售后服务，在离职率保持最低的情况下，人员净增 17% ，呈现了队伍稳定、素质提 升的趋势。 2009--20xx 年度整体新进、离职率比较图 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2004 2005 2006 新进率 离职率 37% 29% 24% 19% 19% 16% 分析：自 2009 年以来，新进率逐年降低，与今年相比， 2009 是技术团队充实最多的 一年， 2010 年是工人与销售队伍猛增的一年， 20xx 年各团队人员均有比例增多；离职 方面，今年较往年有所下降。 2010--20xx 年度管理人员离职部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 10 25% 21% 8 20% 6 12% 平均离职率： 12% 4 2% 0 0 0% 1 2% 1 2% 1 12% 12% 15% 7% 5% 2 12% 5% 2% 1 10% 5% 5 2 2 离职人数 2 5 5 5 9 5% 3 0% 离职比例 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中 销售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务 集中在售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，分别有五名核心技术人员离职。 20xx 年度管理系统增离职（率）部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 20 250% 200% 16 200% 16 12 100% 15% 8 10% 4 4 0 150% 平均净增率 6% -33% 3 1 11 1 1 增补人数 7 -15% -15% 13% 7 -33% 22 1 2 1 2 离职人数 3 3% 13% 7 5 净增率 5 5 -33% 1 100% 0% 99 50% 0% 5 2 -50% 平均增补率 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中销 售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务集中在 售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，上半年，分别有五名核心技术人员离职。 关于招聘 --- 简历统计 20xx 共收取简历 8153 份分布如下： 销售 49% ERP\网管 报关员 采购 企划类 电气 法务 翻译 工人 机械类 秘书 暖通 人事主管 人事部长 认证品保 售后 司机 文员 售 分析：销售简历最多，占总数的近一半，简历来源全国各地， 使用渠道 51job. 20xx 年，除销售外，共收取简历 4173 份分布如下： 认证品保 4% 售后 9% 司机 4% 文员 6% ERP\网管 报关员 2% 采购 2% 1% 企划类 7% 电气 5% 人事部长 1% 法务 2% 人事主管 3% 翻译 2% 暖通 4% 秘书 12% 机械类 18% 工人 16% 分析：本地人才中，机械类、普通秘书资源丰富，暖通类因本地高校没有本 科生，也资源紧张，另外对所有岗位的中层管理人员，普通缺乏。 关于招聘 --- 渠道分析 现场 3% 其他网站 17% 前程无忧 38% 内部推荐 1% 人才 13% 烟台人才 28% 分析：前程无忧面向全国招聘，人员素质佳，是实现销售人员录用的最佳渠 道；烟台人才是本地招聘的门户网站，是普通管理人员及技术人才的主要来源 网站，齐鲁人才是省内招聘的门户网站，但由于我公司今年开通时间短，仅半 年，因此简历有限，主要用于招聘中端管理人才及高端技术人才。 关于招聘 --- 费用分析 招聘费用： 20xx 年投入招聘费用如下： 前程无忧（半年 + 查阅）： 2000 元 齐鲁人才（半年）： 700 元 烟台人才（一年）： 1800 元 现场招聘（ 2 次）： 200 元 外地现场 300 元 共计： 5000 元。 共实现招聘 209 人。 关于培训与学习型组织推进 培 训 与 学 习 型 组 织 推 进 总结 8.29、 9.13、 10.14、 11月 12日共 26人参 1 5-10月 推进内部培训师 建设 部门学习的计划与执 行， 内部培训管理办法出台 A 制定《内部培管理法》，并于 10.21、 10.28、 11.4日行了六期培， 加部考。 2 3-12月 开展部门学习活 动，不同学习形 式的开发与推广 采用 2种以上的方式推 进部门学习 A “ 共一本 ” 行 30期，光盘推荐四套 ,集体学习 2次 在行 及提案学习 ,演的模式行 3 2-9月 规范新员工入职 出台新员工入职管理办 流程与培训体系 法（入职流程、培训课 建设 题确认） A 制作完成《新员工入职管理规范》及流程。开发《新 员工培训制度》，完善了《通识培训》课件，开发了 素养培训中《时间管理》《工作态度》《忠诚度》《 商务礼仪》《客户沟通》等课件，制作了〈新员工培 训教材〉初稿。 2012年开始推进 4 6-10月 规范销售新员工 企业文化与管理课程的 培训体系 开发与授课 A 课程开发授课《客户沟通》、《积极心态》、《商务 礼仪》 5 6-12月 协助完成现场作 培训的及时性及员工的 业的培训工作 稳定性 B 配合现行工资体系，现场的理论考试已经完成，形成 了能上能下的工资体系 A 2011年度培训次数 64次，培训人员 1328人，培用 80620， 2010年次数为 39次，培训人员 1073培训费用为 112950，同比分 别 增 长 84.6%,32.9%,费用降低 29.6%。采用 了读书、光盘、讲授式、案例式、体验式、操作式等 培训方式。 2-12月 培训 培训人数、培训次数、 培训费用、培训形式 关于培训—受训者分布 生产一线 48人 次 ,占 4% 外训 9人 次 ,占 1% 销售类内训 232 人 次 ,占 17% 管理者内训 170人 次 ,占 13% 培训总次数 :64 次其中“共读一本书” 30 总人次 :1328 次，新员工 119 人次，占 9% 。 内部培训师 104人 次 ,占 8% 读书培训 646 人 次 ,占 48 % 关于培训—培训费用 外训 14080元,占17% 销售类培训 39240元,占49% 内部培训师 26300元,占33% 管理类内训 1000元,占1% 总费用 :80620 元 . 分析 : 销售类培训三次 ,232 人 , 培训对象为所长、骨干销售人员。 内部培训 师培训七次， 104 人，培训对象公司 内部培训师，取证费用。管理类外训七次， 9 人。 关于培训— 2010/20xx 年度比较 培训次数 培训人数 培训费用 单位：元 分析：与上一年度比较， 20xx 年的 培训次数和人数均有所增加，培训费用 则下降 29.6% ，费用的下降缘于培训 的主体由 10 年经营层、课长以上管理 人员向普通管理人员倾斜。 关于员工关系 员 工 关 系 总结 5 2-12月 策略性人员访谈 在每周对管理人员进行 2-3人次访谈的基础 上，每月提交访谈报告 B 制作完成《新 员 工 访谈 制度》及流程，建立了相关工具： 《新 员 工入 职访谈 提 纲 》《 转 正 访谈 提 纲 》《 问题访谈 提 纲》《离职访谈提纲》《访谈预约卡》等，管理系统进行 了正式与非正式访谈 100人次以上，正式访谈列有记录 42次 提交 报 告 10份。 5 2-12月 开发出与销售人员沟通 销售人员的沟通 的有效途径（电话、网 渠道开发 络等） B 开发出与销售人员沟通的有效渠道主要有： 1.电话沟通平 均 100通 /月； 2.借助销售人员回公司之际进行面谈 70余人次 1 3-12月 建立访谈报告系 报告体系的预警性，问 统 题反馈及时 A 制定了反 馈 制度； 访谈问题 得到及 时 反 馈 ,避免了大的劳动 纠纷两次。 2 3-12月 7个工作日内将结果反 建立健全访谈反 馈被访谈人及时对一线 馈机制 员工关心的问题进行回 复，提高员工满意度 B 访谈 106人次，其中离职 66人次，其他 40人次。 3 3-12月 配合能率协会， 在访谈中，加强对 “ 活 对 “ 活力工厂 ” 力工厂 ” 的宣，提高 推进进行宣导。 劳动生产率 C 与能率协会有关的访谈有记录的为 12次 4 8--9月 通过访谈与问卷，了解 人力资源管理现 真实的企业管理状况， 状调查 企决策提供依据 A 制定《烟台荏原 2006年度人力资源管理现状调查问卷》， 配合问卷，进行了 100人次以上面对面访谈，形成了完整详 尽的《调查分析报告》。 2-12月 访谈人次、访谈内容、 职称管理、档案调转 A 访谈面谈合计 350余次，电话沟通 800余通，管理系统与生 产系统访谈比例达到 41%，其中离职面谈 160余次，访谈率 100%。有记录的为 108次。中 级职 称 评审 6人，初级 9人，没 有因公司原因的遗留手续。 员工关系 关于员工关系—管理系统与生产系统访谈比例 访谈350人次, 占公司总人 数41% 分析： 20xx 年度，管理系统与生产系统的访谈比例增至 41% ，接近于相 当每两人中即有一人接受了访谈，尤其对离职人员的访谈，共离职 142 人，访 谈 160 人次，访谈率 100% 以上，缘于对一个人的离职访谈了多次，包括与部 门长的沟通。 薪酬与激励 薪 酬 与 激 励 1 6-8 月 售 后 服 务 技 术 服 设 计 的 有 效 性 与 激 励 务人员薪酬设计 性 A 完善薪酬体系，使一线服务人员更稳定 2 3-7 月 推 进 工 激 励 方 式 尝 试 推 进 1-2 种 员 工 激 方法 励的方式方法 A 年初与溴冷机事业部敲定年底实行优秀员工等评比； 年中时逐步公司逐步实行合理化建议。 3 配合生产部门完 6-12 月 成 成 产 系 统 的 员 生 产 系 统 改 革 的 协 调 工能力等级及工 组织工作 资改革； A 现场员工实行合理的能力等级工资体系，体现了能力 、工作度和工等多方面的因素。 评选办法的有效性、 公正性 B 形 成 《 2011 年 度 优 秀 员 工 评 选 与 奖 励 办 法 》 并 予 以 执 行。 管理系统现有薪酬制 度调查，为薪资调整 提供依据。 A 制 定 《 烟 台 荏 原 20116 年 度 薪 酬 现 状 调 查 问 卷 》 ， 组 织 管理系统集中填写，并做成《调查分析报告》。 4 11-12 月 5 12 月 优秀员工评选 薪酬调查 关于基础管理 1 加 强 基 础 管 理 2 3 4 2-7月 编订员工手册 员工手册的使用性与完 整性 B 员工手册已编制结束，修正三次，在组织结构调整后，进 行修改后发行。 3-12月 每月招聘、 培、薪酬、考 勤、保等情 况，形成月 报 表准确率、及 时 、完 整 B 每月进行薪酬、考勤的月报及分析，对招聘、培训进行统 计 1-12月 部门内培训：制 定本位学 划，了解部门内 参与度、适用性与效果 其他至少一个岗 位的业务内容 A 岗位流程与相关制度的交流讨论，《笑着离开惠普》、《 蒙牛内幕》、《自动自发地工作》，一页纸报告等学习 7-12月 加与管理机构 的沟通 A 劳动监察、劳动仲裁、人才市场、医疗保险，避免了两次 劳动纠纷（保险金额、临时工），减免了近 2万档案管理 费 的合理避 制度建设与流程改造 培训 《新员工培训制度》 《内部培训师管理办法》 《光盘学习管理办法》 《部门学习管理办法》 培训流程、课件 流程 《入职访谈提纲》 员工关 系 《新员工访谈制度》： 《员工反馈制度》 其他 《转正访谈提纲》 《问题访谈提纲》 《离职访谈提纲》 《访谈预约卡》 《访谈录》 流程 《提案管理办法》 节能降耗类 《会议管理制度》 《员工手册》 补充 存在的问题及需改进之处 多项工作未形成月报，不能及时对工作状态进行分析总结改进； 各项目标的执行速度缓慢，未达到计划要求。 新员工入职不规范，新员工感受不到公司关怀； 员工在一个岗位上干很多年，容易产生岗位疲劳，而轮岗的前期 培训没开展； 员工提出的问题经常没有反馈，降低了员工工作积极性； 员工没有统一的行为规范，做事没有准则； 外界环境对公司人力资源的影响较大。 存在的问题及需改进之处 信息不能达到共享，造成有些工作重复做（如激励体系），有 些工作没人做（如提案推进时的信息传递）。 流程不健全，有些工作衔接不顺畅，部门间相互不理解办事程 序。 总结不到位，很多时候不能及时的对告一段落的工作做出总结， 来指导以后的工作。 管理监督与指导不到位，在日常工作中无记录 存在的问题及需改进之处 从思想上认识到报告的重要性；从行动上养成思考的习惯，每 月对工作作出分析总结；加强自身指导与管理能力学习，加大 对部门管理工作的监督指导力度；从制度上进行考核，对发生 错误进行及时处罚，让事情马上得到改正；加强对各部门的了 解，协助部门了解员工的胜任能力，为人力资源工作做好基础。 完善新员工入职管理办法，规范入职培训，提高入职率； 通过内部培训师的建设，积极开展岗位技能培训，为员工了解 相关岗位知识技能提供有效方式；培训效果跟踪是人力资源部 下半年工作重点。 建立反馈制度的基础上，积极开展员工访谈工作，提高员工满 意度； 存在的问题及需改进之处 做好基础工作，协助部门负责人，强化对部门职责与岗位职责 的分析与学习，分工明确。 在利用公司的网络平台，尽可能多的使信息共享的基础上，加 强部门间的沟通，及时向各部门说明事情的意义与需要的支持 与配合。 完善月报制度，每月及时对工作做出总结及问题的分析，在总 结中发现问题，解决问题，养成勤于思考，善于思考的良好工 作习惯。 加强日常管理，对下属的日常工作进行记录，在进行辅导的时 候，做到有据、有例。 合理化建议 开展“增收节支，节能降耗”活动，围绕完成 20xx 年经营目标， 认真分析部门与公司管理现状，主动查找成本虚高的原因，有针 对性地制定节能降耗目标和措施。从大处着眼，从细微之处入手； 全面发动，深入研究，细化管理，责任到人。获得合理化建议 4 00 余项，实施、落实的 70 余项，大大提高了管理水平，增强了 员工节约意识，降低了企业运营成本，预计本年度可直接节约费 用 200 余万员。 2012 年度工作计划 类别 基 础 流 程 与 制 度 的 贯 彻 实 施 序号 1 2 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 员工手册 部门职能和岗位职责的划分 流程与制度的沟通 考核认定指标 / 结果 / 程度 1-4月 结合新年度的组织变化，员工手册修正 内容的工具性 5-6月 定稿印刷 版面整洁、错误率低于 0.5% 1-4月 结合公司新的组织结构对部门职责进行全面分 析、与各部门长共同明确部门职责 分析力度和时间进度、职能 的全面性与衔接性 1-6月 结合部门职责对岗位职责进行核定 岗位职责的全面性与衔接性 1-12月 对部门职责与岗位职责的修订 及时性、有效性 1-2月 对部门的流程与制度进行梳理 流程制度的完整性与具体性 1-12月 在信息化管理的基础上，加强沟通 沟通的有效性、及时性 6-7月 以培训的形式，开展部门职责讲解介绍 介绍的清晰性 2012 年度工作计划 类别 序号 1 2 战 略 人 力 资 源 管 理 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 人力资源管理软件实施 建立员工职业生涯规划体系 完善公司管理人员的梯队建 设 4 完善竞岗机制 5 完善公司的绩效考核体系 6 内部培训师建设 考核认定指标 / 结果 / 程度 4-10月 人力资源管理软件招标、安装、使用 3-5月 对现有人力资源进行盘点 5-6月 分析现有人才开发使用情况及存在的问题 人力资源的数量、质量、结 构及分布状况 问题的准确性 6-8月 结合公司发展计划，开发员工成长路径 路径的有效性、可行性 8-11月 出台《员工职业发展生涯手册》 全面性，可操作性 6-7月 结合公司发展计划，规划管理人员晋升管理办 法 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员 的培养 8-9月 应用效果 办法的有效性、可操作性 上级人员对办法的接受程度 9-12月 建立公司管理层后备力量档案 3-5月 结合公司的发展计划，出台竞争上岗办法 档案资料的全面性、可参考 性 办法的可操作性 6-7月 部分岗位试行竞争上岗 操作的公平性 1-4月 在满意度调查的基础上，收集员工激励办法 调查分析的准确性、预见性 5-6月 效估手册 手册的激励性、公正性 1-6月 对培训师开展培训 每月 1期技能培训 5-12月 培训师的课程开发与授课 每部门保证 1月授课 1期 2012 年度工作计划 类别 序号 1 日 常 工 作 2 工 作 项 目 员工关系管理 招聘 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 加强劳动法律、劳资关系、劳动合同、社会保 4-6月 障等方面的培训工作，规避劳动风险 处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促 1-12月 进内部沟通 4 培训 考勤及工资计算 培训的效果性 避免劳动纠纷 1-12月 完善员工访谈制度，加强访谈力度 访谈报告建议的可参考性 1-12月 配合职业生涯规划，积极配合员工的档案、晋 级考试等各项工作 员工满意率 80%以上。 1--12月 组织 日常招聘工作，完成招聘 计 划 1--12月 建立企业人才库 6--12月 持续改进招聘体系 ,进行结构化面试设计 1--12月 按照新员工培训体系，组织授课 ,并不断完善 3、6、7月 3 考核认定指标 / 结果 / 程度 5--12月 外厂培划与施 完成年度计划 95%、临时增 补 90%以上。 每月简历库清晰可查，不少 于 500份 /月 根据组织结构调整更加完善 程度 新员工培训率 95%以上，满 意率 80%以上。 可行性 全面开展企业内部培训师工作推进 ,开展部门技 每月培训不少于 2次 ,员工满 能培训 意率 70%以上。 6-10月 配合职业生涯规划 ,规范相应培训课程 1-12月 考勤纪律与工资核算 课程的合理性与可行性 考勤的准确性与可查性，工 资的准确率 2012 年度工作计划 类别 部 门 管 理 企 业 文 化 建 设 其它 序号 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 考核认定指标 / 结果 / 程度 日常工作的记录与辅导记录 的借鉴性、月报的及时性、 指导性 1 日常管理与月报管理 1-12月 严格按照月报要求完成当月工作报告 2 部门内部学习 1-12月 每天进步 1% 学习的持久性 3 部门费用控制 1-12月 合理的预算，有效的使用 预算的合理性，费用可控性 1 优秀员工评选 1-2月 优秀员工、优秀集体评选 激励效果 2 深入推进 “ 共读一本书 ” 活 动 1-12月 对周四学习分享中的心得体会，进行推广，能 转化成生产力、文化力的全面推广 学习心得提炼的精确性与推 进的可行性 6-12月 在部门长学习的基础上推进部门学习 部门学习方法的有效性 3-9月 在 “ 共读一本书 ” 的基础上推进《共同原景》 的学习，从理念上认识共同推进工作的重要性 部门长的认可程度与推进难 度 5-12月 在对学习的分享中共同推进员工与企业共同发 展的理念，并从提炼有效案例，编辑成册。 案例的典型、推进的持久性 3 推进 “ 共同愿景 ” 1 公司安排的任务 1-12月 公司临时安排的任务 完成率 2 部门需要的支持 1-12月 部门间工作的协作与支持 部门满意度 关于团队 每个人都是只有一只翅膀的天使， 只有我们拥抱在一起才能自在的飞翔！ 谢 谢 ！
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【职场进阶】战略制定：形势分析和经营战略
