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人资考证总结二级

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第一章：人力资源规划 一、企业组织结构的整合 p28 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）企业结构整合的依据 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的 职能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整 个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中 的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要 求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确。也必然产生出各 自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织 成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协 调。 （二）新建企业的结构整合 在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准．对分解后的各部门、各 层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任 务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图表来进行。由于 这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结 果是否合理．还需经过实践的检验。 （三）现有企业的结构整合 在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性 进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方 面表现出来： 1．各部门间经常出现冲突。 2．存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题 的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。 3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4．组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或 对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上； 如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基 础上再作整合。 （四）企业结构整合的过程 1．拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的．目标，以使结构分化有所遵 循。它是整分合中“整”的阶段。 2．规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突 和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过 各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超 出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。 3．互动阶段。这是执行规划的阶段。 4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控 制。以保证目标和规划的最终实现。 附：企业组织结构整合的注意事项 p29 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是 一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配 与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估， 慎重对待，稳步推进，不能草率从事。并且做到： 1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕 改”的现象。 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之 外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。例 如。随着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位 责任制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的 培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作 的进行。 二、企业人力资源规划的环境 p48 经济环境：宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构。体现在： (1)经济形势(2)劳动力市场的供求关系 人口环境：社会和本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等 外部环境 还要考虑劳动力年龄因素。 科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力 资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或动态的不平衡状态）。 文化法律等社会因素：①社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对 人力资源管理有间接的影响。举例是东部沿海地区和西部广大地区。 ② 法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、 最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，户籍制度、 住房制度、社会保障制度等。 企业的行业特征：企业的行业属性不同，企业的产品组合结构、生产的自 动化程度、产品的销售方式等内容也不同，则企业对所需要的人力 资源数量和质量的要求也不同。比如，对于传统的生产性企业而言， 生产技术和手段都比较规范和程序化，人员招聘来源大都以掌握熟 练技术的工人为主；而对于现代的高科技企业来说，则需要技术创 内部环境 新型的技术开发人员。 企业的发展战略：企业在确定发展战略目标时，就要制定相应的措施来保 证企业发展目标的实现。比如企业生产规模的扩大、产品结构的调 整或升级、采用新生产工艺等，会造成企业人力资源结构的调整。 因此，在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证 企业人力资源符合企业战略目标的要求。 企业文化：企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、适合的企业文 化．能加强企业的凝聚力，加强员工的进取精神，稳定企业的员工 队伍。企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利 于人员规划的制定。 企业自身的人力资源及人力资源管理系统：企业拥有的人力资源的数量、 质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员 工职业生涯规划等都对人员规划有着重要的影响。 三、制定企业人力资源规划的基本程序 p50 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动， 其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 (如图 1 —16 所示)。企业各类人员规划的步骤是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策 的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的 先进程度等企业自身的因素：经营环境，社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这 是企业制定规划的“硬约束”，企业任何人员规划的政策和措施均不得与之相抵触。比如 《劳动法》 规定：禁止用人单位招用未满 16 周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘规划时， 应遵守这一规则，否则，将被追究责任，规划亦无效。 2．根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限。了解企业现有人力资源状况，为 预测工作准备精确而翔实的资料。如根据企业目标，确定补充现有岗位空缺所需人员的数 量、资格、条件以及时间等。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定 量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工 作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作 环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调 整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点 和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服．务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的．它是一个动态的开放系 统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切 合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业 经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效 益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须 明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给 予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 附：企业人力资源规划的程序图 四、企业各类人员计划的编制 p52 (一)编写人员配置计划 企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作 岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括：企业每个 岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)编制人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，因为它要求编制人员以理性 的、高度参与的方式方法来预测并设计方案解决未来经营、管理以及技术上的不确定性问 题。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。人员需求计划中应阐明企业所需的岗 位(职位)名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、 员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清 单。 (三)编制人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它是在人力资源需求预测和供给预测的 基础上，平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式(比如：外部招聘、内部晋升等) 的完整的人员计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)编写人员培训计划 在选择人员的供给方式的基础上，为了员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计 划，对员工进行培训是相当必要的。培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训， 比如管理人员的职前培训等；二是为了弥补现．有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进 来的员工接受的岗位技能培训等。从这一角度说，人员培训计划是作为人员供给计划的附属 计划而存在的。培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内 容。 (五)编写人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本．提 高投入产出比。为此，必须对人力资源费用进行预算管理。在实际工作中，应列入预算范围 的人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是 与人力资源开发利用有关的费用。 (六)编写人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 其任务是明确讦划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。人力资源政策调整计 划应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整的范围等。其中包括招聘政 策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。 (七)对风险进行评估并提出对策 企业在人力资源管理中都可能遇到风险，比如招聘计划实施的不顺利、新策略引起的 员工的不满等，这些都可能影响企业生产经营活动的正常运行。风险分析与策略的制定就是 通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。 企业各类人员计划的相互关系如图 1—17 所示。 五、人力资源预测的局限性 p56 (一)环境可能与预期的情况不同 人力资源预测并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性．如政 府提高最低工资限度、企业关键人员的离职、金融风暴、合同的突然取消、工会活动的变化 或者主要竞争者的突然袭击等，都会给人力资源预测工作带来极大的难度。因此企业要有思 想准备，制订应急计划，以防止危急事件的出现。 (二)企业内部的抵制 在许多企业中，旧的做事方式、旧的规章以及旧的方法可能根深蒂固，人力资源规划 体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，妨 碍规划的实施，在大企业中尤为如此。而人力资源预测工作需要企业内部员工的鼎力配合， 因为预测所用的基础数据往往要从基层调查上来，从档案库和过往资料里找出来，因此在规 划的过程中必须讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。 (三)预测的代价高昂 无论是企业进行人力资源预测，还是制定人力资源规划，都需要投入大量的人力、物 力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估。不可 能把这个量化并用于企业人力资源规划。因此人力资源规划是昂贵的。 (四)知识水平的限制。 人力资源预测与规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具有高度的想象力、分析能 力、独创性来做出抉择，管理者必须探求提高其预测能力的方式。如果企业中没有做预测的 人才，没有能做出正确判断的领导者，那么引入人力资源预测可能毫无裨益。 六、企业人员供给预测的步骤 p89 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据 分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 七、供不应求和供大于求的措施（供大于求概率更高）p95 （一）企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免 短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时。应拟订外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的 格局。 5．制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制订聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是 通过科学的激励机制。以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工 积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 （二）企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的 难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。 3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施， 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖 金(或补助)，鼓励提前退休。 4．提高员工整体素质。如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为 企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自 谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用 的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按 工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时 间，降低工资水平。 在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求， 往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高 层次人员供不应求．而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制 定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面 达到协调平衡。 八、制度规范的类型 p98 1．企业基本制度 企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形 成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形 式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有 者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和 分配方式；制约着企业活动的范围和性质。 2．管理制度 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。管理 制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针 对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理 规定(人事、财务、业务)；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。 3．技术规范 技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物 的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。技术规范涉及内容很 多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输、使用和处理都具有内在的规 律。企业组织管理中经常碰到的，主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要 求、使用保养维修规定等。 4．业务规范 业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法 的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程 序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，它以 经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规 范等。 5．行为规范 在企业组织当中，有些制度规范涉及个人行为，如上述第 2、3、4 种规范；还有一些 规范是专门针对个人行为制定的。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人 行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束 范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范涉及个人行为到企业组织所有层次和所 有方面。所有这些制度规范结合起来，构成了一套完整的约束系统。 九、制定具体人力资源管理制度的程序 p106 在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。一项具体的人力 资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其涵盖内容时，可按照如下程 序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用， 即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范周、业务分工，以及各级参与本项 人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守 的基本原则和具体的要求。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整 理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 5．详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定 计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。 6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文 字撰写和上报期限等提出具体的要求。 7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪 酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。 8．对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出 原则规定。 9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详 细的规定。 10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第二章：招聘与配置 一、测评标准体系构建的步骤 p124 素质测评需要解决两个问题：(1)对需要测评的人员素质的要素进行分解；(2)将每一 个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，这就是一个测评标准体系的构建过程。 (一)明确测评的客体与目的 1、测评标准体系的建立，首先必须要以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的 为根据。 2、测评客体的特点不同，测评标准体系就不同。即使是同一测评客体，若测评目的 不同，则所制定的标准体系也不尽相同。 3、素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。 (二)确定测评的项目或参考因素 1．工作目标因素分析法 运用工作分析法对职位的工作目标进行分解，即进行目标分解。所谓目标分解，就是 把一个工作目标分解为几个相互联系的子系统，子系统中的元素一般称为项目，每个子系统 又继续分解为下一层次的若干子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测评性的要求为 止。满足可测评性要求的因素一般称为指标。分解工作目标必须要有整体观念，从全面出 发，从整体上把握各个子系统中元素所表现的一般性质、特点和功能。 2．工作内容因素分析法 这种方法把工作分析法运用于工作内容的结构分析。把每个职位工作的活动内容归 类，确定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。 3．工作行为特征分析法 这种方法把工作分析法直接运用于分析每个职位工作行为的特征，从行为特征中找出 素质测评的主要项目。 (三)确定素质测评标准体系的结构 在测评内容标准化的过程中，工作分析是按一定的层次进行的，作为工作分析结果的 素质测评标准体系，也具有一定的层次结构。第一分析层次的各个项目称为一级指标，表示 测评对象的总体特征：第二分析层次的各个项目称为二级指标，反映一级指标的具体特征； 第三分析层次的各个项目称为三级指标。反映二级指标的具体内容。无论哪一级指标都反映 或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。 (四)筛选与表述测评指标 对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界定其内涵和外延，并给以清楚、准确 的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义。 1.优良的素质测评指标一般有以下两个特征，一是具有实际价值，二是这个指标切实 可行。 2.满足这两个条件的情况下，还要进一步思考该指标是否比其他指标合理。 (五)确定测评指标权重 确定权重的方法，常见的有以下几种： 1．德尔菲法 该方法是请专家背靠背(可以用匿名问卷的方法)反复填写对权重设置的意见，不断反 馈信息，以期专家意见趋向一致，得出一个较为合理的权重分配方案。 2．主观经验法 该方法是指加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。 在进行权重分配时，应注意以下几点： 第一，权重分配的合理性。 第二，权重分配的变通性。 第三，权重数值的模糊性。 第四，权重数值的归一性。各个测评指标的权数和应为 1 或 100％。 3．层次分析法 该方法把专家的经验认识和理性分析结合起来，并且两两分析，直接比较，使比较过 程中的不确定因素得到很大程度的降低。 成对比较判断矩阵表 A B C D E 权重 A 1 1／2 1／3 1／3 1／2 0.08 B 2 1 1／4 1／4 2 0.12 C 3 4 1 1 7 0.36 D 3 4 1 1 7 0.36 E 2 1／2 1／7 1／7 1 0.08 合计(Q) 11 10 2.7 2.7 17.5 1 式中，K 为某一指标对应行的比较值；Q 为某一指标对应列的合计数；N 为表中指标 的总个数。 根据公式(1)，指标 A 的权重应为： A 指标的权重=1／5×(1／11+0．5／10+0．33／2．7+0．33／2．7+0．5／ 17．5)≈0．08 同理。可求出其他四个指标对应的权重，分别是 0．12、0．36、0．36、0．08。 (六)规定测评指标的计量方法 任何一个测评指标的计量均由两个因素决定。一是计量等级及对应的分数：二是计量 的规则和标准。 很多情况下采用简化处理，采取统一的分等计分法，即每一个测评指标都分为 1～5 等．分别对应分数 5～1 分。 根据计量的规则和标准的不同，常见有两种情况： 1．客观性测评指标。这一类可以参照一定的规定，按照实际达到的水平确定相应的 等级。 2．主观性测评指标。为了保证测评结果的相对客观与准确，测试者不能是一个人， 而应是一组人。具体计量方法，先要求每个测试者对同一测评指标按统一的等级量表测评对 象，然后统计出各个评判等级上的总人数，并据此算出分数。如有 25 个测试者就某一测评 指标对同一位员工的素质与能力进行测评，测评结果中评一等 5 分的有 4 人，评二等 4 分的 有 9 人，评三等 3 分的有 5 人．评四等 2 分的有 7 人，评五等 1 分的没有，则这位员工在 此测评指标下的得分为：(5×4+4×9+3×5+2×7)÷25=3．4(分) (七)试测或完善素质测评标准体系 在素质测评标准体系实施之前，必须在一定范围之内试测，同时对整个标准体系进行 分析、论证、检验并不断修正，进一步充实与完善。 一、测评标准体系构建的步骤（简单记忆）p124 (一)明确测评的客体与目的 1、测评标准体系的建立，首先必须要以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的 为根据。 2、测评客体的特点不同，测评标准体系就不同。即使是同一测评客体，若测评目的 不同，则所制定的标准体系也不尽相同。 3、素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。 (二)确定测评的项目或参考因素 1．工作目标因素分析法 2．工作内容因素分析法 3．工作行为特征分析法 (三)确定素质测评标准体系的结构 (四)筛选与表述测评指标 1、优良的素质测评指标一般有以下两个特征，一是具有实际价值，二是这个指标切 实可行。 2、该指标是否比其他指标合理。 (五)确定测评指标权重 1．德尔菲法 2．主观经验法 3．层次分析法 (六)规定测评指标的计量方法 任何一个测评指标的计量均由两个因素决定。一是计量等级及对应的分数：二是计量 的规则和标准。 (七)试测或完善素质测评标准体系 在素质测评标准体系实施之前，必须在一定范围之内试测，同时对整个标准体系进行 分析、论证、检验并不断修正，进一步充实与完善。 二、面试的基本程序 p151 (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 (1)面试团队的组建(2)面试准备(3)面试提问分工和顺序(4)面试提问技巧(5)面试评分 办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重(2)提出面试问题 3．评估方式确定 (1)确定面试问题的评估方式和标准(2)确定面试评分表 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 1．关系建立阶段 在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程 度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。 在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗? ”“今天天气真冷，是吧?”“是从 公司直接过来的吧”等。 2．导入阶段 在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应 聘者介绍一下自己的经历、自已过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步 的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，具体如“请你介绍一下你的工作经历” “请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验?”“让我们从你最近的一份工作开始讨论 一下你的工作经历吧?在这家公司，你主要负责哪些工作?”等。 3．核心阶段 在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力①的事例，面试考官 将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决 策提供重要的依据。 在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。 4．确认阶段 在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的 是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。 5．结束阶段 在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询 问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。 (三)面试的总结阶段 面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价， 形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综 合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。 1．综合面试结果 (1)综合评价。(2)面试结论 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力 资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价。是公司 对新进员工系统考评的开始。 (四)面试的评价阶段 面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。 三、面试中常见的问题 p158 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了 保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流 程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作，获取什么信息，在制定面试提纲是都应 该考虑到。 4．面试问题设计不合理 (1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题这种类型题目的答案难以为面试 考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。如果问了这种 类型的题目，应该继续问一些行为性问题，让应聘者举出一些具体的实例来证明自己的答 案。如果应聘者讲不出来，或含糊其词、前后矛盾，那么他所讲出的自己的优点就要大打折 扣。 (2)多项选择式的问题 多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选项之中，他会猜测 面试考官的意图，然后作答。因此，提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为 性的问题，见表 2—28。 表 2—28 多项选择式的问题的修正 修正前 修正后 1．你的管理风格是什么样的?x 理论，还是 1．请描述你的管理风格。并举例说明你是 Y 理论? 怎样在工作中体现这些管理风格的。 2．你觉得工作中最大的激励是金钱，还是从 2．你认为工作中最大的激励是什么?为什么 工作中获得的快乐? 这么说? 3．你的前一任主管是一个随和的人，还是一 3．你的前任主管是一个怎样的人?请你举一 个严厉的人? 些具体的事实来说明。 4．在你今后的职业生涯中，你是会继续在这 4．你的中长期职业发展计划是怎样的? 个领域中工作，还是会做一些别的事情? 5．你是怎样分派任务的?是分派给已经表现 5．请描述你是怎样分派任务的，并举例说 出完成任务能力的人呢?还是分派给表现出对 明。 此任务有兴趣的人?或者随机分派? 5．面试考官的偏见 (1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料 (如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。 (2)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的 应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得 到的评价可能会比他本应得到的评价更高。 (3)晕轮效应：就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如 过分强调应聘者的不利因素。以致不能全面了解这个人。 (4)与我相似心理。在面试时，当应聘者谈及自己的经历，正好与面试考官自己是相似 的。于是面试考官就马上产生一种相见恨晚的好感，这种好感就会成为决策的心理偏差。相 似的经历很多，比如都曾经下过乡，都曾经在某个学校就读或者某个公司就职，或者是同 乡。而这种心理会因为这种经历相似者在日常生活中遇到的稀缺程度的增强而更加容易发 生。 (5)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高， 或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 四、面试的实施技巧 p159 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听的注意思考 9．注意肢体语言沟通 五、结构化面试试题的类型 p164 1.背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的 问题，如个人爱好兴趣，家庭的一般情况，在什么企业工作过等。 2．知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动 人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。 3．思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、．分析、辨别、综合、评价和推 断的能力。如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?” 等。 4．经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。 5．情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一 下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么 做?”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”等。 6．压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应。以对 其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢 ?”“你 怎么连这么简单的问题都不懂?”等。 7．行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘 者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特 征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述 一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求 ?”“除了你 之外，还有哪些人参与到项目之中?”“你是怎样完成项目的目标的?”等。 六、行为描述面试的概念 p165 行为描述面试简称 BD 面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别 在于．它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。这种 面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上。对岗位所需的关键胜任特质进行清晰 的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本。在胜任特质的层次上 对应聘者做出评价。 (一)行为描述面试的实质 1．用过去的行为预测未来的行为。 2．识别关键性的工作要求。 3．探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住四个关键的要素： 1．情境(Situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务。 2．目标(Target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标。 3．行动(Action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动。 4．结果(Result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产 性的和非生产性的结果。 七、无领导小组讨论题目设计的一般流程 p190 一、选择题目类型 如前所述，无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问 题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领 导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。 二、编写试题初稿 在撰写试题初稿时，应特别注意以下两个问题： (一)团队合作 (二)广泛收集资料 1．与人力资源部门沟通。熟悉组织的运作方式和方法，收集空缺职位的基本信息、 所需要的素质、最低的资格要求，并且把这些作为衡量材料难度的一个参考点。 2．与直接上级沟通。只有企业该招聘岗位的直接上级最熟悉该岗位的信息，可以采 用深度访谈的方法，事先拟定提纲，然后有根据地收集关于日常工作的信息，保证重要信息 不被疏漏。 3．查询相关信息。可以通过互联网、图书馆等一些可以利用的资料收集信息。 三、进行试题复查 四、聘请专家审查 专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。主要复查以下 内容： 1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力。 2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。 3．题目是否需要继续修改、完善。 五、组织进行试测 (一)题目的难易度 (二)题目的平衡性 如果材料不平衡，矛盾冲突可能就不是很激烈，会出现“一边倒”的趋势，参与讨论 者的表现就不够充分，难以对其做出适当的评价。 六、反馈、修改和完善 试测结束后，工作员工要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三 方面的意见： (一)参与者的意见 参与者的意见是案例修改和完善的重要依据。 (二)测评者的意见 测评者的意见可以用来完善评分表和评分要素，测评者对参与者进行观察并进行评 价，他们所提出的建议应重点考虑，作为案例修改的依据。 (三)统计分析的结果 统计分析主要是决定试测的效果，主要是分析信度和效度，如果达到了设计的要求． 就可以考虑成稿了，如果未能达到，则作出修改，也可以考虑同时使用其他测验方法。 修改完后，如有必要，可进行再次试测，重新作出修改，进一步使题目得到完善．直 至最终定稿。 八、企业各类人员比例关系分析 p200 在实行整体配置时,不但要坚持“能位匹配”原则，还要体现“同素异构”的人力资源 管理的基本 1．生产人员与非生产人员的比例关系。 2．生产人员内部的各种比例关系。具体包括以下三种比例关系：①合理安排基本工 与辅助工的比例关系。②合理安排各工种、岗位之间的比例关系。③合理安排不同专业技能 水平员工的比例关系。 3．企业男女两性员工的比例关系。 4．技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。 企业在正确处理好生产人员比例关系的同时，还应当处理好以下三种关系 ：①技术与 管理人员在企业全员中的比例关系。②技术人员内部各专业人员的比例关系。③管理人员内 部的比例关系。 5．其他的比例关系。 ① 企业中青年、老年员工的比例关系。 ② 从事后勤保障的服务人员 九、企业定员配置法包括五种具体方法 p204 企业定员配置法。企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织条 件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规 定的限额。即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围 之内。 企业定员配置法包括五种具体的方法： (1)按劳动效率定员法。 (2)按设备定员法。 (3)按岗位定员法。它具体又包括两种方法：①设备岗位定员②工作岗位定员。 (4)按比例定员法。 (5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法。这种方法主要适用于企业管理人员和工 程技术人员的定员。 第三章：培训与开发 综合题注意总体思路，就是培训的过程（从过程分析各方面） 需求分析——规划、计划、课程——实施监控——评估反馈 一、员工培训需求（这是培训的起点，必须掌握，培训的一切问题都从这里开始）p216 培训需求分析是培训管理工作的第一环，是否能准确地预测和把握真实的需求直接决 定了培训的合理性和有效性，从而影响到整个组织的绩效和经营目标的实现。传统的培训需 求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业 战略分析和员工职业生涯分析。 (一)企业战略分析 (二)组织分析 (1)工作分析，包括工作内容、工作的独立性和多样化程度，员工的劳动行为规范，完 成工作的方法和步骤等方面的分析； (2)责任分析，包括对工作的重要性，配备相应权限，保证责任和权力对应性等方面的 分析； (3)任职条件分析，包括对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方 法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理以及其他管理和专业知识的最低要求； (4)督导与组织关系分析，包括对工作的协作关系和隶属关系的分析，如直属上级、直 属下级，该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系 等； (5)组织文化分析，包括分析组织哲学、经营理念、组织精神风气等。 工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标 准。 (三)任务分析 任务分析通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方式等，以帮助员工胜 任本职岗位的工作任务。 任务分析一般分四个步骤： 1．根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。 2．根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和 能力清单。 3．工作任务和所需技能的确认包括： (1)反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书 中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。 (2)与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门负责人进行访 谈，以对工作任务和所需技能进行进一步确认。 (3)向专家或组织顾问委员会再次求证，以确定任务的执行频率，完成每一项任务所需 的时间、质量标准，以及完成任务所需的技能要求和规范的操作程序等。 4．为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标，如工 作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容。 (四)人员分析 人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者 之间是否存在差距。 1．确定培训人员。 2．明确员工差距。 3．确定培训内容。 (五)员工职业生涯分析 确定员工培训需求时，要重视员工的职业生涯设计。其目的有三：一是借助这种分析 可以了解员工参与培训的动机、员工的期望值、他们对培训规划的选择，职业生涯理念的变 化对员工所需的知识产生何种影响；二是通过这种分析为每一位员工提供一个令人满意的环 境，员工可以根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径；三是组织有可能优化人力资源管 理。只有把工作分析和职业生涯设计结合起来考虑，才有可能明确培训的需要和目的。 二、员工培训规划设计的基本程序（对于综合体整体思路有用）p219 (一)明确培训规划的目的 企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点：包括： (1)能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益； (2)注重时空上的结 合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调；(3)具有超前性和预见性；(4)具有一 定的量化基础；(5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (二)获取培训规划的信息 进行培训规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括：企业的发展 战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训 者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其他相关数据资料。 (三)培训规划的研讨与修正 1．召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性，一般应召开 论证会议，对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加论证会议的人员包 括：人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等，以保证培训规划更为客观 实际。 2．加强部门经理间沟通。在制定培训规划时，最常用的方法是与部门经理沟通。缺 乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训规划再好．往往会在实施过程中得不到部门经理的 全力支持和协助。 3．领导作出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况作出正确的决 策。 开展上述工作时会出现以下三种情况： (1)培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。 (2)重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题，如分析确认其不适合企业实 际需求，或企业内外部环境发生改变，或培训资源不足以支持等，需对规划进行修改。 (3)轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥，如人员分工、课程编排 次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训 场地安排不合理、培训组织工作漏项等，出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议， 讨论解决的方法。并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (四)把握培训规划设计的关键点 企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本 要素的统一性和综合性。 1．信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在?企业的价值观做 出简洁明确的概括。 2．远景是企业发展的宏伟蓝图，企业将在国内或国外成为一家什么样的企业，如宏 暮公司(Acer)提出：“我们要成为广受各地赞誉的企业”，MOTOROLA 公司则提出：“我 们要成为世界上最好的公司”。 3．任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 4．目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高与职业技能的开 发，以及职业生涯发展等长期、中期和短期目标所作出的正确定位。 5．策略是实现战略的具体措施和办法。在明确组织全面发展，员工综合素质全面提 高的总目标和总任务的前提下，提出总体的行动方针、重要举措，以及实现的途径和方式方 法。 (五)撰写培训规划方案 培训规划的编制就是要把培训目标具体化和可操作化，以便于编制中期培训规划时， 根据既定培训目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、 场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的规划操作方案，努力使培训成果最大 化。 培训规划方案的总报告应当包括：规划背景说明：规划概况说明；制定规划的工作过 程说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培训规划实施工作安排与建议等。 撰写培训规划书要用辩证的眼光来分析问题：要考虑到培训参与各主体可能存在的偏 见；要考虑到培训规划的短期效果和长期影响。要制定正确的培训规划，需要结合企业的实 际状况，如企业战略、企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文 化、领导观念等。 最后，培训规划在没有向上级呈报或没有定论之前，一定要召开由培训项目小组和培 训项目的管理者、实施者、项目顾问、培训学员的领导或下级等相关人员共同参加的评估会 议，共同讨论培训规划的可行性，实施方案的合理性，培训评估的客观性，资源支持的充分 性等，并真正发挥培训工作者在提升培训质量等方面的重要作用。 三、年度培训计划的构成及内容 p222 （一）年度培训计划的构成（五大模块） 1．封面模块：本模块主要是确定封面形式，如“××公司 2012 年度培训计划”。 2．目录模块：本模块主要是目录，简要体现了年度培训计划包含的所有内容。 3．计划概要模块：本模块包括计划制订依据，计划制订要求。培训工作的原则、方 针等内容。 4．主体计划模块：本模块包含背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训 目标确定培训课程安排、培训实施计划、预期效果与评估方法以及培训预算等内容。 5．附录模块：本模块包含年度培训计划中出现的各类表单。 （二）年度培训计划的基本内容 年度培训计划主要包括 8 项内容。 1．培训目标。企业的培训目标一般分为端正员工态度、更新员工知识和提高员工业 务技能三种。确立培训目标的意义在于明确培训要达到的效果，以及为培训效果的评估提供 切实可行的标准。 2．培训时间与地点。合理安排培训时间，有助于培训师在整个培训过程中按部就班 地完成培训任务。培训地点的选择要依据具体的培训方式和培训内容而定。 3．培训内容与课程。培训目标是培训内容和课程设置的出发点。针对不同的培训对 象提供的培训内容是不一样的。例如，新员工人职培训与在职员工培训的培训内容要有所区 别，见表 3—2。 4．培训负责人与培训师。企业培训工作的组织者一般为企业的培训部门。大型企业 都单独设箱企业大学，专门负责企业的培训工作。培训教师有来源于组织内部或外部两种。 5．培训对象。企业可根据培训需求调查分析的结果并结合组织发展需求，确定需要 接受培训的人员。 6．培训教材及相关工具。培训教材分为印刷材料和视听材料两大类，印刷材料主要 包括书籍、手册、指南、图表、试卷等，视听材料主要包括录像带、光盘、录音等。培训相 关工具是指投影机、笔记本电脑、幻灯机、音响、录像机等培训辅助设备。 7．培训形式与培训方法。培训的形式和方法有很多．企业可以根据培训手段确定， 也可以根据培训对象的特征、兴趣或动机确定，根据人员是否在职、入职时间、类别等的不 同，可采用不同的培训形式。培训方法有很多种，都有各自的优缺点。企业应根据培训的内 容选择最适合的培训方法。 8．培训预算。培训预算应该定多少，应根据企业所在行业的特点、企业的销售业绩 和员工的整体水平等诸多因素决定。 四、实施培训计划管理的配套措施（七个措施）p234 (一)企业全员培训文化的培育 1．培训文化对培训活动的支持作用 主要体现在以下方面：(1)衡量组织培训工作完整抑或残缺的工具；(2)体现培训工作 在组织中的重要地位；(3)检验培训的发展水平；(4)提高员工积极参与培训的意识；(5)审 查培训与组织目标和员工具体需求的相关性；(6)明确培训的管理目标、战略、组织和职 责；(7)体现培训信息的交流、培训内容的资源共享；(8)明确组织的文化及文化的发展需 求，并加以传播和建设：(9)明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。 2．营造培训文化促进培训活动的措施 (1)培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；培训工作不再只是培训工作者的 职责，也成为部门经理的重要职责；培训战略得以体现并能够不断调整。 (2)培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；培训计划更加强调系统性和成长性； 培训结果成为组织评估个人发展的重要部分。 (3)参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；员工可以 得到培训交流信息；允许失败并将其视为学习的过程。 (4)培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性运作；更进一步强调对培训 需求的满足和对培训效果的跟踪评估。 (5)通过培训使组织文化得以更好地发展。发展组织特有的培训文化是培训管理者义不 容辞的责任。 (二)企业全员培训环境的营造 培训环境分为外部环境和内部环境。 1、外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。 2、内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。内部培训环境一般分 为硬环境和软环境，需要给予充分的考虑。 （1）培训的硬环境：包括培训场所、设施、视听设备等方面的条件和状况，这是提 供良好培训的重要前提。 （2）培训的软环境，包括培训者的培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态 度、培训方法、教学气氛的形成等方面的内容。培训软环境的好坏，取决于培训者的素质。 (三)企业培训师资队伍的建设 1．选择培训教师的原则与标准 2．根据课程的性质选择培训师 (四)企业培训课程的开发与管理 培训课程的设置应体现以下基本原则： ① 符合现代社会、企业和员工的需求； ② 符合成人学习者的认知规律； ③ 体现企业培训的基本目标。 (五)企业员工培训成果的跟进 (六)全员员工培训档案的管理 (七)员工培训激励机制的确立 1、培训后的考核和管理由培训部门负责。由公司内部组织的培训必须进行考试，包 括知识和实际操作的测试。 2、外派人员的学习，必须取得相关培训单位颁发的合格证书。 3、培训部门负责员工的培训工作和培训档案的管理，学习期间的表现和考核成绩都 要记录在案，与绩效薪资挂钩。 4、员工参加脱产和半脱产的各类培训期间，凡属于公司计划内的．其培训期间的工 资和福利待遇不变，还有相应的奖励政策。 5、建立员工培训激励、约束和管理机制 （1）全面实行目标管理责任制 （2）对员工实行“培训、考核、使用、薪酬、晋升”相配套的终身培训机制，实现 培训与使用相一致，使用与结合相一致．使用与晋升、薪酬相协调。 （3）制定“三不准”政策，即不经培训不准就业、不经培训不准上岗转岗、不经培 训不准评聘。做到培训符合需求、用人发挥特长、业绩及时考核、劳动获取报酬的一体化。 五、培训课程体系的设计定位 p244 在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训课程进行定位。这个工 作包含了两个方面的含义：一方面是要确定培训课程的类别：另一方面是在层次上给它定 位，由此决定培训课程和项目的目标．各个课程要素的选择也要以此为依据。 (一)培训课程的类别 1、由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域； 2、由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域； 3、由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域。 (二)培训课程性质与任务层次 现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心 理培训。 1．知识培训——知识更新 2．技能培训——能力补充。 3．思维培训——思维变革 4．观念培训——观念转变。 5．心理培训——潜能开发 (三)培训课程系列的编排 1．新员工培训课程。应主要体现在企业概况认识、企业文化、企业管理制度、工作 岗位职能等方面，其余的时间新员工应更多地参与到企业的相关部门进行实习，以便尽快对 企业有全面深入的了解。而对老员工的培训．则应着重于引导他们的自我指导式学习，强化 他们的学习能力。 2．生产人员培训课程。除了人际关系和创新能力方面的培训以外，主要侧重的是技 术能力的培训。 3．新产品开发人员培训课程。应注重于培养新产品开发人员以顾客为导向的思想理 念，注重开发和培养他们的创新思维和能力以及加深相应的产品专业知识。 4．管理人员培训课程。可以按照岗位职责和管理者在企业管理中所处的层次来确 定。 5．对其他业务人员的培训。主要是指对企业的销售人员和其他服务人员的培训。 除以上培训课程外，对以上各类人员通常还应进行企业文化、商务礼仪、团队精神等 方面的教育与培训。 六、编排培训课程的关键点 p250 1．课程的选择应与培训目标一致。要有一种既定的连续性的政策和计划目标来避免 课程计划的分散，保证培训课程的整体性。 2．应设计有固定与机动两种形式的课程。应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些 固定的课程作为核心课，而且为了满足其新的需要和兴趣．还应开设一些可能是临时加设的 机动课程，使培训课程不致沉闷老套。 3．照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。 4．可操作性强。课程要在计划好的时间完成目标要求，就必须根据其可操作性。 5．课程设计要密切联系企业与员工实际。 6．课程的讲师要慎重选择。 七、课程内容制作的注意事项（只要设计内容都可运用）p255 1．培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员 的注意力。 2．凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。 3．教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 4．应将课外阅读资料、课堂教材分开。 5．教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。 6．制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 八、培训课程设计的要素 p268 (1)课程目标——根据环境的需要而定；(2)课程内容——以实现课程目标为出发点去 选择并组合；(3)课程模式——有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；(4)课程策 略——教学程序的选择，教学资源的利用；(5)课程评价——对课程目标与实施效果的评 价；(6)培训教材——切合学员实际，提供足够信息；(7)培训时间——短、平、快，要求充 分利用；(8)培训空间——可超越教室的空间概念；(9)学习者——学习背景与学习能力； (10)执行者——理解课程设计思想的主持人与教师。 九、培训评估体系总体设计 p285 企业员工培训评估体系的总体设计，一般应包括以下内容、程序和步骤： 1．对培训需求的评估。需要正确地回答“这次培训有否有必要”。 2．确定培训评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就

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人力资源师考证职业道德考试要点

人力资源师考证职业道德考试要点

人力资源管理师职业道德复习指导思想： 一．针对个人表现部分----以法律为标准,以道德为界线;遇事——以大局为重;企业——以发展为重;个人——以事业为重;看人—— 以人品为重;为人——以他人为重. 二．针对理论知识部分的选择----1.道德是一定社会、一定阶段向人们提出的处理人与人、个人与社会、个人与自然之间各种关系的一种特殊 的行为规范。 2.道德和法律的区别：①产生和发展的时期不同；②依靠的力量不同；③作用的范围不同。 3.法律具有强制性，是由国家制定的，并由国家强制机关执行。道德没有强制性，是依靠社会舆论、人们的 良心、教育感化、典型示范等唤 起人们的知耻心，培养人们的道德责任感和善恶判断能力来进行调控。 4.道德和法律的联系：①在作用上德治和法治相辅相成、相互促进；②在内容上道德和法律相互重叠；③ 在现实生活中二者相互转换、相互 作用、相互促进。 5.我国经济体制改革目标是建立社会主义市场经济体制，以利于进一步解放和发展生产力。 6.资本主义市场经济和社会主义市场经济道德主要区别：①从社会性质上看，基本制度不同；②从所有制 上看，社会主义市场经济是以公有 制为主体；③从分配制度上看，资本主义市场经济按资分配为主体，社会主义市场经济按劳分配为主体； ④从生产目的上看，资本主义市场 经济以获取最大利润为最终目的，社会主义市场经济以满足社会需要为最终目的。 7.社会主义生产的目的是为了满足人们不断增长的物质文化需求，人们的需求是无限的，但相对于资源需 要的无限性，资源的供给在一定时 期内却是有限的。 8.职业道德的特征：①范围上的有限性,任何职业道德的适用范围都是特定的、有限的;② 内容上的稳定性 和连续性,职业分工相对的稳定性决 定了与其适应的职业道德具有稳定性和连续性;③ 形式上的多样性。 9.社会主义市场经济对职业道德的正面影响:① 市场经济是一种自主经济,它激励人们最大限度地发挥自主 性,从而增强了人们的自主性道德 观念②市场经济是一种竞争经济,它激励人们积极进取,从而增强了人们的竞争道德观念;③ 市场经济是一 种经济利益导向的经济,要求人们义 利并重,从而增强了人们义利并重的道德观念④市场经济是重视科技的经济,它要求人们不断更新知识,从 而增强了人们学习创新的道德观念。 10.市场经济对职业道德的负面影响：①市场经济的利益机制容易诱发利己主义；②市场经济强调金钱价 值容易诱发拜金主义；③市场经济的 功利性容易诱使人们淡薄精神价值。 11.职业道德与企业发展：①职业道德在企业文化中占据重要地位；②企业文化对企业发展具有重要价 值；③职业道德是增强企业凝聚力的手 段；④职业道德可以增强企业的竞争力。 12.企业文化的主要内容：①企业环境；②企业规章制度；③企业价值观；④企业经营之道；⑤企业目 标；⑥企业作风；⑦企业礼俗；⑧企业 形象；⑨职工科学文化素质和职业技能；⑩职工职业道德。 13.企业文化的功能：自律功能、导向功能、整合功能、激励功能。 14.加强职业道德建设：①有利于企业提高产品和服务质量；②可以降低成本、提高劳动生产率和经济效 益；③可以促进技术进步；④有利于 企业摆脱困难，实现阶段性的发展目标；⑤有利于企业树立良好形象，创造企业品牌。 15.职业道德与人的自身发展：①职业道德是事业成功的保证；②职业道德是人格的一面镜子；③从事一 定的职业是人谋生的手段，是人全面 发展的重要条件。 16.现阶段从事职业劳动是：人们求生存的客观要求；人们获得物质和文化生活资料的根本途径；是人们 基本的谋生手段。 17.在社会生活中职业活动是：人们相互联系最重要的桥梁；是使人获得全面发展的重要途径。 18.职业劳动不仅是一种生产经营的职业活动，也是一种能力、纪律和品格的训练。职业劳动能够：活跃人 们的思维；增强人们的组织纪律性； 培养人们的好品格。 19.遵循文明礼貌的职业道德规范必须做到：仪表端庄、语言规范、举止得体、待人热情。 20.劳动力市场是指通过市场机制调节劳动力供求矛盾，以实现劳动者与生产资料相结合的市场。 21.人才交流市场形成后：①企业闲置人才和人才奇缺的矛盾得到缓解②人才资源的配置使用趋向合理;③ 人才的作用得到发挥;④ 提高了人们 学习文化、钻研技术的积极性⑤实行持证就业制度保证了人才的质量⑥企业用人增加了选择余地和针对性, 减少了盲目招收、长期培养的损失。 22.“跳槽热”现象的出现有社会原因、政治原因、经济原因。 23.“跳槽热”对社会经济发展既有积极作用，又有消极作用。积极作用有：解决了人才积压、学非所用、工 作安排不合理、职工收入不如意 等弊端。消极作用有：给一些企业带来损失；使一些职工不安心工作，最终失去工作。 24.爱岗敬业的具体要求：树立职业理想，强化职业责任，提高职业技能。 25.职业理想的三个层次：①初级层次,为了维持生存是人对职业的最初动机,这是职业理想的基本层次.② 中级层次,主要目的是通过特定的职 业施展个人的才智.③ 高级层次,工作的目的是承担社会义务,把自己的职业与为社会、为人民服务联系起 来。 26.职业理想形成的内在因素：人的年龄、环境的影响、受教育程度。 27.职业技能形成的条件：人的先天生理条件、人的职业活动实践、人接受的职业教育。 28.职业技能是发展自己、服务人民的基本条件;职业技能如何:关系到职业活动的质量和效率;关系到国家 贡献的大小;决定着自己人生价值实 现的程度。 29.自利追求与道德操守缺一不可：①若无自利追求经济活动将无法正常、有序、高效的开展；②仅有自利 追求而无道德操守，将会搞乱社会 经济秩序。③只追求自己利益的最大化而不考虑对方的利益，自利追求难以实现。④自利追求与道德操守协 调默契的基本点是交易双方建立 稳定可靠的信用关系。 30.诚实守信不但是市场经济活动中最基本的规则，也是我们为人处事的根本要求。 1.诚实守信要求从业人员：忠诚所属企业、维护企业信誉、保守企业秘密。 2.不诚实劳动现象：①出工不出力；②以次充好，缺斤少两；③制造假冒伪劣产品。 3.劳动合同是：①就业者的护身符，遵守合同可以维护从业人员的各项合法权益；②现代企业的护身符， 是企业持续稳定发展的重要保障； ③ 属于法律法规范畴，具有强制力，无论是企业还是从业人员，无故违约都要受到相应的制裁和处罚。 优质服务就是：在标准化服务的基础上再提供针对性服务；提供优质的配套服务；讲究提供优质服务的技 巧；做好售后服务工作；正确对待顾客的投诉。 遵循办事公道的道德规范必须：坚持真理、公私分明、公平公正、光明磊落。 4.办事公道是指在处理问题时，要站在公正的立场上，对当事双方公平合理、不偏不倚，按照一个标准办 事。 5.每一个职业劳动者要想在现代社会的竞争中取胜，就必须具备集体主义精神，善于协作，乐于合作。任 何排斥集体、排斥他人，以期依靠个人的力量取胜的思想和行为，都是注定要失败的。 6.如何做到公私分明：①正确认识公与私的关系，增强集体意识；②富有奉献精神，时时处处想到别人， 想到国家和社会；③从细微处严格要求自己；④在劳动创造中满足和发展个人的需要。 7.公与私是辩证统一的关系：①个人利益的获得要以集体的发展为条件；②集体的发展离不开个体的贡 献；③集体利益体现着集体根本的、长远的利益，也体现着每个集体成员真正的、根本的利益；④集体发展 了，个人才能得到发展；⑤顾全大局是处理公与私关系的基本要求。 8.如何培养公平公正的品行：①坚决按原则办事；②不徇私情；③不怕各种权势；④不计较个人得失。 9.勤劳节俭有利于：增产增收，可持续发展。事业成功；提高效率；降低成本；防止腐败。 10.我国经济增长方式正在实行从粗放型向集约型转变，这个转变的基本要求是：从主要依靠增加投入， 追求数量，转变到主要依靠科技进步，注重质量和经济效益。 11.社会主义的根本任务是发展生产力，而发展生产力必须高度重视消费问题，因为消费是社会再生产的 环节之一，消费与生产、分配、交换构成统一的有机整体。 12.消费与浪费的区别：合理消费能促进社会生产发展，从而使人民的物质生活和精神生活水平得到改善 和提高；反对浪费是反对那些脱离国情、脱离生产力发展水平的高消费、超前消费和奢侈浪费。 13.可持续发展道路是：经济、社会、人口、环境、资源相互协调，既然能满足当代人的需要，又不对后人的 生存发展构成危害的发展道路。 14.自由和法纪是对立统一的：①正确的法纪反映了事物的客观规律，它既限制人们的盲目行为又保护人 们的行为自由；②只有法纪没有自由，人们的积极性和创造性就会受到压抑，国家、集体和个人的利益必 然受到损害；③只有自由没有法纪，国家和集体的利益会受到损害，个人的自由也得不到保证。 15.法律法规是基本的道德规范的反映,是社会最低道德准则的表达，是对极不道德行为的预防和打击，是 道德的坚强后盾。 16.法制意识包括：法制观念；法律面前人人平等观念；权力与义务观念。 17.宪法是国家的根本大法：①规定了一个国家的社会制度和国家制度的基本原则；②规定了国家机关的 组织和活动的基本原则；③规定了公民的基本权力和义务，是公民行为的基本准则；④是制定其他法律的 依据，国家一切立法活动的基础；⑤具有最高的法律效力。 18.在我国，广大人民群众是国家的主人，我国的社会主义法律就是体现人民的意志、代表人民利益的；它 规定了人民的各项权力和自由，并用强制力来保证这些权力和自由的有效行使。 19.职业纪律是把一些直接关系到职业活动能否正常进行的行为规范，上升到行政纪律的高度加以明确规 定，并以行政惩罚的形式强制执行，以保证从业人员的职业行为符合职业活动和职业道德的要求。 20.职业纪律包括：劳动纪律、财经纪律、保密纪律、组织纪律、群众纪律。 21.遵循团结互助的职业道德规范必须做到：平等待人、尊重同事、顾全大局、互相学习、加强协作。 22.竞争的目的和原则：竞争的根本目的是为了满足广大人民群众日益增长的物质文化生活需要,竞争与合 作在本质上是一致的;竞争的基本原则是既竞争又协作,通过在各方面的竞争,形成相互促进、积极求胜、共 同提高的机制,促进生产发展。 23.开拓创新要有：创造意识、科学思维、坚定的信心和意志。 24.创新是指人们为了发展的需要,运用已知的信息,不断突破常轨,发现或产生某种新颖独特的、有价值的 新事物和新思想的活动。 25.所谓“修养”是指：人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德品质等方面达到一定水平，所进行的自我 教育、自我锻炼、自我提高的过程。修养是人们提高科学文化水平、专业技能和道德品质必不可少的手段。 26.所谓“慎独”是指：在无人监督的情况下，能坚持道德信念，自觉按照道德规范的要求去做事的道德 品质和道德境界。 27.党的十六大报告要求切实加强思想道德建设，要建立：与社会主义市场经济相适应、与社会注意法律法 规相协调、与中华民族传统美德相承接的社会主义思想道德体系。 28.弘扬爱国注意精神要以：为人民服务为核心、集体主义为原则、诚实守信为重点、加强社会公德、职业道 德和家庭美德教育。 29.公民道德建设的指导思想：以马列主义、毛主席思想和邓小平理论为指导，全面贯彻三个代表重要思 想，坚持党的基本路线和基本纲领，重在建设、以人为本，牢固树立建设有中国特色社会主义的共同理想 和正确的世界观、人生观、价值观，在全社会大力倡导“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉 献”的基本道德规范。 30.公民道德建设的主要内容：以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科 学、爱社会主义为基本要求，以社会公德、职业道德、家庭美德为着力点。 31.坚持道德建设与市场经济相适应,充分发挥社会主义市场经济的积极作用,不断增强人们的自利意识、竞 争意识、效率意识、民主法制意识、开拓创新意识。 32.坚持继承优良传统与弘扬时代精神相结合，使公民道德建设既体现优良传统，又反映时代特点。 33.基本道德规范：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。 34.职业道德主要内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。

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广东省考证工作年限证明

广东省考证工作年限证明

工作年限证明 姓 名 ： ， 身 份 证 号 ： ， 现 申 请 参 加 _______________(职 业 / 工 种 )____ 级 职业资格考试，从事本职业工作共 年， 工作简历如下： 起 止 年 月 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 单 位 名 称 单 位 所 在 市 （ 或 县 ） 从 事 何 种 岗 位 工 作 月 至 月 月 至 月 月 至 月 月 至 月 月 至 月 本 人 知 晓 本 职 业 该 考 生 填 报 内 容 真 实 准 （ 工 种 ） 报 考 条 件 、 确 。 资 格 审 核 相 关 要 求 ， 1 承 诺 遵 守 职 业 技 能 鉴 定 报 考 的 有 关 要 求 ， 保 证 本 次 填 报 的 信 息 完 整 准 确 、 工 作 履 历 真 实 ， 如 有 虚 假 ， 愿 意 接 受 被 取 消 申 报 资 格 、 已 参 加 考 试 则 被 单 位 （ 盖 章 ） ： 取 消 当 次 考 试 所 有 科 经 办 人 ： 目 成 绩 、 已 获 得 证 书 联 系 电 话 ： 则 被 注 销 证 书 数 据 检 年 月 日 索 及 职 业 证 书 资 格 的 处 理 。 考 生 签 名 ： 联 系 电 话 ： 年 注 月 日 1 、表格内考生、经办人应签全名，单位应盖章，否则不予受理。 2 、此证明仅作报考职业资格证书凭据，不作其他用途。证明模板请在省鉴定中心网站 首页“服务指南”下载。 2

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内部考证奖励办法

内部考证奖励办法

内部考证奖励办法 为了打造学习型组织、提高公司专业化程度，同时满足公司资质维护的需 要，公司特制订内部员工考证奖励办法，针对通过学习取得相应行业资格证的 员工进行奖励。具体范围和奖励办法如下： 一．考证范围 根据公司所在行业的需求及资质需要，公司将以下相关证照纳入公司奖励 的范围： 序号 1 2 3 4 勘察 设计 行业 5 6 7 证照名称 咨询工程师（投资） 一级注册建筑师 一级建造师 二级建造师 注册公用设备工程师（动力、给水排 水、暖通空调专业） 注册化工工程师 注册电气工程师（供配电专业） 注册结构工程师（一级、二级） 注册安全工程师 注册造价工程师 最少需要数量 6人 1人 目前数量未定 目前数量未定 动力 2 人、给水排水 2 人、暖通空 调2人 化工 8 人 电气 2 人 一级 2 人、二级 1 人 目前数量未定 1人 二．奖励办法 1. 考证补贴 通过相关考试，取得相关专业资格证，满足专业注册需要后，公司根据证 照的市场需求情况，给与一次性奖励，具体标准如下： 序号 补贴金额 证照名称 1 5000 元 一级注册建筑师、注册电气工程师（供配电专业）、注册结构工程师 （一级）、注册暖通工程师、注册给水排水工程师、注册动力工程师 2 3000 元 一级建造师、注册化工工程师、注册造价工程师、注册结构工程师（二 级）、注册安全工程师 3 2000 元 二级建造师、咨询工程师（投资） 2. 证照年费： 相关需求专业证书注册在公司内的员工，公司将与其签订《用证协议》， 按年支付相关费用，具体根据市场价格的 90%予以兑现。 具体费用见附表《挂证费用明细》。 三．奖励流程 1．员工进行证照考试前填写《外训申请表》，到人力资源部门、总工办 （在备注项内签字审核）进行备案，具体流程按照《外训人员管理暂行办法》 相关规定执行。 2．经过培训、考试取得相关资格证，并将证书登记注册在公司后，签订 《培训协议书》，凭注册证书原件到人力资源部、总工办、财务部门进行核报， 具体流程按照《外训人员管理暂行办法》相关规定执行。 四．发放形式 以上考证补贴及证照年费均以工资形式予以发放，个税按照国家财税制度予 以执行。 附表： 挂证费用明细 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 证照名称 勘 察 设 计 咨询工程师（投资） 一级注册建筑师 注册安全工程师 注册造价工程师 一级建造师 二级建造师 注册公用设备工程师（动力专业） 注册公用设备工程师（给水排水专业） 注册公用设备工程师（暖通空调专业） 注册化工工程师 市场价（三年） 51000 240000（二年） 20000（一年） 70000 15000（一年） 20000（一年） 250000 330000 240000 75000 公司价 90%（三 年） 45900 216000（二年） 18000（一年） 63000 13500（一年） 18000（一年） 225000 297000 216000 67500 每年支付 15300 72000 18000 21000 13500 18000 75000 99000 72000 22500 11 12 行 注册电气工程师（供配电专业） 注册结构工程师（一级）+盖章 250000 260000 225000 234000 75000 78000

