2015年5月一级企业人力资源管理师--综合评审试卷及参考答案
2015 年 5 月企业人力资源管理师一级 卷册三：综合评审 注意事项： 1.考试时间：180 分钟 2.请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号和座位号 3.请仔细阅读各项题目的回答要求，在规定的位置填写您的答 案 4.不要在试卷上乱写乱画，不要在标封区填写无关的内容。 【情境】（每个公文筐 10 分，共 100 分） 咸阳本享农业产业集团有限公司是国家级农业产业化重点 龙头企业，全国百强养殖企业，陕西省高新技术企业。公司以 “标准化生产、服务三农、健康为民”为宗旨，通过“安全饲 料生产、优良种猪繁育、商品猪养殖、安全猪肉加工、冷链配 送连锁专卖”五大环节，建成了“从源头到终端”完整的安全 猪肉产业链，形成了有本享特色的运营管理模式。公司生产的 安全冷鲜肉系列产品被评为陕西省名牌产品，“bexun 本享” 商标是陕西省著名商标。本享获得的荣誉有：国家级农业产业 化重点龙头企业；国家现代生猪体系试验站等。 1 本享集团是我国西北地区养殖规模领先的企业；也是国内 单体猪场母猪存栏育肥猪出栏数量最大的企业；国内首家西北 地区唯一一家全产业链运营企业；国内养殖场设备设施最先进 的企业。本享在西北地区主要的竞争对手是渭南雨润集团公司， 两家公司共占有西北地区 75%以上的市场份额。在过去，两家 公司的竞争实力差距比较大，占有的市场份额也相对稳定。但 是在去年来，雨润集团开发了新产品，延长了产业链，在产品 销售上更加注重不同用户的营养观念，而且抓紧乌克兰危机， 欧洲国家对俄罗斯制裁，大量向俄罗斯出口肉制品。两家公司 差距瞬时缩小。当前咸阳本享占西部地区 40%左右的市场，而 渭南雨润占有 35%左右的市场。咸阳本享高层逐渐意识到，市 场开发不足、供应链不能应对国际市场的变化，农产品套期保 值未开展，受市场波动较大。二个月前，为了改变公司的现状， 董事会特地聘请了一位新的总经理丁磊，他在 IT 业有着丰富的 国际管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。董事会对 新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽 可能配合丁总的工作。（王全一 HR 工作室编） 您（陈天桥）是该公司的人力资源总监，直接主管是公司 总经理丁磊，您在公司总部有 5 位直接下属，分别是劳动关系 经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在 13 2 家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。 现在是 2015 年 5 月 14 日上午 9：10，您刚刚参加完 3 天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话 留言等信息文件，11：20 还有一个重要的会议需要您主持， 因此您必须在 2 小时 10 分钟内处理好这些文件。在这段时间 你可自由支配，无人打扰您。好，现在可以开始工作了！ 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作 为样例，给出您对每个公文的处理思路，并作出书面表述。 具体答题要求是： 1.请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取 的措施及意图。 2.在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容， 注意文件之间的相互联系。 3.在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容： （1）需要收集哪些资料； （2）需要和哪些部门或人员进行沟通； （3）需要您的下属做哪些工作； （4）应采取何种具体处理办法； 3 （5）您在处理这些问题时的权限和责任。 4.问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况 给出相应的处理办法。 【处理列表示例】 公文处理表 1.许诺对方三日内给出答复 2.联系相关部门进行磋商，制定应对方案 3.将讨论方案上报主管领导，等待上级批示 …… 【文件一】 类 别：电子邮件 来件人：李一宁 招聘经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 11 日 陈总： 我最近统计了今年 1——4 月份员工离职情况，虽然还未到 半年汇报的时间，您教导我们及时发现问题，做一个有心人。 4 员工离职情况比较严重，尤其是畜牧兽医技术员，所以提前向 您汇报。由于经济不景气，生猪产量过剩，公司业务下滑，发 展趋势不容乐观。与去年同期相比，公司的总体离职率由 2% 增至 6%，核心技术人员的离职率由 5%增至 15%，而高级技 术人员的离职率更是达到了历史的最高点，为 20%左右。此外， 公司工作 5 年以上的销售人员的离职率也明显上升。我在离职 访谈中，大部分离职人员都称是家庭问题，或者身体健康状况 等方面的原因，但我与助理对部分离职员工进行了座谈与走访， 他们的说法大都不成立。我们集团的养殖技术代表西北地区水 平，如果高级畜牧技术人员离职再就业，他们很有可能就是去 了渭南雨润集团公司，我让助理私下对离职员工再就业进行了 跟踪调查，大多正如我的推测。您知道当前养猪行业整体疲软， 市场竞争激烈，越是这个时候我们越要留住核心员工。否则， 我们很难走出市场的萧条。由于产生员工离职的因素复杂，情 况也比较紧急。我衷心希望您尽快安排时间，咱们就这一问题 讨论。谢谢！ 【文件二】 类 别：电子邮件 来件人：严凤霞 培训经理 5 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 11 日 陈总： 我们公司 5 月 8 日早上 7 时多，一辆载有上千公斤冷鲜肉， 车号为陕 E744××的冷藏车，在兴平市东五路本享专卖店门前 正准备卸肉时，被兴平市商务局稽查大队要求对该车配送的冷 鲜肉进行检查。这辆冷藏车随即被开往兴平市一肉联厂进行检 查。经过检查后认为，肉品三腺（即甲状腺、肾上腺和病变淋 巴结，由于其中含有大量的内分泌激素和病原微生物，对人体 的危害极大）未摘除干净，部分肉品要进行无害化处理。上午 9 时许，兴平市商务局对本享兴平分公司相关人员进行了询问。 询问笔录上兴平分公司齐源经理签了字，承认肉品三腺未摘除 干净。兴平市商务局称，按照规定，要作出 5 万—10 万元罚款。 我以为出现此问题，并给公司带来重大的损失，产生极端的影 响，必须对质监部门的员工与各分公司的经理进行《食品安全 法》培训。通过培训改变质监部门与中层管理者的质量安全意 识，进而在绩效考核上增加食品安全的考核指标。以上是我一 些不成熟的想法，您看，我们是否有必要制定培训与考核方案？ 您什么时间方便，请与我联系，谢谢。 6 【文件三】 类 别：电子邮件 来件人：王平安 生产部陕南片区经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 11 日 陈总： 我代表生产部陕南片区向人力资源部申诉，并请报告公司的 管理层。年初公司下达了开辟新的生产基地，并与我们部签订 了责任书。责任书中规定，如果我们能在今年 3 月前基地的建 设并投入运营，公司会给基地建设参与者共计 10 万元的奖金。 对这个项目，我们片区全力投入，在二月底公司叫停此项目。 同志们心有怨言，基地前期建设的合作单位对公司也有看法。 陕西省西乡县是全省商品粮基地县、高优高农业示范县、 牧草综合开发示范县、瘦肉猪基地县。西乡县生猪养猪大县， 当地群众在生猪养殖过层中普遍存在着管理水平差、饲料转化 率低、饲养成本高、饲料品牌多乱、药品杂、劣质兽药充斥市 场、种苗质量混乱、饲养管理不规范、卖买难、结账难等诸多 问题。我们建立生产基地有良好的基础，完全可以运用“公司 +基地+农户”的模式。既为当地村民带来收入，又为公司开 辟有基地，扩大养殖规模，提高市场占有率和效益。（王全一 7 HR 工作室编） 公司突然叫停了这个项目，是因为“猪周期”，市场波动 过大。我们片区的同志认为这是公司的问题，应该算我们任务 完成。同时，我们可以通过冷冻技术延长鲜肉使用期，也可以 在农产品市场做套期保值。这件反映出我们领导层对市场的把 握，政策制定不成熟，不能让员工承担责任，其实，这并不完 全是奖金的问题。陈总，什么时间有空？我希望能与您面谈， 请您尽快安排。谢谢！ 【文件四】 类 别：电子邮件 来件人：张小兰 薪酬经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 12 日 陈总： 前几天和朋友喝茶聊天，这几个朋友大多为公司的技术人 员，他们有着丰富的工作经验，但谈到个人的薪酬时总是发出 感慨。按常理，他们作为我们单位待遇最好的部门，相比之下 薪酬应该人人满意、个个知足。不曾想他们还有这样的难言苦 衷。他们认为我们公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗 8 位薪酬水平的 6 倍，远远低于行业平均 12—15 倍的倍差。这 样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位 （如跟随市场中间水平，处于 50 分位），而随岗位等级的提 高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处于 25 分位、 甚至低于 10 分位）。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场 偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度 小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留 的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等 级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。当前，我们必 须为公司制定有吸引力的薪酬曲线，提高公司的市场竞争力。 希望您尽快安排，抽空咱们一起详细讨论讨论。 【文件五】 类 别：电子邮件 来件人：梁大亚 生产一部经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 12 日 陈总： 目前拥有员工 2000 多人，年产值 5 个多亿，产品线覆盖 高中低端西北部市场。但自 2013 年下半年以来，生猪行业投 9 资放缓，猪肉的消费量严重萎缩，养猪企业产能过剩，竞争日 渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防 风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八字经营方针， 同时大力实施人才兴战略，优化人力资源管理。咱们公司 2013 年已通过与咨询公司合作建立绩效薪酬管理体系，经过 两年的运行绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此希望再次 邀请咨询公司进行绩效方案的优化。你看是否有必要？什么时 间我与您沟通，共同制定方案。请您方便时安排时间和我详细 讨论。 【文件六】 类 别：电子邮件 来件人：韦一航 人力资源部经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 12 日 陈总： 全球经济低迷，影响我们公司的发展。人力资源部应该吸 纳英才为我公司所用。在这种情况下，你看我们怎样留住英才？ 怎样培育具有国际市场与金融期货的人才，以配合我们公司的 国际化占率。希望陈总能尽快安排时间，我们商议此事。谢谢！ 10 【文件七】 类 别：电子邮件 来件人：王大旺 培训主管 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 13 日 陈总： 近日，本享集团旨在“培养领军人才，打造全产业链”晨光 计划典礼在白鹿原书院举行。集团董事长、晨光计划班主任刘 永好向晨光一期学员颁发毕业证书与毕业纪念——“忠良剑”。 知名人才测评机构——诺姆四达集团董事长苏永华博士应邀出 席典礼并就领导力培养发展等主题与学员互动交流。这项活动 旨在加速青年人才成长、完善人才培养体系的“青苹果、金苹 果”后备人才培养计划。同时，我们运用诺姆四达通过科学人 才测评技术，根据评估结果为本享集团选拔了一批高素质、高 潜质的专业技能、国际化等后备发展领军人才。关于测评效果 我觉得有必要向您汇报，同时，公司用人政策可能得调整。您 有空联系我，咱们见面讨论。谢谢！ 11 【文件八】 类 别：电子邮件 来件人：范 伟 行政办副主任 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 13 日 陈总： 今年初，由于新业务拓展，招聘了很多员工，座位已经不 够坐，有的部门甚至搬到了会议室办公，而公司总部所在的办 公大楼也已经没有了空余的楼层可租。由于公司的租约将要在 12 月到期，物业提出如果续约的话，就要增加租金。 几番商讨之后，公司决定搬家。这个项目自然是由行政办 承担，而有着多次搬家经验的我负责主持搬家的具体事宜。我 通过代理找新的办公大楼，谈论租金、申请搬家费用、搞设计 招投标、与设计公司确定公司的装修风格、房间大小、办公间 的尺寸……事无巨细，都和顶头行政办主任仔细商量。 结合以往的经验，我知道公司总监级别的高级主管都必须有 房间。但是行政告诉我，搬家的预算有限，公司所租的面积不 能太大，因此房间的数量都必须缩减。我依据公司必须搬离老 办公楼的底限时间，决定在 4 月份开始按照设计图纸开始装修， 但此时，意外发生了。装修前，行政主任向刘永好董事长汇报 12 新办公室装修设计图。刘董一看设计图纸，就很不满意，说： “我们有 4 个总监、21 个经理，他们都必须有单独办公室。” 陈总，我该怎么办？什么时间你有空？我向你请教解决方案。 谢谢！ 【文件九】 类 别：电话录音 来件人：关少白 物流部经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 13 日 陈总： 员工 B 现任咱们集团公司市场一部经理，2006 年入职员 工 B 在公司约八年的工作时间，共升职 5 次，加薪 7 次（每次 加薪幅度均在 1000 元以上），降职 2 次，降薪 3 次（每次降 薪幅度均在 300 元以内），从初级销售代表到市场一部经理， 现在管理公司约 13%的市场业务。 他的加薪并不是因为能力有多大的提升，而在于董事长认 为市场部对公司的发展太重要，不能轻易换人，对他的每次加 薪都因他以一定的要挟手段来进行的，不然就让你的市场造成 临时的混乱，董事长不想在业务上有任何的损失，于是就步步 13 退让并加薪。尝到甜头的他就一次次地扩大自己的领域，步步 为营做到了今天，其他的几位营销部门经理也用了雷同的手段 而不断获得升职加薪的机会。 现在老板虽然已意识到某些问题，但依然是因为怕市场份 额的失去，而更加不敢对他们“有所作为”，只能痛苦的继续 退让着。还得更加重用他们、保护他们。若公司再这样下去， 我们物流部的很多员工都准备辞职，公司加薪不公平，也没有 前景。您什么时间有空？我想面谈自己的想法，也把我们五个 人的辞职报告送给您。谢谢！ 【文件十】 类 别：电话留言 来件人：詹 宏 战略发展部总经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 13 日 陈总： 企业作为以盈利为主要目的的组织，人是企业发展的关键 要素，战略性人力资源管理需要平衡多个利益相关者的关系， 实现组织的战略。当前各方面关系出现失衡，若某一方面利益 受到损害时，则会对企业的长期发展带来负面影响。人力资源 14 部要改善员工的工作生活质量，作为平衡利益相关者的一个重 要课题之一，你们应该给予更多的关注。 人力资源部作为人力资源管理专业工作者，如果发现员工 在工作过程中表现出的“不健康”的行为，则首先要对人力资 源管理体系进行评估，检讨在工作设计、职业生涯管理、薪酬、 福利等工作生活质量重要影响因素的决策与实施的合理性，同 时识别员工的潜在需求，制定有针对性的策略，与直线经理共 同执行。并为直线经理提供专业指导。你什么时间有空，我想 与你就该问题进行讨论，以便咱们公司制定出具有竞争性的人 力资源战略。谢谢！ 2015 年 5 月企业人力资源管理师一级 卷册三：综合评审参考答案 【以下解答均为参考答案，一切皆以教程为准】 【文件一解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.解决骨干员工离职问题，不能仅局限于人力资源部范围 15 内研究讨论，应该扩大到直线部门及相关部门和上级领导一同 讨论、分析、解决。 2.肯定招聘经理的工作责任心和敏感度，能够敏锐察觉异 常情况并主动汇报、请示。安排其针对公司员工离职情况进一 步展开调查和统计，形成并提交一份完整的员工离职调查分析 报告。 3.若要控制离职率首先要了解员工离职原因何在，才能 “对症下药”。人力资源部对流出员工所做访谈和跟踪调查显 然难以查清员工离职的真实原因，应考虑借助中介机构来开展 此项工作。 4.安排招聘经理继续与已经离职的员工适当保持联系，一 方面继续查清本公司人才流失的原因，与竞争对手的差距；另 一方面如果察觉离职员工跳槽后心有悔意可以及时将其召回。 公司赢得人才才能赢得市场竞争。 5.同时应关注骨干员工集中离职对其他员工的影响，对目 前在岗员工特别是掌握核心技术又显露出一定离职意向的员工 要加强沟通工作，通过各种方式来弱化影响，令其安心工作。 6. 安排招聘经理会同劳动关系经理共同制定离职员工的后 续处理方案。如离职员工与公司签订有竞业禁止协议、培训协 议或订立了其他特殊协议的，在办理离职手续时要严格执行相 16 关协议内容。必要时可咨询律师，保障公司权益不受损害。 7. 对于人员离职造成的岗位空缺积极物色新的人选来填补。 要做好招聘规划，可以考虑从公司外部招募，也可以从内部选 拔。现阶段为增强公司凝聚力、提升员工忠诚度，重要岗位的 继任者从内部选拔效果更好。 8. 安排培训经理根据目前情况对年度培训计划进行必要调 整，加强员工培训工作以克服核心员工离职对工作效果带来的 负面影响，充分提升、发挥现有员工的工作水平，尽量使公司 业绩不受到太大冲击。 9. 把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考 核指标，加入其胜任特征指标及绩效考评指标之中。 10.安排薪酬经理做好薪酬调查，深入掌握竞争对手的员工 薪酬水平及薪酬结构的数据资料，用以衡量自身薪酬管理水平， 使本公司薪酬管理制度真正体现“对外具有竞争力、对内具有 公平性、对员工具有激励性”的基本原则，使本公司的薪酬方 案对内部员工和人力资源市场上的应聘者有吸引力。 11.薪酬并不是留住员工最根本的条件，高级技术人员对工 作本身更为看重，对发展空间、上级支持、工作氛围及环境的 不满等都可能促使其跳槽。要加大企业吸引力的全方位建设， 如职业规划体系、企业文化氛围体系，员工关怀体系等。 17 【文件二解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.食品安全问题是时下社会关注热点，公司是地区行业内 龙头企业，出现此类事件若消息一旦扩散将会引起普遍关注， 对公司声誉造成重创，加重公司在市场上的竞争危机，其造成 的经济损失远超过罚款数额。这不仅仅是人力资源部培训及考 核层面上的工作。 2.公司出现如此严重的质量问题，很可能不是缘于偶然因 素，公司内部管理一定存在隐患，要及时找出并整改。 3.向兴平分公司齐源经理详细了解兴平市商务局稽查处理 经过，掌握事件发生过程中的重要细节。 4.积极配合当地政府监管部门的处罚决定，按照要求缴清 罚款，防止恶劣影响扩散。 5.向公司董事长、总经理汇报此事，成立专门调查小组， 迅速查清事件来龙去脉，包括起因、责任人员等。同时自查公 司正在市面上出售以及将要上市出售的肉品还有无质量安全问 题，一旦查出立即召回做相应处理。 18 6.对监管部门与中层管理岗位建立岗位胜任特征模型，关 键岗位的人才选拔与任用必须要具备相应的胜任能力。 7. 针对此次事件调整公司培训计划及未来的培训规划，将 国家有关食品安全方面的法律法规列为重点培训项目，提升公 司全员安全管理意识。 8. 应建立战略性绩效管理体系，实现战略与考核的协同。 一方面，通过战略性绩效管理，组织能够确定绩效考核的重点； 另一方面，绩效考核还能够促进战略的落实。 9. 修订公司绩效考核指标体系，将肉品安全问题列为绩效 考核 NNI 指标，属于最关键的考核指标，绝对不能出现异常。 【文件三解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.向王经理了解截至 2 月新生产基地的建设进展、成本支 出以及叫停项目可能引起的责任风险等情况。 2.西乡县的民间生猪养殖情况混乱，在此建立生产基地需 要克服的问题很多，投入的成本应该也很大，基地建成后在是 否能取得预期收益，这些问题需要慎重考虑。 19 3.公司突然叫停此项目是否仅因为“猪周期”市场波动过 大的原因还要进一步核实。 4.向公司总经理汇报此事，组织商讨生产部提出的通过冷 冻技术延长鲜肉使用期和在农产品市场做套期保值的办法是否 切实可行，能够解决基地建设的问题。 5.确如王经理所言，这并不完全是奖金的问题，事情反映 出公司采用的人力资源策略与经营策略不相匹配。 6.公司身为行业内重点龙头企业，一直以来的经营策略是 优质竞争策略，相对应的人力资源策略应为参与策略。其特点 是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注 重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。（王全一 HR 工作室编） 7.在管理体制上，要处理好集权与分权的问题，科学合理 的分权，有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、 物力等资源，提高决策效率与工作效率。 8.在管控模式上，应采用战略管控型模式，“上有头脑， 下也有头脑”。 9.应当完善公司与下属部门责任书签订条款，充分考虑任 务完成过程中可能出现的各种情况并分别对相应奖惩措施加以 约定，在因公司决策原因终止任务时，确实不应让下属部门完 20 全承担责任。 【文件四解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.这已不仅仅是薪酬水平本身的问题，如果不能妥善处理， 很有可能引发一定规模的人才流失，影响到公司的人力资源策 略和人力资本策略。 2.应着手开展企业薪酬制度评价工作： （1）进行员工薪酬满意度调查以及薪酬的市场调查。核实 公司不同职等的薪酬水平与外部市场特别是竞争对手比较的结 果是否存在技术人员所说的问题。 （2）掌握企业工资总额和有关财务数据以及各类员工的薪 酬水平等。 （3）对工资方案的管理状况、明确性、能力性、激励性、 安全性进行评价。 3.通过薪酬制度评价分析得出薪酬制度存在的问题，问题 的成因以及存续时间等。明确除以上技术人员反映的问题外薪 酬制度本身是否还有其他缺陷。 21 4.公司的薪酬战略应当与公司经营战略相匹配。 5.公司构建的薪酬战略应当强调三大基本目标：效率、公 平、合法。其中公平目标体现在三个方面，即对外的公平、对 内的公平和对员工的公平。 对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性。 对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性。 对员工公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性。 6. 薪酬战略的构成包括内部的一致性、外部的竞争力、员 工的贡献率和薪酬体系管理。 内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能 水平员工之间的比较。 外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪 酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。 员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。 薪酬体系管理是指通过科学化的管理促进企业薪酬体系的 良性循环。 7. 事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企 业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本 条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的 工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司 22 更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。公司还可以在 薪酬制度建设以外的其他方面多下功夫，构建良好的企业文化 和氛围。 8. 构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增 强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次开发新办法 举措。 9. 注意直接性的员工关怀工作，特别在减少一个工作压力， 使用 EAP 等方法上面多下功夫，及时疏导员工的负面情绪。 10. 从员工的个人和组织的职业发展规划方面更加稳定地、 长久地设计企业人力资源管理体系，帮助员工规划其职业生涯， 使员工个人得到更大发展空间，同时也满足组织的用人需求。 【文件五解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.在邀请咨询公司进行绩效方案优化之前，公司先要从内 部理清管理思路。 2.外部市场经营环境出现重大变化，公司若想在竞争中突 围，不是仅通过局部调整绩效薪酬管理方案就能成功。 23 3.公司提出十八字经营方针，意在实施内部导向战略，侧 重于内部资源的开发。制定的战略为人力开发型战略，是以团 队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。成功实施的结果是 鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。 4.在人力资源策略的选择上，宜采用参与策略。其特点是： 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发 挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。 5.公司的经营战略、人力资源策略、绩效薪酬管理策略应 相互匹配。绩效管理和薪酬管理的方案设计都要服务于企业战 略和人力资源策略，重点体现内在的整体激励。 6. 对现行的绩效和薪酬方案进行全面而深入的评价，搞清 全部问题所在。 7. 绩效管理方面，首先要将基础工作加强做实，再实施或 规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书， 而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。 8. 设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和 KPI 原则角度 作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、 平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。 9.在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性 绩 效 指 标 体 系 ， 如 ： 关 键 绩 效 指 标 (KPl) 、 岗 位 职 责 指 标 24 (PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指 标(NNl)等。 10.薪酬管理方面，设计具体的激励模式要考虑各个激励主 体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。 11.整体激励问题，不仅仅通过绩效和薪酬来实现，还要结 合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地 搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。 【文件六解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.首先对于目前公司内部整体的用人政策做一个通盘的检 查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本 规范及深度机制。 2.同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面 深入的调查，从多方面的考察人才机制与外部环境，准确判断 竞争力。 3.应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的 培育和使用，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增 25 量的体系。 4.应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激 励机制的内外激励、物质与精神的激励等。 5.应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心 理满足和发育的空间，充分挖掘人才心理契约机制，增强对企 业的归属感和忠诚度。 6.在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥 作用。同时，可以构成人才晋升机制，锻炼和挖掘专业人才的 管理才华。 7.建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质 评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构 建完善的规范体系。 8.在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩 效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。 9.在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可 以考虑弹性福利计划等方式来支持对于核心人才的关心和支持。 10.对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀，也包括工 作压力的舒缓，包括运用 EAP 方法解决各方面问题。 11.在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入 分析感化因素及程度，如：对于家属的关怀或调动。 26 12.在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局，确 保各种专业技术，带有全程的管控，也是多方面的的利益驱动。 【文件七解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.应根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资 源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地 判断本企业的适合方式。 2.应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规 划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。 3.在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求 分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环 节完整的构建培训一系列程序步骤。 4.以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、 战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位， 从指导型向战略综合型的发展组织模式。 5.从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注 意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。 27 6.注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培 训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。 7.注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计 划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。 8.要科学合理地运用人才测评技术，不能过分依赖，更重 要的是通过实践发现人才、选拔人才。 9.注意与公司薪酬管理、绩效管理一体化相关。 【文件八解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.从这件事上反映出公司的工作流程有问题，沟通机制不 健全，审批程序不规范、不合理。 2.安排行政副主任提交搬家设计方案，进行核查，查看有 哪些不妥之处。 3.向行政主任问询其和刘董汇报的经过，核实刘董对此事 的态度，除未给总监和经理设置单独办公室外，还有无其它意 见。 4.同时安排进行以下工作，比较各种方案的利弊和成本开 28 销： （1）向财务部等有关部门核实搬家经费预算情况，如有可 能追加经费，则安排行政部尽量延续公司惯例，作出令刘董满 意的设计方案。 （2）与目前所在办公室大楼的物业沟通商谈，看对方是否 能提供更多出租空间，续租的费用能否再给予优惠。 （3）与新的办公大楼承租方和中标的设计公司所签订的合 约，一旦不得不进行变更甚至取消，明确将承担何种违约责任， 赔偿数额多少。 5. 如果受经费、时间、违约成本等因素的制约，实在不能 够变更设计方案，要向董事长作出解释争取获得其理解和支持。 6. 提前和各位总监、经理做好沟通解释工作，以便大家对 可能发生的各种安排做好心理准备，届时能够配合实施。 7.如果确定无续约可能必须搬家，安排行政部提前寻找合 适的物流搬家公司，做好成本控制和服务。搬家前充分组员组 织全体员工，给予其充分的准备时间，使搬家工作有序进行， 尽量不影响公司业务的正常开展。 8. 核查其他职能部门在日常工作中是否也面临此类问题。 9. 组织修订公司职能部门工作流程，完善各岗位工作说明 书及请示、审批程序，避免人力、时间的浪费，提高工作效率。 29 【文件九解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.安抚关经理情绪，肯定其向自己反应问题的意义，尽快 安排时间与其面谈。 2.安排人力资源部核查员工 B 的工作时间、职务任免、薪 酬调整情况，是否与物流部关经理所述一致；其他营销部门经 理是否存在类似情况。 3.如经人力资源部核查属实，那么公司对员工 B 等人的做 法是“饮鸩止渴”，不能不仅从根本上解决问题，反而还会埋 下更大隐患。 4.公司在集权与分权的管理体制上出现了问题，给市场部 负责人授权过多，致使核心业务和资源过多控制在部门负责人 层面，公司无法集中把控决策，陷入被动局面。 5.公司应采用合理的管控模式，使下属部门有权利根据市 场变化灵活地做出应对措施，但又不能将权力过分下放，失去 对业务的集中控制。 6.公司人才晋升、选拔机制出现重大问题，核心员工通过 30 要挟手段获得晋升，说明公司没有采用科学合理的晋升策略。 7.要建立岗位胜任特征模型，根据公司实际情况采用适宜 的晋升策略，并对晋升结果进行评估，保证选拔的员工真正胜 任工作岗位。 8.公司在人才培养和人才梯队建设方面出现了重大问题， 没有通过内部培养或是外部招聘的方式使公司获得足够的优秀 员工，在公司内部呈现良性竞争氛围，而是使一些品行不端的 员工独大，长期把持部门业务，并造成其他人才流失。 9.加大内部人才培育力度，培养出更多可选用的优秀员工， 弱化个别员工的“不可替代性”。 10.公司的薪酬战略及管理制度需要加强完善，现阶段尤其 在公平目标上，必须体现对外的公平、对内的公平和对员工的 公平。 11.做好绩效考核与人力资源管理其他系统的联结工作，薪 酬、晋升等必须以考核结果为重要依据。 12.对员工 B 等人可能对公司采取的恶意行为做好风险防 范，如预期签订好竞业禁止协议；出现违纪时要进行诫勉谈话 甚至采取其他必要处罚，令其清楚损害公司利益需承担相应法 律责任等。 31 【文件十解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.向战略发展部了解关于集团总体未来发展的战略构想。 2.人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业 在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析 的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源 开发与管理所做出的总体策划。 3. 战略性人力资源管理将员工视为比资金、技术和其他要 素更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事、 处处、时时将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理， 刻意地进行发掘。 4. 战略性人力资源管理要根据企业总体发展战略，适时地 制定出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规 划，全方位地对战略规划进行监督、控制，及时地对战略规划 进行必要的反馈和修订。 5.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直 线主管提出了更高更新的要求，他们不仅应当具备战略规划管 理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 32 6.应该加强企业文化建设，提高员工的道德、文化与职业 素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。 7.绩效管理方面，设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜 和 KPI 原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效 指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标 设计的问题。 8.薪酬管理方面，采用适合的薪酬策略和模式，强化长效 激励机制，引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持 股计划等方式；在福利制度的设计上更凸显人性化因素，可以 尝试弹性福利计划等方式。 9.培训与开发方面，构建学习型组织，帮助指导员工做好 职业生涯规划设计，拓展员工在公司的发展空间，人尽其用。 10.劳动关系管理方面，切实维护员工合法权益，建立内部 的、长期的 EAP 帮助员工解决问题，承担企业应尽的社会责任， 保持企业良好的品牌形象。 （完） 33
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2016年11月一级人力资源管理师技能卷和完整解析
一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分） 1、简述联想思维与想象思维的区别。 2、绩效管理系统总体评价指标体系中，系统构建指标主要包括哪些内容？ 二、综合分析题（本题共 4 题，每小题 20 分，共 80 分） 1、维德集团是一家以家电制造为主的大型综合企业集团，旗下拥有厨用电器、家用视 听设备、制冷电器等多家子公司，主要产品包括家用空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗 机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器等。在发展初期，集团公司总部负责 制订各个子公司的采购及生产计划，人员招聘、考核与岗位配置也由集团公司统一管理。随 着各子公司业务规模的不断扩大，管理效率开始下降，集团决定调整管控模式，总部只负 责集团的资本运营、财务管控和对外收购事宜，其他权力下放各子公司。新的管控模式运行 了一段时间后，又出现了新的问题，子公司业务发展方向出现交叉、重叠，造成集团内部 的资源浪费和不必要竞争。 根据上述情境，请回答以下问题： （1）该集团调整前后分别采取了哪种管控模式？在这两种管控模式中，集团总部各有 什么特点？（10 分） （2）该集团更适合采用哪种管控模式？为什么？这种管控模式下的人力资源管理特点？ （10 分） 2、某建筑公司计划招聘一名项目经理，负责公司某重大项目的管理。该岗位工作职责 如下： ①负责与公司高层、甲方、监理、总包等各方面进行沟通协调； ②负责工程的技术管理，制定总体技术方案； ③将公司下达的施工任务及各项工程技术经济指标合理分解，并监督实施； ④管理工程进度，组织编制施工计划，合理安排工程进度； ⑤保证工程施工质量，争创优质工程； ⑥负责安全生产，抓好施工安全教育，加强现场安全管理； ⑦加强用工管理，做好人员的统筹与安排。 根据上述情境，请回答以下问题： （1）公司拟使用教育和职业计划自我指导探索方法（SDS）进行职业人格测试···， 该方法将职业人格分为哪几种类型？利用该方法，哪三个维度得分高的测试者更适合职位？ 为什么？（10 分） （2）沙盘推演测评法是否适合该职位候选人的筛选？为什么？（10 分） 3、某制造业上市公司推出股票期权激励计划，具体方案如下： ①参与范围：首期激励对象共计 2428 人，包括部门经理级别以上的管理人员、核心岗 位的业务骨干和工作年限两年以上的员工，约占员工总数的 67%。 ②授予数量：向激励对象授予 5000 万份的股票期权，占公司股本总额的 19.38%；相 同职位级别期权数额相同，最高期权授予额不超过最低授予额的 5 倍。 ③行权条件：首期行权时，公司上一年度净利润增长率不低于 2%，且主营业务收入增 长率不低于 3%。 ④行权安排：首次行权不得超过获得股票期权的 40%，首次行权一年后有效期内可选 择分次或一次性行使剩余股票期权。 该激励计划实施一年后，公司净利润增长率为 5.2%，主营业务收入增长率为 7.1%，达 到了行权条件。但执行股票期权激励计划之后，公司发现并没有带来预期的效果，反而造 成成本的大幅增加。 根据上述情境，请分析该股票期权激励计划存在哪些问题，如何改进？（20 分） 4、张某于 2014 年 3 月 10 日入职 A 广告公司担任外景摄影师，但未与公司签订劳动合 同，A 公司按 4200 元/月给张某发放工资。2015 年 5 月，张某因病入院，住院费用总计 12335.4 元。张某出院后要求 A 公司报销全部医疗费用，A 公司认为张某的工作时间不固定， 考勤记录显示，张某外出摄影的日平均工作时间不足 4 小时，并且张某在公司无固定办公 场所、无工、无个人名片，公司和张某之间也只是口头约定了用工关系，张某属于非全日制 用工人员，公司不需要为张某缴纳社会保险，也不应承担其医疗费用。张某则认为，虽然 日均外出拍摄时间不足 4 小时，但拍摄前期准备、后期工作都应计入工作时间，并且周末常 应公司要求临时加班，算下来日均工作时间已超过 6 小时，张某认为自己与公司之间存在 事实劳动关系，故应该报销医疗费用。 请根据我国现行劳动法律法规，对本案例做出评析。（20 分） 一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分 1、答：P255 （1）联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象 范围； （2）想象可以产生新的记忆表象，而联想不能； （3）联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、 全方位的； （4）联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的； （5）想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。 2、答：P375 （1）高层支持程度 （2）绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况 （3）绩效管理系统构建目的的恰当性 （4）绩效管理系统层次划分的合理性 （5）各层考评指标划分的合理性 二、综合分析题（本题共 4 题，每小题 20 分，共 80 分） 第一大题： 1、答：P52-54 集团调整前采取的是运营管控型的模式，集团调整后采取的是财务管控型的模式。 运营管控型模式中，集团总总部规模比较大，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实 施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口 的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。 财务管控型模式中，集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策 和实时监控，进行对外投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。 2、答：P52-54 该集团更适合采用战略管控型的模式。 在战略管控型模式中，人力资源特点如下：管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌 握统一的人力资源政策。 第二大题： 1、答：P149-150 SDS 将职业人格划分为 6 种类型，分别为：常规型，现实型，研究型，艺术型，管理型， 社会型。 利用该方法，研究型、管理型、社会型三个维度得分高的测试者更适合职位。 原因如下： 第一，该职位需要与各方进行沟通协调，还需要做好人员的统筹与安排，因此社会型维度 得分要求应该高； 第二，该职位负责工程技术管理，需要进行科学的分析，进行系统性的活动研究，因此研 究型维度得分要求应该高； 第三，该职位要做好技术管理，管理工程进度，保证施工质量，争创优质工程，同时安全 与用工管理也要负责，因此管理型维度得分要求应该高。 2、答：P133-136 沙盘推演测评法适合该职位候选人的筛选。 沙盘推演测评法能考察被试者的综合能力，不仅可以考察被试者经营管理的素质和能力， 还可以观察被试者的人际沟通能力、独立思考能力、团队协作精神、开拓创新能力以及综合 分析能力，要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，考察被试者的分析、判断和应变能力， 并能培养团队合作的精神。上述测试方面与该职位所应具备的能力和素质是吻合的，因此， 沙盘推演测评法适合该职位候选人的筛选。 第三大题： 答：（该题经分析，在股票期权知识的基础上，结合员工持股制度相关知识点进行回答） （1）问题一：“参与范围中，首期激励对象共计 2428 人，约占员工总数的 67%”。 按员工持股计划的广泛参与原则，只要应要求 70%的员工参与。因此应将参与范围进一步扩 大，确保达到 70%的员工参与。 （2）问题二：“向激励对象授予 5000 万份的股票期权，占公司股本总额的 19.38%” 案例中企业属于劳动密集型企业，员工持有股份应适当加大。正常在劳动密集型企业里， 员工持有股份占到 25%以上是很常见的，甚至超过 50%，实现了员工控股。 （3）问题三：“最高期权授予额不超过最低授予额的 5 倍” 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5-15 倍为宜。 （4）问题四：“首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权” 股票期权的行权除上述条件外，还应设置强制持有期 3-5 年不等，这样可以使期权在较长 时间内保持约束力，避免一些短期行为，防止出现案例中没有带来预期效果，反而造成成 本的大幅增加。 第四大题： 答：从案例中得知，虽然 A 广告公司未与张某签订劳动合同，但存在用工关系，同时日均 工作时间实际超过 6 小时，形成事实劳动关系。自 2014 年 3 月 10 日入职至 2015 年 5 月，未 签订劳动合同时间超过一年，因此视为已签订无固定期限劳动合同。因此 A 公司应为张某缴 纳社会保险。 如张某申请劳动仲裁，应向仲裁委提供证据证明与企业之间存在劳动关系，张某虽然在公 司无固定办公场所、无工牌、无个人名片，根据相关法律规定，可提供工资发放记录等证明 材料。 住院费用报销需符合基本医疗保险相关规定。
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人力资源管理师一级复习要点(第三版教材)
2016 年一级人力资源管理师复习要点 2016 年一级人力资源管理师复习要点 第三版教材 考试形式： 理论知识，125 题（职业道德 25 题+单选、多选），一个半小时，用答题卡， 时间紧任务重 专业能力，6 题，分二部分，简答+综合题（图表分析） 综合评审，10 题，文件筐，难点 重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以 PPT 文件为准 第一章 人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20 ——按时限分：长期战略规划（5 年以上）、中期、短期战略规划（3-5 年） ——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略 专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激 励与发展策略、劳动关系管理策略） 第 1 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 ——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？P20-21 1、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上 或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比 较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强， 适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2、独特性竞争策略 创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能 制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势 优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制 造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防 止替代产品的威胁。 人力资源管理各种策略运行比较表 P24 第 2 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极 性 投资策略（创新产品竞争策略）：IBM 公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视 发挥管理人员和技术人员的作用； 参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大 多数员工的积极性 基本企业不同发展阶段的人力资源管理 第 3 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略） 收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略） 整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略） 影响企业战略规划的内部环境和条件 P27-29 企业竞争战略的实现需要的三个支撑点：企业文化、生产技术、财务实力 企业文化：家族式、发展式、市场式、官僚式 廉价竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略 优质产品策略 家族式+市场式 参与策略 创新产品策略 发展式+市场式 投资策略 企业人力资源战略规划设计的要求 P30 1、 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 2、 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企 业 3、 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 4、 目标是对企业长期、中期、短期目标的定位 5、 策略是实现战略的具体实施和办法 第 4 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 企业集团组织规划与设计 （易出选择题，注意概念）P37 企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题，以 产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 特点 P38 企业集团是有多法人企业组成的企业联合体 企业集团是以产权为主要的联接纽带 企业集团是以母子公司为主体 企业集团具有多层次结构 作用 P40 企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 企业集团是市场秩序的自主管理者 企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力 优势 P40 规模经济优势 分工协作优势 集团的舰队优势 第 5 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 垄断优势 无形资产共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 企业集团管理体系的特点：P44-45 管理活动的协商性 管理体制的创新性 管理内容的复杂性 管理形式的多样性 管理协调的综合性 利益主体多元性与多层次性 处理集团利益的几个基本原则：P46 坚持等价交换的原则 坚持共同协商、适当让步原则 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 坚持平等互利的原则 第 6 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 企业集团组织结构的联接方式 P61-63 层层控股型 环状控股型 资金借贷型 组织结构的影响因素与变化趋势 P65 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 变化趋势：1 集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，另一方对其的影响 和控制程度也逐步增强；2、资金借贷型和业务协作型联接大量出现。 企业集团组织结构模式的选择 P70-72 1、横向结合型企业集团（环状持股） 2、纵向结合型企业集团（纵向持股） 企业系列企业集团（直线职能型） 控股系列企业集团（事业部型） 企业集团职能机构设计的几种形式 P76-77 依托型的职能机构 独立性的职能机构 第 7 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 人力资本的概念和基本特征 P97-P99 人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健 康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表 示的一种非物质资本。 人力资本的基本特征： 人力资本是一种无形资本 人力资本具有时效性 人力资本具有收益递增性 人力资本具有积累性 人力资本具有无限创造性 人力资本具有能动性 人力资本具有个体差异性 一、企业集团人本管理的主要内容的要求 P102-103 人力资本的战略管理 人力资本的获得与配置 人力资本的价值计算 人力资本的投资 第 8 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 人力资本的绩效评价 人力资本激励与约束机制 二、企业集团人力资本管理的特点 P104 企业集团人力资本的整合与协同效应 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 以母子公司之间的人力资本管理为重点 人力资本管理具有多种层次 三、企业集团人力资本管理的优势 P104-105 它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力 它具有很强的吸引优秀人才的优势 人力资本可以在企业集团内部转移 第二章 构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P123-126 （1）定义绩效标准；（采用岗位分析与专家小组讨论确定） （2）选取校标分析样本；（在绩效优秀与一般的员工中随机抽取调查） （3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（采用行为事件访谈法、专家小组法、问 卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取校标样本数据资料。一般以行为 事件访谈法为主（问卷与面谈结合方式）） （4）建立岗位胜任特征模型； A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组 第 9 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标 进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜 任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （5）验证岗位胜任特征模型；验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。 访谈的内容主要包括三个部分： (1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件 和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价。 P171 职业心理测试（出选择题）P144 整个单元 个性的基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性 P145 个性取决于三个因素：遗传因素、重大生活经历、环境因素 P145 心理测试的特点：代表性、间接性、相对性 P146 职业心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格 测试、投射测试 P147-150 霍兰德职业人格类型：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型 P149 第 10 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 投射实验的五种具体方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法 P154-157 员工流动率的计算与分析（重点）P205 员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数 X100% 主动辞职率 被动离职率 员工辞退率 员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数 X100% 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数 X100% 员工变动率主要变量的测量 P206 1. 员工工作满意度 2. 员工对企业内未来发展的预期和评价 3. 员工对企业外其他工作机会的预期和评价 4. 非工作影响因素及其对工作行为的影响 5. 员工流动的行为倾向 第三章 企业培训开发体系的一般构成 P212 1. 培训管理体系 2. 培训课程体系 第 11 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 3. 培训实施体系 P219 P220-224 企业培训文化的营造：学习型组织的含义、特征、功能 P230-232 学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的 组织。 特征：1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创造型的团队组成；3，自主管理 的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活与职业发展 的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习的组织；8、具有创造能量 的组织 善于不断地学习：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。 学习型组织的构建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系 第 12 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 统思考。 组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确； （2）对事物的认识程度，；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调 整能量，应变是否及时。P234 P237-238 第 13 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 P244-249 思维创新常见的 8 种障碍 P251-252 习惯性思维障碍 直线型思维障碍 权威型思维障碍 从众型思维障碍 书本型思维障碍 自我中心型思维障碍 自卑型思维障碍 第 14 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 麻木型思维障碍 思维的种类及优缺点：P252-258 发散思维：（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜索，想到各种 不可能 收敛思维：求同思维，集中各种想法精华，达到随问题的系统全面的考察。 区别：1、思维指向相反 2、作用不同 想象思维（无意想象、有意想象-再造型，创造型） 联想思维（接近联想、相似联想、对比联想、因果联想） 逻辑思维 辩证思维 方法创新的方法 P269 一、设问检查法 二、智力激励法（头脑风暴法） P270 基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、 限时限人原则 P282 职业生涯管理：是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定 职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标 第 15 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 实现的过程。 P284 职业生涯管理的目标： 实现员工的组织化 实现员工发展与组织发展的统一 实现员工能力和潜能的发展 促进企业事业的长久发展 P285 职业生涯管理的原则：利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则； 时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则 P286 职业生涯管理的任务： 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 确定组织发展目标与职业需求规划 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 职业生涯发展评估 工作与职业生涯的调适 职业生涯发展 外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。 P229 在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题 ：（1）为员工考虑新的或 非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 ； （3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会 ；（4）注重员工个人发展需要的满足； （5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展 第 16 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 需要的方法。 P300 职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组 织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升 而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双 重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。 P312 员工职业生涯早期的组织管理： （1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳 组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情 境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明 显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组 织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的 实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活 动））； （2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏 准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不 能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理 契约固化）。 P315 员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的 危机时期）： 具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要 或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实 施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机 会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。 P318 员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的 计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可 以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接。 组织对职业锚的开发 P319-320 职业锚：实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个 人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要 的东西或价值观 技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型 第 17 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 一、分配给员工以挑战工作，为其提供建立职业锚的机会 1、独立完成某一具体工作 2、主持某些工作，成为该项工作小组的临时负责人 3、担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某些要求高，时间紧迫的工作任 务 4、承担某些技术性较强的工作 二、帮助和指导员工寻觅职业锚 1、手机个体具体资料：写自传，志趣考察，价值观研究，24 小时日记，和别 人面谈，生活方式描述 2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般的结论 3、帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象 三、指导员工确认职业锚和职业发展通道 1、通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，主要掌握：员工 职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作能力，以及工作所要 求的诸多其他能力；员工所适宜的职业 2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求； 第 18 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 3、员工个人目标与组织需求相匹配； 4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划； 5、实施计划方案 第四章 P323 的图（重点） 绩效管理的组成要素 P322-323 考评者与被考评者、绩效指标、考评程序和方法、考评结果 运行方式：横向分工和纵向分解 P322 功能：战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励 SMART 原则（重点）P338 ·明确性原则 Specificl：KPI 必须是明确的、具体的； · 可测性原则 Measureable ： KPI 应是可测量和评价的，必须是明确的衡量指 第 19 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 标； ·可达成原则 Attainable：KPI 必须是可达成的，不能因指标的无法达成而使员 工产生挫折感； ·相关性原则 Relevant：KPI 必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系； ·时限性原则 Time-based：KPI 必须以时间为基础，有明确的时限要求。 P355 绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方 式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩； （6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。 平衡记分卡的四大要素，四大要素间的指标对应关系 P382-385，关注图 4- 11，易出综合题 平衡计分卡（BSC）：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评 组织的绩效。 ·财务角度：会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产利 用与投资策略这三个财务因素的影响，营业收入的成长率、目标顾客和产品线的 获利率、市场占有率、员工平均收益、投盗报酬率、营运资金的比率来加以衡量。 ·顾客角度：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主 张 第 20 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 ·内部流程角度：创新、运营、售后服务 ·学习与成长角度：（PSP）即人、系统、程序 第五章 薪酬的定义 P405 薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位—企业所得到的各种回报， 包括物质的和精神的、货币的非货币的。薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力 劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 薪酬的主要形式 P406-408 基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务 P409 图 5-1 （1）创新战略 强调冒险，把重点放在激励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新。 （2）成本控制战略 以效率为中心，强调少用人，多办事，详细而精确地规定工作量。 （3）关注顾客战略 强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。 P409 薪酬战略的目标 第 21 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 效率目标：在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：①劳动生产 率的提高程度（效率）；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、 服务与客户）；③劳动力（人工）成本的增长程度（成本） 公平目标：公平应体现在三方面，即①对外的公平；②对内的公平；③对员工 的公平；④薪酬分配工作程序的公平性 合法目标：一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源的总体战略的 方向和目的。 P410 当企业采取人力资源投资策略的模式时，其特点是重视人才储备和人力 资本投资，薪酬目标的重点在于如何提高吸纳和维系各类专业人才，提高其核 心竞争力。 当企业采取人力资源吸引策略的模式时，其特点是中央集权，高度分工，严 格控制，注重员工贡献率，强调绩效与激励工资。 P411 企业薪酬战略所采取的具体政策和策略，包括四个方面的基本内容： 【1】内部一致性 指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。 【2】外部竞争力 第 22 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确 定位的过程。 【3】员工的贡献率战略 指企业相对重视员工的业绩水平。 【4】薪酬体系管理 就是从效率、公平、合法三大薪酬目标出发，在强调内部一致性、外部竞争力、 员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式结 合在一起，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系。 P431 薪酬策略： 一、跟随型薪酬策略 跟随型策略是企业最常用的方式。 跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使 本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。 这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的 地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。但它并不能使企业在劳动力市场处于 优势地位。该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。 第 23 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 二、领先型薪酬策略 领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬 水平增强企业薪酬的竞争力。 优点是能够最大限度地吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满意度降到最 低水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足（如工作条件恶劣、内容单调乏 味等）。缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，等等。 改进方法是不强调基本工资，而是采用多种薪酬形式，以调动员工的积极 性、主动性和创造性。 三、滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。 实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保 证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参 股等，那么员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产 率也会提高。 一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、 衰退等特殊的时期采用。 第 24 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 四、混合型薪酬策略 跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。 混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。可以根据不同的员工群体制定不 同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。 采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资 或激励工资得到更高水平的报酬。 一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管 理的大环境和背景中。 P435 特殊群体的薪资制度设计（易出综合题）研发人员、高级主管、销售人员 对研发人员的薪酬激励政策： ☆着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需情况； ☆市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高； ☆产品开发成功时，给予产品开发奖，或者根据贡献率进行利润分配。 对高级主管的薪酬激励政策： ☆让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标； ☆薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业发展 第 25 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 做贡献； ☆实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟 股票计划等）相结合； ☆在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再根据个人绩效和组 织绩效来进行调整； ☆对高级主管还要注意： （1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力； （2）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金； （3）高管大都享有特别的绩效奖金； （4）享有额外的福利，如汽车、保险、各种会员资格证等； （5）其他非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性工作时间等。 对销售人员的薪酬激励政策： ☆实行销售年薪制、销售提成制或“底薪＋提成”方式； ☆薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； ☆由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要 高； ☆对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现自 第 26 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 身价值。 P466 P482-483 员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对 企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划的制订；（4）确定员工持 股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹 集问题；（7）制订详细的计划实施程序； （8）制作审批材料，履行审批程序。 P488-489 第六章 集体谈判的坚持点，取决于哪些因素 P517-518 1、 劳动力市场劳动力供求状况 第 27 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 2、 宏观经济状况 3、 企业货币工资的支付能力 4、 其他工会组织的集体谈判结果的影响效应 集体协商的策略P524 P524谈判的特征：谈判的不确定性(本身的不确定性、未来的不确定性)、谈 判问题的特殊复杂性。 P525-526策略：1、坚持客观性标准；2、获得长期共同利益取向；3、注意 对事不对人；4、协商谈判策略与企业经营战略的一致性。 P545 重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策： （1）自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动； （2）积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动； （3）准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。 P577-578 个人水平压力管理的主要策略： （1）压力源导向；（2）压力反应导向；（3）个性导向。 P582 员工援助计划的操作流程： （1）问题诊断阶段；（2）方案设计阶段；（3） 宣传推广阶段；（4）教育培训阶段；（5）咨询辅导阶段；（6）项目评估和结果 反馈阶段。 第 28 页 共 28 页
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2016年新版企业人力资源管理师二级上课笔记
第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织的结构的设计 一、组织结构设计的基本理论 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 1.组织设计理论的内容 1.1 对比分析 1.2 发展 经历古典(刚性结构,静态)/ 近代(人的因素)/ 现代(权变,动态) 1.2 分类 静态、动态，两者相互依存包容 2.组织设计的原则 2.1 任务与目标 2.2 专业分工和协作 2.3 有效管理幅度 2.4 集权与分权相结合 2.5 稳定性和适应性相结合 二、新型组织结构模式 传统的组织结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制 1.超事业部制 又称执行部制，20世纪70年代中期在事业部基础上演变 优点：力量联合、增强了灵活性和适应性、总经理重心集中到重大战略、培养出色接班人 缺点：增加了协调/沟通工作量影响势力、增加管理成本 适用范围：规模巨大的企业、品种多大批量生产、业务领域及市场很广、事业部多、最高领导者需 2.矩阵制 是在直线职级制的基础上发展形成的 优点：较好的结果横向/纵向联系、提高灵活性、集结不同部门的人、解决多变矛盾、一种有效的分 缺点：双重领导责任不清、责任心不强、指挥混乱 适用范围：项目团队 3.多维立体组织 是矩阵制与事业部制的基础上发展起来的 三类主要管理系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心 优点：适用中国公司 和规模巨大的跨地区公司 缺点：三重职权 适用范围：跨国公司和规模巨大的跨地区公司 4.模拟分权组织 模拟成本利润，内部供货 生产过程具有高度的连续性，生产经营整体性很强 在事业部制与直线职能制之间产生的新的组织形式 优点：连续性强、深化办有企业内部改革、提高劳动生产率、有利于降低成本 缺点：内部价格体系不容易理顺、各单位 任务完成考核困难 5.流程型组织 以系统、整合理论为指导 ，按业务流程为主、职能服务为辅的原则的一种新型的组织结构模式 优点：对市场的快速响应 以顾客或市场为导向 以产出或服务和顾客为中心，从而提高组织的运行效率 组织结构的扁平化 是流程型组织的基本构成单位 使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强 适用范围：市场竞争激烈，机遇转瞬即逝的企业 6.网络型组织 将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等连接而成的经济联合体 6.1.内部网络 6.2.垂直网络 6.3.市场网络 6.4.机会网络,是现代网络组织中最先进的一种 优点：灵活快速反应、组织资源优化配置、使企业将资源转向顾客和市场需求、降低管理成本使中 缺点：容易丧失控制权、企业之间的关系难以协调、增加企业潜在对手、容易暴露专有技术、信用 三、企业组织结构设计的内容和概念 1.企业组织结构设计的内容 包括 组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计 、工作岗 从具体形态来看，包括决策层、管理层、执行层、操作层 从内部互联关系来看，包括横向结构设计、纵向结构设计 2.管理层次与管理幅度的概念 2.1 管理层次指职权层级数目，即组织内部从最高管理者到最底层员工的职级、权力层级 2.2 管理幅度也称管理跨度，指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数 2.3 管理层次与管理幅度的关系 能力要求 一）组织职能设计 1.组织职能设计的步骤 1.1 职能分析，是核心，从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键/基本职能 1.2 职能调整，是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，调整方法包括：充实已有职能、 1.3 职能分解，是将已经确定的职能按照一定的逻辑，逐步细化，并将总职能分解为若干相对独立的 2.组织职能设计的方法 2.1 基本职能设计 2.2 关键职能设计 二）组织的部门设计 1.部门纵向结构的设计 1.1 管理幅度的设计方法 1.1.1 经验统计法 易于操作 1.1.2 变量测评法 复杂难分析 这2个方法都仅适用于中高层管理幅度 影响管理幅度的5个主要因素： a.工作的性质 b.人员素质状况 c.管理业务标准化程度 d.授权的程度 e.管理信息系统的先进程度 2.1 管理层次的设计方法 减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求 2.1.1 按企业的纵向职能分工，确定管理层次 2.1.2 有效的管理幅度与管理层次成反比 2.1.3 选择具体的管理层次 2.1.4 对个别管理层次做出调整 2. 部门的横向结构设计 横向划分的方法有两大类 2.1 从企业总体结构来看 2.1.1 自上而下法 2.1.2 自下而上法 2.1.3 业务流程法 2.2 按不同对象和标志来划分 2.2.1 人数划分法 2.2.2 时序划分法 2.2.3 产品划分法 2.2.4 地区划分法 2.2.5 职能划分法 2.2.6 顾客划分法 3. 企业各个管理和业务部门的组织方式 3.1 以工作和任务为中心 包括：直线制、直线职能制、矩阵制 3.2 以成果为中心 包括：事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.3 以关系为中心 包括：多维立体组织模式、流程型、网络型 注意事项： 进行具体的职能或业务部门设计时，还应解决好以下4个方面的问题： 1，企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 2，部门的枣树利必须对应一致 3，执行和监督机构应当分设 4，机构和人员应当精简 第二单元 企业组织结构的变革 知识要求 企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略 2.1 增大数量战略：处于发展阶段，适合采用简单的结构或形式 2.2 扩大地区战略：行业进一步发展，适合建立职级部门结构（直线职能制） 2.3 纵向整合战略：行业增长阶段后期，适合选择事业部制结构 2.4 多种经营战略：行业进入成熟期，适合采用矩阵结构或经营单位结构 3. 战略前导性与结构滞后性 单选： 与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制） 与市场和产品多样化阶段相适应的是：分权事业部制 与项目为中心相适应的是：矩阵结构 以产品为中心划分事业部的大型公司相适应的是：多维立体制结构 选择：记清主辅顺序 进行组织变革时遵循的原则 3.1 以系统为主，功能为辅 3.2 以效率为主，结构为辅 3.3 以工作为主，层次为辅 一、企业组织结构变革的程序 1、组织结构诊断 1.1 组织结构调查 岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 业务流程图包括：业务程度、业务岗位、信息传递、岗位责任制 1.2 组织结构分析 内外环境变化引起的的企业经营战略和目标改变 哪些是决定企业经营的关键职能 分析各种职能的性质及类别 包括4种职能： 产生成果的职能 支援性职能 附属性业务职能 高层领导工作职能 1.3 组织决策分析：主要讲集权/授权的问题 决定影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质 1.4 组织关系分析 单位和个人的关系 给予何种配合和服务 提供什么协作和服务 2、实施结构变革 2.1 变革的征兆 经营业绩下降、本身病症的暴露、士气低落等 2.2 变革的方式 2.2.1 改良式变革 2.2.2 爆破式变革 2.2.3 计划式变革 2.3 排除变革的阻力 小修小补，岗位或科室变更 组织结构模式的变化，企业合并等 循序渐进，推荐采用 2.3.1 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划 2.3.2 大力推行与组织变革相适应人员的培训计划 2.3.3 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 3、企业组织结构评价 二、企业组织结构的整合 整合是企业最常用的变革方式，是一种计划式变革 1、企业结构整合的依据 1.1 结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这是组织设计的第一步 1.2 整合，是第二步 2、新建企业的结构整合 通过结构分析图表来进行 3、现有企业的结构整合 3.1 各部门间出现冲突 3.2 存在过多的委员会 3.3 高层管理部门充当裁判或调解者 3.4 结构本身失去了相互协调的机能 4、企业结构整合的过程 4.1 拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段 4.2 规划阶段。 4.3 互动阶段。这是执行规划的阶段 4.4 控制阶段。保证目标最终实现 三、企业组织结构整合应用实例 企业组织变革应该注意哪几个问题 1、要仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的现象 2、尽可能先进行试点，再逐步推广 3、建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作 第三单元 工作岗位设计 知识要求 一、决定工作岗位存在的前提 每个工作岗位在于为完成特定目标面设置的组织系统结构的框架内 工作岗位作为一个子单元受到哪些因素的制约和影响？ 1、技术状态/设备设备工具的影响 2、劳动条件和劳动环境的状态 3、服务/加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4、部门对岗位任务和目标的定位，领导行为的影响 5、经历过的任职者的个人意志的影响 6、生产业务系统的决策的影响 7、职能性技术专家对岗位设计的影响 8、软环境条件的影响 二、工作岗位设计的基本原则 1、明确任务目标 2、合理分工协作 3、责任权利相对应 设置岗位时还应考虑以下5个方面的关系： 1、是否存在着资源配置不合理、运行规则不适应、纵向管理不顺畅、横向管理不协调？应当如何调整或 2、工作责任和目标是否具体、明确？是否中心保证总任务和总目标的实现？ 3、是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？ 4、各个岗位之间的上下左右关系如何？它们之间关系是否协调？ 5、每个工作岗位是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？ 三、改进岗位设计的基本内容（实操题或简答题） 改进岗位设计要从哪此方面入手？ 答： 1、岗位工作扩大化与丰富化 1.1 工作扩大化 1.1.1 横向扩大工作 1.1.2 纵向扩大工作 1.2 工作丰富化 1.2.1 任务的多样化 1.2.2 明确任务的意义 1.2.3 任务的整体性 1.2.4 赋予必要的自主权 1.2.5 注重信息的沟通与反馈 2、岗位工作的满负荷 即各岗位的工作量应当饱满，这是岗位设计的最基本原则和要求 3、岗位的工时工作制 是岗位设计不可忽视的一个极为重要的方面 对企业：影响到工时利用 对员工：体现“以人为本”，保障身心健康 4、劳动环境的优化 劳动环境优化应考虑以下因素： 4.1 物质因素 4.1.1 工作地的组织 4.1.2 照明与色彩 4.1.3 设备、仪表和操纵器的配置 4.2 自然因素 包括：空气、温度、湿度、噪声、绿化等 四、改进工作岗位设计的意义 1、劳动分工与协作的需要 2、不断提高生产效率，增加产出的需要 3、劳动者从事劳动活动时生理、心理上的需要（安全、健康、舒适） 能力要求： 一、岗位设计的基本方法 1. 传统的方法研究技术 方法研究是一种无须更多的资金投入，就能获得较好效果的岗位设计方法 研究的步骤：选择研究对象__记录全部事实__分析观察记录的事实__研究出新的方法__贯彻执行新方 多选 1.1 程序分析 1.1.1 作业程序图 作用在于提供工作程序的概貌和各作业相互间的关系 1.1.2 流程图 它比操作程序图更具体更详细 用于某种产品、某项工作任务 1.1.3 线图 用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程 前3种流程图侧重在产品制造过程，是以宏观的物料流程为对象 1.1.4 人机程序图 它是显示机手并动的操作程序图 1.1.5 多作业程序图 多个岗位多名员工及所操纵的设备为对象 1.1.6 操作人程序图 按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制 适用于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序 为制定作业指导书提供依据 1.2 动作研究 泰勒，科学管理之父 吉尔布雷斯夫妇，把人体的基本动作分成17项动素。 动作经济原理可以分为： 1.2.1 人体的利用 1.2.2 工作地布置和工作条件的改善 1.2.3 工具和设备的设计 2、 现代工效学方法 它是通过研究人、机器、环境的相互作用及结合，设计出来的“人机环境”系统 基本指导思想是以人为本，以人为主体 现代工效学是结合了多学科的一个系统 3、其他可以借鉴的方法（IE工业工程） 工业工程的具体表现有4个方面： 3.1 规划 3.2 设计 3.3 评价 3.4 创新 工业工程是一门技术科学 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 1、岗位工作扩大化的设计方法 选择题 1.1 岗位宽度扩大化 1.1.1 延长加工周期 1.1.2 增加岗位的工作内容 1.1.3 包干负责 1.2 岗位深度扩大化 1.2.1 岗位工作纵向调整 1.2.2 充实岗位工作内容 1.2.3 岗位工作连贯设计 1.2.4 岗位工作轮换设计 1.2.5 岗位工作矩阵设计 第二节 企业人力资源规划的基本程序 知识要求 一、企业人力资源规划的内容 1、狭义的人力资源规划（3个） 1.1 人员配备计划 1.2 人员补充计划 1.3 人员晋升计划 晋升计划的内容一般由：晋升条件、晋升比率、晋升空间等指标组成 2、广义的人力资源规划（9个） 按年度编制，包含狭义的3个规划 2.1 人员培训开发计划 2.2 员工薪酬激励计划 2.3 员工职业生涯规划 2.4 劳动组织计划 2.5 员工援助计划 2.6 劳动卫生与安全生产计划 2.7 人员配备 2.8人员补充 2.9 人员晋升 二、企业人力资源规划的作用 选择题 总共5点 1、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境 1、外部环境 多选题 1.1 经济环境 1.1.1 经济形势 1.1.2 劳动力市场的供求关系 1.2 人口环境 人口环境因素包括：社保或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量/结构和质量等特征 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 2、内部环境 2.1 企业的行业特征 2.2 企业的发展战略 2.3 企业文化 2.4 自身的人力资源及人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则 1、确保人力资源需求的原则 核心问题是：人力资源的供给保障 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则 能力要求 一、制度企业人力资源规划的基本程序 重点 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 比如产品结构、消费者结构、市场占有率 经营环境，社会、政治、经济、法律环境 2、根据企业或部门实际情况确定其人员的规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为的各种科学预测 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大 5、人员规划的评价和修正 二、企业各类人员计划的编制 1、编写人员配置计划 主要内容包括：企业各岗位的人数、职务变动情况、职务空缺数量、相应的填补方法等 2、编制人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分 3、编制人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划 4、编写人员培训计划 培训包括2种类型： 一是为实现提升而进行的培训，面向管理层的职前培训等 二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，比如新员工的岗位培训 5、编写人力资源费用计划 6、编写人力资源政策调整计划 7、对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 知识要求 一、人力资源预测的概念 是计划的基础，通过各种定性、宣方法对数据进行分析 1、人员需求预测 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合 是公司编制人力资源规划的核算和前提 2、人员供给预测 指企业根据既定目标对未来一段时间内外部人力补充来源情况的分析预测 3、人力资源预测与人员规划的关系 包含3个定义： 3.1 从组织目标与任务出发，要求企业略图资源的质量、数量、结构符合特定的生产资料和生产技术 3.2 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3.3 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 人力资源预测是人员规划中宣分析最多的部分 二、人力资源预测的内容 1、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 存量：企业人力资源的自然消耗和自然流动 增量：指规模扩大、行业调整等，新增的人力需求 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测 指特殊人力资源 三、人力资源预测的作用 1、对组织方面的贡献 1.1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 现实生活中的组织都是动态组织，不是静态组织 1.2 提高组织的竞争力 1.3 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2、对人力资源管理的贡献 2.1 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2.2 有助于调动员工的积极性 四、人力资源预测的局限性 1、环境可能与预期的情况不同 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客的需求变化（市场需求） 2、生产需求（企业的产值） 3、劳动力成本趋势（工资状态） 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、员工的出勤率 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障 能力要求 一、准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统 2、人员预测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法有： 2.1 SWOT分析法 分析企业优劣势 2.2 竞争五要素分析法 对新加入竞争者的分析 对竞争策略的分析 对自己产品替代品的分析 对顾客群的分析 对供应商的分析 3、岗位分类 3.1 企业专门技能人员的分类 3.2 企业专业技术人员的分类 3.3 企业经营管理人员的分类 4、资料采集与初步处理 4.1 数据的采集 方法主要有2种：查阅资料、实地调研 4.2 数据的初步处理 二、预测阶段 1、根据岗位分析结果确定岗位职务序列和人员配置标准 2、人力资源盘点，对缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 3、将统计结果与主管讨论，修正并刷新统计结果 4、对预测期内退休的人员、流失情况等进行分析 5、结合企业情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人数，得出未来人力需求量 6、对现有存量、未来的增量进行综合平衡和测算，得出预测期内的总需求 三、编制人员需求计划 平衡式： 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总 补充需求量包括：发展需求新增的人员 离退休、离职等替补人员 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 知识要求 人次需求预测的原理： 事务内部变量间的关系分为两类：一是变量间的确定性关系，称为函数关系 ； 二是变量间的不确定关系，称 以预测学中一般应用以下原理： 惯性原理 相关性原理 相似性原理 能力要求 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标的与依据指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象 依据指标是影响需求预测的变量因素 三、人力资源需求预测的定性方法 定性预测有： 1、 经验预测法 2、 描述法 3、 德尔菲法（又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式） 步骤： 提出预测目标和要求，确定专家组，准备材料，征求专家意见 以调查表方式列出预测问题(25个为宜)，交专家组讨论评价再统计 修改预测结果，充分考虑专家意见 最后预测，在步骤3的基础上，请专家提出最后意见及根据 四、 人力资源需求预测的定量方法 1、转换比率法 先估计关键技能员工的数量 再依这一数量估计秘书、财务等辅助人员的数量 这是一种适合于短期需求预测的方法 转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的 2、人员比率法 首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例 再依可预见的变量计算出所需的各类人员数量 这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的 3、趋势外推法 又称时间序列法，唯一的变量是时间 本质上属于经济计量模型法 4、回归分析法 依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势 本质上属于经济计量模型法 5、经济计量模型 比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用 趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法 6、灰色预测模型法 本质也是经济计量模型法 7、生产模型法 根据企业的产出水平和资本总额来进行预测 8、马尔可夫分析法 通过观察历年企业人数的变化，找出过去人事变动的规律 既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况 马尔可夫分析法实际上是一种转移概率矩阵 9、定员定额分析法 9.1 劳动定额分析法 9.2 设备管理定额定员法 9.2 效率定员法 9.4 比例定员法 10、计算机模拟法 是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法 人力资源需求预测宣方法的注意事项： 1.转换比率法和数学模型法都是以现存或过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需 第三、四单元计算为主，可忽略 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 知识要求 供给渠道分两类：内部供给、外部供给 一、内部供给预测 企业职位空缺主要是内部供给 内部人力供给量必须考虑下述因素： 自然流失（全歼、退休、死亡等） 内部流动（晋升、降职、平调等） 跳槽（辞职、解聘等） 二、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素 2.1、地域性因素 2.2、人口政策及人口现状 2.3、劳动力市场发育程序 2.4、社会就业意识和择业心理偏好 2.5、户籍制度 2、外部人力资源供给的主要渠道 2.1、大中专院校应届毕业生 2.2 复员转业军人 2.3 失业、流动人员 2.4 其他组织在职人员 能力要求 一、企业人员供给预测的步骤 1、对现有人力盘点，了解员工队伍的现状 2、分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整的比例 3、向各部门主管了解将来可能出现的人事调整状况 4、汇总上述数据，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域、全国因素），并依分析结果得出企业外部人力资源供 6、汇总企业内、外部人力资源供给预测，得出企业人力资源供给预测 二、内部供给预测的方法 1、人力资源信息库 1.1 技能清单 针对一般员工(非管理人员） 1.2 管理才能清单 集中反映管理者的管理才能及管理业绩 2、管理人员接替模型 3、马尔可夫模型 需求与供给预测通用 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 能力要求 企业人力资源供求关系有3种 一、企业人力资源供求平衡 二、企业人力资源供小于求 2.1 调岗 2.2 培训和晋升 2.3 加班 2.4 机器代替人力 2.5 返聘退休员工、兼职 2.6 临时用工 三、企业人力资源供大于求 2.1 辞退 2.2 部门或机构合并 2.3 鼓励提前退休或内退 2.4 制订轮训计划 2.5 增加技能培训，增加员工竞争力，鼓励部分员工自谋职业 2.6 减少工作时间 2.7 轮岗轮休 第五节 人力资源管理制度规划 知识要求 一、制度化管理的基本理论 1、制度化管理的概念 制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系” 由德国马克斯.