从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做

从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做

从 HRBP 转型失败案例来 分析 HRBP 应该怎 么做 CONTENTS/ 目 录 01 典型案 例 02 华为 转型 HR “说” 03 HRBP 的 修炼 “四 度” 04 如何做一 个 优秀的 HR 典型主例 1.1 案例 1 : D 公司 HRBP 落地实施案例—演变路径 D 公司实施 HRBP 模式前的组织架 构: HR 政策制定、绩 效 管理、薪酬、学 D 公司实施 HRBP 模式后的组织架构: 操作类员工招聘、 设立事业部 BP ,全面负责客户产品线的 HR 政策、绩效管理等 工 作, SSC 和 COE 在过程中进行完善。 1.2 案例 2 : AC 公司人力资源组织结构 图 AC 公司成立 2 年后的人力资源部组织架构图: 1.3 案例 3 :华为某部门 HRBP 的工作 现状 华为某部门 HRBP 工作的一天(每天的相似度 85% ): 1.4 HRBP 落地失败的主要原因: HRBP 落地失败的主要原因: 1 、缺少对战略模式运行的系统设计; 2 、未意识到变革有一个渐变到质变的过程; 3 、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行 ( 人 + 组 织); 4 、企业没有足够资源作保障或者调动 ( 人 + 组织 ) 。 华为' HI R 转型 2.1 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 【导读】作为华为 HRBP 队伍建设项目的领导者,李山林先生介绍了这一工作开展的背景,遇到 的 关 键挑战和破解办法。 华为的实践理念:本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是 HR 的独角戏、不是 HR 的 孤芳 自 赏,是企业发展到一定阶段所需。 2.2 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者:是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进? 李山林:首先是业务的需要。很多业务主 管 反馈 HR 和业务是两张皮, HR 尽管很努力,但业务部门评价 不高,感觉 HR 做“二传手”的 多,动不 动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不 关注也不了解, HR 着急 的“任务”, 业务主管不上心,所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”, 差一点的是“监 工”。 HR 也觉得比 较委屈,做了很多事,但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候,旁边有 HR 支撑,譬如,接入 网只 有 几百人的时候,有管理办支撑,但固网产品线有几千人的时候,还是在机关“脖子”上放一个 干部 部, 下面的员工和主管根本接触不到 HR , HR 只看“天气”不接“地气”,没有 HR 专门针 对他们的 业务需 求提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上,一线就不知道 HR 在哪 里,更感受 不到 HR 的 价值。 2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者: HRBP 建设过程中克服了哪些困 难? 李山林:当时的困难有几个: 第一, 人员从哪里来? 第二,怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三,怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题; 2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者:人力资源工作如何更好地支撑业务战略?如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题? 李 山林: BLM 模型(业务领先模型 Business Leadership Model ),它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。 这个工 具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行,组织 是否有效 匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激 励是否能有 效促进战略的实施? 战略制定,包括业务战略和人力资源战略,要从战略制定到战略执行整体来看,业务战略部分讨论清楚 后,就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定, HR 不再是可有可无,在战略执行环节 HRBP 是引导员,成 为主 力 2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者:如何看待 HR 的价值?如何成为一个合格的 HR ? 李山林:基于公司的政策,结合具体 的业 务需求,要以终为始考虑问题,在做之前要思考,为什么做 ?做这个事情的价值是什么?先思考 why ,再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR : 首先要了解公司的政策和导向。其次, HR 要提升专业能力,在专业方面给业务部门提供支持和 帮助 ,体现专业价值;第三、 HR 要有使命感,敢于当责,实事求是。 HR 既要了解“天气”,更 要接 “地 气”,真正成为业务部门的伙伴。 HI RBP 的修 四 度” M 3.1 有态度 态度构成因素有三个:认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例: A 有态度 认 识 情 感 我知晓招聘深层原因 B 没态度 我知晓本月需要招聘 10 个人 我知晓拟招聘人员对部门 的影响 我知晓目标完成与否的关键环节 我认为招聘需求合 理 我知道这是这个月的 KPI 我认为招聘需求重要 我认可目标达成必要性 意 向 我将招聘需求调制紧急重要 我将 80% 经历投入招聘项目 按照流程开始工作 3.2 有把控度 有把控度,主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例: A 有把控度 把 握 控 制 调 整 我会以天为单位了解招聘进度 我会设计每一个时间点应达成目标 我会规划招聘计划的倾向性 努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越 盘点可利用资源并做好随时投入的准备 B 没把控度 月底之前招满 10 个人 即可 还差好几个,下周要 多 约几个 我会做突发状况的补救措施 我会根据数据变化对资源投放过做调整 会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通 按常规进行,如有突 发 还要请示领导 3.3 有维度 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马,基于目标和问题,走 的路 线越多,达成几率越大,你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 A 有维度 维度 B 没 应该分析未到岗人员原因并看是否可以调整行情不好 / 工资偏低 / 路途远大家都爱来 我应该与部门沟通尝试更好的解决方案 早过了 我应该跨部门联合更多可以利用的资源 招聘旺季 多投放广告 / 约见面 试 / 再尝试一把 我应该在行业内寻找更好的解决方案 我尽力了、该做的都做了 我考虑更多的行业信息是否可以利用 …… . 3.4 有敏感度 n 敏感度指:感知敏锐,对外界事物的反应迅速。 n 敏感度决定因素:知识的密度和实践的深度。 n 注意敏感度的高 低,不要泛滥。 • 敏感度过低,没办法以小见大,从表象预估后续影响,就像我们常说的火烧眉毛 都不知道跑。 • 敏感度过高,对小变化过于敏感,搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于 对关键因素不了解,需要时间积累和尝试,慢慢找到关键点。 n 如何培养自己的敏锐度?两点建议: 1 )海量学习:人丑多读书。 2 )深度实践: 实 践出真知,别无出路。 如何做 个优秀的 4.1 为什么员工不满意 HRBP 对于 HRBP 的不满排在前三位的是: 第一,不了解业务,瞎指挥; 第二, 办事效率低; 第三,沟通障碍。 4.2 HRBP 交付的 14 条军规—总 则 1 、一份好的 HR 解决方案交付 Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的 交 付”。 2 、如果你的作品不够好,甚至你还不知道什么是“好的交付”,那是因为 你离炮 火 ( 市 场一线 ) 还不够近。 4.3 HRBP 交付的 14 条军规 -- 方向正确、目标明确 3 、有利原则:不要占用客户的时间,让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。 4 、关注客户最关注的问题,抓住主要矛盾,要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。 5 、少“纸上谈兵”,多谈客户的“买点”。 6 、客户成功,我们才成功。 4.4 HRBP 交付的 14 条军规 -- 切合需求,深思熟虑 7 、针对客户的具体情况进行客户化策划,反对不经过思考、不经过实际的“透传”和 COPY 。 8 、别高估组织各层级、各节点人员对同一个” HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性 ( 上下对 齐) ,但永远也别低估大家的主观能动性。 9 、深思熟虑的交付,意味着至少要考虑”上下左右 前 后内外中” 9 个维度,不打无准备之战。 4.5 HRBP 交付的 14 条军规 -- 效果闭环、持续改进 10 、不能只顾执行,或仅是”推动他人执行”,而要为结果负责。 11 、组织的资源宝贵,投入一定要取得预期效果。 12 、身心合一,苦练内功(教练式辅导),打好三个基础:业务基础、 HR 专业基础、群众基础。 13 、没有人是天生的管理者或 HR 专家,实践中 PARR( 复盘 ) 、自我批判,是最好的老师。 14 、影响力不是靠行政任命出来的,自信心不是靠主管激发出来的,职业发展不是靠上级规划和辅导 出来的, 一切都是靠自己在实践中奋斗出来的 ( 对组织的贡献 ) 。

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HRBP访谈问题清单

HRBP访谈问题清单

受访部门: 受访者: 日期: 访谈问题清单 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情 况, 新旧比例, 年龄分布,学历概况, 离职率情况)? 众多职能中,哪一项或哪几项是您部门的关键职能? 目前部门的运作方式是怎样的,如何实现组织的关键职能的? 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的?是否有实例? 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的? 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题?是否有解决方 案? 目前部门主要与其它那些部门有业务对接?对接的主要内容包括那 些? 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题,根源是什么? 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题? 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么? 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁?是否有潜在的解决 办法? 团队人员的发展路径是怎样的,有没有目前大家默认的晋升通道? 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么? 技术或者业绩? 目前部门是否有员工处于晋升通道中,具体情形是怎样的? 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么?流程或者 员工人事? 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划?具体的细 节是怎样的? 注:以上所列问题为提纲性问题,可就受访者的回答进行展开提问 , 并进行记录。

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HRBP人力资源管理框架

HRBP人力资源管理框架

人力资源管理框架 业务人资中心 20200810 关于人力资源,我想知道: 一、人力资源领域的发展前景?可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子,它对公司的意义, HR 工作人员的 定位,怎样才能为公司创造最大的价值? 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项,怎样将各个模块整合,更好 的发挥作用? 四、实际操作性的内容,这样能比较快的运用,比较能看到效果,理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握? 六、我有对人员进行一定的理论架构引导,但实际工作经验短,对各模块理解不深, 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程; 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标; 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务(客户)需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向; 2 、 HR 政策、流程、 方向; 3 、技术支持; 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层; 2、 中层; 3 、员工; 1 、事务性、同 质、标准、规模 化; 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者:集成 COE 的设计,形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者:推行 HR 流程,支持人员管理决策 4 、变革推动者:扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者:有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务,为管 理人员提供有限的咨询 支持; 支 持 标准的支持: 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持; 度 全面的支持: 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ; 2 、帮助业务主管做好准备; 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来; 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案, 并持续改进其有效性 2 、 管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险 3 、技术专家:对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环: --- 年度计划时; --- 设计时; --- 实施时; --- 试运行后; 2 、 HRCOE 能力提升; ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享; 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心:支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心:支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 (如:发薪、招聘) 3 、 HR SSC 运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术(包括自助服 务)和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险; 2 、提升网络自助服务功能; 3 、正确选择 SSC 服务范围; 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度(薪 酬、招聘、继任计 划) 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合;集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴,而且以客户为中心来进行商业化运作,低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理,发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户(直线部门) 收取费用作为收入 来源,直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门,他们应: 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划,确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商, 开发并提供 HR 服 务,包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家,能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户(直线部 门)收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责,以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计, 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中,人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色,这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术,如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险,并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求,从而有效提高人力资本管理 价值,人力资源未来的运作模式将是商业化运作,以员工为中心而非以行政管理为中心,并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带,通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养,使 得现有人才的业绩最大化,从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境,企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架,能够使企业不断整合、加强知识储备,可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ! 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan

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HRBP任职资格学习资料-员工关系

HRBP任职资格学习资料-员工关系

人力资源部内部培训资料 HRBP 任职资格学习资料 —员工关系 2020 年 12 月 Page 1 目 录 一、核心价值观传承与员工内部沟通 二、组织氛围建设 三、荣誉激励 四、员工关怀 五、异常事件处理 Page 2 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通( 1/5 ) 简述:传承公司核心价值观,清晰地向员工传递公司的政策、制度、导向, 帮助各项政策制度有效落地、提升执行效果;通过日常沟通、离职谈话等多 种途径听取员工对政策执行和内部管理的意见和反馈,梳理其中合理部分, 作为管理改进和政策决策参考意见。帮助员工理解公司,帮助公司了解员工。 政策要的概要 1 、员工关系部就是原则关系部,要反复向员工讲政策,原则不变,但方法要灵活。 2 、我们和员工的关系一定是很清晰的政策界面关系,超过了这个界面关系就不行。 Page 3 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通( 2/5 ) **** 公司价值观         Page 4 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通( 3/5 ) 公司文化和政策宣传平台介绍:心声社区(报纸与论坛) •《 *** 》和《 **** 》对公司员工的思想教育一个起牵引、一个起推动作用。 •《 **** 》提升员工职业化水平和道德修养,教育员工、引导员工,营造 “以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化。 •《 **** 》持续接了管理问题,暴露工作短木板,以促进管理改进,提升公 司整体管理经营水平。原则是“只放小鞭炮”不放“大鞭炮”。 Page 5 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通( 4/5 ) 系统化的沟通体系: 基于员工成长的 点对点沟通 • 奖金沟通 • 调薪沟通 • 绩效辅导与考评沟通 • 任职资格评议沟通 • 奖惩沟通 • 工作岗位变动沟通 • 签署劳动合同沟通 • 新员工转正沟通 • 离职沟通 • 人岗配配沟通 基于员工业务成 长的团队沟通 • 战略解码 • 人力资源规划 • 年度 / 季度述职 • 年度市场大会 • 部门例会 • 流程、规范学习 基于团队成长和 氛围建设的沟通 • 年度颁奖晚会 • 体育运动会 • 团队拓展活动 • 新员工入职欢迎会 • 协会活动 • 节假日慰问、员工生日、 结婚、生子庆祝 基于管理改进的 沟通 • 组织气氛调查 • 自我批判 • 政策学习 • 360 度调查 • 管理沙龙 • 自律宣言 • 管理团队例行沟通 • 突发事件沟通 • 民主生活会 Page 6 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通( 5/5 ) 员工投诉处理:员工对 HR 业务活动不满,可以通过公司统一的投诉渠道(投诉电话、投诉邮箱等)发起投诉,受理后录入 公司投诉处理数据库。 •HRBP 负责投诉事件的处理,组织相关利益人进行事件调查,结合公司的相关政策给出 初步意见,并负责组织与投诉人沟通处理结果。 •原则上,只受理实名投诉。 •应该设置明确的投诉渠道,但在宣传中应引导员工有如不满或困惑首先应先与主管沟通, 谋求合理地解决,切忌变成鼓励员工投诉或给员工过高的期望值。 公司投诉邮箱: 公司投诉热线: Page 7 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设( 1/5 ) 简述:组织气氛是员工在某个组织、群体、部门工作是的总体感觉,是工作场所总的氛围;它反映并驱动员工敬业度,最终影响组织绩效。 •华为公司的组织气氛调查由公司道德遵从委员会统一组织开展,一年调查一次,调查方式为匿名。 •组织氛围调查时对组织的一次体检,是一次对管理的诊断,帮助管理者发现工作中的不足,促进各级管理者的改进, 提升组织绩效。 •组织气氛调查结果不好的,组织气氛肯定不好,部门的管理需改进;组织气氛调查结果好的,并不代表真的好,改进 永无止境。 •组织气氛建设不是与平日的管理活动相割裂的活动,不是吃吃饭、搞几个活动就可以搞好的,而是把基本的管理做好, 通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定、不断关注员工成长做到的。 政策要点概要 1. 对连续两年组织气氛落后的团队,进行重点关注,如主要原因在主管的管理、品德作风方面,启动对主管的弹劾或 否决程序。 2. 各个部门一把手是组织氛围调查真实性的第一责任人,保证调查结果客观、真实、有效。主管不得弄虚作假,凡是 发现有在调查期间暗示、影响或监督员工填写问卷的,一经核实,将立即免去该主管的管理职务。 Page 8 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设( 2/5 ) **** 公司气氛调查问卷共有** 题,部门题目内涵解读如下: 维度 题目 解读 Q1 、我清楚 只是最基本的管理,对员工来说又是最重要的。管理者要尽可能清晰定义:岗位的职责要求是什么, 直接主管对我 应该输出什么样的工作结果?如何界定工作结果。界定工作结果不一定都是由主管来做,而可以由 的工作要求 员工先提出如何界定,主管和员工可以一起探讨。 我的获取 Q2 、在工作 中,我得到了 必备的资源支 持 主管的主要职责之一是提供资源支持。在考虑所需要的材料和设备时,围绕着“是否会给客户带来 价值”,这是重要的判断标准。有时候,员工需要某个设备,并不是因为“必需”,而是因为“其 他人也有”。碰到这种情况,主管要做好沟通,必要时要说出“不”,并给予解释。信息也属于材 料和设备的范畴,告诉员工“为什么做这件事”同样重要。 Q5 、在工作 中,我能经常 得到发挥才干 的机会 Q6 、我能充 我的奉献 分感觉到团队 的信任和关心 “ 用人所长”是管理者的职责。主管需要帮助员工认清:什么是他“擅长做的”,什么是他“想做 的”,“想做的”并不等于“擅长做的”。主管要跟员工一起探讨,帮助他分线。其次,需要一定 的授权,要结果导向,不要过多干涉做事的方式。  关注的是员工在安全和尊重方面的需要。如果能被人关心,就会觉得自己是有价值的,有助于建 立相互信任的关系,从而提高效率和业绩。一个主管很难做到对团队的每个人都了如指掌,有时候 主管在表示对员工的关心时,可以曲线救国,让其他人去表示关心。 Q9 、我觉得  这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展,他就会觉得自己被关心、尊重,就会 有人在帮助我 激发其更投入工作,提高效率和工作业绩。发展,并不仅仅指职位上的提升,还包括工作职责的拓 展,软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通,让员工知道你在管理他发展,帮助他进 进步 步。 Page 9 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设( 3/5 ) 维度 题目 解读 Q10 、我认为 关注的是,是否属于一个团队,意见是否被听取。其核心是“倾听员工的呼声”,要给每个员工 在工作中有人重 发表意见的机会,但不是必须采纳。要避免:征求意见之前就已经做出了决定,或是征求意见后, 视我的意见 没哟任何解释就反其道而行之。 Q11 、我觉得 关注的是,让其感觉到自己是组织的一员,自己的工作与组织的目标是一体的。除了沟通清楚愿 我的归属 我的工作队团队 景、使命和目标外,也要帮助每个人寻找工作的意义。不仅仅是“搬砖头”,要告诉他们是在 很重要 “建教堂”。 Q15 、在团队 朋友往往是价值观相同的人,朋友能在“我需要你时,有求必应”,值得依赖和信任。因此主管 中,我有非常好 要创造机会让团队成员在工作之外聚在一起,相互了解,建立信任。搞搞活动,吃吃饭的目的在 的朋友 于此。 Q16 、在过去 的半年,直接主  员工关注起进步了,实现了价值,并被注意到。主管要记录员工的进步,善于找机会指出员工 管和我谈及我的 的任何微小进步,并要求员工对自己的进步跟踪。 共同成长 进步 Q19 、在过去 的一年,部门为  员工的成长是除薪酬外决定员工去留的另一个重要因素,主管应该负责为员工营造一个良好的 我提供了学习和 学习环境、提供各种学习方案并指导员工进行选择。 成长的机会 Page 10 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设( 4/5 ) 组织氛围建设主流程:组织气氛建设的主体是整个团队,而不仅仅是主管个人,需要主管和员工共同努力。 开展组 织气氛 调查 输出调查 结果统计 分析报告 有针对 性的组 织访谈 输出最终 调查分析 总结报告 进行组织气氛建设 WORKSHOP ,结合 IMPACT 方法,各团队输 出改进计划并执行 跟踪 改进 提升组 织气氛 主管关注、全员参与、平台支持、共同努力 激励因素 激励措施 学习与成长 激 励 因 素 保 健 因 素 归属感 1 、提供更多的工作机会,为员工提供成长空间 2 、岗位技能培训路标、员工任职培训路标 3 、专家队伍、导师制、梯队建设 4 、全员的自我批判与不断进取的成长气氛建设 1 、部门使命、愿景、年度规划宣讲,明确员工组织定位 2 、公司文化、核心价值观宣讲,文化讲座,组织各种集体活动 3 、建立良好的工作平台,让员工感受团队的良好气氛 4 、主管关心员工的生活及家庭困难 工作认可 1 、定岗定级、人岗匹配、任职资格认证 2 、绩效辅导与沟通反馈,考核结果应用 3 、激励与沟通 4 、标杆评选及事迹宣传 基本需求 1 、良好的工作环境 2 、有一定竞争力的薪酬 3 、工作条件 加 强 激 励 适 度 提 高 Page 11 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设( 5/5 ) 调查结果闭环改进: IMPACT 是用于基层团队组织气氛调查结果闭环改进的方法:提倡团队 主管带领员工一起分析组织气氛调查,群策群力讨论改进措施,达成共同承诺并跟踪执行,提 升组织氛围 介绍( Introduvtion)“ 为什么做调查” 第一步 测量( Measurement )“数据告诉我们什么” 重点( Priprities)“ 我们应注重什么项目” 第二步 行动( Action )“我们如何行动改善工作环境” 承诺( Commitments )“我们如何互相承诺” 第三步 跟踪( Tracking )“这就是我们取得的进步” 第 1 步:介绍 (I)& 测量 (M) 。在这个 步骤,我们将了解 Q12 以及作为其理 论基础的相关研究成果,与员工一起在 理念上达成一致。其次,我们将学习如 何阅读和理解组织气氛调查结果。 第 2 步:重点 (P)& 行动 (A)& 承诺 [C] 。在过程的第二步,我们将回答下 述问题:“在组织气氛建设方面,我们 应重点关注哪几个方面”,“我们如果 行动来改善组织气氛”以及“团队成员 之间如何承诺” 第 3 步:跟踪 (T) 。在过程的最后阶段, 称为“跟踪”,我们将针对我们集体决 定的行动,跟踪我们的进展。 Page 12 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励( 1/2 ) 简介 公司荣誉激励,旨在通过及时肯定各种符合公司文化和价值观念的优秀事迹和行为,树立正确的价值导 向,激发全体员工奋力进取,提升公司核心竞争力。物质激励和精神激励两方面都要兼顾,交叉发挥作用,结 合使用。 荣誉激励奖项设置 金牌奖:旨在奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人,是公司授予员工的最 高荣誉性。每年年末评选一次,获奖比率(金牌个人 0.5% ,团队 0.25% )。获奖代表可与公司高层 合影,获奖事迹载入公司电子荣誉殿堂。 重大及时荣誉激励:旨在奖励在影响公司发展或运营的关键事件和关键时刻做出突出贡献, 表现出色的团队和个人。影响公司发展或运营的关键事件包括但不限于产品的商业成功、技术成果的 重大突破、价值区域价值客户的突破等;关键时刻包括但不限于重大自然灾害、战争或动乱发生时, 坚守岗位,保障并维护客户网络安全稳定运行等。如公司总裁签发的“总裁嘉奖令”。 小额及时荣誉激励:旨在及时奖励和肯定员工在日常工作中取得的点滴进步、基于本职工作 的各种小改进小建议、践行公司核心价值观的模范表现等。由 BG 或 BU 进行整体规划与预算管理, 并授权给一定层级的基层主管进行管理和发放。奖品秉承额度小、发放及时、便于管理的原则,由各 BG/BU 自行设定。 Page 13 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励( 2/2 ) 荣誉激励的基本原则: 1 、导向:旨在奖励践行公司核心价值观,支撑公司取得商业成功的团队和个人。 2 、及时有效原则:强调对取得的成果的团队和个人进行及时肯定,强化激励效果。 3 、物质奖励与精神奖励并重原则:除给予获奖团队和个人一定的物质激励外,各部门应通过宣传、颁 奖等多种方式给予表彰和激励,强化奖励的荣誉性。 4 、向一线和艰苦地区倾斜原则:强调激励资源向一线和艰苦地区倾斜,其荣誉激励预算费用、获奖比 例等均可适当提高。 5 、公平一致原则:无论任何岗位,只要做出了符合荣誉激励导向的成果,均有机会获得荣誉奖励。 6 、法律文化遵从原则:荣誉激励的评选方案及实施应当符合当地法律法规要求,尊重当地的文化习俗。 荣誉激励的实践经验: 及时有效的奖励、表彰 树立标杆,发挥榜样的力量 • 对一些重大项目和重要贡献进行表彰。评奖 要公开,结果要公示,要举行正式的颁奖或 表彰会,发放有纪念意义的奖品。 • 对日常中的有明显进步的团队或个人给予及 时奖励和肯定,要及时进行,发放有主管签 字的证书,当面给予授奖等。 • 标杆评选活动:如寻找“测试状元”、三八 节优秀女员工评选等; • 开辟宣传栏目:通过挖掘优秀员工事迹、案 例进行宣讲; • 金牌员工、优秀员工座谈会; • —— 领导行为及情感激励 • 与管理者互动:如“总裁面对面”、管理者“对 话”等; • 主管与优秀员工的合影、就餐; • 总裁 / 主管致员工的慰问信、节日祝词等; • 对员工的表扬、鼓励及生活和工作关心等; • —— Page 14 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀( 1/3 ) 政策要点概要 1 、引导员工我的生活我做主、自我关怀,互相关爱、互相关怀。公司在国家地方法律法规、公 司规章制度框架范围内给予基本合理的保障。 2 、员工关怀不能变成员工保障,更不能成为福利。员工关怀工作需要做到的是“雪中送炭而非 锦上添花”,切忌乱承诺,人民的权利获得后,轻易不会放弃的,给未来的发展太多的拖累。 3 、“生协牵引以员工自费为主,自我组织开展活动。少量补贴,不要形成福利”。 会 户外运动协会 长: 会 长: 协会口号: 协会口号: 协会活动: 协会活动: 报名方式: 报名方式: 篮球爱好协会 Page 15 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀( 2/3 ) 关心员工身心健康,主动关怀员工,引导员工“我的生活我做主”,积极参与健康的文 体活动;开展“变压力为活力”团队活动,指导员工认识压力,应用压力测试工具自我觉 察,正确应对压力。 引导员工积极参与健康的文体活动 “ 变压力为活力”团队活动 文体活动开展原则:适当组织体育、文艺类活动 和赛事,营造整体氛围,一少量经费撬动员工自发 AA 活动 员工慰问:以精神慰问为主,关注艰苦 地区和特定人群 对艰苦地区员工的关怀慰问; 对重大保障项目的关怀慰问; 对节假日坚守岗位的一线员工关怀慰问; 主管走访关怀交付压力较大的团队; 对生病或家庭出现重大变故的员工关怀慰问; 员工结婚、生子祝福; 员工生日祝福。 主 管 开 场 现场分享 测试结果, 讨论应对 压力的方 法,分享 经验 引导 员工 现场 减压 测试 引导员工 总结介绍 一些缓解 身心压力 的方法 主 管 总 结 觉察是改变的开始 觉 察 承 认 接 纳 Page 16 行 动 欣 赏 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀( 3/3 ) 关心员工身心健康,主动识别需要帮助的员工,及时上报,确保安全,通过事件处理小组 制定有效的处理方案并实施,对需要帮助的员工进行跟踪管理。 需要重点关注的征兆 长期愁眉苦脸、情绪低落; 经常无故迟到、请假或旷工; 工作效率明显下降; 敏感、多疑 不愿与人沟通、封闭自己 严重失眠 出现幻觉、妄想或胡言乱语 谈论自杀(死亡) 需要重点关注的对象 个人情感受挫(失恋或离婚)的员工; 与周边同事人际关系紧张的员工; 性格过于内向、孤僻的员工; 患严重疾病、个人很痛苦、治疗周期长的员工; 感觉压力大,不能适应工作、环境或生活的新员工; 遭遇突发事件(如遭遇性危机、家庭发生重大变故、受到自然或社 会意外刺激等)的员工; 因身边员工出现危机状况而受到影响,产生恐慌、担心、焦虑、困 扰的员工; 网络成瘾及其他有情绪困扰、行为异常的员工。 社会专业支持:员工帮助计划 (EAP) 员工帮助计划( Employee Assistance Program,EAP )是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助项目,通过专业人员对组织 的诊断、建议和对员工及直属亲人提供的专业指导、培训、咨询,旨在帮助改善组织的环境和氛围,帮助解决员工及其家庭成员的心 理和行为问题,提高员工个人绩效和组织整体绩效。 鹏毅实业公司 EAP 合作机构: 必要情况下 HRBP 可将合作机构的电话提供给需要帮助的员工,让其获取专业支持。 Page 17 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理( 1/4 ) 异常事件(例外事件)指员工人身突发事件, HRBP 是异常事件处理的责任人,负责组 织、协调并全程直接参与处理员工异常事件,直到事件关闭。 政策要点: 例外事件的处理要遵循国家法律法规、公司制度,在国家法律法规和公司制度框架范围给 予员工基本合理的保障。 延伸了解:重大自然灾害、突发危机事件等在公司各级应急处理小组的指导和指挥下采取 应对措施。 外地突发危机事件:是指在外地发生的可能对鹏毅实业当地机构的正常经营活动带来重大 影响,或给当地的鹏毅实业员工生命财产安全带来威胁的整体性事件,包括但不限于战争、 暴乱、骚乱、恐怖袭击、治安恶化。 Page 18 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理( 2/4 ) 遭遇异常事件的员工本人或其他知情人应立即向直接主管报告事件,启动事件处理。 CEO/CHO 员工保障领导小组 员工保障执行小组组长 事 件 报 告 判断是否重大事 件 集团 HR 副总 员工的直接主管 员工本人或其他知情人 Y E S 指 示 成立事件处理小组,依 据流程实施处理 NO 运作方式:员工人身突发事件处理工 作属于事件触发型,当员工人身突发 事件发生后,一事件处理小组的形式 展开工作。重大员工人身突发事件由 员工保障管理执行小组组长负责组建 公司级事件处理小组实施处理;一般 性员工人身突发事件由 HR 副总负责 组建部门的事件处理小并实施处理。 Page 19 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理( 3/4 ) 组织保障与处理依据 处理依据 价值 公司既定的员工保障政策 相应国家或地区的法律法规 要求 员工或其家属的合理诉求 员工人身突发事件处理流程 使事件得到及时、妥善的处 理,降低对公司的影响 通过事件处理,识别员工健 康与安全管理的风险点并提出 改进建议 为员工或其家属提供适当的 引导和帮助,减少损失 Page 20 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理( 4/4 ) 异常事件处理原则 合法、合规原则: 事件处理基于所在国家或地区相关法律法规、基于事实,并符合公司的人力资源管理导向和 既定的员工保障政策。 及时、妥善原则: 员工人身突发事件一旦发生,须按照既定渠道及时上报,快速响应并妥善处理,尽量将事件 造成的损失降到最小。 一致性原则: 事件处理过程中既要充分运用公司的保障政策,理性地听取和考虑员工或家属的关切和权益, 又不能无原则地迁就,保持公司政策执行的一致性,防止后遗症。 保密性原则: 对员工自杀、非正常死亡等敏感事件的信息传播予以适当控制,并保护在事件处理过程中涉 及的公司机密和员工个人信息。 Page 21 Thank you Page 22

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三支柱之HRBP概述

三支柱之HRBP概述

三支柱之 HRBP 概述 表述 HRBP 基本定义、工作内容、工作角色及 HRBP 的行为表现 作者:仲林 前 言 回顾这些年的人力资源工作,在取得成绩的同时,我们也找到了工作中的不足和问题。 本人即从 2019 年开始接触 HRBP 工作内容,通过自己的实际工作谈自己的对 HRBP 的一些心 得—— HRBP 要面对的工作场景与人际关系复杂程度等同于一个修炼人生的过程。 未来, HRBP 的定位将是组织发展的顾问,能够根据组织的不同业务战略和不同业态选 择不同的组织架构,提升组织能力,把业务战略转化为人力资源战略。希望本节能给各位客官 在通往 HRBP 的道路上添加一丝光亮,实现个人与组织的双赢。 仲林 目录 01 HRBP 的概述 02 HRBP 的角色 03 HRBP 的表现 04 三支柱关系 01 PART 01 HRBP 人力资源业务伙伴概述 一、 HRBP 的概念 二、 HRBP 的工作内 容 一、 HRBP 的概念 人力资源业务伙伴( HRBP )这个职位源自于管理大师尤里奇提出的 HR 三支柱模型。 他认为,人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题,而且要懂得如何利用人力 资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源细分成了人力资源共享服务中心( HRSSC )、人 力资源业务伙伴( HRBP )和专家中心( HRCOE )。基于人力资源转型的需要,人力资源要 像业务部门一样,有自己的目标客户群体,对工作进行更加精细化的分工与运作,为业务部门 提供更加优质、专业的服务,帮助公司实现总体目标。 HRBP ,顾名思义,他是由 HR 和 BP 组成的, HR 是指人力资源, BP 是指业务伙伴,是 业务( Business )和伙伴( partner )的首字母缩写。由此可见, HRBP 是“人力资源 + 业 务 + 伙伴”的综合体。 二、 HRBP 的工作内容 作为人力资源业务伙伴, HRBP 需要完成的工作非常多,从人员规划、人员配置、招聘 和人才发展,到员工关系、企业文化建设、员工激励等。 HRBP 的工作具体可分为三个类型: 1 、事务性工作,也叫动手型、任务型工作。 包括人力资源六大模块的内容,还要完成业务部门的工作量。 2 、策略性工作,也是动脑型,动嘴型工作。 包括人力资源“选、育、用、留”的工作,但是需要 HRBP 从单纯的“如何做正确的事”调整 为“做正确的事”改变自身的工作方式和内容。 3 、战略性工作,也叫走心型、前瞻型工作。 HRBP 要站在管理者的角度,颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势,而不是只盯着短期业务 完成情况。 二、 HRBP 的工作内容 联想公司的资深 HRBP 的工作内容有如下七项 1 、招聘与配置。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责,因此该工作已不是 HRBP 核 心职能了; 2 、培训与开发。明确培训需求和参加培训的人选; 3 、开展绩效管理; 4 、组织实施团队建设; 5 、制订晋升和加薪计划; 6 、进行人才盘点,制订继任者计划; 7 、参与公司 HRCOE 的项目。 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP (政委)的工作内容有如下 模块 懂业务 重点 人才面试 ( 1 )组织会议(团队协同问题) ( 2 )了解业务发展阶段和组织痛点、组织架构、人才梯 队、团队协同等 ( 3 )会议过程观察人,以及人的状态,投入程度和困惑 掌握盘点工具,围绕业务目标盘点人才,明确需要招聘哪 些人才,需要培训哪些人才,需要请哪些人离开,人才梯 队如何搭建 一票否决,与部门共同决定人才层级和薪资 管理技能 搭场子,梳理核心能力 员工成长 开展数据分析,为员工提供培训机会 员工晋升 开展甄选工评估,现场有投票权 业务场景 人才盘点 促人才 责任与权利 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP (政委)的工作内容有如下 模块 推文化 提效能 重点 责任与权利 参与战役 和业务部门通过一场活动提士气 团队文化 奖励,让员工生产归属感(先进员工评选、生日会等) 惩罚,让员工产生敬畏心 员工关怀 团建费的规划 绩效管理 推动绩效工作流程 薪酬福利 参与薪酬、年终奖与股权分配工作 二、 HRBP 的工作内容 1-2 月:明确新一年的战略目标 3 月:根据业务规划,调整组织架构,开 展业务 4 月:开展上年度考核,明确绩效,激励 员工 5-6 月:进行人才盘点,实现有才晋升 7-12 月:复盘、完成年度重点项目推进 及落地 工作 节点 2 、年度工作重点 二、 HRBP 的工作内容 3 、阿里巴巴公司的 HRBP (政委)如何做到贴近业务 参与业务会议是硬性要求 信任 人相关对业务的理解是以企业文化为 基础。阿里巴巴要求 HR 必须参与到 全部企业会议中。 大量的员工访谈 除了必须参加的业务会议以外, HR 还要 阿里巴巴公司对政委有一个四段论的要 与员工进行大量的访谈。 求:分别是懂你、懂我、你懂我懂你、 业务。了解员工家庭动态、业务动态、团 我懂你懂我懂你 HR 和员工谈理想、聊抱负,谈家庭、讲 队之间的状态。 02 PART 02 HRBP 人力资源业务伙伴的角色 一、 HRBP 的角色 二、 HRBP 角色案例 一、 HRBP 的角色 在不同类型、不同规模的公司 , HRBP 的角色定位不同。 HRBP 主要扮演三种角色,第一种是战略型 HRBP ,他扮演的是组织设计者的角色,如 队里巴巴公司的政委;第二是操作型 HRBP ,他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设 计等工作;第三种是基础型 HRBP ,他收集业务部门对人力资源部的所有需求,再把需求传给 专家中心或共享中心,等 COE 或 SSC 制定了解决定方案后, HRBP 再把解决方案传递给人力 资源部,他扮演的联络员的角色,是企业人力资源管理工作的枢纽。 二、 HRBP 角色案例 案例 华为公司给 HRBP 定义了如下角色、职责: 1 、业务战略伙伴; 2 、 HR 解决方案的集成者; 3 、 HR 的运作者; 4 、员工关系的管理者; 5 、变革的推动者; 6 、核心价值观传承的驱动者。 这六种角色既可以是某一个 HRBP 的定位,也可以是 HRBP 团队的整体职责体现。 二、 HRBP 角色案例 案例 在阿里巴巴公司内部, HRBP 被叫作政委,这个词形象地说明了 HRBP 在阿里巴巴公司 的地位,阿里巴巴公司把 HRBP 细分为以下四大角色: 1 、关于“人”问题的合作伙伴; 2 、人力资源开发者; 3 、连接公司与员工的桥梁; 4 、公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者; 阿里巴巴公司超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务动作的人担任的。按照 马云的说法,他们是各个部门的 2 号人物,在文化建设与组织运营方面具有很大的话语权和决 策权。准确地说,各个部门的人性化运营方式都是由部门管理都与政策一起决定的。 03 PART 03 HRBP 人力资源业务伙伴行为表现 HRBP 的行为表现 1 、连接业务 2 、诊断分析 1 、参与直线管理并将员工视为客户; 1 、在人力资源工作和业务战略之间建立 有效的联 2 、掌握员工的业务语言; 系; 3 、具备强烈的业务意识,并能理解业务需 2 、体现出对业务问题的认识及其对 HRBP 角色的影 求; 响; 4 、建立 并保持组织内部和外部联系; 3 、确定业务问题对人员和组织的影响; 5 、开展跨职能工作; 4 、具备强大的诊断和分析技能; 6 、识别和管理关键利益相关者。 5 、建立“用户思维”; 6 、确定外部行为的变化趋势,并将其纳入企业战 略。 HRBP 的行为表现 3 、主动干预 4 、形成共识 1 、影响并形成变革议程; 1 、确定业务变革产生的价值; 2 、识别关键业务问题,并预测解决这些问题所需要 2 、与客户确定项目范围、可交付成果、 人员管理干预措施; 时间表,并签订资源合同; 3 、制定结构化的建议和实施策略; 3 、确保服务标准达成一致; 4 、针对影响业务战略的成本提出建议; 4 、确定交付项目需要的人员和资源; 5 、确定影响推进组织变革的障碍,制定克服这些障 碍的策略; 6 、帮助每位员工前进,并从工作经历中学习经验。 HRBP 的行为表现 5 、交付结果 6 、形成共识 1 、商定交付的结果; 1 、使用绩效评估基准进行持续改进; 2 、理解并应用项目管理方法; 2 、使用适当的财务和非财务分析方法, 3 、指导其他人掌握业务变更工具和技术; 量化服务 / 输出的业务价值; 4 、与业务部门保持适当的沟通; 3 、监督执行相关计划,确定协同效应; 5 、识别风险并将其上报给利益相关者,确保他们能 4 、确保组织从成功和失败中学习经验与 够提供支持; 教训; 6 、注重实现效益。 04 PART 04 HRBP 三支柱的关系 三支柱的关系 HRSSC HRSSC 上指人力资源共享服务中心,他们负责完成人力资源管理中人事行政类的工作, 如合同的签暑、五险一金的缴纳、考勤的记录等,让 HRCOE 和 HRBP 能够聚聚焦专业性的工 作。 HRCOE HRCOE ,也就是人力资源专家中心,它的两个关键定位如下: 第一, HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的制定者和维护者; 第二, HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的推动者。 HRBP HRBP 的定位也包括如一点点两个: 第一, HRBP 能够理解业务、识别痛点,针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案; 第二, HRBP 是公司人力资源管理制度、流程的支持者。 三支柱的关系 HRBP 要具备 HRCOE 的关键领域的知识和技能,特别是掌握领导力培养、绩效管理、人 才管理等技巧。 HRBP 要站在 HRCOE 的肩膀上,掌握 HRCOE 的关键技能,并把它们整合成解决方案, 帮助业务部门解决问题。 三支柱之 HRBP 概述 谢谢下载 谢谢观看