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人力资源管理师考证三级-培训与开发

人力资源管理师考证三级-培训与开发

开发与培训 1 目录 第一节、培训管理 第二节、培训方法选择 第三节、培训制度建立与推行 2 3 培训管理中遇到的主要问题 培训效果无法评估（ 80 ％） 经费问题（ 70 ％） 培训效果不好（ 30 ％） 培训流于形式（ 20 ％） 培训目的不明确（ 20 ％） 4 5 培训的实施模型 准备阶段 需求 评价 目 标 确 立 实施阶段 评估阶段 确立评估标准 培 训 计 划 设 计 受训者先测 培训控制 培训 组织 实施 针对标准 评价结果 评价结果转移 6 需求确认 需求动意提出， 需求分析 确认培训 确定培训方式 确定培训时间 确定教师及培训对象 确定大纲、教材 选择培训方法 考核受训者 应用反馈 培训总结 资料归档 培训奖惩 培训管理考评 培训反馈 培训教师考评 后勤保障 实施培训 实施培训 确定培训地点 教学设计 制定培训预算及培训计划 制定计划 确定培训内容 7 第一节、培训管理 第一单元 培训需求的分析 8 ？？？  谁最需要培训 ?  为什么要培训 ?  培训什么 ? 9 能 人材 人财 人裁 人才 力 低 重点培训谁 ? 意 愿 10 1. 培训需求分析的作用  有利于找出差距确立培训目标  有利于找出解决问题的方法  有利于进行前瞻性预测分析  有利于进行培训成本的预算  有利于促进企业各方达成共识 11 2. 培训需求分析的内容 1. 培训需求的层次分析 2. 3. 培训需求对象分析 1. 培训需求的阶段分析 1. 2. 2. 战略层次的分析 组织层次分析 员工个人层次分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 12 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 （什么方法？） 否 是否 需要 培训 是 13 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序 前期准备 调查计划 员工背景档案，同各部保持联系， 向主管领导反映，准备调查 调查工作行动计划、 目标、方法、内容 调查实施 提出动议/愿望，调查、申报、汇总 需求动议，分析需求，汇总确认 需求结果 调查信息进行归类、整理，需求分 析、总结，撰写报告 15 撰写员工培训需求分析报告 一、需求分析实施的背景 二、开展需求分析的目的和性质 三、概述需求分析实施的方法和过程 四、阐明分析结果 五、解释、评论分析结果和提供参考意见 六、附录 七、报告提要 16 3. 培训需求信息的收集方法 A 、面谈法： （ 1 ）面谈法的优缺点 优点： A 双向交流，充分了解信息 象学习动力和参加热情 缺点： A 需要时间长 （ 2 ）面谈法两种具体操作方法 A 个人面谈法 B 集体会谈法 B 激发培训对 B 需要培训者面谈技巧高 17 面谈中一般包括以下问题： 1. 你对组织状况了解多少？你认为组织目前存在的问题有哪些？最需 要急需解决的问题是什么？ 2. 您对目前自己的工作情况是否满意？存在那些需要改进的方面，应 如何改进？您对自己以后的发展有什么计划？您需要我们在哪些方面 给予您帮助？您认为您目前或者将来需要哪些方面的培训？ 3. 您期望您的上司应达到怎样的水平？您认为您的下属在工作中有哪 些不足，应如何改善？什么样的培训对您的上级和下属最适合？ 4. 您对以前的培训如何评价（内容、效果、费用）？您认为组织应该 在培训方面注意哪些问题或者需要做哪些方面的改进？ 18 培训需求信息的收集方法  B 、重点团队分析法  （ 1 ）优点： A 时间和费用少； B 可以发挥头脑风暴 法的作用，各抒己见； C 激发使命感和责任感  （ 2 ）缺点： A 对协调员和讨论组织者要求高 ； B 成 员的选取对培训的效果产生很大的影响  C 、重点团队分析法步骤  （ 1 ）培训对象分类  （ 2 ）安排会议时间及会议讨论内容  （ 3 ）培训需求结果的整理 19 培训需求信息的收集方法  D 、工作任务分析法  优点： A 结论可信度高  缺点： A 花费时间和费用较多  ① 工作任务分析记录表的设计  ② 工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内 容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时 间 20 培训需求信息的收集方法  E 、观察法  1 、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员  2 、优缺点：  优点： A 培训者对培训对象有直接了解  缺点： A 需要时间长； B 效果受受训者对工作熟悉程 度影响； C 观察者的主管偏见 21 观察分析的主要内容 观察范 围或对象 项目 企业整 体状况 企业整体风貌 企业领导风范 企业改革创新精神 员工风气 部门工 作状况 员工情况 员工调查观察项目及评价表 观察结 果评价 观察对象： 观察项目 地点： 时间： 很好 好 一般 差 工作熟练程度 工作情绪 合作态度 服务态度 工作纪律状况 工作流程执行情况 管理者工作能力及方法 部门凝聚力 工作效率 工作中的损耗情况 工作积极性主动性 工作技能 团队精神 工作情绪 安全意识 工作中损耗情况 时间安排的合理性 工作纪律遵守情况 工作中的安全意识 工作效率 工作完成质量 团队意识 创新能力 工作方法是否得当 时间安排的合理性 领导组织能力 语言表达能力 发现问题解决问题能力 团队中的影响力 22 培训需求信息的收集方法          F 、调查问卷 优点： A 节省时间，成本低 ;B 资料来源广泛； 缺点： A 调查结果间接取得 B 问卷设计、分析难 度大 注意问题： 问题不会产生歧义 语言简洁 尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式 主管问题要留有足够空间 23 培训需求调查问卷（面向员工） 部门： 职位： 时间： 年 月 日 您好！为了适应企业发展和员工发展的需要，更有效地开展培训工作，需要您的积极参与和大力支持。请您根据实际情 况配合我们完成这份调查问卷。请您在相应的项目上，对您认为的评价的等级的空格内打对号。谢谢您参与！ 调查项目 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 1. 您对企业发展的目标非常了解 2. 您对部门的职能非常了解 3. 您对自己岗位的工作要求非常了解 4. 您的工作技能非常熟练 5. 您当前的工作表现非常好 6. 您的上司工作很出色 7. 您认为培训对企业发展很重要 8. 您认为企业经营者需要培训 9. 您认为自己非常需要培训 10. 公司以前的培训效果非常好 1. 当前您工作中最大的问题是什么？ 2. 为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？ 3. 您对未来个人发展有什么计划？ 4. 您认为公司在培训方面还存在哪些问题？您的建议是什么？ 24 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及产 生的原因和能解决的办法，得到员工 的信任和支持 耗费时间，分析难度大，需要 高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少，讨论得到的信 息更有价值，易激发小组成员使命感 和责任感 对协调员和讨论组织者要求高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便，节省时间和成本，资料来 源广泛 调查结果间接，无法调查真实 性，问卷设计和分析难度大 25 培训需求收集注意事项         使用问卷调查时有些员工不认真填写 提出一些不合理的培训需求 没有任何需要培训 直接让主管确定所有的培训项目 认为员工绩效不好一定需要进行培训 提报的全是与工作不相关的培训需求 以个人或部分人员的需求作为全体的需求 …… 26 4. 培训需求分析的模型  循环评保模型  全面性任务分析模型  绩效差距分析模型  前瞻性培训需求分析模型 27 全面任务分析模型 通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知 识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略 的依据。 培训主管工作任务与技能分解 培训主管的工作任务与技能分析 任务分析 技能要求 1. 培训需求分析 2. 培训计划的制定和实施 3. 组织培训的实施 4. 组织培训的评估 5. 分配培训资源的使用 6. 负责有关课程的讲授 分析能力 策划能力 组织能力 分析能力 使用设备能力 授课能力、应变 能力 任务 任务分解 技能要求 负责 培训 课程 的讲 授 1. 制定授课计划 2. 编写授课讲义 3. 组织课堂教学 4. 使用现代培训设备 5. 检查学院成绩 相关课程的理论知识 较好的文字表达能力 较好的语言表达能力 较强的沟通能力 责任心强 28 全面任务分析模型的四个环节 制定计划 列出任务与技能目录 调查研究 差距分析 1. 制定计划：（ 1 ）确定需要分析的岗位；（ 2 ）确定进行或参与工作分析的人 员；（ 3 ）成立工作分析咨询委员会，为资料收集和后续的反馈提供帮助或咨询。 2. 调查研究：收集资料，资料来源主要为职务说明书、工作规范等。如没有详细 的职务说明书，需要采用问卷、访谈等方法进行岗位调查和工作分析。 3. 列出任务和技能目录：将工作分析的内容进行系花，列出具体的工作任务目录， 并提出这些任务所需要的知识技能。（只列必要技能项目） 4. 差距分析：要做两方面工作，一是重要性评估；一是差距评估。 差距分析问卷 工作任 务目录 知识技 能要求 重要性 非常重要 与理想状况符合程度 重要 不太重要 不重要 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 29 绩效差距分析方法 绩效描述 绩效目标 存在问题 解决措施 培训 1 培训 2 培训 3 30 确认绩效偏差 成本 / 价值分析 认定是“能不能”或“肯不肯”的问题： 知道该做些什么吗？ 如果肯做的话，能做吗？ 如果能做的话，肯尽心去做吗？ 不肯做 不能做 确定标准 培训 激励员工 绩效差距 分析模型 离职或解雇 31 前瞻性培训需求需求模型 满意的工作绩效 为工作调动做准备 适应变化的工作要求 为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 培训解决方案 充分的员工技能 非培训解决方案 32 【注意事项】 实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： 1 、了解受训员工的现状 2 、寻找受训员工存在的问题 3 、确定受训员工期望的培训效果 4 、分析调查资料、找出培训需求 33 产生培训需求的原因： 培训需求的确定者： 员工本人 组织调整 工作内容、 工作环境变 化 人员变化 上级 培 训 需 求 下级 同事 项目专家 绩效低下 客户 人力资源部 多渠道了解员工的培训需求 34 案例讨论： 高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者 , 其 素质、能力均较强，无需浪费组织的资源在进行培训。 并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之 效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么？ 35 参考答案： （ 1 ）这种说法不对。 （ 2 ）培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段 和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的 培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强 培训学习，必将对企业发展产生负面影响。 （ 3 ）企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的 新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层 经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素 质、能力较强，但也是培训的对象之一。 （ 4 ）培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多， 收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种 想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本， 更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具 体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训， 就必须予以充分重视。 36 第二单元 培训规划的制定 37 一、员工培训规划的概念  在培训需求分析的基础上，从企业发展战略 的全局出发，根据企业的各种培训资源的配 置情况，对计划内的：培训目标、对象和内 容、规模和时间、评估的标准、机构和人员、 培训师的指派、费用预算等的安排。 38 年度培训规划如何做 39 1. 培训规划的主要内容 主要内容： 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 40 2. 年度培训计划的构成 WHAT 培训谁？ 目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 WHERE 何处培训？ 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 HOW 如何培训？ 考评方式 计划变更或者调整方式 培训费预算 签发人 WHEN 何时培训？ 计划制定六 要素 WHO 谁来培训？ HOW MUCH 花费多少？ 41 制定培训规划的步骤和方法 培训需求分析 工作说明 任务分析 排序 陈述目标 设计测验 制定培训策略 设计培训内容 实验 42 制定培训规划的工作流程 工作项目 项目成果 培训需求分析 工作说明 　　　 绩效差距 其实都是培训需求分析 工作活动一览表 任务分析　 （树形图 / 工作流程图） 任务分类表 基本确定培训项目 排序 陈述目标 准 设计测验 　　 制定培训策略 　　　　 确定培训性质、类型、特征 法 　　 学习流程图 情境 / 工作助手 / 反应行为 / 辅助工具 / 标 确定每个培训结果测试方 可以出培训规划和年度培训计划了！ 43 工作项目 项目成果 设计培训内容 培训实验 划 　 　　　 一份培训教案 改进的培训规 培训负责人／执行人要做的事情 44 2. 年度培训计划的制定  根据培训需求分析的结果汇总培训意见  管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行 审批  培训部门组织安排企业内部培训过程  后勤部门对与内部培训有关项目的落实  培训部门告知相关部门和单位 45 年度培训计划的制定模型 制定初步的培训计划和预算方案 管理者审批 培训部组织安排内训或联系外训 后勤部门落实后勤支持 编制培训次序表并告知相关部门或单位 46 制定良好的培训计划 培训 目标 •说明完成培 训计划后受训 者能做什么 •是培训评价 的标准 •培训考核结 果的使用（晋 升、调薪） 培训 组织 •发起部门 •培训控制 •培训制度保 证 受训人员 特征 •人员来源 •人员所必备的 知识和经验的程 度 •人员的工作环 境特点和状况 培训 内容 •知识培训还 是技能、态度 培训 •管理培训还 是技术培训 培训师的确定 •是外聘还是内 部选择 •老师的知识水 平、实践经验如 何 培训时间地点、 预算、设备 •考虑培训者和受训 者的时间安排 •根据培训的内容确 定地点 •估计培训经费，确 47 定来源 培训计划表格  （ 1 ）年度 / 月 / 季度培训计划表（简单） 部门 培训 项目 培训 课程 培训 人数 培训 时间 培训 地点 讲师 预算 费用 主办 单位 48  （ 2 ）年度轮岗培训计划表 受训者 派出部 接收部 培训目 培训内 培训者 时间安 培训方 门 门 标 容 排 法 备注 49  （ 3 ）年度在职培训计划表 拟办单位： 年 培训班 名称 本年度办 班数 月 培训 地点 日填 班主任人选 培训目的 培训对象 培训人数 培训 时间 自 月 日起至 月 日止 共 个月（ 周）另 天 培训目标 培训科目 培训方式 培训进度 科目名称 授课时间 讲师姓名 教材大纲 教材来源 备注 1. 上课与实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2. 上课与实习分期举行：上课 周（月）每日 小时 3. 全部培训时间在工厂实习，每日 小时 4. 讲习方式：每日上课 小时，晚间学术座谈会，讨论有关内容或技术问题，每周 小时 周次 培训内容摘要 备注 第一周 第二周 第三周 50 3. 年度培训计划的经费预算  确定培训经费的来源  确定培训经费的分配与使用  进行培训成本—收益计算  制定培训预算计划  培训费用的控制及成本降低 51 培训成本项目表（费用预算表） 外在成本 培训管理费 调查分析、设计、组织协调等费用 教师费用 交通费、食宿费、酬金 学员费用 交通费、食宿费 场地、设施费 场地租用费、设备购置费、资料制作费、 文具费等 参观、考察费 内在成本 培训工作人员成本 工资、机会成本 学员成本 工资、机会成本 一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申 请与筹备，因此，培训计划预算的费用一般只涉及外在成本。 52 课程名称 员工培训项目预算表 培训天数 学习方式 参加人数 费 用 名 称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 53 案例分析练习： 南方电器公司成立于 1992 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几 百万元发展成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近 南方 公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问 题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产 设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人 需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期 内符合公司的需要。 于是，公司总经理要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划， 以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍， 张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚 接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 54 参考答案 :      调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术 水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差 距，明确工作对培训的要求。 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、 内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业 培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程 设计、师资、费用、培训项目工作人员。 设计培训评估工具。 55 第三单元 培训组织与实施 56 培训前对培训师德基本要求 1 、做好准备工作 2 、决定如何在学员之间分组 3 、材料准备 57 1. 培训师的培训与开发  授课技巧培训  教学工具的使用培训  教学内容的培训  对教师的教学效果进行评估  教师培训与教学效果评估的意义 58 2 、培训课程的实施与管理 （一）前期准备工作 （二）培训实施阶段 （三）知识和技能的传授 （四）对学习进行回顾和评估 （五）培训后的工作 59 2. 培训课程的实施与管理 1 －前期准备 3 －知识技能传授阶段 ① 通知确认 ① 及时与讲师沟通 ② 后勤准备 ② 协助时间管理 ③ 教材准备 ③ 协助录音、摄像 ④ 讲师确认 2 －实施阶段 4 －对学习回顾和评价 5 －培训后工作 ① 课前准备 ① 致谢 ② 培训开始介绍 ② 问卷 ③ 器材使用和维护 ③ 证书 ④ 设备清检 ⑤ 培训评估 60 要准备的资料 1. 培训课程和日程安排：包括课程目标、培训时间、培训地点、培训日程表。 2. 培训生活须知：上课及其他时间应注意事项；宿舍内的配置；钥匙的管理及 进出门的时间；电话的设置场所；用餐的地方；培训场所附近的餐馆、食品 店、书店的介绍。 3. 发放给学员的材料袋：包括准备好的教材或提纲、文具、入学须知、胸卡等 4. 签到表、分组名单、张贴班级标志和路线图等。 5. 要给学员布置的作业及评估用的调查表（对讲师、培训组织和管理、培训课 程和教材等的评估），最后发放的结业证书或结训证书。 培训前和培训讲师联系 培训前，最好编制一个讲师信息库，以供培训时选择；其次，讲师选择好后， 应将有关培训课程内容、形式、时间以及酬金等事项与讲师达成共识。再有， 为了保证培训讲师如期到达，预防万一，组织者应在上课之前，就讲师来上课 的接送方式、时间、用餐等事项明确地传达给讲师。还要与讲师说明有关教室 的场所、设备及其布置状况等准备情况。 61 培训设备检查表（准备期和结束期） 序号 内容 1 教室 / 场地选择 2 座位安排 准备状况（完好状况） 检查日期 负责人 备注 需要分发的材料 3. A. B. C. 教学器材 电视 投影机 录像机 幻灯机 4. 麦克风 指示棒 黑板 / 白板 粉笔 磁摁钉 纸张 5. 教师休息室的设备 62 3. 企业外部培训的实施 员工个人应处理以下事宜 :    自己提出申请 , 并获得批准与备案 签订员工培训合同 注意处理好与在职工作关系 除此之外，还要注意做好哪些工作？ 63 三、企业外部培训的实施流程 员工申请 签订员工培训合同 部门意见 人力资源部备案 人力资源部审核 企业主管审批 培训结束后汇报培训成果 64 【公司名称】外派培训申请表 编号 申请日期 姓名 性别 出生年月 参加工作时间 所学专业 学历 所属部门 现任职务 现任职年限 上年度考核 申请说明 培训 情况 审批 情况 培训单位 培训项目 培训类别 培训方式 培训内容 培训时间 培训地点 经费预估 员工 部门经理 人事部经理 总经理 日期： 日期： 日期： 日期： 签字： 签字： 签字： 签字： 65 编号： 姓名 日期： 培训时间 年 外出培训训练汇报书 月 日 工作岗位 部门 有无合格证书 培训项目 培训理由 培训内容 及培训形 式 培训受益 是否愿意 在相关部 门授课 部门领导 评价意见 部门领导签字： 66 员工培训合同（员工培训协议书）  明确协议双方是谁  培训期限及方式；培训地点；培训内容  双方在培训后的权利和义务；培训费用 的负担  违约责任  培训后的服务期限  服务期限与劳动合同期限冲突的处理  双方的有效法律签署 67 如何实现培训资源的充分利用 1 、让被培训者变成培训者 2 、培训时间的开发与利用 3 、培训空间的充分利用 68 培训教室的布置 （ 1 ）传统布置法：学生面向教室前面，分排就座。这是空间利用最好 的方式，只要留出老师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可 以摆放桌椅。就传授法的培训方式，传统布置法是最佳的。 （ 2 ）臂章型布置法：它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的 角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能互相看见。 优点：除具备传统教室布置得一些优点，又便于学生交流，讲授与 讨论相结合的教学方式比较适合这种布置。 （ 3 ）环形布置法：将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处就是教师的 位置。这是典型的以学生为中心的布置方式，学生之间，学生与老 师之间交流最为方便。它适合于应用研讨或案例法的教学，而不适 合讲授法。 （ 4 ） U 形布置法：将桌椅围成一个 U 形，开口处就是教师的位置。两 边的学生互相对视，另一排学生正对老师。采用模拟练习的教学比 较适合这种布置， U 字里面的空间可以作为模拟者的演练区域。 69 场地布置要领 剧场式 教室式 70 场地布置要领 方形会议 马蹄形 小组式 71  案例练习  200* 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招 收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员 将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等 各部门 120 多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个对这些新员工进行入职 教育的培训方案。  72 某电信公司新员工入职教育方案 （ 1 ）明确入职教育的指导思想 （ 1 分） （ 2 ）提出员工入职教育的要求（ 1 分） （ 3 ）确定具体的培训内容 （每项 1 分最高不超过 6 分）（ 6 分）①公司发 展历史； ②公司现行各种规章制度以及法规； ③公司主营项目以及业 务知识； ④电信市场现状； ⑤规范化电信服务与客户服务中心的功能； ⑥企业文化与团队精神教育； ⑦加深对公司的感知与认同； ⑧本 岗位工作职责和工作要求。 （ 4 ）选定培训师 （ 2 分）培训师以人力资源部门经理、各业务部门经理为 主体，各部门主管进行协助或者根据具体情况从企业以外聘请。 （ 5 ）方案的具体实施办法 （ 2 分） （ 6 ）教育经费预算 （ 2 分） （ 7 ）入职教育的管理 （ 4 分） ① 人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务； ②经指定接受训练 的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得 故意规避参加教育，否则将从严论处； ③训练课程的编排及时间，依实际 需要另行制定；④本方案经董事长核准后施行。 人力资源部 XXXX 年 X 月 XX 日 （ 2 分） 73 第四单元 估 培训效果的评 74 1. 培训效果信息的种类           培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息 75 2. 培训效果信息的收集渠道  生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择 和目的  受训人员是收集信息最重要的渠道之一  管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的 最直接、最公正的信息渠道  培训师是了解受训人员组成需求的关键 76 培训效果信息的收集方法  通过哪些渠道收集培训效果的信息：资料，观 察，访问，问卷等。 77 培训 / 课程质量评估表 评估 指标 培训 内容 问 培训 课程 培训教材 培训 环境 时间 环境与地 点 知识 培训 教师 题 课程内容的适用性 选 5分 4分 项 3分 2分 1分 课程内容的科学性和先进性 课程内容的难易程度 课程与工作的结合紧密度 课程编排使是否容易理解 时间安排合适 安排合适 有助于保证培训效果 教师具备足够的知识 教师讲授了所有的内容 有效地执行培训计划 能力 能够创造有利于学习的气氛 表达清晰明了 培训 收费 培训收费是否合理 78 培训效果的跟踪与监控 一、培训前对培训效果的跟踪与反馈 1. 了解受训者目前状况（知识、技能、水平） 2. 为了培训后对比使用 二、培训中对培训效果的跟踪与反馈 1. 受训者与培训内容的相关性 2. 受训者对培训内容的认知度 3. 实际培训内容 4. 培训进度和中间效果 5. 培训环境 6. 培训机构和人员 79 培训效果的跟踪与监控 三、培训效果评估（三个层次） 1. 受训者掌握了哪些知识？ 2. 受训者工作行为发生了哪些变化？ 3. 企业的经营绩效发生了多大改进？ 四、培训效率评估 收益与成本报告 80 培训效果监控情况总结 ① 培训者自评 ② 学员评估 a) 简要声明培训目的 b) 培训对象和内容 c) 培训方法 d) 综合分析和评价 e) 结论和建议 f) 附件 81 培训评估报告书的撰写  导言：说明评估的背景或项目概况，介绍评估的目的和性质，另外还要 对以前是否有过类似的评估加以说明。  概述评估的实施过程，评估的方法和程序。  阐明评估的结果。  解释、辩论评估的结果，提供决策参考意见  附录：收集和分析资料用的图表、问卷、访谈工具、部分原始数据等。 82 案例练习： 企业的技能培训常常出现培训考试成绩不 错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效 并没有得到改善的现象。您认为导致这种 现象的主要原因有哪些？ 83 参考答案： 此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。 　　　　（ 2 分） （ 1 ）组织方面： ① 培训效果评估有问题。　　　　　　　　（ 2 分） ② 培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。（ 2 分） ③ 企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。　　 　　　　　　（ 2 分） ④ 企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转 化。　　　　（ 2 分） （ 2 ）个人方面： ① 受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。（ 2 分） ② 旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。　　　　（ 2 分）84 案例分析      某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去 深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为 培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内 容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很 不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工 作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘 和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容 作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其 他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培 训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时 间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也 觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （ 1 ）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （ 2 ）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （ 3 ）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 85 案例分析解析    （ 1 ）不满意。 （ 2 ）受训人员的选派存在明显的问题：缺乏对受训者培训前的 需求分析；缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；缺乏规 范的人员培训计划 （ 3 ）①重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的 培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）②重视培训中的 信息沟通与交流（包括学员与培训师、学员语培训机构等方面的 信息交换、沟通和收集）③强化培训后学员效果评估与考核，培 训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同 事的信息沟通，、交换与共享，包括正式和非正式的。④主管对 受训者的考核与评估。最后根据上述各种信息的采集与深入分析， 提出系统全面地员工培训计划，并推行实施。 86 第二节 培训方法的选择 87 根据培训需求选择培训方法    培训方法针对具体的工作任务 方法与培训目的、课程目标相适应 方法与受训人员相适应      学员构成 员工可离度 工作压力 与企业的培训文化相适应 培训资源和可能性的决定作用 88 优点 缺点 说明 讲授法 知识系统、全面，环境、 费用要求不高，发挥教 师优势 难以吸收消化， 单向传授缺乏互 动，容易与实际 脱节，不能满足 学员个性需求 专题讲 座法 时间节省，形式灵活， 主题集中，有针对性， 便于理解和加深印象 内容不够系统， 便于管理人员或 偏重专业可能难 技术人员了解热 以理解和接受 点和前沿问题 研讨法 学员参与积极，多向式 互动，形式灵活，适应 性强，问题集中 对研讨题目和内 容的准备要求较 高，对指导教师 要求较高 灌输式、启发式、 提炼式 集体讨论、分组 讨论、对立式讨 论，要求事先准 备 1. 知识类培训的直接传授培训方法 89 优点 缺点 说明 工作 指导 法 应用广泛，岗位练兵， 不够系统、规范，人 需要把握重点， 随时随地进行 为因素多 确定指导人员 工作 轮换 法 丰富工作经验，开发 多方面能力，改善合 作关系 运作复杂，管理困难，针对特定对象， 不适合专业或职能管 合理安排计划， 理人员 配备指导人员 特别 任务 法 任务具体明确，效果 突出明显 非常规管理，不多见，适用于项目管理、 对人员素质要求较高 委员会制和临时 授权 个别 指导 法 有针对性，适应性强， 随意性大，人为因素 需要规范要求， 传授经验和传统教育 多，限制性强 选好指导者，加 效果明显 强监督指导 2. 以掌握技能为目的的实践性培训 90 优点 缺点 说明 自学 费用低，自主性强，培养自 学能力 学习不系统，随意性大， 困难难以自行解决 需要有计划地指导， 提供支持条件 案例研 究法 参与性强，强化问题意识和 分析对策能力，生动具体， 互动交流 对准备时间和精力要求高， 有描述评价、分析决 培训指导环节重要，对培 策的类型，要有真实 训师要求高 情景、问题导向 头脑风 暴法 参与性强，互相激励，集体 智慧，问题导向 问题选择难，讨论控制要 求高，团体氛围营造有心 理障碍 模拟训 练法 能力开发有效，竞争意识强 烈，学习气氛活跃 准备时间长，质量要求高， 人机对话，模拟练习 对技术和费用要求高 敏感性 训练法 形象、具体、生动，通过领 悟反思进行自我教育 团体氛围的营造不容易， 容易发生阻抗行为 适用于组织发展训练 和人际关系技巧培养 管理者 训练 针对性强，实践性强 自我教育要求高 指导教师是关键 合适的主题，开放宽 容的氛围很重要 3. 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 91 优点 缺点 说明 角色扮演法 参与性强，强 化效果明显， 能力与素质的 开发有效 模拟环境和扮演角 色与实际工作尚有 差别，可能降低效 果 工作角色规范要明 确，典型工作环境 要具体逼真 行为模仿法 有利于矫正不 良习惯，养成 良好素养 难以标准化，理解 和领悟效果不够 适合各类人员培训 强化心理素质， 费用较高，项目设 开发潜能 计和操作难度大 要求确定培训目的 和重点，注意领悟 和理解能力的培养 拓展训练 4. 适宜行为调整和心理训练的培训方法 92 科技时代的培训方式 优点 缺点 说明 网上 节省费用，可及时低 网络投资费用高， 通过企业内特网、 外特网、因特网 培训 成本更新内容，提高 某些课程不适宜 趣味性，时间灵活 于网络 颗同步或非同步 培训 虚拟 仿真性、超时空性、 费用昂贵 培训 自主性、安全性 三维信息的人工 虚拟环境，感官 刺激。 93 我们常用的几种培训方法 内部培训 外部培训 课堂传授式 公开课堂传授式 课堂参与式 公开课堂参与式 研讨会／专题工作坊 研讨会／专题工作坊 工作指导 户外拓展训练 师徒制 户外体验训练 自学小组 专业进修 资格考试 94 几种常用培训方法的应用 案例分析法的操作程序  培训前的准备工作  培训前的介绍工作  案例讨论  分析总结  案例编写的步骤 事件处理法的基本程序  准备阶段  实施阶段  实施要点  准备阶段 头脑风暴法的操作程序  热身阶段  明确问题  记录参加者的思想  畅谈阶段  解决问题 95 头脑风暴法演练 如何选拔合适的企业培训讲师？ 演练 3 分钟， ? 条建议 96 第三节 行 培训制度的建立与推 97 一、企业培训制度 （一）、企业培训制度的内涵 企业培训制度即能够影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、 规章、制度和政策的总合，主要包括培训的法律和规章、培训的具体 制度和政策两方面。 （二）、企业培训制度的构成 一般来说包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度。除此之外还有培训 实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。 98 企业培训成功的核心   培训制度必须符合企业 整体发展战略 规范的企业培训制度 99 怎样做好培训制度 1. 2. 培训制度该包含哪些制度？ 各项制度在定制时至少要注意什么？ 100 培训制度的 6 大内容 培训服务制度 培训服务制度条款 培训服务协约条款 入职培训制度 培训激励制度 对员工的激励 对部门及主管的激励 对企业本身的激励 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 利益获得原则 101 起草与修订培训制度的要求  培训制度的战略性  培训制度的长期性  培训制度的适用性 102 一 企业培训制度的基本内容 制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的和宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订权限的规定 103 二、各项培训管理制度的起草 ( 一 ) 培训服务制度：包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分。 1 、培训服务制度条款 （ 1 ）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请； （ 2 ）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （ 3 ）培训服务协议签订后方可参加培训。 2 、协议条款。 （ 1 ）参加培训的申请人；（ 2 ）参加培训的项目和目的；（ 3 ）参加培训 的时间、地点、费用和形式等；（ 4 ）参加培训后要达到的技术或能力水 平；（ 5 ）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（ 6 ）参加培训后如 果出现违约的补偿。（ 7 ）部门经理人员的意见；（ 8 ）参加人员与培训 批准人的有效法律签署。 104    （二）入职培训制度 （ 1 ）培训的意义和目的；（ 2 ）需要参加的人员界定；（ 3 ）特殊 情况不能参加入职培训的解决措施；（ 4 ）入职培训的主要责任区 （部门经理还是培训组织者）；（ 5 ）入职培训的基本要求标准（内 容、时间、考核等）；（ 6 ）入职培训的方法。 （三）培训激励制度 （ 1 ）完善的岗位任职资格要求；（ 2 ）公平、公正、客观的业绩考 核标准；（ 3 ）公平竞争的晋升规定；（ 4 ）以能力和业绩为导向的 分配原则。 （四）培训考核评估制度 （ 1 ）被考核评估的对象；（ 2 ）考核评估的执行组织（培训管理者 或部门经理）；（ 3 ）考核的标准区分；（ 4 ）考核的主要方式； （ 5 ）考核的评分标准；（ 6 ）考核结果的签署确认；（ 7 ）考核结 果的备案；（ 8 ）考核结果的证明（发放证书等）；（ 9 ）考核结果 的使用。 105   （五）培训奖惩制度 （ 1 ）制度制定的目的；（ 2 ）制度的执行组织和程序；（ 3 ）奖惩 对象说明；（ 4 ）奖惩标准；（ 5 ）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 （ 1 ）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （ 2 ）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明 确双方的权利义务和违约责任； （ 3 ）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者 各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事 项； （ 4 ）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比 关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 106 培训制度的通用要求      制定培训制度的依据 实施培训的目的或宗旨 培训制度实施办法 培训制度的核准与执行 培训制度的解释与修订 107 【能力要求】 三、培训制度的推行和完善 培训制度的执行 培 训 制 度 的 制 定 保证 过程实施 培训制度的监督 调整 保证 培 训 活 动 顺 利 完 成 发现问题 108 备考提示 选择题：多做模拟试题 培训需求信息的收集方法 培训方法 简答题：有要点的地方 方案设计题：培训实际工作中经常需要的一些方案、表格等的设 计。 培训需求分析报告 培训需求调查表 培训规划、培训方案 培训效果评估表 培训管理制度 案例分析题：培训实际工作中经常遇到的一些重点、难点问题 109 110

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【考证通关必备】二级人力资源管理师《薪酬与福利管理》培训课件（166页）

【考证通关必备】二级人力资源管理师《薪酬与福利管理》培训课件（166页）

人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 :         相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识        技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求  相关知识 :   企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识       技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾       薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义   员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的     保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则    对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容       岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识  练习题  一、重点知识         岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念    岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪 酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗 位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价  目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。  评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。  岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法     岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法  定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异  成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法  基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为  工作程序： 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素：      心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法  根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重  举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法  基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 4 5 4 2 5 80 30 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组    确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 :  确定企业的战略和组织的目标  选择适当的分析方法进行岗位分析  确定进行岗位分析的具体方面  形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 2. 3. 4. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则    岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系   岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型  分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。  宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题  选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内， 将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪 酬 水 平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案     （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识  练习题  一、重点知识      薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用  外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平  内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用     了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型   薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 2. 3. 确定调查对象：企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题  选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法  判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序  薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识  练习题  一、重点知识      制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法   从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法   根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法   先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平  了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平  了解企业人力资源规划  画出薪酬计划计算表  根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较  各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总  部门计划与整体计划有出入 , 需调整  将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题  薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 9岗位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 编制日期： 职位名称 受 编 日 号 姓 名 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额  人力资源规划情况  预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率  可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题  选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整  判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ?  薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容   重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念  影响员工薪酬的主要因素  薪酬结构类型  确立薪酬结构的方法  薪酬结构概念   薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 或 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 企 业 支 付 工 资 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型       以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有 固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬外， 还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好  缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作  适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%)  以工作为导向薪酬结构     特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构     特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构    ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法   确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题  选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求的高 低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题  判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小  简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识  练习题  一、重点知识 薪酬制度的内容  薪酬制度的设计程序  薪酬制度的设计要点  薪酬制度的内容          薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容           薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点       薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平    能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型  高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大  高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况  折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计     新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计   薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差       不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度     指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计   确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计   浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定   是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题  选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同， 但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级  简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题  判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识  练习题  一、重点知识  薪酬制度调整的类型与方法  薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法       工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整      是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整   物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整    如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整   奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整   效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整  考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项  工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题  调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题  选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整  c 工龄性调整 d 奖励 判断题举例 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法  简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识  练习题  一、重点知识      人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义    人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义   了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 2. 核算人工成本基本核算指标 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ）        企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算  销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ：销 售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销 售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝  人工费用／员工总数 ————————————— 劳动分配率： 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题  选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中  简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ?  福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识  练习题  一、重点知识     福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质  本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等；  福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则     合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目  社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险  用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性    福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言：    增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言：   提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则     严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将 福利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ?  多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单 位公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额  福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识  题型解析  一、重点知识   补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序       确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序     确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题  选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习  考试技巧  练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。 祝大家 考试成功！

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考试宝典-管理师考证心得分享

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Q&A 1. 第一次备考，学完一轮感觉什么都没学会这正常吗？太正常了，因为内容多，那么 一轮是肯定搞不定的，可能需要 3-4 轮，那么怎么办呢，两种方法可以解决，第一 个就是无复习不新课，学完整本书已经复习 N 多遍了，遗忘不是问题，第二个是 通过真题来记忆，你们学完之后时间紧张，没办法全书复习了，那么就直接做真题 第一遍可能只有 4/50 分，不在乎分数，主要是每一道真题就是一个考点，通过考 点回归到讲义，无论对错都需要回归讲义，那么这样，三套真题，基本上包含 95%以上考点，二选一，坚持哪个都可以 2. 996 的打工人，还要考中经吗？不是有了希望才努力，而是努力了才有希望，职称 是工作/落户的敲门砖，是升职的垫脚石，通过学习，你的人生会逐步进入上升通 道，考试带给你的不只是知识，也有能力方面的提升，所以说我认为，越是 996 越要去备考，它能帮你改变现在 3. 每次学完一科做完题，又忘记上一科，有办法解决吗？学习就是和遗忘作斗争，首 先，专注学经济基础，学到 4/50%的时候，加入专业课，边学专业边复习经济基 础，这样专业学完，基础也复习了一遍，不断交叉，这样就不会忘记了，遗忘是常 态，你必须不断重复 真题如何消化 做真题 50/60 分很正常 1. 为何我们要重视真题：可以训练我们的考试能力和我们的思维能力，你们想想看你们 已经好多年没有去考过试了，你要独立做真题，可以训练考试能力，分数高低你不管 他 2. 真题错的地方都是薄弱点，而且是今年要考的，只要你错了，你不重视，今年肯定要 挂掉，要注意一下，通过做真题你发现问题找到问题这是目的 真题如何做 1. 独立做真题：而且要做完，你不要做一半，做真题是训练你的考试能力，给我独立做 完，分数不重要，不会做也没有关系，但一定要做完，养成好的习惯 2. 做完之后：对答案看错了多少，不要错了多，就丧失信心，真题分数低很正常 3. 针对每个题目无论对错，要去找到这个题目所对应的讲义原文（教材、讲义、零基 础），而且找到关键知识点 4. 前三步就是消化的过程，但还没完全消化，要重新再把题目做两遍，上午消化完毕， 下午要重新做两遍，第二/三遍，是一个固化的过程，消化、固化 5. 我们要做好改错本（纸质、电子均可），便于检索，那些地方是一直错的，以及有哪 些经典的考点，考点我们可以关注一下 6. 早读一般人喜欢背书，但是背书的同时你把真题读一遍，读真题有什么好处，可以让 你更加熟悉真题 举个例子：一个题，什么什么的说法是错误的，你选正确不代表真的消化了真题，表 达错了，那正确的是什么？这个点是第几章第几节那个知识点里哪个标题的考点，这 一节一共有几个标题呢？包括什么，把这一章的全部考点回忆起来，如果回忆不起来 马上去翻讲义（讲义放旁边，随时翻随时看）。一道题看似只需要 10 几秒，但你消化 可能需要 2-5 分钟，各位不要着急慢一点，因为你对讲义不熟悉，需要慢一点消化 经过训练，好些考点是重复的，这样在做到知道具体到那个标题，还要关联相关章节 ， 把关联考点综合一下，做对得分只需要 5 秒，但是你要消化第几章第几节和第几章的 第几节那就得 20 分钟，这就是消化，这样做，基本上三套试卷，你慢一点，三套试卷 发生质变，五套试卷基本上你考试及格，或者说 100 分都没问题，真题慢点消化，不 要着急，要做好改错本，一套真题真的消化了，基本上相当于看很久的书或者做 N 多 模拟题，尽量不要碰模拟题，就碰真题就可以了 强调一下，没有真正的主观题，对于主观题的恐惧，总觉得不会做，首先一个思维， 没有真正的主观题，全部是客观题，因为想想看，如果说是主观题，你可以随便作答 ， 我们的改卷者该如何改卷呢？每道题目必然有关键词，必然有考点，就是要把考点抓 出来，找出关键字就可以得分，知识点是固定的，所以重点还是要去消化选择题，这 是拉分的点

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经济师

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经济师 填表时间： 被评员工姓名 考核内容 工作部门 考核要点 考核项目 要点提示 制度建设 （ 分） 计划管理 （ 分） 考核标准 完备性； 规范性； S：所订计划制度、规则中的每一个定义和操作步骤都是统一、明 确和可执行的。 5. 先进性； S：制度建设贯穿着先进的管理理念和管理方法，有效管理着企业 经营活动。 7. 执行的严肃性 1. XX 股份公司下达的各 3. 项经 济指 标的 落实 程 度 职务说明书编号 区间分值 S:围绕生产经营活动制定了相应的、全面的计划和规章制度，完 全做到“有法可依”。 1. 工 作 绩 效 （60 分） 职务 D：对于生产经营活动基本没有计划和制度规定，企业经营管理活 动随意散乱。 D：所订制度、规则可以随意解释，没有统一、明确和可执行的定 义和操作步骤。 D：制度建设管理理念落后，管理僵化，不能有效管理企业经营活 动。 S：在执行中所给出的灵活性是极其慎重合理的 D：在执行中所给出的灵活性是轻率的、徇私的。 S：计划管理能够围绕集团公司战略目标，实现 XX 股份及胜利油田 董事会下达的各项经济指标全面完成 D: 计划管理脱离集团公司战略目标；XX 股份及胜利油田董事会下 达的各项重要经济指标远未达到要求 年 月 日 直接上级评分 2.计划前瞻性； S：本企业的战略和经营计划预期了市场发展趋势，使企业在可预 期的未来很主动。 3.计划可行性； S：所制定战略和经营计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜 力 4.实施方案周密性； 5. 发 现 问 题 的 及 时 准 确 性； 7. 考核意见的客观性; 投资项目 管 理 （ 分） D：本企业的战略和经营计划未能预期到市场发展趋势，使企业陷 入被动局面。 D：所制定战略和经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜 力，使计划因为某种资源的短缺有部份不能执行 S：未预料事件少有发生、没有由于决策失误造成的重大突发事件 发生（不可抗力事件除外） D：常有未预料事件发生、有由于决策失误造成的重大突发事件发 生（不可抗力事件除外） S:在计划中能够很好的预料生产经营、投资管理的未来风险与潜 在危机，在问题发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合 协调、及时有效的解决问题，不延误 D:预料未来风险与潜在危机的意识和能力极差，在事故发生前不 能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓慢、 不得力 S：考核程序公平公正，考核结果得到员工的普遍肯定 D：考核程序不公平、不公正，考核结果引起员工的普遍指责和否 定 1.XX 股份公司投资战略的 S：投资战略主要目标按时、按质、按量如期完成 落实程度； D: 投资战略主要目标在按时、按质、按量完成情况方面远未达到 要求 2.提出项目的前瞻性； S：项目经营计划预期了市场发展趋势，使企业在可预期的未来很 主动。 D：项目经营计划未能预期到市场发展趋势，使企业陷入被动局 面。 S：项目经营计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜力 5. 提出项目的可行性； 7. 项目 实施 方案 的经 济 S：项目经营计划确保了必要的支出，避免了不必要的支出。 性； D：项目经营计划未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控 制。 项目实施的组织效 S：项目实施过程中决策及时、组织合理，指挥有效，项目实施完 成进展顺利 9. 率； D：项目经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜力，使计划 因为某种资源的短缺有部份不能执行 D：由于决策不及时、组织部合理、指挥失灵，经常出现严重影响 工作正常进行的情况 S：项目考核程序公平公正，考核结果得到员工的普遍肯定 11. 考核意见的客观性； D：项目考核程序不公平、不公正，考核结果引起员工的普遍指责 和否定 经营管理 （ 分） 1. XX 股份公司改革目标 的落实程度 S:按集团公司规定的目标，及时有效的提出了公司生产经营、投 资项目的实施改革步骤，全面落实了集团公司下达的改革目标， 促进了企业发展。 D：未能及时采取有效的改革步骤，集团公司关于生产经营、投资 项目改革目标大部份未落实，造成企业生产经营活动出现混乱。 3. 发现 问题 的及 时有 效 性 S:在经营投资管理中能很好的预料未来风险与潜在危机，在问题 发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合协调、及时有效 的解决问题，不延误 D: 在经营投资管理中不能预料未来风险与潜在危机，事故发生前 不能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓 慢、不得力 提出方案的周密性 S：经营管理方案信息确凿、考虑全面、论证充分，未预料事件少 有发生、没有由于决策失误造成的重大突发事件发生（不可抗力 事件除外） 7. 提出方案的可行性、 S：所制定的经营管理计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜 力 9. 提出方案的经济性 1. XX 股份公司物资供应 S：全面贯彻 XX 股份公司物资供应价格政策 价格政策的贯彻程度 D：贯彻 XX 股份公司物资供应价格政策不力 发现问题的及时性 S:在物质供应管理中能够很好的预料未来风险与潜在危机，在问 题发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合协调、及时有 效的解决问题，不延误 5. 物质供应 管理 3. D：经营管理方案考虑简单或极端、内容不全面、没有经过充分论 证，未预料事件常有发生、由于决策失误造成的重大突发事件 （不可抗力事件除外）发生频繁 D：所制定战略和经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜 力，使计划因为某种资源的短缺有部份不能执行 S：确保了必要的支出，避免了不必要的支出。 D：未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控制。 D:预料未来风险与潜在危机的意识和能力极差，在事故发生前不 能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓慢、 不得力 5. 7. 方案的经济性 方案的协调性 1. 系 统 的 网 络 化 提 高 程 度； 其他职责 （ 分） 考核总分（满分 100 分） D：未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控制; S：方案规定的供应交易责任条款明确清晰,程序步骤有章可循,确 保发生交易的双方进行协调时有章可循 D：方案对供应交易责任条款、程序步骤无任何规章制度,对交易 双方发生冲突时协调主观无力 S：系统网络设备有计划逐年更新、增添与维护，及时改善设备性 能，促进公司现代化、信息化发展速度 D：系统网络设备逐年更新、增添与维护毫无计划，系统设备陈 旧、性能落后，极大的妨碍了公司现代化、信息化发展进程 2.管理信息化提高程度； S：信息设备有计划逐年改善，技术掌握培训纳入正规计划严肃展 开，管理过程完全信息化 3.档案管理的规范、健全 S：档案管理分类有序、制度明晰、保管全面及时、保密程度完好 程度； D：档案分类混乱无序、管理随意，资料保管不全面、不及时；保 密资料任意流失 完成程度 S：有效完成 管理信息 系统建设 S：确保了必要的支出，避免了不必要的支出; D：信息设备改善毫无计划，设备陈旧落后，信息技术掌握极为滞 后，管理过程信息化程度极低 D：得不到有效完成 再上级复核意见 考评等级 S（优秀） A（良好） B（及格） C（不足） D（较差） 被考核者签名 直接上级签名： 再上级签名： 注：标 H 者为本考核项目的核心条款，该条款评分为 D 时，整个考核项目评分为 D。