韦伯（行政管理学之父）提出的一种现代管理方式 2、制度化管理的特征 2.1 在分工的基础上，明确各岗位的权力和责任并制度化 2.2 按权力大小确定地位，形成有序的指挥链 2.3 书面规定岗位特性及素质、能力等要求，通过正式考试等获得的技术资格来挑选 2.4 在实行制度管理的企业中，所有权与管理树相分离 2.5 实施管理时有3个特点： 2.5.1 因事设人的原则 2.5.2 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 2.5.3 管理人员拥有的权力要受到严格的限制，服从制度规定 2.6 管理者应忠于职守，而不是忠于某个人 3、制度化管理的优点 3.1 个人与权力相分离 3.2 是更改精神合理化的体现 3.3 适合现代大型企业组织的需要 二、制度规范的类型 1、基本制度 是企业的“宪法”，如企业章程、董事会组织等 2、管理制度 是对企业管理各基本方面规定的活动框架 比基本制度层次略低的制度规范，用来约束集体而非个人（如人事、财务、业务相关部门） 3、技术规范 主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、保养维修规定等 4、业务规范 针对活动过程中大量存在/反复出现/又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定 业务规范的程序性强，是用来处理常规化、重复性问题的有力手段 5、行为规范 主要针对个人行为起制约作用的制度规范， 是企业中层次最低、约束范围最宽，最具基础性的制度规范 三、企业人力资源管理制度体系的构成 1、基础性管理制度 对事 2、员工管理制度 对人 四、企业人力资源管理制度体系的特点 1、企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 1.1 录用 招聘 1.2 保持 员工激励、企业文化建设 1.3 发展 培训 1.4 考评 绩效 1.5 调整 奖惩、解聘、晋升、调动 2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 关注表1-34，区分以任务为中心、以人为中心的管理哲学 五、人力资源管理制度规划的基本原则 1、将员工与企业的利益紧密结合，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原 2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力 3、应当在学习借鉴国外先进理论的同时，有所创新、有所前进 4、必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 5、必须与企业集体合同保持协调一致 6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业管理制度规划的动态性 多选 六、制度人力资源管理制度的基本要求 企业组织管理中各项制度的制定与形成，需要满足5个基本要求： 1、从企业具体情况出发 2、满足企业的实际需要 3、符合法律和道德规范 4、注重系统性和配套性 5、保持合理性和先进性 能力要求 一、人力资源管理制度规划的基本步骤 1、提出人力资源管理制度草案 2、广泛征求意见认真组织讨论 3、逐步修改调整充实完善 二、制定具体人力资源管理制度的程序 1、概括说明建立本项制度的原因，在管理中的地位和作用（重要性/必要性） 2、明确本立项的机构设置、职责范围、业务分工，及参与人员的责任、权限、义务、要求 3、明确目标、程序、步骤，及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求 4、说明设计的依据和基本原因，对采用数据采集、汇总、信息传递的形式和方法，及具体指标和标准作 5、详细规定类别、层次、期限 6、对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出要求 7、对结果应用原则和要求，及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定 8、对各职能和业务部门的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9、对员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10、对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 略、培养出色接班人 广、事业部多、最高领导者需要 、解决多变矛盾、一种有效的分权工具 的一种新型的组织结构模式 市场需求、降低管理成本使中小企业迅速成长、促进提高组织中成员的核心竞争力、促进员工注重团队合作 手、容易暴露专有技术、信用问题 能设计、组织部门设计 、工作岗位设计等 工的职级、权力层级 确企业的关键/基本职能 调整方法包括：充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能重心 将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。 设计的基本要求 企业应采用适合的组织发展战略进行调整，主要战略有： （直线职能制） 能制、直线职能制） 向管理不协调？应当如何调整或重大变革？ 研究出新的方法__贯彻执行新方法 产品、某项工作任务 流程为对象 批量大的工作程序 环境”系统 数量/结构和质量等特征 结构、消费者结构、市场占有率、生产销售情况、设备先进程度等自身因素 ，社会、政治、经济、法律环境街外部因素 资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料 结合，以定量为的各种科学预测企业未来人力资源供求进行预测 种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施 数量、相应的填补方法等 层的职前培训等 的培训，比如新员工的岗位培训 符合特定的生产资料和生产技术条件的要求 人力资源预测模型与评估系统 ，这3个子系统构成 总数+计划期内自然减员员工总数 ； 二是变量间的不确定关系，称为相关关系 产率不变，其应用范围有较大的局限性 关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求 这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正 析结果得出企业外部人力资源供给预测 技术资格来挑选 财务、业务相关部门） 所制定的作业处理规定 人力资源管理制度规划的基本原则 更加充满活力 权限、义务、要求 式和方法，及具体指标和标准作出简要确切的解释和说明 期限等提出要求 策的兑现办法作出明确规定 工注重团队合作 第一节 员工素质测评标准体系的构建 知识要求 招聘的概念：指组织为了发展的需求，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣 选 一、员工素质测评的基本原理 1、个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的 2、工作差异原理 不同的职位具有差异性 3、人岗匹配原理 选 3.1 工作要求与员工素质相匹配 3.2 工作报酬与员工贡献相匹配 3.3 员工与员工之间相匹配 3.4 岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型 1、选拔性测评 指以选拔优秀员工为目的的测评 特点 1.1 强调测评的区分功能 1.2 测评标准刚性强 1.3 测评过程强调客观性 1.4 测评指标具有灵活性 1.5 结果体现为分数或等级 2、开发性测评 以开发员工素质为目的测评，可以为人力资源开发提供依据 3、诊断性测评 以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查 特点 3.1 测评内容或十分精细（查找原因），或全面广泛（了解现状） 3.2 结果不公开 3.3 有较强的系统性 4、考核性测评 又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。 特点 4.1 概括性 4.2 结果要求有较高的信度与效度 三、员工素质测评的主要原则 1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 3、静态测评与动态测评相结合 4、素质测评与绩效测评相结合 5、分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系 （一）素质测评标准体系的要素 测评与选择标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”的作用。 素质只有通过标准体系，或把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值 1.1 标准 P135-P139背 1.2 标度 1.3 标记 （二）测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面 1.测评标准体系的横向结构 （1）结构性要求 身体素质 心理素质 （2）行为环境要求 （3）工作绩效要素 2.测评标准体系的纵向结构 （1）测试内容 （2）测评目标 （3）测评指标 （4）测评指标设计的原则 （三）测评标准体系的类型 1.效标参照性标准体系 2.常模参照性指标体系 P115-P118可忽略 五、品德测评 1、FRC品德测评法（电脑软件测评法） 2、问卷法 代表 2.1 卡特尔16因素个性问卷 2.2 艾森克个性问卷 2.3 明尼苏达多相个性问卷 3、投身技术 特点 3.1 测试目的的隐蔽性 3.2 内容的非结构性与开放性 3.3 反应的自由性 六、知识测评 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测评与评定 知识测评层次包括： 1、记忆 2、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价 7、能力测评 1、一般能力测评 2、特殊能力测评 3、创造能力测评 4、学习能力测评 能力要求 一、员工素质测试量化技术 P121-P123可忽略 简答二、测评标准体系构建的步骤 1、明确测评的客体与目的 素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定 2、确定测评的项目或参考因素 2.1 工作目标因素分析法 2.2 工作内容因素分析法 2.3 工作行为特征分析法 3、确定素质测评标准体系的结构 4、筛选与表述测评指标 优良的素质测评指标一般有2个特征：一是具有实际价值、二是切实可行 5、确定测评指标权重 确定权重的方法： 5.1 德尔菲法 5.2 主观经验法 5.3 层次分析法 6、规定测评指标的计量方法 分客观性测评指标、主观性测评指标 7、试测或完善素质测评标准体系 三、 企业员工素质测评的具体实施 1、准备阶段 简答 1.1 收集必要的资料 1.2 组织强有力的测评小组 1.3 测评方案的制定 1.3.1 确定被测评对象范围和测评目的 1.3.2 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 1.3.3 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 1.3.4 选择合理的测评方法 2、实施阶段 2.1 测评前动员 2.2 测评时间和环境的选择 2.3 测评操作程序 3、测评结果调整 3.1 引起测评结果误差的原因 多选 3.1.1 测评的指标体系和参照标准不够明确 3.1.2 晕轮效应 3.1.3 近因误差 3.1.4 感情效应 3.1.5 参评人员训练不足 3.2 测评结果处理的常用分析方法 多选 3.2.1 集中趋势分析 3.2.2 离散趋势分析 3.2.3 相关分析 3.2.4 因素分析 3.3 测评数据处理 在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据 4、综合分析测评结果 4.1、测评结果的描述 4.1.1 数字描述 4.1.2 文字描述 4.2、员工分类 4.2.1 调整分类标准 4.2.2 数学分类标准 4.3、测评结果分析方法 4.3.1 要素分析法 4.3.2 综合分析法 4.3.3 曲线分析法 四、企业员工测评实施案例 表2-12到表2-22的几个表要重点熟悉，最好背熟 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 知识要求 一、应聘笔试的概念和种类 应聘笔试也称纸笔测试 笔试的优点： 1、可同时对大批应聘者进行测试，成本较低、费时少、效率高 选择题 2、试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强 3、试卷评判较客观，体现公平、准确的特点，测试应聘者素质的一个重要依据之一 4、应聘者的心理压力相对较小，容易正常发挥 5、涵盖范围广泛，测试内容多样，对应聘重的知识及通用能力进行多方面测试 6、可构建题库长期使用，测试结果可作为档案长期保存 笔试的缺点： 选择题 1、无法考查应聘者的品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操 2、可能出现“高分低能”现象 3、可能有应聘者通过猜题、押题、舞弊等不法手段获得高分 4、不能对回答含糊的问题进行询问，掌握不到真实水平 二、岗位知识测验的内容 1、基础知识测验 2、专业知识测验 3、外语考试 能力要求 简答一、笔试设计与应用的基本步骤 （一）成立考务小组 （二）制订笔试计划 （三）设计笔试试题 （四）监控笔试过程 （五）笔试阅卷评分 （六）笔试结果运用 多选二、笔试存在的问题与主要对策 笔试存在的问题：重知识而轻能力、重结果而轻过程、重识记而轻应用等 笔试存在问题的主要对策： （一）建立笔试倒是的研究团队 （二）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 （三）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 （四）实施专家试卷整合与审核制度 三、笔试测验《考试大纲》的编 忽略 四、建立规范的阅卷制度 （一）制定详细准确的评分标准与答案 （二）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式 （三）对笔试试卷结果进行二次或三次审核 五、试卷分析报告的撰写 （一）进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 （二）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况 （三）根据选拔的需求，进行应聘者个人的试卷分析 六、笔试结果深层次的开发与应用 （一）改进选拔录用方式 （二）多种手段密切结合 七、知识测验的题型设计 （一）客观题 （二）主观题 第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 知识要求 一、面试的概念 1.以谈话和观察为主要工具 2.面试是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 二、面试的类型 1.根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 2.根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试 3.根据面试的进程，可分为一次性面试与分阶段面试 4.根据面试题目的内容，可分为情景性面试和经验性面试 三、面试的发展趋势 1.面试形式丰富多样 2.结构化面试成为面试的主流 3.提问的弹性化 4.面试测评的内容不断扩展 5.面试考官的专业化 6.面试的理论和方法不断发展 能力要求 一、面试的基本程序 简答 （一）面试的准备阶段 1.制度面试指南 1.1 面试团队的组建 1.2 面试准备 1.3 面试提问分工和顺序 1.4 面试提问技巧 1.5 面试评分办法 2.准备面试问题 2.1 确定岗位才能的构成和比重 2.2 提出面试问题 3.评估方式确定 3.1 确定面试问题的评估方式和标准 3.2 确定面试评分表 4.培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1.关系建立阶段 一般提问一些封闭性问题，消除候选人的紧张情况，创建轻松的氛围 2.导入阶段 一般提问一些开放性问题，进一步使候选人放松心情，建立友好的关系 3.核心阶段 一般提问一些行为性问题，让候选人讲述一些关于核心胜任力的事例，可基于事例做出基 4.确认阶段 一般提问一些开放性问题，对核心阶段所获得的信息进行确认 5.结束阶段 一般提问一些开放性、行为性的问题，询问应聘者是否有问题要问 （三）面试的总结阶段 1.综合面试结果 1.1 综合评价 1.2 面试结论 2.面试反馈 2.1 了解双方更具体的要求 2.2 关于合同的签订 2.3 对未被录用者的信息反馈 2.4 面试结果的存档 （四）面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理 4.1 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 4.2 多项选择式的问题 5.面试考官的偏见 多选 5.1 第一印象 5.2 对比效应 5.3 晕轮效应（过分强调应聘者的不利因素或有利因素） 5.4 与我相似心理 5.5 录用压力 三、面试的实施技巧 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要点 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个人偏见 8.在倾听的注意思考 9.注意肢体语言沟通 注意事项 企业在招聘工作中应注意的几个问题： 1.简历并不能代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试试题的类型 综合题 1，背景性问题：应聘者的教育/个人/家庭/工作背景等 2，知识性问题：与应聘者所应聘岗位相关的基本知识 3，思维性问题：旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价、推断的能力 关键词“你认为 、你怎么、你觉得” 4，经验性问题：即关于应聘者过去所做过的事情的问题 5，情境性问题：将应聘者置于一个假设性的情境之中 关键词“假如 、如果” 6，压力性问题:将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察反应 关键词“你好像不适合、你怎么连” 7，行为性问题：主要围绕与工作相关的关键用途能力来提问，要求讲述关键行为事例 关键词“请你讲述 、除了你之外 、你是怎样完成” 二、行为描述面试的概念 （一）行为描述面试的实质 1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性的工作要求 3.探测行为样本 （二）行为描述面试的假设前提 选择 （三）行为描述面试的要求 1.情境（situation)，应聘者经历过的特定工作情境或任务 2.目标（Targer)，应聘者在这情境中所要达到的目标 3.行动（Action)，应聘者为达到该目标所采取的行动 4.结果（Result)，行动的结果 【能力要求】 一、基于选择性素质模型的结构化面试的步骤 简答 （一）构建选择性素质模型 （二）设计结构化面试提纲 （三）制定评分标准及等级评分表 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 （五）结构化面试及评分 （六）决策 P169-173略 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 一、群体决策法的特点 1.决策人员的来源广泛 2.决策人员不唯一，一定程度上削弱了决策者的主观因素，提高了客观性 3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性 【能力要求】 一、建立招聘团队 选择 招聘团队组成包括：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门直接主 二、实施招聘测试 三、作出录用决策 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心方法的含义 评价中心方法的作用在于以下3个方面： 1.用于选拔员工，挑选具有用途能力或潜质的 2.用于培训诊断，分析员工优劣势 3.用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力 评价中心方法包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等 二、无领导小组讨论的概念 三、无领导小组讨论的类型 选择 主要从两个角度进行分类： 1.根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论 （1）无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题 （2）情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中 2.根据是否给应聘者分配角色，可分为不定角色讨论和指定角色讨论 （1）不定角色的讨论是指小组中的应聘讨论过程中不扮演任何角色 （2）指定角色的讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色 选择必考 四、无领导小组讨论的优缺点 （一）优点 1.具有生动的人际互动效应 2.能在被评价者之间产生互动 3.讨论过程真实，易于客观评价 4.被评价人难以掩饰自己的特点 5.测评效率高 （二）缺点 1.题目的质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性 简答【能力要求】 一、前期准备 （一）编制讨论题目 （二）设计评分表 1.应从岗位分析中提取特定的评价指标 2.评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内 3.确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，再根据优、良、中、差四等级分 （三）编制计时表 （四）对考官的培训 （五）选定场地 （六）确定讨论小组 二、具体实施阶段 （一）宣读指导语 （二）讨论阶段 1.发言内容 2.发言的形式和特点 3.发言的影响 三、评价与总结 选择 在讨论过程中，考官应该养生评估被 测评者以下几方面的表现： 1.参与程度 2.影响力 3.决策程序 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感 四、应用实例 P184-187略 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 【知识要求】 一、无领导小组讨论的原理 对被测评者做出比较客观的评价一般取决于以下两个主要因素： 1.测评者的知识和经验 2.被测评者暴露的外在行为的范围 选择 二、题目的类型 （一）开放式问题 （二）两难式问题 （三）排序选择型问题 （四）资源争夺型问题 （五）实际操作型问题 选择 三、设计题目的原则 （一）联系工作内容 （二）难度适中 （三）具有一定的冲突性 简答【能力要求】 一、选择题目类型 二、编写试题初稿 （一）团队合作 （二）广泛收集资料 1.与人力资源部门沟通 2.与直接上级沟通 3.查询相关信息 三、进行试题复查 四、聘请专家审查 五、组织进行试测 （一）题目的难易度 （二）题目的平衡性 六、反馈、修改、完善 （一）参与者的意见 （二）测评者的意见 （三）统计分析的结果 第五节 企业人力资源的优化配置 【知识要求】 一、企业人力资源配置的概念 二、企业人力资源配置的意义 三、企业员工个体素质的构成 1.年龄 2.性别 3.体质 4.性格 5.智力 6.品德 【能力要求】 一、企业员工整体素质结构的分析 1.年龄结构合理化 2.性别结构合理化 3.知识结构合理化 4.专业结构合理化 5.生理心理素质结构合理化 二、企业各类人员比例关系的分析 除调节员工整体的素质结构，还要处理以下6种关系： 1.生产与非生产人员的比例关系 2.生产人员内部的各种比例关系（基本工和辅助工的比例、各工种和岗位之间的比例、不同专业技 3.企业男女两性员工的比例关系 4.技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系 5.其他 （老中青的比例、后勤保障与企业全员的比例 三、人力资源个体与整体配置的方法 1.劳动定额配置法 2.企业定员配置法 3.岗位分析配置法 4.基于员工素质测评的人力资源配置法 5.基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法 6.将多种方法有机结合在一起的人力资源配置法 P207-P209略 找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程 的，是不为意志所转移的 的的测评。 水平与内在价值 每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果。 和效度，科学性强 重要依据之一 能力、组织管理能力、实际操作能力等 力的事例，可基于事例做出基本的判断及评价 推断的能力 述关键行为事例 性与有效性 部门经理、用人部门直接主管 根据优、良、中、差四等级分配分值 位之间的比例、不同专业技能水平员工的比例 第一节 企业培训计划设计与实施 第一单元 企业员工培训规划的设计 【知识要求】 一、企业员工培训规划的概念 它是在（培训需求分析）的基础上，从（企业总体发展战略）的全局出发，根据企业各种培训资源的配置 3）培训的规模和时间，4）培训评估的标准，5）负责培训的机构和人员、6）培训师的指派、7)培训费 二、企业员工培训规划的分类 1.从规划的内容上看，分为： （1）员工培训开发战略规划，即战略导向的全局性培训规划 （2）员工培训开发管理规划，即培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划 （3）其他类型：企业业务职能部门的培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划 2.从规划的期限上看，分为： （1）企业员工长期培训规划 3~5年及以上 （2）企业员工中期培训规划 1~3年中期 （3）企业员工短期培训规划 1年以下短期 三、企业员工培训规划的内容 （一）培训的目的 大方向 （二）培训的目标 目标值 （三）培训对象和内容 （四）培训的范围 （五）培训的规模 （六）培训的时间 （七）培训的地点 （八）培训的费用 直接、间接的培训成本 （九）培训的方法 （十）培训的老师 （十一）规划的实施 四、企业员工培训规划制定的要求 重点 在企业员工培训规划的制定过程中，必须达到以下几点要求： 1、系统性 培训是一项系统工程，应当保持统一性和一致性 2、标准化 标准化是相对于经验化而言的 3、有效性 具有4个特点：可靠性、针对性、相关性、高效性 4、普遍性 普遍性要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象、不同的培训需要 【能力要求】 多选/简答一、企业员工培训需求分析 （一）企业战略分析 （二）组织分析 （1）工作分析 （2）责任分析 （3）任职分析 （4）督导与组织关系分析 （5）组织文化分析 （三）任务分析 （四）人员分析 1.确定培训人员 2.明确员工差距 3.确定培训内容 （五）员工职业生涯分析 二、明确企业员工培训目标 （一）目标层次分析 （二）目标的可靠性检查 （三）订阅培训目标的步骤 1.为培训提出明确的目标 2.对培训需求分清主次区别对待 3.检查培训目标的可行性 4.设计目标层次 简答 三、员工培训规划设计的基本程序 （一）明确培训规划的目的 （二）获取培训规划的信息 （三）培训规划的研讨与修正 （四）把握培训规划设计的关键点 选择 企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信息、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统 （五）撰写培训规划方案 【注意事项】 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作： 1.制定培训的总体目标 2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡 单选 主要从4个方面进行综合平衡： 4.1 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 4.2 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 4.3 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 4.4 在员工培训与个人职业规划之间进行平衡 第二单元 企业年度培训规划的设计 【知识要求】 一、年度培训计划构成的五大模块 1.封面模块 2.目录模块 3.计划概要模块 4.主体计划模块 5.附录模块 二、年度培训计划的基本内容 1.培训目标 2.培训时间与地点 3.培训内容与课程 4.培训负责人与培训师 5.培训对象 6.培训教材及相关工具 7.培训形式与培训方法 8.培训预算 【能力要求】 一、年度培训计划设计的基本程序 1.前期准备 2.培训调查与分析研究 3.年度培训计划的制订 4.年度培训计划的审批及开展 新增 二、年度培训计划的主要步骤 （一）培训需求的诊断分析 （二）确定培训对象 1.分析员工状况 选择 1.1 态度好，知识与技能符合要求 基于成长考虑安排相应培训 1.2 态度不好，知识与技能符合要求 通过座谈或单独沟通解决员工态度问题 1.3 态度好，知识与技能不符合要求 保健性培训 1.4 态度不好，知识与技能不符合要求转岗或辞退 2.明确员工差距 3.筛选培训对象 （三）确定培训目标 1.培训目标层次分析 2.培训目标的可行性检查 3.培训目标的订立 （四）根据岗位特征确定培训项目和内容 （五）确定培训方式和方法 选择 1.职内培训 2.职外培训 3.自我开发 （六）做好培训经费预算与控制 （七）预设培训评估项目和工具 一是从培训计划角度考察 二是从受训者角度来考察 三是从培训实施的实际效果来考察 （八）年度培训计划的确定方式 1.会议组织者 2.会议参加者 3.会议决策方式 三、年度培训计划的应用实例（P229-232略） 第三单元 企业员工培训规划的实施 【知识要求】 新增 人力资源部门的培训管理职责 （一）培训的组织管理 （二）培训的需求管理 1.培训需求的分析 2.培训需求的确认 （三）培训的行政管理 （四）培训的资源管理 1.培训师 2.培训教材的选用、编写 【能力要求】 一、培训计划的实施与管理控制 （一）明确实施培训计划的基本思路 （二）确立培训计划的监督检查指标 （三）计划实施全过程的评估与管控 综合 二、实施培训计划管理的配套措施 （一）企业全员培训文化的 培训文化是组织文化的重要部分，更是考察组织中培训发展现状的重要标志 1.培训文化对培训活动的支持作用 选择 2.营造培训文化促进培训活动的措施 （1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合，它不仅是培训工作者的职责，也成为 （2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径 （3）参加培训选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度 （4）培训资源社会化，完备的培训信息系统得以建立并良性运作 （5）通过培训使组织文化得以更好地发展 （二）企业全员培训环境的营造 硬环境，包括：培训场所、设施、视听设备等 软环境，包括：培训塲培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态度、培训方法、教学气氛等 （三）企业培训师资队伍的建设 1.选择培训教师的原则与标准 具备培训内容方面的专业知识、实际工作经验、授课技巧、熟练培训教材及相关工具的运用、 2.根据课程的性质选择培训师 （四）企业培训课程的开发与管理 （五）企业员工培训成果的跟进 （六）全员员工培训档案的管理 （七）员工培训激励机制的确立 第二节 培训课程设计与资源开发 第一单元 培训课程体系的开发与管理 【知识要求】 一、企业培训课程设计的特征 要考虑员工的微观层，也要与企业的宏观层面相符 选择 在企业不同的发展阶段应采用不同的培训课程： 1.创业初期 企业应集中力量提高企业者的营销公关能力、客户沟通能力 2.发展期 企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，培养他们的管理观念必管理技能 3.成熟期 企业应集中力量建设企业文化，将所必需的观念、规则、态度传播到各员工中去，提升员工的认同 二、培训课程设计的基本原则 多选/简答（一）培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求 （二）培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律 （三）培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理 三、培训课程的构成要素 1.课程目标 2.课程内容 3.课程教材 4.教学模式， 指学习活动的安排和教学方法的选择 5.教学策略， 指教学程度的选择和教学资源的利用 6.课程评价 7.教学组织 8.课程时间 9.课程空间， 指教室及其他可利用的场所 10.培训老师 11.学员 四、课程教学计划的内容 教学计划的基本内容包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排 【能力要求】 一、培训课程的需求度调查 （一）确定课程需求度调查项目 选择 1.课程需求度调查的层次 （1）组织调查 针对企业 （2）任务调查 针对企业的内容 （3）个体调查 针对员工个人 2.培训课程需求度调查的要求 （1）企业整体课程和员工个人学习需求相结合 （2）企业长期需要与现实需求相结合 （3）定性分析与定量分析相结合 3.培训调查的流程 （二）课程信息和资料的收集 1.咨询客户、学员和有关专家 2.借鉴其他培训课程 二、培训课程体系的设计定位 定位工作包含了两个方面的含义： 一是要确定培训课程的类别 二是在层次上给它定位 （一）培训课程的类别 分3个领域 由知识掌握、理解与智力发展组成的认知领域 由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的情感领域 由各种技能和运动技能组成的精神运动领域 以培训目标为中心，课程设计应当遵循的过程：目标定向——实施教学——形成性测试——反 选择 （二）培训课程性质与任务层次 1.知识培训（知识更新） 2.技能培训（能力补充） 3.思维培训（思维变革） 4.观念培训（观念转变） 5.心理培训（潜能开发） P245-250略 （三）培训课程系列的编排 1.新员工培训课程 2.生产人员培训课程 3.新产品开发人员培训课程 4.管理人员培训课程 5.对其他业务人员的培训（指销售及其他服务人员） 三、选择适用的课程培训方式 （一）内部培训 （二）外部培训 （三）网络培训 四、培训课程体系的设计 （一）培训课程编制的基本要求 1.立足于培训目标，满足企业与员工的发展需求 2.应符合成人培训的认知规律 3.应用系统方法和思想进行培训课程开发 （二）培训课程编制的主要任务 1.前期的组织准备工作 2.信息和资料的收集 3.培训课程模块设计 4.课程的演练与试验 5.信息反馈与课程修订 （三）培训课程项目系列 1.企业培训课程大纲 2.培训课程系列计划 3.员工培训课程计划 （四）课程设计文件的格式 （五）编排培训课程的关键点 1.课程选择应与培训目标一致 2.应设计有固定与机动两种形式的课程 3.照顾学员中大多数人的需求 4.可操作性强 5.要密切联系企业与员工的实际需求 6.讲师慎重选择 五、信息反馈与课程修订 选择 六、国外课程设计的基本模式 （一）肯普的教学设计程序 （二）加涅和布里格斯的教学设计程序 （三）迪克和凯里的教学设计程序 七、应用实例 【注意事项】 P252-254略 一、课程内容选择的基本要求 1.相关性 课程内容要与企业生产经营实践活动相结合，自觉地反映企业生产经营实践的要求，课程内容 课程内容要求：（1）能贴近企业实际生产经营需求 （2）能提高员工岗位能力和壮大企业核心竞争力 （3）强化企业的发展战略和核心业务 （4)推广企业的经营思想、文化、价值观念，提高员工岗位职业能力 2.有效性 是判断培训水平高低的一个重要标准 3.价值性 培训培训的内容最终是为学员服务用 二、课程内容制作的注意事略 第二单元 企业培训资源的开发与利用 【知识要求】 选择 一、培训中印刷材料的准备 培训中使用的印刷材料有5种： 1.工作任务表 （1）强调课程的重点 （2）提高学习的效果 （3）关注信息的反馈 2.岗位指南 岗位指南在培训中具有以下作用： （1）迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训目标 （2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，便于以后工作中随时查阅 （3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本 3.学员手册 是培训中的指导和参考材料 4.培训者指南 老师自己看的如学员名单等 5.测验试卷 多选必考 二、培训老师的来源 （一）聘请企业外部培训师 1.外部聘请师资的优点 （1）选择范围大，可获取到高质量的教师资源 （2）可带来许多全新的理念 （3）对学员具有较大的吸引力 （4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视 （5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 2.外部聘请师资的缺点 （1）企业相互之间缺乏了解，加大了培训风险 （2）外部老师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低 （3）学校老师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵” （4）外部聘请老师成本较高 略 3.外部培训资源的开发途径 （1）院校 （2）专职培训师 （3）顾问公司 （4）专家、学者 （5）网络 （二）开发企业内部的培训师 1.内部开发途径的优点 （1）对各方比较了解，培训更有针对性，有利于提高培训效果 （2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅 （3）培训相对易于控制 （4）内部开发老师资源成本低 2.内部开发途径的缺点 （1）不易于在学员中树立威望，可能影响学员的参与度 （2）选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍 （3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度 【能力要求】 多选 一、设计合适的培训手段 实现培训目标需要哪些培训手段： 1.课程内容和培训方法 知识的传授多以课堂讲授或讨论 技能学习以示范模拟、角色扮演等较为有效 态度培训则以异星虫族模拟、测量工具和个人及小组成长等为主 2.学员的差异性 3.学员的兴趣与动力 4.评估培训手段的可行性 二、开发培训教材的方法 1.培训教材应切合学员实际需要，且必须是能足够反应该领域内的
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二级人力资源管理师复习重点
二级人力资源管理师复习重点 8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部， 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 第一章 人力资源规划 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规 第一节企业组织结构的设计与变革 章（管理行为规范） 第一单元 企业组织结构的设计 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、 一．组织结构设计的基本理论 组织在运行过程中的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 培训等。 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计 （二）组织结构的基本原则 的中药组成部分，也是企业管理的基本前提 1. 基本原则为:（1）任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） （一）组织设计理论的内涵 （2）专业分工和协作原则; （3）有效管理幅度原则 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 （4）集权与分权结合原则; （5）稳定性和适应性相结合原则 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、 （1）实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分 权力、沟通等 别由各部副总经理（副厂长、部长）负责管辖 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 （2）设立一些必要的委员会及会议实现协调 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 （3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为 3. 集权与分权 的角度来研究组织结构 （1）集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 （2）分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正确 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型 ① 企业规模特别巨大 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 组织、网络型组织 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 ④ 所设立的事业部很多 （1）优点： ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ① 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 产品 的拳头优势 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 ② 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性 （1）矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的， 和适 应性 具有双道命令系统 ③ 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重 （2）优点 大战略性决策上 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和 ④ 有利于为最高领导培养出色的接班人 配合，及时地解决问题 （2）缺点 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低 前提下，充分利用组织的人力资源 决策与执行的效率 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 （3）条件： 1 ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模 作的执行变得不再困难 拟”的经济实体 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 阵制组织结构是一种有效的分权工具 （2）优点 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强 员的激励水平较高 的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 （3）缺点 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 任 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观 量，提高效益 念，导致责任心不强 （3）缺点 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 4. 多维立体组织 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 （1）多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 ④ 企业内部的信息交流较差 （2）多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构 ⑤ 组织内横向协调的难度大 系统 6. 流程型组织 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 （1）特点 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 业成本中心 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 （3）优点 （2）必须具备的三个方面内容 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 （3）优点 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 ① 以顾客或市场为导向 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 ③ 组织结构扁平化 （4）缺点 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 业组织结构的灵活性和适应性不断增强 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 （3）缺点 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 ① 确定核心流程较为困难 5. 模拟分权组织 ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 （1）特征 7. 网络型组织 2 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、 (三) 管理层级与管理幅度的关系 1. 管理层级与管理幅度成反比 销售企业和客户，乃至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 （1）类型： (四) 上下级关系可分为三种类型 ① 内部网络②垂直网络③市场网络④机会网络 1. 直接单一关系 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 （2）特点 三．组织职能设计 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 (一) 组织职能设计步骤 ② 组织扁平化 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心）3. 职能分 ④ 具有突出企业自身的核心能力 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成 解 (二) 组织智能设计方法 本 1. 基本职能设计 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 2. 关键职能设计 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 四．组织部门设计 （3）优点 (一) 部门纵向结构的设计 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 1. 管理幅度的设计方法 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 （1）经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 （2）变量测量法，步骤如下： ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 （4）缺点 2. 管理幅度影响因素包括 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 （1）工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 （2）人员素质状况 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 （3）管理业务标准化程序 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 （4）授权程度 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 （5）管理信息系统的先进程度 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 （6）组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 二．企业组织结构设计的内容和概念 3. 管理层次的设计方法 (一) 企业组织结构设计的内容 （1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 3. 企业流程设计 （2）有效的管理幅度与管理层次成反比 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 （3）选择具体管理层次 (二) 管理层次与管理幅度的概念 （4）对个别管理层次做出调整 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低 (二) 部门的横向结构设计方法 层职工的职级、管理权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的 1. 从企业总体结构分:① 自上而下②自下而上③业务流程法 是解决组织管理权限的问题 ④ 根据流程来设计部门 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 2. 按不同对象和标志分 3 ① 按人数划分法 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： ② 按时序划分法 决策层、管理层、执行层、操作层 ③ 按产品划分法 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 ④ 按地区划分法 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 ⑤ 按职能划分法 3. 以工作为主，层次为辅的原则 ⑥ 按顾客划分法 二．企业组织结构变革的程序 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 (一) 完整、合理的组织表格程序： 组合方式 组织诊断、实施变革、组织评价 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 1. 组织诊断 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 2. 实施变革 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 组织评价 3. 执行和监督机构应当分设 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 4. 机构和人员应当精简 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (五) 在机构设置上要实行 (二) 组织结构诊断 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 1. 组织结构调查 (六) 权、责、利一直应做到 （1）资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 1. 建立岗位责任制 （2）管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 2. 组织结构分析 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力 （1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 机制 （2）明确关键职能并至于组织结构的中心地位 第二单元 企业组织结构的变革 （3）分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 一．企业战略与组织结构的关系 3. 组织决策分析考虑因素 (一) 企业战略与组织结构的关系 （1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 （3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 4. 组织关系分析 2、有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 3、战略前导性与结构滞后性 (三) 实施结构变革 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 1. 企业组织结构变革的预兆 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 （1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症的显露 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 等 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 2. 企业组织结构变革的方法 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 （1）改良式变革（2）爆破时变革（3）计划式变革 1. 指挥计划系统 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 4 （1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任 二．工作岗位设计的基本原则 (一) 工作岗位设计的基本原则 感 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 （2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 革后的工作岗位。 1. 资源配置合理、运行规则适应 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 3. 数量最低，实 （3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 现工作满负荷 4. 有效配合、发挥积极效应 三．企业组织结构的整合 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 (一) 企业结构整合的依据 三．改进岗位设计的基本内容 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 （一）基本内容 (二) 新建企业的结构整合 1. 工作扩大化与丰富化 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 按规定标准修正和确认分结构的各部门 4. 劳动环境的优化 (三) 现有企业的结构整合 （二）各基本内容含义、影响因素 企业结构内部的不协调的四个表现方面 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 1. 各部门间经常出现冲突 2. 存在过多的委员会 2. 工作丰富化要达到的要求 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 （1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务整体性 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 （4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部 3. 岗位的工时工作制 调整，重点放在协调措施的改进上； （1）对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再 （2）对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 作整合 4. 老公环境优化的影响因素 (四) 企业结构整合的过程 （1）影响劳动环境的物质因素 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 ① 工作地的组织②照明与色彩③设备、仪表和操纵器的配置 四．组织结构变革需要做到 （2）影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现 四．改进工作岗位设计意义 象 1. 企业劳动分工的需要 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 第三单元 工作岗位设计 五．岗位设计的基本方法 一．决定工作岗位存在的前提 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 影响和制约工作岗位的因素 （一）传统的方法研究技术 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面 2. 劳动条件和劳动环境的状况 系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 有效作业程序的一种专门技术 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目 （1）选择研究对象（2）用直接观察方法记录全部事实 标所产生的反作用 （3）分析观察记录的事实，找出改善的方案 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 （4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 （5）贯彻执行新方法 8. 软环境条件的影响 5 3. 方法研究的具体应用技术包括 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 （1）程序分析，采取的工具有 2. 岗位扩大化的关键因素 ① 作业程序图 ②流程图（单柱型、多栏型） （1）要获得从上至下的管理系统支持 ③ 线图④人—机程序图 （2）岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主 ⑤ 多作业程序图⑥操作人员程序图 动性和创造性才真正具有意义 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的 （三）岗位扩大化和丰富化设计中要注意 物料流程为对象 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 （2）动作研究 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 （3）动作研究的步骤 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 掌握地技能等级工作之后，箱高级能等级工作发展 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 a. 取消所有不必要工作 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 b. 合并重复的工作 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 第二节企业人力资源规划的基本程序 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 一．企业人力资源规划的内容 e. 对新方法作出评价 （一）狭义的人力资源规则 （二）其他可以借鉴的方法 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、 1．人员配备计划 2．人员补充计划 3．人员晋升计划 改善和设置 （二）广义的人力资源规划 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包 （1）规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 括 （2）设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准 1．人员培训开发计划 2．员工薪酬激励计划 的拟定，最优方案选择和蓝图绘制 3．员工职业生涯规划 4．其他人力资源规划 （3）评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既 二．企业人力资源规划的作用 1．满足企业总体战略发展的要求 2．促进企业人力资源管理的开展 定目标或准则的评审与鉴定活动 3．协调人力资源管理的各项计划 4．提高企业人力资源的利用效率 （4）创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 5．使组织和个人发展目标相一致 六．岗位工作扩大化与丰富化设计 三．企业人力资源规划的环境 （一）岗位扩大化的设计方案 （一）外部环境 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 2. 岗位深度扩大化 2. 人口环境 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 （1）岗位工作纵向调整（2）充实岗位工作内容 （二）内部环境 （3）岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种岗 1. 企业的行业特征 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 位组合在一起 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 （4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计 （二）岗位扩大丰富化的多维度分析 6 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业 度、员工职业生涯规划等 转移、变动而引起的人力资源变动） 四．制定企业人员规划的基本原则 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 新的需求 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 三．人力资源预测的作用 五．制定企业人力资源规划的基本程序 （一）对组织方面的贡献 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2. 提供组织的将整理 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 备精确二翔实的资料 （二）对人力资源管理的贡献 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2. 有助于调动员工的积极性 各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 四．人力资源预测的局限性 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大 （一）环境可能与预期的情况不同（二）企业内部的抵制 于求或求大于供的政策措施 （三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制 5. 人员规划的评价与修正 五．影响人力资源需求预测的一般因素 六．企业各类人员计划的编制 1. 顾客的需求变化（市场需求）2. 生产需求（或者企业总产值） （一）编写人员配置计划（二）编制人员需求计划 3. 劳动力成本趋势（工资状况）4. 劳动生产率变化趋势 （三）编制人员共计计划（四）编写人员培训计划 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 （五）编写人力资源费用计划（六）编写人力资源政策调整计划 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 （七）对风险进行评估并提出对策 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 第三节企业人力资源的需求预测 11. 社会安全福利保障 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 六．准备阶段 一．人力资源预测的概念 （一）构建人力资源需求预测系统（二）人员预测环境与影响因素分析 （一）人员需求预测 （三）岗位分类（四）资料采集与初步处理 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 （五）人力资源需求预测系统由三方面构成 核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算 1. 企业总体经济发展预测系统 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 （二）人员供给预测 3. 人力资源预测模型与评估系统 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人 （六）常见的环境分析方法： 力资源补充来源情况的分析预测 1. SWOI 分析法 （三）人力资源预测与人员规划的关系 2. 竞争五要素分析法 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和 （1）对新加入竞争者的分析（2）对竞争策略的分析 生产技术条件的要求 （3）对自己产品替代品的分析（4）对顾客群的分析 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 （5）对供应商的分析 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 （七）企业员工分类标准 二．人力资源预测的内容 1. 企业专门技能人员的分类 （一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测 2. 企业专业技术人员的分类 （三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测 3. 企业经营管理人员的分类:战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、 （五）企业人力资源存量与增量预测的内涵 社会化服务管理人员 7 （八）资料采集与初步处理 （2）第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然 1. 数据的采集（16 个调查表） 后由预测组织统计整理 2. 数据的初步处理 （3）第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 （1）在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据， （4）第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 与该企业（单位）购并前的数据进行汇总 2. 第二轮实施过程应注意： （2）在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据， （1）所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他 从该企业（单位）剥离前的数据中减去 相关的概念 七．预测阶段 （2）在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 的预计变动数量 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 （3）对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗 四．人力资源需求预测的定量方法 位和人员数量，得出未来人力资源需求量 （一）转换比率法 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算， 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量 2. 缺陷： 八．编制人员需求计划 （1）进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确的 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数+计划期内自然减 估计 员员工总数 （2）这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 （二）人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有 一．人力资源需求预测的原理： 较大的局限性 1. 惯性原理 2. 相关性原理 3. 相似性原理 （三）趋势外推法：本质是经济计量模型法 二．对象指标与依据指标 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的 （一）对象指标 资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测 伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的 指标 2. 通用回归模型： （二）依据指标 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 三．人力资源需求预测的定性方法 （四）回归分析法：本质是经济计量模型法 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 （五）经济计量模型法 （一）经验预测法：自上而下，自下而上 （六）灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 （二）描述法：不适用于长期预测 （七）生产模型法 （三）德尔菲法 （八）马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力 （九）定员定额分析法 资源需求量的分析评估，并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 1. 工作步骤分为四轮： 3. 效率定员法 4. 比例定员法 （1）第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 （十）计算机模拟法 8 （十一）人力资源需求预测定量方法的注意事项： 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础， （1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人 （3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员 都适合于预测具有共同特征的员工的需求 三．企业人员共计预测的步骤 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 影响岗位 相同点 不同点 企业专门技能人 劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、 员 定额工时、作业率和废品率等 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 企业战略、组织结构、销 四．内部预测的方法 生产技术水平、新项目投资、科研项 （一）人力资源信息库 售收入（利润）、产值产 企专业技术人员 目、科研经费、科研成果、研究成果获 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 量、总资产（净资产）、 奖、科技成果转让 1. 技能清单，由四部分组成 能源消耗情况、企业管理幅度、企业信 （1）主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 息化程度、信息传送速度、决策速度、 （2）介绍员工技术能力、责任、学历等 总成本、追加投资、人工 成本 经营管理人员 （3）对员工工作表现、提升准备条件等的评价 企业其他各类人员的数量等 （4）对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 一．某企业人员总量需求预测步骤 2. 管理才能清单 （一）趋势外推法 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 当前的管理业绩等 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 模型筛选 （二）管理人员接替模型 P90 页例题 （二）回归分析法 对提升受阻人员应做好以下工作： （三）运用灰色预测理论进行预测 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习， （四）利用模型进行预测 二．企业专门技能人员总量预测 全面提高自身素质 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数 况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级 做因变量做回归 （三）马尔可夫模型 第四节企业人力资源共计预测与供需平衡 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 第一单元 企业人力资源供给分析 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 一．内部攻击预测 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡 相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。 等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 4. 公式： 二．外部供给预测 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 测较为简单 （1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 （4）社会就业意识和择业心理偏好 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 9 一．企业人力资源出现供不应求的如何处理： 二．制度规范的类型 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定 程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 外部招聘计划 2. 制度规范可分为： 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增 （1）企业基本制度，是企业的“宪法” （2）管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 加报酬的计划 （3）技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 （4）业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 6. 制定聘用全日制临时用工计划 事物所制定的处理规范 二．解决企业人力资源过剩的常用方法： （5）行为规范 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 三．企业人力资源管理制度体系的构成 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 （一）属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 1. 组织机构和设置调整的规定 第五节人力资源管理制度规划 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 一．制度化管理的基本理论 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科 6. 人员培训与开发的规定 学合理的理性权威实行管理 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 2. 制度化管理的特征 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 （1）在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确 9. 其他方面的规定 规范而制度化 （二）属于劳对员工管理的制度可以包括： （2）按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 序的指挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 （3）一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或 5. 女工劳动保护与计划生育规定 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 者教育训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 （4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制度 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 的规定 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 （5）管理人员在实施管理时有三个特点： 四．企业人力资源管理制度体系的特点 ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 （一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 （二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 人力资源管理的基本职能； （6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应该 1. 录用 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 忠于职守，而不是终于某个人 五．人力资源管理制度规划的基本原则 3. 制度化管理的优点 （一）人力资源管理制度规划的基本原理 （1）个人与权力相分离（2）是理性精神合理化的表现 （3）适合现代大型企业组织的需要 10 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管 第二章 招聘与配置 理制度的基本原则 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充 满活力 第一节 员工素质测评标准体系的构建 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创 一．员工素质测评的基本原理 新，有所前进 （一）个体差异原理 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 的 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 （二）工作差异原理 （二）企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 （三）人岗匹配原理，包括： 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时， 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 也必须写明应该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 二、员工素质测评的类型 六．制定人力资源管理制度的基本要求 类型名称 测评目的 特点 使用时间 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 1.强调测评的区分功能 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 5. 保持合理性和先进性 2.测评标准刚性强 七．人力资源管理制度规划的基本步骤 选拔性测 以选拔优秀员工为目 评 的 3.测评过程强调客观性 1. 提出人力资源管理制度草案 2. 广泛征求意见认真组织讨论 3. 逐步修改调整充实完善 招聘时 4.测评指标具有灵活性 八．制定具体人力资源管理制度的程序 5.结果体现为分数或者等级 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业 开发性测 以开发员工素质为目 评 的 应针对测评结果提出开发建议 单位中加强人力资源管理的重要性和必要性 培训时 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理 1、测评内容或者十分精细，或 活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定 诊断性测 以了解现状或查找根 者全面广发 评 源为目的 2.结果不公开 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原 则和具体的要求 3.有较强的系统性 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传 递的形式和方法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 以鉴定或验证某种素 1.概括性 质是否具备一级具备 2.结果要求有较高的信度与效 的程度为目的 度 考核性测 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 绩效，穿插在选 评 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和 拔性测评中 上报期限等提出具体的要求 三、员工素质测评的主要原则 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和 （一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合 （三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合 相关政策的兑现办法做出明确规定 （五）分项测评与综合测评相结合 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 四、员工素质测评标准体系 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 （一）素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 11 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的 （3）回收测评数据 （三）测评结果调整 描述与规定 1. 引起测评结果误差的原因 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率 （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 的规定 （2）晕轮效应 3）近因误差（4）感情效应（5）参评人员训练不足 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 2. 测评结果处理的常用分析方法 一．品德测评 （1）集中趋势分析（2）离散趋势分析（3）相关分析（4）因素分析 （一）FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 3. 测评数据处理 （二）问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 （四）综合分析测评结果 （三）投射技术，特点： 1. 测评结果的描述： 1. 测评目的的隐蔽性 2. 内容的非结构性与开放性 3. 反应的自由性 （1）数字描述 二．知识测评 （2）文字描述① 基本素质② 技术水平③ 业务能力，工作成果 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 2. 员工分类 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 （1）调查分类标准（2）数学分类标准 三．能力测评 3. 测评结果分析方法 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） （1）要素分析（2）综合分析（3）曲线分析 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） 六．企业员工测评实施案例分析 P135 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） 一．应聘笔试的概念和种类 四．测评标准体系构建的步骤 1. 笔试优点： （一）明确测评的客体与目的 （1）可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 （二）确定测评的项目或参考因素 （2）笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性 （三）确定素质测评标准体系的结构 强 （四）筛选与表述测评指标 （3）试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 （五）确定测评指标权重 （4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 （六）规定测评指标的计量方法 （5）涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 （七）市测或者完善素质测评标准体系 （6）可以构建试题库长期使用 五．企业员工素质测评的具体实施 2. 笔试优点： （一）准备阶段 （1）无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理 1. 收集必要的资料 2. 组织强有力的测评小组 能力、实际操作能力等 3. 测评方案的制定 （2）可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的 （1）确定被测评对象范围和测评目的 应聘者进入下一个阶段的测试 （2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 （3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 （4）选择合理的测评方法 二．笔试设计与应用的基本步骤 （二）实施阶段 （一）成立考务小组（二）制定笔试计划（三）设计笔试试题 1. 测评前的动员 （四）监控笔试过程（五）笔试阅卷评分（六）笔试结果运用 2. 测评时间和环境的选择:（1）测评时间（2）测评环境 三．笔试存在的问题与主要对策 3. 测评操作程序:（1）报告测评指导语（2）具体操作 12 （一）建立笔试命题的研究团队 （1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （二）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 （2）多项选择式的问题 （三）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 5. 面试考官的偏见 （四）实施专家试卷整合与审核制度 （1）第一印象：也称为首因效应（2）对比效应（3）晕轮效应 第三节 面试的组织与实施 （4）与我相似心理（5）录用压力 第一单元 面试的基本程序 五．面试的实施技巧 一．面试的特点 1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 8. 在倾听的注意思考 9. 主要肢体语言沟通 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 六．员工招聘时应注意的问题 二．面试的类型 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 9. 面试官要注意自己的形象 三．面试的基本程序 第二单元 结构化面试的组织与实施 （一）面试的准备阶段 一．结构化面试试题的类型 1. 制定面试指南 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 （1）面试团队的组件（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 （4）面试提问技巧（5）面试评分办法 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 2. 准备面试问题 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 （1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境 3. 评估方式确定 下会怎么做 （1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 4. 培训面试考官 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 （二）面试实施阶段 二．行为描述面试的要素 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 1. 情景 2. 目标 3. 行动 4. 结果 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 三．基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 （一）构建选拔性素质模型 （三）面试的总结阶段 1. 组建测评小组 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 2. 面试结果的反馈 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 （1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 3. 面试结果的存档 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （四）面试评价阶段 （二）设计结构化面试提纲，步骤： 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 四．面试中的常见问题 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最 4. 面试问题设计不合理 终问卷，若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 13 4. 编写结构化面试大纲 （二）评价中心（Assessment Center）是依据素质模型综合运用各种测量手段，评价相关 （三）制定评分标准及等级评分表 人员素质水平的过程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标 实施。需要说明的是，评价中心不是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。 的哥哥等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 二．无领导小组讨论的优缺点 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 （一）优点 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 4. 具有生动的人际互动效应 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 5. 能在被评价者之间产生互动 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 6. 讨论过程真实，易于客观评价 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 7. 被评价人难以掩饰自己的特点 （五）结构化面试及评分 8. 测评效率高 （六）决策 （二）缺点 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 1. 题目的质量影响测评的质量 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 2. 对评价者和测评标准的要求较高 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该 3. 应聘者表现一手同组其他成员影响 候选人越优秀，将其编号排在前面 4. 被测评者的行为仍有伪装的可能性 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分 三．无领导小组讨论的操作流程 （一）前期准备 越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 1. 编制讨论题目 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的 2. 设计评分表 应聘者作为候选人 （1）应从岗位分析中提取特定的评价指标 第三单元 群体决策法的组织与实施 （2）评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评者无法在 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘 短时间内准确给出评判 者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决 （3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等 策方法 级分配分值 群体决策法的特点如下： 3. 编制计时表 1. 决策人员的来源广泛 4. 对考官的培训 2. 决策人员不唯一 5. 选定场地 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 6. 确定讨论小组 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 （二）具体实施阶段 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 1. 宣读指导与 一．评价中心方法的含义 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： （一）是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： （1）发言内容 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 （2）发言的形式和特点 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参 （3）发言的影响 考依据 （三
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人力资源管理师二级复习资料(秘籍)
