人力资源管理师考试－－技能知识点1
人力资源管理师考试――技能知识点 第一章 企业人力资源规划 第一节 组织机构的设置与调整 第一单元 组织机构的设置 一、 组织机构的类型 （5 种）直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 组织结构是组织内部各单位之间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作 的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战 略、管理体制、企业规模和环境变化 6 个方面。 （一） 直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立 不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：1、结构简单、指挥系统清晰统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信 息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高 缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依靠少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理 全才，尤其市在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力承受的限度，不利于集中经历 研究企业管理的重大问题。因此适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。 （二） 直线职能制 是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经 理）统一指挥职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范 围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。2、职能管理部门是厂长（经 理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实 施指导和监督，因此它与业务部门的关系只能是一种指导关系而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基 础上，引入管理工作专业化的现代企业中适用范围比较广。随着企业规模的进一步扩大， 职能部门也将随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变的更加复杂和困难。加上各业 务和职能部门都需要向厂长（经理）请示汇报，使其往往顾及不到企业的重大问题。当设 立管理委员会、完善协调制度等改良措施都解决不了问题时，企业组织结构改革就会倾向 于更多的分权。 （三） 事业部制 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在 经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应 的职能部门。总公司主要负责 优点：1、权力下放有利于高层管理人员摆脱日常行政事务，成为决策中心。2、事业部主管 不用事事请示加强了责任感，能够发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。3、事业 部可集中从事某以方面的经营活动提高专业化程度，使企业通过容纳各有特点的事业部， 成为大型联合企业。4、事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：1、容易机构重叠，管理人员膨胀 2、各事业部由于各自独立，考虑问题容易忽视企业 整体利益。适用于规模大、生产经营业务多样、市场环境差异大，要求适应性强的企业。 1 （四） 矩阵制 是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点是有双道 命令系统。 优点：1、将企业横向联系和纵向联系结合起来，有利于沟通、协作和配合，从而解决问题 。 2、能在不增加人员的情况下将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便 3、解决组织结构 稳定和管理任务多变的矛盾，使一些临时性的跨部门的工作任务的执行不再变的困难。3、 为综合管理和专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点：组织关系比较复杂。 （五） 子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司 本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并 依次承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公 司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司 没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如 果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司债务负责。 二、 影响和制约组织结构的因素 1、 信息沟通 6 项基本要求 （1）明确工作内容和性质、职权、职责关系（2）渠道短捷高效 （3）信息必须按既定录象和层次有序传递（4）在信息联系中心设置称职管理人员 （5）保持信息联系连续性（6）重视非正式组织中信息的沟通。 2、 技术特点 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容，决定着组织的分工和作业的专业化程 度,进而决定着部门规模的大小及其构成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术 人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性 角度看,对于较少变革、比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构形态,组织内部的关系以垂 直的上下级等级关系为主;与此相反,对于多变、不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式 的组织结构形 态则是最有效的。 3、 经营战略 经营战略是现代企业经营的主要标志,它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施 的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整。在组织的起步 阶段,其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构;在地区开拓阶段,则需要 设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题:进入纵向发展阶 段,需要进一步扩大组织功能,提高组织效率;而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的 重大变革,即从集权制结构转向分权制结构。 4、 管理体制 在一定条件下,管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制,强调企业组织 结构与政府行政组织结构的上下对口,这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下 等弊端,管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独 立的经济组织,并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场,以提高效 率为目标。 5、 企业规模 2 企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是:企业规模小,管理工作量小,为管理 服务的组织结构也相应简单:企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的 关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的 6、环境变化 企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企 业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经 营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应 能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理 权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。 三、 企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部门 结构。部门结构设计包括两方面的内容:： 1、 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 2、将他们组合起来形成特定的部门结构 设计中最关键的是对部门结构的选择和规划 四、 部门结构的不同模式 部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模 式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的 组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。。 1.以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、 矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最 大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往 往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规 模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大时,能够 适应环境的要求:而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业 的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。 2.以成果为中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。在这种结构 模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩 和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用 ,它既能使每个自治单 位了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。当 一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模式能够取得 良好的效果,但需设置较多的机构,管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于 企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的 转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。当「个大型企业的不同组成部分在生产、 技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中 也不易真正做到以成果为中心。 3.以关系为中心的组织设计形成的系统结构,从本质上说,只是将其他组织设计原则加以综合 应用,它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。这种结构模式的实用 性较差,因为它既缺乏明确性,也缺乏稳定性。一般的企业在一般的情况下不采用这种结构模 式。 五、 部门结构的选择 根据 1、企业规模的大小：小—工作和任务为中心的部门结构 ，大—以成果为中心的，特大 —以关系为中心的。 3 2、 各部门工作性质。如果一个部门工作以利润为中心,可采用事业部制;如果一个部门工作 以成本为中心或以责任为中心,则适宜用直线制或直线职能制。 3、 外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定, 对企业的影响因素比较简单,宜采用职能制结构;反之,则可考虑采用事业部制。 4、 企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直 接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等等,从而间接地对 部门结构的选择产生影响,特别是对规模较小的企业影响更大,这些企业是采用直线制还 是声线职能制,在很大程度上受技术状况制约。 5、企业员工的素质状况。成员素质高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,更 愿意接受以成果为中心设计的部门结构:反之亦然以上五个方面的因素往往是交互作用的,究 竟主要应考虑哪 1 因素,应视企业情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性 的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职 能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。 [相关知识] 一、组织机构 企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形 式,它表现为企业各种组织机构的设置,包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体 规定。由此可知,组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现。 二、正式组织 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含 基本点是： 1．构成正式组织内容的,是人的行为,是个人的行为，不包含个人在内;不是体现个体人格的 行为，而是以组织人格为特征的行为。 2．个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关 系在内的相互作用的行为体系。 3．正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它 不同于个别的行为,不能归结为个体行为的相加,正式组织行为可能大于小于或等于个体行为 的累计:是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。 4．正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时,整体也随之改变。 三、非正式组织 在组织活动中,人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习 惯,形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体 系化了的多种心理因素的系统。 【注意事项】 部门结构模式选择的过程,实际上已开始考虑部门的划分问题。例如,在确定一个 企业采用事业部制的结构后,就要根据品种或地区组织产品事业部或地区事业部,进行机构设 置和人员安排。划分部门和进行组合,实际上是同时进行的。这些虽是技术性的工作,要真正 做好,也需要遵循一定的原则、采取恰当的方法。在多数情况下,由于企业中主要的生产部门 和直接从事经营活动的部门是企业的主体性结构,已有一套规范化的设计原则和方法,而对服 务和后勤部门,在具体设计时往往弹性很大。为了与整体设计协调起来,在服务和后勤部门设 计时,需要注意以下三个问题: 1.服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来,即通过这些部门 4 的设立,使整个组织的工作效率得到提高。 2.尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地,以使这些部门能又快又好 地提供所需要的服务。 3.注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要, 而且成本比自己建立服务部门更低时,就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门, 则可让其在满足企业内部服务需要的同时,向社会开放,为社会服务。 第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查 组织结构诊断是对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 对组织结构的现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要 资料有: 1．工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任薪金、级别,以 及该岗位同其他岗位的关系等。 2.组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常 采用金字塔式的体系图。 3.管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具 维修管理流程等。它的内容包括:(1)业务程序,即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序; (2)业务岗位,即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位 ,并确定它们之间的相互关 系;(3)信息传递,即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、 手续、传递路线等;(4)岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。 借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料只反映正式可组织关系, 而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必 须把死资料同"活"情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意 见和建议。 二、组织结构分析. (一)组织结构现状与分析通过分析研究,明确组织结构方面存在的问题和缺陷,并为提出改进 方案打下基础。组织结构分析主要有三方面:(1)随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和 目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并? (2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能 的性质及类别。即:产生成果的职能,如产品的制造、销售和开发;支援性职能,如质量和财务监 督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务,如医务卫生、环境绿化及饮食供应等,有条件的可以 实行社会化;还有高层领导工作,其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别,要使成 果性职能的位置,配置在非成果性职能之上 (二)组织决策分析 为实现企业目标,组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次 来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门? 在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:(1)决策影响的时间。某项决策的后 果,仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影 响面。如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高 层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息 5 资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策,需放在较高的层次。(4)决策的性质。 常规性、重复性决 E (三)组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它又应对别的 单位提供什么协作和服务? 通过上述的详尽分析,就会发现问题,为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。 【相关知识】 一、企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构, 企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥 指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美 国 70 家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略以后,现行结构未能立即适应新 的战略而发生变化。直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议 事日程。组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高。由此, 钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。 2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 o 企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适合的组 织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有: (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。 (2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地 区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结 构。 (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力, 企业会采取纵向整合战略。此时,组织应运用事业部制结构。 (4)多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应 根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。 3.战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。 结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时 期里更是如此。 从战略的前导性与结构的滞后性可以看出,经济发展时,企业不可错过时机,要制 定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后,要正确认识组织结 构有一定反应滞后性的特性,不可操之过急。 二、企业组织机构外部环境 企业组织机构外部环境,是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,直接或间 接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业?外部因素中可能发 生的重大变化和趋势,识别所面临的机会和威胁。可以从以下几主要方面分析： 1 政治布法律环境。指那些制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统,及其运行状态。 如国家的政治制度、权力机构、政治团体和政治形势,国家颁布的法律、法规、法令以及国家 的执法机构等因素。2.经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的 经济政策,包括社会经济结构绳济体制、宏观经济政策等要素。 3 科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包 括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。 6 4.社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、 生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 5.自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、 能源、水源,环境保护、生态平衡等方面的发展变化。 这些外部环境对企业组织机构的生存与发展有重要影响。 第一节 企业人员计划的制定 第一单元 企业人员计划的前提 (一)工作岗位分析的任务 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说,各自的生产特点不同,面 临的问题以及亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点 :(1)制定更能 反映劳动特点和差别的工资、奖励制度,有效地调动员工的生产积极性;(2)解决企业在员工招 收、任用、晋升、考核中存在的难题,促进人事管理的科学化;(3)设计科学合理的岗位培训规范, 以便提高对员工培训的针对性、实用性;(4)改进工作设计,改善劳动环境,减轻员工的劳动强度, 创造健康、安全、舒适的工作条件。 但就企业岗位研究的一般要求来看,岗位分析主要包括以下两个方面的研究任务: (1)岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。 (2)岗位要求。通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如 经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。岗位描述是对有关岗位工作的一般性说明, 很少考虑到岗位工作任务的动态特征。因此,在运用岗位描述所提供的信息时,应注意将其与 岗位要求的具体内容结合在一起,以便加强岗位分析的整体性、系统性和科学性。