HRBP深度解析PPT课件（详细版）
HRBP 深度解析 人力资源如何与业务部门携手共创 主讲人： xxx 前言 / PREFACE 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及 如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 目录 01 关于 HRBP 02 HRBP 的作用 03 HRBP 在企业的工作模式 04 HRBP 的汇报模式 05 从 HR 转型到 HRBP 06 HRBP 的素质模型 07 HRBP 如何开展工作 01 关于 HRBP 概述、分类、角色定位 HRBP 概述 Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦词 汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领 域的寻访案例中，随处可见其身影。 “ Human Resources” （人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢 人眼球，还是另有其意义呢？ HR BP 关于 HRBP 传统 HR 的工作 绩效考核 考勤 劳动关系 人员招聘 社保处理 基础培训 薪资发放 这些工作主要集中在基 础的人事行政方面，那 么到底这些工作产生了 多少价值呢？ 关于 HRBP First Aspect 观点：从字面意思来讲， HRBP 即 人力资源业务伙伴。业务自然指的 是公司的各个业务单元所涉及的业 务，业务单元是指在公司中的有着 共同或相似的客户群、市场或者职 能的一个或者几个部门的集合。 Second Aspects 结论：所以， HRBP 就是企业派驻到 各个业务单元的人力资源管理者，主 要协助各业务单元高层经理在人力资 源各个方面的工作，包括人员规划、 配置和发展，从人力资源的角度确保 组织的高效运行。同时， HRBP 的任 务还包括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通，帮助业务单 元建立一个高效、适用但又不独立于 整体人力资源体系的管理模式。 关于 HRBP 点击输入标题内容 HRBP ： 战略伙伴 Strategic Partner HRBP: -Strategic Parnter HRBP ： HR Leader -HR Leader 人力资源领导者 战略地图：实现股东价值 HRBP ： - 设立目标与愿景 变革推动者 Change AgentStrategic Partner 战略地图：提升运营效率 - 对外发言、对内传递信息 - 兼顾利益相关者 StakeHolder 权 益 HRBP ： - 强化各部门运营能力 行业专家 Administrative Partners -Funtional Experts 战略地图：把价值带给客户（内部） 员工倡言者 Empoyee Champion 战备地图：创新战略，- 员工拥护者 Employee advocate 创造优势 - 人力资本开发者 Human capital developer 战略地图：人力资本、信息资本和组织资本 02 HRBP 的作用 内容解析、配合方向、具体总结 HRBP 的作用 HRBP 要做些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这 个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 首先， 让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 “HR 为什么要到业务中 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业 务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差 不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人 才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次， 是团队的架构，传统的 HR 更多的是 给予行政类工作支持，每个部门经 理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管 理模式，他们要对于团队人员的结 构、配置、考核、激励给予建设性 意见，并将各部门的经理联系起来。 02 03 01 最后， 是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者 必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大 打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干 晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的 能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心 与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： “HR 为什么要到业务中 小结 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并 树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人 力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 01. 能基于业 务部门的数据 来发现问题 02. 能通过弹 性的解决方案 来施加影响 03. 能通过关注 结果的绩效考 核来担当责任 03 HRBP 在企业的工作模 战略 HRBP 、经理级别的 HRBP 式 等 HRBP 的工作模式 HRBP 在企业中的形 式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 服务对象规模 HRBP 的工作模式 01 这个级别的 HRBP 基本上是高级经理或者主管级别的 , 可以说是最 高级 （战 略） HR BP 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧 密。 02 他们通常都有 15 年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 HRBP 的模式 经理级 别的 HRBP 这个级别的职位和人选 他们往往支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分 带助理，多是独立工作者 （ Independent Contributor ）。 相对较多的，也是在目 前市场上比较常见的。 这一类 HRBP 一般要求工作 年限在 8-10 年以上，他们 大部分有着全部或者某一模 块人力资源专业领域的知识。 这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他 们的主要职责分配相对比较平 均，这一类大概占所有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 HRBP 的模式 这个目前在国内也比较常见。 比较偏重于 事务性的 HRBP 他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般 3 到 5 年工 作经验的居多。 他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力 资源管理的工作，战略性的内容较少。 虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似， 级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队。 04 HRBP 的汇报模式 与业务部门的汇报详情等 HRBP 的汇报模式 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是 归所在业务部门管辖，人力资源部只 负责对 HRBP 进行专业方面的指导， 不直接对考核关系负责。 01 1.1 1.2 直线汇报给业务部门 负责人，虚线或者不汇 报给公司人力资源部门。 1.3 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益， 而忽视了公司整体人力资源体 系的统一性。 02 HRBP 的汇报模式 直线汇报给人力资源部 门，虚线或者不汇报给 业务线领导。 02 直线汇报给 人力资源部门 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的工作受 到较大的阻力和忽视。 人力资源部派 驻到业务单元 需注意的问题 即 HRBP 是由人力资源部派驻 到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务 上帮助业务经理进行相应的人力。 03 HRBP 的汇报模式 03 双线同时汇报 需要注意的问题 双线同时汇报，即 需注意的问题：考核起 HRBP 同 时 向 业 务 线 和 来可能较为复杂，需要 人力资源部门进行汇报， 借助先进的考核工具来 接受 来自双方的 KPI 考 实现。 