高级人力资源管理师一级重点简答
第一章：简答： 算，要做到在外部环境存在不确定性的情况 关系到人力资源策略的定位，直接影响到企 1、 战略性人力资源管理基本特征的分析 下，预算必须灵活才能适应环境的变化；要 业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福 分析研究战略性人力资源管理，不但要分析 防止一些人或组织为了个人或组织的局部利 利与保险、员工技能培训与开发等人力资源 由传统人事管理转变为人力资源管理，再由 益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资 运作模式的选择，以及具体管理制度的制 人力资源初阶管理发展到高阶管理的历史发 源配置效率；预算既要重视短期重要问题， 定。） 展延续过程，还应当从以下一个方面入手， 也要重视长期赢利能力。特别是在执行预算 分析研究战略性人力资源管理的基本特征， 时，一是认真执行计划，有控制而不僵化； 第二章：简答： 从而正确的把握战略性人力资源管理与企业 二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。 1、沙盘推演测评法的操作过程 人力资源战略规划的区别和联系。 5、人力资源策略和经营策略关系 1、被试热身 2、考官初步讲解 3、熟悉游戏规 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管 1 吸引策略：企业采取廉价竞争策略时，宜 则 4、实战模拟 5、阶段小结 6、决战胜负 7、评 理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业 采用科学管理模式 价阶段 年度生产经营计划的要求，提升到企业发展 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依 2、企业吸引人才的因素分析 的战略层面，使企业人力资源管理系统称谓 靠工资、奖金维持员工积极性 1、高工资和福利（最佳方法）2、良好的组织 企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当 2 投资策略：采取创新性产品竞争策略时， 形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成 代多学科、多种理论研究的最新成果于一身， 宜采用 IPM 公司投资策略模式 就感 4、提高岗位的稳定性和安全感 5、赋予 从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业 更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和 理的基本原理和基本方法。归纳起来，战略 与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人 生活的平衡 性人力资源管理基于以下五种理论：一般系 员和技术人员的作用 3、人才选拔的程序： 统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易 3 参与策略：采取高品质产品竞争策略时， 人才选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过 成本理论、资源基础理论 3、人力资源管理部 宜采取日本企业管理模式 程，在整个招聘活动中处于核心地位。 门的性质和功能发生了重大转变：组织性质 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使 1、筛选申请材料 2、预备性面试 3、职业心理 的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、 员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的 测试 4、公文筐测试 5、结构化面试 6、评价中 管理模式的转变。 积极性，主动性和创造性 心测试 7、背景调查 2、 战略性人力资源管理衡量标准的确立 6、企业集团职能机构设计 4、员工晋升策略和措施 1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程 1 依托型职能机构 度 3、领导观念的更新程度 4、综合管理的创 囊机构及专业公司和专业机构 2、以员工竞争能力为依据的晋升策略 3、以员 新程度 5、管理活动的精确程度 8、企业集团人力资本战略制定与实施的模式 工综合实力为依据的晋升策略 3、企业人力资源战略规划的决策、实施、评价 制定人力资本战略基本方法：1 双向规划过 措施：1、管理者应该强调企业内部晋升政策 与控制 程 2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离 决策：1 当外部环境遇到良好的机遇，人力 人力资本战略实施的模式：1 指令型 资源内部能力与竞争对手相比处于劣势，宜 型 2 独立型职能机构 2 并列关联过程 3 合作型 3智 3 单独制定过程 4 文化型 2 变革 5 增长型 确定扭转型战略 2 当人力资源具有较强优势， 策略：1、以员工实际绩效为依据的晋升策略 开自己所负责的部门 3、建立并完善企业工作 岗位分析、评价与分类制度。4、企业定期公布 内部岗位空缺情况。5、采取有效措施克服并 应采取进攻型战略 3 当外部环境遇到巨大威 第一章：综合： 防止员工晋升中的歧视行为。6、企业员工晋 胁，人力资源内部能力与竞争对手相比处于 1、人力资源战略规划的主要影响因素----- 升过程的正规化。 劣势，宜确定防御型战略 4 当人力资源具有 外部、内部和条件： 5、应用心理测试应注意的问题 较强优势，则运用多样型战略 随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资 1、要对使用心理测试的人进行专门的训练 2、 实施：1、认真做到组织落实 2、实现企业内部 源与企业其他资源一样，总是受到外部环境 要将心理测试与实践经验相结合。心理测试 资源的合理配置 3、建立完善内部战略管理的 和内在条件的制约和影响，因此，在指定企 是可信的，但不能全信，是可用的，但不能 支持系统 4、有效调动全员的积极因素 5、充 业人力资源战略规划方案时，必须充分地把 全用。3、要妥善保管好心理测试结果 4、要做 分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作 握企业内外部各种影响因素及其作用的程度， 好使用心理测试方法的宣传 用 才能切实保证战略方案的科学性、合理性和 6、选拔专门人才的程序 评价与控制：1、确定评价的内容 2、建立评价 可行性。 衡量标准 3、评估实际绩效 4、根据分析结果 1、企业外部环境和条件：⑴劳动力市场的完 面试 3 职业心理测试 采取行动 善程度。⑵政府劳动法律法规的健全程度。⑶ 化面试 4、企业集团人力资本战略的制定 工会组织的作用 1、制定人力资本战略的基本方法：双向规划 2、企业内部环境和条件：1、企业文化（在企 1 配对比较法 2 主管评定法 过程、并列关联过程、单独制定过程 业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和 4 升等考试法 5 综合选拔法 2、行动计划与资源配置：行动计划：既是实 行为准则）2、生产技术（企业的生产技术水 施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成 平与企业人力资源管理制度存在这非常密切 留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期 情况的标准。资源配置：主要方式是制定预 的联系）3、财务实力（企业的财务状况直接 初员工总数×100% （一）选拔程序：1 筛选申请材料 2 预备性 4 公文筐测试 5 结构 6 评价中心测试 7 背景调查 （二）选择晋升候选人的方法 3 评价中心法 （三）留存率和流失率的计算 流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期 创造不断学习的机会；促进学习者之间的探 组织业务战略规划融为一体 2、加强员工需求 初员工总数×100% 讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立 与组织需求的有机结合 3、加强职业生涯开发 学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿 与其他人力资源管理系统之间的联系 第二章：综合 景；使企业的学习组织与环境条件相结合、 例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人 1、构建岗位胜任特征模型的基本程序、步骤 相适应。 员接替规划等。 1、定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家 2、特征：与传统组织相比，学习型组织具有 将现有的员工职业生涯开发工具与人力资源 小组讨论的办法来确定。2、选取效标分析样 以下特征：1、愿景驱动型的组织 2、组织由多 管理活动综合在一起，以实现最大的效益； 本 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 个创造型团队组成：团队学习之所以重要， 还应将员工职业生涯开发工作直接与质量意 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调 是因为组织的所有目标都是直接或间接地通 识相联系。4、通过技能培养和责任制加强管 查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察 过团队协作来达到目的。3、自主管理的扁平 理人员在职业生涯开发中的作用必须建立责 法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法 型组织：与传统组织明显不同的是：在传统 任机制，保证一线经理的参加并担任责任 。 为主。（行为事件访谈法是一种开放式的行 组织中，高层管理者在思考，基层人员在行 5、提供各种工具和方法没让职业生涯开发系 为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结 动；而在学习型组织中，每个人的思考与行 统更具开放性 6、重视工作内容的丰富化及平 合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功 动都必须合为一体。从而形成以多个自主管 级调动，不断发现和开发可转移的能力 7、对 事件或者负面事件。）4、建立岗位胜任特征 理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织 职业生涯开发工作进行评估、改进和推广 8、 模型：A、首先进行一系列高层访谈，了解公 结构。4、组织的边界将被重新界定 5、注重员 在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和 司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。 工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮 生活方式的分析 9 坚持研究全球最佳的实践 组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责， 演新的角色：设计师、仆人、教练。7、善于不 和企业员工职业生涯开发工作. 绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论 。 断学习的组织：员工个人终身学习（人的终 5、培训成果的转化方法 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、 身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和 1 建立学习小组 2 行动计划 3 多阶段培训方 分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进 发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学 案 4 应用表单 5 营造支持性的工作环境 行比较，找出两组的共性与差异特征。既要 习。8、具有创造能量的组织：学习型组织的 6、培训成果转化的四个层面 考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任 学习是强调能把学习转化为创造力。总之， 第一层面：依样画瓢式的运用。第二层面： 特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模 学习型组织是通过组织成员和整个组织的持 举一反三。第三层面：融会贯通 第四层面： 原则。5、验证岗位胜任特征验证。验证岗位胜 续学习而建立的，持续学习是组织持续发展 自我管理 任模型可以采用回归法或其它相关方法 的精神基础。 3、学习型组织的功能：组织学习是在个人、 第三章：综合 第三章：简答 团体、组织、社会四个层次上进行。学习型组 1、促进培训成果转化的技巧 1、制定企业培训开发规划的注意事项 织是营造企业培训文化的主要方法。 1、关注培训讲师的授课风格 2、培训技巧及相 1、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规 3、组织职业生涯发展规划的制定及注意的问 关内容要在工作上立即应用 3、培训讲师建立 划应落实到部门。企业培训规划负责人应当 题 适当的学习应用目标 4、在课程进行期间，讨 达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和 制定：建立职业生涯通道即为组织的职业生 论在工作中如何运用培训内容 5、建立合理的 发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训 涯发展规划的制订的过程。其目的在于促进 考核奖励机制：制定配套的合理考核机制； 行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和 企业现有人才更有效的俄发展。 组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施 培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法 制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以 和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进 下几方面问题：1、为员工考虑新的或非传统 第四章：简答 行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培 的职业通道 2、应该使跨越不同的部门、专业 1、企业实施平衡记分卡的步骤 训评估的主要方法和手段。3、清晰界定培训 和岗位的职业通道得到拓展 3、为所有员工提 1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡； 开发的目标和内容。（学员的评估方式：口 供均等就业与发展的机会 4、注重员工个人发 3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和 试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师 展需要的满足 5、通过由横向与纵向工作的变 个人，并将指标与目标进行比较，从而发现 的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评 换而提供的在职培训来改善业绩。6、确定培 数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、 估。）4、重视培训方法的选择。5、重视培训学 训和发展需要的方法 每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并 员的选择。6、重视培训师的选择。 组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应 与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记 2、学习型组织的含义、特征和功能 注意的问题：1、基于组织前途建立员工的职 分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的 1、含义：“学习型组织”是指一个通过获取 业发展愿景 2、明晰组织职业生涯发展路径 各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励 或创造新知识，具有不断开发、适应于变革 3、注重工作与职业的弹性化 制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意 能力的组织。对于学习型组织来说，首先， 4、组织职业生涯系统化管理策略 见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。 应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四 组织应采用多种职业生涯开发策略与方法推 2、绩效反馈面谈程序和技巧 个维度。它会不断改变组织的形态，其次， 动员工的职业生涯发展和组织发展，主要体 程序：1.为双方营造一个和谐的面谈气氛 。 创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即 现在以下九方面：1、将职业生涯发展规划与 2.说明面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项 工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原 1、构建企业薪酬战略的基本步骤 因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是 1、评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以 优势与不足，存在的重要困难和问题，在计 下信息：企业文化与价值观，企业外部环境， 划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论， 社会政治与经济形势，全球化竞争的压力， 并达成共识。 员工或工会组织的需要，企业总体战略对人 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论， 力资源战略及薪酬的影响，现行人力资源管 提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工 理制度体系及薪酬管理的现状。2、使薪酬战 培训开发工作设定目标。7.对被考评者提出 略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策 的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论， 与薪酬战略相适应。3、将企业整体薪酬的目 提出具体的建议。8.双方达成一致，在绩效 标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略 ， 考评表上签字。 设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。 技巧：1、考评者一定要摆好自己与被考评者 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间 的位置，双方应是具有共同目标的交流者， 的适应性，在实施中发现问题和不足，保持 具有同向关系，双方是完全平等的交流者。 企业薪酬制度体系的动态性和适应性。 面谈不是宣讲，是沟通 2、通过正面鼓励或者 2、 薪酬竞争的四种基本策略 反馈，关注和肯定被考评者的长处 3、要提前 1、跟随策略：是企业最常用的方式，有 3 个 向被考评者提供考评结果，强调客观事实 。 理由：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业 4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的 员工不满，导致生产效率下降。2 薪酬水平低 意见和看法，以核对考评结果是否合适 5、针 还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘 对考评结果，与被考评者协商，提出未来计 能力。3 关注同行业的市场薪酬水平是企业高 划期内的工作目标与发展计划。 层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系 3、关键绩效指标体系的设计 到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理 1 战略地图 2 任务分工矩阵 鱼骨图 3 目标分解 4 确定关键绩效指标的原则 5 关键 绩效指标的内容 6 关键绩效指标的分解 确定的问题。 特点：跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬 成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使 本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手 平均水平，相对降低了劳动成本。 非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。只要 效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励 工资得到更高水平的报酬。 3、影响薪酬战略的因素分析 1 企业文化与价值观 2 社会、政治环境和经 济形势 3 来自竞争对手的压力 4 员工对薪 酬制度的期望 5 工会组织的作用 6 薪酬 在整个人力资源管理中的地位和作用 4、员工薪酬分配的难点与对策 研发人员的薪酬： 难点：研发人员工作是决定这企业技术产品 是否能够适应竞争市场的需要，是企业长 远目标的有力保证，是企业发展的动力源 决策：1、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬 取决于市场的供需情况；2 市场供应不足， 研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬 要高，3、特别在激励措施上，产品开发成功 时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献 率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的 实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其 潜能智慧的充分发挥。 高级主管的薪酬： 难点：高层管理是企业的中坚力量，是企业 目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实 企业方针、目标的重要组织者。 决策：1、薪酬取决于公司规模、员工人数及 福利能力，2、薪酬取决于公司效益，通常享 有较多分红及奖金，3、享有特别的绩效奖金 或目标达成降。4、享有额外的福利、汽车、保 险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬 5、 享有财务性 销售人员的薪酬： 难点：企业掌握市场信息，贯彻以销定产原 则基础上的超前力量，是实现企业经营计划 目标的重要前提。 决策：1、薪酬取决于企业效益，通常享有利 润分享 2、由于中高级营销人才相对短缺，因 此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。 3、对于市场开发，市场占有率有重大突破的， 应给于特殊奖励。 5、特殊群体的薪资制度设计 专业技术人员薪资制度设计：1 人力资本投 资补偿与回报原则 2 高产出高报酬的原则 3 反映科技人才稀缺性的原则 4 竞争力优先的 原则 5 尊重知识、尊重人才的原则 外派员工的薪资制度设计：1 谈判法 2 当地 定价法 3 平衡定价法 4 一次性支付法 5 自助 餐法 管理人员的薪资制度设计：1 管理人员的薪 酬构成 2 高层管理人员的薪酬管理 3 高层管 理者的薪酬管理策略 4 管理层与员工之间薪 酬沟通的重要性 销售人员的薪资制度设计：1 评估现有的薪 酬计划 a 对经营战略的支持程度 b 是否达到 了支出目标 c 是否提高了销售人员队伍的有 效性 2 设计新的薪酬方案 3 执行新的薪酬方 案 4 评价新的薪酬方案 a 客户方面 b 产品 方面 c 成本与生产率指标 第四章：综合 的水平。适宜平稳发展期的企业 1、绩效管理系统设计的具体步骤 2、领先型薪酬策略：领先型薪酬策略强调高 1、前期准备工作。主要有：明确企业的战略 薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手 目标，进行工作分析以形成工作说明书，在 的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大 工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型 限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同 设计。 时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。 2、指标体系设计：首先根据企业战略目标的 3、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或落 要求，设计企业层面的 KPI，然后运用各种 后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略 方法技术将企业 KPI 分解到部门、班组以及 也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。 岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指 但是如果企业能保证员工在未来可以得到更 标；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的 高的收入，如享受年终分红，股权期权，期 岗位胜任特征指标；再根据岗位的不同，设 股，员工参股等，员工责任感会提高，团队 计各类人员的工作态度指标，由此构建完成 精神会增强，劳动生产率也会提高。宜在经 整个企业的绩效指标体系。3、绩效管理运作 济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退 体系设计：主要内容包括考评组织的建立、 等特殊的时期来用。 第五章：综合 考评方式方法和相关考评工具的设计、考评 3、 混合型薪酬策略 1、经营者年薪制、股票期权与经营者期股的 流程的设计等。4、绩效考评结果反馈体系设 根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。 如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬： 1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高 级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平， 其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场 平均水平。2、根据不同的薪酬形式制定不同 的薪酬策略。 竞争策略有以下几个方面的影响：1 可变的 薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激 员工提高劳动生产率。2、向员工表明，公司 需要用语承担风险的员工，并希望他们能与 企业承受冒险的压力。3、它的基薪低于市场 设计 计，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬 以及人员配置等工作的关系。5、制定绩效管 理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作 系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管 理工作的顺利开展。 第五章：简答 经营者年薪的支付形式与构成： 支付形式：1、基本年薪加效益年薪 2、基本年 薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买 本企业股份 3、基本年薪加认股权。 结构模式：年薪收入=基薪收入+风险收入+ 年功收入+特别年薪奖励 =基本年薪+增值年 薪+奖励年薪=年薪工资+风险工资+重点目标 责任工资 与要求：事故报告；事故调查；事故处理 6 项目评估和结果反馈阶段 经营者基本年薪的确定： 2、员工援助计划的操作流程 7、员工职业生涯早期的组织管理 在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商 (1) 问题诊断阶段(2) 方案设计阶段 1、新员工接纳组织有信号发出（1）决定留 工资制，即有资产所有者和经营者协商确定 (3) 宣传推广阶段(4) 教育培训阶段 在组织中（2）发挥出高水平的内激励和承 其基薪水平。在垄断性企业中：可根据企业 (5) 咨询辅导阶段(6) 项目评估反馈阶 诺（3）关注组织的发展，具有团队意识和 规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资 段 参与意识（4）接受不合意的工作、报酬和较 产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素 3、 为了适应 SA8000 的推行我国企业可以采 低的职务等级 确定不同系数的基薪水平。 取的应对措施 2、组织对新员工的接纳（1）正面的实绩评 经营者效益年薪的确定： 为了适应企业社会责任国际标准的推行，我 定（2）分享组织的“机密”（3）流向组织 效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本 国企业可以采取以下主要应对措施： 内核。内核是组织重大事件的决策和执行指 思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。 1、充分认识企业社会责任国际标准的客观性 挥部。（4）提升（5）增加薪资（6）分配新 一般来说，经营者的效益收入根据本企业当 及重要性。2、进一步完善我国劳动立法，加 工作（7）仪式活动 年实际完成的经济效益情况确定，同时还应 快劳动法制现代化建设步伐，克服与劳动法 8、员工职业生涯中期的组织管理 该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等 相配套的单项法律立法的滞后问题。3、积极 职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期， 因素。 改善国内劳动条件。4、加快经济增长方式转 又是职业发展的危机期，组织应针对职业生 经营者年薪的支付与列支渠道： 变，推动出口产品结构升级。5、积极树立企 涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救， S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业 业社会责任意识。6、加快现代企业制度建设。 加强职业管理，具体措施如下：提拔晋升， 按月以现金形式支付 4、劳动合同与劳动争议立法的新发展 职业道路畅通；安排富有挑战性的工作和新 WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在 《劳动合同法》新规范：1 订立劳动合同的原 的工作任务，或者安排探索性的工作；实施 企业根据经营责任书确定的标准，按月以现 则 2 建立劳动关系 工作轮换；继续教育和培训；富余员工以良 金形式兑付。J 模式；基本收入分月支付，年 合同的三种不同期限 5 劳动合同的无效 师益友的角色，提供适宜的职业机会；改善 薪收入在成本中列支。N 模式：经营者年薪平 劳动争议：1 自力救济 2 社会救济 3 公力救 工作环境和条件，增加报酬福利；实施灵活 时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终 济 4 社会救济与公力救济相结合 的处理方案 根据考核指标情况予以结算兑现经营者年薪 5、集体协商应采取的主要策略 9、员工职业生涯后期的组织管理 在成本中单独列支。 1、根据企业的生产经营状况确定几套方案， 为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工 股票期权的行权价：也称期权的执行价格， 当工资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充 退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必 它是期权方案设计中的关键。行权价的确定 保险等内容。2、预计达到的期望值一般要低 要。做好细致的思想工作；做好退休后的计 一般有三种方式：低于现值、高于现值、等于 于谈判时提出的目标，确保能实现期望值 。 划与安排；做好退休之际的工作衔接 现值。 3、掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通 经营者期股的设计：经营者期股的政策含义： 过集体讨论，适时让步。4、掌握的材料按重 第六章：综合 指企业出资者同经营者商定的任期内由经营 要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材 1、集体劳动争议处理的程序 者按既定价格获取适当比例的股份，收益延 料。5、当谈判陷入僵局时，可以采取让其他 1、仲裁委员会应当自收到集体劳动争议申诉 期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方 代表发言或休会等方式加以解决。 书之日起 3 日内作出受理或不予受理的决定 法。原则应坚持按比例有偿认购，坚持经营 6、员工援助计划的操作流程 2、劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由 3 者激励与约束机制结合，经营者责权利结合， 1 问题诊断阶段 a 目的：了解问题的现状及 人以上的单数仲裁员组成 3、劳动者一方当事 短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生 原因，从而为针对性地提出科学有效的员工 人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由 产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆 援助计划做准备 b 主要关注的层面：组织层 仲裁委员会确定 4、影响范围大的集体劳动争 探索与稳妥操作结合。 面、团结层面和个体层面 c 方法：观察法、访 议案件，县级仲裁委员会认为有必要的，可 谈法、问卷调查法和文献法 以将集体劳动争议报请市（地、州、盟）仲裁 第六章：简答 2 方案设计阶段 a 以书面形式确立员工援助 委员会处理 5、集体劳动争议应自组成仲裁庭 1、重大劳动安全卫生事故处理对策 计划在企业活动中的地位和意义 b 根据前一 之日起 15 日内结束，需要延期的，延长期限 重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提 阶段所发现的问题确定此次服务的主要目标， 不得超过 15 日 6、仲裁庭应按照就地就近原 是在企业全体职工中树立牢固的“事故”意 并细化这些目标，并向相关人员公布 c 根据 则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企 识 此次员工援助计划详细的服务目的制定具体 业或其他便于及时办案的地方 7、劳动争议仲 针对事故可能性进行事前评估：事故发生的 的、可操作的实施计划，并同时建立畅通无 裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应 可能性；事故所处阶段特征的预先描述；事 阻而迅速反应的服务渠道。 及时向当地政府汇报 故损害度的预先评估；事故可能涉及的法律、 3 宣传推广阶段 a 管理者层面 法规；事故可能涉及的赔偿范围；事故管理 层面 费用 4 教育培训阶段 a 管理者培训 企业出现重大拉动安全卫生事故的处理程序 5 咨询辅导阶段 3 劳动合同内容 4 劳动 b 一般员工 2、 团体劳动争议处理的程序 1、因签订或变更集体合同发生争议的处理程 b 员工培训 序：1、当事人协调；2、由劳动争议协调处理 机构协调处理 劳动行政部门作为团体劳动争议协调处理机 构协调处理争议的程序是： （1）申请和受理（2）劳动争议协调处理机 构在调查了解争议情况的基础上，针对争议 内容指定协调处理方案，提出解决问题的具 体办法（3）向政府报告情况并提出建议 （4）协调处理（5）制作《协调处理协议书》 （6）此类争议应自决定受理之日起 15 日内 结束，争议复杂或因其他客观因素影响需要 延期的，延期最长不得超过 15 日。 2、团体劳动争议的管辖：按照发生争议企业 所在地或企业性质而定。 3、当事人的和平义务：（1）遵守法律、法规、 规章及国家有关规定（2）相互尊重，平等 协商（3）诚实守信，公平合作（4）兼顾双 方合法权益（5）不得采取过激行为
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 基本方法 基于工作－职位工资制 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为 基本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家 为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体 系最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评 估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感， 工作的心理压力不大，能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行 人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较 大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不太 讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻员工 有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资浅的原 因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。这样， 在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时 代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪资 体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略，所以这 种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远， 脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 调薪标准－保证个体公平 职位分析 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 98% 以上的跨国大型国际公司采用 适用性强 易于操作 即学即用 与公司的人力资源管理理念相适应 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 经 营 运 作 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 内外用处 技巧 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 分数转换 总分数值 通过对数表得出分值加总 职位级别 查表得出级别数 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 033CRG 薪酬调查报告（中国－ 2002 ）（ 0806 ） .ppt 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本薪酬结构设计考虑的因素 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下 降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 ）。 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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高级人力资源管理师-基本薪酬设计
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位 Q&A 答疑！！！ 薪酬分析案例题目.doc Q&A 答疑！！！
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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人力资源管理师二级教材浓缩本
式:① 改良式变革②爆破式变革③计划式 力资源供求进行预测.4 制定人力资源供 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果 变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施: 求协调平衡的总计划和各项业务计划 ,并 确定职务编制和人员配置；2、进行人力 核心的组织系统的整体设计工作 .组织设 ① 让员工参加组织变革的调查,诊断和计 分别提出各种具体的调整,供大于求或求 资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 计的基本原则：1 任务与目标原则，2 专 划,使他们充分认识变革的必要性和变革 大于供的政策措施.5 人员规划的评价与 是否符号职务资格要求；3、将上述统计 业分工和协作的原则。3 有效管理帐度原 的责任感②大力推行与组织变革相适应 修正.企业各类人员计划的编制：一 人员 结果与部门管理者进行讨论，修正并得 则。4 集权与分权相结合的原则。5 稳定性 的人员培训计划,使员工掌握新的业务知 配置计划；二 人员需求计划；三 人员供 出统计结果[现实的人力资源需求量]4、 和适应性相结合的原则。新型组织结构模 识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆 给计划；四 人员培训计划；五 人力资源 对预测---5—6--）；三、编制人员需求计 式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产 起用年富力强和具有开拓创新精神的人 费用计划；六 人力资源政策调整计划； 划。人力资源需求预测的原理:它遵循预 品、地区与职能参谋机构，它主要应用于 才,从组织方面减少变革组力).3 企业组 七 对风险进行评估并提出对策。 人力资 测学的原理,一般应用以下原理:1 惯性原 跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2 织结构评价.企业组织结构的整合:最常用 源预测：预测是计划的基础，是对未来 理;2 相关系原理;3 相似性原理. 人力资 模拟分权组织结构（是指根据生产经营 的组织结构变革方式,是一种计划式变革. 状况做出估计的专门技术，其基本原理 源需求预测的定性方法——可以分为定 活动连续性很强的大型联合企业……）。 依据—按照整分合原理.结构整合主要在 是在于通过各种定性、定量方法对数据进 性预测和定量预测两大类。定性预测—— 3 分公司与总公司。4 子公司与母公司。5 于解决结构分化时出现的分散倾向和实 行分析，发现事物发展过程中各种因素 主要有 1 经验法（经验预测法就是利用 企业集团。组织结构设计的程序：1 分析 现相互间协调的要求.企业组织结构内部 之间的相互影响的规律性。人员预测包括 现有的情报和资料，根据有关人员的经 组织结构的影响因素，选择最佳的组织 的不协调会从以下几方面表现出来:1 各 需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 验，结合本公司的特点，对公司的人员 结构模式（1 企业环境。2 企业规划。3 企 部门间经常出现冲突;2 存在过多的委员 人力资源需求预测——就是估算组织未 需求加以预测。经验预测法可以采用“自 业战略目标。4 信息沟通）；2 根据所选 会;3 高层管理部门屡屡充当下属部门相 来需要的员工数量和能力组合，它是公 下而上”和“自上而下”两种方式。）、2 的组织结构模式，将企业划分为不同的、 互间冲突时的裁判和调解者;4 组织结构 司编制人力资源规划的核心和前提，其 描述法（是指人力资源计划人员可以通 相对独立的部门；3 为各个部门选择合适 本身失去了相互协调的机能,全靠某个有 直接依据是公司发展规划和年度预算。预 过对本企业组织在未来某一时期的有关 的部门结构，进行组织机构设置；4 将各 特殊地位的人或权威来协调.企业结构整 测的基本原理是根据过去（经验或经验 因素的变化进行描述或假设）3 和德尔菲 个部门组合起来，形成特定的组织结构 ； 合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 模型）推测未来，预测的技术主要借鉴 法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 第一章 人力资源规划 组织结构设计:是指以企业组织结构为 5 根据环境的变化不断调整组织结构。部 互动阶段 4 控制阶段.狭义人力资源规划: 社会、行为科学领域常规的经验研究方法， 查的方式，听取专家对企业未来人力资 门结构不同模式的选择 :1 以工作和任务 是特指企业人员规划.按照年度编制的计 但任何技术的选择都必须考虑到具体企 源需求量的分析评估，并通过多次重复， 为中心来设计部门结构,包括直线制、直 划主要有:1 有员配备计划.2 人员补充计 业面临的现实环境、能获得的数据、管理 最终达成一致意见。一般分四轮进行，1 线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 划.3 人员晋升计划.广义的:除了上述三种 风格等。人力资源需求预测的内容:1 企业 第一轮：提出预测目标和要求，确定专 优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点： 人员计划之外还包括:1 人员培训开发计 人力资源需求预测;2 企业人力资源存量 家组，准备有关资料，征求专家意见；2 就是组织中的每一个人往往只了解自己 划;2 员工薪酬激励计划;3 员工职业生涯 与增量预测;3 企业人力资源结构预测;4 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出 的工作和任务，很难了解整体的任务并 激励计划;4 其它计划.企业人力资源规划 企业特种人力资源预测.人力资源预测的 预测问题（问题一般以 25 个为宜），交 把自己的工作和它联系起来。2 以成果为 的 作 用 :1 满 足 企 业 总 体 战 略 发 展 的 要 作用:1 对组织方面的贡献(① 满足组织在 付专家组讨论评价，然后由预测组织统 中心来设计部门结构,通常为事业部制和 求;2 促进企业人力资源管理的开展;3 协 生存发展过程中对人力资源的需求②提 计整理；3 第三轮：修改预测结果，充分 分权制结构模式.3 以关系为中心来设计 调人力资源管理的各项计划;4 提高企业 高组织的竞争力③人力资源预测是人力 考虑有关专家的意见；4 第四轮：进行最 组织结构，是将其他组织设计原则加以 人力资源的利用效率;5 使组织和个人发 资源部门与其他直线部门进行良好沟通 后预测，在第三轮统计资料的基础上， 综合应用.企业组织结构变革的程序：1 展目标相一致.企业人力资源规划的环境: 的基础).2 对人力资源管理的贡献(① 人 请专家进出最后意见及根据）。定量方法 组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资 (一)外部环境[1 经济环境{① 经济形势; 力资源预测是实施人力资源管理的重要 ——1 转换比率法、2 人员比率法、3 趋势 料有:① 工作岗位说明书;② 组织体系图; ② 劳动力市场的供求关系}2 人口环境 3 依据②有助于调动员工的积极性).影响人 外推法、4 回归分析法、5 经济计量模型 ③ 管理业务流程图.[2]组织结构分析,① 科技环境 4 文化法律等社会因素];(二)内 力资源需求预测的一般因素：1 顾客需求 法、6 灰色预测模型法、7 生产模型法、8 内外环境变化引起的企业经营战略目标 部环境[1 企业的行业特征 2 企业的发展 的变化（市场需求）；2 生产需求；3 劳 马尔可夫分析法、9 定员定额分析法（① 的改变:需要增加哪些新的职能 ?哪些原 战略 3 企业文化 4 企业人力资源管理系 动力成本趋势（工资状况）；4 劳动生产 工作定额分析法②岗位定员法③设备看 有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消 统]制定企业人员规划的基本原则:1 确保 率的变化趋势；5 追加培训的需求。6 每 管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例 或合并?② 哪些是决定企业经营的关键性 人力资源需求的原则;2 与内外环境相适 个工种员工的移动情况；7 旷工趋向（或 定员法）、10 计算机模拟法人力资源需 职能?明确后应置于组织结构的中心地位. 应的原则;3 与战略目标相适应的原则;4 出勤率）；8 政府的方针政策的影响；9 求预测定量方法的注意事项：1、转换比 ③ 分析各种职能的性质及类别.[3]组织 保持适度流动性的原则.制定企业人力资 工作小时的变化；10 退休年龄的变化； 率法和数学模型法都是以现存的或者过 决策分析,① 决策影响的时间 ;② 决策对 源规划的基本程序:1 调查,收集和整理涉 11 社会安全福利保障。人力资源需求预 去的组织业务量和员工之间的关系为基 各职能的影响面;③ 决策者所需具备的能 及企业战略决策和经营环境的各种信 测包括现实人力资源预测、未来人力资源 础，都适合于预测具有共同特征的员工 力;④ 决策的性质.[组织关系分析]）.2 实 息.2 根据企业或部门的实际情况确定其 需求预测、未来流失人力资源预测分析。 的需求。2、人力资源需求预测的定量方法 施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆, 人员规划期限,了解企业现有人力资源状 其具体程序如下：一、准备阶段（1 构建 都是以函数关系不变作为前提，但是， ① 企业经营业绩下降②组织结构本身病 况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3 人力资源需求预测系统；2 预测环境与影 这经常是不符号实际的，因此需要用管 症的显露③员工士气低落,不满情绪增加, 在分析人力资源需求和供给的影响因素 响因素分析[常见的环境分析方法如下： 理人员的主观判断进行修正。一、影响企 合理化建议减少,员工的旷工率,病假率, 的基础上,采用定性和定量相结合,以定量 ① SWOT 分析法②竞争五要素分析法]； 业专门技能人员需求的参数有：企业战 离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方 为主的各种科学预测方法对企业未来人 3 岗位分类；4 资料采集与初步处理）二、 略、组织结构、销售收入（利润）、产值总 1 量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、 助），鼓励提前退休；4 加强培训工作， 与质量的测评起着“标尺”作用。素质只 国教育学家布卢姆提出了著名的“教育 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗 提高员工整体素质，如制定全员轮训计 有通过标准体系，或者把它投影到测评 认知目标分类学”，把认知目标由低到 情况、定额工时、作业率和废品率等。二、 划，使员工始终有一部分在接受培训， 标准体系中，才能表现它的相对水平与 高分为六个层次：1 知识；2 理解；3 应 影响专业技术人员需求的参数有：企业 为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强 内在价值。它一般由 1 标准、2 标度和 3 标 用；4 分析；5 综合；6 评价。我国专家根 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 培训工作，使企业员工掌握多种技能， 记三个要素组成。1 标准——所谓标准， 据布卢姆的认知目标六层次，提出了知 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职 就是指测评标准体系的内在规定性，常 识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。 资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新 业，同时，可拔出部分资金，开办第三 常表现为种素质规范化行为特征或表征 能力测评——1 一般能力测评（智力测 项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、 产业；6 减少员工的工作时间，随之降低 的描述与规定。①从它揭示的内涵来看， 验）2 特殊能力测评，主要指对某些行业、 研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、 工资水平，这是西方企业在经济萧条时 有客观形式、主观评价、半客观半主观三 组织与岗位特定能力的测评，包括文书、 影响经营管理人员需求的参数有：企业 经常采用的一种解决企业临时性人力资 种。②从标准的表现形式来看，评语短句 操作、机械能力测评 3 创造力测评。三个 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分 式、设问提示式与方向指示式三种。③根 创造力测验是指①托兰斯创造性思维测 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 担以前只需一个或少数几个人就可完成 据测评指示操作的方式来划分，有测定 验、②威廉斯创造力测验系统、③吉尔福 资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业 的工作和任务，企业按工作任务完成量 式、评定式。2 标度——所谓标度，即对 德智力结构测验。4 学习能力测评：如心 管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 来计发工资的办法。 标准的外在形式划分，常常表现为对素 理测验、面试、情境测验等，其中最简单 质行为特征或表现的范围、强度和频率的 有效的是心理测验，具体的应用形式是 规定。测评指标的标度大致有量词式、等 笔试。员工素质测评的具体实施——1 准 级式标度、数量式标度、定义式标度、综合 备阶段（①收集必要的资料②组织强有 度、决策速度、以及企业其他各类人员的 数量等。企业人力资源供给包括内部供给 和外部供给两种，其预测类型也包括两 第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理—1 个体差 种：内部供给预测和外部供给预测。外部 异原理;2 工作差异原理;3 人岗匹配原理。 式标度。3 标记：所谓标记，即对应于不 供给预测 ——影响企业外部劳动力供给 员工素质测评的类型——1 选拔性测评 同标度（范围、强度和频率）的符号表示， 公正不偏；⑵有主见，善于独立思考； 的因素：1 地域性因素；2 人口政策及人 （是指以选择优秀员工为目的的测评。特 通常用字母、汉字或数字来表示，它可以 ⑶有一定的测评工作经验；⑷有一定的 口现状；3 劳动力市场发育程序；4 社会 点：①强调测评的区分功能，即要把不 出现在标准体系中，也可以直接说明标 文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人； 就业意识和择业心理偏好。企业外部人力 同素质、不同水平的人区别开来。②测评 准。标记没有独立的意义，只有但他们与 ⑹作风正派，办事公道；⑺了解被测评 资源供给的主要渠道：1 大中专院校应届 标准刚性强，即测评标准应该精确，不 相应强度和频率的标度相联系时才有意 对象的情况]；③测评方案的制定[⑴ 确 毕业生；2 复员转业军人；3 失业人员、 能使人含糊不解。③测评过程强调客观性， 义。 流动人员。4 其他组织在职人员。企业人 即尽可能实现测评方法的数量化和规范 1、 测评标准体系的构成----测评标准 审查员工素质能力测评的指标与参照标 员供给预测的步骤：1、对企业现有的人 化。④测评指标具有灵活性。）；2 开发 体系设计为分为 1 横向结构和 2 纵向结构 准“是减少测评过程中测评估误差的一 力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 性测评（是指以开发员工素质为目的的 两个方面。横向结构是指将需要测评的员 种手段”⑶编制或修订员工素质能力测 现状。2、分析企业的职务调整政策和历年 测评，可以为人力资源开发提供依据）； 工素质的要素进行分解，并列出相应的 评的参照标准。⑷选择合理的测评方法 力的测评小组[测评人员必须⑴坚持原则， 定被测评对象范围和测评目的⑵设计和 员工调整数据，统计出员工调整的比例 。 3 诊断性测评（是以了解现状或者查找根 项目（①结构性要素,它包括身体素质、心 [人事测评方法通常采用四个指标，即效 3、向各部门的主管人员了解将来可能出 源为目的的测评，例如需求层次调查。特 理素质②行为环境要素③工作绩效要素, 度、公平程度、实用性和成本]2 实施阶段 现的人事调整状况。4、将上述的所有数据 点：①测评内容或者十分精细[查找原因]， 包括工作数量、工作质量、工作效率、工作 （①测评前的动员②测评时间和环境的 进行汇总，得出对企业内部人力资源供 或者全面广泛[了解现状]② 结果不公开 成果、群众威信、人才培养等）；纵向结 选择[应该选在一周的中间，并在上午 9 给量的预测。5、分析影响外部人力资源供 ③有较强的系统性）4 考核性测评（又称 构是指将每一项素质用规范化的行为牲 点左右进行]③ 测评操作程序[⑴ 报告测 给的各种因素（主要是地域性因素和全 鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素 或表征进行描述与规定，并按层次细分 评指导语——包括以下内容：1）员工素 国性因素），并依据分析结果得出企业 质是否具备以及具备的程度为目的的测 （一般根据测评的目的来规定测评内容 ， 质测评的目的；2）强调测评与测验考试 外部人力资源供给预测。6、将企业内外部 评，它经常穿插中选拔性测评中。特点： 在测评内容下设置测评目标，测评目标 的不同；3）填表前的准备工作和填表要 人力资源供给预测进行汇总，得出企业 ①概括性②结果要求有较高的信度与效 下设测评指标。关系：测评内容、测评目 求；4）举例说明填写要求；5）测评结 人力资源供给预测。内部供给预测的方法 度）。员工素质测评的主要原则——1 客 标与测评指标是测评标准体系的不同层 果保密和处理，测评结果反馈。报告测评 ——（一）人力资源信息库（针对企业 观测评与主观测评相结合；2 定性测评与 次。测评内容是测评所指向的具体对象与 的导语的时间应控制在 5 分钟以内⑵具 不同人员，分技能清单和管理才能清 定量测评相结合；3 静态测评与动态测评 范围，测评目标是对测评内容的明确规 体操作——单独操作和对比操作⑶回收 单）、（二）管理人员接替模型；（三） 相结合；4 素质测评与绩效测评相结合； 定，测评指标则是对测评目标的具体分 测评数据]）3 测评结果调整（①引起测 马尔可夫模型。企业人力资源供大于求解 5 分项测评与综合测评相结合。员工素质 解）。测评标准体系的类型——1 效标参 评结果误差的原因——1）测评的指标体 决企业人力资源过剩的常用方法：1 永久 测评量化的主要形式——1 一次量化与二 照性标准体系；2 常模参照性指标体系。 系和参照标准不够明确；2）晕轮效应[美 性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳 次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序 品德测评法——（1FRC 品德测评法[考 国心理学家桑戴克]；3）近因误差；4） 动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些 量化、等距量化与比例量化；4 当量量化 核性品德测评方法]；2 问卷法[卡特尔 16 感情效应；5）参评人员训练不足。②测 臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对 （就是先选择某一中介变量，把诸种不 因素个性问卷，简称 16PF；艾森克个性 评结果处理的常用分析方法——1）集中 一些接近而还未达退休年龄者，应制定 同类别或并不同质的素质测评对象进行 问卷，简称 EPQ；明尼苏达多相个性问 趋势分析；2）离散趋势分析；3）相关 一些优惠措施，如提前退休者仍按正常 统一性的转化，对它们进行近似同类同 卷，简称 MMPI]；3 投射技术[特点：① 分析；4）因素分析③评测数据处理）4 退休年龄计算养老保险工龄，有条件的 质的量化）。素质测评标准体系的要素： 测评目的的隐蔽性②内容的非结构性与 综合分析测评结果（1 测评结果的描述— 企业，还可一次性发放部分奖金（或补 测评与选拔标准体系的测评对象的数量 开放性③反应的自由性]知识测评——美 —①数字描述；②文字描述： A 基本素 2 质；B 技术水平；C 业务能力；D 工作成 一些封闭性问题。2 导入阶段，此阶段常 的结果，包括积极的和消极的结果，生 上，改善提高其能力。评价中心技术主要 果；2 员工分类——对员工进行分类的标 用的是一些开放性问题。3 核心阶段，主 产性和非生产性的结果。基于选拔性素质 包括——无领导小组讨论、公文筐测验； 准有两种：①调查分类标准；②数学分 要采用的是一些行为性问题，但通常与 模型的结构化面试步骤——1 构建选拔性 案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论 类标准；3 测评结果分析方法——①要素 其他问题配合使用。4 确认阶段，常用的 素质模型（①组建测评小组②从招聘岗 的概念：——简称 LGD）是评价中心方 分析法②综合分析法③曲线分析法）面 是开放性问题。5 结束阶段，常用的问题 位的优秀任职人员中先出一定的人员组 法的主要组成部分，是指由一定数量的 试的内涵——是指在特定的时间和地点， 有行为性问题和开放性问题）三、面试的 成测验样本③对测验样本进行为格测验 ， 一组被评人，在规定时间内就给定的问 由面试考官与应聘者按照预先设计好的 总结阶段。包括（1 综合面试结果---① 综 总结各个被测人员的素质特征④将测评 题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 目的和程序，进行面谈、相互观察、相互 合评价；②面试结论。2 面试结果反馈---- 结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素 的地位，并不指定小组的领导者或主持 沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的 ① 了解双方更具体的要求；②关于合同 质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素 人。类型——1 根据讨论的主题有无情境 经历、知识、技能和能力。它主要用于员工 的签订；③对未被录用者的信息反馈。3 质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2 性，可分为无情境性讨论和情境性讨论； 的终选阶段。特点为：1 以谈话和观察为 面试结果的存档）四、面试的评价阶段。 设计结构化面试提纲（①将选拨素质模 无情境性讨论一般针对某一个开放性的 主要工具；2 面试是一个双向沟通的过程； 面试中的常见问题——1 面试目的的不明 型分解为一组选拔性素质，每一个选拔 问题来进行；情境性讨论一般把应聘者 3 面试具有胆确的目的性；4 面试是按照 确；2 面试标准的不具体；3 面试缺乏系 性素质就是一个测评指标②请专家针对 放在某个假设的情境中来进行。2 根据是 预先设计的程序进行的；5 面试考官应与 统性；4 面试问题设计不合理（①直接让 每一个测评指标设计出一系列的问题， 否给应聘者分配角色，可以分为不定角 应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 应聘者描述自己的能力、特点、个性的问 并对这些总是进行修改完善，形成意问 色的讨论和指定角色的讨论；不定角色 面试的类型——根据面试的标准化程度， 题；②多项选择式的问题）。5 面试考官 卷③将问卷发给该岗位的部分员工，进 的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程 面试分为：1 结构化面试：即规范化面试， 的偏见（①第一印象。（首因效应），即 行预先测试，检验其有效性④编写结构 中不扮演任何角色，可以自由地就所讨 指依照预先确定好的题目，程序和标准 面试官根据开始的几分钟得到印象对应 化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级 论的问题发表自己的见解；指定角色的 进行面试，要求做到程序的结构化、题目 聘者做出评价②对比效应。即考官相对于 评分表。4 培训结构化面试考官，提高结 小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固 的结构化和评分标准的结构化。2 非结构 前一个应聘者来评价目前的应聘者的倾 构化面试的信度和效度。5 结构化面试及 定的角色。无领导小组讨论的优缺点： 化面试：是指在面试中事先没有固定的 向③晕轮效应。从某一优点或缺陷出发去 评分。6 决策。结构化面试的开发——包 （一）优点：1 具有生协的人际互动效应 框架结构，也不使用有确定答案的固定 评价应聘者的其他方面④录用压力。面试 括：1 测评标准的开发，即选拔性素质模 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程 问题的面试；3 半结构化面试。根据面试 面试的实施技巧——1 充分准备 2 灵活提 型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评 真实，易于客观评价 4 被评价者难以掩 实施的方式，面试分为：1 单独面试（序 问 3 多听少说 4 善于提取要点 5 进行阶段 分标准的确定。群体决策法——是指在招 饰自己的特点 5 测评效率高（二）缺点 1 列化面试）；2 小组面试（同时化面试）； 性总结 6 排除各种干扰 7 不要带有个偏见 聘活动中，组建决策团队，由具有不同 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者 根据面试的进程，面试可分为：1 一次性 8 在倾听时注意思考 9 注意肢体语言沟通。 背景的多个决策人员对应聘者进行评价 和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易 面试；2 分阶段面试。根据面试题目的内 员工招聘时应注意的问题——1 简历并不 和打分，最后综合各决策人员的评价意 受同组其他成员影响 4 被评价者的行为 容，面试可分为：情景性面试；2 经验性 能代表本人 2 工作经历比学历更重要 3 不 见，得出应聘者的最终评价结果的招聘 仍然有伪装的可能性。前期准备—— 面试。面试的发展趋势——1 面试形式丰 要忽视求职者的个性特征 4 让应聘者更 决策方法。特点如下：1 决策人员的来源 （一）编制讨论题目：1 对所招聘岗位进 富多样。从单独面试到集体面试；从一次 多地了解组织 5 给应聘者更多的表现机 广泛，使得企业能够从不同的角度对应 行工作分析，了解拟任岗位所需员工应 性面试到分阶段面试；从非结构化面试 会 6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关 聘者进行评价，比较全面，满足了企业 具备的特点、技能，根据这些特点和技能 到结构化面试；2 结构化面试成为面试的 注特殊员工 8 慎重做决定 9 面试考官要注 选拔综合性人才的要求。2 决策人员不唯 收集和编制有关试题；2 讨论题目必须要 主流；3 提问的弹性化；4 面试测评的内 意自身的形象。结构化面试问题的类型— 一，在一定程度上削弱了决策者的主观 有争论性，题材要为大家据熟悉；3 题目 容不断扩展；5 面试考官的专业化；6 面 —具体可分为七种类型：背景性问题、知 因素对决策结果的影响，提高了招聘决 不会诱发被测评者的防御心理；4 使题目 试的理论和方法不断发展。面试的基本程 识性问题、思维性问题、经验性问题、情境 策的客观性。3 群体决策法运用了运筹学 真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。 序——一、面试的准备阶段（1 制定面试 性问题、压力性问题、行为性问题。行为描 群体决策法的原理，提高了招聘决策的 （二）设计评分表：评分表包括评分标 指南，包括①面试团队的组建②面试准 述面试简称 BD 面试，——是一种特殊的 科学性与有效性。步骤如下：1 建立招聘 准及评分范围。评分范围给出各测评能力 备③面试提问分工和顺序④面试评分技 结构化面试，与一般结构化面试的区别 团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、 指标在总分中的权重和具体分值，及该 巧⑤面试评分办法。2 准备面试问题，包 在于，它采用的面试问题都是基于关键 专业人力资源管理人员、用人部门经理、 能力优良中差四个等到级的评分区间。设 括①确定岗位才能的构成和比重[⑴ 分析 胜任特征的行为性问题。行为描述面试的 用人部门经验丰富的员工代表组成；2 实 计评分表是确定测评能力指标的重点。1 该空缺岗位所需要的才能有哪些；⑵分 实质——1 用过去的行为预测未来的行为； 施招聘测试；3 作出聘用决策。 应从岗位分析中提取特定的评价指标；2 析专业技能与综合能力各占多少比重； 2 识别关键性的工作要求；3 探测行为样 评价指标不能太多、太复杂；3 确定各能 ⑶分析综合能力包括哪些内容，各占多 本。行为描述面试的假设前提——1 一个 评价中心的含义——评价中心是从 力指标在整个能力指标中的权重以及其 少比重；⑷用图表的方式将面试才能项 人过去的行为最能预示其未来的行为；2 多角度对个体行为进行标准化评估的各 所占的分数。然后根据优良中差四等级分 目以及相应的权重列出]② 提出面试问题。 说和做是截然不同的两码事。行为描述面 无领导小组讨论的织织与实施 种方法的总称。作用——1 用于选拔员工， 配分值。应对每一测评指标制定量化标准， 3 评估方式确定，包括①确定面试问题的 试的要素——4 个关键的要素：1．情境， 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需 确保公平。（三）编制计时表；（四）对 评估方式和标准；②确定面试评分表。4 即应聘者经历过的特定工作情境或任务 ； 的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断， 考官的培训；（五）选定场地；（六） 培训面试考官，内容包括提问的技巧、追 2．目标，即应聘者在这情境当中所要达 重点分析员工优劣势，明确员工需要在 确定讨论小组。具体实施阶段——（一） 问的技巧、评价标准的掌握等）。二、面试 到的目标；3．行动，即应聘者为达到该 哪些方面加强，为培训提供参考依据；3 宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导 的实施阶段（1 关系建立阶段，常用的是 目标所采取的行动；4．结果，即该行动 用于员工技能发展，在培训诊断的基础 小组讨论中，评分者的观察要点包括：1 3 发言内容；2 发言的形式和特点；3 发言 （主要是说明员工为什么要进行培训）2 过程中的各相关联的环节）5 时间安排。 择范围大，可获取到高质量的培训教师 的影响。（三）评价与总结：考官应该着 培训的目标（主要是解决员工培训应达 教学计划的设计原则——1 适应性原则 2 资源；2 可带来许多全新的理念；3 对学 重评估被评价者以下几方面的表现：1 参 到什么样的标准）3 培训对象和内容（确 针对性原则 3 最优化原则 4 创新性原则。 员具有较大的吸引力；4 可提高培训档次， 与程度；2 影响力；3 决策程序；4 任务 定培训对象和内容，即明确培训谁，培 培训课程的要素——1 课程目标 2 课程 引起企业各方面的重视；5 容易营造气氛， 完成情况；5 团队氛围和成员共鸣感。讨 训什么，进行何种类型的培训。）4 培训 内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 获得良好的培训效果。缺点：1 企业与其 论会有两个作用——1 通过交换意见，评 的范围（企业员工培训的范围一般都包 6 课程评价 7 教学组织 8 课程时间 9 课 之间缺乏了解，加大了培训风险；2 外部 分者可以补充自己观察时的遗漏，对应 括四个层次，即个人、基层、部门和企 程空间 10 培训教师 11 学员。培训课程 教师对企业以及学员缺乏了解，可能使 聘者做出更加全面的评价；2 若不同评分 业）5 培训的规模（培训的规模受很多因 设计的基本原则——1 培训课程设计要符 培训适用性降低；3 学校教师可能会由于 者对同一被评价者的评价产生了分歧， 素影响，如人数、场所、培训的性质、工具 合企业和学员的需求 2 培训课程设计要 缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸 他们可以进行充分的讨论。无领导小组讨 以及费用等）6 培训的时间（培训的时间 符合成人学员的认知规律 3 培训课程的 上谈兵”；4 外部聘请教师成本较高。外 论的原理——无领导小组讨论是员工素 安排受培训的范围、对象、内容、方式和费 设置应体现企业培训功能的基本目标， 部培训资源的开发途径——1 从大中专院 质测评的一种方法，目前流行的素质理 用，以及其他与培训有关的因素影响）7 进行人力资源开发。课程设计文件的格式 校聘请教师；2 聘请专职的培训师；3 从 论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模 培训的地点（培训地点一般都指学员接 ——1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要 顾问公司聘请培训顾问；4 聘请专业的专 型”，把人素质从里到外大致划分成为 受培训的所在地区和培训场所）8 培训的 求 5 交付要求 6 产出要求。培训课程设计 家、学者；5 在网络上寻找并联系培训教 内在素质（态度、动机、价值观等）、知识 费用（亦即培训成本，它是指企业在员 的程序——一、培训项目计划（1 企业培 师。）二、开发企业内部的培训师（对于 和技能、外在行为三部分，其中外在素质 工培训的过程中所发生的一切费用，包 训计划 2 课程系列计划 3 培训课程计 培训已经处于成熟期的企业或一些需要 只能通过外在行为来衡量。如果想对被评 括培训之前的准备工作，培训的实施过 划）二、培训课程分析（1 课程目标分析 定期开展的培训项目来说，企业一般从 价者做出比较客观的评价，一般取决于 程，以及培训结束之后的效果评估等各 2 培训环境分析）三、信息和资料收集 内部开发教师资源。