岗位描述的 目的是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文 件,是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动 人事管理职能。 (二)工作岗位分析的主要内容 1.岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括,包括:工种、职务、职称、 等级等项目。 2.岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务 时,一个岗位便产生了。岗位任务分析,就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形 式,执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象。 3.岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析,不仅包括对本岗位任务范围 的分析,还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有:(1)资金,设备,仪器仪表,工 具器皿,原料材料的使用、保管:(2)与他人的分工、协作,安全生产;(3)完成工作任务的数量、质 量,以及劳动效率;(4)维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思 想,素质培养等等。在上述各项目的具体分析中,既要有定性的分析,又要有定量的说明。例如, 某岗位配置的设备价值 1 万元,那么该岗位对设备的责任就是 1 万元。 4.岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能 ,但各个岗位之间又存在一定的 不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系,协作的内容是什么?它受谁的监 督、指挥,它又去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的 路线如何?这些项目是岗位关系分析的主要内容。为了深入进行岗位关系的分析研究,可采用 科学测定方法,将性质、特点和要求相同相似的岗位划分在同一个"工作族"内。实践证明,在同 一工作族内进行人员调配的成功率,大大高于不同工作族内的人员调配。 7 5.岗位劳动强度和劳动环境的分析。 6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第 1~5 项的综合分析 构成岗位描述的主要内容,而第 6 项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究 二、岗位工作设计的改进 从企业整个生产过程来看,岗位的设计应当满足:(1)企业劳动分工与协作的需要;(2)企业不断 提高生产效率,增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中 生理心理上的需要。 岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人(员工)尽其 才,人事相宜。岗位分析的结果一一工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础, 才能发挥其应有的作用,实现上述目标。因此,从岗位分析的全过程来看,在岗位调查以后,如 发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时,应采用有效措施改进设计,使工作说明书、岗位规范 等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。 三、改进岗位工作设计的内容' 为了使岗位设计能够满足企业上述各种需要,可从以下三个方面入手进行改进:. 1.扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。在现代化大生产的条件下,企业劳动分工 越来越细,严密的分工与协作,虽然能够大幅度地提高劳动效率,促进生产的发展,但同时也带 来一些问题,如劳动简单化、工作单调乏味、劳动者的情绪低落等等。针对这种情况,可采用以 下措施 (1)工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工;很细的作 业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 ;在单调的作:业中增加一些 变动因素,从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作:采用包干负责制,由一个人或一个小组负 责一件完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作等等。纵向 扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩 大。如生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量 和数量,并进行经济核算。再如,生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试验、设计、工 艺等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味 的状况,从而有利于提高劳动效率。. (2)工作丰富化。在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,使岗位工作多样化,消除因从事 单调工作而产生的枯燥厌倦感,从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化,应考虑 5 个主要因素:① 多样化,尽量使员工进行不同工序、设备的操作,实现"一专多能";② 任务的整 体性,使员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系;③ 任务的意义,使员工明 确本岗位任务完成的意义、作用;④ 自主权,员工自行设定目标,提高工作责任感;⑤ 反馈,员工 可获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实现 个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足 感的目的。 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在着明显的差异。 前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;后者是为员工 提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成。 2.工作满负荷。每个岗位的工作量应当饱满,使有效劳动时间得到充分利用,这是改进岗位设 计的一项基本任务。每个生产工作岗位如果是低负荷,必然影响成本的降低,造成人力、物力 和财力的浪费;如果是超负荷,虽然能带来高效率,但这种效率不能长久维持,既影响员工的心 理健康,又会给设备带来不必要的损害。总之,在岗位分析中,应当重视对岗位任务量的分析, 设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。 8 3.劳动环境的优化。劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术, 改善劳动环境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理安全健康,建立起人一机一环境的 最优系统。 劳动环境优化应考虑以下因素:(1)影响劳动环境的物质因素。这些因素包括:① 工作地的组织。 工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律使工作地上的劳动者、劳动工具和劳 动对象的关系做到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效,又能保证环境安全卫生,使工人 心情舒畅。②照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定工人 心理,促进工作效率的提高。③设备、仪表和操纵器的配置。(2)影响劳动环境的自然因素。具 体包括:空气、温度、湿度、噪声,以及厂区绿化等因素。劳动环境优化涉及的范围很广、因素很 多,只有综合利用多种学科,如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成 企业优化劳动环境的艰巨任务。 ..|四、岗位设置的基本原则 改进岗位工作设计,除了要充分考虑每个岗位的具体情况,还要从企业生产全过程出发,对岗 位的设置进行总体评价,如对企业应该设置多少岗位,设置什么样的岗位等问题进行认真研究。 一般来说,某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的,"因事设岗"是设置岗位的基本 原则。岗位是客观存在的,以"事"为中心设置的,而不是"因人设岗"。企业生产任务和经营管理 活动的存在和发展,需要多少岗位,就应设多少岗位,需要什么样的岗位,就应设置什么样的岗 位。总之,一切应从实际情况出发。具体设置岗位时,还应注意考虑以下几个方面: 1.岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工 作任务?2.所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现? 3.每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调? 4.组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则? 岗位工作设计的不断改进,是推进企业生产发展的要求,是保证企业经济效益稳定提高的重要 手段。因此,在进行岗位分析的过程中,应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门,以便 制定计划,采取必要措施,改进工作设计 .五、岗位工作设计的基本方法 岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满足员工的个人 发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析,明确岗位的工作要求和人员要求。工作及 其组织方式对人力资源管理具有重要影响。在很大程度上,工作会影响到员工的收入及其自 我实现感。同时,工作的方式也会影响到组织服务的对象,而员工工作的成果则会影响到组织 的效益。从理论上讲决定工作性质的因素有:企业的经营战略、.组织的结构模式和所采用的 生产技术等。组织的条件决定了工作的性质、特点和内容。具体包括:员工应完成的工作任务, 所承担的责任和义务;员工的行为规范;员工完成工作所需要的资格条件,如所需要的知识、经 验和专业技能等;完成工作任务应当获得的收益和奖励。员工从工作中得到的收益和报酬包 括外在报酬和内在报酬两种形式。外在报酬是指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条等具 体的报酬形式。内在报酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到 的报酬形式。岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工 和号组织的需要。可以说,岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的 科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一,其理论基础是亚当斯密叫叫泰勒的目标是 管理者叫…工人…多的产品,泰勒的基本方法是工作简单化,把每项工作简化到其最简单的单 元,然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是方法 与时间研究,即先从劳动者的操作开始,分析研究人的手、臂和身体其他部位的动作,研究劳动, 者与工位器具、原材料之间的物理机械关系,研究生产线和工作环节之间的最佳次序,强调通 9 过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。方法与时间研究的 基本目的是实现工作简单化和标准化,采用该方法设计出来的工作程序和操 作动作的优点是工作安全、简单可靠。尽管泰勒的科学管理原理是一套系统化的工作设计的 原理,但是许多经理人员却错误地应用了这些原理,他们过于强调严密的监督和僵硬的标准。 由于这种工作设计方法在实践中重点关心的是工作任务,而很少考虑工人的社会需要和个人 需要,因而产生了很大的副作用。如员工缺乏成就感,对工作不满意工作的责任心差,管理者和 工人之间产生隔阂;离职率和缺勤率高,怠工和工作质量下降等。泰勒制以后出现的工作丰富 化和扩大化等工作设计的方法,其目标虽然也是提高效率，但采用了诸如减少工作任务之间 的等待时间，提高组织灵活性，减少对支援人员的需要,以及注重员工的行为激励等方法,获 得了较好的效果。 [相关知识] 一、人力资源规划的概念 1.人力资源规划又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分 ,在整个人力资源管 理活动中占有重要地位,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,它直接影响着企业整体 人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标, 根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制 定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有 效激励员工的过程。 2.人力资源规划有狭义与广义之分。狭义的人力资源规划 ,是指企业从战略规划和发展目标 出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求 所提供人力资源的活动过程。简单地说,狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测,并 使之平衡的过程,实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义的人力资源规划是企业所 有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看,可区分为:长期规划(五年以上的计划) 和短期计划(一年及以内的计划),介于两者之间的为中期计划。从规划的内容上看,可区分为: 企业人力资源战略规划,企业组织变革与组织发展规划,企业人力资源管理制度改革规划,企 业人力资源开发规划,企业人力资源的供给与需求平衡计划,企业劳动生产率发展计划,企业 人事调配晋升计划,企业员工绩效考评与职业生涯规划,企业员工薪酬福利保险与激励计划, 企业定编定岗定员与劳动定额计划等。 3.人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的 人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力 资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。 二、人力资源规划的内容 (一)人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协 调并实现内部供求平衡。由于人(或人力资源)是企业内最活跃的因素。因此,人力资源规划是 企业规划中起决定性作用的规划。 (二)人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实 施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导 人力资源管理活动。因此,人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分 析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提 ,而人力资源规划 又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险,以及人力资源的教育和培 训、企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法,作出了具体而详 10 尽的安排,充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用(如图 1-1 和图 1-2 所示)。 企业总体发展战略规划 (三)人力资源规划的内容. 人力资源规划 技术设备规划 从广义上说,人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划是从 企业竞争战略的总体布局出发,确立方针、政策和策略,寻求人力资源开发和利用的最佳途径 和方法,从而实现人力资源与其他资源的有效配置,以相对少的投入,取得企业经济和社会效 市场营销规划 资金财务规划 益的最大化。战略的期限很长，可以是五年，甚至是七八年以上的时间。而其他单项的人力 资源计划,是人力资源战略规划的具体体现,是人力资源战略规划的实施计划、具体的支持计 划。人力资源战略发展目标能否顺利实现,取决于这些计划的完成情况。 企业人力资源规划从内容上看,可以区分为:战略发展规划、组织人事规划、制度| 建设规划和员工开发规划等四类规划。 1.战略发展规划。即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企| 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是 事关全局的关键性的计划。 2.组织人事规划。是人力资源战略规划的下属概念,它包括:- (1)组织结构调整变革计划。即在 企业内外部环境和条件变化的情况下,通过又才企 业组织结构的诊断,发现组织结构和部门结构现存的问题,围绕企业组织调整和变革的目标、 措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。 (2)劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求,通过对劳动分工与协作 方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度,以及技术工人的素质状况和结构特点等 方面的深入分析,为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 (3)劳动定员定额计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的 方法,为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内 外部环境条件的变化,以及劳动者素质的提高,企业应适时地制定企业劳动定员定额计划,它 对提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工,具有十分重要的意义和作 用。 3.制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保 障,企业要保证人力资源总体规划目标的实现,就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管 理的制度体系,使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项目基本职能得到 充分的发挥。4.员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点,它包括:企业. 全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养 计划等等,这类计划的编制和实施,有利于提高企业整体素质和员工个体素质,增强企业智力 资本的竞争优势 三、企业劳动组织 (一)企业劳动组织的任务 从范围来划分,劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 1. 社会的劳动组织,是指在全社会范围内,合理组织社会劳动,充分利用劳动力,.提高社会劳 动生产率,发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 11 2. 企业的劳动组织,是指在企业内的生产劳动过程中,合理地、科学地组织劳动者的分工与 协作,使之成为协调的整体,正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之 间的关系,经常调整与改善劳动过程的组织形式,充分发挥劳动者的技能与积极性,充分利 用工时,不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。各种劳动组织 ,都要以搞好分工协 作为基础。在集体生产劳动中,分工和协作是相辅相成、不可缺.少的两个方面。分工与协 作的紧密联系,可使不同的劳动者所从事的各种形式的劳动相.互衔接和协调起来。通过 分工协作,不仅可以提高个人的生产力,而且可以创造出一种.集体的生产力,可以取千人 之长,补一人之短,可以提高效率,缩短生产周期。因此,.企业的劳动组织,必须建立在各车 间、各部门、各班组之间及其内部形成合理分工协作.的基础上。努力改善劳动组织,具有 重要意义。首先,合理的劳动组织,是使企业建立正常生产的前提,可以使生产有条不紊、 紧张而有节奏地进行。其次,劳动组织的合理化,可以充分发挥每个劳动者的专长和技能, 把企业组成一支强大的集体力量,为提高.劳动生产率、发展生产开辟重要途径。第三,改 善劳动组织,还有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力充分发挥我国劳动力资源丰富的特点 扬长避短为经济建设服务。 综上所述,企业劳动组织的任务可归纳为:按照分工协作的原则,合理配备劳动力,充分调动每 个劳动者的积极性,节约劳动力;正确处理劳动力与劳动工具、劳动对. 象之间的关系,做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作;随着生产的发展,不断 地采用相适应的科学的组织形式,保证用人少,效率高,完成和超额完成生产任务。 (二)企业劳动组织的内容 企业劳动组织的内容,除了包括劳动定额和编制定员以外,还包括下面一些方面: 1.劳动分工与人员配备。劳动分工与人员配备要求达到的目的,就是根据企业生 产技术的特点和组织生产过程的要求,选择适当的分工形式,配备人员,尽量实现人尽其才、各 得其所,不断提高劳动生产率。这项工作一般根据下述三条原则来进行: (1) 按照技术内容分工。就是根据生产过程所采用的设备、工具、操作方法及其对.技术熟练 程度的要求,将工作划分为若干部分,分配给不同技术等级的技术工人。 (2)按照工作量分工。要保证每个工人在一个班组内有足够的工作量。同时 ,还应考虑有利于 培养工人一专多能,这对调动工人的积极性和提高生产率能起到有益的作用。 ' (3)按照一叫担叫可能性分工这才明确每个工人阳消除元人负责的现象很有好处。. 根据上述原则,企业劳动分工一般采取把不同的工艺阶段和不同的工种分开,把基 本工作和辅助工作分开,把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开,合理地配备人员。从 而使所有人员的配备,建立在合理的分工协作的基础上,充分发挥每个人的专长和积极性,使 每个人有足够的工作量,充分利用工作时间,使每个人都有明确的责任,以便建立明确的岗位 责任制。 2．劳动组织的形式。有了合理的劳动分工，还要有科学的劳动组织，才能加强各项工作的 相互协作。这种劳动协作是通过下列各种组织形式实现的:(1)作业组(工作组)。这是企业中劳 动协作的最基本的形式。当生产任务不能由个人单独完成时,一般需要由同一工种组织专业 作业组,也可以由工作相关的不同工种组成综合作业组。作业组内必须建立明确的分工负责 制,在组长的领导下,同心协力完成工作任务。(2)生产小组(生产班组)。这是企业中劳动协作的 最普通的形式。它既是一种劳动组织,又是车间下的一级行政组织,主要是按生产过程的需要 来划分,并结合工艺规程和劳动定额来定人、定机和定任务。生产小组一般以 10~15 人为宜, 技职人员的小组一般以 10 人以内为宜,这样的规模便于组长领导。组长是不脱离生产的第一 线的直接领导者,他的工作如何,对这个组的生产、政治思想、团结和学习都有直接影响。(3)工 段、车间和厂部的组织。这里不是指按产品或工艺原则如何划分工段和车间的问题,而是指工 12 段、车间和厂部为了搞好劳动协作,需要设置哪些机构的劳动组织问题。这项工作很复杂,要 由厂长和多方面的人员认真做好调查研究后确定。不少企业忽视这项工作,往往"麻雀虽小,五 脏俱全",造成机构腺肿,人浮于事。工段、车间和厂部组织机构的设置,|应从生产需要出发,考 虑生产规模的大小、专业化程度和产品技术复杂程度,实行"精兵简政"的原则,合理分工,明确 职责,以搞好企业的组织领导和生产技术管理,达到促进生产发展的目的。班组、工段、车间的 领导人,最好实行民主选举,让熟悉生产、有工作能力、有威信的人来担任。 3.劳动力的构成。对企业劳动力的构成进行分析研究,掌握其规律性,是合理组 l 织劳动力的必要手段。随着生产力的发展,科学技术的进步,管理水平的提高,企业劳动力的结 构将发生新的变化。总的趋势将是:在整个劳动力的构成中,按劳动性质划分,从事科研、设计、 技术工作等脑力劳动的比重将上升,从事操作机器等体力劳动的比重将下降;按工人的工作划 分,熟练技工和维修辅助工的比重将上升,非熟练工人和企业服务人员的比重将下降。因此,深 入调查研究,积累资料,不断探讨劳动力构成的变化及其发展趋势,是做好劳动力的配备、使用 和培训,编制定员,以及劳动力预测的必不可少的重要工作。 4.工作时间和轮班制的组织。确定每个工人一天或一个月在工作场所应当工作多少时间 ,是 劳动组织工作的重要内容之一。它不仅关系到生产的发展,而且关系到劳动力组织的合理性 和员工的生活与健康。工作时间是指实际工作时间,一般不包括学习、休息、用餐、往返工作 地的时间。每个员工应该充分利用工作时间,为国家创造更多的财富。少数人多事少的企业, 要积极"找米下锅",尽量利用现有的人力物力生产社会需要的产品,或者组织文化技术学习及 有利于企业和社会的劳动。劳动组织工作,应该把研究提高工时利用率,减少工时浪费,作为经 常性的任务。轮班制是指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。不同的企业,由于生产 工.艺不同,工作班次也不同。生产工艺过程不能间断的,实行多班制;生产工艺过程可以.间断 的,实行单班制或多班制。组织多班制必须解决好各班工人的倒班问题。据国外有关企业的调 查,夜班比日班的工作效率低 8%因此,组织好轮班,对于合理使用劳动力,充分利用设备,搞好 安全生产,保证员工的身体健康,提高劳动生产率,都有很重要的意义。 5.工作地的组织。工人进行生产劳动的场地,一般称为工作地。工作地的组织,要求在合理分工 协作的基础上,使工作地范围内的劳动者、劳动工具与劳动对象的关系做到最优的结合。搞好 这一工作的基本要求是:使工作地的组织最便于工人操作,节省工作时间,提高工作效率,保证 产品质量:保证最充分地利用工作地的装备,尽可能节省生产面积:改善工作环境和劳动条件, 保证工人在生产中的安全和健康。