9、【技巧】手把手教你如何编写领导想要的总结
编写领导想要的培训总结 目 录 一． 切关注 二． 理思 路 三． 写内 容 四． 修 方案 五． 1.1 切关注 流水账，内容空泛 依事说理 没有重点 绩效 / 业绩有无提 升 回避问题 形式主义 , 避重就 轻 行为有无改变 重点数据支撑 目 录 一． 切关 注 二． 理思路 三． 写内 容 四． 修方 案 五． 核 2.1 不忘初心 为什么干 目标 - 项目 - 任务 活动 A 体现学员 的成 长 B 2.2 回顾线索 用时间轴记录回顾 过程中的收益、反馈、亮点 并茂，言简意赅 SMART 原则推进阐述 展现 图文 体现考虑全面 体现工作有思路 2.3 梳理逻辑 以终为始 从目标看现状 从问题找对策 从对策看结果 PDCA 法 有头有尾 我对结果负责 重视业务收益 从操作层面分解 目 录 一． 切关 注 二． 理思 路 三． 写内容 四． 修方 案 五． 核细 节 3.1 讲个故事 问题成因 原因分 析 处理 方案 问题概述 问题背景 影响范 围 解决方案 预期收益 短期收益 长期收 益 完成 / 预计 时间 3.2 聚焦论证 内容数据化支撑 - 前后对比，一目了 然 一页一个中心 - 每一页都是精炼呈现 项目运作的成功点 - 让业务部门为你说 话 3.3 图表制作 目 录 一． 切关 注 二． 理思 路 三． 写内 容 四． 修方案 五． 核细 节 4.1 拟初稿 - 提取重点，量化工作 - 功劳归于团队 - 成绩感谢业务部门配 合 - 主动反思与改善 - 日常工作文档 - 周 / 月 / 季度总结 - 重大会议会议纪要 - 项目亮点 / 学员反 馈 - 课程 / 讲师体系成 果 - 初稿—主管审阅—修 订 4.2 炼方案 不作表面 问题陈 述 直指收益 视觉化 不要复杂 目 录 一． 切关 注 二． 理思 路 三． 写内 容 四． 五． 修方 核细节 案 5.1 让报告说话 极简化设计 提炼式陈 述 员工满意度 提升情况 投入与产出 需继续投入的培训 围绕领导 关注点 KISS 原 则 制作配套 宣传材 料 学员反馈 图片 / 感言 / 插 图 / 合影 5.2 成绩与改善点并存 01 中肯叙述 不夸大事实 02 - 个人评估 专业知识：参加 培训 / 能力提升 项目经验： 项目工作总结 管理经验：管 理工作感受 - 来年改善点 祝共同进步！
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4、年终考核表模板(中层管理)
中层管理年终考核表 考核要 素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 人际交往能力 0.1 0.1×K1 工作能 组织协调能力 0.3 0.3×K2 力（权 沟通能力 0.1 0.1×K3 重） 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 工作态 积极性 0.2 0.2×K 1 度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20% 责任心 0.3 0.3×K 3 ） 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 A B C D 考核分值 考核分值
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3、年终考核表（普通与高层管理人员）
人员考核表（普通管理人员） 考核日期： 姓名 部门 考核项目 岗位 考核期 间 考核说明 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公秩序是否良好，处理事务是否按规 章制度、程序进行，要求归档的文件、报告、资料的管理是否完全、齐 整、有序。 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 业绩 （25 分） 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和 规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要 领，1 分。 进度检查:是指所管理部门的政令下达、督办和复命是否及时有序地 进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行， 检查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情 况。 若很高，5 分;高，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 能力 领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。 （25 若领导得力，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 分） 企划能力:正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能 力。 若可行且富有创意，5 分;客观可行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不 愿用头脑，1 分。 应变能力:机敏灵活，处乱不慌，从容自若的能力。 若机敏过人，5 分;机敏，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 得 分 执行能力:是指对上级的命令、下达的计划，布置的工作能力及时贯 彻，并及时复命的能力。 若彻底执行，5 分;能执行，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断力:把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。 若极强，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很 差，1 分。 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 品性 差，1 分。 （25 协作性:很好，5 分;好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太差，1 分。 分） 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 对公司态度:相当忠诚，5 分;忠诚，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较 差，1 分。 管理常识:指管理的基础知识和一般技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相 应法律、法规、政策等。 学识 （25 分） 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 一般知识:指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基 础性的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 进取心:指学习态度，积极向上的气势。 若很上进，5 分;上进，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:很富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太 差，1 分。 奖惩意见 考评人签 字 总分 人员考核表（高级管理人员） 考核日期： 姓名 部门 考核项目 岗位 考核期 间 考核说明 目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。 若超过目标，5 分;达到目标，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;落后，1 分。 工作品质:是指所管理部门的办公、试验、监理秩序是否良好，处理事 务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、报告、资料的管理 是否完全、齐整、有序。 业绩 若上乘，5 分;良好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 （20 工作方法:是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法 分） 和规范。 若很得要领，5 分;得要领，4 分;尚可，3 分;欠佳 2 分，不得要 领，1 分。 进度检查:是指所管工程的政令下达、督办和复命是否及时有序地进 行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检 查的结果是否都能得到及时处理。 若追根究底，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 能力 管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进 （35 而组织全体人员统一行动的能力。 分） 若统率得力，5 分;稍强一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 企划创新能力:是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方 案的能力。 若极强，5 分;稍强，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能 力。 若极佳，5 分;正确，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务 的能力。 若运作自如，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很差，1 分。 得分 培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下 属的积极性，使下属能动地接受并完成任务的能力。 若水平极佳，5 分;稍高一些，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 指导协调能力:热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的 分配任务，提高集体成果的能力。 若指导得力，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅地表达意图的能力。 若表现出色，5 分;较好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;较差，1 分。 人际关系:很受欢迎，5 分;受欢迎，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;很 差，1 分。 品性 （20 分） 个人修养:很有修养，5 分;有修养，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 差，1 分。 协作性:配合较好，5 分;稍好，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;太 差，1 分。 受职员尊重度:很受敬重，5 分;受敬重，4 分;尚可，3 分;欠佳，2 分;不受尊重，1 分。 管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的 相应法律、法规、政策等。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 学识 一般知识:指一些常识性的基本如识，包括自然科学和社会科学的基 （25 础性的知识。 分） 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 行业知识:指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是 业务管理人员，均需要掌握一定的本行业 (公路监理)的知识。 若很丰富，5 分;丰富，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太差，1 分。 发展潜力:极富潜力，5 分;有潜力，4 分;普通，3 分;不足，2 分;太 差，1 分。 奖惩意见 考评人签 字 总分
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2、年度年终考核评分表 （上下级）
年度员工年终绩效评估表 部门： 考核人： 序号 评估项目 1 2 工作管理 工作业绩 职位： 评估考量标准 4 工作能力 工作态度 制定适当的工作计划，按照下属的能力和 个性合理分配工作 0-5分 工作指导 善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协 作的精神； 0-5分 人才培养 经常注意保持提高下属的工作积极性；积 极培训、辅导下属，提高其技能和素质； 0-5分 管理监督 办公环境卫生整理整顿工作；在人事关系 方面下级的满意度 0-5分 表率作用 是否启到表率作用，工作中严格要求自己 ，遵守制度纪律情况 0-5分 职责内工作、上级交办工作及自主性工作 工作完成量 完成的总量，同时应考虑工作客观难度 0-5分 工作目标与期望值比较，同时应考虑工作 工作达成度 客观难度 0-5分 完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时 间或拖拉现象 0-5分 工作效率 0-5分 工作素质 工作品质与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等） 0-5分 职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作 的熟练程度。 0-5分 周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全 面性、遗漏率 0-5分 应变能力 采取措施的主动性、有效性；妥善处理工 作中的失败和临时追加的工作任务 0-5分 计划性 工作事前计划程度，对工作安排分配的合 理性、有效性 0-5分 创新及发展 是否善于学习并学以致用，在改进工作方 潜力 面的主动性及效果； 0-5分 忠诚度及责 是否自觉维护公司利益，不损公司形象， 任感 遵守公司制度并积极维护严格要求自己， 0-5分 执行力 对指示、计划的执行程度及执行中结合实 际情况与各部门做好沟通解决问题， 0-5分 协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工 作配合情况 0-5分 沟通力 谈话技巧和表达能力，是否善于与周围人 沟通，准确传达信息 0-5分 品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德 0-5分 合计 考核人： 被考核人（上级） 评分 配分 工作安排 工作理解度 理解工作指令程度及准确性 3 入职日期： 年 月 日 被考核人（下级 ） 评分 说明：1.评分必须客观公正、反映实际情况，不得掺杂私人感情；充分考核整个评价时期的业绩； 2.单个被考核人述职期间必须完成评分，切勿等待所有被考核人述职完毕再统一评分；同时不必计算总分； 3.所有人员的评分必须注意保密，不得互相传阅及讨论。
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3、如何在跳槽高峰留住核心人才
企业如何留住 核心人才 一、正视人才流失 1 、留住人才 楚汉之争对人才工作的启示 “ 大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得 猛士兮守四方？” “ 夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如 子房；镇国家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾 不如萧何；连百万之军，战必取，攻必胜，吾不 如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所 2 以取天下也。” 一、正视人才流失 2 、留住人才的迫切性 人才流动率在提高 人才短缺一直是全球性的问题 猎头公司活动猖獗 人才流失往往具有不可预见性 3 一、正视人才流失 3 、人才流失可招致许多不良后果 引起技术、客户流失 造成人才断层 引发一些在岗技术人员不安心工作，成为 潜在的流失对象 意味着培养费付诸东流 特别说明：中国企业管理的习惯是希望员 工全才，体制会让流失的人造成重大损失！ 4 一、正视人才流失 4 、为什么一些公司无视人才流失问题 离了谁地球都要转，我可以在人才市场上招聘 管理者以自己的喜好用人，方式不正确 本公司薪酬水平高，待遇好，人才不可能跳槽 离职率没有引起足够重视，计算不正确 流失怕什么，用自己的人更听话 辞退那些有跳槽苗头的人 外来的和尚会念经，本公司没有可用之才 5 一、正视人才流失 5 、审视本公司的人才工作 公司有没有核心人才名单 公司有没有吸引和挽留人才的特殊政策 公司有没有专门的机构的人员从事人才信息的 搜集和整理工作 公司近年来人才流失情况分析 近期有哪些员工提出了辞职报告 6 二、寻找人才流失的原因 1 、寻找人才流失的原因 人的行为都有其动机 人才离职的三大经典借口 寻找人才离去的真正原因 7 二、寻找人才流失的原因 2 、组织诚信和工作氛围 人际关系不和谐 管理混乱，制度不合理 上司独断，下属的正确意见不被采纳 工作缺乏弹性 工作条件不舒适 公司的“综合引力指数”较低 缺乏有效的沟通，取向不一致 8 二、寻找人才流失的原因 3 、个人职业 / 事业发展空间 个人价值不能得到实现 工作的挑战性不够，或者对工作本身不感兴趣 公司人才过剩 对公司前景有疑虑 个人事业不能发展 较少得到褒奖 缺少公平、公开、公正的绩效衡量 9 二、寻找人才流失的原因 4 、个人方面的特殊原因 个人特殊要求不能被满足 个人希望改变工作环境 家庭其他成员工作地点有变动 一些年轻人在“试错” 公司可以做一些说服工作，或者通过弹性 工作制来挽留那些真正的人才 10 二、寻找人才流失的原因 5 、尝试分析本公司人才流失的主要因素 人事部门有没有近 5 年离职人员详表？ 分析其调离的原因 找出真正的离职原因 某智能电网研发企业员工离职的案例 11 三、留住人才的十大法宝 留 人 之 略 大处： 12 大策略 1. 使命留人 2. 制度留人 3. 利益留人 4. 薪酬留人 5. 福利留人 6. 前途留人 7. 文化留人 8. 培训留人 9. 机会留人 10. 成就留人 11. 荣誉留人 12. 感情留人 三、留住人才的十大法宝 1 、用好管理者是第一位的 衡量下属的四个维度 主管们常见不良用人习惯 主管们已具备的常见能力 13 三、留住人才的十大法宝 2 、职业生涯管理：帮助员工实现梦想 帮助高级人才实现个人的梦想 了解人才的价值取向和职业生涯发展愿望 分析达成个人目标的各种通道 分析个人达成目标的优势与不足 确定个人发展的最佳策略 确定时间表及进行实施 帮助个人实现梦想，除了给他们相应的职 位及提供培训机会外，还可以让他们尝试 “做自己的老板” 14 三、留住人才的十大法宝 3 、用利润分享制绑定人才 薪酬制度是留住人才的最重要的制度之一 采用“利润共享”的方式将员工的利益和公司 利益绑定在一起 利益分享制 职工持股计划 股票期权 提供优先购股权 15 职业年金计划 三、留住人才的十大法宝 4 、用好“本地和尚”，优先从内部选拔人才 对要提拔的人员有全面的了解，风险较小 被提升者对公司也有全面的了解，能较快地胜 任工作 激励组织内成员的上进心 使公司对员工的培训投资得到充分的回收 16 三、留住人才的十大法宝 5 、灵敏的人才信息系统和迅捷的市场反应能力 人才信息系统包括内部和外部的两部分 不管是工资、养老金、优先认股权，还是灵活 的工作安排，实际上都表现为 劳动力价格，都要遵循价值规律 在劳动力市场供不应求的时候，公司却必须迅 速采取更优厚的措施来留住人才 17 三、留住人才的十大法宝 6 、真诚地激励（绩效考核、赞赏、表扬） 士为知己者死 对于职工值得肯定的行为，应该以适当形式表 达赞赏之意 进行赞赏的方式 赞扬要真诚，发自内心 18 三、留住人才的十大法宝 7 、培训是最好的礼物 对人才的培训是一种正式的激励 对公司来说，培训是非常值得的一种投资 对雇员来说，培训则是公司为他们提供的最好 的福利 19 三、留住人才的十大法宝 8 、良好的文化和氛围 路标四大文化：排球、酿酒、移山、职业 主动承担责任，凡事改自己 公平、公正、公开 带动和现场培养 严于律己、外圆内方 20 三、留住人才的十大法宝 9 、留住雇员心 人是有感情的动物，感情在留住人才方面确实 扮演着十分重要的角色 只有当员工对公司产生了感情，公司才能真正 留住他们的心 感情产生的三个方面：投入精力、建立成就、 人际关系 21 三、留住人才的十大法宝 10 、为离去的人系黄手帕 欢迎离去的职工再回到公司来 推心置腹的谈心或小型座谈会、欢送酒会 引入好马吃回头草 22 四、人才工作的特别提示 1 、善于捕捉人才流失的先兆 人才在离职前总是有些先兆的 善于发现人才辞职的先兆，将问题消灭在萌芽 之前 人才产生辞职的念头后可能会有以下一些征兆 漠不关心等于绝望！ 23 五、人才工作的特别提示 2 、在人才流失原因问题上上司与下属意见不一 致 人才流失的因素排列次序 工资待遇、职位提升对员工来讲并不像主管人 员想象的那么重要 分析人才辞职和不满的真正原因 洞悉人才离去的真正原因是做好挽留人才工作 的首要前提 24 五、人才工作的特别提示 3 、不能太过重视金钱的作用 一个有关金钱的故事 不能总是用金钱来表达对员工的赞赏和激励 金钱的作用是短期的 25 五、人才工作的特别提示 4 、公司的“引力指数”与人才挽留工作的难度 “ 硬件引力指数” 引力指数与挽留人才的难度 栽下梧桐引凤凰 26 五、人才工作的特别提示 5 、雷尼尔效应：你能够留住人才 雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一 次风波。 27 宣传的力量：宣传与塑造 公平、公正、公开的绩效考核 期初 离开 进入 期末 1000 900 1100 1200 Thank you !
