中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第三章
第三章组织设计与组织文化 【知识框架】2+6+2 ◆设计概述 1.设计概述 2.设计类型 ◆组织文化 1.概念 2.影响因素 3.功能 4.内容和结构 5.类型 6.组织文化与组织设计 ◆组织变革与发展 1.变革概述 2.发展概述 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 4题4分 2题4分 —— 2013 4题4分 1题2分 4题8分 2014 4题4分 1题2分 —— 2015 3题3分 —— —— 2016 3题3分 2题4分 4题8分 2017 2题2分 1题2分 4题8分 2018 4题4分 1题2分 —— 2019 3题3分 1题2分 5分 第一节 组织设计概述 【知识点】组织设计概述 一、组织设计的基本内容 （一）概念 1. 组织：为实现企业目标或执行战略决策，将企业人力资源进行调配形成的社会组织机构。 （二）基本内容 1. 组织结构设计（2 种情况） 新建企业：新建企业的组织结构设计，根据企业的战略和目标进行全新设计。 现有企业：组织结构的变革 2. 组织设计的基本内容包括：企业的组织结构设计，保证企业正常运行的各项管理制度和 方法设计。 （三）分类（从形式上划分）（2010.64）（2014.64） 1. 静态设计（古典的组织设计理论） 只对组织结构进行的设计 2.动态设计（现代的组织设计理论） 对组织结构进行的设计 + 对运行制度进行的设计 【助记】静的简单是从前，动的复杂是现代。 【出题角度】——综合 【2010.64/2014.64】关于组织设计的说法，正确的是( )。 A．组织设计可以分为静态设计和动态设计两种形式 B．只对组织结构进行的设计称为动态设计 C.同时对组织结构和运行制度进行的设计称为静态设计 D. 古典的组织设计理论是静态的 E.现代的组织设计理论是动态的 【答案】ADE 【解析】组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静 态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究。现代的组织设计理论是动态的，同时 关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。 二、组织结构设计的定义及参数 （一）组织结构的定义 1.概念 组织结构：为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、全力方面所 形成的结构体系。（又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。） 2.本质、设计目的与内涵（2014.9） （1）本质：企业员工的分工协作关系 （2）目的：为了实现组织的目标 （3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系 【出题角度】——综合 【2014.9】关于组织结构的说法，错误的是（ ）。 A. 组织结构的本质是企业员工的分工协作关系 B. 组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构关系 C. 涉及组织结构的目的是为了实现组织目标 D. 组织结构与权责结构有本质的区别 【答案】D 【解析】本题考查组织结构的定义。组织结构又可称为权责结构。 3.组织结构主要内容：（4 内容）（2014.10）（2010.10）（2017.5）（2012.12） （1）职能结构：达到企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系 （2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成 （3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成 （4）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系 【出题角度】——挖空题 【2019】 在组织结构的内容体系中，职能结构指的是（ ）。 A.各管理部门的构成 B.各管理层次的构成 C.各管理层次、 部门在权利和责任方面的分工和相互关系 D.完成企业目标所需要的各项业务工作及其比例和关系 【答案】D 【解析】选项 A 是部门结构；选项 B 是层次结构；选项 C 是职权结构 【相似题目】 【2014.10/2010.10】组织结构中的纵向结构指的是（ ）。 【2018.11】在组织结构的内容体系中，职权结构指的是( ) 【2017.5/2012.12】组织的横向结构指的是（） 4.组织结构三个要素（3 要素）（2013.9） （1）复杂性：任务分工的层次、细致程度 （2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 （3）集权度：决策权的集中程度 【2013.9】组织结构三要素不包括（ ）。 A. 虚拟化 B. 规范性 C. 集权度 D. 复杂性 【答案】A 【解析】组织结构包括三个要素：复杂性、规范性、集权度。 （二）组织结构设计的主要参数（特征因素和权变因素） 1. 特征因素（考试重点） （1）管理层次和管理幅度 管理层次：描述纵向结构。它是指从组织最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组 织等级。每一个组织等级就是一个管理层次 管理幅度：直接领导的下级人员数量。它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。它的 大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次与管理幅度的关系： 反比的数量关系。层次越多，幅度越小；层次越少，幅度越大；管理幅度起主导作用。 【出题角度】——判断+应用（2013.2016 案例计算）（2010.63）（2013.10） （2017.6） 【2010.63】关于管理层次、管理幅度的说法，正确的是( )。 A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度 B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少 C.管理层次和管理幅度存在正比关系 D．管理幅度决定管理层次 E. 管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用 【答案】ABDE 【解析】管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业， 加大管理幅度，管理层次就会减少；反之，管理层次就会增多。其次，管理幅度与管理层 次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取 决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。 （2）专业化程度 是指组织各职能工作分工的精细程度。具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的 多少。 同样规模的企业，科室多，说明分工精细，专业化程度高。 【出题角度】——概念判断 【2011.9】在组织结构的特征因素中，能够反映组织各职能部门间工作分工精细程度的是( )。 A．制度化 B．规范化 C．职业化 D．专业化 【答案】D 【解析】本题考查组织结构的特征因素。组织结构的专业化程度是指企业各职能分工的精细 程度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。 （3）地区分布 1）是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。其表面组织结构在空间上 的复杂程度。 2）区域越广，结构越复杂。 （4）分工形式 （2017 案例应用） 1）也就是横向分工所采用的形式。 例如：职能制、产品制、地区制、混合制。 （5） 关键职能 在组织结构中处于中心位置、具备较大职责和权限的职能部门，关键职能对实现企业战略 目标起关键作用。 【说明】销售型企业的销售部、技术型企业的研发部门等。 【出题角度】——应用 【2017.案例】K 公司的关键职能部门是（）（K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公 司） A.行政与人力资源部 B.研发部 C.财务部 D.客户关系部 【答案】B 【解析】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。 （6）集权程度 集权程度高的组织结构中，企业经营的决策权和管理权大部分集中于高层管理者手中。反 之，则集权程度较低，或分权程度较高。 （7）规范化 1）指员工以同种方式完成相似工作的程度。 【出题角度】——判断 【2010.12】员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（ ）。 A．规范化程度 B. 专业化程度 C．集权化程度 D. 分工化程度 【答案】A 【解析】规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。 （8） 制度化程度 企业采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。口头方式为主的则制度化程度低。 【出题角度】——应用 （9）职业化程度(和后面人力资本投资结合考察) 是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常，用“员工的 平均文化程度”或“上岗职业培训期限”作为衡量职业化程度高低的指标。企业多数员工 文化程度高，需要较长时间培训才能胜任工作，则职业化程度较高。 （10）人员结构 指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 例如：技术人员比率、管理人员比率等指标。 技术人员：办公人员：营销人员=3:1:9 技术人员：办公人员：营销人员=10:1:3 【出题角度】——综合题 【2016.6】组织结构设计的特征因素不包括（）。 A.关键职能 B.企业规模 C.职业化程度 D.分工形式 【答案】B 【解析】本题考查组织结构设计。组织设计的特征因素包括管理层次和管理幅度、专业化程度、 分工形式、关键职能、制度化程度、职业化程度等，B 未涉及。 2. 权变因素 （1）概念：影响组织结构形式构成的外部条件和环境因素。 （2）主要权变因素： 组织环境、组织战略、组织技术、组织规模、人员素质、组织生命周期等。 【2018．15】组织结构设计的权变因素不包括（ ） A. 企业生命周期 B. 企业环境 C. 企业规模 D. 企业专业化程度 【答案】D 【解析】组织结构设计的主要权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、 企业生命周期。 三、组织设计的程序（8 步） 1. 确定组织设计的基本方针和原则 主要确定管理幅度、分工形式、管理层次等。 2. 进行职能分析和职能设计： （1）针对企业管理业务进行总体设计，确定企业各项管理职能及其结构，并层层分解为 各管理层次、管理部门、管理职务和岗位。 （2）其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解 （3）其是组织设计过程的首要工作 3. 设计组织结构的框架：组织设计的主体工作 4. 联系方式的设计：联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方 式和控制手段。 5. 管理规范的设计：组织结构的细化、合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用 6. 人员配备和培训体系的设计 7. 各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行 8. 反馈和修正 【出题角度】——挖空题 二、组织设计的类型（7 个 = 3 个常用+ 4 个其他）（重点） （一）行政层级式组织形式（常用） 德国学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章 与规范。 1. 决定因素 (1)权力等级：组织预先定好的决策的结构范围。权力集中程度高，很重视权力等级 (2)分工：个体和部门分担和执行工作的程度。分工较为精细。 (3)规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个 体的自主性。 (4)程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。行政层级式组织往 往比较强调规章和程序规范。 (5)非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。 (6)技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。 【助记】重视权力、规章和程序，复杂少变动。 2. 适用范围 在复杂/静态环境中最有效。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺 利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。 【出题角度】——挖空题 【2019】在复杂/静态环境中，最有效的组织设计形式的（ ）。 A．矩阵组织形式 B．无边界组织形式 C．行政层级式 D．职能制 【答案】C 【解析】选项 C 正确，行政层级式在复杂/静态的环境中效果最好 （二）按职能划分的组织形式（常用） 起源于 20 世纪初，被称为法约尔模型，通常称为职能制结构。 1. 特点 （1）职能分工，各自履行分工的职能。 （2）直线—参谋制，直线人员对直属下级发号施令，参谋人员指导、监督和服务。 （3）管理权力高度集中，决策权主要集中于最高领导层。 2. 优点 （1）有明确的任务和确定的职责，从事类似工作的人们相互影响和相互支持的机会较多； （2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用，有利于专门设备的开发和对 专家的培养。 （3）有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率； （4）每个人员固定一个职能机构一项职能工作，整个组织稳定性较高； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3. 缺点 （1）狭隘的职能观念，不是把组织的任务看作一个整体 （2）横向协调差，职能部门之间协调困难 （3）适应性差 （4）企业领导负担重 （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 4. 适用范围 （1）简单/静态的环境中效果较好； （2）主要适用于中小型的、产品品种比较单一的、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳 定的企业。 【助记】专业、集中、简单少变动。 【出题角度】——挖空题+判断+案例应用（2013） 【2015.6】职能制组织形式被称为( )。 A. 韦伯模型 B. 斯隆模型 C. 法约尔模型 D. 韦尔奇模型 【答案】C 【解析】本题考查第三章第一节的职能制结构。它也叫法约尔模型。 【2012.11】职能制组织在（ ）环境中效果最好。 A. 简单/静态 B. 复杂/静态 C. 简单/动态 D. 复杂/动态 【答案】A 【解析】 职能制结构在简单/静态环境中效果较好。 【2016.7】职能制组织形式的缺点不包括（）。 A.狭隘的职能观念 B.横向协调性差 C.领导负担过重 D.设备与劳动力重复过多 【答案】D 【解析】本题考查组织设计的类型。职能制的缺点：(1)狭隘的职能观念。(2)横向协调差。(3) 适应性差。 (4)企业领导负担重。(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人 才。D 未涉及。 （三）矩阵组织形式（常用） 1. 含义 “同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的 若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合。”它代表了围绕产 品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。也解决了这两方面的问题。 2. 特点 （1）一名员工有两位领导 （2）组织内部有两个层次的协调 （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样 3. 优点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 4. 缺点 （1）组织的稳定性较差。 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。 （3）机构相对臃肿，用人较多。 5. 适用范围 （1）复杂/动态的环境中较为有效。 （2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业，如军事 工业、航天工业公司；一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。 【助记】横纵 2 结合，有利配合高层省心，人多复杂不稳定。 【2018.79】关于矩阵组织形式的优点的说法，正确的有( ) . A. 它有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 B. 它有利于提高组织的稳定性 C. 它有利于加强各职能部门之间的协作配合 D. 它有利于提高企业的适应性 E. 它有利于减轻高层人员的负担 【答案】A、C、D、E 【解析】矩阵制优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于提高企业的适 应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保 证企业整体目标的实现。缺点：组织的稳定性较差。B 错误，其他均正确 【2014.11】关于矩阵组织形式的说法，正确的是（）。 A．矩阵组织形式在简单静态环境中效果好 B．矩阵组织形式在简单动态环境中效果好 C．矩阵组织形式在复杂静态环境中效果好 D．矩阵组织形式在复杂动态环境中效果好 【答案】D 【解析】本题考查矩阵组织形式在复杂动态环境中较为有效。 【小结】三种组织形式在不同环境中有效性的对比 环境 组织形式 行政层级式 职能制 矩阵结构 简单/静态 低-中 高 低 复杂/静态 高 中 低 简单/动态 中 低-中 低 复杂/动态 低 中 高 (四) 其他组织形式 1. 事业部制组织形式（美国通用公司原总裁斯隆提出） ◆特点 （1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下 的分散经营。 （2）每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任， 同时统一管理产品的全部活动。 （3）实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。 优点 （1）有利于总公司的高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。 （2）各事业部之间也有竞争，增强企业的活力。 （3）多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化 结合起来，提高生产效率。 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强 的大型联合企业或公司。 2. 团队结构 （1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式 （2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。 （3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为 行政层级组织形式的补充。 【出题角度】——应用（案例（2011）（2013）（2016）（2017）） 3. 虚拟组织 （1）实质：“可以租用，何必拥有” （2）特点：规模较小，但可以发挥主要职能，决策集中化程度很高，但部门化程度很低 或根本不存在（如戴尔计算机公司） （3）优势：灵活性 （4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制 4. 无边界组织（通用电气公司前总裁韦尔奇提出） 寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代 之以授权的团队。 大公司像小公司一样运作 【2018.23】事业部制组织组织形式的优点不包括( ) A.它有利于把联合化和专业化的优点结合起来,提高生产效率 B.它有利于高层管理者集中精进行战略决策和长远规划 C.它有利于增强企业活力 D.它有利于减少管理成本和费用 【答案】D 【解析】事业部制组织增加管理成本和费用。 【2011.64】关于各类组织形式优缺点的说法，正确的有（ ）。 A. 事业部制组织形式能够把联合化和专业化结合起来，从而提高生产效率 B. 职能制结构有利于强化专业管理 C. 行政层级式的组织可以保证高度集权以及等级管理的顺利执行 D. 矩阵组织形式的稳定性较高 E. 无边界组织形式有助于强化各职能部门的作用 【答案】ABC 【解析】 本题考查组织设计的类型。矩阵组织形式的稳定性较差， D 说法有误。无边界组织 形式所寻求的是通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部 门，代之以授权的团队， E 说法有误。 第二节 组织文化 一、组织文化概述 1. 概念 控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；简单的说组织文化是组织成员的 共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。 2. 影响因素 工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式，组织特征和管理过程，外部环境 3.功能 （1）导向作用：组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织 所确定的目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织 朝一个特定的方向发展。 （2）规范作用：组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员 工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而 使组织上下左右达成统一、和谐与默契。 （3）凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把各个 方面、各个层次的人都团结在一起，使得组织产生一种凝聚力及向心力。薪酬和福利形成了 凝聚员工的物质纽带，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带。 （4）激励作用：优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视、受到尊重的文化氛围，以 此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。 （5）创新作用：建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员 工创新精神的源泉和动力。 （6）辐射作用：组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会 对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，构成 社会文化的一部分。 4.内容 以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容；从这七个方面来评 价组织，就能得到组织文化的全貌。 （1）创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度 （2）注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。 （3）结果导向：组织的管理层多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些 结果的手段和过程。 （4）人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。 （5）团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。 （6）进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。 （7）稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。 5. 结构（三层） （1）物质层（表层）：包括企业的名称、产品外观包装，建筑风格，纪念物等外显标示等， 折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识 （2）制度层（中间层、里层）：组织中的行动准则或规章制度。 （3）精神层（深层）：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精 神风貌，是组织文化的核心和灵魂。 【2019】组织文化结构中的深层是（ ）。 A．物质层 B．制度层 C．精神层 D．规范层 【答案】C 【解析】选项 C 正确，组织文化结构中的深层是精神层。 组织文化的结构 物质层：企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标示 制度层：各种行动准则或规章制度 精神层（核心）：基本信念，价值标准，职业道德及精神风貌 关系-三者紧密相连 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。 （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设。 （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神 层是衡量一个组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准。 【出题角度】——挖空题 【2016.69】关于组织文化结构的说法，正确的是（）。 A.组织文化分为物质层、制度层和精神层三个层次 B.制度层制约和规范着物质层及精神层的建设 C.有无制度层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志 D.物质层是制度层和精神层的物质基础 E.精神层是形成物质层及制度层的思想基础 【答案】ABDE 【解析】本题考查组织文化结构。组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。 A 正确。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。D 正确。制度层则 制约和规范着物质层及精神层的建设。B 正确。精神层是形成物质层及制度层的思想基础， 也是组织文化的核心和灵魂，E 正确组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了 自己的组织文化的主要标志和标准。C 错误。 【知识点】组织文化的类型（南桑菲尔德提出） 类型 学院型 相关内容 举例 （1）为想全面掌握每一种新工作的人而准备，使其不断成长、进 IBM 公司、可口可乐 步； 公司、宝洁公司 （2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生 （3）提供大量专门培训，指导其在特定的职能领域从事专业化工 作 俱乐部型 （1）重视适应、忠诚感和承诺 联合包裹服务公司、 （2）资历是关键因素，年龄和经验至关重要 德尔塔航空公司、贝 （3）把管理人员培养成通才。 尔公司、政府机构和 军队。 棒球队型 （1）鼓励冒险和革新 会计、法律、投资银 （2）招聘时在各年龄和经验层次中寻求有才能的人 行、咨询公司、广告 （3）薪酬制度以员工绩效水平为标准 机构、软件开发、生 （4）对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工都拼命工作 物研究领域 （5）重视创造发明 堡垒型 （1）着眼于公司的生存 大型零售店、林业产 （2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具 品公司、天然气探测 有一定的吸引力。 公司 【出题角度】——判断+案例（2011）(2017) 【2010.13】重视员工的适应、忠诚感和承诺的组织文化称为( )组织文化。 A．学院型 B．棒球队型 C．俱乐部型 D. 堡垒型 【答案】C 【解析】俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。 【2011.11】有些企业喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的培训，然后指导他 们在特定的领域内从事各种专业化工作。具有这种组织文化特点的组织被称作（ ）组织。 A．学院型 B．俱乐部型 C．棒球队型 D．堡垒型 【答案】A 【解析】本题考查组织文化的类型。学院型组织注重培养专才。是为那些想全面掌握每一种新 工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门 培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。 【2012.13/2015,7】按照美国学者桑南菲尔德的组织文化分类观点，重视忠诚度和承诺的组 织类型是( )。 A. 学院型 B. 俱乐部型 C. 棒球队型 D. 堡垒型 【答案】B 【解析】俱乐部型组织文化重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才，资历是关键 因素，年龄和经验至关重要。 【2013.12】鼓励冒险和革新的组织文化称为（ ）组织文化。 A．学院型 B．俱乐部型 C．棒球队型 D．堡垒型 【答案】C 【2016.8】政府部门和军队的文化类型属于（）。 A.俱乐部型 B.棒球队型 C.学院型 D.堡垒型 【答案】A 【解析】本题考查组织文化的类型。 【知识点】组织设计与组织文化 组织设计影响组织文化的形成。强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参 与的组织文化。在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种 文化发展的组织设计。具体表现如下： 一、组织的制度化 1. 制度化程度越高，组织文化越趋于严谨。 2. 企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 二、组织的规范化 1. 高度规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，促进企业文化建设。 2. 高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 三、组织的管理层次 1. 管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。 2. 管理层次较少，组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，灵活开放，鼓励 员工独立决策。 四、集权程度 集权程度越高，越不利于形成民主、参与的组织文化。 五、招聘制度 1. 员工多样化程度低、内部招聘为主的组织，倾向于强调稳定和连续的组织文化。 2. 员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 六、绩效评估体系 1. 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。 2. 企业拥有合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系不合适。 3. 企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力 上。 七、薪酬制度 1. 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文 化。 2. 强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣誉来激发员工创造力。 3. 培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 【出题角度】——综合题 【2016.62】关于组织设计与组织文化之间关系的说法，正确的是（）。 A.组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨 B.强调等级制度的组织设计，很难形成公平、自由参与的组织文化 C.高度的规范化有利于形成鼓励多样化、革新的组织文化 D.级别差别很大的薪酬制度适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的组织文化 E.管理层次多、结构复杂的组织，有利于鼓励员工独立决策 【答案】ABD 【解析】本题考查组织文化与组织设计。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。 高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。不同级别间薪酬差别很大的薪 酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。管理层次多、结构复杂的组 织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织， 则有利于上下级之间的沟通，表现出灵活、开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策。 【2010.66】关于组织设计和组织文化的说法，正确的是( )。 A.组织设计会影响组织文化的形成 B．如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要提高组织的制度化程度 C.多样化程度高、以外部招聘为主的组织通常更重视灵活性和创新的价值 D．强调严格的等级差异的绩效评估体系可以培养合作的组织文化 E.一个希望培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义 【答案】AGE 【解析】1.组织设计影响组织文化的形成。 2.如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 3.一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的 文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 4.不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的 文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 【2011.65】如果企业想要构建一个自由、平等、开放、创新的组织文化，可以采用的组织设 计手段包括（ ）。 A. 提升组织制度化和规范化的程度 B. 减少管理层次，形成趋于扁平的组织 C. 以外部招聘为主，提高员工的多样化程度 D. 建立强调等级差异的绩效评估体系 E. 建立不同职位等级间薪酬差异很大的薪酬制度 【答案】BC 【解析】本题考查组织文化与组织设计。如果企业想鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低 组织的制度化程度和规范化程度，A 说法有误。企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则 绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。而不应该建立强调等级差异的绩效评估体 系，D 说法有误。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合 崇尚平等的文化，E 说法有误。 第三节 组织变革与发展 【知识点】组织变革概述 一、概念：组织为适应内外环境变化对其自身进行的调整和修正。 二、原因：组织内外部环境变化。 三、变革征兆 （1）决策失灵； （2）沟通不畅； （3）不能发挥效率； （4）缺乏创新。 【出题角度】——挖空题+应用 四、组织变革的方法（案例 2011、2017） （一）以人员为中心（最根本和最重要的变革） 提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。 （二）以结构为中心 组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免责任人，明确责任和权力等。 （三）以技术为中心 组织工作流程再设计、组织目标所采取的方法和设备的改变、组织管理体系的建立等。 （四）以系统为中心（上述综合） 在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境 之间的平衡。 五、组织变革的程序 （1）确定问题 （2）组织诊断 （3）实行变革 （4）变革效果评估 【知识点】组织发展概述 一、组织发展的含义 1. 概念：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工 的幸福感。 2. 注重：人性与民主因素。 3. 目的：在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。 4. 组织发展的目标 （1）对人的尊重； （2）信任和支持； （3）权力平等； （4）正视问题； （5）鼓励参与。 【2019】 关于组织发展目的的说法，正确的有（ ）。 A.它重视对人的尊重 B.它重视合作与参与过程 C.它重视权力与控制 D.它重视质询精神 E.它重视人员和组织的成长 【答案】 BDE 【解析】 组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、 合作与参与过程以及质询精神。 二、传统的组织发展方法 1.结构技术 通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内 容和员工的关系。 【说明】合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；对工作进行再设计 2.人文技术 通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，包括： （1）敏感性训练 通过交互作用方式改善自身行为。了解自己如何看待别人及别人如何看待自己。 做法： 把十几名受训者集中到实验室，或远离工作单位的地方，心理学家来主持训练。 成员没有要解决任何特殊问题的意图，也不想控制任何人，人人赤诚相见，互相坦率地交 谈，交谈的内容只限在“此时此地”发生的事情。 【2018.10】在组织发展方法中,关于敏感性训练的说法，错误的是( ) A.在敏感性训练中团队更为注重讨论的结果,而不是相互作用的过程 B.它有助于减少人际冲突 C.它是一种人文技术 D.它有助于增强群体凝聚力 【答案】A 【解析】敏感性训练:又称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的 交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于自由开放的环境中,由一名专家做顾 问,讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重相互作用的过程,而不是讨论的结果,因 为训练目的在于团体成员通过观察和参与有所领悟，了解自己、别人和相互作用。 （2）调查反馈 是一种调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷 调查的形式进行，可以对个人，也可以对部门。讨论过程中，遵循对事不对人的原则。 【案例】针对目前组织中存在的效率低下、内耗增加进行的问卷调查，看成员如何看待这个 问题。 （3）质量圈（员工参与计划的一种形式） 企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然 后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成 （4）团际发展（群体间关系的开发） 团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。 最常用的方法是：由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认 识和不满提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因和性质，接着 由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法 【2017.63】组织发展方法中的人文技术包括（）。 A.敏感性培训 B.工作再设计 C.调查反馈 D.质量圈 E.团际发展 【答案】ACDE 【解析】人文技术包括：敏感性训练，调查反馈，质量圈，团际发展 三、现代的组织发展方法 1.全面质量管理 概念：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度消减因质量不佳而 导致的成本增加，以此来满足顾客的需要。 要求： （1）全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期 经营中不断改进质量的过程 （2）要达到全面质量管理要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化，组织 文化必须支持全面质量管理。 （3）全面质量管理需要得到最高管理层的支持 （4）全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。 【出题角度】——综合题 【2011.13】关于全面质量管理的说法，错误的是（ ）。 A．全面质量管理是一个在长期经营中不断改进质量的过程 B．全面质量管理规划需要自上而下推行，并自上而下付诸实施 C．挑选有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求 D．要达到全面质量管理的要求，必须建立与其相适应的组织文化 【答案】B 【解析】本题考查全面质量管理。全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上 付诸实施。所以 B 的说法有误，符合题意。 2.团队建设 （1）特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和方法；情愿共同承担责任。 （2）对象：可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好。 （3）具体的做法是:先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标 及优先顺序上达成共识。接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自 责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同。最 后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。这种方法可以提高全体员工对工 作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。 课堂总结 【2017.案例】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，在行业中具有较高知名度。公 司设置有研发部，行政与人力资源部、财务部等部门。形成了强调革新与冒险的组织文化， 不断有新产品问世。K 公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要 是具有发展潜质的员工，就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。公司的薪酬、奖励 制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会加重奖，并给予较大的工作自由度， 因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。 K 公司共有 100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给 员工，并打破严格的部门界限，提倡部门协作，联合攻关，最近，公司获得了很大一笔风 险投资，为此，公司制定了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革。公司将针 对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快 市场开拓，并为客户提供更优质的服务。 1. K 公司目前的组织文化属于（ ）。 A.学院型 B.俱乐部型 C.棒球队型 D.堡垒型 【答案】C 【解析】根据案例内容，形成了强调革新与冒险的组织文化，可得出棒球队型。 2. K 公司的关键职能部门是（ ）。 A.行政与人力资源部 B.研发部 C.财务部 D.客户关系部 【答案】B 【解析】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。 3.K 公司目前的主要组织结构设计类型是（ ）。 A.事业部制组织形式 B.职能制组织形式 C.团队结构形式 D.虚拟组织形式 【答案】C 【解析】团队结构主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。根据案例 内容，K 公司共有 100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权 下放给员工，并打破严格的部门界限，这属于团队结构形式。 4.为了实际扩张性战略计划。K 公司进行了组织变革，这种组织变革的方法属于（ ）。 A.以人员为中心的变革 B.以技术为中心的变革 C.以文化为中心的变革 D.以结构为中心的变革 【答案】D 【解析】以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免负责人，明确责任和权力等。根据案例内容，公司制定了明确的扩张性战略计划，同 时进行必要的组织变革。公司将针对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独 立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。所以 K 公司进 行的组织变革的方法属于以结构为中心的变革。
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十一章
第十一章 劳动力市场 【知识点框架】 1.劳动力市场概论 2.劳动力供给 3.劳动力需求 4.劳动力市场的均衡与非均衡 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 年 6题6分 1题2分 4题8分 2013 年 5题5分 1题2分 4题8分 2014 年 5题5分 1题2分 — 2015 年 4题4分 1题2分 4题8分 2016 年 5题5分 1题2分 5 题 10 分 2017 年 5题5分 2题4分 — 2018 年 4题4分 1题2分 4题8分 2019 年 2题2分 2题4分 — 第一节 劳动力市场概论 【知识点】劳动力市场的概念与特征 一、基本概念 1.定义：劳动力市场是进行劳动力交易的一种要素市场。 劳动力市场是对劳动力这种最为重要的生产型资源进行有效配置的根本手段。它通过为劳 动力供求双方提供一个接触、谈判和交易的机制，以一定的工资率将一个国家的劳动力有 效地分配到不同的行业、职业、地区和企业之中的。 劳动力配置不仅满足了个人的需要， 也满足了社会的需要。 【2017】能够在市场经济条件下对劳动力这种生产性资源进行有效配置的是（ ）。 A.政府 B.企业 C.劳动力市场 D.政府和劳动力市场 【答案】C 【解析】本题考查劳动力市场的概念。在市场经济条件下，劳动力市场是对劳动力这种生产 性资源进行有效配置的根本手段。 2.层次： （1）宏观：由各种局部性或单一性劳动力市场构成的一个总的劳动力市场体系。 （2）微观：特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳动力使用权转让的合约时所处 的市场环境。 【2019】 关于劳动力市场的说法， 正确的有（ ） 。 A.它能够以一定的工资率将劳动力有效分配到不同的行业、 职业、 地区和企业之中 B.它是由各种局部性劳动力市场构成的一个总劳动力市场体系 C.它是特定的劳动力供求双方通过自由谈判达成劳动力使用权转让合约时所处的市场环境 D.它是在市场经济条件下对劳动力这种生产性资源进行有效配置的根本手段 E.它是一种特殊的产品市场 【答案】 ABCD 【解析】劳动力市场是进行劳动力交易的一种要素市场。在市场经济条件下，劳动力市场是 对劳动力这种生产性资源进行有效配置的根本手段， 选项 E 错误。 二、劳动力市场的特征（重点）（2018 案例，单选） 1.特殊性 （1）劳动力不能脱离劳动者而存在。 （2）在劳动力交易中：所有权并没有转移，转移的只是使用权（重点）。 【例题】在劳动力交易中，劳动力这种特殊商品的（ ）并没有转移。 A.所有权 B.使用权 C.监督权 D.转让权 【答案】A 【解析】在劳动力交易中，劳动力这种特殊商品的所有权并没有转移。所以，选择 A。 【2018】在劳动力交易中， 劳动者只是将自己的劳动力的使用权转移给企业， 而劳动者的 所有权转并没有转移， 这种情况说明了劳动力市场存在着（ ） 。 A.多样性 B.不确定性 C.特殊性 D.交易延续性 【答案】 C 【解析】劳动市的特殊性是指在劳动力交易中， 劳动力这种特殊商品的所有权并没有转移， 转移的只是其使用权。 2.多样性 （1）劳动力存在知识、技能和经验差异，不能替代或不能完全替代 （2）不同的劳动力市场，劳动力市场价格不同。 3.不确定性 （1）大量雇用合同是在无形市场达成。 （2）劳动力市场会表现出明显的动态属性，即匹配不是终身性的， 而是可能会出现重新 匹配 4.交易对象的难以衡量性 （1）劳动者能力很难通过学历、年龄、性别等可见要素衡量。 （2）利用面试、笔试、心理测验等多种甄选手段以及利用试用期来最后决定是否最终雇用 某位求职者 （3）企业还要利用试用期来最后决定是否最终雇佣某位求职者 【2017】为了应对劳动力市场交易对象的难以衡量性问题， 企业通常可以采用的做法包括 （ ）。 A.提供高于市场水平的工资 B.利用受教育程度工作经验等对求职者进行筛选 C.加强对新员工的培训 D.利用面试、 笔试和心理测试等手段对求职者进行筛选 E.通过试用期来对求职者进行考察 【答案】 BDE 【解析】劳动力市场交易对象的难以衡量性， 是指难以用准确量化手段对劳动力的质量进行 衡量并加以标准化分类， 所以需要采用多种甄选手段来进行筛选。 选项 BDE 正确 【2018 案例】这家网络公司之所以利用笔试、面试、能力测试和实习等手段来对小罗进行 考察， 是因为劳动力市场具有（ ） 特征。 A.交易对象难以衡量性 B.多样性 C.交易连续性 D.不确定性 【答案】 A 【解析】 根据劳动力市场的特征， 交易对象难以衡量性： 人力资源部门利用面试、 笔试、 心理测验等多种甄选手段以及利用试用期来最后决定是否最终雇用某位求职者。 5.交易的延续性 （1）劳动力市场上的交易使得交易双方之间的关系在一定的时期内被固化下来 （2）在劳动力供求双方对对方都比较满意的情况下， 都会有一种将初次在劳动力市场上 达成的雇佣合同继续延续下去的动机。 6.交易条件的复杂性 工作环境、条件等要素都影响交易最终完成。 7.出售者地位的不利性 （1）改善不利地位的措施：:劳动者通过组织工会与雇主进行集体谈判的、政府救助 （2）影响不同劳动者在劳动力市场上议价能力大小的因素 取决于劳动者所属的同种劳动力在市场上的供求状况 取决于个人的技术、能力和经验等劳动力质量要素的水平 【真题·2018 案例】 小罗大学毕业后的求职经历表明， 劳动者在劳动力市场上的议价能力 在相当大程度上取决于（ ） 。 A.某种类型劳动力在劳动力市场上的供求情况 B.劳动者是否加入工会 C.劳动者本人的技术、 能力和经验 D.某种类型劳动者的市场工资水平 【答案】 AC 【解析】影响不同劳动者在劳动力市场上议价能力大小的因素有两种： 一是取决于劳动者所 属的同种劳动力在市场上的供求状况； 二是个人的技术、 能力和经验等劳动力质量要素的 水平。 【知识点】劳动力市场的结构 一、全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 1.全国性劳动力市场 劳动力越稀缺，知识水平和技能要求就越高，劳动力供需受地域限制的可能性就越小，形 成全国性劳动力市场的可能性就越大。 例如：高级技术人员、企业经理人员等的劳动力市场就属于全国性劳动力市场。 2.地区性劳动力市场 通常是技能水平不高，竞争力不强的劳动者。企业在雇用这类人员的时候，往往采取从当 地雇用的策略。 3.结论： 无论是全国性的劳动力市场还是地区性的劳动力市场，关键都取决于劳动力供求双方相互 进行搜寻的地理范围大小。 其中一方的搜寻区域大小， 尤其是劳动力供给者单方面搜寻区 域的大小， 并不能决定劳动力市场的性质。 二、外部劳动力市场和内部劳动力市场 1.外部劳动力市场 外部劳动力市场指一般性劳动力市场，组织外部，不受单个企业人力资源管理政策与实践 的影响，大量企业和劳动者共同参与的市场。 2.内部劳动力市场 （1）定义：通常是指在大型组织内部存在的，由一系列规则和程序来指导企业内部的雇 佣关系调整形成的一种有序的管理体系。 （2）重要特征： 企业通常只从外部雇用填补较低级岗位的劳动者，内部的中高层职位一般通过内部晋升。 （3）形成：实际上是企业和劳动者双方之间相互选择的一种结果。 （1） 企业角度： 动机 1 动机 2 通过创建内部劳动力市场， 企业可以通过一段较长 员工的流失会导致企业部分在职培训的人力资本损 时间内观察员工的真实生产率特征 失， 而招募新员工替代经验丰富的老员工的成本也 用内部劳动力市场填补更高一级职位空缺可以做出 很高 更为可靠的决策， 不用担心出现太大意外 （2） 员工角度 动机 1 动机 2 劳动者在某一组织中积累的熟练程度、知识、技能、 内部劳动力市场的存在使员工们知道 人际环境以及一些特殊的技能和经验等无法完全被 自己有一条向上晋升的内部通道， 那些组织外的人 带到另外一个组织中， 所以劳动者跳槽可能要损失 通常是不被考虑的， 而一旦离职， 就会失去这种 一部分特殊人力资本投资 有一定特权的地位， 促使员工愿意成为长期员工 （3） 采用内部劳动力市场， 也会产生较高成本 1) 组织内部员工未必是担任更高一级岗位的最佳人选； 2) 因为竞争不足导致组织内的激励水平下降； 3) 内部劳动力市场不能脱离外部劳动力市场而独立存在， 不能完全自我封闭， 在薪酬水 平、 福利等方面必须与外部劳动力市场保持适度一致。 【2015】 关于内部劳动力市场的说法， 正确的是（ ） 。 A.它是在某些特定行业内形成的有多家企业和大量劳动者参与的劳动力市场 B.它是在大型组织内形成的借助一系列规则和程序指导组织内部雇佣关系调整的有序管理 体系 C.它是有助于企业对员工的生产率和工作动机等作出准确判断，保护企业的大量在职培训 投资 D.它有可能会因为员工之间竞争不足而导致组织内部的激励水平下降 E.它是独立于外部劳动力市场的一种自我封闭型劳动力市场 【答案】 BCD 【解析】内部劳动力市场是指大型组织内部存在的， 由一系列规则和程序指导组织内部的雇 用关系调整形成的一种有序的管理体系。选项 A 错误； 内部劳动力市场不能脱离外部劳动 力市场而独立存在， 它不能是完全自我封闭的， 选项 E 错误。 三、优等劳动力市场和次等劳动力市场 造成两种劳动力市场之间出现相对隔离的主要原因：贫穷、歧视、技能缺乏等。 1.优等劳动力市场特征 就业条件好、工资福利水平高、工作环境良好、工作保障性强。对供给者要求高。 2.次等劳动力市场特征 就业不稳定、工资率较低、工作条件差、社会地位相对较低、流动率、缺勤率和迟到率比较高。 【2016】关于内部劳动力市场的说法，正确的是（ ） A.它是在某些特定行业内形成的有多家企业和大量劳动者参与的劳动力市场 B.它是在大型组织内形成的借助一系列规则和程序指导组织内部雇佣关系调整的有序管理 体系 C.它是有助于企业对员工的生产率和工作动机等做出准确判断，保护企业的大量在职培训 投资 D.它有可能会因为员工之间竞争不足而导致组织内部的激励水平下降 E.它是独立于外部劳动力市场的一种自我封闭型劳动力市场 【答案】BCD 【解析】内部劳动力市场通常是指在大型组织内部存在的，由一系列规则和程序来指导企业 内部的雇佣关系调整形成的一种有序的管理体系。B 正确，A 错误。企业通过创建内部劳动 力市场，企业就可以通过一段较长时间内观察员工的真实生产率特征。劳动者跳槽可能损 失一部分人力资本投资。C 正确。内部劳动力市场有可能会因为员工之间竞争不足而导致组 织内部的激励水平下降。 D 正确。内部劳动力市场不能脱离外部劳动力市场而独立存在，它不能是完全自我封闭的， 在薪酬水平、福利等方面必须与外部劳动力市场保持适度一致。E 错误。 【2018 案例】小罗的公司给他这类的软件编程人员的工资比市场水平高出 20%，办公环境 和各项福利待遇也很好。 小罗所在的劳动力市场属于（ ） 。 A.地区性劳动力市场 B.优等劳动力市场 C.次等劳动力市场 D.内部劳动力市场 【答案】 B 【解析】优等劳动力市场： ①劳动力市场的就业条件好； ②工资福利水平高； ③工作环境 良好； ④职业保障性强。 【知识点】效率工资和晋升竞赛（2018 案例） 一、效率工资 1.含义：企业提供的一种高于市场均衡水平的工资。企业之所以愿意支付高工资， 而不仅 仅是市场通行工资率， 一个基本假设就是高工资往往能够带来高生产率。 2.高工资带来高生产率的假设支持理由有以下三点：（重点）： （1）高工资能吸引到优秀的、生产率更高的员工。 （2）高工资有利于降低离职率，强化生产率。 （3）高工资更容易让人产生公平感。 3.员工对工资的公平感来自于两个方面： （1）内部公平感：取决于企业在内部工资差距决定方面的合理性 （2）外部公平感：取决于员工将自己得到的工资水平与自己可能在其他组织希望中得到 的工资水平的比较。 （3）高工资的优势：有助于提高员工的外部公平感，这种较强的外部公平感有时候还有 助于提高员工对内部不公平的忍耐程度。 【2018 案例】公司给小罗这类的软件编程人员的工资比市场水平高出 20%， 关于小罗毕业 后就职的这家网络公司的工资水平， 正确的是（ ） 。 A.这种高工资有利于降低优秀员工的离职率 B.这种高工资会使企业的人工成本过高， 从而无法与对手展开有效竞争 C.这种高工资更容易让员工产生公平感 D.企业支付这种高工资的一个基本假设是高工资往往能带来高生产率 【答案】 ACD 【解析】高工资带来高生产率的假设支持理由有以下三点： 1.高工资能够帮助组织吸引到更 为优秀的、 生产率更高的员工。 2.高工资有利于降低员工的离职率， 同时强化他们的实际 生产率。 3.高工资更容易让人产生公平感。 4.通过提供效率工资来刺激员工的生产率的企业通常会有两种： （1）从降低员工流动性中所能够获得的收益最大的企业， 比如那种内部运营系统比较复杂的大型现代企业，还有那种必须对员工进行较多的人力资 本投资才能确保他们胜任组织中的相关重要岗位的企业，这些人一旦流失，企业的替换成 本就会高。 （2）很难通过基本产出的工资制度来激励员工，或者是对员工进行监督的难度很大的企 业。 5.效率工资产生对生产率的促进作用具备的条件 （1）劳动者期望与企业保持长期雇佣关系 （2）只有当结构性内部劳动力市场存在的情况下，效率工资才最有可能出现。 【真题·2015 案例】关于企业支付超过市场均衡水平高工资的说法， 正确的是（ ）。 A.企业支付的这种高工资称为绩效工资 B.这种高工资有助于吸引生产率更高的员工 C.这种高工资有助于降低员工的离职率 D.这种做法在员工期望与企业保持长期雇佣关系的情况下更有意义 【答案】 BCD 【解析】 企业支付的超过市场均衡水平的高工资属于效率工资。 选项 A 错误。 二、晋升竞赛 1.概念：企业内部劳动力市场，员工往往会在一家企业中工作相当长的时间，甚至终身就 职于一家企业，这时企业往往会为员工设计出若干个晋升层次，员工们为了能够获得每一 次晋升机会，会在彼此之间展开激烈的竞争。 1.晋升竞赛的特点（重点） （1）职位级别越高，对应的工资率也就越高。各种职位和工资率通常都是事先设计好的 （2）员工晋升到更高职位，仅仅因为比其他人更有优势，优势是大还是小，不会影响到 被晋升后工资水平高低。 （3）被晋升者将得到更高职位对应的报酬即工资水平上涨，而失败者将不会因为参加竞 赛而得到任何报酬。 2.设计要点 （1）要想让晋升竞赛能够激发候选人的最大努力，必须使参与晋升竞赛的候选人之间在 知识、能力或经验等方面具有较高的可比性。即没有一个人能够非常有把握地自己能够获得 晋升，也没有人认为自己根本就没有获得晋升的希望。 （2）要在参与晋升竞赛者当前的职位和拟晋升职位之间创造出一种合理的工资差距。工资 差距太小，就会削弱竞赛参与者的努力动机。 3.设计合理工资差距应考虑的因素 （1）晋升的综合价值：员工一但得到晋升，所能够得到的实际价值到底有多大。 （2）晋升的风险：一个候选人得到晋升，到底确实是因为实力和绩效，还是其他运气因 素。 与运气因素有关的原因：工作结果的不确定性；对候选人的能力以及绩效进行衡量时可能 产生的误差。 （3）综合价值和风险的关系：（在其他条件一定的情况下） 晋升所有带来的综合价值越高，则参与晋升竞赛者努力的积极性就越高； 晋升的风险越低，则参与晋升竞赛者的努力程度也越高。 组织中越是靠近上层的晋升，与每一次晋升相关系的工资差距往往会很大。 【2016 案例】 可以使该公司的晋升体系更为有效的做法包括（ ） 。 A.使多位候选人在晋升潜力和实力方面存在较为明显的差距 B.使候选人的现有薪酬和新职位的薪酬水平之间存在明显差距 C.尽可能确保在晋升决策中不掺杂实力以外的运气成分 D.不把候选人的直接上级的主观评价作为晋升决策的唯一依据 【答案】 BCD 【解析】 若想让晋升体系更为有效， 则需要让参与晋升竞赛的候选人之间在知识、 能力或 经验等方面具有较高的可比性， 即没有人能够非常有握地认为自己能够获得晋升， 也没 有认为自己根本没有获得晋升的希望。 【2019】 关于晋升竞赛的说法， 正确的有（ ） 。 A.晋升竞赛获胜者与失败者会共享奖金， 只不过获胜者得到的比例更大 B.若其他条件相同， 晋升竞赛获胜者能得到的奖励越多， 在竞赛中就会越努力 C.晋升竞赛通常出现在内部劳动力市场存在的情况下 D.晋升竞赛获胜者的成绩超过失败者的越多， 可获得的奖金越多 E.在晋升竞赛中要尽可能减少运气等不确定因素对竞赛结果产生的影响 【答案】 BCE 【解析】 晋升竞赛的三个方面重要特点： ①在企业中， 更高一级的职位通常是事先设计好 的， 每个职位对应一个确定的工资率或工资浮动区间， 职位级别越高， 对应的工资率也 就越高； ②员工晋升到更高职位的优势是大是小无关， 不会影响到他们晋升后得到的工 资水平高低； ③被晋升者将得到更高一级新职位对应的全部报酬即工资水平上涨， 失败 者不会因为参加竞赛而得到任何报酬。 选项 A、 D 错误。 【小结】 一、劳动力市场的概念与特征 1.概念 2.特征 二、劳动力市场的结构 1.全国性和地区性 2.外部和内部 3.优等和次等 三、效率工资和晋升竞赛 考点解析 1.劳动力市场的七个特征； 2.效率工资与晋升竞赛的理解。 第二节 劳动力供给 【知识点】劳动力供给总量 一、劳动力供给质量 身体状况以及受教育和训练程度。表现为知识、技能、经验等。 二、数量 劳动力供给数量取决于 3 个因素：人口总量、劳动力参与率、周平均工作时间。 【2012 案例】 劳动力给质量包括的内容有（ ）。 A.劳动力队伍的身体健康状况 B.劳动者的平均工资水平 C.劳动力队伍的受教育训练程度 D.劳动力队伍的人数 【答案】 AC 【解析】 劳动力供给质量指劳动力队伍的身体健康状况以及受教育和培训的程度。 （一）人口规模与人口构成 1.人口总量：取决于出生率、死亡率及净流入率三个因素。 净流入率反映了一个国家或地区的人口的流入和流出状况。其他情况不变情况下，净流入 率的数值越大，则本地人口增加越多。 2.人口构成（重要） 人口总量=劳动年龄内人口+劳动年龄外人口 劳动年龄（我国）：女性 16-55 周岁；男性 16-60 周岁 （1）劳动年龄内人口： 1)劳动适龄就业人口（劳动年龄内+正在从事有报酬社会劳动） 2)失业人口（劳动年龄内+有劳动能力+要求参加社会劳动+尚未找到工作） 3)就学人口或在校人口（劳动年龄之内+有劳动能力+正在从事正规学习） 4)家务劳动人口—家庭妇女（劳动年龄之内+有劳动能力+完全从事没有报酬的家务劳动） 5)现役军人（劳动年龄之内+有劳动能力+正在军队服役的人口） 6)劳动年龄内其他人口—不依靠工作收入维持生活的赋闲者。（劳动年龄之内+有劳动能力 +未参加社会劳动+没有在劳动力市场上寻找工作） （2）劳动年龄外人口： 1)未成年就业人口（16 周岁）。尚未达到劳动年龄但是已经在从事有报酬的社会劳动。 2)老年就业人口.已经超过劳动年龄但是仍然在继续从事有报酬社会劳动的人口。 3)劳动年龄外其他人口。指处于劳动年龄之外且未就业的其他人口，主要是指老人和孩子。 【2017】 决定一个国家或地区的劳动力提供数量的因素包括（ ） 。 A.人口规模 B.人口构成 C.劳动力参与率 D.周平均工作时间 E.人力资本投资水平 【答案】 ABCD 【解析】决定一个国家或地区的劳动力提供数量的因素包括人口总量（人口规模与人口构 成） 、 劳动力参与率、 周平均工作时间。 （二）劳动力参与率（重点）： 1.劳动力参与率的概念 劳动力参与率通常是指就业人口与失业人口之和在一个国家或地区的 16 岁以上人口中所 占的百分比。或者，劳动力参与率为实际劳动力人口与潜在劳动力人口之比。 