助理人力资源管理师培训管理
第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 【知识要求】 一、培训需求分析的作用（教材第 115～118 页） 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 （二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培 训需求分析：绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析。 助理人力资源师三级精讲班第 19 讲讲义 培训需求分析的实施程序 【能力要求】 一、培训需求分析的实施程序（教材第 118～121 页） （一）做好培训前期的准备工作 1．建立员工背景档案 2．同各部门人员保持密切联系 3．向主管领导反映情况 4．准备培训需求调查 （二）制定培训需求调查计划 理人力资源师三级精讲班第 20 讲讲义 重点团队分析法 （二）重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。 1．优点： ① 不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。 ② 各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各 种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。 ③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 2．缺点： ① 对于协调员和讨论组织者要求高。 ② 由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的 真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 3．操作步骤 ① 培训对象分类 ② 安排会议时间 ③ 培训需求结果的整理 （三）工作任务分析法 1．概念： 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007 年 5 月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所 在。 2．优点： ① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 ② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距，结论可信度高。 3．缺点： 这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一 些培训项目中才会运用。 观察法 （四）观察法（2007 年 5 月考试多选题） 1．概念： 观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工 作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训 需求信息的方法。 2．适用： 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服 务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。 3．优点： 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接了解。 4．缺点： ① 观察员工需要很长的时间。 ② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。 ③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五）调查问卷 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。 1．优点： ① 问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间。 ② 成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。 2．缺点： 助理人力资源师三级精讲班第 21 讲讲义 进行调查问卷设计应注意的问题 3．进行调查问卷设计应注意的问题：（2007 年 5 月考试多选题） ① 问题清楚明了，不会产生歧义。 ② 语言简洁。 ③ 问卷尽量采用匿名方式。 ④ 多采用客观问题方式，易于填写。 ⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。 四、培训需求分析模型（教材第 125～126 页） 1．循环评估模型。 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始 地估计培训的需要。（2007 年 5 月考试单选题） 2．全面性任务分析模型。 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 3．绩效差距分析模型。 策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。 4．前瞻性培训需求分析模型。 例题： 一、单项选择题 1、（ ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和平 时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法 D、重点团队分析法 答案：B 教材：P123 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型 答案：B 教材：P125 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清（ ）。 A、培训什么 B、培训方法 C、为什么耍培训 D、培训方式 E、谁最需要培训 答案：ACE 教材：P115 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 2、根据培训对象的不同、培训需求分析可分为（ ）。 A、业务部门培训需求分析 B、新员工的培训需求分析 C、管理部门培训需求分析 D、在职员工培训需求分析 E、设计部门培训需求分析 答案：BD 教材：P118 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 22 讲讲义 第二单元 培训规划的制定 【知识要求】 一、培训规划的主要内容（教材第 127～128 页）【（2008 年 5 月考试综合 2： （1）】 （一）培训项目的确定 （二）培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则。 （三）培训过程的设计 二、年度培训计划的构成 【能力要求】 一、制定培训规划的步骤和方法【（2008 年 5 月考试综合 2：（2）】 1．培训需求分析 2．工作说明 工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。工作说明的结 果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图，也可以是一份工 作流程图。 3．任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分 类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 4．排序 排序的结果是一份学习流程图。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序 的基本依据。（2008 年 5 月考试单选题） 5．陈述目标：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 6．设计测验。 7．制定培训策略（2008 年 11 月考试单选题） 8．设计培训内容：培训内容设计的结果就是一份培训教案。 9．实验：实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 年度培训计划的制定（教材第 134 页） 二、年度培训计划的制定（教材第 134 页） 1．根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审 批。 3．培训部门组织安排企业内部培训过程（2008 年 5 月考试单选题），确定培训 师和教材，或联系外派培训工作。 4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 （2008 年 11 月考试单选题） 培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计 划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训 项目的培训周期或者课时。 三、年度培训计划的经费预算 第三单元 培训组织与实施 【知识要求】 培训前对培训师的基本要求 【能力要求】 一、培训师的培训与开发（教材第 135 页）（2007 年 5 月考试单选题） 1．授课技巧培训。 2．教学工具的使用培训。 3．教学内容的培训。 4．对教师的教学效果进行评估。 5．教师培训与教学效果评估的意义。（2008 年 11 月考试单选题） 二、培训课程的实施与管理（教材第 135～138 页） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 1．前期准备工作（2007 年 5 月考试单选题） （1）确认并通知参加培训的学员。 （2）培训后勤准备。 （3）确认培训时间。（2008 年 5 月考试单选题） （4）相关资料的准备。 （5）确认理想的培训师。 2．培训实施阶段 （1）课前工作。 （2）培训开始的介绍工作。 做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始 实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括：（ 2007 年 11 月考试单选 题） ① 培训主题。 ② 培训者的自我介绍。 ③ 后勤安排和管理规则介绍。 ④ 培训课程简要介绍。 ⑤ 培训目标和日程安排的介绍。 ⑥ “破冰”活动。 ⑦ 学员自我介绍。 （3）培训器材的维护、保管。 3．知识或技能的传授 4．对学习进行回顾和评估 5．培训后的工作 向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 助理人力资源师三级精讲班第 23 讲讲义 企业外部培训的实施（教材第 137～138 页） 外出培训的员工，需做好以下工作： 1．自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源 部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。 2．需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。 3．要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产 学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学 习单。 四、培训计划实施的控制 例题： 多项选择题 1、培训前对培训师的基本要求包括（ ）。 A、做好准备工作 B、与学员搞好关系 C、了解学员的的喜好 D、决定如何在学员间分组 E、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 答案：ADE 教材：P134-135 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第四单元 培训效果的评估 【知识要求】 一、培训效果信息种类（教材第 139～140 页）（2007 年 5 月考试多选题） 1．培训及时性信息。 2．培训目的设定合理与否的信息。 3．培训内容设置方面的信息。 4．教材选用与编辑方面的信息。 5．教师选定方面的信息。（2008 年 5 月考试多选题） 6．培训时间选定方面的信息。 7．培训场地选定方面的信息。 8．受训群体选择方面的信息。 9．培训形式选择方面的信息。 10．培训组织与管理方面的信息。 二、培训效果信息收集渠道 培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。 1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具 有发言权。 2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。 培训效果评估的指标（教材第 141 页） 培训效果评估的指标有 5 类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投 资回报率。 1．认知结果：一般应用笔试来评估。 2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。 3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。（2007 年 11 月考试单选题） 4．绩效成果 5．投资回报率 【能力要求】 一、培训效果信息的收集方法（教材第 141～142 页） 1．通过资料收集信息 2．通过观察收集信息 3．通过访问收集信息 4．通过培训调查收集信息 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 24 讲讲义 课程评估表的设计 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。】 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第二节 培训方法的选择 【知识要求】 一、直接传授型培训法（教材第 145～147 页） 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（2007 年 11 月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授 3 种方式。 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 2．专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。 （1）优点：（2008 年 11 月考试单选题） （2）缺点 3．研讨法 （1）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨； 以任务或过程为取向的研讨。（2008 年 5 月考试单选题） （2）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较 高。 二、实践型培训法（教材第 147～148 页） 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事 具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下： 1． 工作指导法：（2007 年 11 月考试单选题） 工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层 生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。 2．工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训 ， 不适用于职能管理人员。 3．特别任务法： 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法 常用于管理培训。（2007 年 5 月考试单选题） 其具体形式如下： ① 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。 （2008 年 5 月考试单选题） ② 行动学习。 4．个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资 历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （1）优点： （2）缺点：（2008 年 11 月考试多选题） 助理人力资源师三级精讲班第 25 讲讲义 三、参与型培训法（教材第 149～152 页） 参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感 性训练法、管理者训练法。（2007 年 11 月考试多选题） 1．自学 2．案例研究法 分为案例分析法和事件处理法两种。（2007 年 11 月考试单选题） 3．头脑风暴法 （1）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 （2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由 ， 各抒己见。 4．模拟训练法 （1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活 动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 （2）缺点：（2008 年 5 月考试单选题） 5．敏感性训练法 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST（Sensitivity Training）法。（2007 年 11 月考试单选题） （1）敏感性训练法适用： ① 组织发展训练。 ② 晋升前的人际关系训练。 ③ 中青年管理人员的人格塑造训练。 ④ 新进人员的集体组织训练。 ⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。 （2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 6．管理者训练 简称 MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。 （1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管 理能力。 （2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘 专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 四、态度型培训法（教材第 152～155 页） 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．角色扮演法 角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设 想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管 理人员、一般员工的培训。（2008 年 11 月考试单选题） 2．拓展训练 （1）场地拓展训练。 场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、 空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007 年 11 月考试单选题） 场地拓展的特点如下：（2007 年 5 月考试单选题） ① 有限的空间，无限的可能。 ② 有形的游戏，锻炼无形的思维。 ③ 简便，容易实施。（2008 年 5 月考试多选题） （2）野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。 五、科技时代的培训方式 【能力要求】 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性（教材第 152～155 页） （1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演 示法、参观等。 （2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题 研究法、商务游戏法等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换 的思考方法等。 （4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法 和模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、 集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 （2008 年 5 月考试多选题） （6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作 中的跟踪培训等。 二、几种常用培训方法的应用（教材第 157—160 页） 例题： 一、单项选择题 1. 特别任务法常用于( )。 A、技能培训 B、知识培训 C、管理培训 D、态度培训 答案：C 教材：P148 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体方法包括( A、角色扮演法 B、拓展训练 C、管理者训练 D、模拟训练 E、敏感性训练 答案：AB 教材：P152 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 )。 助理人力资源师三级精讲班第 26 讲讲义 培训制度的建立与推行 第三节 培训制度的建立与推行 【知识要求】 一、企业培训制度 （一）企业培训制度的内涵 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制 度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个 方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开 展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业 培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿 着法制化、规范化轨道运行。 （二）企业培训制度的构成 一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 6 种基本制度。（2008 年 11 月考试 多选题） 二、岗位培训制度的内涵（教材第 161 页） （1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 （2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合 职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人 员总体素质。 （3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的 规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事 、 工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 三、起草与修订培训制度的要求 1．制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和 规范化。 2．培训制度的长期性。 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和 连贯性。（2007 年 11 月考试单选题） 3．培训制度的适用性。 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 能力要求 【能力要求】 一、企业培训制度的基本内容（教材第 162～163 页） （1）制定企业员工培训制度的依据。 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨。 （3）企业员工培训制度实施办法。 （4）企业培训制度的核准与施行。 （5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。 二、各项培训管理制度的起草 （一）培训服务制度（教材第 163 页） 1．制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 （1）培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理 提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③ 培训服务协议签订后可参加培训。 （2）培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容： ① 参加培训的申请人。 ② 参加培训的项目和目的。 ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦ 部门经理人员的意见。 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 2．制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007 年 5 月考试单选题） 助理人力资源师三级精讲班第 27 讲讲义 入职培训制度 （二）入职培训制度 1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任 职”的原则。 2．制度解释 （三）培训激励制度 1．制度内容：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 。 对员工的激励包括 3 个方面： （1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机 制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争 激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 （2）对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。 （3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种 约束 2．制度解释（2008 年 5 月考试单选题） （四）培训考核评估制度 1．制度内容：设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时 也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。 2．制度解释（2008 年 11 月考试单选题） 培训奖惩制度 （五）培训奖惩制度 1．制度内容 2．制度解释 （六）培训风险管理制度的起草（教材第 165～166 页） 1．制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： （1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权 利义务和违约责任。 （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑 培训成本的分摊与补偿。 2．制度解释 三、培训风制度的推行与完善 例题： 一、单项选择题 1. ( )是培训管理的首要制度。 A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度 答案：C 教材：P163 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 28 讲讲义 绩效管理
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人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜 的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配 置，有效激励员工的过程。 长期规划（5 年以上）中期规划（1 年到 5 年）短期规划（少于 1 年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键 性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机 构，组织调查，诊断，评价） 3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资 源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人 员需求与供给预测，供需平衡） 5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用 的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作 说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联 系和制约方式等因素。 2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道 德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。 3）以文字和图表的形式加以表 述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步 骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属） 4）直接观察 下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事 物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重 定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素 质，胜任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1 指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时 分配、培训方式、考核方式） ○2 参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方 法，推荐教材讲求针对和实用 ○3 生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知 ， 应会，工作实例） ○4 生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求， 以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种 类的岗位规范如管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和 环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌 握各种基本数据和资料。 2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单 位，确定调查项目，确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要 员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5）组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段 三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研 讨会，对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是 否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是 否发货积极作用 5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成 任务的内容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技 能含量。考虑 5 个方面的 内容： 1)任务的多样化实现一专多能 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要 的自主权 5）注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充 分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度：对企业它 影响工时利用的状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合 理地安排员工的工作轮班和作业时间。 劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩 3）设备、仪表的操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工 效，环境学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3）劳 动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停 工，等待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。 步骤：1）选择研究对象 2）直接观察方法记录全部事实 3）分析观察事物的事实 4）通过分析，研究实用经济有效的新方法 5）贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1) 程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法 作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。 作用：○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品 的单位成本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4 可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工制作过程。单柱型、多栏型 线图：充分揭示了产品 的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹 人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受 工作地点变更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制 定作业指导书提供依据。 2） 动作研究：动作经济原理：1）人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3） 有关工具和设备的设计 现代工效学的方法：人-机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的 科学化。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制， 军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的 差别）实施和应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 –与劳动定 额有直接联系 4）按比例定 5）按组织机构----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2）合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4）先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则 1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简，高效，节约为目标 3) 各类人员比例关系要协调 4) 要做到人尽其才，人事相宜 5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负 荷量和岗位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼 职兼岗，使定员水平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准， 即人力消耗，占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性” 等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内 容，职责范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并 提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作 业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理 2）依据要科学 3）方法要先进 4）计算要统 一 5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成 2）标准正文：由一般要素和技术要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准 3）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质 量要求 30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方 式。 31.制度化管理的特征： 1）明确规定每个岗位的权力和责任 2）确定其在企业中的地位 3）以文字形式规定 岗位特性 4）所有权与管理权相分离 5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则， 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格 的限制 6）管理者的职务是管理者的职业 32.制度化管理的特点： 1）个人与权力相分离 2）以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 3）适合现 代大型企业组织的需要 33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等 1）企业基本制度：是企业的宪法 2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度 ， 比基本制度层次略低 3)技术规范 4)业务规范 5)行为规范：层次最低，范围最广 34．企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的 规定，岗位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保 护用品与安全事故处理的规定，只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主 要包括：工时时间的规定，考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计 划生育规定············ 35.企业人力资源管理制度体系的特点 1）体现了人力资源管理的基本职能 录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提 供均等的就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作 环境，营造良好的企业文化气氛 发展：知识，技能，能力和其他素质的提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式 5 个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制 2）体现了物质存在与精神意识的统一 36.人力资源管理制度规划的原则 1）共同发展原则（最基本的原则）2）适合企业特点 3）学习与创新并重 4）符合 法律规定 5）与集体合同协调一致 6）保持动态性 37：制定人力资源管理制度的基本要求 1） 从企业具体情况出发 2）满足企业的实际需要 3）符合法律和道德规范 4）注重 系统性和配套性 5）保持合理性和先进性 38.人力资源管理制度规划的基本步骤 1）提出人力资源管理制度草案 2）广泛征求意见，认真组织讨论 3）逐步修改制度 调整，充实完善 39.审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 40.审核人力资源费用预算的基本程序 1）检查项目是否齐全 2）注意国家有关政策的变化 3）将存在的问题，产生的矛盾 反映给政府有关部门 41.审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 2.定 期进行劳动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42. 审核人力资源管理费用预算的方法：原则“分头预算，总体控制，个案执行” 43．人力资源费用支出控制的作用 1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手 段 2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用 的重要途径。 3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。 44．人力资源费用支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合 45.人力资源费用支出控制的程序 1）制定控制标准 2）人力资源费用支出控制的实施 3）差异的处理 第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产 生不利影响。容易抑制创新 2.外部招聘的特点 优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象的作用 不足：筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极 性 3.选择招聘渠道的主要步骤 1）分析单位的招聘需求 2）分析潜在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源 4） 选择适合的招聘方法 4.参加招聘会的主要程序 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备 4）与协作方沟通联系 5）招 聘会的宣传工作 6）招聘会后工作 5.内部招募的主要方法 1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）档案法 6.外部招募的主要方法 1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现 企业实力 2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短 招聘与应聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才 和高级人才的招聘不理想 招聘洽谈会：了解当地人力资源素质和走向，人力资源政策和人才需求情况，选择 余地大，难招到合适高级人才 猎头公司：高级和尖端人才 3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐） 4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料的存储分 类处理和检索更加便捷和规范 5）熟人推荐：对候选人的了解比较准确，适用范围 广，适合一般和专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系 7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象 3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4）对学生刚兴趣的问题做好准备 8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题 1）了解招聘会的档次 2）了解招聘会面对的对象 3）注意招聘会的组织者 4）注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围 测试基础知识和素质能力 一般知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理 解速度，记忆能力） 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力（财务会计知识， 管理知识，人际关系能力，观察能力等） 10.笔试的特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力的考察信度与效度。可以大规模 应聘者同时进行筛选 花较少的时间达到高效率，对应聘者心理压力少，容易发挥正 常水平，成绩评定客观 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力 和操作能 11.筛选简历的方法 1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂 2）审察简历的客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩） 3）判断 是否符合岗位技术和经验要求 4）审查简历中的逻辑性 5）对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法 1）判断应聘者的态度 2）关注与职业相关的问题 3）注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题 1）命题是否恰当 2）确定评阅计分规则 3）阅卷及成绩复核 14.面试的内涵 1）考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力 2）观察其衣着外貌，风度气质 3）以及现场的应变能力 4）判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力， 个人修养，逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，将个人期 望与现实情况进行对比。 15.面试的发展 在面谈回答的基础，引入：答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等 辅助形式，达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达 能力，反应能力，个人修养，逻辑性思维等情况 16.面试的目标 面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）使应聘者更加了解单位的现实情况 3）了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3）希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 4）充分的了解自己关心的问题。 5）决定是否愿意来该单位工。 17.面试的基本程序 1）面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学设计面试的问题，选择合适的面试类 型，确定面试的时间和地点 2）面试开始阶段：从应聘者可以预料的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除 应聘者的紧张情绪。 3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式 4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问是否有问题要问， 是否有要加以补充或修正的。 5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式和评语式） 18.面试的方法 1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力的测 试：表达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望） 2）结构话面试和非机构化面试（漫谈式） 19.面试提问的方式 1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者 的心理压力 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复 3）清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分 析与决策能力 4）假设式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度 或观点 5）重复性提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准 确性 6）确认式提问：表达出对信息的关心了解 7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工 作相关的事例，从中总结和评价应聘者的能力 20.面试提问时，应注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4）所提问要直截了当，语言简练 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还有观察非语言行为 21.其他选拔方法 1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的 原因不在与智力，能力和经验不足，而是人格体制不适合 2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术型 3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试） 22.情景模拟测试法（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质） 23.情境模拟测试的特点 1）易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力，人际交往能 力，语言表达能力 2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用 3）设计复杂，费时耗资 24.情境模拟测试的分类 1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试，说服能力测试， 沟通能力测试 2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试，团 队组建能力测试 3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力 测试等 25.情境模拟测试的优点 1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2）通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大 量的培训费用 26.情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访 谈法，角色扮演，即席发言，案例分析法 公务处理模拟法 ： 1） 发给每个测评者一套文件汇编（15~25 份文件） 2） 向应试者介绍有关的背景材料，然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者， 负责全权处理文件筐里的所有公文资料 3） 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 常见的考评维度 ：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分 析决策能力，敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组讨论法： 1） 将讨论小组（4~6 人）引进只有一桌数椅的空房中 2） 不指定谁当主持和讨论的组长 3） 不布置议题和议程，只是发给一个简短案例 4） 不安排位置 5） 测评者任何时候都不能出面干预 6） 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。（主动发起者，指挥 者，鼓励者，协调者） 27.应用心理测试法的基本要求 1）要注意对应聘者的隐私加以保护 2）要有严格的程序 3）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 28.员工录用的主要策略： 1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 2）补偿式，不同测试的成绩可以互为补充，综合计算出应聘者的总成绩(人为权重) 3）综合式，有些是淘汰性的，有些是互为补偿性的，应聘者通过淘汰式后才能参加 其他测试 29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1） 尽量使用全面衡量的方法 2） 减少做出录用决策的人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及 那些会与应聘者共事的人） 3） 不能求全责备 30.员工招聘活动评估见手写稿 31.人员配置的原理 1）要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责 2）能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 3）互补增值原理：最重要的是增值 4）动态适应原理 5）弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超 越身心的极限 32.企业劳动分工： 一般分工和特殊分工（社会内部分工），个别分工（企业范围内的分工） 33.企业劳动分工的作用 1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化 2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4）劳动分工大大扩展劳动空间 5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分 工的形式：职能分工，专业分工，技术分工 35.企业劳动分工的原则 1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2）把不同的工艺阶段和工种分开 3）把准备性工作和执行性工作分开 4）把基本工作和辅助工作分开 5）把技术高低 不同的工作分开 6）防止劳动分工过细带来的消极影响 36.企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟 以细致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作 37.组织企业内部劳动协作的基本要求 1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动 人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们 研究企业劳动协作组织的基础。 39. 需要作业组的情况： 1）生产作业需要工人共同完成 4）为了便于管理和相互交流 2）看管大型复杂的 机器设备 5）为了加强工作联系 3）工人的工作彼此密切相关 6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和 分配他们的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组 作业组按工人的工种分为专业作业组（同工种工人组成）和综合作业组（不同工种 工人） 按轮班工人的组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中 夜三班组成一个作业组） 40.作用组组织工作的主要内容 1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2）为作业组正确地配备人员 3）选择一个好的组长 4）合理确定作业组的规模，一般在 10~20 人左右为宜 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用 许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了 企业生产经营活动的总体协调和统一。 41.工作地组织的基本内容 1）合理装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代 料 42.工作地组织的要求 1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗，缩 短辅助作业时间 2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病， 避免各种设备和人身事故 4）要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全的条件 下工作 43.对过细的劳动分工进行改进 1)扩大业务法 2）充实业务法 3）工作连贯法 4）轮换工作法 5）小组工作法，6） 兼岗兼职 7）个人包干负责 44.员工配置的基本方法 1）以人为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 45.加强现场管理的 5S 活动 1.整理：将不同物品从现场清除，区分要用和不用的物品 2.整顿：将有用物品放置 3.清扫：对现场检查，保持清洁将不需要的物品，彻底清扫干净 4.清洁：保持美观整洁 ，从规范化和人的素质高度巩固 5.素养：使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 46.5S 活动的目标 1.工作变换时，寻找工具，物品的时间为零 2.整顿现场时，不良物品为零 3.努力降低成本，减少消耗，消费为零 4.缩短生产时间，交货延期为零 5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零 6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 47.劳动环境优化 1）照明与色彩：自然采光和人工照明（适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可 以降低人的疲劳程度，色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力 和减少视觉疲劳；最忌讳蓝色，紫色，其次是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿 色） 2）噪声 3）温度和湿度（夏季 18~24 度，冬季 7~22 度） 4）绿化（绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到 辅助作用） 48.工作时间组织的内容（单班制和多班制） 49.工作轮班组织应注意的问题 1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2.要 平衡各个轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班 5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 1）适当增加夜班前后的休息时间。2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制 的倒班方法 50.四班三运制的优点 1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产 量。 2.缩短了工人工作时间，工人每周减少 6 个小时，有利于保护劳动力，提高工人的 积极性。 3.减少了工人连续上夜班的时间，有利于员工的休息和生活。工人每周只连 续上两个夜班 4.增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工 作效率和产品质量水平 5.有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多的就业岗位 51.工作轮班制的组织形式 1）两班制 2）三班制（根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制） 52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制，三班半轮休制和四班轮休制 每周 40 小时工作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制 53.四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来 看，可分为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班 方法时，每个月需要安排一个公休日 54.四班制 1）四八交叉制：24 个小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时，前后两个班的时 间交叉 2）四六工作制：每天四个班，每班工作六小时 3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天的轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一 个副班（不超过 6 小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工 作任务））保证了员工某月平均工作时间不超过 169 小时 55.劳务外派与引进的形式 公派：具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 民间：自 己通过亲友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序 1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 2） 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主 挑选 3） 外派公司于雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4） 录用人员递交办理手续所需的有关资料 5） 劳务人员接受出境培训 6） 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7） 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续 8） 离境前缴纳有关费用 57.外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查（需提供的资料） 1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2）与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 5）劳务人员的有效护照及培训合格证 二)外派劳务人员的挑选 1）刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3）被判处罚正在服刑的 4）正在被劳动教养的 5）国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损 失的。 三）外派劳务人员的培训 P111 58.劳务引进的管理 一）聘用外国人的审批（提供的文件） 1）拟聘用的外国人履历证明 2）聘用意向书 3）拟聘用外国人原因的报告 4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5）法律，法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件 1.年满 18 周岁，身体健康 2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历 3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位 5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作 1）申请就业证（入境后 15 天内，聘用期不超过 5 年） 2）申请居留证（入境后 30 天内） 第三章 培训与开发 1.培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施 培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ，培训工作准确，及时， 有效的重要保证。 1） 有利于找出差距确立培训目标 2） 有利于找出解决问题的方法 3） 有利于 进行前瞻性预测分析 4） 有利于进行培训成本的预算 5） 有利于促进企业各方达成 共识 2.培训需求分析的内容 1）培训需求分析的层次 1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动） 2.组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务） 3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 3.培训需求的对象分析 1）新员工：通常采用任务分析法 2）在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析 1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产 任务，企业运行中存在的问题） 2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法） 4.培训需求分析的实施程序 1）做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映 情况 4.准备培训需求调查) 2）制定培训需求调查计划（1.制定培训需求调查计划 2.确定培训需求调查工 作的目标 3.现在合适的培训需求调查方法 4.确定培训需求调查的内容） 3）实施培训需求调查工作（1.提出培训需求动议和愿望 2.调查、申报、汇总需求 动议 3.分析培训需求） 5.分析培训需求需要关注的问题 1）受训员工的现状 2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法 4）汇总需求培训需求意见，确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果 1）对培训需求调查信息进行归类，管理 2）对培训需求进行分析、总结 3）撰写培训需求分析报告 7.撰写员工培训需求分析报告 1）需求分析实施的背景 2）开展需求分析的目的和性质 3）概述需求分析实施的方法和过程 4）阐明分析结果 5）解释、评论分析结果和提供参考意见 6）附录 7）报告提要 8.培训需求信息的收集方法 1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人和集体面谈 2）重点团队分析法（1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果 的整理） 3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高， 非常重要的岗位应用 4）观察法（适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员） 5）调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 9.培训需求分析模型 1）循环评估模型（对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员 工个人层面进行分析） 2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分 析阶段，规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段） 3）绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，) 4）前瞻性培训需求分析模型 10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题 1）了解受训员工的现状 2）寻找受训员工存在的问题 3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求 11.培训规划的主要内容 1）培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模， 确定培训目标） 2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用， 考虑长远，提升素质的基本原则） 3）实施过程的设计（形成进度表，合理选择教 学方式，全面分析培训环境） 4）评估手段的选择（如何考核培训的成败，中间评 估，学习效果，运功情况） 5）培训资源的筹备 6）培训成本的预算 12.年度培训计划的构成 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形 式和方式，教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人 13.制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析 2）工作说明 3）任务分析 4）排序 5）陈述目标 6）设计测 验 7）制定培训策略 8）设计培训内容 9）实验 14.年度培训计划的制定 1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划 2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 3）培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作 4）后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 5）培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算 1）确定培训经费的来源 2）确定培训经费的分配与使用 3）进行培训成本-收益计算 4）制度培训预算计划 5）培训费用的控制及成本降低 16.培训前对培训师的基本要求 1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ，根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发 1）授课技巧培训 2）教学工具的使用培训 3）教学内容的培训 4)对教师的教学效果 进行评估 5）教师培训与教学效果评估的意义 18.培训课程的实施与管理 1）前期准备工作 ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师 2）培训实施阶段（课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍） 开始实施以 后要做的第一件事都是介绍 4） 知识或技能的传授 5） 对学习进行回顾和评估 6） 培训后的工作 19.企业外部培训的实施 1）自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务 3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。 20.培训计划实施的控制 1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析现实目标的培训计划 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划，跟进培训计划落实 21.如何实现培训资源的充分利用 1)让受训者变成培训者 2）培训时间的开发与利用 3）培训空间的充分利用 22.培训效果信息的种类 1）培训及时性信息 2）培训目的设定合理与否的信息 3）培训内容设置方面的信息 4）教材选用与编辑方面的信息 5）教师选定方面的信息 6）培训时间选定方面的信 息 7）培训场地选定方面的信息 8）受训群体选择方面的信息 9）培训形式选择方面的信息 10）培训组织与管理方面的信息 23.培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师 24.培训效果 评估的指标 1）认知成果（学到什么？评估笔试） 2）技能成果（绩效评估，观察） 3）情感成果（了解受训者对培训项目的反应） 4）绩效成果（用来决策费用） 5）投资回报率（货币收益和培训成本的比较） 25.培训效果信息的收集方法 1）通过资料收集 2）通过观察收集信息 3）通过访问收集信息 4）通过培训调查收集信息 26.培训效果信息的整理与分析 27.培训效果的跟踪与监控 1）培训前对培训效果的跟踪与反馈 2）培训中对培训效果的跟踪与反馈（受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项 目的认知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人 员） 3）培训效果评估（效果评估是培训评估的重点） 4）培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结 1）简要声明培训目的 2）简要介绍培训对象和培训内容 3）简要介绍培训方 法 4）对本次培训的综合分析与评估 5）结论和建议 6）附件 29.培训方法选择见手写稿 30.选择培训方法的程序 1）确定培训活动的领域 2）分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务 游戏法 3 与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法 4 与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练 5 与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法， 集体决策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等 6 基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训 4） 根据培训要求优选培训方法 1 保证培训方法的选择要有针对性 2 保证培训方法与培训目的，课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应（可征用的参数：学员构成，工作可离度， 工作压力） 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性 31.企业培训制度的内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和 （包括法律规章、培训的具体制度和政策）两个主体---企业和员工 32.企业培训制度 的构成 1）培训服务制度 2）入职培训制度 3）培训激励制度 4）培训考核评估制度 5）培训奖惩制度 6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案 管理制度，培训资金管理制度 33.岗位培训制度的内涵 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分 34.起草与修订培训制度的要求 1）培训制度的战略性 3）培训制度的适用性 2）培训制度的长期性（以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度 的稳定性和连贯性） 35.企业培训制度的基本内容（一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度 应包括） 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 36.各项培训管理制度的起草 1）培训服务制度（包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制 度） 2）入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗） 3）培训激励制度 基本内容 完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规 定，以能力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面（员工的资料，对部门及其 主管的激励，对企业本身的激励） 4） 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依 据，也是规范培训相关人员行为的重要途径 5） 培训奖惩制度 6） 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设 计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用， 缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发 展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时 机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决 问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障 2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 ○1 拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前 1~2 周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 ○2 收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 ○1 采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性， 适应性） ○2 薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素 资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备 的原则：及时性，同一性，预告性，开发性） ○3 组织变革策略与人事调整策略（劳 动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法 ○1 绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本 着事实求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ○2 在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标 严格区分开，具体问题具体分析 ○3 适当放下权限，鼓励下属参与 15.绩效管理系统的检查与评估（系统的功能：人事决策，开发人力资源） 16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法(总体功能，结构，方 法，信息，结构分析) 17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。（薪资，福利，保险等各种直接或间接的 报酬） 薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内 在的与外在的 2.薪资=薪金、工资 薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪，年薪，通常使用薪水一词 3.工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资 （小时，日，周），计件工资 4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资，特殊津贴） -间接形式（其他补贴，社会保险，员工福利） -非货币形式（表彰嘉奖，荣誉称号，奖章授勋） 5.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 6.收入：员工所获得的全部报酬（包括薪资，奖金，津贴和加班费等） 7.薪给：分为工资和薪金 8.奖励：员工超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享） 9.福利：如带薪年假，各种保险 10.分配：社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次 分配和再分配 11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩所做出的各种回报。 12.广义：薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决策，承担更大的责 任等内部回报 13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部 薪酬。外部薪酬包括：直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬即基本工 资：周薪，月薪，年薪。 绩效薪酬：绩效工资，红利，利润分成等） 间接薪酬即福利（各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公 寓，免费午餐） 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。 （参与企业决策，获得更大的工作空间和权限，更大的责任，更有趣的工作，个人 成长机会和活动的多样化） 14.影响员工薪酬水平的主要因素 1）影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作 条件，年龄与工龄） 2）影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区 和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪 酬策略） 15.薪酬管理：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激 励计划的编制与实施，最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等的激励 作用，为企业创造更大的价值。 16.企业薪酬管理的基本目标 1）保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2）对各类员工的贡 献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报 3）合理控制企业人工成本，提高 劳动生产效率，增强企业产品的竞争力 4）促进公司与员工结成利益关系的共同体， 谋求员工与企业的共同发展 17 企业薪酬管理的基本原则（一个企业员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体 现） 1） 对外具有竞争性原则 2） 对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距 4)对成本具有控制性原则：效率优先，兼顾公平，按劳付酬 18.企业薪酬管理的内容 1）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支 付的工资 工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金 和经济补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分，是企业掌握人工成本 的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面，是企业掌握人工成本的主 要信息来源。 确定合理的工资总额应考虑的因素：企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水 平，以及员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法：工资总额、销售额、盈亏平衡点、 工资总额占附加值 2） 企业员工薪酬水平的控制 企业明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业之间公平的价值交换，这 是薪酬管理的重要内容。 根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬 水平适时地进行调整，以最大限度地调动员工的工作积极性，主动性和创造性 3） 企业薪酬制度设计与完善 4） 日常薪酬管理工作 ○1 开展薪酬的市场调查，统计分析结果，写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬 激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况， 进行必要的员工满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的 执行情况 ○5 根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的 薪酬进行必要调整 19.企业薪酬制度设计的基本要求 1）体现保障，激励和调节三大职能 2）体现劳动的三种形态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3）体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境） 4）建立劳动力市场的决定机制 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以 致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统 20.衡量薪酬制度的三项标准 1）员工的认同度：体现多数的原则，90%以上员工能够接受。 2）员工的感知度：明确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚 3）员工的满足度：等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 21.制定企业薪酬管理制度的基本依据 1）薪酬调查：薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平，低的 25%，一般的 50% 2）岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提 3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4）明确掌握竞争对手的人工成本状况 5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求：企业薪酬管理的目的是为了实现企业 战略 6）明确企业的使命，价值观和经营理念 7）掌握企业的财力状况 8）掌握企业生产经营特点和员工特点 22.薪酬方面：国家的主要政策法规主要体现在：最低工资，经济补偿金两大方面。 23.福利方面：国家和地方政策法规：最长工资时间，超时的工资支付，企业代缴的 各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等 24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）劳动生产率增长率 4）劳动就业实际情况 5）地区之间发展水平的差异 25.单项工资管理制度制定的基本程序 1）准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度， 劳动分红制度，长期激励制度 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3）明确工资支付与计算标准 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序 一）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工 资总额或能力工资总额 2）岗位分析与评价或对员工进行能力评价 3）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级 4）工资调查与结果分析 5）了解企业财务支付能力 6）根据企业工作策略确定各工作等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标 准的中点所对应的标准 7）确定每个工资等级之间的工资差异 8）确定每个工资等级的工资幅度， 9）确定工资等级之间的重叠部分大小 10）确定具体计算办法 二）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3）确定奖金发放对象及范围 4）确定个人奖金计算办法 27.工资奖金调整的几种方式 1）奖励性调整：个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 2）生活指数调整：最终导致雇主采用减员的政策 3）工龄工资调整 4）特殊调整 28.工资奖金调整方案的设计方法： 1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结 果给员工入级 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资和奖金 3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过 度办法中的有关规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平 ， 但薪酬等级按调整后的方案确定。 4）如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则分析原 因，以便重新调整方案 29.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的 衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。 30．工作岗位评价的特点 1）工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员 2）工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3）工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 31.
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2021年人力资源管理师考试(三级)总复习串讲课件