战略制定：形势分析 和经营战略 1 、形势（ SWOT ）分析 2 、评价使命和目标 3 、用 TOWS 矩阵生成战略方案 4 、经营战略 1 、形势（ SWOT ）分析 战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。 战略因素分析总结（ SFAS ）表 市场环境现状 市场环境 认识 企业优势与劣势 寻找 KSF 形成竞 争优势 特殊能力 发现市场新机会 幸运空隙和战略窗口（ strategic windows ） 幸运空隙是公司专有的竞争空间，它与公 司所面临的内部和外部环境特别适合，而 且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。 战略窗口（ strategic windows ）是指特 定时刻的独特市场机会。第一个通过战略 窗口的公司能够占据幸运空隙，挫败竞争 对手（如果公司有达到要求的内部优势） 2 、评价使命和目标 在产生和评价可供选择的战略方案之前， 公司要重新检查当前的使命和目标。 合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不 能与竞争战略相互冲突。 公司目标不宜过多强调短期运营目标，也 不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计 划目标和实际目标之间可能会有一定的差 距。 3 、用 TOWS 矩阵生成战略方案 TOWS 矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与 内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选 择。 SO 战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径 产生； ST 战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； WO 战略力图通过克服弱点利用机会； WT 战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势 最小化以躲避威胁 SWOT 分析 企业内部 因素 企业外部 环境 机会（ O ） 优势（ S ） 1 、体制和机制优势 2 、营销能力 3 、产品开发能力 4 、制造能力 SO 战略 1 、通信市场容量增长 2 、政策支持国货 3 、主要竞争对手设备不稳 1 、大力开拓市场（ S1 、 S2 、 01 、 02) 2 、开发新产品、提升技术 水平（ S3 、 03 ） 3 、快速交货（ S4 、 03 ） 威胁（ T ） ST 战略 1 、主要竞争对手降价 2 、邮电部和电子部扶持对 手 1 、采取灵活的价格策略 弱点 （ W ） 1 、上层关系 2 、市场地位 3 、财务资源 WO 战略 1 、宣传民族企业形象 （ W1 、 02 ） 2 、强占市场制高点 （ W2 、 01 ） 3 、负债经营 WT 经营 1 、积极组建 08 集团 （ W1 、 T2) 4 、经营战略 经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。 经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之 竞争战略 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。 迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型 和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两 种战略。 低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效 率设计、生产和营销同类产品的能力。 差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务 方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。 竞争范围 波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围 决定，即公司或事业部目标市场的宽度。 在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须 选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠 道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域 以及参与竞争的相关产业的部署。 公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市 场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。 低成本 竞 争 范 围 定 位 较 宽 定 位 较 窄 差异化 成本领先 差异化 成本集中 集中一点 竞争优势类型 价格比其他企业低 成本优势战略 广 整 以整个企业的广泛市 义个 的 产 场为目标，采取低价 目 业 策略，赢得竞争优势 标 差异化战略 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 集中战略 狭 战 略 目 标 范 围 差异性被顾客认同 义 特 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 的 定 争优势的战略。 目部 价格——集中 差别化——集中 标分 在特定市场建立价格 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 优势地位取胜的战略 成本领先 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大 规模市场时，就分别叫成本领先和差异 化。反之，分别叫成本集中和差异集中。 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低 成本竞争战略，要求“积极建立高效大规 模生产设施，通过经验曲线与严格的成本 与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘 客户定单，在研究开发、服务、销售队 伍、广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、 国美 投资低 价格策略 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 借规模经济 降低价格 成本领先战略的良性循环 差异化 差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整 个产业来看都比较独特的产品和服务。迪 斯尼，耐克， 成本集中是针对某一购买群或区域市场采 用低成本战略，只服务于这一市场空隙。 二锅头，大宝。 集中一点就是针对某一购买群、产品细分 市场或区域市场采用差异化战略。古老胶 木唱片。儿童尿布。 竞争战略的风险和问题 采用任何战略均有风险。 必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差 异性，否则流于大路货。 可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日 产。 产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向低 成本。成熟产业，低价和差异同时发生。 超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时 间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。 ROA 分散型产业 ROA 特殊型产业 多 数 竞 争 策 略 变 化 空 少 间 数 无法扩大 ROA 规模 无利润型产业 根本不赚钱 小 方法得当可赚钱 ROA 规模 规模 规模型产业 不扩大就不赚钱 竞争优势的可能性 大 规模 竞争策略 策略是用何时、何地实施行动来描述战略 如何实施的具体操作计划。 范围更窄，时 间更短。 时机策略 先发者是第一个制造和销售新产品和服务 的公司。做先发者的优势有：可以在业内 树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成 本领先地位，从认为产品和服务价值非常 高的购买者那里暂时获得高额利润。 后发者是那些只有产品需求已经建立起来 后才进入市场的公司。它们可以模仿其他 公司的先进技术。通过等到市场建立起来 最小化风险，利用先发者忽视市场细分的 天然倾向。 市场位置策略 进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防守 策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。 进攻策略有正面进攻：在所有方面与竞争对手针 锋相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会下 降。国内彩电价格战。 侧翼进攻：选择对手弱点进攻。 包围：从以上两种演变而来。需要更多产品线， 服务于更多市场，本田摩托车市场。 迂回进攻：改进游戏规则，如网景不直接进攻微 软操作系统，而是把 java 用于因特网浏览器。 游击战争：打了就跑，打一枪换一个地方。冷 饮，许多模仿者。 市场位置策略（ 2 ） 防守策略有提高结构壁垒。 提供齐全产品，封闭进入点； 给用户优惠条件，提高竞争者转换成本； 提高规模经济，降低单位成本； 专利或技术 避开同时给竞争对手服务的供应商； 提高报复预期（强烈对应策略）。 降低进攻激励（保持最低价）。 合作战略 合作战略是那些通过与其他公司一起行 动，而不是对着干来获得竞争优势的战 略。合作战略的主要类型是战略联盟。 战略联盟是两个或两个以上的公司或事业 部为了达到具有共同利益的战略目标而形 成的伙伴关系。战略联盟的强弱程度不 同： 共同服务协议 合资、许可证协议 弱且远 价值链伙伴关系 强且近 战略联盟程度 共同服务协议 共同服务协议是处于相似产业的相似公司 之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以 获得某项利益。如果一个公司单独去开 发，获得同样的利益时成本非常昂贵。 飞利浦和索尼在音像技术方面。 合资 合资是一种合作经营活动，由两个或者多 个彼此分离的组织为了某个战略目标而组 建一个独立经营实体，并且规定好所有 权、运营责任、财务风险以及对某个成员 的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份 和自主权。 合资是一种最常见的战略联盟形式。 合资在国际经营中盛行。由于财务、政 治、法律因素。 许可证协议 许可证协议是发出许可的公司允许另一家 公司在另一个国家或者市场上生产或销售 某产品，接受许可公司要对发出许可公司 的技术专长进行回报。 如果进入比较困难，可以采用许可证协 议，但不要把关键技术许可出去，否则会 成为培养竞争者。 价值链伙伴 价值链伙伴关系是强且近的联盟，公司或 事业部为了共同的利益而与关键的供应商 或分销商形成一种长期协议。 丰田的系列外包。
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【职场进阶】企业战略管理常用工具
企业战略管理常用工具 管理人员必备，世界上通行的、全面的企业战略管理工具 企业战略管理常用工具 战略分析工具 战略选择工具 战略实施工具 战略分析工具 PEST 分析 竞争者 分析 五力分析 价值链 分析 价值网 分析 PEST 分析 P——Political ：政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法 律因素，如外交政策、产业 政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制。 E——Economic ：经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等，如 劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S——Social ：社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗 教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、 生态等因素。 T——Technological ：技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动 态、 R&D 能力、产品生命周期等因素。 PEST 分析的价值和不足 PEST 分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略 的基本工具 PEST 分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾 问根据需要自行选择 PEST 分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问 的能力和水平，有较大的不确定性 五力分析 五力分析 Michael.Portor 于 20 世纪 80 年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本 竞争态势。 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业 和客户的不同情况，其意义也是不同的。 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。 五力分析模型详解 供应商产 品的标准 化程度 企业原材料采 购的转换成本 供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响 供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重 供应商的讨 价还价能力 供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较 供应商前向 一体化的战 略意图 供应商所在行 业的集中度 供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性 五力分析模型详解 购买者后向一体 化的战略意图 产品的标 准化程度 替代品的 替代程度 产品在购买者成 本中占的比重 购买者的讨 价还价能力 购买者对产品质 量的关注程度 大批量购买 的普遍性 集体购买 五力分析模型详解 新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。 替代品是指与客户产品功能相似或相 替代品的威胁 同的产品； 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决 定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本 竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析，目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取 的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。 现有竞争者 潜在竞争者 数据分析 发展战略 情报分析 营销战略 战略分析 研发战略 职能分析 生产战略 业务目标分析 财务战略 数据分析 情报分析 …… 价值链分析 价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔 . 波特加以整理和系 统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。 企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。 价值链分析 公司基础设施 企业价值链 人力 利 技术开发 管理 润 基本活动支持整个 价值链的运行，而 不分别与每项基本 活动发生直接的联 系。 支 持 活 动 采购 润 虚线表示采购管理、技术开 活动既支持整个价值链的活 动，又分别与每项具体的基 利 发和人力资源管理三种支持 内部后勤 生产经营 外部后勤 本活动密切相关。 基本活动 市场销售 服务 价值链分析 价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支 持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。 价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活 动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动 之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同 的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。 客户可以通过改变价值 最优化 活动的内在联系来创造 企业的竞争优势 协 调 价值链分析 价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道 价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系 产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。 竞争对手 价值链 供应商 价值链 本企业价值链 客户 价值链 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调 从价值链到价值网 • 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后 顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应 商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转， 视其他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联 系的优化和协调 价值网的战略观点 战略可以理解为 70% 价值存在于网络 的何处，价值是 如何共同创造的 50% 企业活动如何影响网络 97% 其他成员的反应 价值网分析方法和步骤 ( 一 ) 网 络 价 值 分 析 步 骤 定义网 络成员 的感知 价值 识别并 确 定网络 成 员 确定网 络 A B C 分析并 塑 造 识别网 络 影响因 素 D E 价值网分析方法和步骤（二） 确定网络 网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一 步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员 的角度出发的。 识别并确定网络成员 从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的 顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。 这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售 者和软件供应商。 价值网分析方法和步骤 ( 三 ) 定义网络成员的感知价值 创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值， 所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可 以是积极的，如用户通过网络游戏得到的愉悦感；也 可以是感知弊端，如不便性。 感知价值才是个人或企业进入价值网络的最根本 原因。 价值网分析方法和步骤 ( 四 ) 识别网络影响因素 网络影响因素是影响网络成员的感知价值和行为的各种因素。网络影响因素 的种类包括：产品和服务的交易；喜爱和喜好；信息和观念（认知的）；影 响力和权力。 分析并塑造 除了静态的分析（一个时间点上的情况），我们还必须分析网络中各种力 量的作用以及它们对未来的影响，从而得出未来可能遇到的挑战。 战略选择工具 波士顿 矩阵 SWOT 分析 产 品 市 场 多 元 化矩阵 SWOT 分析 SWOT 分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的 环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。 SWOT 分析可以用于测试组织内部 感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 S ： Strengths ，优势 W ： Weakness ，劣势 O ： Opportunities ，机会 T ： Threats ，威胁 SWOT 分析 SWOT 分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必 要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。 O S W SO 发挥优势利 用外部机会 WO 利用外部机会 弥补自身不足 T 利用优势回 避外部威胁 减少弱势回 避外部威胁 波士顿矩阵 波士顿矩阵：是 BCG 提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它 通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞 争地位。相对市场份额分界线一般取为 1.0 ～ 1.5 ，并依此划分为高、低两个区域； 矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般 以 10% 作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。 波士顿矩阵 高 市 场 增 长 率 明星业务 B 问题业务 A C 10% E 现金牛业务 瘦狗业务 D F 低 高 1.0X 相对市场占有率 低 波士顿矩阵 明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份 额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以 资源支持。 问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支 持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。 现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率 高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。 瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能 力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务， 由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。 产品市场多元化矩阵 高 市 场 增 长 率 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 高 市 场 增 长 率 低 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 低 高 低 相对市场占有率 成功的现金流顺序 高 低 相对市场占有率 失败的现金流顺序 战略实施工具 平衡计分卡 平衡记分卡 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”，是人们通 常称为的加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 财务 顾客 蓝图与战略 学习成长 过程 平衡记分卡 股东如何看待我们 财务方面 记分卡 顾客如何看待我们 顾客方面 记分卡 我们应有的优势是什么 愿景于战略 内部流程方面 创新与学习方面 记分卡 我们能否继续提高和创造价值 记分卡 平衡记分卡 平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构， 将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体 指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。 平 衡 记 分 卡 管 理 循 环 过 程 共 同 愿 景 公 司 战 略 具 体 目 标 绩 效 评 价 指 标 谢谢聆听 Don't aim for success if you want it; just do what you love and believe in, and it will come naturally.