反映的是一个国家或地区的人们希望走出家庭，到劳动力市场上去寻找并实际从事工作的 意愿高低。 （1）就业人口=劳动适龄就业人口+未成年就业人口+老年就业人口 （2）实际劳动力供给人口或“经济活动人口”，有时简称“劳动力人口”=就业人口+失 业人口 2.劳动力参与率公式： 劳参率（%）＝（就业＋失业）/16 岁以上人口×100%=（经济活动人口或劳动力人 口）/16 岁以上人口×100% 【2016】某地区的人口总数为 100 万人，其中 16 岁以上的总人数为 80 万人，16 岁以下的 总人数为 20 万人，就业人口 50 万人，失业人口 10 万人，则该地区的劳动力参与率为（ ） A．50% B．60% C．75% D．80% 【答案】C 【解析】劳动力参与率主要是指就业人口与失业人口之和在 16 岁以上人口中所占的比例； 或者实际劳动人口与潜在劳动力人口的比例。（50+10）/88×100%=75%。 3.劳动力参与率与保留工资 劳动力参与率与劳动者个人的保留工资有很大关系。所谓保留工资，就是指为了使一位劳 动者愿意到市场上来工作，而不是待在家里所必须达到的最低工资水平。这种保留工资是 一种工资的心理价位，每个人的具体情况不同，保留工资水平也存在差异。 在劳动者个人的保留工资水平和其他情况一定的前提下，市场工资率越高，则劳动者到市 场上来工作的可能性就越大，社会的劳动力参与率也就会越高。 （三）周平均工作时间 1.概念 劳动者平均每周在劳动力市场上愿意提供的工作小时数的总和。即一位劳动者在愿意到劳 动力市场上来工作的情况下，平均每周愿意提供的工时总量。 2.取决的因素 （1）劳动力需求方提出的具体要求，即企业在法律允许范围内有决定员工的周工作时间 的权利。 （2）劳动力供给方选择的自主权。 （3）企业的经营波动以及经济周期所处的阶段 【2017】决定一个国家或地区的劳动力供给数量的因素包括（ ） A．人口规模 B．人口构成 C．劳动力参与率 D．周平均工作时间 E．人力资本投资水平 【答案】ABCD 【解析】根据劳动力供给数量取决因素，人口总量（人口规模与人口构成）、劳动力参与率、 周工作时间，E 选项未涉及。 【知识点】个人及市场劳动力供给 一、个人劳动力供给决定的基本原理 （一）个人劳动力供给： 1．个人劳动力供给概念 特定工资或工资率下，劳动者愿意提供的工作小时数量。 2.影响因素 个人劳动力供给的最主要影响因素——工资率或工资水平 3．劳动者可利用的劳动时间划分：工作时间+闲暇时间。 4．影响个人劳动力供给数量的因素 （1）工资率上升对于个人劳动力供给产生的作用相反的两种效应 1.收入效应（重点） 工资率提高，可以用较少工作时间获得同样收入，劳动者的劳动时间供给反而减少。 【结论】 涨工资，容易知足，反而减少劳动时间。 【例题】工资率提高对劳动力供给产生的收入效应导致（ ）。 A.劳动力供给时间减少 B.劳动力供给时间增加 C.劳动力供给人数减少 D.劳动力供给人数增加 【答案】A 【解析】工资率提高对劳动力供给产生的收入效应导致劳动力供给时间减少。 2.替代效应（重点） 当工资率上涨时，单位时间所获得的收入增加，劳动者为获得更多的收入，宁愿牺牲闲暇， 增加劳动量以多获得工资收入。 【结论】 越涨工资，越想多挣钱。 【最终决定】 取决于收入效应和替代效应的力量对比。 例如：工资率上升（重点） 1.收入效应大于替代效应，供给时间减少。 2.收入效应小于替代效应，供给时间增加。 【2016】工资率上升对劳动者产生的作用之一在于，它使劳动者享有闲暇的机会成本比过去 更高了，而这会使劳动者产生一种增加劳动力供给时间的倾向。工资上升对劳动者产生的 这种效应称作（ ） A．收入效应 B．替代效应 C．规模效应 D．产出效应 【答案】B 【解析】替代效应是指工资率上升，劳动者享有闲暇的成本比过去更高了，而这会使劳动者 产生一种增加劳动力供给时间的倾向。 【2019】 关于工资率上涨对个人劳动力供给产生的影响的说法， 正确的是（ ） 。 A.工资率上涨的收入效应和替代效应都导致个人劳动力供给时间减少 B.工资率上涨的替代效应导致个人劳动力供给时间减少 C.工资率上涨的收入效应和替代效应都导致个人劳动力供给时间增加 D.工资率上涨的收入效应导致个人劳动力供给时间减少 【答案】 D 【解析】 个人劳动力供给曲线是一条向后弯曲的曲线， 随着工资率上涨， 劳动力供给呈现 先增加后减少的情况。当工资率上涨， 替代效应导致个人劳动力供给时间增加， 而收入效 应导致个人劳动力供给时间减少， 选项 D 正确。 （2）非劳动收入 非劳动收入：个人在不参加工作的情况下能够获得的收入，如遗产及其他馈赠、资本利息 等。 一旦人有了非劳动收入，则倾向于少工作甚至不工作。因此，个人非劳动收入或财富总量 越大，劳动者的劳动力供给动机越弱。 （3）个人偏好 在非劳动收入或个人财富总量、市场工资水平一定的情况下，两位相同技能的劳动者是否 参加工作或愿意提供的工作时间长短，主要取决于这两个人各自的不同偏好，偏好闲暇的 人比偏好工作的人更不愿意增加劳动力供给。 个人偏好的形成一方面取决于每个人的性格、爱好及受教育程度等，另一方面也取决一个 社会的整体氛围、社会发展阶段以及文化等方面的因素 二、个人及市场劳动力供给曲线与劳动力供给弹性 1.个人劳动力供给曲线的形状（重点） （1）如果工资率上升所带来的替代效应＞收入效应：（图中的 AB 段）（低收入阶段）； 工资率上升，个人劳动力供给增加劳动力供给曲就呈现自左下方向右上方倾斜 （2）如果工资率上升所带来的收入效应＞替代效应：（图中的 BC 段）（较高收入水平） 工资率上升，个人劳动力供给时间减少。劳动力供给曲线由右下方向左上方的倾斜 2.市场劳动力供给曲线的形状 （1）向上倾斜的劳动力供给曲线（反映的是常见的市场劳动力供给状况） （2）垂直形状的劳动力供给曲线（无弹性） 原因： ① 工资变动，劳动力适应新经济刺激有一段时滞； ② 封闭情况下，如果劳动者已经实现了充分就业，则即使工资率提高也不可能再增加劳动 力供给了。 （3）水平形状的劳动力供给曲线（无限弹性） 原因：欠发达国家具有无限劳动力供给的情形。 三、劳动力供给弹性（重点） 1.劳动力供给数量随工资率变动而发生变动的灵敏程度。 供给弹性＝劳动工时变动百分比/工资率变动百分比 ＝（工时增加或减少绝对数量/初始工时）×100%/（工资率上升或下降绝对数量/初始工 资率）×100% 2.通常情况下，工资率上升会导致劳动力供给量增加，因此供给弹性通常为正数（重点）。 结果 ＞1 劳动工时变动/工资率变动 富有弹性 工时变动百分比大于工资率变动 百分比 ＜1 缺乏弹性 工时变动百分比小于工资率变动 百分比 ＝1 单位弹性 工时变动百分比等于工资率变动 百分比 ＝0 无弹性 0/20＝0 工资率变动不会带来劳 动工时的任何变动 ∞ 无限弹性 弹性为∞某工资率下劳动需求者 可获得任意数量的劳动力 【2018.25】当某地家政服务人员的工资率为每小时 20 元时，此类人员的供给人数为 50 万 人，家政服务人员的工资率上升到每小时 25 元后，此类人员的月供给量为 60 万人，家政 服务人员的劳动力供给是（ ） A.单位弹性的 B.无弹性的 C.富有弹性的 D.缺乏弹性的 【答案】D 【解析】根据劳动力供给弹性的计算公式:Es=[(S1-S0)/S0]/[(W1-W0)/WO]=[(60-50)/ 50]/[(25-20)/20]=0.81，所以为缺乏弹性。 【2016】某地区医院护士当前的工资率为每小时 40 元，劳动力总供给时间为 4 万小时，若 工资率提高到每小时 50 元，则他们的劳动力总供给时间会上升到 5.2 万小时，则该地区医 院护士的劳动力供给是（ ） A．缺乏弹性的 B．富有弹性的 C．单位弹性的 D．无弹性的 【答案】B 【解析】劳动力供给弹性=[（S1-S0）/S0]/[（W1-W0）/W0]=[（5.2-4）÷4]÷[(5040)÷40]=1.21，所以富有弹性。 【例题】如果某地区制造工人的市场工资率从 2000 元/月上升到 2500 元/月，其劳动力供给 总时间上升 5%，则此类劳动力的劳动力供给弹性为（ ）。 A.0.4 B.0.25 C.0.2 D.0.1 【答案】C 【解析】劳动力供给弹性 ＝劳动工时变动百分比/工资率变动百分比 ＝5%÷【（2500－2000）/2000】×100%＝0.2。 【知识点】家庭劳动力供给与周期性劳动力供给 一、家庭生产理论 1.以家庭为单位来分析劳动力供给问题 2.家庭的可能时间分配主要分为： 市场工作时间 家庭生产时间 3.涉及三个问题： （1）家庭需要消费什么样的家庭物品。 （2）家庭希望怎样来生产这些家庭物品。 时间密集型还是商品密集型的生产方式决定市场工作时间和家庭生产时间比例。 （3）家庭成员之间如何分配各自在劳动力市场工作、家庭生产方面的时间。（比较优势原 理） 【2018.75】家庭生产理论认为（ ） A.家庭可以用时间密集型和商品密集型两种方式生产家庭物品 B.家庭的可支配时间可以划分为市场工作时间和家庭生产时间两大类 C.家庭的直接效用的来源是整个家庭获得的总劳动收入 D.家庭需要决定消费有些家庭物品 E.家庭的劳动力供给行为是家庭成员劳动力供给行为的简单加总 【答案】A、B、D 【解析】家庭生产理论是以家庭为单位来分析劳动力供给问题;家庭物品的生产方式:时间密 集型、商品密集型。A 正确。家庭时间分配:市场工作时间、家庭生产时间。B 正确。一个家庭会 把它生产出来的家庭物品看成是效用的直接来源。C 错误。家庭需要考虑消费什么样的家庭 物品，哪个是给家庭带来的效用是最大的,D 正确。家庭内部分工决策:采用比较优势的原理， E 错误。 【例题】家庭生产理论的观点不包括（ ）。 A．一个家庭的可利用时间有市场工作和家庭生产时间 B．家务劳动不属于生产劳动 C．夫妻双方的劳动力供给决策是相互独立的 D．家庭产品的生产可以采取时间密集型和商品密集型两种方式 E．比较优势原理对于家庭成员的时间用途决策具有指导意义 【答案】BC 【解析】家庭生产理论：家庭时间分配为市场工作时间和家庭生产时间；（3）家庭内部分 工决策采用比较优势的原理。 二、经济周期中的劳动力供给 1.附加的劳动者效应（重点） 家庭中主要收入获得者失去工作或工资被削减之后，其他成员临时性地进入劳动力队伍， 以力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。这一现象反映收入效应（重点） 工资率上升，减少劳动时间；下降，增加劳动时间。 2.灰心丧气的劳动者效应（重点） 本来可以寻找工作的劳动者由于在某种可行工资率水平下寻找工作比较悲观，停止寻找工 作，临时成为非劳动力参与者。 这一现象反映替代效应。经济衰退时期丈夫失业，导致其他家庭成员的劳动力供给减少。 工资率上升，增加劳动时间；下降，减少劳动时间。 3.两种效应的共同作用 附加的劳动者效应与灰心丧气的劳动者效应： 在作用方向上也是相反的。它们的强弱对比 就会直接影响到失业率的高低。 具体为： （1） 在其他条件相同的情况下， 附加的劳动者进入劳动力市场导致政府公布的失业率数 字上升， 因为寻找工作的失业人数增加了。 （2） 灰心丧气的劳动者在失业后退出劳动力市场， 那么， 寻找工作的失业者人数减少会 使失业率的下降。 （3） 结论： 灰心丧气的劳动者效应占据着主动地位。 灰心丧气劳动者效应占主导的原因： 第一， 附加劳动者效应只影响失业者尤其是唯一的挣工资者失去工作的极少数家庭；而灰 心丧气的劳动者效应则影响更多的劳动者。 第二， 在衰退之前就在从事市场工作的女性所占的比例已经很大， 所以在她们身上出现 附加的劳动者效应的机会较少。 第三， 随着失业保险计划的实施， 附加的劳动者效应被进一步削弱。 【2017】附加的劳动者效应和灰心丧气的劳动者效应都是在（ ）中可能发生的促使劳动者 进入和退出劳动力市场的因素。 A．经济周期 B．生命周期 C．家庭 D．企业 【答案】A 【解析】经济周期中的劳动力供给涉及附加的劳动者效应（类似于收入效应）和灰心丧气的 劳动者效应（类似于替代效应），A 选项符合题意 三、生命周期中的劳动力供给 1.生命周期中的劳动力供给规律 阶段 刚成年 年龄增长 一定阶段之后 晚年 劳动力供给 很低 不断提高 保持水平不再增长 下降 2.女性劳参率变化 总体趋势：稳定上升。 原因（重点）： 1) 相对工资率上升； 2)市场工作的偏好和态度发生了变化； 3)家庭生产生活的生产率提高； 4)出生率下降； 5)离婚率上升； 6)工作机会增加。 【2017】导致女性劳动力参与率下降的因素是（ ） A．女性的相对工作率上升 B．家庭生产活动的生产率提高 C．出生率上升 D．离婚率上升 【答案】C 【解析】根据女性劳动力参与率下降可得出本题实质是考查导致女性劳动力不工作的原因， C 选项符合题意。也可根据影响女性劳动力参与率上升的因素进行排除得出答案。 3.老年人劳参率明显下降（重点）。 决定因素：工资率上升。 收入效应明显压过替代效应，加上健康状况下降，都导致对闲暇时间的需求强烈。 养老金增加强化了收入效应，降低了退休成本。 【小结】 一、劳动力供给总量 1.数量（人口、劳参率与平均周工作时间） 2.质量（知识、技能与经验） 二、个人及市场劳动力供给 1.个人（收入效应、替代效应）；曲线 2.劳动力供给弹性 三、家庭劳动力供给与周期性劳动力供给 1.家庭生产理论 2.经济周期中的劳动力供给（附加、灰心丧气） 3.生命周期中的劳动力供给 （1）规律 （2）女性 （3）老年 第三节 劳动力需求 【知识点】劳动力需求及其影响因素 一、劳动力需求的性质与劳动力需求曲线 1.劳动力需求的性质 单个企业的劳动力需求（微观）；行业或市场层面的劳动力需求（宏观）。 2.需求的分类： （1）直接需求：能够直接满足自己某种需要的商品所产生的需求。 例如：食物、服饰等。 （2）间接需求（派生需求）：由于对产品的直接需求延伸出对产品生产要素的需求。 例如：雾霾严重时期，口罩需求量剧增，延伸出纱布、棉花的需求。 3.劳动力需求曲线（重点） 在劳动力市场上，其他条件不变的情况下，劳动力需求数量会随着工资率的变化而变化。 【2016】在其他条件一定的情况下，关于劳动力需求的说法，正确的是（ ） A．在工资率上升时，劳动力需求数量会下降 B．在劳动力供给增加时，劳动力需求数量会下降 C．在产品需求增加时，劳动力需求数量会下降 D．资本的价格对于劳动力需求数量不会产生影响 【答案】A 【解析】在工资率上升时，劳动力需求数量会下降；在产品需求增加时，劳动力需求数量会 上升。资本的价格对于劳动力需求数量产生规模效应和替代效应。 二、工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 1.规模效应 工资率上升→成本上升→缩减生产规模→劳动力需求下降 2.替代效应 工资率上升→增加资本需求，减少劳动力需求 【结论】工资率上升的替代效应和规模效应都使劳动力需求减少（重点）。 三、产品需求与资本价格对劳动力需求量的影响（重点） 1.产品需求变化对劳动力需求数量的影响 在其他条件不变的情况下，产品需求上升带来的规模效应会导致在工资率不变的情况下， 企业或市场的总体劳动力需求量增加。 【例题】产品需求上升的规模效应使劳动力需求（ ）。 A.增加 B.减少 C.先增加，后减少 D.先减少，后增加 【答案】A 【解析】产品需求上升的规模效应使劳动力需求增加。 【真题·2018 单选】 关于劳动力需求的说法， 错误的是（ ） 。 A.劳动力需求是一种派生需求 B.其他条件一定， 工资率上升必然导致劳动力需求数量下降 C.劳动力需求与资本价格无关 D.在长期中， 工资率变动会对劳动力需求同时产生规模效应和替代效应 【答案】 C 【解析】 影响劳动力需求的因素包括工资率、 产品需求和资本价格。 2.资本价格变化对劳动力需求数量的影响 【资本价格】：资本市场上一个重要的均衡机制是价格机制。在资本市场上，投资者不会白 白的向企业供应资本，而必须为资本使用权的转让支付一定的报酬，即资本价格。也就是 “用钱的成本”。 （1）规模效应（重点） 资本价格下降，企业总生产成本会随之下降，刺激扩大规模，引起劳动力市场需求增加。 “用钱成本下降，就多雇佣人”。 （2）替代效应（重点） 资本价格下降，用资本替代劳动力，减少劳动力需求。 “用钱成本下降，用钱解决问题，就少雇佣人”。 【例题】资本价格上升的替代效应使劳动力需求（ ）。 A.增加 B.减少 C.先增加，后减少 D.先减少，后增加 【答案】A 【解析】资本价格上升的替代效应使劳动力需求增加。 【2018.50】关于劳动力需求的说法，错误的是（ ）。 A.劳动力需求是一种派生需求 B.其他条件一定,工资率上升必然导致劳动力需求数量下降 C.劳动力需求与资本价格无关 D.在长期中,工资率变动会对劳动力需求同时产生规模效应和替代效应 【答案】C 【解析】资本价格会影响劳动力需求,错误。 【知识点】劳动力需求弹性与派生需求定理（重点） 一、劳动力需求的自身工资弹性 1.概念 某种劳动力的工资率（W）变化 1%所引起的此种劳动力的需求量（L）发生变化的百分比。 2.公式 η＝劳动力需求变动/工资率变动×100% ＝（△L/L）/（△W/W） 【2017】某类劳动力的工资率为每小时 10 元时，某城市对这类劳动力的需求总量为 10 万 小时，已知该市对这类劳动力的需求弹性为单位弹性，则当这种劳动力的工作率上涨到每 小时 15 元时，该市对此类劳动力的需求总量会变成（ ）万小时。 A．2 B．4 C．5 D．15 【答案】C 【解析】由于劳动力需求自身工资弹性为负，所以根据已知该市对这类劳动力的需求弹性为 单位弹性，可以得出，劳动力需求自身工资弹性=[（L1-L0）/L0]÷[（W1-W0）/ W0]=[（L1-10）/10]÷[(15-10)/10]=-1，则 W1=5。 3.劳动力需求自身工资弹性种类（3 种） （1）需求富有弹性 ｜η｜＞1，工资率上升 1%所引起的劳动力需求量下降的幅度大于 1%。 结果：需求量下降，工资总量下降。 （2）需求缺乏弹性 ｜η｜＜1，工资率上升 1%所引起的劳动力需求量下降的幅度小于 1%。 结果：需求量上升，工资总量相对上升。 （3）单位弹性 ｜η｜＝1，工资总量不变。 【2013】某地区汽车生产工人工资率从每小时 30 元上升到 33 元，该地区汽车制造商对汽 车生产工人的劳动力需求将会从原来的 10000 人减少到 8000 人，则该地区汽车生产工人 的劳动力需求自身工资弹性属于（ ）。 A．缺乏弹性 B．富有弹性 C．单位弹性 D．无弹性 【答案】B 【解析】劳动力需求自身工资弹性=[（L1-L0）/L0]÷[（W1-W0）/W0]=[（800010000）/10000]÷[(33-30)/30]=-2=/2/＞1,所以为富有弹性。 二、派生需求定理（重点） 影响劳动力需求自身工资弹性的“四条因素”： 1.最终产品的需求价格弹性 产品价格变动 1%所引起产品需求量变动的百分比。 产品需求价格弹性越大（价格对产品的销量影响就越大，导致工资率和劳动力需求变化就 较大）劳动力需求的自身工资弹性就越大。 2.要素替代的难易度 其他生产要素对劳动力替代越容易，劳动力需求的自身工资弹性就越大。 【案例】 资本、设备等越容易替代劳动力，则劳动力需求的量变动越大。 3.其他生产要素的供给弹性 弹性越大，这种要素价格变动引起的供给量变动也较大。 其他生产要素的供给弹性越大（引起供应量的变化就越大，成本越高，工资率变动就越 大），劳动力需求的自身工资弹性就越大。 4.产品总成本中劳动力成本所占的比重 总成本中劳动力成本所占的比重越大，工资率对劳动力需求量的影响越大，劳动力需求的 自身工资弹性越大。 【2010】根据派生需求定理，在其他条件相同的情况下，若（ ），则劳动力需求的自身工 资弹性越高。 A．最终产品的需求价格弹性越大 B．其他要素对劳动力的替代越困难 C．其他生产要素的供给弹性越大 D．劳动力成本在总成本中所占的比重越小 E．工资水平越高 【答案】AC 【解析】要素替代的越容易，劳动力需求的自身工资弹性越高；劳动力成本在总成本中所占 的比重越大，劳动力需求的自身工资弹性越高。 【真题·2012 案例】 有利于中国劳动者就业的情况是（ ）。 A.中国劳动者的劳动力需求弹性比较小 B.发达国家劳动者对中国劳动者的替代难度比较高 C.中国劳动者生产的产品具有较高的需求价格弹性 D.能够替代中国劳动者的其他生产要素（资本和发达国家劳动者等） 的供给弹性比较小 【答案】 ABD 【解析】 影响劳动力自身需求工资弹性的因素及变化情况。 三、劳动力需求的交叉工资弹性（重点） 一种劳动力工资率变化 1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。 1.总替代关系 两种劳动力交叉工资弹性是正值，意味着一种劳动力工资率提高促使另一种劳动力就业量 增加，两者是总替代关系。 2.总互补关系 两种劳动力交叉工资弹性是负值，意味着一种劳动力工资率提高促使另一种劳动力就业量 减少，两者是总互补关系。 简易判断方法： 同类型变化（如果都是增加或减少），则一定是总替代关系；反之，一升一降（或一降一 升），则一定是总互补关系。 【2014】在其他条件不变的情况下，某国青年劳动力的工资率上涨 2%会导致老年劳动力的 就业量下降 0.8%，这表明该国这两种劳动力之间存在（ ）关系 A.替代 B.互补 C.总替代 D.总互补 【答案】D 【解析】根据劳动力需求的交叉工资弹性，总互补关系意味着一种劳动力的工资率提高会促 使另一种劳动力的就业量减少。 【小结】 一、劳动力需求及其影响因素 1.劳动力需求的性质及劳动力需求曲线 2.工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 （1）规模效应 （2）替代效应 3.产品需求与资本价格对劳动力需求量的影响 二、劳动力需求弹性与派生需求定理 1.劳动力需求的自身工资弹性 2.派生需求定理 3.劳动力需求的交叉工资弹性 第四节 劳动力市场均衡与非均衡 【知识点】劳动力市场均衡及其变动 一、劳动力市场均衡 均衡：市场上劳动力供求相等。市场既不存在劳动力短缺，也不存在失业。 二、劳动力市场均衡的破坏与重建（重点） 1.劳动力需求曲线移动对均衡位置的影响 需求曲线左移，均衡工资率和需求量均降低。 2.劳动力供给曲线移动对均衡位置的影响 供给曲线左移，均衡工资率上升，就业量下降。 3.供求曲线同时移动对劳动力市场均衡的影响 需求曲线移动幅度大，工资率上升，供给曲线幅度大，则下降。 （1）产品需求量上升导致对生产产品的劳动力需求增加——劳动力需求曲线右移。 （2）人口和劳动力数量的增加又必然使劳动力供给总量增加——劳动力供给曲线整体右 移。 （3）当劳动力需求曲线移动幅度更大时——均衡工资率上升。 （4）当劳动力供给曲线移动幅度更大时——均衡工资率下降。 【2017】在劳动力市场均衡分析图形中，如果劳动力供给曲线不变，出口下降导致劳动力需 求曲线向左移动，则可能出现的情况是（ ）。 A．均衡工资率下降，均衡就业率上升 B．均衡工资率上降，均衡就业率下升 C．均衡工资率和均衡就业率同时上升 D．均衡工资率和均衡就业率同时下降 【答案】D 【解析】根据劳动力供给曲线不变，劳动力需求减少，可画出图形，需求曲线向左移动，得 出均衡工资率与均衡就业量同时减少。 【2015】如果在沿海地区就业的大量内地农村劳动力返还家乡，而沿海地区的劳动力需求没 有发生变化，则此时沿海地区的劳动力市场状况会表现为（ ）。 A．均衡工资率上升，均衡就业量下降 B．均衡工资率下降，均衡就业量上升 C．均衡工资率和均衡就业量均下降 D．均衡工资率和均衡就业量均上升 【答案】A 【解析】根据题干得出劳动力需求不变而供给减少，可画出图形，供给曲线向左上方移动， 所以使得均衡工资率上升，均衡就业量下降。 【2019】在劳动力市场均衡分析图形中， 假定劳动力需求曲线不变，而劳动力供给却由于 退休人口增加和新成长劳动力不足而出现了下降，则可能出现的情况是（ ） 。 A.均衡工资率和均衡就业量同时下降 B.均衡工资率上升， 均衡就业量下降 C.均衡工资率和均衡就业量同时上升 D 衡工资率下降， 均衡就业量上升 【答案】 B 【解析】根据题干内容， 在劳动力市场均衡的情况下， 劳动需求曲线不变， 供给减少向左 移动 【知识点】劳动力市场的非均衡及其影响因素 一、劳动力需求方遇到的摩擦力（重点） 1.企业并非必须支付市场通行工资率 1)在现实中，企业不仅会向员工支付工资，而且会提供福利以及其他一些员工认为有价值 的报酬因素，如良好的工作环境甚至便利的交通条件。 2)有些企业为了激励员工的工作积极性，会有意提供超过市场工资率的效率工资。 3)现代市场经济条件下，很多国家的政府颁布了最低工资立法等方面的法律法规，这些法 律规定在一定程度上阻止了企业根据劳动力市场均衡工资率来支付与市场工资水平相当的 工资。 4)在很多市场经济国家中，工会往往通过集体谈判迫使企业将工资水平确定在髙于市场通 行工资率的水平上。 【2013 案例】 关于企业支付的工资偏离通行市场工资的说法， 正确的是（ ）。 A.企业可以选择支付低于通行市场工资率的工资而不必担心雇不到人 B.企业可以通过支付效率工资来吸引、 留住和激励员工 C.企业支付的工资水平可以偏离通行市场工资率，但不能低于政府颁布的最低工资标准 D.在市场经济国家，工会可能会通过集体谈判迫使企业支付高于市场通行工资率的工资 【答案】 BCD 【解析】 关于企业支付的工资偏离通行市场工资的情况包括： ①不仅会向员工支付工资， 而且会提供福利以及其他一些员工认为有价值的报酬因素； ②会有意提供高于（而不是等 于） 市场通行工资水平的工资率---即效率工资； ③政府颁布最低工资立法等方面的法律 法规，一定程度上阻止了企业根据劳动力市场均衡工资率来支付与市场工资水平相当的工 资； ④工会通过集体谈判迫使企业将工资水平确定在高于市场通行工资率的水平上。选项 BCD 正确。 2.企业并非可以自由调整雇用量 1)雇用和解雇劳动力的过程都是需要耗费成本的。 2)新雇用劳动者成本包括：搜寻成本以及对劳动者进行甄选的成本，如发布招聘广告的费 用、对求职者进行评价和筛选的费用、外聘专业招募甄选机构或专业化甄选测试、培训成本 等的费用。 3)从解雇的角度来看：解雇员工的做法可能会被视为对员工的不公平，从而影响企业未来 在市场上招募员工的能力，甚至会损害留用员工的生产率；政府往往以立法的形式要求企 业在解雇员工时必须支付遣散费或提供其他补偿，而这也会增加企业解雇员工的成本。 【2018.56】劳动力市场上的摩擦力会导致劳动力市场非均衡，这种摩擦力不包括（ ）。 A.企业调整雇佣人数会产生成本 B.市场工资水平会发生变化 C.有些企业支付超出市场通行水平的高工资率 D.劳动力流动会产生成本 【答案】B 【解析】劳动力需求方遇到的摩擦力:企业并非必须支付市场通行的工资率;企业并非可以自 由调整雇用量,耗费成本。劳动力供给方遇到的摩擦力:劳动力流动成本。B 未涉及，符合题意。 二、劳动力供给方遇到的摩擦力（重点） 1.劳动力并非可以零成本地自由流动 劳动力流动成本：寻找就业信息的成本；离开原雇主失去的经济或非经济利益；需要重新 学习，掌握新的技能的成本。 2.劳动者对工资率的反应并非极其敏感 工资水平不是唯一考虑因素，还有福利、交通、企业与家庭的距离等因素。 工资刚性或黏性现象，使劳动力很不愿意接受工资水平的下降。 【2013 案例】 关于理想的劳动力市场均衡的说法， 正确是（ ） 。 A.劳动力市场均衡的一个基本假设是劳动者和企业的劳动力供求调整不会受到任何阻碍， 可以在无成本情况下完成 B.劳动力市场均衡意味着在某一个既定的市场工资率上，劳动力供给数量和劳动力需求数 量正好相等 C.在劳动力市场均衡状态下， 不存在失业情况， 但可能会存在劳动力短缺 D.劳动力市场均衡一旦形成， 就不会轻易被打破 【答案】 B 【解析】劳动力市场均衡是指市场上的劳动力供求相等， 从而市场出清的一种劳动力市场状 态。 此时， 在某个市场工资率下的劳动力供求正好相等， 市场即不存在失业， 也不存在 劳动力短缺。 但劳动力市场均衡不是绝对的， 劳动力市场的均衡就是在不断建立、 不断被 打破、 然后再重新建立这样一种循环中运行的。 现实中存在各种阻碍均衡市场实现的因素， 导致劳动力市场不能无摩擦地运行。 选项 ACD 错误， 选项 B 正确。 【知识点】劳动力市场政策（重点） 一、政府促进就业的宏观经济政策 1.货币政策 （1）概念：货币政策是政府通过控制货币供应量调节经济运行的一种手段。通过对总需求 进行调节从而对收入水平的影响来发挥作用的。 （2）货币政策种类 1）扩张性货币政策：通过提高货币供应增长速度来刺激总需求的增长。增加生产、提高就 业水平。 2）紧缩性货币政策：通过削减货币供应的增长率来降低总需求水平。治理通货膨胀有积极 的作用；往往会使失业水平上升。 （3）施行手段：法定准备金制度、贴现率调整、公开市场业务。 2.财政政策 （1）概念：利用政府预算来影响总需求的一种政策。 （2）财政政策种类 扩张性财政政策：通过降低税率、增加转移支付、扩大政府支出的方法刺激总需求的增加， 进而降低失业率的政策。主要目标：提高就业水平。 紧缩性财政政策：主要是提高税率、减少转移支付、降低政府支出。降低通货膨胀率有积极 的作用，但不利于就业水平的提高。 (3)施行手段包括：调整税率和政府支出水平。 3.收入政策 （1）概念：收入政策实标上是一种工资、物价管理政策。 工资管理的目标是对劳动力市场、劳动者的收入水平实施控制。 价格管理的目标是使企业能获得必要的利润，又能对价格水平实施控制。 （2）做法 最普遍的做法：政府力劝劳动者约束自己提高工资以及企业提高价格的动机。（效果微乎 其微） 最极端的做法：实行工资、物价管制，即政府有关部门将工资和价格增长纳入政府的行政 管理范围之内。（很少使用） 介乎两者之间的做法：采取工资一价格指导的方针。 （3）工资指导线制定原则：年度报酬增加百分比不超过劳动生产率的增长趋势。 4.人力政策 （1）概念 政府通过对劳动力进行重新训练与教育，把非熟练的劳动力训练成有技术熟练程度达到一 定水平的劳动者，以缓和因劳动力市场所需要的技能与劳动者实际供给的技能不匹配而造 成的失业问题。 （2）性质：针对劳动力市场的结构性失业而提出的一种扩大就业的政策。 （3）依据：人力资本理论。 5.产业政策 （1）概念 是一个国家对其产业结构实施引导、调节、管理的方针和政策。一定时期的产业政策源于一 定时期国民经济发展的总体战略。产业政策对一个国家的就业水平影响也很大。 （2）产业结构两种划分办法 以产品的生产、销售、服务过程为序来划分：第一产业是初级产业，第二产业是制造业，第 三产业为服务业。 以各产业所使用的投入组合的特点为标志来划分：劳动密集型产业、资本密集型产业、技术 密集型产业、知识密集型产业。 （3）“就业弹性” a)概念：在某产业中产出增长百分比或经济增长百分比所带来的就业增长百分比。反映产业 政策对就业结构以及就业水平的影响程度的指标。 b)就业弹性高的国家或地区：劳动密集型产业的比重较大； c)就业弹性低的国家或地区：偏重资本或技术密集型产业的产业政策。 d)提高就业水平目标：发展就业弹性高的产业。 【2016】在经济不景气时期，某国的一些产业受到严重打击，裁员现象严重，为此该国政府 拿出专项财政政策，建立了一些针对失业人员的再就业培训计划，政府采取的这种政策称 为（ ） A．财政政策 B．货币政策 C．产业政策 D．人力政策 【答案】D 【解析】人力政策是指对劳动力进行重新训练与教育。 【例题】政府采取的促进就业的宏观经济政策有（ ）。 A.货币政策 B.收入政策 C.财政政策 D.人力政策 E.法律政策 【答案】ABCD 【解析】政府采取的促进就业的宏观经济政策包括货币政策、财政政策、收入政策、人力政策、 产业政策等。所以，选择 ABCD。 二、最低工资立法及其影响（重点） 1.压缩效应 最低工资立法，提高了原来工资率低于最低工资标准的劳动者的收入；缩小了收入差距。 2.扩大效应 最低工资立法，最低工资标准过高，企业不愿继续雇用生产率水平低的劳动者，导致这部 分劳动者供给量增加，工资率会更低；扩大收入差距。 3.最低工资立法的最终影响 （1）最低工资立法对于收入分配不平等程度的最终影响，要取决于压缩效应和扩大效应 的力量哪一个更大。 （2）压缩效应扩大效应：最低工资立法削弱了社会上的收入不平等程度； （3）扩大效应压缩效应：社会上的不平等程度会进一步加剧。 【例题】政府的最低工资立法对于收入分配不平等程度的表述，错误的是（ ）。 A．压缩效应大于扩大效应，削弱了社会上的收入不平等程度 B．扩大效应大于压缩效应，社会上的不平等程度会进一步加剧 C．最低工资立法对于收入分配不平等程度的最终影响，要取决于压缩效应和扩大效应的 力量哪一个更大。 D．压缩效应是指原来收入本来就处于最底层的工人的收人更低 【答案】D 【解析】扩大效应：如果政府所规定的最低工资立法超过了当劳动力市场自由运行时所确定 的均衡工资率，那么最低工资立法的实行必然会导致企业不愿意继续雇用生产率水平低于 最低工资的那些工人，于是这些工人就会失去工作。这种影响过程就导致在实行最低工资 立法之后，原来收入本来就处于最底层的工人的收人更低了。 【小结】 一、劳动力市场均衡及其变动 1.劳动力市场均衡 2.破坏与重建 二、劳动力市场非均衡及其影响因素 1.需求方遇到的摩擦力 2.供给方遇到的摩擦力 三、劳动力市场政策 1.政府促进就业的宏观经济政策 （1）货币政策 （2）财政政策 （3）收入政策 （4）人力政策 （5）产业政策 2.最低工资立法及其影响 （1）压缩效应 （2）扩大效应
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人力资源管理师二级教材·复习整理笔记
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一篇 人力资源规划 第一章 战略、组织变革与企业制度 人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。[判]1 人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于 人力资源战略、组织结构和公司制度。[判] 第一节 人力资源战略 人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。[判] 将谋略思想运用于企业，形成企业战略。战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞 争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略的基本内容应包含 3 方面： 目标、计划和部署。[判] 组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基 本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。 企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。[判] 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的 生 命周期。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场 后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。[判] 企业发展阶段与组织结构的关系 [判/单] 发展阶段 1：发展阶段 2：进一步发展 3：增长阶段后期 4：成熟期 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产 一个产品系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的密 切相关的产品与服务 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 事业部制结构或矩阵结构 在大型的多样化市场进行多种经营，提供 事业部制结构或战略经营网络型结 不相关的产品与服务 构 企业应采取的主要战略（4 个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营 战略。[判/单/多] 战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的 。 [判] 针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。依照 企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3 种）：发展型、稳定型和紧缩型。[多] （1）发展型战略，又称进攻型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。 （2）稳定型战略，又称防御型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。 （3）紧缩型战略，又称退却型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。[判] 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3 类），三类战略都必须与人力资 源战略相匹配。相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏 重于人力资源战略支持。[判] 战略管理模式图：（顺序）[单] 反馈 1 [判] 出判断题；[单]出单选题；[多]出多选题；[案]出案例分析题；[项]项目策划题；[面]出面试题。 1 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 实施外部分析 制定任务 建立长 期目标 确定、评价 和选择战略 制定政策 配置资源 度量和评价业绩 和树立年 度目标 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶 段。[多] 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持 3 个层面。在组织行为层面，企业战略 是所有人力资源问题的根本。[判] 在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。 人员配置主要按照以下管理流程进行（5 道）： 1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部 向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和 招聘计划。 3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。[面] 第二节 组织变革与企业制度 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新 构架。[判] 组织变革的原因（3 个）： 1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、 科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化 等。 2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活 质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。 3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的 要求也不同。组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。 [多] 企业需要进行组织变革时，会呈现 4 种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不 畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。[多] 组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。[判] 组织变革的目标（4 个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、 组织效能的提高。[多] 组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。[判] 科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。[判] 组织变革的内容（3 项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。[多] 2 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 组织变革的程序（8 道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改 革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。[多] 组织变革（3 个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。[判/多] 三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻 3 个阶段。解冻，是指刺激组织成员去改变他们 原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的 方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新 的态度和行为方式固定下来，使之持久化。[判/多] 分享式变革模式由 6 个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别 阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。[多] 组织变革的策略一般包括 3 个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。 [多] 企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括 7 个方面： 1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组 织变革的决策过程中。 2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影 响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。 4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。 5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。 6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩 短工作时间。 7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安 排变革进程。[面] 人力资源管理模式变革的内容包括 5 个方面：1、组织管理理念的更新。2、组织结构的扁平化和直线部 门人力资源管理共同责任的强化。3、组织目标。4、组织领导者。5、人力资源部门职能。[多] 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。[判] 市场经济国家存在 3 种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司 和股份有限公司。[多] 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。[判] 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。[判] 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”制度是指企业设立董事会、 监事会两个委员会。[判] 股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的 法人资产。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。[判] 股份有限公司的主要特点（4 个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向 社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。[多] 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。[判] 有限责任公司一般是 2 个以上、30 个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济 责任而组建的公司。有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过 30 个，但最多不得超过 50 个。[判] 有限责任公司的主要特点（2 个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全 部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。股东认购的 股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要 半数或 2/3 以上的股东同意。[多] 3 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要 组织形式。股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。[判] 股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机 构，重大决策需股东大会决定通过。第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。第三层次是 经理层，是执行机构。[多] 股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的 监督；（3）来自中介机构的监督。 第二章 人力资源规划的制定和实施 ★2 任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源 。 [判] 第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。[判] 企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3 个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水 平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。[多] 人力资源规划的制定程序（5 道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部 人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。[多/案/项/面] 人力资源信息的主要内容（4 个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工 资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。[多] 第二节 人力资源供求预测 人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。[判/单] 定性预测方法（2 个）：1、竞标法；2、德尔菲法。[判/单] （1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理 指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。[单] （2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”， 能够逐步达成一致意见的结构化方法。德尔菲法是 20 世纪 40 年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来 的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。必须避免专家们面对面地集体讨 论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈 给他们，一般重复 3~5 次后，专家们的意见即可趋于一致。[单/面] 使用德尔菲法应遵循的原则（6 项）： 1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。 2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。 3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。 4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。 5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。 6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们 的支持。[多/面] 定量预测方法3（2 个）：1、时间序列分析法；2、移动平均法。[判/单] 人力资源的（2 个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。[判] 外部人力资源市场因素（5 个）：1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、 2 3 ★ 考试重点。 只需掌握概念即可，无需掌握计算。 4 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。[多] 企业内部人力资源市场：内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内 部的组织惯例、章程或者制度等来进行。[多] 企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变 动趋势的一种常用方法。[单] 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析4 （A） 人员调动的概率 职位层次 g j s y 离职 高层领导人 (g) 0.80 0 0 0 0.20 基层领导人 (j) 0.10 0.7 0 0 0.20 高级会计师 (s) 0 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员 (y) 0 0 0.15 0.65 0.20 （B） 人 初期人员数量 g j s y 离职 高层领导人 (g) 40 32 0 0 0 8 基层领导人 (j) 80 8 56 0 0 16 高级会计师 (s) 120 0 6 96 6 12 会计员 (y) 160 0 0 24 104 32 40 62 120 110 68 职位层次 预计的人员供给量 第三节 人力资源供求平衡 影响人力资源供求平衡的因素：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。[多] 人力资源供求综合动态平衡：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计 划；4、制定关键人才晋升图。[多/面] 第四节 人力资源规划的实施 五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。[判] 五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。这五个要素是： 1、企业的外部环境。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。 2、企业的人力资源特征。包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。 3、企业的文化特征。 4、企业发展战略。 5、工作的组织方式。[多] 内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性 3 个原则。[判] 第三章 工作分析与工作再设计 ★ 第一节 工作分析5 一、工作分析的内容 要求看懂表。 工作分析的三个特征：1.工作分析是一个过程。2.工作相关的信息主要围绕两方面进行：①关于工作本身 的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容——对事的要求；②关于 任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容——对人 的要求。3.工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 5 4 5 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说， 工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信 息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素 4 个层面进行分析的。 二、工作分析的目的 ★ [多/案/面] 工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。 1、工作描述 工作描述，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。它是工作分析的直接结 果。[单] 工作描述向人们展示了工作是什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）以及在哪做（where）的相 关信息。工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格（5 个方面）。[单/多/ 项6/面] 2、职务规范 职务规范，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的一份目 录清单。[单] 职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等（4 个方面）。[单/多/项/面] 三、工作分析的方法 工作分析的方法（5 个）：1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷调查法；5、关键事件法。 观察分析法，是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活、 动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信 息，并用文字或图表形式记录下来，人后进行分析、归纳和总结的方法。运用观察法有两种方式：（1）集 中方式；（2）工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。 工作日志法，又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记 录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。 访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面 对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深 层次内容有详细的了解。一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容 即对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法两种。在访 谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：（1）提问设计；（2）访谈设计。 关键事件法，又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作 成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关 键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 工作分析方法的优缺点 [多/案/项/面] 分析方法 优点和缺点 优点 1 观察分析法 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动； 缺点 2. 无法感受或观察到特殊事故； 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 2 工作日志法 优点 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈； 2. 逐日或在工作活动后作记录，可避免遗漏； 3. 可以收集到最详尽的数据。 6 项目策划题：草拟工作说明书。 6 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 缺点 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱； 2. 需进行较长时间的资料收集。 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦； 2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 优点 3. 可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不 能办到的； 3 访谈法 4. 收集方式简单。 1. 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者 缺点 访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲； 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱； 3. 占用员工工作时间，防碍生产。 1. 最便宜，且迅速； 优点 4 问卷调查法 3. 员工有参与感，有助于双方的了解。 缺点 优点 5 关键事件法 缺点 第二节 2. 容易进行，且可同时分析大量员工； 1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷； 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷表。 1. 针对员工工作中的行为，能深入了解工作的动态性； 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料； 2. 不适于描述日常工作。 工作再设计 工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职 责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。[判/单] 一、工作再设计的方法 工作再设计的 4 种方法：1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化；4、工作专业化。[多] （1）工作轮换 工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到 同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。（即调岗不调薪） 优点：①丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感；②激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争 力；③填补职位空缺时具有很大的灵活性。 缺点：①会使培训费用上升；②影响现有生产力；③管理人员付出很多精力来处理现有的人际关系。 （2）工作扩大化 工作扩大化，也就是通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本 身变得多样化。 工作扩大化主要有两条途径：①“纵向工作装载”；②“横向工作装载”。 （3）工作丰富化 工作丰富化，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。 管理人员应采取（5 项）措施使员工的工作得以丰富化： ① 组合工作任务； ② 建构自然的工作单元； ③ 建立员工——客户关系； ④ 扩大纵向的工作负荷； 7 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ⑤ 开通信息反馈渠道。[多/面] （4）工作专业化 工作专业化，是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对 工作 责任的垂直深化。 特点（3 个）：①将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元 ，最大限度地提高了员工的操作效 率；②对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训费用，且有利于员工在不同岗 位之间的轮换；③具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保 证生产均衡和工作任务的完成。但因未考虑员工的反应，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满 和厌烦情绪所造成的矿工或辞职所抵消。[多] 在实行工作专业化时，应遵从五条原则：①增加工作要求；②赋予工人更多的责任；③赋予员工工作 自主权；④反馈；⑤培训。[多] 二、从工作再设计到业务流程再造 不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。导致不满意绩效的原因可分为组织层次的原因、经营单 位层次的原因和实施层次的原因 3 个方面。[判] 工作再设计已经从职位层面上升到以下 3 个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。[判] 1、组织层次的工作再设计——企业重组 企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组（3 方面）。[判] 2、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 流程再造的支撑点主要包括 3 个方面：（1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员 工；（2）高素质人才；（3）畅通的信息沟通流程。 3、实施层次的工作再设计——缓解工作压力 压力主要来源于 3 个方面：环境、组织和个人。当个体体验到压力时，其外化的症状有 3 类：生理症状 心理症状、行为症状。 减轻员工压力感的工作再设计方法/ 如何帮助员工减压？（3 点） （1）可供选择的工作时间方案。 （2）设置现实可行的目标。 （3）提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力： ①加强组织的沟通；②设立公司身心健康项目。 [面] 第四章 人力资源会计 人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。[判] 第一节 人力资源会计概述 人力资源会计产生于 20 世纪 60 年代末 70 年代初的美国。[判/单] 人力资源会计产生的背景：1、社会经济坏境的需求；2、传统会计的缺陷；3、经济理论的推动；4、企 业的需求。[多] 人力资源会计建立在 3 个基本假设的基础之上：1、对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；2、作 为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响；3、计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效 地管理人力资源是必不可少的。[多] 人力资源成本会计主要包括两种类型：第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动 成本的会计；第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计。 对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为 群体价值计 量模型和个人价值模型。群体价值计量模型和个人价值计量模型是相互补充的，群体价值计量模型主要用 于对群体人力资源价值的评价，个人价值模型则适用于单个员工的价值评价。 8 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 个人价值计量模型有三种常用测定个人价值方法：（1）未来工资报酬折现法；（2）指数法；（3） 拍卖价格法。[多] 第二节 人力资源成本 一、成本的概念和种类 成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和，是为取得预期的收益而必须付 出的代价。按照不同的形式，可将成本划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应付 成本等多种类型。[多] 重置成本，是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 按是否以现金（含银行存款）支付，可将成本划分为实支成本和应付成本。 二、人力资源成本的种类（8 种） 1、人力资源原始成本和重置成本 人力资源原始成本，是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择 、 录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，另一 部分是间接成本。在正式的对外核算报表中，一般应与其他成本合并起来计算。 人力资源重置成本，是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，也有间接成本 ， 而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会 成本。 2、人力资源直接成本和间接成本 人力资源直接成本，是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘 费用、培训费用等。此外，在人力资源管理过程中，因员工的失误或不当行为造成的成本，如因缺勤、停工 离职、事故意外停机和修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本。 