人力资源管理师（二级）复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架 和运作模式； 2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门 责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管 理的运作效率和质量。 5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协 作的基本形式。 6、组织结构的类型： 1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系 统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明 确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行 垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。 集权与分权相结合； 适用：规模中等的企业。 3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构 形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营 责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差 异大的企业。 4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较 好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂。 5）子公司和分公司 7、企业发展阶段与组织结构的关系： 发展阶段 1 2 3 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列， 面对一个独立的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品 与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。 1 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵制结构 4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与 服务。 事业部制结构或战略经营网络型 结构 8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、 变革乃至重新构架。 9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的 战略变化。 10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛 的和谐；4）组织效能的提高。 11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。 12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。 13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式； 3）分享式变革模式。 14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。 15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直 线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门 职能。 16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发 水平和管理水平/财务情况）。 18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要； 3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调； 6）对人力资源规划的实施结果进行评估。 19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列 分析法/移动平均法/指数平滑法） 20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小 / 国家的 经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步）； 2）企业内部人力资源市场。 21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找 出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任 计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。 22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人 员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。 23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力 资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。 24、人力资源供求平衡的解决方法： 1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假 F、缩短工作 周；G、调换岗位。 2）供求：A、招聘 B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。 25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战 略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。 26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪 种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。 27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面 2 来进行分析的。 28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。 29、岗位分析的内容： 1）岗位名称分析：职务、工种、职称 2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法 3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养 4）岗位关系分析 5）岗位劳动强度和劳动环境分析 6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析 30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称） ； 职务规范（体力、智力、技能、经验） 31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法； 5）关键事件法。 分析方法 优点和缺点 优点 观察分析法 工作日志法 缺点 优点 缺点 根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况 干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果 工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可 以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和 优点 管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可 随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。 访谈法 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈 缺点 技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工 工作时间，妨碍生产。 优点 问卷调查法 缺点 关键事件法 优点 缺点 最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于 双方的了解。 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因 而，很少正确地填写问卷表。 针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可 衡量的，因而记录的信息应用性强。 须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。 32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容、工作 流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。 33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。 34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重 组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。 35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。 36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人 员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。 37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。 38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用 3 货币支付的招聘费用、培训费用等。 39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质 量等形式表现的成本。 40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。 41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获 得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。 44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类 汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。 招聘与配置 1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现 的内容不同；4）战略意义不同。 3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特 质。 4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取 绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力 模型。 5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效 考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。 6、招聘策略：1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的 时间策略。 7、内部招聘与外部招聘的利弊： 内部招聘 外部招聘 对人员了解全面，选择准确性高，了解 优点 本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强， 来源广，有利于招到高质量人员。带来新思 想、新方法，树立组织形象。 费用较低。 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解 “近亲繁殖“。可能会因操作不公等造成内 少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工 部矛盾。 积极性。 8、内部招聘的方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。 9、内部招聘的渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。 10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘； 5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。 11、不同招聘方法适用的招聘对象： 招聘方法 适用对象 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 4 不太适用 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 12、招聘的流程： 1）确定招聘的岗位、人数、任职资格 2）选定招聘的方法 3）发布招聘信息 4）筛选简历 5）通知面试 6）测试 7）面试 8）面试评估 9）录用决定 10）体检 11）正式录用（签订合同） 12）招聘效果评估 人力净需求 招聘计划 准 备 阶 段 计划审批 工作分析 应聘者申请 发布招聘信息 招 聘 选 拔 初试与发布面试通知 考试 测评 体检与资料核实 正式录用 试用 甄选 工作安排 评估 实 施 阶 段 录 用 评 估 评 估 阶 段 招聘工作的基本程序与工作流程 13、面试的步骤：1）面试前的准备阶段：确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料； 2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写的资 料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者的反应与行为；采用灵活多样的提问方式， 交流信息，进一步观察面试者；4）结束面试阶段：确定所有问题都已问完；给面试者提 问和纠正错误的机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试 是否决定录用，都在友好的环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；5）面试评 价阶段：根据面试评估表进行评估。 14、结构化面试（结构化面谈或标准化面试）：是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分 5 标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 14、评价中心：是一种综合性的人员测评方法。 15、评价中心技术的特点：1）模拟性；2）综合性；3）动态性；4）预测性；5）真实性； 6）行为性；7）标准性；8）整体互动性；9）全面性；10）公正性。 16、常用的测评方法：1）心理测试；2）结构化面试；3）评价中心技术。 17、人事测评的程序： 1）确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容） 2）确定测评方法（确定测评的基本形式和工具） 3）实施测评（测评的实施和数据采集） 跟踪检查并反馈 4）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告） 5）人事决策与建议（根据分析做出决策或决策提出建议） 18、人员素质要求与其相应的最佳测试方法： 1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； 2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等； 3）智力状况：笔试方法等； 4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 5）心理素质：心理测试中的投射测试等； 6）工作经验：资历审查、面试中的行为描述法等； 7）身体素质：体检等。 19、面试中常犯的错误：1）面试目的不明确；2）不清楚合格者应具备的条件；3）面试 缺少整体结构；4）偏见影响面试（A、第一印象（首因效应）：面试考官根据开始几分钟 甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。B、对比效应： 面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。C、晕 轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。D、录用压力： 当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧 迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 20、招聘风险的类别：1）招聘成本的回报风险；2）招聘渠道的选取风险；3）人才判别 的测评风险；4）招聘回复的速度风险。 21、控制招聘风险的方法：1）履历分析；2）背景调查。 22、员工调配：是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事 变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。 23、员工调配的作用：1）是实现组织目标的保证；2）是人尽其才的手段；3）是实施人 力资源规划的重要途径；4）是激励员工的有效手段；5）是改善组织气氛的措施之一。 24、员工调配的原则：1）因事设人；2）用人所长，容人所短；3）协商一致；4）照顾差 异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）。 25、员工调配的类型：1）工作需要；2）调整优化；3）照顾困难；4）落实政策。 26、员工晋升：是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个 人发展与保持企业活力具有非常重要的意义。 27、员工晋升的意义：1）经常保持人事相宜；2）激励员工进取；3）使员工队伍充满活 力。 28、员工晋升的原则：1）德才兼备；2）机会均等；3）民主监督；4）“阶梯晋升”与 6 “破格提拔”相结合；5）有计划替补和晋升。 29、员工晋升的方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制。 30、员工离职原因：1）个人原因；2）组织内部原因；3）组织外部原因。 31、员工提出辞职时需要注意的问题：1）快速做出反映；2）保密；3）为员工解决困难， 把他们争取回来；4）进行离职面谈 32、常见的稳定人才的物质激励措施：1）支付高工资；2）改善福利措施；3）增加休息 日 33、减少员工流失的精神激励措施：1）满足干事业的需要；2）强化情感投入；3）诚心 诚意留员工。 培训与开发 1、人力资源培训与开发趋势：1）培训目的：更注重团队精神；2）培训组织：转向虚拟化， 更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训 3）培训效果：注重对培训效果的评估 和对培训模式的再设计；4）培训模式：更倾向于联合办学。 2、企业培训与开发活动：通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培 训效果评估四个环节。 3、培训与开发的模式：1）“学习性”组织的培训模式（基本原则：不断自我超越 / 团队 学习 / 建立共同愿景 / 系统思考 / 改善心智）；2）高级主管培训模式；3）系统型培训模 式；4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式。 4、培训的基本方法：1）讲授法；2）实践法（工作指导法 / 工作轮换法 / 特别任务法 / 个 别指导法）；3）自学法；4）模拟法；5）游戏法；6）拓展训练；7）网上培训。 5、能力开发的方法： 1）分析判断能力的培训方法——案例研究法 A、案例分析类型：描述评价型；分析决策型。 B、解决问题的过程：找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施 2）管理能力的培训方法：A、监督能力提高法（工作指导法 / 改进工作法 / 人际关系法）； B、管理训练；C、管理竞赛法。 3）开发创造力的培训方法：A、头脑风暴法；B、川喜二郎创造力开发法；C、假想构成法。 4）人际沟通能力的培训方法：A、敏感性训练法；B、交往分析法；C、面谈沟通训练。 6、企业培训与开发制度包括：1）制定企业培训与开发制度的依据；2）实施企业培训与开 发的目的；3）培训与开发制度的内容；4）企业培训与开发制度的实施办法；5）企业培 训与开发制度的核准与实施；6）企业培训与开发制度的解释与修订。 7、企业培训与开发制度的制定：1）新员工入职培训制度；2）岗位培训制度；3）培训考 核评估制度；4）培训机构内部管理制度；5）培训奖惩制度。 制度 制度内容 注意事项 新 员 工 入 职 培意义和目的/资格界定/主要责任划分/充分考虑岗位特点/在程序 训制度 基本要求/程序/方法/不能参加的处理 和方法的制定上要切合实 际/人力资源部要与具体部 门协作 岗位培训制度 意义和目的/资格界定/主要责任划分/紧密结合职业，按需施教 体系/程序/方法/ 培 训 考 核 评 估评估对象/执行组织/评估方式/评分标兼顾检验培训的最终效果 制度 准/评估流程/结果确认/考核与申诉/结 7 果备案/结果证明/考核结果的使用 培 训 机 构 内 部目的/执行组织/程序/内部分工与权责/与其它制度配套 管理制度 内部管理的条款/批准和执行 培训服务规范化 培训奖惩制度 目的/执行组织/程序/奖惩对象说明/奖符合企业文化 惩标准/执行方式和方法 加强执行力度 8、制定培训与开发规划的原则：1）资源保障；2）政策保证；3）系统完善；4）针对性强。 9、培训与开发规划的主要内容：1）培训与开发的目标与项目的确定；2）培训内容的开发； 3）实施过程的设计；4）评估手段的选择；5）培训师资的筹备；6）培训成本的预算。 10、年度培训与开发计划的主要内容：1）目的；2）原则；3）培训需求；4）培训的目的 或目标；5）培训对象；6）培训内容；7）培训时间；8）培训地点；9）培训形式和方式； 10）培训教师；11）培训管理者；12）考评方式；13）计划变更或调整的方式；14）培 训费用预算；15）签发人。 11、根据工作任务分析结果确定培训需求类型：1）重复性需求；2）短期性需求；3）长 期性需求。 12、培训需求分析方法：1）现场观察员工工作；2）使用调查问卷；3）阅读技术手册及 其他文献；4）采访专门项目专家等。 13、影响培训成果转化的因素：1）培训项目设计的影响；2）受训者特点；3）工作环境。 14、培训效果评估的层次与方法： 层次 评估内容 衡量学员对具体 反应评估 培训课程、讲师与 培训组织的满意度 学习评估 行为评估 评估方法 问卷调查、面谈观察、综合座 谈 衡量学员对培训 提问法、笔试法、口试法、 内容、技巧、概念 模拟练习与演示、角色扮演、 的吸收与掌握程度 讲演、心得报告与发表文章 衡量学员对培训 问卷调查、行为观察、访谈 内容、技巧、概念 法、绩效评估、管理能力鉴 的吸收与掌握程度 定、任务项目法、360 度评估 评估时间 评估单位 课程结束时 培训单位 课程进行时 课程结束时 三个月或半年以 后 培训单位 学员的直接 上级主管 个人与组织绩效指标、生产 结果评估 衡量培训给公司 业绩带来的影响 率、缺勤率、离职率、成本效 益分析、组织气候等资料分 析、客户与市场调查、满意度 半年或一年以后 学员的直接 上级主管 调查 15、培训方法的适用性： 1）与事实和概念的教育培训相适应的方法：讲义法 / 项目指导法 / 演示法 / 参观等 2）与解决问题能力的培训相适应的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 课题研究法 / 商务游 戏法等 3）与创造性培训相培训适应的方法：头脑风暴法 / 形象训练法 / 等价交换的思考法等 4）与技能培训培训相适应的方法：实习或练习 / 工作传授法 / 个人指导法 / 模拟训练法 等 5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应的方法：面谈法 / 集体讨论法 / 集体 决策法 / 职务角色扮演法 / 悟性训练 / 管理方格理论培训等 8 6）基本能力的开发方法：自我开发的支持 / OJT / 将集中培训运用在工作中的跟踪培训等 16、培训工作的流程: 1)培训需求分析：明确组织的战略、目标、绩效指标——明确岗位的任职资格——了解员工 能力现状——行成需求 2)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度， 培训机构内部管理制度。 3)实施培训计划 4)评估培训结果（4 个层次） 17、培训过程中要注意的问题： 1）高层管理者重视 2）与各部门长充分沟通，达成共识 3）培训方法多样化 4）培训时间要灵活 5）培训方式不能多于单一 6）培训结果要有评估，跟踪 7）培训结果与绩效激励挂钩 8）设立专门的培训部门或培训专员 18、职业生涯管理的重要性： 1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感； 2）职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切需要； 3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足； 4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作 态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。 19、职业生涯发展的阶段：1）职业探索性阶段（25 岁以前）；2）立业与发展阶段（2544 岁）；3）职业中期阶段（45-55 岁）；4）职业后期阶段（55 岁以后）。 20、职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式。 绩效管理 1、绩效管理：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动 的沟通过程。 2、绩效考评的结构： 9 业绩考评 （工作质量和工作数量） 能力发挥度 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 评 价 考 核 能力考评 （具有多少工作能力） 能力具备度 能力 性格评定 （职场中的行为特征） 能力开发卡 （具有多少潜在能力） 能力潜质度 适应性卡 （更适合的职业领域） 3、绩效管理与绩效考评的区别：1）人性观不同；2）作用不同；3）所涵盖的内容不同； 4）输出结果使用的主要目的不同；5）侧重点不同；6）参与方式不同；7）达到的效果不 同。 4、绩效管理系统：1）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；2）绩效实施与管理； 3）绩效考评；4）绩效反馈。 5、制定绩效计划的程序：1）准备必要的信息；2）确定绩效计划沟通的方式；3）进行绩 效沟通；4）确认绩效计划。 6、绩效考评方法： 1）比较法：A、直接排序法；B、间隔排序法；C、配对比较法；D、人物比较法；E、强制分 10 配法。 2）量表法：A、特征评核表；B、行为评核表【行为定向（锚定）评核表 / 关键事件技术法】 3）描述法：A、记录法；B、叙述法；C、鉴定法 4）KPI 5）360 度绩效考评 6）平衡计分卡（BSC） 7、关键绩效指标（KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 8、制定关键指标的步骤：1）罗列指标；2）筛选指标；3）设置权重；4）修改确认。 9、确定关键指标的原则：SMART 原则（S－Specific 具体性原则；M－Measurable 可测 量性原则；A－Attainable 可实现性原则；R－Realistic 现实性原则；T－Time-bound 时 效性原则）。 10、绩效考评的效标：1）特征性效标；2）行为性效标；3）结果性效标。 11、360 度绩效考评法的基本程序：1）上级考评；2）自我考评；3）下属考评；4）同事 考评；5）小组考评；6）客户考评。 12、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标， 然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学 习和成长四个相互联系的方面组成。 13、绩效考评中的误差：1）对比效应误差；2）首因效应误差；3）晕轮效应误差；4）与 我相似误差；5）中间趋向误差；6）过分宽容误差；7）过分苛刻误差；8）归因误差； 9）工作性质影响误差；10）企业情况影响误差；11）技术性困难。 14、选择恰当的绩效考评方法的原则：1）适应性原则；2）成本最优原则；3）考评方法 的高信度和高效度原则；4）易于操作原则和精度原则；5）制度保障原则。 15、绩效改进的要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励。 16、制定绩效改进计划的程序： 1）员工与主管人员进行绩效考评沟通； 2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法 或工作习惯方面有待改进的地方； 3）员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或 工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目； 4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目 的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划 以便分步骤地实现目标； 5）列出个人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 17、如何有效实施绩效管理： 1）绩效目标的设计要按照 SMART 原则 2）绩效考评系统建立要有科学性、系统性、合理性 3）加强对考核者本身的培训，避免因主观因素影响考评结果的效度和信度，尽量多增加 客观评价指标 4）要持续的沟通，不断反馈，加强对考评过程中各个环节的管理 5）管理者重视，部门领导支持 6）考评角度全方位 7）考评结果有反馈，与薪酬挂钩 11 薪酬福利管理 1、薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分。 2、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外地 劳动量和额外地生活费用付出进行的补偿。 3、津贴分类：1）地域性津贴；2）生活性津贴；3）劳动性津贴。 4、奖金：是对员工有效超额劳动的报酬。 5、奖金的特点：1）灵活性；2）及时性；3）荣誉性。 6、薪酬制度的类型：1）技术等级薪酬制；2）职务等级薪酬制；3）结构薪酬制；4）岗位 技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）谈判薪酬制。 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 计 件 工 根据员工 绩 效 与绩效直接挂钩的工 资制、销 近期绩效 激励政策明显 工资 资，随绩效浮动 售 提 成 决定工资 制 缺点 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和素 质，不适合合作性强的 复杂性工作 技 能 根据工作 鼓励员工学习技 工资与绩效和责任关 八 级 工 工 资 能 力 确 定 因人而异、技高薪提 术有利于人才队 系，引致员工对工作 资制 制 工资 伍建设 的挑拣 年 功根 据 年 龄 / 工 日 本 式能稳定员工队 工龄与工资同步增 论资排辈不利调动积极 工 资龄 / 学 历 和 经 年 功 工 伍，满足员工安 长 性 制 历来确定工资 资制 全感和忠诚度 职 务根据与职务相 一岗一薪、薪随职 职 位 年 鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多少 工 资关的有关因素 变 薪制 担，承担责任 限制 制 决定工资 综 合 考 虑 员 有基本工资、年资工 结 构 工 年 资 、 能 资、职务工资、绩效工 工资 力、职务和绩 资及各种补贴、津贴 效确定工资 构成结构工资 岗 位 综合考虑员工对 技 能 企业所付出的劳 设计和管理都比较麻 工 资 动，易产生公平 烦 制 感和激励作用 7、薪酬的形式：1）计时薪酬；2）计件薪酬；3）作为补充形式的奖金和津贴。 8、薪酬调整的类型：1）奖励性调整；2）生活指数调整；3）效益调整；4）工龄调整。 9、薪酬总额提报方式：1）自下而上法；2）自上而下法。 10、薪酬费用比＝薪酬费用总额/销售额 ＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数） 11、薪酬的刚性预算：1）固定薪酬（基础薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 间接薪 酬）；2）业绩薪酬；3）其他项目。 12、薪酬弹性预算需要特别重视的问题：1）目标引导；2）责任划分；3）分解落实。 13、薪酬政策调节：1）薪酬关系政策（竞争与协作 / 差异与趋同）；2）薪酬水平政策 （领先政策 / 追随政策 / 低靠政策）；薪酬激励政策（固定薪酬与可变薪酬 / 长期回报与 12 短期回报）。 14、有效的薪酬管理原则：1）对外具有竞争力原则；2）对内具有公正性原则；3）对员 工具有激励性原则。4）经济性 5）合法性 6）私密性 7）可操作性（3＋3＋1 原则） 15、薪酬调查：是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 16、薪酬调查的原则：1）要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；2）调查的资料要 准确；3）调查的资料要随时更新。 17、薪酬调查的程序：1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式并开展调 查；4）整理和分析调查数据。 18、薪酬调查的方法：1）企业之间的相互调查；2）委托专业机构进行调查；3）从公开 的信息中了解。 19、岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易 程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。 20、岗位评价的主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成对排序法 / 委员会排序法）；2） 分类法；要素比较法；4）要素计点法。 21、薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬 幅度；5）薪酬重叠。 22、传统的窄幅薪酬体系与改进的宽幅薪酬体系的区别：传统的窄幅薪酬体系的薪酬等级 多，薪酬幅度短；改进的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度长。 23、有效实施薪酬管理： 1）薪酬制度、政策要透明化 2）薪酬满意度调查，了解员工的期望薪资 3）进行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功贡献等因素 决定薪酬水平与等级 4）注重沟通，持续改进薪酬体系，完善薪酬制度 5）与绩效考核挂钩，建立具有激励性的薪酬制度 6）薪酬方案设计要有一定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水 平，成本不应过大。 24、针对不同员工的薪酬制度： 1）技术人员：技能等级薪酬制，考虑技能水平、职称 2）一般管理人员：岗位结构薪酬制，考虑岗位职责、工作质量、工作数量、工作经验 3）销售人员：提成薪酬制（基本工资+提成） 4）高层管理者：股票期权奖励制度（分红） 25、薪酬策略与企业成长阶段的关系： 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资、中高等奖 金与津贴、中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资、较高比 例的奖金和津贴、中等福 利 保持利润和保护市场 无发展至衰退阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资与成本控 制相结合的奖金、标准的 福利水平 收获利润并向别处投 资 13 26、薪酬管理的流程： 1）制订本企业薪酬战略与原则 2）工作分析 3）工作评价 4）厘定薪酬结构 5）确定薪酬水平 6）市场薪酬调查 7）薪酬评估与控制 27、薪酬设计的流程： 1）工作分析 2）工作评价 3）市场薪酬水平调查 4）职位结构的排序、归类、设定职位等级 5）确定薪酬结构：薪酬等级、范围 6）薪酬计划执行、控制、调整 劳动关系管理 1、劳动合同文本： 1）法定条款：【A 、劳动合同期限；B、工作内容；C、劳动保护和劳动条件；D 、劳动 报酬；E、社会保险；F、劳动纪律；G 劳动合同终止的条件；H、违反劳动合同的责 任。】 2）约定条款：【A、试用期；B、培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培 训费用的支付方法、服务期限等）；C、保密事项；D、补充保险和福利待遇；E、当事人协 商约定的其他事项】 2、用人单位随时解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的； 3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的 4）劳动者被追究刑事责任的。 3、用人单位提前 30 天书面形式通知解除劳动合同，承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作业不能从事由用人单位另 行安排的工作的； 2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的； 3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事 人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 4、劳动者随时向用人单位提出解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）在试用期内的； 2）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 3）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 5、用人单位不得解除劳动合同的条件： 1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； 3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； 4）法律、法规规定的其他情形。 6、劳动争议：我国《劳动法》及相关法规涉及的劳动争议专指劳动关系当事人或团体间发生 14 的关于劳动关系的权利义务的纠纷。 7、解决劳动争议的途径：1）和解；2）调解；3）仲裁；4）诉讼等。 8、劳动争议的处理原则：1）调解原则；2）合法原则；3）公正原则；4）及时处理原则； 5）工会参与处理劳动争议。 9、劳动争议调解时效：自争议发生之日起 30 日内调解协议。 10、劳动争议仲裁的特点： 1）劳动争议仲裁具有强制性、及时性的特点； 2）劳动争议仲裁的性质是具有法律效力的行政措施，兼有行政与司法的双重特征； 3）劳动争议仲裁应遵循的原则有：先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则和及时原 则。 11、劳动争议仲裁的时效和效力： 1）申请时效：当事人提出仲裁申请应在劳动争议发生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员 会提出。 2）处理时效：法律对仲裁处理劳动争议，规定了应在组成仲裁庭之日起 60 日内结束，案 情复杂，需要延期的，报仲裁委员会批准后可适当延长，但最长延期不得超过 30 日。 3）裁决效力：根据《劳动法》第 83 条规定：劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，可以自收 到仲裁裁决书之日 15 日内向人民法院提起诉讼，一方当事人在法定期限内不起诉又不履 行仲裁裁决的，另一方当事人可以申请人民法院强制执行。 12、工伤（职业伤害）：是指职工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，或者由于劳动条 件、作业环境等原因引起的人身伤害事故或者职业病。 13、工伤的基本特征：1）工伤是由于工作原因对职工造成的伤害；2）工伤是对职工的人 身伤害。 14、工伤保险的特征：1）具有法定性；2）具有救济性；3）具有社会性。 15、工伤保险的原则：1）个人不缴费原则；2）社会统筹原则；3）一次性补偿和长期补 偿相结合原则；4）无过错责任原则；5）经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则。 16、工伤与非工伤的界定：1）时间界定；2）空间界定；3）职业界定；4）主观过错界定； 5）法定特殊界定。 17、工伤认定的范围： 1）工伤； 2）视同工伤；（A、工作时间内，在工作岗位上，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救 无效死亡的；B、在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；C、职工原在军 队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。） 3）不认定为工伤。（A、因犯罪或者违反治安管理伤亡的；B、醉酒导致伤亡的；C、自残或 者自杀的。） 18、工伤医疗期：是指职工负伤或患职业病而停工治疗并领取工伤保险津贴的期限。 19、集体合同：是工会与企业之间在平等协商的基础上，就员工的劳动报酬、工作条件、工 作时间、休息休假、劳动安全卫生、社会保险福利事项等签订的书面协议。 20、集体合同与劳动合同的区别：1）签订合同的主体不同；2）合同内容不同；3）订立 合同的作用不同；4）两者的效力不同。 21、集体合同的内容：1）标准性条款；2）目标性条款；3）程序条款。 22、集体合同的可备条款：1）劳动报酬；2）工作时间；3）休息休假；4）劳动安全与卫 生；5）补充保险和福利；6）女职工和未成年工特殊保护；7）职业技能培训；8）劳动合 同管理；9）奖惩；10）裁员；11）集体合同期限；12）变更、解除集体合同的程序； 13）履行集体合同发生争议时的协商处理办法；14）违反集体合同的责任；15）双方认为 应当协商的其他内容。 23、集体合同期限：我国《集体合同规定》只对定期集体合同做出了规定，期限为 1－3 年。 24、集体合同订立原则：1）合法原则；2）平等协商原则；3）权利义务对等原则；4）审 查原则。 25、集体合同订立程序：1）签约阶段（确定集体协商代表 / 集体协商 / 职工会议讨论通 15 过）；2）审核阶段－政府确认阶段（审核机构及管辖权 / 报审及审查）；3）公布阶段。 26、集体合同争议（集体合同纠纷）：是集体合同当事人因签订或履行集体合同而发生的 争议。集体合同争议是劳动争议的一种表现形式。 27、集体合同争议处理原则：1）合法、公正、及时处理原则；2）保障社会公众整体利益原 则。 28、处理集体合同争议的方法：1）双方协商；2）仲裁；3）诉讼 16
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企业人力资源管理师考试-教材三级指南-答案(1)
国家职业资格考试指南 企业人力资源管理师(三级) 第三篇 辅导练习 相关知识和能力要求 第一章 人力资源规划 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1. 答： （1） 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2） 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 （3） 岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 （4） 岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 （5） 岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重 要步骤。 因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。 2. 答： 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显 差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变 更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促 进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。 3. 答： 在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题： （1） 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解 ， 掌握各种基本数据和资料。 （2） 设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定 调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。 （3） 做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关 系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 （4） 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完 成。 （5） 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 4． 答： 1 （1） （2） （3） （4） 合理的劳动定员是企业用人的科学标准； 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础； 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 5． 答： （1） 定员必须以企业生产经营目标为依据； （2） 定员必须以精简、高效、节约为目标； （3） 各类人员的比例关系要协调； （4） 要做到人尽其才、人事相宜； （5） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； （6） 定员标准应适时修订。 三、计算题 1．解： 2.解： （1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值 和标准差 123（人次） ﹦8.47≈8(人次) 且已知保证 95%可靠性前提下, ﹦1.6 所以，医务所每天就诊人数的上限为： ＋ × ﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人次) （2） 2 如下： 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备 1 人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加 1 名医务人员，因此，该医务所需要安 排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8 人。 四、案例分析题 1．答： （1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件 和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制 订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 （2）工作岗位分析的步骤和程序： 第一步，准备阶段 ① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握 各种基本数据和资料。 ② 设计岗位调查方案。 明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位。 确定调查项目。 确定调查表格和填写说明。 确定调查的时间、地点和方法。 ③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和 意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 ④ 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 ⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵 活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。 对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。 第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗 位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系 统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 2．答： （1）总经理郭福错误在于: ① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没 有降低； 3 ② 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采 取行动； ③ 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减 10％。 （2）郭福摆脱困境的对策： 作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案 例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费 用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。 第一步，人力资源费用预算的审核 ① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较 分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。 ② 审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程， 然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。 第二步，人力资源费用支出的控制 ① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。 ② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出 时看是否在既定的标准内完成目标。 ③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要 以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。 4 第二章 招聘与配置 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 答： 公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是 很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及 做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在 日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部 门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联 系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 ──公司基本情况、市场信息、外 部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过 测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 ── 常常是模拟 出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、 企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判 断与评价。 操作过程中应该注意： 文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处 理结果交给评价小组； 三、计算题 1．解： 招聘总成本 20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元) 应聘人数=38+19+35=92(人) 总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/92≈2.2% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3≈66.7% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/3≈3066.7% 2．解： 计算步骤如下： （1）建立矩阵 (10 5 9 18 5) (13 18 6 12 6) (3 2 4 4 2) (18 9 10 16 9) （2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下： 5 5 7 1 9 0 12 0 0 4 0 2 1 (-1) 13 6 2 7 (-2) 矩阵中第一列和第四列都不含“0”，因此转入第三步，进行列约减。 （3）对以上矩阵进行列约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下： 4 0 4 11 6 12 0 4 0 0 2 0 8 0 1 5 （4）在上述矩阵中画“盖 0”线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖住。 “盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4, 因此转入第五步,进行数据转换。 （5）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 1,将矩阵中未被“盖 0”线覆盖的数减去 1, “盖 0”线交叉点处的数加 1, 得新矩阵如下： 3 0 3 10 6 13 0 4 0 1 2 0 7 0 0 4 （6）在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4, 因此转入 第七步,进行数据转换。 （7）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 3,将矩阵中未被“盖 0”线覆盖的数减去 3, “盖 0”线交叉点处的数加 3, 得新矩阵如下： 0 0 3 7 3 13 0 1 0 4 5 0 4 0 0 1 (8) 在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线有 4 条，等于矩阵的维数 4，因此转入 第九步，求最优解。 (9) 求最优解。 ① 最后一列只含有一个“0”，将该列中的“0”打“√” 。 ② 将第三行中另外一个“0”打“ ”。 ③ 将第一列中另外一个“0”打“√”。 ④ 将第一行中另外一个“0”打“ ”。 ⑤ 将第二列中另外一个“0”打“√”。 ⑥ 将第四行中另外一个“0”打“ ”。 ⑦ 将第三列中另外一个“0”打“√”。 最终结果见以下矩阵 0√ 0× 3 6 7 3 13 0√ 1 0× 4 5 0√ 4 0√ 0× 1 得到最优解如下：赵——A；钱——D；孙——B；李——C。 对照工时消耗表，完成任务的总时间为 10＋9＋6＋4＝29 四、改错题 1．答： （1）“配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件”改为“配置的 根本目的就是要为所有人员找到和创造发挥作用的条件”。 （2）“这就是要素有用原理”改为“这就是能位对应原理”。 （3）“不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大”改为“群体的整体功能不都会得 到放大，需要互补产生合力”。 （4）“这就是弹性冗余原理”改为“这就是动态适应原理”。 （5）“要尽可能满负荷”改为“要尽可能满负荷，同时不能超越身心极限”。 2．答： （1）“多班制体现了劳动者在时间上的分工协作关系”改为“工作轮班制体现了劳动 者在时间上的分工协作关系”。 （2）“工艺过程不能间断的，必须实行轮班制”改为“工艺过程不能间断的，必须实 行多班制”。 （3）“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约时间”改 为“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约人力”。 （4）“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过 196 个小时”改为“它保证了企业 员工某月平均工作时间不超过 169 个小时”。 （5）“我国目前的周制度工时是 44 小时”改为“我国目前的周制度工时是 40 小时” 。 五、图表分析题 1． 答： 参加招聘会 员工推荐 报刊广告 网络招聘 特点 要作好充分的准 备，成本比较 低，能充分发挥 宣传的作用。 节约成本，员工 了解被推荐人， 成功率比较高， 保证应聘人员的 质量和可信任 度；但可能容易 形成裙带关系。 影响力大，能够 吸引大量求职 者，但往往不一 定符合要求。时 间效率高，信息 发布迅速。 成本低，方便迅 速，不受时空的 限制，方便对求 职材料的管理。 招聘录用比 100/250=40% 30/50=60% 40/500=8% 15/400=3% 单位成本 300000/100=3000 120000/30=4000 200000/40=5000 150000/15=10000 结论：不同的招聘方法，招聘录用比是有差异的，通常录用比越低，质量就越高；单 位成本也有区别。本题中，网络招聘的录用比最低，这说明网络招聘最容易招到高质量的 人才。参加招聘会的成本是最低的，但是录用人员的质量不见得很理想。因此，公司在招聘 不同人员的情况下，应该采用不同的招募方法。 7 2．答： ① 笔试用得不是很多，在各种人员中都是如此。笔试方法的偶然性比较大，对实践工 作能力的测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。说明该公司对待笔试的态度是合适的。 ② 面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试方法实施操作方便，成本低， 容易掌握，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试，说明该公司对待面 试的态度是合适的。但是要特别注意面试方法的运用。 ③ 心理测试方法在我国还不是非常成熟，它的应用需要专业人员的掌握，因此不适宜 大规模地使用。该公司未对心理测试高频率使用，说明也是合理的。 ④ 无领导小组讨论的效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种有效性的人 才测评技术及人员测评的科学方法。但是，对于会计人员而言，其适用性并不是最合适的。 该公司对无领导小组讨论过分依赖，对各类不同人员的适用性研究不足。 ⑤ 该公司在招聘的过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨论，取长补 短，对应聘者进行全面的考核，这一做法科学合理。---------六、案例分析题 1．答： 存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试方法单一， 测试者单一；对新员工的培训和指导不足。 改进措施： ① 按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。 ② 根据招聘对象，选择相应的招募渠道。 ③ 按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简历和申请表 的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄选，根据不同人员， 适当增加情境模拟测试方法。 ④ 在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真 设计申请表以及各种测试的题目。 ⑤ 面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理。 ⑥ 在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式 的调查，以便及时发现问题，解决问题。 2．答： 在该情境中，很显然，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何看待家庭与工 作之间的矛盾，从而体现出应聘者对工作的重视程度。实际上，毫不犹豫地说以工作为第 一，其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危，同时在没有其他亲人可帮忙照顾的情况 下，丢下手头工作也是可以理解的。在这里，考官层层追问，试图将他的真实想法问出来 但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面试陷入僵局。所以，追问有时候需要艺术。针对前面 这个案例，这样的做法是值得肯定的： 考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。而此时公司有一项紧急任务需要 你及时完成。你将如何处理？ 应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。 考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？ 应聘者：不清楚，（略停顿）可能不太多吧？ 8 考官：那么，你想多数人会怎么做呢？ …… 其实，应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法。在这里，考官其实是用 了“投射”的原理。当面试问题比较敏感的情况下，考官应该适当应用投射原理。 七、方案设计题 方案提纲如下： 1. 准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征 进行分析；提出招聘策略。 2. 实施阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选—— 根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选；录用——作出 录用决策。 3. 评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。 9 第三章 培训与开发 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1．答： （1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的 培训、培训的形式有哪些等问题。 （2）受训员工存在的问题。 （3）受训员工的期望和真实想法。 （4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间 的关系。 2．答： ① 参加培训的申请人； ② 参加培训的项目和目的； ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平； ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿； ⑦ 部门经理人员的意见； ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 三、改错题 1．答： （1）培训服务制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题； （2）培训服务制度设立的目的是防止员工跳槽； （3）防止培训风险可以是与员工建立稳定的劳动关系和与员工签署培训协议； （4）企业的培训考核评估制度是规范培训相关人员行为的重要途径； （5）入职培训制度体现了“先培训，后上岗”原则。 2．答： （1）培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后； （2）外聘师资比内部师资的成本要高； （3）培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预算达到的培 训目标等很多因素有关； （4）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法； （5）让中低层管理人员多掌握管理的基本原理，可采用 MTP 法。 四、案例分析题 1．答： （1）存在问题如下： 10 a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要 求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质 的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高 企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很 容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型 员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。 b. 培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为 培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地 点、培训教材等各方面做好计划。 c. 培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要 企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保 持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利 于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培 训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。 d. 法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护 企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案 例中，企业是和叶某签订了《劳动合同书》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有 人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还 2006 年 7 月 15 日——2006 年 12 月 23 日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。 （2）预防培训后员工流失的对策： a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位 的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企 业不需要的培训，就要格外慎重。 b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合 工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的， 应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象 选择的随意性。 c. 对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险， 但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训， 可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担 费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。 d. 培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持 联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果， 另一方面有效防止培训员工流失。 e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资 金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如 果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择 更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工 报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理， 不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠 纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。 2．答： 11 （1）可取之处： Ａ公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划，在这点上 具有战略眼光。 （2）存在问题： a. 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的， 而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了１１月份才调整培训总经费，导致无法有效 地制定计划。 b. Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原 则，未做需求分析，任意地派人参加培训。 c. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键岗位人员参 加培训，而非员工自己提出申请。 d. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则，未对参加培 训的人员进行考核。 e. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键岗位人员参 加培训，其投资效益不明显。 五、方案设计题 1．本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔 知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴 趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场 竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动 积极性，增强凝聚力。 2．分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究， 了解到：公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要 求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必 要对全体员工进行培训。 3．确定培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标；2）进一步强化公司的文化； 3）掌握与新生产线有关的知识；4）了解或掌握新生产线的管理知识和技能；5）了解现代 钢铁企业技术和管理发展的趋势。 4．制定培训计划（参见下表）：1）根据培训需求，设计培训内容；2）根据培训对象 与培训内容，选择培训方式与方法；3）确定培训时间和地点，本次培训利可以用业余时间， 地点在公司培训中心；4）确定培训的考核方式；5）确定培训结果的反馈方案。 培训方法选择举例 培训内容 培训对象 培训方法 考核方式 公司的发展战略 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 公司的文化 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 现代钢铁企业技术和 管理发展的趋势 全体员工 讨论交流、影视、讲授 笔试 新生产线的基本知识 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 新生产线的操作技能 生产工人 讨论交流、影视、讲授 实际操作 新生产线的管理知识 生产工人与基层管理 人员 案例分析、讨论交流 案例分析、笔试 12 5．培训预算：1）场地、设备使用费； 2）教材和资料费 ；3）讲课费 ；4）交通、通 讯费 ；5）受训者的工资；6）其他备用金。 6．培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学 习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和 主动性。 7．培训效果评估：1）本次培训是否达到预期的目标：2）参训员工的知识和技能是否 得到提高；3）员工的工作态度是否有改变；4）培训的内容、方法和安排是否合适；5）培 训中出现了哪些需要改进的问题。 8．培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗 位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。 13 第四章 绩效管理 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1．答： 绩效面谈按照具体内容可以划分为： （1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和 内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。 （2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现， 主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进 行的面谈。 （3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情 况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。 （4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈 给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 2．答： 目标管理法的基本步骤是： （1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提 出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。 （2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被 考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。 （3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成 目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。 三、改错题 1．答： （1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格的程序 和格式”。 （2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“ 第一步，首先要 求下属回顾总结自己的工作”。 （3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法”改为 “第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出 自己的看法，并作出总体评估”。 （4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向倾听式面谈 的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。 （5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有 较大程度的改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标 虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大”。 2．答： 14 （1）“关键事件法考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“关键事件法考评的内 容是特定的行为”。 （2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评 的内容和标准”改为“强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动 事例，作为考评的内容和标准”。 （3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不是员工的短期表现， 而是一年内整体表现”。 （4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费时费力”。 （5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定量分析”。 四、案例分析题 答： 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员 工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的 不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为 主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相 对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅 仅是为了发放奖金。 五、方案设计题 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应标准的。 售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 2．微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 3．注重仪表 ，形象良好 权重 经常 4分 总是 5分 50% 经常 4分 总是 5分 20% 15 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 4．熟悉相关线路的中转情况 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 总分= 不足 尚可 良好 1-3 3-4 4-4.5 经常 4分 总是 5分 10% 经常 4分 总是 5分 10% 经常 4分 总是 5分 10% 优秀 4.5-5 16 第五章 薪酬管理 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1.答： （1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果 给员工入级； （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； （3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过 渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但 薪酬等级按调整后的确定； （4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原 因，以便重新调整方案； （5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 2.答： 影响员工个人薪酬水平的因素： （1）劳动绩效 （2）职务（或岗位） （3）综合素质与技能 （4）工作条件 （5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素： （1）生活费用与物价水平 （2）企业工资支付能力 （3）地区和行业工资水平 （4）劳动力市场供求状况 （5）产品的需求弹性 （6）工会的力量 （7）企业的薪酬策略 三、计算题 解：员工日工资＝月标准工资/月制度工日＝2400/20.92＝114.72（元/天） 五一加班费＝员工日工资×加班天数×3＝114.72×1.5×3＝516.24（元） 休息日加班费＝员工日工资×加班天数×2＝114.72×1×2＝229.44（元） 其他时间加班费＝员工日工资×加班天数×1.5＝114.72×2×1.5＝344.16（元） 本月工资＝2400＋516.24＋229.44＋344.16＝3489.84（元） 四、案例分析题 答： 1．企业薪酬制度设计的基本要求： 17 （1）体现保障、激励和调节三大职能； （2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； （3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； （4）建立劳动力市场的决定机制； （5）合理确定薪资水平，处理好工资关系； （6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； （7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以 致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 2．制定企业薪酬管理制度的基本依据： （1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度， 薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。 （2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。 （3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求， 薪酬水平可以高一些。 （4）掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。 （5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。 （6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。 （7）掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。 （8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。 总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗 位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作 流程的员工等。 3．制定企业薪酬管理制度的基本步骤： （1）单项工资管理制度制定的基本程序 1） 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳 动分红制度、长期激励制度等； 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3）明确工资支付与计算标准； 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 （2）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资 总额或能力工资总额； 2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； 3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价； 4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级； 5）工资调查与结果分析； 6）了解该企业财务支付能力； 7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标 准的中点所对应的标准； 8）确定每个工资等级之间的工资差距； 9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指 各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度； 10）确定工资等级之间的重叠部分大小； 18 11）确定具体计算办法。 （3）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； 3）确定奖金发放对象及范围； 4）确定个人奖金计算办法。 4．衡量薪酬制度的三项标准： （1）员工的认同度。体现多数的原则，90％以上员工能以接受； （2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚； （3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。 五、方案设计题 薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”，其余的 选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门 年龄 性别 本专业/领域工作年限 企业工龄 职务 学历 现在的年收入（元） （1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 （2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意 □比较同意 （3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意 □比较同意 （4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （5）我的收入充分地反映了我的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （6）我的收入充分地反映了我的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （7）我的收入充分反映了我的工作能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （8）我的收入各项目之间的比例是合理的 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （9）我认为我的年收入应该是 元。 （10）我认为在总收入中浮动工资部分应占 19 %。 回收的调查问卷要进行统计分析，可以利用统计软件进行分析，如频率分析、排序分 析、相关关系分析等。 20 第六章 劳动关系管理 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1. 答： 集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、 休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： 主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳 动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。 内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的 权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一 方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。 功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各 个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳 动者和企业的劳动关系。 法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体 合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 2. 答： 工资支付的一般规则为： 货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代； 直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录 并传递领取者的相关资料； 按时支付； 全额支付。 3. 答： 职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职 业性肿瘤和其他职业病。 4. 答： 员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 三、改错题 （1）“一种政府管理形式”改为“一种自我管理形式”。 （2）“具有强制性的特点”改为“具有非强制性的特点”。 （3）“根据劳动争议当事人双方的申请”改为“根据劳动争议当事人一方或双方的申 请”。 （4）“不具有司法性特征”改为“具有司法性特征”。 21 （5）“是对劳动关系的行政性调整”改为“是对劳动关系的社会性调整”。 四、案例分析题 1．答： （1）不能。按照我国医疗保险制度规定，起付标准以下的医疗费用，从个人账户中支 付或由个人支付。本案中刘某支出的医疗费用低于起付线，不予报销。 （2）养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、女职工生育保险。 2．答： （1）杜某组建的建筑务工队已有几年时间，务工队人员经常保持有十几人以上，谢援 朝从 2005 年 2 月起在此务工队工作，接受杜某的安排，服从其管理，从而获取劳动报酬， 已经形成了事实上的劳动关系，县劳动和社会保障局的认定准确。 （2）谢援朝因工伤导致的各项损失由杜某负责赔偿，安居百公司对上述赔偿款负连带 责任。县劳动仲裁委员会的裁决并无不妥。 3．答： （1）集体合同文本须提交县级以上劳动保障行政部门审核，经审核通过才具有法律效 力。 （2）第一，确定集体合同的主体； 第二，协商集体合同； 第三，政府劳动行政部门审核； 第四，审核生效并公布。 4．答： （1）应要求甲公司偿付工资、经济补偿金、医疗费、病假工资、疾病救济费、养老、医疗保 险费等。 （2）甲公司以公告方式终止劳动关系不符合法律规定，甲公司必须提前一个月以书面 形式通知刘某，一个月后劳动关系才算终止。 22
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三级人力资源管理师复习重点2017
三级人力资源管理师复习重点 第一章 人力资源规划 1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境 和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、 短期规划（1 年及以内的计划）。 4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。（考多次） 【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划 的核心，是事关全局的关键性规划。 【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构 图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理 制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业 定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源 费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。 5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系 1.是企业规划中起决定性作用的规划； 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是 HR 管理活动的纽带； 3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提； 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效 等的各个环节提供了详尽的安排。 7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织 机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。 8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营 主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源 （人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度， 即职能体制。 9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制” 10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则（组织设计大前提） 2.分工协作原则 3. 统一领导、权力制衡原则（一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执 行分开） 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 （直接指挥、分级管理呈反比、10 人） 6.稳定性与适应性 相结合原则 11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制 1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。 优点：1）结构简单、指挥系统清晰、统一 2）责权明确 3）横向联系少、内部协调容易 4）沟通迅速、解 决问题及时，管理效率高。 缺点： 1）组织结构缺乏弹性 2）组织内部缺乏横向交流 3）缺乏专业化分工，不利于管理水平提高；4） 经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。 适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业 2. p6【多】职能制 在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达 命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。 1 优点 1）提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2）可充分发挥专家的作用 3）减轻了直线领导的工作 负担 4）有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施； 缺点： 1）形成多头领导不利于统一指挥 2）直线人员和职能部门责权不清 3）机构复杂，增加管理费用； 4）不利于培养全面型的管理人才 5）难以适应环境变化。 适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位 3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任；职能部门没有直接指 挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。 优点： 1）既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2）是集权与分权相结合的组织形式 缺点： 1）企业横向联系和协调变得非常困难 2）高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业 4. p7 事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区 和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点： 1）权利下放 2）有助于增强事业部管理者的责任感 3）可以实现高度专业化 4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 缺点 1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体 利益 适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业 12、p8【多】组织结构设计后的实施要则 1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则 13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备 1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类 4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门或者参 谋机构 14、【方案设计】绘制组织结构图的基本方法 【P12 绘制案例题 】 1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。 2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的 级别。 4.命令系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。 5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。 15、p13【单】工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 16、工作岗位分析的内容 p13 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行 系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括； 2.明 确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3.按一定的程序和标准，将 1）、2）以文 字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （①某一职位应该做什么②什 么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。） 17、p14【单多简答】工作岗位分析的作用①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升 提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件(外在)④ 制定有效的人力资源规划，人才 供给和需求预测的重要前提⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的 重要步骤有利于员工“量体裁衣”，愉快地工作（内在） {三基础+依据+必要条件+量衣} 18、p15【多】工作岗位分析信息的主要来源 1.书面资料 2.任职者的报告（访谈 、工作日志） 3.同事的报 告 4.直接的观察 5.其他，如来自下属、顾客和用户等 19、p15【简答】岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对 某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。主要内容：【简答】 ① 岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；【多选】 ② 定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； 2 岗位培训规范； 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。 20、p16【多】岗位规范的结构模式、基本形式 1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历的要求 2） 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 3）生产岗位技术业务能力规范：应知、 应会、工作实例 4）生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：岗位的职责和主要任务；岗位各 项任务的数量和质量要求与完成期限；程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度 5）其他种类的岗位规 范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范。（大点多选小也多选） 21 、P17【多】工作说明书概念：是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位 关系、劳动条件和环境，以及任职资格条件等事项所作的统一规定。 22、P17【多】工作说明书分类： 岗位工作说明书•部门工作说明书•公司工作说明书 23、P17【方案设计 多】工作说明书的内容 1.基本资料（岗位名称、岗位等级、编码、定员标准、直接上 下级、和分析日期 多） 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容与要求 5.工作权限 6.劳动条件与环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 【p20 实例】 24、P18【简答】岗位规范和工作说明书的区别 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内 覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中 以岗位的“事”和“物”为中心，以 容 有些内容有所交叉 文字图表的形式加以归纳和总结 什么样的员工能胜任、该岗位是什 主题不 解决“什么样的员工才能胜任本岗位 么、做什么、什么地点、环境条件下 同 工作”的问题 做、如何做 结构形 按企业标准化原则，统一制定并发布 不受标准化原则的限制，内容可繁可 式 执行的。 简，结构形式呈多样化。 25、P18【简答】工作岗位分析的程序 [常考] 1.准备阶段 了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法 2.调查阶段 根据调查方案灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法 3.总结分析阶段 进行深入细致的分析，采用文字、图表的格式进行归纳总结 【简答】工作岗位分析准备阶段步骤 1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进 行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方案【简】 3.做好员工的思想工作 4.根据工作岗位 分析的任务，分解成若干工作单元和环节，以便逐步完成 5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具 体的实施步骤和调查方法 【简答】岗位调查方案的构成 1.明确岗位调查的目的 2.确定调查的对象和单位 3.确定调查项目 4.确定调 查表格和填写说明 5.确定调查的时间、地点和方法 【多】工作岗位分析调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、 观察、小组集体讨论等调查方法广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。[背过] 【单多】总结分析阶段对岗位调查结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的 归纳和总结。工作岗位分析在系统分析和归纳总结的的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力规章制 度。 26、P24 劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理性工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析 和修订四个重要环节。 27、P24【单】劳动定额的制定这是劳动定额管理的首要环节，是搞好定额管理的基本前提 28、P24【多】劳动定额的贯彻执行评价和衡量贯彻实施的情况，采用的标准： 1.劳动定额面的大小； 2. 企业的各职能部门是不是按劳动定额管理的 3.是否按劳动定额进行了考核； 4.为了推行新定额是不是采取了 有效措施。 29、P25【单】劳动定额的修订 这是劳动管理的最后一个环节，有标志着新的定额产生，它使企业的劳动 定额水平向前推进了一步。 30、p26【多】巴克制的特点： 1.根据科学的标准时间测定员工的工作效率 2.发挥基层管理人员的主观能 动性，弱化物质刺激 3.有具体明确的职责范围和岗位责任，按岗位核定工作效率 4.提出分析工作效率的分析 报告，不断提高工作效率 5.保证各部门人员配备的合理化，减少人力消耗。 3 31、p26【单】工作效率=工人作业效率 X 开工率 Ø 工人作业效率=定额工时、工人实耗工时（工人责任指标） 开工率=工人实耗工时/实际可利用工时（管理者责任指标）Ø 实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时 32、p26【多】开工率高低受管理人员的管理水平、指挥、监督、协调、组织等管理能力以及工作态度等因 素影响 33、p27【多】劳动定额的发展趋势 1.逐步实现科学化、标准化和现代化 2.由传统单一管理逐步转向以提 高效率为中心全员全面全过程的系统化管理 3.由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化 管理 34、p28【单多】劳动定额水平 按综合程度分为：工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平。 按所考察范围分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。 35、p28【单】劳动定额水平是定额管理的核心 企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯 彻执行、统计分析以及修订等，都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。保证定额水平既先进又合理， 使其作用得到充分发挥，应当是确定定额水平的基本原则。 36、p29【多】衡量劳动定额水平的方法 1.用实耗工时来衡量 2.用实测工时来衡量 3.用标准工时来衡量 4. 通过现行定额之间的比较来衡量 5.用标准差来衡量 37p29【多】用实耗工时来衡量 优点 1.可以判断定额水平的高低 2.资料取得比较方便 3.对定额水平进行综 合分析 缺点： 1.实耗工时的准确性、可靠性较难保证。2.准确性较差 38、p29【单】实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场 测定及必要的评定而获得的工时。【多】 优点： 1.比较直接和可靠的 2.容易了解生产的实际潜力 缺点：工 作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。 39、p29 【多】标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国 家有关部门正式颁布或标准时间定额标准作依据优点： 1.衡量标准客观，反应现行定额状况比较真实 2.反映 出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工 序、工种进行。 40、p30【多】现行定额之间的比较优点： 1.衡量标准客观，反应现行定额状况比较真实 2.反映出企业之间 以及企业内部定额水平的高低和先进程度 缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种 进行。 41、用标准差来衡量 均衡率系数 K 越大，说明现行定额水平波动性越大 42、【多】制定劳动定额注意事项 P30 1. 保持适当的工时强度。2.脑力或体力的支出，应达到或接近国家 或部门的劳动卫生标准。 3.初期贯彻新定额可能存在困难，到中后期，会积极努力达到超过定额。 43、P32【简】劳动定额定期修订的步骤 1.准备阶段（思想、组织准备）2.修订阶段 3.审查平衡和总结阶段 44、P33【计算】压缩率是指对工时定额水平的调整幅度 压缩率=（原产品台份定额—计划产品台份定额）/原产品台份定额*100% 计划产量定额=现行产量定额 * 计划定完 计划定额完成系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。 计划工时定额=现行工时定额 /计划定额完成系数成系数 45、P33 【计算】修改劳动定额的方法 (没给出年制度日就写 250 天)【看 P34 例题】 b= a /(1+y) [零部件的实耗工时=修改前的定额工时/1+平均超额的百分比] y=(a1/a2)-1 [平均超额的百分比=(实际完成工时数/应出勤工时数)-1] X=（1+k）b [修改后新的单件工时定额=（1+允许超额幅度）/零部件的实耗工时] 46、P35【单】实耗工时的概念和意义 实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定 的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。 【多】实耗工时按照范围的不同，分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。 【多】按照生产单位和工艺过程的不同，分为车间或者班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时 等。 4 实耗工时统计资料可以衡量现行劳动定额水平是否先进合理，同时它又是企业核算产品的实际成本的基本依 据 47、p36【多】工时消耗的原始记录，可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种原始 记录。 方法 适用范围 【单选】 按产品零件逐道工序 生产稳定、产品品种少、生产周期短 按产品投入批量 生产周期短、投入批量不大 按照重点产品、重点零部件和主要 工序统计 生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较 复杂 按照生产单位和生产者个人统计 生产稳定、大批大量生产 实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时 48、p37【多】以现场测定为基础的的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观察法 都属于非全面 调查 49、p38【计算】1.按产量定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定 额*100% 2 .按工时定额计算 工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品实耗工时 X100%【实例 p38】 50、p38【多】劳动定员 适用范围：包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员和 专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关。 【多】编制：机构编制和人员编制 按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编 制等。 51、P43【辨析】劳动定员和劳动定额的区别联系 比较项目 劳动定员 劳动定额 概念的内涵 对劳动力使用的一种数量质量界限 对活劳动消耗量的规定 采用的劳动时间 单位 人·年；人·月；人·季 工日，工时 实施和应用的范 围 除某些长期脱离工作岗位的人员之 外，凡是在常年性工作岗位上工作的 人员都适用 只有全体员工的 4050%左右的人员适用 制定方法 1 按劳动效率定员 2 按设备定员 3 按 岗位定员 4 按比例定员 5 按组织机构、职责范 围和业务分工定员 【多】 •按比例定额 •按组织机构、职责范 围和业务分工定额 52、P44【多】企业定员管理的作用 1.企业用人的科学标准 2.人力资源计划的基础 3.员工调配的主要依据 4.有利于提高员工队伍的素质。 53、P45【综合简答】企业定员的原则核心：保持先进合理的定员水平——各类人员定员数量的高低宽紧 程度。 1.企业的生产经营目标是依据 2.精简、高效、节约是目标 3.各类人员的比例关系要协调 4.人尽其才、人事相 宜 5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6.定员标准应适时修订 54、p46 核定用人数量的基本方法 基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动） 效率 某类岗位用人数量= 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效率 1 按劳动效率定员 2 按设备定员 3 按岗位定员 4 按比例定员 5 按组织机构、职责范围和业务分工定员 按定员标准的 具体形式 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 5 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员 人数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 1. p46【单】按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数[以手工操作 为主] 定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率*出勤率) ※工人劳动效率=劳动定额×定额完成率 劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额 如果计划按年规定的，产量定额是按班规定的， 则公式为： 定员人数=Σ（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*8*定额完成率*出勤率 定员人数=Σ（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*定额完成率*出勤率（1-计划期废 品率） [年制度工作日 250 天，班制度工作时间 8 小时 出勤率、定额完成率、1-废品率 （合格率）作业率只能做分 母 简记：所有率只能做分母 ] 2. p47【单】按设备定员 根据设备需要 开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定 员人数。定员人数= (需要开动设备台数*每台设备开动班次)/工人看管定额*出勤率 适用性：适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。 