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【职场进阶】企业商业模式要如何升级
2021 企业商业模式要如何升级 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！ 目录 商业模式概念 商业模式的组成要素 商业模式的设计 商业模式的推进框架 商业模式定义 定义 1 ： 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个 完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客 户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 定义 2 ：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 定义 3 ：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式 商业模式的构成 ( 模 型) 六要素商业模式模型 运行机制 关键资源 能力 定位 现金流 结构 业务系统 盈利模式 核心三要素：顾客—价值—利润 企业价值 商业模式的基本概念 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公 司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 1 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。 2 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共 性）创造价值。 3 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分 销策略。 4 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 5 价值配置：即资源和活动的配置。 6 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。 8 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型：即公司通过各种收入流（ Revenue Flow ）来创造财富的途径。 9 处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的 创业型企业 成长型企业 成熟型企业 扩张型企业 4 1 设计商业模式 创业型企业最重要的 是在创业前一定先设 计好商业模式。由于 创业冲动，许多创业 者只考虑投资创业的 两大要素：钱和事。 至于有了钱又有了事 怎么能够成功地赚来 更多的钱，往往讨论 不够、分析不够。 2 创新商业模式 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。 3 完善商业模式 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。 重视商业模式 扩张型企业由于商业 模式选择上的失误导 致企业从此衰落甚至 走上不归路的中国外 国都比比皆是。盲目 追求高速成长，缺乏 对资本运营的把握能 力，是招致失败的关 键所在。 商业模式与管理模式的比较 执行机制 管理控制 战略 组织结构 人力资源 管理 业绩 现金流结构 价值 企业文化 运行机制 关键资源能力 定位 业务系统 盈利模式 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式 管理模式 商业模式即企业盈利的方式？ 一个组织在 何时 WHEN 何地 WHERE 为何 WHY 生意？ 如何 HOW 创业？ 交易？ 何程度 HOW MUCH 为谁 WHO 什么 WHAT 产品和服务，并开发资源以持续这种组合。 商业模式的九大要素 商业模式框架 基础设施 重要 伙伴 核心 能力 关键 资源 成本 结构 提供物 价值 主张 财务 客户 关系 渠道 通路 收入 来源 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理 客户 目标消费 群体 1. 价值主张 公司存在是为了创造利润吗？ 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 简 价 值 主 张 要 要 素 新颖 产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 性能 改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 定制化 以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 把事情做好 设计 品牌 / 身份地位 价格 成本削减 可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品因优秀的设计脱颖而出 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 风险抑制 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 可达性 把产品和服务提供给以前接触不到的客户 便利性 / 可用性 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 2. 消费者目标群体 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性） 创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。 1 2 大众市场 价值主张、渠道通路和客户 关系全都聚集于一个大范围 的客户群组，客户具有大致 相同的需求和问题 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互 依存的客户细分群体 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都 针对某一利基市场的特定需求定 制。这种商业模式常可在供应商 采购商的关系中找到 3 客户细分 群体类型 4 多元化市场 经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合 完全不同需求的客户细分群体 区隔化市场 客户需求略有不同，细 分群体之间的市场区隔 有所不同。所提供的价 值主张也略有不同 3. 分销渠道 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销 策略。 渠道类型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 渠道阶段 销售队伍 在线销售 1. 认知 2. 评估 3. 购买 我们如何 我们如何 在客户中 帮助客户 我们如何 提升公司 评估公司 协助客户 自有店铺 购买特定 产品和服 价值主张？ 的产品和 务的认知？ 合作伙伴店铺 服务？ 批发商 4. 传递 5. 售后 我们如何 我们如何 把价值主 提供售后 张传递给 支持？ 客户？ 4. 客户关系 BAT 滴滴 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。 2 1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以通 过呼叫中心、电子邮件或其他销 售方式等个人肋理手段进行 自助服务 为客户提供自助服务所 需要的所有条件 客户关系 类型 6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励客 户参与到全新和创新产品的设 计和创作 5 社区 利用用户社区与客户或潜 在客户建立更为深入的联 系，如建立在线社区 3 专用个人助理 为单一客户安排专门的客 户代表，通常是向高净值 个人客户提供服务 4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过程， 可以识别不同客户及其特点，并 提供与客户订单或交易相关的 5. 合作伙伴网络 合作伙伴网络：即公司同其它公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这 也描述了公司的商业联盟范围。 合 作 关 系 类 型 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 降低风险和不确定性 合 作 关 系 作 用 可减少以不确定性为特征的 竞争环境的风险 商业模式优化和规模经 济 优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享 特定资源和业务的获取 依靠其他企业提供特定资源或 执行某些业务活动来扩展自身 能力 6. 关键资源 利用价值？ 资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性， 包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类： 金融资源 来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。 实物资源 包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。 人力资源 企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等 信息 丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等。 无形资源 技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。 客户关系 客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、 忠实的用户群。 公司网络 公司拥有的广泛的关系网络。 战略不动产 相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时 获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。 7. 核心能力 • • 能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能 中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力 之中。 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它 与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为： 组织能力 组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类。 物资能力 包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力。 交易能力 包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处理、收款管理等。 知识能力 如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等。 机会发现和 识别的能力 对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。 8. 成本结构 成本结构（ Cost Structure ）：即所使用的工具和方法的货币描述。 成本驱动 价值驱动 创造和维持最经济的 成本结构，采用低价 的价值主张、最大程 度自动化和广泛外包 专注于创造价值，增 值型的价值主张和高 度个性化服务通常是 以价值驱动型商业模 式为特征 两种类型 9. 收入来源 收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。 3 2 1 订阅收费 销售重复使用的服务 使用收费 通过特定的服务收费 资产销售 销售实体产品的所有权 4 租赁收费 暂时性排它使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5 6 经纪收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入 不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式 商业模式的八大类别 如何设计商业模式 产品模式 价值链模式 组织模式 客户模式 巨型模式 知识模式 商业模式 的类别 渠道模式 资源模式 1. 价值链模式 1 价值链分拆模式 2 价值链挤压模式 定位于分拆后价值链中的最优环 节 案例：微软切入 IBM 一体化 PC 价值链 将价值链的某个片段外包出去 案例：耐克运动鞋的制造环节 外包 价值链模式 改善那些阻碍企业创造价值 的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商 实现即时上线模式 3 价值链修补模式 重新整合价值链，控制系统中的盈 利点 案例：可口可乐从经营价值链的 20% （原浆和广告）发展到经营价 值链的 80% （从原料到分销） 4 价值链重新整合模式 2 、客户模式 1 利润转移模式 2 微型分割模式 利润从所有客户分布变成大部分客户 没有盈利 案例：银行对不同客户采用差别定价、 差别服务和差别投资 客户得到的产品或服务由相同到不 同，再到独一无二 案例：保险业根据年龄、收入水平 或其他变量收取不同保险费 客户模式 客户与供应商之间的市场定价权 力优势会来回交替变动 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使 供应商降低价格 3 权力转移模式 从旧的客户世界到新的你希望的 客户世界 案例： GE 将其客户由采购部经 理转移到高级管理人员 4 重新定位模式 3. 渠道模式 区域领先模式 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒 渠道倍增模式 将同一产品通过不同渠道以不同 价格销售 案例：图书销售渠道由书店扩张 到机场、超市、报摊、礼品店以 及网站 渠道压缩模式 取消多余环节，与客户建立直接 联系 案例：戴尔计算机直销模式 渠道集中模式 从数量众多的细小渠道到少量的大规 模渠道 案例：家乐福将多种多样的商店集中 到一个超级市场内 渠道模式 配电盘模式 在分销系统中创造出新的增值服 务环节 案例： eBay 电子拍卖平台 4. 资源模式 1 优势资源模式 2 寄居蟹模式 借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营 率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界 资源模式 创建资源交易环境，经营各类资 源 案例：各类专业市场 3 资源整合模式 节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文 化 4 创业家模式 5. 知识模式 1 经验曲线模式 2 从产品到客户知识模式 从一系列的产品业务中提取关 于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开 发精确销售模式 积累员工经验降低成本，提升边际利 润 案例： GE 六西格玛模式 知识模式 从经营有形资产到经营精髓的专 业知识 案例：酒店托管模式 3 从经验到知识模式 将无形的专业知识具体化成易销 售的产品 案例： SAP 软件，企业出书，出 售培训课件等 4 从知识到产品模式 6. 巨型模式 1 走为上模式 2 趋同模式 相邻行业的边界被推倒，产生无 边界竞争模式 案例：计算机、电视、电讯行业 开始争夺客户 逃离复杂技术、持续投资和没有经济 回报困境 案例：英特尔忍痛退出芯片制造 巨型模式 提供简便和兼容的标准创造高价 值 案例：微软、英特尔、思科 3 行业标准模式 以新的技术改变整个行业的战略 格局 案例：汽车的出现创造了福特和 洛克菲勒 4 技术改变格局模式 7. 组织模式 1 技能转移模式 2 从金字塔到网络模式 使组织与外界的接触最大化 案例： ABB 公司构建了数以万计 的利润中心与每一市场的客户密切 相连 将获利重点和资源从一种职能转到别 一种职能 案例：诺基亚将核心技能由硬件工程 转向软件工程 组织模式 整个组织从某个战略性强项开始， 加强，再加强 案例：微软从 BASIC 到 DOS 到 WINDOWS 到 OFFICE 到 NT 3 基石建设模式 将所有无形（信息、沟通、知识） 的业务专移到电子管理 案例：戴尔数字化采购、销售、物 流模式 4 数字化企业设计模式 8. 产品模式 盈利模式与商业模式？ 7 售后利润模式 销售产品的后续配件、维修等服务 案例：汽车 4S 店模式、复印机 / 打印机、软 件升级 5 3 客户解决方案模式 超越产品功能去改进客户的系统经 济性 案例：思科“一站式商店” 利润乘式模式 从单一产品获取最大利润提升到重复多次 利用这个产品盈利 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王 1 玩具、服装、书籍、音乐等 从产品到品牌模式 从有形的产品和功能到无形的品牌 承诺 案例：同样的手表“瑞士制造”可 以产生品牌溢价 6 速度创新模式 快速、持续创新产品，在别人模仿 之前赚取高额利润 案例：英特尔、华为 产品模式 4 金字塔模式 创建一个多层次的产品体系确保顶端产品 高额利润 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃 2 卖座大片模式 从制造多个普通产品到集中力量开 发几个拳头产品 案例：电影大片、医药 盈利模式的分析 盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个 全新的利润区 以系统的解决方案来盈利 ( 通用电气的客户解决方案 ) 以为客户提供融资来盈利 (ABB 公司 ) 以后续、辅助产品来盈利 ( 墨粉、胶片 ) 原先，产品是单一的 原先，产品是单一的 利润来源，但我们可 利润来源，但我们可 以 以… … 以高利润的渠道来盈利 ( 可口可乐在餐饮业的销售 ) 以不断创新和领先的产品来盈利 ( 英特尔的芯片 ) 靠价值链延伸来盈利 ( 摩根的矿产垄断 ) 靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利 ( 微软的 windows) 靠分拆业务来盈利 ( 热电子公司 ) 以品牌有效延伸来盈利 ( 迪斯尼 ) 商业模式框架推进 商业模式的评估与诊断系统 检测纬度 客户价值 赢利模型 战略控制 关键问题 客户需求 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求 价值主张 是否具有为客户接受的独特、清晰、 简 性价比 是否能够提供超越客户期望的性价比 价值获取 赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性 资产、隐性资产的状况 战略定价 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 目标成本规划 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 客户忠诚 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 战略地位 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 模仿障碍 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 明的价值主张 商业模式的创新设计系统 满足什么行业的什么客 户的什么需求并创造价值 1 未 找 满 到 足 的 未 需 被 求 满 提高创造价值能力 提升自身战略地位 5 3 战 略 定 位 确 定 价 值 主 张 2 客户真实需求洞察 产业瓶颈洞察 竞争对手 建 立 赢 利 模 型 核心产品、核心技术 核心业务、核心能力 价 值 整 合 形 成 核 心 竞 争 力 正 确 的 实 现 形 式 成功商业模式 4 价值获取、战略定价 成本控制 载体、手段、途径等 商业模式的演示系统 描述企业的商业模式全貌 基础设施 重要 伙伴 关键 资源 客户 关系 提供物 描述业务与资源的 安排分配 描绘与其他公司的 合作协议关系网络 核心 能力 价值 主张 对公司的系列产品 和服务给出一个总 的看法 成本 结构 渠道 通路 客户 细分 描述公司想要的能 为其提供价值的客 户 描述与客户沟通和 联系的渠道 概述公司执行其商 业模式所需的能力 总结运营某一商业 模式的经济和货币 结果 阐明公司于其客户 群体之间所建立的 联系 客户 财务 收入 来源 描述公司通过各种 收入流来创造财富 的途径 新商业模式的评估系统 1 客户价值与需 求创新 精准的描述 定位目标客 户，满足目 标客户的隐 性核心需求。 2 3 4 收入突破 模式 成本革命 性降低 可复制性与 可扩张性 收入以哪种 产品 / 服务、 从哪个阶段， 以哪种方式 来获得？收 入的可持续 性（黏性）、 爆炸性增长 潜力？ 通过合理手 段，革命性 的降低企业 经营过程中 的各种成本。 通过快速的 自我复制， 突破发展瓶 颈，达到规 模倍增的效 果。 5 控制力与 定价权 提高竞争门 槛，掌控核 心资源，使 得他人不容 易复制，从 而取得行业 或产品的 “定价权”。 6 产业布局 能力 通过对产业 价值链的合 理布局和设 置，使企业 保持稳定、 高速发展的 生命力。 商业模式的执行系统 商业模式执行系统 个体户 家族制 合伙人制 股份制 股权 \ 债权等 融资模式 扩 张 模 式 连锁 托管 兼并 联盟 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 营 销 模 式 经营模式 生 产 模 式 赢 利 模 式 管 理 模 式 人单合一 3+2 模式 “RAR 模式 TPS 模式 大船结构模式 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等 给创业者的建议 企业和企业家成功三要素 态度（教我们做好人） 系统（教我们做好事） 模式（打造一个平台，在 平台上面既能做好人，又 能做好事） 谢谢观看
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【职场进阶】企业如何做年度经营计划
企业年度经营计划 企业战略与战术是年度经营计划的结合点 内容概要 2 4 意义与概念 1 计划的结构、制定的原则与流程 年度经营计划分步详解 总结 3 PART 1 意义与概念 年度经营计划的意义 战术 : 执行力、控制力、专业 性 战略 : 管理正规、组织进化 行业领袖 年度经营计划的目标 寻找在环境 / 资源能力限制条件下，取得相对 竞争优势，达成经营目标的方法与路径。 公司层面 [ 战略发展 计 划 的 分 类 规划 ] 品类层面 [ 品类发展规 划] 品牌层面 [ 品牌发展规 划] 年度层面 [ 年度经营 计划 ] 事件结构模型 系统 重 要 性 任务 计划 项目 复 杂 性 资 源 活动 计划来源于系统目标，表达为项目合集 年度 ☆ 一个公司的财政年度 ☆ 年度经营计划中所有工作都必须发生在本年度 经营 营销计划 部门：市场、销售、研发 内容：战略、品牌、渠道、占有率…… 生产计划 经营 部门：生产、财务 内容：产能、生产效率 组织发展计划 部门：人力、行政 内容：员工满意度、组织存在的矛盾 企业 农业化组织 ----- 作坊 工业化组织 ----- 企业 年度经营计划的三大内容 为维持企业正常运营所要做的项目 一、常规型项目 关键字：稳定可靠 项目来源：全面项目化 为了改善企业的某种现状、状态开展的项目 二、改善型项目 关键字：立竿见影 项目来源：营销价值链 为企业未来的发展开展的项目 三、战略型项目 关键字：立足长远 项目来源：战略规划 PART 2 计划的结构、制定的 原则与流程 职业经理人的计划能力 始终有明确的目标 预算未来的工作量 决定必须完成的工作量 决定如何完成工作 能找到向题的关键 能确定最佳时机 经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际 计划的结构 战略目标 计划目标 问题分析与策略制定 立项 项目资源需求 项目分解、执行时间计划 监控计划 风险评估与对策 制定计划的原则 由上至下的制定模式 战略》品类》品牌》年度 围绕目标 目标》方针》方法 以市场为导向 市场分析》问题》解决方针 整合资源 市场部》销售部》技术部》生产部 年度经营计划管理流程 资料准备 组织流程 监控管理流程 计划前资料准备 ☆ 战略规划 ☆ 年度品牌跟踪研究数据 ☆ 品牌指数 / 态度分组 ☆ 品牌联想 ☆ 过去一年渠道参数 ☆ 覆盖率 ☆ 终端表现 ☆ 渠道满意度 ☆ 过去一年各区域销售额及占有率数据 ☆ 过去一年各区域分类市场销售成本数据 年度经营计划制定流程 结构与内容 总 体 规 划 年 度 目 标 资源需求 市场部 销售部 项目部 市场分析 市场环境 客户、消费者 竞争者 企业自身 上半年分析 项目分解排期 人力资源部 财务部 生产部 行政部 关 注 问 题 立项 市场部立项 销售部立项 研发部立项 监控调查 市场 销售 内部 风 险 评 估 PART 3 年度经营计划分步详解 市场总需求分析 ☆ 市场容量与空间 ☆ 城市家庭年购买总量 ☆ 城市家庭年购买总额 ☆ 商业流通总额 应用的指标：社会需求总量、潜在需求量 目标的估算一 ADP 模型 营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定， 通常情况下，影响交易的三大主要因素是： 消费者的态度：即消费者对产品的相对喜好程度——愿意买 渠道、终端因素：即消费者获得产品的难易度——买得到 价格因素：即消费者获取产品的代价——买得起 这三大因素是相对独立的，但同时有对市场或者是限量占有率产生直接的影响。 年度经营目标 ☆ 目标由整体战略规划指导制定 ☆ 目标应以量化方式表述 ☆ 营销目标通常分为以下几种： ☆ 销售额指标 利润指标 销售量指标 市场占有率 合理地制定量化的年度经营目标 ☆ 符合公司战略目标》品类规划目标》品牌规划目标》年度经营目 标的层级原则 ☆ 目标与公司资源现状基本匹配 ☆ 与市场容量及其增长速度基本匹配 ☆ 与对市场发展可能性的预测基本匹配 年度经营计划策略 A 值 -宣传策 略 A D 值 -渠道策 略 P 值 -性价策 略 C 项目管理思想 立项原则 清晰的项目目标 立项以实现营销目的为导向 正确的项目流程 围绕关键问题与机会 , 突出重点 可靠的关键技术 项目应落实到部门工作 传递需求应遵循哪些原则 ? 需求传递应 符合营销价 值链流转过 程 所传递需 求应符合 下游部门 职能 需求应具 备量化的 评估标准 所传递需 求应归档 备案 各部门不得 拒绝上游部 门所传递需 求 PART 4 总结 传递需求应遵循哪些原则 ? 所有者与经营者 战略 长期 期权利 短期 制度 年薪制 岗位职责 契约 （权、责、 利） 管理者与执行者 长期 岗位发展 短期 项目管理 薪酬制度 专业模块 长期 组织架构 短期 年度经营计划 有效制定年度经营计划 是提升企业管理水平的基础 是传统型企业走向现代化管理的重要转折点 THANKS PLEASE ENJOY
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某公司员工晋升机制方案手册