人力资源间接成本，是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现 的成本。 3、人力资源实际成本和标准成本 人力资源实际成本，是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应 付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。 人力资源标准成本，是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人 员而制定的最佳方案所发生的成本。 一般来说，人力资源的实际成本往往会与其标准成本有差异。企业以标准成本作为人力资源管理手段 ， 具有多方面的作用：（1）通过制定合理的人力资源获得和开发成本标准，可发现并剔除各种不合理的费 用支出，同时还可提供具体衡量人事部门获得和开发人力资源实际成本水平的合理标准， 有利于评价企业 人力资源成本控制的状况；（2）人力资源标准成本一般是按照正常情况下企业人力资源开发计划的最优 选择方案和最佳人选确定的，因此运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人 力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。 为有效进行人力资源成本核算，可将人力资源实际发生的全部成本分为 标准成本和成本差异两部分， 分别入账，单独核算。期末以标准成本为基础，借助成本差异，可计算出人力资源获得和开发的实际成本， 起到简化和促进成本核算工作、简化日常账务处理和报表编制工作的作用。 4、人力资源机会成本和估算成本 人力资源机会成本7，是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。机会成本虽然不是 实际支出费用，但在经济决策时是必须考虑的一个重要因素。 人力资源估算成本，是人力资源机会成本的特种形态。有时这些成本没有实际发生，只是与某项经济 活动有关联。 7 特别注意。 9 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三节 人力资源成本核算方法 一、人力资源原始成本的核算方法 原始成本核算模型 [多/面] 人力资源原始成本 获得成本 招聘成本 选拔成本 开发成本 录用成本 安置成本 专业定向成本 在职培训成本 脱产培训成本 人力资源获得成本应包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。[多] 招聘成本，是企业用于确定人力资源来源的费用，它包括在企业内部和外部两方面进行人员招聘的费 用。招聘成本的内容包括招聘人员的工资和津贴、差旅费、招待费、资料费，管理费、招聘广告制作费以及委 托职业招聘机构的代理费等。[项8] 开发成本，是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其 工作技能而支付 的费用。[单/判] 人力资源开发过程中的专业定向成本又可分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。[单/判] 脱产培训有 3 种形式：（1）委托外单位进行培训；（2）委托国家有关教育机构根据企业的实际需要 进行培训；（3）由企业自己组织的脱产培训。[多] 二、人力资源重置成本的核算方法 重置成本核算模型 [多/面] 人力资源重置成本 获得成本 开发成本 离职补偿费用 离职成本 离职管理费用 空职成本 实支成本 离职前效率损失 应付成本 第四节 人力资源成本核算程序 人力资源成本核算程序（4 道）：1、掌握现有人力资源的原始材料；2、对现有人力资源分类汇总；3、 制定人力资源标准成本；4、编制反映人力资源成本状况的报表。[多] 人力资源成本方面的原始凭证主要包括五个方面的内容：一是时间耗费的原始记录；二是人员数量变 动和投资变动的原始记录；三是有关人力资源实支成本的原始资料；四是有关人力资源应付成本的原始资 料；五是人力资源规划方面的资料。[多] 反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人 力资源资金平衡表和利润表等。[多/面] 第二篇 招聘与配置 ●9★ 第五章 8 9 招聘准备 项目策划题：草拟招聘方案或招聘预算。 ● 必考内容。 10 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一节 岗位胜任力分析 一、岗位胜任力的概念 哈佛大学的戴维·麦克米兰（David McClelland）教授的研究成果：对人员进行全面系统的研究， 从外 显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。 岗位胜任力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别[多/面] 不同项 1 比较 研究对象 2 分析能力 3 表现内容 工作分析 岗位胜任力分析 主要是针对岗位研究，分析完成每一个 岗位中多项任务所需要的技能。 主要是对接触该岗位的员工进行分析研 究，找出做好这项工作的关键能力、知识和 人格特质，研究对象主要是人。 集中在为完成该岗位工作而有效表现和 集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键 应该达到的能力。 能力。 其结果是列出该岗位工作的每一项任 务，繁琐而全面。 主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。 更强调企业的战略规划和企业文化对员工 4 战略意义 的要求和引导作用，比工作分析更有引导 作用和指导意义。 三、岗位胜任力模型的基本内容[多/面] 岗位胜任力模型的基本内容（6 层）：1、知识；2、技能；3、社会角色；4、自我认知；5、特质；6、动机。 四、建立岗位胜任力模型的步骤（5 步）10[多/项/面] 1、定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。[判] 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察 法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以行为事件访谈法为主。[判] 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。[判] 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。[判] 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型 五、岗位胜任力模型使用中需要注意的 6 个问题[多/面] 1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候） 6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素 10 重中之重。 11 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第二节 招聘策略[多/面] 一、招聘策略的规划（5 点）：1、与企业战略相结合；2、对现状进行分析；3、对候选人进行分类；4、 招聘最好的人员；5、不要忽略现有的员工 二、招聘的人员策略（4 点）：1、企业主管应积极参与招聘活动；2、招聘人员的标准之一是热情；3、 招聘人员应当是一个公正的人；4、对招聘人员的其他要求（应当具有丰富的专业知识、心理学知识和社会 经验；具有品德高、举止儒雅、文明、办事效率高登特点，开明而爽朗）。 三、招聘的地点策略（3 点）：1、招聘范围 2、就近选择以节省成本；3、选择地点应该相对固定。 四、招聘的时间策略（2 点）：1、在人才供应高峰期招聘（“金三银十”：3 月份岗位最多，10 月份中 高档岗位多）；2、计划好招聘的时间。 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择[案] 一、招聘来源的分析与选择11[多/案/面] 根据招聘对象的来源，招聘可分为内部招聘与外部招聘。 1、 内部招聘 内部招聘，就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。 （1）优势12（4 点）： ① 从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的； ② 从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观、信任观和创 造力； ③ 从组织的运行效率来看，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于发挥组织效能； ④ 从激励方面来分析，能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，鼓舞员工士气。 （2）不足（4 点）： ① 员工势必心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结； ② 可能会出现“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象； ③ 可能是年功序列导致优秀人才外流或被埋没； ④ 有可能出现“裙带关系”的不良现象。 2、 外部招聘 （1）优势13（5 点）： ① 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法； ② 在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识； ③ 外部挑选的余地很大，可以节省大量内部培养和培训的费用； ④ 也是一种很有效的交流方式； ⑤ 可以在全社会范围内优化人力资源配置。 （2）不足（6 点）： ① 筛选难度大，所费成本高； ② 需要花费较长的时间来进行培训和定位； ③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心； ④ 有可能出现“水土不服”的现象； ⑤ “中转站”的风险； ⑥ “外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。 3、 内部招聘与外部招聘的结合 这两种方式是相辅相成的。采取哪种方式，要视具体的招聘目的和环境条件来定。 必考。 *有利于维护现有的强势组织文化。 13 *有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。 11 12 12 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 二、 招聘渠道的分析与选择 1、 内部招聘的方法（3 种）：（1）晋升；（2）职务调动；（3）岗位/工作轮换。 2、内部招聘的渠道（4 条）：（1）职位公告和职位投标；（2）职位技能档案；（3）雇员推荐；（4） 职位转换。 在内部进行职位公告时必须注意 6 个问题：① 资格问题；② 内容和范围；③ 应该在某种固定的发 布渠道上保留一定时间；④ 减少对原有雇员的负面影响；⑤ 保证公开性；⑥ 时间安排。[多] 3、 外部招聘的渠道（5 类）：（1）借助中介法（①人才交流中心、②招聘洽谈会、③“猎头”公司）； （2）传统媒体；（3）校园招聘；（4）网上招聘；（5）员工推荐。[多/面] 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、 结构化面试14 1、结构化面试 结构化面试，又称结构化面谈或标准化面试，是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。[判/面] 2、结构化面试题目的种类（6 种）[单/多] （1）背景型 题例：请用 2-3 分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。 （2）智能型 题例：某女士在某商店买了一条项链，定价 9880 元，她付给商店 1 万元支票一张，当时该商店 没有零钱找回，只好在另一家商店把该支票换成现金 1 万元，并把 120 元找给该女士，但后来另一 家商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回 1 万元现金， 同时还要多付出 15 元手续费。卖项链的这家商店所出售的这条项链的进货价格为 4940 元。问该店实 际损失了多少钱？ （3）情景型 题例：你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有 5 分钟时，你发现你所带的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办？ （4）行为型 题例：请举例说明，当你被上司误解或被同时误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？ （如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦 恼过并且对你影响较大的一件事？ （追问）你后来是怎样从坏情绪中恢复过来的？ （5）意愿型 题例：目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为何选择国有企业？ （6）作业型 题例：一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考 1 分钟后，讲讲今 天会谈情况的报告怎么写？ 3、结构化面试的方法与技巧15[面] 结构化面试的过程是由开始、中间的能力评估，以及结束三个部分组成的。 在面试过程中，需要遵循 STAR 原则16。STAR 是 Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动） 面试分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试三种。二级人力资源管理师面试属于半结构化面试。 重要。如何做结构化面试（本教材涉及处有 3 个）：①本章内容；②离职面谈；③绩效沟通。 16 本教材有三大原则：1、面试原则：STAR 原则（①招聘原则涉及、②面试原则涉及）；2、绩效原则： SMART 原则；3、薪酬原则：①对内公平性、②对外竞争性、③激励性。 13 14 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 和 Result（结果）四个英文字母的首字母组合。 4、结构化面试中的追问策略 运用追问的一些具体策略（4 点17）：（1）营造宽松的面试氛围；（2）学会倾听；（3）灵活地 运用追问方式（4 种：①态度型、②学习型、③假设型、④激发型[多]）；（4）追问要适时、适度。 二、 评价中心技术 1、 评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中包括个性测验、能 力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心最有特色的评价方法。18[判] 2、 评价中心技术的产生与发展 评价中心的测评技术包括：无领导小组讨论、管理游戏、公文处理、深入细致而且广泛的面谈以及权威 的心理测验。 3、评价中心技术的特点（10 点）：①模拟性、②综合性、③动态性、④预测性、⑤真实性、⑥行为性、⑦ 标准化、⑧整体互动性、⑨全面性、⑩公正性。[多] 4、评价中心的测试方法（8 个）：[多/面] （1）文件筐测验 文件筐测验，又称为公文处理测验，是指将工作情景中可能遇到的各种典型问题设计成 信 函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 公文处理按其具体内容可分为三种形式：①背景模拟、②公文处理模拟、③处理过程模拟 （2）小组讨论 小组讨论的具体分为 4 类：[单] ① 根据有无领导，可分为有领导小组讨论、无领导小组讨论； ② 根据讨论背景的情景性，可分为有情景性讨论、无情景性讨论； ③ 根据分配角色的角度，可分为有角色讨论、无角色讨论； ④ 根据所完成任务的相关关系，可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。 （3）角色扮演 角色扮演，就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来 观 察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。它强调在测评中要 了解被评价者的心理素质，而不要根据他临时提出的意见作出评价，因为临时工作的随机因 素 很多，不足以反映一个人的真才实学。 （4）即席演讲 （5）管理游戏 （6）面谈模拟 （7）书面案例分析 （8）事实判断 5、设计评价中心应注意的 6 个问题：（1）选择和评价标准的确定；（2）纬度选择适当的任务； （3）在时间安排上应相对集中；（4）遵循经济性的原则；（5）保证测验的保密性；（6）选择和培训也 是一个非常重要的问题。 6、使用评价中心应注 3 个问题：（1）准确界定测评的纬度和标准；（2）应选择责任感强、能力水平 第（1）、（2）点放在结构化面试的开始环节。 *评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景型的测评方法对被评价者的特定行 为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者至于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，有多个评 价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现，也被称为情景模拟的方法。 14 17 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 高、有一定管理经验的人担任评委；（3）必须考虑成本问题。 三、 如何制订人力资源测评方案 1、 测评方法的选择 选择人才测评方法的三个原则：（1）科学原则、（2）人本原则和（3）权变原则。 2、 测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序（9 步）：（1）进行工作分析；（2）选择一项专业的人才测评； （3）对所有相关研究进行分析；（4）进行独立的评估；（5）确定成功实施测评的企业；（6）正确 地对测评进行管理；（7）使用正确的标准；（8）进行准确的选择决策；（9）评估人才测评的投资 回报。[多/案/面] 第二节 招聘风险的控制 一、招聘风险的类别（4 种）：1、招聘成本的回报风险；2、招聘渠道的选取风险；3、人才判别的测评风 险；4、招聘回复的速度风险。[多] 二、控制招聘风险的方法（2 个） 1、 （方法一）履历分析 2、 （方法二）背景调查19 如何做背景调查： （1）背景调查的必要性 对录用人员，特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。对录用人员的背景审查，要 针对学历、职称等硬件，还要针对经历、人品、道德等软件。 （2）背景调查的时机 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙。 （3）背景调查的内容设计 内容应以简明、实用为原则。 雇前背景调查包括 4 个方面：①学历调查；②个人资质调查；③个人资信调查；④雇员忠诚 度调查。 3、 背景调查的方法（3 个）：（1）学校学籍管理部门；（2）曾经就职过的公司；（3）档案管理 部门。 4、 调查工作如何取得应聘者的谅解与配合 对于背景调查的要素，一个合格的人力资源经理应能完全掌握。但中国目前的中小型企业却缺乏这 些专家。调查公司的是找应聘者的不合格之处，猎头公司找的是应聘者的符合企业要求之处。中国是 个人情社会，由专业调查公司来做这些事，会有一套专业的程序，让应聘者体面而愉快地接受调查， 取得应聘者的谅解与配合。 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 一、 员工调配的含义和作用 1、 员工调配的含义 员工调配，是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包 括在企业之间的变动和在企业内部的变动。这种变动具有两个特点：第一，经过劳动人事部门认定并 办理相应手续；第二，较长时间的职位或职务改变。 2、 员工调配的作用（5 点）：（1）是实现组织目标的保证；（2）是人尽其才的手段；（3）是实施 人才资源规划的重要途径；（4）是激励员工的有效手段；（5）是改善组织气氛的措施之一。 二、 员工调配的原则和类型 19 常考。 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 1、 员工调配的原则（4 条）：（1）因事设人；（2）用人所长，容人所短；（3）协商一致；（4） 照顾差异。 差异主要包括 5 个方面：①性别差异；②年龄差异；③气质差异（心理学中把人的气质分为 胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型）；④能力差异；⑤兴趣差异。 2、 员工调配的类型（4 种）：（1）工作需要；（2）调整优化；（3）照顾困难；（4）落实政策。 [多] 三、员工调配的程序 1、 凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应 向员工本人说明情况，做好协调工作。 2、 凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行（5 步）：（1）本人提出申请，填写调动 审批表；（2）组织审核；（3）调出调入单位双方洽商；（4）调入单位发出调动通知；（5）办 理调动手续。[多] 第二节 员工晋升 员工晋升是员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的 活力具有非常重要的意义。[判] 一、员工晋升的意义（3 点）：1、经常保持人事相宜；2、激励员工进取；3、使员工队伍充满活力。 [多] 二、 员工晋升的原则 1、 国外员工晋升制度：（1）美国的“功绩晋升制”；（2）日本的“年功序列制”。 [判] 2、 企业员工晋升原则（5 条）：（1）德才兼备原则；（2）机会均等原则；（3）民主监督原则； （4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；（5）有计划替补和晋升原则。 三、 员工晋升方式（4 种）：1、选任制；2、委任制；3、聘任制；4、考任制。[多] 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 一、 离职员工的关系管理：1、建立程序化沟通；2、分析关键因素；3、值得关注的问题。 二、离职面谈： （一）员工离职的原因分析：1、个人原因；2、组织内部原因；3、组织外部原因。 标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档、及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要的一环。 （二）离职面谈 1、员工提出辞职时，管理者需要注意的 3 个问题：（1）快速做出反应；（2）保密；（3）为员 工解决困难，把他们争取回来。 2、离职面谈的内容和技巧：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束 后的作业。 第二节 降低员工流失率的策略（4 方面）[案/面] 一、员工稳定性分析模型 二、控制员工流动从招聘开始（5 点）：1、因事设岗；2、应聘资格的确定与考察；3、工作环境适应性 培训；4、合理利用试用期；5、转正考评。 三、减少员工流失的物质激励措施（2 方面）：1、支付高工资；2、改善福利措施。 四、减少员工流失的精神激励措施（3 方面）：1、满足干事业的需要；2、强化情感投入；3、诚心诚意 留员工。 16 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三篇 培训与开发 第九章 现代人力资源培训与开发 第一节 人力资源培训与开发的新趋势 一、 现代培训与开发的概念 培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又相互区别的词。培训与开发已 超越某一专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能；二 是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。 二、人力资源培训与开发的新趋势 当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：[多] 1、培训目的：更注重团队精神。 2、培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。 现代化的培训工具及手段包括多媒体培训、远程培训、网络培训、电视教学等。 3、培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计。 对培训效果评价的四类基本要素：（1）反应；（2）知识；（3）行为；（4）成效。[多] 4、培训模式：更倾向于联合办学。 第二节 人力资源培训与开发系统 一、培训与开发系统设计的依据 人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。 二、培训与开发系统的管理 培训流程/步骤：企业培训与开发活动通常包括①培训需求分析、②培训计划制定、③培训活动组织实 施以及④培训效果评估四个环节。 培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。 企业在编写培训教材的时候，要注意以下四个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况； （2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材；（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机 制；（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。 担任企业培训活动的教师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教 师的；另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。 内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。外部教师包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师 等。[判] 第十章 培训与开发的模式和方法 第一节 培训与开发的模式[多] 一、“学习型”组织的培训模式 1、以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：（1）不断自我超越；（2）团队学习；（3）建立共 同远景；（4）系统思考；（5）改善心智。 2、重视个人学习及其成长环境的建设 3、开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织（10 项）： （1）高层管理者重视审视学习的效果与过程； （2）分析组织内部的学习环境； （3）制定学习培训的实施计划； （4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位与作用； （5）在各个部门配备有利于促进学习的管理人员； （6）从各种可能的方面支持学习； （7）提高全员学习的能力； 17 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 （8）开展团队学习； （9）鼓励开放性学习； （10）根据学习的需要分配工作。 二、高级主管培训模式 三、系统型培训模式 系统型培训模式，是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。 1、系统型培训模式的（4 个）特点：① 以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部 过程；② 培训是一系列连续性的循环步骤；③ 以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；④ 注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。 2、系统型培训模式的（5 个）基本步骤：① 制定培训政策；② 确定培训需求；③ 确定培训目标与 培训计划；④ 实施培训计划；⑤ 对计划需要进行全面的审核和评估。 四、高级杠杆培训模式 五、过渡型培训模式 六、持续发展型培训模式 持续发展型培训模式，又称 IPM 模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开 发，且更能满足组织者方面的需要。 1、持续发展型培训模式的（4 个）特点：①重点强调培训职能的长期强化和提高；②有利于组织资源 的开发和利用；③把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索其与其他发展活动的联系；④提出了有利于 实现可持续发展的一系列相关活动。 2、持续发展型培训模式的（7 点）主要内容：①制定内容充实的政策；②对高层管理人员有明确的责 任与要求；③通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行转向评审；④通过激励与协商实现学 习活动的参与；⑤制定培训规划；⑥分享管理培训收益；⑦制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。 第二节 培训与开发的方法 一、 培训的基本方法[多] 1、讲授法 （1）优点（3 个）：①一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；②对培 训环境要求不高；③对员工平均培训费用较低。 （2）局限性（3 个）：①缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以 吸收、消化；②传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意；③不能满足学员的个性需求。 2、实践法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技 能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。 实践法的（2 个）主要优点：①经济；②实用、有效。 实践法分为以下四种类型： （1）工作指导法 工作指导法（也称教练法/实习法），是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对 受 训者进行培训。20 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 特别任务法的常用方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。[判/单] ① 委员会或初级董事会法：是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培 训方法。一般“初级董事会”由 10~12 名受训者组成，受训者来自各个部门。 20 注意：与个别指导法的区别。 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ② 行动学习法：是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研 究法。受训者 4~5 人组成一个小组，定期开会。 （4）个别指导法 ① 优点（5 个）：1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； 2）有利于新员工尽 快 融入团队；3）可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；4）有利于企业传统的优良 的工作作风的传递；5）新员工可从指导者那里获取丰富的经验。[多] ② 缺点（4 个）：1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术 从而使指导流于形式；2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；3）指导者不良 的工作习惯会影响新员工；4）不利于新员工的工作创新。[多] 3、自学法 4、模拟法 5、游戏法 6、拓展训练 7、网上培训 （1）优点（4 个）：① 无需将学员从各地召集到一起，节省培训费用；② 可及时、低成本地更新 培训内容；③ 可充分利用网上的大量声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性， 提高学员的学习效率；④ 进程安排较灵活，学员可充分利用空闲时间进行学习，不用中断工 作。 （2）缺点（2 个）：① 要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；② 某些培训内 容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。 二、能力开发的方法 1、分析判断能力的培训方法——案例研究法 案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加 以典型化处理。 案例用于教学时应具有三个基本特点：（1）内容真实；（2）案例中应包含一定的管理问题；（3） 案例必须有明确的目的。 解决问题的过程有七个环节：①找问—〉②列主次—〉③析原因—〉④拿对策—〉⑤权衡—〉⑥决策—〉 ⑦实施。21[单] 2、管理能力的培训方法[多] （1）监督能力提高法 此法最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法。监督人员作为 最基层的管理人员。 培训的具体方法（3 个）：①工作指导法；②改进工作法；③人际关系法。 （2）管理者训练 （3）管理竞赛法 3、开发创造力的培训方法[多] （1）头脑风暴法（又称智力激荡法） 通过众人的思维“共振”，相互启发，引发联想，从而诱导出大量设想和方案。 以会议讨论的形式……此法通过充分发挥每个人的想象力，利用集体的智慧和创造性思 考，最终找到解决问题的方法，既培养了员工的创造性，又能提高工作效率，还能形成一个富 有创造性的工作环境。 （2）川喜二郎创造力开发法（简称 KJ 法） 21 注意“解决问题的过程”的顺序。 19 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 通过收集相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类”的原则进行归类， 形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质，最 终找出解决问题的方法。它是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，侧重于发现问题的实质。 （3）假想构成法 是指对事物及其特征做出假想，然后根据各种假想寻找解决问题的方法。 4、人际沟通能力的培训方法[多] （1）敏感性训练法（又称 T 小组法）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进 行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起
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2013人力资源管理师三级第三章
第三章 培训与开发 第一节：培训管理 第二节：培训方法的选择 第三节：培训制度的建立与推行 培训与开发概述 1 、培训与开发的含义、目的 ( 重点 ) 含义：培训是给新员工或现有员工传授其本职工作所必 需的基本技能的过程。开发主要是指人力资源开发，指一切通过 传授知识、转变观念、提高技能，从而改善和提高工作绩效，促 进员工全面发展的过程。在实际工作中，培训与开发往往混用。 目的：提高员工能力，提高绩效水平； 增强企业和员工的应变适应能力； 提高员工对企业的归属感和凝聚力； 促进员工全面发展。 2 、培训与开发的特征 ( 重 点) ① 战略性 ② 经常性 ③ 超前性 ④ 效果后延性 3 、 企业人力资源部的培训任务和职能 任 务 丰富职工专业知识， 增强业务技能和改善工 作态度，使职工的素质 水准符合企业要求 为提高企业的管理水 平、产品质量和经济效 益服务 提高职工工作能力， 提高职工对企业的责任 感，提高工作绩效 增加企业职工对工作 的安全感与满足感，减 少职工流失 解决企业的实际问题， 促进企业的生产发展和 服务升级 制定企业培训规划 制定年度培训预算 了解企业各级各类人 员的培训需要 制定各类培训具体计 划，组织实施各种培 训课程或活动 搞好职工培训档案的 管理，为企业人力资 源的发展打下基础 充分开发与利用各类 培训资源，为企业培 训业务服务 职 能 第一节 培训管理 培训管理的总体过程 培 训 需 求 分 析 培 训 规 划 制 定 培 训 组 织 与 实 施 培 训 效 果 评 估 第一单元、培训需求分析 知识： 1 、培训需求分析的作用（重点） 2 、培训需求分析的内容（重点） 技能： 1 、培训需求分析的实施程序（重点） 2 、员工培训需求分析报告的撰写（了解） 3 、培训需求信息的收集方法（重点） 4 、培训需求分析模型（了解） 5 、培训需求信息调查工作的注意事项（了解） 1 、培训需求分析 ？？？ 谁最需要培训 ? 为什么要培训 ? 培训什么 ? 培训需求分析：就是采用科学的方法，解 决谁最需要培训、为什么要培训、培训什 么等问题，并进行深入探索研究的过程。 1 、培训需求分析 培训需求分析在培训管理中的地位和作用 （ P115 ） 环节，是 地位：它是培训方案设计的前提，培训管理活动的首要 培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的重要保障。 作用： 1 、 有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环 节） 2 、有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法） 3 、有利于进行前瞻性的预测分析； 2 、培训需求分析的内容 层次分析： 战略层次；组织层次；员工个人层次 注意三个层次之间的连接过渡 对象分析： 新员工培训需求；在职员工培训需求。 阶段分析： 目前培训需求分析；未来培训需求分析。 培训需求层次分析 • P117 图 3-1 人力资源管理 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 （什么方法？） 否 是否 需要 培训 是 培训需求对象分析 人力资源管理 • 新员工培训需求分析 – 原因：对企业文化、企业制度不了解而不能融入企 业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好 地胜任新工作 – 方法：任务分析法 • 在职员工培训需求分析 – 原因：新技术在生产过程中的应用，在职员工的技 能不能满足工作需要等方面 – 方法：绩效分析法 培训需求阶段分析 人力资源管理 • 目前培训需求分析 – 目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足 而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企 业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状 况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题 等方面。 • 未来培训需求分析 – 未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要 而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前 瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、 员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工 已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序（ P11 8） 培训前期的准备工作 - 建立员工背景档案 - 同各部门人员保持密切联系 - 向主管领导反映情况 - 准备培训需求调查 分析与输出培训需求结果 - 对调查信息进行归类、整理 - 对培训需求进行分析、总结 - 撰写培训需求分析报告 制定培训需求调查计划 - 培训需求调查工作的行动计划 - 确定培训需求调查工作的目标 - 选择合适的培训需求调查方法 - 确定培训需求调查的内容 实施培训需求调查工作 - 提出培训需求动意或愿望 - 调查、申报、汇总需求动议 - 分析培训需求 ( 现状 \ 问题 \ 期望 ) - 汇总培训需求意见，确认培训需求 撰写培训需求分析报告 人力资源管理 1 ．需求分析实施的背景 2 ．开展需求分析的目的和性质。 3 ．概述需求分析实施的方法和过程。 4 ．阐明分析结果。 5 ．解释、评论分析结果和提供参考意见。 6 ．附录。 7 ．报告提要。 培训需求信息收集的方法 1 、面谈法 2 、重点团队分析法 3 、工作任务分析法 4 、观察法 5 、调查问卷 注意各种方法的含义、 优劣、适用对象和具体 操作要求。学会设计需 求调查问卷。 培训需求信息收集方法——面谈法 人力资源管理 • 面谈法：非常有效的需求分析法 • 优点： • 缺点： – 双向交流，充分了解信息；激发培训对象学习动力和参加热情 – 需要时间长；需要培训者面谈技巧高 • 操作方法 – 个人面谈——一对一、正式或非正式；记录概要， 事后整理； – 集体会谈——不涉及缺点和隐私，专门人员进行会 议记录； • 面谈之前都要详细准备面谈内容 --- 关注面谈的问题设 置。 培训需求信息收集方法——重点团队分析法 人力资源管理 • 重点团队分析法： • 优点： – 时间和费用少；可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见； 激发使命感和责任感 • 缺点： – 对协调员和组织者要求高；可能流于形式，没人说 出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果； • 实际操作步骤： – 培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导 人参加） – 安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲） – 培训需求结果整理。 培训需求信息收集方法——工作任务分析法 人力资源管理 工作任务分析法：非常正规的培训需求调查方法 • • 依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表） 优点：结论可信度高 缺点：花费时间和费用较多； • 工作任务分析记录表 – • 工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作 的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能 和知识，以及学习技能的场所等。具体工作可以根据本身要 求进行相应的修改。 工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次 序） – 它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及 执行时需要花费的时间。 培训需求信息收集方法——观察法 人力资源管理 • 观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一 • 适宜于：生产作业和服务性工作人员； • 不适宜：技术人员和销售人员； • 优点（亲自接触，直接了解） • 缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见 会影响观察效果）； 措施：设计观察记录表，核对细节。 培训需求信息收集方法——调查问卷 人力资源管理 • 调查问卷：较常用的一种方法 • 优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广） • 缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工 作难度大） • 设计调查问卷应注意的问题： – – – – – – （ 1 ）无歧义 （ 2 ）语言简洁 （ 3 ）匿名形式 （ 4 ）多用客观问题 （ 5 ）主观问题后留的足够空间 如何设计一份调查问卷？ 培训需求调查表 公司为了发展需要和个人长远发展的考虑，计划于近期为部分员工提供培训机会， 请您根据实际情况配合我们完成此项调查，这对你将是非常有益的。 工作岗位 在岗时间 目前职务 在职时间 年龄 问 健康状况 性别 题 当前的工作表现（ ） 答 A优 B良 案 C中 D低 E差 对培训的需要状况（ ） A 非常需要 B 需要 C 根据情况 D 不需要 E 不知道 技术熟练程度（ ） A 相当熟练 B 熟练 C 基本熟练 D 不熟练 E 不知道 你工作中最大的问题是什么？ 你最需要什么培训？ 你对个人发展有什么计划？ 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及 产生的原因和能解决的办法，得到 员工的信任和支持 耗费时间，分析难度大，需 要高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少，讨论得到的 信息更有价值，易激发小组成员使 命感和责任感 对协调员和讨论组织者要求 高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便，节省时间和成本，资料 来源广泛 调查结果间接，无法调查真 实性，问卷设计和分析难度 大 培训需求分析模型 循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 （注意：每一模型的分析依据） 人力资源管理 • 循环评估模型 – 连续的反馈，周而复始地估计培训需求 – 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复 始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和 员工个人层面进行分析。 培训需求分析 培训结果评估 培训实施 计划和设计培训 人力资源管理 • 全面性任务分析模型 – 通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之 间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是 通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技 能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 – 阶段： • 计划：计划范围确定与计划团队的任命 • 研究：探究目标工作 • 任务 \ 技能目录：任务目录清单与技能目录清单 • 任务 \ 技能分析：任务频率、任务所需的技术熟练程度、责任感 • 规划设计培训：培训选择 • 执行新的或修正培训规划：试验与完善。 人力资源管理 • 绩效差距分析模型 – 发现问题：即理想和现实绩效存在差距的地方 – 预先分析：对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的 – 需求分析：任务是寻找绩效差距 发现问题 • 预先分析 需求分析 前瞻性培训需求分析模型 – 技术发展需求，随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业 生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适 应未来变化的培训需求也会产生。 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 人力资源管理 1 、了解受训员工的现状：在组织中的位置和 以前接受的培训（类别、形式等） 2 、寻找受训员工存在的问题：有利于合作 3 、调查中确认受训员工期望达到的效果：向 员工解释不能满足的原因 4 、分析资料，确定需求：普遍需求（当前解决） 和个别需求（以后解决或个别辅导；与企业发展 没有联系的个人发展需求要委婉说明）。 2 、培训规划的制定 知识： 1 、培训规划的主要内容（重点） 2 、年度培训计划的构成（了解） 技能： 1 、制定培训规划的步骤和方法 （了解） 2 、年度培训计划的制定（了解） 3 、年度培训计划的经费预算（了 解） 培训规划的主要内容（重点）（ P127 ） （一）培训项目的确定 – 1 ．列出各种培训需求的优先顺序 , 根据企业资源状况满足那些排在前 面的需求。 – 2 ．明确培训的目标群体及其规模，进行目标设定和课程安排等。 – 3 ．确定培训目标群体的培训目标，明确考核标准。 （二）培训内容的开发 – 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实 用， 考虑长 远，提升素质”的基本原则。（二十四字方针） （三）实施过程的设计 – 1 ．合理安排培训进度，形成一个完备的培训进度表。 – 2 ．合理选择教学方式。 – 3 ．全面分析培训环境。 培训规划的主要内容 【知识要求】 人力资源管理 （四）评估手段的选择 –1 ．考核培训的成败。 –2 ．进行中间效果的评估。 –3 ．评估培训结束时受训者的学习效果。 –4 ．考察在工作中运用情况。 （五）培训资源的筹备 – 培训需要的资源。资源分析也是可行性分析。 （六）培训成本的预算 – 进行成本预算是得到高层批准的必须环节，同时，成本预算也是对 培训实施过程中各项支出的一个参考。 年度培训计划的构成（了解）（ P128 ） 签培计考 发训划评 人费变方 预更式 算或 调 整 方 式 培 训 组 织 人 培 训 教 师 培 训 形 式 和 方 式 培 训 地 点 培 训 时 间 培 训 内 容 培 训 对 象 培 训 的 目 的 或 目 标 培原目 训则的 需 求 培训规划制定的步骤和方法（了解） 培训需求分析（对前一阶段需求调查结果的分析） 工作说明（依据工作说明书） 培训任务分析 培训排序 明确陈述培训目标（效果设定） 测验设计（效果评估设计） 制定培训策略（方式方法） 培训内容设计 培训规划实验 年度培训计划的制定及经费预算（了 解） 计划制定 1. 制定初步计划 2. 审批 3. 师资教材 4. 后勤保障 经费预算（因素和指标） 1 、经费来源：企业负担，企业与员工共同分担 2 、培训经费的分配和使用 3 、成本—收益计算 4 、制定预算计划 5 、费用控制与成本降低 5. 通知 员工培训项目预算表 课程名称 学习方式 培训天数 参加人数 费用名称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 3 、培训的组织与实施 知识： 1 、培训前对培训师的要求（了解） 技能： 1 、培训师的培训与开发（重点） 2 、培训课程实施与管理（了解） 3 、企业外部培训实施（了解） 4 、培训计划实施的控制（了解） 5 、如何实现培训资源的充分利用（重点） 培训前对培训师的基本要求（了解） 1 、在课程前期工作中准备好“你自己” 2 、如何决定在学员之间分组 3 、对“培训者指南”中提到的材料进行检查 培训师的培训与开发）（重点） 【能力要求】 人力资源管理 1 、授课技巧培训 2 、教学工具的使用培训 3 、教学内容的培训 4 、对教师的教学效果进行评价 5 、教师培训与教学效果评价的意义 例：培训 / 课程质量评估表 培训课程实施与管理（了解） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性 阶段，是达到预期的课程目标的基本途径。 前期准备工作 1. 确认并通知 学员 2. 培训后勤准 备 3. 确认培训时 间 4. 相关资料准 备 5. 确认理想的 培训师 培训实施阶 段 知识或技能 的传授 1. 课前准备 2. 培训开始 介绍工作 3. 培训器材 的维护、保 管 1. 讲师表现、 学员反应， 沟通协调 2. 时间控制 3. 记录、摄 像、 录像 对学习进行 回顾和评估 要充分利用培 训 的最后阶段 培训后工作 1. 向培训师 致谢 2. 做问卷调 查 3. 颁发结业 证书 4. 清理、检 查设备 5. 培训效果 评估 企业外部培训的实施）（了 解） 外出培训的管理程序和要求： 程序：自己提出申请，人力资源部门审核，主管领导审 批，最后由人力资源部备案； 要求：签订培训合同，明确企业与培训者的权利义务； 对培训者工作合理安排，不要影响工作。 培训计划实施的控制（ 138 ）（了 解） 收集培训相关资料； 比较目标与现状之间的差距； 分析原有的培训计划，设计检讨工具； 对培训计划进行检讨发现偏差； 计划调整，纠正偏差； 公布新计划，跟进实施。 培训实施要注意的几个问题（ 13 8 ）（重点） 让受训者变成培训者，教学互动，团体学习； 培训时间的开发和利用； 培训空间的充分利用。 4 、培训效果的评估 知识： 1 、培训效果信息的种类（重点） 2 、培训效果信息收集渠道（了解） 3 、培训效果评估指标（重点） 技能： 1 、培训效果信息的收集方法（了解） 2 、培训效果信息的整理与分析（了解） 3 、培训效果的跟踪与监控（了解） 4 、培训效果监控情况总结（了解） 1 、培训效果信息的种类（重 点） 0805108 培 训 组 织 与 管 理 方 面 的 信 息 培 训 形 式 选 择 方 面 的 信 息 受 训 群 体 选 择 方 面 的 信 息 培 训 场 地 选 定 方 面 的 信 息 培 训 时 间 选 定 方 面 的 信 息 教 师 选 用 方 面 的 信 息 教 材 选 用 与 编 辑 方 面 的 信 息 培 训 内 容 设 置 方 面 的 信 息 培 训 目 的 设 定 合 理 与 否 信 息 培 训 及 时 性 信 息 2 、培训效果的收集渠道（了解） 。、 / 生产管理和计划部门——时机选择 和培训目的信息 受训人员——培训效果信息 管理部门及主管——受训效果信息 培训师——受训群体信息 3 、培训效果的评估指标（重点） 认知成果——笔试 技能成果——观察 情感成果——调查 绩效成果——考核 投资回报率——计算比较 1 、培训效果信息的收集方法（了解） 通过资料收集 通过观察收集 通过访问收集 通过调查收集 （请注意学会设计课程培训调查表） 例：培训 / 课程质量评估表 评估指标 问题 5分 4分 2分 1分 课程内容的适用性 课程内容的科学性和先进性 课程内容的难易程度 培训 课程与工作的结合紧密度 教材 课程编排是否容易理解 时间 时间安排合适 环境与地点 安排合适 有助于保证培训效果 教师具备足够的知识 教师讲授了所有的内容 有效地执行培训计划 能够创造有利于学习的气氛 表达清晰明了 培训收费是否合理 培训课程 培训内容 培训环境 知识 培训教师 能力 培训收费 选项 3分 2 、培训效果信息的整理与分析（了解） 培训评估需要的信息来自于不同的渠道，信息 形式多种多样。可绘制直方图、分布曲线图等信息趋 势和分布状况形象的表达出来，使培训信息的分析报 告清楚、直观。 3 、培训及其效果的跟踪与监控（了解） 培训前：培训前状况摸底，以利于培训后比较。 培训中： 受训者与培训内容的相关性 合作态度） 受训者对培训项目的认知程度（出勤率和教学 培训内容与培训计划的一致性 培训进度与中间效果考察 培训环境 培训机构与培训人员 培训效果的分析与总结（总结报告的撰写） （了解） 培训目的 培训对象和培训内容 培训方式方法 培训综合分析与评估 结论与建议 附件 第二节 培训方法的选择 直接传授型（ 3 种） 实践型（ 4 种） 参与型（ 6 种） 注意每种方法的含义、特 征优劣、适用内容和对象、 操作程序。不要混淆。 态度型（ 2 种） 科技时代的培训新方法（ 2 种） 一、直接传授型培训法（了解） 讲授法 专题讲座法 研讨法 二、实践型培训法（了解） 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法 三、参与型培训法（了解） 自学法 案例研讨法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感训练法 管理者训练 四、态度型培训法（了解） 角色扮演法（行为模仿法） 拓展训练法（场地、野外） 五、科技时代的培训新方法（了 解） 网上训练（远程培训） 虚拟培训（虚拟情景） 六、选择培训方法的程序（了解） 确定培训活动的领域（目标、内容、对象等） 分析每种培训方法的适用性 根据培训要求优选 七、几种常用培训方法的应用（了解） 案例分析法的操作程序 案例编写 案例分析法 （案例说明、正文、思考题） 培训前的准备 分析前的介绍 案例讨论 分析总结 编写步骤： 确定培训目的 收集信息 案例写作 检测修改 定稿 事件处理法的操作程序 准备阶段（六项准备工作） 实施阶段（四步实施环节、 点） 五大实施要 头脑风暴法的操作程序 会议准备 热身导入 明确主题 自由畅谈 忠实记录 解决问题 第三节 培训制度的建立与推行 企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的影响因素和制定原则 企业培训制度的起草与制定 一、企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的内涵（重点）： 定义； 两个层次；两个主体。 岗位培训制度的内涵（了解） 地位；核心；具体内容。 企业培训制度的构成（重点） 企业培训制度的构成 六大基本制度 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 三大管理制度 培训实施管理制度 培训档案管理制度 培训资金管理制度 二、企业培训制度的影响因素和制定原则 （重点） 影响因素（ 162 ） 制定原则和要求： 战略性 长期性 适用性 3 、企业培训制度的基本内容和起草要求 企业培训制度的要求和基本内容（重点）： 要求：适应性、实用性、可行性。 基本内容： 制定依据 目的宗旨 实施办法 核准与施行 解释与修订权限 培训服务制度的内容和起草（了解） 培训服务制度是培训管理的首要制度 制度内容： 培训制度条款（ 3 条） 培训服务条款（ 8 条） 入职培训制度的内容和起草（了解） 制度内容（ 6 条） 原则： “ 先培训、后上岗” “ 先培训、后任职” 培训激励制度的内容和起草（了解） 制度内容：（ 4 条） 制度解释： 对员工的激励（目标激励 为先导、竞争激励为核心、利益激 励为后盾）； 对部门及主管的激励； 对企业本身的激励。 培训考核评估制度的内容和起草（了解） 制度内容：（ 9 条） 制度解释： 培训评估是培训发 展的中心环节； 培训评估是培训奖 惩制度的依据。 培训奖惩制度的内容和起草（了 解） 制度内容：（ 5 条） 制度解释： 奖惩制度是保障培 训制度顺利执行的关键。 培训风险管理制度的内容和起草（了 解） 制度内容： 相对稳定的劳动关系。 签订培训合同（双方各自 的权利和义务，双方各自承担 的培训成本，服务期限，保密 协议，违约补偿等。 明确“利益获得原则”。 4 、培训制度的推行与完善（了解） 注意解释166 166页培训制度推行与完善的流程图。 页培训制度推行与完善的流程图。 注意解释 祝大家工作顺利！！！ 谢谢 !
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人力资源管理师之-职业技能等级认定申请表
职业技能等级认定申请表 姓名 证件类型 性别 居民 出生年月 证件号码 身份证 手机号码 当前最高学历 申报职业 申报级别 所在申报 机构 考试类型 初次鉴定 考试科目 申报机构 证书领取方式 地址 理论□ 实操□ 综合□ 自取□ 邮寄□ 邮寄地址 （正楷填 写） 已获职业资 格/技能等 级证书名称 证书 获证 等级 日期 已获专业技 术资格（职 证书编号 获证 等级 证书编号 日期 称） 申报条件 贯通条件 入学时间教育 经历 院校 毕业时间 专业 学习形式 （最高学历 填起） 本人承诺从事本职业或相关职业工作共 起止时间 年，具体工作经历如下： 单位名称 职务或岗位 单位联系人、电话 工作经历 填表声明：1.本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守报考的有关要求，保证本次填报的信息完 整准确、教育经历、工作经历真实，如有必要愿意配合核实。如有虚假，愿意接受取消申报资格、已参加考试则被取消当 次考试所有科目成绩、已获得证书则被收回、注销证书数据检索及注销证书资格的处理，并登记在诚信档案。2.报考个人 信息已经本人确认，不再更改。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受声明条款约束。 申请人签名： -1- 日期： 年 月 日
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关于做好2022年第2期广东省企业人力资源管理师技能等级认定考试工作的通知
粤劳学〔2022〕018 号 关于做好 2022 年第 2 期广东省企业人力资源 管理师职业技能等级认定工作的通知 各有关单位： 根据省人力资源社会保障厅《关于进一步做好职业技能等级 认定工作的通知》（粤人社函〔2021〕76 号）和省职业技能服 务指导中心《关于同意广东劳动学会开展职业技能等级认定工作 函》（粤技服〔2021〕129 号）的要求，广东劳动学会定于 2022 年 6 月向全省组织开展第 2 期企业人力资源管理师职业技能等级 认定工作。具体认定工作安排如下： 一、认定工作和报名时间 （一）认定时间：6 月 19 日。 （二）网上报名时间：4 月 25 日至 5 月 9 日。具体安排见 附件 1。 二、申报条件 按照新颁布的国家职业技能标准-企业人力资源管理师 （2019 年版）执行，具体申报条件见附件 2。 三、收费标准 参照《广东省发展改革委、广东省财政厅关于改革我省职业 -1- 资格考试收费标准管理方式的通知》（粤发改规〔2019〕3 号） 和《广东人力资源和社会保障厅关于明确我省人力资源社会保障 部门实施的技能人员职业资格考试收费有关事项的通知》（粤人 社规〔2019〕26 号）制定收费标准，具体收费标准见附件 4。 四、认定工作组织实施 （一）认定报名和审核均通过网上系统进行，报名网址为 http://xgdldxh.jndj.ks.zjyun.org。考生报名请选取对应的集 体报考点，考生资格审核通过后，须递交相关纸质资料至集体报 考点及进行缴费。缴费成功后，完成所有报名手续，请于考前 7 天在报名网址上打印准考证。 （二）认定考点选定、考场编排由广东劳动学会负责，根据 考生报考所选地市就近安排认定，具体认定地点、考场编排将在 考前 7 天在准考证上列明。 （三）认定全部采用上机考试方式进行。 五、认定材料申报工作 （一）线上提交：考生在报名系统依据申报条件，填写相关 信息并提交相对应的学历证明文件（毕业证书、学历证书或学信 网查询报告）、工作经验证明文件（附件 6，打印签名）、身份 证明文件、相关职业资格证书等原件的电子扫描文档，提交报名 后下载系统生成的《职业技能等级认定申请表》（附件 5，打印、 手填信息及签字）上传到相应位置。 （二）纸质递交：审核通过后，正考考生按照通知文件报考 要求，递交职业技能等级认定申报表（原件）、学历证明文件（复 -2- 印件）、工作经验证明文件（原件）、身份证明文件（复印件）、 相关职业资格证书（复印件）至集体报名机构，由集体报名机构 审核后汇总递交广东劳动学会；补考考生只需提交职业技能等级 认定申报表（原件）。 六、加强认定规范管理，确保认定质量 （一）严格按照国家和省人社部门对职业技能等级认定的保 密要求执行，切实加强对认定资料、考生个人信息的安全管理， 将保密责任落实到人，杜绝泄密事件发生。一旦发现泄密行为， 将严肃查处并追究当事人责任。 （二）严格按照 2022 年广东省企业人力资源管理师职业技 能等级认定申报条件（附件 2）执行，认真审核考生报考材料。 对在报名过程中弄虚作假行为，一经发现，立即取消考生认定资 格。 （三）严肃考场纪律、利用视频监控等措施实施现场督导， 强化对考务各个环节的规范管理，杜绝舞弊行为。制定突发事件 应急预案，确保认定工作顺利实施。 七、证书管理 经认定合格人员，按照国家人力资源社会保障部统一的编码 规则和“职业技能等级证书”规范样式要求，由广东劳动学会印 制并颁发职业技能等级证书。 八、落实疫情防控措施 （一）各有关单位要切实增强疫情防控新常态下开展职业技 能等级认定工作的责任感和使命感，加强与当地卫生健康、人社、 -3- 教育等部门的协调配合，按照省和当地防疫部门公布的防疫措 施，切实认真做好相关防疫工作。 （二）各考生须做好个人防护，自觉进行体温测量、健康状 况监测，按照省、市防疫要求贯彻落实，注重防疫细节，安全从 容应考。 九、其他事项 咨询电话：020-83566469、020-83546424； 投诉电话：020-83559460。 附件：1.2022 年第 2 期广东省企业人力资源管理师职业技能等级认 定安排 2.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定申报条件 3.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定参考教材 4.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定收费标准 5.职业技能等级认定申请表 6.工作年限证明 广东劳动学会 2022 年 3 月 24 日 -4- 附件 1 2022 年第 2 期广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定安排 职业名称 级 别 报名时间和报名方式 认定日期 认定时间和内容 答题 方式 08:30-10:00 理论知识 企业人力资 网上报名：4 月 25 日 - 5 月 9 日 4、3 级 源管理师 上机 6 月 19 日 考试 报名资格审核：4 月 25 日 - 5 月 11 日 10:30-12:30 操作技能 -5- 附件 2 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 申报条件 职业名称：企业人力资源管理师 基本文化要求：高中毕业（或同等学历） 申报条件： 1、具备以下条件之一者，可申报四级/中级工: (１)累计从事本职业或相关职业①工作 4 年（含）以上。 (２)取得技工学校本专业或相关专业②毕业证书（含尚未取 得毕业证书的在校应届毕业生），或取得经评估论证、以中级技 能为培养目标的中等及以上职业学校本专业或相关专业毕业证 书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。 (３)高等院校本专业或相关专业在校生。 2、具备以下条件之一者可申报三级/高级工: (１)取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技 能等级证书）③后，累计从事本职业或相关职业工作 5 年(含) 以上。 (２)取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技 能等级证书），并具有高级技工学校、技师学院毕业证书（含尚 未取得毕业证书的在校应届毕业生）；或取得本职业或相关职业 -6- 四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有经评估论 证、以高级技能为培养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕 业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。 (３)具有大学专科本专业或相关专业毕业证书，并取得本职 业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后， 累计从事本职业或相关职业工作 2 年（含）以上。 (４)具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职 业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)后，累 计从事本职业或相关职业工作 1 年（含）以上。 (５)具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书（含尚未取 得毕业证书的在校应届毕业生）。 备注： ① 相关职业是指企业管理、行政管理、管理咨询、管理研 究等职业，下同。 ② 相关专业是指工商企业管理、行政管理、管理科学、劳 动与社会保障、劳动经济、劳动关系等，下同。 ③ 相关职业资格证书（技能等级证书）是指劳动关系协调 员等与企业人力资源管理职业功能具有关联性的职业资格证书， 下同。 -7- 附件 3 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 参考教材 职业名称 等级 参考教材 《企业人力资源管理师国家职业资格培训教 程》（基础知识）中国劳动社会保障出版社； 《企业人力资源管理师国家职业资格培训教 企业人力资源 4-1 级 程》（常用法律手册）中国劳动社会保障出版 管理师 社；《企业人力资源管理师国家职业资格培训 教程》（四级、三级）中国劳动社会保障出版 社第 4 版。 -8- 附件 4 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 收费标准 职业名称 级别 理论科目 实操科目 165 元/人次 210 元/人次 中级工 技能等级 4 级 企业人力资源管 理师 高级工 技能等级 3 级 -9- 附件 5 职业技能等级认定申请表 姓名 证件类型 性别 居民 出生年月 证件号码 身份证 手机号码 当前最高学历 申报职业 申报级别 所在申报 机构 考试类型 初次鉴定 申报机构 考试科目 证书领取方式 地址 理论□ 实操□ 综合□ 自取□ 邮寄□ 邮寄地址 （正楷填 写） 已获职业资 格/技能等 级证书名称 证书 获证 等级 日期 已获专业技 术资格（职 获证 等级 日期 称） 证书编号 证书编号 申报条件 贯通条件 入学时间教 育 经历 院校 毕业时间 专业 学习形式 （最高学历 填起） 本人承诺从事本职业或相关职业工作共 起止时间 单位名称 年，具体工作经历如下： 职务或岗位 单位联系人、电话 工作经历 填表声明：1.本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守报考的有关要求，保证本次填报的信息完整 准确、教育经历、工作经历真实，如有必要愿意配合核实。如有虚假，愿意接受取消申报资格、已参加考试则被取消当次 考试所有科目成绩、已获得证书则被收回、注销证书数据检索及注销证书资格的处理，并登记在诚信档案。2.报考个人信息 已经本人确认，不再更改。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受声明条款约束。 申请人签名： 日期： -10- 年 月 日 附件 6 工作年限证明 姓名： ，身份证号： ，现申 请参加_______________(职业/工种)____级职业技能认定，从事 本职业工作共 起止年月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年，工作简历如下： 单位所在市 从事何种 （或县） 岗位工作 单位名称 本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守职 业技能鉴定报考的有关要求，保证本次填报的信息完整准确、工作履历真 实，如有虚假，愿意接受被取消申报资格、已参加认定则被取消当次认定 所有科目成绩、已获得证书则被注销证书数据检索及职业技能等级证书资 格的处理。 考生签名： 联系电话： 年 -11- 月 日