人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理师（三级） 总复习串讲 ( 基于第三版教材整编 ) 你的临考心态？ 捞偏门 --- 弊大于利 ! 紧张、焦虑 沉着、自信 无所谓 ? 2 • 答题技巧 3 • 职业道德 4 • 基础知识 5 • 考点串讲 • 考试情况 目录 1 过渡页 第一部分：考试情况 考试时间 考试类型 考试时间 (11 月 22 日） 理论知识考试 08 ： 30-10 ： 00 专业技能考核 10 ： 30-12 ： 30 考试题型 携带资料 （ 1 ）身份证； （ 2 ）准考证（考前一周打印）； （ 3 ）中性笔（至少 2 支）； （ 4 ） 2B 铅笔（必须 2B ）； （ 5 ）橡皮； （ 6 ）手表； （ 7 ）计算器； （ 8 ）考试复习资料 （ 9 ）其他个人资料…… 注意事项 （ 1 ）第一卷：建议从 26 题开始答题，边答题边涂答题卡，可以节省 10-20 分钟时间； （ 2 ）第二卷： 答题时要做到字迹工整，尽量不留空白，并且用标号进行条理化； 例如： 本题原因分析如下： 1 、 **** （或“第一、第二、第三”，或“首先，其次，再次， 最后”） （ 1 ） *** （ 2 ） *** 2 、 *** 3 、 **** 综上所述， ******** 应试经验 参加每次课堂培训 通读课本，至少 3-5 遍 用思维导图总结课本 熟记所划重点和每章课后习题 做 3 套往年试题和预测试卷 过渡页 第二部分：答题技巧 职业道德应试技巧 职业道德试卷分为两部分： （ 1 ）职业道德知识：（ 1-16 题） （ 2 ）个人情况表述：（ 17-25 题） 考试题型一律为选择题，单选和多选相混合，总题 量为 25 题。 应答技巧 1 ）由于分数的原因，必须在 5-8 分钟之内做完。 温馨提示：一边读题，一边涂卡。 2 ）前面的 8 道单项选择题是有标准答案的，可以慢点作答； 中间的 8 道多项选择题，部分题目没有标准答案；后面的 9 道 单项选择题是没有标准答案，只看选项作答。 3 ）不要把多项选择题当成单项选择题作答，也不要把单项选 择题当成多项选择题作答。 4 ）对于没有标准答案的题目，要选正面、积极、善良的答案。 5 ）从第 17 道题目开始答题时，只看选项不看题干。 习题精选 【单选】 1 、“道”原指道路，后引申为（ ） A 、方式 B 、规律或规则 C 、途径 D 、方法 【多选】 2 、从业人员要做到求同存异，正确的做法有（ ） A 、换位思考，理解他人； B 、胸怀宽广，学会宽容； C 、和谐相处，密切配合； D 、机动灵活，不唯原则； 习题精选 【个人表现题】 3 、员工小张一贯准时上班，但在一次上班途中，突遇倾盆大雨而迟到 了，你认可以下哪些做法？（ ） A 、小张虽然违犯了公司规定，但事出有因，情在可原，可以理解 B 、应该严格按照公司规定，处理小张 C 、给予小张口头批评 D 、偶然一次，应该谅解； 4 、如果你钟爱某支球队，但这支球队始终不好，原因是少数球员的职 业作风存在问题，这令你十分失望。如果这支球队马上又要在你所居 住的地方进行一场十分重要的比赛，你会 ( ) 。 (A) 虽然失望，但仍然会关注，只是不再去现场看比赛了 (B) 已经失望透顶，不会再关注他们的比赛了 (C) 要是自己有权力决定足球队的去留，一定会解散它 (D) 虽然感到失望，还是会到现场观看 理论卷应试技巧 单项选择题的特征 单项选择题答题技巧 多项选择题的特征 多项选择题答题技巧 技能卷应试技巧 记住人力资源管理的六大主题 记住书上的框架 牢记书上的基本原则 学会案例分析的答题技巧 注意要点 简答题——答案要点，没有必要展开叙述 综合题——作必要的论证。将关键的事件、观点、要 点写清楚即可。 不要留空白，实在想不起来就结合工作实际答题。 注意条理性和层次感。最好是一个要点一个要点 以“ 1 、 2 、 3 。。。”等形式明显分行、分段； 充分利用案例题目信息，答题要点很多已隐含在题目 的叙述当中，只要认真分析思考题目，斟词酌句，即 可在案例本身中有所发现。 简答题的特征 简答题的答题技巧 不存在不会答的简答题，试卷上千万不要留有 空白！！！ 审清题意，分点作答 标准答案只有关键“句”或“词”，但对句 子的解释是拿分的关键之一，“写不写很关键， 写什么不重要”。 实在想不出的简答题，多写出几点。 真题解析 1 、简述“ 5S” 活动的内涵。 答：“ 5S” 活动的内涵包括： 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作 效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、 混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高 工作情绪。 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要 用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最 快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格 遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这 是“ 5S” 活动的核心。 真题解析 1 、简述工作岗位分析的作用。 答：工作岗位分析的作用主要有： 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前 提。 岗位分析是岗位评价的基础。 计算题的特征及答题技巧 真题解析 某印刷集团公司下属的印制厂购置了 25 台 C 型数字化印制设备。由 于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短 的时间内，提出该类设备的定员方案。 于是人力资源部门负责组建 的测评小组，首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通 过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作 时间为 300 工分，乙点工作时间为 220 工分，丙点工作时间为 280 工 分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间为 60 工 分。 此外，根据 2009 年的计划任务量，该种设备每台需要开动 2 个班次， 才能满足生产任务的需要．已知过去 3 年该厂员工的平均出勤率为 96 ％。 请根据上述资料： (1) 核算出每台设备的看管定额 ( 人 / 台 )(8 分 ) (2) 核算出 2009 年该类设备的定员人数（ 10 分） 参考答案 答： (1) 计算单台设备定员人数，即看管定额。 ① 由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，亦即 单台设备的看管定额的计算 班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间总和 ÷ （工作班时 间 - 个人需要与休息宽放时间） (4 分 ) ② 则该类设备的班定员人数 =(300+220+280)÷(48060) =1.905≈2( 人 / 台 ) 即 0.5( 台 / 人 ) (4 分 ) (2) 计算 2009 年该类设备的定员人数 ① 核算该种设备定员总人数时，安设备定员的计算公式是： 定员人数 =( 需要开动设备台数 × 开动班次 ) ／ ( 员工看管定 额 × 出勤率 ) (5 分 ) ② 则：该种印制设备的定员人数 =(25×2) ／ (0.5×0.96) =80/0.48=104.17≈104( 人 ) (5 分 ) 劳动定员计算题 某机械工业企业主要生产 A 、 B 、 C 、 D 四种产品，其单位产品 工时定额和 2011 年的订单如表 1 所示。该企业在 2010 年的定额 平均完成率为 110% ，废品率为 2.5% ，员工出勤率为 98% 。 请计算该企业 2011 年生产人员的定员人数。（ 15 分） 某单位产品定额及 2011 年订单 产品类型 单位产品工时定额（工时） 2011 年的订单（台） A 类产品 150 100 B 类产品 200 200 C 类产品 350 300 D 类产品 400 400 参考答案 本题为 2011 年 11 月份真题： 答案： （ 1 ） 011 年各产品工时总额： A 为 15000 ， B 为 40000 ， C 为 105000 ， D 为 160000 ，合计为 320000 工时 （ 2 ）定员人数 =320000÷ （ 250×8×110%×98% ） ÷ （ 12.5% ） ＝≈ 152 （人） 劳动定额计算题 已知某企业工时统计资料如下： （ 1 ）制度工时数： 20000 （ 2 ）缺勤工时数： 700 （ 3 ）停工工时数： 1525 其中，企业责任造成： 1200 ，车间责任造成： 200 工人责任造成： 125 （ 4 ）非生产工时数： 1275 ， 其中，企业责任造成： 975 车间责任造成： 200 个人责任造成： 100 （ 5 ）完成定额工时数： 21250 根据上述资料，企业在计发奖金，对该车间劳动定额完成程度指标如何 计算？ 参考答案 解： 该车间劳动定额完成程度指标 = 实际完成定额工时数 / 制度工时数 = （完成定额工时数 + 企业责任造成的非生产工时 + 企业责任造成 的停工工时） / 制度工时数 = （ 21250+1200+975 ） /20000=23425/20000 = 117.1% 当车间在考核工人、计发奖金时，应按下式计算： 生产工人劳动定额完成程度指标 = （个人定额完成工时数 + 非因工人原因造成的非生产工时 + 非工 人责任造成停工工时） / 制度工时数 招聘与配置计算题 某公司拟招聘两名工作人员，表 1 是人力资源部通过笔试进行初 选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质 测评的得分，以及 A 和 B 两位岗位素质测评指标的权重（ w1 ）。 请根据下表的数据，分别为 A 和 B 两位岗位各提出 1 名最终候选人。 （ 20 分） 项目 知识水平 事业心 表达能力 适应能力 沟通能力 协调能力 决策能力 甲 0.9 0.5 1 1 0.8 0.9 1 乙 0.7 1 0.5 0.6 1 0.8 0.9 丙 0.8 0.8 0.7 0.8 0.8 1 0.8 丁 1 0.9 1 0.9 0.7 0.7 0.9 A岗 位 0.8 0.9 0.7 0.8 1 0.6 0.7 B岗 位 0.9 1 0.8 0.9 0.9 1 1 权 重 参考答案 答：（ 1 ） A 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.8+0.5×0.9+1×0.7+1×0.8+0.8×1+0.9×0.6+1×0.7 =0.72+0.45+0.7+0.8+0.8+0.54+0.7=4.71 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.8+1×0.9+0.5×0.7+0.6×0.8+1×1+0.8×0.6+0.9×0.7 =0.56+0.9+0.35+0.48+1+0.48+0.63=4.4 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.8+0.8×0.9+0.7×0.7+0.8×0.8+0.8×1+1×0.6+0.8×0.7 =0.64+0.72+0.49+0.64+0.8+0.6+0.56=4.45 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.8+0.9×0.9+1×0.7+0.9×0.8+0.7×1+0.7×0.6+0.9×0.7 =0.8+0.81+0 ， 7+0.72+0.7+0.42+0.63=4.78 （ 2 分） （ 2 ） B 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.9+0.5×1+1×0.8+1×0.9+0.8×0.9+0.9×1+1×1 =0.81+0.5+0.8+0.9+0.72+0.9+1=5.63 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.9+1×1+0.5×0.8+0.6×0.9+1×0.9+0.8×1+0.9×1 =0.63+1+0.40+0.54+0.9+0.8+0.9=5.17 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.9+0.8×1+0.7×0.8+0.8×0.9+0.8×0.9+1×1+0.8×1 =0.72+0.8+0.56+0.72+0.72+1+0.8=5.32 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.9+0.9×1+1×0.8+0.9×0.9+0.7×0.9+0.7×1+0.9×1 =0.9+0.9+0.8++0.81+0.63+0.7+0.9=5.64 （ 2 分） （ 3 ）通过以上核算可看出： 候选人丁应作为 A 岗位的最终候选人 （ 2 分） 候选人甲应作为 B 岗位的最终候选人（候选人甲仅低于候选人丁 0.01 分）。 （ 2 分） 招聘与配置计算题 2014 年 3 月份某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情 况如表 1 、表 2 所示。请计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效 用、招聘完成比、录用比和应聘比。（ 20 分） 表 1 招聘情况统计表 招聘阶段 招聘 岗位 计划招 聘人数 营销 主管 3 生产 主管 2 人力 资源 主管 应聘 人数 100 90 参加 测试 人数 候选人 数 90 9 70 7 录 用 人 数 招聘方案 设计 方案设计费： 20000 元 招募 广告费： 10000 元 招聘测试费： 20000 元 3 2 费用项目 招聘实施 应聘者纪念品： 2700 元 招待费： 5000 元 杂费： 3500 元 1 80 60 5 1 录用 体检费： 10000 元 家属安置费： 5000 元 参考答案 答： 招聘总成本 =20000+10000+20000+2700+5000+3500+10000+5000=76200( 元 ) ； （３ 分） 总成本效用 = 实际录用人数 / 招聘总成本＝ (3+2+1)/76200≈0.79 人 / 万元） ( ４分） 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用＝ (100+90+80)/10000=2 70 （人 / 万元）（４ 分） 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100%=(3+2+1)/ (3+2+1) ×100%=100% ；（３分） 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100%=(3+2+1)/(100+90+80) ×100%≈2.2% ；（３ 分） 应 聘 比 ＝ 应 聘 人 数 / 计 划 招 聘 人数 ×100%=(100+90+80)/(3+2+1)=4500% （ ３ 分 ） 薪酬管理计算题 下表是某企业 2012 年 一季度人工成本支出的统 计表。 （ 1 ）请指出人工成本各 项目的列支渠道（科目） 并填写在表 l （丙）栏 内。（ 13 分） （ 2 ）请分别核算出该 企业 2012 年一季度人 工成本在制造费用、管理 费用、销售费用和公益金 中 所列支的金额。（ 6 分） 参考答案 答： （2） 制造费用 = 产品生产人员工资、奖金、津贴补贴 + 产品生产人员的 员工福利费 + 生产单位管理人 员工资 + 生产单位管理人员的员工福 利费 + 劳动保护费 =720+31.6+26.4+3+19=800 万元 销售费用 = 销售部人员工资 + 销售部门人员的员工福利费 =200+18=218 万元 管理费用 = 工厂管理人员工资 + 工厂管理人员员工福利费 + 员工教 育经费 + 养老、失业、医疗、工伤、生育保险费 + 工会经费 =130+12+38+33+160=373 万元 公益金 = 员工集体福利设施费 =39 万元 薪酬管理计算题 某公司上年度相关费用如 表 1 所示，上一年度净产值 为 9780 万元，本年度确定 目标净产值为 12975 万元， 目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计 算出该企业本年度目标人工 成本总额及其目标人工成本 的增长率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额万元 在岗员工工资总额 2300 不在岗员工工资总额 81 企业高管分红 260 社会保险费用 678 福利费用 219 教育经费 44 劳动保护费用 58 住房费用 127 工会经费 30 招聘费用 22 解聘费用 21 参考答案 答： （ 1 ）由于：人工成本费用（总额）＝企业在岗人员工资总额＋不在岗员 工工资总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育经费＋劳动保护费用＋住房 费用＋工会经费＋招聘费用＋解聘费用（ 3 分） （ 2 ）则上一年度人工成本费用总额＝ 2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21 ＝ 3580 （ 3 分） （ 3 ）又因：劳动分配率＝人工费用总额 / 净产值， 则： 上一年度劳动分配率＝ 2580÷9780 ＝ 36.61 ％ 、（ 3 分） （ 4 ）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则： 本年度目标劳动分配率＝ 36.61 ％ （ 3 分） （ 5 ）由于：目标劳动分配率＝目标人工成本费用 / 目标净产值 （ 2 分） 即： 36.61 ％＝目标人工费用 /12975 则：本年度目标人工成本＝ 12975×36.61 ％＝ 4749.54 （万元） （ 3 分） （ 6 ）本年度目标人工成本增长率＝ 4749.51÷3580 － 100 ％ ＝ 32.67 ％ （ 3 分） 案例分析题答题技巧 1 ）问题界定（是什么问题） 2 ）解决问题原则（解决问题应该遵循的精神和依 据） 3 ）解决问题的要点（措施、办法、活动） 1 、案例分析类型—简单描述型 （ 1 ）案例特点： 就是在案例分析题中简单的描述了某一人力资源管理事件将要进 行处理，或已经处理。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例分析中运用到的某个知识点进行解答。 （ 3 ）解答技巧： 回答这类题目一般都可以根据教材的原文回答。 真题解析 杨一平是某电子套司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经 理要采取一对一的面试方式，对候选人进行最终筛选，要求招聘专员自责 组织面试考场的布置工作。 请回答“下问题： (1) 结合图 1(a) 、 (b) 、 (c) ，对常见的一对一面试席位排列方式做出说 明。（ 6 分） (2) 如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？ （ 8 分 (3) 如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，您会选择何种座位排列方式？ （ 4 分） 参考答案 评分标准： (1) 常见的一对一面试座位排列方式： (a) 面试考官与应聘者相对而 坐，距离较近。 (2 分 )(b) 面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。 (2 分 )(c) 桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离 较近。 (2 分 ) (2) 应选择图 (c) 的座位排列方式。 理由如下：①图 (a) 中，招聘者应与应聘者面对面相视而坐，眼睛直 视对方，给对方造成一种心理压力，有一种被质问的感觉，使应聘者 更加紧张而不能自如的发挥应有的水平。 (2 分 ) ② 图 (b) 中，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语 中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利 于双方更好的合作。 (2 分 ) ③ 图 (c) 中，招聘者与应聘者斜着坐，视线形成一定角度，这样可以 缓和紧张，在心理上避免冲突，因而此次一对一的招聘面试中宜采用 这种方式。 (2 分 ) （ 3 ）若面试的重点是考察应聘者的压力承受力，应选择图 (a) 的座 位排列方式。以为采用该座位排列方式，会给被试者造成一种心理压 力。 (4 分 ) 2 、案例分析类型—描述评价型 （ 1 ）案例特点： 案例分析题中描述了某一人力资源管理事件解决的全过程，包括最后出 现实际结果。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例中的具体做法进行事后分析，总结事件处理过程中的得失 成败和经验教训。 例如：请评价一下案例中 *** 的优点和不足是什么？ 真题解析 某制药股份有限公司（以下简称制药公司）工会代表全体职工与公司签订了集体合 同。合同规定：职工工作时间为每日 8 小时，每周 40 小时，休息时间不超 1 小时， 休息时间纳入标准工作 8 小时，职工工资报酬不低于每月 2800 元，每月 4 日支付， 合同有效期 3 年。该合同于 6 月底被劳动管理部门确认。 2014 年 3 月，制药公司从 人才市场招聘了一批技术工人去新建的制药分厂工作。 2013.07.8 日改制药厂与分 厂的员工签订了劳动合同，最低工资标准为 2500 元，每天工作 8 小时，中间没有休 息时间。由于是制药厂，工作 4 小时就会头晕，分工的人要求与总厂的员工同等待 遇。部分工人向分厂负责人提出要像总厂工人那样有工间休息。分厂的答复是：① 总厂集体合同订立在先，分厂设立在后，集体合同对分厂职工无效，分厂职工不能 要求和总厂职工同等的待遇；②按劳取酬，分厂工人比总厂职工工资高出许多，增 加劳动强度也是公平合理的。 问题： 1 、集体合同对制药分厂工人是否有效？ 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 参考答案 （ 1 ）集体合同对制药分厂工人是否有效？ 答：集体合同，是指全体职工或职工代表大会讨论同意后，由工会或职工委托的代表与用人 单位订立的，以全体劳动者劳动条件为内容的书面协议。集体合同应报送劳动行政部门确认。 集体合同旨在发挥劳动者组织的职能，更有效的维护劳动者的合法权益。因此，集体合同的 效力有一定的特殊性，表现在： （ 1 ）集体合同对劳动者组织代表的全体劳动者和用人单位有效；即便劳动者是在集体合同 订立后进入用人单位的，只要集体合同在有效期内，其对该劳动者也有效。 （ 2 ）集体合同的效力要高于劳动合同的效力。即劳动合同关于劳动者权益的规定不得低于 集体合同的标准，劳动合同对劳动者权益保护高于集体合同的以劳动合同为准，劳动合同对 劳动者权益保护低于集体合同的，劳动合同该项规定无效，以有效的集体合同为准。《劳动 法》第 35 条对此有明确的规定。制药公司和工会签订的集体合同符合法律、法规的规定， 并报送劳动行政部门确认，是有效的。在其有效期内，对加入制药公司的工人均有效，制药 分厂是制药公司的组成部分，因此，对制药分厂技术工人也有效。 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 答：根据《劳动法》第 35 条规定，制药公司和技术工人签订的劳动合同对劳动者权益保护 不能低于集体合同。因此，制药公司和技术工人签订的劳动合同中下列内容无效：①没有工 间休息；②每天工作 10 小时，每周 50 小时。《劳动法》第 36 条规定：“国家实行劳动者 每日工作时间不超过 8 小时、平均每周工作时间不超过 44 小时的工时制度。”所在该劳动 合同内容实际上违反了《劳动法》的规定，是无效垢；③工作中发生伤亡由劳动者自行负责。 《劳动法》规定了用人单位应当对劳动者进行劳动安全卫生教育，并应采取措施防止事故的 发生，对于劳动者在劳动过程中的人身财产伤害，应当承担赔偿或补偿责任。而本案制药公 司自行免除责任的约定显然是违反了法律的规定，因而也是无效的。 3 、案例分析类型—方案设计型 （ 1 ）案例特点： 在案例中给出某项人力资源管理的具体环境、条件和可供使用的资源。 （ 2 ）问题要求： 让考生运用所学的至少，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案。 例如：根据案例设计一份 **** 方案（表格、问卷等）。 （ 3 ）答题技巧： 回答本类问题需要结合案例中的实际情况和教材中相关知识点进行设计。 真题解析 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下： 1 、负责公司的劳资管理，并按绩效考评实施奖惩： 2 、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计 划招聘公司员工； 3 、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》： 4 、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5 、负责管理人事档案： 6 、负责本部门员工工作绩效考核； 7 、负责完成总经理交办的其它任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不 准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份《工作说明书》 参考答案 解析：（参见教材第 17 页） 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： （ 1 ）基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位 编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。（ 1 分） （ 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。（ 2 分） （ 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 （ 2 分） （ 4 ）工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。（ 2 分） （ 5 ）工作权限。（ 2 分） （ 6 ）劳动条件和环境。（ 2 分） （ 7 ）工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 （ 2 分） （ 8 ）任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。（ 2 分） （ 9 ）身体条件。包括体格和体力两项具体的要求。（ 2 分） （ 10 ）心理品质要求。（ 2 分） （ 11 ）专业知识技能要求。（ 2 分） （ 12 ）绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评 价。（ 1 分） 真题解析 某外贸企业为提升企业的竞争力。针对部分的业务人员进行了为 期三天的商务礼仪培训，希望培训使每个学员能运用规范的商务礼 仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资 源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来 课程表 的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。 请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。 20 分 参考答案 评分标准： 培训课程评估表应当包括以下项目： 1 、调查时间； （2 分） 2 、课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓 名等； （2 分） 3 、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等； （ 2 分） 4 、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造； （ 2 分） 5 、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员 的参与度； （2 分） 6 、培训评估标准的设置； （2 分） 7 、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”； （2 分） 4 、案例分析类型—解决问题型 （ 1 ）案例特点： 这类案例材料描述了一个乱麻似的管理情景。 （ 2 ）问题要求： 要求考生首先要从案例给定的各种表象症状中“确诊”出存在的实质 性 问题，然后分析原因、提出对策。 例如：案例中存在哪些问题？ 产生上述问题的原因是什么？ 请针对案例提出具体的改进方法。 问题诊断错误或者诊断不明，会使所进行的案例分析偏离主题，或者 就事论事、缺乏深度，因此，这是一类难度最大的案例分析题，它模 拟了管理问题决策的全过程，因而是对考生“发现问题”以及“分析 问题和解决问题”能力的全面考核。 真题解析 一周前，张淮参加了某公司人事招聘的初选，并被要求在本周四上午参 加第二阶段面试。面试 那天，张淮穿上他最好的西服，带着准备好的材 料，出发去参加这次对他至关重要的面试。但令张淮 意想不到的是，自 己遇到了该公司人事部的王平经理——一位事先未对此次面试进行准备、 工作十分 繁忙的考官。 首先，王平迟到了 30 分钟，张淮估计到了可 能发生这种情况，因为这家公司的工作忙、人手少。 其次，王平经理一 边翻阅着张淮的应聘资料，一边向张淮提问，问他目前在哪儿工作和过 去在哪儿上 大学，在面试开始不到 2 分钟的时间里，张淮就意识到王 平根本没有看过他的简历。 在接下来的 1 个小时里，王平一直在即兴 发挥，东拉西扯，提了一些似是而非的问题，而张淮则 始终不得要领， 疲于应付。 请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 参考答案 本案例为 2012 年 5 月份考试真题 答案：（ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） 答：导致这次面试失败的主要原因有： ① 面试考试考官未做好面试准备工作。如没有科学设 计面试问题； 没有安排好面试时间；没有详细了解应聘者资料等。 ② 面试考官缺乏提问技巧。如没做 到先易后难、循序渐进地提出问 题；没有使用灵活多样的形式交流信息；没有选择适当的提问方式及 其恰到好处地进行转换、收缩、结束等。 ③ 面试考官没有明确的面试目标。面试目标不明确会导致面 试考官 失去方向甚至偏离主题。 （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 答：面试考官在进行面试时，应明确以下目标：①创造一个融洽的会 谈气氛；②让应聘者更清楚 地了解应聘单位的现实状况； ③ 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；④决定应聘者 是否 通过本次面试。 真题解析 某会司新上任的人力资源部王经理，在一次研讨会上获得了一些他自 认为不错的其他企业的培训经验，回来后就向公司主管领导提交了一 份全员培训计划书．要求对心司全体人员进行为期一周的脱产计算机 培训，以提升仝员的计算机操作水平。不久，该计划书就荻批准， 公 司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培 训说三道四，议论纷 纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中 层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得 学无所获，白费工夫。大多数人认为，十几万元的培训费用只买来 了 一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为．这次培训是新官上任点的 一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后 王经理感到很委屈，他百思不得其解：当今 竞争环境下，学点计算机 知识应该是很有用的呀！怎么不受瞧迎呢？ 请您结合本案例回答下列问题： （ 1 ）导致这次培训失败的主要原因是什么？（ 8 分） （ 2 ）企业应当如何把员工培训落到实处？（ 10 分 ) 参考答案 本案例为 2011 年 11 月真题： 答： (1) 这次培训失败的主要原因有： ① 培训与需求严重脱节。 ② 培训层次不清。 ③ 没有确定培训目标。 ④ 没有进行培训效果评估。 （ 2) 企业应如何把培训落到实处： ① 培训前做好培训需求分析．包括培训屡次分析、培训对象分析、 培洲阶段分析。 ② 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③ 开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④ 实施培训过程管理，实现培训中的互动。 ⑤ 重视培训的价值体现。 过渡页 第三部分：职业道德 职业道德概述 道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社 会舆论等方式来调整的 , 人与人之间、个人和社会、个人与自然之间 关系的特殊的（以善恶为评价标准）行为规范的总和。 道德规范与法律规范的联系 1 、相同点： （ 1 ）都是国家健康发展的重要保障 （ 2 ）相辅相成、相互促进 、共同发展 （ 3 ）内容有部分重叠 2 、道德能够弥补法律调节的不足 调节范围不同（广、窄） 调节主体不同 ( 社会舆论 / 国家意志 ) 调节方式不同 ( 自觉性、事前性 ; 强制性、滞后性） 道德评价：人们依据一定的道德原则和规范，对自己和他人的行为 进行是非善恶判断，表明自己的态度和价值倾向的活动。 道德评价的特点：扩散性、持久性 职业道德 职业指人们为了满足社会生产、生活需要所从事的承担特定社会 责任，具有某种专门业务活动的、相对稳定的工作。 职业的含义：谋生的手段和方式；使体力、智力、技能得到发展完善； 履行对社会和他人的责任。 职业道德指从事一定职业的人们，在职业活动中应该遵循的，依 靠社会舆论、传统习惯、和内心信念来维持的，行为规范的总和。 职业道德的基本要素 （ 1 ）职业理想 （ 2 ）职业态度 （ 3 ）职业义务 （ 4 ）职业纪律 （ 5 ）职业良心 （ 6 ）职业荣誉 （ 7 ）职业作风 职业道德的特征 1 、鲜明的行业性 2 、适用范围上的有限性 3 、表现形式上的多样性 4 、一定的强制性 5 、相对的稳定性 6 、利益的相关性 职业道德的社会功能 一、职业道德的具体功能 （一）导向功能：理想导向、智慧和力量导向、行为导向 （二）规范功能：岗位责任的总体规定、具体操作规程、违规处罚 规则 （三）整合功能：目标吸引注意力、价值观化解矛盾、硬性要求威 慑 （四）激励功能：教育引导理想、典型示范感召、考评奖惩促进 二、职业道德的社会作用 （一）有利于调整职业利益关系， 维护社会生产和生活秩序 （二）有利于提高人们的社会道德， 促进良好社会风尚的形成 （三）有利于完善人格，促进人的发展 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 （一）我国职业道德历史的发展 （二）我国传统职业道德的精华 1 、公忠为国的社会责任感 2 、恪尽职守的敬业精神 4 、以礼待人的和谐精神 3 、自强不息，勇于革新的拼搏精神 5 、诚实守信的基本要求 6 、见利思义，以义取利的价值取向 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 （一）国外职业道德的历史发展 （二）西方发达国家职业道德精华 1 、社会责任至上； 2 、敬业； 3 、诚信； 4 、创新 （三）当前西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1 、加强道德立法工作 《从政职业法》美国 1978 《荣誉法典》英国 2 、注重信用档案体系的建立 3 、严格的岗前和岗位培训 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 核心 ：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学 爱社会主义 主要规范和主要内容：爱岗敬业；诚实守信；办事公道； 服务群众；奉献社会 基本行为准则：社会主义荣辱观 二、社会主义职业道德的特征 1 、继承性与创造性的统一 2 、阶级性与人民性相统一 3 、先进性与广泛性相统一 职业道德建设的基本原则 社会主义核心价值体系内容： 1 、马克思主义指导思想（灵魂） 2 、中国特色社会主义共同理想（主题） 3 、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神 （精髓） 4 、社会主义荣辱观（基础） 社会公德与职业道德： 1 、适用的范围不同 2 、反映的利益不同 3 、存在相通性 家庭美德包括：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、 勤俭持家、邻里团结 社会公德包括：文明礼貌；助人为乐；爱护公物； 保护环境；遵纪守法 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义 一切从集体出发，把集体利益放在个人之上，在二者发生冲突时，坚 持集体利益高于个人利益的价值观和行为准则 二、集体主义的要求 （一）正确处理集体利益和个人利益的关系 （二）正确处理“小集体”和“大集体”的关系 （三）反对形形色色的错误思想 （极端个人主义、享乐主义、拜金主义） 职业活动内在的道德准则 1 、忠诚：忠实于服务对象、忠实于委托人、契约精神 2 、审慎：选择最佳手段、实现最优结果、努力规避风险 3 、勤勉：非常投入、积极主动、善始善终、责任内化 职业化与职业道德 职业化的特点与职业精神： 按照职业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 即以严格的职业道德标准，在合适的时间，合适的地点，用合适的方 式，说合适的话，做合适的事，并圆满完成自己所承担的工作职责。 内容 核心层 素养 职业化素养 道德、责任、荣誉 中间层 技能 职业化技能 资质认证 / 资格认证 / 社会认证 外在层 行为规范 职业化行为规范 职业思想 / 职业语言 / 职业动作 职业化与新型劳动观 正确的职业观念：尊重自己所从事的职业并愿意付出是现代职业 观念的基本价值尺度；以高度的责任感和精湛的技艺来完成自身所承 担的职责是正确的职业观念；即使职业并不让人满意，或者报酬不能 令人满意，也要严格按照职业化的要求开展工作。 现代职业观与职业精神：指职业态度和职业道德；对自己的严格 要求；持续胜任工作。 现代职业观和职业人的理想境界：以职业化的职业精神来从事自 己的职业并持续追求体现工作的最优效果。 职业化的内涵与职业道德素养：德才兼备 职业热情 参与服从职业规范 形成心理契约 规范内化为个人习惯 专业技能 素养：常识、人文素养、交往沟通能力 情商 职业化管理 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 ( 职业资格） 职业化管理是一种建立在职业道德和职业精神基础上的法治 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心 对于个人和企业来说，职业化是纽带，是信任的纽带，也是减少 冲突的纽带 职业技能 职业知识 职业技术 职业能力 职业技能的特点： 1 、时代性、 2 、专业性、 3 、层次性、 4 、综合性 职业技能与修养 职业技能的发挥需要职业道德的保障： 1 、统领作用 2 、支撑作用 3 、促进作用 提高职业道德以提升职业技能 1 、脚踏实地，认清岗位端正态度； 2 、勇于进取，目标，信心， 创新； 3 、与时俱进，立足时代，认识特点、立足国际，认识差距、 立足未来，终身学习 修养指人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德品质等方面达到 一定水平，所进行的自我教育，自我改善，自我锻炼和自我提高的 活动过程。 职业道德修养指在无人监督的情况下，仍能坚持道德信念，自觉地 按照道德规范的要求去做事的一种道德品格和道德境界。既是道德 修养的一种方法，又是崇高的精神境界。 职业道德修养的途径和方法 （知、情、意、行） 1 、加强学习 2 、培养习惯 3 、反思、自律 4 、慎独 敬业 敬业的意义： 尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自己的工 作，工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，强烈的职业责任 感和职业义务感。 敬业的重要性： 立足的基础、成功的保证、企业发展壮大的根本 敬业的含义： 1 、恪尽职守 2 、勤奋努力 3 、享受工作 4 、精益求精 敬业的特征：主动、务实、持久 敬业的要求：强化职业责任、坚守工作岗位、提高职业技能 诚信 诚信的重要性： 1 、关系企业的兴衰 2 、关系个人的生存发展 诚信的含义： 诚，就是真实，不欺骗； 信，就是遵守约定，践行承诺。 诚实守信就是真实无欺、遵守约定、践行承诺的行为 诚信的特征 （一）通识性 （二）智慧性 （三）止损性 （四）资质性 诚信的要求： 1 、尊重事实（ 原则 、公道 、担当） 2 、真诚不欺（诚实劳动 、不搭便车） 3 、讲求信用（择业、岗位、离职） 4 、信誉至上（理智、积淀、集体） 公道 公道的重要性： 员工在工作中遵守职业的规章制度，从事一定的职业活动，给予工作 对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。 公德的含义： 1 、公道的制度 2 、公道的行为 3 、公道的品德 公道的特征 1 、标准的时代性 2 、观念的多元性 3 、意识的社会性 公道的要求： 平等待人 顾客平等，按贡献取酬，以德才谋位 公私分明 法律意识、 慎微意识、 大局意识 坚持原则 立场坚定、方法灵活、以德服人 追求真理 不盲目从众、不盲目唯上 纪律 职业纪律：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们所共同接受 必须共同遵守的行为准则。 纪律的重要性： 1 、影响到企业的形象； 2 、关系到企业的成败； 3 、企业选择员工的重要标准； 4 、关系到员工个人事业成功与发展 纪律的特征：社会性、强制性、普遍适用性、变动性 树立职业纪律观念 1 、积极的心态适应 2 、平和的心态看待 3 、科学的心态对待 4 、坦诚的心态接受 纪律的要求： 1 、学习岗位规则 2 、执行操作规程 3 、遵守行业规范 4 、严守法律法规 节约 从业人员爱惜和节制、节省使用企业财务及社会资源的行为。 节约的重要性： 一、是企业兴盛的重要保证 二、是从业人员立足企业的品质 三、是从业人员成功的法宝 节约的特征 1 、时代表征性 2 、社会规定性 3 、价值差异性 节约的要求 1 、爱护公物 2 、节约资源 3 、艰苦奋斗 合作 合作的重要性： 1 、是企业生产经营顺利实施的内在要求 2 、是企业人员汲取智慧和力量的重要手段 3 、打造优秀团队的有效途径 合作的含义 指个人与个人 之间、群体与群体之间，就社会生活的某一内容、 范围、目的或对象，达到共同的目的，通过某些具体方式彼此相互配 合、协调发展的联合行为或过程。 合作的特征 1 、社会性 2 、互利性 3 、平等性 合作的要求： 1 、求同存异 2 、互相协作 3 、公平竞争 奉献 奉献的重要性： 1 、是企业健康发展的保障 2 、是从业人员履行职责的必由之路 3 、有助于创造良好的工作环境 4 、是从业人员实现职业理想的途径 奉献的含义： 在职业活动中，不以追求报酬为最终目的而付出劳动、付出时间，以 创造成果的思想和行为。 奉献的特征 1 、非功利性 2 、普遍性 3 、可为性 奉献的要求： 1 、尽职尽责 2 、尊重集体 3 、为人民服务 公民道德建设的主要内容 核心：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 着力点：社会公德、职业道德、家庭美德 重点：诚实守信 过渡页 第四部分：基础知识 人力资源管理基础知识 1 、人力资源管理：是对人力资源的计划、组织、控制。 目的在于调整和改善人力资源状况。 2 、人力资源管理与开发的功能： 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系。 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性。 确保并提高组织结构和工作分工的合理性。 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 人力资源管理与开发内容框架 1 、规划； 2 、工作分析； 3 、招聘甄选； 4 、培训开发； 5 、绩效评估； 6 、薪酬管理； 7 、考核管理； 8 、劳动关系管理。 人力资本理论 1 、人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远 比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。 2 、教育投资是人力资本投资的主要部分； 3 、人力资本投资具有连续性、动态性特征。 人力资源管理的三大基石： 1 、定编定岗定员定额 2 、员工的绩效管理 3 、员工的技能开发。 企业管理 1 、重点掌握企业内部条件和外部环境的综合分析方法，如流行的 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁分析（ P53 ）以及四种组合 战略。 2 、风险管理的决策方法。 风险型决策的方法。这里面最重要的是决策树，在 P68 。 3 、不确定性的决策：有几种？在 P69 。 4 、战略管理的一般竞争战略：有三种： 成本领先、差异化、集中化。 5 、注意进入和撤退战略。 P54-55 6 、重点掌握经营计划的制定方法： PDCA 循环法。 P71 7 、市场营销策略：注意投入期的几种策略。 P84 劳动经济学 1 、就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。 2 、劳动力需求：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动 力需求增加。 3 、研究方法：两种。实证研究方法和规范研究方法。 4 、劳动参与率以及它的公式要掌握，但不会有计算题。 P5-6 5 、劳动需求的工资弹性，在 P8 ，有五种情况。 6 、劳动工资率，在 P15 。 7 、失业的类型在 P20, 重点掌握。 8 、基尼系数。基尼系数怎么小于一， 0.2 、 0.4 是什么意思？必须 要了解警戒线。 P26 管理心理和组织行为学 1 、员工的态度：重点掌握满意度的五个方面； 2 、有两个比较重要， 一个是社会知觉，在 P102 ， 一个是在 P106 页的组织公正与报酬分配。这点比较重要。 3 、团队建设：重点掌握团队动力因素 P115 4 、人际关系发展阶段 P118 5 、领导行为的权变理论 P125 6 、注意领导科学的新观点 P128 过渡页 第五部分：考点串讲 新版与旧版 序号 14 年新版教材与原教材内容变化对比 人力资源模块 三级 1 、删除“人力资源管理制度”章节内容； 2 、新 增第一节“人力资源组织结构图绘制”； 3 、扩充 第一章 人力资源规划 第二节内容； 4 、新增第三节第一单元“劳动定额 水平”内容； 4 、新增第三节第三单元“劳动定额 统计与分析”内容。 第二章 1 、删除招聘渠道的内容； 2 、去掉“劳务外派与 招聘与配置 引进”内容； 3 、加重第二节第一单元“招聘评估 指标的统计分析”内容。 第三章 1 、删除“培训规划制定”内容； 2 、加重第一节 培训与开发 一单元“基于需求分析的项目设计”、第三节培训 方法选择、第四节培训制度建立等内容。 第四章 绩效管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 第五章 薪酬管理 新增第二节第二单元“岗位评价系统设计”内容。 第六章 劳动关系管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 串讲说明 串讲内容 （教材主要知识点） 考试主要考点 复习易忽略点 考试必考点、热点 第一章 人力资源规划 P1 1 、人力资源规划的内涵 广义的人力资规划是：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术 计划的统一；狭义的人力资源规划是：指为实施企业的发展战略，完成企 业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法， 对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员 工的过程。 长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和 短期计划（一年及以内的计划）。 2 、人力资源规划的内容 1 战略规划、 2 组织规划、 3 制度规划、 4 人员规划、 5 费用规划 现代企业组织机构类型 直线制、职能制、直线职能制、事业部制等四种组织机构的优缺点、 适合何种企业状况。 P9-13 了解基本的组织机构图绘制方法 绘制组织结构图的基本方法： 1 、一般画 4 层：中央层最大，上一层稍小，下 2 层渐小 2 、功能、职责、权限相同的机构，大小一致，水平并列 3 、命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高 4 、命令指挥系统用实线，协作服务关系用虚线 5 、参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左、右上方 工作岗位分析 P13 1 、工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2 、工作岗位分析的内容： 1 ）界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。 2 ）根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 3 ）以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等 人事文件。 工作岗位分析 P14 3 、工作岗位分析的作用： 1 ）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 ）为员工的考评、晋升提供了依据。 3 ）是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。 4 ）是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要 前 提。 5 ）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位 薪酬制度的重要步骤。 4 、工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 岗位规范 P15 岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组 织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统 一 规定。 岗位规范的主要内容：①时间规则②组织规则③岗位规则 ④ 协作规则⑤行为规则 岗位规范的结构模式 1 、管理岗位知识能力规范。该种规范内容一般包括四类：职责要求 、知 识 要求、能力要求、经历要求 2 、管理岗位培训规范。①指导性培训计划。②参考性培训大纲和推荐教材。 3 、生产岗位技术业务能力规范。①应知②应会③工作实例。 4 、生产岗位操作规范包括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法。④与相关岗位的协调配合程度。 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 工作说明书 P17 工作说明书的定义：组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格 条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： （ 1 ）岗位工作说明书 （ 2 ）部门工作说明书 （ 3 ）公司工作说明书 工作说明书的内容： （ 1 ）基本资料（ 2 ）岗位职责（ 3 ）监督与岗位关系（ 4 ）工作内容和 要求 （ 5 ）工作权限（ 6 ）劳动条件和环境（ 7 ）工作时间（ 8 ）资历（ 9 ） 身体 条件（ 10 ）心理品质要求（ 11 ）专业知识技能要求（ 12 ）绩效考评 工作岗位分析的程序 P19 （一）准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定 调查的范围、对象和方法。 （二）调查阶段 这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表 等形式，作出全面的归纳和总结。 P20-24 教材上的岗位说明书示例 劳动定额 P24 劳动定额：是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的 制定、贯彻执行、统计分析和修订等四个重要环节。 劳动定额水平：是定额管理的核心。是在一定生产技术组织条件下，行 业或企业规定的劳动定额数值上所表现的高低松紧程度。 分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。 P28 实耗工时：也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生 产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用 的劳动时间。 P35 企业定员 P42-44 企业定员的基本概念： 企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活 动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 制定企业定员的方法有： 1 、按劳动效率 2 、按设备 3 、按岗位 4 、按比例 5 、按组织机构、职能范围和业务分工 企业定员的原则 P45 搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 重复考点 1 、定员必须以企业生产经营目标为依据 2 、定员必须以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学。 提倡兼职。 工作应有明确的分工和职责划分。 3 、各类人员的比例关系要协调 4 、要做到人尽其才，人事相宜 5 、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6 、定员标准应适时修订 企业定员管理的作用： 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 企业定员的方法 P46 核定用人数量的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度内计划工作任务总量 ÷ 某类人员工作（劳动）效率 P46-49 几个定员公式，要掌握会计算 编制定员标准的原则 P56 1 、定员标准水平要科学、先进、合理 2 、依据要科学 3 、方法要先进 4 、计算要统一 5 、形式要简化 6 、内容要协调 人力资源费用支出控制的作用 P66 1 、人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利益，使工作 顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； 2 、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人 力资源管理费用的重要途径； 3 、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证 人力资源费用支出控制的原则： 1 、用时性 2 、节约性 3 、适应性 人力资源费用支出控制的程序： 1 、制定控制标准 2 、人力资源费用支出控制的实施 3 、差异的处理 4 、权责利相结合 第二章 人员招聘与配置 P69 内部招募 : 是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法， 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 去的活动。 内部招募具有的优点： 1 准确性高 2 适应较快 3 激励性强 4 费用较低 内部选拔存在明显的不足： 1 、可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响 2 、容易抑制创新 , 不利于冒险和创新精神的发扬 外部招募的特点 P71 外部招聘的优势： 1 、带来新思想和新方法 2 、有利于招聘一流人才 3 、树立形象的作用 外部招募的不足： 1 、筛选难度大 2 、时间长 3 、进入角色慢 4 、招募成本大 5 、决策风险大 6 、影响内部员工的积极性 选择招聘渠道的主要步骤： P72 1 分析单位的招聘要求 2 分析潜在应聘人员的特点 3 确定合适的招聘来源 4 选择合适的招聘方法 参加招聘会的主要程序 P72 1 、准备展位 2 、准备资料和设备 3 、招聘人员的准备 4 、与协作方沟通联系 5 、招聘会的宣传工作 6 招聘会后的工作 内部招募的主要方法： 1 推荐法 2 布告法 3 档案法 外部招募的主要方法： P73 1. 发布广告 2. 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司） 3. 校园招聘 4. 网络招聘 5. 熟人推荐 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题： P78 1 、了解招聘会的档次 2 、了解招聘会面对的对象 3 、注意招聘会的组织者 4 、注意招聘会的信息宣传 对应聘者进行初步筛选 P79 一、筛选简历的方法： 1 、分析简历结构 2 、审查简历的客观内容 3 、 判断是否符合岗位技术和经验要求 4 、审查简历中的逻辑性 5 、对简历的整体印象 二、筛选申请表的方法： 1 、判断应聘者的态度 3 、注明可疑之处 2 、关注与职业相关的问题 4 、笔试方法的应用 三、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：（补充知识） 1 、命题是否恰当 2 、确定评阅计分规则 3 、阅卷及成绩复核 笔试 P67 笔试：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者 对招聘岗位的适应性。 笔试的优点： 1. 可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 2. 可以对大规模的应聘者同时进行筛选 3. 对应聘者来说容易发挥正常水平 4. 成绩评定也比较客观 笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、 口头表达能力和操作能力等。 面试的组织与实施 面试的定义 P81 面试的目标 P82 一、面试考官的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技 能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。 二、应聘者的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； 希望被理解，被尊重，并得到公平对待； 充分的了解自己关心的问题； 决定是否愿意来该单位工作。 面试的基本程序 P83 1 面试前的准备阶段 4 结束面试阶段 2 面试开始阶段 5 面试评价阶段 3 正式面试阶段 面试的方法： 1 、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。 2 、根据面试的结构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 结构化面试定义 : 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面 试 考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发 问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 非结构化面试定义：无固定模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌 握组织、岗位的基本情况即可。 结构化面试和非结构化面试的优点、缺点 P85 面试提问的技巧 P88 1 、开放式提问 2 、封闭式提问 3 、清单式提问 5 、重复式提问 6 、确认式提问 7 、举例式提问 4 、假设式提问 其他选拔方法： P90 1 、人格测试（人格测试的目的是了解应试者的人格特质） 2 、兴趣测试（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型） 3 、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能 测试） 4 、情景模拟测试（分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理 能力测试） 情境模拟测试的应用 1 、公文处理模拟法（公文处理模拟法又称公文筐测试） 2 、无领导小组讨论法 3 、角色扮演法 心理测试法的基本要求： P93 1 、要注意对应聘者的隐私加以保护 2 、要有严格的程序 3 、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 人员录用的主要策略： P94 多重淘汰式、补偿式、结合式 在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题： 1 、尽量使用全面衡量的方法 2 、减少作出录用决策的人员 3 、不能求全责备 招聘的成本效益评估 P97 招聘成本效益评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进 行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘成本：招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 招聘总成本：由两个部分组成：直接成本、间接成本。 成本效用评估： 总成本效用＝录用人数 / 招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数 / 选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本：招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本 招聘的数量与质量评估 （一）数量评估 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100 ％ 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ 应聘比＝应聘人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ （二）质量评估 P98 信度与效度评估： 信度：主要是指测试的结果的可靠性或一致性。 信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 效度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测 的特征的符合程度。 效度主要有三种：预测效度，内容效度，同测效度。 人员空间配置 一、人员空间配置定义： P104 包括组织设计、劳动分工协作形式的选择、工作地组织和劳动环境优化等 内容。 二、人力资源配置的原理： P105 1 、要素有用原理 2 、能位对应原理 3 、互补增值原理 4 、动态适应原理 5 、弹性冗余原理 三、企业劳动分工及劳动协作的形式： P108 劳动分工：职能分工、专业（工种）分工、技术分工 劳动协作：简单协作、复杂协作 四、员工任务方法：教材对匈牙利法的示例讲解 P115-120 5S 分别表示五个日语词汇的罗马拼音 P120 Seiri （整理）、 Seiton （整顿）、 Ssiso （清扫）、 Seiketsu （清 洁）、 Shitsuke （素养） 人力资源时间配置 1 、企业人力资源时间配置定义： P124 即员工的工作时间组织，是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安 排工时制度。 企业里的工作班制有：单班制、多班制，这取决于企业生产工艺的特点。 2 、工时制度定义： P124 由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间，对其具体内容和 形式规定简称工时制。分为：标准工时制、综合工时制、不定时工时制。 3 、工作轮班组织应注意的问题： P129 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节 约人力。 要平衡各个轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响 人力资源时间配置 P129 三、为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题： 1 、适当增加夜班前后的休息时间。 2 、缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。 四、四班三运转制的优点：（补充） 1 ）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备 条件下增加了产量。 2 ）短了工人工作的时间。 3 ）少了工人连续上夜班的时间。 4 ）增加了工人学习技术的时间。 5 ） 增加用工量，提供就业岗位 第三章 培训与开发 P131 培训需求分析定义：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法 和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究 ，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 培训需求循环评估模型 P133 组织整体层面分析、作业层面分析、个人层面分析 四种评估模型的优势、局限 P132-135 培训项目设计的原则 P136 因材施教、激励性、实践性、反馈及强化、目标性、延续性、职业 发展性等原则。 培训项目规划 培训项目规划的内容 P137 1 、培训项目的确定 2 、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点， 立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。） 3 、
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人力资源管理师三级考点整理
第一章 人力资源规划 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 广义的人力资源规划是企业的所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即 具体 的实 施计 划） 的统 一； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的 生产 经营 目标 ，根 据企 业内 外环 境和 条件 的变 化， 运用 科学 的方 法， 对企 业人 力资 源的 需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡 ， 实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战 略 规 划 . 即 人 力 资 源 战 略 规 划 , 是 根 据 企 业 总 体 发 展 战 略 的 目 标 , 对 企 业 人 力 资 源开 发和 利用 的大 政方 针、 政策 和策 略的 规定 ，是 各种 人力 资源 具体 计划 的核 心， 是事 关 全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和 应用 ，组 织结 构图 的绘 制， 组织 调查 ，诊 断和 评价 ，组 织设 计与 调整 ，以 及组 织机 构的 设 置等。 3. 制度 规划 。企 业人 力资 源管 理制 度规 划是 人力 资源 总规 划目 标实 现的 重要 保证 ， 包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现 状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划， 包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控制。 二、 工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过 程。 （二）工作岗位分析的作用 1 、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 、工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。 3 、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重 要步骤。 三、 岗位规范和工作说明书 1 、岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： 1 ）岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括：① 时间规则。对作息时间、考勤办法、请 假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业单位 对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系，指 挥命令系统，所受监督和所施监督， 保守组织机 密等项内容所作的规定。 ③岗位规则， 亦称岗位劳动规范， 它是对岗位的职责、劳动 任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职业 道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、 技术要求、上岗标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位 之间的关系， 上下级之间的连接配合等方面所作的规定。⑤行为规则。对员工的行为 举止、工作用语、着装、礼 貌礼节等所做的规定。这些规则的制定和 贯彻执行，将有利于维护企业正常的生产、工作 秩序， 监督劳动者严格按照统一的规则和要求 履行自己的劳动义务， 按时保质保量的完成本岗位的工作 任务。 2 ）定员定额标准。即对企业劳动定员定 额的制定、贯彻执行、统计分析，以及 修订等各个环节所 作的统一规定。包括： 编制定员标准、各类岗位人员标 准、时间定额标准、产量定额标准或双重定 额标准等。 3 ）岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业 技能培训与开发所 作的具体规定。 4 ）岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础 上，对某类岗位员工任职资格以及 知识水平、工作经 验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 2 、工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和 特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事 项所作的统一规定。 3 、工作说明书的内容 1 ）基本资料。主要包括岗位 名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接 上下级和分析日期等方面识别信息。 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与 其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4 ）工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事 项作出的说明。 5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责 任项协调、相一致。 6 ）劳动条件和环境 。它是指在一定时间 空间范围内工作所涉及的各种 物质条件。 7 ）工作时间。包 含工作时间长度的规定和工作 轮班制的设计等 两方面内容。 8 ）资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 9 ）身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的 身体条件做出规定，包括体格和体力 两项具体的要 求。 10）心理品质要求。岗位心理 品质及能力等方面要求，应 紧密结合本岗位的性质和 特点深入进行 分析,并作出具体的规定。 11 ）专业知识和技能要求。 12 ）绩效考评。从 品质、行为和 绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 、岗位规范与工作说明的 区别 岗位规范与工作说明书 两者即相互联系，又存在一定的区别。 1）从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深 入分析，并以 文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要 部分，为 企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类， 强化人力资源管理各 项基础工作提供了必要的前提和 依据。而岗位规范所覆盖的范围、所 射击的内容要比工作说明书广 泛得多，只是其中有些内容如 岗位人员规范，与工作说明书的内容所 交叉。 2）工作说明书与岗位规范所冲突的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什 么样的员工才能胜任本岗位工作 ”的问题，以便为企业员工的招 收、培训、考核、选拔、任用提供 依据。而工作说明书则 通过岗位系统分析， 不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作 ？， 还要正确回答“该 岗位是一个 什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下 ？如何 做”等问题。总之，要对岗位进行系统全面 深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工 作说明书的一个重要组成 部分。 3）从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形 式呈现多样化。企业单位在 撰写工作说明书是时， 可从本岗位规范一 般是由企业单位职 能部门按 企业标准化原则，统一制定并发 布执行的。 [ 能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （单选） （一） 准备阶段 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行 初步了解，掌握各种基 本数据和资料。 2、 设计岗位调查方 案。 （1） 明确岗位调查的目的。 （2） 确定调查的对 象和单位 （3） 确定调查项目。 （4） 确定调查表格和填写说明。 （5） 确定调查的时间、 地点和方法。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目 的 和 意 义 ， 建立友好合作的关系，使员工对工作单 元分析有良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分 解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、 组织有关人员，学 习并掌握调查的内容， 熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调中， 应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广 泛深入地搜 集有关岗位的各种资 料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、岗位劳动 负荷、疲劳与紧张状况， 岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各 项调查事项的重要 重度、发生 频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的 最后环节。它的首要对岗位调查的结 果进行深入细致的分析 最后，再采用文字图表等形式，作出全面的 归纳和总结。 工作岗位分析并 不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的 特征和要求做 出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的 影响因素，并在系统分析 和归纳总结的基础 上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要客接待室主任要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3 ． 协 调 海 关 、边 防 、公 安 分 局 、各 大 航 空 公 司 等 部 门 的 关 系 ， 保 证 要 客 顺 利 进 出 港 ， 树 立 要 客 部 最 佳 服 务 形 象 。 4 ． 负 责 要 客 住 处 的 搜 集 整 理 和 报 道 ， 贵 宾 休 息 室 的 预 定 、调 配 和 结 算 ， 以 及 相 关 的 复 印 、打 字 、传 真 、订 票 等 商 务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，定期对下属员工的工作进行监督检查。 7． 定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，以及员工思想状况，充当上下级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2．协助办理要客登接机免检手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作，确保要客满意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划 应 包 含 年 度 计 划 和 中 长 期 规 划 ； 业 务 学 习 应 每 月 不 少 于 2 次 ； 对 员 工 考 核 有 据 ， 纪 委 严 明 ， 奖 勤 罚 懒， 确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5．有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请扩展新的经营领域的权力。 七、劳动条件和环境 本 岗 位 属 于 手 工 工 作 ， 室 内 坐 姿 结 合 室 外 走 动 进 行 ， 属 于 较 轻 体 力 劳 动 ， 工 作 环 境 温 、湿 度 适 中 ， 无 噪 音 、粉 尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从 德 、能 、勤 、绩 四 个 方 面 对 同 工 进 行 考 核 ， 以 领 导 评 定 为 主 ， 自 我 评 定 和 同 级 评 定 为 辅 进 行 ， 其 中 领 导 评 定 占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力和处理突发事件的能力； ③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ． 绩 ： （ 1 ） 是 否 按 工 作 计 划 和 领 导 的 指 令 圆 满 完 成 工 作 任 务 ； （ 2 ） 是 否 能 够 实 现 计 划 规 定 的 经 济 管 理 目 标； （3）各业务组的工作状况有无改善，工作绩效有无提高；（4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4．每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作完成的实际情况，向上级作述职报告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作 要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 工作岗位设计的基本 原理（多选） 1 、 明确任务目标的 原则 2 、 合理分工协作的原则 3 、 责权利相对应的 原则 二、 改进岗位设计的基本内容 （单选、简答） 为了使岗位设计 能满足企业上述各种需要， 可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 1、 工作扩大化。包括：（ 1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人 负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担 一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包 干负责制，（ 2）纵向扩大工作。将经营 管理人员的 部份职能转由生产者承担，工作范围 沿组织形式的方向垂直扩大。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础 上，通过充实工作内容， 增加岗位的技术和技能的含 量，使岗位的工作 更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的 枯燥厌倦情绪 从心理生理 上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多样化，实现 “一专多能”；（2）明确任务的意义；（ 3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权； （5）注重信息的沟通和反馈 （二） 岗位工作的 满负荷 在企业中， 每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应 当得到充分的利用 ，在岗位设计 的过程中，应 当重视对岗位任务量的分析，设计出 先进合理的岗位劳动定员定 额标准，切实保证 岗位工作的 满负荷。 （三） 岗位的工时制度 （四） 劳动环境的优化 三、工作岗位设计的基本方法 （单选） 从历史的发展过程 来看，岗位设计主要采 取以下几类方法： （一） 传统的方法研究 技术 方法 研究 （ Methods Study ）是 运用 调查 研究 的实 证方 法， 对现 行岗 位 活 动的 内容 和步 骤， 进行全面系统的 观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简 便有效作业程序的一种 专门技术。 方法研究的具体工作步骤，一 般包括选择、记录、分析、改进和实施等 五个阶段：（1）选择研 究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。 （4）通过分析，研究出一 套实用、经济、有效的新方法。（5）贯彻执行新方法。方法研究具体应 用的技术，包括： 1 、程序分析.它是以生产过程中的作业、运 输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的 每项作 业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序， 将人力、物力耗费降低 到最低限度，以提 高岗位工作的 综合的方法。 它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图是分析生产程序的工具之一。作业程序图是显示产品在加工制作过程中，各个 作业以及保证 其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过各中 原料投入检验及全部作业 的顺序。作业程序图的作用在 于提供整个生产工作程序的概 貌和程序中各作业相 互间的关系，使 研究人员易于发现问题。 （2）流程图。它是分析生产程序的 另一种工具。它是显示产品在加工过程中， 操作检验、运输、延 迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操 作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、 某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。 （3）线图,亦即流线图，是用平面图 或立体图来显示产品加工制作的全过程。 （4）人—机程序图，亦称联合程序图， 它是显示机手并动的操作程序图。 （5）多作业程序图 （6）操作人程序图 第二节 第一单元 企业劳动定员管理 企业定员人 数的核算方法 [ 知识要求] 一、企业定员的基本概念 （多选） 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行 正常生产经营所需 要的各类人员， 都应包括在定员的范围 之内。具体既包括从事各类 活动的一般员工，也包括可类 初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数 应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 二、企业定员管理的作用 （单选、多选） 企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几 点重要作用。 1 ．合理的劳动定员是企业用人的科学标 准。 2．合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和 经营过程全面分析的基础 上，以先进合理的定员标 准和劳动定额为依据核定的。 3．科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人 才，使人尽其才。 4．先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量 实现满负荷运转。 三、企业定员的 原则（多选） （一）定员必须以企业生产经营目标为依据 （二）定员必须以 精简、高效、节约为目标 （三）各类人员的 比例关系要协调 （四）要做到人尽其才，人事相宜 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 （六）定员标准应适时修订 [ 能力要求] 一、核定用人 数量的基本方法 （单选） 制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量 和各类人员的工作（劳动）效 率。即： 某类岗位用人 数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效 率 （一）按劳动效率定员 这种方法是根据生产任务和工人的劳动效 率，以及出勤 率来计算定员人 数。 定员人数=计划生产任务总量 /（工人劳动效 率* 出勤率）（1—1 ） 例 如 ： 计 划 期 内 某 车 间 每 轮 班 生 产 某 产 品 的 产 量 任 务 为 1000 件 ， 每 个 工 人 的 班 产 量 定 额 为 5 件 ， 定 额 完 成 率 预 计 平 均 为 125% ， 出 勤 率 为 90 % ， 则 可 直 接 带 入 上 述 公 式 ， 计 算 出 该 工 种 每 圹 的定员人数： 定员人数=1 000/ （5* 1.25 *0 .9 ）≈178 人 仍依上例，如果采用工时定 额计算，工时定 额与产量定额的关系式是： 班产量定额=工作时间/工作定额（1—2） 则单位产品的工时定额=8 /5 =1.6 （工时/ 件） 定员计算公式变为： 定员人数=（生产任务量（件） *工时定额）/ （工作班时间*定额完成率* 出勤率）≈178 一般来说，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人 数。 定员人数=[∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额）]/ [年制度工日*8 * 定额完成率*出勤率] （1—3） （二）按设备定员 这种方法根据设备需要开动的 台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤 率来计算定员人 数。 计算公式如下： 定员人数=（需要开动设备 台数*每台设备动班次）/ （工人看管定额*出勤率）（1—5 ） （三）按岗位定员 这种方法适用于连续性生装置（或设备）组织生产的企业， 如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制 瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中 型连动设备的人员。 按岗位定员具体 又表现为以下两种方法： 1．设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多 岗位多人共同看管（操纵）的场合。 2. 工作岗位定员 （多选） 这种方法使用 于有一定岗位， 但没有设备，而又 不能实行定额的人员，如：检修工、检验工、 值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访员等。 （四） 按比例定员 在企业中， 由于劳动分工与 协作的要求， 某一类人员与 另一类人员之间总是存在着一定数量 依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务 人员与就诊人数之间等。 某类人员的定员人 数=员工总数或某一类人员总 数* 定元标准（百分比） 这种方法主要 适用与企业食堂工作人员， 托有工作人员、 卫生保健人员等服务人员的定员。 对于企业中非直接生产人员， 辅助生产工人，政 治思想工作人员，工 会、妇联、共青团脱产人员， 以及某些从事特殊工作的人员， 也可以参照此种方法确定定员人数。 第二单元 定员标准编写格式和内容 一、企业定员标 准的内容 不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了 素质要求和数量界限。但仔细区分，也存在一些差别，例如企业定员标 准根据生产规 模、加工 方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产 技术、劳动组织条件，明 确规 定出各类人员的 数量和比例，并提出各个工序、设备 或工作岗位具体的用人标 准。而行业定员 标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理 层次、轮休轮班组织形式、作业 率、出勤率，以及设备开动 率等提出原则性要求。 第三节 人力资源管理制度规划 （一） 制度化管理的 特征（选择） 从管理方式的内容和制度化管理的实质 来看，制度化管理的主要 特征如下： 1． 在劳动分工的基础 上，明确规定每个岗位的权力和责任，并 且把这些权力和责任作为明 确规范而制度化。 2． 按照各机构，各 层次不同岗位权力的大 小，确定其在企业中的 地位，从而形成一个有序 的指挥链或等级系统，并以制度 形式固定下来。 3． 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的 素质，能力等要求，明 确通过考察成员经 正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行 挑选。 4． 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分 离。 5． 管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据 因事设人的原则，每个管理人员 只负责待 定的工作；二是 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所 拥有的 权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度规定。 6． 管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资力，才干晋升的机会，他应 忠于职守，而不是忠于某个人。 （二） 制度化管理的优 点（多选） 与传统的以非正式权威为主的管理相 比，制度化管理 更具优越性。 1． 各恩与权力相分 离。 2． 制度化管理以理性分析为基础，是理性 精神合理化的体现。 3． 适合现代大型企业组织的需要。从 不同的侧面保证企业经营目标的实现。 一． 企业人力资源管理制度体系的构成 企 业 人 力 资 源 管 理 制 度 体 系 可 以 从 基础性管理制度和员工管理制度 两 个 方 面 入 手， 进行 规划 设计 ， 属 于劳 动人 事基 础管 理方 面的 制度 可以 包括 ：组 织机 构和 设置 调整 的规 定； 工作 岗位 分析 与评 价工 作的 规定 ；岗 位设 置和 人员 费用 预算 的规 定； 对内 对外 人员 招聘 的规 定（ 含合 同管 理规 定） ；员 工 绩 效管 理（ 目标 管理 ）的 规定 ；人 员 培 训与 开发 的规 定； 薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保 护用品与安全事故处理的规定； 其他方面的规定 ， 如职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主要包括：工作时间（ 如加班，轮班 ， 不定 时工 作） 的规 定， 考勤 规定 ， 休 假规 定， 年休 假的 规定 ，女 工劳 动保 护与 计划 生育 的规 定， 员工 奖惩 规定 ，员 工差 旅费 管理 规定 ，员 工 佩 带胸 卡的 规定 ，员 工 因 私出 境规 定， 员工 内部 沟通 渠道 的规 定， 员工 合理 化建 议的 规定 ，员 工越 级投 诉的 规定 ，以 及其 他有 关的 规定 （如员工满意度调查的规定）等。 二． 人力资源管理制度规划的 原则（单选） （一） 共同发展原则 （二） 适合企业特点 （三） 学习与创新并重 （四） 符合法律规定 （五） 与集体合同协调一致 （六） 保持动态性 三． 制定人力资源管理制度的基本要求 （多选） 企业组织管理中各 项制度的制定和 形成，要满足以下几个基本 要求：（ 1 ）从企业具体 情况 出 发 ； （ 2 ） 满 足 企 业 的 实 际 需 要 ； （ 3 ） 符 合 法 律 和 道 德 规 范 ； （ 4 ） 注 重 系 统 性 和 配 套 性； （5）保持合理性和先进性。 【能力要求】 一． 人力资源管理制度规划的基本步骤 （简答） （一） 提出人力资源管理制度 草案 人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业 现实 生产 技术 组织 条件 和管 理工 作的 水平 出发 ，不 能脱 离实 际， 注重 它的 科学 性， 系统 性， 严密性和可行性。 （二） 广泛征求意见，认真组织讨论 人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级 主管 和被 考评 人意 见的 基础 上， 对其 进行 深入 地讨 论和 研究 ，经 反复 调整 和修 改， 再上 报总 经理审核批准。 （三） 逐步修改调整，充实完善 人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各主管有一 个逐 步理 解， 适应 和掌 握和 过程 ，在 试行 过程 中如 遇有 特殊 或重 大问 题， 亦可 以采 取一 些补 救措施，以防止给生产经营 活动带来不利的影响。 二． 制定具体人力资源管理制度的程序 （简答） 在制定其具体内容时， 可按照如下程序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单 位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管 理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定。 3 ． 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应 当遵守的基本守则。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递 的形式和方法，以及具体的指标和标 准等作出简要，确切的解释和说明。 5、详细规定本项人人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划， 何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。 6 、对本项人力资源管理制度中所使用的 报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期 限等提出具体的要求。 7 、对本项人力资源管理 活动的结果应用原则和要求，以及与 之配套的规章制度（ 如薪酬奖励、人 事调整、晋升 培训等）的贯彻实施作出明 确规定。 8 、对各个职 能和业务部门本项人力资源管理 活动的年度总结、表彰活动和要求作出 原则规定。 9 、对本项人力资源管理 活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明 确详细的规定。 10、对本项人力资源管理制度的 解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第四节 人力资源费用预算的审核和 支出控制 第一单元 一、 人力资源费用预算的审核 审核人力资源费用预算的基本程序 （单选） 在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。比如 工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等，各企业 不同的情况有不同的子项目； 再如基金项目下，劳动保 险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住 房基金、工会基金等，这些子项目一般都是根据国家有关规定设置的； 其他费用项目下一般是指 属于人力资源管理费用范围，而又 不属于工资与基金项目下的费用， 如非奖励基金的奖金，还有 一些其他社会费用等。 二、 审核人工成本预算的方法 （多选） （一） 注重内外部环境变化，进行动 态调整 1 、关注政府有关部门发布的年度企业工资指 导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来 衡量本企业生产经营状 况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工 双方各自合法权益。 （1）基准线。对生产发展 正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资 水平。 （2）预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线 的范围内调整工资 水平 （3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在 支付员工工资不低于当年本 地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下 线不予增加。 （二） 注意比较分析费用使用 趋势 （三） 保证企业支付能力和员工利 益 收入—利润=成本 收入—成本=利润 第二章 第一节 员工招聘 活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 人员招聘与配置 一、内部招募的特点 内部招募是指通过内部晋升、工作调 换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内 部人力资源 储备中选拔出合 适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募具有如下优点： 1、准确性高。2、适应较快。3、激励性强。4、费用较低。 内部招募的缺点： 1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影 响。2、容易抑制创新。 二、外部招募的特点 相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势： 优点：1、带来新思想和新方法。2、有利于招聘一流人才。 3 、树立形象的作用。 缺点：1、筛选难度大，时间 长。 2、进入角色慢。 3、招募成本大。 4、决策风险大。 5、影响内部员工的积极性。 [ 能力要求] 一、选择招聘渠道的主要步骤 1 、分析单位的招聘要求。 2 、分析潜在应聘人员的 特点。 3 、确定适合的招聘来源。 4 、选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序 由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则很难取得理想的效 果。因此，参加招聘会的主要步骤是： （一） 准备展位 （二） 准备资料和设备 （三） 招聘人员的 准备 （四） 与协作方沟通联系 （五） 招聘会的宣传工作 （六） 招聘会后的工作 三、内部招募的主要方法 （一）推荐法（二）布告法（三）档案法 四、外部招募的主要方法 （一）发布广告 （二）借助中介 1. 人才交流中心 2. 招聘洽谈会 3. 猎头公司 （三）校园招聘 （四）网络招聘 因为网络招聘具有以下优 点： 1. 成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广。 2. 不受点和时间的限制， 3. 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类。 （五）熟人推荐 五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（简答） 1、要注意了解大学生在就业方面的一 些政策和规定。 2、一部分大学生在 就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。 