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2020年高级经济师（人力资源）重要考点背诵版

2020年高级经济师（人力资源）重要考点背诵版

2020 年高级经济师 重要考点背诵版 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 一、态度的概念与成分 美国心理学家弗里德曼认为态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固 的，由认知、情感和行为倾向三个成分组成的心理倾向，他的定义强调了态度 的组成及特性，是目前被大家公认的较好的定义。 1.认知成分，它是指人们对外界对象的心理印象，包括有关的事实、知识 和信念。认知成分是态度其余组成部分的基础。 2.情感成分，它是指人们对态度对象肯定或否定的评价以及由此引发的情 绪情感。情感成分是态度的核心与关键，情感既影响认知成分，又影响行为倾 向成分。 3.行为倾向成分，它是指人们对态度对象所预备采取的反应，具有准备性 质。行为倾向成分会影响到人们将来对态度对象的反应，但它不等于外显行为。 二、态度与行为的关系 态度与行为之间并非一对一的关系，态度只是一种行为倾向，它并不等于 行为。 1.态度的特殊性水平，美国人对亚洲人的态度。 2.时间因素，越近越准确，美国总统大选预测。 3.自我意识，内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准，因此，用他 们的态度预测行为有较高的效度；而公众自我意识高的人比较关注外在的行为 标准，所以难以用他们的态度对其行为加以预测。 4.态度强度。强烈的态度对行为影响更大（信息和参与可以增强态度强 度）。 5.态度的可接近性。态度的可接近性指态度被意识到的程度，越容易被意 识到的态度，对我们来说它的可接近性就越大。 三、说服与态度的改变 1.说服者 专家资格、说服者可靠。钟南山、张文宏、某电视直播中的“专家”。 2.说服信息 差距因素：两个态度之间的差距。 恐惧因素：倒 U 型。 信息的呈现方式：简单（视觉、听觉、书面）；争论（双面）。 3.被说服者的因素 被说服者的人格：自尊不容易改变。 被说服者的心情：心情好容易改变。 被说服者介入程度：卷入越深越难改变。 被说服者自身免疫：过多的预先说服容易产生免疫。 被说服者的个体差异：认知需求、自我监控、年龄。 领导理论 （一）特质理论 吉伯：①身强力壮；②聪明但不能过分聪明；③外向有支配欲；④有良好 的调适能力；⑤自信。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 斯道格迪尔：①对所完成的工作具有责任感；②在追求目标的过程中热情 并且能够持之以恒；③解决问题时勇于冒险并富有创新精神；④勇于实践；⑥ 自信；⑦能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。 缺陷： ① 忽视下属的需要； ② 没有指明各种特质之间的相对重要性； ③ 忽视情境因素； ④ 没有区分原因和结果。 （二）交易型与改变型领导理论 交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强 调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从， 这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，他们 能够为组织制定明确的愿景，且更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队 的绩效。 （三）魅力型领导 魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化 的愿景，以及使用个性化风格的领导者。当追随者显示出高水平的自我意识和 自我管理时，魅力型领导者的管理效果将会得到进一步的强化。 （四）路径－目标理论 1.指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 2.支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 3.参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 4.成就取向式：领导设定挑战性目标，鼓励下属实现自己的最佳目标。 （五）权变理论 1.团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配 2.领导方式 工作取向：领导者主要关心生产 关系取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 3.情景因素 领导与下属的关系、工作结构、职权。 （六）领导一成员交换理论 领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈 外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道 时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导者对他们的关心。领导者倾向于对 “圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情。很少采用正式领导权威。有 研究报告指出，工作中“圈里人”比“圈外人”具有更高的工作责任感，对于 其所在的部门贡献更多，绩效评估也更出色。 工作态度与行为 考点：工作满意度 （一）工作满意度的概念 1.特点：整体性和多维性；稳定性；环境影响。 2.决定因素 ① 适度的工作挑战性。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 ② 公平的待遇。 ③ 良好的工作环境。 ④ 和谐的同事关系和上级关系。 ⑤ 周边的群体氛围。 ⑥ 员工个人与工作的匹配程度。 ⑦ 员工的人格特征。 （二）工作满意度的理论模型 1.工作满意度的因素模型 包括对薪酬、工作条件、组织规定、同事、独立性、社会地位等方面的满 意度。 2.工作满意度的差异模型 考查员工的满意度水平需要将员工的工作与“理想工作”相比较。管理者 需要重视员工对工作合理的期望，并设法满足。 3.工作满意度的均衡水平模型 工作中的各种事件只是使员工的满意度在均衡水平上下波动。 （三）工作满意度与工作行为的关系 工作满意度会影响员工的工作行为。这些工作行为包括以下几个方面的行 为表现： 1.工作绩效 2.组织公民行为 3.反生产行为 4.安全行为 5.离职率 6.缺勤和迟到 （四）员工对工作不满的表达方式 员工会通过各种方式来表达他们的不满，可以从建设性还是破坏性、积极 还是消极两个维度将这些方式分为四类： ①辞职（破坏性和积极的）。②提建 议（建设性和积极的）。③忠诚（建设性和消极的）。④忽视（破坏性和消极 的）。 考点：组织设计的类型 （一）行政层级式——科层制（官僚） 决定因素：权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。 适用范围：复杂/静态环境。 优点：可以保证高度集权，强调等级，规章程序不轻易改变。 缺点：适应性较差、灵活性不够。 （二）按职能划分的组织形式 按职能来划分、组建各个部门的组织形式，也称“法约尔模型”。 特点：职能分工；直线-参谋制；管理权力高度集中。 优点：①任务明确，职责清楚；②可以消除设备及劳动力的重复；③有利 于强化专业管理，提高工作效率；④较高的稳定性；⑤管理权力高度集中。 缺点：①狭隘的职能观念，忽略整体；②横向协调差；③适应性差；④企 业领导负担重；⑤不利于培养高级经理人。 适用范围：简单/静态。 （三）矩阵制 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具 有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向管理与横向管 理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。 特点：两个头；两层次；横向灵活。 优点：①有利于加强各职能部门之间的协作配合；②有利于顺利完成规划 项目；③有利于减轻高层管理人员的负担；④有利于职能部门与产品部门相互 制约 。 缺点：①组织的稳定性较差；②双重领导的存在；③结构相对臃肿，用人 较多。 适用范围：复杂/动态，因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、 管理复杂的特点的企业。 （四）事业部制 特点：实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部 门。 优点：①有利于最高管理层集中精力于战略决策和长远规划。②增强企业 的活力。③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个企业的协调性和一致 性。②企业和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场 情况变化快、要求适应性强的大型联合企业。 （五）团队结构 特点：最流行；打破了部门界限，并把决策权下放到工作团队成员手中。 适用范围：在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型 组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 （六）虚拟组织形式 特点：可以租用，何必拥有？决策集中化程度很高，但部门化程度很低。 优点：灵活性。 缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。 （七）无边界组织形式 特点：无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理 幅度不加限制，取消各种职能部门。 优点：组织边界模糊化，效率高。 考点：人力资源的经济含义、组织含义 一、人力资源的经济含义 （一）生产要素：土地、劳动、资本、企业家才能、知识共同创造价值。 （二）X 效率理论 假设： 1.生产过程并不是一个机械的技术过程； 2.任何个人都只是有限理性的，而非完全理性； 3.个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域； 4.劳动者的行为取决于他们受到的压力； 5.企业与员工的利益并非总是一致的。 立足点：人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用。 三点认识：①人力投入因素是对企业的生产率影响极大的一种可变因素； 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 ②工作中的人不是作为一个单独的人而存在的；③企业与员工之间的合作会对 双方的利益有好处。 （三）人力资本投资理论 将人力资源视为一切资源中最为重要的资源，对经济增长的贡献首位。 舒尔茨：人力资本投资收益率高于物力资本。 人力资本投资途径：正规教育、培训、卫生医疗保健、干中学、劳动力迁 移。 二、人力资源的组织含义 早期：康芒斯，《工业友善》《工业政府》，研究劳工关系，人事管理； 现代：彼得.德鲁克。 观点：1.特殊资源；2.重视“人性面”。 企业资源基础理论（标志着企业核心竞争力理论的兴起）。 观点：1.企业竞争力来源于异质性资源（内部）； 2.异质性资源特征 VRIN（价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性）； 3.人力资源符合异质性资源特征。 战略性人力资源管理与人力资源规划 考点：人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的内容及其影响因素 1.组织战略 扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。 2.产品和服务 当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的 情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。 3.技术。不仅影响数量，而且影响质量。 4.组织变革。组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组 织的人力资源需求。 （二）人力资源需求预测的主要方法 1.经验判断法 最简单的一种方法。让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作 经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行 估计。 主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动 率不是很高的企业，要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保 证预测结果的准确。 2.德尔菲法 首先邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小 组，但是这个研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通。研究主持者 进行组织实施。 优势：①吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性；②不集体讨论，匿 名进行，避免从众行为；③多轮预测，反复进行，意见趋于一致，准确度高。 3.比率分析法 基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关 系，来预测未来人力资源需求的方法。 4.趋势预测法 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年 的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 5.回归分析法 建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未 来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。 职位分析与胜任素质模型 考点：职位设计 （一）职位分析的发展趋势与职位设计 在职位分析的过程中可能会存在很多误差来源，其中，最大的误差来源却 很可能是职位描述过时。——审查、更新、职位设计 （二）职位设计及其主要方法 （1）效率型工作设计法 高效是重点，高水平产出低成本消耗，降低疲劳度。 标准化程度和重复程度都很高。 （2）激励型工作设计法 有趣满意的。 从技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性五个特征。 职位扩大化； 职位丰富化； 自我管理工作团队； 灵活工时； 远程工作。 （3）人体工程学工作设计法 目的是降低某些工作对于任职者的体力要求，从而使任何人都能完成这些 工作。 （4）心理能力工作设计法 要简化职位对于任职者的心理能力需要。 考点：甄选的可靠性与有效性 （一）信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反 复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。 1.重测信度 含义：同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结 果的一致性程度。 可以用来考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试 所得结果之间的相关系数来表示。 根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年比较合适。 2.复本信度 含义：复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基 本保持一致的另一种测试工具。 复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是 表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的 分数之间的相关程度。 3.内部一致性信度 含义：反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。 一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。 4.评价者信度 含义：指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性 程度。 （二）效度 含义：即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内 容或特质进行准确测量的程度。 1.内容效度。测试内容与所要达到的目标之间的相关程度。   （1）确定好想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围 之内； （2）测试中项目应是界定好内容范围中具有代表性的样本。 注意：内容效度检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以 及诚实性等较为抽象的特质进行评价。 2.效标效度 含义：一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进 行预测的准确程度。 预测效度：所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实 际工作绩效之间是否存在实证性联系。 弊端：时间成本高。 同时效度：在同一时间获取两组在职人员的测试分数，然后进行比较。 优点：时间成本低。 3.构想效度 含义：一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的 程度。 考点：培训方法选择及其实施要点 （一）传授类的培训方法 （1）课堂讲授法 优点：相对较低的成本、一次性地面向一定规模的受训人群提供相关培训； 缺点：它要求培训者和受训者必须在同一时间内出现在同一地点，外地成 本高。 （2）在岗培训法 优点：①受训者可以按照自己的节奏在多种不同的场合学习，并且能够得 到关于学习绩效的反馈；②不需要组织提供太多的培训者，能够降低因旅行、 租用会议室等产生的费用。 缺点：①受训者必须是愿意学习并且对于自学很适应的人；②对组织来说 其开发成本较高，开发时间较长。 （3）商业游戏和案例研究法 适合开发管理人员及其他一些专业人员必备的高层次脑力技能。 （4）角色扮演法 角色扮演法是一种综合运用案例法和行为态度开发计划的培训方式。 在成员人数较少的团队中运用。 能够使管理人员在面对他人时更加敏锐，更善于了解他人的感受。 （5）情景模拟法 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 优点：能够真实地反映； 缺点：开发模拟环境的成本很高，可采用虚拟现实技术。 （6）视听技术 优点：①通过重放、慢放或快放等方式灵活调整课程的进度安排。 ② 可以让受训者直接观看或感知到非常贴近工作现实的真实情境。 ③ 不会受某位特定培训者的个人兴趣和目标的影响。 ④ 通过将受训者的反应录制下来，可以让受训者观看现场表现录像。 缺点：互动性差。 （7）远程学习 优点：①减少课堂差旅成本； ② 获得专家的培训。 缺点：培训者和受训者之间缺乏互动。 （二）团队建设类的培训方法 （1）拓展训练法 定义：运用结构化的室外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的培训 方法，全称是户外拓展训练。 适合：开发与群体有效性有关的能力。 特点：消耗体力、全体参与。 对员工生产率改善没有大的影响。 （2）团队培训 定义：使组织成员在团队的环境中更加高效或更加有效地工作的方法。员 工之间分享信息。 目的：用于提高团队成员个人解决问题的能力，强化沟通技巧以及对他人 的敏感度。 交叉培训、协调培训。 （3）行动学习法 定义：工作小组解决一项实际存在的难题。 着眼点：①培养组织中的各级和各类管理者；②解决组织遇到的战略或运 营问题。 成果转化能力强。 （三）培训的实施要点 （1）必须确保受训者有学习的动机和能力 受训者的培训动机与能力直接影响培训转化效果。 （2）必须为受训者提供有意义的培训材料及多样化的培训方法 有利于强化员工参加培训的意愿，增加学习的趣味性。 （3）必须使受训者在培训过程中得到练习的机会 社会学习理论：人们需要观察和模仿榜样人物的行为来学习。 （4）必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会 强化理论：在学习行为得到及时强化的情况下，学习效果最佳。 考点：绩效评价误差 相似性误差：评价者可能会对与自己类似的人给予较高的绩效评价。 对比误差：将一位员工与其他人进行对比，而不是绩效标准进行对比。 分布误差：包括过宽误差、过严误差和居中趋势误差。 晕轮误差：被评价者在某一方面表现较好，导致所有绩效方面的评价都很 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 高。 角误差：被评价者在某一方面表现较差，导致所有绩效方面的评价都很低。 首因误差：建立在第一印象上的评价，与绩效支持信息关联不大。 前因误差：绩效评价结果受绩效周期初期阶段收集的信息影响。 近因误差：绩效评价结果主要受评价者在绩效周期后期阶段收集信息影响。 负面误差：评价者重点关注被评价者的负面表现。 溢出误差：历史绩效评价结果的“延续性”影响。 刻板印象误差：被评价者被简单地归类为某一群体，与绩效支持信息关联 不大。 薪酬福利管理 考点：薪酬水平与薪酬结构 （一）薪酬水平决策 1.薪酬水平对组织的影响：薪酬水平代表外部竞争性，不是组织整体比较 而是不同组织类似职位或职位族的比较。 2.薪酬水平决策：市场领先战略、市场跟随战略、市场滞后战略。 （二）薪酬结构设计 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所作的安排。 （内部一致性和外部竞争性平衡的结果） 主要内容： ① 基本薪酬的等级数量； ② 同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）；   ③ 相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 1.基本薪酬变动范围——薪酬区间 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，技能水 平要求较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。 比较比率，大多数组织会力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平 之间的比较比率控制在 100%左右。 2.同一组织相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠 组织倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。 避免晋升不上去的人薪酬增长的局限。 给予晋升上去的人更大的薪酬增长的空间。 员工关系管理 考点：劳动保护制度 （一）特征 1.劳动者生命健康和安全是劳动保护制度的宗旨目的； 2.劳动保护制度限定于劳动过程； 3.劳动保护制度存在大量的技术性、强制性法律规范。 （二）劳动者享有的劳动保护权利 1.获得劳动安全卫生条件的权利； 2.获得劳动保护用品的权利； 3.获得法定休息时间的权利； 4.定期接受健康检查的权利； 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 5.依法获得特殊保护的权利。 （三）预防事故的发生 原因：偶然事件、不安全的工作条件和员工的不安全行为 1.减少不安全的工作条件因素 ① 可能会出现哪些过错； ② 事故是如何发生的； ③ 还有哪些因素会促成事故的发生。 2.减少不安全的行为 规范、招聘、培训、条件和环境、组织文化。 工资与就业 考点：失业的类型 1.摩擦性失业：工作变换甚至职业变换状态之中的失业率，属于自然失业， 不影响充分就业。 2.结构性失业：供需错位，正常失业。 常见：技术性失业——新技术导致的职位空缺和失业并存的现象； 其他原因：国际竞争、消费习惯的改变、因原材料缺乏削减产品产量； 严重程度影响因素：对劳动力需求转变的快慢、劳动力供给能否适应需求 的变化、技术替代的灵活性大小、学会另一种技术或职业的速度快慢、地理状 况的差异； 政府：加强信息情报、提供安置、提供培训、加强职业辅导和预测。 3.季节性失业：随季节有波动；有购买淡旺季的高峰低谷，（一年之内） 正常失业。 4.周期性失业：由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡所造成 的失业。 投资性：经济衰退-销售下降-产能过剩-不追投资-生产萎缩-劳动力需求下降 消费品：耐用消费品影响大，非耐用影响小。 人力资本投资理论 考点：教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 （一）社会收益 （1）教育投资直接导致国民收入水平的提高和社会财富的增长，从而提高 整个国家和社会的福利水平。 （2）教育投资有助于降低失业率，从而减少失业福利支出。 （3）教育投资起到预防犯罪的作用（教育水平的高低会影响个人犯罪被捕 之后的机会成本），减少了执行法律的支出。 （4）较高的教育水平有助于提高政策决策过程的质量和决策效率。 （5）父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况。 （6）教育水平的提高还有助于提高整个社会的道德水平和信用水平，降低 社会以及经济中的交易费用，提高市场效率。 （二）私人收益估计偏差 1.高估偏差：是自己能力本身强，不完全是高等教育，才获得的高工资。 2.低估偏差：除货币性收益还可以获得心理收益或非货币收益，货币收益 还包括福利。 3.选择性偏差：高估了那些实际没有上大学的人因为没上大学而放弃的收 益，同时又低估了大学毕业生们从上大学中实际获得的收益。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 （三）教育的信号模型 高等教育是一种有关生产率的信号。获得信号也需要成本，设置合理的大 学受教育年限信号就能够很自然地帮助雇主区分开高生产率者和低生产率者。 考点：劳动力市场的概念、结构和特征 （一）概念 是在市场经济条件下对人力资源进行有效配置的根本手段。它通过为劳动 力供给和需求双方之间提供一个接触、谈判和交易的机制，以一定的工资率将 劳动者配置于一定的工作岗位上。 宏观角度，劳动力市场是由各种各样的局部性或单一性劳动力市场所构成 的一个总的劳动力市场体系。 微观角度，劳动力市场是指特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳 动力使用权转让（或租借）合约时所处的市场环境。 三种力量：市场（根本）、机构、社会。 （二）劳动力市场的结构 1.全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 2.优等劳动力市场和次等劳动力市场 优等——就业条件较好，工资福利水平较高，工作环境良好，工作保障性 较强；次等——就业不稳定、工资率较低、工作条件较差，社会地位低。贫穷、 歧视以及受教育程度不高导致的技能缺乏等是造成两种劳动力市场之间出现相 对隔离的主要原因。 3.内部劳动力市场和外部劳动力市场 外部劳动力市场就是我们通常意义上所说的一般性劳动力市场，它是指处 于组织外部、不受单个企业的人力资源管理政策与实践的影响，由大量的企业 和劳动者共同参与的市场。内部劳动力市场则是指在大型组织内部存在的，由 一系列规则和程序指导组织内部的雇佣关系调整形成的一种有序的管理体系。 （三）劳动力市场的特征 1.劳动力市场的特殊性：劳动力与劳动者；特殊租借市场。 2.劳动力市场的多样性：不同类型的劳动者形成了不同类型的劳动力市场。 3.劳动力市场的不确定性：劳动力市场的分散性和不可辨认性，匹配不是 终身性的而是可以重新匹配。 4.劳动力市场交易对象的难以衡量性：劳动者的劳动能力难以衡量。 5.劳动力市场交易的延续性：劳动力双方都会有将交易进行下去的动机。 6.劳动力市场交易条件的复杂性：工资、工作条件、管理风格问题等。 7.劳动力出售者地位的不利性：工资收入是大多数劳动者唯一生活来源。 考点：社会保险 从城镇职工到居民、从城市到农村、从制度全覆盖到居民全覆盖的发展历 程。 从单一层次制度到多层次制度的保障；从低水平保障到保基本再到保障适 度的理念转变。 （一）国家（企业）负担型劳动保险制度 该项制度最大特点是劳动保险的各项保险费用全部由企业承担，职工个人 不负担任何费用。 （二）企业和职工负担型社会保险制度（自负盈亏、自主经营） 1.养老保险：1997 年，统一企业和职工个人缴费比例，统一个人账户规模， 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 统一基本养老金计发办法。 2.医疗保险：双方负担、统账结合。 3.其他社会保险：除工伤保险和生育保险外，明确社会保险费由用人单位 和职工共同承担。 考点：劳动合同解除和终止 1.劳动合同解除 （1）劳动者提前通知解除劳动合同：提前 30 天，试用期提前 3 天。 （2）劳动者单方解除劳动合同：①未按约定提供劳动保护或者劳动条件； ②未支付劳动报酬的；③未缴纳社会保险费的；④用人单位违反法律；⑤因用 人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危；⑥法律、行政法规规定劳动者可以 解除劳动合同的其他情形。 （3）用人单位单方解除劳动合同(劳动者过失)：①在试用期间被证明不符 合录用条件的；②严重违反用人单位的规章制度的；③严重失职，营私舞弊， 给用人单位造成重大损害的；④劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系拒不 改正的；⑤因规定情形致使劳动合同无效的；⑥被依法追究刑事责任的。 （4）用人单位单方解除劳动合同(劳动者无过失)：①劳动者患病或者非因 工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安 排的工作的；②劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的；③劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行。 （5）经济性裁员：①依照企业破产法规定进行重整的；②生产经营发生严 重困难的；③企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员的；④其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变 化。 不得解除的情况： ① 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑 似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； ② 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的 劳动者； ③ 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的劳动者； ④ 女职工在孕期、产期、哺乳期的； ⑤ 在本单位连续工作满 15 年，且距法定退休年龄不足 5 年的劳动者； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 2.劳动合同终止 ① 劳动合同期满的； ② 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； ③ 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； ④ 用人单位被依法宣告破产的； ⑤ 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散 的； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 考点：基本养老保险 （一）城镇职工基本养老保险 1.参保范围 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 《社会保险法》规定，企业职工、企业化事业单位、无雇工的个体工商户、 非全日制从业人员以及其他灵活就业人员、公务员等。 2.制度模式 社会统筹和个人账户相结合的模式。记利息，可继承，不提前。 3.筹资模式 个人账户：8%工资总额计入 用人单位：按照本单位工资总额比例 4.待遇规定 基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人 账户金额、城镇人口平均预期寿命等因素确定。达到法定退休年龄，累计缴费 满 15 年，按月领取。 （二）城乡居民养老保险 1.参保范围：自愿性质、户籍地参加 2.制度模式：个人账户，个人缴费、集体补助、政府补贴 3.筹资模式：个人缴费、集体补助、政府补贴 （1）个人缴费——参保人自主选择档次缴费，多缴多得 （2）集体补助——民主确定、补助、资助金额不超过当地设定的最高缴费 档次标准 （3）政府补贴——不同地方不同标准，向西部地区倾斜；个人缴得多，政 府补贴多 4.待遇及调整 （1）基础养老金； （2）个人账户养老金。 5.制度衔接 缴费期间可以随户籍迁移； 领取期间不能转移。 考点：涉及就业促进和职业培训的法律规范 一、《就业促进法》  主要内容包括：①明确就业总方针。国家把扩大就业放在经济社会发展的 突出位置，实施积极的就业政策，坚持劳动者自主择业、市场调节就业、政府 促进就业的方针；②坚持公平就业。保障劳动者就业，不因民族、种族、性别、 宗教信仰等不同而受歧视；③明确政府责任。规定了政府在宏观调控、就业服 务和就业监管方面的法定职责。  二、《人力资源市场暂行条例》 ① 强化政府对人力资源的培育职责；②强化公共人力资源服务机构的职责； ③进一步界定用人单位、劳动者、人力资源服务机构等人力资源市场主体的权 利与义务；④进一步加强事中事后监管。 三、《事业单位人事管理条例》  （1）明确事业单位人事总体框架。  （2）明确聘用合同规定。 （3）明确事业单位奖励和处分情形。 （4）确立了争议制度。 考点：劳动标准与劳动保护的基本内容 一、工时制度 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 1.标准工时、特殊工时（不定时工时和特殊工时，须批准） 2.加班加点情形：在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实际工作时 间可以超过 8 小时（或 40 小时），但综合计算周期内的总实际工作时间不应超 过总法定标准工作时间。 二、带薪年休假制度 1.职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，享受年休假 5 天； 2.已满 10 年不满 20 年的，年休假为 10 天； 3.已满 20 年的，年休假为 15 天。  三、最低工资保障制度 月最低工资标准（全日制）、小时最低工资标准（非全日制）。 四、对女职工和未成年工的劳动保护 五、《禁止使用童工规定》 考点：《劳动争议调解仲裁法》的主要内容 ① 在总结实践基础上，明确了劳动争议的受案范围； ② 明确了劳动争议处理的基本程序； ③ 明确了劳动争议处理中的举证责任问题。 ④ 明确了劳动争议仲裁机构的设立原则、组成及职责，仲裁员的资格条件 等； ⑤ 明确了劳动争议仲裁的管辖权限； ⑥ 明确了劳动争议仲裁的时效期间、申请形式等； ⑦ 规定了仲裁庭的组成，仲裁程序、终局裁决等内容。

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中级经济师报考须知

中级经济师报考须知

经济专业技术资格考试 2021-03-11 09:10:00  经济专业技术资格初级、中级自 1993 年起实行考试制度。根据《人力资 源社会保障部关于印发经济专业技术资格规定和经济专业技术资格考试实施办 法的通知》（人社部规〔2020〕1 号）文件的精神，自 2020 年起，经济专业技 术资格分为初级、中级、高级三个级别，在全国范围内实行统一考试。 一、实施部门 人力资源和社会保障部 二、科目介绍 初级、中级经济专业技术资格考试均设《经济基础知识》和《专业知识 和实务》两个科目，题型均为客观题。《经济基础知识》为公共科目；《专业 知识和实务》为专业科目，分别按工商管理、农业经济、财政税收、金融、保 险、运输经济、人力资源管理、旅游经济、建筑与房地产经济、知识产权等 10 个专业类别命制试卷。 高级经济专业技术资格考试设《高级经济实务》一个科目，题型为主观 题，分别按工商管理、农业经济、财政税收、金融、保险、运输经济、人力资 源管理、旅游经济、建筑与房地产经济、知识产权等 10 个专业类别命制试卷。 三个级别的经济专业技术资格考试均采用电子化考试方式，应试人员作 答试题需要通过计算机操作来完成。 三、报名条件 凡遵守中华人民共和国宪法和法律，具有良好的道德品行和业务素质， 符合初级、中级、高级经济专业技术资格考试报名条件的经济专业人员，均可 报名参加相应级别的考试。 （一）凡从事经济专业工作，具备国家教育部门认可的高中（含高中、 中专、职高、技校，下同）以上学历，均可报名参加初级经济专业技术资格考 试。 （二）具备下列条件之一者，可以报名参加中级经济专业技术资格考试： 1．高中毕业并取得初级经济专业技术资格，从事相关专业工作满 10 年； 2．具备大学专科学历，从事相关专业工作满 6 年； 3．具备大学本科学历或学士学位，从事相关专业工作满 4 年； 4．具备第二学士学位或研究生班毕业，从事相关专业工作满 2 年； 5．具备硕士学位，从事相关专业工作满 1 年； 6．具备博士学位。 （三）具备下列条件之一者，可以报名参加高级经济专业技术资格考试： 1．具备大学专科学历，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职 责相关工作满 10 年； 2．具备硕士学位，或第二学士学位或研究生班毕业，或大学本科学历或 学士学位，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职责相关工作满 5 年； 3．具备博士学位，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职责相 关工作满 2 年。 取得会计、统计、审计中级专业技术资格，符合以上学历、年限条件的， 可以报名参加高级经济专业技术资格考试。 （四）取得导游资格、拍卖师、房地产经纪人协理、银行业专业人员初 级职业资格，可对应初级经济专业技术资格；取得房地产估价师、咨询工程师 （投资）、土地登记代理人、房地产经纪人、银行业专业人员中级职业资格， 可对应中级经济专业技术资格；取得资产评估师、税务师职业资格等相关职业 资格，可根据《经济专业人员职称评价基本标准条件》规定的学历、年限条件 对应初级或中级经济专业技术资格，并可作为报名参加高一级经济专业技术资 格考试的条件。 四、报名办法 经济专业技术资格考试报名证明事项推行告知承诺制，报考人员可自主 选择是否采用告知承诺制方式办理。选择采用告知承诺制方式办理报考事项的， 报考人员须以电子方式签署《专业技术人员职业资格考试报名证明事项告知承 诺书》，考试组织机构不再索要有关证明材料，依据承诺为其办理报名相关事 项。未选择告知承诺制方式或者不适用告知承诺制方式办理报考事项的，报考 人员应按报名地考试组织机构有关规定办理相关事项，提交相关证明材料。 （详情请见资格考试报名证明事项告知承诺制《办事指南》） 考试报名实行网上报名、网上交费。报考人员可在规定时间内在中国人 事考试网报名参加考试的操作。报名前，须完成注册、上传照片等操作。报名 时，须认真阅读并知晓《报考须知》等有关内容，在规定时间内提交报名信息 并完成交费。报名具体安排详见各省（区、市）有关通知。 五、成绩和证书管理 初级、中级经济专业技术资格考试成绩实行 2 年为一个周期的滚动管理方 法，应试人员须在连续的两个考试年度内通过全部应试科目，方可取得相应级 别经济专业技术资格证书。 初级、中级经济专业技术资格考试合格者，颁发人力资源社会保障部统 一印制的经济专业技术资格证书，在全国范围内有效。人力资源管理和知识产 权专业分别颁发相应级别的人力资源管理师证书和知识产权师证书。获得初级、 中级经济专业技术资格即可认定具备助理经济师（助理人力资源管理师、助理 知识产权师）、经济师（人力资源管理师、知识产权师）职称。 高级经济专业技术资格考试达到全国统一合格标准者，颁发人力资源社 会保障部统一印制的经济专业技术资格考试成绩合格证明，合格证明自考试通 过之日起，在全国范围 5 年内有效。参加高级经济专业技术资格考试合格并通 过评审者，可获得高级经济师职称。

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-预习班

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目录 一、 考试介绍 二、 考试特点分析 三、 考试应对策略 四、 考前复习建议 一、考试介绍 1. 经济师，是我国职称之一。 2. 要取得“经济师”职称，需要参加“经济专业技术资格考试”。 3. 考试分类;（2019.6.17） 初级、中级、高级 4. 考试内容 初/中级经济师：经济基础+专业课 专业方向：人力、工商、财政税收、金融、农业、商业、保险、运输经济（水路、公路、民航、铁 路）邮政、房地产、旅游、建筑 高级： 各地区自行设置 5. 考试形式 1）初/中级经济师：国家统一考试 统一大纲、统一教材、统一试题、一年一考 2）高级经济师考试; 少数的确：笔试+评审面试 多数：面试评审 6. 报考条件 凡中华人民共和国公民和香港、澳门、台湾地区的居民，遵纪守法并具备下列条件之一者， 均可报名参加经济专业技术资格考试。 1）报考初级经济师资格： 1.具有较系统的经济专业理论知识和业务技能。 2.能够独立地对专项经济活动进行分析综合，提出建设性的意见。 3.具备国家教育部门认可的高中毕业（含高中、中专、职高、技校）以上学历。 2）报考中级经济师资格： 1.具有系统的经济专业理论知识，能够理解和正确执行国家有关方针、政策。 2.有较丰富的经济工作实践经验，能够独立地解决较复杂的业务问题。 3.工作业绩良好，取得一定的成果或经济效益。 4.具备博士学位； 或具备硕士学位，从事相关专业工作满 1 年； 或具备第二学士学位或研究生班毕业，从事相关专业工作满 2 年； 或具备大学本科学历或学士学位，从事相关专业工作满 4 年； 或具备大学专科学历，从事相关专业工作满 6 年； 或高中毕业或中等专业学校毕业，取得经济系列初级职称，从事相关专业工作满 10 年。 【注】 1. 报考条件中涉及专业工作时间期限的，均计算到报考当年年底。 2. 因有专业技术人员资格考试违纪违规行为，已按有关规定处理，尚在停考期内的人员， 不得参加此项考试。 3. 应试人员必须在 1 个考试年度内通过相应科目的考试，方可获得经济专业技术人员职业 资格证书。 7. 涉及到关键时间节点 1）报名时间：每年 7/8 月 （1）网上报名 （2）资格审核 （3）考试缴费 2）考试时间：每年 11 月第一周 8. 考试使用教材 1）中国人事出版社出版的教材 2）考试答案按照教材回答 二、考试特 点分析 （一）教材结构介绍 教材分为 18 章，4 大模块 章节 近三年平均分 部分 第一部分 组织行为学 2018 年分值 主要题型 复习难度 重要程度 6 单选、多选、 ★★ ★★★ 案例 ★★ ★★★ ★★ ★★★ ★★★ ★★★ 值 1.组织激励 4 2.领导行为 7.3 13 3.组织设计与组 11 6 6.7 5 织文化 第二部分人 4、战略性人力资 力资源管理 源管理 第三部分劳 动力市场 单选.多选.案 例 5.人力资源规划 7.7 6 ★★ ★★★ 6.人员甄选 8.3 6 ★★ ★★★ 7.绩效管理 10.7 6 ★★★ ★★★ 8.薪酬管理 6.7 8 ★★★ ★★★ 9.培训与开发 2.7 3 ★ ★★ 10.劳动关系 11.3 10 ★★★ ★★★ 11.劳动力市 13.3 14 单选.多选. 单选.多选.案 场 ★★★ ★★★ 例 12.工资与就 8.7 9 ★★ ★★★ 10 9 ★★ ★★★ 业 13.人力资本 投资理论 第四部分劳 14.社会保险 动与社会保 法律 险政策 15.劳动合同 2.3 3 单选.多选. ★ ★ 10.3 4 单选.多选.案 ★★★ ★★★ 管理与特殊 例 用工 16.劳动争议 5.3 11 ★★★ ★★ 17.社会保险 7.7 8 ★★ ★★★ 18.法律责任 2.3 3 ★ ★ 调解仲裁 与行政执法 单选.多选. （二）考试题型介绍 题型 题型要求  题量 分值 单选题 4 个选项，只有 1 个最符合题意 60 题 1*60 多选题 5 个选项，有 2 个或 2 个以上符合题意 20 题 2*20 案例分析题 4 个选项，由单选或多选组成。4-6 个案例 20 题 2*20 100 题 140 分 合计 1. 常识类问题，应用性较强 【2019.2】根据《社会保险法》，不属于社会保险险种的是（ ）。 A.失业保险 B.工伤保险 C.生育保险 D.雇主责任险 【答案】D 【解析】 《社会保险法》规定，国家建立基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、 生育保险等社会保险制度。 【2019.71】劳动者可以立即通知用人单位解除劳动合同的情形有( )。 A.用人单位未及时足额支付劳动报酬的 B.用人单位规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的 C.用人单位未按合同约定提供劳动保护的 D.用人单位合并或者分立的 E.用人单位安排劳动者加班未与工会协商的 【答案】ABC 【解析】用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：未按照劳动合同约定提供 劳动保护或者劳动条件的；未及时足额支付劳动报酬的；未依法为劳动者缴纳社会保险费 的；用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的。 2. 理论考核较多 【2019.6】领导者的生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，高工作-高关系 的领导风格是（ ）。 A.指导式 B.推销式 C.参与式 D.授权式 【答案】 B 【解析】选项 B 正确，高工作-高关系的领导风格是推销式。 生命周期理论的 4 种领导风格： 指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做 推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为 参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通 授权式（低工作—低关系）：领导者提供较少的指导或支持，让下级自主决定 3. 综合类问题增加 【2019.76】关于培训与开发效果评估中的结果评估的说法，正确的有（ ）。 A.它的评估软指标包括工作满意度、时间与成本等 B.它是组织高管层最关心的评估内容 C.它的评估硬指标包括产出。质量等 D.它是培训与开发效果评估中最具有说服力的评价指标 E 它是培训与开发效果评估中最重要内容 【答案】BCDE 【解析】选项 A 错误，时间与成本属于硬指标 4. 会涉及简单计算类问题 【2019.85】某市去年底人口总量为 120 万人，其中就业人口为 95 万人，非劳动力人口 20 万人。今年，该市正在按照人力资源和社会保障部门的要求开展城乡劳动力调查，在调查 中发现，该市目前的人口总量和结构基本稳定，但非劳动力人口实现就业以及失业者退出 劳动力市场的流量却明显增大。此外，调查还发现，由于机器人和人工智能等新技术的发 展以及人工成本的不断上升，该市的很多制造业正在准备大规模引起自动生产设备，这种 情况很可能会在未来几年中造成相当一批制造业工人失业。 85、该市去年年底的失业率为（ ）。 A.2% B.4.17% C.5% D.1.67% 【答案】 C 【解析】失业率=失业人员/劳动力人数=5/（120-20）=5% 5. 不看案例也能回答问题 【2019.86】根据我国关于城乡劳动力调查的规定，被列为失业者的劳动者应当满足的条件 是（ ）。 A.在近三个月中采取某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人 B.工资水平低于社会平均工资 C.年龄在 16 岁及其以上 D.在调查周内工作时间未达到一个小时 【答案】 ACD 【解析】具有劳动能力同时符合下列条件的 16 岁及以上人员被列为失业者应满足的条件： 在调查周内未从事为取得报酬或经营利润的劳动，也没有处于就业定义中的暂时未工作状 态；在某一特定期间内采取了某种方式寻找工作；当前如有工作机会可以在一个特定期间 内应聘就业或从事自营职业。 “失业”的具体标准是在调查周内，工作时间未达到 1 个小时，在近 3 个月采取了某种方 式找工作并且在调查周内可以应聘的人。 【总结】——科目特点 难： 范围广、考试内容多、覆盖经济学基础、财政、金融、统计、会计、法律，记忆压力很大。考察 细，章章出题，并且考察细节条款。 不难： 有迹可循，出题规律明显，重点还是比较突出的。全部客观，有印象、能抓住关键词选对即 可，没必要逐句进行背诵。 三、考试应对策略 （一）从整体角度把握教材方向 （二）从考题分值合理分配时间 章节 主考领域 历年考情 1.组织激励 基础理论 历年所占分值  2.领导行为 3.组织设计与组织文化 4.战略性人力资源管理 10.劳动关系 12.工资与就业 13.人力资本投资理论 60 分 左右 专业实践 历年所占分值  5.人力资源规划 60 分 左右 6.人员甄选 7.绩效管理 8.薪酬管理 9.培训与开发 15.劳动合同管理与特殊用工 16.劳动争议调解仲裁 17.社会保险 11.劳动力市场 数字，曲线 历年所占分值 15 分 左右 14.社会保险法律 法律知识 简单了解区分 18.法律责任与执法 历年案例分析题在各章的分布 教材结构 出题个数 主要分布 未出章节 第一部分 1-2 个 第 1-3 章都有涉及 无 第二部分 1-2 个 第 6 章、第 7 章、第 8 章出题较多 第 9 章，第 10 章 第三部分 1（个别出现 2 题） 第 11 章-第 13 章 无 第四部分 1个 第 15 章，第 17 章出题较多 第 14 章，第 18 章 （三）从历年真题把握出题命脉——中级人力历年真题分析 （1）真题相关考点 70% （2）历年真题未考过的考点 22% （3）教材新增内容考点 7% （4）真题原题重复考查 1% 1. 题干信息基本一致 【2013.6】关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠奖励和惩罚来影响员工的绩效，这是 （ ）领导的主要特点。 【2014.4】伯恩斯认为领导关注任务的完成和员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影 响员工的绩效，是他的（ ）理论。 A.变革型 B.交易型 C.专制型 D.民主型 2. 问题和选项颠倒考察 【2013.5】魅力型领导者的特征不包括（ ）。 【2015.3】有些领导者自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，并具有 个性化风格，这种类型的领导属于（ ）。 A.魅力型领导 B.交易型领导 C.支持型领导 D.成就取向式领导 【答案】A 【解析】本题考查第二章第一节的魅力型领导理论。魅力型领导者指具有自信并且信任下 属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。 【总结】 1.依托精讲班通学教材，把握全面，细致 （1）试题中 90%的题出自教材原话，10%来自知识点理解应用 （2）教材中的观点说法不是最严瑾的， 但是”最正确“ （3）除教材、真题外，不需要看任何教辅资料，模拟题 4）活用各类复习资料，重点纲要，适合为先。 2. 解析真题，熟悉出题模式 考试面对的是题库，题库喜欢在一个知识点上变换侧重点， 变换题型反复出，这样可以保证每年考试的试题难度相当。 （1）解析真题抓的是知识点，不是题目本身 （2）考试真题解析与教材互标互记 （3）每年考试知识点的重复率高。 四、考前复习建议 1.常见问题解答 2. 备考时间规划图 时间段    学习任务   得分目标 8 月之前 打基础----第一，第三部分理论  70 分左右（靠蒙） + 第二部分 专业实践 全面理解 标注弱点 逐个击破 9 月之前 打基础——第四部分法 律，15,17 章重点+ 前三部分的 复读 全面理解 标注弱点 逐个击破 10 月之前 强化记忆，做题巩固，纠错反思 80 分左右 11 月之前 全真模拟，查漏补缺，回归书本 99 分左右

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-精讲班-第一部分-第一章

中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-精讲班-第一部分-第一章

第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 【本章考情分析】 单选：2-4 题，多选 1-2 题，案例 0-4 重点关注理论知识 【知识点框架】（3+7+3） ◆ 3 个概念 1.需要 2.动机 3.激励 ◆ 7 个理论 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG 理论 4.三重需要理论 5.公平理论 6.期望理论 7.强化理论 ◆ 3 个应用 1.目标管理 2.参与管理 3.绩效薪金制（斯坎伦计划） 第一节 需要、动机与激励 【知识点】需要 需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。 【知识点】动机 1.概念 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿目标能否以及在多大 程度上满足人的需要。 【2017.1】动机是人们从事某种活动，为某一目标付出的意愿，这种意愿取决于目标是否能 够（ ）。 A.符合人的兴趣 B.满足人的需要 C.激励人的行为 D.改进人的绩效 【答案】B 【解析】动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的,这种意愿目标能够满足人的需 要。 2.动机要素（3 个） （1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为； （2）努力的水平，即行为的实施程度；（2020 年教材变化） （3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为 3.动机的分类（2 个） 内源性动机（内在动机） 外源性动机（外在动机） 人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以 人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完 带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的 成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而 不是行为本身，员工更看重工作所带来的报偿。 举例：成就感、满足感、实现个人潜力的机会等 举例：荣誉、地位、金钱、表扬、批评、惩罚等。 【出题角度】——综合题 【2015】关于动机的说法，错误的是（ ）。 A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿 B.努力水平越高，表明个人的动机越强 C.动机可以分为内源性动机和外源性动机 D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金 【答案】D 【解析】外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。 【知识点】激励 1.概念 激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【出题角度】——概念 【2018.19】通过满足员工的需要而使其努力工作,从而帮助组织实现目标的过程是（ ） 。 A.控制 B.组织 C.激励 D.强化 【答案】C 【解析】激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 2.类型 （1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励； （2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励； （3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【知识点总结】 需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态； 动机：从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿； 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【助记】了解需要、分析动机，使其满足，就是激励。 第二节 激励理论 【知识点】需要层次理论 马斯洛（美国社会心理学家）提出需要层次理论。 【出题角度】——概念判断（2015 年案例出现） 类型 内容 生理需要 食物、水、睡眠等 安全需要 身体安全（脱离危险的工作环境）、经济安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划） 归属和爱的需要 情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事 尊重的需要 内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等） 自我实现需要 个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 【2014 单选题】根据马斯洛需求层次理论，获得友好和睦的同事关系属于（ ）。 A. 安全需要 B. 归属和爱的需要 C.尊重的需要 D.成长的需要 【答案】 B 【解析】马斯洛需求层次理论认为，人有五种需要：生理需要、安全需要、归属和爱的需要： 包括情感、归属、被接纳、友谊等需要， 例如获得友好和睦的同事。尊重的需要、自我实现需 要。 二、主要观点 1. 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程 度不同而已。 2. 未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 3. 这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需 要。 4.这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，前三 者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。 三、在管理上的应用： 1. 考虑员工不同层次需要，设计激励措施。 2. 考虑员工的特殊需要。 3. 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 四、评价（局限性） 1. 不十分可靠和准确：五种层次的需求并不严格呈阶梯关系 2. 较呆板和不灵活 3. 不完全适用于复杂多变的实际环境 【出题角度】——综合题 【2018.37】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（ ）。 A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要 B.管理者需要考虑员工不同层次的需要,并针对每个层次需要设计相应的激励措施 C.组织用于满足员工低层次需要的投入是效益递减的 D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占主导地位 【答案】A 【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A 符合题意。 【知识点】双因素理论（2015 案例） 赫兹伯格（美国心理学家）提出双因素理论。 一、理论内容（2 因素） 内容 具备 缺失 保健因素 组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资 没有 不满 不满 激励因素 成就感、别人的认可、工作性质（2020 年变化）、责任和 满意 晋升 没有满意 （未必不满意） 【助记】你如何理解下述现象？ 1.年底了，企业准时发放工资，员工认为是应该的，未必有多满意；但是，拖欠工资，必 然导致员工不满。 2.另一方面，发给员工奖金，员工会满意；不发奖金，员工没有什么不满意。 结论：令人不满的因素去除，不一定令员工满意；令人满意的因素即使不存在，也未必使 人不满。 【出题角度】——判断 【2012 单选题】根据双因素理论，员工感到不满的主要原因是（ ）。 A.激励因素缺乏 B.保健因素缺乏 C.激励因素充足 D.保健因素充足 【答案】 B 【解析】赫茨伯格双因素理论 二、双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别 理论 双因素理论 需要层次理论 区别 针对满足这些需要的目标或诱因 针对人类的需求和动机 联系 保健因素 相当于低级需要 激励因素 相当于高级需要 三、在管理上的应用： 1. 让员工满意和防止员工不满是两回事。 2. 保健因素，只能防止员工不满，不一定能激励员工，激励因素才能激励员工。 3. 工作丰富化管理措施是该理论的应用，强调员工参与更多工作规划，自我监督工作进度。 【出题角度】——综合题 【2019.12】根据赫兹伯格提岀的双因素理论，属于保健因素的是（ ）。 A.责任 B.成就感 C.认可 D.工资 【答案】D 【知识点】ERG 理论 奥尔德佛（美国行为学家）提出 ERG 理论。 一、内容 奥尔德佛对马斯洛的需求理论进行了修正，提出了 ERG 理论。 三需要 含义 与需要层次理论的关系 生存需要 个体的生理需要和物质需要，或 =全部生理需要+部分安全需要 个体维持生存的物质条件 关系需要 个体维持重要人际关系的需要 =部分安全需要+全部归属和爱的 需要+部分尊重需要 成长需要 个体追求自我发展的内在欲望 =部分尊重需要+全部自我实现需 要 【出题角度】——概念判断 【2015】根据 ERG 理论，实现个人理想属于（ ）。 A.生存需要 B.关系需要 C.成长需要 D.安全需要 【答案】C 【解析】根据 ERG 理论，实现个人理想属于成长需要，不属于生存需要和关系需要。所以， 选择 C。 二、独特之处 1. 各种需要可以同时具有激励作用 【助记】可以同时通过涨工资和职位晋升手段对员工进行激励。 2. 提出：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就 会加强。 【助记】员工在单位如果不被尊重或得不到职位上的晋升，往往追求较高的工资。 【出题角度】——判断 【2016】“如果较高层次需要不能得到满足的话，对低层次需要的欲望就会加强”，这一说 法代表的观点属于（ ）。 A.马斯洛的需要层次理论 B.赫兹伯格的双因素理论 C.奥尔德佛的“挫折—退化”观点 D.麦克里兰的三重需要理论 【答案】C 【解析】本题考查 ERG 理论。奥尔德佛提出了“挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的 需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。 三、评价 1. 更加灵活变通，人们可以同时追求各层次需要，或在某些限制下，在各种需要间进行转 化。 2. 其变通性有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异 【出题角度】——综合题（2013 案例题） 【2017.61】关于奥尔德弗的 ERG 理论的说法，正确的是（ ）。 A.它认为低层次需要的满足是高层次需要产生的先决条件 B.它是对马斯洛的五种需要层次的简单分类 C.它把需要分为基本需要和高级需要 D.它比马斯洛的需要层次理论更为灵活变通 E.它认为各种需要都可以同时具有激励作用 【答案】DE 【解析】ERG 理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类，更为灵活变通， 该理论的独特之处在于:它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理 论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时，奥尔德佛提出了 “挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要 的欲望就会加强。 【知识点】三重需要理论 麦克里兰（美国社会心理学家）提出三重需要理论。 一、理论内容：（成就需要、权利需要、亲和需要） 1. 成就需要： （1）个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。 （2）特点： ① 选择适度的风险； ② 有较强责任感； ③ 希望能得到及时的反馈。 2. 权力需要： （1）喜欢别人顺从自己的意志。 ① 喜欢发号施令，重视争取地位和影响力。 ② 喜欢竞争，追求出色的业绩。 【助记】极强的管理欲望；例如“政治家”。 （2）特点： 追求权力，喜欢管理别人。 3. 亲和需要： （1）寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊 和合作。 【助记】友善；例如“慈善家”、“职场交际高手”。 （2）特点：追求友谊、合作。 【出题角度】——判断 【2018.52】美国心理学家麦克里兰提出的三重需要理论认为，人的需要不包括（ ）。 A.权力需要 B.生存需要 C.亲和需要 D.成就需要 【答案】B 【解析】B 属于 ERG 理论的内容。 二、管理上的应用： 1.考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。 【助记】追求权力需要，可以补充在管理岗位。 2.管理上过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序 3.高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险、得到反馈。但是成就需要高的人通 常只关心自己工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定能成为一名优秀的管 理者。 4.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 【助记】成就感强的员工，给任务，及时肯定。 【注意】：避免与“ERG 理论”混淆。 【出题角度】——综合题 【2016】关于麦克里兰三重需要理论的说法，错误的是（ ）。 A.管理上过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序 B.成就需要高的人常常勇于挑战自我，选择高风险目标 C.成就需要高的人通常只关心自己工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定 能成为一名优秀的管理者 D.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 【答案】B 【解析】本题考查三重需要理论。成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的 风险。 【知识点】公平理论 亚当斯（美国心理学家）提出公平理论。 一、观点 （1）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系； （2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率 相比较，来进行公平判断。 【助记】不患寡，而患不均。 【注意】 （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 （3）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，并非客观测量结果。 【出题角度】——概念 【2011】公平理论认为，员工会将自己的产出与投入比与别人的产出与投入比进行比较。这 里的“产出”是指（ ）。 A.工作经验 B.工作报酬 C.工作绩效 D.工作承诺 【答案】B 【解析】公平理论： （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 （3）员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。 二、比较角度 1. 纵向比较（组织内较 + 组织外自我比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工 2. 横向比较（组织内较+ 组织外他人比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工 三、恢复公平的方法： 1. 改变投入产出：降低努力程度或要求加薪 2. 改变对照者投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪 3. 改变对投入产出的知觉：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量、工作难度更大 4. 改变对照者：重新选择一个对照者 5. 辞职 【出题角度】——应用 【2013】根据公平理论，员工恢复因薪酬不足而导致的不公平感的措施有（ ）。 A.员工向上级反映薪酬高者工作没有自己努力 B.员工降低自己的努力程度 C.员工寻求法律援助 D.员工从其他组织寻求帮助 E.员工辞职 【答案】ABE 【解析】员工恢复公平感的方法有：改变投入产出：降低努力程度或要求加薪；改变对照者 投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪；改变对投入产出的知觉： 感到报酬过度的员工可以认为自己工作量、工作难度更大；改变对照者：重新选择对照者； 辞职。不包括 CD。所以，选择 ABE。 四、在管理上的应用： 1. 根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致相同， 以保持员工的公平感。 2. 应经常注意了解员工的公平感，对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。 【出题角度】——综合 【2014】关于亚当斯的公平理论的说法，正确的有（ ）。 A.人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人工作报酬上的相对关系 B.员工倾向于将自己产出投入比与他人做比较 C.员工所做比较都是纵向 D.辞职是感到不公平的员工恢复公平的方式之一 E.对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬 【答案】ABDE 【解析】本题考查的是公平理论。员工所做比较有纵向和横向对比，所以，C 项错误。 【知识点】期望理论 弗罗姆（北美著名心理学家和行为科学家）提出期望理论。 弗罗姆认为： 人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的 报酬。 一、观点 动机（激励程度）＝效价×期望×工具性 （1）效价: 个体对所获得的报酬的偏好程度。例如：如果一名员工强烈希望得到升职，这 种升职需要就对他有高效价。 （2）期望: 员工对努力工作能完成任务的信念强度（认为自己努力得到晋升的概率 60%， 即为 0.6）。 （3）工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果报酬是以绩效数据为基础 的，工具的估计值就会高；报酬决策是模糊的，工具的估计值就会低。 【出题角度】——概念 【2014】根据（ ），人们之所以努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定程度上达到 某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。 A. 强化理论 B. 公平理论 C.期望理论 D.需要理论 【答案】 C 【解析】期望理论认为：人之所以采取某种行动，努力工作，是因为他觉得这种行为在一定 概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。认为动机是三种因素的 产物 ① 一个人需要多少报酬（效价）； ② 个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）； ③ 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。 【知识点】强化理论 一、内容： 行为的结果对行为本身有强化作用，它是行为的主要的驱动因素，却不是行为的唯一控制 因素。 【助记】虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反 而会降低努力水平。 二、特点： 1. 不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。 2. 在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。 【助记】员工工作努力，绩效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就无法用强化理 论来解释。 【知识点总结】 1.需要层次理论 —生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现 2.双因素理论 —激励因素、保健因素 3.ERG 理论 —生存需要、关系需要、成长需要 4.三重需要理论 —成就需要、权力需要、亲和需要 5.公平理论 —恢复公平的五个方法 6.期望理论 —动机＝效价×期望×工具性 7.强化理论 第三节 激励理论在实践中的应用 【本节知识点】 1. 目标管理 2. 参与管理 3. 绩效薪金制 【知识点】目标管理 一、目标管理的含义和目标设定的过程 1.基本核心： 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 【助记】下半月销售收入达到 210 万元、利润实现 23 万元；生产部生产量达到 42 万件，残 次品率控制在 2%以下… … 2.目标制定过程： 首先自上而下，然后是自下而上，最终明确目标。 3.四要素：（2015） （1）目标具体化 要求明确、具体的描述预期的结果 （2）参与决策 涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制定。 （3）限期完成 规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。 （4）绩效反馈 不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使其了解和掌握进度，及时的自 我督促和矫正，最好达到目标。这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员。 【助记】我们去旅游吧？好，等我们有时间就去 【目标具体化】 【参与决策】 【限期完成】 【绩效反馈】 【出题角度】——概念（2015 案例 1） 【2018.73】目标管理的要素包括（ ）。 A.技能薪酬 B.不限期完成 C.参与决策 D.绩效反馈 E.目标具体化 【答案】CDE 【解析】目标管理四要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。 4.效果评价： 目标管理是相当流行的管理技术，目标管理的实施效果有时候并不符合管理者的期望。不 过，很多问题往往不在目标管理本身，而在于其他因素。 【出题角度】——综合 【2012】关于目标管理的说法，正确的是（ ）。 A.目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行且能客观衡量的目标 B.实施目标管理时，必须自上而下地设定目标 C.完整的目标管理包括目标具体化和参与决策两个要素 D.目标管理的实施效果总能符合管理者的期望 【答案】A 【解析】本题考查目标管理。实施目标管理时，先要自上而下，然后自下而上地设定目标， 所以 B 项错误；完整的目标管理包括目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈四个要素， 所以 C 项错误；目标管理的实施效果并不总是符合管理者的期望，所以 D 项错误。 【知识点】参与管理 一、内容： 1. 概念：让下属人员实际分享上级人员的决策权。 2. 优点：发挥员工的专长，提高兴趣，而且可以促进沟通，利于决策执行。也是促进团队 建设的重要手段之一。尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。 3. 参与形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策 制定小组、参与新员工甄选等。 二、管理者将权力与员工分享的理由： （1）工作十分复杂时，员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。 （2）现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。 （3）参与者对决策有认同感，利于决策执行。 （4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。 三、推行条件： （1）行动前有充裕的时间参与； （2）参与的问题与自身利益相关； （3）具有参与能力； （4）不使员工和管理者的权力地位受到威胁； （5）组织文化支持。 四、质量监督小组： （1）一种常见的参与管理模式； （2）通常由 8-10 位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，比如通常每周一次，占 用工作时间讨论质量难题，分析原因提出解决方案并进行监督实施。对于小组提出的建 议，。 （3）作为小组成员的前提条件：必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人 沟通并宣传各种策略 【出题角度】——挖空题 【例题】质量监督小组这种管理模式是一种典型的（　）。 A.参与管理 B.目标管理 C.绩效薪金制管理 D.计件工资管理 【答案】A 【解析】本题考查参与管理。质量监督小组这种管理模式属于参与管理的一种形式，所以选 择 A。 五、相关激励理论： 1. 双因素理论：激励因素。即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决 策的机会。 2. ERG 理论（生存、关系、成长需要）：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、 成长以及自尊的需要。 【出题角度】——综合题+案例题【2013】 【2015】关于参与管理的说法，正确的是（　）。 A.若想成为质量监督小组的成员，需具备分析和解决质量问题的能力 B.参与管理有共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等形式 C.参与管理可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义 D.参与管理适用于任何组织和任何工作群体 E.参与管理可以让下属人员分享上级的决策权 【答案】ABCE 【解析】本题考查参与管理。参与管理并不适用于任何组织和任何工作群体，所以，D 项错 误。 【知识点】绩效薪金制 1．定义：绩效薪金制是指绩效与报酬相结合的激励措施。 2．采用方式：计件工资（收入和产量挂钩）、工作奖金、利润分成、按利分红（薪酬和效益 联系在一起）等。 其中：按利分红在西方主要针对各级主管， 3．绩效种类：可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。 4．实施基础：公平、量化的绩效评估体系。 5．主要优点：可以减少管理者的工作量 6．绩效同期望理论的关系：比较密切。可以提高激励水平和生产力水平。 【出题角度】——挖空题 【2018.12】绩效薪金制通常采用的方式不包括（ ）。 A.随机奖励 B.工作奖金 C.计件工资 D.按利分红 【答案】A 【解析】绩效薪金制采取的方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红(西方主要针对各 级主管)。 7.绩效薪金制的应用：现实管理中相当流行。 8.斯坎伦计划 （1）提出人：约瑟夫.斯坎伦 他融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，，被称作“劳资合作、节约劳动支出、集体奖 励”的管理制度。 （2）主张：组织应结合为一体；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；效率 提高后所增加的获利，应与员工共同分享 （3）两要素：设置一个委员会；制定一套计算方法。 （4）成败与否的关键：在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工 是否对这一制度具有强烈的认同感。 本章总结： ◆ 3 个概念 1.需要 2.动机 3.激励 ◆ 7 个理论 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG 理论 4.三重需要理论 5.公平理论 6.期望理论 7.强化理论 ◆ 3 个应用 1.目标管理 2.参与管理 3.绩效薪金制（斯坎伦计划）

