【HRBP】理解业务：解读HRBP—人力资源如何与业务共舞（55页）
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 2 5 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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【HRBP】理解业务：人力资源成为战略性合作伙伴06
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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【HRBP】理解业务：业务合作伙伴
业务合作伙伴 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 •（二）业务合作伙伴 该角色常见的几个关键问题 1 、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织； 2 、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合 作伙伴的角色吗？ 3 、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过 程中会觉得适应吗？ 4 、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓 励吗？ 在新的胜任素质模型中，对业务 合作伙伴角色而言，人力资源管理者 采取一套全新的思维模式，即，有价 值的伙伴应与高级经理及业务经理共 同完成组织的战略规划。该角色期望 通过制定人力资源战略，使之与组织 的战略目标联系起来，以协助组织适 应不断的变革，满足客户的需求，达 到产品、服务、金融方面的目标。 2.1.1 业务合作伙伴新角色 传统观点 按要求提供人力 资源管理的服务 支持 告诉业务经理他 们不能做什么 业务合作伙伴角色 作为业务合作伙伴与业务经理共 同对组织的结果承担责任。从全 局的角度主动参与管理。 针对组织和个人的绩效问题与业 务经理一起寻求有效的解决方案。 在较大范围内探讨管理和人力资 源策略。 2.1.2 业务合作伙伴角色的核心胜任素质 （ 1 ）了解所在组织的使命和战略目标； （ 2 ）了解客户及组织文化； （ 3 ）具有创新才能和创造一个崇尚承 担风险的环境的才能； （ 4 ）应用组织发展原则； （ 5 ）将人力资源管理与组织使命和业 务绩效挂钩。 2.1.3 业务合作伙伴角色的共享胜任素 质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； （ 2 ）了解本单位的运作环境； （ 3 ）理解团队行为； （ 4 ）具有良好的沟通能力； （ 5 ）理解整体性业务系统思考； （ 6 ）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 （ 7 ）具有建立信任关系的能力。 2.2 成为业务合作伙伴 2.2.1 整合人力资源和组织规划 规划投入 人力资源规划（最 低管理投入） 整合人力资 源/ 组织规划 管理规划 （最低人力资源投入） 滞后的 •整合 孤立进行 2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质 上述的 12 种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合 作伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质： （ 1 ）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系 的相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业 务合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源 服务。 （ 2 ）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的 需要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。 以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的 伙伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标 的规划。 2.2.3 向业务合作伙伴角色转变 （ P89 ） 业务合作伙伴角色的机会 • 阐述传统人力资 源服务的要求 • 为了实现战略目 标主动进行人力 资源储备 2.3 成为咨询顾问 2.3.1 咨询过程 （ 1 ）咨询顾问的定义： 咨询顾问是处在对个人、团体或组 织施加影响位置的人，但其对变革或实施项 目没有直接的权利。 “ 每当你试图去改变或改善某种局 势，但你并不直接控制其实施过程时，你所 做得就是咨询。如果你能直接控制的话，你 就是在管理，而不是在咨询了。”－－布劳 恩 A Consultant has( 顾问 ): 一些影响力 Some influence... 没有直接的权力 No direct power... 咨询阶段 咨询顾问的任务及应关注的问题 1. 介入和 约定 （ 1 ）进行初步接触，探究问题 （ 2 ）明确客户与咨询者各自的期望 （ 3 ）将有关表面的问题、动机类问题、管理失控类的问题明朗化 （ 4 ）明确相关利益人，达成一致 2. 数据搜 集与诊断 （ 1 ）定义问题，并找出潜在问题 （ 2 ）分析政治气候及影响，解决变革阻力问题 （ 3 ）确定数据需求，搜集数据 3. 反馈和 做出行动 决定 （ 1 ）简化、分析数据 （ 2 ）与客户共同分析数据 （ 3 ）应对变革阻力 （ 4 ）与客户共同制定方案：设定目标，做出决定 4. 实施 （ 1 ）对方案的实施提供适当的支持 （ 2 ）设计变革干预措施 （ 3 ）保持权威与信任 5. 扩展、 循环、终 止 （ 1 ）向客户反馈项目的管理情况 （ 2 ）征求和接受客户对咨询工作的反馈意见 （ 3 ）评估结果 （ 4 ）决定将来客户 / 咨询顾问参与的可行性 2.3.2 咨询顾问的三种角色 （ 1 ）专家角色 咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收 集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适 当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的 角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势， 遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到 解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧 ，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。 专家角色 • 作为专家顾问 • -- 开发解决方案 • -- 解决问题 • • • • • 客户 -- 被动 -- 接受解决方案 -- 判断问题是否得到解决 中国背景下，专家角色的缺点 优点 专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于 自己的专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必 劝说经理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可 以几乎不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。 缺点 专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组 织内部有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点 的话。因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。 因为所有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方 案的主动性和责任心可能会比较小。 （ 2 ）左右手角色 此角色中咨询顾问仅仅按照经理的 指令去做，经理有权做决定，确定方案，起 控制作用。咨询顾问处于相对被动角色，只 是在执行经理的指示时，提出自己的建议。 左右手（下手， pairs of hand s ）角色 • 顾问 -- 实施客户的解决问题方案 • 客户 -- 作出全面决定 -- 掌控局面 缺点： 必须假设经理的决定都是正确的 如果出现问题，顾问可能也被追究责任 优点 对咨询顾问来讲，左右手角色很容 易、也很轻松，除了按照经理的指示应用自 己的专长外，无须介入。（然而，如果咨询 顾问希望担任合资者或专家角色的话，左右 手角色肯定不会令他满意。） 缺点 在这种角色里，咨询顾问必需假设（或 希望）经理对如何解决问题所搜集的信息是正 确的，做出的决定是正确的。 有一种威胁是：如果解决问题的方案 未能很好地发挥作用的话，经理会认为咨询顾 问也要承担一部分责任。如果咨询顾问对经理 的决定提出任何疑问，经理会把这种疑问当作 对他的权威或能力的挑战。 （ 3 ）合作者角色 此角色中经理与咨询顾问是平等的伙 伴关系（“ 50 ％对 50 ％）”。双方共同承担 计划、数据采集和决策工作。在这个过程中， 他们合作、协商，咨询顾问提供专家建议，经 理则提供组织的详细情况以及手头的问题。他 们一起解决问题，帮助经理掌握相关技能，以 便在将来可以自己解决类似的问题。 咨询顾问的合作者角色 咨询顾问 - 共担 - 合作协商 - 提供建议 客户 - 平等伙伴 - 知道组织存在问题 - 学习如何解决类似问 优点 在合资者角色里，经理与咨询 顾问具有同等责任，对解决问题的方案 具有同样的发言权。利用咨询顾问的专 家经验，和经理对组织的了解，提出的 解决问题方案可能会更合适。鉴于经理 在整个过程中与咨询顾问一起工作，经 理在解决问题的过程中受到了教育，自 己在将来遇到类似的问题时，就有可能 能够独立解决问题。 缺点 经理们可能认为合作者角色是对宝贵 时间的浪费。他们会坚持让咨询顾问担任专 家角色（因为他们的专长知识）或左右手角 色（因为经理已经做出决定，选择了解决问 题方案）。经理可能会把合作视为咨询顾问 在建议或实施解决方案方面无能的标志。 案例分析：寻求答案的主管 寻求答案的主管 员工会议上决定通报下列事件，关于一位主管为丧假政策找说法的事情。该规定不允许为异父母 所生的兄弟姐妹提供假期。 这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。 这位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定 的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规定 里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管后来 又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。 这位主管还不死心，他又给人力资源经理打电话，没有提起他已经向两位人力资源专家询问并 得到了两次相同建议的事。人力资源经理对规定没有完全照搬，根据主管的口气和措辞，明白他想得 到准假的答复。他说：“我们不能对规定随意解释，然而既然他们从小一起长大，他把她称作姐姐， 我们可以认为她就是他姐姐，并准他假。”主管感谢人力资源经理的理解，并说他从人力资源部门得 到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他说他非常感激人力资源经理做决策的技能，具体问 题具体分析。人力资源经理并不知道主管的遭遇，他只是礼节性地感谢主管对他的赞赏。 1 、你会如何处理这种情形？ 2 、应该如何与主管处理此事？ 3 、前两位人力资源专家扮演了哪种咨询顾问角色？在此种情形下，该角色的标志是什么？ 4 、如果你做为人力资源专家被问道此类问题，你会如何回复？你会遵循哪种角色？如有必要，你会 在人力资源内部采取什么行动？ 5 、作为人力资源经理，你在人力资源内部会采取任何行动吗？ 6 、人力资源专家将来应该如何回答此类问题，以便向合作者咨询顾问的角色转换？ 2.3.3 工具：倾听的层次 五种倾听的层次 （ 1 ）忽视：不用心听，也不做任何至少表面上的倾听的表示 ； （ 2 ）假装听：假装你在听，实际上一点也没有用心； （ 3 ）有选择的听：只注意听你感兴趣的部分，对其它部分忽 视或假装听； （ 4 ）专心的听：特别仔细听取说话者的每个字，把所听到的 与你的经验进行比较； （ 5 ）感情投入的听：全神贯注地倾听并做出回应，以理解说 话者的言语、背后的意图与内心的感受。 练习：倾听量表 Levels of Listening • Ignoring • Pretend listening • Selective listening • Attentive listening • Empathic listening 关于“听”的误 区 “ 听”非常容易 “ 听”是被动的 假装有兴趣“听”愚弄说者 向说话者提问会让人认为不聪明或不专心 当“听”时，可不在意身体语言 倾听量表 请根据以下对你的倾听能力成效的描述分别进行评分。如果你从未出现过改种情况， 打 0 分；很少发生，打 1 分；偶尔发生，打 2 分；经常发生，打 3 分。 1 、我心里想着更重要的事； 2 、我很容易因周围的环境分心； 3 、我总是很忙； 4 、我在交通拥挤的地方与人会面或打电话； 5 、我做白日梦； 6 、我很快明白别人要说什么，所以我一旦懂得他们的意思就不听了； 7 、我的注意力转移到无关紧要的细节上－－说话者的衣服、远处的噪音、等等； 8 、我心里的事情太多，不能接受新的信息； 9 、我被行话、不熟悉的语言或话题弄糊涂了； 10 、我在预演我的回应或梳理我的思想； 11 、我失去兴趣或感到厌倦； 12 、我得到我不会使用或我不必负责的信息。 练习：倾听量表 1 、完成填写。要真实，才能真正反应不足而 加以改进； 2 、找一个人和他（她）讨论一下，你的弱项 是什么？让对方成为一个人力资源专家，帮 您改变，把错误减到最小。（分享） 2.3.4 工具：谨慎冒险 核心胜任素质之一是：具有创新能力，并能营造勇于承担风险的氛围。 卡恩德勒模型冒险的定义：做出决策，既有潜在收益的可能， 也有遭受损失的风险，含有内在的不确定性。 潜在收益 （ 1 ）金钱 （ 2 ）健康 （ 3 ）权利 （ 4 ）尊重 （ 5 ）声望 （ 6 ）积极的人际关系 冒险 潜在损失 （ 1 ）伤害 （ 2 ）债务 （ 3 ）窘迫 （ 4 ）浪费资源 （ 5 ）工作降级或损失 （ 6 ）机会丧失 个人因素 （ 1 ）个人过去经历 （ 2 ）个人忍受或避免冒 险 （ 3 ）组织文化 （ 4 ）对未来可能收益或 损失的洞察力 卡恩得勒冒险模型 权衡利弊 风险 潜在收益 益受的损失 敏感的洞察力 结果的 不确定性 承受力 案例研究：应对风险 应对风险讨论 王红收到一位叫刘力的义务经理打来的电话，他的单位最近在裁员 和重组。刘力说，一旦重组实施，他的下属的大部分案例处理工作将会实 现自动化，他已经让他手下的人员接受自动化系统培训，系统已经通过了 调试，多数人员在处理案例时比以前都更有效率。然而，他还说，他觉得 他已经给每个人足够的时间和培训做为过渡，他现在想辞退 6 个没有表现 出能力和愿望去掌握自动系统的人。他想尽快完成这项工作，以便雇用新 的能快速掌握这个系统并高效工作的人。 上述情形包含的风险是什么 ? 在不影响刘力为改进他所在单位的绩 效所做的努力的前提下，我们应该怎样规避风险？利用冒险模型来探究。 1 、易受的损失 2 、潜在地收益 3 、结果的不确定性 4 、在这个案例中，怎样实现谨慎冒险？ 2.4 关注绩效 绩效模型：高水平的绩效取决于六个因素 (1) 清楚的绩效规范（执行者和经理均理解和接受） （ 2 ）充足的支持（必要的资源、时间、授权、程 序） （ 3 ）即时反馈（绩效满足期望值的程度如何） （ 4 ）明确的奖惩（即时而有效的强化、激励、奖 励） （ 5 ）必要的技能与知识（培训、工作辅助、学习活 动） （ 6 ）个人工作能力（体力、智力、情商） 绩效问题的严重性 43% Serious Problems 2% No problem 55% Problems 美国 1994 年相关调查 没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决 业绩评价 • 注重可测量的结果 • 当前对业绩的要求是否与产生这些结果相一 致？ • 预期业绩和实际业绩有无差距？ • 工作人员是否了解预期业绩以及他们必须达 到的标准？ • 工作人员是否有所需的资源、反馈、能力和 奖励？ 小组讨论（第 107 页） 战略人力资源管理的功能 • 帮助领导者发现和培养追随者 • 保证追随者人力资产基础水平的最大化 • 保证组织人力资产作用的最大化 • 保证人力资本转化为市场价值的最大化 人力资本 客户资本 结构性资本 市场 价值 业务伙伴 “ 没有诚信则没有自信，没有自信则无友谊可言” “There can be no friendship without confid ence and no confidence without integrit y.” 尔 · 约翰逊 山缪
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【HRBP】理解业务：变革赢得出路——HRBP方可体现价值-2-0
走到舞台中央 放弃自我陶醉 变革赢得出路 HRBP 体现价 值 HRBP 方案介绍 目录 1 HRBP 介绍 2 HRBP 的作用 3 HRBP 在企业中运营模式 4 HRBP 的素质模型 5 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块 划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业 开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮 助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 •何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 • HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 • 考勤 • 人员招聘 • 薪资发放 • 基础培训 • 社保处理 • 劳动关系 • 绩效考核 • …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 • HRBP 要干些什么？ • HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模 式，也是基本的战略合作伙伴与业务 合作伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一 起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要 理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案 和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模 式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将 各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 • 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询 来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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【HRBP】理解业务：人力资源成为战略性合作伙伴01
分类 内容 举例 维护员工数据； 基础性工作， 事务性工作 服务于员工个体。 三 填补某一岗位空缺； 评估员工，进行相关培训； 为绩效面谈提供建议。 类 制定多种多样的招聘活动； 策略性工作 工 提供解决方案的工作， 服务于员工工作群体。 设计培训项目； 部门重组方案制订； 继任者规划过程设计。 作 战略性工作 将公司业务推向最佳境界的工作，或者对公 司发起的一个或多个行动计划提供支持性的 工作，服务于业务单元甚至整个企业。 与客户共同制定业务战略和规划； 将业务和目标转化为人员绩效要求； 寻找提升绩效的解决方案； 业务需求 绩效需求 能力需求 工作环境需求 需求层次图 业务需求 绩效需求 能力需求 工作环境需求 需求层次中重构性讨论的方向 成功的岗位绩效 组织外部因素 组织内任何人都无法控制的因 素，例如经济形势、竞争事态 和相关政府的规定 组织内部要素 （工作环境需求） 管理层和组织可以控制的因素 1. 明确的角色与预期 2. 辅导和强化 3. 激励 4. 工作体系与流程 5. 信息、人员和辅助工 具的可获得性 个人内部因素 （能力要求） 能够胜任工作完成任务的个人 内在因素 1. 技能和知识 2. 内在能力 业务需求转化为人员绩效需求 — 用正确的方式问对问题 应当是什么这类问题能够识别出业务需求和绩效需求的理想状况。 业务需求的理想状况可以用量化的形式表现出来（例如“销售收入增加１０％”）； 而绩效需求的理想状况可以通过对理想行为进行定义表现出来（如“使用 Word 中的表格功能”）。 现状是什么这类问题同应当是什么这类问题相比，关注的是事物的当前状况。 业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果（例如“我们的销售收入目前正在以６％的速度增长”），而 绩效现状指的是具体员工群体的当前行为（如“工程师不用 Word 中的表格功能”）。 原因是什么这类问题关注的是员工没有表现出应有绩效的根本原因。这类问题也可以帮助找出一旦在开始实 施新的做法时可能影响未来绩效的因素。原因是什么这类问题都是针对缩小差距器中的具体内容提出来的。 G= 了解理想目标 “ 业务需求应当是什么” 问题 “ 绩效需求应当是什么” 问题 提出应当是什么的问题去确定 ⋅ 业务需求 ⋅ 绩效需求 A= 分析现状 “ 当前的业务现状是什么” 问题 “ 当前的绩效现状是什么” 问题 提出现状是什么的问题去澄清 ⋅ 当前的业务现状 ⋅ 当前的绩效现状 P= 挖掘问题的原因 提出原因是什么的问题去挖掘 ⋅ 工作环境支持体系 ⋅ 个人能力 “ 产生这些问题的工作环境因素 和个人能力因素有哪些” 问题 S= 选择正确的解决方案 选择并完成两类解决方案 ⋅ 与工作环境支持体系相关的 ⋅ 与能力相关的 工作环境和个人能力解决方案 业务需求： G 员工群体： （企业的可量化的运营性目标，这种需要 通常用陈述性的语句描 述） 了解理想状况 A 分析现状 P 探求原因 （工作角色或只能相同的某一群体） 绩效需求（应当达到的状况） 业务需求（应当达到的状况） 列出用于衡量业务运营目标的标准。每个标准都 应当用数字表示。 绩效现状 业务现状 列出实际的业务运营成果，要用数字表示。对目标 中出现的每一条目都应有一条对应的现状 组织（公司）外部因素 找出不受公司内任何人控制，但又 影响业务结果的因素 列出该员工群体中的人员要实现业务目标应当具备的具 体行为。描述应具体、详细 列出该员工群体在岗位上的实际行为和做法。理想现状 中每一项目下的行为都应当有一个对应的实际行为，但 也不要受到限制，又可能员工会表现出其他无效的行为 组织（公司）内部因素 （工作环境需求） 业务部门 不可控因素 找出公司可控，但对 业务结果负责的业务 单元或员工群体不可 控的因素 业务部门 可控因素 组织（公司）内部因素 （能力需求） 在所关注的员工群体内识别出技 能和知识以及内在的能力的需求 找出对绩效负责的 业务单元或员工群 体可控的因素 S 选择正确的解决 G A P S ! 