3. p48【单】按岗位定员 根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数， 适用性：适用于连 续性生产装置组织生产的企业。分为设备岗位定员与工作岗位定员 【多】A、设备岗位定员需考虑因素：看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位危险和安全的程度，员工需 走动的距离等；生产班次、倒班及替班的方法。 【单】多人一机共同进行操作的岗位，定员人数计算公式： 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间 — 个人需要与休息宽放时间) 知道一台设备需要的看管人数 =可算出看管定额 p49【多】B.工作岗位定员：适用性适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员如检修工、 检验工、值班电工，茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信任人员等。 4.P49【多】按照比例定员适用性 适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的 定员。 5. p49【多】按组织机构、职责范围和业务分工定员适用性 适用于企业管理人员和工程技术人员的定员 55、P50【单】1、运用数理统计方法对管理人员进行定员 2、运用概率推断确定经济合理的医务人员的人 数 3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 4、零基定员法——以零为起点按岗位的实际工作负荷量 确定定员人数的方法，确定二、三线人员定员人数。 56、p55【多】定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳 动）消耗、占用为对象制定的标准。具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一 性等特征 57、P56【多】定员标准分级 A、按照管理体制分类 1 国家劳动定员标准 2 行业劳动定员标准 3 地方劳动定员标准 4 企业劳动定员标准 B、按定员标准的综合程度分：1 单项定员标准 2 综合定员标准 C.按定员标准的具体形式： 1 效率定员标准 2 设备定员标准 3 岗位定员标准 4 比例定员标准 5 职责分工定员 标准 58、p56【简】定员标准的原则 1 定员标准水平要科学、先进、合理 2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统一 5 形式要简化 6 内容要协调 59、P57【简 1311】定员标准编写依据 1。概述：封面、目次、前言、首页 2。标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准•技术要素：包 括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。 3。补充：附录、脚注、 图注等。 60、p60【多】人力资源费用包括人工成本人力管理费用： A、人工成本 1.工资项目 2.保险福利项目 3.其他项目 6 B、HR 管理费用 1.招聘费用 2.培训费用 3.劳动争议处理费用 61、P61【多】审核 HR 费用预算的基本要求 1.确保 HR 费用预算的合理性 2.确保 HR 费用预算的准确性 3.确保 HR 费用预算的可比性。 62、p62【多】审核 HR 费用预算的基本程序 1.HR 费用预算：是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，HR 全部管理活动预期费用支出的计划。 2.审核下一年度的人工成本预算应考察的因素：（1）检查项目是否齐全，尤其是子项目。（2）注意国家 有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。（3）工资项目与基金项目必须严格分开。 63、p62【多】审核人工成本预算的方法 1.注重内外部环境变化，进行动态调整 （1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本 企业生产经营状况，以确定工资涨幅。（2）定期进行劳动力工资水平市场调查。（3）关注消费者物价指数。 2.审核下一年度的人工成本预算时，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。 3.保证企业支付能力和员工利益的实现。人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个因素 决定的 64、P65【多】审核 HRM 费用预算的方法（分头预算、总体控制和个案执行） 1.认真分析 HRM 各方面的活动及其过程； 2.确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给 予支持。 65、p66【多】人力资源费用支出控制的作用 1.保证员工切身利益，使企业顺利达成人工成本目标 2.降低招聘、培训、劳动争议等 HRM 费用的重要途径 3.为防止滥用管理费用提供了保证。 66、p66【多】人力资源费用支出控制的原则 1 及时性原则 2 节约性原则 3 适应性原则 4 权责利相结合的 原则 67、P66【单】HR 费用支出控制的程序 1.制定控制标准 2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理 第二章 招聘与配置 1、p69 内部招募【多】：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力 资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招募 ① 产生内部矛盾 ②容易抑制创新 ③可能出现裙带 ④有时并不经济 ⑤ 缺点 P70 可能产生晋升到他所不能胜任的职位 外部 招募 优点 ① 带来新思想和新发法 ②有利于招聘一流人才③树立形象的作用（鲇 鱼效应） 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响 内部员工的积极性 2、p70【多】冒险和创新是处于新的经济环境下组织发展至关重要的两个要素 3、P72【多】实施内部招募与外部招募的原则 ①高级管理人才选拔应遵守内部有限原则②外部环境剧烈变 化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式 ③处于成长期的组织，应当广开外部渠道。 4、p72【多】选择招聘渠道的主要步骤： ①分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适 合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 5、p73【简答、案分】参加招聘会的主要程序（方案设计）①准备展位②准备资料和设备③招聘人员 的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 6、p74【多】内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法 优点 缺点 适合人群 7 推荐 法 1 成功概率大 2 可 靠性。 3 满意度比较高。 •比较主观性 •亲信≠胜任人选 内部或外部 布告 法 •为企业员工提供更 多机会 •有效的避免人才的 流失 •花费时间长,导致岗位空 缺,影响正常运营, •而员工可能因转换工作 丧失优势 常用于非管理层人员， 适用于普通人员的招聘 档案法 •从员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的 信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人 员补充岗位空缺 （信息系统比较完善） 8、P75【多】外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力 就业服务中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘熟人介绍 1.【多】发布广告①传播范围广②信息发布迅速③应聘者数量大、层次丰富④单位的选择余地大宣传企 业形象 2. 借助中介 【单】双重角色：既为单位择人，也为求职者择业 方法【多】 优点 缺点 应用 人才交流中心 1 建有人才资料库 2 人才资源检索方便 3 针对性强，费用低 对热门、高 级人才效果 不理想 招聘洽谈会①了解招聘会档 次②了解招聘会面对的对象 ③注意招聘会的组织者④注 意招聘会的信息宣传【案 分】 1 应聘者集中，选择余 地大 2 了解当地、行业人力 资源走向 很难招到合 适的高级人 才 专业化 趋势明 显 猎头公司（1.难见的人才 2.需 求急迫 3.不能公招 4.不满招 人才） 1 综合计算，经济、高 效 2 双方信息掌握，供需 匹配慎重，成功率高 费用较高， 年薪 2535% 适用于 高级人 才 3. p76【多】校园招聘主要有 招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种。适用工程、财务、会计、 计算机、法律及管理初级人员 4.p77【简答、案分】采用校园招聘方式应注意的问题 ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 （方 法：签署就业意向协议。A 明确双方责任 B 特别注明违约责任 C 留有备选名单）③学生往往对走上社会的工 作有不缺实际的估计，对自己的能力也缺乏准确性；④对学生感兴趣的问题做好准备 5.P77【多】网络招聘优成本低方便快捷 选择余地大涉及范围广不受地点、时间限制申请便于储存、 检索 6.P77【多】熟人推荐优了解准确可信度高录用人工作努力招募成本低缺容易形成裙带关系不利制 度执行 适用的范围比较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。 9、p78【单】笔试：笔试是测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。 一般知识能力【多】 专业知识能力【多】 一个人的社会文化知识、智商、语言理 解能力、数字才能、推理能力、理解速 度和记忆能力等 即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务 会计知识、管理知识、人际关系能力、观 察能力等 8 P79【多】笔试的优：考核面广、内容多样；规模大、效率高；对应聘者心理压力较小，成绩也比较 客观。 缺：不能全面考察应聘者 如工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。 P81【多】笔试的应用注意命题是否恰当确定评阅积分规则阅卷及成绩复核（关键要客观公平不徇 私情） 10、p79【简案】筛选简历的方法①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经 验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象 1. 分析简历结构一般不超过两页 重点突出 突出内容按照 从现在到过去的顺序 2. 【多】简历主体只分主管和客观两部分。侧重看客观 【多】客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩共四部分 主观：自我评价 11、p80 【简】筛选申请表 P68 判断应聘者的态度（填写是否认真等）关注与职业相关的问题 （离职原因、求职动机）注明可疑之处(要注意高职低就、高薪) 初选工作在费用和时间允许的情况下应坚 持面广的原则面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试 12、p81【多】判断面试应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求相关知识的掌握程度以及判断、分析问 题的能力衣着外貌、风度气质应变能力 13、p82【多】面试的内容：以问答+答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作形式，由表及里 了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维 14、面试的目标【案 对比】面试考官主导【单】 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力 素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 15、【简答 设计】面试的基本程序 ① 面试前的准备阶段 ②面试开始阶段 ③正式面试阶段 ④结束面试阶段 ⑤面试评价阶段 1.准备阶段 明确面试目的科学地设计面试问题选择合适的面试类型确定面试时间和地点确定面 试方法制定面试提纲 2.评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估针对特征，评分相反。 16、P85【案例】面试的环境布置 A.圆桌会议形式 适合多个面试官对一个应聘者 B.一对一形式 相对 而坐距离较近 C.一对一形式 相对而坐距离较远 D.一对一形式 桌子有斜度相对而坐距离较近 17、面试的方法：①面试效果分：初步面试和诊断面试②面试结构化程度分：结构化面试和非结构化 面试 特点 【单】 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单（面试问 无固定模式、事先无需太多准备、漫谈 题、面试要素、面试官、面试评分 式 标准、面试程序）、面试考官要求 低 优点 1.按照统一标准进行 2.便于分析减 1.灵活自由 2.问题可因人而异， 少主观性 3.有利于提高面试效率 4. 3.可得到较深的信息 对面试官的要求比较低 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的 缺乏统一的标准，易带来偏差 范围受限制 9 18、p88【多】面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式 提问⑥确认式提问⑦举例式提问 开放式 主要是让应聘者自由的发表意见或看法，避免被动。无限开放式和有限 开放式 【单】 封闭式 是让应聘者对某一问题做出明确答复。【单】 清单式 主要是让应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验他的判断、分析和 决策能力。【单】 假设式 是鼓励应聘者从不同的角度来考虑问题，发挥他的想象力，以探明他的 态度或观点【单】 重复式 主要是让应聘者知道你接收到了他的信息，以及检验获得信息的准确 性。 【单】 确认式 其实是鼓励应聘者与你继续交流，表达你对他的关心，肯定和理解。 【单】 举例式 这是面试的意向核心技巧。又称为行为描述提问。 【单】 P89【论述】面试提问时应关注的问题 ① 尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了 当，语言简练⑤观察他的非语言行为 19、P90【单】人格测试包括：领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不 成熟。 20、P90【多】霍华德 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 21、P90【多】能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 22、P91【多】情景模拟测试 针对被试者的明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试 比较适合 在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 【多】情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 P91【多】情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色 扮演 1.【简】公文处理模拟法发给每个被测评者一套文件汇编(由 15～25 份文件组成)向应试者 介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公 文材料将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。 2. 【简】无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法讨论小组(一般由 4～6 人组成) 不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短的案例在小组讨论的过程中，即 使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行测评过程，是由几位观察 者给每一个参试者评分维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调 能力、自信、创新能力、心理承受力等这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如主动发 起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。 23、p92【多】应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果 不能作为唯一的评定依据。 24、p94【多】人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 【计算题 p94】 25、p95【多】做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全 责备。 26、p96【案例 多】招聘成本的形式：招募成本 选拔成本 录用成本 安置成本 离职成本 重置成本 27、p97【计算】成本效益评估【单计算】当招聘完成比大于 100%时，则说明在数量上完成或者超额 完成了招聘任务。应聘比说明招募效果，比例越大，说明招聘信息发布效果越好 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 10 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效益=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 *100% 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效益=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价 值/招聘成本 28、p98【单】信度指测试结果可靠性或一致性【多】分稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分 者信度 稳定系数 【单】 同一测试方法，同一组应聘者，不同时间。 等值系数 【单】 同一应聘者，两种内容相当的测试。 内在一致性系数 【单】 同一应聘者，同一测试，不同部分。 评分者信度 【单】 不同评分者对同样对象进行评定时的一致性 29、p99【单】效度：有效性或精确性【多】分为预测效度、内容效度、同侧效度 预测效度 【单】 说明测试用来预测将来行为的有效性 内容效度 【单】 测试方法能真正测出想测的内容的程度 同侧效度 【单】 特点是省时 30、P100【多】企业人员招聘的过程主要有招募、甄选、录用三个基本环节组成。 1.招募环节的评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估； 2.甄选环节的评估主要是对 甄选方法的质量评估； 3.录用环节的评估主要是对职位填补的及时性的评估以及对录用员工的评估。 31、p100 各个环节的评估 环节的评估 【多】 招募渠道的吸引力 招募渠道有效性的评估 甄选环节的评估 主要采用效度信 度评估 1、面试方法的评估【多】 ① 提问的有效性 ②面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏 差的出现 ③ 面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价 2、无领导小组讨论的评估【多】 ① 无领导小组讨论题目的有效性 ②对考官表现的综合评价 录用环节的评估 【多】 1、录用员工的质量（业绩、出勤率等）[录用比和应聘比 反映 录用质量【单】] 2、职位填补的及时性 3、用人单位或部门对招聘工作的满意度 4、新员工对所在岗位的满意度 32、p104【多】企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组 织和劳动环境优化等内容。 33、p105【多 简】人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余 要素有用 【单】 原理说明：对于那些没用好之人，没有为员工发展创造有利条 件 能位对应 【多】 根本任务 合理配置、提高人力资源投入产出比。差异：特殊 性、能力水平差异 11 分四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层 互补增值 以己之长补他人之短 动态适应 【单】 不适应是绝对的，适应相对的，从不适应到适应 弹性冗余 【单】 避免不饱和和过劳 34、p107 【多】劳动分工三种层次：一般分工、特殊分工和个别分工 35、p108【多】企业劳动内部分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 36、p110【单】作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式，是企业里最基本的组织形式。作业组的 规模一般以 10~20 人为宜。车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。 37、p111【多 简】工作地组织的要求 ①有利于工人进行生产劳动 ②有利于发挥装备及辅助器具的效能 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 38、p112【多】对过细的劳动分工进行改进 扩大业务法 兼岗兼职 轮换工作法 个人包干负责 小组工作法 充实业务法 工作连贯法 39、p113 员工配置的基本方法：以人为标准（按每人得分最高的一项安排岗位）以岗位为标准 （每个岗位都挑选最好的人来做）以双向选择为标准（人要做合适的岗位，岗位要选合适的人） 40、p115【计算，注意教材案例】匈牙利法使用匈牙利的两个条件： 1.员工数与任务数相等 2.求解 的是最小化的问题 41、员工置最终结果 1.员工数目与任务数目不一致的情况 2.求最大化问题 42、p120【多】加强现场管理的“5s”活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养 43、p122【多】5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为 零；③努力降低成本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；5 无泄漏、危害，安全整齐， 事故为零；6 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 44、p122【多】劳动环境优化包括：①照明与色彩（【单】一般以人眼观察物体舒适度为标准，在 劳动环境中选用适当色彩不仅可调节人的恶情绪还降低疲劳）②噪声 ③温度和湿度（【单】35 度降温 5 度 保暖） ④绿化 45、p124【多】工时制度可以分为：标准工时工时制度、综合工时工时制度、不定时工时制度 46、P126 工作轮班的组织形式 两班制 早班和中班，不上夜班，每隔一周轮换一下 三班制 1.间断性三班制 2.连续性三班制 多班制 1）四八交叉：24 小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时。 2）四六工作制 3）五班轮休制：五班轮休制：是一种新的轮班制度，保证员工某月平是一种新的轮班制度， 保证员工某月平均工作时间不超过不超过 169 小时，适用于大中型连续生产的企业 第三章 培训与开发 1、p131【单】培训需求分析的作用：确定培训目标；制度培训计划；有效实施培训前提；现代培 训活动的首要环节；培训评估的基础 2、p131【单】培训需求分析的含义谁需要培训培训什么 3、p132【多】培训需求分析的技术模型：前瞻性培训需求评估模型 、Goldstein 组织培训需求分析 模型 、培训需求循环评估模型 、三维训训需求分析模型 4、p132【多】Goldstein 组织培训需求分析模型 层次 定义 分析来源 组织整体层 面 它是指确定组织范围内的培训 需求，以保证培训计划符合组 织目标和戓略要求 外部环境：政府的产业政策 内部 气氛：企业的生产率、事故率、疾 病、辞职率等 作业层面 即员工达到理想的工作绩效所 必须掌握的技术和能力。 工作分析、绩效评价、质量控制报 告和顾客反应等。 个人层面 将实际工作绩效不企业员工绩 业绩考核记彔、员工技能测试以及 12 效标准进行比较，员工现有技 能水平不预期未来对员工技能 的要求进行比照 员工个人填写的培训需求问卷。 p132【多】培训需求分析的技术模型 模型 定义 优点 缺点 适用 Goldst ein 组织分析 任务分析 人员分析 循环评 估 一个连续的周而 复始地 组织层面 作业层 面 个人层面 从组织整体到员工个 人全面分析培训需 求，避免发生遗漏； 提供了循环方案，培 训成为一项长期性制 度。 工作量大；需要专 门人员定期进行， 同时还需要管理者 和员工的积极支持 和参与。 前瞻性 前瞻性分析，为 未来发展做准备 建立在未来需求的基 点上，使培训工作变 被动为主动；企业发 展目标和个人职业发 展规划结合；开发、 激励员工以及培养员 工的归属感。 预测的准确度难免 出现偏差；对培训 的深度、广度难把 握；员工有可能 “跳槽” 企业未 来需要 的高层 管理与 技术人 才 三维 组织分析 岗位分 析 人员分析 基于岗位胜任力 和人力测评 更客观准确地分析被 测者的培训需求 以胜任力可塑性、胜 任力的重要性和测评 差距大小为坐标轴 操作比较复杂，成 本比较高 企业中 高层管 理者， 核心员 工 5、p136【多】培训需求设计的原则： 因材施教 激励性 实践性 反馈及强化性延续性 目标性 职业发展性 6、p137【多】培训项目规划的内容： 培训项目的确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预 算 【多】考核培训的成败 进行中间效果的评估评估训后受训者的学习效果考察在工作中的运用 7、P138【多】基于培训需求分析的培训项目设计 明确员工培训的目的 对培训需求分析结果的有效整合 界定清晰的培训目标 制订培训项目计划和培训方案 培训项目计划的沟通和确认 8、p139 界定清晰的培训目标 1、解决员工培训要达到什举样标准的问题 2、将培训目标具体化、数量 化、指标化和标准化。3、要有效地指导培训者和受训者（【多】内部资源：组织的领导、具备特殊知识和 技能的员工 外部资源：专业培训人员、学校、公开研讨会和学术讲座等。 9、p139【单】培训目标是培训项目计划和培训方案制定不实施的导航灯。 10、p139【多】制定培训 完整培训方案三个基本要素 1.培训目标对受训者传达的意图受训者在 培训后应该表现出的行为受训者经过培训应该表现出的成绩评估培训后产生业绩的标准 2.组织对受训者 的希望在培训结束后能够做什举在哪些特定的情况下表现出哪些行为受训者的业绩达到什举标准 3.受 训者如何将项目要求与自身情况结合培训目的、目标受训人员和内容、培训师培训范围、规模、时间、 地点、费用、方法 11、p140【案例】培训项目计划应包含以下内容培训目的 培训目标 培训时间培训地点受训人员 和内容培训师培训费用⑧培训范围⑨培训规模 ⑩培训方法 13 12、p141【多 案】培训项目的开发与管理培训项目材料的开发进行培训活动的设计与选择 建立和 培养内部培训师资队伍 统筹协调培训活动 实现培训资源的共享构建配套的培训制度与文化【p146 应用案例】 1. 培训项目材料的开发【多】课程描述课程的具体计划学员用书培训师教学资料 ⑤小组活动设计 与说明 3. 建立和培养内部培训师资队伍【多】内部培训师 各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的 职责。各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点。培养对象不内部培训师资后备队伍的只要来源外部 培训师 5.实现培训资源的共享【多】 内部培训资源 外部培训资源 （1）标准化培训产品（2）培养企业内部 培训师 （3）经理人作为培训资源（4）成立员工 互助学习小组 1）专业培训公司 2）咨询公司 3）商 学院校 13、p149【多】培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实施其目标的程度。 个人 ：与业素质的提升、知识的增长、技能的提高 组织：利润的增加、成本的下降、扩大市场占有率 14、p149【简】培训有效性评估的作用 1.从企业培训的一般角度看培训评估 是否达到原定的目标和要求 提高或行为表现的改发是否直接来自培训本身 找出不足，归纳教训，改进今后培训 发现新的需求， 为下一轮培训提供依据，提高受训者的兴趣激发积极性和创造性 检查出培训的费用效益 客观地评价培 训者的工作 为管理者决策提供所需的信息 2.从企业的战略角度看培训有效性评估 15、p151【多】培训效果评估的指标 培训成果的五种类型 类型 内容 认知成果 用于衡量受训者从培训中学到了什么 技能成果 包括技能的获得或学习与技能的应用。用来评估受训者的技术和运动 技能水平及其行为。 情感成果 包括受训者的态度和动机两个斱面。受训者对培训项目的反应。 效果性成果 判断培训项目给企业带来的回报。 投资净收益 培训所产生的货币收益与培训进行比较之后。 16、p151【多】培训有效性信息的种类：及时性目的设定内容设置教材教师时间场地⑧受 训群体⑨形式⑩组织与管理 17、P153【多】培训有效性评估的方法观察法问卷调查法测试法360 考核绩效考核法情 境模拟测试前后对照法⑧时间序列法⑨收益评价法 18、P153【多】培训有效性评估的技术泰勒模式 层次评估法 目标导向模型法 1. 泰勒模式【多】缺点 a 没有对目标本身进行评估 b 注重预期效果的评估、忽略非预期目标的评估 c 重规 结果评估，忽规过程评估，不能得到及时的反馈 d 目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见 （三个注重，三个忽视 2.A.柯克帕特里克四层评估模式 P155【多】 层级 评估内容 评估方法 评估时间 反应 四个满意 评估最低级 别（对培训者、对培 训管理过程、对测试 过程、对课程材料） 一个效用（培训项 目） 问卷调查、抽样访谈 培训现场 或课程一 结束 学习 培训课程中涉及的知 识、技能和态度的 课堂现场测试、笔试、对比测试、设定 基准分的测评、能力测评、情景模拟等 培训现场 或结束之 14 书面测验、模拟情境、操作测验、学前 学后比较 后 行为 工作行为是否因为培 训而有所改发 问卷调查法、面谈法、观察法、行动计 划 培训结束 后 3 个月 结果 被培训内容直接相关 的绩效指标 培训前后绩效周期的绩效结果对比 培训结束 后半年或 一年 P154【多】（二）层次评估法 特点 主要贡献 缺点 1.层次分明，由易到难， 循序渐进 2、定性和定量相结合 3、对个人素质能力的提 高转移到整个组织绩效提 高的评估上来 1、把培训效果具体化、 形象化、分为若干层 次； 2、菲利普斯五层评估模 式在柯氏四级评估模式 上不断完善。 1、考虑因素不够全面、带 有一定主观性 2、数据根据自巪的描述叏 得的，容易造成混乱 3、不能形成一个有机的整 体。 P158【多】（三）目标导向型模型法 精髓（特点） 评估重点 贡献 缺点 ① 关注受训者的动机 ② 评估受训者个人素质能 力的提高 ③ 优先考虑培训效果的测 量和确定 ④ 培训者和其他人员是培 训的执行者和评估者 重规受训 者的培训 需求，重 规受训者 个人能力 和素质的 提高 ① 弹性和适应性 ② 定性和定量相结 合 ③ 落脚点是受训者 的能力或行为 ④ 适用各种类型的 企业 ① 时间上要一个完 整的过程 ② 要求有显著的可 信性 ③ 花费很长的时间 和精力 19、P158【简】培训效果评估方案的设计明确目的制定方案收集信息整理分析信息撰写报告 20、p159 培训评估效果信息的收集 收集培训效果信息的目的不同类型培训效果信息的采集培训效果 信息的收集渠道 培训评估信息的处理信息收集过程中的沟通技巧 1.【多】不同类型培训效果信息的采集主观信息 客观信息 对比分析 2.【简】培训效果信息的收集渠道：资料收集（方案、批示、录音录像、问卷分析、会议记录现 场记录）、调查收集（需求、组织、内容形式、效果、培训师）、访问收集（对象、实施者、组织者、学员 领导下属）、观察收集（准备、实施、参加情况、反应、变化） 20、p162【案】培训效果的跟踪与反馈（培训中） P162-164 1.培训前对培训效果的分析（对训前情况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果） 2.培训中对培训效果的监控与评估受训者与培训内容相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容 培训的进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员 【培训内容出现差错的原因：培训管理机构；受训人员；不同项目交叉影响；外部环境】 【评估管理人员工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力培训教师教学经验、能力、方法培训】 3.培训效果评估 掌握知识 工作改进 业绩改进 4.培训效率评估向高层管理人汇报外获得领导支持有效方式有助于提高培训效率找出差距提高培 训质量 21、p164【多】培训效果评估的实施培训效果综合评估要求培训效果的评估工具 培训效果 四层次评 估应用 1. 培训效果综合评估要求【多】a 确定目的 b 确定项目及内容【多】（受训者的满意度受训者的知识 收获工作绩效的改善对组织绩效的贡献）c 设计评估方式 2.p165【多】 培训效果的评估工具问卷评估法 、360 度评估、访谈法、测试法 A. 问卷评估法以工作目标为基础不培训目标紧密相连不受训者的培训内容有关关注培训中的主 要因素评价结果容易数量化鼓劥受训者真实反映情况 15 B. 360 度评估全方位、多角度动态地检查发展效果重规信息反馈和双向交流的理念减少误差 C.访谈法【排序】明确需要采集的信息设计访谈方案测试访谈方案全面实施进行资料分析 D. 测试法前测和后测 利用对照组，避免霍桑效应。 22、p167【设计】培训效果四层次评估应用【参照 18-2.A.柯克帕特里克四层评估模式建立】 设计评估表要求表中列出“调查说明”表中提出“保密要求”表中给出“示例”表中列出“个人信 息”。表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣分。表中 至少列出 2 个开放式问题 【设计案例 p168】 1.反应层面的评估 反应层：面对培训效果的最基本评估 2.学习层面的评估 特点【多】：简单易行、成本低、效果较好 4.结果层面的评估 特点【多】：最困难的测评，需要大量的时间，短期内很难有结果，缺乏必要的技术和 经验。 5.培训成本收益的计算 P169特点 培训效果很难分解、培训后的效果大多隐形丐难以量化、用货币 价值衡量收益成本往往比较复杂、花费较长时间计算货币价值 培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本 培训投资回报率=培训项目收益/培训项 目成本 培训 直接成本 【多】 1.参与培训的所有员工的工资和福利（受训者、培训师、咨询人员 和项目设计人员） 2.培训使用的材料和设施费用 4.设备或教室的租釐或购买费用 4.交通费用 培训 间接成本 【多】 1.一般的办公用品、设施设备及相关费用 2.不培训没有直接关系的交通费用及各种支出 3.不培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工 资等。 23、P174【多】培训课程设计的基本原则 1.培训课程目标分为三个领域: 认知情感 精神运动 2.现代培训按其性质分为五个层次:知识培训 技能培训 态度培训 观念培训 心理培训 3. 培训目标两个转化 重规知识和技能培训的基础=加强态度、观念和心理培训 注重目标的单一性和专业化=重规目标的综合性和多样化 4.培训或制度可以归结为四个原则系统地学习经验使用数量化的测量标准和基准反馈和改进参与者的 支持为进步的依据 促进各个主体的联系，实现资源共享 24、培训课程设计的任务 定位》目标 》策略》模式》评价 25、p176【简答】培训课程设计的要素 培训课程目标 培训课程内容 培训课程模式 培训课程 策略 培训课程评价 教材 学习者 ⑧执行者 ⑨时间 ⑩空间 26、p176【多】培训课程的设计策略 （一）基于学习风格的课程设计 学习风格 定义 策略 培训方法 主动型学 习 以经验与感觉为基础 小组学习斱式 头脑风暴法、游戏法、 演讲法、角色扮演法 反思型学 习 以多维思考与归纳推 理为基础 以教师为主 以理论讲授、报告为主 理论型学 习 以逻辑推理和演绎分 析为基础 以培训者为主、培 训者不受训者互动 的模式 自学、座谈会、案例教 学、计算机辅助教学等 应用型学 习 以理论和实践相结合 为基础 案例教学、角色扮演、 团队演习、个人汇报 （二）基于资源整合的课程设计 16 培训者的选择 》对时间和空间的设计》教材的选择》教学技术手段和媒体的应用 》培训方法的优选 （三）对课程设计效果的事先控制 1.培训者的自信 2.在预定的时间内达到培训目的 3.控制授课时间 4.可以应用于各种对象 5.有利于培训者自我 吭发 27、培训课程设计的项目与内容 （一）培训课程分析【多】 1.课程目标分析受训人员分析.任务分析课程目标分析 2.培训环境分析 实际环境限制条件引进不整合器材与媒体可用性先决条件报名条件课程报名不结业程序 （二）【多】培训教学设计的内容确定学习内容选择教学策略和媒体合理安排教学进度 教学过程 的实施不分析析评价结果的分析形成优化的教学方案 28、p181【多】培训课程价值的评估课程评估的设计学员的反映 学员的掌握情况 学员的 工作情况 经济效果 29、p182【多】培训课程材料的设计 整理教学资料 培训课程内容的制作【多】 1 整理资料 2 课题资料 3 咨询资 料 4 摘要 1 理论知识 2 相关案例 3 测试题 4 游戏 5 课外 阅读材料 30、p184【简答】现代常用的教学设计程序确定教学目的 阐明教学目标 分析教学对象的特征 选择教学策略选择教学媒体实施具体的教学计划 评价学生的学习情况，进行反馈修正 31、p183【简】形成培训教学方案确定教学目的 确定教学名称 检查培训内容 确定教学方法选 定教学工具设计教学方式分配教学实践 32、p186【多】培训方法的选择与应用 1. p186【多】直接传授型培训法(学习理
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三级人力资源管理师考试课件(完整版)
国 家 职 业 资 格 培 训 企业人力资源管理师辅导讲座 比重表 1 、理论知识（选择题） 人力资源三级考试课件 2 比重表 2 、专业能力 人力资源三级考试课件 3 技能卷题型分析 简答题（ 2 题，每题 10 分，共 20 分） 计算题（ 2 题，每题 10 分，共 20 分） 综合题（ 2 题，每题 20 分，共 40 分） 方案设计题（ 1 题，每题 20 分，共 20 分） 人力资源三级考试课件 4 人力资源管理师基础知识 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及 劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和 愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的 需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得 到了满足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳 动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 人力资源三级考试课件 6 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束 条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求 的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机 制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为 谁生产这一经济社会的基本课题。 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象， 理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定 机制对劳动力资源配置的作用原理。 人力资源三级考试课件 7 四、劳动经济学基本内容 劳动与劳动力 劳动是生产诸要素的主体，也就是劳动力资源或人力资源 经济运行主体可分为个人、企业、社会三个层面 劳动力供给与需求的关系与结合、劳动要素与资本要素土地要素的关 系与结合，均对经济运行及其效果产生重大影响 劳动要素的特点： 动力性 自我选择性：取决于经济发展水平和教育文化水平 个体差异性 非经济性：人的职业选择、劳动付出重生与职业的社会地位、工作的 稳定性、晋升机会、管理特点、工作条件、个人兴趣爱好、技能水平 等因素相联系 人力资源三级考试课件 8 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超 越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间 普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自 身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得 的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验 证四个步骤。 ㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础， 说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往 成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的 客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。 人力资源三级考试课件 9 第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 人力资源是劳动力供给的实体 1. 人力资源的含义：是指一定时间、地点范围内人 口总体所具有的劳动能力的总和，也被称为“劳 动力资源”或者”劳动资源“。 人力资源总量 = 劳动力人口数量（人力资源数 量） × 质量 2. 人力资源的数量结构一个国家或地区范围内劳动 适龄人口的总量，减去其中丧失劳动能力的人口， 加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。 人力资源三级考试课件 10 ㈠劳动力与劳动力参与率的概念 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要 求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包 括就业者与失业者。 P5 劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率。 是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。它反 映的人口参与社会劳动程度的指标，它本身不是影 响人口参与社会劳动的因素。 P5 总人口率参率＝ 年龄（性别）劳参率＝ 劳动力 ×100 ％ 总人口 某年龄（性别）劳动力 ×100 ％ 该年龄（性别）人口 人力资源三级考试课件 11 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资 弹性，简称为劳动力供给弹性。 △ S △W Es= — / — S W 供给无弹性 Es ＝ 0 无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。 供给有无限弹性 Es→∞ 工资率给定，劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 单位供给弹性 Es ＝ 1 在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供 给量变动的百分比相同。 供给富有弹性 Es ＞ 1 劳动力供给量变动百分比大于工资率变动百分比 供给缺乏弹性 Es ＜ 1 劳动力供给量变动百分比小于工资率变动百分比 人力资源三级考试课件 12 （二）劳动力参与率的生命周期 1 、 15 ～ 19 岁年龄组的青年人口劳动 参与率下降。 2 、女性劳动参与率上升。 3 、老年人口劳动率下降。 4 、 25 ～ 55 岁男性劳动参与率保持高 位水平。 人力资源三级考试课件 13 （三）内容： 1. 微观劳动力供给 工资与微观劳动力供给：微观劳动力供给是发生在个人 身上的劳动力供给。从经济学原理来看，微观劳动力供 给取决于经济单位的工资水平。 一般情况下，工资水平高，劳动力供给的数量就多；工 资水平低，劳动力供给的数量就少。 个人劳动力供给的经济条件：经济水平较低的国家，具 有明显的二元经济结构特征；经济发展水平较高的发达 国家，劳动力供给个人的文化技能素质水平高，但也存 在着人口老化现象； 人力资源三级考试课件 14 2. 中观劳动力供给 性质：产业、部门的劳动力供给是社会劳动总 供给的下一个层次，是对于某一产业、部门供 给的偏好。 都由一定数量的特质劳动力供给与一定数量的 同质劳动力供给构成 影响因素：（ 1 ）工资竞争力（ 2 ）专业教育 的门类（ 3 ）人的就业偏好（ 4 ）劳动要素的 流动性 人力资源三级考试课件 15 3. 宏观劳动力供给 基本特征：工资水平越高，劳动力供给也越多，工资水平越低，劳动力 供给也越少 影响数量的因素：（ 1 ）人口因素（ 2 ）劳动参与率（ 3 ）劳动时间 影响质量的因素（ 1 ）遗传、其他先天和自然生长因素（ 2 ）教育因素 （ 3 ）人力投资数量（ 4 ）人力投资的动力（ 5 ）经济发展水平与经济 体制（ 6 ）社会文化与观念因素 劳动力供给的变动：（ 1 ）一部分少年人口进入劳动年龄，转化为人力 资源；（ 2 ）一部分潜在人力资源提出就业要求，转化为现实人力资源， 构成供给；（ 3 ）一部分人力资源丧失劳动能力，转化为非人力资源； （ 4 ）一部分现实人力资源丧失就业要求，转化为潜在人力资源，退出 供给；（ 5 ）原有供给的维持部分也会发生变化 人力资源三级考试课件 16 ㈢经济周期与两种劳动参与假说 经济周期——经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种劳动参与假说——附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 两种假说的前提观点是相同的——男性成年人的劳动力参与率 与经济周期不存在敏感的反应性。无论是否处于就业或非就 业状态，总停留在劳动力市场中。 附加性劳动力经济假说认为：在经济总水平下降的时候，由 于衰退，一些一级劳动力（男性成年人）处于失业状态。此 时，为了保证家庭已有收入，二级劳动力（中年妇女）走出 家庭，以期寻找工作。因此，二级劳动参与率与失业率存在 着正向关系：失业率上升，二级劳动参与率提高。 悲观性劳动力经济假说认为：失业率上升，二级劳动参与率 下降。 人力资源三级考试课件 17 二、劳动力需求 劳动力需求：是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿 意并且能够雇用的劳动量，是一种派生性需求。 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着如 下关系：工资率上升，劳动需求减少，工资率下降，劳动需求 增加。 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力需 求的自身工资弹性。 △D △W Ed= — / — D W 1 、 需求无弹性，即Ｅｄ＝０ ２、需求有无限弹性，即Ｅｄ→∞ ３、单位需求弹性，即Ｅｄ＝１ ４、需求富有弹性，即Ｅｄ＞１ ５、需求缺乏弹性，即Ｅｄ＜１ 人力资源三级考试课件 18 三、企业短期劳动力需求的决定 ㈠边际生产力递减规律 边际生产力递减规律——当把可变的劳动投入增加 到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加 会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时， 增加的产量开始递减。 ㈡企业短期劳动力需求的决定 在完全竞争的市场结构中，资本等生产要素不变， 唯一可变的生产要素是劳动投入，故可变的成本 也就是工资。 短期企业劳动力需求决定的原则： MRP=VMP=MP*P=MC=W 人力资源三级考试课件 19 四、劳动力市场的均衡 ㈠劳动力市场的含义 劳动力市场的性质： 劳动力市场是社会生产得以进行的条件。 劳动力是一种等价交换。 劳动力市场的交换决定了劳动力的价值——工资。工资是实现和决定这种交 换行为的必要手段。 通过劳动力市场的交换，实现劳动要素和非劳动要素的最佳结合。 劳动力市场的本质属性表现： 是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物 是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素 结合的最佳途径 劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开 始的劳动过程是商品生产者的劳动过程 人力资源三级考试课件 20 ㈡劳动力市场的静态与动态均衡 局部均衡分析方法的代表人物是 A· 马歇尔 ，一般均衡分析方 法的代表人物是 L· 瓦尔拉。 ㈢劳动力市场均衡的意义 1 、劳动力资源的最优分配。 2 、同质劳动力获得同样的工资。 3 、充分就业。 人力资源三级考试课件 21 五、人口、资本存量与均衡工资率 ㈠人口对劳动力供给的影响 人口规模——人口规模的不断扩大，使劳动力供给增加；如果劳动力 需求不变，其结果必然是均衡工资率下降。 年龄结构——通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动 力供给；通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部 构成的变化。 城乡结构——农村劳动力向非农业的转移，使劳动力供给弹性趋向增 大。 ㈡资本存量对劳动力需求的影响 资本存量的增加→改变劳动力与资本的配置比例→劳动生产率提 高→劳动的边际产品价值增加→劳动力需求扩大→均衡工资率提高 ㈢人口、资本存量与劳动力市场均衡 在人口增长、资本存量增加的条件下，资本存量的增长率高于人口 的增长率，结果是均衡工资率得到提高，就业也在扩大。 人力资源三级考试课件 22 第三节 完全竞争市场条件下的工资水 平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品 价格形成的理论。 工资——劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求与供给 价格相一致的价格。 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给价格和需求价 格的相互作用共同决定的。工资具有与劳动的净产品相等的趋势。 所以工资决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生 产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因素影响。 人力资源三级考试课件 23 二、工资形式 生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。 工资形式的关键是以何种方式准确地反映和计量劳动者实际提供的劳 动数量。 工资形式：基本工资＋福利 ㈠基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资 构成的主要部分。 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 货币工资与实际工资 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资 / 价格指数 人力资源三级考试课件 24 计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长度支付工资的形式 货币工资＝工资标准 × 实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工 资支付形式 货币工资 = 计件工资率（计件单价） × 合格产品数量 计件工资是计时工资的转化形式。 计件工资的特点决定了：低生产率的风险主要由工人承担，劳动过程 的控制成本较低；但产品数量统计、质量检验、定额标准、生产组织 和劳动组织等的管理成本较大。 人力资源三级考试课件 25 ㈡福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式分为两类：实物支付、延期支付（包括各类保险支付、 如退休金、失业保险等）。 福利实质上都是由工人自己的劳动支付的。其特征如下： 1 、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动量直接相关； 2 、法定性； 3 、自定性和灵活性 实物支付优点：可以降低人工成本，变相的提高了个人所得税的纳税 起点，从社会的角度看实物支付可以增加就业，改善居民的生活质量。 延期支付当员工具备享受资格时，获得使用权。 延期支付优点：①可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件；② 增加企业对劳动力市场的多种适应性；③自定性强；④可使若干社保 基金实现积累 人力资源三级考试课件 26 第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 所谓就业或劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人， 参与某种社会劳动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济 活动。 ㈠总供给、总需求与均衡国民收入 总供给——指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格 计算的货币价值总量。 总需求——指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和。 均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝消费＋投资 Y＝C＋S＝C＋I ㈡就业总量决定 总供给价格函数： Z=ƒ (N) 总需求价格函数： D=φ (N) 人力资源三级考试课件 27 二、失业及其类型 所谓失业是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所 形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位 的状态。 摩擦性失业（正常性失业）——是高效率利用劳动资源的需要 技术性失业——是效率提高的必然结果。解决办法：推行积极的 劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施职业技能开发。 结构性失业——在全部失业中占有很大比重。解决办法：超前的 职业指导和预测、广泛的职业技术培训、低费用的人力资本投资。 季节性失业——表现为：①气候对行业生产影响②气候对消费需 求的影响。 人力资源三级考试课件 28 三、需求不足性失业 ㈠需求不足性失业的两种具体形式 增长差距性失业、周期性失业（最常见，最严重， 最难对付）。 ㈡缓解需求不足性失业的对策 刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业 的根本方向。 对非正常性失业，政府通过宏观财政政策，货币政 策，结合产业政策，推行积极的劳动力市场政策， 来缓解需求不足性失业，进而实现充分就业。 人力资源三级考试课件 29 四、失业的度量和失业的影响 失业人数 失业人数 失业率 = ——————×100 ％ = ————————————×100 ％ 社会劳动力人数 就业人数 + 失业人数 Σ 失业者 × 周期 平均失业持续期 = —————————— 失业人数 该年度有失业经历的人 业持续期（周） 年失业率（ 100% ） = × —————————— 占社会劳动力总额的比例 52 周 平均失 失业的负面影响：①造成家庭生活困难②是劳动力资源浪费的典型形式 ③直接影响劳动者精神需求的满足程度。 人力资源三级考试课件 30 五、政府行为和劳动力市场 ㈠政府支出 分为：政府购买和转移支付两类 ㈡劳动力市场的制度结构要素 最低劳动标准：最低工资标准、最长劳动时间标准 最低社会保障。 工会。工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是 与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动 条件，并对各项劳动条件标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利 义务等三个制度结构，以法律确定、保护 人力资源三级考试课件 31 ㈢就业与收入的宏观调控 对就业总量影响最大的宏观调控政策是：财政、货 币和收入政策 财政政策——扩张性的财政政策和紧缩性的财政政 策（政府购买、转移支付、变动税率） 货币政策——扩张性的货币政策和紧缩性的货币政 策（准备金率、贴现率、公开市场业务） 收入政策——有利于宏观经济的稳定、资源的合理 配置、缩小不合理的收入差距 人力资源三级考试课件 32 收入差距指标——基尼系数、洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕 累托定律等 基尼系数用来判断某种收入分配平等程度的一种指数，亦即 社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指标。 当基尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平衡，接近 1 时， 则接近绝对不平衡。基尼系数越大，表示收入越不平衡。通 常基尼系数在 0.2 ～ 0.4 之间。 收入政策措施： 1 、调控收入与物价关系的措施：制定工资—物价指导线。 冻结。以税收为基础的收入控制政策。 2 、收入平等化措施：个人所得税制度。其他税。发展社会 保障事业。 人力资源三级考试课件 33 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律。广 义的劳动法则是调整劳动关系以及与劳动关系密切 联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则 劳动法的基本原则的内容 （ 1 ）保障劳动者劳动权 （ 2 ）劳动关系民主化原则 （ 3 ）物质帮助权原则 人力资源三级考试课件 34 劳动法的基本原则的特点： 1 指导性、纲领性的法律规范； 2 反映了劳动法律 部门的本质和特点； 3 高度的稳定性； 4 高度的 权威性。 劳动法基本原则的作用： 1 指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动 法律制度的统一、协调。 2 指导劳动法的实 施，正确使用法律，防止出现偏差。 3 劳动法 的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认 识劳动法本质有指导意见。 人力资源三级考试课件 35 三、劳动法律渊源 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬权、休息休 假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、培训权、结社权等。 劳动法律包括《中华人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳 动法》。 国务院劳动行政法规：《工伤保险条例》、《企业劳动争议处理 条例》、《职工奖惩条例》、《劳动保障监察条例》、《女职工 劳动保护规定》、《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保 险制度的决定》等。 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法 解释、行政解释。 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集 体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。集体合同整体性地规定 了工会会员和雇主的权利和义务，对劳动双方具有法律约束力。 分为产业集体合同、行业集体合同。 四、劳动法的体系 劳动法体系：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法、劳动监督 检查法。 人力资源三级考试课件 36 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者 （雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实 现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：一，存在现实的劳动关系二 存在着调整劳动关系的法律规范。 劳动法律关系的种类：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法 律关系。 劳动法律关系的特征： （ 1 ）劳动法律关系是劳动关系的现实形态 （ 2 ）劳动法律关系的内容是权利和义务 （ 3 ）劳动法律的双务关系 （ 4 ）劳动法律关系具有国家强制性 劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律事件 劳动法律行为：是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、 变更和消灭，具有一定法律后果的活动。 劳动法律事件：指不以当事人的主管意志为转移，能够引起一定的劳动法律 后果的客观现象。 人力资源三级考试课件 37 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 ㈠企业战略的特征 企业战略具有全局性、系统性、长期性、风险性 和抗争性 ㈡企业环境的结构与特点 微观环境是指市场和产业环境。 宏观环境是指间接影响企业活动环境因素， 包括经济环境、政治环境、法律环境、社 会文化技术环境。 人力资源三级考试课件 38 ㈢经营环境分析的方法 企业外部环境调研的方法：获取口头信息、 获取书面信息、专题性调研。 ㈣经营环境的微观分析 现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代 产品和服务威胁的分析、顾客力量的分析、供 应商力量的分析。 ㈤经营环境的宏观分析 政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境 人力资源三级考试课件 39 二、企业分析 ㈠企业资源状况分析 资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产。包括物质、人力、 财务、技术、管理、无形资产等六方面内容。 ㈡企业能力分析 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、 以满足顾客需要的一种技能。资源的开发和利用活动分成两大类， 即基本活动和支持活动。 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 企业能力的分析方法：纵向分析、横向分析、财务分析。 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。所谓效率是 指实际产出和实际投入的比率，所谓效果是指实际产出达到预计 产出的程度。 人力资源三级考试课件 40 （三）企业内部条件和外部条件的综合分析 ——运用 SWOT 分析方法 WO ：扭转战略 SO ：增长战略 WT ：防御战略 战略 人力资源三级考试课件 ST ：多种经营 41 ㈣企业的战略选择 1 、企业的总体战略：进入战略（购并、内部创业、合资等战略）、 发展战略（单一产品或服务发展、横向发展、纵向发展和多样化发展 等战略）、稳定战略、撤退战略（特许经营、分包、卖断、管理层与 杠杆收购、拆分为股 / 分拆、资产互换与战略贸易等战略）。 2 、一般竞争战略：低成本战略（原则：领先、全过程低成本、总成 本最低、持久等原则）、差异化战略（原则：效益、适当、有效等原 则）、重点战略。 3 、不同行业阶段的战略：新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）、 成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创新、扩 大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适的买主、工艺流程的选 择、参与国际竞争）、衰退行业（领导地位、合适定位、收获、迅速 退出等战略） 人力资源三级考试课件 42 三、企业经营战略的实施与控制 ㈠企业经营战略的实施：建立企业组织、合理 配置资源，制定预算和规划、调动员工积极性， 实施有效战略控制。 ㈡企业经营战略的控制：制定评价标准，进行 实际成效跟标准对比，针对偏差进行纠偏。 企业战略控制由企业最高层控制，分为事前控 制、事中控制和事后控制。 人力资源三级考试课件 43 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的需求与方法 ㈠决策科学化的要求 决策科学化的要求：合理的决策标准、有效的信息系统、系统 的决策观念、科学的决策程序（确定决策目标、探索可行方案、 选优决策三个阶段）、决策方法科学性（两条基本途径：按常 规办事、不必事事重新决策；建立健全专门的组织机构，赋予 其专门处理某类决策的权力和责任，分工明确） 新的方法：硬技术得到了迅速发展和广泛运用，软技术也使决 策越来越科学化。 人力资源三级考试课件 44 ㈡确定型决策方法 量本利分析法，是将企业的总成本分为固定成本和变动成本， 观察产品单价和单位变动成本的差额，若前者大于后者，则存 在“边际贡献”。 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解 法和公式法。 安全余额＝实际（预计）销售额与盈亏平衡点的差额 安全余额越大，经营越安全，销售额紧缩的余地越大。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值，经营安全率在 0 ～ 1 之间，越接近于 1 就越安全。当经营安全率低于 20 ％ 的时候，企业就要做出提高经营安全率的决策。 人力资源三级考试课件 45 ㈢风险性决策方法 风险性决策方法：是一种随即决策，要具备 5 个条件： 1 、有一个明确的决策目标； 2 、存在 2 个以上可供选择的方案； 3 、存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 4 、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 5 、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 决策树的分析程序：绘制树形图，计算期望值，剪枝决策。 ㈣不确定性决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 乐观决策标准——赫威斯准则 中庸决策标准 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标准 人力资源三级考试课件 46 二、企业经营计划 ㈠企业计划职能的作用和特点：决策目标具体化、提高企业的工作效率、 为控制提供标准 ㈡制订企业计划的原则：可行性与创造性相结合、短期计划与长期计划 相结合、稳定性与灵活性相结合的原则 ㈢编制经营计划的方法：滚动计划法、 PDCA 循环法、综合平衡法 滚动计划法计划期可长可短，若是年度计划则按季度滚动，若是中 长期计划在按年度滚动。 PDCA 循环法就是按照计划（ PLAN ）、执行（ DO ）、检查 （ CHECK ）、处理（ ACTION ）四个阶段的顺序，周而复始地循 环进行计划管理的一种工作。 综合平衡法是指综合考虑企业生产经营活动中的各个因素，通过反 复测算制定科学的计划，对企业经营活动进行指导、监督、控制和 协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。 人力资源三级考试课件 47 ㈣企业经营计划的目标管理 目标管理的特点： 1 、它是一种系统化的管理模式。 2 、要求有明确完整的目标体系。 3 、更富于参与性。 4 、强调自我控制。 5 、重视员工的培训和能力开发。 人力资源三级考试课件 48 第三节 市场营销 一、市场分析 市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规 划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、 劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场和地方市场等 等。 消费者市场是指所以为了个人消费而购买物品和服务的个人和家庭 所构成的市场。 影响消费者购买行为的主要因素：社会、文化、个人和心理等因素。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。三 种类型：产业市场、转卖者市场、政府市场。 影响产业市场购买者的因素：环境、组织、人际、个人因素等等。 人力资源三级考试课件 49 二、市场营销管理过程 市场营销的管理过程：分析市场机会；选择目标市 场；设计市场营销组合；执行和控制市场营销计划。 市场细分 消费市场细分标准：地理、人口、心理、行为 产业市场细分标准：最终用户、用户规模 目标市场选择 无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销 设计市场营销组合的四个基本变量（ 4PS ）： 产品（ product ）、价格（ price ）、地点 （ place ）、促销 （ promotion ） 人力资源三级考试课件 50 三、市场营销策略 ㈠产品策略 1 、产品组合策略：产品组合的关联性是指一个企业的各个产品 大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切关联程 度。 扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸 2 、品牌与商标策略：品牌是用来识别商品或劳务的名称、记号、 图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标志两部分。 商标是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌 的一部分。 一般来说，对于不是以生产企业而是以规格划分质量的均质 产品，如电力、钢材等产品，消费者习惯上不认商标。 品牌化策略、品牌使用者策略、品牌统分策略 人力资源三级考试课件 51 3 、包装策略：包装的作用主要是保护商品，便于运输、携带和保 存。 相似包装、差别包装、组合包装、复用包装、附赠品包装 等策略 4 、产品生命周期：产品生命周期分为投入期、成长期、成熟期、 衰退期。 投入期：快速掠取、缓慢掠取、快速渗透、缓慢渗透等策 略 成长期：改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、 增强销售渠道、适时降价 成熟期：市场改良、产品改良、市场营销组合改良 衰退期：维持、集中、收缩、放弃、服务等策略 人力资源三级考试课件 52 ㈡定价策略 价格是影响产品销售的最直接、最重要的因素之一。产品的最 高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用。 成本导向定价法 成本加成：单位产品价格 = 单位成品成 × （ 1+ 加成率） 盈亏平衡：单位产品价格 = 单位固定成本 + 单位变动成本 目标收益：单位产品价格 = 单位成本 + 单位产品目标利润 单位产品目标利润 = 投资总额 × 目标收益率 ÷ 预期 销售量 目标收益率＝ 1/ 投资回收期 ×100 ％ 边际成本：单位产品价格 = 单位产品变动成本 + 单位产品边 际贡献 人力资源三级考试课件 53 需求导向定价法 理解价值定价法： 需求差别定价法：以顾客为基础的差别定价；以地理为基础的差 别定价；以时间为基础；以产品为基础； 逆向定价定价法：不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状 况。特点是：价格能反映市场需求情况，有利于加强与中间商的 友好关系，保证中间商的利润，使产品迅速向市场渗透，并可根 据市场供求关系状况及时调整，定价比较灵活。 竞争导向定价法 随行就市定价法、密封投标定价法 确定产品的成交价格 ① 新产品定价策略 撇油、渗透、满意定价策略 ② 折扣和折让定价策略 数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、推广折让和补贴 ③ 心理定价策略 整数、尾数、声望、招徕、分级定价策略 人力资源三级考试课件 54 （三）分销策略 最佳分销渠道的选择要解决三个问题，是 否使用中间商、确定中间商的数目、中间 商的选择。 （四）促销策略 广告、人员推销、营业推广、公共关系等 方式。 人力资源三级考试课件 55 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 一、个体差异 ㈠员工的能力与人格 能力差异：心理学所指的能力，其一是指个人在某方面所表现出的 实际能力，即“所能为者”，其二是指个人将来有机会通过学习， 在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或 “成就”，后者称为潜在能力或性向。 大五人格特质：情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。 责任感与工作绩效有最强的正相关 ㈡员工的态度 工作满意度来源于：富有挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工 作环境，融洽的人际关系，个人特征与工作的匹配 在组织水平上满意导致生产率。 组织承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺 人力资源三级考试课件 56 ㈢员工的知觉和归因 1 、社会知觉是指个体对其他个体的 知觉，即我们如何认识他人。包括： 首应效应、光环效应、投射效应、对 比效应、刻板效应。 2 、归因，就是利用有关的信息资料 对认的行为进行分析，从而推论其原 因的过程。包括：内因、外因、稳因 和非稳因。 人力资源三级考试课件 57 二、工作动机的理论与应用 ㈠人的多重需要和组织的报酬形式 关键的社会性心理需求和动机：成就、权力、亲和、安全、地 位等需要。 最初，金钱被认为是唯一的报酬形式（以科学管理理论为代 表），过一段时间以后这种外部诱因又包括了工作环境、安全 感或者民主管理的风格。然后，更为稳定的工作动机又被认为 是“更高层次”的需要，如自尊和自我实现（以人本主义心理 学为代表）、责任、赞赏、成就和进步、以及个人成长和发展， 因而组织所设计的报酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋 升、发展、创造等。 ㈡组织公正与报酬分配：分配公平、程序公平、互动公平。 人力资源三级考试课件 58 ㈢期望理论与绩效薪资 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这 种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有 足够的价值。即人们是否努力工作，一是要判断自 己的努力是否能够导致良好的业绩和评价；二是判 断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励；三是 判断组织的奖励是否符合个人的需要。 绩效薪资的最大特点：它不是根据工作时间或工作 资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水 平决定的。 群体和组织层面的绩效薪资：如收益共享、利润共 享、员工持股等。 人力资源三级考试课件 59 三、员工的学习和行为的管理 ㈠员工的学习 强化的学习的三大法则（桑代克提出）：①在对相同环境做出 的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生 （强化原则）；②那些随后能引起不满意的反应，将不太可能 再次发生（惩罚原则）；③如果行为之后没有任何后果，既没 有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将 会逐渐消失（消退原则）。 有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习），我们 应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 认知学习原理（托尔曼） 社会学习原理（班杜拉）：观察学习 ㈡员工学习与组织行为矫正 组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的 关键行为②对这些关建行为进行基线测量③做功能性分析④干 预行为。 人力资源三级考试课件 60 第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满 意度。 边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理 是团队运作的主要范畴之一，在创造和维护团队有效性方面起着关键性的 作用。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛 围和情绪问题。 二、群体决策与人际沟通 ㈠群体决策 优点：①提供比个体更为丰富和全面的信息②提供比个体更多的不同的决 策方案③增加决策的可接受性④增加决策过程的民主化 缺点：①比个体决策浪费时间②会妨碍不同意见的表达③易产生个人倾向 ④对决策结果的责任不清。 影响群体决策的群体因素：群体多样性，群体熟悉度，群体的认知能力， 群体成员的决策能力，参与决策的平等性、群体规模、群体决策规则。 人力资源三级考试课件 61 ㈡人际关系和沟通 人际关系发展阶段：选择或定向阶段、试验和探索阶段、 加强阶段、融合阶段、盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的 模型。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要从 两方面进行努力。一方面时增加自我暴露的程度，缩小 隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己多些，诚实坦率 地与对方分享信息；另一方面，提高他人对自己的反馈 程度，缩小盲区，扩大开放区。 根据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型： 自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是 沟通环境。 人力资源三级考试课件 62 第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色 人际关系类角色、信息类角色、决策类角色（亨利 · 明茨伯格） 二、领导特质、风格及其权变因素 ㈠领导的特质： 1 内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛 2 自信心 3 创造性 4 领导动机 5 随机应变能力 管理者的领袖魅力：自信、远见、又清楚表达目标的能力、对目标 的坚定信念、行为不循规蹈矩，变革的代言人，对环境敏感。 ㈡领导的行为和风格 1 、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度：关怀维度，结构维度 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正 比，关怀的领导结构与生产效率成反比。而在非生产部门情况则刚 刚相反。 人力资源三级考试课件 63 2 、领导行为的权变理论 ① 费德勒的权变模型 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是 看它是否适合于特定的领导环境。 决定领导行为有效性的关键：领导者与被领导者的关系，任 务结构，领导者的职权。 在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会 比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的领导者在中 等有利的情境中工作绩效会更好。 ② 领导情境理论 被领导者的成熟度包括以下两个方面：工作成熟度（被领 导者的知识和技能），心理成熟度（工作的意愿和动机）。 ③ 路径—目标理论 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 人力资源三级考试课件 64 ㈢领导理论中的新观点 1 、情商与领导效果 优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出： 自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力； 情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力； 自我激励，即树立目标并努力去实现他的能力； 认识他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的 能力； 处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力。 人力资源三级考试课件 65 2 、领导替代论 领导行为并不是在所有情况下都有效。某些个体、任务、组 织变量可能成为领导的替代因素。 3 、领导技能和职业发展计划 有效领导技能的四个范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通 和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影 响）、创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩 序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。 人力资源三级考试课件 66 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量的原理 心理测验是心理测量的工具。测验是测量的一个行为样本的 系统程序。 心理测验的类型： 按测验的内容可分为：能力测验，人格测验 按测验的方式：口头、纸笔、操作、情境 按测验的人数：个体、团体 按测验的目的：描述性、诊断性、预测性 按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验 心理测验的技术指标：信度、效度、难度、标准化和常模 信度越高，测验越可靠。通常信度在 0.90 以上的能力测验， 0.80 以上的人格测验视为是好的测验。 人力资源三级考试课件 67 二、心理测量与人力资源管理 心理测验对应聘者进行评价和筛选时 有三种策略：择优策略，淘汰策略， 轮廓匹配策略。 测量方法在培训与开发中的作用主要体 现在： 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 人力资源三级考试课件 68 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 一、人的管理哲学——人性假设 ㈠人性内容及特征 人性，即人的本性。人具有自然属性和心理属性。自然属性是指人生 来就有的先天之性。心理属性即人的感觉、知觉、记忆等一切心理现 在的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 人性的特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异 性。 人力资源三级考试课件 69 ㈡人性假设——对人的管理的基础和依据 人性假设 经济人（ X 理论） 社会人 “ 自我实现人”（ Y 理论） 复杂人 主要观点 管理措施 ① 人天生懒惰，总想少干工作； ② 一般人无进取心，受人引导； ③ 以我为中心，无目标与要求； ④ 缺乏理性，本质上不能自律； ⑤ 为满足生理安全需要才工作； ① 重点是完成生产任务，不关心人的感情和愿 望； ② 以金钱刺激员工的积极性，严惩消极怠工者； ③ 制定严格的管理制度和工作规范，加强各种 法规管制； ④ 员工的责任是干活，管理是少数人的事情； ① 人是社会的人，影响人的生产积极性包括 物质条件、社会和心理因素； ② 人对工作失去乐趣后，便从社会关系中寻 求乐趣和意义； ③ 士气决定生产率，而士气取决于家庭和社 会生活及人与人的关系； ④ 非正式组织群体具有的特殊行为规范对其 成员产生很大影响； ⑤ 领导者要善于了解员工，使正式与非正式 组织的需求取得平衡； ① 管理人员除关心生产任务外还要关心员工， 满足员工的需求； ② 管理者要高度重视员工之间关系，培养员工 的企业归属感； ③ 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； ④ 管理职能不断地完善和变化； ⑤ 实施员工参与管理的新型管理方式； ① 人是勤奋的，乐于工作； ② 人具有自我指导和自我控制力； ③ 人对工作的态度取决于对工作的理解和感 受； ④ 人具有相当程度的想象力、智谋和创造力； ⑤ 人体之中蕴藏着极大潜力； ⑥ 如有机会，员工会自动把个人目标与组织 目标相结合； ① 重视人的作用和人际关系，物质因素置于将 要地位； ② 管理者根据不同人分配其富有意义和挑战性 工作； ③ 采用更深刻、持久的内在激励； ① 人的需求和动机多种多样； ② 同一时间内，人的需要和动机相互作用， 可以结合统一； 人力资源三级考试课件 ③ 人是可变的； ① 善于发现员工之间的差异，因人而异管理； ② 根据工作采取不同的组织形式或固定组织形 70 式或灵活多样的组织形式； 对以上几种人性假设应当予以正确的评价： 1 、四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史 的发展而先后出现，反映了对人和人性认识的逐步 深化和社会的进步。 2 、四种人性及其以其为基础所提出的许多管理主 张、措施有其合理性、科学性的一面，至今仍有借 鉴意义。 3 、四种人性假设也有其片面性、非科学性的一面。 4 、四种人性假设虽然随历史进步依次产生，但是 我们不能武断地完全否定前者，以后者取代之，应 当科学、审慎地分析每一种人性假设，构建现代企 业人力资源管理模式。 人力资源三级考试课件 71 二、以人为本的管理思想 ㈠人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为根本的管理。 1 、企业中的人是首要 因素，企业是以人为主体而组成的。 2 、企业为人的需要而存 在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。 3 、人本管理不 是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理（包括人力资源管 理）的一种理念、指导思想、管理意识。 ㈡人本管理原则 1 人的管理第一 2 满足人的需要，实施激励 3 、优化教育 培训，完善人、开发人、发展人。 4 以人为本，以人为中心构 建企业的组织形态和机构。 5 、和谐的人际关系。 6 、员工个 人和组织共同发展 ㈢人本管理的机制： 1 、动力机制 2 、约束机制 3 、压力机制 4 、保障机制 5 、环 境优化机制 6 、选择机制。 人力资源三级考试课件 72 三、人力资本理论 ㈠人力资本基本概念 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝 结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体 能的总和。 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以 下自有特征： 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出 来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 人力资源三级考试课件 73 ㈡人力资本投资 1 、人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本 或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反 映在劳动产出增加上的一种投资行为。 2 、人力资本投资的特征：连续性、动态性、投资主体和客体具有同一性、 人力资本的投资者与收益者不完全一致、投资收益形式多样。 3 、人力资本投资的成本：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、 心理损失。机会成本，社会成本和私人成本，边际成本，沉淀成本 4 、人力资本投资的支出结构：主体结构、形式结构、时间结构 5 、教育投资成本支出：教育投资的直接成本支出、教育投资的社会成本 6 、人力资本投资支出——培训投资：支出发生在三个层面上，国家对公 共服务系统人员的培训支出、企业为增进人力资本投资的培训支出和 个人培训支出。 7 、人力资本流动投资的成本：区域流动、职业流动、社会流动 人力资源三级考试课件 74 四、人力资本投资的收益率 ㈠私人收益与私人收益率 影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平均报酬率、货 币的时间价值及收益期限、劳动力市场的工资水平、国家政策 ㈡社会收益与社会收益率 分类：近邻效应或地域关联收益、收益的职业关联、社会收益 社会收益是社会收益与投资总成本的比例。 影响因素：投资成本与收益的大小及其变动关系、宏观经济水平及 国家的财政政策、货币政策和分配政策、人力资本投资类型 ㈢人力资本投资收益率变化规律 投资和收益之间的替代和互补关系。 人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限延长，技能 与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内 部收益率；边际教育成本的快速增长；人力资本投资与人的预期收 益时间有关。 人力资本投资收效变动规律与最优人力资本投资决策：最优的投资 规模、最优的投资结构、最优人力资本积累的时间路径。 人力资源三级考试课件 75 第二节 人力资源开发 一、人力资源开发的目标 人力资源开发目标的特性：开放目标的多元性； 开发目标的层次性；开发目标的整体性。 人力资源开发的总体目标：促进人的发展是人力 资源开发的最高目标；开发并有效运用人的潜能 是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。人的心理潜 能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大的。 人力资源三级考试课件 76 二、人力资源开发的理论体系 包括心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能 开发和环境开发。 开发人力资源的前提：保护人力资源，要保护人 们在劳动过程中的人身安全和身心健康。通过运 用科学的原理和方法，一方面有效地进行劳动， 另一方面有效地消除疲劳。 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技 能、个人的努力、文化、经济条件。 人力资源教育开发的重点是职业教育。职业教育 包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农 村职业技术教育。 人力资源三级考试课件 77 三、人力资源开发的内容与方法 1 、职业开发 意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职 业及其相互作用的方式；③扩大了组织发展的内涵；④有助于分析和 理解组织气氛或组织文化。 职业开发主体的作用：①组织作用：⑴为了增加组织的自我洞察力而 设计的活动⑵促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动⑶为了提 高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 ②个人的作 用③外部机构作用 2 、组织开发 在正常的情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，开发的基本出 发点是改善整个组织的职能。 组织开发的主要方法。三步模式：解冻、改变、重新冻结。 3 、管理开发 管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育 手段和目标管理手段等等。 4 、环境开发 人力资源开发活动的环境包括：社会环境、自然环境、工作环境和国 际环境。 人力资源三级考试课件 78 第三节 现代企业人力资源管理 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠人力资源的一般特点 人力资源是指在一定时间和空间条件下， 劳动力数量和质量的总和。 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几 个特点：时间性、消费性、创造性、主观 能动性 人力资源三级考试课件 79 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理是为了实现既定的目标，采用各种有效的措施和手段， 充分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 从人力资源管理对象来看，人力资源管理的活动表现为以下两个方 面的内容：对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源内在要素 ——质的管理。 现代企业人力资源管理理论是以企业人力资源为中心，研究如何实 现企业资源合理配置的学问。 现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、 调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗的说，现代企业人力资 源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。 人力资源三级考试课件 80 （三）现代人力资源管理的特征： 1 、在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，现代的人力资 源管理则以人为中心。 2 、在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理，现代人力资 源管理属于动态管理，强调整体开发。 3 、在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺 激手段；现代人力资源采取人性化管理。 4 、管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作； 现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划。 5 、管理技术上，传统的劳动人事管理按章办事，机械呆板；而现代 人力资源管理追求科学性和艺术性。 6 、管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，现代人力资 源管理多为主动开发型。 7 、管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主；现代 人力资源管理的软件系统由计算机自动生成结果。 8 、在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部 门；现代人力资源管理部门则处于决策层。 人力资源三级考试课件 81 ㈣人力资源管理的地位与作用 人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理有 如下重要作用： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。 所谓高素质人才包括三类：一是有经营战略头脑的 企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术 人才；三是一大批训练有素，具有敬业精神的员工队 伍。 人力资源三级考试课件 82 二、企业人力资源管理原理和职能 人力资源管理哲学：一种哲学是将员工看成单一的技术要素，另一种 是把员工看成组织中“活”的要素，是最具主动性、积极性和创造性 的一种特殊资源。 现代人力资源管理的基本原理 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 能位匹配原理：人员招聘、选拔与作用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 企业人力资源管理的职能 吸收、录用 保持 发展 评价 调整 人力资源三级考试课件 83 三、人力资源管理的三大基石和两种技术 现代人力资源管理的三大基石：定编定岗 定员定额、员工的绩效管理、员工技能开 发 现代人力资源管理的两种测量技术：工作 岗位研究、人员素质测评 人力资源三级考试课件 84 第三部分 基本要求——职业道德 道德和法律有什么区别与联系？ 答：区别： 1 、从发展来看，道德要比法律的产生早得多； 2 、从依靠 的力量来看，法律由国家强制执行的； 3 、道德干涉的范围要比法 律广泛得多，深入得多。 联系： 1 、从作用来看是二者是相辅相成、相互促进的； 2 、 从内容来看二者是相互重叠的； 3 、有相互转换、相互作用的关系。 中华民族传统美德的主要内容？ 答：第一、父慈子孝，尊老爱幼； 第二、立志勤学，持之以恒； 第三、自强不息，勇于革新 第四、仁以待人，以礼敬人； 第五、诚实守信，见利思义； 第六、公忠为国，反抗外族侵略； 第七、修身为本，严于律己。 人力资源三级考试课件 86 职业道德有三方面的特征？ 答：一是范围上的有限性； 二是内容上的稳定性和连续性； 三是形式上的多样性。 社会主义市场经济对职业道德的正、负面影响？ 答：正面影响：增强了人们的自主性道德观念。 增强了人们的竞争道德观念。 增强了人们义利并重的道德观念。 增强了人们学习创新的道德观念。 负面影响：容易诱发利己主义。 容易诱发拜金主义。 容易追求享乐主义。 人力资源三级考试课件 87 企业文化的主要内容与功能有哪些？ 答：主要内容： 1 、企业环境； 2 、企业规章制度； 3 、企业价值观（企业价值观以及由此而形成的企业 精神是企业文化的核心）； 4 、企业经营之道； 5 、 企业目标； 6 、企业作风； 7 、企业礼俗； 8 、企 业职工科学文化素质和职业技能； 9 、企业职工职 业道德； 10 、企业形象（主要包括产品及服务的价 格和质量、产品品牌信誉、职工风貌、企业内外的 人际关系、企业的社会责任感、企业建筑和职工服 饰风格以及企业的物质文化环境等。企业形象是企 业文化的综合表现，其本质是企业信誉） 功能： 1 、自律功能； 2 、导向功能； 3 、整 合功能； 4 、激励功能 人力资源三级考试课件 88 文明礼貌四大要求中的具体要求？ 答：一、仪表端庄： 1 ，着装朴素大方； 2 ，鞋袜搭配合理； 3 、饰 品和化妆要适当； 4 、面部、头发和手指要整洁； 5 、站姿端正 二、语言规范： 1 、职业用语的基本要求； 2 、敬语； 3 、忌 语； 4 、说好三声（招呼声，询问声，道别声）； 5 、语言艺术 （和婉，让步，幽默） 三、举止得体： 1 、态度恭敬； 2 、表情从容； 3 、行为适 度， 4 、形象庄重； 四、待人热情： 1 、微笑迎客； 2 、亲切友好； 3 、主动热情； 职业责任特点？ 答： 1 ，有明确的规定性； 2 ，与物质利益存在直接关系； 3 ，具有法律及其纪律的强制性； 人力资源三级考试课件 89 一个企业怎样才能更好地变诚实守信为企业的无 形资本呢？ 答：在企业内部，要苦练内功，企业上下要努力形 成三种共识，即客户至上，质量第一，严守承诺。 在企业外部，还要多做外功，重视企业形象设 计、广告策划和宣传以及新闻媒体对企业的深度 报道等，形成企业的特色，扩大企业的知名度。 一个员工如何做到忠诚所属企业？ 答： 1 、诚实劳动 2 、关心企业发展 3 、遵守合同和契约 人力资源三级考试课件 90 企业信誉和形象的树立，主要依赖哪三个要素？ 答：一是产品质量； 二是服务质量； 三是信守承诺。 勤劳节俭的意义？ 答：勤劳： 1 、勤劳是人生存的必要条件。 2 、勤劳是人致富的铺路石。 3 、勤奋是事业成功的重要保证。 节俭： 1 、节俭是维持人类生存的必需。 2 、节俭是持家之本。 3 、节俭是安邦定国的法宝。 人力资源三级考试课件 91 职业纪律的含义及其特点？ 答：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们必须共同遵守的 行为准则，包括：劳动纪律、组织纪律、财经纪律、群众纪律、 保密纪律、宣传纪律、外事纪律等基本纪律要求以及各行各业的 特殊纪律要求。 特点：规定性、强制性。 团结互助四大要求中的具体要求？ 答：一、平等尊重： 1 ，上下级之间平等尊重； 2 ，同事之间相互 尊重； 3 ，师徒之间相互尊重； 4 ，尊重服务对象； 二、顾全大局：要树立全局观念，不计较个人利益，自觉服从整体利 益的需要。 三、互相学习： 1 、向师长学； 2 、向同行学； 3 、向后生学； 4 、 向社会各类有经验、长处的人学习。 四、加强协作： 1 、正确处理好主角与配角的关系； 2 、正确看待 合作与竞争； 人力资源三级考试课件 92 创新的涵义？ 答：创新的本质是突破； 创新活动的核心是“新” “ 创新”是指企业实行对生产要素的新组合，它包括 5 种情况： 1 、新产品； 2 、新方法； 3 、新市场； 4 、新原料； 5 、新组织； 职业道德修养的途径和方法？ 答：途径： 1 ，确立正确的人生观是职业道德修养的前提； 2 ，职业道德修养要从培养自己良好的行为习惯着手。 3 ，学习先进人物的优秀品质，不断激励自己 4 ，不断地同旧思想、旧意识以及社会上的不良现象作斗争。 方法： 1 、学习职业道德规范、掌握职业道德知识； 2 、努
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企业人力资源管理师三级考试指南辅导练习参考答案(1)