核，也成矩阵式汇报。 05 从 HR 转型到 HRBP 3D 共享模块解析 从 HR 转型到 HRBP 从 HR 转型到 HRBP 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business HRBP 转型 → Partner ，人力资源合作伙伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖掘业务部门需求的角色，其 他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为 每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。 →3D 共享 模型 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开 的。 HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效 地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向 在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 06 HRBP 的素质模型 胜任力素质模型、 HRBP 基本要求等 HRBP 的素质模型 运营经理：实施和监督制方针和流程，提 高流程灵活度 战略伙伴：实施战略，面对挑战要有基 于全局的策略 核心能力：陈述表达能力 核心能力：领导力 发展策略：领导新的变革 发展策略：发展并解决问题 需要提升的能力：提升人才发展水平 OM 救火队：面对紧急情况，提供及时应 对策略 核心能力：反应能力 商业敏锐度 SP 员工仲裁：为每位同工提供持续的关 注，帮助他们解决困惑 核心能力：解决纠纷 发展策略：提高应对挑战的能力 ER 创新 需要提升的能力：要用数据说话， 有商业思维 需要提升的能力：及时获取反馈，并 能够正确应对 发展策略：了解业务部门的情况 需要提升的能力：设立愿景、运用数 据 1. HRBP 胜任力素质模型 EM HRBP 的素质模型 第一阶段 首先， HRBP 是懂得人力资源 知识和技能，并具有实践操作 经验的管理人才。能以实践为 基础，去理解人力资源各个模 块。 第二阶段 第三阶段 第四阶段 其次，要理解业务。理解 = 了解 最后，在建立了信任的基础 HRBP 要能够帮助业务分析组织 + 感同身受。在目前经济不景气的 上， HRBP 更是合作伙伴。 与人才发展等方面的问题，提 大环境下，生意不那么好做，各行 咨询行业管这种 Partner 叫 出解决方案及落实举措，影响 各业都有着自己的困境，各位老板、 做合伙人。合伙人，必须有 业务做出正确决定，并推动实 业务经理也都有着自己的压 价值，这种价值是独立思考 施，最后形成知识技能沉淀， 力。 HRBP 们，应放下身段，用心 能力、诊断问题能力、咨询 为组织未来发展提供宝贵经验。 去体会业务，分担员工的喜悦与焦 及建议能力。 虑。 2. HRBP 的基本要求 HRBP 的素质模型 1. 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资 源专业知识的提升 2. 专业出身的 HR 胜任力之商业知识 的增强 3. 变革管理能力的培 养 4. 将 HR 胜任力转化 为管理效能 HRBP 提升胜任力的五大门槛 5.HRBP 人角色归属 HR 部门还是业务部门 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 01 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源 专业知识的提升 尽管以业务部门出身的 HR 从业人员能 够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得 信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手 One 的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎， 管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 02 专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门 Two 的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； 在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们 发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会 花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加 完美，缺不需考虑业务部门的需要，很多时候拿出去的东西 让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标， 反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 03 变革管理能力的培养 我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战 略决策，企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，如何 提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临 Three 的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助 企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得 持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能 力。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 04 将 HR 胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现，有些企业其 HR 的胜 任力评价并不低，但他们的人力资源管理 效能却不尽人意。我们分析，其中一个原 因： HR 专业人员的思维和行为模式没有 及时转变，即没有将业务环境的认知与把 控，转化为具体的管理行为，没有及时促 成改变，革新并整合 HR 的新实践。 Four HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 05 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业 务部门？ 业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清 晰，这导致了许多企业在设置 HRBP 时 无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门 之中，还有一些企业将 HRBP 归属在业 务部门管辖。 事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重要的影响作用，这种划分 不明晰的现状对企业本身、企业内部的 人力资源管理者和业务部门的负责人提 出了巨大的挑战。 HRBP 的素质模型 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调 整 HRBP 在组织架构 中的设置模式 找到 HRBP 胜任 力鉴别与培养的 有效方法 强化商业意识， 提高业务知识 借助 E-HR 为 HRBP 搭建高效 工作的平台 五大措施 提高和提升业务 流程管理 （ BPM ）能力 07 HRBP 的如何开展工作 与业务部门沟通的四个关键步骤、 CRIB 模型等 HRBP 的如何开展工 作 1 关键 内容 HRBP 与 业 务 部 门沟的四个关键步 骤 4 第一步 把与业务部门实现“共赢”作为目标 2 第二步 找到关健人，打好信任基础 3 第三步 了解业务，寻求共赢 第四步 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 1 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。 有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说 的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落 实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工 作。那么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看， 对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯 彻到行动上，才能够获得业务部门的支持。