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6、怎样制定年度调薪计划
有效年度调薪的策略及技巧 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调 薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员 流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的 技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰 的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年 度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要 有以下因素： 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是 少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激 励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要 的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企 业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足 够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不 进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往， 员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企 业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度 调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工， 由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人 员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行 企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬 定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对 应战略；（3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战 略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果， 以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不 同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的 问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾 斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属 于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水 平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要 是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一 线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭 策后进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管 理职责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的 技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业 服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企 业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水 平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、 杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：（1）当地的物价通货膨胀指数；（2） 当地的 GDP 增长；（3）当地的法规要求；（4）当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： （1）本年度的调薪策略； （2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； （3）调薪前后的变化； （4）调薪的成本； （5）以往的调薪纪录； （6）调薪具体实施方案； （7）调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实 之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由 于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情 绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪 理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层 级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而 产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信 息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服务公司年限； 3) 现任职位名称； 4) 何时调（升）任现职位； 5) 现时薪资情况； 6) 上次调薪时间； 7) 上次调薪幅度及金额； 8) 上年度绩效考评级别； 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别； 2) 本次调薪岗位调动情况； 3) 本次调薪幅度（比例）； 4) 本次调薪金额； 5) 本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、 比例）； 2) 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分 的调薪信息（幅度、总金额、比例）；； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期 的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门 经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确 保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知 信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金 变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解 释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为 及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调 薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能 在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对 象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗 位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的 投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 资料二：调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。 年度普调一般应从以下几方面来处理： 一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一 个有效的调薪方案，并报批。 方案内容应包括： 明确调薪的目的， 调薪的对象：如，条件要达到考核等级 C 等以上，考核等级为 D 等的不 调，当然可以根据公司的具体情况来定。 调薪的总体时间计划安排， 调薪年度考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核 时间安排，考核结果的审核等） 二，组织年度调薪考核。 这个占用的时间在大公司往往很长，持续 1 个月左右不等。 产出：拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。 三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。 如考核分为 A/B/C/D 四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资： A---15％ B---10％ C---5％ D---0％ 四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算，看测算结果有无超过调新总 额。 五，调薪结果发放 资料三：案例 年度调薪：Thelma 的经验 岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma 是一家上市 公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人力资 源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是 Thelma 来之后才组建的，原 来只是在办公室里边有 2 个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做 保险。经过大半年的努力，Thelma 终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建 起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了，Thelma 马不停蹄 地开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、人员培训 计划、年度调薪计划等工作。来看看 Thelma 怎么做年度调薪吧： Thelma 拿着咨询公司提供的年度薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较，一 大堆的数据看得 Thelma 眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。 还没有到茶水间，就听到几个同事的议论：“今年我们部门的业绩挺不错 的，除了年底奖金，2008 年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马 上接上：“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能 不能调薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。”去年刚买房的小张叫嚷到： “可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按 揭要多交 200 多元呢，不涨薪的话生活压力大啊。”研发部的小孙说：“听说我 们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊。” Thelma 叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报， 否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因 为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。 第二天，Thelma 召集了人力资源部的人员就年度调薪进行了专题会议。负 责薪酬考核的 Amy 拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报： 注：图标摘自太和顾问薪酬数据报告 关于薪酬 1、 公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具有 竞争力的。（见图） 2、 但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到行 业的 50 分位。 3、 通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发部 的岗位和行业比较，偏离度比较大。 4、 薪酬结构和行业比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司 薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是 3：1 的比例，而行 业通行的差不多是 1：1。 5、 福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。 关于考核 1、 2007 年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的 92%。 2、 各事业部中 A 事业部业绩达成情况最好，F 事业部最差。总部各职能部 门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下：……………… Amy 的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的 Helen 接上来说：“的确， 在我今年做的员工流失分析中，研发部门的流失最严重。而且在招聘过程中，这 个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试的人员，所提出的薪酬要 求总是和我们公司能给到的有一定的差距。” Amy 说道：“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理 和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调 的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了，下 一步我们的工作应该如何开展呢？” Thelma：刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。 公司在确定年度调薪的时候需要考虑： 公司业绩达成情况 公司年度经营计划 公司薪酬水平在市场中的定位 本年度流失职位和市场水平比较的偏离度 公司关键职位和市场水平比较的偏离度 人力资源规划 具体部门和具体岗位的业绩达成情况 行业预期调薪幅度 CPI ………… 根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是： 鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有 相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。 由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。 其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。 具体的幅度将根据公司明年的年度经营计划、人力资源规划，参考行业预期 调薪幅度，CPI 水平来确定。 关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪 酬序列员工的浮动工资比例。 鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。 Amy 补充：薪酬数据报告中预测本行业 2008 年度加薪幅度为 8%，统计数据 显示 2007 年度的 CPI 为 3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几年分 别是 18%、20%、18%、16%。 Thelma 和 Amy 立即根据 2008 年度的经营计划，根据 16%的人工成本率估算 了 2007 年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平， 推算出公司整体调薪水平也在 10%左右，和公司高层给的 300 万元整体额度基本 差不多。 Helen：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢？ Thelma：调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式： 1、 直接和业绩挂钩：根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如 A 级调薪 15%，B 级 10%，C 级 6%，C 级 2%。这样操作的好处是比较简单，一目了然 但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。 2、 将总盘子层次分解到部门：根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分 解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。这种操作 的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但是部门 层层分解，操作比较复杂。 3、 建立业绩调薪矩阵。根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置，综 合确定调薪幅度。 业绩考核 排序 分布比例 工资水平 最低档 中间档 最高档 卓越 A 20% 15% 12% 10% 超越要求 B 30% 12% 10% 8% 基本达到要求 C 40% 10% 8% 6% 需要改进 D 10% 6% 4% 2% 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者 加薪幅度大。 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪 幅度越大。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本年度针对研发 序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩 阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加 5%到 10%。对于薪酬序 列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据 2：1 的比例进行重新划 分。 在确定了大的原则之后，Thelma 带领部门的同事根据业绩考核结果、公司 现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为 298 万元，在 300 万元的预算之内。一周后，Thelma 带着这些数据，精心准备了一份陈述文件 给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma 从与外部行业的薪酬水平比较入手， 拿事实说明公司现在薪酬存在的问题；详细介绍此次调薪的原则以及重点解决 的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算范围内，除了 个别小的意见，Thelma 的方案获得了高层的一致通过。 Thelma 吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊。 以 Thelma 在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工资 单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让员 工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。 经过一系列的薪酬沟通后，2008 年度的调薪工作总于圆满结束了。但是 Thelma 知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的内 部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性福 利的空间。特别是薪酬结构，虽然本年度对销售序列做了些调整，但是并没有到 位，况且其他序列激励性的问题也并没有解决。 不过薪酬系统的调整会牵涉到每位员工的切身利益，这项工作需要和高层 进行深入沟通才可能启动。而且要吸引、保留、激励人员，薪酬只是其中的一个 因素，如何让员工觉得在公司能够获得长远发展，让员工觉得在公司工作具有 成就感都是 Thelma 接下来的工作。不过当务之急是先把本年度的培训计划做出 来，公司以前每年投入的培训费用不少，但是大多数是学历教育，公司花了钱， 但是对于业绩提升却没有什么实质的作用。如果你有好的建议，可以和 Thelma 交流哦。