工作地的组织主要应抓好三方面的工作 (1)合理地装备和 布置工作地。要根据工作地的专业化程度和生产工艺的要求,工人操作和使用的方便,减轻劳 动强度,符合安全操作规程,提高劳动效率,以及有利于产品质量管理等要求,合理配备和设置 工作地的生产设备、生产工具和辅助设备。如毛坯、半成品、工具等应放置在固定的地方,工 作椅的形式和位置应方便工人操作和符合安全生产的要求等。(2)保持工作地的正常秩序和 良好的环境。根据文明生产和劳动保护的要求,使工作地经常保持清洁,空气清新,温、湿度适 宜,照明适度,厂房、设备色调和谐,对粉尘、噪声、有害气体等应有必要的防护措施。(3)组织好 工作地的供应服务工作。要保证图纸、工具、原材料、半成品等的及时供应,及时搞好设备检 修,码放好成品、半成品,处置好边角碎料,保证工作地生产的正常进行。 6.操作合理化。正确处理劳动者与生产工具之间的关系,选择合理的操作方法,去掉不必要和 不合理的动作,消除元效劳动,提高工效,这是操作合理化的基本要求。为了使上述企业劳动组 织工作做到经常化,必须加强日常管理。第一,企业生产计划、工艺技术、设备动力和安全技术 等工作部门要密切协作、共同配合,不断研究企业生产技术组织条件的变化,并相应地改善劳 动组织。第二,加强劳动纪律。劳动纪律的内容包括组织方面、生产技术方面和工作时间方面。 可以通过企业员工代表大会制定有关章程,把加强劳动纪律和严明奖惩结合起来,鼓励广大员 工都成为严格遵守劳动纪律的模范。第三,要经常分析研究由于任务量的变化、先进技术的引 13 进、工具设备的改进、生产组织的变化、工人积极性的提高,以及管理工作的加强等原因,导致 局部劳动效率的提高所形成的部分劳动力余缺不平衡的现象,并加以适当的调剂。第四,在调 整或改变劳动组织时,应设计多种方案,多方征求意见,选用劳动消耗最少、经济效果佳的最优 方案。方案实施后,厂部和车间要定期检查执行情况,了解效果,对不足部分再作补充。第五,注 意收集国内外同类型企业有关先进劳动组织的资料,作为分析对比、改进工作的参考。第六, 这项工作内容很多,企业劳动部门应保证有专人管理,以随时掌握专业分工协作、人员配备、 工作技术等级、班次配备、效率、完成生产任务等情况,以改进企业的劳动组织工作。 四、工作岗位分析的概念和作用 (一) 工作岗位分析的概念 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担非岗位任 务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明白等人事文件 的过程在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位分 析的第一步,就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查,在取得有关信息的基础上,对 岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述,加以规范化。第二 步是规定了岗位的各项工作任务以后,确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。 由于具有上述特点,岗位分析也被称之为岗位描述。把岗位描述的各种资料与有关人员的能 力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起,就能确定出人员的任用标准,为企业劳动人 事管理工作提供可靠的依据。 (二) 工作岗位分析的作用 1.岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析,掌握工作 王务的静态与动态特点,能够系统地提出有关人员的生理心理、技能、文化、思想等方目的具 体要求,并对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定,这就使企业劳动人事部在选人任人方 面有了客观依据。企业经过人事考核、员工素质测评,即可选拔和配备守合岗位数量和质量要 求的合格人才。 2.岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。员工的考核、晋级、提升如果丧乏科学的依 据,将会挫伤员工的积极性,使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果, 企业劳动人事部门可制定出各类人员的考核指标和标准,以及晋提升的具体条件,从而使员工 考核、晋升的科学性得到加强 3.岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗位分析,可' 出揭示企业生产中的薄弱环节,反映工作(岗位)设计、配置中不合理的地方,发现劳动环境中 有不利于员工生产安全,加重劳动负荷,造成过度紧张、疲劳等心理生理方面各种不合理的因 素。有利于企业改善工作设计和整个劳动环境,使员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动, 以便充分发挥员工的专业技能,调动员工的劳动积极性和主动性。4.岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提。每个企业对于岗位 的人员安排和配备,都需要制定有效的计划,还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势, 进行人才需求的中、长期预测。岗位分析形成的工作说明书,为企业有效地进行人才预测,编 制企业劳动人事计划提供了重要前提。 5.岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。因此可 以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件,能够使员工通过工作说明书 和岗位规范,充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系,明确自己的工作目的、任务、职责 和晋升方向，以便尽职尽责的工作。 .总之,岗位分析的上述作用,使它在节省人力,提高工作和生产效率,推动企业生 EE 产发展等方面具有不容忽视的重要意义。 14 五、劳动定员管理 (一)劳动定员的概念及范围 劳动力作为生产力的基本要素,是任何劳动组织从事经济活动的必要条件。劳动组织从设计、 组建时起,就要考虑需要多少人,各种人应具备什么样的条件,如何将这些人合理组合起来,既 能满足生产和工作的需要,又使每人都能发挥其应有的作用。这就需要进行劳动组织的定员 定编工作。 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额, 或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位 为对象,即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员,都应包括在定员的范围之内。具体 包括从事各类活动的基本生产工人、辅助生产工人,以及服务人员和各类管理、技术人员。定 员范围与用工形式元关,其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定。.. (二)劳动定员的作用.. 劳动定员同劳动定额工作一样,是企业管理的一项基础工作。搞好定员工作,具有.. 重要作用。 1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准,便于企业在用人方面 精打细算,能促使企业在保证生产需要的前提下,合理、节约地使用劳动力,用尽可能少的活劳 动消耗生产出更多的产品,从而提高劳动生产率。 2.合理的劳动定员是劳动工资计划的基础。因为定员是在对整个生产过程和经营过程全面分 析的基础上,以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的。所以,按定国员编制员工人数 计划,是劳动工资计划工作应遵循的原则。 3.合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。企业内部劳动力调配工作的目的 是开发人才,使人尽其力。要做到这一点,除了要了解员工,掌握他们的爱好、技能和健康等各 方面的素质状况之外,还必须了解企业的定员,掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什 么条件的人。所以,定员是人员调配的主要根据,而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。 4.合理的劳动定员有利于企业加强管理。健全的劳动组织,应有严格的劳动纪律,' 完善的经济责任制,而这一切都要求有科学的劳动定员标准。所以,劳动定员对加强管理有直 接的意义。 5.合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实 现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业,并且具备一定的技术业务水平,否则, 便不能胜任其工作。因此,劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性,从而提高员工的素 质。 (三)劳动定员的原则 搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平,就是各类人 员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员,才能既保证生产的需要,又节约使用劳动 力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企 业,或同本企业历史上生产的最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对的少。合理就 是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够达到。|为了实现劳动定员水平的先进 合理,必须遵循以下原则: 1。.定员必须以保证实现企业生产经营目曰;标标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产 过程连续、协调进行所必须的人员数量。因此?定员必须以企业的生产经营目标及保证这一 目标实现所需的人员为依据。 2.定员必须以精简、高效、节约为目标。在保证实现企业生产经营目标的前提下,应强调精简、 高效、节约的原则。为此,应做好以下工作:")产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的 15 可能性,才能做到定员工作的精简、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用科学的方法进行 预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。(2)提倡兼职。兼职就是让一 个人去完成两种或两种以上的作业。兼职既可以充分利用工作时间,节约用人;又可以扩大员 工的知识面,-掌握多种技能,使劳动内容丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力,实现精简、高效、 节约具有现实意义。(3)工作应有明确的分工和职责划分。新的岗位设置必须和新的劳动分工 与协作关系相适应,即在原有的岗位上无法完成的职责出现的时候,才能产生新的定员。 3.各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括 :直接生产人员和非直接生产人 员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及 基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的 生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一比例配备各类人员,能使企 业获得最佳效益 4.要做到人尽其才,人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问题,而且涉及到.劳动力的质量, 以及不同劳动者的合理使用。因此,还要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认 真分析、了解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性.别、文化和技术水平;另一方面要 进行职务分析,即对每项工作的性质、内容、任务和.环境条件等有一个清晰的认识。只有这样, 才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作.岗位上,定员工作才能科学合理。 5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个. 适宜的内部和外部环境。所谓内部环境包括企业领导人员和广大员工思想认识的统一和 .相 应的规章制度,如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制 度等。所谓外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经营成果.真正与员工的 经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳动者有选择职业的权利,.企业有选择劳动者的 权利 六、劳动定额管理 劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据,是劳动经济与管理不可缺少 的内容之一。但是,:由于劳动定额涉及许多生产技术问题,而且各部门的劳动定额又各有自己 的特点,因此,本书只能就劳动定额的性质、作用、水平、制定和管理等问题作一般性的概括论 述。至于与生产技术和部门特点有关的具体问题,将由专门的课程进一步详细研究 〈一〉劳动定额的概念 劳动定额是指在一定的生产
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2023年中级经济师-人力资源-思维导图.
需要 需要：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理 状态，如对食物、水、空气等的物质需要，及对 归属、爱等的社会需要。 动机：是指人们从事某种活动、为某一目标付出 努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多 大程度上能够满足人的需要。 动机 需要、动机与激励 内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又 称外在动机）。 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从 而实现组织目标的过程。 物质激励 从激励内容的角度 精神激励 激励 正向激励 从激励作用的角度 负向激励 他人激励 从激励对象的角度 自我激励 生理需要 安全需要 需要层次 归属和爱的需要 尊重的需要 需要层次理论 自我实现的需要 主要观点 在管理上的应用 评价 双因素理论 第一章 组织激励 主要内容 在管理上的应用 生存需要 ERG理论 关系需要 成长需要 成就需要 激励理论 主要内容 三重需要理论 权力需要 亲和需要 在管理上的应用 主要内容 公平理论 恢复公平的方法 在管理上的应用 期望理论 主要内容 在管理上的应用 强化理论 目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理 目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期 完成和绩效反馈 效果评价 参与管理的概念 激励理论在实践中的应用 参与管理 质量监督小组 参与管理的具体应用 绩效薪金制的概念 绩效薪金制 绩效薪金制的应用 斯坎伦计划 特质理论：托马斯•卡约尔 交易型和变革型领导理论：伯恩斯 魅力型领导理论：罗伯特•豪斯 领导理论 路径目标理论：罗伯特•豪斯 权变理论：费德勒 领导成员交换理论：乔治•格雷恩 早期关于领导的研究 勒温的民主与专制模式 斯道格迪尔的研究 俄亥俄与密歇根模式 领导风格与技能 第二章 领导行为 管理方格图及生命周期理论 俄亥俄模式 密歇根模式 管理方格图 生命周期理论 技术技能 领导技能 人际技能 概念技能 智力活动阶段 西蒙的决策过程 设计活动阶段 选择活动阶段 决策过程 确认阶段 明茨伯格的决策过程 发展阶段 选择阶段 理性模型 领导决策 决策模型 有限理性模型 社会模型 指导型决策者 决策风格 分析型决策者 概念型决策者 行为型决策者 组织结构设计 组织设计的基本内容 组织设计概述 保障组织正常运行的各项管理制度和方法设计 组织结构设计的定义及参数 组织结构的定义 组织结构设计的主要参数 组织设计的程序 行政层级式的决定因素 行政层级式组织形式 行政层级式的适用范围 组织设计 职能制的主要特点 职能制的优点 按职能划分的组织形式 职能制的缺点 职能制的适用范围 组织设计的类型 矩阵组织形式的主要特点 矩阵组织形式的优点 矩阵组织形式 矩阵组织形式的缺点 矩阵组织形式的适用范围 事业部制组织形式 其他组织形式 团队结构形式 虚拟组织形式 无边界组织形式 组织文化的概念：是指控制组织内行为、工作态 度、价值观以及关系设定的规范。 组织文化的影响因素 导向作用 规范作用 组织文化的作用 第三章 组织设计与组织文化 凝聚作用 激励作用 创新作用 辐射作用 组织文化 组织文化的内容和结构 组织文化的具体内容（7个方面） 组织文化的结构（3个层次） 学院型组织 组织文化的类型 俱乐部型组织 棒球队型组织 堡垒型组织 组织的制度化 组织的规范化 组织的管理层次 组织文化与组织设计 集权程度 招聘制度 绩效评估体系 薪酬制度 组织变革概念 组织变革概述 组织变革的方法 组织变革的程序 组织发展的含义 组织变革与发展 组织发展概述 传统的组织发展方法 现代组织发展方法 结构技术 人文技术 全面质量管理 团队建设 战略性人力资源管理的概念及其内涵 战略性人力资源管理与战略管理 战略的三个层次及其相互关系 战略的三个层次及战略管理的基本模型 战略管理的基本模型 战略规划的主要任务 人力资源管理与战略规划 战略性人力资源管理及其实施过程 人力资源管理与战略规划和战略执行 人力资源管理在战略规划过程中的作用 人力资源管理与战略规划之间的联系 人力资源管理与战略执行 战略地图 战略性人力资源管理的三大工具 战略性人力资源管理的工具与步骤 人力资源计分卡 数字仪表盘 战略性人力资源管理的主要流程与步骤 人力资源战略的内涵 第四章 战略性人力资源管理 成长战略及相应的人力资源战略 人力资源战略与不同组织战略的匹配 稳定战略及相应的人力资源战略 收缩战略及相应的人力资源战略 差异化战略及相应的人力资源战略 人力资源战略及其与组织发展战略的匹配 人力资源战略与不同竞争战略的匹配 成本领先战略及相应的人力资源战略 市场集中战略及相应的人力资源战略 职位分析与职位设计 招募与甄选 人力资源战略与人力资源管理实践选择 战略性人力资源管理的具体内容 培训与开发 绩效管理 薪资结构、奖金与福利 劳动关系与员工关系 高绩效工作系统 高绩效工作系统与人才管理 人才管理 高绩效工作系统的定义 知识型员工与高绩效工作系统 人才管理的内涵 人才管理的主要内容 人力资源规划的概念及其主要内容和基本流程 有利于组织战略目标的实现 人力资源规划概述 有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一 致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展 人力资源规划的意义和作用 有助于组织对人工成本的合理控制 组织的战略定位和战略调整 人力资源规划及其供求预测 组织提供的产品和服务的变化情况 人力资源需求预测的内容及其影响因素 组织的技术变革 组织结构调整及流程再造 经验判断法 德尔菲法 人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要方法 比率分析法 趋势预测法 回归分析法 第五章 人力资源规划 人力资源供给预测的内容及其影响因素 人力资源供给预测 人力资源供给预测的主要方法 人员替换分析法 马尔科夫分析法 人力资源需求大于供给时的组织对策 人力资源供求平衡的基本对策 人力资源需求小于供给时的组织对策 人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策 裁员 人力资源供求平衡的基本对策与方法 提前退休计划 人力资源供求平衡的方法分析 雇用临时员工或劳务派遣人员 业务外包及离岸经营 调整薪酬和工作时数 甄选的基本概念及其内涵 符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标实 现的最根本保障 甄选的概念及其意义 甄选对组织的价值与意义 弥补甄选决策失误的代价可能极高 甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害 重测信度 甄选及其有效性 复本信度 信度 内部一致性信度 评价者信度 甄选的可靠性与有效性 内容效度 效度 效标效度 构想效度 能力测试 认知能力测试 运动和身体能力测试 人格测试 第六章 人员甄选 心理测试 现实型 研究型 职业兴趣测试 艺术型 社会型 企业型 常规型 成就测试 知识测试 工作样本测试 公文筐测试 开放式问题 两难性问题 评价中心技术 无领导小组讨论 甄选的主要方法 多项选择问题 操作性问题 资源争夺性问题 角色扮演 面试的基本含义 面试的概念及类型 根据面试结构划分的面试类型 根据面试组织形式划分的面试类型 一些特殊的面试形式 面试 采用情境化结构面试 改善面试效果的主要方法 面试前做好充分准备 系统培训面试考官 履历信息必须真实 履历分析 履历信息必须全面 履历信息必须相关 绩效管理与绩效考核的概念及关系 绩效管理在组织管理中的作用 绩效管理的作用 绩效管理在人力资源管理中的作用 敏感性 可靠性 有效的绩效管理的特征 绩效管理的概念 、作用 、特征 及影响因素 准确性 可接受性 实用性 对绩效管理的认识程度 高层领导支持 人力资源管理部门的尽职程度 各层员工对绩效管理的态度 绩效管理有效实施的影响因素 绩效管理概述 绩效管理与组织战略的相关性 绩效目标的设定 绩效指标的设置 绩效系统的时效性 成本领先战略 适用于取得竞争优势战略的绩效管理 差异化战略 战略性绩效管理 防御者战略 适用于不同竞争态势战略的绩效管理 探索者战略 跟随者战略 绩效计划的概念 绩效计划目标的种类 绩效计划的内容 价值驱动原则 战略相关性原则 系统化原则 绩效计划 绩效计划的制订原则 职位特色原则 突出重点原则 可测量性原则 全员参与原则 绩效计划与绩效监控 准备阶段 绩效计划的制订步骤 沟通阶段 绩效监控 绩效监控及辅导 绩效辅导的内容 绩效辅导 绩效辅导的步骤 绩效计划的调整 图尺度评价法 量表法 行为锚定法 行为观察量表法 排序法 绩效评价技术 比较法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 描述法 不良事故评估法 晕轮效应 趋中倾向 过宽或过严倾向 绩效评价 年资或职位倾向 绩效评价常见误区及应对方法 盲点效应 刻板印象 首因效应 近因效应 培训内容 绩效评价主体的培训 第七章 绩效管理 培训方式 培训反馈 绩效评价与绩效管理工具 概念 目标管理法 设计流程 优势、劣势分析 概念 标杆超越法 设计流程 优势、劣势分析 概念 绩效管理工具 设计流程 关键绩效指标法 注意事项 优势、劣势分析 概念及内涵 设计流程 平衡计分卡法 注意事项 优势、劣势分析 绩效反馈面谈的目的及作用 面谈准备阶段 绩效反馈面谈的操作流程 面谈实施阶段 面谈评价阶段 绩效反馈面谈的内容及注意事项 不适当发问 绩效反馈面谈 理解不足 面谈中主管人员的误区 期待预期结果 自我中心和感情化的态度 以对方为中心及同情的态度 时间场所的选择 绩效面谈的技巧 认真倾听 鼓励员工多说话 以积极的方式结束对话 绩效反馈与结果应用 绩效改进的概念 绩效诊断与分析 绩效改进 组建绩效改进部门 绩效改进的程序 选择绩效改进方法 绩效改进实施管理 绩效改进效果评价 绩效考核结果的分析 绩效考核应用于衡量招聘结果 绩效考核结果的分析与应用 绩效考核为人员调配提供依据 绩效考核结果的应用 绩效考核为奖金分配提供依据 绩效考核应用于员工的培训与开发 绩效考核应用于员工职业生涯规划 团队绩效考核的流程 团队绩效考核 特殊群体的绩效考核 团队绩效考核指标确定的方法 知识型团队的绩效考核方法 跨部门团队的绩效考核方法 国际人力资源的绩效考核 适用于不同发展战略下的薪酬管理 战略性薪酬管理 适用于不同竞争战略下的薪酬管理 全面薪酬战略 明确企业基本现状及战略目标 工作分析及职位评价 薪酬调查 薪酬体系设计的基本步骤 确定薪酬水平 薪酬结构设计 薪酬预算与控制 薪酬管理概述 系统性原则 战略性原则 标准化原则 职位评价的原则 员工参与原则 结果公开原则 实用性原则 准备阶段 职位评价流程及方法 职位评价流程 实施阶段 完善与维护阶段 排序法 分类法 职位评价方法 要素计点法 因素比较法 激励范围和对象 激励额度 股票来源 股票期权 资金来源 股票期权时间规定 行权价格 上市公司股权激励 执行方式 限制性股票时间规定 限制性股票 限制性股票授予价格 股票增值权 第八章 薪酬管理 股份期权 股权激励 非上市公司股权激励 业绩股份 虚拟股票期权 员工持股计划的特点及原则 员工持股计划概述 员工持股计划的种类 员工持股计划 员工持股计划的激励对象 员工持股计划的主要内容 员工持股计划的持股期限和持股规模 员工持股计划的资金、股票来源 股份的设置和持股比例 经营者薪酬 年薪制 股票期权 单纯佣金制 销售人员薪酬 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖金制 特殊群体的薪酬管理 基本薪酬 驻外人员薪酬 激励薪酬 福利 基本薪酬与加薪 专业技术人员薪酬 奖金 福利与服务 薪酬成本预算的方法 自上而下的薪酬成本预算方法 自下而上的薪酬成本预算方法 控制雇佣量 控制基本薪酬 薪酬成本预算与控制 薪酬成本的控制 控制奖金 控制福利支出 利用适当的薪酬技术手段 企业人工成本 培训与开发决策分析的概念 培训与开发决策分析 培训与开发决策的制定 培训与开发的组织体系 培训与开发部门的主要职能 培训与开发工作的组织管理 管理层的培训与开发责任 反应评估 学习评估 培训与开发的组织管理 评估的内容 工作行为评估 结果评估 投资收益评估 第九章 培训与开发 培训与开发效果评估 评估的时机 评估的方法 培训与开发结束时的评估 培训与开发后的回任工作评估 评估方法的分类 具体的评估方法 培训与开发的评估报告 职业生涯管理概述 职业生涯管理的方法 职业生涯管理的内涵 职业生涯管理的目的 组织层次的职业生涯管理方法 个人层次的职业生涯管理方法 是否达到个人或组织目标及其程度 职业生涯管理 职业生涯管理效果的评估 具体活动的完成情况 绩效指数变化 态度或心理变化 职业兴趣 职业生涯管理的注意事项 职业生涯发展阶段及主要任务 职业生涯锚 劳动关系的含义 劳动关系的特征 劳动关系的概念 劳动者 工会 劳动关系的主体 用人单位 雇主组织 劳动关系概述 政府 劳动关系系统的概念和特点 劳动关系系统及其运行 劳动关系系统的运行 劳动关系运行的程序规则和实体规则 劳动关系运行的程序规则 劳动关系运行的实体规则 劳动关系主体权利义务统一的原则 全面保护 劳动关系调整的原则 保护劳动关系主体权益的原则 平等保护 优先保护和特殊保护 以劳动关系双方自主协调为基础的原则 促进经济发展和社会进步的原则 劳动合同制度 我国劳动关系调整机制 集体合同制度 劳动规章制度 我国调整劳动关系的制度和机制 职工民主管理制度 劳动争议处理制度 协调劳动关系三方机制 第十章 劳动关系 劳动保障监察制度 