人力资源管理师二级考试速记口诀
1 / 13 第一章人力资源规划（上） 7、 3、 第一节：企业组织结构设计与变革 组织结构从战略， 规划作用为战略， 1、 变革程序三步走， 促进协调与提高， 组织理论有大小， 诊断实施和评价， 组织个人共发展。P48 古典行政刚性强， 变革征兆善于抓， 近代行为强调人， 变革方式要计划， 现代权变重内外， 时有改良慎爆破， 4、 组织设计静动态， 变革阻力在员工， 规划环境内外部， 静动结合静为主。P1-2 调查培训善用人， 外有经济和人口， 评价工作重修改。P23-28 还有科技与文化， 内有特征与战略， 2、 还有文化与管理。P48-50 组织设计五原则， 8、 任务目标为基本， 结构整合最常用， 专业分工和协作， 计划变革整分合， 5、 幅度层次成反比， 内部冲突先考虑， 规划原则有四个， 稳定弹性适应性， 整合过程有四步， 满足需求是核心， 集权分权相结合。P2-3 先拟目标再规划， 适应环境与战略， 互动之后要控制。P28-319、 适度流动利稳定。P50 组织结构模式多， 9、 6、 传统直线为基础， 岗位设计三原则， 规划程序分五步， 职能事业是趋势， 任务目标要明确， 调查信息定期限， 新型组织六模块，一 合理分工要协作， 定量预测是关键， 超二矩三多维， 责任权利要对应， 制定计划拿措施， 四模五流六网络。P4-13 岗位设计重关系， 最后评价与修正。P50-52 3、 不断改进是根本。P33-34 4、 7、 结构设计重层级， 第二节：企业人力资源规划的基本程序 七种计划对企业， 四级管理为常态， 1、 配置计划和需求， 幅度层次成反比。P13-15. 广义为各种规划， 供给培训加费用， 狭义为企业人员， 政策调整保发展， 中长计划与短期， 评估风险拿对策。P52-53 5、 五年以上为规划。P46 部门设计纵横向， 纵向幅度和层次， 第一章人力资源规划（下） 横向划分有两种， 2、 企业结构上下分， 狭义按年有三种， 业务流程看顾客， 配备补充和晋升， 1、 不同对象六分法。P15-216、 广义按年有七种， 计划基础是预测， 培训薪酬与职涯， 预测核心是需求， 还有其他如援助， 供给来源内外部， 剩下与狭义相同。P48-53、 组织个人同满足。P54-55 6、部门组合有三种， 任务为主稳定性， 成果为主适应性, 关系为主灵活性。P21-23 第三节：企业人力资源需求预测 2 / 13 2、 管理中心忠企业。P57 需求预测含总量， 9、 2、 加减预测与结构， 结构预测重比例， 制度类型五大类， 特殊人才要考虑。P55 比例关系讲稳定。P83-87 基本制度与管理， 第四节：企业人力资源供给预测与供求 技术规范与业务， 平衡 行为规范范围宽。P89 3、 预测作用显共赢， 1、 提高组织竞争力， 供给预测内外部， 3、 调动员工积极性。P55-56 内部供给三因素， 制度规划六原则， 自然流失与跳槽， 员工企业同利益， 内部流动升降职， 内外环境为依据， 4、 外部供给五因素， 学习借鉴要创新， 预测局限有四点， 地域人口与市场， 法律法规要遵守， 环境不定是其一， 就业意识和偏好。P88 集体合同要一致， 重视信息与沟通。P103-104 内部抵制是其二， 代价高昂是其三， 水平限制是其四。P56-57 2、 供给预测六步骤， 4、 盘点现状统比例， 制度制定无要求， 5、 了解状况汇数据， 企业情况先考虑， 影响预测因素多， 分析因素得预测。P89 实际需求要满足， 人力生产与市场， 符合法律和道德， 在岗退休与福利， 注重系统和配套， 政府政策影响多。P57 3、 保持合理和先进。P105 内部预测三方法， 人力资源信息库， 6、 管理人员接替模， 5、 需求预测三步走， 马尔可夫很重要。P89-94 制度规划三步骤， 准备实施定计划。P57-61 提出草案可行性， 征求意见重讨论， 4、 逐步修改渐完善。P105-106 7、 供需平衡极少见， 定性预测有三种， 供不应求调内部， 德尔经验描述法， 技术人员要培训， 6、 定量预测有十种， 内部晋升外招聘， 制度制定十步骤， 比率回归马尔可， 延长工时加报酬， 概括制度必要性， 定员定额计算机， 提高效率增设备， 具体规定责权利， 生产计量两模块， 临时用工加返聘， 明确原则和要求， 灰色预测加外推， 调动员工积极性。P95 说明依据和原理， 还有转换比率法。P63-71 规定类别和期限， 具体工具要规范， 第五节：人力资源管理制度规划 结果应用有要求， 8、 1、 年度总结有原则， 资源定量要预测， 制度管理六特征， 员工权力要明确， 涉及技术与管理。P72-82 明确责任和地位， 制度解释要说明。P106-107 规定素质重服从， 管理人员三特点， 3 / 13 第二章招聘与配置（上） 筛选与表述指标， 第一节：员工素质测评标准体系的构建 确定指标之权重， 3、 1、 规定计量的方法， 面试程序四阶段， 素质测评三原理， 标准试测与完善。P124-127 准备实施和总结， 评价经验为下次。P151-158 人岗匹配为尺度， 个体工作有差异。P109-110 9、 素质测评四步骤， 4、 2、 一来准备二实施， 准备阶段亦四步， 测评类型有四种， 结果调整后分析。P127-134 制定指南和问题， 选拔开发和诊断， 确定方式训考官， 信度效度保考核。P110-111 指南包括五内容， 第二节：应聘人员笔试的设计与应用 面试团队的组建， 面试准备要充分， 3、 1、 提问分工和顺序， 测评原则五结合， 岗位知识三方面， 提问技巧列提纲， 客观主观定性量， 基础知识和专业， 评分办法和答案。P152-154 素质绩效静动态， 外语考试笔口答。P1422、 分项综合相结合。P111-112 2、 5、 笔试包括六步骤， 面试实施五阶段， 4、 成立小组定计划， 轻松友好建关系， 测评体系三要素， 设计试题控过程， 自然开放巧导入， 标准标度和标记。P113-114 阅卷评分用结果。P143 胜任事例是核心， 针对核心再确认， 平等互问礼结束。P154-156 5、 3、 测评结构分纵横， 笔试问题与对策， 校标常模两类型。P115-118 建立命题好团队， 6、 人岗匹配细分析， 面试总结重三点， 命题注重针对性， 评价分数汇总表， 用好专家审核制。P144-145 反馈信息签合同， 6、 结果信息要存档。P156-158 品德知识和能力， 三项测评记心中。P118-120 第三节：面试的组织和实施 7、 7、 1、 常见问题不忽视， 测评量化四形式， 面试内涵为选拔， 目的不明不可取， 一次二次与当量， 初选中选和终选。P150 标准不详难考察， 类别模糊是二次， 缺乏系统无提纲， 顺序等距与比例。P120-123 面试问题不合理， 2、 主观后面要客观， 面试类型有四类， 面试考官四偏见， 8、 根据标准结构非， 首因效应与对比， 标准构建七步骤， 根据方式单独组， 录用压力与晕轮。P158-159 明确客体与目的， 情景经验据内容。P150-151 确定项目或因素， 确定体系之结构， 4 / 13 素质模型先构建， 培训考官拟练习， 面试提纲结构化， 选定场地要舒适， 8、 评分标准和表格， 小组人数六九人。P180-182 面试实施有技巧， 提高质效训考官， 准备充分灵活问， 实施面试计评分， 多听少说提要点， 最后决策五要素。P166-168 5、 阶段总结排干扰， 无头小组五评价， 远离偏见重思考， 参与程度影响力， 肢体语言显友好。P159-161 14、 决策程序完成度， 群体决策三步骤， 团队氛围共鸣感。P183 招聘团队先建立， 9、 实施招聘重测试， 注意事项列九点， 做出决策用群体。P174-175 6、 轻看简历重经历， 无头小组原理请， 轻看学历重能力， 冰山模型洋葱头。P187 个性特征不忽视， 第二章招聘与配置（下） 企业状况多介绍， 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 7、 应聘对象多观察， 忠诚诚意要注意， 1、 题目设计有五种， 超强能力不能用， 评价中心最有效， 开放问题加两难， 慎做决定选最佳， 作用有三要记牢， 排序选择重分析， 考官形象要注意， 挑选员工挖潜质， 资源争夺看综合， 双向选择显平等。P162-163 培训诊断优劣势， 实际操作考合作。P188-189 提高能力为发展。P177 10、 8、 面试试题七类型， 2、 题目设计三原则， 背景知识与思维， 无头小组五优点， 联系工作针对性， 经验情景与压力， 互动效应很生动， 难度适中要客观， 行为问题胜任力。P164 被评价者生互动， 引起争论得真实。P189 过程真实易评价， 个人特点易显示， 11、 测评效率比较高。P178-179 9、 行为面试实质三， 题目设计六流程， 过去行为测未来， 选择类型重常用， 识别工作关键性， 3、 选择排序和争夺， 行为样本要探测。P165 无头小组四缺点， 考察高管最常用， 题目质量要求高， 开放操作两难式， 对象标准要求高， 由于缺点较少用， 12、 易受旁人的影响， 六步流程先选题， 行为面试四要素， 伪装可能仍存在。P179 编写初稿俩问题， 情境目标看过去， 调查分析可用性， 行为结果测未来。P165 专家咨询定方案， 4、 关键步骤是测试， 小组讨论六准备， 反馈修改与完善。P190-192 13、 编制题目有效性， 结构面试于选拔， 设计评表定标准， 步骤有六顺序化， 编制计表定时间， 第五节：企业人力资源的优化配置 5 / 13 多种方式综合法。P205-206 培训需求五分析， 1、 战略分析定方向， 优化配置作用大， 组织分析定需求， 多种因素要考虑， 任务分析保胜任， 部门投入劳动力， 第三章培训与开发（上） 人员分析找差距， 比例分配有三种， 第一节：企业培训计划设计与实施 生涯分析为优化， 工艺性劳动为一， 明确目标讲方法， 辅助性劳动为二， 1、 分好层次可衡量， 技术管理为三。P193 培训规划细节多， 准确定位可量化， 目标明确对象请， 合理分解限时间， 规模适合内容明， 具体规划五步骤， 2、 时间准确有标准， 明确目的从战略， 配置方式看优化， 负责机构与人员， 收集信息定目标， 分为时间和空间， 培训费用选教师， 不断研讨与修正， 配置性质看优化， 费用注意直间接。P211 把握规划关键点， 撰写规划总方案。P216-221 分为数量和质量， 配置成分看优化， 分为总量和结构， 2、 配置范围看优化， 培训规划分三类， 6、 分为个体和整体。P193 内容、期限和对象。 年度培训五模块， 侧重内容有三种， 封面、目录和概要， 战略、管理及其他。 主题计划和附录。P222 3、 侧重期限有三种， 员工素质含六点， 长期、中期和短期。 年龄三十效率高， 侧重对象指人员， 7、 性别为男体力好， 管理、技术与技能， 培训计划八内容， 体质健康适应强， 基层、中层与高层。P212-213 目标、时间与地点， 性格匹配岗位康， 内容课程针对性， 智力高低定岗位， 培训负责与教师， 品德上下选人才。P198 3、 培训对象指学员， 规划内容十一项， 教材工具不可少， 目的目标先确立， 形式方法可多样， 4、 明确对象和内容， 培训预算因素多。P222-223 五种人员重比例， 范围规模与时间， 生产与非生产人， 地点费用和方法， 生产内部各人员， 找好教师便实施。P213-215 8、 男女两性员工比， 年度培训四程序， 技术与管理比例， 前期准备为基础， 其他的比例关系。P201-202 4、 调查分析不可少， 培训计划四要求， 计划制定讲步骤， 整体流程系统性， 计划审批保开展。 5、 各个环节标准性， 计划设计八步骤， 优化配置六方法， 实际操作有效性， 需求分析定对象， 劳动定额配置法， 规划指向普遍性。P215-216 确定目标和内容， 企业定员配置法， 确定方式和预算， 岗位分析配置法， 评估工具不可少， 素质测评配置法， 5、 胜任特征模型法， 规划设计三程序， 确定计划要记牢。P223-228 6 / 13 空间、教师与学员。P240-241 9、 人力部门管培训， 职能有四要明确， 4、 1、 组织管理重协调， 教学计划五内容， 管理培训六原则， 需求管理重分析， 目标、课程与形式， 战略、有效性， 行政管理重服务， 教学环节排时间。P241-242 计划、规范性， 资源管理重开发。P233-234 持续、实用性。P260 5、 10、 课程需求度调查， 2、 配套措施有七项， 确定调查项目组， 管理人员分三类， 全员文化要培养， 收集信息与资料。P242-244 高层中层和基层， 培训环境要营造， 高层重战略眼光， 师资队伍要建设， 中层看执行能力， 培训课程要开发， 6、 培训成果要跟进， 课程体系要定位， 培训档案要管理， 课程目录三领域， 激励机制要确立。P234-237 认知领域重知识， 3、 情感领域重态度， 管理培训重开发， 运动领域重技能， 形成计划保开发， 培训性质无层次， 有了计划重实施， 第二节：培训课程设计与资源开发 基层看操作水平。P261 知识、技能与思维， 实施效果要评估， 1、 观念、心理要开发， 培训成果要转化。P261-262 课程设计有特征， 培训对象有两类， 微观员工宏观企， 内部培训指员工， 企业发展三阶段， 外部培训指客户。P244-245 4、 初期面向创业者， 管理开发要系统， 侧重营销促成长， 设计程序要明确， 中期中层管理者， 7、 目的作用先确定， 管理能力与观念， 国内教学七步骤， 一般步骤有四步， 成熟期侧重员工， 目的、目标看对象， 明确目的赢支持， 培训文化与态度。P238 策略、方法定计划， 确认差距保对象， 反馈修正看评价。P252 分析差距定优先， 执行计划重改进。P263-264 2、 课程设计三原则， 8、 根本任务为需求， 教材开发有要求， 5、 基本要求对成人， 教材不是教科书， 开发结构有四点， 主要依据新理论， 学员需求要切合， 培训需求三方面， 本质目标为开发。P239 多用创新资料包， 战略环境要分析， 努力开发活教材， 工作任务要分析， 信息资源充分用， 人员绩效要分析， 视听材料设计好。P259 开发需求要筛选， 3、 培训课程要素多， 一般需求先明确， 目标、内容定教材， 培训重点要明确， 模式策略要评价， 第三章培训与开发（下） 开发目的要确定， 组织形式与时间， 第三节：管理人员培训与开发 计划编制重服务， 7 / 13 以需求驱动培训， 确定素质建模型， 注重评估和转化， 确定人选依计划， 计划实施三阶段， 培养人才定核心， 全面培训为其一， 计划实施与反馈。P280-281 区分度与可行性。P292-294 5、 定向提高为其二， 培训评估五成果， 重点提高为其三。 认知成果和技能， 第四节：员工培训效果评估 情感成果和绩效， 还有投资回报率。P295-298 6、 1、 在职管理三培训， 培训评估很重要， 职务轮换备人才， 狭义只评估培训， 6、 设立副职训能力， 广义要评估全局， 评估方式有三类， 临时提升做代理。 评估原则三方面， 非正式与正式评， 客观、综合与灵活， 建设性与总结性， 评估模块三阶段， 定性评语定量评。P299-300 7、 训前、训中和训后。 管理培训一般法， 训前确保科学性， 替补训练做储备， 训中确保计划性， 7、 敏感训练重感情， 训后确保目的性。P282-284 定性评估六方法， 案例点评练决策， 目标评估重结果， 事件过程五步骤， 关键人物重改变， 理论培训短训班， 2、 比较评估重前后， 专家演讲内外部， 培训评估体系化， 动态评估人和事， 大学管理学习班， 总体设计六步骤， 问卷之前访谈法， 阅读训练重自学。P274-276 培训需求先评估， 有效信息座谈法。P301-302 评估目标要确立， 评估方案设计好， 8、 具体实施按方案， 8、 管理培训四新法， 根据结果做调整， 定量评估三方法， 文件事务合处理， 结果反馈重沟通。P285-286 问卷调查重过程， 角色扮演也常用， 收益评估重汇报， 6 西格玛重满意度。P302-306 管理游戏是模拟， 无头小组是重点。P277-278 3、 评估方案六内容， 评估人员先选择， 9、 9、 评估对象要确立， 综合评估七方法， 继任分析六维度， 评估层次和内容， 软硬指标相结合， 认同文化与战略， 选择内容和指标， 集体讨论提意见， 具备才能和动机， 建立评估数据库， 绩效评估看目标， 擅长协调和化解， 确立方案及工具。P287-289 内省法主观镜子， 拥有技能和业绩， 笔试法了解知识， 自我开发要持续， 高度忠诚要保持。P278-279 操作测试看技能， 4、 行为观察看变化。P306-310 效果评估四层级， 反应评估与学习， 10、 行为评估与结果， 10、 接班人实施五步， 评估标准四要求， 受训者评估成果， 评估岗位定需求， 相关性与可靠性， 四个方面要侧重， 8 / 13 情感结果四指标， 岗位特点横向分， 数量式数字量化， 新想法的创造性， 岗位地位有四类， 定义式语言描述。P330-331 责任意识无私性， 生产、技术和管理， 学习成长快乐性， 还有一个是服务， 协调能力沟通性， 不同性质有三类， 7、 技能结果重应用， 品质特征为首要， 考评标准四原则， 行为改善重程度， 行为过程中表现， 定量准确重量化， 绩效成长看水平。P310-312 工作结果看产出。P319-323 先进合理超前性， 突出特点所衡量， 简明扼要易明确。P333-334 11、 2、 教师评估要全面， 指标作用有三点， 专职兼职兼为主， 有助于战略实施， 8、 教师来源内外部， 有助于改善管理， 关键指标三意义， 只要职责弄清楚， 有助于指引行为， 激励员工从战略， 学习环境会创造， 指标来源三方面， 层层分解激斗志， 学员发展要协助， 组织战略与经营， 理念改变利创造。P336-337 企业文化要弘扬， 部门职能与岗位， 企业政策要宣贯。 绩效短板与不足。P323-324 评估内容两方面， 9、 评估完毕满意度， 关键指标五原则， 能力评估有标准。P313-314 3、 定量行为整体性， 指标体系八原则， 整体价值增值性， 针对性与关键性， 简便易算可测性， 12、 科学性与明确性， 积极努力可控性， 评估报告六要求， 完整性与合理性， 不断提高关联性。P338-339 受训者的代表性， 独立性与可测性。P324-325 评估语的真实性， 10、 以偏概全不合理， 结果论述要圆熟， 4、 关键指标三方法， 长期报告分阶段， 指标体系六方法， 目标分解平衡卡， 文字表达要朴实， 要素、图示加问卷， 关键分析重信息， 评估报告分六步， 个案研究加面谈， 标杆基准找榜样。P339-340 先有导言后过程， 经验总结和风暴。P325-328 阐明结果有评论， 11、 附录内容作补充， 报告提要需简明。P316-317 5、 关键指标五步骤， 指标体系四程序， 关系图分析产出， 工作分析拟指标， SMART 原则设定指标， 第四章绩效管理（上） 理论验证验指标， 据指标设定标准， 第一节：绩效考评指标与标准体系 指标调查改指标， 审核指标 5 要点， 修改调整定指标。P329 改善指标重调查。P341-345 不同角度有区别， 6、 第二节：绩效监控与辅导 不同对象有两种， 考评指标四类型， 1、 组织绩效与个人， 量词式较好一般， 绩效监控非贬义， 个人指标看岗位， 等级式优良中差， 关注下属保指标， 1、 指标体系内容多， 9 / 13 两项任务来承担， 第三节：绩效考评方法应用 6、 对员工给予支持， 记数据提供信息。P347 2、 1、 360 考评七优点， 校标就是指标准， 全方位来多视角， 类别属性有三种， 胜任特征深层次， 特征、行为、效果性。P359 核心价值得强化， 绩效辅导三作用， 消除顾虑有效性， 帮助员工定任务， 充分尊重各意见， 营造分为重学习， 2、 干群交流被加强， 提供机会重协作。P348 考核方法有五种， 个人发展得促进。P372-373 校标不同方法异， 行为导向主客观， 3、 结果导向加综合， 7、 辅导时机保效果， 还有一个品质型。P359-360 360 考评四缺点， 四个时间要记牢， 定性评价比重大， 员工需要意见时， 信息广泛难一致， 员工需要帮助时， 3、 信息量大成本高， 创新方法产生时， 考评误差七方面， 气氛紧张震文化。P373 新技能要培训时。 分布误差有三种， 辅导方式有三种， 宽厚、苛严和趋中， 指示型传授技能， 晕轮误差称光环， 8、 方向型侧重引导， 个人偏见有偏差， 360 考评五步骤， 鼓励型侧重鼓励。P349-350 近期效应近代远， 决定用否 360， 自我中心两表现， 组建考官加培训， 对比偏差与相似， 实施考评并改进， 4、 后继效应重过去， 反馈面谈重提高， 绩效沟通是核心， 评价标准不忽视。P362-365 效果评价为完善。P374 计划沟通两方面， 4、 9、 目标制定与实施， 避免误差有方法， 360 考评八注意， 反馈沟通对员工， 指标标准科学性， 确定考官请专家， 辅导沟通解问题， 工具方法慎选择， 选定时机很重要， 改进沟通承上下。P350-352 行为产出是重点， 承担责任在考官， 避免偏见用 360， 客观统计要公正， 培养训练考评者， 防止作弊与违规， 加强沟通保质量。P365-366 偏见偏好要识别， 考与被考要面谈。 沟通内容有四种， 5、 沟通方法有技巧， 评价保密除上级， 态度坦诚表信任， 目的内容有异同。P375 信息具体显品质， 5、 员工想法要知道， 考评者培训内容， 问题成绩一起看， 考评误差先告知， 10、 注意倾听巧沟通， 信息收集教方法， 绩效考评信息化， 及时处理不消极， 考评指标教使用， 内部网络安全性， 多提建议保绩效。P358 绩效标准要培训， 提供信息与服务， 具体方法有多样， 优势明显广泛用， 绩效反馈重沟通。P368 不足之处在自身， 第四章绩效管理（下） 信息化程度大小， 10 / 13 安全隐患重防范。P377 16、 5、 绩效系统四评估， 薪酬调查四作用： 不同人员座谈法， 薪酬水平的依据， 11、 节约时间问卷法， 薪酬制度的基础， 信息化考评流程， 查看工作记录法， 有助掌握新趋势， 构建考评体系， 总体评价含五点， 控制成本竞争力。P400 实施绩效考评， 功能分析看全面， 分析考评结果。P378-380 结构分析看流程， 12、 方法分析看效果， 6、 信息分析看价值， 薪酬调查需注意： 结果分析看公平。P388-389 调查结果仅参考， 绩效面谈四类型， 重职责非责位， 单项劝导谈行为， 看待数据要科学。P401 双向倾听谈总结， 第五章薪酬管理（上） 解决问题谈改进， 第一节：薪酬调查 综合式面谈综合。P381-382 1、 7、 企业薪酬七功能： 薪酬定位两方面： 增值功能为企业， 一看行情二特征； 13、 控制成本有意义， 行请分析在分位。 反馈面谈八步骤， 改善绩效加激励， 特征分析有三点： 和谐气氛先营造， 塑造文化作用强， 依据行业有三类： 目的、步骤要说明， 企业变革有支持， 传统行业求平稳， 每项内容要讨论， 配置功能调人才， 领先行业要求高， 成功失败析原因， 导向功能保目标。P395 新兴行业非主流； 达成共识是目的， 依据地位有三种， 深层讨论为下步， 第一第二领导型， 提出建议给支持， 2、 第三第四领先型， 达成一致要签字。P384 员工薪酬三功能： 剩下就是小企业； 保障生活增收入， 依据发展三阶段， 激励功能在利益， 创业初始工资低， 信号功能不忽视。P396 快速成长非现金， 14、 稳定经营看主流。P403-404 反馈面谈五技巧， 摆好位置重沟通， 正面鼓励善表扬， 3、 客观事实先强调， 薪酬管理四内容： 8、 双方沟通核结果， 总额计划与控制， 薪酬调查五步走： 未来计划要协商。P385 水平控制内公平， 确定目的四调整： 制度设计要完善， （水平、结构和政策，岗位水平要调 日常薪酬管具体。P397-398 整）， 15、 确定范围有四点：（确定企业和岗位， 绩效系统七指标， 确定信息和时间），选择方式有四种： 评估人数与等级， 4、 （企业之间与中介，社会公开与问卷）， 信息质量与面谈， 薪酬决策据调查， 数据分析六方法：（数据排列析频率， 管理制度满意度， 薪酬要有竞争力。 趋中趋势析离散，回归分析加图表）， 总体成本收益率， 正式调查有三种， 撰写报告重内容，六点内容要牢记 单元组织之绩效。P387 商业专业和政府。P399 P405-418 11 / 13 9、 类别划分别太细， 配合市场的变化， 薪酬市场调查四方法： 大类不过四，小类不过十。P432 有利于角色转变， 问卷、面谈和文献，电话调查重对象 。 有利于工作绩效， P418 强调员工的合作。P467-468 16、 岗位分类步骤繁： 10、 横向为类纵向级， 5、 员工满意五因素： 生产管理要统一； 宽带设计三原则： 管理政策、期望值，边际效应、公平性 ， 横向分类粗到细， 战略匹配重调整， 职业生涯各阶段。 职们职组到职系； 文化适应重绩效， 满意调查三步走： 纵向分级先定级， 全面激励系统化。P469 对象、内容和方法。P422 然后统一那岗等。P432-435 6、 11、 第五章薪酬管理（下） 宽带设计五步走： 岗位分类概念清： 第二节：薪酬制度设计 企业战略先考虑， 三职两岗要弄明， 岗位评价要整合， 三职是指系组门， 1、 薪酬调查要完善， 两岗分为级和等。P427 工资制度有四类： 薪酬结构要构建， 岗位。技能和绩效， 加强控制和调整。P469 特殊群体又三种： 12、 管理人员工资制，经营者年薪制，三种 岗位分类要求多： 团队工资制。P443-454 7、 以事为主是原则， 薪酬制度十问题： 横向归类系统性， 战略缺失、少理念， 岗位结构要合理， 2、 薪酬体系不合理， 分类依据重在事， 薪酬设计重结构， 结构失衡、通道少， 岗位差别要反映， 结构明确定等级。 岗位价值不公平， 静态分类要预测。P430 薪酬设计五原则， 薪酬调整少依据， 公平原则分内外， 薪酬绩效总分家， 激励竞争经济性， 内在薪酬被忽视， 最后合法要牢记。P459-461 薪酬激励不及时。P477-479 结构严密不方便， 3、 8、 投入陈本程序繁。P431 薪酬制度七步走： 薪酬调查有三种： 确定原则与策略， 定级、物价性调整， 岗位分析与评价， 工龄、奖励性调整， 14、 市场调查查水平， 效益、考核性调整。P480-481 横向分类四原则： 水平、结构和等级， 单一、程度和时间， 实施制度重修正。P461-466 13、 岗位分类局限性： 适用范围相对窄， 上述为难找领导。P431 第三节：薪酬计划的制定 4、 1、薪酬计划八步骤： 15、 宽带薪酬七特征： 薪酬调查析财务， 横向分类有要求： 支持扁平型组织， 人力规划要了解， 层次以少不宜多， 引导员工长技能， 绘制计划计算表， 最多不宜超过三， 有利于岗位轮换， 综上预计总额度， 12 / 13 部门计划要汇总， 4、 争议处理依法律， 部门整体调一致， 劳务关系和普通： 外企违法追责任， 上报领导等批示。P490 主体是人或组织， 港澳台等同执行。P513-514 内容权利和义务， 客体指向实事务； 第四节：企业补充保险管理 劳务特征有四点： 第二节：工资集体协商 地位平等无隶属， 1、 供给者自担风险， 1、 企业年金弄清楚， 民事法律为依据， 工会企业共商议， 设计程序有六步： 关系主体不特定。P505 内容细节责任清。 确定来源定比例， 宏观调控指导线， 政企分开控成本。P520-523 确定额度与形式， 确定时间与办法。P496 5、 劳动劳务有区别， 七个方面要牢记： 2、 第六章劳动关系管理（上） 产生原因有区别， 指导线由政府定， 第一节：劳务派遣用工管理 适用法律各不同， 宏观调节与控制。 主体资格与性质， 指导线有三作用： 1、 权利义务差别大， 工资增长有依据， 市场主体有两个： 劳动条件和责任， 人工成本得预测， 用人单位劳动者， 纠纷伤亡并处理。P506-507 政企分开得调控。P522-523 劳动关系三特征： 6、 3、 关系内容是劳动， 劳务派遣早就有， 指导线有三原则： 人身财产相结合， 就业形式非正规， 国家要求要符合， 平等隶属相兼容。P498-500 三种主体三关系， 地区差异要重视， 雇用使用相分离。P507 具体指导要协商。P523 劳动法律有关系， 7、 4、 书面合同为制度。 派遣管理很重要， 工资指导三条线： 法律关系四特征： 派遣单位要规范， 上线基线和下线。P524 劳动关系现实形， 具备资质签合同， 内容权利和义务， 劳动报酬要支付。 权利义务双务性， 歧视侵权不可有， 5、 国家规定强制性。P500-502 同工同酬要和谐。P510 工资价位两形式： 劳动关系二者间， 劳动过程重发生。 2、 年度工资月收入。 微观指导合理性， 3、 8、 意义四点要记清： 事实劳动有关系： 外国企业聘雇员， 劳动市场得优化， 基本要素要牢记， 九步程序要牢记： 分配体系得科学， 事实不是订合同， 委托服务有资质， 合理流动得市场， 用工依据很重要， 遵守法律和法规， 工资水平有参考。P524-525 提供劳动服管理， 雇员求职找委托， 遵守制度得报酬。P502-505 服务机构要审查， 6、 签订合同缴保费， 集体协商四步走： 派遣协议定权义， 确定代表保三名， 13 / 13 开始实施重协商， 行政部门要审查， 第四节：企业劳动争议处理 7、 最后确定协议期。P526-527 1、 争议仲裁四程序： 劳动争议称纠纷， 申请受理有条件， 纠纷产生因利益。 开庭裁决有程序， 7、 劳动争议有三种： 集体争议超 10 人， 指导价位三程序： 个别集体和团体。P541 团体争议因合同。P558-565 2、 8、 争议处理四方式： 争议案例会分析： 自力救济自治性， 自身规定析三点： 第六章劳动关系管理（下） 社会救济群众性， 争议标的先分析， 第三节：劳动安全卫生管理 公力救济找国家， 分析意思明意图， 1、 社会公力相结合。P542 是否合法要分析， 信息采集用抽样， 价位制定高中低， 公开发布六七月。 安全制度有多种， 法律责任析四点： 常用九个要牢记： 分析当事人行为， 安全生产责任制， 3、 分析行为的危害， 技术措施管理制度， 争议处理三原则： 分析是否有关系， 安全生产教育制， 及时处理重调解， 分析主管是否错。 安全生产检查制， 查清事实考法律， 重大隐患管理制， 法律面前要平等。P544 安全卫生认证制， 伤亡事故报告制， 个人安全防护制， 4、 劳动健康检查制。 团体争议三特点： 争议主体团体性， 争议内容特定性， 2、 争议影响广泛性。P554 安全卫生要预算： 预算程序层层分， 高层下令中层编， 5、 内部平衡后上报， 协商步骤有五步： 审核之后再下达， 发生争议约协商， 预算费用和人工， 工会参与并协助， 根据上述全审核。P534-535 协商与否应回应， 协商一致签协议， 协商不成再调解。P554-555 3、 安全卫生重制度， 职业危害有因素， 6、 潜在危害若激发， 争议调解五步走： 导致后果损失大。P535-536 申请受理做记录， 调查调解不公开， 达成调解签协议， 4、安全卫生三环境; 调解时效要记清， 观念、制度和技术。P536 法院强制支付令。P555-558
13 页
417 浏览
人力资源管理师之-学历承诺书
学历承诺书 姓 名 ： ____________ ， 身 份 证 号 _______________ ___ 。 本人因不能提交学历证书复印件，在此郑重 承 诺 ： 本 人 于 _____ 年 ___ 月 至 _____ 年 ___ 月 在 __________________________ 学 ____ 校就读，有效学历为：（高 中），并保证该学历的真实性和有效性，如有 不实或不符情况，由本人承担因此造成的一切 后果。 注：报考职业技能等级认定证书所有资料录 入后不得做任何更改。 （此表横线内上须本人正楷填写，打印无 效） 1 承诺人： （签名加手 印） 联系电话： 日期： 2
2 页
475 浏览
人力资源管理师考试－－技能知识点2
人力资源管理师考试――技能知识点 第三章 培训与开发 3．1．1 起草培训制度的内容要求 1、 制定企业员工培训制度的依据； 2、 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、 企业员工培训制度实施方法； 4、 企业培训制度的核准与实行； 5、 企业培训制度的解释与修订； 3．1．2．1 培训服务制度 1、 制度内容： （1） 培训服务制度条款： a、 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出 申请； b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续； c、 培训服务协约签订后方可参加培训。 （2） 培训服务协约条款： a、 参加培训的申请人； b、 参加培训的项目和目的； c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等； d、 参加培训后要达到的技术或能力水平； e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； f、 参加培训后如果出现违约的补偿； g、 部门经理人员的意见； h、 参加人与培训批准人的有效法律签署 2、 制度解释： 培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，主要是 符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定，应该得到重视。 3．1．2．2 入职培训制度 1、 制度内容： （1） 培训的意义和目的； （2） 需要参加的人员界定； （3） 特殊情况不能参加入职培训的解决措施； （4） 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）； （5） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6） 入职培训的方法。 2、 制度解释： 入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面 培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则， 1 适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与 人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的 贯彻执行时非常有利的。 3．1．2．3 培训激励制度 1、 制度内容： （1） 完善的岗位任职资格要求； （2） 公平、公正、客观的业绩考核标准； （3） 公平竞争的晋升规定； （4） 以能力和业绩为导向的分配原则。 2、 制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。 （1） 对员工的激励。要建立培训—使用——考核——奖惩的配套制度，形成以 目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。 （2） 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各 级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。 （3） 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员 工的工作行为，提高企业经营业绩。 3．1．2．4 培训考核评估制度 1、 制度内容： （1） 被考核评估的对象； （2） 考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3） 考核的标准区分； （4） 考核的主要方式； （5） 考核的评分标准； （6） 考核结果的签署确认； （7） 考核结果的备案； （8） 考核结果的证明； （9） 考核结果的使用。 2、 制度解释： 设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供 依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须 100%进行。 3．1．2．5 培训奖惩制度 1、 制度内容： （1） 制度制定的目的； （2） 制度的执行组织和程序； （3） 奖惩对象说明； （4） 奖惩标准； （5） 奖惩的执行方式和方法。 2、 制度解释： 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。 3．1．2．6 培训风险管理制度 2 1、 制度内容： （1） 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义 务和违约责任。 （3） 企业要与受训者签订培训合同。 （4） 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 2、制度解释： 若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培 训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。 企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金 管理制度。 3．1．3 培训制度的修订 修订培训制度的要求： 1、 培训制度的战略性。 2、 培训制度的长期性。 3、 培训制度的适用性。 3．1．4．1 企业培训制度 培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的 总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展 培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本 作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。 3．1．4．2 岗位培训制度 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行 按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发 点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。 3．2．1．1 分析和评估企业发展目标 了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域，了解在企业发展中肩负什么职责。或者说 发现个人在企业中的发展机会，并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划，确定培养 目标；根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求，明确各类各层 次人员数量和质量的需求。 3．2．1．2 明确企业教育培训的理念 1、 确定培养区域。 （1） 根据企业各经营组织级别的需要，培养各级或各职务层次的管理型人员； （2） 根据企业生产经营的需要，培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技 术人才和各岗位职能型人才。 （3） 根据企业其他需要，培养适应经营需求的各类服务型人员。 3 2、 确定培训领域。 （1） 针对相应岗位工作需要，开展弥补任职差距的技能完善性培训； （2） 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求，开展技能提高性培训； （3） 为满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平 ， 开展前瞻性培训； （4） 为企业经营管理的需要，开展非工作技术性的综合素质培训，主要包括周知性 和相应的特知性培训。 3、 确定培训对象。 （1） 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训； （2） 以骨干员工为核心的骨干员工培训； （3） 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。 3．2．1．3 明确员工发展规划的项目 1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系； 2、 制定明确的员工培养理念和培养目的； 3、 明确员工培养活动的基础和任务分担； 4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施； 5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统； 6、 建立运行良好的员工培训与开发机制 7、 实施规范化、制度化的员工培训活动 3．2．1．4 制定员工发展规划 1、 进行人员需求分析 2、 设计人员培养方案和发展计划 3、 行动方案的设计与开发 4、 对人才培养与发展活动的实施与管理 5、 对人才培养情况进行评估 3．2．1．5．1 考察员工培养目标的着眼点 1、 企业方面。 企业内员工的培养 , 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能 , 培养企业经营 活动所需的态度为目标 ; 另一方面 , 以提高员工作为一名社会人或国民应 具备的知识、修养和见识为目的。以 此为基础 , 企业培训还应反映企业的经营理念。在 企业内开展的教育培训活动 , 其目的 都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针 和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。 通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自 我实现的目标。 以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及 人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立 明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 , 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具 体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训 规划。 4 3．2．1．5．2 员工发展规划的层次和内容 1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 : (1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培 训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明 确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织 培训的大方向。 整体发展计划主要解决如下两个问题 : 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训 项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。 (2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企 业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划，也是联 系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、 培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。 (3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划 得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出 了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 : (1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的 差距和资源的配置 , 此三项是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规 划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环 境的发展趋势分析，明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训 资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效 果预测。 (2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培训实施计划提供了参照物 , 因此不要视中期培训 计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明 确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预 测。 (3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时 间、地点、对象、采用的具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的 分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期 准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成了完整的企业人员发展与培训 计划系统。 3．2．2．1 运用绩效分析方法 1、 通过绩效考评明确绩效现状。 绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作 效率的种种表现 ( 如技能、知识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判 断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向 专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对 实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 " 哪些工作领域 5 是最重要的和哪种培训效果是最好 " 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数 据。要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可 以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收 集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。 主要项目指标包括 : (1) 岗位的工作标准 ; (2) 岗位的绩效目标 : (3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ; (4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ; (5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到的 绩效 目标 ) 等。 3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。 有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数 据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。 4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是 什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。 分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是 什么 , 对部门的后果是什么, 对组织的后果是什么。 5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需 要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先 获得培训。 如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就 不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。 6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问 题 : 首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门」 在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在大多数情况下，培 训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中 时 , 更是这样。 其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行 规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许 是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3．2．2．2 运用任务与能力分析方法 主要步骤如下 : 1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可 以提供三方面的信息 : (1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 ); (2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说明书与工作资格表 ): (3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。 6 对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用 一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三 方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。 2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员 工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工 作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。 对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生 频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事 项时 , 也会考虑其他综合性因素。 3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改 善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得 必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 : (1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、 规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的 新员工的这种重复性的需求 o (2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。 (3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法 来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。 3．2．2．3 根据组织发展需要的分析方法 1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断 一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划 , 必须以 " 真正的需要 " 作为 标 准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作 所需要的知识、技能和能力上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能 力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能 够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的 氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸 大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。 3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训实施的可行性及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进 行的各种培训活动o 4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时 , 必须从以下几个方面考虑 : (1) 反映组织未来要求的人事计划 ; (2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ; (3) 改善组织气氛与个体满意度。 3．2．2．4 确定培训对象的基本原则 1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训 2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 7 3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 3．2．2．5．1 绩效差距分析模型 对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足 , 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原 因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细 的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参 阅第二章图 2-101 3．2．2．5．2 员工个人绩效差距分析 绩效差距分析主要围绕 " 差距 " 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度 的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。 相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是 否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者 行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 : 1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ? 2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ? 3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设 备等是否齐备 ? 4. 工作者的绩效是否得到回报 ? 5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到 表扬? 将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较 , 可以得出绩 效的差距 , 可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否 能胜任分配的工作o 这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距 , 也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此 , 工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问 题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。 3．2．2．5．3 组织层次需求分析 根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 : 1、反映组织未来要求的人事计划 需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不 但要考查可能参加工作的人员数量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 , 以保证 所需人员的雇用、培训和再培训。 2、培训成果转换的组织培训气候 培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的 影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组 织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包 括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。另 外，切忌夸大培训的作用。 3、改善组织气氛与个体满意度 8 组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感 受如何 , 了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必须通过培 训来转变员工对企业的认同 , 同时培养对企业 更深的归属感 o 另外 , 收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用 的。 这主要是因为 : 首先 , 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域 : 其次 , 对 态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法 , 而且也能确认那些阻 碍 改革和反对培训的领域。 3．2．2．5．4 受训人员的选择 1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 : (2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的 推广、使用而需要培训的人 ; （3）因组织需要,或因个人长远发展的需要而需 培养的人。 2、从员工个人来看 , 他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力 , 并积极寻 找 培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。 因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来 , 可以增加诊断的有效 性。 然而 , 员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次 , 员工自 身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。 3、从组织方面来看 , 为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保 持主导的地位 , 并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。 但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时 , 要 注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。 4、做需求分析时 , 要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训 机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并 提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、 组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。 3．2．3．1培训需求分析的实施程序 1、 做好培训前期的准备工作 2、 制定培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作 4、 分析与输出培训需求结果 3．2．3．1．1 培训前期的准备工作 1、 建立员工背景档案。 2、 同各部门人员保持密切联系。 3、 向主管领导反映情况。 4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时 , 在得到领导 认可的情况下, 就要开始调查的准备工作。 3．2．3．1．2 制定培训需求调查计划 1、 培训需求调查工作的行动计划。 2、 确定培训需求调查工作的目标。 9 3、 选择合适的培训需求调查方法。 4、 确定培训需求调查的内容。 3．2．3．1．3 实施培训需求调查工作 1、 提出培训需求动意或愿望。 