企业人力资源管理师三级考试指南辅导练习参考答案 第一章 人力资源规划 二、简答题 1.简述工作岗位分析的作用 答：岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （1）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 （2）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 （3）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前 提。 （4）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬 制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬 制度提供了前提条件。 2.简述工作扩大化与工作丰富化的区别 答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存 在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形 1 式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会 充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面 发展。 3. 简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题 答：在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题： （1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行 初步了解，掌握各种基本数据和资料。 （2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单 位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点 和方法。 （3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友 好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 （4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以 便逐渐完成。 （5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调 查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗 2 位调查的经验。 4． 简述企业定员管理的作用 答：合理的劳动定员是企业用人的科学标准； （1）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础； （2）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； （3）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 5．简述企业定员的原则 答：定员必须以企业生产经营目标为依据； （1） 定员必须以精简、高效、节约为目标； （2） 各类人员的比例关系要协调； （3） 要做到人尽其才、人事相宜； （4） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； （5） 定员标准应适时修订。 三、计算题 1．某车间某工种计划在２００７年生产 A 产品３００台，B 产品４００台， C 产品５００台，D 产品２００台，其单台工时定额分别为２０、３０、４０、５ 3 ０小时，计划期内定额完成率为１２５%，出勤率为９０%，废品率为８%， 计算该车间该工种的定员人数。 解： 2.某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平 均时间为１５分钟，医务人员的时间利用率为８５%，求 （１）在保证９５%可靠性（u=1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上 限； （２）需要安排的医务人员数量 就诊人数统计表 时间 就诊人数 时间 就诊人数 １ １３０ ６ １１５ ２ １２５ ７ １２５ ３ １１０ ８ １２０ ４ １３２ ９ １３５ ５ １２８ １０ １１０ 4 解：（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值 和标准 差 如下： 123（人次） ﹦8.47≈8(人次) 且已知保证 95%可靠性前提下, ﹦1.6 所以，医务所每天就诊人数的上限为： ＋ × ﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人次) （2） 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员 5 （此处各配备 1 人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加 1 名医务人员 因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8 人。 四、案例分析题 1．李明是国企 M 公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力 资源管理的重要性后，她决定 在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分 析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一 个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是 想以此淘汰一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实 地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次 电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自做呢？人事部算 上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？ 答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析（概念）是对企业各类岗位的性 质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件 所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文 件的过程。 6 （2）工作岗位分析的步骤和程序： 第一步，准备阶段 ① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步 了解，掌握各种基本数据和资料。 ② 设计岗位调查方案。 明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位。 确定调查项目。 确定调查表格和填写说明。 确定调查的时间、地点和方法。 ③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分 析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理 准备。 ④ 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐 项完成。 ⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方 7 法。 第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调 查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关 岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。 第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、 总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关 键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等 人力资源管理的规章制度。 2．顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。 公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所 有部门都必须裁减１０%的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并 扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他 会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福险入困境当中。 8 （１）该案例中总经理郭福犯了什么错误？ （２）请为总经理郭福提出脱离困境的决策。 答：（1）总经理郭福错误在于: ① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而 费用没有降低； ② 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观 臆断采取行动； ③ 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减 10％。 （2）郭福摆脱困境的对策： 作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通 过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公 司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。 第一步，人力资源费用预算的审核 ① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整； 注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。 9 ② 审核人力资源管理费用预算。步骤：首先要认真分析人力资源管理各方 面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力 资源、财务资源、物质资源）。 第二步，人力资源费用支出的控制（程序） ① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。 ② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实 际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。 ③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现 的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除 差异。 10 第二章 招聘与配置 二、简答题 答：什么叫公文筐测试法？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？ 公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并 被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种 资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进 行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境， 比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品 信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等 除此之外还有一些背景知识 ──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这 些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导 语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 ── 常常是模拟 出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个 人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏 感性等实际能力做出判断与评价。 11 操作过程中应该注意： 文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背 景情况；处理结果交给评价小组； 三、计算题 1．某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理１人，生产部经理１人，销售部经 理１人；副总经理应聘者３８人，参加招聘测试２５人，送企业候选３人，录 用０；生产部经理应聘者１９人，参加招聘测试１４人，送企业候选３人，录 用１人；销售部经理应聘者３５人，参加招聘测试２９人，送企业候选３人， 录用１人。招聘经费：广告费２００００元，招聘测试费１５０００元，体格体 检费２０００元，应聘者纪念品１０００元，招待费３０００元，杂费３５０ ０元，妹用人员家属安置费用５０００元。 求总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比 解： 招 聘 总 成 20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元) 12 本 应聘人数=38+19+35=92(人) 总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/92≈2.2% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3≈66.7% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/3≈3066.7% 2．假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完 成 A、B、C、D 四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下 表所示 不同员工从事不同工作的耗时 赵 钱 孙 李 A １０ ５ ９ １８ B １３ １８ ６ １２ C ３ ２ ４ ４ D １８ ９ １０ １６ 计算步骤如下： （1）建立矩阵 13 10 5 9 18 (-5) 13 18 6 12 (-6) 3 2 4 4 (-2) 18 9 10 16 (-9) （2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得 新矩阵如下： 5 0 4 13 7 12 0 6 1 0 2 2 9 0 1 7 (-1) (-2) 矩阵中第一列和第四列都不含“0”，因此转入第三步，进行列约减。 （3）对以上矩阵进行列约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得 新矩阵如下： 4 0 4 11 6 12 0 4 14 0 0 2 0 8 0 1 5 （4）在上述矩阵中画“盖 0”线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖 住。 “盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4, 因此转入第五步,进行数据转换。 （5）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 1,将矩阵中未 被“盖 0”线覆盖的数减去 1, “盖 0”线交叉点处的数加 1, 得新矩阵如下： 3 0 3 10 6 13 0 4 0 1 2 0 7 0 0 4 （6）在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4 因此转入第七步,进行数据转换。 （7）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 3,将矩阵中未 被“盖 0”线覆盖的数减去 3, “盖 0”线交叉点处的数加 3, 得新矩阵如下： 0 0 3 15 7 3 13 0 1 0 4 5 0 4 0 0 1 (8) 在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线有 4 条，等于矩阵的维数 4， 因此转入第九步，求最优解。 (9) 求最优解。 ① 最后一列只含有一个“0”，将该列中的“0”打“√”。 ② 将第三行中另外一个“0”打“ ”。 ③ 将第一列中另外一个“0”打“√”。 ④ 将第一行中另外一个“0”打“ ”。 ⑤ 将第二列中另外一个“0”打“√”。 ⑥ 将第四行中另外一个“0”打“ ”。 ⑦ 将第三列中另外一个“0”打“√”。 最终结果见以下矩阵 0√ 0× 3 16 7 3 13 0√ 1 0× 4 5 0√ 4 0√ 0× 1 得到最优解如下：赵——A；钱——D；孙——B；李——C。 对照工时消耗表，完成任务的总时间为 10＋9＋6＋4＝29 四、改错题 1．在人力资源配置过程中，要遵循这样一个宗大。旨：没有无用之人，只有没 有用好之人。配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件。企 业推行双向选择、公开招聘，就是为千金人才提供适合其发展的工作环境和条件 当然，在配置过程中也要认识到：人与人这间在能力特点和能力水平上都是不 同的。要将具有不同能力特点和能力水平的人安排到相应特点和水平的职位上， 便个人水平与职位要求相适应，这就是要素有用原理。每个人都有长处，也有短 处，因此要注意互补原理的运用。不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大。 当然，人与工作的匹配不是绝对的，适应也会变成不适应，这就是弹性冗余原 理。人与事配置过程中，要尽可能满负荷，这样能够带给工作者一定的紧迫性， 17 变压力为动力，从而达到有效利用。 答： （1）“配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件”改 为“配置的根本目的就是要为所有人员找到和创造发挥作用的条件”。 （2）“这就是要素有用原理”改为“这就是能位对应原理”。 （3）“不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大”改为“群体的整体功 能不都会得到放大，需要互补产生合力”。 （4）“这就是弹性冗余原理”改为“这就是动态适应原理”。 （5）“要尽可能满负荷”改为“要尽可能满负荷，同时不能超越身心极 限”。 2．对于企业而言，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班 以及合理安排工时制度。企业里的工作班制有单班制和多班制两种。多班制体现 了劳动者在时间上的分工协作关系。工艺过程不能间断的，必须实行轮班制。工 作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约时间。五班轮 班制是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、晚三班轮流生产，并 18 每天安排一个副班，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过１９６个小时。 根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。我国目前的 周制度工时是４４小时。企业可以根据实际情况实行灵活的工作时间制度，比如 弹性工作制。这此对提高中工的工作积极性是有帮助的。 答： （1）“多班制体现了劳动者在时间上的分工协作关系”改为“工作轮班制 体现了劳动者在时间上的分工协作关系”。 （2）“工艺过程不能间断的，必须实行轮班制”改为“工艺过程不能间断 的，必须实行多班制”。 （3）“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节 约时间”改为“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时 和节约人力”。 （4）“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过 196 个小时”改为 “它保证了企业员工某月平均工作时间不超过 169 个小时”。 （5）“我国目前的周制度工时是 44 小时”改为“我国目前的周制度工时 19 是 40 小时”。 五、图表分析题 1． 参加招聘会 员工推荐 报刊广告 网络招聘 ２５０ ５０ ５００ ４００ 接受面试的求职 １５０ ４５ ４００ １６０ 合格的应聘人数 １２０ ４０ １００ ４０ 实际录用人数 １００ ３０ ４０ １５ 总成本 300000 120000 200000 150000 应聘人数 者人数 问题： （１） 请计算各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本。 （２） 以上四种招募方法各有什么特点？ （３） 通过以上计算，对此次招聘评估可以得出什么结论？ 答： 参加招聘会 员工推荐 报刊广告 20 网络招聘 特点 要作好充分的准 节约成本，员工 影响力大，能够 成本低，方便迅 备，成本比较 了解被推荐人， 吸引大量求职 低，能充分发挥 成功率比较高， 者，但往往不一 限制，方便对求 宣传的作用。 保证应聘人员的 定符合要求。时 职材料的管理。 质量和可信任 速，不受时空的 间效率高，信息 度；但可能容易 发布迅速。 形成裙带关系。 招聘 100/250=40% 30/50=60% 40/500=8% 15/400=3% 单位 300000/100=3 120000/30=4 200000/40=5 150000/15=10 成本 000 000 000 000 录用 比 结论：不同的招聘方法，招聘录用比是有差异的，通常录用比越低，质量 就越高；单位成本也有区别。本题中，网络招聘的录用比最低，这说明网络招聘 最容易招到高质量的人才。参加招聘会的成本是最低的，但是录用人员的质量不 21 见得很理想。因此，公司在招聘不同人员的情况下，应该采用不同的招募方法。 2．下图显示了某公司在招聘不同人员（三类：管理、会计、销售）过程中各种 选 拔 方 法 的 使 用 情 况 ， 请 根 据 该 图 显示的情况，对该公司各种选拔方法的合理性做出评价。 ． 22 答： ① 笔试用得不是很多，在各种人员中都是如此。笔试方法的偶然性比较大， 对实践工作能力的测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。说明该公司对待笔 试的态度是合适的。 ② 面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试方法实施操作方便， 成本低，容易掌握，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试， 说明该公司对待面试的态度是合适的。但是要特别注意面试方法的运用。 ③ 心理测试方法在我国还不是非常成熟，它的应用需要专业人员的掌握， 因此不适宜大规模地使用。该公司未对心理测试高频率使用，说明也是合理的。 ④ 无领导小组讨论的效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种 有效性的人才测评技术及人员测评的科学方法。但是，对于会计人员而言，其适 用性并不是最合适的。该公司对无领导小组讨论过分依赖，对各类不同人员的适 用性研究不足。 ⑤ 该公司在招聘的过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨 23 论，取长补短，对应聘者进行全面的考核，这一做法科学合理。---------- 六、案例分析题 1．大地科技有限公司是一家国有高科技企业，主要从事交换、传输等通信设备 以及计算机、信息管理系统的研发和生产。去年公司收购了文达电脑有限公司， 开始大规模进军信息行业，希望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额。目 前公司在程控交换、传输设备等领域具有较强的研发实力和技术，在华东、华南 市场中具有较好的知名度和市场份额，并被认为是服务非常有特色的企业。公司 目前的客户主要来源于以前使用公司程控交换、传输设备产品的老客户，而在新 客户发展方面做得不是很有效。 公司的主要竞争对手是特宇公司，它是一家民营企业，在信息管理系统、计 算机等领域具有较强的研发实力，目前在大型企业的市场占有较大的份额。 根据公司的发展战略，公司决定进行一次大规模的招聘，为公司的未来发 展储备人才，尤其是计算机、市场营销等专业人才。 人力资源部经理王希根据他与应聘人员短暂的几分种面谈得出的个人判断 24 来选聘应届毕业生。在这个简短的会谈之前，王希的助手审查了候选人的过去经 历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先完成一 些诸如填写申请表和进行简要的身体检查等正式手续，然后被聘用人员就会得 到分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。但新员工无论何时遇到困难，都会 得到一些指导和帮助。 请回答：该公司的招聘工作有哪些问题，该如何改进？ 答： 存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试 方法单一，测试者单一；对新员工的培训和指导不足。 改进措施： ① 按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。 ② 根据招聘对象，选择相应的招募渠道。 ③ 按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简 历和申请表的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄 选，根据不同人员，适当增加情境模拟测试方法。 ④ 在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的 25 意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。 ⑤ 面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位 有关的经理。 ⑥ 在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工 作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。 2．下面是某公司的招聘面试经过 考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护，而此时公司有一项紧急任务需要你及时完 成，我将如何处理？ 应聘者：我会毫不犹豫的把工作放在第一位 考官：如果你的亲人患的是急性病，比如心脏病，脑血栓，你也丢下亲人不管，而去完成 工作？ 应聘者：这种情况我没有遇到过，如果遇到了，我会选择工作，以工作为重，先干完工作 再说 考官：假如患病的是你的至亲亲人呢？比哪是你的父亲、母亲或孩子？ 应聘者：对不起，我认为已经回答了你的问题 请回答：该故事中的考官是否具备充分的面试技巧？如果你是考官，同样的问题，你会如 何询问？ 答： 在该情境中，很显然，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何看待 家庭与工作之间的矛盾，从而体现出应聘者对工作的重视程度。实际上，毫不犹 26 豫地说以工作为第一，其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危，同时在没有 其他亲人可帮忙照顾的情况下，丢下手头工作也是可以理解的。在这里，考官层 层追问，试图将他的真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面 试陷入僵局。所以，追问有时候需要艺术。针对前面这个案例，这样的做法是值 得肯定的： 考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。而此时公司有一项紧急 任务需要你及时完成。你将如何处理？ 应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。 考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？ 应聘者：不清楚，（略停顿）可能不太多吧？ 考官：那么，你想多数人会怎么做呢？ …… 其实，应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法。在这里，考官 其实是用了“投射”的原理。当面试问题比较敏感的情况下，考官应该适当应用 投射原理。 27 七、方案设计题 某公司是一家刚刚成立的零售业购物中心，当务之急就是需要招聘各类人员。请 为该公司设计一个招聘方案。 方案提纲如下： 1. 准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、 工作特征进行分析；提出招聘策略。 2. 实施阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者； 筛选——根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行 精选；录用——作出录用决策。 3. 评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。 28 第三章 培训与开发 二、简答题 1．请简述分析培训需求时应该注意哪些问题？ 答：（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受 过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。 （2）受训员工存在的问题。 （3）受训员工的期望和真实想法。 （4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普 遍需求之间的关系。 2．请简述培训服务协议条款要明确哪些内容。 答：① 参加培训的申请人； ② 参加培训的项目和目的； ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平； ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿； ⑦ 部门经理人员的意见； 29 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 三、改错题 1．企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性依据，使培训沿着 法制化、规范化轨道进行。培训服务制度中的制度条款会涉及员工离职后关于培 训的赔偿责任问题。培训服制度设立的目的是人力资源部作为服务部门所应该遵 守的准则。企业防止培训风险的措施是与员工建设稳定的劳动关系和加倍赔偿。 企业的培训奖惩制度既可以检测培训效果，也是规范培训相关人员行为的重要 途径。入职培训制度体现了“先上岗，后培训”的原则。 答：（1）培训服务制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题； （2）培训服务制度设立的目的是防止员工跳槽； （3）防止培训风险可以是与员工建立稳定的劳动关系和与员工签署培训协 议； （4）企业的培训考核评估制度是规范培训相关人员行为的重要途径； （5）入职培训制度体现了“先培训，后上岗”原则。 2．培训是企业人力资源管理工作中非常重要的一项工作。企业在设立培训项目 之前要进行费用预算，培训过后要进行培训需要分析。企业中做培训的师资可以 30 来自外部，也可以来自内部，但内部的师资一般来说成本较高。培训中选择何种 培训方法完全取决于培训对象的类型，如企业要提高管理人员的创造力，可以 选用无领导小组讨论的方法、头脑风暴法等。若为让中低层管理人员多掌握管理 的基本原理，可采用敏感性训练法。 答：（1）培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后； （2）外聘师资比内部师资的成本要高； （3）培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预 算达到的培训目标等很多因素有关； （4）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法； （5）让中低层管理人员多掌握管理的基本原理，可采用 MTP 法。 四、案例分析题 1．T 公司与员工叶某于 2005 年 6 月 23 日签订《劳动合同书》，期限为１年。合 同中约定，双方签订的培训协议作为《过去合同书》的补充附件，与《劳动合同 书》具有同等法律效力。 2006 年４月８日,T 公司与叶某签订《出国培训协议》，由公司出资，选派叶某 去美国培训，培训期限为 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 7 月 15 日。协议中约定 31 了服务期限和违约赔偿方式。2006 年 7 月 15 日后，公司才根据项目建设调整 情况延长叶某在美国的培训期限，直至 2006 年 12 月 23 日。但不久，叶某不辞 而别且去向不明。 为此，T 公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 12 月 23 日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订的《劳动合 同书》和《出国培训协议》合法有效，T 公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔 偿培训费用，符合《劳动法》第 102 条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同 或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承 担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行（中华人民共和国劳动法）若干问题的 意见》第 33 条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同给 用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。” 仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿 T 公司自 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 7 月 15 日在美国的培训费用 4 万美元。T 公司虽然胜诉，但是叶某已经 逃之夭夭，至今下落不明，叶某需赔偿的培训费用也无着落。 答：（1）对案例做出评论，说明 T 公司在培训项目管理上有哪些问题 32 存在问题如下： a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不 符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标 和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这 种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在 的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被 高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对 象的选择上要慎重，不可随意行事。 b. 培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务， 并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内 容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。 c. 培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程， 而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。 在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果 和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系， 33 有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果 还可以加强与员工的交流，预防员工离职。 d. 法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法 律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利 把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了《劳动合同书》和《出国培训协 议》，但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不 强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还 2006 年 7 月 15 日——2006 年 12 月 23 日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。 （2）你认为该如何预防培训后员工流失？ 预防培训后员工流失的对策： a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该 根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训 一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。 b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员 工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流 34 失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每 位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。 c. 对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工 流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工， 提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训 企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加 薪、晋升作为回报。 d. 培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受 训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提 高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。 e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企 业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以 某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没 有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环 境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的 35 结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合 同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培 训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。 2．为了打造学习型组织，A 公司规定公司每年的培训经费为公司毛利的２ %，并将其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。２００６年年初公司 估计全年的毛利为２０００万元，因此其培训费用预算为４０万元。公司人力资 源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制订了相应的培训计划。但到１０月 底公司经营状况非常好，毛利已经达２３００万元预计全年毛利在２７００万 元左右。公司总经理指示人力资源部将培训费用调整为５４万元。但由于人力资 源部做培训计划时只按照４０万元培训经费。为了应付考核指标，人力资源部经 理就把这一任务交给我了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上了搜 索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人 参加培训。由于年底工作任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关联不 36 大，因此参加培训的人员都不是太重视。到１２月２５日，小李终于把增加的１ ４万元培训费用完了。 请回答下列问题： （1） A 公司的培训工作有何可取之处？ （2） A 公司的培训工作存在哪些问题？ 答：（1）可取之处： Ａ公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划， 在这点上具有战略眼光。 （2）存在问题： a. 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况 是变化的，而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了１１月份才调整培训 总经费，导致无法有效地制定计划。 b. Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学 以致用的原则，未做需求分析，任意地派人参加培训。 c. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键 岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。 37 d. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则， 未对参加培训的人员进行考核。 e. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键 岗位人员参加培训，其投资效益不明显。 五、方案设计题 天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结 高炉、转炉、钢板、型钢五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼３００个钢号、轧 制６５０多个品种规格的钢材，已形成１２０万吨铁、１２０万吨钢的年生产规 模。 ２００５年公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全 新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断 增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总 投资８０亿元的新厂房正建设之中。预计两年后新产品生产线可建成投产。由于 新生产线采用了当今先进的生产设备的技术，相比公司已有的几条生产线，新 38 生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好 运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊地进行着。 但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，６０%的生产人员只有初中学 历，有高中学历的占３０%，有大专和大学学历的只占１０%。一些员工正在其 高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称。公司 的管理人员刚刚 进行了相关计算机知识和操作的培训。目前为参加新线脱产培训的员工开设的课 程有相关高中知识、新线操作的相关英语知识、新线的生产流水线技术、设备操 作等 公司遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不 通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员 工经过培训后是否能够满足未来新线的要求没有把握。 请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利 高产。 1．本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和 理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收 39 入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上 马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行 为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。 2．分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进 行调查研究，了解到：公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等 与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具 备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。 3．确定培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标；2）进一步强化 公司的文化；3）掌握与新生产线有关的知识；4）了解或掌握新生产线的管理 知识和技能；5）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势。 4．制定培训计划（参见下表）：1）根据培训需求，设计培训内容；2） 根据培训对象与培训内容，选择培训方式与方法；3）确定培训时间和地点，本 次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4）确定培训的考核方式； 5）确定培训结果的反馈方案。 培训方法选择举例 40 培训内容 培训对象 培训方法 考核方式 公司的发展战略 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 公司的文化 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 现代钢铁企业技术 全体员工 讨论交流、影视、讲 笔试 和管理发展的趋势 授 新生产线的基本知 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 识 新生产线的操作技 生产工人 讨论交流、影视、讲 实际操作 能 授 新生产线的管理知 生产工人与基层管 案例分析、讨论交 案例分析、笔试 识 理人员 流 5．培训预算：1）场地、设备使用费； 2）教材和资料费 ；3）讲课费 ； 4）交通、通讯费 ；5）受训者的工资；6）其他备用金。 6．培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的 学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合， 41 调动员工学习的积极性和主动性。 7．培训效果评估：1）本次培训是否达到预期的目标：2）参训员工的知 识和技能是否得到提高；3）员工的工作态度是否有改变；4）培训的内容、方 法和安排是否合适；5）培训中出现了哪些需要改进的问题。 8．培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新 生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。 42 第四章 绩效管理 参考答案 二、简答题 1．答：绩效面谈按照具体内容可以划分为： （1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计 划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。 （2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的 实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能 培训等方面的问题所进行的面谈。 （3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的 贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评 估。 （4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有 关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 43 2．答：目标管理法的基本步骤是： （1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发 展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。 （2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传 递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的 根据和标准。 （3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比 较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。 三、改错题 1．双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与 考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对 下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上， 提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下充分发表意见的 机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同 44 意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管 了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目 标，使其工作有较大程度的改进。 答：（1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有 严格的程序和格式”。 （2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“ 第一 步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。 （3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的 看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考 评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体评估”。 （4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向 倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。 （5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标， 使其工作有较大程度的改进”改为“ 该面谈方式难以向被考评者立即提出下一 步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度 45 不会太大”。 2．关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性特征。该方法 强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评 的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了 关键事情法的主要特点是：为考评者提供了的事实住所考评的内容是员工最近 短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记 录；关键事件的记录和观察省时省力；能做定量分析，不能做定性分析；不能 具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 答：（1）“关键事件法 考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“ 关键事件 法考评的内容是特定的行为”。 （2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例， 作为考评的内容和标准”改为“ 强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现 的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”。 （3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不是员工 46 的短期表现，而是一年内整体表现”。 （4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费 时费力”。 （5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定 量分析”。 四、案例分析题 李某是某公司生产部主管，该部门有２０多各员工，其中既有生产人员又有管 理人员，该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是： 根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为１００分，上级打分占 30%,同事打分占７０%。在考评时，２０多个人互相打分，以此确定员工的位 置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时， 才对所属员工进行打分排序。 答： 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评， 应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工 47 之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果 有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互 相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以 同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结 果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生 产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效 管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发 展，而不仅仅是为了发放奖金。 48 五、方案设计题 某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气， 准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（１）能有效地保证票款的收取； （２）微笑服务，礼貌用语；（３）注意仪表，形象良好；（４）熟悉相关线 路的中转情况；（５）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设 计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应的标准。 售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取 从不 偶尔 有时 经常 1分 2分 3分 4分 权重 总是 5分 49 50% 2．微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 20% 3．注重仪表 ，形象良好 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 4．熟悉相关线路的中转情况 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 不足 尚可 良好 优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 总分= 50 10% 51 第五章 薪酬管理 参考答案 二、简答题 1.工资奖金调整方案测算的具体步骤有哪些？ 答：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩 效考核结果给员工入级； （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； （3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方 案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维 持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定； （4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低， 则应分析原因，以便重新调整方案； （5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 2.影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？ 答：影响员工个人薪酬水平的因素： 52 （1）劳动绩效 （2）职务（或岗位） （3）综合素质与技能 （4）工作条件 （5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素： （1）生活费用与物价水平 （2）企业工资支付能力 （3）地区和行业工资水平 （4）劳动力市场供求状况 （5）产品的需求弹性 （6）工会的力量 （7）企业的薪酬策略 三、计算题 某员工月度标准工资为２４００元，５月份的加班为：五一劳动节期 间加班一天半，休息日加班一天，其他时间加班两天。那么，如果不考虑个人所 53 得税和各项保险，其５月份实发工资是多少？ 解：员工日工资＝月标准工资/月制度工日＝2400/20.92＝114.72（元/ 天） 五一加班费＝员工日工资×加班天数×3＝114.72×1.5×3＝516.24（元） 休息日加班费＝员工日工资×加班天数×2＝114.72×1×2＝229.44（元） 其他时间加班费＝员工日工资×加班天数×1.5＝114.72×2×1.5＝344.16 （元） 本月工资＝2400＋516.24＋229.44＋344.16＝3489.84（元） 四、案例分析题 某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工５００余人， 在全国有２１个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整 体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱 尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员 较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚谁多少工资，但随着人员的激增 只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。 54 经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之 处。员工对目前公司的薪酬水平、员工之间 的薪酬差距也不甚满意。由于其他 人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工 之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别 现在，该公司要重新设计工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并 制定出一个合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？ 答： 1．企业薪酬制度设计的基本要求： （1）体现保障、激励和调节三大职能； （2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； （3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； （4）建立劳动力市场的决定机制； （5）合理确定薪资水平，处理好工资关系； （6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； （7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核 系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 2．制定企业薪酬管理制度的基本依据： 55 （1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个 合理的度，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点的薪酬水平，薪 酬水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。 （2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。 （3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如 果供小于求，薪酬水平可以高一些。 （4）掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。 （5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。 （6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。 （7）掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。 （8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。 总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体 现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励 创造新产品和改进工作流程的员工等。 3．制定企业薪酬管理制度的基本步骤： （1）单项工资管理制度制定的基本程序 56 1） 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖 金制度、劳动分红制度、长期激励制度等； 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3）明确工资支付与计算标准； 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法 等。 （2）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确 定岗位工资总额或能力工资总额； 2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； 3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价； 4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级； 5）工资调查与结果分析； 6）了解该企业财务支付能力； 7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在 所有工资标准的中点所对应的标准； 57 8）确定每个工资等级之间的工资差距； 9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工 资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度； 10）确定工资等级之间的重叠部分大小； 11）确定具体计算办法。 （3）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； 3）确定奖金发放对象及范围； 4）确定个人奖金计算办法。 4．衡量薪酬制度的三项标准： （1）员工的认同度。体现多数的原则，90％以上员工能以接受； （2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚； （3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。 五、方案设计题 A 公司近年来产销两旺，公司高速发展，但公司员工仍有不秒人辞职。公司人力 58 资源部认为导致认为导致员工离职的主要原因可能薪酬不合理，为此，人力资 源部拟在员工中进行一次薪酬满意度调查。请你为 A 公司人力资源部设计一份 员工薪酬满意度调查表。 薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达 真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”， 其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门 年龄 性别 本专业/领域工作年限 企业工龄 职务 学历 现在的年收入（元） （1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 59 □不同意 □强烈反对 （2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 （3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （5）我的收入充分地反映了我的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （6）我的收入充分地反映了我的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （7）我的收入充分反映了我的工作能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （8）我的收入各项目之间的比例是合理的 □非常同意 □比较同意 （9）我认为我的年收入应该是 □说不清楚 元。 （10）我认为在总收入中浮动工资部分应占 %。 注意：回收的调查问卷要进行统计分析，可以利用统计软件进行分析，如 60 频率分析、排序分析、相关关系分析等。 61 第六章 劳动关系管理 参考答案 二、简答题 1.什么是集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？ 答：集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、 工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础 上签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： 主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会 组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动 者个人。 内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳 动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以 只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。 功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动 62 关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动 合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。 法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标 准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 2.工资支付应遵循哪些规则？ 答：工资支付的一般规则为： 货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代； 直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但 需书面记录并传递领取者的相关资料； 按时支付； 全额支付。 3.职业病可以分为哪些类型？ 答：职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性 皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。 4. 进行员工满意度调查时应关注哪些方面？ 答：员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 63 三、改错题 劳动争议处理制度中的调解是针对劳动关系当事人的一种政府管理形式，具有 强制性的特点。劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人双方的申 请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。劳动 争议仲裁是一种劳动行政执法行为，不具有司法性特征。综合而言，劳动争议处 理制度的基本特点是对劳动关系的行政性调整。 （1）“一种政府管理形式”改为“一种自我管理形式”。 （2）“具有强制性的特点”改为“具有非强制性的特点”。 （3）“根据劳动争议当事人双方的申请”改为“根据劳动争议当事人一方 或双方的申请”。 （4）“不具有司法性特征”改为“具有司法性特征”。 （5）“是对劳动关系的行政性调整”改为“是对劳动关系的社会性调整”。 四、案例分析题 1．刘某是 B 软件公司的员工，公司按照规定给每位员工都缴纳了基本医疗保 64 险。２００３年１１月，刘某突然感觉难受并去定点医院就诊，经诊断为胃炎， 刘某住院治疗花费１３００元。病愈后，刘某找单位人事部报销。但人事部负责 人认为，当地的医疗费起付线为２０００元，刘某的花费未达统一标准。不能报 销。 问（１）刘某的医疗费能否报销？ （２）职工的社会保险项目包含哪些？ 答：（1）不能。按照我国医疗保险制度规定，起付标准以下的医疗费用，从个 人账户中支
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企业人力资源管理师三级考试专用总结材料-用于复习学习的助手
纲要 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计：1 工作岗位分析；2 工作岗位设计。 第二节 企业劳动定员管理：1 企业定员人数的核算方法；2 定员标准编写格式和要求。 第三节 人力资源管理制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制：1 费用预算的审核；2 支出的控制。 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施： 1 招聘渠道的选择和人员招募的方法；2 对应聘者进行初步筛选；3 面试的组织与实施；4 其它选拨方法；5 员工录用决策。 第二节 员工招聘活动的评估： 第三节 人力资源的有效配置：1 人力资源的空间配置；2 人力资源的时间配置。 第四节 劳务外派与引进 第三章 培训与开发 第一节 培训管理：1 培训需求的分析；2 培训规划的制定；3 培训组织与实施；4 培训效果的评估。 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行 第 1 页 共 26 页 1 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发：1 程序的设计；2 系统的运行；3 系统的开发。 第二节 绩效管理的考评方法与应用： 1 行为导向型主观考评方法；2 行为导向型客观考评方法；3 结果导向型考评方法。 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计： 1 薪酬管理制度的制定依据；2 薪酬管理制度的制定程序；3 工资奖金的 调整。 第二节 工作岗位评价： 1 工作岗位评价的基本步骤；2 工作岗位评价指标与标准；3 工作岗位评价 方法与应用。 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理：1 福利总额预算计划；2 各类保险金和住房公积金核算。 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度 第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准：1 工作时间制度；2 最低工资保障制度。 第六节 劳动安全卫生管理：1 劳动安全卫生保护；2 工伤管理。 第 2 页 共 26 页 2 第一章人力资源规划 一选择: 1 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的 统一。 2 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 3 岗位规范的主要内容：1 岗位劳动规则；2 定员定额标准；3 岗位培训规范；4 岗位员工规范。 4 工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形 式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的 身心的健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。 4 企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才 适所，人事相宜”。 5 企业定员的基本方法：1 按劳动效率定员；2 按设备定员；3 按岗位定员；4 按比例定员；5 按组织机构、 职责范围和业务分工定员。 6 劳动定员的分类：1 按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准 2 按定员标准的具体形式： 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员。 7 编制定员标准的原则：1 定员标准水平要科学、先进、合理。2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统一 5 形式要简化 6 内容要协调。 8 企业基本制度是企业的宪法。它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业 性质的基本制度。 9 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。 10 技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。 11 业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务 所制定 的作业处理规定。 12 行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范，劳动纪 律，仪态仪表规范。 13 现代企业人力资源管理的五种基本职能：1 录用 2 保持 3 发展 4 考评 5 调整。 14 共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源 管理制度规划的基本原则。 15 审核人力资源费用预算的基本要求：1 合理性 2 准确性 3 可比性 16 关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量本企 第 3 页 共 26 页 3 业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益。 17“收入-利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用，它体现了严肃性、严谨性和严格性。 18 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情 况提出一个控制额度。 19 人力资源费用支出控制原则：1 及时性 2 节约性 3 适应性 4 权责利相结合。 第二章：员工招聘和配置 一选择题： 1 内部招募的优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。 2 缺点：1 因处理不公方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利影响，2 容易抑制创新 3 不利于冒 险和创新精神的发扬。 3 外部招募的优点：1 带来新思想和新方法 2 有利于招聘一流人才 3 树立形象的作用。 4 内部招募的主要方法：1 推荐法 2 布告法 3 档案法 5 外部招募的主要方法；1 发布广告 2 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3 校园招聘 4 网 络招聘 5 熟人推荐 6 猎头服务的一大特点：是推荐的人才素质高。 7 校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘参加毕业生交流会等形式直接招募人 员。 8 网络招聘的优点：1 成本较低；2 不受地点和时间的限制；3 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存 贮、分类、处理和检索更加方便和规范化。 9 笔试可以对大规模的应聘者同时进行筛选，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、 口头表达能力和操作能力等。 10 最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 11 面试考官的目标：1 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2 让应聘者更 加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3 了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力表质。4 决定应聘者是否通过本次面试。 12 应聘者的目标：1 创造一个融洽的气氛，尽量展现出自己的实际水平。2 有充分的时间向面试考官说明 自己具备的条件。3 希望被理解被尊重，并得到公平对待。4 充分的了解自己关心的问题。5 决定是否原意 来该单位工作等。 13 面试的基本程序：1 面试前的准备阶段；2 面试开始阶段；3 正式面试阶段；4 结束面试阶段；5 面试 评价阶段。 第 4 页 共 26 页 4 14 面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应聘者的 不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相 反。 15 从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试与诊断面试。 16 根据面试的结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的优点是可以对所有应聘 者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面 试的效率，对面试的考官要求低。 17 举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及到 工作行为的全过程。 18 心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试 19 能力测试的内容一般可分为：1 普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能 力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力 2 特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。 3 心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。 20 情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。 21 情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席 发言、案例分析等，其中最长用的是公文处理模拟法和无领导小组讨论法。 21 无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由 4-6 人组成）。 22 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。 23 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 24 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的， 25 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 26 稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 27 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性 28 内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之 间的一致性。 29 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有 三种：预测效度、内容效度、同侧效度。 30 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。 31 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。 32 同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若 两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。 33 人员配置原理：1 要素有用原理 2 能位对应原理 3 互补增值原理 4 动态适应原理 5 弹性冗余原理 第 5 页 共 26 页 5 34 企业内部劳动分工一般有以下几种形式：职能分工、专业分工、技术分工。 35 职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。是企业劳动组织中最 基本的分工。 36 专业（工种）分工，它是职能分工下面第二次分工。 37 技术分工，指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如技术人员分为助理技术 员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。 38 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 39 企业确定作业组的规模，一般 10-20 人左右为宜。 40 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。 415S 分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 42 前三个 S 针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置存放； 清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个 S 则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动结果。 43 用人单位应在被聘用的外国人入境后 15 日内持许可证书和劳动合同到原发证机关为外国人办理就业 证；30 日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。 第三章：培训与开发 一选择题： 1 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培 训活动的首要环节。 2 培训需求分析的内容： 培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 培训需求的对象分析：新员工培训需求分析（通常采用任务分析法）、在职员工的培训需求分析（采用 绩效分析法） 培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析 3 培训需求信息的收集方法：1 面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流）、2 重点团队分析法（通常 由 8-12 人组成）、3 工作任务分析法、4 观察法、5 调查问卷。 4 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知 识技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以意大利判定员工要完成工作任务的差 距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 5 观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术 人员和销售人员则不太适用。 第 6 页 共 26 页 6 6 循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。 7 教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。 8 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 9 培训后的工作：1 向培训师致谢；2 作问卷调查；3 颁发结业证书；4 清理、检查设备 5 培训效果评估。 10 培训效果评估的指标：1 认知成果；2 技能成果；3 情感成果；4 绩效成果；5 投资回报率。 11 认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试来评估认知成果。 12 技能转换通常是用观察法来判断的。 13 情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉，通常在 课程结束时收集。 14 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 15 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 16 讲授法有利于大面积培养人才，员工平均费用较低。局限不利于教学双方互动，教师水平直接影响培 训效果。 17 专题讲座法是针对某一专题知识，这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术的发展方向 或当前热点问题。 18 研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识 的理解；形式多样，适应性强。 19 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。 20 实践法常用方式如下：1 工作指导法 2 工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法。 21 特别任务法常用于管理培训。委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培训分析 全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般由 10-12 人组成 22 个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似。 23 参入型培训法主要形式：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练。 24 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法。 25 用于教学的案例应当满足三个要求：内容真实；案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的 目的。 26 头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪 思想激发创造思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。 27 头脑风暴法操作要点只规定一个主题，明确要解决的问题。关键是要排除思维障碍，消除心理压力， 让参加者轻松自如、各抒已见。 28 模拟训练法侧重于对操作者技能和反应敏捷的培训，解决实际工作中可能出现的各种问题。 第 7 页 共 26 页 7 29 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST 法。 30 管理者训练简称 MTP 法。适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。 31 态度型培训法包括：角色扮演和拓展训练等 32 行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 33 拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括：场地拓展和野外 拓展训练两种方式。 34 场地拓展的特点：1 有限的空间，无限的可能 2 有形的游戏，锻炼的是无形的思维。3 简便、容易实施。 35 网上培训的优点：1 节省费用 2 内容易修改 3 充分利用资源，提高效率 4 进程安排灵活。 缺点：要求企业建立良好的网络培训系统，某些内容不适用于网上培训，如关于人际关系的技能培训就 不适合网上培训。 36 虚拟培训的优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。 37 分析受训群体特征可使用如下参数：1 学员构成 2 工作可离度 3 工作压力。 38 头脑风暴法一般以 5-10 人为宜，它的热身阶段的目的是创造一种自由宽松祥和的氛围，使大家得以 放松，进入一种无拘无束的状态。 39 培训制度的构成包括(设计制度草案)：1 培训服务制度 2 入职培训制度 3 培训激励制度 4 培训考核评 估制度 5 培训奖惩制度 6 培训风险管理制度。 40 起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几个方面原则：1 战略性（要从战略的角度考虑，要 以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。2 长期性（培训是一项 人力资本投资活动，要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性）3 适用性。 41 培训服务制度是培训管理的首要制度。 42 入职培训制度体现了“先培训，后上岗”，“先培训，后任职”的原则 43 员工培训的考核必须 100%进行，并且要与标准保持一致。 44 培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。在制定奖惩制度时一定要明确 培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，是保证制度有效性。 第四章：绩效管理 一选择题： 1 效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 2 绩效考评一般以上级考评为主，占 60-70%，同级考评对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了解， 受人际关系影响，占 10%；下级考评对考评者的工作作风、行为方式、实际成果比较了解，容易心存顾忌， 不客观公正，占 10%，自我考评能充分调动积极性，容易受个人的多种因素影响，一般占总体考评的 第 8 页 共 26 页 8 10%。处部人员考评准确性和可靠性打折扣，要慎用。 3 具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。 4 在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作人员的考评中，就应该以该员工的直接主管作为信息的主要 来源，以他们为主进行考评评价。 5 企业专业技术人员的考评可以召开由主管主持的，同被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以 及其它相关人员共同参与的绩效考评会议。 6 选择具体的考评方法时应当充分的考虑以下三个重要的因素：1 管理成本 2 工作实用性 3 工作适用性。 7 一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而管理性或服务性的工作人员宜采用以行为或品质 特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。 8 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策 略，吃透中间是指寻求中间各层管理人员的全心投入。 9 一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效： 1 目标第一；2 计划第二；3 监督第 三；4 指导第四；5 评估第五。 10 为了保证考评的公正性，企业人力资源部门应当 确立两个保障系统：1 公司员工绩效评审系统；2 公 司员工申诉系统。 11 在绩效管理的总结阶段，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。 12 绩效面谈的种类：按具体内容分：1 绩效计划面谈；2 绩效指导面谈；3 绩效考评面谈；4 绩效总结面 谈。 按具体过程及其特点分类：1 单向劝导式面谈；2 双向式倾听式面谈；3 解决问题式面谈；4 综合式面谈。 13 有效的信息反馈应达到以下要求：1 应具有针对性；2 应具有真实性；3 应具有及时性；4 应具有主动 性 5 应具有适应性。 14 正向激励是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拨等，鼓励员 工更加积极主动工作的策略。 15 负向激励策略采用惩罚的手段如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 16 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1 及时性原则；2 同一性原则；3 预告性原则； 4 开发性原则。 17 由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生 三种矛盾：1 员工自我矛盾；2 主管自我 矛盾；3 组织目标矛盾； 18 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法： 1 座谈法；2 问卷调查法； 3 查看工作记录法；4 总体评价法。 19 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、效果 主导型三种类型。 第 9 页 共 26 页 9 20 品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。很难具体掌握，并且考评操作性 及其信度和效度较差。涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 21 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，行为主导型的考评重在工作 过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性强。适合对管理性，事务性工作进行考评，特别是对 人际交往频繁的工作岗位尢其重要。 22 效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工 或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性强，此法具有滞后性、短期性和表 现性，它适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性的工作不太适合。 23 关键事件法（也称重要事件法）对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价， 还要考虑行为的情境，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚度、亲和力、 果断性和依赖性等。采用本法具有较大的时间跨度，主要特点：为考评者提供了客观的事实依据；缺点是： 记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难在员工 之间进行比较。 23 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制 费时费力，忽略行为过程的结果。 24 加权选择量表法，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行 为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具有打分容易、核算简单、便于反馈等 优点缺点是适用范围小。 第五章：薪酬管理 一选择题： 1 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2 从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 3 直接薪酬包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效 工资、红利和利润分成等。 4 间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身 公寓、免费工作餐等。 5 影响员工薪酬水平的主要因素： 1 影响员工个人薪酬水平的因素 ：1 劳动绩效；2 职务或岗位；3 综合素质与技能；4 工作条件；5 年龄与工龄。 2 影响企业整体薪酬水平的因素 ：1 生活费用与物价水平；2 企业工资支付能力；3 地区和行业工资 第 10 页 共 26 页 10 水平；4 劳动力市场供求状况；5 产品的需求弹性；6 工会的力量；7 企业的薪酬策略。 6 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗 位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。 7 工作岗位评价的原则：1 工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2 让员工积极地参入到工作岗 位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3 工作岗位评价的结果应该公开。 8 工作岗位评价的结果是可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗 位与薪酬的对应关系。 9 工作岗位评价要素的分类，按相关程度分为主要因素 0.8、一般因素 0.4-0.5、次要因素 0.3-0.4、极次要 因素 0.3 以下。 10 工作岗位评价指标中,按指标的性质和评价方法的不同,可分为两类：一类为评定指标。即劳动技能和劳 动责任及社会心理要素等指标。另一类为测评指标。即劳动强度和劳动环境要素。 11 确定岗位评价要素和指标的基本原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则 。 4 可比性原则。 12 工作岗位评价结果误差的调整方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而 事后调整多采用平衡系数调整法。 13 信度是指测评结果的前后一致性程度，信度是保证评价质量的基本条件之一。 14 效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。一般来说， 测评的效度高，信度也高，但信度高的测评，其效度未必高。测评效度的实质是测评结果的客观性，有效 性问题。 15 工作岗位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。 16 分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确性较差。 17 因素比较法是从评分法衍化而来的。 18 评分法亦称点数法。 19 评分法的优点是容易被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人 员参与评定，从面大提高了评定的准确性。 20 从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案关系保 留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。 21 社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保 险和生育保险费用。 22 福利有多种形式，包括：全员性福利、特殊福利、困难补助。 23 社会保障包括社会保险、社会救助、社会福利和社会优抚等其它符合上述定义的三要素的社会性保障措 施，构成了我国在社会主义初级阶段的社会保障体系。 第 11 页 共 26 页 11 24 社会保险针对劳动者，社会福利针对全体居民。 25 社会保险：养老、失业、工伤、医疗、生育保险。社会福利包括；公共设施、财政补贴、居民住房、生活补 贴、集体福利。 26 住房公积金缴存：新成立的单位自成立 30 日内办缴存登记，20 日内到银行设立账户。 27 老员工公积金缴存额是员工本人上一年月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例。 28 新参加工作的员工从参加工作第二个月开始缴员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。 29 单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支： 1 机关在预算中列支；2 事业单位由财政核定收 支后，在预算或费用中列支；3 企业在成本中列支。 30 员工有下列情况可以提取住房公积金账户余额：1 购买、建造、翻建、大修自住房；2 离休退休的；3 完 全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系；4 户口迁出所在的市县或者出境定居的；5 偿还购房贷款本息 的；6 房租超出家庭工资收入的规定比例的。 第六章：劳动关系管理 一选择题： 1 劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中 所发生的关系。 2 工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连接雇主与雇员两者的桥梁。 3 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇 员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系， 3 劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即转变为劳动法律关系，雇主和雇员双方有明确的权利义务。 这种受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为劳动法律关系， 他与劳动关系的最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志。 4 劳动法律关系的特征：1 劳动法律关系的内容是权利和义务；2 劳动法律关系是双务关系；3 劳动法律 关系具有国家强强制性。 5 劳动法律关系的构成要素：1 劳动法律关系的主体：劳动参与者，即雇主与雇员；2 内容：指主体依法 享有的权利和义务；3 客体：指主体权利义务指向的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、 劳动安全卫生等。 6 劳动法律行为。是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生变更和消灭具有一定法律后果 的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为。 7 劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。例如企 业破产，劳动者伤残、死亡，战争。 第 12 页 共 26 页 12 8 劳动关系调整的方式： 答：劳动关系的调整方式依据调节手段的不同，主要分为七种： 1 劳动法律法规；基本特点是体现国家意志。 2 劳动合同；其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 3 集体合同；其基本特点是体现了劳动关系双方当事人的意志。 4 民主管理（职工代表大会、职工大会）制度；国家通过立法保障工会和雇员对管理的参与权。 5 企业内部劳动规则；基本特点是企业或者说雇主意志的体现。 6 劳动争议处理制度；对劳动关系的社会性调整。 7 劳动监督检查制度。具有保证劳动法体系全面实施的功能。 9 劳动争议处理理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：群众性；自治性； 非强制性。 10 集体合同的特征：1 集体合同是规定劳动关系的协议；2 工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3 集 体合同是定期的书面合同。 11 内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的， 为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。 12 用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权的主要方式，发挥着用人单位内部强 制性规范的功能。 13 用人单位内部劳动规则的特点：1 制定主体的特定性；2 企业和劳动者共同遵守的行为规范；3 企业经 营权与职工民主管理权相结合的产物。 14 制定劳动纪律应当符合以下要求：1 劳动纪律的内容必须合法；2 劳动纪律的内容应当全面约束管理 行为和劳动行为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定。3 标准一致；4 劳动纪律应当结构完整。 15 用人单位内部劳动规则制定的程序：1 职工参与；2 正式公布。 16 职工代表大会主要在国有企业实行，非国有企业则实行民主协商制度。 17 岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接形式，而组织参与则是间接形式，其参与的广度与深度是 其他参与形式所不能比拟的。 18 职工代表大会的职权：1 审议建议权；2 审议通过权；3 审议决定权；4 评议监督权；5 推荐选举权。 19 平等协商制度与作为订立集体合同程序的集体协商是两种不同的制度。主要区别：1 主体不同；2 目的 不同；3 程序不同；4 内容不同；5 法律效力不同；6 法律依据不同。 20 标准体系的载体有：1 制定标准劳动管理表单；2 汇总报表；3 正式通报、组织刊物；4 例会制度。 21 标准工作时间：职人昼夜工作 8 小时为标准工作日；每周 40 小时为标准作周；每月标准工作时间为 20.92 天，折算每月 167.4 小时，全年 251 天。 22 延长工作时间的工资支付：法定标准工作时间以外，按本人小时工资 150%；劳动者在休息日工作， 第 13 页 共 26 页 13 又不能补休的，按本人日或小时工资标准的 200%支付；法定节假日按本人小时工资的 300%支付。 23 确定和调整最低工资应考虑的因素：1 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； 2 社会平均工资 水平；3 劳动生产率；4 就业状况；5 地区之间经济发展水平的差异。 24 确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均 工资、失业率、经济发展水平等因素。 25 确定最低工资标准的通用方法：1 比重法；2 恩格尔系数法。 26 工资支付的一般原则：1 货币支付；2 直接支付；3 按时支付；4 全额支付。 27 职业安全卫生保护费用分类： 1 劳动安全卫生保护设施建设费用； 2 劳动安全保护设施更新费用； 3 个人劳动安全卫生防护用品费用； 4 劳动安全卫生教育培训经费； 5 健康检查和职业病防治费用； 6 有毒有害作业场所定期检测费用； 7 工伤保险费用； 8 工伤认定、评残费用等。 第二部分：技能考试 第一章：人力资源规划 二简答: 1 岗位分析的作用： 第 14 页 共 26 页 14 答：1 岗位分析为招聘、选拨、任用合格的员工奠定了基础。 2 为员工的考评、晋升提供了依据。 3 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2 工作岗位分析的程序:（步骤） 答：一准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1 根据工作岗位分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌据各种基本数据和资料。 2 设计调查方案. 明确岗位调查的目的. 确定调查的对象和单位. 确定调查项目 确定调查时间地点和方法 3 为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的 关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4 根据工作岗位分析的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应运用访谈、问卷、观察、小 组集体讨论等法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。 