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4、让员工“服气”的年度调薪方案
让员工“服气”的年度调薪方案 有效的年度调薪可以为公司留住骨干人员和优秀人才，反之则可能会成为 引爆人员流失的导火线。如何让年度调薪不走样，使其真正发挥激励作用一直 是一些企业的困惑。在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争 以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评 价原则，这样才能让各方满意和信服。 一、三个因素是前提 1.年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包 括年度绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。 2.所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进 而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之， 调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的 稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为 1 的话，关键核心岗位 由人力资源部评估设定为 1-1.5 之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人 才的吸引力。 3.员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不 仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来 的随意性。比如，A 公司薪酬分为 15 个职位等级，同一职位分为 13 个档次，带 宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道。员工工资在薪点表中的位 置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值（CR 值）来表示， 比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅度可 以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。 根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、CR 值所在的范围，以及对应 CR 值范围所调整的比例。 调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况 等制定的薪酬策略，一般调薪范围在 5%-30%之间。当然，综合考评较差的，在 薪点表中居于高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可 。 CR 值作为员工调薪的参照值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 如：某员工年度综合评价结果为 A，CR 值为 80%，所在职位簇的调薪系数为 1.1，那么该员工的个人调薪比例为：15%×1.1=16.5%.在此多出一个调薪系数 1.1，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在地产企业，设计系列等相关岗位是 市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，以满足市场竞争的需要。 根据调薪矩阵和相关系数计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上 会再设置一个浮动范围，比如设定为上下浮动区间为 15%，那么针对上面员工 的指导调薪比例为 16.5%×（1±15%），这个浮动范围由用人部门和人力资源 部一起协调作为修正使用。 二、测算分析是保障 调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩 阵，各岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬增量，下年 度总的薪酬额度与薪酬预算进行比较，如果差异不大，那么我们就与该矩阵得 出的增量为基准 B，提出另外 A、C 增量方案，A 方案比预算多 2%-5%，C 方案比 预算少 2%-5%，给公司高层选择，因为在大多数情况下，客观方案、主观选择 是最好的运作模式，也容易让高层接受。 当然，还需要补充的是，公司花了这么多钱，薪酬包砸在什么地方，也就 是哪些岗位上面，这个很关键，要进行分析。比如，核心层的比例占多少，关 键岗位的比例占多少，都应该有个明细；领导看了之后一目了然；是不是该砸 的地方没有砸，或者不该砸的地方却砸了，人力资源部要做到心中有数，确保 有限的资源放到刀刃上。 从表 3 可以看出，A 公司核心层调薪占的比例为 38.86%，比例较大；本次 的薪酬包重点在核心层，也就是大部分部门经理、总监所分布的层次。 如果所在公司的战略意图是提高基层员工的收入，那么基础层、骨干层所 占的比例相对应该大些。 这样测算分析后，不仅让调薪方案有据可依，而且对薪酬总量也心中有数， 不再是高层“拍脑门”，各部门也更容易接受。
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3、年终HR：你拿什么标准来调薪
年终 HR：你拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不 合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的 平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。 一、根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总 体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正 常的年度调薪比例保持在 6%~8％之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公 司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、 半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与 市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。 二、根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现 在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价 值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位比在 80％以下， 则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在 80%~100％ 的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120％，则应根 据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工 作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下或者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学 习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚 至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使 薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力 的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 三、采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一， 因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等 市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬 政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移 至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧 缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元 化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：你该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪 些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更 好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压 力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种 是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作 用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要 企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数 值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业 薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最 关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值， 并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部 不公平问题。 三、绩效考核 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不 对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话， 员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等 级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管 理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持 平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成 不入流的管理者。 五、公司文化导向 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、 职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位 倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引 和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 六、与其他制度相互补充 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的 激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、 股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据 员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测， 设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利 润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一 些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争 取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。 HR：你应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为调整薪 酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪幅度也可能 各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调 整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整 体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现 挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。 由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应 提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该 是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结 构调整、员工调派临时工作任务等。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建议你最好不 动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公 平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公 平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透 明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 一、 薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自 所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训 练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。 二、调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公 司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。 三、 影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相 关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每 家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员 工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预 想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门 的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不 做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提 到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除 非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及其中的操作细节， 例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟通的关 键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在 环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年 调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则 着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工 沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们 天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪 结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事” 就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记 勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”， 不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有 时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些 事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发 优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好， 抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖 金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加 码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字 更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门 其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情 放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要 先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你 平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的 态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工 的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及一 两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政 策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人 才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落 后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须 要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企 业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR 人员 等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是 调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人 才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金 和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变 动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可 针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另 一个吸引及保留人才的秘密武器了。 