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第二章

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第二章 领导行为 【知识点框架】6+5+3 六个领导理论 1.特质理论 2.交易型和变革型领导理论 3.魅力型领导理论 4.路径—目标理论 5.权变理论 6.领导—成员交换理论 五个领导风格与技能 1.早期关于领导的研究 2.俄亥俄与密歇根模式 3.管理方格图及生命周期理论 4. 领导者的技能 三个领导决策 1.决策过程 2.决策模型 3.决策风格 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 总计 2012 5分 4分 —— 9分 2013 4分 2分 —— 6分 2014 5分 4分 8分 17 分 2015 3分 4分 —— 7分 2016 3分 2分 —— 5分 2017 2分 2分 —— 4分 2018 4分 2分 8分 14 分 2019 6分 4分   10 分 1.领导必须有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标； 2.领导必须有指导和激励的能力，帮助个体或群体确认目标，并激励他们达到一定目标的 过程中起重要作用。 领导的影响力主要来源于组织的正式任命。也可以从其他方面获得，如：生产班组中技能 水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。 【2019】 关于领导的说法，错误的是（ ）。 A.领导必须具有影响力，而影响力必须来源于组织的正式任命 B.领导必须具有指导和激励的能力 C.领导是一种影响群体，影响他人，以达成组织目标的能力 D.领导帮助个体和群体确认目标，并激励他们达到一定的目标 【答案】A 【解析】领导的影响力来源于组织的正式任命。 但影响力不仅是管理者才具有的能力，而且 它还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。 第一节 领导理论 【知识点】特质理论 1.传统特质理论主要观点： （1）领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的； （2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。 【出题角度】——判断 【2012.5】认为领导者具有某些固定特质且这些特质是与生俱来的观点出自（ ）。 2.关于卓越领导者的特质的不同观点： 吉伯的观点 斯道格迪尔—扩大了特质的范围 （1）身强力壮 （1）对所完成的工作具有责任感； （2）聪明但不过分聪明 （2）追求目标过程中热情并能够持之以恒； （3）外向有支配欲 （3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神； （4）有良好的调适能力 （4）勇于实践； （5）自信 （5）自信； （6）能很好的处理人际关系必过能够忍受挫折等。 【出题角度】——判断 【2011.5】根据吉伯的观点，领导的重要特质不包含（ ）。 3.特质理论的缺陷： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）忽视了情境因素（工作的结构性、权力大小等）； （4）没有区分原因和结果（与绩效的关系） 【知识点】交易型和变革型领导理论 美国管理心理学家伯恩斯 交易型、变革型领 1.交易型（平庸管理） 观点 特征和方法 （1）强调个人在组织中的权威和合法性 （1）奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供 （2）强调任务的明晰度、工作的标准和产出 奖励，赏识成就 （3）关注任务的完成以及员工的顺从 （2）差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准 （4）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效 的背离，采取修正行动 （3）差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时 进行干涉 （4）放任：放弃责任，避免做出决策 【2019】根据美国心理学家伯恩斯的观点，属于交易型领导特征的是（ ）。 A.魅力 B.差错管理 C.智慧型刺激 D.个性化关怀 【答案】B 【解析】选项 B 正确，差错管理属于交易型领导特征。 2.变革型（强调创新）领导理论 观点 特征和方法 （1）强调理想与组织价值观来激励追随者们 （1）魅力：提供任务愿景，潜移默化的自豪感，获得 （2）为组织制定明确的愿景 尊敬和信任 （3）通过领导风格来影响员工和团队的绩效 （2）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段 表达重要的意图 （3）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题 （4）个性化关怀：给予个人关怀，个性化地对待每名 员工的培训和建议 【出题角度】——判断 【2018.94】某公司是一家成立于 2016 年的生鲜创业公司。……为了减轻各区域总经理的工 作量,公司急需在各区域内部提拔副总经理。……有两个比较中意的副总经理人选，一位是… …另一位则是一直在该公司工作的小李，他做事非常关注任务的明晰度、标准和产出。 【2018.94】小李被任命为区域副总经理,他的领导风格属于（ ）。 A.变革型 B.交易型 C.专制型 D.民主型 【答案】B 【解析】根据案例:小李做事非常关注任务的明晰度\标准和产出。符合交易型领导的内容。 【2013.6】关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠奖励和惩罚来影响员工的绩效，这是 （ ）领导的主要特点。 【2014.4】伯恩斯认为领导关注任务的完成和员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影 响员工的绩效，是他的（ ）理论。 【知识点】魅力型领导理论（美国管理学家罗伯特·豪斯） 1.魅力型领导者应具备： （1）自信并且信任下属，对下属有高度的期望； （2）有理想化的愿景； （3）使用个性化风格。 【出题角度】——判断 某公司是一家成立于 2016 年的生鲜创业公司。……曾先生为华东地区的区域总经理，有丰 富的创业经历，加入公司时从上一家公司带来了不少得力骨干。他善于从危机中思考和学 习，并且愿意发展和支持下属，因此和他共事的人都对他有极高的信任感与忠诚度。 【2018.93】曾先生的领导风格属于（ ）。 A.目标型 B.魅力型 C.权变型 D.发展型 【答案】B 【解析】根据案例:他善于从危机中思考和学习,并且愿意发展和支持下属,因此和他共事的人 都对他有极高的信任感与忠诚度。符合魅力型领导的内容。 【相似题目】 【2015.3】有些领导者自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，并具有 个性化风格，这种类型的领导属于（ ）。 2.魅力型领导者与追随者 追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的 关系中获得自尊。由于魅力型领导者对其追随者产生影响，因而魅力型领导者将促使追随 者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。研究表明，当追随者显示出高水平的自我意 识和自我管理时,魅力型领导者的效果将会得到进一步强化。 3. 魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化。 能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 【2019】根据美国心理学家罗伯特豪斯的观点，不属于魅力型领导特征的是（ ）。 A.高大英俊 B.共情 C.自信 D.印象管理技能 【答案】A 【解析】选项 A 错误，能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和 共情等。 【类似题目】 【2013.5】魅力型领导者的特征不包括（ ）。 4. 提升魅力型领导影响力的情境 包括面临剧烈变革的组织环境，也包括组织中对现状非常不满的追随者的激增。 5. 魅力型领导并非全都是正面英雄，还有非道德特征。 道德特征 非道德特征 （1）使用权力为他人服务 （1）为个人利益使用权力 （2）使追随者的需要和志向与愿景相结合 （2）提升自己的个人愿景 （3）从危机中思考和学习 （3）指责或批评相反的观点 （4）激励下属独立思考 （4）要求自己的决定被无条件接受 （5）双向沟通 （5）单向沟通 （6）培训、发展并且支持下属，与他人分享 （6）对追随者的需要感觉迟钝 （7）用内在道德标准行事 （7）遵循外在道德标准 【出题角度】——判断 【2011.6】魅力型领导者的非道德特征是（ ） 【知识点】路径—目标理论（罗伯特·豪斯） 【出题角度】——人名 【2011.81】路径一目标理论的提出者是（ ）。 一、观点： 1.领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属目标 和组织目标相互配合； 2.领导者要想被下属接受，就必须为下属提供满足感。 二、领导的激励作用： 1.使绩效的实现与员工需要的满足相结合； 2.为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 三、四种风格 1.指导式： 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 2.支持型： 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 3.参与式： 主动征求并采纳下属的意见。 4.成就取向式： 设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 【出题角度】——判断 【2018.68】罗伯特，豪斯在路径-目标理论中确定的领导行为包括（ ）。 A.支持型领导 B.参与式领导 C.成就取向式领导 D.指导式领导 E.权变型领导 【答案】ABCD 【解析】路径目标理论提出的四种领导行为:指导式、支持型、参与式、成就取向式。 【2012.6】根据豪斯的路径一目标理论，让员工明确他人对自己的期望、成功绩效的标准和 工作程序的领导称为（ ）。 【2013.7】根据路径—目标理论，主动征求并采纳下属意见的领导方式称为（ ）。 【2014.5】罗伯特豪斯的路径-目标理论认为，主动征求并采纳下属的意见，属于什么类型 的领导行为（ ）。 【助记】 领导说：小王，按照我给你的格式做一个年度推广计划。 领导说：小王，你做一个年度推广计划，需要什么资料和我说。 领导说：小王，现在需要做一个年度推广计划，你有什么想法。 领导说：小王，年度推广计划对是目前公司的头等大事，我相信你可以圆满完成任务的。 四、提出了领导行为与结果之间的中间变量： 1.下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等； 2.下属的个人特征：经验、能力、内外控等。 【出题角度】——挖空题 【2011.82】在路径一目标理论中，领导行为与结果之间的中介变量有（ ）。 五、不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征： （1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度 （工作任务明确，提供支持即可） （2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的 （员工都会做，领导指导多余） （3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意 （员工自己有主意，领导需参考；员工自己没主意，领导需指导） 【出题角度】——综合题 【2017.3】与豪斯的路径-目标理论不相符合的是（ ）。 A.领导者能够根据不同情况表现出不同的领导行为 B.不同的领导行为适用于不同的环境因素和个人特征 C.对于能力强的下属，指导式领导可以带来更高的业绩和满意度 D.领导者的主要任务是帮助下属达成目标并提供必要的支持和领导 【答案】C 【解析】路径—目标理论（罗伯特豪斯），假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表 现出以下不同的领导行为。权变因素：（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的 权力系统、工作团队等；（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控等。应用：下属的工作 是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的 下属，指导式的领导可能被视为多余的；（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外 控型下属对指导式领导更为满意。 【知识点】权变理论（费德勒） 一、观点： 1.团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否互相搭配。发明了“最不喜欢的工作伙 伴”量表。 二、领导方式 （1）工作取向：领导者主要关心工作 （2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 三、情景维度（3 维度） 1.领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度 2.工作结构：工作程序化、规范化的程度 3.职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力 【出题角度】——挖空题 【2011.7】领导理论中的权变理论强调的情景性因素不包括（ ）。 【2018.42】按照费德勒的领导权变理论,情景性因素的构成维度不包括（ ）。 A.领导与下属的关系 B.组织文化 C.职权 D.工作结构 【答案】B 【解析】根据情景维度:上下级关系、工作结构、职权，B 符合题意。 四、不同领导风格在不同情景下的效能 情景类型 一 二 三 四 五 六 七 八 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏 工作结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职权 大 小 大 小 大 小 大 小 领导效 关系取向 低 高 一般 低 能 工作取向 高 低 一般 高 情景维 上下级关 度 系 【出题角度】——挖空题 【2017.62】依据领导权变理论的观点，能使工作取向型的绩效高的情景是（ ）。 A.上下级关系坏、工作结构低、领导者职权小 B.上下级关系好、工作结构高、领导者职权大 C.上下级关系坏、工作结构高、领导者职权大 D.上下级关系好、工作结构低、领导者职权大 E.上下级关系好、工作结构低、领导者职权小 【答案】ABD 【知识点】领导—成员交换理论（LMX 理论）（乔治·格雷恩及同事） 一、观点： 1.理论情况：领导对组织成员一视同仁，公平对待。 2.现实情况：领导对同一团体内部人员根据关系亲疏采取不同的态度和行为。 团体中领导者与下属在确立关系和角色早期，把下属分为“圈里人”和“圈外人”。 二、结论： 1.领导对圈里人能够付出更多的时间和感情，很少采用正式的领导权威。 2.圈里人比圈外人承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。 三、互相改变的过程 领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。 领导者们为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。 同时作为 互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。 领导者和下属两者都 作为个体，通过团体进行反馈。 【出题角度】——综合题 【2010.6】关于领导一--成员交换理论的说法，正确的是（ ）。 【2013.83】关于领导一成员交换理论的说法，正确的是（ ）。 A.领导一成员交换理论强调领导公平对待每一个成员 B.领导一成员交换理论认为领导与下属的交换是一个互惠过程 C.领导一成员交换理论认为领导不能改变下属的自我概念 D.领导一成员交换理论反对领导把下属分为“圈里人”和“圈外人” 【答案】B 【解析】本题考查领导一成员交换理论。领导一成员交换理论认为，这种交换过程是一个互 惠的过程。 【课程小结】 六个领导理论 1.特质理论 2.交易型（平庸型）和变革型（创新型）领导理论 3.魅力型领导理论——道德/非道德特征 4.路径—目标理论——指导式、支持型、参与式、成就取向式 5.权变理论——领导方式（工作取向、关系取向） 情景维度（上下级关系、工作结构、职权） 6.领导—成员交换理论——“圈里人”和“圈外人” 第二节 领导风格和技能 【本节知识点】 五个领导风格与技能 1.早期关于领导的研究 2.俄亥俄与密歇根模式 3.管理方格图和生命周期理论 4.领导者的技能 【补充】领导风格 领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。 【说明】 独裁型——独断专行； 民主型——尊重大多数人意见； 放任型——顺其自然。 【知识点】早期关于领导的研究 一、道格拉斯.麦克格雷格的经典理论 管理者中心 员工中心 X 理论 Y 理论 独裁 民主 生产中心 员工中心 产出 关怀 任务驱动 人际关系 督导 支持 指导 参与 【出题角度】——判断 【2019】 以管理者为中心的领导风格强调的有（ ）。 A.参与 B.支持 C.独裁 D.督导 E.关怀 【答案】CD 【解析】以管理者为中心的领导风格包括：X 理论、独裁、生产中心、亲密的、产出、任务驱 动、 督导、 指导。 选项 A、 B、 E 属于以员工中心。 【知识点】 早期关于领导风格的研究 （一）勒温的民主与专制模式 1.最初的研究目的是研究儿童攻击行为的模式。 将领导作风分为三种基本类型：独裁、 民 主和放任。 （二）斯道格迪尔的研究 1.鉴别出一系列重要的领导特质 2.个体不可能只因为拥有特定的特质就能成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行 使职能的情境相关。 3.人格和情境都是决定领导的因素 【知识点】俄亥俄与密歇根模式 一、俄亥俄模式（2 维度） 1.领导行为的两个维度：关心人、工作管理 关心人：领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工 作关系。 工作管理：领导者为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动。 2.结论： 工作管理和关心人得分都高的领导比其他类型的（均低或一高一低）领导更能促使员工有 高的绩效和高的工作满意度。即，“双高”的领导更能促使高绩效和高工作满意度。 【2018.2】关于研究领导行为的俄亥俄模式的说法,错误的是（ ）。 A.工作管理是指领导者为了达成目标而在规定自己与下属的角色时所从事的行为活动 B.关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感 C.高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题 D.高度工作取向的领导者更加友善而平易近人公平的对待每个人 【答案】D 【解析】高度人际取向的领导者更加友善而平易近人公平的对待每个人，D 错误。 二、密歇根模式 1.领导行为的两个维度：员工取向、生产取向 员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。 生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。 2.结论：该模式支持员工取向领导作风 【出题角度】——判断 【2014.62】俄亥俄大学研究得出领导行为的维度包括（ ）。 【2011.8】关于领导风格的密歇根模式的说法，正确的是（ ）。 【知识点】管理方格图及生命周期理论 一、管理方格图（布莱克和默顿） 【助记】人站立位纵坐标。俱乐部会使人放松。 1.无为而治： 既不关心人，也不关心任务。只投入最少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成 员关系。 2.最理想的领导风格： 既关心任务又关心人。工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促 成信任和相互尊重的人际关系。 3.乡村俱乐部型： 极度关心人的需要，但对任务漠不关心。通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织 氛围。 4.任务型管理： 极度关心任务，对人漠不关心。工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽 可能小。 5.中庸式管理： 组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将其保持在一个满意水平之间求得平衡。 【出题角度】——判断 【2019】 根据美国心理学家布莱克和默顿的管理方格理论，在关心人和关心任务的坐标上 都很高的领导风格是（ ）。 A.“乡村俱乐部” 的领导风格 B.“最理想” 的领导风格 C.“中庸式” 领导风格 D.“无为而治” 的领导风格 【答案】B 【解析】 坐标（9，9）既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。 【2012.8】布莱克和默顿的管理方格图中，位于坐标（9，9）位置的领导风格具有的特点是 （ ）。 【2013.8】根据管理方格理论，“乡村俱乐部”领导风格的特点是（ ）。 二、生命周期理论（赫西和布兰查德） 1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。 工作成熟度—一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需 要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。 心理成熟度—从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。 反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。 【出题角度】——挖空题+判断 【2011.62】领导者生命周期理论认为下属的成熟度包括（ ）。 【2014.7】保罗赫塞的领导者生命周期理论，个人对自己的行为负责任的能力和意愿就是指 （ ）。 3. 根据工作取向与关系取向结合得出的 4 种领导风格 （1）指导式：高工作——低关系 领导规定工作任务、角色职责，指示员工员工做什么，如何做。（指导） （2）推销式：高工作——高关系 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（指导+支持） （3）参与式：低工作——高关系 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（共同决策） （4）授权：低工作——低关系 领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定（放任） 【出题角度】——判断 【2019】 领导者的生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，具有高工作—高 关系特点的领导风格是（ ）。 A.指导式 B.参与式 C.授权式 D.推销式 【答案】D 【解析】指导式（高工作-低关系）；推销式（高工作-高关系）；参与式（低工作-高关系）； 授权式（低工作-低关系），选项 D 正确。 【类似题目】 【2010.7】根据领导的生命周期理论,高工作—高关系的领导风格是（ ）。 【2012.7】根据领导者生命周期理论，具有高工作一低关系特点的领导风格是（ ）。 【11/14】 领导者生命周期理论认为下属的成熟度包括（ ）。 4. 特点 强调被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求 得最佳绩效。（区别对待） 【知识点】领导者的技能 一、领导者的三种技能：技术，人际，概念 1.技术技能：关注事 是指一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 如：当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理， 他们更加依靠的是下属的技术技能。 2.人际技能：关心的是人 是指有效的与他人共事和建立团队合作的能力。 组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要组成部分 之一。 3.概念技能：处理的是观点、思想 是指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。如：制定长期计划。越高的管理职位，概 念机能的作用越重要。 结论：不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的，管理层级越高，工作中技术技 能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。 【出题角度】——判断 【2010.8】在领导者的技能当中，按照模型、框架和关系进行思考的能力称为（ ）。 A.知识技能 B.技术技能 C.概念技能 D.人际技能 【答案】C 【解析】概念技能是按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力，例如长期计划就需要用到 概念技能。 二、领导者技能发展的途径 （1）基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法来得到提高。 （2）辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范 围和期望。 （3）培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 【出题角度】——挖空题+综合题+案例 【2014.83】小张提高领导技能的途径可以包括（ ）。 【2016.3】关于领导者技能的说法，错误的是（ ）。 A.领导者并不一定需要熟练掌握他所管理的团队的技术技能 B.管理层级越高，越需要制定长期计划，工作中概念技能所占的比例也就越大 C.组织中较低层次的领导只要带领下属完成工作目标即可，不需要人际技能 D.领导技能可以通过培训、工作设计、行为管理等组织行为来发展 【答案】C 【解析】本题考查领导者技能。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，C 说法错误。 【2014】小张是某工程设计公司从资深工程师团队中选拔上来的一位主管。他原来是公司的 技术骨干，在业务上总能拔得头筹。但是转到管理岗位后感觉压力很大，抱怨下属不支持 自己的工作，工作满意度明显降低。而很多下属员工也抱怨小张不通人情。此外，小张采用 的仍然是十五年前制定的管理流程，并没有随着市场和时间的变化而进行调整，管理的风 格与公司现在的业务不符。公司领导决定与小张深入分析和解决这些问题，同时聘请专业 讲师来提升他的领导技能。 81.从领导技能看，小张缺乏的是（ ）。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.统筹技能 【答案】BC 【解析】本题考查领导者的技能。 1.技术技能:是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力,涉及的是事； 2.人际技能是有效的与他人共事和建立团队合作的能力,关心的是人。 3.概念技能是按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力,处理的是观点、思想。 4.小张转到管理岗位后感觉压力很大，抱怨下属不支持自己的工作，工作满意度明显降低。 而很多下属员工也抱怨小张不通人情。所以，小张缺乏的是人际技能。5.小张采用的仍然是 十五年前制定的管理流程，并没有随着市场和时间的变化而进行调整，管理的风格与公司 现在的业务不符。所以，小张的概念技能也需要加强。 82.关于领导技能的说法，错误的是（ ）。 A.领导者可以依靠下属的技术技能 B.组织中任何层次的领导者都必须达到有效人际技能的要求 C.不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的 D.领导层级越高，需要的技术技能越高 【答案】D 【解析】本题考查领导者的技能。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求， 这是领导行为的重要组成部分之一。不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的， 管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。 83.小张提高领导技能的途径可以包括（ ）。 A.通过批评下属来提高领导能力 B.专业讲师对小张提供辅导 C.专业讲师帮助小张明确事业范围和期望 D.运用培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技术发展领导技能 【答案】BCD 【解析】本题考查领导者技能发展的途径。一种是基于领导能力的培养，通过学习和已经获 得的知识为基础的方法来得到提高。另一种是辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的 关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。培训、工作设计、行为管理等其他组织行 为技能也可以用来发展领导技能。 84.领导者的成功取决于他的（ ）。 A.合适的行为 B.技能 C.行动 D.背景 【答案】ABC 【解析】本题考查领导者的技能。领导者的成功取决于他的合适的行为、技能和行动。 【课程小结】 一、早期关于领导的研究 二、俄亥俄与密歇根模式 1.俄亥俄模式（关心人、工作管理） 2.密歇根模式（员工取向、生产取向） 三、管理方格图 （无为而治、乡村俱乐部、最理想、中庸、任务型） 四、领导者的生命周期理论 1.下属成熟度：工作成熟度、心理成熟度 2.四种风格：指导式、推销式、参与式、授权式 五、领导者的技能 （技术技能、人际技能、概念技能） 第三节 领导决策 【本节知识点】 1.决策过程 2.决策模型 3.决策风格 【知识点】决策过程 一、西蒙决策过程的三个阶段： （1）智力活动：对环境进行搜索，确定决策的情境。 （2）设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列。 （3）选择活动：在上一步可能的行为系列中选择一个行为。 二、明茨伯格决策过程的三个阶段： （1）确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断。 （2）发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的。 （3）选择阶段：确定最终的方案。一般有三种选择方法。 【出题角度】——挖空题 【2019】 美国心理学家赫伯特西蒙认为，决策过程可以成为（ ）。 A.智力活动 B.情感活动 C.意志活动 D.选择活动 E.设计活动 【答案】 ADE 【解析】 西蒙的决策过程分为智力活动、 设计活动、 选择活动三个阶段 【类似题目】 【2010.9】西蒙将决策过程分为三个阶段，依次是（ ）。 【2014.63】明茨伯格及其同事所提出的决策过程包括（ ）。 【2015.5】西蒙把决策过程分为（ ）。 【知识点】决策模型（3 模型） 1.经济理性模型 2.有限理性模型 3.社会模型 一、经济理性模型 1.从目标意义上分析，决策完全理性 2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择 3.决策者可以知道所有备选方案 4.对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案 5.对于概率的计算不存在任何困难。 二、有限理性模型（西蒙） 1.选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的 利润、市场份额、价格等； 2.决策者所认知的世界是真实世界的简化模型； 3.采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案； 4.可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。不需要很高 的思维和计算的能力。 有限理性模型同经济理性模型的关系：二者的差异体现在程度上，而非质的差异。 三、社会模型（弗洛伊德）来自心理学，理性模型相对的另一端 1.人类的行为主要由无意识的需求来驱动；没有办法进行有效的理性决策。 2.人们有坚持错误决策的倾向。 产生“投入的增加” 的原因： （1）项目的特点:例如投资回报的延期长，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持 或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策，他可能存在信息加工错误（使用了有 偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。 同时由于决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动。 （3）社会压力:对于决策者来说，存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子，所以继续 维持或增加错误行为。 （4）组织决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见，组织中沟通体系的 失效，政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。 【主题角度】——综合题 【2010.62】按照经济理性决策模型，决策者的特征包括（ ）。 【2013.63】关于有限理性模型内容的说法，正确的是（ ）。 【2018.53】关于决策模型的说法，正确的是（ ）。 【2016.61】在决策过程中存在投入增加现象，也即人们坚持错误决策的倾向，下列可能导 致投入增加现象的因素包括（ ）。 【2017】 西蒙的有限理性模型认为，决策者在决策时依据的是（ ）原则。 【知识点】决策风格 一、决策风格的两个维度 1.价值取向： 决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素 【说明】：“就事论事”还是“就人论事”？ 2.模糊耐受性： 测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的 环境中工作（高模糊耐受性）。 二、四种决策风格 　 较高模糊耐受性 关注任务和技术 【分析型】喜欢对情境进行分析， 【指导型】喜欢关注事实，迅速完 倾向于过度分析事物 关注人和社会 较低模糊耐受性 成工作 【概念型】视角宽阔，喜欢不同的 【行为型】能和他人很好合作，喜 选择。会空想和犹豫不决 欢公开交换意见；不喜欢困难的 决策 【助记】 1.就事论事，控制水平高，倾向于分析。【分析型】 2.控制水平低，仅仅指导而已。【指导型】 3.就人论事，控制水平高，倾向提出概念。【概念型】 4.控制水平低，只能付出行动。【行动型】 【出题角度】——判断 【2011.63】根据价值取向与模糊耐受性两个维度的组合，决策风格可以分为（ ）。 【2014.8】决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向，属于（ ）。 【2018.96】某公司是一家成立于 2016 年的生鲜创业公司。……由于本区域员工的能力、产能 存在差异，有的店铺下午六点下班，有的晚上八点半下班。曾先生和小李需要决定是否对 员工的下班时间做出统一规定。小李表示，这件事情的关键问题是统一下班时间后，原本 工作效率低的店铺如何提高工作效率，以及为了提高员工的效率，公司需要提供的资源及 相应的成本。 【2018.96】在决定是否统一下班时间的问题上小李的决策风格属于（ ）。 A.指导型 B.分析型 C.概念型 D.行为型 【答案】B 【解析】分析型:决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。喜欢对情境进行分 析，比指导型决策者评估更多的信息和备选方案。根据案例，小李表示，这件事情的关键 问题是统一下班时间后，原本工作效率低的店铺如何提高工作效率,以及为了提高员工的效 率，公司需要提供的资源及相应的成本。B 正确。 【2016.5】小张发现，他的领导在做决策时收集尽可能多的信息，与尽可能多的人进行讨论， 而且擅长使用创新的方法解决问题。这种决策风格属于（ ）。 A.概念型 B.指导型 C.分析型 D.行为型 【答案】A 【解析】本题考查决策风格。概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向对人和社会 的关注。在解决问题的时候视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。他们为了收 集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。同时他们喜欢冒 险，擅长使用创新的方法解决问题。不过，有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不 决。 三、结论 决策者通常使用多于一种决策风格，这些风格可以体现决策者的优点和缺点，也可以解释 不同管理者在分析相同信息后作出不同决策的原因。 【课程小结】 六个领导理论 1.特质理论 2.交易型和变革型领导理论 3.魅力型领导理论 4.路径—目标理论 5.权变理论 6.领导—成员交换理论 五个领导风格与技能 1.早期关于领导的研究 （勒温、斯道格迪尔） 2.俄亥俄与密歇根模式 3.管理方格图 4.领导者生命周期理论 5.领导者的技能 三个领导决策 1.决策过程 2.决策模型（2018.53） 3.决策风格

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第三章

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第三章组织设计与组织文化 【知识框架】2+6+2 ◆设计概述 1.设计概述 2.设计类型 ◆组织文化 1.概念 2.影响因素 3.功能 4.内容和结构 5.类型 6.组织文化与组织设计 ◆组织变革与发展 1.变革概述 2.发展概述 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 4题4分 2题4分 —— 2013 4题4分 1题2分 4题8分 2014 4题4分 1题2分 —— 2015 3题3分 —— —— 2016 3题3分 2题4分 4题8分 2017 2题2分 1题2分 4题8分 2018 4题4分 1题2分 —— 2019 3题3分 1题2分 5分 第一节 组织设计概述 【知识点】组织设计概述 一、组织设计的基本内容 （一）概念 1. 组织：为实现企业目标或执行战略决策，将企业人力资源进行调配形成的社会组织机构。 （二）基本内容 1. 组织结构设计（2 种情况） 新建企业：新建企业的组织结构设计，根据企业的战略和目标进行全新设计。 现有企业：组织结构的变革 2. 组织设计的基本内容包括：企业的组织结构设计，保证企业正常运行的各项管理制度和 方法设计。 （三）分类（从形式上划分）（2010.64）（2014.64） 1. 静态设计（古典的组织设计理论） 只对组织结构进行的设计 2.动态设计（现代的组织设计理论） 对组织结构进行的设计 + 对运行制度进行的设计 【助记】静的简单是从前，动的复杂是现代。 【出题角度】——综合 【2010.64/2014.64】关于组织设计的说法，正确的是( )。 A．组织设计可以分为静态设计和动态设计两种形式 B．只对组织结构进行的设计称为动态设计 C.同时对组织结构和运行制度进行的设计称为静态设计 D. 古典的组织设计理论是静态的 E.现代的组织设计理论是动态的 【答案】ADE 【解析】组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静 态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究。现代的组织设计理论是动态的，同时 关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。 二、组织结构设计的定义及参数 （一）组织结构的定义 1.概念 组织结构：为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、全力方面所 形成的结构体系。（又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。） 2.本质、设计目的与内涵（2014.9） （1）本质：企业员工的分工协作关系 （2）目的：为了实现组织的目标 （3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系 【出题角度】——综合 【2014.9】关于组织结构的说法，错误的是（ ）。 A. 组织结构的本质是企业员工的分工协作关系 B. 组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构关系 C. 涉及组织结构的目的是为了实现组织目标 D. 组织结构与权责结构有本质的区别 【答案】D 【解析】本题考查组织结构的定义。组织结构又可称为权责结构。 3.组织结构主要内容：（4 内容）（2014.10）（2010.10）（2017.5）（2012.12） （1）职能结构：达到企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系 （2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成 （3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成 （4）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系 【出题角度】——挖空题 【2019】 在组织结构的内容体系中，职能结构指的是（ ）。 A.各管理部门的构成 B.各管理层次的构成 C.各管理层次、 部门在权利和责任方面的分工和相互关系 D.完成企业目标所需要的各项业务工作及其比例和关系 【答案】D 【解析】选项 A 是部门结构；选项 B 是层次结构；选项 C 是职权结构 【相似题目】 【2014.10/2010.10】组织结构中的纵向结构指的是（ ）。 【2018.11】在组织结构的内容体系中，职权结构指的是( ) 【2017.5/2012.12】组织的横向结构指的是（） 4.组织结构三个要素（3 要素）（2013.9） （1）复杂性：任务分工的层次、细致程度 （2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 （3）集权度：决策权的集中程度 【2013.9】组织结构三要素不包括（ ）。 A. 虚拟化 B. 规范性 C. 集权度 D. 复杂性 【答案】A 【解析】组织结构包括三个要素：复杂性、规范性、集权度。 （二）组织结构设计的主要参数（特征因素和权变因素） 1. 特征因素（考试重点） （1）管理层次和管理幅度 管理层次：描述纵向结构。它是指从组织最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组 织等级。每一个组织等级就是一个管理层次 管理幅度：直接领导的下级人员数量。它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。它的 大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次与管理幅度的关系： 反比的数量关系。层次越多，幅度越小；层次越少，幅度越大；管理幅度起主导作用。 【出题角度】——判断+应用（2013.2016 案例计算）（2010.63）（2013.10） （2017.6） 【2010.63】关于管理层次、管理幅度的说法，正确的是( )。 A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度 B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少 C.管理层次和管理幅度存在正比关系 D．管理幅度决定管理层次 E. 管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用 【答案】ABDE 【解析】管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业， 加大管理幅度，管理层次就会减少；反之，管理层次就会增多。其次，管理幅度与管理层 次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取 决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。 （2）专业化程度 是指组织各职能工作分工的精细程度。具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的 多少。 同样规模的企业，科室多，说明分工精细，专业化程度高。 【出题角度】——概念判断 【2011.9】在组织结构的特征因素中，能够反映组织各职能部门间工作分工精细程度的是( )。 A．制度化 B．规范化 C．职业化 D．专业化 【答案】D 【解析】本题考查组织结构的特征因素。组织结构的专业化程度是指企业各职能分工的精细 程度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。 （3）地区分布 1）是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。其表面组织结构在空间上 的复杂程度。 2）区域越广，结构越复杂。 （4）分工形式 （2017 案例应用） 1）也就是横向分工所采用的形式。 例如：职能制、产品制、地区制、混合制。 （5） 关键职能 在组织结构中处于中心位置、具备较大职责和权限的职能部门，关键职能对实现企业战略 目标起关键作用。 【说明】销售型企业的销售部、技术型企业的研发部门等。 【出题角度】——应用 【2017.案例】K 公司的关键职能部门是（）（K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公 司） A.行政与人力资源部 B.研发部 C.财务部 D.客户关系部 【答案】B 【解析】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。 （6）集权程度 集权程度高的组织结构中，企业经营的决策权和管理权大部分集中于高层管理者手中。反 之，则集权程度较低，或分权程度较高。 （7）规范化 1）指员工以同种方式完成相似工作的程度。 【出题角度】——判断 【2010.12】员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（ ）。 A．规范化程度 B. 专业化程度 C．集权化程度 D. 分工化程度 【答案】A 【解析】规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。 （8） 制度化程度 企业采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。口头方式为主的则制度化程度低。 【出题角度】——应用 （9）职业化程度(和后面人力资本投资结合考察) 是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常，用“员工的 平均文化程度”或“上岗职业培训期限”作为衡量职业化程度高低的指标。企业多数员工 文化程度高，需要较长时间培训才能胜任工作，则职业化程度较高。 （10）人员结构 指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 例如：技术人员比率、管理人员比率等指标。 技术人员：办公人员：营销人员=3:1:9 技术人员：办公人员：营销人员=10:1:3 【出题角度】——综合题 【2016.6】组织结构设计的特征因素不包括（）。 A.关键职能 B.企业规模 C.职业化程度 D.分工形式 【答案】B 【解析】本题考查组织结构设计。组织设计的特征因素包括管理层次和管理幅度、专业化程度、 分工形式、关键职能、制度化程度、职业化程度等，B 未涉及。 2. 权变因素 （1）概念：影响组织结构形式构成的外部条件和环境因素。 （2）主要权变因素： 组织环境、组织战略、组织技术、组织规模、人员素质、组织生命周期等。 【2018．15】组织结构设计的权变因素不包括（ ） A. 企业生命周期 B. 企业环境 C. 企业规模 D. 企业专业化程度 【答案】D 【解析】组织结构设计的主要权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、 企业生命周期。 三、组织设计的程序（8 步） 1. 确定组织设计的基本方针和原则 主要确定管理幅度、分工形式、管理层次等。 2. 进行职能分析和职能设计： （1）针对企业管理业务进行总体设计，确定企业各项管理职能及其结构，并层层分解为 各管理层次、管理部门、管理职务和岗位。 （2）其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解 （3）其是组织设计过程的首要工作 3. 设计组织结构的框架：组织设计的主体工作 4. 联系方式的设计：联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方 式和控制手段。 5. 管理规范的设计：组织结构的细化、合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用 6. 人员配备和培训体系的设计 7. 各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行 8. 反馈和修正 【出题角度】——挖空题 二、组织设计的类型（7 个 = 3 个常用+ 4 个其他）（重点） （一）行政层级式组织形式（常用） 德国学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章 与规范。 1. 决定因素 (1)权力等级：组织预先定好的决策的结构范围。权力集中程度高，很重视权力等级 (2)分工：个体和部门分担和执行工作的程度。分工较为精细。 (3)规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个 体的自主性。 (4)程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。行政层级式组织往 往比较强调规章和程序规范。 (5)非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。 (6)技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。 【助记】重视权力、规章和程序，复杂少变动。 2. 适用范围 在复杂/静态环境中最有效。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺 利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。 【出题角度】——挖空题 【2019】在复杂/静态环境中，最有效的组织设计形式的（ ）。 A．矩阵组织形式 B．无边界组织形式 C．行政层级式 D．职能制 【答案】C 【解析】选项 C 正确，行政层级式在复杂/静态的环境中效果最好 （二）按职能划分的组织形式（常用） 起源于 20 世纪初，被称为法约尔模型，通常称为职能制结构。 1. 特点 （1）职能分工，各自履行分工的职能。 （2）直线—参谋制，直线人员对直属下级发号施令，参谋人员指导、监督和服务。 （3）管理权力高度集中，决策权主要集中于最高领导层。 2. 优点 （1）有明确的任务和确定的职责，从事类似工作的人们相互影响和相互支持的机会较多； （2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用，有利于专门设备的开发和对 专家的培养。 （3）有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率； （4）每个人员固定一个职能机构一项职能工作，整个组织稳定性较高； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3. 缺点 （1）狭隘的职能观念，不是把组织的任务看作一个整体 （2）横向协调差，职能部门之间协调困难 （3）适应性差 （4）企业领导负担重 （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 4. 适用范围 （1）简单/静态的环境中效果较好； （2）主要适用于中小型的、产品品种比较单一的、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳 定的企业。 【助记】专业、集中、简单少变动。 【出题角度】——挖空题+判断+案例应用（2013） 【2015.6】职能制组织形式被称为( )。 A. 韦伯模型 B. 斯隆模型 C. 法约尔模型 D. 韦尔奇模型 【答案】C 【解析】本题考查第三章第一节的职能制结构。它也叫法约尔模型。 【2012.11】职能制组织在（ ）环境中效果最好。 A. 简单/静态 B. 复杂/静态 C. 简单/动态 D. 复杂/动态 【答案】A 【解析】 职能制结构在简单/静态环境中效果较好。 【2016.7】职能制组织形式的缺点不包括（）。 A.狭隘的职能观念 B.横向协调性差 C.领导负担过重 D.设备与劳动力重复过多 【答案】D 【解析】本题考查组织设计的类型。职能制的缺点：(1)狭隘的职能观念。(2)横向协调差。(3) 适应性差。 (4)企业领导负担重。(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人 才。D 未涉及。 （三）矩阵组织形式（常用） 1. 含义 “同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的 若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合。”它代表了围绕产 品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。也解决了这两方面的问题。 2. 特点 （1）一名员工有两位领导 （2）组织内部有两个层次的协调 （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样 3. 优点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 4. 缺点 （1）组织的稳定性较差。 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。 （3）机构相对臃肿，用人较多。 5. 适用范围 （1）复杂/动态的环境中较为有效。 （2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业，如军事 工业、航天工业公司；一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。 【助记】横纵 2 结合，有利配合高层省心，人多复杂不稳定。 【2018.79】关于矩阵组织形式的优点的说法，正确的有( ) . A. 它有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 B. 它有利于提高组织的稳定性 C. 它有利于加强各职能部门之间的协作配合 D. 它有利于提高企业的适应性 E. 它有利于减轻高层人员的负担 【答案】A、C、D、E 【解析】矩阵制优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于提高企业的适 应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保 证企业整体目标的实现。缺点：组织的稳定性较差。B 错误，其他均正确 【2014.11】关于矩阵组织形式的说法，正确的是（）。 A．矩阵组织形式在简单静态环境中效果好 B．矩阵组织形式在简单动态环境中效果好 C．矩阵组织形式在复杂静态环境中效果好 D．矩阵组织形式在复杂动态环境中效果好 【答案】D 【解析】本题考查矩阵组织形式在复杂动态环境中较为有效。 【小结】三种组织形式在不同环境中有效性的对比 环境 组织形式 行政层级式 职能制 矩阵结构 简单/静态 低-中 高 低 复杂/静态 高 中 低 简单/动态 中 低-中 低 复杂/动态 低 中 高 (四) 其他组织形式 1. 事业部制组织形式（美国通用公司原总裁斯隆提出） ◆特点 （1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下 的分散经营。 （2）每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任， 同时统一管理产品的全部活动。 （3）实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。 优点 （1）有利于总公司的高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。 （2）各事业部之间也有竞争，增强企业的活力。 （3）多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化 结合起来，提高生产效率。 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强 的大型联合企业或公司。 2. 团队结构 （1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式 （2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。 （3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为 行政层级组织形式的补充。 【出题角度】——应用（案例（2011）（2013）（2016）（2017）） 3. 虚拟组织 （1）实质：“可以租用，何必拥有” （2）特点：规模较小，但可以发挥主要职能，决策集中化程度很高，但部门化程度很低 或根本不存在（如戴尔计算机公司） （3）优势：灵活性 （4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制 4. 无边界组织（通用电气公司前总裁韦尔奇提出） 寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代 之以授权的团队。 大公司像小公司一样运作 【2018.23】事业部制组织组织形式的优点不包括( ) A.它有利于把联合化和专业化的优点结合起来,提高生产效率 B.它有利于高层管理者集中精进行战略决策和长远规划 C.它有利于增强企业活力 D.它有利于减少管理成本和费用 【答案】D 【解析】事业部制组织增加管理成本和费用。 【2011.64】关于各类组织形式优缺点的说法，正确的有（ ）。 A. 事业部制组织形式能够把联合化和专业化结合起来，从而提高生产效率 B. 职能制结构有利于强化专业管理 C. 行政层级式的组织可以保证高度集权以及等级管理的顺利执行 D. 矩阵组织形式的稳定性较高 E. 无边界组织形式有助于强化各职能部门的作用 【答案】ABC 【解析】 本题考查组织设计的类型。矩阵组织形式的稳定性较差， D 说法有误。无边界组织 形式所寻求的是通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部 门，代之以授权的团队， E 说法有误。 第二节 组织文化 一、组织文化概述 1. 概念 控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；简单的说组织文化是组织成员的 共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。 2. 影响因素 工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式，组织特征和管理过程，外部环境 3.功能 （1）导向作用：组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织 所确定的目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织 朝一个特定的方向发展。 （2）规范作用：组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员 工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而 使组织上下左右达成统一、和谐与默契。 （3）凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把各个 方面、各个层次的人都团结在一起，使得组织产生一种凝聚力及向心力。薪酬和福利形成了 凝聚员工的物质纽带，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带。 （4）激励作用：优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视、受到尊重的文化氛围，以 此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。 （5）创新作用：建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员 工创新精神的源泉和动力。 （6）辐射作用：组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会 对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，构成 社会文化的一部分。 4.内容 以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容；从这七个方面来评 价组织，就能得到组织文化的全貌。 （1）创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度 （2）注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。 （3）结果导向：组织的管理层多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些 结果的手段和过程。 （4）人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。 （5）团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。 （6）进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。 （7）稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。 5. 结构（三层） （1）物质层（表层）：包括企业的名称、产品外观包装，建筑风格，纪念物等外显标示等， 折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识 （2）制度层（中间层、里层）：组织中的行动准则或规章制度。 （3）精神层（深层）：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精 神风貌，是组织文化的核心和灵魂。 【2019】组织文化结构中的深层是（ ）。 A．物质层 B．制度层 C．精神层 D．规范层 【答案】C 【解析】选项 C 正确，组织文化结构中的深层是精神层。 组织文化的结构 物质层：企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标示 制度层：各种行动准则或规章制度 精神层（核心）：基本信念，价值标准，职业道德及精神风貌 关系-三者紧密相连 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。 （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设。 （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神 层是衡量一个组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准。 【出题角度】——挖空题 【2016.69】关于组织文化结构的说法，正确的是（）。 A.组织文化分为物质层、制度层和精神层三个层次 B.制度层制约和规范着物质层及精神层的建设 C.有无制度层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志 D.物质层是制度层和精神层的物质基础 E.精神层是形成物质层及制度层的思想基础 【答案】ABDE 【解析】本题考查组织文化结构。组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。 A 正确。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。D 正确。制度层则 制约和规范着物质层及精神层的建设。B 正确。精神层是形成物质层及制度层的思想基础， 也是组织文化的核心和灵魂，E 正确组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了 自己的组织文化的主要标志和标准。C 错误。 【知识点】组织文化的类型（南桑菲尔德提出） 类型 学院型 相关内容 举例 （1）为想全面掌握每一种新工作的人而准备，使其不断成长、进 IBM 公司、可口可乐 步； 公司、宝洁公司 （2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生   （3）提供大量专门培训，指导其在特定的职能领域从事专业化工 作 俱乐部型 （1）重视适应、忠诚感和承诺 联合包裹服务公司、 （2）资历是关键因素，年龄和经验至关重要 德尔塔航空公司、贝 （3）把管理人员培养成通才。 尔公司、政府机构和 军队。 棒球队型 （1）鼓励冒险和革新 会计、法律、投资银 （2）招聘时在各年龄和经验层次中寻求有才能的人 行、咨询公司、广告 （3）薪酬制度以员工绩效水平为标准 机构、软件开发、生 （4）对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工都拼命工作 物研究领域 （5）重视创造发明 堡垒型 （1）着眼于公司的生存 大型零售店、林业产 （2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具 品公司、天然气探测 有一定的吸引力。 公司 【出题角度】——判断+案例（2011）(2017) 【2010.13】重视员工的适应、忠诚感和承诺的组织文化称为( )组织文化。 A．学院型 B．棒球队型 C．俱乐部型 D. 堡垒型 【答案】C 【解析】俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。 【2011.11】有些企业喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的培训，然后指导他 们在特定的领域内从事各种专业化工作。具有这种组织文化特点的组织被称作（ ）组织。 A．学院型 B．俱乐部型 C．棒球队型 D．堡垒型 【答案】A 【解析】本题考查组织文化的类型。学院型组织注重培养专才。是为那些想全面掌握每一种新 工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门 培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。 【2012.13/2015,7】按照美国学者桑南菲尔德的组织文化分类观点，重视忠诚度和承诺的组 织类型是( )。 A. 学院型 B. 俱乐部型 C. 棒球队型 D. 堡垒型 【答案】B 【解析】俱乐部型组织文化重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才，资历是关键 因素，年龄和经验至关重要。 【2013.12】鼓励冒险和革新的组织文化称为（ ）组织文化。 A．学院型 B．俱乐部型 C．棒球队型 D．堡垒型 【答案】C 【2016.8】政府部门和军队的文化类型属于（）。 A.俱乐部型 B.棒球队型 C.学院型 D.堡垒型 【答案】A 【解析】本题考查组织文化的类型。 【知识点】组织设计与组织文化 组织设计影响组织文化的形成。强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参 与的组织文化。在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种 文化发展的组织设计。具体表现如下： 一、组织的制度化 1. 制度化程度越高，组织文化越趋于严谨。 2. 企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 二、组织的规范化 1. 高度规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，促进企业文化建设。 2. 高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 三、组织的管理层次 1. 管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。 2. 管理层次较少，组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，灵活开放，鼓励 员工独立决策。 四、集权程度 集权程度越高，越不利于形成民主、参与的组织文化。 五、招聘制度 1. 员工多样化程度低、内部招聘为主的组织，倾向于强调稳定和连续的组织文化。 2. 员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 六、绩效评估体系 1. 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。 2. 企业拥有合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系不合适。 3. 企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力 上。 七、薪酬制度 1. 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文 化。 2. 强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣誉来激发员工创造力。 3. 培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 【出题角度】——综合题 【2016.62】关于组织设计与组织文化之间关系的说法，正确的是（）。 A.组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨 B.强调等级制度的组织设计，很难形成公平、自由参与的组织文化 C.高度的规范化有利于形成鼓励多样化、革新的组织文化 D.级别差别很大的薪酬制度适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的组织文化 E.管理层次多、结构复杂的组织，有利于鼓励员工独立决策 【答案】ABD 【解析】本题考查组织文化与组织设计。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。 高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。不同级别间薪酬差别很大的薪 酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。管理层次多、结构复杂的组 织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织， 则有利于上下级之间的沟通，表现出灵活、开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策。 【2010.66】关于组织设计和组织文化的说法，正确的是( )。 A.组织设计会影响组织文化的形成 B．如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要提高组织的制度化程度 C.多样化程度高、以外部招聘为主的组织通常更重视灵活性和创新的价值 D．强调严格的等级差异的绩效评估体系可以培养合作的组织文化 E.一个希望培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义 【答案】AGE 【解析】1.组织设计影响组织文化的形成。 2.如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 3.一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的 文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 4.不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的 文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 【2011.65】如果企业想要构建一个自由、平等、开放、创新的组织文化，可以采用的组织设 计手段包括（ ）。 A. 提升组织制度化和规范化的程度 B. 减少管理层次，形成趋于扁平的组织 C. 以外部招聘为主，提高员工的多样化程度 D. 建立强调等级差异的绩效评估体系 E. 建立不同职位等级间薪酬差异很大的薪酬制度 【答案】BC 【解析】本题考查组织文化与组织设计。如果企业想鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低 组织的制度化程度和规范化程度，A 说法有误。企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则 绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。而不应该建立强调等级差异的绩效评估体 系，D 说法有误。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合 崇尚平等的文化，E 说法有误。 第三节 组织变革与发展 【知识点】组织变革概述 一、概念：组织为适应内外环境变化对其自身进行的调整和修正。 二、原因：组织内外部环境变化。 三、变革征兆 （1）决策失灵； （2）沟通不畅； （3）不能发挥效率； （4）缺乏创新。 【出题角度】——挖空题+应用 四、组织变革的方法（案例 2011、2017） （一）以人员为中心（最根本和最重要的变革） 提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。 （二）以结构为中心 组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免责任人，明确责任和权力等。 （三）以技术为中心 组织工作流程再设计、组织目标所采取的方法和设备的改变、组织管理体系的建立等。 （四）以系统为中心（上述综合） 在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境 之间的平衡。 五、组织变革的程序 （1）确定问题 （2）组织诊断 （3）实行变革 （4）变革效果评估 【知识点】组织发展概述 一、组织发展的含义 1. 概念：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工 的幸福感。 2. 注重：人性与民主因素。 3. 目的：在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。 4. 组织发展的目标 （1）对人的尊重； （2）信任和支持； （3）权力平等； （4）正视问题； （5）鼓励参与。 【2019】 关于组织发展目的的说法，正确的有（ ）。 A.它重视对人的尊重 B.它重视合作与参与过程 C.它重视权力与控制 D.它重视质询精神 E.它重视人员和组织的成长 【答案】 BDE 【解析】 组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、 合作与参与过程以及质询精神。 二、传统的组织发展方法 1.结构技术 通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内 容和员工的关系。 【说明】合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；对工作进行再设计 2.人文技术 通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，包括： （1）敏感性训练 通过交互作用方式改善自身行为。了解自己如何看待别人及别人如何看待自己。 做法： 把十几名受训者集中到实验室，或远离工作单位的地方，心理学家来主持训练。 成员没有要解决任何特殊问题的意图，也不想控制任何人，人人赤诚相见，互相坦率地交 谈，交谈的内容只限在“此时此地”发生的事情。 【2018.10】在组织发展方法中,关于敏感性训练的说法，错误的是( ) A.在敏感性训练中团队更为注重讨论的结果,而不是相互作用的过程 B.它有助于减少人际冲突 C.它是一种人文技术 D.它有助于增强群体凝聚力 【答案】A 【解析】敏感性训练:又称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的 交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于自由开放的环境中,由一名专家做顾 问,讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重相互作用的过程,而不是讨论的结果,因 为训练目的在于团体成员通过观察和参与有所领悟，了解自己、别人和相互作用。 （2）调查反馈 是一种调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷 调查的形式进行，可以对个人，也可以对部门。讨论过程中，遵循对事不对人的原则。 【案例】针对目前组织中存在的效率低下、内耗增加进行的问卷调查，看成员如何看待这个 问题。 （3）质量圈（员工参与计划的一种形式） 企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然 后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成 （4）团际发展（群体间关系的开发） 团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。 最常用的方法是：由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认 识和不满提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因和性质，接着 由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法 【2017.63】组织发展方法中的人文技术包括（）。 A.敏感性培训 B.工作再设计 C.调查反馈 D.质量圈 E.团际发展 【答案】ACDE 【解析】人文技术包括：敏感性训练，调查反馈，质量圈，团际发展 三、现代的组织发展方法 1.全面质量管理 概念：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度消减因质量不佳而 导致的成本增加，以此来满足顾客的需要。 要求： （1）全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期 经营中不断改进质量的过程 （2）要达到全面质量管理要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化，组织 文化必须支持全面质量管理。 （3）全面质量管理需要得到最高管理层的支持 （4）全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。 【出题角度】——综合题 【2011.13】关于全面质量管理的说法，错误的是（ ）。 A．全面质量管理是一个在长期经营中不断改进质量的过程 B．全面质量管理规划需要自上而下推行，并自上而下付诸实施 C．挑选有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求 D．要达到全面质量管理的要求，必须建立与其相适应的组织文化 【答案】B 【解析】本题考查全面质量管理。全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上 付诸实施。所以 B 的说法有误，符合题意。 2.团队建设 （1）特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和方法；情愿共同承担责任。 （2）对象：可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好。 （3）具体的做法是:先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标 及优先顺序上达成共识。接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自 责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同。最 后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。这种方法可以提高全体员工对工 作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。 课堂总结 【2017.案例】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，在行业中具有较高知名度。公 司设置有研发部，行政与人力资源部、财务部等部门。形成了强调革新与冒险的组织文化， 不断有新产品问世。K 公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要 是具有发展潜质的员工，就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。公司的薪酬、奖励 制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会加重奖，并给予较大的工作自由度， 因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。 K 公司共有 100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给 员工，并打破严格的部门界限，提倡部门协作，联合攻关，最近，公司获得了很大一笔风 险投资，为此，公司制定了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革。公司将针 对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快 市场开拓，并为客户提供更优质的服务。 1. K 公司目前的组织文化属于（ ）。 A.学院型 B.俱乐部型 C.棒球队型 D.堡垒型 【答案】C 【解析】根据案例内容，形成了强调革新与冒险的组织文化，可得出棒球队型。 2. K 公司的关键职能部门是（ ）。 A.行政与人力资源部 B.研发部 C.财务部 D.客户关系部 【答案】B 【解析】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。 3.K 公司目前的主要组织结构设计类型是（ ）。 A.事业部制组织形式 B.职能制组织形式 C.团队结构形式 D.虚拟组织形式 【答案】C 【解析】团队结构主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。根据案例 内容，K 公司共有 100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权 下放给员工，并打破严格的部门界限，这属于团队结构形式。 4.为了实际扩张性战略计划。K 公司进行了组织变革，这种组织变革的方法属于（ ）。 A.以人员为中心的变革 B.以技术为中心的变革 C.以文化为中心的变革 D.以结构为中心的变革 【答案】D 【解析】以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免负责人，明确责任和权力等。根据案例内容，公司制定了明确的扩张性战略计划，同 时进行必要的组织变革。公司将针对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独 立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。所以 K 公司进 行的组织变革的方法属于以结构为中心的变革。

