人力资源管理师二级考试速记口诀之第三章 培训与开发
第三章培训与开发 第一节：企业培训计划设计与实施 1、 培训规划细节多，目标明确对象请，规模适合内容 明，时间准确有标准，负责机构与人员，培训费用选教师， 费用注意直间接。P211 2、 培训规划分三类，内容、期限和对象。侧重内容有三 种，战略、管理及其他。侧重期限有三种，长期、中期和短 期。侧重对象指人员，管理、技术与技能，基层、中层与高 层。P212-213 3、 规划内容十一项，目的目标先确立，明确对象和内 容，范围规模与时间，地点费用和方法，找好教师便实 施。P213-215 4、 培训计划四要求，整体流程系统性，各个环节标准 性，实际操作有效性，规划指向普遍性。P215-216 5、 规划设计三程序，培训需求五分析，战略分析定方 向，组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析找差距， 生涯分析为优化，明确目标讲方法，分好层次可衡量，准确 定位可量化，合理分解限时间，具体规划五步骤，明确目的 从战略，收集信息定目标，不断研讨与修正，把握规划关键 点，撰写规划总方案。P216-221 6、 年度培训五模块，封面、目录和概要，主题计划和 附录。P222 7、 培训计划八内容，目标、时间与地点，内容课程针 对性， 培训负责与教师，培训对象指学员，教材工具不可少，形式方法 可多样，培训预算因素多。P222-223 8、 年度培训四程序，前期准备为基础，调查分析不可 少，计划制定讲步骤，计划审批保开展。计划设计八步骤， 需求分析定对象，确定目标和内容，确定方式和预算，评估 工具不可少，确定计划要记牢。P223-228 9、 人力部门管培训，职能有四要明确，组织管理重协 调，需求管理重分析，行政管理重服务，资源管理重开 发。P233-234 10、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营 造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果要跟进， 培训档案要管理，激励机制要确立。P234-237 第二节：培训课程设计与资源开发 1、 课程设计有特征，微观员工宏观企，企业发展三阶 段，初期面向创业者，侧重营销促成长，中期中层管理者， 管理能力与观念，成熟期侧重员工，培训文化与态度。P238 2、 课程设计三原则，根本任务为需求，基本要求对成 人，主要依据新理论，本质目标为开发。P239 3、 培训课程要素多，目标、内容定教材，模式策略要 评价，组织形式与时间，空间、教师与学员。P240-241 4、 教学计划五内容，目标、课程与形式，教学环节排 时间。 P241-242 5、 课程需求度调查，确定调查项目组，收集信息与资 料。 P242-244 6、 课程体系要定位，课程目录三领域，认知领域重知 识，情感领域重态度，运动领域重技能，培训性质无层次， 知识、技能与思维，观念、心理要开发，培训对象有两类， 内部培训指员工，外部培训指客户。P244-245 7、 国内教学七步骤，目的、目标看对象，策略、方法定 计划，反馈修正看评价。P252 8、 教材开发有要求，教材不是教科书，学员需求要切 合，多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源充分用， 视听材料设计好。P259 第三节：管理人员培训与开发 1、 管理培训六原则，战略、有效性，计划、规范性，持 续、实用性。P260 2、 管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼 光，中层看执行能力，基层看操作水平。P261 3、 管理培训重开发，形成计划保开发，有了计划重实 施，实施效果要评估，培训成果要转化。P261-262 4、 定， 管理开发要系统，设计程序要明确，目的作用先确 一般步骤有四步，明确目的赢支持，确认差距保对象，分析差距 定优先，执行计划重改进。P263-264 5、 开发结构有四点，培训需求三方面，战略环境要分 析，工作任务要分析，人员绩效要分析，开发需求要筛选，一般 需求先明确，培训重点要明确，开发目的要确定，计划编制重服 务，以需求驱动培训，注重评估和转化，计划实施三阶段，全面 培训为其一，定向提高为其二，重点提高为其三。 6、 在职管理三培训，职务轮换备人才，设立副职训能 力，临时提升做代理。 7、 管理培训一般法，替补训练做储备，敏感训练重感 情，案例点评练决策，事件过程五步骤，理论培训短训班，专家 演讲内外部，大学管理学习班，阅读训练重自学。P274-276 8、 管理培训四新法，文件事务合处理，角色扮演也常 用，管理游戏是模拟，无头小组是重点。P277-278 9、 继任分析六维度，认同文化与战略，具备才能和动 机，擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发要持续，高度 忠诚要保持。P278-279 10、接班人实施五步，评估岗位定需 求，确定素质建模型，确定人选依计划，培养人才定核心，计划 实施与反馈。P280-281 第四节：员工培训效果评估 1、 培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全 局，评估原则三方面，客观、综合与灵活，评估模块三阶段，训 前、训中和训后。训前确保科学性，训中确保计划性，训后确保 目的性。P282-284 2、 培训评估体系化，总体设计六步骤，培训需求先评 估，评估目标要确立，评估方案设计好，具体实施按方案，根据 结果做调整，结果反馈重沟通。P285-286 3、 评估方案六内容，评估人员先选择，评估对象要确 立，评估层次和内容，选择内容和指标，建立评估数据库，确立 方案及工具。P287-289 4、 效果评估四层级，反应评估与学习，行为评估与结 果，评估标准四要求，相关性与可靠性，区分度与可行 性。P292-294 5、 培训评估五成果，认知成果和技能，情感成果和绩 效，还有投资回报率。P295-298 6、 评估方式有三类，非正式与正式评，建设性与总结 性，定性评语定量评。P299-300 7、 定性评估六方法，目标评估重结果，关键人物重改 变，比较评估重前后，动态评估人和事，问卷之前访谈法，有效 信息座谈法。P301-302 8、 定量评估三方法，问卷调查重过程，收益评估重汇 报，6 西格玛重满意度。P302-306 9、 综合评估七方法，软硬指标相结合，集体讨论提意 见，绩效评估看目标，内省法主观镜子，笔试法了解知识，操作 测试看技能，行为观察看变化。P306-310 10、 受训者评估成果，四方面要侧重，情感结果四指标， 新想法的创造性，责任意识无私性，学习成长快乐性，协调能 力沟通性，技能结果重应用，行为改善重程度，绩效成长看水 平。P310-312 11、 教师评估要全面，专职兼职兼为主，教师来源内外 部，只要职责弄清楚，学习环境会创造，学员发展要协助，企 业文化要弘扬，企业政策要宣贯。评估内容两方面，评估完毕 满意度，能力评估有标准。P313-314 12、 评估报告六要求，受训者的代表性，评估语的真实 性，以偏概全不合理，结果论述要圆熟，长期报告分阶段，文 字表达要朴实，评估报告分六步，先有导言后过程，阐明结果 有评论，附录内容作补充，报告提要需简明。P316-317
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人力资源管理师二级专业技能考试之第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节：薪酬调查 1、 企业薪酬七功能：增值功能为企业，控制成本有意 义，改善绩效加激励，塑造文化作用强，企业变革有支持，配置 功能调人才，导向功能保目标。P395 2、 员工薪酬三功能：保障生活增收入，激励功能在利 益，信号功能不忽视。P396 3、 薪酬管理四内容：总额计划与控制，水平控制内公 平，制度设计要完善，日常薪酬管具体。P397-398 4、 薪酬决策据调查，薪酬要有竞争力。正式调查有三 种，商业专业和政府。P399 5、 薪酬调查四作用：薪酬水平的依据，薪酬制度的基 础，有助掌握新趋势，控制成本竞争力。P400 6、 薪酬调查需注意：调查结果仅参考，重职责非责位， 看待数据要科学。P401 7、 薪酬定位两方面：一看行情二特征；行请分析在分 位。特征分析有三点：依据行业有三类：传统行业求平稳，领先 行业要求高，新兴行业非主流；依据地位有三种，第一第二领导 型，第三第四领先型，剩下就是小企业；依据发展三阶段，创业 初始工资低，快速成长非现金，稳定经营看主流。P403-404 8、 薪酬调查五步走：确定目的四调整：（水平、结构和 政策，岗位水平要调整），确定范围有四点：（确定企业和岗 位，确定信息和时间），选择方式有四种：（企业之间与中介， 社会公开与问卷），数据分析六方法：（数据排列析频率，趋中 趋势析离 散，回归分析加图表），撰写报告重内容，六点内容 要牢记。 P405-418 9、 薪酬市场调查四方法：问卷、面谈和文献，电话调查 重对象。P418 10、 员工满意五因素：管理政策、期望值，边际效应、公平 性，职业生涯各阶段。满意调查三步走：对象、内容和方法。P422 11、 岗位分类概念清：三职两岗要弄明，三职是指系组 闷，两岗分为级和等。P427 12、 岗位分类要求多：以事为主是原则，横向归类系统 性，岗位结构要合理，分类依据重在事，岗位差别要反映，静态 分类要预测。P430 便， 13、 岗位分类局限性：适用范围相对窄，结构严密不方 投入陈本程序繁。P431 14、横向分类四原则：单一、程度和时 间，上述为难找领导。P431 15、 横向分类有要求：层次以少不宜多，最多不易超过 三，类别划分别太细，大类不过四，小类不过十。P432 16、 岗位分类步骤繁：横向为类纵向级，生产管理要统 一；横向分类粗到细，职们职组到职系；纵向分级先定级，然后 统一那岗等。P432-435 第二节：薪酬制度设计 1、 工资制度有四类：岗位。技能和绩效，特殊群体又三 种：管理人员工资制，经营者年薪制，三种团队工资制。P443454 2、 薪酬设计重结构，结构明确定等级。薪酬设计五原 则，公平原则分内外，激励竞争经济性，最后合法要牢 记。P459-461 3、 薪酬制度七步走：确定原则与策略，岗位分析与评 价，市场调查查水平，水平、结构和等级，实施制度重修 正。P461-466 能， 4、 宽带薪酬七特征：支持扁平型组织，引导员工长技 有利于岗位轮换，配合市场的变化，有利于角色转变，有利于工 作绩效，强调员工的合作。P467-468 5、 宽带设计三原则：战略匹配重调整，文化适应重 绩 效，全面激励系统化。P469 6、 宽带设计五步走：企业战略先考虑，岗位评价要整 合，薪酬调查要完善，薪酬结构要构建，加强控制和调 整。P469 7、 薪酬制度十问题：战略缺失、少理念，薪酬体系不合 理，结构失衡、通道少，岗位价值不公平，薪酬调整少依据， 薪酬绩效总分家，内在薪酬被忽视，薪酬激励不及时。P477479 8、薪酬调查有三种：定级、物价性调整，工龄、奖励性调 整，效益、考核性调整。P480-481 第三节：薪酬计划的制定 1、薪酬计划八步骤：薪酬调查析财务，人力规划要了解， 绘制计划计算表，综上预计总额度，部门计划要汇总，部门整 体调一致，上报领导等批示。P490 第四节：企业补充保险管理 1、企业年金弄清楚，设计程序有六步：确定来源定比 例， 确定额度与形式，确定时间与办法。P496
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人力资源管理师二级专业技能考试之第一章人力资源规划
第一章人力资源规划 第一节：企业组织结构设计与变革 1、 组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调 人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。P1-2 2、 组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协 作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。P2-3 3、 组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋 势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。P413 4、 比。 结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反 P13-15. 5、 部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两 种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。P1521 6、 部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应 性，关系为主灵活性。P21-23 7、 价， 组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评 变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力 在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。P23-28 8、 结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考 虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。P2831 9、 岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协 作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。P3334 第二节：企业人力资源规划的基本程序 1、 广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短 期，五年以上为规划。P46 2、 狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七 种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。P4850 3、 展。 P48 规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发 4、 规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文 化，内有特征与战略，还有文化与管理。P48-50 5、 规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战 略，适度流动利稳定。P50 6、 规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关 键，制定计划拿措施，最后评价与修正。P50-52 7、 七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费 用，政策调整保发展，评估风险拿对策。P52-53 第三节：企业 人力资源需求预测 1、 计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外 部，组织个人同满足。P54-55 2、 需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考 虑。 P55 3、 预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极 性。 P55-56 4、 预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其 二，代价高昂是其三，水平限制是其四。P56-57 5、 影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福 利，政府政策影响多。P57 6、 需求预测三步走，准备实施定计划。P57-61 7、 定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十 种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量两模块， 灰色预测加外推，还有转换比率法。P63-71 8、 资源定量要预测，涉及技术与管理。P72-82 9、 结构预测重比例，比例关系讲稳定。P83-87 第四 节：企业人力资源供给预测与供求平衡 1、 供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳 槽，内部流动升降职，外部供给五因素，地域人口与市场，就业 意识和偏好。P88 2、 供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数 据，分析因素得预测。P89 3、 内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替 模，马尔可夫很重要。P89-94 4、 供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培 训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时 用工加返聘，调动员工积极性。P95 第五节：人力资源管理制度规划 1、 制度管理六特征，明确责任和地位，规定素质重服 从，管理人员三特点，管理中心忠企业。P57 2、 制度类型五大类，基本制度与管理，技术规范与业 务，行为规范范围宽。P89 3、 制度规划六原则，员工企业同利益，内外环境为依 据，学习借鉴要创新，法律法规要遵守，集体合同要一致，重 视信息与沟通。P103-104 4、 制度制定无要求，企业情况先考虑，实际需求要满 足，符合法律和道德，注重系统和配套，保持合理和先 进。P105 5、 制度规划三步骤，提出草案可行性，征求意见重 讨论，逐步修改渐完善。P105-106 6、 制度制定十步骤，概括制度必要性，具体规定责权 利，明确原则和要求，说明依据和原理，规定类别和期限，具 体工具要规范，结果应用有要求，年度总结有原则，员工权力 要明确，制度解释要说明。P106-107
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第二章招 聘 与 配 置
第二章 招聘与配置 1、 什么是胜任特征？分哪两类特征？什么是胜任特征模型？如何岗位构建 胜任特征模型？ 如何对已构建的胜任特征模型进行检验？ P88-89 P99-105 答：1、胜任特征的定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并 能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。胜任特征的定义有以下 几层含义： 1）胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 素。 2）胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，即具有可衡量性和可比较性。 3）胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因 2、按区分标准的不同，胜任特征可分为：鉴别性胜任特征和基础性胜任特 征，其中鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩 效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征指的是能符合一 般上岗条件的那些能力、特质、动机等。 胜 任 特 征 的 冰 ft 模 型 ： 1）可见表象：知识（基本、专业、相 关），技能（将事情做好的能力） 2）深藏内涵：社会角色（在他人面前自我形象的表现欲 ），自我概念 （自我评估、自我认识、自我教育），自身特质（自身特有的典型行为方 式），动机（决定外显行为、自然稳定思想） 3、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优 异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确 立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。胜任特征模型的定义有以下几 层含义： 1）它反映了胜任特征的内涵，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。 2）它是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查 研究和统计分析而建立起来的。 3）它是一组结构化了的胜任特征指标。 4、构建岗位胜任特征模型的基本程序： 1）定义绩效标准 2）选取效标分析样本 3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：行为事件访谈法 4）建立岗位胜任特征模型：a、进行高层访谈，了解公司的战略方向、组 织结构和主要业务流程。并组织专家小组深入讨论所要研究岗位的工作职责、 绩效目标和行为表现。b、对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、整理、汇 总，得出胜任特征指标初稿。c、针对优秀员工的行为事件访谈，修改完善，征 求管理层意见。d、确定胜任特征模型，包括胜任特征指标、概念界定、分级定 义。 5）验证岗位胜任特征模型。 构建岗位胜任特征模型的主要方法： 1）定性研究方法：编码字典法、专家评分法、频次选拔法 2）定量研究方法：t 检验分析，相关分析、聚类分析、因子分析、回归分 析 岗位胜任特征模型参见 P284 表 4-7 5、验证岗位胜任特征模型的方法 回归法、其他方法，安老师讲了培训验证法。 2、公文筐测试与评价中心技术有什么不同点？公文筐能测量什么 PCI？ 评价中心能测量什么 PCI? P110 P138 答：公文筐测试，假定被试将接替某个中高层管理者的工作，并被要求在规 定时间内处理相当数量的文件、信件、电话记录等公文。考官根据被试处理公 文的方式、方法、结果等情况，对其计划能力、组织能力、协调能力、沟通能 力、预测能力、决策能力等作出相应的评价。 评价中心是常用的一种高级人才测评技术。将被试置于一个逼真的模拟 工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。评价中心的 主要特点是情境模拟性。 评价中心的测试方法包括：结构化面试、职业心理测试、公文筐测试、无 领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。 两者不同点：评价中心是具有动态性、系统性的一套完整的人事测评技 术，形式多样，测量范围广泛。而公文筐测试，是相对静态的人事测评技术， 测量 PCI 的范围具有局限性，如无法测评被试的谈判能力。 3、三种晋升策略分别是什么？采用年功为依据的晋升策略的优势和弊 端。P143 答：1、员工的年功, 是指一个员工在一个组织内或从事某种职业连续工作时 间的长短。采取以年功为依据的晋升策略，主要有两方面的优势： 1）操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。 2） 是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持 久性，可以有效降低员工流失率。 存在的弊端： 1）过于优先和偏重老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩 好、贡献大的员工的积极性。 2）年功长的员工不一定能力强、效率高，采用该策略很可能使庸者 上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织不团结，涣 散员工斗志。 2、在员工的晋升中，有以下几种策略可供选择： 1）以员工实际绩效为依据的晋升策略 实行这一策略，要求企业确立严格的员工绩效管理体系。适用于以 操作为主的生产性岗位。 2）以员工竞争能力为依据的晋升策略 实行这一策略，要求对员工的能力加以界定，进行全方位的评估。 适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。 3）以员工综合实力为依据的晋升策略 将员工资历、能力、工作态度和适应性、工作绩效等有机结合一起， 即全面考虑员工综合实力的晋升策略。适用范围很广。为确保该种策略有 效实施，要求企业建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第六章劳动关系管理 p413
第六章劳动关系管理 p413 我国 08 年到 13 年法制越来越健全，劳动争议的案件也与日剧增。 一、运用劳动合同法与劳动争议调解仲裁法的法理、原理来论证。 (一)根据录音整理安老师讲的要点 比较突出的争议以下三方面 1、工资方面引发的争议。有些地区拖欠工资，不足支付、有些地区低于工资标 准用工，工资标准随意变更等。苛扣、拖欠现象较多。 2、劳动合同应订未订而引发的争议。劳动合同法规定，自用工之日起一个月内 订立书面劳动合同，如超过一个月不满一年未与劳动者订立书面合同 的，自第二个月起，应当向劳动者每月支付两倍的工资。超过一年的，视为 用人单位与劳动者已签订无固定期限劳动合同。劳动合同订立、解除、变更， 事实劳动关系的处理。 3、劳务派遣出现的问题。要求对法律熟悉 补充：劳动合同法（2008 年 1 月 1 日实施）中关于劳务派遣的法律规定 第二节 劳务派遣 第五十七条 劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本 不得少于五十万元。 第五十八条 劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对 劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明 本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣 期限、工作岗位等情况。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同， 按月支付劳动报酬;被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在 地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 第五十九条 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工 的单位(以下称用工单位)订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗 位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违 反协议的责任。 用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限， 不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 第六十条 劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动 者。 劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者 的劳动报酬。 劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 第六十一条 劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的 劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 第六十二条 用工单位应当履行下列义务： (一)执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护; (二)告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬; (三)支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇; (四)对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训; (五)连续用工的，实行正常的工资调整机制。 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动 者的劳动报酬确定。 第六十四条 被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加 或者组织工会，维护自身的合法权益。 第六十五条 被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规 定与劳务派遣单位解除劳动合同。 被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的， 用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定， 可以与劳动者解除劳动合同。 第六十六条 劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上 实施。 2013 年修订：劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工 是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施，并对“三 性”岗位的具体含义作了进一步界定:临时性工作岗位是指存续时间不超过六 个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗 位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工 作的一定期间内,可以其他劳动者替代工作的岗位。 第六十七条 遣劳动者。 用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派 案例分析题答题要点： 从三方面阐述：1）对案例定性表述。本案是什么样争议的案件。是由什 么引发的争议。处理的案件。 2）企业在本案中，哪些方面严重违法，违背了劳动合同法律法规那些条 款，应承担什么责任。 3）员工在企业违法的情况之下，如何维护自己的权益，如果劳动者通过 申请仲裁，企业就成为被申请人劳动者就有合法依据的法律诉求，也有可能 无法依据的法律诉求，适度分析。 （二）熟悉三法《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《工会法》题目笼 统，只能列一些重点。 一、《劳动合同法》P417 一、关于劳动合同的订立、内容和期限： 订立劳动合同的原则：遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实 1、 信用的原则，并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或盖章生效。劳 动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与 劳动者可以重新协商； 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同，应自用工之日起一个月内订立 书面的劳动合同。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立 书面劳动合同，自第二个月起应向劳动者每月支付两倍工资。但是，非全日制 用工可以不订立书面合同，可口头协议。一年之内未签订的视为签订无固定期 限的合同。 3、劳动合同的内容包括法定条款（又称必备条款）与约定条款。必备条款 主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和 休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护、劳动条件和职业危害防护； 约定条 款主要是：约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇以及服务期和竞业 限制等其他事项。 4、劳动合同的三种不同期限，包括：固定期限劳动合同、无固定期限劳 动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。订立无固定期劳动合同的 情况：1）在该用人单位连续工作满十年的；2）用人单位初次实行劳动合同 制度或国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满 十年且距法定退休年龄不足十年的；3）连续订立两次固定期限劳动合同； 4） 用人单位在用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的。“无固定 期限劳动合同”并不是不能解除的合同。P418 页。 5、劳动合同无效：包括：以欺诈、胁迫的手续或者乘人之危，使对方在违 背真实意思的情况下订立或变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、 排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同部分无效，不 影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。P419 页。 二、关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬的权利：是指在相同或相近的工作岗位上付出相同的劳动， 应当得到相同的劳动报酬； 2、及时获得足额劳动报酬的权利； 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利； 4、要求依法支付经济补偿的权利：在法定条件下，劳动者或用人单位解除 劳动合同，用人单位应承担经济补偿的义务，它是用人单位承担的一种社会责 任； 5、劳动者的诚信义务：在签订劳动合同时，劳动者有义务就其与劳动合同 直接相关的基本情况向用人单位如实说明； 6、劳动者的守法义务：《劳动合同法》对劳动者违反或者违约行为所应承担 的法律责任作出了明确规定。主要是：劳动者违反与用人单位约定的服务期和竞 业限制协议的，应按约定向用人单位支付违约金；劳动者违反《劳动合同法》的 规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用 人单位造成损失的，应当承担赔偿责任；劳动者与原用人单位尚未解除或者终 止劳动合同，又与其他用人单位建立劳动关系，给原用人单位造成损失的，由 劳动者与其他用人单位承担连带赔偿责任。 三、用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利：《劳动合同法规定》，劳动合同期限三 个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年 的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期 不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者职能约定一次试用期。以完成一定工作 任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月 的，不得约定试用期。试用期包括在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用 期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。劳动者试用期间的工资不得 低于本单位相同岗位最低工资或合同约定工资的 80%，并不得低于用人单位 所在地的最低工资标准。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单 位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。 2、依法约定竞业限制的权利：a 竞业限制：用人单位与劳动者可以在劳 动合同中保守用人单位商业秘密及知识产权相关的保密事项；b 对负有保密义 务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或保密协议中与劳动者约定竞业限 制条款，并约定在解除或终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳 动者经济补偿；c 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术 人员和其他负有保密义务的人员，从事同类业务的竞业限制期限，不得超过 2 年； 3、依法解除劳动合同的权利,以下情况可解除：a 与劳动者协商一致， 可以解除劳动合同；b 劳动者有严重违法、违纪、违规行为的，可以解除劳动 合同；c 用人单位可以依法进行经济性裁员；d 劳动者患病或非因工负伤医疗 期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的；e 不能胜任工 作，经培训或调整工作岗位仍不能胜任的，或者劳动合同订立时依据的客观 情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的，用人单位提前 30 日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同； 4、尊重劳动者知情权的义务：《劳动合同法》规定用人单位招用劳动者时， 应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、 劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况； 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物； 6）劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务：用人单位应当为劳动者出 具解除或者终止劳动合同的证明，并在 15 日内为劳动者办理档案盒社会保险 关系转移手续，用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存两 年备查。 二、《劳动争议调解仲裁法》P415，P422 ,6-8 项是此题的要点 1、《劳动争议调解仲裁法》已于 2007 年 12 月 29 日第十届全国人民代表 大会常务委员会第三十一次会议通过，并于 2008 年 5 月 1 日起开始实 施。2、劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。它是一种劳动关 系处于非正常状态，经劳动关系当事人的请求，由依法建立的处理机构—— 调解机构、仲裁机构和国家审判机关对劳动争议事实和当事人责任依法进行 调查、协调和处理，为保证法定或约定劳动标准的实现而制定的有关处理劳 动争议的调解程序、仲裁程序和诉讼程序的规范，即劳动争议处理程序性规 定的总和。习惯上将这种程序性的规定称为劳动争议处理制度。 3、劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。劳动争议的基础在于劳动 法律、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则等的规定或约定。劳动争议产 生的直接原因是劳动关系当事人是否遵循法律规范和合同规范。劳动争议的实 质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。劳动权利义务的内容涉及就 业、工资、工时、劳动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励惩罚等各个方面。 4、劳动争议的解决机制包括：1）自力救济：是指劳动争议的当事人在没 有争议主体以外第三人的介入或帮助下，依靠当事人的自身力量解决纠纷。自 力救济的特征：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性；2）社会救济： 是指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依据法律，惯例以及道德等规 范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方相互谅解和让步， 从 而解决争议。特征：为争议主体的意思自治性、群众性、自愿性，比较灵活的程 序；3）公力救济：是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议 诉讼和行政裁决；4）社会救济和公力救济结合：劳动争议仲裁是劳动争议仲 裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议事实和当事人 应承担的责任作出判断和裁决的活动。社会救济与公力救济的特征： 第一，贯 彻“三方原则”；第二，国家强制性；第三，严格的规范性。 5、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法 独立处理劳动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用 人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处 理体制中的具体表现。劳动争议仲裁是兼具司法特征的劳动行政执法行为。 6、《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性。劳动争议调解组织和仲裁机 构是依法建立并处理劳动争议的团体或机构，劳动争议调解委员会调解劳动争 议属于劳动争议解决机制中的社会救济，劳动争议仲裁委员会处理劳动争议兼 具社会救济与公力救济相结合的属性，劳动争议仲裁为一裁终局或裁审衔接的 体制。只要一方当事人提请仲裁，即可启动仲裁程序，劳动争议仲裁具有国家强 制性。 7、《劳动争议调解仲裁法》的任务：1）公正及时解决劳动争议，保护当 事人的合法权益；2）促进劳动关系和谐稳定。 8、 《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计：1）强化了劳动 争议调解程序：劳动争议调解程序的基本特点：第一，群众性；第二， 自治 性；第三，非强制性。调解组织调解劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自 愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿。2）规定部分案件实行有条件 的“一裁终局”制度；3）对申请劳动仲裁时效期间作了更为科学的规定：a 劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日 60 日内向劳动争议仲裁委员会提出 书面申请；b 劳动争议申请仲裁的时效期为 1 年；c 从当事人知道或者应当知 道其权利被侵害之日算起；d 从中断时起，仲裁时效期间重新计算； e 从中止 时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。4）缩短了劳动争议仲裁审理 期限，并明确了先行裁决的条件。缩短了仲裁审理时限，规定应当自受理仲裁 申请之日起 45 日内结束，若延期，经劳动争议仲裁委员会主任 批准，延期不得超 15 天；5）合理分配举证责任：举证责任由劳动关系的特 点所决定，反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张，谁举证”的原则； 反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”。与争议事项有关的证据属 于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果； 6）减轻了当事人的经济负担：劳动争议仲裁不收费，劳动争议仲裁委员会经 费由财政予以保障。 三、《工会法》P453 《工会法》全面规定了工会的性质、职能、任务与组织原则等重大问题。 2001 年 10 月 27 日实施。 1、工会定义：是一个劳动群众的团体。工会的宗旨是在社会上代表工人利 益的团体。工会通过与雇主进行集体协商谈判来达到其改善、提高工会会员一般 劳动条件和社会地位的目的，它是集体谈判的代表。工会是职工自愿结合的群 众组织，其宗旨代表职工的利益，依法维护职工的合法权益。 2、工会组织建设的法律保障主要体现在：1）组织建设保障（不足 25 人， 可单独建立基层工会委员会；200 人以上的企业、事业单位的工会组织，设专职 工会主席）；2）工会干部保护；3）工会经费的保障（2%工资总额向工会拨 缴经费，拨缴的经费在税前列支）。 3、我国工会的职能：1）维护职工合法权益的职能：通过平等协商好集体 合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。工会依照法律规定， 通 过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民 主监督。工会通过平等协商、集体合同制度和职工代表大会制度这两 种基本手段维护职工的合法权益。同时还通过以下途径：a 工会帮助、指导 职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同；b 企业、事件单位 处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见；c 企业、事业单位违反劳动法 律法规规定，有侵犯职工劳动权益情形（克扣职工工资；不提供劳动安全卫 生条件；随意延长劳动时间；侵犯女职工和未成年工特殊权益；其他严重侵 犯职工劳动权益）工会可以进行交涉；d 工会依照国家规定对新建、扩建企业 和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程时设计、同时施工、 同时投产使用进行监督；e 有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进 行调查；f 职工因工伤亡事故和其他严重危害职工健康问题的调查处理，必 须有工会参加；g 企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同 企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求， 并提出解决意 见；h 工会参加企业的劳动争议调解工作。2）工会的其他职能： 包括工会建 设职能、工会的参与职能、工会的教育职能。 二、劳动法涉及的三金： 1、经济补偿金：定义，如何补，何种情况 p419-420 《劳动合同法》第 47 条 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个 月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本 地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均 工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 2、赔偿金：何种情况支付，如何付。 《劳动合同法》第 85 条、87 条 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付 劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付 其差额部分;逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一 百以下的标准向劳动者加付赔偿金： (一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬 的; (二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的; (三)安排加班不支付加班费的; (四)解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依 照 本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违约金（不作要求） 三、员工援助计划的分类。p476 1、根据实施时间长短，可分为长期 EAP 和短期 EAP。 答：长期 EAP 的实施是数月或更久的时间。由于 EAP 具有系统性的特点，因 此应该有计划的持续。短期 EAP 更多的是应急性的，如在企业合并过程中， 为解决企业文化冲突、角色变化或模糊、工作重构等导致的心理问题；或如灾难 性事件导致的组织内部蔓延者悲伤和恐惧等情绪。这是短期 EAP 能帮助组织顺 利度过一些特使阶段。 2、根据服务 提供者，可分为内部 EAP 和外部 EAP.。 内部 EAP 是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。大型 和成熟企业会建立内部 EAP，由企业内部机构和人员加以实施，更贴近和了 解企业及员工的情况，因而能及时有效的发现和解决问题。外部 EAP 由专业 EAP 服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排 1-2 名 EAP 专员 负责联络配合。 一般而言，内部 EAP 比外部 EAP 更节省成本。但由于员工心理敏感和保密要 求，对 EAP 的信任程度可能不如外部 EAP。专业 EAP 服务机构往往有着广泛的 服务网络，能够为全国甚至全世界提供服务，在实践中，内部 EAP 和外部EAP 往往结合使用。在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业马上建立内 部 EAP 会很困难，随意大多数企业先实施外部 EAP，然后建立内部 EAP、长期的 EAP。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第三章培训与开发
第三章 培训与开发 1、 案例分析题 问题点：对一线的服务、生产人员，二三线的管理人员、 技术人员，如何根据他们的特点，有针对性地提出培训内容、培训项目，设 计培训课程？ 答：书上没有现成答案，根据老师录音整理。 1、员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员 工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水 平的差距，为培训提供了依据。 2、对一线的服务、生产人员，培训内容的设计主要围绕提高员工的“心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）”三个方面展开，具体而 言，就是提升职业品质、企业文化教育，提高专业知识水平，提高技能操作水 平。 3、对技术人员培训的难度最大，因为知识陈旧率很快。对技术人员培训的 关键是创新能力的培养。 1）突破常见思维障碍：1）习惯性思维障碍：又称思维定式（对解决一 般问题、老问题有效，对新问题是障碍）；2）直线型思维障碍：指死记硬背 现成答案，生搬硬套现在理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题；3） 权威型思维障碍：指迷信权威，一切都按权威的意见办事；4）从众型思维障 碍：盲目从众，一切都随大流；5）书本型思维障碍：迷信书本上的理论；6） 自我中心型思维障碍：局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题以自 我为中心；7）自卑型思维障碍：自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事 情。8）麻木型思维障碍：对生活、工作中的问题习以为常、精力不集中，思维不 活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，不能实现创新。 2）为了突破思维障碍，人们应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的 固有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥我们空 间的想象力；从不同角度去观察思考同一事物；并有意识进行非常规思维的 思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。 3）可以使用设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法）、组合 技法（主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）、逆向转换型技法、分析列 举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）、智力激励法 等方法创新来提升思维创新能力。 2、 分析四种职业生涯路径设计的适用范围。P231-233 答：职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理 方案。职业路径的设计具体有以下几种形式： 1、 传统职业生涯路径：是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定 出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组 织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。 缺陷：它是基于公司过去对员工的需要而设计的。 2、 网状职业生涯路径：一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上 的职业发展路径设计。要求组织：首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗 位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族， 以族 为单位进行职业生涯设计。 优点：对员工来讲，1）为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当员 工所在部门的职业发展机会较少时；2）也便于员工找到真正适合自己的工 作，实现自己的职业目标。 对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生 转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳 定 性。 3、 横向职业路径：采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新 的活力。一般也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。 优点：1）员工可以增加自己对组织的价值；2）员工自己也获得新生。 4、双重职业路径：双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技 能， 既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职 业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员的职业发展不体现在岗位 的升迁，而是体现在薪酬上的变更。 适用范围：传统职业路径、网状职业路径都是基于晋升而设计的职 业路径，是组织较高管理层的升迁之路。横向职业路径可以增加员工的 职业生活多样性。双重职业路径能满足专业人员的职业发展需要。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第五章薪酬管理