******有限 公司 202X 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 202X 年 4 月 前言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××有限公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 培养干部 关键指标 降级指标 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 经理 完成公司目标 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 生产团队晋升标准 岗位 普工 业绩 技能 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 培养干部 关键指标 降级指标 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 人力资源团队晋升标准 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 系完善 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？ 系统思考：岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 （流程） Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 （层级） 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工） 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图：企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意（价值主张） 2 大人性需求，演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答： 贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么） 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 组织设 计原则 激活个体：职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例，客户意识 个性、品质 潜 在 的 例，自信 例，灵活性 内驱力、社会动机 例，成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立王 国； 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程，包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式，界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准； 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内， 制定岗位设置实 施方案； 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过； 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么？ • 要在什么时间 内实现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构； • 总、分事业单位职责 分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构； • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评； • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下，以及业务发 展需求，来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 （这些事重要吗？需要专人来干 吗？） 岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用， 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的， 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构 的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 （这个事几个人干？什么样的人来 干？） 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工 的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定 编人数？ 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变） 情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 范例： 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再 分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标，参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则，而不进行具体的部 门内岗位人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法：预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目： 1 ．岗位编号。 2 ．岗位部门。 3 ．岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 事业单位总部 HT － G －Ⅰ HT － G －Ⅱ HT － G －Ⅲ HT － G －Ⅳ HT － G －Ⅴ HT － G －Ⅵ HT － G －Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计： 6 人 总裁办 HT － G － 1001 HT － G － 1002 HT － G － 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计： 3 人 企业管理部 HT － G － 2001 HT － G － 2002 HT － G － 2003 HT － G － 2004 HT － G － 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 生产部 HT － G － 3001 HT － G － 3002 HT － G － 3003 HT － G － 3004 HT － G － 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 资产管理部 HT － G － 4001 HT － G － 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计： 2 人 技术发展部 HT － G － 5001 HT － G － 5002 HT － G － 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计： 5 人 续表下： 续上表： 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 质量管理部 HT － G － 6001 HT － G － 6002 HT － G － 6003 HT － G － 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计： 4 人 财务部 HT － G － 7001 HT － G － 7002 HT － G － 7003 HT － G － 7004 HT － G － 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：５人 审计部 HT － G － 8001 HT － G － 8002 部长 审计师 １ １ 合计：２人 融投资管理部 HT － G － 9001 HT － G － 9002 部长 融投资管理专员 １ １ 合计：２人 人力资源部 HT － G － 10001 HT － G － 10002 HT － G － 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 １ １ １ 合计：３人 行政部 HT － G － 11001 HT － G － 11002 HT － G － 11003 HT － G － 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 １ ２ １ ３ 合计：７人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数（个） 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练：马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助，相互学习 3 、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则：按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明，互相推委扯皮； 2 、职责架空，工作无人管； 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis ），它是指 完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级） 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁（ Who ） 2. 做什么（ What ） 3. 何时（ When ） 4. 在哪里（ Where ） 5. 如何（ How ） 6. 为什么（ Why ） 7. 为谁（ For whom ） 52 岗位说明书基本结构（疑似标准版） 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ，实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息： 岗位名称： 电网规划研究工程师 岗位编号： 所在部门： 系统所 直接上司： 系统所所长 岗位编制： 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ，组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标： 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院； 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院； 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源，确保人 力资源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足电力科研 机构的要求； 图 1-2 ：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3 ，实例见表 1-3 。 图 1-3 ：岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的： 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺； 的界定； 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中，该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责，来为组 色？应该如何处理与流程上下游 织创造价值？”。 之间的关系？” 完整的 职责描述 图 1-5 ：职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 ：基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化 环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 ：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 ：岗位与流程的关系 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 （ 1 ）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10 ） 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 ：职责内在关系的四种类型 图 1-11 ：流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽 客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标 书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐 建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要，协助安排来客食宿 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 ：并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息，并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源，发现组织的优势与 劣势 收集行业信息，分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息， 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素，并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 ：网络型职责示例——某院院办公室主任 （ 2 ） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 ：不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈，主要提出以下问 题： 是否存在着本来该有你完成， 而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位 完成，现在却由你完成的职责？ 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比，看是否存在着两者都要 完成的同样的职责，并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写： 4.3.1 职责书写的格式： 行动或角色 （动词） 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理， 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 ：职责书写的格式及其示例 职责目标 （成果） 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达 为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 ：职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 ：权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 ：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限： 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项） 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 ：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系： 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成，以及完成的效果。如： 成效果。如：差错率、失误率等； 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等； 量工作效果和质量的岗位职责； 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； 图 1-23 ：关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 ：关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数（率）。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标： 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分； 2 、评审满意度 40 分； 3 、建议有效性 40 分； 4 、专家有高度好评，奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要，承担工作任务 50 分； 2.能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡 献，奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准（百分制） 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得 良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么？ 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 ：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验：包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作， 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格： 专业知识： 1.掌握电力系统分析专业知识； 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准； 3.熟悉电网现状； 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势； 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格： 工作技能： 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书； 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作； 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析； 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及 科学研究能力； 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格： 1.沟通能力：具备较强的人际沟通能力； 2.协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； 能力要求：3.分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断， 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试 验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作， 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具 有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归 纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训： 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例：任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 （领导者） 四级 （管理者） 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 （监督者） 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长） 基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员， 在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 经常出差，占总时间的 40 ％以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁，占总时间的 20—40 ％ 出差时间不多，占总时间的 10—20 ％ 很少出差，占总时间的 6—10 ％ 偶尔出差，占总时间的 0 － 5 ％ 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间： ■ 定时制：一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动：一个工作周期内，出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性：在工作过程中，以项目周期为准。 ■ 出差： 占总时间的 5 92 % （填写百分比） 11 、工作环境： 现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见 表 1-20 ；实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境： 主要工作场所： 工作环境的舒适性： ■ 室内 □室外 ■ 舒适：主要工作在办公室完成； □ 一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进 行工作指导、检查； □ 较差：主要工作在生产作业现场； 工作环境的特殊性及危险性： 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢！ 培训的结束就是行动的开始…
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残联公益爱心奉献帮助关爱残疾人PPT模板
爱心公益宣传 PPT 模 板 关爱残疾人 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 汇报：王某某 时间： 02.20 CONTENTS 1 2 3 4 关爱残疾人的方法 print the presentation and make it into a film a wider field 残疾人优待政策 print the presentation and make it into a film a wider field 关爱残疾人公益活动 print the presentation and make it into a film a wider field 关爱残疾人的意义 print the presentation and make it into a film a wider field PART 01 关爱残疾人的方法 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语 言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 0 1 0 4 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 此处添加标题 与标题相关并符合整体语言风 此处添加详细文本描述，建议 格，语言描述尽量…… 0 2 0 5 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 格，语言描述尽量…… 0 3 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 此处添加标题 1 2 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 3 4 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… PART 02 残疾人优待政策 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 二、残疾人优待政策 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量……此处添加详细 语言描述尽量……此处添加详细 语言描述尽量……此处添加详细 文本描述，建议与标题相关并符 文本描述，建议与标题相关并符 文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格 合整体语言风格 合整体语言风格 二、残疾人优待政策 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 02 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 此处添加详细文本描述， 05 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 添加标题 04 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 添加标题 01 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 03 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 此处添加详细文本描述， 06 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 二、残疾人优待政策 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… PART 03 关爱残疾人公益活动 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 三、关爱残疾人公益活动 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 述尽量…… 述尽量…… 述尽量…… 述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体 语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量 ……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量…… 三、关爱残疾人公益活动 此处添加标题 3 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 此处添加标题 2 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 1 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 PART 04 关爱残疾人的意义 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 四、关爱残疾人的意义 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述 四、关爱残疾人的意义 此处添加标题 0 1 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 0 2 此处添加标题 细文本描述 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 0 3 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 0 4 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 爱心公益宣传 PPT 模 板 感谢您的观看 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 汇报：王某某 时间： 02.20
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员工晋升手册
某某 公司 2017 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 2017 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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预算编制与执行方法和技巧