4、对学生感兴趣的问题要做好准备。 第二单元 对应聘 者进行初步筛选 一、 筛选简历的方法 （一） 分析简历结构 （二） 审查简历的客观内容：在筛选简历时注意力应放在客观内容上。 （三） 判断是否符合岗位技术和经验要求 （四） 审查简历中的逻辑性 （五） 对简历的整体印象 二、提高笔试的有效性应 注意以下几个问题（多选）： 1. 命题是否恰当。 2. 确定评阅积分规则。 3. 阅卷及成绩复核。 第三单元 面试的组织与实施 一、面试的内涵（多选） 在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者所提问的回答情 况，考查其相关知识的掌握程度，以及 判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程的行为 表 现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现 场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标 准要 求。 二、 面试的发展 与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、 求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质， 并对是否录用作出判断与决策。 一、面试的基本程序 （案例） （一）面试前的准备阶段 本阶段包括确定面试的目的，科学 地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时 间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解 应聘者的资料，发现应聘 者的个性、社会背景及对工作的 态度、有否具有发展潜力等。 （二）面试开始阶段 面试时应从应聘 者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等， 然后再过废到其 他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表 现，以求全面 客观的了解应聘者。 （三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步 观察和了解应聘者。此外，还应该察言 观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的 问题、问题间的变换、问话时机以及对方的 答复 都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造 和谐自然的环境。 （四）结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的 问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应 聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之 处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛 中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。 同时，要整理 好面试记录表。 （五）面试评价阶段 面试结束后，应根据面 试记录表对应聘人员进行评 估。评估可采用评语式评估，也可采用评 分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的 特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行 比 较，其特点正好 与评语式评估相反。 （二）结构化面 试和非结构化面试（单选、多选） 优缺点 根据面试的结构化程度，结构化面 试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单，面 试考官根据框架控制整个面 试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个 框架对每个应聘者分别作相同的提问，这种面试的优点是对所有应聘 者均按同一标准进行，可 以提供结构与 形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且 对面试考官的要求较低。越钾谈话方式过于程式化，难以随机应变，所 收集的能的范围受到限制。 非结构化面域乖固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本 情 况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定 范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在 于给 应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解 其表达能力、思维能力、判断力和组织 能力等。由于这种面试有很大的随意性，需要面 试考官有丰 富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败。同时，由于面试考官所提问题 的真实意图比较隐蔽，要求应聘 者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因 人而异，可得到较深人的信息； 其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。 五、面试提问的技巧 （一）开放式提问（二）封闭式提问（三）清单式提问（四）假设式提问（五）重复式提问 （六）确认式提问（七）举例式提问 第四单元 其他选拔方法 心理测试是在工资的 情境下，向应试者提供一组标 准化的刺激，以所引起的反应作为代表 行为的样本，从而对 其个人的行为作出评价的方法。心理测 试主要包括以下几种类 型： 一、人格测 试 所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括 “体格与生理 特特质、气质、能力、动机、价值观 与社会态度等。 二、兴趣测试 三、能力测试 四、情境模拟测试法 （一）情境模拟测试的概念 情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法， 情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位， 编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求 被试者处理可能出现的各种 问题，用多种方法 来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综 合素质。 （四）情境模拟测试的优点 1 ．可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘 者，这样企业就可能得到最佳人选。 2 ．由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测 试的重点又在于实际工作能 力。因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的 简短培训即可 上岗，从而为企业 节省大量的培训费用。 一、 情境模拟测试的应用（多选） 情景模拟测试的方法有很多种，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访 谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有 公文处理模拟法和 无领导小组讨论法两种。 第五单元 员工录用决策（单选） 一般来说，人员录用的主要策略有： 一、多重淘汰式 二、补偿式（计算题） 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用 决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定 的 笔试与面试的权重比例，综合算出 应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。 假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表 2-l 所示。到底录用谁，关键 要看不同项目的权重系 数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为 6，乙为 5．9，甲为优；如果突出技术能 力 与 政 治 思 想 水 平 ， 则 甲 综 合 得 分 为 4 ， 75 ， 乙 为 4 ． 5l ， 甲 为 优 ； 如 果 突 出 学 历 与 组 织 领 导 能 力，则甲综合得分为 4.55 ，乙为 4 ．61 ，乙为忧。 三、结合式 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才 能参加其他测试。 第二节 员工招聘 活动的评估 一、成本效 益评估（单选） ( 一)招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 。招聘单位成本是招聘总成本与实 际录用人数之比， 如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本 低；反之，则意味着招聘单位成本 高。 ( 二)成本效用评 估 成本效用评 估是对招聘成本所产生的效 果进行的分析 ．计算方法是： 总成本效用 ＝录用人数／招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用 ＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 ( 三)招聘收益成本比 它既 是一 项经 济评 价指 标， 同时 也是 对招 聘下 作的 有效 性进 行考 核的 —项 指标 。招 聘效 益 成本越高，则说明招聘工作 越有效。 招聘收益成本比例=所有新员工为组织 创造的总价值/ 招聘总成 二、数量与质量评 估 ( 一)数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数×100% 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人 数×100 ％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人 数×100 ％ 当招聘完成比大于等于 100 ％时，则说明在 数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘 比则说 明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发 布的效果越好。 ( 二)质量评估 三、信度与效度评 估（多选） ( 一)信度评估 信度主要是指测 试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结 论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致 性系数。 ( 二)效度评估 效度，即有效性 或精确性，是指实 际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一 个测试必须能测出它想要的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、 同侧效度。 第三节 第一单元 人力资源的有效配置 人力资源的 空间配置 一、人员配置的 原理（多选） ( 一）要素有用原理 ( 二)能位对应原理 ( 三)互补增值原理 （四)动态适应原理 ( 五)弹性冗余原理 二、企业劳动分工（单选） 劳动 分工 是在 科学 分 解 生产 过程 的基 础 上 所实 现的 劳动 专业 化， 使许 多劳 动者 从事 着不 同的 、 但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要 层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。 三、企业劳动 协作（单选） 劳动协作分为两种：以简单劳动分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的 协 作是复杂协作。 （三）作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 它是在劳动分工的基础 上，把为完成 某项工作而相互协作的有关个人组织 起来的劳动集体。 一、 对过细的劳动分工进行 改进（单选） 1. 扩大业务法。 将同一性质（技术水平相当）的作业， 由纵向分工改为横向分工。 2. 充 实 业 务 法 。 将 工 作 性 质 与 负 荷 不 完 全 相 同 的 业 务 重 新 进 行 分 工 。 例 如 将 计 划 （ A ） 、 检 查 （B）、装配（C）的分工，改变为 同时含有三者（ABC ）的分工。 3. 工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组） 连续完成。例如将研究、试验、设计、工艺和 制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使 其参与完整的工作过程。 4. 轮换 工作 法。 将若 干项 不同 内容 的工 作交 给若 干人 去完 成， 每人 每周 轮换 一次 ，实 行工 作轮 换制。 5. 小组 工作 法。 将若 干延 续时 间较 短的 作业 合并 ， 由 几名 工人 组成 的作 业 小 组共 同承 担， 改变 过去短时间内一人 只干一道工序的局面。 6. 兼岗兼职。例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7. 个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直 接监督。 二、员工任务的指 派方法（计算） 在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分 析方法，例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用一种方法—— 匈牙利法，就是实现 员工与工作任务配置合理化、科学化的 典型方法。 在应用匈牙利法，解决员工任务合理指 派问题时，应当具备以下两个约束条件： 1. 员工数目与任务数目相等。 2. 求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。 （一） 匈牙利法的应用实 例 假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成 A 、B、C、D、E 五项任务，每个员工完成 每项工作所需要 耗费的工作时间， 如表 2- 6 所示。 请求出：员工与任务 之间应当如何进行配置，才 能保证完成工作任务的时间 最短？ 1. 以各个员工完成各 项任务的时间构 造矩阵一。 2. 对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二。 3. 检 查 矩 阵 二 ， 若 矩 阵 二 各 行 各 列 均 有 “ 0” ， 则 跳 过 此 步 ， 否 则 进 行 列 约 减 ， 即 每 一 列 数 据 减去本列数据中的最小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。 注意：也可先进行列约减，再进行行约减。 4. 画“盖 0” 线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖住，得矩阵四。 操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖 0” 线。 5. 数据转换。若“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第七步，若“盖 0”线得数目小于 矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下： （1） 找出未被“盖 0” 线覆盖的数中的最小值 λ，例中 λ=1。 （2） 将未被“盖 0” 线覆盖 zhu5 的数减去 λ。 （3） 将“盖 0” 线交叉点的数加上 λ。 本例结果见矩阵五。 6. 重复第 4 步和第 5 步，直到“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数。本列最终矩阵见矩阵六。 7. 求最优解。对 n 维矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0” ，每个“0”的位置代表一对配置 关系，具体步骤 如下： （1） 先找只含一个“0” 的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。 （2） 将带“√”的“0” 所在列（或行）中的“0”打“×”。 （3） 重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0” ，则从“0”的数目最少的行 或列中任选一个 “0” 打“√”。 其结果如矩阵七所示，即员工甲负责任务 A，员工乙负责任务 D，员工丙负责任务 B，员工 丁 负 责 任 务 C ， 员 工 戊 负 责 任 务 E ， 参 照 表 2- 6 各 员 工 完 成 任 务 时 间 汇 总 表 ， 得 出 表 2-7 所 示 的 员工配置最终结果。 （二） 匈牙利法的推广应用 当员工数目与任务数目不一致，或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利 法的要求。 1. 员工数目与任务数目不一致的情况 （1）当员工数目多于任务数目时，可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作 时间、利润为“0” 。 例如乙公司目前有 5 各员工，需要完成 4 项任务，每个员工完成每项工作的工作时间如表 2-8 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：五个员工负责四项任务，则必有一个员工没有任务，此时可增添一项虚任务 E，则 各员工完成任务 E 的时间均为 0，上表变形为表 2- 9. 此时本题可用匈牙利法计算。 （2）当员工数目少于任务数目时，可让一个员工承担 两个任务。 例如，丙公司安排 2 各员工，完成 3 项任务，每个员工完成 每项工作的时间 如表 2- 10 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：两个员工负责三项任务，则必有一个员工须承担 两项任务，因此增加甲’和乙’，分 别表示他们完成第二项工作的情况，则上表变形为表 2-11 。 表 2-11 中，员工数目多于任务数目，因此采用方法（ 1），添加虚任务 D，得表 2- 12 。 此时本题可用匈牙利法计算。 2. 求最大化问题 当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出 新的数据表，则问题转化为求最小值。 例 如 丁 公 司 目 前 有 5 名 员 工 完 成 5 项 任 务 ， 每 个 员 工 完 成 各 项 任 务 所 能 获 取 的 利 润 如 表 213 所示。 表 2-13 中 最 大 的 数 据 为 19 ， 用 19 分 别 减 去 表 中 的 各 个 数 据 ， 则 数 据 表 转 化 为 表 2- 14 ， 本题可用匈牙利法计算。 四、加强现场管理“5S ”活动 “5S” 活 动 是 日 本 企 业 率 先 实 施 的 现 场 管 理 方 法 ， 5S 分 别 别 哦 是 五 个 日 语 词 汇 的 罗 马 拼 音 Se iri （ 整 理 ） ， Se iton （ 整 顿 ） ， Se iso （ 清 扫 ） ， Se ikrtsu （ 清 洁 ） ， Sh itsu ke （ 素 养 ） 的首字母的缩写。6S ：安全 五、劳动环境优化 （单选、多选） 为劳动者创造一个舒适安全且有笑了的劳动环境，是管理 者的一项重要工作内容。优化劳动 环境涉及的范围 很广，主要包括以下几个方面： （一） 照明与色彩 （二） 噪声 （三） 温度和湿度 （四）绿化 第二单元 人力资源的实 践配置 三．四班三运转制的优点 1. 人体设备不休，提高了设备利用 率，挖掘了设备潜力，再原有设备条件下 增加了产量。 2. 缩短了工人工作时间。在实行 每周 48 小时的工时制度时， 该轮班制度使工人平价 每周的 工作时间减少 6 小时，有利于保护劳动力，提 高工人的积极性。 3. 减 少 了 工 人 连 续 上 夜 班 的 时 间 ， 有 利 于 工 人 的 休 息 和 生 活 。 由 于 两 班 一 倒 班 ， 工 人 每 周 只连续上两个夜班，对身体健康影响较小。 4. 增 加 了 工 人 学 习 技 术 的 时 间 ， 可 提 高 工 人 技 术 水 平 ， 有 利 于 提 高 工 作 效 率 和 产 品 质 量 水 平，从而提 高企业经济效益。 5. 有利于在现有厂房设备条件下， 增加用工量，为 社会提供了更多的就业岗位。 工作轮班的组织形式（单选） 工作轮班的直直形式很多，企业曾采用过的有 两班制、三班制和四班制、 （一）两班制 两班制是每天分早、中两班组织生产，工人 不上夜班。 （二）三班制 三班制是每天分早、中、夜上班组织生产 1. 间断性三班制 2. 连续性三班制 四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三班制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循 环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，工人每八天轮休 两天的轮班制度。 （三）四班制 四班制是指每天组织四个班进行生产。 四班制轮班组织又分为三种 形式，即“四八交叉”、 四六工作制和五班轮休制。 1. “ 四 八 交 叉 ” 亦 城 四 班 交 叉 作 业 ， 是 指 在 一 昼 夜 24 小 时 内 组 织 四 个 班 生 产 ， 每 班 工 作 8 小时，前后两班之间的工作时间相 互交叉。交叉时间一般为 24 小时。 3. 五班轮休制，即“五班四运转”，它是员工每天作十天轮休两天的轮班制度。 第三章 培训与开发 第一节 第一单元 培训管理 培训需求的分析 一、 培训需求分析的作用 （一） 有利于找出差距确立培训目标 （二） 有利于找出解决问题的方法 （三） 有利于进行前瞻性预测分析 （四） 有利于进行培训成本的预算 （五） 有利于促进企业各方达成 共识 二、 培训需求分析的内容 （单选、多选） 企业的培训需求是由各个方面的 原因引起的，确定进行培训需求分析并 收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 （一） 培训需求的层次分析 需求分析一 般从三个层次上进：战略层次、组织层次、员工个体层次，如图 3—1 所示。 1． 战略层次分析 随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进 行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。战略层 次分析一般由人力资源部民起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次 分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的 紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产 品市场的扩张、组织的分合，以及 财政 的约束等；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的民展趋势（如高中低各级 人才的比例），调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响 因素和可能对培训有利的辅助方法。 2． 组织层次分析 组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等 因素，准确找出企业存在 的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长 期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因 素。企业目标决定着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确 定 ， 培 训 工 作 就 失 去 了 指 导 方 向 和 评 估 标 准 。 因 此 ， 人 力 资 源 部 必 须 弄 清 楚 企 业 目 标， 才能在此基础上作出一份可行的培训计划。 3． 员工个人层次分析 员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准 对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供 依据。对员工目前实 际工作绩效的评估主要依据以下资 料：员工业绩考核的记录、员工 技能测试成绩，以及员工个人 填写的培训需求调查问卷等资料。 （二） 培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析：通常使用任务分析法 来确定其在工作中需要的各种 技能。 2． 在职员工培训需求分析：通常采用绩效分析法评 估在职员工的 培训需求。 三、培训需求信息的 收集的方法（单选）优缺点 （一） 面谈法 优点：通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划， 对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使 培训 工作得到员工的支持。而且，会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识工作中 存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。 缺点 ：培训 方和 受训 方对 各问 题的 探讨 需要 较长 的时 间， 在这 一定 程度 上可 能会 影响 员工 的 工作，而且会占用培训者大量的时间。而 且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易 吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其 个人发展计划 告知培训者。 （二） 重点团队分析法（多选） 重 点 团 队 分 析 法 是 指 培 训 者 在 培 训 对 象 中 选 出 一 批 熟 悉 问 题 的 员 工 作 为 代 表 参 加 讨 论， 以调查培训需求信息。 优点：在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用 比面谈法要少得多。各类培训对象 代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种 观点意见在小组中经过充分讨论 以后，得到培训需求信息更有价值。而且这种学期调查方法易激发出小组中各成员对企业 培训的 使命感和责任感。 缺点：在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组 讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于 形式。 重点团队分析法在实 际操作中可按照以下几个步骤进行： 1． 培训对象分类。 2． 安排会议时间及会议讨论内容。 3． 培训需求结果的整理。 （三） 工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范 或工作任务分析 记录表作为确定员工达到要求所 必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的 表现进行对比，以判定员工要完 成工作任务的 差距所在。工作任务分析法是一种 非常正规的培训需求调查方法 ，它通过岗位资料 分析和员工现状对 比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要 花费的 时间和费用 较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。 （四） 观察法 比较适合生产作业和服务性工作人员，而对 于技术人员和销售人员就不太适用。这种方法的 优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间， 观察的效果在受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五） 调查问卷 四、培训需求分析模型 （一）循环评估模型（单选） 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训 的需要。在 每个循环中，都需要从组织整体 层面和员工个人 层面进行分析。 （二）全面性 任务分析模型 全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现 有状况之间的差距，从而进一步 决定是否需要培训和培训内容的一种方法。 （三）绩效差距分析模型 策略与全面性任务分析方法相 似，但绩效差距分析方法是一种重 点分析方法。绩效差距分析 方法的环节如下： 1． 发现问题阶段。 2． 预先分析阶段。 3． 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。 （四）前瞻性培训需求分析模型 第二单元 培训规划的制定 一、 培训规划的主要内容 （简答） （一） 培训项目的确定 （二） 培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当道，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 （三） 实施过程的设计 （四） 评估手段的选择 （五） 培训资源的筹备 （六） 培训成本的预算 一、 制定培训规划的步骤和方法 （简答、多选） （一） 培训需求分析 （二） 工作说明 （三） 任务分析 （四）排序 ( 五)陈述目的 2. 结果。陈述目标的结 果包括下列几项或全部内容： 1) 工作人员面 临的情境。 2) 使用的辅助工具或工作助手。 3) 对每种情境所必须做出的反应行为。 4) 每项行为的辅助工具。 5) 行为及其结果的标准。 （六）设计测验 （七）制定培训策略 （八）设计培训内容 （九）实验 第三单元 培训组织与实施 二 培训课程的实施与管理 （简答） 一个完善的培训计划在拟定阶段，必然会涉及许多在实施中 将发生的事情。包括：学员， 培 训师的选择，培训时间，场地的安排，教材，讲义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选 择等。 （一） 前期准备工作 1. 确认
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企业人力资源管理人员-人力资源管理师考试要求以及介绍
企业人力资源管理人员全国统一考试按照国家职业标准分为人力资源管理员（国家职 业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业 资格二级）、高级人力资源师（国家职业资格一级）。 凡考核合格者，由国家人力资源和社会保障局和当地职业技能鉴定指导中心联合颁发 相应等级的职业资格证书，实行统一编号登记管理，在国家职业资格证书全国联网查询， 是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等的法律上的有效证件，可记入档案、全国通用。 报名 全国各省市的劳动局职业鉴定中心，当前好多地方的职业鉴定中心是不受理个人报名 的，只受理培训机构/学校的报名，是不全面的。 考试程序 第一，在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二，由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三，审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四，参加全省统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排 第五，考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证书（未通过者可以参加 补考） 报名材料 企业人力资源管理师考试报名须提供以下材料： （1）学历证书 1 份，身份证复印件 2 份； （2）从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明； 证明 ***同志身份证号码为*****，于**年**月至**年**月在*******公司从事人力资源相关工作， 特此证明！ 公司公章盖章 报名与审核时间（具体由各省公布的报考时间为准） 5 月全省统一鉴定 报考时间：3 月中旬 资格审核时间：报考结束后的 5-10 天 11 月全省统一鉴定 报考时间：9 月中旬 资格审核时间：报考结束后的 5-10 天 考试时间 每年五月和十一月的第三个周末 企业人力资源管理人员（四、三级） 无纸化考试作答： 选择题（125 题）： 职业道德（分值：25，权重：10%） 理论知识（分值：100，权重：90%） 无纸化考试作答： 简答、计算、综合题等：专业能力（分值：100，权重：100%） 企业人力资源管理师（二级） 无纸化考试作答： 选择题（125 题）： 职业道德（分值：25，权重：10%） 理论知识（分值：100，权重：90%） 无纸化考试作答： 简答、综合分析题：专业能力（分值：100，权重：100%） 口头或书面答辩： 论文撰写：综合评审（分值：100，权重：100%） 企业高级人力资源管理师（一级） 无纸化考试作答： 选择题（125 题）： 职业道德（分值：25，权重：10%） 理论知识（分值：100，权重：90%） 纸笔作答： 综合题和图表分析题（6 题）：专业能力（分值：100，权重：100%） 文件筐（10 题）：综合评审（分值：100，权重：100%） 注：上海的人力资源考试属于特例，考核方案有所不同！ 报考条件 四级企业人力资源管理员（具备以下条件之一者） （1）累计从事本职业或相关职业工作 4 年（含）以上。 （2）取得技工学校本专业或相关专业毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕 业生）或取得经评估论证、以中级技能为培养目标的中等及以上职业学校本专业或相关专 业毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）上。 （3）高等院校本专业或相关专业在校生。 三级企业助理人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）累计从事本 职业或相关职业工作 5 年（含）以上。 （2）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）并具有高级 技工学校、技师学院毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）或取得本职业或 相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）并具有经评估论证、以高级技能为培 养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业 生）。 （3）具有大学专科本专业或相关专业毕业证书并取得本职业或相关职业四级/中级工 职业资格证书（技能等级证书）后累计从事本职业或相关职业工作 2 年（含）以上。 （4）具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职业或相关职业四级/中级工 职业资格证书（技能等级证书）后累计从事本职业或相关职业工作 1 年（含）以上。 （5）具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书（含尚未取得毕业证书的在校应届 毕业生）。 二级人力资源管理师（具备以下条件之一者） （1）取得本职业或相关职业三级/高级工职业资格证书（技能等级证书）后累计从事 本职业或相关职业工作 4 年（含）以上。 （2）取得本职业或相关职业三级/高级工职业资格证书（技能等级证书）的高级技工 学校、技师学院毕业生累计从事本职业或相关职业工作 3 年（含）以上或取得本职业或相 关职业预备技师证书的技师学院毕业生累计从事本职业或相关职业工作 2 年（含）以上。 （3）具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职业或相关职业三级/高级工 职业资格证书（技能等级证书）后累计从事本职业或相关职业工作 2 年（含）以上。 （4）具有硕士本专业或相关专业学历证书并取得本职业或相关职业三级/高级工职业 资格证书（技能等级证书）后累计从事本职业或相关职业工作 1 年（含）以上。 （5）具有博士本专业或相关专业学历证书累计从事本职业或相关职业工作 2 年 （含）以上。 一级企业高级人力资源管理师（具备以下条件之一者） 取得本职业或相关职业二级/技师职业资格证书（技能等级证书）后累计从事本职业 或相关职业工作 4 年（含）以上。 备注: ① 相关职业是指企业管理、行政管理、管理咨询、管理研究等职业下同； ② 相关专业是指工商企业管理、行政管理、管理科学、劳动与社会保障、劳动经济、 劳动关系等下同； ③ 相关职业资格证书（技能等级证书）是指劳动关系协调员等与企业人力资源管理职 业功能具有关联性的职业资格证书下同。 （试点期间按试点方案规定的内容执行） 报考指南 企业人力资源管理师考试是由国家人力资源和社会保障局和当地职业技能鉴定指导中 心统一组织考试，考试合格后由国家人力资源和社会保障局和当地职业技能鉴定指导中心 联合颁发企业人力资源管理师（国家职业资格四/三/二/一级）职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师 （国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源师（国家 职业资格一级）。 考试认证简介 第一，在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二，由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 1 考试程序 第三，审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四，参加全省统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排 第五，考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证书 1）考试每年进行两次，分别在 5 月和 11 月 2 考试时间 2）考试级别的时间及内容安排 理论知识操作技能综合考试 1）企业人力资源管理师（4 级） 3 考试级别 2）企业人力资源管理师（3 级） 3）企业人力资源管理师（2 级） 4）企业人力资源管理师（1 级） 4 考试内容 共三本书：1）人力资源管理师基础知识；2）法律常识；3）职业道德。 考试具体资料名称如下： 一、二、三、四级通用备考教材： （基础知识） （常用法律手册） 四级主教材：《国家职业资格培训教程（第三版）企业人力资源管理师》（四级） 三级主教材：《国家职业资格培训教程（第三版）企业人力资源管理师》（三级） 二级主教材：《国家职业资格培训教程（第三版）企业人力资源管理师》（二级） 一级主教材：《国家职业资格培训教程（第三版）企业人力资源管理师》（一级） 1）无纸化考试 2）理论知识部分（总分 100 分）一共有 125 题 5 考试形式 3）操作技能部分（总分 100 分）考核分成四块 企业人力资源管理师认证考试分理论和操作技能部分，二级和一级多考一门综合 评审（文本框/专题答辩）。 6 补考说明 鉴定时间 理论知识考试时间不少于 90min，专业能力考核时间不少于 90min，文件筐测试时间 不少于 90min，综合评审时间不少于 15min。 鉴定方式 分为理论知识考试和专业能力考核二级/技师、一级/高级技师还须进行综合评审。理 论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考试的方式综合评审可以采用文件筐测试或论文答 辩等方式，所有考试科目均实行百分制，成绩皆达 60 分（含）以上者为合格。 证书 按照“社会效益第一，质量第一”的原则，职业资格双认证工作在自愿参加的前提下， 实行全国统一标准、统一教材、统一命题、统一鉴定时间、统一证书核发。凡考核合格者， 由劳动和社会保障厅颁发相应等级的职业资格证书，并实行统一编号登记管理，在国家职 业资格证书全国联网查询。 性质 企业人力资源管理师资格认证考试属中华人民共和国劳动和社会保障部举办、全省统 一考试、政府认证的资格考试。是从事人力资源管理工作的国家标准。由于证书颁发方 （国家人力资源和社会保障局和当地职业技能鉴定指导中心）的权威和课程体系的有效， 该证书获得了中国企业的普遍尊重，已逐步成为人力资源工作者的从业资格证书。
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2014人力资源管理师三级考试重点
2013 年人力资源管理师（三级）考试考点复习 2013 年企业人力资源师考试安排 日期 职业名称 等级 考试时间 4-2 级 5 月 19 日 11 月 17 日 企业人力资源 管理师 08：30-10：00 理论知识考试 10：30-12：30 专业能力考核 二级综合评审时间由省级鉴定中心确定 08：30-10：00 10：30-12：30 14：00-17：00 1级 备注 理论知识考试 专业能力考核 综合评审 2013 年国家职业资格全国统一鉴定考核方案 2013 年复习题章节分布图 复习题分布 序号（章节） 模块 考点（重点） 简答 1 人力资源规划 40 2 2 招聘与配置 37 4 3 培训与开发 37 1 4 绩效管理 31 2 5 薪酬管理 28 6 员工关系管理 35 2 208 11 合计 论述 计算 方案 综合 设计 分析 备注 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 2 案例分析 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外 环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措 施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为：长期规划(5 年以上的计划)、中期计划(规划期限在 1 年至 5 年的)、短期规 划(1 年及以内的计划)。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承 担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资 格。 8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据 ③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬(岗位) 评价的基础。 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有 以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表 些内容有所交叉 的形式加以归纳和总结 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什 作”的问题 么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构 行的。 形式呈多样化。 11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④ 劳动环境的优化。 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个 人共同负责几道工序 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形 式的方向垂直扩大。 工作扩大化 15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需要②企业不断提高生产效率增加产出的需 要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术(程序分析+动作研究)② 现代工效学方法③其他 可以借鉴的方法。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企 业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动 力使用的一种数量质量界限。 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 2 21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资 源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 22、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例 关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修 订 计算考点：核定人员数量的基本方法 P29 例 1、例 2; P33 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一 规定。 24、劳动定员标准的分类 按定员标准的综合程 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 度 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 按定员标准的具体形 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 式 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人 比例定员 数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 25、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要 统一⑤形式要简化⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制” “科层制” 27、制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗 位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有 权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化 28、制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不见人） 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长 远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与 集体合同协调一致⑥保持动态性。 31、制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和 道德规范④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性。 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善④ 制定具体人力资源管理制度的程序(简答或方案设计)①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”; 收入—成本=利润 表达了“干了再算”。 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 3 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 1、招聘 费用项目 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合。 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理。 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选 拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 内部招募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 外部招募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来 源④选择适合的招聘方法。 参加招聘会的主要程序(方案设计)① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联 系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作。 3、内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法。 4、外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介(人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、 猎头公司)③ 校园招聘④网络招聘。 5、网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题(简答) ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题(简答) ① 了解招聘会的档次 ② 了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④ 注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。 4 7、筛选简历的方法：①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审 查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象。 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能 力;根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者 是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 创造一个融洽的会谈气氛 应聘者的目标 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状 说明自己具备的条件 况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智 希望被尊重、被理解，得到公平对待 力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序(设计) 试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试 方法 结构化面试 非结构化面试 概念 有固定的框架或问题清单、面试考官要 无固定模式、事先无需太多准备、漫 求低 谈式 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围 缺乏统一的标准，易带来偏差 受限制 灵活自由、问题可因人而异 12、面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式 提问⑦举例式提问 面试提问时应关注的问题(论述) ① 尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要 直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 18、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作 为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论 的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进 行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 5 *100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的 费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性；效度：有效性或精确性。 23、人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余。 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工。 25、工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③ 正确组织工作地的供应和服务工作。 工作地组织的要求(简答) ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间; ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积; ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故; ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零;② 整顿现场时，不良品为零;③ 努力 降低成本，减少消耗，浪费为零;④ 缩短生产时间，交货延期为零;5 无泄漏、危害，安全整齐，事故为 零;6 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色。 工作轮班组织应注意的问题(简答) ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力; ② 要平衡各个轮班人员的配备; ③ 建立和健全交接班制度; ④ 适当组织各班工人交叉上班; ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点：①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量;② 缩短了工作时间;③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活;④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和 产品质量水平⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种 商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间;走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序：①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排 雇主面试劳务人员③外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续所需的有关资料⑤劳务人 员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负责办 理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容②培训方式。 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报 告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文 件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证、申请居留证。 第三章 培训与开发 6 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前 瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需求的对象分析、培训需求的阶段分析。 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查 工作。 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷。 5、调查问卷应注意以下问题：①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④ 多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见。 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在 调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从 中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基 本原则。 制定培训规划的步骤和方法(方案设计) ① 培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实 验(目的、结果、方法) 8、培训前对培训师的基本要求：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提 到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 9、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企 业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习。 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充 分利用。 11、培训效果信息的种类：①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的 信息④教材选用与编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信 息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率。 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点：①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员 对知识的理解④形式多样，适应性强。 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法②工作轮换法③特别任务法④个别指导法。 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受 训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经 验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练 法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一 种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为 主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训②虚拟培训。 选择培训方式的程序(简答) 1、确定培训活动的领域 2、分析培训方法的使用性 3、根据培训要求优选培训方法。 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点。 27、5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。 7 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决 问题。 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言， 每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、 培训奖惩制度、培训风险管理制度。 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括(培训服务制度条款)和(培训服务协议条款)。是培训管理的首要制度。 33、起草入职培训制度包括：①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培 训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法。 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根 据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任③在培训前，企业要 与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等 相关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。 2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计) 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性。 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管 理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采 取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③ 对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企 业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效 管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④ 企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 8 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度 16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、 提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 17、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有： 扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 18、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 19、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 20、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为 准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下 放权限，鼓励下属参与。 21、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。 22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 23、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 24、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 25、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、 以及一系列能力素质。 26、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 27、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法; 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点) 28、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。 29、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 30、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、 31、结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工作结果)、绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、 直接指标法(可监测、可核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)。 目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标③实施控制。 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位 分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标②强调绩效 管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避 免个人偏见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与⑤重视对考评者的培养训练，定期总结 考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。(参与企业决 策) 5、影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 9 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品 的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有 控制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求：①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：潜在形 态、流动形态、凝固形态③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制⑤合 理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的 支持系统。 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据：①岗位薪酬调查②岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给 与需求关系④明确掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。⑥明确企业 的使命、价值观和经营理念⑦掌握企业的财力状况⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资 水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序。 12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整。 14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人②参与评价③结果公开。 15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗 位的综合特征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等 奠定了基础。 16、工作岗位评价的主要步骤：①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工 作岗位评价小组④制定出工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及 其指标⑦抓几个重点岗位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工 作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、 可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差。 19、工作岗位评价的方法：(非解析法：排列法、分类法)、(解析法：因素比较法、评分法)。 20、企业人工成本：也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工 的全部费用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保 护费和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素(案例分析) 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情。 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付 给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费： 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位(雇主)与劳动者(雇员)之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中 所发生的关系。 2、劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性。 3、劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 10 5、体现中国特色的劳动关系：①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚 持利益一致的价值取向②劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程， 工会职能的转变③集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传 统有巨大的差别。 6、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳 动安全、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 8、集体协商比个别协商重要的原因：①由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得 企业中很多事务属于“公共事务”②工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力 市场的状况不可能与雇主保持力量上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性②自治性③非强制性。 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集 体合同定期的书面合同，其生效需经特定程序。 集体合同与劳动合同的区别（简答） 区别 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组 当事人是企业和劳动者个人 织 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不同 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的法律一律无效 11、订立集体合同应遵循的原则：①内容合法②相互尊重，平等协商③诚实守信，公平合作④兼顾双 方合法权益⑤不得采取过激行为。 12、集体合同的形式分为：主件(综合性集体合同)和附件(专项集体合同)。期限为 1-3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分(劳动合同内容的基础)② 一般性规定(规定劳动合同和 集体合同履行的有关规则)③ 过度性规定(集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等)④ 其他规定(此 条款通常为劳动条件标准部的补充条款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订 后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证 明材料、双方代表的身份证(均为复印件)、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集 体合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意 见书的确认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款的，签约双方应对 其进行修改，并在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权 与职工民主管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规 范制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权 利的机构。 19、职工代表大会的职权：①审议建议权②审议通过权③审议决定权④评议监督权⑤推荐选举权。 20、平等协商制度和集体协商制度的区别：主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不 同、法律依据不同。 21、信息沟通制度：一、纵向信息沟通①下向沟通②上向沟通;二、横向信息沟通;三、建立标准信息 载体①制定标准劳动管理表单②汇总报表③正式通报、组织刊物④例会制度。 22、例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，具 体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 员工满意度调查的程序(方案设计) 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析。 11 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤(简答) 1、降低沟通障碍和干扰 2、借助专家、相关团体实现沟通。 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时间为 20.92 天，折每月 167.4 小时。 24、不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制。 26、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其 所在单位应支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素：①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用②社会平均工 资水平③劳动生产率④就业状况⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则：①货币支付②直接支付③按时支付④全额支付。 29、最低工资的给付：延长工作时间工资;特殊工作环境、条件下的津贴;法律、法规规定的劳动者福 利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类：①劳动安全卫生保护设施建设费用②劳动安全卫生保护设施更新改 造费用③个人劳动安全卫生防护用品费用④劳动安全卫生教育培训经费⑤健康检查和职业病防治费用⑥有 毒有害作业场所定期检测费用⑦工伤保险费用⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育。 32、工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因素划分、职业病。 33、工伤医疗期待遇：①医疗待遇(治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、 工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付)② 工伤津贴(在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由 所在单位按月支付)。 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资 职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳 供养亲属抚恤金 动能力的亲属。配偶每月 40%，亲属每人每月 30%，孤寡老人或孤儿每人每月在上 述标准的基础上增加 10% 一次性工亡补助 标准为 48—60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 金 35、计算考点：恩格尔系数法：P306 12
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (1)
第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指 ① 为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的 方法 ③ 对企业人力资源的需求和供给进行预测 ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任 务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗位说明书与岗位规范 8、工作岗位分析的作用： ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） ②任职者报告（访谈和工作 日志） ③同事的报告 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、 素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）、定员定额标准、岗 位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指 导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规 范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、 与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范（管理岗位考核规范、生产岗位考核规范）。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 区别 涉及内容 岗位规范 工作说明书 覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有 以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形 些内容有所交叉 式加以归纳和总结 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地 作”的问题 点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式 行的。 呈多样化。 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 条件和环境 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑼身体条件 ⑽心理品质要求 ⑷工作内容和要求 ⑸工作权限 ⑹劳动 ⑾专业知识和技能要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调查方案（a明确调查目的、 b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方法）；（3）做 好员工的思想工作，建立友好合作的关系；（4）把工作岗位分析的任务和程序分解成若干工作单元和环节； 1 （5）组织有关人员学习，对重点岗位进行初步调查}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等 方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图表等形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤科学 充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重 沟通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动环境的优化 横向扩大工作 工作扩大化 纵向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几 道工序； 将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直 扩大。 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的物理因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然 因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人 事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： 法 ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营 活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量 质量界限。（计量单位=人·年=251 工日=2008 工时；人·月=20.922 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体 员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、工作要有 明确的分工和职责划分） ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；30、31 页例题、33 页运用概率推断确定经济合理的医务人 员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业） 按定员标准的综合程度 按定员标准的具体形式 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 2 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服 务类 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 数理统计 将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量影响因素来计 法 算 运用概率 企业定员的新方法 排队理论 共同使用工具的情况下 法 零基定员 以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员 法 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③方法要先进 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制” “理想的行政组织体系” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ②所有权与管理权相分离 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④因事设人、必要权利限制 ⑤ 管理者的职业化 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系 统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） ②管理制度（集体活动） ③技术规范 ④业务规范（常规化、 可重复性） ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不见人） 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 3 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）②比较分 析费用使用趋势③支付能力、员工利益 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的 人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 招 募 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新 外 部 招 募 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） ③档案法（“活材 料”） 4、外部招募的主要方法： 4 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力就业服务中心普通 人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大，涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识 和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤看简历的整体印象 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ②关注与职业相关的问题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据 应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘 岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) ② 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓 和气氛） ③正式面试阶段（灵活的提问和多样化的形式，察言观色） ④结束面试阶段（询问应聘者是否有 问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，方便横向比较）评语对不同的地方， 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制 缺乏统一的标准，易带来偏差 12、面试提问的技巧： 5 ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问（要求明确答复，表示关 注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问（探求态度和观点） ⑤重复式提问（检验信息的准 确性） ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情境模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情境模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计复杂、费时耗资，目 前在招聘中高层管理人员时使用较多。 17、情境模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、 案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论的组长， 也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也 由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内 在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 6 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选 择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变换时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿化 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用 的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出解决问 题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业 各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务分析 法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映）、 制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调 查申报汇总需求动议、分析培训需求现状、问题、想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训 需求结果（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集 体会谈要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者， 而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘 7 点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、 分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清楚明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性培训需求 分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求分析 ②工作说明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑦ 制定培训策略 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手段的选择 ⑤培训资 源的筹备 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 ④对教师的教学效 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培训时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 ⑨培训形式选择方面的信息 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） ②技能成果（工作抽样） ③情感成果（结束时收集总结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ⑤投资回报率（货币收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 ②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培 训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 8 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特 色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外化型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 选择培训方法的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做（how）、多 少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制 度。 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密 协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评程序设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：上级考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下 级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将 是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头， 吃透中间”的策略， 9 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开 展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织 的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较 法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 企业内部因素：资源/组织/文化 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 个人行为 工作表现 价值观/认识论 人力资源制度 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓 励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资 奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效评价中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与。 20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（从功能、结构方法、信息结 果 5 个总体方面分析）； 21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力 素质。 25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法； △ 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 27、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。 28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 29、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法（5-9 级）、行为观察法、加权选择量表法。 10 30、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指 标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。 △ 目标管理法的步骤（简答）①战略目标设定②组织规划目标③实施控制 △ 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和 岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标 ②强调绩效管理的灵 活性和综合性，避免考评误差的出现 ③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 ④为了避免个人偏 见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与 ⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验 ⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理 第五章 薪酬管理 1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策） 5、影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、 工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则： ① 对外具有竞争力 ②对内具有公平性 ③对员工具有激励性 ④对成本具有控制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求： ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑦ 构建相应的支持系统。 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 薪酬制度的内容：①总额 ②水平 ③制度 ④日常 工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班加点费+特殊情况下支付 工资总额管理：①工资总额占销售额的比例 ②盈亏平衡点 ③工资总额占附加值的比例 ④认同度、感知 度、满足度 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动 生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序 12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特殊调整 14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人 ②参与评价 ③结果公开 15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特 征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 （P232） 16、工作岗位评价的主要步骤： ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④ 制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑦ 抓几个重点岗位进行试点 ⑧全面落实工作岗位评价计划 11 ⑨ 撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则： 少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差（必然存在的随机性误差和可以消除的系统误差） 19、工作岗位评价的方法（信息来源分为直接和间接）：（非解析法：排列法、分类法）、（解析法：因素比较 法、评分法）。 20、企业人工成本：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费 用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用（14%左右）、教育经费、劳动保护 费和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素（案例分析） 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费和提取：上一年月平均工资的 5%，新员工第二个月开始缴存，遇到购买建造翻修大 修、离休退休、户口迁出、偿还购房贷款、房租超出比例可以提取。 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发 生的关系。 2、劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性 3、劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 5、体现中国特色的劳动关系： ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变 ③ 集体主义的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别。 6、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全、保险 福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 8、集体协商比个别协商重要的原因： ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量 上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性 ②自治性 ③非强制性 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集体合同定期 的书面合同，其生效需经特定程序。 △ 集体合同与劳动合同的区别（简答） 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组织 当事人是企业和劳动者个人 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 12 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不同 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的合同一律无效 11、订立集体合同应遵循的原则： ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法权益 ⑤不得采取过激行 为。 12、集体合同的形式分为：主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限为 1—3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性规定（规定劳动合同和集体合 同履行的有关规则）③过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等）④其他规定（此条款通常 为劳动条件标准部分的补充条款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。 说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印件）、委托 授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意见书的确 认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并 在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权与职工民主 管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规范制定规则、 劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。 19、职工代表大会的职权：①审议建议权 ②审议通过权 ③审议决定权 ④评议监督权 ⑤推荐选举权 20、平等协商制度和集体协商制度的区别： 主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同。 21、信息沟通制度：一、纵向信息沟通 ①下向沟通 ②上向沟通；二、横向信息沟通；三、建立标准信息载体 ① 制定标准劳动管理表单 ②汇总报表 ③正式通报、组织刊物 ④例会制度 22、例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，具体形式可以 是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 △ 员工满意度调查的程序（方案设计） 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析 △ 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤（简答） 一、降低沟通障碍和干扰 二、借助专家、相关团体实现沟通 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时间为 20。92 天，折每月 167。4 小时。 24、不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制 26、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应 支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素： ① 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 ②社会平均工资水平 ③ 劳动生产率 ④就业状况 ⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则：①货币支付 ②直接支付 ③按时支付 ④全额支付 29、最低工资的给付：延长工作时间工资；特殊工作环境、条件下的津贴；法律、法规规定的劳动者福利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类： ① 劳动安全卫生保护设施建设费用 ②劳动安全卫生保护设施更新改造费用 ③ 个人劳动安全卫生防护用品费用 ④劳动安全卫生教育培训经费 ⑤健康检查和职业病防治费用 13 ⑥ 有毒有害作业场所定期检测费用 ⑦工伤保险费用 ⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育； 32、工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因素划分、职业病 33、工伤医疗期待遇： ① 医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的， 从工伤保险基金支付） ②工伤津贴（在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付） 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资 职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 供养亲属抚恤金 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动 能力的亲属。配偶每月 40%，亲属每人每月 30%，孤寡老人或孤儿每人每月在上述标 准的基础上增加 10% 一次性工亡补助金 标准为 48——60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 35、计算考点：恩格尔系数法：306 页 14