三总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文 字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 3 工作岗位设计的基本原则？ 答：1 明确任务目标的原则； 2 合理分工协作的原则； 3 责权利相对应的原则。 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位的基本原则。 4 企业定员的原则？ 答：1 定员必须以企业生产经营目标为依据。 2 定员必须以精简、高效、节约为目标。 第 15 页 共 26 页 15 3 各类人员的比例关系要协调。 4 要做到人尽其才，人事相宜。 5 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6 定员标准要适时修订。 5 制定具体人力资源管理制度的程序？ 答；1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加 强人力资源管理的重要性和必要性。 2 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理活动的 人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4 说明本项人力资源设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法， 以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限（如何时提出计划、何时确定计划、何时开始实 施、何时具体检查、何时反馈汇总、何时总结上报。） 6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等 提出具体的要求。 7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调 整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。 8 对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明显详细的规定。 10 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其它有关问题作出必要的说明。 三计算题 1 企业定员的基本方法？28 页 第二章人员招聘与配置 二简答题： 1 参加招聘会的主要程序： 答：1 准备展位 2 准备资料和设备 3 招聘人员的准备 4 与协作方沟通联系。 第 16 页 共 26 页 16 5 招聘会的宣传工作。 6 招聘会后的工作。 2 面试提问时应关注的几个问题（技巧）？ 答：1 尽量避免提出引导性的问题。 2 有意问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了 真实情况。 3 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把 自己真正的动机掩盖起来。 4 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问马上提出，并及时做好记录。 5 面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为,如脸部表情，眼神、姿势、讲话的 声调语调举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否有自信心等情况。 3 什么叫公文筐测试法如何操作或在操作中应注意什么问题？ 1 发给每个被测评者一套文件汇编（由 15-25 份文件组成），包括下级呈上来的报告、请示、计划、预 算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所 在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公 桌上。 2 向应试者介绍有关材料背景，然后告诉应试者，他现就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件 筐里的所有公文材料。 3 最后，将处理结果交测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。总之应将应聘者的岗位胜任能力 与远程发展的潜力作为测评的重点。 这种测试方法在操作上应该注意：文件要逼真、准确，处理难度和重要性要各不相同，要有足够的信 息提供给测试者。 三计算题： 1 招聘成本，即人力资源获取成本=直接成本+间接费用 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 2 总成本效用=录用人数/招聘总成本 3 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 4 选拨成本效用=被选中人数/选拨期间的费用 5 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 6 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 2 录用比=录用人数/应聘人数×100% 第 17 页 共 26 页 17 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 说明：当招聘比大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。应聘比则说明招募的效果， 该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 3 员工任务的指派：匈牙利法 95 页 第三章 培训与开发 二简答题： 1 培训需求分析的实施程序（怎样进行培训需求分析）？ 答：㈠做好培训前期的准备工作 1 建立员工背景档案 2 同各部门人员保持密切联系 3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查 ㈡制定培训需求调查计划 1 培训需求调查工作的行动计划 2 确定培训需求调查工作的目标 3 选择合适的培训需求调查方法 4 确定培训需求调查的内容 ㈢实施培训需求调查工作 1 提出培训需求动议或愿望。 2 调查、申报、汇总需求动议。 3 分析培训需求。 4 汇总培训需求意见，确认培训需求。 ㈣分析与输出培训需求结果 1 对培训需求调查信息进行归类、整理 2 对培训需求进行分析、总结 3 撰写培训需求分析报告。 2 分析（实施）培训需求调查时应注意哪些问题： 答：1 了解受训员工的现状。 2 寻找受训员工存在的问题。 3 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。 第 18 页 共 26 页 18 4 调查资料收集到以的后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 3 培训效果信息的种类： 答：1 及时性信息； 2 目的设定合理与否的信息； 3 内容设置方面的信息； 4 教材选用与编辑方面的信息； 5 教师选定方面的信息； 6 培训时间选定方面的信息； 7 培训场地选定方面的信息； 8 受训群体选择方面的信息； 9 培训形式选择方面的信息； 10 培训组织与管理方面的信息。 三设计题： 1 各项培训管理制度的起草: 163 页 答:㈠培训服务制度 1 制度内容:起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分. 2 制度解释：为了防止由于培训后的员工跳槽造成企业投入培训的价值无法收回，使培训得不偿失，必须 建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生。 ㈡入职培训制度 1 起草入职培训制度时，主要包括如下几个方面的基本内容： ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ 2 制定培训规划的步骤和方法？ 答：共分九大步 1 培训需求分析。方法；：运用从纯粹主观判断到客观的定量分析这间的各种方法。 2 工作说明。方法：包括直接观察法熟练工的实际工作，收集熟工自己的介绍等间接资料。 3 任务分析。方法：1 列出工作人员在工作的实际表现，进而分类，分析技术构成；2 列出工作人员 的心理活动，进行分类和分析技术构成。 4 排序。方法：依赖于对任务说明的结果的检查与分析。 5 陈述目标。方法：设计者依赖于工作说明的结果进行转换，就成了目标。 第 19 页 共 26 页 19 6 设计测验。方法：应用测试学。 7 制定培训策略。方法：回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题，最好的策略就是能在这些 条件和对应的措施间进行最适宜的搭配。 8 设计培训内容。方法：通常根据工作要求确定培训内容的性质和类型，根据受训者的心理发展规律 内容之间的联系来确定各个环节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 9 实验。方法：实验的对象应从将要参加培训的学员集体中选择。实验的环境条件、方法步骤、内容形 式、设备工具要尽可能与真正的培训一样。实验的数据的收集要全面、真实、准确。 3 起草培训制度草案：？ 答：一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几方面的基本内容： 1 制定企业员工培训制度的依据； 2 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3 企业员工培训制度实施办法； 4 企业培训制度的核准与施行； 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定。 4 起草培训协议： 答：协议条款一般包括： 1 参加培训的申请人。 2 参加培训的项目和目的。 3 参加培训的时间、地点、费用和形式。 4 参加培训后要达到的技术或能力水平。 5 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 6 参加培训后如果出现违约的补偿。 7 部门经理人员的意见。 8 参加人与培训批准人的有效法律签署。 第四章 绩效管理 二简答题： 1 员工绩效的影响因素图 答：影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影 响因素也有精神的影响因素，特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响，主要有：企业外 第 20 页 共 26 页 20 部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战；企业内部因素：资源/组织/文化/人力资源制。个人/体力/条件 /性别/年龄/智力/能力/经验/阅历；心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论。 2 目标管理法的基本步骤？ 答：1 战略目标设定。 2 组织规划目标。 3 实施控制。 三分析题： 1 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法？ 答：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在 一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或 过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然如果员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能 把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 2 如何有效避免防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况下和问题？ 答：1 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效 管理的意义和作用，制定科学合理可行的评价要素指标和标准体系。 2 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择洽当的考评工具和方法，一切从实际出发，不断 总结经验，避免各种考评误差和偏颇的出现。 3 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4 为了避免个人偏见等错误，可以采用 360°的考评方式，可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。加 强考评者与被考评者的组织联系，对结果有利。 5 定期总结考评经验并对考评者进行系统性训练，提高考评者自身的素质和绩效管理水平。 6 为了提高绩效管理的质量和水平，还应重视绩效考评的过程中各个环节的管理，注意不断的调整劳 动关系，完善薪酬奖励制度。 第五章：薪酬管理 二简答题： 1 企业薪酬制度设计的基本要求？ 答：1 体现保障、激励和调节三大职能； 2 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； 第 21 页 共 26 页 21 3 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； 4 建立劳动力市场的决定机制； 5 合理确定薪资水平，处理好工资关系； 6 确定科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； 7 构建相应的支技系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系 统，动静结合的晋升调配系统。 2 制定企业薪酬管理制度的基本依据？ 答：1 薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处 甚至是 90%点处，薪酬水平低的企业应注意 25%点处，一般企业应注意中点 50%点处。 2 岗位分析与评价。 3 明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 4 明确掌握竞争对手的人工成本状况。 5 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 6 明确企业的使命、价值观和经营理念。 7 掌握企业的财力状况。 8 掌握企业生产经营特点和员工特点。 3 工作岗位评价的主要步骤： 答：1 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。 2 收集有关岗位的各种信息。 3 建立由岗分析专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5 在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系，密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目 清单，并对在关指标作出说明。 6 通过评价专家组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规不定期统一的衡量评比标准，设计 有关调查问卷和测量评比的量表。 7 先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。 8 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。 9 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10 对工作岗位评价进行全面总结，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。 三计算题： 1 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2（重）人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住 第 22 页 共 26 页 22 房费用+其他人工成本 应用劳动分配率基准法步骤 258 页 四设计题： 1 起草单项工资管理制度的工作程序 答：1 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期 激励制度等； 2 明确界定单项工资制度的作用对象和范围。 3 明确工资支付与计算标准； 4 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 2 工资奖金调整方案的设计方法（测算的具体步骤）： 答：1 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级； 2 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； 3 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规 定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定； 4 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整 方案； 5 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 第六章 劳动关系管理 二简答： 1 集体合同的含义： 答：集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休 假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。根据劳动法规定，集体合 同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。 2 集体合同的作用： 答：1 有利于协调劳动关系。 2 加强企业的民主管理。 3 维护职工合法权益。 4 弥补劳动法律法规的不足。 3 订立集体合同应当遵循的原则： 答：1 遵守法律、法规、规章及国家有关规定。 2 相互尊重，平等协商。 第 23 页 共 26 页 23 3 诚实守信，公平合作。 4 兼顾双方合法权益。 5 不得采取过激行为。 4 集体合同的内容： 答：通常情况下，集体合同一般包括以下内容 1 劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年 工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等项条款。 2 一般性规定。规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。包括集体合同的有效期限，集体合同条款 的解释、变更、解除和终止等。 3 过渡性规定。集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。 4 其它规定。此项条款通常作为劳动条件标准部分的补充条款，规定在集体合同的有效期间应当达到 的具体目标和实现目标的主要措施。 5 集体合同与劳动合同的区别： 答：1 主体不同。协商谈判签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序 推举的代表；劳动合同的当事人是企业和劳动者个人。 2 内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内 容。它可以涉及到集体劳动关系的各方面也可以只涉及到劳动关系的某一方面。劳动合同的内容只涉及单 个劳动者的权利义务。 3 功能不同。协商订立集体合同的目的是规定企业的一般条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准， 并作为单个劳动合同的基础和指导原则。劳动合同的目的是确立劳动者与企业的劳动关系。 4 法律效力不同。集体合同规定的是企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同标准 一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 6 工伤的分类： 答：1 按照伤害而致休息的时间长度划分。轻伤、重伤、死亡。 2 按照事故类别划分。如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击、坠落等。 3 按照工伤因素划分。受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全状态、不安全行为。 4 职业病。职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它职业病。 7 职业病的分类: 答:职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它职业病。 8 员工满意度调查步骤： 答：1 确定调查对象。 2 确定满意度调查指向（调查项目）。 第 24 页 共 26 页 24 3 确定调查方法。 4 确定调查组织。 5 调查结果分析 9 员工满意度调查时应关注的问题（目的）： 答：1 诊断公司潜在的问题； 2 找出本阶段出现的主要问题的原因； 3 评估组织变化和企业政策对员工的影响； 4 促进公司与员工之间的沟通和交流； 5 增强企业凝聚力。 10 工伤的认定和待遇： 答：劳动者有以下情形之一的，应当认定为工伤： 1 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3 在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4 患职业病的； 5 因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6 在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 7 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其它情形。 劳动者有下列情形之一的，视同工伤： 1 在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的； 2 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； 3 劳动者原在军队服役因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 工伤保险待遇： ㈠工伤医疗期待遇：1 医疗待遇。治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤 保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付；2 工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所 在单位按月支付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标准的 70%发给住院伙 食补助费。 ㈡工伤致残待遇 1 职工因工致残待遇被鉴定为一一四级，应当退出生产工作岗位，终止劳动关系，发给工 伤伤残抚恤证件。其待遇是：1 从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金。2 从工伤保险基金按月 支付伤残津贴。3 工伤职我达到退休年龄并办理了退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。 基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。4 职工因工致残被鉴定为一级-四级伤残的， 由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。5 被鉴定为 5-6 级和 7-10 级待遇略。 第 25 页 共 26 页 25 ㈢职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金供养亲属抚恤金和一次性工亡 补助金：1 丧葬金为 6 个月统筹地区上年度职工月平均工资。2 供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定 比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。3 一次工亡补助金标准为 48-60 个 月的统筹地区上年度职工月平均工资。 三分析题： 1 集体合同的签定： 答：㈠确定集体合同的主体 劳动者一方法定为基层工会委员会；无工会组织由企业职工民主推荐并得到半数职工同意的代表为 集体合同的签约人。用人单位方签约人法定为用人单位行政机关，即法定代表人。具备法人资格，跨省市 的大型企业或集团公司的法定代表人可以委托下一级企业或子公司的负责人与工会签订集体合同。 ㈡协商集体合同 集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集 体协商的要求，另一方应当在收到集体协商要求之日起 20 日内以书面形式回应，无正当理由不得拒绝进 行集体协商。集体协商主要包括：1 协商准备。2 协商会议。3 集体合同草案或专项集体合同草案经职工代 表大会或职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。 ㈢政府劳动行政部门审核 由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政 府劳动行政部门审查。 ㈣审核的期限和生效 劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意见书》 确认的日期为生效日期。 ㈤集体合同的公布 经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应及时以适当的方式向各自代表的成员公 布。 四计算题： 1 恩格尔系数法：306 页 第 26 页 共 26 页 26
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三级人力资源管理师复习提纲资料
2016 年全国人力资源管理师三级总复习大纲 （内部资料） 第一章 人力资源规划 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位 任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用 P3： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范和工作说明书： 岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗 位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9 岗位规范和工作说明书区别：P7 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 解决“什么样的员工才能 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什 胜任本岗位工作”的问题 么地点、环境条件下做、如何做 主题不同 1 结构形式 按企业标准化原则，统一 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形 制定并发布执行的 式呈多样化 工作岗位设计： 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。 ★“因事设岗”是设置岗位的基本原则。P15 改进岗位设计的基本内容：P16① 岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷 ③ 岗位的工时制度 横向扩大工作 工作扩大化 纵向扩大工作 ④劳动环境的优化 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人 共同负责几道工序 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式 的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的★ 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才 适所，人事相宜。”P18 工作岗位设计的基本方法：P19① 传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可 以借鉴的方法。 工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员 企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产 经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 强调 ★ 精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划 分 ★计算考点：企业定员的基本方法 P28 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员 P30： ① 设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时 间） 2 ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 劳动定员标准的分类 P37 按定员标准 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 的综合程度 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 按定员标准 的具体形式 比例定员 职责分工 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人 数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 编制定员标准的原则 P38： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 制度化管理的特征 P42： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ② 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离 ⑤ 因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 制度规范的类型：P43① 企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点 P45 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职 能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46： 内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力－命令－服从 民主－尊重－参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 3 人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46 ① 共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49 ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 ① 出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 ★（简答题）P50： ① 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； ② 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作 出具体的规定； ③ 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则； ④ 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明； ⑤ 详细规定活动的类别、层次和期限； ⑥ 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦ 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧ 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨ 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定； ⑩ 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出控制： 审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预 算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则 P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 内外部招聘优缺点 P58－60 内部招聘 外部招聘 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 4 招聘渠道的选择和人员招募的方法： ★参加招聘会的主要程序：P61 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 内部招募的主要方法： P62 ① 推荐法 ②布告法 ③档案法 1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势： 比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较 长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择 余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招 聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年 薪的 25％～35％)，但推荐的人才素质高 (3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方 针、政策和管理制度的落实。 网络招聘的优点：P65 ① 成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、 分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 校园招聘的注意事项 P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换； 3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P66 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 对应聘者进行初步筛选 笔试： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方 法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整 体印象。 （2）筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 5 （3）提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序 P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 面试的方法：P73 ① 从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面 试 面试提问的技巧 P75： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 ★ 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 心理测验的分类 P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P81 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 员录用的主要策略 P81：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 做出最终录用决策应注意 P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 员工招聘活动的评估 P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 6 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/ 数 招聘总成本 总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费 用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费 用 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 P83。 （2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 人力资源的有效配置 人员配置的原理 P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余 劳动分工 P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相 互联系的工作。 劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作 P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工 作。 劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。 工作地组织 工作地组织的基本内容：P92 ① 合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求：P92 ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括 P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化 ★P95-101 案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置 工作轮班组织应注意的问题：P105 ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； 7 ④ 适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小时），负责完成清洗 设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 外派劳务工作的基本程序：P110 ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤ 劳务人员接受出境培训 ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P111 （1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方 式） 劳务引进的管理：P112-113 （1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：P112 ① 拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告 ④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； 8 ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 培训需求的分析: 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责记 录 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训 来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何 种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要 求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训 就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升 素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★ 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于 对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于 实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有 些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决 定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可 靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 9 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上 的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面 的活动。 6、设计测验。 “测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知， 这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验 的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些 可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这 些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分 解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的 工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然 后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内 容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充 分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备； ⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备 案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用 培训效果的评估 ★ 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 10 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度 相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、 多选) ★ 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知 识的理解④形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员 一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素 的受训者便可立即顶替。 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者 进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的 培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 11 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、 技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概 看一下，了解究竟是怎么回事） 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 解决问题的 7 个环节 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言， 每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题）★ （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； ⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升 规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 12 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协 议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：★ 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 13 具体办法 P176① 获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩 效开发 绩效面谈的种类: 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189★★ 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制 14 度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见， 并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和 意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的 主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的 方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对 企业绩效管理系统进行总体的评价 绩效管理的考评方法与应用 员工绩效的特征 P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为 P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标 P197：特征性、行为性、结果性 品质主导型 P197：着眼于“他这个人怎么样” ，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系 列能力素质。 行为主导型 P197：着眼“干什么、如何去干的” 。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法 P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）★ 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标★，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主 导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信 度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作 过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评 特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标★，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工 或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期 性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员 的考评不太适合 行为导向客观考评方法 P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式 P205-207： ③ 标管理法（可测量的工作结果） ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确） ③ 直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员） 15 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的 重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质 状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的 放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与， 虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增 长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地 调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 16
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三级人力资源管理师考试重点总结笔记
2015 年三级人力资源管理师考试重点总结笔记 本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把 知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。 以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。 第一节 劳动经济学的研究对象和方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满 足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足 。 企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如 何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工 资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构 成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经 济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。 ㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规 范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的 指导。 第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 ㈠劳动力与劳动力参与率的概念 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者 与失业者。P5 劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率。是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。它反映的人口参 与社会劳动程度的指标，它本身不是影响人口参与社会劳动的因素。P5 总人口率参率＝ 劳动力 ×100％ 总人口 年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力 ×100％ 该年龄（性别）人口 内部资料，禁止传播 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 供给无弹性 Es＝0 无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。 供给有无限弹性 Es→∞ 工资率给定，劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 单位供给弹性 Es＝1 在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 供给富有弹性 Es＞1 劳动力供给量变动百分比大于工资率变动百分比 供给缺乏弹性 Es＜1 劳动力供给量变动百分比小于工资率变动百分比 二）劳动力参与率的生命周期 1、15～19 岁年龄组的青年人口劳动参与率下降。 2、女性劳动参与率上升。 3、老年人口劳动率下降。 4、25～55 岁男性劳动参与率保持高位水平。 ㈢经济周期与两种劳动参与假说 经济周期——经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种劳动参与假说——附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 两种假说的前提观点是相同的——男性成年人的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。无论是否处 于就业或非就业状态，总停留在劳动力市场中。 附加性劳动力经济假说认为：在经济总水平下降的时候，由于衰退，一些一级劳动力（男性成年人）处于失 业状态。此时，为了保证家庭已有收入，二级劳动力（中年妇女）走出家庭，以期寻找工作。因此，二级劳动 参与率与失业率存在着正向关系：失业率上升，二级劳动参与率提高。 悲观性劳动力经济假说认为：失业率上升，二级劳动参与率下降。 二、劳动力需求 劳动力需求：是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并且能够雇用的劳动量，是一种派生性需求。 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着如下关系：工资率上升，劳动需求减少，工资率 下降，劳动需求增加。 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力需求的自身工资弹性。 1 、 需求无弹性，即Ｅｄ＝０ ２、需求有无限弹性，即Ｅｄ→∞ ３、单位需求弹性，即Ｅｄ＝１ ４、需求富有弹性，即Ｅｄ＞１ ５、需求缺乏弹性，即Ｅｄ＜１ 三、企业短期劳动力需求的决定 ㈠边际生产力递减规律 边际生产力递减规律——当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量 增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。 ㈡企业短期劳动力需求的决定 在完全竞争的市场结构中，资本等生产要素不变，唯一可变的生产要素是劳动投入，故可变的成本也就是工 资。 短期企业劳动力需求决定的原则：MRP=VMP=MP*P=MC=W 四、劳动力市场的均衡 ㈠劳动力市场的含义 劳动力市场的性质： 劳动力市场是社会生产得以进行的条件。 劳动力是一种等价交换。 内部资料，禁止传播 劳动力市场的交换决定了劳动力的价值——工资。工资是实现和决定这种交换行为的必要手段。 通过劳动力市场的交换，实现劳动要素和非劳动要素的最佳结合。 劳动力市场的本质属性表现： 是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物 是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素结合的最佳途径 劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始的劳动过程是商品生产者的劳动 过程 五、人口、资本存量与均衡工资率 ㈠人口对劳动力供给的影响 人口规模——人口规模的不断扩大，使劳动力供给增加；如果劳动力需求不变，其结果必然是均衡工资率下 降。 年龄结构——通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给；通过劳动年龄组内部年龄构成 的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 城乡结构——农村劳动力向非农业的转移，使劳动力供给弹性趋向增大。 ㈡资本存量对劳动力需求的影响 资本存量的增加→改变劳动力与资本的配置比例→劳动生产率提高→劳动的边际产品价值增加→劳动力需 求扩大→均衡工资率提高 ㈢人口、资本存量与劳动力市场均衡 在人口增长、资本存量增加的条件下，资本存量的增长率高于人口的增长率，结果是均衡工资率得到提高， 就业也在扩大。 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。 工资——劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求与供给价格相一致的价格。 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给价格和需求价格的相互作用共同决定的。工资具有与劳动 的净产品相等的趋势。所以工资决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产 费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因素影响。 二、工资形式 生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。 工资形式的关键是以何种方式准确地反映和计量劳动者实际提供的劳动数量。 工资形式：基本工资＋福利 ㈠基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 货币工资与实际工资 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资/价格指数 计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长度支付工资的形式 货币工资＝工资标准×实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式 货币工资=计件工资率（计件单价）×合格产品数量 内部资料，禁止传播 计件工资是计时工资的转化形式。 计件工资的特点决定了：低生产率的风险主要由工人承担，劳动过程的控制成本较低；但产品数量统计、质 量检验、定额标准、生产组织和劳动组织等的管理成本较大。 ㈡福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式分为两类：实物支付、延期支付（包括各类保险支付、如退休金、失业保险等）。 福利实质上都是由工人自己的劳动支付的。其特征如下： 1、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动量直接相关； 2、法定性； 3、自定性和灵活性 实物支付优点：可以降低人工成本，变相的提高了个人所得税的纳税起点，从社会的角度看实物支付可以增 加就业，改善居民的生活质量。 延期支付当员工具备享受资格时，获得使用权。 延期支付优点：①可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件；②增加企业对劳动力市场的多种适应性； ③自定性强；④可使若干社保基金实现积累 第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 所谓就业或劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某种社会劳动，并通过劳动获得报酬或经 营收入的经济活动。 ㈠总供给、总需求与均衡国民收入 总供给——指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。 总需求——指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和。 均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝消费＋投资 Y＝C＋S＝C＋I ㈡就业总量决定 总供给价格函数：Z=ƒ (N) 总需求价格函数：D=φ (N) 二、失业及其类型 所谓失业是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动 者处于没有就业岗位的状态。 摩擦性失业（正常性失业）——是高效率利用劳动资源的需要 技术性失业——是效率提高的必然结果。解决办法：推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实 施职业技能开发。 结构性失业——在全部失业中占有很大比重。解决办法：超前的职业指导和预测、广泛的职业技术培训、低费 用的人力资本投资。 季节性失业——表现为：①气候对行业生产影响②气候对消费需求的影响。 三、需求不足性失业 ㈠需求不足性失业的两种具体形式 增长差距性失业、周期性失业（最常见，最严重，最难对付）。 ㈡缓解需求不足性失业的对策 刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业的根本方向。 对非正常性失业，政府通过宏观财政政策，货币政策，结合产业政策，推行积极的劳动力市场政策，来缓解 需求不足性失业，进而实现充分就业。 四、失业的度量和失业的影响 失业人数 失业人数 内部资料，禁止传播 失业率= ——————×100％= ————————————×100％ 社会劳动力人数 就业人数+失业人数 Σ 失业者×周期 平均失业持续期= —————————— 失业人数 该年度有失业经历的人 平均失业持续期（周） 年失业率（100%）= × —————————— 占社会劳动力总额的比例 52 周 失业的负面影响：①造成家庭生活困难②是劳动力资源浪费的典型形式③直接影响劳动者精神需求的满足程 度。 五、政府行为和劳动力市场 ㈠政府支出 分为：政府购买和转移支付两类 ㈡劳动力市场的制度结构要素 最低劳动标准：最低工资标准、最长劳动时间标准 最低社会保障。 工会。工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动条 件，并对各项劳动条件标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等三个制度结构，以法律确定、保护 ㈢就业与收入的宏观调控 对就业总量影响最大的宏观调控政策是：财政、货币和收入政策 财政政策——扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策 货币政策——扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策 收入政策——有利于宏观经济的稳定、资源的合理配置、缩小不合理的收入差距 收入差距指标——基尼系数、洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕累托定律等 基尼系数用来判断某种收入分配平等程度的一种指数，亦即社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量 指标。 当基尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平衡，接近 1 时，则接近绝对不平衡。基尼系数越大，表示收入越不 平衡。通常基尼系数在 0.2～0.4 之间。 收入政策措施： 1、调控收入与物价关系的措施：制定工资—物价指导线。冻结。以税收为基础的收入控制政策。 2、收入平等化措施：个人所得税制度。其他税。发展社会保障事业。 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律。广义的劳动法则是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其 他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则 劳动法的基本原则的内容 （1）保障劳动者劳动权 （2）劳动关系民主化原则 （3）物质帮助权原则 劳动法的基本原则的特点： 1 指导性、纲领性的法律规范；2 反映了劳动法律部门的本质和特点；3 高度的稳定性；4 高度的权威性。 劳动法基本原则的作用： 内部资料，禁止传播 1 指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调。 2 指导劳动法的实施，正确使用法 律，防止出现偏差。 3 劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意见。 三、劳动法律渊源 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、培训 权、结社权等。 劳动法律包括《中华人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳动法》。 国务院劳动行政法规：《工伤保险条例》、 《企业劳动争议处理条例》、 《职工奖惩条例》、 《劳动保障监察条例》、 《女职工劳动保护规定》、《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》等。 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释、行政解释。 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。集 体合同整体性地规定了工会会员和雇主的权利和义务，对劳动双方具有法律约束力。分为产业集体合同、行业 集体合同。 四、劳动法的体系 劳动法体系：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法、劳动监督检查法。 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的 权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：一，存在现实的劳动关系二 存在着调整劳动关系的法律规范。 劳动法律关系的种类：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法律关系。 劳动法律关系的特征： （1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态 （2）劳动法律关系的内容是权利和义务 （3）劳动法律的双务关系 （4）劳动法律关系具有国家强制性 劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律事件 劳动法律行为：是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果 的活动。 劳动法律事件：指不以当事人的主管意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 ㈠企业战略的特征 企业战略具有全局性、系统性、长期性、风险性和抗争性 ㈡企业环境的结构与特点 微观环境是指市场和产业环境。 宏观环境是指间接影响企业活动环境因素，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会文化技术环境。 ㈢经营环境分析的方法 企业外部环境调研的方法：获取口头信息、获取书面信息、专题性调研。 ㈣经营环境的微观分析 现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代产品和服务威胁的分析、顾客力量的分析、供应商力量的分析。 ㈤经营环境的宏观分析 政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境 二、企业分析 ㈠企业资源状况分析 资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产。包括物质、人力、财务、技术、管理、无形资产等六方面内容。 ㈡企业能力分析 内部资料，禁止传播 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、以满足顾客需要的一种技能。资源的开发和利用 活动分成两大类，即基本活动和支持活动。 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 企业能力的分析方法：纵向分析、横向分析、财务分析。 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。所谓效率是指实际产出和实际投入的比率，所谓效果是 指实际产出达到预计产出的程度。 （三）企业内部条件和外部条件的综合分析——运用 SWOT 分析方法 WO：扭转战略 SO：增长战略 WT：防御战略 ST：多种经营战略 ㈣企业的战略选择 1、企业的总体战略：进入战略（购并、内部创业、合资等战略）、发展战略（单一产品或服务发展、横向发展、 纵向发展和多样化发展等战略）、稳定战略、撤退战略（特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆分为股/ 分拆、资产互换与战略贸易等战略）。 2、一般竞争战略：低成本战略（原则：领先、全过程低成本、总成本最低、持久等原则）、差异化战略（原则： 效益、适当、有效等原则）、重点战略。 3、不同行业阶段的战略：新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）、成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、 合理定价、工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞争） 衰退行业（领导地位、合适定位、收获、迅速退出等战略） 三、企业经营战略的实施与控制 ㈠企业经营战略的实施：建立企业组织、合理配置资源，制定预算和规划、调动员工积极性，实施有效战略控 制。 ㈡企业经营战略的控制：制定评价标准，进行实际成效跟标准对比，针对偏差进行纠偏。 企业战略控制由企业最高层控制，分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的需求与方法 ㈠决策科学化的要求 决策科学化的要求：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念、科学的决策程序（确定决策目标、探 索可行方案、选优决策三个阶段）、决策方法科学性（两条基本途径：按常规办事、不必事事重新决策；建立 健全专门的组织机构，赋予其专门处理某类决策的权力和责任，分工明确） 新的方法：硬技术得到了迅速发展和广泛运用，软技术也使决策越来越科学化。 ㈡确定型决策方法 量本利分析法，是将企业的总成本分为固定成本和变动成本，观察产品单价和单位变动成本的差额，若前者 大于后者，则存在“边际贡献”。 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公式法。 安全余额＝实际（预计）销售额与盈亏平衡点的差额 安全余额越大，经营越安全，销售额紧缩的余地越大。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值，经营安全率在 0～1 之间，越接近于 1 就越安全。当经营安全率 低于 20％的时候，企业就要做出提高经营安全率的决策。 ㈢风险性决策方法 风险性决策方法：是一种随即决策，要具备 5 个条件： 1、有一个明确的决策目标； 2、存在 2 个以上可供选择的方案； 3、存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 4、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 内部资料，禁止传播 5、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 决策树的分析程序：绘制树形图，计算期望值，剪枝决策。 ㈣不确定性决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 乐观决策标准——赫威斯准则 中庸决策标准 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标准 二、企业经营计划 ㈠企业计划职能的作用和特点：决策目标具体化、提高企业的工作效率、为控制提供标准 ㈡制订企业计划的原则：可行性与创造性相结合、短期计划与长期计划相结合、稳定性与灵活性相结合的原则 ㈢编制经营计划的方法：滚动计划法、PDCA 循环法、综合平衡法 滚动计划法计划期可长可短，若是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划在按年度滚动。 PDCA 循环法就是按照计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）、处理（ACTION）四个阶段的顺序， 周而复始地循环进行计划管理的一种工作。 综合平衡法是指综合考虑企业生产经营活动中的各个因素，通过反复测算制定科学的计划，对企业经营活动 进行指导、监督、控制和协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。 ㈣企业经营计划的目标管理 目标管理的特点： 1、它是一种系统化的管理模式。 2、要求有明确完整的目标体系。 3、更富于参与性。 4、强调自我控制。 5、重视员工的培训和能力开发。 第三节 市场营销 一、市场分析 市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组 织目标的交换。 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场和地方市场等等。 消费者市场是指所以为了个人消费而购买物品和服务的个人和家庭所构成的市场。 影响消费者购买行为的主要因素：社会、文化、个人和心理等因素。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。三种类型：产业市场、转卖者市场、政府市场。 影响产业市场购买者的因素：环境、组织、人际、个人因素等等。 二、市场营销管理过程 市场营销的管理过程：分析市场机会；选择目标市场；设计市场营销组合；执行和控制市场营销计划。 市场细分 消费市场细分标准：地理、人口、心理、行为 产业市场细分标准：最终用户、用户规模 目标市场选择 无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销 设计市场营销组合的四个基本变量（4PS）： 产品（product）、价格（price）、地点（place）、促销 （promotion） 三、市场营销策略 ㈠产品策略 内部资料，禁止传播 1、产品组合策略：产品组合的关联性是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的 密切关联程度。 扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸 2、品牌与商标策略：品牌是用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标 志两部分。 商标是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。 一般来说，对于不是以生产企业而是以规格划分质量的均质产品，如电力、钢材等产品，消费者习惯上不认 商标。 品牌化策略、品牌使用者策略、品牌统分策略 3、包装策略：包装的作用主要是保护商品，便于运输、携带和保存。 相似包装、差别包装、组合包装、复用包装、附赠品包装等策略 4、产品生命周期：产品生命周期分为投入期、成长期、成熟期、衰退期。 投入期：快速掠取、缓慢掠取、快速渗透、缓慢渗透等策略 成长期：改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、增强销售渠道、适时降价 成熟期：市场改良、产品改良、市场营销组合改良 衰退期：维持、集中、收缩、放弃、服务等策略 ㈡定价策略 价格是影响产品销售的最直接、最重要的因素之一。产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品 的成本费用。 成本导向定价法 成本加成：单位产品价格=单位成品成×（1+加成率） 盈亏平衡：单位产品价格=单位固定成本+单位变动成本 目标收益：单位产品价格=单位成本+单位产品目标利润 单位产品目标利润=投资总额×目标收益率÷预期销售量 目标收益率＝1/投资回收期×100％ 边际成本：单位产品价格=单位产品变动成本+单位产品边际贡献 需求导向定价法 理解价值定价法： 需求差别定价法：以顾客为基础的差别定价；以地理为基础的差别定价；以时间为基础；以产品为基础； 逆向定价定价法：不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状况。特点是：价格能反映市场需求情况，有 利于加强与中间商的友好关系，保证中间商的利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求关系状况及 时调整，定价比较灵活。 竞争导向定价法 随行就市定价法、密封投标定价法 确定产品的成交价格 ① 新产品定价策略 撇油、渗透、满意定价策略 ② 折扣和折让定价策略 数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、推广折让和补贴 ③ 心理定价策略 整数、尾数、声望、招徕、分级定价策略 （三）分销策略 最佳分销渠道的选择要解决三个问题，是否使用中间商、确定中间商的数目、中间商的选择。 （四）促销策略 广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。 第四章 管理心理与组织行为 内部资料，禁止传播 第一节 个体心理与行为的分析 一、个体差异 ㈠员工的能力与人格 能力差异：心理学所指的能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”，其二是指个 人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或“成就”，后者称 为潜在能力或性向。 大五人格特质：情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。 责任感与工作绩效有最强的正相关 ㈡员工的态度 工作满意度来源于：富有挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工作环境，融洽的人际关系，个人特征与工 作的匹配 在组织水平上满意导致生产率。 组织承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺 ㈢员工的知觉和归因 1、社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。包括：首应效应、光环效应、投射效应、对比效 应、刻板效应。 2、归因，就是利用有关的信息资料对认的行为进行分析，从而推论其原因的过程。包括：内因、外因、稳因和 非稳因。 二、工作动机的理论与应用 ㈠人的多重需要和组织的报酬形式 关键的社会性心理需求和动机：成就、权力、亲和、安全、地位等需要。 最初，金钱被认为是唯一的报酬形式（以科学管理理论为代表），过一段时间以后这种外部诱因又包括了工 作环境、安全感或者民主管理的风格。然后，更为稳定的工作动机又被认为是“更高层次”的需要，如自尊和 自我实现（以人本主义心理学为代表）、责任、赞赏、成就和进步、以及个人成长和发展，因而组织所设计的报 酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋升、发展、创造等。 ㈡组织公正与报酬分配：分配公平、程序公平、互动公平。 ㈢期望理论与绩效薪资 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的 价值。即人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能够导致良好的业绩和评价；二是判断自己良好的 工作绩效能否带来组织的奖励；三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。 绩效薪资的最大特点：它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定 的。 群体和组织层面的绩效薪资：如收益共享、利润共享、员工持股等。 三、员工的学习和行为的管理 ㈠员工的学习 强化的学习的三大法则（桑代克提出）：①在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更 有可能再次发生（强化原则）；②那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生（惩罚原则）；③如 果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失 （消退原则）。 有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 认知学习原理（托尔曼） 社会学习原理（班杜拉）：观察学习 ㈡员工学习与组织行为矫正 组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的关键行为②对这些关建行为进行基线测量③做 功能性分析④干预行为。 第二节 工作团队的心理与行为 内部资料，禁止传播 一、工作团队的动力 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。 边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创 造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 二、群体决策与人际沟通 ㈠群体决策 优点：①提供比个体更为丰富和全面的信息②提供比个体更多的不同的决策方案③增加决策的可接受性④增 加决策过程的民主化 缺点：①比个体决策浪费时间②会妨碍不同意见的表达③易产生个人倾向④对决策结果的责任不清。 影响群体决策的群体因素：群体多样性，群体熟悉度，群体的认知能力，群体成员的决策能力，参与决策的 平等性、群体规模、群体决策规则。 ㈡人际关系和沟通 人际关系发展阶段：选择或定向阶段、试验和探索阶段、加强阶段、融合阶段、盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要 从两方面进行努力。一方面时增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己多些，诚实 坦率地与对方分享信息；另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。 根据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是沟通环境。 第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色 人际关系类角色、信息类角色、决策类角色（亨利·明茨伯格） 二、领导特质、风格及其权变因素 ㈠领导的特质： 1 内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛 2 自信心 3 创造性 4 领导动机 5 随机应变能力 管理者的领袖魅力：自信、远见、又清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩，变革的代言人， 对环境敏感。 ㈡领导的行为和风格 1、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度：关怀维度，结构维度 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，关怀的领导结构与生产效率成反比。 而在非生产部门情况则刚刚相反。 2、领导行为的权变理论 ① 费德勒的权变模型 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是看它是否适合于特定的领导环境。 决定领导行为有效性的关键：领导者与被领导者的关系，任务结构，领导者的职权。 在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的 领导者在中等有利的情境中工作绩效会更好。 ② 领导情境理论 被领导者的成熟度包括以下两个方面：工作成熟度（被领导者的知识和技能），心理成熟度（工作的意愿 和动机）。 ③ 路径—目标理论 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 ㈢领导理论中的新观点 1、情商与领导效果 内部资料，禁止传播 优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出： 自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力； 情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力； 自我激励，即树立目标并努力去实现他的能力； 认识他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的能力； 处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力。 2、领导替代论 领导行为并不是在所有情况下都有效。某些个体、任务、组织变量可能成为领导的替代因素。 3、领导技能和职业发展计划 有效领导技能的四个范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、 实施权力及影响）、创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理 性决策）。 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量的原理 心理测验是心理测量的工具。测验是测量的一个行为样本的系统程序。 心理测验的类型： 按测验的内容可分为：能力测验，人格测验 按测验的方式：口头、纸笔、操作、情境 按测验的人数：个体、团体 按测验的目的：描述性、诊断性、预测性 按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验 心理测验的技术指标：信度、效度、难度、标准化和常模 信度越高，测验越可靠。通常信度在 0.90 以上的能力测验，0.80 以上的人格测验视为是好的测验。 二、心理测量与人力资源管理 心理测验对应聘者进行评价和筛选时有三种策略：择优策略，淘汰策略，轮廓匹配策略。 测量方法在培训与开发中的作用主要体现在： 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 一、人的管理哲学——人性假设 ㈠人性内容及特征 人性，即人的本性。人具有自然属性和心理属性。自然属性是指人生来就有的先天之性。心理属性即人的感觉、 知觉、记忆等一切心理现在的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 人性的特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。 ㈡人性假设——对人的管理的基础和依据 人性假设 主要观点 管理措施 经济人（X 理论） ① 人天生懒惰，总想少干工作； ② 一般人无进取心，受人引导； ③ 以我为中心，无目标与要求； ④ 缺乏理性，本质上不能自律； ⑤ 为满足生理安全需要才工作； ① 重点是完成生产任务，不关心人的感情和愿望； ② 以金钱刺激员工的积极性，严惩消极怠工者；③ 制定严格的管理制度和工作规范，加强各种法规管 制； ④ 员工的责任是干活，管理是少数人的事情； 内部资料，禁止传播 社会人 ① 人是社会的人，影响人的生产积极 性包括物质条件、社会和心理因素； ② 人对工作失去乐趣后，便从社会关 系中寻求乐趣和意义；③士气决定生 产率，而士气取决于家庭和社会生活 及人与人的关系；④非正式组织群体 具有的特殊行为规范对其成员产生很 大影响；⑤领导者要善于了解员工， 使正式与非正式组织的需求取得平 衡； ① 管理人员除关心生产任务外还要关心员工，满足 员工的需求； ② 管理者要高度重视员工之间关系，培养员工的企 业归属感； ③ 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； ④ 管理职能不断地完善和变化； ⑤ 实施员工参与管理的新型管理方式； “自我实现 人”（Y 理 论） ① 人是勤奋的，乐于工作； ② 人具有自我指导和自我控制力； ③ 人对工作的态度取决于对工作的理 解和感受； ④ 人具有相当程度的想象力、智谋和 创造力； ⑤ 人体之中蕴藏着极大潜力； ⑥ 如有机会，员工会自动把个人目标 与组织目标相结合； ① 重视人的作用和人际关系，物质因素置于将要地 位； ② 管理者根据不同人分配其富有意义和挑战性工 作； ③ 采用更深刻、持久的内在激励； 复杂人 ① 人的需求和动机多种多样； ② 同一时间内，人的需要和动机相互 作用，可以结合统一； ③ 人是可变的； ① 善于发现员工之间的差异，因人而异管理； ② 根据工作采取不同的组织形式或固定组织形式或 灵活多样的组织形式； 对以上几种人性假设应当予以正确的评价： 1、四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史的发展而先后出现，反映了对人和人性认识的逐步深化和社 会的进步。 2、四种人性及其以其为基础所提出的许多管理主张、措施有其合理性、科学性的一面，至今仍有借鉴意义。 3、四种人性假设也有其片面性、非科学性的一面。 4、四种人性假设虽然随历史进步依次产生，但是我们不能武断地完全否定前者，以后者取代之，应当科学、 审慎地分析每一种人性假设，构建现代企业人力资源管理模式。 二、以人为本的管理思想 ㈠人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为根本的管理。1、企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。2、企业为人的 需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。3、人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企 业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 ㈡人本管理原则 1 人的管理第一 2 满足人的需要，实施激励 3、优化教育培训，完善人、开发人、发展人。 4 以人为本，以人 为中心构建企业的组织形态和机构。5、和谐的人际关系。6、员工个人和组织共同发展 ㈢人本管理的机制： 1、动力机制 2、约束机制 3、压力机制 4、保障机制 5、环境优化机制 6、选择机制。 三、人力资本理论 ㈠人力资本基本概念 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智 力、知识、技能及体能的总和。 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下自有特征： 内部资料，禁止传播 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 ㈡人力资本投资 1、人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体 能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 2、人力资本投资的特征：连续性、动态性、投资主体和客体具有同一性、人力资本的投资者与收益者不完全一 致、投资收益形式多样。 3、人力资本投资的成本：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、心理损失。机会成本，社会成本和私 人成本，边际成本，沉淀成本 4、人力资本投资的支出结构：主体结构、形式结构、时间结构 5、教育投资成本支出：教育投资的直接成本支出、教育投资的社会成本 6、人力资本投资支出——培训投资：支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为 增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。 7、人力资本流动投资的成本：区域流动、职业流动、社会流动 四、人力资本投资的收益率 ㈠私人收益与私人收益率 影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平均报酬率、货币的时间价值及收益期限、劳动力市场的工资 水平、国家政策 ㈡社会收益与社会收益率 分类：近邻效应或地域关联收益、收益的职业关联、社会收益 社会收益是社会收益与投资总成本的比例。 影响因素：投资成本与收益的大小及其变动关系、宏观经济水平及国家的财政政策、货币政策和分配政策、人 力资本投资类型 ㈢人力资本投资收益率变化规律 投资和收益之间的替代和互补关系。 人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长 速度放慢，因而影响到内部收益率；边际教育成本的快速增长；人力资本投资与人的预期收益时间有关。 人力资本投资收效变动规律与最优人力资本投资决策：最优的投资规模、最优的投资结构、最优人力资本积累 的时间路径。 第二节 人力资源开发 一、人力资源开发的目标 人力资源开发目标的特性：开放目标的多元性；开发目标的层次性；开发目标的整体性。 人力资源开发的总体目标：促进人的发展是人力资源开发的最高目标；开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。人的心理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大的。 二、人力资源开发的理论体系 包括心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 开发人力资源的前提：保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全和身心健康。通过运用科学的原 理和方法，一方面有效地进行劳动，另一方面有效地消除疲劳。 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个人的努力、文化、经济条件。 人力资源教育开发的重点是职业教育。职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村职业技术 教育。 内部资料，禁止传播 三、人力资源开发的内容与方法 1、职业开发 意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；③扩大了组织 发展的内涵；④有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 职业开发主体的作用：①组织作用：⑴为了增加组织的自我洞察力而设计的活动⑵促使员工更多地参与职业 生涯设计和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 ②个人的作用③外部机 构作用 2、组织开发 在正常的情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，开发的基本出发点是改善整个组织的职能。 组织开发的主要方法。三步模式：解冻、改变、重新冻结。 3、管理开发 管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等等。 4、环境开发 人力资源开发活动的环境包括：社会环境、自然环境、工作环境和国际环境。 第三节 现代企业人力资源管理 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠人力资源的一般特点 人力资源是指在一定时间和空间条件下，劳动力数量和质量的总和。 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点：时间性、消费性、创造性、主观能动性 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理是为了实现既定的目标，采用各种有效的措施和手段，充分利用和开发组织系统中的人力资源 所进行的一系列活动的总称。 从人力资源管理对象来看，人力资源管理的活动表现为以下两个方面的内容：对人力资源外在要素——量的 管理。对人力资源内在要素——质的管理。 现代企业人力资源管理理论是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源合理配置的学问。 现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗的说 现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。 （三）现代人力资源管理的特征： 1、在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，现代的人力资源管理则以人为中心。 2、在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。 3、在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源采取人性化管理。 4、管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作；现代人力资源管理更注重人力资源的整体 开发、预测与规划。 5、管理技术上，传统的劳动人事管理按章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。 6、管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，现代人力资源管理多为主动开发型。 7、管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理的软件系统由计算机自动生 成结果。 8、在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门；现代人力资源管理部门则处于决策层。 ㈣人力资源管理的地位与作用 人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理有如下重要作用： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。 所谓高素质人才包括三类：一是有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人 才；三是一大批训练有素，具有敬业精神的员工队伍。 二、企业人力资源管理原理和职能 人力资源管理哲学：一种哲学是将员工看成单一的技术要素，另一种是把员工看成组织中“活”的要素，是 内部资料，禁止传播 最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。 现代人力资源管理的基本原理 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 能位匹配原理：人员招聘、选拔与作用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 企业人力资源管理的职能 吸收、录用 保持 发展 评价 调整 三、人力资源管理的三大基石和两种技术 现代人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额、员工的绩效管理、员工技能开发 现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究、人员素质测评 人力资源管理师考试高效学习计划六大注意事项 制定学习计划的基本原则 一、具体。例如，三天内浏览完某本书、每天学习多少内容等。 二、合理。制定自己能够完成的计划，不要使自己闲着，也不要使自己过于紧张。学习计划制定的不合理且执行的不好， 会产生不良心态。学习计划过细，容易产生敏感、紧张、压力过大等不良心态。学习计划过粗，容易产生焦虑、空虚等不良心态。 一般的，学习计划要恰好能够完成，或者咬牙坚持就可以完成，就如同摘苹果，不跳摘不到，跳一跳就能摘到。 三、循序渐进。隔一段时间，就要提高每天完成的学习任务的量和深度。 四、不同课程交叉进行。一般说来，某门课程学习的太久了，容易产生厌烦感，你可以把不同的课程交叉进行，以保持学 习兴趣。 五、改变不同课程的学习顺序。开始学习时，可以先学习自己喜欢的、简单的课程，这样，容易产生学习心得和满足感。然 后再学习自己不喜欢或学习不好的课程。 如何制定学习计划 1.计划内容一般分为四个部分 （1）全学期学习的总目标和时间安排。 （2）分科学习的目的要求和时间安排。 在制定分科计划时要注意两点： a.要重视综合科目的学习，只有把综合科目学习学习扎实，才能更好的实务的课程打基础。 b.既要有重点，又要总结学习。听建设工程教育网的课程时，老师会把每科目的考点及知识点总结，要重点进行学习，并 对知识进行总结，在不断总结的过程中慢慢就能形成自己独特的学习方法，而且是最适合你自己的学习方法。 （3）系统自学的目的、要求和时间的安排。需要系统自学的大体有三个方面：一是以往学过的课程中缺漏的部分；二是 教材本身要不受老师教学进度的限制，提高自学能力；三是配合教材学习有关的读物。这三方面的自学都要有明确的目的、要 求和时间的安排。 （4）坚持身体锻炼的目的、要求和时间安排。 内部资料，禁止传播 2.周学习计划的制定方法 在执行总的学习计划过程中，还要制定月计划和周计划。周计划最常用，现说明其制定方法： （1）统计非学习的活动以及这些活动所占用的时间总量（确定不可缺少的时间），如吃饭、睡觉等时间；家务及其他活 动；由于时间冲突，不再用于学习的时间。对于建筑类的考生来讲，大部分白天工作，那我们要更好利用晚上和周末的时间 来学习。 （2）计划可用于学习的时间及其分配。 把计算出的学习时间量分散到一周的每一天当中去，安排在适当的学习时间里，并列出每星期活动及学习时间表。在安 排时注意以下几个问题： a.确定一天之内哪段时间你的感觉最好，大脑最敏捷，将这段时间用在学习上。 b.要避免连续学习超过 2 小时而不中断，应安排半小时的休息时间。研究成果表明： 人们采用工作一一休息——工作的 方式比工作——工作——工作的方式效率高。 3.学习计划的调整及注意事项 （1）制定的学习计划要避免对自己提出苛刻的要求，不能有急于求成的心理。如果一开始就定出过高的不现实的目标， 或许等待你的是挫折和失败。所以，要从小目标开始，树立信心，获得技能，进而实现雄心壮志。 （2）在执行学习计划过程中，如果计划不现实，或你的活动和应尽的职责有所变动，修改计划是必要的。因为这是你的 计划，所以应该让计划适合你，为你服务。 （3）制定的计划应充当向导。严格执行学习计划， 对培养你在固定的一段时间里学习的习惯是极其有益的。与此同时， 你应该保留一些灵活性。如果在计划安排之外，你若有学习的愿望，或者有些内容必须学习，那么你就得增加学习时间。 （4）由于每个人的实际情况不一样，因而各人制定计划的重点和要求是不同的。如有的学生学习基础差，就不必急于购 买各类辅导资料，而应把主要精力放在教材内容上。只有循序渐进，才能取得好成绩。 （5）在计划安排的学习时间里，有时有学习的愿望，但有时候感到学不进去，积极性没有了，那么就随心所欲地娱乐 一下，但应有节制。因为你是惟一主宰你自己的人。 制定适合你的学习计划 学习最忌讳盲目。常有这样的情况，面对众多科目，碰碰这个，摸摸那个，最终不知道自己该做些什么。这在很大程度上 都是由于学习无计划造成的。 制定学习计划。首先必须注意三个问题。第一，明确你所要达到的目标。是要夯实基础，还是要提高答题能力，是要应付 即将到来的一次性全部通过，还是准备长期作战，这一切，心里总要有个底。第二，自身的定位。自己掌握了哪些，欠缺了哪 些，优势在哪，劣势在哪，第三，时间的允许，最主要的应该是你的学习计划有时间可执行，而不至于成为一纸空文。 其次，制定学习计划还有两个操作性问题要考虑到。一是计划的周期性。周期过长，计划就显得呆板，不切实际：太短了 又效果不大。处理这个矛盾我认为可以制定两套计划。一套大计划，处于纲领性地位。主要规定全国统考的总目标、理想的分数 必备条件。二是以月为周期的小计划，处于战略性地位。这就必须尽可能地详细，以至于可达到每天该干些什么的详细程度。 其三，还必须坚持劳逸结合的原则。光工作不学固然不行；只学不工作也是要不得的。毕竟，人的发展是全面性的过程。 既有智力素质，还有身体素质，更必须具有坚强的心理素质。 学以致用，指的是善于将书本知识、老师传授知识成功的运用到实际工作中，为建筑行业做出杰出的贡献。 随时调整学习计划 身体和学习状态处于高级阶段者，每天经过调整，就容易的做到学习时始终保持精力充沛、大脑清晰、“狠劲”十足。所 以，在每天的哪一段时间学习什么都区别不大。但如果你达不到这个阶段，你应该根据每门课程的情况选择学习的时间段。例 如，你可以在大脑最清晰、思维最活跃时学习最困难的课程。 此外，当你的身体状态和学习状态差时，你要适当调整学习计划，减少每天学习时间和学习强度，减少学习任务；当你 身体状态和学习状态好时，你要适当延长每天学习时间、增大学习强度，完成更多的学习任务。 改变学习计划 在学习过程中你出现以下几种情况，你要改变学习计划： 感觉学习没有进展。这可能是你的学习方法不好，你不妨改变一下学习方法，调整一下学习状态。 感觉需要学的东西太多了。这可能是参考书太多了，你先把一本参考书看完再说。或者只选取一本精读书，把这本精读书 反复弄明白、吃透。 不会的东西太多了，无法持续学习下去。是不是学习的东西太难了？对于学习处于初级阶段者，你可以从最简单的地方 内部资料，禁止传播 入手，从最基础的知识开始。例如，每天延长背英语单词的时间，多看看课本上的基本知识点，或者把以前学过的课本拿来 重新读，放弃老师布置的和参考书上的难题。 明显感到学习状态不好时。先别着急学习，先通过体育运动、严格作息、放松等方法提高学习状态。 经常感到犯困、疲惫、紧张、头疼等。你可以减少每天学习时间。例如，由原来的每天学习 10 个小时改为 8 个小时。 学习计划执行一段时期后，要用专门的时间总结和深入思考。 在学习计划执行了一段时间之后，在考试之后，在暑假、寒假，你要用几个小时、一天、几天甚至更长时间，进行深入思 考，从心态、身体、学习各个方面进行总结，总结出自己“狠劲”是否充足，总结出自信心产生的多少强弱，仔细想想自己在 前一段时间内是否有不良心态，是否因爱情、老师父母同学关系等影响学习，每天锻炼身体的时间和强度够不够，每天学习 状态好不好，各门课程是否形成了完整的知识体系，一共写了多少篇作文，作文水平提高如何，数学练习做多了还是少了等。 一般的，只有经过长时间的总结和深入思考，你才有可能找出自己的各种问题，才能制定出最合适的学习计划。 学习计划的进阶 随着学习的进步，你的知识要向“深”、“广”、“灵”、“快”、“准”进阶了，这就是学习计划的进阶。 例如，知识更深入、系统、灵活；清晰化；体味知识的精妙细微；逐步加大更高级学习方法的比例；改变不同学习方法的 学习时间比例；提高学习的深度，加大学习的广度；改变记忆、练习、深入思考的比例；减少练习题的量等等。 人力资源管理师答辩注意事项 一、答辩的主要程序和要求： 1、考生通过抽签决定口试的顺序（随机抽取）。 2、答辩由评审委员会主席主持，主席宣布答辩开始。 3、答辩人作论文陈述，汇报论文的主要内容和需要说明的问题，时间不超过 5 分钟。 4、评审委员提问（每个委员一般提 1-2 个问题）。 5、答辩人进行口头答辩，时间不超过 20 分钟。 答辩开场白 尊敬的评审老师,你们好! 很高兴有机会参加这次论文答辩,根据要求,我撰写的人力资源管理师论文题目是:《XXXXXXXXX》，接下来，我作 一下简短的陈述： 一、 二、 三、 二、应做的必要准备 1、陈述要全面、流利、简练（建议反复练习一下） 2、掌握论文中涉及的基本理论 3、对涉及的理论分析、方法、原则问题要熟练掌握 4、您认为合格的人力资源管理师应具备什么素质? 5、结合实践谈谈自己对该理论有何新的认识? 6、你为何选择写这个主题的论文？ 7、当前人力资源管理中都存在什么问题？您认为应该如何解决？ 8、你所提出的解决方法，是否有成功的案例？ 9、为何要选择做 HR 这一行？ 10、论文的主题是什么？ 11、论文的研究问题是什么？为什么选择这个问题来研究？ 12、论文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论？ 13、学术界对这个问题的研究已经达到了什么程度?有几种代表性观点?各有哪些代表性著作和文章?您自己倾向哪 种观点？为什么？ 14、在写论文时，收集了哪些方面的资料，是怎样收集的? 内部资料，禁止传播 15、论文的最重要的参考文献是哪一篇？请简单介绍其主要内容。 16、论文的主要创新点有哪些？ 17、论文对人力资源管理实践有何指导意义？ 18、您的研究存在哪些局限与不足？ 19、论文所涉及的主题还可以从哪些方面进一步深入研究？ 20、要特别熟悉你论文的内容，一些名词尤其要注意，比如你引用了平衡计分卡的内容或观点，记着一定要搞清 是谁发明的，否则问起来会打折扣的。 21、引用一些书名，自己最好是读过的，内容大概知识一些。 22、准备 10-15 分钟的答辩陈述，把自己论文的精典之处，一定要说清楚，让老师眼镜一亮。 23、可能抛开论文以外，问你几个与工作相关的话题。 三、注意事项 1、保持良好的心态，做好充足的心理准备 2、练习微笑，练习在压力下的微笑 3、务必在周六八点半前到达指定地点，不要勿勿忙忙赶往答辩地点。 4、答辩地点看示意图 5、个人形象要适当修饰一下，服装穿着要稳重、得体，体现职业人士的感觉。 6、务必带好你的身份证、准考证。 7、进门不需要自我介绍，向评委老师问好就行。 8、对答辩老师一定要注意礼仪，而且一定要问好，回答一定要谦虚，有争议的问题，可以商榷，不要争辩。 9、、自己最好准备一份论文备份在手，以备随时查阅。 10、一定要保持微笑，就是问题很多，也要笑着离开。 四、评分标准：采用分项评等计分的方法。即对①语言表达能力，②逻辑思维能力，③应变能力，④专业能力四项 分别评等计分 五、往届学员答辩感受 一、 房产中介企业新员工培训机制探讨 1、 从进去到出来大概 5 分钟，都是针对论文内容提问的，对观点的理解和实施措施，主要关于培训方面的 2、 老师喜欢的是有条理 二、 福建软件企业薪酬体系存在的问题分析及对策研究 1、 自我陈述大概 3-4 分钟吧，前后花了 10 分钟左右， 2、 对行业内员工薪酬水平的了解，什么样的薪酬水平才能招到合适的人才。如果提高薪