内部开发的教师与外 以下两个主要因素：1 评价者的知识和经 种与之相关活动的各种费用的总和）9 培 （1 咨询客户、学员和有关专家 2 借鉴其 部教师相比，在某些方面有着很大的优 验；2 被评价者的暴露的外在行为的范围。 训的方法（培训方式方法是实现员工培 它培训课程）四、课程模块设计（）五、 势，如他们对企业文化、企业环境、培训 题目的类型——1 开放式问题 2 两难式问 训规划各项目标的重要保障，它所要解 课程内容的确定（1 课程内容的选择 2 需求等方面比较了解，而且他们可能与 题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 决的是“船”或“桥”的问题）10 培训 课程内容的制作 3 课程内容的安排）六、 学员熟识，这样也有利于相互之间的交 实际操作型题目。设计题目的原则——1 的教师（企业培训应当以员工为中心， 课程演练与试验（）七、信息反馈与课程 流。其优点：1 对各方面比较了解，使培 联系工作内容 2 难度适中 3 具有一定的冲 培训的管理工作应当以教师为主导）11 修订（）八、课程设计的应用实例。课程 训更具有针对性，有利于提高培训的效 突性。无领导小组讨论的题目设计的一般 计划的实施（为了保证培训规划的顺利 内容选择的基本要求——1 相关性 2 有 果；2 与学员相互熟识，能保证培训中交 流程——（一）选择题目类型（二）编 实施，培训规划还应当提出具体的实施 效性 3 价值性。课程内容制作的注意事项 流的顺畅；3 培训相对易于控制；4 内容 写初稿（1 团队合作；2 广泛收集资 程序、步骤和组织措施）。制定培训规划 ——1 培训教材是培训时的辅助材料，因 开发教师资源成本低。缺点：1 内部人员 料；）（三）调查可用性（四）向专家 的基本步骤——1 培训需求分析 2 工作 此，教材的内容不能多而杂，否则会分 不易于在学员中树立威望，可能影响学 咨询。主要咨询以下内容：1 题目是否与 岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排 散学员的注意力；2 凡是培训师讲授、表 员在培训中的参与态度；2 内部选择范围 实际工作相联系，能否考察出被评价者 序 5 描述培训目标 6 设计培训内容 7 设 达的内容、教材不必重复；3 教材以提示 较小，不易开发出高质量的教师队伍；3 的能力。2 如果是资源争夺型问题或两难 计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证。 重点、要点、强化参训者认知为重要功能； 内部教师看待问题受环境决定，不易上 式问题，案例是否能均衡。3 题目是否城 制定培训规划应注意的问题——制定培 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开；5 升到新的高度。）设计合适的培训手段— 要继续修改、完善。（五）试测。要着重观 训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然 教材应简洁直观，按照统一的格式和版 —1 课程内容和培训方法 2 学员的差异 测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡 培训需求分析并不属于培训规划设计的 式制作；6 制作时用“教材制作清单”进 性 3 学员的兴趣与动力 4 评估手段的可 性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要 范畴，但它是企业制定员工培训规划的 行控制和核对。培训中的印刷材料——1 行性。培训教师的选配——培训教师的能 收集试测结果及反馈信息，并对其进行 基本前提。培训规划的重点应当是分析研 工作任务表（作用有：强调课程的重点、 力的高低以及培训教师的能力结构对培 分析，主要是以下三方面的意见：1、参 究培训过程中可能发生的问题，以及解 提高学习的效果、关注信息的反馈）2 岗 训效果有着至关重要的影响。所有的培训 与者的意见。2、评分者的意见。3、统计分 决这些问题的具体措施。起草培训规划时， 位指南（作用有：P167）3 学员手册 4 课程执行要素设计能否得到很好的实现， 析的结果。 应做好以下几方面的工作：1 制定培训的 培训者指南 5 测验试卷。培训师的来源— 取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否 第三章 总体目标 2 确定具体项目的子目标 3 分 —为保证培训达到预期的效果，企业培 具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教 员工培训规划的概念——它是在培训需 配培训资源 4 进行综合平衡。教学计划的 训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。 师要在个人素质和资历两方面都达到一 求分析的基础上，从企业总体发展战略 内容——主要包括 1 教学目标（是在员 一般来说，培训教师主要有企业外部聘 定的水准，能够将深厚的专业理论功底 的全局出发，根据企业各种培训资源的 工培训中开展各种教学活动所要达到的 请和企业内部开发两大来源。企业培训管 和丰富的实践经验结合起来，同时还要 配置情况，对计划期内的培训目标、对象 标准和要求）2 课程设置（就是根据教学 理人员应根据实际情况，确定适当的内 具备良好的交流能力和沟通技巧。培训教 和内容、培训的规模和时间、培训评估的 计划的要求，确定教学内容，建立合理 部和外部教师的比例，尽量做到内外搭 师的选配标准如下：1 具备经济管理类和 标准、负责培训的机构和人员、培训师的 的培训课程体系的活动过程）3 教学形式 配、相互学习、取长取短。一、聘请企业外 培训内容方面的专业理论知识；2 对培训 指派、培训费用的预算等一系列工作所作 （主要是指在教学过程中所要采用的教 部培训师（是大多数中小型企业采取的 内容所涉及的问题应有实际工作经验；3 出的统一安排。制定培训规划的要求—— 学方式，即如何组织培训师与受训者之 做法，对于一些涉及到比较深的专业理 具有培训授课经验和技巧；4 能够熟练运 1、系统性 2 标准化 3 有效性 4 普遍性。 间的教与学的活动）4 教学环节（在教学 论方面问题或前沿技术问题的培训项目 ， 用培训中所需要的培训教材与工具；5 具 培训规划的主要内容——1 培训的目的 计划中，教学环节是指整个培训的教学 企业也常从外部聘请教师。其优点：1 选 培训与开发 有良好的交流与沟通能力；6 具有引导学 4 员自我学习的能力；7 善于在课堂上发现 以是否保留培训项目为目的的评估。总结 绩效管理———— 效考评指标体系。从绩效考评指标的性质 问题并解决问题；8 积累与培训内容相关 性评估是指在培训结束时，对受训者的 效标——即指评价员工绩效的指标及标 和结构以及侧重点上区分，有 1 品质特 的案例与资料；9 掌握培训内容所涉及的 学习效果和培训项目本身的有效性所进 准，为了实现组织目标，对个人或集体 征型的绩效考评指标体系；2 行为过程型 一些相关前沿问题；10 拥有培训热情和 行的评估）。培训效果评估的基本步骤— 的绩效应当达到的水平要求。 效标的类 的绩效考评指标体系；3 工作结果型的绩 教学愿望。企业管理人员的一般培训—— —1 作出培训评估的决定（①评估的可行 别:1 特征性效标,2 行为性效标,3 结果性 效考评指标体系。 绩效考评指标体系 1 知识补充与更新；2 技能开发 3 观念转 性分析；②确定评估的目的）2 定定培训 效标. 绩效考评方法的种类 ：1 行为 的设计原则— —1 针对性原则；2 科 变 4 思维技巧。管理技能开发的基本模式 评估的计划（①选择培训的评估人员② 导向型的考评方法（主观： ①结构式叙 学性原则；3 明确性原则。绩效考评指 ——1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 选定培训评估的对象③建立培训评估数 述法 ——它是采用一种预先设计的结构 标体系的设计方法：1 要素图示法； 轮流任职计划 5 决策模拟训练 6 决策竞 据库④选择培训评估的形式⑤选择培训 性的表格，由考评者按照各个项目要求 ， 2 问卷调查法；3 个案研究法；4 面谈法； 赛 7 角色扮演 8 敏感性训练 9 跨文化管 评估的方法⑥确定方案及测试工具）3 收 以文字对员工的行为做出描述的考证方 5 经验总结法；6 头脑风暴法（使用此法 理训练。培训效果的作用和内容——培训 集整理和分析数据；4 培训项目成本收益 法。客观：②强迫选择法——亦称强制选 时，应遵守 4 个原则，即任何时候都不 评估实质上是对有关培训信息进行处理 分析；5 撰写培训评估报告； 6 及时反 择业绩法，它是一种行为导向型的客观 批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈 和应用的过程。一、培训前评估的作用和 馈评估结果（反馈的有关人员包括：① 考评方法。在强迫选择法中，考评者必须 好；强调产生想法的数量；鼓励别人改 评估内容（1、作用：①保证培训需求确 培训管理人员②高层的领导者③受训员 从 3～4 个描述员工某一方面行为表现的 进想法）。绩效考评指标体系的设计 认的科学性②确保培训计划与实际需求 工④受训者的直接主管）培训效果的四 项目中选择一项（有时选两项）内容作 程序——分四个步骤：1 工作分析（岗 的合理衔接③帮助实现培训资源的合理 级评估——（一）反应评估（二）学习 为单项考评结果。是一种定量化考证方 位分析）2 理论验证；3 进行指标调查； 配置④保证培训效果测定的科学性。2、评 评估（三）行为评估（四）结果评估 法）。2 结果导向型的绩效考评方法（目 4 进行必要的修改和调整。绩效考评标 估内容：①培训需求整体评估②培训对 P184。五种培训成果的评估——1 认知 标管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书 准的 4 个设计原则— —1 定量准确的 象知识、技能和工作态度评估③培训对象 成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 面短文法或描述法）直接指标法、成绩记 原则；2 先进合理的原则；3 突出特点的 工作成效及行为评估④培训计划评估） 5 投资回报率。培训效果的定性评估方法 录法[种方法比较适合从事教学、科研工 原则；4 简洁扼要的原则。绩效考评标准 二、培训中评估的作用和主要内容（1、作 ——是指评估者在调查研究、了解实际情 作的教师、专家们采用]劳动定额法[是比 的种类——1 综合等级标准（是将反映绩 用：①保证培训活动按照计划进行②培 况的基础之上，根据自己的经验和相关 较传统的绩效考评方法]3 综合型的绩效 效考评指标内涵及外延等诸方面的特征 训执行情况的反馈和培训计划的调整③ 标准，对培训效果作出评价的方法。优点： 考评方法（图解式评价量表法、合成考评 进行综合。）2 分解提问标准（是将反映 可以找出培训的不足，归纳出教训，以 简单易行，综合性强，需要的数据资料 法、日清日结法，亦称 OEC 法）合成考 考评指标内涵和外延等诸方面的特征独 便改进今后的培训，同时能发现新的培 少，可以考虑到很多因素，评估过程中 评法——是将几种比较有效的绩效考评 立并列，对独立并列的特征采用一定的 训需要，从而为下一轮的培训提供重要 评估者可以充分利用自己的经验。缺点： 方法综合在一起，对组织或员工个人进 表述方式进行提问）。考评指标标准的评 依据④过程监测和评估有助于科学解释 评估结果受评估者的主观因素、理论水平 行考评的一种方法。特点：1 它所考评的 分方法——对考评指标标准的计分，可 培训的实际效果。2 评估内容：①培训活 和实践经验的影响很大；不同评估者的 是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧 采用单一要素和多种要素综合计分两种 动参与状况监测②培训内容监测③培训 工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信 重点具有双重性，既考虑到岗位职责和 方法。1 单一要素的计分方法（可采用自 进度与中间效果临测评估④培训环境监 息不同、理论水平和实践经验存在差异， 本岗位的现实任务，又注重对团队员工 然数法和系数法。系数计分法同自然数计 测评估⑤培训机构和培训人员临测评 以及对问题的主观看法不同，因此不同 个人潜能的分析与开发；3 表格现实简单 分法的根本区别在于自然数法是一次性 估）。培训效果评估的形式——（一）非 的评估者对同一问题很可能作出不同的 便于填写说明；4 考评量表采用了三个评 获得测评的绝对数值，而系数法获得的 正式评估和正式评估（非正式评估是指 判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、 定等级，即极好、满意和不满意，使被考 只是相对数值，还需要对指派给该要素 评估者依据自己的主观性的判断，而不 访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范 评者更容易分析判断实际工作中什么是 的分值相乘，才能得到绝对数值，因此， 是用事实和数字来加以证明。优点：1 在 畴。培训效果的定量评估方法——P193。 “正确的”，什么是“错误的”。日清日 也称为相乘法。）2 多种要素综合计分法 于可以使评估者能够在培训对象不知不 撰写培训评估报告的步骤——撰写评估 结法——亦即 OEC 法，是指全方位地对 （是建立在测评尺度为等距水平或假设 觉的自然态度下进行观察，这就减少了 报告的目的在于向那些没有参与评估的 每人每天每事进行清理控制，做到“日 具有等距水平的基础之上。具体包括：简 一般评估给培训对象带来的紧张不安， 人提供评估结论并对此做出解释。1 导言 清日毕，日清日高”.评价中心技术—— 单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分 增强了信息资源的真实性和评估结论的 （首先，说明评估实施的背景，即被评 评价中心主要采用以下六种方法技术（ 1 比系数法等。）绩效考评标准量表的设计 客观性和有效性；2 另一优点在于方便易 估的培训项目的概况；其次，撰写者要 实务作业或称套餐式练习；2 自主式小组 ——按照测量水平的不同，可分成四类： 行，几乎不需要耗费什么额外的时间和 介绍评估目的和评估性质；再次，撰写 讨论；3 个人测验；4 面谈评价；5 管理 1 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 比 资源，从成本收益的角度来看是很值得 者必须说明此评估方案实施以前是否有 游戏；6 个人报告）绩效考评的正确性、 率量表。关健绩效指标的内涵——是检测 的。正式评估——往往具有详细的评估方 过类似的评估）；2 概述评估实施的过程 可靠性和有效性，主要受以下各种问题 并促进宏观战略决策执行效果的一种绩 案、测度工具和评判标准。优点：1 是在 （评估实施过程是评估报告的方法论部 的制约和影响：1 分布误差（①宽厚误差 效考评方法，它首先是企业根据宏观的 数据和事实的基础上作出判断，使评估 分）；3 阐明评估结果；4 解释、评论评 ②苛严误差③集中趋势和中间倾向）2 晕 战略目标，经过层层分解之后，提出的 结论更有说服力；2 更容易将评估结论用 估结果和提供参考意见；5 附录；6 报告 轮误差 3 个人偏见 4 优先和近期效应 5 具有可操作性的战术目标，并会其转化 书面形式表现出来，如记录和报告等； 3 提要。 自我中心效应 6 后继效应 7 评价标准对 为若干个考评指标，然后借用这些指标， 考评结果的影响。 绩效考评指标体系 从事前、事中和事后多个维度，对组织或 可将评估结论与最初计划比较核对。） （二）建设性评估和总结性评估（建设 性评估就是在培训过程中以改进而不是 第四章 绩效管理 设计，从绩效考评的对象和范围上区分， 员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反 有 1 组织绩效考评指标体系；2 个人绩 馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中 5 提取重要性和关键性指标。具有以下意义： 并高定关键绩效指标，有利于被考评者 是否具有可靠性和准确性③关键绩效考 业生涯规划提供咨询建议，从而提高被 1 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工 ——无论是团队还是员工个人都有明确 评指标的总和是否可以解释被考评者 考评人员对评价目的方法可靠性的认同 行为的一种新型的机制，同时还要发挥 的努力方向和清晰的目标地位，他们清 80%以上的工作目标④关键绩效指标和 度。）4 反馈面谈 5 效果评价。实施 360 KPI 体系战略导向的牵引作用。2 通过企 晰地知道自己将要做什么，以及将要做 考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效 度考评方法时，应密切关注发下几个问 业战略目标的层层分解，将员工的个人 到什么程度。总之，为了满足企业绩效管 指标的考评标准是否预留出可以超越的 题——1 确定并培训公司内部专门从事 行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 理的科学性、可行性、可靠性和准确性的 空间）；5、修改和完善关键绩效指标和 360 度考评的管理人员；2 实施 360 度 有效地诠释与传播企业的总体发展战略 ， 要求，无论对于团队的绩效还是个人的 标准。360 度考评方法的内涵——360 度 考评方法，应选择最佳时机，在组织面 成为实施企业战略规划的重要工具。3 彻 绩效，都需要构建一个完整的关键绩效 考评方法又称为全视角考评方法，它是 临士气问题，处于过渡时期，或走下坡 底转变传统的以控制为中心的管理理念。 指标和标准体系，并且它应当具有以下 指由被考评者的上级、同事、下级和 路时，不宜采用 360 度考评的方法；3 更加强调对员工的行为激励，最大限度 几个基本特点：1 能够集中体现团队与员 （或）客户（包括内部客户、外部客户） 上级主管应与每位考评者进行沟通，要 地激发员工的斗志，调动全员的积极性、 工个人的工作产出，即所创造的价值；2 以及被考评者本人担任考评者，从多个 求考评者对其意见承担责任，确保考评 主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡 角度对被考评者进行 360 度的全方位评 者的意见真实可靠；4 使用客观的统计程 一般绩效评价体系的主要区别是：1 从绩 献率；3 明确界定关键性工作产出即增值 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提 序；5 防止考评过程中出现作弊、合谋等 效考评的目的来看，前者是以战略为中 指标的权重；4 能够跟踪检查团队与员工 高绩效等目的的考评方法。1 上级评价 2 违规行为；6 准确识别和估计偏见、偏好 心，指标体系的设计与运用都是为战略 个人的实际表现，以便在实际表现与关 同级评价 3 下级评价 4 客户评价 5 自我 等对业绩评价结果的影响；7 对考评者的 目标服务的；而后者是以控制为中心， 键绩效指标标准之间进行对比分析。选择 评价。360 度考评方法的优缺点——优点： 个另意见实施保密，确保每位接受评价 指标体系的设计与运用来源于控制的意 关键绩效指标的原则——1 整体性 2 增 1、360 度考评具有全方位、多角度的特 的员工无法获知任一考评者的意见，上 图，为了更有效地控制员工个人的行为 。 值性 3 可测性 4 可控性 5 关联性。确定工 点；2、360 度考评方法考虑的不仅仅是 级评价除外；8 不同的考评目的决定了考 2 从考评指标产生的过程来看，前者是在 作产出的基本原则——1 增值产出的原则 工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜 评内容的不同，所应注意的事项也有所 组织内部自上而下对战略目标进行层层 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般 不同。如果 360 度考评的方法是用于管 分解产生；而后者通常是自下而上根据 设定权重的原则。平衡计分卡——（简称 者区分开来的个体潜在的深层次特征； 理人员能力提高、员工个人培养、同伴指 个人以往的绩效与目标产生的。3 从考评 BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套 3、360 度考评有助于强化企业的核心价 导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻 指标的构成上看，前者是通过财务与非 业绩评价体系。）从四个不同角度，即财 值观，增强企业的竞争优势，建立更为 到企业员工整体发展计划的实施过程中， 财务指标相结合，体现关注短期效益， 务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业 和谐的工作关系；4、360 度考评采用匿 帮助每一个员工，促进他们的全面发展， 兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传 的业绩。可从以下四个方面进一步理解和 名评价方式，消除考评者的顾虑，使其 并在指导计划完成后，把所有评价结果 达了结果，也传递了产生结果的过程； 体会平衡计分卡的基本概念：1 平衡计分 能够客观地进行评价，保证了评价结果 反馈给员工本人，作为员工完善职业生 而后者是以财务指标为主，非财务指标 卡是一个核心的战略管理与执行的工具， 的有效性；5、360 度考评充分尊重组织 为辅，注重对过去绩效的评价，且指导 它的目的是将企业的战略转化为具体的 成员的意见，这有助于组织创造更好的 绩效改进的出发点是过去绩效存在的问 行动，以创造企业的竞争优势。2 是一种 工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 第五章 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4 从 先进的绩效衡量的工具。3 是企业各级管 而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指 指标的来源看，前者来源于组织的战略 理者与管理对象进行有效沟通的一个重 新技术企业的生命线；6、360 度考评加 企业采用科学的方法，通过各种途径， 目标与竞争的需要，有助于推进组织战 要方式。4 也是一种理念十分先进的“游 强了管理者与组织员工的双向交流，提 采集有关企业各类人员的工资福利待遇 略的实施；而后者与组织战略的相关程 戏规则”，即一种规范化的管理制度。提 高了组织成员的参与性。7、促进员工个人 以及支付状况的信息，并进行必要处理 度不高，来源于特定的程序，即对过去 取关键绩效指标的方法——一、目标分解 发展。360 度考评方法的缺点——1、360 分析的过程。薪酬调查的作用——1 为企 行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 法（1 确定战略的总目标和分目标；2 进 度考评侧重于综合评价，定性评价比重 业调整员工的薪酬水平提供依据；2 为企 密切相关。在企业进行绩效管理时，为企 行业务价值树的决策分析；3 各项业务关 较大，定量的业绩评价较少，因此经常 业调整员工的薪酬制度奠定基础；3 有助 么特别强调要提取和设定关键绩效指标 键驱动因素分析）二、关键分析法；三、 与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更 于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4 有 呢？——1 从绩效管理的全过程来看，不 标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和 全面；2、360 度考评的信息来源渠道广， 利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 提取并设定关键绩效指标对绩效进行管 步骤——1、利用客户关系图分析工作产 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 ； 薪酬市场调查的过程——一、确定调查目 理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 出；2、提取和设定绩效考评的指标（关 3、360 度考评收集到的信息比单渠道评 的（调查结果可以分以下工作提供参考 不设定关键绩效指标，就无法知道现在 键绩效指标主要可以区分为数量指标、质 价方法要多得多，这虽然使考评更加全 依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距 的绩效表现与期望是否有差距，也不知 量指标、成本指标和时限指标四种类型）； 面，但同时也增加了收集和处理数据的 的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗 道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩 3、根据提取的关键指标设定考评标准 成本。4、在实施 360 度考评的过程中， 位薪酬水平的调整等）；二、确定调查范 效提高前后的关键性信息资料，也就无 （考评指标是指从哪些方面对工作产出 如果处理不当，可能会在组织内造成紧 围（1 确定调查的企业：第一类，同行业 从检查和对比员工绩效是不是真正有所 进行衡量或评估；而考评标准则是指各 张气氛，影响组织成员的工作积极性， 中同类型的其他企业；第二类，其他行 提高。2 对于管理者来说，提取并设定关 个考评指标在数值上应当达到什么样的 甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度 业中有相似相近工作岗位的企业；第三 键绩效指标对组织或员工个人的绩效进 水平）；4、审核关键绩效指标和标准 下降等现象。360 度考评的实施程序—— 类，与本企业雇用同一类的劳动力，可 行考评，能够把握全局，明确目标，突 （审核关键绩效指标的要点包括：①工 1 评价项目设计 2 培训考评者 3 实施 构成人力资源竞争对象的企业；第四类， 出重点，简单程序，满足企业绩效管理 作产出是否为最终产品②多个考评者对 360 度考评（360 考评最主要的目的— 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 的各种需要。3 对于被考评者来说，提取 同一个绩效指标和标准进行评价其结果 —是改进员工的工作绩效，为员工的职 企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水 涯规划的重要依据。 薪酬管理 6 平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2 的，是与工资的制定与分配相关的一系 据其所担任的职务的重要程度、任职要求 合工资结构。）二、岗位评价与分类（岗 确定调查的岗位。3 确定需要调查的薪酬 列准则、标准、规定和方法的总和。大体上 的高低以及劳动环境对员工的影响等来 位评价目的在于通过量度企业内部各个 信息——①与员工基本工资相关的信息 是通过工资等级表、工资标准表、技术 决定。工资随着职务的变化而变化，岗位 岗位的价值并建立起岗位间的相对价值 ②与支付年度和其他奖金相关的信息③ （业务）等级标准及岗位名称表等具体 工资制、职务工资制等的工资结构都属于 关系，以此为基础来保证工资制度的内 股票期权或影子股票计划等长期激励计 形式加以规定的。工资制度中必须明确的 这种工资结构。优点：以工作为导向的工 部公平性，其主要内
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人力资源管理师之-职业技能等级认定申请表
职业技能等级认定申请表 姓名 证件类型 性别 居民 出生年月 证件号码 身份证 手机号码 当前最高学历 申报职业 申报级别 所在申报 机构 考试类型 初次鉴定 考试科目 申报机构 证书领取方式 地址 理论□ 实操□ 综合□ 自取□ 邮寄□ 邮寄地址 （正楷填 写） 已获职业资 格/技能等 级证书名称 证书 获证 等级 日期 已获专业技 术资格（职 证书编号 获证 等级 证书编号 日期 称） 申报条件 贯通条件 入学时间教育 经历 院校 毕业时间 专业 学习形式 （最高学历 填起） 本人承诺从事本职业或相关职业工作共 起止时间 年，具体工作经历如下： 单位名称 职务或岗位 单位联系人、电话 工作经历 填表声明：1.本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守报考的有关要求，保证本次填报的信息完 整准确、教育经历、工作经历真实，如有必要愿意配合核实。如有虚假，愿意接受取消申报资格、已参加考试则被取消当 次考试所有科目成绩、已获得证书则被收回、注销证书数据检索及注销证书资格的处理，并登记在诚信档案。2.报考个人 信息已经本人确认，不再更改。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受声明条款约束。 申请人签名： -1- 日期： 年 月 日
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人力资源管理师之-工作年限证明
工作年限证明 姓名： ，身份证号： ，现申请参加______ _________(职业/工种)____级职业资格考试，从事本职业工作共 年，工作简历如下： 单位所在 起止年月 单位名称 市（或 县） 从事何种 岗位工作 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵 守职业技能鉴定报考的有关要求，保证本次填报的信息完整准确、工 作履历真实，如有虚假，愿意接受被取消申报资格、已参加考试则被 取消当次考试所有科目成绩、已获得证书则被注销证书数据检索及职 业技能等级证书资格的处理。 -1- 考生签名： 联系电话： 年 月 日 -2-
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关于做好2022年第2期广东省企业人力资源管理师技能等级认定考试工作的通知
粤劳学〔2022〕018 号 关于做好 2022 年第 2 期广东省企业人力资源 管理师职业技能等级认定工作的通知 各有关单位： 根据省人力资源社会保障厅《关于进一步做好职业技能等级 认定工作的通知》（粤人社函〔2021〕76 号）和省职业技能服 务指导中心《关于同意广东劳动学会开展职业技能等级认定工作 函》（粤技服〔2021〕129 号）的要求，广东劳动学会定于 2022 年 6 月向全省组织开展第 2 期企业人力资源管理师职业技能等级 认定工作。具体认定工作安排如下： 一、认定工作和报名时间 （一）认定时间：6 月 19 日。 （二）网上报名时间：4 月 25 日至 5 月 9 日。具体安排见 附件 1。 二、申报条件 按照新颁布的国家职业技能标准-企业人力资源管理师 （2019 年版）执行，具体申报条件见附件 2。 三、收费标准 参照《广东省发展改革委、广东省财政厅关于改革我省职业 -1- 资格考试收费标准管理方式的通知》（粤发改规〔2019〕3 号） 和《广东人力资源和社会保障厅关于明确我省人力资源社会保障 部门实施的技能人员职业资格考试收费有关事项的通知》（粤人 社规〔2019〕26 号）制定收费标准，具体收费标准见附件 4。 四、认定工作组织实施 （一）认定报名和审核均通过网上系统进行，报名网址为 http://xgdldxh.jndj.ks.zjyun.org。考生报名请选取对应的集 体报考点，考生资格审核通过后，须递交相关纸质资料至集体报 考点及进行缴费。缴费成功后，完成所有报名手续，请于考前 7 天在报名网址上打印准考证。 （二）认定考点选定、考场编排由广东劳动学会负责，根据 考生报考所选地市就近安排认定，具体认定地点、考场编排将在 考前 7 天在准考证上列明。 （三）认定全部采用上机考试方式进行。 五、认定材料申报工作 （一）线上提交：考生在报名系统依据申报条件，填写相关 信息并提交相对应的学历证明文件（毕业证书、学历证书或学信 网查询报告）、工作经验证明文件（附件 6，打印签名）、身份 证明文件、相关职业资格证书等原件的电子扫描文档，提交报名 后下载系统生成的《职业技能等级认定申请表》（附件 5，打印、 手填信息及签字）上传到相应位置。 （二）纸质递交：审核通过后，正考考生按照通知文件报考 要求，递交职业技能等级认定申报表（原件）、学历证明文件（复 -2- 印件）、工作经验证明文件（原件）、身份证明文件（复印件）、 相关职业资格证书（复印件）至集体报名机构，由集体报名机构 审核后汇总递交广东劳动学会；补考考生只需提交职业技能等级 认定申报表（原件）。 六、加强认定规范管理，确保认定质量 （一）严格按照国家和省人社部门对职业技能等级认定的保 密要求执行，切实加强对认定资料、考生个人信息的安全管理， 将保密责任落实到人，杜绝泄密事件发生。一旦发现泄密行为， 将严肃查处并追究当事人责任。 （二）严格按照 2022 年广东省企业人力资源管理师职业技 能等级认定申报条件（附件 2）执行，认真审核考生报考材料。 对在报名过程中弄虚作假行为，一经发现，立即取消考生认定资 格。 （三）严肃考场纪律、利用视频监控等措施实施现场督导， 强化对考务各个环节的规范管理，杜绝舞弊行为。制定突发事件 应急预案，确保认定工作顺利实施。 七、证书管理 经认定合格人员，按照国家人力资源社会保障部统一的编码 规则和“职业技能等级证书”规范样式要求，由广东劳动学会印 制并颁发职业技能等级证书。 八、落实疫情防控措施 （一）各有关单位要切实增强疫情防控新常态下开展职业技 能等级认定工作的责任感和使命感，加强与当地卫生健康、人社、 -3- 教育等部门的协调配合，按照省和当地防疫部门公布的防疫措 施，切实认真做好相关防疫工作。 （二）各考生须做好个人防护，自觉进行体温测量、健康状 况监测，按照省、市防疫要求贯彻落实，注重防疫细节，安全从 容应考。 九、其他事项 咨询电话：020-83566469、020-83546424； 投诉电话：020-83559460。 附件：1.2022 年第 2 期广东省企业人力资源管理师职业技能等级认 定安排 2.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定申报条件 3.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定参考教材 4.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定收费标准 5.职业技能等级认定申请表 6.工作年限证明 广东劳动学会 2022 年 3 月 24 日 -4- 附件 1 2022 年第 2 期广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定安排 职业名称 级 别 报名时间和报名方式 认定日期 认定时间和内容 答题 方式 08:30-10:00 理论知识 企业人力资 网上报名：4 月 25 日 - 5 月 9 日 4、3 级 源管理师 上机 6 月 19 日 考试 报名资格审核：4 月 25 日 - 5 月 11 日 10:30-12:30 操作技能 -5- 附件 2 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 申报条件 职业名称：企业人力资源管理师 基本文化要求：高中毕业（或同等学历） 申报条件： 1、具备以下条件之一者，可申报四级/中级工: (１)累计从事本职业或相关职业①工作 4 年（含）以上。 (２)取得技工学校本专业或相关专业②毕业证书（含尚未取 得毕业证书的在校应届毕业生），或取得经评估论证、以中级技 能为培养目标的中等及以上职业学校本专业或相关专业毕业证 书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。 (３)高等院校本专业或相关专业在校生。 2、具备以下条件之一者可申报三级/高级工: (１)取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技 能等级证书）③后，累计从事本职业或相关职业工作 5 年(含) 以上。 (２)取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技 能等级证书），并具有高级技工学校、技师学院毕业证书（含尚 未取得毕业证书的在校应届毕业生）；或取得本职业或相关职业 -6- 四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有经评估论 证、以高级技能为培养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕 业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。 (３)具有大学专科本专业或相关专业毕业证书，并取得本职 业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后， 累计从事本职业或相关职业工作 2 年（含）以上。 (４)具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职 业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)后，累 计从事本职业或相关职业工作 1 年（含）以上。 (５)具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书（含尚未取 得毕业证书的在校应届毕业生）。 备注： ① 相关职业是指企业管理、行政管理、管理咨询、管理研 究等职业，下同。 ② 相关专业是指工商企业管理、行政管理、管理科学、劳 动与社会保障、劳动经济、劳动关系等，下同。 ③ 相关职业资格证书（技能等级证书）是指劳动关系协调 员等与企业人力资源管理职业功能具有关联性的职业资格证书， 下同。 -7- 附件 3 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 参考教材 职业名称 等级 参考教材 《企业人力资源管理师国家职业资格培训教 程》（基础知识）中国劳动社会保障出版社； 《企业人力资源管理师国家职业资格培训教 企业人力资源 4-1 级 程》（常用法律手册）中国劳动社会保障出版 管理师 社；《企业人力资源管理师国家职业资格培训 教程》（四级、三级）中国劳动社会保障出版 社第 4 版。 -8- 附件 4 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 收费标准 职业名称 级别 理论科目 实操科目 165 元/人次 210 元/人次 中级工 技能等级 4 级 企业人力资源管 理师 高级工 技能等级 3 级 -9- 附件 5 职业技能等级认定申请表 姓名 证件类型 性别 居民 出生年月 证件号码 身份证 手机号码 当前最高学历 申报职业 申报级别 所在申报 机构 考试类型 初次鉴定 申报机构 考试科目 证书领取方式 地址 理论□ 实操□ 综合□ 自取□ 邮寄□ 邮寄地址 （正楷填 写） 已获职业资 格/技能等 级证书名称 证书 获证 等级 日期 已获专业技 术资格（职 获证 等级 日期 称） 证书编号 证书编号 申报条件 贯通条件 入学时间教 育 经历 院校 毕业时间 专业 学习形式 （最高学历 填起） 本人承诺从事本职业或相关职业工作共 起止时间 单位名称 年，具体工作经历如下： 职务或岗位 单位联系人、电话 工作经历 填表声明：1.本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守报考的有关要求，保证本次填报的信息完整 准确、教育经历、工作经历真实，如有必要愿意配合核实。如有虚假，愿意接受取消申报资格、已参加考试则被取消当次 考试所有科目成绩、已获得证书则被收回、注销证书数据检索及注销证书资格的处理，并登记在诚信档案。2.报考个人信息 已经本人确认，不再更改。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受声明条款约束。 申请人签名： 日期： -10- 年 月 日 附件 6 工作年限证明 姓名： ，身份证号： ，现申 请参加_______________(职业/工种)____级职业技能认定，从事 本职业工作共 起止年月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年，工作简历如下： 单位所在市 从事何种 （或县） 岗位工作 单位名称 本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守职 业技能鉴定报考的有关要求，保证本次填报的信息完整准确、工作履历真 实，如有虚假，愿意接受被取消申报资格、已参加认定则被取消当次认定 所有科目成绩、已获得证书则被注销证书数据检索及职业技能等级证书资 格的处理。 考生签名： 联系电话： 年 -11- 月 日
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企业人力资源管理师考试-教材三级指南-答案(1)
国家职业资格考试指南 企业人力资源管理师(三级) 第三篇 辅导练习 相关知识和能力要求 第一章 人力资源规划 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1. 答： （1） 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2） 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 （3） 岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 （4） 岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 （5） 岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重 要步骤。 因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。 2. 答： 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显 差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变 更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促 进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。 3. 答： 在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题： （1） 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解 ， 掌握各种基本数据和资料。 （2） 设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定 调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。 （3） 做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关 系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 （4） 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完 成。 （5） 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 4． 答： 1 （1） （2） （3） （4） 合理的劳动定员是企业用人的科学标准； 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础； 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 5． 答： （1） 定员必须以企业生产经营目标为依据； （2） 定员必须以精简、高效、节约为目标； （3） 各类人员的比例关系要协调； （4） 要做到人尽其才、人事相宜； （5） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； （6） 定员标准应适时修订。 三、计算题 1．解： 2.解： （1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值 和标准差 123（人次） ﹦8.47≈8(人次) 且已知保证 95%可靠性前提下, ﹦1.6 所以，医务所每天就诊人数的上限为： ＋ × ﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人次) （2） 2 如下： 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备 1 人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加 1 名医务人员，因此，该医务所需要安 排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8 人。 四、案例分析题 1．答： （1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件 和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制 订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 （2）工作岗位分析的步骤和程序： 第一步，准备阶段 ① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握 各种基本数据和资料。 ② 设计岗位调查方案。 明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位。 确定调查项目。 确定调查表格和填写说明。 确定调查的时间、地点和方法。 ③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和 意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 ④ 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 ⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵 活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。 对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。 第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗 位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系 统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 2．答： （1）总经理郭福错误在于: ① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没 有降低； 3 ② 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采 取行动； ③ 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减 10％。 （2）郭福摆脱困境的对策： 作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案 例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费 用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。 第一步，人力资源费用预算的审核 ① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较 分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。 ② 审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程， 然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。 第二步，人力资源费用支出的控制 ① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。 ② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出 时看是否在既定的标准内完成目标。 ③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要 以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。 4 第二章 招聘与配置 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 答： 公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是 很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及 做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在 日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部 门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联 系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 ──公司基本情况、市场信息、外 部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过 测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 ── 常常是模拟 出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、 企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判 断与评价。 操作过程中应该注意： 文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处 理结果交给评价小组； 三、计算题 1．解： 招聘总成本 20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元) 应聘人数=38+19+35=92(人) 总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/92≈2.2% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3≈66.7% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/3≈3066.7% 2．解： 计算步骤如下： （1）建立矩阵 (10 5 9 18 5) (13 18 6 12 6) (3 2 4 4 2) (18 9 10 16 9) （2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下： 5 5 7 1 9 0 12 0 0 4 0 2 1 (-1) 13 6 2 7 (-2) 矩阵中第一列和第四列都不含“0”，因此转入第三步，进行列约减。 （3）对以上矩阵进行列约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下： 4 0 4 11 6 12 0 4 0 0 2 0 8 0 1 5 （4）在上述矩阵中画“盖 0”线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖住。 “盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4, 因此转入第五步,进行数据转换。 （5）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 1,将矩阵中未被“盖 0”线覆盖的数减去 1, “盖 0”线交叉点处的数加 1, 得新矩阵如下： 3 0 3 10 6 13 0 4 0 1 2 0 7 0 0 4 （6）在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4, 因此转入 第七步,进行数据转换。 （7）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 3,将矩阵中未被“盖 0”线覆盖的数减去 3, “盖 0”线交叉点处的数加 3, 得新矩阵如下： 0 0 3 7 3 13 0 1 0 4 5 0 4 0 0 1 (8) 在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线有 4 条，等于矩阵的维数 4，因此转入 第九步，求最优解。 (9) 求最优解。 ① 最后一列只含有一个“0”，将该列中的“0”打“√” 。 ② 将第三行中另外一个“0”打“ ”。 ③ 将第一列中另外一个“0”打“√”。 ④ 将第一行中另外一个“0”打“ ”。 ⑤ 将第二列中另外一个“0”打“√”。 ⑥ 将第四行中另外一个“0”打“ ”。 ⑦ 将第三列中另外一个“0”打“√”。 最终结果见以下矩阵 0√ 0× 3 6 7 3 13 0√ 1 0× 4 5 0√ 4 0√ 0× 1 得到最优解如下：赵——A；钱——D；孙——B；李——C。 对照工时消耗表，完成任务的总时间为 10＋9＋6＋4＝29 四、改错题 1．答： （1）“配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件”改为“配置的 根本目的就是要为所有人员找到和创造发挥作用的条件”。 （2）“这就是要素有用原理”改为“这就是能位对应原理”。 （3）“不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大”改为“群体的整体功能不都会得 到放大，需要互补产生合力”。 （4）“这就是弹性冗余原理”改为“这就是动态适应原理”。 （5）“要尽可能满负荷”改为“要尽可能满负荷，同时不能超越身心极限”。 2．答： （1）“多班制体现了劳动者在时间上的分工协作关系”改为“工作轮班制体现了劳动 者在时间上的分工协作关系”。 （2）“工艺过程不能间断的，必须实行轮班制”改为“工艺过程不能间断的，必须实 行多班制”。 （3）“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约时间”改 为“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约人力”。 （4）“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过 196 个小时”改为“它保证了企业 员工某月平均工作时间不超过 169 个小时”。 （5）“我国目前的周制度工时是 44 小时”改为“我国目前的周制度工时是 40 小时” 。 五、图表分析题 1． 答： 参加招聘会 员工推荐 报刊广告 网络招聘 特点 要作好充分的准 备，成本比较 低，能充分发挥 宣传的作用。 节约成本，员工 了解被推荐人， 成功率比较高， 保证应聘人员的 质量和可信任 度；但可能容易 形成裙带关系。 影响力大，能够 吸引大量求职 者，但往往不一 定符合要求。时 间效率高，信息 发布迅速。 成本低，方便迅 速，不受时空的 限制，方便对求 职材料的管理。 招聘录用比 100/250=40% 30/50=60% 40/500=8% 15/400=3% 单位成本 300000/100=3000 120000/30=4000 200000/40=5000 150000/15=10000 结论：不同的招聘方法，招聘录用比是有差异的，通常录用比越低，质量就越高；单 位成本也有区别。本题中，网络招聘的录用比最低，这说明网络招聘最容易招到高质量的 人才。参加招聘会的成本是最低的，但是录用人员的质量不见得很理想。因此，公司在招聘 不同人员的情况下，应该采用不同的招募方法。 7 2．答： ① 笔试用得不是很多，在各种人员中都是如此。笔试方法的偶然性比较大，对实践工 作能力的测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。说明该公司对待笔试的态度是合适的。 ② 面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试方法实施操作方便，成本低， 容易掌握，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试，说明该公司对待面 试的态度是合适的。但是要特别注意面试方法的运用。 ③ 心理测试方法在我国还不是非常成熟，它的应用需要专业人员的掌握，因此不适宜 大规模地使用。该公司未对心理测试高频率使用，说明也是合理的。 ④ 无领导小组讨论的效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种有效性的人 才测评技术及人员测评的科学方法。但是，对于会计人员而言，其适用性并不是最合适的。 该公司对无领导小组讨论过分依赖，对各类不同人员的适用性研究不足。 ⑤ 该公司在招聘的过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨论，取长补 短，对应聘者进行全面的考核，这一做法科学合理。---------六、案例分析题 1．答： 存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试方法单一， 测试者单一；对新员工的培训和指导不足。 改进措施： ① 按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。 ② 根据招聘对象，选择相应的招募渠道。 ③ 按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简历和申请表 的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄选，根据不同人员， 适当增加情境模拟测试方法。 ④ 在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真 设计申请表以及各种测试的题目。 ⑤ 面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理。 ⑥ 在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式 的调查，以便及时发现问题，解决问题。 2．答： 在该情境中，很显然，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何看待家庭与工 作之间的矛盾，从而体现出应聘者对工作的重视程度。实际上，毫不犹豫地说以工作为第 一，其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危，同时在没有其他亲人可帮忙照顾的情况 下，丢下手头工作也是可以理解的。在这里，考官层层追问，试图将他的真实想法问出来 但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面试陷入僵局。所以，追问有时候需要艺术。针对前面 这个案例，这样的做法是值得肯定的： 考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。而此时公司有一项紧急任务需要 你及时完成。你将如何处理？ 应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。 考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？ 应聘者：不清楚，（略停顿）可能不太多吧？ 8 考官：那么，你想多数人会怎么做呢？ …… 其实，应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法。在这里，考官其实是用 了“投射”的原理。当面试问题比较敏感的情况下，考官应该适当应用投射原理。 七、方案设计题 方案提纲如下： 1. 准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征 进行分析；提出招聘策略。 2. 实施阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选—— 根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选；录用——作出 录用决策。 3. 评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。 9 第三章 培训与开发 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1．答： （1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的 培训、培训的形式有哪些等问题。 （2）受训员工存在的问题。 （3）受训员工的期望和真实想法。 （4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间 的关系。 2．答： ① 参加培训的申请人； ② 参加培训的项目和目的； ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平； ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿； ⑦ 部门经理人员的意见； ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 三、改错题 1．答： （1）培训服务制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题； （2）培训服务制度设立的目的是防止员工跳槽； （3）防止培训风险可以是与员工建立稳定的劳动关系和与员工签署培训协议； （4）企业的培训考核评估制度是规范培训相关人员行为的重要途径； （5）入职培训制度体现了“先培训，后上岗”原则。 2．答： （1）培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后； （2）外聘师资比内部师资的成本要高； （3）培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预算达到的培 训目标等很多因素有关； （4）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法； （5）让中低层管理人员多掌握管理的基本原理，可采用 MTP 法。 四、案例分析题 1．答： （1）存在问题如下： 10 a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要 求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质 的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高 企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很 容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型 员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。 b. 培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为 培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地 点、培训教材等各方面做好计划。 c. 培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要 企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保 持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利 于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培 训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。 d. 法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护 企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案 例中，企业是和叶某签订了《劳动合同书》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有 人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还 2006 年 7 月 15 日——2006 年 12 月 23 日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。 （2）预防培训后员工流失的对策： a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位 的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企 业不需要的培训，就要格外慎重。 b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合 工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的， 应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象 选择的随意性。 c. 对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险， 但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训， 可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担 费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。 d. 培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持 联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果， 另一方面有效防止培训员工流失。 e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资 金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如 果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择 更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工 报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理， 不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠 纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。 2．答： 11 （1）可取之处： Ａ公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划，在这点上 具有战略眼光。 （2）存在问题： a. 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的， 而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了１１月份才调整培训总经费，导致无法有效 地制定计划。 b. Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原 则，未做需求分析，任意地派人参加培训。 c. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键岗位人员参 加培训，而非员工自己提出申请。 d. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则，未对参加培 训的人员进行考核。 e. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键岗位人员参 加培训，其投资效益不明显。 五、方案设计题 1．本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔 知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴 趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场 竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动 积极性，增强凝聚力。 2．分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究， 了解到：公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要 求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必 要对全体员工进行培训。 3．确定培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标；2）进一步强化公司的文化； 3）掌握与新生产线有关的知识；4）了解或掌握新生产线的管理知识和技能；5）了解现代 钢铁企业技术和管理发展的趋势。 4．制定培训计划（参见下表）：1）根据培训需求，设计培训内容；2）根据培训对象 与培训内容，选择培训方式与方法；3）确定培训时间和地点，本次培训利可以用业余时间， 地点在公司培训中心；4）确定培训的考核方式；5）确定培训结果的反馈方案。 培训方法选择举例 培训内容 培训对象 培训方法 考核方式 公司的发展战略 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 公司的文化 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 现代钢铁企业技术和 管理发展的趋势 全体员工 讨论交流、影视、讲授 笔试 新生产线的基本知识 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 新生产线的操作技能 生产工人 讨论交流、影视、讲授 实际操作 新生产线的管理知识 生产工人与基层管理 人员 案例分析、讨论交流 案例分析、笔试 12 5．培训预算：1）场地、设备使用费； 2）教材和资料费 ；3）讲课费 ；4）交通、通 讯费 ；5）受训者的工资；6）其他备用金。 6．培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学 习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和 主动性。 7．培训效果评估：1）本次培训是否达到预期的目标：2）参训员工的知识和技能是否 得到提高；3）员工的工作态度是否有改变；4）培训的内容、方法和安排是否合适；5）培 训中出现了哪些需要改进的问题。 8．培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗 位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。 13 第四章 绩效管理 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1．答： 绩效面谈按照具体内容可以划分为： （1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和 内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。 （2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现， 主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进 行的面谈。 （3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情 况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。 （4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈 给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 2．答： 目标管理法的基本步骤是： （1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提 出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。 （2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被 考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。 （3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成 目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。 三、改错题 1．答： （1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格的程序 和格式”。 （2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“ 第一步，首先要 求下属回顾总结自己的工作”。 （3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法”改为 “第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出 自己的看法，并作出总体评估”。 （4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向倾听式面谈 的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。 （5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有 较大程度的改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标 虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大”。 2．答： 14 （1）“关键事件法考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“关键事件法考评的内 容是特定的行为”。 （2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评 的内容和标准”改为“强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动 事例，作为考评的内容和标准”。 （3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不是员工的短期表现， 而是一年内整体表现”。 （4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费时费力”。 （5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定量分析”。 