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (3)
第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 1.劳动资源稀缺性：⑴相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对稀缺性⑵具有 绝对的属性⑶在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、 支付手段的稀缺性。 2.效用最大化：个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使 个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的目标是利润最大化，利润最大化不过 是效用最大化的变形。 3 劳动经济学的研究方法：⑴实证研究方法⑵规范研究方法 4.实证研究方法特点：⑴该法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内 在逻辑⑵该法对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 5.实证研究方法的步骤：⑴确定要研究的对象⑵设定假设条件⑶提出理论假说⑷验证 第二节 劳动力供给和需求 1.劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或者能够从事某种职业劳 动的全部人口。包括就业者和事业者，即社会劳动力 2.劳动参与率：是衡量、测量人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围 内的人口比率。 3.劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人） 愿意并能够提供的劳动时间。 4.劳动力供给弹性：劳动供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工 资弹性，简称劳动力供给弹性。 5.经济周期：经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种假说：附加劳动力假说和悲观性劳动力假说 1 6.劳动力需求：企业在一定特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳 动力需求是企业雇佣意愿和支付能力的统一。 7.边际生产递减规律：当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投 入的增加会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减、这就是 劳动的边际生产力递减规律。 8.劳动力市场：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间， 在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是 指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 9.劳动力市场均衡的意义：⑴劳动力资源的最优分配⑵同质的劳动力获得同样的工资⑶ 充分就业。 10.人口对劳动力供给的影响：⑴人口规模⑵人口年龄结构⑶人口城乡结构 11.资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置 比例，从而使劳动生产率提高，劳动的边际产品增加 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 1.均衡价格论：通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论 2.工资：劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价 格 3.工资的形式：⑴基本工资⑵福利 4.工资率：单位时间的劳动价格⑴工人基本工资所得在正常情况下均高于工资率乘以时 间单位数⑵工资率即与制度工时和实际工时有关，又与带薪休假时间有密切联系⑶基本 工资只是工资的构成部分之一 5.货币工资：是指工人单位时间的货币所得。 6.影响货币公司的因素：⑴货币工资率⑵工作时间长度⑶相关工资制度安排 7.实际工资：经价格指数修正过的货币工资 实际工资=货币工资÷价格指数 2 8.计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的 形式 9.计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付 形式。 10.福利：福利是工资转化形式和劳动力价格的重要构成部分，其一为实物支付，其二 为延期支付 11.采用实物支付的原因：⑴降低企业按基本公司支付的法定保险金，从而降低人工成 本⑵变相的提高了个人所得税的纳税起点⑶从社会角度看，实物支付可以增加就业改善 居民的生活质量 12.延期支付的优势：⑴可使企业获得一种稳定的生产经营外部条件⑵形式多样，灵活 ⑶企业自定延期支付的福利项目，可以增强职工的凝聚力和团队精神⑷使若干保险基金 实现积累。 第四节 就业与失业 1.就业：所谓就业或者劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某周社会劳 动，并通过劳动获得获得报酬或经营收入的经济活动。 2.失业：劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上失衡所形成的，具有劳动能力并有就 业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态。 3.失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业 4.摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位所产生的时间滞差， 以及劳动者在就业岗位之间变换所形成的失业，称为摩擦性失业。摩擦性失业属于正常 性失业。 5.技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理 而造成的失业。 6.结构性失业：由于经济结构变动，造成劳动力供求结构上的失衡而引致的失业。 7.季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响引致的失业。 3 8.需求不足性失业的表现形式：⑴增长差距性失业⑵周期性失业 9.最低劳动标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等 10 最低工资标准：又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额 11.对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策、货币政策、收入政策 12.财政政策：政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济 增长的宏观经济管理政策。 13.财政政策的类型：⑴扩张性财政政策，通过扩大政府购买，增加政府转移支付、降低 税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策⑵，收缩 性财政政策，通过采取减少政府购买和转移支付，提高税率等措施来削弱消费与投资， 减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策。 14 货币政策：政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进 充分就业稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理政策。 15.货币政策的主要措施：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 16 收入政策的重要作用：⑴有利于宏观经济的稳定⑵有利于资源的合理配置⑶有利于缩 小不合理的收入差距 17.收入政策措施：⑴调控收入与物价关系的措施⑵收入平等化措施 18. 调控收入与物价关系的措施：⑴定制工资指导线⑵对物价和工资进行管制以至于冻 结⑶实施以税收为基础的收入控制政策 第二章 劳动法 第一节 劳动法体系 1.劳动法：狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这 一规范性文件。广义的劳动法这指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些 社会关系法律规范的总和。 2.劳动法基本原则：是指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系 时必须遵守的基本原则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 4 3.劳动法的基本原则特点：⑴老基是劳动法律部门中具有指导性、纲纲领性的法律规范 ⑵反映劳动法律部门的的本质和特点⑶高度的稳定性 4.劳动法基本原则的作用：⑴指导劳动法制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的 统一、协调⑵指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差⑶有助于劳动法的理解、 解释 5.劳动权：包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、 职业培训权 6.劳动法率渊源的含义：⑴对劳动法产生决定性影响的所有因素⑵仅仅指对法律适用者 有约束力的规范才是法律渊源⑶法的表现形式 7.劳动法体系：⑴促进就业法律制度⑵劳动合同集体合同制度⑶劳动标准制度⑷职业培 训制度⑸社会保险和福利制度⑹劳动争议处理制度⑺工会和职工民主管理制度⑻劳动法 的监督检查制度 第二节 劳动法律关系 1.劳动法律关系的含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人 单位之间的权利义务关系，即雇员与雇主实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 2.劳动关系转变成劳动法律关系的条件：⑴存在现实的劳动关系⑵存在调整劳动关系的 法律规范。 3.劳动法律关系的种类：⑴劳动合同关系⑵劳动行政法律关系⑶劳动服务法律关系 4.劳动法律关系的特征：⑴劳动法律关系是劳动关系的现实形态⑵劳动法律关系的内容 是权利和义务⑶劳动法律关系是一种双务关系⑷劳动法律关系具有国家强制性。 5.劳动法律关系的构成要素：劳动法律关系的主体、内容、客体 6.劳动法律关系主体：依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参 与者。工会是团体劳动法律关系的形式主体 7.劳动法律关系的内容：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务 5 8.劳动法律关系的客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的 和结果 9.劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象为劳动法律 事实 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和发展而制定的总体性和长 远性的策划与方略。 2.企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性 3.经营环境分析的方法：⑴外部环境的调研⑵外部环境的预测 4.经营环境的微观分析：⑴现有竞争对手的分析⑵潜在竞争对手分析⑶顾客力量的分析 ⑷供应商力量的分析 5.经营环境的宏观分析：⑴政治法律环境⑵经济环境⑶技术环境⑷社会文化环境 6.企业内部分析包括：企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析 7.企业资源：企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专 利、商标、技术秘密和管理等无形资产 8.企业资源分析目的：掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势 资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。 9.资源分析的具体内容：⑴物质资源状况⑵人力资源⑶财务资源⑷技术资源⑸管理资源 ⑹无形资产 10 企业总体战略包括：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略 11.企业经营战略的实施：⑴建立与实施经营战略相适应的企业组织⑵合理配置资源， 制定预算和规划⑶调动群体积极性，实现战略计划⑷建立行政支持系统，实现有效的战 略控制 6 12.战略控制组成：⑴制定评价标准⑵进行实际成效与标准的对比分析⑶针对偏差采取 纠偏行动 13.战略控制的基本要素：⑴战略评价标准⑵实际成效⑶绩效评价 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化的要求：⑴合理的决策标准⑵有效的信息系统⑶系统的决策观念⑷科学的 决策程序⑸决策方法科学化。 2.确定型决策的特征：事件的各种自然状态完全是肯定，而且经过分析计算可以得到各 方案的明确结果。、 3.确定型决策方法分类：量本利分析法、线性规划法 4.风险型决策方法具备五个条件：⑴有一个明确的决策目标⑵存在两个以上可供选择的 决策目标⑶存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态⑷可测算不同方案在不同自然 状态下的损益值⑸可算出各种自然状态发生的概率。 5.风险型决策类型：收益矩阵、决策树、敏感性分析 6 不确定型决策方法分类：⑴悲观决策标准，小中取大⑵乐观系数决策标准，大中取小 ⑶中庸决策标准⑷最小后悔决策标准⑸同等概率标准 7.企业计划：根据社会的需要以及企业自身能力，确定企业在一定时期内的奋斗目标， 并对目标的实现进行具体规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 8.企业计划的作用：⑴使决策目标具体化⑵有利于提高企业的工作效率⑶为控制提供标 准 9.制定企业计划的原则：⑴可行性与创造性相结合⑵短期计划与长期计划相结合⑶稳定 性与灵活性相结合。 10.编制经营计划的方法：⑴滚动计划法⑵ PDCA 循环法⑶综合平衡法 11.目标管理含义：围绕企业一定时期的的总目标，各部门管理人员和全体职工各自制 定自己的分目标，经调整、平衡，使他们称为一个相互联系的目标系统。 7 12.目标管理的特点：⑴它是一种系统化的管理模式⑵要求有明确完整的目标体系⑶更 富于参与性⑷强制自我控制⑸重视员工的培训和能力开发 13.目标管理的实施：⑴经营目标体系的建立⑵经营目标的实施⑶经营目标的控制 第三节 市场营销 1.市场营销：市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价定价、促销和分销的规划与 实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。 2.市场三要素：人口、购买力、购买欲望 3.市场分类：⑴按交换对象不同科分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力 市场和信息市场等⑵按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场⑶按照活动范围和区 域不同可分为世界市场、全国性市场、地方市场等。 4.消费市场：所有为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场 5.影响消费者购买行为的主要因素：⑴文化因素⑵社会因素⑶个人因素⑷心理因素 6.组织市场：由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 7.组织市场分类：⑴产业市场⑵转卖者市场⑶政府市场 8.产业市场的特点：⑴产业市场购买者多为企业单位⑵需求具有派生性⑶购买者往往集 中在少数地区⑷需求缺乏弹性⑸需求有较大波动性⑹专业人员购买⑺互惠⑻直接购买⑼ 通过租赁方式取得产业用品。 9.企业采购中心包括成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者 10 产业购买者购买情况类型：直接重构、修正重构、新购 11.影响产业购买者决定的主要因素：环境、组织、人际、个人 12.产业购买者购买过程的主要阶段：⑴提出需要⑵确定学要⑶说明需要⑷物色供应商 ⑸征求建议⑹确定供应商⑺选择订货程序⑻检查合同履行情况 13.市场营销管理过程：企业为实现目标，完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会 的管理过程。 8 14.市场营销管理步骤：⑴分析市场机会⑵选择市场目标⑶设计市场营销组合⑷执行和 控制市场营销计划 15.根据顾客对不同产品的需求和欲望，不同的购买行为和购买习惯，把某一产品的整 体市场分割成需要不同的若干子市场的分类过程。 16.消费市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 17.产业市场细分：最终用户、用户规模 18.市场定位：市场定位的实质就在于确定目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目 中的适当位置并留下值得购买的印象，以便吸引更多的顾客。 19.市场营销计划执行：⑴制定详细的行动方案⑵建立组织机构⑶设计决策和报酬制度 ⑷开发并合理调配人力资源⑸建立适当的企业文化和管理风格 20 市场营销计划控制：⑴年度计划控制⑵盈利能力控制⑶效率控制⑷战略控制 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心 特征上显示出的彼此各不相同的现象。 2.态度：人对某种实物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 3.工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.影响工作满意度因素：⑴富有挑战性的工作⑵公平的报酬⑶支持性的工作环境⑷融洽 的人际关系⑸个人特征与工作的匹配 5.首因效应：最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 6.光环效应：对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他 方面的特性。、 7.投射效应：知觉他人时，知觉者以他人也具备与自己相似的特征，这种把自己的特点 归因到他人身上的倾向称为投射。 9 8.对比效应：在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地的在他们之间进行 的对比。 9 刻板印象：对某个群体形成一种概括而固定的看法，会据此去推断这个群体的每个成 员的特征。 10.亚当斯公平理论：对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到的公 平/不公平的程度，并解释了在那种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结 果可能被知觉为公平或不公平。 11.程序公平的六项标准：⑴一致性规则⑵避免偏见规则⑶准确性规则⑷可修正规则⑸ 代表性规则⑹道德伦理规则。 第二节 工作团队心理与行为 1.团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、 一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同承诺，有了它，他们变 成了一个强有力的集体绩效单位 2.团队有效性四要素：⑴绩效⑵成员满意度⑶团队学习⑷外人满意度 3.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。关键过 程有沟通、影响、任务和维护职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 4.团队设计：团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团 队的结构。 5.边界管理：之一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动 包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协调和谈论等。 6.群体决策的优点：⑴提供比个体更为丰富和全面的信息⑵提供比个体更多的不同的决 策方案⑶增加决策的可接受性⑷增加决策过程的民主性 7.群体决策的缺点：⑴需要更多时间⑵妨碍不同意见表达⑶容易产生个人倾向⑷对决策 结果的责任不清 10 8.影响群体决策的群体因素：⑴群体多样性⑵群体熟悉度⑶群体认知能力⑷群体成员的 决策能力⑸参与决策的平等性⑹群体规模⑺群体决策规则 9.人际关系 5 个发展阶段：⑴选择或定向阶段⑵试验和探索阶段⑶加强阶段⑷融合阶段 ⑸盟约阶段 10.个体沟通风格：⑴自我克制型：这种人不暴露也不反馈，居于双盲式位置⑵自我保 护型：给他人反馈面高，但对他人暴露方面偏低⑶自我暴露型：多有暴露而少有反馈⑷ 自我实现型：平衡的使用暴露和反馈的方法。 第三节 领导行为及其理论 1.领导：领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体的活动和信念最有影响的人成为 领导者。 2.费德勒权变模型：任何一种领导风格都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是 否适合与特定的领导环境 3.领导情景理论：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。 4.路径—目标理论：领导者的主要任务是提供必要的支持帮助下属达到他们的目标，并 确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一直。 5.路径—目标权变理论四种领导行为：⑴指导型⑵支持型⑶参与型⑷成就向导型 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予 这些数字一定的解释过程。 2.标准化心理测验优点：⑴可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观⑵ 有统一标准，便于对不同的人测验成绩进行比较⑶同一测验可反复使用 3.心理测验的类型：⑴按内容：能力测验、人格测验:⑵ 测验方式：笔纸测验、操作测验、 口头测验、情景测验⑶人数：个别测验、团体测验⑷目的：描述性测验、诊断性、预测性⑸ 应用领域：教育测验、职业测验、临床测验。 11 4.心理测验的技术标准：信度、效度、难度、标准化 5.标准化步骤：⑴选定所需要的测验题⑵抽样选定标准化样本进行试测⑶实施程序标准 化⑷从施测结果中建立常模。 6.心理测验对应聘者进行评价和筛选时三种策略：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略 7 测量方法在培训与开发中的作用：⑴培训需求分析的必要工具⑵为培训内容和培训效 果提供依据⑶员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源的开发与管理 第一节 人力资源基本理论 1.人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。它是指企业中的的人作为管理的首要因 素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管 理的出发点和归宿。 2.人本管理的原则：⑴人的管理第一⑵满足人的需要，实施激励⑶优化教育培训，完善 人、开发人、发展人⑷以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和结构⑸和谐人际关系 ⑹员工个人与组织共同发展 3.和谐人际关系重要性：⑴人际关系影响企业凝聚力⑵影响人的身心健康⑶影响个体行 为⑷影响企业工作效率和企业发展。 4.人本管理机制：⑴动力机制⑵约束机制⑶压力机制⑷保障机制⑸环境优化机制⑹选择 机制 5.人力资本：所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于 人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能、及体能的总和 6.人力资源含义：⑴人力资本是活的资本⑵人力资本直接由投资费用转化而来⑶与物资 资源要素相结合，产生新的价值增值⑷人力资本内含一定经济关系 7.人力资本特征：⑴人力资本存在于人体中⑵人力资本以一种无形的形式存在⑶人力资 本具有时效性⑷人力资本具有收益性⑸人力资本具有无限的潜在创造性⑹人力资本具有 累积性⑺人力资本具有个体差异性 12 8.人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智力和体能， 这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资含义：⑴首先要确定投资者⑵投资的对象是人⑶投资直接改善、提高或 增加人的劳动生产能力⑷旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产 出以及由此带来的收入的增加 10.人力资本投资的特征：⑴连续性。动态性⑵投资主体与客体具有同一性⑶投资者与受 益者不完全一致性⑷收益形式多样性 11.人力资本投资支出分类：⑴实际支出或直接支出⑵放弃的收入或时间支出⑶心理损 失 12.影响私人投资收益率因素：⑴个体偏好及资本化能力⑵资本市场平均报酬率⑶货币 的时间价值及收益期限⑷劳动力市场工资水平⑸国家政策 13.社会收益：人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分 14.外部收益分类：⑴近邻效应或地域关联收益⑵收益的职业关联⑶社会收益 15.人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限的延长和投资规模的上升， 投资的边际收益出现下降的现象。 16.投资报酬递减原因：⑴随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使 边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率⑵边际教育成本的快速增长⑶人力资本投资 与人的预期收益时间有关 17.最优投资规模：对国家来说按最优经济整张规模确定的人力资本投资规模；对企业 来说按动态利润最大化确定的投资规模，按投资规模确定的企业人力资本积累规模；家 庭则是按收入或效用最大化确定的人力资本投资规模 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 2.人力资源开发的总体目标：进行人力资源开发活动所争取到达的一种未来状态 13 3.人力资源开发的理论体系：其主要理论基础是经济学和管理学。人力资源开发以提高 效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系 4.影响人力资源创新能力的因素：⑴天赋⑵知识和技能⑶个人努力⑷文化⑸经济条件 5.职业开发的本质：在于集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。其目的在于阐 明如下几个有特殊意义的问题：⑴改善组织的人力资源开发与管理活动⑵改进个人职业 生涯活动⑶改善所有职业阶段上的匹配过程⑷正确处理员工在职业中晚期出现的落伍退 化⑸在不同的生命阶段使家务货物工作取得均衡⑹使所有员工保持生产率和动力。 6.职业开发的意义：⑴有助于对员工进行全面分析⑵有助于分析组织中不同的职业及其 相互作用的方式⑶扩大了组织发展的内涵⑷有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 7.组织从事的三类活动：⑴为了增强组织的自我洞察力而设计的活动⑵促进员工更多地 参与职业生涯设计和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活 动 8.组织开发的目的：帮助每一位员工发挥才干改善员工个人之间、群体之间工作关系， 其目标是提高组织整体人力资源开发效能 9.管理开发基本手段：法律手段、行政手段、宣传教育手段和目标管理手段 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源特点：⑴时间性⑵消费性⑶创造性⑷主观能动性 2.人力资源管理：为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制 等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理在现代企业中的作用：⑴推动企业发展的内在动力⑵能够使企业赢得人 才制高点。 4.现代人力资源管理的基本原则：⑴同素异构原理：总体组织系统的调控机构⑵能位匹 配原理：人员招聘、选拔任用机制⑶互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 ⑷效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制⑸公平竞争、相互促进原理:员工竞争 与约束机制⑹动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与认识调整机制。 14 5.现代人力资源管理原则：⑴完整全面地看待人的因素⑵使员工认识到工作的意义及员 工与企业的利益休戚相关⑶肯定个人尊严，公正待人，对人彬彬有礼⑷鼓励员工自立自 强⑸不断加强员工之间沟通⑹不要高估自己而低估下属能力⑺领导这与管理者的计划、 决策和意图要用简洁的语言向下属解释清楚⑻因人而异、随机制宜、适时适度、有理有利 有节 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法 行预测 ② ③对企业人力资源的需求和供给进 ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人 力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年 及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划, 是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等 岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗 位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用： 15 ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重 要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 者报告（访谈和工作日志） ③同事的报告 ②任职 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物 或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员 定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历 要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业 务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调 配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖 的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有 所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任 本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位 是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样 化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 16 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑸工作权限 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑹劳动条件和环境 ⑾专业知识和技能要求 ⑷工作内容和要求 ⑼身体条件 ⑽心理品质要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调 查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写 说明、e 确定调查的时间、地点和方法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集 体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等 形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 关系是否协调 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④ ⑤科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向-将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 为几个人共同负责几道工序、纵向-将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范 围沿组织形式的方向垂直扩大。）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整 体性、自主权、注重沟通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动 环境的优化 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操 纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定 的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人·年=251 工日 =2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的 基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于 提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 提倡兼职） ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、 ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员 标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济合理 的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员 所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）(1)按其综合程度 ①单项标准--详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 18 ②综合标准--概略定员标准（以某类人员为对象） (2)按其具体形式 ①劳动效率定员标准--根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操 作 ②设备定员标准--根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 ③岗位定员标准--根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 ④比例定员标准--按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务 类 ⑤职责分工定员标准--按组织机构、职责范围和业务分工确定 （3）企业定员的新方法：数理统计法。运用概率。排队理论法。零基定员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ②依据要科学 ③方法要先进 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称 “官僚制”“科层制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ⑤ 管理者的职业化 ②所有权与管理权相分离 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位， 形成有序的等级系统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） 范 ④业务规范（常规化、可重复性） ②管理制度（集体活动） ③技术规 ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 ① 以任务为中心的管理哲学（见物不见人）② 以人为中心的管理哲学（见人不 见物） 19 观念 ① 员工是人工成本的承担者 目的 ① 着眼于企业的近期目标 ② 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位① 经济人 ② 员工是具有能动性的重要资源 ② 社会人 战略 ① 引诱式 ② 参与式 手段 ① 物质刺激的单一手段② 激励员工的多种手段 方式 ① 权利——命令——服从② 关系① 态度 民主——尊重——参与 职责僵化、画地为牢 ② 沟通、协调、合作 ① 被动执行 ② 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） 与集体合同协调一致 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤ ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ③符合法律和道德规范 ②征求意见、组织讨论 ③修改调 整、充实完善④ △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见 书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销 售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工 资水平调整）②比较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 20 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调调研费 查 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③ 差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人 员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 21 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选 择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ④ 与协作方沟通联系 ③招聘人员的准备 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） ③档案法（“活材料”） 4、外部招募的主要方法： ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力 就业服务中心普通人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成 本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ③ 不受地点和时间的限制 ②选择的余地大，涉及的范围广 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和 规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的 错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） 22 ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一 种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ⑤看简历的整体印象 ②关注与职业相关的问 题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复 核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、 分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质， 以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实说明自己具备的条件 状况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非希望被尊重、被理解，得到公平对待 智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） 23 ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) （从可预料的问题开始缓和气氛） 观色） ② 面试开始阶段 ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言 ④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评 价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官无固定模式、漫谈式、对考官要求高 非结构化面试 要求低 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深 入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范缺乏统一的标准，易带来偏差 围受限制 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） 求明确答复，表示关注或停止） 度和观点） ③清单式提问（优先选择） ⑤重复式提问（检验信息的准确性） ②封闭式提问（要 ④假设式提问（探求态 ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举 例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行 为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 24 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其 设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、 角色扮演、即席发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定 依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁 充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不 出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ③结合式 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比 =应聘人数 / 计划招聘人数 *100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费 用 25 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法 不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确 性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 整） ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调 ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工 作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种 设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗 位最好者）、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品 为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良 行为为零。 26 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收 取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人 员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳 务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 27 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外 国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况 证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留 证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分 析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、 有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分 析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未 来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联 系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内 容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求 现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需 求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧， 而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗 时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察 法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差， 问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 28 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工 期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ⑦ 制定培训策略 ③任务分析 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 段的选择 ④排序 ⑤培训资源的筹备 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ④对教师的教学效果进行评估 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： 29 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信 息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） 果（结束时收集总结） ②技能成果（工作抽样） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ③情感成 ⑤投资回报率（货币 收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ②对指导教师的要求较高。 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作 岗位上对受训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管 理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合 到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 30 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型 体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物 （which）、如何做（how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶 段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成 部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制 度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首 要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决 措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 31 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约 责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受 训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本 的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 （P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事 （10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理 解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理 系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 32 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各 层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和 标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的 诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推 动企业绩效管理顺利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ②被考评者的 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面 谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期 绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 个人行 为 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 态度/兴趣/动机 工作表现 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 33 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋 级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩 罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，
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2014年人力资源管理师新版教材内容分析（三级）
2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 1 新版教材的总体特点 2014 年 2 月出版 相对于旧版教材而言，其特点是： 1.厚：主要指教材变厚。老版教材 322 页，新版 436 页。多出 114 页，增添了不少内容，尽管还是六个章节。当然也 删减掉了一些不符合企业实际状况的内容。 2.宽：主要指范围更宽。比如增加了管理学原理的内容，如第一章的“现代企业组织结构的类型”；增加了更多 的实际案例； 3.难：相对于老版教材，其难度增加了。难度的增加不仅指内容增多，除此外还包括增加了难度较大的计算题， 如第一章，第三单元的“劳动定额统计与分析”。 第一章 人力资源规划 变化内容： P2 人力资源规划与企业其他规划的关系图 P2 企业组织机构的概念（管理学原理的内容） P3-P5 企业组织机构设置的原则（六项原则） P5-P9 现代企业组织结构的类型（管理学原理的内容），要熟悉各种组织结构图，及其优缺点。 P8 组织结构设计后的实施要则（四条原则） P9-P13 组织结构图的绘制（谨防出技能考试题，特别是对 13 页的实例着重复习） P24-P42 第三节（第一单元-第三单元）都是有关劳动定额管理的内容。包括劳动定额水平、劳动定额的修订、劳动 定额的统计与分析。（重点掌握产品实耗工时统计的方法、劳动定额完成程度指标计算方法，熟记计算公式和案例）旧 版教材只对定员进行了讲述，对定额没有涉及到，新版教材增添了比定员管理更多内容的定额管理，并且涉及到计算 题，有可能在下一次考试中被设计为技能考试题，所以一定要慎重对待。 P60 企业人力资源费用的构成（人工成本与人力资源管理费用） P61 审核人力资源费用预算的基本程序（增添了人工成本预算表） P62-P65 审核人工成本预算的方法（在第五章曾有过讲述） 第二章 人员招聘与配置 变化内容： P70 有关内部招募不足的几个方面：第 2 小点“容易抑制创新”变成了“容易造成近亲繁殖”，增加了 3、4、5 三 个小点（裙带关系、不经济、职位不胜任） P78 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（虽然也是 4 点，但内容发生了变化 P70 面试的发展改成了面试的内容（此处并非历年考试重点，并且也只是换了个标题而已，内容没发生变化） P87 面试问题设计技巧增加了 4 个问题 P93 增添了角色扮演法 P95-96 增添了招聘成本及其相关概念、招聘成本效益评估、人员招聘数量与质量评估 P97 成本效益评估简化了内容，只保留了公式；人员的数量评估三组公式都多了一些说明（牢记，选择题常考 点）；增添了人员质量评估的公式，熟练掌握 P98 两个表格，以防出现计算题。 P98-P104 增添了招聘活动过程的评估，把旧版教材 P84 的内容放入这章了。同时增加了【能力要求】里的所有内容 P104 第三节增加了人力资源配置的基本概念 P124-P126 人力资源时间配置的内容增加了工时制度的类型（三类），增加了工作轮班制度的概念和种类，同时 删除了旧版教材 P105 的工作轮班组织应注意的问题；两班制增添了内容。 旧版教材 P109-114，整个一节劳务外派与引进都删除。 第三章 培训与开发 该章变化非常大，由以前的三节内容变成四节，前面两节内容有增有减。 2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 2 P131-P138 增加培训需求分析含义、培训需求的调查与确认、培训需求分析的技术模型、培训项目设计的原则与培 训项目规划的内容。几乎都是新增内容。 P138-P148 基于培训需求分析的培训项目设计、培训项目的开发与管理、培训项目的设计与管理应关注的问题等整 个【能力要求】都是新内容。 P149-174 整个第二单元员工培训的有效性评估均属于新增内容，虽然在旧版教材里也有相似部分，但内容相去甚 远。 P174-186 整个第二节培训课程的设计都属于新增内容。所以从 131-186 基本上很难从旧版教材中找到重合点，几 乎占据了全书新增内容的百分之五十，要花费较多时间来对待这部分新增内容。 P201-204 增加了案例“角色扮演法—演讲技能”与“某保险公司休闲探险活动”，该部分可以不用花费太多时间 ， 了解即可。 P204 -208 把旧版教材中“培训组织与实施”P134 中的内容放入该单元。 去掉旧版教材 P161 岗位培训制度的内涵一部分。 P216 增加企业培训制度示例（了解该培训制度的结构，以防出现技能考试题） 第四章 绩效管理 变化内容： P221-223 该部分虽然也是绩效考评的准备阶段，但新版教材中“需要解决四个基本问题”与旧版教材的四个问题 ， 前三个都不同。在旧版教材中，这部分是考核的重点，但在新版教材中这些重点不见了，是否有新的重点出现，需要 认真核对和找规律。 旧版教材中的 P179，关于考评使用表格的再检验和考评方法的再审核均被删除。 旧版教材中 P180 中绩效诊断的主要内容 6 个点中被简化，没有拓展了。 旧版教材中 P182 中关于总结阶段要完成的工作删除。 P232-236 绩效管理系统的评估、企业绩效管理系统的再开发均为新增内容，至于旧版 P184 关于绩效面谈的内容被 放入新版的第二节第三单元讲述。 P237-244 第一单元绩效计划的内容与实施均为新增内容，特别要注意绩效合同的拟定，参见 P242-243 页的模板。 P253 新增强迫选择法，要与强制分步法区分开来。 P255-256 结果导向型考评法，除了旧版的四种方法外，新增了短文法、劳动定额法。 P257-265 增加了综合型绩效考评方法，包括图解式评价量表法、合同考评法等。 P267-269 新增员工绩效申诉表示例。 P270-271 新增绩效反馈面谈的目的。 第五章 薪酬管理 变化内容：旧版教材 P212 薪酬管理的内容为四点，现在改为两点（企业薪酬制度设计与完善和薪酬日常管理）。 P286-288 新增薪酬体系：概念与类型. 2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 3 P288-290 薪酬体系的基本要求与旧版教材有了变动，以前是 7 个要求，现在分成两大点：基本职能和基本形态。 P290-295 整个【能力要求】部分均为新增内容，特别是要着重掌握后三个内容，即：岗位薪酬体系设计、技能薪酬 体系设计和绩效薪酬体系设计。 P295—308 整个第二单元专项薪酬管理制度均为新增内容，这一部分与旧版教材少有重复，基本上都是新的，要 认真对待，至于 300 页的应用案例不用担心出技能操作，这类型的题目不太好设计为技能操作题。 P309 岗位评价的原则相对于旧版教材改变了内容 （三点变四点，且内容上没重合，包括系统原则、实用性原则、标准化原则和能级对应原则） P311 岗位评价的主要步骤发生了变化：旧版的是 10 点内容，新版是 14 点，且内容上没有交叉点。 P312-313 第二单元岗位评价系统设计中的第一点，岗位评价系统均为新增内容。 P317 新增岗位评价技术与方法和岗位评价结果误差的调整，对于 P317-318 两组公式，大家了解即可，这种公式 因计算复杂，基本不会出现在考题当中。 旧版教材 P242 各种岗位评价方法比较表被删除，这个是曾经历年的常考点，但对四种评价法的优缺点及适用范 围还是要掌握。 P347-349 新增住房公积金的内容：性质、范围等。 P349-352 新增【能力要求】部分内容，特别是对社会保险企业缴费计算的实例（2 个）要认真对待。 P352-354 住房公积金的计算也是新增内容。 第六章 劳动关系管理 变化内容：整章由六节内容变为五节，在顺序上也做了调整，内容也发生了变化。 P355 职工代表大会的性质和特点都增加了内容，如 P356 增加了企业民主管理制度与合同桂芬协调劳动关系运行 的制度比较等。 P358-359 增加了平等协商制度的性质、平等协商的形式等内容。 P363 关于员工满意度调查中第四点，确定调查组织增加了专业调研公司参与员工满意度调查的优势与劣势。 P364 员工满意度调查由原来的五点，新增结果反馈，和制定措施落实，实施方案跟踪两点，共七点内容。 P364-367 新增企业劳动关系调整信息系统的设计、员工沟通程序与方法、以及后面的【注意事项】里的内容。 P372—374 新增劳动标准的含义和劳动标准的结构内容。 P377 新增各类标准工作时间的计算方法，包括制度工作时间的计算和日工资、小时工资的折算。这里一定要记住 一年、一季度、一月和一天及一小时的核算标准，可能会在选择题中出现计算题。 P378 新增加应用案例介绍，要求读懂案例，学会进行案例分析。 P388-389 在【能力要求】部分，有关用人单位内部劳动规则制定的程序由以前两点变成四点，新增了制定主体合法 和内容合法；新增了应用案例，要求熟悉案例，学会案例评析，有可能出现在技能考试题中。 P398-399 新增了劳动条件标准的最低标准，共 10 条，设计成考题的可能性不大。 旧版教材 P277 的劳动争议处理制度，只作为一小点出现；在新版教材 P406-413 中成了专门的一项【知识要求】。 这项内容在企业中运用也是比较多的，所以新添了内容，符合现实情况。 P413-414 新增劳动安全卫生标准的内容和分类。 P416 新增工伤的概念，同时工伤事故的分类更加详细 P418-420 新增工伤认定申请和劳动能力鉴定。 P423-428 新增工伤保险责任和应用案例分析。
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2013年5月人力资源管理师三级考试--理论知识
2013 年 5 月人力资源管理师三级考试--理论知识 时间： 0 分 0 秒 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344 4546474849505152535455565758596012345678910111213141516171819202122232425262728 293031323334353637383940 答错题： 答对、初始题： 返回首页 下载试卷 打印试卷 2013 年 5 月人力资源管理师三级考试--理论知 识 一、单项选择题 （ ）在集体合同内容的构成中处于核心地位。 A. 一般性规定 B. 其他规定 C. 过渡性规定 D. 劳动条件标准条款 开展工作岗位评价的首要步骤是（ ）。 A. 制定总体计划 B. 将全部岗位分为若干大类 C. 收集岗位信息 D. 对岗位评价工作全面总结 在劳动关系的调整方式中，（ ）的基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 A. 劳动合同 B. 民主管理制度 C. 集体合同 D. 劳动法律法规 有可能影响内部员工积极性的员工招聘方式是（ ）。 A. 校园招聘 B. 网络招聘 C. 内部招募 D. 外部招募 在制定培训规划时，陈述目标的目的在于（ ）。 A. 明确工作对培训提出的要求 B. 确定培训内容的前后顺序 C. 翻译和提炼早期收集的信息 D. 发现更为适合的培训类型 在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ）。 A. 对企业绩效管理体系的诊断 B. 对考评者全面全过程的诊断 C. 对企业绩效管理制度的诊断 D. 对被考评者全面全过程的诊断 在管理技术上，现代人力资源管理（ ）。 A. 照规章办事 B. 追求科学性和艺术性 C. 以事为中心 D. 追求精确性与科学性 正式通报的优点不包括（ ）。 A. 信息不易受到歪曲 B. 信息传递准确 C. 沟通内容易于保存 D. 便于双向沟通 考评者对被考评者心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ）。 A. 上级考评 B. 同级考评 C. 下级考评 D. 自我考评 企业在审核人工成本预算时，无需（ ）。 A. 关注消费者物价指数 B. 关注竞争对手的管理费用情况 C. 定期进行劳动力工资水平的市场调查 D. 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线 某车间为完成生产任务需开动机床 30 台，每台开动班次为 3 班，看管定额为每人看管 2 台，出勤率为 90%，则该工种定员人数为（ ）。 A. 40 人 B. 50 人 C. 90 人 D. 100 人 （ ）是团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 A. 团队成长 B. 团队建设 C. 团队学习 D. 团队发展 有关培训激励制度的说法错误的是（ ）。 A. 企业要建立起培训—使用—考核—奖惩的配套制度 B. 建立岗位培训责任制，使培训与部门领导利益挂钩 C. 应在培训激励制度中明确规定奖惩执行的方法 D. 激发企业的培训积极性，满足企业生产发展的需要 核定企业定员的基本方法不包括（ ）。 A. 按设备定员 B. 按岗位定员 C. 按任务定员 D. 按比例定员 （ ）通常指员工超额劳动的报酬。 A. 收入 B. 奖励 C. 薪金 D. 工资 （ ）是指基于劳动合同，为获取工资而有义务处于从属地位，为他人提供劳动的人员。 A. 雇员 B. 用人单位主管 C. 雇主 D. 劳动力使用者 工作岗位评价的对象是（ ）。 A. 岗位员工的工作活动 B. 岗位的绝对价值 C. 岗位员工的能力素质水平 D. 岗位的责任权限 （ ）是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。 A. 讲授法 B. 专题讲座法 C. 研讨法 D. 案例研讨法 心理测验按测验的内容可分为两大类：一类是人格测验，一类是（ ）。 A. 能力测验 B. 成就测验 C. 性向测验 D. 情商测验 有关培训前期的准备工作的说法错误的是（ ）。 A. 培训部门应建立起员工的背景档案，密切关注员工的变化 B. 培训部门工作人员要与其他部门人员建立良好的个人关系 C. 培训部门应当在掌握足够数量的培训要求后再向上级汇报 D. 培训档案应注重员工素质、工作变动情况以及培训历史等内容的记载 （ ）是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果 之间的一致性。 A. 内在一致性系数 B. 稳定系数 C. 外在一致性系数 D. 等值系数 （ ）是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一 种宏观经济管理对策。 A. 财政政策 B. 货币政策 C. 金融政策 D. 收入政策 按要素类别分配社会总产品或收入称为（ ） A. 要素性收入分配 B. 功能性收入分配 C. 结构性收入分配 D. 成本性收入分配 人力资源的（ ）能力是企业竞争优势的根本。 A. 技术 B. 创新 C. 智力 D. 管理 企业（ ）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 A. 销售能力 B. 实力 C. 服务能力 D. 潜力 （ ）的岗位最不适合按工作岗位进行定员。 A. 清洁工 B. 信访人员 C. 警卫员 D. 医务人员 运用研讨法实施培训时，选择研讨题目的注意事项不包括（ ）。 A. 具有代表性 B. 具有启发性 C. 难度要适当 D. 不提前发放 下列不属于劳动法律关系特点的是（ ）。 A. 它是一种双务关系 B. 具有国家强制性 C. 内容是权利和义务 D. 具有平等性和隶属性 工作岗位评价结果有多种表现形式，但不包括（ ）。 A. 分值形式 B. 排序形式 C. 等级形式 D. 比例形式 在人力资源规划中，（ ）事关全局，是各种人力资源计划的核心。 A. 战略规划 B. 组织规划 C. 制度规划 D. 人员规划 （ ）是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思 想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。 A. 绩效考评面谈 B. 绩效总结面谈 C. 绩效计划面谈 D. 绩效指导面谈 （ ）是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。 A. 内容效度 B. 统计效度 C. 过程效度 D. 结构效度 以下关于工作岗位设计的说法错误的是（ ）。 A. 岗位设计应充分考虑企业人力资源结构特征 B. 岗位设计要杜绝人浮于事、效率低下的现象 C. 岗位的存在是为实现组织的特定任务和目标服务的 D. 岗位的调整与合并必须以实现工作目标为衡量标准 PDCA 循环法包括：①计划；②检查；③执行；④处理四个阶段。其正确排序为（ ） A. ①③②④ B. ③②①④ C. ③①④② D. ①③④② （ ）不属于案例研究法。 A. 案例分析法 B. 个案分析法 C. 工作指导法 D. 事件处理法 在费用和时间允许的情况下，对应聘者的初选工作应坚持（ ）。 A. 细选原则 B. 精选原则 C. 重点原则 D. 面广原则 用人单位可以聘用外国人，但聘用期限不得超过（ ）。 A. 3 年 B. 4 年 C. 5 年 D. 10 年 （ ）说明了根据测试结果预测将来行为的有效性。 A. 预测效度 B. 费用效度 C. 内容效度 D. 同侧效度 企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（ ）。 A. 校园招聘 B. 猎头公司 C. 熟人推荐 D. 档案筛选 员工满意度调查的步骤包括：①确定调查方法；②确定调查项目；③调查结果分析；④确 定调查组织；⑤确定调查对象。其排序正确的是（ ）。 A. ⑤①②④③ B. ①⑤②④③ C. ②⑤①④③ D. ⑤②①④③ （ ）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权 力的机构。 A. 创新开发委员会 B. 质量管理小组 C. 技术参与工作组 D. 职工代表大会 满足权力需要的行为不包括（ ） A. 解决了复杂问题 B. 控制他任何活动 C. 战胜对手或敌人 D. 对资源进行控制 在绩效管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属 于绩效改进策略的（ ）。 A. 正向激励策略 B. 预防性策略 C. 负向激励策略 D. 制止性策略 外部回报是指员工因雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称（ ）. A. 外部奖金 B. 外部激励 C. 外部薪酬 D. 外部分配 以下关于用人单位内部劳动规则的说法错误的是（ ）。 A. 以正式文件的形式公布 B. 用人单位可不考虑职工的意见 C. 内容不合法的不具有法律效力 D. 其制定程序是先职工参与后正式公布 非因劳动者本人造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期内，用人单位（ ）支付 劳动者工资。 A. 无需 B. 部分 C. 酌情 D. 按照正常劳动 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的（ ）。 A. 稳定性和连贯性 B. 稳定性与现实性 C. 周期性和变化性 D. 创新性和变革性 （ ）认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们 的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。 A. 参与模型 B. 情境领导理论 C. 路径—目标理论 D. 费德勒的权变模型 布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于招聘（ ）。 A. 销售人员 B. 技术人员 C. 普通职员 D. 高层人员 在选择具体的绩效考评方法时，无需考虑的因素是（ ）。 A. 培训成本 B. 工作实用性 C. 管理成本 D. 工作适用性 （ ）在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比，以发现组织与下属员工工作绩 效实际存在的差距和不足。 A. 水平比较法 B. 目标比较法 C. 纵向比较法 D. 横向比较法 影响企业人力资源管理的内部环境因素不包括（ ）。 A. 企业文化氛围的营造 B. 人员整体的素质结构 C. 员工价值观与满意度 D. 竞争对手的人力资源情况 面试不能够考核应聘者的（ ）。 A. 交流能力 B. 风度气质 C. 衣着外貌 D. 科研能力 以下关于劳动定员与定额的说法错误的是（ ）。 A. 劳动定额是劳动定员的发展形式 B. 两者都是对人力消耗所规定的限额 C. 二者劳动时间采用的单位长度不同 D. 劳动定员与劳动定额的内涵完全一致 保护劳动者劳动权时，应该优先保护在劳动关系中事实上处于（ ）的劳动者。 A. 特殊地位 B. 优势地位 C. 稀缺地位 D. 弱势地位 （ ）比较适用于对操作技能要求较高的员工进行培训。 A. 模拟训练法 B. 头脑风暴法 C. 敏感性训练 D. 事件处理法 培训开始实施以后，第一件事情就是对有关事项进行介绍，具体内容不包括（ ）。 A. 管理规则 B. 培训课程 C. 培训主题 D. 培训教材 （ ）不具有法律效力。 A. 立法解释 B. 任意解释 C. 司法解释 D. 行政解释 一般让应聘者对某一问题作出明确的答复的面试提问方式是（ ）。 A. 开放式提问 B. 封闭式提问 C. 清单式提问 D. 假设式提问 在工作岗位设计中，方法研究步骤包括：①记录；②选择；③改进；④实施；⑤分析。其 正确顺序是（ ）。 A. ①②③④⑤ B. ②①⑤④③ C. ①②⑤③④ D. ②①⑤③④ 二、多项选择题 从员工档案中可以了解到的员工信息有（ ）。 A. 教育 B. 培训 C. 经验 D. 技能 E. 绩效 采用案例分析法培训前的准备工作包括（ ）。 A. 选择适当案例 B. 展示案例资料 C. 让学员熟悉案例 D. 制定培训计划 E. 确定培训时间地点 集体合同与劳动合同的区别在于（ ）。 A. 主体不同 B. 内容不同 C. 功能不同 D. 意义不同 E. 法律效力不同 集体合同与一般协议的相同特点有（ ）。 A. 合法性 B. 主体平等性 C. 内容一致性 D. 客体平等性 E. 法律约束性 劳动合同和集体合同制度包括（ ）。 A. 劳动合同的订立、履行 B. 集体合同协商、订立的程序 C. 劳动合同的变更、解除和终止 D. 集体合同协商、订立的原则 E. 因劳动合同发生争议的调解和处理 福利管理的主要原则包括（ ）。 A. 合理性原则 B. 协调性原则 C. 必要性原则 D. 整体性原则 E. 计划性原则 年度培训计划必须具备的内容有（ ）。 A. 培训目的 B. 培训原则 C. 培训需求 D. 培训对象 E. 培训内容 工伤认定申请表应当包括（ ）。 A. 职工伤害程度 B. 事故发生的地点 C. 事故发生的原因 D. 事故发生的时间 E. 事故发生时在场人 企业战略的特点包括（ ）。 A. 全局性 B. 系统性 C. 长远性 D. 风险性 E. 科学性 （ ）属于行为导向型考评方法。 A. 行为观察法 B. 成对比较法 C. 选择排列法 D. 强迫分布法 E. 关键事件法 人性的特征包括（ ）。 A. 能动性 B. 社会性 C. 整体性 D. 多面性 E. 可变性 以下关于制度化管理的说法正确的有（ ）。 A. 管理人员所拥有的权力受严格的限制 B. 每个管理者都拥有自己职能所必要的权力 C. 制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制” D. 制度化管理是由瑞典管理学家马克思?韦伯提出的 E. 制度化管理主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理 工资奖金调整的方式包括（ ）。 A. 奖励性调整 B. 生活指数调整 C. 物质性调整 D. 工龄工资调整 E. 特殊性调整 员工个人层次的培训需求分析的内容主要包括（ ）。 A. 工作态度 B. 员工素质 C. 工作绩效 D. 员工技能 E. 工作任务 工作说明书的内容包括（ ）。 A. 岗位职责 B. 技能要求 C. 工艺流程 D. 绩效考评 E. 工作时间 下列属于网络招聘优点的有（ ）。 A. 成本较低 B. 选择余地大，涉及范围广 C. 方便快捷 D. 不受到地点和时间的限制 E. 成功率高 女性劳动力参与率呈上升趋势的主要原因包括（ ）。 A. 女性教育水平提高 B. 劳动法日益完善 C. 制度劳动时间缩短 D. 人口出生率下降 E. 科学技术不断进步 根据考评者的来源，绩效考评可以分为（ ）。 A. 书面的资料 B. 同事的报告 C. 任职者报告 D. 直接的观察 E. 任职者家属的报告 工作岗位分析信息的主要来源有（ ）。 A. 书面的资料 B. 同事的报告 C. 任职者报告 D. 直接的观察 E. 任职者家属的报告 在改进岗位设计中，工作扩大化的作用有（ ）。 A. 有利于提高劳动效率 B. 使工作范围和责任增加 C. 有利于员工发挥技术专长 D. 促进员工综合素质提高 E. 有利改变员工对工作的单调、乏味感 满足亲和需要的行为可以是（ ）。 A. 参加社交活动 B. 受到许多人的喜欢 C. 影响并改变他人的态度和行为 D. 成为团队的一份子 E. 友好、合作地与同事一起工作 以下属于以任务为中心的企业管理哲学内容的有（ ）。 A. 重视员工职业生涯规划 B. 着眼于企业的近期目标 C. 认为员工是人工成本的承担者 D. 单一的物质刺激手段 E. 着眼于企业长远发展 劳动纪律的内容包括（ ）。 A. 作息时间 B. 考勤办法 C. 考核制度 D. 劳动任务 E. 薪酬结构 根据劳动合同规定，企业应对员工为企业所提供的贡献以及（ ），支付给员工相应的薪 酬。 A. 工龄 B. 情感 C. 技能 D. 体力 E. 工作表现 态度型培训法中，角色扮演法的缺点包括（ ）。 A. 设计者需要精湛的设计能力 B. 模拟环境是静态不变的 C. 若学员参与意识不强，影响效果 D. 角色固定不够灵活 E. 问题分析不具有普遍性 平等协商与作为订立集体合同程序的集体协商的区别在于（ ）。 A. 主体不同 B. 客体不同 C. 程序不同 D. 内容不同 E. 法律效力和法律依据不同 在面试过程中，应聘者通常希望（ ）。 A. 创造融洽的会谈气氛 B. 充分了解自己所关心的问题 C. 被理解、尊重，被公平对待 D. 决定是否愿意到该单位工作 E. 有足够时间向考官说明自己具备的条件 企业定员的原则包括（ ）。 A. 定员标准要长期固定 B. 必须以精简、高效、节约为目标 C. 各类人员的比例关系要协调 D. 必须以企业生产经营目标为依据 E. 要做到人尽其才，人事相宜 非结构化面试的优点包括（ ）。 A. 灵活自由 B. 问题可因人而异 C. 标准统一 D. 得到信息较深入 E. 效率较高 政府购买的具体项目包括（ ）。 A. 社会救济 B. 公共管理服务 C. 政府雇员薪金报酬 D. 公共工程项目 E. 事业组织中劳动者的薪金报酬 培训需求分析模型包括（ ）。 A. 循环评估模型 B. 绩效差距分析模型 C. 全面性任务分析模型 D. 薪酬差距分析模型 E. 前瞻性培训需求分析模型 （ ）可以分析出工作绩效的差距。 A. 目标比较法 B. 纵向比较法 C. 水平比较法 D. 组合比较法 E. 横向比较法 岗位评价中的权重系数的作用主要有（ ）。 A. 便于评价结果的汇总 B. 突出不同类别岗位的主要特征 C. 使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 D. 使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较 E. 使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 成熟期企业可以采取的营销策略有（ ）。 A. 市场改良 B. 市场营销组合改良 C. 产品改良 D. 增强销售渠道功效 E. 适时降价 工作轮班制的主要组织形式有（ ）。 A. 混合制 B. 三班制 C. 四班制 D. 交叉制 E. 两班制 下面属于劳动法律渊源的有（ ）。 A. 国务院劳动行政法规 B. 劳动法律 C. 宪法中关于劳动问题的规定 D. 个案判例 E. 我国立法机关批准的相关国际公约 十一届三中全会后，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在（ ）。 A. 劳动关系多元化 B. 劳动关系主体明确化 C. 劳动内容复杂化 D. 劳动关系客体多变化 E. 劳动关系的利益协调机制趋向法制化 关于工作地组织，下列说法正确的有（ ）。 A. 要有利于工人进行生产劳动 B. 增加工人辅助生产的时间 C. 要为企业创造良好的工作环境 D. 要有利于工人的身心健康 E. 要有利于发挥工作地装备效能 根据面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ ）。 A. 单向劝导式面谈 B. 解决问题式面谈 C. 双向倾听式面谈 D. 综合式绩效面谈 E. 单向指导型面谈 对培训效果监控情况的总结报告的内容包括（ ）。 A. 培训目的 B. 培训对象和内容 C. 培训计划 D. 培训分析与评估 E. 培训方法
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人力资源管理师案例分析