地图 员工群体：哪个员工群体直接为业务目标的结果贡献 业务需求： 业务的需求是什么 （企业的可量化的运营性目标，这种需要 通常用可以用数字描述） （工作角色或只能相同的某一群体） 业务需求（应当达到的状况） 绩效需求（应当达到的状况） G 了解理想状况 A 分析现状 1 、业务目标和衡量标准是什么 2 、完成业绩需要用哪些业务指标衡量 3 、有没有某个业务部门 / 业务单元达到目标了； 他们实际结果是什么 探求原因 S 绩效现状 业务现状 1 、工作组中员工经常表现出的典型行为是什么 2 、在具体任务执行中，你观察到的哪些行为值得员工借 鉴 1 、实际业绩结果是什么 2 、典型区域 / 部门 / 小组的业绩结果是什么 组织（公司）外部因素 P 1 、如果要实现业绩目标，哪些具体部门应当有什么样 的理想表现（行为） 2 、如果该组织内有业绩优异的员工，他们在实现业绩 目标的过程中，经常表现出的好的行为有哪些？他们的 这些行为与一般员工有什么不同 产生业绩目标和实际结果之间差距 的原因有哪些（这个问题可用于了 解内、外部的原因） 选择正确的解决 组织（公司）内部因素 （工作环境需求） 业务部门 不可控因素 组织（公司）内部因素 （能力需求） 业务部门 可控因素 将工作组成员的能力与岗位工作 要求的能力相比较，看看存在哪 1 、是什么原因造成了工作组成员应该做的与实际 些能力差距 做的结果有差别 2 、如果建议的措施得以实现，还有什么原因会导 致人们难以按照需求去执行他们的工作任务 3 、如果工作组的员工提升了所需要的知识和能力， 还会存在什么原因造成其表现不如期望的目标 不要问与建议方案的设计和执行相关的问题 G A P S ! 地图访谈提 重构需求讨论面谈提纲格式 １．与客户确认会谈目的并达成一致。 A. 提及上次讨论内容 B. 阐述会议目的 C. 了解客户期望本次会议达到的目的 D. 和客户确认合适的会议时间长度 ２．同客户确认已了解的情况。 A. 总结你已经知道的情况 B. 确认客户期望项目达到的结果 ３．从最高层次的需求开始提问，提出“应当是什么”“是什么”“为什么”的问题。 A. 按顺序写下你要问的问题。每个问题后要留有空间，用于做笔记。可以把这些问题当 做引子，但不能把这个当做全部问题的清单 B. 在彻底了解了 GAPS! 地图（业务和绩效）部分的情况之后再转向其它部分，继续提问 注意：以下４～６项是无法提前准备好的；这些项目是在会议结尾做总结时用的。 重构需求讨论面谈提纲格式 ４．对已知／未知信息进行概括总结。 A. 指明关于该情况哪些是已知的 B. 指明什么是未知的 C. 讨论需要获得哪些更多信息及获得这些信息的好处 D. 用以下标准来确定该情况是策略性还是战略性机遇改进项目的要求 该项目必须与一种业务需求或更多的业务需求直接相关； 客户希望提高至少一个员工群体或更多的员工群体的业绩水平。关注的是员工群体，而不是针对个人； SBP 必须能够和拥有业务需要的客户直接联系； 为了达到业务需求的结果，客户意愿与你共同分享相关责任； 为了便与你获得相关的信息进行决策或执行某个解决方案，客户在时间和联系有关人员方面都会给予支持。 ５．从下面选项中选择一个可以作为可能的行动计划。 A. 原则上同意去获取更多信息（如果符合作为战略工作的话）并提出提交反馈建议书的日期 B. 马上形成行动计划，以获取当前未知信息（如果符合作为战略工作的话） C. 对客户的请求做出回应，承认局限性（如果符合作为战略工作的话） ６．和客户达成下一步行动计划，询问客户的担心并做出回应 障碍 HR 部门中有人认为业务经理才是“客户” 可能的应对方案 就谁是长期合作伙伴、谁负责建立长久的合作关系议题在 HR 管理层和这个 员工之间展开讨论。一般来说， HR 部门中只能有一个人能够和客户保持长 久合作的关系。 一个应当是长期行客户的经历不愿给你提供建立联系的机会 主动参与各种演示、项目和任务团队，在为该经理提供帮助的同时让他注意 到你。 客户不把你看成战略性合作的伙伴 主动约见客户并与之讨论关于团队目标和你作为 SBP 的职能。 与你共事的经理只是个联络人，而不是项目真正的客户 了解项目最终要经谁批准和通过谁获取资源。如果涉及另一个经理，那就请 求你的联络人帮助与这个真正的客户建立联系。 从传统意义上讲， HR 的工作主要是以行政事务为主，给企业带来的战略性 和资源分配的价值不大 树立价值，改变现状。主动和 HR 领导就 HR 的使命进行探讨。 给 HR 领导提供有关 HR 角色变革的信息。 建议：和你的领导一起参加有关就 HR 角色进行讨论的会议。 两种问题 第1列 第2列 现在运营官们最常犯的错误是什么 新的薪酬体系什么时候开始执行 选出你认为的最佳销售人员。他（她）在打完一通 成功的销售电话之前的结束语是什么 进展得如何 你们的资金周转率应该是多少 人们有能力完成工作吗 主动了解需求访谈指南 基本信息 客户名称： 职位： 业务单元 / 职能部门： 访谈日期： 业务单元 / 职能部门的基本情况 请注意：可能的话，在访谈之前最好首先获得以下信息。在讨论 开始时以恰当的方式确认这些信息。 如果访谈前无法获得这些信息的 话，请在正式面谈之前通过被访谈人获取。 • 业务单元 / 职能的组织机构图 • 业务计划 • 员工基本信息 : a) 不同部门和不同工种的员工数量 • 业务单元 / 部门所提供的产品或服务 • 业务单元 / 部门的客户和竞争者 • 业务单元 / 部门可能的联盟、合资机构和并购机构 •用于衡量业务单元 / 部门的运营状况的常规运营指标 •其他与业务单元 / 部门相关的内容 / 新闻 b) 员工所处地区（地理位置） 1. 介绍 一、 有关访谈开始部分的建议 2. 概述访谈目的 提示：下面是一些用于开头语的样例 • 我们组织的业务环境的快速变化需要我们更加关注员工和管理者绩效。 • 我部门保证我们的行动能够紧密围绕组织业务需求，对为客户进行支持。 • 我们工作的方式就是只要是客户要求我们给予关注和帮助的事，我们都会尽力去做。我们认为之所以有这样的要 求，是因为有问题存在，需要解决。 • 我们的另外一种工作方式就是经常要和客户进行接触，识别可能的战略性合作机会。也就是说我们要一起合作发 现需求，而不是等问题出现了再行动。 • 我们访谈就是要达到上述目的。我们希望通过会谈能够对你们当前和未来的业务要求有所了解，增进部门合作的 效率。 • 通过今天的访谈我们有可能找到共同支持业务发展的合作的机会。所以我们事先来了解需求，而不是被动地对你 们需求回应。 3. 解释访谈议程 • 在这次交谈中，我会问一些与你们业务目标紧密相关的问题。 • 我们也想了解实现这些目标的可能影响因素和阻力有哪些？也要了解实现目标对员工的绩效要求有哪些？ • 我们也许会达成一个双方都没想到过的合作机会，我们部门会给予全力支持，有可能会给你们的业务带来额外的 价值。如果 你同意的话，我们是否可以开始进行访谈了？ • 在我们开始之前，你有什么问题吗？ 4. 确定该会谈所需要的时间长度。 二、了解当前业务目标 我首先想了解一个您组织未来 12 个月要完成主要业务目标或主要的业务活动。我这 里说的业务目标指的是你们可衡量的运营目标。 目标 1 ： 目标 2 ： 目标 3 ： 1. 为计么这个目标现在这么重要？这些目标背后的驱动因素是什么？ 2. 用计么指标来衡量这些目标？目前的实际结果是多少？要衡量的结果是多少？ 3. 为了达成该目标，你们正在采取计么战略？ 4. 组织外部有什么因素或压力会妨碍该目标的达成？ 5. 组织内部有什么因素或压力会妨碍该目标的实现？ 三、了解对员工群体的要求 6. 在你的业务元 / 部门内，哪个（些）员工小组的表现对该目标的实现会有最直接的贡献？ 注意：分别讨论每个员工小组群体，对每个小组群体都问如下 问题。 员工群体： 7. 考虑到业务目标和你面临的挑战，如果这个员工群体要成功达到该目标的话？哪些工作需要做得更多？ 哪些工作要做得更好？ 或者哪些工作的做法需要与以往不同？ 8. 为了支持该业务目标，他们应当做的行为与他们正在做的行为之间的主要差距在哪里？ 9. 如果有的话，业务进行中会遇到哪些障碍和挑战？ 10. 情境问题：如果有“我不知道”的回答或空洞的回答，提出下列问题。 获得与下列问题相关的信息是否会对您有帮助？ _ 为实现目标，该员工群体中谁需要改变其做事的行为？ _ 员工群体的绩效要求与其目前的表现之间存在什么差距 ? _ 有什么阻碍导致了员工群体无法按你要求的去做？ 四、结束 1. 总结从交谈获得的收获： • 业务目标 • 绩效需求 2. 总结下一步可能的行动 a. 是否有可能达成合作的项目： √ 看看是否有就某种情况继续深入沟通的可能性 √ 确定可能继续会谈的时间 b. 了解更多的业务信息： √ 表明你想被访谈人管控范围内更多的业务相关知识 √ 问：我需要读哪些方面的资料，接触哪些人，才能对你部 门的业务有更深了解呢？ c. 解释你的角色： √ 你对我的角色、我们部门角色或我们的工作有任何问题， 我在此非常愿意向您解答 d. 继续会谈： √ 表明你对被访谈者保持沟通很有兴趣 √ 问：是否可以在合适的时间内可以给你电话，确定下次面谈时间，以便了解可能的其他需求。 3. 感谢对方，确认下一步的行动。 问题的根本原因 （或特征） 可能的解决方案 （或需要的信 息） 评估： 0= 不可接受 1= 低 A= 适宜 E= 经济 F= 可行 评估（ 0-3 ） A E F 0A IEA 决策 2= 可接受 3= 例外 OA= 组织可接受 IEA= 员工个人可接受 评估种类 要得到的信息 需要回答的问题 应用 为实现业务目标，员工应当在哪 些方面多做、做得更好或者做得 与众不同 · 员工教育 · 角色澄清 · 建立绩效标准 · 对在岗 人员进行辅导 · 以绩效 为导向的薪酬体系 应当目标评估 绩效模型 能力模型 流程模型 描述实现业务目标所需的人员绩效。 通常是就某一具体工作来说。 描述的是实现业务目标成功绩效所必 需的技能、知识、品质。通常是就某 一类型员工来说的，例如所有一线主 管 描述实现业务目标所需的工作流程 员工要实现工作目标所需具备哪 些技能、知识、品质 实现具体目标的理想工作流程都 有哪些步骤或活动 · 招聘和选拔机制 ·360 度反馈体系 · 继任者计划 · 职业规划 · 员工辅导 · 绩效管理机制 · 以能力 为导向的薪酬体系 · 重新设计工作流程 · 建 立产出目标 · 设定投入 标准 · 确定工作环境要 求 · 确定人员调配要求 现状 / 实际评估 差距分析 归因分析 描述现阶段员工的绩效同理想水平相 比的优势和差距 归因评估 确定公司内和人员内部影响绩效的因素 员工在工作中应用了哪些做法？ 哪些做法没有使用？ 绩效差距的原因是什么 · 确定需要改变的做法 · 确定需要强化的做法 · 提供归因分析中需要研究 的重点 · 确定需要提升 和强化的优势 · 确定优 先选择提升绩效的突破口 · 选择合适的解决方案提供绩 效 · 确定计划执行所涉及的 组织部门 · 将资源重点放在 有可能回报的最大处 信息来源及收集手段 评估方法 可靠的信息源 信息收集的手段 应当目标评估 绩效、能力、流程模型 · 绩效明星 · 绩效明星的领导 · 绩效明星的直接下属 · 绩效明星的客户 · 绩效明星的同事 · 相关文件 · 专题专家 · 内部或外部对标 · 观察 · 访谈 （焦点访谈小组或一对一访谈） · 阅读文件 现状 / 实际评估 差距分析 · 代表性员工的表现 · 代表性员工的领导 · 代表性员工的下属 · 代表性员工的顾客 · 代表性员工的同事 · 观察 · 访谈（一对一最好） · 问卷 · 阅读文件 归因评估 归因分析 · 员工 · 员工的领导 · 访谈 （焦点访谈小组或一对一访谈） · 问卷 · 观察（可见的障碍或有利因素） 成功的岗位绩效表现 √ √ √ √ √ 公司内部因素 （工作环境需求） 组织外因素 经济因素 人口统计 竞争 税收 政府法规条例 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 1. 澄清角色和期望 澄清业绩期望 / 标准 责任澄清，包括“扯皮”问题和岗位产出 岗位和组织架构 权威 工作负荷 3. 激励 财务激励 有意义的报酬 - 被视为公平的报酬体系 不按要求行事的结果 对履行期望绩效的认可 有趣和有意义的工作 组织外因素 （能力需求） 2. 辅导和强化 √ 在职辅导和强化 √ 合适的专家支持 √ 对“做正确的事”的理解 √ √ √ √ √ 专家 √ 电话 √ 交通工具 缩小差距器应用举例 √ 学习机会，包括自我学 习和导师辅导 √ 拥有所需的技能和知识 4. 工作体系和流程 工作流程 组织系统 电脑和信息系统 定义的流程 5. 对信息、工作、工具和工作辅助获得 必要的执行信息 数据库 文件 计算机 工作辅助和电子化绩效支持系统 1. 技能和知识 √ 人体工程学设计 √ 缺乏物理障碍 √ 缺乏任务干扰 √ 充足的人力资源 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 2. 固有的可能 先决能力 智慧 适宜的情感 机体性能 属性 个人特征 艺术天赋 内在动力 过往经历教育证书 传统的 HR 部门和战略型 HR 部门间的区 别 传统 HR 部门的工作方式 战略型 HR 部门的工作方式 1. 关注结果 关注执行的解决方案（比如培训），解决方案本身就是目的 关注人员及其工作，解决方案只是提高工作业绩的方法 2. 被动和主动参与 主要是被动参与，经常在出现问题之后才去解决 关注的是重点，而非最紧急的事。同时主动和被动的开展工作，项目一般耗时更长， 与业务目标联系更直接。 3. 以客户而非以 HR 为中心 大部门工作都和 HR 项目有关，例如在公司内设计和执行 HR 体系 大部分工作与客户提出的需求有关，并将其与客户的业务需求及目标业绩联系起来 4. 解决方案中立 从最开始的讨论就集中于某一解决方案 从最开始的讨论就是解决方案中立的 5. 多种解决方案 依靠单一解决方案（主要是部门内部的） 努力寻求多种解决方案，同时包括部门内部和部门外的 6. 客户与责任 能够在与客户的合作关系之外独立开展工作。 HR 负责其解决方案的质量，而客户 享受商业成果 与在项目中起重要作用的客户（如某一业务需要的负责人）进行合作，并且双方共 同承担项目在业务和绩效上所得到的结果以及相应的义务 7. 早期评估 有可能进行早期评估，但很难找到影响工作环境因素 一定进行早期评估。要找到绩效差距和产生差距的原因 8. 对解决方案与其结果同时评估 对常用解决方案进行评估 对解决方案与其所得的业绩和运营成同时评估 客户伙伴关系建成和维护 通过主动了解 需求确定战略 合作机会 对客户提出的 解决方案进行 重构需求 合作阶段 战略性（需求评估阶段） 与客户进 行讨论问 题并判断 是战略性 还是战术 性问题 决定“业 务需求” “绩效需 求”的“理 想”“现状” “原因” 把结果报 告给客户： 要在解决 方案上达 成一致意 见 就一致意 见进行 计划、 设计、 选择、 解决方案 诊断阶段 HR 的战略性项目工作流程 执 行 解 决 方 案 执行阶段 评估 解决 方案 并报 告给 客户 衡量阶段 SBP 成功所需的能力 技能 / 流程能力 1. 分析能力：获得、综合、汇报信总（包括定性和定量）的能力。 2. 业务知识：有关业务运营和达成业务成功的知识，以及如何为这些组织因素提供支持的知识。 3. 变革管理能力：指引他人识别和采取实际行动支持业绩改革举措。 4. 引导能力：对会议及其他团队活动流程进行管理，以保证实现其目标。 5. HR 体系和流程知识： HR 为实现业绩要求使用的各种方法和体系设计解决方案的能力。 6. 了解人员绩效技术 （ HPT) 的能力：精通人员绩效技术，熟悉主要领导工作的内容。 7. 影响力：通过人际关系和说服能力获得他人对自己观点的认可。 8. 项目管理能力：筹备、组织、监督他人完成工作，为具体项目或任务提供支持。 9. 提问技巧：通过谈话及其他调查手段收集信息。 10. 化建立关系能力：与各种各样的人员及困队建立并维护合作关系。 11. 战略性思维能力：获得信息并确定要实现公司长远目标所需的重要事项。 12. 系统性思维能力：将公司看成一个系统，并认识到整体的成功是建立在各部分的整合、 理解和包容之上的。还要能够纵观全局。 13. 技术能力：找到那些可以利用信息技术提高员工生产力或客服质量的领域，选择合适的技术方案，利用 HR 和业务软件完成工作。 品质 1. 行为灵活性：在必要时能够调整工作方法或表现。 2. 客观性：能够对人和事都保持中立的态度。
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【HRBP】模型工具：BLM模型方法论
BLM 模型方法论 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 21
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【HRBP】模型工具：华为BLM模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力 BLM 模型 © Copyright IBM Corporation 2008 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 12-1 8 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周 期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个月 。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 围，持续价值和风险管理。 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · 优势 劣势 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ Ho w） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 期望业务设计 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 可能的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台； 服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系， 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5 ：关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗？ 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员和活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励和保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 可能的障碍 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 © Copyright IBM Corporation 2008
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【HRBP】模型工具：业务领先模型(BLM)方法与实践
业务领先模型（ BLM ） 方法与实践 目录页 CONTENTS PAGE 一、 BLM 的背景 二、 BLM 框架 如何理解战略 企业想要持续成功，两大关键要素是什么？ 持续成功 = 战略 X 组织能力 战略、组织能力又是什么？ 3 Part 1 业务领先模型（ BLM ）在新奥的引入与实践 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 4 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 BLM 模型对于组织的意义 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的监控 逻辑的力量 自上而下实施 5 目录页 CONTENTS PAGE 一、 BLM 的背景 二、 BLM 框架 Part 2 市场洞察 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 7 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 市场洞察 - 宏观 / 行业 / 竞争 / 客户分析 趋势 机会 威胁 宏观 环境 行业 竞争 客户 8 业务机会 Part 2 市场洞察 - 战略定位分析矩阵（ SPAN 矩阵） 高 细分市场吸引力（立足未来） 客户需求是什么，最大需求是什么 低 选 保 退 收 细分市场竞争地位（立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 9 高 Part 2 市场洞察 - 战略定位分析矩阵（ SPAN 矩阵） SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞争 地位 10 高 SPAN Part 2 市场洞察 - 业务组合规划与管理要点 成长的地平线： H1 、 H2 、 H3 业务 H1 业务 特点 管理 要点 H2 H3 市场地位基本稳固 市场容量在快速扩张 技术产品尚未成熟 市场容量不断扩大 市场竞争格局还未形成 盈利模式处于摸索 盈利模式清晰 盈利模式基本清晰 潜在市场容量巨大 收入 / 利润总额 / 利润率 增长率 / 市场份额 关注营运效率 关注成长速度 目前 1.5~3 年 11 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 3~5 年 Part 2 战略意图 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 12 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 战略意图 愿景 战略目标 近期目标 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 在愿景的指引下，为了赢得市场的增长机会，确定的阶段性的战略节点 产品、服务、市场、客户、技术及时机 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 13 Part 2 业务领先模型（ BLM ）在新奥的引入与实践 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 14 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 战略由（ 不满意 ）或（ 不满足 15 ）激发。 Part 2 思 考 机会差距 差距是多少？ VS 执行差距 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 16 Part 2 机会差距与执行差距 1. 机会差距和执行差距的含义与区别 2. 机会差距与执行差距的比对点 3. 机会差距和执行差距的根源分析以及如何关闭 17 Part 2 市场洞察 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 18 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 企业创新——几种典型的模式 产品创新 服务创新 市场创新 关注 成长 业务模式创新 关注 成本 运营创新 开发和推广创新产品和服务 聚焦客户 进入新市场，寻找新客户 进入市场领域 推行新的渠道和交付路径 开发业务运营的新方式 再造 建立伙伴关系快速响应市场 企业拓展 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 改善核心职能 优化流程以改进生产力 提高效率 / 效能 核心职能再造（改组）以提高效率 19 Part 2 业务设计 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 20 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 思 考 什么是业务设计？ • 这到底是一个什么业务？——尝试用一段简单陈 述说清楚一个业务。 • 这到底是不是一个好业务？ 主要 业务 活动 为客 户创 造的 价值 盈利 模式 21 风险 控制 客户 防止 被颠 覆 Part 2 “ 业务名称” 业务设计 业务设计 客户选择 • 谁是你的客户？ 价值主张 • 客户需求 • 价值独特性 如何盈利 ” • 收入成本结构 • 交易模式 竞争优势 （门槛） • 如何赢得竞争 主要活动 • 企业价值链的主要环节 风险控制 • 不确定性 22 • 全面视角 • 强有力的送达 • 如何比竞争对手更好的盈利 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 •谁是我的客户？ 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 23 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 客户需求 • 价值独特性 • 强有力的送达 主要活动 风险控制 24 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 收入成本结构 • 如何比竞争对手更好的盈利 主要活动 风险控制 25 Part 2 业务设计 客户选择 业务设计 • 如何设置战略控制点，获得保持利 润流的能力 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 品牌、专利、版权、产品开发领先、成本 优势、渠道控制、供应控制、拥有客户信 息流、独特的企业文化、价值链控制等 主要活动 风险控制 26 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 企业价值链的主要环节 • 哪些业务活动或者功能是公司内部可以 完成的？ • 哪些需要分包、外购或者与合作伙伴一 起提供？ 主要活动 风险控制 27 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 • 不确定性 • 全面视角 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 28 Part 2 业务设计 “ 业务名称” 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 29 Part 2 业务设计 练 习 甲和乙的业务设计分别是什么？ 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 30 Part 2 战略 执行差距或机会差距 宏观 ƒ 行业 ƒ 客户 ƒ 竞争 ƒ 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察 与公司的优先战略一 战略意图 致 并作出贡献 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 如何盈利 ƒ 主要活动 ƒ 门槛 ƒ 风险控制 ƒ 31 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度 Part 2 关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 市场结果 正式组织 差距 • 执行 • 机会 创新焦点 人才 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 价值观 可将重要运营流程的设计与落实包括在 内 是连接战略与执行的轴心点 32 是执行的其它部分的基础 Part 2 关键任务与行动计划 关键任务 具体行动 起止时间 33 负责人 备注 Part 2 正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 34 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 人才 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 35 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 氛围与文化 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 36 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 组织氛围 思 考 组织里的什么，会影响我“在这个环境里做事的感觉”？ 我最不喜欢什么感觉？ 最喜欢什么感觉？ 37 Part 2 描述组织氛围的六个方面 明确性 • 使命和方向 • 组织和期望 激励性 • 绩效导向 • 认可和表扬 标准性 • 进取性 • 追求卓越 责任性 • 自主性 • 冒险性 灵活性 • 官僚最小化 • 鼓励创新 38 凝聚性 • • • • 同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感 组织氛围是影响员工努力程度的 主要因素 39 Part 2 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 40 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 价值观 第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本； 第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。 41 Part 2 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 42 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 六大领导风格 指令型 “ 你现在的想法是？” 愿景型 “ 员工优先” 亲和型 民主型 “ 现在就按照我的方式 做” “ 试试这个” 示范型 “ 跟我来” 辅导型 “ 照我说的做” 43 Part 2 领导力是根本 领导力 战略 70% 市场洞察 战略意图 执行 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 44 28% 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 总结回顾：业务领先模型（ BLM ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 45 市场结果 差距 • 执行 • 机会
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【HRBP】模型工具：业务领先模型(BLM模型)--华为引入的年度规划思路
业务领先模型（ BLM ） 说明： 华为管理团队 2009 年引入此模型并使用至今， 以前每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行 联接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 可利用 BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力 （ 1/2 ） 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 可利用 BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力 (2/2) 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 围，持续价值和风险管理。 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 （收入 / 支出） -ROIC -生产效率 收入的增长和投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量和回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？ （ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 正式组织 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台； 服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系， 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 26 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 27 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰吗？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任务描述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 28 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。
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【HRBP】模型工具：战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-
内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 内部资料 请勿外传 1 业务领先模型（ BLM ， Business Leadership Model ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 BLM 是什么 ? - 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 - 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对 BLM 的引进是对已有的市场 - 战略绩效管理体系进行的细化和深化。 内部资料 请勿外传 2 业务领先模型——战略规划 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 创新焦点 关键任务 依赖关系 市场结果 正式组织 创新焦点 人才 差距 •执行 •机会 价值观 市场洞察 • 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 业务设计 • 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 内部资料 请勿外传 3 内部资料 请勿外传 3 业务领先模型——战略执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他 内部资料 请勿外传 们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 4 内部资料 请勿外传 4 业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 差距 正式组织 创新焦点 人才 •执行 •机会 价值观 差 距 分 析 领导力 • 领导者的素质和风格 , 将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果 价值观 • 决策与行动的基本准则 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 内部资料 请勿外传 5 内部资料 请勿外传 5 业务领先模型——整体逻辑 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则 内部资料 请勿外传 6 战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地 IBM 战略与规划流程 春季三年规划 制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机 会 制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识 整合阶段 秋季年度规划 确定战略举措 沟通、整合各产品事业部 (Brand) 、行业事业部 （ S&D ）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑 跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况 执行 制订业务 / 考核目标 确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标 通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致 内部资料 请勿外传 7 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 Mar Apr Brand & IOT Strategy Exchange 总部 May Chairman S&D/Brand Strategy Reviews AP Strategic Growth Process 亚太总部 IMT Strategy Update + Brands Interlock 各地区 分公司 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 MAP – CFU & Brand Prep & Workshops Jun July Prelim WW Targets To IOT AP Growth Conf Aug S&D Growth Conf Sep Oct S&D/IOT Global Reviews Nov Revised Targets To IOT Revised 2009 Tgts to IMTs Prelim 2009 Tgts to IMTs IMT & Brand AP GM Reviews IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills 内部资料 请勿外传 Mktg /Strategy IMT Plan Reviews IMT’s finalize Plan Revenue / Signings Commitments (Client/CFU) Sales Ops Dec F&P Resource Alignment & Quota Global Brands/S&D 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 三月 总部 四月 业务线 - 整合运营 团队战略沟通 亚太 总部 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 五月 六月 董事长 销售部门 - 业务线 战略综述 亚太区战略性增长路径 七月 初审全球目标 至 整合运营团队 八月 九月 十月 销售部门 - 整 合运营团队 全球综述 销售部门 增长会议 亚太区 增长会议 市场 洞察 整合市场团队 / 业务线 - 亚太 区管理团队综 述 整合市场团队战略更新 + 产品线互锁 十二月 修订目标 至 整合运营 团队 修订目标 至 整合运营 团队 初审目标 至 整合市场团队 各地区 分公司 十一月 整合市场团队 计划综述 整合市场团队计划定稿 整合市场团队联合研讨： 倡议 / 收益 / 资源 / 能力 签订承诺书 ( 收益目标分解 至客户 / 客户关 系团队 ) 客户关系 / 客户预算团队 - 业务线 初步研讨 IOT 全球运营团队 → 大区 IMT 全球市场团队 → 分公司 内部资料 市场请勿外传 / 战略 销售运营 初审 / 终 审 资源确认与配置 全球业务线 / 销售部 门 IBM 战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落 地 1.0 2.0 2H09 Current Estimates 2H09 Business Case B/(W) Revenue 13 13 0.0 Investment 5.1 5.4 0.3 FINANCIALS Sample $ 5.1 M incestment released in June 2009 for duration of Jul 1 - Dec 31 2009 $ 44.6 M opportunities identified for 2H09 - 1H10; $4.4 M signed CLIENTS/OPPORTUNITIES Client Name 1 ABC Opportunity Description SSM Stage Esitmated TCV Owner Next Steps/Comments 4.0 Lei Chen RFP anticipated in August; IT Blueprint & CB Reference study Due Date Aug-09 To work with ABC to shape RFP reqts; Private Banking - Consulting 0.5 Hui Zhang RFP anticipated end of Jul Jul-09 Loan Origination CCB Next Generation CB Design 3.0 2.5 Feng Tian 10.0 Xiao Mang Li Noticing Reply due early Aug Identifying Validating Qualifying Team in preparation mode for RFP 2 CCB Resourcing* Need Banking SME help GBS Korea. New project sponsor to be announce Jul-Aug. Aug-09 Engaging CCB on CB Bluueprint Aug-09 Conditionally Agreeing Winning Implementing RESOURCES Market Relationship and Relevancy Resource not in place Business Leadership and Integrity Still looking for "One Team" Transformation Leader and Resource Manager to lead. Imbalance in skill/experience/Chinese language mixed. Sales, Solution and Delivery Skills 4.0 KEY MILESTONES/PROJECT EXECUTION 5.0 RISKS/CRITICAL SUCCESS FACTORS Help needed to staff key position of Program Leader and Resource Manager Need risk mitigation plan due to the shear size of project. Will leverage IBM global expertise. (e.g Korea & Taiwan experiences & competency centers like Montpellier, Barcelona) 内部资料 请勿外传 10 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 内部资料 请勿外传 11 市场 - 战略绩效管理体系 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创 新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普 兰、诺顿的战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速 发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场 导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。 —— 市场洞察与市场规划 —— 战略制定与目标分解 —— 资源配置与能力提升 —— 战略执行与执行监控 —— 组织绩效到个人绩效 —— 价值共建与价值共享 内部资料 请勿外传 12 市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理 创新，是在战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入 世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。 战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效 管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企 业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩 效的循环，化战略为行动。 业务领先模型是 IBM 的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言， 通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式 和基本能力。 其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控 / 差距分析进行持续改进和创新， 从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方 法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥 补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成 为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图－平衡计分卡的开发提 供有效支撑。 