2、 调查、申报、汇总需求动意。 3、 分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题 : (1) 受训员工的现状。 (2) 受训员工存在的问题。 (3) 受训员工的期望和真实想法。 4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。 3．2．3．1．4 分析与输出培训需求结果 1、 对培训需求调查信息进行归类、整理。 2、 对培训需求进行分析、总结。 3、 撰写培训需求分析报告。 3．2．3．2 撰写员工培训需求分析报告 1、 需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。 2、 开展需求分析的目的和性质。 3、 概述需求分析实施的方法和过程。 4、 阐明分析结果。 5、 解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、 附录。 7、 报告提要。 撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为 此,在撰写前应当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。 3．2．3．3．1 培训需求分析的含义和作用 企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企 业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培 训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。 培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的 培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时 和有效的重要保证。 需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行 培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用。 具体表现为： 1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现 实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进 行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的 知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技 能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 10 2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要， 企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时(不管这种变革涉及到 技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题)，培训计划均要满足这种变化。因此， 那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。 3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有 培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的 需要，为人才储备做好基础性工作。 4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法 很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方 法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合 起来，制定包含多样性的培训策略。 5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人 员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是：”不进行培训的损失 与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还 不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是较困难 的。但不可只看眼前，要有长远考虑。 6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训 计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如： 中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实需求分析基础之上的培训规划，因 为他们参与了培训需求分析过程。 3．2．3．3．2 培训需求分析的内容 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 (一)培训需求的层次分析 1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整 体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞 争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、 缺勤率和员工的行为等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。 2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的 技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重 要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。 3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工 技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。 信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷 等资料。 (二)培训需求的对象分析 1。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不 了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员 工的培训需求分析，特别是对于低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来 11 决定其在工作中需要的各种技能。 2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作 需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分 析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中 存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。 2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训 的要求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职 位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 3．2．4．1 确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域，在这些 领域中有效地开展教育培训活动时，要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整 理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当面培训方法和技巧，以达到培训目 标所设定的领域。 3．2．4．2 分析培训方法的适用性 培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。 从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发对企业培训中的培训方 法可做如下分类： 1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观 等。 2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、 商务游戏法等。 3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方 法等。 4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 等o 5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、 集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。 6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。π以及将集中培训运用在工作中的跟 踪培训等。 3．2．4．3 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要选最优的，也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定适用的 12 领域，再好的方法也不是万能的。因此，优选培训方法，要考虑以下几方面的要求： 1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应 不同。有些工作可能要求培训实际知识，有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而，对 于学员来说，进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某 项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中， 这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求，它由一系列相互联系 的问题组成：此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下 运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培 训方法时必须考虑这些问题。 一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法 中，设计者既可靠主观分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等 因素来决定 2保证方法与培训目的、课程目标相适应。 保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学 员构成了在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件通过学员的职务特征、技术心 理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度：如果学员工作可离度低， 进行集中培训会影响其业务的开展。当 学员工作可离性高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。 (3〉工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中 正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习 方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培 训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标 准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。 4。培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。 5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。 3．2．4．4．1 直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法 的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有： (一)讲授法 讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课 教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有 灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才：(2)对培训环境要 求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑 难问题：(6)员工平均培训费用较低ι 局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;{3}不能满 足学员的个性需求：(4)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节：〈5〉传 授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。 (二)专题讲座法： 13 专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系 统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识，一 般只安排一次培训。 适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的 传授。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活：(2)可随时满足员工某一方面的培训需 求：(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 (三)研讨法 研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 适用特点：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表 达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。 优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流，加深对 知识的理解，提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。 难点：对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。 选题应注意：题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员， 以便做好研讨准备。 3．2．4．4．2 实践性培训法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所 需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作 直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体 岗位所应具 备的能力、技能和管理实务类培训。 (一)实践法的主要优点 实践法的主要优点包括：(1)经济：受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施; (2)实用、有效：受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合， 而且受训者在”干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。 (二)实践法常用的几种方式 1. 工作指导法。或称教练法、实习法，。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员 在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何 做好的建议，并对受训者进行激励。 这种方法的优点是应用广泛，不一定要有详细完整的教学计划，但应注意培训的要点：一 是关键工作环节的要求：二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。 2。工作轮换。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销 售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者， 以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。 优点：(1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解：(2)使受训者明确自己 的长处和弱点，找到自己适合的位置;(3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互 间的问题。 14 不足之处：此法鼓励”通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能 管理人员的培训。 为提高这种方法的培训效果，应注意的实施要点： 第一，工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的 兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而 定。第二，配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时，应由富有经验的指导者进 行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。 3。特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培 训。 (1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和 问题的培训方法。一般”初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们 针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议， 将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机 会以及决策的经验。 (2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析气解决其他部门而非本部门问题的一种课 题研究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法 为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能 力。 4。个别指导法。这种指导制度和我国以前的”师傅带徒弟”或”学徒工制度”相类似。目前 我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指 导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;(2)有利于新员工尽快融入团 队;(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;(4)有利于企业传统优良工作作风 的传递;(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。 缺点：(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技求，从而 使指导流于形式;(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;(3)指导者不良的工 作习惯会影响新员工;(4)不利于新员工的工作创新。 3．2．4．4．3 参与式培训 参与式培训法是调动培训对象积极性j让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这 类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和 正确的行为方式，开拓思维，转变观念。 (一)自学 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又 适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。 优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学 能力。 缺点：学习的内容受到限制，学习效果可能存在很大差异，学习中遇到疑问和难题往 15 往得不到解答，容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式从培训的角度看，并不是放任自流，它是实现培训计划的一种方式。因此， 有必要对自学进行有效的组织。形式有：指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员 工学习，网上学习，电视教育。 (二)案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到 一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 1。案例分析法。又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典 型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高 学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例培训法的案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的 管理问题，案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其 实际后果不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析， 以及提出”亡羊补牢”性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学 员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。 上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。 2。事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例(自编案例)，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过 彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形 成→个和谐、合作的工作环境。 自编案例的要求：案例由学员根据自身的工作经历编写。一方面是对个人工作经验的总结， 另一方面有助于学员理解案例的背景，并使讨论的内容与工作实际更紧密地结 亲历事件的选择标准如下：(1)亲身经历的问题中最难解决的实例：(2)工作中经常发生的 问题：(3)不能再次发生的问题;(4)能给大家带来某些启示的问题：(5)成功或失败的例子 均可，目的是使学员共享彼此的经验。 记录案例发生背景依据的原则(何人)，When(何时)，Where(何地)，ma(何事)， Which(何物)，How(如何做)，How much(费用)。 自编案例的内容包括：案例的内容简介，案例发生的背景(依5W2H原则逐条列出)，实际解 决的对策(若为已解决的事件，应记下从发生到解决的经过;若为未解决的事件，应写下自 己准备采取的对策)，从这个案例中得到的经验教训。 自编案例的注意事项：(1)学员可从自己的工作环境中寻找案例;(2)案例要具有真实性，‘ 不能随意捏造：(3)案例要和培训内容相一致;(4)案例的内容要客观生动，不能只是一些事 例、数据的罗列;(5)案例要包含一定的问题，有研究的价值。 案例研究法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重 要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析， 提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好 的人际关系。 优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中; 教学方式生动具体，直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。 缺点：案例准备的时间较长且要求高;案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定 的要求;对培训顾问的能力要求高;元效的案例会浪费培训对象的时间和精力。 (三)头脑风暴法 也有人将头脑风暴法称为产‘研讨会法'了飞”讨论培训法”;或管理加值训练法等 16 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维扒它能最大限 度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。。把参加者组织 在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和 方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案， 重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风 暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益;：(2)可以帮助学员解 决工作中遇到的实际困难;(3)培训中学员参与性强;(4〉小组讨论有利于加深学员对问题理 解的程度;(5)集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际;(2)培训顾问主 要扮演引导的角色，讲授的机会较少;(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限 制;(4)主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。 (四)模拟训练法 模拟训练法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和 工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能， 提高其处理问题的能力。 基本形式：由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活动。 优点：学员在培训中工作技能将会获得提高;通过培训有利于加强员工的竞争意识;可以带 动培训中的学习气氛。 缺点：模拟情景准备时间长，而且要求质量高;对组织者要求高，要求其熟悉培训中 的各项技能。 这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷 的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作 中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能 要求较高的员工的培训。 (五)敏感性训练法 敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、 态度及行为进行坦率斗公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反 应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的” 形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情 况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。 适用特点：适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，，中青年管理人员的人格塑造 训练j新进大负的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练、等。提高学员的人际关系敏 感性，证促进团体的合作卢常采用集体住宿训练，人采用小组讨论个别交流等活动方式。 具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、·案例研究等二讨论中，。每个学员能 够充分暴露自己的态度和行为Y好从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈接受他人给自 己提出的意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。 (六)管理者训练 管理者训练(Manager Training Ph)简称MIP法，是产业界最为普遍的对管理人员的培 训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 他们的管理能力。 适用特点：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式 17 进行。 操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受 过此法训练的高级管理人员担任。 3．2．4．4．4 心理训练的培训方法 (一)角色扮演法 角色扮演法是在→个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并 按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来进 行设想”。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及 集体解决问题的能力。 适用特点：适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。使员工的行为 符合各特定职业、岗位的行为规范要求，提高其行为能力。培训内容根据具体的培训对象确 定，如客户关系处理、销售技术、川业务会谈等行为能力的学习和提高。 优点：学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员参加培训的积极性; (2)特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;(3)通过观察其他学员的扮演行为，可以学 习各种交流技能，通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正;(4)在 提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。 缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果;(2)模拟环境并不代表现实工作环境的多 变性;(3)J扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。 (二)行为模仿法了 行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演， 并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 适用特点：适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。根据培训的具体对象确 定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯，使学员的行为符合其职 业、岗位的行为要求，飞提高学员的行为能力;使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。 在操作上包括以下要点：建立示范模型，角色扮演与体验，社会行为强化，培训成果 的转化与应用。 (三)拓展训练 拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。后 被应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的 心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置 于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到 改善。包括：(1)拓展体验;(2)挑战自我课程;(3)回归自然活动。 3．2．4．4．5 科技时代的培训方式 随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进培训领域。在这种情况下，新 兴的培训方式不断涌现，如网上培训虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 (一)网上培训 网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法，它以其 无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。 网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内特网、外特网或因特网对学员进 行培训。 18 在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器 进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。 网上培训和现实培训相比较，有以下的优越性： (1)无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。 (2)在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其 他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容。 (3)网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的 趣味性，从而提高学员的学习效率。 (4)网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断 工作。 其缺点是： (1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由 于受资金限制往往无法购买相关培训设备和技术。 (2)某些培训内容不适用于网上培训方式。 (二)虚拟培训 虚拟培训l是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员 通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感宫刺激而进入其中，并可根据需要通过多种 交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识 的目的。 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中。学员能够自主地选 择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果;更重要的 是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和 实际经验。 除了上面的培训方法之外，下面谈到的几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够 完成的，公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修，开展读书活动。参观访 问等。这些方法并不能作为培训的主流方法，只在某些时候才会用到。 3．2．5．1 制定培训规划的步骤和方法 制定培训规划的步骤和方法制定培训规划是个复杂的过程。为了叙述的方便，这里 将它分为九大步骤，其中每个步骤都有自己的目标和实现目标的方法。在实践中，这几个 步骤是不能战然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序。也可决定 是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 (一)培训需求分析 培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效。因此需要有一种机制来决定员工现有绩效是 否需要提高。以及在哪些方面和何种程度上来提高。在培训规划设计过程中。这种机制就是 需求分析。 l目的：搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩放水平和理想的水平 之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距9哪些工作人员对这些差距负责令显示现在相理 想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以 及哪些工作人员需要培训。 2。结果：有关员工现有绩效水平的数据资抖。能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比，这种 19 数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大5 3。方法：需求分析可以运用从纯梓的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的 确定依赖于对于整个工作中”哪些工作领域是最重要的相哪种培训效果是最好的”判断。 然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基 础上决定是否真正地需要培训 (二)工作说明 要想判断某一培训规划应包括什么和不包插什么。就需要有一种饥制来说明什么与培训有 关或什么与培训无关在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。 l目的。工作说明有时也被称为”任务说明”，是界定工作要求的基础设计者收集关子工作 活动的数据，他们提出的问题、选撑的答案、使用的工具、做出的分忻、搜集的所有信息，可 用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。 2。结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表二这个→览表可以是一个树形 图，也可以是一份工作流程图。 工作说明应包括以下主要内容：(l)工作人员所面临的资源状况。(2)他们必须做出的决策; (3)他们必须采取的行动;(4)每项行动的结果：(5)每项行动或每?结果的标准。 3方法。工作说明可以运用从直接观察熟练工的实际工作。到收集熟练工自己的介绍等间接 资料之间的各种方法。有些方法注意熟练工的外显行为。有些方法则注意熟练工进行工作时 的活动。当工作说明根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关时。它才是最可 靠的，因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。 (三)工作分忻 由于每项工作的要求是不同的。培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识。 有些工作可能
38 页
415 浏览
人力资源管理师考试－－技能知识点3（蓝皮书）
人力资源管理师考试――技能知识点 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计 绩效管理的总流程可包话五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 第一单元：绩效管理的准备阶段 要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要素 （指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序的要求。 一、 明确绩效管理的参与者： 主要有五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 二、 绩效效考评方法的选择： 基本上分三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。 确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。 （一）对不同人员的考评方法： 1、 对一线人员：用以实际结果为对象的考评方法。 2、 管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向的考评方法。 3、 低层次一般员工：行为或特征为导向的考评。 4、 高层管理人员：以结果为导向的考评方法。 （二）设计考评方法依据以下几个基本原则： 1、成果可以测量的工作：采用结果导向的考评方法。 2、考评者需要观察下属的考评的行为时：采用行为导向的考评方法。 3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用 1 或 2 方法。 4、1．2 都不存在：用品质特征导向的考评方法。 三、 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准 要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 四、 对绩效管理的运行程序的要求 明确：考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评的指标和标准是什么？ 1、 考评时间的确定。2、工作程序的确定。 相关知识： 一、绩效考评的类型 1、 上级考评：直接领导对下属人员完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标进行考核。考 评分数应占被考评者结果 60%-70%。 2、 同级考评：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清楚。考 评比较客观。同级占考评大致占 10%。 3、 下级考评：主要对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。考评分数占总体 10%。 4、 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，考评分数占总体 10%。 5、 外人考评：如直接服务的客户，但结果的准确性和可靠性不强。 二、绩效考评的效标 绩效考评的效标包括以下三类 第一类、特征性效标：考量员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠 1 度、领导技巧等。 第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。主要考察服务人员。 第三类：结果性效标：为员工设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对照。 三、员工绩效的内涵： 绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、行为 和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。 第二单元 绩效管理的审评阶段 一、收集信息与资料积累 1、 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。 2、 记录事件发生的时间地点以及参与者。 3、 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。 4、 汇集并整理原始记录 5、 做好原始记录的保密工作。 二、绩效沟通与管理 1、 目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。 2、 计划第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。 3、 监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。 4、 指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。 第三单元 绩效管理的考评阶段 一、提高绩效考评的准确性 二、保证绩效考评的公正性 为了确保考评公平公正性可建立公司员工绩效评审系统和公司员工申斥系统。 三、考评结果的反馈 绩效反馈的主要目的是为了改进和搞高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的 面谈使被考评者知道自己的工作中取得了何种进步，自已在哪些方面还存在不足有待在今后的 工作中加以提高。 四、考评表格的再检验 1、考评指标的相关性检验。2、考评标准准确性检验。3、考评表格的简易程度检验 五、考评方法的再审核 考评方法应在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。以保证绩效管理活动有效 性和可靠性。 相关知识 一、 公司员工绩效评审系统的功能 1、 监督各个部门有效组织员工的绩效考评工作。 2、 对问题进行专题研究，提出具体的对策。 3、 对员工考评结果进行必要的复审，复查。 4、 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别。 二、 公司员工申斥系统的功能 1、 允许员工对绩效考评的结果提出异议。 2、 给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。 3、 减少矛盾和冲突。 2 第四单元 绩效管理的总结阶段 一、 对企业绩效管理系统的全面诊断 通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工 二、 各个单位的主管应当履行的重要职责 （一） 召开月度或季度绩效管理总结会。 （二） 召开年度绩效管理总结会。 总结要完成的工作： 1、出一份考评结果分析报告。 2、 针对问题写出具体分析报告 3、 制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。 4、 汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关 内容，提出修改的具体计划。 相关知识 一、 绩效管理总结阶段的地位和作用 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、激励互动的过程也是对企业绩效 管理体系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。 二、绩效诊断的主要内容 1、 对企业绩效管理制度的诊断。 2、 对企业绩效管理体系的诊断。 3、 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 4、 对考评者操作的全面过程的诊断。 5、 对被考评者全面全过程的诊断 6、 对企业组织的诊断 第五单元 绩效管理的应用开发阶段 一、 考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训 和讨论寻求解决问题办法和对策。 二、 被考评者职业技能的开发： 激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获 得同步的提高和发展。 三、 绩效管理的系统开发： 四、 企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。 第二节 绩效管理系统的有效运行 一、 考评者的培训 二、 思想和组织上的动员 相关知识： 二、 对考评者培训的内容 1、 企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，情景演练。 2、 绩效管理的基本理论、方法及案例。 3、 考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。 3 4、 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。 5、 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 6、 如何建立有效的绩效管理管理运行、解决了出现中的矛盾和冲突。 二、贯彻绩效管理制度的策略 （一） 获得高层领导的全面支持。 （二） 赢得一一般员工的理解和认同 （三） 寻求中间各层管理人员的全心投入 第二单元 绩效管理的面谈 一、 绩效面谈准备工作： 1、 绩效面谈的准备工作：以文字通知的形式告知被考评者、写明内容、会见的时间和地点及应 准备的记录和资料。 2、 收集各种与绩效相关的信息资料：要保证资料真实可靠。 二、 搞高绩效面谈的有效性：要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。一对一的方 式更有利于沟通。 相关知识： 一、 绩效面谈的种类 1、 绩效计划面谈：对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。 2、 绩效指导面谈：根据下属不同阶段的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术应 用、新技能培训方面的问题进行面谈。 3、 绩效考评面谈：在绩效管理末期主管与下属对本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工 作表现和工作业绩等方面进行回顾、总结和评估。 4、 绩效总结面谈：绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为 一期绩效管理活动创造条件的面谈。 二、 绩效反馈的基本要求 1、 有效的信息反馈应具有针对性。 2、 有效的信息反馈应具有真实性。 3、 有效的信息反馈应具有及时性。 4、 有效的信息反馈应具有主动性。 5、 有效的信息反馈应具有能动性。 第三单元 绩效改进的方法 一、 分析工作绩效差距 1、 目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效 的差距和不足的方法。 2、 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进 步或差距的方法。 3、 横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下 属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 二、 查明产生差距的原因 1、 企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。 2、 企业内部因素：资源组织文化、人力资源制度。 3、 个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。 4 4、 心理条件个性：态度兴趣动机、价值观认识论。 第三节 绩效考评的方法 第一单元 行为导向型主观考评方法 一、 排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 二、 选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。 三、 成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比 较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值。 四、 强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、 中、差的分布存在一定的比例关系，如：5%、20%、50%、20%、5%。 第二单元 行为导向客观考评方法 一、 关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为关键 事件。 在评定睛个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的 尺度.。 特点：对事不对人、考评的是员工长期表现。但只能做定性分析不能做定量分析。 二、 为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）： 是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中丰在一系列的行 为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。 工作步骤： 1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。 2、 建立绩效评价的等级，一般为 5-9 级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确 切定义。 3、 由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指 标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4、 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事 件，由优到差，从高到低进行排列。 5、 建立行为锚定法的考评体系。 三、 行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法） 是与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定 者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 四、 加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工 作 行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷：适用范围较小。 第三单元 结果导向型评价方法 一、 目标管理法：员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目 标及相应的部门目标而确定。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩 效的标准。 1、 战略目标设定：明确总体发展方向企业发展的中长期战略目标以及短期的工作计划。 2、 组织规划目标：将总体目标分解逐级级传递，建立被除数考评者应达到目的的目标。 3、 实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度，比较员工完成目标 的程度。 5 二、 绩效标准法：与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通 常适用于非管理岗位的员工，指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的 约束限制要保证目标与组织目标的一致性。 三、 直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要 素行为对下属的工作表现进行评估的主要依据（指标如：工时利用率、顾客不满意率、 废品率等。） 四、 成绩记录法：先由被除数考评者把自己与工作职现有关的成绩写在一张成绩记录 表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料， 决定个人成绩的大小。适用于：科研教学人员、工程技术人员。 第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬管理 5.1.1 第一单元 5.1.1.1 岗位评价的工作程序 一、选择岗位分析的方法进行岗位分析 1、确定岗位分析的战略和组织目标。 2、选择适当的分析方法进行岗位分析。 3、确定进行岗位分析的具体方面，桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。 4、形成系统、规范化文件，即岗位说明书。 二、成立岗位评价小组 企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到员工的抵制。其原因主要 是员工与企业没有达成共识，或是曲解了企业的意图。为了消除这些负面影响，企业在进行岗 位评价时，先成立一个由员工自己选出来的工作小组，履行以下职能： 1、确定 10～15 个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 6 三、选择岗位评价的方法进行岗位评价 岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.1 岗位分析 岗位分析时普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、 权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究， 并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 5.1.1.1.2 岗位评价小组的职能 1、确定 10～15 盖关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 5.1.1.1.3 岗位评价方法 岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.3.1 岗位排列法 岗位排列法时一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有 效，但不太精确。岗位排列法也有多种方法。 1、定限排列法，其工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为 高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位 与岗位之间的高低差异。 2、成对排列法，其工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 5.1.1.1.3.2 岗位分类法 岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限 ， 有时举例加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划 入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。工作程序是： 1、确定岗位类别的数目。 2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的 级别上。 4、当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位评价 者的争论。 5.1.1.1.3.3 要素比较法 要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗 位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序 列。其工作程序如下： 1、获取岗位信息 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 2、确定薪酬要素 要素比较法通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 3、选择关键基准岗位 由评价小组挑选出 15～25 个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。 