四、案例分析题 答： 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员 工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的 不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为 主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相 对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅 仅是为了发放奖金。 五、方案设计题 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应标准的。 售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 2．微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 3．注重仪表 ，形象良好 权重 经常 4分 总是 5分 50% 经常 4分 总是 5分 20% 15 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 4．熟悉相关线路的中转情况 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 总分= 不足 尚可 良好 1-3 3-4 4-4.5 经常 4分 总是 5分 10% 经常 4分 总是 5分 10% 经常 4分 总是 5分 10% 优秀 4.5-5 16 第五章 薪酬管理 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1.答： （1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果 给员工入级； （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； （3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过 渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但 薪酬等级按调整后的确定； （4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原 因，以便重新调整方案； （5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 2.答： 影响员工个人薪酬水平的因素： （1）劳动绩效 （2）职务（或岗位） （3）综合素质与技能 （4）工作条件 （5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素： （1）生活费用与物价水平 （2）企业工资支付能力 （3）地区和行业工资水平 （4）劳动力市场供求状况 （5）产品的需求弹性 （6）工会的力量 （7）企业的薪酬策略 三、计算题 解：员工日工资＝月标准工资/月制度工日＝2400/20.92＝114.72（元/天） 五一加班费＝员工日工资×加班天数×3＝114.72×1.5×3＝516.24（元） 休息日加班费＝员工日工资×加班天数×2＝114.72×1×2＝229.44（元） 其他时间加班费＝员工日工资×加班天数×1.5＝114.72×2×1.5＝344.16（元） 本月工资＝2400＋516.24＋229.44＋344.16＝3489.84（元） 四、案例分析题 答： 1．企业薪酬制度设计的基本要求： 17 （1）体现保障、激励和调节三大职能； （2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； （3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； （4）建立劳动力市场的决定机制； （5）合理确定薪资水平，处理好工资关系； （6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； （7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以 致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 2．制定企业薪酬管理制度的基本依据： （1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度， 薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。 （2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。 （3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求， 薪酬水平可以高一些。 （4）掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。 （5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。 （6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。 （7）掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。 （8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。 总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗 位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作 流程的员工等。 3．制定企业薪酬管理制度的基本步骤： （1）单项工资管理制度制定的基本程序 1） 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳 动分红制度、长期激励制度等； 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3）明确工资支付与计算标准； 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 （2）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资 总额或能力工资总额； 2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； 3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价； 4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级； 5）工资调查与结果分析； 6）了解该企业财务支付能力； 7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标 准的中点所对应的标准； 8）确定每个工资等级之间的工资差距； 9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指 各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度； 10）确定工资等级之间的重叠部分大小； 18 11）确定具体计算办法。 （3）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； 3）确定奖金发放对象及范围； 4）确定个人奖金计算办法。 4．衡量薪酬制度的三项标准： （1）员工的认同度。体现多数的原则，90％以上员工能以接受； （2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚； （3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。 五、方案设计题 薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”，其余的 选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门 年龄 性别 本专业/领域工作年限 企业工龄 职务 学历 现在的年收入（元） （1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 （2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意 □比较同意 （3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意 □比较同意 （4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （5）我的收入充分地反映了我的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （6）我的收入充分地反映了我的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （7）我的收入充分反映了我的工作能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （8）我的收入各项目之间的比例是合理的 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （9）我认为我的年收入应该是 元。 （10）我认为在总收入中浮动工资部分应占 19 %。 回收的调查问卷要进行统计分析，可以利用统计软件进行分析，如频率分析、排序分 析、相关关系分析等。 20 第六章 劳动关系管理 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1. 答： 集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、 休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： 主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳 动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。 内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的 权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一 方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。 功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各 个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳 动者和企业的劳动关系。 法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体 合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 2. 答： 工资支付的一般规则为： 货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代； 直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录 并传递领取者的相关资料； 按时支付； 全额支付。 3. 答： 职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职 业性肿瘤和其他职业病。 4. 答： 员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 三、改错题 （1）“一种政府管理形式”改为“一种自我管理形式”。 （2）“具有强制性的特点”改为“具有非强制性的特点”。 （3）“根据劳动争议当事人双方的申请”改为“根据劳动争议当事人一方或双方的申 请”。 （4）“不具有司法性特征”改为“具有司法性特征”。 21 （5）“是对劳动关系的行政性调整”改为“是对劳动关系的社会性调整”。 四、案例分析题 1．答： （1）不能。按照我国医疗保险制度规定，起付标准以下的医疗费用，从个人账户中支 付或由个人支付。本案中刘某支出的医疗费用低于起付线，不予报销。 （2）养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、女职工生育保险。 2．答： （1）杜某组建的建筑务工队已有几年时间，务工队人员经常保持有十几人以上，谢援 朝从 2005 年 2 月起在此务工队工作，接受杜某的安排，服从其管理，从而获取劳动报酬， 已经形成了事实上的劳动关系，县劳动和社会保障局的认定准确。 （2）谢援朝因工伤导致的各项损失由杜某负责赔偿，安居百公司对上述赔偿款负连带 责任。县劳动仲裁委员会的裁决并无不妥。 3．答： （1）集体合同文本须提交县级以上劳动保障行政部门审核，经审核通过才具有法律效 力。 （2）第一，确定集体合同的主体； 第二，协商集体合同； 第三，政府劳动行政部门审核； 第四，审核生效并公布。 4．答： （1）应要求甲公司偿付工资、经济补偿金、医疗费、病假工资、疾病救济费、养老、医疗保 险费等。 （2）甲公司以公告方式终止劳动关系不符合法律规定，甲公司必须提前一个月以书面 形式通知刘某，一个月后劳动关系才算终止。 22
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三级人力资源管理师复习重点2017
三级人力资源管理师复习重点 第一章 人力资源规划 1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境 和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、 短期规划（1 年及以内的计划）。 4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。（考多次） 【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划 的核心，是事关全局的关键性规划。 【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构 图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理 制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业 定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源 费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。 5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系 1.是企业规划中起决定性作用的规划； 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是 HR 管理活动的纽带； 3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提； 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效 等的各个环节提供了详尽的安排。 7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织 机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。 8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营 主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源 （人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度， 即职能体制。 9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制” 10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则（组织设计大前提） 2.分工协作原则 3. 统一领导、权力制衡原则（一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执 行分开） 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 （直接指挥、分级管理呈反比、10 人） 6.稳定性与适应性 相结合原则 11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制 1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。 优点：1）结构简单、指挥系统清晰、统一 2）责权明确 3）横向联系少、内部协调容易 4）沟通迅速、解 决问题及时，管理效率高。 缺点： 1）组织结构缺乏弹性 2）组织内部缺乏横向交流 3）缺乏专业化分工，不利于管理水平提高；4） 经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。 适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业 2. p6【多】职能制 在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达 命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。 1 优点 1）提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2）可充分发挥专家的作用 3）减轻了直线领导的工作 负担 4）有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施； 缺点： 1）形成多头领导不利于统一指挥 2）直线人员和职能部门责权不清 3）机构复杂，增加管理费用； 4）不利于培养全面型的管理人才 5）难以适应环境变化。 适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位 3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任；职能部门没有直接指 挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。 优点： 1）既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2）是集权与分权相结合的组织形式 缺点： 1）企业横向联系和协调变得非常困难 2）高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业 4. p7 事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区 和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点： 1）权利下放 2）有助于增强事业部管理者的责任感 3）可以实现高度专业化 4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 缺点 1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体 利益 适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业 12、p8【多】组织结构设计后的实施要则 1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则 13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备 1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类 4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门或者参 谋机构 14、【方案设计】绘制组织结构图的基本方法 【P12 绘制案例题 】 1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。 2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的 级别。 4.命令系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。 5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。 15、p13【单】工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 16、工作岗位分析的内容 p13 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行 系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括； 2.明 确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3.按一定的程序和标准，将 1）、2）以文 字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （①某一职位应该做什么②什 么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。） 17、p14【单多简答】工作岗位分析的作用①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升 提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件(外在)④ 制定有效的人力资源规划，人才 供给和需求预测的重要前提⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的 重要步骤有利于员工“量体裁衣”，愉快地工作（内在） {三基础+依据+必要条件+量衣} 18、p15【多】工作岗位分析信息的主要来源 1.书面资料 2.任职者的报告（访谈 、工作日志） 3.同事的报 告 4.直接的观察 5.其他，如来自下属、顾客和用户等 19、p15【简答】岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对 某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。主要内容：【简答】 ① 岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；【多选】 ② 定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； 2 岗位培训规范； 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。 20、p16【多】岗位规范的结构模式、基本形式 1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历的要求 2） 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 3）生产岗位技术业务能力规范：应知、 应会、工作实例 4）生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：岗位的职责和主要任务；岗位各 项任务的数量和质量要求与完成期限；程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度 5）其他种类的岗位规 范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范。（大点多选小也多选） 21 、P17【多】工作说明书概念：是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位 关系、劳动条件和环境，以及任职资格条件等事项所作的统一规定。 22、P17【多】工作说明书分类： 岗位工作说明书•部门工作说明书•公司工作说明书 23、P17【方案设计 多】工作说明书的内容 1.基本资料（岗位名称、岗位等级、编码、定员标准、直接上 下级、和分析日期 多） 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容与要求 5.工作权限 6.劳动条件与环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 【p20 实例】 24、P18【简答】岗位规范和工作说明书的区别 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内 覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中 以岗位的“事”和“物”为中心，以 容 有些内容有所交叉 文字图表的形式加以归纳和总结 什么样的员工能胜任、该岗位是什 主题不 解决“什么样的员工才能胜任本岗位 么、做什么、什么地点、环境条件下 同 工作”的问题 做、如何做 结构形 按企业标准化原则，统一制定并发布 不受标准化原则的限制，内容可繁可 式 执行的。 简，结构形式呈多样化。 25、P18【简答】工作岗位分析的程序 [常考] 1.准备阶段 了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法 2.调查阶段 根据调查方案灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法 3.总结分析阶段 进行深入细致的分析，采用文字、图表的格式进行归纳总结 【简答】工作岗位分析准备阶段步骤 1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进 行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方案【简】 3.做好员工的思想工作 4.根据工作岗位 分析的任务，分解成若干工作单元和环节，以便逐步完成 5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具 体的实施步骤和调查方法 【简答】岗位调查方案的构成 1.明确岗位调查的目的 2.确定调查的对象和单位 3.确定调查项目 4.确定调 查表格和填写说明 5.确定调查的时间、地点和方法 【多】工作岗位分析调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、 观察、小组集体讨论等调查方法广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。[背过] 【单多】总结分析阶段对岗位调查结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的 归纳和总结。工作岗位分析在系统分析和归纳总结的的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力规章制 度。 26、P24 劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理性工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析 和修订四个重要环节。 27、P24【单】劳动定额的制定这是劳动定额管理的首要环节，是搞好定额管理的基本前提 28、P24【多】劳动定额的贯彻执行评价和衡量贯彻实施的情况，采用的标准： 1.劳动定额面的大小； 2. 企业的各职能部门是不是按劳动定额管理的 3.是否按劳动定额进行了考核； 4.为了推行新定额是不是采取了 有效措施。 29、P25【单】劳动定额的修订 这是劳动管理的最后一个环节，有标志着新的定额产生，它使企业的劳动 定额水平向前推进了一步。 30、p26【多】巴克制的特点： 1.根据科学的标准时间测定员工的工作效率 2.发挥基层管理人员的主观能 动性，弱化物质刺激 3.有具体明确的职责范围和岗位责任，按岗位核定工作效率 4.提出分析工作效率的分析 报告，不断提高工作效率 5.保证各部门人员配备的合理化，减少人力消耗。 3 31、p26【单】工作效率=工人作业效率 X 开工率 Ø 工人作业效率=定额工时、工人实耗工时（工人责任指标） 开工率=工人实耗工时/实际可利用工时（管理者责任指标）Ø 实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时 32、p26【多】开工率高低受管理人员的管理水平、指挥、监督、协调、组织等管理能力以及工作态度等因 素影响 33、p27【多】劳动定额的发展趋势 1.逐步实现科学化、标准化和现代化 2.由传统单一管理逐步转向以提 高效率为中心全员全面全过程的系统化管理 3.由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化 管理 34、p28【单多】劳动定额水平 按综合程度分为：工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平。 按所考察范围分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。 35、p28【单】劳动定额水平是定额管理的核心 企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯 彻执行、统计分析以及修订等，都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。保证定额水平既先进又合理， 使其作用得到充分发挥，应当是确定定额水平的基本原则。 36、p29【多】衡量劳动定额水平的方法 1.用实耗工时来衡量 2.用实测工时来衡量 3.用标准工时来衡量 4. 通过现行定额之间的比较来衡量 5.用标准差来衡量 37p29【多】用实耗工时来衡量 优点 1.可以判断定额水平的高低 2.资料取得比较方便 3.对定额水平进行综 合分析 缺点： 1.实耗工时的准确性、可靠性较难保证。2.准确性较差 38、p29【单】实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场 测定及必要的评定而获得的工时。【多】 优点： 1.比较直接和可靠的 2.容易了解生产的实际潜力 缺点：工 作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。 39、p29 【多】标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国 家有关部门正式颁布或标准时间定额标准作依据优点： 1.衡量标准客观，反应现行定额状况比较真实 2.反映 出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工 序、工种进行。 40、p30【多】现行定额之间的比较优点： 1.衡量标准客观，反应现行定额状况比较真实 2.反映出企业之间 以及企业内部定额水平的高低和先进程度 缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种 进行。 41、用标准差来衡量 均衡率系数 K 越大，说明现行定额水平波动性越大 42、【多】制定劳动定额注意事项 P30 1. 保持适当的工时强度。2.脑力或体力的支出，应达到或接近国家 或部门的劳动卫生标准。 3.初期贯彻新定额可能存在困难，到中后期，会积极努力达到超过定额。 43、P32【简】劳动定额定期修订的步骤 1.准备阶段（思想、组织准备）2.修订阶段 3.审查平衡和总结阶段 44、P33【计算】压缩率是指对工时定额水平的调整幅度 压缩率=（原产品台份定额—计划产品台份定额）/原产品台份定额*100% 计划产量定额=现行产量定额 * 计划定完 计划定额完成系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。 计划工时定额=现行工时定额 /计划定额完成系数成系数 45、P33 【计算】修改劳动定额的方法 (没给出年制度日就写 250 天)【看 P34 例题】 b= a /(1+y) [零部件的实耗工时=修改前的定额工时/1+平均超额的百分比] y=(a1/a2)-1 [平均超额的百分比=(实际完成工时数/应出勤工时数)-1] X=（1+k）b [修改后新的单件工时定额=（1+允许超额幅度）/零部件的实耗工时] 46、P35【单】实耗工时的概念和意义 实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定 的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。 【多】实耗工时按照范围的不同，分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。 【多】按照生产单位和工艺过程的不同，分为车间或者班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时 等。 4 实耗工时统计资料可以衡量现行劳动定额水平是否先进合理，同时它又是企业核算产品的实际成本的基本依 据 47、p36【多】工时消耗的原始记录，可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种原始 记录。 方法 适用范围 【单选】 按产品零件逐道工序 生产稳定、产品品种少、生产周期短 按产品投入批量 生产周期短、投入批量不大 按照重点产品、重点零部件和主要 工序统计 生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较 复杂 按照生产单位和生产者个人统计 生产稳定、大批大量生产 实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时 48、p37【多】以现场测定为基础的的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观察法 都属于非全面 调查 49、p38【计算】1.按产量定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定 额*100% 2 .按工时定额计算 工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品实耗工时 X100%【实例 p38】 50、p38【多】劳动定员 适用范围：包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员和 专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关。 【多】编制：机构编制和人员编制 按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编 制等。 51、P43【辨析】劳动定员和劳动定额的区别联系 比较项目 劳动定员 劳动定额 概念的内涵 对劳动力使用的一种数量质量界限 对活劳动消耗量的规定 采用的劳动时间 单位 人·年；人·月；人·季 工日，工时 实施和应用的范 围 除某些长期脱离工作岗位的人员之 外，凡是在常年性工作岗位上工作的 人员都适用 只有全体员工的 4050%左右的人员适用 制定方法 1 按劳动效率定员 2 按设备定员 3 按 岗位定员 4 按比例定员 5 按组织机构、职责范 围和业务分工定员 【多】 •按比例定额 •按组织机构、职责范 围和业务分工定额 52、P44【多】企业定员管理的作用 1.企业用人的科学标准 2.人力资源计划的基础 3.员工调配的主要依据 4.有利于提高员工队伍的素质。 53、P45【综合简答】企业定员的原则核心：保持先进合理的定员水平——各类人员定员数量的高低宽紧 程度。 1.企业的生产经营目标是依据 2.精简、高效、节约是目标 3.各类人员的比例关系要协调 4.人尽其才、人事相 宜 5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6.定员标准应适时修订 54、p46 核定用人数量的基本方法 基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动） 效率 某类岗位用人数量= 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效率 1 按劳动效率定员 2 按设备定员 3 按岗位定员 4 按比例定员 5 按组织机构、职责范围和业务分工定员 按定员标准的 具体形式 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 5 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员 人数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 1. p46【单】按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数[以手工操作 为主] 定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率*出勤率) ※工人劳动效率=劳动定额×定额完成率 劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额 如果计划按年规定的，产量定额是按班规定的， 则公式为： 定员人数=Σ（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*8*定额完成率*出勤率 定员人数=Σ（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*定额完成率*出勤率（1-计划期废 品率） [年制度工作日 250 天，班制度工作时间 8 小时 出勤率、定额完成率、1-废品率 （合格率）作业率只能做分 母 简记：所有率只能做分母 ] 2. p47【单】按设备定员 根据设备需要 开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定 员人数。定员人数= (需要开动设备台数*每台设备开动班次)/工人看管定额*出勤率 适用性：适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。 3. p48【单】按岗位定员 根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数， 适用性：适用于连 续性生产装置组织生产的企业。分为设备岗位定员与工作岗位定员 【多】A、设备岗位定员需考虑因素：看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位危险和安全的程度，员工需 走动的距离等；生产班次、倒班及替班的方法。 【单】多人一机共同进行操作的岗位，定员人数计算公式： 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间 — 个人需要与休息宽放时间) 知道一台设备需要的看管人数 =可算出看管定额 p49【多】B.工作岗位定员：适用性适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员如检修工、 检验工、值班电工，茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信任人员等。 4.P49【多】按照比例定员适用性 适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的 定员。 5. p49【多】按组织机构、职责范围和业务分工定员适用性 适用于企业管理人员和工程技术人员的定员 55、P50【单】1、运用数理统计方法对管理人员进行定员 2、运用概率推断确定经济合理的医务人员的人 数 3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 4、零基定员法——以零为起点按岗位的实际工作负荷量 确定定员人数的方法，确定二、三线人员定员人数。 56、p55【多】定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳 动）消耗、占用为对象制定的标准。具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一 性等特征 57、P56【多】定员标准分级 A、按照管理体制分类 1 国家劳动定员标准 2 行业劳动定员标准 3 地方劳动定员标准 4 企业劳动定员标准 B、按定员标准的综合程度分：1 单项定员标准 2 综合定员标准 C.按定员标准的具体形式： 1 效率定员标准 2 设备定员标准 3 岗位定员标准 4 比例定员标准 5 职责分工定员 标准 58、p56【简】定员标准的原则 1 定员标准水平要科学、先进、合理 2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统一 5 形式要简化 6 内容要协调 59、P57【简 1311】定员标准编写依据 1。概述：封面、目次、前言、首页 2。标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准•技术要素：包 括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。 3。补充：附录、脚注、 图注等。 60、p60【多】人力资源费用包括人工成本人力管理费用： A、人工成本 1.工资项目 2.保险福利项目 3.其他项目 6 B、HR 管理费用 1.招聘费用 2.培训费用 3.劳动争议处理费用 61、P61【多】审核 HR 费用预算的基本要求 1.确保 HR 费用预算的合理性 2.确保 HR 费用预算的准确性 3.确保 HR 费用预算的可比性。 62、p62【多】审核 HR 费用预算的基本程序 1.HR 费用预算：是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，HR 全部管理活动预期费用支出的计划。 2.审核下一年度的人工成本预算应考察的因素：（1）检查项目是否齐全，尤其是子项目。（2）注意国家 有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。（3）工资项目与基金项目必须严格分开。 63、p62【多】审核人工成本预算的方法 1.注重内外部环境变化，进行动态调整 （1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本 企业生产经营状况，以确定工资涨幅。（2）定期进行劳动力工资水平市场调查。（3）关注消费者物价指数。 2.审核下一年度的人工成本预算时，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。 3.保证企业支付能力和员工利益的实现。人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个因素 决定的 64、P65【多】审核 HRM 费用预算的方法（分头预算、总体控制和个案执行） 1.认真分析 HRM 各方面的活动及其过程； 2.确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给 予支持。 65、p66【多】人力资源费用支出控制的作用 1.保证员工切身利益，使企业顺利达成人工成本目标 2.降低招聘、培训、劳动争议等 HRM 费用的重要途径 3.为防止滥用管理费用提供了保证。 66、p66【多】人力资源费用支出控制的原则 1 及时性原则 2 节约性原则 3 适应性原则 4 权责利相结合的 原则 67、P66【单】HR 费用支出控制的程序 1.制定控制标准 2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理 第二章 招聘与配置 1、p69 内部招募【多】：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力 资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招募 ① 产生内部矛盾 ②容易抑制创新 ③可能出现裙带 ④有时并不经济 ⑤ 缺点 P70 可能产生晋升到他所不能胜任的职位 外部 招募 优点 ① 带来新思想和新发法 ②有利于招聘一流人才③树立形象的作用（鲇 鱼效应） 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响 内部员工的积极性 2、p70【多】冒险和创新是处于新的经济环境下组织发展至关重要的两个要素 3、P72【多】实施内部招募与外部招募的原则 ①高级管理人才选拔应遵守内部有限原则②外部环境剧烈变 化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式 ③处于成长期的组织，应当广开外部渠道。 4、p72【多】选择招聘渠道的主要步骤： ①分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适 合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 5、p73【简答、案分】参加招聘会的主要程序（方案设计）①准备展位②准备资料和设备③招聘人员 的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 6、p74【多】内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法 优点 缺点 适合人群 7 推荐 法 1 成功概率大 2 可 靠性。 3 满意度比较高。 •比较主观性 •亲信≠胜任人选 内部或外部 布告 法 •为企业员工提供更 多机会 •有效的避免人才的 流失 •花费时间长,导致岗位空 缺,影响正常运营, •而员工可能因转换工作 丧失优势 常用于非管理层人员， 适用于普通人员的招聘 档案法 •从员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的 信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人 员补充岗位空缺 （信息系统比较完善） 8、P75【多】外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力 就业服务中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘熟人介绍 1.【多】发布广告①传播范围广②信息发布迅速③应聘者数量大、层次丰富④单位的选择余地大宣传企 业形象 2. 借助中介 【单】双重角色：既为单位择人，也为求职者择业 方法【多】 优点 缺点 应用 人才交流中心 1 建有人才资料库 2 人才资源检索方便 3 针对性强，费用低 对热门、高 级人才效果 不理想 招聘洽谈会①了解招聘会档 次②了解招聘会面对的对象 ③注意招聘会的组织者④注 意招聘会的信息宣传【案 分】 1 应聘者集中，选择余 地大 2 了解当地、行业人力 资源走向 很难招到合 适的高级人 才 专业化 趋势明 显 猎头公司（1.难见的人才 2.需 求急迫 3.不能公招 4.不满招 人才） 1 综合计算，经济、高 效 2 双方信息掌握，供需 匹配慎重，成功率高 费用较高， 年薪 2535% 适用于 高级人 才 3. p76【多】校园招聘主要有 招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种。适用工程、财务、会计、 计算机、法律及管理初级人员 4.p77【简答、案分】采用校园招聘方式应注意的问题 ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 （方 法：签署就业意向协议。A 明确双方责任 B 特别注明违约责任 C 留有备选名单）③学生往往对走上社会的工 作有不缺实际的估计，对自己的能力也缺乏准确性；④对学生感兴趣的问题做好准备 5.P77【多】网络招聘优成本低方便快捷 选择余地大涉及范围广不受地点、时间限制申请便于储存、 检索 6.P77【多】熟人推荐优了解准确可信度高录用人工作努力招募成本低缺容易形成裙带关系不利制 度执行 适用的范围比较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。 9、p78【单】笔试：笔试是测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。 一般知识能力【多】 专业知识能力【多】 一个人的社会文化知识、智商、语言理 解能力、数字才能、推理能力、理解速 度和记忆能力等 即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务 会计知识、管理知识、人际关系能力、观 察能力等 8 P79【多】笔试的优：考核面广、内容多样；规模大、效率高；对应聘者心理压力较小，成绩也比较 客观。 缺：不能全面考察应聘者 如工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。 P81【多】笔试的应用注意命题是否恰当确定评阅积分规则阅卷及成绩复核（关键要客观公平不徇 私情） 10、p79【简案】筛选简历的方法①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经 验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象 1. 分析简历结构一般不超过两页 重点突出 突出内容按照 从现在到过去的顺序 2. 【多】简历主体只分主管和客观两部分。侧重看客观 【多】客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩共四部分 主观：自我评价 11、p80 【简】筛选申请表 P68 判断应聘者的态度（填写是否认真等）关注与职业相关的问题 （离职原因、求职动机）注明可疑之处(要注意高职低就、高薪) 初选工作在费用和时间允许的情况下应坚 持面广的原则面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试 12、p81【多】判断面试应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求相关知识的掌握程度以及判断、分析问 题的能力衣着外貌、风度气质应变能力 13、p82【多】面试的内容：以问答+答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作形式，由表及里 了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维 14、面试的目标【案 对比】面试考官主导【单】 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力 素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 15、【简答 设计】面试的基本程序 ① 面试前的准备阶段 ②面试开始阶段 ③正式面试阶段 ④结束面试阶段 ⑤面试评价阶段 1.准备阶段 明确面试目的科学地设计面试问题选择合适的面试类型确定面试时间和地点确定面 试方法制定面试提纲 2.评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估针对特征，评分相反。 16、P85【案例】面试的环境布置 A.圆桌会议形式 适合多个面试官对一个应聘者 B.一对一形式 相对 而坐距离较近 C.一对一形式 相对而坐距离较远 D.一对一形式 桌子有斜度相对而坐距离较近 17、面试的方法：①面试效果分：初步面试和诊断面试②面试结构化程度分：结构化面试和非结构化 面试 特点 【单】 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单（面试问 无固定模式、事先无需太多准备、漫谈 题、面试要素、面试官、面试评分 式 标准、面试程序）、面试考官要求 低 优点 1.按照统一标准进行 2.便于分析减 1.灵活自由 2.问题可因人而异， 少主观性 3.有利于提高面试效率 4. 3.可得到较深的信息 对面试官的要求比较低 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的 缺乏统一的标准，易带来偏差 范围受限制 9 18、p88【多】面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式 提问⑥确认式提问⑦举例式提问 开放式 主要是让应聘者自由的发表意见或看法，避免被动。无限开放式和有限 开放式 【单】 封闭式 是让应聘者对某一问题做出明确答复。【单】 清单式 主要是让应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验他的判断、分析和 决策能力。【单】 假设式 是鼓励应聘者从不同的角度来考虑问题，发挥他的想象力，以探明他的 态度或观点【单】 重复式 主要是让应聘者知道你接收到了他的信息，以及检验获得信息的准确 性。 【单】 确认式 其实是鼓励应聘者与你继续交流，表达你对他的关心，肯定和理解。 【单】 举例式 这是面试的意向核心技巧。又称为行为描述提问。 【单】 P89【论述】面试提问时应关注的问题 ① 尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了 当，语言简练⑤观察他的非语言行为 19、P90【单】人格测试包括：领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不 成熟。 20、P90【多】霍华德 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 21、P90【多】能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 22、P91【多】情景模拟测试 针对被试者的明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试 比较适合 在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 【多】情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 P91【多】情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色 扮演 1.【简】公文处理模拟法发给每个被测评者一套文件汇编(由 15～25 份文件组成)向应试者 介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公 文材料将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。 2. 【简】无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法讨论小组(一般由 4～6 人组成) 不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短的案例在小组讨论的过程中，即 使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行测评过程，是由几位观察 者给每一个参试者评分维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调 能力、自信、创新能力、心理承受力等这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如主动发 起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。 23、p92【多】应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果 不能作为唯一的评定依据。 24、p94【多】人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 【计算题 p94】 25、p95【多】做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全 责备。 26、p96【案例 多】招聘成本的形式：招募成本 选拔成本 录用成本 安置成本 离职成本 重置成本 27、p97【计算】成本效益评估【单计算】当招聘完成比大于 100%时，则说明在数量上完成或者超额 完成了招聘任务。应聘比说明招募效果，比例越大，说明招聘信息发布效果越好 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 10 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效益=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 *100% 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效益=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价 值/招聘成本 28、p98【单】信度指测试结果可靠性或一致性【多】分稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分 者信度 稳定系数 【单】 同一测试方法，同一组应聘者，不同时间。 等值系数 【单】 同一应聘者，两种内容相当的测试。 内在一致性系数 【单】 同一应聘者，同一测试，不同部分。 评分者信度 【单】 不同评分者对同样对象进行评定时的一致性 29、p99【单】效度：有效性或精确性【多】分为预测效度、内容效度、同侧效度 预测效度 【单】 说明测试用来预测将来行为的有效性 内容效度 【单】 测试方法能真正测出想测的内容的程度 同侧效度 【单】 特点是省时 30、P100【多】企业人员招聘的过程主要有招募、甄选、录用三个基本环节组成。 1.招募环节的评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估； 2.甄选环节的评估主要是对 甄选方法的质量评估； 3.录用环节的评估主要是对职位填补的及时性的评估以及对录用员工的评估。 31、p100 各个环节的评估 环节的评估 【多】 招募渠道的吸引力 招募渠道有效性的评估 甄选环节的评估 主要采用效度信 度评估 1、面试方法的评估【多】 ① 提问的有效性 ②面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏 差的出现 ③ 面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价 2、无领导小组讨论的评估【多】 ① 无领导小组讨论题目的有效性 ②对考官表现的综合评价 录用环节的评估 【多】 1、录用员工的质量（业绩、出勤率等）[录用比和应聘比 反映 录用质量【单】] 2、职位填补的及时性 3、用人单位或部门对招聘工作的满意度 4、新员工对所在岗位的满意度 32、p104【多】企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组 织和劳动环境优化等内容。 33、p105【多 简】人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余 要素有用 【单】 原理说明：对于那些没用好之人，没有为员工发展创造有利条 件 能位对应 【多】 根本任务 合理配置、提高人力资源投入产出比。差异：特殊 性、能力水平差异 11 分四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层 互补增值 以己之长补他人之短 动态适应 【单】 不适应是绝对的，适应相对的，从不适应到适应 弹性冗余 【单】 避免不饱和和过劳 34、p107 【多】劳动分工三种层次：一般分工、特殊分工和个别分工 35、p108【多】企业劳动内部分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 36、p110【单】作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式，是企业里最基本的组织形式。作业组的 规模一般以 10~20 人为宜。车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。 37、p111【多 简】工作地组织的要求 ①有利于工人进行生产劳动 ②有利于发挥装备及辅助器具的效能 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 38、p112【多】对过细的劳动分工进行改进 扩大业务法 兼岗兼职 轮换工作法 个人包干负责 小组工作法 充实业务法 工作连贯法 39、p113 员工配置的基本方法：以人为标准（按每人得分最高的一项安排岗位）以岗位为标准 （每个岗位都挑选最好的人来做）以双向选择为标准（人要做合适的岗位，岗位要选合适的人） 40、p115【计算，注意教材案例】匈牙利法使用匈牙利的两个条件： 1.员工数与任务数相等 2.求解 的是最小化的问题 41、员工置最终结果 1.员工数目与任务数目不一致的情况 2.求最大化问题 42、p120【多】加强现场管理的“5s”活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养 43、p122【多】5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为 零；③努力降低成本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；5 无泄漏、危害，安全整齐， 事故为零；6 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 44、p122【多】劳动环境优化包括：①照明与色彩（【单】一般以人眼观察物体舒适度为标准，在 劳动环境中选用适当色彩不仅可调节人的恶情绪还降低疲劳）②噪声 ③温度和湿度（【单】35 度降温 5 度 保暖） ④绿化 45、p124【多】工时制度可以分为：标准工时工时制度、综合工时工时制度、不定时工时制度 46、P126 工作轮班的组织形式 两班制 早班和中班，不上夜班，每隔一周轮换一下 三班制 1.间断性三班制 2.连续性三班制 多班制 1）四八交叉：24 小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时。 2）四六工作制 3）五班轮休制：五班轮休制：是一种新的轮班制度，保证员工某月平是一种新的轮班制度， 保证员工某月平均工作时间不超过不超过 169 小时，适用于大中型连续生产的企业 第三章 培训与开发 1、p131【单】培训需求分析的作用：确定培训目标；制度培训计划；有效实施培训前提；现代培 训活动的首要环节；培训评估的基础 2、p131【单】培训需求分析的含义谁需要培训培训什么 3、p132【多】培训需求分析的技术模型：前瞻性培训需求评估模型 、Goldstein 组织培训需求分析 模型 、培训需求循环评估模型 、三维训训需求分析模型 4、p132【多】Goldstein 组织培训需求分析模型 层次 定义 分析来源 组织整体层 面 它是指确定组织范围内的培训 需求，以保证培训计划符合组 织目标和戓略要求 外部环境：政府的产业政策 内部 气氛：企业的生产率、事故率、疾 病、辞职率等 作业层面 即员工达到理想的工作绩效所 必须掌握的技术和能力。 工作分析、绩效评价、质量控制报 告和顾客反应等。 个人层面 将实际工作绩效不企业员工绩 业绩考核记彔、员工技能测试以及 12 效标准进行比较，员工现有技 能水平不预期未来对员工技能 的要求进行比照 员工个人填写的培训需求问卷。 p132【多】培训需求分析的技术模型 模型 定义 优点 缺点 适用 Goldst ein 组织分析 任务分析 人员分析 循环评 估 一个连续的周而 复始地 组织层面 作业层 面 个人层面 从组织整体到员工个 人全面分析培训需 求，避免发生遗漏； 提供了循环方案，培 训成为一项长期性制 度。 工作量大；需要专 门人员定期进行， 同时还需要管理者 和员工的积极支持 和参与。 前瞻性 前瞻性分析，为 未来发展做准备 建立在未来需求的基 点上，使培训工作变 被动为主动；企业发 展目标和个人职业发 展规划结合；开发、 激励员工以及培养员 工的归属感。 预测的准确度难免 出现偏差；对培训 的深度、广度难把 握；员工有可能 “跳槽” 企业未 来需要 的高层 管理与 技术人 才 三维 组织分析 岗位分 析 人员分析 基于岗位胜任力 和人力测评 更客观准确地分析被 测者的培训需求 以胜任力可塑性、胜 任力的重要性和测评 差距大小为坐标轴 操作比较复杂，成 本比较高 企业中 高层管 理者， 核心员 工 5、p136【多】培训需求设计的原则： 因材施教 激励性 实践性 反馈及强化性延续性 目标性 职业发展性 6、p137【多】培训项目规划的内容： 培训项目的确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预 算 【多】考核培训的成败 进行中间效果的评估评估训后受训者的学习效果考察在工作中的运用 7、P138【多】基于培训需求分析的培训项目设计 明确员工培训的目的 对培训需求分析结果的有效整合 界定清晰的培训目标 制订培训项目计划和培训方案 培训项目计划的沟通和确认 8、p139 界定清晰的培训目标 1、解决员工培训要达到什举样标准的问题 2、将培训目标具体化、数量 化、指标化和标准化。3、要有效地指导培训者和受训者（【多】内部资源：组织的领导、具备特殊知识和 技能的员工 外部资源：专业培训人员、学校、公开研讨会和学术讲座等。 9、p139【单】培训目标是培训项目计划和培训方案制定不实施的导航灯。 10、p139【多】制定培训 完整培训方案三个基本要素 1.培训目标对受训者传达的意图受训者在 培训后应该表现出的行为受训者经过培训应该表现出的成绩评估培训后产生业绩的标准 2.组织对受训者 的希望在培训结束后能够做什举在哪些特定的情况下表现出哪些行为受训者的业绩达到什举标准 3.受 训者如何将项目要求与自身情况结合培训目的、目标受训人员和内容、培训师培训范围、规模、时间、 地点、费用、方法 11、p140【案例】培训项目计划应包含以下内容培训目的 培训目标 培训时间培训地点受训人员 和内容培训师培训费用⑧培训范围⑨培训规模 ⑩培训方法 13 12、p141【多 案】培训项目的开发与管理培训项目材料的开发进行培训活动的设计与选择 建立和 培养内部培训师资队伍 统筹协调培训活动 实现培训资源的共享构建配套的培训制度与文化【p146 应用案例】 1. 培训项目材料的开发【多】课程描述课程的具体计划学员用书培训师教学资料 ⑤小组活动设计 与说明 3. 建立和培养内部培训师资队伍【多】内部培训师 各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的 职责。各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点。培养对象不内部培训师资后备队伍的只要来源外部 培训师 5.实现培训资源的共享【多】 内部培训资源 外部培训资源 （1）标准化培训产品（2）培养企业内部 培训师 （3）经理人作为培训资源（4）成立员工 互助学习小组 1）专业培训公司 2）咨询公司 3）商 学院校 13、p149【多】培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实施其目标的程度。 个人 ：与业素质的提升、知识的增长、技能的提高 组织：利润的增加、成本的下降、扩大市场占有率 14、p149【简】培训有效性评估的作用 1.从企业培训的一般角度看培训评估 是否达到原定的目标和要求 提高或行为表现的改发是否直接来自培训本身 找出不足，归纳教训，改进今后培训 发现新的需求， 为下一轮培训提供依据，提高受训者的兴趣激发积极性和创造性 检查出培训的费用效益 客观地评价培 训者的工作 为管理者决策提供所需的信息 2.从企业的战略角度看培训有效性评估 15、p151【多】培训效果评估的指标 培训成果的五种类型 类型 内容 认知成果 用于衡量受训者从培训中学到了什么 技能成果 包括技能的获得或学习与技能的应用。用来评估受训者的技术和运动 技能水平及其行为。 情感成果 包括受训者的态度和动机两个斱面。受训者对培训项目的反应。 效果性成果 判断培训项目给企业带来的回报。 投资净收益 培训所产生的货币收益与培训进行比较之后。 16、p151【多】培训有效性信息的种类：及时性目的设定内容设置教材教师时间场地⑧受 训群体⑨形式⑩组织与管理 17、P153【多】培训有效性评估的方法观察法问卷调查法测试法360 考核绩效考核法情 境模拟测试前后对照法⑧时间序列法⑨收益评价法 18、P153【多】培训有效性评估的技术泰勒模式 层次评估法 目标导向模型法 1. 泰勒模式【多】缺点 a 没有对目标本身进行评估 b 注重预期效果的评估、忽略非预期目标的评估 c 重规 结果评估，忽规过程评估，不能得到及时的反馈 d 目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见 （三个注重，三个忽视 2.A.柯克帕特里克四层评估模式 P155【多】 层级 评估内容 评估方法 评估时间 反应 四个满意 评估最低级 别（对培训者、对培 训管理过程、对测试 过程、对课程材料） 一个效用（培训项 目） 问卷调查、抽样访谈 培训现场 或课程一 结束 学习 培训课程中涉及的知 识、技能和态度的 课堂现场测试、笔试、对比测试、设定 基准分的测评、能力测评、情景模拟等 培训现场 或结束之 14 书面测验、模拟情境、操作测验、学前 学后比较 后 行为 工作行为是否因为培 训而有所改发 问卷调查法、面谈法、观察法、行动计 划 培训结束 后 3 个月 结果 被培训内容直接相关 的绩效指标 培训前后绩效周期的绩效结果对比 培训结束 后半年或 一年 P154【多】（二）层次评估法 特点 主要贡献 缺点 1.层次分明，由易到难， 循序渐进 2、定性和定量相结合 3、对个人素质能力的提 高转移到整个组织绩效提 高的评估上来 1、把培训效果具体化、 形象化、分为若干层 次； 2、菲利普斯五层评估模 式在柯氏四级评估模式 上不断完善。 1、考虑因素不够全面、带 有一定主观性 2、数据根据自巪的描述叏 得的，容易造成混乱 3、不能形成一个有机的整 体。 P158【多】（三）目标导向型模型法 精髓（特点） 评估重点 贡献 缺点 ① 关注受训者的动机 ② 评估受训者个人素质能 力的提高 ③ 优先考虑培训效果的测 量和确定 ④ 培训者和其他人员是培 训的执行者和评估者 重规受训 者的培训 需求，重 规受训者 个人能力 和素质的 提高 ① 弹性和适应性 ② 定性和定量相结 合 ③ 落脚点是受训者 的能力或行为 ④ 适用各种类型的 企业 ① 时间上要一个完 整的过程 ② 要求有显著的可 信性 ③ 花费很长的时间 和精力 19、P158【简】培训效果评估方案的设计明确目的制定方案收集信息整理分析信息撰写报告 20、p159 培训评估效果信息的收集 收集培训效果信息的目的不同类型培训效果信息的采集培训效果 信息的收集渠道 培训评估信息的处理信息收集过程中的沟通技巧 1.【多】不同类型培训效果信息的采集主观信息 客观信息 对比分析 2.【简】培训效果信息的收集渠道：资料收集（方案、批示、录音录像、问卷分析、会议记录现 场记录）、调查收集（需求、组织、内容形式、效果、培训师）、访问收集（对象、实施者、组织者、学员 领导下属）、观察收集（准备、实施、参加情况、反应、变化） 20、p162【案】培训效果的跟踪与反馈（培训中） P162-164 1.培训前对培训效果的分析（对训前情况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果） 2.培训中对培训效果的监控与评估受训者与培训内容相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容 培训的进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员 【培训内容出现差错的原因：培训管理机构；受训人员；不同项目交叉影响；外部环境】 【评估管理人员工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力培训教师教学经验、能力、方法培训】 3.培训效果评估 掌握知识 工作改进 业绩改进 4.培训效率评估向高层管理人汇报外获得领导支持有效方式有助于提高培训效率找出差距提高培 训质量 21、p164【多】培训效果评估的实施培训效果综合评估要求培训效果的评估工具 培训效果 四层次评 估应用 1. 培训效果综合评估要求【多】a 确定目的 b 确定项目及内容【多】（受训者的满意度受训者的知识 收获工作绩效的改善对组织绩效的贡献）c 设计评估方式 2.p165【多】 培训效果的评估工具问卷评估法 、360 度评估、访谈法、测试法 A. 问卷评估法以工作目标为基础不培训目标紧密相连不受训者的培训内容有关关注培训中的主 要因素评价结果容易数量化鼓劥受训者真实反映情况 15 B. 360 度评估全方位、多角度动态地检查发展效果重规信息反馈和双向交流的理念减少误差 C.访谈法【排序】明确需要采集的信息设计访谈方案测试访谈方案全面实施进行资料分析 D. 测试法前测和后测 利用对照组，避免霍桑效应。 22、p167【设计】培训效果四层次评估应用【参照 18-2.A.柯克帕特里克四层评估模式建立】 设计评估表要求表中列出“调查说明”表中提出“保密要求”表中给出“示例”表中列出“个人信 息”。表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣分。表中 至少列出 2 个开放式问题 【设计案例 p168】 1.反应层面的评估 反应层：面对培训效果的最基本评估 2.学习层面的评估 特点【多】：简单易行、成本低、效果较好 4.结果层面的评估 特点【多】：最困难的测评，需要大量的时间，短期内很难有结果，缺乏必要的技术和 经验。 5.培训成本收益的计算 P169特点 培训效果很难分解、培训后的效果大多隐形丐难以量化、用货币 价值衡量收益成本往往比较复杂、花费较长时间计算货币价值 培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本 培训投资回报率=培训项目收益/培训项 目成本 培训 直接成本 【多】 1.参与培训的所有员工的工资和福利（受训者、培训师、咨询人员 和项目设计人员） 2.培训使用的材料和设施费用 4.设备或教室的租釐或购买费用 4.交通费用 培训 间接成本 【多】 1.一般的办公用品、设施设备及相关费用 2.不培训没有直接关系的交通费用及各种支出 3.不培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工 资等。 23、P174【多】培训课程设计的基本原则 1.培训课程目标分为三个领域: 认知情感 精神运动 2.现代培训按其性质分为五个层次:知识培训 技能培训 态度培训 观念培训 心理培训 3. 培训目标两个转化 重规知识和技能培训的基础=加强态度、观念和心理培训 注重目标的单一性和专业化=重规目标的综合性和多样化 4.培训或制度可以归结为四个原则系统地学习经验使用数量化的测量标准和基准反馈和改进参与者的 支持为进步的依据 促进各个主体的联系，实现资源共享 24、培训课程设计的任务 定位》目标 》策略》模式》评价 25、p176【简答】培训课程设计的要素 培训课程目标 培训课程内容 培训课程模式 培训课程 策略 培训课程评价 教材 学习者 ⑧执行者 ⑨时间 ⑩空间 26、p176【多】培训课程的设计策略 （一）基于学习风格的课程设计 学习风格 定义 策略 培训方法 主动型学 习 以经验与感觉为基础 小组学习斱式 头脑风暴法、游戏法、 演讲法、角色扮演法 反思型学 习 以多维思考与归纳推 理为基础 以教师为主 以理论讲授、报告为主 理论型学 习 以逻辑推理和演绎分 析为基础 以培训者为主、培 训者不受训者互动 的模式 自学、座谈会、案例教 学、计算机辅助教学等 应用型学 习 以理论和实践相结合 为基础 案例教学、角色扮演、 团队演习、个人汇报 （二）基于资源整合的课程设计 16 培训者的选择 》对时间和空间的设计》教材的选择》教学技术手段和媒体的应用 》培训方法的优选 （三）对课程设计效果的事先控制 1.培训者的自信 2.在预定的时间内达到培训目的 3.控制授课时间 4.可以应用于各种对象 5.有利于培训者自我 吭发 27、培训课程设计的项目与内容 （一）培训课程分析【多】 1.课程目标分析受训人员分析.任务分析课程目标分析 2.培训环境分析 实际环境限制条件引进不整合器材与媒体可用性先决条件报名条件课程报名不结业程序 （二）【多】培训教学设计的内容确定学习内容选择教学策略和媒体合理安排教学进度 教学过程 的实施不分析析评价结果的分析形成优化的教学方案 28、p181【多】培训课程价值的评估课程评估的设计学员的反映 学员的掌握情况 学员的 工作情况 经济效果 29、p182【多】培训课程材料的设计 整理教学资料 培训课程内容的制作【多】 1 整理资料 2 课题资料 3 咨询资 料 4 摘要 1 理论知识 2 相关案例 3 测试题 4 游戏 5 课外 阅读材料 30、p184【简答】现代常用的教学设计程序确定教学目的 阐明教学目标 分析教学对象的特征 选择教学策略选择教学媒体实施具体的教学计划 评价学生的学习情况，进行反馈修正 31、p183【简】形成培训教学方案确定教学目的 确定教学名称 检查培训内容 确定教学方法选 定教学工具设计教学方式分配教学实践 32、p186【多】培训方法的选择与应用 1. p186【多】直接传授型培训法(学习理