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HRBP方法论:洞察业务的三个方法

HRBP方法论:洞察业务的三个方法

作为 HRBP,怎么才能洞察业务的变化,有没有一些马上能用的方法和经验? 1、什么是洞察? 洞察:词义原指对山洞的观察,洞口有阳光照射可以直接观察,随 着洞口深入就越是黑暗,只是靠直接观察远远不够的。 洞察力:指的是深入事物或问题的能力,英文 Insight,洞察力除 了表象观察能力,还掺杂信息与数据挖掘分析以及判断的能力。 2、HRBP 为什么要有洞察力? 1、职责需求:HRBP 不能只关注过去的业务,还得留意业务接下 来的变化,有预见性的通过一系列的人力资源手段和举措,真正履 行人力资源业务合作伙伴职责。 2、立足需求:HR 只有足够了解业务,根据业务需求,并能提出切 实有效的性解决方案,HR 才能在业务部门立足与生根发芽。 3、痛点需求: HR 派驻到业务单元做 HRBP,最大的障碍点就是 不懂业务,不了解业务,无法有效快速的获得业务的支持和信任, 所以必须主动去识别业务,了解业务的过去和现在。 3、如何才算是洞察业务变化? 有三个理念的更新,具体方法后文细谈: 打 的是 个 ,不 比 而够 方HRBP :你 开果 车 定跟 位HRBP 不速 过 能太 路 仅慢 口 仅如何 ,你 满 足车 不 服 能 务灯 只 性察业务变 看 功易 前 能掉 车 ,队 还 (业 有务 引部 导门 性速 )的的 功尾 能灯 。, 灯 的 ,如 你 车 ,跟 过 容 ,如 果 车 太 快 , 4 、 去洞 化? 1、从服务性到引导性:传统 HR 的定位基本都是支持和服务业务 打个比方:你陪业务开车出门,原来只是拎包的,现在有一个任务 是帮看路线导航,那条路堵了那条路没堵,你要及时做关键引导, 因为路况是动态变化的,业务他也不一定知道的。 2、从被动性到主动性:业务变了,你再去变,你就是属于被动, 你要能主动去捕获影响业务的因素和趋势。 你要透过前车的车窗去观察更前面的一个车的变化状况,只看红绿 则有可能跟前车追尾。 3、从线性思维到非线性思维:传统的 HR 习惯于尊从和随大流, 没有能够有效的建立自己的独立观点和立场。 打个比方:以交通为例,传统 HR 严格按照线性思维,容易过度遵 循流程,但很多堵点依然堵得一塌糊涂,"增设交警"无济于事,限 制车辆也是下策,好的方法是立体思维,跳出堵点,前瞻性的去规 划寻找解决方案。 既然谈的是攻略,不说高大上的,咱们就来点通俗易懂的方法: 第一个关键字:蹭 为什么要蹭? 因为 HRBP 在企业落地过程中,遇到太多复杂情况需要面对,正如下图的四部曲,第 一步就是“潜伏”。 一、蹭吃 Why  很多人在美食面前没有抵抗力的,且容易打开话匣子。   饭局是 HR 融入业务团队,建立关系最容易采取的方式。  What 饭局可以简单分两类:  正式饭局:宴会、酒会、庆功会。   非正式饭局:外卖盒饭、茶歇、烧烤、自助餐  How to do  从正式饭局到非正式饭局:正式饭局就是上餐馆,一本正经的吃, 非正式饭局就能跟员工一起撸串吃盒饭。   从一对多到一对少:先蹭大饭局,跟大家打过照面,再去蹭小饭局, 逐步去建立信任。   从主动蹭饭到被邀请蹭饭:前期要主动去蹭饭,树立形象,等到你 被别人邀请参加饭局,你基本就成为他们一份子了。  Tips  做足功课:初期蹭饭,主要是记住人员口味偏好,饭局惯例,角色 分工,这都是部门亚文化的充分体现,便于你后期你迅速组局。   话题建设:初期以倾听为主,即便个人擅长的话题也要掌握分享尺 度,避免喧宾夺主。   礼仪得当:虽然蹭吃蹭喝,但也要根据饭局性质,比如小饭局都主 动买单,或部分买单,或红包打赏,表示诚意。   二蹭会 X Why  参与会议是了解业务最直接的方法之一,特别部门例会。   能够参与业务重要会议与 HRBP 在部门中的重要程度成正比。  What 会议可以分两大类  正式会议:部门例会,经营研讨,联席会,协调会……   非正式会议:经验交流会,产品发布会,新闻发布会……  How to do  从旁听会议到出席会议:旁听就是纯打酱油,列席就是有发言权, 出席就是有发言权。   从日常会议到重大会议:日常会议通常会聚焦细节,各种鸡毛蒜皮, 重大会议是阶段总结、有业务 boss 方向性引导。   从刷脸到贡献价值:前期就是混脸熟,后期就是人家觉得会议没有 你都没有意思的。你就成了。  Q&A Q:不让参加怎么办?  首先厚脸皮, 比如找大 BOSS 拿旁听证,啥叫旁听证? 可能就是 BOSS 一句话“某某需要积极参加业务部门会议”。   其次顺风耳,啥时候会开?大会还是小会?别等别人叫你,要主动 去找机会。  Q:听不懂怎么办?  听不懂才更需要去听。  Q: 蹭会需要发言吗?  能不发言就不要发言,非要你发言,一定言之有物。  三蹭活动 X Why  这属于团队建设活动,你要不是人家的一份子,人都不会带你玩的。   只有在非正式活动,团队的每个人的价值观、事业观、生活观才会 充分暴露。  What  正式活动:培训,拓展,比赛、生日会……   非正式活动: K 歌、踏青、运动、旅游……  Tips  循序渐进:蹭活动的前提是你在蹭吃、蹭会有心得的基础上,因为 这个涉及很多非工作内容。   心态建设:你可能不会跟团队人员做一辈子的朋友,但你既然要跟 他们做合作伙伴,你就得花时间去聊天他们。   培养爱好:你必须培养一个非工作的爱好,关键时候能够帮你一把。   接下来是第二个关键字: 第二个关键字:抢 为什么要抢? 利用资源的稀缺性,通过“抢”和“被抢”的娱乐性去完成社交功能。 抢,更多的从被 动完全走到主动。 一、抢红包 Why  为什么地上的一块钱不捡,网上一毛钱大家却要抢?因为我们抢的 并不是那一毛钱,而是通过小的一个动作抢着建立联结关系。  How to do  HRBP 作为新面孔,想打入业务部门建立工作第一个动作,利用大 家抢红包的心理,能发红包的机会就不要放过,比如被加入的工作 QQ 群、微信群,第一个动作就是发红包,没有机会也要创造机会 的发,   节假日线上发红包,平时线下聚会和出差归来,可以考虑带点土特 产,小礼物,量大但又不能保证人人都有,激发团队的伙伴一起抢。   无论是发红包,还是发小礼物,礼多人不怪,这个事成本低,效率 高。  二抢时间 X What  抢在 deadline 之前,提前的完成业务部门交付的工作。   按期完成工作是本分,超期完成工作是本事。  How to do  搞清楚不是所有工作都要提前的,这样没准会让人觉得你无所事事, 反而觉得你工作不饱和,态度不认真。   着眼那些大家紧急迫切需要的内容,特别“雪中送炭”“雨中送伞” 情况下,提前交付效果非常显著,比如专业知识搬运和人脉关系置 换。   富有契约精神,但超乎用户想象,好比聚会,提前太早不好,提前 10 分钟刚刚好,如果你还给大家准备了礼物,那就太赞了。 

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腾讯的HR三支柱:COE、HRBP、SDC是如何分工落地的?

腾讯的HR三支柱:COE、HRBP、SDC是如何分工落地的?

腾讯的 HR 三支柱:COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的? 在众多企业 HRBP 的实践中,腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台),这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚, 本文超级干货,请大家自动收藏。 马海刚,2008 年加入腾讯,现职腾讯人力资源平台部总经理,曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年,先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务,后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容,在这样快速的组织与人员规模扩 张下,腾讯 HR 开始思考:“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展,做到 既符合大公司特点,又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup,以下简称: BG)需求;不仅快速响应业务,还能快速制定方案,深入挖掘出 HR 的附加价 值?”由此,腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上,从业务需 求出发,衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE,确保 HR 与公司战略发展紧密关联,前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿,通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG,建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议,了解不同 BG 业务的个性化的特征,对业务需求进 行诊断,给出个性化的解决方案与项目管控。 3. 建立中间平台,实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统,为各部门提供一站式 HR 解决方案,提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计,在保持 COE 和 BP 职能角色的同时, 于 2010 年设立人力资源平台部,即 SDC(SharedDeliverCenter,以下简称: SDC)。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成,实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上,推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升,无论是对公司、 业务单位,还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言,SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台,是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享,推荐关注环球人力资源 智库,微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人,除了薪酬部分(腾讯的薪酬部分具有特殊 性,其内部建立了完整独立的薪酬部门)外,日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部(SDC)从无到有,旨在让腾讯的管理艺术完整传 承,一是把共性的 HR 事物传承下来,让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接;一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验,在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此,人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构:按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1. 按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责,很清晰的被界定为从 HR 角 度,为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控,提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为: (1)负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营,确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持; (2)满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求; (3)满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2. HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建,既需以人为本,并且 将增值的流程保留,也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为: (1)输出与 HR 信息系统建设机制和流程,并推动优化和落地执行,确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性; (2)深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求,通过专业 化需求分析,总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案,并推动开发实 现; (3)承担 HR 系统的运维工作,跟踪 HR 系统的运行健康度,通过各类数 据的分析,找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”,转化为新的需求规划,推 动 HR 系统循环改进。 3. 基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标,以共享、标准、高效为特点,处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面: (1)“经济”基础:即底层的运维有效性管理,包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系; (2)运营管理:包括运营平台建设和信息系统建设两个部分,涵盖交付管 理(业务接入、业务标准化、交付控制)、数据管理(服务数量、人力布局)、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容; (3)服务质检体系:关注多维客户,确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联,腾讯举 了这样的一个例子: “例如在一个招聘活动过程中,HRBP 的关注点在于需求是否合理,人员 是否合适;COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才,快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担;在与 HRBP 实时沟通,明确需求特征,并进行候选人筛选时,区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担;在整个招聘过程中,如何让流程更顺畅高效, 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1. 关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的,但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期,由于当时业务部门用 人的严重缺口,但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此,腾讯以招聘为切入点,试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放,最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时,都是以解决当前问题为 切入点,在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下,验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是,通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标,怎样将这种解决问题的能力保留下来,并且 体系化、可持续化下去,才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验: 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明,腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作,这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别,并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章,随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业,腾讯将用户的的体验与感受放在首位, 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3. 关于员工激励: 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通,资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况,上海 HR 团队的成 功经验,可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值,在实现价值的同时,平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许,这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型,未来的发展主要有以下几 个关键字: 1. 体系化:人力资源 COE 需要项目化,主要关注钻研与引领前瞻;HRBP 需要进行前沿诊断,关注个性输出。但是,整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此,腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2. 可持续:人力资源需要保证公司的基业长青,因此,SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀,并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3. 可被信赖:企业的任何一个业务需求,都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的,而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任,不仅是 SDC 的发展方向,也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 1. HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系,既要符合大公司特点, 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求,不仅快速响应业务,还能快速制定 方案,深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念,马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是: (1)COE:负责前瞻性的研究,研发出未来更适合腾讯的模式; (2)HRBP:团队负责沉入各业务,诊断业务发展,管理好事业群的不同 需求; (3)SDC:中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范化、标准化,并提高 HR 工作效率。 2. HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式,特点有三: (1)去权力化、去人制化、推行数据决策 ; (2)使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新; (3)实时掌握最新的 HR 关键指标数据,为决策提供参考。例如,腾讯产 品人力盘点 BI,通过对项目人力对比分析与预警,牵引公司人力向重点产品调 整。 3. HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司,有自己独特的企业文化,重视用户体验, 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现, 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性: (1)用户属性:互动性、针对性;易触达、超预期;稳定、透明、可持续 (2)产品属性:产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 (3)好玩属性:更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如,腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介,并融合后台数据处理和业务处理能力,为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。

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5、HRBP工作权责与人力资源各模块工作划分明细(某集团公司案例模板)

5、HRBP工作权责与人力资源各模块工作划分明细(某集团公司案例模板)

集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP(带团队) 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分(子)公司/事业部 招聘渠道采购审核,并向各公(子)公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位;分(子)公司/事业 部副总监级(含)以上岗位,以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位; 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分(子)公司/事业 部年度培训计划; ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分(子)公司/事业部 培训采购审核,并向各分(子)/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分(子)公司/事业部经理级(含)及以下岗位; ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级(含 )及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等; ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接,以及对试 用期内新入职经理级(含)及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划; ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法; ②制定培训需求调查及评估问卷; ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估; ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施; ②物 业及资产管理事业部经理级(含)以上通用 管理类培训实施; ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 门主管(含)级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实 施专业类培训 9 Elearning 基础人事管理(含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等) 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理,审核、抽查各 分(子)公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料(岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行,协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定, 并审核汇总各公(子)公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公(子 )公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级(含)人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进; ,审核各公(子)公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理; 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施,考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施; ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理; 公(子)公司/事业部绩效方案并监督实施; ③ 经理级(含)以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研,并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表) 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 ① 收集确认分(子)公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求,并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组; ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等; ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接,以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组; ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料(岗位说明书) 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核,审批流程由薪酬组统一发起 ; ②经理级(含)以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施; ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理; ③ 经理级(含)以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研,并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。