4、根据薪酬要素将关键岗位排序 排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗 位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。 7 5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率 评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工 资水平中的权重。 6、根据工资率将关键岗位排序 依据薪酬要素对每个岗位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。评价小组 的成员先分别据此将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。 7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 8、确立岗位薪酬等级 9、使用岗位比较等级 5.1.1.1.3.4 要素计点法 要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解 决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的 现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级， 只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其具体的操作步骤是： (1)确定要评价的岗位系列。 (2)搜集岗位信息。 (3)选择薪酬要素。 (4)界定薪酬要素。 (5)确定要素等级。 (6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。 (7)确定各要素及各要素等级的点值。 (8)编写岗位评价指导手册。 5.1.1.2 薪酬等级划分的工作程序 （一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级 由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价，那么在划分 薪酬等级时会有两种选择： 1．不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自找出 一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一 排序。 2．分系列。分系列按岗位评价结果进行排序。 （二）划分薪酬等级 划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位 划分为一个薪酬等级。 5.1.1.3.1 岗位分析概述 岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、 职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和 研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的方法如表所示。 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的 等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地概括，收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记地形式记录其日常工作活动而获得有关岗位 8 信息资料地方法 典型事例法 对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查 表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内 容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 5.1.1.3.2 岗位评价概述 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评 价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗 位的人员。 5.1.1.3.2.1 岗位评价的目的 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些 岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为 改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别 岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修 改。 5.1.1.3.2.2 岗位评价的功能 1．在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并 使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。 2．在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。 平均薪酬 起薪点＝ 1+薪酬百分率/2 薪酬百分率 顶薪点＝平均薪酬×（1＋ ） 2 3．使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 5.1.1.3.2.3 岗位评价的原则 在进行岗位评价时，应注意以下原则： 1． 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 2． 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价地结果； 3． 岗位评价的结果应该公开。 5.1.1.3.2.4 岗位评价的方法比较 岗位评价方法比较表 概 岗位 排列 法 述 根据各种岗位的 相对价值或它们 对组织的相对贡 献进行排列 实施步骤 优 点 选择评价岗位；取得工 作说明书；进行评价排 序 简单方便，易 理解、操作，节 约成本 缺 点 评 价 标 准 宽 泛，很难避免 主观因素；要 求评价人员对 每个岗位的细 节 都 非 常 熟 悉； 只能排列各岗 适 用 企 业 岗 位 设 置 比 较 稳 定 ； 规模小 9 位价值的相对 次序，无法回 答岗位之间价 值差距 岗位 分类 法 要素 比较 法 要素 计点 法 将各种岗位与事 先设定的一个标 准进行比较来确 定岗位的相对价 值 岗位分析并分类；确定 岗位类别的数目；对各 岗位类别的各个级别进 行定义；将被评价岗位 与标准进行比较，将它 们定位在合适的岗位类 别中的合适的级别上 划分类别是关 键；成本相对 较高 划分类别是关 键；成本相对 较高 各 岗 的 差 很 显； 公 共 门 和 企 业 管 理 位 位 别 明 确定标尺性岗位 在劳动力市场的 薪酬标准，将非 标尺性岗位与之 相比较来确定非 标尺性岗位的薪 酬标准 选择普遍存在、工作内 容稳定的标尺岗位； 确定报酬要素； 确定各标尺性岗位在各 报酬要素上应得到的基 本工资； 将非标尺性岗位在每个 薪酬要素上分别同标尺 性岗位进行比较，确定 其在各报酬要素上应得 到的报酬，并加总 能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 应 用 最 不 普 遍；要经常做 薪酬调整，成 本相对较高 能 够 时 掌 较 为 细 的 场 薪 标准 选择关键评价要 素和权重，对各 要素划分等级， 并分别赋予分 值，然后对每个 岗位进行评估 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予 分值 打分 能够量化； 可以避免主观 因素对评价工 作的影响 可以经常调整 设 计 比 较 复 杂； 对管理水平要 求较高； 成本相对较高 岗 位 不 雷同； 岗 位 设 置 不 稳 定； 对 精 确 度 要 求 较高 部 大 的 岗 随 握 详 市 酬 5.1.1.3.3 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关 心的是岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是非线性关 系的。 5.1.2 第二单元 薪酬调查 5.1.2.1 薪酬市场调查工作程序 确定调查目的 ● ● ● ● 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调查 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的 调整 10 确定调查范围 ● ● ● ● 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 确定调查方式 ● ● ● ● 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 统计分析调查数据 ● ● ● ● 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5.1.2.1.1 确定调查目的 在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一般而 言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪 酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等等。 5.1.2.1.2 确定调查范围 1．确定调查的企业 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体现在当选择企业时， 要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 2．确定调查的岗位 确定调查岗位时，也应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作责权、 重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。在薪酬调查时首先要确认 要调查岗位的工作责权、重要程度与复杂程度，然后再调查其薪酬状况。 调查时可以选择企业中的主要岗位，差不多占企业所有岗位的 20％或更多，这样可以根 据市场价格确定至少 20％或更多的岗位的薪酬，其他岗位可以根据与那些主要岗位在企业中 的相对价值的比较，确定其薪酬水平。 3．确定调查的数据 薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖 金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和 商业保险等。 4．确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 5.1.2.1.3 选择调查方式 当企业确定由人力资源部来完成薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对象、 所需的信息和使用的方法。目标不同、对象不同，那么所需的信息、选择使用的方法是有差异的。 通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单 的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使用较为复杂 的方法才能够实现薪酬调查的目的，如调查问卷。 常用的调查方式有： 1．企业之间相互调查 通过不同员工之间的联系进行调查。那些有着良好的对外关系的企业，比较适合采用这种 11 方式，因为它们与同行之间有着较为紧密的合作关系，能够较为轻松地获得所需的薪酬信息。 2．委托调查 委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平 的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首次设立 “网络编辑”这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择咨询公司，搜 集所需的信息。但所花的费用将比企业之间相互调查方式多得多 3．调查公开的信息 调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据，报纸 、 杂志、网络上的数据(仅作为参考)等。但是这些数据的特点是针对性不强，比如政府所做的薪酬 调查侧重于对宏观信息的收集和调查，侧重于面而不是点；专业协会或学术团体对薪酬的调查 ， 也不可能面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参考。另外，企业也不可 能免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只是这些数据相对于委托调查的数据更为便宜。 4．调查问卷 前三种方式是简单的用于薪酬调查的方法，对于少数的、规范的岗位薪酬调查是切实可行 的，但是对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查则是不可行的。事实上，大约 20％～25％的企业 是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。 5.1.2.1.3 选择调查方式 5.1.2.2 薪酬满意度调查工作程序 1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。 3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距 （与市场比较、与企业内部奇特员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利 的发放方式等的满意度。当然，如果要调查得更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境 等非财务酬赏得满意度。 5.1.2.3 本单元相关知识 5.1.2.3.1 薪酬调查的作用 通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平， 从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外 部公平(员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当)。通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解 员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为 企业做到了外部公平——员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平——员工的薪酬与其工作 价值大体相当，和个人公平——员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。 5.1.2.3.2 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 一般来说，大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代岗位研究的 技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位 工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、 分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价的目的是 为了得到岗位等级、薪酬等级。同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查 ， 根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，如图所示。当然，为了保证个人公平， 还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度、员工所在小组 (或部门)考核结果、个人考核结果直接挂钩。 外部公平 （薪酬水平） 薪 酬 市场调查 12 内部公平 （薪酬等级） 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 资历深度 个人公平 （薪酬等级） 个人业绩 小组业绩 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 5.1.2.3.1 调查问卷设计的注意事项 在设计调查问卷时，要将为实现目标所需的所有信息设置在其中，然后自己以及其他人试 填，以发现并解决其中的问题，容易疏忽的是填表的时间。一些调查者为了控制成本，希望通 过一次调查获取所有的信息资料。因此，在设计调查问卷时过长过繁，结果引起填写人的反感 ， 反而难以收集到准确全面的信息。一般而言，填写问卷时间不应超过 2 小时。设计表格的具体要 求为： 1．先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。 2．确保表格是必要的——如果并不是必要的，就没有必要浪费时间设计表格。 3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。 4．要求浯言标准，问题简单明确。 5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6．尽量用划圈决定是／否的问题，减少表中的文字书写。 7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。 8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软 件处理。 9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。 10．考虑信息的处理。如果表格中的回答需抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列， 减少抄录时发生错误。 11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。 12．如果表格收集的数据使用 OCR(光学字符阅读)和 0MR(光学符号阅读)处理，这两种方 法使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 5.1.3 第三单元 薪酬计划 5.1.3.1 制定薪酬计划的工作程序 薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升的。 因为这样一来不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。优秀的管理 师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序如下： 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平 是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。 2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水 平，是 90％点处、75％点处，还是 50％点处、25％点处。 3．了解企、业人力资源规划。 4．将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。 13 5．根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额 /销售收人 的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小 于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水 平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、 各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等，做出部门的薪酬计划，并上报到 人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 5.1.3.2 本单元相关知识 5.1.3.2.1 制定薪酬计划的准备工作 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工 薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动 资料；企业薪酬支付能力资料等。 制定薪酬计划所需资料一览表 姓名、年龄、性别、所在部门 岗位名称 员工薪酬的基本资料 当前薪酬水平 当前的工资级别 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪酬资料 企业现有的员工人数 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 拟招聘的新员工人数 拟招聘新员工的薪酬水平 企业在未来一年人力资源规划资 料 预计晋升职务的员工人数 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业薪酬支付能力 企业财务状况 企业上一年度经济效益状况 股东要求的回报率 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率 薪酬预测 预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、增资类型 5.1.3.2.2 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名称虽然很普通， 但却形象地反映了两种方法的各自特点。 (一)从下而上法 14 顾名思义，“下’’指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作程序 是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整 个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。在编 制薪酬计划的过程中，部门主管只需按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品 物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪酬金额，计算出 每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着 手编制计划。通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。 (二)从上而下法 与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划 等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部 门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见 ， 从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的 极限。至于部门经理如何将这笔薪酬总额分派给每一个员工，由部门经理自己决定。部门经理 可以按企业所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同绩效表现来决定薪 酬率的高低，或者采取单一的增薪率，但单一的增薪率会导致原有薪酬水平较高的员工的薪酬 增加较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较少。一般说来，从上而下法虽然可以控制住 总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性， 不利于调动员工的积极性。 由于两种方法各有优劣，通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪 酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度； 最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异 较大，就要适当调整部门的计划额。 5.1.3.2.3 薪酬计划表的运用 制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于统计与分析。 薪酬计划表 部门： 编制日期： 职位名称 编号 姓名 受聘日期 上次调资 时间 额度 目前薪酬 数额 （元） 工作表现 预测增薪 （％） 预测薪酬 水平 （元） 备注 薪酬计划总数 5.1.3.2.4 薪酬计划报告的撰写内容 薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源 规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和 薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。 5.1.4 第四单元 薪酬结构 5.1.4.1 确定不同员工的薪酬构成项目 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。如对研发人员可以 实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，薪酬构成 15 项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。 同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同。如高级管理人员和企、臣 骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目。 低等级的员工可能就没有职务津贴、股票期权等。 5.1.4.2 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动 工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应 重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不 同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以 在其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成 工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努 力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。 5.1.4.3 本单元相关知识 5.1.4.3.1 薪酬结构概述 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既 有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分， 如效益工资、业绩工资、奖金等。如图。 结构 依据 状态 比例 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 静 动 人 50％ 40％ 10％ 5.1.4.3.2 影响员工薪酬的主要因素 为了体现员工薪酬分配的公正性、激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素。 5.1.4.3.3 各种薪酬结构 (一)传统的薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力 为导向的薪酬结构、组合薪酬结构等。 1．以绩效为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪 酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿 到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员工只 重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与 人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业：任务饱满，有超额工作 的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。 16 年龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 基本工资（20％） 绩效工资（80％） 以绩效为导向的薪酬结构 2．以工作为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要 程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务(或岗位)的变化而变 化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同一职 务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。该结构比较适用于各工 作之间的责、权、利明确的企业。 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资及其他（11.1％） 职务工资（86.9％） 绩效工资（80％） 以工作为导向的薪酬结构 3．以能力为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来 确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属于这种 薪酬结构。 以能力为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，如忽略 了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄，只适用 于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力 的企业。 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（90％） 职务津贴（5％） 生产津贴（5％） 以能力为导向的薪酬结构 4．组合薪酬结构 组合薪酬结构其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职 务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与 之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。岗位技能工 资、薪点工资制、岗位效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯采用 以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并 不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类型的企业。 年龄与工龄 工龄工资（14％） 17 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 基础工资（33％） 岗位工资（24％） 奖金（29％） 组合薪酬结构 (二)新型薪酬结构 现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励 与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资 、 奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分。一般 的情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中 长期激励部分比重较小。 5.1.5 第五单元 薪酬制度的制定 5.1.5.1 薪酬制度的设计程序 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础 ， 主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、 长期激励、调资政策、评估调整等。薪酬管理制度设计的主要步骤如图所示。 一般说来，薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求 的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种 制度。在市场竞争中，各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有不同的个性 和特点，企业内部还有许多形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一种薪酬管理制度能够适 用于所有的企业。实际上，不同性质的企业，其薪酬制度有不同的具体构成，侧重点也有所不 同。 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度、公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资——个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 18 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬管理制度设计步骤 5.1.5.2 薪酬制度的设计要点 (一)薪酬水平与薪酬结构设计 (二)薪酬等级设计 (三)固定薪酬的设计 (四)浮动薪酬(奖金或绩效工资)的设计 (五)过渡办法 (六)其他规定 5.1.5.2.1 薪酬水平与薪酬结构设计 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平。第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付 的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平 。 尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类，该类薪酬结构的 特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为 导向的薪酬结构属于这种类型。其次是高稳定类，该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际 绩效关系不太大，而是主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种 安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金的发放则 根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功工资。最后是折衷 类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如 以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型的企业较多 。 企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构。在不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬 结构。 5.1.5.2.2 薪酬等级设计 无论是什么薪酬结构，都要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，为此要确定若干岗位 等级作为薪酬等级的依据。岗位等级要以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗 位的最终点数，划分等级。为了在薪酬管理中操作简便，往往将岗位评价结果接近的岗位(在同 一点数区间的岗位)定为一个等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。 不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同。但一般有两种类型： 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水 平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既 可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种等级类型 在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬策略，即让 员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供 薪酬。 为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪 酬等级中划分若干个档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可以根据员 工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。 但员工薪酬的变动范围一般不超过该薪酬等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。由于企 19 业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。 为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 5.1.5.2.3 固定薪酬的设计 1．薪酬级差 划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。主要是确定企业 内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中，最高等级 与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪 酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪 酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间 在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。薪酬级差反映了岗位之间 的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别 岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位(如主管与普通员工)之 间的薪酬级差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪 酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与薪 酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 薪酬级差一般小一些；如果是宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以薪酬级差要大一些 o 2．薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距， 也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。显而易见，分层式薪酬 等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式薪酬等级类型， 由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另一方面，由于高薪酬等级(如副总级) 的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大 于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 5.1.5.2.4 浮动薪酬的设计 员工的浮动薪酬(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动， 还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员 工考核结果挂钩的程度。员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为 基数，即两个不同薪酬等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考核结果相同， 但二人的浮动薪酬会有差别。浮动薪酬的设计方法如下： 1．确定浮动薪酬总额。确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额脾肖售收入的比值 乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现 。 如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。将此薪酬总额减去所有员工 全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。 2．确定个人浮动薪酬份额。 5.1.5.3 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体 形式加以规定的。薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标 准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。 5.1.6 第六单元 薪酬制度的调整 5.1.6.1 工资定级性调整 工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期满或 没有试用期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军 队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。 20 5.1.6.2 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工 资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪 总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩 设计的好坏决定这个差距的大小。 5.1.6.3 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性 调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整 是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。 5.1.6.4 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这 种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办 法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次 性支付的，也有分批享用和终身享用的。 5.1.6.5 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似 于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用 是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的 员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。 5.1.6.6 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次 的调整工资的方法。 5.1.6.7 工资定级性调整时的注意事项 (一)员工工资定级时应考虑的因素 1．员工的生活费用。如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。 2．同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。为员工定的工资应保持对外 竞争性。 3．新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性， 新员工的薪酬与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。 (二)工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务，可 以给老员工和新员工发放相应的奖金。所不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的 奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。这样，既可以满足新员工的薪酬要求，也不会引起老 员工的波动。 5.1.6.7 调整薪酬时应注意与员工的沟通 当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司 的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好 ， 却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的薪酬已经 较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就 应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其 他公司同岗位的薪酬水平，以得到他的理解。如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得 到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样 往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释(部门经 21 理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由)；如果这两位员工不属于一个部门，则 应该告诉他每个部门的加薪标准不同。 5.1.7 第七单元 人工成本核算 5.1.7.1 人工成本核算程序 1．核算人工成本基本核算指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工作 时数、企业销售收入(营业收入)、企业增加值(纯收入)、企业利润总额、企业成本(费用)总额、企业 人工成本总额等。 2．核算人工成本投入产出指标。包括销售收入(营业收入)与人工费用比率、劳动分配率等。 5.1.7.2 人工成本基本核算指标的核算方法 (一)企业从业人员年平均人数 (二)企业从业人员年人均工作时数 (三)企业销售收入(营业收入) (四)企业增加值(纯收人) (五)企业利润总额 (六)企业成本(费用)总额 (七)企业人工成本总额 1．从业人员劳动报酬总额 2．社会保险费用 3．福利费用 4．教育费用 5．劳动保护费用 6．住房费用 7．其他人工成本 5.1.7.2.1 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年平均人数指标按国家统计局规定的范围和方法进行统计，在岗员工年平均 人数单列其中。 5.1.7.2.2 企业从业人员年人均工作时数 企业从业人员年人均工作时数指标核算企业从业人员实际发生的年人均实际工时。核算方 法是： 企业年制度工时+年加班工时－损耗工时 企业从业人员年人均工作时数＝ 企业从业人员平均人数 5.1.7.2.3 企业销售收入(营业收入) 企业销售收入(营业收入)核算企业在报告期内生产经营中通过销售产品、提供劳务或从事 其他生产经营活动而获得的全部收入。销售收入或营业收入可以反映企业在一定时间内的全部 销售或产出价值，其中既包括转移价值，也包括新创造价值。 5.1.7.2.4 企业增加值(纯收人) 企业增加值(纯收入)核算企业在报告期内以货币表现的企业生产活动的最终成果。它的核 算方法有两个： 1．生产法：增加值=总产出—中间投入 2．收入法：增加值二劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 5.1.7.2.5 企业利润总额 企业利润总额核算企业“税前会
47 页
373 浏览
人力资源管理师考试总复习资料
第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理 论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 1.静态的,研究组织体制\规章\机 2.近代理论:以行为科学为依 构 据,强调人的因素 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 3.现代理论:从行为科学中分离 为核心 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层 领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 出来,以权变管理为依据. 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组 分公司与总公司 母公司与子公司 织结构 出现在横向合形成的企业 以母子公司为主体, 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业 企业集团 部制 用于大型联 分公司是分支机构\附属 通过产权关系和生产 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 合企业,每一 机构,无独立性无名称和 经营协作等种方式与 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业 单位负有模 章程 众多企业法人组织共 供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 拟性盈亏责 子公司是独立的法人企业 同组织的经济联合体 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 任 需承担有限责任 业 酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 组织结构设计程序 部门结构不同模式选择 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 2.以成果为中心 1.以工作和任务为中心 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 直线制直线职能制矩阵 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 结构 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 优点明确性高度稳定性 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 规模较小环境变化不大 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 采用 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 适用范围较小 企业战略与组织结构关系 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整 体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域 很广时采用 缺点是费用大,明确性不强, 不能真正做到以成果为中心 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 实施的重要手段,组织结构服从战略. 中心 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 用于特别巨 整. 大的企业, (1)增大数量用直线制结构 缺乏明确性 (2)扩大地区战略用直线职能制 稳定性,实 (3)纵向整合战略用事业部制) 用性较差 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 3.以关系为 (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合 二实施结构变革 三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行 1.组织结构调查(现状分析) 征兆 结构进行分析,考察存在 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 资料:工作岗位说明书\组织体系图 1.经营业绩下降 总是将信息反馈实施者, 新建企业通过结构分析图表进行整合 \管理业务流程图(业务程序\业务 2.结构本身病症的显露 修正变革方案,为以后调 现有企业结构整合 岗位\信息传递\岗位责任制) 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 整变革作准备 征兆:1.各部门经常出现冲突 反映的只是正式组织关系,还深入 方式 判和调解者 个别访问,印发组织问卷搜集各种 1.改良式 2.爆破式 3.计划式 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 情况意见建议 阻力表现 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.组织结构分析(职能) 1.经营情况恶化,效率下降 3.互动阶段(执行规划阶段) 分析职能变化\关键性职能\分析职 2.调职离职人员增加 注意问题: 能性质及类别) 3.争吵敌对行为多 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 使成果性职能的位置配置在非成果 变革根本原因 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 性职能之上 1.习惯业务知识技能,失去安全感 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 3.组织决策分析 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 4.先进行试点再逐步推广 时间\影响面\能力\性质 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度. 4.组织关系分析 3.大胆起用年富力强有创新的人才 2.存在过多委员会 制定 HR 规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\比率\ 时间 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 4.控制阶段 第二节企业人力资源规划的基本程序 狭义 HR 规划 3.部门充当下部部门冲突时的裁 广义 HR 规划 HR 规划作用 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 企业 HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 1.人员培训开发 1.满足总体战略发展要求 外部环境 1.确保 HR 需求的原则(供给 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 2.员工薪酬激励 2.促进 HR 管理的开展 1.经济 2.人口 保障问题是解决的核心问 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采 3.员工绩效管理 3.协调 HR 管理的各项计划 3.科技 4.文化等 题) 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 4.其他计划(组织\员工援 4.提 HR 资源的利用效率 内部环境 2.与内外环境相适应 预测方法进行预测. 助\劳动卫生\安全生产\ 5.使组织和个人发展目标 1.行业特征 2.发展战略 3.与战略目标相适应 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各 职业生涯) 相一致 企业文化 4.保持适度流动性 项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求 3 4 资源管理系统 企业各类人员计划的编制 人力资源预测内涵 大于供的政策措施. 1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 等) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\ 为科学领域常规经验研究方法. 员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划 内部调动) 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 的相关性. 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 HR2 谢纲 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人 影响 HR 需求预测的一般因素 人力资源需求预测内容 员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获 1.环境的不确定性 1.顾客需求的变化(市场需求) 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 得和保持企业的竞争优势.(3+2) 2.企业内部的抵制 2.生产需求 3.劳动成本趋势 2.企业 HR 存量与增量的预测 对组织方面的优势 3.预测的代价高昂 4.劳动生产率的变化趋势 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 4.知识水平的限制 5.追加培训的需求 3.企业 HR 结构预测 6.员工的移动情况 高组织的竞争力 7.旷工趋向 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 对 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 退休年龄变化 11.社会安全福利保 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统 依据 2.有助于调动员工的积极性 障 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析(优劣/机会威胁) 二 预测阶段 三 编制人员需求计划 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 1.构建 HR 需求预测系统 HR 需求预测技术原理 HR 需求对象指标与依据指标 计划需求量含实际发展需要增加的 分成两类,变量间的确定性 和自然减员两部分. 关系,称函数关系,另一类为 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择 生产性部门按生产任务总量和劳动 不确定关系,称相关关系. (定性定量) 生产率,劳动定额及有关定员标准 1.惯性原理,由 A+至 A- 对象指标 确定人员 2.相关性,由 ABC 相关,掌握 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 管理性职能部门按组织机构的设置 A-B-C-,已知 B+C+,得 A+ 依据指标 职责范围业务分工工作总量和工作 3.