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第四章

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第四章 战略人力资源管理 【框架概述】 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 合计 2012 年         2013 年         2014 年         2015 年         2016 年         2017 年 5题5分 1题2分 — 6题7分 2018 年 3题3分 1题2分 - 5分 2019 年 4题4分 1题2分 - 6分 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 一、战略性人力资源管理与战略管理 （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵 1.战略性人力资源管理的概念 所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织 文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实 现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。 2.战略性人力资源管理的核心理念 战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢 得竞争优势。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本 中心”。 3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，必须具两个一致性： 1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性 →（人力资源管理→组织战略） 2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。（人力资源职能的内部 一致性） 4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发 特殊能力以及管理变革。 【出题角度】——挖空题 【2010.67】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（ ）。【改编】 A. 组织管理变革 B. 员工考勤 C. 开发特殊能力 D. 行政管理 E. 提升组织效率和业绩 【答案】ACE 【解析】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于概念结构和文化、提升组织效率和业绩、 开发特殊能力以及管理变革。 5.战略性人力资源管理重要思想： 1）以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人 力资源问题。 2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等 这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。 3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型， 同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。 4）为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企 业的利润实现所作出的重要贡献。 【例题】战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想，表达错误的是 （ ）。 A. 以成本为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向 B. 对人力资源管理问题进行必要的成本和收益进行分析、评价和解释 C. 提供人力资源管理方面的建议性解决报告 D. 为人力资源管理职能人员提供培训 【答案】A 【解析】以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向。 6.战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求 战略性人力资源管理的要求实际上意味着，人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表 明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。为此，一个组织中对人力资源管理人员 必须努力做到： 第一，参与组织的战略规划制定过程。 第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。 第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。 第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行 为以及态度。 【出题角度】——综合题 【2017.63】某公司总裁最近对人力资源部的工作提出了批评，指出公司的人力资源管理工 作层次过低，今后应当向战略性人力资源管理的层次迈进。为此，该公司今后的人力资源 管理工作应当做到（ ）。 A. 确保人力资源管理战略与本公司的外部环境和组织战略相匹配 B. 确保公司的各项人力资源管理政策和实践之间保持高度一致性 C. 将人力资源管理工作的重点放在帮助企业降低成本方面 D. 不再从事日常行政事务性工作 E. 向公司的其他人证明人力资源管理专业人员对公司的目标实现做出了贡献 【答案】ABE 【解析】战略性人力资源管理核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得 竞争优势。核心概念是战略匹配或战略契合。包括两个方面的一致性：外部契合或垂直一致 性（人力资源管理与组织战略保持一致）内部契合或水平一致性（人力资源职能的内部一 致性，组织内部人力资源管理管理政策和实践之间保持高度内部一致，相互之间形成一种 良性的匹配、互动关系）。 （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型 1.战略管理的三个层次及其相互关系 1）组织战略层次：主要回答到哪里去竞争的问题，一般情况下，分为成长战略、稳定战略 和收缩战略 2）竞争战略层次：又称经营战略，主要回答如何进行竞争的问题，一般情况下，分为总 成本领先战略，差别化战略以及市场集中战略 3）职能战略层次：主要回答凭借什么来进行竞争。人力资源战略或人力资源管理战略就是 职能战略的一种 【2017】人力资源战略属于（ ）战略。 A. 组织 B. 公司 C. 竞争 D. 职能 【答案】D 【解析】战略管理的层次包括组织战略层次、竞争战略层次和职能战略层次。人力资源管理战 略就是职能战略层次。 【2019】某高科技公司认为区块链技术的未来前景巨大，于是做出了进入该领域的战略决策， 属于（ ）。 A. 职能战略 B. 竞争战略 C. 组织战略 D. 差异化战略 【答案】C 【解析】组织战略它主要回答到哪里去竞争的问题，即作出组织应该选择经营何种业务以及 进入何种行业或领域的决策。 2.一个战略管理的基本模型 一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。 （1）战略制定过程：又称战略规划过程，界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会 和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向。 （2）战略实施过程：又称战略执行过程，帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略， 主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。 注：在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远只能被动地的处于战略制定阶段之 后。在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。 人力资源管理在整个战略管理过程中扮演： 1）组织战略执行的最为关键的因素 2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。 【真题·2017 单选】在战略管理过程模型中，从战略制定到战略执行过程中必须完成的一个 中间环节是（ ）。 A. 确定组织的使命和目标 B. 进行 SWOT 分析 C. 衡量企业绩效 D. 确定组织的人力资源需要 【答案】D 【解析】战略制定的三个步骤是阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标，进 SWOT 分 析，选择有助于实现战略目标的总体战略，选项 A、B 战略制定的环节；衡量企业绩效是战 略执行阶段，选项 C 错误；作为战略制定和战略执行的中间环节是确定组织的人力资源需 要 二、人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 战略规划的概念：一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮 助组织维持竞争优势的公司规划 1.战略规划的主要任务 1）阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标 使命、愿景、价值观的内容： 使命：描述了一个组织存的理由、目的和意义（通过互联网服务提升人类生活品质）。 愿意：是对组织未来发展方向的总体描述（成为最受尊敬的互联网企业）。 价值观：则是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理（正直、进 取、合作、创新）。 2）对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估（用 SWOT 分析）。确定组织达成使命和 长期目标的方式，即作出战略选择 3）阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源 【2018.49】某互联网公司的公司简介中有如下三个表述;“成为最受尊敬的互联网企业”; “通过互联网提升人类生活品质”;“正直、进取、合作、创新”,它们分别是这家公司的（ ）。 A. 愿景、使命、价值观 B. 使命、愿景、价值观 C. 使命、价值观、愿景 D. 价值观、愿景、使命 【答案】A 【解析】战略规划的任务之一是描述组织的终极目标:即愿景、使命、价值观，根据“成为” ， “提升人类生活品质”“正直”等词汇得出 A 正确。 4）组织对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估。 外部分析 指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各 种威胁 战略机会 尚未开发的客户市场； 战略威胁 潜在的人员短缺；新的 对企业有帮助的技术进 竞争对手进入市场；即 步；尚未挖掘和利用的 将出台的可能会对公司 潜在人力资源等 产生负面影响的法律； 竞争对手的技术创新等 内部分析 分析组织自身的优势和劣势。它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、 技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量 【2018】企业常常会使用 SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会与威胁）分析来制 定战略，其中属于战略威胁的有（ ）。 A. 本企业的人力资源管理水平较低 B. 可能对本企业不利的法律即将出台 C. 竞争对手实现技术创新 D. 强劲竞争者的数量增加 E. 劳动力市场上缺乏本企业所需的高素质人才 【答案】BCDE 【解析】在 SWOT 分析中，战略威胁（T）：潜在人员短缺；新的竞争对手进入；即将出台 的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的创新技术等。因此，选项 BCDE 正确。 2.人力资源管理在战略规划过程中的作用 一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。然而，战 略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。因此，人力资源管理职能需要参与战 略决策的每一个步骤。 【例题】关于人力资源管理在战略规划过程中的作用，表述错误的是（ ）。 A. 战略规划一般发生在管理层 B. 战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问 C. 人力资源管理职能应该参与战略决策的每一个步骤 D. 战略规划一般由一个战略规划小组决定的 【答案】A 【解析】战略规划过程一般发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。 3.人力资源管理与战略规划之间的联系 1）人力资源职能应当在战略规划阶段就参与进来 2）在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即行政管理联系、 单向联系、双向联系以及一体化联系 1）行政管理联系：人力资源管理职能注意力主要集中在日常行政事务性管理活动上。人力 资源管理部门与企业战略管理过程是完全分离的。 问题：这样，不仅战略规划的质量和可行性难以保证，同时，战略执行也会由于缺乏人力 资源职能的配合而遇到各种问题 2）单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人 力资源部们，让其实施和落地。 问题：制定过程缺乏人力部们介入，即使积极执行，也有可能导致目标无法达成 3）双向联系：战略规划小组把企业正在考虑的各种战略选择告知人力部们。然后，人力高 层管理证分析不同战略对人力的需求，并把分析结果报告给战略规划小组。最后，规划小 组讲战略传达给人力高层，由他们制定具体执行方案 4）一体化联系：一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动 基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。在这种情况下，战略规划和人力 资源管理之间的联系是动态的和全方位的，组织的人力资源部门管理者是组织战略规划团 队中不可或缺的成员，全面参与组织的战略制定过程，不仅在组织的战略规划过程中通过 提供全面、有效的人力资源信息来帮助组织从一开始就制定出可行的战略规划，而且通过 全程参与战略规划过程，能接够更为充分的理解组织战略意图，并且预见到在战略执行阶 段可能遇到的挑战和问题，从而更为主动。积极的配合战略执行过程。 【例题】根据战略规划与人力资源管理之间的联系，人力资源部门未参与组织战略过程，这 属于（ ）关系类型。 A. 行政管理联系 B. 单向联系 C. 双向联系 D. 一体化联系 【答案】A 【解析】行政管理联系：日常的行政事务性管理活动，人力资源部门未参与战略过程；人力 资源部门和企业的战略管理完全分离；战略规划可行性和质量难以保证。 【2019】在制定战略规划阶段，关于人力资源管理与战略规划之间联系的说法，错误的是（ ）。 A. 所谓单向联系，是指人力资源部门能够参与战略制定的过程 B. 所谓双向联系，是指战略规划和人力资源管理之间形成了互动联系 C. 所谓一体化联系，是指战略规划与人力资源管理之间的互动是动态和全方位的 D. 所谓行政管理联系，是指人力资源部门不参与组织战略 【答案】A 【解析】单向联系是人力资源部门不参与企业的战略规划，但让人力资源部门配合战略规划 的实施或落地，选项 A 错误 （二）人力资源管理与战略执行 战略制定：是高层管理人员的职责和任务。 战略执行（实施），尤其是为了实施战略而制定人力资源战略并付诸人力资源管理实践， 主要是一个组织的人力资源管理职能需要承担的责任。凡是执行力差的组织，基本上都是 在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。 组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要因素： 1）人力资源管理对三个基本变量负有主要责任：工作任务设计、人员的甄选、培训与开发 以及报酬系统。 2）人力资源起到影响作用其他两个变量：组织结构以及信息系统。 【例题】组织的战略能够得到成功的执行取决的因素中，属于人力资源管理负有主要责任的 是（ ）。 A. 组织结构 B. 人员的甄选和开发 C. 报酬系统 D. 工作任务设计 E. 信息的类型以及信息系统 【答案】BCD 【解析】组织的战略能够得到成功的执行取决的因素包括五种：工作任务设计；人员的甄选、 培训与开发；报酬系统；组织结构；信息的类型以及信息系统。 战略执行中人力资源管理的角色： 第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等; 第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这 些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需要完成工作任务之前的匹配 第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建 立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标实现。 三、战略性人力资源管理的工具与步骤 （一）战略性人力资源管理的三大工具 1.战略地图 1）概念： 战略地图（StrategyMap)实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象 地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关 系。 2）作用： 这幅“蓝图”有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程，同时了解 自己的绩效是如何为公司总体战略目标的达成作出贡献的从而更加清楚地知道自己应当怎 样做才更有助于公司战略的实现。 【2019】企业在实施战略性人力资源管理时，可以通过对组织战略的实现过程进行分解展示 出必须完成的各种关键活动及其驱动关系，这种战略实施工具称为（ ）。 A. 战略地图 B. 目标管理 C. 数字仪表盘 D. 高绩效工作系统 【答案】A 【解析】考查战略地图的概念。战略地图是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具， 它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的 驱动关系 2.人力资源管理积分卡 1）概念： 针对为实现组织战略目标需要完成的一些了人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非 财务类目标或衡量指标。 2）作用： 明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标 3）功能： （1）管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来； （2）确保组织监控和评价员工的绩效，并采取快速修正行动来纠正存在的绩效问题。 （3）组织对人力资源管理方面所完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控 4）量化处理： （1）各种人力资源管理活动（甄选测试以及培训的数量等); （2）人力资源管理活动所产生的员工行为（如客户服务表现等） （3）员工的行为所产生的公司战略后果及绩效（如客户满意度和利润率等）。 【2017】企业在实施战略性人力资源管理时，通常需要针对实现组织战略目标所需完成的一 系列人力资源管理活动链，设计各种财务类和非财务类目标或衡量指标，这些目标或衡量 指标称为（ ）。 A. 平衡计分卡 B. 人力资源管理计分卡 C. KPI 指标 D. 战略地图 【答案】B 【解析】本题考查人力资源管理计分卡的概念，选择 B。 3.数字仪表盘 1）概念： 实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形 式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到 了什么阶段以及正在向哪个方向前进 2）作用： 提供，高层管理者要随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作的进度情况的工 具。这些数据能为企业领导者和管理者提供一个及时采取修正措施的机会。 【例题】战略性人力资源管理的三大工具不包括（ ）。 A. 战略地图 B. 人力资源管理计分卡 C. 数字仪表盘 D. 目标管理 【答案】D 【解析】组织通常需要三种重要工具分别是战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘。 （二）战略性人力资源管理的主要流程与步骤 1.战略性人力资源管理的主要流程 2.战略性人力资源管理过程的步骤 （1）确定组织的经营战略 （2）描绘组织的价值链 （3）设计战略地图 （4）确定战略所要求的各项组织成果 （5）确定组织需要的员工胜任素质和行为 （6）明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动 （7）制作人力资源计分卡 （8）通过数字仪表盘进行监控 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 【本节主要考点】 1.战略性人力资源管理的概念、核心概念及重要思想 2.战略的三个层次及相互关系 3.战略管理过程的基本模型（两个核心阶段） 4.战略规划的任务 5.人力资源管理与战略规划之间的联系（四种联系） 6.人力资源管理与战略执行 7.战略性人力资源管理的三大工具（战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘 第二节 战略性的人力资源管理的具体内容 一、人力资源战略及其与战略的匹配 （一）人力资源战略的内涵 1.概念 所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动 指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的 某种模式或规划的产物。 2.层次 1）一个组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题——成 长战略、稳定战略和收缩战略 2）组织的经营战略或者竞争战略，是如何在既定的领域中通过一定的战略选择战胜竞争 对手的问题——创新战略、成本领先战略和客户中心战略 （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配 1.成长战略及相应的人力资源战略 1）概念： 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略， 2）分类： 内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所 注重的是自身力量的增强和自我扩张。 外部成长战略：试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战 略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩张组织的资源或者强化其市场地位 3）与人力资源战略的匹配 内部成长战略： A 招募和甄选压力就会比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过 程中所需要的各类人才. B 培训工作也是全方位、多类型的，需要为组织不断培训和输送具有各种不同知识和技能的 员工 C 晋升方面，这类组织往往强调内部晋，从外部招募和录用低级别的员工，然后不断地把 员工一步一步培养到中高层管理职位 D 绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为 重视结果，同时薪酬与结果的联系往往也非常紧密 外部成长战略： A 这类组织的员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大 B 培训的重点是文化整合和价值观的统一，以及关于如何解决冲突的技能培训，同时还要 对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训 C 绩效管理和薪酬管理的重心则都是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪资水平的规 范化和标准化 【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（ ）。 A. 培训工作是全方位、多类型的 B. 企业往往强调内部晋升 C. 企业不关注员工的结果 D. 薪酬与结果的联系往往也非常紧密 E. 企业不关注完成工作的过程 【答案】ABD 【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工 的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。 【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（ ）。 A. 组织的员工招募工作需求不大 B. 培训工作的重点是文化整合和价值观的统一 C. 绩效管理的重心是实现绩效管理实践规范化 D. 员工的重新配置的工作压力很小 【答案】D 【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重 新配置的工作压力却很大。 2.稳定战略及相应的人力资源战略 1）概念： 稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求组织已经占领市场中选 择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。 2）适用： 组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自 己已经拥有的技能。 3）与人力资源战略的匹配 以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资源战略就 是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。 A 组织对人员招募的要求不是很大， B 内部员工能够获得比较缓慢的晋升， C 组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要， D 绩效管理的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。 E 在薪酬管理方面，更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定 基础主要是员工所从事的工作本身。 F 同时这类组织的员工福利水平往往比较高。 【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（ ）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。 A.内部成长战略 B.外部成长战略 C.稳定战略 D.收缩战略 【答案】C 【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集 中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。同时，这类组织的员工福利 水平往往比较高。 3.收缩战略及相应的人力资源战略 1）概念： 收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因为想要缩小一部分经营业务的组织采用 这种战略有时又称为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及结算等联系在一起的。 2）与人力资源战略的匹配 A 如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提 高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。 B 绩效管理中心会放在对结果的考核上，将员工收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈 的愿望。 C 这类组织对于将员工的收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望，除了在薪酬中 减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，往往还力图实行员工股份所有权计 划等，以鼓励员工与组织共担风险。 【例题】企业绩效管理重心放在对结果考核上，这是与（ ）匹配的人力资源战略薪酬职能 的表现。 A. 内部成长战略 B. 外部成长战略 C. 稳定战略 D. 收缩战略 【答案】D 【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关 注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。 （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配 1.创新战略及相应的人力资源战略 1）概念 创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。这种组织的一 个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满 意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则 不是很重视。 2）与人力资源战略的匹配 A 招募和甄选的角度来说，这类组织更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而 不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。 B 薪酬上就必须强调组织与员工的风险共担以及成功分享，同时确保在产品、生产放大以及 技术等方面的创新成功这确实能够得到高额的回报。员工的基本薪酬往往不是取决于内容 非常清晰的执业范围和职责，而是更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平。 C 绩效管理的角度来说，这类组织更为关注创新结果，而不是工作过程中的具体行为规范， 因此绩效管理体系的目标导向性很强。 【2018.1】采取创新战略的企业不适合采用的人为资源管理方式是（ ）。 A. 招募富有创新精神和敢于承担风险的员工 B. 设计精细的职位等级结构，并进行细致的职位分析 C. 重视评价员工取得的创新结果 D. 为创新成功者提供高水平的薪酬回报 【答案】B 【解析】细致的职位分析和创新不相关，B 符合题意。 2.成本领先战略及相应的人力资源战略 1）概念： 所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组 织以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。 2）与人力资源战略的匹配 A 培训的内容重点针对员工当前所从事的工作需要， B 绩效管理的重点也在于员工的行为规范和对于基本工作流程的遵守。这类组织还特别强调 工作纪律和出勤以及作息时间要求。 C 薪酬水平方面，这种组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既 不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。在薪酬构成方面，这种组织通常会采取一定 的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任 何成绩。这一方面是为了控制成本支出；另一方面是为了鼓励员工降低成本，提高生产效 率 【2018.32】某公司采用的战略是在确保产品质量的基础上尽可能地降低成本，这种战略属 于（ ）。 A. 组织战略 B. 人力资源管理战略 C. 职能战略 D. 竞争战略 【答案】D 【解析】根据“降低成本”得出成本领先战略，即 D 正确。 3.客户中心战略机相应的人力资源战略 1）概念 客户中心战略是一种以提高客户的服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争有事的战略。 2）与人力资源战略的匹配 A 绩效管理的重点是客户满意度 B 招募环节往往就非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验 C 培训系统也会在客户知识、客户服务技巧以及客户为导向的价值观等方面倾注大量的时间 和精力 D 薪酬系统往往也会根据员工向客户所提供服务的总体评价结果来支付奖金。 【例题】客户满意度是实施（ ）的组织最为关注的一个绩效指标。 A. 创新战略 B. 成本领先战略 C. 客户中心战略 D. 收缩战略 【答案】C 【解析】客户满意度是实施客户中心战略的组织最为关注的一个绩效指标。 二、高绩效工作系统与人才管理 （一）高绩效工作系统 1.高绩效工作系统的核心理念 组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。 2.高绩效组织重要特征: 如：多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的 承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容 【例题】高绩效工作组织的重要特征包括（ ）。 A. 多技能工作团队 B. 得到授权的一线员工 C. 对质量和客户满意度的承诺 D. 劳资合作 E. 职位分析与职位设计 【答案】ABCD 【解析】高绩效工作组织的重要特征包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、 劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容。 （二）学习型组织 1）概念： 所谓学习型组织，就是指组织通过促使所有员工持续获得和分享知识而形成的一种重视和 支持终身学习的文化。从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。 2）关键特征： 第一，致力于持续学习 第二，知识共享 第三，普遍采用批判性和系统性的思维方式 第四，具有一种学习文化 第五，重视员工 【2017】关于学习型组织的说法，错误的是（ ）。 A. 它要求员工只获取与本职工作有关的知识和技能 B. 它要求员工持续获取知识，致力于学习和终身学习 C. 它鼓励员工的开发及其身心健康 D. 它重视每一位员工的开发及其身心健康 【答案】A 【解析】本题考查学习型组织。学习型组织要求员工持续获取知识，致力于学习，鼓励员工 的开发与身心健康，而非仅仅获得与本质工作有关的知识和技能。所以，选择 A。 （三）人才管理 1.人才管理的内涵 1）关注点： 人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。 2）关键成功要素： 美国联邦政府人事管理署（OPM)指出，两个关键成功要素=人才招募+人才保留。 作用：在正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人 【例题】美国联邦政府人事管理署（OPM)指出，人才管理的关键成功要素是（ ）。 A. 人才招募 B. 知识共享 C. 人才保留 D. 正确的时间获得拥有正确技能的人 E. 正确的地点获得拥有正确技能的人 【答案】AC 【解析】美国联邦政府人事管理署（OPM)也指出，人才管理的两个关键成功要素是人才招 募和人才保留。 3）人才管理与传统的人力资源管理的区別 它要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对 外部环境变化作出更为快速的反应。 同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原 则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链 接，以确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图。 4）人才的特征 第一，人才不是抽象的，更不是绝对的 第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A 类人才），还 包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定员工（B 类人才）。 【2019】关于人才及人才管理的说法，错误的是（ ）。 A. 人才管理要求企业对人才的获取和保留具有前瞻性和灵活性 B. 人才管理有助于帮助企业实现战略目标 C. 人才管理涵盖人才的吸引、使用、保留、开发等诸多方面 D. 只有企业中最优秀的、最卓越的少数员工才是人才 【答案】D 【解析】人才不仅仅是指组织中最优秀的、最卓越的少数员工（A 类人才）才是人才，还包 括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工（B 类人才），选项 D 错误。 2.人才管理的主要内容 第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 第二，形式有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 1）同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的 平衡。 2）适应人才需求的不确定性，小规模，多批次地培养人才。 3）降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。 4）通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。 第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化 1）面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，企业必须为不同类型的员工提 供令人信服的为自己工作的理由。 2）企业必须转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导。 3）企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。 第四，加强人力资源能力建设,实现战略性人力资源管理。 1）对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保 留的共同作用。 2）将员工管理流程整合到标准的企业流程中,让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责 任。 3）将企业的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资 源管理专业人员的经营意识。 【2017】为了形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制，企业在人才管理方面可以采取 的做法是（ ）。 A. 采用大规模、少批次的人才培养策略 B. 同时采用制造人才和购买人才两种策略 C. 建立统一、平等和富有同情心的组织文化 D. 将相对对立的各种人力资源管理职能加以整合 【答案】B 【解析】本题考查第四章第二节人才策略。如果企业要有效降低风险，需要同时采用制造人 才和购买人才两种策略，其他选项不能有效降低风险。所以，选择 B。 【本节主要考点】 1.人力资源战略与不同组织战略的匹配（成长战略、稳定战略、收缩战略） 2.人力资源战略与不同竞争战略的匹配（创新战略、成本领先战略、客户中心战略） 3.高绩效工作系统的概念 4.学习型组织的概念及关键特征 5.人才管理与传统人力资源管理的区别 6.人才管理的重要特点

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第五章

中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第五章

第五章 人力资源规划 【框架概述】 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 4题4分 1题2分 —— 2013 3题3分 1题2分 —— 2014 4题4分 1题2分 —— 2015 2题2分 1题2分 4题8分 2016 4题4分 1题2分 1题2分 2017 5题5分 1题2分 —— 2018 4题4分 1题2分   2019 1题1分 1题2分 第一节 人力资源规划及其供求预测 【知识点】人力资源规划的内容、流程与意义 一、人力资源规划概念及主要内容和基本流程 1.概念（理解） 分为广义和狭义之分，教材中采用的是狭义的说法。 而狭义的人力资源规划则专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资 源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾,从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供 求关系的各种相关计划。 【2017.12】公司人力资源部门制定未来几年的人力资源规划时应当首先从了解（ ）入手。 A. 组织结构和业务流程 B. 外部劳动力市场状况 C. 竞争对手的情况 D. 公司的战略规划 【答案】D 【解析】公司人力资源规划是从明确战略规划开始的。 2.人力资源规划流程 1）人力资源需求预测 通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求，这种人力资源需求 的预测不仅包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的 考虑因素包括员工的知识，技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和 质量需求数据。 2）人力资源供给预测 外部劳动力市场形式（招募难度） 内部人员供给（数量、质量以及晋升、流动等情况、结构） 3）供求平衡分析 A 供求平衡：不采取措施 B 不平衡：供大于求、供小于求、局部不平衡、结构性失衡 4）实施供求平衡计划 （1）精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。 （2）需要增加人员时，则应当按照招募甄选的科学要求来实施，而不应由于急于满足企 业的人力资源需要而放松标准，从而为公司未来新一轮的人力资源规划埋下隐患。 （二）人力资源规划的意义和作用 1.有利于组织战略目标的实现 组织必须在综合考虑各种可变因素的情况下，制定切实可行的人力资源规划，从而班主组 织在一个不稳定的、具有高风险的环境中女里实现自己的战略目标 2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续 发展。 不会被动应对环境变化，避免类似大规模裁员现象的发生。可以形成良性循环。 3.组织对人工成本的合理控制 例如：提前规划，保证数量和质量；合理规划，减少局部失衡 【例题】关于人力资源规划的正确说法包括（ ）。 A. 人员需求预测需要预测组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据 B. 良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性 C. 精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性 D. 人力资源规划广义的概念包括与人力资源管理问题有关的各种规划活动 E. 人力资源规划狭义的概念包括与人力资源管理问题有关的各种规划活动 【答案】BCD 【解析】人员供给预测需要预测组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数 据，A 错误。人力资源规划狭义的概念，专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织 未来人力资源需求和供给分析，找出供求之间差距或矛盾，帮助组织制定在未来平衡人力 资源供求关系的各种相关计划，E 错误。 【知识点】人力资源需求预测 一、预测的内容及其影响因素 （一）内容 人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些 类型的员工。它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需要的人力资 源总体情况作出的分析和评估。 在进行一个组织的人力资源需求预测时，主要应当考虑组织的战略定位和战略调整、组织 所提供的产品和服务的变化情况、组织内部各职位上员工的工作量、组织的技术变革、组织 结构调整以及流程再造等若干方面因素 （二）因素 1）组织战略 例如：战略为扩张→招人；战略为转型→减员 2）产品和服务 劳动力需求是一种引致需求或派生需求，即劳动力需求是从外部客户对组织所提供的产品 或服务的需求中派生出来的。一个组织提供的产品和服务的变化情况是影响组织的劳动力 需求的最为重要的因素之一。 例如：产品和服务需求扩张→招人；萎缩或出现代替→减员 3）技术 例如：自动化→普通员工减少，技术员工增加；代替 4）组织变革 例如： 直线职能制向事业部制转型→增加事业部对职能管理人员的需求。 外包→减少人员需求 【2018.18】某企业决定进入新业务领域,急需大量该业务领域的优秀人才,这表明影响其人力 资源需求的因素是（ ）。 A. 组织战略 B. 组织结构调整 C. 技术变革 D. 业务流程再造 【答案】A 【解析】根据企业进入新领域,得出属于组织战略。 【2017】公司人力资源部门制定未来几年的人力资源规划时应当首先从了解（ ）入手。 A. 组织结构和业务流程 B. 外部劳动力市场状况 C. 竞争对手的情况 D. 公司的战略规划 【答案】D 【解析】人力资源需求预测的影响因素包括组织战略、产品和服务、技术、组织变革，其首先 是考虑组织战略 二、人力资源需求预测的主要方法 （一）预测的角度 （1）宏观层面进行预测：根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务数量预测。 （2）微观层面进行预测：根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化进行预测。 （二）人力资源需求预测的方法（3 种定量方法+2 种定性方法） 类别 名称 内容 需求预测的方法 定性预测法（在缺乏历史数据或 经验判断法、德尔菲法 者环境变化很大的情况下使用） 定量预测法—预测更精确得多 比率分析法、趋势预测法、回归分 析法 1.经验判断法 （1）概念 组织各级中高层管理人员根据自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需 要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。 （2）实际操作流程 一般是先由各部门负责人根据本部门在未来一定时期内的总工作量情况； 预测本部门的人力资源需求状况； 汇总到组织的最高领导层那里进行适当的平衡； 最终确定组织未来的总体人力资源需求情况。 （3）适用范围 适合于短期预测，对那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。 【注意】要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验。 【2017.13】关于预测人力资源需求的经验判断法的说法，错误的是（ ）。 A. 它是做一种简单便捷的人力资源需求预测方法 B. 它是一种让管理人员借助多年的工作经验积累和直觉预测人力资源需求的方法 C. 它适用于外部经营环境变化较大的企业 D. 它适合进行短期人力资源需求预测 【答案】C 【解析】根据经验判断法是最简单的，得出适合于短期预测，对那些规模较小或经营环境相 对稳定、人员流动率不是很高的企业。 2.德尔菲法——专家预测法 （1）做法 邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小组，研究小组中的 人彼此之间并不见面，也不进行沟通。 有一位研究主持者在专家之间充当传递、归纳和反馈信息的角色。 研究主持者会将需要回答的问题分别邮寄给研究小组中的这些专家，让他们各自独立回答 问题。 研究主持者将大家的回答收集起来，进行统计分析，形成新的问题，再寄给专家进行独立 回答。 一般情况下，经过几轮的意见反馈之后，对所要研究的问题的看法会逐渐趋于收敛。 （2）优点 吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。 不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为，避免了开会的麻烦。 采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。 （3）注意的问题 专家人数不能太少，至少要达到 20~30 人 专家的挑选要有代表性 问题设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题 给专家提供充分的资料信息 【例题】小张是 A 公司人力资源部的招聘经理，近 10 年来 A 公司积极寻求国际合作，发展 为业务遍布亚洲、中亚、中东等地的国际性企业。在人员配置方面，A 公司一般从国内公开 招聘人员，经过必要的培训后派往海外子公司担任重要管理岗位，而对于其他员工，A 公 司一般尽量从当地人员中获取，小张目前正在一家咨询公司的帮助下引入评价中心方法， 以提高外派人员招聘的成功率：而对于海外子公司其他员工的获取，小张认为 A 公司招聘 部门的主要任务是做好人力资源规划。具体的招聘工作可外包给当地的专业公司完成。 1.小张主张采用德尔菲法编制人力资源规划，关于德尔菲法的说法，错误的是（ ）。 A. 德尔菲法采用集体讨论方式 B. 德尔菲法匿名进行 C. 德尔菲法邀请的专家人数不能超过 10 名 D. 德尔菲法采用多轮预测 【答案】AC 3.比率分析法 【举例】假设一个大学中有 10000 名学生和 500 名教授，这样学生与教授的比率就是 10000：500，即 20：1，表明每 20 名学生需要 1 名教授。如果这个大学预期明年注册的 学生会增加 1000 名，就将另外聘用 50 名教授。 【2018】企业在预测未来人力资源需求时，有时会给予某一种关键的经营或管理指示与人力 资源需求量之间的关系来进行预测，这种方法属于（ ）。 A. 趋势预测法 B. 比率分析法 C. 马尔科夫分析法 D. 人员替换分析法 【答案】B 【解析】比率分析法是一种基于某种关键的经营或管理指示与组织的人力资源需求量之间的 固定比率关系 4.趋势预测法 概念：是一种简单的时间序列分析法，根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化 趋势，来预测组织在未来莫以使其的人力资源需求数量的方法。 优点：实用性比较强； 缺点：比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣 5.回归分析法 通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求 的技术。 某医院病床床位数和护士人数的对应数据 床位数 注册护士人数 200 180 300 270 400 345 500 460 600 550 700 620 800 710 我们将病床数设为自变量 X，护士人数设为因变量 Y，两者之间的线性关系可以表示为 Y=a+bX,将上述两列数据代入该方程，则可以计算出 a 和 b 分别为： a=26321，b=0.891。因此，回归方程可确定为 Y=2.321+0.891X。如果该医院明年准备将 病床增加到 900 张，则总共需要的护士人数为：Y=2.321+0.891×900≈804（人）。 【例题】根据企业的业务活动量和人员数量这两种因素之间的相关关系，来预测企业未来人 员需求的技术是（ ）。 A. 比率分析法 B. 德尔菲法 C. 回归分析法 D. 时间序列分析法 【答案】C 【2019】人力资源需求预测的方法包括（ ）。 A. 德尔菲法 B. 人员替换分析法 C. 趋势预测法 D. 经验判断法 E. 比例分析法 【答案】ACD 【解析】人力资源需求预测的方法有：主观判断法包括经验判断法和德尔菲法；定量的方法 包括比率分析法、趋势预测法和回归分析法。选项 B 是人力资源供给预测方法。 【2018】关于人力资源需求预测方法的说法，正确的有（ ）。 A. 经验判断法是一种定性的主观判断法 B. 回归分析法是一种定量的预测方法 C. 德尔菲法要求专家们一起开会集体进行需求预测 D. 定量的需求预测方法准确性往往比较高 E. 定性的需求预测方法过于主观，不适合使用 【答案】ABD 【解析】定性预测法：经验判断法；德尔菲法。定量预测方法（预测更精确）：趋势预测法； 比率分析法；回归分析法。德尔菲法是指参与的专家成员，彼此之间并不见面，以匿名的 方式参与，选项 C 错误。定性的需求预测方法，适合中小型企业，并非不适合使用。选项 E 错误 【知识点】人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测的内容及其影响因素 人力资源的供给预测就是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得人力资源数 量、质量以及结构等所进行的估计。进行人力资源供给预测是，组织必须同时考虑组织外部 的人力资源供给状况和组织内部人力资源供给状况 1.外部状况： （1）考虑因素：全国劳动力市场的情况、组织所在地区的地区性劳动力市场的情况。 （2）外部人力资源供给来源：各类学校的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准 备离职换工作的人。 2）内部状况： 不仅仅是对人员数量和一般结构的统计分析，更重要的是要了解现有人员的技能水平，还 要了解在不久的将来员工可能会出于退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等方面的原因而 出现的一些变动情况。在这方面，很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库，这种 数据库通常是组织人力资源管理信息系统的一个重要组成部分。 【2018】企业在评估内部的人力资源供给情况时可以采用的工具是（ ）。 A. 劳动力市场供给趋势表 B. 竞争对手劳动力需求分析图 C. 人力资源技能库 D. 本行业人员流动率分析表 【答案】C 【解析】在进行人力资源供给预测时，组织还必须对组织内部现有的人力资源状况有清晰的 了解。不仅仅是对人员数量和一般结构的统计分析，更重要的是要了解现有人员的技能水 平。建立组织内部的员工技能数据库存，是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具 【2017】关于人力资源供给预测的说法，错误的是（ ）。 A. 它要求企业能够获得的人力资源的数量、质量和结构 B. 它不需要了解外部劳动力市场的供给情况 C. 它常常需要用到人力资源技能库的信息 D. 它可能会用到马尔科夫分析方法 【答案】B 【解析】人力资源供给预测即受到内部的人力资源供给状况影响，也会受到外部劳动力市场 供给情况的影响，选项 B 错误。 （二）人力资源供给预测的主要方法 1.人员替换分析法 （1）概念：针对组织内部某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合 格候选人 （2）解决的问题:某个或某些职位在未来出现了空缺，填补职位空缺的候选人有哪些？成 熟度如何？胜任新职位的可能性多大 （3）优点：主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位 的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，还能为未来的职位填补需要提前做好候 选人的准备 2.马尔科夫分析法 （1）概念：马尔科夫分析法是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的 方法 （2）操做：主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移 矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量） （3）作用：一般情况下，矩阵能够显示一年当中，一个组织中的人员是如何从一种状态 （在企业之外）或一种职位类型转变为另外一种状态或另外一种职位类型的 表 5—5 某公司的转移矩阵 2010 年 2011 年 （1） （1） 销售经 （2） 0.95 （3） （4） （5） （6） （7） （8） 0.05 理 （2） 销售代 0.05 0.60 0.35 表 （3） 见习销 0.20 0.50 0.30 售员 （4） 厂长助 0.90 0.05 0.05 0.10 0.75 0.15 理 （5） 生产管 理 （6） 生产操 0.10 0.80 0.10 作 （7） 行政事 0.70 0.30 务 （8） 不在企 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30 业中 【出题角度】——综合题 【2019】在预测一家企业未来的人力资源供给状况时，马尔科夫分析法依 据的是（ ）。 A. 企业的外部经营环境变化 B. 企业未来的生产经营状况 C. 企业过去的人员变动规律 D. 企业员工的离职率 【答案】C 【解析】马尔科夫分析法主要是利用转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。 【2017.14】关于人力资源供给预测的说法，错误的是（ ）。 A. 它要求企业能够获得的人力资源数量、质量和结构 B. 它不需要了解外部劳动力市场的供给情况 C. 它常常需要用到人力资源技能库中的信息需求 D. 它可能会用到马尔科夫分析法 【答案】B 【解析】人力资源供给预测的影响因素：外部劳动力市场总体供给情况；内部劳动力市场总 体供给情况。 【本节主要考点】 1.人力资源规划的内容、流程和意义 2.人力资源需求预测的影响因素（组织战略、产品和服务、技术、组织变革） 3.人力资源需求预测的主要方法（经验判断法、德尔菲法、比率分析法、趋势预测法、 回归分析法） 4.人力资源供给预测的影响因素（外部和内部劳动力市场） 5.人力资源供给预测的主要方法（人员替换分析法、马尔科夫分析法） 第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法 【知识点】人力资源供求平衡的基本对策 一、人力资源需求大于供给时的组织对策 1.适用 企业正处于高速扩张期，或者是刚刚开始进人一个新的经营领域的时候。 2.主要措施 1）延长现有员工的工作时间。 2）如果组织的人力资源需求增长是长期性的，就必须考虑做好人力资源的招募工作，扩 大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的形象和品牌，增强对求职者的吸 引力。此外,还可以在法律允许的情况下，采取聘用已退休人员以及雇佣非全日制员工的方 式来满足组织的人力资源需求。 3）采取各种措施降低现有人员的流失率，因为在外部供给本来就短缺的情况下，组织内 部现有人员的流失无疑会进一步加大组织的人力资源需求和供给之间的缺口。 4）通过改进生产技术、优化工作流程、加强员；加强员工培训等方式提高员工的工作效率， 从而减少对人力资源数量的需求。 5）将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。 【2017】企业面临需求大于供给时，可采取措施是（ ）。 A. 员工加班加点 B. 返聘退休员工 C. 部分业务外包 D. 降低员工离职率 E. 冻结人员雇佣 【答案】ABCD 【解析】当企业面临需求大供给时，即劳动力人数不足，所采取措施要增加劳动力及 【2019】能解决该企业内部有些部门人才短缺的方法，有（ ）。 A. 本部门员工加班加点 B. 通过改进生产技术提高效率 C. 对其他部门中可用的富裕人员在培训后转到人才紧缺部门 D. 在本部门内进行职位分享 【答案】ABC 【解析】部门存在需求大于供给的时候，可以采取的人力资源措施包括：延长现有员工的工 作时间；招募新员工，聘用已退休人员以及雇用非全日制员工；采取各种措施降低现有人 员的流失率；将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，选项 A、B、C 正确。进行职 位分享属于需求小于供给的对策，选项 D 错误 二、人力资源需求小于供给时的组织对策 1.冻结雇佣。 2.鼓励员工提前退休。 3.缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资，来应对人力资源供 给大于需求的情况，从而避免解雇员工。 4.临时性解雇或永久性裁员。 5.对富余人员进行培训。 三、人力资源需求与共计结构不匹配时的组织对策 1.情况描述 在绝大多数组织中，往往会同时遇到人力资源需求和共计的数量不平衡以及结构不匹配的 问题。甚至在人力资源供求的数量大体平衡的情况下，却存在供求结构不一致的问题。 2.主要措施： 1）在可能的情况，加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工 作需要。但是，这要看这些人的可培养程度如何，并非所有的人都有能力接受未来的工作 所需要的培训。 2）在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自 然退休等方式,逐渐让现有的一些员工离开组织，同时组织外部招聘高素质的新员工，从而 为未来新的工作需要储备足够的人才。 3）如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来 的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理 类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。 【出题角度】——挖空题 【2017.65】企业面临需求大于供给时，可采取措施是（ ）。 A. 员工加班加点 B. 返聘退休员工 C. 部分业务外包 D. 降低员工离职率 E. 冻结人员雇佣 【答案】ABCD 【知识点】人力资源供求平衡的方法分析 减少未来出现劳动力过剩的方法 方法 速度 员工伤害的程度 1.裁员 快 高 2.降薪 快 高 3.奖级 快 高 4.职位调动 快 中等 5.职位分享 快 中等 6.冻结雇佣 慢 低 7.自然减员 慢 低 8.提前退休 慢 低 9.重新培训 慢 低 速度 可撤回程度 1.加班加点 快 高 2.雇用临时工 快 高 3.外包 快 高 4.再培训后换岗 慢 高 5.降低流动率 慢 中等 6.从外部雇佣新人 慢 低 7.技术创新 慢 低 避免未来出现劳动力短缺的方法 方法 【2017.15】既能在未来一定时期减少企业人员数量，又能使员工受到的伤害较轻的劳动力 供求平衡措施是（ ）。 A. 等待自然减员 B. 裁减人员 C. 降低员工薪酬 D. 雇佣临时工 【答案】A 【解析】根据题干，减少未来出现劳动力过剩的方法中，员工受伤害较轻的方法是 A。 【2018】为应对劳动力稀缺的情况， 企业可以采取的见效速度快的方法是（ ） 。 A. 加班加点 B. 技术创新 C. 招聘新员工 D. 降低员工离职率 【答案】 A 【解析】考查避免未来出现劳动力短缺的方法（表格） 。技术创新、从外部雇佣新人，属于 速度慢、 可撤回程度低； 降低离职率， 属于速度慢、 可撤回程度中等 一、裁员 1.概念： 裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，有时候又称为人员精简。 2.原因： （1）降低成本 （2）关闭过时和落后的工厂或者在原有的工厂中引进新的技术等，都会导致企业对人员 需求减少 （3）由于经济方面的原因改变了经营地点，如果员工难以随之迁移，则原有的员工就会 被裁减 3.实施裁员并没有达到强化公司绩效的预期效果的原因 （1）管理不当的裁员有可能产生长期性的负面作用， 不仅导致人才流失， 而且在很多情 况下还破坏了激发员工创造性和灵活性所必需的一些社会网格。 （2）许多企业在裁员活动中放走的一些员工实际上属于企业根本无法替代的重要资产。 （3）那些在裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备， 由于员工对自己未来 在企业中的晋升以及职业前途感到不确定， 所以他们的工作积极性可能会大幅下降，而且 许多员工随时在准备寻找其他更好的就业机会。 （4）与裁员相联系的负面公众印象也会有损企业在劳动力市场上的形象， 使它日后更难 招募到员工。 3.避免公司声誉受损的措施 （1）为裁员的必要性提供合理的解释，并且保证裁员过程是公平的，对待被裁减员工的 方式也要更加人性化一些。 （2）避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员。既可以降低成 本，也可以提高公司竞争地位 二、提前退休计划 1.提前退休计划：它是消减冗余劳动力的另一种常见手段 2.做法：很多国家的法律是不允许企业强制要求员工退休的，因此，只能用提供退休奖励 或其他补偿等手段诱使员工以自动离职的方式主动退休 三、雇用临时员工或劳务派遣人员 1.优点：雇用临时员工和实施外包已经成为削减冗余劳动力的重要手段,具有较高的灵活性 第一，雇用临时员工或劳务派遣人员使企业免除很多管理任务以及财务负担 第二，没有能力制订甄选计划的小公司往往通过临时雇用或使用劳务派遣人员的方式来甄 选并最终雇用员工 第三，临时员工派遣出来之前都进行了培训，这种做法既降低了企业的培训成本，同时又 使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易 第四，临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少，对于组织及工作程 序等存在的问题有比较客观的看法，对改进组织效率和绩效等是非常有价值的 此外，他们在其他企业积累了丰富的工作经验，能提供更多的解决问题的备选方案 2.克服不利之处 （1）企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前， 必须先从之前的裁员阴影中走出来。企业 需要在裁员和招用临时员工或劳务派遣人员两项行动之间留出一段相当之长的缓时间， 否 则原有的正式员工很容易将新进来的临时员工与自己未来可能面监的裁员威胁联系在一起。 （2）正式员工可能会对于临时员工或劳务派遣员工的到来产生一种受到威胁的心理反应， 所以企业在雇佣这一类临时员工或劳务派遣员工时， 一方面可以考虑雇佣那些对正式员 工的威胁性程度更低一些的临时性员工， 或者是两类人承担的工作内容和职责划分方面适 当加以区分。 另一方面则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的， 企业不会用 临时员工或劳务派遣人员来替代他们。 （3）企业也要注意不能形成一种临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象。 四、外包、离岸经营和移民 （一）外包 1.好处 （1）适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量，企业的人力资源管理主要集中于关 键岗位和关键人才，这样有助于提升人力资源管理的价值。 （2）人力资源管理的一部分事务性人力资源管理业务外包之后，在一定程度上把企业的 人力资源部门从日常事务中解放出来，能够把精力集中在战略层面的问题上。 （二）离岸经营 1.成功操作步骤： 第一，在选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大、历史越长越好 第二，不要对有专利权或需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。被外包 出去的工作最好是“模块化的”，即被外包出去的工作是相对独立的 第三，外包先从小的工作入手，密切监督工作完成情况，损失控制在最小的范围内 五、调整薪酬和工作时数 1.加班加点 企业在面临劳动力短缺， 但不愿意增加新员工，也不愿意增加临时员工或劳务派遣人员时， 企业可以让现有的员工每天工作更长的时间。 2.减少工作时间 面对劳动力冗余，如果能够让员工接受降薪的决定， 有时候是可以避免裁员的。企业还可 以通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间来避免裁员，这样做 法通常被称为工作共享或职位共享。员工们之间还可以通过自觉转让工作时间来在彼此之 间提供帮助，即那些经济较好的员工会主动将自己本来可以工作的时间让一部分给那些经 济条件较差的员工。 3.非带薪休假或放假 在经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，一些企业采用非带薪休假或放假的方式来 降低人工成本， 同时避免解雇员工。 这种休假方式能够在短期内减少员工的带薪工作日， 一方面有助于企业保存现金或保证现 金流，另一方面也为一部分员工提供了更多的自由休息时间。但这种做法只能解决短期问 题，而且本身也存在很多争议 【本节主要考点】 1.需求小于供给， 需求大于供给， 需求与供给结构不匹配等情况人力资源的对策 2.裁员的原因和措施 3.提前退休的原因 4.雇佣临时员工或劳务派遣人员的优点及克服不利之处的关键点 5.外包对人力资源管理的好处