劳动关系是最基本和最重要的社会关系 构建和谐劳动关系的重要意义 构建和谐劳动关系是构建和谐社会的重要内容 构建和谐劳动关系是保持经济又好又快发展的重要前提 构建和谐劳动关系 基本思路 当前构建和谐劳动关系的基本思路和主要任务 完善劳动关系协商协调机制 主要任务 健全劳动法律法规，保障新就业形态劳动者权益 多方施策 员工申诉的定义 员工申诉的范围 合法原则 公平原则 员工申诉管理 员工申诉管理的原则 明晰原则 及时原则 反馈原则 保密原则 企业解决劳动争议的制度和方法 员工申诉的处理程序 非正式的申诉处理程序 正式的申诉处理程序 劳动争议调解的概念 企业劳动争议调解委员会的设立 劳动争议调解管理 企业劳动争议调解委员会及调解员的职责 企业劳动争议调解委员会的工作制度 企业劳动争议调解委员会调解劳动争议前应做的准备工作 劳动力市场的概念 特殊性 劳动力市场的概念与特征 多样性 不确定性 劳动力市场的特征 交易对象的难以衡量性 交易的延续性 交易条件的复杂性 劳动力出售者地位的不利性 劳动力市场概论 全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 劳动力市场的结构 外部劳动力市场和内部劳动力市场 优等劳动力市场和次等劳动力市场 效率工资 效率工资和晋升竞赛 晋升竞赛的基本特点 晋升竞赛 晋升竞赛的设计要点 人口总量 劳动力供给总量 劳动力参与率 劳动者的周平均工作时间 个人劳动力供给决定的基本原理 收入效应与替代效应 非劳动收入与个人偏好 个人及市场劳动力供给 劳动力供给 个人劳动力供给曲线 个人及市场劳动力供给曲线与劳动力供给弹性 市场劳动力供给曲线 劳动力供给弹性 家庭生产理论 附加的劳动者效应 第十一章 劳动力市场理论 经济周期中的劳动力供给 家庭劳动力供给与周期性劳动力供给 灰心丧气的劳动者效应 两种不同劳动力供给效应的共同作用结果 生命周期中的劳动力供给规律 生命周期中的劳动力供给 女性的劳动力参与率变化 老年人的劳动力参与率变化 劳动力需求的性质与劳动力需求曲线 劳动力需求及其影响因素 工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 规模效应 替代效应 产品需求与资本价格对劳动力需求数量的影响 劳动力需求 劳动力需求的自身工资弹性 劳动力需求弹性与派生需求定理 派生需求定理 劳动力需求的交叉工资弹性 劳动力市场均衡 劳动力需求曲线移动对均衡位置的影响 劳动力市场均衡及其变动 劳动力市场均衡的破坏与重建 劳动力供给曲线移动对均衡位置的影响 劳动力供求曲线同时移动对劳动力市场均衡的影 响 劳动力市场均衡与非均衡 劳动力需求方遇到的摩擦力 劳动力市场非均衡及其影响因素 劳动力供给方遇到的摩擦力 劳动力市场政策 政府促进就业的宏观经济政策 最低工资立法及其影响 企业并非必须支付市场通行的工资率 企业并非可以自由调整雇用量 劳动者并非可以零成本自由流动 劳动者对工资率的反应并非极其敏感 货币工资与实际工资 劳动者个人及其家庭对生活工资的需求 确定工资水平的实际因素 工资水平 同工同酬的原则 部门或企业的工资支付能力 工资水平与生产率的关系 工资水平与生产率和企业规模的关系 工资水平与企业规模的关系 工资差别概念的界定 熟练劳动力所占比重 技术经济特点 不同产业部门间工资差别形成的原因 工资差别 发展阶段 工会化程度 工资水平与工资差别 地理位置 古典经济学家的观点 不同职业间工资差别形成的原因 补偿性工资差别 现代经济学家的观点 竞争性工资差别 垄断性工资差别 不同群体间的工资性报酬差别与劳动市场歧视 第十二章 工资与就业理论 工资性报酬差别与劳动力市场歧视 劳动力市场歧视的界定及其分类 工资歧视 职业歧视 个人歧视 关于劳动力市场歧视来源的市场歧视理论 统计性歧视 非竞争性歧视 就业与就业统计 就业与就业统计的国际标准 我国的就业统计 失业与失业统计 就业与失业 失业率统计与劳动力市场的存量一流量模型 摩擦性失业 失业的类型及其成因与对策 结构性失业 季节性失业 周期性失业 失业率与劳动力市场存量一流量模型 我国的失业率统计问题 人力资本投资理论的发展及其意义 人力资本投资理论的产生及其发展 人力资本投资的一般原理 人力资本投资的概念及其含义 人力资本投资的基本模型 高等教育投资的成本收益分析框架 高等教育投资决策的基本模型 高等教育投资决策的几个基本推论 关于上大学的合理年限决策 教育投资的社会收益 人力资本投资与高等教育 高估偏差 教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 教育投资的私人收益估计偏差 低估偏差 选择性偏差 高等教育的信号模型 作为一种人力资本投资方式的在职培训 在职培训及其基本类型 在职培训的类型 在职培训所需要的一些直接成本 第十三章 人力资本投资理论 在职培训的成本与收益 人力资本投资与在职培训 受训者参加培训的机会成本 利用机器或有经验的职工 从事培训活动的机会成本 在职培训的成本与收益及其安排 在职培训成本及收益安排 一般培训的成本与收益安排 特殊培训的成本和收益安排 在职培训对企业及员工行为的影响 劳动力流动及其利弊 劳动力流动及其意义 劳动力流动对企业和员工的影响 企业规模 影响劳动力流动的企业因素 企业所处的地理位置 企业的组织文化以及领导风格 劳动者的年龄 劳动力流动的主要影响因素 影响劳动力流动的劳动者因素 劳动者的任职年限 劳动者的性别 劳动力流动 影响劳动力流动的市场周期因素 影响劳动力流动的社会环境因素 劳动力的跨地区流动 劳动力跨地区流动的主要原因 劳动力跨地区流动的主要考虑因素 劳动力的跨职业流动 劳动力的跨产业流动及产业内流动 农业劳动力向工业部门的流动 非农产业部门内部的劳动力流动 全面履行 劳动合同履行的原则 劳动合同履行与变更 合法履行 用人单位的义务 用人单位与劳动者履行劳动合同的义务 劳动者的义务 特殊情形下的劳动合同履行 劳动合同变更 协商一致解除劳动合同 劳动合同解除 用人单位解除劳动合同 劳动者解除劳动合同 对用人单位解除劳动合同的限制 对用人单位解除劳动合同的要求 劳动合同终止 劳动合同解除与终止 用人单位解除、终止劳动合同的附随义务 培训服务期 竞业限制 经济补偿的范围 经济补偿的特殊情形 第十四章 劳动合同管理与特殊 用工 解除与终止劳动合同的经济补偿 经济补偿的计算标准 经济补偿的支付时间 经济补偿的纳税 劳动规章制度制定的程序 劳动规章制度的公示 用人单位劳动规章制度 劳动规章制度的效力 违法劳动规章制度的处理 经营劳务派遣业务的条件 劳务派遣的劳动合同 劳务派遣协议 劳务派遣单位的义务 劳务派遣 被派遣劳动者的权利 用工单位的义务 用工单位退回被派遣劳动者与劳务派遣单位解除或终止劳动合同 劳务派遣岗位的范围和比例 特殊用工 《决定》的过渡事项规定 违反劳务派遣规定的法律责任 非全日制用工 社会保险法律关系的概念 从社会保险责任划分的社会保险法律关系主体 社会保险法律关系的主体和客体 从保险业务划分的社会保险法律关系主体 社会保险法律关系 社会保险法律关系的客体 社会保险法律关系的产生、变更和消灭 社会保险法律事实 第十五章 社会保险法律 社会保险法律适用的概念及特征 社会保险法律适用的基本原则 社会保险法律适用 社会保险法律适用的基本要求 社会保险法律适用的基本规则 《中华人民共和国社会保险法》颁布的意义 《中华人民共和国社会保险法》的基本 内容 《社会保险法》的立法依据 《社会保险法》确立了我国社会保险体系的基本框架 《社会保险法》明确了各项社会保险制度的覆盖范围 基本养老保险制度 基本养老保险费的缴纳 基本养老保险待遇 劳动者退休条件及基本养老保险待遇 享受基本养老保险待遇的条件 对于缴费不足15年的处理 基本养老金的发放 基本养老保险的发放和调整机制 基本养老金的调整机制 基本养老保险 基本养老保险关系转移接续 覆盖范围 城乡居民养老保险制度 基金筹集 待遇及领取条件 覆盖范围 近年来养老保险制度改革 机关事业单位工作人员养老保险制度 基金筹资模式 养老金计发办法 降低社会保险费率 降低养老保险单位缴费比例 调整社会保险缴费基数政策 基本医疗保险制度 基本医疗保险覆盖范围 基本医疗保险 基本医疗保险费的缴纳 基本医疗保险基金的支付 基本医疗保险关系的转移 工伤保险制度 工伤保险的原则 工伤保险的原则和覆盖范围 工伤保险的覆盖范围 用人单位的责任 工伤保险费的缴纳 工伤认定范围 工伤认定 不得认定为工伤或视同工伤的范围 工伤认定申请 劳动能力鉴定 工伤保险基金支付范围 停工留薪期 工伤保险 生活护理费 伤残待遇 第十六章 社会保险体系 遗属待遇 工伤保险待遇 因工外出发生事故或在抢险救灾中下落不明的处 理 被派遣出国、出境工作的工伤保险待遇 停止享受工伤保险待遇情形 与基本养老保险的衔接 先行支付 特殊情况 不合法单位职工工伤保险待遇 用人单位未参加工伤保险承担的责任 多次发生工伤的待遇领取 失业保险制度 失业保险的覆盖范围 失业保险费的缴纳 领取失业保险金的条件 失业保险 失业保险待遇 停止领取失业保险金的情况 失业保险待遇的相关规定 遗属待遇 失业登记 失业保险关系转移 生育保险制度 生育保险 生育保险待遇 生育医疗费用 生育津贴 建立企业年金的原则 企业年金 企业年金的缴费 现行企业年金的主要政策 企业年金合同争议的处理 补充保险 职业年金 职业年金的缴费 职业年金的领取 企业年金和职业年金相关个人所得税处理 职工大额医疗费用补助 补充医疗保险 企业补充医疗保险 商业医疗保险 劳动争议及其处理制度 劳动争议 劳动争议的基本特征 劳动争议处理机制 合法的原则 劳动争议处理的基本原则 公正的原则 及时的原则 着重调解的原则 劳动争议处理的原则和范围 《劳动争议调解仲裁法》的适用范围 不属于劳动争议的情形 调解组织 劳动争议处理机构 劳动人事争议仲裁委员会 人民法院 劳动争议调解的概念和原则 调解员 劳动争议调解 劳动争议的协商 劳动争议的调解 劳动争议处理的基本程序 调解协议的法律效力 劳动争议仲裁的概念 劳动人事争议仲裁委员会 第十七章 劳动争议调解仲裁 仲裁员 劳动争议仲裁程序 劳动争议仲裁 仲裁公开 仲裁费用 仲裁管辖 鉴定 仲裁文书送达 仲裁案卷 劳动争议当事人 劳动争议当事人的概念、权利和义务 劳动争议当事人的权利 劳动争议当事人的义务 劳动争议当事人和举证责任 用人单位举证责任 劳动争议当事人的举证责任 仲裁庭确定举证责任 诉讼中的用人单位举证责任 劳动争议诉讼的概念 劳动争议诉讼的程序 强制执行 诉讼费用 直接起诉的事项 劳动争议诉讼 劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理 特殊情形下的诉讼当事人 劳动争议诉讼的司法解释规定 应予受理的情形 审理依据 不执行仲裁裁决书、调解书的特殊情形 财产保全申请的处理 调解协议的司法确认 行政责任 劳动法律责任形式 民事责任 刑事责任 劳动法律责任 用人单位违反劳动法律的责任 劳动者违反劳动法律的责任 集体合同的法律效力 集体合同的法律效力及违反集体合同的责任 违反集体合同的责任 用人单位违反《社会保险法》的法律责任 骗取社会保险基金支出或骗取社会保险待遇的法 律责任 社会保险法律责任 违反社会保险基金管理的法律责任 有关行政部门和单位及其工作人员违反《社会保 险法》的法律责任 第十八章 法律责任与行政 执法 劳动保障监察的含义和属性 劳动保障监察的形式和处罚方式 劳动保障监察 劳动保障监察机构的设置及职责 劳动保障监察的实施 劳动保障监察程序 人力资源和社会保险行政争议特点 人力资源行政争议范围 人力资源和社会保险行政争议范围 社会保险行政争议范围 不能申请行政复议的范围 决定维持具体行政行为 决定被申请人履行法定职责 行政争议处理 行政复议的基本法律规定 决定撤销具体行政行为 决定变更具体行政行为 确认具体行政行为违法 人力资源社会保障行政诉讼的概念 人力资源社会保障行政诉讼的条件和期限 行政判决的法律效力 健全人才评价标准 改进和创新人才评价方式 人才评价机制改革 加快推进重点领域人才评价改革 健全完善人才评价管理服务制度 职业分类的意义 职业分类 职业的分类结构 新职业的发布 职业资格 职业资格制度 国家职业资格证书 国家职业资格目录 评价发现 职称和职称制度 职称评审标准 职称制度 职称评审委员会 职称申报审核 组织职称评审 职称制度改革 职业技能等级 职业技能标准 职业技能等级制度 职业技能等级认定 职业技能等级与职称的贯通 概述 科技成果转化激励 创新创业激励 科技项目资金管理 科技管理权限下放 国家科学技术奖 激励保障 技能人才奖励 突出业绩奖励 公务员奖励 事业单位工作人员奖励 公务员工资制度 收入分配制度 事业单位收入分配制度 国有企业工资决定机制 概述 录用 考核 公务员管理 职务与职级的任免和升降 处分 岗位设置 管理使用 公开招聘 事业单位聘用管理 第十九章 人力资源开发政 策 聘用合同管理 工作人员处分 党政领导干部选拔任用 干部管理 党政领导干部在企业兼职（任职） 退（离）休领导干部在社会团体兼职 领导干部出国（境） 概述 就业技能培训 岗位技能提升培训 职业技能培训 高技能人才培训 创业创新培训 总体要求 继续教育内容 专业技术人员继续教育 继续教育方式 权利和义务 教育培训 法律责任 总体要求 培训对象 公务员培训 培训内容 培训类型 培训方式与方法 岗前培训 事业单位工作人员培训 在岗培训 转岗培训 专项培训 概述 人力资源服务机构 人力资源市场建设 人力资源市场活动规范 监督管理 法律责任 引导人才向艰苦边远地区和基层一线流动 流动配置 人才流动管理 深化区域人才交流开发合作 维护国家重点领域人才流动秩序 完善政府人才流动宏观调控机制 外国人来华工作许可 人力资源的国际流动 外国人永久居留服务管理 移民与出入境便利化
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HRBP七大胜任力模型
HRBP 七大胜任力模型 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效 创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都 是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心， 从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是 员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业 务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天， 恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚 至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人 是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你 没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能 影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要 你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考 虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！ 这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改 变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个 时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解 业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题， 让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘 性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人， 于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销 售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有 好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员 管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学 也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时， 你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗 的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花 时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的 信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但 都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通， 而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心 去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！而 BP 意为业务伙 伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更 多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后， 指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是： 请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？第二个问题：你们刚 才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问 题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最 有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人， 给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/ 她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问 大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？ 这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省， 我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式， 我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些 是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以 给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经 验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部 门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备 这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成， 亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈 另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好 酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行 的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪 怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创 造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人， 比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管 理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工 不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高 层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值 是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道 令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系， 就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一 般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫 败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业 务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法 和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为 这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事 就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他 们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来 看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管 理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员 要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法 将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去稍做 修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑， 以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就 无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要 规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来 企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往推行不下去。外 企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总 部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然， 于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对 的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企 业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管 呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？ 需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营会产生什么样的影响？ 其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键 在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解 决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这 才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对 于 HRBP 来 讲 ，其 人力 资源 专 业 不需 要 全 模 块 掌握 ，也 就是 说， BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深 入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并非所有的模块 都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以 不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企 业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展 现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的 （现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包能力及专业 性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承 接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可 以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才 可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现 在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以的，凡事不 需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越 难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实话，BP 这个岗 位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统 企业则比较难，因为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的 人。如果你没有多年的 HR 或其他功力，如何与业务领导平等对话？更 谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其 实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必 须了解具体业务，做有用的事！
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年度HRBP任务清单