相似性原理:AB 类似,已 指影响需求预测的变量因素. 定额标准制定. 知A得B HR 需求预测的定性方法 HR 需求预测的定量方法 1.经验预测法 1.转换比率法 2.人员比率法 3.趋势外推法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 (1)先估一线生产人员-辅助人员 计算出关键业 称时间序列法, 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋 确定的情况) 经营活动=HR 数量×人均生产率 务指标,这种配 运用惯性原理, 势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法 3.德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求 置是完全合理 是预测 HR 未来发 或因果法.依据相关性原理 (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 适合于短期需求,假定生产率是不 的,而且生产率 展趋向和可能达 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通 变的 不变,其应用范 到某种水平的方 5.经济计量模型法 员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义 需要人数=(目前业务量+计划期业 围有较大局限 法.仅涉及 HR 中 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 上的专家) 务增长量) 性. 能够数量化的方 学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础 (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽 目前人均业务量×(1+生产率增长 向或那部分内 比较好的大公司用. 可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) 率) 容.其可靠性与 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最 (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 缺点:1.进行估计时需对业务增长 历史和现在资料 简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见 量人均业务生产率增长率进行精确 时间长短,以及 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 及根据 估计 外推时间的长短 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发 2.只考虑了员员工需求总量,没有 密切相关. 展状况,适合于对需求的长期趋势预测 说明其中不同类别员工的需求差异 8.马尔可夫分析法 6.灰色预测模型法 是通过观察企业内部人 本质也是经济计量 数找出过去人事变动的 模型法,既含有已 规律,由此推未来,既可 知信息,又含有未 以预测企业 HR 需求,也 知或不确定信息系 可预测企业内部人员供 统 给情况,实际是一种转移 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5 种) (1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 N=W/(q (1+R)) 人数=作业体力劳 W 任务总量,q 定额标 动时间总和/岗位 准,R 生产率变动系数 作业时间标准 10.计算机模型法 4.回归分析法 (4)劳动效率定员法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均耗费的体力劳动时间 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (5)比例定员法 概率矩阵. 影响 HR 需求预测方法的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源 制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量预测 人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 定额完成率 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以 2008×出勤率×作业率× 3.回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发 生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员 年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 企业人员供给预测的步骤 １．影响企业外部劳动力供 1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状 给的因素 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 (1)地域性 人口现状 HR2 谢纲 (2)人口政策及 整比例. 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 内部供给预测方法 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工) 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓 励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重 介绍员工技术能力责任学历 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 对员工工作表现提升准备条件等评价 3.马尔可夫模型 对员工最近一次客观评价,尤其对工 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组 作表现的评价 织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是 固定的确定性,则运用较为简单 短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措 (3)社会就业意识和择业爱好 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测 (2)管理才能清单 2.企业外部 HR 供给主要渠道 5.分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 管理幅度范围\管理总预算\下属的职 1.大中专院校应届毕业生 因素),并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测. 责\管理对象类型\受到管理培训\当 措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽 快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的,有三种情况:HR 供求平衡,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间 4.高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作提高整体素质 5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力, 鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. HR2 谢纲 第二章 招聘与配置 测评的基本原理 个体差异原理 员工素质测评类型 工作差异原理 人岗匹配原理 1.选拔性测评 2.开发性测评 3.诊断性测评 4.考核性测评 （招聘角度） （培训角度） （规划角度）（细泛不系） （薪酬角度） 1.客观存在的 1.工作任务与工作内 1.工作要求与员工素质 2.既有先天的也有 容差异 2.工作报酬与员工贡献 强调区分功能 以开发员工素质为目的 了解现状和查找根源为目的； 又称鉴定性测评 后天 2.工作权责差异 3.员工与员工之间 刚性强 哪些方面有优势与不足 内容或十分精细或全面广泛； 范围广泛,总结性 3.不同的人做相同 3.不同工作对完成任 4.岗位与岗位之间 强调客观性 指出努力方向 结果不公开；有较强的系统性 各项内容具体,概况性 工作有着不同效果 务有着不同要求 具有灵活性 为组织提供开发依据 （表面观察入手－深入分析－ 结果要求有较高的信度和 和效率 4.不同工作拥有相应 体现为分数或等级 在测评过程中提出开发建议 查找原因－做出诊断－提出对 效度 素的人来承担 （分刚客灵级） 策方案）；用于需求层次的调 查 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 1.客观和主观结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态结合 4.素质测评与绩效测评 5.分项与综合结合 目标体系制定 定性不深入 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺 素质是对人的德能识体的测评(表) 分解后有后果于提高准确性,但整体特征会 手段方法选择 定量不完全 点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成 绩效是种业绩实施,注重表 被弱化 评判与解释结果 与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低 是有机结合过程 平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 的事实证明. 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化 比例量化 当量量化 对象的直接定量 先定性描述再间接定 先划分到几个类别中 先归类，给对象隶属 先依据素质特征或标准, 比顺序量化进一步,要求 存在倍数关系, 先选择某一中 刻化；有明显的 量；没有明显的数量 每个对象只属于一个类别 程度赋值；分类界限 将所有素质测评对象两 排列有强弱大小先后 在上两种基础上 介变量,进统一 数量关系；直接 关系；但具有质量或 每个对象不能同时属于两个 无法明确,或测评者认 两比较排成序列,然后赋 差异相等,可进行差距大 进行,可进行差 性转化,对它们 提示了特征；实 程度差异；称之为形 只是一种符号性无大小之分 识模糊和无法把握 予相应的顺序数值.（1 小比较（100 表示很 异比例程度比 进行同类同质 质量化 式量化 （管理用 1，技术用 2 表 （民主用 1，专制用 2 表示第一名，2 表二 好，80 表示较好，60 一 较.（1 很 的量化例 （赋 示） 表示） 名） 般） 好，0.8 较 予加权的权 好，0.6 一般） 数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 一、标准体系的要素 标准 二、测评标准体系的构成 标度 标记 横向结构 指体系的内在规定性 对标准外在形式的划分 应于 横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性 从内涵分为客观\主 1.量词式带有程度差异的 不同 和独立性. 观\半客观半主观 2.等级式,用等级顺序明确的 标度 从形式分评语短句式 3.等级应该有顺序,最好有等 的符 \设问提示式\方向指 距,一般等级数在 5 以内 号表 示式 4.数量式标度,分连续区间型 示,没 评语式含一个以上变 与离散点 有独 量词,常用模糊变量 5.定义式标准度,用许多字词 立意 词. 规定标度范围与级别 方向指示式可分测定 义 6.综合式标准,用两种或更多 式评定式 纵向结构 测评内容 测评目标 测评指标 测评内容正确选择与规定 是对测评内容筛选综 是素质测评目标操作 结构性要素（静态角度） 工作绩效要素 是实现测评目的重要手 合后的产物,有的是 的表现形式 1.身体素质 2.心理素质 指一个人的素 段. 测评内容点直接筛选 测评内容是测评所指 行为环境要素（动态角度） 质与能力水平 步骤是先分析结构找出值 结果. 向具体对象与范围, 1.从所处的环境条件 综合表现 得测评因素,内容分析借 目标是内容的一种代 测评目标是对测评内 2.内部环境指个人自身所具备 工作数量、质 助于内容分析表进行.内 表,通过定性定量方 容的明确规定,测评 的素质 量、效率、成 容分析表纵向列出被客体 法实现,一般采用德 指标是对测评目标的 3.外部指客观外界存在的,间接 果、群众威 的结构因素,横向列出每 尔非咨询,问卷调查 具体分解. 影响,包括工作性质和组织背景 信、人才培养 个结构因素的不同层次不 与层次分析多元分析 三、体系的类型 同方面,在中间表体内列 相结方法. 效标和常模参照性标 出具体测评内容点 品德测评法 知识测评 能力测评 1.FRC 测评:借助计算机辅 对人们掌握的知识量\知 1.一般能力 2.特 助分析的考核性方法,报告 识结构与知识水平的测 的方式可以是个别也可是集 量 体问卷. 准体系 企业员工素质测评的具体实施 1.准备阶段 2.实施阶段 (核心过程) 殊能力 1.收集必要的资料 2.组织强有力 1.测评前的动员（统一思 1.引起误差的原因 果 3.创造力 的测评小组（必须对成员培训） 想） 体系和标准不明确 1.结果描述 卢姆的六个层次:知识\ 4.学习能力 3.测评方案测定: 2.测评时间和环境的选择 晕轮效应,近因误差\ 数字和文字 2.问卷法 理解\应用\分析\综合\ 最简单有效是心 确定测评对象范围和目的;设计审 硬指标时间短,软指标时间 感情效应\参评人员训 2.员工分类（调查 3.投射技术 评价 理测验,具体应 查员工素质能力测评的指标和参 长.时间选择在一周的中间, 练不足 分类/数学分类） 起源于临床心学理,测评目 三个层次:记忆\理解\应 用形式是笔试 照标准(减少误差),编制修订素质 上午 9:00 左右 2.结果分析的方法(集 3.结果分析[要素 的隐蔽性,内容非结构性开 用 能力测评的参照标准. 3.测评操作程序.(报告测评 中趋势\离散趋势\相 分析（结构、归 4.选择合理的测评方法(效度\公 指导语\具体操作\回收测评 关\因素) 纳、对比）\综合 平程度\实用性和成本) 数据) 3.测评数据处理 分析\曲线分析] 发性,反应的自由性 3.测评结果调整 4.综合分析测评结 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在 5 分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 面试的内涵 面试的类型 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的发展趋势 面试中常见问题 面试的实施技巧 1.以谈话和观察为工具 标准化:结构化(规范化)\ 1.形式丰富多样 2.结构化成 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 1.充分准备 2.是一个双向沟通的过程 非结构化\半结构化. 为主流 3.提问的弹性化 4.内 3.面试缺乏系统性 3.多听少说 4.善于提取要求 3.面试具有明确的目的性 方式:单独\小组 容不断扩展 5.考官专业化 6.理 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己 5.进行阶段性总结 HR2 谢纲 2.灵活提问 4.面试是按照预先设计的程序进行的 进程:一次性\分阶段 论和方法不断发展（形式结构 描述,多项式选择式) 6.排除各种干扰 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性\经验性 为主流，弹性化内容扩展，专 5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序 （标准化方式有进程有内 业化理论和方法） 轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏） 意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵 进行的不平等) 容） 听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 一 面试的准备阶段 员工招聘时注意问题 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 1.简历不代表本人 1.制定面试指南 2.准备面试问题 1.建立阶段:用封闭性问题 1.综合面试结果 回顾整个面试过程, 2.工作经历比学历更重要 1.面试团队的组建 1.确定岗位才能的构成比重 2.导入阶段:用开放性问题、应聘 1.综合评价 总结经验,为下一次 3.不要忽视求职者的个性特征 2.面试准备 2.提出面试问题 者有准备、熟悉的问题（经历过 2.面试结论 做准备 4.让应聘者更多地了解组织 3.面试提问分工和顺序 3.评估方式确定 去） 以公司岗位需求为前提,注意长 5.给应聘者更多的表现机会 4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 3.核心阶段:用行为性问题,与其 期发展潜力 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 5.面试评分办法 2.确定面试评分表 他问题配合使用. 2.面试结果反馈 7.关注特殊员工 4.确认阶段:用开放性问题,尽量 1.了解双方更具体要求 8.慎重做决定 2.合同签订 3.对未被录用的反馈 9.面度考官注意自身的形象（简历、 3.面试结果存档 学历、忽视个性、2 个更多、不忠欠 避免封闭性问题 4.培训面试考官 5.结束阶段:补充事项,行为性与 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 诚和特殊、慎重、注意形象） 开放性 类型 1.背景性 行为描述面试(BD) 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5 六) 一构建选拔性素质模型 内涵 1.是一种特殊的结构化面试 2.知识性 二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 2.基于关键胜任特征的行为性问题 3.思维性 要素: 4.经验性 5.情境性 2.从优秀任职人员先出一测验样本 实质 1.用过去的行为预测未来的行为 6.压力性 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 2.识别关键性工作要求 7.行为性 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 3.探测行为样本 (背知、思 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 假设前提:1.过去能预示其未来行为 经、情压 1.将模型分解为一组选拔性素质, 1.组建测评小组 1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 每一个就一个测评指标. 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标 2.请专家为指标设计一系列问题, 标准题目的相将资背景信息 并进行修改完善,形成问卷. 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.将问卷发放给员工进行预先测试 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.编写结构化面试大纲 4.具有良好的个人品德,和善公正. 2.说和做是截然不同的两码事 行) 五 结构化面试及评分 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S 越小编号越小越匹配 s=∑ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标 多就越优秀 4.对 S 相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果 的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门 经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术 2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 3.然后讨论统计汇总 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 无领导小组讨论:6-9 人被评人,在规定时间 1 小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论 类型 优点 缺点 无领导小组步骤(3 步) 主题有无情境性 1.具有生动的 1.题目质量影响测评质量（反 一 前期准备（题表表、培场组） 1.无情境性（开放性 人际互动效应 映岗位要求、与实际联系、激 1.编制题目 和两难性问题） 2.被评者形成 发个体差异） 2.情境性（资源争夺 互动 2.对评价者和标准的要求较高 1、进行工作分 型和排序型问题） 3.讨论过程真 3.应聘者表现易受同组其他成 是否分配角色 实易于客观评 员影响 1.无角色 价 2.有角色（管理游 4.难以掩饰自 戏） 己的特点 二 具体实施阶段 3.编制计时表 1.宣读指导语 1.从岗位分析中提取评 4.对考官的培训 2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\ 析了解岗位需要 价指标,有针对性 5.选定场地,圆形或方 发言的影响) 的能力和素质 2.不能太多太复杂(表现 形,考官保持一定距离 三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3. 2、收集编制有 能力/分析能力/个性特 6.确定讨论小组,同一 决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和 4.被评价者的行为仍有伪装的 争论性、大家熟 征风格，少于 10 个) 岗位安排在同一组，6 成员共鸣感) 讲座会作用:1.交换意见更全 可能性（题高同仍） 悉、不会语重心 3.确定权重及所占分数, －9 人一组，保持同组 面 2.产生分歧可进行讨论 3.形成一个清晰 长被评者防御的 根据优良中差分配分值 成员相互陌生 5.测评效率高 2.设计评分表 题目 无领导小组讨论的原理 题目类型 一般流程 6 点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善） 1.选择题目类型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及 2.编写初稿 3.调查可用性，通过互联网查是 称为冰山模型洋葱模型 思路是否清晰,新见解. 1、开放式、两难 否被用过 人的素质分三部分 2.两难式(用于分析问题\语言表达\影 式和实际操作无法 4.向专家咨询 态度动机价值\知识技能\外在行为 响力) 引起争辩,很少 取决因素 1.评价者的知识经验 3.排序选择型(用于分析问题\语言表 用。 2.被价者暴露的外在行为范围 达等) 2、两难式对出题 设计题目给被价者足够表现空间,尽可 4.资源争夺型(用于语言表达\分析问 要求过高，不易控 能完整发挥自己能力,能够完全表现真 题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\ 制，因此很少用 实自我. 组织协调能力) 3、一般常用排序 5.实际操作型(用于主动性\合作能力) 型和资源争夺型 第三章 完整的评价（参影决，任氛鸣） 注意问题 1.团队合作、集思广益 2.广泛收集资料 1.与 HR 部门沟通 2.与直接上级沟通 3.查询相关信息 5.试测 着重看题目的难度和平 衡性 (心理学家\测评专家\部门主管) 咨询内容 6.反馈修改完善 1.题目是否与实际有联系,能否考 参与者的意见 察其能力 评分者的意见 2.案例是否均衡 统计分析的结果,决定试 3.题目是否需修改完善 测的效果 培训与开发 概念：是 HR 的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机 构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求（系标有普） 培训规划的主要内容 1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统 1.培训目的 一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之 3.对象和内容 4.培训范围 HR2 谢纲 2.培训目标 培训规划基本步骤 制定培训规划应注意问题 1.培训需要求分析 2.工作岗位说 1.制定培训总体目标(总体目标\HR 总体规划\培训需求分 明 析) 间的联系及目标的一致性. 5.培训规模 6.培训时间 3.工作任务分析 4.培训内容排序 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 7.培训地点 8.培训费用 5.描述培训目标 6.设计培训内容 3.有效性:体现出可靠性\针对性\相关性\高效性 9.培训方法 10 教师 11.计划实施 7.设计培训方法 8.设计评估标准 4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要. （目目内范，规时地，费法师施） 9.试验验证 教学计划内容 教学计划设计原则 1.适应性 行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主 要依据\行动方案) 1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 4.教学环节 5.时间安排 2.课程内容(概念原理方法技能技巧, 过程程度步骤规范标准) 课程内容的组织就是确定课程内容的 范围(水平)和顺序(垂直) 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 8.课程时 间 9.课程空间 10.培训教师 成期限) 教学计划设计程序 2.针对性 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略 3.最优化 学程序\使用什么手段) 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划 4.创新性(应有横向) 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正 2.阐明教学目标 11.学员 原则 1.要符合企业和学员 的要求 2.要符合成人学员的 认知规律 3.应体现企业培训功 能的基本目标,进行 培训课程设计的程序 1.培训项目计划 2.培训课程分析 3.信息资料的收集 5.课程内容确定 (1)企业培训计 A 课程目标分析 从内外部收集,咨询客户 (1)使掌握生产技术技能 划(整体) 学员\任务\课程目标 学员专家,借鉴其他培训 (2)适应多样化学员背景 (2)课程系列计 目标分析步骤为目标确定,区分主次, 课程 (3)满足学员时间方面需求 划 进行可行性\层次分析,主要含(操作 4.课程模块设计 (4)根据培训技能方面要求,确定内容难度 (3)培训课程计 目标\条件\标准) 6.课程演练与试验 时间组合 划 B 培训环境分析（实际环境/限制条 头脑风暴问卷调查 购买现成教材,改编教材,自编教材 件/引进与整合/器材与媒体可用性/ 7.信息反馈与修订 内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难 HR 开发 报名条件/报名与结业/评估与证明 等开始时可安排一些活动 课程内容制作注意事项 1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营 1.教材内容不能多而杂 需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核 2.讲授的内容不必重复 心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职 3.以提示重点要点强化认知 业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.) 4.阅读资料与课堂教材分开 2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 5.教材应简洁直观按统一格式 3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 6.用教材制作清单进行控制和核对 不同发展阶段采限不同培训内容 1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能) 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度) 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向 人力资本提升. 培训中的印刷材料 3.关注信息的反馈 我国常用的教学设计程序 1.确定教学目的 课程内容选择的基本要求 2.提高学习的效果 训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完 个步骤) 培训课程设计的基本 1.课程目标(一般\高级\情感) 1.强调课程重点 4.进行综合平衡(培训投资与 HR 规划之间,正常生产与培 角度,有针对性) 培训课程的要素 1.工作任务表 3.分配培训资源 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级 14 是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进 6.课程评价 7.教学组织 2.确定具体项目的子目标 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 2.岗位指南 3.学员手册（培 外优:1.选择范围大可获高质量队伍 2.带来全新理念 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果 1.作出界定,进一步明确目标 训中的指导参考 3.有较大吸引力 4.提高档次,引起重视 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制 4.成本低 2.有助于记忆,随时查阅 材料） 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度 3.可代替培训减少时间,节约成 4.培训者指南 外缺:1.缺乏了解，加大风险 2.适用性降低 3.纸上谈兵 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 本 5.测验试卷 4.成本较高 3.受环境决定,不易提升 怎样进行有效开发培训 管理人员的培训设计 1.设计合适的培训手段 2.开发培训教材的方法 (1)课程内容和培训方 (1 教材应切合实际需要 1.理论加经验 3.培训教师选配 层次等级 管理人员 高层管理人员 中层管理 1.高层:战略洞察决策统筹 1.知识补充 方式:研讨会报告会 MBA 1.注重业务上 法 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用 2.中层:沟通协调领导判断 与更新 接班人:1.内部进行如开 2.提高经验知识技能 (2)学员的差异性 (3)利用一切学习资源 3.沟通能力和引导能力 专业 2.技能开发 学习研讨会 3.适应变化环境 (3)学员的兴趣与动力 (4)尽可能开发所能利用 4.发现并解决问题 3.基层:技能计划专业指导 3.观念转变 2.外部各种研讨班 4.深化宗旨使命信念 (4)评估手段的可行性 的 5.案例与资料积累 沟通能力 4.思维技巧 3.学院进修 5.三明治培养 5.培训个别作接班人 (5)设计视听材料 6.前沿问题和热情愿望 4.到子公司学习决策体验 管理技能开发基本模式 培训效果评估作用和内容 1.在职开发 3.短期学习 4.轮流任职计划 5.决策模拟竞赛 培训前 2.替补训练 优点:全力以赴,有针对性, 1.换位思考 6.决策竞赛 优点:训练周密,增 效果好 2.便于确认其适合工作 7.角色扮演(常用) 1.保证需求确认的科学性 1.需求整体评估 强积极性和主动性 缺点:会对工作带来影响 岗位 8.敏感性训练(人际关系训练,注 2.确保计划与需求合理衔接 2.培训对象知识技能工作态度评估 缺点:前途渺茫,积 3.高层可由对不同部门 重过程,不是思想上而是感情上) 3.帮助实现培训资源合理配置 3.培训对象工作成效及行为评估 极性下降;垂头丧 的问题有广泛了解的更 9.跨文化管理训练(知识/态度偏 4.保证效果测定的科学性 4.培训计划评估 气;不传授 有资格的人担任 见/掌握技巧) 作用 培训中 内容 培训后 作用 内容 作用 内容 1.保证活动按照计划进行 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求 2.培训执行情况反馈与计划的调整 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 1.培训目标达到情况评估 2.培训效果效益综合评估 3.培训工作者的工作绩效评估 培训效果的形式 非正式 主观性,对表现、态度. 不需要记录太多信息 优:1.自然状态下观察,增加真 实性与结论客观有效性 2.方便 易行,成本低 3.不会造成压力 正式 用于正式场合,高级管理者,特 定群体 优点:1.在数据和事实的基础 上,有说服力 2.以书面形式表现 可将评估 结论与最初计划核对 建设性 用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非 用于培训结束时,正式客观的 具有较强说服力 正式主观评估 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据. 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进. 实际确定. 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果 通过小型座谈会使受训者了解目的 培训效果的步骤 HR2 谢纲 总经性 一作出培训评估的决定 二制定培训评估计划 三收集整理分析数据 1.选择评估人员 四培训项目成本收益分析 1.评估可行性分析 是衡量培训项目成果的最终 2.选定评估对象 是否交由评估者评估,了解项目情况 3.建立培训数据库(硬产质耗和软习 2.确定评估的目的 惯、氛围主动性数据) 事前了解方案情况 产出与投入百分比 数据进度计划到位 投资回报率＝培训产出/培训 投入＊100% 趋势,离中趋势,相关趋势 5. 选择培训评估方式 事后继续还是中止,推广作出决策 手段之一。 1.在适当时收,预先确定的 2.对数据进行分析,用趋中 4.选择培训评估形式 事中使方案确实实施 六及时反馈评估结果 1.培训管理人员 2.高层领导者 3.受训员工 4.受训者直接主管 五撰写培训评估报告 6.确定方案和测试工具 评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范. 培训成果层级体系：第一层反应，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果 反应评估 学习评估 1.用于刚结束时 2.是最基本最普遍的 3.采用问卷调查面谈观察 综合座谈电话调查 4.主观评价,以偏概全 行为评估 结果评估 1.培训之中或之后 1.结束后几周或几个月之后 2.对学员和教员有压力 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训 3.压力带来报名不积极 3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法 4.所采用的测试方法可靠度和可信 4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用 度有多大,难度是否合适,对工作行 领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估 为转变并非是最好的 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果. 1.半年或一二年后的绩效评估 2.对质量数量安全销售额利润投资回报率 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划 4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必 须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果. 制定培训评估标准的要求,采用 SMART 原则,注重相关性可靠性区分度可行性. 相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选 择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能 相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的 成果能真正反映其绩效的差别. 可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度 五种培训成果：1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 2、 技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为 评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下 降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 培训效果评估方法 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100% 定性评估方法 各类方法 定量评估方法 问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主) 访谈法(调查面窄用开放式) 1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只 作出数据解释,通过调查 1.明确要了解什么信息 1.明确采集信息 是价值判断 统计分析来发现与阐述 2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问 2.设计访谈方案 2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少 行为规律. 卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) 3.测试访谈方案 3.测试问卷 4.全面实施 3.受主观因素理论水平实践经验影响很大 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准 5.进行资料分析. 确性不强 5.采用问卷调查访谈观察座谈 观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目. 电话调查法（电话访谈法）：是一种非面对面的访谈，适用 于调查面广，封闭式问题和开放式问 题并重的调查。 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行 内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。 笔试法 行为观察法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 HR2 谢纲 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.阐明评估结果 6.注意报告的文字表达与修饰. 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 3.必须综观培训整体效果, 第四章 绩效管理 绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法 结构式叙述 强迫选择法 短文法 成绩记录法 劳动定额法(传统的方法) 1.主观性,简便易行 1.客观性，从 3-4 个描述表 1.考评者写 2.被考评写 1.新开发的方法 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过 2.受文字水平时间 现行为项目中选择 优缺点 2.从事教学科研工作者 程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程 精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.仅适用激发员工开发其 需聘请外部专家 标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 技能 有强的适用性有效性与行为 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作 4.单一缺乏量化没 4.是一种定量化的 4.不能作比较,适用范围 量表结合会更好 抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定 有客观依据 5.最终结果不反馈给个人所 小 出工时定额或产量定额 以难以在 HR 方面发挥作 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额 用。 综合型绩效考评方法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度 可因地制宜因人制宜设计更加适用可行 程序 1.设定目标,是一种动态优化的方法 1.实务作业或称套餐式练习 评法 业绩评定表法 与改进计划结合,具有更强的针对性和适用 目标型计划 检验其决策分析判断授权应变能力 优点:1.适用范围广,涵盖个人品 性,有助于提高绩效管理水平 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 2.自主式小组计论(关于组织变革\ 质、行为表现、工作结果 合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个 2.控制,运用 PDCA 压缩到一天随时纠偏提高效率 发展\人事决策\薪酬福利) 2.具有简单易行使用方便设计简单 团队而不是某个员工 3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥 检验其人际关系\合同\领导能力\语 汇总快捷 重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工 日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标, 言表达影响力等 缺点:考评的信度和效度取决于考 个人潜能 3.表格现实简单便于填写说明 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游 评因素及项目的完整性和代表性 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\满 制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性 戏 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 意\不满意 管理的一种方法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 2.考评侧重点具有双 总体分布误差 宽厚误差 例行性计划 问题型计划 个体分布误差 苛严误差 集中趋势和中 个人偏见 6.个人报告(表达雄辩能力) 时间上 自我中心效应 优先效应 空间上 近期效应 后继效应 晕轮效应 是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格 间倾向 亦称个人偏 对比偏差 指根据下属 根据下属最 也称记录 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效 1.标准过低 或勉强合格) 居中趋势,都属 差个人偏误 按自己的标准寻 最初的信 近的信息, 效应,即 应.反映某一个人格上的特征掩蔽 3.采用了主观性的方法 4.曾与 1.评定标准过高 于一般水平,集 有时有利于 找不同进行评定 息,就是以 对全部表现 在上一个 了其他人格上的特征,主要指凭着 被考者反复多次进行沟通 2.惩罚不服管理的人 中于中间水平 考评人,有 相似偏差 前期部分代 作出总评 考期内的 某种成见或最初最近印象评定 短心理 3.迫使有问题的员工辞职或 或者说是平均 时不利于 按自己标准寻找 替全期部 价,就是以 评价结果 纠正方法：1.建立谨的工作记录 6.对付出努力的员工进行鼓励或 为减员作准备 水平。因为标 其相同的方面进 分.出现以 近代远 作为对本 制度,2.评价标准要制定得详细\ 希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数的比 准不明确或平 行评价 偏概全 考评期的 具体\明确,3.对考评者进行适当 7.认为过于严格不利于激励员工 例 均心理造成 评所产的 培训,端正考评者的认识,提高考 8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估 作用和影 的技巧技术水平,或者将评价结果 9.对一贯优秀的,有失误也要保 标准 响. 与实际绩效的误差大小作为对考 2.为缓和关系 5.护 护 评者评价的重要内容之一. 指标体系设计的内容 指标体系设计的原则 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 2.个人绩效考评指标体系 品质特征型 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分 (1)生产\技术\管理\服务性组织 (2)生产型以生产数量生产质量为考 评指标,结合工作方式组织气氛. (3)管理性及服务性着重整体素质工 作效率出勤率工作方式组织气氛. (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 指标体系的建立是有效 不同性质指标构成的考评体系 管理和生产两大类然后再细分 (2)按岗位在生产过程中地位和作用划 分为生产/技术/管理/服务等四大类 性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表 达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综 合分析\计算\自学\注意力分配\听写\ 知识操作技能\进取精神\思想政策水 从人员品质\工作行为\产出结果三个 平\人际关系等 方面 地组织绩效考评,实现企 工作结果型 业绩效管理目标和要求 组织管理\独创见解和创新能力\专业 注意事项:在明确以上两点情况下,应 行为过程型 以反映员工 在劳动工作 过程中的行 为表现的各 种指标构成 分实物和非实物 的重要前提和基本保证. 如产品质量商品销售量定额 1.针对性原则 完成程度等反映数量的指标 2.科学性原则 产品品种合格率客户投诉率 3.明确性原则 返修率等质量指标 指标体系设计程序: 科研人员的指标 1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 指标体系的设计方法 标调查,确定指标体系 1.要素图示法:将某类 2.问卷调查法 3.个案研究法:选取若干具 4.面谈法:1.个 5.经验总结法 人员的绩效要素按需 步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 有代表性的典型人物事件或 别面谈 6.头脑风暴法(基本原则: 要考评程度分档,根据 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和 岗位的绩效进行分析研究来 谈讨论法 少而精的原则进行选 资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指 确定指标和要素体系.可分 法,思想越激进越开发越 取.可分成三档,也可 标,并进行初步筛选 为典型人物研究和典型资料 好,强调产生想法的数量, 分成五档. 相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的 鼓励别人改进想法.)选择 和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施 确定特殊岗位人员 步骤和方法. 考评标准的设计原则 1.定量准确(起止水平,差距明 确合理采用等距式量表,等级档 次数量合理,控制 3-9 个) 2.先进合理(具有超前性,能反 映正常,多数 70%-80%能达到) 3.突出特点(各岗位的性和特 HR2 谢纲 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个 5.设计调查问卷. 2.座 3.进行指 任何时候都不批评别人想 4.进行必要的修改和调 整 6.发放调查问卷 7.回收 考评种类 指标标准评分方法 单一要素 多种要素 考评标准量表的设计 综合等级 分解提问 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表 指考评指标 要有较全面深和 1.自然数(直接记分,每 是建立在测评尺度为等距水 是一种最 也称位次量表, 要求数量差距在整 是最高的量 内涵及外延 理解和认识,将诸 个等级只设一个自然数 平之上的 低的形式, 是在一个分类 个量表阶梯上相同 表有绝对的 等诸方面综 方面特征独立并 可采用百分制,得到是 1.简单相加法 2.系数相乘法 也称类别 基础上或是在 的,没有绝对的零 零点,可作 合,按顺序 列,对独立的特征 绝对数值) 3.连乘积法,不允许有零分, 量表,没有 一个变量上进 点 四则运算. 进行等级划 采用一定的表达 2.系数法(函数法和常 几个指标之间是关联的 序列性等 行的分类,只具 能最广泛地运用, 分并指派一 方式进行提问. 定分值. 点) 数法,间接记分,只判断 4.百分比系数法,是从系数法 距性可加 等级,最后统一汇总,得 中派生出来的一种计分方法 性 有序列性 根据效应规律可以 转换到另一个等距 到是相对数值) 量表上. 4.简洁扼要(大众化语言,力求 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心
13 页
403 浏览
中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第五章
第五章 人力资源规划 【框架概述】 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 4题4分 1题2分 —— 2013 3题3分 1题2分 —— 2014 4题4分 1题2分 —— 2015 2题2分 1题2分 4题8分 2016 4题4分 1题2分 1题2分 2017 5题5分 1题2分 —— 2018 4题4分 1题2分 2019 1题1分 1题2分 第一节 人力资源规划及其供求预测 【知识点】人力资源规划的内容、流程与意义 一、人力资源规划概念及主要内容和基本流程 1.概念（理解） 分为广义和狭义之分，教材中采用的是狭义的说法。 而狭义的人力资源规划则专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资 源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾,从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供 求关系的各种相关计划。 【2017.12】公司人力资源部门制定未来几年的人力资源规划时应当首先从了解（ ）入手。 A. 组织结构和业务流程 B. 外部劳动力市场状况 C. 竞争对手的情况 D. 公司的战略规划 【答案】D 【解析】公司人力资源规划是从明确战略规划开始的。 2.人力资源规划流程 1）人力资源需求预测 通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求，这种人力资源需求 的预测不仅包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的 考虑因素包括员工的知识，技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和 质量需求数据。 2）人力资源供给预测 外部劳动力市场形式（招募难度） 内部人员供给（数量、质量以及晋升、流动等情况、结构） 3）供求平衡分析 A 供求平衡：不采取措施 B 不平衡：供大于求、供小于求、局部不平衡、结构性失衡 4）实施供求平衡计划 （1）精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。 （2）需要增加人员时，则应当按照招募甄选的科学要求来实施，而不应由于急于满足企 业的人力资源需要而放松标准，从而为公司未来新一轮的人力资源规划埋下隐患。 （二）人力资源规划的意义和作用 1.有利于组织战略目标的实现 组织必须在综合考虑各种可变因素的情况下，制定切实可行的人力资源规划，从而班主组 织在一个不稳定的、具有高风险的环境中女里实现自己的战略目标 2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续 发展。 不会被动应对环境变化，避免类似大规模裁员现象的发生。可以形成良性循环。 3.组织对人工成本的合理控制 例如：提前规划，保证数量和质量；合理规划，减少局部失衡 【例题】关于人力资源规划的正确说法包括（ ）。 A. 人员需求预测需要预测组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据 B. 良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性 C. 精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性 D. 人力资源规划广义的概念包括与人力资源管理问题有关的各种规划活动 E. 人力资源规划狭义的概念包括与人力资源管理问题有关的各种规划活动 【答案】BCD 【解析】人员供给预测需要预测组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数 据，A 错误。人力资源规划狭义的概念，专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织 未来人力资源需求和供给分析，找出供求之间差距或矛盾，帮助组织制定在未来平衡人力 资源供求关系的各种相关计划，E 错误。 【知识点】人力资源需求预测 一、预测的内容及其影响因素 （一）内容 人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些 类型的员工。它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需要的人力资 源总体情况作出的分析和评估。 在进行一个组织的人力资源需求预测时，主要应当考虑组织的战略定位和战略调整、组织 所提供的产品和服务的变化情况、组织内部各职位上员工的工作量、组织的技术变革、组织 结构调整以及流程再造等若干方面因素 （二）因素 1）组织战略 例如：战略为扩张→招人；战略为转型→减员 2）产品和服务 劳动力需求是一种引致需求或派生需求，即劳动力需求是从外部客户对组织所提供的产品 或服务的需求中派生出来的。一个组织提供的产品和服务的变化情况是影响组织的劳动力 需求的最为重要的因素之一。 例如：产品和服务需求扩张→招人；萎缩或出现代替→减员 3）技术 例如：自动化→普通员工减少，技术员工增加；代替 4）组织变革 例如： 直线职能制向事业部制转型→增加事业部对职能管理人员的需求。 外包→减少人员需求 【2018.18】某企业决定进入新业务领域,急需大量该业务领域的优秀人才,这表明影响其人力 资源需求的因素是（ ）。 A. 组织战略 B. 组织结构调整 C. 技术变革 D. 业务流程再造 【答案】A 【解析】根据企业进入新领域,得出属于组织战略。 【2017】公司人力资源部门制定未来几年的人力资源规划时应当首先从了解（ ）入手。 A. 组织结构和业务流程 B. 外部劳动力市场状况 C. 竞争对手的情况 D. 公司的战略规划 【答案】D 【解析】人力资源需求预测的影响因素包括组织战略、产品和服务、技术、组织变革，其首先 是考虑组织战略 二、人力资源需求预测的主要方法 （一）预测的角度 （1）宏观层面进行预测：根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务数量预测。 （2）微观层面进行预测：根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化进行预测。 （二）人力资源需求预测的方法（3 种定量方法+2 种定性方法） 类别 名称 内容 需求预测的方法 定性预测法（在缺乏历史数据或 经验判断法、德尔菲法 者环境变化很大的情况下使用） 定量预测法—预测更精确得多 比率分析法、趋势预测法、回归分 析法 1.经验判断法 （1）概念 组织各级中高层管理人员根据自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需 要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。 （2）实际操作流程 一般是先由各部门负责人根据本部门在未来一定时期内的总工作量情况； 预测本部门的人力资源需求状况； 汇总到组织的最高领导层那里进行适当的平衡； 最终确定组织未来的总体人力资源需求情况。 （3）适用范围 适合于短期预测，对那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。 【注意】要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验。 【2017.13】关于预测人力资源需求的经验判断法的说法，错误的是（ ）。 A. 它是做一种简单便捷的人力资源需求预测方法 B. 它是一种让管理人员借助多年的工作经验积累和直觉预测人力资源需求的方法 C. 它适用于外部经营环境变化较大的企业 D. 它适合进行短期人力资源需求预测 【答案】C 【解析】根据经验判断法是最简单的，得出适合于短期预测，对那些规模较小或经营环境相 对稳定、人员流动率不是很高的企业。 2.德尔菲法——专家预测法 （1）做法 邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小组，研究小组中的 人彼此之间并不见面，也不进行沟通。 有一位研究主持者在专家之间充当传递、归纳和反馈信息的角色。 研究主持者会将需要回答的问题分别邮寄给研究小组中的这些专家，让他们各自独立回答 问题。 研究主持者将大家的回答收集起来，进行统计分析，形成新的问题，再寄给专家进行独立 回答。 一般情况下，经过几轮的意见反馈之后，对所要研究的问题的看法会逐渐趋于收敛。 （2）优点 吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。 不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为，避免了开会的麻烦。 采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。 （3）注意的问题 专家人数不能太少，至少要达到 20~30 人 专家的挑选要有代表性 问题设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题 给专家提供充分的资料信息 【例题】小张是 A 公司人力资源部的招聘经理，近 10 年来 A 公司积极寻求国际合作，发展 为业务遍布亚洲、中亚、中东等地的国际性企业。在人员配置方面，A 公司一般从国内公开 招聘人员，经过必要的培训后派往海外子公司担任重要管理岗位，而对于其他员工，A 公 司一般尽量从当地人员中获取，小张目前正在一家咨询公司的帮助下引入评价中心方法， 以提高外派人员招聘的成功率：而对于海外子公司其他员工的获取，小张认为 A 公司招聘 部门的主要任务是做好人力资源规划。具体的招聘工作可外包给当地的专业公司完成。 1.小张主张采用德尔菲法编制人力资源规划，关于德尔菲法的说法，错误的是（ ）。 A. 德尔菲法采用集体讨论方式 B. 德尔菲法匿名进行 C. 德尔菲法邀请的专家人数不能超过 10 名 D. 德尔菲法采用多轮预测 【答案】AC 3.比率分析法 【举例】假设一个大学中有 10000 名学生和 500 名教授，这样学生与教授的比率就是 10000：500，即 20：1，表明每 20 名学生需要 1 名教授。