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 2 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么 多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比 较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要 找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇 到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要把这三类关键人都要找，才能比较顺 利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 3 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解， 对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄 清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这 么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持 咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍 一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的 需求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行 沟通时使用。 CRIB 模型 HRBP 的如何开展工 作 CRIB 模型 第一步 1 承诺（ Commit ）寻 找共赢的方法，用这 个方式开场很重要， 让业务部门意识到我 们关心他们的利益， 这样能让对方比较积 极的配合； 第二步 2 了解（ Recognize ）对 方 方 法 背 后 的 目 的， HRBP 往往容易陷 入的只了解业务部门的 一些做法，但却忽略了 对方这么的背后有什么 目的，很多情况下目的 就是对方的需求，才是 共赢的关键点； 第三步 第四步 3 4 创作（ Invent ）共赢 头脑风暴 的方向，创作共赢的 （ Brainstorming ）找出 方向，就是要把业务 共赢的方法，我们光有共 部门的需求与后台部 赢的方向还不够，还需要 门的需求结合起来， 一起想出实现共赢的方法， 从两个维度来定位出 才能真正把共赢落到实处。 共赢的方向； HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 4 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个 问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这 样做呢？ 1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的如何开展工 作 第一步 信息共享；这是至关重要的一项，也是 其他价值的一个基础，在关键对话的课 程中，我们特别强调，沟通的双方要有 一个共享信息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就 要为业务部门和人力资源部门建立起信 息共享的机制和载体，比如：定期的沟 通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 第二步 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的 工作，能够帮助业务部门提升效率和效 益。流程优化方面，给大家讲一个指导 思路和一个方法。一个指导思路就是变 被动为主动，让整个的流程更加具有前 瞻性，这样可以主动支持业务的发展， 而不像以前那样被动的等待业务部门提 出需求；一个方法 是流程图法， 需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图， 并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 那么如何体现价值呢？可以分三个步骤进行： 第三步 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专 业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工 进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积 极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮 忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了 解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源 和业务部门的身份可以让员工更有安全感， 另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领 域的专业价值。增值服务的机会点可以按 照这样的思路来找，根据业务目标和人员 的能力现状，梳理出人员的能力现状与业 务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等 多种手段帮助业务部门的人员提升能力， 达到目标的要求，从而帮助业务目标的实 现。 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建 议 HRBP 作为一个比较新的岗 位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚， 还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从 与业务部门的互动和沟通中 来，做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的 和业务部门的沟通并抓到关 键点。 HRBP 的如何开展工 作 帮助记忆 知识要点 归纳 总结 为了帮忙各位记忆，我把所讲到的知识要点进行了归 纳，总结为“ 5-4-3-2-1” 原则： HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 五条法则： 01 1. 知己知彼法则 02 2. 需求法则 03 3. 专业度法则 04 4. 舍得法则 05 5. 期望值法则 HRBP 的如何开展工 作 03 第二， 第三， 了解业务，寻求共赢 给 HRBP 朋友的建议 02 找到关键人，打好信 任的基础 第一， 把与业务部门实现 共赢作为目标。 四个步骤 01 04 第四， 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 03 01 澄清技巧 三种价值 两个技巧 一个目的 02 与业务部门实现共赢 CRIB 技巧 信息共享 流程优化 增值服务 分享完毕 感谢观看 HRBP 深度解析 — 如何与业务部门携手共创
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2020年营销体系HRBP工作规划
2020 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2020 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2020.4 2020.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2020.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2020.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2020 年 6 月前 备注
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HRBP的角色定位解析
HR BP 的角色定位解析 标题起的有点吓人，谈不上解析，更多是这 10 年来 HR 转型过 程中的一些体会，不知从标题的抓眼球功能上能帮我多挣点百 度文库的经验值。 选育用留，六大模块，谈到 HR 自然而然会有这个直观感受，功 能性的切分、职能部门的定位，HR 对业务部门来说，一直很有 距离感，直到 HRBP 的出现。 对比 HRBP 和各模块的区分，可能很多企业已有尝试，有侧重的， 也有并线发展的。 举个通俗易懂的比喻，在我看来，以医院和各个社区健康服务 中心（社康中心）为例，HR 的几大模块，招聘、培训、绩效、 人事运营、组织发展等，都好比医院的各个科室，或者说专科 门诊医生，而各个事业部或事业群的 BP，好比各个社康中心的 坐诊医生，大家有去看过病的都知道，那个叫做全科医生。深 圳市只有上百家的医院，医疗资源严重不足，日常的头疼脑热 自然会去上千家的社康中心；只有遇上疑难杂症时，一般才能 想到去大医院找专科门诊的所谓专家们咨询。而覆盖程度十倍 于大医院的社康中心的全科医生们，也会根据全市医疗系统 （COE 或者更高的人力资源委员会）的统一部署和政策风向， 将许许多多的大政决策传导到各个社区，比如说疫苗接种的清 单、重点传染性疾病的预防。 HR BP 正是这群全科医生的角色，有人可能会理解为全而不精， 广而不深，其实也不尽然，其实还是有大量的机会名噪一方， 或者升官发财的。理由是，大量的疾病（HR 遇到的问题 case） 都是区域性事件，标准疗法（HR 标准解决方案）往往来自于突 发情况的完整处理或者是历史处理方法，当然大医院（HR 职能 模块）也能遇到，但频率和时效性远不及社康（BP）。 BP 更加贴近病人（业务方），更加容易听见炮火的声音，甚至 是未来会成为炮弹的提供者（人才的定位输送和精准运用）， HR 的功能模块会逐步过渡到官僚机构，失去养分，直至消失， HRBP 全新的管理模式会有革命性的进化，最终彻底地融入业务， 将人的管理和业务的管理彻底融为一体。