第 五 章薪 酬 管 理 1、特殊群体的薪资制度设计（重点是高层管理人员，专业技术人员，销 售人员）？P392-397 答：一、专业技术人员薪资制度设计 p393-394 （一）原则：1、人力资本投资补偿与回报原则；2、高产出高报酬的原 则；3、反映科技人才稀缺性的原则；4、竞争力优先的原则；5、尊重知识、尊 重人才的原则。 （二）专业技术人员的薪资模式：出发点：一是收入水平要高；二是重 在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲 实效。模式如下： 1、单一的高工资模式：一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事 基础性研究的研发工作，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工 作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作；2、较高的工资加奖金：以科研职 位等级和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等 级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专 业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在 员工收入排序中的地位，但激励作用一般；3、较高的工资加科技成果转化提成 制：适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场， 多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的 办法。这种方式的激励作用是显而易见的； 4、科研项目工资制：此种模式是将 专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的 是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式， 往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等；5、股权激励有不同的形式： 专业技术人员股份优先购买权， 并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；想专 业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有 激励与约束机制的期股等。 二、外派员工的薪资制度设计 p394 （一）企业国际化的不同阶段以及外派政策（P395表5-15）； （二）外派员工的定价方式：1、谈判法；2、当地定价法；3、平衡定价 法；4、一次性支付法；5、自助餐法。 （三）定价方式：见 P396，表5‐16。 三、管理人员薪资制度设计 p395 （一）管理人员的薪酬构成： 1、基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出市场平 均水平，至少相当于市场平均水平； 2、短期奖金：一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，旨在对其在特 定的时间段里（通常是一年）为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励； 3、长期奖金：长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具 有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经 营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高 的绩效水平。 4、福利与服务：管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福 利和服务。 （二）高层管理人员的薪酬管理： 总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较 小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。 首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪 酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市 场薪酬调查数据的分析。 其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着 非常重要的作用。 再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大， 其中主要是各种股票选择权计划。 最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可 忽视的作用。 （三）高层管理者的薪酬管理策略： 1、将高层经营管理人员的报酬与经营风险联系在一起。一般的情况是， 高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分 所占的比例也越高。 2、确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些 更为全面和广泛的经济指标，例如经济附加值(EVA)、市场份额和市场占有率 等绩效评价指标。 3、实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得两者之间的目标协调一 致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过 赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。 4、更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职 位制定新的行为方式和确立新德价值观。 （四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性。 四、销售人员的薪资制度设计 p397 （一）销售人员的薪酬方案举例 1、纯佣金制：没有基本薪酬，佣金根据实际销售业绩浮动计发，上不封 顶。 2、基本薪酬 + 佣金：有基本薪酬，佣金根据实际销售业绩浮动计发， 上不封顶。 3、基本薪酬 + 奖金：有基本薪酬，奖金根据实际销售业绩浮动计发， 上限封顶。 （基本薪酬按月支付，奖金按季支付----适宜季节性变动大的产品销售， 淡季设置高奖金，旺季设置低奖金？） 4、基本薪酬 + 佣金 + 奖金：有基本薪酬，佣金每月发放，比率为销售额 的一定百分比；奖金季度发放，相当于佣金的百分比。目标薪酬上不封顶。 (二)销售人员薪酬方案的设计步骤 1、评估现有的薪酬计划：1）对经营战略的支持程度。任何一种销售人 员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价 指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员 完成的目标所作的一种事实上的陈述。2）是否达到了支出目标。从企业的角 度来说，理想的薪酬支出状态是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平 而呈现出来的一种正态分布。3）是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员 的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长 状况进行判断可能存在一定的困难。 2、设计新的薪酬方案：制定方案时，应当对销售人员薪酬计划的覆盖范 围，薪酬组合的形式，绩效衡量的标准，奖励的计算公式等作出具体的说明。 3、执行新的薪酬方案： 计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划的说明应当能够揭示新的薪酬 计划的目的以及所涉及奖金或佣金的计算方法，然后还可能回答员工最有可 能提出的一些问题。 对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的 时候，对一线的销售管理人眼进行培训通常是必要的。 对新的薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行 之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以 确保销售人员能够正确理解新的薪酬计划。 4、评价新的薪酬方案： 1）客户方面。对于销售人眼薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是 对不同类型客户的销售额。2）产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品 比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经 确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用 来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。3） 成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销 售额确定的。 2、员工持股计划（针对案例，进行分析，好、坏处、问题、改进建议） 答：1、员工持股计划的原则 1）广泛参与原则。至少要求 70%的员工参与；2）有限原则。限制每个员 工所得股票的数量；3）按劳分配原则。凡付出劳动的员工就应获得收入； 4）新员工必须要认购企业的股份。 2、员工持股计划的效果 只有与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要的影响。优： 提高劳动生产率；员工觉得自己和公司的联系列紧密了。 未能取得良好的效益原因有： 1） 有些成为公司股东后的雇员，只关心分利分红，导致公司对员工的 管理出现困难。 2） “搭便车”的传染病很容易在企业中蔓延开来，导致员工采取“偷 懒”或其他利已的行为，形成“大锅饭”。 3） 有些雇员成为公司股东后，出现直接干预企业正常生产经营业务活 动，扰乱了企业日常管理秩序的现象。 4） 公司不规范行为。 3、企业内部员工股具有特点： 1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。内部员工具有高 度的内部性和完全封闭性。 2）内部员工持股自愿原则； 3）内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共 享”的原则。 4、实施员工持股计划的基本步骤 1）可行性研究：必须明确目的，从企业内外部环境和条件出发，进行可 行性研究。可行性研究涉及实施员工持股计划的目的、政策的允许程度、对企业 预期激励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面的内容。 2）对企业进行全面价值评估：企业高估，员工不会购买；企业低估，损 坏企业所有者的利益。 3）聘请专业咨询机构参与计划的制订。 4）确定员工持股的份额和分析比例； 5）明确员工持股的管理机构：将是企业的工会组织。或可借鉴国外的经 验，由外部的信托机构、基金管理机构来管理员工持股也是可行的。 6）解决实施计划的资金筹集问题：在国外，其主要来源是金融机构的贷 款。我国目前情况仍以员工自的资金为主，企业只提供部分低息借款。 7）制订详细的计划实施程序：主要应体现在员工持股的章程上。章程应 对计划的原则、参加者的资格、管理机构、财务政策、分配办法、员工责任、股 份的回购等一系列问题作出明确的规定。 8）制作审批材料，履行审批程序：一般通过必要的审批序，如经过集团 公司、体改办、国资管理部门、经委等部门审批。 5、有关注意事项 （1）员工持股试点企业的条件：国有企业的员工持股计划的试点必须经 过企业主管部门的批准，并且仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争 性企业。 （2）持股人员的参与范围：要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳动 关系，与企业签订了无固定期限或较长固定期限的劳动员工。 （3）员工持股比例和股份认购： 1）合理确定员工总股金及其占总股金的比例：在资本密集型的企业和大 型企业中，员工持有股份在初期一般占到5%。而在劳动密集型企业，员工持 有股份占到25%是常见的，甚至超过了50%，实现了员工控投。取决因素：a. 需要员工在多大程度上参与经营决策和管理；b.员工认购股份的积极性和出 资能力如何。c.企业具备素质较高的能够顺利运行员工持股制度的人才。d.确 定个人的股金及其在总股本中的比例。根据劳动岗位的重要性、劳动贡献大 小、员工工龄长短综合考虑。企业经营管理人员、业务和技术骨干可适当高于 一般员工。经营者持股数额一般以本企业员工平均持数的5-15倍为宜。 2）认 购股份的数量必须有上下限的限制。在发售股份之前，应制订员工 持股计划，经持股员工集体讨论并经股东会审查员工的购股资格。 （4）股金来源途径：1）员工个人出资购买；2）历年工资储备金余或 公益金节余；3）企业担保员工个人贷款；4）用企业的奖励基金和福利基金 直接奖励给优秀员工。5）科技人员科技成果折股 3、 为什么销售人员的奖金要上限封顶，而佣金不封顶？P397。答案根据 录音口述 答：1）奖金是按相对数来控制奖励的，而佣金是按计件来控制的，精准度 高。2）工人在实际工作时，会把旺季产量报到淡季中，或把本月产量报到下 月。 3）奖金要按基数设定来发，但基数设定可能会不合理。 4、企业各类人员薪酬分配的难点（研发人员，高级主管，销售人员）？ P355 答：一、研发人员的薪酬 研发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它 是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。 1、工作价值的衡量：1）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业 智能；2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡 量。 2、人员素质的特殊要求：1）通常是高学历，并且是经验丰富的人才；2） 重视工作成就和工作内容（志趣相符）；3）自我期望较高，对工作环境要求 也高。 3、具体的薪酬政策和策略：1）研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况；2）市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员的 薪酬要高；3）特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开 发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价 值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中 的充分发挥。 二、高级主管的薪酬 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要 环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1、工作价值的衡量：1）工作价值取决于部门的职权及管理幅度；2）工 作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 2、人员素质的特殊要求：1）通常是较资深且多专长的人员；2）较多的 是重视“名”甚于“利”；3）擅长沟通、领导及规划。 3、具体的薪酬政策和措施：1） 取决于企业的规模、员工人数及福利能 力；2）取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金； 3）通常享有特别的 绩效奖金或者目标达成奖金；4）通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种 科协会员资格证；5）通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办 公室、弹性工作时间等。 三、销售人员的薪酬 销售人员是企业掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则基础上的超前力 量，是实现企业经营计划目标的重要前提。 1、工作价值的衡量：1）工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺 术和策略技能；2）工作价值取决于企业整体绩效。 2、人员素质的特殊要求：1）通常是年富力强、知识面广多专长的人员； 2）销售人员较多的是重视“激励成果” 及“承诺”；3）擅长沟通和对信 息的定夺。 3、具体的薪酬政策和措施：1）取决于企业效益，通常享有利润分享；2） 由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要 高；3）对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。 二、从本质上看，销售人员薪资方案设计的结构性和特点？P397。答案根据 录音口述整理 答：1）从结构上看，四种设计方案从全额浮动到部分浮动，第一种方案为纯 佣金，第二、三、四种方案增加了固定的保障部分，体现了上限封顶和上不封 顶。 2）四种设计方案各有利弊，有效体现了销售岗位的劳动差异。由于受生 产条件、经营条件、市场环境多方面条件制约，根据不同情况分别采用不同 的方案。 3）如第四种方案适用于销售受季节变动影响大的销售薪资设计。根 据季节变化调节奖金，销售旺季调低将近，反之，销售淡季调高奖金。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第一章人力资源规划
第一章 人力资源规划 1、企业战略可分为三个层级的战略：p18 答：英文里面战略的外延是个大概念,从企业层角度，战略特指企业的总战略。西 方将战略细分为 1）一级战略，也称公司总战略，是指从事多种经营、多元化 的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略； 2）二级战略，称为竞争策略，是公司的二级战略或属于事业部门层次的战略 （生产什么产品、提供什么服务）；企业作为独立的法人：企业使命、愿景、 任务、目标发展方向确定的情况生产什么产品、提供什么服务 3）三级战略，功能性的，职能性的业务战略下的一个也称支支战略，是涉及 公司各个职能部门（如技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动 企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资源策略是三级战略， p23 表 1-1 人力资源各种策略运行比较表、p24 表 1-2 人力资源策略与员工 新念、态度和行为的关联程度。 高度归纳了两类三种竞争策略的模式 2、企业竞争策略有哪几类？人力资源管理策略有哪几类？如何配合？P20-24 答： 企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政 策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。企业竞 争策略分： 1、廉价型竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销 自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点），代表是中国； 2、独特型竞争策略：包括： 1）创新竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对 手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势 ），代表是 欧美； 1 2）优质竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所 不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其 高品质赢得消费者的喜爱和欢迎），代表是日本。 独特性产品不以“廉价”取胜，而以“物美”取胜。 人力资源管理策略分： 1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰 罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工 的积极性。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资 策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期 工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理 模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注 重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 理解 P23 表 1-1、P24 表 1-2 3、有一家企业集团，正在对企业内部结构调整，认为产品售后服务始终达不 到产品售后服务的标准，于是组建了新的客户服务中心，规定了职责，配备了 人员，但运行半年效果不好。试分析，什么原因导致该机构设置运行效果不好？ （答案根据录音整理） 答：该题属于组织结构设计的问题，从三个方面来回答： 1、从部门设置的外沿来看，一个部门的设置需要明确如下问题： 1）任何组织结构变革、设计、再造，首先要明确企业的企业的愿景、目标、 战略要求是什么。组织结构的变革、设计、再造属于企业的三级战略， 必须服 从企业一级战略、二级战略，并为其提供支持、服务。 2）明确组织结构变革的目的。 3）明确组织机构的功能定位，包括：部门的基本功能，与现有部门的分 工协作关系，对上接受谁的指挥，对下为谁提供服务。即明确“干什么”的问 题。 4）进行业务流程再造，建立一个科学化、标准化、清晰的作业流程。即明 确“怎么干”的问题。 5）进一步细化部门职责、分工协作关系。 2、从部门设置的内部而言，需要重点做好以下工作: 2 1）定岗：划定内部分工协作关系，落实、体现部门基本功能。 2）定员：配要配备什么样的人？明确任职资格，制定职责说明书。 3）人员配置：做好招人、选人、任人工作。 4）加强培训、绩效考评：建立完整的培训、考核、薪资激励的配套制度， 使 各岗位各司其职、各负其责。 3、任何部门设计有一个演变、优化的过程。本案例中，部门设计过程过 于仓促，对上述内、外两个方面的各项内容没有经过有效的设计。应针对存在 的问题进行改进，包括部门功能定位、流程再造、定岗、定员以及配置、培训、 绩效考评等方面，（并对员工加以监督、检查、 指导，使其在各自岗位各司 其职，各尽其责），使组织机构运行后职责明晰、达到设计要求。 4、人力资本的含义，人力资本管理的六点内容的概念、内涵及与第四章结合 起来，可派生出哪些考核指标？P71、76 答：1、企业人力资本的含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在 或 未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 界定企业人力资本的概念，强调以下几点： 1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力 资本。 2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之 和。 3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。 2、人力资本管理的六点内容 1)人力资本的战略管理。人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重 要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定 和实施。人力资本战略可以帮助企业集团确定集团内部与人有关的最重要的 问题，并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。 2)人力资本的获得与配置。任何企业要想正常运营，必须获得足够的企 业集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理配置。企业集团的 人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人 才市场或人力资本的内部转移而获得。 3)人力资本的价值计量。价值计量是行驶企业集团人力资本管理其他职 能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是：如 3 何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本；如何 对 成员企业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层的决策提 供及时、准确可靠地人力资本存量信息。 4)人力资本投资。人力资本投资是提供对人力资源一定的投入（货 币、资本或实物），使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善 最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够 及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业需要 进行人力资本投资，集团公司也需要进行人力资本投资。到底哪些投资由集 团公司投入，那些由成员企业投入，如何协调这些利益关系，使企业集团总 体人力资本投资收益最大化，这是企业集团资本投资的重要研究内容。 5)人力资本绩效评价。是实施人力资本管理的重要手段，是企业集 团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依 据，也是人力资本激励的重要手段。企业集团一般都是跨行业、跨地域甚 至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境、经营条件、经营目标和产 业盈利水平都不一样。如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业 的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课 题。 6)人力资本激励与约束机制。人力资本管理，特别是对高存量人力资本 的管理必须以激励为主。不仅要重视物资激励，而且更应重视非物资激 励。对不同成员企业，不同地区和不同产业的员工，根据其人力资本价值 量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效激励，是企业集团人力资 本管理者的一项主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监督和约束机 制。 考核指标:1、人力资本存量的价值的衡量 4
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y一级人力资源管理师考试章节知识点1-2017下半年
一级人力资源管理师考试章节知识点（1） 第一章人力资源规划 1. “战略”和“策略”两个基本概念的差异性战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关 全局发展的大政方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方 式。 人力资源战略是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基 础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的 过程。 2. 战略性人力资源管理它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力 而专门设计的政策和实践做法。它具有以下几个特点：①战略性人力资源管理代表了现代 企业一种全新的管理理念；②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过 程；③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；④战略性人力资源管理 要求：企业专职人力资源管理人员和直线主管不但应当具备战略规划管理的知识和技能， 还必须具备更高水准的决策力和执行力。 3. 战略性人力资源管理概念的产生经历的几个重要发展时期 1）经验管理时期。罗伯特·欧文被称为“现代人事管理之父”。 2）科学管理时期。被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒创立了新的思想和方法体 系。 3）现代管理时期。这是人际关系学说的发展阶段。梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创 立了人际关系学说。韦恩·卡肖认为现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：①工业革 命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求；② 劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；③泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯特伯格 创立的早期工业心理学；⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；⑥人事专家 以及由这些专家组成的人事部门的出现；⑦ 20 世纪 20 年代以后发展起来的行为科学理 论；⑧ 20 世纪 60 年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。 4. 现代人力资源管理经历了三个具体的发展阶段 1）传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。这一阶段的特点是：①人事管理活动被纳 入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；②管理工作的 范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化，转变到注重调整人际关系，激 1 励员工的积极性；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。具体表现在：①人事管理的范围继续扩 大，由原有的几项扩展到几十项；②各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动 及其相关资源运作的效果全面负责；③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外 部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受了人力资源开 发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。 3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。在不断深入地实践现代人力资源管理理论 的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资 源管理阶段。 5. 战略性人力资源管理基本特征的分析 1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面， 使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。 2）战略性人力资源管理基于以下五种理论：①一般系统理论；②行为角色理论；③人力资 本理论；④交易成本理论；⑤资源基础理论。 3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。其特点是：①组织性质的转变；②管 理角色的转变；③管理职能的转变；④管理模式的转变。 6. 战略性人力资源管理衡量标准的确立 应从以下五个方面提出具体的衡量标准：①基础工作的健全制度 ；②组织系统的完善程 度；③领导观念的更新程度；④综合管理的创新程度；⑤管理活动的精确程度。 7. 人力资源战略规划的概念和特点人力资源管理战略是核心性、中心性战略。 1）战略的含义。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国的一方运用武装力量赢得 战争胜利的一门科学和艺术。 2）企业战略的一般特点：①目标性；②全局性；③计划性；④长远性；⑤纲领性；⑥应变 性、竞争性和风险性。 3）人力资源战略规划的基本概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相 关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、 利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。 4）人力资源战略规划的重要意义：①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资 源管理的重点；②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；③有利于发挥企业人力资 源管理的职能以及相关政策的合理定位；④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；⑤ 2 有利于增强领导者的战略意识；⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士 气，增强员工的信心，努力进行工作。 8. 企业发展战略体系的构成一般将战略区分为三个层次：①总体战略；②业务战略；③职 能战略。 9. 企业人力资源战略规划的分类①从时限上可区分为长期战略和中短期战略；②从层级和 内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才 培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策 略、劳动关系管理策略等；③从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类 型。 10. 企业经营策略与人力资源策略的关系可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代。 1）企业可以采用以下两类竞争策略：①廉价型竞争策略；②独特型竞争策略。 2）独特型竞争策略的两种具体形式。①创新竞争策略；②优质竞争策略。 3）三种人力资源管理策略：①吸引策略；②投资策略；③参与策略。 4）采取投资策略与采取吸引策略的企业的主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性 产品取胜，第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。 2017 年下半年人力资源管理师考试一级章节知识点（2） 11. 制定人力资源战略规划的前提条件企业人力资源战略规划的制定必须建立在对客观环境 和形势冷静分析、正确评价基础上，迈克尔·波特在《竞争战略》中，通过对产业竞争的系 统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态，即新进入本行业者的威胁；产业内部 现有公司的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者谈判条件和实力；供应商的谈判条 件和实力等。 12. 企业人力资源战略规划设计的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析 企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成 每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落 实。 13. 企业人力资源战略规划设计者的主要职责对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企 业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识 ；对总目标做出科学合理的分 解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”基本要 素的统一性和综合性：①信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；②远景是企业发展的宏 3 伟蓝图；③任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺；④目标是对企业发 展的长期、中期和短期目标的定位；⑤策略是实现战略的具体措施和办法。 14. 企业人力资源发展规划环境的综合分析包括：①人力资源外部环境分析；②人力资源内 部能力分析。 15. 企业人力资源发展战略模式的选择企业人力资源四种发展战略模式是：扭转型战略；进 攻型战略；防御型战略；多样型战略。一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住全局 性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源 战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式；② 员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与 技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革 与创新的思路。 16. 企业人力资源发展规划的实施与评价企业战略的管理过程是发展规划的制定、形成、实 施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。 （1）企业人力资源发展规划的实施①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③ 建立完善内部战略管理的支持系统；④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战 略实施中的核心和导向作用。 （2）企业人力资源发展规划的评价评价过程包括：①确定评价的内容；②建立评价衡量标 准；③评估实际绩效；④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 第二节企业集团的组织结构设计（5～6 分） 17. 企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主 体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。如德 国 的 卡 特 尔 （ Carte1 ） 、 辛 迪 加 （ Syndicat ） 、 托 拉 斯 （ Trust ） 、 康 采 恩 （ Konzern 或 Concern）。 18. 企业集团的基本特征①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；②企业集团是以 产权为主要联结纽带；③企业集团是以母子公司为主体；④企业集团具有多层次结构。 19. 企业集团的多层次结构第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括控股层企业、参股 层企业和协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公 司、关联公司组成。 20. 企业集团各层次结构的概念企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公 司，是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司。控股分为绝对控股与相对控股。绝对控 4 股子公司是指若母公司持有 B 公司 50%以上的股权，掌握对 B 公司的绝对控制权力，B 公 司为母公司的绝对控股子公司。 相对控股子公司是指若母公司持有 B 公司小于 50%的股份，且处于第一大股东的地位，母 公司能够控制 B 公司的董事会，则 B 公司为母公司的相对控股子公司。企业集团参股企业 是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。关联企业是指与集团公司 或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。 5
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y一级人力资源管理师辅导要点-2017年下半年
一级人力资源管理师要点辅导 目录 一、战略性人力资源管理...............................................................................................................1 二、工作分析.................................................................................................................................. 2 三、胜任特征评估...........................................................................................................................3 四、组织战略.................................................................................................................................. 4 五、招聘规划与吸引策略...............................................................................................................5 一、战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理 战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。 企业整体战略、事业战略、功能战略 战略性人力资源管理： 1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分； 2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的； 3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。 人力资源管理的战略整合： 战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。 人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环 境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。 人力资源管理的 5P 模式： 人 力 资 源 哲 学 （ Philosophy ） 、 人 力 资 源 政 策 （ Policies ） 、 人 力 资 源 规 划 （Programs）、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。 第二节 高级人力资源管理者的任务 人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价 值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制， 并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。 队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体； 机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机 制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。 高级人力资源管理者的角色和任务： 1 新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源 管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行 人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动 性；有较好的工作组织能力。 部门管理者的人力资源管理职责： 首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同 承担人力资源管理工作。 高级人力资源管理者的角色定位： 与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5） 员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。 角色定位： 计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服 务员。 二、工作分析 工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内 特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、 任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。 职位的主要信息（6W1H）： 1、who—工作的责任者是谁? 2. for whom—工作的服务和汇报对象是谁? 3. why—为什么要做该项工作? 4. what—工作是什么? 5. where—工作的地点在哪里? 6. when—工作的时间期限? 7. how—完成工作所使用的方法和程序? 工作分析的过程（6 个步骤）： 1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代 表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能 360 度评价）；5）核对信息； 6）撰写说明书。 常用的工作分析方法： 2 1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。 常用工作分析问卷： 1）职位分析问卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire） 共包括 194 个项目 a）构成（6 个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他 职位特征。 b）优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较 分析。 c）缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项 目的区别不够明确。 d）适用范围：技术和半技术性工作 三、胜任特征评估 1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心 理学研究。 2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关 联和参照效标。 深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨 时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。 自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。 因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。 参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义 中最为关键的方面。 3、胜任特征的种类： 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质； 2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征 ；共分 6 类：成就特 征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。 麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动 机、主动性等；b）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领 导。 4、胜任特征模型的建构 胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定 3 职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特 征描述、行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型建构的五步骤： 1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上 级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。（环球网校提供 2017 年 11 月一级人力资 源管理师辅导） 2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有 BEI 行为事件访 谈、专家小组、360 度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 4）分析数据资料并建立胜任特征模型 5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，（2）针对胜任特征编制评价工具 来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些 人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。 5 获取胜任特征数据资料的主要方法 1）专家小组讨论和问卷调查 2）行为事件访谈法 访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对 象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般 1-3 小时）；4） 访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。 6、胜任特征模型在人力资源中的应用 八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业 发展、变革创新。 四、组织战略 组织战略与人力资源管理 目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是 组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了 应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。 使命 目标 战略 4 组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结 构应当服从于组织战略。 1、两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技 术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术 专家和系统工程师，形成有形资产的积累。 人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重 人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长 和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。 2、企业竞争策略的确定 1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产 力。 适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差； 劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形 式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产 品的威胁。 3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。 内部导向战略特点： 1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上； 2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。 4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 五、招聘规划与吸引策略 1、制定招聘规划的原则 人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和 质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 原则： 5 1）充分考虑内部、外部环境的变化； 2）确保单位员工的合理使用； 3）使单位和员工都得到长期利益。 2、招聘规划的分工与协作 高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。 部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。 人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和 制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。 3、吸引应聘者的因素 招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。 因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最 近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。 通常单位吸引人的优势： 1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作 本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。 吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网 （集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4） 利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传 重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。 6
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一级人力资源管理师考点2017（5）