企业不景气，是否还要调薪？ 企业对抗不景气的方法五花八门，不外乎节约开支、减少浪费、人员遇缺不补、优退等措施， 实在不得已的才祭出资遣员工的方法，资遣虽然是节省人事成本最直接快速的方法，但也 由于使用这个方法如稍有不慎，极易导致劳资争议与对立，甚至对簿公堂，对企业声誉造 成负面的影响，利弊得失之间企业宜事先考虑再三。 至于企业在不景气的时候，到底还该不该调薪，这是一个没有绝对答案的问题，必须 审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下将探讨企业调薪的课题，希望对企业在制定薪 资政策时有所帮助。 一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为 了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（Merit Increase）的观 念，以激励员工更佳的表现。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。（内部／外部公平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平） 此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。 三、升等调薪 公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路 径。升等（Progression or Upgrade）是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能 胜任更高职等的工作，而予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性： 1.只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等 的变动，仍维持原来工程师的职称。 2.工作的质量提升。 3.升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等 越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。 为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪 资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪（Merit Increase）合并处理，给予较大的调薪 幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。 四、晋升调薪 晋升与升等不同之处在于，晋升属于员工发展计划之双轨晋升制中，主管轨的晋升路 径。所谓晋升（Promotion）是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的 主管职务。晋升包含以下四种特性： 1. 升等不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任 （Supervisor）。 2. 工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。 3.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 4.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受之教育训练、语文能力等等，年资反 而应视为次要考虑因素。 同样为了酬庸晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依 公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要 与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 需注意的是，无论升等（Progression）或晋升（Promotion）的调薪预算均应按实际 需要另行提拨，不应占用功绩调薪（Merit Increase）的预算，否则将失去激励效果。 五、试用期满调薪 虽然劳动基准法已取消试用期的规定，但是多数的公司仍保留新进员工试用期的规定， 一般规定是三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所 有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调 薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非 公司本身怀疑自己的的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的 眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码（薪资），俟试用期满再予以调整，因此在 录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。 不景气下的企业调薪思维 许多企业主也许认为现在景气那么差，而且失业率又那么高，员工应该不敢随便换工 作，况且公司今年也没赚什么钱，景气要翻转不知道还要等多久，为了节约人事成本，所 以今年就决定不调薪了。 我奉劝有这种想法的企业主要小心了，因为你最珍惜的优秀员工将要开始离你而去， 因为要知道真正有能力、能替公司赚钱来渡过不景气的明星员工在劳动市场上是不会受景 气影响的，失业率再高他们也不会担心，因为任何时候他们都有能力变换跑道，而留下来 的员工大部分则是在劳动市场上不具竞争能力的一般员工，至于那些公司的冗员他们绝对 是誓死与公司「永续经营」下去的。 如此一来，要调薪又担心人事成本压力，不调薪又担心流失公司的精英。要解决这个 两难的问题唯一的办法，就是依员工的「贡献度」调薪，也就是功绩调薪（Merit Increase）的观念，这需要一套良好的员工绩效管理制度，才能留住公司优秀的员工，并 区隔绩效不彰的员工，有关功绩调薪的观念及制度将另行探讨。 到底调薪要调多少才够？ 既然我们了解到调薪在不景气的此时仍然要维持，我想有许多企业主一定会进一步的 关心到底要调多少才够呢？其实这也没有一定的答案，因为各公司的情况不同，但是仍然 有一些原则可以依循以找出最适的调幅。 首先要检讨前一年度的薪资管理指标达成的程度，当然出发点是公司有将与薪资相关 的指针管理，这些目标设定包括： 1.报到率：代表以公司的薪资水平，在劳动市场上是否能招募到符合标准的人才。 2.离职率：某种程度上可代表公司在劳动市场上的薪资竞争水平，应落实离职面谈的 实施，以找出员工离职真正的原因。 3.薪资占营运总费用之比率：除非公司在人力资源政策上有重大调整，否则应将薪资 费用控制在营运总费用之一定比率，才能有效地控制劳动成本的上升，请注意薪资费用基 本上是只升不降的。 4.劳资争议次数及员工针对薪资申诉的次数：为了维持稳定的劳资关系，薪资成本也 是其中重要的课题之一。 检讨完过去一年以上指标达成的状况后，再根据新一年度的薪资政策拟订来年的薪资 管理目标。 接下来，公司必须根据「决定调薪幅度的因素」搜集相关资料，以厘清年度调薪的适当 幅度。决定调薪的幅度的因素可分为内部条件及外部条件来更进一步的加以分析。 一、内部条件 1. 公司未来的财务支付能力。 2. 员工的生产力：应与调薪的幅度呈正比提升。 3. 员工的流动率：应分析不同职系、职级、地区员工的流动率。 4. 公司的薪资政策：透过薪资调查，并据此订出公司所欲晋用不同阶层人才之薪资 政策。 5. 公司的分红入股及奖金制度。 二、外部条件 1. 劳动市场竞争者的薪资水平：透过薪资调查。 2. 相同劳动市场目前及未来的供需状况。 至于国内许多公司都按照军公教人员的调薪幅度为公司调薪基准，一般说来并不具有 什么意义，因为军公教人员与一般企业的薪资市场并不发生重迭，也就是说公司员工绝大 多数不会流向军公教机关，军公教人员也不太会流向一般企业，亦即员工不会因为军公教 调薪而公司未比照调整而去投考军公教人员，企业毋须因军公教调薪或未调薪而起舞。反 而企业在外部应多注意公司员工会流向的产业或企业之薪资水平，在内部则需考虑本身的 经营状况、支付能力与一贯的薪酬政策，来拟定公司的调薪方案才是最正确的作法。 结论 在不景气的今天，除了要担心公司营运受到影响，又要更用心留住公司的精英员工以 防登「陆」，这是个两难的问题，但相对来说也是公司转型的契机，如果能促使公司有效的 控制劳动成本、精简作业流程、进行组织扁平化、贯彻目标管理并建立以绩效为基础的薪资 政策的话，则相信能留住优秀的员工并淘汰不适任的人员，同时要将有限的调薪预算留住 高贡献、高绩效的高发展潜力员工，其它员工的调薪只要能抵充物价指数即可。如果企业单 纯的以为控制调薪预算就能节约营运成本的话，相信只会使企业的精英人才流失而衰败得 更迅速而已。
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7、销售人员年终奖发放办法
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调整、职务晋升及年 终奖的发放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名 次三名占“奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重（40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平 均工作绩效达成率为 80%，小林的年终绩效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员不参与奖励基金发 放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励 基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括发薪日前提出辞 职或者过失、非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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4、管理人员年终奖金管理办法
管理人员奖金管理办法 一、参加奖金评比人员的范围 1、在公司现岗位工作并符合评奖范围的管理人员（包括一般岗位财务人员 和采购员）。 2、管理人员的层级划分： 第一层级：监事会主席、副总经理、综合部经理、服务区主任、车队队长、财 务总监、审计总监、人力资源部经理。 第二层级：董事长助理（特别助理）、财务副总监、高级职员、服务区（常 务）副主任、储运部经理、工程部经理、采购部（副）经理、油品采购部（副）经 理、销售部经理、人力资源部副经理、财务部经理、加油站长、餐厅经理、业务部经 理、直属加油站站长、财务审计经理、车队副队长、汽修汽配经理。 第三层级：财务部副经理、商超经理、直属加油站（副）站长、业务部副经 理、中级职员、董事长秘书（中级）、服务区主任助理（中级）、车队秘书（中 级）、后勤保安经理、加油站跟班站长、餐厅跟班经理、储运部副经理、人力资源 部专员。 第四层级：服务区主任助理（初级）、董事长秘书（初级）、初级职员、一 线经营部门的班长、业务部内勤、销售部内勤、采购内勤、车队秘书（初级）、总 部卸油班长。 第五层级：高级会计、保安队长、车队押运班长、车队修理班班长、小车班班 长、服务区后勤班长。 第六层级：采购员、询价员、中（初）级会计（含出纳员）。 二、总分计算百分比 按照个人在公司任职的层级计算得分百分比。如在同一职务任职不满 12 个 月的，需将总分平均到每个月，按照在职的月数计算总分百分比，在一个月之 内变更职务者，以 15 日具体工作岗位为准，五层级总分计算百分比分述如下： 第一层级总分计算百分比：100%； 第二层级总分计算百分比：90%； 第三层级总分计算百分比：70%； 第四层级总分计算百分比：55% 第五层级总分计算百分比：40%； 第六层级总分计算百分比：30%； 三、奖金评比内容 1、经济指标分（满分 40 分） （1）、按年累计完成的销售额分：大部门和小部门。 大部门：年累计销售额在 400 万以上的，起分点为：30 分。每超额完成年 经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 小部门：年累计销售额在 300 万以下的，起分点为：25 分。每超额完成年 经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下浮 1 分。 （2）、服务区负责人（主任、副主任）及非经营部门负责人的起分点：服 务区各部门的平均值，每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反 之，分值下浮 1 分。（注：陶家汽修配件部不参与服务区年销售额累计，实行单 独测算的标准。） （3）、总部各岗位人员的起分点：两个服务区及直属加油站各部 门的平均值。每超额完成年经济指标 1 个百分点，分值上浮 1 分，反之，分值下 浮 1 分。 2、管理指标分（满分 30 分） （1）、管理事件：分一般管理事件和重大管理事件。 一般管理事件：直接责任人（管理人员或员工）扣 3 分/次；直接管理责任 人（班长或经理）扣 2 分/次；间接管理责任人按所辖部门数计算，一般事件或 投诉每次扣 1 分。所辖部门数，陶家按 6 个部门计算，靠山按 5 个部门计算，总 部人员按 14 个部门计算。 重大管理事件: 直接责任人（管理人员或员工）扣 6 分/次；直接管理责任 人（班长或经理）扣 4 分/次；间接管理责任人按一般事件扣分办法加倍。 （2）、待岗：扣 10 分/次。 （3）、主被罚失衡，每失衡一次，扣 2 分，管理指标分数扣完为止。 说明：既是管理人员又是责任人的，扣分标准就高不就低。 3、测评分（满分 20 分） 测评分：分为优（20 分）、良（15 分）、一般（10 分）、较差（5）四个档 次。各层级按民主测评得分排序，按 1：1：1：1 的比例分出四档得分，财务自 行打分，具体见人力资源部测评通知。 4、人员培养情况（10 分） 人才培养情况打分，占 10%，满分 10 分，一年内（从年初一月份算起）， 所管理部门或分管工作，所提拔晋升人员至年末止未被降职或离职均予以加分。 标准如下：培养提拔任职或储备跟班级管理干部（中层副职）、初级职员层 级，培养提拔任职或储备中层正职、中级职员层级，培养提拔任职或储备副主任 高级职员层级，高管正职（第一层级）层级，四层级分别加分，任职各经营部 门的或班组的一人次/层级加 1 分，任职监事会、综合部、主任助理、集团各单位 各部门内勤的一人次/层级加 0.5 分。 5、附加分：年出勤率分（满分 10 分） 年累计，少休 1 天加 0.5 分，满分 10 分为上限值；多休 1 天扣 1 分，-10 分为下限值。 6、附加分：董事长特别加分（满分 0-30 分） 董事长为技术过硬、对公司有特殊贡献的员工加 0—30 分，以表彰个别有特 殊贡献的管理者或员工。 四、奖金末位淘汰办法 1、末位淘汰： 各层级按照分数由高至低，共分为四个等级，前 20%为第一等级，次 30%为 第二等级，下 30%为第三等级，其余 20%为淘汰对象。 2、金额分配百分比： 各层级第一等级人员发放金额为 100%；第二等级人员发放金额为 80%；第 三等级人员发放金额为 60%。 说明：计算百分比按照四舍五入的方法取整数。 （五）、具体说明 1、在公司工作（含试用期）不足三个月者，不参加奖金评比，统计截止日 期为 2016 年 12 月 31 日。 2、所有管理人员工作（含试用期）三个月以上不足一年的按月计算，不满 月的不予以计算；中途离职人员工作时间不累计。 3、调换岗位评定时间：按新岗位、原岗位分岗位进行评定。 4、个人奖金数额，按可分配奖金数额除以所有人员得分，按各自得分进行 计算后分配。 5、试用期，计算工作时限有效，但不予发放奖金。 XXXX 集团有限公司 年 月 日
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6、年终奖金发放核计细则
年终奖金发放核计细则 第一条 为酬本公司员工一年来的辛勤，特制定年终奖金发放细则。 本公司正式员工年终奖金的发放核计，悉依本细则办理。 第三条 员工于当年 10 月 1 日(含)以前转正者，均予办理：其计算方式自转正之日起 计 算日期，并照下表规定核计： 员工年终奖金核定表 转正服务月数 3 个月 6 个月 9 个月 12 个月以上 奖金天数 7 天半 15 天 22 天半 30 天 备 考 1本表所指月份以足月计 2奖金数包括职务加给 第四条 于当年度年终奖金发放前有下列情况之一者，应予加发奖金： 记大功 1 次，加发相当 30 天薪金的奖金； 记小功 1 次，加发相当 10 天薪金的奖金； 嘉奖 1 次，加发相当 3 天薪金的奖金； 表扬 1 次，加发相当 1 天薪金的奖金。 第五条 有下列情况之一者，应予减发奖金： 记大过 1 次，扣减相当 30 天薪金的奖金； 记小过 1 次，扣减相当 10 天薪金的奖金； 申诫 1 次，扣减相当 3 天薪金的奖金； 警告 1 次，扣减相当 1 天薪金的奖金； 旷(工)职者照天数计，每旷 1 天扣减奖金 2 天，不足 1 天者照 1 天计； 年度内请事病假(合并计算)达 15 天者扣减奖金 15 天，达 30 天者扣减奖金 30 天； 迟到早退(合并计算)每满 3 次，扣减奖金 1 天。 第六条 服务未满 1 年者，事病假照比例折算。 第七条 本年度内有功与过两种记录者，可予抵消或抵减。 第八条 本细则所指奖惩等记录，适用于当年度，不得跨越年度计算。 第九条 在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金； 辞职或解雇者； 1 资遣者； 停薪留职者； 其他原因中途离职者。 第十条 顾问、试用、临时等人员一律不发年终奖金。 第十一条 的计算由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第十二条 服役复职人员，其当年度的奖金以复职日起算，不足 3 个月者不发。 第十三条 本细则呈奉总经理核定后实施。 签发人 责任人签名 2
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3、公司员工年终奖考核办法