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【案例】联想HR转型与HRBP模式

【案例】联想HR转型与HRBP模式

干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧,源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司,在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的,经历了几个阶段: 1、事业部制的组织架构 2000 年,联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥 有产品的研发设计权、定价权、促销权等,自主权利比较大,而其职能管理部门主要 是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年,联想建立了矩阵制组织架构,主要三块,前端是客户关怀系统,中端是产品 事业部系统,后端是专业系统,包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始,联想进入实质的国际化并购阶段,实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式,以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化,是明显的“以 流程为导向”的架构设计,特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理,每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月,联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统 垂直整合;二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合,设立了联想全球供应 链、联想全球产品集团、联想大中国区等;三是联想研发系统的任务整合,设置三大研发 中心,实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台,负责中国境内的外联公关事 务,加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点,将组织架构的多种设立方法冇 机结合,优势瓦补,构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后,联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场,使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理,发挥其 多年积淀的管理优势;针对新兴市场及国内市场,使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理,发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年,联想集团再次进行架构调整,将全球业务按地区划分为中国市场、北美市 场、EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年,联想集团又进行新的组织架构调整,调整之后公司分成:Lenovo 业务集团和 Think 业务集团。 2014 年,联想集团组织架构再次革新,分四个业务集团:PC 业务集团(包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌)、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3)企业级业务集 团(包括服务器和存储器),4)云服务业务集团(包括安卓和 Windows 软件契机) 小结,联想组织架构的演变,始终以组织战略目标为导向,以服务企业业务流程为目 的,建立了与企业流程相匹配的动态组织架构,基本延续了三维矩阵的架构模式,这 既是一种柔性的组织架构模式,也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务,继续增强其盈利能力,二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎,复制在个人电脑领域的成功,以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上,联想荣获 77 项大奖,遍及联想全线产品,本年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上,联想和摩托罗拉共获 33 项大奖,展示联想产 品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式:通过关系型业务模式服务全球大企业客户,通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外,自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层, 12 人来自 7 个不同的国家;前 100 名高管来自 20 个国家,多元视野有助 于做出最佳的决策。 ,我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中,人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变,角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等,主要包括: 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化,逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴,为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化,逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务,将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中,人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变 化。各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强,联想一般员工自主管理意识增 加,并对人力资源管理人员的要求提高,这就要求联想人力资源人员承担多种角色, 具备多种技能: 1、角色变化:联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行,人力资源管理人员必 须实现角色的再定位,在企业中扮演四种基本角色:即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求:人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力;二是企业运营能力;三是管理变革的能力;四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家,更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年,联想提出企业愿景:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中,联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年,联想开始大批引进高素质的职业经理人,而之前的联想几乎没有“空降 兵”,全都自己培养。 2004 年,联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者;但 是,这期间由于联想人才引进的文化准备不足,其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年,联想制定了一系列的优惠政策,从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面,鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才,具体措施: (1)指标要求:招聘和培养数量的要求:联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 (2)氛围创造:联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位),增设特殊岗位编制等,为国际化人储备创造环境。 (3)高管参与:联想高管主导外部人才招聘工作,内部进行国际化人才举荐,高管亲 自担任指导人等。 2006 年,联想开始储备的国际化人才,基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才;企业人力资源转型后,联想企业文化更加多元、包容、职业,空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后,联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角,在联想全球不同领域承担 重要的管理责任,联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之,联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善,保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展,主要经历了三个阶段的发展: 1、初创规范期:2002 年之前,联想的组织和人才的发展,主要是在绩效管理基础上进 行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期:2002 年至 2005 年,联想在绩效管理和能力评测基础上,引入潜力评 估的指标,完善了九宫格的人员评估工具的操作;在员工发展和晋升流程上,完善了 专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期:2005 年之后,联想将组织和人才发展工具深度整合,建立了 OHRP 模 型,联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前,联想管理者共有 11 个 层级。从 2001 年开始,为了提升内部的决策效率,联想做了一次“指挥系统”的瘦 身,把 11 级汇报关系压缩到了 5 级,这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后,发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资 源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限,认为 IBM 的职位体系将对外的职位 称呼与对内的级别完全分开,既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径,也 有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点,制定了联想新的职位 体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级,分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总 监、经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列,48 个岗位序列,确定了每一个岗位的称谓,全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则;IBM 的专业发展道路清晰,并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前,联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列,也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势,因此,联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列,新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前,联想的绩效管理体系比较完善,包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估,管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中,联想的绩效管理采用更细致扎实的做法,整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架,提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划,制定了动态目 标管理绩效考核机制。主要过程: 1、虚心向 IBM 学习,暂时以牺牲一些效率为代价,保持原来 IBM PCD 的激励指标体系 不变,以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干,以轮岗/短期项目/长期外派等方式,到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下,逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之,联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素,其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系,由于缺乏规范的岗位序列作为基础,定薪缺 乏足够的客观数据依据;既不利于与市场薪酬做对比,也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立,更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础,联想人力资源转型时,基于岗位序 列建立了宽带(broad-banding)的薪酬体系。 同时,为了让员工分享共同努力创造的价值,使收入水平在国际市场上更具有竞争 力,联想员工福利制度经历了以下发展和完善: 1、完善住房公积金计划:从 2005 年 7 月开始,联想提高住房公积金的缴费比例,从 8%提到 10%,以增加员工个人的现金福利收入,增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划:联想取消不被员工认可的认股权激励政策,着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度,如现金激励计 划、补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度:2006 年 1 月,联想人力资源正式推出了企业年金制度,这也是 联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖:2007 年,联想实施设立长期贡献奖,表达对老员工的感谢和敬 意,突出联想"以人为本”的人才理念,鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划:2007 年,联想推出 EAP,即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工,是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上,联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度,不仅吸引、留住了大批的 高级人才,也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动,为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年,文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队,经过焦点小组访谈、员工调 杳、专业分析、高层研讨等方式,确定了新联想的核心价值观,(1)成就客户、 (2)创业创新、(3)精准求实、(4)诚实正直。 2、2007 年,核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”,来组织和促进全球企业文化的进一步融 合,在吸收、保存老联想文化精髓的基础上,积极倡导了联想所需的价值观,形成一 个明确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的 态度、拥抱变革。 3、2009 年,推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后,首先着手的也是企业文化的建设,并确定新的联想文化: “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后,进行人力 资源管理制度整合的过程,借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上,逐步建 立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上,是在业务系统内建立的, 其作用体现在:了解业务的整体需求,贴近组织业务,并快速反应;推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升;丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配 置 HRBP 人员;对于较低层级的组织,根据 BP/全职员工服务率配置 BP,以支持日常人 员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色: 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块,一是让员工胜任岗位要求,并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐,避免冲突,应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设,包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然,处于不同发展阶段的公司,HRBP 的这三点职能侧重点各不一样,HR 要根据实际情 况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多,要上得厅堂下得厨房,从早到晚忙个没停。如 何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的,这个没有公式化的模 式,是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标,是从人力资源的角度帮助实现业务发展,最终保证公司利益的最大化。 但问题是,当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时,会不会转而抛弃全局观而只为业务经 理效力?联想有三个措施: 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理,而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海,而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公,而 是集中在上海,这些 HRBP 在一起探讨管理问题,共同设计和推进重点项目,同时他们会 定期到这些区域现场办公、参加部门活动,在当地的员工和总经理面前保持曝光率,通过 运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息,通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近,但不会模糊自身定位,而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。 3、提高招聘门槛,保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP,工作两三年的也可以做,现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员,在思维意识上不独立,缺乏商业意识,也不懂得业务经营,不 具备和业务总经理对话的基础,无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外,考察候选人时,还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值,这样 HR 做 出的解决方案才能为业务部门接受。为此,联想对候选人的专业背景、敏感度、公正 性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面: 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识,以前在其他行业工作的,如果能对行 业的发展,国际市场认可度,竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣,从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野,大局观,沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直,做事公平公正。若一个不公平的事情发 生,他却能包容下来,那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现,有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么?我们借鉴联想 HRBP 模式,有几个要点: 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备,HRBP 推行不成功的原因之一是业 务主管不知道 HRBP 到底应该干什么,因此还是回到老路来要求 HRBP;在推行之前, 我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管 理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行 HRBP 时,我们建议 HRBP 向业务汇报,这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人,有足够的 ownership 来发 挥 HRBP 的作用; 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3~ 5 年的时间,在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担,导致 HRBP 产生挫败 感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后, 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能:HRBP 既需要具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。很 多企业的 HRBP 是从业务出身的,他们具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背 景是不够的。尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人 力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识,特别是 能准确挖掘内部客户的需求,并转化为 HR 的需求的能力。也就是说,在转型到 HRBP 岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备。

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【华为】HRBP在华为的落地

【华为】HRBP在华为的落地

HRBP 在华为怎么落地的? 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所,2000 年建立北研质量部负责推行 CMM; 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作,构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系; 2002 年在数通研发部从事研发管理工作; 2006 年 10 月负责 PSST 干部部,建立 HRBP 运作模式; 2011 年底至今,公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才,这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养,不论进入什么行业,总是想尽一切办法,运用 统计和财务计划,把一切资源加以数量化,把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来,而这些数据正是管理的基础,从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况,发现问题,用各项统计指标进行监督、检查, 促进企业的管理。 记者:请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作? 李山林:有两件事情印象比较深刻:一个是 CMM 的推行,另一个是人力资源 方面的,2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下,借鉴业界人力资源管理的 实践,在研发体系建立 HRBP 运作模式,将 HRBP 人员设到一线,了解业务需 求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑业务的发展。 记者:是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进? 李山林:首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮,HR 尽管 很努力,但业务部门评价不高,感觉 HR 做“二传手”的多,动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解,HR 着急的 “任务”,业务主管不上心,所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”, 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈,做了很多事,但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候,旁边有 HR 支撑,譬如,接入网只有几百人的时候,有管理办支撑,但固网产品线有几千 人的时候,还是在机关“脖子”上放一个干部部,下面的员工和主管根本接触 不到 HR,HR 只看“天气”不接“地气”,没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上,一线就不知道 HR 在 哪里,更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后,在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案,与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨,提出“把指导员建到连队去”, 在基层团队设立 HRBP,按比例在业务部门配备 HRBP 人员,这些 HR 懂业务、 了解业务的需求,再通过赋能,把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管,就会与业务更好地联接,而不会出现像以前一个小部门生病,全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线,及时了解需求,有针对性地提出解决方案,业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变,让 HRBP 成为 “Partner”,而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向,我们结合公司的特点也有一些创 新,强调“站在巨人的肩上,而不是站在巨人的边上”。譬如,在建设 HRBP 的过程中,从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍,HRBP 对业务 有更多的理解,加上专业 HR 的合作,HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式,就非常有效。 记者:HRBP 建设过程中克服了哪些困难? 李山林:当时的困难有几个: 第一,“人员从哪里来”?要把“指导员建到连队”,势必要增加一些 HR 人 员,当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP,另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP,这样会导致业务人员的减少。现在回头看,这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下,转过来的干部,继续支撑本产品线,只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP,就是说网络产品线 A 部门的管理者,继续 在网络产品线,但是到网络产品线 B 部门做 HRBP,这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二,怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制, 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP,同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间,可以选择回业务部门,这样先吸引优秀的人加入,他们没 有后顾之忧,慢慢有了示范效应,一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错,能当上主管,但要走得远,还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力,后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管,做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三,怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题,毕竟以前做业务, 对 HR 不了解,转做 HR,大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题,我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高,无论是人力资源战略 (BLM 项目)、教练式辅导,还是 TSP(干部继任计划)、MFP(经理人反馈 项目)、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目,通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次,在实战中提升能力(第一次跟着别人做,第二次在 别人的辅导下做,第三次自己独立做),尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来,要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高,同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求,整个变革就 比较顺利,属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后,通过调查了解,研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过,我们也看到,由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面,HR 的专业能力需要提高,HR 内部的流动性较大,有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案,这些都需要不 断优化和改进。 记者:人力资源工作如何更好地支撑业务战略?如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题? 李山林:以前各部门的业务战略规划讨论后,往往束之高阁了,怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候,人力资源是不被邀请的。唯一参与的是,有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划,也就是说,HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候,IBM 给华为介绍过 BLM 模型(业 务领先模型 Business Leadership Model),它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行,组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需 求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激励是否能有效促进战略的实施? 当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失, 促进业务和人力资源战略的有效连接,于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间,需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求,主动和业务需求对接,主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子,关于研发人员结构的问题,以前我们一直说,华为员工的平均年龄 是 27 岁左右,20 多年一直是这样的,因为公司发展很快,不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演,如果不对人员结构进行有效的管理,这个平衡就会 很快被打破,并且这是不可逆的,5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁,再 过 8 年,平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲,软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁(这并不表示 40 岁以上就不编码,我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码),只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策,合理管理研发人员的结构,华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了,研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略,对软件工程师,加大对应届生的招聘,以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理,还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定,包括业务战略和人力资源战略,要从战略制定到战略执行整体来看, 业务战略部分讨论清楚后,就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了,现在战 略制定, HR 不再是可有可无,在战略执行环节 HRBP 是引导员,成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候,就有业务战略和人力资源战略两个部分,并形成 了例行的机制,在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者:如何看待 HR 的价值?如何成为一个合格的 HR? 李山林:华为公司强调从客户中来到客户中去,我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来?需求从业务中来,HR 要了解业务的需求和痛点, 识别关键问题;什么是到业务中去?为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向,设计人力资源解决方案,最后应用到业务中去, 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬,或者机械执行,要基于公司的政策,结合具体的业务 需求,要以终为始考虑问题,在做之前要思考,为什么做?做这个事情的价值 是什么?先思考 why,再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR,首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念,这是华为成功的基础,譬如:“以客 户为中心,以奋斗者为本”,“不让雷锋吃亏”等等; 其次,HR 要提升专业能力,在专业方面给业务部门提供支持和帮助,体现专 业价值; 第三、HR 要有使命感,敢于当责,实事求是。做一些事情,肯定会冒一些风 险,承受一定的压力,甚至会不被理解,如何看待这些?还是着眼长远,心里 不要长草; 另外,一个好的 HR,要得到主管和大多数员工的信任,这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的,我们不能把它做得没有价值了,甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”,更要接“地气”,真正成为业务部门的伙伴。

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【华为】业务领导给HRBP的一封信(附:华为的HRBP模型)

【华为】业务领导给HRBP的一封信(附:华为的HRBP模型)

【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信(附:华 为的 HRBP 模型) 导读紧随财务体系的转型,华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门,从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文:给 HRP 的一封信 作者:冯伟雄 XX: 首先,我要向你致以歉意,对不起! 在很多人眼中,我是一个好脾气的人,但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你,最不领你的情,天天把你呼来喝去,没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得,那天我粗暴地打断你与机关的例会,让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起! 你曾经与我探讨过,HRBP 在区域 BU 应该干什么?我的理解是,你如何干才能拿 A?给员工一个大的愿景,一个清晰的使命和可以衡量的目标,是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好,确实是我的问题,员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中,有一件事大家很受启发,一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时, 管理团队给出一个开玩笑式的回答:KPI 在全球排前三,就打 A。原来按照他讲的 话,工作太杂太乱,不知道干什么好,整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后,这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”,这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟, 个个都能够升职,可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职, 公司的薪酬待遇也会跟上来,钱也随之而来。但是,在公司的人力资源体系框架下, 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么? 首先,要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工,我都“挪” 出他用了,一个被派去做交付项目管理,一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法,就是抡起胳膊自己干,砍过一百棵树,就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合,与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的,你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起,分析个人和组织的得失,为每 一个人解决实实在在的利益。我想,你应该骄傲,在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用,我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验,是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二,要倾听,用心倾听。倾听是一个很了不起的工具,销售是这样,HR 也是。 这大半年来,我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间,关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候,我自以为是地制 定一套规则制度,以为可以“为民请命”,实际上往往是“火上浇油”,没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差,与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后,我发现是华为中方员工根本不给人家机会,连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”,而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通,我才真正能够 理解他们的行为。 第三,将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR,把公司的政策背得滚瓜乱熟, 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情,经过衡量,如果我自己也做不到、 做不好,那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子,不要以征服者的态度去反击员工的指责,与他们站在同一立场 上,在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件,让我特别感动。我觉得,你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛,你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心,我们终究也 有老去干不动的那一天! 第四,绿灯亮,红灯也要亮。君子爱财,取之有道。大多数情况下,HR 要做绿灯, 告诉大家“大道”通向哪里。有时候,也要做红灯,做规则的执行者,甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的,大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则,要如同我办公室的门一样,为工作而随时开着,没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如,我写给你的这封信,也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的,在区域这个岗位上,我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken,我很喜欢: I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS:华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型,华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门,从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中,华为提炼了 HRBP 的角色模型:V-CROSS。在这个模型中,华为 HRBP 将在公司扮演六大角色: 战略伙伴:基于战略目标设计有力的支撑措施,并辅助实施; HR 解决方案集成者:打破模块的界限,针对业务问题提供完整的解决方案; HR 流程运作者:设计 HR 流程并保持高效运转; 关系管理者:与内外部利益相关者保持紧密的沟通,建立良好的关系; 变革推动者:面向未来,辅助管理层推动必要的组织变革; 核心价值观传承的驱动者:驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地,对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能:绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等,进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能: 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式,支持业务就是胜 利 作者:孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在,是一种理念转变后的职能规划的转变,HR 部门将 内部客户分成三种: 1、高管:需要 HR 部门成为组织变革的推动者,更关注在体系建设,文化等方面 的职能工作; 2、部门经理:需要 HR 发挥咨询功能,提供技术或资源上的支持; 3、普通员工:需要 HR 做事务性的服务支持工作,劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者:员工需求可以标准化,且 HR 专业要求不高,多是框定设定即可,对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注,需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变,难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向,变为支持业务为导向,把以前的人力资源部门, 分割成 3 条线:HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心),在实施中:HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制,提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导,BP 再和 SSC 达成一致,推 行服务方案,更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略,核心只有一个,就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人,更多的去支持业务。这种组织架构的改变,对企业的管理要求也很高。同 时,对于 BP 的要求更高,一方面要对业务层面有足够的认识和了解,另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识,能够准确的整理需求,逐步解决。 当然,在通往成功的方向上,并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义,就可以通过部门人员配置和工作规划,逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化,则因企业而异。这里说几种方式供大家参考: 1、对于小公司而言,整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中,要注重不同方向的人才培训,事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展,可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业,HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理,参与日常活动,授权要谨慎,前期最好只参 与不说话,以需求调研和问题搜集为主,回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换,多角度观察,以免偏颇 C HR 部门的人员配置中,以综合性的人才为主,业务技术能力均要培养 不管什么服务形式,思路决定出路,只要方向对,多种手段都可以尝试,包括管理 流程再造。最后,支持发展的核心,是人才。HRBP 也好,综合型的人力资源人才 也好,都是一种方向。相对而言,HR 们的素质中有几种要着重培养,以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先:学习能力和适应性要强,在部门中首先是了解业务,必要的情况下还要亲自 操作,要有很强的适应能力; 再则:常用管理工具的操作能力要强,部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用, 掌握一定的管理工具,提升效率,树立专业形象尤为必要; 还有:沟通能力,老生常谈,作为组织派驻在业务部门的沟通链接,沟通能力必须 很强; 最后:系统思维和战略角度,公司整体的政策和考量引导业务实施,眼界决定高度, 这个能力是提升境界的一点。 综上所述,从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化,必然会经历波 折,公司和 HR 都必须端正心态,毕竟业务是企业生存的根本,HR 水平再高,无 法对业务做支持,闭门造车,每年年终终结提交再厚的材料,也是枉然。咱也得向 时髦看齐:互联网时代不是说了吗,用户体验为王,向用户看齐。咱的用户怎么变, 咱就得适应。