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HRBP分享
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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当代集团业务运营系统
当代集团业务运营管理系统 集团业务运营管理系统是为了加强集团各项业务运行前相关协调部门的充分沟通和在业务运 营管理的效率、效果，对凡是出现需 2 个以上部门协调完成的业务或事项而制订的。 一．特点： 1． 以一事、一项目为一循环，以时间和责任人为单位，实现效率优先； 2． 本着以客户为中心、以市场为中心的原则，使每一个业务运营管理系统的流程简单、高效； 3． “签证”制度。就是要进行充分的沟通和交流，保证所有的事项一经提出就能在最短的时间 内，落实到关联部门责任人、责任事项、完成时间，并进行签证； 4． 签证表完成情况进入责任人的当月绩效考核系统。 二．内涵 1． 是与集团业已形成的各业务体系运行规则相匹配的内部制度环境和流程； 2． 具有明确的责任人、责任事项、完成时间和目标观念； 3． 通过签证制度在运行前得到充分的讨论和沟通，由相关责任人充分考虑内外部条件、博弈 规则，形成签证表，保证可以做到所有的业务事项一经提出，在最短的时间内内就能够完 全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能获得很好的效果。 三．流程图 确定参与部门 制作签证表 讨论 沟通 事 项 业 务 的 提 出 确定责任人 相关责任人 进行签证 签证人 确定责任事项 确定完成时间 业务流程 开 始 跟踪 追溯 业务流程 结 束 新的循环开始 四．操作步骤： 1． 依据《工作手册》业务流程、相关业务体系业务流程或临时出现的业务，由相关部门责任人 提出业务或事项的流程顺序、流程中涉及的责任人、责任事项、要求完成时间，业务或事项 的提出人为本项业务运营中的第一责任人； 2． 业务或事项的提出人与相关责任人进行充分的讨论和沟通后填写签证表。在沟通和讨论的 过程中提出人与相关责任人要充分考虑到内外部环境、条件及博弈规则； 3． 签证表填写完毕后，由本项业务或事项的提出人到集团公司或集团各子公司负责签证表编 号的信息管理部门统一编号备案，并在业务运营开始前得到相关责任人的签证（在试运行 期间可以不编号）； 4． 签证表的编号按本项业务或事项的第一责任人所在部门进行分类编号；签证表的份数，根 据涉及的相关责任人数量决定，由每个责任人在签证后留存一份；完成签证后，签证表由 本业务或事项的提出人留存，作为本业务运营结果的跟踪、追溯和考核依据，并在月底提 供给相关责任人的直接上级作为进行月度绩效考核的依据； 5． 完成签证后，本项业务开始进入运营状态，各个环节的责任人必须在规定的完成时间内完 成责任事项，并负责转入下一运行环节； 6． 本业务或事项的提出人根据签证表进行跟踪、追溯和考核，并在运营中进行不断的修正， 以保证在规定的时间内、按规定的要求和既定的目标完成本项业务的顺利运营。 公司 运营管理系统签证表 编号： 事由或项目 项 目 说 明 责 任 人 责 任 事 项 要求完成时间 责任人签证 结 果 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 项目提出部门： 项目提出人： 提出时间： 年 月 日 时 授权管理实施细则 授权是集团对各中心总监及各子公司总经理在组织、经营和财务方面的职权与责任的界定，是 集团进行科学、系统经营管理的重要依据，也是财务人员在财务审批管理中遵循的重要标准。各中 心总监和各子公司总经理必须在其职责范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有 事宜承担责任。 一．授权制度的原则 1． 职权、责任、利益相统一的原则 2． 高度刚性的原则 3． 监约考核的原则 二．授权制度与计划预算制度和考核审计制度的关系 授权、预算和审计三项制度是集团以绩效目标管理为中心的管理体系的重要组成部分。而授 权管理是通过明确的授权，清晰地界定职权和责任，保障组织经营管理活动在绩效任务下开展。被 授权人同时是绩效任务的责任人。在授权范围内，被授权人有权独立处理各项组织经营管理活动。 预算是将集团的绩效目标中经济目标分解落实到集团各中心及各子公司的相关负责人；从增收和 节支两个方面规范经营活动，保证总目标的实现。审计是对授权制度、绩效目标过程实施的监控， 包括对被授权人执行授权制度情况的监督与反映；集团将组织或委托外部机构对被授权人所有涉 及财务收支的权限进行定期及不定期的审计监督。三者相互联系，互相制约，共同服务于集团总体 绩效目标。 三．授权人与被授权人 集团实行层级授权管理制度，结合集团和各子公司的绩效任务书、职位说明书、计划预算书， 根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，并签定职责授权书，见职责授权书附表。 四．授权时限 实行“一年一授权”制度。集团对各中心总监、各子公司总经理的授权时限为一年，每年 12 月 31 日前进行授权，由集团依据绩效目标完成情况对被授权人进行绩效考核，下一个授权年度重 新授权，签订职责授权书。 各被授权人在授权有效期内离职的，自直接上级确认交接工作之日起授权自动撤销，授权书 作废，授权书项下权利暂由授权人本人代为行使。 五．授权书的内容包括： （一）组织管理授权 （二）经营管理授权 （三）财务审批授权 附表: 当代集团职责授权书(参考格式) 授权单位： 被授权单位： 职位名称： 职位名称： 授权人： 被授权人： 授权人身份证号码： 被授权人身份证号码： 授权期限： 兹由 授权 范围 组织管 理授权 经营管 理授权 财务审 批授权 授权 对下列事项在授权范围内行使职权，承担责任。 授权内容 授权权限 规章制度的制定 制定本公司的工作手册,并报集团备案 人力资源管理 部门经理（含部门经理）以下人员的招聘权、考 核权、处罚权、解聘权 副总经理（含副总经理）以上人员的任免建议 权、考核权 工程类合同签署 单项合同额不超过 万元的批准权 非工程类合同签署（销售合同除外） 单项合同额不超过 万元的批准权 商品房买卖合同及补充协议签署 单项合同额不超过 万元的批准权 个人购房担保合同及相关材料签署 单项合同额不超过 万元的批准权 产品价格的优惠 保底价格以上部分的批准权 利润分享计划 总经理基金的使用权 退房审批 单项合同额不超过 万元的批准权 退款审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 销售费用审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 管理费用（薪酬福利除外）审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 工程付款审批（合同总价款 70%以内） 单笔支出额不超过 万元的批准权 工程决算尾款支付 （合同总价款 30%余 款） 非工程付款审批（合同总价款 95%以内） 单笔支出额不超过 万元的批准权 单笔支出额不超过 万元的批准权 财 务 审 批 授 权 非工程决算尾款支付（合同总价款 5%余款） 单笔支出额不超过 万元的批准权 因公临时借款审批 单笔支出额不超过 万元/次的批准权 代收代缴支出审批 单笔支出额不超过 万元/次的批准权 总经理基金 单笔支出额不超过 万元的批准权 其他约定： 1. 集团：指北京当代投资集团有限公司。本公司：指被授权单位。 2. 上述授权限定在本公司业务范围内，是在严格遵守集团各项规章制度即集团 《工作手 册》的基础上，在集团批准的计划预算范围内（非预算范围不在此授权）行使。 3. 工程类合同: 指基础、结构、市政、配套、设备材料采购、装修等合同。 4. 非工程类合同：指工程类合同以外签订的合同，包括销售、租赁、代理服务、土地出让、 委托设计以及其他技术服务合同等。 5. 单项合同额：是指单项合同的总标的额。 6. 单笔支出额：是指单笔费用支出的数额。 7. 总经理基金：依照本公司年度利润分享计划基数，提取 20%。 8. 上表未列明的事项和超过授权的事项均报集团审批。 9. 本职责授权书的解释权属于授权人。 授权单位（盖章）： 授权人(签字): 被授权人(签字): 日期: 日期: 五个三工程 一． 释 义 1． 三个优异 1） 选择具有国家一级资质的、业绩优异的施工企业。 2） 保证优良的工程质量（树立全员零缺陷观念，明确有缺陷的产品就是废品）。 3） 组建优秀的甲方、监理工程项目管理团队。 2．三个奖项 1） 施工企业项目经理主持过的项目必须获得过两次以上“鲁班奖”或“长城杯”。 2） 项目工程中必须获得“长城杯”或“鲁班奖”（或达到上述标准）。 3） 项目必须通过生态或健康评审。 3． 三个合理 1） 合理控制工程建设造价。 