2017 年人力资源一级考点（5） 平衡记分卡 平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以 企业的战略为基础。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资 产利用或投资战略指标。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售 后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力 的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业 信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。 平衡计分卡 BSC 的内容：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体 系，是一种绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面展 开。 平衡计分卡的特点： 1）外部衡量和内部衡量之间的平衡 2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3）定量衡量和定性衡量之间的平衡 4）短期目标和长期目标之间的平衡。 设计与运用平衡计分卡的障碍： 1）技术上的障碍：①指标的创建和量化②平衡计分卡所包含的各个指标数 值的确定③平衡计分卡各指标的权重如何设置④如何体现学习与成长的重要性 ⑤如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的 衔接； 2）管理水平上的障碍：①组织与管理系统方面的障碍②信息交流方面的障 1 碍③对绩效考评认识方面的障碍。 利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序是： 1）建立企业的愿景与战略（运用战略管理工具 SWOT、PEST、利益相关 者分析、价值链分析等） 2）围绕企业的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方 面设计企业平衡计分卡，即从 BSC 的角度设计企业层面的 KPI。 3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班级级 BSC，即企业下 属单位的平衡计分卡 4）设计岗位个人的平衡计分卡 5）将企业、部门、班级、个人的平衡计分卡进行汇总形成体系即从平衡计 分卡的角度建立企业的 KPI 库。 平衡计分卡数据处理： 1）确定平衡计分卡的评价指标的权重 2）数据综合处理（顺序是逆序法） 3）数据的比较分析。 岗位胜任特征指标的设计（PCI） 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指 标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于 组织的考评，也适用于对人的考评。 关键绩效指标体系的设计 企业层面 kpi 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。 （一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡 的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以 建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡 量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效 2 指标。其另一个作用就是提炼企业层面的 KPI。 （二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制 定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基 层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职 责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。其另一个 作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门层面来完成。 （三）目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、 岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标 准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指 标。 确定关键绩效指标的原则： 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则：Specific：KPI 必须是明确的，具体的以保证其明确的导向性 可测性原则：Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则：Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性：Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则：Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明 确的时限要求。 3
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一级人力资源管理师考点2017（1）
2017 年人力资源一级考点（1） 企业集团的作用和优势 （一）企业集团在国民经济发展中的主要作用： ① 业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量； ② 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体； ③ 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无 序竞争； ④ 能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略 作用。 （二）企业集团的独特优势 企业集团作为现代企业高度发展的产物，它是适应市场经济发展而产生的 一种独特的企业组织形式，具有其他企业组织形式无法比拟的优势： ① 模经济的优势。 ② 分工协作的优势。 ③ 集团的“舰队”优势。由于企业集团是由多个企业以产权为主要联结纽 带组成的企业联合体，集团企业作为企业集团的核心可以凭借产权关系或其他 契约关系对其他企业行使控制权。同时，成员企业又是独立的法人实体，具有 相对独立性。成员企业在集团内部既有分工，也有合作；既有集权，也有分 权。整个企业集团在市场竞争的汪洋大海中像一支协同作战的联合舰队。这支 舰队既具有大型巨轮抗风险的能力，又保持着单只小船反应灵活的特点。 ④“垄断”优势。从企业的角度看，垄断是一切大型企业和大型企业组织追 求的最高目标。因为垄断可以独占市场，可以获得垄断利润。但是，单个企业 由于规模经济和交易成本所界定的边界，使其规模远远不能达到垄断市场的水 平。企业集团由于是多个企业组成的企业联合体，一般其规模十分庞大，通常 其主营产品有相当高的市场占有率，这种占有率足以影响和左右产品的市场价 格及供给情况。 ⑤ 无形资产资源共享优势。企业集团的无形资产包括专利、版权、商标晶 牌、组织资源（如企业文化）、知识、信息、技术和管理资源等。这些资源具 1 有边际成本递增的特点。成员企业通过这些资源的共享而使这些无形资产的收 益最大化。同时，企业集团可以把这些无形资产转移到其扩张的新领域，使得 企业集团低成本进入新领域。 ⑥ 战略上的优势。企业集团的战略优势主要表现在其多元化经营、拓展经 营边界和风险规避上。 ⑦ 迅速扩大组织规模的优势。扩大现有企业的规模完全由单个企业自己投 资是十分缓慢的，而通过与其他企业联合组成企业集团，既能够在较短的时间 内扩大集团规模，又可以减少自身投资。 ⑧ 技术创新的优势。例如具有低成本扩散与收益放大效应、协同整合效 应、风险分散效应、技术导向效应、自我催化效应等。 人力资源外部环境分析 1、企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况 及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇） 和威胁（面临的风险）。 2、分析的内容包括： （1）社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面 的发展状况和总趋势的分析。 （2）劳动力市场的环境分析， A. 环境包括内容： a. 对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培 训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）； b. 对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流 动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析； c. 通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析（地域特点、 员工素质状况、流动率和稳定性等）。 B. 环境影响作用： 劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响； a. 劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种 影响，利弊得失如何； 2 b. 产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，它对本 企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么； c. 同行业各类劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争 中具有何种优势和劣势； d. 竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采取何种策略吸 引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模 式的分析等。 人力资源内部能力分析 1、企业人力资源内部能力分析的内容包括： （1）企业人力资源的 a. 现状分析、b. 各类专门人才（技术人才、管理人 才和其他人才）的需求情况分析、c. 人员素质结构的分析、d. 员工岗位适合度 与 e. 绩效情况的分析等； （2）企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及 存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想； （3）人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在 劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、 薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣 势； （4）企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树 立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文 化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。 2、在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企 业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静 客观的分析。 （1）机遇包括：a. 经济高速发展，b. 政府政策更加宽松，c. 劳动力市场机 制日臻完善，d. 竞争对手决策失误，e. 突破同业的防御进入新的领域，f. 企业 全员素质迅速提高，g. 集团凝聚力明显增强等。 （2）威胁包括：a. 经济低迷，发展速度明显放慢；b. 不利的政府政策；c. 劳动力市场供求矛盾突出；d. 劳动力成本上涨；e. 竞争对手迅速成长；f. 潜在 3 竞争者进入市场；g. 进攻不利，防御失败等。 企业人力资源战略的决策 1、模型说明： （1）当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比 却处于劣势时，宜确定扭转型战略， （2）而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。 （3）当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比 却处于劣势时，宜确定防御型战略， （4）而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略（此处考 试多次）。 2、当前我国：目前，从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业 采取了进攻型战略，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引 了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，而一些国有企业无论是从 外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企 业多采取防御型战略，以维系劳动者与企业的关系。 3、外延： 一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需 要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体 性、一致性和正确性，具体包括： （1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式。 （2）员工个体与组织绩效管理的重点。 （3）员工薪资、福利与保险制度设计。 （4）员工教育培训与技能开发的类型。 （5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。 （6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。 企业集团的产权结构 1、产权与企业法人治理结构 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。 2、产权及产权结构概念 4 （1）产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 （2）企业产权结构 A. 概念：企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是 企业股东的组成结构。 B. 层次：企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个 人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。 C. 目的：产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为 了选择公司的治理结构。 D. 个人股份：一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需 要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。 E. 作用：因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业 控制目的的有利条件。而法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企 业稳定和治理结构形成的主要因素。 F. 作用的基本特征：公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。 当所有者作为直接经营者时，会为自己的利益而竭尽全力地工作，期望通 过努力使其资产获得最大的增值。但是，当所有者将其资产委托给代理人—— 经理或经理班子去经营管理时，由于资产不归经理人员所有，经理人员如果能 力不足或失职造成的损失则要由资产的所有者——股东来承担。由于存在着这 种区别和利益冲突，因此就存在着经理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效 用最大化的可能性。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理 成本。 G. 引发：为了减少代理成本，企业内部必须建立—种恰当的机制来激励和 约束经理人员，使其为股东的利益而行动。这种机制就体现在由股东大会、董 事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。 5
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一级人力资源管理师考点2017（3）
2017 年人力资源一级考点（3） 企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还 可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的 计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义(与人有关)的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1.人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员 工。 (二)广义的人力资源规划(广义包括狭义) 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之 外，还包括： 1.人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2.员工薪酬激励计划 3.员工绩效管理计划 1 4.其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、 员工职业生涯计划等。 企业各人类计划的编排 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情 况来编制。人员配置计划的主要内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计 划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人 员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有 生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资 源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业 发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 2 制定企业人力资源规划 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基 础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需 综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业 战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结 合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是 一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个 人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种 具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是 人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5.人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的 开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断 调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可 以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评 估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完成计划，规划应有 适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权;最后，应当考虑人员规划与其他 经营计划的相关性。 企业人力资源管理制度规划 1、人力资源管理制度规划的基本要求 应该体现以下原则和要求： （1） 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发 3 展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。 （2） 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系，使之更加充满活力。 （3） 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管 理理论的同时，有所创新、有所前进。 （4） 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、 法规的大框架内进行。 （5） 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一 致。 （6） 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源 管理制度规划的动态性。 2、人力资源管理制度的基本结构 （1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的 地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。 （2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及 各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的 规定。 （3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施 过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 （4）对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇 总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释 和说明。 （5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（何时提出计 划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结 上报等等。 （6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、 填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 （7）对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套 的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的 兑现办法做出明确规定。 4 （8）对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的年度总结、表 彰活动和要求做出原则规定。 （9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办 法做出明确详细的规定。 （10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做 出必要的说明。 3、企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。 4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、 保持、发展、考评、调整。 企业员工培训开发规划的制订 1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开 发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。 2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立 企业员工培训开发的总目标和总任务。 3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重 缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需 求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。 4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。 制订企业员工培训开发规划的前提 制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业 的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因 素，这是制订企业培训规划的前提与依据。 （一）经营战略与培训需求 企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧 缩投资战略。 不同经营战略对应不同的员工培训开发需求 （二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 5 从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双 向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向 市场。 四种情况： 1、对企业、自己期望都高：实现双赢； 2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久； 3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失 4、对企业、自己期望都低：对双方不利：.影响企业发展的主要因素： 人力资 源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展 的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在 的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体 素质的提高。外在发 在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。 内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。 企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工 的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展 的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。 （三）企业人力资源质量分析 企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。 审核人力资源管理费用预算 审核的基本程序： 审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。 1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国 家政策变化。 2）审核费用预算，依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社 保；领导的工资指导思想。 审核的基本要求： 6 1）保证人力资源管理费用预算的准确性。 （1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、 控制下线。 （2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。 （3）关注消费物价指数。 2）审核下一年度的人力资源管理费用预算。 3）预算人力资源管理费用要有成本利润意识。 两种模式：收入-利润=成本 收入-成本=利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用 直接成本 间接成本 企业总成本 3、审核人力资源管理部门的费用预算 原则：分头预算、总体控制、个案执行 项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、 劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。 7
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助理人力资源管理师总复习学员讲义
助理人力资源管理师总复习学员讲义 主讲：刘伶 各位学员： 七天的课程，我们已经接近尾声，今天是我们本次考试的最后一搏，上今天这个课，我们有 一个假设前提：那就是各位已经认认真真通读过教材至少一遍以上，如果您告诉我，老师我根本 没有时间去读教材，我把希望都寄托在总复习这堂课上，那我也只有抱歉说一声对不起，单凭今 天的总复习是没有多大效果的。 在生活中，我们既要面对工作，还要面对生活，还要抽出时间来学习，确实是一件难以平衡 的事情，根据历年考试情况分析，助理人力资源管理师通过率在零八年两次考核中均低于 10%， 为什么会出现这样的情况呢？据我分析大概有这样几点： 第一，绝大部分不认真看书，即使是看了，也是走马观花； 第二，过分迷信总复习，或者是专家的串讲； 第三，考场发挥不正常，时间把握不好，导致试题未做完。 如此等等，我只想说一句，为自己没有通过考试找“借口”，在开始这个课程之初，我已经 把有关考试及复习的情况告诉大家，如果你没有照做，我们今天也只有做最后的一搏，不过，同 学们，有一句话，我还是要告诉大家，那就是“结果没有出来之前，就未免是定局”，我们还有 冲刺的机会，但愿大家好好把握。 今天的课程，之所以要做成讲义，是因为有些内容较重要，我怕学员有遗漏。今天的课程内容 大致包括三部分，第一部分是考前复习及考试要注意的一些问题；第二部分是是历年真题解析； 第三部分技能考核重点内容的梳理。 本讲义的重点是历年真题解析，因为，08 年 11 份的技能考题都来自于历年的真题，我们有必 要进行一些详细的分析。 第一部分我不重点强调，第二部内容做详细分析： 我们分析的是第一类型的是计算题： 第 1 页 共 37 页 【200306】计算题（本题共 20 分，第 1 题 12 分，第 2 题 8 分） 1、 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示。 表1 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B 0 + + － + C 0 － － + D 0 － + E 0 + F 0 合计 最终排序： 请将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。 答案： 工作岗位 A B C D E F 合计 最终排序： A B 0 + － 0 － － － － － + － － 0 2 A、E、B、D、C、F C + + 0 + + － 4 D + + － 0 + － 3 E + － － － 0 － 1 F + + + + + 0 5 序号 1 3 5 4 2 6 2、 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 表2 福利项目 费用（元） 30000 班车 200000 工作服装 210000 带薪休假 150000 通讯费和交通费 60000 社会保险 300000 带薪培训 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的 医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发车补 10 万元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。 答案： 公司福利费用总额 =车补+工作服装+带薪休假+通讯费和交通费+社会保险+企业补充养老保险+医疗保险 +带薪培训 第 2 页 共 37 页 =10 万+20 万+21 万+15 万+6 万+40 万+4 万+30 万+5 万=151 万 （无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算结果错误扣 3 分。） 【200308】计算题（本题共 1 题，共 15 分。先根据题意进行计算,只有计算结果没有计 算过程不得分） 某公司对其新任的主管级人员实施了为期五天的培训项目。该培训项目的核心包括八个方面的能力 培训：①主管人员的作用和职责:② 沟通:③ 工作的计划、分配、控制和评估；④职业道德；⑤领导 与激励；⑥工作业绩问题的分析；⑦客户服务；⑧管理多样化。新任主管人员的直接上级表示。上 述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。对于被评估的目标群体而言。每年平均工资 加上福利为 40000 元。将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例〈80%〉，可计算出 每名学员的货币价值为 32000 元。如果在一年内某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那 么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。直接上级采用 0～9 分数制。对新任主管人员在每个方面 的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的 技能评定分数为 4．8。也就是 7 的 69%〈即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能 水平的 69%〉。培训项目之后的技能评定分数为 5．8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。 培训项目成本为 1400 元/学员。 请根据案例计算：学员培训后的投资回报率。 解： 投资回报率＝培训收益/培训成本*100% 培训收益＝32000×（83％－69％）＝4480 培训成本＝1400 投资回报率＝4480/1400*100%=320% 【200311】计算题（22 分） 某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表 1 所示。 表 1. 生产岗位薪酬调查数据 企业名称 平均月工资（元） A 3000 B 1800 C 2000 D 2000 E 1200 F 1800 G 1800 H 1500 I 2500 J 2500 K 2200 目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足，请说明： 1.薪酬市场调查的工作程序 答：薪酬调查的程序： (1)确定企业中需要进行薪酬调查的岗位； (2)确定调查的企业； (3)确定被调查企业中需调查的岗位； (4)确定调查方法，可选择的调查方法有选择顾问公司、采访、集中讨论、收集公开信息等。 (5)确定调查的内容； (6)薪酬调查统计分析； 第 3 页 共 37 页 (7)提交薪酬调查分析报告。 2.该企业生产人员岗位工资水平应定位何处，其月平均工资为多少元？ 表 2. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 B 1800 7 C 2000 5 D 2000 6 E 1200 11 F 1800 8 G 1800 9 H 1500 10 I 2500 2 J 2500 3 K 2200 4 表 3. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 I 2500 2：90％处＝2500 J 2500 3 K 2200 4：75％处＝2200 C 2000 5 D 2000 6：50％处＝2000 B 1800 7 F 1800 8 G 1800 9：25％处＝1800 H 1500 10 E 1200 11 表 3 的数据是按平均月工资高低顺序从高到低进行排列，因此中点（或 50％）处的工资为 2000 元/月，90％处的工资为 2500 元/月，75％处的工资为为 2200 元/月，25％处的工资为 1800 元/月。 确定企业薪酬水平时，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点处的薪酬水平；薪酬 水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点（50％）处薪酬水平。 因此该企业根据实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择 25％点处的薪酬水平。根据 表 3 的计算可以得到，25％点处的薪酬水平为 1800 元。所以，该企业的生产岗位的薪酬水平确定 为 1800 元/月。 第 4 页 共 37 页 【200406】计算分析题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有 计算结果没有计算过程不得分。） 某企业根据生产经营需要，决定招聘 A、B、C、D 四种职位所需要的人员，经过各种测试， 选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表 1。 表 1 六位应聘者在四种职位上综合测试得分 应聘 者 职位 A B C D 张 王 李 赵 刘 许 4.5 3.5 3 4 2 3.5 2 2.5 4 3 3.5 2 2 2.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 2 1.5 1.5 1 试问：在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。 答案：答题要点： (1)人员录用决策标准共有 3 种。 ① 以人为标准。即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多 人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才破拒之门外。(3 分) ② 以职位为标准。即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个 人同时被多个职位选中。 (3 分) ③ 以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。 因此，结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，才能合理配置人员。 (3 分) (2)按上表的数据资料， 如果是以人为标准，其结果只能是张(4.5)从事职位 A：王(3.5)从事职位 B；赵(3)从事职位 C：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的平均分数为 2.75。 (3 分) 如果是以职位为标准，其结果张(4.5)从事 A 职位：王(3.5)从事 B 职位；李(3.5)从事 C 职位：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的分数为 2.88(或 2.875)。 (3 分) 如果以双向选抒为标准，其结果是 A 职位由张(4.5)做，B 职位由于(3.5)做，C 职位由李(3.5)做：D 职位由赵(2.5)做，则其录用人员的平均分数为 3.5。 (3 分) 以双向选择为标准的录用决策得分最高，由于它平衡了以人为标准和以职位为标准两方面的因素， 同时又是最现实的，从总体的效率看是最好的。 (2 分) 【200411】计算题(本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分) 某企业本月共有A、B、C、D、E五名员工，其中D为本月新调入的员工，E为本月薪参加工作 的员工。A、B、C三名员工上一年度的月平均工资分别为1500元，1800元和2000元，D本月 的工资为2000元，E本月的工资为1200元。 (1)计算该公司每位员工本月个人应缴存的住房公积金金额(该企业所在城市员工个人住房公 积金的缴存比例为8％)。 答案：评分标准： A：1500×8%=120（元） B：1800×8%=144（元） （2 分） （2 分） 第 5 页 共 37 页 C：2000×8%=160（元） （2 分） D：2000×8%=160（元） （2 分） E：新参加工作的员工从参加工作的第二个月起开始缴存住房公积金，所以该员工本月不缴纳公积 金。 （2 分） (2)员工在哪些情况下可提取住房公积金帐户内的存储余额? 答案：评分标准： （1）购买、建造、翻修、大修自住房的。 （1 分） （2）离休退休的。 （1 分） （3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的。 （2 分） （4）户口迁出所在的市、县或者出境定居的。 （2 分） （5）偿还购房贷款本息的。 （2 分） （6）房租超出家庭工资收入的规定比例的。 （2 分） 【200505】计算题（本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分） 2004 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘列人员：管理人员 60 名、销售 人员 200 名、生产工人 240 名，共计 500 名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创 造 40050000 元收入，招聘相关资料见下表： 某公司 2004 年 4 月人员招聘相关资料统计表 人员分类（单位：人） 指标 管理人员 销售人员 生产工人 245 500 300 应聘人数 60 200 240 录用人数 实际招募费用 实际选拔费用 实际录用费用 招聘费用（单位：元） 24000 24600 20400 26400 6000 6000 22500 22300 8000 (1)招聘的单位成本=实际招募费用/录用人数 (2 分) 招聘管理人员的单位成本=(24000+20400+6000)/60=840 元/人(2 分) 招聘销售人员的的单位成本=(24600+26400+6000)/240=285 元/人(2 分) 招聘生产工人的单位成本=(22500+22300+8000)/240=220 元/人(2 分) 其中,招聘管理人员的单位成本最高,为 840 元/人;招聘生产工人的单位成本最低,为 220 元/人. (3 分) (2)招聘收益成本比=所有新员工为公司创造的总价值/招聘总成本(2 分) =40050000/(24000+20400+6000)+(24600+26400+6000)+(22500+22300+8000) =40050000/160200(2 分) =250(2 分) 从以上计算可以看出,所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的 250 倍,说明本次招聘工作比较 成功.(3 分) 【200306】计算题(本题共 22 分，第 1 小题 15 分，第 2 小题 7 分。只有计算结果没有计 算过程不得分) l、亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有 2％由于 质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工； 第 6 页 共 37 页 第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。 为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训： (1)开展与质量问题、员工不良工作 习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮 班监督人员和工厂经理层共 40 人参加了由公司培训教师主讲的为期 2 周的培训课程。培训在 工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用 教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。有关资料如表 1 和表 2 所示。 表 1 培训费用 表2 支出项目 金额(元) 项目购买费用 8000 材料费 2000 受训者工资和福利(根据离岗时间计算) 16000 教师课时费及补贴 3500 培训教室和视听设备租赁费 1200 培训管理费 2400 餐费 800 培训前后生产管理状况对比 经营结果 衡量指标 培训前情况 培训后情况 差异(+或一) 以货币计算 质量 退货率 2％的退货率 1％的退货率 降低 1％ 每年 4000 双皮 鞋 每年 2000 双皮 鞋 减少 2000 双皮鞋 每年节省 120000 元 用 24 项内容 清单进行检查 12 处不合格 减少 8 处不合格 (平均) 4 处不合格(平 均) 无法用货币 表示 事故数量 每年 20 次 每年 10 次 减少 10 次 直接成本 每年 120000 元 每年 60000 元 每年减少 60000 元 每年节省 60000 元 环境卫生 可避免事 故 请根据本案例计算出： (1) 总的培训成本和每个受训者的成本。 答案：计算方法如下： （1）总的培训成本＝培训直接成本＋培训间接成本 直接成本＝教师课时费及补贴＋材料费＋培训教室和视听设备租赁费＋餐费 ＝3500＋2000＋1200＋800＝7500（元） 间接成本＝培训管理费＋项目购买费用＋受训者工资和福利 ＝2400＋8000+16000＝26400 （元） 第 7 页 共 37 页 培训总成本＝26400＋7500＝33900 （元） 每个受训者成本＝33900 元/40 人＝847.5 元 (2) 本培训项目的成本效益比率。 （2）成本效益比率＝回报 / 投资＝经营结果 / 培训成本 ＝（120000＋60000）/33900＝5.3：1 （6 分） （4 分） (5 分) 2、某员工每月交纳社会保险和住房公积金，养老保险企业缴纳 19％，个人缴纳 7％；医 疗保险企业缴纳 10％，个人缴纳 2％+3 元；失业保险企业缴纳 1.5％，个人缴纳 0.5％；工 伤保险企业缴纳 0.4%；住房公积金企业和个人各缴纳 8％。该员工工资为 4000 元。 请计算出企业为该员工缴纳的“四险一金”费用，以及该员工个人的实发工资额。 答案：计算方法如下： （1）企业为员工缴纳的费用＝4000X（19％＋10％＋1.5％＋0.4％＋8％）＝1556 （元） （3 分） （2）员工的实发工资＝4000－4000X（7％＋2％＋0.5％＋8％）－3＝3297（元） （4 分） 【200511】计算题（本题共 22 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算 结果没有计算过程不得分） 某年某月某其余烤肉通过招聘会为下属各个公司总共招收了 240 名新员工，其中管理人员 52 人，销售人员 48 人，技术人员 85 人，技术工人 55 人，为了本次招聘人员进行全面评估， 公司招聘主管列出以下各种相关资料 某公司 2004 年员工招收录用情况统计表 指标 人员分类 汇总 管理人员 销售人员 技术人员 技术工人 65 48 100 55 268 计划招收人数 130 144 136 220 630 应聘人数 78 72 102 110 362 候选人数 52 48 85 55 240 实际录用人数 请根据上述资料讲解，计算以上四个人员以及总人员的录用比，招聘完成比，和应聘比。 并对其进行分析和说明。 录用比=录用人数/应聘人数 X100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 X100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 X100% 【200605】 计算题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计 算结果没有计算过程不得分） 恒丰公司举行了一次为期 3 天的培训，培训学员 20 人，为了更好地做好培训工作，培训 前用了 2 天调研，在培训之后一个月、三个月和半年分别进行了三次评估跟踪，每天 3 次，各 部分评估标准如下：培训前期的调研费用 1500/天，讲师费用 10000/天，讲师效能及食宿费 用 1000/天，培训场地及设施租赁费用 1500/天，教材费 100/人，学员餐费标准 20/天/人， 评估费用 800/天，培训学员的误工费 3000/天，培训部门管理费用 200/天。 第 8 页 共 37 页 (1)请问资源需求模型计算不同阶段的培训成本。 答： 培训项目的设计：培训的实施：需求评估：开发评估： 培训调研阶段：1500*2=3000 培训实施阶段： 直接成本：10000*3+1000*3+1500*3+100*2 0+2 0*2 0*3=40700 间接成本：3000**3=9000 培训评估阶段：（800+ 200）*3*3=9000 培训总成本：3000+40700+9000+9000=61700 (2)利用资源需求模型计算培训成本意义。 资源需求模型比较了培训的不同阶段（培训项目设计，实施，需求评估，开发和评估） 所需的设备、设施、人员和材料的成本。利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体 差异，同时，培训的不同阶段所发生的成本可用于项目间的比较 【200705】计算题(本题 l 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析 假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完成 A、B、C、D 四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下表所示。 不同员工从事不同工作的耗时 赵 钱 孙 李 A B C D 10 13 3 18 5 18 2 9 9 6 4 10 18 12 4 16 计算：根据匈牙利法，四位员工与任务之间应该如何配置才能保证完成任务的时间最短 （答案见“考试指南”） 【200711】计算题。（本题 15 分） 某企业是主要生产 A 、 B 、 C 三种产品的单位，产品加工时定额和 2008 年的订单如表 1 所示，预计该企业 2008 年的定额完成率为 110% ，废品率为 3% ，员工出勤率为 95% 类型 产品工时定额（小时） 2008 年订单（台） A 100 30 B 200 50 C 300 60 计算该单位企业 2008 年生产人员定员人数。 解： ＝ ＝ （人） 第 9 页 共 37 页 【200805】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 某公司上年度相关费用如表 1 所示，上一年度净产值为 9780 万元，本年度确定目标净 产值为 12975 万元，目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长 率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额 万元 在岗员 不在岗 企业 社会 工工资 员工工 高管 保险 总额 资总额 分红 费用 2300 81 260 678 福利 教育 费用 经费 219 44 劳动 保护 费用 58 住房 工会 招聘 解聘费 费用 经费 费用 用 127 30 22 21 （答案见教材第五章） 【200811】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 表 1 是某一机械制造企业 2008 年 1 月至 3 月企业人工成本支出的统计表。请您： （1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内（14 分） 序号 工业企业人工成本构成(甲) 金额(乙) 1 产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴 520 制造费用 2 产品生产人员的员工福利费 41.6 制造费用 3 生产单位管理人员工资 24 制造费用 4 生产单位管理人员的员工福利费 2 制造费用 5 劳动保护费 18 制造费用 6 工厂管理人员工资 120 管理费用 7 工厂管理人员的员工福利费 10 管理费用 8 员工教育经费 36 管理费用 9 养老、医疗、失业、工伤和生育保险费 188 社会保险费用 10 销售部门人员工资 210 销售费用 11 销售部门人员的员工福利费 16 销售费用 12 技工学校经费 360 营业外支出 13 工会经费 44 管理费用 14 员工集体福利设施费 36 利润分配 合 计 第 10 页 共 37 页 列支科目（丙） (2)分别核算出该企业 2008 年 1 月至 3 月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列 支的金额。（6 分） （答案见第五章人工成本在工业企业的分类） 除上述题型外，我们还要注意下面提到的一些题型： P28－31 页（核定用人数量的基本方法） P32—P33（企业定员的新方法，第一种和第二种） P82－84 页（补偿式及招聘评估） P93－100 页（员工配置的基本方法的计算，匈牙利法及其扩展运用） P199 页（成对比较法的运用） P239－240 页（概率加权法的计算） P245 页（成对比较法的运用） P258－260 页（劳动分配率基准法、销售净额基准法，两种方法做一次例题即可） P307 页（最低工资标准的计算方法） 第 11 页 共 37 页 我们分析的是第二类型的是方案设计题 这类题似乎已经完成了历史使命，退出了考试的舞台，但在综合型的题目中仍出还有很强有 生命力，所有，我们还得花点时间来处理一下： 关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的条条框框。 注意书上的表格。 注意书上的制度和合同（或是协议） 框架很重要，内容并不重要，把自己考虑到的全部写上去。 【200306】方案设计题（20 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有： 光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信 工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着诚 实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销 售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 第 12 页 共 37 页 招聘申请表 个人 姓名 婚姻状况 籍贯 出生日期 联系电话 基本 情况 户 籍 家庭住址 身份证号码 紧急情况 联系人 时期 受教育学校 证明人 学习 经历 时期 公司名称、曾任职务 证明人 工作 简历 工作 申请职位 如有身体上不能适 申请 应的工作，请注明 希望待遇 何时可上班 申明： 本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。 填表人签名： 年 月 日 【200308】某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确 定的。进入 2003 年以后，由于激烈的市场竞争。迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的 生产加工流程也根据需要重新作了调整。该公司自成立以来，在员工的薪酬方面-直秉持"对外具有 市场竞争性"的原则。公司领导认为。在新的形势下需要制定一套更有效的薪酬制度。这套制度应根 据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员 工队伍的建设。同时，员工不一定固定在一种岗位上。也可以适当进行调动。请您根据上述资料，谈 谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司领导的要求。 答： 第一，有效的薪酬管理制度要遵循以下 3 条基本原则： 1．对外具有竞争力原则。需要对员工支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，在这方面，该 公司在原有的薪酬制度上已经体现出来，因为该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持 “对外具有市场竞争性”的原则。 