年度HRBP任务清单 模块 序 号 工作事项 分项指标 执行时间 责任人 指导 支持 1 安排面试 1. 梳理当天面试的人选 2. 打印简历，与业务部门沟通面试 安排 9：00-9:30 招聘经理 HRD HRBP 2 安排入职 1. 安排新员工入职，搜集复印资料 资料 2. 新员工入职培训，员工手册阅读 签字 10:00-10:15 3 处理紧急消息/邮件 1.处理内推简历，进行约见 2.处理招聘平台上的留言消息 9：30-10:30 招聘经理 HRD HRBP 10:30-5:30 招聘经理 HRD HRBP 18：00（下班前） 招聘经理 HRD HRBP 周五 招聘经理 HRD HRBP 日常事 务 筛选简历/邀约 1. 按照紧急程度筛选简历并进行职 位沟通 2. 邀约合适的候选人，并安排面试 时间 接待/面试 1. 安排前来面试的人选进行初试 2. 安排前来复试的人选，并进行后 续谈薪 5 结果反馈 1. 向领导汇报人选反馈结果，反复 协商，欲求满意 2. 针对人选的录用淘汰情况与业务 部门进行沟通，修改招聘需求，确 保精准 6 招聘日报 列明邀约数、面试安排，报 HRD、CEO及工作群 3 每日 必做项 4 招聘工 作 7 一周工 作总结 1. 总结本周邀约人数，面试人数， 一周招聘情况的梳理 复试人数，录取人数，淘汰人数 2. 形成表格进行数据统计 备注 序 模块 号 一周工 作总结 每周 必做项 下周招 聘规划 工作事项 8 一周招聘情况分析 9 招聘职位的梳理 10 设定下周招聘目标 分项指标 1. 新的招聘需求确认 2. 新职位招聘需求在平台上提交 支持 周五 招聘经理 HRD HRBP 周日晚上 招聘经理 HRD HRBP 月末开会后 招聘经理 HRD HRBP 每月30号 招聘经理 HRD HRBP 月初前三天 招聘经理 HRD HRBP 根据职位优先级安排招聘任务，确 定招聘方向 1. 对于招聘结果进行分析，修改招 聘需求，精准招聘 2. 根据本月的招聘结果，优化职位 优先级 13 本月招聘情况分析 14 招聘职位的梳理 1. 新的招聘需求确认 2. 新职位招聘需求在平台上提交 设定下月招聘目标 根据职位优先级安排招聘任务，确 定招聘方向 15 指导 1. 总结本月邀约人数，面试人数， 本月招聘情况的梳理 复试人数，录取人数，淘汰人数 2. 形成表格进行数据统计 每月 必做项 下周招 聘规划 责任人 1. 对于招聘结果进行分析，修改招 聘需求，精准招聘 2. 根据一周的招聘情况，修改职位 优先级 1. 根据HRD的指导，HRBP业务的支 根据企业战略规划做人 持对招聘方向进行调整 11 才储备 2. 根据企业战略方向做好人才储备 和人才画像 本月工 12 作总结 执行时间 备注 OKR与关键结果管理报表（HRBP） 愿景、使命、战略目标 人力资源部 部 门 愿 景 二季度末公司规模达到中型企业 使 命 二季度末公司规模达到中型企业 1、团队人数达到30人。 战略目标 （季度） 2、绩效达标人数超过80%。 3、培养3位主管级别人员、1位经理级别人员。 4、企业文化培训 考核计划表 序号 目标（O） 团队人数 达到30人 1 2 3 4 绩效达标人数 超过80% 培养3位主管级别 人员、1位经理级 别人员 企业文化培训 部 门： 提交人： 审核人： 人力资源部 关键成果（KRs） “KR”权重 “O”分值 招聘邀约15人/天 20% 日面试人数1人/天 人员合格率不低于80%（7天考核期） 20% 30% 人员留存率不低于80% 30% 新人专业知识培训不低于3天（考核期） 员工绩效辅导工作不低于1次/周 15% 15% 员工业绩沟通1次/周/人 绩效考核1周/次 20% 50% 每周业绩拼比及业绩总结 30% 每周激励方式周一的宣导 团队长赋能培训1次/周 30% 20% 团队长领导力考核1次/周 20% 职业生涯规划咨询1次/月/人 10% 员工价值观引导4次/月 50% 团队文化建设2次/月 10% 新人企业文化培训2次 30% 考核周期： 提交日期： 审核日期： 100 100 100 100 企业 企业 考评表 KR完成 KR得分 O得分
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HRBP岗位说明书
HRBP 岗位说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 职 责 五 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 职 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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全球领先的综合性通信制造业上市公司HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。
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华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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课程大纲：《人力资源业务合作伙伴(HRBP)的自我修炼》(梅博-)
人力资源业务合作伙伴（ HRBP）的自我修炼 随着市场竞争的加剧和利润导向的要求，企业人力资源管理者正面临着越来越高的 质疑和期望： “你们的价值到底在哪里？” “人力资源管理者如何才能创造高层期望的价值并有效服务于业务运营？” 人力资源部在 HRBP 转型初期，又面临着“HRBP 角色模糊、意识扭曲、绩效低下、 能力不足而导致的业务部门和人力资源的不满意”。如何解决这个问题？ 本课程《人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的自我修炼》重点围绕影响 HRBP 工 作绩效产出的三个核心要素（心态与思维、工作能力、人际关系）系统地展开了阐述。 课程积累了华为公司 18 余年的 HRBP 运作方法论，同时经过其他大中型 HRBP 转 型企业的实践、验证和优化。 课程目标 了解成功 HRBP 的心态与思维模式； 掌握 HRBP 的能力要点，了解能力建设的方法； 掌握 HRBP 人际关系的关键要点。 课程特色 本课程所讲授的 HRBP 运作模式构建与运作是由华为公司 18 余年的人力资源标 杆总结，同时经过了讲师在其他大中型 HRBP 转型企业的反复实践和验证。讲师对 HRBP“从无到有”、“碰撞融合”有着深刻的体会和经验。 第 1 页 共 4 页 授课方式 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享…… 授课对象： HRBP 从业人员、HRBP 后备人员 授课时长： 6-12 学时 课程内容 一、 人力资源业务伙伴（HRBP）的基础认知 什么是 HRBP？ HRBP 模式的起源、3D 模型、变化与价值 案例：IBM、华为等企业的 BP 操作 HRBP 要做些什么？ HRBP、COE、SSC 的定义、角色与职责 案例：华为公司 HRBP 的角色定位及要求 HRBP 有哪几种模式？ HRBP 的四种典型模式 哪些因素影响 HRBP 绩效？ 研讨：HRBP 模式在实践中的制约条件有哪些？ HRBP 工作绩效要素分析 二、 HRBP 的成功要素之心态与思维 HRBP 应具备哪些心态？ 第 2 页 共 4 页 HRBP 的思维该如何转变？ 三、HRBP 的成功要素之能力建设 HRBP 应该具备哪些能力？ HRBP 的关键行为能力 HRBP 的知识结构 BRBP 的能力结构 HRBP 胜任力七大要素 案例：华为公司 HRBP 的能力要求 HRBP 能力建设的五个标准 HRBP 如何提升业务理解能力？ 业务理解能力提升的五个关键措施 业务理解能力提升的三类学习资源 切入业务的五个角度 四、HRBP 的成功要素之人际关系 人际关系有哪些基本法则？ 如何与周边同事相处？ HRBP 初进业务部门的三个要点 HRBP 新人的工作方法 同高层相处的三个建议 同上级相处的三个原则 第 3 页 共 4 页 与同僚相处三个原则 与下属相处的三个原则 与人力资源部相处的三个原则 如何扩大人际影响力？ 扩大影响力的三个心法 扩大影响力的三个策略 五、HRBP 的个人发展 HRBP 职业发展的六个阶段 HRBP 的职业发展通道和路径 六、回顾与答疑 第 4 页 共 4 页
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HR三支柱工作指导手册
HR三支柱分工 COE HR模块工作 招聘管理 人才盘点与人才规划； 雇主品牌体系建设； 招聘体系诊断优化 培训与开发 培训平台搭建 人才发展及领导力体系搭建 职业发展体系设计 绩效管理 牵头组织绩效管理 业内绩效管理最优实践研究 绩效评估方案 薪酬福利 薪酬调研 薪酬结构、策略设计 处理SSC升级给COE的员工咨询 员工关系 员工关系政策制定 解决SSC处理不了的员工咨询 员工入、转、调、离等流程管理 组织发展 组织设计 干部管理（任免、评估、培养） 组织变革 企业文化 组织氛围，各级沟通、文化机制 SSC HRBP 招聘入职手续管理 招聘信息系统维护 数据化人力资源管理 承接业务战略进行招聘规划 了解、反映业务用人需求 执行招聘计划，满足业务需求 新员工培训 共性问题的针对性培训 信息系统相关培训 承接业务培训计划 业务培训需求挖掘与培训实施 人才发展培训落地 绩效评估信息系统 参与业务的关键绩效指标设定 绩效考核与评估落地实施 定制化绩效评估方案设计 录入计算薪酬数据、发薪 解答员工薪酬问询 窗口办事大厅 业务定制化薪酬方案落地 员工关系答疑热线 入、离职、异动办理 社保公积金办理及咨询解答 承接和落地员工关系政策 对组织变动进行发文通告 调整组织架构图、流程图 相关系统信息及权限的更新维护 通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革 承接文化政策在业务内部的沟通、落地 文化工作的宣传、推广 业务团队标杆文化收集及团队文化打造
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HRBP知识地图
HR 基础知识 主要包括 HR 基础模块，即常说的“六大模块”，无论是入门 HRBP，还是做 HR，这些知识都是基础之基础，这一部分内容尤其适合从未做过 HR，从业务 部门转型过来做 HRBP 的。 1、招聘配置 （1）人员招募：招聘需求评估，岗位说明书（JD），网络招聘，校园招聘 （雇主品牌），内部招募（内推），猎头招聘，劳动派遣，人员录用（背景调 查、offer 发放），招聘风险与收益分析 （2）面试技术：人员甄选标准设计，笔试设计，面试组织与实施，电话面试与 视频面试，结构化与非机构化面试，行为面试法（STAR）与情景面试法，无领 导小组讨论，公文框测试，角色扮演 （3）测评技术：测评类型（选拔性、考核性、诊断性），测评方向（心理、智 力、人格、兴趣、能力），测评方法（卡特尔 16PF、MBTI、大五人格、PDF 行为测试等） （4）人员配置：人员配置（定额配置、结构配置），人事外包（岗位外包、流 程外包），工作轮换制（转岗、晋级）、竞聘上岗，内部创业 说明：以上这些不是“招聘 HR”的工作内容，而是涉及到人力资源“招聘与 配置”模块的工作范围。 2、培训开发 （1）培训开发：课程资源库（能力模型、学习地图），培训师资（外部讲师、 内部讲师），培训方式（在岗 OJT、导师制、学徒制），企业大学，学习型组 织 （2）培训需求：需求分析（三层次模型、绩效差距分析、前瞻性需求分析）， 年度培训计划，培训项目设计（ADDIE 五步法） （3）培训实施：培训项目（新员工培训，企业文化培训，管理提升培训，领导 力培训），培训技术开发（教练技术、引导技术、行动学习） （4）培训效果：培训效果转化（认知、技能、情感、绩效，投资回报率），培 训四级评估（反应、学习、行为、结果） 说明：有些大公司开办“企业大学”后，“培训开发”模块分工会更精细，比 如增加“课程设计师”等。 3、绩效管理 （1）绩效基础：绩效发展简史（目标管理、标杆管理），绩效内涵（能力+行 为+结果），绩效管理闭环（确定目标、辅导执行、评估反馈、激励改进）， 绩效考评（考评周期、考评误差、关键事件法、强制分布法） （2）KPI 关键绩效指标：提炼指标（目标分解、关键成功要素、鱼骨图法）， SMART 原则，绩效沟通 （3）BSC 平衡计分卡：四大维度（财务、客户、内部流程、学习成长），战 略地图（基于愿景、阐明战略、指标关联），战略中心型组织（管理层推动、 传达战略、组织目标一致、把战略变成每个员工的工作、持续的流程） （4）OKR 目标与关键成果：OKR 与 KPI 差别（行业特性、企业发展阶段、工 作类型、指标制定），OKR 匹配性（探索性战略、扩张性组织、矩阵式管理、 挑战性目标），OKR 操作流程 说明：不同公司在不同发展阶段，会采取不同的绩效管理方式，或组合式的绩 效管理方式。 4、薪酬福利 （1）薪酬基础：3P（岗位+绩效+能力），薪酬结构（等级+级差）， 薪酬策 略（领先+跟随+滞后），宽带薪酬，薪酬调查，薪酬调整，员工持股计划，股 权激励 （2）工资体系：工资等级表，固定工资，浮动工资，集体工资 （3）奖金体系：年终奖，特别奖励，利润分享，利益分享，个人与团队奖励 （4）福利体系：法定福利（五险一金），弹性福利（企业年金、补充医疗、商 业保险） （5）高管薪酬：经营者年薪制，对赌条款，限制性股票 说明：有不少企业，在薪酬模块设置严格的保密要求，普通 HR 和 HRBP 都不 得过问。 5、员工关系 （1）员工成长：员工职业生涯规划、员工职业健康安全，员工个人成长计划 PDP、员工援助计划 EAP，员工申诉管理、企业工会 （2）员工体验：心理契约，员工沟通、员工幸福指数，员工满意度，员工敬业 度 （3）劳动关系：劳动合同（竞业限制），劳动争议、仲裁与诉讼、工伤处理、 突发事件应急预案 （4）员工离职：裁员管理、赔偿计划、退休管理 说明：六大模块的工作并不是独立的，比如说“员工沟通”，在培训需要做 “培训需求沟通”，在绩效要做“绩效沟通”，在薪酬调整时要做“薪酬沟 通”。 6、人力资源规划 （1）职位管理：职位统筹，职位序列划分（职类、职种），职业发展通道设 计，职位说明书职位分析报告 （2）能力管理：能力与素质模型（冰山模型、洋葱模型），胜任力模型，任职 资格。 （3）人力资源计划：人才盘点，人员补充计划，素质提升计划，晋升继任计 划，人员淘汰计划，人力资源建设（制度化、信息化、平台化） 说明：在“人力资源规划”传统上还会有一些“人力资源需求预测和供给分 析，人员编制等”工作，从略。 推荐图书：人大第 14 版《人力资源管理》，北大第 8 版《人力资源管理》， 复旦第 3 版《人力资源管理概论》，高教第 2 版《人力资源管理与开发》，劳 动保障第 4 版《企业人力资源管理师》（1-3 级） HR 转型知识 1、人力资源发展史 （1）人力资源演变：传统人事与现代人力资源，尤里奇四阶演进模型（行政事 务、职能专业、战略性、由外到内），人力资源遇到挑战（环境、技术、组 织、个人），人力资源发展趋势（全球化、数字化、服务产品化、用工多元化 等） （2）战略性人力资源：战略人力资源管理模型（基于 RBV 理论），密歇根模 型（一般管理），管理者视角的哈佛模型（情境因素、利益相关者权益、人力 资源政策选择、人力资源结果、长期成果、反馈循环） 推荐图书：戴维尤里奇《人力资源转型》，约翰布德罗《未来的工作》，唐秋 勇《HR 的未来简史》，穆胜《人力资源管理新逻辑》，肖南《重新理解人力 资源》 2、HR 三支柱模式 （1）人力资源模式：三支柱内涵（HRSSC+HRCOE+HRBP），HR 三支柱与 HR 职能模块的关系，HR 三支柱之间的协同关系，中国式的 HR 三支柱模式 （2）HRSSC：共享服务的价值，HRSSC 服务内容与服务标准，HRSSC 组织 架构、HRSSC 人员配置，HRSSC 指标考核 （3）HRCOE ： HRCOE 定 位 ， HRCOE 组 织 设 计 ， HRCOE 职 责 与 能 力 要 求，HRCOE 人员准入，HRCOE 产出评估 3、HRBP 发展 （1）HRBP 角色与能力：人力资源角色演变，尤里奇四角色模型（战略伙 伴、效率专家、变革先锋、员工后盾），尤里奇 HR 六项能力修炼，HRBP 能 力相关因素（角色、职责、场景、转型阶段），HRBP 能力模型 （2）HRBP 全景：HRBP 导航 GPS 模型（目标-问题-能力），HRBP 工作领域 （六个方面），HRBP 六大抓手、HRBP 人员选拔，HRBP 梯队建设、HRBP 赋 能与培养，HRBP 考核和价值量化 （3）政委式的 HRBP：阿里巴巴政委发展史，政委的角色定位，政委典型画 像，政委的工作场景，政委的工作方法，政委式 HR 的培养 推荐图书：罗宾逊《人力资源成为战略性业务伙伴》，尤里奇《未来 HR 的六 项修炼》，马海刚《 HR+三支柱》，张正堂《 HR 三支柱转型》，陈胜军 《HRBP 理论与应用案例》，陈国海《阿里巴巴政委体系》 二、团队基础知识 当 HRBP 进驻业务部门，最常见需求是做“团队支持”，因此，HRBP 亟需要 补的板块知识是“团队管理”。 1、团队管理 （1）团队建设：群体与团队的比较，团队有效性模型，团队类型（部门团队、 服务/领导团队、项目/任务团队、虚拟团队），团队发展阶段（形成、震荡、 规范、执行、休止） （2）团队角色：贝尔宾九大团队角色（智多星、外交家、协调者、鞭策者、审 议者、凝聚者、执行者、完成者、专家），专业团队的管理（明确角色、权责 明确，构建关系、赢得指导、攻坚克难） （3）团队凝聚力：凝聚力因素（团队规模、任务的依赖性、团队成功经验、外 部共同威胁与竞争、成员相似性），团队信任（认同型信任、了解型信任、计 算型信任） （4）团队冲突：冲突类型（建设型与关系型），冲突过程模型，冲突处理六种 风格（解决、预防、强迫、屈服、和解），冲突解决的结构性方法，谈判技巧 （设定目标、搜集信息、有效沟通、做出让步） 推荐图书：贝尔宾《团队角色》，中信《重新定义团队》，机工社《专业团队 的管理》 2、人才管理 （1）人才盘点：组织盘点与人才盘点，关键人才岗位匹配、九宫格人才地图、 继任计划表，人才盘点成功因素（清晰的业务策略、开发的组织文化、高层投 入与承诺、人力资源整合），人才盘点操作流程 （2）人才发展：人才吸引（赢得高管支持、与业务目标融为一体、借助分析的 力量、建立雇主品牌、利用社交媒体），人才融合（OM 框架模型），人才使 用（ACE 绩效管理），人才培养（行动学习与继任计划结合） （3）干部管理：人才与干部的异同点，干部选拔标准，干部梯队建设，干部考 核方式，干部培养模式。 推荐图书：李常仓《人才盘点》，李祖滨《聚焦于人》， ATD《人才管理手 册》，DDI《人才管理圣经》 组织基础知识 1、组织能力 （1）组织能力要素：杨三角（员工思维、员工能力、员工治理），尤里奇四要 素（外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活），美 世组织效能四要素（工作流程、组织结构、绩效管理、人员能力） （2）组织能力大图：四张图（公司战略地图、组织能力地图、人才地图、学习 地图），麦肯锡组织健康九大要素（发展方向、领导力、文化与氛围、责任、 协调与管控、能力、动力、外部导向、创新与学习） （3）组织能力打造：组织能力四个关键点（人才、组织架构、关键流程、文化 氛围），组织能力三部曲（个人能力复制成组织能力、短期增长塑造成长期增 长、一代人成功继承为持续的成功） 推荐图书：杨国安《组织能力杨三角》，戴维尤里奇《组织革新》，斯科特凯 勒《组织健康比业绩更重要》，房晟陶《首席组织官》 2、组织文化 （1）组织文化要素：沙因三层次理论（人造物、价值与信仰、潜在假设），霍 尔斯塔夫五个维度（权力距离、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义， 不确定规避，长期取向与短期取向） （2）组织文化作用：组织文化的功能，科勒论企业文化与经营业绩，麦肯锡 7S(战略、结构、技能、人员、体制、共享价值观、作风) ，组织文化与组织氛 围 （3）组织文化应用：典型文化（层级型、市场型、宗教型、活力型），文化洋 葱模型（物质层、行为层、制度层、精神层），文化传播（故事、仪式、道 具、语言），组织文化的诊断和评估（OCAI 模型） 推荐图书：沙因第四版《组织文化与领导力》，特伦斯迪尔《企业文化》，卡 梅隆《组织文化诊断与变革》 3、组织变革 （1）组织变革类型：变革强度（渐进式变革，转换式变革），尤里奇三种变革 （行动变革、流程变革、文化变革），企业转型 ETM 模型（战略、领导力、企 业创新、企业文化、商业模式、运营模式） （2）组织变革成功要素：变革成功因素（管理层对变革的重视、员工如何看待 变革，人们对未知的恐惧、行为方式的改变） （3）组织变革方法论：尤里奇变革 7 个步骤（领导变革、建立共同需求、塑造 愿景、动员承诺、改变体系和结构、监控进展、延续变革），科特变革三部曲 （目睹、感受、变革），科特组织变革八个步骤。 推荐图书：科特《领导变 革》，许正《向 IBM 学转型》，人大第 16 版罗宾斯《组织行为学》，人大第 11 版费雷德《组织行为学》，人大原书第 8 版库伯《组织行为学》，邮电 11 版《组织行为学》，机工社原书第 5 版《组织行为学》
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HRBP如何评估业务需求的合理性指导手册
招聘的原因 HRBP要问业务的问题 有人要离职 1、谁离职？是不是关键岗位？ 2、什么时候离职？什么原因离职？ 3、离职补充是不是可以有其他方式来补充？ 工作量增加 1、为什么增加？ 2、与之前比较，增加了多少？如何衡量岗位饱和度？ 3、在编制内还是会超出编制，还是要调整现行编制？ 人员储备 1、为什么要储备？打算什么时候用？ 2、储备多少？具体到位的时间？ 3、需要的人员是通过招聘全职还是其他用工模式可以解 决？ 新设立岗位 1、新设立的原因是什么？ 2、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明确 ？ 3、新岗位的上级、带教人是谁？ 4、试用期目标是什么？转正标准是什么？ 5、需要的人员是通过招聘全职还是其他用工模式可以解 决？ HRBP的解决思路 1、是否是关键岗位，是否有B角或接班人？ 2、如果是关键岗位，该岗位的 接班人这个时间是否能出来担任？ 3、如果不是关键岗位，该岗位任务是否可以被兼并？ 4、了解真实的离职原因，是否是业务管理者及公司的问题？ 5、如果是业务主管的问题，可由其个人承担人员流失后果或配合bp完成人 员补充 1、通过增加的原因了解，去发现业务的变化和新的要求，是否合理？ 2、通过人效评估，判断因增加工作量而加人的合理性 3、如果超出编制，需要和业务老大以及BP上级进行沟通确认 1、通过对储备原因了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规 划_x005f2、依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任 务进行分解3、储备的这些人员是短期需要还是长期持有，决定了用工模式 是全职、兼职内部借调还是外包？ 1、通过对新设立原因的了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源 的规划_x005f2、新岗位在招聘之前需要先确定岗位相关的所有内容，如果 不确定暂不招聘3、根据新岗位的定位，考虑适合的用工模式
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HRBP七大胜任力模型
HRBP 的七大胜任力模型 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向 、 有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根 结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的， 以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务 的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮 助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在 追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管 理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高 管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了 ， 但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工 难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效 的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只 有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。 这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人 埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机 制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模 式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在 的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务 部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮 助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这 样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源 负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想 法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对 于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一 做人员管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看 菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻 的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有 轮岗的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心， 愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能 得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的， 虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融 会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动 沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话， 而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟 ！ 而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？ 