13 市场 - 战略绩效管理体系持续创新历程 2006 2006.10 新奥与博 意门合作 启动，引 入平衡计 分卡，将 战略转化 为行动， 确保战略 高效执行 2007 2008 2007.6 2008.4 新奥集团 首届战略 年会召开， 战略绩效 主线开始 贯通 员工绩效 管理项目 全面启动， 公司战略 与个人目 标相一致， 战略能力 与战略目 标相匹配， 价值共建 与价值共 享相结合 2009 2010 2008.9 2010.7 罗伯特 · 卡普兰博 士为新奥 颁 发“ 2008 年中国战 略执行明 星组织” 奖 明确了在 战略绩效 机制基础 上创新升 级，构建 市场－战 略绩效管 理体系的 创新方向 内部资料 请勿外传 2011 2012 2011.6 2013 2012.2 董事会通 过《市场 －战略绩 效管理体 系》优化 方案，明 晰市场－ 战略绩效 机制，保 障主线高 效运行与 战略落地 2014 2013.6 《新奥市 场－战略 绩效管理 体系优化 与落地》 作为春季 干部培训 核心课程， 全集团推 广落地拉 开序幕 集团启动 管理干部 轮训，引 入《业务 领先模 型》，为 市场－战 略绩效管 理明晰了 逻辑，提 供了工具 方法 14 市场 - 战略绩效管理体系框架 组织管理机制 资源配置机制 保障快速响应市场需求 保障战略高效执行 组织 市 场 变 化 基于市场洞察的战略规划 战略研究 战略 年会 战略 意图 三一计划 计划预算 绩效 责任书 市场洞察 12 月 客 户 需 求 资金 1月 商机洞察 2月 3月 销售运营管理 动态资源配置 人力 能力提升机制 支撑业务快速发展 4月 7月 8月 9月 市场6 月- 战略绩效主线 5月 绩效 回顾 绩效 回顾 10 月 11 月 12 月 1月 2月 绩效 考核 绩效 激励 绩效 审计 绩效 回顾 基于快速响应的战略执行 技术 价值分配机制 保障价值共建共享 战略目标基于市场洞察——可量化；业务规划基于资源配置——可执行 战略执行快速响应市场——可调控；价值分配基于市场绩效——可预期 内部资料 请勿外传 15 新奥市场 - 战略绩效管理机制 股东 客户满意 市场洞察 客户需求 客户 1 客户价值 战略目标 客户 内部 运营 管理者 学习 成长 员工 客户 管理思想 职业生涯规划 卓越运营 业务规划 2 资源配置 个人目标 动态优化 能力提升 3 快速响应 管理者 市场绩效 价值共建 4 价值共享 员工自豪员工 ① 战略目标基于市场洞察——可量化 ② 业务规划基于资源配置——可执行 ③ 战略执行快速响应市场——可调控④ 价值分配基于市场绩效——可预期 内部资料 请勿外传 16 自下而上的战略执行与价值实现 自上而下的战略分解与需求传导 股东价值 股东满意 股东 战略意图 财务 新奥市场－战略绩效管理模型 宏观 组织 战略意图 行业 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 执行差距 业务规划 人力 资源配置 执行监控 机会差距 技术 资金 本模型基于新奥市场－战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、 从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。 内部资料 请勿外传 17 新奥市场－战略绩效管理模型 市场洞察 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， • 弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 内部资料 请勿外传 18 新奥市场－战略绩效管理模型 业务规划 • 在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品 / 解决方案 • 市场规模的确定：自上而下 + 自下而上 资源配置 • 与业务规模相匹配的核心资源配置规划 • 组织、人力、技术、资金 关键任务 • 满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动 执行监控 • 执行过程的实时监控 • 战略绩效回顾 内部资料 请勿外传 19 新奥市场－战略绩效管理模型 执行差距 •是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 •对新业务来说，是与战略意图之间的差距 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 核心竞争力 •建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映， 是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力 •价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性 内部资料 请勿外传 20 市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持 市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定 和战略执行过程提供支撑。 业务组合 创新焦点 业务设计 信息 搜集 情报 分析 洞察 研究 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 21 21 通过市场洞察 优化业务组合 通过 SPAN 分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成 H1 、 H2 、 H3 三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。 业务组合 洞察研究 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 创新焦点 有吸引力的 细分市场 有竞争力的 细分市场 业务组合 模型 H1 业 务 H2 业 务 H3 业 务 竞争地位 业务设计 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 22 22 通过情报分析 明确战略定位（ SPAN ） SPAN 分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面 的信息情报经过分析工具的加工处理，为 SPAN 分析提供必要输入。 总量 / 结 构 行业供需 自上而下 层层分解 细分市场 客户需求 自下而上 逐级累加 洞察研究 规模 增长率 五力分析 进入门槛 价值链分析 利润水平 力市 场 SPAN 吸 分析模型 引 竞争地位 情报分析 宏观环境分析 份额 品牌 技术 成本 …… 行业分析 竞争分析 客户分析 竞争态势矩阵 市场 细分 内部资料 请勿外传 23 23 通过市场洞察 明晰创新焦点 通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距 分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。 差距分析 内部执行分析 执行差距 外部对标分析 情报分析 宏观环境分析 机会差距 行业供需总量 竞争对手业绩评价 行业分析 创新焦点 产品服务创新 管理手段创新 业务模式创新 业务组合 创新焦点 业务设计 业务规划 商机洞察 销售计划 竞争分析 客户分析 战略 规划 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 24 24 通过市场洞察 进行业务设计 通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、 竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段 的业务设计提供支持。 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户选择 竞争优劣势 情报分析 业务组合 价值主张 如何盈利 行业价值链演变 竞争优势 行业交易方式演变 主要活动 市场机会和威胁 客户分析 创新焦点 业务设计 战略 规划 业务规划 风险控制 商机洞察 竞争分析 销售计划 行业分析 宏观环境分析 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 25 25 通过市场洞察 制定业务规划 通过行业分析、竞争分析、客户分析以及 SWOT 分析，为业务规划环节制 定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。 业务组合 洞察研究 SWOT 分析 创新焦点 业务组合分析 SPAN 分析 情报分析 客户分析 竞争分析 SO/ST/WO/WT 业务策略组合 客户需求量预测 业务规划 核心策略 及关键任务 目标测算 业务设计 战略 规划 业务规划 行业标杆分析 行业供需总量预测 行业分析 资源分配 商机洞察 销售计划 宏观环境分析 战略 执行 业绩回顾 内部资料 请勿外传 26 26 持续市场洞察 支持战略执行 行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、 销售计划制定和业绩回顾提供支持。 业务组合 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 创新焦点 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户消费渠道演变 战略 规划 业务规划 竞争对手策略 竞争对手业绩评价 行业供需总量预测 机会差距分析 执行差距分析 内部资料 请勿外传 商机洞察 销售计划 阶段目标 销售计划 营销组合 战略 执行 业绩回顾 27 27 根据战略规划与战略执行需求 进行洞察 研究 SPAN 分析、业务组合分析和 SWOT 分析之间具有前后承接关系。 通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相 关分析数据为 SPAN 分析、业务组合分析、 SWOT 分析提供基本输入。 洞察研究 市 场 吸 引 力 分 析 数 情报 分析 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 市场 选择 业务组合 模型 业务 选择 SWOT 分析模 型 劣势 优势 机会 SO WO 挑战 ST WT 业务 策略 输出 竞争地位 竞争地位 分析数据 行业发展趋势 市场机会与威胁 / 竞争优劣势 内部资料 请勿外传 28 28 根据情报需求 开展信息搜集 信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。 信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。 宏观环境 •政治环境 •经济环境 •社会环境 •技术环境 行业 •行业政策 •行业技术 •产业链 •行业供需 竞争 •现实竞争者 •替代品 •潜在进入者 专业信息渠道 媒体信息渠道 业务信息渠道 统计机构 研究机构 行业协会 咨询公司 专业会议 政府网站 企业网站 交易平台 网络媒体 平面媒体 政府部门 合作对象 终端客户 现场考察 市场调研 内部资料 请勿外传 客户 •客户需求 •客户上下游 •客户业务动态 30 30 市场洞察分析——宏观 / 行业 / 客户 / 竞战略规划工具 -1 争 趋势 机会 威胁 业务机会 宏观 环境 模 板 示 模例 板 行业 竞争 客户 注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。 内部资料 请勿外传 31 2.1 市场洞察分析—— SPAN 矩阵 战略规划工具 -2 SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 SPAN¾ØÕóÄ£°å 示 例 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞 争地位 内部资料 请勿外传 高 32 业务组合 - 三个成长的地平线 愿景 H3 探索业务 H2 新兴业务 H1 核心业务 特征 核心业务 收入与利润的主要来源 新兴业务 市场增长和扩张机会的来源 探索业务 产品 / 业务创新的组合 未来长期增长机会 管理重点 关键指标 近期的利润表现与现金流 –利润 （收入 / 支出） –ROIC –生产效率 收入的增长和投资回报 –收入增长 –新客户 / 关键客户获取 –市场份额增长 –预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 内部资料 请勿外传 –项目进展关键里程碑 33 –机会点的数量和回报评估 33 –从创意到商用的成功概率 战略定位分析工具—— SPAN SPAN——Strategy Positioning Analysis 高 客 户 需 求 是 什 么 ， 最 大 需 求 是 什 么 细 分 市 场 吸 引 力 （ 立 足 未 来 ） 选 •分析维度： —— 独特性、重要性、可衡量性、持久 性和可识别性 —— 适合行业特点的关键成功要素 —— 根据细分市场特点确定权重 保 • 细分市场吸引力： 退 —— 市场规模：统计数据 / 预测 —— 市场增长率：销售量 / 销售额 —— 利润潜力：价值链分析 —— 门槛：用波特五力竞争模型分析 收 • 细分市场上的地位： 低 细分市场竞争地位（立足现在） 高 企业能做什么，企业的优势是什么 •市场吸引力时间轴概念 •竞争地位是当前的 看 5 年还是看 10 年 就不存在上下的移动 —— 技术先进性 —— 市场份额 —— 成本 —— 品牌 重大投资起码看 10 年 内部资料 请勿外传 可以左右移动 不能上下移动 34 参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理 通用电气矩阵也有其不足 （ 市 场 吸 引 力 ） 高 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 中 有限扩充 或先撤退 选择性 补充 保持优势 减少损失 全面收获 有限收获 低 低 中 （企业竞争力） 按照 GE 的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加， 其中相当一部分要通过主观 判断。 尽管选择的内外部因素较多， 但基本上都是资源和环境的 因素，没有直接体现关系未 来长期趋势的企业内部能力 因素和产业发展阶段的特征。 高 内部资料 请勿外传 35 战略规划之市场洞察——战略定位分析 SPAN 战略定位分析 获取技能 高 增长 / 投资 市 场 力吸 引 避免 / 退出 低 低 收获 / 重新细分 竞争地位 细分 市场 行动 收 收获 / 重新细分 保 增长 / 投资 选 获取能力 退 避免 / 退出 高 内部资料 请勿外传 36 市场洞察分析——业务组合规划与管理要点 战略规划工具 -3 业务 H1 H2 H3 业务 特点 市场地位基本稳固 市场容量不断扩大 盈利模式清晰 市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大 管理 要点 收入 / 利润总额 / 利润率 关注营运效率 增长率 / 市场份额 关注成长速度 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 目前 1.5~3 年 内部资料 请勿外传 3~5 年 37 战略规划之战略意图 愿景 战略目标 近期目标 组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致 体现竞争优势 内部资料 请勿外传 38 战略意图 愿景 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可 持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机 会，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品、服务、市场、客户、技术及时机 近期目标 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 内部资料 请勿外传 39 战略意图——愿景、里程点 战略规划工具 -4 愿景 : 5 年的里程点 …… - 内部资料 请勿外传 内部资料 请勿外传 40 40 举例：战略意图的承接 集团愿景 做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商 智能能源愿景 成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生 态城市高品质打造和高效运营 泛能系统业务 五年里程碑 （战略控制点） 2014 年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台 二代产品出生；业务实现较大盈利 2015 年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力； 泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市 2016-2017 年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域 泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟 2018 年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌 卓越、规模处于第一阵营） 内部资料 请勿外传 内部资料 请勿外传 41 41 战略意图——主要年度指标 2014 2015 战略规划工具 -5 2016 2017 2018 销售收入 年度增长率 % 利润 年度增长率 % 市场份额 % 客户满意度 内部资料 请勿外传 内部资料 请勿外传 42 42 战略规划之创新焦点——执行差距与机会 差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，弥补执行差距常常可以通过 高效的执行，并且不需要改变业务设计； 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估， 弥补机会差距却需要有新的业务设计。 内部资料 请勿外传 43 小练习 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的 净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时， 由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他 们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。 【思考】 1. 上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？ 2. 机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？ 内部资料 请勿外传 44 44 差距分析 差距描述 形成差距的主要原因 1. 车用 LNG 没有按照预期的进度建站和完 成销售收入 建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到 预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售 收入，车辆数预测过于乐观。 2. 解决方案销售没有实质性突破 自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合 作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进 展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能 力弱。 3. 市场研发与产品开发滞后，难以支撑新 业务的发展与战略转型 缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不 足，人员分散，没有聚焦重点突破。 示 例 执行差距和机会差距示例 内部资料 请勿外传 45 差距分析——执行差距 主要执行差距 战略规划工具 -6 根源 1 2 3 4 5 内部资料 请勿外传 46 差距分析——机会差距 主要机会差距 战略规划工具 -7 根源 1 2 3 4 5 内部资料 请勿外传 47 47 业务领导力模型——战略规划之创新焦点 未来业务组合 创新模式 资源利用 为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新 创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等 创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑 创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新 创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异 内部资料 请勿外传 48 创新焦点 类别 战略规划工具 -8 内容 业务影响 关键成功要素 模 板 内部资料 请勿外传 49 战略规划之业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户 / 企业） 把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在 市场洞察基础上 ! 内部资料 请勿外传 50 战略规划之业务设计——客户选择 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 谁是你的客户？ 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 是否满足客户未被满足的需求？ 内部资料 请勿外传 51 战略规划之业务设计——价值主张 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向 2. 独特性：我们的产品和服务是否具有差异化 3. 有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张 内部资料 请勿外传 52 战略规划之业务设计——如何盈利 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 怎么比竞争对手更好的盈利？ 2. 盈利模型：收入来源和成本结构 3. 交易模式 内部资料 请勿外传 53 战略规划之业务设计——竞争优势 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 战略控制 1. 竞争优势的核心目的是如何赢得竞争 2. 市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超 越非凡水准，并且获得客户认可 内部资料 请勿外传 54 战略规划之业务设计——主要活动 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产 / 供应、销售等） 2. 营销组合：产品 / 价格 / 渠道促销 内部资料 请勿外传 55 战略规划之业务设计——风险控制 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 4. 不能只把风险列上去！必须有应对之策！ 内部资料 请勿外传 56 业务设计 “ 业务名称” 战略规划工具 -9 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 内部资料 请勿外传 57 举例：泛能系统业务设计 泛能系统 业务设计 客户选择 现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长” 特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限 未来：随着技术进步、政策变 于： 化所带来的解决方案不断创新 • 大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店、 及竞争力的持续提升，拓展新 城市综合体… 的细分市场（如一般公建、家 • 工业客户：医药、食品饮料、汽车… 庭等） • 区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区… 价值主张 突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求 如何盈利 1. 2. 3. 4. 方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益 泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益 投资运营收益 泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益 竞争优势 1. 2. 3. 以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力 供用能一体化的泛能能效平台 泛能微网解决方案 主要活动 1. 