2．对内具有公正性原则。应支付相当于员工岗位价值的薪酬。该公司三年前员工的薪酬等级是 依据公司工作岗位评价的结果确定的，因此，该公司的薪酬制度是符合公正性原则的，但由于， 公司生产经营领域转向，所以做适当调整，重新做到对员工薪酬的公正性。 3．对员工具有激励性原则。需要适当拉开员工之间的薪酬差距。进入 2003 年以后，由于激烈 第 13 页 共 37 页 的市场竞争，迫使该公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重新 作了调整，那么，企业中很多原来设定的岗位与现在所需要的岗位存在着一定的差异，已经淡化 薪酬激励性的原则，因此，调整薪酬制度，该公司要着重根据激励性原则，根据劳动的差别适当 拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员工队伍的建设。 在考虑以上三个基本原则的前提下，应当要根据企业财力进行成本控制，要遵守成本控制原 则。 第二，企业制定薪酬制度要按照固定的制定程序，具体如下： 1．根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或 能力工资总额。该公司应该根据重新调整后的生产加工流程而重新确定该流程员工的工资总额，从 而重新确定该公司的工资总额。 2．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。也就是说本公司的工资分配原则除 了要达到公司领导的要求以外，还必须要符合公司总体发展战略，以应对激励的市场竞争。 3．岗位分析与评价或对员工进行能力评价。由于生产流程的调整，不可避免的要对流程所涉 及的岗位重新进行分析与评价，并在此基础上对员工的工作能力作出合理的测评。 4．根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级。 5．薪酬调查与结果分析。公司有关部门必须要对薪酬调查的结果进行认真合理的分析，以治 理合理薪酬制度。 6．了解企业财务支付能力。在做好以上工作的同时，还要根据企业财力的实际情况，做好成 本的控制。 7．根据企业薪酬策略确定薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对 应的标准。 8．确定每个薪酬等级之间的薪酬差距。为了实现薪酬制度的激励效果，在不同的岗位薪酬等 级之间，体现出明显而合理的薪酬差距。 9．确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指歌等级 的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度。 10．确定薪酬等级之间的重叠部分大小。 11．确定具体计算方法。根据以上薪酬制定程序，同时考虑到对薪酬标准产生影响的各个因素， 确定计算每个岗位薪酬的合理方法。 另外，为了强化对员工的奖励作用，在合理的薪酬制度之外，该公司还可以制定相应的奖金 制度，具体制定程序如下： 1．按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 2．根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 3．确定奖金发放对象及范围。 4．确定个人奖金计算办法。 【200311】方案设计题（20 分） 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对 培训进行全方位的跟踪评价，他让小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现培训师以及培训课 程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份《教学质量评估表》。 第 14 页 共 37 页 “管理通用能力培训”教学质量评估表 对教学质量的评估： 1.培训的内容是否符合您的要求 A.非常符合 B.符合 C.一般 D.不符合 E.非常不符合 2.培训使用的方法有哪些： A.讨论法 B.教学法 C.案例分析法 D.角色扮演法 E.管理游戏法 F.其他 3.培训是否达到事项预定的目的 是 否 4.对本次培训的时间安排 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 5.对本次培训的会场 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 6.培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） A.优 B.良 C.一般 D.差 7.本次的培训师 A.优 B.良 C.一般 D.差 8.对本次培训的满意程度 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 9.对本次培训的整体评价： A.优 B.良 C.一般 D.差 10.通过培训，您学到哪些方面的技能和能力： 11.对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 受训者： 培训师： 时 间： 地 点： 【200406】方案设计题(本题共 20 分) 企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工 第 15 页 共 37 页 技能培训与开发是重中之重。 请根据您所在单位的性质和特点，为企业起草一项《员工培训服务制度》。 1、培训服务制度条款 员工正式参加培训前，需向培训管理部门或主管部门提出中请。培训中请批准后，要履行培训 服务协约签订手续。培训服务协约签订后，员工方可参加培训。 (2 分) 2、培训服务协约条款 (1)参加培训的申请人 (2 分) (2)参加培训的目的 (2 分) (3)参加培训的项目 (2 分) (4)参加培训的时间、地点、费用、形式 (2 分) (5)培训后要达到的技术或能力水平 (2 分) (6)培训后要在企业服务的时间和岗位 (2 分) (7)培训后如果出现违约的补偿 (2 分) (8)部门经理人员的意见 (2 分) (9)参加人与培训批准人的有效法律签署 (2 分) 【200411】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 企业为了实现自己的发展战略目标，提高人力资源的竞争优势，需要不断充实和完善企业的 人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是各种管理制度中的重点和核心。 根据您所在单位的具体情况，制定一项《员工入职培训制度》。 考生所起草的《员工入职培训制度》按照以下项目评分的标准计分。 参考答案： 1、培训的意义和目的 （2 分） 2、界定参加培训的人员 （2 分） 3、入职培训的基本原则 （2 分） 4、入职培训的内容 （2 分） 5、入职培训的时间 （2 分） 6、入职培训的考核 （2 分） 7、入职培训的方法 （2 分） 8、有关部门的责任 （2 分） 9、特殊情况的处理措施 （2 分） 10、入职培训制度的解释与修订权限的规定 （2 分） 【200505】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企 业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。 往年的奖金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了 调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工积极性。 （1）请说明奖金分配方案的制定程序。 （2）请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 (1)奖金分配方案制定程序： (3 分) ① 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 (3 分) ② 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 (3 分) ③ 确定奖金发放对象及范围。 (3 分) 第 16 页 共 37 页 ④ 确定个人奖金计算办法。 (3 分) (2)奖金分配方案设计： ① 要明确绩效考核的指标，如销售额、汇款率.销售费用.资金周转天数.市场占有率等.(4 分) ② 要有明确具体的奖金支付标准和支付办法。(2 分) ③ 有明确的具体管理办法，即审批人、发放时间等. 【200511】 方案设计题（本题共 20 分） 2003 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将 续补充到公司市场营梢、行政人事、技术研发等各部门 120 多个工作岗位的空缺．请您为该公司设 计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。 答：一、新近员工的教育培训事实纲要的依据 1.新近员工的培训除了人事管理规则及员工教育实施方法，另有规定外悉以本纲要实施。 2.本纲要所谓新进人员系指:临时职员，试用人员，临时雇佣人员及其他认为应接收训练的员 工而言。 二、实施新近人员教育训练的目的或宗旨 1.兹为新进人员明了企业机构之组织系统，进而了解本公司组织概况，各部门分管的业务营业 方针，及有关人事管理规章，使其能恪尊章则，竭诚操守业务。 2.使新进人员深切体认本公司远大的抱负，激发其求知欲，创造心，不断充实自己，努力向上。 三、实施办法 1.本训练的实施应斟酌新进人员每批报道人数的多少另行排定训练时间，经核准后，即可依照 本纲要实施. 2.新进人员经训练后适其能力给予调派适当单位服务，但根据实际需要，应先行调派各单位服 务者再补训。 3.凡经指定接受训练的人员除有特殊情况，事先经人事主管单位签报核准给予请假或免训者外， 一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。 4.训练讲习人员以部门经理为主体，主管协助。 5.训练课程的内容除以公司组织各种管理章则，各部门掌柜的业务及营业方针等，一般基本实 务教育外，精神教育同时配合实施. 6.训练课程的编排及时间，根据实际需要另行制订. 7.本纲要经董事长核准后实行，修改时亦同。 【200605】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所在单位的具体情况设计一份招聘申请表，并简述设计招聘申请表应注意的问题。 【200611】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所有单位的具体情况设计一份《员工满意度调查表》 员工满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 第 17 页 共 37 页 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”， 其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （1）我对目前公司的管理制度感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （2）我对工作环境感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （3）上级认可我的工作 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （4）我对公司提供的薪酬、福利感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （5）公司能为我提供足够的发展空间 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （6）我与同事的关系非常和谐 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （7）我愿意在今后的３年里为公司服务 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （8）你认为公司目前存在的主要问题有哪些？ （9）你对公司今后的发展有什么建议？ 【200705】方案设计题(本题 1 题，共 22 分) 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书•其主要内容如下1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核： 7、负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。(22 分) 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、 下级和分析日期等方面识别信息。 (1 分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2 分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2 分) 第 18 页 共 37 页 (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。 (2 分) (5)工作权限。 (2 分) (6)劳动条件和环境。 (2 分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2 分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2 分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2 分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2 分) (11)专业知识利技能要求。 (2 分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1 分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1 分) 岗位名称 人力资源部经理 l 岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l 所属部门 1 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1 人 分析日期 X X X X~X X 月 『lI、岗位职责(2 分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2 分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求(2 分) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标…． 五、工作权限……(2 分) 六、劳动条件和环境……(2 分) 七、工作时间……(2 分) 八、任职资格 l、学历：2、工作经验……(2 分) 九、身体条什……(2 分) 十、心理品质要求 ……(2 分) 十一、专业知识和技能要求……(2 分) 第 19 页 共 37 页 十一、绩效考评-…一•(1 分) 【200711】方案设计题。（本题 25 分） 请设计一个培训课程评估表。 参考答案： 评估表要求： （ 1 ）表中列出“调查说明”。 （ 2 ）表中提出“保密要求”。 （ 3 ）表中给出“示例”。 （ 4 ）表中列出“个人信息”。 （ 5 ）表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣 分。 （ 6 ）表中至少列出 2 个开放式问题。 参考答案： 培训课程评估表 说明：此次调查是为了对我公司给业务员进行的相关“商务礼仪”的培训课程效果进行调查、 评估，请根据您的实际情况配合我们完成此项调查，这将对您是有益的。谨此感谢您的配合。 请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对此次培训 □非常满意 □比较满意 □说不清楚 □不满意 □非常不满意 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的选 项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （ 1 ） 培训的内容是否符合您的要求： □ 非常符合 □ 符合 □ 一般 □ 不符合 □ 非常不符合 （ 2 ） 培训使用的方法有哪些： □ 讨论法 □ 教学法 □ 案例分析法 □ 角色扮演法 □ 其他 （ 3 ） 对本次培训的时间安排： □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 4 ） 对本次培训的会场： □非常满意 □比较满意 （ 5 ） 培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） ： □优 □良 □中 □低 （ 6 ） 本次的培训师 ： 第 20 页 共 37 页 □差 □优 □良 □中 □低 □差 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 7 ） 对本次培训的满意程度 ： □非常满意 □比较满意 （ 8 ） 对本次培训的整体评价： □非常满意 □比较满意 （ 9 ）通过培训，您学到哪些方面的技能和能力？ （ 10 ）对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 还需要注意的一些设计类型 设计一份岗位调查表 P10－11 岗位说明书[2007 年 5 月考过] P41 劳动定员标准表的格式设计 P125 培训需求调查表 P142 培训效果评估表[2007 年 11 月考过] P195 绩效管理系统评估问卷调查表 P296 满意度调查表[2006 年 11 月考过] P163 培训制度的起草 P219 薪酬制度起草类 制度起草 准确标明制度的名称； 明确界定制度作用对象及范围； 阐明制度相应条款； 注明制度的执行起止时间； 注明制度的解释权限。 第三、四、五章是制度起草的重点章节 第 21 页 共 37 页 【200306】综合题分析题 1．RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。 RB 公司领导研究了这个问题 之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员 以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这 个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9：00，历时 10 周。公 司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积 极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司 将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像 片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验 的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括 监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。 而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听 到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实 知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： （1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ RB 公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培 训项目的认知情况； （2 分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2 分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2 分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利 于提高受训员工的学习积极性。 （2 分） （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2 分） 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的 培训等； （2 分） 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2 分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2 分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2 分） 2．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强 迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A、B、C、D、E 五个 等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有 第 22 页 共 37 页 两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被 排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部 门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为 E 档都不合适。去年，小田因 家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为 此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： （1） 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行 为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少； （4 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩 之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （4 分） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的； （2 分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； （3 分） 考核指标的比重分配要合理； （2 分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率 或次数的多少对被考评者进行评价打分； （3 分） 重视绩效面谈的作用。 （2 分） 【200308】综合分析题 一、2002 年 11 月。著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴 着 TZ 超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，，连续播放着介绍 TZ 资料的影碟。负责招聘工作 的邢女士说:"TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的准备。制定了详 细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。 TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭 状况、为什么来 TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到 TZ 来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做 零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 (2)初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在 这个过程中 TZ 会认真地看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的应聘者。 (3)初试。通过 TZ 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的-个门店的 7 位部门经 理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理们都会问一 些问题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下 A、B、C、D 的评语。通常被评为“A、B”的应聘 者才有可能参加下一轮面试。 (4)复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还要 经过至少 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够成 为 TZ 的员工。 第 23 页 共 37 页 请回答下列的问题 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提 问方式，向应聘者提出 4 个问题。 答： （1）TZ 在 H 人才市场召开招聘会主要要做以下 6 方面准备工作 a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。 b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先 印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。 c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员， 所有现场人员都应该做好充分的准备。 d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与 H 人才市场进行沟通。 e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等 媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电 话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 （2）应该注意以下问题 a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。 b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往 经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。 值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的 经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更 多的人参加复试。 （3）向应聘者提出的 4 个问题 开放式提问是让应聘者自由的发表意见和看法，以获取信息，避免被动。向应聘者提出的四个 问题是： 谈谈你的工作经验 谈谈你对 TZ 销售工作方面的看法 谈谈你对 TZ 产品的看法 谈谈你认为最有效的销售方法 二．李哲与 A 化工公司经平等自愿，协商一致的原则，于 2002 年 1 月 10 日签定了三年期劳 动合同。工作岗位为第一车间的操作工，双方在劳动合同中未约定试用期。3 月 10 日，李哲自感身 体不适，到企业医院就疹，医院诊断为过敏症，休息 4 天后痊愈上班。一个星期后，同样症状再次 发生。经企业指定医院确诊是生产中常用的一种原料过敏症，如果不脱离过敏源，该症状还会反复 发生，影响患者的健康，同时给假 7 天休息。 公司了解了上述情况后，与李哲协商变动其工作岗位，调他到第三车间工作，这样可以脱离 过敏源。李哲表示不愿去车间工作，因为持有文秘的职业资格证书，能从事办公室文书工作，他要 求到公司的职能科室工作。公司则以科室编制已满，无法安排为由，拒绝了李哲的要求。双方协商 未果。 4 月 1 日，李哲休假后重新上班，但他没有去第一车间工作，而是来到企业劳资科，再次要求 去科室工作，被拒绝。即日李哲收到公司解除劳动合同通知书，上面写明：试用期内，经考察不符 合录用条件，解除劳动合同。 第 24 页 共 37 页 对此，李哲不服，并上诉到当地劳动争议仲裁委员会，经调解达成协议，解除了双方的劳动 合同。 请对上述案例提出您的分析意见。 答案要点： （1） 企业解除劳动合同无法律依据。试用期是约定条款，合同中未约定试用期。 （2） 变更劳动合同应平等协商，双方都可以提出自己的要求。 （3） 变更劳动合同签不成，企业可以解除劳动合同，但应该提前 30 天通知； （4） 企业应支付经济补偿金。 （5） 因企业未来得及提前 30 天通知，应另行发一个月工资作为代通知金。 （6） 企业草拟订立合同时应注意把试用期条款约定进去。 【200311】案例分析题（每题 18 分，共 36 分） 一、2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议， 确定了借聘关系。至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管理并支付工 资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪律（即一个月内迟到两次）为由，与张某解 除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。经查， 张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳动纪律而解除劳动合同的条件。 （1）请分析说明 A 公司和 B 商场的做法是否合法。 答：A 公司和 B 商场的做法不合法。 1.劳动合同的解除不符合劳动合同终止的条件，包括自然终止条件和因故终止条件。 其中，自然终止条件包括：（1）定期劳动合同到期；（2）劳动者退休；（3）以完成一定工 作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。 因故终止条件包括：（1）劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止；（2）劳动合同双 方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系；（3）劳动关系主体一方消灭（企业破产、劳动者 因故死亡）；（4）不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）；（5）劳动争议仲裁机 构的仲裁、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 2.张某的一个月两次迟到的情况还不足构成严重违反劳动纪律和用人单位的规章制度，而且张 某不存在严重失职以至于造成用人单位利益受到严重损失。 （2）张某如何维护自己的合法权益？ 答：在劳动争议发生后，张某应按照下列步骤进行维护自己的合法权益： 1.企业调解，当劳动合同解除产生的争议发生后，张某应当与 A 公司和 B 商场进行协商解决， 当企业不愿协商或者协商不成时，可以向企业劳动争议调解委员会申请调解；经调解达成协议的， 制作调解协议书，双方当事人应自觉履行； 2.仲裁，调解不成时，张某应在规定时效内可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 3.起诉，对仲裁裁决不服的，可以向人民法院起诉，以求得张某个人的合法权益得到维护。 二、双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干销售代表。公司通 过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部受到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚 假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如过您是双环公司招聘 小组的一员，您将如何处理以下问题： （1）如何甄别简历中的虚假信息？ 答：可以通过以下方法实现对简历中的虚假信息进行甄别。 1.分析简历的结构，好的简历一般都比较简练，也可以通过分析简历结果了解应聘者组织和沟 通能力； 第 25 页 共 37 页 2.对简历中的客观内容进行审查。看是否存在有可疑之处，并在疑点处作标注以作为面试时重 点提问的内容之一进行询查核对； 3.仔细阅读简历，对应聘岗位要求条件方面存在模糊信息的要加以备注，以便在面试时询问核 查，排除不合格应聘者； 4.审查简历中的逻辑性，包括时间、学历、经历等，存在明显造假的可以马上给予剔除； 5.审查个人以往的业绩和学习成绩、以及各种奖励等，可以在面试中进一步核对，也可以通过 与该个人的以往从事的单位或学校了解情况。 6.对简历的整体印象。对感觉不可信的和感兴趣的地方进行特别标注以便面试时询问应聘者。 7.也可以通过让应聘者填写应聘申请表的方式来判断简历与申请表之间是否存在自相矛盾之处。 （2）在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？ 答：面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式 提问、举例式提问等技巧来获得应聘者的真实信息。 面试过程中，面试者还要学会察言观色，密切注意应聘者的行为和反应，对所文的问题、问题 见的变换、文化时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表者发现的疑 点，先易后难逐一提出，同时注意创造和谐自然的环境。如以下表明的几点细节内容： 1.通过让应聘者进行自我介绍，来了解个人简历中的信息是否属实； 2.对于简历中所表明的学历、工作经历进行重点询问核对，我们可以通过应聘者所提供的时间 前后次序和准确时间来判断信息的真实性，对特别可疑的可以重点询问，一般以专业的问题可以 判断简历中的学历、专业的真实情况； 3.对于简历中表明的所取成绩情况，通过询问方式或自我介绍方式来重新验证。 4.对于简历中表明的能力和素质方面，可以通过结构化面试、压力式面试和诊断式面试来综合 考察信息的真实性。 5.通过案例的分析或对事件的处理来判断应聘者的能力方面是否具备岗位的要求。 【200406】综合题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 一、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度， 采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为 300％的薪酬结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级，薪酬等级最高与最低值之间的区间变动率 为 50％的状况。 请您分析说明： (1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点? (2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点。 (1)薪酬等级的类型及特点： ① 该公司薪酬等级的类型 改革前实行的是分层式薪酬等级类型； (3 分) 改革后实行的是宽泛式薪酬等级类型； (3 分) ② 两种薪酬等级类别的特点是： 分层式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是 随着个人岗位级别向上发展而提高的。 (4 分) 宽泛式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是 因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调控而提高。 (4 分) (2)新的薪酬制度的优点： ① 打破了传统薪酬结构的等级观念，有利于提高效率。 (1 分) 第 26 页 共 37 页 ② 突破行政职务与薪酬的联系，解决了组织扁平化使晋升机会减少的问题，可以最大限度地 调动员工的工作积极性。 (1 分) ③ 有利于职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。 (1 分) ④ 由原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，以此告诉员工，借助不同的职位去发展自己比 职位升迁更重要，引导员工重视个人技能的增长。 (1 分) ⑤ 强调团队协作精神。(1 分) ⑥ 有利于提升企业核心竞争优势和企业的整体绩效。 (1 分) 二、1997 年 12 月，19 岁的李某只身从河北农村来到北京，在亲戚的介绍下到一家印刷厂当了 一名印刷工。2000 年 8 月，已经有了两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器里，虽 经医院紧急抢救，但仍没有保留住李某的左手。在医院治疗期间，劳动部门认定了李某的工伤 。 2001 年 1 月李某治疗终结后，被劳动鉴定部门鉴定为因工伤致残四级。身为农民的李某，失去了劳 动能力，给其今后生活带来了许多困难，在其家人的陪同下，他向厂里提出按国家规定支付一次 性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命 70 岁计
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人力资源管理师三级基础知识关键词表格及复习重点
基础知识知识点关键词表格（部分） 基础知识鉴定考试要求： 二级 10 道题，三级 20 道题，四级 30 道题！！！ 卷册一考试：第二部分 理论知识(26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 二级基础知识（单项选择题 26 ～31 题，共计 6 道题） 三级基础知识（单项选择题 26 ～37 题，共计 12 道题） 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 二级基础知识（多项选择题 86 ～89 题，共计 4 道题） 三级基础知识（多项选择题 86 ～93 题，共计 8 道题） 第 1 章 劳动经济学 单元 具体知识点 考点关键词 1.1 1.1.1 劳动资源的稀缺 消费资料 2 个构成；劳动资源的稀缺性 3 个属性； 劳动经 性 本质表现；根本原因；产生于 济学的 1.1.2 效用最大化 市场运作 2 个主体；个人追求的目标；企业追求的目标；利润最大化突出；效用最大化 研究对 象和 研究方 法 之基本假设 1.1.3 劳动力市场 收入循环模型；劳动力市场 2 个基本功能；劳动经济学的主要任务 1.1.4 劳动经济学的研 实证研究方法：重点；2 个特点；4 个步骤 究方法 规范研究方法：说明；目的；2 个特点；3 类主要障碍。以及 2 种方法的区别与联系 单元 具体知识点 考点关键词 1.2 1.2.1 劳动力与 劳动力的概念；劳参率的概念与 3 个指标和公式；劳动力供给的概念；劳动力供给弹性的计算 劳动力供给 公式和 5 种类 劳动力 供给和 需求 劳参率的生命周期之 4 大变动趋势；男性成年人 经济周期；2 种劳动参与假说：前提观点，一级劳动力、二级劳动力，认为，正向关系、反向 关系 1 1.2.2 劳动力需 劳动力需求的概念；2 个的统一；重要前提；劳动力需求的工资弹性：计算公式，反向关系， 求 负值，5 种类 1.2.3 企业短期 边际生产力递减规律；产量变动 3 个阶段；TP、MP、AP；劳动投入的增加量；企业短期劳动 劳动力需求的 力需求的决定：目标、最佳、取决于，原则 决定 1.2.4 劳动力市 狭义劳动力市场之外在表现，有效途径；主体、客体； 场的均衡 4 性质；本质属性；主要表现 3 个方面 均衡概念 2 重含义；2 个角度划分为 4 种类型；代表人物 劳动力市场均衡的 3 个意义 1.2.5 人口、资 人口的 3 个方面对劳动力供给的影响 本存量与均衡 最终导致；结果 工资率 单元 1.3 具体知识点 考点关键词 1.3.1 均衡价格论的一般 均衡价格论；马歇尔；说明、而非 完全竞 原理及工资决定 工资；工资的决定，最终取决于 5 个影响因素 争市场 1.3.2 工资形式 4 类生产要素；功能性收入分配；劳动报酬，关键 条件下 （1）基本工资：3 种类 的工资 工资率概念及 2 种类； 水平与 货币工资及 3 个影响因素，实际工资及公式、2 个影响因素； 工资结 计时工资及计算公式、3 种具体形式、基本特征，计件工资及计算公式、3 优点、5 缺 构 点，区别； （2）福利的 2 类支付方式；实质上；3 个特征； 实物支付的 3 个原因；延期支付的 4 个优势 单元 1.4 就业与 具体知识点 考点关键词 1.4.1 就业总量的决 （1）就业及 3 层含义；总供给的概念，取决于、等同于、也等于，3 个公式；总需求的概 定 念、公式，消费品的需求、投资品的需求；均衡国民收入及 3 个公式 失业 （2）最低预期收益；总供给价格函数、总需求价格函数；有效需求 1.4.2 失业及其类型 失业与失业者；4 种失业类型 （1）摩擦性失业的 6 种表述；基本特征；（2）技术性失业，解决的 3 种办法；（3）结 构性失业，缓解的 3 个对策；（4）季节性失业，4 个方面的表现 1.4.3 需求不足性失 2 种具体形式；增长差距性失业和周期性失业，3 个“最”类型 业 缓解的 2 点对策；宏观调节和政策干预的 4 种手段 1.4.4 失业的度量和 反映失业程度的 2 个指标；失业率及公式；失业持续期及公式；3 种身份、3 种状态、6 种 失业的影响 变换；失业现象；负面 3 方面影响 1.4.5 政府行为和劳 （1）政府支出，2 类，政府购买具体 5 个项目；转移支付 动力市场 （2）劳动力市场的制度结构 3 个要素；最低劳动标准 2 类，最低社会保障，工会的多重 功能，最基本的 （3）宏观调控 3 种政策；财政政策：概念、2 项内容、2 种类型、每类措施、3 种主要措 施；货币政策：概念、基本手段、直接目的、最终目标、2 种类型、3 种主要措施；收入 政策：广义的收入政策、3 个有利于作用，基尼系数、取值分析，调控收入与物价关系的 3 项措施、收入平等化的 6 项措施 第 2 章 劳动法 2 单元 2.1 劳动法 具体知识点 考点关键词 2.1.1 劳动法的概念 法或法律，劳动法的含义；狭义/广义的劳动法，亚学科，劳动法学 2.1.2 劳动法的基本原则 基本准则，基本规范，指导思想，集中体现，本质认识，基本态度 的体系 基本原则的 4 个特点，适用于所有劳动关系 基本原则的 3 大作用，此时可以直接适用+3 项内容 劳动权（平等就业权+自由择业权），基本保护+全面保护+优先保护 民主化原则 7 项内容，“三方原则” 物质帮助权，社会保险 3 大特征 2.1.3 劳动法律渊源 法律渊源 3 种含义，劳动法律渊源 7 大类别+其他 5 大类别 宪法+劳动法律+国务院劳动行政法规+劳动规章+地方性劳动法规+相关国际公约+正 式解释 3 种（/任意解释） 雇佣规则+雇佣合同+集体合同+习惯法+法官法或判例法 2.1.4 劳动法的体系 8 类构成：促进就业法律制度+劳动合同和集体合同制度+劳动标准制度+职业培训制 度+社会保险和福利制度+劳动争议处理制度+工会和职工民主管理制度+劳动法的监 督检查制度 所有制结构模式 5 种+职能结构模式 4 类 12 种（＃表 2－1） 单元 具体知识点 考点关键词 2.2 2.2.1 劳动法律 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二，基于劳动合同建立， 劳动法 关系及其特征 劳动法律关系，与劳动关系最主要区别 律关系 3 大种类：劳动合同关系+劳动行政法律关系+劳动服务法律关系 4 大特征，现实形态，内容是权利和义务，双务关系，国家强制性 2.2.2 劳动法律 主体，雇主与雇员，工会是形式主体，劳动者前提条件，劳动权利能力+行为能力，自然人 3 关系的构成要素 类是完全劳动行为能力+限制劳动行为能力人+无劳动行为能力人；用人单位前提条件，用工权 利能力+用工行为能力 内容，享有的权利和承担的义务 客体，主体权利义务所指向的事物，所要达到的目的和结果 2.2.3 劳动法律 劳动法律行为，以当事人的意志为转移，包括 5 种：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行 事实 为、司法行为+意思表示是一般要件符合 3 项基本要求 劳动法律事件，不以当事人的主观意志为转移，例如：企业破产，劳动者伤残，死亡，战争或 其他现象 3 企业人力资源管理师《基础知识》知识点汇总 第一章 劳动经济学 消费资料包括 2 类：有形的物质资料，无形的非“物质”资料。 劳动资源的稀缺性具有 3 大属性：相对稀缺性；绝对的属性；支付能力、支付手段的稀缺性。 生产力等于支付能力。生产力的有限性，也正是资源闲置的根本原因之一。 个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。 在劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方。 就业量，工资的决定，是劳动力市场的 2 个基本功能。 劳动经济学的研究方法 2 种： 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的 问题。 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。 经济运行过程中存在的主要障碍包括 3 类：信息障碍；体制障碍；市场缺陷。 劳参率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。包括 3 个指标：总人口劳参率；年龄别劳参率；某性别劳参率。 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体(家庭或个人)愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期，是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 统计研究证明，在经济衰退时期，附加性劳动力效应与悲观性劳动力效应同时存在，由于 2 种效应作用方向相反，所以在 经济周期中，劳动力参与率表现为不同的波动状况。 4 所谓劳动力需求，是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和 支付能力的统一。两者缺一不可。 劳动力市场有广义和狭义两种理解：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过 程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化 配置的机制和形式。狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。 劳动力市场的主体由相互对立的 2 极构成：其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳动力的企业。劳动力市场的客体是 劳动者的劳动力，即存在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力。 劳动力市场均衡的意义 1．劳动力资源的最优分配； 2．同质的劳动力获得同样的工资； 3．充分就业。 人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在 2 个方面：通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给； 通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 按要素类别分配社会总产品或收入，称为功能性收入分配。因此，作为劳动要素均衡价格的工资，亦称为劳动报酬 货币工资与实际工资 所谓货币工资，是指工人单位时间的货币所得。它受到三个主要因素的影响：货币工资率、工作时间长度和相关的工资制 度安排。 实际工资，是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力，其计算公式是： 实际工资=货币工资÷价格指数 福利的支付方式大体划分为 2 类：其一为实物支付，包括各种免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务。其二为延 期支付，包括各类保险支付，如退休金、失业保险等。 摩擦性失业是一种岗位变换之间的失业。 摩擦性失业是一种正常性失业，即使劳动力市场处于劳动力供求均衡状态时也会存在这种类型的失业。其基本特征是失业 劳动力与就业岗位在数量上是平衡的。它是动态性市场经济的一个自然特征，是高效率利用劳动资源的需要。 解决技术性失业最有效的办法是推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施职业技能开发。 缓解结构性失业最有效的对策是推行积极的劳动力市场政策，包括超前的职业指导和职业预测、广泛的职业技术培训，以 及低费用的人力资本投资计划等。 常用的反映失业程度的指标有 2 个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动力人数(经济活动人口)的百分比。 最低劳动标准包括最低工资标准和最长劳动时间标准等。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等 3 个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法 律的保护。 [财政政策] 财政政策是指政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。财 政政策的内容包括通过增减政府税收和预算支出水平来调节经济。 财政政策因其目标的不同，可以分为 2 种类型：扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。 扩张性的财政政策是通过采取扩大政府购买、增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提 高就业水平的宏观经济政策。当经济处于不景气时期，总需求小于总供给，由于有效需求不足，导致企业开工不足，经济 中存在较高水平的失业率‘，政府就要实行扩张性的财政政策，如免税、退税、降低税率，增加公共工程开支、扩大政府 购买，增加政府转移支付等。 紧缩性的财政政策则是通过采取减少政府购买和转移支付、提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价 的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的财政政策。 在现代市场经济国家，政府实施财政政策的主要措施包括：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平和变动税率。 [货币政策] 货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的 一种宏观经济管理对策。货币政策的基本手段是调节货币供应量，直接目的是调控利息率，最终目标是通过利率的变动影 响投资、消费和政府支出，达到增加或降低有效需求，使总供给与总需求趋于均衡。由于货币政策对经济的调控是间接发 生作用的，因而见效较慢。 5 货币政策也包括 2 种类型：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策。 扩张性的货币政策是通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策。当经济处于不 景气时期，总需求小于总供给，生产能力闲置，失业严重，政府就要实行扩张性的货币政策，如降低法定准备金率、降低 贴现率、中央银行买进政府债券等。 紧缩性的货币政策是通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于 总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的货币政策。 政府实施货币政策的主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 通常基尼系数在 0．2～O．4 之间。 第二章 劳动法 [劳动法基本原则的含义和特征] 劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循 的基本规范和指导思想。劳动法的基本原则直接决定了各项劳动法律制度的性质，是劳动立法基本精神的集中体现。 劳动法的基本原则体现了国家对劳动关系的本质的认识，体现了统治阶级对劳动关系运行中的矛盾、差异甚或利益冲突 的基本态度。基本原则的内容与性质直接决定了各项劳动法律制度的内容与性质。 没有准确适用的法律条款时，劳动法的基本原则可以直接适用。 劳动法的基本原则有以下 3 个特点：（1）劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；（2）不 同的法律部门有着不同的基本原则；（3）劳动法的基本原则有着高度的稳定性;第四，基本原则具有高度的权威性。 【保障劳动者劳动权的原则】 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等。 劳动权亦是人权的重要组成部分。 平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心。 劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面。 劳动关系民主化原则 政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会(雇主协会)共同参与决定或听取工 会和企业家协会(雇主协会)的意见。 物质帮助权原则 物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社会获得物质帮助的权利。 社会保险 3 个特征：社会性；互济性；补偿性。 6 劳动法律渊源 7 大类别：宪法中关于劳动问题的规定；劳动法律；国务院劳动行政法规；劳动规章；地方性劳动法规；我 国立法机关批准的相关国际条约；正式解释。 宪法，是国家的根本大法，在国家的法律体系当中具有最高的法律效力。 根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释和行政解释。 劳动法的体系：促进就业法律制度；劳动合同和集体合同制度；劳动标准制度；职业培训制度；社会保险和福利制度；劳 动争议处理制度；工会和职工民主管理制度；劳动法的监督检查制度。 劳动法体系的分类模式 2 类：所有制结构模式，职能结构模式。 职能结构模式的框架：表 2－1。 所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形的劳动者(雇员)与用人单位(雇主)之间的权利义务关系，即 雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系转变为劳动法律关系的条件有 2：（1）存在现实的 劳动关系；（2）存在着调整劳动关系的法律规范。 在现代社会，劳动关系是基于劳动合同而建立的，劳动合同制度本身就是一种法律制度。 [劳动法律关系的种类] 1．劳动合同关系。 2．劳动行政法律关系。 3．劳动服务法律关系。 劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即一方的义务为另一方的权利。 劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系 所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理 和物质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为 2 类。 1．劳动法律行为。包括 5 种行为：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为、司法行为。 2．劳动法律事件。