2） 合理控制工程建设工期。 3） 合理有效管理分包单位。 4．三个提前 1） 项目工程必须提前两个月竣工（其中包括 10 天为四方验收，10 天为政府质量监督部门验 收，10 天为集团组织的综合验收）。 2） 施工单位必须提前一个月退场，园林、绿化工程必须提前一个月完工。 3） 确保提前一个月办理业主入住手续。 5．三个服务 1） 项目与业主实现众志成城的服务（要求成立准业主、业主监约委员会）。 2） 项目及时、有效、周到热情的维保服务。 3） 为客户提供超值服务，也就是为客户提供惊喜的满意。 二． 管理理念 1． 1．质量是企业第一生命线。集团品牌战略的核心是高品质、品位和质量，质量是基础，没有 质量根本就谈不到提升品味和品质。 2． 2．精益地产需要优良的工程质量做支撑。集团完整的精益地产的概念蕴含着对房地产开发 全过程的精益求精，包括前期规划的精益求精、尽善尽美，后期精益的超值服务，更包括为 客户提供过程中高质量、高品质的产品。 3． 3．向工程质量要效益。工程质量的好坏，影响到整个项目的投入成本、后期项目的品牌营造、 良好口碑和销售信心的建立。工程质量管理的目的是把绝大部分质量问题消除在工序流程之 外，避免质量问题的发生，使整个规划设计、施工、销售运作顺畅，降低顾客流失和吸引新 顾客。 三． 质量控制原则 1． 质量第一原则。 2． 预防为主原则。 3． 以技术进步促进产品质量原则。 4． 以先进管理模式提升质量原则。 5． 以人为核心原则。 6． 以数据为依据原则。 7． 监理直接控制原则。 8． 为用户服务原则。 四． 勘察设计阶段 1． 通过招投标方式选择有相应资质等级的勘察设计单位。 2． 要求勘察单位提供完整的勘察成果文件，并提交给设计单位。 3． 集团各子公司规划设计部门应依据市场调研结果、销售需求和功能要求起草详细的设计任务 书，在签订委托设计合同后应进行设计交底。 4． 在签订委托设计合同时，在合同中要对提供的设计成果、设计要求提出明确的约定，并对设 计质量问题的罚则予以明确规定。 5． 由于设计原因造成的工程质量问题、工程造价的增加、施工返工等费用补偿问题，应在委托 设计合同中予以明确规定。 6． 对于超高层建设以及采用新技术、新结构的工程，应当在合同中规定设计单位向施工现场派 驻设计代表。 7． 设计单位应严格遵守《建设工程勘察设计管理条例》的有关规定，严格履行双方签订的委托 设计合同。 8． 勘察设计单位应当参加建设单位或者建设监理单位组织的图纸会审和技术交底；参加工程地 基基础、主体结构（含主要隐蔽工程）和竣工质量验收；参加工作质量事故调查，并提出技 术处理方案。 五． 招投标阶段 1． 对集团开发工程项目的施工承包、大宗或关键材料设备采购、监理等均要进行招投标。 2． 对所有合作单位应首先考虑从集团合格承包商及合格材料设备供应商名录中选择，或者尽可 能选择有良好合作关系的合作单位。 3． 在招投标过程中，严格按照三个优异、三个奖项选择合作单位。 4． 对施工承包单位的选择实行质量一票否决制。 5． 参与总承包单位对其分包队伍的选择。 6． 工程部门要严格对承包方的考察，特别是对是否有同类工程施工经验、已往合作客户的信誉 反映、人员协调与技术能力、资金运营能力、对本项目人员配备等方面进行严格考察，并做好 考察记录。 7． 如是从集团合格承包商库中选择的话，要特别研究公司相关合作部门对其所作的履约能力评 价。 8． 签订合同时要根据公司的整体开发计划确定项目合理的工期和合理的造价。在确定工期时应 结合三个提前的要求综合考虑。 9． 在签订施工合同时，就在合同中明确规定，总包单位对该工程全部施工质量向建设单位负责， 分包单位对其分包工程的施工质量向总包单位负责。 如为建设单位直接发包的分部工程，也同时应该在签订分包合同时明确，该分部工程质量由 承包单位向建设单位负责，并服从该工程总包单位的总体施工组织设计。 六． 施工阶段 1． 通过招投标选择符合资质等级的建设监理、施工单位，并依法签订书面合同，合同中应当规 定工程质量要求和违约责任。 2． 施工前监理公司和工程部严格审核施工单位的施工方案及施工组织设计，建立施工中“方案 先行，以方案为准绳”的制度。 3． 施工单位应在施工方案根据甲方要求，确定明确的质量目标，并制订详细的、切实可行的质 量保证计划，经监理公司和工程部审核同意后，签订工程质量保证书，提供施工工期和质量 保证承诺书。 4． 工程部要在施工前审查监理公司的监理规划和监理实施细则。 5． 监理公司应根据工程质量目标，针对施工单位质量保证计划和工程中的主要质量控制点，要 在施工前制订详细的质量监控规划或实施细则。 6． 强化监理意识，树立监理权威，对施工中重大质量问题，监理有否决权。 7． 监理公司监督施工企业做好施工现场的质量管理、计量、测试和对进入施工现场的原材料、构 配件和设备妥善保管，并按规定进行试验、检验等工作，做好相应的检验记录；不合格的原 材料、构配件和设备，不准使用；定期向建设单位工程部进行书面情况通报。 8． 按照《工程质量控制办法》中规定的要求，严格实行监理例会和工程例会制、监理月报制和工 程月报制以及对监理公司的监督管理。 9． 工程管理人员和监理人员均要在每一个关键工序做好旁站监督和记录。 10． 工程建设过程中依据集团有关规定，严禁工程管理人员和监理人员收受施工单位或其它供应 商等合作伙伴的礼品、接受宴请（特殊情况需经公司领导批准）或其它不正之风的滋生。 七． 竣工验收及售后维保阶段 1． 工程竣工，其质量应当符合有关技术标准、设计文件及合同规定的要求，具有完整的技术档 案和竣工图等资料，同时应该符合施工前签订合同中所约定的质量目标。 2． 工程竣工要按规定签订工程的保修合同，由总包单位负责工程的保修工作。 3． 工程部组织好施工单位、物业公司建立售后维保服务体系和组织机构，保证售后维保的及时、 有效、周到、热情，并在每次维保后要求施工单位或物业管理公司做好记录。 4． 工程质量出现永久性缺陷的，承担责任的期限不受保修期的限制。经营管理单位由此受到的 损失，由造成工程质量事故的责任单位赔偿。 5． 按照国家和本市的规定实行质量保修制度。已交付使用的建设工程出现质量缺陷，在保修期 内的，责任单位应当按照规定及时无偿保修，并对因工程质量缺陷造成的损害向使用单位或 者个人承担赔偿责任。 八． 其它措施 1． 结合工程的具体要求和集团各子公司实际情况，可以引入工程担保制度，要求施工方提供质 量担保函。 2． 集团加强合格承包商及材料设备供应商的管理。 3． 集团或子公司在工程建设过程中可以采取检查、评比等其它形式的办法对工程质量的管理与 预控进行监控。
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主管使用模板3：技术体系任职资格认证信息汇总表
员工编号 上次认证 岗位名称 上次认 证专业 任职资 格等级 晋升 提升 认证通过 二级 职业等 服务支持 70 晋升 不变 认证未通过 一级 预备等 服务支持 70 初次 认证 不变 认证通过 高级技 服务支持 术支持 三级 工程师 服务支 高级技术 预备等 持 支持工程 师 三级 高级技 服务支持 术支持 三级 工程师 运维工 不填写 一级 程师 服务支 技术支持 预备等 持 工程师 服务支 运维工程 预备等 持 师 二级部门 三级部门 示例 XXXX XXXX XXXX 技术支持 工程师 二级 职业等 示例 XXXX XXXX XXXX 技术支持 工程师 二级 职业等 示例 XXXX XXXX XXXX 不填写 不填写 不填写 1 即举证自 评表业务 预备等 服务支持 活动库部 分得分 认证确认 认证确 认证确认 任职资格 专业任职 认证岗 专业序列 评议得分 资格等级 位等级 一级部门 认证确认 资格提升 人数 备注 申请认 申请认 认证确认 证岗位 证专业 岗位 等级 序列 姓名 小计 申请 类型 资格提 升状态 （认证 确定结 果与上 次认证 结果对 比） 申请 认证 上次认 上次认证 申请认 专业 证等级 专业序列 证岗位 任职 资格 等级 认证确认 资格不变 人数 部门任职资格负责人签字： 2 认证确认 资格下降 人数 签字时间： 0
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技术专业人员的通用胜任特征模型