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人力资源管理师论文撰写要求
人力资源管理师国家职业资格二级操作技能 综合评审文章撰写要求 一、评审文章 考生必须提交论文 1 篇。具体题目可自行拟定，一式三份，每份 用拉杆夹夹好。 二、文章撰写要求 1．必须由考生独立完成，不得抄袭或请他人代写，引用部分内 容须注明出处，不得侵犯他人的著作权。 2．文章字数不少于 5000 字。 3．文章一律采用 A4 纸打印，一式 3 份。 4．考生应围绕文章主题收集相关资料，进行深入的调查研究或 个人分析，根据自己所从事的实践，得出相关结论，并将这一研究 过程和结论以文字、图表等方式组织到文章之中，形成完整的文章内 容。 5．文章内容应做到主题明确，逻辑清晰，叙述流畅，结构严谨， 理论联系实际。 三、文章格式的一般要求 1．文章由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。 2．标题即文章的名称，它应当能够反映文章的内容，或是反映 论题的范围，尽量做到简短、直接、贴切、凝练、醒目和新颖。 3．摘要应简明扼要地概括文章的主要内容，一般不超过 500 字。 4．注释是对文章中需要解释的词句加以说明，或是对文章中引 用的词句、观点注明来源出处。注释一律采用脚注的方式（即在页末 加注释）。 5．文章的末尾须列出主要参考文献的目录。 6．注释和参考文献的标注格式为： （1）图书：作者、书名、出版城市、出版社名称、出版年、版次、 页码 （2）期刊：作者、篇名、期刊名称、年份、卷号（期号）、页码 四、文章提交要求 考生提交书面打印稿各 3 份，文件封面格式和文章首页格式见 附表 1、附表 2。 国家职业资格全国统一鉴定 （上空四行，三号仿宋字，居中） 人力资源管理师文章（二号黑体字，居 中） （国家职业资格二级）（四号宋体字，居中） （上空两行，前空四字，四号宋体字） 文章类型: 研究报告 文章题目：ＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸ （上空两行，前空四字，四号宋体字） 姓 名： 身份证号： 所在省市： 所在单位： 标题(二号黑体字，居中) 单位、姓名（四号宋体字，居中） 摘要：（摘要正文，四号楷体字，行间距固定值 22 磅） （文章正文，四号宋体字，行间距固定值 22 磅） 注释：（小四号宋体字，单倍行距） 参考文献 （小四号宋体字，单倍行距）
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人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策b
( 3 ）风险型决策方法 风险性决策要具备五个条件：（考点）（ 2/3 级 2010.5) 1 、有一个明确的决策目标； 2 、存在两个以上可供选择的方案； 3 、存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态； 4 、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 5 、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 风险型决策方法，有收益矩阵、决策树、敏感性分析等 （ 2/3 级 2009.5 、 2009.11) 应用最广泛是以下两种： （ 1 ）收益矩阵 （ 2 ）决策树 决策树法（考点） • 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益 的计算和比较的决策方法。 • 首先，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方 案将会发生几种自然状态和可能收益及各自然状态发 生的概率大小。 • 其次，计算期望值。即将每种自然状态的收益值分别 乘以各自的概率，然后加权平均计算出各方案的期望 收益值。 • 再次，比较各方案的期望值，取期望值最大的方案为 最终方案。 决策树法（考点） 状态节点 决策点 方 案 枝 0.3 0.5 概率 枝 0.2 0.3 决策树的分析程序 第一步：绘制树型图 第二步：计算期望值 0.5 考点： 0.2 决策树的构成有四个要素 : 决策点、方案枝、状态节点和概率枝。 第三步：剪枝决策 决策树法举例： 64 -30 -20 ① 37 ② 销路好 P1 ＝ 0.7 100 （万元） 销路差 P2 ＝ 0.3 -20 （万元） 销路好 P1 ＝ 0.7 40 （万元） 销路差 P2 ＝ 0.3 30 （万元） 计算得： 第一方案的期望收益 = 100×0.7 + ( － 20 )×0.3 = 64 （万元） 第二方案的期望收益 = 40×0.7 + 30×0.3 = 37 （万元） 第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34 （万元） 第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17 （万元） 比较两者，可推出：应选择第一方案。 ( 四 ). 不确定型决策方法 • 指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果 不能作出预计的决策。 • 与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性 通常更大。 • 在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所 可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决 定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭 靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。例 如 , 《三国演义》诸葛亮的空城计决策。 三、不确定型决策方法 对于不确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案 执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先 设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案 进行比较和选择。 不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的 决策准则不可能一样。 1. 乐观准则 2. 悲观准则 3. 折中准则 四种典型的方 案选择准则 4. 最小后悔准则 第 6页 （四）不确定型决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 ( 小中取大法 ) 。 （考点） 悲观决策者选择在最差自然状态下的各方案比较，取 未来各方案取得最小收益值之中的最大收益值方案。 乐观决策标准——赫威斯准则（大中取大法）。 乐观决策者选择在最好自然状态下的各方案比较，取 未来各方案取得最大收益值之中的最大收益方案。 中庸决策标准 中庸决策者根据本人的估计，给最好自然状态一个乐 观系数（ a) ，给最差自然状态一个悲观系数（ b). 使 a+b=1. 然后，将各方案在最好自然状态下的收益值 和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态 下的收益值和悲观系数相乘所得的积相加，即求出各 方案的期望收益值，然后经过各方案该值比较后选出 最大值。 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准（后悔值大中 取小） 。 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标 准。 科学决策的 要求与方法 决策科学化的要求 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 合理的决策标准 • 量本利分析法 • 收益矩阵 • 悲观决策标准 有效的信息系统 • 线性规划法 • 决策树 • 乐观系数标准 系统的决策观念 • 微分法 • 敏感性分析 • 中庸决策标准 科学的决策程序 • 最小后悔标准 决策方法科学化 • 同等概率标准 二、企业经营计划 P70 ( 一 ) 企业计划职能的作用和特点 ( 考点）： 企业计划：就是根据社会的需要以及企业的自身能力， 确定企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进 行具体的规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 作用： 使决策目标具体化； 有利于提高企业的工作效率； 为控制提供标准。 二、企业经营计划 P70 （二）制定企业计划的原则 1 、可行性与创造性相结合的原则 2 、短期计划与长期计划相结合的原则 3 、稳定性与灵活性相结合的原则 （三）编制经营计划的方法： P71 滚动计划法。根据一定时期计划执行情况，通过定期 的调整依次将计划时期顺延，再确定计划的内容。若 是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划则按年度 滚动。 PDCA 循环法 ( 考点） 按照计划（ plan ）执行（ do ）检查（ check ）和处 理（ action ）四个阶段的顺序，周而复始地进行计 划管理的一种工作方法。 综合平衡法。通过研究资源分配、投入产出、整体与 局部等比例关系，使其达到最优的一种计划方法 ( 四）企业经营计划的目标管理 美国管理大师德鲁克提出 “目标管理 (MBO) ” 法，是 指上级和下级共同参与目标的制定，并对如何实现目标 达成一致意见的这样一种现代管理模式。 目标管理的特点 ( 考点） 1 、它是一种系统化的管理模式。 2 、要求有明确完整的目标体系。 3 、更富于参与性。 4 、强调自我控制。 5 、重视员工的培训和能力开发。 2. 企业目标管理的实施 （ 1 ）经营目标体系的建立； （ 2 ）经营目标的实施； （ 3 ）经营目标的控制。 重要语句： 建立合理有效的目标体系或目标网络是企业完成计划任 务的关键。 例题： 决策科学化的要求包括（ ABCDE ）。（ 2 级 2009.5) A. 合理的决策标准 B. 有效的信息系统 C. 系统的决策观念 D. 科学的决策程序 E ．决策方法科学化 选择风险型决策的前提包括 ( ABCDE).(2/3 级 2010.5) A. 有一个明确的决策目标； B. 存在两个以上可供选择的方案； C. 可测算出各种自然状态发生的客观概率。 D. 可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； E ．存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 例题： ABE 风险型决策方法包括（ ）。 (2/3 级 2009.5 、 2009.11) (A) 收益矩阵 (B) 决策树 (D) 微分法 (C) 线性规划法 (E) 敏感性分析法 决策树的分析程序包括①剪枝决策、②计算期望值、③ 绘制树形图，按照分析程序的顺序排列正确的是（ ）。 B (2 级 2007.5) A. ①②③ C. ③①② B. ③②① D. ①③② 例题： PDCA 循环法是将①计划、②执行、③检查、④处理四 个阶段周而复始地循环进行计划管理的一种方式，将四 个阶段按照顺序排列正确的是（ A ）。 (3 级 2007.11) A. ①②③④ B. ③②①④ C. ③①④② D. ④①③② 目标管理的特点主要包括（ABCDE）。 (2 级 2008.5) A. 系统化的管理模式 B. 明确完整的目标体系 C. 富于参与性 D. 强调自我控制 E ．重视员工的培训和能力开发 第二节考点回顾 决策科学化的要求； 量本利分析法在经营安全状况分析之中的应用； 风险性决策要具备的五个条件； 风险性决策有哪 3 种方法； 决策树的构成哪有四个要素； 决策树分析程序的 3 个步骤； 第二节考点回顾 ( 续） 不确定型决策方法之中的悲观决策标准的含义； 企业计划职能的作用； 企业计划方法之中的 PDCA 循环法的含义； 目标管理的特点； 企业目标管理的实施包括的内容及重要语句； Thanks!! END
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人力资源管理师三级重点总结(小抄）
第一章 人力资源规划 第一节 1、⑴广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企 业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测 ， ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2.人力资源规划的内容 ①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力 资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划。③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。④ 人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用 规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。 3 人力资源规划与企业管理活动系统的关系 : 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体 发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。 4.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 5.工作岗位分析的内容:① 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 ②在界定 了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。③将上述岗位 分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 6 工作岗位分析的作用：①工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。③工 作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测 的重要前提。⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥工作岗位分析还能使 员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务 晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。 7 工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察；此外岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用 户等。 8 岗位规范的概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。 9 岗位规范的主要内容：⑴岗位劳动规则⑵员工定额标准⑶岗位培训规范⑷岗位员工规范 10、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项 所作的统一规定。 11、工作说明书的内容 1.基本资料 2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件。7.工作时间 8 资历 9. 身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 12、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内 容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决 “什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 13、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗 位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了 搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的 心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务 是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 14、起草和修改工作说明书的具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。⑵企业单位人力资源部组 织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。 15、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 16、改进岗位设计的基本内容：1 岗位工作扩大化与丰富化 2 岗位工作的满负荷 3 岗位的工时制度 4 劳动环境的优化 工作扩大化和工作丰富化的区别： 答：工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人 共同负责几道工序。纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 工作丰富化是消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。 区别：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、 手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素 质逐步提高、全面发展。 17、改进工作岗位设计的意义⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要⑶劳动者在安全，健康，舒适的条件下 从事劳动活动在生理上，心理上的需要。 18、工作岗位设计的方法： （一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记 录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程 技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义 的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 19、企业定员的基本概念：企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类 员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼 职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比 例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 20、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员：①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）②工作岗位定 员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 企业定员的新方法：（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 （三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法 21、编制定员标准的原则 1.定员标准水平要科学、先进、合理 2.依据要科学 3.方法要先 4.计算要统一 5.形式要简化 6.内容要协调 22、制度化管理特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成 有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 23、制度化管理优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。 24、制度规范的类型：1，企业基本制度。2，管理制度 3，技术规范 4，业务规范 5，行为规范 25、企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度⑴劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定； 工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招牌的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规 定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定。 ⑵ 对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定；考勤规定，休假规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工因私出境规定 ， 员工内部沟通渠道的规定，差旅费管理规定，员工佩带胸卡的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定。 26、人力资源管理制度体系的特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在 与精神意识的统一。 27、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合 同协调一致；（6）保持动态性。 28、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统 性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 29、 人力资源管理制度规划的基本步骤 ⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整，充实完善 30、制定具体人力资源制度的程序 ： 1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用 ；2 对负责本项人力 资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定 ； 3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则 ； 4 说明本项人力资源管理制度设计的 依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明 ； 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总， 何时总结上报等）；6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计途径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的 要求 ；7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻 实施作出明确规定 ；8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定 ；9 对本项人力资源 管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定； 10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有 关问题作出必要的说明。 31、审核人力资源费用预算的基本要求 1 确保人力资源费用预算的合理性 ，准确性，可比性 32、人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计 划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有 关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题， 在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些 涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 33、 审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 1、 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基 准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平 的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以及上一年度 费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产 经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析 （三）保证企业支付能力和员工利益 34、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行” 35、人力资源费用支出控制的作用 1 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目 标的重要手段；2 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重工业要途径； 3 人力资源费用支出控 制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 36、人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 37、人力资源费用支出控制的程序 1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门 进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优 的培训费用标准。 2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。 3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。 第二章 人员招聘与配置 1、内部招聘 优点：1.准确性高 2.适应较快 3.激励性强 4.费用较低 缺点：１．因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定 矛盾产生不利的影２．容易抑制创新（＂团体思维＂）３．年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬． 2、外部招聘的优点：１．带来新思想和新方法（鲇鱼效应）２．有利于招聘一流人才３．树立形象的作用 缺点：１．筛选难度大、时间长２． 进入角色很慢３．招聘成本大３．决策风险大４．影响内部员工的积极性 3、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 4、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3. 招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一 致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系 5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发 布）6 招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下） 5、内部招聘的方式：1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主 观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时 期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、 培训、发展有着重要的作用。 6、外部招聘的主要方法：(一).发布广告。最长用的方法之一，在大众媒体上刊登。有两个关键问题：1）广告传播媒体（广播电视、电影、杂 志）如何选择；2）广告内容如何设计。 （二）借助中介。包括：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。优点：缩短里招聘与应聘的时间。1、人才交流中心，优点：有针对 性、费用低廉等缺点：对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。2. 招聘洽谈会，优点：应聘者集中，单位选择的 余地比较大缺点：难以招聘到合适的高级人才。3．猎头公司猎头服务的特点：推荐的人才素质高。服务费比较高，但成功率也比较高。 （三）校园招聘，方式有：招聘张贴.招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。适用于选拔工程.财务.会计.计算机.法律.以及管理等领域的专业 化初级水平人员。一般来说，工作经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招聘到的。 （四）网络招聘 e—HR：信息化人力资源管理网络招聘优点：1 成本较低，方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广。 2 不受地点和时间的限 制。3 使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化。 （五）熟人推荐优点：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本低。缺点：可能在组 织中形成裙带关系，不利于公司各种方针.政策和管理制度的落实。适用：范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。 采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度。 7、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 ：1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任； 另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一 致。 8、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织 者。4.注意招聘会的信息宣传。 9、笔试的优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者 来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头 表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的 工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则 3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情） 10、筛选简历的方法 1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括 应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。3、判断是 否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方） 11、筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题（在筛选 时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处 12、面试的目标 面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单 位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试 等。应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理 解.被尊重.并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。 13、面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地 点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工 作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题， 以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问 题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易（四）结束面试阶段在面试结 束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管 录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时， 要整理好面试的记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式 评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评 分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。 14、面试提问时，应关注的几个问题 1.尽量避免提出引导性的问题.(不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为了迎合你而掩盖 他的真实想法)2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。 3.了解应聘者的求职动 机。（考察离职原因，求职目的，个人发展，对应聘岗位的期望。通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。） 4：所提问题要直截了当，语 言简练，有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5：注意观察应聘者的非语言行为。（目的是观察塌实否诚实，是否有 信心。） 15、情景模拟测试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交 往能力、语言表达能力等。优点：（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对 性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。 16、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：（1）发给每个被测评者一套文件汇编（有 15~25 份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、 计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录， 群众检举或投诉信。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公 文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。常见考评维度有七 个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。17、无领 导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有 4~6 人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中， 不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和 处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度 通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过 被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。 18、心理测试法注意的基本要求：1 要注意对应聘者的隐私加以保护 2 要有严格的程序 3 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 19、人员录用主要策略的种类 ⑴多重淘汰式 多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格。该 方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数，排出名次，择优确定 录用名单。⑵补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者的进行笔 试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。注意：由于权重比例不一样，录用人选也会 有差别。⑶结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他的测试。20、最 终录用决策作出应注意问题：1 尽量使用全面衡量方法 2 减少作出录用决策的人员 3 不能求全责备 21、招聘评估的作用：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支 出项目，这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员 工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。 22、如何进行员工招聘的评估：（一）成本效益评估：（1）招聘成本；（2）成本效用评估；（3）招聘收益成本比。 （二）数量与质量评估：（1）数量评估；（2）质量评估。（三）信度与效度评估：（1）信度评估；（2）效度评估。 计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本 ； 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 ；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 ；招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 ；录用比=录用人数/应聘 人数*100% ；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 说明：当应聘完成比大于等于 100%时，则 说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的小苹果，该比越大，则招聘信息发布的效果越好。 23、人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。 24 、企业劳动分工：企业劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的但又相互联系的工作。三 个层次：一般分工；特殊分工；个别分工。 作用： 劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者 提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。 2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。 3.利于配备工人，发挥每个劳 动者的专长。 4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。 5.可以防止因 劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。 企业劳动分工的形式： 1.职能分工 2.专业（工种）分工 3.技术分工。 企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公种分开。 3.把准备性工作和执行性工作分开 4.把基本工作和辅助工作分开。 5.把技术高低不同的工作分开。 6.防止劳动分工过细带来的消极响。 25 、企业劳动协作 （一）企业劳动协作的形式：1.简单协作 2.复杂协作‘（二）组织企业内部劳动协作的基本要求：1.尽可能地固定各种 协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法、审批权限等内容作出严格的规定。 2.实行经济合同制。协作双方 通过签定经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。 3.全面加强计划、财务、劳动人事等管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作 关系的实现。 （三）以下几种情况需组成作业组： （1）生产工作需工人共同完成，而不能分配给每个工人独立完成时，如机械制造业的装 配组。 （2） 看管大型复杂的机器设备。如机械制造企业的锻压作业组，冶金企业的高炉炉前作业组。（ 3）工人的工作彼此密切相关。如流水生产线。 （4）为了便于管理和相互交流。如机械制造业的车工组，铣工组。 （5）为了加强工作联系。如建筑业中砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人。（6） 在工人没有固定工作地或没有固定工作任务时，为了便于调动和分配他们的工作。（四）作业组组织工作的主要内容:（1）搞好作业组的民主 管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。（2）为作业组正确配备人员。（3）选择一个好的组长。可通过民主选举、领导批准 等方法。 （4）合理确定作业组的规模，10-20 人左右为宜。 26 工作地组织（一）工作地组织的基本内容：1.合理装备和布置工作地。装备工作地，指确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备。布置 工作地应尽量缩短工人在班上行走的距离，减少工人辅助生产时间，减轻劳动强度。 2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。 3.正确组 织工作地的供应和服务工作。（二）工作地组织的要求： 1.应利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间。 2.应利于发挥工作的装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。 3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的 劳动条件和工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。 4.要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全 的条件下工作。 27、 对过细的劳动分工进行改进 1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法。将工作性质与负 荷不完全相同的业务重新进行分工。 3.工作连贯法。将紧密联系的工作叫给一个人（组）连续完成。 4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作 交给若干人完成，每人每周轮换一次。 5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短 时间内一人只干一道工序的局面。 6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7.个人包干负责。如有一个人负责装配、检修、包 装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。 28、 员工配置的基本方法 三种配置方法：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；一双向选择为标准进行配置。1、以人为标准进行配 置： 即从人的角度，按每人得分最高的一向给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优 秀人才得拒之门外。2、以岗位为标准进行配置： 即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好 几个岗位选种。这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。3、以双向选择为标准进行配置：即 在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用该办法，对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位 上，而对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上工作。但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足 岗位人员配置的要求，效率较高。 29、加强现场管理的“5S”活动 1、整理-从现场清除不用的物品 目的-改善、增加作业面积；消除差错事故；提高效率；保障安全；提高质 量；减少库存量；节约资金；改变作风步骤：1）确定现场要什么物品，多少数量， 2）把物品区分为需要和不需要的，清理不需品 2、整顿布置，摆放有用物品目的：提高效率和半成品质量、保 要求：1）有固定地点，区域 2）摆放方式规范化，条理化，提高效率 3）物品摆放目 视化，过目知数，用不同色彩标识区别 4）做到现场整齐，紧凑，协调 3、清扫-清扫+自我检查 要求：1）自己的物品自己清扫 查物品有无异常，定期维护保养 3）清扫中发现问题要查明原因，改进 4、清洁-对以上 3 点的成果巩固，维持，使之制度化 2）清扫中检 要求：1）现场 整齐，清洁，美观，利于员工健康 2）用具干净，无噪音烟尘 3）员工着装干净，整洁，焕发积极精神面貌 5、素养（核心）-提高员工素质， 养成好习惯，遵守行为规范要求：1）继续推动前“4S”活动 2）建立规章制度并目视化 3）实施教育培训 4）反规章制度要及时纠正 5） 受批评指责应立即改正。“5S”的内在联系：前“3S”针对现场，后“2S”从规范化和人的素质巩固“5S”。“5S”的活动目标： 工作变换时 寻找工具，物品整顿现场时，不良品为 0 努力降低成本，减少消耗，浪费为 0 缩短生产时间，交货延期为 0 员工积极工作，团结友爱，不良 行为为 30、劳动环境优化 1、照明与色彩 2、噪声 3、温度与适度 4、绿化 31、工作轮班组织应注意的问题：1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2、要平衡各个轮班人员的配 备 3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最 大。为解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：当增加夜班前后的休息时间。短上夜班的次数，例 如采取四班三运转制的倒班办法。每班工作时间每天向前推移１～２小时，而且每３个星期才换班一次。 32、四班三运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量 2、缩短了工人工作时间。3、 减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产 品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。 33、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。 四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每 八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行 每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产， 保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任 务。 34、外派劳务工作的基本程序：1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的 个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续；8、离境前缴纳有关费用。 35、外派劳务的管理：（一）派劳务项目的审查 1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2. 与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳 务人员签订 的雇用个同。3. 项目所在国政府批准的工作许可证证明。4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的 有效护照及培训合格证。（二） 外派劳务人员的挑选 1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。2. 人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的。5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造 成危害或给国家利益造成重大损失的。（三）外派劳务人员的培训 36、外派引进的管理：（一）聘用外国人的审批 1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书。3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从 事该项工作的资格证明。5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法规规定的其他条件。（二）聘用外国人就业的基本条件 1. 年满 18 周岁， 身体健康。2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录。4.有确定的聘用单位。5. 持有有效护照或能代替护照的其 他国际旅行证件。 （三)入境后的工作 1.申请就业证 2、申请居留证 第三章 培训与开发 1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训 成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识 2、培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况； 4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培 训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分 析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 3、撰写培训需求分析报告 1 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2 开展培训需求的目的和性质。3 概述培训需求分析实施 的方法和过程。4 阐明分析结果 5 解释、评论分析结果和提供参考结果 6 附录 7 报告提要 7、 培训需求分析的收集方法（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息 优点：1、面对面的交流，充分了解相关信息 2、建立信任关系，工作得到支持；3、通过引导提问，激发其学习动力和参加培训的热情，缺点： 1、占用时间、影响工作；2、要求面谈技巧高；3、面谈者心存顾虑。 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息 优点：1、不必要与每个员工逐 个面谈，花费的时间和费用比面谈法少得多；2、可以发挥头脑风暴法的作用，讨论后的信息更有价值；3、易激发成员对培训的使命感和责任 感。缺点：1、对协调者和讨论组织者要求高；2、成员可能不敢反映实际情况；3、对成员的选取很关键，成员需对培训对象很了解，则影响培 训效果。 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和 员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。优点：1、非常正规；2、结论可信度高。缺点：1、费时费力 2、非常重 要的培训项目中采用。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇 到的困难，搜集培训需求信息的方法。适应于：生产作业和服务性工作人员不适应于：技术人员和销售人员。 （五）调查问卷。优点：1、常用的方法；2、发放简单、节省时间；3、成本较低；4、可针对许多人实施；5、所得资源来源广泛。缺点：1、结果是 间接取得，无法判断其真实性；2、问卷设计、分析工作难度较大。 设计调查问卷应注意问题：①问题清除明了，不会产生歧义 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 8、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： （1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训 的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求， 并注意个别需求与普遍需求之间的关系。 8、培训需求分析模型 (一)循环评估模型 (二)全面性任务分析模型(三)绩效差距分析阶段 (四)前瞻性培训需求分析模型 运用绩效差距模型进行培训需求分析。答:1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是 需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种 工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的 差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。 9、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定 1 在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足 那些排在前面的需求。2 明确培训的目标群体及其规模。3 确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。（二）培训 内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训 进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核 培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。 10.年度培训计划的构成 1 目的 2 原则 3 培训需求 4 培训的目的或目标 5 培训对象 6 培训内容 7 培训时间 8 培训地点 9 培训形式和方式 10 培训 教师 11 培训组织人 12 考评方式 13 计划变更或是调整方式 14 培训费预算 15 签发人 11、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种 方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动， 然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法： 设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结 果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容； 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发 展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参 加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 12、年度培训计划的制定 1 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参 考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2 管理者对培训 需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工 作。4 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部 门和单位。 13、年度培训计划的经费预算 1 确定培训经费的来源。2 确定培训经费的分配与使用。3 进行培训成本—收益计算。4 制定培训预算计划。5 培训费 用的控制及成本降低。 14、培训前对培训师的基本要求 1 做好准备工作。2 决定如何在学员之间分组。3 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进 行取舍。 15、培训师的培训与开发 1 授课技巧培训。2 教学工具的使用培训 3 教学内容的培训。4 对教师的教学效果进行评估。5 教师培训与教学效果评估 的意义。 16、培训课程的实施与管理： （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、 确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意 观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回 顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 17、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1 自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2 需签订员工培训合同，合同规定 双方的责任、义务。3 要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要 提供学习考勤、成绩学习单。 18、培训计划实施的控制 1 收集培训相关资料；2 比较目标与现状之间的差距；3 分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4 对培训 计划进行检讨，发现偏差；5 培训计划纠偏；6 公布培训计划，跟进培训计划落实。 19、如何实现培训资源的充分利用 1 让受训者变成培训者。由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂 2 培训时间的开发与利用。3 培训空 间的充分利用。 20、培训效果的信息种类及评估指标（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四） 教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训 群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。 21、培训效果评估的指标 1 认知成果。一般用笔试来评估认知结果 2 技能成果。技能转换通常用观察法来判断 3 情感成果。可通过调查来衡量。4 绩效成果。5 投资回报率。 22、培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知 程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形 式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改 进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报 告，让他们知道投资后的回报。 23、培训方法的选择 1、直接传授型培训法 用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。⑴优点：传授 的内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够 向教师请教疑难问题，学员平均培训费用较低。⑵局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能 满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。专题讲座法。⑴优点：培训不占用 大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。⑵局限性：讲座中传 授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。研讨法 ⑴优点：多项式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加 深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。⑵难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教 师的要求较高。⑶ 选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 2、实践型培训法 适用于以掌握技能为目的的培训。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者 与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立 即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法 是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、 模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 4、态度型培训法 主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。1、色扮演法适 用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技 时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知 道投资后的回报。 25、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训 方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它 必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司 的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训 方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可 离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场 地、时间等）。 26、事件处理法的基本程序：1 准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人 亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间 2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各 小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点 (1) 指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2) 制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发 生 的 最 难 解 决 的 一 个 实 例 .(3) 记 录 个 案 发 生 的 背 景 是 应 依 据 的 5W2H 原 则 , 何 人 , 何 事 , 何 时 , 何 地 , 何 物 , 如 何 做 , 多 少 费 用 (WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4) 各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。 (5) 讨论后总结学习收获 27、头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段，创造一个自由宽松的讨论环境。3、明确问题：主持人简单的介绍有待解决的问题。4、记 录参加者的思想：主要是一些创新性的思想。5、畅谈阶段：畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。6、解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出 1-3 个最佳方案。其优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参 与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演 引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。 28、企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训 实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。 29、起草和修订培训制度的要求 根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培 训制度的战略性：要用全局的眼光去组织企业培训，并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化（ 2）培训制度的长期性：要求以“以 人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（3）制度培训的使用性：培训制度是日常培训工作的指导方针， 因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。 30、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制 度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则 行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 31、各