包括：企业破产、劳动者伤残、死亡、战争或其他现象。 第三章 现代企业管理 企业战略，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。 企业战略具有 5 大特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。 微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行 分析。 资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具有稀缺、难以模 仿和被替代的特点，并能够为企业带来较高的收益。企业资源优势具有相对性和时间性，随着时间的推移以及竞争环境的 变化，资源的优势可能会衰退、消失，比如企业某项专有的技术被竞争对手模仿和替代，那么企业就不再具有此项资源的 优势。企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。 7 资源缺陷是企业不具备具有战略价值的资源。弥补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不断地挖掘潜力， 积累短缺的资源。 企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析 方法。所谓 S 是指企业内部优势(strength)；W 是指企业内部劣势(weaknesses)；0 是指企业外部环境的机会 (0pportunities)；T 是指外部环境的威胁(treats)。 纵向发展战略。纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略，主要有两种形式，即前向 一体化和后向一体化。前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其 目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。 差异化战略的制定 3 项原则。①效益原则；②适当原则；③有效原则。 战略控制的方法分为：事前控制、事中控制和事后控制。 PDCA 循环法，就是按照计划(plan)、执行 f dD)、检查(check)和处理(aCtion)，4 个阶段的顺序，周而复始地循环进行计 划管理的一种工作方法。 卖方构成行业，买方构成市场。 市场=人口+购买力+购买欲望 按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为 3 种类型： (1)产业市场，又称生产者市场或企业市场；(2)转卖者市场；(3)政府市场。 企业必须明确在能力可及的范围内要满足哪些顾客的需求，首先进行市场细分，然后选择目标市场，最后进行市场定位， 这三方面内容构成营销管理过程的第二阶段。 从产品的整体概念来理解，产品包含核心产品、有形产品和附加产品 3 个层次。 企业经常采用的品牌与商标策略包括：(1)品牌化策略；(2)品牌使用者策略；(3)品牌统分策略。 3．包装策略 包装策略主要有以下 5 种： (1)相似包装策略；(2)差别包装策略；(3)组合包装策略；(4)复用包装策略；(5)附赠品包装策 略。 营销策略可供企业选择：1)快速掠取策略；2)缓慢掠取策略；3)快速渗透策略；4)缓慢渗透策略。 产品改良可以从以下 4 个方面着手：①品质改良。②特色改良。③式样改良。④附加产品改良。 定价的方法有 3 类：成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。 心理定价策略: 1)整数定价策略；2)尾数定价策略；3)声望定价策略；4)招徕定价策略；5)分级定价策略。 企业因素：①企业实力。企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力；②企业销售能力；③企业服务能力；④企业控制 能力。 促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式。 第四章 管理心理与组织行为 8 五因素模型(Five-Factor Model，FFM) 情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感 [工作满意度] (1)工作满意度的定义。指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人对工作的满意度水平高，就可能对 工作持积极态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。工作满意度受到心理学的重视，不仅把它视 为一种个体现象，而且把它作为群体或组织的特征，作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。 (2)影响工作满意度的因素。一般而言，员工工作满意度来源于以下 5 个方面： 1)富有挑战性的工作；2)公平的报酬；3)支持性的工作环境；4)融洽的人际关系；5)个人特征与工作的匹配。 阿伦和梅耶(N．J．Allen，J．P．Meyer)所进行的综合研究提出 3 种形式的承诺： 感情承诺、继续承诺、规范承诺。 社会知觉：(1)首因效应；(2)光环效应；(3)投射效应； (4)对比效应；(5)刻板印象。 [归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差] (1)行为者的自利性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功则归因于情 境因素，对别人的失败做内部归因。 (2)对他人行为的归因还取决于他人行为是否与己发生利害关系。当他人失败使自己的利益受损害时，人们对他人的失败行 为往往归因为能力差等个人因素。 (3)人们还常有“善有善报，恶有恶报"的归因倾向，因而当有人受害时，人们对受害者的责难多于同情。 表 4—2 社会性动机及其驱动的行为 组织公正与报酬分配。 1．分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 2．程序公平 3．互动公平 第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华·桑代克(E．L．Thordike)， 团队学习。指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 周哈利窗模型(J0hari Window)是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的 “暴露”和“反馈"分成四扇窗户，每一扇窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。 把个体的沟通风格划分成 4 种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 表 4—4 明茨伯格的经理角色 9 7 个有领袖魅力的管理者的关键特征：1．自信、2．远见、3．有清楚表达目标的能力、4．对目标的坚定信念、6．是变 革的代言人、7．对环境敏感。 领导情境的确定。费德勒分离了 3 个情境因素，他认为这是决定领导行为有效性的关键。 1)领导者与被领导者的关系、2)任务结构、 3)领导者的职权。 领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”2 个维度划分成 4 种类型的领 导方式：高关系—低工作的参与式，低关系—高工作的命令式，高关系—高工作的推销式，低关系— 低工作的授权式。 在领导情境理论中主要包括 2 个方面的内容： 1)工作成熟度：指被领导者的知识和技能。知识越丰富，技能越高强，工作成熟度也就越高。 2)心理成熟度：指工作的意愿和动机。工作兴趣和自觉性越高，越不需外力推动，心理成熟度越高。 “路径一目标”这一权变理论中，4 种领导行为是： 1)指导型(结构维度)——让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。 2)支持型(关系维度)——对下属亲切友善，关心他们的需求。 3)参与型——与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。 4)成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 按测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。 按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验。 按测验应用领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。 信度(reliability)。又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。 效度(validity)。可信的测验不一定是有效的测验。测验的效度要回答的是“这个测验是否值得使用?"“它能预测我们感兴 趣的成绩吗?”之类的问题。效度指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望 测量的心理特征的有效性和准确性。效度越高，测验越好、越有用处。测验具有不同的目的，因此测验也可以具有不同的 效度。 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有 3 种策略选择：1．择优策略。2．淘汰策略。3．轮廓匹配策略。 第五章 人力资源开发与管理 人的心理属性或心理现象总括为 4 个方面：心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。其基本内容如图 5—1 所示。 心理过程是人的心理活动的基本形式，也是人的心理现象的重要方面。人的认知活动、情感活动和意志活动相互联系和影 响，构成人的心理过程。 “经济人”假设把管理重点放在生产管理上，重物轻人；“社会人”假设则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点， 重视人的作用和人际关系，物质因素置于次要地位；而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上，即创造一个适 宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。 应当注意从以下 3 方面把握人本管理的基本含义： 10 1．企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。 2．企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。 3．人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理(包括人力资源管理)的一种理念、指导思想、管理意识。严格 来说，人本管理不是一个管理概念，而是一个哲学概念。 完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。 人本管理的机制中环境优化机制 对于企业员工而言，主要有 2 大环境因素：（1）工作本身的条件与环境；（2）是企业中的人际关系环境。 [人力资本的特征] 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下 7 大自有特征： (1)人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离。这一不可剥离性，决定了人力资本不可能如物质资本那样直接转让、买 卖(人身隶属、依附情形除外)和继承。 (2)人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 (3)人力资本具有时效性。 (4)人力资本具有收益性，其对经济增长的作用大于物质资本。 (5)人力资本具有无限的潜在创造性。 (6)人力资本具有累积性。 (7)人力资本具有个体差异性。 人力资本投资收益变动规律与最优人力资本投资决策 (1)最优的投资规模。 (2)最优的投资结构。 (3)最优人力、资本积累的时间路径。 [人力资源开发的目标层次] 1．人力资源开发的总体目标 人力资源开发总体目标是指进行人力资源开发活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源开发活动的依据和 动力。 (1)促进人的发展是人力资源开发的最高目标 (2)开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。 2．人力资源开发的具体目标 (1)国家人力资源开发的目标 (2)劳动人事部门人力资源开发的目标 (3)教育部门人力资源开发的目标 (4)卫生医疗部门人力资源开发的目标 (5)企业人力资源开发的目标 人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 3 种典型的人力资本类型：①一般型人力资本；②专业型人力资本；③创新型人力资本。 人力资源创新能力的运营体系可分为 3 个部分：创新能力开发体系、创新能力激励体系和创新能力配置体系(见图 5—2) 职业教育包括 3 类：就业前的职业教育、就业后的职业教育和农村职业技术教育。 从综合的角度出发，通过将人力资源开发分为职业开发、组织开发、管理开发、环境开发四大环节来研究人力资源开发的 内容与方法。 组织开发有许多方法，这里着重讨论管理文献中 3 种最受欢迎的方法。 第一种是库尔特·利温(Kurt Lewin)的三步模式(three-stepmode1)，即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、 “重新冻结"(refreezing)。 [现代人力资源管理的特征] 随着经济体制改革的深入，传统的劳动人事部门的工作内容都在不断调整、不断变化，传统的劳动人事管理工作逐渐被现 代人力资源管理所取代。现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是： 11 1．在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具 体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜 能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。 2．在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说，当一名员工进人一个单位，经过人事部门必要的培训 后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是 说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗 位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。 3．在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人 的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚；多表扬，少批评；多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人 的价值。 4．在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理； 现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目 标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术性与战略性相结合的管理。 5．在管理技术上，传统的劳动人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的 技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。 6．在管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动 开发型，根据组织的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。 7．在管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行， 很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招 聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 8．在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决 策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。 现代人力资源管理的基本原理 1．同素异构原理：总体组织系统的调控机制 2．能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 3．互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 4．效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 5．公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 6．动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 员工激励具有以下 3 个特点： 1)激励员工的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意的效果； 2)要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间； 3)任何一种刺激方法都不是万能的，没有一种刺激方法能在各种场合和任何时间下都适用。 【人力资源管理的 3 大基石和 2 种技术】 具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在 3 大基石，即定编定岗定员定额、绩效管理和员工技能开发，以及工 作岗位研究和人员素质测评 2 大技术的基础之上 绩效管理是一个完整的过程，包括以下 6 个基本环节： (1)绩效计划； (2)绩效监测；(3)绩效沟通；(4)绩效考评；(5)绩效诊断；(6)结果的应用。 员工技能开发的基本概念可以表述为：通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全员的职业品质、专业素养和操作技 能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘的过程。 具体来说，它包括教育、培养和训练等 3 方面具体内容。 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是以各类劳动者的工作岗位 为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息采集以及工作岗位分析与评价，制定工作说明书、岗位规范等 人事文件，为员工的招聘、录用、考评、培训、晋升、调配、薪酬、福利和奖惩提供客观依据的过程。 人员素质测评涉及的 3 个基本概念：①人员，泛指有劳动能力的劳动者，专指各行各业的人员，如生产工人、技术人员、 管理人员、中高层职业经理人等。②素质，劳动者个体完成一定。(生理和心理的)活动与工作任务所应具备的基本条件和 基本特点，素质是行为的基础与基本因素。③测评，即测量与评定。 12 13
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高级人力资源管理师(一级)知识点整理总结
高级人力资源管理师(一级)知识点整理总结 人力资源规划 一、 企业发展战略与人力资源战略管理 战略管理 如何就有限的资源做出正确选择的问题，是企业高层管理者为了保证 企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境 与内部条件 的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划 与指导，包括动态的连续的发展性地从决策 到实现的过程 。 战略决策 战略实施 战略评价与修正 组织结构 信息平台 企业文化 人力资源管理战略的三个阶段 职能规划系统规划战略规划 二、 企业战略目标与企业工作文化 好的战略的特征 综合-现实--明确-有时间性 最受推崇的企业工作文化 团队合作、客户导向、公平对待员工、主动性 企业工作文化的分类 流程型 功能型 时间导向型 网络型 根据客户需示设计工作和流程 团队是主导的行为方式 在不确定性较少的环境 下 存在，注意企业内部组织 的严密性，决策与执行分 享。 工作按专业化原则设计 全球化和技术迅速发展 注重资产回报灵活性技术 适应性 管理层级少 虚拟组织机构 整合资源 权力属于特定技术人员 围绕新产品新业务 项目周期性强 常见于建筑业，娱乐业 三、 企业战略目标与人力资源管理理念 企业战略目标是人力资源管理战略的来源，人力资源战略是企业战略的职能战略 四、 人力资源管理战略 核心竞争力 领导力 创新力 特征 价值优越性 资源集中性 能力整体性 异质性 延展性 激励促进动员规范别人 共 同持续发展的能力 技术创新 社会创新 构成要素 战略管理定位-目标定位-基础 R&D 核心 核心组织管理能力-保证 核心营销能力-根本 规模扩张能力-途径 企业文化能力-表现 五、 企业组织变革与战略导向的人力资源管理流程再造 企业组织面临的变化 企业组织变革 执行力 自然资源约束软化【互联网】 核心 价值观变化【产品价值- 服务价值+】 内部要素关系简化 劳动力资本化 游戏方式变化 经营战略适时而变 互联网整合运营流程 构建虚实结合的组织结构 员工队伍建设人力资本化 提高学习和创新能力 人力资源管理流程的变化和再造 再造目标 将事务工作简单化程序化标准化以考虑战略 将事务工作程序化信息化 组织机构变化 再造步骤 需求分析 争取支持 形成项目组 方案选择比较 再造方法 技术驱动【改进】 流程驱动【特定企业】 失败原因 期望过高 缺乏理解 准备不足 缺乏热情 缺少培训 成功经验 高层支持 洞察应变 组织交流 员工支持 充分信任小组及授权 人力资源战略管理体系建立 竞标管理 竞标管理的指标体系 建立竞标管理的步骤 理念战略 劳动生产率和成本 员工发展 收集对手信息 选择对照 设定目标 信息管理 框架 处理 联系 人力资源管理流程及实施 一、 人力资源管理战略的制定 战略制定的依据 企业家、经营者和人力资 源战略 人力资源管理部门与人力资源战略 直线经理和人资源管理战略 分析资源和环境 建立长期目标 先把战略方案 二、 企业战略制定者 CEO 或 企业所有者 各职能部门负责人提供 战略方案 企业发展战略的执行者 企业战略制定的主要力量 员工的关怀和引导者 定位追随者领导者，受动者主 动者 行政家战略家 控制 者经 营伙伴 首先家生意人 员工代 言人及经理 实践者咨询顾问 人力资源管理战略的推动者 人力资源管理战略实施 人力资源管理目标 人力资源项目管理 确定问题和挑战 ，提出完成任务的途径 集中资源 建立链式目标体系 上级帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确 绩考奖惩方案，将目标与薪酬分配结合，确保责任落 实到位和目标完成 管理目标 目标应同企业生存发展紧密相联 制定相关政策 起始过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程 在有限的资源约束下，利用获得的信息来计划、协调并管 理各项任务，通过在项目活动中运用知识、技能 、工具和技 术，实现项目要求的时间、成本、质量和范围内的目标。 人力资源阶段管理 第一阶段行政管理阶段 第三阶段经营者战略伙伴阶段 管理重点 规章制度管控 管理重点 预算与员工总数、效率 管理重点 企业发展战略规划与目标 生产力与业务增长 主要任务 人事管理（代办人事手续） 政策制定 主要任务 人力资源管理 （内部客户，员工关系，流程成本 降低） 主要任务 人力资本管理 （管理组织绩效和能力 发展企业的 学习氛围 促进转变 知识管理） 管理技能 行政（文档处理，制定规章制 度） 管理技能 管理 （计划与监督 人工成本预算和员 工数量控制） 管理技能 咨询 （寻求业务合作伙伴与处理问题，确 定战略规划与目标） 人力资源战略管理评价 评价标准 第二阶段人力资源专业化管理阶段 对公司经营战略的支撑 与企业文化的协调性 是否分解至部门和员工的岗位工作 计划规划是否落实战略管理目标 是否通过阶段性反馈战略执行情况 信息技术能否满足需要 业务流程是否合理 工作满意度是否逐步提升 过程控制与调整 规划指导 总经理作用 HRM 作用 直线经理作用 战略与规划的一致性 战略与规划协调 战略与规划可行性 保持竞争优势 人力资本与投资回报 知识经济与人力资本 知识经济 资源利用智能化 资产投入无形化 人力资本学说 形成途径 普通教育 知识利用产业化 高科技产业支柱化 知识工作者大量出现 会计回报关系 与投资回报关系 人力资源需求预测方法 定性 竞标 德尔菲 定量 时间序列 移动平均 指数平均 人力资源供求平衡实现方法 建立数据库 战略人才储备 继任计划 人才晋升图 影响人力资源供给因素 外部 - 国家政策 经济发展 经济结构 产业技术水平 内部 - 年龄分布 离职退休 人力流动 人员利用率 专业培训 干 中学 健康资本 迁徙与职业选择 招聘与配置 招聘战略制定 企业发展战略（使命愿景，企业发展战略，竞争性招聘战略） 招聘中值得重视的问题 内外部环境 按照岗位要求分层次制定招聘策略 负责招聘的人必须是公司的骨干 重视总结评价 对现有员工的正负激励 招聘体系建设与沟通 人才战略分析 制定规划 新老创业者内在关系 与矛盾调整是吸引关键 价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘前提 要建立心理契约以留住人才 对企业成本的影响 竞争者招聘人才的方法 企业文化 管理思想 人力需求 薪酬策略 招聘渠道 选择方法 内部 广告 现职推荐 公共服务 校园 临时服务 招聘规划与配置分析 配置状况分析 人事总量分析 人事结构分析 人事质量分析 工作负荷分析 人员效果分析 制定招聘规划原则 充分考虑内外部环境 确保公司员工合理使用 确何公司员工均获得长期利益 制定招聘规划程序 获取需求信息 选择招聘发布时间和招聘渠道 初步确定招聘团 初步选择和确定挑选方案 明确招聘预算 编写招聘工作时间表 草拟招聘广告样稿 招聘规划的分工与协作 招聘环境分析 外部环境 经济条件分析 技术革新分析 内部环境 组织战略分析 公司组织战略分类【防御型 探索型 分析 产品服务市场状况分析 市场状况对用工量的影响 市场预期对劳动力供给的影响 市场竞争状况对工资的影响 劳动力市场状况分析 市场供求分析 市场地域范围 竞争对手分析 法律法规 招聘的组织与实施 招聘部门的组织方式 集中方式【程序与过程一致 减少重复工作】 分散方式 联合方式 中高级管理人才的选拔 评价内容 背景调查 心理测验 管理能力和行为评估 评价标准的制定与先把 评价标准的制定 评价标准的选择 评价中心技术的实施条件 实施条件 实施空间【面谈 心理测验】 评价者的选拔与培训 中高级人才的吸引策略 中高级人才招聘的特殊性 应具备的素质 强烈的创新意识 良好的品质 良好的组织能力 良好的人际协调能力 招聘的特殊性 主要负责人要亲自挑选 不能忽视对应聘者品德的考察 在公司内部培训未来的管理者 从外部招聘中高级管理者 使用科学的测评技术进行有效筛选 令人满意的工作的特点 （分析留驻员工的方式） 分析公司当前吸引力 了解最近管理人员的情况和效果 了解优秀公司的做法 优秀公司的优势 高工资和高福利 良好的组织形象 公司和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大责任或权力 型】 职位性质分析 职位挑战性和职责 职位发展和晋升机会 组织内部政策与实践分析 人力资源规划 内部晋升政策 工作与生活的平衡 弱势公司如何吸引人才加盟 明确自身定位和策略 在企业支付能力受限制情况下，把握激励重点 给人才带上一副金手铐，是企业吸引人才的举措 企业靠发展吸引人才 企业文化也是吸引和留和人才的重要因素 招聘高级人才应处理好几个关系 高经经营人与高级专业技术人员的关系 应处理好笔试面试与其他测评方法的关系 应处理好测评与考核的关系 应处理好录用与应试的关系 对招聘工作的评价 衡量招聘质量的因素 目标的完成 能力 动机 知识与技能 业绩表现 解决问题的能力 以往经验的贡献 客户满意度 与工作团队的融合度 与企业的融合度 对待变化的态度 对招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘是否真正高效迅速 安排面试是否及时 对其他部门是否配合 对录用人员的评价 录用人员的评价 录用人员的量与质（录用比 招聘完成比 应聘比） 各种数据评析 录用人员质量的评价 招聘成本的评价（成本效益评价）、 招聘对象多元化对单位招聘成本的影响 招聘渠道多元化影响 单位 招聘成本的构成 单位招聘成本的评价模式 招聘预算 招聘核算 招聘效率的评价 招聘小结 招聘经理的职责与业绩评价指标 单打独斗环境——招聘效率（目标达成率）、招聘质量（业务部门对新聘人员的满意度）、招聘成本 （单个人吸引与招聘成本） 协作分工环境——招聘效率和成本 招聘经理+BUHR 型环境——招聘效率（目标达成率）、匹配性程度（主被动离职人员比率）、招聘成本 （成本管理严格）、业务部门经理满意度（各考核周期，通过不同业务部门经理沟通获得反馈信息） 现代招聘配置理念发展趋势 招聘与配置的新理念 市场招聘 了解顾客 了解自己 了解对手 广告宣传 基于文化与价值标准的招聘 从个人-工作匹配到个人-组织匹配 招聘筛选方式及其发展 评价中心 计算机技术 让应聘者自我测试 无履历招聘 招聘与配置的发展趋势 招聘与配置工作向战略方向发展 计算机等新工具在招聘工作中应用越来越普遍 各职能和专业部门对招聘配置工作的参与度越来越高 招聘配置工作的内容 具有扩大化趋势 招聘与配置工作越来越重要 对招聘者的素质提出了更高的要求 培训与开发 制定培训与开发计划 根据组织发展制定人力资源发展计划 人力资源发展计划的含义和作用 对企业方面的贡献 对组织内人力资源开发与管理的贡献 制定人力资源发展计划的注意事项 企业要树立现代科技学的人力资源发展观 人力资源发展计划要定期评估与调整 制定人力资源发展计划的程序和方法 评价人力资源发展现状 分析企业对人力资源发展的未来需求，找出人力资源发展现状与未来需求的差距 制定企业战略发展所需要的人力资源发展计划 据现状与未来需求差距，确定各岗位人员需达到的技能 知识态度的水平，特别是企业中关键岗位和关 键员工的水平，以此建立胜任力模型 根据胜任力模型评价，取得现有能力和标准模型的差距。评价应综合人力资源部、员工所在部门直接上 级、员工本人的意见，差距应由三方认同。 根据差距制定员工发展规划，规划包括一定时期的发展目标，培训内容，培训方法等。 实施培训与开发计划，并根据员工发展规划分阶段实施 反馈和评价 每项培训结束后，均应做出评估，评价培训是否达成了目标，如未达成如何补救，尤其特 别重视与员工直线上级的沟通 人力资源发展计划包括以下内容 本企业各岗位说明书 各岗位胜任力模型 有效的绩效考评体系 制定员工职业生涯发展规划 职业锚与职业生涯 职业锚 即每个人在自身职业探索中渐渐形成的一种核心的无论如何也不会放弃的东西。 技术/职能型 职业锚 管理型 职业锚 创造型 职业锚 自主/独立型 职业锚 安全/稳定型 职业锚 职业生涯 即以生理开发、心理开发、智力开发、技能 开发、伦理开发等人的潜能开发为基础 ，以工作内容的确定和变 化、工作业绩的评价、工作待遇 、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。 职业生涯发展 职业生涯发展是指为实现职业生涯发展规划 所列出的各种职业目标而进行的知识能力和技术 的发展性活 动（如培训、教育）。 职业生涯发展规划 是 个人和组织设计职业历程 ，促进职业发展等一系列活动的总和。 职业发展规划和职业发展任务 职业生涯发展方法 职业咨询 自我分析与指导 师徒关系模型 职业生涯通路计划 比较分析数据，确定工作必备条件 ，具体说明 每项工作的性质，任务和行为及需要的知识技能和能力 以工作需要的现实性为依据，将工作划分为工作形成工作分类系统 规定职业生涯通路，确定工作群中逐级上升的可能的逻辑次，使各个职业生涯通路构成整个网络，结 合成一个职业系统 职业生涯结构 职能领域或职业生涯领域 职能领域与职业生涯领域 职能等级与职业生涯等级 职业生涯发展道路 评价与职业管理面谈 人才注册 录用 人力区位码源计划和配置管理分析 职业生涯规划的流程 将职能资格制度作为人事待遇 的主流 进行职位分析 加强与工资体系的结合 将任职资格与教育 研修相结合 确定员工职业生涯规划方案 制定职业计划工作一览表 调查员工资厣 同员工谈工作与发展机会 据员工及公司对员工评价确定员工发展目标 指导培训实施 学习型组织建立 学习型组织理论 含义学习-持续改进-建立竞争优势 学习型组织特点 拥有共同愿景 由多个创造个体组成 善于不断学习 地方为主的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色 建立学习型组织的五种技术 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 学习型组织建立的程序和方法 对学习型组织达成共识 打造组织学习力 建设学习型组织 打造基础学习平台 塑造学习的文化和氛围 构建培训和学习体系 构建知识共享和交流平台 标杆管理 提升团队学习技能 执行人力资源开发计划 执行人力资源开发计划的关键要素 定位培训管理者的角色和职能 初级阶段 实施者 发展阶段 战略促进者 培训实施者 成熟阶段 战略促进者 设计有效的培训组织 培训组织结构设计需要考虑以下问题 企业发展阶段和企业规划 企业内部的培训文化发展状况 培训组织设计要关注 的方面 能够体现出企业发展战略促进的作用而不受部门限制 能够为向战略促进者方向发展提供 空间 能够确保培训工作高质量实施 能够培养各部门经理的实施能力和了解培训意义 能够更强有力失去企业中的培训文化发展 培训模式的高效模式 基本培训模式 培训需求分析与确定培训设计培训实施培训效果评估 使培训管理者了解培训与其它管理活动一样是一种持续连贯的活动有利于培训管理水平循环提升 培训需求分析是确定培训管理活动的开始 开始重视对培训效果的评估，为培训管理者提供了系统工作的思路 项目管理培训模式 项目方案供应商选择项目签约讲师确定课程设计培训实施后期跟进项目立项 部门为主的培训模式 引进行为做主模式并以培训作为培训循环核心 注重企业目标在个人身上的实现更强调个人目标 设计并建立安全稳定的培训信息系统 外部培训信息 企业发展战略目标部门工作目标部门商业计划独立的主要责任区人员的行为准则分析 提 高了的行为效率（行为评审） 完成或超额完成个人/企业目标 内部培训信息 保证执行人力资源发展计划所需资源 人力资源投入 财务投入 物资投入 时间投入 信息 培训质量与效果评估 设计培训中效果评估方案 几种常用的评估设计方案 一次性培训项目评估 单一小组事先测评事后测评的设计 单一小组多重测评的设计 对照组设计 理想化实验设计 选择适当的说不准 在设计方案 评估方案的设计要素 对照组 评估手段的时间选择 事前测评 当事前测评影响学员的业绩表现时，应避免 当事前测评无意义时避免 事前与事后测评内容要一致或大体相同 事前与事后应在同样或类似的条件下进行 项目实施过程中的测评 多重测评 培训结束后跟踪活动的时间选择 可以收集到二级评估数据 对三级评估数据 的中可知技能 在实际工作中的应用情况 四级评估数据可能更长 影响有效性的因素 时间或历史 测评的影响 选择 流失率 设计评估效果的评估工具 确定评估工具的种类 明确设计评估工具的思路 明确基本目的 需要何类型数据 谁使用数据 评估工具是否需要测试 是否有一个标准的评估工具 有偏见 的信息将带来何结果 确定评估工具有效性的标准 保证 评估工具的有效性或效度 内容 的有效性 构想的有效性 标准相关的有效性 预见的有效性 提高 有效性的方法 保证 评估工具的可靠性和有效性 测试再测试 交叉式方法 一部分法 条目之间的相关性 保证评估工具简便易行 保证 工具简明扼要 保证工具经济性原则 培训评估数据的类型与来源 培训评估数据的类型 硬数据 软数据 产品生产件数、售出吨数、回款额 质量废品、生产故障、设备故障、客户投放、返工 成本单件产品的成本、人员的平均成本、销售成本、管理成本 时间运转周期、回款时间、单件 产品的加工时间、平均的缺勤 时间 培训数据的来源 组织业绩记录 学员 学员的主管 学员的下属 团队 同事小组 内部外部团队 工作习惯 工作氛围 新技能 发展 满意度 主动性 - - 绩效管理概要 人力资源管理系统中的绩效管理 绩效管理人力资源管理的核心 绩效管理的内容 绩效管理是人力资源管理的核心 人力资源管理中的绩效管理 绩效管理与人力资源规划 绩效管理与工作分析 绩效管理与员工招聘选拔 绩效管理与薪酬管理 绩效管理与员工的培训和开发 绩效管理与员工职业生涯规划 绩效管理系统 绩效管理系统的内涵 绩效管理系纺有自己的组成构建和共同目标 绩效管理构件之间的相互依存和相互作用 绩效管理系统的主要目的 定义期望 提供反馈 改进绩效 联系组织与个人目标 对好绩效认可 提高 解决绩效问题 提高员工能力 使员工未来发展 提供薪酬信息 识别培训需求 将个人职涯与组织人才梯队计划联系起来 绩效管理系统的内容 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考评 绩效反馈 绩效管理系统的环境因素 企业文化 战略经营计划 全面预算 绩效管理诊断 绩效计划诊断 绩效计划的概念 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 工作目标及衡量标准 个人目标应与部门或团队一致 工作目标设计 是员工与部门共同任务 所确定的目标表述应简洁明了 SMART 应确定主要目标 每一个目标应有可衡量标准 发展目标与其衡量标准 发展目标及其衡量标准 - 胜任特征模型 确定绩效标准 选择效标样本 获取与效标样本有关的胜任特征的数据资料 分析数据资料并建立胜任者的胜任特征 验证胜任特征模型 绩效计划是一个双向沟通的过程 参与和承诺是绩效计划的前提 绩效计划的程序 准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 营造沟通氛围 沟通原则 平等 信任 协调地 共同决策 沟通过程 回顾有关信息 确定关键绩效指标 讨论主管人员提供的帮助 结束沟通 确定绩效计划 绩效计划诊断 绩效计划诊断 员工目标与组织目标关联 工作职责及描述已依现有环境修改 管理人员和员工对员工主要的工作任务，工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工完成任务过程 中享有的 权限均达成共识 管理人员和员工都十分清楚达成目标过程中可能遇到的困难，并明确所能提供的支持和帮助 形成一个经以方协商讨论的文档 绩效面谈的目的 达成一致 帮助员工认识不足 提出员工有待于改善的方面 确定绩效改进计划 协商下一周期目标和标准 在进行绩效诊断时应注意的问题 要求自我评估 要求参与 改变行为而非改变人 注重 解决问题 建立目标 应强调强项而非弱点 注重 发展机会 限定几项 特定计划 制定绩效改进计划 绩效管理实施 管理绩效内涵 定义，包括绩效沟通和绩效信息收集两方面 形式 辅导 目标 了解工作进展 指导完成特定任务 使工作过程变成一个学习过程 特征 学习过程而非教育 员工制定计划并实现，管理者适时帮助 反馈应具体并集中于好 咨询 阶段 确定和于是解 授权 提供资源 要求 应及时 应计划 应双向交流 集中于好 共同改进计划 进展回顾 符合流程及工作实际 将进展回顾纳入计划 莫因繁忙取消回顾 回顾 上上的是收集分享信息并就进一步达成共识 如有必要可调整目标 绩效实施与管理误区 重要是是计划和考评，中间过程 是员工自己工作过程 对员工绩效管理就是监督检查员工工作，时刻关注工作的过程 认为花费时间做记录是浪费 持续绩效沟通 目的 计划调整 计划调整 了解信息 解决困难 评估工作 及时掌握信息 沟通内容 工作进展 轨道 扭转行动 哪些工作做得好 困难障碍 面对目前情境 ，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 管理人员从哪些方面支持员工 绩效沟通的方式 绩效信息的收集 平衡计分卡 绩效传统的方法有 图式评估法 多重标准尺度法 强迫性选择法 关键事件法 行为锚评定法 行为观察等级法 生产能力衡量 绩效目标考评法 强迫分布法 排序法 对偶比较法 企业发展战略与平衡计分卡 平衡计分卡，通过财务与非财务的手段之间的相互补充，不仅使绩效考评的地位上升到组织的战略层面，使 之成为组织战略的实施工具，在定量与定性之间，客观与主观之间，前馈指导与后馈控制之间，组织的短期成长 和长期成长之间，组织的各个利益之间寻求平衡基础 上完成绩效管理和战略管理的过程。 企业发展战略实施的困难 阻止绩效战略有效实施的障碍有 战略前景不可执行 目标和报酬与战略没有联系 资源分配与战略没有联系 反馈是战术性的而非战略性的 平衡计分卡——战略实施与绩效管理的有机结合 根据平衡计分卡，制定绩效计划 在执行平衡计分卡的过程 中，进行动态持续的绩效沟通 将战略评价与绩效考评相结合 战略反馈与学习和绩效诊断 对战略进行修正，对绩效再计划 平衡计分卡的理论假设 全绩效管理系统的具体原理 通过对企业资值过程的全面衡量和分解控制，将企业的战略规划 反映到企业的经营管理过程 中，通过灵活 变 动企业的经营过程 来保持企业发展战略上的成功。 因果关系链 目标 各项指标 滞后指标 滞前指标 财务 开拓业务 收入增长 客户 创建客户忠诚度 客户忠诚度 花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案 内部业务流程 改善内部流程 解决方案数据库 系统工期 系统使用的便利性 学习与创新 提高员工生产率 培养核心能力 培训结果 完成个人发展计划目标 平衡计分卡的主要内容和优越性 平衡计分卡的主要内容 平衡计分卡的优越性 系统全面聚焦远景 充当未来成功基石 外部内部测评平衡 智力 资源在标单中显性 平衡计分卡的实施要点 工作流程 明确目标战略设计评价体系 与企业相关各方沟通联系 确定各项评价指标 指标体系实施控制 应注意的问题 了解必要条件【以战略为导向，具民主管理风格，较高的成本管理水平】 符合企业实际【沟通联系】 理顺指标体系关系 执行与奖励形式相结合 绩效结果应用 绩效考评的用途 改进和提高员工绩效 薪酬分配与调整 职位调整 培训发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 制定绩效改进计划 绩效改进要点 意原 知识技术 气氛 奖励 绩效改进计划内容 有待发展的计划 发展项目的原因 目前水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定目标的期限 制定个人发展计划的程序 员工绩效问题的处理 处理绩效问题的原则、 及时 勇于负责 找寻差距 帮助者角色 施加尽可能小的压力 处理绩效问题的步骤 沟通识别 采取帮助 采取处罚 运用强化方法改进绩效 因人而异 正强化 循序渐进 及时反馈 主动性 绩效管理与薪酬管理 绩效管理与职业生涯规划 薪酬管理 战略驱动的薪酬管理体系 薪酬体系设计 基于岗位 基于绩效 基于胜任特征 管理层 福利管理 构建战略驱动的薪酬管理体系 薪酬概念 狭义-企业对员工为企业所做的贡献所付给的相应的回报。 一般-包括 外在的非财务性的回报。 广义-内在与外在的回报的总和，其中内在回报包括 参与决策的权利、较大的工作自主权、较大责任、有趣工作、 个人成长机会、活动多元化等。 企业发展战略与薪酬管理 薪酬战略的功效 控制成本 保留人才 有效激励 企业战略、人力战略和薪酬战略 层次 决定因素 具体内容 功能环境 战略层 经济环境 社会与行业环境 人力资源管理战略 薪酬战略 技术环境 政治与法律环境 制度层 内部公平性 外部竞争力 技术层 员工能力与贡献 薪酬结构 薪酬水平 实现目标战略 提升竞争能力 促进员工发展 促进组织成长 奖金 福利 职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、股票期权设计 企业发展战略对薪酬管理的影响 薪酬支付基础 薪酬支付对象 薪酬支付规模 薪酬支付结构 薪酬支付能力 薪酬支付方式 企业发展战略对薪酬管理的影响 员工类型、规模和数量结构 薪酬水平与市场水平的关系 与战略责任相关 影响薪酬结构的设计 确定企业核心能力和核心人才 确定薪酬激励的方向和重点 薪酬体系设计 薪酬功能增值、协调、激励和配置 薪酬作用 补偿 激励 调节 效益 统计监督 降低成本 有效的薪酬策略 薪酬方面的问题 经营战略未重视 HR HR 战略缺乏与企业经营结果与战略的连续性 薪酬策略未配合 HR 管理战略在调动员工积极性上起应有作用 薪酬策略未配合 HR 战略在塑企业文化上发挥作用 薪酬体系设计原则 公平性 竞争性 激励性 经济性 薪酬体系设计的理论 理论名称 主要内容 亚当斯的公平理论 自己的付出/自己的回报=他人的付出/他人的回报 赫茨伯格的双因素理论 保健 激励 马斯洛的需求层次理论 生理 安全 社交 尊重 自我实现 弗鲁姆的期望值理论 激励=效价*期望值 麦克利兰的成就动机理论 成就 权力 亲和 基于岗位的薪酬体系设计 岗位评估 岗位评估的目的 岗位等级序列 岗位评估标准 岗位评估的内容 技术 责任 努力程度 工作条件 海氏评估内容 技术技巧 解决问题能力 承担责任 岗位评估原则 对事不对人 一致性 因素无重叠 针对性 独立性 岗位评估方法 工作排列 工作分类 点数 因素比较 海氏岗位评估法 海氏评估方法 知识技能 科学知识 管理技巧和要求 人际关系和技巧 解决问题的能力 思维环境 思维艰度 职务所承担责任 职务责任 职务对结果的作用 后勤性作用 咨询性作用 分摊性作用 主要的作用 行动的自主程度 薪酬调查 薪酬调查的意义 调整水平与对手适应 构建评价结构 分析人事问题 评估产品市场竞争 对手的劳动成本 薪酬调整程序 确定目的 确定基准岗位 确定调查范围 实施调查 整理及分析数据 薪酬政策项与薪酬定位 领先 相应 落后 薪酬结构设计 岗位等级 技能 资历 个人绩效 基于绩效的薪酬体系设计 个人绩效薪酬 计件工资 直接计件 差别计件 工时工资 标准工时 差别工时 绩效调薪与绩效奖金 绩效调薪有奖有罚 绩效奖金只奖不罚 群体绩效薪酬 利润分享计划 确定可用于分享的利润总额 确定每位员工利润分享的份额 确定分享利润的支付形式 现金给付制 递延滚存制 混合制 收益分享计划 斯坎隆计划 鲁卡尔计划 基于胜任特征的薪酬体系设计 胜任特征概念 胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异是者与表现平平者区分开来的潜在的，深层次的特征， 它可以是动机物质自我形象态度 或价值观，某领域的知识，认知或行为技能 ，任 ds 可被 可靠测量或计数的，并且 能显著区分优秀和一般绩效的个体特征。 水上能力 技能、知识 水下能力 社会角色 自我概念、特质、动机 以胜任特征为基础的薪酬结构的目的 保证组织所有关键的需要都得到满足 使员工获得掌握自身发展的权力，关注最佳而非普通 构建以胜任特征为基础的薪酬体系 胜任特征价值的确定乃至胜任特征薪酬的设计也是应该从工作分析开始的 工作分析 确定哪些胜任特征是支持公司战略为组织创造价值从而应当获得报酬的 确定胜任特征与品质、特性与行为的关系 胜任特征评估 薪酬调查 确定薪酬体系 确定薪酬结构 分等 确定每等对应的区间 确定相邻间的交叉 基于胜任特征的薪酬体系的优点和注意点 优点 减少变革及流程重组阻力，提高企业灵活性和适应力 鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力 能使员工承担更多更广泛的责任，而不仅是岗位说明书所涉及的责任 容易向员工阐述与胜任特征及岗位之间的关系 注意点 企业类型是否适合 需不断评估员工能力，大大增加企业管理难度 增加企业的人工成本，能力增强不一定提高生产率 管理层薪酬设计 管理者年薪制 年薪制含义 以企业一个生产经营周期为单位一般为一年 是高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制 将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系 年薪制中的激励效能 是财产所有权与企业法人财产权分离的要求 进一步强化激励机制的要求 进一步强化约束机制的要求 是保护投资者利益的要求 是造就企业家队伍的要求 年薪制实施的基本条件 建立现代企业制度 建立用人机制 实行契约制 建立企业外在的评估机制 具有完善的企业家人才市场 具有健全的股票市场和股权制度 年薪制的五种模式 准公务员 一揽子 持股多元化 非持股多元化 分配权型 年薪兑现方式 即时现金 延时现金 折成现金 股票期权 虚拟股票 管理层的期权激励 股票期权的概念 股票期权的作用 吸引人才 留住人才 减少现金支出 改善财务状况 股票期权的种类 管理层股票期权的设计程序 股票期权的授予 股票期权的待权与获权 股票期权的执行 股票的处置与售出 股票期权的取消与终止 福利管理 福利管理概述 福利薪酬的特征 补偿性 均等性 补充性 集体性 福利薪酬的作用 维持劳动力再生产 激励员工 福利薪酬的构成及其他薪酬的区别 福利薪酬的构成 经济性福利 额外收入 超时薪酬 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育 培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化性福利 金融性福利 其他生活性福利 非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境 保护 保险福利 福利薪酬与其他薪酬的区别及其权利差异性 福利与其他薪酬的区别性 标准一旦确定，难以取消 免税或税收递延 可获得社会影响 福利薪酬的权利差异性 全员福利 特种福利 特困福利 弹性福利薪酬计划 弹性福利计划及类型 附加型 核心加选择 套餐 弹性福利薪酬设计的原则 物质与非物质并重 界定各奖励关系 设计一定绩点 做好绩点预算 拒绝不当绩点 及时沟通 弹性福利计划的设计步骤 清点当前福利项目 查明设立原因 实施年度预算 定期开展调查及问询 定期与市场对比 不断调整 薪酬政策 写入员工手册 战略规划 延伸理论-布鲁克的五张幻灯片 今天的竞技场是什么样的 最近的竞争形势如何 你的近况如何 有哪些潜伏的变量 你有什么胜着 企业发展战略与 HR 管理战略 企业要适应内外部环境和内部资源条件的变化，必须调整自己的发展战略、管理模式、组织架构与企业 文化是企业应对挑战和变化的必然选择 规划层面 HR 规划与企业规划的关系 企业规划 战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划（中长期） 计划方案所需的组织 策略 开发新项目 年度计划（年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 HR 规划 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量结构 组织和工作设计 可娃娃屋 和所需的资 源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训发展 工资福利 劳动关系 企业战略制定，管理的工具 战略工具 释义 PEST PEST 为 一 种 企 业 所 处 宏 观 环 境 分 析 模 型 ， 即 Political （ 政 治 ） ， Economic （ 经 济 ） , Social（社会） and Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握 VIRO 可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经 营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环 境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本 高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。所谓 VRIO 模型，就是价值（value)、稀 缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。 BSC 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值 的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导的绩效管理系统，从 而保证企业战略得到有效的执行。 SWOT 又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 2 世纪 8 年代初提出来的，SWOT 四个英 文字母分别代表 优势（ Strength ）、劣势（ Weakness ）、机会（ Opportunity ）、威胁 （Threat） 。 人力资源必须确保组织实现的目标 到位并保持一定数量的具备特定技能 知识和能力的人员满足企业发展的需要-保障供给 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应措施保持人才供求平衡-供求平衡 不断提升员工能力，力求企业与员工共同发展-企业与员工共发展 企业战略与人力资源战略的匹配-根据发展阶段 生命周期 企业战略 HR 战略 上升 发展 员工队伍规模扩大 平稳 稳定 员工队伍素质提高和结构优化 低潮 紧缩 停止招聘和裁员的保守战略 企业战略与人力资源战略的关系-根据经营战略 企业战略 HR 战略 具体表现 成本领先 吸引 - 主要利用外部市场，，要人就招，招就上岗 严密的科学管理模式，员工劳动强度大 关键岗位通过高薪吸引 严格控制人员数量 招聘录用多培训少 差异化 投资 - 重视人才储备和人力资本投资确保员工忠诚度 倾向建立长期劳动关系 重视发挥管理及技术人员作用 较高的劳动保障 集中化 参与 - 充分授权 员工参与管理 建立员工归属感 建立高品质同，高忠诚 度的员工队伍 组织结构类型 - 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型 类型 特点 具体表现 缺点 直线制 简单，以工作和任务为中心 结构简单，指挥清晰统一 责权明确，横向联系少，内部协调容 易 信息沟通迅速解决问题及时 管理效率高 缺乏专业分工，经营依赖少数人要 求管理者是全才，尤其在企业规模 扩大时，管理工作超过个人能力， 不利于集中精力研究企业管理重大 问题 直线职 能制 在厂长领导下设职能部门，实行厂 长统一指挥与参谋指导相结合的组 织形式。职能部门无直接指挥权，其 职能是向上提价，对业务实施指导 监督 集权与分权结合 统一指挥与专业化分工结合，有助于 提高管理效率 职能部门多，缺乏信息交流，意见 不统一，各部门间横向 联系和协 作会复杂困难，缺乏全局观念 ， 高层协调工作量大 事业部 制 企业对具独立产品市场独立责任和 利益的部门实行独立 核算分权管理 的组织结构类型，遵循集中决策分 散经营原则。 权力下放，集中精力，自主处理事务 加强责任感，集中力量，实现专业化 责权利明确 组织机构易重叠，事业部间协作难 度大，忽视企业整 体利益。 矩阵制 是由职能部门为完成某一临时 任务 而组建项目小组系列组成，最大特 点是双道命令系统 将纵向联系与横向联系相结合，利于 协作沟通 适应管理任务多变特征，使临时性跨 部门的工作易于执行 能在不增 加人员的情况下将不同部门 的专业人员集中一起组建方便。 使一些临时 性的跨部门的工作任务的 执行不再变得困难 组织关系复杂 项目负责人责任大于权利，对组织 人员无足够的考核激励和奖惩手 段，缺乏稳定性 项目人员往往由于行政隶属于原职 能部门而缺乏一定的责任心 网络型 中心组织，依靠其他组织以合同为 基础进行抽选，分销，营销或其他 关键业务的经营活动的结构 大部分职能从组织外购买，给管理 当避提供 了高度灵活性，并使组织 集中精力做他们最擅长的事 促进经济效益飞跃 降低成本提高效益 实现全世界范围内供应链与销售的整 合 简化机构 和管理层次，实现企业充分 授权式的管理 可控性太差，需要科技与外部环境 的支持 选择组织结构的原则 组织结构服从于战略 人力资源要适应企业发展，并对组织结构做出相应调整。 企业战略与组织结构的关系 企业特征 企业战略 人力资源战略 组织结构类型 简单的小型企业 数量扩张 员工队伍规模扩大 简单结构/职能结构 较大市场单一服务 地区扩张 员工队伍扩大和素质提高 职能结构/事业部制 多样化市场扩展产品 纵向整合 员工素质提高和结构优化 事业部结构/矩阵结构 多种经营提供不同产品与服务 多种经营 结构优化 事业部结构/战略经营 网络型结构 组织设计的内容 职能 职能分析 职能分解 职能整理 层次 幅度 组织设计原则 目标 稳定性与适应性 精干高效 人事相配 集权与分权 权责一致 均衡 作业制度化，标准化和程序化 扁平化 以组织文化建设为导向 组织变革 变革原因 经营环境变化 组织内部环境变化 企业发展战略变化 变革流程 组织诊断 确认问题 提出存在问题和 改革目标 组织变革 计划与执行 组织诊断 采集数据 展开分析 提出改革方案 提出几种以选择 确认实施计划 明确方法，步骤 具体措施 组织评价 评价效果 信息反馈修正 工作分析 工作分析，指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质，职责，任务和要 求，决定 一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识，技术和能力，并提供与职务本身 要求相关的其它信息。 