技术与专业人员的通用胜任特征模型 技术/专业人员是指在工作中与专业知识 区别于人类服务 相关的人员 在企业中是指那些运用技术知识等为企业创造价值的人 这类工作包括软件开发 人员 工程师 应用研究科学家 以及银行信托部门的专业职务等 技术/专业人员的主要工作是处理机械 数据或流程方面的问题 而不是与 人际相关的过程和问题 但应特别注意的是 研究发现 将近四分之一的胜任特 征都属于人际和管理的行为类别 因此即使是最优秀的技术/专业人员 使用人际关系的技巧和团队精神来完成技术性的任务 一 技术专业人员的通用胜任特征模型 权重 胜任特征 成就导向(ACH) 评估表现 改善结果 设定有挑战性的目标 创新发明 冲击与影响力(IMP) 运用直接说服 事实和数据 根据听众需求来制作简报内容 关注专业信誉 关注他人对其专业能力的评价 概念式思考(CT) 了解关键行为和潜在问题 将事件加以联系与整合 有能力整理出事件的关连与模式 分析式思考(AT) 预测困难 系统的解析问题 推演出具有逻辑性的结论 可以预见结果 主动积极(INT) 直到问题被解决才罢休 主动解决问题 不需要上级下命令 也需要 自信心(SCF) 对自我判断力有信心 寻求挑战与独立的机会 人际EQ(IU) 了解他人的态度 兴趣与需求 关心秩序(CO) 期盼清晰的角色与信息 检查工作或信息的品质 保留记录 寻求信息(INFO) 与各种信息来源接触 阅读期刊等最新信息 团队与合作精神(TW) 脑力激荡 征求他人的意见 肯定他人的成就 专业知识(EXP) 拓展并使用专业知识 喜欢技术性的工作 分享专业能力 客户服务导向(CSO) 发掘客户潜在需求 提供帮助 权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率 注 各项胜任特征的重要性由高到低排列 每项胜任特征之下 各项常见的行为 也依照重要性由高到低排列 特征出现的频率多寡而定 重要性则根据技术/专业人员模型组中 某项胜任 二 技术/专业人员胜任特征释义 成就导向 ACH 成就导向式杰出技术人员最常见的一项胜任特征 主要表现在对绩效目标的 高标准设定 以及采用各种方法提高绩效水平等方面 有些杰出技术人员还会在 项目开始或进行过程中进行成本效益分析 对于科学家和专业研究人员来说 强 烈的创新欲望 即尝试新颖的与更好的做事方法非常重要 冲击与影响力 IMP 冲击与影响力是杰出技术/专业人员最为关键的胜任特征之一 他们通常善 于运用资料 具体范例 数据或演示等说服他人 甚至在需要时会适当调整自己 表述的内容与方式 以适合他人的希望和兴趣 技术人员还十分关注自己在专业 领域的影响力 建立专业权威 此外 技术/专业人员的影响力主要以技术为载 体 他人对于技术人员权威性的认同也主要围绕技术问题而产生 例如哪些问题 最具优先权 应该如何处理 概念式思考 CT 结果如何表现等 与分析式思考(AT) 这两项胜任特征加在一起是区别杰出与一般专业技术人员的关键特征之一 专业技术工作既需要逻辑推理的分析式思考 也需要概念式思考 分析式思考可 以以合理 系统的方式将任务分解为较小的部分 还可以对困难和障碍进行预测 以提前进行准备 或预见各种情况的影响或结果 归纳式的概念式思考可以发现 别人没有发现的事物内在联系与模式 将各方面大量的信息汇总成有价值的资 料 把握解决问题的关键步骤 洞悉各种潜在的问题等 分析式思考在频率上可 能非常明显 主动积极 但在重要性上两者都十分重要 INT 主动积极表示在困难的问题得以完全解决之前 所表现出的耐力或毅力 主 动积极还表示 在一个人受他人要求解决问题之前 就善于利用当前的机会或开 始解决当前的问题 同时善于把握未来的机会 提前解决将来的问题 因此主动 积极常常等同于超出工作需要或期望的某些努力 对于有些专业技术人员来说 主动积极还表现为对工作之外但与工作有关的问题进行思考 自信心 SCF 自信是杰出专业技术人员的主要胜任特征 对专业判断能力充满自信 通常表现为 偏爱或热衷于向专业领域中的困难进行挑战 在个人的专业工作上寻求独立 人际理解 并具有责任感 IU 人际关系的理解力表示专业技术人员对他人的态度 兴趣和感觉 是否具备 基本的敏感度 这种能力可以帮助技术人员了解客户或最终使用者的需求 关注程序与品质 CO 专业技术工作对于程序 精确度与清晰度的要求 要比其他工作更为常见 主要表现在遵循现有的做事流程和顺序 并采取各种措施不断改进流程等 在大 多数的模式中都可以找到再三检查资料和精确度 信息搜集 以及检查资料品质等特征 INFO 专业技术人员搜集信息的行为十分广泛 从提出问题 广泛研究 到邀请本 来不相关的人投入任务都有 团队合作 研究人员之间的信息网络非常密切 TW 团队合作精神是专业技术人员身上最强的 管理 能力 很多技术性很强的 工作都必须由团队共同完成 或与其他领域的人员密切合作来完成 因此 真诚 地征询他人的意见 专业知识 肯定他人 赋予他人权力都很重要 EXP 专业技术人员的表现之所以胜过他人 是因为他们愿意通过技术性知识来帮 助他人解决问题 同时对工作的技术层面充满热情 课程与非正式方法 客户服务导向 主动积累 他们也会通过期刊 会议 扩充他们的技术性知识 CSO 客户服务导向是确保满足客户的真正需求 整合各种资源和信息以帮助客户 解决问题 三 杰出技术/专业人员胜任特征级别 胜任特征族 成就与行动族 胜任特征项目 成就导向 主动性 信息搜集 重视次序 品质与精确 级别 A 6 以上 A 3 以上 A 2 以上 CO4 以上 帮助与服务族 人际理解 客户服务导向 A 3 以上 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 6 以上 团队合作 培养他人 命令 领导能力 A 4 以上 A 3 以上 管理族 认知族 个人效能族 A 2 以上 A 2 以上 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A 3 以上 A 2 以上 自信 A 2 以上 四 技术/专业人员的经理 专业技术人员经理多是从纯粹的专业技术职务进入到管理职务的 他们需要 发展人际与管理能力 特别是人际 EQ 冲击与影响力 以及团队合作精神等能 力 成就导向与技术专业知识的特征需要从个人的层面 进入到 社会化 或支 援他人的层面 新上任的技术或研究主管 就像新的营销经理一样 必须小心一 个陷阱 那就是不能从个人的专业技术角色中摆脱出来 例如 当一项研究遇到 困难时 一些研发经理常常直接陷入研究中 而不是运用自己的专业知识来思考 问题 以引导员工自己设法解决困难
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05软件开发岗位举证模板_助理软件开发
助理软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 助理软件开发工程师 正式等 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 本科及以上学历 1-2年 完成过某一模块的编码，并有实际应 开发经历 用 成功处理过程序BUG 技术 完成过测试环境搭建，参与过单元测 经历 测试经历 试、集成测试、系统测试、性能测试 通过测试发现过程序BUG 经历 要求 开发经历 公司 经历 在公司的系统中完成模块的测试工具 的开发 支撑经历 参与解决过公司上线系统的问题解决 一年内有过2小时部门内部培训讲师经 培训经历 历 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 含B)以上 绩效要求 不能有D/E 一级 80分 专业任职资格 软件开发部分80分以上(24分) 软件测试部分80分以上(24分) 其他 当前使用的主编程语言(最多两个) 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 助理软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 开发经历 技术 经历 测试经历 经历 要求 开发经历 公司 经历 助理软件开发工程师 预备等 本科及以上学历 1年 完成过某一模块的编码，并有实际应 用 完成过测试环境搭建，参与过单元测 试、集成测试、系统测试、性能测试 在公司的系统中完成模块的测试工具 的开发 支撑经历 参与解决过公司上线系统的问题解决 一年内有过2小时部门内部培训讲师经 培训经历 历 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 绩效要求 含B)以上 一级 专业任职资格 70分 当前使用的主编程语言(最多两个) 其他 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 软件开发序列任职资格一级举证 姓名: 工作类别 细分类别 模块编码与编译调 试 软件开发 编码及 单元测试 (30分) 单元测试用例 系统测试 (10分) 性能测试 (10分) 业务支持 质量保障 基本素质 良 好 4 评分 合 格 3 较 差 2 得分 差 1 无 0 0.00 0.00 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 集成测试用例 2 3 进行软件回归测试 5 测试用例 5 测试与分析 5 测试用例 5 测试与分析 5 配置库使用 优 秀 5 前四季度绩效考 核成绩： 10 10 技术支持 (10分) 运维支持 配置库 (10分) 权重 单元测试与分析 集成测试 测试与分析 (10分) 软件测试 申请认证任职资格等级 ： 现任职资格等级： 10 15 主动性(5分) 5 责任意识(5分) 5 敬业精神(5分) 5 序列任职资格一级举证自评表 认证时间： 证据表 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果： 评议时员工现场 （自己的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如产生文档，就必须填写） 记录评委意见 2、填写格式同上