2. 3. 4. 持续技术创新和产品创新，提升交付能力 打造精品项目，树立品牌 创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式 落实以项目为中心的新型组织模式 风险控制 1. 2. 3. 项目交付不能有效满足客户需求 技术及产品创新不能有力支撑业务发展 内部资料 请勿外传 合同履约风险 内部资料 请勿外传 58 58 举例：交通能源整体解决方案业务设计 交通能源整体解决方案 业务设计 客户选择 自建加气站 配送客户 ( 含合作站 ) 加盟客户 价值主张 • 经济、安全、便捷、高效、环保 • 自建站和配送气费价差 如何盈利 • 大型客户联盟的规模化收益 • 加盟管理、培训认证收益 • 设计、建站、技术支持服务收益 竞争优势 （门槛） • • • • • • 新奥品牌 现有的销售网络和物流系统 最可靠的资源保障能力和低成本的全链条运营体系 储运一体化的智能化调度平台 加气站建设、加盟培训、网络运营管理系统 车船 LNG 改造、加注技术 主要活动 • • • • • 自建站布局和盈利示范 涵盖设计、建站、技术支持、管理培训的加盟体系建设 高效、经济的 LNG 配送体系建设 船舶应用、移动加注、运输的技术整合、研发 关键人才引进和团队能力提升 风险控制 内部资料 请勿外传 • 保持技术领先、成本控制、运营安全 内部资料 请勿外传 59 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · 内部资料 请勿外传 60 关键任务 & 行动计划 关键任务 具体行动 战略规划工具 -10 时间 负责人 到 2015 年完 成 500 个 LNG 场站建 设 推动国家 LNG 场站标出 台 2013 年底 李书旺 推动交通能源 市场快速发展 探索交通能源金融租赁模 式 2013 年底 卢胜球 终端节能业务 规模化 1. 形成行业节能实施方案 2013 年 12 月 胡文喆 2. 燃烧技术与燃烧器改造 技术研究 2013 年 12 月 杨俊杰 3. 多品类能源燃烧技术 2014 年 6 月 赵伟 备注 示 例 注：关键任务可理解为关键举措 内部资料 请勿外传 61 战略执行——关键任务 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量 内部资料 请勿外传 62 考虑实现关键任务所需要的相互依 赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系 63 内部资料 请勿外传 63 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 承诺是否值得信赖 是否拥有共同目标 信任 同盟 各方权责 是否明晰 责权 协作关系 清澄 各方是否 达成一致 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整 64 内部资料 请勿外传 64 市场洞察与战略规划工具模板 业务 组合 业务 设计 战略 地图 内部资料 请勿外传 65 战略地图开发的逻辑关系 战略意图 市 场 洞 察 业务设计 目标测算 客户选择 价值主张 如何盈利 差 距 分 析 竞争优势 核心竞争力 主要活动 关键任务 风险控制 创新焦点 资源配置 内部资料 请勿外传 66 66 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 内部资料 请勿外传 67 新奥市场－战略绩效主线各阶段市场洞察 与战略研究 市场洞察 战略年会 三一计划 计划预算 宏观 行业 组织 战略意图 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 执行差距 机会差距 业务规划 人力 资源配置 执行监控 技术 资金 战略执行 （商机洞察、市场策略） 内部资料 请勿外传 68 市场洞察与战略研究框架 内部资料 请勿外传 69 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 市场影响因素——根据战略定位和业务特 征确定 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 行 争业 竞 上游资源品类 上游资源供给 替 上游资源价格、价格机制 源 代 能 与价格趋势 潜 争在 竞 行业结构分析 竞争强度 重点竞争对手 可替代能源类型 可替代能源价格比 可替代能源技术发展 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 市场结构变化 客户需求变化 市场规模与客户需求规模 目标客户战略、客户计划 潜在客户 上中游企业垂直一体化 投资公司进入 对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍 能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多 能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重 内部资料 请勿外传 70 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源分销市场影响因素分析（参考） 行业政策 国家天然气利用政策进展 天然气价格形成机制改革进程与动向 能源资源税从价计征改革动向 国家“十二五”能源规划与地方“十二五”规划，特别是新建产业园区及城镇化进程 供给侧 常规天然气气源动态 非常规天然气开发进程 国家骨干管网建设进程 支线管网规划及进程 LNG 接收终端建设进程及 现有接收终端运行情况 竞争态势 行 业 竞 争 替 代 能 源 潜 在 竞 争 需求侧 主要竞争者战略动向 主要竞争者目标市场 主要竞争者策略与举措 目标客户战略与业务规划 目标客户需求变化（需求 各区域市场能源比价及 内容及需求规模的变化） 变化趋势 经营区域周边潜在市场与 替代能源运营商策略与 潜在客户 举措 可能并购重组或进行战略 联盟的目标城市 潜在竞争者，特别是 LNG 加气站、重大供应商、 客户垂直一体化 内部资料 请勿外传 71 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源贸易市场影响因素分析 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 行 争业 竞 替 源代 能 潜 争在 竞 影响能源贸易业务的因素有哪些？ 只有下游是客户？ 理解双边市场 内部资料 请勿外传 72 内部资料 请勿外传 73 项目计划示例：交通能源整体解决方案－ 宏观 / 行业 内部资料 请勿外传 74 项目计划示例：交通能源整体解决方案－ 客户 内部资料 请勿外传 75 项目计划示例：交通能源整体解决方案－ 竞争 内部资料 请勿外传 76 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的运作 市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作 最佳 实践 知识 共享 市场 分析 市场洞察力 竞争 分析 客户 分析 各类角色 根据业务需要 提出市场洞察需求 业 协 市场洞察细分专员求 务 点作 需 市场洞察部门整合 多种专业洞察能力 高级管理层 战略规划 市场策略 销售执行 销售管理 整合传播 财务管理 法律事务 研究开发 如何运作 : 市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些 工作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察 内部资料 请勿外传 77 运作模式 •客户最高优先 级的业务 或 者 IT 需求是什么？ •在经 济衰退 的过程 中政府 扮演了什么样角色影响了客 户的购买行为 ? •客户对 IBM 的期望是什么 ? 竞争 市场 业务 客户 组织架构 •全球 经济萎缩 的影响是什 么，新兴市场采取了哪些刺 激经济的政策？ •哪些国家的经济复苏最快 ? •一个国家 GDP 结构的变化 将给 IBM 带来什么样的启示 和商机 ? 经济 •有哪些新的国家 / 城市与 I BM 签订了新的商机？ •有哪些行业需要对 IT 进行 更多的投资？ •新 兴市场的 云计算 、业务 分析和智慧地球方面有哪些 新的商机？ 主要成果 返 回 IBM 市场洞察回答的问题 主要内容 渠道 内部资料 请勿外传 •我们的竞争对 手在 哪里？ 他们如何赢？为什么能赢 ? •一些 区域的竞争者是 否比 传统的竞争者更强 ? •哪 些竞争者的业务模 型在 获取市场份额的时候比较成 功？ •我们是 否选择 了合 适的业 务合作伙伴？ •我们的竞争者是 否给 业务 合作伙伴提供更好的利润分 成？ •当前的渠道战略是否最优？ 78 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的重点 市场洞察需求特征 市场机会 公司总部 产品线 / 区域 城市 / 分公司 场 业务 / 客户分析 竞争分析 未来 5 年市场 整体市场 市场增长情况 市场份额 业务增长变化 潜在并购 新进入市场 未来 1-3 年 服务的市场 客户需求 优先级 面对竞争的增长 当前季度 当前服务的细分市 客户需求和优 先级 上季度竞争对手 的业绩表现 客户级别 内部资料 请勿外传 79 主要内容 主要成果 IBM 市场洞察关键的成功要素 市场机会 分析 – 市场机会分析是市场洞察能力的关键！ 分析变化 – 关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！ 重在行动 – 将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！ 内部资料 请勿外传 组织架构 返 回 运作模式 80 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 Bluemine …IBM 员工可以直接访问市场洞察 .. 内部内容 外部内容 市场洞察分析员提供的专 家意见和分析结果 从一些领先的供应商中获得的 IT 分析报告 （ IDC,Gartner, Forrester, McKinsey, TowerGroup ，一般是靠订 阅的方式） 其他 IBM 团队编写的有竞 争力的报告 最近的新闻，全球的业务和行 业出版物 IBM 通用的博客、维基和 社团 可以通过第三方的工具比如 OneSource, Hoovers and First Research 来获 得详细的信息， IBM 竞争者的动态以及对 IBM 的影响 服务器、存储和软件对比和价 格分析工具 内部资料 请勿外传 设计 Bluemine 时的 关键特征 简单和友好的界面 根据 IBM 人员查找和 使用信息的习惯，我 们按照国家、品牌、 行业和竞争者等来分 类存放信息； • 高级的搜索引擎 可靠的保密控制 81 主要内容 IBM 市场洞察成果—市场机会分析 交付报告 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 他们回答的关键问题 1 、全球市场概览 （ GMV ） 战略问题： 总体市场趋势是什么？ 哪个区域拥有最大的长期收入机会？ 2 、季度市场概览 （ QMV ） 策略问题： 最近发生的事件怎么影响 IT 支出？ / 或者对 IT 支出的影响多大？ 3 、概览摘要报告 （ SOV ） 什么是驱动当前的 GMV/QMV 的关键因素？ 除了关键因素还有什么影响当前的 GMV/QMV ？ 4 、竞争细分概览 （ CSV ） 特定竞争对手对 IBM 的产品 / 服务的影响是什么？对市场的影响是什么？ 5 、业务单元诊断 （ BUD ） 与市场和关键竞争者相比， IBM 的经营业绩怎样？ 6 、市场概况报告 （ MO ） 市场走向是什么？ 影响未来走势的关键因素和假设是什么？ 7 、市场预警 （ MA ） 最近一个月报告的社会、经济或 IT 支出等信息对最近的 GMV/QMV 有影 响吗？ 内部资料 请勿外传 82 IBM 市场洞察成果—竞争分析 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 – 定期报告：每周一次；由第三方公司搜集资料， 整理成报告，交给 IBM ，由 IBM 整理成报告，例 如市场份额卡。 竞争分析报告 – 不定期报告：当老板对某竞争对手有专门研究需 求时，会单独做成项目。 • 外包项目， IBM 做项目管理，一般花费 1-3 个 月时间出报告； • IBM 自己做的报告，一般是根据自有资源整理 的报告，一般花费 1-3 周的时间，或仅几天时 间。 内部资料 请勿外传 83 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察成果—客户分析 主要成果 钱包份额分析 关键客户分析 客户未来期望 和偏好 内部资料 请勿外传 客户公司情况 84 运作模式 主要内容 主要成果 返 回 IBM 市场洞察组织 CoE 设计 原则 整体性 市场管理 市场智能 整合全球的报告线， 都由一个管理者负责 组织架构 CoE 运营模型 业务单元和区域 总部 业务单元 区域 专业支持 市场智能 最优化 营销传播 优化每一个流程，使 之处于最佳状态 市场运营 整合营销传播 自动化 市场运营 标准化得流程，并且 与 IT 系统自动关联 CoE 是一个独立的，全球组织，以支持业务单元 和区域的市场管理工作 提升 •所有的市场营销人员都属于全球唯一的组织，向主管市 场的高级副总裁汇报，且为业务单元和区域提供服务； 运营 CoE ，提高效率； 使资源流程产生最大 价值的工作上。 •一个功能领导使更容易开发和执行全球战略，流程再造、 开展最佳实践、投资自动化和工具，并且优化全球的人 员技巧。 内部资料 请勿外传 85 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 500 将近 位市场洞察专家，分布于全球五大洲 ，为 IBM 决策者们建言献策。 38 个国家的 15 个市场洞察中心 市场洞察 副总裁 业务单元团队 品牌 硬件 软件 职能团队 区域 服务 成熟市场 市场分析 客户分析 竞争对手分析 知识服务 实践 新兴市场 全球市场营销中心 内部资料 请勿外传 86 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 主要成果 为了提升创造价值的能力 , 在 IBM 的业务模式中，市场细分分析员被分派至一个或多个细分市场；他们可 能根据产品群、业务部门（和或行业），或者是一个区域来安排。每个市场细分分析员覆盖的市场细分范围 可能不同，这取决于市场细分部门是怎么定义的。 举例 地域覆盖 产品 / 市场 客户细分覆盖 世界各地 安全与系统管理软 件 全球范围的总经理 以及 该产品的营 销副总裁 市场细分分析员 B: GBS 新兴市场市场细分分析员 新兴市场 咨询及解决方案集 成 GBS 新兴市场及国 家 负责人 市场细分分析员 C ： 大中华区 GTS 部门 大中华区 技术服务及外包 大陆 , 香港 以及 台湾 GTS 团队 印度和 南非 行业 金融行业负责人 , 销售主管 拉丁美洲 所有的产品 GB – 中端市场领 导，战略负责人 市场细分分析员 A: 全球范围的软件部门 市场细分分析员 D: 在印度的金融行业 市场细分分析员 E: 拉美中端市场跨产品线 由于矩阵的特性，市场细分分析员的覆盖范围可能会交叉。所以，一个市场细分分析员的作用是 保证高度的合作和协同，特别是在有业务重叠的领域。在上面的例子中，在意大利中型市场的安 全 & 系统管理软件相关的业务中，市场细分分析员 A 与 E 要相互合作。 内部资料 请勿外传 87 学员普遍关注的问题 1.对于市场洞察和战略意图的先后顺序，这一直以来都是不同层级学员的一 个困惑点，这次结合焦点课题的讨论，发现化工课题组也存在这个学习点。 2. SPAN 矩阵里，两个坐标的时间维度，这个涉及到虚线球和实线球，在 3 月 14 日的汇报里，薛老师也指出了这一点。 3.对 H123 的理解，有人可能把它理解成了市场上成熟与否，而不是相对于 新奥自己的长短线组合；或者理解成了我们那时“在做的或者开始要做 的”事，而不是“成为盈利点”的事。 4.对于 BLM 的内在的各模块的内涵和逻辑关系，还是有待更深入的讲解。 5. Any questions? 内部资料 请勿外传 88
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【HRBP】认知：传统HR与BP的区别
HRBP 近几年，在国内大火。很多公司都设置了这个岗位。 不同的是，有的企业是在做变革，有的只是跟风，有的只是表面的换了一下岗位名字， 并没有真正用到 HRBP 的内核。 对于 HRBP 的定位，也是五花八门。纵观各大招聘网站 JD，HRBP 几乎涵盖了从员工 关系专员到总监各个岗位。有的年薪只能给到 8 万，有的能够给到 80 万甚至更多。 那么，我们应该如何判断一家企业的 HRBP 是否是真正的 HRBP，如何判断一家企业 的 HRBP 变革是否落在了实处呢？ 主要看一点：HR 组织是否是【小前台+大后台】的运作形式。 只有前台无后台，HRBP 失去了专业支撑，就会变成打杂的秘书，丧失了本来的价值和 影响力，很多企业都有这样的案例。 有后台无前台，则与传统的功能性 HR 无差异，HR 只能提供规模化产品，无法深入业 务定制化服务。甚至出现 HR 官僚化，“指点”业务或被业务排挤到边缘，丧失与业务 的链接。 综上，HRBP 实现的前提是有后台为前台建立标准跟规则。HRBP 作为前台，必须扎 根业务，融入业务场景，与业务团队同甘苦共患难。只有脱离传统封闭式的 HR 才能 称之为 HRBP。 一、HRBP 的前世今生与未来 HR（HRBP）的发展演变，是一个“从无到有、再到无”的演变过程： 1 大航海-圈地运动（1488-17 世纪末）: 此时基本不存在 HR，在作坊式的管理方式下，业务团队自己就可以把事情做好，根本 不需要 HR。本质上说，HR 与业务分不开，HR 里有业务，业务里有 HR，这也是 HR 跟 业务最原始最本源的状态。 2 第一次工业革命（18 世纪 60 年代）： 这时产生了原始的 HR 思想，出现了明显的劳资关系萌牙，就有了专业的人或团队对资 本和劳动力做专业的管理，也就是说，这个时期的 HR 更像是监工，认为人与机器一样， 注重通过流程化、标准化的方式出效率，榨取劳动者的剩余价值。 3 第二次工业革命（19 世纪中期）： 颠覆了工业革命时期对人性的假设（即认为人与机器是一样的），承认人具有不同价 值。这之后诞生了直至目前仍在使用的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。此 时的 HR 更像专家，形成了模块化、标准薪酬体系的管理。但是，HR 专家化也引发了 一系列弊端，比如：外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业 务实景问题等等，导致了业务与 HR 的对立关系。在这个背景下，欧美专家拉姆查兰提 出要炸掉人力资源部。 4 第二次工业革命至今： 80 年代末 90 年代初，尤里奇提出了人力资源三支柱理论，按 HR 服务客户的不同设置 不同的功能：COE 服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；HRBP 服务中层管理者 或 BU 负责人，赋能，在实景中给予支持；SSC 把基础杂乱的 HR 事务性工作集成化、 产品化。 未来的 HRBP 应该是通过持续赋能来影响企业战略，让更多的业务管理者知人心懂人 性，学会组建团队和管理下属。 业务与 HR 本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。如果未来管理 者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务，那 HR 就没有存在的价值了，应该是与业 务融为一体，回归本源了，但这会需要很长的时间。 二、传统 HR 与 BP 的区别 1、从核心目标上看，传统的 HR 更注重专业度跟专业流程，前文也提到，BP 更注重 业绩达成及客户体验，包括公司外部客户体验及内部客户体验，这是传统的 HR 所不 关注的。 2、从和业务的关系上看，业务部门把传统 HR 当成监察跟官僚部门，貌合神离。而把 BP 当作伙伴，通过真诚合作更好地实现组织目标，业务从业务实现角度出发，BP 从 组织运营管理跟团队赋能角度出发，二者形成和谐共进的伙伴关系。 3、从工作产出/交付特点上看，传统 HR 更注重形式，务虚不务实，不关注实际效果， 甚至背离组织目标。BP 提出的方案更具象化、不华丽，但短期内迅速解决业务问题， 并通过不断迭代来符合业务发展需求。 4、从个人价值考量上看，传统 HR 难量化，靠主观判断。BP 更容易量化，可以通过 支持部门的业务转变、业绩提升等方面客观呈现贡献。 三、业务对 HRBP 的需求有哪些 我从事 HRBP 工作期间，通过对 BU 负责人正式非正式的访谈，了解他们对 HRBP 的 认知及困扰，主要有三个特点： 1、业务可能无法了解到自己的真实需求。 举个例子： 我们会发现业务与 HR 的沟通多在招人与开人方面。这时，我们需要进 一步思考业务部门在招人或者开人需求下的真实目的。 如果 HR 仅仅是满足业务的表面需求去招人开人，而不去分析为何要招人开人，那业 务与 HR 就变成业务无法知悉自己的真实需求，HR 也无法为业务澄清需求的恶性循环， HR 也就不能发挥真正价值。 2、业务需求游离于六大模块之间或是六大模块之外。 举个例子： 1.业务询问怎样与女员工进行绩效沟通，这涉及到六大模块的多个方面， 如员工关系、绩效管理、OD 等，需要 HR 有强大的后台支撑，帮助梳 理形成工具手册，以响应游离于六大模块的问题。 2.如业务希望 HRBP 协助梳理业务流程。这个问题无法套用到六大模块 任一方面，而是属于业务实际场景的范畴。 所以，传统六大模块的功能无法完全支撑业务需求，有些可以调用六大模块功能，有 些根本无法通过六大模块去解答业务问题，这就需要我们通过更多的沟通来澄清业务， 提升我们的逻辑梳理、效能管理等能力。 3、HR 功能建设的质量有限。 如果 HR 无法满足六大模块的功能支撑，业务就失去与 HR 沟通的兴趣。所以，“无功 能不 BP”，必须做好功能建设，在此基础上去做 BP 转型。 综上，业务部门对 HRBP 的需求可分为两类：一类是业务需求，一类是专业需求。两 类需求的特点和区分见下图： 1）专业需求 这是企业搭建 HR 基础功能必要的也是最基础的。 2）业务需求 业务需求大都是隐性的，业务需求体现了业务对 BP 的信任，也是 BP 存在的价值。要 做到洞察、快速响应业务需求，需要 HRBP 具备两种能力。 （1）翻译能力。一方面，将 HR 的制度流程等 HR 语言转换成业务语言，让业务明白 HR 的目的是更好地为业务服务，从而获得业务认同及支持；另一方面，将业务语言翻 译成 HR 语言反馈给 HR 后台部门，帮助功能部门做出更贴近业务的政策、制度流程， 更好的服务业务部门，实现 BP 的价值。 （2）善于挖掘业务需求。上文提到，业务往往不能发现自己的真实需求，这就需要 HRBP 融入业务场景，深度参与业务，甚至比业务更懂业务，洞见业务需求，反向引导 业务需求，并帮助业务解决问题。 四、HRBP 应该如何开展工作 实践工作中的交互场景 HRBP 内部结构有三个：前台、后台及前后台间的逆向回路。 前台：负责交付执行。 后台：负责工具支持。 逆向回路：一般来讲，前台像是市场部，用触角接触内部客户信息，提 炼总结归纳反馈给后台；后台不断接收需求，更新、产品化，HR 后台 向前台提供支撑(即工具包、数据分析等），这是正向回路。逆向回路 就是前台反向促进后台产品改良。 HRBP 到底干点啥？大致可分为三类： 1、专业项目执行 基于业务对 HRBP 的专业需求，即 HR 功能的基础运营，包括 HRBP 建立后和业务的 基本交互。例如：年度调薪、绩效运营等。特点是专业、标准、规范。 2、业务需求响应 源自业务对 HRBP 业务需求，既包括业务明确提出的需求，还包括 BP 深入了解业务 后洞见的业务需求。特点是及时、有效、业绩导向。 3、内部改进及能力提升 这是基于 HR 前台和后台的关系。 HR 部门的产品化，将不确定性问题向确定性问题的转化。将业务不断提出的需求提炼 总结给后台，形成产品。特点是反馈、迭代、改进。 从交互全过程来看，HRBP 存在双重角色： 对 HR 部门来看，BP 如何借助 HR 后台实现【产品化+个性化】精准服 务； 对于业务部门来说，BP 如何做到【需求澄清-问题解决-持续改进】。 其中，从业务视角来看，HRBP 与业务存在三次交互： 1、提出问题 即提出需求，HRBP 对业务提出的或挖掘到的业务需求，反馈给 HR 后台。 2、解决问题 在获取实际问题场景后的大量交互过程，是解决方案不断渐进、修正及需求的澄清， 为输出产品前提准备。 3、输出产品 HRBP 通过前期的澄清和凝练，输出定制化的产品。这个产品应该是可以解决业务共 性化的问题，并随着业务需求及企业战略调整，迭代产品。 通过以上文章，我想大家应该可以从大的框架上对 BP 的定位和工作范畴以及原理有一 个整体的认知和了解，也可以从功能和原理上去鉴别一个企业的 BP 变革是否落在了实 处，起到了作用。