工作分析的结果性文件，工作说明书，包括岗位描述与职务规范 工作分析的作用 招聘基准 薪酬原则 规划依据 绩效培训 工作分析的内容 何时何地何人何事何因为何人如何做 工作分析的实施步骤 明确分析目的 成立分析小组明确工作计划与分工 回顾相关背景信息 选择代表性工作岗位 先把方法收集信息 整理信息撰写说明书初稿 反馈修正信息 说明书定稿 结果运用 评估 工作分析常用方法 访谈法 工作日志收集法 观察分析法 关键事件法 问卷调查法 工作分析的结果 任务 责任 职责 工作描述 工作分析 工作说明书 工作规范 知识 技能 能力 工作说明书的基本内容 工作标识 工作综识 工作活动与工作程序 汇报关系 工作权限 考核标准 工作规范 工作说明书的编写要求 清晰 文字精炼简洁 用词得当表达清楚 少用术语 具体 工作内容明确 能很好传递对职位的期望 便于对职位的理解 准确 内容实际真实无假 据工作内容变化及时更新 工作再设计 指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容 ，工作流程，工作职责，工作关系 ， 合作方式等进行变革和再设计 职位层面再设计 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化 组织层面再设计-企业重组 经营层面再设计=流程再造 实施层面再设计-缓解压力 工作再设计的四种方法 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化、 组织再设计---企业重组 业务重组 兼并剥离分立等以构建新的业务组合 财务重组 涉及资产债务重组，举例收购杠杆收购 组织重组 公司结构制度变动提高效率 经营单位层次工作再设计---企业流程再造 过程创新，过程改善和过程再设计 发端于内部效率改进 本质是局部变革，非总体战略的变化 流程再造的支撑点 高素质员工&高度发达的信息技术 高素质人才 畅通的信息沟通流程 人力资源成本项目 获得成本 开发成本 使用维护成本 离职成本 成本种类 直接与间接 原始与重置 实支与应付 选用育留策略 选才 育才 用人 留才 招聘环境分析 培训需求调查 职业生涯规划 离职员工分析 招聘渠道 培训效果评估方法 激励员工 流失率 招聘相关数据 成人培训特点 绩效考核 留才技术 选才技术 招聘录用风险及防范 培训内容 知识 技能 态度 潜能 培训需求分析 组织 工作 人员 培训评估 反应 学习 行为 结果 培训效果评估的几项指标 骨干员工流失率 人均产值增长率 成本节约 客户满意度 员工能力 职业生涯规划的基本概念： 是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会 因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。 职业生涯的三个运动方向 横向 纵向 核心度方向 职业生涯规划的分类 个人 – 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 组织 – 确保组织中有合格的资历以满足组织的近期发展及长远规划 人才梯队计划 – 管理开发与人力资源规划相联结 – 规定管理要求 – 评估管理潜力 – 开发替换图表 全面薪酬 – 货币 – 福利 – 成长与发展 – 工作环境 降低员工流失的措施 物质 精神 支付高工资 - 提高劳动效率 - 开发产品增加福利 改善福利措施 满足干事业的需要 强化情感投入 直接沟通 提供社交机会 让工作成为乐趣 诚心留人 不同周期的留人措施 胜任素质（能力）模型(Competency Model) 又叫 素质模型。COMPETENCY 即素质、资质、才干等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它 反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点， 是决定并区别绩效差异的个人特征。 建立胜任素质模型的步骤 定义绩效标准【销售量，利润 ，管理风格，客户满意度】 选取分析效标样本【一般经理，优秀经理】 获取效标样本有关胜任我生的数据资料【BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组】 建立胜任特征模型【确定能力项目，确定等级，描述等级】 验证胜作我生模型 【BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组】 什么是素质洋葱模型 美国学者 R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了素质洋葱模型，展 示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。该模型如下图所示: 素质洋葱模型详解 素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。 动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力； 个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性； 自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识； 态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果； 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息； 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。 人力资源管理师答辩注意事项 一、答辩的主要程序和要求： 1、考生通过抽签决定口试的顺序（随机抽取）。 2、答辩由评审委员会主席主持，主席宣布答辩开始。 3、答辩人作论文陈述，汇报论文的主要内容和需要说明的问题，时间不超过 5 分钟。 4、评审委员提问（每个委员一般提 1-2 个问题）。 5、答辩人进行口头答辩，时间不超过 20 分钟。 答辩开场白 尊敬的评审老师,你们好! 很高兴有机会参加这次论文答辩,根据要求,我撰写的人力资源管理师论文题目是:《XXXXXXXXX》，接下来，我作一下 简短的陈述： 一、 二、 三、 二、应做的必要准备 1、陈述要全面、流利、简练（建议反复练习一下） 2、掌握论文中涉及的基本理论 3、对涉及的理论分析、方法、原则问题要熟练掌握 4、您认为合格的人力资源管理师应具备什么素质? 5、结合实践谈谈自己对该理论有何新的认识? 6、你为何选择写这个主题的论文？ 7、当前人力资源管理中都存在什么问题？您认为应该如何解决？ 8、你所提出的解决方法，是否有成功的案例？ 9、为何要选择做 HR 这一行？ 10、论文的主题是什么？ 11、论文的研究问题是什么？为什么选择这个问题来研究？ 12、论文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论？ 13、学术界对这个问题的研究已经达到了什么程度?有几种代表性观点?各有哪些代表性著作和文章?您自己倾向哪种 观点？为什么？ 14、在写论文时，收集了哪些方面的资料，是怎样收集的? 15、论文的最重要的参考文献是哪一篇？请简单介绍其主要内容。 16、论文的主要创新点有哪些？ 17、论文对人力资源管理实践有何指导意义？ 18、您的研究存在哪些局限与不足？ 19、论文所涉及的主题还可以从哪些方面进一步深入研究？ 20、要特别熟悉你论文的内容，一些名词尤其要注意，比如你引用了平衡计分卡的内容或观点，记着一定要搞清是谁 发明的，否则问起来会打折扣的。 21、引用一些书名，自己最好是读过的，内容大概知识一些。 22、准备 10-15 分钟的答辩陈述，把自己论文的精典之处，一定要说清楚，让老师眼镜一亮。 23、可能抛开论文以外，问你几个与工作相关的话题。 三、注意事项 1、保持良好的心态，做好充足的心理准备 2、练习微笑，练习在压力下的微笑 3、务必在周六八点半前到达指定地点，不要勿勿忙忙赶往答辩地点。 4、答辩地点看示意图 5、个人形象要适当修饰一下，服装穿着要稳重、得体，体现职业人士的感觉。 6、务必带好你的身份证、准考证。 7、进门不需要自我介绍，向评委老师问好就行。 8、对答辩老师一定要注意礼仪，而且一定要问好，回答一定要谦虚，有争议的问题，可以商榷，不要争辩。 9、、自己最好准备一份论文备份在手，以备随时查阅。 10、一定要保持微笑，就是问题很多，也要笑着离开。 四、评分标准：采用分项评等计分的方法。即对①语言表达能力，②逻辑思维能力，③应变能力，④专业能力四项分 别评等计分 五、往届学员答辩感受 一、 房产中介企业新员工培训机制探讨 1、 从进去到出来大概 5 分钟，都是针对论文内容提问的，对观点的理解和实施措施，主要关于培训方面的 2、 老师喜欢的是有条理 二、 福建软件企业薪酬体系存在的问题分析及对策研究 1、 自我陈述大概 3-4 分钟吧，前后花了 10 分钟左右， 2、 对行业内员工薪酬水平的了解，什么样的薪酬水平才能招到合适的人才。如果提高薪酬水平的话，是不是会造 成企业之前互相攀比，其他公司水涨船高，招到的员工又会跳到工资更高的公司去？ 3、 团队激励的形式？ 4、 新老员工的工资差距要怎样体现。 5、 这些问题在她本人陈述中都有提到的。 三、 中小企业人才培训问题研究 1、 培训效果如何评估/对个人以及企业 2、 家族企业，如何控制外来人员的培训 3、 6S 4、 基本针对论文中提到的内容提问 四、 福建省烟草商业公司基层人才留用对策分析 问其行业内的相关问题，自我陈述太长了，被老师打断两次，回答问题也有点偏罗嗦 五\建筑施工企业的人才激励机制探讨——以四航局福州分公司为例 1、 建筑施工企业管理的特点 2、 这种企业比较适合使用哪种激励方式，激励的效果怎么考评 3、 举例说明“案例法则”的应用 4、 主要针对论文提问 六\国内中小企业人才培训问题及对策 5、 文章中有表格，老师觉得这个表格多此一举，上面的选项过于简单，根本没必要做这个表格 6、 觉得除了列举这种表格外，还有什么方式可以确定何时应该开展培训 7、 怎么计算培训投入和培训产出 七\论电力企业人才发展战略 全程大概五分钟结束，主要也是针对论文内容进行提问 同单位的几个反映回答得也还不错 八\工作分析在公交行业人力资源管理中的应用研究 大部分针对论文来问，但也有提问论文以外的内容，如她论文中未提到经费预算问题，就有问到，大概花费 10-15 分钟 九、集团化企业绩效管理存在的问题分析以及对策研究 大概 10 分钟左右，问了七、八个问题，大体问论文内容，会做一些延伸 针对论文中的英文缩写以及一些原则理论，要注意 十、 心理测量技术在企业人才选拔中的应用研究 1、 怎样避免选拔中的掩饰倾向 2、 作为人力资源管理师，你认为企业有没有进行心理测量的必要 3、 选拔中有没必要告知对方选拔的目的 4、 主要围绕企业问答 十一、制造型企业员工关系的问题研究及对策 1、 和谐和竞争会不会冲突。 2、 标准流程会不会扼制创新。 十二、防止广告公司人才流失的对策研究 主要针对论文本身提问 还有所涉及的行业，广告业的人力资源管理方面的问题 总结： 1、基本针对论文相关内容提问，但会有些延伸 2、会对所处行业的相关问题进行提问，以及你所写主题在贵公司是如何运用 3、针对论文中的英文缩写以及一些原则理论概念，要注意 4、自我陈述不宜过长，以 3-5 分钟为宜，回答问题最好要较有条理性 5、文章中有表格的，要注意是否真有需要，免得多此一举 恭祝金榜题名!!!
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人力资源管理师一级复习要点(第三版教材)
2016 年一级人力资源管理师复习要点 2016 年一级人力资源管理师复习要点 第三版教材 考试形式： 理论知识，125 题（职业道德 25 题+单选、多选），一个半小时，用答题卡， 时间紧任务重 专业能力，6 题，分二部分，简答+综合题（图表分析） 综合评审，10 题，文件筐，难点 重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以 PPT 文件为准 第一章 人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20 ——按时限分：长期战略规划（5 年以上）、中期、短期战略规划（3-5 年） ——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略 专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激 励与发展策略、劳动关系管理策略） 第 1 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 ——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？P20-21 1、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上 或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比 较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强， 适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2、独特性竞争策略 创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能 制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势 优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制 造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防 止替代产品的威胁。 人力资源管理各种策略运行比较表 P24 第 2 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极 性 投资策略（创新产品竞争策略）：IBM 公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视 发挥管理人员和技术人员的作用； 参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大 多数员工的积极性 基本企业不同发展阶段的人力资源管理 第 3 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略） 收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略） 整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略） 影响企业战略规划的内部环境和条件 P27-29 企业竞争战略的实现需要的三个支撑点：企业文化、生产技术、财务实力 企业文化：家族式、发展式、市场式、官僚式 廉价竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略 优质产品策略 家族式+市场式 参与策略 创新产品策略 发展式+市场式 投资策略 企业人力资源战略规划设计的要求 P30 1、 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 2、 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企 业 3、 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 4、 目标是对企业长期、中期、短期目标的定位 5、 策略是实现战略的具体实施和办法 第 4 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 企业集团组织规划与设计 （易出选择题，注意概念）P37 企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题，以 产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 特点 P38 企业集团是有多法人企业组成的企业联合体 企业集团是以产权为主要的联接纽带 企业集团是以母子公司为主体 企业集团具有多层次结构 作用 P40 企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 企业集团是市场秩序的自主管理者 企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力 优势 P40 规模经济优势 分工协作优势 集团的舰队优势 第 5 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 垄断优势 无形资产共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 企业集团管理体系的特点：P44-45 管理活动的协商性 管理体制的创新性 管理内容的复杂性 管理形式的多样性 管理协调的综合性 利益主体多元性与多层次性 处理集团利益的几个基本原则：P46 坚持等价交换的原则 坚持共同协商、适当让步原则 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 坚持平等互利的原则 第 6 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 企业集团组织结构的联接方式 P61-63 层层控股型 环状控股型 资金借贷型 组织结构的影响因素与变化趋势 P65 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 变化趋势：1 集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，另一方对其的影响 和控制程度也逐步增强；2、资金借贷型和业务协作型联接大量出现。 企业集团组织结构模式的选择 P70-72 1、横向结合型企业集团（环状持股） 2、纵向结合型企业集团（纵向持股） 企业系列企业集团（直线职能型） 控股系列企业集团（事业部型） 企业集团职能机构设计的几种形式 P76-77 依托型的职能机构 独立性的职能机构 第 7 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 人力资本的概念和基本特征 P97-P99 人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健 康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表 示的一种非物质资本。 人力资本的基本特征： 人力资本是一种无形资本 人力资本具有时效性 人力资本具有收益递增性 人力资本具有积累性 人力资本具有无限创造性 人力资本具有能动性 人力资本具有个体差异性 一、企业集团人本管理的主要内容的要求 P102-103 人力资本的战略管理 人力资本的获得与配置 人力资本的价值计算 人力资本的投资 第 8 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 人力资本的绩效评价 人力资本激励与约束机制 二、企业集团人力资本管理的特点 P104 企业集团人力资本的整合与协同效应 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 以母子公司之间的人力资本管理为重点 人力资本管理具有多种层次 三、企业集团人力资本管理的优势 P104-105 它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力 它具有很强的吸引优秀人才的优势 人力资本可以在企业集团内部转移 第二章 构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P123-126 （1）定义绩效标准；（采用岗位分析与专家小组讨论确定） （2）选取校标分析样本；（在绩效优秀与一般的员工中随机抽取调查） （3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（采用行为事件访谈法、专家小组法、问 卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取校标样本数据资料。一般以行为 事件访谈法为主（问卷与面谈结合方式）） （4）建立岗位胜任特征模型； A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组 第 9 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标 进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜 任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （5）验证岗位胜任特征模型；验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。 访谈的内容主要包括三个部分： (1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件 和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价。 P171 职业心理测试（出选择题）P144 整个单元 个性的基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性 P145 个性取决于三个因素：遗传因素、重大生活经历、环境因素 P145 心理测试的特点：代表性、间接性、相对性 P146 职业心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格 测试、投射测试 P147-150 霍兰德职业人格类型：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型 P149 第 10 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 投射实验的五种具体方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法 P154-157 员工流动率的计算与分析（重点）P205 员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数 X100% 主动辞职率 被动离职率 员工辞退率 员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数 X100% 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数 X100% 员工变动率主要变量的测量 P206 1. 员工工作满意度 2. 员工对企业内未来发展的预期和评价 3. 员工对企业外其他工作机会的预期和评价 4. 非工作影响因素及其对工作行为的影响 5. 员工流动的行为倾向 第三章 企业培训开发体系的一般构成 P212 1. 培训管理体系 2. 培训课程体系 第 11 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 3. 培训实施体系 P219 P220-224 企业培训文化的营造：学习型组织的含义、特征、功能 P230-232 学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的 组织。 特征：1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创造型的团队组成；3，自主管理 的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活与职业发展 的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习的组织；8、具有创造能量 的组织 善于不断地学习：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。 学习型组织的构建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系 第 12 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 统思考。 组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确； （2）对事物的认识程度，；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调 整能量，应变是否及时。P234 P237-238 第 13 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 P244-249 思维创新常见的 8 种障碍 P251-252 习惯性思维障碍 直线型思维障碍 权威型思维障碍 从众型思维障碍 书本型思维障碍 自我中心型思维障碍 自卑型思维障碍 第 14 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 麻木型思维障碍 思维的种类及优缺点：P252-258 发散思维：（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜索，想到各种 不可能 收敛思维：求同思维，集中各种想法精华，达到随问题的系统全面的考察。 区别：1、思维指向相反 2、作用不同 想象思维（无意想象、有意想象-再造型，创造型） 联想思维（接近联想、相似联想、对比联想、因果联想） 逻辑思维 辩证思维 方法创新的方法 P269 一、设问检查法 二、智力激励法（头脑风暴法） P270 基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、 限时限人原则 P282 职业生涯管理：是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定 职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标 第 15 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 实现的过程。 P284 职业生涯管理的目标： 实现员工的组织化 实现员工发展与组织发展的统一 实现员工能力和潜能的发展 促进企业事业的长久发展 P285 职业生涯管理的原则：利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则； 时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则 P286 职业生涯管理的任务： 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 确定组织发展目标与职业需求规划 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 职业生涯发展评估 工作与职业生涯的调适 职业生涯发展 外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。 P229 在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题 ：（1）为员工考虑新的或 非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 ； （3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会 ；（4）注重员工个人发展需要的满足； （5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展 第 16 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 需要的方法。 P300 职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组 织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升 而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双 重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。 P312 员工职业生涯早期的组织管理： （1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳 组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情 境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明 显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组 织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的 实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活 动））； （2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏 准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不 能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理 契约固化）。 P315 员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的 危机时期）： 具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要 或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实 施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机 会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。 P318 员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的 计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可 以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接。 组织对职业锚的开发 P319-320 职业锚：实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个 人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要 的东西或价值观 技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型 第 17 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 一、分配给员工以挑战工作，为其提供建立职业锚的机会 1、独立完成某一具体工作 2、主持某些工作，成为该项工作小组的临时负责人 3、担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某些要求高，时间紧迫的工作任 务 4、承担某些技术性较强的工作 二、帮助和指导员工寻觅职业锚 1、手机个体具体资料：写自传，志趣考察，价值观研究，24 小时日记，和别 人面谈，生活方式描述 2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般的结论 3、帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象 三、指导员工确认职业锚和职业发展通道 1、通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，主要掌握：员工 职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作能力，以及工作所要 求的诸多其他能力；员工所适宜的职业 2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求； 第 18 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 3、员工个人目标与组织需求相匹配； 4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划； 5、实施计划方案 第四章 P323 的图（重点） 绩效管理的组成要素 P322-323 考评者与被考评者、绩效指标、考评程序和方法、考评结果 运行方式：横向分工和纵向分解 P322 功能：战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励 SMART 原则（重点）P338 ·明确性原则 Specificl：KPI 必须是明确的、具体的； · 可测性原则 Measureable ： KPI 应是可测量和评价的，必须是明确的衡量指 第 19 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 标； ·可达成原则 Attainable：KPI 必须是可达成的，不能因指标的无法达成而使员 工产生挫折感； ·相关性原则 Relevant：KPI 必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系； ·时限性原则 Time-based：KPI 必须以时间为基础，有明确的时限要求。 P355 绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方 式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩； （6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。 平衡记分卡的四大要素，四大要素间的指标对应关系 P382-385，关注图 4- 11，易出综合题 平衡计分卡（BSC）：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评 组织的绩效。 ·财务角度：会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产利 用与投资策略这三个财务因素的影响，营业收入的成长率、目标顾客和产品线的 获利率、市场占有率、员工平均收益、投盗报酬率、营运资金的比率来加以衡量。 ·顾客角度：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主 张 第 20 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 ·内部流程角度：创新、运营、售后服务 ·学习与成长角度：（PSP）即人、系统、程序 第五章 薪酬的定义 P405 薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位—企业所得到的各种回报， 包括物质的和精神的、货币的非货币的。薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力 劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 薪酬的主要形式 P406-408 基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务 P409 图 5-1 （1）创新战略 强调冒险，把重点放在激励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新。 （2）成本控制战略 以效率为中心，强调少用人，多办事，详细而精确地规定工作量。 （3）关注顾客战略 强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。 P409 薪酬战略的目标 第 21 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 效率目标：在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：①劳动生产 率的提高程度（效率）；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、 服务与客户）；③劳动力（人工）成本的增长程度（成本） 公平目标：公平应体现在三方面，即①对外的公平；②对内的公平；③对员工 的公平；④薪酬分配工作程序的公平性 合法目标：一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源的总体战略的 方向和目的。 P410 当企业采取人力资源投资策略的模式时，其特点是重视人才储备和人力 资本投资，薪酬目标的重点在于如何提高吸纳和维系各类专业人才，提高其核 心竞争力。 当企业采取人力资源吸引策略的模式时，其特点是中央集权，高度分工，严 格控制，注重员工贡献率，强调绩效与激励工资。 P411 企业薪酬战略所采取的具体政策和策略，包括四个方面的基本内容： 【1】内部一致性 指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。 【2】外部竞争力 第 22 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确 定位的过程。 【3】员工的贡献率战略 指企业相对重视员工的业绩水平。 【4】薪酬体系管理 就是从效率、公平、合法三大薪酬目标出发，在强调内部一致性、外部竞争力、 员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式结 合在一起，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系。 P431 薪酬策略： 一、跟随型薪酬策略 跟随型策略是企业最常用的方式。 跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使 本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。 这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的 地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。但它并不能使企业在劳动力市场处于 优势地位。该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。 第 23 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 二、领先型薪酬策略 领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬 水平增强企业薪酬的竞争力。 优点是能够最大限度地吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满意度降到最 低水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足（如工作条件恶劣、内容单调乏 味等）。缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，等等。 改进方法是不强调基本工资，而是采用多种薪酬形式，以调动员工的积极 性、主动性和创造性。 三、滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。 实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保 证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参 股等，那么员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产 率也会提高。 一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、 衰退等特殊的时期采用。 第 24 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 四、混合型薪酬策略 跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。 混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。可以根据不同的员工群体制定不 同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。 采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资 或激励工资得到更高水平的报酬。 一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管 理的大环境和背景中。 P435 特殊群体的薪资制度设计（易出综合题）研发人员、高级主管、销售人员 对研发人员的薪酬激励政策： ☆着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需情况； ☆市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高； ☆产品开发成功时，给予产品开发奖，或者根据贡献率进行利润分配。 对高级主管的薪酬激励政策： ☆让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标； ☆薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业发展 第 25 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 做贡献； ☆实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟 股票计划等）相结合； ☆在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再根据个人绩效和组 织绩效来进行调整； ☆对高级主管还要注意： （1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力； （2）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金； （3）高管大都享有特别的绩效奖金； （4）享有额外的福利，如汽车、保险、各种会员资格证等； （5）其他非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性工作时间等。 对销售人员的薪酬激励政策： ☆实行销售年薪制、销售提成制或“底薪＋提成”方式； ☆薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； ☆由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要 高； ☆对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现自 第 26 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 身价值。 P466 P482-483 员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对 企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划的制订；（4）确定员工持 股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹 集问题；（7）制订详细的计划实施程序； （8）制作审批材料，履行审批程序。 P488-489 第六章 集体谈判的坚持点，取决于哪些因素 P517-518 1、 劳动力市场劳动力供求状况 第 27 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 2、 宏观经济状况 3、 企业货币工资的支付能力 4、 其他工会组织的集体谈判结果的影响效应 集体协商的策略P524 P524谈判的特征：谈判的不确定性(本身的不确定性、未来的不确定性)、谈 判问题的特殊复杂性。 P525-526策略：1、坚持客观性标准；2、获得长期共同利益取向；3、注意 对事不对人；4、协商谈判策略与企业经营战略的一致性。 P545 重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策： （1）自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动； （2）积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动； （3）准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。 P577-578 个人水平压力管理的主要策略： （1）压力源导向；（2）压力反应导向；（3）个性导向。 P582 员工援助计划的操作流程： （1）问题诊断阶段；（2）方案设计阶段；（3） 宣传推广阶段；（4）教育培训阶段；（5）咨询辅导阶段；（6）项目评估和结果 反馈阶段。 第 28 页 共 28 页
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2016年新版企业人力资源管理师二级上课笔记
第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织的结构的设计 一、组织结构设计的基本理论 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 1.组织设计理论的内容 1.1 对比分析 1.2 发展 经历古典(刚性结构,静态)/ 近代(人的因素)/ 现代(权变,动态) 1.2 分类 静态、动态，两者相互依存包容 2.组织设计的原则 2.1 任务与目标 2.2 专业分工和协作 2.3 有效管理幅度 2.4 集权与分权相结合 2.5 稳定性和适应性相结合 二、新型组织结构模式 传统的组织结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制 1.超事业部制 又称执行部制，20世纪70年代中期在事业部基础上演变 优点：力量联合、增强了灵活性和适应性、总经理重心集中到重大战略、培养出色接班人 缺点：增加了协调/沟通工作量影响势力、增加管理成本 适用范围：规模巨大的企业、品种多大批量生产、业务领域及市场很广、事业部多、最高领导者需 2.矩阵制 是在直线职级制的基础上发展形成的 优点：较好的结果横向/纵向联系、提高灵活性、集结不同部门的人、解决多变矛盾、一种有效的分 缺点：双重领导责任不清、责任心不强、指挥混乱 适用范围：项目团队 3.多维立体组织 是矩阵制与事业部制的基础上发展起来的 三类主要管理系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心 优点：适用中国公司 和规模巨大的跨地区公司 缺点：三重职权 适用范围：跨国公司和规模巨大的跨地区公司 4.模拟分权组织 模拟成本利润，内部供货 生产过程具有高度的连续性，生产经营整体性很强 在事业部制与直线职能制之间产生的新的组织形式 优点：连续性强、深化办有企业内部改革、提高劳动生产率、有利于降低成本 缺点：内部价格体系不容易理顺、各单位 任务完成考核困难 5.流程型组织 以系统、整合理论为指导 ，按业务流程为主、职能服务为辅的原则的一种新型的组织结构模式 优点：对市场的快速响应 以顾客或市场为导向 以产出或服务和顾客为中心，从而提高组织的运行效率 组织结构的扁平化 是流程型组织的基本构成单位 使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强 适用范围：市场竞争激烈，机遇转瞬即逝的企业 6.网络型组织 将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等连接而成的经济联合体 6.1.内部网络 6.2.垂直网络 6.3.市场网络 6.4.机会网络,是现代网络组织中最先进的一种 优点：灵活快速反应、组织资源优化配置、使企业将资源转向顾客和市场需求、降低管理成本使中 缺点：容易丧失控制权、企业之间的关系难以协调、增加企业潜在对手、容易暴露专有技术、信用 三、企业组织结构设计的内容和概念 1.企业组织结构设计的内容 包括 组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计 、工作岗 从具体形态来看，包括决策层、管理层、执行层、操作层 从内部互联关系来看，包括横向结构设计、纵向结构设计 2.管理层次与管理幅度的概念 2.1 管理层次指职权层级数目，即组织内部从最高管理者到最底层员工的职级、权力层级 2.2 管理幅度也称管理跨度，指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数 2.3 管理层次与管理幅度的关系 能力要求 一）组织职能设计 1.组织职能设计的步骤 1.1 职能分析，是核心，从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键/基本职能 1.2 职能调整，是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，调整方法包括：充实已有职能、 1.3 职能分解，是将已经确定的职能按照一定的逻辑，逐步细化，并将总职能分解为若干相对独立的 2.组织职能设计的方法 2.1 基本职能设计 2.2 关键职能设计 二）组织的部门设计 1.部门纵向结构的设计 1.1 管理幅度的设计方法 1.1.1 经验统计法 易于操作 1.1.2 变量测评法 复杂难分析 这2个方法都仅适用于中高层管理幅度 影响管理幅度的5个主要因素： a.工作的性质 b.人员素质状况 c.管理业务标准化程度 d.授权的程度 e.管理信息系统的先进程度 2.1 管理层次的设计方法 减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求 2.1.1 按企业的纵向职能分工，确定管理层次 2.1.2 有效的管理幅度与管理层次成反比 2.1.3 选择具体的管理层次 2.1.4 对个别管理层次做出调整 2. 部门的横向结构设计 横向划分的方法有两大类 2.1 从企业总体结构来看 2.1.1 自上而下法 2.1.2 自下而上法 2.1.3 业务流程法 2.2 按不同对象和标志来划分 2.2.1 人数划分法 2.2.2 时序划分法 2.2.3 产品划分法 2.2.4 地区划分法 2.2.5 职能划分法 2.2.6 顾客划分法 3. 企业各个管理和业务部门的组织方式 3.1 以工作和任务为中心 包括：直线制、直线职能制、矩阵制 3.2 以成果为中心 包括：事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.3 以关系为中心 包括：多维立体组织模式、流程型、网络型 注意事项： 进行具体的职能或业务部门设计时，还应解决好以下4个方面的问题： 1，企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 2，部门的枣树利必须对应一致 3，执行和监督机构应当分设 4，机构和人员应当精简 第二单元 企业组织结构的变革 知识要求 企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略 2.1 增大数量战略：处于发展阶段，适合采用简单的结构或形式 2.2 扩大地区战略：行业进一步发展，适合建立职级部门结构（直线职能制） 2.3 纵向整合战略：行业增长阶段后期，适合选择事业部制结构 2.4 多种经营战略：行业进入成熟期，适合采用矩阵结构或经营单位结构 3. 战略前导性与结构滞后性 单选： 与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制） 与市场和产品多样化阶段相适应的是：分权事业部制 与项目为中心相适应的是：矩阵结构 以产品为中心划分事业部的大型公司相适应的是：多维立体制结构 选择：记清主辅顺序 进行组织变革时遵循的原则 3.1 以系统为主，功能为辅 3.2 以效率为主，结构为辅 3.3 以工作为主，层次为辅 一、企业组织结构变革的程序 1、组织结构诊断 1.1 组织结构调查 岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 业务流程图包括：业务程度、业务岗位、信息传递、岗位责任制 1.2 组织结构分析 内外环境变化引起的的企业经营战略和目标改变 哪些是决定企业经营的关键职能 分析各种职能的性质及类别 包括4种职能： 产生成果的职能 支援性职能 附属性业务职能 高层领导工作职能 1.3 组织决策分析：主要讲集权/授权的问题 决定影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质 1.4 组织关系分析 单位和个人的关系 给予何种配合和服务 提供什么协作和服务 2、实施结构变革 2.1 变革的征兆 经营业绩下降、本身病症的暴露、士气低落等 2.2 变革的方式 2.2.1 改良式变革 2.2.2 爆破式变革 2.2.3 计划式变革 2.3 排除变革的阻力 小修小补，岗位或科室变更 组织结构模式的变化，企业合并等 循序渐进，推荐采用 2.3.1 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划 2.3.2 大力推行与组织变革相适应人员的培训计划 2.3.3 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 3、企业组织结构评价 二、企业组织结构的整合 整合是企业最常用的变革方式，是一种计划式变革 1、企业结构整合的依据 1.1 结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这是组织设计的第一步 1.2 整合，是第二步 2、新建企业的结构整合 通过结构分析图表来进行 3、现有企业的结构整合 3.1 各部门间出现冲突 3.2 存在过多的委员会 3.3 高层管理部门充当裁判或调解者 3.4 结构本身失去了相互协调的机能 4、企业结构整合的过程 4.1 拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段 4.2 规划阶段。 4.3 互动阶段。这是执行规划的阶段 4.4 控制阶段。保证目标最终实现 三、企业组织结构整合应用实例 企业组织变革应该注意哪几个问题 1、要仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的现象 2、尽可能先进行试点，再逐步推广 3、建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作 第三单元 工作岗位设计 知识要求 一、决定工作岗位存在的前提 每个工作岗位在于为完成特定目标面设置的组织系统结构的框架内 工作岗位作为一个子单元受到哪些因素的制约和影响？ 1、技术状态/设备设备工具的影响 2、劳动条件和劳动环境的状态 3、服务/加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4、部门对岗位任务和目标的定位，领导行为的影响 5、经历过的任职者的个人意志的影响 6、生产业务系统的决策的影响 7、职能性技术专家对岗位设计的影响 8、软环境条件的影响 二、工作岗位设计的基本原则 1、明确任务目标 2、合理分工协作 3、责任权利相对应 设置岗位时还应考虑以下5个方面的关系： 1、是否存在着资源配置不合理、运行规则不适应、纵向管理不顺畅、横向管理不协调？应当如何调整或 2、工作责任和目标是否具体、明确？是否中心保证总任务和总目标的实现？ 3、是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？ 4、各个岗位之间的上下左右关系如何？它们之间关系是否协调？ 5、每个工作岗位是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？ 