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员工能力评价模型（职类：行政）-员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类） 员工能力评价模型 职类：行政/生产供应类 行政类 定义 指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似 工作性质的非职务人员。 诚信约束力 协调沟通力 责任心 分析控制力 积极主动性 素质评价模型 协调沟通力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。 对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不 沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 积极主动性 定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予 以协助。 对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用 改进工作。 责任心 定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。 对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的 建议方案。 分析控制力 定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改 善工作。 对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分析 中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人 不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平 的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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2021年营销体系HRBP工作规划
2021 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2021 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2021.4 2021.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2021.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2021.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2021 年 6 月前 备注
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HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对 世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不 能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源 部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是 新型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难 是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们 的员工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是， 导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的 无法适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核 一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能 力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而 不是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服 务模型。 3D 模 型 就 是 经 过 转 型 后 的 人 力 资 源 管 理 模 式 ， HR 由 HRBP （ HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域 专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成， 简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色， 其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪 里？我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人 的技术大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管 理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里 内部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
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HRBP如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO)
HRBP 如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO) 知识点 1、什么是业务洋葱模型(IPO) 2、业务圆心四个关键点 3、如何靠近业务圆心 一、什么是业务洋葱模型(IPO) 业务圆心像一个洋葱。“业务圆心”好比下图的业务洋葱模型(IPO)。 第一层：行业层（Industry） 我们所处的是什么行业，产业上下游是什么？整个市场的蛋糕有多大，同行有哪些？竞 争对手都有什么玩法，我们业务模式有哪些创新，绝对竞争优势和相对竞争优势有哪些。 第二层：产品层（Produce） 我们的蛋糕是什么，我们主力产品是什么，哪些产品是防御性的，哪些是战略性的，产 品的核心创新点是，我们的用户都是哪些圈层，第一波用户怎么来。 第三层：运营层（Operation） 我们怎么做蛋糕的，核心团队是技术基因还是销售基因，组织架构与团队如何分工，业 务流程怎么走，各块（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，各岗位输入输出 是什么。 业务洋葱模型三层内容之间的核心逻辑是，任何公司都存在行业之中，一家公司赖以 生存靠的是核心的产品/业务，好的产品是需要靠谱的运营和管理。 二、业务圆心四个关键点 1、“公司 business 的原点” 其实就是 boss 创业的初心、公司主营业务，商业闭环，公司怎么挣钱，现有的核心业 务和核心产品。 2、“组织成长的节点” 公司发展到这个阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏 和步调是不是一致？现在的组织架构和人才是否满足业务的发展？ 3、“管理上的痛点” 公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？现 在的团队文化味道对不对？ 4、“业务 partner 盲点” 老板关心不在眼前的干部是否称职，业务做的好？火线提拔的干部需要什么补充什么能 力？ 当然，不同的老板对业务的解读一定是不一样的，对 HR 的要求也是如此，角下的 HRBP 的“起点“。 接着我们聊一聊如何去做一个靠近“业务圆心”的 HR。 三、如何靠近业务圆心 1、体现专业度 如何体现 HR 的专业度，这个听到耳朵都起了老茧，怎么才能体现专业度呢？有一个例 子，业务意识弱和业务意识强的两个 HR，跟一个技术总监来对接岗位需求，他们在招 聘一个研发经理。如下 业务意识弱 HR VS 业务意识强 HR BOSS 业务意识弱 HR 需要招前端开发经理，现 在这个要离职！ 招聘这个岗位，有啥 具体要求？ 1.现在这个前端经理能不能想办法留下？ 2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？ 好的 1. 哪几家公司的前端做得比较好？ ◆详细了解现前端经理情况并想对策。 2. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？ 3. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可 以放宽 背景要求：二线以上互联 网公司背景，最好有上市 公司工作经历，统招本 科，3 年以上前端开发经 验，有带过团队。 预算：1.5 万 尽快，现在这个经理想下 周就走 好的 好的，我尽快 业务意识强 HR 1.5w 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我 们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？ ◆沟通薪资标准。 1.具体前端开发量目前有多大？ 2. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么 问题？ 3. 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的 前端开发水平？ 4. 未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样 安排的？ ◆沟通岗位工作情况。 如果 HR 完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？ 