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三级人力资源管理师考试课件(完整版)
国 家 职 业 资 格 培 训 企业人力资源管理师辅导讲座 比重表 1 、理论知识（选择题） 人力资源三级考试课件 2 比重表 2 、专业能力 人力资源三级考试课件 3 技能卷题型分析 简答题（ 2 题，每题 10 分，共 20 分） 计算题（ 2 题，每题 10 分，共 20 分） 综合题（ 2 题，每题 20 分，共 40 分） 方案设计题（ 1 题，每题 20 分，共 20 分） 人力资源三级考试课件 4 人力资源管理师基础知识 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及 劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和 愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的 需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得 到了满足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳 动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 人力资源三级考试课件 6 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束 条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求 的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机 制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为 谁生产这一经济社会的基本课题。 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象， 理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定 机制对劳动力资源配置的作用原理。 人力资源三级考试课件 7 四、劳动经济学基本内容 劳动与劳动力 劳动是生产诸要素的主体，也就是劳动力资源或人力资源 经济运行主体可分为个人、企业、社会三个层面 劳动力供给与需求的关系与结合、劳动要素与资本要素土地要素的关 系与结合，均对经济运行及其效果产生重大影响 劳动要素的特点： 动力性 自我选择性：取决于经济发展水平和教育文化水平 个体差异性 非经济性：人的职业选择、劳动付出重生与职业的社会地位、工作的 稳定性、晋升机会、管理特点、工作条件、个人兴趣爱好、技能水平 等因素相联系 人力资源三级考试课件 8 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超 越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间 普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自 身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得 的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验 证四个步骤。 ㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础， 说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往 成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的 客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。 人力资源三级考试课件 9 第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 人力资源是劳动力供给的实体 1. 人力资源的含义：是指一定时间、地点范围内人 口总体所具有的劳动能力的总和，也被称为“劳 动力资源”或者”劳动资源“。 人力资源总量 = 劳动力人口数量（人力资源数 量） × 质量 2. 人力资源的数量结构一个国家或地区范围内劳动 适龄人口的总量，减去其中丧失劳动能力的人口， 加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。 人力资源三级考试课件 10 ㈠劳动力与劳动力参与率的概念 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要 求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包 括就业者与失业者。 P5 劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率。 是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。它反 映的人口参与社会劳动程度的指标，它本身不是影 响人口参与社会劳动的因素。 P5 总人口率参率＝ 年龄（性别）劳参率＝ 劳动力 ×100 ％ 总人口 某年龄（性别）劳动力 ×100 ％ 该年龄（性别）人口 人力资源三级考试课件 11 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资 弹性，简称为劳动力供给弹性。 △ S △W Es= — / — S W 供给无弹性 Es ＝ 0 无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。 供给有无限弹性 Es→∞ 工资率给定，劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 单位供给弹性 Es ＝ 1 在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供 给量变动的百分比相同。 供给富有弹性 Es ＞ 1 劳动力供给量变动百分比大于工资率变动百分比 供给缺乏弹性 Es ＜ 1 劳动力供给量变动百分比小于工资率变动百分比 人力资源三级考试课件 12 （二）劳动力参与率的生命周期 1 、 15 ～ 19 岁年龄组的青年人口劳动 参与率下降。 2 、女性劳动参与率上升。 3 、老年人口劳动率下降。 4 、 25 ～ 55 岁男性劳动参与率保持高 位水平。 人力资源三级考试课件 13 （三）内容： 1. 微观劳动力供给 工资与微观劳动力供给：微观劳动力供给是发生在个人 身上的劳动力供给。从经济学原理来看，微观劳动力供 给取决于经济单位的工资水平。 一般情况下，工资水平高，劳动力供给的数量就多；工 资水平低，劳动力供给的数量就少。 个人劳动力供给的经济条件：经济水平较低的国家，具 有明显的二元经济结构特征；经济发展水平较高的发达 国家，劳动力供给个人的文化技能素质水平高，但也存 在着人口老化现象； 人力资源三级考试课件 14 2. 中观劳动力供给 性质：产业、部门的劳动力供给是社会劳动总 供给的下一个层次，是对于某一产业、部门供 给的偏好。 都由一定数量的特质劳动力供给与一定数量的 同质劳动力供给构成 影响因素：（ 1 ）工资竞争力（ 2 ）专业教育 的门类（ 3 ）人的就业偏好（ 4 ）劳动要素的 流动性 人力资源三级考试课件 15 3. 宏观劳动力供给 基本特征：工资水平越高，劳动力供给也越多，工资水平越低，劳动力 供给也越少 影响数量的因素：（ 1 ）人口因素（ 2 ）劳动参与率（ 3 ）劳动时间 影响质量的因素（ 1 ）遗传、其他先天和自然生长因素（ 2 ）教育因素 （ 3 ）人力投资数量（ 4 ）人力投资的动力（ 5 ）经济发展水平与经济 体制（ 6 ）社会文化与观念因素 劳动力供给的变动：（ 1 ）一部分少年人口进入劳动年龄，转化为人力 资源；（ 2 ）一部分潜在人力资源提出就业要求，转化为现实人力资源， 构成供给；（ 3 ）一部分人力资源丧失劳动能力，转化为非人力资源； （ 4 ）一部分现实人力资源丧失就业要求，转化为潜在人力资源，退出 供给；（ 5 ）原有供给的维持部分也会发生变化 人力资源三级考试课件 16 ㈢经济周期与两种劳动参与假说 经济周期——经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种劳动参与假说——附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 两种假说的前提观点是相同的——男性成年人的劳动力参与率 与经济周期不存在敏感的反应性。无论是否处于就业或非就 业状态，总停留在劳动力市场中。 附加性劳动力经济假说认为：在经济总水平下降的时候，由 于衰退，一些一级劳动力（男性成年人）处于失业状态。此 时，为了保证家庭已有收入，二级劳动力（中年妇女）走出 家庭，以期寻找工作。因此，二级劳动参与率与失业率存在 着正向关系：失业率上升，二级劳动参与率提高。 悲观性劳动力经济假说认为：失业率上升，二级劳动参与率 下降。 人力资源三级考试课件 17 二、劳动力需求 劳动力需求：是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿 意并且能够雇用的劳动量，是一种派生性需求。 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着如 下关系：工资率上升，劳动需求减少，工资率下降，劳动需求 增加。 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力需 求的自身工资弹性。 △D △W Ed= — / — D W 1 、 需求无弹性，即Ｅｄ＝０ ２、需求有无限弹性，即Ｅｄ→∞ ３、单位需求弹性，即Ｅｄ＝１ ４、需求富有弹性，即Ｅｄ＞１ ５、需求缺乏弹性，即Ｅｄ＜１ 人力资源三级考试课件 18 三、企业短期劳动力需求的决定 ㈠边际生产力递减规律 边际生产力递减规律——当把可变的劳动投入增加 到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加 会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时， 增加的产量开始递减。 ㈡企业短期劳动力需求的决定 在完全竞争的市场结构中，资本等生产要素不变， 唯一可变的生产要素是劳动投入，故可变的成本 也就是工资。 短期企业劳动力需求决定的原则： MRP=VMP=MP*P=MC=W 人力资源三级考试课件 19 四、劳动力市场的均衡 ㈠劳动力市场的含义 劳动力市场的性质： 劳动力市场是社会生产得以进行的条件。 劳动力是一种等价交换。 劳动力市场的交换决定了劳动力的价值——工资。工资是实现和决定这种交 换行为的必要手段。 通过劳动力市场的交换，实现劳动要素和非劳动要素的最佳结合。 劳动力市场的本质属性表现： 是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物 是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素 结合的最佳途径 劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开 始的劳动过程是商品生产者的劳动过程 人力资源三级考试课件 20 ㈡劳动力市场的静态与动态均衡 局部均衡分析方法的代表人物是 A· 马歇尔 ，一般均衡分析方 法的代表人物是 L· 瓦尔拉。 ㈢劳动力市场均衡的意义 1 、劳动力资源的最优分配。 2 、同质劳动力获得同样的工资。 3 、充分就业。 人力资源三级考试课件 21 五、人口、资本存量与均衡工资率 ㈠人口对劳动力供给的影响 人口规模——人口规模的不断扩大，使劳动力供给增加；如果劳动力 需求不变，其结果必然是均衡工资率下降。 年龄结构——通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动 力供给；通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部 构成的变化。 城乡结构——农村劳动力向非农业的转移，使劳动力供给弹性趋向增 大。 ㈡资本存量对劳动力需求的影响 资本存量的增加→改变劳动力与资本的配置比例→劳动生产率提 高→劳动的边际产品价值增加→劳动力需求扩大→均衡工资率提高 ㈢人口、资本存量与劳动力市场均衡 在人口增长、资本存量增加的条件下，资本存量的增长率高于人口 的增长率，结果是均衡工资率得到提高，就业也在扩大。 人力资源三级考试课件 22 第三节 完全竞争市场条件下的工资水 平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品 价格形成的理论。 工资——劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求与供给 价格相一致的价格。 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给价格和需求价 格的相互作用共同决定的。工资具有与劳动的净产品相等的趋势。 所以工资决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生 产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因素影响。 人力资源三级考试课件 23 二、工资形式 生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。 工资形式的关键是以何种方式准确地反映和计量劳动者实际提供的劳 动数量。 工资形式：基本工资＋福利 ㈠基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资 构成的主要部分。 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 货币工资与实际工资 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资 / 价格指数 人力资源三级考试课件 24 计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长度支付工资的形式 货币工资＝工资标准 × 实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工 资支付形式 货币工资 = 计件工资率（计件单价） × 合格产品数量 计件工资是计时工资的转化形式。 计件工资的特点决定了：低生产率的风险主要由工人承担，劳动过程 的控制成本较低；但产品数量统计、质量检验、定额标准、生产组织 和劳动组织等的管理成本较大。 人力资源三级考试课件 25 ㈡福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式分为两类：实物支付、延期支付（包括各类保险支付、 如退休金、失业保险等）。 福利实质上都是由工人自己的劳动支付的。其特征如下： 1 、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动量直接相关； 2 、法定性； 3 、自定性和灵活性 实物支付优点：可以降低人工成本，变相的提高了个人所得税的纳税 起点，从社会的角度看实物支付可以增加就业，改善居民的生活质量。 延期支付当员工具备享受资格时，获得使用权。 延期支付优点：①可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件；② 增加企业对劳动力市场的多种适应性；③自定性强；④可使若干社保 基金实现积累 人力资源三级考试课件 26 第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 所谓就业或劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人， 参与某种社会劳动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济 活动。 ㈠总供给、总需求与均衡国民收入 总供给——指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格 计算的货币价值总量。 总需求——指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和。 均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝消费＋投资 Y＝C＋S＝C＋I ㈡就业总量决定 总供给价格函数： Z=ƒ (N) 总需求价格函数： D=φ (N) 人力资源三级考试课件 27 二、失业及其类型 所谓失业是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所 形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位 的状态。 摩擦性失业（正常性失业）——是高效率利用劳动资源的需要 技术性失业——是效率提高的必然结果。解决办法：推行积极的 劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施职业技能开发。 结构性失业——在全部失业中占有很大比重。解决办法：超前的 职业指导和预测、广泛的职业技术培训、低费用的人力资本投资。 季节性失业——表现为：①气候对行业生产影响②气候对消费需 求的影响。 人力资源三级考试课件 28 三、需求不足性失业 ㈠需求不足性失业的两种具体形式 增长差距性失业、周期性失业（最常见，最严重， 最难对付）。 ㈡缓解需求不足性失业的对策 刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业 的根本方向。 对非正常性失业，政府通过宏观财政政策，货币政 策，结合产业政策，推行积极的劳动力市场政策， 来缓解需求不足性失业，进而实现充分就业。 人力资源三级考试课件 29 四、失业的度量和失业的影响 失业人数 失业人数 失业率 = ——————×100 ％ = ————————————×100 ％ 社会劳动力人数 就业人数 + 失业人数 Σ 失业者 × 周期 平均失业持续期 = —————————— 失业人数 该年度有失业经历的人 业持续期（周） 年失业率（ 100% ） = × —————————— 占社会劳动力总额的比例 52 周 平均失 失业的负面影响：①造成家庭生活困难②是劳动力资源浪费的典型形式 ③直接影响劳动者精神需求的满足程度。 人力资源三级考试课件 30 五、政府行为和劳动力市场 ㈠政府支出 分为：政府购买和转移支付两类 ㈡劳动力市场的制度结构要素 最低劳动标准：最低工资标准、最长劳动时间标准 最低社会保障。 工会。工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是 与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动 条件，并对各项劳动条件标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利 义务等三个制度结构，以法律确定、保护 人力资源三级考试课件 31 ㈢就业与收入的宏观调控 对就业总量影响最大的宏观调控政策是：财政、货 币和收入政策 财政政策——扩张性的财政政策和紧缩性的财政政 策（政府购买、转移支付、变动税率） 货币政策——扩张性的货币政策和紧缩性的货币政 策（准备金率、贴现率、公开市场业务） 收入政策——有利于宏观经济的稳定、资源的合理 配置、缩小不合理的收入差距 人力资源三级考试课件 32 收入差距指标——基尼系数、洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕 累托定律等 基尼系数用来判断某种收入分配平等程度的一种指数，亦即 社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指标。 当基尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平衡，接近 1 时， 则接近绝对不平衡。基尼系数越大，表示收入越不平衡。通 常基尼系数在 0.2 ～ 0.4 之间。 收入政策措施： 1 、调控收入与物价关系的措施：制定工资—物价指导线。 冻结。以税收为基础的收入控制政策。 2 、收入平等化措施：个人所得税制度。其他税。发展社会 保障事业。 人力资源三级考试课件 33 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律。广 义的劳动法则是调整劳动关系以及与劳动关系密切 联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则 劳动法的基本原则的内容 （ 1 ）保障劳动者劳动权 （ 2 ）劳动关系民主化原则 （ 3 ）物质帮助权原则 人力资源三级考试课件 34 劳动法的基本原则的特点： 1 指导性、纲领性的法律规范； 2 反映了劳动法律 部门的本质和特点； 3 高度的稳定性； 4 高度的 权威性。 劳动法基本原则的作用： 1 指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动 法律制度的统一、协调。 2 指导劳动法的实 施，正确使用法律，防止出现偏差。 3 劳动法 的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认 识劳动法本质有指导意见。 人力资源三级考试课件 35 三、劳动法律渊源 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬权、休息休 假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、培训权、结社权等。 劳动法律包括《中华人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳 动法》。 国务院劳动行政法规：《工伤保险条例》、《企业劳动争议处理 条例》、《职工奖惩条例》、《劳动保障监察条例》、《女职工 劳动保护规定》、《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保 险制度的决定》等。 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法 解释、行政解释。 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集 体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。集体合同整体性地规定 了工会会员和雇主的权利和义务，对劳动双方具有法律约束力。 分为产业集体合同、行业集体合同。 四、劳动法的体系 劳动法体系：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法、劳动监督 检查法。 人力资源三级考试课件 36 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者 （雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实 现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：一，存在现实的劳动关系二 存在着调整劳动关系的法律规范。 劳动法律关系的种类：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法 律关系。 劳动法律关系的特征： （ 1 ）劳动法律关系是劳动关系的现实形态 （ 2 ）劳动法律关系的内容是权利和义务 （ 3 ）劳动法律的双务关系 （ 4 ）劳动法律关系具有国家强制性 劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律事件 劳动法律行为：是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、 变更和消灭，具有一定法律后果的活动。 劳动法律事件：指不以当事人的主管意志为转移，能够引起一定的劳动法律 后果的客观现象。 人力资源三级考试课件 37 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 ㈠企业战略的特征 企业战略具有全局性、系统性、长期性、风险性 和抗争性 ㈡企业环境的结构与特点 微观环境是指市场和产业环境。 宏观环境是指间接影响企业活动环境因素， 包括经济环境、政治环境、法律环境、社 会文化技术环境。 人力资源三级考试课件 38 ㈢经营环境分析的方法 企业外部环境调研的方法：获取口头信息、 获取书面信息、专题性调研。 ㈣经营环境的微观分析 现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代 产品和服务威胁的分析、顾客力量的分析、供 应商力量的分析。 ㈤经营环境的宏观分析 政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境 人力资源三级考试课件 39 二、企业分析 ㈠企业资源状况分析 资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产。包括物质、人力、 财务、技术、管理、无形资产等六方面内容。 ㈡企业能力分析 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、 以满足顾客需要的一种技能。资源的开发和利用活动分成两大类， 即基本活动和支持活动。 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 企业能力的分析方法：纵向分析、横向分析、财务分析。 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。所谓效率是 指实际产出和实际投入的比率，所谓效果是指实际产出达到预计 产出的程度。 人力资源三级考试课件 40 （三）企业内部条件和外部条件的综合分析 ——运用 SWOT 分析方法 WO ：扭转战略 SO ：增长战略 WT ：防御战略 战略 人力资源三级考试课件 ST ：多种经营 41 ㈣企业的战略选择 1 、企业的总体战略：进入战略（购并、内部创业、合资等战略）、 发展战略（单一产品或服务发展、横向发展、纵向发展和多样化发展 等战略）、稳定战略、撤退战略（特许经营、分包、卖断、管理层与 杠杆收购、拆分为股 / 分拆、资产互换与战略贸易等战略）。 2 、一般竞争战略：低成本战略（原则：领先、全过程低成本、总成 本最低、持久等原则）、差异化战略（原则：效益、适当、有效等原 则）、重点战略。 3 、不同行业阶段的战略：新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）、 成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创新、扩 大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适的买主、工艺流程的选 择、参与国际竞争）、衰退行业（领导地位、合适定位、收获、迅速 退出等战略） 人力资源三级考试课件 42 三、企业经营战略的实施与控制 ㈠企业经营战略的实施：建立企业组织、合理 配置资源，制定预算和规划、调动员工积极性， 实施有效战略控制。 ㈡企业经营战略的控制：制定评价标准，进行 实际成效跟标准对比，针对偏差进行纠偏。 企业战略控制由企业最高层控制，分为事前控 制、事中控制和事后控制。 人力资源三级考试课件 43 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的需求与方法 ㈠决策科学化的要求 决策科学化的要求：合理的决策标准、有效的信息系统、系统 的决策观念、科学的决策程序（确定决策目标、探索可行方案、 选优决策三个阶段）、决策方法科学性（两条基本途径：按常 规办事、不必事事重新决策；建立健全专门的组织机构，赋予 其专门处理某类决策的权力和责任，分工明确） 新的方法：硬技术得到了迅速发展和广泛运用，软技术也使决 策越来越科学化。 人力资源三级考试课件 44 ㈡确定型决策方法 量本利分析法，是将企业的总成本分为固定成本和变动成本， 观察产品单价和单位变动成本的差额，若前者大于后者，则存 在“边际贡献”。 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解 法和公式法。 安全余额＝实际（预计）销售额与盈亏平衡点的差额 安全余额越大，经营越安全，销售额紧缩的余地越大。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值，经营安全率在 0 ～ 1 之间，越接近于 1 就越安全。当经营安全率低于 20 ％ 的时候，企业就要做出提高经营安全率的决策。 人力资源三级考试课件 45 ㈢风险性决策方法 风险性决策方法：是一种随即决策，要具备 5 个条件： 1 、有一个明确的决策目标； 2 、存在 2 个以上可供选择的方案； 3 、存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 4 、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 5 、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 决策树的分析程序：绘制树形图，计算期望值，剪枝决策。 ㈣不确定性决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 乐观决策标准——赫威斯准则 中庸决策标准 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标准 人力资源三级考试课件 46 二、企业经营计划 ㈠企业计划职能的作用和特点：决策目标具体化、提高企业的工作效率、 为控制提供标准 ㈡制订企业计划的原则：可行性与创造性相结合、短期计划与长期计划 相结合、稳定性与灵活性相结合的原则 ㈢编制经营计划的方法：滚动计划法、 PDCA 循环法、综合平衡法 滚动计划法计划期可长可短，若是年度计划则按季度滚动，若是中 长期计划在按年度滚动。 PDCA 循环法就是按照计划（ PLAN ）、执行（ DO ）、检查 （ CHECK ）、处理（ ACTION ）四个阶段的顺序，周而复始地循 环进行计划管理的一种工作。 综合平衡法是指综合考虑企业生产经营活动中的各个因素，通过反 复测算制定科学的计划，对企业经营活动进行指导、监督、控制和 协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。 人力资源三级考试课件 47 ㈣企业经营计划的目标管理 目标管理的特点： 1 、它是一种系统化的管理模式。 2 、要求有明确完整的目标体系。 3 、更富于参与性。 4 、强调自我控制。 5 、重视员工的培训和能力开发。 人力资源三级考试课件 48 第三节 市场营销 一、市场分析 市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规 划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、 劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场和地方市场等 等。 消费者市场是指所以为了个人消费而购买物品和服务的个人和家庭 所构成的市场。 影响消费者购买行为的主要因素：社会、文化、个人和心理等因素。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。三 种类型：产业市场、转卖者市场、政府市场。 影响产业市场购买者的因素：环境、组织、人际、个人因素等等。 人力资源三级考试课件 49 二、市场营销管理过程 市场营销的管理过程：分析市场机会；选择目标市 场；设计市场营销组合；执行和控制市场营销计划。 市场细分 消费市场细分标准：地理、人口、心理、行为 产业市场细分标准：最终用户、用户规模 目标市场选择 无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销 设计市场营销组合的四个基本变量（ 4PS ）： 产品（ product ）、价格（ price ）、地点 （ place ）、促销 （ promotion ） 人力资源三级考试课件 50 三、市场营销策略 ㈠产品策略 1 、产品组合策略：产品组合的关联性是指一个企业的各个产品 大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切关联程 度。 扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸 2 、品牌与商标策略：品牌是用来识别商品或劳务的名称、记号、 图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标志两部分。 商标是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌 的一部分。 一般来说，对于不是以生产企业而是以规格划分质量的均质 产品，如电力、钢材等产品，消费者习惯上不认商标。 品牌化策略、品牌使用者策略、品牌统分策略 人力资源三级考试课件 51 3 、包装策略：包装的作用主要是保护商品，便于运输、携带和保 存。 相似包装、差别包装、组合包装、复用包装、附赠品包装 等策略 4 、产品生命周期：产品生命周期分为投入期、成长期、成熟期、 衰退期。 投入期：快速掠取、缓慢掠取、快速渗透、缓慢渗透等策 略 成长期：改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、 增强销售渠道、适时降价 成熟期：市场改良、产品改良、市场营销组合改良 衰退期：维持、集中、收缩、放弃、服务等策略 人力资源三级考试课件 52 ㈡定价策略 价格是影响产品销售的最直接、最重要的因素之一。产品的最 高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用。 成本导向定价法 成本加成：单位产品价格 = 单位成品成 × （ 1+ 加成率） 盈亏平衡：单位产品价格 = 单位固定成本 + 单位变动成本 目标收益：单位产品价格 = 单位成本 + 单位产品目标利润 单位产品目标利润 = 投资总额 × 目标收益率 ÷ 预期 销售量 目标收益率＝ 1/ 投资回收期 ×100 ％ 边际成本：单位产品价格 = 单位产品变动成本 + 单位产品边 际贡献 人力资源三级考试课件 53 需求导向定价法 理解价值定价法： 需求差别定价法：以顾客为基础的差别定价；以地理为基础的差 别定价；以时间为基础；以产品为基础； 逆向定价定价法：不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状 况。特点是：价格能反映市场需求情况，有利于加强与中间商的 友好关系，保证中间商的利润，使产品迅速向市场渗透，并可根 据市场供求关系状况及时调整，定价比较灵活。 竞争导向定价法 随行就市定价法、密封投标定价法 确定产品的成交价格 ① 新产品定价策略 撇油、渗透、满意定价策略 ② 折扣和折让定价策略 数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、推广折让和补贴 ③ 心理定价策略 整数、尾数、声望、招徕、分级定价策略 人力资源三级考试课件 54 （三）分销策略 最佳分销渠道的选择要解决三个问题，是 否使用中间商、确定中间商的数目、中间 商的选择。 （四）促销策略 广告、人员推销、营业推广、公共关系等 方式。 人力资源三级考试课件 55 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 一、个体差异 ㈠员工的能力与人格 能力差异：心理学所指的能力，其一是指个人在某方面所表现出的 实际能力，即“所能为者”，其二是指个人将来有机会通过学习， 在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或 “成就”，后者称为潜在能力或性向。 大五人格特质：情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。 责任感与工作绩效有最强的正相关 ㈡员工的态度 工作满意度来源于：富有挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工 作环境，融洽的人际关系，个人特征与工作的匹配 在组织水平上满意导致生产率。 组织承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺 人力资源三级考试课件 56 ㈢员工的知觉和归因 1 、社会知觉是指个体对其他个体的 知觉，即我们如何认识他人。包括： 首应效应、光环效应、投射效应、对 比效应、刻板效应。 2 、归因，就是利用有关的信息资料 对认的行为进行分析，从而推论其原 因的过程。包括：内因、外因、稳因 和非稳因。 人力资源三级考试课件 57 二、工作动机的理论与应用 ㈠人的多重需要和组织的报酬形式 关键的社会性心理需求和动机：成就、权力、亲和、安全、地 位等需要。 最初，金钱被认为是唯一的报酬形式（以科学管理理论为代 表），过一段时间以后这种外部诱因又包括了工作环境、安全 感或者民主管理的风格。然后，更为稳定的工作动机又被认为 是“更高层次”的需要，如自尊和自我实现（以人本主义心理 学为代表）、责任、赞赏、成就和进步、以及个人成长和发展， 因而组织所设计的报酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋 升、发展、创造等。 ㈡组织公正与报酬分配：分配公平、程序公平、互动公平。 人力资源三级考试课件 58 ㈢期望理论与绩效薪资 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这 种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有 足够的价值。即人们是否努力工作，一是要判断自 己的努力是否能够导致良好的业绩和评价；二是判 断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励；三是 判断组织的奖励是否符合个人的需要。 绩效薪资的最大特点：它不是根据工作时间或工作 资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水 平决定的。 群体和组织层面的绩效薪资：如收益共享、利润共 享、员工持股等。 人力资源三级考试课件 59 三、员工的学习和行为的管理 ㈠员工的学习 强化的学习的三大法则（桑代克提出）：①在对相同环境做出 的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生 （强化原则）；②那些随后能引起不满意的反应，将不太可能 再次发生（惩罚原则）；③如果行为之后没有任何后果，既没 有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将 会逐渐消失（消退原则）。 有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习），我们 应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 认知学习原理（托尔曼） 社会学习原理（班杜拉）：观察学习 ㈡员工学习与组织行为矫正 组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的 关键行为②对这些关建行为进行基线测量③做功能性分析④干 预行为。 人力资源三级考试课件 60 第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满 意度。 边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理 是团队运作的主要范畴之一，在创造和维护团队有效性方面起着关键性的 作用。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛 围和情绪问题。 二、群体决策与人际沟通 ㈠群体决策 优点：①提供比个体更为丰富和全面的信息②提供比个体更多的不同的决 策方案③增加决策的可接受性④增加决策过程的民主化 缺点：①比个体决策浪费时间②会妨碍不同意见的表达③易产生个人倾向 ④对决策结果的责任不清。 影响群体决策的群体因素：群体多样性，群体熟悉度，群体的认知能力， 群体成员的决策能力，参与决策的平等性、群体规模、群体决策规则。 人力资源三级考试课件 61 ㈡人际关系和沟通 人际关系发展阶段：选择或定向阶段、试验和探索阶段、 加强阶段、融合阶段、盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的 模型。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要从 两方面进行努力。一方面时增加自我暴露的程度，缩小 隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己多些，诚实坦率 地与对方分享信息；另一方面，提高他人对自己的反馈 程度，缩小盲区，扩大开放区。 根据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型： 自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是 沟通环境。 人力资源三级考试课件 62 第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色 人际关系类角色、信息类角色、决策类角色（亨利 · 明茨伯格） 二、领导特质、风格及其权变因素 ㈠领导的特质： 1 内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛 2 自信心 3 创造性 4 领导动机 5 随机应变能力 管理者的领袖魅力：自信、远见、又清楚表达目标的能力、对目标 的坚定信念、行为不循规蹈矩，变革的代言人，对环境敏感。 ㈡领导的行为和风格 1 、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度：关怀维度，结构维度 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正 比，关怀的领导结构与生产效率成反比。而在非生产部门情况则刚 刚相反。 人力资源三级考试课件 63 2 、领导行为的权变理论 ① 费德勒的权变模型 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是 看它是否适合于特定的领导环境。 决定领导行为有效性的关键：领导者与被领导者的关系，任 务结构，领导者的职权。 在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会 比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的领导者在中 等有利的情境中工作绩效会更好。 ② 领导情境理论 被领导者的成熟度包括以下两个方面：工作成熟度（被领 导者的知识和技能），心理成熟度（工作的意愿和动机）。 ③ 路径—目标理论 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 人力资源三级考试课件 64 ㈢领导理论中的新观点 1 、情商与领导效果 优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出： 自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力； 情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力； 自我激励，即树立目标并努力去实现他的能力； 认识他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的 能力； 处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力。 人力资源三级考试课件 65 2 、领导替代论 领导行为并不是在所有情况下都有效。某些个体、任务、组 织变量可能成为领导的替代因素。 3 、领导技能和职业发展计划 有效领导技能的四个范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通 和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影 响）、创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩 序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。 人力资源三级考试课件 66 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量的原理 心理测验是心理测量的工具。测验是测量的一个行为样本的 系统程序。 心理测验的类型： 按测验的内容可分为：能力测验，人格测验 按测验的方式：口头、纸笔、操作、情境 按测验的人数：个体、团体 按测验的目的：描述性、诊断性、预测性 按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验 心理测验的技术指标：信度、效度、难度、标准化和常模 信度越高，测验越可靠。通常信度在 0.90 以上的能力测验， 0.80 以上的人格测验视为是好的测验。 人力资源三级考试课件 67 二、心理测量与人力资源管理 心理测验对应聘者进行评价和筛选时 有三种策略：择优策略，淘汰策略， 轮廓匹配策略。 测量方法在培训与开发中的作用主要体 现在： 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 人力资源三级考试课件 68 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 一、人的管理哲学——人性假设 ㈠人性内容及特征 人性，即人的本性。人具有自然属性和心理属性。自然属性是指人生 来就有的先天之性。心理属性即人的感觉、知觉、记忆等一切心理现 在的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 人性的特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异 性。 人力资源三级考试课件 69 ㈡人性假设——对人的管理的基础和依据 人性假设 经济人（ X 理论） 社会人 “ 自我实现人”（ Y 理论） 复杂人 主要观点 管理措施 ① 人天生懒惰，总想少干工作； ② 一般人无进取心，受人引导； ③ 以我为中心，无目标与要求； ④ 缺乏理性，本质上不能自律； ⑤ 为满足生理安全需要才工作； ① 重点是完成生产任务，不关心人的感情和愿 望； ② 以金钱刺激员工的积极性，严惩消极怠工者； ③ 制定严格的管理制度和工作规范，加强各种 法规管制； ④ 员工的责任是干活，管理是少数人的事情； ① 人是社会的人，影响人的生产积极性包括 物质条件、社会和心理因素； ② 人对工作失去乐趣后，便从社会关系中寻 求乐趣和意义； ③ 士气决定生产率，而士气取决于家庭和社 会生活及人与人的关系； ④ 非正式组织群体具有的特殊行为规范对其 成员产生很大影响； ⑤ 领导者要善于了解员工，使正式与非正式 组织的需求取得平衡； ① 管理人员除关心生产任务外还要关心员工， 满足员工的需求； ② 管理者要高度重视员工之间关系，培养员工 的企业归属感； ③ 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； ④ 管理职能不断地完善和变化； ⑤ 实施员工参与管理的新型管理方式； ① 人是勤奋的，乐于工作； ② 人具有自我指导和自我控制力； ③ 人对工作的态度取决于对工作的理解和感 受； ④ 人具有相当程度的想象力、智谋和创造力； ⑤ 人体之中蕴藏着极大潜力； ⑥ 如有机会，员工会自动把个人目标与组织 目标相结合； ① 重视人的作用和人际关系，物质因素置于将 要地位； ② 管理者根据不同人分配其富有意义和挑战性 工作； ③ 采用更深刻、持久的内在激励； ① 人的需求和动机多种多样； ② 同一时间内，人的需要和动机相互作用， 可以结合统一； 人力资源三级考试课件 ③ 人是可变的； ① 善于发现员工之间的差异，因人而异管理； ② 根据工作采取不同的组织形式或固定组织形 70 式或灵活多样的组织形式； 对以上几种人性假设应当予以正确的评价： 1 、四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史 的发展而先后出现，反映了对人和人性认识的逐步 深化和社会的进步。 2 、四种人性及其以其为基础所提出的许多管理主 张、措施有其合理性、科学性的一面，至今仍有借 鉴意义。 3 、四种人性假设也有其片面性、非科学性的一面。 4 、四种人性假设虽然随历史进步依次产生，但是 我们不能武断地完全否定前者，以后者取代之，应 当科学、审慎地分析每一种人性假设，构建现代企 业人力资源管理模式。 人力资源三级考试课件 71 二、以人为本的管理思想 ㈠人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为根本的管理。 1 、企业中的人是首要 因素，企业是以人为主体而组成的。 2 、企业为人的需要而存 在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。 3 、人本管理不 是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理（包括人力资源管 理）的一种理念、指导思想、管理意识。 ㈡人本管理原则 1 人的管理第一 2 满足人的需要，实施激励 3 、优化教育 培训，完善人、开发人、发展人。 4 以人为本，以人为中心构 建企业的组织形态和机构。 5 、和谐的人际关系。 6 、员工个 人和组织共同发展 ㈢人本管理的机制： 1 、动力机制 2 、约束机制 3 、压力机制 4 、保障机制 5 、环 境优化机制 6 、选择机制。 人力资源三级考试课件 72 三、人力资本理论 ㈠人力资本基本概念 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝 结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体 能的总和。 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以 下自有特征： 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出 来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 人力资源三级考试课件 73 ㈡人力资本投资 1 、人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本 或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反 映在劳动产出增加上的一种投资行为。 2 、人力资本投资的特征：连续性、动态性、投资主体和客体具有同一性、 人力资本的投资者与收益者不完全一致、投资收益形式多样。 3 、人力资本投资的成本：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、 心理损失。机会成本，社会成本和私人成本，边际成本，沉淀成本 4 、人力资本投资的支出结构：主体结构、形式结构、时间结构 5 、教育投资成本支出：教育投资的直接成本支出、教育投资的社会成本 6 、人力资本投资支出——培训投资：支出发生在三个层面上，国家对公 共服务系统人员的培训支出、企业为增进人力资本投资的培训支出和 个人培训支出。 7 、人力资本流动投资的成本：区域流动、职业流动、社会流动 人力资源三级考试课件 74 四、人力资本投资的收益率 ㈠私人收益与私人收益率 影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平均报酬率、货 币的时间价值及收益期限、劳动力市场的工资水平、国家政策 ㈡社会收益与社会收益率 分类：近邻效应或地域关联收益、收益的职业关联、社会收益 社会收益是社会收益与投资总成本的比例。 影响因素：投资成本与收益的大小及其变动关系、宏观经济水平及 国家的财政政策、货币政策和分配政策、人力资本投资类型 ㈢人力资本投资收益率变化规律 投资和收益之间的替代和互补关系。 人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限延长，技能 与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内 部收益率；边际教育成本的快速增长；人力资本投资与人的预期收 益时间有关。 人力资本投资收效变动规律与最优人力资本投资决策：最优的投资 规模、最优的投资结构、最优人力资本积累的时间路径。 人力资源三级考试课件 75 第二节 人力资源开发 一、人力资源开发的目标 人力资源开发目标的特性：开放目标的多元性； 开发目标的层次性；开发目标的整体性。 人力资源开发的总体目标：促进人的发展是人力 资源开发的最高目标；开发并有效运用人的潜能 是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。人的心理潜 能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大的。 人力资源三级考试课件 76 二、人力资源开发的理论体系 包括心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能 开发和环境开发。 开发人力资源的前提：保护人力资源，要保护人 们在劳动过程中的人身安全和身心健康。通过运 用科学的原理和方法，一方面有效地进行劳动， 另一方面有效地消除疲劳。 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技 能、个人的努力、文化、经济条件。 人力资源教育开发的重点是职业教育。职业教育 包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农 村职业技术教育。 人力资源三级考试课件 77 三、人力资源开发的内容与方法 1 、职业开发 意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职 业及其相互作用的方式；③扩大了组织发展的内涵；④有助于分析和 理解组织气氛或组织文化。 职业开发主体的作用：①组织作用：⑴为了增加组织的自我洞察力而 设计的活动⑵促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动⑶为了提 高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 ②个人的作 用③外部机构作用 2 、组织开发 在正常的情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，开发的基本出 发点是改善整个组织的职能。 组织开发的主要方法。三步模式：解冻、改变、重新冻结。 3 、管理开发 管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育 手段和目标管理手段等等。 4 、环境开发 人力资源开发活动的环境包括：社会环境、自然环境、工作环境和国 际环境。 人力资源三级考试课件 78 第三节 现代企业人力资源管理 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠人力资源的一般特点 人力资源是指在一定时间和空间条件下， 劳动力数量和质量的总和。 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几 个特点：时间性、消费性、创造性、主观 能动性 人力资源三级考试课件 79 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理是为了实现既定的目标，采用各种有效的措施和手段， 充分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 从人力资源管理对象来看，人力资源管理的活动表现为以下两个方 面的内容：对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源内在要素 ——质的管理。 现代企业人力资源管理理论是以企业人力资源为中心，研究如何实 现企业资源合理配置的学问。 现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、 调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗的说，现代企业人力资 源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。 人力资源三级考试课件 80 （三）现代人力资源管理的特征： 1 、在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，现代的人力资 源管理则以人为中心。 2 、在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理，现代人力资 源管理属于动态管理，强调整体开发。 3 、在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺 激手段；现代人力资源采取人性化管理。 4 、管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作； 现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划。 5 、管理技术上，传统的劳动人事管理按章办事，机械呆板；而现代 人力资源管理追求科学性和艺术性。 6 、管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，现代人力资 源管理多为主动开发型。 7 、管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主；现代 人力资源管理的软件系统由计算机自动生成结果。 8 、在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部 门；现代人力资源管理部门则处于决策层。 人力资源三级考试课件 81 ㈣人力资源管理的地位与作用 人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理有 如下重要作用： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。 所谓高素质人才包括三类：一是有经营战略头脑的 企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术 人才；三是一大批训练有素，具有敬业精神的员工队 伍。 人力资源三级考试课件 82 二、企业人力资源管理原理和职能 人力资源管理哲学：一种哲学是将员工看成单一的技术要素，另一种 是把员工看成组织中“活”的要素，是最具主动性、积极性和创造性 的一种特殊资源。 现代人力资源管理的基本原理 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 能位匹配原理：人员招聘、选拔与作用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 企业人力资源管理的职能 吸收、录用 保持 发展 评价 调整 人力资源三级考试课件 83 三、人力资源管理的三大基石和两种技术 现代人力资源管理的三大基石：定编定岗 定员定额、员工的绩效管理、员工技能开 发 现代人力资源管理的两种测量技术：工作 岗位研究、人员素质测评 人力资源三级考试课件 84 第三部分 基本要求——职业道德 道德和法律有什么区别与联系？ 答：区别： 1 、从发展来看，道德要比法律的产生早得多； 2 、从依靠 的力量来看，法律由国家强制执行的； 3 、道德干涉的范围要比法 律广泛得多，深入得多。 联系： 1 、从作用来看是二者是相辅相成、相互促进的； 2 、 从内容来看二者是相互重叠的； 3 、有相互转换、相互作用的关系。 中华民族传统美德的主要内容？ 答：第一、父慈子孝，尊老爱幼； 第二、立志勤学，持之以恒； 第三、自强不息，勇于革新 第四、仁以待人，以礼敬人； 第五、诚实守信，见利思义； 第六、公忠为国，反抗外族侵略； 第七、修身为本，严于律己。 人力资源三级考试课件 86 职业道德有三方面的特征？ 答：一是范围上的有限性； 二是内容上的稳定性和连续性； 三是形式上的多样性。 社会主义市场经济对职业道德的正、负面影响？ 答：正面影响：增强了人们的自主性道德观念。 增强了人们的竞争道德观念。 增强了人们义利并重的道德观念。 增强了人们学习创新的道德观念。 负面影响：容易诱发利己主义。 容易诱发拜金主义。 容易追求享乐主义。 人力资源三级考试课件 87 企业文化的主要内容与功能有哪些？ 答：主要内容： 1 、企业环境； 2 、企业规章制度； 3 、企业价值观（企业价值观以及由此而形成的企业 精神是企业文化的核心）； 4 、企业经营之道； 5 、 企业目标； 6 、企业作风； 7 、企业礼俗； 8 、企 业职工科学文化素质和职业技能； 9 、企业职工职 业道德； 10 、企业形象（主要包括产品及服务的价 格和质量、产品品牌信誉、职工风貌、企业内外的 人际关系、企业的社会责任感、企业建筑和职工服 饰风格以及企业的物质文化环境等。企业形象是企 业文化的综合表现，其本质是企业信誉） 功能： 1 、自律功能； 2 、导向功能； 3 、整 合功能； 4 、激励功能 人力资源三级考试课件 88 文明礼貌四大要求中的具体要求？ 答：一、仪表端庄： 1 ，着装朴素大方； 2 ，鞋袜搭配合理； 3 、饰 品和化妆要适当； 4 、面部、头发和手指要整洁； 5 、站姿端正 二、语言规范： 1 、职业用语的基本要求； 2 、敬语； 3 、忌 语； 4 、说好三声（招呼声，询问声，道别声）； 5 、语言艺术 （和婉，让步，幽默） 三、举止得体： 1 、态度恭敬； 2 、表情从容； 3 、行为适 度， 4 、形象庄重； 四、待人热情： 1 、微笑迎客； 2 、亲切友好； 3 、主动热情； 职业责任特点？ 答： 1 ，有明确的规定性； 2 ，与物质利益存在直接关系； 3 ，具有法律及其纪律的强制性； 人力资源三级考试课件 89 一个企业怎样才能更好地变诚实守信为企业的无 形资本呢？ 答：在企业内部，要苦练内功，企业上下要努力形 成三种共识，即客户至上，质量第一，严守承诺。 在企业外部，还要多做外功，重视企业形象设 计、广告策划和宣传以及新闻媒体对企业的深度 报道等，形成企业的特色，扩大企业的知名度。 一个员工如何做到忠诚所属企业？ 答： 1 、诚实劳动 2 、关心企业发展 3 、遵守合同和契约 人力资源三级考试课件 90 企业信誉和形象的树立，主要依赖哪三个要素？ 答：一是产品质量； 二是服务质量； 三是信守承诺。 勤劳节俭的意义？ 答：勤劳： 1 、勤劳是人生存的必要条件。 2 、勤劳是人致富的铺路石。 3 、勤奋是事业成功的重要保证。 节俭： 1 、节俭是维持人类生存的必需。 2 、节俭是持家之本。 3 、节俭是安邦定国的法宝。 人力资源三级考试课件 91 职业纪律的含义及其特点？ 答：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们必须共同遵守的 行为准则，包括：劳动纪律、组织纪律、财经纪律、群众纪律、 保密纪律、宣传纪律、外事纪律等基本纪律要求以及各行各业的 特殊纪律要求。 特点：规定性、强制性。 团结互助四大要求中的具体要求？ 答：一、平等尊重： 1 ，上下级之间平等尊重； 2 ，同事之间相互 尊重； 3 ，师徒之间相互尊重； 4 ，尊重服务对象； 二、顾全大局：要树立全局观念，不计较个人利益，自觉服从整体利 益的需要。 三、互相学习： 1 、向师长学； 2 、向同行学； 3 、向后生学； 4 、 向社会各类有经验、长处的人学习。 四、加强协作： 1 、正确处理好主角与配角的关系； 2 、正确看待 合作与竞争； 人力资源三级考试课件 92 创新的涵义？ 答：创新的本质是突破； 创新活动的核心是“新” “ 创新”是指企业实行对生产要素的新组合，它包括 5 种情况： 1 、新产品； 2 、新方法； 3 、新市场； 4 、新原料； 5 、新组织； 职业道德修养的途径和方法？ 答：途径： 1 ，确立正确的人生观是职业道德修养的前提； 2 ，职业道德修养要从培养自己良好的行为习惯着手。 3 ，学习先进人物的优秀品质，不断激励自己 4 ，不断地同旧思想、旧意识以及社会上的不良现象作斗争。 方法： 1 、学习职业道德规范、掌握职业道德知识； 2 、努
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企业人力资源管理师三级考试指南辅导练习参考答案(1)