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【HRBP工具】31页公司Q12分析报告

【HRBP工具】31页公司Q12分析报告

公司 Q12 分析报告 1 背景 员工的敬业度是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。大量证据显示员工敬 Content 01 业度与企业整体的业绩和成功息息相关,越来越多企业关注员工的敬业度。  杰克•韦尔奇将员工敬业度同现金流、客户忠诚度一起视为衡量一个公司稳健性的三 个指标;  宝洁公司将员工敬业度调研作为人力资源部门三大技能之一,认为敬业度调查可以 帮助企业保持员工对公司的高承诺度;  联想从 2002 年引入盖洛普的敬业度 Q12 调研和评价体系,并取得了良好的效果。 通信公司自 2013 年引入盖洛普 Q12 敬业度调查后,每年度均进行敬业度调查和结果分 析, 并对各部门的改善情况进行通报。我们寄希望于不断促进提升员工敬业度,进而推动公 司整体业绩的达成。 2 目录 第一部分 Content 01 敬业度调研工具( Q12 )介绍 第二部分 调研结果及分析( 2015 年) 第三部分 项目管理推进措施 3 Content 01 第一部分 调研工具( Q12 )介绍 4 Q12 敬业度调研介绍 它是盖洛普的研究的成果 进行了长达 25 年的研究 Content 01  调查了几十个行业的数百家公司  询问了 1000 个不同的问题  询问了 100 万以上的员工  访谈了 8 万名经理 • 寻找优秀部门的共同点—— 12 个核心维度 • 确定测量这些共同点的最佳问卷—— Q12 5 员工敬业度分布的马蹄形模型 毁业 Content 01 敬业 敬业度弱 6 盖洛普路径 实际利润增长 股票增值 Content 01  经理的目标是 培养“敬业 ” 的员工。  Q12 用来测量 经理行动的效 果。 展 管理干预区 可持续发 忠实顾客 敬业员工 1 7 从此 进入 发现优势 2 8 3 4 5 6 9 10 11 12 优秀经理 因才适用 7 Q12 介绍 Q 12 不是:  员工满意度调查  群众评议领导  举报箱 Content 01 Q12 是:  基层工作环境和员工敬 业度的 KPI  以评测为基础的管理体系 8 Q12 的 12 个问题是: 1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中,我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 Content 01 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。 9 Q12 员工敬业阶梯 第四营地:我的发展 • 学习和成长 • 谈及进步 第三营地:我的归属 • 有最要好的朋友 • 同事致力于高质量 • 使命 / 目标 • 意见受到重视 第二营地:我的奉献 • 鼓励发展 • 关心我 • 过去七天内受到表扬 • 有机会发挥所长 大本营:我的获取 • 有材料和设备 • 知道要求 我的 发展 我的 归属 我的归 Content 01 共同成长 团队合作 属 我的奉 我的奉献 献 我的获 取 我的获取 管理层支持 基本需求 10 Content 01 11 Content 01 12 Q12 项目的目标 Content 01 13 Content 01 第二部分 调研结果及分析 14 相关定义 均值 ( Mean ) = 根据 5 分制所作回答的平均值。把所有的回答相加,然后除以回答 人数。 每个问题都有一个均值。 Content 01 大均值 (GrandMean ) = 根据以上情况分制对盖洛普 Q12 问题回答的综合均值。它表明 一个工作单位的整体工作环境健康度。 顶级回答 = 对某个问题答 “ 5” ( 非常同意 / 非常满意 ) 的人所占百分比。 盖洛普 50 百分位 = 盖洛普总数据库中的数值, 50% 被测工作部门的 Q12 得分在其之上。 15 调研结果分析 敬业阶梯分析:敬业阶梯理想状态是从下往上,分值应从高到低。但我部门在“管理 Content 01 层支持”阶梯得分仍是最低的。这个阶梯员工的需求是得到关注、认可、自身价值得以 实现,但这方面管理层在因才适用,实时关注员工,及时表扬,并定期和员工谈心等方 面是不足的。 我的 发展 3.13 我的归属 3.11 我的奉献 3.05 我的获取 4.00 Q12 的大均值为 3.32 16 调研结果分析 Q12 问题 样本量 非常不满意……………………非常满意 1 2 3 4 63% 01 Content Q1 :我知道对我的工作要求 40 0% 5% 10% Q2 :我有做好我的工作所需要的材料与设备 40 3% 5% 23% Q3 :在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事 40 5% 13% Q4 :在过去的 7 天里,我因工作出色而受到表扬 40 8% Q5 :我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 40 Q6 :工作单位有人鼓励我的发展 5 均值 23% 4.03 63% 8% 3.68 38% 40% 5% 3.28 20% 28% 40% 5% 3.15 3% 18% 25% 40% 15% 3.48 40 8% 18% 25% 38% 13% 3.30 Q7 :在工作中,我觉得我的意见受到尊重 40 3% 8% 30% 48% 13% 3.60 Q8 :公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要 40 5% 18% 30% 23% 25% 3.45 Q9 :我的同事们致力于高质量的工作 40 3% 18% 40% 28% 13% 3.30 Q10 :我在工作单位有一个最要好的朋友 40 3% 5% 23% 38% 33% 3.93 Q11 :在过去的六个月内 , 工作单位有人和我谈及我的进 步 40 5% 18% 23% 35% 20% 3.48 Q12 :过去一年里,我在工作中有机会学习和成长 40 3% 5% 30% 45% 18% 17 3.70 调研结果分析 应重点关注的问题:  检查总体健康状况 看大均值( Grand Mean ) • 接近或高于 Gallup 50 百分位( 3.78 ,比较理想) • 与公司或部门大均值相比,差值应在 0.5 以下 Content 01  检查是否患有“高山病”或“亚高山病” 看敬业阶梯得分和每层敬业阶梯中各问题的得分分布 • 敬业阶梯从下往上,分值应从高到低,否则患有“高山病” • 每层敬业阶梯第一个问题的分值应高于同层其它问题的分值,否则应属亚“高山病”  检查其它细项 • 找出 3 项最低的顶级回答进行分析(尤其要关注底层的问题) • 如果对于某一问题,答 5 分和 1 分的人都很多(分裂阵营),应关注 • 如果某一问题分数比较分散(可能是沟通的问题)应关注 18 调研结果分析 典型情况——“街头训练” 高分 : 12 、过去一年 里,我在工作中 有机会学习和成 长 低分 : 1 、我知道对我 的工作要求 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 ( 基本需求 ) 19 调研结果分析 典型情况——“错位” 高分 : 8 、公司使命 / 目标使我 觉得我的工作重要 我们如何 Content 01 共同发展 我的归属 低分 : 3 、在工作中我每天都有 机会做我最擅长做的事 我的奉献 我的获取 20 调研结果分析 典型情况——“员工抱团” 高分 : • 我在工作单位有一个最要 好的朋友 • 我的同事们致力于高质量 的工作 低分 : • 我觉得我的主管或同事关 心我的个人情况 • 在过去的七天里我因工作 出色而受到表扬 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 21 调研结果分析 典型情况——“分裂阵营” Content 01 22 调研结果分析 典型情况——“无米之炊” Content 01 23 Content 01 第三部分 Q12 项目管理推进措施 24 通过 Impact 共同改进工作环境 Content 01 介绍 (INTRODUCTION) 测量 (MEASUREMENTS) 重点 (PRIORITIES) “ 为什么做调查 ?” “ 数据告诉我们什么 ?” 1 、检查大均值 2 、检查“高山病”和“亚高山病” 如果有,要找出原因 3 、找出 3 项最高的顶级回答, “ 我们应注意什么 ?” 并讨论如何保持和发扬 行动 (ACTIONS) 承诺 (COMMITMENTS) 跟踪 (TRACKING) “ 我们如何行动改善工作环境 ?” “ 我们如何互相承诺 ?” “ 这就是我们取得的进步 .” 4 、找出 3 项最低的顶级回答, 找出原因,并制定改进方案。 25 Q12 反馈与行动计划讨论会—集思广益  分成小组  指定一名记录员  针对问题,写下尽可能多的行动方案  删除以下方案 :   不具体的  不可测量的  不受我们控制的 Content 01 针对每个经过筛选的方案,指定负责人 26 召开 IMPACT 会议,制定行动计划 示例 Content 01 附:会议纪要 日期 2008-10-20 地点 **** 会议室 主持人 孙腾飞 记录人 张有廷 参加人 孙腾飞、罗建华、卢诚、李福东、孟庆、张有廷、王兴龙、赵如军 主题 改善团队工作环境,提高员工敬业度 会议基本情况及主要内容纪要: 1 、介绍什么是 Q12 ,我们做 Q12 的目的。 2 、和大家共同对测评报告进行解读分析 1 )选择出 2 个优势项: Q1 (知道要求)、 Q2 (材料和设备),这是基本需求,是团队发展的基础,继续 保持和发扬 2 )选择出 3 个需改进的劣势项: Q7 (意见受重视)、 Q9 (高质量工作)、 Q11 (进步),它影响团队 的整体环境和员工的敬业度,做为今后改进的方向和重点 3 ) 选择出 2 个特别关注项: Q7 、 Q9 ,它们的均值都低于盖洛谱 50 百分位的值,需特别关注 27 示例 会议基本情况及主要内容纪要: 3 、制定行动计划 Content 01 1 )对需加强的优势项,我们给予鼓励,并制定出保持和发展计划 2 )对于团队存在的问题,我们集思广益,总结出多套行动方案,然后删除“不具体的”“不可测量的”“不受我们控 制”的方案,最后选定最佳的行动方案,并制定负责人 4 、我们共同承诺 1. 广开言路,寻找问题,认真分析、理性对待 2. 上下一心,共同改进,不相互埋怨,不回避责任 3. 团结一致,付诸行动,实现计划,达到目的 5 、跟进措施 1 )拟定 IMPACT 计划日志 . 2 )召开周会,对计划进行微调 3) 月末再次召开会议,讨论 IMPACT 计划进展情况 4 )对每一个阶段的成功 , 适时表彰 28 示例 主要选题 1 : Q7 :在工作中 , 我觉得我的意见受到尊重。 原目标值 行动措施 1 、每天 10 分钟晨会:听取部门主管工作简报,提出 3.71 计划目标值 执行人 监督人 计划开始时间 4.00 计划检查时间 检查结果 孙腾飞 罗建华 2009 年 5 月 15 日 每天早晨 执行 卢诚 孙腾飞 2009 年 5 月底 每月底 执行 卢诚 2009 年 5 月 15 日 每日 执行 孙腾飞 2009 年 5 月 每年底 执行 主要问题,明确解决思路 2 、每月底召开工作总结会:听取一线领导的心声 , 吸 纳具有创新性的工作建议。 3 、设立专用邮箱:构筑员工建言献策渠道,加快合理 闫效瑞 化建议转化为效益的步伐 4 、激励:对于被采纳的转化为效益的建议,给以表彰 卢诚 和奖励 结果评价 提高 Q7 分值,使每一名员工都感觉自己的意见被尊重 29 总部 Q12 改善行动计划安排 Content 01 Q12 讨 1 、针对此次 Q12 分析的问题,以部门为单位,建议干部同部门员工一起召开 论会议,集思广益讨论部门工作环境现状,分析问题,并制定改进措施,做出承诺共同 努力提升工作环境。 2 、请各部门确定改善计划于 9 月 10 日前反馈人资部,人资部后续两月进行沟通调研。 3 、每年年中持续进行 Q12 项目调查,监控指标改善情况。 30 Content 01 谢谢 ! 31

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【HRBP课件】10页HRBP如何成为真正业务伙伴

【HRBP课件】10页HRBP如何成为真正业务伙伴

HRBP 如何成为真正业务伙伴 0 HR 工作模式 1 0 HRBP 的角色定位 2 HRBP 工作路 0 径 3 0 HRBP 的标志 4 强化自我 0 HR 工作模式 公 战略 司 企业文化 业 务 部 门 HR 规划 需求 需求 HRBP 解决方案 HR 管理工 具 / 模板输 出 人事行政中心 组织开发 招聘策略 绩效管理 薪酬福利 培训与发展 员工关系 HRBP 的角色定位 公司战略 核 心业务 了解业务,与业务互动 公司战略的支撑 组织变革 公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 绩效管理 福利 人资信息系统 ( APP ) 组织变革的代言人 制度流程 体 系搭建 全员 遵守 员工培训和发展 员工关系:员工 入、升、离、转、 调 员工满意度 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益,提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 HRBP 工作路径 了解业务、提炼需求 • 把与业务部门实现共赢作为目标 • 工作思维转变,变被动为主动,逐渐建立合作基础 - 信任 • 参加业务部门的各项工作例会、活动 • 定期 / 不定期出差,协同拜访,了解业务工作流程 • 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 • 提炼业务部门的人力资源需求,深层次分析判定其需求的本质,从速 满足业务的需求 • 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩,成为 其真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴 • 想到(前瞻性、预见性、创新) • 说出(方式) • 做到 ( 专业、有效、合理 ) • 评估(标准、 PDCA ) • 成为真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴的标志 公司重大的组织调整、人事变化,高层人员的评 价、工作变动以及核心人员的招募等,可以主动积 极给予意见建议、甚至领导提前征求意见 涉及人的问题和管理,业务负责人首先主动商量 员工遇到任何问题和困惑,在其主管那里得不到妥 善解决的,他们都乐于寻求支撑与协助 HRBP- 业务合作伙伴的特点 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现 并解决企业内部问题 关注并支撑业务绩效 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 如何做——强化自我的岗位胜任能力 前瞻性思考能力 资源整合能力 学习和应变能力 沟通与营销能力 实施推进能力 公平正直、自我平衡、守口如瓶 THANKS FOR YOUR TIME

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【HRBP课件】22页华为公司HRBP运作实践(全集)

【HRBP课件】22页华为公司HRBP运作实践(全集)

聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断,提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型,已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景( 2008 年) 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值,在 这个价值下,每增加一个人,要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划,逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配,并参考全球领先实践标杆,提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ,聚焦业务战略,向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献,运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程  为加强对业务的支撑,各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 ( BUHR ),负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施,推动绩效管理,提升干部的人员管理能力。  各产品线干部部设立 BUHR 管理部,负责管理 BUHR ,实现 BUHR 经验与 资源共享,确保人力资源战略与业务战略对齐。  各产品线应加强 BUHR 队伍的建设,对于要提拔的优秀 LM ,安排到干部 部锻炼,担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》  部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书,参加到行政管理团队 的运作中,推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展,规范行政管理 团队运作,保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》  2009 年 2 月改名为 HRBP ,并在研发体系全面推行, 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划,理解业务 战略,将业务战略与 HR 战略连接,并组织落地     战略理解:参与 SP/BP Outside-in :理解客户需求 战略连接:组织制定人力资源战略 执行落地:制定 HR 年度工作计划,纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点,集 成 COE 专长,组织制定 HR 解决方案,并实施落地     理解业务需求:准确把我业务需求和痛点 制定解决方案:集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地:发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾: reflect&review ,总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作, 有效运作 AT ,提升人力资 源工作质量与效率     制定 HR 工作日历:保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施:结合业务需求制定针对性方案 运作 AT :规划议题沙盘,提高决策质量 赋能主管:借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求,做好风险 识别和利益相关人沟通, 促进变革的成功实施  变革风险识别:识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险,提供应对方案  利益相关人沟通:制定沟通计划并实施  变革实施:负责组织、人才、氛围方面的变革实施  评估与固化:评估变革效果,固化变革成果 有效管理员工关系,提升 员工敬业度,合法用工, 营造和谐的商业环境      变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理:组织气氛测评,组织改进 矛盾调停:建立例行沟通渠道 员工健康与安全:压力测试, 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、  干部身体力行:通过干部选拔、辅导和管理,让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措  员工理解实践:通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是:  部门主管的合作伙伴,为主管提供客户化人力资源管理的解决方案  主管与员工的桥梁,促进主管与员工沟通,促进组织和个人共同成长  管理团队成员,协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是:  部门人力资源管理的第一责任人  监控主管执行人力资源相关工作的“警察”  代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP ( HR Business Partner )  属于人力资源的一个部门,独立于各职能 HR 模块(招聘、培训、绩效 等)  是业务部门的合作伙伴,侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR ( Function HR ):  是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块  聚焦于为 HRBP 提供专业支撑,提供统一解决方案( PLDP/PMDP 等) HRBP  识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR  接纳来自 HRBP 的设计需求  设计共性、统一的解决方案  提供客户化解决方案  提供框架(平台)和方法论  组织方案实施和落地  为业务部门提供专业支撑,  为业务部门提供贴身服务, 是业务部门的 PARTNER  全才,但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责  专才,但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系:  部门主管是人力资源管理的第一责任人,主管应该为业务及人员管理的 成功负责  HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助  HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关,向共同的目标努力,促进业务成 功,促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助(价值):  提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案  HRBP 作为管理团队的成员,参加管理团队会议,协助核心团队运作  为 PM/PL 提供绩效管理辅导,帮助主管提升绩效管理能力  进行周期性组织诊断,发现问题并向管理团队提供咨询和建议  作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划,保证人力资源规 划与业务规划对齐,支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题,要联系多个 在大多数情况下, HRBP 作为部门 HR 接口人(不同 HR 模块) 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱  不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求  上岗后感到无人关注,找不到组 织,没有归属感  从业务转 HRBP ,不知道发展路 径  不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系  希望尽快掌握 HR 实用方法,如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手  原来做业务,自身价值很明确, 对于做 HR 工作,不清楚如何发 挥价值,缺乏成就感  不知道如何快速上手,赢得主管 和团队的信任  担心新饭碗没接住,旧饭碗丢 了,弃长取短 新上岗 HRBP ,需要强有力的赋能,才能使其实现转身,胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人:人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践:转过来的干部,继续支撑本产品线 转身:解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践:优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ,同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后,可以选择回业务部门 03 高效:解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践:通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理( TSP 、 MFP )、 教练式辅导,战略规划( BLM 项目)、组织氛围( Q12 )等项目,来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平, 提倡每打一仗就总结一次,在实战中提升能力,打胜仗 HRBP 赋能总体框架  通过角色认知明确岗位要求,通过任职资格认证来牵引能力的提升,针 对不同业务背景的人员因材施教。  HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。  赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”( 721 模型),主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会  应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题  主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法,借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习  根据不同业务背景人员,先评估,后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识(参观展厅、站点机房等) 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨:集中研讨  通过急用先学,解决新上岗 HRBP 为胜任工作,核心技能不足等问题  赋能研讨根据不同业务背景,采用先评估,后制定针对性赋能方案,因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异(销 服、研发、财经 等)定制开发案例 1 、机关:按照业务 背景分别研讨 2 、区域:按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升  实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动,采用 PARR ( Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ,在实战中不断持续提升,为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注:准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件: 1. 基础:强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障:一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you !