企业预算编制和执行 预算编制与执行方法和技巧 1 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 2 企业预算编制和执行 １ . 企业全面预算管理概述 资本预算 外部环境分析 企业 规划 企 业 方 针 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划 预算管理 控制 内部条件分析 日常经营 反馈 3 企业预算编制和执行 经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能 够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科 学决策和统筹安排。 经营 计划 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。 4 企业预算编制和执行 项目 中长期经营计划 短期经营计划 计划时 间 中期计划：三年；长期计划 5 － 10 年 通常为一年，可分解为 季度、月份计划 计划内容 中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等 短期目标；计划措施； 预算方案 计划重点 面对环境，应对挑战 战略目标的落实 计划特点 前瞻性和创新性 可行性 风险程度 高 低 目标水平 努力目标 责任目标 责任主体 董事会、高层经理、财务总监 责任中心负责人 失败挽回 很难挽回 容易挽回 5 企业预算编制和执行 项目 历史与现状 内 容 企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明 环境分析 市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 公司战略 战略目标、竞争优势及策略 行动计划 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 经营财务 预算 销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算 战略控制 资源分配、风险关注、融入管理系统 附表 计划分析表、预算表 6 企业预算编制和执行 “ 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管 理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战 略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。 目标 预算 含义 预算 管理 风险 资源 外部环境 活动 7 企业预算编制和执行 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 预算 范围 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。 8 企业预算编制和执行 规划未来 细化和量化战略目标 预算 作用 整合资源 内部沟通 优化财务与财务资源 配置 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经济活动的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 9 企业预算编制和执行 预算管理组织 经营战略 预算 管理 流程 绩效管理 预算目标 预算编制 汇总平衡 预算审批 预算执行 动态控制 预算调整 预算考核 差异分析 10 企业预算编制和执行 预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向 田溯宁(亚信当时的 CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。 案例 分析 11 企业预算编制和执行 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上 去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所 有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收 账款，亚信人眼中辉煌的 1997 年居然是亏损。 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也 没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800 万美元什么时候花完、花完 了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题， 好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百 姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 12 企业预算编制和执行 2. 预算管理组织及其协调 董事会 监事会 总经理 预算管理委员会 预算 组织 预算管理部 预算管理责任中心 投资 中心 利润 中心 成本 中心 13 企业预算编制和执行 机构 隶属关系 战略管理 委员会 董事会 负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权） 战略 管理部 经理层 负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。 战略管理 原则 主要职责 三权分离： 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层 14 企业预算编制和执行 预算管理委员会 主要职责 董事长或总经理任 • 主任，由财务总监、 • 副总经理、主要职 • 能部门负责人等人 • 员组成。 • 审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； • 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算； • 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； • 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁； • 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。 15 企业预算编制和执行 预算管理部 独立设置或在 财务部内设置 主要职责 （ 1 ）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制； （ 2 ）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查； （ 3 ）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况； （ 4 ）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议； （ 5 ）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议； （ 6 ）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。 16 企业预算编制和执行 责任中心 投资中心 利润中心 成本费用中心 主要职责 各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 （ 1 ）提供编制预算的各项基础资料； （ 2 ）编制本责任中心预算草案； （ 3 ）监督本单位／部门预算的执行情况并及 时反馈； （ 4 ）根据内部和外部环境变化提出预算调整 申请； （ 5 ）协调本单位／部门内部资源及单位／部 门之间的预算关系； （ 6 ）定期分析和考核本单位／部门预算执行 情况。 17 企业预算编制和执行 方式 全员培训 协调 方式 制定预算制度 内容 组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训 规范预算管理职责、程序和方法 议事日程 编制议事日程表 操作指南 表格化和预算操作说明 沟通协调 领导参与的圆桌会议 18 企业预算编制和执行 预算责任中心工作计划表 单位： 年 序号 内容 责任人 日期 完成情况 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说明本 表 由 审 计 预 算 部 在 每 年 9月初 编 制， 以 此表 安 排各 责 任 中 心 本 年 工 作 计 划 。 编制依据：股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。 制表人： 审核人： 19 企业预算编制和执行 采购预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 行次 生产消耗 预购03表 年度 因素/指标 分析 对预算影响 产销量 消耗定额 材料供应 供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件 库存情况 库存管理 库存量 （ 1）本表由采购部门编制； 编制说明 （ 2）编制依据：生产消耗、材料供应和库存情况 （ 3）另附采购指标测算说明。 制表人： 审核人： 审批人： 20 企业预算编制和执行 3. 预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标—组织—方法—流程几个纬度加以分析，每 个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析： 预算管理组织 预算目标 是否建立了这 样的机构？ 预算总目标测算 该组织的职责 有哪些？ 预算总目标下达 召开会议频率 和效果如何？ 有其他的责任 单位吗？ 预算编制 预算编制体系 现状如何？ 预算总目标分解 其他应说明的情 况 预算执行与控制 预算审批流程 与权限 预算编制程序 预算调整问题 销售收入编制 情况 预算仲裁规定 生产费用等编 制情况 预算冲突解 决方法 预算分析与考核 预算分析的 周期与重点 预算考核的 周期与重点 预算激励的规定 其他应说明 的情况 21 企业预算编制和执行 项目 问题分析 预算体系 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系 不健全。 预算目标 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学， 预算松弛现象。 预算编制 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下 协商困难，预算编制方法不恰当。 预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体 系不健全。 信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系 22 企业预算编制和执行 误区 分析 形式上的预算 与战略执行力结合 , 抓落实 视为财务任务 高层领导亲自抓 , 各部门配合 编制方法模式化 针对不同预算指标采用不同方法 预算准确急于求成 真实诱导法法的应用 按领导意图报预算 预算管理委员会的作用 预算考核强调节约 将费用与活动考核相结合 以不变应万变 预算调整 23 企业预算编制和执行 预算管理制度内容和关注点 1. 预算管理制度基本内容 2. 预算管理达到目标 3. 预算管理范围和职责 4. 预算管理程序 5. 预算管理方法 6. 预算表格的设计 7. 预算管理容易发生问题的环节 24 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 25 企业预算编制和执行 1. 预算编制程序和种类 董事会 预算管理委员会 预算管理部 批准预算目标 审议预算目标 测算预算目标 下达预算目标 分解预算目标 批准预算 预算责任中心 预算准备工作 编制预算草案 初步审查 主管领导审议 质询审议预算 汇总平衡 修改草案 下达预算 下达预算 执行预算 26 企业预算编制和执行 自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 程序 工作要点 下达目标 财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。 编制上报 各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算 目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。 审查平衡 财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出 调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后 汇总上报。 审议批准 上报公司董事会审议批准。 下达执行 公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。 27 企业预算编制和执行 长期规划 销售预算 存货预算 资本预算 生产预算 期间费用预算 当期 实施 采购预算 直接材料 预算 销售成本预算 产品成本预算 直接工资 预算 制造费用 预算 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费 用 现金收支预算 筹资预算 预计损益表 预计 资产负债表 预计 现金流量表 28 企业预算编制和执行 2. 预算目标确定和分解 目标 管理 目 标 执 的 行 分 细 解 分 ： 目 阶 标 段 汇 长期 公司目标 性 总 3-5 、 达 项 战略规划 年 目 到 公 细 司 每年 分 年度预算 长 期 目 季度预算 每季 标 每天 经营进度 29 企业预算编制和执行 预算 目标 体系 ① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。 ② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。 ③ 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即 预算准确率指标。 ④ 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实 现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心 的特点确定。 ⑤ 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略 和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大 安全、质量和其他责任事故。 30 企业预算编制和执行 ① 市场原则：预算目标的确定必须符合市场 客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市 场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 确定 目标 原则 ② 股东期望原则：公司生存和发展的最终目 标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在 近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股 东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标 的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 ③ 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业 权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定 预算目标。 31 企业预算编制和执行 ① 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和 产品盈利水平确定目标利润； ② 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算 目标利润； 确定 目标 ③ 通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利 程序 润贴近； ④ 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算 总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。 ⑤ 确定预算目标体系。 32 企业预算编制和执行 市场分析与财务预测 根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 实例 分析 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增 长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％， 不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。 加权平均增长率＝ 1 ５ % ×40% +5% ×30%+20 ％ ×0 ％ － 10% ×10% ＝ +6.5% 本年预测销售额＝ 5000 × （ 1 ＋ 6.5 ％）＝ 5325 万元 33 企业预算编制和执行 目标利润＝本期预测销售额 × （ 1 －变动成本 率） －固定成本 例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低 到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计 增加到１６００万元。 最理想状态的利润＝ 5500 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 710 万 元 平均状态下的利润＝ 5325 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 636 万 元 最差状态下的利润＝ 4500 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 290 万 元 34 企业预算编制和执行 确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为 5000 万元，占销售的 60 ％，非变动性 资产为 5000 万元。 本年资产增加额＝（ 5325 － 5000 ） ×60 ％＝ 195 万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为 2000 万元，占销售的 20 ％，非变动性 负债为 2000 万元。 本年负债增加额＝（ 5325 － 5000 ） ×20 ％＝ 65 万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为 5 ％，股利支付率为 60 ％。 本年留存收益增加额＝ 5325×5 ％ × （ 1 － 60 ％）＝ 106 万元 确定融资需求 195 － 65 － 106 ＝ 24 万元 35 企业预算编制和执行 股东期望与财务预测 方案 营业利润率 资产周转次数 权益乘数 权益利润率 A 10% 1 2 20% B 6% 1.67 2 20% C 6% 1 3.33 20% 资产负债率 - A 方案： 50% ； B 方案： 50% C 方案： 70% 资产负债率 =1 —1/ 权益乘数 36 企业预算编制和执行 某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％， 固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。 程序 权益利润率 测算 销售利润率 10%× 资产周转次数 0.8× 权益乘数 2.5=20% 资产负债率 =1-1/2.5=40% 目标利润 4000 ×20%=800 万元 销售收入 （ 3000+800 ） / （ 1-60% ） =9500 万元 成本费用 变动成本 =9500 ×60%=5700 万元 固定成本 =3000 万元 目标分解 分解到各责任单位 37 企业预算编制和执行 盈利分析与挖掘潜力 销售收入 权 益 利 润 率 资 产 净 利 润 率 乘 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利润 除 销售收入 成本费用 + 其他利润 生产成本 销售费用 管理费用 所得税 乘 资 产 周 转 率 - 现金及有价证券 销售收入 除 财务费用 流动资产 资产总额 长期资产 应收款项 存货 待摊费用等 38 企业预算编制和执行 资产净利润率 销售净利润率 销售收入 销量 市 场 容 量 市 场 分 额 价格 行 业 监 督 市 场 竞 争 成本费用 成本 研 发/ 营 销 费用 材 料 价 格 劳 动 价 格 资产周转率 税额 营运资金 固定资产 并购 / 分拆 现金税 流动资产 流动负债 厂房 / 设备 业务重组 税 税 基 率 应 存 收 货 帐 款 信 用 政 策 供 应 商 关 系 技 扩 技 术/ 容 改 竞 争 价值链重组 战略重组 企业价值驱动因素分析 39 企业预算编制和执行 指标 销售 净利润率 资产 周转率 权益乘数 主要驱动因素分析 收入增长方式（ 1 ）原有市场，原有产品（竞争或并购）； （ 2 ）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度 等）；（ 3 ）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市 场竞争、市场容量等）；（ 4 ）新市场，新产品（产品和技术创新、开 拓市场能力等）。 降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、 劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、 合理负债率等。 合理税负：税收政策、纳税筹划 提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、 营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、 信用政策和管理、供应商关系等。 提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率 等。 兼并收购：并购对象独立价值和协同效应 融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等 40 企业预算编制和执行 指标 戴尔 联想 销售利润率 5.9% 15.02% 资金周转次数 2.39 1.22 权益乘数 3.04 1.54 负债率 67.53% 33.29% 权益利润率 42.54% 28.38% 现金及现金等价物 37.35 亿美元 24.4 亿港币 戴尔 国际 PC 产业竞争激烈，导致销售利润率 大大低于联想，但由于资金周转速度快和 负债率高，是权益利润率大大超过联想。 戴尔：资金流动、盈利性和快速发展 联想 联想通过精细化与信息化，是销售利润率 大大提高。但资金周转和股东回报指标比 戴尔要差。 41 企业预算编制和执行 指标 光明 伊利 销售利润率 14.8% 14.3% 资金周转次数 0.59 0.2 权益乘数 2.4 1.4 负债率 58% 29% 权益利润率 21% 4% 光明 重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升； 重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转； 适度负债。 伊利 在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方 面较弱；负债率很低。 42 企业预算编制和执行 预算总目标测算底表－（企业潜力分析） 编制单位 ： 指 标 预目06表 年度 行次 影响因素 差距 潜力 权益利润率 销售净利润率 销售增长 降低成本 节约费用 合理税负 资金周转次数 存货周转 帐款回收 固定资产利用率 权益乘数 融资规模 资产负债率 融资渠道/方式 编制说明 制表人： 财务风险 （ 1） 本 表 由 预 算 审 计 部 会 同 企 业 管 理 部 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 根 据 目 标 测 算 底 表 1、 2、 3、 4， 并 组 织 有 关 部 门 讨 论 分 析 ； （ 3） 另 附 企 业 潜 力 分 析 说 明 。 审核人： 审批人： 43 企业预算编制和执行 预算松弛问题分析 预算 松弛 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、 低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资 项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又 不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1. 目标不一致和利益冲突 2. 信息不对称 3. 规避不确定性带来的风险 4. 防备上级鞭打快牛 5. 缓解业绩评价的压力 44 企业预算编制和执行 预算松弛问题的解决 1. 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2. 上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3. 完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4. 真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚 Y （惩罚系数），多报不奖，超额奖 X （奖励系数），不 足补 X 。 超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞ 0.5× 超基数奖励系 数 上下级基数的权数各是 50% 45 企业预算编制和执行 “ 联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情 况表 下级自报数的五种情况 一 二 三 ① 下级自报数（ S ） 60 70 80 90 100 ② 上级要求数（ D ） 60 60 60 60 60 ③ 合同基数 C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④ 期末实际完成数 A 80 80 80 80 80 ⑤ 超基数奖励 (A-C) 80% 16 12 8 4 0 ⑥ 少报罚款 (S-A) 60% － 12 － 6 ⑦ 下级净奖励⑤ +⑥ 4 6 四 0 8 五 0 4 0 0 46 企业预算编制和执行 预算 分解 方法 内容 倒挤法 首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的 具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算 管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各 级责任单位和个人的具体预算目标。 固定比例 充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在 实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小， 合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确 定的企业整体预算管理目标按比例分解 , 落实。 基数法 基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算 目标或前几年完成预算目标的平均数为基础， 预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定 预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面 广。 47 企业预算编制和执行 方法 因素分析法 自主申报 内容 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完 成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行 分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定 各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析 影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因 在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低； 另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛 盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级 责任单位和个人（或代表） , 在说明预算期间企业整体预 算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责 任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报 其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过 预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 48 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 销售 1. 企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润， 采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指 标； 2. 各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库 存和成本费用预算 ;3. 财务部门根据这些预算，结合所掌 握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础 上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。 利润 1. 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母 公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润 率法、基期完成调整法； 2. 子公司与母公司就母公司初拟 的利润目标进行协商； 3. 子公司根据母公司正式下达各子 公司的年度利润指标编制预算 , 子公司以其与母公司协商 后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业 务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况 上报母公司； 4. 母公司汇总各子公司的预算，编制全公司 预算。 49 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 成本 设定目标成本：收入－目标利润＝目标成本 分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等 分解 现金流量 1. 资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预 算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金 收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需 要而定。 2 ．