如果这个大学预期明年注册的 学生会增加 1000 名，就将另外聘用 50 名教授。 【2018】企业在预测未来人力资源需求时，有时会给予某一种关键的经营或管理指示与人力 资源需求量之间的关系来进行预测，这种方法属于（ ）。 A. 趋势预测法 B. 比率分析法 C. 马尔科夫分析法 D. 人员替换分析法 【答案】B 【解析】比率分析法是一种基于某种关键的经营或管理指示与组织的人力资源需求量之间的 固定比率关系 4.趋势预测法 概念：是一种简单的时间序列分析法，根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化 趋势，来预测组织在未来莫以使其的人力资源需求数量的方法。 优点：实用性比较强； 缺点：比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣 5.回归分析法 通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求 的技术。 某医院病床床位数和护士人数的对应数据 床位数 注册护士人数 200 180 300 270 400 345 500 460 600 550 700 620 800 710 我们将病床数设为自变量 X，护士人数设为因变量 Y，两者之间的线性关系可以表示为 Y=a+bX,将上述两列数据代入该方程，则可以计算出 a 和 b 分别为： a=26321，b=0.891。因此，回归方程可确定为 Y=2.321+0.891X。如果该医院明年准备将 病床增加到 900 张，则总共需要的护士人数为：Y=2.321+0.891×900≈804（人）。 【例题】根据企业的业务活动量和人员数量这两种因素之间的相关关系，来预测企业未来人 员需求的技术是（ ）。 A. 比率分析法 B. 德尔菲法 C. 回归分析法 D. 时间序列分析法 【答案】C 【2019】人力资源需求预测的方法包括（ ）。 A. 德尔菲法 B. 人员替换分析法 C. 趋势预测法 D. 经验判断法 E. 比例分析法 【答案】ACD 【解析】人力资源需求预测的方法有：主观判断法包括经验判断法和德尔菲法；定量的方法 包括比率分析法、趋势预测法和回归分析法。选项 B 是人力资源供给预测方法。 【2018】关于人力资源需求预测方法的说法，正确的有（ ）。 A. 经验判断法是一种定性的主观判断法 B. 回归分析法是一种定量的预测方法 C. 德尔菲法要求专家们一起开会集体进行需求预测 D. 定量的需求预测方法准确性往往比较高 E. 定性的需求预测方法过于主观，不适合使用 【答案】ABD 【解析】定性预测法：经验判断法；德尔菲法。定量预测方法（预测更精确）：趋势预测法； 比率分析法；回归分析法。德尔菲法是指参与的专家成员，彼此之间并不见面，以匿名的 方式参与，选项 C 错误。定性的需求预测方法，适合中小型企业，并非不适合使用。选项 E 错误 【知识点】人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测的内容及其影响因素 人力资源的供给预测就是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得人力资源数 量、质量以及结构等所进行的估计。进行人力资源供给预测是，组织必须同时考虑组织外部 的人力资源供给状况和组织内部人力资源供给状况 1.外部状况： （1）考虑因素：全国劳动力市场的情况、组织所在地区的地区性劳动力市场的情况。 （2）外部人力资源供给来源：各类学校的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准 备离职换工作的人。 2）内部状况： 不仅仅是对人员数量和一般结构的统计分析，更重要的是要了解现有人员的技能水平，还 要了解在不久的将来员工可能会出于退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等方面的原因而 出现的一些变动情况。在这方面，很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库，这种 数据库通常是组织人力资源管理信息系统的一个重要组成部分。 【2018】企业在评估内部的人力资源供给情况时可以采用的工具是（ ）。 A. 劳动力市场供给趋势表 B. 竞争对手劳动力需求分析图 C. 人力资源技能库 D. 本行业人员流动率分析表 【答案】C 【解析】在进行人力资源供给预测时，组织还必须对组织内部现有的人力资源状况有清晰的 了解。不仅仅是对人员数量和一般结构的统计分析，更重要的是要了解现有人员的技能水 平。建立组织内部的员工技能数据库存，是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具 【2017】关于人力资源供给预测的说法，错误的是（ ）。 A. 它要求企业能够获得的人力资源的数量、质量和结构 B. 它不需要了解外部劳动力市场的供给情况 C. 它常常需要用到人力资源技能库的信息 D. 它可能会用到马尔科夫分析方法 【答案】B 【解析】人力资源供给预测即受到内部的人力资源供给状况影响，也会受到外部劳动力市场 供给情况的影响，选项 B 错误。 （二）人力资源供给预测的主要方法 1.人员替换分析法 （1）概念：针对组织内部某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合 格候选人 （2）解决的问题:某个或某些职位在未来出现了空缺，填补职位空缺的候选人有哪些？成 熟度如何？胜任新职位的可能性多大 （3）优点：主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位 的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，还能为未来的职位填补需要提前做好候 选人的准备 2.马尔科夫分析法 （1）概念：马尔科夫分析法是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的 方法 （2）操做：主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移 矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量） （3）作用：一般情况下，矩阵能够显示一年当中，一个组织中的人员是如何从一种状态 （在企业之外）或一种职位类型转变为另外一种状态或另外一种职位类型的 表 5—5 某公司的转移矩阵 2010 年 2011 年 （1） （1） 销售经 （2） 0.95 （3） （4） （5） （6） （7） （8） 0.05 理 （2） 销售代 0.05 0.60 0.35 表 （3） 见习销 0.20 0.50 0.30 售员 （4） 厂长助 0.90 0.05 0.05 0.10 0.75 0.15 理 （5） 生产管 理 （6） 生产操 0.10 0.80 0.10 作 （7） 行政事 0.70 0.30 务 （8） 不在企 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30 业中 【出题角度】——综合题 【2019】在预测一家企业未来的人力资源供给状况时，马尔科夫分析法依 据的是（ ）。 A. 企业的外部经营环境变化 B. 企业未来的生产经营状况 C. 企业过去的人员变动规律 D. 企业员工的离职率 【答案】C 【解析】马尔科夫分析法主要是利用转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。 【2017.14】关于人力资源供给预测的说法，错误的是（ ）。 A. 它要求企业能够获得的人力资源数量、质量和结构 B. 它不需要了解外部劳动力市场的供给情况 C. 它常常需要用到人力资源技能库中的信息需求 D. 它可能会用到马尔科夫分析法 【答案】B 【解析】人力资源供给预测的影响因素：外部劳动力市场总体供给情况；内部劳动力市场总 体供给情况。 【本节主要考点】 1.人力资源规划的内容、流程和意义 2.人力资源需求预测的影响因素（组织战略、产品和服务、技术、组织变革） 3.人力资源需求预测的主要方法（经验判断法、德尔菲法、比率分析法、趋势预测法、 回归分析法） 4.人力资源供给预测的影响因素（外部和内部劳动力市场） 5.人力资源供给预测的主要方法（人员替换分析法、马尔科夫分析法） 第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法 【知识点】人力资源供求平衡的基本对策 一、人力资源需求大于供给时的组织对策 1.适用 企业正处于高速扩张期，或者是刚刚开始进人一个新的经营领域的时候。 2.主要措施 1）延长现有员工的工作时间。 2）如果组织的人力资源需求增长是长期性的，就必须考虑做好人力资源的招募工作，扩 大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的形象和品牌，增强对求职者的吸 引力。此外,还可以在法律允许的情况下，采取聘用已退休人员以及雇佣非全日制员工的方 式来满足组织的人力资源需求。 3）采取各种措施降低现有人员的流失率，因为在外部供给本来就短缺的情况下，组织内 部现有人员的流失无疑会进一步加大组织的人力资源需求和供给之间的缺口。 4）通过改进生产技术、优化工作流程、加强员；加强员工培训等方式提高员工的工作效率， 从而减少对人力资源数量的需求。 5）将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。 【2017】企业面临需求大于供给时，可采取措施是（ ）。 A. 员工加班加点 B. 返聘退休员工 C. 部分业务外包 D. 降低员工离职率 E. 冻结人员雇佣 【答案】ABCD 【解析】当企业面临需求大供给时，即劳动力人数不足，所采取措施要增加劳动力及 【2019】能解决该企业内部有些部门人才短缺的方法，有（ ）。 A. 本部门员工加班加点 B. 通过改进生产技术提高效率 C. 对其他部门中可用的富裕人员在培训后转到人才紧缺部门 D. 在本部门内进行职位分享 【答案】ABC 【解析】部门存在需求大于供给的时候，可以采取的人力资源措施包括：延长现有员工的工 作时间；招募新员工，聘用已退休人员以及雇用非全日制员工；采取各种措施降低现有人 员的流失率；将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，选项 A、B、C 正确。进行职 位分享属于需求小于供给的对策，选项 D 错误 二、人力资源需求小于供给时的组织对策 1.冻结雇佣。 2.鼓励员工提前退休。 3.缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资，来应对人力资源供 给大于需求的情况，从而避免解雇员工。 4.临时性解雇或永久性裁员。 5.对富余人员进行培训。 三、人力资源需求与共计结构不匹配时的组织对策 1.情况描述 在绝大多数组织中，往往会同时遇到人力资源需求和共计的数量不平衡以及结构不匹配的 问题。甚至在人力资源供求的数量大体平衡的情况下，却存在供求结构不一致的问题。 2.主要措施： 1）在可能的情况，加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工 作需要。但是，这要看这些人的可培养程度如何，并非所有的人都有能力接受未来的工作 所需要的培训。 2）在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自 然退休等方式,逐渐让现有的一些员工离开组织，同时组织外部招聘高素质的新员工，从而 为未来新的工作需要储备足够的人才。 3）如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来 的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理 类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。 【出题角度】——挖空题 【2017.65】企业面临需求大于供给时，可采取措施是（ ）。 A. 员工加班加点 B. 返聘退休员工 C. 部分业务外包 D. 降低员工离职率 E. 冻结人员雇佣 【答案】ABCD 【知识点】人力资源供求平衡的方法分析 减少未来出现劳动力过剩的方法 方法 速度 员工伤害的程度 1.裁员 快 高 2.降薪 快 高 3.奖级 快 高 4.职位调动 快 中等 5.职位分享 快 中等 6.冻结雇佣 慢 低 7.自然减员 慢 低 8.提前退休 慢 低 9.重新培训 慢 低 速度 可撤回程度 1.加班加点 快 高 2.雇用临时工 快 高 3.外包 快 高 4.再培训后换岗 慢 高 5.降低流动率 慢 中等 6.从外部雇佣新人 慢 低 7.技术创新 慢 低 避免未来出现劳动力短缺的方法 方法 【2017.15】既能在未来一定时期减少企业人员数量，又能使员工受到的伤害较轻的劳动力 供求平衡措施是（ ）。 A. 等待自然减员 B. 裁减人员 C. 降低员工薪酬 D. 雇佣临时工 【答案】A 【解析】根据题干，减少未来出现劳动力过剩的方法中，员工受伤害较轻的方法是 A。 【2018】为应对劳动力稀缺的情况， 企业可以采取的见效速度快的方法是（ ） 。 A. 加班加点 B. 技术创新 C. 招聘新员工 D. 降低员工离职率 【答案】 A 【解析】考查避免未来出现劳动力短缺的方法（表格） 。技术创新、从外部雇佣新人，属于 速度慢、 可撤回程度低； 降低离职率， 属于速度慢、 可撤回程度中等 一、裁员 1.概念： 裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，有时候又称为人员精简。 2.原因： （1）降低成本 （2）关闭过时和落后的工厂或者在原有的工厂中引进新的技术等，都会导致企业对人员 需求减少 （3）由于经济方面的原因改变了经营地点，如果员工难以随之迁移，则原有的员工就会 被裁减 3.实施裁员并没有达到强化公司绩效的预期效果的原因 （1）管理不当的裁员有可能产生长期性的负面作用， 不仅导致人才流失， 而且在很多情 况下还破坏了激发员工创造性和灵活性所必需的一些社会网格。 （2）许多企业在裁员活动中放走的一些员工实际上属于企业根本无法替代的重要资产。 （3）那些在裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备， 由于员工对自己未来 在企业中的晋升以及职业前途感到不确定， 所以他们的工作积极性可能会大幅下降，而且 许多员工随时在准备寻找其他更好的就业机会。 （4）与裁员相联系的负面公众印象也会有损企业在劳动力市场上的形象， 使它日后更难 招募到员工。 3.避免公司声誉受损的措施 （1）为裁员的必要性提供合理的解释，并且保证裁员过程是公平的，对待被裁减员工的 方式也要更加人性化一些。 （2）避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员。既可以降低成 本，也可以提高公司竞争地位 二、提前退休计划 1.提前退休计划：它是消减冗余劳动力的另一种常见手段 2.做法：很多国家的法律是不允许企业强制要求员工退休的，因此，只能用提供退休奖励 或其他补偿等手段诱使员工以自动离职的方式主动退休 三、雇用临时员工或劳务派遣人员 1.优点：雇用临时员工和实施外包已经成为削减冗余劳动力的重要手段,具有较高的灵活性 第一，雇用临时员工或劳务派遣人员使企业免除很多管理任务以及财务负担 第二，没有能力制订甄选计划的小公司往往通过临时雇用或使用劳务派遣人员的方式来甄 选并最终雇用员工 第三，临时员工派遣出来之前都进行了培训，这种做法既降低了企业的培训成本，同时又 使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易 第四，临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少，对于组织及工作程 序等存在的问题有比较客观的看法，对改进组织效率和绩效等是非常有价值的 此外，他们在其他企业积累了丰富的工作经验，能提供更多的解决问题的备选方案 2.克服不利之处 （1）企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前， 必须先从之前的裁员阴影中走出来。企业 需要在裁员和招用临时员工或劳务派遣人员两项行动之间留出一段相当之长的缓时间， 否 则原有的正式员工很容易将新进来的临时员工与自己未来可能面监的裁员威胁联系在一起。 （2）正式员工可能会对于临时员工或劳务派遣员工的到来产生一种受到威胁的心理反应， 所以企业在雇佣这一类临时员工或劳务派遣员工时， 一方面可以考虑雇佣那些对正式员 工的威胁性程度更低一些的临时性员工， 或者是两类人承担的工作内容和职责划分方面适 当加以区分。 另一方面则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的， 企业不会用 临时员工或劳务派遣人员来替代他们。 （3）企业也要注意不能形成一种临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象。 四、外包、离岸经营和移民 （一）外包 1.好处 （1）适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量，企业的人力资源管理主要集中于关 键岗位和关键人才，这样有助于提升人力资源管理的价值。 （2）人力资源管理的一部分事务性人力资源管理业务外包之后，在一定程度上把企业的 人力资源部门从日常事务中解放出来，能够把精力集中在战略层面的问题上。 （二）离岸经营 1.成功操作步骤： 第一，在选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大、历史越长越好 第二，不要对有专利权或需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。被外包 出去的工作最好是“模块化的”，即被外包出去的工作是相对独立的 第三，外包先从小的工作入手，密切监督工作完成情况，损失控制在最小的范围内 五、调整薪酬和工作时数 1.加班加点 企业在面临劳动力短缺， 但不愿意增加新员工，也不愿意增加临时员工或劳务派遣人员时， 企业可以让现有的员工每天工作更长的时间。 2.减少工作时间 面对劳动力冗余，如果能够让员工接受降薪的决定， 有时候是可以避免裁员的。企业还可 以通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间来避免裁员，这样做 法通常被称为工作共享或职位共享。员工们之间还可以通过自觉转让工作时间来在彼此之 间提供帮助，即那些经济较好的员工会主动将自己本来可以工作的时间让一部分给那些经 济条件较差的员工。 3.非带薪休假或放假 在经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，一些企业采用非带薪休假或放假的方式来 降低人工成本， 同时避免解雇员工。 这种休假方式能够在短期内减少员工的带薪工作日， 一方面有助于企业保存现金或保证现 金流，另一方面也为一部分员工提供了更多的自由休息时间。但这种做法只能解决短期问 题，而且本身也存在很多争议 【本节主要考点】 1.需求小于供给， 需求大于供给， 需求与供给结构不匹配等情况人力资源的对策 2.裁员的原因和措施 3.提前退休的原因 4.雇佣临时员工或劳务派遣人员的优点及克服不利之处的关键点 5.外包对人力资源管理的好处
14 页
428 浏览
人力资源管理师二级复习资料(秘籍)
人力资源管理师（二级）复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架 和运作模式； 2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门 责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管 理的运作效率和质量。 5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协 作的基本形式。 6、组织结构的类型： 1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系 统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明 确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行 垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。 集权与分权相结合； 适用：规模中等的企业。 3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构 形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营 责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差 异大的企业。 4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较 好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂。 5）子公司和分公司 7、企业发展阶段与组织结构的关系： 发展阶段 1 2 3 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列， 面对一个独立的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品 与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。 1 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵制结构 4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与 服务。 事业部制结构或战略经营网络型 结构 8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、 变革乃至重新构架。 9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的 战略变化。 10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛 的和谐；4）组织效能的提高。 11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。 12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。 13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式； 3）分享式变革模式。 14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。 15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直 线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门 职能。 16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发 水平和管理水平/财务情况）。 18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要； 3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调； 6）对人力资源规划的实施结果进行评估。 19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列 分析法/移动平均法/指数平滑法） 20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小 / 国家的 经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步）； 2）企业内部人力资源市场。 21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找 出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任 计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。 22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人 员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。 23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力 资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。 24、人力资源供求平衡的解决方法： 1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假 F、缩短工作 周；G、调换岗位。 2）供求：A、招聘 B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。 25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战 略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。 26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪 种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。 27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面 2 来进行分析的。 28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。 29、岗位分析的内容： 1）岗位名称分析：职务、工种、职称 2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法 3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养 4）岗位关系分析 5）岗位劳动强度和劳动环境分析 6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析 30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称） ； 职务规范（体力、智力、技能、经验） 31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法； 5）关键事件法。 分析方法 优点和缺点 优点 观察分析法 工作日志法 缺点 优点 缺点 根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况 干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果 工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可 以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和 优点 管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可 随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。 访谈法 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈 缺点 技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工 工作时间，妨碍生产。 优点 问卷调查法 缺点 关键事件法 优点 缺点 最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于 双方的了解。 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因 而，很少正确地填写问卷表。 针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可 衡量的，因而记录的信息应用性强。 须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。 32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容、工作 流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。 33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。 34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重 组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。 35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。 36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人 员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。 37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。 38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用 3 货币支付的招聘费用、培训费用等。 39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质 量等形式表现的成本。 40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。 41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获 得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。 44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类 汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。 招聘与配置 1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现 的内容不同；4）战略意义不同。 3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特 质。 4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取 绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力 模型。 5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效 考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。 6、招聘策略：1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的 时间策略。 7、内部招聘与外部招聘的利弊： 内部招聘 外部招聘 对人员了解全面，选择准确性高，了解 优点 本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强， 来源广，有利于招到高质量人员。带来新思 想、新方法，树立组织形象。 费用较低。 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解 “近亲繁殖“。可能会因操作不公等造成内 少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工 部矛盾。 积极性。 8、内部招聘的方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。 9、内部招聘的渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。 10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘； 5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。 11、不同招聘方法适用的招聘对象： 招聘方法 适用对象 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 4 不太适用 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 12、招聘的流程： 1）确定招聘的岗位、人数、任职资格 2）选定招聘的方法 3）发布招聘信息 4）筛选简历 5）通知面试 6）测试 7）面试 8）面试评估 9）录用决定 10）体检 11）正式录用（签订合同） 12）招聘效果评估 人力净需求 招聘计划 准 备 阶 段 计划审批 工作分析 应聘者申请 发布招聘信息 招 聘 选 拔 初试与发布面试通知 考试 测评 体检与资料核实 正式录用 试用 甄选 工作安排 评估 实 施 阶 段 录 用 评 估 评 估 阶 段 招聘工作的基本程序与工作流程 13、面试的步骤：1）面试前的准备阶段：确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料； 2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写的资 料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者的反应与行为；采用灵活多样的提问方式， 交流信息，进一步观察面试者；4）结束面试阶段：确定所有问题都已问完；给面试者提 问和纠正错误的机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试 是否决定录用，都在友好的环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；5）面试评 价阶段：根据面试评估表进行评估。 14、结构化面试（结构化面谈或标准化面试）：是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分 5 标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 14、评价中心：是一种综合性的人员测评方法。 15、评价中心技术的特点：1）模拟性；2）综合性；3）动态性；4）预测性；5）真实性； 6）行为性；7）标准性；8）整体互动性；9）全面性；10）公正性。 16、常用的测评方法：1）心理测试；2）结构化面试；3）评价中心技术。 17、人事测评的程序： 1）确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容） 2）确定测评方法（确定测评的基本形式和工具） 3）实施测评（测评的实施和数据采集） 跟踪检查并反馈 4）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告） 5）人事决策与建议（根据分析做出决策或决策提出建议） 18、人员素质要求与其相应的最佳测试方法： 1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； 2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等； 3）智力状况：笔试方法等； 4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 5）心理素质：心理测试中的投射测试等； 6）工作经验：资历审查、面试中的行为描述法等； 7）身体素质：体检等。 19、面试中常犯的错误：1）面试目的不明确；2）不清楚合格者应具备的条件；3）面试 缺少整体结构；4）偏见影响面试（A、第一印象（首因效应）：面试考官根据开始几分钟 甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。B、对比效应： 面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。C、晕 轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。D、录用压力： 当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧 迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 20、招聘风险的类别：1）招聘成本的回报风险；2）招聘渠道的选取风险；3）人才判别 的测评风险；4）招聘回复的速度风险。 21、控制招聘风险的方法：1）履历分析；2）背景调查。 22、员工调配：是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事 变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。 23、员工调配的作用：1）是实现组织目标的保证；2）是人尽其才的手段；3）是实施人 力资源规划的重要途径；4）是激励员工的有效手段；5）是改善组织气氛的措施之一。 24、员工调配的原则：1）因事设人；2）用人所长，容人所短；3）协商一致；4）照顾差 异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）。 25、员工调配的类型：1）工作需要；2）调整优化；3）照顾困难；4）落实政策。 26、员工晋升：是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个 人发展与保持企业活力具有非常重要的意义。 27、员工晋升的意义：1）经常保持人事相宜；2）激励员工进取；3）使员工队伍充满活 力。 28、员工晋升的原则：1）德才兼备；2）机会均等；3）民主监督；4）“阶梯晋升”与 6 “破格提拔”相结合；5）有计划替补和晋升。 29、员工晋升的方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制。 30、员工离职原因：1）个人原因；2）组织内部原因；3）组织外部原因。 31、员工提出辞职时需要注意的问题：1）快速做出反映；2）保密；3）为员工解决困难， 把他们争取回来；4）进行离职面谈 32、常见的稳定人才的物质激励措施：1）支付高工资；2）改善福利措施；3）增加休息 日 33、减少员工流失的精神激励措施：1）满足干事业的需要；2）强化情感投入；3）诚心 诚意留员工。 培训与开发 1、人力资源培训与开发趋势：1）培训目的：更注重团队精神；2）培训组织：转向虚拟化， 更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训 3）培训效果：注重对培训效果的评估 和对培训模式的再设计；4）培训模式：更倾向于联合办学。 2、企业培训与开发活动：通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培 训效果评估四个环节。 3、培训与开发的模式：1）“学习性”组织的培训模式（基本原则：不断自我超越 / 团队 学习 / 建立共同愿景 / 系统思考 / 改善心智）；2）高级主管培训模式；3）系统型培训模 式；4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式。 4、培训的基本方法：1）讲授法；2）实践法（工作指导法 / 工作轮换法 / 特别任务法 / 个 别指导法）；3）自学法；4）模拟法；5）游戏法；6）拓展训练；7）网上培训。 5、能力开发的方法： 1）分析判断能力的培训方法——案例研究法 A、案例分析类型：描述评价型；分析决策型。 B、解决问题的过程：找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施 2）管理能力的培训方法：A、监督能力提高法（工作指导法 / 改进工作法 / 人际关系法）； B、管理训练；C、管理竞赛法。 3）开发创造力的培训方法：A、头脑风暴法；B、川喜二郎创造力开发法；C、假想构成法。 4）人际沟通能力的培训方法：A、敏感性训练法；B、交往分析法；C、面谈沟通训练。 6、企业培训与开发制度包括：1）制定企业培训与开发制度的依据；2）实施企业培训与开 发的目的；3）培训与开发制度的内容；4）企业培训与开发制度的实施办法；5）企业培 训与开发制度的核准与实施；6）企业培训与开发制度的解释与修订。 7、企业培训与开发制度的制定：1）新员工入职培训制度；2）岗位培训制度；3）培训考 核评估制度；4）培训机构内部管理制度；5）培训奖惩制度。 制度 制度内容 注意事项 新 员 工 入 职 培意义和目的/资格界定/主要责任划分/充分考虑岗位特点/在程序 训制度 基本要求/程序/方法/不能参加的处理 和方法的制定上要切合实 际/人力资源部要与具体部 门协作 岗位培训制度 意义和目的/资格界定/主要责任划分/紧密结合职业，按需施教 体系/程序/方法/ 培 训 考 核 评 估评估对象/执行组织/评估方式/评分标兼顾检验培训的最终效果 制度 准/评估流程/结果确认/考核与申诉/结 7 果备案/结果证明/考核结果的使用 培 训 机 构 内 部目的/执行组织/程序/内部分工与权责/与其它制度配套 管理制度 内部管理的条款/批准和执行 培训服务规范化 培训奖惩制度 目的/执行组织/程序/奖惩对象说明/奖符合企业文化 惩标准/执行方式和方法 加强执行力度 8、制定培训与开发规划的原则：1）资源保障；2）政策保证；3）系统完善；4）针对性强。 9、培训与开发规划的主要内容：1）培训与开发的目标与项目的确定；2）培训内容的开发； 3）实施过程的设计；4）评估手段的选择；5）培训师资的筹备；6）培训成本的预算。 10、年度培训与开发计划的主要内容：1）目的；2）原则；3）培训需求；4）培训的目的 或目标；5）培训对象；6）培训内容；7）培训时间；8）培训地点；9）培训形式和方式； 10）培训教师；11）培训管理者；12）考评方式；13）计划变更或调整的方式；14）培 训费用预算；15）签发人。 11、根据工作任务分析结果确定培训需求类型：1）重复性需求；2）短期性需求；3）长 期性需求。 12、培训需求分析方法：1）现场观察员工工作；2）使用调查问卷；3）阅读技术手册及 其他文献；4）采访专门项目专家等。 13、影响培训成果转化的因素：1）培训项目设计的影响；2）受训者特点；3）工作环境。 14、培训效果评估的层次与方法： 层次 评估内容 衡量学员对具体 反应评估 培训课程、讲师与 培训组织的满意度 学习评估 行为评估 评估方法 问卷调查、面谈观察、综合座 谈 衡量学员对培训 提问法、笔试法、口试法、 内容、技巧、概念 模拟练习与演示、角色扮演、 的吸收与掌握程度 讲演、心得报告与发表文章 衡量学员对培训 问卷调查、行为观察、访谈 内容、技巧、概念 法、绩效评估、管理能力鉴 的吸收与掌握程度 定、任务项目法、360 度评估 评估时间 评估单位 课程结束时 培训单位 课程进行时 课程结束时 三个月或半年以 后 培训单位 学员的直接 上级主管 个人与组织绩效指标、生产 结果评估 衡量培训给公司 业绩带来的影响 率、缺勤率、离职率、成本效 益分析、组织气候等资料分 析、客户与市场调查、满意度 半年或一年以后 学员的直接 上级主管 调查 15、培训方法的适用性： 1）与事实和概念的教育培训相适应的方法：讲义法 / 项目指导法 / 演示法 / 参观等 2）与解决问题能力的培训相适应的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 课题研究法 / 商务游 戏法等 3）与创造性培训相培训适应的方法：头脑风暴法 / 形象训练法 / 等价交换的思考法等 4）与技能培训培训相适应的方法：实习或练习 / 工作传授法 / 个人指导法 / 模拟训练法 等 5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应的方法：面谈法 / 集体讨论法 / 集体 决策法 / 职务角色扮演法 / 悟性训练 / 管理方格理论培训等 8 6）基本能力的开发方法：自我开发的支持 / OJT / 将集中培训运用在工作中的跟踪培训等 16、培训工作的流程: 1)培训需求分析：明确组织的战略、目标、绩效指标——明确岗位的任职资格——了解员工 能力现状——行成需求 2)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度， 培训机构内部管理制度。 3)实施培训计划 4)评估培训结果（4 个层次） 17、培训过程中要注意的问题： 1）高层管理者重视 2）与各部门长充分沟通，达成共识 3）培训方法多样化 4）培训时间要灵活 5）培训方式不能多于单一 6）培训结果要有评估，跟踪 7）培训结果与绩效激励挂钩 8）设立专门的培训部门或培训专员 18、职业生涯管理的重要性： 1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感； 2）职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切需要； 3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足； 4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作 态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。 19、职业生涯发展的阶段：1）职业探索性阶段（25 岁以前）；2）立业与发展阶段（2544 岁）；3）职业中期阶段（45-55 岁）；4）职业后期阶段（55 岁以后）。 20、职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式。 绩效管理 1、绩效管理：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动 的沟通过程。 2、绩效考评的结构： 9 业绩考评 （工作质量和工作数量） 能力发挥度 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 评 价 考 核 能力考评 （具有多少工作能力） 能力具备度 能力 性格评定 （职场中的行为特征） 能力开发卡 （具有多少潜在能力） 能力潜质度 适应性卡 （更适合的职业领域） 3、绩效管理与绩效考评的区别：1）人性观不同；2）作用不同；3）所涵盖的内容不同； 4）输出结果使用的主要目的不同；5）侧重点不同；6）参与方式不同；7）达到的效果不 同。 4、绩效管理系统：1）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；2）绩效实施与管理； 3）绩效考评；4）绩效反馈。 5、制定绩效计划的程序：1）准备必要的信息；2）确定绩效计划沟通的方式；3）进行绩 效沟通；4）确认绩效计划。 6、绩效考评方法： 1）比较法：A、直接排序法；B、间隔排序法；C、配对比较法；D、人物比较法；E、强制分 10 配法。 2）量表法：A、特征评核表；B、行为评核表【行为定向（锚定）评核表 / 关键事件技术法】 3）描述法：A、记录法；B、叙述法；C、鉴定法 4）KPI 5）360 度绩效考评 6）平衡计分卡（BSC） 7、关键绩效指标（KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 8、制定关键指标的步骤：1）罗列指标；2）筛选指标；3）设置权重；4）修改确认。 9、确定关键指标的原则：SMART 原则（S－Specific 具体性原则；M－Measurable 可测 量性原则；A－Attainable 可实现性原则；R－Realistic 现实性原则；T－Time-bound 时 效性原则）。 10、绩效考评的效标：1）特征性效标；2）行为性效标；3）结果性效标。 11、360 度绩效考评法的基本程序：1）上级考评；2）自我考评；3）下属考评；4）同事 考评；5）小组考评；6）客户考评。 12、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标， 然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学 习和成长四个相互联系的方面组成。 13、绩效考评中的误差：1）对比效应误差；2）首因效应误差；3）晕轮效应误差；4）与 我相似误差；5）中间趋向误差；6）过分宽容误差；7）过分苛刻误差；8）归因误差； 9）工作性质影响误差；10）企业情况影响误差；11）技术性困难。 14、选择恰当的绩效考评方法的原则：1）适应性原则；2）成本最优原则；3）考评方法 的高信度和高效度原则；4）易于操作原则和精度原则；5）制度保障原则。 15、绩效改进的要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励。 16、制定绩效改进计划的程序： 1）员工与主管人员进行绩效考评沟通； 2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法 或工作习惯方面有待改进的地方； 3）员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或 工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目； 4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目 的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划 以便分步骤地实现目标； 5）列出个人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 17、如何有效实施绩效管理： 1）绩效目标的设计要按照 SMART 原则 2）绩效考评系统建立要有科学性、系统性、合理性 3）加强对考核者本身的培训，避免因主观因素影响考评结果的效度和信度，尽量多增加 客观评价指标 4）要持续的沟通，不断反馈，加强对考评过程中各个环节的管理 5）管理者重视，部门领导支持 6）考评角度全方位 7）考评结果有反馈，与薪酬挂钩 11 薪酬福利管理 1、薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分。 2、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外地 劳动量和额外地生活费用付出进行的补偿。 3、津贴分类：1）地域性津贴；2）生活性津贴；3）劳动性津贴。 4、奖金：是对员工有效超额劳动的报酬。 5、奖金的特点：1）灵活性；2）及时性；3）荣誉性。 6、薪酬制度的类型：1）技术等级薪酬制；2）职务等级薪酬制；3）结构薪酬制；4）岗位 技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）谈判薪酬制。 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 计 件 工 根据员工 绩 效 与绩效直接挂钩的工 资制、销 近期绩效 激励政策明显 工资 资，随绩效浮动 售 提 成 决定工资 制 缺点 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和素 质，不适合合作性强的 复杂性工作 技 能 根据工作 鼓励员工学习技 工资与绩效和责任关 八 级 工 工 资 能 力 确 定 因人而异、技高薪提 术有利于人才队 系，引致员工对工作 资制 制 工资 伍建设 的挑拣 年 功根 据 年 龄 / 工 日 本 式能稳定员工队 工龄与工资同步增 论资排辈不利调动积极 工 资龄 / 学 历 和 经 年 功 工 伍，满足员工安 长 性 制 历来确定工资 资制 全感和忠诚度 职 务根据与职务相 一岗一薪、薪随职 职 位 年 鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多少 工 资关的有关因素 变 薪制 担，承担责任 限制 制 决定工资 综 合 考 虑 员 有基本工资、年资工 结 构 工 年 资 、 能 资、职务工资、绩效工 工资 力、职务和绩 资及各种补贴、津贴 效确定工资 构成结构工资 岗 位 综合考虑员工对 技 能 企业所付出的劳 设计和管理都比较麻 工 资 动，易产生公平 烦 制 感和激励作用 7、薪酬的形式：1）计时薪酬；2）计件薪酬；3）作为补充形式的奖金和津贴。 8、薪酬调整的类型：1）奖励性调整；2）生活指数调整；3）效益调整；4）工龄调整。 9、薪酬总额提报方式：1）自下而上法；2）自上而下法。 10、薪酬费用比＝薪酬费用总额/销售额 ＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数） 11、薪酬的刚性预算：1）固定薪酬（基础薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 间接薪 酬）；2）业绩薪酬；3）其他项目。 12、薪酬弹性预算需要特别重视的问题：1）目标引导；2）责任划分；3）分解落实。 13、薪酬政策调节：1）薪酬关系政策（竞争与协作 / 差异与趋同）；2）薪酬水平政策 （领先政策 / 追随政策 / 低靠政策）；薪酬激励政策（固定薪酬与可变薪酬 / 长期回报与 12 短期回报）。 14、有效的薪酬管理原则：1）对外具有竞争力原则；2）对内具有公正性原则；3）对员 工具有激励性原则。4）经济性 5）合法性 6）私密性 7）可操作性（3＋3＋1 原则） 15、薪酬调查：是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 16、薪酬调查的原则：1）要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；2）调查的资料要 准确；3）调查的资料要随时更新。 17、薪酬调查的程序：1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式并开展调 查；4）整理和分析调查数据。 18、薪酬调查的方法：1）企业之间的相互调查；2）委托专业机构进行调查；3）从公开 的信息中了解。 19、岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易 程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。 20、岗位评价的主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成对排序法 / 委员会排序法）；2） 分类法；要素比较法；4）要素计点法。 21、薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬 幅度；5）薪酬重叠。 22、传统的窄幅薪酬体系与改进的宽幅薪酬体系的区别：传统的窄幅薪酬体系的薪酬等级 多，薪酬幅度短；改进的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度长。 23、有效实施薪酬管理： 1）薪酬制度、政策要透明化 2）薪酬满意度调查，了解员工的期望薪资 3）进行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功贡献等因素 决定薪酬水平与等级 4）注重沟通，持续改进薪酬体系，完善薪酬制度 5）与绩效考核挂钩，建立具有激励性的薪酬制度 6）薪酬方案设计要有一定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水 平，成本不应过大。 24、针对不同员工的薪酬制度： 1）技术人员：技能等级薪酬制，考虑技能水平、职称 2）一般管理人员：岗位结构薪酬制，考虑岗位职责、工作质量、工作数量、工作经验 3）销售人员：提成薪酬制（基本工资+提成） 4）高层管理者：股票期权奖励制度（分红） 25、薪酬策略与企业成长阶段的关系： 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资、中高等奖 金与津贴、中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资、较高比 例的奖金和津贴、中等福 利 保持利润和保护市场 无发展至衰退阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资与成本控 制相结合的奖金、标准的 福利水平 收获利润并向别处投 资 13 26、薪酬管理的流程： 1）制订本企业薪酬战略与原则 2）工作分析 3）工作评价 4）厘定薪酬结构 5）确定薪酬水平 6）市场薪酬调查 7）薪酬评估与控制 27、薪酬设计的流程： 1）工作分析 2）工作评价 3）市场薪酬水平调查 4）职位结构的排序、归类、设定职位等级 5）确定薪酬结构：薪酬等级、范围 6）薪酬计划执行、控制、调整 劳动关系管理 1、劳动合同文本： 1）法定条款：【A 、劳动合同期限；B、工作内容；C、劳动保护和劳动条件；D 、劳动 报酬；E、社会保险；F、劳动纪律；G 劳动合同终止的条件；H、违反劳动合同的责 任。】 2）约定条款：【A、试用期；B、培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培 训费用的支付方法、服务期限等）；C、保密事项；D、补充保险和福利待遇；E、当事人协 商约定的其他事项】 2、用人单位随时解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的； 3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的 4）劳动者被追究刑事责任的。 3、用人单位提前 30 天书面形式通知解除劳动合同，承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作业不能从事由用人单位另 行安排的工作的； 2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的； 3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事 人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 4、劳动者随时向用人单位提出解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）在试用期内的； 2）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 3）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 5、用人单位不得解除劳动合同的条件： 1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； 3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； 4）法律、法规规定的其他情形。 6、劳动争议：我国《劳动法》及相关法规涉及的劳动争议专指劳动关系当事人或团体间发生 14 的关于劳动关系的权利义务的纠纷。 7、解决劳动争议的途径：1）和解；2）调解；3）仲裁；4）诉讼等。 8、劳动争议的处理原则：1）调解原则；2）合法原则；3）公正原则；4）及时处理原则； 5）工会参与处理劳动争议。 9、劳动争议调解时效：自争议发生之日起 30 日内调解协议。 10、劳动争议仲裁的特点： 1）劳动争议仲裁具有强制性、及时性的特点； 2）劳动争议仲裁的性质是具有法律效力的行政措施，兼有行政与司法的双重特征； 3）劳动争议仲裁应遵循的原则有：先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则和及时原 则。 11、劳动争议仲裁的时效和效力： 1）申请时效：当事人提出仲裁申请应在劳动争议发生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员 会提出。 2）处理时效：法律对仲裁处理劳动争议，规定了应在组成仲裁庭之日起 60 日内结束，案 情复杂，需要延期的，报仲裁委员会批准后可适当延长，但最长延期不得超过 30 日。 3）裁决效力：根据《劳动法》第 83 条规定：劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，可以自收 到仲裁裁决书之日 15 日内向人民法院提起诉讼，一方当事人在法定期限内不起诉又不履 行仲裁裁决的，另一方当事人可以申请人民法院强制执行。 12、工伤（职业伤害）：是指职工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，或者由于劳动条 件、作业环境等原因引起的人身伤害事故或者职业病。 13、工伤的基本特征：1）工伤是由于工作原因对职工造成的伤害；2）工伤是对职工的人 身伤害。 14、工伤保险的特征：1）具有法定性；2）具有救济性；3）具有社会性。 15、工伤保险的原则：1）个人不缴费原则；2）社会统筹原则；3）一次性补偿和长期补 偿相结合原则；4）无过错责任原则；5）经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则。 16、工伤与非工伤的界定：1）时间界定；2）空间界定；3）职业界定；4）主观过错界定； 5）法定特殊界定。 17、工伤认定的范围： 1）工伤； 2）视同工伤；（A、工作时间内，在工作岗位上，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救 无效死亡的；B、在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；C、职工原在军 队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。） 3）不认定为工伤。（A、因犯罪或者违反治安管理伤亡的；B、醉酒导致伤亡的；C、自残或 者自杀的。） 18、工伤医疗期：是指职工负伤或患职业病而停工治疗并领取工伤保险津贴的期限。 19、集体合同：是工会与企业之间在平等协商的基础上，就员工的劳动报酬、工作条件、工 作时间、休息休假、劳动安全卫生、社会保险福利事项等签订的书面协议。 20、集体合同与劳动合同的区别：1）签订合同的主体不同；2）合同内容不同；3）订立 合同的作用不同；4）两者的效力不同。 21、集体合同的内容：1）标准性条款；2）目标性条款；3）程序条款。 22、集体合同的可备条款：1）劳动报酬；2）工作时间；3）休息休假；4）劳动安全与卫 生；5）补充保险和福利；6）女职工和未成年工特殊保护；7）职业技能培训；8）劳动合 同管理；9）奖惩；10）裁员；11）集体合同期限；12）变更、解除集体合同的程序； 13）履行集体合同发生争议时的协商处理办法；14）违反集体合同的责任；15）双方认为 应当协商的其他内容。 23、集体合同期限：我国《集体合同规定》只对定期集体合同做出了规定，期限为 1－3 年。 24、集体合同订立原则：1）合法原则；2）平等协商原则；3）权利义务对等原则；4）审 查原则。 25、集体合同订立程序：1）签约阶段（确定集体协商代表 / 集体协商 / 职工会议讨论通 15 过）；2）审核阶段－政府确认阶段（审核机构及管辖权 / 报审及审查）；3）公布阶段。 26、集体合同争议（集体合同纠纷）：是集体合同当事人因签订或履行集体合同而发生的 争议。集体合同争议是劳动争议的一种表现形式。 27、集体合同争议处理原则：1）合法、公正、及时处理原则；2）保障社会公众整体利益原 则。 28、处理集体合同争议的方法：1）双方协商；2）仲裁；3）诉讼 16