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【HRBP课件】88页人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)

【HRBP课件】88页人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)

人力资源如何成为战略业务伙伴 ( HRBP ) 今天和残酷,明天更残酷,后天很美好,但大多数 人死在明天晚上,看不见后天的太阳。” ------ 马云 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 2 案例  培训的压力  销售绩效的考核  大服务变革的挑战  如何应用素质模型  项目型组织的失败  HRD 的离职故事 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 3 战略业务伙伴的思考  “HR 也是业务人员 , 只不过比其他业务部门人员更懂人力 资源管理”  “ 不要仅仅交付方案,而要交付结果”  “ 如果公司高管只是在问题出现时候才想起我,那他也是 这样看我的”  “ 谨慎的提问就是智慧的一半” ——培根  “ 让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗,系统八成会 赢” ——吉尔里 . 拉姆勒  “ 道对了就不怕路远”——张瑞敏 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 4 目录 一、什么是战略业务伙伴 (SBP) 二、为什么要成为战略业务伙伴 三、如何成为战略业务伙伴 1 什么是 “HR 工作的起点不是 HR 管理的专业职能 , 而 SBP 是业务 ,HR 应当更多关注可贡献的成果 , 而非可以开展的活动。” ------Dave Urich 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 6 智慧始于定义。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 7 HR 服务模式—— HR 业务伙伴 未来的角色——业务合作伙伴 开发业务部门的员工战略 确保 HR 项目能够支持业务战略 HR 业务伙伴 确保业务决策对人员的影响得到理解 为业务部门提供 HR 经纪服务 为业务部门领导提供的辅导和建议 主要客户是业务领导 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) HR 领导 HR 专业中心 8 HR 服务模式—— HR 专业中心 未来的角色—— HR 专业服务中心 制定职能领域战略 设计跨越组织边界的共享方案 HR 业务伙伴 设计特定的业务部门的解决方案 结合业务伙伴的输入发展全球政策 主要客户是业务伙伴 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) HR 领导 HR 专业中心 9 HR 服务模式—— HR 共享服务中心 未来的角色—— HR 共享服务 通过电话、邮件或者如果需要的话当面 处理事务性的活动和查询 HR 业务伙伴 管理外包和供应商 负责 HR 系统和数据 主要客户是员工和直线经理 06/01/2 HR 共享服务 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) HR 领导 HR 专业中心 10 战略业务伙伴的背景 Future/Strategic Focus Strategic partner 战略伙伴 Creating a renewed organisation Executing strategy - Align HR with strategy - Help through transformations - Set HR priorities People Processes Change Agent 变革推动者 Administrative Expert 行政专家 Building an efficient infrastructure - Save money - Effective/efficient delivery Employee Champions 员工倡言者 Engage employees - Ensure employee commitment and capability Day to day Operational Focus 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 11 人力资源管理者的现状  人力资源角色自我评价 ( 亚洲 ) Employee champions 员工支持者 9% Strategic partners 战略伙伴 9% Administrative experts 行政事务专家 Change agents 变革实施者 46% 44% 15% 10% 30% 11% 8% 21% 46% 20% 10%3% 27% 55% 9% 0% 31% 27% 40% 50% 60% 70% 7% 2% 10% 7% 80% 90% 100% Very successful 非常成功 Somewhat successful 还算成功 Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失败 Somewhat unsuccessful 有些失败 Very unsuccessful 非常失败 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 12 人力资源管理者的现状:与最佳实践的差距 Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配 Best Practice is considered 23.2% 最佳实践为 23.2% 22% Strategic partnering 11% 19% 战略伙伴 13% Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划 23% 29% 9% Compliance/auditing Delivering HR 遵循 / 审核 services 10% Transacting/recordkeeping 提供人力资源服务 事务处理 / 记录保存 0% Best Pr considered 14.9% 最佳实践为 14.9% 10% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状 Desired 期望 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 13 什么是战略:瞎子摸象的故事 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 14 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 15 海底捞的战略  1994-2008 海底捞直营店扩张情况 快速增长期 品牌塑造期 资料来源:公开信息整理 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 16 海底捞的客户关系战略 STRATEGY BILITY 06/01/2 Operations Focus 运营导向 战略 COREProcessing Efficient 高效运营 核心能力 or Customer Service Focus 客户服务导向 or Relationship Building 客户关系构建 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) Product Focus 产品导向 Innovation 创新 17 海底捞的人力资源管理 管理线——新员工——合格员工——一线员工——优秀 员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理— —大区经理 技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进 员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工 后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进 员工——办公室人员——会计 采购 技术部 开发部等 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 18 某饲料企业客户流失 A 省区 2013 年客户流失情况 流 失 客 户 3 8 % 06/01/2 B 省区 2013 年客户流失情况 流 失 客 户 4 7 % 保 留 客 户 6 2 % 保 留 客 户 5 3 % A 省区:在 2012 年的客户名单中,约有 B 省区:在 2012 年的客户名单中,约有 38% 的客户在 2013 年流失 47% 的客户在 2013 年流失 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 19 战略的观点——宽泛的视角 流派 提出时间 主要观点 标志 SWOT 模型 设计学派 50 年代中期 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配,是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。 计划学派 60 年代中期 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程,该过程被分解成清晰的步骤,并有分析技术来支 持,战略应当明确制定出来,以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 定位学派 70 年代中期 战略的核心是获得竞争优势,而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力,即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。 企业家学 派 50 年代初期 远见,它产生于领导人头脑之中,是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的,又是随机应变的。 认识学派 40 年代末期 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程;由 于战略者所处的环境是复杂的,输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤,因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 安索夫矩阵 五力模型、价值 链分析 20 战略是认知 1 2 决策制定中的偏见 偏见类型 偏见描述 脑瘤 寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实,不考虑反面材料 非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义 不随新信息和证据的出现而转变(或转变得很慢)自己的思维 前卫性 最新事实优于过去事实,较少考虑或忽略过去事实 适用性 依赖于易于回忆的特殊事件,不考虑其他相关信息 支持性 预测过分受原始信息的影响,原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联 认为模型是显而易见的,和 / 或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此,将 会导致以后出现的频率减低。类似的,一些现象出现频率的降低 可能提高以后的出现的频率 回归效应 成败原因 乐观主义、如意 想法 出现 头晕 成功均源于某个人的才能,失败来自厄运或他人的失误,这将抑 制学习,因为他禁止重新认识某人的错误 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 • 在战 不出现 出现 160 40 不出现 40 10 始概 略初 成期 念形 阶段 期 造时 略再 战 固 • 以存 组织 导致 偏 识 • 由于认 期 略时 存战 守现 低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估 新产品平均研发并获得成功上市的概率只有 1/7 ,如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并 赢利的可能性有 80% ,请问该产品成功上市的可能性有多大? 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 21 观点:战略是什么 战略是变革 战略是执行 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 22 案例 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 23 战略是变革:京东 vs 苏宁 VS 企业名称 苏宁 京东 库存 ( 天 ) 54-70 34 帐期 ( 天 ) 34 36 SKU( 万 ) 150 200 3-5 天 52% 出货后 4.2 小时 一般 高 送货 用户体验 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 24 战略是执行 财务 运作有效性 目标 衡量指标 目标值 行动方案 利润与 净资 产回报 战略要到 达成什 么? 如何对目标 的绩效表现 进行跟踪? 需要提高到 的绩效水平 达成目标所 需的流程与 项目计划 快速地面 周转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 飞机利用 客户 吸引 & 保留 更多客户 最低价 格 内部流程 快速地面周 转 学习 地勤人员协 调 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 25 战略是执行 运作有效性 财务 利润与 净资 产回报 飞机利用 客户 最低价 格 吸引 & 保留 更多客户 内部流程 快速地面周转 学习 地勤人员协 调 06/01/2 连续 30 以上盈利 ,2006 年 5% 的利 润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 500 公里内的飞行航线价格比竞争对手 低 59% 1500 公里以上的飞行航线低 35% 750 公里内的飞行航线占了 80% 1000 公里以上的飞行航线占了 16% 很多地面周转时间控制在 20 分钟( 60 分钟业 内) 几十年来只解雇过 3 个员工 Herb& Collen 信件 EVE 的企业文化 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 26 西南航空人力资源 1 step 4 step 招聘 2 step 3 step 培训 激励 西南 捷蓝 AirTram 达美 美国航空 收入( M$) 9086 2362 1893 17171 17882 员工费用 3052 553 390 4128 3909 企业 06/01/2 家文化 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 27 战略是执行  一件事情的成功概率只有 1% ,连续做一百次成功的可能 性有多大? 沟通的因素 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略 上的时间少于每 月 1 小时 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目 标连接 90% 的公司 不能有效进行战略 管理  设定目标时 • 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向  拟定计划 • 没有将战略目标转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 资源的因素 60% 的组织 不能将计划预算 与战略有机结合 起来 • 没有明确他们的衡量指标  执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 28 基于平衡记分卡的战略绩效管理方案 (SPORTI) 2. 规划战略 3. 组织协同 •战略图与目标 •战略报告系统 •业务单元绩效指标分解 •纵横协同 •员工绩效和能力计划 1. •战略研讨 •战略工具 •共同制定和优化 4. 运营保障 •流程规划与优化 •销售计划、资金计划 •资源能力建设 •预算执行 确定战略重点 6. 验证和调整 5. 监控与学习 •业绩分析 •战略相关性 •新的战略 •战略与绩效回顾 •运营回顾 •述职报告 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 29 战略目标 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心(质 量、及时) 1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 15. 加速提高来自新客户的收入 7. 提高新业务收入占比 16. 加快开发满足客户需要的新业务 8. 实施 CRM (客户关系管理) 17. 持续的质量管理 11. 实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化  软件系统 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 30 什么是业务 Se ce s i rv le Sa tin ct n lity ig du ke ar M o Pr s De ua Q D R& ea Id g 31 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 06/01/2 人力资源管理者的现状:亚洲 HR 的弱项 Project management 项目管理 30% 38% Record keeping 记录保存 31% 55% Process management skills 流程管理技能 36% 33% Financial 12% skills 财务技能 Technology awareness 技术知识 40% 42% 44% 27% 28% 39% 人力资源职能专业知识 42% 63% Interpersonal skills 人际关系技巧 27% Leadership 领导能力 26% 24% 44% 40% 35% Business understanding 业务理解 34% 26% 39% 26% 36% 39% Team skills 团队技巧 0% 10% 11% 66% Consultation skills 咨询技巧 cilitation 指导 / 帮助成长 23% 39% 37% 18% 32% 27% 46% Data management skills 数据管理技能 ss-functional experience 跨职能经验 9% 24% 68% 20% 30% Strong 强 40% 50% 22% 9% 60% Neutral 不强不弱 70% 80% 90% 100% Weak 弱 Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisation 资料来源:美世人力资源转型调研亚洲部分 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 32 万科的价值链与流程  思考:为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极?三十个 城市一百多个项目快速扩张的基础是什么? 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 行政 财务 IT 人力资源 概念 设计 方案 设计 初步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程 : 一级子流程 : 二级流程 : 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 33 华为的价值链与流程 市场 集成产客户关 集成 客户 管理 品开发系管理 供应链 服务  通过成功实施 IPD 的要素, 能给公司带来典型好处: 人力资源 财务 流程与IT 行政及其他 产品投入市场时间缩短 40 %~ 60 %; 一级 流程 集成产品开发 概念 设计 二级 流程 概念设计 三级 流程 启动 计划 开发 启动 验证 产品开发浪费减少 50 %~ 生命周 发布 期管理 项目计划 项目监控 80 %; 技术概念 开发 非技术概 念开发 产品开发生产力提高 25 概念决策 评审 %~ 30 %; 新产品收益(占全部收益的 百分比)增加 100 % 。 (来自国际著名 PRTM 咨询公司的 统计) 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 34 薪酬管理构成 什么是伙伴 为了吸引、激励和保留优秀 人才以帮助公司达成战略目标, 腾讯在兼顾市场竞争力和内部公 平性的基础上,为员工提供全面 的、富有竞争力的报酬体系,包 括固定工资、年终服务奖金、绩 效奖金、专项奖励、股票期权、 全薪病假、年休假、社会保险、 商业保险、免费夜宵 / 班车、婚 育礼金、年度健康体检,员工救 助计划等。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 35 薪酬管理构成 • 方便快捷的班车服务 • 全天候的食堂美食 • 丰富多彩的节日礼包 • 一年一度的公司旅游 • 圣诞晚会等大型公司活动 精彩纷呈 • 腾讯员工的孩子一生下来, 就获赠生日 QQ 号,该 QQ 号附带 18 年的会员服务。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 36 2 为什么要成为 HR 之所以毫无建树 , 主要原因之一 , 就是 HR SBP 认为管理员工和工作是 HR 的事 , 而不是 管理者。” ------Peter Drucker 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 37 在企业发展各要素的相对重要性方面,人力资源已成为许 多企业考虑的首要问题:中国企业面临挑战 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 38 人力资源管理面临的主要挑战 企业发展模式 人力资源管理者的能力 管理者对人力资源管理的参与和认知 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 39 企业发展模式:重增长轻发展 三国 GDP 比例 中国 27% 日本 20% 美国 53% 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 40 企业发展模式:重增长轻发展 06/01/2 年份 培训费用 ( 万元 ) 2011 36 2012 36 2013 80 销量 ( 万 ) 销售额 (亿元) 人力成本 (万元) 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 占人力成本 41 传统的人事管理 材料 人工 5% 10% 15% 20% 5% 12.3% 12.0% 11.6% 11.3% 10% 9.7% 9.4% 9.1% 8.8% 15% 7.2% 6.8% 6.5% 6.2% 20% 4.6% 4.3% 4.0% 3.7% 表一:某机械企业 2011 年利润预测 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 42 高低绩效企业的人力资源管理活动比较 低绩效企业 ( 10% , 42 家) 定义 高绩效企业 ( 10% , 43 家 ) 8.24 36.55 4.26 29.67 每一位新员工(工作时间少于 1 年)的培训 时数 35.02 116.8 7 获得正规绩效评估的员工比例 41.31 95.17 符合获得激励薪酬的员工比例 27.83 83.56 每名人力资源专家的员工数目 253.88 每个职位的合格求职者数目 基于有效甄选测试的雇佣比例 每名员工的销售额 市场价值到帐面价值的比例 158101 3.64 139.5 1 61757 6 11.06 布赖恩 . 贝克 人力资源记分卡 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 43 人力资本体系结构 独特性 独特 核心 低价值 高价值 辅助 必备 普遍性 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 44 正确的人放在正确的岗位 所有工作岗位 关键工作岗位 10%-15% 06/01/2 支持性工作岗位 非本质工作岗位 战略支持岗位 事务性岗位岗位 20%-25% 60%-70% 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 摒弃 45 HP 的人力资源管理 06/01/2 有效的经营和人力资源策略 主导权: 85% 在其他部门 15% 在人力资源部门 组织效率 主导权: 51% 在其他部门 49% 在人力资源部门 人力资源流程的效率 主导权: 5% 在其他部门 95% 在人力资源部门 员工敬业度 主导权: 98% 在其他部门 2% 在人力资源部门 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 46 华为人力资源管理体系  华为人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 报酬认可(留) 绩效考核(用) 培训开发(育) 人力规划(选) 职位 / 职位族、职位分析 / 评估 任职资格 文化与价值观 愿景与战略目标 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 47 华为人力资源管理体系  中基层管理者——督导与执行 指导 记录 支持 营造良好 的组织气 氛 举荐优秀 人才 06/01/2 激励与合 理评价下 属的工作 中基层 管理者 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 帮助下属 人员成长 48 任职资格管理体系建设技术路线 1 根 据 职 位 与 职 责 以岗 ( 职 ) 为基 以人为本 3 人岗匹配 职位族类划分 能力 梳理 标准 定义 与开 发 认证 工具 认证 流程 通道层级划分 与级别定义 1. 职位梳理 06/01/2 2 2. 能力标准 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 3. 能力认证 49 1. 职位梳理 职位 梳理  华为职位族类划分 管理族 营销族 系统类 销售类 软件类 产品类 五级管理者 营销策划类 四级管理者 营销工程类 三级管理者 市场财经类 公共关系类 国际商务类 06/01/2 技术族 硬件类 测评类 技术支援类 IT 类 制造类 质量管理类 专业族 能力 标准 认证 制度 操作族 计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 采购类 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 50 1.1 某公司员工的职业(能力)发展通道 职位 梳理  S1/P1 初作者 营销类  S2/P2 有经验 S5 者  S3/P3 骨干 S4  S4/P4 专家  S5/P5 资深专 S3 家  M1 基层 S2  M2 中层  M3 高层 S1 M3 M2 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 M1 认证 制度 专业类 管理类 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 能力 标准 专业等 P5 P4 P3 基础等 P2 P1 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 转正 应届生 06/01/2 岗前培训 岗位实习 实习 X X 岗位实习 岗前培训 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 社招员工 51 2. 