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情 况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。 3 ．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行 汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算 的调整数与各下级预算编制单位进行协商。 50 企业预算编制和执行 指 标 A 分公司 B 分公司 C 分公司 2015 2016 2015 2016 2015 2016 销售额 1000 1100 1200 1250 1300 1320 变动成本 700 750 816 850 871 885 边际利润 300 350 384 400 429 435 固定成本 150 145 160 165 170 170 利润总额 150 205 224 235 259 265 净利润 80 100 130 140 150 160 资金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150 51 企业预算编制和执行 指 标 A 分公司 B 分公司 C 分公司 2015 2016 2015 2016 2015 2016 变动成本率 70% 68% 68% 68% 67% 67% 销售利润率 15% 19% 19% 19% 20% 20% 净利润率 8% 9% 11% 11% 11% 12% 资金周转率 1 0.9 0.86 0.96 1.2 1.1 资金利润率 8% 8.3% 9.3% 10.8% 13.6% 13.9% 评价 52 企业预算编制和执行 利润中心预算目标分解表 编 制单位 ： 指 预目07表 金额 单位：元 年度 标 行次 历史平均水平 上年实际 预计 公司预测水 平 与历史水平差异 与 公司预测差异 调整 预算目 标 经营指 标 销售额 销售增长率（% ） 毛利率（% ） 变动费用率 （% ） 固定费用 所得税率（ % ） 利润净额 销售净利润 率（ % ） 资金指标 存货 周转天 数（ 天） 帐款 回收天 数（ 天） 固定 资产占 用率 （% ） 资产 周转次 数（ 次） 资金 成本 剩余 利润 资产 负债率 （% ） 权益 利润率 （% ） 营业 现金净 流量 其他指标 市场 占有率 （% ） 人均 收入 人均 利润 预算 准确率 （% ） 不良 资产损 失 责任事故（ 次） 编制说明 制表人： （ 1） 本 表 由 预 算 审 计 部 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 根 据 历 史 数 据 、 预 算 目 标 初 步 测 算 ， 分 析 利 润 中 心 主 客 观 因 素 和 潜 力 ； （ 3） 另 附 利 润 中 心 预 算 目 标 分 解 说 明 。 审 核人： 审批人： 53 企业预算编制和执行 3. 预算编制的基本方法 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量 可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据 量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预 算是对固定预算的改进。 弹性 预算 弹性预算法运用的三种形式： （ 1 ）公式法 本 预算总成本 = 预算期收入 × 变动成本水平 + 固定成 （ 2 ）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润 = 销售收入 × （ 1 －变动成本率） 54 企业预算编制和执行 （３）列表法 项 目 单位变动费用 5500 件 6000 件 6500 件 7000 件 变动费用 销售佣 金 运输费 业务费 2 0.42 1.58 11000 2310 8690 12000 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 计 5 22000 30000 32500 35000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 计 42000 42000 42000 42000 合 计 64000 72000 74500 77000 固定费用 广告费 人员工 资 保险费 财产税 小 55 企业预算编制和执行 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础， 从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、 合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方 法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 零基 预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算 指标。 某项预算指标＝基期实际指标 × （ 1 ＋ / －％） 例：某公司销售部门 2015 年实际支出印刷费 50000 元，考虑 2016 年业务量增加 20 ％和节约 10 ％的因素，则 2016 年印刷费费预算为： 50000× （ 1 ＋ 20 ％） ×90 ％＝ 54000 元 56 企业预算编制和执行 零基预算法的运用： A. 确定预算目标 B. 对预算指标进行必要性分析 C. 进行成本效益分析（排序） D. 分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费 3000 元， 租金 5000 元，财产税 6000 元，广告费 9000 元，旅差费 3000 元，培 训费 6000 元，研发费 5500 元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用 可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为 25000 元。 57 企业预算编制和执行 成本－效益分析： 广告费：１：９ 旅差费１：４ 预算资金分配： 项目 初步预计 广告费 可用资金 培训费１：５ 研发费１：３ 分配比例 分配资金 差异 ９０００ ０．４３ ４７３０ -4270 旅差费 ３０００ ０。１９ ２０９０ -910 培训费 ６０００ ０。２４ ２６４０ -3360 研发费 ５５００ ０。１４ １５４０ -3960 合计 ２３５００ １ １１０００ -12500 １１０００ 可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元 分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３ 旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９ 培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４ 研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４ 58 企业预算编制和执行 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而 连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完 整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及 时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2015 年预算 滚动 预算 第一季度 1月 2月 3月 差异分析 第 1 季度实际 第二季度 数 总 第三季 度 总数 总数 第 2 季度预测 2015 年预算 第二季度 1月 第四季度 2月 3月 2016 年预算 第三季 度 数 总 第四季度 总数 第一季度 数 总 59 企业预算编制和执行 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标 的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率 预算是对确定预算的改进。 期望值 = ∑ 某种状态下的预算指标水平 × 该种状态的概率 概率 预算 营业状 态 最 较 一 较 好 好 般 差 合计 营业额 概 率 营业额期望 值 8000 0.1 800 6000 0.5 3000 4000 0.3 1200 2500 0.1 250 1 5250 60 企业预算编制和执行 方法 适用范围 应用说明 适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分 适用于变动成本费用预算的编制 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基 本合理的预算指标编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或 潜力比较大的预算指标编制 使用周期不宜过短，否则会增加工作量 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询 费、保险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的 编制 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制 合理使用此方法，可以减少预算编制工作量 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的 编制，也适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 固定预算 弹性预算 61 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 62 企业预算编制和执行 1. 预算前的准备工作 部门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算 草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据 销售部门 销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年 度合同；销销售行动方案；售费用基础数据 生产部门 生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况； 产品成本基础数据；劳动生产率情况等 技术部门 新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展 规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人 员配置；产品质量分析等。 设备动力部门 设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、 更新改造费用估算。 人力资源部 人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有 关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动 效率 采购部 原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等 63 企业预算编制和执行 在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基 本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： ① 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算 实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预 算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主 要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准 等。 ② 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因 素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、 人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势， 依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 ③ 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交 换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各 责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算 管理部审核。 64 企业预算编制和执行 2. 预算编制具体方法和技巧 项 销售 预算 目 说 明 编制依据 销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售 预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的 分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、 地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销 售单价采用一定的方法确定。 预算表 •按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制） •按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） • 应收帐款预算（按季度或月份编制） 计算 销售预算 = 预计销售量 × 预计销售单价 应收帐款预算 = 期初余额 + 本期赊销额－本期收款额 预测方法 销售量：市场预测法、量本利法 销售单价：竞争定价法、量本利法 65 企业预算编制和执行 市场预测推算表 指标 上年 本年 行业市场规模 本年 110250 115763 公司销售额 105000 110250 １＋增长％ 105% 105% 公司预计占有 率 19% 21% 110250 115763 预计销售 20948 24310 公司市场规模 市场占有率 率 上年 期初规模 预计规模 动 指标 模 量 行业预计规 价格变化调整 17% 19% 预计销售量 20948 24310 预计变 2% 2% 单价＋ 0.15 5.15 5.30 预计占有 19% 21% 销售预算 107882 128843 66 企业预算编制和执行 销售额 盈利区 成 变动成本 本 亏损区 固定成本 销售额 67 企业预算编制和执行 费用总额＝固定费用＋业务额 × 变动费用率 营业额－业务额 × 变动费用率－固定费用＝０或目标利润 保本点： 固定费用 1 －变动费用率 保利点： 固定费用＋目标利润 1 －变动费用率 例：某公司预计 201X 年目标利润为５０００万元，固定费用 800 万 元，变动费用率 60 ％，计算保本点和保利点： 保本点＝８００ / （１－６０ % ）＝２０００万元 边际利润＝２０００ × ４０ % ＝８００万元 保利点＝（８００＋５０００） / （１－６０ % ） ＝１４５００万元 边际利润＝１４５００ × ４０ % ＝５８００万元 68 企业预算编制和执行 例：某公司 201X 年预计Ａ产品单位目标利润为５０元，单位变动成本１ ００元，单位产品分摊固定成本３０元。该产品定价为： Ａ产品售价＝５０＋１００＋３０＝１８０元 例：某公司Ａ产品定价分析表如下： 单位售价 销售量 单位变动成本 单位边际利润 边际利润 ２００ １０００ １４０ ６０ ６００００ １９０ １１００ １３３ ５７ ６２７００ 增 １８０ １２００ １２６ ５４ ６４８００ 最高 １７０ １２５０ １１９ ５１ ６３７５０ 减 １６０ １３１０ １１２ ４８ ６２８８０ 减 １５０ １３８０ １０５ ４５ ６２１００ 减 １４０ １４２０ ９８ ４２ ５９６４０ 减 69 企业预算编制和执行 销售收入预算平衡修正 市场预测 量本利分析 因素分析 销售预算 70 企业预算编制和执行 销 售 预 算 一 201X二年度 三 四 全年 2000 3000 4000 3000 12000 销售单价（元） 80 80 80 80 80 销售收入（元） 160000 240000 320000 320000 960000 季度 预计销售量 （件） 应 收 帐 款 预 算 单位：元 余额及本 201X 年度 期发生额 一 期初余额 50000 50000 第一季度销售收入 160000 96000 第二季度销售收入 240000 第三季度销售收入 320000 第四季度销售收入 240000 期末余额 96000 合 计 914000 146000 假定当季收入 60% 收现， 40% 下季收现 每季度实收数 二 三 四 64000 144000 96000 192000 128000 144000 208000 288000 272000 71 企业预算编制和执行 销售预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 目标利润法 行次 因素/ 指标 年度 分析 预销03表 金额单位：元 预计指标 目标 利润额 固定成本 变动 成本水平 销售 额 平均单价 销售 量 市场预测法 市场需求 行业发展 竞争优势 生产/ 库存 营销策略 原有产品增长 投入新产品 扩大区域 销售 额 平均单价 销售量 增量因素 法 上年 实际预计 有利 因素 不利因素 销售 额 平均单价 销售量 制表人： 审核 人： 审批 人 ： 72 企业预算编制和执行 项 生产 预算 目 说 明 编制依据 生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是 要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产 成品存货。 预算表 • 按品种编制的生产预算表（分季度） • 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日） 计算 预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品存货）－预计 期初产成品存货 关注问题 •销售、库存、生产环节的协调 •生产规划：能力、排产、质量等 73 企业预算编制和执行 生 产 预 算 单位：件 一 201X二年度 三 四 全年 预计销售量 加：期末存货 2000 300 3000 400 4000 300 3000 220 12000 220 合 计 减：期初存货 2300 200 3400 300 4300 400 3220 300 12220 200 预计生产量 2100 3100 39000 2920 12020 季度 假定：各季期末存货为下季度销售量的 10% 74 企业预算编制和执行 生产预算编制底表 编 制单 位 ： 测 算 方法 以 销 定产 行次 年度 分析 因 素/ 指 标 预 产 03 表 单位 ：瓶 对 预算 影 响 预 算 销售 量 期 末库存 量 期 初 库存 量 生产量 上 年 实际 生产量 生 产 能力 设备 材 料 供应 劳动力 产 品质量 预 算 年度 生产量 生 产 能力 设备 材 料 供应 劳动力 产 品质量 制 表 人： 审 核人 ： 审 批人 ： 75 企业预算编制和执行 项 直接 材料 目 说 明 编制依据 直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。 主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本 预算等指标确定。 预算表 • 按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份） • 按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份） • 应付帐款预算表（分季度或月份） 计算 直接材料预算：材料耗用量＝预计生产量 × 单件消耗量采购 量 预计材料采购数量＝预计生产量 × 单位产品的材料需用量＋ 预计期末存货－预计期初存货 预计材料采购额＝预计材料采购量 × 单价 关注问题 • • • • 材料消耗定额的制定 材料采购成本合理确定 采购、库存、生产的衔接 采购资金的安排 76 企业预算编制和执行 直 接 材 料 预 算 季度 预计生产量 （元） 一 201X 二 年度 金额单位：元 三 四 全年 2100 3100 3900 2920 12020 2 2 2 2 2 材料耗用量 4200 6200 7800 5840 24040 加：期末库存 1240 1560 1168 920 920 减：期初库存 840 1240 1560 1168 840 预计材料采购量 4600 6520 7408 5592 24120 单位采购成本 5 5 5 5 5 预计采购金额 23000 32600 37040 27960 120600 单耗（公斤） 假定：期末库存为下季用量的 20% ，年初库存为 840 公斤，年末库存为 920 公斤 77 企业预算编制和执行 应 付 帐 款 预 算 余额及本 201X 年度 期发生额 一 期初余额 12000 12000 第一季度材料采购 23000 9200 第二季度材料采购 32600 第三季度材料采购 37040 第四季度材料采购 27960 期末余额 16776 合 计 115824 单位：元 每季度实付数 二 三 四 13840 13040 19560 14816 22224 11184 21200 26880 34376 33408 假定当季支付采购金额 40% ，下季支付 60% 78 企业预算编制和执行 79 企业预算编制和执行 项 直接 工资 目 说 明 编制依据 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定 预算表 • 按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份） • 人工成本明细预算表 计算 预计直接人工总工时＝预计产量 × 单位产品直接人工小时 预期直接人工费＝预计直接人工总工时 × 预计小时工资 关注问题 • 工时定额 • 薪酬制度 80 企业预算编制和执行 金额单位：元 直 接 人 工 预 算 季度 预计生产量 （件） 单位产品直接 人工（小时） 预计工时 小时工资率 直接人工成本 一 201X 年度 二 三 四 全年 2100 3100 3900 2920 12020 5 5 5 5 5 10500 15500 19500 14600 60100 5 5 5 5 5 52500 77500 97500 73000 300500 81 企业预算编制和执行 直接预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 上年实际 行次 预产07表 年度 分析 因素/指标 对预算影响 生产量 工时定额 小时工资 工资成本 单位人工成本 工资成本% 薪酬制度 人员变动 工资调整 奖励调整 工资定额 工时定额 小时工资 计件工资 编制说明 （ 1）本表由生产车间编制； （ 2）编制依据：上年实际预计人工成本成本、薪酬制度和工资定额等因素； （ 3）另附工资成本测算说明。 制表人： 审核人： 审批人： 82 企业预算编制和执行 项 制造 费用 目 说 明 编制依据 变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或 零基预算法等确定。 预算表 • 制造费用预算表（分季度或月份） • 制造费用明细预算表 计算 预计制造费用＝预计直接人工小时 × 变动性费用分配率＋固 定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用＝预计制造费用－折旧等 关注问题 • 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法（区别对待） 83 企业预算编制和执行 制 造 费 用 预 算 金额单位：元 季度 一 201X 二年度 三 四 全年 预计工时 10500 15500 19500 14600 60100 2 2 2 2 2 21000 31000 39000 29200 120200 40000 40000 40000 40000 160000 61000 71000 79000 69200 280200 减：折旧 7500 7500 7500 7500 30000 以现金支付费用 53500 63500 71500 61700 250200 变 动 部 分 费用分配率 金 额 固定部分 合 计 84 企业预算编制和执行 制造 费用预 算表（车间 /项目） 预本10表 编制单位 ： 费用项目 行次 年度 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 一季度 金额单位：元 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 变动费用 标准费用 约束费用 选择费用 合 计 （ 1） 本 表 由 生 产 车 间 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 生 产 车 间 制 造 费 用 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 制 造 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 85 企业预算编制和执行 制造 费用 现金 支出 预算 表（汇 总 ） 预本11表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 合 计 （ 1） 本 表 由 生 产 车 间 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 生 产 车 间 制 造 费 用 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 制 造 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 86 企业预算编制和执行 产品成本预算单位产品成 金额单位：元 本和期末存货预算 产品 成本 201X 年度 金额（单价） 成本项目 单耗数量 直接材料 2 公斤 5 10 直接人工 5 小时 5 25 变动制造费用 5 小时 2 10 本年投入单位产品变动制造成本 单位成本 45 加权平均单位变动制造费用＝ 200×45 ＋ 12020×45 200 ＋ 12020 ＝ 45 （元） 预计年末产成品库存成本＝ 220×45 ＝ 9900 （元） 87 企业预算编制和执行 产品成本预算表（汇总） 预本 13 表 编制单位 ： 产品类别 年度 行次 一季度 上年实际预计 二季度 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 A类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 B类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 C类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 88 企业预算编制和执行 期间 费用 项目 费用预算编制基本方法 销售费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 管理费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素 确定 费用总额 变动费用水平、固定费用额度、总费用水平 89 企业预算编制和执行 费用分类 特点 变动费用 与当期销售量成正比例关系的费用，如 包装费、运杂费、保管费、促销费等。 弹性预算法和作业预算法 根据制度和有关规定已经确定支出标准 的费用，如业务招待费、电话费、用车 费用等。 标准法和作业预算法 用 标准费 编制方法 约束性费用 由于长期决策行为形成的固定费用项目， 增量预算法和作业预算法。 其特点是在短期内很难改变其金额大小， 如固定工资、折旧费、长期租金等费用。 选择性费用 由于短期决策形成的固定费用项目，如 会议费、零星购置费、修理费、办公费 等。 增量预算法、零基预算法和作业 预算法 项目型费用 以立项方式形成的费用，通常费用水平 与企业长期销售业绩有关，如广告费、 研发费、咨询费等。 