其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报 结束后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出 的 第 一个问题是： 请问，这个会 议 的目的是什么 （难道是 批斗 会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从 解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析 并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要 先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认 为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问 题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有 什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于 是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过 去式，我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清 楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到 了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往 大家更喜欢沉迷于过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业 务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一 定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专 家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接 着谈另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新 、 专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要 有好酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在 酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务 部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在 山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合 业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务 部门创造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事， 会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工 ， 还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件 事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望 拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级 的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案 吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和 业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮 助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工 作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人 有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真 正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益 相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标， 以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需 求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不 错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解 决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角 度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然， BP 的出现就是源于 企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务 、 不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的 方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、 制度和表格，拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊 端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题 。 于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了 ， 需要规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血 的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往 推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企 的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多 人没有认真研究过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家 不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不 适合的问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作 ， 其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么 难管呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的 因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营 会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以 进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化 的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应 该不同，这才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是 基础。 但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是 说，BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但 都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并 非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队 建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及 对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中 可以不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样， 你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源 发展现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易 外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包 能力及专业性），专家中心（ COE）也是可以外包的，有太多的 咨询机构可以承接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核 心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位 的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式 ， 才可以有这个角色的出现 。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾， 亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以 的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员 工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实 话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位， 互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员 工都是年轻人。但传统企业则比较难，因为传统企业的业务负责 人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功 力，如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了 吗？其实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有 价值，就必须了解具体业务，做有用的事！
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HRBP人才培养：储备主管培养工具包(盘点+提名+竞聘）工具表单
M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 一级部 二级 门 部门 职级 基本条件 职务 入职 日期 年龄 价值观 业绩维度 自我发展 3个月内的 意愿 绩效表现 是/否 S/A/B+ 业绩排名 X/X 管理维度 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 盘点意见 高/中/低 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：20 年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同 情况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 是否符合优先 近3个月绩 条件 价值观 效和业绩排 新人辅导能 分享、表达 自我发展 学习能 名 力 能力 意愿 力 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 述职评估维度 一 是否符合价值观 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 二 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预 期——2分或以下（0.5分为一刻度） 三 分享、表达能力 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预 期——2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 日期：20 /X/XX 部门名称（填至四级部 门） 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好 好说话》《没有任何借口》等； 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关 阅读计划 读书心得 联，并尝试落地。提交Word版读书心得，并在述职 时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 1. 通用型 4个计划 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT ）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人） 分享主题及内容 ； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现 管、HRBP） 附述职PPT和述 述职计划 及个人成长； 职收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 新人姓名： 岗位： 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：20 年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 有主人翁意识，在 面对艰苦的创业环 近3个月绩效 境时能自我鼓励， 保持积极乐观的心 态、饱满的工作热 情，愿意付出。 经营意识 认同业务规划，高 效执行上级分配的 工作任务，能制定 个人和小组工作计 划。具有成本和收 益意识，清楚所负 责业务中所需的各 项支出和收入。 好干部标准 小组管理 服从安排 目标明确，能带领 小组明确分工，定 计划，并在工作中 进行指导、考核、 监督、组织复盘等 。 服从上级的工作安 排，对自己的工作 职责、结果负责。 愿意投入额外时间 在工作上，不以困 难为借口降低工作 质量。 勇于决策 执行标准 敢于决策，勇于担 当，能独立对职责 内的常规问题进行 决策。遇到例外事 项或突发事件时， 及时寻求和借助他 人力量。 能够以身作则，按 照标准流程进行操 作，并对小组成员 进行详细的指示或 给予示范，告诉他 人如何完成某项任 务的具体方法，保 证工作效率和质量 。 1 2 3 4 5 评分规则 序号 述职评估维度 一 具体要求 是否符合价值 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 观 二 好干部标准 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基本符合岗位预期——3分； 不满足岗位预期——2分或以下（0.5分为一刻度） 三 是否符合优先 条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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HRBP人才培养：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 IDP个人诊 断 导师姓名： 分解任务 开始日期 结束日期 个人完成情况 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计 划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差 距（好干部标准 ） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 1 针对个人优势，产出分享内容，导师 检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享 对象不限，本区域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 开始日期 结束日期 个人完成情 况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（ 附PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 学员姓名： 任务 分解任务 1 成长任务 导师姓名： 开始日期 选拔高潜员工进行M0带 教 3个月内培养出 2 制定辅导计划，导师检核 一名M0 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升 哪些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态 度、行为、绩效改变 ） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖 面不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职 能中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大 区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展 的阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处 于不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵 管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发 展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正 把精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵 引及标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力 资源工作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部 总经理抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视 “大厦”的稳定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流 程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与 集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围应用广泛。 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）亿视电子 1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：2015 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； 亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉亿视的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 2015 年 11 月起试行。
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HRBP的九大核心职责
HRBP的九大核心职责 【HRBP的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着HRBP的工作职责来去思考，HRBP到底在刚才我讲的三 大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个方面的核心职责,你要去推动所 在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规划的。一是根据 公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部门理解公司战略并制定业务 经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业 务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计 划，你要负责推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求HRBP基于业务的发展要求，按照 人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法，来去推动所在业务领域的人 力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。文化宣贯和团 队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来去帮助业务部门 形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动各业务部门开展 员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径等这 些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系统的组织绩效和 个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪酬策略和 预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部 的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求HRBP参与公司级的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的协同协作。最后 第一点也是我们对 HRBP要求比较高的就是做作为产品经理负责了解业务部门需要，并负责 根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤 炮火，协同COE（人力资源专家中心）,协同SSC（HR共享服务中心）共同为业务部门来实现 服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把COE在战略层面的人力资源产品负责所辖业务领域 的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提出好的人力资源产品。来去满 足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变 化是日新月异的。我不可能通过总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境 非常复杂。