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第六章

中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第六章

第六章 人员甄选 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 合计 2012 年 5题5分 2题4分 4题8分 11 题 17 分 2013 年 4题4分 — — 4题4分 2014 年 4题4分 1题2分 — 5题6分 2015 年 4题4分 2题4分 1题2分 7 题 10 分 2016 年 4题4分 1题2分 — 5题6分 2017 年 4题4分 1题2分 4题8分 9 题 14 分 2018 年 4题4分 2题4分 4题8分 10 题 16 分 2019 年 2题2分 ——   2分 【章节框架】 第一节 甄选及其有效性 第一节甄选及其有效性【本节考点】 1.甄选的概念及其意义 2.甄选的可靠性与有效性 【知识点】一、甄选的概念及其意义 （一）甄选的基本概念及其内涵 1.甄选：是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最 终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。 2.甄选目的：在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达成最优配比。 3.甄选应避免的错误：即把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，而不是重点关注 求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较。 （二）甄选对组织的价值和意义 1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。 2.弥补甄选政策失误的代价可能极高。 （1）企业弥补甄选决策失误的方式：对员工进行培训，调整员工的工作岗位，甚至是通 过到期解除劳动合同，或者直接解雇的方式来将不合格的人剔除出组织。 （2）企业需要负担直接成本：培训成本、岗位调整成本、重新雇用成本。 （3）企业需要负担机会成本：在机会稍纵即逝的今天，即使用人不当没有给组织带来直 接损失，也可能会通过耽误组织发展的良好时机而给组织带来损害甚至毁灭性的打击。 3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。 【出题角度】——综合题 【2017.16/2013】关于员工甄选的说法，错误的是（ ）。 A. 从一开始就甄选到正确的人有利于培养一流员工 B. 企业的甄选决策出现失误可能会使其付出很大的代价 C. 甄选工作做好了，其他人力资源管理工作就不重要了 D. 甄选到优秀的员工对于确保企业战略目标的达成至关重要 【答案】C 【解析】甄选对组织的价值与意义： 1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障 2.弥补甄选决策失误的代价可能极高 3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害 【知识点】二、甄选的可靠性与有效性 （一）信度——指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同 一种测试或等值形式的测试时多得到的分数的一致性程度。 信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度。 信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于 0~1 之间。0 表示信度最低，1 表示信度 最高。信度系数不低于 0.7 的测试工具被视为信度较好。 【理解】人和人的信任，一个人说你好，多个人说你好，人不可能 100%好。 【出题角度】——挖空题 【2016.19】当一个评测工具的信度达到（ ）时，表示该评测工具达到较好信度。【改编】 A. 0.5 B. 0.6 C. 0.7 D. 0.8 【答案】C （一）常用的信度指标 1. 重测信度 1）概念： 重测信度又称再测信度，即用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得 到的结果的一致性程度。 【助记】称体重 【出题角度】——概念挖空题 【2012.28】人员甄选中的重测信度反映的是（ ）。 【答案】同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。 2）作用： 考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数 来表示。 【出题角度】——概念判断 【例题】（ ）考察一种测试工具在时间上的稳定性。 A. 重测信度 B. 评价者信度 C. 内部一致性信度 D. 复本信度 【答案】A 【解析】根据“时间”选择得出 A 选项。 3）要求： （1）在评估重测信度时，两次测试之间的时间间隔很重要。间隔太短，被试者能够记住上 次的答案，产生较强的记忆效应和练习效应；间隔太长，又会有其他因素对被试者的答案 产生影响。时间间隔越长，两次测试之间的相关系数就越低。 （2）根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。 2. 复本信度 1）概念： （1）复本：所谓复本，是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保 持一致的另一种测试工具。这种工具常常作为最初测试工具的备用测验，如在高考以及很 多重要考试中经常使用的 A 卷和 B 卷。 （2）复本信度：是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同），来测验同一群体， 所得到的两个分数的相关性。复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。 【助记】在菜市场买菜，用公平秤 2）要求： （1）复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度； （2）在编制测试时就必须确保两种测试之间具有足够的等值性，并且所测试的内容也应 该是相当的。 3. 内部一致性信度 1）概念： 内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。是检验测验 本身好坏的重要指标。【说明】在甄选测试中，经常会用多个例如：在被试者的成就动机进 行测试时，可能会使用 10 个题目来进行测试，从理论上说，同一位被试者在所有这 10 个 题目上的回答应当具有较高的一致性 【出题角度】——挖空题 【2013.27】内部一致性信度反映的是（ ）。 A. 采用两个测验复本测量同一群体时得到的两个分数间的相关性 B. 不同评分者对同一对象进行评定时的一致性 C. 用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果间的一致性 D. 在同一测验内部，不同题目的测试结果间的一致性 【答案】D 【解析】内部一致性信度指主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性。 2）作用： 它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。一种很好的测 试工具必须具有良好的内部一致性。 3）方式种类 考察内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度 （1）分半信度：就是将一个测试中包含的题目一分为二，然后考察这两个半份测试结果 之间的相关系数。最常见的分半方法是一半是奇数题，一半是偶数题 （2）同质性信度：是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。在同质性信度 低时，即使各个测试题目看起来测量的是同一特质，测验实际上也是异质的，即这种测试 实际上测量了不止一种特质。常用参数是克伦巴赫 α 系数。 【例题】下列（ ）是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。 A. 分半信度 B. 内部一致性信度 C. 评价者信度 D. 同质性信度 【答案】D 【解析】同质性信度是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。 【例题】内部一致性信度反映的是（ ）。 A. 采用两个测验复本测量同一群体时得到的两个分数间的相关性 B. 不同评分者对同一对象进行评定时的一致性 C. 用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果间的一致性 D. 在同一测验内部，不同题目的测试结果间的一致性 【答案】D 【解析】要想达到较高的信度，需要注意以下几个问题 第一，测试过程要标准化，尽可能按照测量学的要求去做。 第二，选取的样本要具有广泛的代表性，当在总体中抽样时，样本应尽可能具有异质性， 而不是集中于某一类人。 第三，要注意保持良好的测试环境，其中包括心理环境和物理环境，努力使被试者保持一 种轻松自然的心态。 第四，要注意测试的难度和长度。测试太难或太易都不好，因为很可能会出现地板效应 （得分普遍较低）或天花板效应（得分普遍较高）的现象。 此外，尽管测试的条目越多，信度往往越高，但是太长的测试容易引起被试者的疲劳和厌 倦，从而影响测试的质量。 4. 评价者信度 1）概念：是指不同评分者对同一对象评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠 性。 2）出现评价偏差方面： （1）在情境模拟测试、投射测验、面试、无领导小组讨论等需要由专家或评价者来打分的时 候，都有可能出现 （2）在对员工进行绩效考核时，会出现不同评价者给出不同的评价结果的现象 3）想达到较高信度需注意的问题： 第一，测试过程要标准化，尽可能按照测量学的要求去做。 第二，选取的样本要具有广泛的代表性。样本应具有异质性，而不是集中于某一类人。 第三，注意保持良好的测试环境，包括心理环境和物理环境，努力使被试者保持一种轻松 自然的心态。 第四，注意测试的难度和长度。测试太难：地板效应（得分普遍过低）；测试太易：天花 板效应（得分普遍偏高）。测试太长：被试者的疲劳和厌倦影响测试质量 【助记】主观题的考察，判卷 【出题角度】——应用（2017 案例） 【2019】当企业同时使用同一种测试的 A 卷和 B 卷进行甄选测试时，A 卷和 B 卷在测试内 容上的等值程度称为（ ）。 A. 复本信度 B. 分半效度 C. 重测信度 D. 预测效度 【答案】A 【解析】考察复本信度的概念。所谓复本，是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的 测试工具基本保持一致的另一种测试工具。如在高考以及很多重要考试中经常使用的 A 卷 和 B 卷。 二、效度 （一）概念 即一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的 程度。效度主要分为：即内容效度、效标效度和构想效度。 （二）常用的效度指标 1.内容效度 1）概念： 是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表 它所要测量的主题或特质的程度。例如，测试的目的是评价一个人逻辑推理能力，内容效 度就是指该测试所测量的内容是不是逻辑推理能力。 【2015】能够真正测出工作绩效的某些重要因素的测验方法具有较高的（ ）。 A. 效标关联效度 B. 预测效度 C. 内容效度 D. 构想效度 【答案】C 【解析】考查内容效度概念。内容效度是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相 关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度 2）测试具有较高的内容效度应具备的条件 （1）一是要确定好想要测试的内容的范围并且使测试中的全部项目均在此范围之内； （2）测试中的项目应当是界定好的内容范围中具有代表性的样本。 【助记】经济师考试试卷的出题 3）内容效度的检验方法及适用 （1）内容效度的检验主要采用专家判断法； （2）不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。 4）内容效度的考察点 （1）从人员甄选的角度来说，内容效度所要考察的是在测试中所涉及的问项、提出的问题 或者设置的难点是否能够很好地反映实际工作情境或代表在实际工作中存在的典型问题。 （2）一份具有较高内容效度的测试将会使求职者置身于与实际工作非常类似的情境之中， 然后测试求职者目前是否有足够的知识、技术或能力来处理将来可能会面临的这些情况。例 如，测试目标是预测汽车驾驶员的基本驾驶技术，通过直接开车上路的方法来进行测试就 具有内容效度。这是对实际工作条件的复制。 5）内容效度的两点局限性 （1）基本假设是：求职者在被雇用的时候已经具备了一定的知识、技术或能力。因此，如 果一个组织准备在甄选和雇用求职者之后，再通过正式培训计划来教会他们掌握工作所必 需的技能，那么内容效度就不太适合。 （2）在内容效度中主观判断的作用很大，必须设法将判断过程中的推测成分减至最少， 最好将评价者评分建立在某种相对具体和可观察的行为的基础之上。 【出题角度】——综合题 【2018.3】某企业想考察候选人的人际能力关系,甄选测试的（ ）比较低。 A. 重测信度 B. 复本信度 C. 内容效度 D. 效标效度 【答案】C 【解析】内容效度是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试 的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。 【2014.27】关于内容效度的说法，正确的是（ ）。 A. 内容效度的检验主要采用专家判断方法 B. 内容效度是指能够测量出理论构想的程度 C. 内容效度反映的是不同评价人员评价结果的一致性 D. 内容效度反映的是两个测验在内容上的等值性程度 【答案】A 【解析】本题考查人员甄选的效度。内容效度是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重 要因素。采用专家判断方法检验。 【2019】当企业同时使用同一种测试的 A 卷和 B 卷进行甄选测试时，A 卷和 B 卷在测试内 容上的等值程度称为（ ）。 A. 复本信度 B. 分半效度 C. 重测信度 D. 预测效度 【答案】 A 【解析】选项 A 正确。复本信度：采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同），来测验 同一群体，所得到的两个分数的相关性。 2.效标效度 1）概念 效标效度也称校标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或 工作绩效进行预测的准确程度。 两种常用的效标效度是预测效度和同时效度。预测效度考察的是员工被雇佣之前的测试分 数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。 2）要考察的问题 人员甄选中，组织最关注的问题实际上是通过某种测试或评价技术所得到的结果是否能够 准确地预测出求职者在未来的工作中取得成功或招致失败的程度 3）具体的判断方法 （1）通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间是否存在实证性联系。若二者之 间存在明显的相关关系，便可证明该测试具有较好的效标效度 （2）与甄选工作有关的效标：包括产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、 销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标 4）种类 比较常用的效标效度是：预测效度+同时效度 5）预测效度 （1）预测效度所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效 之间是否存在实证性联系 （2）确定预测效度的基本方法 观察被雇用前后的两组数据（即甄选过程中参加测试时的分数以及后来的绩效分数）之间 的关联性。若相关系数较高，则称这种测试具有较好的预测效度，即在这种测试中得分较 高的人在未来的实际工作中往往也是绩效最好的人，这就意味着利用这种测试工具对求职 者进行筛选是有效的 （3）明显问题：组织必须等待很长时间才能得到考察效标效度所需要的数据 6）同时效度或同步效度 （1）意义:为了确定谁是优秀的员工或确定员工的绩效水平，可能要花费很长的时间。此时， 可以通过同时效度或同步效度来考察效标效度 （2）要求：确定一种测试工具同时效度，需要在同一时间获取上述两组数据。 （3）主要做法： 第一，直接选取那些已经在某种岗位上从事工作的任职者，让他们完成某种测试，得到测 试分数，由于他们已经在岗位上，所以比较容易得到他们的绩效数据，考察这两组数据之 间到底存在怎样的相关关系。 第二，如果两组数据之间的相关度很高，即在这些已经在岗的员工中，工作绩效最好的人 比工作绩效较差的人在甄选测试中所得到的分数更高，则称这种测试工具具有较好的同时 效度。 3．构想效度 1）概念 也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程 度。即测试的结果是否能够证实或解释某一理论假设。 2）影响构想效度的因素：一是理论上的构想代表性不足；二是构想代表性过宽，以至于 包括了无关事物。 【出题角度】——应用 【2016-18】关于信度与效度的关系的说法，正确的是（ ）。 A. 信度与效度的含义相同 B. 一个测验有效却不一定可信 C. 信度与效度都有可能受到测量中系统误差的影响 D. 一个测验可信但不一定有效 【答案】D 【解析】本题考查信度和效度。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响， 而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响。因此，一个测验 可能可信但不一定正确，但测验不可能是正确却不可信的。信度对效度而言是一个必要而 非充分条件。 【2019】反映一种甄选测试技术对被测试者的工作绩效进行预测的准确程度的是（ ）。 A. 内容效度 B. 一致性效度 C. 构想效度 D. 效标效度 【答案】D 【解析】选项 D 正确。效标效度：是指一项测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为 或工作绩效进行预测的准确程度。 【小结】 1.甄选的概念及其内涵； 2.甄选对组织的价值和意义。 3.信度：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评价者信度 4.效度：内容效度、效标效度、构想效度 5.信度与效度的关系 第二节 甄选的主要方法 【本节考点】 1.心理测试 2.成就测试 3.评价中心技术 4.面试 5.履历分析 人员甄选的实施过程 【知识点】一、心理测试 1.概念： 心理测试是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心 理水平和个体心理差异的科学测量方法。 2.从测试内容上分类：心里测试可以分为：能力测试人格测试和兴趣测试三类。 1）能力测试：分为认知能力测试和运动与身体能力测试酬类型。目的是测试一个人是否具 有从事以向特定工作的潜在能力。 2）人格测试：目的是了解被试的人格特征。自陈量表法,评价量表法,投射法。近年广泛应用 的是 MBTI 人格测试和"大五“人格测试. MBTI:从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为 风格进行测试."大五"人格：外向性，哦稳定性，宜人性,责任心，开放性。 3）兴趣测试：试图解释人们想做什么以及喜欢做什么。 【出题角度】——挖空题+判断题 心理测试可以划分为（ ）三大类。 A. 机械能力测试 B. 文字能力测试 C. 兴趣测试 D. 人格测试 E. 能力测试 【答案】CDE 【解析】心理测试可以划分为能力测试、人格测试和兴趣测试三大类。 一、能力测试 测试的目的：测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力。 分类：能力测试可以划分为认知能力测试和与用于身体能力测试两种类型。 1.认知能力测试 1）概念： 认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力。 2）分类： A 一般认知能力测试：即智力测试或智商测试，它要测量的不是一个人的某种单一特质， 而是同时测量一个人的多种能力，如记忆能力、口头表达能力、以及数学能力等。这些能力 是从事任何一种工作都必须具备的一些具备基本脑力能力。 B 特殊能力测试。针对特殊职业或职业群而设计的能力测试，其目的是测量一个人在从事某 种特定的职业（如音乐、美术、体育、机械、飞行等）方面所具有的特殊才能或熟练水平。 3）：甄选测试中最受关注的三种能力：（语言理解能力、数量能力和推理能力.） 甄选测试中通常最受关注的是：语言理解能力、数量能力和推理能力 （1）语言理解能力：考察重点是潜在的语言能力，而不是需要记忆的具体知识 （2）数量能力：考察重点是对数字的敏感程度以及灵活运用数量分析技巧的能力 （3）推理能力：考查重点是能否找到信息之间的逻辑关系并据此解决问题 【出题角度】——挖空题 甄选测试中通常最受关注的能力包括（ ）。 A. 语言理解能力 B. 数量能力 C. 推理能力 D. 空间关系能力 E. 创造力 【答案】ABC 【解析】甄选测试中通常最受关注的三种能力是语言理解能力、数量能力和推理能力。 2.运动和身体能力测试 1）概念 运动和身体能力测试包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。其中心理运动能力测 试是对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细运动能力进行的测试。比如，选择 反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等，大多与手的灵巧性 有关，也有一些涉及腿或脚的运动。身体能力测试，是对一个人的动态强度、爆发力、广度 灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试。 2）适用 这种测试通常用于那些体力要求比较高的职位，如收音机装配工、电视机组装工或者手表 装配工等 3）在使用这些测试之前，必须首先明确以下两点 第一，这些测试对于完成工作确实是必要的，而且在职位说明书中已经事先做了明确要求 和说明。 第二，如果求职者因某些身体能力不够而不能通过测试，则表明有可能无法充分完成未来 的工作任务，则有可能会给求职者本人、同事或者公司客户的安全与健康带来风险。 【例题：多选题】关于心理测试的说法，错误的是（ ）。 A. 心理测试最早可以追溯到 1905 年比奈和西蒙合作开发的智力测验量表 B. 能力测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力 C. 智商测试属于特殊认知能力测试 D. 一般认知能力测试针对一些比较具体的认知能力 E. 特殊认知能力测试也称为职业能力倾向测试 【答案】CD 【解析】一般认知能力是指从事任何一种工作都必须具备的一些基本脑力能力，即通常所说 的智力测试或智商测试。特殊认知能力测试针对一些比较具体的认知能力，又被称为能力 倾向测试或职业能力倾向测试。 （二）人格测试 1.概念： 人格也成为个性，广义的人格是指个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格以及其他行为 差异的混合体，一个人的人格特征决定了其个体行文的整体特征。 狭义的人格是指个性中除了能力以外的部分，其中包括需要、动机、兴趣、态度、性格、气质、 价值观、人际关系、情感等特质。 2.测量方法： 自陈量表法,评价量表法,投射法。近年广泛应用的是 MBTI 人格测试和"大五“人格测试. MBTI:从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为 风格进行测试."大五"人格：外向性，哦稳定性，宜人性,责任心，开放性。 1.自陈量表法，——人格测试问卷，即编制好一套人格测试问卷之后，由被测试者本人根 据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。 情形 （1）我无忧无虑 （2）我喜欢周围人多 （3）我不喜欢幻想 （4）我尽量有礼貌地对 待遇到的每个人 （5）我将自己的物品保 持得干净整齐 （6）我常常觉得不如别 人 （7）我很容易发笑 【出题角度】——判断 完全不同意 有些同意 同意 完全同意 【2017.17】某公司在新员工甄选过程中采用了人格测试，要求求职者基于自身感受实事求 是地填答一套包括是非题、选择题的书面问卷。这种人格测试的方法属于（ ）。 A. 投射法 B. 自陈量表法 C. 评价量表法 D. 标杆法 【答案】B 【解析】本题考察人格测验中自陈量表的概念，选择 B。 2.评价量表法。——这种方法是首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其 他人通过对被测试者的观察，对其人格和特质做出评价。 3.投射法。——向被测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制情 境下自由表现出自己的反应。人格测试方法在人员甄选中使用并不普遍 【2018.51】某公司招聘新员工时采用了人格测试，具体方式是向求职者提供一些刺激情境， 然后让求职者自由地表达对刺激情境的认识和理解，这种方法称为（ ）。 A. 标杆法 B. 投射法 C. 评价量表法 D. 自陈量表法 【答案】B 【解析】投射法:首先向被测试者提供一些未经组织的刺激情境,然后让被测试者在不受限制 情境下自由表现出自己的反应。 【2019】首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其他人通过对被测试者的观 察，对被测试者的人格或特质做出评价，这种方法叫做（ ）。 A. 自陈量表法 B. 评价量表法 C. 投射法 D. “大五”人格测试法 【答案】B 【解析】选项 B 正确，评价量表法是指首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后 让其他人通过对被测试者的观察，对被测试者的人格或特质做出评价。 4.MBTI 人格类型测试——由美国心理学家凯瑟琳·库克·布里格斯和她同为心理学家的女儿 伊莎贝尔·布里格斯·迈耶根据瑞士著名心理分析学家荣格的心理类型理论和她们对于人类性 格差异的长期观察及研究编制而成的 MBTI 已经成为广泛应用的人格测试和"大五“人格测 试。 （1）应用领域：包括自我了解和发展、职业发展和规划、组织发展、团队建设、管理和领导 力开发等多个方面 （2）从四个两极性的维度（外倾—内倾、感觉—知觉、理性—情感、判断—感知）对人的 行为风格进行测试。依四个维度、八种风格，共将人格划分为十六种类型 5.20 世纪 90 年代以来，“大五”人格理论逐渐得到广泛运用。 （1）概念：所谓“大五”，实际上是指一个人在以下五个人格特征方面的表现：外向性、 和悦性、公正性、情绪性和创造性 【例题】人力资源管理领域中运用较为广泛的两项人格测试包括（ ）。 A. 自陈量表法 B. MBTI C. “大五”人格测试 D. 评价量表法 E. 投射法 【答案】BC 【解析】人力资源管理领域中运用较为广泛的人格测试是 MBTI 人格类型测试和“大五”人 格测试。 （三）职业兴趣测试 一个人的职业兴趣在很大程度上反映了其职业偏好，它会影响到一个人的职业选择和从事 有关职业的积极性，从长期来看，还会影响到一个人的职业发展水平和最终取得的成就。 霍兰德职业兴趣测试或职业性向测试，它是美国心理学家、职业指导专家约翰•霍兰德在个 人大量的咨询实践的基础上编制的 （1）现实型（Realistic）。这种人的基本人格倾向是：偏好与具体的物体（如工具、机械、 电子设备等）打交道，喜欢有规则的具体劳动以及需要基本操作技能的工作，不喜欢跟人 打交道，不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作。这些人往往适合从 事技能性和技术性的职业。不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作 【例题】现实型的职业兴趣类型的人适合从事的工作有（ ）。 A. 技能性 B. 技术性 C. 办公室事务性 D. 图书管理 E. 会计、统计类 【答案】AB 【解析】现实型的职业兴趣类型的人适合从事的工作有技能和技术性的职业。 （2）研究型（Investigative）。基本人格倾向是：聪明、理性、精确、喜欢批评，喜欢抽象 的、分析性的、独立性的工作，行系统的创造性探究，偏好对各种现象进行观察、分析和推 理，以理解和把握这些现象。但是，他们往往缺乏组织和领导才能,不喜欢从事说服性或重 复性的工作。这些人适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作等。缺乏组织和领导才能 不喜欢从事说服性或重复性的工作 （3）艺术型（Artistic）。这种人的基本人格倾向是：具有想象力、冲动、直觉、理想化、有 创意、偏好模糊、自由和非系统化的活动，不重视实际，不善于从事事务性工作。他们厌恶 明确、有秩序和系统化的活动，喜欢表现自己，喜欢单独运动。这些人适合从事文学艺术方 面的工作。 （4）社会型（Social）。这种人的基本人格倾向是：合作、友善、善于言谈，洞察能力强， 喜欢社会交往，关心社会问题，重视社会公正和正义，有教导、指点和培训别人的能力和 愿望，不喜欢与林料、工具、机械等实物打交道。这些人适合从事社会、教育、咨询等方面的 工作。 【出题角度】——判断 【2012.42】根据职业兴趣理论，属于（ ）职业兴趣类型的人善于和人相处，喜欢教导、帮 助、启发或训练别人。 A. 现实型 B. 社会型 C. 企业型 D. 常规型 【答案】B 【解析】社会型的人：善于和人相处，喜欢教导，帮助、启发或训练别人。 【例题：单选题】霍兰德职业兴趣测试，适合从事社会、教育、咨询等方面的工作的是（ ）。 A. 现实型 B. 社会型 C. 研究型 D. 艺术型 【答案】B 【解析】A 适合从事技能和技术性的职业；C 适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作； D 适合从事文学艺术方面的工作。 （5）企业型（Enterprising）。这沖人的基本人格倾向是：冒险、乐观、自信、精力充沛、有 野心,喜欢担任有领导责任的工作，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地 位，喜欢与人争辩，喜欢说興别人接受自己的观点，但是他们不喜欢从事研究性的活动。 这些人适合从事企业性质的工作，担任企业麵导或政府官员等。 （6）常规型（Conventional）。这种人的基本人格倾向是：顺从、谨慎、保守、实际、稳重， 喜欢条理性强的工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、有序的整喜欢使用文字和数据 处理设备等协助组织实现目标或获取经济收益，厌恶模糊、不正规、非程序化或探究性的活 动，不喜欢自己对事情作出判断和决策。这些人看中商业和经济方面的具体成就，看中财 富和地位，适合从事办公室事务性工作，图书管理、会计、统计类工作。 【注】 1.位置相邻的两种职业兴趣类型（如现实型和研究型；社会型和企业型）是相似的， 2.位置不相邻的两种人格类型（如现实型和社会型;艺术型和常规型）则是不相似的。 【出题角度】——判断 【2015.29】按照霍兰德职业兴趣的分类，喜欢从事资料分析工作，有数理分析，能够听从 指示完成琐碎工作的人，属于（ ）。 A. 试验型 B. 常规型 C. 研究型 D. 企业型 【答案】B 【解析】本题考查职业兴趣类型 【2019 单选】霍兰德的职业兴趣理论认为，有一类人的基本人格倾向是：冒险、乐观、自信、 精力充沛、有野心，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢与人争 辩，喜欢说服别人接受自己的观点，这类人的职业兴趣类型属于（ ）。 A. 研究型 B. 企业型 C. 艺术型 D. 现实型 【答案】B 【解析】考查霍兰德的职业兴趣理论企业型的特征。企业型的基本人格倾向是：冒险、乐观、 自信、精力充沛、有野心，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢 与人争辩，喜欢说服别人接受自己的观点，不喜欢从事研究性的活动 【2018.72】从测试的内容来看，心理测试可以划分为（ ）三大类 A. 评价中心技术 B. 职业兴趣测试 C. 成绩测试 D. 人格测试 E. 能力测试 【答案】BDE 【解析】心理测试可以分为:能力测试、人格测试、职业兴趣测试。 【知识点】二、成就测试 1.概念： 成就测试又被称为熟练性测试或学绩测验，它通常是对一个人在接受了一定的教育或训练 之后获得的成果进行测试。 2.目的： 考察一个人在大多程度上掌握对于从事某种具体的工作而言非常重要的那些知识或技能。 3.类型： 成就测试通常包括知识测试和工作样本测试两种类型。 4.成就测试与认知能力测试 联系：对象都属于认知性特质，它们所要测量的都是一个人从与环境间的相互作用验中发 展出来的能力。 区别： 认知能力测试：通常是在接受教育或训练之前进行的测试，用来考察一个人是否有能力接 受某种课程或专业技能训练。认知能力测试必须有较高的预测效度 成就测试：则是要评估一个人在接受教育或训练之后获得的学习成果 ,它往往是一种事后的 评估。成就测试注重内容效度 （一）知识测试 1.概念： 知识测试就是我们通常所说的考试。即通常是以笔试方式完成，但并非所有的笔试都属于 知识测试. 2.类型： 综合知识测试、专业知识测试、外语测试等各种不同类型。 3.操作： 知识测试通常都是以笔试的方式完成，但并非所有的笔试都属于知识测试。 （二）工作样本测试 1.概念 是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工 作任务的一种测试方法。 2.程序 1）在职位分析 2）挑选几项对于完成该职位的工作最为关键的部分工作任务甚至是全部工作任务，让求 职者实际动手来完成这些工作任务。 3.优点 测试所要求的行为与实际工作所要求的行为之间有高度的一致性，效率最高。 4.缺点 1）一是工作样本测试针对专门职位设计，普适性低； 2）测试的模式非标准化，成本相对较高。 【出题角度】——判断+综合 【2018.41】关于员工甄选中工作样本测试的说法，错误的是（ ）。 A. 它所考察的内容与实际工作内容具有较高相似度 B. 它的开发成本较高 C. 它的效度比较高 D. 它的普遍适用性很高 【答案】D 【解析】工作样本测试普遍适用性低,只能针对不同的职位来开发不同的测试；开发成本相对 较高。 【2017.18】.某计算机公司招聘软件工程师时，要求求职者参与编程测试，这种测试方法属 于（ ）。 A. 工作样本测试 B. 评价中心技术 C. 公文筐测试 D. 知识测试 【答案】A 【解析】工作样本测试概念：工作样本测试是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的 环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。 【知识点】三、评价中心技术 1.概念： 评价中心技术也成为管理评价中心技术，它是有一个有多位评价者对于求职者在一系列联 系中的表现进行评价的过程。它是通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的，它的一个 重要基石是工作样本的测试。 2.评价中心与工作样本的区别： 评价中心枝术的重要基石是工作样本测试.不同之处在于,工作样本测试是用实际的工作任务 对求职者进行测试，而评价中，技术是用模拟工作任务进行测试.。 3.作用： 评价中心技术主要用于考察求职者是否具备从事管理类工作所需要的人格特征、管理技能 以及人际关系技能。 4.操作 它实际上是若干种不同的测试手段综合运用于对管理类职位候选人进行甄选的过程，其中 可能会用到面试、心理测试、主题演讲、角色扮演、公文筐测试以及无领导小组讨论等多种甄 选技术。 （一）公文筐测试 1.概念： 公文筐测试，通常又称为公文处理测试，是评价中心技术最常用和最核心的技术之一。 2.考察能力： 公文筐测验是一种情境模拟测试，是对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处 理信息以及作出的决策等所作的一种抽象和集中，在测试中通常会涉及可能会在一位管理 者的案头出现的各种需要处理的文件。评估：包括计划能力、授权能力、组织能力、预测能力、 决策能力以及沟通能力等 3.优点： 1）适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关系效度。 2）操作比较简单，对场地没有过多的要求。 3）表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接收。 4.缺点： 1）编制成本较高。 2）评分困难，不同的评价者看法有所不同，无法测试人际交往能力和团队工作能力。 【出题角度】——判断+综合题 【2019】关于甄选中使用公文筐测试的说法，正确的有（ ）。 A. 它适合对管理人员进行评价 B. 它能够考察被测试者的口头表达能力 C. 它的编制成本较高，评分也相对比较困难 D. 它对实施场地的要求不高 E. 它是一种情景模拟测试 【答案】ACDE 【解析】选项 B 错误，公文筐是纸笔测试，无法测试口头表达能力 （二）无领导小组讨论 1.概念： 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，它采用情景模拟的方式让一 组求职者进行集体讨论，然后观察他们在讨论过程中的言行。 2.无领导小组讨论实施过程 1）组建讨论组：5-7 人，1 小时左右的讨论,不指定谁是领导者。 2）评价者开场：评价者会在讨论之前向该小组介绍需要讨论的问题、所要达到的目标及总 体时间限制。 3）小组讨论：接下来，就让这一小组的全体被测试者自行组织讨论 4）评价者观察并得出结论：评价者不参与讨论过程，甚至不在现场进行观察，透过玻璃 墙或者利用视频技术对讨论过程进行观察，然后对参与者在相关方面的表现进行打分或评 价 3.在无领导小组讨论中使用的试题形式： 1）开放式问题。考察被测试者思考问题的全面性和针对性，思路是否清晰，是否有新的观 点和见解等。 例如，你认为什么样的领导是好领导？ 2）难性问题。考察被测试者的分析能力、语言表达能力以及说服力等 例如：你认为重视工作的领导是好领导，还是重视人的领导是好领导？ 【注意】在编制这类题目时要注意被测试者在两者之中进行选择的概率大体相等，不能是其 中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势，这样才能引发充分的辩论。 3）多项选择问题。考察被测试者分析问题以及抓住问题本质方面的能力，它有利于评价被 测试者的能力、价值观以及其他人格特点。 4）操作性问题。考察被测试者参与的积极性和主动性、合作能力以及在实际操作性任务中 充当的角色。 例如：给被测试者提供一些材料，要求他们通过相互配合来搭建一座铁塔或楼房的模型等。 【注意】此类测试一般出现在技术性比较强的行业领域。如电器安装和维修以及设计图片或 者其他需要实际动手操作的职业 5）资源争夺性问题。考察被测试者分析问题的能力、逻辑思维能力、语言表达能力、辩论以 及说服他人的能力、反应的灵活性等。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。 例如：让被测试者担当各个部门的经理，然后让他们就有限数量的资金进行分配。在这一 过程中，每个人想要获得更多的资金支持、就必须做到有理有据，说服他人,所以此类问题 可以引发被测试者的充分辩论。 3.优点： 可以考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及 自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。 缺点：对测试题目要求较高；无领导小组讨论试题，对评价者的评分技术要求较高；开放 式问题,两难性问题,多项选择问题,操作性问题,资源争夺性问题。被测试者可能会有意识的 表现和掩饰自己。 【出题角度】——综合题 【2018.78】关于无领导小组讨论的说法，正确的有（ ） 。 A. 考官并不参与讨论，而是在不干扰讨论的情况下进行观察 B. 通过无领导小组讨论可以考察求职者的口头表达以及人际交往等方面的能力 C. 无领导小组讨论让一开始没有领导者的小组人通过讨论选出一位领导者 D. 在无领导小组讨论中，求职者的地位是平等的 E. 无领导小组讨论使用的问题必须是两难性的问题 【答案】ABD 【解析】无领导小组讨论采用情境模拟的方式让一组求职者进行集体讨论，然后观察他们在 讨论过程中的言行。评价者不参与讨论过程，他们甚至不在现场进行观察，而是透过一个 不会使被测试者看到的玻璃墙或者利用视频技术对讨论过程进行观察，对参与者在相关方 面的表现进行打分或评价。A 正确。考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、 领导能力、人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。B 正 确。 所谓的“无领导小组”，就是指在讨论的过程中，组织者不会为该小组指定一名领导人， 而是让大家自由发言，是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。C 错误，求职者地位是 平等的，D 正确。无领导小组讨论有五种试题的选择，E 错误。 （三）角色扮演 1.概念： 要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任 相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。 2.做法： （1）可以要求被测试者扮演一位管理人员，他必须与一位直接下属共同审查其不良绩效 并制定绩效改善方案。下属的角色通常是由评价中心设计小组中的成员来担任的。 （2）经过充分准备之后，被测试者被要求与下属就改善绩效问题进行长达 45 分钟的面谈。 常见技能以及练习方式： 技能 领导能力（控制、辅导、 练习 公文筐测试 无领导小组讨论 角色扮演 √ √ √ √ √ √ √ √ 影响、足智多谋） 问题解决能力（（判断 力）） 人际交往能力（敏感性、 解决冲突能力、合作能 力、口头沟通能力） 行政管理能力（（畋能 √ √ 力、醐眦、书面沟通能 力）） 人格（压力承受能力、自 √ √ 信心） 注：√代表通过练习所要评价的技能. 【知识点】四、面试 （一）面试的概念及类型 面试——是迄今为止在实践中运用最广泛的一种人员甄选方法 1.优点： 1）简便快捷、容易操作、不需要复杂的专用测试工具和方法 2）面试者能够面对面地了解和观察求职者，从而产生比较真切的整体性感受 ,它很自然地 受到了各种组织的普遍欢迎。 2.缺点： 1）由于面试的主观性强，所以需要精心设计，否则面试的效度很可能会比较低。 2）需要消耗成本。求职者由于参加面试而产生的交通成本，组织的派人专门对求职者进行 面试也存在机会成本，因为它毕竟耗费了面试者本来可以用于其他方面工作的时间。 （二）面试的类型 根据面试结构划分的面试类型 1.非结构化面试 1）概念：依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式 2）优点： （1）程序、内容以及评分方式固定，标准化程度都比较高； （2）确保重要或关键信息不会遗漏 （3）降低面试考官个人偏见； （4）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 3）缺点： （1）面试考官个人没有发挥的余地，不便过多提问； （2）可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然 2.结构化面试（标准化面试） 1）概念 结构化面试——依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 2）优点： （1）程序、内容以及评分方式等的标准化程度都比较高，结构严密，层次性强，评分模式 固定。 （2）面试的公平性以及面试的信度和效度比较高。 （3）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 （4）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 3）缺点： （1）面试考官个人没有发挥的余地，不便过多提问； （2）可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然 非结构化面试的信度和效度比结构化面试要低得多. 【例题】依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式为（ ）。 A. 结构化面试 B. 非结构化面试 C. 半结构化面试 D. 单独面试 【答案】A 【解析】所谓结构化面试是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 3.半结构化面试 1）概念：在一部分设计好的问题（即结构化面试）的基础上，面试考官可以向被面试者 提出另外一些比较随机的问题。 2）优点：面试考官在面试过程中具有一定的自主权，可以做到面试的结构性与灵活性相 相合。 【出题角度】——判断+挖空题 下列说法中，关于非结构化面试说法正确的是（ ）。 A. 不存在必须遵循的既定格式 B. 面试考官和被面试者的淡话很僵硬 C. 没有统一的打分规则和评价标准 D. 可以实现结构性与灵活性相相合 E. 确保关键的信息不会遗漏 【答案】AC 【解析】BE 说的是结构化面试，D 说的是半结构化面试。 下列说法中，关于面试说法正确的是（ ）。 A. 结构化面试不存在必须遵循的既定格式 B. 面试法简便、容易操作 C. 情境化结构面试的预测效度是比较高 D. 非结构化面试可以实现结构性与灵活性相相合 E. 面试结果出现偏差的可能性很大 【答案】BCE 【解析】非结构化面试不存在必须遵循的既定格式，A 选项错误；D 选项说的是半结构化面 试。 3.根据面试组织形式划分的面试类型：（单独面试、系列面试、小组面试、集体面试） （1）单独面试 1）概念：单独面试又称一对—面试，是指面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考 官进行口头引导或询问，被面试者作出回答。 2）优点：双方的注意力都比较集中，谈话的连续性和逻辑性比较好被面试者相对来说会 感到比较自然。 3）缺点：有时双方之间的对话可能进展不顺利，甚至难以进行，因而会出现一些比较尴 尬的场面。此外，单独依靠一位面试考官得出的面试结论作出甄选决策时可能难以确保决 策的准确性。 （2）系列面试 1）概念：系列面试又称顺序面试，是指组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若 干人员对同一位被面试者进行多轮面试,最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇 总，从而最终得出面试结论。 2）优点：最终的甄选决策是存综合多位面试考官分别独立得出的面试结论的基础上作出 的，从而有利于确保面试结果的有效性，避免了因为某一位面试考官个人的偏见或疏忽出 现的评价的误差， 3）缺点：需要参与的人员数量较多，而且耗费的时间较长。 （3）小组面试 1）概念：是一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并 作出评价的面试方法其场面类似于若干新闻记者在一个新闻发布会上回发言人分别提问。 2）优点： （1）若干名面试考官可以在同一时间里分别从不同的侧面对被面试者发问，因而可以使 各位面试考官在提问的时候注意相互补充，或者对被面试者的相关特征进行层层递进的深 入挖掘，这样就可以保证面试时所提的问题全面、深入。 （2）小组面试可以有效地避免面试者不得不反复回答每位面试考官提出的相同问题。 缺点：压力比较大，因此在回答问题时可能会比较紧张或拘谨。 （4）集体面试 1）概念：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一 种面试形式。 2）优点：有助于考察被面试者在一个群体当中的思维方式以及行为方式，从而考察他们 的人际关系能力和语言表达能力。 【出题角度】——判断 【2017.19】多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试官面对面的询问，这种面 试称为（ ）。 A. 单独面试 B. 系列面试 C. 小组面试 D. 集体面试 【答案】D 【解析】集体面试：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试。 4.一些特殊的面试形式 （1）压力面试 概念：面试考官在面试过程中故意制造出一种紧张气氛，对被面试者施加一定的心理压力， 然后观察被面试者在压力状况下的情绪变化以及所作出的反应。其主要目的是考察被面试 者在一定的压力环境下是否能够妥善地调整自己的情绪，并作出正确的回答或行为反应。 优点： 1）压力面试可以帮助面试考官了解被面试者在未来的某种具有特定压力的工作环境中是 否能够达成较好的绩效 2）压力面试还可以帮助组织辨别哪些求职者属于过于敏感或者压力承受能力较弱的人， 从而从一开始就避免雇用这种无法承受适当压力的求职者。 注意： 1）在不需要采用压力面试时，就没有必要非采取这种做法， 2）如果确实需要采取压力面试，也一定要让经过相关方面的特殊培训的面试考官来组织 面试。 （2）电话面试和视频面试 优点： 1）降低交通成本 2）电话面试的做法还可以帮助组织考察被面试者在电话中讲话的语气、语速等特点，是否 符合组织对这种特殊职位的要求。 近年来，随着互联网和计算机技术的发展，电话面试又发展为网络视频面试。 （二）改善面试效果的主要方法： 1.采用情境化结构面试、情境化结构面试"STAR"原则：典型环境，主要任务，采取的行动， 结果。 2.面试前做好充分准备 3.安排好面试所需要的时间.场地和资料 4.认真阅读建立材料和职位说明书,准备好相关问题 5.系统培训面试考官 1.采用情境化结构面试（行为事件面试技术） 1）概念：情境化结构面试通常需要遵循所谓“STAR”的原则，即首先向被面试者描述他 们可能会面对的典型环境（Situation）或需要完成的主要工作任务（Task），然后询问他 们实际上采取了何种行动（Action），最后让他们说明这种行动产生了怎样的结果 （Result） 2）优点：情境化结构面试的预测效度是比较高。 3）情境化结构面试的题目可以划分为两类： （1）以过去的经验为依据，它要求被面试者回答他们在过去的工作中遇到的某种情形， 以及他们当时是如何处理的； 例如：“请想一想你有没有遇到过这样一种情形：你必须鼓励某位员工去完成一项他不喜 欢做但你却必须让他完成的任务。你当时是如何处理这种情况的？”（激励员工的能力）； （2）是未来导向型的，要求被面试者回答，将来一旦遇到某种假设的情形，他们将会采 取怎样的处理措施 例如：“假设你手下有一位员工，你知道这个人特别不喜欢，去完成某项特定的工作任务。 然而你却必须找人去完成这项任务，并且这个人是你所能够找到的完成这项工作的唯一人 选。那么你将如何激励这个人去承担这项工作”（激励员工的能力）； 研究表明，这两种类型的问题都表现出较好的效果，其中，建立在求职者过去的工作经验 基础上的面试问题又比未来导向的面试问题具有更好的效果。 【2018.60】“如果客户投诉你的某位下属存在工作态度问题，你会怎么做?”这种面试问题 属于（ ）。 A. 知识性问题 B. 人格性问题 C. 经验性问题 D. 情境化问题 【答案】D 【解析】情境化面试分为过去经验为依据和未来导向型，题干属于“假设”的情况，D 正确。 2.面试前做好充分准备 1）安排好面试所需的时间、场地和资料。 （1）时间安排 合理确定对每一位被面试者进行面试的时间长度，考官安排好自己的时间； （2）场地安排 面试场地的大小应当与面试的类型和同时参与面试的人数相匹配 面试考官和被面试者在面试现场的座位摆放 在接受面试者不止一个人的情况下，还要为等待后续面试的人安排一个相对安静和方便的 休息和等待场所，同时为他们提供饮用水等基本服务。 （3）资料准备 如面试评价表格、被面试者个人的简历资料、事先拟定好的问话提纲、用于记录的纸笔。 2）认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关的问题 3）将职位说明书中的任职资格要求或相关胜任能力模型等资料，与求职者提供的简历等 资料加以对照，初步判断求职者胜任职位的程度，同时列出能够进一步考察其胜任能力的 若干问题，以备面试时使用。 面试考官在面试过程中可能会犯的一些错误： 第一，说话过多，影响了本来能够从被面试者那里收集到的与工作相关的信息数量; 第二，对不同被面试者提问的问题不一致,导致从不同被面试者收集到的信息类型不一样; 第三，提问与履行工作职责无关或者相关性不大的问题; 第四，对自己评价求职者的能力过于自信，导致对求职者匆忙下结论； 第五，受到求职者的一些非语言行为的影响或干扰； 第六，因前面一位求职者的质量而影响到对后一位求职者的评价等。 3.系统培训面试考官 1）明确面试考官的职责及其在面试过程中所扮演的角色， 2）传授引导和控制面试过程的技巧，包括：如何从日常的寒暄切入（例如，你今天是从 哪里过来的啊？交通状况怎么样啊？）与被面试者建立起一种和谐、友善的关系,然后由浅 入深地将面试的内容从简问题逐渐推进到相对复杂的问题,最后如何以一种愉快、友好的方 式结淑整个面试过程。 3）让面试考官学会如何与各种不同类型的被面试者打交边。如过分紧张或羞怯的人、过分 自信甚至自负的人、过分健谈的人、过分情绪化或敏感的人、感到生气和失望的人等。 4）是使面试考官理解在进行面试评价时可能会出现的各种偏差，从而使他们能够在实际 操作中注意避免犯这些错误，正确理解评分标准，掌握评分方法和评分尺度。 【出题角度】——挖空题 【2017.66】为了改善新员工招聘过程中的面试效果，企业可以采取的措施包括（ ）。 A. 采取情境化结构面试 B. 要求面试官在面试前认真阅读职位说明书 C. 系统的对面试官进行面试技巧培训 D. 让用人部门自行选择面试官，人力资源部门不参与面试工作 E. 组织者在面试前做好各方面的准备工作 【答案】ABCE 【解析】D 项中人力资源部门不参与面试工作说法错误。 【知识点】五、履历分析 （一）履历分析概念： 又称资历分析或评价技术，它通过对一个人的基本背景以及学习、工作、生活经历甚至个人 习惯等与工作相关的履历性信息进行收集和分析，从而判断一个人对未来工作岗位的适应 性以及预测其未来工作绩效、任职年限和流动性等特征的一种人才测评方法。 （二）三个方面的要求：真是、全面、相关 1.履历信息必须真实。履历信息尽管大部分比较客观且可査证,但仍然会有一部分人篡改甚 至伪造个人的履历信息，因此，在对履历信虚进行分析时首先要保证这些信息是真实、准 确的。 2.履历信息必须全面。在分析一个人的履历时，应当尽可能地对于工作相关的所有履历信息 都收集上来。履历信息越全面，就越有助于对一个人与岗位之间的匹配性作出判断，同时 预测其未来工作绩效。根据情况的不同，履历分析条目少则 10~30 项，多则可达数百项之 多。 3.履历信息必须相关。 关于履历分析技术对作为履历的要求说法错误的是（ ）。 A. 真实 B. 必须和工作相关 C. 全面 D. 不用必须工作相关 【答案】D 【解析】履历信息必须和工作相关。将搜集的信息集中在与工作有关的方面，尤其是被证明 能够有效地预测一个人未来在某种工作岗位上取得的总体工作绩效的那些信息。 【本章总结】 一、心理测试： 1.能力测试（认知能力测试、运动和身体能力测试） 2.人格测试 3.职业兴趣测试 二、成就测试 1.知识测试 2.工作样本测试 三、评价中心技术 1.公文筐测试 2.无领导小组讨论 3.角色扮演 四、面试 1.面试的概念及类型 2.改善面试效果的主要方法 五、履历分析 【2017 案例】最近，某公司人力资源部对员工甄选效果进行了评估，发现了一些不太理想 的情况： 第一，公司很多管理人员甚至高层管理人员不重视员工甄选工作，参与面试时存在“应付 差事”“走过场”的情况，向求职者提出的问题天马行空、比较随意。 第二，有些已经录用的员工与公司文化不相匹配。例如有些人沟通能力较差，缺乏团队合 作精神，无法融入集体。 第三，尽管公司在甄选过程中采用了多种测试方法，但在实际工作中却发现，一些当时测 试得分较高的人，其实实际工作绩效反而不如一些测试分数相对较低的人。 人力资源部就这些情况，咨询了相关专家。专家建议针对第一种情况可实施情景化结构面 试并建立题库;针对第二种情况可增加无领导小组讨论方法。 85.根据第一种情况描述的现象，关于该公司的招聘面试的说法，正确的是（ ）。 A. 这家公司的面试标准化程度比较高 B. 这家公司的面试官可能对应聘相同职位的不同求职者提出不同的问题 C. 这家公司的面试过程很容易受到面试官个人主观意识的影响 D. 改善这家公司的面试效果的方法之一是对参与面试的管理者进行面试培训 【答案】CD 【解析】本题考查招聘面试。根据题干描述，该公司的面试较为随意，必然是标准化程度较 低，选项 A 错误；选项 B 在题干中并没有体现。所以，选择 CD。 86.第三种情况表明，该公司员工甄选体系的（ ）比较低。 A. 预测效度 B. 构想效度 C. 内部一致性信度 D. 重测信度 【答案】A 【解析】本题考查信度、效度问题。预测效度是对所有应聘者都是以某种测验，但并不依据结 果决定录用与否，待被录用人员工作一段时间后，对其工作绩效加以考核，将考核得分与 当时的测验结果加以比较，求两者之间的相关系数。题干所描述的符合预测效度的定义。所 以，选择 A。 87.关于无领导小组讨论的说法，正确的是（ ）。 A. 无领导小组讨论能够考察被试者的人际沟通能力，口头表达能力和领导能力 B. 在无领导小组讨论中，每个人的地位都是平等的 C. 在无领导小组讨论中，评价者不参与讨论过程 D. 无领导小组讨论对评价者的评价技术要求比较低 【答案】ABC 【解析】本题考查无领导小组讨论。选项 ABC 均是对无领导小组讨论的正确论述，但是对评 价者的评价技术要去比较高。所以，选择 ABC。 88.下列面试问题中，属于情境化的结构面试题目的是（ ）。 A. 请谈一谈你本人有哪些优点 B. 请谈一下你对所面试工作的认识 C. 请谈一谈你为什么希望进入本公司 D. 请你举一个具体的例子，说明你自己确定了一个很高的目标并最终得以实现 【答案】D 【解析】本题考查情境化结构面试。情境化结构面试实际上属于结构化面试的一种,在这种面 试中,被面试者需要回答的问题并不是一些抽象的或者与未来的实际工作联系不那么紧密的 问题,而是他们将来在实际工作中很可能会遇到的工作环境以及非常具体的工作任务、工作 问题或难题。又称为行为事件面试技术。显然，选项 D 是围绕具体工作情景的。所以，选择 D。 【2018】某公司过去的员工甄进工作比较简单,一般是人力资源部门先筛选简历,重点看简历 是否符合公司的任职资格要求。然后再将条件最好的几个人推荐拾用人部门进行简单的笔 试和面试。最近几年,公司发现这种过于简单的员工甄选方法存在很多问题。 问题一 是陆续出现了些管理人员违规侵占公司利益的问题。经过调查发现,公司录用的跳槽 过来的个别人员在上家公司工作时就存在类似问题,因为被发现。才不得不选择跳槽。 问题二 是公司采用的甄选测试方法缺乏有效性,一些测试得分较高的人被录用后，实际工作 绩效却不如一些分数低的人。 问题三 是由于面试考官没有受过系统培训,面试方法不够科学。 问题四 是公司在招录管理人员时,只进行简单的笔试和面试,甄选方法过于单一,效果欠佳。 为此,公司人力资源部门准备系统学习和掌握员工甄选工作的基本原理和相关规范,并在此基 础上改进公司员工甄选系统。包括引进评价中心技术改善面试效果等。 89.一些测试得分较高的人被录用后,实际工作绩效却不如一些分数低的人,这说明该公司甄 选测试的（ ）比较低。 A. 内部一致性效度 B. 预测效度 C. 同质性效度 D. 分半效度 【答案】B 【解析】预测效度:考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间 是否存在实证性联系。B 符合题意。 90.为了解决案例中的问题一，该公司可以采取的措施有（ ）。 A. 对候选人进行履历分析以更好地理解其背景 B. 对候选人进行知识测试以了解其专业知识程度 C. 对候选人进行认知能力测试以了解认知能力 D. 对候选人进行职业兴趣测试以了解其职业兴趣 【答案】A 【解析】根据案例:问题一是陆续出现了一些管理人员违规侵占公司利益的问题。经过调查发 现，公司录用的跳槽过来的个别人员在上家公司工作时就存在类似问题,因为被发现。才不 得不选择跳槽。可以得出该公司缺乏履历分析。A 符合题意。 91.为了解决案例中的问题三，公司决定对