项目明细、项目可行性分析 90 企业预算编制和执行 变动费用 工资业务提成 福利费 推销费 预算销售、提成比例 预算销售、提成比例、14% 预算销售、 % 运杂费 预算销售、% 发票费用 预算销售、% 约束性费用 保险费 固定工资 折旧 标准化费用 办公费 电话费 司机补助 审证费 选择性费用 业务宣传费 促销品 差旅费 过路过桥费 场地租赁费 过户费 项目费用 广告费 审计评估费 咨询费 装修费 财产清单和保险费标准 人数、人均工资 个别折旧 按核定的部门支出标准计算 按核定的部门支出标准计算 人数、标准 审证事项、规定标准 销售比例 销售比例 上年支出、销售预算增减% 车辆数、平均次数、费用标准 租赁明细、需求分析 过户车辆、费用标准 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 91 企业预算编制和执行 物流费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 库存费用 费用率 库存量、仓库租金或者折 旧、人员费用、物耗等 包装费用 费用率 包装用品种类、消耗数量、 单价等 运输费用 费用率 运货量、运输方式、距离、 费率等计算 92 企业预算编制和执行 制 费用项目 设备使用和维护费预算编 财务标准 作业标准 折旧费 目录、折旧率、 资产种类、数量、折旧计算、 利用率 利用情况 维修费 增量预算、项 目预算 中小修理估计；大修理费用 明细；设备运行情况 长期租金 合同、利用率 设备租用数量、种类、月租 金、利用情况 93 企业预算编制和执行 人员费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 基本工资 公司确定定员、人员数量、人均工资 人均工资标准、 人工成本水平 业绩奖励 占收入或利润 人员数量、人均业绩奖金 比例 津贴福利 公司规定标准 人员数量、补贴标准 94 企业预算编制和执行 业务费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 水电费 费用率 业务量、耗电量、单价 燃料费 费用率 业务量、消耗量、单价 物料消耗 费用率 业务量、消耗量、单价 低值易耗品 增量预算 业务量、购置数量、单价 印刷费 增量预算 业务量、印数、单价 差旅费 增量预算 出差人次、地点、标准 业务招待费 增量预算 招待人次、人均标准 95 企业预算编制和执行 项目费用预算编制 费用项目 财务标准 广告费 增量、零基预算 公关费 增量、零基预算 培训费 增量、零基预算 软件费用 零基预算、项目预算 研发费用 零基预算、项目预算 作业标准 竞争对等分析、项目费 用明细、成本效益分析、 项目进度、风险估计等 96 企业预算编制和执行 营 业费用 预算 编制 底表 预本04表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 上年实际预计 1-9 月实际 四季度预计 合计 金额 金额单位：元 年度预算 其中：现金支出 测算方法 变动费用 标准费用 约束费用 选择费用 项目费用 合 计 编制说明 （ 1） 本 表 由 销 售 部 门 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 上 年 实 际 预 计 、 费 用 目 标 、 预 算 年 度 支 出 安 排 ； （ 3） 另 附 费 用 费 用 项 目 计 算 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 97 企业预算编制和执行 营业 费用 现金 支出 预算 表（汇 总 ） 预费03表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 合 计 （ 1） 本 表 由 销 售 部 门 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 责 任 单 位 营 业 费 用 项 目 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 营 业 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 98 企业预算编制和执行 其 他 现 金 收 支 预 算 季度 其他 收支 一 201X 二 年度 单位：元 三 四 全年 添置固定资产 40000 预付所得税 10000 10000 10000 10000 40000 支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 54000 14000 14000 14000 96000 合 计 40000 99 企业预算编制和执行 融资 预算 项目 一季度 二季度 发行股票 2400 2400 吸收资本 500 500 发行债券 800 800 银行借款 200 200 还本付息 320 150 三季度 440 四季度 120 合计 1030 100 企业预算编制和执行 现 金 预 算 季度 期初余额 本期收入 单位：元 一 201X 年度 二 三 四 全年 24000 146000 20000 208000 20000 288000 22749 272000 24000 914000 170000 228000 308000 294749 938000 材料采购 21200 26840 34376 33408 115824 直接人工 52500 77500 97500 73000 300500 制造费用 53500 63500 71500 61700 250200 销售管理费用 31000 36000 41000 36000 144000 预计所得税额 10000 10000 10000 10000 40000 预计购置设备 40000 预计支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 212200 217840 258376 218108 906504 收支相抵现金结余（不 足） -42200 10160 49624 76641 31476 银行借款 62200 9840 小 计 本期支出： 财务 预算 小 计 40000 72040 偿还借款 25000 47040 72040 支付利息（年利率 10% ） 1875 4458 22749 25143 6333 101 25143 期末余额 20000 20000 企业预算编制和执行 预计损益表（变动成本法） 季度 销售收入 一 201X 二 年度 单位：元 三 四 全年 160000 240000 320000 240000 960000 期初库存 9000 13500 18000 13500 9000 本期投入 94500 139500 175500 121400 540900 期末库存 13500 18000 13500 9900 9900 制造成本 90000 135000 180000 135000 540000 销售及管理费用 10000 15000 20000 15000 60000 边际贡献 60000 90000 120000 90000 360000 制造费用 40000 40000 40000 40000 160000 销售及管理费用 21000 21000 59000 29000 84000 营业利润 -1000 29000 59000 29000 116000 1875 4458 6333 变动成本 固定成本 减：利息费用 税前利润 -1000 29000 57125 24542 109667 减：所得税 10000 10000 10000 10000 40000 税后利润 -11000 19000 47125 14542 69667 合计 69667 －支付利润 16000 ＝ 53667 （元） 102 企业预算编制和执行 预计资产负债 201X 年 12 月 31 日 资产 年初数 年末数 负债及所有者权益 年初数 年末数 现金 24000 25143 短期借款 12000 16776 应收帐款 50000 96000 流动负债小计 12000 16776 待摊费用 4200 4600 实收资本 80000 80000 存货 9000 9900 盈余公积 115200 168867 流动资产小计 87200 135643 所有者权益合计 195200 248867 固定资产原值 200000 240000 减：累计折旧 80000 110000 固定资产净值 120000 130000 合计 207200 265643 合计 207200 265643 103 企业预算编制和执行 资产负债表预算是否正常 型 审核 预算 类 特点 正常 流动比率大于二 , 营运资金为正数 ; 资本 保值 , 累计盈利 资本减值 流动比率为一 , 营运资金为零 ; 资本不能 保值 , 累计亏损 资不抵债 流动比率小于一 , 营运资金为负数 ; 累计 严重亏损 , 净资产为负数 , 资不抵债 . 104 企业预算编制和执行 损益表预算是否正常 项目 A B C C 主营业务 利润 盈利 盈利 盈利 亏损 营业利润 盈利 亏损 亏损 亏损 利润总额 盈利 盈利 亏损 盈利 105 企业预算编制和执行 现金流量预算是否正常 项目 A B C C 经营活动 现金 正 正 负 负 投资活动 现金 负 正 负 负 筹资活动 现金 现金净 增加 正 负 正 负 正 负 正 负 106 企业预算编制和执行 1 ．预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的 用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预 算成本费用总额的一定比例计算 。 预算 准备 2 ．预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成 本费用总额的 5%-10% 。预算准备费由审计预算部根据 当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性 程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比 例（预算准备费计算表见附表）。 3 ．预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内 部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及 其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算 管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使 用申请表见附表）。 107 企业预算编制和执行 3. 电子表在预算管理中的应用 编制预算计算工作量大 预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案 预算 难题 预算编制的细化 预算执行过程中的实时控制 三流合一的预算数据共享 预算管理信息反馈滞后 预算管理与考核、改进的衔接 108 企业预算编制和执行 电子 表 软件 Excel 操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强，在企业预算编制工作中得到了广 泛使用。但是，随着预算管理的作用不断增加和企业管理精细化要求的不断提高，传统使用 Excel 表进行手工预算编制和管理的缺陷将越来越突出。 1 ．用 Excel 编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享 预算编制必然需要企业内部各部门之间加强协调和沟通。由于 Excel 只是简单 的单机办公软件，运用 Excel 表编制预算，各部门之间缺乏一个共享的数据平台，大量的沟 通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进行，从而大大影响预算编制的效率， 甚至还有可能影响数据的准确性。 2 ．预算编制以外的其它预算管理工作难以用 Excel 实现 除了编制预算功能使用 Excel 比较简单、方便以外，预算管理的其他职能，如 预算目标的制定与分解、预算审批、预算下发、预算调整和预算分析等仍然需要手工去做。因 为， Excel 不具备预算管理的功能。 3 ． Excel 缺乏权限管理功能，对于预算的保密性和安全性来讲有严重的缺陷 预算数据包括企业经营和财务目标以及预算数据，这往往是企业内部相对机密的信息。 但预算工作又需要各部门参与，这就需要设定不同部门和人员的权限，才能保证预算的保密和 数据安全。 Excel 定位于通用办公软件，不具备权限管理的功能。 109 企业预算编制和执行 步骤 建立工作表 说明 建立工作表，输入文字和数据 公式输入 激活输入公式单元，输入“ = 公式”，如： =B4+C4+D4 调用函数 如求和函数为： SUM ，例如： =SUM （ C2 ： C4 ）或 =SUM （ A3 ， B12 ， C6 ， D9 ） 工作表编辑 单元内容编辑、移动、拷贝、插入、删除、查 找、替换等。 确定工作格式 各种边框线选择，调整行高和列宽 用 图形使 直方图、折线图、饼图等 110 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 111 企业预算编制和执行 1. 预算执行中存在的问题 1 、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 没有引入正确的预算方法 2 、业务审批程序不规范 多头审批 重复审批 特批滥批 3 、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差 4 、执行结果 责任不清 奖惩不明 112 企业预算编制和执行 2. 企业预算审批机制 预算 审批 要求 ⑴ 本着 “ 先算后花，先先算后干 ” 的原则， 一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、 金额和数量）。 ⑵ 如果客观环境、内部条件以及公司经营 计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外 审批程序。 ⑶ 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年 度使用。 113 企业预算编制和执行 预算 审批 程序 各责任中心 审计预算部 申请支出 审核 预算内 预算执行 台帐 预算拨付 台帐 各主管领导 财务部 审批 权限内 审核 规定内 支 付 会计帐表 114 企业预算编制和执行 各责任中心 审计预算部 总经理 预算外支出 申请 预备费内 审核 责任中心领导 审核 董事会 财务部 审议 批准 审核 审核 预备费外 预算拨付 台帐 预算执行 台帐 预算委员会 规定内 支 付 会计帐表 115 企业预算编制和执行 董事 长 财务 总监 总 （副） 经理 部门 经理 财务 经理 联签 投资活动 预算 审批 权限 购买设备 对外投资等 融资活动 增加资本 长期借款 短期借款等 经营
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事业单位自动晋升薪级工资名册
单位： 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 今天是2023年11月24日Wednesday09:14:26祝大家工作愉快！ 薪级工资名册 基金增减表 晋升薪级工资统计表 薪级工资 新工资审批表 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(一) 单位： 0 晋升前工资 薪级工资 任职时间 ( 职 务 等职 级级 ）、 技 术 序 号 甲 姓名 1 2 年 月 3 4 小计 5 薪级 金额 6 7 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 1 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 小计 0 0 晋升后工资 薪级工资 晋升年度考 核情况 11 小计 12 0 薪级 金额 13 14 0 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 0 0 19 2023年1 按比 月至2月 例计 补发工 资 算的 津贴 20 21 0 备 注 22 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(二) 单位： ( 职 务 职 级级 ）、 技 术 等 序 号 甲 姓名 1 2 晋升前工资 任职时间 年 月 3 4 薪级工资 小计 5 薪级 金额 6 7 晋升后工资 晋升年度考 核情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 11 薪级工资 小计 12 薪级 金额 13 14 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 19 2023年1 月至2月 按比 补发工 例计 资 算的 津贴 20 21 小计 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 备 注 22 返首页 性 别 出 生 年 月 参 加 工 作 时 间 23 24 25 学 历 大 专 以 上 龄未 26 27 计 算 工 出 生 年 月 性 别 23 参 加 工 作 时 间 24 25 学 历 26 大 专 以 上 龄未 计 算 工 27 2023年年度事业单位人员正常增加薪级工资报批（统计）表 单位：人 项目 2022年12月31日 在册工作人员数 甲 合计 1 0 正常晋升薪级工资情况 月增加工资情况 2023年1月至2月补发 工资 提高10%工 按比例计算 资额 的津贴 人数 晋升前薪级 工资额 晋升后薪级 工资额 计 薪级工资 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 一、全额拨款单位 二、差额拨款单位 三、自收自支单位 填报单位（章）： 审批部门意见: 填报人： 领导签字: 电话号码: 2023年02月15日 表内平衡关系:6=4-3，5=6+7+8； 提高10%工资额指小学教师、护士工资标准提高10%； 按比例计算的津贴指5%驾驶员津贴、合同制工人10%工资性补贴、特教津贴。 元/月 年 月 日 返首页 管理人员、专技人员 档次 薪级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 返首页 档次 80 91 102 113 125 137 151 165 181 197 215 233 253 273 295 317 341 365 391 417 443 471 499 527 555 583 613 643 673 703 735 767 799 834 869 904 944 984 1024 1064 1109 1154 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1199 1244 1289 1334 1384 1434 1484 1534 1590 1655 1720 1785 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2280 2360 2440 2520 2600 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 70 80 90 101 112 124 136 148 161 174 188 202 217 232 248 264 282 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工人 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 300 320 340 363 386 409 432 455 478 504 530 556 585 614 643 675 707 739 774 809 844 879 915 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2023年2月机关事业单位人员工资基金增减调整表 单位： 本月职工人数增减 0 计 小 计 工 合 同 制 职 工 工 资 类 别 津 工学 资徒 熟 练 5 工 龄 级等 工级 资工 资 6 比 例 计 算 津 贴 ( 4 职 务 位 工 等资 级 级 术 岗 ) 级 别 工 资 试 用 期期 薪 甲 1 2 本月起月工资基金 0 0 0 本月一次性工资增 0 0 0 年工资总额增 0 0 0 呈报单位(章) 3 7 8 主管部门意见: 贴 岗 位 性 津 补 贴 小 计 9 10 补 临 时 工 贴 物 价 补性 福 贴利 性 津 11 其 他 津 补 贴 12 奖 金 13 临 时 工 工 资 其 他 工 资 14 15 备 注 16 人事部门意见: 减 负责人: 经办人: 单位:元 职 ) 计 号 定 ( ) 职 务 工 资 ) 固 ( 合 达州市人工基( 年 月 日 同意月工资基金增减 元。 年 元,年工资总额增 月 日 返首页 机关事业单位工资变动审批表 姓名 尹志 性别 出生日期 工作 年限 #VALUE! 当 前 学 历 大专以上未 计工龄情况 现任职务（岗位、 技术等级） 任职 简历 任 职 时 间 职 务 层 次 原任职务 是否领导 （岗位、 技术等级 职务 - 工资变动原因 否 薪级工资晋升 高(低)定级别 高(低)定级别档次(薪级) 工资依据文号 川人工(2006)47号 变动后工资情况 职务工资 级别工资 级别 级别档次 级别工资 岗位等级(档次 ) 岗位工资 岗位等级(档次) 岗位工资 薪级档次 薪级工资 薪级档次 薪级工资 机关工人技术等级工资 机关工人技术等级工资 提高10% 提高10% 按比例计算的津补贴 按比例计算的津补贴 见习试用（学徒/熟练）工资 见习试用（学徒/熟练）工资 变动前工资合计 变动后工资合计 工资变动执行时间 变动后月增加工资额(元） 工资变动后考核年限起 算时间 呈 报 单 位 意 见 备注： 级别(岗位）考核年度考核结果 级别档次考核年限 2022年 薪级（岗位）工资考核年限 主 管 部 门 意 见 2023年02月15日 是否领导 职务 职务层次 否 职务工资 级别档次 2006年套 改年限 #VALUE! 任职时间 变动前工资情况 级别 连续工龄 起算时间 ） 文件依据 特殊 说明 参加工 作时间 按规定 扣除年 限 审 批 机 关 意 见 年 月 日 年 月 日 返首页
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小学生家长主题班会 关爱学生心理健康 CARING FOR STUDENTS MENTAL HEALTH 演讲人：小 XX 汇报时间： 2022 序 言 很多家长都觉得自己的孩子不喜欢学习，完全没有认真学习的态度。其 实在孩童这个年龄段，是对未知世界最有探索欲望的时候。孩子对于学习没 有兴趣，往往在于我们的引导不对，甚至扼杀了孩子与生俱来的求知欲。心 理学专家就给家长分析了小学各年级孩子的心理特点并给出了相应的对策。 看一看这些黄金对策能不能帮助你们的孩子摆脱不爱学习的烦恼。 目录 CONTENTS 01. 各年级心理特点及对策 02. 家长对孩子教育的类型 Part 01 各年级心理 特点及对策 01. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点： 年龄小 好动 自制力较差 好奇心重 01. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点： ü 教学具有趣味性 ü 以活动和游戏为主 ü 教学自主 ü 教学合作 ü 探索学习 ü 自主学习新知识，运用新知识。 由于刚刚进入小学教育体系， 一年级的小学生面对新生活会有 一定的探索欲望，但对于教学的 安排也有可能会有些抵触情绪， 如此在施教方面可多让孩子进行 一些体育活动或游戏来引领学习。 01. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 脑功能发育处于“飞跃”发展的阶段 1. 他们的大脑神经活动的兴奋性水平提高，表现为既爱说又爱动。 2. 他们的形象思维仍占主导，逻辑思维很不发达，很难理解抽象的概念。 3. 他们的注意力不持久，一般只有 20-30 分钟。 4. 十分喜欢自主性的活动。 5. 不喜欢被动性的知识灌输。 01. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 因而一些健康的益智游戏和动画片能够帮助孩子训练各项思维能力，有助于其思维的扩 散和实践能力的成长。比如： 超级飞侠 去吧皮卡丘 螺丝钉 01. 各年级心理特点及对策 三年级学生心理特点： 学习时容易被新颖的内容所吸引，兴趣十分广泛，几乎任何游戏活动都喜欢。注意不够稳就需 要在课余进行一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小游戏的形式为孩 子查遗补缺，巩固知识点。 对策： 由于此阶段学生的注意力较差，在课堂学习过程中常常会因为走神而遗漏很多知识点，这就需要 在课余进行一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小游戏的形式为孩子查 遗补缺，巩固知识点。 01. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 感知觉的无意性和情绪性比较明显。身体练习时容易被新颖的内容所吸引，经常忘记练习的主要目的。 兴趣十分广泛，几乎那项体育活动都喜欢，感知动作的要领比较笼统，容易把相近的动作混淆起来， 时间和空间感较差。注意力不够稳定，不易持久，有意注意虽有发展，但还很不完善。集中注意力的 能力较好，交换练习的时间应控制在 20 分钟内。 对策： 无意记忆还占相当优势，因此，讲解不宜过长，叙述动作要领和练习方法要提纲挈领。 情感容易外 露，爱争论问题，容易激动，动不动就提出批评意见，但仍愿意依靠老师，希望老师来做主。 01. 各年级心理特点及对策 四年级男生女生 男女生之间开始出现界限，男女生之间容易保持一定的距 离，站队时的间距都比低年级大了，不愿意站的很近。 自 我评价意识开始形成，担心自己体育成绩不佳、担心自己 在练习中影响集体。开始能分辨同学中体育能力的高低及 学习态度的好坏。愿意听表扬，要求老师采取公平态度， 老师批评不当，就不乐意，特别是女生。 01. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 感知觉属于少年阶段的特点 1. 视觉和听觉的感受性已发展到一定水平 2. 感知事物的目的性比童年阶段明确 3. 感知事物的精确性也有所改善 4. 集中注意能力有所发展，集中注意、专心致志的时间可达 25 分钟左右。 5. 注意分配能力也有提高，在注意腿的动作同时，还能注意到手或脚的动 作，注意上下肢动作的同时，还能注意到重心的变换。 01. 各年级心理特点及对策 五年级学生心理特点： 已从具体形象思维向抽象逻辑思维过渡，但 仍然是同直接与感性经验相联系，仍然具有 很大成分的具体形象性，仍习惯于模仿实际 动作。 有意记忆在不断发展，开始由教师布置任 务的记忆过渡到自觉的记忆。 01. 各年级心理特点及对策 五年级学生对策： 1. 需加强启发式教学，发展学生比较、分析，综合思维的能力。 2. 女生在一起活动开始注意性别界限，男性女性的性别特点明显地表露出来。集体意识显 得强烈，与其他小组的对抗意识越来越强，喜欢与同学协作参加竞赛性的练习，愿意练 习竞技运动中的一些基本动作，但仍十分喜欢游乐性、趣味性、活动性游戏。 3. 自我评价意识逐步得到发展，愿意摆理由讲道理，智力和体力相结合能力得到发展，对 老师的行为敢提出批评意见，对老师不公正的处理会有不满的表现。不愿违反规则，十 分重视约定事项。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学生的自主意识逐渐强烈，喜欢用批判的眼光看 对异性的关注。希望异性关注自己并受到异性 待其他事物，有时甚至还对师长的正当干涉感到 喜爱，喜欢和异性在一起。我们常常会见到这 反抗抵制。情绪不很稳定。但由于意志力还不够 样一些现象：有女孩子在场，男孩变得格外兴 坚强，分析问题的能力尚在发展之中，所以一旦 奋，以 " 男子汉 " 的姿态博取女孩子的喜爱； 遇到困难和挫折又容易灰心、颓丧。造成这种情 与男孩子交往，女孩子更爱打扮，眉目传情， 况的最主原因，是青春期的生理发育与性的 故作姿态，以引起男孩子的注目。在异性方面 成熟。 表现自己，互相取悦、吸引，是健康的性心理。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 个体心理的发展。青春期中，人的记忆力增强，注意力容易集中、 敏锐，特别是由于抽象思维逻辑思维能力的大大加强了，不但兴趣、 爱好变得更加广泛、稳定，而且渐渐形成了看待事物的标准，使自 我意识、自我评价和自我教育的能力也得到了充分发展，初步形成 了个人的性格以及人生和世界的基本看法。但由于意志力还不够坚 强，分析问题的能力尚在发展之中，所以一旦遇到困难和挫折又容 易灰心、颓丧，或者会出现理智不能驾驭感情的现象。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学习方面： 随着年级的增高，孩子们的知识学习广泛了，内容增加了，难度加大了， 作业量相对多了，学习方法改变了。所以出现了一部分同学求知欲增强， 对知识十分渴求，总有一股生怕落后的不服输思想，学习很自觉；而有 一部分同学则出现惰性，怕辛苦，或因为知识的掉坎而自信心丧失，成 绩出现较大滑坡；也有一部分同学协调不好不同学科的学习，学习出现 偏科现象。所以加强对孩子的心理健康教育很重要。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 目标激励 1. 自信心是取得成功的保证，只有具备积极地开发潜能，相信自己能够成 功，这是复习迎考取得佳绩的强大内因，也是产生前进动力的根本保证。 2. 面对高考和中考，迎接挑战，无所畏惧。 3. 引导学生根据自己的情况确立奋斗目标。 4. 因为明确学习目标，学生不仅能控制自己的不良行为，而且能 不断激励自己奋发向上目标成为其行为的约束力和学习持久的 动力。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 端正态度，稳定学生的情绪 1. 教师应注意帮助他们调整心态，端正学习态度，消除顾虑，促进他们 健康成长。 2. 班主任和任课教师经常找学生谈心，通过谈话引导学生树立正确的成 绩观、人生观。 3. 对于青春期的冲动和好奇心理要正确对待，要把学生的青春冲动和好 奇心引到正道上来，从而让他们正确认识性，顺利度过青春期。 01. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 因材施教 导 “ 导”就是针对那些自暴自弃的同学，指导他们端正学习态度，明确学习目的，适当降低 扶 “ 扶”就是有针对性地重点扶持一部分中等生，加强对他们的信心教育，帮助他们补习弱科， 激 “ 激”就是引入竞争机制，激励成绩好的同学，树立更高的目标，成绩才能有所突破。 学习要求，引导他们小台阶前进 使他们从思想和学习的误区中走出来 Part 02 家长对孩子 教育的类型 02. 家长对孩子教育的类 型 专制型家教 这是最严厉的一种家教倾向类型，对孩子的控制度很高， 接受度很低。家长会强加很多的规矩，希望孩子严格遵守， 但是家长跟孩子之间开放性的对话非常少。家长很少向孩 子解释为什么他们需要遵守那些规则。另外，这种类型的 家长非常依赖于家长的专制，比如利用体罚的方式来让孩 子服从自己的命令。 02. 家长对孩子教育的类 型 权威型家教 权威型父母又被称作民主型父母。这种类型被广泛认为是 最有效的，最有帮助的一种家教方式。这一类父母相比来 说更加灵活，他们会对孩子有要求，有控制，但是他们同 样会接受孩子的想法并积极回应。他们会设置清晰的规则 并且持续性地强化规则，而反过来，他们会去跟孩子解释 规则背后的意义。 02. 家长对孩子教育的类 型 放纵型家教 放纵型家教被认为是会伤害孩子的家教方式。这类的家长 会积极回应孩子但是很少对孩子有要求。他们鼓励孩子表 达感情，却很少对孩子对行为施以控制。这种方式，坏处 大于好处。家长设置的规矩非常少，并且没有持续性。 02. 家长对孩子教育的类 型 忽视型家教 这一类是对孩子伤害最大的一种家教方式。家长较少参与 到孩子的成长中，他们好像并不是很关心孩子。抑或是家 长被自己的问题已经搞得晕头转向了，他们很难投入精力 来表达他们对孩子的爱，并制定规则要求教育孩子。 小学生家长主题班会 感谢您的欣赏 CARING FOR STUDENTS MENTAL HEALTH 演讲人：小 XX 汇报时间： 2022