人力资源管理师复习 案例分析应考指南 一、案例分析的概念 案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将 实际工作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考 分析和判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式， 来培养学生的分析问题和解决问题能力的一种综合培训方 法。 在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案 例分析法又是检测考生综合能力的一种现代考试方法。 人力资源管理师的胜任特征模型 知识要求 技能构成 工作作风 知识要求 专业要求 基础要求 专业要求 基础要求 专业要求 劳动法规 人力资源管理 计算机 调查和统计 写作 组织行为学 研究方法 胜任特征模型 战略与规划 招聘与配置 职位分析 培训与开发 绩效管理 劳动关系管理 工作安全健康 组织文化变革 学习能力 协调 沟通 辅导 阅读能力 客户服务 洞察力 调查研究 自我控制 分析性思维 独立性 成就动机 应变能力 关心他人 可靠性 团队合作 主动性 影响他人 创新变革 真诚诚信 传略性思维 判断决策 计划 专业知识应用 发展关系 这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。 二、案例分析题的特点 1 ，是工作中经常发生的需要妥善 解决的现实问题； 2 ，是在人力资源管理实践中较难 解决的工作问题； 3 ，是必须采取策略和措施，使今 后尽可能避免发生的问题； 4 ，是对企业人力资源管理活动具 有指导、借鉴或思考，给大家 带来某些启示的问题。 现实问题 工作难题 规范管理 提升质量 三、案例分析题的答题要求 1 案例分析题采用文字描述的方 式，对企业人力资源管理活动中经 常出现的问题进行简单的叙述，然 后再提出一些有针对性的问题，请 考生回答。 形式活跃 一道案例分析题有可能包含着 几个模块中的若干知识点和技能鉴 定点。 知识交叉 考生需要回答的问题往往是企 业管理中的“要点”、“热点”、 “疑点”、“焦点”或“难点”。 问题重要 三、案例分析题的答题要求 2 根据提供的情景，综合运用所学的理论 知识和自身所掌握的技能以及平时的工 作经验，对某一专题进行诊断和剖析， 来反映出自身的专业技能水平，显示出 自己解决实际问题的能力。 考生在回答试题时，应当从企业人力资 源管理的现实情景出发，以事实和数据 为依据，通过分析案例、明确问题、探 讨成因，提出多种可供选择的方案以及 找出最优方案等多个具体的分析步骤， 才能最终完成答题。 基本 目的 一般 流程 四，案例分析题的类型 1 ： 1 ．描述评价型 即案例分析试题只描述解决某种问题的全过 程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样 的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生 的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖 析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议， 以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判 断和剖析的能力。 四，案例分析题的类型 2 ： 2 ．分析决策型 即案例分析试题只介绍某一待解决的问题， 由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检 测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策 的水平以及实际操作的能力。 四，案例分析题的类型 3 ： 3 ．项目策划型 即通过案例所给出的环境、条件和可供使用 的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可 行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际 操作能力和管理水平。 四，案例分析题的类型 4 ： 4 ．综合型 即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会 贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平， 有的还会超出一定的考试大纲。 五，案例题的解答思路 1 1 ，审阅案例的内容和情节。 为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用 5W2H 的方法。即 Who （何人） When （何时） Where （何地） What （何事） Which （何物） How （如何 做） How much （费用）等一连串的疑问，即从时间、空 间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问 题，然后再认真思考，只有对 5W2H 搞清楚了，才能真正 把握案例实情。 五，案例题的解答思路 2 2 ，要抓住事物的关键和本质 在分析案例发生的背景和隐含的问题 时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的 人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演， 设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才 能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案 情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的 本质。 国家职业资格对各等级 人员提出不同职能重点： 人力资源管理员 接待、联络、统计… 人力资源助理师 执行、协调、运作… 人力资源管理师 规划、分析、诊断… 高级 H R 管理师 开发、研究、探索… 五，案例题的解答思路 3 3 ，对已经解决的问题要既分析又评价 对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出 系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问 题的解决的全过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所 运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事 件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这 里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己 的专业能力和水平。 五，案例题的解答思路 4 4 ，对尚未解决问题的事件要先分析再策划 对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指 出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出 科学的推断和预测。 ※ 要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题 意提出切实可行的计划方案； ※ 要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学 到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验 和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。 五，案例题的解答思路 5 5 ，最后要谈谈自己的收获体会 阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得 的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中 去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体 现自己分析问题、解决问题的能力。 五，案例题的解答思路 6 6 ，撰写案例分析答案的注意点 考生还应当 : Ⅰ. 重分析问题的系统性和深入性， Ⅱ. 考虑问题思路上的逻辑性和清晰性， Ⅲ. 体现答题层次结构的条理性和严谨性， Ⅳ. 运用所学理论知识的针对性和适用性， Ⅴ. 语言表达的准确性和流畅性等等。 五，案例题的解答思路 7 7 ，撰写案例分析答案的格式要求 考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须 考虑到我的答案是给阅卷老师批阅的，要得高分就要注意 让老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来， 开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文 字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误…… 人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩 案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩 五，案例题的解答思路 7 8 、答案例分析题的一般思路 ; 1 、看清条件： 2 、理解题意； 3 、理出思路； 4 、归纳问题； 5 、融会贯通； 6 、发散思维； 7 、方案比较； 8 、选择取优； 9 、据理反驳； 10 、通篇速成； 11 、字迹清楚； 12 、避免扣分。 五，案例题的解答思路 9 9 、答案例分析题的基本要求 : 1 、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清； 2 、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体； 3 、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见； 4 、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心； 5 、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。 技能题答题的基本思路 仔细 并有 点地 阅读 和理 解背 景材 料 分析问题所在 并抓住重点 对有关问题进行 分析评价并找出 产生问题的原因 提出解决问题的 方案或对策措施 充分运用 相关模块 中的知识、 原理；自 身的实践 经验、具 体案例等 进行阐述 规划与分析 案例 1 解题思路：描述评价型 1. 总 述——诊断性人力资源管理模型的构架要素 是一样的：外部环境、组织条件、 HR 活动和目标 2. 基本流程——四个步骤 ① 诊断：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、 小组讨论等； ② 处方：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改 绩效评估体系和薪酬制度等； ③ 运用：措施的落实要注意时间、地点，方法等； ④ 评估：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等 规划与分析 案例 3 问题分析：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果； 对策建议： 1 建立适合的组织框架； 2 员工需求的预测 3 员工供给的预测 4 清点现有人力资源，做平衡分析 HR 规划的四个层次： 规划预测 确立目标 估 方案执行 方案评 规划与分析 案例 5 研读案例素材： 第一节：李涛和林梅的辞职消息； 第二节：两人辞职造成公司的困境； 1 高职无人补缺； 2 企业雪上加霜， 3 财务改革中断； 第三节：高层人员对市场引起的强烈波动； 1 股价大跌； 2 经纪公司不推荐， 3 交易畏缩； 4 推迟开 盘 第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事。 如何分析负面影响？ 外在的影响已经有了，内在的影响要你思考： 1 ，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱； 2 ，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视； 3 ，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力； 4 ，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心； 通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的 HR 规划。 如何采取计划避免发生此类事件？ 1 ，总述要建立管理清单和继承计划 2 ，管理清单的概念、作用、内容 3 ，继承计划的概念、作用、意义 4 ，落实管理清单和接替计划要做的一些工作 规划与分析 案例 6 对案例的理解： 学校的最终目标是什么？ 实现目标的基本条件是什么？ 同时请回答以下短语的含义？ 1 ，今年为第一年 2 ，三年内达成跨入大学的门槛 3 ，三年内每年助教届退人数有 2 人 4 ， 45 位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为 3 人 5 ，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划 6 ，假设在其他条件不变之下 一，问题的分析 如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目标 二，具体的策划 计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序 三，第三年讲师招募数的计算 立出方程式 规划与分析 案例 11 类型：属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思 考能力。 此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外： 1 ，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力； 2 ，企业发展战略决定着企业的发展方向； 3 ，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用； 4 ，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发…… [ 难题 ] 规划与分析 案例 15 辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么？ ——这是对问题的分析。 1 ，回答你的答案； 2 ，正确的谈话应该如何进行； 3 ，克服费时的改进做法应该如何进行； 为何主管人员不愿意与辛西亚合作？ 分析很到位。 [ 难题 ] 人力资源 信息管理系统 职务分析 核查现有人力资源 外部供给 德尔菲法 回归法 转换比例法 计算机模拟法 需求预测 供给预测 内部供给 起草人员供需 平衡计划 执行规划和 实施监控 人力资源信息库法 管理人员接替图标 马尔科夫模型 劳动定额法 评估人力资源规划 人力资源规划制定流程图 规划与分析 相关知识链接 部门组织结构设计原则 分 类 组 织 结 构 形 式 以工作为中心 直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构 以成果为中心 事业部制、模拟分权结构 以关系为中心 跨国公司 部门结构选择考虑因素 企业规模的大小 规模小——以工作为中心；规模较大——以成果为中心； 规模特大——以关系为中心 部门工作的性质 以利润为中心——事业部制 以成本和责任为中心——直线制和直线责任制 外部环境的条件 稳定——采用职能制；否则——采用事业部制 企业技术的状况 技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构 企业员工的素质 素质高——采用事业部制；否则采用以工作为中心 《工作说明书》与《工作规范》的比较 比较 《工作说明书》 《工作规范》 概念 是描述工作特征和环境特征的重 要文件，标识出实际做什么，如 何做，什么条件下做等问题。 是确认一定工作的任职资格与条件的规 范性文件，标识出选拔招聘员工和进行 绩效考核的有关标准。 关注点 专注于研究某项工作自身的构成 专注于完成某项工作所必备的条件 内容 工作名称，工作活动与程序，工 作条件与物理环境，社会环境， 职业条件等。 工作程序、技术技能、认知能力、操作 能力、工作态度、文化程度、工作生活 经历、健康状况、特殊要求。 形成 通过工作描述形成 通过工作要求形成 作用 确定具体的工作内容 确定任职资格和绩效考核标准 相关知识链接 工作分析与职位评价的比较 比较区别 工作分析 职位评价 概念区别 是对岗位工作设置目的、 性质任务、职责权力、隶属关 系、条件环境、任职资格等进 行的系统分析和研究。对工作 不对人。 对所设岗位的难以程度、责任大 小等相对价值多少进行的评价。对岗 位不对人。 结果文件 不 同 分析评价 对象差异 进入后续 模块不同 形成《工作说明书》和 《工作规范》 形成“薪点”－《职位评价指导手 册》或《薪点指南》 以工作为对象，评价任职资 以岗位为对象，评定岗位间相对价 格和绩效考核及培训开发等 值大小，是决定薪酬依据。 标准。 进入《人员招聘》 《培训开发》 进入《绩效管理》《薪酬管理》 相关知识链接 职位评价的方法介绍 从整体上来评 价一个岗位 从各个因素来 评价一个岗 位 相关知识链接 定性方法 定量方法 岗位分类法 因素计点法 岗位排序法 因素比较法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 相关知识链接 概 述 确定代表性 职位在在劳 动力市场的 薪酬标准， 将非标准职 位与之相比 较来确定非 标准职位的 薪酬标准。 实 因 素 比 较 法 施 步 骤 优 点 首先确定代表性职位，并参照劳动 能够直接 力市场的薪酬标准，来打分定级， 得到各岗 再确定每一基本分类因素包括的基 位的薪酬 本水平，将标准职位的分数分配给 标准。 这些因素水平，求得每一水平的分 数，然后将其他职位逐一与标准职 位比较确定得分，再总加得出总分， 形成非标准职位的薪酬水平。 缺 点 应用不很 普遍；要 经常做薪 酬调查， 成本相对 较高。 用 适 能够随时 掌握较为 详细市场 薪酬标准 的企业。 相关知识链接 概 述 因 素 计 点 法 实施步骤 选择关键评价要 选择评价标准 素和权重，对各 与权重；各要 要素划分等级， 素划分等级并 并分别赋于分值，给予分值；最 然后对每一岗位 后打分。 进行估值。 优 点 缺 点 适用企业 能够量化， 设计比较复杂， 岗位不雷同， 避免主管因 对管理水平要 岗位设置不稳 素的干扰， 求高，成本相 定，对精确度 经常可调整。 对较高。 要求较高的企 业。 相关知识链接 概述 将各岗位与事先 设定的一个标准 岗位进行比较， 来确定各岗位的 相对薪酬标准。 岗位分类法 实施步骤 先岗位分析并分类，确 定岗位类别的数目，对 各岗位类别的各个级别 进行定义，将这些岗位 与标准岗位作比较，来 确定岗位的合适类别和 级别。 优点 缺点 简单明了容 划分类别 易理解接受， 是关键， 避免出现明 成本相对 显的判断失 比较高。 误。 适用企业 各岗位差异性 很强，公共部 门很多的企业 和一些大型集 团型企业。 相关知识链接 岗位排序法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 根据各岗位 的相对价值 和他们对企 业的贡献程 度进行职位 薪酬的排序 选择评价岗 位，取得工 作说明书， 进行评价排 序。 简便易行 好理解接 受，操作 简单，节 约成本。 标准比较宽泛，很难避免 主管因素的干扰，要求评 价人员对岗位细节很熟悉 只能排除相对次序无法确 定岗位之间的价值差距。 岗位设置比 较稳定，生 产单一、工 作岗位数量 不多的较小 的企业。 职位评价的实施过程 清 工作分析 确定薪酬因素 成立评价小组 岗 编写职位说明 建立评价标杆 培训评价小组 相关知识链接 进入正式评价 编制评价手册 招聘与配置 案例 1 分析途径： 1 ，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语； 2 ，明确要求你策划的主要项目是什么？ 3 ，进行问题分析：招聘理由—存在问题—提出措施； 4 ，阐述策划的内容。 招聘与配置 案例 2 增加问题的分析： 食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的， 面对国际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立 外派人员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重 要。 拟定《外派人员选拔细则》实质就是再选拔中的关键考虑因素： 工作意愿—知识能力— 适应能力—国外生活—语言沟通—关系处理 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 2 增加 外派人员必须具备的五项要素： 1. 工作知识和激励 管理能力 组织能力 创新能力 行政工作能力 机敏 责任心 充足的干劲 高度的自我激励能力 诚实 对工作和任务的执着 毅力 2. 公关技巧 对别人尊重 谦虚又和蔼可亲 有主见并自信 3. 适应能力 应对压力的能力 足智多谋 情绪的稳定型 对变化的追求的执着 对含蓄的忍耐和独立能力 敏感的政治触觉 4. 极佳的文化开放性 丰富多样的兴趣和外向 对外国文化的兴趣了解 对本地语言的认识和感悟 5. 家庭状况 对配偶和家庭的适应性 配偶的积极意见 配偶希望在国外生活的意愿 稳定的婚姻 招聘与配置 案例 3 增加问题的分析： 广州新开分店的人员流动率达到 120 ％，对开展正常的经营业务活动 一定会带来很大的负面影响。造成这种局面的主要原因与人员招聘中 缺乏规范流程和科学方法不无关系。所以，规范招聘流程，改善面试 决策，是人力资源管理中很重要的工作环节。 面试过程的主要环节：下册 p66 面试前准备阶段－正式面试阶段－结束面试阶段－面试评估阶段 改善面试决策的建议：下册 P67-68 面试的目的要明确－严格把握录用条件－面试的整体结构－避免 偏见 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 4 增加对案例的分析： SAM 的招聘战略规划－“精英计划”和具体的招聘策略是完全正确合理的， 对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积 极的作用。案例启示我们：作为人力资源管理人员，一定要不断学习、规 范操作、积累经验、提高绩效。 招聘流程步骤： ( 结合孙海法教材 P129) 工作岗位分析的主要内容 1 岗位名称分析 2 岗位任务分析 3 岗位职责分析 4 岗位关系分析 5 岗位劳动强度和环境分析 6 岗位条件分析 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 5 营业员寻求离职的基本原因分析 未能找到适才适所的人 没能给予及时的指导 其他如制度、待遇的原因 解决营业员离职的方法 用人要适才适所 适时给予工作指导 主动关心经常沟通 主要考查你对企业不同周期的留才措施（下册 P81) [ 难 题] 招聘与配置 案例 6 对王大华董事长的“招聘哲学”是否认同 ? 说明理由。 人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质 高技能人才，企业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要 适才适用……这些哲学思想都是对的。但是寻求人才要多方位多 渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘。（理由见答案） 内外部招聘的优缺比较（ P120) 外部招聘方法的比较 （见表 3 ） 题] [难 相关知识链接 人员配置的基本原理： 任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的 要素有用原理 人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。 人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有 岗位对应原理 不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化， 互补增值原理 使人力资源增值。 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动 动态适应原理 态的。 在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力 弹性冗余原理 资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。 内外部招聘的优劣分析： 比较 优 相关知识链接 点 缺 点 内部 招聘 对人员能力了解全面，选择准确性高； 候选人了解本组织，适应性快； 奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强； 组织仅需在基本水平上雇用，费用低； 员工有忠诚度。 范围小，来源少，难以保证招聘 质量； 容易造成“近亲繁殖”； 可能会因操作不公造成内部矛盾； 外部 招聘 来源广，范围大，有利于招聘到高质 量的人员； 有利于组织创新； 容易带来新思想、新方法。 筛选难度大，时间长，成本高； 进入角色慢； 考察了解少，决策风险大； 忠诚度难以保证； 需要有效的培训和评估系统； 影响内部员工的积极性。 不同招聘方法适用不同的招聘对象：相关知识链接 招聘方法 适用对象 不太适用的对象 发布广告 中下级人员 热门、尖端、紧缺人才 一般中介机构 中下级人员 热门、尖端、紧缺人才 猎头公司 热门、尖端、紧缺人才 中下级人员 上门或校园招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人介绍 中高级专业人才 非专业人才 主要提问技巧和举例： 提问类型 相关知识链接 举 例 说 明 开放式提问 淡淡您的工作经验。 封闭式提问 你曾经干过人力资源工作吗？ 清单式提问 你认为员工工作效率低下原因是什么？ 假设式提问 如果你处于这种状况，你会怎么干？ 重复式提问 你是说…如果我理解正确的话，你的意思是…… 确认式提问 我明白你的意思，这种观点很超前。 举例式提问 你主要面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？ 培训与开发 案例 1 如何理解策划要求： 身份—培训部经理；任务—建立培训体系；目标—提升员工整体素质。 问题分析： 皮西公司初创 8 年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理 体系，坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构。如今董事会 审视度势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质， 以增强公司的综合竞争力。这些都是值得我们学习思考的。 建立培训体系的流程（按照四个层次进行） 培训需求分析阶段－组织分析、工作分析、人员分析 培训方案设计阶段－培训计划、培训制度、培训经费 培训组织实施阶段－教材教师、时间地点、复习考试等流程 培训成果评估阶段－目的标准、实施评估、意见反馈等环节 [ 难题 ] 培训与开发 案例 2 此题不要进行综合分析了 2 ：公司内部组织培训比较合适： 涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同； 有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整； 节约培训的开支；有利于对培训过程的控制； 3 ：设计培训计划的流程： 背景调查－分析需求－制定计划－组织实施－控制和评估 培训与开发 案例 3 增加对案例的分析： 三木公司的成功给我们的启示为： 企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人 力资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我 们：对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在， 是培养人、激励人、留住人的有效途径之一…… [ 难题 ] 企业不同发展阶段的培训模式 培训与开发 案例 4 增加对案例的分析 作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和 必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽 劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。 1: 看资料 2 ：答题思路 ① 要设立专门的培训机构和人员； ② 要事先制定好新员工上岗培训方案； ③ 培训的方法要科学合理； ④ 抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。 培训与开发 案例 5 增加对案例的分析 青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期 对销售人员的技术培训。但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培 训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领 导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对 走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱。这种思想必须得到扭 转。 培训与开发 案例 6 增加对案例的分析 培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方 法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司对此 较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。 中层管理人员的培训问题 没法时间的保证——调整时间，可利用休假日进行； 共性与个性矛盾——共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训； 个人缺乏主动性——建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围； 内容缺乏针对性——请企业高管亲自上课，有针对性培训； 新进人员的培训问题参考资料 培训与开发之间的比较 比较的类别 培训的主体 培训 全 体 员 工 内容的区别 知识技能行为态度 关注的重点 岗位关联性 目标 参与 开发 管 理 人 员 正规教育 在职实践 人际互动 个性测评 当 前 工 作 未 来 发 展 与当前岗位工作直接相关 与当前岗位工作不相关 为当前工作做好准备 为未来变化做好准备 强 制 性 自 愿 性 员工培训的主要内容 知识 “ 认” 技能 “ 愿” “ 会” 思维 态度 “ 适” “ 创” “ 悟” 心理 观念 员工培训系统模式 需求分析阶段 计划设计阶段 具体实施阶段 形成 方案 需求分析 ★ 组织分析 ★ 任务分析 ★ 个人分析 设计侧重点 ★ 指导性目标 ★ 受训者准备 与动力 ★ 学习原则 ★ 教师特点 目标内容： ★ 员工应做什么 目标设定 ★ 员工可接受绩效水平 ★ 实现目标条件 评估反馈阶段 主要项目 ★ 确定教师 ★ 确定教材 ★ 课程策略 ★ 确定地点 ★ 确定设备 ★ 确定时间 ★ 发出通知 ★ 组织教学 重要环节 ★ 确定评估标准 ★ 设计评估方案 ★ 实施培训控制 ★ 作出评估报告 ★ 落实评估反馈 层次框架 ★ 反应 ★ 学习 ★ 行为 ★ 结果 柯克帕特里克四层次评价标准框架 【增加】 培训需求分析的概念 培训需求分析的任务—— A. 为什么要培训 ---- 前提 主体 B. 谁 需 要 培 训 ---C. 需要什么培训 ---- 客体 D. 时间地点安排 ---- 组织 E. 培训成本核算 ---- 保障 F. 如何进行培训 ---- 方法 培训目的与培训方法的介绍 相关知识链接 知识类的直接传授培训 1 讲授法 .2 专题讲座法 .3 研讨法 .4 程 式化教育法 .5 学习契约法 技能类的实践性培训 1 工作指导法 .2 工作轮换 .3 特别任务法 . 4 个别指导法 .5 示范法 .6 练习法 .7 模 拟法 . 综合能力和开发的参与式培训 1 自学法 .2 案例分析法 .3 事件处理法 . 4 头脑风暴法 .5 模拟训练法 . 6 敏感性训练法 .7 管理者训练 . 行为调整和心理训练的培训方法 1 角色扮演法 .2 行为模仿法 . 3 拓展训练 . 科技时代的培训方式 1 网上培训 .2 虚拟培训 .3 多媒体培训 . 培训效果评估的步骤 1. 进行需求分析，暂定评估目标； 2. 选择评估方法； 3. 决定评估策略； 4. 最后确定评估项目所要达到的目标； 5. 估算开发和实施培训项目的成本 / 收益； 6. 设计评估手段和工具； 7. 在适当的阶段收集评估数据； 8. 对数据进行分析和解释； 9. 根据评估分析结果调整培训项目； 10. 对培训评估结果进行沟通。 企业培训与开发效果评估一览表 相关知识链接 平估 层次 评估 标准 评估 重点 评估 方法 评估 主体 评估 时间 第一层次 反应层面 学员对培训活动的整 问卷调查 访 培训主管机构 培训进行中 或刚结束时 第二层次 知识层面 了解学员真正理解吸 测试问卷 同上 培训结束后 第三层次 行为层面 了解学员接受培训后 绩效考核 培训主管机构 学员上级主管 同事与下属 直接客户 培训结束后 三个月或下 一个绩效考 核期 体性主观感受即 满意 谈法 度 法 观察 收的基本原理和事实 调查现场 与技能 模拟和座谈会 行为习性是否有所改 观察法 变，并分析这些改变 访谈法 与培训活动的相关性 第四层次 结果层面 了解学员个体及组织 投资回报率 培训主管机构 下 一 个 绩 效 的绩效改进 情况，并 绩效考核结果 学 员 上 级 主 管 考 核 期 或 一 分析绩效变化与企业 企业运营情况 企业企管部门 年后 培训活动之间的相关 分析情况 企业培训教师两大类型的比较 相关知识链接 优 企业 外部 聘请 企业 内部 开发 点 选择范围大，可获取高品质的培训教 师；可为企业带来许多新理念；对培 训对象具有较大的吸引力；能提高培 训档次；引起企业重视；，容易营造 氛围，保证培训效果。 不 足 企业对教师缺乏了解，加大培训风 险；教师对企业及对象缺乏了解， 容易降低培训的适应性，可能由于 缺乏实际经验导致纸上谈兵，提高 培训成本。 对各方面情况比较了解，更加具有针 不宜于树立威信，可能影响配学员 对性，熟悉培训对象，容易畅通交流，的参与及态度；内部选择范围较小， 培训相对容易控制，内部开发培训教 不易开发高品质的培训教师；教师 师成本低。 看待问题容易受到环境的影响，不 易上升到新高度。 绩效管理 案例 1 增加对案例的分析 随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因 是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以， 定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业 忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发 展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用。 1 － 2 参考思路很全面 [ 难题 ] 绩效管理 案例 2 平衡记分卡：主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习 与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩。 优点：能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管 理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响。 缺点：在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于员工考核。 绩效评估的意义： 1 ，为人士决策提供依据； 2 ，促进上下级的有效沟通； 3 ，促进组织目标与个人目标的结合； 4 ，推进绩效的改进； 5 ，提高绩效管理水平； 6 ，较少法律的纠纷； [ 难题 ] 绩效管理 目标管理法： 360 度法： 案例 3 即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息 , 提供反馈 并考核绩效的方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、 客户和自身四个角度进行考核。 此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工 对考核结果的不满情绪。 主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核 结果的不确定性。 比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的 组织中取得理想的效果。 绩效管理 案例 4 3 ，目前 A 先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？ 参考思路： ※ 作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的， 其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、 产生挫伤感等；在实施过程中还会有很多干扰因素，如缺乏 管理支持、培训不够、过于强调目标的达成等等。 ※ 克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间 的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准 确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方 式等等。 绩效管理 案例 5 12 17 SMART 原则： 原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏。现已经达到了延伸， 其中绩效指标的衡量就可用这种分析法（见红色） S （ specific ）——要具体； M （ measurable ）——可测量； A （ attainable ）——有挑战性； R （ realistic ）——有相关性； T （ time bound ）——有时间要求。 绩效管理 案例 6 第一题（参考） 业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的 过程和行为的细节。业绩考核用的是“田径标准”，“素质考 评”用的是“体操标准” 。二者之间安排好恰当的比例，使其 相辅相成，相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要“成事”， 而且要“育人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两 方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展。 过于重“素质”，就会使人束手束脚，过分重视个人行为 和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使 人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发 展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的 价值取向趋于消极。 过于重 " 业绩 " ，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、 走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的 弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。 绩效管理 资源 配置 薪酬 调整 案例 7 员工 培训 劳动 关系 绩效 考核 职务分析 核心地位 系统工程 难题 HR 管理关键 绩效管理 案例 7 第三题完善的 PAS 具备的条件 1 公司明确的发展战略； 2 高层领导的全力支持； 3 全体员工的主动参与； 4 考核指标的客观公正； 5 考核方法的切实有效； 6 能与薪酬调整相结合； 7 有效的培训与沟通…… 绩效管理 案例 8 此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力。 基本的答案都在案例中间。 绩效管理 案例 9 绩效评估报告的格式： 题目－ 背景－市场的、企业的 内容－组织、方法、程序、内容、挂钩 效果－成绩、问题 建议－ 其他－报告人、时间 绩效管理 案例 10 案例的分析 : 小黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的 成绩。他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励。但由于公司缺乏绩效管 理和文化支撑使他感到失望而导致辞职。这足以说明绩效管理是人力 资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响。 1 离职原因： 缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系； 忽视了企业文化的建设； 没有建立与员工沟通的渠道； 没有员工职业生涯管理制度… 2 大家再展开一些…… 绩效管理 案例 11 1 ，制订绩效评估的方案（流程） 组织调查－ 部门工作分析－ 确定绩效指标和标准－ 叙述绩效评估实施过程－ 2 ，绩效面试的步骤 ; （知识的扩展） 陈述面试目的－下属自我评估－向下属告知评估结果－商讨下属 不同意见的方面－共同制订绩效改进的意见。 3 ，绩效评估方案的基本内容 4 ，绩效管理的基本程序 建立绩效指标标准评价－确定绩效评价内容－实施绩效考核－考 核信息反馈与员工在职辅导 绩效管理 案例 13 正向激励策略： 内涵－人事激励政策 手段－奖励、晋级、胜职、提拔…… 目的－鼓励员工积极主动工作 形式－物质的、精神的 负向激励策略： 内涵－人事惩罚政策 手段－扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇…… 目的－防止和克服他们绩效低下的行为 题] [难 绩效管理 案例 14 增加对案例的分析先对两位作比较 两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。差异在哪里呢？ 表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念。 组织设计的流程（参考教科书） 1 ，方针原则 2 ，组织职能 3 ，联系方式 记忆思路 4 ，结构框架 5 ，运行制度 6 ，评估反馈 绩效管理 案例 15 阅读时注意：考生的身份、咨询的重心 1 ：准备工作的内容： 运行模式－组织结构－部门功能－岗位职责－员工情绪…… 2 ：策划重点是： 关键是对岗位职责的综合考核 重点是团队协作、整体利益、实际贡献 经理们是整体工作质量和下属行为 考核方法是放权、参与 3 ：注意问题： 充分沟通－参与和建议－文化和培训 [ 难题 ] 绩效管理 案例 16 综合分析很好 薪资成本分析的人员是估计的 牢记薪酬设计的三大原则： 对外具有竞争力——市场水平 对内具有公平性——工作价值 对人具有激励性——拉开差距 相关知识链接 分类 功能名称 企 业 员 工 绩效管理的功能一览表 主 要 含 义 诊断功能 对组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据。 监测功能 对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控。 导向功能 不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展。 竞争功能 与薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展。 激励功能 激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感。 规范功能 明确标准，规范行为，促使 hr 的标准化进程。 发展功能 正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合。 控制功能 控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性。 沟通功能 考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐。 相关知识链接 业绩考评的项目与重点 考核项目 重 点 考 察 的 内 容 任务完成度 是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成 果的质与量均达要求的标准。 工作质量 无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以 信赖。 工作数量 规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平； 工作的速度或时效的把握情况如何。 研究能力 为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运 用在业务上。 理解判断能力 是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断。 计划能力 为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出 有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。 领导能力 为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互 赖，同心协力一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率。 协调能力 为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问 题进行圆满的沟通、协调。 相关知识链接 能力考评的项目与重点 考核项目 重 点 考 察 的 内 容 经验阅历 生活、生产、社会的经验阅历如何 ? 知识与经验丰富的程度，思想认识水 平高深的程度，对外界事物分析判断理解的能力如何 ? 目光是否短浅或远 大？ 知识 业务所需要的“实际知识’’“相关知识 " 以及“社会的常识“的程度？ 技能熟练程度 执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。 判断力 以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的 结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度。 理解力 以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，‘能充分理解其内 容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度 。 创新能力 经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对 业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度。 改善力 面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，以及采取 何种手段，方法等的思考能力和程度。 企划力 能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化 为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。 相关知识链接 考核项目 积极性 态度考评的项目与重点 重 点 考 察 的 内 容 是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努 力工作，不断改善工作方法 。 忱 是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出 不达目的绝不罢休的态度。 责任感 是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈 不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责 的态度。 纪律性 是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有 序地进行工作。 独立性 是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断 之下，自主自立自信地处理业务。 协调性 是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐 的工作环境，圆满完成上级指派的工作。 热 绩效管理与绩效考核的比较 过程的 完整性不同 侧重点 不同 主体和对象 的地位不同 出现的 阶段不同 绩 效 管 理 一个完整的管 理过程 侧重于信息沟通 和绩效提高，强 调事先沟通、承 诺与促进 评估人和被评估人共 伴随着管理 同努力以期达到预期 活动的全过 的目标，被评估人处 程 于主动地位 绩 效 考 核 管理过程中的 局部环节 侧重于判断和评 估，强调事后的 评价与威胁 评估人对被评估人作 只出现在特 出评价，被评估人处 定的时期 于被动地位 绩效管理体系的推进实施 1 2 成立 项目 小组 3 分析 现状 并制 定项 目目 标 明确 公司 愿景 与战 略 6 5 4 定义 部门 职能 与岗 位职 责 细分 企业 战略 目标 7 建立 绩效 和薪 酬与 发展 的联 系 进行 项目 内容 的宣 传与 培训 绩效管理的流程图 设定 目标 绩效 计划 绩效 实施 绩效 评估 绩效 反馈 自下而上 明确重点 观察记录 对照目标 评估面谈 逐步分工 剖析差距 发现差异 充分沟通 畅所欲言 共同确认 改进目标 及时反馈 达成共识 充分沟通 充分沟通 确定标准 共同探讨 结果描述 坦诚相见 达成共识 选定方法 跟进指导 寻找问题 树立信心 绩效合同 时间程序 修正计划 明确方向 未来目标 绩效评估结果应用于人力资源各项管理活动中 薪酬福利 案例 1 综合分析的前面加上一小节： AB 公司的这种境遇具有客观存在的普遍性。在激励竞争的市场经济环 境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎 所有的一切都围绕着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素。放 弃了“以人为本”的宗旨，最终势必走向动机的反面。 薪酬福利 案例 2 案例中存在的主要问题是什么： 1 ，划出存在问题的文句 2 ，分析主要原因是什么 3 ，归纳问题的性质是什么 解题思路： 1 问题分析：外部公平——内部公平——员工公平 2 策划步骤：工作 工作 工作 调整 分析 定位 评价 评价 薪酬 案例 3 1 问题的分析： 问题的根源——公司对福利的不重视 解决的出路——搞好福利改革，允许员工选择 2 策划的程序： 统一思想－调查对比－设计方案： 1 附加型， 2 弹性型， 3 套餐型。 [ 难题 ] 薪酬 案例 4 你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议。 策划第一题的意图是什么？ 要尽快推广此项奖励计划——引出要解决一些具体问题。 策划第二题的意图是什么？ 奖励制度如何适合烫衣工岗位特点——引出组合式奖励 的考核依据，注意不是工资而是奖金制度。 策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎。 总体原则上要体现出： 1 能否改变绩效？ 2 是否体现公正？ 3 是否便利操作？ 4 有否违反法规？ 薪酬 案例 5 增加案例评价： 这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情 的调查，对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。 方案策划的思路： 1 定期调查市场行情； 2 定期审视工作评价； 3 工作评价要注意权重变化； 4 市场供给要考虑长短因素； 5 适度进行工作重组。 [ 难题 ] 薪酬 案例 6 技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个 人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作 来确定工资等级。据美国《商业周刊》调查研究表明，技能工资 已在全美 30% 以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识 工作者更高的绩效和满意度。 ※ 技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能 工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的 机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。 ※ 这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开 发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源， 能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作为 成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要的技 能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的应聘 者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括 企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。 ※ [ 难题 ] 薪酬 案例 7 分析策划要求的思路： 你的身份是企业薪酬分析策划人员； 你的 你的任务有三项： 1 ，公司外派人员薪酬问题分析 2 ，规划项目策划方案： ① 公平平衡外派人员报酬 ② 如何与公司现有薪酬福利接轨 [ 难题 ] 薪酬 案例 8 重点是解决问题的程序 1 ，告之员工，稳定民心； 2 ，面谈调查，建立资料； 3 ，类别分析，预算费用； 4 ，汇报领导，讨论决策； 5 ，公布方案，解释疑点； 6 ，实施方案，作出评估。 薪酬 此题分析很有逻辑性 案例 9 （注意思路） 第一题：评价： 1. 薪酬设计原则—薪酬与工作评价结合 2. 一般情况怎么样？ 3. 本案情况怎么样？ 第二题：对两大矛盾的分析： 1. 主管与员工的薪酬偏差 2. 男女员工之间的偏差 第三题：改善的措施： 1. 控制加班 2. 取消不合理的规定 3. 提升女员工加班意愿 4. 调整男女基本薪酬和加班费的差异 [ 难题 ] 薪酬 案例 10 重点是第三题： 1 ，事先要对中层管理人员进行培训： 目的 --- 内容 --- 方法 --- 比较 --- 析疑 2 ，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释， 从工资计算上分析记时和计件工资制度的差异； 3 ，取得工会的支持 ------ 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 竞争原则 激励原则 薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 经济原则 劳 薪利 动 酬润 力 总合 价 额理 值 控积 平 制累 均 合法原则 法企 律业 法制 规度 薪酬结构图 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 薪酬管理流程图 确定薪酬因素 选择评价方法 地区及行业调查 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬计划与调整 高 差 异 性 薪酬要素特性 Ⅱ. 奖金 Ⅲ. 津贴 Ⅰ. 工资 Ⅳ. 福利保险 低 工 奖 资：高差异性、高刚性 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚性 福利保险：低差异性、高刚性 刚性 高 外部公平 ( 薪酬水平 ) 內部公平 ( 薪酬等級 ) 个人公平 ( 绩效薪酬 ) 薪酬市场调查 岗位 调查 岗位 分析 技术能力 个人和团队业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 制定薪酬策略 發展戰略 企業發展 薪酬策 階段 略 薪酬水平 以投資促進發 展 合併或迅 以業績 速發展階 為主 段 高於平均水平的薪酬與高、 高彈性 中等個人績效獎結合 以績效為導向 保持利潤與保 護市場 正常發展 薪酬管 至成熟階 理技巧 段 平均水平的薪酬與中等個 人或企業績效獎相結合 高彈性 以績效為導向 高穩定 年功工資 折衷 以能力為導向、以 工作為導向、組合 薪酬 高彈性 以績效為導向 折衷 以能力為導向、以 工作為導向、組合 薪酬 收穫利潤並向 別處投資 無發展或 著重成 衰退階段 本控制 薪酬結構類型 性質 低於平均水平的薪酬與刺 激成本控制的適當獎勵相 結合 薪酬結構 薪酬总额构成 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额 •与企业整体经营状况挂钩 劳动关系 案例 1 特定背景： 1A 总经理和 B 厂长对待裁员意见向悖； 2A 又不想让 B 离开公司，同时坚持要推进裁员计划； 3 你是 HR 经理，了解冲突过程，并负责处理此项裁员计划。 此背景预示你要考虑几方面问题： 1 选择多种方法让 B 厂长选择并接受在温和的情况下达到裁员的目的； 2 参考性方案要作一定的分析并晓之利弊； 3 一旦执行可能会面临的问题及如何预防克服？ 4 在方案设计中要尽量克服习惯思维的束服，又要防止与法律法规撞 车；明确裁员的根本目的是为了扭转暂时性亏损的困境，同时是企业 好转后为吸纳员工重新上岗，同时还要保护好剩余员工的积极性。 [ 难题 ] 劳动关系 案例 2 员工建议管理制度的答题思路： 一，立制宗旨； 二，员工权力； 三，建议格式； 四，递交程序； 五，奖励条件； 六，附 则。 劳动关系 案例 3 案例评介：和平公司违反加班的程序规定和限制规定，又拒不支付劳动者的加 班费，已经是错误行为了；对小李等人主张自己权利不受侵害而作出辞退，就 错上加错了。 《劳动法》第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会 和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特 殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工 作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。 用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下 标准支付工资： 1. 安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动 者本人小时工资标准的 150% 支付工资； 2. 安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人 日或小时工资标准的 200% 支付工资； 3. 安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资 标准的 300% 支付工资。 [ 难题 ] 劳动关系 分析案例： 1 单位的要求不成获得支持 2 禁业限制成立的条件 3 帮助老陈解决的思路： 案例 4 1 存在商业秘密 2 处在特殊岗位 3 签订保密合同 4 单位履行经济补偿 5 在规定的禁业限制 期内 老陈没有取得禁业禁止的补偿； 老陈的离开是企业管理问题诱发的； 你帮助老陈积极应诉（写因素状，委托代理应诉等） 劳动关系 案例 5 参考思路 1 实际就是对案例的分析 思路 2 要增加的内容是：除了及时补发老李等人的全部拖欠工资外， 还要补发 25 ％的经济补偿金。 劳动关系 案例 6 理解“如何处理此事”应该有这些思路： 处理的目的和原则 处理的内容和程序 处理的方法和技巧 如何理解公式中“－ 3” 的意义？ 如果企业没有约定服务期该怎么办？ 如果提起仲裁，有关期限的规定是怎样的？ 劳动关系 案例 7 目前不少用人单位往往利用提前 30 天通知就可解除劳动合同的 错误提法，来达到随意解除劳动者又不支付必要的经济补偿的 目的。对这个案例的分析，具有普遍指导性意义。 用人单位提前 30 天通知可以解除劳动合同的条件，只能限于下 面 3 种条件： 1 ，劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人 单位另行安排的工作的； 2 ，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的； 3 ，劳动合同订立时所依据的客观情形发生重大变化，致使原劳动合同无法履 行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 劳动关系 案例 8 增加案例的评介： 这是一个非常典型的不缴社会保险金的违法行为。不少企业往往会利 用各种借口来逃避这些法律责任，给员工和国家都带来很大的危害， 对企业自身也造成很多劳动纠纷的隐患。 劳动关系 案例 9 解题思路： 1 职务行为应由企业负责 2 小徐失误不存在恶意行为 3 公司缺乏对失误的监控 4 公司还有继续追回损失的可能 [ 难题 ] 劳动关系 分析案例： 1 引发纠纷的缘由 2 禁业限制成立的条 件 3 不成获得支持的理 由 案例 10 1 存在商业秘密 2 处在特殊岗位 3 签订保密合同 4 单位履行经济补偿 5 在规定的禁业限制期内 劳动关系 分析案例： 1 托米的不足在哪里？ 2 高先生是如何分析问题的 ? 3 问题的根源在哪里？ 4 如何实施？ 案例 11 [ 难题 ] 劳动法律关系的主要内容 劳动法规定 的法律关系 劳动者 用人单位 主要权利 劳动权、民主管理权、休 息权、劳动报酬权、职业 培训权、社会保险权、劳 动争议处理权… 依法录用、调动和辞退职 工，决定企业的机构设置， 任免企业行政管理人员， 制定工资、福利方案、奖 惩职工… 主要义务 按质按量完成任务、学习 政治文化科学技术和业务 知识，遵守纪律和制度、 保守国家和企业秘密…… 加强对职工思想、文化和 业务教育培训、改善劳动 条件，搞好劳动保护和环 境保护… 谢谢 祝贺大家顺利通过认证！
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企业人力资源管理师考试难不难
企业人力资源管理师考试难不难？ 很多准备参加这项考试的同学都在问，人力资源考试难不难? 那么，这项考试到底难不难呢?应当说，人力资源管理师并不是难度很大的 “顶级”考试。对于考生的要求与国际名牌企业，如“世界 500 强”对人力资 源管理人员的要求有一定差距，从这个意义上讲，人力资源管理师考试是容易 的。 为了设计国家职业资格人力资源管理考试，有关部门对我国人力资源经理的 工作内容和素质要求做了上百份的调研，设计出比较科学、合理的鉴定考核大纲 依次确定了指定教材和各个等级的考题。考题比较符合我国现实的人力资源管理 国情。它符合我国现行人力资源管理从业人员的总体状态，同时带有一定的前瞻 性和引导意识。 下面就从几个角度对企业人力资源管理师的考试进行一定的分析。 一、是什么——考试介绍 人力资源管理师指获得国家职业资格证书，从事人力资源规划、招聘与配置、 培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的管理人员。人力资 源管理师共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师(国家职业资格中 级)、三级企业人力资源管理师(国家职业资格高级)、二级企业人力资源管理师 (国家职业资格技师)、一级企业人力资源管理师(国家职业资格高级技师)。 人力资源管理师职业资格是国家人力资源和社会保障部推出的职业资格之一。 由国家人力资源和社会保障部全国统一标准、统一教材、统一命题、统一考务管 理、统一证书核发，考试一年两次，分别为每年五月份和十一月份考试合格后由 国家人力资源和社会保障部颁发企业人力资源管理人员职业资格证书。 二、考什么——考试科目和题型 三级和四级考核两个科目：《理论知识》和《专业技能》;级和一级考核三个科目：《理论 知识》、 《专业技能》和《综合评审》。需要注意的是，18 年下半年人力资源管理师考试各等级 全面实施机考。 等级 考试科目 鉴定内容 职业道德 选择题 25 道 专业知识 单选题 60 道 多选题 40 道 理论知识 一级 考试方式 难度系数 11 月上机考 试 4星 专业技能 专业能力 简答题 2 道 综合分析题 4 道 11 月上机考 试 5星 综合评审 综合评审 公文筐或论文写作\答辩 1 道 具体形式由当 地鉴定中心确 定 2-3 星 机考 4星 机考 5星 职业道德 选择题 25 道 专业知识 单选题 60 道 多选题 40 道 理论知识 二级 题型题量 专业技能 专业能力 简答题 2 道 综合分析题 4 道 公文筐、案例分析或论文写作\ 具体形式由当 综合评审 综合评审 地鉴定中心确 答辩 1 道 定 三级 理论知识 职业道德 选择题 25 道 11 月上机考 2-3 星 4星 专业知识 专业技能 专业能力 试 简答题 2 道 计算题 1 道 综合题 3 道 11 月上机考 试 5星 11 月上机考 试 4星 11 月上机考 试 5星 职业道德 选择题 25 道 专业知识 单选题 60 道 多选题 40 道 理论知识 四级 单选题 60 道 多选题 40 道 专业技能 专业能力 简答题 2 道 计算题 1 道 综合题 3 道 人力资源管理师考试合格标准为：考试卷面分值 100 分，60 分为及格。 三、难不难——考试难度分析 1. 不同考生存在难易差别 “难”和“易”，在于考生对考试所要求的知识的掌握程度。考试过后，通 过对一些考生的了解，发现导致“难”或者“易”的主要因素是下述原因： 第一，年龄条件的影响。 年龄适中，一般在 30 岁上下，有一定的人力资源管理经验、并具有在一定 规模公司从业背景的“白领”，答题比较好，通过课程教学和串讲，他们的知 识与理论记忆全面，理解快，善于应用。 年龄偏大的考生在应试这一方面有一定的困难。但是相对而言，年龄较大的 学员中，有多年人力资源管理从业经验，尤其是担任综合性人力资源领导职务 的，答题则比较好，尤其是对占时间的多项选择题和分值很大、又有灵活性的技 能操作题，他们思维清晰，得心应手。 一些非常年轻，从事人力资源管理工作很短的考生，例如仅从事人力资源管 理几个月，或者从事别的工作也考这个“热门”资格的，回答多项选择题和分 值很大、又有灵活性的技能操作题时，会有一定的困难。 第二，从事人力资源管理业务的时间长短。 过去人力资源管理人员并不被人们所重视，得到重视并且热起来是近些年的 事，我国在该领域的人才培养长期缺乏，因此很多考生并不是人力资源管理专 业和相关专业人员。可以说，对考题难易程度的感觉，与每个考生的业务经验， 知识的广度、深度，所在单位的规模、行业与管理水平，进入人力资源管理工作 岗位的时间长短，平时的学习状况，自身的管理水平有直接的关系。 第三，对于知识的学习不扎实。 很多学员不能充分利用有限的学习时间进行系统全面的学习，对于教材的内 容一知半解，对于学习工具如课程、题库、冲刺资料的运用不彻底，甚至有些学 员几乎不看书做题，在不了解考试的情况下盲目“裸考”，导致对考试认知出 现偏差，认为考试难以通过。 2.管理师考试级别难易程度 四级针对在校生，如果本身就学的这个专业，复习时间也比较多，基本上考 必过。 三级的话，考的内容会比较细，需要你对书本很多的知识面要了解全面，需 要记忆的东西较多，当然也就需要花费一定的功夫。但是因为三级是入门级考试 相对通关率是很高的。 二级主要针对人力资源经理，它需要有 5 年以上工作经验的才可以报名，考 查的实践的部分相对会多点。保持正确的学习心态，认真看书，想过关，基本没 有问题。 一级是最高的等级，一级人力资源管理师的考试是有一定的难度的，主要侧 重从战略角度出发对人力资源管理知识内容的考查。但是只要发挥主观能动性， 参加一些培训，掌握考试的重点和难点，想要顺利通过考试还是比较容易的， 毕竟付出和回报是呈正比的。 四、怎么学——高效备考的学习方法 1.制定学习计划 参照老师给出的总体学习计划，根据自己的时间，制定具体合理的学习计划。 例如，多少天内内浏览完某本书、每天学习多少内容等。学会合理利用时间，循 序渐进，打牢基础。 2.教材和培训课程相结合 近年对于知识点的考查越来越细致，学习过程在老师培训课程的辅助下抓住 重点、难点、历年考点的同时，结合教材，以预习教材-学习课程-查漏补缺的顺 序进行全面细致地学习。 3.高效利用快题库 第一步，每日一练：每天接触不同的题目，这不仅是一个知识量积累的过程， 也是考试获得成功的关键前提。 第二步，章节练习：有针对性对知识点进行章节练习，后期可以根据错题本， 对自己较薄弱的环节进行加强练习。 第三步，历年真题：做近几年的真题，掌握考试重点，了解考试出题的方向， 学习答题技巧，同时对考试题型也会有一定的熟悉。 第四步，模拟试题和仿真机考：检测之前的学习成果，了解和熟悉机考的形 式，让自己提前适应考试的紧张感和节奏感，轻松迎接考试。 4.把握冲刺阶段的学习 通过前期学习，打下一定的基础后，在临考的一个月的时间里，利用好冲刺 阶段的学习资料，进行内部资料-直播密训-考前模拟三部曲的学习，迅速归纳 学习重点难点新增考点。 知己知彼，百战不殆，希望通过以上对人力资源管理师考试的分析，能让更 多学员正确认识这门考试，抱着更加积极的心态去面对考试!
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招聘与配置重点笔记-人力资源管理师二级考试
第二章 招聘与配置 人员素质测评的含义： • • • 第一节 员工素质测评标准体系的构建 人员素质包括生理素质和心理素质两个方面。 素质是指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，它是行为的基础和根本因素。 所谓素质测评，是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些 素质特征的过程。 一、员工素质测评的基本原理 （一）个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转 移的。 （二）工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。不同的工作 就要由拥有相应素质的人来承担。 （三）人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上， 保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相 匹配。 二、员工素质测评的类型[（一）选拔性测评（二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评] （一）选拔性测评：选拔优秀员工为目的的测评。 特点：1、强调测评的区分功能，即要把不同素质不同水平的人区分开来。 2、测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不清。 3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 4、测评指标具有灵活性。 5、结构体现为分数或等级。 （二）开发性测评：以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。 （三）诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评。 特点：1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。 2、结果不公开。 3、有较强的系统性 （四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在 选拔性测评中。 特点：1）概括性；2）结果要求有较高的信度和效度。 三、员工素质测评的主要原则 （一）客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性 综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性 的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。 （二）定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取 量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 （三）静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考 虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点 是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后变化情况而不是当前所达到的标准 进行的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神，但缺点是，不 同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。 （四）素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里， 素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 （五）分项测评与综合测评相结合 所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对 综合素质的各个方面进行整体系统的测评。 四、员工素质测评量化的主要形式（一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化、当量量 化）P76-79 （一）一次量化与二次量化 （二）类别量化与模糊量化 （三）顺序量化、等距量化与比例量化 （四）当量量化：所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转 化。 五、素质测评标准体系 （一）素质测评标准体系的要素：标准 79-80、标度 80、标记 81 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测 评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 内涵看分为：客观形式、主观评价、半客观半主观三种。 标准表示的形式看，分为；评语短句式、设问提示式、方向指示示三种 测评指标操作的方式，分为：测定式、评定式。 2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。 大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等 3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现 在标准体系中，也可以直接说明标准。 （二）测评标准体系的构成：P81-83 测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出 相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 1．测评标准体系的横向结构： 员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、 行为性要素和工作绩效要素三个方面。 （1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。 （2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条 件。 （3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行 为做出恰如其分的评价。 2．测评标准体系的纵向结构： 在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 （1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 （2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的 综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。 （3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标 是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 （三）测评标准体系的类型：P84 1. 效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。 2. 常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评 客体直接相关。 六、品德测评法 （一）FRC 品德测评法 所谓 FRC 品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分 析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自 己是否具备这些表征行为与事实予以报告。 （二）问卷法 采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF 卡特尔、EPQ 艾森克、MMPI 明尼苏达多） （三）投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投射 技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、 说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 特点：1、测评目的的隐蔽性 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性 七、知识测评 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。 由低到高分为六个测评层次：1、知识（最低层次）2、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价（最高层次） 我国提出了知识测评的三个层次：即记忆、理解、应用 八、能力测评 （一）一般能力测评：智力测验。包括个别智力测验、团体智力测验。 （二）特殊能力测评：特定能力测评。包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。 （三）创造力测评 （四）学习能力测评 能力要求 一、企业员工素质测评的具体实施（P86-94） 3（一）准备阶段 1、 收集必要的资料 2、 组织强有力的测评小组 3、 测评方案的制定 （二）实施阶段 1、 测评前的动员 2、 测评时间和环境的选择 3、 测评操作程序 （三）测评结果调整 1、 引起测评结果误差的原因 2、 测评结果处理的常用分析方法 3、 测评数据处理 （四）综合分析测评结果 1、 测评结果的描述 2、 员工分类 3、 测评结果分析方法 二、企业员工测评实施案例 P94 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面式的基本程序 一、 面试的内涵 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过 程。 面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具； 2、面试是一个双向沟通的过程； 3、面试具有明确的目的性； 4、面试是按照预先设计的程序进行的； 5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、 面试的类型 1、 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 结构化面试又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构 化和评分标准的结构化；非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试 ； 半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。 2、 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。 3、 根据面试的进程，面试可分为一次性面试和分阶段面试。 4、 根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、 面试的发展趋势 1、 面试形式丰富多样 2、 结构化面试成为面试主流 3、 提问的弹性化 4、 面试测评的内容不段扩张 5、 面试考官的专业化 6、 面试的理论和方法不段发展 能力要求 一、 面试的基本程序 （一） 面试的准备阶段 1、 制定面试指南：包括面试团队的组建、面试准备、面试问题分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法。 2、 准备面试问题：1）确定岗位才能的构成和比重 2）提出面试问题 3、 评估方式确定：1）确定面试问题的评估方式和标准；2）确定面试评分表 4、 培训面试考官 （二） 面试的实施阶段 1、 关系建立阶段 2、 导入阶段 3、 核心阶段 4、 确认阶段 5、 结束阶段 （三） 面试的总结阶段 1、 综合面试结果 2、 面试结果的反馈 3、 面试结果的存档 （四） 面试的评价阶段 二、 面试中常见的问题 1、 面试的目的不明确 2、 面试标准不具体 3、 面试缺乏系统性 4、 面试问题设计不合理：1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；2）多项选择式的问题 5、 面试考官的偏见：1）第一印象（首因效应）2）对比效应 3）晕轮效应（以点带面）4）录用压力 三、 面试的实施技巧 1、 充分准备 2、 灵活提问 3、 多听少说 4、 善于提取要点 5、 进行阶段性总结 6、 排除各种干扰 7、 不要带有个人偏见 8、 在倾听时注意思考 9、 注意肢体语言的沟通 四、 注意事项 招聘时应注意的问题： 1、 简历并不能代表本人 2、 工作经历比学历更重要 3、 不要忽视求职者的个性特征 4、 让应聘者更多地了解组织 5、 给应聘者更多的表现机会 6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、 关注特殊员工 8、 慎重做决定 9、 面试考官要注意自身形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 一、 结构化面试问题的类型 1、背景性问题 关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题 2、知识性问题 与应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3、思维性问题 旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力 4、经验性问题 关于应聘者过去所做过的事情的问题 5、情境性问题 将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎么做。 6、压力性问题 7、行为性问题 将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反映，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。 围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的， 二、 行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD 面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关 键胜任特征（或称胜任力，以下同）的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所 需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经理中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上 对应品者做出评价。 （一） 行为描述面试的实质 1、 用过去的行为预测未来的行为 2、 识别关键性的工作要求 3、 探测行为样本 （二） 行为描述面试的假设前提 1、 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2、 说和做是截然不同的两码事 （三） 行为描述面试的要素 考官把握 4 要素： 1、情境 situation 应聘者经历过的特定工作情境或任务 2、目标 target 应聘者在这情境当中所要达到的目标 3、行动 action 应聘者为达到该目标所采取的行动 4、结果 result 该行动结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果 能力要求 一、 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 （一） 构建选拔性素质模型 1、 组建测评小组（公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者） 2、 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3、 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员人格特征 4、 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5、 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构件选拔性素质模型 （二） 设计结构化面试提纲：实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。 1、 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2、 请专家对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3、 将问卷发放给该岗位的员工，进行预先测试，检验其有效性。 4、 编写结构化面试大纲。 （三） 制定评分标准及等级评分表 （四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1、 要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关 背景信息。 2、 要求面试官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应品者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特 征。 3、 要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘 者偏离测评指标，有效的控制面试局面。 4、 要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免偏差，遵守打分规则，确保应品者机会平等。 （五） 结构化面试及评分 （六） 决策：进行人——岗位——组织匹配的决策 1、 淘汰不具备关键性选拔素质的候选人 2、 求得负分的每个指标的得分的平方和 S，并按 S 由小到大的循序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人与 岗位的匹配越好。 3、 对 S 相等的候选人先对比其得正分的指标数目，得正分的指标越多，越优秀，编号排在前面 4、 对 S 相等，得正分的指标数目也相等的候选人，将得正分的指标的得分相加，得分越高，越优秀，编号排在前面 5、 根据人力资源规划中招聘的人数要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。 二、 结构化面试的开发 结构化面试的开发包括：测评标准的开发、即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。 结构化面试开发模式图：P118 三、 结构化面试的应用举例 P118 四、 行为描述面试的应用举例 P120 第三单元 群体决策法的组织与实施 群体决策法是指招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决 策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘方法。 群体决策的特点： 1、 决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门的关系和资源；人力资源管理人员，运用 招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部门经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资 料；用人部门员工，负责对他们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。（选拔综合性人才） 2、 决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。 3、 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。 能力要求 群体决策的步骤： 一、 建立招聘团队 招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。 确定招聘团队后，确定各个招聘人员的评价权重。如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定。 二、 实施招聘测试：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等 三、 作出聘用决策：运用群体决策法进行招聘决策 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一、 评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。简单的说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的 工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。 评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。 评价中心的主要作用： 1、 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工。 2、 用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。 3、 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。 评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、 无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的彝族被评人（6-9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及 人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显。 三、 无领导小组讨论法的类型 1、 根据讨论的主题有无情景性，可以分为无情景性讨论和情景性讨论。 2、 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 四、 无领导小组讨论的优缺点 （一） 优点 1、 具有生动的人际互动效应 2、 能在被评价者之间产生互动 3、 讨论过程真实，易于客观评价 4、 被评价者难以掩饰自己的特点 5、 测评效率高 （二） 缺点 1、 题目的质量影响测评的质量 2、 对评价者和测评标准的要求较高 3、 应聘者表现易受同组其他成员影响 4、 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 能力要求 一、 前期准备 （一） 编制讨论题目 题目的质量直接影响到无领导小组讨论的质量。 科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。 （二） 设计评分表： 评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重 和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。 1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。（测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求） 2、 评价指标不能太多，太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评官无法在段时间内准确给出评判。 3、 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。 （三） 编制计时表：用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评人数为 7 人 左右，讨论时间一般控制在一个办小时以内（人数加减时间也要相应的加减） （四） 对考官的培训 （五） 选定场地：满足安静、宽敞、明亮等条件。 （六） 确定讨论小组：人数一般为 6-9 人。应聘同一岗位安排同一组，利于比较，保证公平性。小组成员保持陌生的状态。 二、 具体实施阶段 （一） 宣读指导语 主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的 知道用语，知道用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。 （二） 讨论阶段 讨论中，评分者的观察要点：1、发言内容；2、发言的形式和特点；3、发言的影响 考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散，最后主考官宣布考试结束。 三、 评价与总结 考官重点评估几个方面：1、参与程度 2、影响力 3、决策程序 4、任务完成情况 5、团队氛围和成员共鸣感 四、 应用实例 P133 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 一、 无领导小组讨论的原理 通过被评价者的外在表现老反映其内在素质。 想要做出比较客观的评价，取决于两个因素：1、评价者的知识和经验；2、被评价者暴露的外在行为范围。 二、 题目的类型 （一）开放式问题： 主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。 一般题目表达简洁，容易出题，但是不太容易引起被评价者之间的争辩。答案易于趋同，各讨论成员所发表的意见多为互 相补充，难以分出差别。 （二）两难式问题：让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种并说明理由。 主要考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。 易于引起争论，使被评价者综合发挥自己的能力。（出题要求过高，且考察的要素相对简略，不容易进行过程控制） 题目的形式和内容是多样的，关键是有两个对立且平等的选项供被评价者争论 （三） 排序选择型问题： 排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案，让被考评者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般 先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。 主要考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。 易于形成争论，但是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。 （四） 资源争夺型题目 资源争夺是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利 益，设法获得更多分配的一种争论形式。各小组成员的机会是均等的，各自的目标是相互冲突的，但题目一般要求最终实 现资源的圆满分配。 主要考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括和总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。 能引起被评价者的充分辩论，但是出题难度较大，保证案例之间的均衡性是关键。 （五） 实际操作型题目：主要是通过动手来完成任务。 主要考察被评价者的主动性、合作能力等。 不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也很高。 三、 设计题目的原则 （一） 联系工作内容：选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性，并且能联系实际，这也是情景模 拟的必备要求之一。 （二） 难度适中 （三） 具有一定的冲突性：设计的题目要能够引起争议。 能力要求 题目设计流程： 一、 选择题目类型 由于选择排序型和资源争夺型问题能较全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般的甄选过程中，特别是 甄选企业中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。 二、 编写初稿 编写初稿时特别注意两个问题： （一） 团队合作：成立编写小组，收集信息，讨论形成一致目标 （二） 广泛收集资料：方式：1、与人力资源部门沟通 2、与直接上级沟通 3、查询相关信息 三、 调查可用性：调查所编写的题目是否曾有过雷同。 四、 向专家咨询 心理学专家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者或 体是不是在某中程度上和实际工作相关，是否适合从事此类工作的人进行讨论。 主要咨询以下内容： 1、 题目是否与实际工作相关联，能否考评出被考评者的能力； 2、 如果是资源争夺型问题或两难问题，案例是否能均衡 3、 题目是否需要继续修改、完善。 五、 试测（重点测两个方面：1）题目的难度；2）平衡性） 测试的成员的选定是重点问题，所选取的员工应和实际目标被评价者有一定的相似性。 六、 反馈、修改、完善 主要是三个方面的意见：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果（分析信度和效度）
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薪酬管理重点笔记-人力资源管理师二级考试