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人力资源管理师三级考试第四章第二节 工作团队的心理与行为
第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 P113 ( 一）工作团队有效性的理论 1. 什么是工作团队 • 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有 互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标 和他们共同负责的方法。 • 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作为个 体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效 单位。 • 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的函数， 而不是个体所做的事情的函数。 2. 团队有效性模型 （ 1 ）团队的有效性 , 由四个要素构成（考点） 绩效 , 即团队的产出 成员满意度，即团队成员产生的某种正面态度 和体验 团队学习（考点），即团队生存、改进、适应 环境的能力 外人的满意度，即团队满足顾客、供应商等外 部委托人的需要。 （ 2 ）内部团队运作 内部团队过程（考点），即成员作为一个整体，彼此 相互作用，完成任务的过程。 团队关键过程有：沟通、影响、任务职能和维护职能、 决策、团队冲突解决、工作的心理气氛和情绪（考点）。 边界管理 , 即一个团队与自己团队之外的人们进行合 作 的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争 、劝说高层支持团队的工作、与其他群体协调等。 （ 3 ）组织的背景（组织文化、团队设计、报酬系统） 团队的有效性有赖于组织的背景，其中包括： 组织文化。即应是强调合作、相互负责、鼓励信息交 流、强调平等的组织文化。 团队设计，即团队被组织按照什么方式建立，包括任 务的性质、要求、团队的结构。 报酬系统，即团队的报酬系统应与团队的组织文化相 一致。 组织的背景能最好地促进团队的运作，进而才能产生 团队的有效性。 （二）团队的动力因素分析 P115 团队的动力因素主要是这样几个方面： 沟通模式； 影响模式； 任务职能和维护职能（考点）； 任务职能，即帮助成员设定团队议事议程，让团 队始终瞄准目标， 做出高效决策，提出解决问题 的替代方案。 团队维护职能 , 即关注于人际关系，它使团队成 员们紧密结合，使大家能继续相处甚至获得某种 乐趣。 群体决策； 团队冲突解决； 工作的心理气氛和情绪 二、群体决策与人际沟通 （一）群体决策 群体决策的优点（考点） 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 群体决策的缺点（考点） 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素（考点） 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 ( 二）人际关系与沟通 1. 人际关系发展阶段 ( 考点） 选择或定向阶段； 试验和探索阶段； 加强阶段； 融合阶段； 盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 2. 沟通的风格模式： 个体的沟通风格类型 ( 考 点） 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 周哈利窗 自己不知道 自己知道 露 暴 盲区 未知区 开放区 对方知道 隐藏区 对方不知道 反馈 根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，一方面是 增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区； 另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区， 扩大开放区。 例题： 团队的有效性要素构成有（ABCD）（ 2 级 2008.5) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 E ．薪酬 （ C ）是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能 力。（ 3 级 2007.11) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 团队过程的主要范畴是（ ABCDE ）。 A. 沟通 B. 影响 C. 任务和维护的职能 D. 决策、冲突 E ．氛围和情绪问题 ( C ) 关注于人际关系，它使团队成员们紧密结合， 使大家能继续相处甚至获得某种乐趣。（ 3 级 2007.5) (A) 团队沟通职能 (C) 团队维护职能 (B) 团队任务职能 (D) 团队决策职能 群体决策的优点有（BCDE） (2/3 级 2007.11 、 2008.5) A. 能比个体决策需要更少的时间 B. 能提供比个体决策更为丰富和全面的信息 C. 能提供比个体决策更多的不同决策方案 D. 能增加决策的可接受性 E ．能增加决策过程的民主性 个体的沟通风格不包括 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 自我实践型 (B) 自我保护型 (C) 自我暴露型 (D) 自我实现型 第二节的考点回顾 团队有效性的四个构成要素 团队学习的含义 内部团队过程之中的关键过程的主要范畴 任务职能和维护职能的含义 群体决策的优缺点及影响群体决策的因素 人际关系的 4 个发展阶段 沟通的 4 种风格模式 Thanks!! END
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人力资源管理师国家职业等级
人力资源管理师国家职业等级 级别 相应职责 一级 高级人力资源管理师，相当于高级职称。 组织制定和实施本企业人力资源管理的战略规划和重大事件的策略性解决方案，解决人力 资源管理决策过程的重大疑难问题或对相关问题提出相关建设性解决方案，能够与相关单 位建立良好的合作渠道。 二级 人力资源管理师，相当于中级职称。 处理复杂的或部分非常规的人力资源管理问题，确定工作方法，开发相关工具，指导主要 相关人员的工作，审核相关文件制度，对人力资源管理领域出现的问题提出建设性建议， 并对工作成果进行评估，听取内外人员的意见，协调相关人员解决问题。 三级 人力资源管理助理，相当于助理级职称。 助理人力资源业务管理人员。主要特征是，起草本专业相关文件，落实相关制度，在相关 人力资源管理策略制定过程中，能够对相关数据进行测算，独立完成岗位日常管理工作， 如独立办理招聘、劳动合同、劳务外派、社会保险等手续。 四级 人力资源管理员，人力资源员。 主要工作的特征是在他人指导下，从事人力资源管理行政 性事务工作。负责人力资源相关资料、数据的收集、分析、整理和信息的传递；制作台帐；承 办相关业务手续。职能范围局限于人力资源内部。
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企业人力资源管理师三级考试指南辅导练习参考答案(1)
企业人力资源管理师三级考试指南辅导练习参考答案 第一章 人力资源规划 二、简答题 1.简述工作岗位分析的作用 答：岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （1）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 （2）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 （3）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前 提。 （4）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬 制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬 制度提供了前提条件。 2.简述工作扩大化与工作丰富化的区别 答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存 在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形 1 式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会 充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面 发展。 3. 简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题 答：在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题： （1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行 初步了解，掌握各种基本数据和资料。 （2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单 位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点 和方法。 （3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友 好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 （4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以 便逐渐完成。 （5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调 查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗 2 位调查的经验。 4． 简述企业定员管理的作用 答：合理的劳动定员是企业用人的科学标准； （1）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础； （2）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； （3）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 5．简述企业定员的原则 答：定员必须以企业生产经营目标为依据； （1） 定员必须以精简、高效、节约为目标； （2） 各类人员的比例关系要协调； （3） 要做到人尽其才、人事相宜； （4） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； （5） 定员标准应适时修订。 三、计算题 1．某车间某工种计划在２００７年生产 A 产品３００台，B 产品４００台， C 产品５００台，D 产品２００台，其单台工时定额分别为２０、３０、４０、５ 3 ０小时，计划期内定额完成率为１２５%，出勤率为９０%，废品率为８%， 计算该车间该工种的定员人数。 解： 2.某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平 均时间为１５分钟，医务人员的时间利用率为８５%，求 （１）在保证９５%可靠性（u=1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上 限； （２）需要安排的医务人员数量 就诊人数统计表 时间 就诊人数 时间 就诊人数 １ １３０ ６ １１５ ２ １２５ ７ １２５ ３ １１０ ８ １２０ ４ １３２ ９ １３５ ５ １２８ １０ １１０ 4 解：（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值 和标准 差 如下： 123（人次） ﹦8.47≈8(人次) 且已知保证 95%可靠性前提下, ﹦1.6 所以，医务所每天就诊人数的上限为： ＋ × ﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人次) （2） 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员 5 （此处各配备 1 人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加 1 名医务人员 因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8 人。 四、案例分析题 1．李明是国企 M 公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力 资源管理的重要性后，她决定 在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分 析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一 个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是 想以此淘汰一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实 地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次 电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自做呢？人事部算 上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？ 答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析（概念）是对企业各类岗位的性 质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件 所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文 件的过程。 6 （2）工作岗位分析的步骤和程序： 第一步，准备阶段 ① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步 了解，掌握各种基本数据和资料。 ② 设计岗位调查方案。 明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位。 确定调查项目。 确定调查表格和填写说明。 确定调查的时间、地点和方法。 ③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分 析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理 准备。 ④ 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐 项完成。 ⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方 7 法。 第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调 查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关 岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。 第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、 总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关 键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等 人力资源管理的规章制度。 2．顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。 公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所 有部门都必须裁减１０%的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并 扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他 会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福险入困境当中。 8 （１）该案例中总经理郭福犯了什么错误？ （２）请为总经理郭福提出脱离困境的决策。 答：（1）总经理郭福错误在于: ① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而 费用没有降低； ② 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观 臆断采取行动； ③ 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减 10％。 （2）郭福摆脱困境的对策： 作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通 过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公 司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。 第一步，人力资源费用预算的审核 ① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整； 注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。 9 ② 审核人力资源管理费用预算。步骤：首先要认真分析人力资源管理各方 面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力 资源、财务资源、物质资源）。 第二步，人力资源费用支出的控制（程序） ① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。 ② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实 际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。 ③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现 的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除 差异。 10 第二章 招聘与配置 二、简答题 答：什么叫公文筐测试法？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？ 公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并 被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种 资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进 行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境， 比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品 信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等 除此之外还有一些背景知识 ──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这 些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导 语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 ── 常常是模拟 出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个 人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏 感性等实际能力做出判断与评价。 11 操作过程中应该注意： 文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背 景情况；处理结果交给评价小组； 三、计算题 1．某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理１人，生产部经理１人，销售部经 理１人；副总经理应聘者３８人，参加招聘测试２５人，送企业候选３人，录 用０；生产部经理应聘者１９人，参加招聘测试１４人，送企业候选３人，录 用１人；销售部经理应聘者３５人，参加招聘测试２９人，送企业候选３人， 录用１人。招聘经费：广告费２００００元，招聘测试费１５０００元，体格体 检费２０００元，应聘者纪念品１０００元，招待费３０００元，杂费３５０ ０元，妹用人员家属安置费用５０００元。 求总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比 解： 招 聘 总 成 20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元) 12 本 应聘人数=38+19+35=92(人) 总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/92≈2.2% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3≈66.7% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/3≈3066.7% 2．假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完 成 A、B、C、D 四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下 表所示 不同员工从事不同工作的耗时 赵 钱 孙 李 A １０ ５ ９ １８ B １３ １８ ６ １２ C ３ ２ ４ ４ D １８ ９ １０ １６ 计算步骤如下： （1）建立矩阵 13 10 5 9 18 (-5) 13 18 6 12 (-6) 3 2 4 4 (-2) 18 9 10 16 (-9) （2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得 新矩阵如下： 5 0 4 13 7 12 0 6 1 0 2 2 9 0 1 7 (-1) (-2) 矩阵中第一列和第四列都不含“0”，因此转入第三步，进行列约减。 （3）对以上矩阵进行列约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得 新矩阵如下： 4 0 4 11 6 12 0 4 14 0 0 2 0 8 0 1 5 （4）在上述矩阵中画“盖 0”线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖 住。 “盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4, 因此转入第五步,进行数据转换。 （5）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 1,将矩阵中未 被“盖 0”线覆盖的数减去 1, “盖 0”线交叉点处的数加 1, 得新矩阵如下： 3 0 3 10 6 13 0 4 0 1 2 0 7 0 0 4 （6）在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线只有 3 条，小于矩阵的维数 4 因此转入第七步,进行数据转换。 （7）数据转换。上述矩阵中未被“盖 0”线覆盖的最小数 为 3,将矩阵中未 被“盖 0”线覆盖的数减去 3, “盖 0”线交叉点处的数加 3, 得新矩阵如下： 0 0 3 15 7 3 13 0 1 0 4 5 0 4 0 0 1 (8) 在上述矩阵中画“盖 0”线。“盖 0”线有 4 条，等于矩阵的维数 4， 因此转入第九步，求最优解。 (9) 求最优解。 ① 最后一列只含有一个“0”，将该列中的“0”打“√”。 ② 将第三行中另外一个“0”打“ ”。 ③ 将第一列中另外一个“0”打“√”。 ④ 将第一行中另外一个“0”打“ ”。 ⑤ 将第二列中另外一个“0”打“√”。 ⑥ 将第四行中另外一个“0”打“ ”。 ⑦ 将第三列中另外一个“0”打“√”。 最终结果见以下矩阵 0√ 0× 3 16 7 3 13 0√ 1 0× 4 5 0√ 4 0√ 0× 1 得到最优解如下：赵——A；钱——D；孙——B；李——C。 对照工时消耗表，完成任务的总时间为 10＋9＋6＋4＝29 四、改错题 1．在人力资源配置过程中，要遵循这样一个宗大。旨：没有无用之人，只有没 有用好之人。配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件。企 业推行双向选择、公开招聘，就是为千金人才提供适合其发展的工作环境和条件 当然，在配置过程中也要认识到：人与人这间在能力特点和能力水平上都是不 同的。要将具有不同能力特点和能力水平的人安排到相应特点和水平的职位上， 便个人水平与职位要求相适应，这就是要素有用原理。每个人都有长处，也有短 处，因此要注意互补原理的运用。不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大。 当然，人与工作的匹配不是绝对的，适应也会变成不适应，这就是弹性冗余原 理。人与事配置过程中，要尽可能满负荷，这样能够带给工作者一定的紧迫性， 17 变压力为动力，从而达到有效利用。 答： （1）“配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件”改 为“配置的根本目的就是要为所有人员找到和创造发挥作用的条件”。 （2）“这就是要素有用原理”改为“这就是能位对应原理”。 （3）“不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大”改为“群体的整体功 能不都会得到放大，需要互补产生合力”。 （4）“这就是弹性冗余原理”改为“这就是动态适应原理”。 （5）“要尽可能满负荷”改为“要尽可能满负荷，同时不能超越身心极 限”。 2．对于企业而言，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班 以及合理安排工时制度。企业里的工作班制有单班制和多班制两种。多班制体现 了劳动者在时间上的分工协作关系。工艺过程不能间断的，必须实行轮班制。工 作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约时间。五班轮 班制是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、晚三班轮流生产，并 18 每天安排一个副班，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过１９６个小时。 根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。我国目前的 周制度工时是４４小时。企业可以根据实际情况实行灵活的工作时间制度，比如 弹性工作制。这此对提高中工的工作积极性是有帮助的。 答： （1）“多班制体现了劳动者在时间上的分工协作关系”改为“工作轮班制 体现了劳动者在时间上的分工协作关系”。 （2）“工艺过程不能间断的，必须实行轮班制”改为“工艺过程不能间断 的，必须实行多班制”。 （3）“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节 约时间”改为“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时 和节约人力”。 （4）“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过 196 个小时”改为 “它保证了企业员工某月平均工作时间不超过 169 个小时”。 （5）“我国目前的周制度工时是 44 小时”改为“我国目前的周制度工时 19 是 40 小时”。 五、图表分析题 1． 参加招聘会 员工推荐 报刊广告 网络招聘 ２５０ ５０ ５００ ４００ 接受面试的求职 １５０ ４５ ４００ １６０ 合格的应聘人数 １２０ ４０ １００ ４０ 实际录用人数 １００ ３０ ４０ １５ 总成本 300000 120000 200000 150000 应聘人数 者人数 问题： （１） 请计算各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本。 （２） 以上四种招募方法各有什么特点？ （３） 通过以上计算，对此次招聘评估可以得出什么结论？ 答： 参加招聘会 员工推荐 报刊广告 20 网络招聘 特点 要作好充分的准 节约成本，员工 影响力大，能够 成本低，方便迅 备，成本比较 了解被推荐人， 吸引大量求职 低，能充分发挥 成功率比较高， 者，但往往不一 限制，方便对求 宣传的作用。 保证应聘人员的 定符合要求。时 职材料的管理。 质量和可信任 速，不受时空的 间效率高，信息 度；但可能容易 发布迅速。 形成裙带关系。 招聘 100/250=40% 30/50=60% 40/500=8% 15/400=3% 单位 300000/100=3 120000/30=4 200000/40=5 150000/15=10 成本 000 000 000 000 录用 比 结论：不同的招聘方法，招聘录用比是有差异的，通常录用比越低，质量 就越高；单位成本也有区别。本题中，网络招聘的录用比最低，这说明网络招聘 最容易招到高质量的人才。参加招聘会的成本是最低的，但是录用人员的质量不 21 见得很理想。因此，公司在招聘不同人员的情况下，应该采用不同的招募方法。 2．下图显示了某公司在招聘不同人员（三类：管理、会计、销售）过程中各种 选 拔 方 法 的 使 用 情 况 ， 请 根 据 该 图 显示的情况，对该公司各种选拔方法的合理性做出评价。 ． 22 答： ① 笔试用得不是很多，在各种人员中都是如此。笔试方法的偶然性比较大， 对实践工作能力的测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。说明该公司对待笔 试的态度是合适的。 ② 面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试方法实施操作方便， 成本低，容易掌握，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试， 说明该公司对待面试的态度是合适的。但是要特别注意面试方法的运用。 ③ 心理测试方法在我国还不是非常成熟，它的应用需要专业人员的掌握， 因此不适宜大规模地使用。该公司未对心理测试高频率使用，说明也是合理的。 ④ 无领导小组讨论的效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种 有效性的人才测评技术及人员测评的科学方法。但是，对于会计人员而言，其适 用性并不是最合适的。该公司对无领导小组讨论过分依赖，对各类不同人员的适 用性研究不足。 ⑤ 该公司在招聘的过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨 23 论，取长补短，对应聘者进行全面的考核，这一做法科学合理。---------- 六、案例分析题 1．大地科技有限公司是一家国有高科技企业，主要从事交换、传输等通信设备 以及计算机、信息管理系统的研发和生产。去年公司收购了文达电脑有限公司， 开始大规模进军信息行业，希望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额。目 前公司在程控交换、传输设备等领域具有较强的研发实力和技术，在华东、华南 市场中具有较好的知名度和市场份额，并被认为是服务非常有特色的企业。公司 目前的客户主要来源于以前使用公司程控交换、传输设备产品的老客户，而在新 客户发展方面做得不是很有效。 公司的主要竞争对手是特宇公司，它是一家民营企业，在信息管理系统、计 算机等领域具有较强的研发实力，目前在大型企业的市场占有较大的份额。 根据公司的发展战略，公司决定进行一次大规模的招聘，为公司的未来发 展储备人才，尤其是计算机、市场营销等专业人才。 人力资源部经理王希根据他与应聘人员短暂的几分种面谈得出的个人判断 24 来选聘应届毕业生。在这个简短的会谈之前，王希的助手审查了候选人的过去经 历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先完成一 些诸如填写申请表和进行简要的身体检查等正式手续，然后被聘用人员就会得 到分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。但新员工无论何时遇到困难，都会 得到一些指导和帮助。 请回答：该公司的招聘工作有哪些问题，该如何改进？ 答： 存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试 方法单一，测试者单一；对新员工的培训和指导不足。 改进措施： ① 按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。 ② 根据招聘对象，选择相应的招募渠道。 ③ 按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简 历和申请表的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄 选，根据不同人员，适当增加情境模拟测试方法。 ④ 在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的 25 意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。 ⑤ 面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位 有关的经理。 ⑥ 在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工 作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。 2．下面是某公司的招聘面试经过 考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护，而此时公司有一项紧急任务需要你及时完 成，我将如何处理？ 应聘者：我会毫不犹豫的把工作放在第一位 考官：如果你的亲人患的是急性病，比如心脏病，脑血栓，你也丢下亲人不管，而去完成 工作？ 应聘者：这种情况我没有遇到过，如果遇到了，我会选择工作，以工作为重，先干完工作 再说 考官：假如患病的是你的至亲亲人呢？比哪是你的父亲、母亲或孩子？ 应聘者：对不起，我认为已经回答了你的问题 请回答：该故事中的考官是否具备充分的面试技巧？如果你是考官，同样的问题，你会如 何询问？ 答： 在该情境中，很显然，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何看待 家庭与工作之间的矛盾，从而体现出应聘者对工作的重视程度。实际上，毫不犹 26 豫地说以工作为第一，其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危，同时在没有 其他亲人可帮忙照顾的情况下，丢下手头工作也是可以理解的。在这里，考官层 层追问，试图将他的真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面 试陷入僵局。所以，追问有时候需要艺术。针对前面这个案例，这样的做法是值 得肯定的： 考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。而此时公司有一项紧急 任务需要你及时完成。你将如何处理？ 应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。 考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？ 应聘者：不清楚，（略停顿）可能不太多吧？ 考官：那么，你想多数人会怎么做呢？ …… 其实，应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法。在这里，考官 其实是用了“投射”的原理。当面试问题比较敏感的情况下，考官应该适当应用 投射原理。 27 七、方案设计题 某公司是一家刚刚成立的零售业购物中心，当务之急就是需要招聘各类人员。请 为该公司设计一个招聘方案。 方案提纲如下： 1. 准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、 工作特征进行分析；提出招聘策略。 2. 实施阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者； 筛选——根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行 精选；录用——作出录用决策。 3. 评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。 28 第三章 培训与开发 二、简答题 1．请简述分析培训需求时应该注意哪些问题？ 答：（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受 过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。 （2）受训员工存在的问题。 （3）受训员工的期望和真实想法。 （4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普 遍需求之间的关系。 2．请简述培训服务协议条款要明确哪些内容。 答：① 参加培训的申请人； ② 参加培训的项目和目的； ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平； ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿； ⑦ 部门经理人员的意见； 29 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 三、改错题 1．企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性依据，使培训沿着 法制化、规范化轨道进行。培训服务制度中的制度条款会涉及员工离职后关于培 训的赔偿责任问题。培训服制度设立的目的是人力资源部作为服务部门所应该遵 守的准则。企业防止培训风险的措施是与员工建设稳定的劳动关系和加倍赔偿。 企业的培训奖惩制度既可以检测培训效果，也是规范培训相关人员行为的重要 途径。入职培训制度体现了“先上岗，后培训”的原则。 答：（1）培训服务制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题； （2）培训服务制度设立的目的是防止员工跳槽； （3）防止培训风险可以是与员工建立稳定的劳动关系和与员工签署培训协 议； （4）企业的培训考核评估制度是规范培训相关人员行为的重要途径； （5）入职培训制度体现了“先培训，后上岗”原则。 2．培训是企业人力资源管理工作中非常重要的一项工作。企业在设立培训项目 之前要进行费用预算，培训过后要进行培训需要分析。企业中做培训的师资可以 30 来自外部，也可以来自内部，但内部的师资一般来说成本较高。培训中选择何种 培训方法完全取决于培训对象的类型，如企业要提高管理人员的创造力，可以 选用无领导小组讨论的方法、头脑风暴法等。若为让中低层管理人员多掌握管理 的基本原理，可采用敏感性训练法。 答：（1）培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后； （2）外聘师资比内部师资的成本要高； （3）培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预 算达到的培训目标等很多因素有关； （4）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法； （5）让中低层管理人员多掌握管理的基本原理，可采用 MTP 法。 四、案例分析题 1．T 公司与员工叶某于 2005 年 6 月 23 日签订《劳动合同书》，期限为１年。合 同中约定，双方签订的培训协议作为《过去合同书》的补充附件，与《劳动合同 书》具有同等法律效力。 2006 年４月８日,T 公司与叶某签订《出国培训协议》，由公司出资，选派叶某 去美国培训，培训期限为 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 7 月 15 日。协议中约定 31 了服务期限和违约赔偿方式。2006 年 7 月 15 日后，公司才根据项目建设调整 情况延长叶某在美国的培训期限，直至 2006 年 12 月 23 日。但不久，叶某不辞 而别且去向不明。 为此，T 公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 12 月 23 日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订的《劳动合 同书》和《出国培训协议》合法有效，T 公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔 偿培训费用，符合《劳动法》第 102 条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同 或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承 担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行（中华人民共和国劳动法）若干问题的 意见》第 33 条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同给 用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。” 仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿 T 公司自 2006 年 4 月 15 日至 2006 年 7 月 15 日在美国的培训费用 4 万美元。T 公司虽然胜诉，但是叶某已经 逃之夭夭，至今下落不明，叶某需赔偿的培训费用也无着落。 答：（1）对案例做出评论，说明 T 公司在培训项目管理上有哪些问题 32 存在问题如下： a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不 符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标 和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这 种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在 的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被 高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对 象的选择上要慎重，不可随意行事。 b. 培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务， 并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内 容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。 c. 培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程， 而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。 在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果 和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系， 33 有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果 还可以加强与员工的交流，预防员工离职。 d. 法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法 律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利 把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了《劳动合同书》和《出国培训协 议》，但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不 强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还 2006 年 7 月 15 日——2006 年 12 月 23 日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。 （2）你认为该如何预防培训后员工流失？ 预防培训后员工流失的对策： a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该 根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训 一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。 b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员 工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流 34 失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每 位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。 c. 对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工 流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工， 提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训 企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加 薪、晋升作为回报。 d. 培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受 训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提 高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。 e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企 业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以 某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没 有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环 境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的 35 结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合 同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培 训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。 2．为了打造学习型组织，A 公司规定公司每年的培训经费为公司毛利的２ %，并将其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。２００６年年初公司 估计全年的毛利为２０００万元，因此其培训费用预算为４０万元。公司人力资 源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制订了相应的培训计划。但到１０月 底公司经营状况非常好，毛利已经达２３００万元预计全年毛利在２７００万 元左右。公司总经理指示人力资源部将培训费用调整为５４万元。但由于人力资 源部做培训计划时只按照４０万元培训经费。为了应付考核指标，人力资源部经 理就把这一任务交给我了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上了搜 索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人 参加培训。由于年底工作任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关联不 36 大，因此参加培训的人员都不是太重视。到１２月２５日，小李终于把增加的１ ４万元培训费用完了。 请回答下列问题： （1） A 公司的培训工作有何可取之处？ （2） A 公司的培训工作存在哪些问题？ 答：（1）可取之处： Ａ公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划， 在这点上具有战略眼光。 （2）存在问题： a. 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况 是变化的，而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了１１月份才调整培训 总经费，导致无法有效地制定计划。 b. Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学 以致用的原则，未做需求分析，任意地派人参加培训。 c. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键 岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。 37 d. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则， 未对参加培训的人员进行考核。 e. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键 岗位人员参加培训，其投资效益不明显。 五、方案设计题 天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结 高炉、转炉、钢板、型钢五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼３００个钢号、轧 制６５０多个品种规格的钢材，已形成１２０万吨铁、１２０万吨钢的年生产规 模。 ２００５年公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全 新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断 增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总 投资８０亿元的新厂房正建设之中。预计两年后新产品生产线可建成投产。由于 新生产线采用了当今先进的生产设备的技术，相比公司已有的几条生产线，新 38 生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好 运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊地进行着。 但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，６０%的生产人员只有初中学 历，有高中学历的占３０%，有大专和大学学历的只占１０%。一些员工正在其 高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称。公司 的管理人员刚刚 进行了相关计算机知识和操作的培训。目前为参加新线脱产培训的员工开设的课 程有相关高中知识、新线操作的相关英语知识、新线的生产流水线技术、设备操 作等 公司遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不 通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员 工经过培训后是否能够满足未来新线的要求没有把握。 请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利 高产。 1．本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和 理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收 39 入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上 马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行 为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。 2．分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进 行调查研究，了解到：公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等 与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具 备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。 3．确定培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标；2）进一步强化 公司的文化；3）掌握与新生产线有关的知识；4）了解或掌握新生产线的管理 知识和技能；5）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势。 4．制定培训计划（参见下表）：1）根据培训需求，设计培训内容；2） 根据培训对象与培训内容，选择培训方式与方法；3）确定培训时间和地点，本 次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4）确定培训的考核方式； 5）确定培训结果的反馈方案。 培训方法选择举例 40 培训内容 培训对象 培训方法 考核方式 公司的发展战略 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 公司的文化 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 现代钢铁企业技术 全体员工 讨论交流、影视、讲 笔试 和管理发展的趋势 授 新生产线的基本知 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 识 新生产线的操作技 生产工人 讨论交流、影视、讲 实际操作 能 授 新生产线的管理知 生产工人与基层管 案例分析、讨论交 案例分析、笔试 识 理人员 流 5．培训预算：1）场地、设备使用费； 2）教材和资料费 ；3）讲课费 ； 4）交通、通讯费 ；5）受训者的工资；6）其他备用金。 6．培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的 学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合， 41 调动员工学习的积极性和主动性。 7．培训效果评估：1）本次培训是否达到预期的目标：2）参训员工的知 识和技能是否得到提高；3）员工的工作态度是否有改变；4）培训的内容、方 法和安排是否合适；5）培训中出现了哪些需要改进的问题。 8．培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新 生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。 42 第四章 绩效管理 参考答案 二、简答题 1．答：绩效面谈按照具体内容可以划分为： （1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计 划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。 （2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的 实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能 培训等方面的问题所进行的面谈。 （3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的 贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评 估。 （4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有 关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 43 2．答：目标管理法的基本步骤是： （1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发 展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。 （2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传 递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的 根据和标准。 （3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比 较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。 三、改错题 1．双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与 考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对 下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上， 提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下充分发表意见的 机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同 44 意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管 了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目 标，使其工作有较大程度的改进。 答：（1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有 严格的程序和格式”。 （2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“ 第一 步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。 （3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的 看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考 评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体评估”。 （4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向 倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。 （5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标， 使其工作有较大程度的改进”改为“ 该面谈方式难以向被考评者立即提出下一 步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度 45 不会太大”。 2．关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性特征。该方法 强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评 的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了 关键事情法的主要特点是：为考评者提供了的事实住所考评的内容是员工最近 短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记 录；关键事件的记录和观察省时省力；能做定量分析，不能做定性分析；不能 具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 答：（1）“关键事件法 考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“ 关键事件 法考评的内容是特定的行为”。 （2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例， 作为考评的内容和标准”改为“ 强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现 的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”。 （3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不是员工 46 的短期表现，而是一年内整体表现”。 （4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费 时费力”。 （5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定 量分析”。 四、案例分析题 李某是某公司生产部主管，该部门有２０多各员工，其中既有生产人员又有管 理人员，该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是： 根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为１００分，上级打分占 30%,同事打分占７０%。在考评时，２０多个人互相打分，以此确定员工的位 置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时， 才对所属员工进行打分排序。 答： 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评， 应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工 47 之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果 有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互 相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以 同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结 果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生 产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效 管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发 展，而不仅仅是为了发放奖金。 48 五、方案设计题 某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气， 准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（１）能有效地保证票款的收取； （２）微笑服务，礼貌用语；（３）注意仪表，形象良好；（４）熟悉相关线 路的中转情况；（５）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设 计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应的标准。 售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取 从不 偶尔 有时 经常 1分 2分 3分 4分 权重 总是 5分 49 50% 2．微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 20% 3．注重仪表 ，形象良好 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 4．熟悉相关线路的中转情况 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 不足 尚可 良好 优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 总分= 50 10% 51 第五章 薪酬管理 参考答案 二、简答题 1.工资奖金调整方案测算的具体步骤有哪些？ 答：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩 效考核结果给员工入级； （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； （3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方 案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维 持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定； （4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低， 则应分析原因，以便重新调整方案； （5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 2.影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？ 答：影响员工个人薪酬水平的因素： 52 （1）劳动绩效 （2）职务（或岗位） （3）综合素质与技能 （4）工作条件 （5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素： （1）生活费用与物价水平 （2）企业工资支付能力 （3）地区和行业工资水平 （4）劳动力市场供求状况 （5）产品的需求弹性 （6）工会的力量 （7）企业的薪酬策略 三、计算题 某员工月度标准工资为２４００元，５月份的加班为：五一劳动节期 间加班一天半，休息日加班一天，其他时间加班两天。那么，如果不考虑个人所 53 得税和各项保险，其５月份实发工资是多少？ 解：员工日工资＝月标准工资/月制度工日＝2400/20.92＝114.72（元/ 天） 五一加班费＝员工日工资×加班天数×3＝114.72×1.5×3＝516.24（元） 休息日加班费＝员工日工资×加班天数×2＝114.72×1×2＝229.44（元） 其他时间加班费＝员工日工资×加班天数×1.5＝114.72×2×1.5＝344.16 （元） 本月工资＝2400＋516.24＋229.44＋344.16＝3489.84（元） 四、案例分析题 某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工５００余人， 在全国有２１个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整 体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱 尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员 较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚谁多少工资，但随着人员的激增 只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。 54 经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之 处。员工对目前公司的薪酬水平、员工之间 的薪酬差距也不甚满意。由于其他 人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工 之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别 现在，该公司要重新设计工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并 制定出一个合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？ 答： 1．企业薪酬制度设计的基本要求： （1）体现保障、激励和调节三大职能； （2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； （3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； （4）建立劳动力市场的决定机制； （5）合理确定薪资水平，处理好工资关系； （6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； （7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核 系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 2．制定企业薪酬管理制度的基本依据： 55 （1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个 合理的度，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点的薪酬水平，薪 酬水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。 （2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。 （3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如 果供小于求，薪酬水平可以高一些。 （4）掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。 （5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。 （6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。 （7）掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。 （8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。 总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体 现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励 创造新产品和改进工作流程的员工等。 3．制定企业薪酬管理制度的基本步骤： （1）单项工资管理制度制定的基本程序 56 1） 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖 金制度、劳动分红制度、长期激励制度等； 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3）明确工资支付与计算标准； 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法 等。 （2）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确 定岗位工资总额或能力工资总额； 2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； 3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价； 4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级； 5）工资调查与结果分析； 6）了解该企业财务支付能力； 7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在 所有工资标准的中点所对应的标准； 57 8）确定每个工资等级之间的工资差距； 9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工 资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度； 10）确定工资等级之间的重叠部分大小； 11）确定具体计算办法。 （3）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； 3）确定奖金发放对象及范围； 4）确定个人奖金计算办法。 4．衡量薪酬制度的三项标准： （1）员工的认同度。体现多数的原则，90％以上员工能以接受； （2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚； （3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。 五、方案设计题 A 公司近年来产销两旺，公司高速发展，但公司员工仍有不秒人辞职。公司人力 58 资源部认为导致认为导致员工离职的主要原因可能薪酬不合理，为此，人力资 源部拟在员工中进行一次薪酬满意度调查。请你为 A 公司人力资源部设计一份 员工薪酬满意度调查表。 薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达 真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”， 其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门 年龄 性别 本专业/领域工作年限 企业工龄 职务 学历 现在的年收入（元） （1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 59 □不同意 □强烈反对 （2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 （3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （5）我的收入充分地反映了我的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （6）我的收入充分地反映了我的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （7）我的收入充分反映了我的工作能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 （8）我的收入各项目之间的比例是合理的 □非常同意 □比较同意 （9）我认为我的年收入应该是 □说不清楚 元。 （10）我认为在总收入中浮动工资部分应占 %。 注意：回收的调查问卷要进行统计分析，可以利用统计软件进行分析，如 60 频率分析、排序分析、相关关系分析等。 61 第六章 劳动关系管理 参考答案 二、简答题 1.什么是集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？ 答：集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、 工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础 上签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： 主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会 组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动 者个人。 内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳 动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以 只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。 功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动 62 关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动 合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。 法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标 准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 2.工资支付应遵循哪些规则？ 答：工资支付的一般规则为： 货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代； 直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但 需书面记录并传递领取者的相关资料； 按时支付； 全额支付。 3.职业病可以分为哪些类型？ 答：职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性 皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。 4. 进行员工满意度调查时应关注哪些方面？ 答：员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 63 三、改错题 劳动争议处理制度中的调解是针对劳动关系当事人的一种政府管理形式，具有 强制性的特点。劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人双方的申 请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。劳动 争议仲裁是一种劳动行政执法行为，不具有司法性特征。综合而言，劳动争议处 理制度的基本特点是对劳动关系的行政性调整。 （1）“一种政府管理形式”改为“一种自我管理形式”。 （2）“具有强制性的特点”改为“具有非强制性的特点”。 （3）“根据劳动争议当事人双方的申请”改为“根据劳动争议当事人一方 或双方的申请”。 （4）“不具有司法性特征”改为“具有司法性特征”。 （5）“是对劳动关系的行政性调整”改为“是对劳动关系的社会性调整”。 四、案例分析题 1．刘某是 B 软件公司的员工，公司按照规定给每位员工都缴纳了基本医疗保 64 险。２００３年１１月，刘某突然感觉难受并去定点医院就诊，经诊断为胃炎， 刘某住院治疗花费１３００元。病愈后，刘某找单位人事部报销。但人事部负责 人认为，当地的医疗费起付线为２０００元，刘某的花费未达统一标准。不能报 销。 问（１）刘某的医疗费能否报销？ （２）职工的社会保险项目包含哪些？ 答：（1）不能。按照我国医疗保险制度规定，起付标准以下的医疗费用，从个 人账户中支
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助理人力资源管理师培训管理
第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 【知识要求】 一、培训需求分析的作用（教材第 115～118 页） 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 （二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培 训需求分析：绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析。 助理人力资源师三级精讲班第 19 讲讲义 培训需求分析的实施程序 【能力要求】 一、培训需求分析的实施程序（教材第 118～121 页） （一）做好培训前期的准备工作 1．建立员工背景档案 2．同各部门人员保持密切联系 3．向主管领导反映情况 4．准备培训需求调查 （二）制定培训需求调查计划 理人力资源师三级精讲班第 20 讲讲义 重点团队分析法 （二）重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。 1．优点： ① 不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。 ② 各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各 种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。 ③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 2．缺点： ① 对于协调员和讨论组织者要求高。 ② 由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的 真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 3．操作步骤 ① 培训对象分类 ② 安排会议时间 ③ 培训需求结果的整理 （三）工作任务分析法 1．概念： 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007 年 5 月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所 在。 2．优点： ① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 ② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距，结论可信度高。 3．缺点： 这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一 些培训项目中才会运用。 观察法 （四）观察法（2007 年 5 月考试多选题） 1．概念： 观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工 作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训 需求信息的方法。 2．适用： 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服 务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。 3．优点： 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接了解。 4．缺点： ① 观察员工需要很长的时间。 ② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。 ③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五）调查问卷 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。 1．优点： ① 问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间。 ② 成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。 2．缺点： 助理人力资源师三级精讲班第 21 讲讲义 进行调查问卷设计应注意的问题 3．进行调查问卷设计应注意的问题：（2007 年 5 月考试多选题） ① 问题清楚明了，不会产生歧义。 ② 语言简洁。 ③ 问卷尽量采用匿名方式。 ④ 多采用客观问题方式，易于填写。 ⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。 四、培训需求分析模型（教材第 125～126 页） 1．循环评估模型。 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始 地估计培训的需要。（2007 年 5 月考试单选题） 2．全面性任务分析模型。 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 3．绩效差距分析模型。 策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。 4．前瞻性培训需求分析模型。 例题： 一、单项选择题 1、（ ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和平 时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法 D、重点团队分析法 答案：B 教材：P123 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型 答案：B 教材：P125 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清（ ）。 A、培训什么 B、培训方法 C、为什么耍培训 D、培训方式 E、谁最需要培训 答案：ACE 教材：P115 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 2、根据培训对象的不同、培训需求分析可分为（ ）。 A、业务部门培训需求分析 B、新员工的培训需求分析 C、管理部门培训需求分析 D、在职员工培训需求分析 E、设计部门培训需求分析 答案：BD 教材：P118 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 22 讲讲义 第二单元 培训规划的制定 【知识要求】 一、培训规划的主要内容（教材第 127～128 页）【（2008 年 5 月考试综合 2： （1）】 （一）培训项目的确定 （二）培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则。 （三）培训过程的设计 二、年度培训计划的构成 【能力要求】 一、制定培训规划的步骤和方法【（2008 年 5 月考试综合 2：（2）】 1．培训需求分析 2．工作说明 工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。工作说明的结 果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图，也可以是一份工 作流程图。 3．任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分 类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 4．排序 排序的结果是一份学习流程图。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序 的基本依据。（2008 年 5 月考试单选题） 5．陈述目标：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 6．设计测验。 7．制定培训策略（2008 年 11 月考试单选题） 8．设计培训内容：培训内容设计的结果就是一份培训教案。 9．实验：实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 年度培训计划的制定（教材第 134 页） 二、年度培训计划的制定（教材第 134 页） 1．根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审 批。 3．培训部门组织安排企业内部培训过程（2008 年 5 月考试单选题），确定培训 师和教材，或联系外派培训工作。 4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 （2008 年 11 月考试单选题） 培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计 划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训 项目的培训周期或者课时。 三、年度培训计划的经费预算 第三单元 培训组织与实施 【知识要求】 培训前对培训师的基本要求 【能力要求】 一、培训师的培训与开发（教材第 135 页）（2007 年 5 月考试单选题） 1．授课技巧培训。 2．教学工具的使用培训。 3．教学内容的培训。 4．对教师的教学效果进行评估。 5．教师培训与教学效果评估的意义。（2008 年 11 月考试单选题） 二、培训课程的实施与管理（教材第 135～138 页） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 1．前期准备工作（2007 年 5 月考试单选题） （1）确认并通知参加培训的学员。 （2）培训后勤准备。 （3）确认培训时间。（2008 年 5 月考试单选题） （4）相关资料的准备。 （5）确认理想的培训师。 2．培训实施阶段 （1）课前工作。 （2）培训开始的介绍工作。 做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始 实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括：（ 2007 年 11 月考试单选 题） ① 培训主题。 ② 培训者的自我介绍。 ③ 后勤安排和管理规则介绍。 ④ 培训课程简要介绍。 ⑤ 培训目标和日程安排的介绍。 ⑥ “破冰”活动。 ⑦ 学员自我介绍。 （3）培训器材的维护、保管。 3．知识或技能的传授 4．对学习进行回顾和评估 5．培训后的工作 向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 助理人力资源师三级精讲班第 23 讲讲义 企业外部培训的实施（教材第 137～138 页） 外出培训的员工，需做好以下工作： 1．自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源 部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。 2．需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。 3．要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产 学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学 习单。 四、培训计划实施的控制 例题： 多项选择题 1、培训前对培训师的基本要求包括（ ）。 A、做好准备工作 B、与学员搞好关系 C、了解学员的的喜好 D、决定如何在学员间分组 E、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 答案：ADE 教材：P134-135 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第四单元 培训效果的评估 【知识要求】 一、培训效果信息种类（教材第 139～140 页）（2007 年 5 月考试多选题） 1．培训及时性信息。 2．培训目的设定合理与否的信息。 3．培训内容设置方面的信息。 4．教材选用与编辑方面的信息。 5．教师选定方面的信息。（2008 年 5 月考试多选题） 6．培训时间选定方面的信息。 7．培训场地选定方面的信息。 8．受训群体选择方面的信息。 9．培训形式选择方面的信息。 10．培训组织与管理方面的信息。 二、培训效果信息收集渠道 培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。 1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具 有发言权。 2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。 培训效果评估的指标（教材第 141 页） 培训效果评估的指标有 5 类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投 资回报率。 1．认知结果：一般应用笔试来评估。 2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。 3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。（2007 年 11 月考试单选题） 4．绩效成果 5．投资回报率 【能力要求】 一、培训效果信息的收集方法（教材第 141～142 页） 1．通过资料收集信息 2．通过观察收集信息 3．通过访问收集信息 4．通过培训调查收集信息 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 24 讲讲义 课程评估表的设计 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。】 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第二节 培训方法的选择 【知识要求】 一、直接传授型培训法（教材第 145～147 页） 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（2007 年 11 月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授 3 种方式。 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 2．专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。 （1）优点：（2008 年 11 月考试单选题） （2）缺点 3．研讨法 （1）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨； 以任务或过程为取向的研讨。（2008 年 5 月考试单选题） （2）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较 高。 二、实践型培训法（教材第 147～148 页） 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事 具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下： 1． 工作指导法：（2007 年 11 月考试单选题） 工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层 生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。 2．工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训 ， 不适用于职能管理人员。 3．特别任务法： 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法 常用于管理培训。（2007 年 5 月考试单选题） 其具体形式如下： ① 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。 （2008 年 5 月考试单选题） ② 行动学习。 4．个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资 历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （1）优点： （2）缺点：（2008 年 11 月考试多选题） 助理人力资源师三级精讲班第 25 讲讲义 三、参与型培训法（教材第 149～152 页） 参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感 性训练法、管理者训练法。（2007 年 11 月考试多选题） 1．自学 2．案例研究法 分为案例分析法和事件处理法两种。（2007 年 11 月考试单选题） 3．头脑风暴法 （1）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 （2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由 ， 各抒己见。 4．模拟训练法 （1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活 动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 （2）缺点：（2008 年 5 月考试单选题） 5．敏感性训练法 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST（Sensitivity Training）法。（2007 年 11 月考试单选题） （1）敏感性训练法适用： ① 组织发展训练。 ② 晋升前的人际关系训练。 ③ 中青年管理人员的人格塑造训练。 ④ 新进人员的集体组织训练。 ⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。 （2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 6．管理者训练 简称 MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。 （1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管 理能力。 （2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘 专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 四、态度型培训法（教材第 152～155 页） 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．角色扮演法 角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设 想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管 理人员、一般员工的培训。（2008 年 11 月考试单选题） 2．拓展训练 （1）场地拓展训练。 场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、 空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007 年 11 月考试单选题） 场地拓展的特点如下：（2007 年 5 月考试单选题） ① 有限的空间，无限的可能。 ② 有形的游戏，锻炼无形的思维。 ③ 简便，容易实施。（2008 年 5 月考试多选题） （2）野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。 五、科技时代的培训方式 【能力要求】 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性（教材第 152～155 页） （1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演 示法、参观等。 （2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题 研究法、商务游戏法等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换 的思考方法等。 （4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法 和模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、 集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 （2008 年 5 月考试多选题） （6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作 中的跟踪培训等。 二、几种常用培训方法的应用（教材第 157—160 页） 例题： 一、单项选择题 1. 特别任务法常用于( )。 A、技能培训 B、知识培训 C、管理培训 D、态度培训 答案：C 教材：P148 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体方法包括( A、角色扮演法 B、拓展训练 C、管理者训练 D、模拟训练 E、敏感性训练 答案：AB 教材：P152 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 )。 助理人力资源师三级精讲班第 26 讲讲义 培训制度的建立与推行 第三节 培训制度的建立与推行 【知识要求】 一、企业培训制度 （一）企业培训制度的内涵 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制 度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个 方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开 展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业 培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿 着法制化、规范化轨道运行。 （二）企业培训制度的构成 一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 6 种基本制度。（2008 年 11 月考试 多选题） 二、岗位培训制度的内涵（教材第 161 页） （1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 （2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合 职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人 员总体素质。 （3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的 规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事 、 工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 三、起草与修订培训制度的要求 1．制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和 规范化。 2．培训制度的长期性。 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和 连贯性。（2007 年 11 月考试单选题） 3．培训制度的适用性。 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 能力要求 【能力要求】 一、企业培训制度的基本内容（教材第 162～163 页） （1）制定企业员工培训制度的依据。 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨。 （3）企业员工培训制度实施办法。 （4）企业培训制度的核准与施行。 （5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。 二、各项培训管理制度的起草 （一）培训服务制度（教材第 163 页） 1．制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 （1）培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理 提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③ 培训服务协议签订后可参加培训。 （2）培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容： ① 参加培训的申请人。 ② 参加培训的项目和目的。 ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦ 部门经理人员的意见。 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 2．制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007 年 5 月考试单选题） 助理人力资源师三级精讲班第 27 讲讲义 入职培训制度 （二）入职培训制度 1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任 职”的原则。 2．制度解释 （三）培训激励制度 1．制度内容：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 。 对员工的激励包括 3 个方面： （1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机 制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争 激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 （2）对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。 （3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种 约束 2．制度解释（2008 年 5 月考试单选题） （四）培训考核评估制度 1．制度内容：设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时 也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。 2．制度解释（2008 年 11 月考试单选题） 培训奖惩制度 （五）培训奖惩制度 1．制度内容 2．制度解释 （六）培训风险管理制度的起草（教材第 165～166 页） 1．制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： （1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权 利义务和违约责任。 （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑 培训成本的分摊与补偿。 2．制度解释 三、培训风制度的推行与完善 例题： 一、单项选择题 1. ( )是培训管理的首要制度。 A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度 答案：C 教材：P163 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 28 讲讲义 绩效管理
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (4)
第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 1.劳动资源稀缺性：⑴相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对稀缺性⑵具有绝对的属性⑶在市 场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 2.效用最大化：个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得 到最大限度的满足。企业追求的目标是利润最大化，利润最大化不过是效用最大化的变形。 3 劳动经济学的研究方法：⑴实证研究方法⑵规范研究方法 4.实证研究方法特点：⑴该法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑⑵该法对经 济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 5.实证研究方法的步骤：⑴确定要研究的对象⑵设定假设条件⑶提出理论假说⑷验证 第二节 劳动力供给和需求 1.劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或者能够从事某种职业劳动的全部人口。包 括就业者和事业者，即社会劳动力 2.劳动参与率：是衡量、测量人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围内的人口比率。 3.劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并能够提供的 劳动时间。 4.劳动力供给弹性：劳动供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动 力供给弹性。 5.经济周期：经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种假说：附加劳动力假说和悲观性劳动力假说 6.劳动力需求：企业在一定特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳动力需求是企业雇 佣意愿和支付能力的统一。 7.边际生产递减规律：当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量 增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减、这就是劳动的边际生产力递减规律。 8.劳动力市场：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中 所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动 力资源优化配置的机制和形式。 9.劳动力市场均衡的意义：⑴劳动力资源的最优分配⑵同质的劳动力获得同样的工资⑶充分就业。 10.人口对劳动力供给的影响：⑴人口规模⑵人口年龄结构⑶人口城乡结构 11.资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置比例，从而使劳动 生产率提高，劳动的边际产品增加 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 1.均衡价格论：通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论 2.工资：劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格 3.工资的形式：⑴基本工资⑵福利 4.工资率：单位时间的劳动价格⑴工人基本工资所得在正常情况下均高于工资率乘以时间单位数⑵工资率 即与制度工时和实际工时有关，又与带薪休假时间有密切联系⑶基本工资只是工资的构成部分之一 5.货币工资：是指工人单位时间的货币所得。 6.影响货币公司的因素：⑴货币工资率⑵工作时间长度⑶相关工资制度安排 7.实际工资：经价格指数修正过的货币工资 实际工资=货币工资÷价格指数 8.计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的形式 9.计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。 10.福利：福利是工资转化形式和劳动力价格的重要构成部分，其一为实物支付，其二为延期支付 11.采用实物支付的原因：⑴降低企业按基本公司支付的法定保险金，从而降低人工成本⑵变相的提高了 个人所得税的纳税起点⑶从社会角度看，实物支付可以增加就业改善居民的生活质量 12.延期支付的优势：⑴可使企业获得一种稳定的生产经营外部条件⑵形式多样，灵活⑶企业自定延期支 付的福利项目，可以增强职工的凝聚力和团队精神⑷使若干保险基金实现积累。 第四节 就业与失业 1.就业：所谓就业或者劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某周社会劳动，并通过劳动获 得获得报酬或经营收入的经济活动。 2.失业：劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处 于没有就业岗位的状态。 3.失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业 4.摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位所产生的时间滞差，以及劳动者在就业 岗位之间变换所形成的失业，称为摩擦性失业。摩擦性失业属于正常性失业。 5.技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理而造成的失业。 6.结构性失业：由于经济结构变动，造成劳动力供求结构上的失衡而引致的失业。 7.季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响引致的失业。 8.需求不足性失业的表现形式：⑴增长差距性失业⑵周期性失业 9.最低劳动标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等 10 最低工资标准：又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额 11.对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策、货币政策、收入政策 12.财政政策：政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的宏观经济管 理政策。 13.财政政策的类型：⑴扩张性财政政策，通过扩大政府购买，增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激 消费和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策⑵，收缩性财政政策，通过采取减少政府购买 和转移支付，提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策。 14 货币政策：政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业稳定物价 和经济增长的一种宏观经济管理政策。 15.货币政策的主要措施：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 16 收入政策的重要作用：⑴有利于宏观经济的稳定⑵有利于资源的合理配置⑶有利于缩小不合理的收入差 距 17.收入政策措施：⑴调控收入与物价关系的措施⑵收入平等化措施 18. 调控收入与物价关系的措施：⑴定制工资指导线⑵对物价和工资进行管制以至于冻结⑶实施以税收为 基础的收入控制政策 第二章 劳动法 第一节 劳动法体系 1.劳动法：狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这一规范性文件。广 义的劳动法这指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系法律规范的总和。 2.劳动法基本原则：是指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系时必须遵守的基本 原则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 3.劳动法的基本原则特点：⑴老基是劳动法律部门中具有指导性、纲纲领性的法律规范⑵反映劳动法律部 门的的本质和特点⑶高度的稳定性 4.劳动法基本原则的作用：⑴指导劳动法制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调⑵指导劳 动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差⑶有助于劳动法的理解、解释 5.劳动权：包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权 6.劳动法率渊源的含义：⑴对劳动法产生决定性影响的所有因素⑵仅仅指对法律适用者有约束力的规范才 是法律渊源⑶法的表现形式 7.劳动法体系：⑴促进就业法律制度⑵劳动合同集体合同制度⑶劳动标准制度⑷职业培训制度⑸社会保险 和福利制度⑹劳动争议处理制度⑺工会和职工民主管理制度⑻劳动法的监督检查制度 第二节 劳动法律关系 1.劳动法律关系的含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义 务关系，即雇员与雇主实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 2.劳动关系转变成劳动法律关系的条件：⑴存在现实的劳动关系⑵存在调整劳动关系的法律规范。 3.劳动法律关系的种类：⑴劳动合同关系⑵劳动行政法律关系⑶劳动服务法律关系 4.劳动法律关系的特征：⑴劳动法律关系是劳动关系的现实形态⑵劳动法律关系的内容是权利和义务⑶劳 动法律关系是一种双务关系⑷劳动法律关系具有国家强制性。 5.劳动法律关系的构成要素：劳动法律关系的主体、内容、客体 6.劳动法律关系主体：依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者。工会是团体劳 动法律关系的形式主体 7.劳动法律关系的内容：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务 8.劳动法律关系的客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果 9.劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象为劳动法律事实 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和发展而制定的总体性和长远性的策划与方略。 2.企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性 3.经营环境分析的方法：⑴外部环境的调研⑵外部环境的预测 4.经营环境的微观分析：⑴现有竞争对手的分析⑵潜在竞争对手分析⑶顾客力量的分析⑷供应商力量的分 析 5.经营环境的宏观分析：⑴政治法律环境⑵经济环境⑶技术环境⑷社会文化环境 6.企业内部分析包括：企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析 7.企业资源：企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密 和管理等无形资产 8.企业资源分析目的：掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势资源和劣势资源， 为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。 9.资源分析的具体内容：⑴物质资源状况⑵人力资源⑶财务资源⑷技术资源⑸管理资源⑹无形资产 10 企业总体战略包括：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略 11.企业经营战略的实施：⑴建立与实施经营战略相适应的企业组织⑵合理配置资源，制定预算和规划⑶ 调动群体积极性，实现战略计划⑷建立行政支持系统，实现有效的战略控制 12.战略控制组成：⑴制定评价标准⑵进行实际成效与标准的对比分析⑶针对偏差采取纠偏行动 13.战略控制的基本要素：⑴战略评价标准⑵实际成效⑶绩效评价 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化的要求：⑴合理的决策标准⑵有效的信息系统⑶系统的决策观念⑷科学的决策程序⑸决策方 法科学化。 2.确定型决策的特征：事件的各种自然状态完全是肯定，而且经过分析计算可以得到各方案的明确结果。、 3.确定型决策方法分类：量本利分析法、线性规划法 4.风险型决策方法具备五个条件：⑴有一个明确的决策目标⑵存在两个以上可供选择的决策目标⑶存在着 不以决策人意志为转移的各种自然状态⑷可测算不同方案在不同自然状态下的损益值⑸可算出各种自然状 态发生的概率。 5.风险型决策类型：收益矩阵、决策树、敏感性分析 6 不确定型决策方法分类：⑴悲观决策标准，小中取大⑵乐观系数决策标准，大中取小⑶中庸决策标准⑷ 最小后悔决策标准⑸同等概率标准 7.企业计划：根据社会的需要以及企业自身能力，确定企业在一定时期内的奋斗目标，并对目标的实现进 行具体规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 8.企业计划的作用：⑴使决策目标具体化⑵有利于提高企业的工作效率⑶为控制提供标准 9.制定企业计划的原则：⑴可行性与创造性相结合⑵短期计划与长期计划相结合⑶稳定性与灵活性相结合。 10.编制经营计划的方法：⑴滚动计划法⑵ PDCA 循环法⑶综合平衡法 11.目标管理含义：围绕企业一定时期的的总目标，各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标， 经调整、平衡，使他们称为一个相互联系的目标系统。 12.目标管理的特点：⑴它是一种系统化的管理模式⑵要求有明确完整的目标体系⑶更富于参与性⑷强制 自我控制⑸重视员工的培训和能力开发 13.目标管理的实施：⑴经营目标体系的建立⑵经营目标的实施⑶经营目标的控制 第三节 市场营销 1.市场营销：市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是 创造能实现个人和组织目标的交换。 2.市场三要素：人口、购买力、购买欲望 3.市场分类：⑴按交换对象不同科分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等 ⑵按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场⑶按照活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场、 地方市场等。 4.消费市场：所有为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场 5.