16 页
408 浏览
人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策b
( 3 ）风险型决策方法 风险性决策要具备五个条件：（考点）（ 2/3 级 2010.5) 1 、有一个明确的决策目标； 2 、存在两个以上可供选择的方案； 3 、存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态； 4 、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 5 、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 风险型决策方法，有收益矩阵、决策树、敏感性分析等 （ 2/3 级 2009.5 、 2009.11) 应用最广泛是以下两种： （ 1 ）收益矩阵 （ 2 ）决策树 决策树法（考点） • 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益 的计算和比较的决策方法。 • 首先，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方 案将会发生几种自然状态和可能收益及各自然状态发 生的概率大小。 • 其次，计算期望值。即将每种自然状态的收益值分别 乘以各自的概率，然后加权平均计算出各方案的期望 收益值。 • 再次，比较各方案的期望值，取期望值最大的方案为 最终方案。 决策树法（考点） 状态节点 决策点 方 案 枝 0.3 0.5 概率 枝 0.2 0.3 决策树的分析程序 第一步：绘制树型图 第二步：计算期望值 0.5 考点： 0.2 决策树的构成有四个要素 : 决策点、方案枝、状态节点和概率枝。 第三步：剪枝决策 决策树法举例： 64 -30 -20 ① 37 ② 销路好 P1 ＝ 0.7 100 （万元） 销路差 P2 ＝ 0.3 -20 （万元） 销路好 P1 ＝ 0.7 40 （万元） 销路差 P2 ＝ 0.3 30 （万元） 计算得： 第一方案的期望收益 = 100×0.7 + ( － 20 )×0.3 = 64 （万元） 第二方案的期望收益 = 40×0.7 + 30×0.3 = 37 （万元） 第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34 （万元） 第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17 （万元） 比较两者，可推出：应选择第一方案。 ( 四 ). 不确定型决策方法 • 指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果 不能作出预计的决策。 • 与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性 通常更大。 • 在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所 可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决 定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭 靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。例 如 , 《三国演义》诸葛亮的空城计决策。 三、不确定型决策方法 对于不确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案 执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先 设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案 进行比较和选择。 不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的 决策准则不可能一样。 1. 乐观准则 2. 悲观准则 3. 折中准则 四种典型的方 案选择准则 4. 最小后悔准则 第 6页 （四）不确定型决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 ( 小中取大法 ) 。 （考点） 悲观决策者选择在最差自然状态下的各方案比较，取 未来各方案取得最小收益值之中的最大收益值方案。 乐观决策标准——赫威斯准则（大中取大法）。 乐观决策者选择在最好自然状态下的各方案比较，取 未来各方案取得最大收益值之中的最大收益方案。 中庸决策标准 中庸决策者根据本人的估计，给最好自然状态一个乐 观系数（ a) ，给最差自然状态一个悲观系数（ b). 使 a+b=1. 然后，将各方案在最好自然状态下的收益值 和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态 下的收益值和悲观系数相乘所得的积相加，即求出各 方案的期望收益值，然后经过各方案该值比较后选出 最大值。 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准（后悔值大中 取小） 。 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标 准。 科学决策的 要求与方法 决策科学化的要求 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 合理的决策标准 • 量本利分析法 • 收益矩阵 • 悲观决策标准 有效的信息系统 • 线性规划法 • 决策树 • 乐观系数标准 系统的决策观念 • 微分法 • 敏感性分析 • 中庸决策标准 科学的决策程序 • 最小后悔标准 决策方法科学化 • 同等概率标准 二、企业经营计划 P70 ( 一 ) 企业计划职能的作用和特点 ( 考点）： 企业计划：就是根据社会的需要以及企业的自身能力， 确定企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进 行具体的规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 作用： 使决策目标具体化； 有利于提高企业的工作效率； 为控制提供标准。 二、企业经营计划 P70 （二）制定企业计划的原则 1 、可行性与创造性相结合的原则 2 、短期计划与长期计划相结合的原则 3 、稳定性与灵活性相结合的原则 （三）编制经营计划的方法： P71 滚动计划法。根据一定时期计划执行情况，通过定期 的调整依次将计划时期顺延，再确定计划的内容。若 是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划则按年度 滚动。 PDCA 循环法 ( 考点） 按照计划（ plan ）执行（ do ）检查（ check ）和处 理（ action ）四个阶段的顺序，周而复始地进行计 划管理的一种工作方法。 综合平衡法。通过研究资源分配、投入产出、整体与 局部等比例关系，使其达到最优的一种计划方法 ( 四）企业经营计划的目标管理 美国管理大师德鲁克提出 “目标管理 (MBO) ” 法，是 指上级和下级共同参与目标的制定，并对如何实现目标 达成一致意见的这样一种现代管理模式。 目标管理的特点 ( 考点） 1 、它是一种系统化的管理模式。 2 、要求有明确完整的目标体系。 3 、更富于参与性。 4 、强调自我控制。 5 、重视员工的培训和能力开发。 2. 企业目标管理的实施 （ 1 ）经营目标体系的建立； （ 2 ）经营目标的实施； （ 3 ）经营目标的控制。 重要语句： 建立合理有效的目标体系或目标网络是企业完成计划任 务的关键。 例题： 决策科学化的要求包括（ ABCDE ）。（ 2 级 2009.5) A. 合理的决策标准 B. 有效的信息系统 C. 系统的决策观念 D. 科学的决策程序 E ．决策方法科学化 选择风险型决策的前提包括 ( ABCDE).(2/3 级 2010.5) A. 有一个明确的决策目标； B. 存在两个以上可供选择的方案； C. 可测算出各种自然状态发生的客观概率。 D. 可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； E ．存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 例题： ABE 风险型决策方法包括（ ）。 (2/3 级 2009.5 、 2009.11) (A) 收益矩阵 (B) 决策树 (D) 微分法 (C) 线性规划法 (E) 敏感性分析法 决策树的分析程序包括①剪枝决策、②计算期望值、③ 绘制树形图，按照分析程序的顺序排列正确的是（ ）。 B (2 级 2007.5) A. ①②③ C. ③①② B. ③②① D. ①③② 例题： PDCA 循环法是将①计划、②执行、③检查、④处理四 个阶段周而复始地循环进行计划管理的一种方式，将四 个阶段按照顺序排列正确的是（ A ）。 (3 级 2007.11) A. ①②③④ B. ③②①④ C. ③①④② D. ④①③② 目标管理的特点主要包括（ABCDE）。 (2 级 2008.5) A. 系统化的管理模式 B. 明确完整的目标体系 C. 富于参与性 D. 强调自我控制 E ．重视员工的培训和能力开发 第二节考点回顾 决策科学化的要求； 量本利分析法在经营安全状况分析之中的应用； 风险性决策要具备的五个条件； 风险性决策有哪 3 种方法； 决策树的构成哪有四个要素； 决策树分析程序的 3 个步骤； 第二节考点回顾 ( 续） 不确定型决策方法之中的悲观决策标准的含义； 企业计划职能的作用； 企业计划方法之中的 PDCA 循环法的含义； 目标管理的特点； 企业目标管理的实施包括的内容及重要语句； Thanks!! END
20 页
346 浏览
人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策a
第二节 企业计划与决策 P62 一、科学决策的要求与方法 ( 一）决策科学化的要求 ( 考点） 合理的决策标准 有效的信息系统 系统的决策观念 科学的决策程序（确定决策目标、探索可行方案、选 优决策三个阶段） 决策方法科学化（两条基本途径：按常规办事、不必 事事重新决策；建立健全专门的组织机构，赋予其专门 处理某类决策的权力和责任，分工明确） ( 二 ). 确定型决策方法 确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的 决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断 什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。 量本利分析法（盈亏平衡法） P63 公式法 是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变 化关系，从而实现利润目标的决策方法。因为， 利润 = 产销量 × 单价－产销量 × 单位变动成本－固定 成本 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法 有图解法和公式法。 Y B 图解法 C E A O 销售量计算法 : X0 =C1/P-C2 销售额计算法 : S0=C1/ （ 1-C2/P ） D X0 C1-- 固定成本 X P-- 销售单 价 C2-- 单位变动成本 OB-- 销售收入线； AD-- 固定成 本 AC-- 总费用线； E-- 盈亏平衡 X0 -- 盈亏平衡时的销售量 点 S0-- 盈亏平衡时的销售额 量本利分析法的应用 (1) 边际收益分析： 边际收益是销售收入与变动成本的差额。 其计算公式为： D=X （ P-C2 ） （ X ：销售量； D ：边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 ：固定成本总额； Pr ：利润） 量本利分析法的应用 (2) 经营安全状况分析 : （考点） 企业的经营安全状况，可用安全余额和经营安全率来 表示。 安全余额是实际 ( 或预计 ) 销售额与盈亏平衡点销售额 的差额， 其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。 经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当经营 安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的 决策。 ( 3 ）风险型决策方法 P68 指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率 是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策。 在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状 态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但最终 将出现哪一种情况是不确定的（自然状态）。 风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均 收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持 尽可能低。 所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来 的损益的乘积的总和。 Thanks!! END
7 页
387 浏览
人力资源管理师三级考试教程知识点关键词表格
HR3 级教程知识点关键词表格 第一章 人力资源规划 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 知识 人力资源规划 概念、期限、5 项内容+关系 企业组 要求 1.1 企业组织机构的概念 2 个层次、管理层次、“体”“制” 织结构 1.2 企业组织机构设置的原则 6 大原则 图的绘 1.3 现代企业组织结构的类型 4 大类型：图示、优缺点、适用范围 1.4 组织结构设计后的实施要则 4 大原则 能力 1.5 组织结构图的绘制 4 基本图示，4 前期准备，5 基本方法 要求 1.6 组织结构图绘制的实例 某跨国集团的组织结构图 制 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 知识 2.1 工作岗位分析概述 概念、3 项内容、6 个作用 工作岗 要求 2.2 工作岗位分析信息的主要来源 4 个方面+2 处 2.3 岗位规范和工作说明书 概念、内容、3 项区别+结构模式、类型 能力 2.4 工作岗位分析的程序 3 个阶段，准备阶段的 2 个 5 要求 2.5 起草和修改工作说明书具体步骤 2 个步骤+多稿 2.6 工作说明书实例 某机场要客接待室主任工作说明书 位分析 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 劳动定额管理的内容 4 个重要环节 企业劳 劳动定 要求 3.1.2 现代劳动定额的发展趋势 巴克制+3 大趋势 动定额 额水平 3.1.3 劳动定额水平的概念和种类 3 个角度，9 种类型 3.1.4 劳动定额水平是定额管理的核心 过于先进、过低的影响，平衡 定员管 理 具体知识点 知识点关键词汇总 3.1.5 确定劳动定额水平的基本原则 能力 3.1.6 衡量劳动定额水平的方法 要求 注意事 5 种方法：实耗工时，实测工时，标准 工时，比较，标准差 3.1.7 劳动定额体现科学性和先进合理性 3 点要求 项 章节 单元 分类 3 3.2 知识 3.2.1 劳动定额修订的内容 企业劳 劳动定 要求 3.2.2 定期修订 5 项根据 动定额 额的 3.2.3 不定期修订 6 种原因 定员管 修订 能力 3.2.4 劳动定额修订的步骤 3 个阶段 要求 3.2.5 修改劳动定额的方法 简易修改法，3 个公式+计算题 理 具体知识点 知识点关键词汇总 章节 单元 分类 3 3.3 具体知识点 知识点关键词汇总 知识 3.3.1 劳动定额统计工作任务 3 个方面 企业劳 劳动定 要求 3.3.2 实耗工时的概念和意义 2 个角度划分为 5 种类型 动定额 额统计 能力 3.3.3 产品实耗工时统计的方法 划分为 2 类共 4+3 种方法 要求 定员管理 与 分析 3.3.4 劳动定额完成程度指标的计算方法 2 种方法+实例计算题 3.3.5 产品产量和工时定额统计范围及要求 合格产品、废品，无效劳动，DW 3.3.6 劳动定额完成情况的分析 2 类情况，2 个实例计算题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 3 3.4 知识 3.4.1 企业定员的基本概念 “四定”，定员与定额区别、联系 企业劳 企业定 要求 3.4.2 企业定员管理的作用 4 个作用：基础、依据等 动定额 员人数 3.4.3 企业定员的原则 6 原则≈应考虑的 6 大影响因素 定员管 核算的 能力 3.4.4 核定用人数量的基本方法 5 类方法，4 大实例计算题 理 基本方 要求 3.4.5 企业定员的新方法 概率推断经济合理的医务人员数 法 章节 单元 分类 3 3.5 具体知识点 知识点关键词汇总 知识 3.5.1 定员标准的概念 企业劳 定员标 要求 3.5.2 企业定员标准的分级分类 动定额 准的 3.5.3 企业定员标准的内容 定员管 编写格 3.5.4 编制定员标准的原则 理 式和 能力 3.5.5 定员标准的编写依据 要求 要求 3.5.6 定员标准的总体编排 3 大要素 3.5.7 定员标准的层次划分 行业定员标准 9 项内容 3.5.8 劳动定员标准表的格式设计 优点，注意事项，4 项内容 6 原则保证定员标准先进性等 4 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 4.1 知识 4.1.1 企业人力资源费用的构成 人工成本+人力资源管理费用 人力资 HR 费 要求 4.1.2 审核人力资源费用预算的基本要求 3 个基本要求 源费用 用预算 能力 4.1.3 审核人力资源费用预算的基本程序 人工成本预算表 预算的 的 要求 4.1.4 审核人工成本预算的方法 3 种方法（6 条线+CPI）+1 结合 审核与 审核 4.1.5 审核人力资源管理费用预算的方法 12 字原则+费用项目统计表 支出控 4.2 知识 4.2.1 人力资源费用支出控制的作用 制 HR 费 要求 4.2.2 人力资源费用支出控制的原则 用支出 能力 4.2.3 人力资源费用支出控制的程序 的 要求 3 个步骤 控制 第二章 招聘与配置 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 1.1 知识 1.1.1 选择招聘渠道的主要步骤 4 个步骤 员工招 人员招 要求 1.1.2 内部招募的特点 4 优势，5 不足 聘活动 募方法 + 1.1.3 外部招募的特点 3 优势，5 不足 的 的 能力 1.1.4 实施内部招募与外部招募的原则 3 个原则 实施 选择 要求 1.1.5 内部招募的主要方法 3 种方法 1.1.6 外部招募的主要方法 5 类方法 1.1.7 参加招聘会的主要程序 准备工作 5 个步骤+会后工作 1.1.8 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 4 个问题 1.1.9 采用校园上门招聘方式时应关注问题 4 个问题 章节 单元 分类 1 1.2 知识 1.2.1 筛选简历的方法 5 种方法 员工招 对应聘 要求 1.2.2 筛选申请表的方法 3+5 种方法 聘活动 者 + 1.2.3 笔试的方法 包括：笔试的适用范围－知识 2 个层 的 初步筛 能力 次，笔试的 4 优点和 5 缺点，提高笔 实施 选 要求 试有效性注意 3 个问题 章节 单元 分类 1 1.3 知识 1.3.1 面试的概念 员工招 面试的 要求 1.3.2 面试的内容 5 辅助形式，综合性特色 聘活动 组织 1.3.3 面试的目标 面试考官 4 个目标，应聘者 5 个目标 的 与 能力 1.3.4 面试的基本程序 5 个阶段 实施 实施 要求 1.3.5 面试环境的布置 面试座位图设计的适用性分析 1.3.6 面试的方法 划分 2 角度，4+种方法 1.3.7 面试问题的设计 人力资源总监助理面试问题设计+举例 1.3.8 面试提问的技巧 7 种提问方式 1.3.9 面试提问时注意的问题 注意 5 个问题 注意事 具体知识点 知识点关键词汇总 具体知识点 知识点关键词汇总 项 章节 单元 分类 1 1.4 知识要 员工招 其他选 求 聘活动 拔方法 能力要 的 求 具体知识点 1.4.1 心理测试的类型 知识点关键词汇总 4 种类型：人格测试，兴趣测试，能力测试， 情境模拟测试 1.4.2 情境模拟测试方法 其中 3 种方法的运用 1.4.3 应用各种心理测试达到的要求 3 点基本要求 实施 章节 单元 分类 1 1.5 能力要 员工招 录用决 求 聘活动 策 具体知识点 知识点关键词汇总 1.5.1 人员录用的主要决策模式 3 种：多重淘汰式、补偿式、结合式 1.5.2 作出最终录用决策时注意问题 注意 3 个问题 的 实施 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.1 知识 2.1.1 招聘成本及其相关概念 招聘单位成本，招聘成本的 6 种形式 员工招 招聘评 要求 2.1.2 招聘成本效益评估 是鉴定招聘效率的一个重要指标 聘活动 估指标 2.1.3 人员招聘数量与质量评估 2 个有利于 的 统计 能力 2.1.4 成本效益评估 5 个计算公式+招聘收益成本比说明 评估 分析 要求 2.1.5 人员录用数量评估 5 个公式，1 个计算分析题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.2 知识要 员工招 招聘活 求 聘活动 动过程 的 评估 2.2.1 招聘活动过程评估的相关概念 信度、效度、公平程度 能力要 2.2.2 招募环节的评估 招聘渠道的吸引力，招募渠道收益成本比 求 2.2.3 甄选环节的评估 表 2－4，表 2－5，表 2－6 2.2.4 录用环节的评估 质量，及时性，2 个满意度，以及招聘工作的有效 评估 性、选拔程序的合理性 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 人力资源配置的基本概念 最终目标，空间、时间配置，外延广泛 人力资 人力资 要求 3.1.2 人力资源配置的基本原理 5 大原理，强调、任务、4 个适度等 源的 源空间 3.1.3 企业劳动分工 3 个层次，5 个作用，3 种形式，6 项原则 有效配 配置 3.1.4 企业劳动协作 2 种形式，3 个基本要求，作业组+车间 3.1.5 工作地组织 3 项内容，4 点要求 能力 3.1.6 改进过细劳动分工的方法 7 种方法，注意区分 要求 3.1.7 企业员工配置的基本方法 以人/岗位为标准，强调以双向选择为标准 3.1.8 员工任务的指派方法 匈牙利法，2 个约束条件、实例及其推广应用 3.1.9 加强现场管理的 5S 活动 5S 实施方法、内在联系，目标 6 个零，+6S 3.1.10 劳动环境优化的内容 4 个方面：照明色彩、噪声、温度湿度、绿化 置 具体知识点 知识点关键词汇总 章节 单元 分类 3 3.2 知识要 3.2.1 人力资源时间配置的内容 工作时间，工时制度的 3 种类型 人力资 人力资 求 3.2.2 工作轮班制度概念和种类 取决于，软化工时的 5 种模式 源的 源时间 能力要 3.2.3 工作轮班的组织形式 两班制、三班制、多班制 有效配 配置 求 3.2.4 组织工作轮班应注意问题 5 个问题，以及解决夜班疲劳、员工生理心理不适应 置 注意 具体知识点 知识点关键词汇总 和工作效率下降问题采用的 2 种办法 事项 第三章 培训与开发 章节 单元 分类 1 1.1 知识 培训项 基于需 要求 目设计 求分析 与 的 有效性 评估 具体知识点 1.1.1 培训需求分析的含义 知识点关键词汇总 界定，指导性+前提+首要环节+基础+ 重要保证 1.1.2 培训需求的调查与确认 3 个步骤，找差距、排因素 1.1.3 培训需求分析的技术模型 4 个模型，模型图、分析表 项目设 1.1.4 培训项目设计的原则 7 项原则+24 字概括 计 1.1.5 培训项目规划的内容 6 项内容 1.1.6 基于培训需求分析的培训项目设计 5 大步骤，其中，培训项目计划应包含 能力 11 项内容 要求 1.1.7 培训项目的开发与管理 6 大环节 +表 3－2、表 3－3、表 3－4 1.1.8 培训项目的设计与管理应关注的问题 2 个要点：系统动态、员工发展 1.1.9 应用案例分析 案例简介+点评析原因+3 个对策 章节 单元 分类 1.2 知识 1.2.1 培训有效性评估的含义和作用 最后环节，2 个角度、7+个作用 员工培 要求 1.2.2 培训有效性评估的内容 5 个部分，10 类培训有效性信息 训的有 能力 1.2.3 培训效果评估的一般程序 4 个步骤 效性 要求 1.2.4 培训有效性评估的方法 9 种方法 1.2.5 培训有效性评估的技术 3 项技术：泰勒模式，层次评估法 4 模式，目 评估 具体知识点 知识点关键词汇总 标导向模型法 1.2.6 培训效果评估方案的设计 5 个步骤+培训评估报告的内容及范例 1.2.7 培训评估效果信息的收集 涉及 5 项内容：目的、信息类型、收集 4 条渠 道、处理和沟通技巧 1.2.8 培训效果的跟踪与监控 3 个阶段，4 项内容 1.2.9 培训效果评估的实施 3 个要求，4 个工具，4 层次评估 培训投资回报率计算，3 个公式 1.2.10 应用实例 章节 单元 分类 2 大计算题：培训投资回报率 具体知识点 知识点关键词汇总 2 知识 培训课 要求 程的 能力 2.2 培训课程设计的程序 课程设计 5 个阶段，10 个要素 设计 要求 2.3 培训课程的设计策略 2 个基于+事先 5 项控制 2.4 培训课程设计的项目与内容 6 大方面：课程分析，教学设计，撰写课程大纲， 2.1 培训课程设计的基本原则 确立培训目标，制定培训策略 学习型组织培训战略 4 个原则 价值评估，材料设计，修订与更新 2.5 培训教学设计程序 3 种程序设计模式 2.6 培训教学方案的形成 教学方案制订 7 个步骤 2.7 实施培训教学活动的注意事项 4 个方面 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 适宜知识类培训的直接传授培训方法 5 种类型，17+4 共 21 种方法 培训方 培训方 要求 3.1.2 以掌握技能为目的的实践性培训方法 又称、含义，适用于、适合于、适用 法的 法的 3.1.3 参与式培训方法 范围，具体形式、特征、形式，特 选择与 选择与 3.1.4 适宜行为调整和心理训练的培训方法 点、优点、缺点、难点、要点，操作 组织实 应用 3.1.5 科技时代的培训方式 程序，注意事项 能力 3.1.6 选择培训方法的程序 3 大步骤 要求 3.1.7 三种常用培训方法的应用 程序、步骤+案例编写、分析表 3.1.8 应用案例分析 2 案例：角色扮演法，探险活动 施 章节 单元 分类 3.2 知识 员工培 要求 训的 能力 组织与 要求 实施 具体知识点 知识点关键词汇总 具体知识点 3.2.1 培训前对培训师的基本要求 知识点关键词汇总 3 项要求：角色定位，学员分组，“培 训者指南” 3.2.2 培训师的培训与开发 5 项内容+（如：企业培训师职业资格 国家标准，选聘 10 大标准） 3.2.3 培训课程的实施与管理 5 大步骤 3.2.4 企业员工外部培训的实施 3 项内容+P210、P214 企业员工外派培训风险的规避 注意事 3.2.5 如何实现培训资源的充分利用 3 个事项：“一言堂”变“群言堂”， 项 章节 单元 培训时间、培训空间的充分利用 分类 具体知识点 4 知识 4.1 企业培训制度的含义 培训制 要求 度的 建立与 推行 知识点关键词汇总 2 个方面，根本作用，2 个培训主体 构成包括 8 项制度 4.2 起草与修订培训制度的要求 3 项要求，即 7 性+2 化 能力 4.3 企业培训制度的基本结构 5 项基本内容+培训目标 要求 4.4 企业八项培训制度的起草 制度内容+制度解释，制度范例 方案设计题 4.5 企业培训制度的执行与完善 贯穿于、不能仅限于、开放式管理 4.6 企业培训制度示例 《某公司员工教育训练实施办法》 第四章 绩效管理 章节 单元 分类 具体知识点 1 知识 1.1 绩效管理系统设计基本内 绩效管 要求 容 理系统 1.2 对绩效管理系统的不同认 设计 知识点关键词汇总 绩效管理制度设计、绩效管理程序设计 国内 4 个环节，国外 4 个部分 识 能力 1.3 绩效管理系统总体设计流 要求 程 5 个阶段构成，注意题中题！ 1.4 绩效管理系统的评估 5 项内容，4 部分问卷，问卷设计实例表 4-1 1.5 企业绩效管理系统的再开 3 大案例分析 发 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.1 知识 2.1.1 绩效计划的目的和内容 凡事预则立，不预则废 员工绩 绩效计划 要求 2.1.2 绩效计划的特征 3 个特征：过程、前提、契约 效考评 内容与 能力 2.1.3 绩效计划的实施流程 3 个阶段，核心，注意题中题！ 实施 要求 2.1.4 绩效合同的设计 6+N 项内容，3 个样本：岗位绩效合同，员工绩效合同 书，高管绩效合同 表 4－2，表 4－3，表 4－4 章节 单元 分类 2 2.2 知识 2.2.1 绩效考评方法的分类 3 类效标，3 种类型及特点、适用 员工绩 绩效考评 要求 2.2.2 行为导向型主观考评方 5 种：排列法，选择排列法，成对比较法， 效考评 方法及 法 强制分布法，结构式叙述法 2.2.3 行为导向型客观考评方 5 种：关键事件法，行为锚定等级评价法，行为观察法， 法 加权选择量表法，强迫选择法 2.2.4 结果导向型考评方法 6 种：目标管理法，绩效标准法，直接指标法，成绩记录 应用 具体知识点 知识点关键词汇总 法，短文法，劳动定额法 能力 2.2.5 综合型绩效考评方法 2 种：图解式评价量表法，合成考评法 2.2.6 绩效考评中的矛盾冲突 3 种矛盾 要求 分析 2.2.7 避免和解决绩效考评矛 3 种措施和方法 盾 2.2.8 绩效申诉及处理 受理内容，处理机构，处理 2 步流程 章节 单元 分类 2 2.3 知识 2.3.1 绩效面谈的类型 内容和形式上看，划分为 4 种类型 员工绩 绩效面 要求 2.3.2 绩效反馈面谈的目的 4 个目的 谈与 能力 2.3.3 提高绩效面谈质量措施与方法 2 项准备工作，反馈方式达到 5 个要求 绩效改 要求 2.3.4 绩效改进的方法与策略 差距分析 3 种方法，绩效影响因素图，制订 3 效考评 具体知识点 知识点关键词汇总 进 类 6 种策略：预防性、制止性策略，正向、负 向激励，组织变革、人事调整 第五章 薪酬管理 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 1.1 知识 1.1.1 薪酬的基本概念 薪酬的基本形式，薪金、工资+ 实质 薪酬制 薪酬体系 要求 1.1.2 影响员工薪酬水平主要 影响员工个人 5 个因素，企业整体 7 个因素 度设计 设计 因素 1.1.3 薪酬管理 4 个基本目标，4 项基本原则，2 个方面的内容，+工资总 额公式 1.1.4 薪酬体系 概念：薪酬体系，薪酬策略，薪酬制度+ 3 种类型：岗位、技能、绩效薪酬体系 1.1.5 薪酬体系设计的基本要 5 项基本职能，3 种基本形态 求 能力 1.1.6 薪酬体系设计前期准备 要求 工作 1.1.7 岗位薪酬体系设计 6 项任务 基本思想，3 个要求，关键，实质上 包括 8 个步骤 1.1.8 技能薪酬体系设计 前提，本质，技能分析与技能评估 技能分析 3 内容：技能单元、模块和种类 1.1.9 绩效薪酬体系设计 具体知识点 界定，3 个缺点，核心内容，设计前提 章节 单元 分类 知识点关键词汇总 1 1.2 知识 1.2.1 薪酬管理制度 实质，包括 6 项内容 薪酬制 专项薪酬 要求 1.2.2 薪酬制度的类别 是 4 中单项薪酬制度的组合 度设计 管理制度 工资制度，奖励制度，福利制度，津贴制度 能力 1.2.3 设计单项薪酬制度基本 要求 程序 4 个工作程序和内容 1.2.4 岗位工资或能力工资的 11 个步骤和内容，总额、分配原则、评价、等级、调查分 制定程序 析、支付能力、等中点+ 1.2.5 奖金制度的制定 4 步程序，7 个常见资金项目设计要点 1.2.6 应用实例 《某股份有限公司（上市公司）工资管理制度》，共 13 条 4 个附表，方案设计题 章节 单元 分类 2 2.1 知识 岗位评 岗位评 要求 价 价的 基本步 骤 能力 具体知识点 2.1.1 岗位评价的基本理论 知识点关键词汇总 实质，根本目的，3 个特点，4 项原则，4 个基本功能+管 理三角形 2.1.2 岗位评价的信息来源 2 个渠道：直接+间接，主要来源 2.1.3 岗位评价与薪酬等级的关系 图 5－3 岗位评价与薪酬的比例关系 2.1.4 岗位评价的主要步骤 14 个步骤：岗位评价委员会，《岗位评价体系》，《岗 要求 位评价表》，经试评，打点，岗位评价汇总表，复评等， 形成岗位等级序列表 章节 单元 分类 2 2.2 知识 2.2.1 岗位评价系统 4 部分：指标，标准，技术方法，加工分析 岗位评 岗位评 要求 2.2.2 岗位评价指标 5 个主要要素，4 项基本原则，确定计分权重 价 价系统 2.2.3 岗位评价技术与方法 4 种：2 个非解析法，2 个解析法 2.2.4 岗位评价结果误差的调整 2 种方法，并进行信度、效度检查 2.2.5 岗位评价指标的分级标准设定 5 个主要要素的分级标准表，即表 5－1 ~ 表 5－23， 设计 能力 具体知识点 注意分级定义的描述，分级数目 5~9 要求 章节 单元 2.2.6 量化标准的制定 由计分、权重、误差调整等 3 项基础标准组成 2.2.7 评价方法的应用 5 种方法的具体步骤+表格 分类 3 知识 人工成 要求 本核算 知识点关键词汇总 具体知识点 3.1 人工成本概念及构成 知识点关键词汇总 概念，人工成本一般 7 个部分，我国工业企业人工成本 16 项内容构成和 5 个列支渠道 3.2 确定合理的人工成本应考虑的 3 个因素：企业的支付能力，员工的生计费用，工资的 影响因素 市场行情 能力 3.3 人工成本核算程序 7 个基本指标，2 个投入产出指标，公式 要求 3.4 合理确定人工成本的方法 3 种方法：劳动分配率基准法，销售净额基准法，损益 分歧点基准法 +5 个例题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 知识 4.1 福利的本质及福利管理 本质，形式，4 项主要内容，4 项主要原则 员工福 要求 4.2 社会保障的基本概念和构 3 个基本要素，3 个层次，体系构成 4 部分 利管理 成 4.3 住房公积金 强制性，《住房公积金管理条例》 性质，缴存范围，缴存比例 能力 4.4 各项福利总额预算计划的 要求 制订程序 4.5 各类保险金的计算 5 步程序 社保保险费的征缴，5 项保险缴费规定 2 个实例计算题 4.6 住房公积金的计算 6 项制度规定，缴费 11 项规定 单位列支渠道，与员工提取的 6 种情形 第六章 劳动关系管理 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 知识 1.1 职工代表大会制度 性质，特点 3 个参与，5 项职权 企业民 要求 1.2 平等协商制度 与集体协商 6 个区别，3 种形式 主管理 + 1.3.1 信息沟通制度 纵向沟通+横向沟通，4 种标准信息载体 （5） 能力 1.3.2 员工沟通程序与方法 具体程序 7 个步骤 要求 1.3.3 沟通注意事项 降低沟通障碍和干扰 4 个方面 借助专家、相关团体实现沟通 2 个方面 1.4.1 实施员工满意度调查的目的、要求和 5 个目的和要求 内容 5 项调查内容 1.4.2 员工满意度调查的基本程序 具体 7 个步骤 1.4.3 应用实例 1 《经营部员工满意度调查表》 1.4.4 应用实例 2 《关于建立经营部员工满意度调查制度的说 明》 1.5 企业劳动关系调整信息系统设计 3 个方面：需求分析、收集处理、提供 章节 单元 分类 2 2.1 知识 2.1.1 劳动标准的含义 标准，劳动标准 6 个方面的内涵 劳动标 工作时间 要求 2.1.2 劳动标准的结构 横向结构+纵向结构 4+功能结构 5 准 制度 2.1.3 工作时间的概念 法律范围包括 5 种形式 2.1.4 工作时间的种类 5 种类型，其中非标准工作时间要审批 2.1.5 延长工作时间的概念 允许延长的一般条件有 3 个 能力 2.1.6 各类标准工作时间计算 制度工日，制度工时，日、小时工资折算 要求 方法 制定与 实施 具体知识点 2.1.7 限制延长工作时间的措 知识点关键词汇总 4 个方面：条件、时间、报酬、人员限制 施 2.1.8 应用案例分析 章节 单元 分类 2 2.2 知识 劳动标 最低工 要求 准 资保障 能力 制定与 制度 要求 实施 具体知识点 案例简介，评析 知识点关键词汇总 2.2.1 最低工资的含义 适用于，基本出发点 2.2.2 最低工资标准确定和调整 “三方性”原则，考虑 5 个因素 确定最低工资标准的 2 种通用方法 2.2.3 最低工资的给付 剔除 3 项后，不得低于当地最低工资标准 2.2.4 工资支付保障 一般 4 规则，5 种特殊情况下的支付 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.3 知识 2.3.1 用人单位内部劳动规则含义 《公司法》的有关规定 劳动标 用人单 要求 2.3.2 用人单位内部劳动规则特点 3 个要件，3 个特点 准 位内部 2.3.3 用人单位内部劳动规则内容 共计 10 大管理制度和规则 制定与 劳动规 能力 2.3.4 用人单位内部劳动制订程序 4 步法定程序， 实施 则 要求 2.3.5 应用案例分析 案例简介，案例评析：用人单位规章制度的法律 地位，涵盖范围，法定程序，内容要合法，要公 示 章节 单元 分类 3 知识 集体合 要求 同管理 能力 具体知识点 知识点关键词汇总 3.1 集体合同概述 界定，7 个特征，与劳动合同 4 个区别，法律效力，4 个 作用，5 个订立原则 3.2 集体合同的形式和期限 法定要式合同，1~3 年 3.3 集体合同的内容 包括 4 大方面的内容 3.4 签订集体合同的程序 5 个步骤：确定主体，协商，报审，期限和生效，及时以 要求 章节 单元 适当的方式公布 3.5 履行、监督检查和责任 集体合同当事人，关系人，企业工会的责任 3.6 应用案例分析 2 个案例，集体合同的法律效力高于劳动合同 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 知识 4.1 劳动争议概述 3 个特征，划分 3 角度 8 种类型，原因分析 劳动争 要求 4.2 劳动争议处理的原则 《劳动争议调解仲裁法》，3 个处理原则 4.3 企业劳动争议调解委员会对劳 3 个特点，劳动争议仲裁委、人民法院调解的 4 个区 动争议的调解 别，构成和职责，调解 2 个原则 能力 4.4 劳动争议处理的程序 协商，调解，仲裁，申诉 要求 4.5 劳动争议的协商解决 独立程序，自力救济方式，3 特征 议协商 与 调解 《企业劳动争议协商调解规定》5 个步骤 4.6 调解委员会调解的程序 5 个步骤：申请和受理，调查和调解，调解协议书，时 效规定，人民法院的支付令 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 5 5.1 知识 5.1.1 劳动安全卫生标准 4 个级别，2 个特点，5 种类别 劳动安 劳动安 要求 全卫生 全卫生 能力 5.1.2 编制劳动安全卫生预算 费用 8 种类型，编制 8 步程序 与 保护管 要求 5.1.3 建立劳动安全卫生防护服务器 分为 4 种类型的台账 工伤管 理 管理台账 理 5.1.4 组织岗位安全教育 包括 3：新员工 3 级安全卫生教育，特种作业人员和其 他人员培训，采用 4 新的重新培训 章节 单元 分类 5 5.2 知识 5.2.1 工伤的概念 劳动安 工伤管 要求 5.2.2 工伤事故分类 5 个划分角度：损伤程度，原因，伤残等级，职业病，事故划分 全卫生 理 能力 5.2.3 工伤认定 应当认定为工伤的 7 种情形，视同工伤的 3 种情形，不得认定为工 与 具体知识点 知识点关键词汇总 伤或视同工伤的 3 种情形 要求 工伤管 5.2.4 工伤认定申请 申请主体与时限，提交 3 类材料 理 5.2.5 劳动能力鉴定 10 个伤残等级 5.2.6 工伤保险待遇 工伤医疗期待遇，工伤致残待遇 5.2.7 工伤保险责任 用人单位分立、合并、转让的，实行承包经营的，职工被借调期 间发生工伤的，企业破产的 职工被派遣出境工作的 5.2.8 应用案例分析 1.原企业职工工伤复发的劳动争议案 2.非全日制劳动者上下班途中工伤认定的劳动争议案
11 页
378 浏览
人力资源管理师三级考试第一章第四节 就业与失业
第四节 就业与失业 一、就业总量的决定原理 就业需同时具备的三个条件是什么？（考点 3 级 2009.5) 有劳动能力和就业要求 所参加的劳动为社会劳动 所从事劳动为有酬劳动 第四节 就业与失业 （一）总供给、总需求与均衡国民收 （考点 2 级 3 级 2008.11) (3 级 2007.5 2010.5) 总供给 : 指一国在一定时期内生产的最终产品和服务 按价格计算的货币价值总量 . 等于一定时期内国民生产 总值或国民收入。 总需求 : 指社会在一定时期内对产品和服务需求的总 和 均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝ 消费＋投资 即 Y ＝ C ＋ S ＝ C ＋ I 第四节 就业与失业 （二）就业总量决定（考点 2 级 2009.5) 总供给价格函数： Z=ƒ (N) N: 就业量 总需求价格函数： D=φ (N) 社会就业总量取决于均衡国民收入，或取决于总需 求水平。如果总需求水平很高，当 N 取某特定值时， 总需求价格 D 总是大于总供给价格 Z ，那么企业界全 体就会竟相购买生产资料，扩大就业，直到 D= Z 时 为止。一国的均衡国民收入和均衡就业量是同时被决 定的。 第四节 就业与失业 均衡国民收入等于（ ）。 A. 总供给 B. 总需求 C. 投资＋储蓄 D. 消费＋储蓄 E ．消费＋投资 答： ABDE 第四节 就业与失业 （ ）是指国家在一定时期内生产的最终产品和服务 按照价格计算的货币价值总量。 A. 总需求 B. 总需求价格 C. 总供给 D. 总供给价格 答： C 第四节 就业与失业 社会就业总量取决于（ ） A 、总需求水平 B 、总供给水平 C 、国民生产总值 D 、劳动力数量 E 、均衡国民收入 答： ABE 第四节 就业与失业 二、失业及其类型 p20 1. 摩擦性失业（考点 ） (3 级 2007.5 2007.11/2 级 2008.5) 是劳动力供给与需求在结合过程中偶然失调造成的 暂时失业。属正常性失业。其基本特征是失业劳动力 与就业岗位在数量上是均衡的。 2. 技术性失业： 是因为在生产中采用先进机器、先进设备、先进 工艺、先进技术所造成的失业。 解决对策。 第四节 就业与失业 3. 结构性失业 由于经济结构的变动，构成劳动力供求结构上 的失衡所引致的失业称为结构性失业 . 解决对策 . 4. 季节性失业 第四节 就业与失业 劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业称为 ( ) 。 A . 摩擦性失业 B . 技术性失业 C . 结构性失业 D . 季节性失业 答: A 第四节 就业与失业 失业类型分为 ( )。 A . 摩擦性失业 B . 技术性失业 C . 结构性失业 D . 季节性失业 E . 阶段性失业 答： ABCD 第四节 就业与失业 对摩擦性失业表述正确的是（ ）。 A . 是高效率利用劳动资源的需要 B . 是一种正常性失业 C . 是动态性市场经济的一个自然特征 D. 是一种岗位变换之间的失业 E . 表明劳动力经常处于流动过程之中 答： ABCDE 第四节 就业与失业 三、需求不足性失业 p21 总需求不足是造成非正常失业的主要原因。（考点） （一）、需求不足性失业两种表现形式 : 其一：增长差距性失业 其二：周期性失业 第四节 就业与失业 （二）、缓解需求不足性失业的两点对策 其一：依靠市场自身的 力量无法实现充分就业 的国民收入均衡。 其二：刺激总需求及扩大 有效供给是解决需求不足 性失业的根本方向。 第四节 就业与失业 ( ) 是造成非正常失业的主要原因。（ 3 级 2008.5) A . 劳动生产率提高 B . 气候的变化 C . 市场经济的动态性 D . 总需求不足 答： D 第四节 就业与失业 需求不足性失业具体表现形式为（ ）。 A. 摩擦性失业 B. 结构性失业 C. 增长差距性失业 D. 周期性失业 E ．季节性失业 答： CD 第四节 就业与失业 四、失业的度量和失业的影响 P21 常用的反映失业程度的两个指标： ( 考点） （ 2 级 /3 级 2010.5) (2 级 2009.11) 失业率：失业人数占社会劳动力人数的百分比。 公式为：失业人数 / 社会劳动力人数 第四节 就业与失业 失业持续期：失业者处于失业状态的持续时间，一 般以周为时间单位。通常计算平均失业持续期。 公式为：所有失业人数的失业持续时间之和 / 失业人 数 平均失业持续期长度是反映失业严重劳动力程度的重 要指标。 年失业率：取决于失业人数占社会 的比例和平均失业持续期。 第四节 就业与失业 失业率用公式表示为（ ）。 A. 失业人数 / 就业人数 数 C. 失业人数 / 社会劳动力人数 数 答: C B. 失业人数 / 人口总 D. 就业人数 / 失业人 第四节 就业与失业 关于平均失业持续期表述错误的是 ( )。 A . 无论时间长短都属于非正常失业 B . 它的长度是反映失业严重程度的重要指标 C . 平均失业持续期相对较短，反映了经济的动态性 D . 平均失业持续期延长表明劳动力市场中存在长期失 业者 答： A 第四节 就业与失业 年失业率取决于（ ）。 A. 失业周数 B. 失业人数 C. 平均失业持续期 D. 就业人数 E. 失业人数占社会劳动力的比例 答： CE 第四节 就业与失业 五、政府行为和劳动力市场 P23 （一）政府支出： 分为政府购买和转移支付 （二）劳动力市场的制度结构要素（考点）（ 3 级 2007.11) （ 1 ）最低工资标准 1 、最低劳动标准 （ 2 ）最长劳动时间 2 、最低社会保障 3 、工会权利义务 第四节 就业与失业 下列定义判断错误的是（ ）。 A. 最低工资，又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时 间的最低工资数额 B. 最长劳动时间标准包括国家通过立法规定的工时制度、延长工 作时间（加班加点） 的条件及最高限额、休息休假制度等 C. 工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是与雇主或雇工组 织进行集体谈判，参 与决定基本劳动条件，并对各项劳动条件标 准的实施进行监督 D. 最低社会保障制度是以国家或政府为主体，依据法律规定，通 过国民收入再分配，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及由于 各种原因生活发生困难时给予物质帮助，保障其基本生活的制度 答： A 第四节 就业与失业 （三）就业与收入的宏观调控（考点） 1 、财政政策： 指政府运用财政预算调节总需求水平，以促进充 分就业、稳定物价的一种宏观管理对策。 内容 : 增减税收和预算支出水平 第四节 就业与失业 两种类型 : 扩张性财政政策，即通 紧缩性财政政策，即 过扩大政府购买、增加 通过减政少府购买和 政府转移支付、降低税 政府转移支付、提高 率来刺激消费和投资， 税率来削弱消费和投 增加总需求，以提高就 资，减少总需求，以 业水平。 稳定物价。 第四节 就业与失业 2. 货币政策： 指政府以控制货币供应量为手段，通过 调节利率来调节总需求水平，以促进就业、 稳定物价。 第四节 就业与失业 两种类型 : 扩张性货币政策：通过增加货币供 应量，降低利率，来刺激投资和消 费，以增加总需求。 紧缩性货币政策：通过削减货币供应量， 提高利率，以减少总需求。 实施货币政策的主要措施 : 调节法定准备金率 , 调整 贴现率 , 公开市场业务。 第四节 就业与失业 3. 收入政策 1 收入政策的作用 2 收入差距的衡量指标——基尼系数 国际通用的用来判断某种收入分配平等程度的一种 尺度，即社会居民人数与收入量对应关系的计量指标。 基尼系数接近 0 时，收入接近于绝对平等；接近 1 时，收入接近于绝对不平等。基尼系数越大，表示收入 越不平等。 第四节 就业与失业 从世界各国来看，基尼系数小于 0 ． 2 时，表示收 入差距非常小；基尼系数在 0 ． 4 以上，表示收入差 距比较大；通常的基尼系数在 0 ． 2 —0 ． 4 之间。 我国基尼系数 2006 年已达 0.49 。 （ 3 ）收入政策的措施： 控制收入与物价关系的措施； 收入平等化措施。 第四节 就业与失业 对就业总量影响最大的宏观调控政策有（ ）。 A. 财政政策 B. 就业政策 C. 货币政策 D. 金融政策 E ．收入政策 答： ACE 第四节 就业与失业 在现代市场经济国家，政府实施财政政策的主要措 施包扩 ( ). （ 3 级 2010.5) A . 变动税率 B . 调整政府购买水平 C . 公开市场业务 D . 调整政府转移支付水平 E . 调整货币供应量 答： ABD 第四节 就业与失业 政府实施货币政策的主要措施包括（ ） . （ 3 级 2009.5) A. 调节法定准备金率 B. 调整税率 C. 调整利率 D. 调整贴现率 E. 公开市场业务 答： ADE 第四节 就业与失业 财政政策的手段包括 ( A . 调节利率 B . 增减预算支出水平 C . 增减政府税收 D . 调节法定准备金率 E . 公开市场业务 ) （ 3 级 2008.5) 答： BC 第四节 就业与失业 ( ) 是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促 进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济 管理对策。 （ 2 级 07.11 ） （ 3 级 07.11 ） A . 财政政策 B . 货币政策 C . 金融政策 D . 收入政策 答： B 第四节 就业与失业 紧缩性财政政策包括（ ）。（ 3 级 2009.11) A . 减少政府购买 B . 提高税率 C . 增加公共工程开支 D . 降低贴现率 E . 减少政府转移支付 答： ABE 第四节 就业与失业 收入差距的衡量指标是（ ）。（ 3 级 2007.11) A. 国民收入 B. 基尼系数 C. 人均 GDP D. 需求弹性 答： B 第四节 就业与失业 从世界各国来看，基尼系数（ ）时，表示收入差 距非常小。 A. 大于 0.2 B. 小于 0.2 C. 大于 0.4 D. 小于 0 答： B 第四节的考点回顾 就业需同时具备的三个条件； 总供给、总需求、均衡国民收入的含义和这三者的等量 关系； 社会就业总量取决于均衡国民收入，或取决于总需求水 平。 失业的四种类型； 总需求不足是造成非正常失业的主要原因及需求不足性 失业两种表现形式； 反映失业程度的两个指标：失业率和平均失业持续期的 含义和计算方法 年失业率的计算方法。 第四节的考点回顾 政府支出的两类行为：分为政府购买和转移支付； 劳动力市场的三个制度结构要素； 就业与收入的三大宏观调控政策是什么； 财政政策的含义、内容和两种类型； 货币政策的含义、基本手段和两种类型； 收入政策的含义和政策措施； 收入差距的衡量指标——基尼系数的含义和不同数据代表 的意义。 第一章小结 本章劳动经济学讲了四大内容： 一 . 劳动经济学的研究对象和研究方法 二 . 劳动力供给和需求 三 . 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 四 . 就业与失业 其中，第二、第四两部分为重点和难点。 学习本章各节应紧扣上述各个考点，并熟练掌握 各节的例题。 Thanks!! END
40 页
344 浏览
人力资源管理师三级考试第五章第一节 人力资源的基本理论a
人力资源管理师 基础知识 第五章 人力资源开发与管理 主要内容 第一节 人力资源的基本理论 人性的四大假设、以人为本的管理思想、人力 资本理论 第二节 人力资源开发 人力资源开发的目标、内容、方法和理论体系 第三节 现代企业人力资源管理 现代企业人力资源管理的一般特点、基本概念、 原理、原则、职能和作用 三大基石和两种测量技术 第一节 人力资源的基本理论 P137 一、人的管理哲学——人性假设 （一）人性内容及特征 人性，即人的本性。 人的本性可概括为：人具有自然属性和心理属性两个 方面。 自然属性是指人生来就有的先天之性，如人的生理构 造、本能欲望。 心理属性即人的感觉、知觉、记忆、思维等一切心理 现象的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 重要语句： 人的心理属性或心理现象总括为四个方面：（考点） 心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。 心理过程，即认知活动、情感活动、意志活动 心理状态，即一定时间内特有的心理特征，如注 意、分心、喜悦、振奋、消沉等。 重要语句： 个性心理特征，即个体在能力、气质和性格等方面 表现出的个性差异。 个性意识倾向，即人在一定社会条件下所形成的个 人的需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观等。 这是个性的核心部分。个性意识倾向是人的行为的 心理动力，反映人与人之间的精神世界的差异。 2. 人性特征 ( 考点）： 能动性，即人根据自己生存和发展的需要，主动地改造 自然世界和人类社会，创造环境，运用环境服务自己。 社会性，即人生活在一定的社会环境中，人性总是反映 一定的社会关系。 整体性，即人与人之间相互影响、构成一个有机的群体。 两面性，即人的积极的和消极的两面倾向，向善和向 恶的两个可能性。 可变性，即人是发展变化的。 个体差异性，即人与人在个性特征均是不同的。 （二）人性假设——对人的管理的基础和依据 1. 管理中的人性假设 即指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度 的基本看法。 人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据或前题。 管理者对被管理者的人性看法是会发生变化的，因此 管理手段也在变，呈现出不同的管理阶段。 在西方的管理理论中，存在四种人性假设。（考点） 2. 人性假设及其相应的管理 （ 1 ）“经济人”假设及其相应管理 人性假设 经济人（ X 理 论） 主要观点 管理措施 ① 人天生懒惰，总想少干 工作； ② 一般人无进取心，受人 引导； ③ 以我为中心，无目标与 要求； ④ 缺乏理性，本质上不能 自律； ⑤ 为满足生理安全需要才 工作； ① 重点是完成生产 任务，不关心人的感 情和愿望； ② 以金钱刺激员工 的积极性，严惩消极 怠工者； ③ 制定严格的管理 制度和工作规范，加 强各种法规管制； ④ 员工的责任是干 活，管理是少数人的 事情； （ 2 ）“社会人”假设及其相应管理 人性假设 社会人 主要观点 ① 人是社会的人，影响人的生 产积极性包括物质条件、社会 和心理因素； ② 人对工作失去乐趣后，便从 社会关系中寻求乐趣和意义； ③ 士气决定生产率，而士气取 决于家庭和社会生活及人与人 的关系； ④ 非正式组织群体具有的特殊 行为规范对其成员产生很大影 响； ⑤ 领导者要善于了解员工，使 正式与非正式组织的需求取得 平衡； 管理措施 ① 管理人员除关心生 产任务外还要关心员工， 满足员工的需求； ② 管理者要高度重视 员工之间关系，培养员 工的企业归属感； ③ 提倡集体奖励制度 ，不主张个人奖励制度 ； ④ 管理职能不断地完 善和变化； ⑤ 实施员工参与管理 的新型管理方式； （ 3 ）“自我实现人”假设及其相应管理 人性假设 主要观点 ① 人是勤奋的，乐于工作； ② 人具有自我指导和自我 控制力； ③ 人对工作的态度取决于 “ 自我实现 对工作的理解和感受； 人”（ Y 理论。 ④ 人具有相当程度的想象 与 X 理论假设相 力、智谋和创造力； ⑤ 人体之中蕴藏着极大潜 对立） 力 ⑥ 如有机会，员工会自动 把个人目标与组织目标相结 合 管理措施 ① 重视人的作用和 人际关系，物质因素 置于次要地位； ② 管理者根据不同 人分配其富有意义和 挑战性工作； ③ 采用更深刻、持 久的内在激励； （ 4 ）“复杂人”假设及其相应管理 人性假设 复杂人 主要观点 管理措施 ① 善于发现员工之 ① 人的需求和动机多种多样； 间的差异，因人而异 ② 同一时间内，人的需要和 管理； 动机相互作用，可以结合统一 ② 根据工作采取不 ； 同的组织形式或固定 ③ 人是可变的； 组织形式或灵活多样 的组织形式； 重要语句 哈佛大学教授埃尔顿 . 梅奥是“社会人”假设的代表人 物。 “ 经济人“假设的管理是运用物质刺激，“社会人” 假设的管理是满足人的社会需要，搞好人际关系。这 些均系外在激励。“自我实现人”假设的管理，则采 用更深刻、更持久的内在激励。 二、以人为本的管理思想 （一）人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。 1 、企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。 2 、企业为人的需要（顾客、投资者、员工）而存在，为人 的需要而生产，为人的需要而管理。 3 、人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管 理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 二、以人为本的管理思想 1 、人的管理第一。 在现在企业管理中，对人的管理高于对物的管理， 居于第一位。提高人、完善人、促进人的全面发展，是 对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一。 2 、满足人的需要，实施激励。 这是人本管理的实质内含。是人本管理的基本要求 和准则。 3 、教育培训，完善人、开发人、发展人。 是人本管理一项甚为重要的核心要求、原则、及衡 量标准。 重要语句： • 企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理坚 持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义。 因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管 理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。 （二）人本管理原则（续） 4 、以人为本，以人为中心构建企业的组织形态和机构。 其特征是： （ 1 ）明确组织的宗旨和目标； （ 2 ）管理幅度合理； （ 3 ）组织集权和分权的平衡和适宜； （ 4 ）组织和地位弹性； （ 5 ）确立员工参于管理的制度与渠道； （ 6 ）组织与成员相互接纳、协同合作 5 、和谐的人际关系。 影响企业凝聚力；影响员工身心健康；影响个体行 为；影响工作效率和企业发展。 6 、员工个人和组织共同发展。 （三）人本管理的机制（考点） 运行机制是实现人本管理的保障，包括： 1 、动力机制，即激励机制。 2 、约束机制，即以规章制度、法律法规、伦理道德规范 等对人的行为加以规定、引导和约束。 3 、压力机制，对人施加影响和压力，迫使人产生变压力 为自身行为的动力。一般有目标责任压力和竟争压力 这两大压力。 （三）人本管理的机制（考点） 4 、保障机制，即法律保障和社会保障体系的保障。 5 、环境优化机制，即工作的条件与环境和人际关系环 境。 6 、选择机制，即一是员工具有的职业自主选择权和企 业具 有的择人选择权。 Thanks!! END