第五章 薪酬管理（P270-350） 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 一、薪酬调查的基本概念 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分 析的过程。是企业薪酬决策的重要依据之一。 二、薪酬调查的种类 1、从调查方式来看：正式调查、非正式调查 2、从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查 3、从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查 4、从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查 三、薪酬调查的作用 目的：保证企业薪酬的外部公平性；保证企业薪酬的内部公平性 作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 企业外部的薪酬调查主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据 随着更多的企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖与市场薪酬调查，以 控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。 3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平， 需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学 地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查 和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价 标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据 进行分析、分组和分级。为了岗位等级，才能确定与之 对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制 度设计的基本依据和前提。为了保证外部公平性，进行 调查以验证岗位评价结果的合理性。同时，为保证个人 公平，还需建立科学的绩效考评体系，将员工的工资 与企业经营目标达成、部门考核结果和个人考核结果直 接挂钩。 能力要求 薪酬市场调查过程： 一、确定调查目的 为以下工作提供依据：整体薪酬水平的调整；薪酬差距 的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位工资水平的调 整 二、确定调查范围 1、确定调查的企业 可供选择的薪酬调查对象 274 第一类：同行业中同类型的其他企业 第二类：其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类：与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 2、确定调查的岗位 如果企业想调查了解的是专业技术类岗位人员的薪酬问题，那么就应将相关的职能领域中整个岗位族都纳入调查范围， 因为这类岗位之间的薪酬差异往往不是体现在工作本身，而是更多体现在所应具备的专业或任职资格在层次上的差异性。 确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个纬度上的可比性。 调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。 3、确定需要调查的薪酬信息 1）与员工基本工资相关的信息 2）与支付年度和其他奖金相关的信息 3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4）与企业各种福利计划相关的信息 5）与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，即要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房，培训、社会保险和商业保险等；同时，还要关注调 查数据资料的动态性，即要掌握当月当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。 4、确定调查的时间段（明确收集的薪酬数据的开始和截止时间） 三、选择调查方式 常用的调查方式有： 1）企业之间相互调查 2）委托中介机构进行调查 3）采集社会公开信息 4）调查问卷 P281 调查结果问题与之有关因素：岗位在不同的企业对企业的价值或贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策 略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同；在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；不同的行业 有不同的惯例；不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异。 四、薪酬调查数据的统计分析 1、数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低排列 P283 工资水平低:25%点处; 工资水平高:75%点处或 90%点处 工资水平居中:50%点处（中位数） 2、频率分析法：频数 3、趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法 284-285 4、离散分析：百分位法、四分位法 5、回归分析：SPSS286 6、统计制图（图表分析法）287-288 五、提交薪酬调查统计分析报告 包括：组织实施情况分析、工资数据分析、政策分析、趋势分析、企业工资状况对比分析、薪酬水平和制度调整的建议 五分析一建议 设计薪酬调查问卷的注意事项： 填写问卷时间不应超过 2 小时。 设计表格的具体要求： 1、 明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格 2、 确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核删除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用 性。 3、 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4、 要求语言标准，问题简单明确 5、 把相关的问题放在一起 6、 尽量采用选择判断式提问，尽量减少表中文字书写量 7、 保证六有足够的书写空间 8、 使用简单的打印样式以确保易于阅读 9、 如果觉得有帮助，可注明填表须知 10、 充分考虑信息处理的简便性和正确性 11、如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸 12、 如果表格收集的数据使用 OCR 和 OMR 处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细的 设计，保证准确的完成数据处理。 薪酬满意度调查内容表 薪酬满意度调查内容 第二单元 员工薪酬满意度调查 员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差异的满意度 员工对薪酬的决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度 能力要求 一、薪酬满意度调查的程序 1、确定调查对象：企业内部所有员工 2、确定调查方式：通常是发放调查表 3、确定调查内容：工作内容………… 二、薪酬满意度调查表的设计 P291 三、薪酬满意度调查结果的分析 P293 第二节 工作岗位分类 一、工作岗位分类的几个基本概念 1、职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位 序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2、职组：职组是由工作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。 3、职门：职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门， 凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。 4、岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人 员资格条件相同或相近的工作岗位集合。 5、岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使 各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间 的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。 二、工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。 职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位 中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理 重要基础和依据。 职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、 劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 三、工作岗位分类的相关概念 （一） 岗位分级与职业分类标准的关系 （二） 岗位分级与岗位分类 （三） 岗位分级与品位分类 四、工作岗位横向分类的原则 1、岗位分类的层次宜少不宜多。 2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体 的职能来划分。 3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细。 五、岗位纵向分级的含义 岗位纵向分级是指在岗位分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对 同一职系中的岗位划分出不同的岗级，并对不同的职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 1、要充分考虑岗位工作任务的难易程度 2、要考虑对员工行为激励的程度 3、要体现企业员工工资管理的策略 能力要求 一、工作岗位分类的主要步骤 1、岗位的横向分类 2、岗位的纵向分级 3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据 4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。 二、工作岗位横向分类的步骤与方法 （一）工作岗位横向分类的步骤 1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的组织，即将大类细分为中 类。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类在细分为若干小类，把业务相同的岗位组成一 个职系。 （二）工作岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 三、工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）工作岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等。 （二）生产性岗位纵向分级的方法 P304-307 （三）管理性岗位纵向分级的方法 P307-308 大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位 归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议： （1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 （2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原 则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的 岗位评价指标体系和评价标准。 （3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级 数目（一般为 1.4~2.6 倍）。 （4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级 之间对应的关系。 第三节 企业工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计 一、工资制度的内涵 工资制度是根据国家法律和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。它在依照国 家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况。 工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过 渡办法、其他规定等。 二、企业工资制度的分类-P308-320 （一）岗位工资制：包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。 1．岗位工资制的概念 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资 制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 2．岗位工资制的特点 岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作 的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。 1）根据岗位支付工资 2）以岗位分析为基础 3）客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 1）岗位等级工资制 （1）一岗一薪制 一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。 适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。 （2）一岗多薪制 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。 适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别，岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。 2）岗位薪点工资制 P311 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。] 岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效 益确定。 薪点工资制的优点： 1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求； 2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数 的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。 3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作， 有利于提高团队的协作精神。 （二）技能工资制：包括：技术工资、能力工资。 1. 技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力 提供工资。 2. 技能工资制的前提 （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划相结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证 书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。 （2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资） 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象， 而且与具体的岗位联系不大。 （三）绩效工资制：包括：计件工资、佣金制。 1．绩效工资制的概念 绩效工资是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于 绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以 及增发的奖励性工资。 2．绩效工资的特点 1）注重个人绩效差异的评定 2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集上来的，同级 评定和下级评定比较少，即使企业使用了同级评定和下 级评定，这两种评定所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占分量重。 3）在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评时才会出现，而且反馈方向大部分是单方向；从管理 人员向下属员工反馈。 3．绩效矩阵 两因素：1、个人的绩效评价等级；2、员工个人的实际工资与市场工资之间（或企业内部的平均工资水平）的比较比率。 4．绩效工资制的不足 （1）绩效工资制的基础缺乏公平性 （2）绩效工资过于强调个人的绩效 （3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 现在企业主要的绩效工资形式 （1）计件工资制 计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 （2）佣金制（提成制） 佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一 种典型的绩效工资形式。 （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度 管理人员工资的构成： （1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、 福利津贴都是根据基本工资确定的。 （2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人 员的利益与企业的整体利益结为一体。 （3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公 环境等。 2．经营者年薪制 P318 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 1）实行经营者年薪制应具备的条件 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制； 明确的经营者业绩考核指标体系； 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 2）年薪制的组成形式：基本工资加风险收入；年薪加年终奖金 3）年薪水平的确定： 经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工 的年平均工资。 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能吸引到企业需要的经营管理人才。 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员 工工资制度是平行的。 3．团队工资制度 P319 （1）团队的定义 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平 行团队、流程团队、项目团队等。 （2）团队工资的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 （3）团队工资设计应该注意的问题 平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 流程团队预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节。 企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。 三、企业工资制度设计的主要内容 P320-324 （一）工资水平及其影响因素 工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是： 工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数 工资水平的影响因素： 1．企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响 2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度 （二）工资结果及其类型 1．工资结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、 岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。 2．工资结构类型 1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）——员工的工资主要依据其近期的劳动绩效来决定，处于同一职务、岗位或 同一技能水平的员工会因为劳动绩效量的不同而获得数额不同的劳动报酬。 适用性：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提 成工资、效益工资等属于此种工资结构。 （2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）——员工的工资主要根据其所承担的职务或岗位的重要程度、任职要求等 来决定，不同的职位或岗位的员工获得的劳动报酬不同。 适用性：该工资结构忽视了技术能力水平与实际贡献之间的可能的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。 （3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）——员工的工资主要以员工所具备的工作能力与潜力来确定。 适用性：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争 能力的企业。 （4）组合工资结构（组合工资制）——将工资分解为几个部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工 龄等因素确定工资额。 适用性：该工资结构使员工只要在某个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为 导向的工资结构并不多，更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。 （三）工资等级 1．工资等级 工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每 个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 2．工资档次 由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分， 即将同一工资等级划分成若干个档次。 3．工资极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资 比例关系。 4．浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与 最低档次或最高档次之间的工资差距。 5．等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 四、企业工资制度设计的原则 P325-327 （一）公平性原则（内部公平、外部公平） 按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相 对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。 （二）激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。 （三）竞争性原则 一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而 定。 （四）经济性原则 提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条 件的制约。 （五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规 定等。 能力要求 工资设计的程序：P327-329 一、确定工资策略 1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同 时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以 绩效为导向的工资结构属于这种类型。 2．高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。 3．折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资 结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。 工资 策略 工资结构类型 发展 战略 企业发展阶段 以投资促进发展 合并或迅速发 高于平均水平的工资与高、中 以业绩为主 高弹性 以绩效为导向 展阶段 等个人绩效奖结合 工资水平 性质 工资结构 高弹性 以绩效为导向 保 持 利 润 与 保 护正 常 发 展 至 成工资管理技平均水平的工资与中等个人、 高稳定 年功工资 市场 熟阶段 巧 班组或企业绩效奖相结合 折中 以技能为导向、以工作为导向、组合 取 得 利 润 并 向 别无 发 展 或 衰 退着重成本控低于平均水平的工资与刺激高弹性 以绩效为导向 处投资 阶段 制 成本控制的适当奖励相结合 折中 以能力为导向、以工作为导向、组合 二、岗位评价与分类 岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的 内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。 三、工资市场调查 工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。 四、工资水平的确定 1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 2．根据工资曲线确定工资水平。 五、工资结构的确定 1．工资构成项目的确定 同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目有所不同。 同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同。 2．工资构成项目的比例确定 应从事不同性质工作的员工比例有所不同。 不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。 六、工资等级的确定 1．工资等级类型的确定（分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型） 2．工资档次的划分 3．浮动工资的设计（浮动工资总额，个人浮动工资份额） 七、企业工资制度的实施与修订 第二单元 宽带式工资结构设计 一、宽带式工资结构的内涵 宽带式工资又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构是将传统的 10 个、20 个，甚至 30 个工资等级及其变动范围进行重新整合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资的等级覆盖的岗 位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。 最高值和最低值之间的区间变动比率要达到 1 倍或 1 倍以上，有时能超过 200%以上，传统的通常只有 40%-50%。 二、宽带式工资结构的作用 1、 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效 率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2、 宽带式工资结构能引导员工自我提高。 3、 宽带式工资结构有利于岗位变动。 4、 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 5、 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。P335 能力要求 宽带式工资结构设计程序： 一、明确企业的要求 首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。 宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。 二、工资等级的划分 工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。（4-8 个。10-15 个） 不同工资宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”，即在工作技能或能力要求存在较大差异的地方。 三、工资宽带的定价 参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分 别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。 四、员工工资的定位：将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。 三中方法： 1、绩效曲线法，（适用于那些着重强调绩效的企业） 2、严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位（适用于那些强调新技能获取的企业） 3、那些强调员工能力的企业，首先确定某一明确的市场工资水平。然后，在同一工资宽带内部，对低于市场工资水平的部 分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开 发情况进行工资定位。 五、员工工资的调整 企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据。事实上，这是 企业实施宽带式工资的一个前提条件。 第三单元 企业工资制度的调整 一、工资调整的含义 工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的 调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 二、工资调整的项目 （一）工资定级性调整：试用期满，新调入引进，军队转业人员 注意以下因素： （二）物价性调整：适当加薪，弥补物价上涨对工资水平的损失 （三）工龄性调整：对工龄增加员工的普遍性加薪 （四）奖励性调整：有突出贡献的员工特殊奖励 （五）效益性调整：企业效益提高时普遍性奖励 （六）考核性调整：绩效考核后的对应调整 能力要求 一、员工个体工资标准的调整 （一）工资等级调整 （二）工资标准档次的调整 1、“技变”晋档：取得有效证书之月起 2、“学变”晋档：取得高一等级证书之月起 3、“龄变”晋档：一般从当年的 1 月 5 日起 4、“考核”变档：一般从变档年度的 1 月 5 日起 二、员工工资标准的整体调整 （一）定期普遍调整工资标准 整体调整工资标准，综合了居民消费价格增长、社会和本企业劳动生产率的增长、员工生活水平的提高等多种因素，是 “阳关普照式调整。 一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算工资增量，其中 30%-50%用于个别员工工资标准的调整，其余的 70%-50%%用于员工整体工资标准的调整。 （二）根据业绩决定加薪幅度（不适用） 三、企业员工工资结构的调整 企业员工工资结构的调整亦即工资构成的调整。伴随着每一次的工资改革，都要进行一次工资结构的调整，工资结构的调 整，涉及所有的员工，但它不是全员式普遍性调整，如果没有工资增量，则一般是工作存量的再分配。 四、应用实例 P340 第四节 企业员工薪酬计划的制定 企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地 不断上升的。因为这样无止境的持续下去，不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。 能力要求 一、制定薪酬计划的准备工作 收集资料，进行分析，检查。所需资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪 酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。 制定薪酬计划所需资料一览表： 姓名、年龄、性别、所在部门 岗位名称 当前薪酬水平 员工薪酬的基本资料 当前的工资级别 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资 上次调资的时间、额度、调资类型 企业现有的员工人数 企业整体的薪酬资料 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 拟招聘的新员工人数 拟招聘的新员工的薪酬水平 预计晋升职务的员工人数 企业在未来一年人力资源 规划资料 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业财务状况 企业薪酬支付能力 企业上一年度经济效益状况 股东要求的回报率 薪酬预测 企业预计的效益状况 预测在未来一年的工资增长率 预测在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型 二、制定薪酬计划的方法（从下而上，从上而下） （一）从下而上法 工作程序：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出真个部门所需要的薪 酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 从下而上法比较实际，灵活，且可行性高。但不易控制总体的人工成本。 （二）从上而上法 工作程序：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目 分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性， 不利于调动员工的积极性。 通常，企业会同时采用这两种方法，首先根据企业制定的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业 规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资能符合部门的薪酬计划额， 如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。 三、制定薪酬计划的程序 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖 金、福利、长期激励等）。 2、了解企业的财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是 90%点处、75%点处，还 是 50%点处、25%点处。 3、了解企业人力资源规划 4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业 的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大 于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩 考核结果、能力提高情况等出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划汇总。 7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 四、薪酬计划表的运用 五、薪酬计划报告的撰写内容 包括本年度企业薪酬总额和各主要部门的薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情 况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率。 第五节 企业补充保险 一、企业年金的概念和内容 （一）企业年金的概念 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 （二）企业年金的适用范围 （三）企业年金方案的内容 （四）企业年金计划的申报和备案 二、企业年金基金的管理 （一）资金筹集方式 （二）企业年金基金的组成 （三）员工企业年金个人帐户管理方式 三、企业年金的支付方式 （一）企业年金的领取 （二）个人账户转移 能力要求 一、企业年金设计程序 二、企业年金的管理与监督 三、补充医疗保险的设计程序 1、确定补充医疗保险基金的来源与额度； 2、确定补充医疗保险金支付的范围 3、确定支付医疗费用的标准 4、确定补充医疗保险基金的管理办法 四、应用实例 P349
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人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记
人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的 角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地 进行组织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员 的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度 的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓 重大问题。 第 1 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小；B、企业生产技术特点；C、各项专业工作的性质；D、单位的管理水平；E、人员素质的要 求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能 够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专 业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领 导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立 核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有 独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的 法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构。 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团 本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构。 具体可采用事业部制、超事业部制等。 第 2 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (3)智囊机构及业务公司和专业中心。 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会 的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决 策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或 另行安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以 说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什 么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行 组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织 结构的类型和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是 广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务 并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 第 3 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用， 但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上 说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对 组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事 业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反 映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同 “活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三 方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 第 4 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正 变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的 色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人 性化管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。 C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行 第 5 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的。2、采取有效措施及时做出相应调整。3、需要有一个过渡期， 不可能一蹴而就。 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿。2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量。B、培训的目标。C、培训的方式方法。D、培训的内容。E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划。3．员工绩效管理计划。4．其他计划。 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求。B、促进企业人力资源管理的开展。C、协调人力资源管理的各项计划。D、提 高企业人力资源的利用效率。E、使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境 A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。 第 6 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则。3．与战略目标相适应的原则。 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营 成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括： 人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的 因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而 翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败， 也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动 服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结 果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈， 也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目 标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予 执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要 内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量。B、人员的职务变动情况。C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 第 7 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训， 如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评 估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据 进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前 提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来 源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条 件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的 科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人 力资源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的 第 8 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培 养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组 织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的 积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性。B、企业内部的抵制。C、预测的代价高昂。D、知识水平的限制。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→ 微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类 （行政管理人员）。 (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 第 9 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结 果(为未来的人员流失状况)。 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量， 得出统计结果(为未来人力资源需求量)。 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的 人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同 的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人 员的需要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定 关系，称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多 选) A、惯性原理。B、相关性原理。C、相似性原理。 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下； 再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 第 10 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持。B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由 预测组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单。B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]。C、对于专家的预测 结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4．第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业 务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率 法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人 员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和 现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系 的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来， 依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； 第 11 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要 求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、设备看管定额定员法。D、劳动效率定员法。E、比例定员法。 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择 使用，应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度。B、这种关系提炼方法的精确性。C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需 要，这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源 制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 第 12 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生 产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员 学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)。B、内部流动(晋升、降职、平调等)。C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素。B、人口政策及人口现状。C、劳动力市场发育程度。D、社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员 预测比较困难。(4)其他组织在职人 员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 第 13 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外 部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表 现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升 准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。2、为他们提供更加 宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范 围，让其承担更多更重要的责任。4、提高他们的薪资等级等。 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、 结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 [培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延 长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 第 14 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调 动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人 力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退。2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3．鼓励提前退休。4．加强培训工作，提高员 工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5．加 强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之 降低工资水平。7．任务分解。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的。B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。C、不同的人做相同的工作有着 不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。B、还有就是工作权责的差异。C、不同的工作责任，对完 成这些任务的人有着不同的要求。 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配。B、工作报酬与员工贡献相匹配。C、员工与员工之间相匹配。D、岗位与岗位之 间相匹配。 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能。2．测评标准刚性强。3．测评过程强调客观性。4．测评指标具有灵活性。5．结果 体现为分数或等级。 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力 第 15 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 方向，为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定。2、手段方法选择。3、评判与解释结果。 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评， 就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质 ， 则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前 所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价 中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应 该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画。B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系。C、可称之为实质量化。 第 16 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画。B、没有明显的数量关系。C、形式量化。 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成。B、直接综合与转换。 二次量化 A、两次计量才能完成。B、先纵向量化 后横向量化。 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指 示式、数字式 第 17 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异。(2)等级式标度。等级顺序明确的字词。 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质。2)心理素质。 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评 指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范 围，它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要 求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横 向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面 第 18 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测 评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前， 不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性。B、内容的非结构性与开放性。C、反应的自由性。 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次 是： 1．知识。2．理解。3、应用。4．分析。5．综合。6．评价。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、 应用 八、能力测评 A、一般能力测评。B、特殊能力测评。C、创造力测评。D、学习能力测评 式是笔试]。 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 第 19 页 共 68 页 [最简单有效的是心理测验，应用形 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准： 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明 填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容。缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分。(3)回收测评数据。 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确。B、晕轮效应 [以点带面]。C、近因误差。D、感情效应。E、参评人员 训练不足。 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 第 20 页 共 68 页 [胜任能 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分 别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法。(2)综合分析法。(3)曲线分析法。 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队。 (二)员工初步筛选。(三)设计测评标准。(四)选择测评工具。(五)分析测评结果。 (六) 作出最终决策。 (七)发放录用通知。 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预 先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规 范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时 化面试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样。2．结构化面试成为面试的主流。3．提问的弹性化。4．面试测评的内容不断扩展 。 5．面试考官的专业化。6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 第 21 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析 综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题。2．导入阶段 目]用开放性问题。3．核心阶段 [有所准备的、比较熟悉的题 [关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用。4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题。5．结束阶段 常用行为性和开放性问题。 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进 行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重 视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前 提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞 谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确。2．面试标准不具体。3．面试缺乏系统性。4．面试问题设计不合理：(1)主观问题太多。 (2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。5．面试考官的偏见：A、第一印象。B、对比效应 。 C、晕轮效应。D、录用压力。 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备。2．灵活提问。3．多听少说。4．善于提取要点。5．进行阶段性总结。6．排除各种干扰。7．不 要带有个人偏见。8．在倾听时注意思考。9．注意肢体语言沟通。 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的 面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 第 22 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人。2．工作经历比学历更重要。3．不要忽视求职者的个性特征。4．让应聘者更多地 了解组织。5．给应聘者更多的表现机会。6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7．关注特殊员工。8．慎重做决定。 9．面试考官要注意自身的形象。 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题。2．知识性问题。3．思维性问题。4．经验性问题[过去]。5．情境性问题[假如 如果]。6．压 力性问题。7．行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]。 ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为；B、识别关键性的工作要求；C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境；2．目标；3．行动；4．结果。 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进 行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 第 23 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识。2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。3．要求面试考官掌握相 关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养。 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2， 如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越 优秀，将其编号排在前面。 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高， 说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候 选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发。B、结构化面试问题的设计。C、评分标准的确定。 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下： （多选） A、企业的高层管理者。B、人力资源管理人员。C、用人部门经理。D、用人部门经验丰富的员工。 2．决策人员不唯一。 3．提高了招聘
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人力资源管理师二级复习总结（理论加实践）
基础知识部分 第一章、劳动经济学…………………………2 目录 操作技能部分 第一章、人力资源规划 ……………………54 第二章、劳动法 ……………………………14 第二章、招聘与配置 ………………………83 第三章、现代企业管理 ……………………19 第三章、培训与开发………………………100 第四章、管理心理和组织行为 ……………33 第四章、绩效管理…………………………123 第五章、人力资源开发与管理 ……………41 第五章、薪酬管理…………………………144 第六章、劳动关系管理……………………172 基础知识部分 第一章、劳动经济学 第一节、劳动经济学的研究对象和研究方法 1.1 劳动资源的稀缺性所具有的属性：【08 年 5 月多选考点】 （1）劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性； （2）劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性； （3）在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 1.2 劳动力市场的功能： 劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商品的供给与需求决定价格的机制，实现、调解资源的配置；解决生产什么，如何生 产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 1.3 劳动经济学的研究方法：【08 年 5 月单选考点】 劳动经济学是现代经济学体系的组成部分，必须用科学的方法加以研究，并依照认识客观事物的一般规律，从劳动力市场现象的普 遍联系中，概括和归纳出劳动力市场的运行规律。 （1）实证研究方法：是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。 实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只揭示经济现实内在的构成因素及因素的普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。步骤为 ① 确定所要研究的对象，分析研究对象的构成要素、相互关联以及影响因素，搜集并分类相关事实资料； ② 设定假设条件； ③ 提出理论假说； ④ 验证。在不同条件和不同时间对假说进行检验，用事实检验其正确与否。检验包括应用假说对现象的运行发展进行预测。 （2）规范研究方法：以某种价值判断为基础，说明经济现象及运行应该是什么的问题。规范研究方法研究客观现象的目的在于：提 出一定的标准作为经济理论的前提，并以该标准作为制定经济政策的依据，以及研究如何使经济现象的运行符合或实现这些标准。其两个 特点为： ① 规范研究方法以某种价值判断为基础，解决经济现象“应该是什么”的问题，既要说明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会 具有积极意义还是消极意义。规范研究方法研究经济现象的出发点和归宿离不开价值判断。 ② 规范研究方法研究经济现象的目的主要在于为政府制定经济政策服务。实现互惠的交换当然对社会有积极意义，它有利于社会总体 福利水平的提高。但是由于经济运行过程中存在种种障碍，使互惠的交换不能实现。其主要障碍有以下三类：信息障碍、体制障碍、市场缺 陷。 第二节、劳动力供给与需求 2.1 劳动力与劳动力参与率的概念：【07 年 5 月单选、多选考点】 劳动参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围内的人口的比率。以总人口计算的劳动力参与率 （以下简称劳参率）称为总人口劳参率；以某年龄段组计算的劳参率称为年龄别劳参率；以某一性别计算的劳参率为性别劳参率。其具体 的计算公式分别为： 2.2 劳动力供给弹性： 劳动力供给量变动对工资变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其计算公式是劳动力供给量变动的 百分比与工资率变动的百分比的比值。设 ES 为劳动力供给弹性，△S/S 表示供给量变动的百分比，△W/W 表示工资变动的百分比，则有： 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在 0 到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力分布为五 大类： （1）供给无弹性，即 ES=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 1 （2）供给有无限弹性，即 ES →∞。这时工资率给定而劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 （3）单位供给弹性，即 ES=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 （4）供给富有弹性，即 ES＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 （5）供给缺乏弹性，即 ES＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 2.3 劳动力需求： 是指企业在某一特定时期内在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。两者缺一不可。 虽然劳动力需求是一种派生性需求，但是企业在劳动力的雇佣上并不是简单地随产品需求变动而调整其劳动力需求的。如果增加雇佣量能 使总收入比总成本增加更多的话，那么企业才将增加劳动力的雇佣；反之，如果总成本比总收入增加的多，企业绝不会增雇工人。因此， 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在以下关系：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加。这是 我们分析劳动力需求的一个重要前题。 劳动力需求变量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。其计算公式是：劳动力需求量变动的百分比与工资 率变动的百分比的比值。 设 Ed 为劳动力需求的自身工资弹性，我们用的△D/D 表示劳动力需求量变动的百分比，用△W/W 表示工资率变动的百分比。根据定义， 其公式为： 因为劳动力需求量与工资率存在反向关系，故劳动力需求的自身工资弹性值为负值。在通常情况下，人们一般关注它的绝对值。根据 劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： （1）需求无弹性，即 Ed=0：工资率不论如何变化，劳动力需求量固定不变。无弹性的劳动力需求曲线是一条与横轴垂直的线，如图 1-1 中的 A W F A B E C O L 图 1-1 （2）需求有无限弹性，即 Ed→∞；工资率不变，或者更准确地说其变动的百分比为零，而劳动力的百分比的绝对值大于零。有无限 弹性的劳动力需求曲线与横轴平行，如图 1-1 中的 B。 （3）单位需求弹性，即 Ed=1；工资率变动的百分比与需求量的百分比的绝对值相等。这时的劳动力需求曲线是与横轴的夹角为 45° 并向下右下倾斜的曲线，如图 1-1 中的 C。 （4）需求富有弹性，即 Ed＞1；这种劳动力需求曲线是一条向右下倾斜且较为平缓的曲线，如图 1-1 中的 E。 （5）需求缺乏弹性，即 Ed＜1；此劳动力需求曲线是一条向右倾斜且较为陡峭的曲线，如图 1-1 中的 F。 劳动力需求量的变动是指在其他条件不变的情况下，仅有工资率的变动引起的劳动力需求量的变动。此类变动表现为在同一劳动力需求曲 线上的移动，如图 1-2 所示。 W W1 W0 w2 a b c D l1l0 l0 0 L 图 1-2 劳动力需求量的变动 图 1-2 中，横轴为劳动力需求量，纵轴为工资率，D 为劳动力需求曲线。当工资率为 w0 时，劳动力需求量为 l0，在需求曲线 D 上为 a 点。工资率由 w0 提高到 w1 时，需求量从 l0 下降到 l1，在需求曲线 D 上由 a 向左上移动到 b 点。工资率由 l0 下降到 l2，劳动力需求量由 w0 增 加到 w2，在需求曲线上由 a 向右下移动到 c 点。 2.4 劳动力市场的含义： （1）广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体和使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反应社会经济特征之一的 经济关系； （2）狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。 2.5 劳动力市场的性质： （1）劳动力市场是社会生产得以进行的前提条件； （2）劳动力与工资的交换行为，使交换双方各自得到所需要的使用价值，实现各自的效用；在交换的过程中，各方从自身利益出发， 进行经济计量，能够使双方接受交换的结果，因而其交换只能是一种等价交换； （3）劳动力市场的劳动交换，决定了劳动力的市场价值—工资。劳动力价格—工资是实现和决定这种交换行为的必要手段。 2 （4）通过劳动力市场的交换，实现劳动要素与非劳动生产要素的最佳组合，是一种具有最高效率、消耗最低费用的最经济的形式。 2.6 劳动力市场的本质属性： 是指劳动力市场所维护、反映和调节的经济利益的性质。其主要表现是： （1）劳动力市场是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物。因为进行财产交换的前提是又对财产享有支配权的主题； （2）劳动力市场是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动生产要素相结合的最优效率的最佳途径。劳动 力市场为劳动者追求正当的物质利益提供了社会经济条件； （3）劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始的劳动过程是商品生产者的劳动过程。商品生产者 所产生的价值在生产要素的所有者之间进行分配。 2.7 劳动力市场均衡的意义：【08 年 5 月单选考点】 （1）劳动力资源的最优分配：在完全竞争的市场结构中，劳动力市场实现均衡，劳动力资源就能达到最有效率的分配。在给定资源 与总需求水平的前提下，社会产出亦能取得最高水平。 （2）同质的劳动力获得同样的工资：劳动力市场均衡的意义的第二个表现是同质的劳动力获得同样的工资，不存在任何职业的、行 业的和地区的工资差别。在劳动力市场均衡的条件下，经济社会中任意一种职业、行业，任何一个地区的工资，就不会与其他职业、行业、 地区存在差别。 （3）充分就业：劳动力供给与劳动力需求的竞争在工资决定的同时，实现充分就业。 第三节、完全竞争市场条件下工资水平和工资结构 3.1 计时工资和计件工资的含义： （1）计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的形式。其计算公式是： 货币工资=工资标准×实际工作时间 根据计算时间单位的不同，计时工资的具体形式： ① 小时工资制：货币工资=小时工资率×实际工作时间 ②日工资制：货币工资=小时工资率×标准工作日小时数 ③周工资制：货币工资=日工资制×标准工作周日数 （2）计件工资：计件工资是依据工人合格产品数量（就业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。其计算公式是： 货币工资=计件工资率（计件单价）×合格产品数量 第四节、就业与失业 4.1 失业及其类型：【07 年 5 月单选考点；07 年 11 月多选考点；08 年 5 月单选、多选考点】 （1）摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作获得就业岗位时所产生的时间滞差，以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的 失业。 （2）技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理而造成的失业，称为技术性失业。 （3）结构性失业：由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业称为结构性失业。结构性失业在全部正常失业 中占有很大的比重。 （4）季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响所引致的失业称为季节性失业。 4.2 失业的度量和失业的影响： 常用的反映失业程度的指标有两个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动人数（经济活动人口）的百分比，用公式表 示为： 失业的影响： （1）失业造成家庭生活困难； （2）失业是劳动力资源浪费的典型形式； （3）失业直接影响劳动者精神需要的满足程度。 4.3 劳动力市场的制度结构要素：【07 年 11 月多选考点】 （1）最低工资标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等。 （2）最低社会保障：以国家或者政府为主题，依据法律规定，通过国民收入再分配，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及各种 原因生活发生困难时给予帮助，保障其基本生活的制度。 （3）工会：工会在其发展中承担着多种功能，最基本的是与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动条件，并对各项劳动 条件的标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等三个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法律的保护。 4.4 货币政策的类型： （1）扩张性的货币政策：通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策； （2）紧缩性的货币政策：通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策。 4.5 收入政策的作用：【08 年 5 月多选考点】 （1）有利于宏观经济的稳定； （2）有利于资源的合理配置； （3）有利于缩小不合理的收入差距，限制收入分配不公问题及其危害。 4.6 收入平等化措施： 3 （1）实行个人收入所得税制度，并且在实施中采取累进税率制； （2）对遗产、赠与、财产（即土地、房产等不动产）、高消费征税； （3）发展社会保障事业，解决失业保险、医疗保险、养老保险、未成年子女的家庭补贴、低于贫困线的家庭与个人的救济等方面的支出 就是财政的“转移支付”部分； （4）失业者，特别是其中的贫困者，提供就业机会与就业培训； （5）发展教育事业，这有利于从根本上消除贫困，扩大社会平等； （6）改善居民住房条件，向低收入阶层提供廉价住房或房屋补贴。 第二章、劳动法 第一节、劳动法体系 1.1 劳动法的概念：【08 年 5 月单选考点】 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这一规范文件；广义的劳动法则是指调整劳动关系以及劳 动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。劳动法是指法律科学中的一个亚科学，是以劳动法作为研究对象的理论体系。 4 1.2 劳动法的基本原则：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月多选考点；08 年单选、多选考点】 劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和 指导思想。劳动法的基本原则直接决定了各项劳动法律制度的性质，是劳动立法基本精神的集中体现。劳动法的基本原则体现了国家对劳 动关系的本质的认识，体现了统计阶段对劳动关系运行中的矛盾、差异或利益冲突的基本态度。基本原则的内容与性质直接决定了各项劳 动法律的内容和性质。其基本特点如下： （1）劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律法规，而不是调整劳动关系运行中的特定事项或劳动关系当事 人某一特定行为的具体规定； （2）不同的法律部门有着不同的基本原则，劳动法的基本原则反映了所调整的劳动关系的特殊性，反映了劳动法律部门的本质和特 点； （3）劳动法的基本原则有着高度的稳定性，只要社会的基本经济制度、政治制度未发生根本性的变化，基本原则是不会改变的。 （4）基本原则具有高度的权威性，对各项劳动法律制度均具有约束力。劳动法律制度中方的各类具体规定不能与基本原则相抵触， 基本原则适用于所有的劳动关系。 1.3 劳动法基本原则的作用： （1）指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调。基本原则在劳动法律规范系统内发挥着指导作用，维系 和保证劳动法制的统一、协调和稳定。 （2）指导劳动法的实施，正确使用法律，防止出现偏差。 （3）劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意义，可以弥补劳动法律规范可能存在的缺陷。 1.4 劳动法保障劳动者劳动权的原则： （1）保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则； （2）平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心； （3）劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现基本保护、全面保护和优先保护等方面。 1.5 劳动法律渊源的含义：【08 年 5 月单选考点】 （1）第一种含义是指劳动法产生决定性影响的所有因素，如劳动法学文献、国家劳动行政、法院实践、国民意识等都属于法律渊源； （2）第二种含义仅仅指法律使用者有约束力的规范才是法律渊源。法学家认为法只能是由国家制定、维护和强制执行的规则； （3）第三种是指法的表现形式，即法是由何种国家机关、通过何种方式并表现为何种法律文件形式而获得成立的，根据创制机关的不同、 方式的不同而划分为不同的类别并具有不同等级的效力范围。劳动法的渊源就是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。 1.6 劳动法律渊源的类别：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月单选考点】 （1）宪法中关于劳动问题的规定：宪法中关于劳动问题的规定是我国劳动法的首要渊源。宪法中的有关规定是劳动法基本原则的依据， 指导和规范劳动法的制定、修改和废止。 （2）劳动法律：全国人民代表大会及其常务委员会依据宪法制定的调整劳动关系的规范属于劳动法律，其法律效力仅低于宪法。如《中华 人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳动法》等； （3）国务院劳动行政法规：国务院为管理劳动事务，有权根据宪法和劳动法律制定调整劳动关系和各项劳动标准的规范性文件，这些规 范性文件统称为劳动行政法规，其效力低于宪法和法律，在全国具有普遍的法律效力； （4）国务院组成部门依据劳动法律和劳动行政法规，有权在本部门范围内制定和发布规范性文件，其中关于调整劳动关系的规章，也是 劳动法的渊源； （5）地方性劳动法规：在我国，依据法律规定，省、自治区、直辖市人民代表大会及其常委会和政府，为管理本行政区域内的劳动事物， 在不同宪法、法律和劳动行政法规相抵触的前提下，可以制定和发布地方性劳动法规，报全国人民代表大会常委会、国务院备案或批准后 生效； （6）我国立法机关批准的相关国际公约：有关国际组织按照法定程序制定或通过的国际公约、决议设计劳动关系或劳动标准，属于国际 劳动立法的范畴，其中经过我国立法机关批准的公约在我国具有法律效力。 （7）正式解释：对已经生效的劳动法律、行政法规等规范性文件，任何人都可以根据自己的理解作出解释，律师、语文学家、法学家、公民 个人的解释属于任意解释，任意解释不具有法律效力。有权的国家机关对已经生效的劳动法律、行政法规等规范性文件所做的阐释和说明 可以适用，具有法律效力，因此也是劳动法的渊源。根据解释主题不同，正式解释分为立法解释、司法解释分为立法解释、司法解释和行政 解释。 1.7 劳动法的体系：【07 年 5 月单选考点】 劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度； （2）劳动合同和集体合同制度； （3）劳动标准制度； （4）职业培训制度； （5）社会保险和福利制度； （6）劳动争议处理制度； （7）工会和职工民主管理制度； （8）劳动法的监督检查制度。 第二节、劳动法律关系 2.1 劳动法律关系的含义： 所谓劳动法律关系就是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系。劳 动关系转变为劳动法律关系的条件有二：其一存在现实的劳动关系；其二存在着调整劳动关系的法律规范。 5 2.2 劳动法律关系的种类： （1）劳动合同关系。劳动合同关系即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。可以细分为①国有企业劳动合同关系；②集体企业劳动合 同关系；③股份制企业劳动合同关系；④私营企业和个体经营单位劳动合同关系；⑤外商投资企业劳动关系；⑥国家机关、社会团体、事 业单位与劳动者建立的劳动合同关系等； （2）劳动行政法律关系。是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规 范所形成的权利义务关系； （3）劳动服务法律关系。是劳动服务主体与劳动服务当事人一方或双方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规范和有关法律规范形成 的权利义务关系。 2.3 劳动法律关系的特征：【07 年 5 月单选考点；07 年 11 月单选考点】 （1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态； （2）劳动法律关系的内容是权利和义务； （3）劳动法律关系的双务关系； （4）劳动法律关系具有国家强制性。 2.4 劳动法律关系的构成要素： （1）劳动法律关系的主体：是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者，包括企业、个体经济组织、国家机 关、事业组织、社会团体等用人单位与之建立劳动关系的劳动者，即雇主与雇员。 （2）劳动法律关系的内容：劳动法律关系依法享有的权利和承担的义务。因为劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即 一方的义务为另一方的权利。 （3）劳动法律关系的客体：指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理和物 质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 第三章、现代企业管理 第一节、企业战略管理 1.1 企业战略的概念和特征：【07 年 11 月多选考点】 企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。具体讲企业战略是企业的 最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进 行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目 标三者之间的动态平衡。企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。 6 1.2 企业环境的结构和特点： 一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经 营环境。 按照环境的不确定性可以把环境分为四种类型，如表 3-1 所示： 表 3-1 经营环境分类 变化程度 简 单 复 杂 程 度 复 杂 稳定 动态 Ⅰ 稳定的和可测性的环 境，要素少 要素有某些相似并基 本上维持不变 对要素的复杂知识要 求低 Ⅲ 稳定的和可预测的环 境，要素多 要素间彼此不相似但 要素基本维持不变 对要素的复杂知识的 要求高 Ⅱ 动态的和不可预测的环 境，要素少 要素有某些相似但处于 连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要 求低 Ⅳ 动态的和不可预测的环 境，要素多 要素间彼此不相似并且 处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要 求高 1.3 经营环境的分析方法： （1）外部环境的调研：现代企业外部环境的调研主要是为了了解外部环境的过去和现实状况。环境因素调研的几种主要方法： ① 获取口头信息：一种在各种正式场合收集口头信息的方法，如个别交谈、调查、访问、座谈会、讨论会等。这是目前了解外部环境情况的 主要方法； ② 获取书面信息：通过书面资料，如期刊、报纸、会议记录、企业年报、各种专业机构编写的各种专题报告、企业向政府机关所呈报告等间 接了解外部环境因素的方法。 ③ 专题性调研：针对环境因素的某个方面，在运用了口头、书面调查的方法得到所需要的信息后而进行的重点、深入的专门调查。 （2）内部环境的预测：是指根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发展及对本企业经营的影响用科学方法进行推测，为企业进 行经营决策提供依据。 1.4 经营环境的微观分析：【08 年 5 月单选考点】 （1）现有竞争对手的分析； ① 现有竞争对手的数目； ② 现有竞争对手的经营战略； ③ 竞争对手的产品差异化； ④ 固定成本的高低； ⑤ 行业成长过剩。 （2）潜在竞争对手分析； （3）替代产品或服务威胁的分析； （4）顾客力量的分析； （5）供应商力量的分析。 1.5 经营环境的宏观分析： 这是指企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观 环境因素，影响企业经营环境的变化趋势。 （1）政治法律环境：政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平 等方面的因素。 （2）经济环境： ① 经济体制；②经济形式；③经济结构；④经济政策。 （3）技术环境； （4）社会文化环境。 1.6 企业资源状况的分析：【07 年 5 月单选考点】 （1）企业资源的概念：资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理等无形 资产。 （2）企业资源分析：目的是掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标优势资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造 提供方向和行动基础。资源分析的内容包括： ① 物质资源状况；②人力资源状况；③财务资源状况； ④ 技术资源状况；⑤管理资源状况；⑥无形资产状况。 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行分析。 7 1.7 企业能力分析的内容 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。把资源的开发和利用分成两大类，即基本活动 和支持活动。 （1）基本活动：一般包括可以细分为五种活动，而每一种活动可以根据具体的行业和企业战略，再进一步细分成若干项活动。 ① 生产加工是指将投入转换成最终产品的活动； ② 成品储运是指与产品的库存、分送有关的活动； ③ 市场营销是指促进和引导购买企业产品的活动； ④ 零售服务是指与保持或提高产品价值有关的活动。 （2）支持活动：在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动，而每一种活动可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。 ① 采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他 资源投入的管理。 ② 技术开发是指可以改进企业产品和工序的技术活动。 ③ 人力资源管理是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动； ④ 企业基础设施是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。 1.8 企业内外部环境的综合分析： 企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。所谓 S 是指企业内部优势（strength）;W 是指企业内部劣势 （weaknesses）;O 是指企业外部环境的机会（opportunities）；T 是指外部环境的威胁（treats）。 企业进行 SWOT 分析的程序如下： （1）分析企业外部环境的含义，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素； （2）根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素； （3）对决定企业的 S、W、O、T 的各种关键因素进行加权平均并作总体评价； （4）在 SWOT 分析图定位，明确企业的战略能力（见图 3-2） 机会 （Ⅱ） 扭转战略 (Ⅰ) 增长战略 防御战略 WT (Ⅲ) 多种经营战略 ST （Ⅳ） WO SO 内部劣势 内部优势 （5）进行战略分析。SWOT 分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略(WO)、防御型战略（WT）和多种经营 型战略（ST）。 1.9 企业战略的选择： （1）总体战略： ① 进入战略； Ⅰ 购并战略；Ⅱ内部创业战略；Ⅲ合资战略。 ② 发展战略： Ⅰ 单一产品或服务的发展战略；Ⅱ横向发展战略； Ⅲ 纵向发展战略；Ⅳ多样化发展战略。 ③ 稳定战略； ④ 撤退战略： Ⅰ 特许经营；Ⅱ分包；Ⅲ卖断；Ⅳ管理层与杠杆收购； Ⅴ 拆产为股/分拆；Ⅵ资产互助与战略贸易。 （2）一般竞争战略： ① 低成本战略： Ⅰ 降低成本的途径；Ⅱ低成本战略制定的原则。 ② 差异化战略： Ⅰ 实施差异化的途径；Ⅱ差异化战略的制定规则。 ③ 重点战略：是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。 （3）不同行业阶段的战略： ① 新兴行业的战略；新兴行业的特点包括： Ⅰ 基数的不定；Ⅱ生产成本高，但下降非常快； Ⅲ 风险大。 ② 成熟行业的战略；成熟行业的特点包括： Ⅰ 销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧； Ⅱ 成本和服务成为竞争的中心内容。 ③ 衰退行业的战略。 1.10 企业经营战略的实施：【08 年 5 月单选考点】 8 企业经营战略的实施是战略管理工作的主题。为贯彻已定的战略所必须从事的工作包括： （1）建立与实施经营战略的相适应的企业组织； （2）合理配置资源，制定预算和规划； （3）调动群体的积极性，实现战略计划； （4）建立行政支持系统，实现有效的战略控制。 1.11 企业经营战略的控制： 是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实施执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活 动的过程。战略控制一般由三方面的活动组成：一是制定战略评价标准；二是进行实际成效与标准的对比分析；三是针对偏差采取纠偏行 动。 1.12 战略控制的基本要素： （1）战略评价标准：指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。