影响消费者购买行为的主要因素：⑴文化因素⑵社会因素⑶个人因素⑷心理因素 6.组织市场：由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 7.组织市场分类：⑴产业市场⑵转卖者市场⑶政府市场 8.产业市场的特点：⑴产业市场购买者多为企业单位⑵需求具有派生性⑶购买者往往集中在少数地区⑷需 求缺乏弹性⑸需求有较大波动性⑹专业人员购买⑺互惠⑻直接购买⑼通过租赁方式取得产业用品。 9.企业采购中心包括成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者 10 产业购买者购买情况类型：直接重构、修正重构、新购 11.影响产业购买者决定的主要因素：环境、组织、人际、个人 12.产业购买者购买过程的主要阶段：⑴提出需要⑵确定学要⑶说明需要⑷物色供应商⑸征求建议⑹确定 供应商⑺选择订货程序⑻检查合同履行情况 13.市场营销管理过程：企业为实现目标，完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。 14.市场营销管理步骤：⑴分析市场机会⑵选择市场目标⑶设计市场营销组合⑷执行和控制市场营销计划 15.根据顾客对不同产品的需求和欲望，不同的购买行为和购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需要 不同的若干子市场的分类过程。 16.消费市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 17.产业市场细分：最终用户、用户规模 18.市场定位：市场定位的实质就在于确定目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目中的适当位置并留 下值得购买的印象，以便吸引更多的顾客。 19.市场营销计划执行：⑴制定详细的行动方案⑵建立组织机构⑶设计决策和报酬制度⑷开发并合理调配 人力资源⑸建立适当的企业文化和管理风格 20 市场营销计划控制：⑴年度计划控制⑵盈利能力控制⑶效率控制⑷战略控制 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼 此各不相同的现象。 2.态度：人对某种实物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 3.工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.影响工作满意度因素：⑴富有挑战性的工作⑵公平的报酬⑶支持性的工作环境⑷融洽的人际关系⑸个人 特征与工作的匹配 5.首因效应：最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 6.光环效应：对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。、 7.投射效应：知觉他人时，知觉者以他人也具备与自己相似的特征，这种把自己的特点归因到他人身上的 倾向称为投射。 8.对比效应：在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地的在他们之间进行的对比。 9 刻板印象：对某个群体形成一种概括而固定的看法，会据此去推断这个群体的每个成员的特征。 10.亚当斯公平理论：对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到的公平 /不公平的程度， 并解释了在那种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结果可能被知觉为公平或不公平。 11.程序公平的六项标准：⑴一致性规则⑵避免偏见规则⑶准确性规则⑷可修正规则⑸代表性规则⑹道德 伦理规则。 第二节 工作团队心理与行为 1.团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和 他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同承诺，有了它，他们变成了一个强有力的集体绩效单位 2.团队有效性四要素：⑴绩效⑵成员满意度⑶团队学习⑷外人满意度 3.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。关键过程有沟通、影响、任 务和维护职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 4.团队设计：团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 5.边界管理：之一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政 治斗争，劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协调和谈论等。 6.群体决策的优点：⑴提供比个体更为丰富和全面的信息⑵提供比个体更多的不同的决策方案⑶增加决策 的可接受性⑷增加决策过程的民主性 7.群体决策的缺点：⑴需要更多时间⑵妨碍不同意见表达⑶容易产生个人倾向⑷对决策结果的责任不清 8.影响群体决策的群体因素：⑴群体多样性⑵群体熟悉度⑶群体认知能力⑷群体成员的决策能力⑸参与决 策的平等性⑹群体规模⑺群体决策规则 9.人际关系 5 个发展阶段：⑴选择或定向阶段⑵试验和探索阶段⑶加强阶段⑷融合阶段⑸盟约阶段 10.个体沟通风格：⑴自我克制型：这种人不暴露也不反馈，居于双盲式位置⑵自我保护型：给他人反馈 面高，但对他人暴露方面偏低⑶自我暴露型：多有暴露而少有反馈⑷自我实现型：平衡的使用暴露和反馈 的方法。 第三节 领导行为及其理论 1.领导：领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体的活动和信念最有影响的人成为领导者。 2.费德勒权变模型：任何一种领导风格都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是否适合与特定的领 导环境 3.领导情景理论：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。 4.路径—目标理论：领导者的主要任务是提供必要的支持帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与 群体和组织的目标相互配合、协调一直。 5.路径—目标权变理论四种领导行为：⑴指导型⑵支持型⑶参与型⑷成就向导型 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解 释过程。 2.标准化心理测验优点：⑴可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观⑵有统一标准，便于 对不同的人测验成绩进行比较⑶同一测验可反复使用 3.心理测验的类型：⑴按内容：能力测验、人格测验:⑵ 测验方式：笔纸测验、操作测验、口头测验、情景测 验⑶人数：个别测验、团体测验⑷目的：描述性测验、诊断性、预测性⑸应用领域：教育测验、职业测验、临 床测验。 4.心理测验的技术标准：信度、效度、难度、标准化 5.标准化步骤：⑴选定所需要的测验题⑵抽样选定标准化样本进行试测⑶实施程序标准化⑷从施测结果中 建立常模。 6.心理测验对应聘者进行评价和筛选时三种策略：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略 7 测量方法在培训与开发中的作用：⑴培训需求分析的必要工具⑵为培训内容和培训效果提供依据⑶员工 职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源的开发与管理 第一节 人力资源基本理论 1.人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。它是指企业中的的人作为管理的首要因素，是企业一切管 理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。 2.人本管理的原则：⑴人的管理第一⑵满足人的需要，实施激励⑶优化教育培训，完善人、开发人、发展人 ⑷以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和结构⑸和谐人际关系⑹员工个人与组织共同发展 3.和谐人际关系重要性：⑴人际关系影响企业凝聚力⑵影响人的身心健康⑶影响个体行为⑷影响企业工作 效率和企业发展。 4.人本管理机制：⑴动力机制⑵约束机制⑶压力机制⑷保障机制⑸环境优化机制⑹选择机制 5.人力资本：所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并 能带来价值增值的智力、知识、技能、及体能的总和 6.人力资源含义：⑴人力资本是活的资本⑵人力资本直接由投资费用转化而来⑶与物资资源要素相结合， 产生新的价值增值⑷人力资本内含一定经济关系 7.人力资本特征：⑴人力资本存在于人体中⑵人力资本以一种无形的形式存在⑶人力资本具有时效性⑷人 力资本具有收益性⑸人力资本具有无限的潜在创造性⑹人力资本具有累积性⑺人力资本具有个体差异性 8.人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智力和体能，这种劳动能力的提 高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资含义：⑴首先要确定投资者⑵投资的对象是人⑶投资直接改善、提高或增加人的劳动生产 能力⑷旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出以及由此带来的收入的增加 10.人力资本投资的特征：⑴连续性。动态性⑵投资主体与客体具有同一性⑶投资者与受益者不完全一致性 ⑷收益形式多样性 11.人力资本投资支出分类：⑴实际支出或直接支出⑵放弃的收入或时间支出⑶心理损失 12.影响私人投资收益率因素：⑴个体偏好及资本化能力⑵资本市场平均报酬率⑶货币的时间价值及收益 期限⑷劳动力市场工资水平⑸国家政策 13.社会收益：人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分 14.外部收益分类：⑴近邻效应或地域关联收益⑵收益的职业关联⑶社会收益 15.人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限的延长和投资规模的上升，投资的边际收益出 现下降的现象。 16.投资报酬递减原因：⑴随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢， 因而影响到内部收益率⑵边际教育成本的快速增长⑶人力资本投资与人的预期收益时间有关 17.最优投资规模：对国家来说按最优经济整张规模确定的人力资本投资规模；对企业来说按动态利润最 大化确定的投资规模，按投资规模确定的企业人力资本积累规模；家庭则是按收入或效用最大化确定的人 力资本投资规模 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 2.人力资源开发的总体目标：进行人力资源开发活动所争取到达的一种未来状态 3.人力资源开发的理论体系：其主要理论基础是经济学和管理学。人力资源开发以提高效率为核心，以挖 掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系 4.影响人力资源创新能力的因素：⑴天赋⑵知识和技能⑶个人努力⑷文化⑸经济条件 5.职业开发的本质：在于集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。其目的在于阐明如下几个有特殊 意义的问题：⑴改善组织的人力资源开发与管理活动⑵改进个人职业生涯活动⑶改善所有职业阶段上的匹 配过程⑷正确处理员工在职业中晚期出现的落伍退化⑸在不同的生命阶段使家务货物工作取得均衡⑹使所 有员工保持生产率和动力。 6.职业开发的意义：⑴有助于对员工进行全面分析⑵有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式⑶ 扩大了组织发展的内涵⑷有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 7.组织从事的三类活动：⑴为了增强组织的自我洞察力而设计的活动⑵促进员工更多地参与职业生涯设计 和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 8.组织开发的目的：帮助每一位员工发挥才干改善员工个人之间、群体之间工作关系，其目标是提高组织 整体人力资源开发效能 9.管理开发基本手段：法律手段、行政手段、宣传教育手段和目标管理手段 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源特点：⑴时间性⑵消费性⑶创造性⑷主观能动性 2.人力资源管理：为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段， 充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理在现代企业中的作用：⑴推动企业发展的内在动力⑵能够使企业赢得人才制高点。 4.现代人力资源管理的基本原则：⑴同素异构原理：总体组织系统的调控机构⑵能位匹配原理：人员招聘 、 选拔任用机制⑶互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制⑷效率优先、激励强化原理：员工酬劳 与激励机制⑸公平竞争、相互促进原理:员工竞争与约束机制⑹动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与 认识调整机制。 5.现代人力资源管理原则：⑴完整全面地看待人的因素⑵使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休 戚相关⑶肯定个人尊严，公正待人，对人彬彬有礼⑷鼓励员工自立自强⑸不断加强员工之间沟通⑹不要高 估自己而低估下属能力⑺领导这与管理者的计划、决策和意图要用简洁的语言向下属解释清楚⑻因人而异、 随机制宜、适时适度、有理有利有节 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 和条件的变化，运用科学的方法 ③对企业人力资源的需求和供给进行预测 ②根据企业内外环境 ④制定相宜的政策和措施， 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗位说明书与任职资 格。 8、工作岗位分析的作用： ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 日志） ③同事的报告 ②任职者报告（访谈和工作 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培 训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范 （指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材） }；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实 例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务 的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内 容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的 问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？ 在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般 由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 工作说明书的内容：⑴基本资料 劳动条件和环境 ⑺工作时间 ⑵岗位职责 ⑻资历 ⑶监督与岗位关系 ⑼身体条件 ⑷工作内容和要求 ⑽心理品质要求 ⑸工作权限 ⑾专业知识和技能要求 ⑹ ⑿绩效 考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调查方案（a明确调 查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方 法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入 细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤ 科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向-将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几 道工序、纵向-将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。）与丰 富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通与反馈） ③岗位的工时制度 ②岗位工作的满负荷 ④劳动环境的优化 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然 因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适 所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产 经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用 的一种数量质量界限。（计量单位=人·年=251 工日=2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性 定员要占全体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职） ③各类 人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）(1)按其综合程度 ①单项标准--详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） ②综合标准--概略定员标准（以某类人员为对象） (2)按其具体形式 ①劳动效率定员标准--根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作 ②设备定员标准--根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 ③岗位定员标准--根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 ④比例定员标准--按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类 ⑤职责分工定员标准--按组织机构、职责范围和业务分工确定 （3）企业定员的新方法：数理统计法。运用概率。排队理论法。零基定员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ②依据要科学 ③方法要先进 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层 制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ⑤ 管理者的职业化 ②所有权与管理权相分离 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系 统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） （常规化、可重复性） ②管理制度（集体活动） ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 ① 以任务为中心的管理哲学（见物不见人）② 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 ① 员工是人工成本的承担者 目的 ① 着眼于企业的近期目标 ② 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位① 经济人 战略 ① 引诱式 手段 ① 物质刺激的单一手段② 激励员工的多种手段 方式 ① 权利——命令——服从② 关系① 职责僵化、画地为牢 态度 ① 被动执行 ② 自觉主动 ② 员工是具有能动性的重要资源 ② 社会人 ② 参与式 民主——尊重——参与 ② 沟通、协调、合作 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 ③符合法律和道德规范 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 △ ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善④ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费 用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）②比 较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合 适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ④ 与协作方沟通联系 ③招聘人员的准备 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） 材料”） 4、外部招募的主要方法： ③档案法（“活 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力就业服务中心普通 人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校 园 招 聘 （ 应 届 毕 业 学 生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大，涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般 知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ⑤看简历的整体印象 ②关注与职业相关的问题 ③ 注明可疑之 处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力； 根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是 否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) ② 面试开始阶段（从可预料的问题开 始缓和气氛） ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言观色） 是否有问题，在友好的气氛中结束） ④结束面试阶段（询问应聘者 ⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横 向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制 缺乏统一的标准，易带来偏差 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问（要求明确答复，表示关 注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问（探求态度和观点） 的准确性） ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧） ⑤重复式提问（检验信息 △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资， 目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席 发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论的组 长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行， 测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ③结合式 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、 内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工作地的供应和服务 工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双 向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ②整顿现场时，不良品为零； ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业 行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出解 决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于 促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务 分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反 映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动 议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、 分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报 告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时， 集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限 于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录 表的设计，工作盘点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但 真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ③问卷尽量采用匿名方式 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求 分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原 则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ⑦ 制定培训策略 ③任务分析 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 源的筹备 ④排序 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手段的选择 ⑤培训资 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 ④对教师的教学效 果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充 分利用。 11、培训效果信息的种类： ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） 结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ②技能成果（工作抽样） ③情感成果（结束时收集总 ⑤投资回报率（货币收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ②对指导教师的要求较高。 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进 行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ②虚拟培训 ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做 （how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制 度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ④ 入职培训的主要责任区 ③特殊情况不能参加入职培训的解决措施 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密 协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下 级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系 统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取 “抓住两头，吃透中间”的策略， 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心 投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺 利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向 比较法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 性别/年龄/智力 态度/兴趣/动机 能力/经验/阅历 个人行为 工作表现 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等， 鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发 工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是 ， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交
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考试宝典-管理师考证心得分享
Q&A 1. 第一次备考，学完一轮感觉什么都没学会这正常吗？太正常了，因为内容多，那么 一轮是肯定搞不定的，可能需要 3-4 轮，那么怎么办呢，两种方法可以解决，第一 个就是无复习不新课，学完整本书已经复习 N 多遍了，遗忘不是问题，第二个是 通过真题来记忆，你们学完之后时间紧张，没办法全书复习了，那么就直接做真题 第一遍可能只有 4/50 分，不在乎分数，主要是每一道真题就是一个考点，通过考 点回归到讲义，无论对错都需要回归讲义，那么这样，三套真题，基本上包含 95%以上考点，二选一，坚持哪个都可以 2. 996 的打工人，还要考中经吗？不是有了希望才努力，而是努力了才有希望，职称 是工作/落户的敲门砖，是升职的垫脚石，通过学习，你的人生会逐步进入上升通 道，考试带给你的不只是知识，也有能力方面的提升，所以说我认为，越是 996 越要去备考，它能帮你改变现在 3. 每次学完一科做完题，又忘记上一科，有办法解决吗？学习就是和遗忘作斗争，首 先，专注学经济基础，学到 4/50%的时候，加入专业课，边学专业边复习经济基 础，这样专业学完，基础也复习了一遍，不断交叉，这样就不会忘记了，遗忘是常 态，你必须不断重复 真题如何消化 做真题 50/60 分很正常 1. 为何我们要重视真题：可以训练我们的考试能力和我们的思维能力，你们想想看你们 已经好多年没有去考过试了，你要独立做真题，可以训练考试能力，分数高低你不管 他 2. 真题错的地方都是薄弱点，而且是今年要考的，只要你错了，你不重视，今年肯定要 挂掉，要注意一下，通过做真题你发现问题找到问题这是目的 真题如何做 1. 独立做真题：而且要做完，你不要做一半，做真题是训练你的考试能力，给我独立做 完，分数不重要，不会做也没有关系，但一定要做完，养成好的习惯 2. 做完之后：对答案看错了多少，不要错了多，就丧失信心，真题分数低很正常 3. 针对每个题目无论对错，要去找到这个题目所对应的讲义原文（教材、讲义、零基 础），而且找到关键知识点 4. 前三步就是消化的过程，但还没完全消化，要重新再把题目做两遍，上午消化完毕， 下午要重新做两遍，第二/三遍，是一个固化的过程，消化、固化 5. 我们要做好改错本（纸质、电子均可），便于检索，那些地方是一直错的，以及有哪 些经典的考点，考点我们可以关注一下 6. 早读一般人喜欢背书，但是背书的同时你把真题读一遍，读真题有什么好处，可以让 你更加熟悉真题 举个例子：一个题，什么什么的说法是错误的，你选正确不代表真的消化了真题，表 达错了，那正确的是什么？这个点是第几章第几节那个知识点里哪个标题的考点，这 一节一共有几个标题呢？包括什么，把这一章的全部考点回忆起来，如果回忆不起来 马上去翻讲义（讲义放旁边，随时翻随时看）。一道题看似只需要 10 几秒，但你消化 可能需要 2-5 分钟，各位不要着急慢一点，因为你对讲义不熟悉，需要慢一点消化 经过训练，好些考点是重复的，这样在做到知道具体到那个标题，还要关联相关章节 ， 把关联考点综合一下，做对得分只需要 5 秒，但是你要消化第几章第几节和第几章的 第几节那就得 20 分钟，这就是消化，这样做，基本上三套试卷，你慢一点，三套试卷 发生质变，五套试卷基本上你考试及格，或者说 100 分都没问题，真题慢点消化，不 要着急，要做好改错本，一套真题真的消化了，基本上相当于看很久的书或者做 N 多 模拟题，尽量不要碰模拟题，就碰真题就可以了 强调一下，没有真正的主观题，对于主观题的恐惧，总觉得不会做，首先一个思维， 没有真正的主观题，全部是客观题，因为想想看，如果说是主观题，你可以随便作答 ， 我们的改卷者该如何改卷呢？每道题目必然有关键词，必然有考点，就是要把考点抓 出来，找出关键字就可以得分，知识点是固定的，所以重点还是要去消化选择题，这 是拉分的点
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内部考证奖励办法
内部考证奖励办法 为了打造学习型组织、提高公司专业化程度，同时满足公司资质维护的需 要，公司特制订内部员工考证奖励办法，针对通过学习取得相应行业资格证的 员工进行奖励。具体范围和奖励办法如下： 一．考证范围 根据公司所在行业的需求及资质需要，公司将以下相关证照纳入公司奖励 的范围： 序号 1 2 3 4 勘察 设计 行业 5 6 7 证照名称 咨询工程师（投资） 一级注册建筑师 一级建造师 二级建造师 注册公用设备工程师（动力、给水排 水、暖通空调专业） 注册化工工程师 注册电气工程师（供配电专业） 注册结构工程师（一级、二级） 注册安全工程师 注册造价工程师 最少需要数量 6人 1人 目前数量未定 目前数量未定 动力 2 人、给水排水 2 人、暖通空 调2人 化工 8 人 电气 2 人 一级 2 人、二级 1 人 目前数量未定 1人 二．奖励办法 1. 考证补贴 通过相关考试，取得相关专业资格证，满足专业注册需要后，公司根据证 照的市场需求情况，给与一次性奖励，具体标准如下： 序号 补贴金额 证照名称 1 5000 元 一级注册建筑师、注册电气工程师（供配电专业）、注册结构工程师 （一级）、注册暖通工程师、注册给水排水工程师、注册动力工程师 2 3000 元 一级建造师、注册化工工程师、注册造价工程师、注册结构工程师（二 级）、注册安全工程师 3 2000 元 二级建造师、咨询工程师（投资） 2. 证照年费： 相关需求专业证书注册在公司内的员工，公司将与其签订《用证协议》， 按年支付相关费用，具体根据市场价格的 90%予以兑现。 具体费用见附表《挂证费用明细》。 三．奖励流程 1．员工进行证照考试前填写《外训申请表》，到人力资源部门、总工办 （在备注项内签字审核）进行备案，具体流程按照《外训人员管理暂行办法》 相关规定执行。 2．经过培训、考试取得相关资格证，并将证书登记注册在公司后，签订 《培训协议书》，凭注册证书原件到人力资源部、总工办、财务部门进行核报， 具体流程按照《外训人员管理暂行办法》相关规定执行。 四．发放形式 以上考证补贴及证照年费均以工资形式予以发放，个税按照国家财税制度予 以执行。 附表： 挂证费用明细 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 证照名称 勘 察 设 计 咨询工程师（投资） 一级注册建筑师 注册安全工程师 注册造价工程师 一级建造师 二级建造师 注册公用设备工程师（动力专业） 注册公用设备工程师（给水排水专业） 注册公用设备工程师（暖通空调专业） 注册化工工程师 市场价（三年） 51000 240000（二年） 20000（一年） 70000 15000（一年） 20000（一年） 250000 330000 240000 75000 公司价 90%（三 年） 45900 216000（二年） 18000（一年） 63000 13500（一年） 18000（一年） 225000 297000 216000 67500 每年支付 15300 72000 18000 21000 13500 18000 75000 99000 72000 22500 11 12 行 注册电气工程师（供配电专业） 注册结构工程师（一级）+盖章 250000 260000 225000 234000 75000 78000
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第四章
第四章 战略人力资源管理 【框架概述】 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 合计 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 5题5分 1题2分 — 6题7分 2018 年 3题3分 1题2分 - 5分 2019 年 4题4分 1题2分 - 6分 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 一、战略性人力资源管理与战略管理 （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵 1.战略性人力资源管理的概念 所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织 文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实 现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。 2.战略性人力资源管理的核心理念 战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢 得竞争优势。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本 中心”。 3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，必须具两个一致性： 1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性 →（人力资源管理→组织战略） 2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。（人力资源职能的内部 一致性） 4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发 特殊能力以及管理变革。 【出题角度】——挖空题 【2010.67】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（ ）。【改编】 A. 组织管理变革 B. 员工考勤 C. 开发特殊能力 D. 行政管理 E. 提升组织效率和业绩 【答案】ACE 【解析】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于概念结构和文化、提升组织效率和业绩、 开发特殊能力以及管理变革。 5.战略性人力资源管理重要思想： 1）以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人 力资源问题。 2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等 这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。 3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型， 同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。 4）为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企 业的利润实现所作出的重要贡献。 【例题】战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想，表达错误的是 （ ）。 A. 以成本为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向 B. 对人力资源管理问题进行必要的成本和收益进行分析、评价和解释 C. 提供人力资源管理方面的建议性解决报告 D. 为人力资源管理职能人员提供培训 【答案】A 【解析】以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向。 6.战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求 战略性人力资源管理的要求实际上意味着，人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表 明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。为此，一个组织中对人力资源管理人员 必须努力做到： 第一，参与组织的战略规划制定过程。 第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。 第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。 第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行 为以及态度。 【出题角度】——综合题 【2017.63】某公司总裁最近对人力资源部的工作提出了批评，指出公司的人力资源管理工 作层次过低，今后应当向战略性人力资源管理的层次迈进。为此，该公司今后的人力资源 管理工作应当做到（ ）。 A. 确保人力资源管理战略与本公司的外部环境和组织战略相匹配 B. 确保公司的各项人力资源管理政策和实践之间保持高度一致性 C. 将人力资源管理工作的重点放在帮助企业降低成本方面 D. 不再从事日常行政事务性工作 E. 向公司的其他人证明人力资源管理专业人员对公司的目标实现做出了贡献 【答案】ABE 【解析】战略性人力资源管理核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得 竞争优势。核心概念是战略匹配或战略契合。包括两个方面的一致性：外部契合或垂直一致 性（人力资源管理与组织战略保持一致）内部契合或水平一致性（人力资源职能的内部一 致性，组织内部人力资源管理管理政策和实践之间保持高度内部一致，相互之间形成一种 良性的匹配、互动关系）。 （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型 1.战略管理的三个层次及其相互关系 1）组织战略层次：主要回答到哪里去竞争的问题，一般情况下，分为成长战略、稳定战略 和收缩战略 2）竞争战略层次：又称经营战略，主要回答如何进行竞争的问题，一般情况下，分为总 成本领先战略，差别化战略以及市场集中战略 3）职能战略层次：主要回答凭借什么来进行竞争。人力资源战略或人力资源管理战略就是 职能战略的一种 【2017】人力资源战略属于（ ）战略。 A. 组织 B. 公司 C. 竞争 D. 职能 【答案】D 【解析】战略管理的层次包括组织战略层次、竞争战略层次和职能战略层次。人力资源管理战 略就是职能战略层次。 【2019】某高科技公司认为区块链技术的未来前景巨大，于是做出了进入该领域的战略决策， 属于（ ）。 A. 职能战略 B. 竞争战略 C. 组织战略 D. 差异化战略 【答案】C 【解析】组织战略它主要回答到哪里去竞争的问题，即作出组织应该选择经营何种业务以及 进入何种行业或领域的决策。 2.一个战略管理的基本模型 一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。 （1）战略制定过程：又称战略规划过程，界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会 和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向。 （2）战略实施过程：又称战略执行过程，帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略， 主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。 注：在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远只能被动地的处于战略制定阶段之 后。在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。 人力资源管理在整个战略管理过程中扮演： 1）组织战略执行的最为关键的因素 2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。 【真题·2017 单选】在战略管理过程模型中，从战略制定到战略执行过程中必须完成的一个 中间环节是（ ）。 A. 确定组织的使命和目标 B. 进行 SWOT 分析 C. 衡量企业绩效 D. 确定组织的人力资源需要 【答案】D 【解析】战略制定的三个步骤是阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标，进 SWOT 分 析，选择有助于实现战略目标的总体战略，选项 A、B 战略制定的环节；衡量企业绩效是战 略执行阶段，选项 C 错误；作为战略制定和战略执行的中间环节是确定组织的人力资源需 要 二、人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 战略规划的概念：一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮 助组织维持竞争优势的公司规划 1.战略规划的主要任务 1）阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标 使命、愿景、价值观的内容： 使命：描述了一个组织存的理由、目的和意义（通过互联网服务提升人类生活品质）。 愿意：是对组织未来发展方向的总体描述（成为最受尊敬的互联网企业）。 价值观：则是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理（正直、进 取、合作、创新）。 2）对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估（用 SWOT 分析）。确定组织达成使命和 长期目标的方式，即作出战略选择 3）阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源 【2018.49】某互联网公司的公司简介中有如下三个表述;“成为最受尊敬的互联网企业”; “通过互联网提升人类生活品质”;“正直、进取、合作、创新”,它们分别是这家公司的（ ）。 A. 愿景、使命、价值观 B. 使命、愿景、价值观 C. 使命、价值观、愿景 D. 价值观、愿景、使命 【答案】A 【解析】战略规划的任务之一是描述组织的终极目标:即愿景、使命、价值观，根据“成为” ， “提升人类生活品质”“正直”等词汇得出 A 正确。 4）组织对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估。 外部分析 指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各 种威胁 战略机会 尚未开发的客户市场； 战略威胁 潜在的人员短缺；新的 对企业有帮助的技术进 竞争对手进入市场；即 步；尚未挖掘和利用的 将出台的可能会对公司 潜在人力资源等 产生负面影响的法律； 竞争对手的技术创新等 内部分析 分析组织自身的优势和劣势。它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、 技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量 【2018】企业常常会使用 SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会与威胁）分析来制 定战略，其中属于战略威胁的有（ ）。 A. 本企业的人力资源管理水平较低 B. 可能对本企业不利的法律即将出台 C. 竞争对手实现技术创新 D. 强劲竞争者的数量增加 E. 劳动力市场上缺乏本企业所需的高素质人才 【答案】BCDE 【解析】在 SWOT 分析中，战略威胁（T）：潜在人员短缺；新的竞争对手进入；即将出台 的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的创新技术等。因此，选项 BCDE 正确。 2.人力资源管理在战略规划过程中的作用 一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。然而，战 略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。因此，人力资源管理职能需要参与战 略决策的每一个步骤。 【例题】关于人力资源管理在战略规划过程中的作用，表述错误的是（ ）。 A. 战略规划一般发生在管理层 B. 战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问 C. 人力资源管理职能应该参与战略决策的每一个步骤 D. 战略规划一般由一个战略规划小组决定的 【答案】A 【解析】战略规划过程一般发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。 3.人力资源管理与战略规划之间的联系 1）人力资源职能应当在战略规划阶段就参与进来 2）在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即行政管理联系、 单向联系、双向联系以及一体化联系 1）行政管理联系：人力资源管理职能注意力主要集中在日常行政事务性管理活动上。人力 资源管理部门与企业战略管理过程是完全分离的。 问题：这样，不仅战略规划的质量和可行性难以保证，同时，战略执行也会由于缺乏人力 资源职能的配合而遇到各种问题 2）单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人 力资源部们，让其实施和落地。 问题：制定过程缺乏人力部们介入，即使积极执行，也有可能导致目标无法达成 3）双向联系：战略规划小组把企业正在考虑的各种战略选择告知人力部们。然后，人力高 层管理证分析不同战略对人力的需求，并把分析结果报告给战略规划小组。最后，规划小 组讲战略传达给人力高层，由他们制定具体执行方案 4）一体化联系：一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动 基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。在这种情况下，战略规划和人力 资源管理之间的联系是动态的和全方位的，组织的人力资源部门管理者是组织战略规划团 队中不可或缺的成员，全面参与组织的战略制定过程，不仅在组织的战略规划过程中通过 提供全面、有效的人力资源信息来帮助组织从一开始就制定出可行的战略规划，而且通过 全程参与战略规划过程，能接够更为充分的理解组织战略意图，并且预见到在战略执行阶 段可能遇到的挑战和问题，从而更为主动。积极的配合战略执行过程。 【例题】根据战略规划与人力资源管理之间的联系，人力资源部门未参与组织战略过程，这 属于（ ）关系类型。 A. 行政管理联系 B. 单向联系 C. 双向联系 D. 一体化联系 【答案】A 【解析】行政管理联系：日常的行政事务性管理活动，人力资源部门未参与战略过程；人力 资源部门和企业的战略管理完全分离；战略规划可行性和质量难以保证。 【2019】在制定战略规划阶段，关于人力资源管理与战略规划之间联系的说法，错误的是（ ）。 A. 所谓单向联系，是指人力资源部门能够参与战略制定的过程 B. 所谓双向联系，是指战略规划和人力资源管理之间形成了互动联系 C. 所谓一体化联系，是指战略规划与人力资源管理之间的互动是动态和全方位的 D. 所谓行政管理联系，是指人力资源部门不参与组织战略 【答案】A 【解析】单向联系是人力资源部门不参与企业的战略规划，但让人力资源部门配合战略规划 的实施或落地，选项 A 错误 （二）人力资源管理与战略执行 战略制定：是高层管理人员的职责和任务。 战略执行（实施），尤其是为了实施战略而制定人力资源战略并付诸人力资源管理实践， 主要是一个组织的人力资源管理职能需要承担的责任。凡是执行力差的组织，基本上都是 在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。 组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要因素： 1）人力资源管理对三个基本变量负有主要责任：工作任务设计、人员的甄选、培训与开发 以及报酬系统。 2）人力资源起到影响作用其他两个变量：组织结构以及信息系统。 【例题】组织的战略能够得到成功的执行取决的因素中，属于人力资源管理负有主要责任的 是（ ）。 A. 组织结构 B. 人员的甄选和开发 C. 报酬系统 D. 工作任务设计 E. 信息的类型以及信息系统 【答案】BCD 【解析】组织的战略能够得到成功的执行取决的因素包括五种：工作任务设计；人员的甄选、 培训与开发；报酬系统；组织结构；信息的类型以及信息系统。 战略执行中人力资源管理的角色： 第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等; 第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这 些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需要完成工作任务之前的匹配 第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建 立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标实现。 三、战略性人力资源管理的工具与步骤 （一）战略性人力资源管理的三大工具 1.战略地图 1）概念： 战略地图（StrategyMap)实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象 地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关 系。 2）作用： 这幅“蓝图”有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程，同时了解 自己的绩效是如何为公司总体战略目标的达成作出贡献的从而更加清楚地知道自己应当怎 样做才更有助于公司战略的实现。 【2019】企业在实施战略性人力资源管理时，可以通过对组织战略的实现过程进行分解展示 出必须完成的各种关键活动及其驱动关系，这种战略实施工具称为（ ）。 A. 战略地图 B. 目标管理 C. 数字仪表盘 D. 高绩效工作系统 【答案】A 【解析】考查战略地图的概念。战略地图是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具， 它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的 驱动关系 2.人力资源管理积分卡 1）概念： 针对为实现组织战略目标需要完成的一些了人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非 财务类目标或衡量指标。 2）作用： 明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标 3）功能： （1）管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来； （2）确保组织监控和评价员工的绩效，并采取快速修正行动来纠正存在的绩效问题。 （3）组织对人力资源管理方面所完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控 4）量化处理： （1）各种人力资源管理活动（甄选测试以及培训的数量等); （2）人力资源管理活动所产生的员工行为（如客户服务表现等） （3）员工的行为所产生的公司战略后果及绩效（如客户满意度和利润率等）。 【2017】企业在实施战略性人力资源管理时，通常需要针对实现组织战略目标所需完成的一 系列人力资源管理活动链，设计各种财务类和非财务类目标或衡量指标，这些目标或衡量 指标称为（ ）。 A. 平衡计分卡 B. 人力资源管理计分卡 C. KPI 指标 D. 战略地图 【答案】B 【解析】本题考查人力资源管理计分卡的概念，选择 B。 3.数字仪表盘 1）概念： 实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形 式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到 了什么阶段以及正在向哪个方向前进 2）作用： 提供，高层管理者要随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作的进度情况的工 具。这些数据能为企业领导者和管理者提供一个及时采取修正措施的机会。 【例题】战略性人力资源管理的三大工具不包括（ ）。 A. 战略地图 B. 人力资源管理计分卡 C. 数字仪表盘 D. 目标管理 【答案】D 【解析】组织通常需要三种重要工具分别是战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘。 （二）战略性人力资源管理的主要流程与步骤 1.战略性人力资源管理的主要流程 2.战略性人力资源管理过程的步骤 （1）确定组织的经营战略 （2）描绘组织的价值链 （3）设计战略地图 （4）确定战略所要求的各项组织成果 （5）确定组织需要的员工胜任素质和行为 （6）明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动 （7）制作人力资源计分卡 （8）通过数字仪表盘进行监控 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 【本节主要考点】 1.战略性人力资源管理的概念、核心概念及重要思想 2.战略的三个层次及相互关系 3.战略管理过程的基本模型（两个核心阶段） 4.战略规划的任务 5.人力资源管理与战略规划之间的联系（四种联系） 6.人力资源管理与战略执行 7.战略性人力资源管理的三大工具（战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘 第二节 战略性的人力资源管理的具体内容 一、人力资源战略及其与战略的匹配 （一）人力资源战略的内涵 1.概念 所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动 指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的 某种模式或规划的产物。 2.层次 1）一个组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题——成 长战略、稳定战略和收缩战略 2）组织的经营战略或者竞争战略，是如何在既定的领域中通过一定的战略选择战胜竞争 对手的问题——创新战略、成本领先战略和客户中心战略 （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配 1.成长战略及相应的人力资源战略 1）概念： 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略， 2）分类： 内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所 注重的是自身力量的增强和自我扩张。 外部成长战略：试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战 略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩张组织的资源或者强化其市场地位 3）与人力资源战略的匹配 内部成长战略： A 招募和甄选压力就会比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过 程中所需要的各类人才. B 培训工作也是全方位、多类型的，需要为组织不断培训和输送具有各种不同知识和技能的 员工 C 晋升方面，这类组织往往强调内部晋，从外部招募和录用低级别的员工，然后不断地把 员工一步一步培养到中高层管理职位 D 绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为 重视结果，同时薪酬与结果的联系往往也非常紧密 外部成长战略： A 这类组织的员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大 B 培训的重点是文化整合和价值观的统一，以及关于如何解决冲突的技能培训，同时还要 对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训 C 绩效管理和薪酬管理的重心则都是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪资水平的规 范化和标准化 【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（ ）。 A. 培训工作是全方位、多类型的 B. 企业往往强调内部晋升 C. 企业不关注员工的结果 D. 薪酬与结果的联系往往也非常紧密 E. 企业不关注完成工作的过程 【答案】ABD 【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工 的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。 【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（ ）。 A. 组织的员工招募工作需求不大 B. 培训工作的重点是文化整合和价值观的统一 C. 绩效管理的重心是实现绩效管理实践规范化 D. 员工的重新配置的工作压力很小 【答案】D 【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重 新配置的工作压力却很大。 2.稳定战略及相应的人力资源战略 1）概念： 稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求组织已经占领市场中选 择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。 2）适用： 组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自 己已经拥有的技能。 3）与人力资源战略的匹配 以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资源战略就 是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。 A 组织对人员招募的要求不是很大， B 内部员工能够获得比较缓慢的晋升， C 组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要， D 绩效管理的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。 E 在薪酬管理方面，更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定 基础主要是员工所从事的工作本身。 F 同时这类组织的员工福利水平往往比较高。 【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（ ）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。 A.内部成长战略 B.外部成长战略 C.稳定战略 D.收缩战略 【答案】C 【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集 中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。同时，这类组织的员工福利 水平往往比较高。 3.收缩战略及相应的人力资源战略 1）概念： 收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因为想要缩小一部分经营业务的组织采用 这种战略有时又称为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及结算等联系在一起的。 2）与人力资源战略的匹配 A 如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提 高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。 B 绩效管理中心会放在对结果的考核上，将员工收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈 的愿望。 