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【HRBP】认知：HRBP组织模式
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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【HRBP】认知：HRBP讲义
HRBP ：人力资源业务伙伴 Human Resource Business Partner 人力资源管理的新挑战 社会趋势 管理趋势 1. 去组织化 1. 生态控制 2. 去中心化 人的趋势 2. 共同进化 3. 去身份化 1. 两极性 3. 群体智能 2. 公开性 企业趋势 3. 流动性 任务趋势 1. 平台化 1. 项目制 2. 社区化 2. 众包制 3. 小型化 3. 极客制 第一章 认识 什么是人力资源业务伙伴 HRBP • Human Resource, Human Resources • Business Partner • 事务性伙伴 • 如何帮到个人 1. KSA: Knowledge, Skill, Ability 知识、技能、能力 – 能力分析 2. AMV: Attitude, Motive, Value – 任务分析 态度、动机、价值观 3. CMP: Culture, Mechanism, Program • 策略性伙伴 文化、机制、程序 • 如何帮到团队 职业资产 心理资本 组织记忆 – 流程分析 • 战略性伙伴 • 如何帮到组织 – 战略分析 什么是人力资源管理 人力资源管理 • 人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、 共变关系的管理理论和 ( 基于上述理论的 ) 管理实 践。 • W.L.French • • • • Joseph Alois Schumpeter （ 1883 ～ 1950 ） 创新来自生产函数的变化 Production function: combination of production factors Innovation is the change of production function. 人力资源管理战略 • 任务管理 1.定义：清晰或模糊 2.要素：原子或混沌 3.启动：情景或指令 4.活动：操作或处理 5.承担：团队或个人 6.标准：规则或权威 7.控制：前端或后端 8.反馈：同时或后置 9.改善：备案或许可 • 人员管理 1.职责：清晰或模糊 2.归属：项目或职能 3.关系：合作或从属 4.薪酬：绩效或身份 5.主力：专业或事务 6.管理：自我或指令 7.考核：过程或结果 8.动机：内在或外在 9.能力：专业或全能 第二章 执行 HR 立场的业务流程和程序改进 古典管理理论 经济人假设 泰勒 法约尔 韦伯 科学管理 作业管理 一般管理 职能管理 科层制 公共管理 个体劳动效率 组织流程效率 社会资源效率 效率最大化 流程管理 S S 指令启动 启动 物理路径 编写文档 路径 文档 情景启动 数码路径 处理活动 主观决策 活动 操作活动 未内化的外部资源 采购 已内化的外部资源 决策 客观决策 引用文档 不可控外部活动 外包 可控外部活动 HRD 需求部门 填补空缺 人力资源部 E 岗位空缺 S N N 需求 / 要 求确认 要求 确认 审 批 N Y 填补空缺 岗位 设计 E B4 N B3 复试 Y B7 N 终试 B8 Y 高层 面试 N 评估 N Y 行为 面试 Y N B2 笔试 背景 调查 B5 试用期 评估 N B1 N 要求 Y 招聘 广告 甄选 方案 面试官 认证 媒体 媒体 选择 简历筛选 决策 Y 纸笔 测试 Y Y N 外部招聘 流程图 广告 发布 简历 投递 面试 通知 参加 面试 素质 面试 初试 评价 中心 N 录用 通知 B6 Y 岗位 培训 入职 培训 职业化 培训 候选人 培训 机构 劳动 合同 转正 从战略到行为 • balanced scorecard(BSC) 1. 财务 2. 非财务 ( 客户 ) 3. 业务流程 4. 学习与成长 • 因果逻辑 • 战略地图 • Robert Caplan, co-founder of BSC 销量 / 利润 客户忠诚 新增客户 产品 / 服务质量 研发 / 创新 流程质量 / 周期 管理者技术 员工技术 什么是工作？ • Job 活（块、份） • Work 工作，作品 • Work, Task, Activity, Motion 1. 2. 3. 4. 5. 6. 职业：某人在某阶段所担任的一系列职位的共性 职位：工作和工作者的总称 工作：一系列任务的组合 任务：一系列目的一致的活动 活动：是由目的、动机、动作构成的产出性和收益性的行为系 统。 动作（行为）：可观察、可描述、可模仿的身体运动方式的片 段化分解。 职位说明书 Post Description 工作说明书 Job Description 任职要求 Job Specification 作业指导书 Task Orientation 作业流程及指导原则 胜任力模型 Competency Model 组织特征 + 绩效特征 + 继任特征 SOP 标准操作程序 能力词典 Competency Dictionary 技能培训 Skill Training 能力发展 Ability Development 职位 / 岗位 Post/Position 工作 Work 责任 Accountability 工作者 Worker 任务 Task 职责 Responsibility 知识 / 技能 / 能力 KSA 态度 / 动机 / 价值观 AMV 活动 Activity 里程碑 Milestone 标准操作程序 SOP 动作 Motion 标准 Standard 定义 & 情绪 & 动作 Definition & Emotion & Motion 数据 Data （比特 Bit ） 任务分析 1. 2. 3. 4. 关键绩效分析 关键领域分析 关键情景分析 任务要素分析 – 信息、人员、物品、工具、时间、环境 5. 任务活动分析 – 决策、计划、组织、领导、控制、沟通、处理、操作 团队化工作设计 • 每位员工技能需求减少 • 熟练程度增加 • 更能有效的运用工具与技 术 ( 刺激发明新机器 ) • 产品或服务的品质能维持 一致的水准 技能丰富化管理 • Job enrichment • 工作特性理论 (Job characteristics theory) • 技能丰富化管理 Skill enrichment Management • 特种兵的价值：多样技能 组织结构 双向机制 • 组织结构 • 目标分解与成果合并的双 向机制 生物组织 • 基因组织 • 隐性的潜在目的（整体）， 本能性、现实性、硬接线 • 目标分解，从上而下，虚 拟过程 • 成果合并，从下而上，现 实过程 • 生命组织 • 显现的意识目的（个体）， 自觉性、理想性，软接线 ch ain 指挥链 Chain of Command 承受力 定位 置换 每层只对上一层负责 • 隔层不管理 • 汇报不越级 指令与指导 • 实线上级：指令 • 虚线上级：指导 管理跨度 • 高耸化 Sp an – 层次多、跨度小。方向一致、专业 集中，管理难度小 量 Span of Control 下级机构的数量 直接下级的专业数 • 扁平化 – 层次少、跨度大。系统化、协调速 度快，管理成本低 • 趋势 – 层次少、跨度大：降低管理成本、 加快决策速度、增加灵活性、贴近 市场和客户、加强对员工的授权 De c is ion 集权 / 分权 Centralization Decentralization 决策的集中程度 • 集权 – 优势：一致性、可控 性 – 劣势：多元性、灵活 性 • 趋势 • 分权化，决策的及时性、 信息的真实性、决策的有 效性 • 针对分工复杂，采用分类 决策 规范 St an da rd Duplicatable Mass production 一致性 可复制性 • • • • 活动及要素的标准化程度 可控性 效率、协作 同质化 • 标准化的个性化 结构决定性能 性能 结构 1. 专业：任务、活动专业细分 2. 方向：各层级目标的一致性 3. 协调：部门间的高效合作 4. 控制：设想和成果一致 5. 灵活：按实际情况及时调整 6. 创新：顺应和引导市场需求 7. 保守：坚守目标和现状 8. 效率：资源效率最大化 9. 改善：流程的自我优化 10.统一：标准和流程统一 11.执行：执行的坚决迅速 12.战略：决策的系统性、合理性 1. 分工：工作的细分程度 2. 深度：加大直接管理的层级数 3. 跨度：加大直接管理的部门数 4. 职能式：专业优先行政 5. 事业部：行政优先于专业 6. 开放式：各环节都接触外界 7. 封闭式：出口和入口接触外界 8. 项目制：任务导向的资源配置 9. 自治式：备案，基层修改流程 10.集权制：审批，高层修改流程 11.直线制：执行权优先于决策权 12.参谋制：决策权优先于执行权 直线参谋制 工厂经理 职能部门 车间主任 职能部门 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 职能科室 班组长 班组长 • 把企业管理机 构分为 1. 直线机构，按 命令统一原则 对组织各级行 使指挥权 2. 职能机构和人 员，按专业化 原则，对直线 部门进行指导 董事会 CEO 执行长 技术总监 财务总监 人事总监 信息部 财务部 人事部 总经理 营销总监 实 线 与 虚 线 营销部 生产部 CHO 运营总监 CFO CIO CTO COO 矩阵制 总经理 甲产品 ( 项目 ) 小 组 乙产品 ( 项目 ) 小 组 丙产品 ( 项目 ) 小 组 职能 部门 2 职能 部门 3 职能 部门 4 跨部门跨专业的任务团队 职能 部门 1 组织类型 1. 直线组织 ( 官僚组织、科层组织、层级组织 ) – 2. 扁平化组织 – 3. 适合复杂环境和需要快速反应的项目 矩阵式组织 – 6. 适合专业程度高和标准化程度高的组织 联邦式组织 – 5. 适合专业服务和创新型企业 中央式组织 – 4. 适合稳定的环境和生产导向型企业 适合以项目团队为任务为任务单元的组织 复合型组织 – 按任务要求设计内部子系统 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 5 变革危 机 4 官僚危 机 3 控制危 机 2 自主危 机 1 领导危 机 第三章 素质 从 HR 立场定位分析高绩效素质 关于素质 • 冰山模型 Iceberg model Sigmund Freud • 洋葱模型 Onion model Heinz Hartmann • 双元模型 Dual center model Dan P. McAdams 表层能力 技能 浅层能力 知识 深层能力 心理素质 心理素质 Predictor 认知力 客观 投入 对方立场 客体丰富 特质思维 特指表述 情景描述 工作记忆 情绪觉察 行为归因 头脑演习 目光接触 情绪同步 平等意识 内控 共情 情绪力 行动力 人际力 广义的培训 • 学习 Learning 获得新知识，或思维方式 • 训练 Skill building 样板、标准，通过模仿，掌握构成技巧的一系列动作 • 开发 Abilities developing 机会、环境，发展综合能力，包括思维能力、情绪能力、人际能力等 培训管理 • • • • • 过度进化：招聘门槛 蘑菇定律：入职速度 彼德原理：有效晋升 组织记忆：经验依赖 自我复制：内生增长 • 关键词 – 课程库、模块化、老唱片、 金字塔 1. 2. 3. 组织弹性：后备管理人员、 技能丰富化 组织变革：顾客导向型组 织、学习型组织 核心能力：容易复制、难 以模仿的能力 – – – – – 知识的一致性 行为的一致性 目标的一致性 任务的系统性 协作的自发性 晋升前的培训 主管训练营 经理模拟仓 1. 任务分析 1. 目标管理 2. 预案开发 2. 任务管理 3. 下属激励 3. 预算管理 4. 下属指导 4. 授权管理 5. 绩效面谈 5. 会议主持 6. 会议沟通 6. 职能沟通 7. 团队管理 7. 规则制定 8. 追随能力 8. 标准开发 9. 冲突处理 9. 过程控制 10. 组织沟通 10. 绩效诊断 十大原则 1. 日照原则：自上而下 2. 钟楼原则：统一概念 3. 头像原则：员工受益 4. 婚前原则：事先培训 5. 积木原则：标准模块 6. 套路原则：行为训练 7. 发条原则：激发兴趣 8. 厨师原则：快乐学习 9. 唱片原则：不断重复 10.草种原则：系统协调 E-learning 组织知识管理 知识的 3Cs Consilience 一致性 Consistency 相容性 Cumulation 累积性 1. 组织记忆——在组织中建立知 识库 2. 组织学习——正式的知识获取 途径 3. 知识转化——个人知识与组织 记忆间的持续转化 4. 知识创造——新知识进入组织 记忆的正式途径 5. 团队建立——建立知识管理团 队 6. 社区维护——知识交流、更新、 共享的开放平台 技能 • 技能 • A skill is the learned ability to carry out a task with pre• 通过长期实践或主动练习 determined results often 而获得的，能够完成特定 within a given amount of 任务，而且具有效率价值， time, energy, or both. 或审美价值的一系列动作。 • Skill building • 技能培训 动作化 沟通能力 一对一倾听能力 倾听能力 镜像反射 一对一倾听能力 一对多倾听能力 语言表达能力 一对一表达能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 书面表达能力 通知性、描述性 论述性、论证性 启发性、诱导性 批判性、分析性 姿势一致、目光接触 情绪同步、语境同步 适度反馈 嗯哼、然后呢？ 引导：你当时是…… 价值发现 内容：观点一致 观点：新的视角 过程：开诚布公 要点复述 我听到三点 层级胜任力 • 全体人员的胜任素质 – 主动思维、延迟满足、自我接纳、情绪互动 • 基层管理者胜任素质 – 团队管理——情景思维、动机激励、技能辅导、氛围营造 – 职能管理——语义思维、标准制定、流程设计、预案开发 • 中层管理者胜任素质 – 分析思维、目标分解、过程控制、成果合并 •高层管理者胜任素质 – 系统思维、战略决策、结构设计、文化塑造 文化与素质 • 1968 和 1972 ， 11,2000 1. 权力距离 (Power Distance) 2. 不确定性规避 (Uncertainly Avoidance) 3. 个人主义 / 集体主义 (Individualism) 4. 男性化 / 女性化 (Masculinity) 5. 长期取向与短期取向 (Long-term Orientation) 1983, Culture’s Consequences 1993, Culture and Organization Protestant 新教 Catholic 旧教 1. 1. 天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 • 因果思维 2. 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 3. 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 • 组织特征 1. 会众制：对下负责，民主 2. 扁平化：基层拉动，改良 3. 职业化：基层授权，服务 • 运行效率高、改良成本低 修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 • 象征思维 2. 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 3. 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 • 组织特征 1. 任命制：对上负责，集权 2. 高耸化：高层推动，革命 3. 身份化：自我服务，剥削 • 运行效率低，改良成本高 Self-evident • 不证自明的、不言而喻的假设 • implicit cultural personality 内隐文化人格 1. 价值基点：组织还是个人 2. 组织定义：人合还是事合 3. 关系定义：从属还是契约 4. 激励导向：忠诚还是绩效 5. 权力归属：个人还是职位 6. 等级定义：身份还是情景 7. 能力导向：全才还是专家 8. 动机来源：外在还是内在 9. 资源配置：后台还是前线 人性假设 • 性恶论 • 奥古斯丁 Aurelius Augustinus, 354–430) （原罪论） • 衍生自由意志论、赎罪论 • 《荀子 · 性恶》 : 人之性恶 , 其善者伪也。今人之性，生而 有好利焉，顺是，故争夺生而 辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺 是，故残贼生而忠信亡焉；生 而有耳目之欲，有好声色焉， 顺是，故淫乱生而礼义文理亡 焉。 • 性善论 • 卢梭 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) （善感性） • 以自然哲学观为基础 • 人本性善良，但在后天的发 展中受不良影响使其扭曲。 • 浪漫主义哲学创始人 • 《孟子 · 告子上》：恻隐之 心，人皆有之；羞恶之心， 人皆有之；恭敬之心，人皆 有之；是非之心，人皆有之。 X 理论与 Y 理论 Y 理论：独立的自动人 1.人不讨厌脑力和体力的付出， 并渴望发挥才能； 2.多数人愿意承担负责，寻求发 挥能力的机会； 3.能力的限制和惩罚不是使人去 为组织目标而努力的唯一办法； 4.激励在需要的各个层次上都起 作用； 5.想象力和创造力是人类广泛具 有的。 X 理论：逐利的理性人 1.在工作上，人是理性的，工作 的主要目的是获得物质利益 2.人本性懒惰，厌恶工作，不愿 意承担责任； 3.多数人必须用强制、惩罚、威 胁，才能使他们努力工作 4.激励只在生理和安全需要层次 上起作用 5.绝大多数人只有极少的创造力。 需求层次 5 自我实现 充分发挥潜能、实现理想、成就事业 4 尊重需求 自尊、自信、认可、尊重、地位、权利 3 社交需求 认同感、归属感、友谊、亲情、爱情 2 安全需求 身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑 1 生理需求 基本生存需求，水、空气、衣食住行 动机双因素理论 • 弗里德里克 · 赫茨伯格 (Frederick Herzberg ， 1923-2000) 心理学家、管理理论家、行为科学家 • 激发因素 Motivator 导致满意的因素 – 兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成 长。 • 保健因素 Hygiene 导致不满意的因素 – 政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际 关系。 工作特性 必备任务特性理论， Requisite Task Attributes Theory ， Arthur Nicholson Turner, Paul Roger Lawrence, 1965 。 6 特性界定工作复杂性： (1) 变化性 (2) 自主性 (3) 责任 (4) 所需知识及技能 (5) 所需的社会交往 (6) 可选择的社会交往。现象 1. 高度复杂任务的员工有更加良好的出勤记录 2. 复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意 3. 传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意 Job Characteristic Model 工作特性模型 • J. R. Hackman and G. R. Oldham 1974 1. 多样性：技能 skill variety 2. 完整性：成果 task identity 3. 重要性：任务 task significance 4. 自主性：决策 autonomy 5. 反馈性：直接、明确、即时 feedback 意义 责任感 学习 工作意愿与工作能力 • 职场能力发展的五个阶段 1. 蜜月期：意愿和幻想 2. 挫败期：现实冲击 3. 恢复期：技能提高、自信恢复 4. 风暴期：能力上升、意愿波动 5. 稳定期：绩效突出、意愿稳定 期待效应 • 皮格马利翁效应 • Pygmalion Effect • 1968 年，由美国著名心理 学家罗森塔尔和雅格布森 在小学教学上予以验证提 出 霍桑效应 • Hawthorne Effect • 霍桑实验， 1924 年至 1933 年间的一系列实验研 究，由哈佛大学行为学家 乔治 · 埃尔顿 · 梅奥 （ George Elton Mayo ）主 持 选择性关注 负向强化 • 关注消极面 • 点金成石 正向强化 • 关注积极面 • 点石成金 • 批评与自我批评 • 表扬与自我表扬 • 大棒 • 制造业文化 • 胡萝卜 • 创意产业文化 文化与行业 1. 制造业文化： – 强调标准、计划、流程、边界和控制 – 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： – 强调积极的情绪互动和顾客体验 – 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： – 强调创新、反传统、打破常规 – 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： – 理性、逻辑，目标导向和系统思维 – 团队主义、高个人、高合作 – 低等级、低控制 文化重塑 培训 发展 氛围 理念 入职培训 心理素质 合理的评价标准 终极价值 转正培训 思维能力 公正的晋升机制 工具价值 专业培训 专业技能 公开表扬，私下批评 顾客价值 新晋主管培训 管理技能 事前辅导，事后鼓励 敬业精神 新晋经理培训 领导才能 关注优点，发现机会 尊重他人 新晋高管培训 人际才能 情绪互动，同喜同悲 自我发展 HRBP 的胜任素质 • 作为业务伙伴的能力：价值分析、体验分析 – 顾客价值、用户体验、价值引领、体验创新 • 作为 HR 专家的能力：任务分析、流程分析、能力素质分 析 – 个人效率、任务效率、流程效率 • 作为战略评估专家的能力：目标思维、系统思维 – 文化重塑、结构设计、管理开发
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【HRBP】认知：三支柱模型完整梳理
HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2018-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn HR 三支柱模型 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 传统六大模块 三支柱模型 从横向角度划分； 传统 HR 的组织架构是按专业 职能划分的，比如常说的六大 模块，人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、薪资福利、 绩效管理、员工关系作为不同 的职能板块。 从纵向角度划分； 将人力资源分为 HRSCC 、 HRBP 、 COE 三个部 分，每个部分均涉及六大模块， 但是每一部分的工作内容又各 有侧重。 VS 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 三个关键差异： 1 ）从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而 是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业 务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需 要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到 需求导向。 2 ）从事务型 HR 到策略型 HR ： HRBP 模式，提倡人力资 源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给 SSC 或外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配 相应的解决方案。 3 ）从 Function HR 到 Business HR ： Function HR 也 即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门 牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商， 推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认 这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。 1 2 3 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系 人力资源系统 人力资源实践 招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 COE SSC HRBP 内部招聘供应商（简历搜索、承接 COE 招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 HR 三支柱模型
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三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
三支柱体系： HRBP 、 COE 、 SSC 的分工与协 同 CONTENTS/ 目 录 01 人力资源转 型的价值与 趋势 02 三支柱模 型介绍 03 业界实践 介绍 04 HW HR 转 型收益 人力资源转型的价值与趋势 1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去 20 年上的变革之 旅 人力资源部门的主要变化： • • 注重 HR 服务的价值提 升 HR 作为专员 HR 作为执行 连接 HR 与业务的桥 梁 者 基础的人事行政服务 • 达 成业务战略 • 在工作场所中扮演保护劳动关系 的“警察角色” 60 年代初 解读并应用 HR 政策帮助 激励员工积极主动完成 业 务目标 80 年代初 HR 专 业人员能力的提升 • 将业务战略转换成人力资 源 战略 • 通过对组织的诊断，提供 客 户化的人力资源解决方 案 90 年代末 Now 与业务价值紧密相连 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 减少 HR 事务处理 1.2 参考： HR 的顺利转型成为业务及各部门的业务合伙伙伴，提升效果和效 率 战略 10% 绩效提升 60% 人事事务处理 20% 行政 10% 效 率 1.3 改变：重新定位人力资源部 u HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作，有人负责客户管理、有人负 责 专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 u 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营，要 从 职能导向转向业务导向。 Ø 目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职 能 块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下， 公 司越长越大， HR 却高高在上，离业务越来越远； Ø 中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务 所需 的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； Ø HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需 要 的客户化、集成的解决方案。 三支柱模型介绍 2.0 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 从： 处理常 规问题 到： 处理 HR 交 易操作 Ø 薪酬 调整； Ø 员工查询； Ø 福利问题； Ø 员工外派 等 2.1 HR 交付服务模型 管理者 员工 Self Services HR// 在线直接处 理 E-Mail 前台 Mail HR 共享服务中 心 Phone 后台 领域专家 HR 合作伙 伴 2.2.1 共享服务中心 (SSC) 共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规、 行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余， 降低运营和培训成 本 共享服务中心 2.2.2 HR 共享服务中心支撑全球业 务 • 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的 HR 服务； • 减少 HR 行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24 小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度； 实际情况对比 2008 2015 HR 运营中心 150+ 15+ 共享服务中心交付百分比 0% 70% HR 应用 1615 460 HR 服务比 1:59 1:168 2.3.1 专家中心 (COE) 职 责 职能专业团队 为所有层级的 HR ，提供深层次的领域专业知识，分享对 HR 领先实践的理解； 与 HR 合作伙伴及业务线的 HR 一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性； 作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持； 执行 HR 相关举措，支 持公司和业务部门战略； 专家中心 2.3.2 COE 为全球设计政策、项目并处理特殊案例提供专业服 务 企业的 HR 领域专 HR 信息与分家 人力计划 健康与福利 析 HR IT 交 付 人力储备 学习与发展 薪酬 绩效管理 人才管理 关键能力 • 资深行业经验的专家能力； • 与内部利益关系人合作沟通能力； • 流程、项目的设计能力； • 大型项目管理能力； • 对领先实践的掌握程度； 学习与发展 • 技术学习 设计与培养 领导力咨询 技术学习 设计与培养 领导力咨询 一些模块有多个 COE 公司范围内的政策与规划由 CHR 制定， BUHR 提供输入、 评审； 所述政策和规划科根据 当地业务 和文化环境进行必要 的调整； CHR BU HR 支持团 队 HR 领 导 HR 合作伙 伴 HR 职能专 家 学习合作伙伴 业务部门 (BU) BU 领 导 2.4.1 HR 合作伙伴的职责： 职责： l 理解业务单元的战略； l 利用 HR 数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用 HR 数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动 HR 资源解决方案的提出； l 分享、利用 HR 领域的最佳实践； 2.4.2 业务战略 / 计划中提供 HR 咨询，日常辅导业务部门的领导解决 HR 上的 难题 客户 ( 经理 ) 找到 HR 合 作伙伴寻求 帮助 HR 合作伙伴提出解 决 方案并帮助处理 HR 合作伙伴评估经 理 提出的要求 / 需 求 处理完毕 组织、协调后台职能 部门、服务中心或者 其他部门资源，讨论 提出解决方案 与经理沟通解决方案， 组织资源协助经理执 行解决方案 2.5 HR 合作伙伴的时间精力聚焦于业务高度重视的领域，提供有价值的服务 ① 人力资源政策 / 项目实施 目前 未来 变化 25% 15% -10% ② 顾问 / 建议 / 绩效管理 20% 40% 20% ③ 日常交易 15% 5% -10% ④ 处理个别案例 15% 5% -10% ⑤ 实施业务部门发起的特别计划 / 方案 10% 30% 20% ⑥ 收集数据、准备报告 10% 0% -10% ⑦HR 的特别项目 5% 5% 0% 100% 名企实践 3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构 政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马 车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了 HRBP 角色的内容）。 序号 1 角色 政委 （ HRG ） 2 人力资源专 家中心 3 人力资源共 享中心 工作内容说明 人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护 员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具 管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务 单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问 题和设计更加合理的人力资源工作流程。 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。 备注 3.1.2 阿里政委体系运行的意义 1 、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略导向。 通过政委体系的构建，总部人力资源 能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到 依据企业的战略确定人力资源战略规 划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 、 “政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂。 由于“基层政委”在业务部 门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求， 另一方面可以实时地感知和 管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案， 从而实现人力资源与业务工 作服务增值。 说明： 通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和 业务的紧 密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维， 使得人力资 源迈向新的台阶。 3.1.3 阿里政委的职能 3.2.1 腾讯 HR 管理架构的升 级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应 对 不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附 加价值。 序号 角色 1 COE 2 HRBP 3 SDC 工作内容说明 负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求 ； 中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 备注 3.2.2 腾讯人力资源管理的三支柱： COE 、 HRBP 、 SDC 是如何支持业务落 地的 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研 发的角度确保 HR 站在 战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。 HRBP 团队成员每天 参与 BG 的 业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给 出个性化的解 决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能 力共享、信息共享”。通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方 案，提高 HR 团队的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设 立人力资源平台部，即 SDC （ Shared Deliver Center ，以下简称： SDC ）。 3.2.3 腾讯 SDC 的特 色 1. 关于职责覆盖：腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台 价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决 问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具 收入证明，腾讯 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“ HR 助手”客户端。作为一家互联网行业 的领军企业，腾 讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结 合与实现。 3. 关于员工激励：腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验，可以通过这样的信 息 流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值 的 同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 华为 HR 转型价 4.1 是什么促使华为决定进行 HR 部门的转 型 n 各个国家、地区、 BG 不同的薪酬结 构 • 奖金方式、涨工资时间不固定 n 领导力聚焦不同 • 不一样 素质能力、模型要求、选拔等 n 绩效管理的困难 • 评价标准不统一 n 地区招聘各自为战 • 到统一 用户信息无法在时间和空间做 n HR IT 不兼容 • 缺乏系统支撑 4.2 采用 IBM 三支柱模型，转型后的好 处 n 更多部门之间的横向沟通， HR 更加具有战略导向 n 更聚焦在 HR 流程的 E2E 整合 n 提供的服务对象更广泛，同时更有价值 n 每一位员工切身感受到 HR 就在身边 n HR 专业人员参与到公司“ 80X” 计划中 n HR 专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技 能 4.3 转型过程中如何应对挑战 遇到的挑战 n 改变 应对挑战 n 在转型开始时获得有经验人士的帮助， • HR 普遍不相信这些概念能够付诸实践 能 节省时间和成本 • 部分 HR 对于工作变化的担忧 n 改变文化比解决物流等问题要难得多 • 客户的质疑（但在初次使用后迅速的接受） n 不断有效的沟通是成功的关键 n 文化 -HR 及客户 • 从本土聚焦到全球 • 管理风格及国家 HR 区别 • 对于电话服务，不同国家的人接受程度不一 样 n 最初的客户服务水平必须极高 n 在最初的变化之后，必须进行推广活动 n 制定分秒必争的时间计划是卓有成效的 • 尽快对质疑者回应 n 在内部网络获得高质量的文化 • 强化改变的动力 n 招聘及培训新团队 n 高管的支持和卷入是成功的关键 今天华为的 HR 转型和战略目标已经向更高价值的 HR 服务转移 4.4 HR 战略性工 作 15% HR 实践和政 策 25% 服务交付： 行政工作及交 易处理 对业务的价值提升 30% HR 战略性工 作 60% HR 实践和政 策 10% 服务交付 60% 昨天 今天 • 收到需求后， HR 向业务体系提供支持 • HR 前瞻性的鉴别业务发展机会，并对潜在的人力资本威胁提前预 警 • HR 专业人员的价值体现在对于需求的快速反 应 • HR 处理与业务相关的软能力 • HR 部门主要任务是进行人事处理工作 • HR 部门掌管员工数据 • HR 专业人员的价值体现在解决业务问题的能力上 • HR 与公司内部其他组织一样，采用数据驱动，以事实为基础的方 法 • 经理和 HR 一起运用他们的经验处理员工的问题 • 员工数据是经理、员工和 HR 组织共同需要面对处理的 4.5 华为 HR 部门转型的效 益 华为在 2008 年重新设计 HR 部门，并克服了高成本、低价值，没有标准化 HR 流程等问 题， 提升了效率。 高成本 低价值 缺乏标 准化流 程 HR 战 略问 题 HR 转型 务 HR 支 持 • HR 信息系 统 • 薪酬福利 • 招聘 • 员工访谈 • 高管支持 HR 服务中心 n HR 服务满意度： 40%-90% n HR 界标杆：推动公司进步的力 量 HR 运营效率对 比 n HR 服务比： 1:120 降低成本 • HR 专员 • Q&A 陈旧的 IT 系 统 高质量的 HR 服 对员工的 ecare • 自助工具 • 培训、信息 n 整合新资源： $2Millon n 在线登记： $1Millon n E-learning ： $350Millon
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【案例】联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥 有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要 是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统 垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应 链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发 中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事 务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。 针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年 积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中 国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业级业务集 团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联想产 品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有助 于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗位）， 增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进 行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评 估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了 专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模 型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个 层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身， 把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资 源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职位 称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也 有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职位 体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动态目 标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体系 不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是 联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意， 突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人力 资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建 立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配 置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人 员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。 二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队 建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情 况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如 何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化的模 式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经 理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而 是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会 定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过 运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做 出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正 性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是业 务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之前， 我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发 挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3～ 5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败 感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。很 多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背 景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人 力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别是 能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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【课件】HRBP如何与业务共舞（35页）