公司员工年终奖考核办法 （试用版） 一、 绩效考核的目的： 1、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保 持 可持续发展的动力； 2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上 的工作氛围。 二、 绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相 同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本 制度执行的管理部门。 三、 考核程序 1、员工考绩每月定为一次，全年每月的累计考核得分的平均分作为年终考绩； 2、农历春节休放假前 15 日，由行政人事部分发考核表至各单位，各单位主管必须于春节放 假前 10 日完成本部门年终考核，并递交表册至行政人事部汇整，再呈报总经理复核批示； 3、各单位主管考绩由总经理考核； 4、春节放假前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政人事部转发各单位、各人知悉； 1 5、年度考绩事宜由管理部主管经理督导，行政人事部执行，各部门配合。 四、绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等（100%）；80 至 89 分为甲等（90%）；76 至 79 分为乙等（70%）；70 至 75 分为丙等（60）。 注：考绩分数一律为整数。有小数的按四舍五入执行。 五、考核限制 1、所有员工（含管理干部）在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 (1)在考绩年度内曾受警告以上惩戒处分未予撤销者； (2)迟到早退全年累计达 10 次以上(含)者 (3)旷工全年累计达 1 日以上(含)者。 2、于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 (1)曾受记过以上处分未予撤销者； (2)迟到早退全年累计达 15 次以上(含)者； (3)旷工全年达 2 日以上(不含)者。 (4)人数限制： ①特等： 人数为 5 人以下的单位，特等考绩人数最高限为 2 人。 人数 5 人以上的单位(不含)，特等考绩人数最高限不能超过总人数的 30%人。 2 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 85 分(示例：某单位 8 人，则总分数不得超过 8×85=680 分。)但如果该部门主管认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外 处理，但总分数仍不得超越 90 分(含)。 六、分数增减 1、员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： (1)记大功或大过一次者：加减 5 分； (2)记小功或小过一次者：加减 3 分； (3)嘉奖或警告一次者：加减 1 分； (4)旷工 1 日者：扣 2 分； (5)迟到次数超过 10 次者(含)，每一次扣 0. 5 分。 七、奖励实施 注：考绩奖发放：考核分值系 I X M 浮动年终奖。 如：得甲等 82 分，则发出奖金为：固定年终奖金 M 十 I(浮动年终奖金 x90％)；得 乙等 79 分，则发出奖金为：固定年终奖 M+I (浮动年终奖金 x70％) 年终奖在年终总结表彰大会时发放个人金额的 70%，余额 30%于春节后第一次发放工资同 时发放。 八、考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经行政人事部审查，有违反公司规定 者，该主管记一次小过，呈总经理核查。 3 做考评时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 九、申诉 凡员工对部门主管所评定的考绩分数有不满者，可呈报行政人事部，再呈报总经理。由总经 理裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 十、细则 定量考核 （70 分） 1、工作目标、生产计划完成率：未达成工作目标、生产目标扣 10 分。 2.产品质量合格率：产品质量未达质量目标造成客户投诉和物料损坏扣 10 分。 3.设备运转完好率：设备运转完好率未达到生产需求扣 5 分。 4.生产消耗指标：超出生产生产消耗指标扣 5 分。 5.安全生产 ：发生重大安全事故扣 10 分。 6.环境卫生、设备责任制 ：未履行环境卫生、设备责任制扣 5 分。 7.本部门员工考核 ：未对进行绩效考核扣 5 分。 8. ISO9000、ISO14000 执行情况 ：未完成 ISO9000、ISO14000 文档编写扣 5 分。 9、本部门员工流失率：超出公司规定员工流失率扣 5 分。 10、未执行教育培训扣 5 分。 11、文件资料丢失和严重损坏扣 5 分。 定性考核（30 分） （1）安全考核标准 a.安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任，具体到人， 4 并制定相应处罚标准。未执行安全管理制度扣 1 分。 b.安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要对 员工进行安全教育和培训，并保留培训记录。无故不参加安全教育扣 0.5 分。 c.安全作业：各岗位工作要严格遵守公司操作规程，发现违章操作时扣 1 分。 d.安全防护：各部门、岗位工作时要按规定使用防护用品，爱护安全用品、设施等，否则扣 0.5 分。 e.安全检查：按规定进行安全检查，未履行安全检查扣 0.5 分；对检查出的安全隐患未按要 求整改的扣 0.5 分。 f.事故处理：发生产安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按公司制度执行时，扣 1 分。 g.安全保卫：上班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣 1 分；保安人员违纪扣 1 分； （2）卫生考核标准 a.制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人，并 将责任制公布于明显位置。不履行卫生责任制扣 0.5 分。 b.物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定置摆放， 仓库物资要定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场不得保留与工作无关的物品，现场脏乱 差、物资放置不合格扣 0.5 分。 c.厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣 0.5 分。 d.办公、生产场所各岗位物品要清洁干净，保持整洁，时刻处于无垃圾、无灰尘、无油污、无破 损、无变形状态。否则扣 0.5 分。 e.卫生打扫：每天下班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整 齐；每周进行集中彻底卫生打扫。班后不按安排打扫卫生扣 0.5 分。 f.卫生检查：定期卫生检查，每日至少两次，少一次扣 0.5 分；安全卫生小组每周检查，不 检查扣 0.5 分。 g.检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣 1 分 （3）考勤考核标准 a.员工迟到、早退扣 0.5 分。 b.旷工 1 次扣 2 分。 c.未按规定请假扣 0.5 分。 d.不参加公司早会、例会、专题会、不开班前会，不参加班前会扣 0.5 分。 5 e.提前就餐扣 0.5 分。 f.年请事假超过 20 天的，扣 1 分。 （4）行为规范 a.员工不准散布不利于员工团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣 1 分。 b.公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则当事人扣 1 分。 c.员工不得从事第二职业，否则当事人扣 1 分。 d.公司员工不得接受相关业务伙伴的礼品，否则当事人扣 1 分。 e.日常事务性工作出现失误，视情节 1 分。 f.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经公司领导同意，不得携带公物离开 公司，否则当事人扣 1 分。 g.工作时间睡觉，扣当事人扣 1 分。 h.酒后上岗，扣当事人 1 分。 i.厂区吸烟，扣当事人 1 分。 j.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人 1 分。 k.厂区打架、骂人者扣当事人 3 分。 l.员工要积极参加公司组织的各种活动，无故不参加，扣当事人 0.5 分。 m.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣 0.5 分。 n.工作时间到员工宿舍做私事，扣当事人 0.5 分。 o.工作时间不穿厂服、工鞋、不佩戴工作证，扣当事人 0.5 分。 （5）以下情况由公司行政人事部从本月当事人总分中扣除： （1）开考核会时不能提出本部门下月实质性工作，则视为工作不作为，扣当事人定量考核积 分 3 分。 （2）无故不参加考核会或因公不能参加但未安排本部门其他人员参加，扣当事人 1 分。 （3）未如实填写《考核表》的，扣当事人 1 分。 （4）对未完成考核任务（没有及时提出合理原因及下一步工作措施）而强调客观理由的，扣 当事 2 分。 （5）每月 15 号前上交完善的考核表到行政人事部汇总，未按时上交的扣当事人 1 分。 10、附则 1、年终奖金基准数额见下表： 6 岗 位、职 称 奖 金 分 配 以每月 200 元作为基数，全年按 12 月计 算 。 其 中 70% 为 为 固 定 年 终 奖 金 金 线 长 级 额，30%为浮动年终奖金金额； 班组长级、品管员、仓管员、 技术员、重要岗位人员、文 员级（含司机、电工） 按实际考核分 数核算 以每月 150 元作这基数，全年按 12 个月计 算。其中 70%为为固定年终奖金金额，30% 按 实 际 考 核 分 为浮动年终奖金金额； 以每月 100 元作为基数，全年按 12 个月计 普工级 备 注 算。其中 70%为为固定年终奖金金额，30% 为浮动年终奖金金额； 数核算 按实际考核分 数核算 主管级和特殊人员另定。 2、各员工的考绩，经总经理复核后，若有异议者，由行政人事部人员返回该考核的主管，重 新审慎评核考绩分数，再呈批示； 3、本办法呈交总经理核准后，自发布之日起执行。 拟定： 行政人事部 时间： 核准： 时间： 7 8
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2、HR如何筹划年终奖？（10大经典个税筹划案例）
HR 如何筹划年终 奖？ 10 大经典个税筹划案例 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 案例 1 ：某公司变相发放补贴少代扣代缴个人所得税被查处 （深圳地 税） 解决的疑惑： 为什么多发 1 元会少拿几千元？ 如何正确理解年终奖优惠政策一年只能用一次？ 如何搭配年终奖和工资最为节税？ 实际应用：利用年终奖优惠政策、合理搭配工资节税 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 深圳地税稽查案例 近日，深圳市地税局第三稽查局对某公司纳税情况实施稽查，发现该公司存在以费用报销的名义发放各类补贴少 代扣代缴个人所得税的行为，最终依法责令其补扣缴个人所得税并处以罚款，补罚金额合计 14 万元。 由于该案为高收入行业专项检查选案户，因此在税务稽查过程中，稽查人员将个人所得税的扣缴情况作为稽查重 点。在调取了该公司稽查所属期内的账本、凭证、纳税资料之后，税务稽查人员发现该公司“管理费用”科目列支 了 洗理费、通讯费、清凉费、伙食费、过节费、旅游费等各种名目的费用，出现频率较高，金额相对固定，合计列 支费 用达一百万元，有变相发放补贴的嫌疑。经进一步核查相关记帐凭证，稽查人员发现记帐凭证后不仅附有电信 定额发 票、大型商超商品销售发票、旅游费发票等各类名目的发票，还附有明细发放清单，各种补贴以现金发放， 员工人人 有份。 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 深圳地税稽查案例 近日，深圳市地税局第三稽查局对某公司纳税情况实施稽查，发现该公司存在以费用报销的名义发放各类补 贴少 代扣代缴个人所得税的行为，最终依法责令其补扣缴个人所得税并处以罚款，补罚金额合计 14 万元。 由于该案为 高收入行业专项检查选案户，因此在税务稽查过程中，稽查人员将个人所得税的扣缴情况作为稽查重 点。在调取了该公司稽查所属期内的账本、凭证、纳税资料之后，税务稽查人员发现该公司“管理费用”科目列支了 洗理费、通讯费、清凉费、伙食费、过节费、旅游费等各种名目的费用，出现频率较高，金额相对固定，合计列支 费 用达一百万元，有变相发放补贴的嫌疑。经进一步核查相关记帐凭证，稽查人员发现记帐凭证后不仅附有电信定 额发 票、大型商超商品销售发票、旅游费发票等各类名目的发票，还附有明细发放清单，各种补贴以现金发放，员工人人 有份。 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 深圳地税稽查案例 至此，企业以费用报销的名义发放补贴的事实已基本确定。随后，稽查人员对工资发放表及个人所得税扣缴申 报表进行比对，证实该公司发放以上补贴未并入当月工资薪金计算个人所得税，造成少代扣代缴个人所得税。另外， 该公司分两次发放年终奖，上半年发放一次，下半年发放一次。根据税法规定，全年一次性奖金的计税办法在一个纳 税年度内只能使用一次，因此按规定该公司只能选取其中一次发放的年终奖按全年一次性奖金申报代扣代缴个人所得 税，另一次发放的年终奖应并入当月工资薪金按工资薪金所得代扣代缴个人所得税，而该公司违反规定将两次发放的 年终奖合并作为全年一次性奖金申报代扣代缴个人所得税，也造成少代扣代缴个人所得税。 稽查人员就个人所得税 法的相关规定向该公司财务人员进行了耐心细致的宣讲，最终，该公司财务人员承认了通过收集各类发票以费用报销 的方式变相发放员工补贴的事实，也意识到由于对税法相关规定理解不到位，最终造成少代扣代缴个人所得税的违法 结果。 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 税官说法 我国个人所得税法规定，工资薪金所得是指个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分 红、津贴、补贴以及与任职或者受雇有关的其他所得。在本案中，企业从各种渠道取得发票以费用报销的形式套取 现 金，实际用于给员工发放补贴。这部分变相发放的补贴按规定属于工资薪金所得的一部分，但企业未将其并入员 工当 月工资薪金总额，少代扣代缴了个人所得税，违反了税法的相关规定。 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 税官说法 另外，根据《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发 [2005]9 号）的规定，纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，并且这种计税办法在 一个纳税年度内每一个纳税人只允许采用一次。在日常工作中，税务部门发现，有不少企业误以为年终奖无论何时 发 放、分几次发放都可以合并作为全年一次性奖金计算个人所得税，只要保证一年只采用一次这种计税方法就行了。 这 是对相关规定的误读。在此税务部门提醒，个人所得税的征收以收付实现制为基础，只有在同一个月份发放的、 具有 年终奖性质的收入才能合并作为全年一次性奖金计算个人所得税，并且全年一次性奖金的计税办法在一个纳税 年度只 能使用一次，在不同月份再次发放的年终奖应并入发放当月的工资按工资薪金所得缴纳个人所得税。因此， 从合理节 税的角度出发，企业应尽量将年终奖放在同一个月份发放，避免分批发放而造成无法充分享受国家给予纳 税人的政策 红利。 全年一次性奖金计税方法 年终奖为什么有雷区 如何理解一年只能用一次 均衡年终奖、工资 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 工资高于 3500 元 例：逗逗的年终奖金为 24000 元，当月工资为 5000 元。 以 24000 除以 12 ，其商数 2000 对应的适用税率为 10% ，速算扣除数为 105 。 年终奖金应纳税额为： 24000×10%-105=2295( 元 ) ，当月工资、薪金所得应纳税额 =(50003500)×10%-105=45( 元 ) ，逗逗当月共计应纳个税 =2295+45=2340( 元 ) 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 工资低于 3500 元 例：逗逗的年终奖金为 10000 元，当月工资为 3000 元。 (10000+3000)-3500=9500 ，以 9500 除以 12 ，其商数 791.66 对应的适用税率为 3% 年终奖金应纳税额为： 9500×3%=285( 元 ) 当月工资所得由于低于 3500 元的费用扣除标准，不 再缴 纳个税。逗逗当月共计应纳个税 285 元。 全年一次性奖金计税方法 年终奖为什么有雷区 如何理解一年只能用一次 均衡年终奖、工资 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 只有 1 个速算扣除数 多发一元年终奖，少拿几千元，出现该情况是个税的七级累进税率及年终奖的特殊计算方法所 致，多交的税，约等于年终奖少扣除的 11 个速算扣除数。 应纳税额 = 雇员当月取得全年一次 性奖金 × 适用税率 - 速算扣除数 应纳税额 =( 雇员当月取得全年一次性奖金 - 雇员当月工资薪 金所得与费用扣除额的差额 )× 适用税 率 - 速算扣除数 先看看七级累进税率，大家可以看到， 1500 适用 3% 、 1501 适用 10% ； 4500 适用 10% ， 4501 适用 20% 。 1 、巧用年终奖政策节 税 10 大经典案例教你节约个 税 税率表 级数 含税级距 不含税级距 税率 (%) 速算扣除数 1 不超过 1,500 元的 不超 1455 元的 3 0 2 超过 1,500 元至 4,500 元的部分 超过 1455 元至 4155 元的部分 10 105 3 超过 4,500 元至 9,000 元的部分 超过 4155 元至 7755 元的部分 20 555 4 超过 9,000 元至 35,000 元的部分 超过 7755 元至 27255 元的部分 25 1,005 5 超过 35,000 元至 55,000 元的部分 超 27255 元至 41255 元的部分 30 2,755 6 超过 55,000 元至 80,000 元的部分 超 41255 元至 57505 元的部分 35 5,505 7 超过 80,000 元的部分 超 57505 元的部分 45 13,505 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 为什么出现雷区？ 计算年终奖时，就是先以年终奖除以 12 个月，套用相应税率，再减去 1 个速算扣除数得出个税。如年终奖 18000 元， 18000/12=1500 ，适用 3% 的税率，年终奖个税 =18000*3%-0=540 元， 18001 元呢？ 18000/121500 ，适用 10% 的税率，年终奖个税 =18001*10%-105=1695.1 ，所以会出现年终奖 18000 元，到 手 17460 元，年终奖 18001 元，到 手只有 16305.9 元的情况。 为什么不会出现月度工资越高，到手越少的情况呢？ 因为月度工资有速算扣除数，每上升一个级别，有 1 个对应的速算扣除数可以扣除，年终奖不一样，他适用高一级 别税率之后，类似于按月计算个税 *12 ，但能扣除的扣除数只有 1 个，即 18001 能够扣除的速算扣除数是 105 ， 而不是 12*105=1260 ，雷区就在于这 11 个速算扣除数， 18001 比 18000 少拿的钱约等于 105*11=1155 。 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 应用：避开雷区 年终奖（税前） 级 数 税率 （% ） 速算扣 除数 3 0 2 超过 1500 ～ 4500 元的部分 10 3 超过 4500 ～ 9000 元的部分 全月含税应纳税所得额 1 不超过 1500 元的 下限 上限 年终奖（税后） 下限 上限 年终奖雷区（税前） 平衡点 （税前） 下限 上限 0.00 18,000.00 0.00 105 18,000.00 54,000.00 16,305.00 48,705.00 19,283.33 18,000.00 19,283.33 20 555 54,000.00 108,000.00 43,755.00 86,955.00 60,187.50 54,000.00 60,187.50 4 超过 9000 ～ 35000 的部分 25 1005 108,000.00 420,000.00 82,005.00 316,005.00 114,600.00 108,000.00 114,600.00 5 超过 35000 ～ 55000 的部分 30 2755 420,000.00 660,000.00 296,755.00 464,755.00 447,500.00 420,000.00 447,500.00 6 超过 55000 ～ 80000 元的部 分 35 5505 660,000.00 960,000.00 434,505.00 629,505.00 706,538.46 660,000.00 706,538.46 7 超过 80000 元的部分 45 13505 960,000.00 - 541,505.00 17,460.00 - 1,120,000.00 960,000.00 1,120,000.00 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 应用：避开雷区 全年一次性奖金计税方法 年终奖为什么有雷区 如何理解一年只能用一次 均衡年终奖、工资 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 穗地税发 [2006]84 号 纳税人在一个月度内分次取得属于全年一次性奖金性质的收入，以一个月为一次，可以将 其合 并后单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税； 纳税人在一个年度内不同月份分次取得属于本年度和上年度（或下年度）全年一次性奖金 性质 的收入，也只允许选择其中一次单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税。 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 正确理解分次 “ 在一个纳税年度”指的是所属期，而不是看你的申报时间。如你 2014 年度的年终奖在 2015 年度 2 月发放，已按优惠政策操作，当时申报的是 2014 年度全年一次性奖金， 2015 年 12 月， 公司 改变策略，提前发放 2015 年度的年终奖，同样可以按全年一次性奖金申报个税，因为这是 2015 年度的年终奖金，实际并不会按广州地税（穗地税发 [2006]84 号）的规定操作 ； “ 一次”是个人一次，不是整个公司必须统一发放一次。个人所得税申报是以个人为主体进行 申报，每个年度申报一次，系统会记录并控制。同一家企业，可以财务部 2 月发年终奖、销售部 4 月发年终奖，不影响年终奖个税政策的应用 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 正确理解分次 “ 一年一次”只针对全年一次性奖金，对于其他参照全年一次性奖金计算个税的，不影响年终 奖的计算，例如企业向员工低价售房（财税 [2007]13 号）、公司雇员以非上市公司股票期权形 式 取得的工资薪金所得（国税函〔 2007 〕 1030 号）等； 正确理解分次。 2015 年度年终奖金，公司的制度规定， 2016 年 2 月只先发 40% 、另外 60% 在 2016 年 4 月发放，可以一次 100% 申报个人所得税，不属于两次发放年终奖，但如 果是上半年、 下半年分别依据当时的业绩计算发放奖金，属于两次发放奖金，只能使用一次优 惠。 全年一次性奖金计税方法 年终奖为什么有雷区 如何理解一年只能用一次 均衡年终奖、工资 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节 税 利用年终奖政策对比 无年终奖政策 年薪 月薪 年终奖 个税 税负率 100,000.00 8,333.00 - 4,032.00 4.03% 200,000.00 16,667.00 - 26,170.00 13.08% 300,000.00 25,000.00 - 51,170.00 17.06% 500,000.00 41,667.00 - 102,816.00 20.56% 合理搭配年终奖政策与工资 年薪 月薪 年终奖 个税 税负率 100,000.00 6,833.00 18,000.00 2,772.00 2.77% 200,000.00 12,167.00 54,000.00 18,419.00 9.21% 300,000.00 16,000.00 108,000.00 45,215.00 15.07% 500,000.00 32,667.00 108,000.00 95,215.00 19.04% 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 利用年终奖政策对比 工资 VS 年终奖 年终奖 18000,3% ；年终奖 54000 ， 9.81% 。 工资： 5000,3% ； 8000,10% ； 12500,20% ； 38500 ， 25% ； 58500,30% 利润 VS 年终奖 年终奖 18000,3% ；年终奖 54000 ， 9.81% 。 企业分红： 25%+ （ 1-25% ） *20%=40% ； 15%+ （ 1-15% ） *20%=32% ； 15% +0=15% 1 、巧用年终奖政策节 税 10 大经典案例教你节约个 税 应用总结 合理搭配工资、年终奖 设置年终奖时，应避免雷区 正确理解分次，避免被税局要求补税 年终奖不一定最节税，分红、离职补偿有时更优惠 各企业结合自身情况选择合适的方式 10 大经典案例教你节约个 税 1 、巧用年终奖政策节税 直播互动、讨论 1 、学员提问 2 、老师学员互动 谢谢观看 THANK YOU