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关-爱-自-闭-症-儿童 星星的 孩子 关爱自闭症儿童 儿童孤独症是广泛性发育障 碍的一种亚型，以男性多见 ----- CONTEN TS 目 录 关爱自闭症儿童 儿童孤独症是广泛性发育障 碍的一种亚型，以男性多见 ----- 01 ：节日起源 02 ：关于自闭症 03 ：自闭症认知和误 区 04 ：我们能做些什么 Part 01. 节日起源 Click here to enter your text and change the color or size of the text 关爱自闭症儿童 儿童孤独症是广泛性发育障 碍的一种亚型，以男性多见 ----- 节日起源 世界自闭症关注日 别 称：世界孤独症关注日 Wo r l d A u t i s m Aw a re ne s s D a y 节日时间： 4 月 2 日 把每年 4 月 2 日定为“世界自闭症关注 日”的意义：从 1943 年世界上出现第一 个自闭症病例至 2008 年已 65 年，人类 对于自闭症的认知、对于自身责任的认识 迈出了新的历史性一步。 节日起源 • 设立宗旨 “ 世界自闭症关注日”提醒人类社会：应该实现自闭 症患者与普通人间的相互尊重、相互理解与相互关心。 作为普通人，不应把自闭症患者看作怜悯的对象，而 应把 4 月 2 日这一天作为审视和增强自身道德观念、 社会责任的契机。作为自闭症患者及其直接相关的人 员，如自闭症患者家属、学者专家、医生护士等，也 应把 4 月 2 日作为继续齐心协力战胜疾病的“加油 站”。人们应努力让 4 月 2 日成为自闭症患者自信与 愉快生活的节日。 节日起源 2020 年世界自闭症日主 题 中精协发布的主题 ：格外关心 格 外关注 - 推动建立孤独症家庭救助 机制。 关爱自闭症儿童 儿童孤独症是广泛性发育障 碍的一种亚型，以男性多见 ----- Part 02. 关于自闭症 Click here to enter your text and change the color or size of the text 关于自闭症 自闭症发病率逐年上升 • 自闭症发病率逐年上升：在中国，每 68 名儿童就有 1 人患自闭症。 • 数据显示， 2014 年，美国儿童自闭症患病率为 2.24% ，即每 45 名儿童中 就有 1 名患自闭症。到了 2016 年，这个数字飙升到 2.76% ，即每 36 名儿 童中，就有 1 名患自闭症。而在中国， 2013 年的调查显示，发病率为 1% 。 2017 年的统计显示，香港成为全球自闭症发病率最高的地区，达 1/27 。当 前，中国自闭症患者已超过 1400 万，其中 14 岁以下患者超过 200 万，每 68 名儿童就有 1 个，男孩患病率则为 1/54 。 关于自闭症 自闭症又称孤独症谱系障碍 是一种以社交沟通障碍、兴趣或活动范围狭 窄以及重复刻板行为为主要特征的神经发育 性障碍，以男性多见，起病于婴幼儿期，主 要表现为不同程度的社交技能、言语沟通技 能受损，同时，伴有一定得行为障碍和智能 障碍。 关于自闭症 • 自闭症症状表现 兴趣狭窄，行为刻板重复。 自闭症儿童常在较长时间里专注于某种或几种游戏或活动，如着迷于自己在地上 转圈喜欢看电视广告和天气预报对有故事情节的动画片、儿童电视剧则无兴趣。 孤独离群，不与他人建立联系。 有些患儿在婴儿时期就有反应，不喜欢别人抱，在别人抱起时会哭闹。他们的孤 独还表现在对周围的事不关心，自己愿意怎样做就怎样做，毫无顾忌，周围发生 什么事都与他无关，很难引起他的兴趣和注意，不与他人产生目光接触 关于自闭症 • 自闭症症状表现 言语障碍突出。 大多数自闭症儿童言语很少，情况 严重的甚至没有言语，即使在别人 大声呼喊的时候也不做应答。有些 虽然可以发声，但是却无法完成情 景交流，只能发出简单重复的声音。 Part 03. 认知和误区 Click here to enter your text and change the color or size of the text 关爱自闭症儿童 儿童孤独症是广泛性发育障 碍的一种亚型，以男性多见 ----- 认知和误区 误区 1: 得了自闭症很丢人 自闭症患儿确诊后可以到残联办 - 张残疾人证 ( 精神残 疾 ), 去指定康复机构做康复治疗时可享受国家补助。 然而，很多家长拒绝给孩子办残疾证，觉得很丢人， 甚至不愿意告诉亲戚朋友孩子患病的事实。 其实这样不仅不是保护孩子，反而可能因为错过最佳 的干预时机而影响孩子 - 生。 自闭症不是心理疾病，它就像先心病一样是一种发育 性疾病， 只有正确认识、客观对待 , 才是给孩子最好 的选择。 认知和误区 误区 2: 自闭症患儿都是“天 才” 人们愿意相信生病的孩子都是 ”折翼天使”，在某方面有 自己的特长。 实际上 , 只有极少数的自闭 症患儿在绘画、乐、记忆、心算等方面表现出特长。实 有”特长”的自闭症患儿仅有几十例。自闭症谱系中包括 典型自闭症、不典型自闭症 ( 高功能自闭症 ) 、阿斯伯格综 合征和瓦解性精神病等类型 , 高融能自闭症和阿斯伯格综合 征的患儿在某一方面表现出特长的概率会比较高 , 然而这部 分患儿只占很少比例。 认知和误区 误区 3: 自闭症可以治愈 关于自闭症的治疗，很多家长都不断的在打听”灵丹妙 药”。实际情况却是，自闭症是无法完全治愈的疾病。 一般是症状较轻的患儿家长会有这种想法，看到孩子有 好转，就认为能完全治愈。”目前， 部分轻症自闭症患 儿通过规范、持续的个体化康复治疗，也只是可以实 现 ' 临床治愈’ , 即能基本实现生活自理和有基本的社 交。 ” 重症患儿家长往往进入另 - 一个极端，放弃治疗或者 盲目治疗 , 错过最佳干预时机 Part 04. 能做些什么 Click here to enter your text and change the color or size of the text 关爱自闭症儿童 儿童孤独症是广泛性发育障 碍的一种亚型，以男性多见 ----- 我们能做些什么 作为教师的你，可以 运用视觉策略以配合学生对视觉信息有较强的反应及理 解能力； 尽早建立有组织、有规律的学习环境； 尽早协助学生建立适切及有效的沟通技巧； 提供有利的学习环境，减少学生因噪音、刺光、室温过 高等而影响学习； 利用多种感官协助学生学习，避免一连串长的口头指令。 我们能做些什么 作为家长的你，可以： 1. 加深认识自闭症的真相，知己知彼，百战百胜； 2. 采取正面态度，面对培育孩子的挑战； 3. 与学校及其他专业人士紧密合作； 4. 确立信念，坚信孩子受训后，会比现在进步； 5. 肯定孩子的强项和长处，并发掘及栽培他们的特殊天份， 使他们尽展所长，贡献社会 6. 建立支援网络，争取家人体谅，亲友支持和社区人士的接 纳。 我们能做些什么 作为朋辈的你，可以： 1 、担起模范作用，协助自闭症同学投入课堂学习和活动； 2 、透过现实情境中的社交活动，如集体游戏、茶会等，示范和指引自闭症 同学学习和应用社交技巧； 3 、借着朋辈的接纳和支援，使自闭症同学提高与人社交往的意欲。 作为公众人士，可以： 1 、加深对自闭症的认识，体谅和支持自闭症儿童家长所面对的困难及挑战，避免因 误解而怪责家长； 2 、接纳和尊重自闭症人士，不要歧视或戏弄他们； 3 、提供机会让自闭症人士融入社会，使他们能跟别人接触及沟通，克服自闭症带来 的障碍和社区适应上的困难。 关-爱-自-闭-症-儿童 星星的 孩子 关爱自闭症儿童 儿童孤独症是广泛性发育障 碍的一种亚型，以男性多见 -----
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- 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字，言 简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 汇报人：小 XX 时间： 202X 目录 CONTENTS 01 什么是自闭症？ 02 请在此处输入文字，言简意赅即可。 请在此处输入文字，言简意赅即可。 03 需要做的检查？ 请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症的表现？ 04 自闭症治疗康复 请在此处输入文字，言简意赅即可。 PA RT 0 1 什么是自闭症 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症概述 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活， 出现对非生命体的持续依恋，却对生命体缺乏兴趣。患儿常 常哭闹，回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程 度差异很大，症状复杂，但主要表现为社会交往障碍、交流 障碍，并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍等精神行 为障碍。儿童孤独症是发病于婴幼儿时期的精神发育障碍性 疾病，以社会交往障碍、交流障碍、活动内容和兴趣局限、 刻板重复的行为方式为基本特征，多数患儿伴有不同程度的 精神发育迟滞。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症疾病分类 目前为止，儿童孤独症病因尚不能明确，现代医学认为可能与遗传因素、脑器质因素、神经生化 因素、免疫学因素有关。 01 02 冷漠型 患儿除有需要外，几乎 不主动发起社交。 被动型 患儿不会躲开他人的主动亲近， 但是患儿不会主动发起社交互动。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 若患儿在大脑发育关键时期接触了 不良的环境，可导致发生儿童孤独 症的几率增加。 行为有关， 5- 羟色胺代谢产物 5羟吲哚乙酸的增高与症状的严重程 度有关。 神经生化因素 免疫学因素 辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少， 由此可能使患儿在婴儿期或新生儿 抑制诱导 T 细胞缺乏，中枢神经系 期易受病毒感染，从而发生儿童孤 统受损 独症。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 有研究表明该病同卵双生子同病率 (36%~46%) 明显高于异卵双生子 同病率 (0~24%) ，同胞患病率为 2.5%~3% ，比普通人群高 50~100 倍，提示该症与遗传因素 有关。 该症患儿脑电图异常、神经系统软 体征及癫痫发作者多。磁共振研究 表明部分患儿存在第四脑室扩大、 小脑蚓部小叶发育不良及脑干明显 缩小，提示该症与中枢神经系统异 常所致的功能障碍有关。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 神经生化因素 目前研究发现约 1/3 的该症患儿血 5- 羟色胺增高，还有研究表明，脑脊液中多巴胺代谢产物高 香草酸水平的增高，与该症的刻板行为有关， 5- 羟色胺代谢产物 5- 羟吲哚乙酸的增高与症状的 严重程度有关。 免疫学因素 已有研究表明部分该症患儿 T 淋巴细胞、辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少，抑制诱导 T 细胞 缺乏，自然杀伤细胞活性降低，由此可能使患儿在婴儿期或新生儿期易受病毒感染，导致中枢神 经系统受损，从而发生儿童孤独症。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 围产期不利因素 与儿童孤独症相关，如母亲 孕龄高、母亲怀孕时父亲年 龄较大、先兆流产、病毒感 染、服药、羊水被胎粪污染、 出生窒息、低出生体重等。 营养不良 患儿哺食养育不当、 长期营养不良易诱发 孤独症。 不良环境影响 若患儿在大脑发育关 键时期接触了不良的 环境，可导致发生儿 童孤独症的几率增加。 PA RT 0 2 自闭症的表现 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症症状 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活，出现对非生命体的持续依恋，却对生 命体缺乏兴趣。患儿常常哭闹，回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程度差异很大， 症状复杂，但主要表现为社会交往障碍、交流障碍，并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍 等精神行为障碍。婴儿期患儿回避目光接触，对他人的呼唤及逗弄缺少兴趣和反应，没有期待被 父母或他人拥抱、爱抚的表情或姿势，或被抱起时身体僵硬、不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接触，呼之常常不理、表现冷漠，不会对他人的身体不适或不愉快表示 安慰和关心，也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 相关症状 兴趣范围狭窄 刻板重复的怪异行为 对非生命物体的特殊依恋 行为方式刻板 社会交往障碍 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 1 兴趣范围狭窄 患儿兴趣较少，感兴趣的事物常与众不同。 患儿通常对玩具、动画片等正常儿童感兴趣 的事物不感兴趣，却迷恋于看电视广告、天 气预报、旋转物品、排列物品或听某段音乐、 某种单调重复的声音等。部分患儿可专注于 文字、数字、日期、时间表的推算、地图、 绘画、乐器演奏等，并可表现出独特的能力。 2 刻板重复的怪异行为 患儿常会出现刻板重复、怪异的动作，如重 复蹦跳、拍手、将手放在眼前扑动和凝视、 用脚尖走路等。还可能对物体的一些非主要、 无功能特性 ( 气味、质感 ) 产生特殊兴趣和行 为，如反复闻物品或摸光滑的表面等。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 3 对非生命物体的特殊依恋 患儿对人或动物通常缺乏兴趣，但对些非生 命物品可能产生强烈依恋，如瓶、盒、绳等 都有可能让患儿爱不释手，随时携带。如果 被拿走，则会烦躁、哭闹、焦虑不安。 4 行为方式刻板 患儿常坚持用同一种方式做事，拒绝日常生活规律或环境的变化。如果日常生活规律或环境发生改 变，患儿会烦躁不安。患儿会反复用同一种方式玩玩具，反复画一幅画或写几个字，坚持走一条固 定路线，坚持把物品放在固定位置，拒绝换其他衣服或只吃少数几种食物等 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 5 社会交往障碍 患者在社会交往方面存在质 的缺陷，他们不同程度的缺 乏与人交往的兴趣，也缺乏 正常的交往方式和技巧。具 体表现随年龄和疾病严重程 度的不同而有所不同，以与 同龄儿童的交往障碍最为突 出。 婴儿期患儿回避目光接触， 对他人的呼唤及逗弄缺少兴 趣和反应，没有期待被父母 或他人拥抱、爱抚的表情或 姿势，或被抱起时身体僵硬、 不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接 触，呼之常常不理、表现冷 漠，不会对他人的身体不适 或不愉快表示安慰和关心， 也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 就医指征 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起病隐匿的幼儿，早期 发现症状、早期参与治疗，对改善症状、及早对幼儿进行康复训练起到非常重要的作用。 发现幼儿出现言语沟 通障碍，常常烦躁、 哭闹，应及时带幼儿 就医。 发现幼儿行为刻板、 怪异行为反复，应立 即带幼儿就医。 发现幼儿出现癫痫发 作，应立即带幼儿就 医。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 幼儿在围产期是否 出现异常？ 幼儿是否有营养不 良的表现？ 患儿出现了什么症状？ ( 如 烦躁、哭闹、怪异行为等 ) 症状持续多久了？ 之前有到其他医院 就诊检查过吗？ 有进行过相应的治 疗吗？ PA RT 0 3 需要做的检查 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起 病隐匿的幼儿，早期发现症状、早期参与治疗，对改善症状、及早对幼儿进 行康复训练起到非常重要的作用。 量表评定 实验室检查 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 常用筛查量表 常用诊断量表 孤独症行为量表 (ABC) 、克氏孤独症 行为量表 (CABS) 、儿童孤独症家长评 定量表等，可以帮助评估患儿的行为症 状等表现。 儿童期孤独症评定量表 ( 简称 CARS) ，可以帮助诊断患儿疾病的严 重程度。 评定量表 智力测验量表 可用于间接评估患儿的智力水平及社会 适应能力发展情况。 其结果可以为个别化计划制定提供 依据。常用的智力测验量表有韦氏 儿童智力量表 (WISC) 、韦氏学前 儿童智力量表 (WPPSI) 、斯坦福 比奈智力量表等。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 诊断标准 人际交往存在质的损 害 语言运用功能的损 害 兴趣狭窄，活动刻板重 复 对集体游戏缺乏兴趣、孤 口语发育延迟或不会使用 兴趣局限，常专注于某种 独，不能对集体的欢乐产 语言表达，也不会用手势、 或多种模式，如旋转的电 生共鸣。缺乏与他人进行 模仿等与他人沟通。语言 扇、广告词等。 交往的技巧，不能以适合 理解能力明显受损，常听 活动过度，来回踱步、奔 其智龄的方式与同龄人建 不懂指令，不会表达自己 跑、转圈等。 立伙伴关系 的需要和痛苦 PA RT 0 4 自闭症治疗康复 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症治疗方式 01 02 03 教育与训练 这是最主要、最有效的治疗方法，目标是促进患者语言发育、提高社会交往能力、掌握基本的生活技能和学习技 能。 训练语言表达能力，改善患者的社交障碍 训练计划的内容应具体、明确，由简单到复杂，措施要具有可行性、针对性、时间性，分小动作进行，循序渐进， 在每完成一个动作后要立即给予鼓励。 教育与训练 利用情景或利用患者提出要求时进行语言训练，使患者在满足某种要求时，能用语言表达自己的愿望。训练中要 反复示范，并及时给予鼓励，如赞扬、亲吻、拥抱、给糖果等。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症预后 孤独症预后的好坏与病情、婴幼儿时期语言发育 状况、智商高低、病因及训练教育状况等有关， 约 2/3 的孤独症预后较差。孤独症由于存在明显 的社会适应不良，需要长期照管，因其没有独立 社交能力，不能学会任何独立的生存本领，无法 独立生活。若患者在 5 岁以前已发展了功能性语 言，预后较好。 - 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字，言 简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 汇报人：小 XX 时间： 202X
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小学生家长主题班会 关爱学生 心理健康 心理健康知识主题班会 汇报人： XX 老师 时间： 2021.X.X 序言 很多家长都觉得自己的孩子不喜欢学习，完全没有认真学习的态度。其 实在孩童这个年龄段，是对未知世界最有探索欲望的时候。孩子对于学习没 有兴趣，往往在于我们的引导不对，甚至扼杀了孩子与生俱来的求知欲。心 理学专家就给家长分析了小学各年级孩子的心理特点并给出了相应的对策。 看一看这些黄金对策能不能帮助你们的孩子摆脱不爱学习的烦恼。 目录 /content 01 各年级心理特点及对策 02 家长对孩子教育的类型 PART 01 各年级心理 特点及对策 心理知识 心理健康 健康知识 0 1. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点 01 年龄小 02 自制力较差 03 好动 04 好奇心重 0 1. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点： 由于刚刚进入小学教育体系，一年级的小学生面对新生活会有一定的探索欲望，但对于教学的安排也有可能 会有些抵触情绪，如此在施教方面可多让孩子进行一些体育活动或游戏来引领学习。 教学具有趣味性 以活动和游戏为主 教学自主 教学合作 探索学习 自主学习新知识，运用新知识。 0 1. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 功能发育处于“飞跃”发展的阶段 他们的大脑神经 他们的形象思维 活动的兴奋性水 仍占主导，逻辑 平提高，表现为 思维很不发达， 既爱说又爱动。 很难理解抽象的 概念。 他们的注意力不 十分喜欢自主性 持久，一般只有 的活动。 20-30 分钟。 不喜欢被动性的 知识灌输。 0 1. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 因而一些健康的益智游戏和动画片能够帮助 孩子训练各项思维能力，有助于其思维的扩 散和实践能力的成长。比如： 超级飞侠 螺丝钉 去吧皮卡丘 0 1. 各年级心理特点及对策 三年级学生心理特点： 学习时容易被新颖的内容所吸引，兴趣十分广泛，几乎任何游戏活动都喜欢。注意不够稳就需要在课余进行 一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小游戏的形式为孩子查遗补缺，巩固知识点。 对策 由于此阶段学生的注意力较差，在课堂学习过程中常常会因为走神而遗漏很多知识点， 这就需要在课余进行一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小 游戏的形式为孩子查遗补缺，巩固知识点。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 感知觉的无意性和情绪性比较明显。身体练习时容易被新颖的内容所吸引，经常忘记练习的主要目的。兴趣 十分广泛，几乎那项体育活动都喜欢，感知动作的要领比较笼统，容易把相近的动作混淆起来，时间和空间 感较差。注意力不够稳定，不易持久，有意注意虽有发展，但还很不完善。集中注意力的能力较好，交换练 习的时间应控制在 20 分钟内。 对策 无意记忆还占相当优势，因此，讲解不宜过长，叙述动作要领和练习方法要提纲挈领。 情感容易外露，爱争论问题，容易激动，动不动就提出批评意见，但仍愿意依靠老师， 希望老师来做主。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级男生女生 男女生之间开始出现界限，男女生之间容易保持一定 的距离，站队时的间距都比低年级大了，不愿意站的 很近。 自我评价意识开始形成，担心自己体育成绩 不佳、担心自己在练习中影响集体。开始能分辨同学 中体育能力的高低及学习态度的好坏。愿意听表扬， 要求老师采取公平态度，老师批评不当，就不乐意， 特别是女生。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 1 视觉和听觉的感受性已发展到一定水平 2 3 感知事物的精确性也有所改善 4 5 注意分配能力也有提高，在注意腿的动作同时，还能注意到手或脚的动作，注意上下肢动作的同时，还能 注意到重心的变换。 感知事物的目的性比童年阶段明确 集中注意能力有所发展，集中注意、专心 致志的时间可达 25 分钟左右。 0 1. 各年级心理特点及对策 五年级学生心理特点： 已从具体形象思维向抽象逻辑思维过渡，但仍然是 同直接与感性经验相联系，仍然具有很大成分的具 体形象性，仍习惯于模仿实际动作。 有意记忆在不断发展，开始由教师布置任务的记忆 过渡到自觉的记忆。 0 1. 各年级心理特点及对策 1.需加强启发式教学，发展学生比较、分析，综合思维的能力。 2.女生在一起活动开始注意性别界限，男性女性的性别特点明显地 表露出来。集体意识显得强烈，与其他小组的对抗意识越来越强， 五年级学 喜欢与同学协作参加竞赛性的练习，愿意练习竞技运动中的一些基 生对策： 本动作，但仍十分喜欢游乐性、趣味性、活动性游戏。 3.自我评价意识逐步得到发展，愿意摆理由讲道理，智力和体力相 结合能力得到发展，对老师的行为敢提出批评意见，对老师不公正 的处理会有不满的表现。不愿违反规则，十分重视约定事项。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学生的自主意识逐渐强烈，喜欢用批判的眼光看待其他事物， 有时甚至还对师长的正当干涉感到反抗抵制。情绪不很稳定。 但由于意志力还不够坚强，分析问题的能力尚在发展之中， 所以一旦遇到困难和挫折又容易灰心、颓丧。造成这种情况 的最主原因，是青春期的生理发育与性的成熟。 对异性的关注。希望异性关注自己并受到异性喜爱，喜欢和 异性在一起。我们常常会见到这样一些现象：有女孩子在场， 男孩变得格外兴奋，以 " 男子汉 " 的姿态博取女孩子的喜爱； 与男孩子交往，女孩子更爱打扮，眉目传情，故作姿态，以 引起男孩子的注目。在异性方面表现自己，互相取悦、吸引， 是健康的性心理。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 个体心理的发展。青春期中，人的记忆力增强，注意力容易集中、 敏锐，特别是由于抽象思维逻辑思维能力的大大加强了，不但兴趣、 爱好变得更加广泛、稳定，而且渐渐形成了看待事物的标准，使自 我意识、自我评价和自我教育的能力也得到了充分发展，初步形成 了个人的性格以及人生和世界的基本看法。但由于意志力还不够坚 强，分析问题的能力尚在发展之中，所以一旦遇到困难和挫折又容 易灰心、颓丧，或者会出现理智不能驾驭感情的现象。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学习方面： 随着年级的增高，孩子们的知识学习广泛了，内容增加了，难度加 大了，作业量相对多了，学习方法改变了。所以出现了一部分同学 求知欲增强，对知识十分渴求，总有一股生怕落后的不服输思想， 学习很自觉；而有一部分同学则出现惰性，怕辛苦，或因为知识的 掉坎而自信心丧失，成绩出现较大滑坡；也有一部分同学协调不好 不同学科的学习，学习出现偏科现象。所以加强对孩子的心理健康 教育很重要。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 自信心是取得成功的保证， 面对高考和中考，迎 引导学生根据自己的 因为明确学习目标，学生不 只有具备积极地开发潜能， 接挑战，无所畏惧。 情况确立奋斗目标。 仅能控制自己的不良行为， 相信自己能够成功，这是 而且能不断激励自己奋发向 复习迎考取得佳绩的强大 上目标成为其行为的约束力 内因，也是产生前进动力 和学习持久的动力。 的根本保证。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 01. 教师应注意帮助他们调整心态，端正学习态度， 消除顾虑，促进他们健康成长。 02. 班主任和任课教师经常找学生谈心，通过谈话 引导学生树立正确的成绩观、人生观 03. 对于青春期的冲动和好奇心理要正确对待，要把学生 的青春冲动和好奇心引到正道上来，从而让他们正确认识 性，顺利度过青春期。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 导 “ 导”就是针对那些自暴自弃的同学，指导他们端正学习态度，明确学习目的，适当降低 学习要求，引导他们小台阶前进 扶 “ 扶”就是有针对性地重点扶持一部分中等生，加强对他们的信心教育，帮助他们补习弱 科，使他们从思想和学习的误区中走出来 激 “ 激”就是引入竞争机制，激励成绩好的同学，树立更高的目标，成绩才能有所突破。 PART 02 家长对孩子 教育的类型 心理知识 心理健康 健康知识 0 2. 家长对孩子教育的类型 01 专制型家教 这是最严厉的一种家教倾向类型，对孩子的控制度很高， 接受度很低。家长会强加很多的规矩，希望孩子严格遵守， 但是家长跟孩子之间开放性的对话非常少。家长很少向孩 子解释为什么他们需要遵守那些规则。另外，这种类型的 家长非常依赖于家长的专制，比如利用体罚的方式来让孩 子服从自己的命令。 0 2. 家长对孩子教育的类型 02 权威型家教 权威型父母又被称作民主型父母。这种类型被广泛认为是 最有效的，最有帮助的一种家教方式。这一类父母相比来 说更加灵活，他们会对孩子有要求，有控制，但是他们同 样会接受孩子的想法并积极回应。他们会设置清晰的规则 并且持续性地强化规则，而反过来，他们会去跟孩子解释 规则背后的意义。 0 2. 家长对孩子教育的类型 03 放纵型家教 04 忽视型家教 放纵型家教被认为是会伤害孩子的家教 这一类是对孩子伤害最大的一种家教方 方式。这类的家长会积极回应孩子但是 式。家长较少参与到孩子的成长中，他 很少对孩子有要求。他们鼓励孩子表达 们好像并不是很关心孩子。抑或是家长 感情，却很少对孩子对行为施以控制。 被自己的问题已经搞得晕头转向了，他 这种方式，坏处大于好处。家长设置的 们很难投入精力来表达他们对孩子的爱， 规矩非常少，并且没有持续性。 并制定规则要求教育孩子。 小学生家长主题班会 关爱学生 心理健康 心理健康知识主题班会 汇报人： XX 老师 时间： 2021.X.X
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