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第七章

中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第七章

第七章 绩效管理 【框架概述】 绩效管理概述 绩效计划与绩效监控 绩效评价与绩效管理工具 绩效反馈与结果应用 特殊群体的绩效考核 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 5题5分 1题2分 4题8分 2013 4题4分 1题2分 —— 2014 5题5分 1题2分 —— 2015 4题4分 2题4分 —— 2016 5题5分 2题4分 —— 2017 5题5分 1题2分 —— 2018 4题4分 1题2分   2019 4题4分 1题2分 第一节 绩效管理的概述 【知识点】绩效管理与绩效考核的概念及关系 1.绩效：具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出 的行为。是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。 2.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的 过程。绩效管理的核心在于沟通 3.绩效考核：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作 特性、行为和结果。 4.绩效管理和绩效考核的关系 内容 区别 绩效管理 绩效考核 （1）它是一个完整的管理过程 （1）它是绩效管理中的一个环 （2）侧重于信息的沟通和绩效 节 的提高 （2）侧重于绩效识别、判断和评 估 联系 （1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不 仅取决于评价过程本身，而且取决于评价相关的整个绩效管理过程 （2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦 会推动绩效考核的顺利开展 【2017】关于绩效考核和绩效管理的说法，正确的是（ ）。 A. 绩效考核与绩效管理是等价的 B. 绩效管理是一个完整的管理过程 C. 绩效管理侧重于绩效的识别、判断和评估 D. 绩效考核侧重于信息沟通和绩效提高 【答案】B 【解析】绩效考核与绩效管理不同，A 选项错误，C、D 两选项说反。 【知识点】绩效管理的作用 1.绩效管理在组织管理中的作用 （1）有助于组织内部沟通 绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。 （2）有助于管理者成本的节约 明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。 （3）有助于促进员工的自我发展 为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。 （4）有助于建立和谐的组织文化 不断沟通，减少上下级之间的摩擦。 （5）是实现组织战略的重要手段 员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。 2.绩效管理在人力资源管理中的作用 （1）为其他人力资源管理环节实施提供依据 ① 为薪酬发放提供依据 【说明】绩效薪金制 ② 为人员配置和甄选提供依据 【说明】能者上、平着让、庸者下 ③ 帮助组织更有效地实行员工开发 【说明】有针对性辅导和管理员工 （2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果 【说明】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培 训水平有关系。 二、有效绩效管理的特征 1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。 2.准确性：把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。 3.可靠性：不同评价者对同一个员工所做的评价基本相同。 4.可接受性：组织上下对绩效工作共同支持，才能促成绩效管理的成功。 5.实用性：成本小于收益。 只要绩效管理体系满足前三个特征即可认为它是有效的。 【出题角度】——综合题 【2016】关于有效的绩效管理的说法，错误的是（ ）。 A. 可接受性与实用性不是有效的绩效管理体系的特征 B. 绩效管理体系的敏感性是指可以明确地区分高效率员工和低效率员工 C. 绩效管理体系的准确性是指可以通过把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏 D. 绩效管理体系的可靠性是指可以促使不同的评价者对同一个员工所做的评价基本相同 【答案】A 【解析】有效绩效管理的特征包括可接受性与实用性。 三、绩效管理有效实施的影响因素 1.对绩效管理的认识程度 尤其是管理者对绩效管理的正确认识。 2.高层领导支持 没有领导的支持，往往阻力重重。 3.人力资源管理部门的尽职程度 能力和心态同等重要。 4.各层员工对绩效管理的态度 态度决定是否支持以及如何支持。 5.绩效管理与组织战略的相关性 绩效管理脱离组织战略，等于失去了方向。个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有 一致性。管理者在制定各部门目标时，不能仅仅考虑到部门的利益，也要考虑组织整体的 利益。 6.绩效目标的设定 一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。 7.绩效指标的设置 绩效指标是战略与文化的引导，是工作的方向，需要清晰明确、重点突出。 8.绩效系统的时效性 绩效管理系统需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生 改变时，绩效系统也应该进行动态的变化。 【2015】关于绩效管理的说法，正确的是（ ）。 A. 绩效管理的目的是通过考核限制员工的工作行为 B. 绩效考核是绩效管理的前提 C. 绩效管理是实现企业战略的重要手段 D. 绩效管理是管理者与员工单向沟通的过程 【答案】C 【解析】绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧 密融合，选项 A 错误。绩效考核是绩效管理的一个环节，选项 B 错误。绩效管理是管理者与 员工持续开放的沟通，不是单向沟通，选项 D 错误。 【知识点】战略性绩效管理（掌握） 一、适用于取得竞争优势战略的绩效管理 （一）成本领先战略（省钱） 1.特点： 强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品； 组织本着尽量节约人、 财、 物资源的原则实施绩效管理 2.绩效考核： ① 选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法） ② 选择客观的财务指标 ③ 只选择直接上级为评价主体 ④ 考核周期不宜过短 3.如何绩效改进 选择标杆超越法，以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆 4.绩效考核结果 应用于成本的改进和控制，对绩效水平较好的员工进行一定奖励 5.评价指标：多选择一些客观的财务指标引导员工行为 【说明】考核指标——预算执行率、成本节约比率等。 6.评价者：只选择直接上级作为评价主体。 7.考核周期：不宜太短，因为频繁考核增加成本。 8.考核结果利用：应充分运用于成本的改进和控制，对绩效较好的员工进行奖励。 【助记】成本领先战略——结果导向、客观指标、直接上级评价、周期长。 【出题角度】——挖空题+综合题 【2014】采用跟随者战略的企业适宜采用的绩效考核方法是（ ）。 A. 关键事件法 B. 以行为为导向的考核方法 C. 标杆超越法 D. 行为锚定法 【答案】C 【解析】本题考查不同竞争态势战略的绩效管理。跟随者战略核心是学习,可以选择标杆超越 法。 （二）差异化战略（鼓励创新） 1.概述 战略核心是独特的产品和服务而不是标准化。 组织在绩效管理中应该弱化员工工作的直接 结果，而鼓励员工多进行创新工作。 2.内容 （1）核心是独特的产品和服务而不是标准化； （2）绩效管理中应弱化员工工作直接结果，而鼓励员工多进行创新工作。 3.绩效计划、监控、反馈面谈 鼓励员工发挥创新式思维。 4.绩效考核：行为导向评价方法。 5.评价指标：对员工多进行客观评价。 6.评价主体：多元化评价主体。 7.考核周期：不宜过短。 8.考核结果应用 【助记】差异化战略——行为导向、多元评价、侧重创新、周期长。 【总结】 　 绩效考核 指标 主体 结果运用 成本领先 结果导向 客观财务 上级 成本改进和控制 差异化 行为导向 客观评价 多元化 开发与培训 【2019】 关于企业不同竞争战略下的绩效管理策略的说法， 正确的是（ ）。 A. 采用成本领先战略的企业， 应尽量使绩效考核的主体多元化 B. 采用差异化战略的企业， 应尽量缩短绩效考核的周期 C. 采用差异化战略的企业， 应尽量使绩效考核的主体简单化 D. 采用成本领先战略的企业， 应选取以结果为导向的绩效考核方法 【答案】D 【解析】成本领先战略的企业， 只选择直接上级作为评价主体， 选项 A 错误； 差异化战略 的企业，评价的主体应当多元化， 绩效考核周期的选择也不宜过短， 选项 B、 C 错。 二、适用于不同竞争态势战略的绩效管理 （一）防御者战略（稳） 组织会尽量维持内部的稳定性，将更多精力致力于长期发展。 1.重点： 重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性 2.绩效考核 ① 选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法） ② 考核周期可以与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作 3.在绩效管理的各种沟通环节中：侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。 4.绩效考核结果应用 员工的开发、培训、职业生涯规划 【助记】防御者战略——维持内部稳定、多角度衡量、系统多角度评价。 （二）探索者战略（效率） 组织不断的开展新产品，挖掘新市场，不断适应新环境。 1.重点： 重点是将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和个人利益趋于一致 2.绩效考核：选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率 3.绩效考核结果应用:薪酬分配，最大限度的发挥员工的潜能 4.绩效沟通：组织目标融入员工个人发展目标 【助记】探索者战略——开发新产品、结果导向评价、与薪酬分配挂钩。 （三）跟随者战略（仿） 靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。 1.方式： 采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进 2.绩效考核 ① 核心是学习 ② 选择标杆超越法 ③ 考核主体多元化 3.绩效考核结果应用 员工绩效的改进与标杆组织的对比 【助记】跟随者战略——模仿学习、标杆超越考评、考核主体多元化 【总结】 　 内容 方法 沟通 结果运用 防御 维稳 系统化 积极性 开发培训 探索 适应新环境 结果导向；产品、 融入个人目标 薪酬分配 市场开发 跟随 学习 标杆学习法 与标杆组织对照 【2018.46】关于不同竞争战略下的绩效管理策略的说法,正确的是（ ）。 A. 企业在采用探索者战略时,绩效考核应尽量采用以内部流程为导向的评价方法 B. 企业在采用跟随者战略时,绩效考核应尽量采用平衡计分卡法 C. 企业在采用探索者战略时,绩效考核应尽量采用以行为导向的评价方法 D. 企业在采用防御者战略时，绩效考核应尽量采用多角度地选择考核指标 【答案】D 【解析】探索者战略选择以结果为导向的评价方法,防御者战略选择系统化的评价方法,多角 度选择考核指标（如平衡计分卡法）,D 符合题意。 【本节总结】 一、绩效管理概述 绩效管理与绩效考核的区别 二、绩效管理的作用 1.组织管理：内部沟通、成本节约、自我发展；和谐文化、实现组织战略 2.人力资源管理：提供依据、评估效果 三、有效的绩效管理的特征 敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性 四、绩效管理有效实施的影响因素 五、战略性绩效管理 1.适用于取得竞争优势战略的绩效管理 成本领先战略 差异化战略 2.适用于不同竞争态势战略的绩效管理 第二节 绩效计划与绩效监控 【本节知识点】 1.绩效计划 2.绩效监控及辅导 【知识点】绩效计划 一、概念 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。包括：组织对员工工作成果的期望； 组织希望员工表现的行为和使用的技能 1.地位：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。 制订：自上而下，将组织绩效分解成个人目标。 2.要点： （1）包括组织对员工工作成果的期望； （2）组织希望员工表现的行为和使用的技能； （3）主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程； （4）组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。 3.绩效计划制订的参与者： （1）人力资源部门:对绩效管理的监督与协调负主要责任； （2）各级主管人员:参与绩效计划的制订 （3）员工:参与计划制定的过程 4.绩效计划制订的过程： 自上而下；是将组织绩效目标分解成个人绩效目标的过程。 【2012】 关于绩效计划的说法， 错误的是（ ）。 A. 绩效计划是绩效管理过程的起点 B. 绩效计划的制订要与组织追求的宗旨相一致 C. 绩效计划是主管人员与员工反复沟通， 就绩效计划内容达成一致的过程 D. 绩效计划的制订是各级主管和员工的责任， 无需人力资源部门的参与 【答案】D 【解析】绩效计划的制定需要人力资源部门、 各级主管人员、 员工都要积极参 二、绩效计划目标的种类 1.绩效目标 主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。来源于组织目标、部门目标 和个人目标 【说明】业务经理销售收入达到 10 万元。 2.发展目标 支持员工实现绩效目标、促进自身发展的能力标准。主要强调与组织目标相一致的价值观、 能力和核心行为。 【说明】开拓业务市场数量，三线城市不低于 2 个。 【2017】绩效目标中的发展目标强调的是与组织目标相一致的（ ）。 A. 部门目标 B. 个人目标 C. 价值观 D. 能力 E. 核心行为 【答案】CDE 【解析】发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组 织目标相一致的价值观、能力和核心行为。 三、绩效计划的内容 （1）员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重； （2）完成目标的结果； （3）结果的衡量方式和判别标准； （4）员工工作结果信息的获取方式； （5）员工在完成工作中的权限范围； （6）员工完成工作需要利用的资源； （7）员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，管理者能够提供的帮助和支持； （8）管理者与员工进行沟通的方式。 【说明】销售收入 1800 万元，权重 50%，利润 200 万元，权重 50%。收入款项到账为标准。 要求收入、利润按照财务统一核算口径。销售收入以出库单及销售票据统一核对后认定；利 润由销售会计最终确认。需要产品部门提供保质保量的产品。需要管理者支持大客户优惠政 策。 四、绩效计划的制订原则（7 个） 1.价值驱动原则；→以价值为导向。 2.战略相关性原则；→方向一致。 3.系统化原则；→站在全局考虑。 4.职位特色原则；→术业有专攻。 5.突出重点原则；→有所侧重。 6.可测量性原则；→数据说话，可以衡量。 7.全员参与原则。→上下一致，认可度高。 人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制订过程。 五、制订步骤 1.准备阶段：搜集所需信息 （1）组织近几年的绩效管理资料：如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等 （2）工作分析的相关资料：如职位说明书、部门的职能职责表等 （3）组织最新的战略管理资料：如组织的目标，组织在该绩效周期的发展战略等 2.沟通阶段 管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。 【出题角度】——综合题 【2013】关于绩效计划的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效计划是绩效管理过程的起点 B. 绩效计划的制订要与组织追求的宗旨相一致 C. 绩效计划是主管人员与员工反复沟通，就绩效计划内容达成一致的过程 D. 绩效计划的制订是各级主管和员工的责任，无需人力资源部门的参与 【答案】D 【解析】绩效计划制订的参与者：（1）人力资源部门：对绩效管理的监督与协调负主要责 任（2）各级主管人员：参与绩效计划的制订（3）员工：参与计划制定的过程。 【知识点】绩效监控及辅导 一、绩效监控 1.定义 绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。它通过管理者 和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划 2.优点 随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 3.缺点 工作行为有时很难进行客观、准确的评价。 4.管理者两项任务 （1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础； （2）就绩效执行情况与员工进行沟通、交流。 二、绩效辅导 1.定义 （1）在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一 系列活动 （2）贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩 效实施过程中出现的问题 2.与绩效监控的区别： 绩效监控：目的是掌握下属的绩效情况； 绩效辅导：目的是提高员工的绩效水平。 3.绩效辅导的内容 （1）探讨绩效现状； （2）寻找改进绩效的方法。 4.绩效辅导的步骤 （1）收集资料 （2）定好基调 （3）达成一致 （4）探索可能 （5）制订计划 （6）给予信心 【2012】的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效辅导是绩效考核的一种方法和手段 B. 绩效辅导是一种提高员工绩效水平的方法 C. 绩效辅导能够帮助员工解决当前绩效实施中出现的问题 D. 绩效辅导贯于绩效实施的全过程，是一种经常性的管理行为 【答案】A 【解析】绩效辅导是指在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能 感而进行的一系列活动。它贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它 帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。它和绩效考核分别是绩效管理的两个不同 环节。 三、绩效计划的调整 1.没有特殊情况不作调整。 2.可调整发生情形： 执行过程中发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒事件等情 况 3.做法： 需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重 新审定，经高层批准后实施。 【出题角度】——综合题+判断题 【2013】关于绩效计划的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效计划不仅包括组织对员工工作成果的期望，还包括对员工行为和技能的期望 B. 绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程 C. 绩效计划是由上级主管制订的，员工无须参与 D. 绩效计划目标可以包括绩效目标和发展目标 【答案】C 【解析】本题考查绩效计划的制订。绩效计划制订需要组织中不同人群的参与，所以 C 项错 误。 【本节总结】 一、绩效计划的概念（自上而下）、种类（绩效目标，发展目标）、内容、制订原则与制订步 骤 二、绩效监控与绩效辅导的概念与区别 三、绩效辅导的内容与步骤 四、绩效计划的调整 第三节 绩效评价与绩效管理工具 【本节知识点】 1.绩效评价 2.绩效管理工具 【知识点】评价与管理工具 一、绩效评价 （一）绩效评价技术 （1）量表法（3 个） 图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法 （2）比较法（3 个） 排序法+配对比较法+强制分布法 （3）描述法（2 个） 关键事件法+不良事故评估法 1.量表法=图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法 1）图尺度评价法（等级评价法） （1）概念： 该方法列举一些特征要素并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单、 最常用和运用最普遍的绩效评价方法。也称为等级评价法。 （2）说明：对员工在 1 小时完成零件的规定 优等 81-100 个 中等 61-80 个 差等 60 及以下 （3）优点： 对不同的工作、 不同的战略以及不同的组织都具有普遍适应性 开发成本低 （4）缺点 与组织战略常常不一致； 只有模糊和抽象的标准，主观性强；可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解， 被考评者的绩效评估结果受评估者的主观因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及 其等级可能会做出完全不同的解释。 无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。 【出题角度】——挖空题 【例题】最简单和运用最普遍的绩效评价方法是（ ）。 A. 图尺度评价法 B. 行为锚定法 C. 行为观察量表法 D. 量表法 【答案】A 【解析】本题考查绩效评价技术。图尺度评价法也被称为等级评价法。该方法列举一些特征要 素并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评 价方法。 2）行为锚定法 （1）概念： 行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各 种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入 座即可。 （2）说明 “打印文件及时完成”要素分为如下等级—— A. 2-3h 内完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 60%；没有不满意情 况。 B. 半个工作日完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 40%；没有不满意 情况。 C. 一个工作日完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 20%；没有不满意 情况。 D. 一个工作日完成；月度拖延不超过 1 次；服务部门评价满意度不低于 60%；没有不满意 情况。 E. 一个工作日完成；月度拖延不超过 2 次；服务部门评价满意度不低于 60%；有不满意情 况。 （3）优点 使工作的计量更为准确。 使工作绩效评价标准更为明确。 具有较高的信度。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、 什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。 评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优 势与不足，同时明确改进的方向。 （4）缺点 开发成本很高。 操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。 【出题角度】——挖空题 【例题】行为锚定法优点包括（ ）。 A. 容易开发 B. 具有普遍适应性 C. 评估结果具有良好的反馈功能 D. 具有较高的效度 【答案】C 【解析】行为锚定法优点包括:它使工作的计量更为准确；它使工作绩效地评价标准更为明确； 具有较高的信度；评估结果具有良好的反馈功能。 3）行为观察量表法 （1）概念： 行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求 评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完 成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。 即，通过观察将员工的工作行为同标准进行对照，看该行为出现的概率 （2）优势： 内部一致性令人满意；所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中 有针对性开发，理解和使用比较便利； 有利于进行清晰的绩效反馈； 本身可以单独作为职位说明书的补充。 （3）劣势： 很难包括所有的行为指标的代表性标本； 效度有待提高； 单独考核工作量大，不具有可操作性。 【出题角度】——判断题 【例题】绩效评价技术中，可以单独作为职位说明书的补充的方法是（ ）。 A. 行为锚定法 B. 行为观察量表法 C. 图尺度评价法 D. 强制分布法 【答案】B 【解析】行为观察量表法可以单独作为职位说明书的补充。 2.比较法=排序法+配对比较法+强制分布法 1）排序法 （1）概念：将业绩按照从高到低的顺序排列。 （2）分类：可分为简单排序法和交替排序法 简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来 交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐 级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序 （3）优点：操作简单；评估结果简单明了；实施起来成本低廉 （4）缺点：容易造成员工有心理压力；不容易接受评估的结果，很难提供详细具体绩效 评估结果 2）配对比较法 （1）概念：配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次 比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序 （2）优点：配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效 水平 （3）缺点： 当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加 只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点 【出题角度】——判断 【例题】比排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平的方法是（ ）。 A. 行为锚定法 B. 图尺度评价法 C. 行为观察量表法 D. 配对比较法 【答案】D 【解析】本题考查配对比较法。它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。 3）强制分布法 （1）概念：强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标 准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在 （2）优点： 在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内， 从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中趋 势（即宽厚误差、居中趋势、苟严误差） 有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别 出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用 （3）缺点：当一个部门中员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显 得有失公平 【出题角度】——综合 【2015】关于绩效评价技术的说法，正确的是（ ）。 A. 行为观察量表法开发成本较低，且应用者较为普遍 B. 行为锚定法的计量方法更为准确，评估结果具有较高的信度 C. 配对比较法在人数较少的情况下，能快速比较出员工的绩效水平 D. 强制分布法可有效避免考核结果的趋中趋势 E. 关键事件法可以高效地衡量员工的绩效水平，降低绩效评估成本 【答案】BCD 【解析】行为观察量表法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的 行为指标的代表性样本；效度有待提高；主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。 A 错误。行为锚定法：使工作的计量更为准确。具有较高的信度。评估结果具有良好的反馈 功能。B 正确。配对比较法比排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效 水平。C 正确。强制分布法有效避免考核结果可能出现的趋中趋势。D 正确。关键事件法费时。 E 说法错误。 3.描述法=关键事件法+不良事故评估法 1）关键事件法 （1）概念：关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录 下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行 为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的 项目 被考评者姓名 李 XX 岗位 举例说明下属的有效关 与其余部门员工调研培训需求； 键事件 备课；整理课件。 举例说明下属的无效关 拨打接听私人电话；与同事聊与工作无关的话题。 培训师 键事件 主管评价 能够完成授课任务；成绩合格。 （2）优点： 它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，评定客观； 管理者分析员工的关键事件来确定员工的优势与不足，从而有针对性培训； 关键事件为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效 现状达成一致 （3）缺点： 费时费力；它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精 力，甚至会影响评估者的正常工作 不同职位所涉及的关键事件有所不同，无法提供员工、部门和团队之间的比较情况。 【出题角度——综合题】 【例题】下列关键事件法表述中错误的是（ ）。 A. 它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目 B. 它为绩效反馈面谈奠定了基础 C. 非常费时 D. 容易造成员工有心理压力 【答案】D 【解析】本题考查关键事件法。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。关键事件优 点之一是为绩效反馈面谈奠定了基础。缺点之一是非常费时。 2）不良事故评估法 （1）概念：预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。 （2）优点：使企业尽量避免巨大损失 （3）缺点： 不能提供丰富的绩效反馈信息 不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平 【出题角度】——综合题 【2019】关于绩效评价技术的说法，正确的是（ ）。 A. 根据某项评价标准， 将每位员工逐一与其他员工比较选出优胜者， 最后根据每位员工 获胜的次数进行绩效排序， 这种绩效评价方法是配对比较法 B. 列出评估指标， 要求评估者在观察的基础上将员工的工作行为与评价标准进行对照， 以判断该行为出现的频率或完成程度， 这种绩效评价方法是交替排序法 C. 将每项工作的特定行为用一张等级表（从最积极的行为到最消极的行为）进行反映，评 估者只需将员工的行为对号入座，这种绩效评价方法是行为观察量表法 D. 采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法最终获得员工业绩排序，这种绩效评价方法是 行为锚定法 【答案】A 【解析】选项 B 是行为观察量表法；选项 C 是行为锚定法；选项 D 是交替排序法 （二）绩效评价常见误区及应对方法（必考） 1.晕轮效应 1）概念：会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品 质 2）克服方法： （1）消除偏见； （2）从不同侧面评价。 2.趋中倾向 1）概念：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异 2）克服方法： （1）密切与员工接触，彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者工作情况； （2）采取强制分配法、排序法等方法。 3.过宽或过严倾向 1）概念：过分严厉或过分宽大评定员工的倾向 2）克服方法： （1）选择适当方法，建立评价者自信心或举行角色互换培训； （2）采取强制分配法消除评价误差。 4.年资或职位倾向 1）概念：主管倾向于给予年资较久、担任职务较高的被评价者给予较高分数。 2）克服方法： （1）通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、 工作职责进行评价。 5.盲点效应 1）概念：主管难于发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足。 2）克服方法： （1）将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。 6.刻板印象 1）概念：个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 2）克服方法：考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征 7.首因效应 1）概念：据第一印象去判断一个人。 2）克服方法：多角度考核。 8.近因效应 1）概念：最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。 2）克服方法：考核前，先由员工进行自我总结 【出题角度】——判断+综合题 【2018.26】关于绩效评价误区的说法，正确的是（ ）。 A. 上级根据过宽或过严的标准对员工进行绩效评价的误区,称为趋中效应 B. 上级根据对员工的最初印象做出绩效评价的误区,称为晕轮效应 C. 上级根据对员工的最终印象做出绩效评价的误区,称为近因效应 D. 上级对员工的某种强烈而清晰的特质感知导致其忽略了员工在其他方面的表现,这种评价 误区称为盲点效应 【答案】C 【解析】A 应为过宽过严效应;B 应为首因效应;D 应为晕轮效应。 【2017】绩效评价误区说法，正确的是（ ）。 A. 上级根据最初印象对员工做出绩效评价，称为刻板印象 B. 上级对员工某一特质产生强烈、清晰感知，导致忽略其他方面品质，称为晕轮效应 C. 上级不恰当的给自己喜爱的下属较高的绩效评价分数，称为盲点效应 D. 上级对员工的绩效评价结果受到员工所属群体的影响，称为首因效应 【答案】B 【解析】首因效应是指人们交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人，A 选项错误； 盲点效应指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，C 选项错误；刻 板印象指个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响，D 选项错误。 【2016】关于绩效评价常见误区的说法，正确的是（ ）。 A. 晕轮效应是指主管人员在绩效考核中往往根据最近的印象评价员工 B. 盲点效应是指主管人员不愿意得罪人，使绩效考核结果没有好坏的差异 C. 刻板印象是指主管人员在绩效考核中往往受到员工所属群体的影响去评价员工 D. 近因效应是指主管人员在绩效考核中往往根据最初的印象去评价员工 【答案】C 【解析】本题考查绩效评价常见误区及应对方法。近因效应指最近或者最终的印象往往是最 强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。趋中倾向指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范 围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变 动中，使评价的结果没有好坏的差异。首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据 最初的印象去判断一个人。 （三）绩效评价主体的培训 1.培训的内容 （1）让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存 在的问题以及合理的解决方案 （2）工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。 2.培训方式 传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。 3.培训反馈 培训和绩效考核结束后，管理者对培训效果加以评价，查看评价者将培训中获得的知识运 用于绩效考核中，比较哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著 【知识点】绩效管理工具（近两年考察多） 1.从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面考察； 2.从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。 一、目标管理法 1.概念 目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目 标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 【助记】目标分解。 2.适用范围 （1）企业战略一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。 【注意】关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业 战略进行重大调整的时期。 3.设计流程 （1）绩效目标的确定：第一步。 目标包括：工作结果和工作行为两部分。 目标设定要注意：目标相一致；目标必须是具体的、相关的（与职位职责）、可实现的，具 有一定的挑战性；可测量的。 （2）确定考核指标的权重。 绩效指标划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既 不重要又不迫切的指标。不同类型的指标不同的权重。 （3）实际绩效水平与绩效目标比较，可以发现偏差，分析原因，确定解决方法。 （4）制定新的绩效目标 4.优势 （1）有效性。使各级员工明确他们需要完成的目标。 （2）调动了员工的积极性。 （3）实施过程更易操作。 （4）较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，很少存在主观偏见。 5.劣势 （1）倾向于聚焦短期目标，可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。 （2）目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业 内部自觉、自治氛围形成的可能性。 （3）可能增加企业的管理成本。 （4）目标有时可能难以制定。可能难以定量化、具体化，这给实施带来了不小的困难。 【2018】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工是愿意工作的， 而不是逃避工作的 B. 目标管理法比关键绩效指标法更适合用于企业战略调整期 C. 标杆超越法强调标杆企业应该与本企业高度相似并且属于同一行业 D. 关键绩效指标必须是数量类指标 【答案】A 【解析】目标管理法更适合于战略稳定时期，而关键绩效指标法和平衡计分卡法更适合组织 战略重大调整时期；标杆超越法的标杆寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角； 关键绩效指标有四种类型：数量类、 质量类、 成本类、 时限类。 二、关键绩效指标法 1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。 （1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。 （2）关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。 （3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。 （4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标 就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。 （5）关键绩效指标需要随企业战略的变化而调整。 关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立 基于企业经营战略的关键绩效指标体系。 【助记】选择关键的指标。 2.遵守 SMART 原则： ① 具体的：关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化； ② 可测量的：关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性； ③ 可实现的：关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现； ④ 相关的：关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的； ⑤ 有时限的：关键绩效指标需要强调完成的期限，关注完成的效率。 关键绩效指标四种类型 ① 数量类，如产品的数量、销售量等 ② 质量类，如合格品的数量、错误的百分比等 ③ 成本类，如单位产品的成本、投资回报率等 ④ 时限类，如及时性、供货周期等 3.确定评估标准 1）概念 确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标方 面应该达到的程度，反映员工“做得怎样”“完成多少”等问题。在设定绩效评估标准时， 通常要考虑两种标准：基本标准和卓越标准 2）基本标准：是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都 能够达到的。主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作 为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。 3）卓越标准：是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成 任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它 的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。 3.注意事项 （1）关键绩效指标的数量不宜过多。 （2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。 （3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。 4.优劣势分析 （1）优势：将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起。自上而下地确定各个级别 绩效目标， 将企业和个人目标很好的整合在一起 （2）劣势：对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。同时，缺少完整的对操作有指导意 义的指标框架体系。 【出题角度】——挖空题+综合题 【例题】关键绩效指标确定时应遵守 SMART 原则，指的是（ ）。 A. 具体的 B. 不可测量的 C. 可实现的 D. 相关的 E. 有时限的 【答案】ACDE 【解析】关键绩效指标确定应遵守的 SMART 原则。即具体的、可测量的、可实现的、相关的、 有时限的。 【2017】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工天生不喜欢工作， 只要有可能就会逃避工作 B. 标杆超越法并不要求企业及其被超越的领域与本企业有相似的特点 C. 关键绩效指标必须是数量类指标 D. 与目标管理法和标杆超越法相比， 关键绩效指标法与平衡计分卡法更适用于企业重大战 略调整时期 【答案】D 【解析】目标管理法的假设员工是乐于工作，选项 A 错误；标杆超越法在选取标杆时，要求 标杆企业要有卓越的业绩，被瞄准的领域与本企业有相似的特点，选项 B 错误；关键绩效 指标的类型包括数量类、质量类、 成本类、时限类，选项 C 错误 三、标杆超越法 1.概念 （1）通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关 键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。 （2）实质是企业的变革。 （3）标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。 （4）标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。 （5）更重视比较和衡量。 2.设计流程 （1）发现“瓶颈” （2）选择标杆 选择标杆应该遵循以下两个标准： ① 标杆企业要有卓越的业绩； ② 标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同，可以将 其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。 （3）收集数据 （4）通过比较分析确定绩效标准。 （5）沟通与交流 （6）采取行动 3.优势 ① 有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效； ② 可以促进企业经营者激励机制的完善 4.劣势 ① 容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。 ② 一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。 【出题角度】——综合题 【例题】关于标杆超越法的说法，错误的是（ ）。 A. 容易企业失去自身的特色 B. 第一步是选择标杆 C. 可以促进企业经营者激励机制的完善 D. 实质是企业的变革 【答案】B 【解析】标杆超越法的第一步是发现瓶颈，第二步是选择标杆。 【2017】关于绩效管理工具的说法，正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工天生不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作 B. 标杆超越法并不要求标杆企业及其被超越的领域与本企业有相似的特点 C. 关键绩效指标必须是数量类指标 D. 与目标管理法和标杆超越法相比，关键绩效指标法与平衡计分卡法更适用于企业战略重 大调整期 【答案】D 【解析】关键绩效指标法与平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业 战略进行重大调整的时期。 四、平衡计分卡法 1.概念即内涵 它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程 角度、学习与发展角度。新型的战略性绩效管理系统和方法。 （1）客户角度指标 两个层次：企业在客户服务方面期望完成的各项目标；对第一层次各项指标的具体细化。 （2）内部流程角度指标 四种绩效特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。 （3）学习与发展角度指标 ① 它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。 ② 相关的绩效指标包括：新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。 （4）财务角度指标 将财务作为所有目标评价的焦点，其他三个角度的指标最终是为其制定。 【助记】四角度平衡。 2.注意事项 （1）高层管理者需要积极参与，多与下级进行沟通。 （2）防止平衡计分卡使用目的单一。平衡计分卡法是一种战略管理的工具。 （3）要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化，指标 的数量也不宜过多。 （4）要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。 3.设计流程 （1）审视企业战略和竞争目标。 （2）设立绩效指标。 （3）开发各级平衡计分卡。 （4）设定各级指标的评估标准。 （5）进行绩效考核。 （6）分析考核结果并修正指标和标准。 4.优势 （1）平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与 发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。 （2）平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题， 并提示了四个考核角度之间的因果关系， 发展了战略管理系统。 （3）平衡计分卡法实现了评估系统与控制系统的结合。 （4）平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发 展的协调性。 5.劣势：实施成本很高。 【结论】绩效管理工具的的演变历程：从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展 到全面考察；从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩 效管理工具。 【出题角度】——综合题 【2019】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法倾向于聚焦企业长期目标 B. 标杆超越法中的标杆对象主要为其他行业的优秀企业 C. 关键绩效指标法的指标应该尽量多一些， 以更加全面地评价绩效 D. 平衡计分卡法从战略层面揭示了四个绩效角度之间的因果关系 【答案】D 【解析】目标管理法倾向于聚焦企业短期目标，选项 A 错误；标杆超越法的标杆寻找范围并 不局限在同行业，应该有更广阔的视角，选项 B 错误；关键绩效指标法的指标不宜过多， 选项 C 错。 【2018.13】关于绩效管理工具的说法，正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工是愿意工作的,而不是逃避工作的 B. 目标管理法比关键绩效指标法更适合用于企业战略调整期 C. 标杆超越法强调标杆企业应该与本企业高度相似并且属于同一行业 D. 关键绩效指标必须是数量类指标 【答案】A 【解析】目标管理法适用范围:企业战略一定时期内相对稳定。目标管理法的假设之一是认为 员工是乐于工作的,这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。 【本节总结】 一、绩效评价技术量表法、比较法、描述法 二、绩效评价常见误区 晕轮效应、趋中效应、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近 因效应。 三、绩效主体的培训内容、方式和反馈 四、绩效管理工具 目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法、平衡计分卡法。 第四节 绩效反馈与结果应用 【本节知识点】 1.绩效反馈面谈 2.绩效改进 3.绩效考核结果的分析与应用 【知识点】绩效反馈面谈 一、目的及作用 1.目的 （1）向员工反馈考核结果。 告知员工是否达到既定目标、行为态度是否符合预定标准。 （2）传递组织远景目标。 将工作目标和组织的远景结合起来。 （3）弄清绩效不合格原因。 共同分析造成绩效不合格的原因。 （4）为下一绩效周期工作展开做好准备。 将改进计划落实到新的绩效合约中，敦促员工提升绩效水平 2.作用 （1）提供沟通平台，使考核公开化。 （2）使员工了解不足，有利于改善绩效。 （3）通过沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织竞争力。 二、操作流程 1.准备阶段 （1）全面收集资料 （2）准备面谈提纲 （3）选择合适的时间和地点 2.实施阶段 （1）分析绩效差距的症结所在 （2）协商解决办法 3.绩效反馈面谈的原则与技巧 （1）建立彼此之间的信任 （2）开诚布公、坦诚沟通 （3）避免对立与冲突 （4）关注未来而不是过去 （5）该结束时立即结束 4.面谈评价阶段 面谈结束后，主管人员应当对面谈的结果进行评价。是否达到目的、是否对员工有更深的了 解、面谈如何改进。 三、内容及注意事项 1.内容 （1）就绩效现状达成一致。 （2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。 （3）商讨下一年的工作目标。 2.注意事项 （1）赞扬与建设性批评相结合，避免抵触情绪。 （2）重点放在解决问题上。 （3）鼓励员工积极参与。 四、面谈中评价者的误区 1.不适当发问 避免诱导发问、发问内容无逻辑性等。 2.理解不足 将对方谈话归纳、回馈，确保对问题的真正理解。 3.期待预期结果 往往会在无意识中曲解员工的观点。 4.自我中心和感情化的态度 会失去面谈的客观性和公正性。 5.以对方为中心及同情的态度 过度关怀会使对方产生厌烦情绪。 五、绩效面谈的技巧 1.时间场所的选择 避免上下班、开会等让人分心的时段。安静、轻松的会客厅比较合适。 2.认真倾听 最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话。 3.鼓励员工多说话 4.以积极的方式结束对话 【出题角度】——综合题 【2018.48】关于绩效面谈技巧的说法，正确的是（ ）。 A. 在绩效面谈中,主管人员应当将重点放在对员工进行批评和教育方面 B. 主管人员应该主导绩效面谈,可以随时打断员工的陈述 C. 主管人员可以利用在公司食堂吃午餐的时间与员工进行绩效面谈 D. 在绩效面谈时,主管人员应当以积极的方式结束谈话 【答案】D 【解析】绩效反馈面谈技巧:（1）时间场所的选择，避免上下班、开会等让人分心的时段。安 静、轻松的会客厅合适。（2）认真倾听:最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话。 （3）鼓励员工多说话（4）以积极的方式结束对话。 【知识点】绩效改进 一、概念 绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提 高员工绩效水平的过程。 二、绩效改进的程序 1.绩效诊断与分析（基本环节） （1）发现组织的关键绩效问题及不良绩效员工； （2）确定绩效改革的方案和重点。 2.组建绩效改进部门 3.选择绩效改进方法 1）卓越绩效标准 （1）关注：组织管理理念和行为 （2）内容： 通过描述卓越企业管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力 组织可以分析自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平 通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。 2）六西格玛管理 （1）关注：组织业务流程的误差率 （2）概念：六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”（一百万个机 会里，只有 3-4 个瑕疵）的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成 效的提升与企业竞争力的突破。 【出题角度】——综合题+判断 【2017】一家企业在整个业务流程的所有环节上都努力运用科学的方法提高效率，减少失误 率，以使整个流程达成最优状态来满足客户的要求。这种绩效改进方法是（ ）。 A. 标杆超越法 B. ISO 质量管理体系 C. 卓越绩效标准 D. 六西格玛管理 【答案】D 【解析】六西格玛管理通过减少企业业务流程的偏差，使组织绩效提高到更高的水平。它通 过使用一系列统计工具来分析企业业务流程。 （3）目标：通过减少企业业务流程中的偏差，提升组织绩效。 （4）核心理念：在企业整个业务流程所有环节上，运用科学的方法提高效率、减少失误率、 使整个流程达到最加状态，从而满足客户的要求. （5）操作：使用统计工具分析影响流程的要素，控制错误和废品增加 3）ISO 质量管理体系 （1）关注：组织产品（或服务）的生产过程。通过在企业内部制定、实施和改进质量管理 体系，使产品和服务质量提升。 （2）特点：明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核 和监督 4）标杆超越 （1）关注：关注点可以灵活多变 （2）概念：对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等 关键成功要素进行改进。 （3）实质：组织的变革 【2017/2019】 通过减少企业业务流程中的偏差， 提升组织绩效水平的绩效改进方法是（ ）。 A. 卓越绩效标准 B. 标杆超越 C. 六西格玛管理 D. ISO 质量管理体系 【答案】C 【解析】六西格玛管理通过减少企业业务流程中的偏差，使组织的绩效提升到更高的水平， 选项 C 正确。 【2016】关于绩效改进方法的说法，错误的是（ ）。 A. 卓越绩效标准关注组织的管理理念 B. 六西格玛管理关注组织业务流程的误差率 C. ISO 质量管理体系关注组织产品或服务的生产过程 D. 标杆超越法中企业标杆必须是管理水平相当，业绩相近的企业 【答案】D 【解析】卓越绩效标准关注组织的管理理念；六两格玛管理关注组织业务流程的误差率； IS0 质量管理体系关注组织产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。 企业标杆的设立可以比较灵活：组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可 以将优秀企业整体作为标杆。 4.绩效改进实施管理 （1）恰当选择绩效改进方案执行的时机； （2）给予员工改善绩效的机会； （3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来； （4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。 5.绩效改进效果评价 （1）反应，客户、员工、供应商等对改进的反应； （2）学习或能力，员工的能力素质的提升程度； （3）转变，即改进活动对工作方式的影响； （4）结果，绩效改进后达成的结果与预期的对比。 【出题角度】——归纳 【2015】对绩效改进效果进行评价的维度包括（ ）。 A. 员工对绩效改进结果的反应 B. 员工能力素质的提升程度 C. 员工个人心态调整的程度 D. 员工工作方式的改进效果 E. 员工的绩效结果与预期的对比 【答案】ABDE 【解析】绩效改进方案实施之后，还要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。 通常来说，可以从以下四个维度来评价绩效改进：（1）反应，即员工、客户、供应商对改 进结果的反应。（2）学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。（3）转 变，即改进活动对工作方式的影响。（4）结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。 【知识点】绩效考核结果的分析与应用 一、绩效考核结果的分析 （一）绩效考核结果分析 1.横轴:工作能力 2.纵轴:工作态度 安分型：工作能力低、工作态度高 贡献型：双高 人力资源政策：必要的培训,提升其工作技能. 人力资源政策:必要的奖励 （如：刚毕业的大学生） 堕落型：双低 冲锋型：工作能力高、工作态度低 人力资源政策：适当的惩罚、教育,敦促其改进绩效. 人力资源政策：绩效辅导（如：工作年限 20 年的 员工） 【出题角度】——判断 【2018.62】企业可以根据绩效考核结果划分出四种类型的员工，关于针对这四种员工应当 采取的措施的说法，正确的有（ ）。 A. 应该对堕落型员工进行适当的惩罚以促使其改善绩改 B. 应该对贡献型员工给于必要的奖励 C. 应该对冲锋型员工进行绩效辅导 D. 应该对安分型员工进行必要的培训以提升其工作技能 E. 应该对防守型员工加以更严密的监督 【答案】ABCD （二）结果的应用 应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。 【本节总结】 一、绩效反馈面谈 1.目的；2.作用；3.操作流程；4.内容及注意事项；5.评价者的误区；6.面谈技巧内容、方 式和反馈 二、绩效改进 1.概念；2.程序 三、绩效考核结果的分析与应用 1.绩效考核结果的分析 2.考核结果运用 第五节 特殊群体绩效考核 【本节知识点】 1.团队绩效考核 2.国际人力资源的绩效考核 【知识点】团队绩效考核 1.团队定义： 两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。 2.团队特点： 目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。 一、考核流程 1.发布考核通知，公布考核要求。 2.对各个团队负责人进行考核。 3.根据负责人评价结果确定成员的评价结果分布。 4.团队成员评价。（间接上级、 直接上级、 员工本人都应参与）； 5.就绩效结果进行沟通，制定下一年工作目标。 二、考核指标确定 1.三个步骤： （1）确定团队和成员两个层面指标 （2）划分团队和个体绩效所占的权重和比例 （3）分解关键要素，确定具体评价指标 【出题角度】——综合题 【2015】关于团队绩效考核的说法，正确的是（ ）。 A. 确定团队绩效考核指标与个人绩效考核指标的方法无明显差异 B. 在进行团队绩效考核时，成员之间不应进行沟通 C. 团队绩效考核指标可采用工作流程图方法确定 D. 团队绩效考核主要评价团队负责人的绩效 【答案】C 【解析】团队绩效考核包括团队和团队成员两个层面的考核，与个人绩效考核是不同的，确 定团队绩效考核指标与个人绩效考核指标的方法也不同，选项 A 错误。在进行团队成员的 评价时，团队成员之间应进行有效的沟通，选项 B 错误。团队层面的绩效考核指标是团队 考核的关键点，选项 D 错误。 2.四种方法： 1）客户关系图：利用客户关系图来确定：适合团队的建立是为了满足客户需求时 2）组织绩效指标：适合为帮助组织改进绩效而成立的团队 （1）个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 （2）如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时 候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 （3）绩效金字塔： （4）工作流程图： 三、知识型团队的绩效考核方法 以结果为导向。综合以下四个角度的指标进行： 1.效益型指标： 工作产出成果。 2.效率型指标： 付出的成本和投入产出的比例。 3.递延型指标： 对客户、投资者、团队成员的长远影响。 4.风险型指标： 判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度。 【2017】关于知识型团队的绩效考核的说法正确的有（ ）。 A. 知识型团队的绩效考核应该以结果为导向 B. 绩效型指标可以用来判断知识型团队的工作产出结果 C. 效益型指标能够反映团队付出成本及投入产成品的比例 D. 递延型指标能够反映团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员产生的长远影 响 E. 风险型指标能够用来判断不确定性风险的数量及其对团队和团队成员产生的危险程度 【答案】ADE 【解析】知识型团队中，不包括绩效型指标，B 错误；效益型指标：可以直接用来判断知识 型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户需求的程度，C 选项错误。 【2019】 关于知识型团队的绩效考核的说法， 正确的有（ ）。 A. 效率型指标能够反映知识型团队的工作产出成果 B. 风险型指标能够判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度 C. 效益型指标能够反映知识型团队所付出的成本和投入产出比 D. 递延型指标能够反映知识型团队的工作过程和工作结果对客户、 投资者、 团队成员的长 远影响 E. 知识型团队的绩效考核应该以行为为导向 【答案】BD 【解析】效益型指标能够反映知识型团队的工作产出成果，选项 A 错误；效率型指标能够反 映知识型团队所付出的成本和投入产出比，选项 C 错误；知识型团队的绩效考核应该以结 果为导向，选项 E 错误。 四、跨部门的团队绩效考核方法适用：矩阵形式的组织结构 1.矩阵形式组织结构适宜于跨部门团队绩效考核。 2.跨部门绩效考核，关键是做好标准化工作。具体：（目标+考核程序+组织+方法手段） 2.建立以人为本的跨部门考核制度。 3.矩阵形式的组织结构比较适合跨部门的团队绩效考核。 4.统一标准 （1）对于性质相同的部门要采用同一评价的方法， 使考核结果具有可比性。 （2）考核的手段也应该标准化，评价卡片、绩效目标资料都要由人力资源部统一印刷。 【出 题角度】——综合题 【2012】关于跨部门团队绩效考核的说法，正确的是（ ）。 A. 跨部门团