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2013年国家一级高级人力资源管理师培训教材
2012 年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行 全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都 有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备 战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项 管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变， 最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体 系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解 成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期 主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇 主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方 面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期 主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献， 人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、 1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y 理论：麦格雷戈 七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段 的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从 20 世纪 20 年代开始到 50 年代后期，是西方传统人事 管理由萌芽到成长迅速发展的时期。 特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善， 如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般 行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资 1 福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法， 推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从 20 世纪 60 年代开始到 70 年代，是现代人力资源逐步替 代传统人事管理的转换期。 特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工的责任， 各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（ 3）、企业人事管理 不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（ 4）、企业雇主开 始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。 3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。 特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的 中心和重点。 八、战略性人力资源管理基本特征的分析： 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划 的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原 理和基本方法。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。 九、战略性人力资源管理基于的五种理论： 1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。 2、行为角色理论 3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨 4、交易成本理论 5、资源基础理论：组织存在 3 种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。 十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点： 1、组织性质的转变; 2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略 性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位 3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和 战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能 为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能 即社会责任方面）。） 4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的 事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性） 十一、战略性人力资源管理衡量的标准： 1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4.、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度 十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管 理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 十三、战略的定义： 1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。 2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。 3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取 2 的战略，即非计划性的。 十四、企业战略特点： 一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选 择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性 和风险性 除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。 十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会 责任。 十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基 础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义： 1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密 切关注的。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如 何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展 自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、 发展、评价和调整六个方面。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。 5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。 十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略 总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。 业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。 职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。 十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分： 1、 从时限上可区分为长期战略规划（5 年以上）、中短期战略（3-5 年内），或者称之为人力资源策略 2、 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选 拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等 3、 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型 4、 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于 适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核 心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是 建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。 5、 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略： 技术开发型长期发展战略 人力资源型中短期发展战略 1、长期发展战略 中短期发展战略 2、注重机械设备更新 强调人力资源开发 3、依据规模经济原则，通过技术创新 以工作地的人力资源为 来大幅度提高生产率 为对象，注重人的潜在能力的开发 4、自上而下推动 ，外延扩大 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式 再生产发展模式 5、以职能组织为中心主要依靠技术 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者 专家和系统工程师 后果：6、形成有行资产的积累 鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系 二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略： 3 企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐 1、 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较 为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。 2、 独特性竞争策略：以物美取胜 a 创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b 优质竞争策略： 即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。 二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23 表 1-1 P24 表 1-2 吸引策略 投资策略 参与策略 特点 中央集权、高度分工、 严格控制、依据工资、 奖金维持员工的积极性 重视人才储备和人力资本投资，企业 与员工建立长期工作关系，重视发挥 管理人员和技术人员的作用 企业决策权下放，员工参与 管理，使员工具有归属感， 注重发挥绝大多数员工的积 极性和主动性和创造性 竞争策略 廉价取胜 创新性产品 高品质 对员工要求 具有一定的稳定性和可 靠性，掌握简单的操作 技术，高效率地进行生 产并对员工进行严格的 监督和控制 IBM ， 聘 用 多 于 实 际 工 作 需 要 的 员 工，注重专门人才储备和培养，高度 重视员工的教育和培训，不断提高员 工和企业素质，并通过提供较高的薪 凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本， 大多数企业的人力资源 管理采用的策略 大部分外资或者合资企业 大部分外资或者合资企业 企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和 有效性。 企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用 和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。 企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起 决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决 条件。 人力资源战略规划的主要影响因素： 波特 《竞争战略》提出 5 个重要因素决定着产业竞争状态： （1） 新进入本行业者的威胁 （2） 产业内部现有公司的竞争 （3） 替代性产品或者服务的威胁 （4） 购买者的谈判条件和实力 （5） 供应商的谈判条件和实力 企业外部的环境和条件： 劳动力市场的完善程度、 政府劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用 企业内部的环境和条件 企业文化 生产技术 财务实力 二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关： 劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、 人员素质和技能水平提高的程度、产业结构的调整 国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响 二十三、企业文化的定义及分类： 4 定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。 分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业 如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组 织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工 按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可 依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。 二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造 型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物 质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有 整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、 努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之 本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德， 文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。 二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合 性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业 的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢； 不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进 攻不利，防御失败等。 二十七、企业人力资源战略的决策： 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企 业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞 争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理： 认真做到组织落实 实现企业内部资源的合理配置 建立完善内部战略管理的支持系统 有效调动全员的积极因素 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括： 确定评价的内容 建立评价衡量标准 评估实际绩效 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。 第二节 企业集团组织规划与设计 企业集团的定义及特征： 定义：企业集团（EG\BG\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生 产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不 承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 5 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本 特征。 3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质； 紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能， 统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集 团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再 投资设立的二级子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间非产权关系。 二、企业联合的形式： 1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体 2、辛迪加 即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的 独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。 3、托拉斯 组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由 董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。 4、康采恩 参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心 的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后 的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。 三、企业集团的主要作用： 1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 四、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 分工协作的优势 集团的“舰队”优势 “垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 五、企业集团的治理结构： 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结 构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行 控制，二是为了选择公司治理结构。 狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关 公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在 什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治 理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理 班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排； 2、股东（主要是法人股东） 对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施 办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。 六、企业集团管理体制的特点： 6 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 七、正确处理集团利益关系的四个基本原则： 1、坚持等价交换原则 2、坚持 共同协商、适当让步原则 3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则 八、国外企业集团管理体制的类型： 1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括 “母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。 在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公 司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后 利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。 在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法 人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到 企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。 2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集 团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成 员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与 其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人， 自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并 只对公司负责。 九、国外企业集团管理体制的特点： 1、组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员 接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。 2、因地制宜性 3、重视人的作用 十、国外企业集团内部集权与分权： 1、母子公司型企业集团内部集权与分权： 母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营 原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的 年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者 的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组 织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。 2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权： 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式： 定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集 团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。 层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。 1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横 7 向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的 销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业 经营。 3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在 国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。 联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。 十二、资金借贷型联结方式的定义及优势： 定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的 融资关系为纽带的联结方式。 优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要 求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团； 3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更 有利。 十三、组织结构的影响因素： 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 十四、企业集团组织结构模式的选择： 企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系 列和控股系列。 1、 横向结合型企业集团 横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长 会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。 2、 纵向结合型企业集团 纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业 与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。 （1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品 加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体 企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由 于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策， 结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的 反应。 （2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽 带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门 的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要 特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 十五、企业集团职能机构的形式及有缺点： 1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团 本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。 优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可 作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造 成失误 （2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕 其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理 8 工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个 成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司 或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也 采用为好。 3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构 及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开 发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、 直线主管与参谋人员的关系 2、 组织集权与分权的关系 3、 主管与下属的授权关系 第三节 企业集团人力资本战略管理 人力资本的含义及特征： 含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先， 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的 是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动 者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。 特征：（1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性 二、企业人力资本的含义： 根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益 的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 三、人力资本管理与人力资源管理的关系： 1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的 作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“ 企业家和技术创新者”的管 理问题的研究和实践。 2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理 不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为 i，认字资本所有者是企业的投资 者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得 到回报。 四、人力资本的范畴： 广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术 人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术 人才。 五、企业集团的人力资本管理及其内容： 企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团 公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识技能和体能的人的管理。 企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容：1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 9 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制 六、企业集团人力资本管理的特点： 1、企业集团人力资本的整合与协同效应 2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点 4、人力资本管理具有多种层次结构 七、企业集团人力资本管理的优势： 1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2、它可以发挥团队优势和整体实力 3、它具有很强的吸引优秀人才的优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移 实施企业集团人力资本战略的基本原则： １、适度合理 ２、集权与分权相结合 ３、权变原则 八、制定人力资本战略常用的方法有： 1、双向规划过程 2、并列关联过程 3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人 力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是： 不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中 强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系 不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。 九、企业集团人力资本战略的实施： 1、统一认识阶段 2、战略的计划阶段 3、战略实施的阶段 4、控制与评估阶段 十、人力资本战略实施的模式： 1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达 成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。 5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程 十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 环境评价 问题确定 战略制定 行动计划和资源分配 第二章招聘与配置 1、胜任特征的概念 P88 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。 2、胜任特征的定义有以下几层含义： P88-89 10 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为 组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可 比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。 3、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88 图 4、胜任特征模型的概念 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征， 经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 5、岗位胜任特征的分类 P90 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征 C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜 任特征、特殊技术胜任特征 特征名称 任务具体性 公司具体性 行业具体性 元胜任特征 低 非 非 行业通用胜任特征 低 低 高 组织内部胜任特征 低 高 高 标准技术胜任特征 高 低 低 行业技术胜任特征 高 非 高 特殊技术胜任特征 高 高 高 D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 6、岗位胜任特征模型的分类 P91 A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩 效管理）、锚型模型 7、研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培 训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传 统工作分析仅限于岗位短期缺陷 （二）人员招聘 1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点 2、 岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作 3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、 岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系 （三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中 2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质，为员工量身制订培训计划，提高培训效率 3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四）绩效管理 1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 11 8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98 表 2-1 （一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 （二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价 法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包 括成功事件、不成功事件或者负面事件。 （四）建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所 要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两 组的共性与差异特征。 既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （五）验证岗位胜任特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法 9、访谈的内容主要包括三个部分： （1）被访者的基本资料 （2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件 （3）对被访谈者的综合评价 10、岗位胜任模型的主要方法 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有 T 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试 11、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的， 永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存 沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点。 12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。 13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者 决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。 14、沙盘推演测评法的特点 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动 3、直观展示被试的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力 15、沙盘推演测评法的操作过程： 1、被试热身 2、考官初步讲解 3、熟悉游戏规则 4、实战模拟 5、阶段小结 6、决战胜负 7、评价阶段 16、公文筐测试的含义 12 公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工 作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 17、公文筐测试的特点 1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出 新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等 2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟 通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务 3、公文筐测试对评分者的要求较高 4、考察内容范围十分广泛 5、情境性强 公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难 2、不够经济 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4、试题对被试能力发挥的影响比较大 18、试题的设计程序 公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节： A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准 19、公文筐测试的具体操作步骤 20、应用公文筐时，应注题以下问题 A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义 21、心理测试及相关概念 心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。 从而对个人行为作出评价。 从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试 从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好 的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔 迹分析测试 22、人格特征与形成 人格即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也 可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一 个性具有以下四个基本特征： 1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性 人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素 23、能力的含义 指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。 24、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性 25、职业心理测试的种类（手段） 1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。 2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV 3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理 测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较 少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT） 4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用 （16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业 13 自我探索量表。 5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT 26、心理测试的设计标准和要求 1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化 2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题 的回答：a 测试测量到了所要测得心理属性吗？b 测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度 c 通 过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？ 3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A 重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b 同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是 同一种行为或者行为特点）c 评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致） 4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准 差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所 处的水平。 27、选择测试方法时应考虑的因素 1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果 28、使用心理测试的要求 1、要对使用心理测试的人进行专门的训练 2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。 3、要妥善保管好心理测试结果 4、要做好使用心理测试方法的宣传 第三节 企业招聘规划与人才选拔 29、制订招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 30、招聘规划的分工协作 1、高层管理者--- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则 2、部门经理--- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求， 参加对本部门应聘者的面试、甄选工作 3、人力资源经理--- 具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训 31、企业人员招聘环境分析 （简答题 了解影响情况） 招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作 性质的变化等 一、招聘外部环境分析 1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利 2、产品和服务市场状况：a 市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工 量。B 市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C 市场状况对 工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。 3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压 低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招 14 聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的 专业性人员和国际的特殊性人员。 4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会 竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘 方法 3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策 二、招聘内部环境分析 1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。 2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本 投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。 3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 32、优秀企业吸引人才的优势 1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的 稳定性和安全感 5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡 33、企业吸引人才其它途径和方法 1、向应聘者介绍企业的真实信息 2、利用廉价的广告机会 3、与职业中介机构保持密切联系 4、建立自己的人际关系网 5、营造尊重人才的氛围 6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA 班级同学通讯录） 34、人才选拔的程序和方法 1、筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性 （5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度 2、预备性面试 预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进行简要核对 （2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 （3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平 （4）注意求职者的非言语行为 （5）与岗位要求符合性 （6）应根据岗位说明书的要求选拔 3、职业心理测试 4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5、结构化面试：主要功能是选优 6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等 7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供 资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以 下原则： （１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据 （２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容 （３）慎重选择第三方。 （４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信 （５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 第四节 人力资源流动管理 人力资源流动的种类 15 A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动 B、按流动范围分为国内流动和国际流动 C、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 D、按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动 E、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动 2、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 A、水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间 B、垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职 3、选拔晋升候选人的方法 （１）配对比较法 （２）主管评定法 （３）评价中心法 （４）升等考试法 （５）综合选拔法 ４、对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。 ５、编制员工流动率定期调查表应考虑因素： （１）企业工作条件和环境方面的因素 （２）员工家庭生活方面的影响因素 （３）员工个人发展方面 （４）其他方面 ６、员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）P154 同期平均人数=（期初+期末）/2 员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数 员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数 员工留存率=1-员工流失率 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。 系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。 培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需 要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部 分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互 作用的结果。 培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样 检验目标是否达到？ 企业员工培训开发系统总体构成 p162 图 3-1、p163 图 3-2 包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划 的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训 主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。 一、员工培训开发需求分析系统 培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法， 收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术， 对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。 它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确 定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 二、员工培训开发规划系统 16 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在 3-5 年以 上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并 充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。 三、员工培训开发实施管理系统 培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节 四、员工培训开发评估反馈系统 培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是 有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个 完整的培训开发体系的最后环节。 第二单元 培训开发规划的制订 一、企业员工培训开发的发展趋势 1、加强新技术在培训中的运用。 2、加强对智力资本的存储和运用。 3、加强与外界的合作。 4、新型培训方式的实施与开发。 二、企业培训开发职能部门的组建模式 企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模 式。（以上五种模式的优缺点详见 P165-166） 学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。 优点： 1、培训师市他们所负责培训领域的专家； 2、培训部门计划很容易拟定。 不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎 合经营需要而改变培训内容。 客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的 专业技能相一致。 缺点： 在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。 大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。 矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。 优点： 有助于经培训与经营需要联系起来 培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识 培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新 缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。 企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪 纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以 通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。 虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如 指导设计的培训师和管理者来运营。而 VTO 中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不 仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。 VTO 的运作遵循三个原则： 1、员工对学习负主要责任； 2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习； 3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。 三、企业员工的培训开发规划内容 17 企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工 共同发展的需求，在充分考虑企业人力资
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高级人力资源管理师专业能力
高级人力资源管理师专业能力自述 2 人力资源管理专业能力自述 摘要：从人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核四个方面，在这几个模块中， 从人员供需预测、招聘的规划、招聘的流程及招聘实施、培训规划、预算、培训实施、跟踪、绩 效考核体系的建立、考核的实施及考核的评审、考核体系的完善等方面做了阐述，来论述本 人在实际工作中本人所采用的管理模式及个人工作经验。 关键词：供给和需求预测、发展战略、组织架构、内部调配、招聘、招聘流程、招聘分工与 协作、招聘实施、培训计划、费用预算、培训实施、培训评估、课后跟踪、绩效考核体系、考核 指标、执行力度、监督、面谈、反馈 人力资源规划 人力资源规划是对企业未来人员的供给和需求的预测，人力资源规划是在企业战略规 划确定的前提下，制定出来的。人力资源规划要从企业实际水平出发，不要脱离实际，要 注重它的科学性。系统性、严密性和可行性。 我主要是从以下几个方面来考虑人力资源规划： 1、 对企业未来发展战略、发展目标、组织架构要有清晰的认识。 2、 考虑对现有企业组织架构的改进、完善。 3、 结合企业今后发展，对现有员工进行考核，考核结果有助于了解员工的技能水平、 专业知识、发展愿望、思想状况。 4、根据考核结果与各部门负责人探讨今后企业发展中，人员的增减、岗位的增减、岗位 培训、人员内部调整等，草拟人力资源规划表。 5、应与公司负责人、各部门负责人，讨论新的组织架构中，人员内部调整、岗位培训、 增员的数量、裁减人员的安置、岗位的减少和增加、外部招聘人数、人力资源成本预算等，对 草拟人力资源规划表提出修改意见，最后制定出符合企业未来发展的人力资源规划表。 6、 在制定人力资源规划所遵循的原则是，首先考虑到从企业内部进行调配；其次，人 员在岗培训、富余人员的安置；最后考虑外部招聘。 招聘与配置 企业的招聘对人力资源管理部门来说，是最为重要的一个环节，找到合适企业自身发 展 又能使每一位个体在企业这个平台上得到发展的员工，是今后人力资源管理工作中一 个重要的前提。要做好招聘与配置的环节，要从以下几个方面来考虑： 1、考虑招聘外部环境 从技术的变化、产品市场状况、劳动力市场、竞争对手四方面来考虑， 技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化，这种变化表现在数量和质量两方 面。一方面，技术革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能减少，另一方面 技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要能够掌握新技术的 人员。 产品市场状况对企业用工量有一定的影响，当产品市场需求扩大时，市场会迫使企业 扩大生产规模，企业用工量会增大，当市场状况萎缩时，市场又迫使企业减少人力资源的 使用量。 企业对外部劳动力市场应有所了解，当劳动力的供给大于需求时，企业就可以用比较 低的价格，招聘到合适的应聘者。反之，企业就很难找到合适的人选。 竞争对手可以为劳动者提供相似的工作职位，如果能多了解一些竞争对手的情况，也 可以使企业更快、更好的找到合适的人选。 2、考虑内部的因素 企业制定其发展战略和规划，人力资源管理部门应对企业内部员工的岗位技能、文化 水平、技术特点、人员类型进行一次彻底的考察和了解。对现有员工中能够完全胜任本职工 作的人数、新岗位所需的技能水平要求，是否从企业内部员工中调配、对无法胜任新的工作 岗位的员工该如何处理等棘手问题，都要有个全面的了解，并做出相应的措施和安排。内 部员工合适新的岗位要求，人力资源管理部门应制定出相应的选拔制度，使得每位员工在 公平、公正、平等的条件下进行塞选，找出适合的人选。对于在员工内部找不到新岗位的合 适人选，企业应考虑外部招聘，可制定出相应招聘计划。 3、招聘流程 包含以下内容：人员需求信息、选择招聘信息的发布时间和发布渠道、初步确定招聘团、 初步选择确定挑选方案、明确招聘预算、编写招聘工作时间表、编写招聘广告样稿 4、招聘分工与协作 高层管理者在制定招聘规划的主要任务使在全局上、整体性上，吧招聘规划的指导思 想和总原则，其只要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析，制定招聘的总体政策， 确定招聘录用的标准等。 作为空缺职位负责人的部门经理，在制定招聘规划中也肩负着重要的责任。有关用人 需求的一切信息以及以后的挑选工作，如向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类 型信息，参加本部门应聘者的面试、筛选工作等，都是部门经理需要做的。 人力资源部门需要同有关部门一起研究员工需求情况；还要分析内外部因素对招聘的 影响和制约；最后，进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用。 5、招聘实施 招聘的实施分为三个阶段：招募阶段、选择阶段、录用阶段。 招募阶段的最终目标使吸引足够多的合格应聘者。根据招聘计划确定的策略，根据单 位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者，以达到满意效果。 选择阶段的最终目标是比较各位应聘者的综合能力和素质，从中选择出最符合岗位需 要的人。 做出选择之后，招聘工作便进入了录用阶段，在这个阶段招聘者和求职者都要做出自 己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配，一旦求职者接受了组织的聘用条件，录用关 系就算正式建立起来了。 培训与开发 企业培训与开发要从制定培训计划、费用预算、课程实施、培训评估、课后跟踪等几个方 面来考虑： 1、培训计划包括： 1）、培训的内容 人力资源部门要对企业人员现状进行分析其所现有有的技能和能力，结合企业发展战 略中需要增加或减少的岗位，确定需要培训的人数和技术岗位培训需要。 2）、培训的形式 制定培训内容之后，要考虑培训的形式，是采用内部培训方式还是外部培训方式，对 不用层次的员工可以考虑不同的培训形式。 3）、培训课程的设定 确定培训的时间、地点、教材、培训讲师、培训的方法、参加培训的人数。 2、确定培训的费用预算 在确定培训课程之后，将培训所需的费用预算列出，由企业最高领导审批。 3、培训课程的实施 人力资源部公布培训时间、参加人数、地点、培训内容，对于参加特殊培训的员工，可 考虑签订培训合同，双方确定培训权利和义务。 4、培训评估 人力资源除了对参加完培训的员工进行考核之外，还应该了解培训的课程是否能达到 培训的目标，对存在的问题，提出改进意见和建议。 5、培训后的跟踪 培训课程是否能取得成效，主要是看是否能将培训的内容结合实际的工作，将培训的 内容真正用在工作中，提高工作质量和工作效率。 绩效考核 绩效考核在企业的人力资源管理中占据重要的位置，建立一套合理的绩效考 核方案对企业来说也是尤为重要的。 我主要从以下几个方面来进行绩效考核工作： 1、 绩效考核体系的建立 考核体系可以按技术、管理、销售、团队和个人等方面来确定不同的系列。 绩效考核的指标可以从：业绩、技能、态度、知识、在职培训、团队合作等方面进行考核， 考核指标要量化，并且能进行打分评定。 各部门主管应提供不同体系的考核指标，并提出合理化建议，尽可能地参与到绩效考 核的指标的订立。而人力资源管理部门应结合公司具体的实际情况，来完善绩效考核指标。 2、 绩效考核的执行力度 绩效考核执行的好坏，与它的执行力度是有很大关系的，好的绩效考核体系除了获得 公司高层、底层员工的认可之外，最主要是获得中层领导的支持。 考核指标的量化，除了会使绩效考核变得容易之外，最主要是可以把工作内容变得更 加具体，提高员工的工作积极性。指标的量化也能使绩效考核的执行力度得到加强。 1） 绩效考核的监督 绩效考核的执行过程，一定要建立一个监督机构。而监督机构一般 是由人力资源管理部门承担。人力资源管理部门一定要让中层领导认识到绩效考核的 重要性，对中层领导进行适当的培训，使他们能对考核的理解更加准确、深刻。中层领导对 考核指标理解是否准确，同样能保证考核结果的公平性。 2） 绩效考核结果的评定 对于一般员工的考核评定，可以由直接主管进行评定。而中层领导的考核需要上级、下 级、同级、客户等进行全面的评价。除了在业绩方面的考核，还应该在团队的建设方面进行 考核。 3） 绩效考核面谈 人力资源管理部门应安排部门主管与部门内的所有员工进行绩效考核面谈，将员工的 表现好的员工应给予肯定和表扬，同时确定今后在工作中的目标；对于表现不好的员工， 通过面谈了解其原因，分析是主观原因还是客观原因，主观原因造成的，应帮助员工分析 原因，找出不足的地方，在今后的工作中给予改正，而由于客观原因造成的，应对公司的 政策、自己的工作方式进行检讨，并在今后工作中不断完善。 4） 绩效考核结果的公布 考核的结果一定要公开，并且建立投诉机构。建立投诉机构，可以使员工有一个沟通 的管道，将一些矛盾在萌芽状态中，减少至灭亡。 5） 绩效考核与公司效益、员工的业绩直接挂钩 绩效考核的评定结构一定要与公司效益。员工的业绩直接挂钩。对于表现突出的员工除 了物质奖励之外，可以考虑升职、增加培训机会、荣誉称号等手段进行奖励。对于表现不好 的员工要进行面谈，给予改过的机会。可考虑降职、减薪或辞退。 6） 绩效考核结果的反馈 绩效考核体系也需要一个不断完善的过程，每年的绩效考核结果一定要反馈给人力资 源部、总经理、各部门主管。绩效考核结果的反馈，可对绩效考核指标进行修订和完善，从 而使绩效考核体系更加符合公司发展的需要。 以上是我从人力资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效考核方面来论述我的工作经验 和管理模式，在此感谢×××老师在我撰写论文时给予热心的帮助。
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人力资源管理师二级总复习资料（新版教材）
人力资源规划 组织设计的基本原则 1. 任务与目标的原则 2. 专业分工和协作的原则：措施：系统管理部门归类－设立委员会－创造环境 3. 有效管理幅度的原则 4. 集权与分权相结合的原则 5. 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构的模式 超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、 市场网络、机会网络） 流程型组织的优缺点 1． 以顾客或市场为导向 2． 业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率 3． 组织结构的扁平化 4． 流程团队是流程型组织的基本构成单位 5． 从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强 缺点： 1. 确定核心流程较困难 2. 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 3. 需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解 组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职能设计 组织的部门设计 1. 部门纵向结构的设计 1） 管理幅度设计：经验统计法、变量测评法。管理幅度是影响组织层次的重要因素：工作的性质、人员素 质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度 2） 管理层次设计：按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具 体的管理层次；对个别管理层次做出调整 2. 部门横向机构设计 3. 自上而下法、自下而上法、业务流程法 按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法 部门结构的种类 1. 以工作和任务为中心设计：直线制、直线职能制、矩阵结构 2. 以成果为中心设计：事业部制、超事业部制、模拟分权制 3. 以关系为中心设计：多维立体、流程型、网络型 进行职能或部门设计时，还要解决的问题 1. 企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 执行和监督机构应当分设 4. 机构和人员应当精简 企业战略与组织结构的关系 1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 2. 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 1） 增大数量战略：发展阶段，简单的结构 2） 扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构 3） 纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构 4） 多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构 战略前导性与结构滞后性 1 单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制 市场和产品多样化阶段—分权事业部制 项目为中心的经营活动—矩阵结构 产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制 企业组织结构变革的程序 1. 组织结构诊断 1） 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗 位责任制） 2） 组织结构分析：内外环境、关键性职能、职能的性质及类别 3） 组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质 4） 组织关系分析 2. 实施结构变革 1） 征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 2） 方式：改良式、爆破式、计划式 3） 排除阻力：让员工参加、培训计划、起用人才 3. 组织结构评价 企业结构整合的过程 拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 决定工作岗位存在的前提 工作岗位所到的制约和影响 1. 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2. 劳动条件和劳动环境的状况 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等 6. 企业生产业务系统的决策 7. 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 8. 软环境条件的影响 工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则 改进岗位设计的基本内容 1. 岗位工作扩大化与丰富化 1） 工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作 2） 工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈 2. 岗位工作的满负荷 3. 岗位的工时工作制 4. 劳动环境的优化 1） 素质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置 2） 自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化 岗位设计的基本方法 1. 传统的方法研究技术 1） 工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施 2） 具体应用的技术： 程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 2. 现代工效学的方法 3. 其他可借鉴的方法：工业工程：基本功能：规划、设计、评价、创新 岗位工作扩大化的设计方法 2 1. 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 2. 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩 阵设计 狭义的人力资源规划内容 人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间） 广义的人力资源规划内容（除狭义的三种外） 人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产 计划 人力资源规划的作用 1. 满足企业总体战略发展的要求 2. 促进企业人力资源管理的开展 3. 协调人力资源管理的各项计划 4. 提高企业人力资源的利用效率 5. 使组织和个人发展目标相一致 人力资源规划的环境 1. 外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素 2. 内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统 制定人员规划的基本原则 1. 2. 3. 确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施 5. 人员规划的评价与修正 企业各类人员计划的编制 编写人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、费用计划、正常调整计划、对风险进行评估并提出对策 人力资源需求预测的内容 企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量的预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测 人力资源预测的作用 1. 对组织方面的贡献 1） 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2） 提高组织的竞争力 3） 是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2. 对人力资源管理的贡献 1） 是实施人力资源管理的重要依据 2） 有助于调动员工的积极性 人力资源预测的局限性 环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、 矿工趋向、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障 人力资源需求预测的程序 1. 准备阶段 1） 构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源 预测模型与评估系统 2） 预测环境与影响因素分析：环境分析方法：SWOT 分析法、竞争五要素分析法 3 3） 岗位分类 4） 资料采集与初步处理：收集资料的方法：查阅资料、实地调研 2. 预测阶段 1） 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 3） 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4） 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果 5） 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果 6） 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人 力资源需求预测 3. 编制人员需求计划 人力资源需求预测的定性方法 经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法，问卷调查的方式） 人力资源需求预测的定量方法 转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析 法、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机 模拟法 影响企业外部劳动力供给的因素 1. 地域性因素 2. 人口政策及人口现状 3. 劳动力市场发育程度 4. 社会就业意识和择业心理偏好 5. 严格的户籍制度 外部人力资源供给的主要渠道 大中专院校应届毕业生、复原专业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤 1. 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2. 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 5. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 内部供给预测的方法 人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 如何安抚提升受阻人员 1. 进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，提高自身素质 2. 为他们提高更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也 1. 2. 3. 可以提高他们的薪资等级 企业人力资源供不应求 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等相关法规，制定延长工时 4. 5. 6. 适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 制定聘用全日制临时用工计划 企业人力资源供大于求 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 合并和关闭某些臃肿的机构 鼓励提前退休或内退 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力 减少员工的工作时间，随之降低工资水平 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资的办法 制度化管理的优点 个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要 制度规范的类型 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 1. 企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范 人力资源管理制度体系的特点 体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整 体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理制度规划的基本原则 将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力 应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进 规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 必须与企业集体合同保持协调一致 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性 制定人力资源管理制度的基本要求 从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤 提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见认真组织讨论 逐步修改调整充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 概括说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必 要性 2. 对负责本项人力资源管理的结构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责 任、权限、义务和要求作出具体的规定 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以 及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6. 对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求 7. 对人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出 明确规定 8. 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10. 对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 招聘与配置 5 员工素质测评的基本原理 1. 个体差异原理 2. 工作差异原理 3. 人岗匹配原理：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位 员工素质测评的类型 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评（如需求层次调查。特点：内容或精细或广泛、结果不公开、系统性）、考核性 测评（特点：概括性、信度和效度） 员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合、定性与定量、静态（心理测验、问卷、考试）与动态（评价中心、面试、观察评定）、素 质与绩效、分项与综合 素质测评标准体系的要素 标准（表示形式分评语短句式、设问提示式、方向指示式；指标操作方式分测定式、评定式）、标度、标记 评测标准体系的构成 1.横向结构（基础）：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素 2.纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标、 测评指标设计的原则 与测评对象同质、可测性、普遍性、独立性、完备性、结构性 测评标准体系的类型 效标参照性标准体系、常模参照性指标体系 品德测评： FRC 品德测评法、问卷法、投射技术（测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性） 知识测评层次 记忆、理解、应用、分析、综合、评价 能力测评 一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评 员工素质测评的主要形式 1. 一次量化与二次量化 2. 类别量化与模糊量化 3. 顺序量化、等距量化与比例量化 4. 当量量化 素质测评需要解决的问题 1. 对需要测评的人员素质的要素进行分解 2. 将每个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定 测评标准体系构建的步骤 1． 明确测评的客体与目的：客体特点由行业性质和职业特点决定 2． 确定测评的项目或参考因素：工作分析是测评内容标准化的重要手段，表现形式：工作目标因素分析法、工作 内容因素分析法、工作行为特征分析法 3． 确定素质测评标准体系的结构 4． 筛选与表述测评指标：测评指标特征（实际价值、指标切实可行） 5． 确定测评指标权重：方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法 6． 规定测评指标的计量方法：由两个因素决定：计量等级及对应的分数、计量的规则和标准（客观性指标、主 观） 7． 试测或完善素质测评标准体系 素质测评的具体实施步骤 1. 准备阶段 1） 收集必要的资料 2） 组织强有力的测评小组 3） 测评方案的制定：测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择、测评方 6 法的选择 2. 实施阶段 1） 测评前的动员 2） 测评时间和环境的选择 3） 测评操作程序：报告测评指导语、具体操作、回收测评数据 3. 测评结构调整 1） 引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应（以点概面效应）、近因误差、 感情效应、参评人员训练不足 2） 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（算术平均数、中位数）、离散趋势分析（差异量数、标准 1. 2. 3. 差）、相关分析（正相关、负相关、零相关）、因素分析 3） 测评数据处理 综合分析测评结果 1） 测评结果的描述：数字描述、文字描述 2） 员工分类标准：调查分类标准、数学分类标准 3） 测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法 招聘流程： 组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 4. 5. 6. 7. 战略管理能力（文件筐）、团队管理能力（文件筐）、自我意识（无领导小组讨论）、领导技能（无领导小组 讨论）、分析式思考（文件筐）、自我管理能力（结构化面试）、成就需求（心理测评）、市场意识（心理测 评）、关注细节与秩序（结构化面试） 选择测评工具，见上（） 分析测评结果 作出最终决策 发放录用通知 岗位知识测验的内容 4. 基础知识测验、专业知识测验、外语考试 笔试设计与应用的基本步骤 1. 成立考务小组 2. 制订笔试计划：笔试的目的和科目的确定，试题的设计；笔试的组织与安排；笔试试卷的装订、收存以及阅卷 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1. 2. 的组织与管理、笔试的经费预算与效果预测 设计笔试试题 监控笔试过程 笔试阅卷评分 笔试结果运用 加强笔试命题机制的流程与程序建设 建立笔试命题的研究团队：专家学者、实际工作者、应聘者 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 实施专家试卷整合与审核制度 规范阅卷制度的方法 制定详细准确的评分标准与答案 根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式，专家集体阅卷最好方式 对笔试试卷结果进行二次或三次审核 试卷分析报告的内容包括 进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况：应聘者年龄等结构性分析、成绩分布及评价成绩、试题正确率 7 3. 分析 根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析：应聘者对各知识点及测试能力的应答状况的描述、通过笔试所 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 展现出来的逻辑推理分析归纳以及理论联系实际的能力 笔试结果深层次的开发与利用 改进选拔录用方式：逐轮淘汰法、比例合分法、两者结合 多种手段密切结合：笔试结果同面试结果结合，同考核与背景调查结合 面试的特点 以谈话和观察为主要工具 面试是一个双向沟通的过程 面试具有明确的目的性 面试是按照预先设计的程序进行的 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 面试的类型 根据面试的标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 根据面试实施的方式分：单独面试、小组面试 根据面试的进程分：一次性面试、分阶段面试 根据面试题目的内容分：情境性面试、经验性面试 面试的发展趋势 面试形式丰富多样、结构化面试成为面试的主流、提问的弹性化、面试测评的内容不断扩展、面试考官的专业化、面 试的理论和方法不断发展 面试的基本程序 1. 面试的准备阶段 1） 制定面试指南：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法 2） 准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题 3） 评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表 4） 培训面试考官 2. 面试的实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段 3. 面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档 4. 面试的评价阶段 面试中常见问题 面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、 晕轮效应、录用压力） 面试的实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意 思考、注意肢体语言沟通 招聘应注意的问题 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经验比学历更重要 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者更多地了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试考官要注意自身的形象 结构化面试问题的类型 背景性问题、知识性问题、思维性问题、检验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题 行为描述面试 8 1. 2. 3. 4. 1. 实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本 2. 假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事 3. 要素：情境、目标、行动、结果 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 构建选拔性素质模型 1） 组建测评小组：公司高层管理者、人力资源管理人员、所在部门主管、资深任职者 2） 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3） 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人一多素质特征 4） 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5） 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲 1） 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 2） 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 3） 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4） 编写结构化面试大纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1） 要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题 目及相关的背景信息 2） 要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握 应聘者的特征 3） 要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随即应变，把握面试的发展方向， 不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面 4） 要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘 5. 6. 1. 者机会平等 结构化面试及评分 决策 无领导小组讨论的优缺点 优点：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实易于客观评价、被评价者难以掩饰 自己的特点、测评效率高 2. 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评 1. 2. 3. 价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组讨论的步骤 前期准备 1） 编制讨论题目 2） 设计评分表 应从岗位分析中提取特定的评价指标 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值 3） 编制计时表 4） 对考官的培训 5） 选定场地 6） 确定讨论小组 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（发言内容、发言的形式和特点、发言的影响） 评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感 无领导小组讨论题目的类型 开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题 无领导小组讨论设计题目的原则 9 联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性 无领导小组讨论题目设计的一般流程 1. 选择题目类型 2. 编写初稿：团队合作、广泛收集资料（与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息） 3. 调查可用性 4. 向专家咨询 1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力 2) 如果是资源争夺型问题或两难式问题，答案是否能沟通 3) 题目是否需要继续修改、完善 5. 试测：题目的难度、平衡性 6. 反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果 企业人力资源配置 劳动活动：工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动。在分工与协作的基础上 个体素质包括 1. 年龄 2. 性别 3. 体质：衡量体质指标：体格、体力、感觉力和知觉力 4. 性格：特征包括：对现实的态度、性格的意志特征、性格的情绪特征、性格的理智特征。气质分急躁型、活泼型、 5. 6. 稳重型、胶滞型 智力：观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力 品德：道德认识、道德情感、道德行为 企业人力资源整体结构具体表现为： 年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、生理心理素质结构 企业个人人员比例关系的分析 1. 生产人员与非生产人员的比例关系 2. 生产人员内部的各种比例关系：基本工与辅助工、各工种岗位之间的比例关系、不同专业技能水平员工的比例 关系 3. 企业男女两性员工的比例关系 4. 技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系：技术与管理人员在全员中的比例关系、技术人员内部各专 业人员的比例关系、管理人员内部的比例关系 5. 其他比例关系：中青年、老年员工的比例关系、后勤保障服务人员与企业全员的比例关系 人力资源个体与整体配置的方法 1. 劳动定额配置法 2. 企业定员配置法：按劳动效率定员法（手工操作）、按设备定员法（机械操作）、按岗位定员法（设备岗位定 员、工作岗位定员）、按比例定员法、按组织机构及职责范围和业务分工定员法（管理人员和工程技术人员） 3. 岗位分析配置法 4. 基于员工素质测评的人力资源配置法 5. 基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法 10 培训规划的分类 培训与开发 从规划的内容上分：员工培训开发战略规划、员工培训开发管理规划、其他（业务职能部门的培训规划、培训开发 项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划、培训开发的资金投入规划） 从规划的期限上分：长期规划、中期规划、短期规划 从规划的对象上分：管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划 培训规划的主要内容 目的、目标、培训对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、规划的实施 制定培训规划的要求 系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性（适用不同的工作任务、对象、培训需求） 培训规划设计的程序与步骤 1. 企业员工培训需求分析 1） 企业战略分析 成本领先战略：培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训 差异化战略：进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 集中一点战略：培训集中在特定的某个领域或几个方面进行 2） 组织分析 3） 1． 2． 3． 工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析。以工作说明书的形式 任务分析：步骤： 根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位 根据该工作岗位说明书列出初步的任务及所需知识、技能和能力清单 工作任务和所需技能的确认包括：反复观察员工的工作过程，以确认工作任务及技能要求是否符合实际； 与有经验的员工、部门主管级制定工作说明书的部门负责人进行访谈，对工作任务和技能进一步确认；向 专家或组织顾问委员会再次求证，确定执行频率，完成时间、质量标准及技能要求、操作程序；为该工作岗 位制定针对培训需求分析的任务分析表 4） 人员分析：确定培训人员、明确员工差距、确定培训内容 5） 员工职业生涯分析 2. 明确企业员工培训的目标 1） 目标层次分析 2） 目标的可行性检查：准确定位；具体明确可量化；能够合理分析；有相应的时间限制 3） 订立培训目标的步骤：为培训提出明确的目标；在培训需求调查中，参加培训的人员有很多需求，在确定 目标时，对这些需求要分清主次区别对待；检查培训目标的可行性；设计目标层次 3. 员工培训规划设计的基本程序 1） 明确培训规划的目的 a) 能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益 b) 注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调 c) 具有超前性和预见性 d) 具有一定的量化基础 e) 有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案 2） 获取培训规划的信息 企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特 点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件、其它数据资料 3） 培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理间的沟通；领导作出科学决策；开 会时会出现三种情况：培训规划完全符合要求不需调整纠偏、重度调整纠偏、轻度调整纠偏 4） 把握培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略 5） 撰写培训规划方案 制定培训规划应注意的问题 1. 制定培训的总体目标：主要依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析 11 2. 确定具体项目的子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法 3. 分配培训资源 4. 进行综合平衡：与培训投资、正常生产、师资来源、个人职业生涯规划之间进行平衡 年度培训计划构成的五大模块： 封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块 年度培训计划的基本内容 培训目标、培训时间与地点、培训内容与课程、培训负责人与培训师、培训对象、培训教材与相关工具、培训形式与方 法、培训预算 年度培训计划设计的基本程序 1. 前期准备：自上而下 2. 培训调查与分析研究：召开统一培训会议 3. 年度培训计划的制定：自下而上 a) 分析组织层面的培训需求作为培训计划的方向。计划分解 b) 各部门根据自身需求制订部门级培训计划。员工访谈调查、直线经理考核、改进意见采集 c) 综合所有培训计划，评价论证与协调 d) 各部门根据公司培训计划修改部门培训计划，提交备案 4. 年度培训计划的审批以及开展 年度培训计划设计的主要步骤 1. 培训需求的诊断分析 2. 确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象 3. 确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立 4. 根据岗位特征确定培训项目和内容 5. 确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发 6. 