企业人力资源管理师三级考试指南辅导练习参考答案 第一章 人力资源规划 二、简答题 1.简述工作岗位分析的作用 答：岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （1）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 （2）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 （3）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前 提。 （4）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬 制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬 制度提供了前提条件。 2.简述工作扩大化与工作丰富化的区别 答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存 在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形 1 式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会 充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面 发展。 3. 简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题 答：在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题： （1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行 初步了解，掌握各种基本数据和资料。 （2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单 位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点 和方法。 （3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友 好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 （4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以 便逐渐完成。 （5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调 查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗 2 位调查的经验。 4． 简述企业定员管理的作用 答：合理的劳动定员是企业用人的科学标准； （1）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础； （2）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； （3）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 5．简述企业定员的原则 答：定员必须以企业生产经营目标为依据； （1） 定员必须以精简、高效、节约为目标； （2） 各类人员的比例关系要协调； （3） 要做到人尽其才、人事相宜； （4） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； （5） 定员标准应适时修订。 三、计算题 1．某车间某工种计划在２００７年生产 A 产品３００台，B 产品４００台， C 产品５００台，D 产品２００台，其单台工时定额分别为２０、３０、４０、５ 3 ０小时，计划期内定额完成率为１２５%，出勤率为９０%，废品率为８%， 计算该车间该工种的定员人数。 解： 2.某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平 均时间为１５分钟，医务人员的时间利用率为８５%，求 （１）在保证９５%可靠性（u=1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上 限； （２）需要安排的医务人员数量 就诊人数统计表 时间 就诊人数 时间 就诊人数 １ １３０ ６ １１５ ２ １２５ ７ １２５ ３ １１０ ８ １２０ ４ １３２ ９ １３５ ５ １２８ １０ １１０ 4 解：（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值 和标准 差 如下： 123（人次） ﹦8.47≈8(人次) 且已知保证 95%可靠性前提下, ﹦1.6 所以，医务所每天就诊人数的上限为： ＋ × ﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人次) （2） 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员 5 （此处各配备 1 人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加 1 名医务人员 因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8 人。 四、案例分析题 1．李明是国企 M 公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力 资源管理的重要性后，她决定 在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分 析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一 个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是 想以此淘汰一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实 地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次 电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自做呢？人事部算 上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？ 答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析（概念）是对企业各类岗位的性 质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件 所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文 件的过程。 6 （2）工作岗位分析的步骤和程序： 第一步，准备阶段 ① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步 了解，掌握各种基本数据和资料。 ② 设计岗位调查方案。 明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位。 确定调查项目。 确定调查表格和填写说明。 确定调查的时间、地点和方法。 ③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分 析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理 准备。 ④ 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐 项完成。 ⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方 7 法。 第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调 查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关 岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。 第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、 总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关 键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等 人力资源管理的规章制度。 2．顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。 公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所 有部门都必须裁减１０%的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并 扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他 会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福险入困境当中。 8 （１）该案例中总经理郭福犯了什么错误？ （２）请为总经理郭福提出脱离困境的决策。 答：（1）总经理郭福错误在于: ① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而 费用没有降低； ② 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观 臆断采取行动； ③ 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减 10％。 （2）郭福摆脱困境的对策： 作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通 过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公 司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。 第一步，人力资源费用预算的审核 ① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整； 注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。 9 ② 审核人力资源管理费用预算。步骤：首先要认真分析人力资源管理各方 面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力 资源、财务资源、物质资源）。 第二步，人力资源费用支出的控制（程序） ① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。 ② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实 际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。 ③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现 的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除 差异。 10 第二章 招聘与配置 二、简答题 答：什么叫公文筐测试法？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？ 公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并 被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种 资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进 行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境， 比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品 信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等 除此之外还有一些背景知识 ──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这 些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导 语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 ── 常常是模拟 出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个 人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏 感性等实际能力做出判断与评价。 11 操作过程中应该注意： 文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背 景情况；处理结果交给评价小组； 三、计算题 1．某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理１人，生产部经理１人，销售部经 理１人；副总经理应聘者３８人，参加招聘测试２５人，送企业候选３人，录 用０；生产部经理应聘者１９人，参加招聘测试１４人，送企业候选３人，录 用１人；销售部经理应聘者３５人，参加招聘测试２９人，送企业候选３人， 录用１人。招聘经费：广告费２００００元，招聘测试费１５０００元，体格体 检费２０００元，应聘者纪念品１０００元，招待费３０００元，杂费３５０ ０元，妹用人员家属安置费用５０００元。 求总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比 解： 招 聘 总 成 20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元) 12 本 应聘人数=38+19+35=92(人) 总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/92≈2.2% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3≈66.7% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/3≈3066.7% 2．假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完 成 A、B、C、D 四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下 表所示 不同员工从事不同工作的耗时 赵 钱 孙 李 A １０ ５ ９ １８ B １３ １８ ６ １２ C ３ ２ ４ ４ D １８ ９ １０ １６ 计算步骤如下： （1）建立矩阵 13 10 5 9 18 (-5) 13 18 6 12 (-6) 3 2 4 4 (-2) 18 9 10 16 (-9) （2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得 新矩阵如下： 5 0 4 13 7 12 0 6 1 0 2 2 9 0 1 7 (-1) (-2) 矩阵中第一列和第四列都不含“0”，因此转入第三步，进行列约减。 （3）对以上矩阵进行列约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得 新矩阵如下： 4 0 4 11 6 12 0 4 14 0 0 2 0 8 0 1 5 （4）在上述矩阵中画“盖 0”线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖 住。 “盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4, 因此转入第五步,进行数据转换。 （5）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 1,将矩阵中未 被“盖 0”线覆盖的数减去 1, “盖 0”线交叉点处的数加 1, 得新矩阵如下： 3 0 3 10 6 13 0 4 0 1 2 0 7 0 0 4 （6）在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4 因此转入第七步,进行数据转换。 （7）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 3,将矩阵中未 被“盖 0”线覆盖的数减去 3, “盖 0”线交叉点处的数加 3, 得新矩阵如下： 0 0 3 15 7 3 13 0 1 0 4 5 0 4 0 0 1 (8) 在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线有 4 条，等于矩阵的维数 4， 因此转入第九步，求最优解。 (9) 求最优解。 ① 最后一列只含有一个“0”，将该列中的“0”打“√”。 ② 将第三行中另外一个“0”打“ ”。 ③ 将第一列中另外一个“0”打“√”。 ④ 将第一行中另外一个“0”打“ ”。 ⑤ 将第二列中另外一个“0”打“√”。 ⑥ 将第四行中另外一个“0”打“ ”。 ⑦ 将第三列中另外一个“0”打“√”。 最终结果见以下矩阵 0√ 0× 3 16 7 3 13 0√ 1 0× 4 5 0√ 4 0√ 0× 1 得到最优解如下：赵——A；钱——D；孙——B；李——C。 对照工时消耗表，完成任务的总时间为 10＋9＋6＋4＝29 四、改错题 1．在人力资源配置过程中，要遵循这样一个宗大。旨：没有无用之人，只有没 有用好之人。配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件。企 业推行双向选择、公开招聘，就是为千金人才提供适合其发展的工作环境和条件 当然，在配置过程中也要认识到：人与人这间在能力特点和能力水平上都是不 同的。要将具有不同能力特点和能力水平的人安排到相应特点和水平的职位上， 便个人水平与职位要求相适应，这就是要素有用原理。每个人都有长处，也有短 处，因此要注意互补原理的运用。不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大。 当然，人与工作的匹配不是绝对的，适应也会变成不适应，这就是弹性冗余原 理。人与事配置过程中，要尽可能满负荷，这样能够带给工作者一定的紧迫性， 17 变压力为动力，从而达到有效利用。 答： （1）“配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件”改 为“配置的根本目的就是要为所有人员找到和创造发挥作用的条件”。 （2）“这就是要素有用原理”改为“这就是能位对应原理”。 （3）“不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大”改为“群体的整体功 能不都会得到放大，需要互补产生合力”。 （4）“这就是弹性冗余原理”改为“这就是动态适应原理”。 （5）“要尽可能满负荷”改为“要尽可能满负荷，同时不能超越身心极 限”。 2．对于企业而言，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班 以及合理安排工时制度。企业里的工作班制有单班制和多班制两种。多班制体现 了劳动者在时间上的分工协作关系。工艺过程不能间断的，必须实行轮班制。工 作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约时间。五班轮 班制是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、晚三班轮流生产，并 18 每天安排一个副班，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过１９６个小时。 根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。我国目前的 周制度工时是４４小时。企业可以根据实际情况实行灵活的工作时间制度，比如 弹性工作制。这此对提高中工的工作积极性是有帮助的。 答： （1）“多班制体现了劳动者在时间上的分工协作关系”改为“工作轮班制 体现了劳动者在时间上的分工协作关系”。 （2）“工艺过程不能间断的，必须实行轮班制”改为“工艺过程不能间断 的，必须实行多班制”。 （3）“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节 约时间”改为“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时 和节约人力”。 （4）“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过 196 个小时”改为 “它保证了企业员工某月平均工作时间不超过 169 个小时”。 （5）“我国目前的周制度工时是 44 小时”改为“我国目前的周制度工时 19 是 40 小时”。 五、图表分析题 1． 参加招聘会 员工推荐 报刊广告 网络招聘 ２５０ ５０ ５００ ４００ 接受面试的求职 １５０ ４５ ４００ １６０ 合格的应聘人数 １２０ ４０ １００ ４０ 实际录用人数 １００ ３０ ４０ １５ 总成本 300000 120000 200000 150000 应聘人数 者人数 问题： （１） 请计算各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本。 （２） 以上四种招募方法各有什么特点？ （３） 通过以上计算，对此次招聘评估可以得出什么结论？ 答： 参加招聘会 员工推荐 报刊广告 20 网络招聘 特点 要作好充分的准 节约成本，员工 影响力大，能够 成本低，方便迅 备，成本比较 了解被推荐人， 吸引大量求职 低，能充分发挥 成功率比较高， 者，但往往不一 限制，方便对求 宣传的作用。 保证应聘人员的 定符合要求。时 职材料的管理。 质量和可信任 速，不受时空的 间效率高，信息 度；但可能容易 发布迅速。 形成裙带关系。 招聘 100/250=40% 30/50=60% 40/500=8% 15/400=3% 单位 300000/100=3 120000/30=4 200000/40=5 150000/15=10 成本 000 000 000 000 录用 比 结论：不同的招聘方法，招聘录用比是有差异的，通常录用比越低，质量 就越高；单位成本也有区别。本题中，网络招聘的录用比最低，这说明网络招聘 最容易招到高质量的人才。参加招聘会的成本是最低的，但是录用人员的质量不 21 见得很理想。因此，公司在招聘不同人员的情况下，应该采用不同的招募方法。 2．下图显示了某公司在招聘不同人员（三类：管理、会计、销售）过程中各种 选 拔 方 法 的 使 用 情 况 ， 请 根 据 该 图 显示的情况，对该公司各种选拔方法的合理性做出评价。 ． 22 答： ① 笔试用得不是很多，在各种人员中都是如此。笔试方法的偶然性比较大， 对实践工作能力的测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。说明该公司对待笔 试的态度是合适的。 ② 面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试方法实施操作方便， 成本低，容易掌握，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试， 说明该公司对待面试的态度是合适的。但是要特别注意面试方法的运用。 ③ 心理测试方法在我国还不是非常成熟，它的应用需要专业人员的掌握， 因此不适宜大规模地使用。该公司未对心理测试高频率使用，说明也是合理的。 ④ 无领导小组讨论的效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种 有效性的人才测评技术及人员测评的科学方法。但是，对于会计人员而言，其适 用性并不是最合适的。该公司对无领导小组讨论过分依赖，对各类不同人员的适 用性研究不足。 ⑤ 该公司在招聘的过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨 23 论，取长补短，对应聘者进行全面的考核，这一做法科学合理。---------- 六、案例分析题 1．大地科技有限公司是一家国有高科技企业，主要从事交换、传输等通信设备 以及计算机、信息管理系统的研发和生产。去年公司收购了文达电脑有限公司， 开始大规模进军信息行业，希望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额。目 前公司在程控交换、传输设备等领域具有较强的研发实力和技术，在华东、华南 市场中具有较好的知名度和市场份额，并被认为是服务非常有特色的企业。公司 目前的客户主要来源于以前使用公司程控交换、传输设备产品的老客户，而在新 客户发展方面做得不是很有效。 公司的主要竞争对手是特宇公司，它是一家民营企业，在信息管理系统、计 算机等领域具有较强的研发实力，目前在大型企业的市场占有较大的份额。 根据公司的发展战略，公司决定进行一次大规模的招聘，为公司的未来发 展储备人才，尤其是计算机、市场营销等专业人才。 人力资源部经理王希根据他与应聘人员短暂的几分种面谈得出的个人判断 24 来选聘应届毕业生。在这个简短的会谈之前，王希的助手审查了候选人的过去经 历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先完成一 些诸如填写申请表和进行简要的身体检查等正式手续，然后被聘用人员就会得 到分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。但新员工无论何时遇到困难，都会 得到一些指导和帮助。 请回答：该公司的招聘工作有哪些问题，该如何改进？ 答： 存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试 方法单一，测试者单一；对新员工的培训和指导不足。 改进措施： ① 按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。 ② 根据招聘对象，选择相应的招募渠道。 ③ 按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简 历和申请表的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄 选，根据不同人员，适当增加情境模拟测试方法。 ④ 在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的 25 意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。 ⑤ 面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位 有关的经理。 ⑥ 在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工 作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。 2．下面是某公司的招聘面试经过 考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护，而此时公司有一项紧急任务需要你及时完 成，我将如何处理？ 应聘者：我会毫不犹豫的把工作放在第一位 考官：如果你的亲人患的是急性病，比如心脏病，脑血栓，你也丢下亲人不管，而去完成 工作？ 应聘者：这种情况我没有遇到过，如果遇到了，我会选择工作，以工作为重，先干完工作 再说 考官：假如患病的是你的至亲亲人呢？比哪是你的父亲、母亲或孩子？ 应聘者：对不起，我认为已经回答了你的问题 请回答：该故事中的考官是否具备充分的面试技巧？如果你是考官，同样的问题，你会如 何询问？ 答： 在该情境中，很显然，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何看待 家庭与工作之间的矛盾，从而体现出应聘者对工作的重视程度。实际上，毫不犹 26 豫地说以工作为第一，其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危，同时在没有 其他亲人可帮忙照顾的情况下，丢下手头工作也是可以理解的。在这里，考官层 层追问，试图将他的真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面 试陷入僵局。所以，追问有时候需要艺术。针对前面这个案例，这样的做法是值 得肯定的： 考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。而此时公司有一项紧急 任务需要你及时完成。你将如何处理？ 应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。 考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？ 应聘者：不清楚，（略停顿）可能不太多吧？ 考官：那么，你想多数人会怎么做呢？ …… 其实，应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法。在这里，考官 其实是用了“投射”的原理。当面试问题比较敏感的情况下，考官应该适当应用 投射原理。 27 七、方案设计题 某公司是一家刚刚成立的零售业购物中心，当务之急就是需要招聘各类人员。请 为该公司设计一个招聘方案。 方案提纲如下： 1. 准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、 工作特征进行分析；提出招聘策略。 2. 实施阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者； 筛选——根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行 精选；录用——作出录用决策。 3. 评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。 28 第三章 培训与开发 二、简答题 1．请简述分析培训需求时应该注意哪些问题？ 答：（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受 过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。 （2）受训员工存在的问题。 （3）受训员工的期望和真实想法。 （4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普 遍需求之间的关系。 2．请简述培训服务协议条款要明确哪些内容。 答：① 参加培训的申请人； ② 参加培训的项目和目的； ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平； ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿； ⑦ 部门经理人员的意见； 29 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 三、改错题 1．企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性依据，使培训沿着 法制化、规范化轨道进行。培训服务制度中的制度条款会涉及员工离职后关于培 训的赔偿责任问题。培训服制度设立的目的是人力资源部作为服务部门所应该遵 守的准则。企业防止培训风险的措施是与员工建设稳定的劳动关系和加倍赔偿。 企业的培训奖惩制度既可以检测培训效果，也是规范培训相关人员行为的重要 途径。入职培训制度体现了“先上岗，后培训”的原则。 答：（1）培训服务制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题； （2）培训服务制度设立的目的是防止员工跳槽； （3）防止培训风险可以是与员工建立稳定的劳动关系和与员工签署培训协 议； （4）企业的培训考核评估制度是规范培训相关人员行为的重要途径； （5）入职培训制度体现了“先培训，后上岗”原则。 2．培训是企业人力资源管理工作中非常重要的一项工作。企业在设立培训项目 之前要进行费用预算，培训过后要进行培训需要分析。企业中做培训的师资可以 30 来自外部，也可以来自内部，但内部的师资一般来说成本较高。培训中选择何种 培训方法完全取决于培训对象的类型，如企业要提高管理人员的创造力，可以 选用无领导小组讨论的方法、头脑风暴法等。若为让中低层管理人员多掌握管理 的基本原理，可采用敏感性训练法。 答：（1）培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后； （2）外聘师资比内部师资的成本要高； （3）培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预 算达到的培训目标等很多因素有关； （4）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法； （5）让中低层管理人员多掌握管理的基本原理，可采用 MTP 法。 四、案例分析题 1．T 公司与员工叶某于 2005 年 6 月 23 日签订《劳动合同书》，期限为１年。合 同中约定，双方签订的培训协议作为《过去合同书》的补充附件，与《劳动合同 书》具有同等法律效力。 2006 年４月８日,T 公司与叶某签订《出国培训协议》，由公司出资，选派叶某 去美国培训，培训期限为 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 7 月 15 日。协议中约定 31 了服务期限和违约赔偿方式。2006 年 7 月 15 日后，公司才根据项目建设调整 情况延长叶某在美国的培训期限，直至 2006 年 12 月 23 日。但不久，叶某不辞 而别且去向不明。 为此，T 公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 12 月 23 日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订的《劳动合 同书》和《出国培训协议》合法有效，T 公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔 偿培训费用，符合《劳动法》第 102 条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同 或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承 担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行（中华人民共和国劳动法）若干问题的 意见》第 33 条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同给 用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。” 仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿 T 公司自 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 7 月 15 日在美国的培训费用 4 万美元。T 公司虽然胜诉，但是叶某已经 逃之夭夭，至今下落不明，叶某需赔偿的培训费用也无着落。 答：（1）对案例做出评论，说明 T 公司在培训项目管理上有哪些问题 32 存在问题如下： a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不 符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标 和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这 种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在 的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被 高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对 象的选择上要慎重，不可随意行事。 b. 培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务， 并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内 容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。 c. 培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程， 而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。 在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果 和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系， 33 有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果 还可以加强与员工的交流，预防员工离职。 d. 法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法 律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利 把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了《劳动合同书》和《出国培训协 议》，但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不 强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还 2006 年 7 月 15 日——2006 年 12 月 23 日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。 （2）你认为该如何预防培训后员工流失？ 预防培训后员工流失的对策： a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该 根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训 一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。 b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员 工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流 34 失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每 位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。 c. 对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工 流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工， 提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训 企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加 薪、晋升作为回报。 d. 培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受 训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提 高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。 e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企 业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以 某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没 有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环 境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的 35 结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合 同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培 训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。 2．为了打造学习型组织，A 公司规定公司每年的培训经费为公司毛利的２ %，并将其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。２００６年年初公司 估计全年的毛利为２０００万元，因此其培训费用预算为４０万元。公司人力资 源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制订了相应的培训计划。但到１０月 底公司经营状况非常好，毛利已经达２３００万元预计全年毛利在２７００万 元左右。公司总经理指示人力资源部将培训费用调整为５４万元。但由于人力资 源部做培训计划时只按照４０万元培训经费。为了应付考核指标，人力资源部经 理就把这一任务交给我了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上了搜 索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人 参加培训。由于年底工作任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关联不 36 大，因此参加培训的人员都不是太重视。到１２月２５日，小李终于把增加的１ ４万元培训费用完了。 请回答下列问题： （1） A 公司的培训工作有何可取之处？ （2） A 公司的培训工作存在哪些问题？ 答：（1）可取之处： Ａ公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划， 在这点上具有战略眼光。 （2）存在问题： a. 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况 是变化的，而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了１１月份才调整培训 总经费，导致无法有效地制定计划。 b. Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学 以致用的原则，未做需求分析，任意地派人参加培训。 c. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键 岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。 37 d. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则， 未对参加培训的人员进行考核。 e. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键 岗位人员参加培训，其投资效益不明显。 五、方案设计题 天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结 高炉、转炉、钢板、型钢五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼３００个钢号、轧 制６５０多个品种规格的钢材，已形成１２０万吨铁、１２０万吨钢的年生产规 模。 ２００５年公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全 新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断 增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总 投资８０亿元的新厂房正建设之中。预计两年后新产品生产线可建成投产。由于 新生产线采用了当今先进的生产设备的技术，相比公司已有的几条生产线，新 38 生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好 运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊地进行着。 但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，６０%的生产人员只有初中学 历，有高中学历的占３０%，有大专和大学学历的只占１０%。一些员工正在其 高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称。公司 的管理人员刚刚 进行了相关计算机知识和操作的培训。目前为参加新线脱产培训的员工开设的课 程有相关高中知识、新线操作的相关英语知识、新线的生产流水线技术、设备操 作等 公司遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不 通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员 工经过培训后是否能够满足未来新线的要求没有把握。 请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利 高产。 1．本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和 理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收 39 入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上 马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行 为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。 2．分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进 行调查研究，了解到：公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等 与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具 备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。 3．确定培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标；2）进一步强化 公司的文化；3）掌握与新生产线有关的知识；4）了解或掌握新生产线的管理 知识和技能；5）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势。 4．制定培训计划（参见下表）：1）根据培训需求，设计培训内容；2） 根据培训对象与培训内容，选择培训方式与方法；3）确定培训时间和地点，本 次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4）确定培训的考核方式； 5）确定培训结果的反馈方案。 培训方法选择举例 40 培训内容 培训对象 培训方法 考核方式 公司的发展战略 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 公司的文化 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 现代钢铁企业技术 全体员工 讨论交流、影视、讲 笔试 和管理发展的趋势 授 新生产线的基本知 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 识 新生产线的操作技 生产工人 讨论交流、影视、讲 实际操作 能 授 新生产线的管理知 生产工人与基层管 案例分析、讨论交 案例分析、笔试 识 理人员 流 5．培训预算：1）场地、设备使用费； 2）教材和资料费 ；3）讲课费 ； 4）交通、通讯费 ；5）受训者的工资；6）其他备用金。 6．培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的 学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合， 41 调动员工学习的积极性和主动性。 7．培训效果评估：1）本次培训是否达到预期的目标：2）参训员工的知 识和技能是否得到提高；3）员工的工作态度是否有改变；4）培训的内容、方 法和安排是否合适；5）培训中出现了哪些需要改进的问题。 8．培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新 生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。 42 第四章 绩效管理 参考答案 二、简答题 1．答：绩效面谈按照具体内容可以划分为： （1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计 划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。 （2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的 实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能 培训等方面的问题所进行的面谈。 （3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的 贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评 估。 （4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有 关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 43 2．答：目标管理法的基本步骤是： （1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发 展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。 （2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传 递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的 根据和标准。 （3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比 较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。 三、改错题 1．双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与 考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对 下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上， 提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下充分发表意见的 机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同 44 意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管 了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目 标，使其工作有较大程度的改进。 答：（1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有 严格的程序和格式”。 （2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“ 第一 步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。 （3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的 看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考 评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体评估”。 （4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向 倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。 （5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标， 使其工作有较大程度的改进”改为“ 该面谈方式难以向被考评者立即提出下一 步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度 45 不会太大”。 2．关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性特征。该方法 强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评 的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了 关键事情法的主要特点是：为考评者提供了的事实住所考评的内容是员工最近 短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记 录；关键事件的记录和观察省时省力；能做定量分析，不能做定性分析；不能 具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 答：（1）“关键事件法 考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“ 关键事件 法考评的内容是特定的行为”。 （2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例， 作为考评的内容和标准”改为“ 强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现 的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”。 （3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不是员工 46 的短期表现，而是一年内整体表现”。 （4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费 时费力”。 （5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定 量分析”。 四、案例分析题 李某是某公司生产部主管，该部门有２０多各员工，其中既有生产人员又有管 理人员，该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是： 根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为１００分，上级打分占 30%,同事打分占７０%。在考评时，２０多个人互相打分，以此确定员工的位 置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时， 才对所属员工进行打分排序。 答： 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评， 应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工 47 之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果 有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互 相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以 同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结 果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生 产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效 管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发 展，而不仅仅是为了发放奖金。 48 五、方案设计题 某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气， 准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（１）能有效地保证票款的收取； （２）微笑服务，礼貌用语；（３）注意仪表，形象良好；（４）熟悉相关线 路的中转情况；（５）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设 计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应的标准。 售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取 从不 偶尔 有时 经常 1分 2分 3分 4分 权重 总是 5分 49 50% 2．微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 20% 3．注重仪表 ，形象良好 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 4．熟悉相关线路的中转情况 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 不足 尚可 良好 优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 总分= 50 10% 51 第五章 薪酬管理 参考答案 二、简答题 1.工资奖金调整方案测算的具体步骤有哪些？ 答：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩 效考核结果给员工入级； （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； （3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方 案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维 持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定； （4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低， 则应分析原因，以便重新调整方案； （5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 2.影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？ 答：影响员工个人薪酬水平的因素： 52 （1）劳动绩效 （2）职务（或岗位） （3）综合素质与技能 （4）工作条件 （5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素： （1）生活费用与物价水平 （2）企业工资支付能力 （3）地区和行业工资水平 （4）劳动力市场供求状况 （5）产品的需求弹性 （6）工会的力量 （7）企业的薪酬策略 三、计算题 某员工月度标准工资为２４００元，５月份的加班为：五一劳动节期 间加班一天半，休息日加班一天，其他时间加班两天。那么，如果不考虑个人所 53 得税和各项保险，其５月份实发工资是多少？ 解：员工日工资＝月标准工资/月制度工日＝2400/20.92＝114.72（元/ 天） 五一加班费＝员工日工资×加班天数×3＝114.72×1.5×3＝516.24（元） 休息日加班费＝员工日工资×加班天数×2＝114.72×1×2＝229.44（元） 其他时间加班费＝员工日工资×加班天数×1.5＝114.72×2×1.5＝344.16 （元） 本月工资＝2400＋516.24＋229.44＋344.16＝3489.84（元） 四、案例分析题 某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工５００余人， 在全国有２１个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整 体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱 尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员 较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚谁多少工资，但随着人员的激增 只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。 54 经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之 处。员工对目前公司的薪酬水平、员工之间 的薪酬差距也不甚满意。由于其他 人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工 之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别 现在，该公司要重新设计工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并 制定出一个合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？ 答： 1．企业薪酬制度设计的基本要求： （1）体现保障、激励和调节三大职能； （2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； （3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； （4）建立劳动力市场的决定机制； （5）合理确定薪资水平，处理好工资关系； （6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； （7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核 系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 2．制定企业薪酬管理制度的基本依据： 55 （1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个 合理的度，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点的薪酬水平，薪 酬水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。 （2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。 （3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如 果供小于求，薪酬水平可以高一些。 （4）掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。 （5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。 （6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。 （7）掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。 （8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。 总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体 现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励 创造新产品和改进工作流程的员工等。 3．制定企业薪酬管理制度的基本步骤： （1）单项工资管理制度制定的基本程序 56 1） 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖 金制度、劳动分红制度、长期激励制度等； 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3）明确工资支付与计算标准； 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法 等。 （2）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确 定岗位工资总额或能力工资总额； 2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； 3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价； 4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级； 5）工资调查与结果分析； 6）了解该企业财务支付能力； 7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在 所有工资标准的中点所对应的标准； 57 8）确定每个工资等级之间的工资差距； 9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工 资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度； 10）确定工资等级之间的重叠部分大小； 11）确定具体计算办法。 （3）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； 3）确定奖金发放对象及范围； 4）确定个人奖金计算办法。 4．衡量薪酬制度的三项标准： （1）员工的认同度。体现多数的原则，90％以上员工能以接受； （2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚； （3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。 五、方案设计题 A 公司近年来产销两旺，公司高速发展，但公司员工仍有不秒人辞职。公司人力 58 资源部认为导致认为导致员工离职的主要原因可能薪酬不合理，为此，人力资 源部拟在员工中进行一次薪酬满意度调查。请你为 A 公司人力资源部设计一份 员工薪酬满意度调查表。 薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达 真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”， 其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门 年龄 性别 本专业/领域工作年限 企业工龄 职务 学历 现在的年收入（元） （1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 59 □不同意 □强烈反对 （2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 （3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （5）我的收入充分地反映了我的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （6）我的收入充分地反映了我的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （7）我的收入充分反映了我的工作能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （8）我的收入各项目之间的比例是合理的 □非常同意 □比较同意 （9）我认为我的年收入应该是 □说不清楚 元。 （10）我认为在总收入中浮动工资部分应占 %。 注意：回收的调查问卷要进行统计分析，可以利用统计软件进行分析，如 60 频率分析、排序分析、相关关系分析等。 61 第六章 劳动关系管理 参考答案 二、简答题 1.什么是集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？ 答：集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、 工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础 上签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： 主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会 组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动 者个人。 内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳 动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以 只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。 功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动 62 关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动 合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。 法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标 准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 2.工资支付应遵循哪些规则？ 答：工资支付的一般规则为： 货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代； 直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但 需书面记录并传递领取者的相关资料； 按时支付； 全额支付。 3.职业病可以分为哪些类型？ 答：职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性 皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。 4. 进行员工满意度调查时应关注哪些方面？ 答：员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 63 三、改错题 劳动争议处理制度中的调解是针对劳动关系当事人的一种政府管理形式，具有 强制性的特点。劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人双方的申 请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。劳动 争议仲裁是一种劳动行政执法行为，不具有司法性特征。综合而言，劳动争议处 理制度的基本特点是对劳动关系的行政性调整。 （1）“一种政府管理形式”改为“一种自我管理形式”。 （2）“具有强制性的特点”改为“具有非强制性的特点”。 （3）“根据劳动争议当事人双方的申请”改为“根据劳动争议当事人一方 或双方的申请”。 （4）“不具有司法性特征”改为“具有司法性特征”。 （5）“是对劳动关系的行政性调整”改为“是对劳动关系的社会性调整”。 四、案例分析题 1．刘某是 B 软件公司的员工，公司按照规定给每位员工都缴纳了基本医疗保 64 险。２００３年１１月，刘某突然感觉难受并去定点医院就诊，经诊断为胃炎， 刘某住院治疗花费１３００元。病愈后，刘某找单位人事部报销。但人事部负责 人认为，当地的医疗费起付线为２０００元，刘某的花费未达统一标准。不能报 销。 问（１）刘某的医疗费能否报销？ （２）职工的社会保险项目包含哪些？ 答：（1）不能。按照我国医疗保险制度规定，起付标准以下的医疗费用，从个 人账户中支
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三级人力资源管理师考试重点总结笔记
2015 年三级人力资源管理师考试重点总结笔记 本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把 知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。 以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。 第一节 劳动经济学的研究对象和方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满 足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足 。 企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如 何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工 资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构 成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经 济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。 ㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规 范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的 指导。 第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 ㈠劳动力与劳动力参与率的概念 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者 与失业者。P5 劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率。是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。它反映的人口参 与社会劳动程度的指标，它本身不是影响人口参与社会劳动的因素。P5 总人口率参率＝ 劳动力 ×100％ 总人口 年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力 ×100％ 该年龄（性别）人口 内部资料，禁止传播 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 供给无弹性 Es＝0 无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。 供给有无限弹性 Es→∞ 工资率给定，劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 单位供给弹性 Es＝1 在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 供给富有弹性 Es＞1 劳动力供给量变动百分比大于工资率变动百分比 供给缺乏弹性 Es＜1 劳动力供给量变动百分比小于工资率变动百分比 二）劳动力参与率的生命周期 1、15～19 岁年龄组的青年人口劳动参与率下降。 2、女性劳动参与率上升。 3、老年人口劳动率下降。 4、25～55 岁男性劳动参与率保持高位水平。 ㈢经济周期与两种劳动参与假说 经济周期——经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种劳动参与假说——附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 两种假说的前提观点是相同的——男性成年人的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。无论是否处 于就业或非就业状态，总停留在劳动力市场中。 附加性劳动力经济假说认为：在经济总水平下降的时候，由于衰退，一些一级劳动力（男性成年人）处于失 业状态。此时，为了保证家庭已有收入，二级劳动力（中年妇女）走出家庭，以期寻找工作。因此，二级劳动 参与率与失业率存在着正向关系：失业率上升，二级劳动参与率提高。 悲观性劳动力经济假说认为：失业率上升，二级劳动参与率下降。 二、劳动力需求 劳动力需求：是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并且能够雇用的劳动量，是一种派生性需求。 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着如下关系：工资率上升，劳动需求减少，工资率 下降，劳动需求增加。 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力需求的自身工资弹性。 1 、 需求无弹性，即Ｅｄ＝０ ２、需求有无限弹性，即Ｅｄ→∞ ３、单位需求弹性，即Ｅｄ＝１ ４、需求富有弹性，即Ｅｄ＞１ ５、需求缺乏弹性，即Ｅｄ＜１ 三、企业短期劳动力需求的决定 ㈠边际生产力递减规律 边际生产力递减规律——当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量 增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。 ㈡企业短期劳动力需求的决定 在完全竞争的市场结构中，资本等生产要素不变，唯一可变的生产要素是劳动投入，故可变的成本也就是工 资。 短期企业劳动力需求决定的原则：MRP=VMP=MP*P=MC=W 四、劳动力市场的均衡 ㈠劳动力市场的含义 劳动力市场的性质： 劳动力市场是社会生产得以进行的条件。 劳动力是一种等价交换。 内部资料，禁止传播 劳动力市场的交换决定了劳动力的价值——工资。工资是实现和决定这种交换行为的必要手段。 通过劳动力市场的交换，实现劳动要素和非劳动要素的最佳结合。 劳动力市场的本质属性表现： 是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物 是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素结合的最佳途径 劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始的劳动过程是商品生产者的劳动 过程 五、人口、资本存量与均衡工资率 ㈠人口对劳动力供给的影响 人口规模——人口规模的不断扩大，使劳动力供给增加；如果劳动力需求不变，其结果必然是均衡工资率下 降。 年龄结构——通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给；通过劳动年龄组内部年龄构成 的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 城乡结构——农村劳动力向非农业的转移，使劳动力供给弹性趋向增大。 ㈡资本存量对劳动力需求的影响 资本存量的增加→改变劳动力与资本的配置比例→劳动生产率提高→劳动的边际产品价值增加→劳动力需 求扩大→均衡工资率提高 ㈢人口、资本存量与劳动力市场均衡 在人口增长、资本存量增加的条件下，资本存量的增长率高于人口的增长率，结果是均衡工资率得到提高， 就业也在扩大。 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。 工资——劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求与供给价格相一致的价格。 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给价格和需求价格的相互作用共同决定的。工资具有与劳动 的净产品相等的趋势。所以工资决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产 费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因素影响。 二、工资形式 生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。 工资形式的关键是以何种方式准确地反映和计量劳动者实际提供的劳动数量。 工资形式：基本工资＋福利 ㈠基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 货币工资与实际工资 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资/价格指数 计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长度支付工资的形式 货币工资＝工资标准×实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式 货币工资=计件工资率（计件单价）×合格产品数量 内部资料，禁止传播 计件工资是计时工资的转化形式。 计件工资的特点决定了：低生产率的风险主要由工人承担，劳动过程的控制成本较低；但产品数量统计、质 量检验、定额标准、生产组织和劳动组织等的管理成本较大。 ㈡福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式分为两类：实物支付、延期支付（包括各类保险支付、如退休金、失业保险等）。 福利实质上都是由工人自己的劳动支付的。其特征如下： 1、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动量直接相关； 2、法定性； 3、自定性和灵活性 实物支付优点：可以降低人工成本，变相的提高了个人所得税的纳税起点，从社会的角度看实物支付可以增 加就业，改善居民的生活质量。 延期支付当员工具备享受资格时，获得使用权。 延期支付优点：①可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件；②增加企业对劳动力市场的多种适应性； ③自定性强；④可使若干社保基金实现积累 第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 所谓就业或劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某种社会劳动，并通过劳动获得报酬或经 营收入的经济活动。 ㈠总供给、总需求与均衡国民收入 总供给——指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。 总需求——指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和。 均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝消费＋投资 Y＝C＋S＝C＋I ㈡就业总量决定 总供给价格函数：Z=ƒ (N) 总需求价格函数：D=φ (N) 二、失业及其类型 所谓失业是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动 者处于没有就业岗位的状态。 摩擦性失业（正常性失业）——是高效率利用劳动资源的需要 技术性失业——是效率提高的必然结果。解决办法：推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实 施职业技能开发。 结构性失业——在全部失业中占有很大比重。解决办法：超前的职业指导和预测、广泛的职业技术培训、低费 用的人力资本投资。 季节性失业——表现为：①气候对行业生产影响②气候对消费需求的影响。 三、需求不足性失业 ㈠需求不足性失业的两种具体形式 增长差距性失业、周期性失业（最常见，最严重，最难对付）。 ㈡缓解需求不足性失业的对策 刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业的根本方向。 对非正常性失业，政府通过宏观财政政策，货币政策，结合产业政策，推行积极的劳动力市场政策，来缓解 需求不足性失业，进而实现充分就业。 四、失业的度量和失业的影响 失业人数 失业人数 内部资料，禁止传播 失业率= ——————×100％= ————————————×100％ 社会劳动力人数 就业人数+失业人数 Σ 失业者×周期 平均失业持续期= —————————— 失业人数 该年度有失业经历的人 平均失业持续期（周） 年失业率（100%）= × —————————— 占社会劳动力总额的比例 52 周 失业的负面影响：①造成家庭生活困难②是劳动力资源浪费的典型形式③直接影响劳动者精神需求的满足程 度。 