C 这类组织对于将员工的收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望，除了在薪酬中 减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，往往还力图实行员工股份所有权计 划等，以鼓励员工与组织共担风险。 【例题】企业绩效管理重心放在对结果考核上，这是与（ ）匹配的人力资源战略薪酬职能 的表现。 A. 内部成长战略 B. 外部成长战略 C. 稳定战略 D. 收缩战略 【答案】D 【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关 注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。 （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配 1.创新战略及相应的人力资源战略 1）概念 创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。这种组织的一 个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满 意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则 不是很重视。 2）与人力资源战略的匹配 A 招募和甄选的角度来说，这类组织更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而 不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。 B 薪酬上就必须强调组织与员工的风险共担以及成功分享，同时确保在产品、生产放大以及 技术等方面的创新成功这确实能够得到高额的回报。员工的基本薪酬往往不是取决于内容 非常清晰的执业范围和职责，而是更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平。 C 绩效管理的角度来说，这类组织更为关注创新结果，而不是工作过程中的具体行为规范， 因此绩效管理体系的目标导向性很强。 【2018.1】采取创新战略的企业不适合采用的人为资源管理方式是（ ）。 A. 招募富有创新精神和敢于承担风险的员工 B. 设计精细的职位等级结构，并进行细致的职位分析 C. 重视评价员工取得的创新结果 D. 为创新成功者提供高水平的薪酬回报 【答案】B 【解析】细致的职位分析和创新不相关，B 符合题意。 2.成本领先战略及相应的人力资源战略 1）概念： 所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组 织以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。 2）与人力资源战略的匹配 A 培训的内容重点针对员工当前所从事的工作需要， B 绩效管理的重点也在于员工的行为规范和对于基本工作流程的遵守。这类组织还特别强调 工作纪律和出勤以及作息时间要求。 C 薪酬水平方面，这种组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既 不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。在薪酬构成方面，这种组织通常会采取一定 的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任 何成绩。这一方面是为了控制成本支出；另一方面是为了鼓励员工降低成本，提高生产效 率 【2018.32】某公司采用的战略是在确保产品质量的基础上尽可能地降低成本，这种战略属 于（ ）。 A. 组织战略 B. 人力资源管理战略 C. 职能战略 D. 竞争战略 【答案】D 【解析】根据“降低成本”得出成本领先战略，即 D 正确。 3.客户中心战略机相应的人力资源战略 1）概念 客户中心战略是一种以提高客户的服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争有事的战略。 2）与人力资源战略的匹配 A 绩效管理的重点是客户满意度 B 招募环节往往就非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验 C 培训系统也会在客户知识、客户服务技巧以及客户为导向的价值观等方面倾注大量的时间 和精力 D 薪酬系统往往也会根据员工向客户所提供服务的总体评价结果来支付奖金。 【例题】客户满意度是实施（ ）的组织最为关注的一个绩效指标。 A. 创新战略 B. 成本领先战略 C. 客户中心战略 D. 收缩战略 【答案】C 【解析】客户满意度是实施客户中心战略的组织最为关注的一个绩效指标。 二、高绩效工作系统与人才管理 （一）高绩效工作系统 1.高绩效工作系统的核心理念 组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。 2.高绩效组织重要特征: 如：多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的 承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容 【例题】高绩效工作组织的重要特征包括（ ）。 A. 多技能工作团队 B. 得到授权的一线员工 C. 对质量和客户满意度的承诺 D. 劳资合作 E. 职位分析与职位设计 【答案】ABCD 【解析】高绩效工作组织的重要特征包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、 劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容。 （二）学习型组织 1）概念： 所谓学习型组织，就是指组织通过促使所有员工持续获得和分享知识而形成的一种重视和 支持终身学习的文化。从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。 2）关键特征： 第一，致力于持续学习 第二，知识共享 第三，普遍采用批判性和系统性的思维方式 第四，具有一种学习文化 第五，重视员工 【2017】关于学习型组织的说法，错误的是（ ）。 A. 它要求员工只获取与本职工作有关的知识和技能 B. 它要求员工持续获取知识，致力于学习和终身学习 C. 它鼓励员工的开发及其身心健康 D. 它重视每一位员工的开发及其身心健康 【答案】A 【解析】本题考查学习型组织。学习型组织要求员工持续获取知识，致力于学习，鼓励员工 的开发与身心健康，而非仅仅获得与本质工作有关的知识和技能。所以，选择 A。 （三）人才管理 1.人才管理的内涵 1）关注点： 人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。 2）关键成功要素： 美国联邦政府人事管理署（OPM)指出，两个关键成功要素=人才招募+人才保留。 作用：在正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人 【例题】美国联邦政府人事管理署（OPM)指出，人才管理的关键成功要素是（ ）。 A. 人才招募 B. 知识共享 C. 人才保留 D. 正确的时间获得拥有正确技能的人 E. 正确的地点获得拥有正确技能的人 【答案】AC 【解析】美国联邦政府人事管理署（OPM)也指出，人才管理的两个关键成功要素是人才招 募和人才保留。 3）人才管理与传统的人力资源管理的区別 它要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对 外部环境变化作出更为快速的反应。 同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原 则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链 接，以确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图。 4）人才的特征 第一，人才不是抽象的，更不是绝对的 第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A 类人才），还 包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定员工（B 类人才）。 【2019】关于人才及人才管理的说法，错误的是（ ）。 A. 人才管理要求企业对人才的获取和保留具有前瞻性和灵活性 B. 人才管理有助于帮助企业实现战略目标 C. 人才管理涵盖人才的吸引、使用、保留、开发等诸多方面 D. 只有企业中最优秀的、最卓越的少数员工才是人才 【答案】D 【解析】人才不仅仅是指组织中最优秀的、最卓越的少数员工（A 类人才）才是人才，还包 括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工（B 类人才），选项 D 错误。 2.人才管理的主要内容 第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 第二，形式有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 1）同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的 平衡。 2）适应人才需求的不确定性，小规模，多批次地培养人才。 3）降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。 4）通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。 第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化 1）面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，企业必须为不同类型的员工提 供令人信服的为自己工作的理由。 2）企业必须转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导。 3）企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。 第四，加强人力资源能力建设,实现战略性人力资源管理。 1）对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保 留的共同作用。 2）将员工管理流程整合到标准的企业流程中,让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责 任。 3）将企业的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资 源管理专业人员的经营意识。 【2017】为了形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制，企业在人才管理方面可以采取 的做法是（ ）。 A. 采用大规模、少批次的人才培养策略 B. 同时采用制造人才和购买人才两种策略 C. 建立统一、平等和富有同情心的组织文化 D. 将相对对立的各种人力资源管理职能加以整合 【答案】B 【解析】本题考查第四章第二节人才策略。如果企业要有效降低风险，需要同时采用制造人 才和购买人才两种策略，其他选项不能有效降低风险。所以，选择 B。 【本节主要考点】 1.人力资源战略与不同组织战略的匹配（成长战略、稳定战略、收缩战略） 2.人力资源战略与不同竞争战略的匹配（创新战略、成本领先战略、客户中心战略） 3.高绩效工作系统的概念 4.学习型组织的概念及关键特征 5.人才管理与传统人力资源管理的区别 6.人才管理的重要特点
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-预习班
目录 一、 考试介绍 二、 考试特点分析 三、 考试应对策略 四、 考前复习建议 一、考试介绍 1. 经济师，是我国职称之一。 2. 要取得“经济师”职称，需要参加“经济专业技术资格考试”。 3. 考试分类;（2019.6.17） 初级、中级、高级 4. 考试内容 初/中级经济师：经济基础+专业课 专业方向：人力、工商、财政税收、金融、农业、商业、保险、运输经济（水路、公路、民航、铁 路）邮政、房地产、旅游、建筑 高级： 各地区自行设置 5. 考试形式 1）初/中级经济师：国家统一考试 统一大纲、统一教材、统一试题、一年一考 2）高级经济师考试; 少数的确：笔试+评审面试 多数：面试评审 6. 报考条件 凡中华人民共和国公民和香港、澳门、台湾地区的居民，遵纪守法并具备下列条件之一者， 均可报名参加经济专业技术资格考试。 1）报考初级经济师资格： 1.具有较系统的经济专业理论知识和业务技能。 2.能够独立地对专项经济活动进行分析综合，提出建设性的意见。 3.具备国家教育部门认可的高中毕业（含高中、中专、职高、技校）以上学历。 2）报考中级经济师资格： 1.具有系统的经济专业理论知识，能够理解和正确执行国家有关方针、政策。 2.有较丰富的经济工作实践经验，能够独立地解决较复杂的业务问题。 3.工作业绩良好，取得一定的成果或经济效益。 4.具备博士学位； 或具备硕士学位，从事相关专业工作满 1 年； 或具备第二学士学位或研究生班毕业，从事相关专业工作满 2 年； 或具备大学本科学历或学士学位，从事相关专业工作满 4 年； 或具备大学专科学历，从事相关专业工作满 6 年； 或高中毕业或中等专业学校毕业，取得经济系列初级职称，从事相关专业工作满 10 年。 【注】 1. 报考条件中涉及专业工作时间期限的，均计算到报考当年年底。 2. 因有专业技术人员资格考试违纪违规行为，已按有关规定处理，尚在停考期内的人员， 不得参加此项考试。 3. 应试人员必须在 1 个考试年度内通过相应科目的考试，方可获得经济专业技术人员职业 资格证书。 7. 涉及到关键时间节点 1）报名时间：每年 7/8 月 （1）网上报名 （2）资格审核 （3）考试缴费 2）考试时间：每年 11 月第一周 8. 考试使用教材 1）中国人事出版社出版的教材 2）考试答案按照教材回答 二、考试特 点分析 （一）教材结构介绍 教材分为 18 章，4 大模块 章节 近三年平均分 部分 第一部分 组织行为学 2018 年分值 主要题型 复习难度 重要程度 6 单选、多选、 ★★ ★★★ 案例 ★★ ★★★ ★★ ★★★ ★★★ ★★★ 值 1.组织激励 4 2.领导行为 7.3 13 3.组织设计与组 11 6 6.7 5 织文化 第二部分人 4、战略性人力资 力资源管理 源管理 第三部分劳 动力市场 单选.多选.案 例 5.人力资源规划 7.7 6 ★★ ★★★ 6.人员甄选 8.3 6 ★★ ★★★ 7.绩效管理 10.7 6 ★★★ ★★★ 8.薪酬管理 6.7 8 ★★★ ★★★ 9.培训与开发 2.7 3 ★ ★★ 10.劳动关系 11.3 10 ★★★ ★★★ 11.劳动力市 13.3 14 单选.多选. 单选.多选.案 场 ★★★ ★★★ 例 12.工资与就 8.7 9 ★★ ★★★ 10 9 ★★ ★★★ 业 13.人力资本 投资理论 第四部分劳 14.社会保险 动与社会保 法律 险政策 15.劳动合同 2.3 3 单选.多选. ★ ★ 10.3 4 单选.多选.案 ★★★ ★★★ 管理与特殊 例 用工 16.劳动争议 5.3 11 ★★★ ★★ 17.社会保险 7.7 8 ★★ ★★★ 18.法律责任 2.3 3 ★ ★ 调解仲裁 与行政执法 单选.多选. （二）考试题型介绍 题型 题型要求 题量 分值 单选题 4 个选项，只有 1 个最符合题意 60 题 1*60 多选题 5 个选项，有 2 个或 2 个以上符合题意 20 题 2*20 案例分析题 4 个选项，由单选或多选组成。4-6 个案例 20 题 2*20 100 题 140 分 合计 1. 常识类问题，应用性较强 【2019.2】根据《社会保险法》，不属于社会保险险种的是（ ）。 A.失业保险 B.工伤保险 C.生育保险 D.雇主责任险 【答案】D 【解析】 《社会保险法》规定，国家建立基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、 生育保险等社会保险制度。 【2019.71】劳动者可以立即通知用人单位解除劳动合同的情形有( )。 A.用人单位未及时足额支付劳动报酬的 B.用人单位规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的 C.用人单位未按合同约定提供劳动保护的 D.用人单位合并或者分立的 E.用人单位安排劳动者加班未与工会协商的 【答案】ABC 【解析】用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：未按照劳动合同约定提供 劳动保护或者劳动条件的；未及时足额支付劳动报酬的；未依法为劳动者缴纳社会保险费 的；用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的。 2. 理论考核较多 【2019.6】领导者的生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，高工作-高关系 的领导风格是（ ）。 A.指导式 B.推销式 C.参与式 D.授权式 【答案】 B 【解析】选项 B 正确，高工作-高关系的领导风格是推销式。 生命周期理论的 4 种领导风格： 指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做 推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为 参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通 授权式（低工作—低关系）：领导者提供较少的指导或支持，让下级自主决定 3. 综合类问题增加 【2019.76】关于培训与开发效果评估中的结果评估的说法，正确的有（ ）。 A.它的评估软指标包括工作满意度、时间与成本等 B.它是组织高管层最关心的评估内容 C.它的评估硬指标包括产出。质量等 D.它是培训与开发效果评估中最具有说服力的评价指标 E 它是培训与开发效果评估中最重要内容 【答案】BCDE 【解析】选项 A 错误，时间与成本属于硬指标 4. 会涉及简单计算类问题 【2019.85】某市去年底人口总量为 120 万人，其中就业人口为 95 万人，非劳动力人口 20 万人。今年，该市正在按照人力资源和社会保障部门的要求开展城乡劳动力调查，在调查 中发现，该市目前的人口总量和结构基本稳定，但非劳动力人口实现就业以及失业者退出 劳动力市场的流量却明显增大。此外，调查还发现，由于机器人和人工智能等新技术的发 展以及人工成本的不断上升，该市的很多制造业正在准备大规模引起自动生产设备，这种 情况很可能会在未来几年中造成相当一批制造业工人失业。 85、该市去年年底的失业率为（ ）。 A.2% B.4.17% C.5% D.1.67% 【答案】 C 【解析】失业率=失业人员/劳动力人数=5/（120-20）=5% 5. 不看案例也能回答问题 【2019.86】根据我国关于城乡劳动力调查的规定，被列为失业者的劳动者应当满足的条件 是（ ）。 A.在近三个月中采取某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人 B.工资水平低于社会平均工资 C.年龄在 16 岁及其以上 D.在调查周内工作时间未达到一个小时 【答案】 ACD 【解析】具有劳动能力同时符合下列条件的 16 岁及以上人员被列为失业者应满足的条件： 在调查周内未从事为取得报酬或经营利润的劳动，也没有处于就业定义中的暂时未工作状 态；在某一特定期间内采取了某种方式寻找工作；当前如有工作机会可以在一个特定期间 内应聘就业或从事自营职业。 “失业”的具体标准是在调查周内，工作时间未达到 1 个小时，在近 3 个月采取了某种方 式找工作并且在调查周内可以应聘的人。 【总结】——科目特点 难： 范围广、考试内容多、覆盖经济学基础、财政、金融、统计、会计、法律，记忆压力很大。考察 细，章章出题，并且考察细节条款。 不难： 有迹可循，出题规律明显，重点还是比较突出的。全部客观，有印象、能抓住关键词选对即 可，没必要逐句进行背诵。 三、考试应对策略 （一）从整体角度把握教材方向 （二）从考题分值合理分配时间 章节 主考领域 历年考情 1.组织激励 基础理论 历年所占分值 2.领导行为 3.组织设计与组织文化 4.战略性人力资源管理 10.劳动关系 12.工资与就业 13.人力资本投资理论 60 分 左右 专业实践 历年所占分值 5.人力资源规划 60 分 左右 6.人员甄选 7.绩效管理 8.薪酬管理 9.培训与开发 15.劳动合同管理与特殊用工 16.劳动争议调解仲裁 17.社会保险 11.劳动力市场 数字，曲线 历年所占分值 15 分 左右 14.社会保险法律 法律知识 简单了解区分 18.法律责任与执法 历年案例分析题在各章的分布 教材结构 出题个数 主要分布 未出章节 第一部分 1-2 个 第 1-3 章都有涉及 无 第二部分 1-2 个 第 6 章、第 7 章、第 8 章出题较多 第 9 章，第 10 章 第三部分 1（个别出现 2 题） 第 11 章-第 13 章 无 第四部分 1个 第 15 章，第 17 章出题较多 第 14 章，第 18 章 （三）从历年真题把握出题命脉——中级人力历年真题分析 （1）真题相关考点 70% （2）历年真题未考过的考点 22% （3）教材新增内容考点 7% （4）真题原题重复考查 1% 1. 题干信息基本一致 【2013.6】关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠奖励和惩罚来影响员工的绩效，这是 （ ）领导的主要特点。 【2014.4】伯恩斯认为领导关注任务的完成和员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影 响员工的绩效，是他的（ ）理论。 A.变革型 B.交易型 C.专制型 D.民主型 2. 问题和选项颠倒考察 【2013.5】魅力型领导者的特征不包括（ ）。 【2015.3】有些领导者自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，并具有 个性化风格，这种类型的领导属于（ ）。 A.魅力型领导 B.交易型领导 C.支持型领导 D.成就取向式领导 【答案】A 【解析】本题考查第二章第一节的魅力型领导理论。魅力型领导者指具有自信并且信任下 属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。 【总结】 1.依托精讲班通学教材，把握全面，细致 （1）试题中 90%的题出自教材原话，10%来自知识点理解应用 （2）教材中的观点说法不是最严瑾的， 但是”最正确“ （3）除教材、真题外，不需要看任何教辅资料，模拟题 4）活用各类复习资料，重点纲要，适合为先。 2. 解析真题，熟悉出题模式 考试面对的是题库，题库喜欢在一个知识点上变换侧重点， 变换题型反复出，这样可以保证每年考试的试题难度相当。 （1）解析真题抓的是知识点，不是题目本身 （2）考试真题解析与教材互标互记 （3）每年考试知识点的重复率高。 四、考前复习建议 1.常见问题解答 2. 备考时间规划图 时间段 学习任务 得分目标 8 月之前 打基础----第一，第三部分理论 70 分左右（靠蒙） + 第二部分 专业实践 全面理解 标注弱点 逐个击破 9 月之前 打基础——第四部分法 律，15,17 章重点+ 前三部分的 复读 全面理解 标注弱点 逐个击破 10 月之前 强化记忆，做题巩固，纠错反思 80 分左右 11 月之前 全真模拟，查漏补缺，回归书本 99 分左右
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十五章
第十五章 社会保险法律 【本章教材结构】 1.社会保险法律关系 2.社会保险法律适用 3.《中华人民共和国社会保险法》基本内容 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 —— —— —— 2013 —— —— —— 2014 1题1分 —— —— 2015 —— 1题2分 —— 2016 1题1分 —— —— 2017 1题1分 1题2分 —— 2018 —— 1题2分 —— 2019 1题1分 1题2分 —— 第一节 社会保险法律关系 【知识点】社会保险法律关系 一、社会保险法律关系的概念 社会保险法律关系是指社会保险各主体间，如国家与劳动者之间、社会保险经办机构与劳 动者之间、社会保险经办机构之间、社会保险经办机构与用人单位之间、用人单位与劳动者 之间，就社会保险的权利义务所产生的法律关系（我国社会保险方面的法律规范属于社会 法） 二、社会保险法律关系的主体 1.从社会保险责任划分的社会保险法律关系主体 （1）国家,对社会保险运行和实施给予法律和财政支持；特殊主体 （2）社会保险的管理和经办机构。依法向用人单位、劳动者征收保险费，并发放保险待遇； 负责保险基金会计核算和日常管理。我国征缴社会保险费的法定机构有 2 个：税务机关、社 会保险经办机构。 （3）用人单位是社会保险基金的主要缴纳者 【例题】从社会保险责任看，社会保险基金的主要缴纳者是（ ）。 A. 用人单位 B. 保险公司 C. 受益人 D. 国家 【答案】A 【解析】从社会保险责任看，社会保险基金的主要缴纳者是用人单位。所以，选择 A。 （4）劳动者及其家庭既是社会保险的受益人，同时又要承担相应的缴费义务 【2017 年】社会保险法律关系主体中不包括（ ）。 A. 承担社会保险费缴纳义务的用人单位 B. 参与社会保险并履行缴纳社会保险费义务的劳动者 C. 依法裁判社会保险争议的人民法院 D. 向劳动者发放社会保险待遇的社会保险经办机构 【答案】C 【解析】人民法院不属于主体。 【2019】 下列主体中， 属于社会保险法律关系主体的有（ ）。 A. 用人单位 B. 劳动者 C. 人寿保险公司 D. 国家 E. 社会保险的管理和经办机构 【答案】ABDE 【解析】社会保险法律关系主体包括国家、社会保险的管理和经办机构、用人单位、劳动者 及其家庭。 2.从保险业务划分的社会保险法律关系主体 主体 保险人 投保人 内容 依法收取社会保险费，并按照规定支付保险待遇的 主体。保险人称为社会保险经办机构 为保险人的利益投保社会保险的主体。指用人单位 对社会保险标的具有直接保险利益的主体。被保险 被保险人 人为在参保单位中就业的劳动者，自谋职业的劳动 者在履行缴费义务后，也可以成为被保险人 受益人 基于被保险人的一定关系而享有一定保险利益的主 体 管理人 依法负有管理职责的社会保险行政部门 监督人 指依法负有监督职责的机构 【例题】从保险业务划分，社会保险法律关系的主体有（ ）。 A. 国家 B. 保险人 C. 被保险人 D. 管理人 E. 监督人 【答案】BCDE 【解析】根据保险业务划分，社会保险法律关系的主体有：保险人、被保险人、投保人、受益 人、管理人、监督人。A 项错误，所以，选择 BCDE。 三、社会保险法律关系的客体 社会保险法律关系主体的权利和义务所指向的对象，包括资金、物、服务行为。 【例题】社会保险法律关系的客体是社会保险法律关系主体的权利和义务指向的对象，它不 包括（ ）。 A. 物 B. 资金 C. 精神财富 D. 服务行为 【答案】C 【解析】社会保险法律关系的客体是社会保险法律关系主体的权利和义务指向的对象，它包 括：资金、物或服务行为。所以，选择 C。 四、社会保险法律事实 社会保险法律规定是产生、变更、消灭社会保险关系的前提，社会保险法律事实是引起社会 保险法律关系产生、变更、消灭的原因和条件。 【本节主要考点】 1. 社会保险和社会保险法律关系的概念 2. 社会保险法律关系的主体(国家、 社保经办机构、 用人单位、 劳动者)和客体 第二节 社会保险法律适用 【知识点】社会保险法律适用 一、社会保险法律适用的概念及特征 1.概念 社会保险行政部门和法律授权的组织根据法定职权和法定程序，规范社会保险关系，维护 公民参加社会保险和享受社会保险待遇的合法权益，使公民共享发展成果，促进社会和谐 稳定，用来解决具体问题的专门活动。 2.特征 （1）具有特殊的主体 社会保险行政部门和法律授权的组织及其相关人员。 根据主体不同分为：司法适用、行政适用、仲裁、调解。 （2）具有专业性 （3）具有国家强制性 （4）具有程序性 （5）必须有表明法律适用结果的法律文书 【例题】社会保险法律适用的特征包括（ ）。 A. 具有特殊的主体 B. 具有国家强制性 C. 具有程序性 D. 具有非专业性 E. 必须有表明法律适用结果的法律文书 【答案】ABCE 【解析】社会保险法律适用的特征主要包括：具有特殊的主体、具有国家强制性、具有程序性、 具有专业性、必须有表明法律适用结果的法律文书。所以，D 项错误。选择 ABCE。 二、社会保险法律适用基本原则 1.以事实为依据、以法律为准绳。 2.公民在法律面前一律平等原则。 3.实事求是，有错必纠的原则。 【2018】社会保险法律适用的基本规则有（ ）。 A. 原则上保持历史的连续性 B. 上位法的效力高于下位法 C. 同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定 D. 同位法中新的规定与旧的规定不一致，适用新的规定 E. 原则上不溯及既往 【答案】BCDE 【解析】选项 A 不属于社会保险法律适用的基本规则。 三、社会保险法律适用基本要求 社会保险法律适用的基本要求包括合法（不仅符合法律要求，而且按照相关程序进行）、 准确、及时。 【例题】社会保险法律适用的基本要求包括（ ）。 A. 公平 B. 合法 C. 准确 D. 及时 E. 公正 【答案】BCD 【解析】社会保险法律适用的基本要求包括：合法、准确、及时。所以，选择 BCD。 四、社会保险法律适用基本规则 （1）上位法的效力高于下位法（宪法具有最高的法律效力） （2）同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定 （3）同位法中新的规定与旧的规定不一致时，适用新的规定 （4）原则上不溯及既往（特殊规定除外） 【例题】在劳动和社会保险法的使用中，如果同位法中特别规定与一般规定不一致，应该（ ）。 A. 适用特别规定 B. 适用一般规定 C. 适用下位法的规定 D. 适用地方政府规定 【答案】A 【解析】同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定。 本节主要考点： 1. 社会保险法律的适用的基本规则。 第三节 《社会保险法》的基本内容 【知识点】《社会保险法》的基本内容(《社会保险法》自 2011 年 7 月 1 日起施行) 一、关于我国社会保险法立法原则 1.贯彻落实党中央的重大决策部署，特别是“广覆盖、保基本、多层次、可持续”等带有根 本性、管长远的基本方针。 2.使广大人民群众共享改革发展成果。 3.公平与效率相结合，权利与义务相适应（优先体现公平和普惠性原则，同时体现激励和 引导原则）。 4.确立框架，循序渐进。 【2018】社会保险法的立法原则有（ ）。 A. 确立框架，循序渐进 B. 促进社会主义和谐社会建设 C. 贯彻落实党中央的重大决策部署 D. 使广大人民群众共享改革发展成果 E. 公平与效率相结合，权利与义务相适应 【答案】ACDE 【解析】社会保险法的立法原则包括：（1）贯彻落实党中央的重大决策部署；（2）使广大 人民群众共享改革发展成果；（3）公平与效率相结合，权利与义务相适应；（4）确立框 架，循序渐进。选项 B 为社会保险法颁布的意义。 二、《社会保险法》确立了保险体系的基本框架 1.基本养老保险：职工基本养老保险、新型农村社会养老保险和城镇居民社会养老保险 2.基本医疗保险：职工基本医疗保险、新型农村合作医疗和城镇居民基本 3.医疗保险 4.工伤保险 5.失业保险 6.生育保险 【2017】下列保险中属于社会保险法规定的基本医疗保险的是（ ）。 A. 工伤保险 B. 职工基本医疗保险 C. 新型农村合作医疗 D. 城镇居民基本医疗保险 E. 大病无忧健康保险 【答案】BCD 【解析】基本医疗保险包括职工基本医疗保险、新型农村合作医疗和城镇居民基本医疗保险。 【2019】 根据《社会保险法》，不属于社会保险险种的是（ ）。 A. 失业保险 B. 工伤保险 C. 生育保险 D. 雇主责任险 【答案】D 【解析】社会保险包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险， 选项 D 错误 三、《社会保险法》明确了各项社会保险制度的覆盖范围 1.基本养老保险和基本医疗保险：覆盖了我国城乡全体居民 2.工伤保险、失业保险和生育保险制度：覆盖了所有用人单位及其职工 3.被征地农民：按照国务院规定纳入相应的社会保险制度 4. 香港澳门台湾居民在内地（大陆）按照规定参加社会保险。用人单位依法聘用、招用港澳 台居民的，应当持港澳台民在有效证件，以及劳动合同、聘用合同等证明材料，为其办理 社会保险登记。 5. 在中国境内就业的外国人,也应当参照本法规定参加我国的社会保险。 【例题】关于我国社会保险制度的覆盖范围，如下说法错误的是（ ）。 A. 基本医疗保险制度覆盖了我国城乡全体居民 B. 基本养老保险制度覆盖了我国城乡全体居民 C. 工伤保险和失业保险覆盖了所有用人单位和职工 D. 生育保险制度覆盖了我国城乡全体居民 【答案】D 【解析】生育保险制度覆盖了所有用人单位和职工，并非是城乡全体居民。所以，选择 D。 【2016】关于社会保险的说法，正确的是（ ）。 A. 在中国境内就业的外国人应当参照社会保险法参加社会保险 B. 社会保险法确立了企业职工参加商业养老保险的基本模式 C. 社会保险是依据 1994 年颁布的劳动法制定的 D. 职工自愿参加社会保险是社会保险的一项立法原则 【答案】A 【解析】在中国境内就业的外国人应当参照社会保险法参加社会保险；社会保险法确立了企 业职工参加基本养老保险的基本模式。 【2018】 关于社会保险覆盖范围的说法， 正确的是（ ） 。 A. 劳动者在两个单位工作的， 可以选择其中一家单位缴纳工伤保险费 B. 无雇工的个体工商户可以参加职工基本养老保险 C. 外国人在我国就业的可以不缴纳社会保险 D. 非全日制从业人员不能缴纳职工基本医疗保险 【答案】B 【解析】中国境内就业的外国人， 也应当按本法规定参加我国的社会保险； 劳动者在两个 单位工作的， 各单位应分别为劳动者缴纳工伤保险； 非全日制从业人员可以参加职工基 本养老保险和职工基本医疗保险
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高级人力资源管理师最后的重点内容整理之人力资源规划
第一章 人力资源规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件 以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业 人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制 的过程。 三、什么是战略性人力资源管理及其特点 答：人力资源战略是指对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析 的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策 划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制 的过程。 其特点是： 1、战略性人力资源管理代表了现代种全新的管理理念； 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段； 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求，他们不但要具备战略规划管理的知识技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到更高阶段，以全新的管理理念， 在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管 理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高 核心竞争力为主导的具有指向性、系统性的现代企业人力资源管理休系。 四、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期 答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到 19 世纪末，罗伯特.欧文，被称 为“现代人事管理之父” 2、科学管理时期。从 19 世纪末到 20 世纪 20 年代中期，泰勒，被称为“科学管理之 父” 3、现代管理时期。从 20 世纪 20 年代到第二次世界大战结束。梅奥以霍桑试验为基础 探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的 满足问题，创立了“人际关系”学说。他认为企业中存在着“非正式的组织”，通过提高 员工满意度来鼓舞士气。1949 年梅奥提出“行为科学”以替代人际关系学说。 五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异性 答：1、从计划性质上看，人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点； 2、从管理制度的特点上看，人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承 诺； 3、从员工关系上看，人力资源管理采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员 工有很高信任度； 4、从管理目标上看，人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合，倡导“人 力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。 六、战略性人力资源管理基于哪五种理论 答：1、一般系统理论； 2、行为角色理论 3、人力资本理论 4、交易成本理论 5、资源基础理理论。战略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础 上的，其中代理理论提倡 3P（岗位、绩效、报酬）管理模式。 七、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程 答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新 进行了定位： 1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理 基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家； 2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能 满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者； 3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推 动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人； 4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴， 他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和 条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反 馈，最终保障战略规划目标的实现。 重点：八、战略性人力资源的四种角色 答：1、行政管理专家——构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估； 2、员工的领跑者——了解员工需求，员工贡献率； 3、变革的代理——组织的变革，培训与开发； 4、战略伙伴——战略结合，战略实施 九、战略性人力资源管理职能的扩展表现在哪些方面 答：1、纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期 性职能方面 2、横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和 身体健康，发展到企业性职能即企业的社会责任方面。 十、战略性人力资源管理的衡量标准 答：包括以下五个方面： 基础工作的完善程度 组织系统的完善程度 领导观念的更新程度 综合管理的创新程度 管理活动的精确程度 十一、为什么是人力资源战略的确定是企业领导者的天职 答：（1）、企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导 者才有可能接触并掌握这些资料和数据； （2）由于居于高位的领导者与外界保持着、密切联系，只有他们才最了解谁是自己的 主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者； （3）战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有的资源，唯有企业的领导者 有权全面调节、配置和指派这些资源； （4）战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导 者可能具有这样的能力和远见，而一般的员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样 的胆识和远见。 十二、在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为哪几种 答：1、总体战略，也称公司战略，涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关 全局的重大问题 2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略 3、职能战略，是涉及公司各个职能部门充分发挥功能，以推动企业总体发展战略实现 的分支战略 十三、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以分为哪两类 答：可以分为外部导向战略和内部导向战略。外部导向战略侧重于适应企业外部环境 的压力，内部导向战略侧重于内部资源的开发，内部导向战略是成功企业的核心战略， 内部导向战略具有以下两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上； 二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料） 的基础上。 一般来说企业可以制定两种战略： 1、技术开发战略，依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新 来大幅度提高生产率，它是采用外延扩大再生产的发展模式。 2、人力资源开发战略，以工作地的人力资源为对象，调动员工积极性，提高生产率， 其采用内涵扩大再生产的发展模式 3、两种发展战略从人力资源管理的角度看，技术发展战略靠雄厚的资金投入，依靠专 家和系统工程师；而人力资源战略以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战 略发展的最后结果是：技术开发战略形成资产的积累；人力资源战略鼓舞员工的士气，建 立融洽的劳动关系。 重点：十四、企业竞争策略的模式是什么？ 答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从而 抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在 生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。这种策 略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。 2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新 性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。 3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产 品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。 重点：十五、与企业竞争策略对应的人力资源策略有哪些？ 答：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特 点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略 的企业，其竞争策略是以廉价取胜； 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织架构采用中央集 权的模式，生产稳定，规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可 靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本 实行严格的控制，因此，员工的配置以“人少高效”为目标，企业对员工的招收、培训等 投入较少，企业与员工是利益交换关系。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资策略模式。基 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人 员和技术人员的任用。 采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是： 第一，其竞争通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业常常聘用多于实 际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不 断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固 的关系。 3、参与策略。当企业采取高品质产生竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是： 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥大多数员工的积极性，主 动性和创造性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使 每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制，使员工享有较大的自主 权。 重点：十六、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别 答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招聘来源 主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短线目标 重视实际成果以个人为主；培训内容上，仅针对应范围有限的知识和技能；薪酬上讲究对 外公平且水平较低；员工的归属感低；员工的雇佣保障也较低； 2、投资策略。采取投资策略的企业岗位分析评价广泛；员工招聘来源主要以内在劳动 力市场为主；员工的职业晋升阶梯广泛、灵活多样；绩效考评注重长期目标，重视行为与 成果以小组为主；培训内容上，针对广泛的知识和技能；薪酬上讲究对内公平且水平较高 员工的归属感较高；员工雇佣保障也较高； 3、参与策略。采取参与策略的企业岗位分析评价详尽、明确；员工招聘面向企业内外部 劳动力市场；员工的职业阶梯较为狭窄不易转换；绩效考评注重中短期目标，重视实际成 果以个人和小组综合评估；培训内容上，针对适中范围的知识和技能；薪酬上对内公平水 平适中；员工的归属感很高；员工的雇佣保障也很高。 十七、员工行为的先决条件是什么？ 答：企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 （选择题）十六、企业人力资源战略规划的制约条件包含什么？ 答：包括外部环境和内在条件两方面。其中外部环境包括：1、本行业发展状况与趋势； 2、劳动力市场的发育情况；3、国家劳动人事法律规章；4、工会组织健全完善程度 内在条件包括：1、企业竞争策略的定位；2、企业文化建设的情况；3、生产技术条件 与装备；4、企业资本与财务实力。 十八、企业文化有哪四种类型？ 答：企业文化包括：1、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同家庭，彼此关爱； 2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织非正规化，比较松散；3、市场式企业文化， 强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任务和经营目标；4、官僚式 企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的 正规化，企业管理追求稳定性和持久性。 重点：十九、当企业竞争策略一定的情况下，相对应的人力资源策略与企业文化分别 是什么。 答：1、当企业竞争策略为廉价竞争策略时，人力资源策略宜选取吸引策略，对应的企 业文化是官僚式+市场式； 2、当企业竞争策略为优质产品策略时，人力资源策略宜选取参与策略，对应的企业文 化是家庭式和市场式； 3、当企业竞争策略为创新产品时，人力资源策略宜选取投资策略，对应的企业文化是 发展式和市场式。 二十、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基 本要素的统一性和综合性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 二十一、企业外部环境分析：社会环境分析（包括：政治、经济、科技、文化、教育等） ； 劳动力市场的环境分析（A、劳动市场支持系统分析：就业与失业保险体系、劳动力的培训 开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；B、劳动力市场功能分析：如劳动力市场覆 盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况 分析；C、劳动力供给来源的分析：地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）；D、劳 动人事法律法规和政策环境分析；E、产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影 响分析；F、同行业各类劳动力供给与需求分析；竞争对手的分析。 2、人力资源内部能力分析：企业人力资源的现状分析、各类专门人才（技术人才、管理 人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分 析等；企业组织结构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业 文化的分析。 二十二、企业人力资源战略的决策： 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时， 宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境 遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战 略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十三、评价与控制 （1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分 析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 在战略规划实施过程中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：1）分目标替代总目 标，以局部利益牺牲全局利益；2）将工作方法或手段作为目标来追求。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。 二十四、企业集团基本特征： 1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没 有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区 别于其他企业联合体最基本特征。 3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质 上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出 资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式 垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企 业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级 子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间非产权关系。 二十五、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的“舰队”优势 4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 5、无形资产资源共享优势 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势 二十六、产权结构（P39-40） A、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 B、企业产权结构分二个层次：1）法人股东和个人股东之间的结构；2）法人股东内部 的结构。 C、产权结构设计的目的：1）为了对公司进行控制；2）为了选择公司的治理结构。 二十七、企业治理结构包括： 1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排； 2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排； 3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法； 4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。 二十八、企业集团管理体制的特点： 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 二十九、国外企业集团管理体制的类型： 1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂” 三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种 变化形式。 在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实 际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（ 1）、生产、经营、计划的协调与控制； （2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与 控制；（5）、子公司高级职员的聘任。 在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事 业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称 不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企 业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。 2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理 模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实 上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团 成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集 团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人， 自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执 行公司的生产计划，并只对公司负责。 韩国同属日本型，“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。 三十、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权： 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 三十一、企业集团的组织结构的层次及联结方式： 层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关 系）企业三个层次加以剖析。 （1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 （2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以 分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履 行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的 主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。日本和法国 企业一般对子公司拥有 50%以上，甚至 100%的股份。 （3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制 约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列 化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。 联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加 以联结。 三十二、组织结构的影响因素 1）外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法； 2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有； 三十三、控股系列 是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本 为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集 团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调 成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活 动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 按照集团总部的数量可分为总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团， 还可以分为 H 型（控股型）、U 型（直线职能型）、M 型（事业部型） 三十四、企业集团职能机构的形式及有缺点： 1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职 能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体 制。 优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核 心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和 各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理 工作，工作量大，容易造成失误 （2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其 他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的 职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能 部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内 形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司 转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业 集团也采用为好。 3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都 可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有 信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸 易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 三十五、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、直线主管与参谋人员的关系 2、组织集权与分权的关系 3、主管与下属的授权关系 三十六、人力资本特征： （1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性：其根本原因是在于人力资本的无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况 合理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有的放矢。 三十七、人力资本管理与人力资源管理关系 1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所 有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。 3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技 能和体能的管理。 4）人力资本管理是对知识员工的管理。 5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。 6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。 7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。 人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人力资本所有者是企 业的投资者。 三十八、企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力 资本自身收益最大化 三十九、人力资本管理的内容： 1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制：建立对高存量人力资本的监督和约束机制 四十、企业集团人力资本战略 1）制定与实施人力资本战略的任务： ① 制订未来人力资本配置计划；②以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例 的企业所有权；③促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；④促进企业集团管理 变化；⑤为企业人力资本在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。⑥至力于招募 稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。 2）制定企业集团人力资本战略的作用： ① 人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，是为了提高 企业管理水平而制订的一种方向性行动计划；②有助于各级主管在明确发展方向和总目标 的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；③可 以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；④有助于指导所有人力资本管理活 动。 3）实施企业集团人力资本战略的基础原则： ① 适度合理；②集权与分权相结合③权变原则 四十一、行动计划与资源配置 企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销、销售以及有效地协调各种 关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。 资源分配得主要方式是制定预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡 量管理人员和管理绩效的主要工具。 四十二、人力资本战略实施的模式： 1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管 理者执行 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、 实施和控制的各个阶段。 4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、 各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实 施迅速，风险小，集团发展迅速。 5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程
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