做好培训经费预算与控制 7. 预设培训评估项目和工具 8. 年度培训计划的确定方式：会议组织者、会议参加者、会议决策方式 人力资源部门的培训管理职责 培训的组织管理、需求管理、行政管理、资源管理 培训计划的实施与管理控制 1. 明确实施培训计划的基本思路 2. 确立培训计划的监督检查指标 3. 计划实施全过程的评估与管控 实施培训计划管理的配套措施 1. 企业全员培训文化的培育：培训文化对培训活动的支持作用、营造培训文化促进培训活动的措施 2. 企业全员培训环境的营造 3. 企业培训师资队伍的建设：选择培训教师的原则与标准、根据课程的性质选择培训师 4. 企业培训课程的开发与管理 5. 企业员工培训成果的跟进 6. 全员员工培训档案的管理 7. 员工培训激励机制的确立 培训课程设计的基本原则 根本任务是满足企业和学员的需求；基本要求是体现成年人的认知规律；主要依据是现代系统理论的基本原理 培训课程的内容（构成要素） 课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员 教学计划的内容 教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排 培训课程的需求度调查 1. 确定课程需求度调查项目 12 a) b) 课程需求度调查的层次：组织调查、任务调查、个体调查 课程需求度调查的要求：课程体系建设需求与个人发展需求相结合、长期需求与现实需求相结合、定性分 c) 析与定量分析相结合 培训调查的流程：收集绩效记录、质量控制报告和客户反馈信息，分析员工任务与绩效的差距；指出培训 2. 需求的大方向，确定整体培训需求；针对每一岗位做出胜任力评价和员工技能评估，评估技能与任务的差距； 定期发放问卷调查员工具体培训需求；整理、综合、平衡各个层面的需求，设置培训课题系列 课程信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程 培训课程体系的设计定位 培训课程的类别：认知领域、情感领域、精神运动领域 培训课程性质与任务层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训 培训课程系列的编排：新员工、生产人员、新产品开发人员、管理人员的培训课程、对其他业务人员的培训 课程培训方式：内部培训、外部培训、网络培训 培训课程体系的设计 培训课程编制的基本要求 1） 立足于培训目标，满足企业以及员工的发展需求，以能够有效提高员工技能，改善工作绩效为准则 2） 培训课程开发应符合成人培训的认知规律 3） 应用系统方法和思想进行培训课程开发 培训课程编制的主要任务 3. 4. 5. 前期的组织准备工作；信息和资料的收集；培训课程模块设计；课程的演练与试验；信息反馈与课程修订 培训课程项目系列：企业培训课程大纲、培训课程系列计划、员工培训课程计划 课程设计文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求 编排培训课程的关键点：与培训目标一致；固定与机动两种形式；照顾学员中大多数人的需求；可操作性强； 2. 1. 2. 3. 1. 联系企业与员工实际；讲师慎重选择 国外课程设计的基本模式：肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里 课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性 课程内容制作的注意事项 1. 培训教材是培训时的辅助材料，内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力 2. 凡是培训师讲授、表达的内容，教材上不必重复 3. 教材以提示为重点、要点，强化参训者认知为主要功能 4. 应将课外阅读资料与课堂教材分开 5. 教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作 6. 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对 培训时的印刷材料 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测试试卷 培训师的来源 1. 聘请企业外部培训师 1） 优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对学员具有较大的吸引 力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果 2） 缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训适用性 降低；学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；外部聘请教师成本较高 2. 开发企业内部的培训师 1） 优点：对各方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培 训中交流的顺畅；培训相对易于控制；成本低 2） 缺点：不易在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高 质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度 设计合适的培训手段需要考虑的方面 课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性 开发培训教材的方法 13 切合学员的实际需要、资料包的使用、利用一切可开发的学习资源组成活的教材、声像网络媒体、设计视听材料 管理培训体系设计的原则 战略性原则、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性 管理人员培训与开发的计划与实施 1. 计划的形成：企业管理系统的运行于绩效考评；在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划； 2. 3. 4. 1. 2. 1. 2. 进行管理人员系统的培训与开发工作 计划的实施 效果的评估：学员的反应、学习的效果 完善培训成果的转化机制 管理人员培训开发系统设计的程序 明确管理培训开发的目的和作用 一般步骤：明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划 管理人员培训开发体系的结构设计 管理人员培训需求分析：战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析 确定培训指数，筛选培训开发的需求：通过分析明确企业的一般培训需求；在需求分析的基础上明确管理培 3. 训的重点；确定管理人员培训开发的目的；明确培训开发目标 管理人员培训开发计划的编制 4. 以“服务培训对象”为中心；以需求驱动培训；根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；在制 定培训计划的基础上组织实施与评估；晚上培训激励约束机制，促进培训成果转化 管理人员培训开发计划的实施：全面培训阶段、定向提高阶段、重点提高阶段 工作团队的管理实施形式的特点 培训工作团队具有更多的工作自主权；注重个体自我开发；个体学习、团队培训、组织开发三位一体 设计系统化的管理培训课程体系 系统性的常规管理知识和技能培训；岗位管理知识培训；现代管理技能培训；管理人员心智能力培训 管理技能培训开发项目设计与实施 1. 管理技能培训开发的目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求 2. 管理技能培训开发的要求及职能组合 3. 管理技能培训开发的内容：高层管理者、中层、基层 管理技能培训开发的方法 在职管理人员培训方法：职务轮换；设立副职；临时提升； 一般方法：替补训练；敏感性训练；案例评点法；事件过程法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班； 阅读训练 新方法：文件事务处理训练法；角色扮演法；管理游戏法；无领导小组讨论法 继任者的胜任力包括 认同企业文化和发展战略；具备组织领导才能和成就动机；擅长人机协调和化解冲突；拥有核心知识技能和优秀 业绩；持续的自我开发能力；保持高忠诚度和归属感 接班人计划的实施流程 1. 评估关键岗位确定继任需求 2. 明确企业战略和核心能力；通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才；绘制核心人才继任需求表 确定核心人才素质特征，构筑素质模型 3. 确定企业核心能力和企业战略目标；确定素质类别相应的定义和典型的行为表现 选拔继任计划候选人 确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤；以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选 人 4. 培训核心人才继任者 5. 以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案；培训的实施与控制 接班人培训计划实施与反馈 员工培训评估的基本原则：客观性原则、综合性原则、灵活性原则 14 培训评估体系的构成 培训前期评估、培训实施过程评估和效果评估、培训评估结果反馈 培训效果评估的作用 1. 培训前评估的作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划于实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源 2. 的合理配置；保证培训效果测评的科学性 培训中评估的作用：保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的 3. 不足，归纳教训改进培训，发现新需要；过程监测和评估有助于科学解释培训的时间效果 培训后评估的作用：可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求； 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估 培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；客观评价培训者的工作；为管理者 决策提供所需的信息 培训评估体系的总体设计 对培训需求的评估、确定培训评估目标、设计培训评估方案、实施培训评估方案、根据评估结果调整培训项目、 培训评估结果的反馈 培训评估方案的设计 1. 员工培训需求的评估 2. 作出培训评估的决定：确定评估目的、评估的可行性分析、明确评估的操作者和参与者 3. 设计员工培训评估方案：选择培训评估人员、选定培训评估的对象、确定评估层次和内容、选择评估内容和指 标、建立培训评估数据库、确定方案及测试工具 培训评估方案的实施 选择好进行评估的时机、做好评估数据信息的整理和分析、在评估中应与学员多沟通、根据情况及时调整评估项目 设计培训评估方案的三项基本要求 操作简单，易于实施；考虑不同类型培训项目的评估要求；考虑评估成本 培训效果的四级评估 反应评估、学习评估、行为评估、结果评估 制定培训评估标准的要求 相关性（标准干扰、标准缺陷）、信度（可靠性）、区分度、可行性 五种培训成果的评估 认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 培训评估方式方法的分类 非正式评估与正式评估、建设行评估与总结性评估、定性评估与定量评估 培训评估的定性定量方法 定性法：目标评估法、关键人物评估法、比较评估法（事前事后、纵向对比、横向比较、达标评估）、动态评估法、访 谈法、座谈法 定量法：问卷调查评估法、收益评估法、6sigma 评估法 综合法：硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 受训者培训成果的评估 情感结果评估（创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力）技能结果评估、行为改善度评估、绩效增长度评估 培训效果评估报告的撰写要求 1） 调查培训结果时必须注意被调查人的代表性 2） 实事求是，真实反应评估的价值，切忌过分美化和粉饰评估结果 3） 纵观整体效果，以免以偏概全 4） 圆熟的方式论述消极方面，避免打击有关人员的积极性 5） 当评估方案持续一年以上时间时，需要作中期评估报告 6） 注意报告的蚊子表述与修饰 撰写培训评估报告的步骤 导言、概述评估实施的过程、阐明评估结果、解释评论评估结果和提供参考意见、附录、报告提要 15 绩效考评指标体系的分类 绩效管理 品质特征型、行为过程型、工作结果型 绩效考评指标的作用 1. 有助于战略的落实和达成 2. 有助于改善组织的内部管理 3. 有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 绩效考评指标的来源 组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短板与不足 绩效考评指标体系的设计原则 针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性 绩效考评指标体系的设计方法 1. 要素图示法 2. 问卷调查法（步骤） 1） 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要 素和指标相关的数据和资料 2） 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选 3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定 4） 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象的范围，以及具体的实施步骤 3. 4. 5. 6. 和方法 5） 设计调查问卷 6） 发放调查问卷 7） 回收调查问卷，进行整理汇总和统计工作，取得最后的调查结果 个案研究法 面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 经验总结法 头脑风暴法 绩效考评指标体系的设计程序 工作分析、理论验证、进行指标调查、进行必要的修改和调整 绩效考评指标的类型 量词式、等级式、数量式、定义式 绩效考评标准的设计原则 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则 绩效考评标准量表的设计 名称量表、等级量表、等距量表、比率量表 建立战略导向的 KPI 体系的意义 1. 激励约束员工行为，发挥战略导向牵引作用 2. 目标层层分解，员工行为与部门目标结合 3. 彻底转变传统的以控制位中心的管理理念 战略导向的 KPI 体系与一般的绩效评价体系的主要区别 1. 从绩效考评的目的来看，战略的是以战略为中心，一般的是以控制为中心 2. 从考评指标产生的过程来看，战略的是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，一般的是自下而 3. 上根据个人以往的绩效与目标产生的 从考评指标的构成上看，战略的是通过财务与非财务指标相结合，一般的是以财务指标为主，非财务指标为 4. 辅 从指标的来源看，战略的来源于组织的战略目标与竞争的需要，一般的与组织战略的相关程度不高，来源于 特定的程序 16 选择关键绩效指标的原则 整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 提取关键绩效指标的方法 1. 目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析 2. 关键分析法 3. 标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 1. 利用客户关系图分析工作产出 2. 提取和设定绩效考评的指标： 1） 原则要求：具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的 2） 数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 3. 根据提取的关键指标设定考评标准：先进的标准水平、平均的、基本的 4. 审核关键绩效指标和标准 1） 工作产出是否为最终产品 2） 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3） 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80％以上的工作目标 4） 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5） 考评标准是否预留出可以超越的空间 5. 修改和完善关键绩效指标和标准 设定 KPI 时常见的问题与解决方法 1. 工作的产出项目过多～～删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项，将 增值贡献率的产出归到一个更高的类别 2. 绩效指标不够全面～～设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标 3. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多～～跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率” 4. 绩效标准缺乏超越的空间～～如果 100％正确的绩效标准确实必须达到，就保留，如果不是必须达到的，就修 改绩效标准，预留出超越的空间 绩效监控的作用 1. 与员工建立一对一的密切联系，提供反馈，制定拓展目标的任务，并提供支持 2. 营造鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能从过去的经验中学习 3. 为员工提供学习机会，是他们有机会与不同的人一起工作 绩效监控的关键点 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平、管理者与下属之间绩效沟通的有效性、绩效考评信息的有效性 绩效辅导的时机 员工征求意见时、员工希望你解决问题时、发现可改进绩效的机会时、员工通过培训掌握新技能时 绩效辅导的辅导方式 指示型、方向型、鼓励型 绩效沟通的内容 绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）、绩效辅导的沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通 绩效沟通的重要性 1、 通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 2、 通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提供效率 3、 通过沟通，才能是绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 绩效沟通的方式 正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会面）、非正式的绩效沟通 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 1、 绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致 2、 绩效执行阶段：员工汇报工作进展及障碍，寻求帮助和解决办法；主管及时纠正员工的工作与目标计划的偏差 3、 绩效考评反馈阶段：对员工的工作进行合理公正和全面的评价，沟通分析员工出现问题的原因，确定改进重点 17 4、 绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持 绩效沟通的技巧 1. 沟通时态度应坦诚，给员工以信任感和安全感 2. 沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息 3. 要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作 4. 不能仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评 5. 注意倾听，少说多听 6. 沟通应及时，出现问题及时组织沟通 7. 沟通应具有建设性，以便帮助员工更好完成绩效目标 绩效考评的效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 绩效考评方法的种类 1. 行为导向型 1） 主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法 2） 客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法 2. 结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 3. 综合性：图解式评价量表法、合成考评法 绩效考评方法的主要特点 经济性、可行性、准确性、功能性、开发性、有效性 绩效考评方法的偏误 1. 分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向 2. 晕轮误差 3. 个人偏见 4. 优先和近期效应 5. 自我中心效应：对比偏差、相似偏差 6. 后继效应 7. 评价标准对考评结果的影响 避免考评者误差的方法 1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，明确绩效管理的意义，制定出科学合理、切实可行的评价要素指标 2、 从企业客观环境和生产经营条件出发，根据企业特点及人员素质状况，选择恰当的考评工具和方法 3、 侧重点放在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成果为导向的考评体系 4、 为避免个人偏见等错误，采用 360 度考评方式，有较多考评者参与，使绩效考评作出更准确可靠的判断 5、 考评者自身素质和绩效管理的水平，对绩效考评影响很大，应重视对考评者的培养训练，定期总结经验并培训 6、 为提高绩效管理的质量和水平，应重视绩效考评过程中各个环节的管理 考评者培训的目的 1. 使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用 2. 统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解 3. 使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，了解具体考评程序 4. 避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能消除误差与偏见 5. 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 考评者培训的主要内容 考评者误区培训、关于绩效信息收集方法的培训、绩效考核指标培训、关于如何制定绩效标准的培训、考评方法培训、 绩效反馈培训 考评者培训的时间 管理者刚到任时、进行绩效考评前、修改绩效考评办法之后、在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训 考评者培训的具体形式 绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训、培训总结 360 度考评方法的优缺点 18 1. 2. 3. 4. 5. 1. 优点 1) 具有全方位、多角度的特点 2) 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 3) 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4) 采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证有效性 5) 充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创造性 6) 加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性 7) 促进员工个人发展 2. 缺点 1) 侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 相结合，使评价更全面 2) 信息来源渠道广，但从不同渠道得来的并非总是一致的 3) 收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本 4) 实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响工作积极性 360 度考评的实施程序 评价项目设计：进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法；编制基于岗位胜任特征模型的 评价问卷 培训考评者：组建 360 度考评者队伍；对选拔出的考评者进行培训 实施 360 度考评 1) 实施考评 2) 统计评价信息并报告结果 3) 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会考评的目的 4) 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划 反馈面谈 1) 确定进行面谈的成员和对象 2) 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善 个人的职业生涯规划 效果评价：确认执行过程的安全性；评价应用效果；总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断 完善整个考评系统 基于信息化绩效考评的优势 1. 客服地域性差异给绩效考评带来的问题 2. 信息化系统儿科简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性 3. 保持了整个考评过程的适时性和动态性 4. 大大降低了考评成本 5. 增加了绩效考评的保密性 基于信息化绩效考评的不足 1、 受公司信息化程度影响大 2、 存在信息安全隐患 基于信息化绩效考评系统的构建（三部分构成） 绩效考评后台系统（主要功能：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果）、绩 效考评实施系统、绩效结果分析系统 基于信息化绩效考评的实施流程 绩效考评体系的构建、实施绩效考评、考评结果分析 绩效面谈的类型 单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 绩效考评结果的应用范围 用于招募与甄选、用于人员调配、用于人员培训与开发决策、用于确定和调整员工薪酬 绩效考评结果的效标作用 用于计算人员选拔的预测效度、用于进行培训评估 19 绩效反馈面谈的程序 1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛 2. 说明面谈的目的、步骤和时间 3. 讨论每项工作目标考评结果 4. 分析成功和失败的原因 5. 与被考评者讨论考评的结果 6. 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出需求 7. 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议 8. 双方达成一致，在考评表上签字 绩效反馈面谈的技巧 1、 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，平等交流 2、 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考核者的长处 3、 要提前向被考核者提供考核结果，强调客观事实 4、 鼓励被考核者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适 5、 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划 绩效考评结果的具体应用 基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整 绩效管理系统总体评估的内容 对管理制度的评估、对绩效管理体系的评估、对绩效考评指标体系的评估、对考评全面全过程的评估、对绩效管理系 统与人力资源管理其他系统的衔接的评估 绩效管理评估的效标 被评估的人数、绩效等级的分布、信息质量、绩效面谈的质量、绩效管理制度满意度、总体成本/收益比、单元层次和 组织层次的绩效 绩效管理系统的评估方法 座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果分析） 绩效管理评估问卷内容包括 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 20 薪酬管理 薪酬的功能 1、 对企业：增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能 2、 对员工：保障功能、激励功能、社会信号功能 3、 对社会：对劳动力资源的再配置、调节对职业和工种的评价，协调择业原因和就业流向 薪酬管理的内容 员工工资总额管理、员工薪酬水平的控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作 市场薪酬调查的种类 1、 从调查方式：正式薪酬调查、非正式薪酬调查 2、 从进行薪酬调查的主体看：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司调查、企业自主调 查 3、 从调查的组织者：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查 市场薪酬调查的作用 1、 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 使用外部薪酬调查结果时，应注意： 1、 薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考 2、 对应职责而不是职位进行数据比较 3、 科学看待数据结果 薪酬水平的市场定位 1、 分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位：市场领先策略、市场跟随策略、市场滞后策略、混合策略 2、 分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位：企业所处的行业、企业在行业中的地位、企业不同的发展阶段 薪酬市场调查的步骤 1. 确定调查目的：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整 2. 确定调查范围 1） 确定调查的企业： 同行业中同类型的其他企业
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二级企业人力资源管理师综合评审2016-3
2016 年春季 综合评审答辩指导 一、基本情况 二、案例情况 三、注意事项 一、基本情况 （一）案例库组成 1 、综合评审采用阅读案例，然后针对案例问题口头回答 的方式进行。 2 、考核案例一般包括不同 HR 模块。各个模块考到比率 均等。 3 、每半天考一个案例，同一个半天案例相同，问题题目 相同。 （二）评审专家 每个评审室由 3 个专家，其中一位为组长，专家一 般由高校教师、省人事厅领导、公司资深 HR 经理构 成。 （三）评审地点 （ 1 ）省鉴定中心一般在浙江工商大学举行。 （ 2 ）市级鉴定中心由他们自己选定。 （ 3 ）省市鉴定题目一致。 （ 4 ）省、市鉴定时间统一。 （四）考前组织工作（学员） 1 、等候室 2 、案例室 3 、评审室 1 、等候室 上午 8 ： :0 ，下午 12:30 达到 （ 1 ）在规定时间让考生全部进入等候室。 （ 2 ）手机信号会屏蔽。手机需要上交。 注意：需要交流下，也许一会就是你这组的，在你前 面的，他会告诉你考场内的情况。 2 、案例阅读室 （ 1 ）按考生考号安排顺序，由专人引导将考生带入案例室， 阅读案例 10 分钟； （ 2 ）案例室只有案例原文，没有案例问题。 （ 3 ）按顺序将阅读完毕的考生引导到各个评审室。 阅读案例需要注意事项： （ 1 ）充分利用时间，判断案例主体属于那一部分 模块，回忆模块内容。 （ 2 ）预估案例可能会问到的问题： 如对案例中的 --- 进行评价、如果是你，你将如何 解决 ---- 问题、该问题产生的原因等。 （ 3 ）需要带书，找个机会把案例涉及的模块看看。 3 、评审室 （ 1 ）每个评审室配一名学生，负责引导考生、录音和时间提 示。 （ 2 ）评审室会有案例原文、案例问题题目、笔、纸。 （ 3 ）提供椅子，请坐着回答。 （ 4 ）每个案例室有 3 位考评员；中间是组长； （ 5 ）你可以面对面与考评员交流。 答辩者 学生 考评员 考评组长 考评员 进入评审室需要注意问题： 考生一定要注意礼貌：比如先鞠躬并向考官问 好，不要急，态度要谦和！ 坐好后，评审组长会说：您好！欢迎您参加本 次人力资源管理师综合评审，您面前有案例 及案例问题，下面给您 3 分钟时间做准备， 有 12 分钟进行问题回答，下面请开始。 然后你就开始看题目准备答案了。 回答问题之前可以进行自我介绍，再回答题目 三、案例回答 • 1 、问题题目：一般 3 个，是必答题目； • 若有剩余时间，则会追加自由问答题目。 • 追加的自由问答题目视考生的情况而定。 • 2 、答辩过程中，考官一般不提问，也不追问，回答结束即可离 开考场。 三、案例回答 3 、答辩过程中一定要自信，绝对不能说“老师这 道题目我不会”、“老师这题我不会答还是算了”、 “老师这个内容我不会”等，一旦说了这些，考官 想给你及格就很难，因为现场有录音，如果查出来 了，是要追究考官的责任的。 • 尽量不要说自己不会。如果感觉回答的不 是很好，可以直说自己是做某个模块的， 对于案例这个模块只能根据理论和经验理 解来阐述，与实际操作还会有点差异。 三、案例回答 4 、答辩前的 3 分钟准备一定要充分利用， 针对每个问题列出相应的答题要点，答题时 按照要点一一作答，条理清晰，考官很喜欢。 用笔在纸上将每个问题的回答要点进行罗列， 方便自己记忆。 三、案例回答 5 、答题过程一定不要上来就答题，答了 35 分钟就没话讲了，然后只能傻坐，挤牙膏 一样的挤出几句话来，这时考官又不能让你 走，因为你答的不好就不及格，时间又没有 用够，这样的场面让双方都会感到很尴尬。 三、案例回答 6 、回答问题一定要围绕案例所聚焦的模块 （招聘与培训、薪酬与劳动关系管理）， 最好能结合书本的一些理论知识，笼统一 些即可，让考官认为你还是有一定的理论 功底的。 四、注意事项： （ 1 ）每题回答时间要平均一些，不要第一题回答很多，二 三题确没有讲。所以先将三个问题都回答一遍，再做补充。 （ 2 ）可以挑会的先答，但最好是按顺序。每回答完一个要 告诉考官，以上是我对第几个问题的解答。 （ 3 ）尽量理论结合案例。案例随时都可以翻阅。 （ 4 ）尽量不要给考官留太多时间。 （ 5 ）但也不能啰嗦。还要简练。 （ 6 ）自信很重要。 （ 7 ）离开时，客气一些。谢谢各位评审老师！ 五、案例情况分析 • 每个案例 2-3 个题目，每个案例的题目都不仅仅局 限于某个方面，带有一定的综合性。题目涉及到人 员规划与战略的关系、人员结构分析、胜任素质模 型的构建、内外部招聘的方法、测评方法、培训、 绩效、考核、劳动关系管理。涵盖了二级教材的全 部内容，但是考点分布广泛，具有综合性。该案例 与笔试的综合分析相比，更强调实际性、回答问题 的结合案例而不是背记书本的知识点，要求具有更 宽阔的专业知识面。 归纳：常见问题 1 、请你对————做评价。（优缺点） 2 、如果你是——，会如何进行改进 ? 3 、针对现状，请你提出解决方案。 让你谈看法、发表观点，都要从两方面入 手分析。 • 4 、常见问题： （ 1 ）优劣势分析？对此进行评价？ （ 2 ）如何建立 ---- 体系？ （ 3 ）如何解决 ---- ？ （ 4 ）你认为 --- 该怎样做？ （ 5 ）请为 --- 提出建议。 三个问题重点了解 • 问题一：了解你的分析问题能力 • 问题二：理解掌握情况 • 问题三：看你的实际工作过程。 案例回答评分细则 评分 要素 基础理论知识的掌 握和应用 综合分析和解决问题的 能力 逻辑思维 与语言表 达能力 合 计 分值 30 50 20 100 评审 要点 观点明确；能够显 示出深厚的理论功 底；仅仅围绕有关 的人力资源理论； 论述分析有理有据； 充分联系实际和给 定案例材料；所回 答的答案理论要点 与给定参考答案接 近或者更为合理、 详尽。 对案例问题提出对策， 对策合理且可行，预计 到实施对策过程中可能 遇到的困难和阻力，并 有针对性的措施和建议； 所答内容针对案例所提 出的问题；见解深刻， 体现出对实际的深入细 致了解；回答过程能体 现出人力资源工作的经 历。 结构完整， 条理清晰； 主次详略 得当；语 言简洁、 表达连贯、 流利；对 所言内容 熟悉 配分 好 26-30 41-50 16-20 中 16-25 31-40 10-15 差 1-15 1-30 1-10 分值计算 三个评审员，独立打分，一般不要 求商议，但一般打分 7-8 人之后，小组 评审人员会做交流，统一标准。三人平 均分及格即可。 但若有两位评审人员给出不及格分 值，则该考生的分值即为不及格。 祝：顺利通过！！
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人力资源管理师三级_重点
4.工作岗位分析的作用： 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 5.工作岗位分析的程序： （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调 查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有 关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调 查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字 图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作说明书的内容——1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件 7.工作时 间 8 资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 8.岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说 明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说 明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下 做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部 门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 9、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 11.企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学 合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 12.企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。（三）各 类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面 入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重； （4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业 的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力 资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。 人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动 预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必 须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业 在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上 的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标 准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 18.人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成 人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人 力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施； 3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘； （四）网络招聘；（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成 一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募 成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。 数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。 11.劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作 和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极 影响。 13、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方 法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆 和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准 进行配置。 18.劳务外派的程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申 请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员 递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接 种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。 19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外 国人的就业条件 1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录； 4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请 居留证。 三 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要 信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。 培训需求信息的方法：（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分 了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信 息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能 和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训 者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到 的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。 2、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向 主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。 三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训 需求意见，确认培训需求。 四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求 分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善 的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集 资料的问题 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差 距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起 了。 4、培训规划的主要内容。 （一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程 （二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 （三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培 训环境尽量与工作环境相一致。 （四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估 （五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 （六）培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排 序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。 （五）陈述目标； 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定培训策略； 方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条 件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其 分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和 方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认 理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控 制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设 置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息； （七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织 与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方 面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把 在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能 否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 （一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方 法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方 法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方 法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训 方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下， 学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工 人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理 人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般 直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导， 使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征 是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施 办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼 光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持 久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等； （4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违 约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的 解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考 核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的 晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备 案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标 准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情 况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同， 明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”， 即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨； 3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权 归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定 考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要 素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再 审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的 绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握 绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作：（1） 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各 种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反 馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应 性。（二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比 较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激 励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（ 1）员工自我矛盾 （2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与 被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方 面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、 问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以 预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌 握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的 适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理 的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时 间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作 之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、 水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对 手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个 性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负 向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按具体形式 区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为 观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法 。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品 质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如 心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价 值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作 行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采 用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考 评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工 作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点， 在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点：1、 排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋 中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限 性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反 馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法： 能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可 以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体 比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚 定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对 行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而 又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果 断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短 期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件 记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费 时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2） 绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行 为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行 为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法 时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩 效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对 员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强 了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工 作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供 了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力， 需要较高的管理成本。3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管 理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人 力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗 位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、 具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和 特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩 效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方 式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评 过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小， 所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3、使单位内各个 岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统 全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单 位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总 体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单 。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发 现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关 部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指 标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管 设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价 指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害 程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素 综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先 规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多 采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、 中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检 查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结 果的效度。 14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对 排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设 定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基 础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关 键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出 不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体，根 据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗 位评价的总点数分为若干级别。 。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工 成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产 品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取 最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。 20、人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标。1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工 作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企 业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯 收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈 余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业 收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）2、 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原 材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成 本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产 值）=目标附加价值率 X 目标劳动分配率 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工 费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率， 求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率， 再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推 销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基 准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者 说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随 生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增 减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P —单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单 位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成 本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计 算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的 销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并 进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效 考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪 酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的 原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平 比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综 合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资 支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策 略 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2） 意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行 为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。4、集体合同—指用人单位与单位职 工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体 协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或 劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的 权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系 的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最 低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：1、目标型调查。一般是 先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便 于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的 答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法。由被 调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提 问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解 组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给 劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意 度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 10、工伤保险待遇的主要内容。（一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；2、工伤津贴。按 照平均工资支付工伤津贴；3 福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1 职工因工伤致残被鉴定为一 至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2 职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适 当工作.
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企业人力资源管理师职业资格鉴定申报表工作业绩材料填写范本
企业人力资源管理师职业资格鉴定申报表工作业绩材料填写范本 弹指一挥间，从事人事行政工作已经十有余年，从往日的招聘专员走到今天的人事行 政经理，其为天数，亦或人谋。自履新以来，各领导一致认为人力资源的主要工作业绩可 圈可点，从以下几个方面予以陈述： 一、组织规划设计，完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责；做到组织架 构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中运行。基于稳定、合 理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个较科学的公司组织 架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既 无空白、也无重叠，保证公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。通过 职位分析了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工 作衔接和工作流程设计更加精确，有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时 调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责 任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。 二、制度建设；根据集团制度及公司要求制定人力资源管理制度、流程、表单，并汇编成 册。 三、招聘配置；1、统计汇总各部门招聘及储备计划。2、招聘渠道的有效实施、开拓及维护。 3、根据年度规划，按时、按量完成人员招募工作。4、完善招聘制度流程，并予以指导应用 。 5、组织次年校园招聘需求调查，组织校园招聘，按计划完成校园招聘工作。 四、薪酬福利；1、在参考行业上市公司薪酬福利水平的情况下，结合集团制度建立了具 竞争力、激励性的薪酬福利体系；2、日常例行工作；按时、准确完成每月薪资核发、福利项 目办理、社医保/公积金缴纳、个税申报。3、根据制度规定核算工程奖金，依据员工绩效分配 奖金。4、跟据 CPI、行业数据、成本指标、员工绩效制定调薪政策。 五、绩效考核；1、新员工试用期考核；按时完成，择优劣汰。2、项目绩效考核，严格按 照设定的绩效指标考核。3、职能部门人员考核，制定考核模板及组织实施。 六、员工培训；员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培 养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次 和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。1、公司成立不久，目前还没有 完善的培训体系；需逐步完善；2、初步形成公司的培训制度；3、完成公司新员工入职的 PPT；4、完成应届毕业生培养培训的初步计划。 七、员工职业生涯；根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计；明确各岗 位的发展通道的能力素质标准；整合发展通道员工发展计划，实现企业发展通道和员工发 展相统一。1、收集行业类岗位相关素质要求；2、对岗位职级体系做初步的分析。 八、员工关系；协调处理好劳资双方的关系，合理控制企业人员的流动比率，是人力资源 部门的基础性工作之一，人力资源部将做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与 处理，即保障员工合法权益，又维护公司的现象和根本利益。1、及时完成员工离职面谈； 2、欢迎新员工的入职，安排好入职工作；3、员工的生日、结婚等事件的福利办理；4、出差 员工的关心；5、员工伤病事故的处理。 九、其它；领导安排及时完成临时交办的其它工作。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越!通过一级证的考试，我将以考促学，理论联系实际，从 工作中提高综合能力，逐步向自己的目标迈进。 —3—
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2016年5月人力资源管理师(二级)
2016 年 5 月人力资源管理师二级 卷册一： 职业道德 理论知识 第一部分 职业道德 （第 1～25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选 项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1～8 题） 1、在职业活动中，“选择最佳手段以实现职责最优结果，努力规避风险”，这一做法所体现的职业活动内在的道德准则是( )。 A、谨慎 B、审慎 C、慎微 D、慎独 2、关于现代职业观，正确的说法是( ．)。 A、按照人的个性和需求，自由地选择职业，即为现代职业观 B、每个人都有自己的职业观，不可能形成共同的现代职业观 C、尊重自己所从事的职业并愿意努力付出，是现代职业观的基本价值尺度 D、一切按法律要求办事是现代职业观的核心 3、敬业的特征是( )。 A、主动、务实、持久 B、遵约、守纪、爱岗 C、加班、奉献、忠诚 4、诚信的“智慧性”是指在坚持诚信宗旨前提下，还要( A、深藏不露 B、始终言语谨慎 )。 C、讲究方式策略 5、违犯了国家“反不正当竞争法”规定的做法是( D、细致、耐心、少言 D、注重运用先进科技手段 )。 A、赵某以亏本的价格销售鲜活商品 B、钱某以较低的价格处理了积压的商品 C、孙某为了占有更多市场份额，开展了季节性降价 D、李某打着清偿债务的旗号，降价促销牟利 6、根据国家“节约能源管理暂行条例”，下列说法中正确的是( )。 A、企业把能源消耗定额分解落实到车间、班组和每一个员工 B、国家豉励大力使用柴油发电机组发电，并优先保证其用油供应充足 C、引进国外工艺和设备时，节能效果好的优先引进，能耗高的减少引进 D、企业节能机构的管理人员和有关操作工人，应有计划地接受节能培训 7、我国社会主义职业道德的核心是( A、为人民服务 )。 B、效率优先，兼顾公平 8、加强职业道德修养的正确方法是( C、诚实守信 D、集体主义 )。 A、在学习上，看别人怎样做，自己就怎样做 B、在处理同事关系上，做到害人之心不可有、防人之心不可无 C、在对外交往中坚持重大义、不计小利 D、对自己的言行，坚持“吾日三省吾身，， （二）多项选择题（第 9～16 题） 9、属于世界 500 强企业关于优秀员工核心标准的有( A、始终按照上司指示工作 B、注重细节，追求完美 10、职业活动中，践行“信誉至上”的主要要求包括( A、充分信任，无需条件 )。 B、积淀个人信誉 11、关于集体主义，正确的理解有( )。 C、不找任何借口 D、具有鲜明的个性 )。 C、分别对待，因人制宜 D、维护职业集体的荣誉 A、一切从集体利益出发，把集体利益放在个人利益之上 B、集体要尊重个人利益，帮助实现个人利益 C、个人利益在集体利益面前微不足道 D、集体利益与个人利益之间在本质上是一种博弈关系 12、职业技能的特点包括( )。 A、推陈出新的时代性 B、岗位职责的专业性 13、对从业人员坚守工作岗位的具体要求有( A、从一而终 B、临危不退 C、履行职责 14、企业上司对下属信任的正确做法包括( A、不强制下属工作 C、工种级别的层次性 D、履职过程的综合性 )。 D、遵守规定 )。 B、下属出现差错时，不一味处罚下属 15、企业上司在坚持“公道”规范时，要做到( C、关怀下属的成功 D、遵守与下属约定的事项 )。 A、以其人之道，还治其人之身 B、坚持制度，把握策略 C、坚持在制度、规则和纪律面前人人平等的原则 D、扶弱抑强，促进和谐 16、爱因斯坦说：“一个人的价值，应当看他贡献什么，而不应当看他取得什么”。关于这句话，正确理解的有( )。 A、评价一个人，要看他是否乐于贡献，而不是能不能贡献 B、评价一个人，要坚持贡献第一，反对回报 C、一个人能够取得伟大成就是与其所具有的奉献精神密切相关的 D、责任和人类的利益高于一切 二、职业道德个人表现部分（第 17～25 题） 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、如果你在工作中连续遭遇上司误解，你最可能采取的行动是( A、调换一份新工作 B、找好朋友倾诉 )。 C、反思原因 18、假如长期以来，你的工作状态始终是又忙又累，你会( D、感到压抑，但会默默忍受 )。 A、只要身体吃得消，就会坚持到底 B、考虑调换工作岗位 C、调整自己，不要求自己过分要强 D、把标准调低一些 19、上班途中快到单位了，你突然接到电话，说家里有急事要你立刻赶回去。家人并未说清到底发生了什么，等你把电话打回 去时，已经无人接听，此时你单位也有许多事情需要完成。这时你会( )。 A、立即赶往家中处理事情 B、打电话向单位上司请假，同意后回家处理 C、赶紧联系其他人帮助自己处理家里的事情 D、边赶往单位，边想解决问题的办法 20、如果你是公司主管，你下属中有这样一位员工——他自主性、独立性很强，不愿受人管束，偶尔会顶撞上司，但他对工作 认真负责，对承诺的工作总能完成得很好。对这样的员工，你会( )。 A、给他更高难度的工作，让他感受挑战性 B、尽量回避与他接触，以免发生冲突 C、维持目前的工作状况 D、为他设置一个特殊的工作岗位 21、上司安排给你一项任务，你对完成这项任务没有任何把握，觉得远远超出自己的能力范围，但你觉得这是上司对自己的信 任，你最终会( )。 A、感谢上司的信任，坦言自己无法完成任务 B、求助于同事，请求他们帮助自己完成任务 C、自己先干起来，实在完不成任务时再说 D、觉得上司是在难为自己 22、单位里新来一位员工，仅仅半年时间他便得到提拔重用，你的直接感受是( A、这位员工很能干 B、可能是公司出于启用年轻干部的缘故 23、你因虑事不周，给工作造成损失，你会( )。 C、肯定有靠山 D、自己应该多向他学习 )。 A、后悔当初太粗心，设想要是当时采取其他措施就好了 B、找人帮忙，尽量减轻对自己的处罚 C、找人帮忙，尽量减轻工作上的损失 D、考虑自己又不是故意的，猜想对自己的处罚不会太重 24、由于经营不景气，公司员工正处于放假状态。你计划陪伴家人外出小住几天'正准备起程时，公司接到一批订单，要求一线 员工立即返岗恢复生产，这对处境艰难的公司来说十分重要，而你只是一位非一线的普通行政管理人员，听到这个消息，你 会( )。 A、取消外出计划，到公司上班 B、继续外出，但缩短外出时间 C、取消外出计划，随时服从安排 D、按休假期限，继续外出 25、你工作中出了一点差错，一个平时爱打小报告的同事，跑到上司那里告了你一状’你觉得上司对你的态度发生了很大改变 你会( )。 A、主动找上司进行解释 B、找打小报告的同事说理 C、找平时被打小报告的同事，一起研究对付办法 D、反思自己的不足，尽量注意今后不被别人抓住“小辫子” 第二部分 理论知识 （第 26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场（A）是生产要素的供给者 A、居民户 B、市场 C、政府 D、企业 27、（B）是劳动权的核心 A、择业权和劳动报酬权 B、平等就业权和自由择业权 C、休息，休假权和劳动保护权 D、劳动保护权和职业培训权 28、研究经营微观环境中现有竞争对手的情况，不包括对（C）的分析 A、竞争对手的数目 B、竞争对手的产品差异化 C、竞争对手的变动成本 D、竞争对手的经营战略 29、组织市场的类型，不包括(A ) A、劳动力市场 B、产业市场 C、转卖者市场 D、政府市场 30、个体的沟通风格，不包括(A ) A、自我中心型 B、自我保护型 C、自我暴露型 D、自我实现型 31、关于人力资本投资的说法不正确的是(D ) A、人力资本投资并不是越多越好 B、人力资本投资资存在最优投资规模 C、人力资本投资车存在最优投资结构 D、人力资本投资存在收益递增规律 32、静态组织设计理论研究的内容不包括(C) A、管理行为规范 B、组织的权责结构 C、组织信息控制 D、部门划分的形式和结构 33、模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括(B ) A、企业内部的价格体系不容易完全理顺 B、企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大 C、各专业分公司生产经营计划目标和任务难以确定 D、各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 34、企业发展战略决定了组织结构的不同模式，与项目为中心的经营活动相识应的是（C）组织结构 A、事业部制 B、直线职能制 C、矩阵制 D、多维立体式 36、从企业整个生产过程来看工作岗位设计，无需满足( C) A、企业劳动分工与协作的需求 B、企业不断提高生产效率，增加产出的需求 C、企业员工职业素质和技能，不断提高的需要 D、员工在安全健康舒适环境中从事劳动的心理需要 37、影响企业人力资源活动的法律因素，不包括(A) A、考核制度 B、政府有关劳动保护的规定 C、户籍制度 D、政府有关安全生产的规定 38、企业的人力资源需求预测系统，不包括(B) A、企业总体经济发展预测系统 B、企业人力资源预测数据处理系统 C、企业人力资源预测模型和评估系统 D、企业人力资源总量与结构预测系统 39、（D）首先建立企业员工需求量与影响需求量主要因素之间的数学模型，然后依据此模型来预测企业的员工需求 A、计算机模型法 B、马尔可夫模型法 C、定员定额分析法 D、经济计量模型法 40、关于制度化管理的表述，不正确的是(B) A、也被称作官僚制 B、也被称作，泰勒制 C、主张所有权与管理权相分离 D、也被称作科层制 41、销售工作要求执行者能说会道，秘书工作要求执行者细致周到，这体现了员工素质测评的（B）原理 A、个体差异 B、工作差异 C、结构差异 D、人岗匹配 42、素质测评标准体系的（C）是指其内在规定性，常常表现为各种素质的规范化行为特征和表征的描述与规定 A、标度 B、标记 C、标准 D、准则 43、员工素质测评标准体系的纵向结构要素不包括(A) A、工作绩效 B、测评目标 C、测评指标 D、测评内容 44、（A）对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征 A、一次量化 45、（ A B、二次量化 C、类别量化 D、模糊量化 ）是指测评者由于只关注到被测评者某方面的品质特征，而作出片面的判断。 A、晕轮效应 B、第一印象 C、近因效应 46、关于笔试客观题的表述，不正确的是（ D D、首因效应 ）。 A、题目干扰项不能对答案有指向性或明显可辨别性 B、题目中容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案 C、组织一次考试需要耗费大量的人力、物力和时间 D、客观题不能采用判断题、改错题和问答题等形式 47、面试考官在面试前，根据简历信息对应聘者作出主管评价，这属于（ A、第一印象 B、对应效应 C、晕轮效应 B、知识性 ） D、录用压力 48、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”属于（ A A、压力性 A ）面试问题。 C、思维性 D、经验性 49、关于无领导小组讨论的表述，不正确的是（ D ） A、题目设计的质量影响测评的质量 B、对评价者和测评标准的要求较高 C、应聘者的表现易受同组成员影响 D、被评价者的行为没有伪装的可能 50、被培训者受训期间的工资福利（ C A、属于直接培训成本 ） B、属于企业固定成本 51、培训管理工作的第一个环节是（ A、培训需求分析 52、培训的（ D A C、属于间接培训成本 D、不属于培训成本 ） B、明确培训目标 C、制定培训规划 D、培训评估分析 ）主要是负责协调企业整体培训工作 A、资源管理 B、行政管理 C、需求管理 53、技能培训的主要任务是解决参训者（ A、“知” B B、“会” D、组织管理 ）的问题 C、“创” D、“适” 54、企业内部开发的培训师与外部培训师相比，其优势在于（ A A、对企业情况比较了解 B、内部可选择的范围大 55、管理人员心智能力培训开发的内容不包括（ D A、心理素质 B、思维方式 ） C、易于在学员中树立威望 D、可带来许多全新理念 ） C、价值观 D、工艺流程和操作技能 57、（B）贯穿于培训整个过程起着承上启下的关键作用。 A、培训需求分析 B、培训评估 C、培训课程设计 D、培训规划 58、某企业通过开展培训，降低了生产事故发生率，降低了生产成本，这种培训成果属于（D） A、认知成果 B、技能成果 C、情感成果 D、绩效成果。 C、工作成果 D、工作态度。 59、由于奖励的考评应重点考评（C） A、工作过程 B、工作效率 60、运用头脑风暴法进行集体讨论时应遵守的原则，不包括（D） A、鼓励别人改进想法 B、强调提出相反的数量 61、考评指标标准的系数评分法包括（C） C、思想愈激进愈开放人愈好 D、强调提出想法的质量。 A、自然数法和相乘法 B、常数法相乘法 C、自然数法和常数法 D、函数法和常数法 62、获取企业产品一次检验合格率、绝废品率、包装破损率等质量性指标数据的渠道，不包括（） A、生产记录 B、客户反馈 C、财务报表 D、上级评估。 63、（C）是绩效管理的核心。 A、绩效考评 B、绩效辅导，C、绩效沟通 D、绩效监控。 64、绩效考评方法按照校标的不同可分为多种不同类型，但不包括（D）考评方法 A、行为导向型 B、结果导向型 C、品质导向型 D、知识导向型 65、纠正绩效考评中的晕轮误差可采用的方法不包括（B） A、建立精确的考评标准体系中 B、以完善的数据处理系统 C、对考评者进行适当的培训 D、建立严谨的工作记录制度 66、为避免考评过程中的个人偏见错误，和采用的考评方式是（B） A、上级考评 B、360 度考评 C、下级考评 D、外部考评， 67、企业（C），你采用 360 度考评。 A、氛围积极向上处于初期 B、处于平稳发展期 C、面临士气问题处于过渡期 D、处于高速发展期。 68、间接薪酬不包括(A) A、年终奖金 B、股票期权 C、社会保险 D、员工福利。 69、薪酬调查数据的统计分析方法不包括（B） A、数据排列法 B、计量模型法 C、频数分析法 D、离散分析法 70、薪酬满意度调查的步骤包括，1 设计并发放调查表，2 回收并处理调查表，3 确定调查方式，4 确定调查对象，5 反馈调查 结果 6 确定调查内容，排序正确的是（A） A、436125 B、643125 C、463125 D、634125 71、工作岗位横向分类的步骤包括:1 职组的划分 2 职门的话 3 职系的划分，排序正确的是(C) A、231 B、321 C、213 D、312 72、（B）将报酬直接与企业效益和员工的工作业绩相联系。 A、一岗一薪制 B、薪点制 C、一岗多薪制 D、提成制。 73、销售提成制属于（B） A、能力薪酬制 B、绩效薪酬制 C、技术薪酬制 D、岗位薪酬制。 74、以（A）的薪酬结构会使员工只重视眼前效益，忽视未来的长期发展。 A、绩效为导向 B、行为为导向 C、工作为导向 D、技能为导向。 75、（A）的薪酬结构具有高弹性。 A、以绩效为导向 B、以行为为导向 C、以工作为导向 D、组合薪酬结构。 76、运用（A）制定薪酬计划的优点是实际灵活且可行性高。 A、从下而上方 B、从上而下法 C、由内到外的 D、由外到内法。 77、（D）有义务向被派遣劳动者支付工资缴纳社会保险费。 A、形式上的顾虑 B、劳务用工单位 C、劳动行政部门 D、劳务派遣单位。 78、关于被派遣劳动者的管理，不正确的表述是（ B ） A、被派遣劳动者应与用工单位订立劳务合同 B、被派遣劳动者的派遣期限应当在劳动合同中载明 C、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利 D、同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员同工同酬 79、政府在工资宏观调控方面的总原则不包括（ B ） A、平均工资的增长低于劳动生产率的增长 B、平均工资的增长低于人均 GDP 的增长 C、在工资调控上由总量控制向水平控制转变 D、企业工资总额的增长低于经济效益的增长 80、工资集体协商代表应按照法定程序产生，各方代表人数对等，每方（ B A、最多 3 名 B、至少 3 名 C、最多 5 名 ） D、至少 5 名 81、关于工资指导价位和最低工资标准的说法，不正确的是（ D ） A、最低工资标准按照一定的法定程序制定 B、工资指导价位的低位数不同于最低工资标准 C、工资指导价位的低位数是由市场自然生成的 D、在同一地区同一时期内只能有一个工资指导价位 82、劳动争议申请仲裁的时效期间为（ C A、3 个月 B、6 个月 83、按照劳动争议的（ B A、主体 ） C、1 年 D、3 年 ）划分，可将劳动争议分为权力争议和利益争议。 B、性质 C、客体 D、标的 84、关于劳动争议仲裁的说法，不正确的是（ ） A、仲裁庭裁决劳动争议实行少数服从多数的原则 B、需劳动争议双方申请调解，仲裁委员会才可受理 C、仲裁庭对劳动争议调解不成时可直接行使裁决权 D、反映平等主体关系的劳动争议遵循“谁主张谁举证”原则 85、与一般的劳动争议相比，团体劳动争议的特点不包括（ A、争议主体的团体性 B、影响的广泛性 D ） C、争议内容的特定性 D、裁决程序的独特性 二、多项选择题（86—125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少 选、多选，均不得分） 86、劳动力市场均衡的意义在于(ADE) A、实现充分就业 B、体现工资差异 C、增大工资总额 D、实现同质劳动力获得同样工资 E、劳动力资源获得最优配置 87、劳动权包括平等的(ABCD) A、职业培训权 B、劳动报酬权 C、休息休假权 D、劳动保护权 E、地区流动权 88、评价企业战略的定量标准可以选取() A、资金利用率 B、战略与环境的一致性 C、存在的风险 D、战略与企业的协调性 E、劳动生产率 89、亨利名次伯格认为管理者的决策类角色，主要包括(ACE) A、企业家 B、发言人 C、谈判者 D、联络员 E、资源分配者 90、有效管理幅度不是一个固定值，他受(ABE)等因素的影响 A、职业性质 B、人员素质 C、管理风格 D、管理模式 E、职能机构健全程度 91、美国洛克希德公司认为影响管理幅度的变量包括(ABCDE) A、职能的相似性 B、指导与控制的工作量 C、地区的临近性 D、协调与计划的工作量 E、职能的复杂性 92、企业组织结构内部的不协调，主要表现在(ADE) A、存在过多的委员会 B、生产经营情况恶化 C、要求离职的人员增多 D、部门间经常出现冲突 E、组织结构的冲突，全靠某个权威来协调 93、企业制定健身计划时，应全面衡量(ABC) A、晋升时间 B、晋升比例率 C、晋升条件 D、晋升成本 E、晋升意向 94、(ACDE)是影响人力资源需求预测的因素 A、市场需求的变化 B、企业总产值 C、劳动力成本趋势 D、追加培训的需求 E、生产率变化趋势 95、企业内部人力资源供给预测必须考虑的因素包括(BCD) A、薪酬 B、自然流失 C、 跳槽 D、内部流动 E、福利 96、人岗匹配包括(ABCD) A、各类岗位与岗位之间的相匹配 B、各类员工与员工之间相匹配 C、工作报酬与员工贡献相匹配 D、工作要求与员工素质相匹配 E、工作报酬员工学历相匹配 97、员工测评标准体系的工作绩效要素包括(ABDE) A、工作数量 B、工作质量 C、工作工作职责 D、工作成果 E、工作效率 98、测评指导语的内容主要包括(BCDE) A、强调测评与测验考试的共同点 B、员工素质测评的目的 C、填表前准备工作与填表要求 D、举例说明填写的要求 E、测评结果保密处理及反馈 99、知识测验中的主观题，其主要缺点有() A、测试内容范围有局限性分数占的比重比较大 B、不利于检测应聘者深层次的认知思维能力 C、考生一道题目的得失对考试结果的影响偏大 D、容易受到评阅人和评判标准等主客观因素的影响 E、阅卷主要靠人工来完成不能用现代化的评分手段 100、关于行为描述面试的表述，正确的有(ACD) A、其实质是识别关键性工作要求 B、是一种特殊，结构化面试 C、用过去的行为预测未来的行为 D、其实质是探测行为样本 E、用个人的行为预测集体的行为 101、关于无领导小组讨论评分表的表述正确的有(ABD) A、测评指标应当具有针对性 B、评价指标应控制在十个以内 C、以品德测评指标为侧重点 D、应从岗位分析中提取评价指标 E、对每一测评者指标制定量化标准 102、制定培训总体目标的主要依据有(ABE) A、企业的总体战略目标 B、企业培训需求分析 C、企业的组织结构分析 D、企业宏观环境分析 E、企业人力资源的总体规划 103、从培训的方式来看企业员工培训包括(BDE) A、知识培训 B、职内培训 C、技能培训 D、职外培训 E、自我开发 104、对培训计划实施全过程的评估与管控，可以(ABD) A、使培训需求分析，更加准确 B、使培训计划更加符合，实际 C、使培训目标任务更加明确 D、使培训资源分配更加合理 E、使培训效果评估，更加容易 105、培训课程计划，内容包括(BCE) A、培训方式方法 B、培训范围的确定 D、培训目标任务设定 E、课程开发时间的估算 C、受训人员的确定 106、培训前期评估，包括(BD) A 培训目标达成情况评估 D 培训需求整体评估 B 培训方案设计评估 C 培训效果效益综合评估 E 培训工作者的绩效评估 107、培训中的评估包括(ABCE) A、培训活动参与状况的评估 B、培训内容的评估 C、培训进度与中间效果的评估 D、培训可行性评估 E、培训机构与培训人员的评估 108、工作结果型的绩效考评指标包括(BCD) A、专业知识面 B、客户投诉率 C、产品合格率 D、产品销售量 E、事业进取心 109、战略导向 kpl 体系的意义体现在(ABCE) A、具有战略导向的牵引作用 B、是企业实施战略规划的重要工具 C、能够最大限度的激发员工的斗志 D、是激励和约束企业员工的新型机制 E、能够调动全员的积极性，主动性和创造性 110、绩效监控的有效性，主要取决于(ABCE) A、管理者绩效辅导的水平 B、管理者领导风格的选择 C、绩效考评信息的有效性 D、绩效考评标准的有效性 E、管理者与下属之间绩效沟通的有效性 111、综合型绩效考评方法，包括(AE) A、合成考评法 B、直接指标法 C、日清日结法 D、关键事件法 E、图解式评价量表法 112、考评过程中考评者自我中心效应的表现形式，不包括(ABC) A、优先效应 B、近期效应 C、后继效应 D、对比偏差 E、相似偏差 113、对单向劝导式绩效面谈的表述，正确的有(BCDE) A、对于那些参与意识不强的下属，效果不佳 B、他对于改进员工行为和表现效果十分突出 C、属于单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通 D、容易堵塞上下级交流渠道，难以给下属申诉的机会 E、要求主管具有较强的说服力，能运用各种方法激励下属 114、对企业而言，薪酬的功能包括(ABCE) A、改善经营绩效 B、支持企业改革 C、塑造企业文化 D、保障员工生活 E、控制企业成本 115、市场薪酬调查，常用的方式包括(ABCE) A、企业之间相互调查 B、问卷调查 C、采集社会公开信息 D、专家访谈 116、员工薪酬满意度调查的内容包括(ABCDE) A、最薪酬水平的满意度 B、对薪酬结构的满意度 D、对薪酬调整的满意度 E、对薪酬发放方式的满意度 C、最新筹差距的满意度 117、企业在制定和实施技能薪酬制时必须考察自身的(ABCD) E、委托中介机构调查 A、生产经营情况 B、企业文化 C、管理体制环境 D、人员结构 E、固定资产投资额度 118、衡量企业规模的指标有 A、客户数 B、员工总数 C、销售额 D、资产规模 E、劳动生产率 119、企业可采用多种方法对现行薪酬制度进行整段具体包括(ABDE) A、管理性诊断 B、激励性诊断 C、正确性诊断 D、安定性诊断 E、能力性诊断 120、事实劳务关系的形成原因包括(BCDE) A、无视劳动法律法规而逐步先生 B、无效劳动合同而形成 C、没有订立书面劳动合同而形成 D、双重劳动关系而形成 E、以其他合同形式替代劳动合同而形成 121、( ABCE )属于工资集体协商的内容 A、工资协议的期限 B、工资标准与分配形式 D、员工福利水平及调整 E、年度平均工资水平与调整幅度 C、变更解除工资协议的程序 122、工资集体协商期间，雇员一方的首席代表( AE ) A、由工会主席担任 B、由工会推举 C、由企业高层决定 D、由董事会任命 E、有工会主席书面委托的，其他雇员方面的代表担任 123、国家制定企业伤亡事故报告和处理制度，其目的是及时（ABCE）职工伤亡事故 A、报告 B、调查 C、统计 D、预估 E、处理 124、根据争议性质的不同，劳动争议可划分为( DE ) A、个别争议 B、集体争议 C、团体争议 D、权利争议 E、利益争议 125、劳动争议仲裁过程中当事人的权利，包括(CDE) A、直接回避的权利 B、强制执行的权力 D、提出主张提供证据的权利 E、提出仲裁申请、答辩的权利 C、自行和解的权利 卷册二：专业能力 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 14 分，第 2 小题 16 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（14 分） 2、简述 360 度考评的实施程序及其工作内容。 3、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 20 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 18 分，共 56 分） 1、某电子产品销售公司拟在本年度，每位地区销售部门照相 20 名营销经理。公司人力资源部制定了招聘计划，将招聘工 作分为初选复选和终选三个阶段，即：在对应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，对应聘人员进行一次 笔试，然后采用员工素质测评，从 80 名应聘者中选拔出 40 名候选人。 请根据本案例回答以下问题： （1）笔式应包括哪些基本步骤？（12 分） （2）员工素质测评的量化技术主要有哪几种具体形式。（8 分） 2、三年来，某大型矿业集团先后从全国各类高校招聘了一批毕业生，分配至各级经营管理岗位。去年集团人力资源部为了 掌握这批新生力量的成长情况，进行了一次全面的摸底调查，调查内容包括人员岗位适合度、主管领导满意度、学习成长环境 满意度以及培训需求等。集团人力资源部要求各下属子公司以及所属中心、研究院要根据本次调查结果，结合各单位实际情况 编制今年的经营管理人员的培训开发计划。 请结合本案例回答以下问题。 （1）简要说明编制管理人员培训开发计划，应遵循的基本原则。（10 分） （2）管理人员培训开发计划可分为几个阶段，各有何具体要求。（8 分） 3、去年 1 月李某通过招聘进入 A 保健品公司下属的销售部门，任 C 区市场拓展部经理，双方订立了为期 3 年的劳动合同。 今年 1 月，在一公司举行的市场与销售业绩总结分析会上，总经理认为李某主导的市场拓展和公关工作效果不明显，也导致 了本地区同级别销售经理的业绩乏善可陈。于是总经理决定将李某的薪资降低两个级别，从原来的 8000 元调整为 6000 元，并 表示如果接下来两个季度市场工作仍无起色，公司将与李某解除劳动合同。而李某认为，上一年度的销售业绩不佳，最重要的 原因是市场整体滑坡，假冒伪劣产品泛滥等，而公司销售人员现行的薪酬制度多年没有调整，激励力度不高也是销售业绩不 好的有主因，更何况，在自己所签订的劳动合同中，公司虽确定岗位是市场拓展部经理，但没有特别提到负责拓展与医院、社 团及政府的公共关系。李某还认为，总经理做出减薪等决定的真实目的在于逼走自己，由他的亲信取而代之。于是李某多次向 公司人力资源部提出申诉，要求公司总经理撤销上述不合理的决定，但是人力资源部未做任何任何答复。于是，李某到当地劳 动争议仲裁委员会申请仲裁。仲裁庭经审理后作出裁决，认定该公司将减薪行为违法，应予补发李某应得的薪资。 请依据我国劳动法律法规对本案作出评析，并为企业提出避免此类劳动争议发生的对策建议（18 分）。 答案-理论部分 第一部分 职业道德 第二部分 理论知识 第一部分 1-25 题为职业道德题，没有标准答案。 一、单项选择题 26-35:ABCAA DCBC* 36-45:CABDB BCAAA 46-55:DAADC ADBAD 56-65:ABDCD C9CDB 66-75:BCABA CBBAA 76-85:ADBBB DCB*D 二、多项选择题。 86-90:ADE/ABCD/*/ACE/ABE 91-95:ABCDE/ADE/ABC/ACDE/BCD 96-100:ABCD/ABDE/BCDE/*/ACD 101-105:ABD/ABE/BDE/ABD/BCE 106-110:BD/ABCE/BCD/ABCE/ABCE 111-115:AE/ABC/BCDE/ABCE/ABCE 116-120:ABCDE/ABCD/*/ABDE/BCDE 121-125:ABCE/AE/ABCE/DE/CDE 答案-技能部分 一、简答题 1.简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（14 分） 答:横向扩大工作，将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业 中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作，采用包干负责制；由一个人或一个小组负责一件完整的工 作。降低流水线传动速度延长加工周期，用多项操作代替单向操作等等。 纵向扩大工作，兼经营管理人员的部分职能转，由生产者承担，工作范围炎族组织形式的方向垂直扩大，如生产工人参 与计划制定，自行决定生产目标作业程序操作方法，检验衡量工作质量和数量并进行经济核算。 2.简述 360 度考评的实施程序及其工作内容。 答:一、考评项目设计。 1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2.编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。 二、培训考评者。 1.组建 360 度考评者队伍。 2.对选拔出的考评者进行如下培训，沟通技巧，考评实施技巧，总结考评结果的方法，反馈考评结果的方法等。 三、实施 360 度考评。 1、考评，对具体实施过程进行监控和质量管理。 2、统计考评信息并报告结果。 3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让他们体会到 360 度考评最最主要的目的是改进员工的工作绩效， 为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的，和方法可靠性的认同度。 4、企业管理部门对中队考勤的结果所反映出来的问题制定改善绩效，（或促进职业生涯发展）的行动计划。 四、反馈面谈。 1、确定进行面谈的成员和对象。 2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果。帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完成个人的职业生涯 规划。 五、效果评价。 1、确认执行过程的安全性 2、评价应用效果 3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 3、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。 答:一、评估薪酬的意义和目的，要求企业了解所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争。企业对待员工的价值观 也反映在企业的薪酬战略中。此外，社会、经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择。（一）全球性的竞争压力，（二）员工 的薪酬需求。 二、开发薪酬战略师资同企业经营战略和环境相匹配。 通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的薪酬战略。 三、实施薪酬战略。 通过设计薪酬体系来实施薪酬战略，薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。 四、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价 企业所处的环境是不断变化的，经营战略也相应在不断变化，因而薪酬战略就必须随之而变。为确保这点，定期对薪酬战 略和经营战略匹配进行再评价就成为了必要。 二、综合题 1、 （1）一、ن成立考核小组，笔试过程中有大量的工作要进行准备，通过笔试考务小组可以有效推进整个过程的实施。 二、制定笔试计划。为了使笔试能有序进行，需要制定周密详细的实施计划。包括：1、笔试的目的和科目确定，2、笔 试的组织与安排，3、笔试试卷的和的装订搜同以及阅卷的组织与管理，4、笔试的经费预算与效果预测。 三、设计笔试试题，根据企业计划招聘岗位的要求，明确笔试的目的确定需要测试的主要内容和指标，并以此为基 础确定试题的内容项目类型难易程度提亮计分方法标准答案或参考答案等。 四、监控笔试过程。为了保障测试的质量，应当加强对比笔试实施全过程的监督和控制。 五、笔试阅卷评分。对回收的试卷，安排评阅人员进行阅卷评分，安排工作人员审核分数最终形成笔试成绩报告。 六、笔试结果运用。对于笔试的最终成绩一般有两种筛选方法；一种是淘汰法，这种筛选方法体现了，优胜劣汰的原 则。另外一种方法是达到一定分数的人员，可以进入下一轮的测试。这种方法在一定程度上避免了唯分数论导致的高分低能的 风险。 （2）1.一次量化 2.二次量化 3.类别量化 4.模糊量比 5.顺序量化 6.等距量化 7.比例量化 8.当量量化。 2、 （1）1.战略性原则 2.有效性原则 3.计划性原则 4.规范性原则 5.持续性原则 6.实用性原则。 （2） 第一阶段，全面培训阶段。对全体管理人员分层次，有重点地进行常规管理知识和技能的培训。使 80%以上的经营 管理人员达到合格的职业经理人。 第二阶段，定向提高阶段。对处于不同岗位上的管理人员进行针对性的岗位管理知识与技能培训。使 40%以上的经营 管理人员达到优良的职业经理人。 第三阶段，重点提高阶段。对部分确有培训潜力的经营管理人员进行重点培训提高，使其成为优秀的职业经理人。 3、根据劳动法中，用人单位可以解除劳动合同的情景，有以下 4 种：1、试用期间不符合录用条件。2、严重违反劳动纪律或 者用人单位规章制度的。 3、严重失职营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害。 4、被依法追究刑事责任的。 因李某不属于以上 4 种情况，所以用 A 公司无权直接解聘且应给予补发李某应得薪资。A 保健品企业若避免此类劳动争议 发生，一、应遵守劳动，法律法规，二、可在签订劳动合同是订立不超过 6 个月的试用期来考核劳动者是否适合该岗位，三、在 该公司作出，降级解聘决定时应遵守劳动法，提前做出通告。
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