21 页
493 浏览
人力资源管理师一级考试重点 第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 【知识要求】 一、 薪酬的含义 广义：薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种 回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。 一般意义：薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的 货币收入，以及各种服务和福利之和。 二、 薪酬的形式 薪酬包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和 服务。 基本工资：反映了员工的岗位或技能的价值，但往往忽视员工之间的个体差异。 对于基本工资的制定，往往基于如下事实—— - 整个生活水平变化或通货膨胀； 其他员工对同类工作的薪酬有所 变化；员工的经验进一步丰富；业绩或技能有所提高 绩效工资：往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 激励工资：和业绩直接挂钩，有一定的弹性，可以是长期的，也可以是短期的。有两种 具体形式——短期激励工资、长期激励工资 激励工资以特定的工资方式激励和影响员工的将来的行为；绩效工资侧重于对过 去业绩的认可。 激励工资是一次性支付的，对于劳动成本没有永久性的影响，绩效工资作为基本 工资的辅助形式，对基本工资是永久性的补充和增加 员工福利保险：以及企业为其提供的各种服务 三、 制定薪酬战略的意义 薪酬战略的中心任务是：建立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有 效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 四、 薪酬战略与薪酬制度的关系 企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与 企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的战略化为不同的制度。 五、 薪酬战略的目标 三大目标：效率，公平、合法 效率目标可以分解为：劳动生产率提高的程度；产品数量和质量、工作绩效、客户满 意度等；劳动力（人工）成本的增长程度 公平目标体现在三个方面：对外公平、对内公平和对员工公平 六、 薪酬战略的构成※※ 内部一致性、外部竞争力、贡献率原则、薪酬体系管理 七、 基于战略的薪酬体系 （一） 基于战略的企业薪酬分配的根本目的 1、 促进企业的可持续发展 2、强化企业的核心价值观 3、能够支持企业战略的实施 4、有利于培育和增强企业核心能力 5、有利于营造响应变革和实施 变化的文化 （二） 从战略、制度、技术层面来看企业战略薪酬设计 八、 薪酬战略设计的技术 九、 交易收益与关联收益 在隐含的雇佣关系里面，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式——交易收益更关注 现金和福利形式；关联收益更关注员工的社会心理需求 四种形式：商品——薪酬低、关联收益也低；宗教信仰——薪酬高、关联收益也高；家庭 式——薪酬低、关联收益高；雇佣式——高薪、低责任 【能力要求】 一、 构建企业薪酬战略的基本步骤 1、评价整体性薪酬战略的内涵 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 3、整体性薪酬战略具体化，提出具体政策和策略 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 二、 影响薪酬战略的因素分析 （一） 企业文化与价值观 （二）社会、政治环境和经济形势 （三）来自竞争 对手的压力 （四）员工对薪酬制度的期望 （五）工会组织的作用 （六）薪酬在整个 人力资源管理中的地位和作用 三、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断 （一）薪酬战略提出的各种决策能否为企业创造价值 （二）企业薪酬管理体系与经 营战略之间是否相互适应，相互促进，相互影响 （三）薪酬体系与人力资源其他模块的相互适应和配套性 （四）薪酬体系运行的系统 性和可行性 四、 薪酬战略的正确定位 两种定位方式： 方案一：薪酬紧跟市场，绩效与企业风险共担，强调团队灵活用人 方案二：高薪，同甘不共苦，薪酬差距小，鼓励参与，工作稳定，注重培训 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 【知识要求】 一、 现代西方工资决定理论 （一） 边际生产力工资理论——前提是一个充满竞争的静态社会。只是从劳动力 需求方面揭示了工资水平的决定——约翰贝茨克拉克 静态社会的特征：1、整个经济社会中，产品市场还是要素市场均为自由 竞争的市场，不由政府或串通协议操纵 2、假定每种生产资源的数量已知，爱好、工艺状态无变 化 3、假定资本设备的数量是固定不变的 4、假定工人可以互相调配，并且具有相同的效率 （二）均衡价格工资理论——工资是劳动力供给和需求均衡时的价格——马歇尔 从劳动力需求看，工资取决于劳动的边际生产力 从劳动力供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用及 接受培训教育费用；二是劳动的负效用 （二） 集体谈判工资理论——短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双 方谈判交涉力量的对比 工会提高工资的方法有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对 劳动的需求、消除雇主在劳动力市场上的垄断 （四）人力资本理论——劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教 育培训费用多，所以劳动能力高的劳动者在接受教育培训后从事工作的期间，应 该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。 人力资本投资是多方面的：第一，有形支出（又称直接指出）；第二， 无形支出（又称机会成本）；第三，心里损失（又称精神成本） 二、 对劳动力供求模型的理论修正 （一） 对劳动力需求模型修正的三种理论：薪酬差异理论、效率工资理论、信 号工资理论 1、 薪酬差异理论：某项工作负面特性，企业就必须为其支付更高 的薪酬来弥补， 负面特性包括：培训费用高、工作安全性差、工 作条件差、成功的机遇少等 2、 效率工资理论：有时候企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不 会增加劳动成本，反而会降低。 高薪提高企业效率的方法：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽 人数；提高员工对企业的认同度；工人避免怠工；减少管理配备 3、 信号工资理论：企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战略中，通 过相应的薪酬策略向应聘者发出不同的信号。 （二） 对劳动力供给模型修正的三种理论：保留工资理论、劳动成本理论、岗位 竞争理论 1、 保留工资理论：应聘者心里有一个底线，即保留工资，若低于保 留工资，那么不管这项工作其他地方多么诱人，他们都将拒绝。 2、 劳动力成本理论：通过自我投资来提高工作能力的人，将获得更 高的薪酬。 3、 岗位竞争理论：劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外 的培训费用。 企业的薪酬水平受其产品或劳务在市场上的竞争力 的影响 在劳动力市场上，劳动者并不是因为薪酬而相互竞 争，因为每个岗位的薪酬已经预先规定，他们是凭自身条件参加 岗位竞争。 影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。 三、 工资效益理论 效益工资是指：工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品 或创造与实现多少价值。 提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出 量 四、 薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制；二是各类专 门人才和一般员工的吸纳与维护。 【能力要求】 企业根据自己的情况，常选择的四种薪酬策略：跟随策略、领先策略、滞后策略、混合型策 略 策略 跟随型 领先型 优势 1、 薪酬水平低会引起不满 2、 薪酬水平低影响招聘 3、 薪酬水平关系到外部竞争 力和企业内部人力成本合 理确定 1、 最大限度的发挥组织吸纳 和留住员工的能力 2、 把员工对薪酬的不满降至 最低 3、 弥补岗位工作存在着的一 些困难和不足 滞后型 混合型 劣势 适用 不能使企业在市场上处 于优势地位 处于平稳发展期的 企业 1、 人力成本加大 2、 单 一 的 薪 酬 策 略 未 必吸引到优秀员工 3、 薪 酬 水 平 的 提 高 对 投资回报率没什么 影响 经济萧条期或企业 处于创业、转型、衰 退的特殊时期 1、 可变的薪酬策略促使员工 关注企业财务 2、 向员工表明企业需要勇于 承担防线的员工 3、 基本薪酬低于市场水平， 降低劳动成本 第三单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 【知识要求】 一、 激励理论 （一） 需要层次论——马斯洛 人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全 需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。 （二） 双因素理论——赫兹伯格 保健因子：满足比较低级的需要的因素；激励因子：满足高级别的需要。 对保健因子激励并不是好的激励方式，一旦满足不能产生激励作用。 （三） 需要类别理论——麦克莱兰、亚特金森 人类的需要分为三类：成就需要、权力需要、亲和需要。三种需要在不同的人身 上的比例不同。 （四） 期望理论——维克多弗洛姆 人的动机取决于三个因素：效价（一个人报酬的数量）、期望（个人努力对产 生成功绩效的概率估计）和工具（个人绩效与得到绩效之间的估计） 动机=效价*期望*工具 二、 分享理论——马丁魏茨曼 利润分享也是一种工资形式，他使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与 企业税后利润分配的一种形式。 1、无保障工资的纯利润分享 2、有保障工资的部分利润分享 3、按利润一定比重分享 4、年终或年中一次性分红 三、 企业激励措施 （一） 内部激励：因素有工作本身、工作成就、个人因素 三个特征为：1、人的内在动机、人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫 使他采取行动 2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无需外力驱使 3、内部激励是人在行动中获得愉悦和满足 （二） 外部激励：分为物质激励和社会情感激励 三个特征为： 1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为 2、需要外力驱使 3、外部激励通过将行为结果和希望的回报联系起来达到刺激人采取行 为的目的 四、 企业各类人员薪酬分配难点※※ 人员类 型 工作价值衡量 研发人 员 1、 价 值 取 决 于 创 造力、解决问 题的能力及专 业智能 2、 成 效 不 能 立 竿 见影，有时甚 至没有结果， 难以在短时间 予以衡量 高级主 管 人员素质特殊要 求 1、 高 学 历 ， 且 1、 着 眼 于 外 部 竞 争 有丰富经验 的人才 2、 重 视 工 作 成 力，薪酬取决于市 场供需情况 2、 市 场 供 应 不 足 是 ， 就和工作内 容 3、 自 我 期 望 可能高于一般工程 人员 3、 在 激 励 措 施 上 ， 对 高，对工作 环境要求高 研发成功是，可给 予产品开发奖或给 予利润分享 1、 薪 酬 取 决 于 企 业 规 1、 价 值 取 决 于 部 1、 资 深 且 多 专 门的职权或管 理幅度 2、 价 值 取 决 于 企 长 2、 重 视 名 甚 于 业整体绩效及 团队绩效 利 3、 擅长沟通、领 导及规划 具体薪酬策略 模、员工人数和福利 能力 2、 薪 酬 取 决 于 企 业 效 益，有较高分红及 奖金 3、 享 有 特 别 绩 效 奖 金 或目标达成奖金 4、 享有额外福利 5、 享有非财务性补偿 销售人 员 1、 价 值 取 决 于 正 1、 年 富 力 强 ， 1、 薪 酬 取 决 于 企 业 效 确的经营思 想，经营艺术 和策略技能 2、 价 值 取 决 于 企 知识面广且 多专长 2、 重 视 激 励 成 益，有利润分享 2、 高 级 人 才 短 缺 ， 薪 业整体绩效 果及承诺 3、 擅 长 沟 通 核 对信息定夺 五、 企业薪酬制度的评价 酬较高 3、 对市场开发、占有率 有重大突破者，给 予特殊奖金 （一） 评价薪酬制度的目的：不断完善企业员工的薪酬激励方案；提出更加适合企 业自身特点的薪酬激励方案；充分发挥薪资福利的保障与激励职能 （二） 优化薪酬福利的特征： 从劳动者看：简明，便于核算；工资差别可被认同；同工同酬，同绩效同酬；能 保障基本生活；对企业未来有安全感。 从企业角度看：提高经济效益；发挥员工劳动潜能；有助于员工之间的团结合作 ； 能够吸引高效、合格的劳动力 【能力要求】 一、 企业薪酬制度的评价 （一） 员工薪酬满意度调查 （二） 调查分析 （三） 对工资方案进行评价：评价内容有： 对工资方案管理状况的评价； 对工 资方案明确性的评价； 对工资方案能力性的评价； 对 工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价 二、 薪酬制度的完善与创新 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 【知识要求】 一、 经营者年薪制的概念：以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分 档浮动支付效益年薪的工资制度。 二、 经营者年薪制的特点 1、 核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相 分离，确保资产所有者的利益 2、 从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任 感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性 3、 较好地体现企业经营者的特点。以年度为一个生产经营周期 4、 经营者收入公开化、规范化。经营者享受年薪后，不再享受 企业内部工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。 【能力要求】 一、 年薪制的范围和对象 三种意见：一是，董事长、总经理、党委书记；二是，法人代表；三是，整个经营 集团的全体成员。 二、 经营者年薪的支付形式与构成 支付形式有三种：1、基本年薪+效益年薪 派生出的其他 年薪结构：1、年薪收入=基本收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 2 、基本年薪+效益年薪（效益年薪用于购买公司股份） 2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 3 、 基 本 年 薪 + 认 股 权 3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 三、 经营者基本年薪的确定 具体方法有：在竞争性企业中：根据市场价格，协商工资制； 在垄断型企业： 根据规模大小实行岗位系数年薪制 常用的几种方法：分类定级综合指标模式；单一企业规模类型绝对水平模式；单 一企业规模类型系数模式； 单一企业规模倍数模式；单一企业净利润指标模式 四、 经营着效益年薪的确定 确定效益收入的基本思路是：经营者受益取决于经营成果。当经营者达到核定的 经济效益指标时，得到效益收入。效益收入随效益增减而增减。 几种不同的模式：1、G 模式：效益收入既是经营的风险收入 2、增值年薪（根据企业经营指标增长情况核定）+奖励年薪 （根据企业规模大小、经营环境和指标情况核定） 3、增值年薪（根据当年所有者权益、利润总额、 销售收入、职工 工资等核定）+奖励年薪（根据增强企业发展后劲情况核定） 4、风险收入+年功收入+特别奖励 5、风险工资+重点目标责任奖励 五、 经营者年薪的支付与列支渠道 几种不同模式：1、S 模式：基本年薪、增值年薪列入成本，由企业按月以现金形式 支付，在企业工资总额外单列； 奖励年薪从税后利润中提取，由产权单位以现金、股 份、可换债券等形式支付 2、WH 模式：基本收入由所在企业根据责任书确定的标准，按月兑 付；年功收入在风险收入兑付时一次性兑付。 风险收入的支付方式分为：上市公司企业、非上市股份 公司、有限责任公司、其他类型企业三种情况 3、J 模式：基本收入分月支付；年薪收入在成本中列支 4、N 模式：平时按月支付基本不高于基础年薪的标准，在成本中 单独列支 六、 风险抵押金 几种模式：1、G 模式：每年从风险者收入中提取 50%作为风险基金预留 2、N 模式：经营者本人在批准执行年薪制后一个月内向主管部门一次 性交纳 3、Y 模式：必须以基本年薪的 2 倍缴纳风险抵押金 4、WX 模式：由本人用现金按一定标准向主管部门一次性交纳 5、J 模式：没有风险抵押金 七、 企业领导班子其他成员的工资收入 几种模式：1、N 模式：领导班子收入原则上执行企业内部工资分配制度，在经营者 年薪 60%之内确定 2、Y 模式：其他领导班子成员，按岗位和工作业绩确定工资，原则上控 制在经营者年薪 40%-60%之内 3、J 模式：收入原则上执行企业内部工资制度，低于经营者年薪收入 70% 4、T 模式：年薪系数，法定代表人为 1，党组织正给职级负责人 0.8， 其他人在 0.6-0.8 之间浮动 第二单元 股票期权的设计 【知识要求】 一、 股票期权的概念 股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司 一定股份的权利，是指买卖双方按照事先约定价格，在特定的时间内买进或卖出 一定数量的某种股票的权利 经理股票期权（ESO），特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权力 的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为 行权价与行权日市场价之间的差价。经理人可以决定任何时间出售。 二、 股票期权的特点 1、股票期权是权力而非义务，经营者可以自由决定是否买； 2、这种权力 是企业无偿赠送的； 3、股票不能免费得到，必须支付行权价 4、期权是一种不能确定的预期收入 5、最大特点在于将企业的资产质量 变成了经营者收入中的重要变量 三、 股票期权的产生和发展情况 美国有两种情况：激励型期权（法定股票期权）：享有税收优惠。包括：企 业在获得期权以及执行期权时，并不认为是比普通收入，因而不用交税 非法定股票期权：不能享受税收优惠 【能力要求】 一、 参与范围：主要对象是——公司的经理、决策层成员、科技开发人员、公司大多数 员工。 二、 股票期权的行权价格：分为低于现值、高于现值、等于现值 三、 股票期权的行权期限：不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年 四、 赠予时机与授予数量：受聘、升职或者业绩评定时获赠 五、 股票期权行权所需股票来源：公司新发行股票、通过留存股票账户回购股票 六、 股票期权的执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售 七、 对股票期权计划的管理：两级管理 第三单元 期股制度的设计 【知识要求】 一、 期股的含义：期股是指企业出资者痛经营者协商股票价格，在任期内由经营者以 各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红或部分权利，股票 将在中长期兑现的一种激励方式。 二、 期股的特点 1、是一种当期购买行为，股票权益在未来兑现 2、期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获 得 3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此期股 既有激励作用又有约束作用 三、 股票期权与期股的区别 比较点 期股 期权 购买时间 当期的购买行为，股票权益 未来兑现 未来的购买行为，购买之 日即可兑现 获取方式 可以出资购买得到，也可以 赠与、奖励得到 在行权时必须出资购买得 到 约束机制 激励、约束作用——到期前只 只有激励作用——获得了 能分红，没有转让权和变现 权 一种购买股票的权利，可 以行权，也可以不行权 所有企业 上市公司 适用范围 【能力要求】 比较点 三个模式相同 点 政策含义 和原则 坚持按比例有 偿认购原则 适用范围 企业进行经营 者期股试点， 须经企业出资 人或公司股东 会同意 激励的对 象 激励的主 体 经理期股激励 的主体是公司 董事会 三个模式不同点 S 模式 B 模式 J 模式 限定在已改制的国有资产控股 企业及国有独资企业 已改制的国 购独资公司、 股份有限公 司、股份责任 公司 董事长和总裁、总经理 可以是企业 经营者群体 对董事长的期 权主体是：出 资方或国资授 权经营公司或 股东会 对董事长的期 权主体是：公 司股东会或出 资人 期股的形 成 四个方面：在企业改制基础上，调整原结构；企业股权转让； 企业增资扩股；业绩经营者业绩延期兑现转换的股份。 获取方式 和数量 以现金购买股 份或财产质押 为前提，限额 与出资额成比 例 经营者购买； 岗位股份；获 取特别奖励股 份 董事长、经理 持股比例占总 额 10%以上， 出则个不少于 10 万 经营者以现 金认购的不 低于总额 40% 贷款不超过 30% 每年获取红利 归还本人；还 贷款；转入股 本金 全部用于补入 所认购期股 首先用于归 还贷款及利 息 两个问题：变 现条件，变现 价格 经营者任期未 满主动离开， 股期变现要约 定扣减 任期届满后， 经考核合格， 如不续约，按 规定变现 红利兑现 及用途 变现或终 止服务的 处理 第四单元 员工持股制度的设计 【知识要求】 一、 员工持股制度的产生和发展 二、 员工持股计划的原则： 广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则，新员工必须认购企业股份，初始股份通 常与其工资水平相适应，必须在规定的认购期购买。 三、 员工持股的分类 （一） 福利分配型员工持股 特点是：一种福利并分配赠与，因此往往不需要 个人做出长期决策。 主要方式与做法：1、年终分享利润以股票形式发放 2、美国的 员工持股计划（ESOP） 3、按月、按季度或年终时向员工赠送股票期权 4 、向员工提供购买企业股票的权限和优惠 5、储蓄换取购买股票的权利 （二）风险交易型员工持股 特点是：员工需要个人有所付出，是劳资交易行为 ， 需要员工做出长期决策。 三种情况：日本模式、美国模式、合作制企业的模式 四、 员工持股计划的效果 并非所有的 ESOP 都有了好的结果，有的则相反甚至倒闭： 1、员工自喻老板。导致管理困难；2、搭 便车 3、员工直接干预企业活动 4、企业不规范行为 五、 企业内部员工的持股计划 概念：是指我国企业改制时内部员工个人出资认购的并持有本单位部分 股份，或者由单位的持股会集中统一管理的一种新型的组织形式，其表 现形式可以是股票、认购权证、出资证明书等。 特点是：1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 2、 内部员工持股自愿原则 3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担 ， 利益共存”原则 【能力要求】 员工持股计划的具体步骤： 一、 员工持股计划可行性研究 二、 对企业进行全面价值评估 三、 聘请专业机构参与计划的制订 四、 确定员工持股的份额和分配比例 五、 明确员工持股的管理机构 六、 解决实施计划的资金筹集问题 七、 制订详细的计划实施程序 八、 制作审批材料，履行审批程序。 【注意事项】 一、员工持股试点企业的条件：仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争型企业 二、持股人员的参与范围：应该是有所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固 定期限或较长固定期限劳动合同的员工 三、员工持股比例和股份认购：（一）合理确定员工总股金及其占总股金的比例 （二）认购股份的数量应该有上下限限制 四、股金来源： 员工个人出资购买； 历年工资储备金结余或公益金结余； 企业担保员工个人贷款； 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励员工； 科技人员科技成果折股 第五单元 特殊群体的薪酬制度设计 【知识要求】 一、 专业技术人员的薪资制度设计 （一）、原则 1、人力资本投资补偿与回报原则 2、高产出高回报原则 3、反映科 技人才稀缺性原则 4、竞争力优先原则 5、尊重知识、尊重人才原则 （二）、薪资模式：1、单一的高工资模式 2、较高的工资加奖金 3、较高的科技 工资加科技成果转化提成 （三）、科研项目工资制 （四）、股权激励： 二、 外派员工的薪资制度设计 外派员工的定价方式：谈判法、当地定价法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法 三、 管理人员的薪资制度设计※※ （一）、薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务 （二）、高管薪酬管理： 总的来说高官总的薪酬中，基本薪酬所占比例要相对 较小，而短期奖金和长期奖励奖金占的比重往往很大： 首先，高官的基本薪金由董事会主席为首的薪酬委员 会确认 其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高管的薪酬中 占着重要的作用 再次，长期奖励在高管的总报酬中的比例越来越大， 主要是各种股票选择权计划 最后，福利和服务在高管的薪酬收入中起着越来越重 要的作用 （三）、高管薪酬管理策略 1、将高官的薪酬与经营风险相结合 2、确定正确的绩效评价方法 3、实现高官与股东之间的平衡 4、更好的支持企业文化 （四）、管理层与员工层之间薪酬沟通的重要性 四、 销售人员的薪资制度设计 （一）、常见方式： 1、纯佣金制 2 基本薪酬+佣金 3 基本薪酬+奖金 4 基本薪酬+佣金+奖金 （二）、设计步骤： 1、评估现有薪酬计划 （1）对战略的支持程度 （2）是否达到了支出目的 （3）是否提高了销售人员队伍的有效性 2、设计新的薪酬方案 3、执行新的薪酬方案 （1）计划的发布与沟通 （2）对一线销售人员进行培训 （3）对新的薪酬方案实施情况进行监控 4、评价新的薪酬方案 （1）客户方面 （2）产品方面 （3）成本与生产率指标 【能力要求】 一、 成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用 （一） 双通道职业道路：第一是管理路径；第二是技术阶梯 （二） 成熟曲线：反映了专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系 （三） 成熟曲线的应用： 1、 明确企业工资水平的市场定位 2、决定员工的工资等级 3、工资调整 二、 如何进行企业薪酬系统竞争力评价： 诊断法 满意度调查 招聘结果调查 骨干员工流失率调查 三、 企业薪酬设计技巧举例 1、 基本工资按照内部一致原则，绩效工资按照市场竞争原则 2、 薪酬总量不变，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平 3、 薪酬总量超过市场，但基本工资低于市场，绩效工资高于市场，福利和劳动保护 相竞争对手看齐 4、 薪酬总量低于市场，薪酬、福利、劳保均低于市场 5、 无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平 第三节 企业福利制度的设计 【知识要求】 一、 福利的含义和特点 所谓福利是指企业向员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接 薪酬。 明显的特点是：稳定性、潜在性、延迟性 二、 福利的作用：满足员工需要、增加员工对企业的认同感和忠诚度、塑造良好的企业 形象 三、 福利的种类：非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴 【能力要求】 一、 福利总量选择：涉及到他与整体薪酬其他部分的比例 二、 福利结构确定 应该考虑三个问题：总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍特点。 三、 灵活的福利制度——弹性福利制度※※ 分为三种类型：全部自选、部分自选、小范围自选 （一）、提供什么样的福利 （二）、为谁提供福利，大部分企业两种组合：适用于管理人员的和适用于其他 普通员工 （三）、福利沟通 （四）、福利监控 （五）、制定的基本方法 首先，了解员工需求 其次，对所有福利明码标价 最后，福利项目并非无限度供给，而是依据员工的职 等制定福利预算。
12 页
379 浏览
人力资源管理师二级职业道德练习
练习 1·1 下列关于道德规范与法律规范的说法中，正确的说法是 （单选）A、在形成过程上，道德规范总是相对落后于法律规范 B、在实际内容上，道德规范与法律规范不存在任何关联 C、在作用发生上，道德规范比法律规范具有事前性的特点 D、在调节主体上，道德规范和法律规范都是国家意志的代表 1·1C 练习 1·2、关于职业道德，正确的说法是（单选） A、对职业道德理解无一定之规 B、职业道德是从业人员就业的道德资格 C、职业道德总是不断变化、难以捉摸的 D、职业道德是一种人为的主观要求 1·2、B 练习 1·3、职业道德的特征包括（多选） A、鲜明的行业性 B、适用范围上的无限性 C、一定的强制性 D、利益无关性 1·3、AC 练习 1·4、职业道德的规范功能是指 （单选）A、岗位责任的总体规定效用 B、爱干什么就干什么 C、规劝作用 D、自律作用 1·4、A 练习 1·5、美国于 1978 年确立了一部规范政府官员的（单选） A、《荣誉法典》B、《不当赠品及不当表示防止法》 C、《从政职业法》D、《谢尔曼法》 1·5、C 练习 1·6、中国传统道德中的 “见利思义，以义取利”的基本含义是 （单选） A、大义凛然，视死如归 B、毫不利己专门利人 C、君子获利、取之有道 D、两肋插刀，义不容辞 1·6、C 练习 1·7、 关于职业良心的说法中，正确的是（单选） A、如果公司老板对员工好，那么员工干好本职工作就是有职业良心 B、 公司安排什么，自己就做什么是职业良心的本质 C、 职业良心是从业人员按照职业道德要求尽职尽责地工作 D、一辈子不跳槽，是职业良心的根本要求 1·7、C 练习 2·1、党的十六届六中全会上，我们党提出建设社会主义 核心价值体系其基本内容包括（多选）A、马克思主义指导思 想 B、中国特色社会主义 C、以爱国主义为核心的民族精神和以 改革创新为核心的时代精神 D、社会主义荣辱观 2·1、ABCD 练习 2·2、某公司因为一场大火，厂房、设备被毁。在这种情况下，你 认为当务之急应（表现）A、赶紧看看保险费用能够弥补多少损失 B、赶紧召集员工，号召人们团结起来战胜困难 C、清算一下资产，申请破产保护 1 D、进行证据保全，以备将来处理各种纠纷使用 2·2、B 练习 2·3、关于职业活动中的“忠诚”的说法，不正确的是（单选） A、无论我们在那一个行业，从事怎样的工作，忠诚都是有具体体现 的 B、忠诚包括承担风险，包括从业者对其职责本身所拥有的一切责任 C、忠诚意味着必须服从上级的命令 D、忠诚是通过圆满完成自己的职责，来体现对最高经营责任人的忠 诚 2·3、C 2·4、“审慎”作为职业活动内在的道德准则之一，其本质要求是 （单选）A、选择最佳手段以达到职责最优结果，努力规避风险 B、小心谨慎地处理每一件事情，说话办事要三思而后行 C、对所做工作要仔细审查和研究，以免做出错误判断 D、“审慎”就是要求一方面要耐心细致，另一方面要敢闯敢干 11、A 2·5、作为职业活动内在的道德准则， “勤勉”的真正内涵是（单选） A、早来晚走，加班加点干工作 B、工作上无论有无计划，都要埋头苦干 C、即使不情愿做某些工作，也要顾全大局，服从单位安排 D、集中精力，聚精会神干好本质工作 2·5、D 练习 2·6、公司临时安排员工加班，恰巧事先你已和朋友约好周末去 看电影，你会（表现） A、不加班，按照和朋友的约定看电影 B、不加班，告诉上司具体理由 C、加班，但会询问上司支付加班费的情况 D、和上司联系，再决定是否加班或者看电影 2·6、D 2·7、下列符合集体主义要求的选项是（多选） A、兼顾个人利益和集体利益 B、个人与集体利益发生冲突且无法兼顾时，以个人利益为重 C、小集体利益要无条件地服从和服务大集体利益 D、提高集体事业发展满足和实现个人利益 2·7、ACD 练习 2·8、“如果集体成员把集体的前景 看做个人的前景，集体愈大， 也就愈美，愈高尚。”正确理解这段话的是（多选） A、坚持集体利益与个人利益的统一 B、维护集体利益 C 、有了集体利益就有个人利益，所以不用谈个人利益了 D、正确处理集体利益和个人利益的关系 2·8、ABD 2·9、在我国，正确处理不同利益之间的关系应该坚持的基本原则是 （单选） 2 A、个人主义 B、和谐观念 C、爱国主义 D、集体主义 2·9、D 2·10、如果你去参加会议，会议的内容使你感到很无聊，下列做法中， 你最可能做 的事情是（表现）A、玩手机游戏 B、和旁边的人聊天、 C、休息 D、浏览事先带的报纸 2·10、C 练习 3·1、关于“职业化” ，正确的说法是（单选） A、职业化管理是一种不再强调过程的管理 B、职业化反对把劳动作为谋生手段 C、建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 D、直觉和灵活应变是推动职业化管理的重要措施 3·1、 C 练习 3·2、职业化包括三个层面的内容，其核心层是（单选） A、职业化素养 B、职业化技能 C、职业化行为规范 D、职业道德 3·2、A 练习 3·3、关于职业化管理的理解，正确的是（多选） A、职业化管理是使从业者在职业道德上符合要求，在文化上 符合企业规范 B、职业化管理包括方法的标准化和规范化 C、职业化管理是使工作流程和产品质量标准化，工作状态规 范化、制度化 D、自我职业化和职业化管理是实现职业化的两个方面 3·3、ABCD 3·4、根据职业道德理论、实施职业化管理将更加注重员工职业活动的 （单选） A、非个性化规范 B、去过程性转化 C 、无流程化改造 D、反标准化建设 3·4、A 练习 3·5、对职业道德准则“追求卓越”的理解，正确的是（多选） A、从业者要积极进取，追求更高的个人境界和职业成就 Ｂ、要求从业者用心用力做好自己的事情，在工作时间内专注 于履行职责 Ｃ、从业者在工作中要尽善尽美，努力改进，达到超乎预期的 好效果 Ｄ、从业者在工作过程中勇于承担各种风险 3·5、AC 练习 3·6、“不想当将军的士兵不是好士兵” 这句话体现了职 业道德的哪项准则（单 A、忠诚 B、诚信 C、敬业 D、追求卓越 3·6、D 练习 4·1、关于职业技能，正确的说法是（单选） A、职业技能决定着从业人员的职业前途 B、职业技能的提高，受职业道德素质的影响 C、职业技能主要是指从业人员的动手能力 3 D、职业技能的形成与先天素质无关 4·1、B 练习 4·2、职业技能的特点是（多选） A、遗传性 B、专业性 C、层次性 D、综合性 4·2、BCD 练习 4·3、下列关于“德”“智”关系的说法中，正确的说法是（多 选） A、道德常常能填补智慧的缺陷 B、一个人若无德，则越有智对社会的危害也越大 C、智慧乃道德之“统帅” D、建立员工信用档案的目的是考察“德”与“智”何者更为重要 4·3、AB 练习 4·4、通过提高职业道德以提升职业技能的具体要求是（多选） A、待人热情 B、脚踏实地 C、勇于进取 D、与时俱进 4·4、BCD 练习 5·1、在职业道德修养过程中，所谓“不找任何借口”的意思是 （多选）A 、学会对自己的一切行为负责 B 、自己的事情要千方百计地做好 C 、投入自己的忠诚和责任心 D、不允许对企业管理提出不同的意见 5·1、ABC 5·2、关于如何培养职业情感，正确的认识是（多选） A、只有从事符合个人兴趣的工作，才能激发职业情感 B、向英雄模范人物学习，有助于提高职业情感 C、以小“善”去小“恶”，坚持点滴积累以巩固职业情感 D、时时反思自己的不足，有利于强化职业情感 5·2、BCD 练习 5·3、古人所谓“吾日三省吾身”，其意为（单选） A、多休息对身体健康十分重要 B、学习时要专心致志 C、节省开支，不浪费任何资源 D、时时反思自己的道德修养 5·3、D 练习 5·4、不知道出于什么原因，最近你的几位同事似乎都对你疏远 了，你会（表现 A、分别找他们聊天，询问一下发生了什么事情 B、责备他们不该这样对待自己 C、回忆一下自己是否做错了什么 D、随它去，只要自己没有做错什么就行 5·4、C 练习 5·5、对于从业人员来说，加强职业道德修养 的主要作用体现 （多选 A、优化个人发展环境 B、挖掘个人潜能 C、限制员工的个性化发展倾向 D、拓展职业生涯 4 5·5、ABD 练习 5·6、一个人在无人监督的情况下，能够自觉按道德要求行 事的修养境界是（单选） A、诚信 B、仁义 C、反思 D、慎独 5·6、D 练习 6·1、下列关于“员工敬业度”的说法中，正确的说法是（单 选） A 、美国社会学家盖洛普首次提出了“员工敬业度”的概念 B、“员工敬业度”表示对工作负责，但与员工的忠诚度无关 C、敬业度高的员工虽然工作兴趣较低，但工作态度与其他员工无差 别 D、敬业度高的员工一定是天赋高、才华出众的优秀员工 6·1、A 6·2、敬业的含义包括（多选） A、恪尽职守 B、勤奋努力 C、享受工作 D、精益求精 6·2、ABCD 6·3、从业人员坚守工作岗位的具体要求是（多选） A、遵守规定 B、履行职责 C、临危不惧 D、勇于牺牲 6·3、ABC 6·4、某员工下班后总是要晚一会儿 离 开，你的看法是他（表现） A、工作很投入 B、办事拖拉 C、工作量大 D、家庭观念不强 6·4、A 6·5、在日常工作中，你感觉自己处理最好的关系是（表现）（单） A、上下级关系 B、同事关系 C、与客户关系 D、朋友关系 6·5、C 6·6、每天上班时，你的心情 一般是（表现）（单） A、上了班就盼着下班 B、忙忙碌碌，感觉时间过得特快 C、始终处于兴奋状态 D、要做的事情很多，有点六神无主 6·6、C 练习 6·7、 一个多年不见的亲戚突然来访，你正在忙于工作，无暇 接待。你会（表现）（单） A、 让他耐心等待，然后忙自己的事情 B、 边工作边询问一些关于他家的事情，但主要在干自己的工作 C、 要他出去转转，等到下班时再来找自己 D、责怪他为什么不事先打个招呼 6·7、C 练习 6·8、对于轻伤不下火线这句话你的看法是（表现）（单） A、赞同 B、违背了人性管理的要求 C、部分赞同 D、看情况而定 6·8、A 练习 6·9、超市正在营业，突然停电了，超市内一片黑暗，人们纷纷 呼喊着、拥促着向外挤，超市陷入了混乱时你会（表现） （单） A、担心会发生踩踏事故 B、估计超市会丢东西 C、设想警察会立即赶到维持秩序 D、相信超市经理和全体工作人员会迅速行动起来做好工作 5 6·9、D 练习 6·10、对于“帮助老板成功，你才会成功”这句话，理解正确的 是（单选）A、只有与老板同心，员工才能受到赏识 B、即使你能帮助老板成功，自己也只能做一个打工仔 C、这是老板占有员工剩余劳动的一种说法而已 D、在做好本职工作中锻炼和成就自己 6·10、D 练习 7·1、诚信对于企业发展的意义在于（多选） A、诚信是企业形成持久竞争力的无形资产 B、诚信是企业发展壮大之后必须重点加强的管理任务 C、诚信是维护企业良好形象的内在要求 D、诚信是企业组织绩效的保证 7·1、ABCD 7·2、诚信对于个人职业生涯的意义在于（多选） A、诚信是人的社会化需要 B、诚信是人们谋得职业的必需 C、诚信是人们职业发展的必需 D、诚信是人的潜能发挥的必需 7·2、ABCD 练习 7·3、古人云，进学不诚则学杂，处事不诚则事败，自谋不诚则 欺心而弃己，与人不诚则丧德而增怨。这句话的意思是（单选） A、为学不能死读书，而要博览群书，博采众长 B、处事不能简单草率，否则会导致事情失败 C、对自己不诚实则自欺欺人， 最终害人害己 D、与人相处太过老实，会留下不必要的怨恨 7·3、C 练习 7·4、当你听到“撒谎”一词时，你首先联想到的是（表现） （单） A、说谎有时是一种权宜之计 B、说谎是堕落的开始 C、信口雌黄，谎话连篇 D、弄假成真 7·4、B 7·5、诚信的特征是（单选） A、社会性、强制性、自觉性、智慧性 B、通识性、智慧性、止损性、资质性 C、人本性、资质性、历史性、公约性 D、通识性、规范性、普遍性、止损性 7·5、B 7·6、领导在全体职工大会上讲话，你突然发现领导讲话中所引用的 某个重要指标在数字上是错误的。这时，你会（表现）（单） A、立即给领导指出来 B、装作没有发现 C、写个纸条递给领导 D、会后单独告诉领导 7·6、C 7·7、和同事、朋友约会，你一般会（表现） A、准时到达 B、早一会到达 C、根据对象决定到达的时间 D、稍晚一点儿到达，因为他们总是比约定的时间晚到 6 7·7、B 7·8、根据《中国注册会计师协会会员执业违规行为惩戒办法》的规定， 会员违反注册会计师职业道德规范的要求，可视情节给予的处罚是 （多选）A、训诫 B、行业内通报批评 C、公开谴责 D、取消其执业资格 7·8、ABC 7·9、在职业活动中，践行诚信规范的具体要求是（多选） A、尊重事实 B、因人而异 C、讲求信用 D、信誉至上 7·9、ACD 练习 7·10、践行诚信规范，尊重事实的要求是（多选） A、坚持原则，不为个人利害关系所左右 B、澄清事实，主持公道 C、主动但当，不自保推责 D、敢于说出一切事实真相 7·10、ABC 练习 8·1、关于办事公道，正确的说法是（单选） A、坚持办事公道，要求当事人不讲人情 B、人们得到了他应该得到的东西，是为公道 C、一个人 做了一件公道的事情就说明他是公道的人 D、公道自古不变，其标准历来是统一的 8·1、B 8·2、某员工迟到被主管纪录，月底奖金受到影响。该员工和主管 原本关系很好，而主管在无人知情的情况下也可以不做纪录。你 认为（表现）（单）A、主管太不近人情 B、员工应该反思自己的问题 C、主管的做法是合理的 D、员工应该考虑是否再信任主管 8·2、C 8·3、公道的社会特征是（多选） A、标准的时代性 B、观念的多元性 C、意识社会性 D、判定的主观性 8·3、ABC 8·4、符合职业道德规范“公道”的基本要求的做法是（单选） A、轻重缓急一个样 B、待遇高低一般齐 C、遵守制度一致化 D、奖励处罚一刀切 8·4、C 8·5、如果你每天驾私家车上班，现在政府做出了规定，要求开车 的人们每周少开一天车。但是由于你家离单位路途太远，为此你 会在路上多花 3 个多小时，你会（表现）（单） A、理解、支持 B、理解，但不支持 C、理解，但会提出疑问 D、理解，但希望获得补偿 8·5、A 8·6、IBM 公司的领导人沃森说过这样的话：“最容易使人上当受 骗的的是言听计从、唯唯诺诺的人，我宁愿用那种脾气不好，但 敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事 7 也越多。”对这句话的正确理解是（表现）（单） A、表面上言听计从，唯唯诺诺的人其实是骗人的人 B、由于脾气不好的人工作卖力气，所以脾气不好的人容易干成事 C、脾气不好的人都是敢于讲真话的人 D、尊重事实并敢于坚持原则而不断追求真理的人最有前途 8·6、D 练习 9·1、关于纪律，正确的说法是（单选） A、纪律的人性化与严肃纪律执行之间不是不可调和的矛盾 B、纪律的存在逐渐成为某些单位，例如知识公司创新发展的阻力 C、对违背职业纪律的行为，要通过法律途径加以惩处 D、管理的人性化趋势，将逐步消除人为的纪律约束 9·1、A 9·2、职业纪律的普遍适用性是指（单选） A 、职业纪律与人情水火不相容 B、领导可以运用职业纪律惩罚一切违背纪律的行为 C、在职业纪律面前，人人平等 D、即使是不合理的职业纪律也要遵守，不可更改 9·2、C 9·3、某运动员获得了奥运金牌，但因尿检阳性而被剥夺了荣誉。事实 上，这位运动员并没有服用兴奋剂，事后查明可能是配餐中的强筋 壮骨补品有问题。你认为（表现） A、这位运动员应该向奥组委申诉 B、这位运动员应该保持平和的心态，以贵在参与的想法调整自己 C、这位运动员应该这样认为：奥组委也会出错，可以理解并原谅他 们 D、这位运动员要遵守奥组委的决定 9·3、D 9·4、某小偷，偷窃他人东西被捉，遭到暴打。你的看法是（表 现） A、活该 B、打了他，也许能帮助他改过自新 C、送派出所 D、别打坏了就行 9·4、C 练习 9·5、执行操作规程的要求是（多选） A、牢记操作规程 B、演练操作规程 C、坚持操作规程 D、修改操作规程 9·5、ABC 练习 9·6、为有效控制员工上班迟到的问题，我认为下列措施中的 （）是最有效的（表现） A、警告员工，任何人只要被抓住，将扣除其全部奖金 B、与员工讨论迟到原因，共同制定克服迟到的办法 C、给遵守劳动时间的职工一定的物质和精神奖励 D、将考勤人员增加一倍 9-6 B 练习 9·7、职业活动中，纪律的主要特征是（多选） 8 A、社会性 B、强制性 C、普遍适用性 D、变动性 9·7、ABCD 10·1、下列关于节约的说法中，正确的说法是（单选） A、财富依靠勤劳而得，而非依靠节约所致 B、招待客人时，提倡节约难以体现对客人的尊重 C、由于个人观念不同，在节约问题上不存在共识 D、节用有度是节约的本质要求 10·1、D 10·2、下列看法中，正确反映职业道德规范“节约”的价值差异性特 征的是（单选） A、因富裕程度不同，有的人需要节约，有的人则无需节约 B、节约就是省吃俭用，每个人生活方式不同导致省吃俭用的方式不 同 C、无论经历、教育、地位如何，人人都需要节约 D、有多少钱，办多少事，只要不超支就是节约 10·2、C 10·3、节约作为职业道德规范，其时代表征性的意思是（单选） A、省吃俭用是节约始终不变的本质内涵 B、是否需要节约因人而异、因事而异，不可做一致性要求 C、时代发展对节约提出日益广泛和更高要求 D、科技发展与 物质丰裕，消解了节约的道德意义 10·4、C 10·5、符合国家《节约能源管理暂行条例》要求的是（多选） A、企业配备能源计量器具，加强能源计量管理 B、为保障冬季供热，自主扩大锅炉容量 C、土法炼焦 D、企业有关操作人员要有计划的接受节能培训 10·5、AD 10·6、你路过一家外表看起来很不错的杂货店，正赶上该店降价促销， 吸引了不少人驻足购买。你会（表现）（单） A、多买一些 B、不买，认为便宜没好货 C、只是停下来看看，但不买 D、有合适的东西就买 10·6、D 练习 10·7、如果你所在的公司效益 良好，但同时上司整天花天酒地， 你会（表现）（单） A、很担心，但不知道怎么办 B、担心未来会出问题，找机会离开公司 C、私下抱怨、担心，但表面上装作若无其事的样子 D、认为如此作风还能取得好业绩，佩服他们 10·7、A 练习 10·8、从业人员节约资源应做到（多选） A、强化节约资源意识 B、明确节约资源责任 C、创新节约资源方法 D、获取节约资源报酬 10·8、ABC 9 11·1、如果你的事业取得了巨大成功，你认为最主要的原因是（表 现） A、自己多年奋斗的结果 B、单位为自己创造了良好的环境 C、领导和同事帮助的结果 D、个人和单位共同努力的结果 11·1、D 11·2、你正忙工作，这时一个同事的机器突然发生故障，请你过去帮 忙。这时，你会（表现）（单） A、立即放下手头工作去帮助同事 B、告诉同事，等自己忙完手头的工作再去帮助他 C、一边工作，一边指导同事解决问题 D、告诉同事，等下班了自己才能帮助他 11·2、A 11·3、对于竞争上岗这种做法，你的看法是（表现）（单） A、形式很好，但给人的压力太大 B、没必要，因为大家都很努力 C、反对，因为这样会导致大家相互之间的争斗 D、说不好，要看具体情况而定 11·3、D 练习 11·4、动物学试验表明，大雁长距离结队飞行的速度是单只大雁 飞行速度的 1.73 倍.这一事例带给我们的启示是（多选） A、如果要想在办事情时节省一点力气，就要随着集体走 B、如何时候都不要单独做事情 C、合作对每一个成员都有益处 D、相互配合是实现共同利益的重要途径 11·4、CD 练习 11·5、邻居家周末搞活动，声音很大，严重影响了你的休息。你 会（表现）（单） A、通过敲打墙壁，提示邻居 B、登门说明，让邻居注意 C、认为邻居的活动一会儿就结束，自己可以再忍受一会儿 D、虽然自己很生气，但又不想让邻居扫兴 11·5、C 练习 11·6、你刚到一家公司工作，听人说员工 T 爱打小报告，你与 T 相处时会（表现）（单） A、鄙视 B、防备 C、疏远 D、观察 11·6、D 练习 11·7、践行规范“合作”的要求是（多选） A、求同存异 B、互助协作 C、公平竞争 D、好人主义 11·7、ABC 练习 12·1、关于奉献的说法中，正确的是（多选） A、全力以赴是奉献精神的体现 B、拿一份儿钱，干一份儿活，也是奉献 10 C、只有别人奉献，自己才会奉献 D、充满热情地做好自己的本职工作属于奉献 12·1、AD 12·2、在日常工作中，你最不能接受的观念是（表现）（单） A、给多少钱，办多少事 B、上班干不完的活，下班接着办 C、有困难，就去找领导 D、出头的椽子先烂 12·2、A 12·3、“奉献”作为职业道德规范，其对从业人员的基本要求是（多 选） A、不怀任何动机 B、积极尽职尽责 C、充分尊重集体 D、努力服务人民 12·3、BCD 12·4、北京奥运会期间，许多人当了志愿者，他们工作繁忙，但没有 报酬。你认为他们当志愿者的主要目的是（表现）（单） A、为奥运出把力 B、能够近距离地感受奥运会的热烈氛围 C、有机会在电视上露露脸儿 D、积累一些社会阅历 12·4、A 12·5、公司组织员工向地震灾区捐款，而你的家庭生活十分困难。如 果捐款，生活将受到严重影响。看到其他员工都在捐款，有的困难职 工捐款达到了数百元，你会（表现）（单） A、不捐款 B、量力而行，少捐一点 C、和其他员工一样捐款，自己家的困难再想其他办法解决 D、向同事请教，问一问自己到底该怎么办 12·5、C 练习 12·6、你做目前这份工作的想法是（表现）（单） A、为了生活 B、为社会做点事情 C、不让所学的知识闲置 D、成为有钱的人 12·6、B 练习 12·7、一般在业余时间里，你和同事们爱谈论的话题是（表现） A、社会新闻 B、上司的花边消息 C、生产和销售 D、朋友的逸闻趣事 12·7、C 11
11 页
392 浏览
人力资源管理师二级已考重点
国家人力资源管理师 考前冲刺及总复习（二级） 1 复习目标 1 、通过细致分解讲解习题，把握选择题重点 2 、通过对历年技能分析，对技能命题趋向和 考点进行预测 3 、提供解题思路和技巧，提升得分率。 2 核心思路 1 、温故知新 2 、技巧提升 3 、真题讲解 4 、考试预测 3 讲考点不讲内容 讲方法不讲知识 由厚变薄技巧 一、温故知新 1 、 2014 年 11 月份试卷结构 2 、 2007 年 -2014 年考试题目分析 3 、 2015 年 5 月考试分析指导（预 测） 4 14-11-23 二级人力资源管理师考试试卷结构 时间 内容 题型 题量 / 分数 90 分钟 8:30 ~ 10:0 0 职业道德 个人表现 （单＋多）＋ 单项选择题 （ 8 分＋ 8 分） ＋ 9 分＝ 25 分 单项选择 60×1 分＝ 60 分 多项选择 40×1 分＝ 40 分 简答题 16+2×15 分＝ 46 分 120 分钟 10:3 0 ~ 12:3 0 理论知识 基础知识 专业技能 综合题 方式 总分 通用 答题卷 2B 铅笔 橡皮擦 100 分 通用 答题卷 0.5 毫米 黑色签字笔 3×18 分＝ 54 分 （黑色中性 笔） 5 100 分 职 业 道 德 共 25 道题目，分值按 10% 计入总成绩。 考试冲刺技巧：靠自己的理论道德水平。 相信自己。 技巧掌握：理论抓真理，表现抓优秀。 6 2014 年 5 月职业道德理论 （单） 8 、关于节俭，正确的说法是 ( ) 。 B (A) 节俭既是道德义务，也是法律要求 (B) 节俭是一种精神，在具体事务上可以有所不同 (C) 节俭是吝啬的表现 (D) 由于生产发展，节俭在当代中国已经失去了必要性 （多选） 14 、对于顾客投诉，做法正确的有 ( ) 。 (A) 礼貌接待 ABCD (B) 耐心倾听 (C) 道歉 (D) 查找起因，认真解决问题 7 2014 年 5 月个人表现 17 、如果工作场所内的自然光线充足，你会 ( ) 。 (A) 关闭电灯 Ａ (B) 多数情况下会关闭电灯 (C) 因为没有这方面的规定，关或不关闭电灯就无所谓了 (D) 没有注意过 24 、如果公司长期拖欠你的工资，你会 ( ) 。 (A) 无奈、抱怨 Ｄ (B) 离开这家公司 (C) 继续找领导索要 (D) 打官司解决 8 基 础 知 识 共 10 道题目，共 10 分，一般情况下： 6 道单选题， 4 道多选题； 冲刺技巧：复习看老师上课课件及复习提 纲：人力资源管理师-基础知识-doc编辑版 .doc能达到 6 分左右。 有时间可以做做 2012-2014 年二级人力基础知识真题及答案.doc 能达到 8 分左右即可。 9 2010-11 单选 27 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（ P31 ）来实现。 Ａ （ A ）社会保险 （ B ）社会保障 （ C ）社会救济 （ D ）薪酬福利 29 、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重 要内容，不包括（ P48 ）。 B （ A ）顾客购买动机分析 （ B ）市场商品消费结构分析 （ C ）顾客消费承受能力分析 （ D ）企业产品消费群体分析 10 2010-11 单选 30 、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题， 而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他 的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个 学生更出色些，这种现象属于（ P103 ）。 （ A ）首因效应 （ B ）光环效应 Ｄ （ C ）投射效应 （ D ）对比效应 31 、以下不属于人力资源特点的是（ P180 ）。 （ A ）时间性 （ B ）主观能动性 Ｄ （ C ）消费性 （ D ）客观规律性 11 2010-11 多选 87 、选择风险型决策的前提包括（ P68 ）。 （ A ）有一个明确的决策目标 ABCDE （ B ）存在两个以上可供选择的方案 （ C ）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （ D ）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （ E ）存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态 89. 创新能力的激励机制包括（ P171 ）。 CDE （ A ）团队激励机制（ B ）个人激励机制 （ C ）市场激励机制（ D ）社会激励机制（ E ）企业激励 机制 12 专 业 课 本 单选 54 道，多选 36 道（难点）， 简答题 3 道， 案例题 3 道。 共计占分比重达到 90% ；这才是核心。 下面逐一分析回顾内容并分析考试技巧， 并给出复习内容导向。 面试暂不涉及。 《历年真题》（挑 2 套）选择题目自行复 习。 13 如何做好冲刺阶段的准备？ 讨论八个话题： 书要看多少遍才行？ 要不要做题？ 如何才能挤到时间学习？ 如何分配看完五本书的时间？ 看过总是记不住怎么办？ 如何有效地猜题 ? 如何利用复习课提升实战效果？ 应试技巧分享 14 书要看多少遍才行？ 精读 2 遍 第一遍： 一字不漏地读过一遍 边读边将知识点、关键词划起来，先理解 整理出自己风格的知识树 形成一种属于自己的一套人力资源管理模式 第二遍： 一边读一边记、背 看到题目，可以第一反应知道是哪章、哪节，大概是 哪一页的内容 基本的原则、方法、要求、程序、步骤要加强记忆 15 书要看多少遍才行？ 粗读 N 遍 N≥3 课后的习题要做过一遍 每章节的练习题要做过一遍 最近三届的真题要做过一遍 16 要不要做题？ 要不要做题，根据自己过往学习习惯与经 验，选择适合自己的学习方法，做不做不重 要，重要的是什么对你有用？ 越做题越混乱者 --------------------- 不要做太 多题 最近三届的真题 -------------------- 一定要做 17 如何才能挤到时间学习？ 结果 行为 态度 18 如何分配看完五本书的时间？ 职业道德 0 小时 法律基础 0 小时 基础知识 人力师 2 级 复习精编 （咖啡色） （紫本） 2 小时 +2 套题目 19 N天 50% N天 50% 看过总是记不住怎么办？ 看第一遍记不住是正常 , 我们不是神人 ! 看第二遍记不住是正常 , 因为我们是成人 ! 理解记忆法 ! 成人学习 强迫记忆法 ! 备战押题 20 如何有效地猜题 ? 研究历年真题出题规律 结合总复习所划重点 自己的感觉 老师所划重点 技能重点押题 21 如何利用复习课提升实战效果？ 考前准备 确认你准备好没有？（备考状态 + 证件） 你对考试要求每一个细节真的了解吗？ 你对考试的环境适应吗？ 确认你答题的速度，时间是否够用？ 你选用的笔合适吗、足够吗？ 哪些方面的知识，你掌握的还不够牢固？ 你知道确认已经知道考场的准确位置与时间？ …… 22 应试技巧分享 理论题： 你可以参加考试吗？（证件是否齐全？） 注意答题的速度， 90min 完成 125 道题！ 千万不要抱有不会的先过，没有时间给你回头 再来思考！ 遇到拿不准的选项，请相信自己的第一感觉！ 准备好自己的武器，它会影响你的心情与速度！ 准备足够的武器，防止意外事情发生！ 23 应试技巧分享 技能题： 只要你想过，你一定可以通过！ 不能空白！ 尽量多写字！ 尽量写的字让阅卷老师看得明白！ 尽量多写对应章节的知识点、关键词！ 尽量给你的答案加些第一、第二，首先、其 次， 1 、 2 ，（ 1 ）、（ 2 ）等字眼，给人一种 逻辑感很强的感觉！ 24 忽悠！ 应试技巧分享 调整你的心情： 考前最后一个晚上好好休息，告诉自己 已经很努力了，一定会过的！ 进入考场后，结果已经不重要了，告诉 自己马上就要解放了！ 25 态度 技能 70% 30% 26 第一章 人力资源规划 27 技能考点分析 已考知识点 1 、排除组织结构变革的阻力（ P27,07 年 11 月 ) 2 、制定企业人力资源规划的程序（ P50,08 年 11 月） 3 、人力资源供不应求的解决措施（ P95,09 年 11 月） 4 、组织变革的注意事项（ P31 ， 10 年 5 月） 5 、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现 ? 可采取哪些组织结 构整合的对策 ? （ 14 分）（ P28,11 年 5 月） 6 、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？ (16 分 ) （ P95,12 年 5 月） 7 、 SWOT 分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（ 16 分）（ P58,12 年 11 月） 8 、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（ 16 分） （ P57,13 年 5 月） 28 技能考点分析 已考知识点 1 、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具 体的变革方式？（ 15 分） 14 年 5 月 14 年 11 月简述应对企业人力资源短缺的措施。（ 15 分） 1 、请结合本案例，回答以下问题（ 2015 年 5 月）： （ 1 ）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（ 3 分） （ 2 ）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（ 15 分） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） （ 1 ）企业人力资源需求预测系统一般由哪几个子系统构成 ？（ 6 分）（ 2 ）分析人力资源预测环境及影响因素通常有哪些 方法？请祥述每种方法的内容。（ 12 分） 29 预 测 本章从往年趋势看，年年都考： 07 年 11 月 15 年 11 月，都出了题目。本次可能考简答题。 1 、企业组织结构变革的程序（ P25-28) 2 、制定企业人力资源规划的基本程序 (P51-52) 3 、德尔菲法的基本步骤 (P65-66) 4 、制定具体人力资源管理制度的程序 (P106107) 30 第二章 招聘与配置 技能复习 已考点 1 、综合：（ 1 ）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题 ?P158 （ 2 ）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势 ?P178 08 年 5 月 2 、企业实施员工素质测评的具体步骤和程序（ 09 年 11 月 P127 ） 3 、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主 要任务是什么？（ 10 年 5 月 P151-158 ） 4 、综合：（ 1 ）在组织无领导小组讨论的面试时应做好哪些准备工 作？（ P180-183 ） （ 2 ）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？ （ P180 10 年 11 月） 5 、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并 咨询哪些问题？（ 16 分）（ 12 年 11 月 P191 ） 6 、在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？