业务区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向）， 创新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩效 贡献 一级 责任 专业回馈 关键 能力 二级 三级 四级 影响范 围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案实施， 并管理和运作例行人 力资源流程 角色作 用 在指导下 独立执行 主导实施 —— HR 解决方案集 计，并监控和管 行人力资源流 主导设计及推 专业回馈概览见下表 专长 深度和 广度 掌握 HR 基础专 业知识（如基本 的政策、流程知 识） 沟通与影 响力 对象层 级 业务专家级团队 成员 中基层业务主管 中高层业务主管 公司高层业务 【应用知识解决 问题】独立承担 HR 流程运作 【应用知识解决 问题】 基于既有经验， 组合内容，进行 初步的客户化， 形成解决方案 【应用方法解决问 题】 整合 HR 领域不同要 素，提供综合性解决 方案，解决复杂问题 【应用概念解 题】 主导设计与推行 战略举措，对本 的业务战略产生 支撑 解决问题 —— 理解 HR 各领域 知识，及 HR 各 职能要素间的内 在关联 深入理解业务，或精 通某 COE 领域中的 单一模块 理解 HR 战略与 战略关联，并精 COE 领域中的单 块 专业回馈层级差异概览 维度 【经 验总 结】 专 业 回 馈 【学 习资 源建 设】 【技 要素 一级 二级 三级 四级 要求 —— 项目经验总 结或操作指 导书 项目经验、方法总 结或创新性、探索 性专业研究 数量 —— 1 篇或以上 一项或以上 质量 —— 近两年被使 用 为其他同类型业务 提供良好借鉴 为其他同类型业务提 借鉴 参与本领域学习资源 主导学习资源开发 项目经验、方法总结 性、探索性专业 一项或以上 要求 —— —— 参与本领域学习资 源建设，主导学习 资源开发或优化 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 作为导师辅导 HRBP 作为导师辅导 H 数量 能传 递】 质量 —— —— —— 辅导两位一级 HRBP —— 被辅导者通过二级 晋升或其他类似明 显提升 辅导两位二级 H 被辅导者通过三级晋 他类似明显提 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 绩效贡献 关键能力 标准要求 关键点说明 责任 在指导下承担例行、基础 性工作 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 专业回馈 本层级对专业回馈无要求 —— 专长 理解和掌握 HR 基础专业 知识（如基本的政策、流 程知识） 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：与 业务专家及团队成员沟 通，取得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务专家及团 队成员针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具 体情况进行总结和反馈，识别主要问 题，并提供初步的改进建议 解决问题 【应用知识解决问题】至 少用一项事例说明：曾独 立承担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决问 题”的能力 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程 运作 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管 理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目 目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项 目经验总结或输 出本专业方向内 操作指导书 1 篇 或以上 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡 献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专 业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似 工作的参考 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能 要素间的内在关 联 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知识的 政策导向、具体内容、内在关联之外，还需理解 如何在时间中使用这些政策、流程和方法 沟通与影响力 至少用一项事例 说明：沟通协调 中基层业务主管 和员工，取得有 效结果 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通， 此级别的沟通对象应为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而 是具备对话和建议的能力 解决问题 【应用知识解决 问题】至少用一 项事例说明：基 于既有经验，组 合内容，进行初 步的客户化，形 成解决方案 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正 确的方法和知识应对，取得了良好的结果 责任 绩效 贡献 专业回馈 专长 关键 能力 HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效 贡献 专业回馈 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决方 案的实施，并管理和运作 例行人力资源流程，保证 流程的有效执行 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中 的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担 职责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从 属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目 目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探索 性专业研究一项或以上， 能为其他同类型业务提供 良好借鉴 【学习资源建设】参与本 专业回馈是 日常工作 外，在专业 上对组织的 贡献 专业回馈的 该经验/方法应呗实践和复制，能有 效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一定程 领域学习资源建设，主导 学习资源开发或优化两门 以上 【技能传递】作为导师辅 导两位一级 HRBP，被辅 导者通过二级晋升或其他 类似明显提升 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域中的单一模块 关键 能力 度的使用，取得较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的，而不 目的是帮助 应是哎认证之前突击完成的 他人成为更 2、除任职晋升，也可参考绩效表 好的 HR 专 现、职级晋升、重大荣誉等方式 业人员 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主 要挑战、业务对 HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以 然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构 等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设 计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进 行风险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答 本模块内关键的、挑战性的问题 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中高层业务主管的 沟通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通， 此级别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而 是具备对话和建议能力 解决问题 【应用方法解决问题】至 少用一项事例说明：整合 HR 领域不同要素，提供 综合性解决方案，解决发 杂问题 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能力 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域 要素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不 是简单的组合、照搬 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正 确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 绩效 贡献 责任 专业回馈 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决方 案的集成设计，并监控和 管理例行人力资源流程， 保证流程执行的效率、质 量和一致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解决业务问 题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职责，并起到 主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目 标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探索 性专业研究一项或以上， 专业回馈是日 常工作外，在 专业上对组织 该经验/方法应呗实践和复制，能有 效地指导他人工作 能为其他同类型业务提供 良好借鉴 【专业建议】担任任职资 格评委，参与四级任职资 格认证评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参与本 领域学习资源建设，主导 学习资源开发或优化两门 以上 【技能传递】作为导师辅 导两位二级 HRBP，被辅 导者通过二级晋升或其他 类似明显提升 的贡献 专业回馈的目 的是帮助他人 成为更好的 HR 专业人员 客观、准确地识别员工任职表现， 积极给予建设性、发展性的反馈和 公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一定程 度的使用，取得较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的，而不 应是哎认证之前突击完成的 2、除任职晋升，也可参考绩效表 现、职级晋升、重大荣誉等方式 专长 理解 HR 战略与业务战略 的关联并精通某 COE 领域 中的单一模块 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务 战略，思考通过组织、人才、氛围文化等 HR 战略支 撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以 然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构 等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设 计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进 行风险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本 模块内关键的、挑战性的问题 沟通与影响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中高层业务主管的 沟通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此 级别沟通对象应为高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主 管对关键决策的讨论 解决问题 【应用概念解决问题】至 少用一项事例说明：主动 设计与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业务战略 产生直接支撑 1、重点评估“承接业务战略”的能力 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 关键 能力 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner HR BP 变革的 战略伙伴 Employee Admin 四大 推动者 Champion Expert 角色 员工中的倡 World’s HR Guru:导者 Prof. 行政事 务专家 Dave Ulrich 世界知名人力资源方面的 专家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常 的专业活动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊 战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌 到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作 用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之 一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和 期望业绩之间差距的一种感知。战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙 伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来 的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战 略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复 杂的事件中找出优先顺序。 角色 战略伙伴 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理解业务战略，将 1、制订年度人力资源计划；2、审视并调整 业务战略与 HR 战略连接，并组织落 组织架构；3、开展定岗定编；4、组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企 业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业 界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决 定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面 的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进 行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁 和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力 资源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公 司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理 团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关 角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据 需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政 策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局， 利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取 相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应 对行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择 。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励 与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控 制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行， 员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标达成 2.谁对这个业务目标负责？ G 了解目标 业务目标 （应该达到的目标） 有贡献？ 绩效行为目标 （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要（xx 员工 务目标是什么？ 群体）做出哪些绩效行为？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何 2.如果有明星员工，他们在哪些方 度量的？ 3. 是 否 有 业 务 单 位 正 在 达 成 这 个 目 面做得比别人不同（更多、更好或 不同）？ 标？他们做了什么不同的事情来达成 这个结果？ A 分析现状 业务现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 2. 一 个 典 型 团 队 的 实 际 业 务 结 果 如 绩效行为现状 1. 在 工 作 中 典 型 的 工 作 行 为 是 什 么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你相信人们 会从（提到的 xx 解决方案）受益？ P 探求原因 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 务结果和业 工应该发生的行为与 务目标之间 实际发生的行为之间 差距的原因 的差异？ 是 什 么 ？ （与外部因 素相关的问 题） 能力因素 2. 与工作要求相比，员工 的技能怎样？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表现得更成 案）实施了，还有什 功，他们需要掌握哪些 么其他因素会造成人 技能或知识？ 们不能做出期望的绩 效行为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执 行要求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任， 为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来 进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、 任职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和 状况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织 架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接 ， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无 人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给 企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现 有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情 形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门 店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值 量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市 场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理， 12 大类产 品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维 护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心： HRBP， 职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动 效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按 组织机构、职责范围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理 ， 独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数 的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈 的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进 方案，制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。 我们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理 的取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中， 四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模 型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运 用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专 业的人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专 家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有 1、 夯实绩效管理 效运作会议与决策组织平 台，提升人力资源工作质量 关键业务活动 2、 人才盘点 3、建立管理者梯队 4、赋能管理者 与效率；理解业务诉求和痛 5、开展员工能力提升 点，集成 COE 专长，组织制 定 HR 解决方案，将业务需 求与 HR 解决方案连接，并 实施落地。 1、夯实绩效管理 6、时间管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要 环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验 证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则； 3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 HRBP 目标制定 1、回顾组织战略，分解部 1、结合部门部 1、协助部门管理团队组织战略 门目标 门目标、岗位职 解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确员 责，明确自己工 2、根据部门管理团队决定，跟 工绩效目标（与矩阵主管 作重点 踪绩效计划制定进展和质量 取得一致） 2、与主管就绩 3、提供专业方法、工具和赋能 3、与员工就绩效目 效目标、IDP 达 支持 标、IDP 达成一致，制定 成一致，制定绩 4、选取重点人群，参与到绩效 绩效计划 效计划 计划制定沟通中 1、日常工作中 1、针对员工绩效表现，及 主动积极寻求主 1、跟踪季度回顾进展和质量 管支持辅导 2、根据员工意见反馈，对主管 2、每月主动总 绩效辅导提出建议 结工作，与主管 3、提供专业方法、工具和赋能 确认或更新绩效 支持 时进行日常辅导、沟通 绩效辅导 2、对员工进行正式的绩效 回顾 计划 1、收集周边意见（含和员 1、解读、有效传递公司政策， 工的考评前确认），掌握 绩效事实 1、及时完成并 对主管进行赋能，保证主管理 提交自评总结 解到位，提供专业辅导支持 2、就主管可能 2、跟踪绩效评价工作进展和质 不清楚的绩效事 量 实主动汇报沟通 3、收集个部门初评结果，汇总 2、主动和业务/职能主管 绩效评价 （行建议否决权）沟通， 取得一致 3、进行绩效评价，给出等 分析，确保质量 级和排序 绩效反馈 1、准备：整理员工绩效事 1、回顾周期内 1、跟踪结果沟通进展和质量 实，准备沟通要点，明确 重点工作，主动 2、协助主管识别重点关注和如 员工的成绩和不足 寻找改进点，寻 低绩效、绩效跳变、特殊情况 2、沟通：沟通结果，解释 求主管建议 的员工，提供专业意见，提供 原因，传递期望 2、就下阶段工 专业辅导支持 3、总结：记录沟通情况， 总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 作方向和重点与 3、手里员工的绩效咨询、申诉 主管沟通 并调查 同制定 PIP 目标并定期回 顾 工具：《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 月 日 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法 做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中， 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发 展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论， 至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以 落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 综合评估，确定管 理岗位后备人选 绩 效 方法： 根据雷达图，制 定发展计划 人员规 划 人才盘 点 阶段性审视继任 情况 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯 队”（简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NO W,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有 针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年 的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流 等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评 估部 评估人 胜任度 门 被评 估人 后备 后备准备度 人选 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 NA NA 职级是否主管（主办）及以 2 评估结果 上 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感 3 具备的团队管理能力如何 知、组织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能 优化、重构系统架构 4 具备的技术看护能力如何 2、主管技术趋势，识别与 业界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 5 是否具备端到端视野 3、后端生产制造、供应 商、合作方、上市后市场 表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以 经验 上，有带人的经验 是否有过项目成功交付经历 6 7 人力资源、上下游和周边 8 是否有过周边领域锻炼经历 岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3. 第一继任 上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 评委 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 制定辅导计划 利用工具和方法， 进行辅导 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 方法： 1、借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 2、教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度 的发挥。