五、政府行为和劳动力市场 ㈠政府支出 分为：政府购买和转移支付两类 ㈡劳动力市场的制度结构要素 最低劳动标准：最低工资标准、最长劳动时间标准 最低社会保障。 工会。工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动条 件，并对各项劳动条件标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等三个制度结构，以法律确定、保护 ㈢就业与收入的宏观调控 对就业总量影响最大的宏观调控政策是：财政、货币和收入政策 财政政策——扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策 货币政策——扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策 收入政策——有利于宏观经济的稳定、资源的合理配置、缩小不合理的收入差距 收入差距指标——基尼系数、洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕累托定律等 基尼系数用来判断某种收入分配平等程度的一种指数，亦即社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量 指标。 当基尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平衡，接近 1 时，则接近绝对不平衡。基尼系数越大，表示收入越不 平衡。通常基尼系数在 0.2～0.4 之间。 收入政策措施： 1、调控收入与物价关系的措施：制定工资—物价指导线。冻结。以税收为基础的收入控制政策。 2、收入平等化措施：个人所得税制度。其他税。发展社会保障事业。 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律。广义的劳动法则是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其 他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则 劳动法的基本原则的内容 （1）保障劳动者劳动权 （2）劳动关系民主化原则 （3）物质帮助权原则 劳动法的基本原则的特点： 1 指导性、纲领性的法律规范；2 反映了劳动法律部门的本质和特点；3 高度的稳定性；4 高度的权威性。 劳动法基本原则的作用： 内部资料，禁止传播 1 指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调。 2 指导劳动法的实施，正确使用法 律，防止出现偏差。 3 劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意见。 三、劳动法律渊源 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、培训 权、结社权等。 劳动法律包括《中华人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳动法》。 国务院劳动行政法规：《工伤保险条例》、 《企业劳动争议处理条例》、 《职工奖惩条例》、 《劳动保障监察条例》、 《女职工劳动保护规定》、《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》等。 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释、行政解释。 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。集 体合同整体性地规定了工会会员和雇主的权利和义务，对劳动双方具有法律约束力。分为产业集体合同、行业 集体合同。 四、劳动法的体系 劳动法体系：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法、劳动监督检查法。 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的 权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：一，存在现实的劳动关系二 存在着调整劳动关系的法律规范。 劳动法律关系的种类：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法律关系。 劳动法律关系的特征： （1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态 （2）劳动法律关系的内容是权利和义务 （3）劳动法律的双务关系 （4）劳动法律关系具有国家强制性 劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律事件 劳动法律行为：是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果 的活动。 劳动法律事件：指不以当事人的主管意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 ㈠企业战略的特征 企业战略具有全局性、系统性、长期性、风险性和抗争性 ㈡企业环境的结构与特点 微观环境是指市场和产业环境。 宏观环境是指间接影响企业活动环境因素，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会文化技术环境。 ㈢经营环境分析的方法 企业外部环境调研的方法：获取口头信息、获取书面信息、专题性调研。 ㈣经营环境的微观分析 现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代产品和服务威胁的分析、顾客力量的分析、供应商力量的分析。 ㈤经营环境的宏观分析 政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境 二、企业分析 ㈠企业资源状况分析 资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产。包括物质、人力、财务、技术、管理、无形资产等六方面内容。 ㈡企业能力分析 内部资料，禁止传播 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、以满足顾客需要的一种技能。资源的开发和利用 活动分成两大类，即基本活动和支持活动。 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 企业能力的分析方法：纵向分析、横向分析、财务分析。 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。所谓效率是指实际产出和实际投入的比率，所谓效果是 指实际产出达到预计产出的程度。 （三）企业内部条件和外部条件的综合分析——运用 SWOT 分析方法 WO：扭转战略 SO：增长战略 WT：防御战略 ST：多种经营战略 ㈣企业的战略选择 1、企业的总体战略：进入战略（购并、内部创业、合资等战略）、发展战略（单一产品或服务发展、横向发展、 纵向发展和多样化发展等战略）、稳定战略、撤退战略（特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆分为股/ 分拆、资产互换与战略贸易等战略）。 2、一般竞争战略：低成本战略（原则：领先、全过程低成本、总成本最低、持久等原则）、差异化战略（原则： 效益、适当、有效等原则）、重点战略。 3、不同行业阶段的战略：新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）、成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、 合理定价、工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞争） 衰退行业（领导地位、合适定位、收获、迅速退出等战略） 三、企业经营战略的实施与控制 ㈠企业经营战略的实施：建立企业组织、合理配置资源，制定预算和规划、调动员工积极性，实施有效战略控 制。 ㈡企业经营战略的控制：制定评价标准，进行实际成效跟标准对比，针对偏差进行纠偏。 企业战略控制由企业最高层控制，分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的需求与方法 ㈠决策科学化的要求 决策科学化的要求：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念、科学的决策程序（确定决策目标、探 索可行方案、选优决策三个阶段）、决策方法科学性（两条基本途径：按常规办事、不必事事重新决策；建立 健全专门的组织机构，赋予其专门处理某类决策的权力和责任，分工明确） 新的方法：硬技术得到了迅速发展和广泛运用，软技术也使决策越来越科学化。 ㈡确定型决策方法 量本利分析法，是将企业的总成本分为固定成本和变动成本，观察产品单价和单位变动成本的差额，若前者 大于后者，则存在“边际贡献”。 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公式法。 安全余额＝实际（预计）销售额与盈亏平衡点的差额 安全余额越大，经营越安全，销售额紧缩的余地越大。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值，经营安全率在 0～1 之间，越接近于 1 就越安全。当经营安全率 低于 20％的时候，企业就要做出提高经营安全率的决策。 ㈢风险性决策方法 风险性决策方法：是一种随即决策，要具备 5 个条件： 1、有一个明确的决策目标； 2、存在 2 个以上可供选择的方案； 3、存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 4、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 内部资料，禁止传播 5、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 决策树的分析程序：绘制树形图，计算期望值，剪枝决策。 ㈣不确定性决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 乐观决策标准——赫威斯准则 中庸决策标准 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标准 二、企业经营计划 ㈠企业计划职能的作用和特点：决策目标具体化、提高企业的工作效率、为控制提供标准 ㈡制订企业计划的原则：可行性与创造性相结合、短期计划与长期计划相结合、稳定性与灵活性相结合的原则 ㈢编制经营计划的方法：滚动计划法、PDCA 循环法、综合平衡法 滚动计划法计划期可长可短，若是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划在按年度滚动。 PDCA 循环法就是按照计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）、处理（ACTION）四个阶段的顺序， 周而复始地循环进行计划管理的一种工作。 综合平衡法是指综合考虑企业生产经营活动中的各个因素，通过反复测算制定科学的计划，对企业经营活动 进行指导、监督、控制和协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。 ㈣企业经营计划的目标管理 目标管理的特点： 1、它是一种系统化的管理模式。 2、要求有明确完整的目标体系。 3、更富于参与性。 4、强调自我控制。 5、重视员工的培训和能力开发。 第三节 市场营销 一、市场分析 市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组 织目标的交换。 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场和地方市场等等。 消费者市场是指所以为了个人消费而购买物品和服务的个人和家庭所构成的市场。 影响消费者购买行为的主要因素：社会、文化、个人和心理等因素。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。三种类型：产业市场、转卖者市场、政府市场。 影响产业市场购买者的因素：环境、组织、人际、个人因素等等。 二、市场营销管理过程 市场营销的管理过程：分析市场机会；选择目标市场；设计市场营销组合；执行和控制市场营销计划。 市场细分 消费市场细分标准：地理、人口、心理、行为 产业市场细分标准：最终用户、用户规模 目标市场选择 无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销 设计市场营销组合的四个基本变量（4PS）： 产品（product）、价格（price）、地点（place）、促销 （promotion） 三、市场营销策略 ㈠产品策略 内部资料，禁止传播 1、产品组合策略：产品组合的关联性是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的 密切关联程度。 扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸 2、品牌与商标策略：品牌是用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标 志两部分。 商标是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。 一般来说，对于不是以生产企业而是以规格划分质量的均质产品，如电力、钢材等产品，消费者习惯上不认 商标。 品牌化策略、品牌使用者策略、品牌统分策略 3、包装策略：包装的作用主要是保护商品，便于运输、携带和保存。 相似包装、差别包装、组合包装、复用包装、附赠品包装等策略 4、产品生命周期：产品生命周期分为投入期、成长期、成熟期、衰退期。 投入期：快速掠取、缓慢掠取、快速渗透、缓慢渗透等策略 成长期：改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、增强销售渠道、适时降价 成熟期：市场改良、产品改良、市场营销组合改良 衰退期：维持、集中、收缩、放弃、服务等策略 ㈡定价策略 价格是影响产品销售的最直接、最重要的因素之一。产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品 的成本费用。 成本导向定价法 成本加成：单位产品价格=单位成品成×（1+加成率） 盈亏平衡：单位产品价格=单位固定成本+单位变动成本 目标收益：单位产品价格=单位成本+单位产品目标利润 单位产品目标利润=投资总额×目标收益率÷预期销售量 目标收益率＝1/投资回收期×100％ 边际成本：单位产品价格=单位产品变动成本+单位产品边际贡献 需求导向定价法 理解价值定价法： 需求差别定价法：以顾客为基础的差别定价；以地理为基础的差别定价；以时间为基础；以产品为基础； 逆向定价定价法：不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状况。特点是：价格能反映市场需求情况，有 利于加强与中间商的友好关系，保证中间商的利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求关系状况及 时调整，定价比较灵活。 竞争导向定价法 随行就市定价法、密封投标定价法 确定产品的成交价格 ① 新产品定价策略 撇油、渗透、满意定价策略 ② 折扣和折让定价策略 数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、推广折让和补贴 ③ 心理定价策略 整数、尾数、声望、招徕、分级定价策略 （三）分销策略 最佳分销渠道的选择要解决三个问题，是否使用中间商、确定中间商的数目、中间商的选择。 （四）促销策略 广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。 第四章 管理心理与组织行为 内部资料，禁止传播 第一节 个体心理与行为的分析 一、个体差异 ㈠员工的能力与人格 能力差异：心理学所指的能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”，其二是指个 人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或“成就”，后者称 为潜在能力或性向。 大五人格特质：情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。 责任感与工作绩效有最强的正相关 ㈡员工的态度 工作满意度来源于：富有挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工作环境，融洽的人际关系，个人特征与工 作的匹配 在组织水平上满意导致生产率。 组织承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺 ㈢员工的知觉和归因 1、社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。包括：首应效应、光环效应、投射效应、对比效 应、刻板效应。 2、归因，就是利用有关的信息资料对认的行为进行分析，从而推论其原因的过程。包括：内因、外因、稳因和 非稳因。 二、工作动机的理论与应用 ㈠人的多重需要和组织的报酬形式 关键的社会性心理需求和动机：成就、权力、亲和、安全、地位等需要。 最初，金钱被认为是唯一的报酬形式（以科学管理理论为代表），过一段时间以后这种外部诱因又包括了工 作环境、安全感或者民主管理的风格。然后，更为稳定的工作动机又被认为是“更高层次”的需要，如自尊和 自我实现（以人本主义心理学为代表）、责任、赞赏、成就和进步、以及个人成长和发展，因而组织所设计的报 酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋升、发展、创造等。 ㈡组织公正与报酬分配：分配公平、程序公平、互动公平。 ㈢期望理论与绩效薪资 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的 价值。即人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能够导致良好的业绩和评价；二是判断自己良好的 工作绩效能否带来组织的奖励；三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。 绩效薪资的最大特点：它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定 的。 群体和组织层面的绩效薪资：如收益共享、利润共享、员工持股等。 三、员工的学习和行为的管理 ㈠员工的学习 强化的学习的三大法则（桑代克提出）：①在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更 有可能再次发生（强化原则）；②那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生（惩罚原则）；③如 果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失 （消退原则）。 有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 认知学习原理（托尔曼） 社会学习原理（班杜拉）：观察学习 ㈡员工学习与组织行为矫正 组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的关键行为②对这些关建行为进行基线测量③做 功能性分析④干预行为。 第二节 工作团队的心理与行为 内部资料，禁止传播 一、工作团队的动力 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。 边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创 造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 二、群体决策与人际沟通 ㈠群体决策 优点：①提供比个体更为丰富和全面的信息②提供比个体更多的不同的决策方案③增加决策的可接受性④增 加决策过程的民主化 缺点：①比个体决策浪费时间②会妨碍不同意见的表达③易产生个人倾向④对决策结果的责任不清。 影响群体决策的群体因素：群体多样性，群体熟悉度，群体的认知能力，群体成员的决策能力，参与决策的 平等性、群体规模、群体决策规则。 ㈡人际关系和沟通 人际关系发展阶段：选择或定向阶段、试验和探索阶段、加强阶段、融合阶段、盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要 从两方面进行努力。一方面时增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己多些，诚实 坦率地与对方分享信息；另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。 根据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是沟通环境。 第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色 人际关系类角色、信息类角色、决策类角色（亨利·明茨伯格） 二、领导特质、风格及其权变因素 ㈠领导的特质： 1 内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛 2 自信心 3 创造性 4 领导动机 5 随机应变能力 管理者的领袖魅力：自信、远见、又清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩，变革的代言人， 对环境敏感。 ㈡领导的行为和风格 1、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度：关怀维度，结构维度 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，关怀的领导结构与生产效率成反比。 而在非生产部门情况则刚刚相反。 2、领导行为的权变理论 ① 费德勒的权变模型 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是看它是否适合于特定的领导环境。 决定领导行为有效性的关键：领导者与被领导者的关系，任务结构，领导者的职权。 在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的 领导者在中等有利的情境中工作绩效会更好。 ② 领导情境理论 被领导者的成熟度包括以下两个方面：工作成熟度（被领导者的知识和技能），心理成熟度（工作的意愿 和动机）。 ③ 路径—目标理论 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 ㈢领导理论中的新观点 1、情商与领导效果 内部资料，禁止传播 优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出： 自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力； 情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力； 自我激励，即树立目标并努力去实现他的能力； 认识他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的能力； 处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力。 2、领导替代论 领导行为并不是在所有情况下都有效。某些个体、任务、组织变量可能成为领导的替代因素。 3、领导技能和职业发展计划 有效领导技能的四个范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、 实施权力及影响）、创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理 性决策）。 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量的原理 心理测验是心理测量的工具。测验是测量的一个行为样本的系统程序。 心理测验的类型： 按测验的内容可分为：能力测验，人格测验 按测验的方式：口头、纸笔、操作、情境 按测验的人数：个体、团体 按测验的目的：描述性、诊断性、预测性 按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验 心理测验的技术指标：信度、效度、难度、标准化和常模 信度越高，测验越可靠。通常信度在 0.90 以上的能力测验，0.80 以上的人格测验视为是好的测验。 二、心理测量与人力资源管理 心理测验对应聘者进行评价和筛选时有三种策略：择优策略，淘汰策略，轮廓匹配策略。 测量方法在培训与开发中的作用主要体现在： 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 一、人的管理哲学——人性假设 ㈠人性内容及特征 人性，即人的本性。人具有自然属性和心理属性。自然属性是指人生来就有的先天之性。心理属性即人的感觉、 知觉、记忆等一切心理现在的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 人性的特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。 ㈡人性假设——对人的管理的基础和依据 人性假设 主要观点 管理措施 经济人（X 理论） ① 人天生懒惰，总想少干工作； ② 一般人无进取心，受人引导； ③ 以我为中心，无目标与要求； ④ 缺乏理性，本质上不能自律； ⑤ 为满足生理安全需要才工作； ① 重点是完成生产任务，不关心人的感情和愿望； ② 以金钱刺激员工的积极性，严惩消极怠工者；③ 制定严格的管理制度和工作规范，加强各种法规管 制； ④ 员工的责任是干活，管理是少数人的事情； 内部资料，禁止传播 社会人 ① 人是社会的人，影响人的生产积极 性包括物质条件、社会和心理因素； ② 人对工作失去乐趣后，便从社会关 系中寻求乐趣和意义；③士气决定生 产率，而士气取决于家庭和社会生活 及人与人的关系；④非正式组织群体 具有的特殊行为规范对其成员产生很 大影响；⑤领导者要善于了解员工， 使正式与非正式组织的需求取得平 衡； ① 管理人员除关心生产任务外还要关心员工，满足 员工的需求； ② 管理者要高度重视员工之间关系，培养员工的企 业归属感； ③ 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； ④ 管理职能不断地完善和变化； ⑤ 实施员工参与管理的新型管理方式； “自我实现 人”（Y 理 论） ① 人是勤奋的，乐于工作； ② 人具有自我指导和自我控制力； ③ 人对工作的态度取决于对工作的理 解和感受； ④ 人具有相当程度的想象力、智谋和 创造力； ⑤ 人体之中蕴藏着极大潜力； ⑥ 如有机会，员工会自动把个人目标 与组织目标相结合； ① 重视人的作用和人际关系，物质因素置于将要地 位； ② 管理者根据不同人分配其富有意义和挑战性工 作； ③ 采用更深刻、持久的内在激励； 复杂人 ① 人的需求和动机多种多样； ② 同一时间内，人的需要和动机相互 作用，可以结合统一； ③ 人是可变的； ① 善于发现员工之间的差异，因人而异管理； ② 根据工作采取不同的组织形式或固定组织形式或 灵活多样的组织形式； 对以上几种人性假设应当予以正确的评价： 1、四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史的发展而先后出现，反映了对人和人性认识的逐步深化和社 会的进步。 2、四种人性及其以其为基础所提出的许多管理主张、措施有其合理性、科学性的一面，至今仍有借鉴意义。 3、四种人性假设也有其片面性、非科学性的一面。 4、四种人性假设虽然随历史进步依次产生，但是我们不能武断地完全否定前者，以后者取代之，应当科学、 审慎地分析每一种人性假设，构建现代企业人力资源管理模式。 二、以人为本的管理思想 ㈠人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为根本的管理。1、企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。2、企业为人的 需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。3、人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企 业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 ㈡人本管理原则 1 人的管理第一 2 满足人的需要，实施激励 3、优化教育培训，完善人、开发人、发展人。 4 以人为本，以人 为中心构建企业的组织形态和机构。5、和谐的人际关系。6、员工个人和组织共同发展 ㈢人本管理的机制： 1、动力机制 2、约束机制 3、压力机制 4、保障机制 5、环境优化机制 6、选择机制。 三、人力资本理论 ㈠人力资本基本概念 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智 力、知识、技能及体能的总和。 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下自有特征： 内部资料，禁止传播 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 ㈡人力资本投资 1、人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体 能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 2、人力资本投资的特征：连续性、动态性、投资主体和客体具有同一性、人力资本的投资者与收益者不完全一 致、投资收益形式多样。 3、人力资本投资的成本：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、心理损失。机会成本，社会成本和私 人成本，边际成本，沉淀成本 4、人力资本投资的支出结构：主体结构、形式结构、时间结构 5、教育投资成本支出：教育投资的直接成本支出、教育投资的社会成本 6、人力资本投资支出——培训投资：支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为 增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。 7、人力资本流动投资的成本：区域流动、职业流动、社会流动 四、人力资本投资的收益率 ㈠私人收益与私人收益率 影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平均报酬率、货币的时间价值及收益期限、劳动力市场的工资 水平、国家政策 ㈡社会收益与社会收益率 分类：近邻效应或地域关联收益、收益的职业关联、社会收益 社会收益是社会收益与投资总成本的比例。 影响因素：投资成本与收益的大小及其变动关系、宏观经济水平及国家的财政政策、货币政策和分配政策、人 力资本投资类型 ㈢人力资本投资收益率变化规律 投资和收益之间的替代和互补关系。 人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长 速度放慢，因而影响到内部收益率；边际教育成本的快速增长；人力资本投资与人的预期收益时间有关。 人力资本投资收效变动规律与最优人力资本投资决策：最优的投资规模、最优的投资结构、最优人力资本积累 的时间路径。 第二节 人力资源开发 一、人力资源开发的目标 人力资源开发目标的特性：开放目标的多元性；开发目标的层次性；开发目标的整体性。 人力资源开发的总体目标：促进人的发展是人力资源开发的最高目标；开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。人的心理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大的。 二、人力资源开发的理论体系 包括心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 开发人力资源的前提：保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全和身心健康。通过运用科学的原 理和方法，一方面有效地进行劳动，另一方面有效地消除疲劳。 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个人的努力、文化、经济条件。 人力资源教育开发的重点是职业教育。职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村职业技术 教育。 内部资料，禁止传播 三、人力资源开发的内容与方法 1、职业开发 意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；③扩大了组织 发展的内涵；④有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 职业开发主体的作用：①组织作用：⑴为了增加组织的自我洞察力而设计的活动⑵促使员工更多地参与职业 生涯设计和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 ②个人的作用③外部机 构作用 2、组织开发 在正常的情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，开发的基本出发点是改善整个组织的职能。 组织开发的主要方法。三步模式：解冻、改变、重新冻结。 3、管理开发 管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等等。 4、环境开发 人力资源开发活动的环境包括：社会环境、自然环境、工作环境和国际环境。 第三节 现代企业人力资源管理 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠人力资源的一般特点 人力资源是指在一定时间和空间条件下，劳动力数量和质量的总和。 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点：时间性、消费性、创造性、主观能动性 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理是为了实现既定的目标，采用各种有效的措施和手段，充分利用和开发组织系统中的人力资源 所进行的一系列活动的总称。 从人力资源管理对象来看，人力资源管理的活动表现为以下两个方面的内容：对人力资源外在要素——量的 管理。对人力资源内在要素——质的管理。 现代企业人力资源管理理论是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源合理配置的学问。 现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗的说 现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。 （三）现代人力资源管理的特征： 1、在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，现代的人力资源管理则以人为中心。 2、在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。 3、在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源采取人性化管理。 4、管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作；现代人力资源管理更注重人力资源的整体 开发、预测与规划。 5、管理技术上，传统的劳动人事管理按章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。 6、管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，现代人力资源管理多为主动开发型。 7、管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理的软件系统由计算机自动生 成结果。 8、在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门；现代人力资源管理部门则处于决策层。 ㈣人力资源管理的地位与作用 人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理有如下重要作用： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。 所谓高素质人才包括三类：一是有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人 才；三是一大批训练有素，具有敬业精神的员工队伍。 二、企业人力资源管理原理和职能 人力资源管理哲学：一种哲学是将员工看成单一的技术要素，另一种是把员工看成组织中“活”的要素，是 内部资料，禁止传播 最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。 现代人力资源管理的基本原理 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 能位匹配原理：人员招聘、选拔与作用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 企业人力资源管理的职能 吸收、录用 保持 发展 评价 调整 三、人力资源管理的三大基石和两种技术 现代人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额、员工的绩效管理、员工技能开发 现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究、人员素质测评 人力资源管理师考试高效学习计划六大注意事项 制定学习计划的基本原则 一、具体。例如，三天内浏览完某本书、每天学习多少内容等。 二、合理。制定自己能够完成的计划，不要使自己闲着，也不要使自己过于紧张。学习计划制定的不合理且执行的不好， 会产生不良心态。学习计划过细，容易产生敏感、紧张、压力过大等不良心态。学习计划过粗，容易产生焦虑、空虚等不良心态。 一般的，学习计划要恰好能够完成，或者咬牙坚持就可以完成，就如同摘苹果，不跳摘不到，跳一跳就能摘到。 三、循序渐进。隔一段时间，就要提高每天完成的学习任务的量和深度。 四、不同课程交叉进行。一般说来，某门课程学习的太久了，容易产生厌烦感，你可以把不同的课程交叉进行，以保持学 习兴趣。 五、改变不同课程的学习顺序。开始学习时，可以先学习自己喜欢的、简单的课程，这样，容易产生学习心得和满足感。然 后再学习自己不喜欢或学习不好的课程。 如何制定学习计划 1.计划内容一般分为四个部分 （1）全学期学习的总目标和时间安排。 （2）分科学习的目的要求和时间安排。 在制定分科计划时要注意两点： a.要重视综合科目的学习，只有把综合科目学习学习扎实，才能更好的实务的课程打基础。 b.既要有重点，又要总结学习。听建设工程教育网的课程时，老师会把每科目的考点及知识点总结，要重点进行学习，并 对知识进行总结，在不断总结的过程中慢慢就能形成自己独特的学习方法，而且是最适合你自己的学习方法。 （3）系统自学的目的、要求和时间的安排。需要系统自学的大体有三个方面：一是以往学过的课程中缺漏的部分；二是 教材本身要不受老师教学进度的限制，提高自学能力；三是配合教材学习有关的读物。这三方面的自学都要有明确的目的、要 求和时间的安排。 （4）坚持身体锻炼的目的、要求和时间安排。 内部资料，禁止传播 2.周学习计划的制定方法 在执行总的学习计划过程中，还要制定月计划和周计划。周计划最常用，现说明其制定方法： （1）统计非学习的活动以及这些活动所占用的时间总量（确定不可缺少的时间），如吃饭、睡觉等时间；家务及其他活 动；由于时间冲突，不再用于学习的时间。对于建筑类的考生来讲，大部分白天工作，那我们要更好利用晚上和周末的时间 来学习。 （2）计划可用于学习的时间及其分配。 把计算出的学习时间量分散到一周的每一天当中去，安排在适当的学习时间里，并列出每星期活动及学习时间表。在安 排时注意以下几个问题： a.确定一天之内哪段时间你的感觉最好，大脑最敏捷，将这段时间用在学习上。 b.要避免连续学习超过 2 小时而不中断，应安排半小时的休息时间。研究成果表明： 人们采用工作一一休息——工作的 方式比工作——工作——工作的方式效率高。 3.学习计划的调整及注意事项 （1）制定的学习计划要避免对自己提出苛刻的要求，不能有急于求成的心理。如果一开始就定出过高的不现实的目标， 或许等待你的是挫折和失败。所以，要从小目标开始，树立信心，获得技能，进而实现雄心壮志。 （2）在执行学习计划过程中，如果计划不现实，或你的活动和应尽的职责有所变动，修改计划是必要的。因为这是你的 计划，所以应该让计划适合你，为你服务。 （3）制定的计划应充当向导。严格执行学习计划， 对培养你在固定的一段时间里学习的习惯是极其有益的。与此同时， 你应该保留一些灵活性。如果在计划安排之外，你若有学习的愿望，或者有些内容必须学习，那么你就得增加学习时间。 （4）由于每个人的实际情况不一样，因而各人制定计划的重点和要求是不同的。如有的学生学习基础差，就不必急于购 买各类辅导资料，而应把主要精力放在教材内容上。只有循序渐进，才能取得好成绩。 （5）在计划安排的学习时间里，有时有学习的愿望，但有时候感到学不进去，积极性没有了，那么就随心所欲地娱乐 一下，但应有节制。因为你是惟一主宰你自己的人。 制定适合你的学习计划 学习最忌讳盲目。常有这样的情况，面对众多科目，碰碰这个，摸摸那个，最终不知道自己该做些什么。这在很大程度上 都是由于学习无计划造成的。 制定学习计划。首先必须注意三个问题。第一，明确你所要达到的目标。是要夯实基础，还是要提高答题能力，是要应付 即将到来的一次性全部通过，还是准备长期作战，这一切，心里总要有个底。第二，自身的定位。自己掌握了哪些，欠缺了哪 些，优势在哪，劣势在哪，第三，时间的允许，最主要的应该是你的学习计划有时间可执行，而不至于成为一纸空文。 其次，制定学习计划还有两个操作性问题要考虑到。一是计划的周期性。周期过长，计划就显得呆板，不切实际：太短了 又效果不大。处理这个矛盾我认为可以制定两套计划。一套大计划，处于纲领性地位。主要规定全国统考的总目标、理想的分数 必备条件。二是以月为周期的小计划，处于战略性地位。这就必须尽可能地详细，以至于可达到每天该干些什么的详细程度。 其三，还必须坚持劳逸结合的原则。光工作不学固然不行；只学不工作也是要不得的。毕竟，人的发展是全面性的过程。 既有智力素质，还有身体素质，更必须具有坚强的心理素质。 学以致用，指的是善于将书本知识、老师传授知识成功的运用到实际工作中，为建筑行业做出杰出的贡献。 随时调整学习计划 身体和学习状态处于高级阶段者，每天经过调整，就容易的做到学习时始终保持精力充沛、大脑清晰、“狠劲”十足。所 以，在每天的哪一段时间学习什么都区别不大。但如果你达不到这个阶段，你应该根据每门课程的情况选择学习的时间段。例 如，你可以在大脑最清晰、思维最活跃时学习最困难的课程。 此外，当你的身体状态和学习状态差时，你要适当调整学习计划，减少每天学习时间和学习强度，减少学习任务；当你 身体状态和学习状态好时，你要适当延长每天学习时间、增大学习强度，完成更多的学习任务。 改变学习计划 在学习过程中你出现以下几种情况，你要改变学习计划： 感觉学习没有进展。这可能是你的学习方法不好，你不妨改变一下学习方法，调整一下学习状态。 感觉需要学的东西太多了。这可能是参考书太多了，你先把一本参考书看完再说。或者只选取一本精读书，把这本精读书 反复弄明白、吃透。 不会的东西太多了，无法持续学习下去。是不是学习的东西太难了？对于学习处于初级阶段者，你可以从最简单的地方 内部资料，禁止传播 入手，从最基础的知识开始。例如，每天延长背英语单词的时间，多看看课本上的基本知识点，或者把以前学过的课本拿来 重新读，放弃老师布置的和参考书上的难题。 明显感到学习状态不好时。先别着急学习，先通过体育运动、严格作息、放松等方法提高学习状态。 经常感到犯困、疲惫、紧张、头疼等。你可以减少每天学习时间。例如，由原来的每天学习 10 个小时改为 8 个小时。 学习计划执行一段时期后，要用专门的时间总结和深入思考。 在学习计划执行了一段时间之后，在考试之后，在暑假、寒假，你要用几个小时、一天、几天甚至更长时间，进行深入思 考，从心态、身体、学习各个方面进行总结，总结出自己“狠劲”是否充足，总结出自信心产生的多少强弱，仔细想想自己在 前一段时间内是否有不良心态，是否因爱情、老师父母同学关系等影响学习，每天锻炼身体的时间和强度够不够，每天学习 状态好不好，各门课程是否形成了完整的知识体系，一共写了多少篇作文，作文水平提高如何，数学练习做多了还是少了等。 一般的，只有经过长时间的总结和深入思考，你才有可能找出自己的各种问题，才能制定出最合适的学习计划。 学习计划的进阶 随着学习的进步，你的知识要向“深”、“广”、“灵”、“快”、“准”进阶了，这就是学习计划的进阶。 例如，知识更深入、系统、灵活；清晰化；体味知识的精妙细微；逐步加大更高级学习方法的比例；改变不同学习方法的 学习时间比例；提高学习的深度，加大学习的广度；改变记忆、练习、深入思考的比例；减少练习题的量等等。 人力资源管理师答辩注意事项 一、答辩的主要程序和要求： 1、考生通过抽签决定口试的顺序（随机抽取）。 2、答辩由评审委员会主席主持，主席宣布答辩开始。 3、答辩人作论文陈述，汇报论文的主要内容和需要说明的问题，时间不超过 5 分钟。 4、评审委员提问（每个委员一般提 1-2 个问题）。 5、答辩人进行口头答辩，时间不超过 20 分钟。 答辩开场白 尊敬的评审老师,你们好! 很高兴有机会参加这次论文答辩,根据要求,我撰写的人力资源管理师论文题目是:《XXXXXXXXX》，接下来，我作 一下简短的陈述： 一、 二、 三、 二、应做的必要准备 1、陈述要全面、流利、简练（建议反复练习一下） 2、掌握论文中涉及的基本理论 3、对涉及的理论分析、方法、原则问题要熟练掌握 4、您认为合格的人力资源管理师应具备什么素质? 5、结合实践谈谈自己对该理论有何新的认识? 6、你为何选择写这个主题的论文？ 7、当前人力资源管理中都存在什么问题？您认为应该如何解决？ 8、你所提出的解决方法，是否有成功的案例？ 9、为何要选择做 HR 这一行？ 10、论文的主题是什么？ 11、论文的研究问题是什么？为什么选择这个问题来研究？ 12、论文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论？ 13、学术界对这个问题的研究已经达到了什么程度?有几种代表性观点?各有哪些代表性著作和文章?您自己倾向哪 种观点？为什么？ 14、在写论文时，收集了哪些方面的资料，是怎样收集的? 内部资料，禁止传播 15、论文的最重要的参考文献是哪一篇？请简单介绍其主要内容。 16、论文的主要创新点有哪些？ 17、论文对人力资源管理实践有何指导意义？ 18、您的研究存在哪些局限与不足？ 19、论文所涉及的主题还可以从哪些方面进一步深入研究？ 20、要特别熟悉你论文的内容，一些名词尤其要注意，比如你引用了平衡计分卡的内容或观点，记着一定要搞清 是谁发明的，否则问起来会打折扣的。 21、引用一些书名，自己最好是读过的，内容大概知识一些。 22、准备 10-15 分钟的答辩陈述，把自己论文的精典之处，一定要说清楚，让老师眼镜一亮。 23、可能抛开论文以外，问你几个与工作相关的话题。 三、注意事项 1、保持良好的心态，做好充足的心理准备 2、练习微笑，练习在压力下的微笑 3、务必在周六八点半前到达指定地点，不要勿勿忙忙赶往答辩地点。 4、答辩地点看示意图 5、个人形象要适当修饰一下，服装穿着要稳重、得体，体现职业人士的感觉。 6、务必带好你的身份证、准考证。 7、进门不需要自我介绍，向评委老师问好就行。 8、对答辩老师一定要注意礼仪，而且一定要问好，回答一定要谦虚，有争议的问题，可以商榷，不要争辩。 9、、自己最好准备一份论文备份在手，以备随时查阅。 10、一定要保持微笑，就是问题很多，也要笑着离开。 四、评分标准：采用分项评等计分的方法。即对①语言表达能力，②逻辑思维能力，③应变能力，④专业能力四项 分别评等计分 五、往届学员答辩感受 一、 房产中介企业新员工培训机制探讨 1、 从进去到出来大概 5 分钟，都是针对论文内容提问的，对观点的理解和实施措施，主要关于培训方面的 2、 老师喜欢的是有条理 二、 福建软件企业薪酬体系存在的问题分析及对策研究 1、 自我陈述大概 3-4 分钟吧，前后花了 10 分钟左右， 2、 对行业内员工薪酬水平的了解，什么样的薪酬水平才能招到合适的人才。如果提高薪
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2013年国家一级高级人力资源管理师培训教材
2012 年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行 全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都 有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备 战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项 管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变， 最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体 系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解 成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期 主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇 主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方 面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期 主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献， 人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、 1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y 理论：麦格雷戈 七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段 的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从 20 世纪 20 年代开始到 50 年代后期，是西方传统人事 管理由萌芽到成长迅速发展的时期。 特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善， 如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般 行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资 1 福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法， 推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从 20 世纪 60 年代开始到 70 年代，是现代人力资源逐步替 代传统人事管理的转换期。 特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工的责任， 各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（ 3）、企业人事管理 不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（ 4）、企业雇主开 始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。 3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。 特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的 中心和重点。 八、战略性人力资源管理基本特征的分析： 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划 的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原 理和基本方法。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。 九、战略性人力资源管理基于的五种理论： 1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。 2、行为角色理论 3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨 4、交易成本理论 5、资源基础理论：组织存在 3 种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。 十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点： 1、组织性质的转变; 2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略 性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位 3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和 战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能 为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能 即社会责任方面）。） 4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的 事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性） 十一、战略性人力资源管理衡量的标准： 1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4.、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度 十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管 理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 十三、战略的定义： 1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。 2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。 3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取 2 的战略，即非计划性的。 十四、企业战略特点： 一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选 择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性 和风险性 除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。 十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会 责任。 十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基 础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义： 1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密 切关注的。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如 何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展 自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、 发展、评价和调整六个方面。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。 5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。 十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略 总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。 业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。 职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。 十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分： 1、 从时限上可区分为长期战略规划（5 年以上）、中短期战略（3-5 年内），或者称之为人力资源策略 2、 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选 拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等 3、 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型 4、 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于 适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核 心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是 建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。 5、 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略： 技术开发型长期发展战略 人力资源型中短期发展战略 1、长期发展战略 中短期发展战略 2、注重机械设备更新 强调人力资源开发 3、依据规模经济原则，通过技术创新 以工作地的人力资源为 来大幅度提高生产率 为对象，注重人的潜在能力的开发 4、自上而下推动 ，外延扩大 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式 再生产发展模式 5、以职能组织为中心主要依靠技术 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者 专家和系统工程师 后果：6、形成有行资产的积累 鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系 二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略： 3 企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐 1、 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较 为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。 2、 独特性竞争策略：以物美取胜 a 创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b 优质竞争策略： 即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。 二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23 表 1-1 P24 表 1-2 吸引策略 投资策略 参与策略 特点 中央集权、高度分工、 严格控制、依据工资、 奖金维持员工的积极性 重视人才储备和人力资本投资，企业 与员工建立长期工作关系，重视发挥 管理人员和技术人员的作用 企业决策权下放，员工参与 管理，使员工具有归属感， 注重发挥绝大多数员工的积 极性和主动性和创造性 竞争策略 廉价取胜 创新性产品 高品质 对员工要求 具有一定的稳定性和可 靠性，掌握简单的操作 技术，高效率地进行生 产并对员工进行严格的 监督和控制 IBM ， 聘 用 多 于 实 际 工 作 需 要 的 员 工，注重专门人才储备和培养，高度 重视员工的教育和培训，不断提高员 工和企业素质，并通过提供较高的薪 凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本， 大多数企业的人力资源 管理采用的策略 大部分外资或者合资企业 大部分外资或者合资企业 企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和 有效性。 企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用 和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。 企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起 决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决 条件。 人力资源战略规划的主要影响因素： 波特 《竞争战略》提出 5 个重要因素决定着产业竞争状态： （1） 新进入本行业者的威胁 （2） 产业内部现有公司的竞争 （3） 替代性产品或者服务的威胁 （4） 购买者的谈判条件和实力 （5） 供应商的谈判条件和实力 企业外部的环境和条件： 劳动力市场的完善程度、 政府劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用 企业内部的环境和条件 企业文化 生产技术 财务实力 二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关： 劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、 人员素质和技能水平提高的程度、产业结构的调整 国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响 二十三、企业文化的定义及分类： 4 定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。 分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业 如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组 织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工 按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可 依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。 二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造 型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物 质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有 整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、 努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之 本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德， 文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。 二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合 性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业 的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢； 不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进 攻不利，防御失败等。 二十七、企业人力资源战略的决策： 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企 业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞 争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理： 认真做到组织落实 实现企业内部资源的合理配置 建立完善内部战略管理的支持系统 有效调动全员的积极因素 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括： 确定评价的内容 建立评价衡量标准 评估实际绩效 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。 第二节 企业集团组织规划与设计 企业集团的定义及特征： 定义：企业集团（EG\BG\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生 产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不 承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 5 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本 特征。 3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质； 紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能， 统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集 团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再 投资设立的二级子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间非产权关系。 二、企业联合的形式： 1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体 2、辛迪加 即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的 独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。 3、托拉斯 组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由 董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。 4、康采恩 参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心 的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后 的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。 三、企业集团的主要作用： 1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 四、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 分工协作的优势 集团的“舰队”优势 “垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 五、企业集团的治理结构： 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结 构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行 控制，二是为了选择公司治理结构。 狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关 公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在 什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治 理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理 班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排； 2、股东（主要是法人股东） 对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施 办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。 六、企业集团管理体制的特点： 6 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 七、正确处理集团利益关系的四个基本原则： 1、坚持等价交换原则 2、坚持 共同协商、适当让步原则 3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则 八、国外企业集团管理体制的类型： 1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括 “母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。 在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公 司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后 利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。 在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法 人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到 企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。 2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集 团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成 员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与 其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人， 自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并 只对公司负责。 九、国外企业集团管理体制的特点： 1、组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员 接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。 2、因地制宜性 3、重视人的作用 十、国外企业集团内部集权与分权： 1、母子公司型企业集团内部集权与分权： 母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营 原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的 年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者 的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组 织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。 2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权： 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式： 定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集 团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。 层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。 1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横 7 向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的 销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业 经营。 3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在 国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。 联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。 十二、资金借贷型联结方式的定义及优势： 定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的 融资关系为纽带的联结方式。 优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要 求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团； 3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更 有利。 十三、组织结构的影响因素： 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 十四、企业集团组织结构模式的选择： 企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系 列和控股系列。 1、 横向结合型企业集团 横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长 会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。 2、 纵向结合型企业集团 纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业 与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。 （1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品 加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体 企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由 于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策， 结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的 反应。 （2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽 带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门 的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要 特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 十五、企业集团职能机构的形式及有缺点： 1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团 本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。 优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可 作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造 成失误 （2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕 其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理 8 工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个 成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司 或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也 采用为好。 3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构 及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开 发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、 直线主管与参谋人员的关系 2、 组织集权与分权的关系 3、 主管与下属的授权关系 第三节 企业集团人力资本战略管理 人力资本的含义及特征： 含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先， 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的 是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动 者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。 特征：（1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性 二、企业人力资本的含义： 根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益 的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 三、人力资本管理与人力资源管理的关系： 1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的 作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“ 企业家和技术创新者”的管 理问题的研究和实践。 2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理 不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为 i，认字资本所有者是企业的投资 者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得 到回报。 四、人力资本的范畴： 广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术 人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术 人才。 五、企业集团的人力资本管理及其内容： 企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团 公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识技能和体能的人的管理。 企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容：1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 9 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制 六、企业集团人力资本管理的特点： 1、企业集团人力资本的整合与协同效应 2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点 4、人力资本管理具有多种层次结构 七、企业集团人力资本管理的优势： 1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2、它可以发挥团队优势和整体实力 3、它具有很强的吸引优秀人才的优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移 实施企业集团人力资本战略的基本原则： １、适度合理 ２、集权与分权相结合 ３、权变原则 八、制定人力资本战略常用的方法有： 1、双向规划过程 2、并列关联过程 3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人 力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是： 不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中 强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系 不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。 九、企业集团人力资本战略的实施： 1、统一认识阶段 2、战略的计划阶段 3、战略实施的阶段 4、控制与评估阶段 十、人力资本战略实施的模式： 1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达 成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。 5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程 十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 环境评价 问题确定 战略制定 行动计划和资源分配 第二章招聘与配置 1、胜任特征的概念 P88 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。 2、胜任特征的定义有以下几层含义： P88-89 10 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为 组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可 比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。 3、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88 图 4、胜任特征模型的概念 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征， 经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 5、岗位胜任特征的分类 P90 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征 C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜 任特征、特殊技术胜任特征 特征名称 任务具体性 公司具体性 行业具体性 元胜任特征 低 非 非 行业通用胜任特征 低 低 高 组织内部胜任特征 低 高 高 标准技术胜任特征 高 低 低 行业技术胜任特征 高 非 高 特殊技术胜任特征 高 高 高 D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 6、岗位胜任特征模型的分类 P91 A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩 效管理）、锚型模型 7、研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培 训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传 统工作分析仅限于岗位短期缺陷 （二）人员招聘 1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点 2、 岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作 3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、 岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系 （三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中 2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质，为员工量身制订培训计划，提高培训效率 3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四）绩效管理 1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 11 8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98 表 2-1 （一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 （二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价 法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包 括成功事件、不成功事件或者负面事件。 （四）建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所 要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两 组的共性与差异特征。 既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （五）验证岗位胜任特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法 9、访谈的内容主要包括三个部分： （1）被访者的基本资料 （2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件 （3）对被访谈者的综合评价 10、岗位胜任模型的主要方法 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有 T 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试 11、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的， 永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存 沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点。 12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。 13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者 决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。 14、沙盘推演测评法的特点 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动 3、直观展示被试的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力 15、沙盘推演测评法的操作过程： 1、被试热身 2、考官初步讲解 3、熟悉游戏规则 4、实战模拟 5、阶段小结 6、决战胜负 7、评价阶段 16、公文筐测试的含义 12 公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工 作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 17、公文筐测试的特点 1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出 新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等 2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟 通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务 3、公文筐测试对评分者的要求较高 4、考察内容范围十分广泛 5、情境性强 公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难 2、不够经济 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4、试题对被试能力发挥的影响比较大 18、试题的设计程序 公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节： A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准 19、公文筐测试的具体操作步骤 20、应用公文筐时，应注题以下问题 A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义 21、心理测试及相关概念 心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。 从而对个人行为作出评价。 从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试 从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好 的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔 迹分析测试 22、人格特征与形成 人格即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也 可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一 个性具有以下四个基本特征： 1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性 人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素 23、能力的含义 指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。 24、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性 25、职业心理测试的种类（手段） 1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。 2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV 3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理 测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较 少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT） 4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用 （16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业 13 自我探索量表。 5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT 26、心理测试的设计标准和要求 1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化 2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题 的回答：a 测试测量到了所要测得心理属性吗？b 测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度 c 通 过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？ 3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A 重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b 同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是 同一种行为或者行为特点）c 评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致） 4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准 差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所 处的水平。 27、选择测试方法时应考虑的因素 1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果 28、使用心理测试的要求 1、要对使用心理测试的人进行专门的训练 2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。 3、要妥善保管好心理测试结果 4、要做好使用心理测试方法的宣传 第三节 企业招聘规划与人才选拔 29、制订招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 30、招聘规划的分工协作 1、高层管理者--- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则 2、部门经理--- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求， 参加对本部门应聘者的面试、甄选工作 3、人力资源经理--- 具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训 31、企业人员招聘环境分析 （简答题 了解影响情况） 招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作 性质的变化等 一、招聘外部环境分析 1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利 2、产品和服务市场状况：a 市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工 量。B 市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C 市场状况对 工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。 3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压 低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招 14 聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的 专业性人员和国际的特殊性人员。 4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会 竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘 方法 3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策 二、招聘内部环境分析 1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。 2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本 投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。 3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 32、优秀企业吸引人才的优势 1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的 稳定性和安全感 5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡 33、企业吸引人才其它途径和方法 1、向应聘者介绍企业的真实信息 2、利用廉价的广告机会 3、与职业中介机构保持密切联系 4、建立自己的人际关系网 5、营造尊重人才的氛围 6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA 班级同学通讯录） 34、人才选拔的程序和方法 1、筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性 （5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度 2、预备性面试 预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进行简要核对 （2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 （3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平 （4）注意求职者的非言语行为 （5）与岗位要求符合性 （6）应根据岗位说明书的要求选拔 3、职业心理测试 4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5、结构化面试：主要功能是选优 6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等 7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供 资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以 下原则： （１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据 （２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容 （３）慎重选择第三方。 （４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信 （５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 第四节 人力资源流动管理 人力资源流动的种类 15 A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动 B、按流动范围分为国内流动和国际流动 C、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 D、按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动 E、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动 2、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 A、水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间 B、垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职 3、选拔晋升候选人的方法 （１）配对比较法 （２）主管评定法 （３）评价中心法 （４）升等考试法 （５）综合选拔法 ４、对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。 ５、编制员工流动率定期调查表应考虑因素： （１）企业工作条件和环境方面的因素 （２）员工家庭生活方面的影响因素 （３）员工个人发展方面 （４）其他方面 ６、员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）P154 同期平均人数=（期初+期末）/2 员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数 员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数 员工留存率=1-员工流失率 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。 系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。 培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需 要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部 分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互 作用的结果。 培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样 检验目标是否达到？ 企业员工培训开发系统总体构成 p162 图 3-1、p163 图 3-2 包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划 的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训 主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。 一、员工培训开发需求分析系统 培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法， 收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术， 对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。 它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确 定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 二、员工培训开发规划系统 16 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在 3-5 年以 上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并 充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。 三、员工培训开发实施管理系统 培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节 四、员工培训开发评估反馈系统 培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是 有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个 完整的培训开发体系的最后环节。 第二单元 培训开发规划的制订 一、企业员工培训开发的发展趋势 1、加强新技术在培训中的运用。 2、加强对智力资本的存储和运用。 3、加强与外界的合作。 4、新型培训方式的实施与开发。 二、企业培训开发职能部门的组建模式 企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模 式。（以上五种模式的优缺点详见 P165-166） 学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。 优点： 1、培训师市他们所负责培训领域的专家； 2、培训部门计划很容易拟定。 不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎 合经营需要而改变培训内容。 客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的 专业技能相一致。 缺点： 在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。 大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。 矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。 优点： 有助于经培训与经营需要联系起来 培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识 培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新 缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。 企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪 纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以 通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。 虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如 指导设计的培训师和管理者来运营。而 VTO 中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不 仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。 VTO 的运作遵循三个原则： 1、员工对学习负主要责任； 2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习； 3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。 三、企业员工的培训开发规划内容 17 企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工 共同发展的需求，在充分考虑企业人力资
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高级人力资源管理师专业能力
高级人力资源管理师专业能力自述 2 人力资源管理专业能力自述 摘要：从人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核四个方面，在这几个模块中， 从人员供需预测、招聘的规划、招聘的流程及招聘实施、培训规划、预算、培训实施、跟踪、绩 效考核体系的建立、考核的实施及考核的评审、考核体系的完善等方面做了阐述，来论述本 人在实际工作中本人所采用的管理模式及个人工作经验。 关键词：供给和需求预测、发展战略、组织架构、内部调配、招聘、招聘流程、招聘分工与 协作、招聘实施、培训计划、费用预算、培训实施、培训评估、课后跟踪、绩效考核体系、考核 指标、执行力度、监督、面谈、反馈 人力资源规划 人力资源规划是对企业未来人员的供给和需求的预测，人力资源规划是在企业战略规 划确定的前提下，制定出来的。人力资源规划要从企业实际水平出发，不要脱离实际，要 注重它的科学性。系统性、严密性和可行性。 我主要是从以下几个方面来考虑人力资源规划： 1、 对企业未来发展战略、发展目标、组织架构要有清晰的认识。 2、 考虑对现有企业组织架构的改进、完善。 3、 结合企业今后发展，对现有员工进行考核，考核结果有助于了解员工的技能水平、 专业知识、发展愿望、思想状况。 4、根据考核结果与各部门负责人探讨今后企业发展中，人员的增减、岗位的增减、岗位 培训、人员内部调整等，草拟人力资源规划表。 5、应与公司负责人、各部门负责人，讨论新的组织架构中，人员内部调整、岗位培训、 增员的数量、裁减人员的安置、岗位的减少和增加、外部招聘人数、人力资源成本预算等，对 草拟人力资源规划表提出修改意见，最后制定出符合企业未来发展的人力资源规划表。 6、 在制定人力资源规划所遵循的原则是，首先考虑到从企业内部进行调配；其次，人 员在岗培训、富余人员的安置；最后考虑外部招聘。 招聘与配置 企业的招聘对人力资源管理部门来说，是最为重要的一个环节，找到合适企业自身发 展 又能使每一位个体在企业这个平台上得到发展的员工，是今后人力资源管理工作中一 个重要的前提。要做好招聘与配置的环节，要从以下几个方面来考虑： 1、考虑招聘外部环境 从技术的变化、产品市场状况、劳动力市场、竞争对手四方面来考虑， 技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化，这种变化表现在数量和质量两方 面。一方面，技术革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能减少，另一方面 技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要能够掌握新技术的 人员。 产品市场状况对企业用工量有一定的影响，当产品市场需求扩大时，市场会迫使企业 扩大生产规模，企业用工量会增大，当市场状况萎缩时，市场又迫使企业减少人力资源的 使用量。 企业对外部劳动力市场应有所了解，当劳动力的供给大于需求时，企业就可以用比较 低的价格，招聘到合适的应聘者。反之，企业就很难找到合适的人选。 竞争对手可以为劳动者提供相似的工作职位，如果能多了解一些竞争对手的情况，也 可以使企业更快、更好的找到合适的人选。 2、考虑内部的因素 企业制定其发展战略和规划，人力资源管理部门应对企业内部员工的岗位技能、文化 水平、技术特点、人员类型进行一次彻底的考察和了解。对现有员工中能够完全胜任本职工 作的人数、新岗位所需的技能水平要求，是否从企业内部员工中调配、对无法胜任新的工作 岗位的员工该如何处理等棘手问题，都要有个全面的了解，并做出相应的措施和安排。内 部员工合适新的岗位要求，人力资源管理部门应制定出相应的选拔制度，使得每位员工在 公平、公正、平等的条件下进行塞选，找出适合的人选。对于在员工内部找不到新岗位的合 适人选，企业应考虑外部招聘，可制定出相应招聘计划。 3、招聘流程 包含以下内容：人员需求信息、选择招聘信息的发布时间和发布渠道、初步确定招聘团、 初步选择确定挑选方案、明确招聘预算、编写招聘工作时间表、编写招聘广告样稿 4、招聘分工与协作 高层管理者在制定招聘规划的主要任务使在全局上、整体性上，吧招聘规划的指导思 想和总原则，其只要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析，制定招聘的总体政策， 确定招聘录用的标准等。 作为空缺职位负责人的部门经理，在制定招聘规划中也肩负着重要的责任。有关用人 需求的一切信息以及以后的挑选工作，如向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类 型信息，参加本部门应聘者的面试、筛选工作等，都是部门经理需要做的。 人力资源部门需要同有关部门一起研究员工需求情况；还要分析内外部因素对招聘的 影响和制约；最后，进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用。 5、招聘实施 招聘的实施分为三个阶段：招募阶段、选择阶段、录用阶段。 招募阶段的最终目标使吸引足够多的合格应聘者。根据招聘计划确定的策略，根据单 位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者，以达到满意效果。 选择阶段的最终目标是比较各位应聘者的综合能力和素质，从中选择出最符合岗位需 要的人。 做出选择之后，招聘工作便进入了录用阶段，在这个阶段招聘者和求职者都要做出自 己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配，一旦求职者接受了组织的聘用条件，录用关 系就算正式建立起来了。 培训与开发 企业培训与开发要从制定培训计划、费用预算、课程实施、培训评估、课后跟踪等几个方 面来考虑： 1、培训计划包括： 1）、培训的内容 人力资源部门要对企业人员现状进行分析其所现有有的技能和能力，结合企业发展战 略中需要增加或减少的岗位，确定需要培训的人数和技术岗位培训需要。 2）、培训的形式 制定培训内容之后，要考虑培训的形式，是采用内部培训方式还是外部培训方式，对 不用层次的员工可以考虑不同的培训形式。 3）、培训课程的设定 确定培训的时间、地点、教材、培训讲师、培训的方法、参加培训的人数。 2、确定培训的费用预算 在确定培训课程之后，将培训所需的费用预算列出，由企业最高领导审批。 3、培训课程的实施 人力资源部公布培训时间、参加人数、地点、培训内容，对于参加特殊培训的员工，可 考虑签订培训合同，双方确定培训权利和义务。 4、培训评估 人力资源除了对参加完培训的员工进行考核之外，还应该了解培训的课程是否能达到 培训的目标，对存在的问题，提出改进意见和建议。 5、培训后的跟踪 培训课程是否能取得成效，主要是看是否能将培训的内容结合实际的工作，将培训的 内容真正用在工作中，提高工作质量和工作效率。 绩效考核 绩效考核在企业的人力资源管理中占据重要的位置，建立一套合理的绩效考 核方案对企业来说也是尤为重要的。 我主要从以下几个方面来进行绩效考核工作： 1、 绩效考核体系的建立 考核体系可以按技术、管理、销售、团队和个人等方面来确定不同的系列。 绩效考核的指标可以从：业绩、技能、态度、知识、在职培训、团队合作等方面进行考核， 考核指标要量化，并且能进行打分评定。 各部门主管应提供不同体系的考核指标，并提出合理化建议，尽可能地参与到绩效考 核的指标的订立。而人力资源管理部门应结合公司具体的实际情况，来完善绩效考核指标。 2、 绩效考核的执行力度 绩效考核执行的好坏，与它的执行力度是有很大关系的，好的绩效考核体系除了获得 公司高层、底层员工的认可之外，最主要是获得中层领导的支持。 考核指标的量化，除了会使绩效考核变得容易之外，最主要是可以把工作内容变得更 加具体，提高员工的工作积极性。指标的量化也能使绩效考核的执行力度得到加强。 1） 绩效考核的监督 绩效考核的执行过程，一定要建立一个监督机构。而监督机构一般 是由人力资源管理部门承担。人力资源管理部门一定要让中层领导认识到绩效考核的 重要性，对中层领导进行适当的培训，使他们能对考核的理解更加准确、深刻。中层领导对 考核指标理解是否准确，同样能保证考核结果的公平性。 2） 绩效考核结果的评定 对于一般员工的考核评定，可以由直接主管进行评定。而中层领导的考核需要上级、下 级、同级、客户等进行全面的评价。除了在业绩方面的考核，还应该在团队的建设方面进行 考核。 3） 绩效考核面谈 人力资源管理部门应安排部门主管与部门内的所有员工进行绩效考核面谈，将员工的 表现好的员工应给予肯定和表扬，同时确定今后在工作中的目标；对于表现不好的员工， 通过面谈了解其原因，分析是主观原因还是客观原因，主观原因造成的，应帮助员工分析 原因，找出不足的地方，在今后的工作中给予改正，而由于客观原因造成的，应对公司的 政策、自己的工作方式进行检讨，并在今后工作中不断完善。 4） 绩效考核结果的公布 考核的结果一定要公开，并且建立投诉机构。建立投诉机构，可以使员工有一个沟通 的管道，将一些矛盾在萌芽状态中，减少至灭亡。 5） 绩效考核与公司效益、员工的业绩直接挂钩 绩效考核的评定结构一定要与公司效益。员工的业绩直接挂钩。对于表现突出的员工除 了物质奖励之外，可以考虑升职、增加培训机会、荣誉称号等手段进行奖励。对于表现不好 的员工要进行面谈，给予改过的机会。可考虑降职、减薪或辞退。 6） 绩效考核结果的反馈 绩效考核体系也需要一个不断完善的过程，每年的绩效考核结果一定要反馈给人力资 源部、总经理、各部门主管。绩效考核结果的反馈，可对绩效考核指标进行修订和完善，从 而使绩效考核体系更加符合公司发展的需要。 以上是我从人力资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效考核方面来论述我的工作经验 和管理模式，在此感谢×××老师在我撰写论文时给予热心的帮助。
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人力资源管理师二级总复习资料（新版教材）
人力资源规划 组织设计的基本原则 1. 任务与目标的原则 2. 专业分工和协作的原则：措施：系统管理部门归类－设立委员会－创造环境 3. 有效管理幅度的原则 4. 集权与分权相结合的原则 5. 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构的模式 超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、 市场网络、机会网络） 流程型组织的优缺点 1． 以顾客或市场为导向 2． 业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率 3． 组织结构的扁平化 4． 流程团队是流程型组织的基本构成单位 5． 从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强 缺点： 1. 确定核心流程较困难 2. 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 3. 需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解 组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职能设计 组织的部门设计 1. 部门纵向结构的设计 1） 管理幅度设计：经验统计法、变量测评法。管理幅度是影响组织层次的重要因素：工作的性质、人员素 质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度 2） 管理层次设计：按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具 体的管理层次；对个别管理层次做出调整 2. 部门横向机构设计 3. 自上而下法、自下而上法、业务流程法 按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法 部门结构的种类 1. 以工作和任务为中心设计：直线制、直线职能制、矩阵结构 2. 以成果为中心设计：事业部制、超事业部制、模拟分权制 3. 以关系为中心设计：多维立体、流程型、网络型 进行职能或部门设计时，还要解决的问题 1. 企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 执行和监督机构应当分设 4. 机构和人员应当精简 企业战略与组织结构的关系 1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 2. 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 1） 增大数量战略：发展阶段，简单的结构 2） 扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构 3） 纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构 4） 多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构 战略前导性与结构滞后性 1 单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制 市场和产品多样化阶段—分权事业部制 项目为中心的经营活动—矩阵结构 产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制 企业组织结构变革的程序 1. 组织结构诊断 1） 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗 位责任制） 2） 组织结构分析：内外环境、关键性职能、职能的性质及类别 3） 组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质 4） 组织关系分析 2. 实施结构变革 1） 征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 2） 方式：改良式、爆破式、计划式 3） 排除阻力：让员工参加、培训计划、起用人才 3. 组织结构评价 企业结构整合的过程 拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 决定工作岗位存在的前提 工作岗位所到的制约和影响 1. 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2. 劳动条件和劳动环境的状况 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等 6. 企业生产业务系统的决策 7. 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 8. 软环境条件的影响 工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则 改进岗位设计的基本内容 1. 岗位工作扩大化与丰富化 1） 工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作 2） 工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈 2. 岗位工作的满负荷 3. 岗位的工时工作制 4. 劳动环境的优化 1） 素质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置 2） 自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化 岗位设计的基本方法 1. 传统的方法研究技术 1） 工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施 2） 具体应用的技术： 程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 2. 现代工效学的方法 3. 其他可借鉴的方法：工业工程：基本功能：规划、设计、评价、创新 岗位工作扩大化的设计方法 2 1. 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 2. 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩 阵设计 狭义的人力资源规划内容 人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间） 广义的人力资源规划内容（除狭义的三种外） 人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产 计划 人力资源规划的作用 1. 满足企业总体战略发展的要求 2. 促进企业人力资源管理的开展 3. 协调人力资源管理的各项计划 4. 提高企业人力资源的利用效率 5. 使组织和个人发展目标相一致 人力资源规划的环境 1. 外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素 2. 内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统 制定人员规划的基本原则 1. 2. 3. 确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施 5. 人员规划的评价与修正 企业各类人员计划的编制 编写人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、费用计划、正常调整计划、对风险进行评估并提出对策 人力资源需求预测的内容 企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量的预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测 人力资源预测的作用 1. 对组织方面的贡献 1） 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2） 提高组织的竞争力 3） 是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2. 对人力资源管理的贡献 1） 是实施人力资源管理的重要依据 2） 有助于调动员工的积极性 人力资源预测的局限性 环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、 矿工趋向、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障 人力资源需求预测的程序 1. 准备阶段 1） 构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源 预测模型与评估系统 2） 预测环境与影响因素分析：环境分析方法：SWOT 分析法、竞争五要素分析法 3 3） 岗位分类 4） 资料采集与初步处理：收集资料的方法：查阅资料、实地调研 2. 预测阶段 1） 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 3） 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4） 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果 5） 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果 6） 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人 力资源需求预测 3. 编制人员需求计划 人力资源需求预测的定性方法 经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法，问卷调查的方式） 人力资源需求预测的定量方法 转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析 法、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机 模拟法 影响企业外部劳动力供给的因素 1. 地域性因素 2. 人口政策及人口现状 3. 劳动力市场发育程度 4. 社会就业意识和择业心理偏好 5. 严格的户籍制度 外部人力资源供给的主要渠道 大中专院校应届毕业生、复原专业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤 1. 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2. 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 5. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 内部供给预测的方法 人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 如何安抚提升受阻人员 1. 进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，提高自身素质 2. 为他们提高更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也 1. 2. 3. 可以提高他们的薪资等级 企业人力资源供不应求 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等相关法规，制定延长工时 4. 5. 6. 适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 制定聘用全日制临时用工计划 企业人力资源供大于求 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 合并和关闭某些臃肿的机构 鼓励提前退休或内退 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力 减少员工的工作时间，随之降低工资水平 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资的办法 制度化管理的优点 个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要 制度规范的类型 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 1. 企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范 人力资源管理制度体系的特点 体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整 体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理制度规划的基本原则 将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力 应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进 规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 必须与企业集体合同保持协调一致 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性 制定人力资源管理制度的基本要求 从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤 提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见认真组织讨论 逐步修改调整充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 概括说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必 要性 2. 对负责本项人力资源管理的结构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责 任、权限、义务和要求作出具体的规定 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以 及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6. 对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求 7. 对人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出 明确规定 8. 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10. 对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 招聘与配置 5 员工素质测评的基本原理 1. 个体差异原理 2. 工作差异原理 3. 人岗匹配原理：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位 员工素质测评的类型 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评（如需求层次调查。特点：内容或精细或广泛、结果不公开、系统性）、考核性 测评（特点：概括性、信度和效度） 员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合、定性与定量、静态（心理测验、问卷、考试）与动态（评价中心、面试、观察评定）、素 质与绩效、分项与综合 素质测评标准体系的要素 标准（表示形式分评语短句式、设问提示式、方向指示式；指标操作方式分测定式、评定式）、标度、标记 评测标准体系的构成 1.横向结构（基础）：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素 2.纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标、 测评指标设计的原则 与测评对象同质、可测性、普遍性、独立性、完备性、结构性 测评标准体系的类型 效标参照性标准体系、常模参照性指标体系 品德测评： FRC 品德测评法、问卷法、投射技术（测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性） 知识测评层次 记忆、理解、应用、分析、综合、评价 能力测评 一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评 员工素质测评的主要形式 1. 一次量化与二次量化 2. 类别量化与模糊量化 3. 顺序量化、等距量化与比例量化 4. 当量量化 素质测评需要解决的问题 1. 对需要测评的人员素质的要素进行分解 2. 将每个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定 测评标准体系构建的步骤 1． 明确测评的客体与目的：客体特点由行业性质和职业特点决定 2． 确定测评的项目或参考因素：工作分析是测评内容标准化的重要手段，表现形式：工作目标因素分析法、工作 内容因素分析法、工作行为特征分析法 3． 确定素质测评标准体系的结构 4． 筛选与表述测评指标：测评指标特征（实际价值、指标切实可行） 5． 确定测评指标权重：方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法 6． 规定测评指标的计量方法：由两个因素决定：计量等级及对应的分数、计量的规则和标准（客观性指标、主 观） 7． 试测或完善素质测评标准体系 素质测评的具体实施步骤 1. 准备阶段 1） 收集必要的资料 2） 组织强有力的测评小组 3） 测评方案的制定：测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择、测评方 6 法的选择 2. 实施阶段 1） 测评前的动员 2） 测评时间和环境的选择 3） 测评操作程序：报告测评指导语、具体操作、回收测评数据 3. 测评结构调整 1） 引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应（以点概面效应）、近因误差、 感情效应、参评人员训练不足 2） 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（算术平均数、中位数）、离散趋势分析（差异量数、标准 1. 2. 3. 差）、相关分析（正相关、负相关、零相关）、因素分析 3） 测评数据处理 综合分析测评结果 1） 测评结果的描述：数字描述、文字描述 2） 员工分类标准：调查分类标准、数学分类标准 3） 测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法 招聘流程： 组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 4. 5. 6. 7. 战略管理能力（文件筐）、团队管理能力（文件筐）、自我意识（无领导小组讨论）、领导技能（无领导小组 讨论）、分析式思考（文件筐）、自我管理能力（结构化面试）、成就需求（心理测评）、市场意识（心理测 评）、关注细节与秩序（结构化面试） 选择测评工具，见上（） 分析测评结果 作出最终决策 发放录用通知 岗位知识测验的内容 4. 基础知识测验、专业知识测验、外语考试 笔试设计与应用的基本步骤 1. 成立考务小组 2. 制订笔试计划：笔试的目的和科目的确定，试题的设计；笔试的组织与安排；笔试试卷的装订、收存以及阅卷 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1. 2. 的组织与管理、笔试的经费预算与效果预测 设计笔试试题 监控笔试过程 笔试阅卷评分 笔试结果运用 加强笔试命题机制的流程与程序建设 建立笔试命题的研究团队：专家学者、实际工作者、应聘者 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 实施专家试卷整合与审核制度 规范阅卷制度的方法 制定详细准确的评分标准与答案 根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式，专家集体阅卷最好方式 对笔试试卷结果进行二次或三次审核 试卷分析报告的内容包括 进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况：应聘者年龄等结构性分析、成绩分布及评价成绩、试题正确率 7 3. 分析 根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析：应聘者对各知识点及测试能力的应答状况的描述、通过笔试所 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 展现出来的逻辑推理分析归纳以及理论联系实际的能力 笔试结果深层次的开发与利用 改进选拔录用方式：逐轮淘汰法、比例合分法、两者结合 多种手段密切结合：笔试结果同面试结果结合，同考核与背景调查结合 面试的特点 以谈话和观察为主要工具 面试是一个双向沟通的过程 面试具有明确的目的性 面试是按照预先设计的程序进行的 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 面试的类型 根据面试的标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 根据面试实施的方式分：单独面试、小组面试 根据面试的进程分：一次性面试、分阶段面试 根据面试题目的内容分：情境性面试、经验性面试 面试的发展趋势 面试形式丰富多样、结构化面试成为面试的主流、提问的弹性化、面试测评的内容不断扩展、面试考官的专业化、面 试的理论和方法不断发展 面试的基本程序 1. 面试的准备阶段 1） 制定面试指南：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法 2） 准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题 3） 评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表 4） 培训面试考官 2. 面试的实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段 3. 面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档 4. 面试的评价阶段 面试中常见问题 面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、 晕轮效应、录用压力） 面试的实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意 思考、注意肢体语言沟通 招聘应注意的问题 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经验比学历更重要 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者更多地了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试考官要注意自身的形象 结构化面试问题的类型 背景性问题、知识性问题、思维性问题、检验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题 行为描述面试 8 1. 2. 3. 4. 1. 实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本 2. 假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事 3. 要素：情境、目标、行动、结果 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 构建选拔性素质模型 1） 组建测评小组：公司高层管理者、人力资源管理人员、所在部门主管、资深任职者 2） 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3） 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人一多素质特征 4） 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5） 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲 1） 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 2） 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 3） 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4） 编写结构化面试大纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1） 要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题 目及相关的背景信息 2） 要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握 应聘者的特征 3） 要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随即应变，把握面试的发展方向， 不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面 4） 要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘 5. 6. 1. 者机会平等 结构化面试及评分 决策 无领导小组讨论的优缺点 优点：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实易于客观评价、被评价者难以掩饰 自己的特点、测评效率高 2. 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评 1. 2. 3. 价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组讨论的步骤 前期准备 1） 编制讨论题目 2） 设计评分表 应从岗位分析中提取特定的评价指标 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值 3） 编制计时表 4） 对考官的培训 5） 选定场地 6） 确定讨论小组 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（发言内容、发言的形式和特点、发言的影响） 评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感 无领导小组讨论题目的类型 开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题 无领导小组讨论设计题目的原则 9 联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性 无领导小组讨论题目设计的一般流程 1. 选择题目类型 2. 编写初稿：团队合作、广泛收集资料（与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息） 3. 调查可用性 4. 向专家咨询 1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力 2) 如果是资源争夺型问题或两难式问题，答案是否能沟通 3) 题目是否需要继续修改、完善 5. 试测：题目的难度、平衡性 6. 反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果 企业人力资源配置 劳动活动：工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动。在分工与协作的基础上 个体素质包括 1. 年龄 2. 性别 3. 体质：衡量体质指标：体格、体力、感觉力和知觉力 4. 性格：特征包括：对现实的态度、性格的意志特征、性格的情绪特征、性格的理智特征。气质分急躁型、活泼型、 5. 6. 稳重型、胶滞型 智力：观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力 品德：道德认识、道德情感、道德行为 企业人力资源整体结构具体表现为： 年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、生理心理素质结构 企业个人人员比例关系的分析 1. 生产人员与非生产人员的比例关系 2. 生产人员内部的各种比例关系：基本工与辅助工、各工种岗位之间的比例关系、不同专业技能水平员工的比例 关系 3. 企业男女两性员工的比例关系 4. 技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系：技术与管理人员在全员中的比例关系、技术人员内部各专 业人员的比例关系、管理人员内部的比例关系 5. 其他比例关系：中青年、老年员工的比例关系、后勤保障服务人员与企业全员的比例关系 人力资源个体与整体配置的方法 1. 劳动定额配置法 2. 企业定员配置法：按劳动效率定员法（手工操作）、按设备定员法（机械操作）、按岗位定员法（设备岗位定 员、工作岗位定员）、按比例定员法、按组织机构及职责范围和业务分工定员法（管理人员和工程技术人员） 3. 岗位分析配置法 4. 基于员工素质测评的人力资源配置法 5. 基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法 10 培训规划的分类 培训与开发 从规划的内容上分：员工培训开发战略规划、员工培训开发管理规划、其他（业务职能部门的培训规划、培训开发 项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划、培训开发的资金投入规划） 从规划的期限上分：长期规划、中期规划、短期规划 从规划的对象上分：管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划 培训规划的主要内容 目的、目标、培训对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、规划的实施 制定培训规划的要求 系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性（适用不同的工作任务、对象、培训需求） 培训规划设计的程序与步骤 1. 企业员工培训需求分析 1） 企业战略分析 成本领先战略：培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训 差异化战略：进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 集中一点战略：培训集中在特定的某个领域或几个方面进行 2） 组织分析 3） 1． 2． 3． 工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析。以工作说明书的形式 任务分析：步骤： 根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位 根据该工作岗位说明书列出初步的任务及所需知识、技能和能力清单 工作任务和所需技能的确认包括：反复观察员工的工作过程，以确认工作任务及技能要求是否符合实际； 与有经验的员工、部门主管级制定工作说明书的部门负责人进行访谈，对工作任务和技能进一步确认；向 专家或组织顾问委员会再次求证，确定执行频率，完成时间、质量标准及技能要求、操作程序；为该工作岗 位制定针对培训需求分析的任务分析表 4） 人员分析：确定培训人员、明确员工差距、确定培训内容 5） 员工职业生涯分析 2. 明确企业员工培训的目标 1） 目标层次分析 2） 目标的可行性检查：准确定位；具体明确可量化；能够合理分析；有相应的时间限制 3） 订立培训目标的步骤：为培训提出明确的目标；在培训需求调查中，参加培训的人员有很多需求，在确定 目标时，对这些需求要分清主次区别对待；检查培训目标的可行性；设计目标层次 3. 员工培训规划设计的基本程序 1） 明确培训规划的目的 a) 能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益 b) 注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调 c) 具有超前性和预见性 d) 具有一定的量化基础 e) 有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案 2） 获取培训规划的信息 企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特 点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件、其它数据资料 3） 培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理间的沟通；领导作出科学决策；开 会时会出现三种情况：培训规划完全符合要求不需调整纠偏、重度调整纠偏、轻度调整纠偏 4） 把握培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略 5） 撰写培训规划方案 制定培训规划应注意的问题 1. 制定培训的总体目标：主要依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析 11 2. 