一般由定量和定性两方面的标准组成。定量评价标准可以选用下列指 标：资金利用率、劳动生产率、工时利用率、利润总额、销售利润额、投资收益率、股票平均收益等。定性评价标准是从以下几个方面制定的： 战略与环境一致性、存在的风险性、战略和资源的配套性、战略执行的时间性、战略与企业组织的协调性等； （2）实际成效：在战略实施过程中实际达到的水平。为了使获得的成效客观真实，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法进行 有效的控制； （3）绩效评价：将实际成效和预定目标或标准进行比较分析。经过比较可能会出现以下三种情况之一：①超过目标（或标准），出现正 偏差；②正好相等，没有偏差；③实际成效低于目标（或标准），出现负偏差。 1.13 战略控制的方法： 控制战略的方法分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节、企业计划与决策 2.1 线性规划法： 在经营决策中经常遇到这样的问题：如何将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用，产出社会所需要的更多的使用价值，为企业获取 最好的经济效益。用数学方法表示，就是要在一定的限制（约束）条件下，寻求某一目标函数的最大值和最小值。当约束条件表示为线性 等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，就称为线性规划问题。 线性规划的模型是由变量、约束条件、目标函数三者构成的。 首先，确定变量。变量是决策者对决策问题控制的因素，是一组未知数，用 X1 表示。 其次，列出约束条件。约束条件是实现目标函数的一组限制条件，一般表现为资源限额，如设备能力、原材料供应数量等。 再次，确定目标函数。目标函数是决策者要达到的最优目标和变量之间相互关系的数字描述。用极大值（max）或极小值（min）表示。 2.2 决策树法： 决策树方法也是期望收益计算为依据，进行优选决策。所不同的是决策树是一种图解方法，更适合于分析复杂问题。 （1）决策树的优点： ①可以明确地比较问题的各种可行方案的优劣； ②对于某一方案有关的条件一目了然； ③可以表明每一方案实现的概率； ④每一方案的执行结果均能计算出预期的收益； ⑤ 特别适合于多级决策的分析。 （2）决策树的构成四要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝（见图 3-3）。决策树是以决策节点为出发，从状态节点引出若干概 率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率收益值。这样层层展开，形如树状，由此得名。 状态节点 方案枝 决 策 点 0.3 0.5 0.2 概率枝 0.3 0.5 图 3-3 决策树 0.2 2.3 企业计划职能的作用和特点： 企业计划就是根据社会的需要以及企业的自身能力，确定企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进行具体的规划、安排和组织实施 等一系列管理活动。现代企业计划只能具有以下重要作用： （1）使决策目标具体化； （2）有利于提高企业的工作效率； （3）为控制提供标准。 9 2.4 企业制定企业计划的原则： （1）可行性与创造性相结合的原则； （2）短期计划和长期计划相结合的原则； （3）稳定性与灵活性相结合的原则。 2.5 企业编制经营计划的方法：【07 年 11 月单选考点】 （1）滚动计划法； （2）PDCA 循环法：就是按照计划（plan）、执行（do）、检查（ check ）、和处理（action）四个阶段的顺序，周而复始的循环进 行计划管理的一种工作方法。 （3）综合平衡法：该方法研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些协调相一致。 2.6 目标管理的内涵：【08 年 5 月多选考点】 围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡使他们成为一个相互联系的目 标系统。其特点为： （1）它是一种系统化的管理模式； （2）要求有明确完整的目标体系； （3）更富于参与性； （4）强调自我控制； （5）重视员工的培训和能力开发。 2.7 企业目标管理的实施： （1）经营目标体系的建立。设立目标是实施目标管理的起点，也是目标管理的重要内容，企业的经营管理目标，就是在一定时期企 业生产经营活动所追求的预期成果或期望值。具体需要经过以下几个步骤：①确定企业经营总目标并进行分解。②各分目标间进行协调平 衡。③经营目标体系的整理和确定。 （2）经营目标的实施。目标的实施是指目标落实和实现的过程，这是经营目标的执行阶段。 （3）经营目标的控制。企业经营目标在执行过程中，必须进行有效的控制，发现问题及时解决，以保证各项活动不偏离目标的轨道。 第三节、市场营销 3.1 市场包含的三要素： 市场=人口+购买力+购买欲望 3.2 影响消费者购买行为的主要因素： （1）文化因素；（2）社会因素； （3）个人因素；（4）心理因素。 3.3 消费者的购买决策过程：【08 年 5 月单选考点】 （1）参与购买的角色： ① 倡议者；②影响者；③决策者； ④ 购买者；⑤使用者。 （2）消费者购买行为类型： ① 习惯性购买行为； ② 化解不协调的购买行为； ③ 寻求多样化的购买行为； ④ 复杂的购买行为。 （3）购买决策过程： ① 引起需要；②收集信息；③评价方案； ④ 决定购买；⑤买后行为。 3.4 市场细分的含义： 是指企业通过市场调研，根据顾客对产品不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需要不同 的若干子市场的分类过程。 （1）消费者市场细分的标准： ① 地理细分；②人口细分；③心理细分；④行为细分。 （2）产业市场细分的标准： ① 最终用户；②用户规模。 3.5 目标市场的选择： 市场细分的目的在于有效地选择并进入目标高层。目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务对象的相应的子市场。企业决定为 多少子市场服务，即确定其目标涵盖战略时，有三种选择： （1）无差异市场：无差异市场营销是指企业不考虑各子市场的特性差异，而只注重各子市场需求方面的共性，把所有子市场看作一 个大的目标市场，设计一种产品和制定单一的市场营销组合策略，力求一定程度上适应尽可能多的顾客需求。 （2）差异市场营销：指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在定价、渠道和促销等方面加以相应的改变，以适应 不同子市场的需求。 （3）集中市场营销：指企业集中全部力量，只选择一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，开发一种理想产品，实行高度 专业化生产和营销，试图在较少的子市场上占有较大的市场份额。 3.6 品牌和商标策略：【07 年 11 月多选考点】 10 品牌是指用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标志两部分。企业经常采用的品牌与商标策略 包括： （1）品牌化策略； （2）品牌使用者策略； （3）品牌统分策略。 3.7 需求导向定价法：【08 年 5 月多选考点】 是以需求为中心的定价方法。它依据顾客对产品价值的理解和需求强度来制定价格，而不是依据产品的成本定价。 （1）理解价值定价法是根据顾客对产品价值的理解度，即产品在顾客心目中的价值观念为定价依据，运用各种营销策略和手段，影 响顾客对产品价值认知的定价方法； （2）需求差别定价法是指产品价格的确定以需求为依据，可根据不同的需求强度、不同的购买力、不同的购买地点和不同的购买时间 等因素，制定不同的价格。根据需求特性的不同，需求差别定价法通常有以下几种形式： ① 以顾客为基础的差别定价； ② 以地理位置为基础的差别定价； ③ 以时间为基础的差别定价； ④ 以产品为基础的差别定价。 （3）逆向定价法：这种定价方法主要不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状况。逆向定价法的特点是：价格能够反映市场需 求情况，有利于加强与中间商的友好关系，保证中间商的正常利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求状况及时调整，定位比 较灵活。 3.8 促销策略：【07 年 5 月多选考点】 促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式，广告在促进产品的销售、改善企业形象等方面起 着极其重要的作用。 第四章、管理心理和组织行为 第一节、个体心理与行为的分析 1.1 态度的分析：【07 年 5 月单选分析】 态度是人对某种事物或特定对象所特有的一种肯定或否定的心理倾向。它是外界刺激的反应会受到自己态度的调节。 1.2 工作满意度的内涵：【07 年 11 月单选考点】 工作满意度指的是员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 （1）影响工作满意度的因素： ① 富有挑战性的工作；②公平的报酬； ③ 支持性的工作环境；④融洽的人际关系； ⑤ 个人特征与工作的分配。 （2）工作满意度与绩效和行为的关系：关于工作满意度对员工绩效与行为的影响。研究认为，当员工的行为不受外在因素限制时， 11 工作满意才可能导致生产效率的提高。 1.3 组织承诺的含义： 作为一种态度，员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于 组织的价值观和目标的明确信任和接受。阿伦和梅耶所进行的综合研究得出三种形式的承诺： （1）感情承诺；（2）继续承诺；（3）规范承诺。 1.4 社会知觉的内涵：【07 年 11 月单选考点】 社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。 （1）首因效应：首因即最先的印象。首因效应是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 （2）光环效应：指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特征。 （3）投射效应：指在知觉他人时，知觉者以为他人也具备与自己相似的特性，这种把自己的特点归因到他人身上的倾向称为投射。 （4）对比效应：对比效应指在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会自觉不自觉的在他们之间进行对比。对比的结果可能不是 公平的和客观的。 （5）刻板效应：指某个群体形成的一种概括而固定的看法后，会据此推断这个群体的每个成员的特性。 1.5 归因的内涵： 就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和外因，也可以分为稳因和非稳因 同知觉一样，归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差： （1）行为者的自力性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功归因于情景因素， 对别人的失败做内部归因； （2）对他人行为的归因还取决于他人行为是否于己发生利害关系。 （3）人们还常有“善有善报，恶有恶报”的归因倾向。 1.6 组织公正与报酬分配的内容：【08 年 5 月单选考点】 （1）分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则； （2）程序公平：员工对组织报酬分配有两种公平感，一是如上所述的在报酬分配结果上的公平，即个体在一定的组织和工作环境上 ， 对分配的结果和数量进行评估，判断其是否公平，是否得到了“自己应该得到的那一份”。 （3）互动公平：互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互助方式是否公正。互动公平反映了在执行程序或决定结果时，权威或 上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等，是否给当事人传达了有用的信息，即给当事人提供一些解释，如为 什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式进行分配。互动公平也影响结果公正。 1.7 有效的绩效薪资计划要素： （1）确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系； （2）薪酬本身的价值受到员工的重视； （3）有规范的、科学的发放方法及程序； （4）确立可接受的、有效的考核标准； （5）员工对考核标准和实施有信心； （6）整个计划易于理解和计算； （7）有基本的最低工资； （8）提供及时的、明确的绩效反馈； （9）让员工参与计划的制定和实施。 1.8 强化的学习法则： （1）强化原则：在对相同环境作出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将有可能再次发生。 （2）惩罚原则：那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生。 （3）消退原则：如果行为之后没有任何后果，既没有正性也没有负性的事后结果；在若干时间后，这种行为会渐渐消失。 第二节、工作团队的心理和行为 2.1 团队有效性的要素构成：【08 年 5 月单选考点分析】 （1）绩效：指团队的产出。可按质量、数量、及时性、效率和创新等方面加以测定。 （2）成员满意度：指团队成员如何通过、信任和满足个人需要而产生某种正面态度和体验。 （3）团队学习：指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 （4）外人满意度：指团队怎样满足顾客、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴。 2.2 团队过程的主要范畴： 是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 2.3 群体决策的优缺点：【08 年 5 月单选考点】 （1）群体决策的优点： ① 能提供比个体更为丰富和全面的信息； ② 能提供比个体更多的不同的决策方案； ③ 能增加决策的可接受性； ④ 能增加决策过程的民主性。 （2）群体决策的缺点： ① 要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间； ② 由于从众心理会妨碍不同意见的表达； ③ 如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向； ④ 对决策结果的责任不清。 12 2.4 影响群体决策的群体因素： （1）群体多样性（群体异质性）； （2）群体熟悉度； （3）群体的认知能力； （4）群体成员的决策能力；（5）参与决策的平等性； （6）群体规模；（7）群体决策规则。 2.5 人际关系的发展阶段： 人际关系可以沿着预计的轨道发展，通常在建立人际关系时会经过五个阶段，每个阶段都有特定的沟通特点： （1）选择或定向阶段；（2）试探和探索阶段； （3）加强阶段；（4）融合阶段；（5）盟约阶段。 2.6 个体沟通风格划分类型： （1）自我保护型；（2）自我暴露型； （3）自我实现型；（4）自我可知性。 第三节、领导行为及其理论 3.1 七个有领导魅力的管理者的关键特征： （1）自信；（2）远见； （3）有清楚表达目标的能力； （4）对目标的坚定信念；（5）行为不循规蹈矩； （6）是变革的代言人；（7）对环境敏感。 3.2 领导行为的两个独立维度： （1）关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。关系的行为表现为：帮助下属解决 个人问题，友善而平易近人，待人公平，十分关心下属的生活、健康、工作满意度等问题； （2）结构维度：领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。这样的行为包括：向下属分派具体任务，规定 工作绩效标准，强调工作期限，明确职责和关系，建立信息沟通的途径等。 3.3 费德勒的权变模型：【07 年 5 月单选考点;07 年 11 月单选考点】 领导者的行为风格的确定。费德勒仍以领导行为理论的两维模式为基础，认为领导者存在着两种典型的风格，即“关系取向”和“工 作取向”的领导。用投射的方法测量一个领导者的领导风格。领导情境的确定。费德勒分离了三个情境因素，他认为这是决定领导者行为有 效性的关键： ① 领导者与被领导者的关系：双方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和追随程度； ② 任务结构：工作任务的程序化（结构化）程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否； ③ 领导者的职权：领导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。 3.4 领导情境理论： 同其他领导行为理论一样，领导情景理论也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型的领导方式： 高关系—高工作的推销式；高关系—低工作的参与式；低关系—高工作的命令式；低关系—低工作的授权式。 而选择领导方式的权变因素--领导者的成熟度，在领导情境理论中主要包括两个方面的内容： （1）工作成熟度；（2）心理成熟度。 3.5 路径—目标理论的四种领导行为： （1）指导型（结构维度）---让下属明了对他的期望以及完成工作的方法、程序和时间等； （2）支持型（关系维度）---对下属亲切友善，关心他们的需求； （3）参与型---与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议； （4）成就导向型---设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 3.6 领导技能和职业发展计划： （1）计划站：用来自评价中心的信息确认潜在的新领导候选人，把他们送到加速站专门进行培训，在那里，关键的领导能力、对工 作的理解和有关组织的知识都会得到提高，同时对每个候选人的优缺点也能有所了解。 （2）辅导：如果辅导者和被辅导者之间的关系是建立在相互信任、尊重以及表达自由之上的话，将大大增加学习进步的潜力。 （3）按需培训：首先更为重要的是明确商业目的以及所需求的结果，然后对领导者如何实现这些结果进行培训 （4）确定领导技能的范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）、创 新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。 第四节、人力资源管理中的心理测量技术 4.1 心理测验的类型：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 多选考点】 （1）按测验的内容可分为两大类:一类是能力测验，另一类是人格测验； （2）按测验方式可分为直逼测验、操作测验、口头测验和情境测验； （3）按同时施测人数多少可以分为个别测验和团体测验； （4）按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验； （5）按测验应用的领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。 4.2 心理测验的技术指标： （1）信度；（2）效度；（3）难度；（4）标准化和常理。 4.3 使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时的三种策略选择： 13 （1）择优策略：尽可能全面了解所有应聘者的情况，对他们的能力、个性、动机、兴趣等心理特征作比较广泛的测评，然后依据职位 要求综合评估每个人，从中选择综合优势最好的人员； （2）淘汰策略：依据职位要求确定从业者所必备的标准基线，通过测验筛掉明显达不到要求的人员； （3）轮廓匹配策略：首先建立一个职位胜任标准轮廓，建立一个在关键能力和人格特征上的轮廓图，然后对应聘该职位的人员进行 同样内容的测量，绘制应聘者的心理特征轮廓图，将两图匹配或用数学方法进行计算，选择标准轮廓图。 4.4 心理测量在培训与开发中的作用主要体现： （1）它是培训需求分析的必要工具； （2）为培训内容和培训效果提供依据； （3）它是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章、人力资源开发与管理 第一节、人力资源的基本理论 1.1 四种人性假设及其管理方式： （1）“经济人”假设； ① 主要观点： I人天生懒惰，厌恶工作，可能的话，总想尽量逃避工作，尽可能少干工作； Ⅱ 一般人都没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，宁愿接受别人引导和指挥； Ⅲ 人生来以自我为中心，对组织的目标与要求不关心； Ⅳ 人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响； Ⅴ 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要而参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。 ② 管理方式和措施： Ⅰ 管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心； Ⅱ 组织以金钱来刺激员工劳动的积极性、效率和服从，对消极怠工者则采取严厉的惩罚措施； Ⅲ 制定各种严格的管理制度和工作规范，命令工人按照规定的标准进行工作，加强各种法规管制； 14 Ⅳ 管理是少数人的事情，广大员工与之无关。 （2）“社会人”假设 ① 主要观点： Ⅰ 人是社会的人，影响人的生产积极性的因素除素质条件以外，尚有社会的、心理的因素； Ⅱ 由于技术进步和工作合理化，使人对工作本身失去乐趣和意义，于是便从社会关系中寻求乐趣和意义； Ⅲ 生产效率的高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生活和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。 Ⅳ 组织中存在非正式组织群体。这种非正式组织群体具有特殊的行为规范，对其成员产生很大影响； Ⅴ 领导者要善于了解人，倾听员工的意见，沟通看法，使正式组织的经济需求与非正式的社会需求取得平衡。 ② 管理方式和措施： Ⅰ 管理人员关心生产和任务的完成情况； Ⅱ 管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对企业的归属感和整体感； Ⅲ 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； Ⅳ 管理职能不断地完善和变化； Ⅴ 实施员工参与管理的新型管理方式，让员工或下属在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。 （3）“自我实现人”假设： ① 主要观点： Ⅰ 一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的； Ⅱ 控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我控制力； Ⅲ 人对工作的态度取决于对工作的理解和感受； Ⅳ 大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力。在不为外界因素指挥和控制的情况下，可以得到正常发挥； Ⅴ 人体之中蕴藏着极大的潜力，在现代工业条件下，一般人只发挥部分潜力； Ⅵ 员工自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给员工以机会，他会自动地把自己的目标与组织的目标相结合。 ② 管理方式和措施： Ⅰ“自我实现人”假设的专注点转移至工作环境上，即创造一个适宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能 力，实现自我； Ⅱ 管理者的职责在于，排除使人的才智难以充分发挥的障碍，创造适宜的工作环境，根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑 战性的工作； Ⅲ 采用更深刻、更持久的内在激励； Ⅳ 保证员工充分发挥自己的才能，充分发挥积极性、创造性的管理制度，实施管理权力下放，建立决策参与制度、提案制度、劳资会 议制度以及制定发展计划，将个人需要与组织目标相结合。 （4）“复杂人”假设 ① 主要观点： Ⅰ 人的需要和动机多种多样； Ⅱ 人在同一时间内有多种需要和动机，它们相互作用，可以结合统一； Ⅲ 人是可变的。 ② 管理方式和措施：不完全放弃上述三种以人性假设为基础的管理方式，而是善于发现员工之间的差异，根据不同的人、不同的情况 因人而异地采取灵活多变的管理方式；根据工作性质，采取不同的组织形式；企业情况不同，领导方式亦应不一样。 1.2 人本管理的含义：【07 年 11 月单选考点】 所谓人本管理，即以人为核心、以人为本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主题或主导因素； 作为管理的本质因素，优势企业管理的出发点和归宿。一方面，企业作为一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开；另 一方面，企业一切管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使企业获得全面自由的发展。应当从以下几个方面把握人本管理的基本含 义： （1）企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的； （2）企业为人的需要而存在，为人的需要而产生，为人的需要而管理； （3）人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 1.3 人本管理的原则：【08 年 5 月单选、多选考点】 企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则。 （1）人的管理第一； （2）满足人的需要，实现激励； （3）优化教育培训，完善人、开发人、发展人； （4）以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构； （5）和谐的人际关系； （6）员工个人与组织共同发展。 1.4 人本管理的机制： （1）动力机制；（2）约束机制； （3）压力机制； （4）保障机制；（5）环境优化机制；（6）选择机制。 1.5 人力资本的含义： 人力资本是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体系中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的 总和。人力资本概念包括以下几个方面的含义： （1）人力资本是活的资本； 15 （2）人力资本直接由投资费用转化而来； （3）人力资本独特的本质功能是与物质资源要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值； （4）人力资本内含一定的经济关系。 1.6 人力资本的特征： （1）人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离； （2）人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来； （3）人力资本具有时效性； （4）人力资本具有收益性；人力资本是一切资本中最重要、最宝贵、最具动能性的资本； （5）人力资本具有无限的潜在创造性； （6）人力资本具有积累性； （7）人力资本具有个体差异性。 1.7 人力资本投资的含义：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月多选考点】 是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动 产出增加上的一种投资行为。包含如下基本内容： （1）人力资本投资首先需要确定投资者，亦即投资主体； （2）人力资本投资的对象是人，一般为投资主题所辖范围之内的人； （3）人力资本投资直接改善、提高或增加人的劳动生产能力，即人进行劳动所需的智力、知识、技能和体能； （4）人力资本投资旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出及由此带来的收入的增加，或者其他收益。 1.8 人力资本投资的特征： （1）人力资本投资的连续性、动态性； （2）人力资本投资主体与客体具有同一性； （3）人力资本投资的投资者与受益者的不完全一致性：投资者进行投资活动的目的之一就是获取收益，“谁投资，谁受益”，这是 市场经济的规则； （4）人力资本投资收益形式多样。 1.9 人力资本投资支出分为三类： （1）实际支出或者直接指出；其中属于个人支出的部分称为个人直接支出；属于国家或社会支出的部分被称为社会直接支出； （2）放弃的收入或时间支出；这部分支出并没有实际的任何投资发生，仅仅是可能的收入的损失，所以被称为机会成本； （3）心理成本。 1.10 人力资本投资的支出机构： （1）主体结构； （2）形式结构； （3）时间结构； ① 支出的时间顺序； ② 人力资本跨代支出； ③ 支出结构的时间管理。 1.11 私人投资收益率： 是投资年收益与投资净支出的比例，用公式表示如下： 此处的表示各年收益的净现值或取各年的平均收益，它等于当年的收入减去各项税收后的净收益，显然它受国家税收政策影响； C 代 表各年支出流的净现值和各年贴现值得平均值； Ri 是各个时期的当期市场收入，其大小由劳动力市场供需决定 ;Ci 是各期发生的成本，包 括时间成本和物质资本支出，其支出规模由劳动力市场和资本市场共同决定；n 是与其收益的收益时期，它受个人的时间偏好影响；m 是 成本支出的时间，ri 是机会成本。 第二节、人力资源开发 2.1 人力资源开发目标的特性：【07 年 5 月单选考点】 （1）人力资源开发目标的多元性； ① 人力资源开发目标社会发展需要的多元性； ② 人力资源开发目标个体发展需要的多元性。 （2）人力资源开发目标的层次性； （3）人力资源开发目标的整体性； ① 目标制定的整体性；②目标实施的整体性。 2.2 人力资源开发的目标层次： （1）人力资源开发的总体目标； ① 促进人的发展是人力资源开发的最高目标； ② 开发并有效运用人的潜能是根本目标。 16 （2）人力资源开发的具体目标； ① 国家人力资源开发的目标，其目标隶属于国民经济和社会发展的长期、中期、短期计划； ② 劳动人事部门人力资源开发的目标，培育和完善劳动力市场和人才市场，转变职能，从直接插手企业的各项人力资源开发活动转 变为宏观指导、协调、服务、监督上来，创造一个公平的竞争环境，抓好劳动力就业服务、培训工作； ③ 教育部门人力资源开发的目标，提高人力资源的能力及综合素质，使之与劳动力市场、用人单位的需求相适应； ④ 卫生医疗部门人力资源开发的目标，通过提供各种医疗保健服务，增强人力资源体能和健康水平，使员工保持旺盛的精力，以利 于其潜能的挖掘和发挥； ⑤ 企业人力资源开发的目标；企业通过员工培训及合理配置、职业生涯设计和管理，
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人力资源管理师二级教材浓缩本
式:① 改良式变革②爆破式变革③计划式 力资源供求进行预测.4 制定人力资源供 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果 变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施: 求协调平衡的总计划和各项业务计划 ,并 确定职务编制和人员配置；2、进行人力 核心的组织系统的整体设计工作 .组织设 ① 让员工参加组织变革的调查,诊断和计 分别提出各种具体的调整,供大于求或求 资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 计的基本原则：1 任务与目标原则，2 专 划,使他们充分认识变革的必要性和变革 大于供的政策措施.5 人员规划的评价与 是否符号职务资格要求；3、将上述统计 业分工和协作的原则。3 有效管理帐度原 的责任感②大力推行与组织变革相适应 修正.企业各类人员计划的编制：一 人员 结果与部门管理者进行讨论，修正并得 则。4 集权与分权相结合的原则。5 稳定性 的人员培训计划,使员工掌握新的业务知 配置计划；二 人员需求计划；三 人员供 出统计结果[现实的人力资源需求量]4、 和适应性相结合的原则。新型组织结构模 识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆 给计划；四 人员培训计划；五 人力资源 对预测---5—6--）；三、编制人员需求计 式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产 起用年富力强和具有开拓创新精神的人 费用计划；六 人力资源政策调整计划； 划。人力资源需求预测的原理:它遵循预 品、地区与职能参谋机构，它主要应用于 才,从组织方面减少变革组力).3 企业组 七 对风险进行评估并提出对策。 人力资 测学的原理,一般应用以下原理:1 惯性原 跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2 织结构评价.企业组织结构的整合:最常用 源预测：预测是计划的基础，是对未来 理;2 相关系原理;3 相似性原理. 人力资 模拟分权组织结构（是指根据生产经营 的组织结构变革方式,是一种计划式变革. 状况做出估计的专门技术，其基本原理 源需求预测的定性方法——可以分为定 活动连续性很强的大型联合企业……）。 依据—按照整分合原理.结构整合主要在 是在于通过各种定性、定量方法对数据进 性预测和定量预测两大类。定性预测—— 3 分公司与总公司。4 子公司与母公司。5 于解决结构分化时出现的分散倾向和实 行分析，发现事物发展过程中各种因素 主要有 1 经验法（经验预测法就是利用 企业集团。组织结构设计的程序：1 分析 现相互间协调的要求.企业组织结构内部 之间的相互影响的规律性。人员预测包括 现有的情报和资料，根据有关人员的经 组织结构的影响因素，选择最佳的组织 的不协调会从以下几方面表现出来:1 各 需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 验，结合本公司的特点，对公司的人员 结构模式（1 企业环境。2 企业规划。3 企 部门间经常出现冲突;2 存在过多的委员 人力资源需求预测——就是估算组织未 需求加以预测。经验预测法可以采用“自 业战略目标。4 信息沟通）；2 根据所选 会;3 高层管理部门屡屡充当下属部门相 来需要的员工数量和能力组合，它是公 下而上”和“自上而下”两种方式。）、2 的组织结构模式，将企业划分为不同的、 互间冲突时的裁判和调解者;4 组织结构 司编制人力资源规划的核心和前提，其 描述法（是指人力资源计划人员可以通 相对独立的部门；3 为各个部门选择合适 本身失去了相互协调的机能,全靠某个有 直接依据是公司发展规划和年度预算。预 过对本企业组织在未来某一时期的有关 的部门结构，进行组织机构设置；4 将各 特殊地位的人或权威来协调.企业结构整 测的基本原理是根据过去（经验或经验 因素的变化进行描述或假设）3 和德尔菲 个部门组合起来，形成特定的组织结构 ； 合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 模型）推测未来，预测的技术主要借鉴 法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 第一章 人力资源规划 组织结构设计:是指以企业组织结构为 5 根据环境的变化不断调整组织结构。部 互动阶段 4 控制阶段.狭义人力资源规划: 社会、行为科学领域常规的经验研究方法， 查的方式，听取专家对企业未来人力资 门结构不同模式的选择 :1 以工作和任务 是特指企业人员规划.按照年度编制的计 但任何技术的选择都必须考虑到具体企 源需求量的分析评估，并通过多次重复， 为中心来设计部门结构,包括直线制、直 划主要有:1 有员配备计划.2 人员补充计 业面临的现实环境、能获得的数据、管理 最终达成一致意见。一般分四轮进行，1 线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 划.3 人员晋升计划.广义的:除了上述三种 风格等。人力资源需求预测的内容:1 企业 第一轮：提出预测目标和要求，确定专 优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点： 人员计划之外还包括:1 人员培训开发计 人力资源需求预测;2 企业人力资源存量 家组，准备有关资料，征求专家意见；2 就是组织中的每一个人往往只了解自己 划;2 员工薪酬激励计划;3 员工职业生涯 与增量预测;3 企业人力资源结构预测;4 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出 的工作和任务，很难了解整体的任务并 激励计划;4 其它计划.企业人力资源规划 企业特种人力资源预测.人力资源预测的 预测问题（问题一般以 25 个为宜），交 把自己的工作和它联系起来。2 以成果为 的 作 用 :1 满 足 企 业 总 体 战 略 发 展 的 要 作用:1 对组织方面的贡献(① 满足组织在 付专家组讨论评价，然后由预测组织统 中心来设计部门结构,通常为事业部制和 求;2 促进企业人力资源管理的开展;3 协 生存发展过程中对人力资源的需求②提 计整理；3 第三轮：修改预测结果，充分 分权制结构模式.3 以关系为中心来设计 调人力资源管理的各项计划;4 提高企业 高组织的竞争力③人力资源预测是人力 考虑有关专家的意见；4 第四轮：进行最 组织结构，是将其他组织设计原则加以 人力资源的利用效率;5 使组织和个人发 资源部门与其他直线部门进行良好沟通 后预测，在第三轮统计资料的基础上， 综合应用.企业组织结构变革的程序：1 展目标相一致.企业人力资源规划的环境: 的基础).2 对人力资源管理的贡献(① 人 请专家进出最后意见及根据）。定量方法 组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资 (一)外部环境[1 经济环境{① 经济形势; 力资源预测是实施人力资源管理的重要 ——1 转换比率法、2 人员比率法、3 趋势 料有:① 工作岗位说明书;② 组织体系图; ② 劳动力市场的供求关系}2 人口环境 3 依据②有助于调动员工的积极性).影响人 外推法、4 回归分析法、5 经济计量模型 ③ 管理业务流程图.[2]组织结构分析,① 科技环境 4 文化法律等社会因素];(二)内 力资源需求预测的一般因素：1 顾客需求 法、6 灰色预测模型法、7 生产模型法、8 内外环境变化引起的企业经营战略目标 部环境[1 企业的行业特征 2 企业的发展 的变化（市场需求）；2 生产需求；3 劳 马尔可夫分析法、9 定员定额分析法（① 的改变:需要增加哪些新的职能 ?哪些原 战略 3 企业文化 4 企业人力资源管理系 动力成本趋势（工资状况）；4 劳动生产 工作定额分析法②岗位定员法③设备看 有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消 统]制定企业人员规划的基本原则:1 确保 率的变化趋势；5 追加培训的需求。6 每 管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例 或合并?② 哪些是决定企业经营的关键性 人力资源需求的原则;2 与内外环境相适 个工种员工的移动情况；7 旷工趋向（或 定员法）、10 计算机模拟法人力资源需 职能?明确后应置于组织结构的中心地位. 应的原则;3 与战略目标相适应的原则;4 出勤率）；8 政府的方针政策的影响；9 求预测定量方法的注意事项：1、转换比 ③ 分析各种职能的性质及类别.[3]组织 保持适度流动性的原则.制定企业人力资 工作小时的变化；10 退休年龄的变化； 率法和数学模型法都是以现存的或者过 决策分析,① 决策影响的时间 ;② 决策对 源规划的基本程序:1 调查,收集和整理涉 11 社会安全福利保障。人力资源需求预 去的组织业务量和员工之间的关系为基 各职能的影响面;③ 决策者所需具备的能 及企业战略决策和经营环境的各种信 测包括现实人力资源预测、未来人力资源 础，都适合于预测具有共同特征的员工 力;④ 决策的性质.[组织关系分析]）.2 实 息.2 根据企业或部门的实际情况确定其 需求预测、未来流失人力资源预测分析。 的需求。2、人力资源需求预测的定量方法 施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆, 人员规划期限,了解企业现有人力资源状 其具体程序如下：一、准备阶段（1 构建 都是以函数关系不变作为前提，但是， ① 企业经营业绩下降②组织结构本身病 况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3 人力资源需求预测系统；2 预测环境与影 这经常是不符号实际的，因此需要用管 症的显露③员工士气低落,不满情绪增加, 在分析人力资源需求和供给的影响因素 响因素分析[常见的环境分析方法如下： 理人员的主观判断进行修正。一、影响企 合理化建议减少,员工的旷工率,病假率, 的基础上,采用定性和定量相结合,以定量 ① SWOT 分析法②竞争五要素分析法]； 业专门技能人员需求的参数有：企业战 离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方 为主的各种科学预测方法对企业未来人 3 岗位分类；4 资料采集与初步处理）二、 略、组织结构、销售收入（利润）、产值总 1 量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、 助），鼓励提前退休；4 加强培训工作， 与质量的测评起着“标尺”作用。素质只 性]知识测评——美国教育学家布卢姆提 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗 提高员工整体素质，如制定全员轮训计 有通过标准体系，或者把它投影到测评 出了著名的“教育认知目标分类学”， 情况、定额工时、作业率和废品率等。二、 划，使员工始终有一部分在接受培训， 标准体系中，才能表现它的相对水平与 把认知目标由低到高分为六个层次：1 知 影响专业技术人员需求的参数有：企业 为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强 内在价值。它一般由 1 标准、2 标度和 3 标 识；2 理解；3 应用；4 分析；5 综合；6 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 培训工作，使企业员工掌握多种技能， 记三个要素组成。1 标准——所谓标准， 评价。我国专家根据布卢姆的认知目标六 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职 就是指测评标准体系的内在规定性，常 层次，提出了知识测评的三个层次，即 资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新 业，同时，可拔出部分资金，开办第三 常表现为种素质规范化行为特征或表征 记忆、理解、应用。能力测评——1 一般能 项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、 产业；6 减少员工的工作时间，随之降低 的描述与规定。①从它揭示的内涵来看， 力测评（智力测验）2 特殊能力测评，主 研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、 工资水平，这是西方企业在经济萧条时 有客观形式、主观评价、半客观半主观三 要指对某些行业、组织与岗位特定能力的 影响经营管理人员需求的参数有：企业 经常采用的一种解决企业临时性人力资 种。②从标准的表现形式来看，评语短句 测评，包括文书、操作、机械能力测评 3 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分 式、设问提示式与方向指示式三种。③根 创造力测评。三个创造力测验是指①托兰 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 担以前只需一个或少数几个人就可完成 据测评指示操作的方式来划分，有测定 斯创造性思维测验、②威廉斯创造力测验 资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业 的工作和任务，企业按工作任务完成量 式、评定式。2 标度——所谓标度，即对 系统、③吉尔福德智力结构测验。4 学习 管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 来计发工资的办法。 标准的外在形式划分，常常表现为对素 能力测评：如心理测验、面试、情境测验 质行为特征或表现的范围、强度和频率的 等，其中最简单有效的是心理测验，具 规定。测评指标的标度大致有量词式、等 体的应用形式是笔试。员工素质测评的具 级式标度、数量式标度、定义式标度、综合 体实施——1 准备阶段（①收集必要的资 种：内部供给预测和外部供给预测。外部 异原理;2 工作差异原理;3 人岗匹配原理。 式标度。3 标记：所谓标记，即对应于不 料②组织强有力的测评小组[测评人员必 供给预测 ——影响企业外部劳动力供给 员工素质测评的类型——1 选拔性测评 同标度（范围、强度和频率）的符号表示， 须⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见， 的因素：1 地域性因素；2 人口政策及人 （是指以选择优秀员工为目的的测评。特 通常用字母、汉字或数字来表示，它可以 善于独立思考；⑶有一定的测评工作经 口现状；3 劳动力市场发育程序；4 社会 点：①强调测评的区分功能，即要把不 出现在标准体系中，也可以直接说明标 验；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心， 就业意识和择业心理偏好。企业外部人力 同素质、不同水平的人区别开来。②测评 准。标记没有独立的意义，只有但他们与 不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道； 资源供给的主要渠道：1 大中专院校应届 标准刚性强，即测评标准应该精确，不 相应强度和频率的标度相联系时才有意 ⑺了解被测评对象的情况]；③测评方案 毕业生；2 复员转业军人；3 失业人员、 能使人含糊不解。③测评过程强调客观性， 义。 流动人员。4 其他组织在职人员。企业人 即尽可能实现测评方法的数量化和规范 1、 测评标准体系的构 的⑵设计和审查员工素质能力测评的指 员供给预测的步骤：1、对企业现有的人 化。④测评指标具有灵活性。）；2 开发 成----测评标准体系设计为分为 1 横向结 标与参照标准“是减少测评过程中测评 力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 性测评（是指以开发员工素质为目的的 构和 2 纵向结构两个方面。横向结构是指 估误差的一种手段”⑶编制或修订员工 现状。2、分析企业的职务调整政策和历年 测评，可以为人力资源开发提供依据）； 将需要测评的员工素质的要素进行分解 ， 素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的 度、决策速度、以及企业其他各类人员的 数量等。企业人力资源供给包括内部供给 和外部供给两种，其预测类型也包括两 第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理—1 个体差 的制定[⑴ 确定被测评对象范围和测评目 员工调整数据，统计出员工调整的比例 。 3 诊断性测评（是以了解现状或者查找根 并列出相应的项目（①结构性要素,它包 测评方法[人事测评方法通常采用四个指 3、向各部门的主管人员了解将来可能出 源为目的的测评，例如需求层次调查。特 括身体素质、心理素质②行为环境要素③ 标，即效度、公平程度、实用性和成本]2 现的人事调整状况。4、将上述的所有数据 点：①测评内容或者十分精细[查找原因]， 工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、 实施阶段（①测评前的动员②测评时间 进行汇总，得出对企业内部人力资源供 或者全面广泛[了解现状]② 结果不公开 工作效率、工作成果、群众威信、人才培养 和环境的选择[应该选在一周的中间，并 给量的预测。5、分析影响外部人力资源供 ③有较强的系统性）4 考核性测评（又称 等）；纵向结构是指将每一项素质用规 在上午 9 点左右进行]③ 测评操作程序[⑴ 给的各种因素（主要是地域性因素和全 鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素 范化的行为牲或表征进行描述与规定， 报告测评指导语——包括以下内容：1） 国性因素），并依据分析结果得出企业 质是否具备以及具备的程度为目的的测 并按层次细分（一般根据测评的目的来 员工素质测评的目的；2）强调测评与测 外部人力资源供给预测。6、将企业内外部 评，它经常穿插中选拔性测评中。特点： 规定测评内容，在测评内容下设置测评 验考试的不同；3）填表前的准备工作和 人力资源供给预测进行汇总，得出企业 ①概括性②结果要求有较高的信度与效 目标，测评目标下设测评指标。关系：测 填表要求；4）举例说明填写要求；5） 人力资源供给预测。内部供给预测的方法 度）。员工素质测评的主要原则——1 客 评内容、测评目标与测评指标是测评标准 测评结果保密和处理，测评结果反馈。报 ——（一）人力资源信息库（针对企业 观测评与主观测评相结合；2 定性测评与 体系的不同层次。测评内容是测评所指向 告测评的导语的时间应控制在 5 分钟以 不同人员，分技能清单和管理才能清 定量测评相结合；3 静态测评与动态测评 的具体对象与范围，测评目标是对测评 内⑵具体操作——单独操作和对比操作 单）、（二）管理人员接替模型；（三） 相结合；4 素质测评与绩效测评相结合； 内容的明确规定，测评指标则是对测评 ⑶回收测评数据]）3 测评结果调整（① 马尔可夫模型。企业人力资源供大于求解 5 分项测评与综合测评相结合。员工素质 目标的具体分解）。测评标准体系的类型 引起测评结果误差的原因——1）测评的 决企业人力资源过剩的常用方法：1 永久 测评量化的主要形式——1 一次量化与二 ——1 效标参照性标准体系；2 常模参照 指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮 性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳 次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序 性指标体系。品德测评法——（1FRC 品 效应[美国心理学家桑戴克]；3）近因误 动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些 量化、等距量化与比例量化；4 当量量化 德测评法[考核性品德测评方法]；2 问卷 差；4）感情效应；5）参评人员训练不 臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对 （就是先选择某一中介变量，把诸种不 法 [ 卡 特 尔 16 因 素 个 性 问 卷 ， 简 称 足。②测评结果处理的常用分析方法—— 一些接近而还未达退休年龄者，应制定 同类别或并不同质的素质测评对象进行 16PF；艾森克个性问卷，简称 EPQ；明 1）集中趋势分析；2）离散趋势分析； 一些优惠措施，如提前退休者仍按正常 统一性的转化，对它们进行近似同类同 尼苏达多相个性问卷，简称 MMPI]；3 3）相关分析；4）因素分析③评测数据 退休年龄计算养老保险工龄，有条件的 质的量化）。素质测评标准体系的要素： 投射技术[特点：①测评目的的隐蔽性② 处理）4 综合分析测评结果（1 测评结果 企业，还可一次性发放部分奖金（或补 测评与选拔标准体系的测评对象的数量 内容的非结构性与开放性③反应的自由 的描述——①数字描述；②文字描述：A 2 基本素质；B 技术水平；C 业务能力；D 关系建立阶段，常用的是一些封闭性问 标所采取的行动；4．结果，即该行动的 用于员工技能发展，在培训诊断的基础 工作成果；2 员工分类——对员工进行分 题。2 导入阶段，此阶段常用的是一些开 结果，包括积极的和消极的结果，生产 上，改善提高其能力。评价中心技术主要 类的标准有两种：①调查分类标准；② 放性问题。3 核心阶段，主要采用的是一 性和非生产性的结果。基于选拔性素质模 包括——无领导小组讨论、公文筐测验； 数学分类标准；3 测评结果分析方法—— 些行为性问题，但通常与其他问题配合 型的结构化面试步骤——1 构建选拔性素 案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论 ①要素分析法②综合分析法③曲线分析 使用。4 确认阶段，常用的是开放性问题。 质模型（①组建测评小组②从招聘岗位 的概念：——简称 LGD）是评价中心方 法）面试的内涵——是指在特定的时间 5 结束阶段，常用的问题有行为性问题和 的优秀任职人员中先出一定的人员组成 法的主要组成部分，是指由一定数量的 和地点，由面试考官与应聘者按照预先 开放性问题）三、面试的总结阶段。包括 测验样本③对测验样本进行为格测验， 一组被评人，在规定时间内就给定的问 设计好的目的和程序，进行面谈、相互观 （1 综合面试结果---① 综合评价；②面 总结各个被测人员的素质特征④将测评 题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 察、相互沟通的过程。通过面试可以了解 试结论。2 面试结果反馈----① 了解双方更 结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素 的地位，并不指定小组的领导者或主持 应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要 具体的要求；②关于合同的签订；③对 质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素 人。类型——1 根据讨论的主题有无情境 用于员工的终选阶段。特点为：1 以谈话 未被录用者的信息反馈。3 面试结果的存 质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2 性，可分为无情境性讨论和情境性讨论； 和观察为主要工具；2 面试是一个双向沟 档）四、面试的评价阶段。面试中的常见 设计结构化面试提纲（①将选拨素质模 无情境性讨论一般针对某一个开放性的 通的过程；3 面试具有胆确的目的性；4 问题——1 面试目的的不明确；2 面试标 型分解为一组选拔性素质，每一个选拔 问题来进行；情境性讨论一般把应聘者 面试是按照预先设计的程序进行的；5 面 准的不具体；3 面试缺乏系统性；4 面试 性素质就是一个测评指标②请专家针对 放在某个假设的情境中来进行。2 根据是 试考官应与应聘者在面试过程中的地位 问题设计不合理（①直接让应聘者描述 每一个测评指标设计出一系列的问题， 否给应聘者分配角色，可以分为不定角 是不平等的。面试的类型——根据面试的 自己的能力、特点、个性的问题；②多项 并对这些总是进行修改完善，形成意问 色的讨论和指定角色的讨论；不定角色 标准化程度，面试分为：1 结构化面试： 选择式的问题）。5 面试考官的偏见（① 卷③将问卷发给该岗位的部分员工，进 的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程 即规范化面试，指依照预先确定好的题 第一印象。（首因效应），即面试官根据 行预先测试，检验其有效性④编写结构 中不扮演任何角色，可以自由地就所讨 目，程序和标准进行面试，要求做到程 开始的几分钟得到印象对应聘者做出评 化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级 论的问题发表自己的见解；指定角色的 序的结构化、题目的结构化和评分标准的 价②对比效应。即考官相对于前一个应聘 评分表。4 培训结构化面试考官，提高结 小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固 结构化。2 非结构化面试：是指在面试中 者来评价目前的应聘者的倾向③晕轮效 构化面试的信度和效度。5 结构化面试及 定的角色。无领导小组讨论的优缺点： 事先没有固定的框架结构，也不使用有 应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者 评分。6 决策。结构化面试的开发——包 （一）优点：1 具有生协的人际互动效应 确定答案的固定问题的面试；3 半结构化 的其他方面④录用压力。面试面试的实施 括：1 测评标准的开发，即选拔性素质模 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程 面试。根据面试实施的方式，面试分为： 技巧——1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少 型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评 真实，易于客观评价 4 被评价者难以掩 1 单独面试（序列化面试）；2 小组面试 说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结 6 排 分标准的确定。群体决策法——是指在招 饰自己的特点 5 测评效率高（二）缺点 1 （同时化面试）；根据面试的进程，面 除各种干扰 7 不要带有个偏见 8 在倾听时 聘活动中，组建决策团队，由具有不同 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者 试可分为：1 一次性面试；2 分阶段面试。 注意思考 9 注意肢体语言沟通。员工招聘 背景的多个决策人员对应聘者进行评价 和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易 根据面试题目的内容，面试可分为：情 时应注意的问题——1 简历并不能代表本 和打分，最后综合各决策人员的评价意 受同组其他成员影响 4 被评价者的行为 景性面试；2 经验性面试。面试的发展趋 人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求 见，得出应聘者的最终评价结果的招聘 仍然有伪装的可能性。前期准备—— 势——1 面试形式丰富多样。从单独面试 职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解 决策方法。特点如下：1 决策人员的来源 （一）编制讨论题目：1 对所招聘岗位进 到集体面试；从一次性面试到分阶段面 组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不 广泛，使得企业能够从不同的角度对应 行工作分析，了解拟任岗位所需员工应 试；从非结构化面试到结构化面试；2 结 忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员 聘者进行评价，比较全面，满足了企业 具备的特点、技能，根据这些特点和技能 构化面试成为面试的主流；3 提问的弹性 工 8 慎重做决定 9 面试考官要注意自身的 选拔综合性人才的要求。2 决策人员不唯 收集和编制有关试题；2 讨论题目必须要 化；4 面试测评的内容不断扩展；5 面试 形象。结构化面试问题的类型——具体可 一，在一定程度上削弱了决策者的主观 有争论性，题材要为大家据熟悉；3 题目 考官的专业化；6 面试的理论和方法不断 分为七种类型：背景性问题、知识性问题、 因素对决策结果的影响，提高了招聘决 不会诱发被测评者的防御心理；4 使题目 发展。面试的基本程序——一、面试的准 思维性问题、经验性问题、情境性问题、压 策的客观性。3 群体决策法运用了运筹学 真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。 备阶段（1 制定面试指南，包括①面试团 力性问题、行为性问题。行为描述面试简 群体决策法的原理，提高了招聘决策的 （二）设计评分表：评分表包括评分标 队的组建②面试准备③面试提问分工和 称 BD 面试，——是一种特殊的结构化面 科学性与有效性。步骤如下：1 建立招聘 准及评分范围。评分范围给出各测评能力 顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。2 试，与一般结构化面试的区别在于，它 团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、 指标在总分中的权重和具体分值，及该 准备面试问题，包括①确定岗位才能的 采用的面试问题都是基于关键胜任特征 专业人力资源管理人员、用人部门经理、 能力优良中差四个等到级的评分区间。设 构成和比重[⑴ 分析该空缺岗位所需要的 的行为性问题。行为描述面试的实质—— 用人部门经验丰富的员工代表组成；2 实 计评分表是确定测评能力指标的重点。1 才能有哪些；⑵分析专业技能与综合能 1 用过去的行为预测未来的行为；2 识别 施招聘测试；3 作出聘用决策。 应从岗位分析中提取特定的评价指标；2 力各占多少比重；⑶分析综合能力包括 关键性的工作要求；3 探测行为样本。行 无领导小组讨论的织织与实施 评价指标不能太多、太复杂；3 确定各能 哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的 为描述面试的假设前提——1 一个人过去 评价中心的含义——评价中心是从 力指标在整个能力指标中的权重以及其 方式将面试才能项目以及相应的权重列 的行为最能预示其未来的行为；2 说和做 多角度对个体行为进行标准化评估的各 所占的分数。然后根据优良中差四等级分 出]② 提出面试问题。3 评估方式确定，包 是截然不同的两码事。行为描述面试的要 种方法的总称。作用——1 用于选拔员工， 配分值。应对每一测评指标制定量化标准， 括①确定面试问题的评估方式和标准； 素——4 个关键的要素：1．情境，即应 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需 确保公平。（三）编制计时表；（四）对 ②确定面试评分表。4 培训面试考官，内 聘者经历过的特定工作情境或任务；2． 的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断， 考官的培训；（五）选定场地；（六） 容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标 目标，即应聘者在这情境当中所要达到 重点分析员工优劣势，明确员工需要在 确定讨论小组。具体实施阶段——（一） 准的掌握等）。二、面试的实施阶段（1 的目标；3．行动，即应聘者为达到该目 哪些方面加强，为培训提供参考依据；3 宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导 3 小组讨论中，评分者的观察要点包括：1 培训规划的主要内容——1 培训的目的 计划中，教学环节是指整个培训的教学 企业也常从外部聘请教师。其优点：1 选 发言内容；2 发言的形式和特点；3 发言 （主要是说明员工为什么要进行培训）2 过程中的各相关联的环节）5 时间安排。 择范围大，可获取到高质量的培训教师 的影响。（三）评价与总结：考官应该着 培训的目标（主要是解决员工培训应达 教学计划的设计原则——1 适应性原则 2 资源；2 可带来许多全新的理念；3 对学 重评估被评价者以下几方面的表现：1 参 到什么样的标准）3 培训对象和内容（确 针对性原则 3 最优化原则 4 创新性原则。 员具有较大的吸引力；4 可提高培训档次， 与程度；2 影响力；3 决策程序；4 任务 定培训对象和内容，即明确培训谁，培 培训课程的要素——1 课程目标 2 课程 引起企业各方面的重视；5 容易营造气氛， 完成情况；5 团队氛围和成员共鸣感。讨 训什么，进行何种类型的培训。）4 培训 内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 获得良好的培训效果。缺点：1 企业与其 论会有两个作用——1 通过交换意见，评 的范围（企业员工培训的范围一般都包 6 课程评价 7 教学组织 8 课程时间 9 课 之间缺乏了解，加大了培训风险；2 外部 分者可以补充自己观察时的遗漏，对应 括四个层次，即个人、基层、部门和企 程空间 10 培训教师 11 学员。培训课程 教师对企业以及学员缺乏了解，可能使 聘者做出更加全面的评价；2 若不同评分 业）5 培训的规模（培训的规模受很多因 设计的基本原则——1 培训课程设计要符 培训适用性降低；3 学校教师可能会由于 者对同一被评价者的评价产生了分歧， 素影响，如人数、场所、培训的性质、工具 合企业和学员的需求 2 培训课程设计要 缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸 他们可以进行充分的讨论。无领导小组讨 以及费用等）6 培训的时间（培训的时间 符合成人学员的认知规律 3 培训课程的 上谈兵”；4 外部聘请教师成本较高。外 论的原理——无领导小组讨论是员工素 安排受培训的范围、对象、内容、方式和费 设置应体现企业培训功能的基本目标， 部培训资源的开发途径——1 从大中专院 质测评的一种方法，目前流行的素质理 用，以及其他与培训有关的因素影响）7 进行人力资源开发。课程设计文件的格式 校聘请教师；2 聘请专职的培训师；3 从 论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模 培训的地点（培训地点一般都指学员接 ——1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要 顾问公司聘请培训顾问；4 聘请专业的专 型”，把人素质从里到外大致划分成为 受培训的所在地区和培训场所）8 培训的 求 5 交付要求 6 产出要求。培训课程设计 家、学者；5 在网络上寻找并联系培训教 内在素质（态度、动机、价值观等）、知识 费用（亦即培训成本，它是指企业在员 的程序——一、培训项目计划（1 企业培 师。）二、开发企业内部的培训师（对于 和技能、外在行为三部分，其中外在素质 工培训的过程中所发生的一切费用，包 训计划 2 课程系列计划 3 培训课程计 培训已经处于成熟期的企业或一些需要 只能通过外在行为来衡量。如果想对被评 括培训之前的准备工作，培训的实施过 划）二、培训课程分析（1 课程目标分析 定期开展的培训项目来说，企业一般从 价者做出比较客观的评价，一般取决于 程，以及培训结束之后的效果评估等各 2 培训环境分析）三、信息和资料收集 内部开发教师资源。内部开发的教师与外 以下两个主要因素：1 评价者的知识和经 种与之相关活动的各种费用的总和）9 培 （1 咨询客户、学员和有关专家 2 借鉴其 部教师相比，在某些方面有着很大的优 验；2 被评价者的暴露的外在行为的范围。 训的方法（培训方式方法是实现员工培 它培训课程）四、课程模块设计（）五、 势，如他们对企业文化、企业环境、培训 题目的类型——1 开放式问题 2 两难式问 训规划各项目标的重要保障，它所要解 课程内容的确定（1 课程内容的选择 2 需求等方面比较了解，而且他们可能与 题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 决的是“船”或“桥”的问题）10 培训 课程内容的制作 3 课程内容的安排）六、 学员熟识，这样也有利于相互之间的交 实际操作型题目。设计题目的原则——1 的教师（企业培训应当以员工为中心， 课程演练与试验（）七、信息反馈与课程 流。其优点：1 对各方面比较了解，使培 联系工作内容 2 难度适中 3 具有一定的冲 培训的管理工作应当以教师为主导）11 修订（）八、课程设计的应用实例。课程 训更具有针对性，有利于提高培训的效 突性。无领导小组讨论的题目设计的一般 计划的实施（为了保证培训规划的顺利 内容选择的基本要求——1 相关性 2 有 果；2 与学员相互熟识，能保证培训中交 流程——（一）选择题目类型（二）编 实施，培训规划还应当提出具体的实施 效性 3 价值性。课程内容制作的注意事项 流的顺畅；3 培训相对易于控制；4 内容 写初稿（1 团队合作；2 广泛收集资 程序、步骤和组织措施）。制定培训规划 ——1 培训教材是培训时的辅助材料，因 开发教师资源成本低。缺点：1 内部人员 料；）（三）调查可用性（四）向专家 的基本步骤——1 培训需求分析 2 工作 此，教材的内容不能多而杂，否则会分 不易于在学员中树立威望，可能影响学 咨询。主要咨询以下内容：1 题目是否与 岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排 散学员的注意力；2 凡是培训师讲授、表 员在培训中的参与态度；2 内部选择范围 实际工作相联系，能否考察出被评价者 序 5 描述培训目标 6 设计培训内容 7 设 达的内容、教材不必重复；3 教材以提示 较小，不易开发出高质量的教师队伍；3 的能力。2 如果是资源争夺型问题或两难 计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证。 重点、要点、强化参训者认知为重要功能； 内部教师看待问题受环境决定，不易上 式问题，案例是否能均衡。3 题目是否城 制定培训规划应注意的问题——制定培 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开；5 升到新的高度。）设计合适的培训手段— 要继续修改、完善。（五）试测。要着重观 训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然 教材应简洁直观，按照统一的格式和版 —1 课程内容和培训方法 2 学员的差异 测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡 培训需求分析并不属于培训规划设计的 式制作；6 制作时用“教材制作清单”进 性 3 学员的兴趣与动力 4 评估手段的可 性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要 范畴，但它是企业制定员工培训规划的 行控制和核对。培训中的印刷材料——1 行性。培训教师的选配——培训教师的能 收集试测结果及反馈信息，并对其进行 基本前提。培训规划的重点应当是分析研 工作任务表（作用有：强调课程的重点、 力的高低以及培训教师的能力结构对培 分析，主要是以下三方面的意见：1、参 究培训过程中可能发生的问题，以及解 提高学习的效果、关注信息的反馈）2 岗 训效果有着至关重要的影响。所有的培训 与者的意见。2、评分者的意见。3、统计分 决这些问题的具体措施。起草培训规划时， 位指南（作用有：P167）3 学员手册 4 课程执行要素设计能否得到很好的实现， 析的结果。 应做好以下几方面的工作：1 制定培训的 培训者指南 5 测验试卷。培训师的来源— 取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否 第三章 总体目标 2 确定具体项目的子目标 3 分 —为保证培训达到预期的效果，企业培 具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教 员工培训规划的概念——它是在培训需 配培训资源 4 进行综合平衡。教学计划的 训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。 师要在个人素质和资历两方面都达到一 求分析的基础上，从企业总体发展战略 内容——主要包括 1 教学目标（是在员 一般来说，培训教师主要有企业外部聘 定的水准，能够将深厚的专业理论功底 的全局出发，根据企业各种培训资源的 工培训中开展各种教学活动所要达到的 请和企业内部开发两大来源。企业培训管 和丰富的实践经验结合起来，同时还要 配置情况，对计划期内的培训目标、对象 标准和要求）2 课程设置（就是根据教学 理人员应根据实际情况，确定适当的内 具备良好的交流能力和沟通技巧。培训教 和内容、培训的规模和时间、培训评估的 计划的要求，确定教学内容，建立合理 部和外部教师的比例，尽量做到内外搭 师的选配标准如下：1 具备经济管理类和 标准、负责培训的机构和人员、培训师的 的培训课程体系的活动过程）3 教学形式 配、相互学习、取长取短。一、聘请企业外 培训内容方面的专业理论知识；2 对培训 指派、培训费用的预算等一系列工作所作 （主要是指在教学过程中所要采用的教 部培训师（是大多数中小型企业采取的 内容所涉及的问题应有实际工作经验；3 出的统一安排。制定培训规划的要求—— 学方式，即如何组织培训师与受训者之 做法，对于一些涉及到比较深的专业理 具有培训授课经验和技巧；4 能够熟练运 1、系统性 2 标准化 3 有效性 4 普遍性。 间的教与学的活动）4 教学环节（在教学 论方面问题或前沿技术问题的培训项目 ， 用培训中所需要的培训教材与工具；5 具 培训与开发 4 有良好的交流与沟通能力；6 具有引导学 性评估就是在培训过程中以改进而不是 员自我学习的能力；7 善于在课堂上发现 以是否保留培训项目为目的的评估。总结 绩效管理———— 效考评指标体系。从绩效考评指标的性质 问题并解决问题；8 积累与培训内容相关 性评估是指在培训结束时，对受训者的 效标——即指评价员工绩效的指标及标 和结构以及侧重点上区分，有 1 品质特 的案例与资料；9 掌握培训内容所涉及的 学习效果和培训项目本身的有效性所进 准，为了实现组织目标，对个人或集体 征型的绩效考评指标体系；2 行为过程型 一些相关前沿问题；10 拥有培训热情和 行的评估）。培训效果评估的基本步骤— 的绩效应当达到的水平要求。 效标的类 的绩效考评指标体系；3 工作结果型的绩 教学愿望。企业管理人员的一般培训—— —1 作出培训评估的决定（①评估的可行 别:1 特征性效标,2 行为性效标,3 结果性 效考评指标体系。 绩效考评指标体系 1 知识补充与更新；2 技能开发 3 观念转 性分析；②确定评估的目的）2 定定培训 效标. 绩效考评方法的种类 ：1 行为 的设计原则— —1 针对性原则；2 科 变 4 思维技巧。管理技能开发的基本模式 评估的计划（①选择培训的评估人员② 导向型的考评方法（主观： ①结构式叙 学性原则；3 明确性原则。绩效考评指 ——1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 选定培训评估的对象③建立培训评估数 述法 ——它是采用一种预先设计的结构 标体系的设计方法：1 要素图示法； 轮流任职计划 5 决策模拟训练 6 决策竞 据库④选择培训评估的形式⑤选择培训 性的表格，由考评者按照各个项目要求 ， 2 问卷调查法；3 个案研究法；4 面谈法； 赛 7 角色扮演 8 敏感性训练 9 跨文化管 评估的方法⑥确定方案及测试工具）3 收 以文字对员工的行为做出描述的考证方 5 经验总结法；6 头脑风暴法（使用此法 理训练。培训效果的作用和内容——培训 集整理和分析数据；4 培训项目成本收益 法。客观：②强迫选择法——亦称强制选 时，应遵守 4 个原则，即任何时候都不 评估实质上是对有关培训信息进行处理 分析；5 撰写培训评估报告； 6 及时反 择业绩法，它是一种行为导向型的客观 批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈 和应用的过程。一、培训前评估的作用和 馈评估结果（反馈的有关人员包括：① 考评方法。在强迫选择法中，考评者必须 好；强调产生想法的数量；鼓励别人改 评估内容（1、作用：①保证培训需求确 培训管理人员②高层的领导者③受训员 从 3～4 个描述员工某一方面行为表现的 进想法）。绩效考评指标体系的设计 认的科学性②确保培训计划与实际需求 工④受训者的直接主管）培训效果的四 项目中选择一项（有时选两项）内容作 程序——分四个步骤：1 工作分析（岗 的合理衔接③帮助实现培训资源的合理 级评估——（一）反应评估（二）学习 为单项考评结果。是一种定量化考证方 位分析）2 理论验证；3 进行指标调查； 配置④保证培训效果测定的科学性。2、评 评估（三）行为评估（四）结果评估 法）。2 结果导向型的绩效考评方法（目 4 进行必要的修改和调整。绩效考评标 估内容：①培训需求整体评估②培训对 P184。五种培训成果的评估——1 认知 标管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书 准的 4 个设计原则— —1 定量准确的 象知识、技能和工作态度评估③培训对象 成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 面短文法或描述法）直接指标法、成绩记 原则；2 先进合理的原则；3 突出特点的 工作成效及行为评估④培训计划评估） 5 投资回报率。培训效果的定性评估方法 录法[种方法比较适合从事教学、科研工 原则；4 简洁扼要的原则。绩效考评标准 二、培训中评估的作用和主要内容（1、作 ——是指评估者在调查研究、了解实际情 作的教师、专家们采用]劳动定额法[是比 的种类——1 综合等级标准（是将反映绩 用：①保证培训活动按照计划进行②培 况的基础之上，根据自己的经验和相关 较传统的绩效考评方法]3 综合型的绩效 效考评指标内涵及外延等诸方面的特征 训执行情况的反馈和培训计划的调整③ 标准，对培训效果作出评价的方法。优点： 考评方法（图解式评价量表法、合成考评 进行综合。）2 分解提问标准（是将反映 可以找出培训的不足，归纳出教训，以 简单易行，综合性强，需要的数据资料 法、日清日结法，亦称 OEC 法）合成考 考评指标内涵和外延等诸方面的特征独 便改进今后的培训，同时能发现新的培 少，可以考虑到很多因素，评估过程中 评法——是将几种比较有效的绩效考评 立并列，对独立并列的特征采用一定的 训需要，从而为下一轮的培训提供重要 评估者可以充分利用自己的经验。缺点： 方法综合在一起，对组织或员工个人进 表述方式进行提问）。考评指标标准的评 依据④过程监测和评估有助于科学解释 评估结果受评估者的主观因素、理论水平 行考评的一种方法。特点：1 它所考评的 分方法——对考评指标标准的计分，可 培训的实际效果。2 评估内容：①培训活 和实践经验的影响很大；不同评估者的 是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧 采用单一要素和多种要素综合计分两种 动参与状况监测②培训内容监测③培训 工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信 重点具有双重性，既考虑到岗位职责和 方法。1 单一要素的计分方法（可采用自 进度与中间效果临测评估④培训环境监 息不同、理论水平和实践经验存在差异， 本岗位的现实任务，又注重对团队员工 然数法和系数法。系数计分法同自然数计 测评估⑤培训机构和培训人员临测评 以及对问题的主观看法不同，因此不同 个人潜能的分析与开发；3 表格现实简单 分法的根本区别在于自然数法是一次性 估）。培训效果评估的形式——（一）非 的评估者对同一问题很可能作出不同的 便于填写说明；4 考评量表采用了三个评 获得测评的绝对数值，而系数法获得的 正式评估和正式评估（非正式评估是指 判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、 定等级，即极好、满意和不满意，使被考 只是相对数值，还需要对指派给该要素 评估者依据自己的主观性的判断，而不 访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范 评者更容易分析判断实际工作中什么是 的分值相乘，才能得到绝对数值，因此， 是用事实和数字来加以证明。优点：1 在 畴。培训效果的定量评估方法——P193。 “正确的”，什么是“错误的”。日清日 也称为相乘法。）2 多种要素综合计分法 于可以使评估者能够在培训对象不知不 撰写培训评估报告的步骤——撰写评估 结法——亦即 OEC 法，是指全方位地对 （是建立在测评尺度为等距水平或假设 觉的自然态度下进行观察，这就减少了 报告的目的在于向那些没有参与评估的 每人每天每事进行清理控制，做到“日 具有等距水平的基础之上。具体包括：简 一般评估给培训对象带来的紧张不安， 人提供评估结论并对此做出解释。1 导言 清日毕，日清日高”.评价中心技术—— 单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分 增强了信息资源的真实性和评估结论的 （首先，说明评估实施的背景，即被评 评价中心主要采用以下六种方法技术（ 1 比系数法等。）绩效考评标准量表的设计 客观性和有效性；2 另一优点在于方便易 估的培训项目的概况；其次，撰写者要 实务作业或称套餐式练习；2 自主式小组 ——按照测量水平的不同，可分成四类： 行，几乎不需要耗费什么额外的时间和 介绍评估目的和评估性质；再次，撰写 讨论；3 个人测验；4 面谈评价；5 管理 1 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 比 资源，从成本收益的角度来看是很值得 者必须说明此评估方案实施以前是否有 游戏；6 个人报告）绩效考评的正确性、 率量表。关健绩效指标的内涵——是检测 的。正式评估——往往具有详细的评估方 过类似的评估）；2 概述评估实施的过程 可靠性和有效性，主要受以下各种问题 并促进宏观战略决策执行效果的一种绩 案、测度工具和评判标准。优点：1 是在 （评估实施过程是评估报告的方法论部 的制约和影响：1 分布误差（①宽厚误差 效考评方法，它首先是企业根据宏观的 数据和事实的基础上作出判断，使评估 分）；3 阐明评估结果；4 解释、评论评 ②苛严误差③集中趋势和中间倾向）2 晕 战略目标，经过层层分解之后，提出的 结论更有说服力；2 更容易将评估结论用 估结果和提供参考意见；5 附录；6 报告 轮误差 3 个人偏见 4 优先和近期效应 5 具有可操作性的战术目标，并会其转化 书面形式表现出来，如记录和报告等； 3 提要。 自我中心效应 6 后继效应 7 评价标准对 为若干个考评指标，然后借用这些指标， 考评结果的影响。 绩效考评指标体系 从事前、事中和事后多个维度，对组织或 可将评估结论与最初计划比较核对。） （二）建设性评估和总结性评估（建设 第四章 绩效管理 有 1 组织绩效考评指标体系；2 个人绩 设计，从绩效考评的对象和范围上区分， 员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反 5 的各种需要。3 对于被考评者来说，提取 同一个绩效指标和标准进行评价其结果 —是改进员工的工作绩效，为员工的职 提取重要性和关键性指标。具有以下意义： 并高定关键绩效指标，有利于被考评者 是否具有可靠性和准确性③关键绩效考 业生涯规划提供咨询建议，从而提高被 1 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工 ——无论是团队还是员工个人都有明确 评指标的总和是否可以解释被考评者 考评人员对评价目的方法可靠性的认同 行为的一种新型的机制，同时还要发挥 的努力方向和清晰的目标地位，他们清 80%以上的工作目标④关键绩效指标和 度。）4 反馈面谈 5 效果评价。实施 360 KPI 体系战略导向的牵引作用。2 通过企 晰地知道自己将要做什么，以及将要做 考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效 度考评方法时，应密切关注发下几个问 业战略目标的层层分解，将员工的个人 到什么程度。总之，为了满足企业绩效管 指标的考评标准是否预留出可以超越的 题——1 确定并培训公司内部专门从事 行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 理的科学性、可行性、可靠性和准确性的 空间）；5、修改和完善关键绩效指标和 360 度考评的管理人员；2 实施 360 度 有效地诠释与传播企业的总体发展战略 ， 要求，无论对于团队的绩效还是个人的 标准。360 度考评方法的内涵——360 度 考评方法，应选择最佳时机，在组织面 成为实施企业战略规划的重要工具。3 彻 绩效，都需要构建一个完整的关键绩效 考评方法又称为全视角考评方法，它是 临士气问题，处于过渡时期，或走下坡 底转变传统的以控制为中心的管理理念。 指标和标准体系，并且它应当具有以下 指由被考评者的上级、同事、下级和 路时，不宜采用 360 度考评的方法；3 更加强调对员工的行为激励，最大限度 几个基本特点：1 能够集中体现团队与员 （或）客户（包括内部客户、外部客户） 上级主管应与每位考评者进行沟通，要 地激发员工的斗志，调动全员的积极性、 工个人的工作产出，即所创造的价值；2 以及被考评者本人担任考评者，从多个 求考评者对其意见承担责任，确保考评 主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡 角度对被考评者进行 360 度的全方位评 者的意见真实可靠；4 使用客观的统计程 一般绩效评价体系的主要区别是：1 从绩 献率；3 明确界定关键性工作产出即增值 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提 序；5 防止考评过程中出现作弊、合谋等 效考评的目的来看，前者是以战略为中 指标的权重；4 能够跟踪检查团队与员工 高绩效等目的的考评方法。1 上级评价 2 违规行为；6 准确识别和估计偏见、偏好 心，指标体系的设计与运用都是为战略 个人的实际表现，以便在实际表现与关 同级评价 3 下级评价 4 客户评价 5 自我 等对业绩评价结果的影响；7 对考评者的 目标服务的；而后者是以控制为中心， 键绩效指标标准之间进行对比分析。选择 评价。360 度考评方法的优缺点——优点： 个另意见实施保密，确保每位接受评价 指标体系的设计与运用来源于控制的意 关键绩效指标的原则——1 整体性 2 增 1、360 度考评具有全方位、多角度的特 的员工无法获知任一考评者的意见，上 图，为了更有效地控制员工个人的行为 。 值性 3 可测性 4 可控性 5 关联性。确定工 点；2、360 度考评方法考虑的不仅仅是 级评价除外；8 不同的考评目的决定了考 2 从考评指标产生的过程来看，前者是在 作产出的基本原则——1 增值产出的原则 工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜 评内容的不同，所应注意的事项也有所 组织内部自上而下对战略目标进行层层 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般 不同。如果 360 度考评的方法是用于管 分解产生；而后者通常是自下而上根据 设定权重的原则。平衡计分卡——（简称 者区分开来的个体潜在的深层次特征； 理人员能力提高、员工个人培养、同伴指 个人以往的绩效与目标产生的。3 从考评 BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套 3、360 度考评有助于强化企业的核心价 导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻 指标的构成上看，前者是通过财务与非 业绩评价体系。）从四个不同角度，即财 值观，增强企业的竞争优势，建立更为 到企业员工整体发展计划的实施过程中， 财务指标相结合，体现关注短期效益， 务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业 和谐的工作关系；4、360 度考评采用匿 帮助每一个员工，促进他们的全面发展， 兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传 的业绩。可从以下四个方面进一步理解和 名评价方式，消除考评者的顾虑，使其 并在指导计划完成后，把所有评价结果 达了结果，也传递了产生结果的过程； 体会平衡计分卡的基本概念：1 平衡计分 能够客观地进行评价，保证了评价结果 反馈给员工本人，作为员工完善职业生 而后者是以财务指标为主，非财务指标 卡是一个核心的战略管理与执行的工具， 的有效性；5、360 度考评充分尊重组织 为辅，注重对过去绩效的评价，且指导 它的目的是将企业的战略转化为具体的 成员的意见，这有助于组织创造更好的 绩效改进的出发点是过去绩效存在的问 行动，以创造企业的竞争优势。2 是一种 工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 第五章 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4 从 先进的绩效衡量的工具。3 是企业各级管 而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指 指标的来源看，前者来源于组织的战略 理者与管理对象进行有效沟通的一个重 新技术企业的生命线；6、360 度考评加 企业采用科学的方法，通过各种途径， 目标与竞争的需要，有助于推进组织战 要方式。4 也是一种理念十分先进的“游 强了管理者与组织员工的双向交流，提 采集有关企业各类人员的工资福利待遇 略的实施；而后者与组织战略的相关程 戏规则”，即一种规范化的管理制度。提 高了组织成员的参与性。7、促进员工个人 以及支付状况的信息，并进行必要处理 度不高，来源于特定的程序，即对过去 取关键绩效指标的方法——一、目标分解 发展。360 度考评方法的缺点——1、360 分析的过程。薪酬调查的作用——1 为企 行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 法（1 确定战略的总目标和分目标；2 进 度考评侧重于综合评价，定性评价比重 业调整员工的薪酬水平提供依据；2 为企 密切相关。在企业进行绩效管理时，为企 行业务价值树的决策分析；3 各项业务关 较大，定量的业绩评价较少，因此经常 业调整员工的薪酬制度奠定基础；3 有助 么特别强调要提取和设定关键绩效指标 键驱动因素分析）二、关键分析法；三、 与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更 于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4 有 呢？——1 从绩效管理的全过程来看，不 标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和 全面；2、360 度考评的信息来源渠道广， 利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 提取并设定关键绩效指标对绩效进行管 步骤——1、利用客户关系图分析工作产 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 ； 薪酬市场调查的过程——一、确定调查目 理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 出；2、提取和设定绩效考评的指标（关 3、360 度考评收集到的信息比单渠道评 的（调查结果可以分以下工作提供参考 不设定关键绩效指标，就无法知道现在 键绩效指标主要可以区分为数量指标、质 价方法要多得多，这虽然使考评更加全 依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距 的绩效表现与期望是否有差距，也不知 量指标、成本指标和时限指标四种类型）； 面，但同时也增加了收集和处理数据的 的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗 道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩 3、根据提取的关键指标设定考评标准 成本。4、在实施 360 度考评的过程中， 位薪酬水平的调整等）；二、确定调查范 效提高前后的关键性信息资料，也就无 （考评指标是指从哪些方面对工作产出 如果处理不当，可能会在组织内造成紧 围（1 确定调查的企业：第一类，同行业 从检查和对比员工绩效是不是真正有所 进行衡量或评估；而考评标准则是指各 张气氛，影响组织成员的工作积极性， 中同类型的其他企业；第二类，其他行 提高。2 对于管理者来说，提取并设定关 个考评指标在数值上应当达到什么样的 甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度 业中有相似相近工作岗位的企业；第三 键绩效指标对组织或员工个人的绩效进 水平）；4、审核关键绩效指标和标准 下降等现象。360 度考评的实施程序—— 类，与本企业雇用同一类的劳动力，可 行考评，能够把握全局，明确目标，突 （审核关键绩效指标的要点包括：①工 1 评价项目设计 2 培训考评者 3 实施 构成人力资源竞争对象的企业；第四类， 出重点，简单程序，满足企业绩效管理 作产出是否为最终产品②多个考评者对 360 度考评（360 考评最主要的目的— 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中 涯规划的重要依据。 薪酬管理 6 企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水 资制度是根据国家法律规定和政策制定 [岗位工资制]特点:是员工的工资主要根 工资结构、以岗位为导向的工资结构及组 平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2 的，是与工资的制定与分配相关的一系 据其所担任的职务的重要程度、任职要求 合工资结构。）二、岗位评价与分类（岗 确定调查的岗位。3 确定需要调查的薪酬 列准则、标准、规定和方法的总和。大体上 的高低以及劳动环境对员工的影响等来 位评价目的在于通过量度企业内部各个 信息——①与员工基本工资相关的信息 是通过工资等级表、工资标准表、技术 决定。工资随着职务的变化而变化，岗位 岗位的价值并建立起岗位间的相对价值 ②与支付年度和其他奖金相关的信息③ （业务）等级标准及岗位名称表等具体 工资制、职务工资制等的工资结构都属于 关系，以此为基础来保证工资制度的内 股票期权或
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【二级】2014年5月人力资源管理师考试重点(熟记必过)