三、改进岗位设计的基本内容（实操题或简答题） 改进岗位设计要从哪此方面入手？ 答： 1、岗位工作扩大化与丰富化 1.1 工作扩大化 1.1.1 横向扩大工作 1.1.2 纵向扩大工作 1.2 工作丰富化 1.2.1 任务的多样化 1.2.2 明确任务的意义 1.2.3 任务的整体性 1.2.4 赋予必要的自主权 1.2.5 注重信息的沟通与反馈 2、岗位工作的满负荷 即各岗位的工作量应当饱满，这是岗位设计的最基本原则和要求 3、岗位的工时工作制 是岗位设计不可忽视的一个极为重要的方面 对企业：影响到工时利用 对员工：体现“以人为本”，保障身心健康 4、劳动环境的优化 劳动环境优化应考虑以下因素： 4.1 物质因素 4.1.1 工作地的组织 4.1.2 照明与色彩 4.1.3 设备、仪表和操纵器的配置 4.2 自然因素 包括：空气、温度、湿度、噪声、绿化等 四、改进工作岗位设计的意义 1、劳动分工与协作的需要 2、不断提高生产效率，增加产出的需要 3、劳动者从事劳动活动时生理、心理上的需要（安全、健康、舒适） 能力要求： 一、岗位设计的基本方法 1. 传统的方法研究技术 方法研究是一种无须更多的资金投入，就能获得较好效果的岗位设计方法 研究的步骤：选择研究对象__记录全部事实__分析观察记录的事实__研究出新的方法__贯彻执行新方 多选 1.1 程序分析 1.1.1 作业程序图 作用在于提供工作程序的概貌和各作业相互间的关系 1.1.2 流程图 它比操作程序图更具体更详细 用于某种产品、某项工作任务 1.1.3 线图 用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程 前3种流程图侧重在产品制造过程，是以宏观的物料流程为对象 1.1.4 人机程序图 它是显示机手并动的操作程序图 1.1.5 多作业程序图 多个岗位多名员工及所操纵的设备为对象 1.1.6 操作人程序图 按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制 适用于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序 为制定作业指导书提供依据 1.2 动作研究 泰勒，科学管理之父 吉尔布雷斯夫妇，把人体的基本动作分成17项动素。 动作经济原理可以分为： 1.2.1 人体的利用 1.2.2 工作地布置和工作条件的改善 1.2.3 工具和设备的设计 2、 现代工效学方法 它是通过研究人、机器、环境的相互作用及结合，设计出来的“人机环境”系统 基本指导思想是以人为本，以人为主体 现代工效学是结合了多学科的一个系统 3、其他可以借鉴的方法（IE工业工程） 工业工程的具体表现有4个方面： 3.1 规划 3.2 设计 3.3 评价 3.4 创新 工业工程是一门技术科学 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 1、岗位工作扩大化的设计方法 选择题 1.1 岗位宽度扩大化 1.1.1 延长加工周期 1.1.2 增加岗位的工作内容 1.1.3 包干负责 1.2 岗位深度扩大化 1.2.1 岗位工作纵向调整 1.2.2 充实岗位工作内容 1.2.3 岗位工作连贯设计 1.2.4 岗位工作轮换设计 1.2.5 岗位工作矩阵设计 第二节 企业人力资源规划的基本程序 知识要求 一、企业人力资源规划的内容 1、狭义的人力资源规划（3个） 1.1 人员配备计划 1.2 人员补充计划 1.3 人员晋升计划 晋升计划的内容一般由：晋升条件、晋升比率、晋升空间等指标组成 2、广义的人力资源规划（9个） 按年度编制，包含狭义的3个规划 2.1 人员培训开发计划 2.2 员工薪酬激励计划 2.3 员工职业生涯规划 2.4 劳动组织计划 2.5 员工援助计划 2.6 劳动卫生与安全生产计划 2.7 人员配备 2.8人员补充 2.9 人员晋升 二、企业人力资源规划的作用 选择题 总共5点 1、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境 1、外部环境 多选题 1.1 经济环境 1.1.1 经济形势 1.1.2 劳动力市场的供求关系 1.2 人口环境 人口环境因素包括：社保或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量/结构和质量等特征 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 2、内部环境 2.1 企业的行业特征 2.2 企业的发展战略 2.3 企业文化 2.4 自身的人力资源及人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则 1、确保人力资源需求的原则 核心问题是：人力资源的供给保障 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则 能力要求 一、制度企业人力资源规划的基本程序 重点 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 比如产品结构、消费者结构、市场占有率 经营环境，社会、政治、经济、法律环境 2、根据企业或部门实际情况确定其人员的规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为的各种科学预测 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大 5、人员规划的评价和修正 二、企业各类人员计划的编制 1、编写人员配置计划 主要内容包括：企业各岗位的人数、职务变动情况、职务空缺数量、相应的填补方法等 2、编制人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分 3、编制人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划 4、编写人员培训计划 培训包括2种类型： 一是为实现提升而进行的培训，面向管理层的职前培训等 二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，比如新员工的岗位培训 5、编写人力资源费用计划 6、编写人力资源政策调整计划 7、对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 知识要求 一、人力资源预测的概念 是计划的基础，通过各种定性、宣方法对数据进行分析 1、人员需求预测 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合 是公司编制人力资源规划的核算和前提 2、人员供给预测 指企业根据既定目标对未来一段时间内外部人力补充来源情况的分析预测 3、人力资源预测与人员规划的关系 包含3个定义： 3.1 从组织目标与任务出发，要求企业略图资源的质量、数量、结构符合特定的生产资料和生产技术 3.2 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3.3 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 人力资源预测是人员规划中宣分析最多的部分 二、人力资源预测的内容 1、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 存量：企业人力资源的自然消耗和自然流动 增量：指规模扩大、行业调整等，新增的人力需求 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测 指特殊人力资源 三、人力资源预测的作用 1、对组织方面的贡献 1.1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 现实生活中的组织都是动态组织，不是静态组织 1.2 提高组织的竞争力 1.3 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2、对人力资源管理的贡献 2.1 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2.2 有助于调动员工的积极性 四、人力资源预测的局限性 1、环境可能与预期的情况不同 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客的需求变化（市场需求） 2、生产需求（企业的产值） 3、劳动力成本趋势（工资状态） 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、员工的出勤率 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障 能力要求 一、准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统 2、人员预测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法有： 2.1 SWOT分析法 分析企业优劣势 2.2 竞争五要素分析法 对新加入竞争者的分析 对竞争策略的分析 对自己产品替代品的分析 对顾客群的分析 对供应商的分析 3、岗位分类 3.1 企业专门技能人员的分类 3.2 企业专业技术人员的分类 3.3 企业经营管理人员的分类 4、资料采集与初步处理 4.1 数据的采集 方法主要有2种：查阅资料、实地调研 4.2 数据的初步处理 二、预测阶段 1、根据岗位分析结果确定岗位职务序列和人员配置标准 2、人力资源盘点，对缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 3、将统计结果与主管讨论，修正并刷新统计结果 4、对预测期内退休的人员、流失情况等进行分析 5、结合企业情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人数，得出未来人力需求量 6、对现有存量、未来的增量进行综合平衡和测算，得出预测期内的总需求 三、编制人员需求计划 平衡式： 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总 补充需求量包括：发展需求新增的人员 离退休、离职等替补人员 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 知识要求 人次需求预测的原理： 事务内部变量间的关系分为两类：一是变量间的确定性关系，称为函数关系 ； 二是变量间的不确定关系，称 以预测学中一般应用以下原理： 惯性原理 相关性原理 相似性原理 能力要求 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标的与依据指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象 依据指标是影响需求预测的变量因素 三、人力资源需求预测的定性方法 定性预测有： 1、 经验预测法 2、 描述法 3、 德尔菲法（又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式） 步骤： 提出预测目标和要求，确定专家组，准备材料，征求专家意见 以调查表方式列出预测问题(25个为宜)，交专家组讨论评价再统计 修改预测结果，充分考虑专家意见 最后预测，在步骤3的基础上，请专家提出最后意见及根据 四、 人力资源需求预测的定量方法 1、转换比率法 先估计关键技能员工的数量 再依这一数量估计秘书、财务等辅助人员的数量 这是一种适合于短期需求预测的方法 转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的 2、人员比率法 首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例 再依可预见的变量计算出所需的各类人员数量 这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的 3、趋势外推法 又称时间序列法，唯一的变量是时间 本质上属于经济计量模型法 4、回归分析法 依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势 本质上属于经济计量模型法 5、经济计量模型 比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用 趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法 6、灰色预测模型法 本质也是经济计量模型法 7、生产模型法 根据企业的产出水平和资本总额来进行预测 8、马尔可夫分析法 通过观察历年企业人数的变化，找出过去人事变动的规律 既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况 马尔可夫分析法实际上是一种转移概率矩阵 9、定员定额分析法 9.1 劳动定额分析法 9.2 设备管理定额定员法 9.2 效率定员法 9.4 比例定员法 10、计算机模拟法 是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法 人力资源需求预测宣方法的注意事项： 1.转换比率法和数学模型法都是以现存或过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需 第三、四单元计算为主，可忽略 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 知识要求 供给渠道分两类：内部供给、外部供给 一、内部供给预测 企业职位空缺主要是内部供给 内部人力供给量必须考虑下述因素： 自然流失（全歼、退休、死亡等） 内部流动（晋升、降职、平调等） 跳槽（辞职、解聘等） 二、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素 2.1、地域性因素 2.2、人口政策及人口现状 2.3、劳动力市场发育程序 2.4、社会就业意识和择业心理偏好 2.5、户籍制度 2、外部人力资源供给的主要渠道 2.1、大中专院校应届毕业生 2.2 复员转业军人 2.3 失业、流动人员 2.4 其他组织在职人员 能力要求 一、企业人员供给预测的步骤 1、对现有人力盘点，了解员工队伍的现状 2、分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整的比例 3、向各部门主管了解将来可能出现的人事调整状况 4、汇总上述数据，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域、全国因素），并依分析结果得出企业外部人力资源供 6、汇总企业内、外部人力资源供给预测，得出企业人力资源供给预测 二、内部供给预测的方法 1、人力资源信息库 1.1 技能清单 针对一般员工(非管理人员） 1.2 管理才能清单 集中反映管理者的管理才能及管理业绩 2、管理人员接替模型 3、马尔可夫模型 需求与供给预测通用 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 能力要求 企业人力资源供求关系有3种 一、企业人力资源供求平衡 二、企业人力资源供小于求 2.1 调岗 2.2 培训和晋升 2.3 加班 2.4 机器代替人力 2.5 返聘退休员工、兼职 2.6 临时用工 三、企业人力资源供大于求 2.1 辞退 2.2 部门或机构合并 2.3 鼓励提前退休或内退 2.4 制订轮训计划 2.5 增加技能培训，增加员工竞争力，鼓励部分员工自谋职业 2.6 减少工作时间 2.7 轮岗轮休 第五节 人力资源管理制度规划 知识要求 一、制度化管理的基本理论 1、制度化管理的概念 制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系” 由德国马克斯.韦伯（行政管理学之父）提出的一种现代管理方式 2、制度化管理的特征 2.1 在分工的基础上，明确各岗位的权力和责任并制度化 2.2 按权力大小确定地位，形成有序的指挥链 2.3 书面规定岗位特性及素质、能力等要求，通过正式考试等获得的技术资格来挑选 2.4 在实行制度管理的企业中，所有权与管理树相分离 2.5 实施管理时有3个特点： 2.5.1 因事设人的原则 2.5.2 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 2.5.3 管理人员拥有的权力要受到严格的限制，服从制度规定 2.6 管理者应忠于职守，而不是忠于某个人 3、制度化管理的优点 3.1 个人与权力相分离 3.2 是更改精神合理化的体现 3.3 适合现代大型企业组织的需要 二、制度规范的类型 1、基本制度 是企业的“宪法”，如企业章程、董事会组织等 2、管理制度 是对企业管理各基本方面规定的活动框架 比基本制度层次略低的制度规范，用来约束集体而非个人（如人事、财务、业务相关部门） 3、技术规范 主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、保养维修规定等 4、业务规范 针对活动过程中大量存在/反复出现/又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定 业务规范的程序性强，是用来处理常规化、重复性问题的有力手段 5、行为规范 主要针对个人行为起制约作用的制度规范， 是企业中层次最低、约束范围最宽，最具基础性的制度规范 三、企业人力资源管理制度体系的构成 1、基础性管理制度 对事 2、员工管理制度 对人 四、企业人力资源管理制度体系的特点 1、企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 1.1 录用 招聘 1.2 保持 员工激励、企业文化建设 1.3 发展 培训 1.4 考评 绩效 1.5 调整 奖惩、解聘、晋升、调动 2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 关注表1-34，区分以任务为中心、以人为中心的管理哲学 五、人力资源管理制度规划的基本原则 1、将员工与企业的利益紧密结合，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原 2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力 3、应当在学习借鉴国外先进理论的同时，有所创新、有所前进 4、必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 5、必须与企业集体合同保持协调一致 6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业管理制度规划的动态性 多选 六、制度人力资源管理制度的基本要求 企业组织管理中各项制度的制定与形成，需要满足5个基本要求： 1、从企业具体情况出发 2、满足企业的实际需要 3、符合法律和道德规范 4、注重系统性和配套性 5、保持合理性和先进性 能力要求 一、人力资源管理制度规划的基本步骤 1、提出人力资源管理制度草案 2、广泛征求意见认真组织讨论 3、逐步修改调整充实完善 二、制定具体人力资源管理制度的程序 1、概括说明建立本项制度的原因，在管理中的地位和作用（重要性/必要性） 2、明确本立项的机构设置、职责范围、业务分工，及参与人员的责任、权限、义务、要求 3、明确目标、程序、步骤，及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求 4、说明设计的依据和基本原因，对采用数据采集、汇总、信息传递的形式和方法，及具体指标和标准作 5、详细规定类别、层次、期限 6、对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出要求 7、对结果应用原则和要求，及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定 8、对各职能和业务部门的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9、对员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10、对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 略、培养出色接班人 广、事业部多、最高领导者需要 、解决多变矛盾、一种有效的分权工具 的一种新型的组织结构模式 市场需求、降低管理成本使中小企业迅速成长、促进提高组织中成员的核心竞争力、促进员工注重团队合作 手、容易暴露专有技术、信用问题 能设计、组织部门设计 、工作岗位设计等 工的职级、权力层级 确企业的关键/基本职能 调整方法包括：充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能重心 将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。 设计的基本要求 企业应采用适合的组织发展战略进行调整，主要战略有： （直线职能制） 能制、直线职能制） 向管理不协调？应当如何调整或重大变革？ 研究出新的方法__贯彻执行新方法 产品、某项工作任务 流程为对象 批量大的工作程序 环境”系统 数量/结构和质量等特征 结构、消费者结构、市场占有率、生产销售情况、设备先进程度等自身因素 ，社会、政治、经济、法律环境街外部因素 资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料 结合，以定量为的各种科学预测企业未来人力资源供求进行预测 种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施 数量、相应的填补方法等 层的职前培训等 的培训，比如新员工的岗位培训 符合特定的生产资料和生产技术条件的要求 人力资源预测模型与评估系统 ，这3个子系统构成 总数+计划期内自然减员员工总数 ； 二是变量间的不确定关系，称为相关关系 产率不变，其应用范围有较大的局限性 关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求 这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正 析结果得出企业外部人力资源供给预测 技术资格来挑选 财务、业务相关部门） 所制定的作业处理规定 人力资源管理制度规划的基本原则 更加充满活力 权限、义务、要求 式和方法，及具体指标和标准作出简要确切的解释和说明 期限等提出要求 策的兑现办法作出明确规定 工注重团队合作 第一节 员工素质测评标准体系的构建 知识要求 招聘的概念：指组织为了发展的需求，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣 选 一、员工素质测评的基本原理 1、个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的 2、工作差异原理 不同的职位具有差异性 3、人岗匹配原理 选 3.1 工作要求与员工素质相匹配 3.2 工作报酬与员工贡献相匹配 3.3 员工与员工之间相匹配 3.4 岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型 1、选拔性测评 指以选拔优秀员工为目的的测评 特点 1.1 强调测评的区分功能 1.2 测评标准刚性强 1.3 测评过程强调客观性 1.4 测评指标具有灵活性 1.5 结果体现为分数或等级 2、开发性测评 以开发员工素质为目的测评，可以为人力资源开发提供依据 3、诊断性测评 以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查 特点 3.1 测评内容或十分精细（查找原因），或全面广泛（了解现状） 3.2 结果不公开 3.3 有较强的系统性 4、考核性测评 又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。 特点 4.1 概括性 4.2 结果要求有较高的信度与效度 三、员工素质测评的主要原则 1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 3、静态测评与动态测评相结合 4、素质测评与绩效测评相结合 5、分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系 （一）素质测评标准体系的要素 测评与选择标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”的作用。 素质只有通过标准体系，或把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值 1.1 标准 P135-P139背 1.2 标度 1.3 标记 （二）测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面 1.测评标准体系的横向结构 （1）结构性要求 身体素质 心理素质 （2）行为环境要求 （3）工作绩效要素 2.测评标准体系的纵向结构 （1）测试内容 （2）测评目标 （3）测评指标 （4）测评指标设计的原则 （三）测评标准体系的类型 1.效标参照性标准体系 2.常模参照性指标体系 P115-P118可忽略 五、品德测评 1、FRC品德测评法（电脑软件测评法） 2、问卷法 代表 2.1 卡特尔16因素个性问卷 2.2 艾森克个性问卷 2.3 明尼苏达多相个性问卷 3、投身技术 特点 3.1 测试目的的隐蔽性 3.2 内容的非结构性与开放性 3.3 反应的自由性 六、知识测评 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测评与评定 知识测评层次包括： 1、记忆 2、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价 7、能力测评 1、一般能力测评 2、特殊能力测评 3、创造能力测评 4、学习能力测评 能力要求 一、员工素质测试量化技术 P121-P123可忽略 简答二、测评标准体系构建的步骤 1、明确测评的客体与目的 素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定 2、确定测评的项目或参考因素 2.1 工作目标因素分析法 2.2 工作内容因素分析法 2.3 工作行为特征分析法 3、确定素质测评标准体系的结构 4、筛选与表述测评指标 优良的素质测评指标一般有2个特征：一是具有实际价值、二是切实可行 5、确定测评指标权重 确定权重的方法： 5.1 德尔菲法 5.2 主观经验法 5.3 层次分析法 6、规定测评指标的计量方法 分客观性测评指标、主观性测评指标 7、试测或完善素质测评标准体系 三、 企业员工素质测评的具体实施 1、准备阶段 简答 1.1 收集必要的资料 1.2 组织强有力的测评小组 1.3 测评方案的制定 1.3.1 确定被测评对象范围和测评目的 1.3.2 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 1.3.3 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 1.3.4 选择合理的测评方法 2、实施阶段 2.1 测评前动员 2.2 测评时间和环境的选择 2.3 测评操作程序 3、测评结果调整 3.1 引起测评结果误差的原因 多选 3.1.1 测评的指标体系和参照标准不够明确 3.1.2 晕轮效应 3.1.3 近因误差 3.1.4 感情效应 3.1.5 参评人员训练不足 3.2 测评结果处理的常用分析方法 多选 3.2.1 集中趋势分析 3.2.2 离散趋势分析 3.2.3 相关分析 3.2.4 因素分析 3.3 测评数据处理 在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据 4、综合分析测评结果 4.1、测评结果的描述 4.1.1 数字描述 4.1.2 文字描述 4.2、员工分类 4.2.1 调整分类标准 4.2.2 数学分类标准 4.3、测评结果分析方法 4.3.1 要素分析法 4.3.2 综合分析法 4.3.3 曲线分析法 四、企业员工测评实施案例 表2-12到表2-22的几个表要重点熟悉，最好背熟 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 知识要求 一、应聘笔试的概念和种类 应聘笔试也称纸笔测试 笔试的优点： 1、可同时对大批应聘者进行测试，成本较低、费时少、效率高 选择题 2、试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强 3、试卷评判较客观，体现公平、准确的特点，测试应聘者素质的一个重要依据之一 4、应聘者的心理压力相对较小，容易正常发挥 5、涵盖范围广泛，测试内容多样，对应聘重的知识及通用能力进行多方面测试 6、可构建题库长期使用，测试结果可作为档案长期保存 笔试的缺点： 选择题 1、无法考查应聘者的品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操 2、可能出现“高分低能”现象 3、可能有应聘者通过猜题、押题、舞弊等不法手段获得高分 4、不能对回答含糊的问题进行询问，掌握不到真实水平 二、岗位知识测验的内容 1、基础知识测验 2、专业知识测验 3、外语考试 能力要求 简答一、笔试设计与应用的基本步骤 （一）成立考务小组 （二）制订笔试计划 （三）设计笔试试题 （四）监控笔试过程 （五）笔试阅卷评分 （六）笔试结果运用 多选二、笔试存在的问题与主要对策 笔试存在的问题：重知识而轻能力、重结果而轻过程、重识记而轻应用等 笔试存在问题的主要对策： （一）建立笔试倒是的研究团队 （二）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 （三）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 （四）实施专家试卷整合与审核制度 三、笔试测验《考试大纲》的编 忽略 四、建立规范的阅卷制度 （一）制定详细准确的评分标准与答案 （二）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式 （三）对笔试试卷结果进行二次或三次审核 五、试卷分析报告的撰写 （一）进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 （二）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况 （三）根据选拔的需求，进行应聘者个人的试卷分析 六、笔试结果深层次的开发与应用 （一）改进选拔录用方式 （二）多种手段密切结合 七、知识测验的题型设计 （一）客观题 （二）主观题 第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 知识要求 一、面试的概念 1.以谈话和观察为主要工具 2.面试是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 二、面试的类型 1.根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 2.根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试 3.根据面试的进程，可分为一次性面试与分阶段面试 4.根据面试题目的内容，可分为情景性面试和经验性面试 三、面试的发展趋势 1.面试形式丰富多样 2.结构化面试成为面试的主流 3.提问的弹性化 4.面试测评的内容不断扩展 5.面试考官的专业化 6.面试的理论和方法不断发展 能力要求 一、面试的基本程序 简答 （一）面试的准备阶段 1.制度面试指南 1.1 面试团队的组建 1.2 面试准备 1.3 面试提问分工和顺序 1.4 面试提问技巧 1.5 面试评分办法 2.准备面试问题 2.1 确定岗位才能的构成和比重 2.2 提出面试问题 3.评估方式确定 3.1 确定面试问题的评估方式和标准 3.2 确定面试评分表 4.培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1.关系建立阶段 一般提问一些封闭性问题，消除候选人的紧张情况，创建轻松的氛围 2.导入阶段 一般提问一些开放性问题，进一步使候选人放松心情，建立友好的关系 3.核心阶段 一般提问一些行为性问题，让候选人讲述一些关于核心胜任力的事例，可基于事例做出基 4.确认阶段 一般提问一些开放性问题，对核心阶段所获得的信息进行确认 5.结束阶段 一般提问一些开放性、行为性的问题，询问应聘者是否有问题要问 （三）面试的总结阶段 1.综合面试结果 1.1 综合评价 1.2 面试结论 2.面试反馈 2.1 了解双方更具体的要求 2.2 关于合同的签订 2.3 对未被录用者的信息反馈 2.4 面试结果的存档 （四）面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理 4.1 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 4.2 多项选择式的问题 5.面试考官的偏见 多选 5.1 第一印象 5.2 对比效应 5.3 晕轮效应（过分强调应聘者的不利因素或有利因素） 5.4 与我相似心理 5.5 录用压力 三、面试的实施技巧 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要点 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个人偏见 8.在倾听的注意思考 9.注意肢体语言沟通 注意事项 企业在招聘工作中应注意的几个问题： 1.简历并不能代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试试题的类型 综合题 1，背景性问题：应聘者的教育/个人/家庭/工作背景等 2，知识性问题：与应聘者所应聘岗位相关的基本知识 3，思维性问题：旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价、推断的能力 关键词“你认为 、你怎么、你觉得” 4，经验性问题：即关于应聘者过去所做过的事情的问题 5，情境性问题：将应聘者置于一个假设性的情境之中 关键词“假如 、如果” 6，压力性问题:将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察反应 关键词“你好像不适合、你怎么连” 7，行为性问题：主要围绕与工作相关的关键用途能力来提问，要求讲述关键行为事例 关键词“请你讲述 、除了你之外 、你是怎样完成” 二、行为描述面试的概念 （一）行为描述面试的实质 1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性的工作要求 3.探测行为样本 （二）行为描述面试的假设前提 选择 （三）行为描述面试的要求 1.情境（situation)，应聘者经历过的特定工作情境或任务 2.目标（Targer)，应聘者在这情境中所要达到的目标 3.行动（Action)，应聘者为达到该目标所采取的行动 4.结果（Result)，行动的结果 【能力要求】 一、基于选择性素质模型的结构化面试的步骤 简答 （一）构建选择性素质模型 （二）设计结构化面试提纲 （三）制定评分标准及等级评分表 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 （五）结构化面试及评分 （六）决策 P169-173略 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 一、群体决策法的特点 1.决策人员的来源广泛 2.决策人员不唯一，一定程度上削弱了决策者的主观因素，提高了客观性 3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性 【能力要求】 一、建立招聘团队 选择 招聘团队组成包括：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门直接主 二、实施招聘测试 三、作出录用决策 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心方法的含义 评价中心方法的作用在于以下3个方面： 1.用于选拔员工，挑选具有用途能力或潜质的 2.用于培训诊断，分析员工优劣势 3.用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力 评价中心方法包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等 二、无领导小组讨论的概念 三、无领导小组讨论的类型 选择 主要从两个角度进行分类： 1.根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论 （1）无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题 （2）情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中 2.根据是否给应聘者分配角色，可分为不定角色讨论和指定角色讨论 （1）不定角色的讨论是指小组中的应聘讨论过程中不扮演任何角色 （2）指定角色的讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色 选择必考 四、无领导小组讨论的优缺点 （一）优点 1.具有生动的人际互动效应 2.能在被评价者之间产生互动 3.讨论过程真实，易于客观评价 4.被评价人难以掩饰自己的特点 5.测评效率高 （二）缺点 1.题目的质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性 简答【能力要求】 一、前期准备 （一）编制讨论题目 （二）设计评分表 1.应从岗位分析中提取特定的评价指标 2.评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内 3.确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，再根据优、良、中、差四等级分 （三）编制计时表 （四）对考官的培训 （五）选定场地 （六）确定讨论小组 二、具体实施阶段 （一）宣读指导语 （二）讨论阶段 1.发言内容 2.发言的形式和特点 3.发言的影响 三、评价与总结 选择 在讨论过程中，考官应该养生评估被 测评者以下几方面的表现： 1.参与程度 2.影响力 3.决策程序 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感 四、应用实例 P184-187略 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 【知识要求】 一、无领导小组讨论的原理 对被测评者做出比较客观的评价一般取决于以下两个主要因素： 1.测评者的知识和经验 2.被测评者暴露的外在行为的范围 选择 二、题目的类型 （一）开放式问题 （二）两难式问题 （三）排序选择型问题 （四）资源争夺型问题 （五）实际操作型问题 选择 三、设计题目的原则 （一）联系工作内容 （二）难度适中 （三）具有一定的冲突性 简答【能力要求】 一、选择题目类型 二、编写试题初稿 （一）团队合作 （二）广泛收集资料 1.与人力资源部门沟通 2.与直接上级沟通 3.查询相关信息 三、进行试题复查 四、聘请专家审查 五、组织进行试测 （一）题目的难易度 （二）题目的平衡性 六、反馈、修改、完善 （一）参与者的意见 （二）测评者的意见 （三）统计分析的结果 第五节 企业人力资源的优化配置 【知识要求】 一、企业人力资源配置的概念 二、企业人力资源配置的意义 三、企业员工个体素质的构成 1.年龄 2.性别 3.体质 4.性格 5.智力 6.品德 【能力要求】 一、企业员工整体素质结构的分析 1.年龄结构合理化 2.性别结构合理化 3.知识结构合理化 4.专业结构合理化 5.生理心理素质结构合理化 二、企业各类人员比例关系的分析 除调节员工整体的素质结构，还要处理以下6种关系： 1.生产与非生产人员的比例关系 2.生产人员内部的各种比例关系（基本工和辅助工的比例、各工种和岗位之间的比例、不同专业技 3.企业男女两性员工的比例关系 4.技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系 5.其他 （老中青的比例、后勤保障与企业全员的比例 三、人力资源个体与整体配置的方法 1.劳动定额配置法 2.企业定员配置法 3.岗位分析配置法 4.基于员工素质测评的人力资源配置法 5.基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法 6.将多种方法有机结合在一起的人力资源配置法 P207-P209略 找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程 的，是不为意志所转移的 的的测评。 水平与内在价值 每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果。 和效度，科学性强 重要依据之一 能力、组织管理能力、实际操作能力等 力的事例，可基于事例做出基本的判断及评价 推断的能力 述关键行为事例 性与有效性 部门经理、用人部门直接主管 根据优、良、中、差四等级分配分值 位之间的比例、不同专业技能水平员工的比例 第一节 企业培训计划设计与实施 第一单元 企业员工培训规划的设计 【知识要求】 一、企业员工培训规划的概念 它是在（培训需求分析）的基础上，从（企业总体发展战略）的全局出发，根据企业各种培训资源的配置 3）培训的规模和时间，4）培训评估的标准，5）负责培训的机构和人员、6）培训师的指派、7)培训费 二、企业员工培训规划的分类 1.从规划的内容上看，分为： （1）员工培训开发战略规划，即战略导向的全局性培训规划 （2）员工培训开发管理规划，即培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划 （3）其他类型：企业业务职能部门的培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划 2.从规划的期限上看，分为： （1）企业员工长期培训规划 3~5年及以上 （2）企业员工中期培训规划 1~3年中期 （3）企业员工短期培训规划 1年以下短期 三、企业员工培训规划的内容 （一）培训的目的 大方向 （二）培训的目标 目标值 （三）培训对象和内容 （四）培训的范围 （五）培训的规模 （六）培训的时间 （七）培训的地点 （八）培训的费用 直接、间接的培训成本 （九）培训的方法 （十）培训的老师 （十一）规划的实施 四、企业员工培训规划制定的要求 重点 在企业员工培训规划的制定过程中，必须达到以下几点要求： 1、系统性 培训是一项系统工程，应当保持统一性和一致性 2、标准化 标准化是相对于经验化而言的 3、有效性 具有4个特点：可靠性、针对性、相关性、高效性 4、普遍性 普遍性要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象、不同的培训需要 【能力要求】 多选/简答一、企业员工培训需求分析 （一）企业战略分析 （二）组织分析 （1）工作分析 （2）责任分析 （3）任职分析 （4）督导与组织关系分析 （5）组织文化分析 （三）任务分析 （四）人员分析 1.确定培训人员 2.明确员工差距 3.确定培训内容 （五）员工职业生涯分析 二、明确企业员工培训目标 （一）目标层次分析 （二）目标的可靠性检查 （三）订阅培训目标的步骤 1.为培训提出明确的目标 2.对培训需求分清主次区别对待 3.检查培训目标的可行性 4.设计目标层次 简答 三、员工培训规划设计的基本程序 （一）明确培训规划的目的 （二）获取培训规划的信息 （三）培训规划的研讨与修正 （四）把握培训规划设计的关键点 选择 企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信息、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统 （五）撰写培训规划方案 【注意事项】 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作： 1.制定培训的总体目标 2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡 单选 主要从4个方面进行综合平衡： 4.1 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 4.2 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 4.3 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 4.4 在员工培训与个人职业规划之间进行平衡 第二单元 企业年度培训规划的设计 【知识要求】 一、年度培训计划构成的五大模块 1.封面模块 2.目录模块 3.计划概要模块 4.主体计划模块 5.附录模块 二、年度培训计划的基本内容 1.培训目标 2.培训时间与地点 3.培训内容与课程 4.培训负责人与培训师 5.培训对象 6.培训教材及相关工具 7.培训形式与培训方法 8.培训预算 【能力要求】 一、年度培训计划设计的基本程序 1.前期准备 2.培训调查与分析研究 3.年度培训计划的制订 4.年度培训计划的审批及开展 新增 二、年度培训计划的主要步骤 （一）培训需求的诊断分析 （二）确定培训对象 1.分析员工状况 选择 1.1 态度好，知识与技能符合要求 基于成长考虑安排相应培训 1.2 态度不好，知识与技能符合要求 通过座谈或单独沟通解决员工态度问题 1.3 态度好，知识与技能不符合要求 保健性培训 1.4 态度不好，知识与技能不符合要求转岗或辞退 2.明确员工差距 3.筛选培训对象 （三）确定培训目标 1.培训目标层次分析 2.培训目标的可行性检查 3.培训目标的订立 （四）根据岗位特征确定培训项目和内容 （五）确定培训方式和方法 选择 1.职内培训 2.职外培训 3.自我开发 （六）做好培训经费预算与控制 （七）预设培训评估项目和工具 一是从培训计划角度考察 二是从受训者角度来考察 三是从培训实施的实际效果来考察 （八）年度培训计划的确定方式 1.会议组织者 2.会议参加者 3.会议决策方式 三、年度培训计划的应用实例（P229-232略） 第三单元 企业员工培训规划的实施 【知识要求】 新增 人力资源部门的培训管理职责 （一）培训的组织管理 （二）培训的需求管理 1.培训需求的分析 2.培训需求的确认 （三）培训的行政管理 （四）培训的资源管理 1.培训师 2.培训教材的选用、编写 【能力要求】 一、培训计划的实施与管理控制 （一）明确实施培训计划的基本思路 （二）确立培训计划的监督检查指标 （三）计划实施全过程的评估与管控 综合 二、实施培训计划管理的配套措施 （一）企业全员培训文化的 培训文化是组织文化的重要部分，更是考察组织中培训发展现状的重要标志 1.培训文化对培训活动的支持作用 选择 2.营造培训文化促进培训活动的措施 （1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合，它不仅是培训工作者的职责，也成为 （2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径 （3）参加培训选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度 （4）培训资源社会化，完备的培训信息系统得以建立并良性运作 （5）通过培训使组织文化得以更好地发展 （二）企业全员培训环境的营造 硬环境，包括：培训场所、设施、视听设备等 软环境，包括：培训塲培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态度、培训方法、教学气氛等 （三）企业培训师资队伍的建设 1.选择培训教师的原则与标准 具备培训内容方面的专业知识、实际工作经验、授课技巧、熟练培训教材及相关工具的运用、 2.根据课程的性质选择培训师 （四）企业培训课程的开发与管理 （五）企业员工培训成果的跟进 （六）全员员工培训档案的管理 （七）员工培训激励机制的确立 第二节 培训课程设计与资源开发 第一单元 培训课程体系的开发与管理 【知识要求】 一、企业培训课程设计的特征 要考虑员工的微观层，也要与企业的宏观层面相符 选择 在企业不同的发展阶段应采用不同的培训课程： 1.创业初期 企业应集中力量提高企业者的营销公关能力、客户沟通能力 2.发展期 企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，培养他们的管理观念必管理技能 3.成熟期 企业应集中力量建设企业文化，将所必需的观念、规则、态度传播到各员工中去，提升员工的认同 二、培训课程设计的基本原则 多选/简答（一）培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求 （二）培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律 （三）培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理 三、培训课程的构成要素 1.课程目标 2.课程内容 3.课程教材 4.教学模式， 指学习活动的安排和教学方法的选择 5.教学策略， 指教学程度的选择和教学资源的利用 6.课程评价 7.教学组织 8.课程时间 9.课程空间， 指教室及其他可利用的场所 10.培训老师 11.学员 四、课程教学计划的内容 教学计划的基本内容包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排 【能力要求】 一、培训课程的需求度调查 （一）确定课程需求度调查项目 选择 1.课程需求度调查的层次 （1）组织调查 针对企业 （2）任务调查 针对企业的内容 （3）个体调查 针对员工个人 2.培训课程需求度调查的要求 （1）企业整体课程和员工个人学习需求相结合 （2）企业长期需要与现实需求相结合 （3）定性分析与定量分析相结合 3.培训调查的流程 （二）课程信息和资料的收集 1.咨询客户、学员和有关专家 2.借鉴其他培训课程 二、培训课程体系的设计定位 定位工作包含了两个方面的含义： 一是要确定培训课程的类别 二是在层次上给它定位 （一）培训课程的类别 分3个领域 由知识掌握、理解与智力发展组成的认知领域 由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的情感领域 由各种技能和运动技能组成的精神运动领域 以培训目标为中心，课程设计应当遵循的过程：目标定向——实施教学——形成性测试——反 选择 （二）培训课程性质与任务层次 1.知识培训（知识更新） 2.技能培训（能力补充） 3.思维培训（思维变革） 4.观念培训（观念转变） 5.心理培训（潜能开发） P245-250略 （三）培训课程系列的编排 1.新员工培训课程 2.生产人员培训课程 3.新产品开发人员培训课程 4.管理人员培训课程 5.对其他业务人员的培训（指销售及其他服务人员） 三、选择适用的课程培训方式 （一）内部培训 （二）外部培训 （三）网络培训 四、培训课程体系的设计 （一）培训课程编制的基本要求 1.立足于培训目标，满足企业与员工的发展需求 2.应符合成人培训的认知规律 3.应用系统方法和思想进行培训课程开发 （二）培训课程编制的主要任务 1.前期的组织准备工作 2.信息和资料的收集 3.培训课程模块设计 4.课程的演练与试验 5.信息反馈与课程修订 （三）培训课程项目系列 1.企业培训课程大纲 2.培训课程系列计划 3.员工培训课程计划 （四）课程设计文件的格式 （五）编排培训课程的关键点 1.课程选择应与培训目标一致 2.应设计有固定与机动两种形式的课程 3.照顾学员中大多数人的需求 4.可操作性强 5.要密切联系企业与员工的实际需求 6.讲师慎重选择 五、信息反馈与课程修订 选择 六、国外课程设计的基本模式 （一）肯普的教学设计程序 （二）加涅和布里格斯的教学设计程序 （三）迪克和凯里的教学设计程序 七、应用实例 【注意事项】 P252-254略 一、课程内容选择的基本要求 1.相关性 课程内容要与企业生产经营实践活动相结合，自觉地反映企业生产经营实践的要求，课程内容 课程内容要求：（1）能贴近企业实际生产经营需求 （2）能提高员工岗位能力和壮大企业核心竞争力 （3）强化企业的发展战略和核心业务 （4)推广企业的经营思想、文化、价值观念，提高员工岗位职业能力 2.有效性 是判断培训水平高低的一个重要标准 3.价值性 培训培训的内容最终是为学员服务用 二、课程内容制作的注意事略 第二单元 企业培训资源的开发与利用 【知识要求】 选择 一、培训中印刷材料的准备 培训中使用的印刷材料有5种： 1.工作任务表 （1）强调课程的重点 （2）提高学习的效果 （3）关注信息的反馈 2.岗位指南 岗位指南在培训中具有以下作用： （1）迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训目标 （2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，便于以后工作中随时查阅 （3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本 3.学员手册 是培训中的指导和参考材料 4.培训者指南 老师自己看的如学员名单等 5.测验试卷 多选必考 二、培训老师的来源 （一）聘请企业外部培训师 1.外部聘请师资的优点 （1）选择范围大，可获取到高质量的教师资源 （2）可带来许多全新的理念 （3）对学员具有较大的吸引力 （4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视 （5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 2.外部聘请师资的缺点 （1）企业相互之间缺乏了解，加大了培训风险 （2）外部老师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低 （3）学校老师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵” （4）外部聘请老师成本较高 略 3.外部培训资源的开发途径 （1）院校 （2）专职培训师 （3）顾问公司 （4）专家、学者 （5）网络 （二）开发企业内部的培训师 1.内部开发途径的优点 （1）对各方比较了解，培训更有针对性，有利于提高培训效果 （2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅 （3）培训相对易于控制 （4）内部开发老师资源成本低 2.内部开发途径的缺点 （1）不易于在学员中树立威望，可能影响学员的参与度 （2）选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍 （3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度 【能力要求】 多选 一、设计合适的培训手段 实现培训目标需要哪些培训手段： 1.课程内容和培训方法 知识的传授多以课堂讲授或讨论 技能学习以示范模拟、角色扮演等较为有效 态度培训则以异星虫族模拟、测量工具和个人及小组成长等为主 2.学员的差异性 3.学员的兴趣与动力 4.评估培训手段的可行性 二、开发培训教材的方法 1.培训教材应切合学员实际需要，且必须是能足够反应该领域内的
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二级人力资源管理师复习重点