任职资格能力标准构成 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格 专业能力 绩效贡献  指员工通过教育培  是指在专业知识的  包含工作成果所直接带来 训、工作实践获得 基础上,综合运用 的成绩以及所避免的损失 的认识和经验的总 专业知识的能力 知识标准  基于职责的工作成果,包 括直接成果、培养和开发、 和 知识积累 认证门槛条件 认证项 认证门槛条件  任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力,二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。  任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 52 2.1 能力标准组成 职位 梳理  望远镜 - 看未来能 力 战略 职责  能力 标准 认证 制度 显微镜 - 看现在能力 能力标准来源 标杆 流程 行为标准 n=4~6 m=3~5 1 级行为标准 能力项 1 能力分项 1 2 级行为标准 能力分项 2 3 级行为标准 能力项 2 XX 企业行为标准 06/01/2 能力项 3 能力分项 3 能力项 4 能力分项 4 行为内容 做什么 行为方式 怎么做 4 级行为标准 行为结果 输出结果 5 级行为标准 衡量标准 输出质量 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 53 2.2 专业能力建立 职位 梳理  华为案例: 职级 能力项 专业能力 06/01/2 一级 二级 三级 四级 能力 标准 认证 制度 五级 客户平台建设能力 / / Skill2 Skill3 Skill4 项目运作能力 Skill1 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 市场规划能力 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 Skill4 市场拓展能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 品牌推广能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 54 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度  任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准,对于 不同层级的员工有不同的行为要求 行为标准 信息渠道 客户平台 建设 全球 销售 行为 标准 市场拓展 品牌营销 06/01/2 公关能力 1 、对于负责的客户群领域,建立了全面的市场关系平台; 2 、在负责期间客户关系得到了提升。 3 、具有较好的公关技巧。能够与中基层客户关系得到了提升。建立初步的高层客户关系。 公司品牌树 立 1 、对于负责的客户群领域,建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台; 2 、在负责期间客户关系得到了提升。 3 、具有较好的公关技巧。能够与中、高客户建立长期稳定的关系。 客户满意度 1 、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段,赢得客户对个人和公司的信任和认 可,具有较强的攻坚能力。 2 、工作期间,普遍客户关系改善较大,对决策层客户有明显的吸引力和影响力。 3 、能与客户的 CXO 以及董事建立长期稳定的关系,表现为稳定的中层支持力。 4 、公关规划全面、均衡,对客户的分析准确,对各种类型的客户都能有针对性的策略,公关策略手段有创新。 项目运作 市场规划 1 、具备初步的公关规划技能,能制定有效的公关计划,并征得主管同意后正确实施; 2 、掌握基本的沟通技巧,客户拜访活动基本规范; 3 、能进行规范的品牌推广活动,能向客户有效传达公司意图; 4 、熟练掌握各产品买点,并能向客户正确传达; 5 、能组织一般场合的技术推广、品牌营销活动。 1 、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段,赢得客户对个人和公司的信任和认 可,具有较强的攻坚能力。 2 、工作期间,客户的 CEO/CXO 等和董事关系改善较大,建立了长期稳定的关系,对其决策有较好影响,保证决策层 的一贯支持。 3 、公关规划全面、均衡,要考虑到政府、金融、行业协会等周边公共关系的建立以及市场的长远发展和市场培育。 4 、对客户的分析准确,对各种类型的客户都能有针对性的策略,公关策略手段有创新 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 55 3. 认证制度 职位 梳理 能力 标准 认证 制度  任职资格等级由专业的任职资格委员会进行,确保认证的 客观、公正和公平 认证组织 权限分工 任职资格管理委员会 任职资格认证 组织 人力资源部 一级资格 认证 专业委员会 1 部门负责人 员工 专业委员会 2 部门负责人 员工 专业委员会 3 部门负责人 员工 专业委员会… 部门负责人 员工 四级 - 级资格认 六级资 证 格认证 人力资源部 组织 组织 组织 各部门负责人 评审 审核 审核 审核 评审 -- 各职类任职资格认证 分会 评 任职资格管理委员会 06/01/2 二级 - 三 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) -- 审批 审/审 批 56 3.1 认证流程 职位 梳理 能力 标准 认证 制度  认证流程 个人申请 委员会小组 认证 申请审核 委员会评审 结果反馈颁 证 主管推荐 Î 认证小组 审阅资料( 5 分钟) µ Ä Ò Ö÷ Òª ± íÏ Ö 现场认 证流程 申请人对每个自评点 进行自述(符合程度及理由) ( 10 分钟) 认证小组与申请 人对答( 30 分钟) 组长小结 面谈( 5 分钟) 06/01/2 小组成员达标判断 (符合程度)( 10 分 钟) 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 57 任职资格管理系统应用 以 KPI 为 导向的绩效 管理系统 战略性人 力资源规 划 职能工资薪 酬管理系统 任职资 格系统 基于素质模 型的潜能评 价系统 06/01/2 培训开发和 职业生涯规 划系统 • 基于任职资格管理系统, 盘点企业内部的人力资源 供给,制定人力资源规划; • 基于任职资格标准中的行 为标准,确定员工考核的 行为改进指标; • 基于任职资格标准中的行 为标准、知识标准、技能 标准,实施员工培训; • 基于员工任职资格等级, 确定员工的薪酬标准; • 基于任职资格标准,设计 素质模型,并对员工实施 潜能评价。为人员招聘和 配置提供依据 . 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 58 任职资格体系应用——接口管理之培训培养 IPD 角色基础通用课程 序号 课程类别 课程名称 课时 讲师 PDTL 、 TDTL 、 SPTL 、 RATL 培训课程 课程名称 课时 1 开学典礼 半天   2 构建高绩效组织 1天     3 企业战略管理 1天       4 非财务经理的财务管理 1天   系统设计概要     业务计划开发     5 基于业务和财务的项目管理 1天   9 开发、验证、发布阶段流程     6 有效的销售管理 1天   10 产品开发     11 营销计划流程     7 企业营销实务 1天   12 生命周期阶段流程     人力资源管理实务 1天   13 IPD 客户化流程     9 如何有效管理客户 1天   14 IPD 度量指标     15 项目管理概述     10 卓有成效的管理者 1天   16 项目整体管理     11 企业经营沙盘模拟 2天   17 项目范围管理     18 项目计划管理     12 问题分析与解决 / 决策与思维 1天   19 项目费用管理     13 团队管理 1天   项目质量管理     14 有效成本管理 1天   21 人力资源管理     22 项目沟通管理     15 毕业典礼及毕业论坛 1天   23 项目风险管理     行业知识 0.5 天   24 项目采购管理     产品及产品线知识 0.5 天   1 客户需求管理     2 市场管理流程     3 预测流程     4 IPD 管理体系     5 任务书开发流程   6 概念、计划阶段流程 7 8 20 06/01/2 IPD 基础知识 项目管理 序号 课程类别 8 16 17 Mini-MBA 课程 技术与产 品相关 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 讲师 59 培训课程 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ 06/01/2 É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» °§ Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼Æ » ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ¿ Í» ¹§ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £ ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ « ¹ Ø ¹ æ » ® ¼ °Ê µ Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ¼ Ï Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À í£ © ¡ ª1Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ Í Å ¶ Ó º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ É ³ ¤ Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ ×Ò ¨ µ Ï ú ÊÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ²  ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 60 培训课程 Ó ªÏ ú¼ ¶ ¢ ô¼ ¶ Å àÑ µÖ Ø µã Ñ µÁ ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶Ó Î éµ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Ó òÊ Ð £ ¨Õ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü ³ ¡¹ æ »® µÄ ×Û À íÖ °Î »£ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú¢ õ¼ ¶ Ö ÷Ò ªÑ µÁ ·¶ Ô × éÖ ¯Ô Ë × ÷µ Ä ÄÜ Á¦ £Õ ¨ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü À íÖ °Î »£ © 06/01/2 É Ï¸ Ú Å àÑ µ Ì á¸ ß Å àÑ µ Ï úÊ Û ¶Ó Î é¹ Ü Àí £È ¨ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ² ½ £ ¬Í Å ¶Ó ½¨ É èÓ ë¹ Ü À í£ »Ï úÊ Û ¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ç øÓ òÊ Ð ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì ¸ Ð ß §µ Ä Æß ¸ öÏ ¹° ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï úÊ Û ¹ Ü À íÑ Ð Ì »Ö ᣠ¨1 Ì ì£ © Ó Ð §µ Ä ÔË × ÷× éÖ ¯ £ ¨¶ Ô × éÖ ¯µ Ä À í½ â£ ¬¹ Ü À íÔ Ë × ÷× é Ö ¯µ Ä ¼¼ ÄÜ £ ¬Ï úÊ Û ¹ Ü À í» úÖ Æ £ ¬¹ « ¹ Ø ÔË × ÷Ó ë¹ Ü À í£ ¬Ð Ð Õ þ¹ Ü À í£ ¬· Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬¸ ß Ð §Í Å ¶Ó ÔË × ÷£ © ¡ ª¡ ª2 Ì ì Á µì ¼ ÒÕ Ê õÓ ëÈ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í¡ ª 1Ì ì ÊÐ ³ ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñÅ àÑ µ£ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) Ö ªÊ ¶× Ô Ñ§ 61 3 06/01/2 如何成为 SBP “ 职能部门最喜欢的“消遣”之一,便是 坐在他们的专业象牙塔里,为各个分公司 制定“需求”,并针对这些“需求”设计 各种解决方案。” ——  麦格雷戈 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 62 人力资源组织架构规划( 2012 年) 人力资源部 ( 11 ) 事业部 HRC 招聘经理( 1 ) 招聘专员( 1 ) 学习发展经理( 1 ) 学习发展专员( 2 ) 薪酬绩效经理( 1 ) 人事共享专员( 2 ) 分事业部人事专员(兼职 暂空 员工关系专员( 1 ) 职位专员( 1 ) 招聘专员( 1 ) 06/01/2 干部管理专员( 1 ) 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 63 如何成为 SBP 的几个核心概念  概念: SBP 不仅仅是一个角色、一种职责、一种结构,他 是把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径 SBP 核心概念 “1” : 1 个中心 “3” : 3 类工作 “3” : 3 个步骤 “4” : 4 种需求 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 64 HR 的三类工作 1 2 3 事务性工作 策略性工作 战略性工作 维护员工数据 制定多样的招聘活动 填补某一岗位空缺 设计培训项目 发放工资 部门重组 领导力发展 06/01/2 与客户共同制定业务战 略与规划 将业务战略和目标转化 为人员业绩要求 帮助寻找合适的解决方 案 为业务计划实施提供支 持 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 65 SBP 的三个步骤 2 、识别战略性项目并开展合作  重构需求去识别战略性合作  主动识别战略性合作机会  实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向  在业务战略和规划制定过程中发挥 作用  将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来  实施人力资源举措,支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 )建立联系 06/01/2 2 )建立可靠性 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 3 )建立信任 66 客户的 4 种需求 业务需求 绩效需求 工作环境需求和能力需求 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 67 客户的 4 种需求  我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划,以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。  我们地区的经理技术能力很强,但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。  我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案,使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标  我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视,因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划,通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 68 客户的 4 种需求  我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划,以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 (BN,CN/S)  我们地区的经理技术能力很强,但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 (PN,CN/S)  我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案,使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 .(BN\PN,WN/S)  我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视,因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划,通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 (PN,WN/S) 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 69 SBP 的三个步骤:建立合作伙伴关系 2 、识别战略性项目并开展合作  重构需求去识别战略性合作  主动识别战略性合作机会  实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向  在业务战略和规划制定过程中发挥 作用  将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来  实施人力资源举措,支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 70 我总是向冰球将要到达而不是 已经到达的地方滑去。 “ 冰球大帝”韦恩 . 格雷茨基 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 71 与业务部门建立联系 与长期客户 建立联系 与项目型客户 取得联系 1. 大多数拥有必要的权力 和地位; 1. 一般对某一具体项目负 责 ; 2. 无需考虑现有的项目和 计划是什么; 3. 一般都是公司中的中高 层人员; …… 06/01/2 2. 权力和地位不足以保持 长期关系,但他们在项目 中的角色和作用非同一般; 了解制约因素 与障碍 1. 文化 ; 2. 领导 ; 3. 组织其他因素; …… 3. 通常以客户团队的形式 存在,团队成员对某一项 目的业务和绩效拥有某种 控制权; …… 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 72 建立信任:感知与事实 右脑感性 06/01/2 左脑理性 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 73 问题  一个实例,一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进 行了面试,并已知下列数据: ① 该岗位 85% 的应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符 合要求, 15% 的应聘者证明符合要求。 ② 该人力资源经理经过专门的结构化面试培训,测试结 果,有 80% 的次数辨别正确, 20% 的次数辨别错误。 试问:该应聘者为合格的概率是多少? 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 74 案例  有一个跨国公司调查员工对于食堂的满意度,极 大多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。  如果你是行政经理,你本来可以如何避免这样的 麻烦? 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 75 建立信任:有效的方法 思维方法 沟通技巧 • 消除代表性直觉 • 言行一致 • 消除易得性直觉 • 直接开放 • 消除锚定效应 • 人际敏感 , 聆听和沉 • 防止情感陷阱 • 正确逻辑思维…… . 默 • 对行动和结果负责 • ……. 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 76 建立可靠性 SBP 作为整合者 SBP 业务需求和组 织和战略 06/01/2 • 了解业务和战 略的能力 • 掌握 HR 的技 术、流程与解 决方案的能力 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 用于支持业务 需求的 HR 技 术、流程和解 决方案 77 建立可靠性 战略绩效管理 … BPR/BPI 变革管理 SBP 员工培训和发展 组织管理 人才和干部管理 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 78 管理变革过程 Strategy 战略 •Business Direction/Value Drivers 商业发展方向 / 价值驱动 •External Marketplace Realities 外部市场实际情况 •Face Validity 表面效度 – Face Real Need 工作面真实需求 Metrics & Rewards 考核及激励 •Accountability Measures 工作责任度量 •Alignment of Compensation 与工资福利调整挂钩 •Results/Behaviors Reinforced 强化工作结果与表现 People Capability 员工能力 •Key Leaders 主要负责人 •Skills Matrix 技能组合 •Right fit vs. Core Competencies 合理安排与提高核心竞争力比较 •Learning/Development 学习和发展 06/01/2 Structure 结构 •Clear Accountability 工作责任明确透晰 •Lateral Integration 横向联合 •Focus 关注重视 •Efficiency 注重效率 Mgmt Systems & Processes 管理系统及操作流程 •Horizontal/Core 横向管理 / 核心管理 •Information & Technology 信息技术 •Processes Built-out 过程扩建 •Customer Aligned 与客户一致 •Functioning at Six Sigma 按照六西格玛原则运作 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 79 SBP 的三个步骤:识别战略项目和影响业务战略 2 、识别战略性项目并开展合作  重构需求去识别战略性合作  主动识别战略性合作机会  实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向  在业务战略和规划制定过程中发挥 作用  将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来  实施人力资源举措,支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 )建立联系 06/01/2 2 )建立可靠性 3 )建立信任 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 80 识别战略性项目并开展合作 – 你希望员工在培训计划结束之后再哪些方面更有成效 ? – 你提到王强很擅长与客户建立良好关系 , 他有什么诀窍吗 ? 应当是 什么问题 问题 识别战略性项目思路 是什么 类问题 为什么 类问题 – 团队的成员无法相处 , 有什么让你 这么觉得呢 ? 06/01/2 – 我们的销售费用高比竞争对手高的 根本原因是什么吗 ? 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 81 GAPS 工具 1 流程 主 要 任 务 06/01/2 2 了解立项目标 Go for the SHOULD 提出应当是什么 问题 去确定 •业务目标 •绩效目标 3 分析当前现状 Analyze the IS 提出现状是什么 问题 去澄清 •当前的业务结果 •当前的绩效结果 4 探求差距原因 Pin down the CAUSES 提出原因是什么 问题 去挖掘 •组织内部因素 •个人能力因素 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 选择学习项目 Select the SOLUTIONS 提出该如何解决 问题 去选择学习项目 82 GAPS 工具 2.1 角色与期望 1 组织的外 部因素 2.2 辅导与强化 2.3 激励 成功的岗位 表现 2 组织的内 部因素 2.4 工作体系与流程 2.5 信息、人员和附 注工具的可获得性 3 个人的内 部因素 06/01/2 3.1 知识与技能 3.2 内在能力 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 83 影响业务战略和方向 在业务战略和规划制 结合人力资源战略规 实施人力资源举措, 定过程中发挥作用 划与业务规划 支持业务规划实现 – 组织变革 ( 星型模 型); – 战略与业务规划 – 人力资源战略规划; – 项目管理; 员工队伍规划 – 资源调配 ; 人力资源管理规划 – 持续沟通 战略画布 – 关注执行 商业计划 产品计划 项目组合到项目群 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 84 HR 成为战略业务伙伴的流程 1 为战略 HR 管理设 计使命 4 06/01/2 2 配置和发展 HR 人员 设计战略性项 目工作流程 5 3 设计 HR制定激励与 部门 的组织架构 培训方案 不断的变革管 理策略 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 85 人力资源管理职能的变化 策略伙伴 40  30  20 10 行政专家  40 30 20  10 10  20 30 40 变革推动者 10  20  现有的职能  理想的职能  30 40 员工谏言者 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 86 战略业务伙伴的演变 06/01/2 人力资源如何成为战略业务伙伴( HRBP ) 87

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某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细