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第八章

中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第八章

第八章 薪酬管理 【章节框架】 1.薪酬管理概述 2.股权激励 3.特殊群体的薪酬管理 4.薪酬成本预算与控制 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 2012 6题6分 2题4分 —— 2013 4题4分 2题4分 4题8分 2014 3题3分 1题2分 —— 2015 4题4分 1题2分 —— 2016 4题4分 1题2分 —— 2017 4题4分 1题2分 —— 2018 4题4分 2题4分 　 2019 4题4分 1题2分 —— 第一节 薪酬管理概述 【本节知识点】 1.战略性薪酬管理 2.薪酬体系设计的基本步骤 3.职位评价流程及方法 【知识点】战略性薪酬管理（必考）★★★ 【说明】 1.发展战略或公司战略 【例子】依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业 2.经营战略或竞争战略 【例子】依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业 一、适用于企业不同发展战略下的薪酬管理： 成长战略+稳定战略或集中战略+收缩战略或精简战略 1.成长战略：（2013.89） 关注市场开发、产品开发、创新等内容。 1）类型：内部成长战略和外部成长战略。 2）薪酬管理指导思想：企业与员工共担风险、共享收益。 3）薪酬方案 （1）短期来看，基本薪酬低。 （2）长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。 【助记】成长战略——关注开发创新；企业与员工共担风险、共享收益；短期低薪酬、长期奖 金制。 【出题角度】——判断 【2017/2019】关于企业不同发展战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（ ）。 A.在采用稳定战略的企业中，基本薪酬和福利在薪酬结构中所占的比例较高 B.采用成长战略的企业会在短期内提供相对较高的基本薪酬 C.在采用收缩战略的企业中，基本薪酬在薪酬结构中所占的比例较高 D.采用稳定战略的企业一般采取低于市场水平的薪酬 【答案】A 【解析】成长战略的企业薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业 将实行奖金或股票选择权等计划，选项 B 错误；收缩战略的企业在薪酬结构上基本薪酬所 占的比例相对较低，一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，选项 C 错误；稳定战略的 企业在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，选项 D 错误。 2.稳定战略或集中战略：（2012.36）（2013.34）（2015.24） 强调市场份额或运营成本 1）人力资源关注点 稳定现有的掌握相关工作技能的员工。 2）薪酬相关情况： （1）薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身 （2）薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大 （3）薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长 【助记】稳定战略——低成本；业绩与收入挂钩；低薪酬、共担风险。 【出题角度】——判断（2010 年案例） 【2010.91】根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括（ ）。 【2015.24】采用稳定战略的企业适宜采用的薪酬结构是（ ）。 A.无基本薪酬，只支付奖金 B.基本薪酬较高，基本薪酬和福利在薪酬的比重较大 C.基本薪酬较低 D.基本薪酬较低，股权激励在薪酬中的比重较大 【答案】B 【解析】本题考查采用稳定战略下的薪酬管理。其中，薪酬结构中基本薪酬和福利所占的比 重较大。 3.收缩战略或精简战略:企业面临困境，一般采用低成本策略。 （1）指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩 （2）薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低 【小结】 成长战略 稳定战略 收缩战略 关注开发、创新 强调份额与成本 面临困境、低成本 低薪、长期奖金 稳定有技能员工 低薪 共担风险、共享收益 高薪、以岗定薪 共担风险、共享收益 二、适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略（2014.35）（2016.26） 1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。 强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。 2）薪酬体系 （1）注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬和奖励， （2）基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。 【助记】创新战略——强调创新、市场地位及客户满意度；奖励创新、薪酬略高。 【出题角度】——判断 【2016.26】关于竞争战略与薪酬管理战略的说法，正确的是（ ）。 A 创新战略强调企业要对产品创新给予鼓励 B 成本领先战略强调基本薪酬应高于竞争对手的水平 C 成本领先战略强调奖励部分所占的比例应相对较小 D 采取创新战略的企业的基本薪酬要明显低于市场水平 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。 1.创新战略薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖 励； 2.基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平。 【2014.35】对于采用创新战略的企业而言，薪酬管理最突出的特点是（ ）。 A.对于产品和技术方面的创新给予足够的奖励 B.将企业的经营业绩与员工收入挂钩，鼓励员工与企业共担风险 C.基本薪酬比市场平均水平略低 D.在薪酬结构方面，基本薪酬和福利所占比重相对较高 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。 1.创新战略薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖 励； 2.成本领先战略 1）以低于竞争对手的价格向客户提供产品。 （1）追求效率最大化、成本最小化 2）薪酬体系： （1）在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低。 （2）在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 【助记】成本领先战略——强调成本；低薪高奖金。 【出题角度】——判断 【2014.34】采用成本领先战略的企业，适宜的薪酬管理方法是（ ）。 A.与竞争对手相比，保持较低的薪酬水平 B.与竞争对手相比，保持较高的薪酬水平 C.在薪酬结构方面，基本薪酬和福利所占比重相对较高 D.在薪酬结构方面，奖金所占比重相对较低 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。成本领先战略或成本最低战略： （1）薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低 （2）薪酬结构：奖金所占的比例相对较大。 3.客户中心战略 1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。 （1）强调客户满意度。 2）薪酬体系 （1）根据提供服务的数量与质量来支付薪酬； （2）根据客户服务评价来支付奖金。 【2018】关于不同企业竞争战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（ ）。 A.企业若采用成本领先战略，薪酬水平应当比竞争对手相对更高 B.企业若采用创新战略，基本薪酬应略低于劳动力市场通行工资水平 C.企业若采用客户中心战略，应根据员工的工作年限支付报酬 D.企业若采用成本领先战略，奖金在薪酬结构中所占比例应相对较大 【答案】D 【解析】考查战略性薪酬管理。成本领先战略的企业，追求效率最大化、成本最小化。 薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 【小结】 创新战略 成本领先战略 客户中心战略 关注创新及客户满意度 强调低成本 强调客户满意度 奖励创新 效率最大化 —— 薪酬水平不低于市场水平 低薪、高奖金 根据服务水平支付薪酬或奖金 三、全面薪酬战略 1.定义：指以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业 技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。 2.特点：更加强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 3.步骤：企业战略—薪酬战略—执行—评价 1 评价薪酬的含义。确定企业战略； 2 制定与企业战略相匹配的薪酬决策； 3 执行战略性薪酬决策； 4 对薪酬系统的匹配性进行再评价。 【助记】全面薪酬战略——以客户满意度为中心；强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟 通性。 【出题角度】——概念判断+综合题 【2018.39】关于不同企业竞争战略下的薪酬管理特征的说法,正确的是（ ）。 A.企业若采用成本领先战略,薪酬水平应当比竞争对手相对更高 B.企业若采用创新战略，基本薪酬应略低于劳动力市场通行工资水平 C.企业若采用客户中心战略,应根据员工的工作年限支付报酬 D.企业若采用成本领先战略,奖金在薪酬结构中所占比例应相对较大 【答案】D 【解析】成本领先战略:奖金所占的比例相对较大。 【知识点】薪酬体系设计的基本步骤（6） 1.明确企业基本现状及战略目标（重要前提条件） 确定薪酬水平，解决内部公平性和外部竞争性。 2.工作分析及职位评价： 1）工作分析是确定薪酬体系的基础， 2）职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 3）职位评价的作用： （1）确定职位相对价值，得出职位等级序列； （2）为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。 【出题角度】——细节 【2011.34】确保薪酬内部一致性的手段是（ ）。 A.心理测评 B.职位评价 C.薪酬控制 D.薪酬调查 【答案】B 【解析】本题考查薪酬体系设计的基本步骤。其中，职位评价主要是为了解决薪酬的内部公 平性问题。 3.薪酬调查：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。 【注】职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 薪酬调查的步骤：明确目的➟确定范围➟选择方式➟统计分析数据➟提交报告 4.确定薪酬水平 1）结合内外部环境确定薪酬水平。 2）战略：领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略。 5.薪酬结构设计 （1）它是薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果 （2）包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。 6.薪酬预算与控制 1.主要目的：保证薪酬体系的有效实施。 2.薪酬预算是预先性的成本分析过程。 【知识点】职位评价流程及方法 一、定义：在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企 业内部的相对价值及相互关系的过程。 二、注意事项： 1.对职位的评价而非对任职者的评价； 2.对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价； 3.对目前而非过去或未来职位状况的评价。 【例题】关于职位评价的陈述，正确的是（ ）。 A.对职位的评价 B.对正常或一般水平的评价 C.对特殊业绩的评价 D.对任职者的评价 E.对目前职位状况的评价 【答案】ABE 【解析】职位评价注意事项：对职位的评价而非对任职者的评价；对正常或一般水平的评价 而非特殊业绩的评价；对目前而非过去或未来职位状况的评价。 三、评价的原则 1.系统性原则 （1）将工作分析与薪酬设计相联系； （2）职位评价本身也是一个系统。 2.战略性原则 从企业战略目标及实际现状出发，选择能够促使企业生产和管理工作发展的评价因素。 3.标准化原则 对不同职位间评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定。 4.员工参与原则 提高职位评价的透明性和公正性。 5.结果公开原则 （1）有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。 （2）降低薪酬管理中可能出现的不公正现象。 6.实用性原则 既要考虑达到的不同效果，还要考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实 意义。 【助记】职位评价原则——系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性。 四、职位评价的流程 1.准备阶段 1）明确职位评价目的 2）了解企业现状 3）确定职位说明书（2012.21） 职位评价的主要信息来源是职位说明书，职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包 含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息。 【出题角度】——细节 【2012.21】关于工作分析的说法，正确的是（ ）。 A.工作分析的目的是使工作更加具有挑战性 B.工作分析的理论基础是工作特征模型理论 C.工作分析的主要方法是职位评价法 D.工作分析的成果文件主要是职位说明书 【答案】D 【解析】构建整个工作分析系统的依据是工作分析的目的。工作分析结果（之一）是职位说 明书。 4）建立职位评价委员会。 常见的职位评价委员会的类型包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和 申诉委员会。 5）选择标杆职位 标杆职位是指大多数企业中都存在的，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。 标杆职位数目一般占企业中全部职位的 10%〜15%。其他职位的相对价值将通过与标杆职 位的工作评价结果相对比而得出。 6）建立职位评价体系 根据工作分析结果划分职务类别,针对不同职位选择的职位评价方法，确定职位评价指标， 各指标的分级定义以及指标权重。 2.实施阶段： 1）对职位评价者进行培训； 2）职位的初评和正式评价； 3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。 3.完善与维护阶段： 1）日常维护、定期维护。 （三）职位评价方法（4 种方法）（判断） 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 【真题·2018 单选】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 A.分类法属于定量方法 B.要素计点法属于职位尺度比较法 C.要素计点法属于定性方法 D.分类法属于直接职位比较法 【答案】B 【解析】排序法和分类法属于定性方法，选项 A 错误；要素计点法和因素比较法属于定量方 法，选项 C 错误；分类法属于职位尺度比较法，选项 D 错误。 1.排序法 概念 排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，使用较早、较为简单、最易于理解的评 价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据 职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。 【助记】职位比较排序 分为三类：直接排序法、交替排序法、配对比较法。 1）直接排序法:根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序； 【例如】：人事总监—人事经理—人事专员。 2）交替排序法 先找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职 位和价值最低的职位，如此反复进行。 3）配对比较法 将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分， 低于则减一分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。 优点： 简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。 缺点： 没有详细具体的评价标准，主观成分很大。 只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。 适用： 规模小、结构简单、职位类型少，且员工対本企业各项职位都较为熟悉的企业。 【例题】关于排序法的陈述，正确的是（ ）。 A.简单易行 B.能确定所排序的职位之间的相对价值 C.适合规模较小的企业 D.主观成分很大 E.成本较低 【答案】ACDE 2.分类法 1）概念 也称为分级法或等级描述法，预先制定一套供参考的等级标准（标尺），再将各待定级别 的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。 【助记】先有评价标准，职位与标准对照。 2）制定方法： （1）横向是指按照职位性质和特点将企业中所有职位分为大类、中类和小类。 （2）纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分 等。在此基础上赋予每个类别、每个等级明确定义，构成了供套级使用的等级标准。 3）优点：简单、容易解释。等级结构能真实地反映有关企业的结构。 4）缺点：等级定义比较困难,存在较大的主观因素。 5）适用：职位类别较为简单的小型企业。 【例题】分类法制定中，纵向是指按照（ ）等要素指标对职位进行分等。 A.心理 B.技能要求 C.劳动强度 D.劳动环境 E.职位责任大小 【答案】BCDE 【解析】本题考查职位评价的分类法。其中，纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强 度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。 3.要素计点法 1）概念 也称点数法、评分法或计分法，是指先设计出一套供比较的评级标准尺度，但不同于分类 法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上 进行分解，最终得出该职位的相对价值。 【助记】先有评价标准，职位在报酬要素上分解。 2）步骤 （1）选取报酬要素。所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一 些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的现和企业目标的达成。 （2）对每类报酬要素进行分级界定。 （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对 应的点值。 （4）运用该职位评价体系对职位进行评价。 （5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。 案例： 假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，要使用的总点数 为 1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。–假设技能的权重被确定为 20%，那么将有总共 200 点分配给技能。 如果技能被划分为 5 个等级，每提高一个等级点数增加 40 点，那么，一项需要掌握最低 等级技能的工作在技能方面就应该得到 40 点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技 能方面就应该得到 80 点，以此类推，如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能 方面就应该得到 200 点。 按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。 在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好。 3）优点：精确，评价结果更容易被员工所接受，允许对职位之间的差异进行微调。 4）缺点：设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。 5）适用：大规模企业中的管理类职位。 4.因素比较法 1）概念 先找出适当的付酬要素，但无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干 有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类 型的职位，因而通常需要 15—20 个。 因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职 位的价值，从而省略了“分数一薪酬”的转换。 【助记】找出付酬因素和标杆职位。 2）六个基本环节： （1）选择付酬因素。最典型的因素有五种:技能、智力、体力、责任和工作条件。 （2）确定标杆职位。 （3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。 （4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因 素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。 （5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。 （6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。 工资标准（元/ 智力 体力 技能 责任 工作环境 小时） 0.5 1 标杆岗位 4 1.5 标杆岗位 1 2 标杆岗位 4 2.5 标杆岗位 3 标杆岗位 2 标杆岗位 3 标杆岗位 1 标杆岗位 4 标杆岗位 2 标杆岗位 3 标杆岗位 1 标杆岗位 2 标杆岗位 1 3 3.5 标杆岗位 2 4 标杆岗位 1 标杆岗位 4 标杆岗位 4 标杆岗位 3 4.5 标杆岗位 3 5 5.5 标杆岗位 2 因素 比对 工资标准 智力 与标杆岗位 2 类似 3.5 元/小时 体力 介于标杆岗位 1 和标杆岗位 3 之 3 元/小时 间 技能 与标杆岗位 1 类似 2.5 元/小时 责任 介于标杆岗位 2 和标杆岗位 4 之 3 元/小时 间 工作环境 与标杆岗位 2 类似 2 元/小时 总计 14 元/小时 1.智力因素赋予最大值 3.5 元/小时，体力因素赋予最大值 4 元/小时，技能因素赋予最大值 5.5 元/小时，责任因素赋予最大值 4.5 元/小时，工作环境因素赋予最大值 2.5 元/小时； 2.智力因素赋予最小值 1.5 元/小时，体力因素赋予最小值 1.5 元/小时，技能因素赋予最小 值 1 元/小时，责任因素赋予最小值 1.5 元/小时，工作环境因素赋予最小值 1 元/小时； 3.假设有 X 岗位，其工资标准确定计算过程。由表可知，X 岗位相应的工资标准是 14 元/小 时。 3）优点：较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容 直接求得具体薪酬金额。 4）缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。这种方法不易理解，工对其准确性和 公平性容易产生质疑。 5）适用处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。 【小结】 职位评价方法一览表 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 排序法 分类法 要素计点法 因素比较法 最容易理解 —— 复杂、量化评价 —— 职位说明书和企业规划 先制定等级 先定标尺；评价报酬要 确定标杆职位 为基础 素 简单易行；成本低；主 简单、容易解释；等级定 精确，容易接受；设计 完善、可靠性高；不容易 观成分大 义困难 实施复杂 理解接受 大规模企业的管理岗位 稳定的大型企业 规模小、结构简单企业 【出题角度】——综合题 【2015.25】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 【2016.28】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 【2018.27】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 A.分类法属于定量方法 B.要素计点法属于职位尺度比较法 C.要素计点法属于定性方法 D.分类法属于直接职位比较法 【答案】B 【本节小结】 一、战略性薪酬管理 1.适用于不同发展战略下的薪酬管理：成长、稳定（集中）、收缩战略。 2.适用于不同竞争战略下的薪酬管理：创新、成本领先、客户中心战略。 3.全面薪酬战略。 二、薪酬体系设计的基本步骤 1.明确企业基本现状及战略目标 2.工作分析及职位评价 3.薪酬调查 4.确定薪酬水平 5.薪酬结构设计 6.预算与控制 三、职位评价流程及方法 1.职位评价六大原则：系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性原则。 2.职位评价流程。 3.职位评价方法：排序、分类、要素计点、因素比较法。 第二节 股权激励 【本节框架】 1.上市公司股权激励 2.非上市公司股权激励 3.员工持股计划 【知识点】股权激励概念 一、股权激励——概念 上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件 购买本公司一定数量股票的权利。 二、欧美国家股权激励形式: 股票期权（限制性股票期权、法定股票期权、非法定股票期权、激励性股票期权、可转让股票 期权、股票增值权等）+员工持股计划+管理层收购。 三、中国股权激励形式 股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和 员工持股计划。将股票期权、股票增值权作为主要的股权激励方式。把限制性股票和业绩股 票作为可以借鉴国际经验探索的方式。 【知识点】上市公司股权激励（股票期权+限制性股票+股票增值权） 1.股票期权概念 股票期权也称经营者股票期权或管理者，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内 （行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。 2.股票期权特征（2012.2013） （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 3.股票期权优点 （1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得 到保障。 （2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限 性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。 （3）激励手段比较灵活，便于个案处理。 4.股票期权局限性 （1）只适用于上市公司，只允许已完成股份分量改革的在沪深交易所上市的境内上市公 司和在境外上市的国有控股企业可以实施； （2）容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为； （3）难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。 5.激励对象 1）上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员,以及公司认为应当激 励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不包括独立董事和监事。 2）外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员，核心技术人员或核心业务人员的，可以成 为激励对象。 3）单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及配偶、父母、子女，不得成 为激励对象。 4）下列人员不得成为激励对象: （1）近 3 年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （2）近 3 年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （3）具有我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。 激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。 6.激励额度（最高上限） （1）上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总 额的 10%。 （2）非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授 的本公司股票累计不得超过公司股本总额的 1%。股本总额是指股东大会批准最近一次股权 激励计划时公司已发行的股本总额 7.股票来源： 公司发行新股票+通过留存股票账户回购股票+二级市场购买股票。 留存股票是指一个企业将自己已发行的股票从市场中购回的部分，这些股票不再由股东持 有，其性质为已发行但不在外流通的股票 1）分类（按性质分）：增量方式+存量方式（了解） （1）增量方式（在增加股本总额的情况下谋求股票的来源，实质是在少量稀释现有股东 权益的情况下带来小额融资，例：定向增发股票） （2）存量方式（在不增加股本总额的情况下谋求股票的来源，其好处是不稀释现有股东 权益，例：公司股份回购、二级市场购买。） 8.资金来源 上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务 资助，包括为其贷款提供担保。 9.股票期权时间规定 1）授权日：必须是交易日。定期报告公布前 30 日、重大交易决定过程中及该事项公告后 2 个交易日不得为授权日。 （1）定期报告公布前 30 日； （2）授权日：必须是交易日。重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； 其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日。 2）等待期（授予日与获授股票期权首次行权日之间间隔不得少于 1 年） 3）有效期（从授权日计算不得超过 10 年） 4）行权期（必须是交易日）应当在公司定期报告公布后的第 2 个交易日，至下一次定期 报告公布前 10 个交易日内行权。 不得在下列期间内行权: （1）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； （2）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日； 5）股权激励计划的有效期（自股东大会通过之日起计算，一般不超过 10 年）。 10.行权价格 确定价格时应考虑如下因素：对激励对象形成激励和约束、可操作性、对原股东的影响。激 励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。 （1）确定方法：实值法、平值法和虚值法，其行权价格分别低于、等于或高于授予期权时 的公平市价。 （2）我国《管理办法》采用了平值法，规定以股权激励计划草案摘要公布前 1 日的公司标 的股票收盘价与公布前 30 个交易日的公司标的股票平均收盘价“孰高原则”确定行权价 格。 11.执行方式：现金行权+无现金行权+无现金行权并出售。 【出题角度】——综合题 【2018.24】关于我国股票期权的说法，正确的是（ ）。 A.激励对象可以同时参加两个上市公司的股权激励计划 B.激励对象包括独立董事,监事 C.股票期权只适用于上市公司 D.激励对象数量可以超过员工总数的 10% 【答案】C 【解析】激励对象不可以同时参加两个上市公司的股权激励计划，不得包括独立董事,监事, 只适用于上市公司,C 符合题意。 【2017.70】关于股票期权的说法，错误的是（ ）。 A.股票期权是一种权利而不是一种义务 B.收益人既可以购买公司股票，也可以不买 C.股票期权只有在行权价高于本企业股票的市场价格时才有价值 D.股票期权是公司无偿给予经营者等激励对象的 【答案】C 【解析】股票期权只有在行权价低于本企业股票的市场价格时才有价值。 二、限制性股票 1.概念 指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公 司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限 制性股票并从中获益。 【助记】限制。 2.限制性股票时间规定 （1）禁售期：指在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，禁售期不得低于 2 年。 （2）解锁期：禁售期结束后，进入解锁期。解锁期内，如果公司业绩满足计划规定的条件， 员工取得的限制性股票可以按照计划分期解锁，解锁期不低于 3 年。 【例】关于限制性股票表述正确的是（ ）。 A.禁售期不得低于 3 年 B.上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格遵循孰高原则 C.激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件才可出售 D.解锁期不得低于 3 年 E.激励对象从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票 【答案】BCDE 【解析】禁售期：不得低于 2 年，A 选项错误。上市公司授予激励对象获得上市公司股份的 价格遵循孰高原则，B 选项错误。 3.授予价格 即上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵，同样遵循“孰高原 则”。（即买入价高者得；卖出价格低的优先成交）。 包括激励额度、范围和对象、基本同股权期权类似。 三、股票增值权（2017.27） 1.概念 指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收 益的权利。 【助记】只得增值。 2.适用范围：发行境外上市外资股的公司。 3.特点 （1）行权期一般超过任期。 （2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权， 也不拥有表决权、配股权。 （3）可以全额兑现，也可以是部分兑现。 （4）实施时，可以用现金，也可以是现金和股票形式的结合。 4.实质 实质上是一种虚拟的股票期权，是公司给予计划参与人的一种权利，不实际买卖股票，仅 通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内，获得由公司支付的行权价格与行权日 市场价格之间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算，比照实施期权计划可获得的收 益，由公司以现金形式支付给激励对象，从这个方面，也可以说股票增值权实质上是企业 奖金的延期支付 【出题角度】——综合题 【2017.27】关于股票增值权的说法，错误的是（ ）。 A.股票增值权的行权期一般超过任期 B.股票增值权的激励对象既可以获得规定数量的股票价格上升的收益，也拥有这些股票的 所有权 C.实施股票增值权时可以全额兑现，也可以部分兑现 D.实施股票增值权时可以用现金，也可以折合成股票，或者两者的某种组合 【答案】B 【解析】股票增值权。 上市公司三种股权激励模式的优缺点和适用企业类型 激励模式 股票期权 优点 缺点 适用企业 ① 降低委托代理成本； ① 可能带来大量经理人 成长性较好、股价呈强势 ② 可以锁定激励对象的 的短期行为； 上涨的上市公司 风险，股票期权持有人 ② 公司股本变化，原股 不行权就没有任何额外 东的股权可能被稀释； 损失； ③ 过分依赖股票市场有 ③ 降低企业激励成本， 效性 并且企业有现金流入； ④ 激励力度比较大，具 有长期激励效果 限制性股票 ① 有可能是免费或低价 ① 业绩目标或股价的科 成熟型企业；对资金投 获得，激励更强； 学确定较困难； 入要求不是非常高的企 ② 通过对业绩条件、禁 ② 现金流压力较大； 业 售期限的严格规定，使 ③ 会促使经理人放弃对 激励与约束对等。 高风险、高回报项目的投 资 股票增值权 ① 激励对象无须现金付 ① 激励对象不能获得真 现金流量比较充裕且股 出； 正意义上的股票，激励 价比较稳定的上市公 ② 操作方便、快捷； 的效果相对较差； 司； ③ 无须证监会审批，无 ② 对资本市场有效性依 境外上市公司 须解决股票来源问题。 赖大，可能导致公司高 管层与庄家合谋操纵公 司股价等问题； ③ 公司的现金压力较大 【知识点】非上市公司股权激励 一、股份期权 1.概念： 又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公 司一定数量股份的权利。 2.操作要点 （1）激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，这个过程只是取得股 份的分红权、配股权等部分权益（无处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有权，购 股资金来源为分红和现金；在即定时间内支付完购股款后,取得完全所有权，但期满后还有 一定年限的等待期。 （2）股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。 3.股份期权的资金来源：公司税后利润中提取的奖励基金、激励对象年薪、公司公益金、激 励对象的自有资金。 4.股份期行权价的方法： （1）现值有利法，即行权价低于当前股价； （2）等现值法，即行权价等于当前市价； （3）现值不利法，即行权价高于市价。 二、业绩股份 1.概念; （1）业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目 标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干 年内；经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。 （2）激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有 表决权。 2.来源 发行新股、老股东转让股份、公司设立时预留部分股份、公司股份回购。 3.激励力度与激励基金 激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大；而激励范围和激励 力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。公司应综合考虑各种因素， 找到平衡点。 三、虚拟股票期权 1.概念： 又称为股票增值权模式，指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时， 则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股 份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。 2.股票来源;不是实股，只是在公司内部虚构出一部分般票并仅在账面上反映。 3.资金来源:公司的奖励基金。 4.行权价格：不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格。 【出题角度】——综合题 非上市公司股权激励表述正确的是（ ）。 A.股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上 B.现值有利法是股份期权行权价的方法之一 C.激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红权和表决权 D.虚拟股票期权的行权价格取决于公司股票的市价 E.虚拟股票期权是业绩股份模式的一种变通 【答案】AB 【解析】激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有 表决权，C 选项错误。虚拟股票期权的行权价格不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股 票的内部市场价格，D 选项错误。虚拟股票期权是股份期权模式的一种变通，E 选项错误。 【知识点】员工持股计划 1.概念： 由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托特定的托管机构管理和运作，同时 相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。 2.特点： （1）持股人或认购者必须是本企业工作的员工； （2）员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。 3.设计原则 （1）应能够促进企业的长远发展 （2）应能够激发员工的工作积极性 （3）应能够改善企业的法人治理结构 4.基本原则：依法合规原则、自愿参与原则、风险自担原则 5.种类 （1）杠杆型（利用信贷杠杆来实现，涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银 行） （2）非杠杆型（不利用信贷杠杆，也称股票奖金计划，资金来源分为自付型和他付型） ●自付型：是指由员工自己交钱购买企业的股票，没有得到公司的任何资助。多发生在营运 困难的企业，这已经不是员工的福利计划 ●他付型：是指公司按照参与员工持股计划的全体员工的薪水的一定比例，用税后利润为 企业员工购买公司的股票，员工本身不必交钱，是一种纯粹的员工福利计划 6.激励对象 （1）在企业工作满一定时间的正式员工； （2）公司的董事、监事、经理； （3）企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员； （4）企业在册管理的离退休人员。 7.持股期限 每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月，以非公开发行方式实施员工持股计划的 持股期限不得低于 36 个月。 8.持股规模 （1）上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的 10% （2）单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1% （3）员工持股计划持有的股票总数不包括员工在公司首次公开发行股票上市前获得的股 份、通过二级市场自行购买的股份以及通过股权激励获得的股份 9.股份的设置 （1）应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工的范围以内； （2）强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与 ES0P，明确规 定参与员工持股计划的员工不得低于员工总数的 90%。 10.股份的持股比例 （1）要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%； （2）要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认 购比例不宜拉得太大，原则上控制在 4:1 的范围之内。 【出题角度】——综合题 【2018.66】关于员工持股计划的股份设置及持股比例的说法,正确的是（ ）。 A.参与员工持股计划的员工不得高于企业员工总数的 90% B.只有本企业正式聘用的员工才能参与员工持股 C.参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票数量由本人工资在员工全体薪金总额的比 例确定 D.员工持股占企业总股本的比例应超过 20% E.一般企业高管人员与一般职工在员工持股中的认购比例不得低于 10:1 【答案】BC 【解析】强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与，明确规定参 与的员工不得低于员工总数的 90%。A 错误。激励对象四类人员:在企业工作满定时间的正 式员工;公司的董事、监事、经理;企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业 的外派人员;企业在册管理的离退休人员。应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员 工的范围以内;B 正确。参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票数量由本人工资在员 工全体薪金总额的比例确定。C 正确。 要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%;D 错误。要明确界定企业内 部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与般职工的认购比例不宜拉得太大，原则 上控制在 4:1 的范围之内。E 错误。 【2018.7】关于我国员工持股计划，说法正确的是（ ）。 A.每位员工所获股份权益对应的股票总数累计可以超过公司总股本的 1% B.上市公司应当在员工持股计划届满前 12 个月公告到期计划持有的股票数量 C.上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累积不得低于公司总股本的 10% D.每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月 【答案】D 【解析】每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月。 【2017.28】关于我国员工持股计划的说法，正确的是（ ）。 A.每期员工持股计划的持股期限不得低于 24 个月 B.以非公开发行方式实施的员工持股计划的持股期限不得低于 40 个月 C.上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的 15% D.单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1% 【答案】D 【解析】每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月，A 选项错误；以非公开发行方式 实施员工持股计划的持股期限不得低于 36 个月，B 选项错误；要明确界定员工持股占企业 总股本的比例，一般不宜超过 20%，C 选项错误。 【本节小结】 一、上市公司股权激励 1.股票期权 2.限制性股票 3.股票增值权 二、非上市公司股权激励 1.股份期权 2.业绩股份 3.虚拟股票期权 三、员工持股计划 第三节 特殊群体的薪酬管理 【本节知识点】 1.经营者薪酬 2.销售人员薪酬 3.驻外人员薪酬 4.专业技术人员薪酬 【知识点】经营者薪酬 一、年薪制 1.概念 （1）以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度 （高风险） （2）一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制，将企业经营者的业 绩与薪酬直接联系在一起 2.构成 （1）基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活; （2）奖金，即经营者绩效的短期奖励； （3）长期奖励，通常以股票期权的形式支付，与企业的经济效益和市场环境相关； （4）福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。 3.优点： （1）设置上比较灵活； （2）薪酬结构中加大了风险收入的比例，有利于责任、风险和收入相对的基础上加大激励 力度； （3）可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式。 4.缺点： 经营者的薪酬水平与年度公司业绩密切相关，容易导致经营者的短期行为，做出不利于公 司长期发展的决策。 5.经营者年薪制模式 1）目前我国经营者三种年薪制模式： （1）一元结构模式：全部收入设计为风险收入 （2）二元结构模式：年薪=基本年薪+风险收入; （3）三元结构模式：年薪=基本年薪+（效益年薪+奖励年薪） 2）基本年薪确定 （1）基本年薪与业绩没有直接联系，主要由地区和企业职工平均工资水平决定，并加入 企业规模和利税情况等调整因子，能够满足经营者的基本生活要求 （2）二元结构模式中的风险收入和三元结构模式中的效益年薪均以基本年薪为基础，按 企业绩效指标和国有资产保值增值指标确定 基本年薪=本企业职工平均工资+调整系数。调整系数能够反映经营者的能力和工作业绩。 3）风险收入计算方法 （1）风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数。这种计算方法是以基薪为基础的，基薪一 般是按照职工的平均工资倍数确定的。 （2）风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数。评价：这种计算方法比较符合国 际惯例。 【出题角度】——综合题 【2019】关于经营者年薪制的说法,正确的有（ ）。 A.年薪制确定了经营者的最低业绩目标，当经营者未完成最低计划指标时会受到惩罚 B.年薪制确定了经营者的封顶奖金，当计划指标超额完成时经营者会有更多奖励 C.在年薪制结构中加大风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励 力度 D.企业可以殿经营者在一个年度或任期内的经营管理业绩，确定与其贡献相当的薪酬水平 及薪酬支付方式 E.年薪制是一种高风险的薪酬制度，体现约束和激励相互制衡的机制 【答案】CDE 【解析】年薪制根据经营者业绩好坏计发薪酬，包括基本薪酬、奖金、长期激励和福利津贴四 部分。选项 A 错误，年薪制没有惩罚。选项 B 错误,年薪制未确定封顶奖金。 【2016.27】关于经营者年薪制的说法，错误的是（ ）。 A 年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制约的机制 B 年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系在一起 C 年薪制可以有基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴构成 D 年薪制决定了经营管理者的奖励可以不封顶 【答案】D 【解析】本题考查年薪制。年薪制缺点：确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，经营者 在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现。 【知识点】销售人员薪酬 一、特点 以结果为导向 二、模式 1.纯佣金制： （1）全部薪酬收入都来自于佣金； （2）优点：薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬成本管理较低； （3）缺点：缺乏稳定性，易受外部环境因素的影响而因起大幅波动；不利于培养销售人 员对企业的归属感。 2.基本薪酬加佣金制 （1）由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。 （2）佣金分为直接佣金和。 3.基本薪酬加奖金 奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能 获得一定数量的奖金。 4.基本薪酬加佣金加奖金制 薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提成的佣金组成。 （1）对保险行业、饮食行业、销售人员素质高低不一，队伍不稳定，采用高佣金+低基本薪 酬 （2）对技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长行业，销售人员素质及稳定性要求 都比较高，易采用高基本薪酬+低佣金或奖金。 直接佣金:根据销售额的一定百分比（销售提成）进行佣金计算。 间接佣金:销售业绩转化为一定的点值,根据点值来计算佣金的数量。 【出题角度】——判断 【2018.71】关于销售人员薪酬的说法，正确的有（ ）。 A.销售人员的薪酬应主要以行为为异向 B.纯佣金制因将销售人员的薪酬收入与其工作业绩直接挂钩而使薪酬管理成本较低 C.产品具有较高技术含量的企业会对销售人员采用高佣金加低基本薪酬的薪酬制度 D.纯佣金制会导致销售人员的薪酬缺乏稳定性 E.纯佣金制不利于培养销售人员对企业的归属感 【答案】BDE 【解析】销售人员的薪酬以结果为导向，A 错误。纯佣金制:全部薪酬收入都来自于佣金。优点: 薪酬收入与工作绩效直接挂钩,薪酬管理成本较低;B 正确。对技术含量较高，市场较为狭窄， 销售周期较长产品的销售人员:高基本薪酬+低佣金或奖金,C 错误。纯佣金制缺点:缺乏稳定 性，易受外部环境因素的影响而因起大幅波动;可能造成上下级之间、新旧员工之间的较大 薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感。DE 正确。 【知识点】驻外人员薪酬 驻外人员新酬主要组成包括:基本薪酬、激励薪酬和福利 1.基本薪酬 （1）基于本国薪酬的方法:给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。 （2）基于东道国的方法：指依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。 （3）基于总部的方法：指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。 2.激励薪酬 驻外人员薪酬（基本薪酬在 10%〜30%。，时间越长越高）困难补助（基本薪酬在 10%〜 25%，地区越困难，津贴越高），流动津贴（员工变换工作地点的奖励，一次性支付）。 3.福利 标准福利包括：保障计划和带薪休假;额外福利包括：搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探 亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。 【知识点】专业技术人员薪酬 1.基本薪酬：取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及运用这些专业知识与 技术的熟练程度，而不是所从事岗位的重要性 2.加薪： （1）主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度以及运用这些专业知识和技能的熟练 水平的提高（主要途径）。 （2）薪酬随着工作年限延长而提高的情况非常常见。 （3）绩效评价结果也会有一定的影响。 3.奖金 （1）专业技术人员通常会获得较高的基本薪酬，即使有一定的奖金发放，奖金所占的比 重通常也比较小。 （2）对从事技术或产品研发的专业技术人员，企业往往会给予一定金额的一次性奖励， 或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润。 4.福利与服务 专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会，企业应考虑这个因素。 【例题】关于专业技术人员薪酬说法，错误的是（ ）。 A.由基本薪酬和加薪两部分构成 B.基本薪酬取决于所掌握的专业知识与技术 C.奖金所占的比重较小 D.企业需为他们参加各种学术活动提供费用和时间上的便利 E.基本薪酬较低 【答案】AE 【解析】专业技术人员薪酬构成包括基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。通常会获得较高的， 奖金所占的比重通常也比较小。 【本节小结】 一、经营者薪酬 1.年薪制 2.股票期权 二、销售人员薪酬 1.纯佣金制 2.基本薪酬加佣金制 3.基本薪酬加奖金制 4.基本薪酬加佣金加奖金 三、驻外人员薪酬 1.基本薪酬 2.激励薪酬 3.福利 四、专业技术人员薪酬 1.基本薪酬与加薪 2.奖金 3.福利与服务 第四节 薪酬成本预算控制 【本节知识点】 1.薪酬成本预算方法 2.薪酬成本的控制方法 3.企业人工成本 一、薪酬成本预算的方法 1.自上而下的薪酬成本预算方法 （1）高层先决定薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再分配给各部门，部门管理者再将 部门薪酬分配给每个员工。 （2）优点：控制整体成本和部门成本，便于调控企业人力成本开支和企业支付能力、企业 业绩的对称性。 （3）缺点：缺乏灵活性。受主观因素影响大，降低预算的准确性，不利于调动员工积极性。 2.自下而上的薪酬成本预算方法 通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的 薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。 二、薪酬成本的控制（2011.73） 1.控制雇佣量 不仅控制员工数量，还要控制工时数量。 雇佣量=员工数量×工时数量 2.控制基本薪酬 控制加薪规模（或幅度）、加薪时间和员工的覆盖面。 3.控制奖金 除控制奖金的支付规模、时间和覆盖面以外，还要重点利用一次性奖金支付来改善劳动力 成本的可调节幅度。 4.控制福利支出 （1）与基本薪酬相联系的福利：刚性比较强。 【例子】基本薪酬的 5%作为通讯补贴。 （2）与基本薪酬无联系的福利：属短期福利项目，数额较小，弹性较小。 【例子】过年过节的米、面、油等福利。 （3）福利管理费用：有较高的弹性。 【例子】福利管理人员的薪酬、购置、发放费用。 5.利用薪酬技术手段 可利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机辅助管理、最高最低薪酬水平控制、 成本分析、薪酬比例比较等薪酬技术手段，来促进或改善薪酬成本控制。 【出题角度】——挖空题 【2011.73】薪酬成本控制的方法有（ ）。 A.控制雇佣量 B.控制基本薪酬 C.控制差旅支出 D.控制福利支出 E.控制奖金【答案】ABDE 【解析】企业薪酬成本控制的基本方法：①控制雇佣量。②控制基本薪酬。③控制奖金。④控 制福利支出。⑤利用适当的薪酬技术手段。 三、企业人工成本（2010.37） 1.概念 企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用 和间接费用的总和。 包括薪酬总额、社会保险费、福利费用、教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成 本支出。其中员工薪酬总额是人工成本主要组成之一。 2.常用指标： （1）人工成本总量指标：反映企业人工成本总量水平，能够显示本企业员工平均收入的 高低。 （2）人工成本结构指标：各组成部分占人工成本总额的比例,反映人工成本投入构成的情 况与合理性。 （3）人工成本分析比率型指标：将人工成本与经济效益联系起来的相对数。 劳动生产率，人工费比率，劳动分配率，人工成本占总成本的比重。 【本章总结】 1.企业不同战略下的薪酬管理 【说明】关于企业战略和薪酬管理策略的说法正确的是（ ）。 【说明】采用成本领先的企业，适宜的薪酬管理方法的是（ ）。 【说明】对于采用创新战略的企业而言，薪酬管理最突出的特点是（ ）。 2.薪酬体系设计的六大步骤 3.职位评价的六大原则 4.四种职位评价方法的理解 5.上市公司采用的三种股权激励方式的理解（重点是股票期权） 【说明】关于股票期权计划的说法，正确的是（ ）。 6.非上市公司采用的三种股权激励方式的理解 7.员工持股计划的内容 8.经营者年薪制的优劣势 9.销售人员薪酬的四种形式 【说明】适用于餐饮销售人员的薪酬制度是（ ）。 10.驻外人员的福利形式 11.专业技术人员的福利与服务 12.薪酬成本预算的两种方法的优劣 13.薪酬成本控制的五种措施 14.企业人工成本分析的三类指标的理解

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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第九章

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第九章 培训与开发 【章节框架】 培训与开发决策分析 培训与开发的组织管理 职业生涯管理 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 1题1分 2题4分 —— 2013 —— 2题4分 —— 2014 2题2分 2题4分 —— 2015 2题2分 1题2分 —— 2016 1题1分 —— —— 2017 2题2分 1题2分 —— 2018 1题1分 1题2分 —— 2019 1题1分 1题2分 —— 第一节 培训与开发决策分析 【本节框架】 1.培训与开发决策分析 2.培训与开发决策的制定 【知识点】培训与开发决策分析 一、决策分析 组织收益提高，是进行培训与开发的前提。 （一）考虑因素 支出 C、收益 B、加薪 S。只有 B-SC 时，才会提高组织的收益。 （二）影响培训与开发利润的因素 1.受训员工可能的服务年数 2.受训员工技能可能提高的程度 3.受训员工的努力程度 4.对组织的忠诚度 【知识点】培训与开发决策的制定 1.决策误区表现： （1）对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对 （2）效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开 发投资，即，效果滞后 （3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。其预算经 常落后于经营战略计划。即，缺乏投资理念 【例】从投资的成本—收益角度分析，培训开发会提高组织利润的条件是（）。（注：B-培 训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训后要求的加薪） A.C-SB B.B-SC C.S-BC D.BC 【答案】B 第二节 培训与开发的组织管理 【本节框架】 1.培训与开发的组织体系 2.培训与开发工作的组织管理 3.培训与开发效果的评估 【知识点】培训与开发的组织体系 一、设立培训与开发机构需考虑的因素 1.组织规模； 1）中小型组织：不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位 的一项职责。 2）大型组织：一般设置专业的机构 （1）隶属人力资源部 优点：便于形成协调、统一的培训与开发计划。 缺点：无法体现战略位置；难以保证培训与开发的力度和连续性。 （2）单独设立“培训部” （3）建立企业大学，企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式 【知识点】培训与开发的组织管理 一、培训与开发部门的职能 （1） 制定支持企业经营战略的培训与开发战略； （2） 分析和明确公司和各类职位、 各级各类人员的培训与开发需要； （3） 形成如何满足这些需要的建议和计划； （4） 制订企业年度的培训与开发计划； （5） 制定年度培训与开发预算； （6） 确定企业内部和外部的培训与开发资源； （7） 实施各类培训与开发计划， 具体安排各种培训与开发课程或活动； （8） 帮助和指导员工个人职业发展计划； （9） 管理好员工培训与开发的档案； （10） 维护培训与开发的场地和设施， 充分开发与利用各类培训与开发的资源。 二、管理层的培训与开发责任 （1） 责任最终落实到直线经理身上（关注下属员工的职业生涯发展， 提供给下属员工发 展其能力的机会， 鼓励员工持续不断地学习）。 （2） 直线经理可以充当下属的教练、 导师、 榜样等角色,帮助下属去识别和利用日常工作 中的所有学习机会。 在操作层面上,直线经理也是上岗培训的主要讲师。 【知识点】培训与开发效果的评估 一、定位 1.培训与开发效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节 【注意】应用最广的是层次评估模型 二、评估的内容 1.反应评估 (1)重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法 (2)优点：易于进行，也是最基本、最常用的评估方式 (3)常用方式：通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法应用最为普遍 2.学习评估 (1)主要内容：测定被培训者的学习获得程度，关注“学到了什么”，在知识、 技能 或态度方面是否有了提高或改变。 (2)测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。 3.工作行为评估 (1)重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的 程度 (2)它是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果也是组织高管层和直 接主管特别关心的，即，关注行为是否改变 (3)方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法 4.结果评估 (1)目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用 (2)结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要的内容，是最具说服力的评价指标， 也是组织高管层最关心的评估内容。 (3)指标 ●硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类：易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而 且评价也更为客观。 ●软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难以被转化 为货币价值，而且评价具有主观性。 【出题角度】——判断 【2017.70】在对培训与开发效果进行评估时，属于结果评估指标中的硬指标是（） A.质量 B.产出 C.工作习惯 D.成本 E.时间 【答案】ABDE 【解析】软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难 以被转化为货币价值。 【2019】关于培训与开发效果评估中的结果评估的说法， 正确的有( ) A.它的评估软指标包括工作满意度、 时间与成本等 B.它是组织高管层最关心的评估内容 C.它的评估硬指标包括产出、 质量等 D.它是培训与开发效果评估中最具有说服力的评价指标 E.它是培训与开发效果评估中最重要内容 【答案】 BCDE 【解析】 时间和成本是硬指标， A 选项错误 5.投资收益评估 （1）目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益； （2）组织很少进行，因为它是一个困难且昂贵的过程。 【出题角度】——综合题 【2015.28】关于培训与开发的说法，错误的是（）。 A.培训与开发是对人力资源的投资 B.大型组织通常会设置专门的培训与开发部门 C.效果评估是培训与开发体系中比较容易实施的一个环节 D.培训与开发效果评估方法包括控制实验法和问卷调查法 【答案】C 【解析】由于培训与开发效果的滞后性，以及员工个体的差异性，要客观、科学地评估培训 与开发的效果相当困难，因此，效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节，所以 本题选 C。 二、评估时机 1.结束时评估 知识、技能、工作效果、工作态度等变化 2.回任工作评估（更为重要） 工作态度的改变及其程度；维持时间；工作效率的提高及其程度；培训开发目标是否达成。 三、评估方法分类 1.控制实验法（2017.29） （1）评估培训与开发效果最好，最正规的方法，即最规范的方法，可确定员工绩效的提 高是否确实是由培训引起的。 （2）优点：可以提高评估的准确性和有效性 （3）缺点：操作比较复杂，费用高；不适用于管理技能等难以量化的评估，如管理技能 培训与开发等。 2.问卷调查法：常用的培训与开发效果的评估方法 【出题角度】——综合题 【2017.29】关于培训与开发评估方法中的控制实验法的说法，错误的是（） A.它是一种最为规范的培训与开发效果评估方法 B.它可以提高培训与开发评估的准确性和有效性 C.它操作起来比较复杂，且费用比较高 D.它适用于管理技能培训与开发项目 【答案】D 【解析】控制实验法不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，如管理 技能培训与开发。 【本节小结】 一、培训与开发的组织体系 1.考虑因素：规模、地位和作用 2.建立模式：归入 HR 部门、单独成立部门、组建大学 二、培训与开发的组织管理 1.部门职能 2.管理层的责任 三、效果评估 1.评估内容： 反应、学习、行为、结果、收益 2.评估时机：结束、回任 3.评估方法：控制实验法、问卷调查法 4.评估报告 第三节 职业生涯管理 【本节框架】 1.职业生涯管理的概述 2.职业生涯管理的方法 3.职业生涯管理效果的评估 4.职业生涯管理的注意事项 【知识点】职业生涯管理的概述 一、内涵 1.狭义：个体在其整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程。 2.广义：贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的，无薪的，上限从零岁开始。 3.焦点：个人目标与现实可行机会的匹配。 4.职业生涯管理 1）组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的综合性过程。 2）包括： （1）组织主动实施的组织职业生涯管理 （2）个人主动实施的个体职业生涯管理 二、目的（组织+个体） 1.组织 （1）使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革 （2）为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才 （3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强 （4）满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工 2.个体 （1）能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础 （2）可在组织中学到各种有用知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力 （3）能满足员工高层次的需要，进而提高个体的工作生活质量 【知识点】组织层次职业生涯管理的方法（关注） 一、组织层次 1. 提供职业生涯信息 1）公布职位空缺信息 2）介绍组织内的职业生涯通道 （1）横向通道：员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之 间的变动路径 【出题角度】——判断 【2010.36】在典型的职业生涯通道类型中，描述员工在同一管理层级或技术、技能等级上不 同岗位或不同工种之间变动路径的是（ ）。 A.横向通道 B.纵向通道 C.双通道 D.职业生涯锚 【答案】A 【解析】典型的职业生涯通道包括以下三种类型：一是横向通道，即员工在同一个管理层级 或同一个技术、技能等级不同岗位或不同工种之间的变动路径；二是纵向通道，即员工在 不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；三是双通道；即员工同时承担管 理工作和技术工作 （2）纵向通道：员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径 （3）双通道：员工同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为技术人员 或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一 3）建立职业生涯信息中心 2.成立潜能评价中心（方法） （1）评价中心：确定管理者候选人 （2）心理测验：个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等测查。 （3）替换或继任规划 3.实施培训与发展项目 （1）工作轮换 （2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训 （3）参加组织内部或外部的专题研讨会 （4）专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计 【出题角度】——挖空题 【2014.73】组织层次的职业生涯管理方法包括（）。 A.公布空缺职位信息 B.建立职业生涯信息中心 C.成立潜能评价中心 D.工作轮换 E.实行利润分享 【答案】ABC 【解析】本题考查组织层次的的职业生涯管理方法。 1. 提供职业生涯信息： （1）公布职位空缺信息 （2）介绍组织内的职业生涯通道 （3）建立职业生涯信息中心 2.成立潜能评价中心 3.实施培训与发展项目。 二、个人层次 1.给个人提供自我评估工具和机会 （1）职业生涯讨论会 （2）提供职业生涯手册 （3）退休前讨论会 2.职业生涯指导与咨询 实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工的直接主管。组织外的专业指导师或 咨询师。 【知识点】职业生涯管理效果的评估 一、职业生涯管理效果评估标准 1.是否达到个人或组织目标及程度 2.具体活动的完成情况（职业生涯讨论会、 培训课程、 工作轮换） 3.绩效指数变化 4.态度或知觉到的心理的变化（包括认同度、满意度和忠诚度） 【出题角度】——挖空题 【2013.73】职业生涯管理是组织进行培训与开发的重要内容，评估其效果的标准有（）。 A.劳动力市场就业率 B.劳动力市场平均工资水平 C.组织的绩效指数变化 D.员工态度或知觉到的心理变化 E.个人或组织目标的达成程度 【答案】CDE 【解析】职业生涯管理效果评估标准包括： （1）是否达到个人或组织目标及程度。 （2）具体活动的完成情况。 （3）绩效指数变化。 （4）态度或知觉到的心理的变化。 【知识点】职业生涯管理的注意事项 一、职业生涯管理的注意事项 1.职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配 合，统筹考虑。 2.得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面。 3.鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。 4.要充分考虑员工的个体差异：包括技能与能力、职业兴趣、所处职业生涯发展阶段、职业 生涯锚等。 二、职业兴趣类型 1.职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。 2.影响个体职业选择、职业生涯目标；组织进行职业生涯管理的重要依据。 3.影响最大的理论：霍兰德提出的职业兴趣理论 4.注意个性特征并非职业生涯选择的决定性因素，也并非职业成功的决定因素，还要考虑 发展因素、社会因素。 三、职业生涯发展阶段及主要任务   探索期 建立期 维持期 衰退期 发展任务 确定兴趣、能力， 晋升、成长、安全 维持成就感；更新 退休计划；改变工 让自我与工作匹配 感；生涯类型的确 技能 作与非工作之间的 立 活动 协助、学习、遵循方 独自做出贡献 向 平衡 训练、帮助、政策制 退出工作 定 身份 学徒 同事 导师 顾问 年龄 30 岁以下 30～45 岁 45～60 岁 60 岁以上 专业资历 2 年以下 2～10 年 多于 10 年 多于 10 年 【出题角度】——判断 【2014.37】在职业生涯发展过程中，个体的任务是确定兴趣和能力，让自我与工作匹配， 这一阶段属于（）。 A.探索期 B.建立期 C.维持期 D.衰退期 【答案】A 【解析】本题考查职业生涯发展阶段。探索期：确定兴趣、能力，让自我与工作匹配。 四、职业生涯锚 施恩教授： 职业生涯实际上是一个持续不断的探索过程。 根据天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业相关的自我概念。 一、概念 一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西 或价值观。 职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物， 只有经过若干年的实 际工作体验后才能发现。 二、内容： （1） 自身的才干与能力， 以各种作业环境中的实际成功为基础； （2） 自身的动机与需要， 以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会， 以及他人的反馈 为基础； （3）自身的态度与价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭 遇为基础 三、职业生涯锚特点 1.产生于早期职业生涯阶段：以个体习得的工作为基础 【说明】 某企业员工进入企业作为一名销售员后，如鱼得水，销售业绩节节高升。所以，对销售这 份职业越来越喜欢。 2.强调个人能力、动机和价值观三个方面的相互作用与整合 【说明】 小王进入了一家外资企业做人力资源经理工作。企业工作环境优越、企业讲求信任与尊敬的 文化，小王感觉自己的职业素养在这种文化熏陶下迅速成长，对职业越来越感到满意并珍 惜。 3.不可能根据各种测试提前进行预测 4.并不是完全固定不变的 四、职业生涯锚的类型 1）技术/职能能力型强调技术/职能等业务工作； 拒绝一般管理工作， 但可以在技术/职能 领域管理他人； 追求在技术/职能区域的成长和不断提高。 适合职业： 工程技术、 营销、 财务分析、 系统分析等 2）管理能力型 追求一般性管理工作，且责任越大越好 具有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准 具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点 对组织有很大的依赖性 【出题角度】——挖空 【2017.30】关于管理能力型职业生涯锚的说法，错误的是（） A.它追求一般性的管理工作，且责任越大越好 B.它强调实际技术/职能等业务工作 C.它具有强烈的升迁动机 D.它具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点 【答案】B 【解析】技术/职能能力型：拒绝一般性管理工作，但愿意在其技术/职能领域管理他人，B 选项指的是技术/职能能力型，不符合题意。 3）安全稳定型 追求安全、稳定的职业前途 追求职业安全，注重情感的安全稳定 4）自主独立型 选择职业时绝不放弃自身的自由，视自主为第一需要,有很强的职业承诺 5)创造型 有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；有冒险精神 【出题角度】——挖空题 【2016.29】下列职业生涯锚类型中，具有明显的冒险精神特征是（） A.技术—职能能力型 B.管理能力型 C.安全稳定型 D.创造型 【答案】D 【解析】本题考查职业生涯锚类型。 创造型:有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；有冒险精神. 5.职业生涯锚作用 （1）有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准 （2）能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳 （3）有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效 （4）为个体中后期职业生涯奠定基础 【出题角度】——综合题 【2018】 关于职业生涯锚的说法， 正确的有（ ） A.它是可以通过各种测试提前预得出来的 B.它并非完全固定不变的 C.他强调个人能力、 动机和价值观三方面的相互作用与整合 D.它产生于一个人的早期职业生涯阶段， 以个体习得的工作经验为基础 E.它是一个人无论如何都不会放弃的职业生涯中的某种至关重要的东西或价值观 【答案】 BCDE 【解析】 选项 A 错误， 职业生涯锚不能提前预测。 【本章总结】 一、职业生涯管理的概述 1.内涵； 2.目的。 二、职业生涯管理的方法 1.组织层次； 2.个人层次。 三、效果评估 四、注意事项： 1.职业兴趣； 2.发展阶段； 3.职业生涯锚。

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