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1、2017-2018年众达朴信年终奖数据调研报告
Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 新能源, 75 , 3% 房地产, 82 , 4% 物流, 72 , 3% 其他, 45 , 2% 鞋服, 78 , 3% 旅游, 80 , 3% 互联网／IT, 562 , 24% 汽车及零部件, 88 , 4% 零售, 87 , 4% 机械, 153 , 7% IT制造, 103 , 4% 餐饮, 85 , 4% 酒店, 125 , 5% 教育培训, 98 , 4% 人工智能, 117 , 5% 建材, 114 , 5% 医药, 125 , 5% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 金融, 113 , 5% 快速消费品, 106 , 5% 营业收入 40.0% 员工人数 40.0% 35.9% 35.0% 35.0% 29.1% 30.0% 30.0% 25.0% 25.0% 20.0% 20.0% 15.0% 10.0% 14.5% 13.8% 15.0% 6.8% 10.0% 5.0% 5.0% 0.0% 0.0% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 民营, 1143, 50% 上市公司, 524, 23% 合资, 657, 28% 国企, 312, 14% 外资, 196, 8% 非上市公 司, 1784, 77% 上市公司 Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 非上市公司 西南地区, 214, 东北地区, 59 , 9% 3% 西北地区, 56, 2% 华东地区, 694, 30% 华北地区, 389, 17% 华中地区, 223, 10% 华南地区, 673, 29% 华东地区包括：山东、江苏、安徽、浙江、福建、上海 华南地区包括：广东、广西、海南 华中地区包括：湖北、湖南、河南、江西 华北地区包括：北京、天津、河北、山西、内蒙古 西北地区包括：宁夏、新疆、青海、陕西、甘肃 西南地区包括：四川、云南、贵州、西藏、重庆 Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 东北地区包括：辽宁、吉林、黑龙江 一线城市参与企业数量 其他主要城市参与企业数量 400 160 358 350 140 324 124 286 300 134 120 112 256 100 250 200 80 150 60 100 40 50 20 0 0 北京 上海 广州 深圳 Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 86 75 82 72 68 53 45 48 38 32 36 37 42 35.0% 31.4% 30.0% 29.5% 25.0% 20.0% 17.9% 15.5% 15.0% 10.0% 5.8% 5.0% 0.0% 一直没有发过年终奖 断断续续，今年不确定发 近三年有，今年标准减少 注：确定发放年终奖的企业1817家，占比超过78% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 近三年有，今年标准增加 近三年有，今年标准不变 平均年终奖降幅超过20%以上 3.2% 平均年终奖降幅10-20%之间 6.7% 平均年终奖降幅0-10%之间 12.8% 平均年终奖维持不变 37.4% 平均年终奖增幅在0-10%之间 22.1% 平均年终奖增幅在10-20%之间 12.0% 平均年终奖增幅超过20%以上 0.0% 5.8% 5.0% 10.0% 15.0% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 年终奖发放制度是否透明 年终奖发放范围分析 1200 没有年终奖, 1030 1000 134, 6% 800 透明, 851, 37% 600 400 200 不透明, 1323, 57% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 642 0 145 是否分阶段 发放2次及以 发放时间 企业数量 企业占比 2018年1月份 512 28.2% 2018年2月份 975 53.7% 2018年3月份 224 12.3% 2018年3月后 106 5.8% 上, 283, 16% 一次性全部发 放, 1534, 84% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 90.0% 80.0% 85.4% 78.6% 70.0% 60.0% 58.8% 52.3% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 11.8% 10.0% 0.0% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 8.3% 6.5% 5.2% 90.0% 80.0% 84.2% 78.8% 72.5% 70.0% 60.0% 56.5% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 32.4% 26.7% 15.6% 12.5% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% 现金 实物 利润分红 理财产品 股权 购物券 其他 高管 75.2% 45.6% 10.5% 7.4% 5.8% 1.2% 4.3% 中层 88.4% 45.6% 6.7% 4.5% 3.2% 2.4% 5.2% 基层 95.4% 57.8% 1.5% 1.2% 0.2% 4.5% 6.7% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 25分位 50分位 75分位 高管 16.6% 27.4% 37.5% 中层管理人员 13.4% 18.8% 24.4% 一般员工 7.2% 10.5% 16.8% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 《5000元 5000-10000元 10000-30000元 30000元以上 2017年 21.6% 51.8% 20.5% 6.1% 2018年 19.4% 49.8% 23.6% 7.2% Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 2017年 2018年 2017年 一类城市 2018年 2017年 新一线城市 2018年 其他城市 总监 85,133 88,786 72,324 74,423 65,454 68,763 部门经理 36,542 38,346 22,327 25,368 14,235 15,763 主管 9,596 11,552 7,544 7,878 5,523 5,872 员工 5,534 6,237 4,225 4,888 3,425 3,786 Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 行业 一类城市 新一线城市 其他城市 金融 44,553 40,098 34,093 人工智能 38,878 34,990 31,491 咨询/事务所/律所 32,228 25,716 23,402 互联网／IT 31,238 27,489 22,290 整车制造 28,347 21,930 19,737 房地产 25,226 18,855 17,912 建筑设计 24,237 17,654 16,771 广告传媒 18,556 13,235 12,044 IT制造 14,342 11,214 10,653 医药/医疗器械 12,325 10,723 9,758 能源化工 12,232 10,080 8,726 Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 行业 一类城市 新一线城市 其他城市 新能源 11,216 9,855 8,870 汽车零部件 8,678 8,157 7,668 教育培训 7,567 6,432 6,046 物流 6,423 5,524 5,192 机械 6,232 5,796 5,274 其他 5,657 4,886 4,323 快速消费品 5,577 4,796 4,508 酒店 5,423 4,989 4,740 建材/家居 5,232 4,813 4,573 鞋服 5,121 4,506 4,101 零售 4,886 4,593 4,134 旅游 4,677 4,116 3,910 餐饮 4,523 4,161 3,953 Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 城市 上海 北京 深圳 杭州 广州 南京 天津 苏州 宁波 佛山 成都 珠海 厦门 青岛 福州 乌鲁木齐 武汉 郑州 重庆 济南 东莞 年终奖 25,125 24,144 23,276 18,655 15,662 12,121 11,556 10,607 10,445 9,566 9,445 9,232 9,125 9,055 8,952 8,855 8,745 8,674 8,582 8,495 8,452 Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 城市 大连 西安 长沙 温州 石家庄 合肥 呼和浩特 昆明 拉萨 包头 沈阳 太原 南宁 贵阳 长春 南昌 海口 哈尔滨 兰州 银川 西宁 年终奖 8,432 8,326 8,127 7,985 7,842 7,725 7,658 7,442 7,228 6,985 6,845 6,653 6,522 6,485 6,328 6,287 6,052 5,886 5,682 5,428 5,286 众达朴信诚邀您参与2018年薪酬调研活动 产品服务名称 薪酬福利调研报告 人力资源配置与效能报告 可选行业 可选区域 优惠调研期 折扣 大数据、数据服务、物联网、 游戏、智能硬件、移动互联网、 标准报价7折， 2017年12月1日智慧+、信息安全、医疗健康、 折扣仅限优惠调 互联网金融、电子商务、企业 全国范围、一二线城市、长三角、 2018年3月30日 研期 服务、教育科技、社交网络、 珠三角、中部区域等等 旅游、文化娱乐、机器人、医 可根据调研需求提供区域定制 药、制造、快速消费品、新能 源、培训教育等其它您需要的 细分领域…… 薪酬管理诊断报告 免费赠送 ➢ 了解行业及竞争对手薪酬水平，制定本企业薪酬策略与办法 ➢ 企业薪酬调整的外部依据，等级薪酬设计的必要条件 为什么参与薪酬调研？ ➢ 通过调研重新梳理一次岗位，提升管理基础 ➢ 通过免费的薪酬诊断从内部公平性、外部竞争性、经济型、激励性四个方面找出薪酬管理短板 ➢ 获得众达朴信专业顾问的指导，通过薪酬管理撬动管理变革 ➢ 了解外部最佳福利与员工关怀项目，提高企业雇主品牌及员工敬业度 Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 众达朴信愿与您一路同行，共铸辉煌！ 沈阳 北京 重庆 成都 武汉 南京 上海 长沙 杭州 深圳 全国咨询热线 : 400-090-2939 微信公众号：puxinhr 网址：www.puxinhr.com Copyright © 2017 PXC consulting All Rights Reserved 广州
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2、年会策划方案
编制 审核 批准 20xx 会活动策划方案 1、活动的目的： 1.1 为了增强员工的凝聚力，企业的精神理念深入人心 1.2 对过去的一年进行总结，在展望新的一年 1.3 表彰先进 ，促进企业正向精神面貌的正向发展 2、年会时间活动的主题：我们是相亲相爱的一家人 3、年会参与人员 3.1 全体员工 3.2 公司邀请佳宾 4、年会时间：20xx 年 1 月 18 日 14：30-21：30（1、全体员工 14：30 全体员工签到入场） 5、年会策划组 年会策划组 序 号 年会项 目 1 场地组 2 节目组 3 音箱、 摄影组 4 礼品组 项目负 责人 项目成员 具体项目 1、场地预订 2、 场地布置 3、座位安排 4、 嘉宾牌制作 5、嘉宾接待安排 6、员工接送车辆 安排 需求完成时 间 1 、20xx.11. 30 1 节目征集及排练检 、20xx.1.1 查 0 1、舞台音箱、灯 光布置； 2012.12.15 2、年会摄影安排 1、确定员工奖 1、20xx 年 品、礼品及包装 12 月 20 日 袋； 2、20xx 年 2、准备年会酒 1 月 10 日 水、点心； 页码： 1 /5 检查人 实际结果 5 年会配 件 6 宴会主 持人 条幅、证书、抽奖 箱、抽奖名单、 2012.12.30 游戏器材、年会服 装准备 陈璐 刘天天 1.宴会主持词 2012.12.30 6、年会费用预算 年会经费预算统计表 (待确认) 页码： 2 /5 蒋丽娜 项 次 所需物品 制作条幅 欢迎水牌 姓名台卡、纸、 笔 荣誉奖牌或奖杯 荣誉证书 先进个人红包 相机电池 灯光音箱 礼品袋 员工礼品 其它 餐费 酒水费 2 宴会 专用气球 荧光棒 活动奖品 抽奖奖品 项目费用合计： 元 数 量 2条 1个 经 费 200 元 条幅文字：“ 30 元 3 套 100 个 100 个 100 个 4 节 1套 400 个 400 份 400 人 400 人 5 包 400 把 多个 22%中 奖 备 注 待定” 元 签到专用 8000 元 先进荣誉奖牌或奖杯 1000 元 先进个人荣誉证书 200 元 元 2000 元 1600 元 40000 元 元 40000 元 6000 元 先进个人奖金红包 相机专用 现场舞台布置 员工礼品包装专用 员工礼品/人/份 有待追加的物品 1000 元/桌，10 人一桌（订 40 桌） 150 元/桌，40 桌合计 6000 元 60 元 其中大气球 2 包；小气球 3 包 400 元 活动现场专用 2000 元 其中巧克力 块/包；毛绒玩具 只/个 30000 元 131490 7、年会流程与安排 本次年会的流程与安排包括以下三部分： （一） 第一篇章（15：30—17：00） 1. 公司历史回顾：由模特展示公司自成立以来各产品的展示以及公司荣誉的展示；（现场 配公司相应产品及发展历史解说） 2. 总经理新年致辞（17：10-17：30） （一） 第二篇章 表彰优秀（18：30-19：00 1、主持人宣读 2012 年度优秀员工获得者名单；优秀员工上台领奖， 2、领导为员工颁发奖状 3、总经理做总结性发言。 页码： 3 /5 序 号 1 奖品礼仪负 预计使用时 责 间 待定 待定 待定 奖项分类 奖品获取人 颁奖负责人 董事长特别 待定 荣誉奖 2 杰出贡献奖 待定 待定 待定 待定 3 年度爱因斯 坦奖 优秀经理人 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 终身成就奖 待定 待定 待定 待定 年度老黄牛 待定 待定 待定 待定 4 5 6 7 奖 年度优秀员 工奖 奖 8 年度守护奖 待定 待定 待定 待定 9 小蜜蜂奖 待定 待定 待定 待定 10 新人进步奖 待定 待定 待定 待定 第三篇章 晚会阶段 1、 本次晚会预计节目 11 个，用时约 60 分钟，游戏节目 4 个，用时约 40 分钟； 2、 现场抽奖， 2.1 设特等奖 1 名（奖品：价值 3 千元笔记本电脑、IPAD、电热水器、液晶电视）、约 3000 元 2.2 一等奖 3 名（奖品：价值 1 千元手机）、约 3000 元 2.3 二等奖 5 名（奖品：价值 500 元精美手表、床上四件套、微波炉、厨具）、约 2500 元 2.4 三等奖 10 名（奖品：价值一百元多功能台灯、音箱）、约 1000 元 2.5 四等奖 30 名（奖品：价值 70 元花生油一桶）、约 2100 元 页码： 4 /5 2.6 五等奖 40 名（奖品：礼品一份）备注：中奖率 22% 2.7 优秀合作供应商纪念品各一份（公司水杯） 约 2000 元 合计约：30000 元 时 间 13：00 14:50-15:15 15：20--17:00 17:10-17:15 17:16-17:30 17:32-17:42 17:42-18:00 18：00-19：00 19：00 19:00-22:00 年会总流程 内 容 策划组人员准时到场地 参会人员就座 公司产品展示及公司荣誉展示 主持人开场 总经理新年致辞 佳宾讲话 优秀员工讲话 表彰优秀 主持人宣布晚宴开始 晚宴 中间穿插节目表演及抽奖和颁奖 23:00 晚会结束 页码： 5 /5 负责人 备注
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2021年年终述职报告-管理层
2021年年终述职报告——管理层 部门： 岗位： 本年度所分管业务经营指标完成情况（参考2021年度经 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 本年度完成的管理改进项 改进计划详情 本年度不足/未完成事项 原因/说明 年度经营计划完成情况 （日常工作） （50分） 管理改进挑战工作 （30分） 工作不足之处未完成事 项（20分） 公司发展建议（加分项 ） 总经理评价 杰出 良好 对照工作结果与预期目标做评价，适当考 评价组评价 意见评价： 杰出 良好 021年年终述职报告——管理层 姓名： 日期： 营指标完成情况（参考2021年度经营绩效考核表） 实际完成情况 完成方式或未完成原因 自评分 上级评价 改进计划详情 基于事实和数据的完成情况 自评分 上级评价 原因/说明 下一步行动计划 自评分 上级评价 满意 合格 有待改进 工作结果与预期目标做评价，适当考虑增加/减负工作任务 意见评价： 满意 合格 有待改进
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2021年年终述职报告-员工级
2021年年终述职报告——员工级 部门： 岗位： 本年度本职工作完成情况 年度主要完成工作项 实际完成情况 年度本职工作完成 项 （日常工作） （80分） 年度完成的挑战工作项 基于事实和数 挑战工作 （10分） 本年度不足/未完成事项 不足之处（10分） 公司发展建议（加 分项） 原因/说明 分管领导评价 杰出 良好 对照工作结果与预期目标做评价，适 评价组评价 意见评价： 杰出 良好 1年年终述职报告——员工级 姓名： 日期： 本年度本职工作完成情况 实际完成情况 完成方式或未完成原因 基于事实和数据的完成情况 原因/说明 下一步行动计划 自评分 上级评价 自评分 上级评价 自评分 上级评价 满意 合格 有待改进 结果与预期目标做评价，适当考虑增加/减负工作任务 意见评价： 满意 合格 有待改进
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【述职评价表】管理人员述职评价表