某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细

集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP(带团队) 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分(子)公司/事业部 招聘渠道采购审核,并向各公(子)公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位;分(子)公司/事业 部副总监级(含)以上岗位,以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位; 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分(子)公司/事业 部年度培训计划; ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分(子)公司/事业部 培训采购审核,并向各分(子)/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分(子)公司/事业部经理级(含)及以下岗位; ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级(含) 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等; ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接,以及对试用 期内新入职经理级(含)及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划; ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法; ②制定培训需求调查及评估问卷; ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估; ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施; ②物 业及资产管理事业部经理级(含)以上通用 管理类培训实施; ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管(含)级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理(含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等) 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理,审核、抽查各 分(子)公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料(岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行,协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定, 并审核汇总各公(子)公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公(子 )公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级(含)人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进; ,审核各公(子)公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理; 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施,考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施; ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理; 公(子)公司/事业部绩效方案并监督实施; ③ 经理级(含)以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研,并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表) 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分(子)公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求,并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组; ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等; ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接,以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组; ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料(岗位说明书) 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核,审批流程由薪酬组统一发起 ; ②经理级(含)以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施; ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理; ③ 经理级(含)以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研,并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。

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HRBP解读PPT课件

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解读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下,越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位,但是 企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ? 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP Human Resources Business Partner (简称 HRBP )作为现在人力资源领域的一个时髦 词汇。不论是在人力资源论坛,各种人力资 源圈子沙龙里,还是在我工作中涉及人力资 源专业领域的寻访案例中,随处可见其身影。 “Human Resources” (人力资源)一词这些 年在中国已成为一个管理学的热门词汇; 而“ Business Partner” (业务伙伴)也是在 商业管理领域由来已久。 但 HRBP (人力资源业务伙伴)这一组合, 只是为了在这个“标题党”的时代多一些新 鲜来抢人眼球,还是另有其意义呢? 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面,那么到底这些工作产 生了多少价值呢? 关于 HRBP ►从字面意思来讲, HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务,业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以, HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者,主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作,包括人员规划、配置和发展,从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时, HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通,帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么? ►HRBP 在公司里面,需要更 多的时间和业务经理泡在一 起,参与各种业务会议,甚 至去参加一些和客户的会 议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵!这个是新型 HR 的 工作模式,也是基本的战略 合作伙伴与业务合作伙伴的 新型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 首先,让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是,企业缺少哪类人才,就招募合适的人 才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起,对业务流程、 管理都不熟悉,导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需 要理解业务部门的业务需求,提供针对性的人才招聘方案 以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 其次是团队的架构,传统的 HR 更多的是给予行政 类工作支持,每个部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式,他们要对于团队人 员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见,并将各部 门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管 理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生, 如果不能将培训与业务相结合需求,其功能将会大打折 扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的,实战经验确实丰富,但在管理下属的能力十分欠缺, 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结: HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁,需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划,并树立起对业务部门的 内部客户服务意识,为他们提供 专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力 资源管理的咨询来支持业务部门 的战略,对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基 础。 一个成功的 HRBP 的行为表 现为: 能基于业务部门的数据来发 现问题;能通过弹性的解决方案 来施加影响;能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP (经理级) 事务性 HRBP 服务对 象规模  大规模业务单元  多个业务单元  区域范围  中等规模业务单元  2-3 个业务单元  单一业务单元 人员多 元化程 度  多元化程度高  高职位级别  多元化中等  中等职位级别  多元化程度相 对较低 服务对 象职能  复杂职能集合  2-3 种职能集合  单一职能 高级(战略) HRBP 这个级别的 HRBP 基本上是高级 经理或者主管级别的 , 可以说是最 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可 以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更 和整合,与高层领导团队合作紧 密。 他们通常都有 15 年以上在人力资 源方面的工作经验,或者曾在人 力资源高级职位上工作过,熟悉 人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 经理级别的 HRBP 这个级别的职位和人选相对较多的,也是在目前市 场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工作年 限在 8-10 年以上,他们大部分有着全部或者某一 模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个 大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务 单元,一般不带团队,也有少部分带助理,多是独 立工作者( Independent Contributor )。这一类 HRBP 中,一大部分是从原来的 BU HR 转型而 来。他们的主要职责分配相对比较平均,这一类 HRBP 年薪大概在 25-50 万左右。这一类大概占所 有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP 这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短,也 比较年轻,一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支持单 个的业务单元,在他们的工作中,大约 40% 的工作是协调 者,另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作,战 略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ,但是与 BU HR 的工作类似,级别多相当于专员或者主管,独立工作不 带团队,年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 第一、直线汇报给业务部门负责 人,虚线或者不汇报给公司人力资 源部门。 即 HRBP 不隶属于人力资 源部而是归所在业务部门管辖,人 力资源部只负责对 HRBP 进行专业 方面的指导,不直接对考核关系负 责。 需注意的问题:有可能会过 多的强调业务单元自身的利益,而 忽视了公司整体人力资源体系的统 一性。 HRBP 的汇报模式 第二、直线汇报给人力资源部门, 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源部派 驻到各业务单元,其考核关系隶属 于人力资源部, HRBP 在业务上帮 助业务经理进行相应的人力 需注意的问题:可能会造成 HRBP 缺乏归属感,在业务单元的 工作受到较大的阻力和忽视。 HRBP 的汇报模式 第三、双线同时汇报, 即 HRBP 同时向业务线 和人力资源部门进行汇 报,接受来自双方的 KPI 考核,也成矩阵式 汇报。 需注意的问题:考核起 来可能较为复杂,需要 借助先进的考核工具来 实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式, HR 由 HRBP ( HR Business Partner ,人力资源合作伙 伴), COE ( Center of Expert ,领域专家中 心), SSC ( Shared Service Center ,共享服务中心)三 部分组成,简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery , 即挖掘业务部门需求的角色,其他 COE 和 SSC 职能是: Design (设计), Deliver (交付)。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色,所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下, HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和 沟通这样三个维度展开的。 HRBP 的出现,使得业务部门与人力资源部门的接口由多模 块缩减为一人,从而有效地降低了沟通成本,提升了企业集 约化管理水平,确保企业的政策、文化和价值导向在各个业 务部门得以一脉相承。因此, HRBP 的职位正在越来越多的 企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先, HRBP 是懂得人力资源知识和技能,并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础,去理解人力资源各个模块。 ►   其次,要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下,生 意不那么好做,各行各业都有着自己的困境,各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们,应放下身段,用心去体会业务,分担员工的喜悦与焦虑。 ►   最后,在建立了信任的基础上, HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人,必须有价值,这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题,提出解决方案及落实举 措,影响业务做出正确决定,并推动实施,最后形成知识技能沉淀,为组织未来发展 提供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门? 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门出身 的 HR 从业人员能够依靠 自身过硬的专业能力在企 业中赢得信任,产生一定 的影响力,但是遇到棘手 的人力资源专业知识的紧 急问题容易抓瞎,管理工 作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂,你说出来的话用的是业务部 门的语言,这样他们才能高看你,觉得你懂; ►在企业中 HR 的专业性越来越强,但是在实际工作中,我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用,这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美,去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑,不但无法帮助业务 部实现目标,反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现,很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策, 企业高层是否能够对 HR 授权,是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此,如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战,也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力,不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效,还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才,提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现,有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低,但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析,其中一个原因: HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变,即 没有将业务环境的认知与 把控,转化为具体的管理 行为,没有及时促成改变, 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门? ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰,这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现,一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中,还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上,不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用,这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识,提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理( BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一,把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说,你怎么这 么啰嗦,这种大道理谁都懂。但 我想说的是,很多人都只是把共 赢挂在嘴上,甚至挂在墙上,但 就是不落实在行动上,拿共赢去 忽悠业务部门,其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是:失去业务部门对你的信 任。长远来看,对双方都没有什 么好处。所以只有真正把共赢作 为目标,并把其贯彻到行动上, 才能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二,找到关键人,打好信任的基础 ► 想开展好工作,没有业务部门的支持是不可能的,但是也不是说要一 头扎进去,跟谁都要搞好关系,因为你没有那么多时间,所以找到关 键人就很重要,关键人找对了,可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类: 1 )业务部门的 leader ,只有得到了业 务部门 leader 的支持,后面的很多工作才好开展; 2 )影响力大的 员工(意见领袖),取得这些影响力大的员工的支持,帮助你获得员 工的支持,在执行时工作推进才比较顺利; 3 )业务专家,业务专家 可以帮助你,快速的了解业务,并抓住关键点。这三类关键人,我建 议 HRBP 都要找,有的 HRBP 很会走“上层路线”,却忽略了“基 层路线”,结果导致了自己在具体深入业务,熟悉业务的过程遇到一 线的层层阻力,这样你还是不能把工作顺利开展,所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找,才能比较顺利的深入业务,熟悉业务。 ► 然后,与关键人建立信任。与关键人建立信任时,推荐给大家建立信 任的几条非常实用的法则: 1 )知己知彼法则; 2 )需求法则; 3 ) 专业度法则; 4 )舍得法则; 5 )期望值法则。通过这些可以快速的 与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三,了解业务,寻求共赢 ►深入了解业务,是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶 段,很容易引起别人的误解,对于我们工作的不理解,这 时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧,就是澄清 技巧,澄清业务部门同事对我们的误解,具体句式为“不 是,是”。具体可以这么说:“我不是想要给咱们业务部 门找麻烦和派活,我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门 的工作。” ►在了解业务中,很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法,这里给大家介绍一个关键对话中的工具: CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术, 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步,承诺( Commit )寻找共赢的方法,用这个方式 开场很重要,让业务部门意识到我们关心他们的利益,这 样能让对方比较积极的配合; ►第二步,了解( Recognize )对方方法背后的目 的, HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做 法,但却忽略了对方这么的背后有什么目的,很多情况下 目的就是对方的需求,才是共赢的关键点; ►第三步,创作( Invent )共赢的方向,创作共赢的方 向,就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起 来,从两个维度来定位出共赢的方向; ►第四步,头脑风暴( Brainstorming )找出共赢的方 法,我们光有共赢的方向还不够,还需要一起想出实现共 赢的方法,才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四,循序渐进,体现价值 ►作为 HRBP ,如何体现我们的价值?这是最为关键的一 个问题。对于这个问题,我的建议是要循序渐进,“从大 出着眼,从小处着手”,为什么这么来? ►1 )因为我们对于业务的了解是循序渐进的,步子大了很 可能就脱离了业务; ►2 )我们的资源也是有限的,不可以下猛药; ►3 )业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何,体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行: ►1 )信息共享;这是至关重要的一项,也是其他价值的一 个基础,在关键对话的课程中,我们特别强调,沟通的双 方要有一个共享信息库,共享的信息越多,最后双方彼此 的了解程度就更深,越容易做出最优的决策,那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体,比如:定期的沟通,或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 )流程优化,流程优化是 HRBP 很重要的工作,能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面,给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动,让整个的流程更加具有前瞻性,这样 可以主动支持业务的发展,而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求;一个方法是流程图法,需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图,并找出流程中 不合理的环节进行优化,提高效率,让业务部门把主 要的精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 )增值服务,增值服务就是利用 HR 领域的专业知识, 工具等来进一步提升业务的水平。比如:为业务部门提供 EAP ( EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ,这是 对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目支持,有的 业务部门的员工工作压力大,如果不能得到及时的疏导, 很有可能导致员工积极性下降,甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适,首先 HRBP 了解大家的 情况,同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以 让员工更有安全感,另外完全可以发挥出 HRBP 在人力 资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的 思路来找,根据业务目标和人员的能力现状,梳理出人员 的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距,然后 利用专业的人力资源知识,工具或培训等多种手段帮助业 务部门的人员提升能力,达到目标的要求,从而帮助业务 目标的实现。 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位,的确还处于摸索期,似 乎有千头万绪的工作要做,面对这种情况不能慌了阵 脚,还是要在工作中抓关键点,关键点从哪里来呢?就 是从与业务部门的互动和沟通中来,做到了以上的四个 步骤,可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并 抓到关键点,为了帮忙各位读者的记忆,我把所讲到的 知识要点进行了归纳,总结为“ 5-4-3-2-1” : 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则: ►1 )知己知彼法则; ►2 )需求法则; ►3 )专业度法则; ►4 )舍得法则; ►5 )期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤: ►第一,把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二,找到关键人,打好信任的基础 ►第三,了解业务,寻求共赢 ►第四,循序渐进,体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值: ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧: ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的: ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听!

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腾讯的HR三支柱:COE、HRBP、SDC是如何分工落地的?

腾讯的HR三支柱:COE、HRBP、SDC是如何分工落地的?

腾讯的 HR 三支柱:COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的? 在众多企业 HRBP 的实践中,腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台),这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚,本 文超级干货,请大家自动收藏。 马海刚,2008 年加入腾讯,现职腾讯人力资源平台部总经理,曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年,先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务, 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容,在这样快速的组织与人员规模扩张下, 腾讯 HR 开始思考:“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展,做到既符合 大公司特点,又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup,以下简称:BG) 需求;不仅快速响应业务,还能快速制定方案,深入挖掘出 HR 的附加价 值?”由此,腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上,从业务需求出 发,衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE,确保 HR 与公司战略发展紧密关联,前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿,通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG,建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议,了解不同 BG 业务的个性化的特征,对业务需求进行诊 断,给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台,实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统,为各部门提供一站式 HR 解决方案,提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计,在保持 COE 和 BP 职能角色的同时,于 2010 年设立人力资源平台部,即 SDC(SharedDeliverCenter,以下简称: SDC)。 1 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成,实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上,推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升,无论是对公司、业务 单位,还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言,SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台,是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享,推荐关注环球人力资源智库, 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人,除了薪酬部分(腾讯的薪酬部分具有特殊性, 其内部建立了完整独立的薪酬部门)外,日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部(SDC)从无到有,旨在让腾讯的管理艺术完整传承, 一是把共性的 HR 事物传承下来,让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接;一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验,在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此,人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构:按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责,很清晰的被界定为从 HR 角度, 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控,提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为: (1)负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营, 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持; (2)满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求; (3)满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 2 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建,既需以人为本,并且将增 值的流程保留,也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为: (1)输出与 HR 信息系统建设机制和流程,并推动优化和落地执行,确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性; (2)深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求,通过专业化需 求分析,总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案,并推动开发实现; (3)承担 HR 系统的运维工作,跟踪 HR 系统的运行健康度,通过各类数据的 分析,找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”,转化为新的需求规划,推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标,以共享、标准、高效为特点,处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面: (1)“经济”基础:即底层的运维有效性管理,包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系; (2)运营管理:包括运营平台建设和信息系统建设两个部分,涵盖交付管理 (业务接入、业务标准化、交付控制)、数据管理(服务数量、人力布局)、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容; (3)服务质检体系:关注多维客户,确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联,腾讯举了这 样的一个例子: “例如在一个招聘活动过程中,HRBP 的关注点在于需求是否合理,人员是否合 适;COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才,快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担;在与 HRBP 实 时沟通,明确需求特征,并进行候选人筛选时,区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担;在整个招聘过程中,如何让流程更顺畅高效,需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 3 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的, 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期,由于当时业务部门用人的 严重缺口,但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此,腾讯以招聘为切入点,试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放,最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时,都是以解决当前问题为切入 点,在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下,验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是,通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标,怎样将这种解决问题的能力保留下来,并且体系 化、可持续化下去,才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验: 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明,腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作,这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别,并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章,随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业,腾讯将用户的的体验与感受放在首位,并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励: 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通,资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况,上海 HR 团队的成功经验, 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值,在实现价值的同时,平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许,这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型,未来的发展主要有以下几个关 键字: 1.体系化:人力资源 COE 需要项目化,主要关注钻研与引领前瞻;HRBP 需要 进行前沿诊断,关注个性输出。但是,整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此,腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 4 2.可持续:人力资源需要保证公司的基业长青,因此,SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀,并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖:企业的任何一个业务需求,都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的,而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任,不仅是 SDC 的 发展方向,也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系,既要符合大公司特点,又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求,不仅快速响应业务,还能快速制定方案, 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念,马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是: 1、COE:负责前瞻性的研究,研发出未来更适合腾讯的模式; 2、HRBP:团队负责沉入各业务,诊断业务发展,管理好事业群的不同需求; 3、SDC:中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化,并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 5 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式,特点有三: 第一,去权力化、去人制化、推行数据决策 ; 第二,使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新; 第三,实时掌握最新的 HR 关键指标数据,为决策提供参考。例如,腾讯产品 人力盘点 BI,通过对项目人力对比分析与预警,牵引公司人力向重点产品调整。 (图:同类项目的人力总体投入对比) 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司,有自己独特的企业文化,重视用户体验,重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现, 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性: 一、用户属性:互动性、针对性;易触达、超预期;稳定、透明、可持续 二、产品属性:产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性:更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如,腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介,并融合后台数据处理和业务处理能力,为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。 (图:HR 助手界面) 6

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【工具】HRBP的人才培养方案:业务主管成长任务卡

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M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内,新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前,学员与导师(通常为直接上级)共识任务执行计划,导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集,由学员邮件发至城市HRBP,并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称: 学员姓名: 分类 任务 成长任务 IDP个人诊断 导师姓名: 分解任务 开始日期 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 结束日期 个人成长报告 入职日期: 优势 成长轨迹: 角色: 经验: 能力: 成果: 素质: 对标M1能力差距 (好干部标准) 管理自我方面: 培养期行动计划 管理业务方面: 管理团队方面: 主要成绩: 劣势 角色: 经验: 能力: 成果: 素质: 个人完成情况 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称: 分类 成长任务 学员姓名: 任务 做一次经验分享 导师姓名: 分解任务 开始日期 1 针对个人优势,产出分享内容,导师检核 2 制作PPT,进行区域内经验分享(分享对象不限,本区 域主管、M0均可) 3 产出分享PPT及场景照片 结束日期 个人完成情况 经验分享情况反馈 分享日期: 分享时长: 参与对象: 分享内容(附 PPT) 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数: 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称: 分类 成长任务 学员姓名: 任务 3个月内培养出一名M0 导师姓名: 分解任务 开始日期 1 选拔高潜员工进行M0带教 2 制定辅导计划,导师检核 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人: 开始日期: 结束日期: 被辅导人详细情 况概述(业绩、 能力、素质如何 ) 能力差距 (被辅导人需要提升哪 些技能、能力) 辅导动作 (针对带教内容 采取什么动作, 制定什么机制) 阶段性带教成果 (被辅导人有哪些态度 、行为、绩效改变) 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价

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