二级人力资源管理师复习重点 8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部， 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 第一章 人力资源规划 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规 第一节企业组织结构的设计与变革 章（管理行为规范） 第一单元 企业组织结构的设计 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、 一．组织结构设计的基本理论 组织在运行过程中的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 培训等。 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计 （二）组织结构的基本原则 的中药组成部分，也是企业管理的基本前提 1. 基本原则为:（1）任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） （一）组织设计理论的内涵 （2）专业分工和协作原则; （3）有效管理幅度原则 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 （4）集权与分权结合原则; （5）稳定性和适应性相结合原则 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、 （1）实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分 权力、沟通等 别由各部副总经理（副厂长、部长）负责管辖 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 （2）设立一些必要的委员会及会议实现协调 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 （3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为 3. 集权与分权 的角度来研究组织结构 （1）集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 （2）分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正确 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型 ① 企业规模特别巨大 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 组织、网络型组织 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 ④ 所设立的事业部很多 （1）优点： ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ① 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 产品 的拳头优势 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 ② 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性 （1）矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的， 和适 应性 具有双道命令系统 ③ 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重 （2）优点 大战略性决策上 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和 ④ 有利于为最高领导培养出色的接班人 配合，及时地解决问题 （2）缺点 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低 前提下，充分利用组织的人力资源 决策与执行的效率 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 （3）条件： 1 ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模 作的执行变得不再困难 拟”的经济实体 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 阵制组织结构是一种有效的分权工具 （2）优点 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强 员的激励水平较高 的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 （3）缺点 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 任 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观 量，提高效益 念，导致责任心不强 （3）缺点 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 4. 多维立体组织 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 （1）多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 ④ 企业内部的信息交流较差 （2）多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构 ⑤ 组织内横向协调的难度大 系统 6. 流程型组织 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 （1）特点 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 业成本中心 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 （3）优点 （2）必须具备的三个方面内容 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 （3）优点 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 ① 以顾客或市场为导向 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 ③ 组织结构扁平化 （4）缺点 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 业组织结构的灵活性和适应性不断增强 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 （3）缺点 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 ① 确定核心流程较为困难 5. 模拟分权组织 ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 （1）特征 7. 网络型组织 2 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、 (三) 管理层级与管理幅度的关系 1. 管理层级与管理幅度成反比 销售企业和客户，乃至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 （1）类型： (四) 上下级关系可分为三种类型 ① 内部网络②垂直网络③市场网络④机会网络 1. 直接单一关系 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 （2）特点 三．组织职能设计 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 (一) 组织职能设计步骤 ② 组织扁平化 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心）3. 职能分 ④ 具有突出企业自身的核心能力 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成 解 (二) 组织智能设计方法 本 1. 基本职能设计 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 2. 关键职能设计 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 四．组织部门设计 （3）优点 (一) 部门纵向结构的设计 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 1. 管理幅度的设计方法 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 （1）经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 （2）变量测量法，步骤如下： ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 （4）缺点 2. 管理幅度影响因素包括 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 （1）工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 （2）人员素质状况 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 （3）管理业务标准化程序 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 （4）授权程度 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 （5）管理信息系统的先进程度 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 （6）组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 二．企业组织结构设计的内容和概念 3. 管理层次的设计方法 (一) 企业组织结构设计的内容 （1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 3. 企业流程设计 （2）有效的管理幅度与管理层次成反比 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 （3）选择具体管理层次 (二) 管理层次与管理幅度的概念 （4）对个别管理层次做出调整 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低 (二) 部门的横向结构设计方法 层职工的职级、管理权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的 1. 从企业总体结构分:① 自上而下②自下而上③业务流程法 是解决组织管理权限的问题 ④ 根据流程来设计部门 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 2. 按不同对象和标志分 3 ① 按人数划分法 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： ② 按时序划分法 决策层、管理层、执行层、操作层 ③ 按产品划分法 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 ④ 按地区划分法 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 ⑤ 按职能划分法 3. 以工作为主，层次为辅的原则 ⑥ 按顾客划分法 二．企业组织结构变革的程序 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 (一) 完整、合理的组织表格程序： 组合方式 组织诊断、实施变革、组织评价 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 1. 组织诊断 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 2. 实施变革 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 组织评价 3. 执行和监督机构应当分设 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 4. 机构和人员应当精简 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (五) 在机构设置上要实行 (二) 组织结构诊断 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 1. 组织结构调查 (六) 权、责、利一直应做到 （1）资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 1. 建立岗位责任制 （2）管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 2. 组织结构分析 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力 （1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 机制 （2）明确关键职能并至于组织结构的中心地位 第二单元 企业组织结构的变革 （3）分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 一．企业战略与组织结构的关系 3. 组织决策分析考虑因素 (一) 企业战略与组织结构的关系 （1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 （3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 4. 组织关系分析 2、有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 3、战略前导性与结构滞后性 (三) 实施结构变革 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 1. 企业组织结构变革的预兆 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 （1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症的显露 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 等 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 2. 企业组织结构变革的方法 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 （1）改良式变革（2）爆破时变革（3）计划式变革 1. 指挥计划系统 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 4 （1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任 二．工作岗位设计的基本原则 (一) 工作岗位设计的基本原则 感 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 （2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 革后的工作岗位。 1. 资源配置合理、运行规则适应 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 3. 数量最低，实 （3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 现工作满负荷 4. 有效配合、发挥积极效应 三．企业组织结构的整合 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 (一) 企业结构整合的依据 三．改进岗位设计的基本内容 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 （一）基本内容 (二) 新建企业的结构整合 1. 工作扩大化与丰富化 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 按规定标准修正和确认分结构的各部门 4. 劳动环境的优化 (三) 现有企业的结构整合 （二）各基本内容含义、影响因素 企业结构内部的不协调的四个表现方面 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 1. 各部门间经常出现冲突 2. 存在过多的委员会 2. 工作丰富化要达到的要求 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 （1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务整体性 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 （4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部 3. 岗位的工时工作制 调整，重点放在协调措施的改进上； （1）对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再 （2）对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 作整合 4. 老公环境优化的影响因素 (四) 企业结构整合的过程 （1）影响劳动环境的物质因素 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 ① 工作地的组织②照明与色彩③设备、仪表和操纵器的配置 四．组织结构变革需要做到 （2）影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现 四．改进工作岗位设计意义 象 1. 企业劳动分工的需要 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 第三单元 工作岗位设计 五．岗位设计的基本方法 一．决定工作岗位存在的前提 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 影响和制约工作岗位的因素 （一）传统的方法研究技术 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面 2. 劳动条件和劳动环境的状况 系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 有效作业程序的一种专门技术 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目 （1）选择研究对象（2）用直接观察方法记录全部事实 标所产生的反作用 （3）分析观察记录的事实，找出改善的方案 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 （4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 （5）贯彻执行新方法 8. 软环境条件的影响 5 3. 方法研究的具体应用技术包括 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 （1）程序分析，采取的工具有 2. 岗位扩大化的关键因素 ① 作业程序图 ②流程图（单柱型、多栏型） （1）要获得从上至下的管理系统支持 ③ 线图④人—机程序图 （2）岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主 ⑤ 多作业程序图⑥操作人员程序图 动性和创造性才真正具有意义 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的 （三）岗位扩大化和丰富化设计中要注意 物料流程为对象 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 （2）动作研究 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 （3）动作研究的步骤 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 掌握地技能等级工作之后，箱高级能等级工作发展 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 a. 取消所有不必要工作 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 b. 合并重复的工作 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 第二节企业人力资源规划的基本程序 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 一．企业人力资源规划的内容 e. 对新方法作出评价 （一）狭义的人力资源规则 （二）其他可以借鉴的方法 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、 1．人员配备计划 2．人员补充计划 3．人员晋升计划 改善和设置 （二）广义的人力资源规划 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包 （1）规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 括 （2）设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准 1．人员培训开发计划 2．员工薪酬激励计划 的拟定，最优方案选择和蓝图绘制 3．员工职业生涯规划 4．其他人力资源规划 （3）评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既 二．企业人力资源规划的作用 1．满足企业总体战略发展的要求 2．促进企业人力资源管理的开展 定目标或准则的评审与鉴定活动 3．协调人力资源管理的各项计划 4．提高企业人力资源的利用效率 （4）创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 5．使组织和个人发展目标相一致 六．岗位工作扩大化与丰富化设计 三．企业人力资源规划的环境 （一）岗位扩大化的设计方案 （一）外部环境 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 2. 岗位深度扩大化 2. 人口环境 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 （1）岗位工作纵向调整（2）充实岗位工作内容 （二）内部环境 （3）岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种岗 1. 企业的行业特征 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 位组合在一起 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 （4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计 （二）岗位扩大丰富化的多维度分析 6 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业 度、员工职业生涯规划等 转移、变动而引起的人力资源变动） 四．制定企业人员规划的基本原则 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 新的需求 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 三．人力资源预测的作用 五．制定企业人力资源规划的基本程序 （一）对组织方面的贡献 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2. 提供组织的将整理 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 备精确二翔实的资料 （二）对人力资源管理的贡献 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2. 有助于调动员工的积极性 各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 四．人力资源预测的局限性 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大 （一）环境可能与预期的情况不同（二）企业内部的抵制 于求或求大于供的政策措施 （三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制 5. 人员规划的评价与修正 五．影响人力资源需求预测的一般因素 六．企业各类人员计划的编制 1. 顾客的需求变化（市场需求）2. 生产需求（或者企业总产值） （一）编写人员配置计划（二）编制人员需求计划 3. 劳动力成本趋势（工资状况）4. 劳动生产率变化趋势 （三）编制人员共计计划（四）编写人员培训计划 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 （五）编写人力资源费用计划（六）编写人力资源政策调整计划 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 （七）对风险进行评估并提出对策 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 第三节企业人力资源的需求预测 11. 社会安全福利保障 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 六．准备阶段 一．人力资源预测的概念 （一）构建人力资源需求预测系统（二）人员预测环境与影响因素分析 （一）人员需求预测 （三）岗位分类（四）资料采集与初步处理 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 （五）人力资源需求预测系统由三方面构成 核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算 1. 企业总体经济发展预测系统 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 （二）人员供给预测 3. 人力资源预测模型与评估系统 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人 （六）常见的环境分析方法： 力资源补充来源情况的分析预测 1. SWOI 分析法 （三）人力资源预测与人员规划的关系 2. 竞争五要素分析法 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和 （1）对新加入竞争者的分析（2）对竞争策略的分析 生产技术条件的要求 （3）对自己产品替代品的分析（4）对顾客群的分析 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 （5）对供应商的分析 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 （七）企业员工分类标准 二．人力资源预测的内容 1. 企业专门技能人员的分类 （一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测 2. 企业专业技术人员的分类 （三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测 3. 企业经营管理人员的分类:战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、 （五）企业人力资源存量与增量预测的内涵 社会化服务管理人员 7 （八）资料采集与初步处理 （2）第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然 1. 数据的采集（16 个调查表） 后由预测组织统计整理 2. 数据的初步处理 （3）第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 （1）在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据， （4）第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 与该企业（单位）购并前的数据进行汇总 2. 第二轮实施过程应注意： （2）在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据， （1）所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他 从该企业（单位）剥离前的数据中减去 相关的概念 七．预测阶段 （2）在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 的预计变动数量 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 （3）对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗 四．人力资源需求预测的定量方法 位和人员数量，得出未来人力资源需求量 （一）转换比率法 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算， 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量 2. 缺陷： 八．编制人员需求计划 （1）进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确的 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数+计划期内自然减 估计 员员工总数 （2）这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 （二）人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有 一．人力资源需求预测的原理： 较大的局限性 1. 惯性原理 2. 相关性原理 3. 相似性原理 （三）趋势外推法：本质是经济计量模型法 二．对象指标与依据指标 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的 （一）对象指标 资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测 伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的 指标 2. 通用回归模型： （二）依据指标 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 三．人力资源需求预测的定性方法 （四）回归分析法：本质是经济计量模型法 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 （五）经济计量模型法 （一）经验预测法：自上而下，自下而上 （六）灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 （二）描述法：不适用于长期预测 （七）生产模型法 （三）德尔菲法 （八）马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力 （九）定员定额分析法 资源需求量的分析评估，并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 1. 工作步骤分为四轮： 3. 效率定员法 4. 比例定员法 （1）第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 （十）计算机模拟法 8 （十一）人力资源需求预测定量方法的注意事项： 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础， （1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人 （3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员 都适合于预测具有共同特征的员工的需求 三．企业人员共计预测的步骤 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 影响岗位 相同点 不同点 企业专门技能人 劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、 员 定额工时、作业率和废品率等 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 企业战略、组织结构、销 四．内部预测的方法 生产技术水平、新项目投资、科研项 （一）人力资源信息库 售收入（利润）、产值产 企专业技术人员 目、科研经费、科研成果、研究成果获 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 量、总资产（净资产）、 奖、科技成果转让 1. 技能清单，由四部分组成 能源消耗情况、企业管理幅度、企业信 （1）主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 息化程度、信息传送速度、决策速度、 （2）介绍员工技术能力、责任、学历等 总成本、追加投资、人工 成本 经营管理人员 （3）对员工工作表现、提升准备条件等的评价 企业其他各类人员的数量等 （4）对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 一．某企业人员总量需求预测步骤 2. 管理才能清单 （一）趋势外推法 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 当前的管理业绩等 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 模型筛选 （二）管理人员接替模型 P90 页例题 （二）回归分析法 对提升受阻人员应做好以下工作： （三）运用灰色预测理论进行预测 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习， （四）利用模型进行预测 二．企业专门技能人员总量预测 全面提高自身素质 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数 况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级 做因变量做回归 （三）马尔可夫模型 第四节企业人力资源共计预测与供需平衡 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 第一单元 企业人力资源供给分析 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 一．内部攻击预测 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡 相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。 等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 4. 公式： 二．外部供给预测 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 测较为简单 （1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 （4）社会就业意识和择业心理偏好 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 9 一．企业人力资源出现供不应求的如何处理： 二．制度规范的类型 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定 程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 外部招聘计划 2. 制度规范可分为： 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增 （1）企业基本制度，是企业的“宪法” （2）管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 加报酬的计划 （3）技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 （4）业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 6. 制定聘用全日制临时用工计划 事物所制定的处理规范 二．解决企业人力资源过剩的常用方法： （5）行为规范 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 三．企业人力资源管理制度体系的构成 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 （一）属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 1. 组织机构和设置调整的规定 第五节人力资源管理制度规划 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 一．制度化管理的基本理论 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科 6. 人员培训与开发的规定 学合理的理性权威实行管理 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 2. 制度化管理的特征 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 （1）在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确 9. 其他方面的规定 规范而制度化 （二）属于劳对员工管理的制度可以包括： （2）按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 序的指挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 （3）一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或 5. 女工劳动保护与计划生育规定 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 者教育训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 （4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制度 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 的规定 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 （5）管理人员在实施管理时有三个特点： 四．企业人力资源管理制度体系的特点 ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 （一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 （二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 人力资源管理的基本职能； （6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应该 1. 录用 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 忠于职守，而不是终于某个人 五．人力资源管理制度规划的基本原则 3. 制度化管理的优点 （一）人力资源管理制度规划的基本原理 （1）个人与权力相分离（2）是理性精神合理化的表现 （3）适合现代大型企业组织的需要 10 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管 第二章 招聘与配置 理制度的基本原则 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充 满活力 第一节 员工素质测评标准体系的构建 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创 一．员工素质测评的基本原理 新，有所前进 （一）个体差异原理 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 的 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 （二）工作差异原理 （二）企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 （三）人岗匹配原理，包括： 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时， 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 也必须写明应该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 二、员工素质测评的类型 六．制定人力资源管理制度的基本要求 类型名称 测评目的 特点 使用时间 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 1.强调测评的区分功能 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 5. 保持合理性和先进性 2.测评标准刚性强 七．人力资源管理制度规划的基本步骤 选拔性测 以选拔优秀员工为目 评 的 3.测评过程强调客观性 1. 提出人力资源管理制度草案 2. 广泛征求意见认真组织讨论 3. 逐步修改调整充实完善 招聘时 4.测评指标具有灵活性 八．制定具体人力资源管理制度的程序 5.结果体现为分数或者等级 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业 开发性测 以开发员工素质为目 评 的 应针对测评结果提出开发建议 单位中加强人力资源管理的重要性和必要性 培训时 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理 1、测评内容或者十分精细，或 活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定 诊断性测 以了解现状或查找根 者全面广发 评 源为目的 2.结果不公开 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原 则和具体的要求 3.有较强的系统性 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传 递的形式和方法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 以鉴定或验证某种素 1.概括性 质是否具备一级具备 2.结果要求有较高的信度与效 的程度为目的 度 考核性测 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 绩效，穿插在选 评 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和 拔性测评中 上报期限等提出具体的要求 三、员工素质测评的主要原则 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和 （一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合 （三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合 相关政策的兑现办法做出明确规定 （五）分项测评与综合测评相结合 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 四、员工素质测评标准体系 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 （一）素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 11 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的 （3）回收测评数据 （三）测评结果调整 描述与规定 1. 引起测评结果误差的原因 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率 （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 的规定 （2）晕轮效应 3）近因误差（4）感情效应（5）参评人员训练不足 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 2. 测评结果处理的常用分析方法 一．品德测评 （1）集中趋势分析（2）离散趋势分析（3）相关分析（4）因素分析 （一）FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 3. 测评数据处理 （二）问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 （四）综合分析测评结果 （三）投射技术，特点： 1. 测评结果的描述： 1. 测评目的的隐蔽性 2. 内容的非结构性与开放性 3. 反应的自由性 （1）数字描述 二．知识测评 （2）文字描述① 基本素质② 技术水平③ 业务能力，工作成果 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 2. 员工分类 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 （1）调查分类标准（2）数学分类标准 三．能力测评 3. 测评结果分析方法 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） （1）要素分析（2）综合分析（3）曲线分析 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） 六．企业员工测评实施案例分析 P135 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） 一．应聘笔试的概念和种类 四．测评标准体系构建的步骤 1. 笔试优点： （一）明确测评的客体与目的 （1）可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 （二）确定测评的项目或参考因素 （2）笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性 （三）确定素质测评标准体系的结构 强 （四）筛选与表述测评指标 （3）试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 （五）确定测评指标权重 （4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 （六）规定测评指标的计量方法 （5）涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 （七）市测或者完善素质测评标准体系 （6）可以构建试题库长期使用 五．企业员工素质测评的具体实施 2. 笔试优点： （一）准备阶段 （1）无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理 1. 收集必要的资料 2. 组织强有力的测评小组 能力、实际操作能力等 3. 测评方案的制定 （2）可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的 （1）确定被测评对象范围和测评目的 应聘者进入下一个阶段的测试 （2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 （3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 （4）选择合理的测评方法 二．笔试设计与应用的基本步骤 （二）实施阶段 （一）成立考务小组（二）制定笔试计划（三）设计笔试试题 1. 测评前的动员 （四）监控笔试过程（五）笔试阅卷评分（六）笔试结果运用 2. 测评时间和环境的选择:（1）测评时间（2）测评环境 三．笔试存在的问题与主要对策 3. 测评操作程序:（1）报告测评指导语（2）具体操作 12 （一）建立笔试命题的研究团队 （1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （二）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 （2）多项选择式的问题 （三）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 5. 面试考官的偏见 （四）实施专家试卷整合与审核制度 （1）第一印象：也称为首因效应（2）对比效应（3）晕轮效应 第三节 面试的组织与实施 （4）与我相似心理（5）录用压力 第一单元 面试的基本程序 五．面试的实施技巧 一．面试的特点 1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 8. 在倾听的注意思考 9. 主要肢体语言沟通 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 六．员工招聘时应注意的问题 二．面试的类型 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 9. 面试官要注意自己的形象 三．面试的基本程序 第二单元 结构化面试的组织与实施 （一）面试的准备阶段 一．结构化面试试题的类型 1. 制定面试指南 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 （1）面试团队的组件（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 （4）面试提问技巧（5）面试评分办法 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 2. 准备面试问题 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 （1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境 3. 评估方式确定 下会怎么做 （1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 4. 培训面试考官 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 （二）面试实施阶段 二．行为描述面试的要素 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 1. 情景 2. 目标 3. 行动 4. 结果 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 三．基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 （一）构建选拔性素质模型 （三）面试的总结阶段 1. 组建测评小组 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 2. 面试结果的反馈 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 （1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 3. 面试结果的存档 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （四）面试评价阶段 （二）设计结构化面试提纲，步骤： 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 四．面试中的常见问题 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最 4. 面试问题设计不合理 终问卷，若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 13 4. 编写结构化面试大纲 （二）评价中心（Assessment Center）是依据素质模型综合运用各种测量手段，评价相关 （三）制定评分标准及等级评分表 人员素质水平的过程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标 实施。需要说明的是，评价中心不是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。 的哥哥等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 二．无领导小组讨论的优缺点 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 （一）优点 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 4. 具有生动的人际互动效应 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 5. 能在被评价者之间产生互动 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 6. 讨论过程真实，易于客观评价 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 7. 被评价人难以掩饰自己的特点 （五）结构化面试及评分 8. 测评效率高 （六）决策 （二）缺点 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 1. 题目的质量影响测评的质量 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 2. 对评价者和测评标准的要求较高 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该 3. 应聘者表现一手同组其他成员影响 候选人越优秀，将其编号排在前面 4. 被测评者的行为仍有伪装的可能性 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分 三．无领导小组讨论的操作流程 （一）前期准备 越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 1. 编制讨论题目 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的 2. 设计评分表 应聘者作为候选人 （1）应从岗位分析中提取特定的评价指标 第三单元 群体决策法的组织与实施 （2）评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评者无法在 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘 短时间内准确给出评判 者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决 （3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等 策方法 级分配分值 群体决策法的特点如下： 3. 编制计时表 1. 决策人员的来源广泛 4. 对考官的培训 2. 决策人员不唯一 5. 选定场地 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 6. 确定讨论小组 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 （二）具体实施阶段 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 1. 宣读指导与 一．评价中心方法的含义 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： （一）是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： （1）发言内容 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 （2）发言的形式和特点 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参 （3）发言的影响 考依据 （三
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