管理人员述职评价表 述 姓 名 性 别 考评周期 部 门 职 务 单 序号 考评要点 职 人 信 (董事长用表) 息 2019年1月1日 — 2019年12月31日 位 所占分值 A（达标或超过标准） B（基本达标） C（接近目标） D（远离目标） 1 高效、超额完成了所有工作目标 按排期完成主要工作目标，完成工 业绩平平，基本依靠上级分 2019年度工作目标 。工作措施得当，积极主动，顾 作目标有方法，有效果，有认识， 基本完成工作岗位职责，无突 配、督促完成工作，离公司 出业绩。 完成情况(30%） 全大局,成绩突出。 有事实、数据验证。 要求相差较多。 (8－15) (25－30) (16－24) (0－7) 2 工作中的经验、教 善于在工作实践过程中认真分析 能归纳总结出经验教训，有一定心 基本能掌握工作规律，但认识 没有总结经验教训。 ，总结经验，并能不断提高。 得与启发。 不足，核心问题把握不准确。 （0－3） 训（10%） （8－10） （5－8） （3－4） 3 主要工作创新 （10%） 4 能够高度关注团队目标，敢于承 能带领员工积极完成工作任务，团 团队合作及领导能 担责任，善于分享，有很强的团 队成员间沟通及时、畅顺，使个人 力 （10%） 队合作精神及指导能力。 目标与组织目标一致。 （8－10） （5－8） 5 企业文化融合度 （20%） 6 计划管理与绩效管 计划切合实际，工作节点清晰， 计划比较合理，工作节点明确，有 有计划、目标，没有明确关键 关键绩效指标分解详细，可操作 关键绩效指标，可以操作，但指标 考核指标及工作节点，可实施 无计划、目标。 理工作的有效性 性强，且有纠偏措施。 性一般。（7－11） （0－6） （20%） 分解不够详细。（12－16） （16－20） 有创新并可实施，给公司带来很 有创新，产生的效益一般。 好的效益。（8－10） （5－8） 对企业使命、愿景、核心价值观 高度认同，工作效率高，主动性 强，严格遵守各项制度。（16－ 20） 有创新，但没有实际措施。 （3－5） 无创新。 （0－3） 基本熟悉团队分工协作流程， 在团队工作过程中少量参与团 团队合作精神差，与团队成 员沟通、协调少。 队核心工作。 （0－3） （3－5） 对企业使命、愿景、核心价值观基 本认同，工作认真负责，能遵守各 与企业文化导向基本相符，但 与企业文化导向偏差较大， 工作缺乏主动性。 工作积极性差。 项制度。 （7-11） (0－6) (12－16) 合计得分 填表说明：1.本表不记名，请将对应 （分值） 填入空格，并请您汇总出 （合计得分）； 2.述职者述职完成后，考评者当场填写本表，填完后当场交人力资源工作人员。 海天地产管理人员述职评价表 (委员用表) 最终 得分 述 姓 名 部 门 序号 性 别 职 务 考评要点 A（达标或超过标准） 职 人 考评周期 单 位 信 息 2019年1月1日 — 2019年12月31日 B（基本达标） 所占分值 C（接近目标） D（远离目标） 1 高效、超额完成了所有工作目标 按排期完成主要工作目标，完成工 业绩平平，基本依靠上级分 2019年度工作目标 。工作措施得当，积极主动，顾 作目标有方法，有效果，有认识， 基本完成工作岗位职责，无突 配、督促完成工作，离公司 出业绩。 完成情况(30%） 全大局,成绩突出。 有事实、数据验证。 要求相差较多。 (8－15) (25－30) (16－24) (0－7) 2 工作中的经验、教 善于在工作实践过程中认真分析 能归纳总结出经验教训，有一定心 基本能掌握工作规律，但认识 没有总结经验教训。 ，总结经验，并能不断提高。 得与启发。 不足，核心问题把握不准确。 训（10%） （0－3） （8－10） （5－8） （3－4） 3 主要工作创新 （10%） 4 5 6 有创新并可实施，给公司带来很 有创新，产生的效益一般。 好的效益。（8－10） （5－8） 能够高度关注团队目标，敢于承 能带领员工积极完成工作任务，团 团队合作及领导能 担责任，善于分享，有很强的团 队成员间沟通及时、畅顺，使个人 力 （10%） 队合作精神及指导能力。 目标与组织目标一致。 （8－10） （5－8） 对企业使命、愿景、核心价值观 对企业使命、愿景、核心价值观基 企业文化融合度 高度认同，工作效率高，主动性 本认同，工作认真负责，能遵守各 （20%） 强，严格遵守各项制度。（16－ 项制度。(12－16) 20） 计划管理与绩效管 计划切合实际，工作节点清晰， 计划比较合理，工作节点明确，有 关键绩效指标分解详细，可操作 关键绩效指标，可以操作，但指标 理工作的有效性 性强，且有纠偏措施。 （20%） 分解不够详细。（12－16） （16－20） 合计得分 填表说明：1.本表不记名，请将对应 （分值） 填入空格，并请您汇总出 （合计得分）； 2.述职者述职完成后，考评者当场填写本表，填完后当场交人力资源工作人员。 有创新，但没有实际措施。 （3－5） 无创新。 （0－3） 基本熟悉团队分工协作流程， 在团队工作过程中少量参与团 团队合作精神差，与团队成 员沟通、协调少。 队核心工作。 （0－3） （3－5） 与企业文化导向基本相符，但 与企业文化导向偏差较大， 工作缺乏主动性。 工作积极性差。 （7-11） (0－6) 有计划、目标，没有明确关键 考核指标及工作节点，可实施 无计划、目标。 性一般。（7－11） （0－6） 最终 得分 海天地产管理人员述职评价表 姓 名 部 门 序号 性 别 职 务 考评要点 A（达标或超过标准） 考评周期 单 位 述 职 人 B（基本达标） 信 息 所占分值 (上级用表) 2019年1月1日 — 2019年12月31日 C（接近目标） D（远离目标） 1 高效、超额完成了所有工作目标 按排期完成主要工作目标，完成工 业绩平平，基本依靠上级分 2019年度工作目标 。工作措施得当，积极主动，顾 作目标有方法，有效果，有认识， 基本完成工作岗位职责，无突 配、督促完成工作，离公司 出业绩。 完成情况(30%） 全大局,成绩突出。 有事实、数据验证。 要求相差较多。 (8－15) (25－30) (16－24) (0－7) 2 工作中的经验、教 善于在工作实践过程中认真分析 能归纳总结出经验教训，有一定心 基本能掌握工作规律，但认识 没有总结经验教训。 ，总结经验，并能不断提高。 得与启发。 不足，核心问题把握不准确。 （0－3） 训（10%） （8－10） （5－8） （3－4） 3 主要工作创新 （10%） 4 5 6 有创新并可实施，给公司带来很 有创新，产生的效益一般。 好的效益。（8－10） （5－8） 能够高度关注团队目标，敢于承 能带领员工积极完成工作任务，团 团队合作及领导能 担责任，善于分享，有很强的团 队成员间沟通及时、畅顺，使个人 力 （10%） 队合作精神及指导能力。 目标与组织目标一致。 （8－10） （5－8） 对企业使命、愿景、核心价值观 企业文化融合度 高度认同，工作效率高，主动性 对企业使命、愿景、核心价值观基 本认同，工作认真负责，能遵守各 （20%） 强，严格遵守各项制度。（16－ 项制度。(12－16) 20） 计划切合实际，工作节点清晰， 计划比较合理，工作节点明确，有 计划管理与绩效管 关键绩效指标分解详细，可操作 关键绩效指标，可以操作，但指标 理工作的有效性 性强，且有纠偏措施。 分解不够详细。 （20%） （16－20） （12－16） 合计得分 填表说明：1.本表不记名，请将对应 （分值） 填入空格，并请您汇总出 （合计得分）； 2.述职者述职完成后，考评者当场填写本表，填完后当场交人力资源工作人员。 有创新，但没有实际措施。 （3－5） 无创新。 （0－3） 基本熟悉团队分工协作流程， 在团队工作过程中少量参与团 团队合作精神差，与团队成 员沟通、协调少。 队核心工作。 （0－3） （3－5） 与企业文化导向基本相符，但 工作缺乏主动性。 （7-11） 有计划、目标，没有明确关键 考核指标及工作节点，可实施 性一般。 （7－11） 与企业文化导向偏差较大， 工作积极性差。 (0－6) 无计划、目标。 （0－6） 最终 得分 海天地产管理人员述职评价表 述 姓 名 部 门 序号 性 别 职 务 考评要点 职 人 考评周期 单 位 A（达标或超过标准） 信 (平级用表) 息 2019年1月1日 — 2019年12月31日 B（基本达标） 所占分值 C（接近目标） D（远离目标） 1 高效、超额完成了所有工作目标 按排期完成主要工作目标，完成工 业绩平平，基本依靠上级分 基本完成工作岗位职责，无突 2019年度工作目标 。工作措施得当，积极主动，顾 作目标有方法，有效果，有认识， 出业绩。 配、督促完成工作，离公司 完成情况(30%） 全大局,成绩突出。 有事实、数据验证。 要求相差较多。 (8－15) (25－30) (16－24) (0－7) 2 善于在工作实践过程中认真分析 能归纳总结出经验教训，有一定心 基本能掌握工作规律，但认识 工作中的经验、教 没有总结经验教训。 ，总结经验，并能不断提高。 得与启发。 不足，核心问题把握不准确。 （0－3） 训（10%） （8－10） （5－8） （3－4） 3 主要工作创新 （10%） 有创新并可实施，给公司带来很 有创新，产生的效益一般。 好的效益。 （5－8） （8－10） 有创新，但没有实际措施。 （3－5） 4 部门间协作配合 （10%） 经常主动与其他部门沟通协调， 不需要催办，能在预计时间内解 决问题，服务方非常满意。 （8－10） 能协调与相关部门关系，很少 需要催办多数能在预计时间内 跨部门协作性差，沟通不顺 畅，被服务方不满意 解决问题，被服务方比较满意 （0－3） （3－5） 5 企业文化融合度 （20%） 对企业使命、愿景、核心价值观 对企业使命、愿景、核心价值观基 高度认同，工作效率高，主动性 本认同，工作认真负责，能遵守各 与企业文化导向基本相符，但 与企业文化导向偏差较大， 工作缺乏主动性。 工作积极性差。 强，严格遵守各项制度。 项制度。 （7-11） (0－6) （16－20） (12－16) 6 计划切合实际，工作节点清晰， 计划比较合理，工作节点明确，有 有计划、目标，没有明确关键 计划管理与绩效管 考核指标及工作节点，可实施 关键绩效指标分解详细，可操作 关键绩效指标，可以操作，但指标 性一般。 无计划、目标。 理工作的有效性 性强，且有纠偏措施。 分解不够详细。 （0－6） （20%） （7－11） （16－20） （12－16） 主动协调与其他部门间关系，很少 需要催办，多数都能在预计时间内 解决问题，服务方比较满意 （5－8） 合计得分 填表说明：1.本表不记名，请将对应 （分值） 填入空格，并请您汇总出 （合计得分）； 2.述职者述职完成后，考评者当场填写本表，填完后当场交人力资源工作人员。 无创新。 （0－3） 最终 得分 海天地产管理人员述职评价表 姓 名 部 门 序号 性 别 职 务 考评要点 A（达标或超过标准） 考评周期 单 位 述 职 人 B（基本达标） 信 息 所占分值 (直接下级用表) 2019年1月1日 — 2019年12月31日 C（接近目标） D（远离目标） 1 按排期完成主要工作目标，完成工 2019年度工作目标 高效、超额完成了所有工作目标 作目标有方法，有效果，有认识， 基本完成工作岗位职责，无突 。工作措施得当，积极主动，顾 有事实、数据验证。 出业绩。 完成情况(30%） 全大局,成绩突出。(25－30) (8－15) (16－24) 2 工作中的经验、教 善于在工作实践过程中认真分析 能归纳总结出经验教训，有一定心 基本能掌握工作规律，但认识 没有总结经验教训。 ，总结经验，并能不断提高。（8 得与启发。（5－8） 不足，核心问题把握不准确。 （0－3） 训（10%） －10） （3－4） 3 主要工作创新 （10%） 4 能够高度关注团队目标，敢于承 能带领员工积极完成工作任务，团 团队合作及领导能 担责任，善于分享，有很强的团 队成员间沟通及时、畅顺，使个人 力 （10%） 队合作精神及指导能力。 目标与组织目标一致。 （8－10） （5－8） 5 6 有创新并可实施，给公司带来很 有创新，产生的效益一般。 好的效益。（8－10） （5－8） 有创新，但没有实际措施。（ 无创新。 3－5） （0－3） 基本熟悉团队分工协作流程， 在团队工作过程中少量参与团 团队合作精神差，与团队成 员沟通、协调少。 队核心工作。 （0－3） （3－5） 提供具有挑战性的任务和可用的 相关资源，帮助和指导下属完成 能够提供一般性的相关资源，帮助 基本能够指导下属完成个人工 培养下属（20%） 个人发展计划。 下属完成个人短期规划。 作目标。 （12-16） （7-11） （16－20） 计划切合实际，工作节点清晰， 计划比较合理，工作节点明确，有 有计划、目标，没有明确关键 计划管理与绩效管 关键绩效指标分解详细，可操作 关键绩效指标，可以操作，但指标 考核指标及工作节点，可实施 理工作的有效性 性一般。 性强，且有纠偏措施。 分解不够详细。 （20%） （7－11） （16－20） （12－16） 合计得分 填表说明：1.本表不记名，请将对应 （分值） 填入空格，并请您汇总出 （合计得分）； 2.述职者述职完成后，考评者当场填写本表，填完后当场交人力资源工作人员。 业绩平平，基本依靠上级分 配、督促完成工作，离公司 要求相差较多。 (0－7) 没有培养、锻炼下属的意识 ，不能够给与下属明确的目 标和方向。 （0-6） 无计划、目标。 （0－6） 最终 得分 海天地产管理人员述职评价表 述 姓 名 部 门 序号 性 别 职 务 考评要点 A（达标或超过标准） 职 人 考评周期 单 位 信 (间接用表) 息 2019年1月1日 — 2019年12月31日 B（基本达标） 所占分值 C（接近目标） D（远离目标） 1 高效、超额完成了所有工作目标 按排期完成主要工作目标，完成工 业绩平平，基本依靠上级分 2019年度工作目标 。工作措施得当，积极主动，顾 作目标有方法，有效果，有认识， 基本完成工作岗位职责，无突 配、督促完成工作，离公司 出业绩。 完成情况(30%） 全大局,成绩突出。 有事实、数据验证。 要求相差较多。 (8－15) (25－30) (16－24) (0－7) 2 善于在工作实践过程中认真分析 能归纳总结出经验教训，有一定心 基本能掌握工作规律，但认识 工作中的经验、教 ，总结经验，并能不断提高。 得与启发。 不足，核心问题把握不准确。 没有总结经验教训。 训（10%） （0－3） （8－10） （5－8） （3－4） 3 主要工作创新 （10%） 4 5 6 有创新并可实施，给公司带来很 有创新，产生的效益一般。 好的效益。（8－10） （5－8） 能够高度关注团队目标，敢于承 能带领员工积极完成工作任务，团 团队合作及领导能 担责任，善于分享，有很强的团 队成员间沟通及时、畅顺，使个人 力 （10%） 队合作精神及指导能力。 目标与组织目标一致。 （8－10） （5－8） 提供具有挑战性的任务和可用的 相关资源，帮助和指导下属完成 能够提供一般性的相关资源，帮助 培养下属（20%） 下属完成个人短期规划。 个人发展计划。 （12-16） （16－20） 有创新，但没有实际措施。 （3－5） 无创新。 （0－3） 基本熟悉团队分工协作流程， 团队合作精神差，与团队成 在团队工作过程中少量参与团 员沟通、协调少。 队核心工作。 （0－3） （3－5） 没有培养、锻炼下属的意识 基本能够指导下属完成个人工 ，不能够给与下属明确的目 作目标。 标和方向。 （7-11） （0-6） 有计划、目标，没有明确关键 计划管理与绩效管 计划切合实际，工作节点清晰， 计划比较合理，工作节点明确，有 考核指标及工作节点，可实施 关键绩效指标分解详细，可操作 关键绩效指标，可以操作，但指标 性一般。 无计划、目标。 理工作的有效性 性强，且有纠偏措施。 分解不够详细。 （0－6） （20%） （7－11） （16－20） （12－16） 合计得分 填表说明：1.本表不记名，请将对应 （分值） 填入空格，并请您汇总出 （合计得分）； 2.述职者述职完成后，考评者当场填写本表，填完后当场交人力资源工作人员。 最终 得分 海天地产管理人员述职评价表 述 姓 名 部 门 序号 性 别 职 务 考评要点 A（达标或超过标准） 职 人 考评周期 单 位 信 (员工代表用表) 息 2019年1月1日 — 2019年12月31日 B（基本达标） 所占分值 C（接近目标） D（远离目标） 1 高效、超额完成了所有工作目标 按排期完成主要工作目标，完成工 业绩平平，基本依靠上级分 基本完成工作岗位职责，无突 2019年度工作目标 。工作措施得当，积极主动，顾 作目标有方法，有效果，有认识， 出业绩。 配、督促完成工作，离公司 完成情况(30%） 全大局,成绩突出。 有事实、数据验证。 要求相差较多。 (8－15) (25－30) (16－24) (0－7) 2 善于在工作实践过程中认真分析 能归纳总结出经验教训，有一定心 基本能掌握工作规律，但认识 工作中的经验、教 ，总结经验，并能不断提高。 得与启发。 不足，核心问题把握不准确。 没有总结经验教训。 训（10%） （0－3） （8－10） （5－8） （3－4） 3 主要工作创新 （10%） 4 能够高度关注团队目标，敢于承 能带领员工积极完成工作任务，团 团队合作及领导能 担责任，善于分享，有很强的团 队成员间沟通及时、畅顺，使个人 力（10%） 队合作精神及指导能力。 目标与组织目标一致。 （8－10） （5－8） 有创新并可实施，给公司带来很 有创新，产生的效益一般。 好的效益。（8－10） （5－8） 有创新，但没有实际措施。 （3－5） 无创新。 （0－3） 基本熟悉团队分工协作流程， 团队合作精神差，与团队成 在团队工作过程中少量参与团 员沟通、协调少。 队核心工作。 （0－3） （3－5） 提供具有挑战性的任务和可用的 能够提供一般性的相关资源，帮助 基本能够指导下属完成个人工 没有培养、锻炼下属的意识 相关资源，帮助和指导下属完成 下属完成个人短期规划。 ，不能够给与下属明确的目 作目标。 个人发展计划。 标和方向。 （12-16） （7-11） （16－20） （0-6） 5 培养下属（20%） 6 计划切合实际，工作节点清晰， 计划比较合理，工作节点明确，有 有计划、目标，没有明确关键 计划管理与绩效管 关键绩效指标分解详细，可操作 关键绩效指标，可以操作，但指标 考核指标及工作节点，可实施 无计划、目标。 理工作的有效性 性一般。 性强，且有纠偏措施。 分解不够详细。 （0－6） （20%） （7－11） （16－20） （12－16） 合计得分 填表说明：1.本表不记名，请将对应 （分值） 填入空格，并请您汇总出 （合计得分）； 2.述职者述职完成后，考评者当场填写本表，填完后当场交人力资源工作人员。 最终 得分
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附件5：述职流程图
述职流程图 流程 说明 1. 在搭建好述职考核平台后，就可以 1. 开始 开始进行述职了。 2. 每月度的前 3 个工作日内，述职人 员提交本月度的工作计划。 3. 述职人员于每月度的前 3 个工作日 2.工作计划 3.工作总结 6.书写述职报告 7.组织述职会议 8.述职 4.审批并知会 内提交上月度的工作总结，对工作 完成情况进行汇总。 4. 计划和总结交人资行政部审批，然 5.述职通知 后放在网上知会相关评委。 5. 人资行政部于每月第 1 个工作日发 出对上月度工作进行述职的通知， 通知各述职人员作好述职准备，同 时通知财务部及相关考核数据收集 人收集考核依据。 6. 述职人员接到述职通知后，准备好 9.述职评分 述职报告。 7. 人 资 行 政 部 于 每 月 度 的 13 日 前 10.评分汇总 （节假日顺延）召集述职会议，并 作好会议准备。 8. 各述职人员对自己上月度的工作完 11. 述 职 结果审 批 12.考核结果反馈 13.考核结果运用 结束 初月每 底月每 末度月每 成情况进行述职。评委可就述职人 员的工作情况提问，述职人员应就 问题进行答辩。 9. 评委根据 KPI 数据及述职情况及日 常观察和记录对述职人员评分。 10. 人资行政部两天内对评分结果进行 汇总。 11. 报 事 业 部 总 经 理 / 行 政 副 总 裁 审 核，执行总裁审批。 12. 人资行政部将审核过的考核结果反 馈给被考核人，并将述职情况归档 保存。 13. 考核结果与绩效工资挂钩，并为培 训、调配等各方面提供直接或间接 依据。 初度月每
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20xx年底人力资源部述职报告