2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道 业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 3、教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 4、教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长， 主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 5、教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事 实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者 内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始 终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进 展和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 人才培养重点项目 工具： 良品铺子人才档案 姓名 性别 出生日期 过去三年绩效 2015 部门 职位 入职时间 2014 籍贯 可流动性 偏好地区 2013 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 主要教育经历 主要工作经历 （公司内部） 主要工作经历 （公司外部） 1—2 年 3—5 年 职业发展目标 强项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 待发展项 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 姓名 员工编号 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 辅导与反馈 （20%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 发展行动 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工 资，团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来 ， HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力 进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容 缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即 处理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或 亟待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、 规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫 ——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要 也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者 却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标， 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我 批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的 欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 变革推动者 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 关键业务活动 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 通 ， 促 进 变 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革 的 成 功 实 革相关者利益，做好变革沟通。 施 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况 的公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。 次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建 立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景； 5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒 绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企 业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当， 可能会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 完成 序号 1 任务分类 组织建设 任务项 时间 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审 视 2 干部配备 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门 重点工作 3 业务梳理 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理 顺运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管 简介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接 主管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队 加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出 游等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源 做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与 上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘 由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在 业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导 者，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们 付出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则 企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视 的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好 关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的 情结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这 种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活 动要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的 高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提 供更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中， 可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者 们了解组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升 到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而 感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行 为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求 的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急， 或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚 起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非 常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目 进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有效管理员工关系，提升 1、敬业度管理 倡导者 员工敬业度；合法用工， 营造和谐的商业环境 2、离职管理 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 方法： （1） 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工 乐意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七 个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员 工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评 估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、 资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与 发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着 重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间 用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体 系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、 培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、 增加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一 般以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚， 也找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有 效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的 情况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接 受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安 排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份 ， 简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充 分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注 意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对 员工的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员 个人隐私的问题； 面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方 有一个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方 同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑 字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方 表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人 员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报 告，交经理审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势 ， 改正不足，以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原 因，还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真 实的原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的 真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他 们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实 原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可 以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给 予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业 生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。 其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权 限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 被访 姓 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 龄 性 别 学 历 面谈时间 谈 人信 入职时间 息 面谈地点 离职 1、 原因 2、 最后工作日 离职类型 面谈 HR 姓 名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ （勾选） ） 3、 4、 自述 （按 5、 重要 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 离职 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如 从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望 如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 工作 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一 情况 下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 对公 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 司的 答： 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 方法： 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安 全则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织 机构为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理， 安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维 护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途 径，提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落 到实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、 焦躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急 速、异常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血 压升高、全身酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、 新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴 力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下 引发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、 塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应 该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费 者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、 媒体、消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果
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HRBP工具清单
工具清单 PARTNER BUSINESS HRBP必备实操（一） 战略洞察类 • 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领 • 战争全局的计划和策略/有关战争全面的内容/比喻决定全局的策略 • 洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。 Business Leadership Model————业务领导模型 领导力 业务洞察 关键人物与 相依赖关系 业务设计 战略意图 市场结果 氛围文化 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 □业绩 □机会 战略地图 “ 平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的创始人，美国平衡记分卡 协会主席。战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。 战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路 径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层 面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的 企业战略因果关系图。 罗伯特·卡普兰 Robert S. Kaplan 4 商业模式画布 关键活动 价值主张 客户关系 客户细分 重要伙伴 渠道通路 核心资源 成本构成 收入来源 5 业务理解类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划 海盗指标模型 Acquisition 获取 Retention 留存 由投资人Dave McClure提出了 Referral 推荐 一套分析不同阶段用户获取的 “海盗指标” Activation 激活 Revenue 收益 7 VRIO分析法——关键因素分析法 2 3 有多少竞争企业已拥有某种 不具备这种资源和能力的 有价值的资源和能力? 企业在取得它时面对与已 1 稀缺 价值 难以模仿 组织 经拥有它的企业相比较处 于成本劣势吗? VRIO模型最早由杰恩·巴尼提 出，巴尼在《从内部寻求竞争 优势》(1995)一文中概括了该 模型的核心思想：可持续竞争 优势还依赖于独特的资源和能 4 企业的资源和能力能使企业 一个企业的组织能充分利 力，企业可把这些资源和能力 对环境威胁和机会作出反应 用起资源和能力的竞争潜 应用于环境竞争中。 吗? 力吗? 8 Critical Success Factors——关键因素分析法 收集CSF情报 识别CSF 公司定位 制定行动计划 比较评估CSF CSF（Critical Success Factors关键成功因素分析法）也叫KSF(Key Successful Factors [KSF]，两者含义相近，由1970年由哈佛大学教 授William Zani提出，指为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管 理，以确保竞争优势的差别化核心要素。 9 组织诊断类 • 对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估 • 确定是否需要变革的活动 • 管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题 五星模型 战略 组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？ 成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？ 人员 结构 怎样划分工作？ 有多少管理层级？ 需要怎样能力的人？ 如何开发他们？ 美国管理专家加尔布雷斯提出的组 织诊断框架，该框架是企业设计选 择的基础。 报酬 需要测量和奖励哪些行为、结果和 价值观？如何测量？使用何种手段？ 流程 哪些人需要沟通和协调？ 需要使用哪些系统和活动来协调 沟通和建立目标？ 11 7S模型 麦肯锡 Structure 结构 System 制度 Style 风格 Staff 员工 Skill 技能 Strategy 战略 Shared Value 共同价值观 肯锡顾问公司研究中心设计的 企业组织七要素。指出了企业在发展 过程中必须全面地考虑各方面的情况 12 六个盒子 1 使命/愿景 Input 5 2 6 管理 领导力 支持工具 韦斯伯德的六盒模型 是从组织内部视角不断审视业务实现过 结构组织 程的利器。 4 奖励激励 3 关系流程 Output Environment 13 变革管理类 • 当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略 • 将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 尤里奇变革模型 延续变革 如何开始以及持续 监控进度 如何评价？ 改变体系与结构 如何制度化？ 动员承诺 谁还应该加入？ 塑造愿景 做成什么样？ 建立共同需求 为什么做？ 领导变革 谁负责 15 卢因三阶 库尔特·卢因（Kurt Lewin）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即 解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使 之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 变革 TEAM 解冻 再解冻 16 科勒变更八步 传递愿景 共创愿景 移除障碍 约翰·科特在1995年出版的《领导变 变革领导 团队 短期成效 革》一书中，介绍经典的变革管理 八步骤，实施企业变革的关键环节， 在您为企业规划与实施变革项目时， 制造紧迫感 变革调整 能快速形成一个系统性的思路，提 高企业变革的成功概率。 融入文化 www.islide.cc 17 团队沟通类 • 团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标 • 团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟通 乔哈里窗 乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于沟 通的技巧和理论，也被 称为“自我意识的发 现——反馈模型”，中 国管理学实务中通常称 之为沟通视窗。这个理 论最初是由乔瑟夫 （Joseph）和哈里 （Harry）在20世纪50年 代提出的 别人知道 别人不知道 公开区 盲目区 隐藏区 封闭区 自己知道 自己不知道 19 ORID焦点呈现 实践 客观事实 感受 客观反射 意义 事实分析 行动 ORID方法的源起，要从二次世界大战后说起，在太平洋 战争的美军中有一位叫Joseph Mathews军中牧师，一直 在思考如何帮助那些参与战争的人们，将那些发生在他们 生命中的事件进行有效的处理，从而寻找出更多的意义 20 SPIN提问 Situation Questions • 有关现状的提问 Implication Questions • 有关影响之提问 Problem Questions • 有关问题的提问 Need-Payoff Questions • 有关需求与回报之提问 SPIN指由是尼尔·雷克汉姆 （Neil Rackham）先生创立 21 问题分析类 • 在管理中，通常把实际状况与应有的要求标准之间的差异叫问题 • 按解决问题的思维过程，寻找出问题所在，并确定问题发生原因的系统方法 麦肯锡七步成诗 关键分析 优先排序 沟通交流 分析议题 界定问题 分析问题 归纳建议 来自于麦肯锡的方法论，和曹植没有关系哦 23 GAPS模型 Goal • 界定 • 服务目标 Analyze • 分析 • 服务现状 Problem • 界定 • 服务问题 Solution • 提出 • 解决方案 24 利益相关者模型 投资人 市场价值 社区监管 声誉价值 客户 客户占有率 员工 员工价值 合作伙伴 直线经理 合作价值 战略价值 利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至 上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体 利益，而不仅仅是某些主体的利益。 25 创新思考类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划 黄金思维圈 方法，措施 常见的思考方式：what-how-why 表象，特证 黄金圈思维方式：Why-how-what 目的，原因 西蒙斯涅克的国际知名广告专业人，他发现了“黄金思维圈”， 这个法则揭示了这个世界上为何有的人比其他人更有影响力, 同样地，在人际沟通中，我发现“黄金思维圈”更是一款强大 的沟通利器，它能迅速帮你找到对方没有说出口的真正问题与 诉求，而一旦澄清了问题本身，很多问题就迎刃而解了。 27 六顶思考帽 客观 批判 乐观 指挥 创新 直觉 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博 士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。 强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条 向前发展的路，而不是争论谁对谁错 28 曼陀罗思考 WA-Work in Progress 持续自己工作的思考 以及行动 WR-Human Networking Yellow pages 创造自己的行动 的环境 曼陀罗艺术原本起源于佛教， 被今泉浩晃先生加以系统化 利用之后，却成为绝佳的计划工具。 Wo-Doing List for Makes a Life 决定自己的行动 执行计划 WN-Scheduling Making Today 创造自己的 行动时间 MY-Feel& Thinking Studying 培养学习 思索 观察力 感性 29
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