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一终 极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善于 用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与业 务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务绩 效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括人 力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部处 三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人员， 他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力资源 部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度，对 违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务知 识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS 此文件整合自 2013 年 11 月 13 日 《迈向人力资源业务伙伴成功之路》——中智研讨会。
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HRBP如何创造价值
HRBP 如何创造价值 A 、 DAVE 的三支柱 HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力资源 管理者。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务 单元完善人力资源管理工作， 并帮助培养和发展业务单 元各级干部的人力资源管 理能力。要做好 HRBP ，需 要切实针对业务部门的特 殊战略要求，提供独特的 解决方案，将人力资源和其 自身的价值真正内嵌到各业务单 元的价值模块中。 B.“ 炸掉人力资源部” HRBP 定义 1996 年《财富》杂志的专栏作家托 马斯 · 斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样 的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫 · 尤里奇提出 了： “HR 应该关注 贡献和成果， 而不是专业活 动本身” 。 1 战略伙伴 2 4 行政管理专家 变革推动者 HR 的四种角色 员工后盾 3 1997 年，尤里奇出版了人力资源领域 的里程碑之作 Human Resource Champions C. HRBP 的七项胜任力 一个好的 HRD 原本就是一个大 BP ！ 1 、聚焦客户 7 、专业能力 6 、有效创新 5 、结果导向 2 、理解业务 HRBP 胜任 力 3 、澄清问题 4 、建立关系 HRBP 分为三个 境界。一、大家 是否认可你； 二、业务部门是 否会把你当作一 个搭档； 三、更高的境界 在于业务部门、 合作伙伴，是不 是愿意和你合伙。 第一， HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。 第二， HRBP 这个岗位未来最有价值。 第三， HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 D. 优秀 HRBP 的“ 5P” 1 、业务意识 Business 2 、业务参 与 业务因为 HR 而顺、进而盛！ 3 、业务行家 4 、 业务玩家 Business Business Business Perception Participant Professional HR 也应该会用 数据讲话。拉 姆 · 查兰的 《 CEO 说》， 他对商业智慧 的解释分为四 个指标：现金 净流入，资产 收益率，业务 增长，和客户。 了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。 善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。 Player 一是要展示自己， 成为“明星”。 要具有“跨界” 和“影响力”。 二是会做 teamwork 。 要了解团队里每 一个人的强项优 势，三、是沟通 协调。 5 、业务伙伴 Business Partner 创造价值，成为盈 利的贡献者。既要 基础服务，是必须 做的事，也要做增 值服务。确认 HR 是团队的领导者， 《重新定义战略》 一书中提到，企业 的功能部门都是战 略车轮的一部分。 E. HRBP 人力资源管理职能 制定并管理人资 提供人资建 发展企业文化 管理与发展组 招聘、获取 发展与培养 管理员工绩 激励与 管理员工异 管理员工关 提供员工事 战略规划、政策 议 与价值观 织结构 和选择 员工 效 保留员工 动 系 务服务 及管控 咨询 向各级管理 制定人资战略及 制定企业文化 制定招聘政 规划学习与 管理绩效目 制定薪酬政 管理员工入 管理职业健 者和业务部 管理人力资 管理组织设置 规划 策略 策与规划 发展 标设定 策与规划 职 康安全 门提供咨询 源信息 建议 协助管理者 制定并 传播与沟通 管理招聘渠 管理能力资 管理绩效辅 管理薪酬预 管理试用期 管理员工休 管理员工考 管理岗位设置 执行人力资 更新人资计划 企业文化 道 格 导 算 转正 假 勤 源政策制度 管理人资内控与 评估和应用 制定年度人员 管理招聘需 识别与选拔 管理绩效评 管理人员调 管理劳动关 核算工资与 定薪、调薪 绩效 企业文化 规划 求与计划 人才 估 动 系 奖金 制定并实施人资 管理社会招 管理继任计 管理绩效改 管理津贴补 转换用工类 管理劳动合 政策、制度及流 管理编制变更 管理前雇员 聘 划 进 贴 型 同 程 评估与优化人资 流程 管理人资方面的 战略性外包和并 购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员 归遣 管理人资供应商 管理人资内包与 外包 分析与优化 组织 管理校园招 聘 评估与优化 管理灵活福 管理员工离 管理差异化 绩效体系 利 职离岗 服务 管理人事档 案 管理内部招 管理干部日 聘 常考察 管理法定福 管理员工全 管理员工流 利 球外派 失 管理员工差 旅 评估与优化 管理学习需 招聘效果 求 评估与优化 薪酬激励 发展领导 与个人 开发学习内 容 交付与实施 培训 评估学习发 展效果 管理员工沟 通 管理员工其 他事务 管理员工奖 惩 提供员工人 资咨询与服 务 管理企业减 员 管理人资系 统 规划人资系 统 管理人资系 统需求 提供人资系 统支持 管理数据与 报表 管理人资系 统 数据质量 F. 管理假设 物竞天择、适者生存 无依赖市场压力在内部传递 企业必须根据环境不断变化 天 道 企业的生 存基础是 创造顾客 经营是为 顾客利益 调配资源 企业的目 标是盈利 人是自利的 利益是员工 走在一起的 原因 管理 假设 商 道 人 道 利益本质是 生存的空间 和机会 信任以不信 任和制度约 束为基础 家庭、责任 和爱 G1. 组织架构 等级森严 一张散开的网络 极致的集权 产品和部门 之间却相互 交错 占山为王 军阀割据 臃肿的法务部 G2. 定岗定编的研究与操作 通过重要性和难度区分工作 高 重要性 Ⅲ. 工作容易完 成但是需要 组织内部人 员完成 Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年 才能掌握 Ⅴ. 兼职人员 就可以完 成 Ⅰ. 最高领 导者的 助理 Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成 低 低 难度 高 •研究表明：关键员工可以创造一般员工 3 － 10 倍的生产力。反过来，关键员工短缺 意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3 倍。 H. HRBP 与绩效管理 实现上下级“ 3+1 对齐” 目标对齐 思路对齐 理念对齐 认识和理解的对齐 绩效管理的核心思想： 1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准 I. 薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点 示 例 差异化的激励点： 高管和核心人才：长期激励 销售：销售提成 其他人员：均衡的激励方式 薪酬 组成 岗位 类别 吸引保留 短期激励 人才关爱 塑造文化 共谋发展 固定收入 浮动收入 福利 特殊奖励 长期激励 工 资 津贴 季度 绩效 奖金 年度 效益 奖金 高管和 核心人 才 √ √ √ √ 销售人 员 √ √ √ √ 季度 销售 提成 * 其他人 √ √ √ √ 员 注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA 利润分享计划”将适时公布 。 √ 法 定 福 利 补 充 福 利 爱康 金点 子 爱康 之星 总裁 嘉奖 EVA 利 润分享 计划 * 内部 创业 中心 员工 理财 计划 其他 长期 激励 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ J. 干部胜任力评价模型——评价维度 业绩指标达成 / 重点 业绩 价值观—— 反映管理者 践行的态度 态度 工作推动结果 战略执行 服务能力 胜任力 评价维度 组织氛围——是管理者管 理行为的展现 反映管理者持续自我提升的能力 潜力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维 我的 HRBP 工作经验 • 本地化 • 人员利用率 • 人才计划与招募 • 团队建设 • 沟通渠道 • 岗位重新设计 当前 HR 架构 HRD 招聘配置 薪酬福利 员工关系 培训发展 HRBP 员工关系专家 HRCOE 招聘专家 薪酬专家 心理咨询师 工资 HRSSC 法律顾问 招聘管理 福利 考勤 人事档案 劳资关系 员工活动 员工关怀 培训师 职业规划师 培训管理 业务 部门 客户 我对 HRBP 角色的理解 • 没有 HRBP 岗位，不表示没有 HRBP 的角色和功能 • 贴近业务部门 • 一站式的服务 • 熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等 • HR 解决方案是业务部门所需要的 • 时刻考虑如何为业务部门创造价值 HRBP 的价值创造 • 组织机构设计 • 人才管理 • 薪酬设计 • 沟通，团队，企业文化 • 咨询，顾问， HR 专家 让业务部门成功，而不是让他们开心 推荐两本书 THANKS ! 谢 谢
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【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
一、角色 1、战略伙伴 2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 二、职责 1、队伍方面 2、人才方面 3、激励方面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。 具体工作（包括但不限于） 权重 1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。 60% 2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。 20% 3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 10% 4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。 10% 1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精简 ； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队伍， 能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 效。 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。 3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。 4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。 聚焦； 作伙伴过渡。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制 1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制表 ； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 及时有效的招录到适岗人才 2.队伍规划与设置 2.2岗位配置 妥善处理人员离职和辞退 2.3人才队伍结构地图 3.人才培养与培训 3.1培训需求 1、绘制人才层级结构地图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地图； 4、绘制人才潜力结构地图； 5、绘制人才稀缺性结构地图 。 明确业务部门的培训需求 3.2培养方向和发展路径 明确员工培养方向和发展路径 1、大原则：建立分层分类、 4.1增强团队凝聚力，激 多元化激励机制； 4.人员及团队激励 发员工活力与战斗力 2、在大原则指导下，设计具 体激励方案并组织实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、互相信 他人认可，并调整工作方 任、融合及沟通顺畅的团队氛 式，更好的贡献个人力量 围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 、考勤方案、考核及奖金制度等 2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 应性、稳定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上） 全程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但 关注度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及提炼，对问题的 归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 1、人力资源预算初稿的审核 2、梳理岗位在编情况，对新增或缩编情况进行 ； 审视； 2、对预算的欠合理处与部门 沟通； 1、需求确定，明确空缺岗位职责、任职资格要 求、职级及到岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗位匹配性，并与 1、内部调配全程参与； 调配人员及其直接上级做充分沟通，了解当事人 2、外部招募：关键人才 真实想法和意愿。涉及跨部门调配的，需跟进转 （T3/P5及以上）全程参与； 岗流程及人力资源相关配套机制； 非关键人才选择参与。 4、外部招募：发布招聘信息，组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作，旨在帮助新人顺 利度过磨合期。 1、对淘汰人员，在保证合规的前提下，从对公 司品牌影响、成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关键人才或者绩优 人员，竭力挽留； 3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 职去向及对公司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与 ； 2、关键人才或绩优人员主动 离职，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程 参与。 1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。 全程参与 1、人才发展需求跟进及汇总； 2、绩效改进中关于培训工作的跟进及落实。 以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、加 薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工作为 全程参与 契机和切入点，充分做好员工沟通工作，有效发 挥激励作用。 1、引导和影响部门管理者的领导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制； 4、协助制定团建费用使用计划，审视费用支出 节奏，协助组织部门团队活动的开展。 1、责权利包设计、沟通渠道 和机制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性 参与。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 人力资源配套机制完整 员工岗位发生变化，需跟 、明确 进人力资源配套机制 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协 助部门进行职能梳理与 优化； 2、通过岗位工作分析， 明确部门职责及岗位职 责； 3、根据确定的工作岗位 ，进行定岗定编，编写 岗位编制表； 4、通过岗位价值评估， 确定每个岗位的价值， 形成岗位价值评估报告 。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 1.组织设计与管理 及时有效的招录到适岗 人才 2.2岗位配置 2.队伍规划与设置 妥善处理人员离职和辞 退 2.3人才队伍结构地图 1、绘制人才层级结构地 图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地 图； 4、绘制人才潜力结构地 图； 5、绘制人才稀缺性结构 地图。 3.人才培养与培训 3.1 3.2 1、大原则：建立分层分 类、多元化激励机制； 4.1增强团队凝聚力，激 4.人员及团队激励 2、在大原则指导下，设 发员工活力与战斗力 计具体激励方案并组织 实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、 他人认可，并调整工作方 互相信任、融合及沟通 式，更好的贡献个人力量 顺畅的团队氛围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容 、劳动合同签订、考勤方案、 考核及奖金制度等 2、转岗流程完成后续跟进工作 ，包括在新部门的适应性、稳 定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上）全 程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但关注 度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及 提炼，对问题的归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 2、梳理岗位在编情况，对新增 1、人力资源预算初稿的审核； 2、对预算的欠合理处与部门沟通 或缩编情况进行审视； ； 1、需求确定，明确空缺岗位职 责、任职资格要求、职级及到 岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或 外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗 位匹配性，并与调配人员及其 直接上级做充分沟通，了解当 事人真实想法和意愿。涉及跨 部门调配的，需跟进转岗流程 及人力资源相关配套机制； 4、外部招募：发布招聘信息， 组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作， 旨在帮助新人顺利度过磨合期 。 1、内部调配全程参与； 2、外部招募：关键人才（T3/P5 及以上）全程参与；非关键人才 选择参与。 1、对淘汰人员，在保证合规的 前提下，从对公司品牌影响、 成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关 键人才或者绩优人员，竭力挽 留； 3、离职人员面谈，充分了解离 职真实原因、离职去向及对公 司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与； 2、关键人才或绩优人员主动离职 ，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程参与 。 1、盘点部门现有人才结构现状 ； 2、5张人才结构地图的动态管 全程参与 理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部 门效能。 以部门制定工作目标、绩效考 核、员工晋升、加薪面谈、奖 金分配反馈、先进表扬反馈等 工作为契机和切入点，充分做 好员工沟通工作，有效发挥激 励作用。 1、引导和影响部门管理者的领 导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确 职责分工，并设计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制 ； 4、协助制定团建费用使用计划 ，审视费用支出节奏，协助组 织部门团队活动的开展。 全程参与 1、责权利包设计、沟通渠道和机 制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性参与 。 1、岗位说明书编制规范： 2、考勤与假期管理制度： 3、绩效考评与奖金制度： 4、员工转岗制度： 1、员工转岗制度： 2、招聘管理制度： 1、辞退处理及补偿金赔付： 2、员工主动离职： 1、绩效考评与奖金制度： 2、晋升管理制度： 3、薪酬管理制度： 4、福利管理制度： 1、团建费用管理制度： 请对以下4个方面进行100分制打分。意见与建议部分请用文字描述。 序号 评价维度 描述 迅速响应，接到任务之 后能及时介入问题，了 解情况，制定对策，力 图解决 多方面寻找对策，争取 资源，问题解决有效、 高效、专业、切合实际 1 响应速度 2 问题解决 3 合作态度 友好合作，亲和力强， 过程中情绪管理到位， 配合积极 4 支持力度 对业务部门有实质性的 支持，能够提出专业意 见 意见与建议 备注 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 其他
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