20xx 年底人力资源部述 职报告 20xx, 我们可以做的更好 ! 提 要 20xx 年工作总结 20xx 年工作计划 工作总结 招聘与人才引进 培训与拓展训练 薪酬与绩效考核 员工关系 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 开辟多种招聘渠道 招聘工作是 20xx 年公司人力资源工 作的重点。在这一年的时间内，公司共计发 布 5 次报纸招聘广告，开通前程无忧网络招 聘广告，同时使用《网才》系统发布紧急招 聘岗位，并使用《 MAST 行为风格测评》对 招聘人才进行性格测试。截止 20xx 年 12 月 18 日，共计通知面试 750 人，面试 544 人， 录用 105 人，共计费用 75200 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 览招 聘 岗 位 分 配 情 况 一 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 招聘工作需要规范和强化 ■ 需要规范： 1 、人才识别的手段不太完善； 2 、招聘的基础管理有待加强； 3 、效果的评估有待进一步提高。 ■ 有待强化： 1 、制定科学合理的年度人员编制计划及招聘计划； 2 、人资科及用人部门通力协作，尽快完成人员入职工作； 3 、善用人才识别体系。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训组织安排 公司于今年加大培训力度，根据公司发展战略，分 别针对高层管理人员、中层专业人员、基层员工的不同需求 展开了不通内容的培训。人力资源部除了针对新进员工进行 了新员工培训以外，还展开了其他项目的培训：高层人员的 培训侧重领导力与管理能力的提升，公司于今年 9 月组织了 为期 2 天的《领导力与团队管理》的培训，并取得了良好的 效果；针对中层人员，主要在于提高执行能力，公司于今年 10 月进行了《执行力》的培训，使中层管理人员的执行能力 得到了较好的提升；针对专业岗位的人员，公司安排相关人 员参加了今年 9 月的《星河湾地产成功之道剖析》、《房地 产高级销售策划与销售管理》、《实战招聘面试技巧》；共 计费用 89466 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训工作问题分析 ■ 培训教材缺乏标准化； ■ 内训讲师队伍的建设及综合素质的提高； ■ 培训情况应记入员工档案，并与考核、晋升挂勾 . 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 薪酬绩效 薪酬绩效 10 年 11 月开始实行绩 效考核制度，采用平衡 计分法，针对销售中心 开始试点。 单击添加内容文字 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 员工关系 公司员工保险、公积金缴纳情况统计如下： 工作计划 完善组织结构 绩效评价体系的完善与运行 岗位分析 培训与开发＼职业规划 招聘与配置 制度建设 薪酬福利 人员流动与劳资问题 完善公司组织架构 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做 到组织架构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中 运行。 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设 决定着企业的发展方向。 鉴于此，人力资源部在 20xx 年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳 定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科 学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的 职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证 公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 公司各岗位工作分析 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据 之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而 使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了 解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩 编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行 综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还 给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 人力资源部将在 20xx 年 6 月前完成公司各部门各职位的工作分析，为人才 招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 招 聘 与 配 置 思路分析： 1 、 20xx 年是公司快速发展的一年，人力需求将迅猛增加、逐步到位。 2 、利用公司业内号召力和春节后人才流动的高峰期这些机会，补充一些来自 行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。 3 、改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入，适应 20xx 年人才猛增需求。 4 、在 20xx 年绩效考核的基础上实现 20xx 年的内部培养与晋升，提拔和任 用有上进心、不断学习提升的内部员工。 目标概述： 公司目前正处在变革时期， 20xx 年总体目标做到三点 满足岗位需求 保证人才储备 实现梯队建设 人力资源目标 薪 酬 管 理 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 20xx 年度的工作目标之 一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则 . 人力资源部将在 20xx 年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。 员工福利与激励 员工福利和激励是相辅相承的关 系，工作的认真与否直接影响到员工士气、 人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司 整体人才层次、企业运作效率和公司的长 期发展方向。 人力资源部应站在公司长远利益 的立场上，做好员工福利与激励工作。 充分考虑员工福利，做好员工激 励工作，建立内部升迁制度，做好员工职 业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身 精神，增强企业凝聚力。 绩 效 考 核 目标概述： 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责 的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞 争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心， 及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。 绩效考核 思路分析 20xx 年 10 月公司试行平衡积分卡的绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得 到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。 20xx 年，人力资源部将此目标 列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为四大任务： 一是健全绩效指标； 二是抓好绩效过程监控； 三是严格施行考核结果反馈和应用； 四是规范考核方式，并与薪酬挂钩。 员工培训 思路分析： A 、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强， 因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培 训计划严格执行的情况； B 、未能系统化和规范化实施，培训课程存在盲目性，多为应急式的培训； C 、培训方式单一，多为课堂讲授为主，缺少互动和反馈，效果不明显； D 、培训考核机制不健全，进而影响到培训效果的达成； E 、未设立专门的培训专员、培训讲师队伍未能形成。 员工培训 目标概述： 1 、员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是 培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。 2 、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工 作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。 3 、人力资源部 20xx 年将对员工进行“鹰计划”方案的培训与开发，使公 司在人才培养方面产生明显效益 , 并在内部进行人才梯队的培训 , 将优秀 人才输送到 EMT 经营管理团队。 员工培训 具体实施方案： A 、静态需求和动态需求：根据岗位需求和部门培训需求制定“静态”和 “动态”培训计划，制定年度培训计划和月度培训计划。 B 、讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开 发培训课程的课件。 C 、重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规 划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。 D 、培训制度修订： 3 月份完成《培训管理制度》修订。 E 、培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。 F 、实施“鹰计划”：落实“雏鹰计划、飞鹰计划和精英计划”。 G 、“ＥＭＴ团队”人才输送． 员工培训－ 20xx 培训设置 课程分类 人力资源类 课程名称 问题员工管 理 人力资源类 跨国公司员 工的八个行 为习惯 人力资源类 新员工入职 训练的课程 设计及 TTT 训练 课程目标 培训对象 备注 1 了解问题员工的类型，掌握不同的应对策略 2 掌握正确的划分标准，合理区分问题员工与低绩效员工 3 学会领导问题员工的技巧，掌握与其有效沟通的步骤 4 掌握问题员工管理中应该具备的同理心、倾听、批评及 辅导等技能 人力资源部经理、 主管及相关工作人 员；中、基层管理 者 1 洞悉重塑员工行为的重要意义，提升管理意识和管理技巧 全体员工 需要培训企业新员 工的培训专员或直 接经理 2 了解跨国公司员工的工作习惯，调整和优化组织成员的行 为 3 明晰先进企业的工作风格和文化，建设优秀团队的文化基 础 4 辨证看待工作与生活的关系，培养良好的个人习惯 掌握新员工入职训练课程设计的方法并现场实践和接受培训 技巧训练 员工培训－ 20xx 培训设置 人力资源 类 人力资源 类 人力资源 类 招聘与面试 技巧 业绩与激励 导向的 HR 管理 员工消极行 为的管理与 改善 1 掌握职位分析的内容与方法； 2 有效运用职位评估； 3 编制完备的职位说明书； 4 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； 5 辨识面试中的 ' 事实 ' 与 ' 谎言 ' ； 6 根据目标和围度设定面试计划； 7 掌握结构化面试的方法与技巧； 8 认清招聘和选才误区并有效的避免。 企业高层经理、人 事经理、培训经理 、企业中层管理者 1 透析业绩与激励导向的人力资源管理与一般意义上的 HR 管理的区别； 2 精辟阐述业绩与激励导向的人力资源管理原理、技术、 工具； 3 透视目前全球先进的 HR 管理思想； 4 分享中国本土知名企业 HR 管理咨询案例； 5 传授建立业绩与激励导向的 HR 管理体系的实操技能； 企业中高层、人力 资源管理人士、财 务经理 作为管理者，我们可以掌握很多的管理技能：授权、时 间管理、团队激励、有效会议等等，但每天还必须去面 对来自不同背景的员工在不同状态下的表现，员工总以 不同的方式表达他们对工作、团队、管理者的态度：“ 迟到，牢骚，开会保持沉默，假装不懂，在团队中传播 消极消息…… .” 尤其是当您刚刚晋升、管理新团队、面 对冲突的时候。了解员工消极行为的成因以及管理的方 法，可以帮助您建立一个更有活力的精英团队。 企业各部门经理、 企业高层管理人员 、业务经理、 HR 助 理及一般主管人员 员工培训－ 20xx 培训设置 人力资源类 培训需求分 析与规划 人力资源类 非人力资源 经理的人力 资源管理 人力资源类 个人绩效合 约——如何 制订切实可 行的绩效目 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 清晰培训人员的角色和在企业发展中的地位 了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性 掌握培训需求分析的方法 了解影响培训投资回报的因素 学会制定切实可行培训计划 掌握培训课程设计与讲师甄选技术 人力资源部、培训 部、各部门经理、 各阶层主管 掌握最新的人力资源组织架构以及基本的人力资源管理 技术，使您的选人、用人更能符合企业实际需求，从而 优化企业或部门内的人员配置，达到人力资本的最大化 ，为企业创造出一个长期稳定发展的良好环境。 企业各部门经理、 企业高层管理人员 、业务经理、 HR 助 理及一般工作人员 1. 了解个人绩效合约的应用 2 ．掌握目标与标准的制定 3 ．现场演练如何制定绩效合约 人力资源经理、人 力资源主管、直线 经理 员工培训－ 20xx 培训设置 人力资源类 人力资源类 绩效管理与 绩效目标分 解 1 正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2 全面了解绩效管理的运作程序及设计方法 3 掌握必要的绩效管理与绩效目标分解的工具和方法 4 现场实践绩效制度设计与基本操作 / 绩效目标设定与分 解 人力资源经理、人 力资源总监、中高 层管理者 职位分析、 职位评估及 职业生涯规 划 1 学习战略性的人力资源管理理念 2 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 3 学习如何进行职位分析 4 掌握如何描写岗位说明书 5 基本掌握职位说明体系 企业管理层、人力 资源管理人员 1. 了解作为部门经理应具备的品质 2. 掌握评价自身长处和不足的要领 3. 明晰与上司和下属共事的方法和技巧 4. 学会树立威信以及有效授权的方法 部门经理、主管及 即将成为部门经理 的人员 熟悉商务礼仪的要点 全体人员 个人发展类 如何做一名 优秀的部门 经理 个人发展类 商务礼仪 员工培训－ 20xx 培训设置 个人发展类 职业经理人 高效时间管 理技能 个人发展类 沟通技巧 个人发展类 高效的会议 管理技巧 个人发展类 商务写作 个人发展类 压力管理 个人发展类 员工的执行 力塑造 个人发展类 成为职业人 让学员认识到自己在时间管理上的障碍，充分了解时间 管理的重要性，统筹安排、利用时间，提高自己的工作 效率。 各部门经理、主管 ，需要在时间管理 上有突破的员工 掌握有效沟通的方法与技巧 全体人员 掌握高效会议管理的技巧 全体人员 掌握商务写作的要点 全体人员 了解压力管理的基本方法 全体人员 提升员工的执行力以及执行意识 企业各层级员工 帮助学员理解企业与员工的互赖关系，培养员工的职业 心态和职业化意识。学会科学的工作方法，帮助新进员 工尽快进入角色，少犯错误，首战告捷。 全体员工、尤其是 新员工 员工培训－ 20xx 培训设置 个人发展类 突破自我 ——培养积 极的心态 个人发展类 创新性思维 训练 财务管理类 总经理的成 本分析 1 、了解积极的来源，认清阻碍我们的信念和心智陷阱。 2 、培养员工积极的思考方式和信念。 3 、训练调整心 态的技巧和方法。 全体员工 1 、了解什么是创新，认清并学会消除禁锢创新的枷锁。 2 、学会创新的思路和方法。 3 、训练、掌握创新的技 巧，并学会应用。 全体员工、中层主 管、经理 1 、快速见成效，以最快的速度和时间掌握成本核算管理 的核心原理，自己也懂成本； 2 、学习到如何进行结构、比较、趋势、因素等全套现代 成本分析方法； 3 、最大收获：学会财务分析的基本方法——以后可自己 分析，随意分析任意对象； 4 、最大收获：学会本企业成本问题的自我诊断——洞察 财务成本； 5 、学会如何通过成本透视整个企业经营管理的水平能力 ； 6 、学会书写制作成本报表、报告，成本分析报告的能力 总经理，副总经理 ，非财务总监 员工培训－ 20xx 培训设置 财务管理类 财务管理类 财务管理类 非财务人员 的财务管理 如何合理避 税 成本管理与 控制 1． 2． 3． 4． 学会阅读企业财务报告 掌握评价企业财务状况的基本方法 学会阅读审计报告 了解要承担的会计法律责任 1 、学会合理避税的知识、技巧、技能，为公司增加收入 利润、现金流量。 2 、学会在财务软件、 ERP 中的合理避税方法，合理避税 更加有效成功、完美。 3 、学会 2 套账的建立以及如何应付各种检查。减免个人 所得税、企业所得税。 现代企业，尤其是制造业成本核算、管理、控制的基本 原理与实务经验，教您学会成功的构建现代化的成本核 算、控制、管理效益，取得成本管理经济效益、管理效 益 2 大效益。 企业财务人员、企 业非财务人员、企 业高中基层管理者 总经理、中高层管 理者、全体财务人 员 总经理、中高层管 理者、人力资源工 作者 员工培训－ 20xx 培训设置 财务管理类 客户管理类 客户管理类 如何阅读分 析财务报表 客户满意与 客户意识 如何建立客 户调查和反 馈系统 掌握基本的会计知识，优化部门、企业的财务管理，通 过分析财务报表了解经营情况，使之更能配合自己的本 职工作。 1 阐述内部客户的概念与内部客户服务的重要性 2 通过分析沟通的要素使学员了解沟通过程模式及沟通的 障碍 3 通过分析测试，使学员了解自己的倾听和沟通风格并掌 握改善的方法 4 通过练习，使学员改善自己内部服务以及沟通技巧 . 1 了解客户调查和反馈系统的构成 2 提供制订客户调查和反馈系统的方法和步骤 3 提供成功应用客户调查和反馈系统的案例分析 4 现场练习如何制订定期评估 / 审核 / 反馈系统 专业财务管理人员 以及在工作中需要 了解财务报表的管 理者 所有在工作中需要 与内部客户打交道 的人员，包括行政 ，后勤，办公室等 部门的雇员，主管 和经理。 所有在工作中需要 与客户打交道的人 员，包括销售，客 户服务，送货，接 待等部门的雇员， 主管和经理。以及 企业内部统计部门 管理人员及专业人 士 员工培训－ 20xx 培训设置 客户管理类 客户管理类 客户管理类 客户满意与 客户服务技 巧 客户关系管 理 如何平息客 户的不满 帮助学员全面提高客户服务的意识和素质；掌握与客户 打交道的技巧和诀窍；树立 ' 内部客户 ' 的概念 1 了解客户关系管理（简称 CRM ）的概念和起源 2 分析在企业实施客户关系管理的价值 3 阐述如何建立客户关系管理系统 4 了解成功企业实施客户关系管理的经验 可以清楚说明不满的客户的心理，针对要求提出客户离 开之后的应做的事情，并展示成功地应付客户的策略和 步骤 企业全体人员 企业高层管理人员 、服务部门管理人 员、信息部门管理 人员及专业人士 一线销售人员以及 客户部门的管理人 员 企业中高层管理者 综合管理类 管理者如何 做好角色定 位 1. 学会自我分析与角色定位 2. 掌握管理者的基本职责与提升能力的方法 3. 掌握创造性思维的方法及解决问题的一般思路 4. 学会如何提高自身素质、进行自我管理和自我创新 5. 掌握管理者提升自我修养的要点 员工培训－ 20xx 培训设置 综合管理类 综合管理类 如何打造高 绩效团队 高效会议管 理技巧 1 了解团队的基本概念； 2 诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法； 3 掌握挑选团队成员的方法； 4 学会制定有效的团队目标； 5 理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解会议的目的、种类和体系 了解会议效率不高的原因及对策 掌握有效为会议做准备的要领 掌握会议中的沟通和反馈技巧 掌握会议主持人的会议管理技巧 学会提高会议效率和质量的技巧 1 、了解中层主管面临的挑战并找到解决问题的入手点。 综合管理类 主管的角色 认知 2 、掌握主管的基本职责。 3 、了解上级与员工对中层主管的期望。 4 、理解主管的角色定位及常见的角色错位。 企业中高层管理者 、人力资源部工作 人员、培训部工作 人员 企业中高层管理者 各级主管、经理及 中高层管理者 员工培训－ 20xx 培训设置 综合管理类 市场营销类 市场营销类 企业执行力 与领导力课 程 策略性商务 谈判技术 如何做好产 品解说 管理者如何把握执行的核心要素，形成健康的执行心态 ； 科学利用执行工具，有效扮演执行角色； 构造有效 的执行流程，将公司的有效政策，计划不折不扣地执行 下去； 使企业产生经济效益； 增进员工、团队间的合 作和情感。 为中高层主管提升优质领导与贯彻管理能力 。 1. 从谈判演练案例测验自己的谈判实力 2. 知道成为谈判高手必备的 12 项条件 3. 建立正确的商业谈判观念与理论基础的奠定 4. 掌握杰出的谈判策略规划与系统化谈判展开技巧 5. 掌握谈判中的说服技巧 6. 掌握结束谈判的技巧 1. 2. 3. 4. 5. 提高产品解说的专业意识，快速提升解说能力 掌握产品解说精彩的开场技巧 学会如何在客户头脑中构建美好图画 掌握提升客户购买欲望的方法 把握完美结束销售的契机 总经理、副总经理 、人力资源总 监、 HR 经理、培训 经理、高级经理 全体销售人员 销售主管及销售人 员 、门市店长 员工培训－ 20xx 培训设置 销售管理人员、 销售主任、销售 经理、营销人员 市场营销 类 大客户管 理与销售 了解并学会如何管理大客户；掌握针对大客户的销售 过程和技巧；学会与大客户建立伙伴关系。 职业规划 思路分析： 1 、根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计； 2 、明确各岗位的发展通道的能力素质标准； 3 、整合发展通道与员工发展计划，实现企业发展通道和员工发展相统一； 职业规划 目标概述： 1 、编制各岗位的职业发展通道，形成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导； 3 、实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相结合； 职业规划 具体实施方案： 1 、上半年完成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、内部发展渠道描述： A 、内部职称发展途径； B 、行政级别发展途径； C 、个人薪酬发展途径； D 、内部横向发展途径； 3 、外部发展渠道描述：外部创业项目 制度建设 制度建设思路： 1 、制度是工作经验的总结，是工作效果达成的保证； 2 、制度的编者和修订遵循现实工作的需要，同时要有前瞻性； 3 、制度不能一蹴而就，而是一个持续改善的过程； 序号 制度名称 完成时间 1 《员工职业规划管理办法》编制 20xx 年 4 月 1 日前 2 《人力资源手册》编制 20xx 年６月 30 日前 3 《培训管理办法》修订 20xx 年３月 30 日前 4 《招聘管理办法》修订 20xx 年 4 月 1 日前 5 《薪酬福利管理办法》修订 20xx 年 4 月 1 日前 6 《员工手册》修订 20xx 年 5 月 1 日前 7 其他制度的修改和完善 全年进行中 人员流动与劳资关系 协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部 门的基础性工作之一，人力资源部将做好人员流动率的控制与劳资关系、 纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 结 束 ■感谢各级领导及同事的协助与支持！ ■请各位同仁批评指正！
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