确定具体项目的子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法 3. 分配培训资源 4. 进行综合平衡：与培训投资、正常生产、师资来源、个人职业生涯规划之间进行平衡 年度培训计划构成的五大模块： 封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块 年度培训计划的基本内容 培训目标、培训时间与地点、培训内容与课程、培训负责人与培训师、培训对象、培训教材与相关工具、培训形式与方 法、培训预算 年度培训计划设计的基本程序 1. 前期准备：自上而下 2. 培训调查与分析研究：召开统一培训会议 3. 年度培训计划的制定：自下而上 a) 分析组织层面的培训需求作为培训计划的方向。计划分解 b) 各部门根据自身需求制订部门级培训计划。员工访谈调查、直线经理考核、改进意见采集 c) 综合所有培训计划，评价论证与协调 d) 各部门根据公司培训计划修改部门培训计划，提交备案 4. 年度培训计划的审批以及开展 年度培训计划设计的主要步骤 1. 培训需求的诊断分析 2. 确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象 3. 确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立 4. 根据岗位特征确定培训项目和内容 5. 确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发 6. 做好培训经费预算与控制 7. 预设培训评估项目和工具 8. 年度培训计划的确定方式：会议组织者、会议参加者、会议决策方式 人力资源部门的培训管理职责 培训的组织管理、需求管理、行政管理、资源管理 培训计划的实施与管理控制 1. 明确实施培训计划的基本思路 2. 确立培训计划的监督检查指标 3. 计划实施全过程的评估与管控 实施培训计划管理的配套措施 1. 企业全员培训文化的培育：培训文化对培训活动的支持作用、营造培训文化促进培训活动的措施 2. 企业全员培训环境的营造 3. 企业培训师资队伍的建设：选择培训教师的原则与标准、根据课程的性质选择培训师 4. 企业培训课程的开发与管理 5. 企业员工培训成果的跟进 6. 全员员工培训档案的管理 7. 员工培训激励机制的确立 培训课程设计的基本原则 根本任务是满足企业和学员的需求；基本要求是体现成年人的认知规律；主要依据是现代系统理论的基本原理 培训课程的内容（构成要素） 课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员 教学计划的内容 教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排 培训课程的需求度调查 1. 确定课程需求度调查项目 12 a) b) 课程需求度调查的层次：组织调查、任务调查、个体调查 课程需求度调查的要求：课程体系建设需求与个人发展需求相结合、长期需求与现实需求相结合、定性分 c) 析与定量分析相结合 培训调查的流程：收集绩效记录、质量控制报告和客户反馈信息，分析员工任务与绩效的差距；指出培训 2. 需求的大方向，确定整体培训需求；针对每一岗位做出胜任力评价和员工技能评估，评估技能与任务的差距； 定期发放问卷调查员工具体培训需求；整理、综合、平衡各个层面的需求，设置培训课题系列 课程信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程 培训课程体系的设计定位 培训课程的类别：认知领域、情感领域、精神运动领域 培训课程性质与任务层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训 培训课程系列的编排：新员工、生产人员、新产品开发人员、管理人员的培训课程、对其他业务人员的培训 课程培训方式：内部培训、外部培训、网络培训 培训课程体系的设计 培训课程编制的基本要求 1） 立足于培训目标，满足企业以及员工的发展需求，以能够有效提高员工技能，改善工作绩效为准则 2） 培训课程开发应符合成人培训的认知规律 3） 应用系统方法和思想进行培训课程开发 培训课程编制的主要任务 3. 4. 5. 前期的组织准备工作；信息和资料的收集；培训课程模块设计；课程的演练与试验；信息反馈与课程修订 培训课程项目系列：企业培训课程大纲、培训课程系列计划、员工培训课程计划 课程设计文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求 编排培训课程的关键点：与培训目标一致；固定与机动两种形式；照顾学员中大多数人的需求；可操作性强； 2. 1. 2. 3. 1. 联系企业与员工实际；讲师慎重选择 国外课程设计的基本模式：肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里 课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性 课程内容制作的注意事项 1. 培训教材是培训时的辅助材料，内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力 2. 凡是培训师讲授、表达的内容，教材上不必重复 3. 教材以提示为重点、要点，强化参训者认知为主要功能 4. 应将课外阅读资料与课堂教材分开 5. 教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作 6. 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对 培训时的印刷材料 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测试试卷 培训师的来源 1. 聘请企业外部培训师 1） 优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对学员具有较大的吸引 力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果 2） 缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训适用性 降低；学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；外部聘请教师成本较高 2. 开发企业内部的培训师 1） 优点：对各方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培 训中交流的顺畅；培训相对易于控制；成本低 2） 缺点：不易在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高 质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度 设计合适的培训手段需要考虑的方面 课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性 开发培训教材的方法 13 切合学员的实际需要、资料包的使用、利用一切可开发的学习资源组成活的教材、声像网络媒体、设计视听材料 管理培训体系设计的原则 战略性原则、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性 管理人员培训与开发的计划与实施 1. 计划的形成：企业管理系统的运行于绩效考评；在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划； 2. 3. 4. 1. 2. 1. 2. 进行管理人员系统的培训与开发工作 计划的实施 效果的评估：学员的反应、学习的效果 完善培训成果的转化机制 管理人员培训开发系统设计的程序 明确管理培训开发的目的和作用 一般步骤：明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划 管理人员培训开发体系的结构设计 管理人员培训需求分析：战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析 确定培训指数，筛选培训开发的需求：通过分析明确企业的一般培训需求；在需求分析的基础上明确管理培 3. 训的重点；确定管理人员培训开发的目的；明确培训开发目标 管理人员培训开发计划的编制 4. 以“服务培训对象”为中心；以需求驱动培训；根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；在制 定培训计划的基础上组织实施与评估；晚上培训激励约束机制，促进培训成果转化 管理人员培训开发计划的实施：全面培训阶段、定向提高阶段、重点提高阶段 工作团队的管理实施形式的特点 培训工作团队具有更多的工作自主权；注重个体自我开发；个体学习、团队培训、组织开发三位一体 设计系统化的管理培训课程体系 系统性的常规管理知识和技能培训；岗位管理知识培训；现代管理技能培训；管理人员心智能力培训 管理技能培训开发项目设计与实施 1. 管理技能培训开发的目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求 2. 管理技能培训开发的要求及职能组合 3. 管理技能培训开发的内容：高层管理者、中层、基层 管理技能培训开发的方法 在职管理人员培训方法：职务轮换；设立副职；临时提升； 一般方法：替补训练；敏感性训练；案例评点法；事件过程法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班； 阅读训练 新方法：文件事务处理训练法；角色扮演法；管理游戏法；无领导小组讨论法 继任者的胜任力包括 认同企业文化和发展战略；具备组织领导才能和成就动机；擅长人机协调和化解冲突；拥有核心知识技能和优秀 业绩；持续的自我开发能力；保持高忠诚度和归属感 接班人计划的实施流程 1. 评估关键岗位确定继任需求 2. 明确企业战略和核心能力；通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才；绘制核心人才继任需求表 确定核心人才素质特征，构筑素质模型 3. 确定企业核心能力和企业战略目标；确定素质类别相应的定义和典型的行为表现 选拔继任计划候选人 确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤；以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选 人 4. 培训核心人才继任者 5. 以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案；培训的实施与控制 接班人培训计划实施与反馈 员工培训评估的基本原则：客观性原则、综合性原则、灵活性原则 14 培训评估体系的构成 培训前期评估、培训实施过程评估和效果评估、培训评估结果反馈 培训效果评估的作用 1. 培训前评估的作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划于实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源 2. 的合理配置；保证培训效果测评的科学性 培训中评估的作用：保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的 3. 不足，归纳教训改进培训，发现新需要；过程监测和评估有助于科学解释培训的时间效果 培训后评估的作用：可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求； 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估 培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；客观评价培训者的工作；为管理者 决策提供所需的信息 培训评估体系的总体设计 对培训需求的评估、确定培训评估目标、设计培训评估方案、实施培训评估方案、根据评估结果调整培训项目、 培训评估结果的反馈 培训评估方案的设计 1. 员工培训需求的评估 2. 作出培训评估的决定：确定评估目的、评估的可行性分析、明确评估的操作者和参与者 3. 设计员工培训评估方案：选择培训评估人员、选定培训评估的对象、确定评估层次和内容、选择评估内容和指 标、建立培训评估数据库、确定方案及测试工具 培训评估方案的实施 选择好进行评估的时机、做好评估数据信息的整理和分析、在评估中应与学员多沟通、根据情况及时调整评估项目 设计培训评估方案的三项基本要求 操作简单，易于实施；考虑不同类型培训项目的评估要求；考虑评估成本 培训效果的四级评估 反应评估、学习评估、行为评估、结果评估 制定培训评估标准的要求 相关性（标准干扰、标准缺陷）、信度（可靠性）、区分度、可行性 五种培训成果的评估 认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 培训评估方式方法的分类 非正式评估与正式评估、建设行评估与总结性评估、定性评估与定量评估 培训评估的定性定量方法 定性法：目标评估法、关键人物评估法、比较评估法（事前事后、纵向对比、横向比较、达标评估）、动态评估法、访 谈法、座谈法 定量法：问卷调查评估法、收益评估法、6sigma 评估法 综合法：硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 受训者培训成果的评估 情感结果评估（创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力）技能结果评估、行为改善度评估、绩效增长度评估 培训效果评估报告的撰写要求 1） 调查培训结果时必须注意被调查人的代表性 2） 实事求是，真实反应评估的价值，切忌过分美化和粉饰评估结果 3） 纵观整体效果，以免以偏概全 4） 圆熟的方式论述消极方面，避免打击有关人员的积极性 5） 当评估方案持续一年以上时间时，需要作中期评估报告 6） 注意报告的蚊子表述与修饰 撰写培训评估报告的步骤 导言、概述评估实施的过程、阐明评估结果、解释评论评估结果和提供参考意见、附录、报告提要 15 绩效考评指标体系的分类 绩效管理 品质特征型、行为过程型、工作结果型 绩效考评指标的作用 1. 有助于战略的落实和达成 2. 有助于改善组织的内部管理 3. 有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 绩效考评指标的来源 组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短板与不足 绩效考评指标体系的设计原则 针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性 绩效考评指标体系的设计方法 1. 要素图示法 2. 问卷调查法（步骤） 1） 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要 素和指标相关的数据和资料 2） 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选 3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定 4） 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象的范围，以及具体的实施步骤 3. 4. 5. 6. 和方法 5） 设计调查问卷 6） 发放调查问卷 7） 回收调查问卷，进行整理汇总和统计工作，取得最后的调查结果 个案研究法 面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 经验总结法 头脑风暴法 绩效考评指标体系的设计程序 工作分析、理论验证、进行指标调查、进行必要的修改和调整 绩效考评指标的类型 量词式、等级式、数量式、定义式 绩效考评标准的设计原则 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则 绩效考评标准量表的设计 名称量表、等级量表、等距量表、比率量表 建立战略导向的 KPI 体系的意义 1. 激励约束员工行为，发挥战略导向牵引作用 2. 目标层层分解，员工行为与部门目标结合 3. 彻底转变传统的以控制位中心的管理理念 战略导向的 KPI 体系与一般的绩效评价体系的主要区别 1. 从绩效考评的目的来看，战略的是以战略为中心，一般的是以控制为中心 2. 从考评指标产生的过程来看，战略的是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，一般的是自下而 3. 上根据个人以往的绩效与目标产生的 从考评指标的构成上看，战略的是通过财务与非财务指标相结合，一般的是以财务指标为主，非财务指标为 4. 辅 从指标的来源看，战略的来源于组织的战略目标与竞争的需要，一般的与组织战略的相关程度不高，来源于 特定的程序 16 选择关键绩效指标的原则 整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 提取关键绩效指标的方法 1. 目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析 2. 关键分析法 3. 标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 1. 利用客户关系图分析工作产出 2. 提取和设定绩效考评的指标： 1） 原则要求：具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的 2） 数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 3. 根据提取的关键指标设定考评标准：先进的标准水平、平均的、基本的 4. 审核关键绩效指标和标准 1） 工作产出是否为最终产品 2） 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3） 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80％以上的工作目标 4） 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5） 考评标准是否预留出可以超越的空间 5. 修改和完善关键绩效指标和标准 设定 KPI 时常见的问题与解决方法 1. 工作的产出项目过多～～删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项，将 增值贡献率的产出归到一个更高的类别 2. 绩效指标不够全面～～设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标 3. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多～～跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率” 4. 绩效标准缺乏超越的空间～～如果 100％正确的绩效标准确实必须达到，就保留，如果不是必须达到的，就修 改绩效标准，预留出超越的空间 绩效监控的作用 1. 与员工建立一对一的密切联系，提供反馈，制定拓展目标的任务，并提供支持 2. 营造鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能从过去的经验中学习 3. 为员工提供学习机会，是他们有机会与不同的人一起工作 绩效监控的关键点 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平、管理者与下属之间绩效沟通的有效性、绩效考评信息的有效性 绩效辅导的时机 员工征求意见时、员工希望你解决问题时、发现可改进绩效的机会时、员工通过培训掌握新技能时 绩效辅导的辅导方式 指示型、方向型、鼓励型 绩效沟通的内容 绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）、绩效辅导的沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通 绩效沟通的重要性 1、 通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 2、 通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提供效率 3、 通过沟通，才能是绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 绩效沟通的方式 正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会面）、非正式的绩效沟通 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 1、 绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致 2、 绩效执行阶段：员工汇报工作进展及障碍，寻求帮助和解决办法；主管及时纠正员工的工作与目标计划的偏差 3、 绩效考评反馈阶段：对员工的工作进行合理公正和全面的评价，沟通分析员工出现问题的原因，确定改进重点 17 4、 绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持 绩效沟通的技巧 1. 沟通时态度应坦诚，给员工以信任感和安全感 2. 沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息 3. 要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作 4. 不能仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评 5. 注意倾听，少说多听 6. 沟通应及时，出现问题及时组织沟通 7. 沟通应具有建设性，以便帮助员工更好完成绩效目标 绩效考评的效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 绩效考评方法的种类 1. 行为导向型 1） 主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法 2） 客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法 2. 结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 3. 综合性：图解式评价量表法、合成考评法 绩效考评方法的主要特点 经济性、可行性、准确性、功能性、开发性、有效性 绩效考评方法的偏误 1. 分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向 2. 晕轮误差 3. 个人偏见 4. 优先和近期效应 5. 自我中心效应：对比偏差、相似偏差 6. 后继效应 7. 评价标准对考评结果的影响 避免考评者误差的方法 1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，明确绩效管理的意义，制定出科学合理、切实可行的评价要素指标 2、 从企业客观环境和生产经营条件出发，根据企业特点及人员素质状况，选择恰当的考评工具和方法 3、 侧重点放在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成果为导向的考评体系 4、 为避免个人偏见等错误，采用 360 度考评方式，有较多考评者参与，使绩效考评作出更准确可靠的判断 5、 考评者自身素质和绩效管理的水平，对绩效考评影响很大，应重视对考评者的培养训练，定期总结经验并培训 6、 为提高绩效管理的质量和水平，应重视绩效考评过程中各个环节的管理 考评者培训的目的 1. 使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用 2. 统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解 3. 使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，了解具体考评程序 4. 避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能消除误差与偏见 5. 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 考评者培训的主要内容 考评者误区培训、关于绩效信息收集方法的培训、绩效考核指标培训、关于如何制定绩效标准的培训、考评方法培训、 绩效反馈培训 考评者培训的时间 管理者刚到任时、进行绩效考评前、修改绩效考评办法之后、在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训 考评者培训的具体形式 绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训、培训总结 360 度考评方法的优缺点 18 1. 2. 3. 4. 5. 1. 优点 1) 具有全方位、多角度的特点 2) 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 3) 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4) 采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证有效性 5) 充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创造性 6) 加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性 7) 促进员工个人发展 2. 缺点 1) 侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 相结合，使评价更全面 2) 信息来源渠道广，但从不同渠道得来的并非总是一致的 3) 收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本 4) 实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响工作积极性 360 度考评的实施程序 评价项目设计：进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法；编制基于岗位胜任特征模型的 评价问卷 培训考评者：组建 360 度考评者队伍；对选拔出的考评者进行培训 实施 360 度考评 1) 实施考评 2) 统计评价信息并报告结果 3) 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会考评的目的 4) 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划 反馈面谈 1) 确定进行面谈的成员和对象 2) 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善 个人的职业生涯规划 效果评价：确认执行过程的安全性；评价应用效果；总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断 完善整个考评系统 基于信息化绩效考评的优势 1. 客服地域性差异给绩效考评带来的问题 2. 信息化系统儿科简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性 3. 保持了整个考评过程的适时性和动态性 4. 大大降低了考评成本 5. 增加了绩效考评的保密性 基于信息化绩效考评的不足 1、 受公司信息化程度影响大 2、 存在信息安全隐患 基于信息化绩效考评系统的构建（三部分构成） 绩效考评后台系统（主要功能：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果）、绩 效考评实施系统、绩效结果分析系统 基于信息化绩效考评的实施流程 绩效考评体系的构建、实施绩效考评、考评结果分析 绩效面谈的类型 单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 绩效考评结果的应用范围 用于招募与甄选、用于人员调配、用于人员培训与开发决策、用于确定和调整员工薪酬 绩效考评结果的效标作用 用于计算人员选拔的预测效度、用于进行培训评估 19 绩效反馈面谈的程序 1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛 2. 说明面谈的目的、步骤和时间 3. 讨论每项工作目标考评结果 4. 分析成功和失败的原因 5. 与被考评者讨论考评的结果 6. 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出需求 7. 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议 8. 双方达成一致，在考评表上签字 绩效反馈面谈的技巧 1、 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，平等交流 2、 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考核者的长处 3、 要提前向被考核者提供考核结果，强调客观事实 4、 鼓励被考核者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适 5、 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划 绩效考评结果的具体应用 基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整 绩效管理系统总体评估的内容 对管理制度的评估、对绩效管理体系的评估、对绩效考评指标体系的评估、对考评全面全过程的评估、对绩效管理系 统与人力资源管理其他系统的衔接的评估 绩效管理评估的效标 被评估的人数、绩效等级的分布、信息质量、绩效面谈的质量、绩效管理制度满意度、总体成本/收益比、单元层次和 组织层次的绩效 绩效管理系统的评估方法 座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果分析） 绩效管理评估问卷内容包括 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 20 薪酬管理 薪酬的功能 1、 对企业：增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能 2、 对员工：保障功能、激励功能、社会信号功能 3、 对社会：对劳动力资源的再配置、调节对职业和工种的评价，协调择业原因和就业流向 薪酬管理的内容 员工工资总额管理、员工薪酬水平的控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作 市场薪酬调查的种类 1、 从调查方式：正式薪酬调查、非正式薪酬调查 2、 从进行薪酬调查的主体看：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司调查、企业自主调 查 3、 从调查的组织者：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查 市场薪酬调查的作用 1、 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 使用外部薪酬调查结果时，应注意： 1、 薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考 2、 对应职责而不是职位进行数据比较 3、 科学看待数据结果 薪酬水平的市场定位 1、 分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位：市场领先策略、市场跟随策略、市场滞后策略、混合策略 2、 分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位：企业所处的行业、企业在行业中的地位、企业不同的发展阶段 薪酬市场调查的步骤 1. 确定调查目的：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整 2. 确定调查范围 1） 确定调查的企业： 同行业中同类型的其他企业
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二级企业人力资源管理师综合评审2016-3
2016 年春季 综合评审答辩指导 一、基本情况 二、案例情况 三、注意事项 一、基本情况 （一）案例库组成 1 、综合评审采用阅读案例，然后针对案例问题口头回答 的方式进行。 2 、考核案例一般包括不同 HR 模块。各个模块考到比率 均等。 3 、每半天考一个案例，同一个半天案例相同，问题题目 相同。 （二）评审专家 每个评审室由 3 个专家，其中一位为组长，专家一 般由高校教师、省人事厅领导、公司资深 HR 经理构 成。 （三）评审地点 （ 1 ）省鉴定中心一般在浙江工商大学举行。 （ 2 ）市级鉴定中心由他们自己选定。 （ 3 ）省市鉴定题目一致。 （ 4 ）省、市鉴定时间统一。 （四）考前组织工作（学员） 1 、等候室 2 、案例室 3 、评审室 1 、等候室 上午 8 ： :0 ，下午 12:30 达到 （ 1 ）在规定时间让考生全部进入等候室。 （ 2 ）手机信号会屏蔽。手机需要上交。 注意：需要交流下，也许一会就是你这组的，在你前 面的，他会告诉你考场内的情况。 2 、案例阅读室 （ 1 ）按考生考号安排顺序，由专人引导将考生带入案例室， 阅读案例 10 分钟； （ 2 ）案例室只有案例原文，没有案例问题。 （ 3 ）按顺序将阅读完毕的考生引导到各个评审室。 阅读案例需要注意事项： （ 1 ）充分利用时间，判断案例主体属于那一部分 模块，回忆模块内容。 （ 2 ）预估案例可能会问到的问题： 如对案例中的 --- 进行评价、如果是你，你将如何 解决 ---- 问题、该问题产生的原因等。 （ 3 ）需要带书，找个机会把案例涉及的模块看看。 3 、评审室 （ 1 ）每个评审室配一名学生，负责引导考生、录音和时间提 示。 （ 2 ）评审室会有案例原文、案例问题题目、笔、纸。 （ 3 ）提供椅子，请坐着回答。 （ 4 ）每个案例室有 3 位考评员；中间是组长； （ 5 ）你可以面对面与考评员交流。 答辩者 学生 考评员 考评组长 考评员 进入评审室需要注意问题： 考生一定要注意礼貌：比如先鞠躬并向考官问 好，不要急，态度要谦和！ 坐好后，评审组长会说：您好！欢迎您参加本 次人力资源管理师综合评审，您面前有案例 及案例问题，下面给您 3 分钟时间做准备， 有 12 分钟进行问题回答，下面请开始。 然后你就开始看题目准备答案了。 回答问题之前可以进行自我介绍，再回答题目 三、案例回答 • 1 、问题题目：一般 3 个，是必答题目； • 若有剩余时间，则会追加自由问答题目。 • 追加的自由问答题目视考生的情况而定。 • 2 、答辩过程中，考官一般不提问，也不追问，回答结束即可离 开考场。 三、案例回答 3 、答辩过程中一定要自信，绝对不能说“老师这 道题目我不会”、“老师这题我不会答还是算了”、 “老师这个内容我不会”等，一旦说了这些，考官 想给你及格就很难，因为现场有录音，如果查出来 了，是要追究考官的责任的。 • 尽量不要说自己不会。如果感觉回答的不 是很好，可以直说自己是做某个模块的， 对于案例这个模块只能根据理论和经验理 解来阐述，与实际操作还会有点差异。 三、案例回答 4 、答辩前的 3 分钟准备一定要充分利用， 针对每个问题列出相应的答题要点，答题时 按照要点一一作答，条理清晰，考官很喜欢。 用笔在纸上将每个问题的回答要点进行罗列， 方便自己记忆。 三、案例回答 5 、答题过程一定不要上来就答题，答了 35 分钟就没话讲了，然后只能傻坐，挤牙膏 一样的挤出几句话来，这时考官又不能让你 走，因为你答的不好就不及格，时间又没有 用够，这样的场面让双方都会感到很尴尬。 三、案例回答 6 、回答问题一定要围绕案例所聚焦的模块 （招聘与培训、薪酬与劳动关系管理）， 最好能结合书本的一些理论知识，笼统一 些即可，让考官认为你还是有一定的理论 功底的。 四、注意事项： （ 1 ）每题回答时间要平均一些，不要第一题回答很多，二 三题确没有讲。所以先将三个问题都回答一遍，再做补充。 （ 2 ）可以挑会的先答，但最好是按顺序。每回答完一个要 告诉考官，以上是我对第几个问题的解答。 （ 3 ）尽量理论结合案例。案例随时都可以翻阅。 （ 4 ）尽量不要给考官留太多时间。 （ 5 ）但也不能啰嗦。还要简练。 （ 6 ）自信很重要。 （ 7 ）离开时，客气一些。谢谢各位评审老师！ 五、案例情况分析 • 每个案例 2-3 个题目，每个案例的题目都不仅仅局 限于某个方面，带有一定的综合性。题目涉及到人 员规划与战略的关系、人员结构分析、胜任素质模 型的构建、内外部招聘的方法、测评方法、培训、 绩效、考核、劳动关系管理。涵盖了二级教材的全 部内容，但是考点分布广泛，具有综合性。该案例 与笔试的综合分析相比，更强调实际性、回答问题 的结合案例而不是背记书本的知识点，要求具有更 宽阔的专业知识面。 归纳：常见问题 1 、请你对————做评价。（优缺点） 2 、如果你是——，会如何进行改进 ? 3 、针对现状，请你提出解决方案。 让你谈看法、发表观点，都要从两方面入 手分析。 • 4 、常见问题： （ 1 ）优劣势分析？对此进行评价？ （ 2 ）如何建立 ---- 体系？ （ 3 ）如何解决 ---- ？ （ 4 ）你认为 --- 该怎样做？ （ 5 ）请为 --- 提出建议。 三个问题重点了解 • 问题一：了解你的分析问题能力 • 问题二：理解掌握情况 • 问题三：看你的实际工作过程。 案例回答评分细则 评分 要素 基础理论知识的掌 握和应用 综合分析和解决问题的 能力 逻辑思维 与语言表 达能力 合 计 分值 30 50 20 100 评审 要点 观点明确；能够显 示出深厚的理论功 底；仅仅围绕有关 的人力资源理论； 论述分析有理有据； 充分联系实际和给 定案例材料；所回 答的答案理论要点 与给定参考答案接 近或者更为合理、 详尽。 对案例问题提出对策， 对策合理且可行，预计 到实施对策过程中可能 遇到的困难和阻力，并 有针对性的措施和建议； 所答内容针对案例所提 出的问题；见解深刻， 体现出对实际的深入细 致了解；回答过程能体 现出人力资源工作的经 历。 结构完整， 条理清晰； 主次详略 得当；语 言简洁、 表达连贯、 流利；对 所言内容 熟悉 配分 好 26-30 41-50 16-20 中 16-25 31-40 10-15 差 1-15 1-30 1-10 分值计算 三个评审员，独立打分，一般不要 求商议，但一般打分 7-8 人之后，小组 评审人员会做交流，统一标准。三人平 均分及格即可。 但若有两位评审人员给出不及格分 值，则该考生的分值即为不及格。 祝：顺利通过！！
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人力资源管理师三级_重点
4.工作岗位分析的作用： 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 5.工作岗位分析的程序： （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调 查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有 关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调 查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字 图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作说明书的内容——1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件 7.工作时 间 8 资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 8.岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说 明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说 明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下 做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部 门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 9、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 11.企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学 合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 12.企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。（三）各 类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面 入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重； （4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业 的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力 资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。 人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动 预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必 须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业 在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上 的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标 准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 18.人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成 人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人 力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施； 3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘； （四）网络招聘；（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成 一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募 成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。 数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。 11.劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作 和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极 影响。 13、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方 法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆 和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准 进行配置。 18.劳务外派的程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申 请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员 递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接 种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。 19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外 国人的就业条件 1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录； 4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请 居留证。 三 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要 信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。 培训需求信息的方法：（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分 了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信 息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能 和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训 者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到 的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。 2、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向 主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。 三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训 需求意见，确认培训需求。 四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求 分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善 的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集 资料的问题 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差 距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起 了。 4、培训规划的主要内容。 （一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程 （二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 （三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培 训环境尽量与工作环境相一致。 （四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估 （五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 （六）培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排 序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。 （五）陈述目标； 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定培训策略； 方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条 件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其 分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和 方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认 理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控 制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设 置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息； （七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织 与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方 面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把 在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能 否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 （一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方 法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方 法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方 法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训 方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下， 学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工 人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理 人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般 直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导， 使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征 是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施 办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼 光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持 久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等； （4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违 约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的 解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考 核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的 晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备 案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标 准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情 况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同， 明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”， 即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨； 3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权 归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定 考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要 素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再 审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的 绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握 绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作：（1） 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各 种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反 馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应 性。（二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比 较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激 励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（ 1）员工自我矛盾 （2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与 被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方 面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、 问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以 预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌 握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的 适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理 的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时 间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作 之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、 水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对 手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个 性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负 向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按具体形式 区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为 观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法 。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品 质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如 心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价 值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作 行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采 用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考 评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工 作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点， 在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点：1、 排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋 中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限 性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反 馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法： 能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可 以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体 比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚 定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对 行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而 又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果 断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短 期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件 记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费 时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2） 绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行 为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行 为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法 时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩 效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对 员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强 了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工 作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供 了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力， 需要较高的管理成本。3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管 理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人 力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗 位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、 具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和 特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩 效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方 式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评 过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小， 所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3、使单位内各个 岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统 全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单 位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总 体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单 。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发 现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关 部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指 标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管 设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价 指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害 程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素 综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先 规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多 采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、 中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检 查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结 果的效度。 14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对 排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设 定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基 础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关 键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出 不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体，根 据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗 位评价的总点数分为若干级别。 。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工 成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产 品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取 最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。 20、人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标。1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工 作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企 业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯 收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈 余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业 收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）2、 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原 材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成 本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产 值）=目标附加价值率 X 目标劳动分配率 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工 费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率， 求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率， 再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推 销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基 准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者 说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随 生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增 减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P —单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单 位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成 本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计 算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的 销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并 进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效 考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪 酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的 原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平 比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综 合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资 支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策 略 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2） 意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行 为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。4、集体合同—指用人单位与单位职 工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体 协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或 劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的 权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系 的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最 低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：1、目标型调查。一般是 先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便 于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的 答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法。由被 调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提 问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解 组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给 劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意 度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 10、工伤保险待遇的主要内容。（一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；2、工伤津贴。按 照平均工资支付工伤津贴；3 福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1 职工因工伤致残被鉴定为一 至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2 职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适 当工作.
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企业人力资源管理师职业资格鉴定申报表工作业绩材料填写范本
企业人力资源管理师职业资格鉴定申报表工作业绩材料填写范本 弹指一挥间，从事人事行政工作已经十有余年，从往日的招聘专员走到今天的人事行 政经理，其为天数，亦或人谋。自履新以来，各领导一致认为人力资源的主要工作业绩可 圈可点，从以下几个方面予以陈述： 一、组织规划设计，完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责；做到组织架 构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中运行。基于稳定、合 理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个较科学的公司组织 架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既 无空白、也无重叠，保证公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。通过 职位分析了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工 作衔接和工作流程设计更加精确，有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时 调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责 任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。 二、制度建设；根据集团制度及公司要求制定人力资源管理制度、流程、表单，并汇编成 册。 三、招聘配置；1、统计汇总各部门招聘及储备计划。2、招聘渠道的有效实施、开拓及维护。 3、根据年度规划，按时、按量完成人员招募工作。4、完善招聘制度流程，并予以指导应用 。 5、组织次年校园招聘需求调查，组织校园招聘，按计划完成校园招聘工作。 四、薪酬福利；1、在参考行业上市公司薪酬福利水平的情况下，结合集团制度建立了具 竞争力、激励性的薪酬福利体系；2、日常例行工作；按时、准确完成每月薪资核发、福利项 目办理、社医保/公积金缴纳、个税申报。3、根据制度规定核算工程奖金，依据员工绩效分配 奖金。4、跟据 CPI、行业数据、成本指标、员工绩效制定调薪政策。 五、绩效考核；1、新员工试用期考核；按时完成，择优劣汰。2、项目绩效考核，严格按 照设定的绩效指标考核。3、职能部门人员考核，制定考核模板及组织实施。 六、员工培训；员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培 养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次 和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。1、公司成立不久，目前还没有 完善的培训体系；需逐步完善；2、初步形成公司的培训制度；3、完成公司新员工入职的 PPT；4、完成应届毕业生培养培训的初步计划。 七、员工职业生涯；根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计；明确各岗 位的发展通道的能力素质标准；整合发展通道员工发展计划，实现企业发展通道和员工发 展相统一。1、收集行业类岗位相关素质要求；2、对岗位职级体系做初步的分析。 八、员工关系；协调处理好劳资双方的关系，合理控制企业人员的流动比率，是人力资源 部门的基础性工作之一，人力资源部将做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与 处理，即保障员工合法权益，又维护公司的现象和根本利益。1、及时完成员工离职面谈； 2、欢迎新员工的入职，安排好入职工作；3、员工的生日、结婚等事件的福利办理；4、出差 员工的关心；5、员工伤病事故的处理。 九、其它；领导安排及时完成临时交办的其它工作。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越!通过一级证的考试，我将以考促学，理论联系实际，从 工作中提高综合能力，逐步向自己的目标迈进。 —3—
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