第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组 织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度。 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副 厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大 小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓重大 问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：需在组织中建立明确的 A、指挥系统、B、责权关系、C、规章制度；D：有较好适应性的组织形式和措施 内在的自动调节机制（适应性） 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即产品利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职 第 1 页 共 61 页 能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算， 以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立 名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人 财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国 公司等。 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构 兼任企业集团本部 的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料， B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划； C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施 正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；专业中心有信息中心、人才培训、计量检 测、科研开发中心等；业务公司有贸易公司、销售、供应、运输、财务公司等。 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行 安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。多变——分权 不变稳定——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说， 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样 的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构 设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和 特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得足够的信息、能否及时地利用信息。 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义 的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把 自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务又能了解整个企业的任务，B、稳定性，C、适应性。 第 2 页 共 61 页 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多 C、明确性不强 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其 明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说， 它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织 结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。行业处于发展阶段、简单（直线制）。 B、扩大地区战略。行业进一步发展，建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。行业增长阶段后期，事业部制结构。 D、多种经营战略。行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反映非 正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的 情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。即产生成果的职能，如：产品的制造、销售和开发；支援性职能；附属业务；高层领导 工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。常规性、重复性、非程序性。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。（企业中常用的方式） (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（如企业组织结构的整合。系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、推行组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革 第 3 页 共 61 页 方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。 这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化 管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选、单选选正确顺序） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标， C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终 实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编 制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划 3．员工职业生涯规划（绩效管理计划） 4．其他计划（包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） 第 4 页 共 61 页 A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境 1、经济形势2、劳动力市场的供求关系 B、人口环境 1、社会本地区人口规模2、劳动力队伍的数量、结构和质量。 C、科技环境 D、文化法律等社会因素：1、就业、工时、最低工资标准等2、户籍制度3、住房制度4、社会保障制度 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增 加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的 核心部分包括：人力 资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素 和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实 的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法 对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整 个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进 行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈，也可 以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的 独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制（6计划+1对策） (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容 应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训如职前培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的 培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，有招聘费用、调配费用、奖励 第 5 页 共 61 页 费用、非员工直接待遇。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行 分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的科学 分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资 源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的 最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配 套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特 殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的 竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极 性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答、选择） 1．顾客需求的变化(市场需求)。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业 的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。 2．生产需求(或者企业总产值)。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品产 值产量却不同，它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。 3．劳动力成本趋势(工资状况)：一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就 可能多使用一些劳动力。 4．劳动生产率的变化趋势。显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。 5．追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方 面。 第 6 页 共 61 页 6．每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适 应初级简单的工种。 7．旷工趋向(或出勤率)。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出 勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。 8．政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还问接影响企业的用人战略。 9．工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。 10．退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当 然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。 11．社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由三个子系统构成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→微观） (二)预测环境与影响因素分析（简答） 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员） 2．企业专业技术人员的分类 3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员） (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 2．数据的初步处理 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果 (为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力 资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的 方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需 要量。企业的职能部门的行政、服务人员计划是根据定额标准来制定 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系， 称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选) A、惯性原理 趋势外推法 B、相关性原理 回归分析法 C、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 第 7 页 共 61 页 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再 下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测 组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务 员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假 定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数 量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定 量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依 此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰 色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在 规律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小 C、设备看管定额定员法 根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额 第 8 页 共 61 页 D、劳动效率定员法 生产任务量和劳动效率 E、比例定员法 以代表性标志物(可以是人，也可以是其他)为对象 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用， 应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有 共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管 理人员的主观判断进行修正。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要， 这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约 着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【知识要求】 影响企业人员需求的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预测时，必须根 据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。 1，影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总 成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。 2．影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、 追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技 成果转让等。 3．影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、 追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他 各类人员的数量等。 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 (二)回归分析法 回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。 (三)运用灰色预测理论进行预测 (四)利用模型进行预测 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 （二）回归分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技 术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构 第 9 页 共 61 页 较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，预测类型也是这两种。 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 ：所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利、企业本身、全国性因素。 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的 功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。下属的职责要选 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质 2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织 在未来的人员供给情况。 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发 生不平衡。 第 10 页 共 61 页 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3． 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增 加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员 工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资 源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再 生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解与上种方法实质上一样。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相宜] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 (面试、竞聘、晋升、招聘) 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能 2．测评标准刚性强 3．测评过程强调客观性 4．测评指标具有灵活性 5．结果体现为分数或等级 B、开发性测评 （职业生涯、培训） 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向， 为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 （规划角度） 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 （绩效考核） 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。其他类型的测评则具有具 第 11 页 共 61 页 体性。2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 应具体体现在：1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是 采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则 往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达 到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 ：了解被测评者素质的实际水平、有利于指导、激发被测评者的进取精神。 缺点：不同的被测评者的测评结果，不是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、 面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从 素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系C、具有实质意义，可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画B、没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质差异特征C、形式量化 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、 可以一次性完成B、原始的测评数据直接综合与转换 例如，面试评分中的量化往往是一次量化，面试的结果直接由主试的评分相加平均得到。 二次量化 A、两次计量才能完成B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 （二次量化） 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 顺序量化 将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对 它们进行近似同类同质的量化。例如对各项测评指标的纵向加权，实际上就可以看做是一种当量量化。 第 12 页 共 61 页 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1.标准 所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 标准的形式多种多样，从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。(例如，在岗位测评指 标中，诸如打字的数量、时间、来回取活的次数、耗氧量等均属于客观指标；)(工作难度、重要性、喜欢程度等则属于 主观指标；)(能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等，属于半客观半主观指标，)因为这些 指标所反映的内容与结果，既受客观因素影响又受主观因素影响。 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。 (1)评语短句式。判断与评论的句子。主要是描述句、叙述句、议论句，句中含有一个以上的变量词。这是一种模糊 变量词。 (2)设问提示式。这种指标是以问题形式提示测评主体来把握测评指标的特征。 (3)方向指示式。在这种测评标准中，只规定了从哪些方面去测评，并没有具体规定测评的标志与标度，而是让 测评主体自己把握。如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。它是指利用各种测评工具如测量仪器仪表，可以直接测出或计量出有关测评标准规定的内容。 (2)评定式。它是指目前无法用仪器、仪表与测量工具测出或计量出有关标准的精确数据。根据有关标准直接得出 结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等标度。 (1)量词式标度。带有程度差异 “多”“较多”“一般”“较少”“少”等。 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗太小了，判断过细，不好把握操作。等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示；标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括：1)身体素质 2)心理素质：职能素质、品德素质、文化素质等。 (2)行为环境要素 [动态] 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面 受内外环境因素的影响和制约。直接影响个人能力的发挥；包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难 度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。 (3)工作绩效要素 包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围， 它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进 行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列 出每个结构因素的不同层次或不同方面 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性；测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求；同一 测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析 相结合的方法进行选择效果好些。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 第 13 页 共 61 页 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目 标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释,不是客观的、绝对的。如：飞行员。 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。如：公务员。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 代表有卡特尔16因素个性问卷，简称16PF、艾森克个性问卷，简称EPQ、明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI等。 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前，不给 任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是： 1．知识。是认知目标的最低层次。 2．理解。 3．应用。 4．分析。 5．综合。 6．评价。是认知目标的最高层次。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、 应用。 八、能力测评 (一)一般能力测评 一般能力测评，也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常。 (二)特殊能力测评 特殊能力测评，主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评 (三)创造力测评 创造力的重要性在当今这个竞争激烈的时代被提到了一个前所未有的高度，在人才选时，创新能力的高低更是 一个重要的考虑因素。其实，心理学家早在20世纪50年代就对创造力进行了系统科学的研究；并编制了一系列的测验 来测评创造力。 (四)学习能力测评 现代社会瞬息万变，知识的更新速度极快，只有具有良好的学习能力，才能跟上时代的步伐，不被时代所抛弃。 对于学习能力测评，可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的 应用形式是笔试。 A、一般能力测评 将其分为个别智力测验和团体智力测验 B、特殊能力测评 具有专业特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。 C、创造力测评 选拔高层管理人才和技术型人才。比较著名的三个创造力测验是指托兰斯创造性思维测 验、威廉斯创造力测验系统和吉尔福德智力结构测验，又称南加利福尼亚大学测验。 D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试] 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏； (2)有主见，善于独立思考； (3)有一定的测评工作经验； (4)有一定的文化水平； 第 14 页 共 61 页 (5)有事业心，不怕得罪人； (6)作风正派，办事公道； (7)了解被测评对象的情况。 对小组成员加以培训 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明]测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的； B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求； D、举例说明填写要求； E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评]优点：严格依据测评参照标准的内容 缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分 (3)回收测评数据 应把收集到的全部数据当众进行封装，减少被测评人员的顾虑 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应 [以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析 描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：①它是一组数据的代表值 ， ②可以用来进行组间比较，在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。 B、离散趋势分析 分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整 体特征。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中； 最常使用的差异量数是标准差。 C、相关分析 根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。r=1．00 表示完全正相关，r=一1．0O表示完全负相关，r=O表示零相关，即不相关。 D、因素分析 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 [胜任能力 图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 这种描述方式是利用数字可比性的特点，对多个员工进行对比。优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代 表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法 以要素分析为基础，又可分为结构分析去、归纳分析法和对比分析法。 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} P94-95 第 15 页 共 61 页 (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 （看表2-10） (四)选择测评工具 （看表2-20 多选） (五)分析测评结果 (六)作出最终决策
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人力资源管理师考试精彩案例
人力资源管理师考试精彩案例 第六章 劳动关系管理 一、劳动合同文本 请以最简洁的形式设计一份能够具有法律效力的劳动合同文本，可 以采用表格式或者条目式。 答：1、甲方、乙方；2、劳动合同期限；3、工作内容；4、劳动保护和 劳动条件；5、劳动报酬；6、社会保险；7、劳动纪律；8、劳动合同终 止的条件；9、违反劳动合同的责任。 二、企业培训协议 请以最简洁的形式设计一份能够具有法律效力的企业培训协议，表 格式、条目式均可。 答：1、甲方、乙方；2、培训项目、时间及形式；3、培训期间的待遇及 奖惩；4、培训费用的支付方法；5、服务期限；6、违约责任。 三、集体劳动合同 2000 年 3 月红日公司在与公司工会协商签订集体合同时，公司行政 首席协商代表认为集体合同应当对企业生产经营目标，包括成本、销 售额等指标的完成情况做出相应规定；并认为将企业生产经营目标 作为集体合同的组成部门，有利于促进工会和职工与企业共保生产 经营目标的实现，有利于强化劳动者的责任心，有利于劳动关系当 事人协调利益关系，建立利益共同体。但工会首席代表则持反对意见。 工会代表的一番议论，使得公司代表心服口服，最终接受了工会代 表的意见，决定放弃原来的见解，不将企业生产经营目标作为集体 合同的内容。试分析工会代表是如何说服企业代表的，其理由是什么？ 答：1、集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就 劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在 平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同除具有一般协议的 主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自 身的特点，主要是：1）集体合同是规定劳动关系的协议。2）工会 或劳动者代表职工一方与企业签订。3）集体合同是定期的书面合同， 其生效需经特定程序。订立集体合同的原则：1）内容合法原则。2） 平等合作、协商一致的原则。3）兼顾所有者、经营者和劳动者利益原 则。4）维护正常的生产工作秩序原则。将企业的生产经营目标作为 集体合同的内容，超越了劳动者的义务范围。生产经营目标虽然与劳 动直接相关，但主要取决于生产经营决策、管理指挥、市场条件等因 素。实现生产经营目标的责任应由所有者和经营者承担，而不应是劳 动者和工会的义务。否则与权利义务对等的原则相悖，另生产经营目 标的实现程度具有不确定性，而集体合同规定的劳动条件标准则是 确定的。若生产经营目标作为劳动者和工会的义务而存在，生产经营 目标未实现或未能完全实现，也就意味着劳动者的利益目标可以不 实现或不完全实现。这显然不利于劳动者权益的保障。 四、因企业无法安排工作引发的劳动争议 周某与企业订立 8 年期劳动合同，应于 2000 年 6 月 30 日到期 。 1999 年 7 月 5 日周某休息日外出会友时摔伤腰部，后住院治疗，两 个月后出院，企业指定医院证明：“可以上班，两个月内避免腰部 剧烈活动，两个月后来院复查。”周某的身体状况不能适应原工作岗 位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个 月后医院复查结果再定工作岗位。企业表示既然不能从事原岗位工作， 而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息 1 个月，休假期 间按当地最低工资标准支付病假津贴；随后于 1999 年 10 月 6 日以 “非因工负伤，不能从事原岗位工作”为由，解除了周某的劳动合 同。周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。 请对本案提出分析意见。 答：1、解释说明有关医疗期的规定。周某已在企业工作 7 年以上，周 某享有不低于 6 个月（9 个月，视周某的实际工作年限而定）的医 疗期。 2、企业应安排其他周某可以从事的工作。 3、解释说明解除劳动合同程序、经济补偿的有关规定。医疗期终结， 进行若确实无法为其安排可以从事的工作，应提前 30 日书面通知周 某，解除劳动合同，并支付经济补偿金。 4、解释说明劳动能力鉴定及医疗补助费的有关规定。医疗期终结， 周某若未能痊愈，应对其劳动能力进行鉴定以及按照规定支付医疗 补助费。 第七章五、劳动合同的解除 到 2000 年 5 月 15 日，名名在慧达公司工作有 3 年 6 个月了，工作 岗位是包装工。该年 3 月 1 日企业引进包装流水线装置投产，孙名不 能胜任岗位工作，经过 10 天培训，孙仍不能胜任工作。4 月 15 日企 业与其谈话，调整他的工作岗位为车间清洁员，被孙名拒绝后，企 业将解除劳动合同通知书面交给他，并说，如果打官腔企业变更工 作岗位的建议，企业将维持劳动关系到劳动合同期限届满。1 个月后， 孙名仍不接受企业的建议。慧达公司于 2000 年 5 月 15 日，在支付孙 名 3 个月的工资作为经济补偿金后解除了与其订立的劳动合同。孙名 不接受企业解除劳动合同的决定，申诉到当地劳动争议仲裁委员会， 请求维持原劳动关系。请对上述案例提出分析意见。 答：1、企业解除与孙名的劳动合同符合法律规定。2、企业解除劳动 合同的程序合法。3、企业支付的解除劳动合同的经济补偿金不符合 标准。经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用 人单位应根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于 1 个月的工资的经济补偿金，最多不超过 12 个月。工作时间不满 1 年 的按一年的标准发给经济补偿金。慧达公司应支付孙名四个月的工资 作为经济补偿金，解除劳动合同。孙名的申诉请求不应支持。 某单位在失去两个大客户后反思，问题不在产品的生产工艺和技术， 而是，生产中的操作员及产品质量检验中的问题，为此，产里决定 对生产人员及质量检验员进行培训，时间定在星期五的下午下班后， 培训内容是质量标准管理，培训老师是该产的李工程师，培训所占 用的时间不发工资，自愿参加的原则，来参加的在绩效考评中加分， 开始还有人去听，后来越来越少。 1， 请问该厂的培训管理存在什么问题？ 2， 如果你是 HR 部门的经理，你会怎么办？ 题目分析有三点：“培训期间不发工资”、“自愿参加”和“仅仅在 绩效中加分”。 1、题目首先要求学员掌握培训管理的原则，在书上的 193 页总共为 七个原则，其中第六个原则为“严格考核和择优奖励”，而题目中 的单位在这一点上的做法不尽人如意，仅仅与绩效挂钩，却没有奖 励和激励； 2、投资效益原则：培训期间不发工资，仅仅发放部分绩效奖励，没 完全满足这个原则。培训是企业的一项投资，题目中的单位在这点上 做的不完整。 3、企业培训和大学里的教育有一定的类似，即既有“必修课”，也 有“选修课”，题目中却将必修课程按照选修课程来对待，这一点 没有满足书上 193 页“按需施教，学以致用”的原则 以上三个方面为对题目的分析，那么，对于第二个问题，“你怎么 办？”，答案是比较明显的，即也要从上面三个角度出发来解决问 题。 （2）某企业的绩效考评方法是采用硬性排队法，把员工分为：1 等、 2 等、3 等、4 等，这 4 个等级，第一年排在 4 等的不发奖金，第二年 排在 4 等的待岗，第三年排在 4 等的下岗。一年一度的考评又来了， 财会科的主管开始头疼，今年不知要把谁排在 4 等上，每个员工都 很尽责，他去年就是因为不知该评谁，想到科员小张有迟到 2 次， 请假 1 次，就把小张排到 4 等，小张为此很恨他，大家对这种考核 制度非常不满。 1， 请问财会科适合这种考评方式吗？ 2， 请为他们设计一个绩效考评方案。题目分析： 1、硬性排队法：此方法不符合绩效的性质和特点（书上 228 页）， 即多因性； 2、末尾淘汰：不符合绩效性质中的多维性，即对被考核人员的分析 要求考虑多方面的因素； 3、两年了，绩效考核方法还没有变化，不符合动态性。 所以，不仅仅这个考评方法对于多数员工来说有较多不足，对于财 会部门的人员也是不完全适合的：（答题的明确性，表明态度） 那么，针对以上的问题，要进行绩效考评方法的设计，主要将从以 上三个方面进行改进：（不能完全否认，而是改进，因为原来的方 法毕竟还有优点） 1、业绩方面：请您来设计（书上 230 页到 234 页） 2、能力方面：请您来设计（书上 230 页到 234 页） 3、态度方面：请您来设计（书上 230 页到 234 页） （3）某电子企业因业务扩大，需要招聘销售人员、管理人员、前台 服务、文秘数名，请为他们设计招聘表。 以上是这次助理人力资源管理师的一道题目。我们大家应该知道，招 聘申请表的设计包括六个方面，这在书上就有，所以，考核的核心 在于是否包括这六个方面的内容，所以，我们的建议在答题时，在 纸张表格的最左边划一道竖线，将其分为六个部分，将招聘申请表 的六个方面填写在内，至于六个方面对应的内容，填写在左边的表 各中。 我们知道，申请表的设计没有尽头，可以十分详尽，也可以概要， 所以，在六个方面的设计中，针对电子企业（由于题目为考生考后 的回忆，所以题目不尽准确，请原谅） 第二章 招聘与配置 一、员工招聘的原则与注意的问题 大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只 要吴某能带来一名男生到该公司工作，就可以一并录用她。请问该公 司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员在工作中应注 意什么问题？ 答：违反了公平公正的原则。 招聘人员在工作中应注意应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守 法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据。 二、招聘申请表的设计 电子公司拟招聘高级工作技术人员 50 名，请你为该公司设计一份招 聘申请表。 答：应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、 工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设 计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免造成就业岐视。 三、员工招聘的方案设计 现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首 先请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决 定在某大家进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员， 请为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。 答：校园招聘的好处：校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式 之一，相对于企业内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、新方法； 有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招 聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有 很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化， 可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树 立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。 校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的 一些政策法规；（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几 只船的现象；（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将 要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一 些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便 对他们所提出的问题，准确圆满地做出回答。 第三章 培训与开发 一、麦当劳公司的员工培训与员成长 麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第 一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。 麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五 六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分 不开的。 麦当劳公司现在北京拥有 28 家餐厅，每家餐厅有员工 100 多人，餐 厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995 年，仅北京麦 当劳公司培训费就花了 1000 多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有 五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。 目前，北京麦当劳公司 16 个部门的现任主管（其中两名外国人）， 他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业 上取得成功，受到人们的尊重，可以说是得益于麦当劳的行之有效 的人才开发体系和它的企业培训文化。 分析并回答以下问题： 一、你认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成 长有何益处？ 答：完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性、规范必和 标准化；制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的 发展。 二、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发 挥了哪些重要的作用？ 答：体现了麦当劳公司重视人力资本投资、以人为本的经营管理理念； 体现了其注重人才的培训、晋升、使用一体化的用人原则，因而使员 工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展。 二、如何使培训更有效？ 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月 份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都 想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看 看，而且据了角，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大 公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工 作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘 和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小 钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对都是所讲 内容做了认真的记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两总在一起， 很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简 单地询问了一些培训期间的情况，小刘和小钱与同事也没有详细讨 论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没 有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对 实际工作并没有什么帮助。 请回答： 一、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ 答：不满意。 二、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ 答：受训人员的选派存在明显的问题：（1）缺乏对受训者培训前的 需求分析；（ 2）缺乏对受训者学 习目标和效果的界定和要求 ； （3）缺乏规范的人员培训计划。 三、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答：具体措施：1、重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训 人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；（2）重视 培训中赏的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机 构等方面的信息交换、沟通与收集）；（3）强化培训后学员培训效 果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内 容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的非正式的； （4）主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集 与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 三、员工培训效益和投资回报率的分析 某公司对某新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项 目的核心包括八个方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通； 3、工作的计划、分配、控制和评估；4、职业道德；5、领导与激励； 6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。 新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的 日常工作中占 80%。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加 上福利为 40000 元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作 成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为 32000 元。 如果某人一年内的全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他 对于该机构的价值就应该是 32000 元。 直接上级采用 0－9 分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进 行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而 从事此项工作之前的技能评定分数为 4.8，也就是 7 的 69%（即学 员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的 69%）。培训项目之后的技能评定分数为 5.8，也就是取得成功所需 要的技能水平的 83%。培训项目成本为 1400 元/学员。 根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。 答：培训前：32000 元*69%＝22080 元 培训后：32000 元*83%＝26560 元 培训效益＝26560 元－22080 元＝4480 元 投资回报率＝（4480 元－1400 元）/1400 元＝3080/1400*100%＝ 220% 或成本收益比率＝4480/1400 元＝3.2：1 第四章 绩效管理 一、新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公 司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩 效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采 取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬， 并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销 售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，找不足，，鼓励员工 积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随 着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工 的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否 该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请回答以下问题： 一、你认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体 原因。 答：有必要。因为绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对 企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞 争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、 发展功能、竞争功能等。绩效管理制度是使企业的绩效这些功能能够 正常发挥作用的制度性保证。而且： 1）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工 的行为进行约束； 2）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题， 这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； 3）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这 正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 二、假如你是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案， 并说明如此设计的原因。 答： 二、小王在一家私营公司做基层主管已经有 3 年了。这家公司在以前 不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很 快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效 考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知 道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然 他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王 是个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他 的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同 时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知 道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室 时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时， 小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺 点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的 结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上 知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作 影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： 一、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕 绩效面谈做哪些方面的工作？ 答：绩效面谈的作用：1、使考评者与被考评者对绩效管理有更加全 面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的 目标，考评方法、程序有进一步的认识，有得于下轮绩效考评工作的 开展。 2、将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实 信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问 题、缺点，使之改正。3、依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效 改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一 定的指导。 国境线绩效面谈，人力资源部分应该做到： 1、对考评者以及被考评者明确考评的； 2、明确绩效面谈的目的； 3、加强对考评者的面谈技巧的培训。 二、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何 在？怎么样做才能克服这些问题的产生？ 答：表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上产 生这样的问题的原因可能有下列几种情况： 1、公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； 2、小王的上司对小王有偏见； 3、小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺 点。 提出解决问题的对策 公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到： 1、考评前绩效目标制定要明确、客观、量化； 2、考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收 集； 3、考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的 最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 第五章 薪酬福利管理 一、年终奖金的分配方案 某企业的年终奖金分配一直是一个难题，因为办公室、人事部、财务 部的考核指标无法量化，企业中的工程、设计、生产等工作任务往往 需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖 金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门 和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。原是为了调动大家积极性的年终奖 金反而引起矛盾，影响员工的积极性。 请为该企业提出一个更具可行性的奖金分配方案。 答：1、确定企业的奖金分配原则，以体现奖金分配激励的重点。 2、对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以与整个企 业的年度利润挂钩。 3、对于公司的业务部门，可以采用提成与企业效益奖金相结合的方 法，使业务人员的个人能力可以在薪酬上得到体现，也可以通过企 业效益奖促进业务部门与其他部门的合作。 二、制定有利于激励员工的薪酬制度 某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有 员工 500 多人，在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和人 员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形 成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期， 人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资， 但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大 的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是 人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经 调查，企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢 等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚 满意，由于其人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的 依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献 差别。 现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员 工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度？ 答：1、对该行业、地区进行薪酬调查； 2、对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； 3、了解行业劳动力供求关系； 4、了解企业战略； 5、了解企业的价值观； 6、了解企业的支付能力，进行人工成本分析； 7、了解公司的生产经营特点； 8、制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距 体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价地、能力评价与绩效 考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。 三、会计岗位工资水平的确定 某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A 企业 3500 元，B 企业 2000 元，C 企业 1200 元，D、E 企业 1400 元，F、G 是 2200 元，H、I 企业是 2500 元。 如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将会计岗位的 工资设定为多少？ 答：首先进行排序： 应关注 50%点处的工资，为 2200 元。 四、企业能力工资制度的设计 某企业现行的薪酬制度是岗位工资制度，薪酬等级依据是岗位评价 的结果，但由于企业生产经营领域有所改变，需要将工资制度改为 能力工资制。请为该企业设计能力工资制度。 答：1、明确员工薪酬结构中能力工资所占比例，根据薪酬总额确定 能力工资总额； 2、根据企业战略等确定能力工资的分配原则； 3、通过岗位分析与评价明确岗位对员工的能力要求，并对员工的能 力进行评价； 4、根据能力评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级； 5、薪酬调查与结果分析； 6、了解企业财务支付能力； 7、根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等 级在所有薪酬标准的中点所对应的标准； 8、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距； 9、确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多少薪酬标 准，薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅 度； 10、确定薪酬等级之间的重叠部分大少； 11、确定具体计算方法。 五、薪酬制度所依据的基本原则 某房地产企业牌成熟期，在市场上有相当的知名度，企业的利润率 已达到了定高度，但却难有进一步的提高，目前确定下来的提高利 润方法有降低成本、重视顾客投诉等，请说明为该企业设计适合的薪 酬制度所应遵循的基本原则。 答：1、薪酬水平 60 选择%点处市场工资水平即可，或更高； 2、薪酬与成本控制挂钩； 3、薪酬与顾客投诉率挂钩。 六、部门奖金分配方案的设计 某企业设计部高级设计师 2 人，设计师 5 人，助理设计师 3 人，辅 助人员 3 人。年底奖金总额为 10 万元，企业文化是崇尚团结协作， 企业的目标是顾客满意、提高人员素质，请为该部门设计奖金分配方 案。 答：1、根据企业文化与企业目标设计奖金分配原则，奖金与顾客满 意度、团队合作评价结果、能力评价结果挂钩。 2、确定发放对象以设计人员为主，辅助人员为辅； 3、员工薪酬水平管理。 1、 确定个人奖金计算办法。 2、 奖金分配与日常薪酬管理的关系。
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二级人力资源管理师过关(针对专业技能)
串讲内容并列项考点归纳汇总 2012-05 第一章 人力资源规划 一、组织设计的基本原则 1、任务与目标原则； 2、专业分工与协作的原则； 3、有效管理幅度原则； 4、集权与分权想结合原则； 5、稳定性和适应性相结合原则。 二、组织结构设计的程序 1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式； 1） 企业环境。如复杂多变，应下放权力给中层；如稳定可控，则集权在领导手中。 2） 企业规模。规模小，组织可简单；规模大，工作量大，组织设计需相对复杂。 3） 企业战略目标。有什么样的战略就有什么样的组织结构。 4） 信息沟通。信息利用的效率。 2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门； 3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置； 4、 将各个部门合并起来，形成特定的组织结构； 5、 根据环境的变化不断的调整组织结构。 三、企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于协调与分工，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。 2、企业不同的发展阶段，有不同的战略，应有对应的组织架构。 1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采取简单的结构或形式。 2）扩大地区战略。行业进一步发展，为了把产品扩张到其它地区，要求相应职能结构。 3）纵向整合战略。在行业增长后期，竞争激励，为减少压力，需纵向整合，要事业部制。 4）多种经营战略。在行业成熟期，往往选择多元经营战略，要矩阵结构或经营单位结构。 四、企业组织结构变革的程序 1、组织结构诊断 1）组织结构调查（了解现状） A、工作岗位说明书；B 组织体系图；C、管理业务流程图； 2）组织结构分析（明确关键职能，谁是核心） 3）组织决策分析（谁来做各层次的决策） 4）组织关系分析（组织中上下左右的关系） 2、实施结构变革 1）提出若干改革方案供选择 2）明确实施步骤和具体措施 3、组织结构评价 1）评价分析评价组织变革效果和存在问题 2）及时修正改革方案 五、企业组织结构整合的过程 1、拟定目标阶段（预定整体组织目标） 2、规划阶段（具体计划） 3、互动阶段（执行阶段） 4、控制阶段（适当的控制，确保目标达成） 六、现有企业组织结构整合的原因和方法 1、各部门间经常出现冲突； 2、存在过多委员会； 3、高层管理部门屡屡充当下属部门冲突的裁判和调节者； 4、协调技能失灵，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 5、如果现象不是很严重，整合可以在原有结构分解作局部调整，重点放在协调措施的改进。 6、如果十分严重，应按照结构分解的基本原则和要求进行重新结构分解，然后再进行整合。 七、企业人力资源规划的环境 1、外部环境 1）经济环境（经济萧条，人工成本低，但企业人力需求少；经济繁荣，成本高，需求多） 2）人口环境（本地区人口规模、劳动力队伍数量结构和质量） 3）科技环境（科技进步，新技术新设备代替低技能的员工，需要更多高技能的员工） 4）文化法律环境（跨地区跨国文化影响，劳动就业制度、最低工资标准、社会保障制度 等） 2、内部环境 1）企业的行业特征（所处的行业决定管理模式，如靠科技行业则需要创新性技术人才为 主） 2）企业的发展战略（如企业扩大生产规模或产业升级时会要求人力资源结构调整或升级） 3）企业文化（好的企业文化，有利于员工稳定、做规划时稳定性就强一些） 4）企业人力资源管理系统（人力相关管理制度对人员规划有重要影响） 八、制定企业人员规划的基本原则 1、确保人力资源需求原则。（人力资源的供给保障问题是人员规划中解决的核心问题） 2、与内外环境相适应原则 3、与战略目标相适应原则 4、保持适度流动性的原则（低流动性影响员工的积极性和创造性，高流动性造成人力损 耗） 九、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集、整理设计企业战略和经营环境的信息。（收集信息） 2、了解企业现有人力资源状况，为预测做准备。（了解现状） 3、在分析相关因素基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对人 力资源供求进行预测。（这是人员规划中最困难也是最重要的工作）（预测未来） 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并且分别提出平衡的各政策措施。 5、人员规划的评价与修正。（评价修正） 十、企业各类人员计划的编制 1、人员配置计划 2、人员需求计划 3、人员供给计划 4、人员培训计划 5、人力资源费用计划（招聘费用、调配费用、奖励费用、其它非直接待遇的有关费用） 6、人力资源政策调整计划（招聘政策、绩效考评、薪酬政策、福利政策、激励政策、生 涯） 7、对风险进行评估并提出对策（例如招聘计划不顺利风险评估以及其相应的对策） 十一、人力资源需求预测的具体程序 1、准备阶段 1）构建人力资源预测系统 2）预测环境与影响因素分析（swot 分析法、竞争五要素分析法） 3）岗位分类 4）资料采集与初步分析 2、预测阶段 1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编、以及是否符合任职资格要求； 3）将上诉同解结果与部门管理人员讨论，修正并得出现实的人力资源需求量； 4）对预测期内退休人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得到未来流失状况； 5）根据企业发展战略规划以及工作量增长情况，确定需要增加的工作岗位与人员数量； 6）将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力需求量进行汇总计划，得整体。 3、编制人员需求计划 十二、人力资源需求预测的定性方法 1、经验预测法（凭经验感觉） 2、描述法（对因素进行描述假设，推断需求） 3、德尔菲法（专家轮番评估法） 十三、人力资源需求预测的定量方法 1、转换比率法（生产工 10 人，生产 100 吨钢铁；现要生产 500 吨，则需曾 40 名生产工 人） 2、人员比率法（生产人员：管理人员=10:1；先生产人员增加至 100 人，则需增加 9 管理 人） 3、趋势外推法（时间序列法，根据时间变化的趋势具有连续性的原理） 4、归回分析法（根据因果关系预测事物未来的发展趋势，也叫因果法） 5、经济计量模型法（多因素、多影响、趋势预测判断） 6、灰色预测模型法（本质也是经济计量模型） 7、生产模型法（根据企业产出水品和资本总额来进行预测） 8、马尔可夫法（分析过去人事变动规律，推断未来人事变动趋势和状态，转移概率矩阵） 9、定员定额分析法（工作定额法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法） 10、计算机模拟法 十四、人力资源供不应求的措施 1、富余调空缺； 2、培训和晋升； 3、外部招聘； 4、加班加点； 5、招全日制临时工； 6、招钟点工， 7、招返聘退休者； 8、提高生产率。 十五、人力资源供大于求的措施 1、辞退绩效差员工； 2、裁掉或合并臃肿机构； 3、全员轮训，在培训岗上； 4、劝一部分人另谋职业； 5、培训技能开拓第三产业； 6、减少工作时间，降低工资； 7、几个人合并做一件事，减少工时； 8、放无薪假期。 第二章 招聘配置 一、员工素质测评的类型 1、选拔性测评 1）强调区分功能 2）测评标准刚性 3）测评过程强调客观 4）测评指标具有灵活性 5）结果体现为分数或等级 2、开发性测评 3、考核性测评 1）概括性（总结性测评、坚定性测评） 2）结果要求有较高的信度与效度，结论有据可查； 4、诊断性测评 1）查找原因的测评内容十分精细，了解现状的测评内容全面广泛； 2）结果不公开； 3）有较强的系统性（步步深入，作出诊断） 二、员工素质测评的主要原则 1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 3、静态测评与动态测评相结合（静态如问卷、考试等；动态如面试、评价中心等） 4、素质测评与绩效测评相结合（素质包含德能识体，绩效是业绩实效） 5、分项测评与综合测评相结合 三、员工素质测评量化的主要形式 1、一次量化；（如 165cm） 2、二次量化；（如 1 代表优秀） 3、类别量化；（如 1 男 0 女） 4、模糊量化；（民主型 0.6，专制型 0.2，中介型 0.2） 5、顺序量化；（如 1 代表第一名） 6、等距量化；（如 100、90、80） 7、等比量化；（如 20、40、60） 8、当量量化；（如权重，自行设定） 四、测评标准体系的构成 1、横向结构 1）结构性要素（身体素质、心理素质） 2）行为环境要素 3）工作绩效要素 2、纵向结构 1）测评目的 2）测评内容 3）测评目标 4）测评指标 五、企业员工素质测评的具体实施 1、准备阶段 1）收集必要资料 2）组织强有力的测评小组 3）测评方案的制定 A、确定被测评对象范围和测评目的 B、设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准 C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准 D、选择合理的测评方法（11 种方法、四个指标：效度、公平程度、实用性、成本） 2、实施阶段 1）测评前动员 2）测评时间和环境选择 3）测评操作程序 A、报告测评指导语（目的，不同，填表要求，举例说明，保密反馈） B、具体操作（分单独操作和对比操作） C、回收测评数据 3、测评结果调整 引起测评结果误差原因 1）测评的指标体系和参照标准不够明确 2）晕轮效应 3）近因误差 4）感情效应 5）参评人员训练不足 结果处理的常用分析方法 1）集中趋势分析（算术平均数、中位数） 2）离散分析（标准差） 3）相关分析（相关性） 4）因素分析（因素乘积） 4、综合分析测评结果 六、企业员工测评实施步骤（某公司营销经理 3 名） 1、组建招聘团队 2、员工初步筛选 3、设计测评标准 4、选择测评工具 5、分析测评结果 6、作出最终决策 七、面试的基本程序 1、面试的准备阶段 1）制定面试指南（书面的指导方针） A、面试团队组建 B、面试准备，如题题目、评价标准等 C、面试提问的分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2）准备面试问题 A、确定岗位才能的构成和比重 B、提出面试问题 3）评估方式确定 A、确定面试问题的评估方式和标准（给出标准答案或参考答案） B、确定面试评分表 4）培训面试考官 2、面试的实施阶段 1）关系建立阶段 2）导入阶段 3）核心阶段 4）确认阶段 5）结束阶段 3、面试的总结阶段 1）综合面试结果 2）面试结果反馈 3）面试结果存档 4、面试的评价阶段 八、面试的常见问题 1、面试目的不清晰 2、面试问题设计不合理 3、评价标准不清晰 4、缺乏系统性 5、考官的个人偏见 1）第一印象 2）对比效应 3）晕轮效应 4）录用压力 九、面试的实施技巧 1、充分准备 2、灵活提问 3、多听少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通 十、员工招聘时应该注意的问题 1、简历不代表本人 2、经验比学历重要 3、重视求职者的性格特征发展潜力 4、让应聘者更多的了解公司 5、给应聘者更多表现机会 6、注意高离职率的求职者 7、关注能力超强的员工 8、慎重做决定 9、面试官注意自身形象 十一、结构化面试问题的类型 1、 背景性问题（如在什么企业工作过） 2、知识性问题（如问财务经理会计报表格式） 3、思维性问题（你怎么看待大学教师兼职的问题） 4、经验性问题（你过去做过哪些服务性质的工作） 5、情境性问题（假如你现在是客服专员，你会怎么处理投诉） 6、压力性问题（你好像不太适合做客服专员，你看呢？） 7、行为性问题（指向关键胜任力，如你当时是如何处理客户投诉的？） 十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 1、 构建选拔性素质模型 1） 组建测评小组 2）选优秀人员做测试样本 3）样本测试总结特征 4）测评结果综合列出选拔性素质表 5）将各个素质进行分级 2、设计结构化面试提纲 1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质 2）找专家修改完善 3）测试检验 4）编写结构化面试大纲 3、制定评分标准及等级评分表 指标名称 分析式思考 指标等级 D级 指标等级定义 不太善于应变内外部环境变化… 等级分数 -3 C级 客观地应对环境变化…… -2 B级 能够把握内外部环境变化…… -1 A级 善于把握企业内外环境分析…… 0 4、培训结构化面试考官 1）具有专业知识 2）丰富社会工作经验 3）掌握测评技术 4）良好个人品德 5、结构化面试及评分 6、决策 十三、无领导小组讨论的优缺点 优点： 1、人际互动效应好 打分 2、被评价者之间产生互动 3、讨论过程真实，易于客观评价 4、被评价者难以掩饰自己特点 6、 测评效率高 缺点： 1、题目的质量影响测评质量 2、对评价者和测评标准要求高 3、受同伴影响 4、仍有伪装的可能 十四、无领导小组讨论的实施步骤 1、前期准备 1）编制讨论题目 2）设计评分表（10 个评价指标以内合适） 3）编制计时表 4）培训考官 5）选定场地 6）确定讨论小组（6-9 人一组） 2、具体实施 1）宣读指导语 2）讨论阶段（观察发言者说了什么，怎么说，影响如何） 3、评价总结 1）参与程度 2）影响力 3）决策程序 4）任务完成情况 5）团队氛围及成员共鸣感 十五、无领导小组题目设计的一般流程 1、 选择题目类型 2、编写初稿 3、调查可用性（上网查查） 4、向专家咨询（是否相关，是否可以考察出） 5、测试 6、反馈、修改、完善 第三章 培训开发 一、培训规划的主要内容 1、培训的目的（员工为什么要培训） 2、培训的目标（员工培训应该达到什么目标） 3、培训对象和内容（培训谁，培训什么） 4、培训的范围（个人、基层、部门、企业四个层次） 5、培训的规模（规模受人数、场所、性质、工具、费用影响） 6、培训的时间（在什么时候安排培训） 7、培训的地点（在哪里培训，车间、工作现场、培训中心、职业学校、微机房等） 8、培训的费用（培训成本，要花多少钱） 9、培训的方法（集中培训或分散培训，在职学习还是脱岗学习） 10、培训的教师（内部讲师外部讲师） 11、计划的实施（班主任或培训班负责人） 二、培训规划的基本步骤 1、培训需求分析 2、工作岗位说明书 3、工作任务分析 4、培训内容排序 5、描述培训目标 6、设计培训内容 7、设计培训方法 8、设计评估标准 9、试验验证 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、课程设置 3、教学形式 4、教学环节 5、时间安排 四、培训课程的要素 1、课程目标 2、课程内容 3、课程教材 4、教学模式 5、教学策略 6、课程评价 7、教学组织 8、课程时间 9、课程空间 10、培训教师 11、学员 五、培训课程设计的程序 1、培训项目计划 2、培训课程分析 3、信息和资料收集 4、课程模块设计 5、课程内容确定 6、课程演练和试验 7、信息反馈与课程修订 六、聘请企业外部师资的优缺点 优点： 1、选择范围大，可找到高质量师资 2、带来新理念 3、对学员吸引力大 4、提升办学档次 5、 气氛好培训效果好 缺点： 1、讲师不了解企业，风险大 2、费用成本高 3、理论高实践少，效果有限 4、讲师不了解学员，适用性差 七、内部师资的优缺点 优点： 1、了解企业和学员针对性强 2、容易跟学员沟通交流 3、费用成本低 4、培训易于控制 缺点： 1、不容易树立威望 2、选择范围小 3、内部讲师的局限性，难以提升高度 八、培训教师的选配标准 1、具有专业理论知识 2、具有实操工作经验 3、具有良好的授课技巧 4、具有培训热情与教学愿望 5、能熟练运用培训教材与工具 6、具有良好的沟通交流能力 7、能引导学员自我学习能力 8、善于在课堂发现问题和解决问题 9、积累相关案例与资料 10、掌握相关的前沿知识 九、高层管理人员的培训方式 1、高级研习班 2、研讨会 3、报告会 4、自学 5、企业间交流 6、热点案例研究 7、在职学历教育 8、MBA 9、EMBA 10、出国考察 11、业务进修 十、接班人培训方式 1、内部学习研讨会 2、外部研讨班 3、国内外工商管理学院进修 4、到子公司实习 5、三明治法综上所述 十一、管理技能开发的基本模式 1、在职开发（OJT） 2、替补训练（AB 角） 3、短期学习（培训班） 4、轮流任职（轮岗） 5、决策模拟（解决和处理问题方法训练） 6、决策竞赛（对各种事件进行决策模拟设计） 7、角色扮演（找两个人上台表演主管和员工，然后录像讨论分析） 8、敏感性训练（自由自在无拘无束的对话感受别人） 9、跨文化管理训练 十二、培训效果评估的基本步骤 1、作出评估的的决定 2、制定评估计划 3、收集评估数据 4、成本收益分析 5、撰写评估报告 6、反馈评估结果 1）培训管理者，找出差距精益求精 2）高层管理者，做相应觉得 3）受训员工，激发学习热情 4）学员主管，配合实践学习 十三、培训成果层级体系及特点 1、反应评估：满意度评估，课程结束时，培训单位负责，问卷调查、访谈、观察法等方式 2、学习评估：知识、技能、态度、行为方式的掌握度，课程进行时和结束时，提问笔试等 3、行为评估：行为、态度的改变，培训后 3-6 个月以后，学员主管评估，问卷、观察等； 4、结果评估：业绩的变化影响，培训后 6-12 个月以后，学员公司主管，360、绩效指标等 十四、五种培训成果的评估 1、认知成果 2、技能成果 3、情感成果 4、绩效成果 5、投资回报率 十五、培训效果定量评估方法 1、问卷调查法 1）明确问卷目的 2）设计问卷 3）测试问卷 4）正式调查 5）资料分析撰写报告 2、访谈法 1）明确你要访谈的对象 2）设计访谈方案 3）测试访谈方案 4）全面实施 5）资料分析撰写报告 3、观察法（到实际工作岗位去观察学员，对比业绩变化） 4、座谈法 5、内省法 6、笔试法 1）确定培训目标 2）起草测试题目 3）选择测试题目 4）准备考试说明 5）准备记分卡 6）进行测验 7）分析测验结果 7、操作性测验 8、行为观察法 十六、撰写培训评估报告的步骤 1、导言（评估的实施背景、评估目的和性质、此前是否有过评估） 2、概述评估实施的过程 3、阐明评估的结果 4、解释、评论评估结果 5、附录（图表、问卷、原始资料） 6、报告提要（要点概括） 第四章 绩效管理 一、效标的类别 1、特征性效标 2、行为性效标 3、结果性效标 二、绩效考评的方法种类（20 种；5564） 1、行为导向型（分主观、客观） 2、结果导向型（目标管理法、绩效效标法、短文法、直接指标法、成绩记录、劳动定额 法） 3、综合型（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法） 三、劳动定额法的具体实施步骤 1、进行工作研究（工作方法、程序、动作等） 2、进行时间研究 3、试运行后正式执行（可采取多种不同形式的劳动定额：工时定额、产量定额、综合定额、 单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额、不变定额 等） 四、评价中心技术的方法种类 1、实务作业或套餐式练习（6） 2、个人测验 3、个人报告 4、面谈评价 5、自主式讨论 6、管理游戏 五、绩效考评在应用过程中可能出现的误差（6+1） 1、分布误差 1）宽厚误差 2）苛严误差 3）集中趋势 2、晕轮误差 3、优先或近期误差 4、个人偏见（以对事物的主观偏见） 5、自我中心效应（以自我为衡量标准） 1）对比偏差 2）相似偏差 6、后继效应 7、绩效考评指标以及标准不清晰、不明确、不规范 六、绩效考评方法的主要特点（或衡量指标）（6） 1、经济性：成本高还是低 2、可行性：是否简单易行，是否有操作性 3、有效性：是否可靠实用有效 4、准确性：测评结果误差大不大 5、功能性：测评结果的应用多少 6、开发性：是否可用于人力开发 七、绩效考评指标体系设计的方法（6） 1、要素图示法 2、问卷调查法 3、个案研究法 4、面谈法 5、经验总结法 6、头脑风暴法 八、绩效考评指标体系设计的程序（步骤）以及原则： 步骤： 1、工作分析（岗位分析）。初步确定考评指标 2、理论验证。根据设计原理和原则来验证 3、指标调查、确定指标体系。 4、 进行必要的修改和调整 原则： 1、定量准确原则 2、先进合理原则 3、突出特点原则 4、简介扼要原则 九、绩效考评标准量表的分类（4） 1、名称量表 2、等级量表 3、等距量表 4、比率量表 十、选择关键绩效指标的原则 1、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性 十一、确定工作产出的基本原则 1、增值产出原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、设定权重原则 十二、提取关键绩效指标的方法 1、目标分解法 1）确定战略的总目标和分目标 2）进行业务价值树的决策分析 3）各项业务关键驱动因素分析 2、关键分析法 3、标杆基准法 十三、提取关键绩效指标的步骤（5） 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评指标（SMART 原则，具体的、可达到、可衡量、现实的、时限 性） 关键绩效指标分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四类 3、提取的关键指标设定考评标准（先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平） 4、审核关键绩效指标和标准 1）工作产品是否最终产品 2）多个考评者进行评价是否一致 3）KPI 总和是否涵盖 80% 4）指标和标准是否有操作性 5）是否留有超越空间 5、修改和完善关键绩效指标和标准 十四、设定关键绩效指标常见问题和解决方法 1、工作的产出项目过多 问题举例：列出了 15-20 项工作产出 解决办法：删除不符合、比较贡献率、合并同类项 2、绩效指标不够健全 问题举例：对某项产出可从质量数量时限几个方面衡量，但指标中仅给出了数量标准 解决办法：设定更全面、更深入、针对性更强的关键指标 3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 问题举例：正确回答客户问题的比率 解决办法：跟踪正确率比较难，改为跟踪错误率 4、绩效标准缺乏超越空间、 问题举例：绩效标准中使用 0 错误率、100%、从不、总是、所有等指标 解决办法：如果必须达到则保留，如果不是必须就修改，预留一定空间 十五、360 度考评的维度、优点与缺点 考评的维度： 1、上级评价 2、下属评价 3、客户评价 4、同事评价 5、自我评价 优点：（7） 1、全方位、多角度 2、基于胜任力的考评，有利于得出更全面深刻的考评结果 3、有助于强化核心价值观、增强竞争优势、建立和谐关系 4、采用匿名方式保证了结果有效性 5、充分尊重成员意见，有利于激发组织成员的创新性 6、加强了管理者与组织员工的双向交流 6、 促进员工个人职业生涯规划发展 缺点：（4） 1、侧重综合评价，定性比重大，定量比较少 2、信息来源广，但不同渠道得到的信息并非一致 3、成本高，信息收集和处理的成本大 4、处理不当会造成公司紧张气氛、影响积极性、忠诚度下降、企业文化动荡等 十六、360 度考核评价的实施程序（5） 1、评价项目设计 1）进行需求和可行性分析，决定是否要 360 考评 2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 2、培训考评者 1）组建 360 考评队伍 2）进行沟通技巧等培训 3、实施考评 1）实施考评 2）统计评价信息并报告结果 3）为员工进行培训提高认可度 4）对问题制定绩效改进行动计划 4、反馈面谈 1）确定面谈的成员与对象 2）及时反馈考评结果 5、经验总结 1）验证各结果的准确性 2）评价应用效果 3）总结经验与不足，完善系统 第五章 薪酬管理 一、薪酬调查的作用 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 4、有利于控制劳动力成本增强企业竞争力 二、薪酬市场调查的过程（4*4） 1、确定调查目的 1）整体薪酬水平的调整 2）整体薪酬结构的调整 3）薪酬晋升政策的调整 4）岗位薪酬水平的调整 2、确定调查范围 1）确定调查的企业 2）确定调查的岗位 3）确定调查的数据（如基本工资、奖金、福利、股票期权、薪酬政策等） 4）确定调查的时段 3、选择调查方式 1）企业之间相互调查 2）委托中介机构调查 3）采集媒体公开信息 4）问卷调查通信调查 4、统计分析调查数据 1）数据排列 2）频率分析 3）回归分析 4）图表分析 三、薪酬满意度调查的内容 1、员工对薪酬水平的满意度 2、员工对工资结构、比例的满意度 3、员工对薪酬差距的满意度 4、员工对薪酬决定因素的满意度 5、员工对薪酬调整的满意度 6、员工对薪酬发放方式的满意度 7、员工对工作本身的满意度 8、员工对工作环境的满意度 四、工作岗位分类的内涵以及与岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价的关系 1、工作岗位横向分类：职系、职组、职门 2、工作岗位纵向分类：岗级、岗等 3、职系、职组是按照岗位的工作性质、特点对岗位进行的横向分类 4、岗级、岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境进行的纵向分级 5、岗位调查，为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息 6、岗位分析，为岗位评价与岗位分类奠定基础 7、岗位评价，是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定 8、岗位分类，是对一定范围内的所有岗位的多层次的分类、分级、分等 五、工作岗位分类的主要步骤 1、岗位的横向分类。根据工作性质和特点，划分为若干类别。 2、岗位的纵向分级。在横向基础上，根据岗位繁简难易程度等划分一定档次级别。 3、编制岗位说明书。在岗位分类结果的基础上编制。 4、建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其分配状况。 六、工作岗位横向分类的步骤与方法 分类的步骤： 1、将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门； 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的归在一起，职组； 3、将同一职组内的岗位再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位划在一起，职系。 分类的方法： 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向划分。如划分为生产人员岗和管理岗。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。如分为生产、技术、管理、市场、服务。 七、工作岗位纵向分级的步骤与方法 分级的步骤： 1、按照预定标准进行岗位排列，并划分出岗级。（繁简难易、责任大小、任职条件的因 素） 2、统一岗等。 分级的方法： 1、选择岗位评价要素。（共同性、可观察、可衡量） 2、依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。 1）确定最高最低要素，赋予点数 2）参照对比，一一赋予点数 3）依点数大小，划分出数个等距或等比的档次 3、按照要素评价标准对岗位打分，并根据结果划分岗级 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 1）经验判断法 2）基本点数换算法 3）交叉岗位换算法 八、企业工资制度的分类 1、岗位工资制 1）岗位等级工资制 A、一岗一薪制 B、一岗多薪制 2）岗位薪点工资制 A、薪点数确定 B、薪点值确定 2、技能工资制 1）技术工资（蓝领） 2）能力工资（白领） 3、绩效工资制 1）计件工资 2）提成制佣金 4、特殊群体工资 1）管理人员工资制度（包含基本工资+奖金和红利+福利津贴） 2）经营者年薪（基本工资+风险收入；年薪+年终奖金） 3）团队工资工资制度（基本工资+激励性工资+绩效认可奖励） A 平行团队 B 流程团队 C 项目团队 九、工资水平及其影响因素 1、企业外部影响因素 1）市场因素 A 商品市场 B 劳动力市场 2）生活费用和物价水平 3）地域因素影响 4）政府的法律法规 2、企业内部影响因素 1）企业自身特征（所处行业、规模、发展阶段） 2）企业决策层的工资态度 十、工资结构与类型 1、以绩效为导向的工资结构（绩效工资制） 计件工资、销售提成工资、效益工资 2、以工作为导向的工资结构（岗位工资制） 岗位工资制、职务工资制 3、以技能为导向的工资结构（技能工资制） 职能工资、能力资格工资、技术等级工资 4、组合工资结构（组合工资制） 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资 十一、企业工资制度设计的原则 1、公平性原则（内部公平、外部公平） 2、激励性原则（差别性、多劳多得） 3、竞争性原则（比行业平均水平高 15%） 4、经济性原则（劳动密集型人工成本占 60-70%，技术密集型占 8-10%） 5、合法性原则（最低工资标准、加班工资等） 十二、企业工资设计程序 1、确定工资策略（高弹性、高稳定、折中类） 2、岗位评价与分类 3、工资市场调查 4、工资水平确定 1）完全根据市场工资调查数据基础确定 2）根据工资曲线确定工资水平 5、工资结构的确定 1）工资项目构成的确定 2）工资项目构成比例的确定 6、工资等级的确定 1）工资等级类型的选择 A 分层式工资等级类型 B 宽泛式工资等级类型 2）工资档次的划分 3）浮动工资的设计 7、企业工资制度的实施与修正 十三、宽带式工资结构的作用 1、支持扁平型组织结构 2、能引导员工自我提高 3、有利于岗位变动 4、有利于管理人员以及人力专员角色转变 5、有利于工作绩效的促进 十四、宽带式工资结构的设计程序 1、明确企业要求 2、工资等级的划分 3、工资宽带的定价 4、员工工资的定位 5、员工工资的调整 十五、工资调整的项目类型 1、工资定级性调整 2、物价性调整 3、工龄性调整 4、奖励性调整 5、效益性调整 6、考核性调整 十六、制定薪酬计划的程序 1、通过薪酬市场调查，比较各岗位与市场对应的薪酬水平 2、了解公司财力点状况，根据人力资源策略，确定企业采取何种薪酬水平（90%点处、 75%点处、50%点处、25%点处） 3、了解企业人力资源规划 4、结合前三步画薪酬计划计算表 5、根据经营计划收入，计算薪酬总额占营收比值，跟同行或去年相比，小于或等于可行 6、上报人力资源部由其汇总 7、汇总的薪酬计划跟整体薪酬计划不一致，需要进行调整 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 第六章 劳动关系管理 一、劳动者派遣的成因 1、降低劳动管理成本 2、促进就业与再就业 3、为强化劳动法制提供条件 4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求 二、工资集体协商的内容 1、工资协议期限 2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式 3、职工年度平均工资水平及其调整幅度 4、奖金、津贴、补贴的分配办法 5、工资支付办法 6、变更、解除工资协议的程序 7、工资协议的终止条件 8、工资协议的违约责任 9、其它事宜 三、工资集体协商的程序 1、工资集体协商代表的确定 2、工资集体协商的实施 1）一方向另外一方提出书面协商意向书，另一方 20 天内书面答复 2）双方根据对方要求，在协商开始前 5 天，向对方提供必要资料 3）协商形成工资协议草案，提交职工代表大会讨论审议 4）协商一致以后双方首席代表签字盖章后成立 3、工资协议审查 1）工资协议签订后 10 天内，一式三份送劳动保障部门审查 2）劳动主管部门 15 天内审查答复，若无异议协议生效 3）15 天内没有异议或者答复，视为同意，协议生效 4）主管部门同意以后应当在在 5 日内向各方公布 4、明确工资协议期限 工资集体协商一般一年一次，期满前 60 天提出新协议意向书。 四、劳动安全卫生管理制度种类（9） 1、安全生产责任制度 2、安全生产教育制度 3、安全生产检查制度 4、安全卫生认证制度 5、安全技术措施计划管理制度 6、重大事故隐患管理制度 7、死亡事故报告与处理制度 8、个人防护用品制度 9、健康检查制度 五、职业安全卫生保护费用分类（8） 1、劳动安全卫生设施建设费用 2、劳动安全卫生设施更新改造费用 3、劳动安全卫生教育培训经费 4、个人劳动安全卫生防护用品费用 5、健康检查和职业病防治费用 6、有毒有害作业场所定期检测费用 7、工伤保险费 8、工伤认定、评残费用 六、如何积极营造劳动安全卫生环境 1、营造劳动安全卫生的观念环境 1）安全第一 2）预防为主 3）以人为本 2、营造劳动安全卫生制度环境 1）建立健全的劳动安全卫生管理制度 2）严格执行各项劳动安全卫生规程 3）奖惩分明 3、营造劳动安全卫生技术环境 1）直接使用无害装置、无害工艺 2）完善劳动场所设计，降低作业疲劳 3）劳动组织优化 七、劳动争议的分类 1、按照争议主体划分 1）个别争议（2 人以下） 2）集体争议（3 人以上） 3）团体争议（工会争议） 2、按争议的性质划分 1）权力争议 2）利益争议 3、按照争议标的划分 1）劳动合同争议 2）劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利争议 3）劳动报酬、培训、奖惩争议 八、劳动争议处理的原则 1、着重调解和及时处理原则 2、在查清事实基础上依法处理原则 3、当事人适用法律一律平等原则 九、劳动争议仲裁原则 1、一次裁决原则 2、合议原则 3、强制原则 4、回避原则 5、区分举证责任原则（谁主张谁举证，谁决定谁举证） 九、劳动争议当事人的权利义务 权力： 1、当事人有提起仲裁申请、答辩、变更诉讼请求、撤诉、要求公正调解和裁决的权力 2、当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利 3、当事人有申请回避的权利 4、当事人有提出主张、提供证据的权力 5、当事人有自行和解的权利 6、当事人有向人民法院起诉的权利 7、 当事人有申请执行的权利 义务： 1、当事人有正当行使权利的义务 2、当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务 3、当事人有如实陈述案情、提供证据、回答提问的义务 4、当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务 5、当事人有自觉履行裁决的义务 6、当事人按照规定缴纳仲裁费的义务 十、劳动争议处理的程序 1、首先协商解决 2、不愿或不服协商，可以申请企业劳动争议调解委员会调解 3、调解不成或不愿意调解，申请仲裁 4、一方或双方不服仲裁，可以向法院起诉，法院作出审理和最终判决 十一、劳动争议仲裁程序 1、 申请和受理 1）申诉人必须有直接利害关系 2）有明确标的 3）属于劳动争议法规范畴 4）具有管辖范围 2、案件仲裁准备 3、开庭审理和裁决 4、仲裁文书送达 十二、劳动争议案例分析方法 1、 按照劳动争议自身的规定性进行分析 1） 确定劳动争议标的 2）分析确定意思表示的意志内容 3）分析意志内容是否符合劳动法律法规等规则规定 2、按照承担法律责任要件进行分析 1）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 2）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定危害 3）分析当事人行为与危害结果之间是否有直接因果关系 4）分析确定行为人的行为是否主观上的过错，还是故意，或是过失
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