（ 16 分） （ 13 年 11 月 P127 ） 32 技能复习 已考点 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）在结构化面试前，应如何构建选拔性素质模型？ （ 10 分） （ 2 ）如何设计结构化面试的提纲？（ 8 分） 7 、综合题：某企业通过笔试、面试等程序选拔了 30 位 优秀员工。（ 1 ）企业员工素质测评，导致测评结果 误差的原因是什么？（ 5 分）（ 2 ）员工素质测评结 果处理的常用分析方法。（ 7 分）（ 3 ）员工素质测 评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有 什么作用？常见的集中量数有哪些？（ 6 分） （ 14 年 11 月 P131-132 ） 技能复习 已考点 7 、综合题：请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些 具体工作？（ 12 分） （ 2 ）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评 估应聘者的哪些表现？（ 6 分） （ 15 年 5 月 ） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） 请结合本案例回答以下问题： (1) 在面试的过程中，面试考官常见的偏见有哪些？（ 10 分） (2) 为避免和防止这些偏见的出现，可采取哪 些有效措施？（ 8 分） 考 试 预 测 本次可能考简答 1 、招聘的一般过程（ P135-140) 2 、笔试设计基本步骤（ P143-144) 3 、面试的基本程序（ P151-158) 4 、无领小组题目设计流程（ P190 ） 35 第三章 培训与开发 36 技能复习 已考点 1 、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标 准和衡量方法？（ 15 分）（ 09 年 5 月 P295-298 ） 访谈法的具体步骤（ 15 分）（ 09 年 11 月 P302 ） 2 、简述撰写培训评估报告的步骤。（ 12 分）（ 11 年 11 月 P31 6） 3 、企业选聘培训教师的基本标准有哪些？ (16 分 ) （ 12 年 5 月 P260 ） 4 、简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模 式。（ 16 分） （ 13 年 5 月 P274 ） 5 、根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。 （ 16 分）（ 13 年 11 月 P294 ） 2 、简述培训项目成本的构成。（ 16 分） 14 年 5 月 6 、利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。（ 16 分） （ 14 年 11 月 P302 ） 37 技能复习 已考点 1 、请结合本案例，回答以下问题： 15 年 5 月 （ 1 ）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（ 10 分） （ 2 ）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤 进行？（ 8 分） 结合本案例，回答以下问题： 15 年 11 月 （ 1 ）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？ （ 8 分） （ 2 ）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准 有哪些？（ 10 分） 38 考 点 预 测 1 、培训规划设计的基本程序（ P219-221) 2 、年度培训计划设计的主要步骤 P224-228 3 、管理人员培训开发系统设计的程序 P263-264 4 、管理技能培训开发的方法 P274-278 5 、培训评估方案的设计 P286-289 6 、培训评估的五项重要指标 P295-299 7 、定性、定量和综合评价法的方法 P301-310 39 第四章 绩效管理 技 能 分 析 已考点 1 、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原 则 （ P329+332 ， 08 年 11 月） 2 、绩效考评指标和标准设计（ 09 年 5 月） 3 、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ （ P344 ， 09 年 11 月） 4 、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（ 15 分）（ P341 ， 10 年 5 月） 3 、简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩 效指标标准水平进行有效控制。（ 15 分） 14 年 5 月 简述提取关键绩效指标的程序与步骤。（ 15 分） （ P341-345 ， 14 年 11 月） 41 技 能 分 析 已考点 1. 简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准 可采用的评分方法。（ 16 分） p334 15 年 5 月 1 、简述绩效沟通技巧。（ 14 分） 15 年 11 月 42 预 测 此章节多次出现简答题，本次出综合题的几率较大 1 、问卷调查法的步骤 P326 2 、绩效辅导时机及常见方式 3 、宽厚误差或者苛严误差的原因 P362 4 、绩效反馈面谈的步骤和技巧 P384 5 、绩效总体面谈的内容 P389 6 、绩效管理评估问卷设计 P390 43 第五章 薪酬管理 《薪酬管理》已考技能 1. 对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？ （ 12 分） 08 年 5 月 (14 分 )12 年 5 月 P412 2. 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪 些问题？（ 20 分） 10 年 5 月 P446 3. 综合：（ 1 ）具体说明工作岗位横向分类的具体步骤。 （ 6 分） （ 2 ）工作岗位纵向分级的步骤和管理性岗位纵向分级的 方法（ 12 分） 10 年 11 月 P439 4. 综合：请论述在设计调查问卷时候应注意哪些问题？ （ 16 分） 12 年 5 月 P420 5. 请结合本案例，说明该公司应当如何编制年度员工薪 酬计划？（ 18 分） 13 年 11 月 P490 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）制定薪酬计划可采用哪几种方法？它们各有哪些特 点？（ 6 分）（ 2 ）利用上述方法制定薪酬计划的步骤 分别有哪些？（ 12 分） 2. （ 1 ）工资策略有哪些类型？各具什么特点？（ 9 分） （ P461 ）（ 2 ）企业处于不同阶段选择什么样的工资 策略？（ 9 分） （ P461-462 表 5-20 ） 14 年 11 月 2 、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施 宽带薪酬的过程中应当关注的要点。（ 16 分） P470 2015 年 5 月 2 、案例，岗位横向分级和纵向分级。（ 16 分） 15 年 11 月 无论何种薪酬制度（本次考案例分析可 能性很大） 1 、满足公司的战略要求 2 、公司具备推行该种薪酬制度的硬件和软件 条件 3 、一定要以岗位分析为基础 4 、有完善的绩效考核制度做前提 5 、薪酬调查也是必不可少的 47 预 测 1 、需要调查的薪酬信息包括哪些？ P407 2 、薪酬满意度调查的内容 P421 3 、年薪制的组织形式及制定时应注意的事项 P45 2 4 、薪酬制度设计的基本程序 P461-466 5 、薪酬制度的常见问题 P476-4791 6 、企业年金制度的设计程序 P496 48 第六章 劳动关系管理 技能小结 已考点 1 、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内 容 ? （ 09 年 5 月） P537 2 、职业安全卫生预算编制审核程序（ 10 年 5 月） P535 3 、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（ 14 分）（ 2010 年 11 月） P536 4 、劳动仲裁的基本制度 P548 5 、劳动争议处理 P554 其中 4 、 5 还是可以继续进行案例分析， 1 、 2 、 3 可以忽略 50 2014 年 5 月综合题 3 、张先生从 2005 年 4 月起一直在甲印刷公司工作，后来成为 该公司的技术和销售主管，并且掌握了该公司的相关商业机 密。 2008 年 1 月，张先生与该公司签订了保守商业机密的专 项协议，双方约定，如果张先生离开公司，在两年内不得在 本市范围内从事与印刷有关的工作，否则张先生要赔偿甲公 司 10 万元。 2012 年 1 月，张先生和该公司的劳动合同到 期，预示终止了和该公司的劳动关系。 2012 年 10 月，张先 生到本市乙印刷公司担任业务主管。几个月后，甲印刷公司 发现好多老客户流失到乙印刷公司，经调查原来是被张先生 拉走的。 2013 年 2 月，甲印刷公司以张先生违背竞业禁止的 规定为由，向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，并要 求张先生赔偿违约金 10 万元。 请结合本案例依照我国现行劳动法律法规做出评析（ 18 分） 51 2014 年 11 月综合题 3.2012 年 10 月，李某应聘进入某铸锻公司，与该公司 签订合同，合同约定：李某任经营部经理职务，月薪 7000 元。一年之后，公司以不胜任工作为由，调动 李某为深圳分公司销售人员。李某不同意调整，多次 与公司人力资源部门协商要解除劳动关系。 2014 年 4 月，公司在未履行任何职务变更手续以及工资变更 手续的情况下，将李某的工资降至每月 2500 元。双 方因涉及的经济补偿而协商不成。李某向仲裁委员会 提出申请，以公司克扣工资为由，要求解除劳动关系 ，并要求支付经济补偿。 请对此案例作出分析。（ 18 分） 52 2014 年 11 月综合题参考答案 3. （ P540 ～ 566 ） 答：根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定 ，劳动者存在不能胜任工作的情形时，用人单位可以调整其工作岗位。对 照该条款规定，被申请人及其总公司对李某的岗位调整存在以下问题： 一是总公司直接对李某工作岗位所作的调整，超越了变更劳动合同的范畴， 劳动合同中岗位的变更应限于用人单位内部即被申请人单位内，而不应将 李某“变更”至被申请人以外的单位，且总公司调整申请人工作岗位的意 图也应由被申请人予以实施； 二是对李某工作岗位进行调整的理由不充分，所谓不能胜任工作，是指不能 按要求完成劳动合同约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，被申 请人没有任何证据证明李某存在不能完成工作任务、工作中有过错行为等 事实的情况下，仅凭主观印象对李某作出的认定，依法不能成立； 三是对李某工作岗位的调整缺乏合理性，李某原任部门经理，属被申请人单 位的主要管理人员，将李某调整为普通工作人员，工资下降了三分之二， 对李某的工作地位及收入造成的变化程度，显然是让人无法接受的。 53 2014 年 11 月综合题参考答案 综上所述，被申请人单位对李某工作岗位的调整，不符合法 律规定的条件，应认定为无效，由此给李某造成的工资收入 损失，被申请人应予赔偿。 被申请人在劳动合同履行过程中存在过错行为，擅自变更申 请人工作岗位，降低工资薪酬，给李某造成了损害。 李某依据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条的相关 规定行使劳动合同解除权，并向被申请人履行告知义务，要 求用人单位办理解除合同手续，支付经济补偿金，符合《中 华人民共和国劳动合同法》的相关规定，应予支持。 用人单位的用工自主权是法律赋予用人单位的权利，但这种 权利应在不违反法律、法规规定的前提下行使，滥用用工自 主权侵犯劳动者合法利益的行为，必然得不到法律的保护。 54 2015 年 5 月综合题参考答案 3 、简述劳动争议调解委员会的调解程序。（ 15 分） p555 3 、简述安全卫生编制程序。（ 16 分） 2015 年 11 月 55 预 测 本章出案例分析的可能性非常大 关注教材中的案例分析。劳动仲裁，劳动争 议处理。一般情况下要偏向劳动者。 56
56 页
430 浏览
人力资源管理师二级考试重点汇总（最全小抄）
前言 企业人力资源管理师（二级）《专业技能》 第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理 考情分析： 1.学习重点： 第二章 人员招聘与配置（☆） 第三章 培训与开发（☆） 第四章 绩效管理（☆） 第五章 薪酬管理（☆） 2.学习难点： 第三章 培训与开发（☆） 第四章 绩效管理（☆☆☆） 第五章 薪酬管理（☆☆） 3.考试情况： “理论知识”题型：单项、多项选择题； “技能操作”题型：计算分析题、案例分析题和方案设计等； “综合评审”：论文和论文答辩。 4.考试题型： 题卡作答： 选择题（125 题）：职业道德（分值：25，权重：20%） 理论知识（分值：100，权重：80%） 纸笔作答： 简答、综合分析题：专业能力（分值：100，权重：100%） 论文答辩： 论文撰写：综合评审（分值：100，权重：100%） 第一章 人力资源规划 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 1 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 第五节 人力资源管理制度规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 第二单元 企业组织结构的变革 第三单元 工作岗位设计 第一单元 企业组织结构的设计 【学习目标】 明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的 基本程序。 【知识要求】 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指 令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规 定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1.组织理论与组织设计理论的对比分析 逻辑上看，组织理论包括组织设计理论。 2.组织理论的发展 古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论强调刚性结构； 近代组织理论以行为科学为理论依据，从组织行为的角度来研究组织结构； 现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，强调应按 照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。 3.组织设计理论的分类 静态组织设计理论：主要研究组织的体制（权 、责结构）、机构（部门划分的形式和 结构）和规章（管理行为规范）。 动态的组织设计理论：还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过 程中的各种问题 ，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 （二）组织设计的基本原则 1.任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最 2 基本的原则。 2.专业分工和协作的原则 现代企业管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理质 量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专 业管理的顺利展开，达到组织的整体目标。 主要措施有： （1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子 系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。 （2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 （3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是 有一定限度的。它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。 在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。 是决定企业管理层次的一个基本因素。 4.集权与分权相结合的原则 既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。 集权是大生产客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥 ，有利于人力、物力、 财力的合理分配和使用。 分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 不同行业和企业、同一企业内不同车间、企业不同成长时期，集权与分权程度应有所区 别。 5.稳定性和适应结合原则 既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又 要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定 的弹性或适应性。 二、新型组织结构模式 企业组织发展历史来看，在 20 世纪 30 年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线 职能制，乃至事业部制的发展演变过程，进入 60 年代以后，则出现了以下六种新型 的组织结构模式。 （一）超事业部制 首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 ，分别组成事 业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的 事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机 构。 3 优点： ① 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地 形成新产品拳头优势； ② 主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适 应性； ③ 使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战 略性决策上； ④ 有利于为最高领导层培养出色的接班人。 缺点： 由于增加了管理层次，一方面加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降 低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题。 适用范围： 应同时满足下列条件： 企业规模特别巨大； 产品品种较多，且都能形成大批量生产； 所涉及的业务领域及市场分布很广； 所设立的事业部很多； 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。 （二）矩阵制 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。这是一种横、 纵两套系统交叉形成的复合结构组织。 纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。 4 优点： 横向和纵向联系结合，有利于各职能部门沟通、协作和配合，及时解决问题； 提高了组织灵活性，随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的 前提下，充分利用组织人力资源； 不同部门专业人员集中，使员工有机会学到更多的技能； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工 作的执行变得不再困难； 对于高层管理者，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具； 项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成 员的激励水平均较高。 缺点： 组织关系复杂，人员双重领导，对两个上级指令无所适从，不易分清责任； 项目组成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念， 导致责任心不强； 项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过 大，一个人说了算的情况， 也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策效率。 （三）多维立体组织 矩阵组织的进一步发展，是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合； 综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要管理组织机构系统， 一是按产品划分的事业部，即产品利润中心； 二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构 即专业成本中心； 三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 优点： ① 使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑 问题，减少部门间摩擦，互通信息，集思广益，共同决策； ② 能够最大限度满足客户的要求； ③ 分权基础上，能够确保职能目标实现； 5 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享； ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要； ⑥ 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 缺点： ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况； ② 员工需接受高强度训练，有良好人际关系等技能； ③ 部门横向协调困难，须付出很大努力实现权力平衡； ④ 需频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效 率。 （四）模拟分权组织 根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对 管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的 生产经营部门，赋予尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每 一单位负有“ 模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其 生产积极性和主动性。 三个基本特征： ① 总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，总公同下的各专业分公司是“模 拟”经济实体。 ② 总公司总经理才是企业法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。 ③ 实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。 优点： ① 适用范围广，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢 铁、化工、铝业等原材料加工企业，也适用于不完全实行事业部制的中型企业； ② 利于深化国有企业改革，加速经营机制转换； ③ 利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，提高劳动生产率； ④ 利于责、权、利相结合，强化责任感。 缺点： 内部价格体系不易完全理顺； 各专业分公司生产经营计划目标和任务难以确定； 各单位任务完成情况考核比较困难而复杂； 企业内部信息交流较差； 组织内横向协调难度大。 （五）流程型组织 特点： ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。 6 ② 管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理。 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长。 优点： 1.以顾客或市场为导向。 2.业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高组织的运行效率。 3.组织结构扁平化。 4.流程团队是流程型组织的基本构成单位。 5.使企业组织结构灵活性和适应性不断增强。 缺点： 确定核心流程较为困难； 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革； 需要加强员工培训开发，提高其综合素质。 （六）网络型组织 以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃 至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。 四种基本类型： 内部网络 垂直网络 市场网络 机会网络 特点： ① 具有更大灵活性，是一种“市场驱动型”组织； ② 组织结构扁平化； ③ 流程动态化； ④ 突出企业自身核心能力； ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低 生产成本； ⑥ 企业之间为完成一定目标而结成的一种短暂动态联盟； ⑦ 各企业核心能力最大限度发挥，拥有竞争优势； ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显； ⑨ 要求有更为完善的网络技术。 优点： 促进组织对顾客变化做出灵活而快速反应； 实现企业间优势互补，组织资源优化配置； 促进组织成员伙伴关系建立，使企业将资源转向顾客和市场需求； 7 降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； 促进组织中每个成员提高其核心竞争力； 有利于促进员工注重团队工作和合作。 缺点： 由于企业边界的不确定性，使企业丧失控制权；不同企业组织文化，及其发展目标的 差异性，使企业之间相互关系难以协调； 容易使企业潜在对手急速增加； 容易暴露组织成员的专有技术； 企业成员专业领域狭窄，相互依存强，信用问题成为企业合作的主要问题。 三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）内容 包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设 计和工作岗位设计等多项内容。 （二）管理层次与管理幅度的概念 1.管理层次：职权层级数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、 管理权力的层级。 表示企业组织结构的纵向复杂的程度。 2.管理幅度：主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。 意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量多少。 组织规模给定情况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次 增多。 【能力要求】 一、组织的职能设计 根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业经营和管理职能设计，如 市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能设计。 （一）步骤 包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体步骤，其中职能分析是其核心内容。 职能分析：从宏观角度确定组织需要的基本职能； 职能调整：随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职 能结构所进行的调整。 职能分解：将已经确定职能按照一定逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为 若干相对独立的易于操作的具体业务活动。 （二）方法 1.基本职能设计。根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确 定特定企业应具备的基本职能。 8 2、关键职能设计。根据组织职能重要程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和 关键性职能。相对稳定的，但却不是一成不变的。 二、组织的部门设计 （一）部门纵向结构的设计 包括管理幅度和管理层次的设计。 1.管理幅度设计 （1）经验统计法 通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企 业具体情况确定管理幅度。 （2）变量测评法 将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定 组织管理幅度。 影响管理幅度的因素： 工作的性质； 人员素质状况； 管理业务标准化程度； 授权的程度； 管理信息系统的先进程度。 2.管理层次设计 减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。 （1）按照企业纵向职能分工，确定管理层次； （2）有效的管理幅度与管理层次成反比； （3）选择具体的管理层次； （4）对个别管理层次进行调整。 （二）部门的横向结构设计 部门是指组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域。 部门化是组织根据不同的标准，将组织活动分解成不同部门和工作岗位的过程。 1.从企业总体结构来看，横向设计方法可以分为： （1）自上而下法。从高层管理者开始，往下设计。 （2）自下而上法。比较适用于新型企业。 （3）业务流程法。 2.按照不同对象和标志，除以上方法外，还包括： （1）按人数划分法。例如：军队组织。 （2）时序划分法。通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门、电信部门等组织的 基层部门设置。 9 （3）按产品划分法。如海尔集团公司的电冰箱本部、洗衣机本部等。 （4）按地区划分法。适合于大型集团或跨国企业。 （5）按职能划分法。缺点：部门本位主义。 （三）企业各个管理和业务部门的组合方式 1.以工作和任务为中心的部门组合方式 包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。 优点：具有明确性和高度稳定性； 缺陷：组织员工只了解自己工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联 系起来。 2.以成果为中心的部门组合方式 包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。 在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位 须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。 事业部制：适合大型企业；员工既注重个人任务，也注重整体；稳定性和适应性强。 缺点：机构多，费用高。 模拟分权制：生产、经营、业务等紧密合作时比较实用；但是，不易真正做到以成果为 中心。 3.以关系为中心的部门组合方式 以关系为中心设计的部门组合方式，通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组 织结构等。 本质：将上述的组织设计原则和方法加以综合应用，结合现代组织存在的环境和特点， 运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行再造。 【注意事项】 职能或业务部门设计时，应解决好以下四个方面问题： 1.必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。实行“首脑负责制、正职领导副职、 一级管一级、实行直线-参谋制”。 2.部门责权利必须一致。 3.执行和监督结构分设。 4.机构和人员应当精简。 第二单元 企业组织结构的变革 【学习目标】 明确企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序以及企业组织结构的 整合方法。 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 10 1.组织结构功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的 组织发展战略，对组织结构做出相应调整。例如：增大数量战略、扩大地区战略、纵向 整合战略、多种经营战略。 3.战略前导性与结构滞后性 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断 1.组织结构调查 对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结 构的主要资料有： （1）工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别， 以及该岗位同其他岗位关系等。 （2）组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互 关系，一般常采用金字塔式的体系图。 （3）管理业务流程图。即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流 程、设备工具维修管理流程等。 2.组织结构分析 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。 （1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪 些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ （2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 （3）分析各种职能的性质及类别。 3.组织决策分析 为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类別的决策？这些决策各由哪个 管理层次来做? 要考虑如下因素： （1）决策影响的时间。决策后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层 次或某个具体部门。 （2）决策对各职能的影响面。 （3）决策者所需具备的能力。 （4）决策的性质。 11 4.组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对 别的单位提供什么协作和服务？ （二）实施结构变革 1.企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有： （1）经营业绩下降 （2）组织结构本身病症显露 （3）员工士气低落、不满情绪增加 2.企业组织结构变革的方式 （1）改良式 （2）爆破式 （3）计划式 3.排除组织结构变革的阻力 （1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划； （2）推行与组织变革相适应的人才培训计划； （3）大胆启用年富力强、富有创新精神的人才。 二、企业组织结构的整合 企业常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）企业结构整合的依据 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职 能，这只是组织设计的第一步； 紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的 状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。 （二）新建企业的结构整合 主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正 和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部 要求。 （三）现有企业的结构整合 在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解合理性进 行分析，检查其是否存在不协调问题。 （四）企业结构整合的过程 拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 第三单元 工作岗位设计 【学习目标】 12 理解工作岗位设计的基本原则和内容，掌握工作岗位设计的基本方法以及岗位工作扩 大化与丰富化设计的方法。 【知识要求】 一、决定工作岗位存在的前提 工作岗位作为一个子功能单元，还受到以下因素影响： （1）相关技术状态 （2）劳动条件和劳动环境 （3）劳动对象的复杂性、多样性 （4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行 为的影响。 （5）本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断 （6）企业生产业务系统的决策 （7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 （8）软环境条件的影响 二、工作岗位设计的基本原则 （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则 三、改进岗位设计的基本内容 （一）岗位工作内容扩大化和丰富化 1.工作扩大化 （1）横向扩大化 例如：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几 道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助 工作 （2）纵向扩大化 将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。 例如：生产工人参与计划制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工 作质量和数量，并进行经济核算。 2.工作丰富化 在岗位现有工作基础上，通过充实工作内容，增加岗位技术和技能含量，使工作多样 化、充实化，消除单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，心理、生理上满足员工合理要 求。 工作扩大化和工作丰富化区别： 前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变 13 更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工 的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。 （二）岗位工作的满负荷 每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是进行岗位设计 的一项最基本的原则和要求。 （三）岗位的工时工作制 对企业来说，它将影响到工时的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角 度看，它将体现到如何“以人为本”，科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间， 切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。 （四）劳动环境的优化 1.影响劳动环境的物质因素。 （1）工作地的组织。 （2）照明与色彩。 （3）设备、仪表和操纵器的配置。 2.影响劳动环境的自然因素。 包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。 四、改进工作岗位设计的意义 从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应满足： （1）企业劳动分工与协作的需要； （2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要； （3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 【能力要求】 ―、岗位设计的基本方法 （一）传统的方法研究技术 包括选择、记录、分析、改进和实施五个阶段 （二）现代工效学的方法 研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规 律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 （三）其他可以借鉴的方法 工业工程（IE）所阐明的理论和方法 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化的设计方法 岗位工作扩大化的设计中，一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。 1.岗位宽度扩大法 它主要有以下三种具体的形式： 14 （1）延长加工周期 （2）增加岗位工作内容 （3）包干负责 2.岗位深度扩大法 五种具体形式： （1）岗位工作纵向调整 （2）充实岗位工作内容 （3）岗位工作连贯设计 （4）岗位工作轮换设计 （5）岗位工作矩阵设计 （二）多维度分析 岗位工作的扩大化涉及两个关键性要素： 1.要获得从上至下的管理系统支持； 2.岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极 性、主动性和创造性是否真正具有意义。 第二节 企业人力资源规划的基本程序 【学习目标】 明确企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定 程序和步骤。 【知识要求】 一、内容 广义：泛指各种类型人力资源规划； 狭义：特指企业人员规划。 从时限上，分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计 划可以称之为规划。 （一）狭义 按照年度编制的计划主要有： 1.人员配备计划 企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（员工企业内部合理流动、对 岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的 计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 第三节 企业人力资源的需求预测 15 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第四单元 企业人力资源需求的结构预测 【学习目标】 掌握人力资源总量预测、需求结构预测的方法的应用。 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在 稳定的比例关系，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。 二、企业经营管理人员结构预测 1.如果没有重大的组织变革，经营管理人员和企业基层管理人员具有比较稳定的比例 关系。 2.如果生产技术、销售模式未发生重大变化，人员分类结构较为稳定； 如果社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定； 如果社会生活水平和生活节奏保持较为稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第五节 人力资源管理制度规划 【学习目标】 掌握人力资源管理制度的相关知识，以及规划、制定人力资源管理制度的程序。 【知识要求】 一、制度化管理的基本理论 1.概念 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 德国马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。 2.制度化管理的特征 （1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责 任作为明确规范而制度化。 （2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一 个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。 （3）以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。 （4）所有权与管理权相分离。管理人员同其他员工一样必须遵守制度。 （5）管理人员在实施管理时：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有执 行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。 16 （6）管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守，而不是忠于某个人。 3.制度化管理的优势： （1）个人与权力相分离 （2）是理性精神合理化的体现 （3）适合现代大型企业组织的需要 二、制度规范的类型 1.企业基本制度 企业基本制度是企业的“宪法”。主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事 会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。 2.管理制度 3.技术规范 主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。 4.业务规范 如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。 5.行为规范 三、企业人力资源管理制度体系的构成 可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。 四、企业人力资源管理制度体系的特点 （一）体现了人力资源管理的基本职能 1.录用 2.保持 3.发展 4.考评 5.调整 （二）体现了物质存在与精神意识的统一 五、人力资源管理制度规划的基本原则 1.将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是基本原则。 2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之 更加充满活力。 3.应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。 4.规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。 5.必须与企业集体合同保持协调一致。 6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动 态性。 六、制定人力资源管理制度的基本要求 17 1.从企业具体情况出发 2.满足企业的实际需要 3.符合法律和道德规范 4.注重系统性和配套性 5.保持合理性和先进性 要从调查研究入手，总结本企业经验，吸收其他企业的先进经验，引进现代管理技术 和方法，保证制度规范的先进性。 【能力要求】 一、人力资源管理制度规划的基本步骤 1.提出人力资源管理制度草案 2.广泛征求意见认真组织讨论 3.逐步修改调整充实完善 二、制定具体人力资源管理制度的程序 1.说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用。 2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责 任、权限、义务和要求作出规定。 3.明确目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 4.说明设计依据和基本原理。 5.详细规定类别、层次和期限。 6.对使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的 要求。 7.对结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办 法作出明确规定。 8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原 则规定。 9.对员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 18
18 页
376 浏览
2013年5月人力资源管理师三级考试卷册二部分
第二部分 一、简答题 1、制定具体人力资源管理制度的程序 简述绩效改进的方法与策略 二、计算题 某车间产品装配组有甲、乙、丙、丁四位员工，现有 A、B、C、D 四项任务，在现有生产技术及组 织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表 1 所示，请运用匈牙利法求出员工与任 务的最佳分派方案，以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务需要的总工时。 表 1 每位员工完成四项工作任务的的工时统计表 单位：工时 甲工人 乙工人 丙工人 丁工人 13 8 12 21 B 16 21 9 15 C 5 6 7 7 D 21 19 13 12 工作任务 员工 A 三、综合分析 案例分析一 1、岗位评价指标的计量标准由哪些基础组成 2、在制定岗位评价指标的记分标准，采用几种记分标准和方法 案例分析二 2010 年 10 月 8 日，于某通过招工考试被录用为某商场营业员，双方当事人签订劳动合同， 约定聘用期 3 年，并明确试用期从 2010 年 10 月 10 日开始，于某上岗后，工作表现不错，得 到主管和同事的一致好评。 2011 年 5 月初该商场又从社会公开招聘女营业员 50 名，2011 年 7 月 7 日，商场同时以试 用期不符合录用条件为由解聘了 30 名女营业员，于某也接到了商场人事部的解聘通知。当日 下午，于某到商场人事部质询，人事部负责人出示了 2010 年 10 月招聘女营业员的广告，其 中规定，应聘者身高应在 165 厘米以上。于某身高只有 160 厘米，但在笔试和面试时表现都非 常出色，当时商场开业在即，怕一时招不到合适人选，因此决定录用于某为营业员。于某不 服，向当地劳动争议仲裁委员会申诉，要求用人单位履行原劳动合同。 请结合本案例进行评析。 三、方案设计题 某公司是一家高科技企业，其科研人员经常需要外派接受专项培训，例如该公司一项赴德 国的技术人员培训，每年需要派数十人参加，为期 6 个月，人均费用达 10 万元。 请为该公司设计一份培训服务协议，以明确公司和受训员工的责任和权利。 第一部分选择题答案 26—30 BBDBA 46—50 BDCDD 66—70 ABDCA 86.ACDE 91.ABC 96.ABCDE 101.ABCD 106.ABCD 111.ADE 116.ACDE 121.ABCE 31—35 BCACA 51—55 BAAAC 71—75 BCDBA 36—40BBABD 41—45 ACBDD 56—60 CDCAD 61—65 CAACC 76—80 DDAAD 81—85 CDDDD 87.BCDE 88.ABCE 89.ABCD 90.ABCD 92.ABDE 93.ABCE 94.ABCD 95.ABDE 97.BCDE 98.ABCDE 99.BCD 100.ABCDE 102.ABD 103.ABCDE 104.ADE 105.BCE 107.ABCDE 108.ABDE 109.ABCE 110.ABCE 112.ABCDE 113.ABCD 114.ACE 115.ABCDE 117.ABDE 118.ABCDE 119.ABCE 120.ABE 122.ABE 123.ACDE 124.ABD 125.ABCD 第二部分 技能题答案 一、简答题 简答一 制定具体人力资源管理制度的程序 1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业 单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资 源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基 本原则。 4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息 传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。 5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划 何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。 6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和 上报期限等提出具体的要求。 7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬 奖励、人事调整、晋.升培训等)的贯彻实施作出明确规定。 8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则 规定。 9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的 规定。 10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 简答二 简述绩效改进的方法与策略 1 改进工作绩效的方法： ①、分析工作绩效差距 (1)目标比较法 (2)水平比较法 (3)横向比较法 ②、查明产生差距的原因: 个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等 2 制定改进工作绩效的策略： ①、预防性策略与制止性策略 ②、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。 ③、组织变革策略与人事调整策略： (1).劳动组织的调整、(2.)岗位人员的调整 二、计算题 计算题提示 [2007 年 5 月] 匈牙利法 1 构成矩阵 2 使每行每列至少包含一个零 (用每行每列数分别减该行或该列最小数) 3 画盖零的直线数等于维数 a 首先从零最多的行或列画盖零的直线 b 直线数维数，将进行数据转换 (找未被直线盖的最小数;所有未被直线盖的数-最小数;两直线相交点+最小数) c 直线数=维数,完成第三步 4 求最优解 a 找只有一个零的行或列，将其打√ b 将其对应的行或列的其它零打× c 将最后打√的零对应的数(表格中)相加，即为最少工作时间 最后 =5+8+9+12=34 三、综合分析 案例一 1 岗位评价指标的计量标准由哪些基础组成 评价指标的计量标准通常有计分、权重和误差调整等三项基础标准组成 2 在制定岗位评价指标的记分标准，采用几种记分标准和方法 在工作岗位评价中，对评价指标的基本标准的制定，可以采用单一计分制和多种综合计 分两类标准。 答：一) 单一指标计分标准 1)自然数法 2)系数法 又分以下两种 ①常数 ②涵数法 二) 多种要素综合计分标准 1)简单相加法 2) 系数相乘 3) 连乘积法 4) 百分比系数法 案例二 劳动合同法关于解除劳动合同的条件的规定： 1 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反用人单位的规章制度的; (三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的; (四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响 ， 或者经用人单位提出，拒不改正的; (五)被依法追究刑事责任的。 (六)劳动合同期满 以上是对用人单位提出解除劳动合同的条件的规定，如不是因为以上原因是不可以提出 解除劳动合同的，如果你不服可以申请劳动仲裁。 劳动合同相关知识： 1 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 2 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。 3 用人单位要辞退员工也必须提前三十日以书面形式通知劳动者。 4 正式期间不得以不符合录用条件的辞退;?也不得以不能胜任工作岗位辞退,可提供一 次培训机会 四、方案设计题 甲方：乙方：________单位_________ 性别：___出生年月________ 家庭地址：__________________ 户口所在地：_________________ 电话：____________ 经甲乙双方平等协商，同意签订本协议，并共同遵守执行以下条款： 一、 甲方的责任、权利、义务： 1.根据工作需要，自年月日至年月日安排乙方在进行有关____(脱产、半脱产、不脱产)的 学习与培训，为期__个月。 2.甲方为乙方提供学习(培训)费用预计_____元。 3.甲方保证乙方在学习与培训期间享受规定的待遇，并有权对乙方的学习情况进行检查 监督，并对乙方在学习培训中的不良表先进行惩处。 4.甲方有权要求乙方自培训结束后正式上班之日起必须为甲方服务___以上，服务期未 满自己提出调动(离职)，应将甲方支付的学习培训费用按“未履行月数∕服务期月数”的比 例退还。 二、乙方的责任、权利、义务： 1.在学习与培训期间，自觉遵章守纪，努力学习，完成培训任务。 2.在培训结束之后，按照培训协议规定的年限为公司服务。若不能完成，将依“员工培 训协议管理”的相关规定为公司赔付相应培训费用。 3.乙方学期培训期满，应将学习成绩单交人力资源部审核。如果成绩不及格，应将甲方 支付的学费按比例退还甲方。乙方一次退还有困难的，甲方酌情从其月总收入中扣除。 4.若乙方在培训期间内辞职，按实际发生金额赔付公司培训费用。 三、双方约定的其它事宜： 1、培训后请填：实际培训费用为人民币_____元。 四、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自签字之日起生效。 甲方代表(签字)：_______乙方(签字)：_______
5 页
431 浏览
人力资源管理师论文撰写要求
人力资源管理师国家职业资格二级操作技能 综合评审文章撰写要求 一、评审文章 考生必须提交论文 1 篇。具体题目可自行拟定，一式三份，每份 用拉杆夹夹好。 二、文章撰写要求 1．必须由考生独立完成，不得抄袭或请他人代写，引用部分内 容须注明出处，不得侵犯他人的著作权。 2．文章字数不少于 5000 字。 3．文章一律采用 A4 纸打印，一式 3 份。 4．考生应围绕文章主题收集相关资料，进行深入的调查研究或 个人分析，根据自己所从事的实践，得出相关结论，并将这一研究 过程和结论以文字、图表等方式组织到文章之中，形成完整的文章内 容。 5．文章内容应做到主题明确，逻辑清晰，叙述流畅，结构严谨， 理论联系实际。 三、文章格式的一般要求 1．文章由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。 2．标题即文章的名称，它应当能够反映文章的内容，或是反映 论题的范围，尽量做到简短、直接、贴切、凝练、醒目和新颖。 3．摘要应简明扼要地概括文章的主要内容，一般不超过 500 字。 4．注释是对文章中需要解释的词句加以说明，或是对文章中引 用的词句、观点注明来源出处。注释一律采用脚注的方式（即在页末 加注释）。 5．文章的末尾须列出主要参考文献的目录。 6．注释和参考文献的标注格式为： （1）图书：作者、书名、出版城市、出版社名称、出版年、版次、 页码 （2）期刊：作者、篇名、期刊名称、年份、卷号（期号）、页码 四、文章提交要求 考生提交书面打印稿各 3 份，文件封面格式和文章首页格式见 附表 1、附表 2。 国家职业资格全国统一鉴定 （上空四行，三号仿宋字，居中） 人力资源管理师文章（二号黑体字，居 中） （国家职业资格二级）（四号宋体字，居中） （上空两行，前空四字，四号宋体字） 文章类型: 研究报告 文章题目：ＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸ （上空两行，前空四字，四号宋体字） 姓 名： 身份证号： 所在省市： 所在单位： 标题(二号黑体字，居中) 单位、姓名（四号宋体字，居中） 摘要：（摘要正文，四号楷体字，行间距固定值 22 磅） （文章正文，四号宋体字，行间距固定值 22 磅） 注释：（小四号宋体字，单倍行距） 参考文献 （小四号宋体字，单倍行距）
3 页
714 浏览
热门推荐
1303 阅读
21 页
14254 阅读
69 页
1167 阅读
10 页
1624 阅读
8 页
809 阅读
12 页