只有很强的业务意识，靠近业务。才可以精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高。 现在，你知了业务的“人”，知了业务的“面”，却真的知了业务的“心”了吗？ 2、“凑进去” （1）初入茅庐，与业务基本脱节 如果你和业务脱节，那基本就可以和一个 HR 的基本素养告别了。 当然完全脱节是不可能的，因为日常一定会有配合支持，除了常规性的支持或职能管理 外，不知道业务究竟是在做什么的，也不去了解，而且并不在意，只想安安静静做一个 美丽的吃瓜群众。 （2）渐入佳境，对业务有的了解 现在大部分 HR 的状况就是，企业业务和企业所处行业是知道的，对于企业核心业务流 程也是有总体了解的，但仍然停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不 到了。 这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾 问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，就有些心有余而力不足了，因为尚未接触 深入到业务的细节。 （3）深度融合，属于理想境界 也就是在第二类的基础上再进一步。 就是你要真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。一般 来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工 作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。 一句话话，HR 真正靠近业务，不能只懂业务的“语言”，而是要看到业务的本质。 3、“做小棉袄” 业务需要的是解决问题，而不是一纸方案；业务需要的是优秀人才，而不是直接辞退； 业务需要的是团队稳定，而不是离职面谈。 切记：HR 要靠近业务圆心，不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。
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某著名房地产公司人力资源诊断与建议
机密 X 集团公司房地产开发部 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 1 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 2 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 3 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露 出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 80% 73.52% 70% 54.34% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73.52% 的员工认为公司分配制度不合理， 54.34% 的员工认为目前人员缺乏发展动力， 且 54.95% 的员工认为分配制度不合理最 可能制约开发部未来的发展 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 4 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外 部不公平、内部不公平和自我不公平 自我公平，即同一企 业中处于相同职位的 员工获得的薪酬应与 其付出成正比 与自已的付出相比， 近七成的员工对目前 收入水平不满意（ 55. 25% ）和很不满意（ 1 2.79% ） 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 内部公平，即同一企 业中，不同职务的员 工获得的薪酬应正比 于其各自对企业作出 的贡献 外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同企业中类 似职务的薪酬应基本 相同 与公司其他人员相比， 相当多的员工对目前 收入水平不满意（ 4 4% ）和很不满意（ 1 3% ） 与公司外部相比， 57% 的员工对目前收入水 平不满意和 18% 的很 不满意 薪酬内部不公平，造 成员工不满意倾向增 加 薪酬外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 影响外部人才引进 •薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、 多大数额的工资 •每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的 薪酬挂钩 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 5 与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主 要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不 公平感和自我不公平感 与我们相近的房地产公 司相比，绝对收入并不 算很低 8 6 6.6 5.82 5.36 4 2 0 开发总 天鸿集团 开发部 注：根据 2000 年度的财务报 表包括四项统筹， 2000 年的 实际平均收入是 7.09 万元 近 8 成的员工认为个人 努力程度对收入没有影 响，必然会引起绩效高 的员工的不满 行政后勤 租赁公司 销售中心 0% 20% 40% 60% 80% 100% 预算 古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不 是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相 对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工 资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激 励作用 资料来源：开发部调查问卷 工程项目组 影响很大 影响比较 1.40% 大 没影响 14.02% 28.04% 影响不大 56.54% 员工认为一些部门的薪酬 水平存在过高或过低的现 象，导致内部不公平感 市场 工程 规划 0% ALLPKU-X 开发部 20% 40% 22/12/21 60% PAGE 6 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到 职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能 尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 完全没 有发挥 9% 有些方 面没有 发挥 42% 近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前 工作 岗位不合适 过九成的员工认为自 己的晋升机会不大 无法提升 资料来源：开发部调查问卷 已充分 发挥 1% 发挥尚 好 48% •没有必要为公司 努力工作 •缺乏积极性和创 造性 ALLPKU-X 开发部 人才没有发 展动力 22/12/21 PAGE 7 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能 把个人目标和组织目标紧密的结合起来 员工的几种心态 68% C CC 与 个 人的 目员 标工 结没 合有 在 导一把 开 起发 ，部 需的 要发 加展 强目 引标 标公 司 发 展 目 B C B B B A A A A 个人发展设想 有强烈的个人发展目标 , 不看重在公司的 A 发展，将开发部作为培训中心 , 提高自身 素质 , 等待机会。但机会未必是开发部的 机会 B 有个人的发展目标 , 希望并相信随开发部 业务的发展自己也会有所发展，先提高自 身能力，但能力未必与开发部的需要相符 C 不太相 关 47% 无个人的发展想法 , 开发部很稳定安逸 , 在开发部混下去 非常相 关 32% 没什么 关系 6% 比较相 关 15% 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 8 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例 很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量 低 介入 阶段 成长 阶段 饱和 阶段 成熟 阶段 低 高 倾向离开的 员工中 16.67% 在 4 6 岁以上 资料来源：开发部调查问卷 报得越 酬选是 越择高 高工素 ，作质 也的人 就机才 越会， 容，越 易获容 离得易 职的获 高 倾向离开 的员工中 50% 在 3 6-45 岁之 间 工作效率 如司人易较丰这是开 果资的找强富部成发 公流源离到的的分长部 司向，开满工行员和目 巨竞降，意作业工成前 大争低会的能经在熟倾 的对公带工力验开阶向 打手司走作，，发段离 击，的大。离并部的开 。更竞量这职且积员的 会争的部后具累工主 给力公分容有了，要 。 发展潜力 倾向离开的员工中 20% 在 26-35 岁之 间 开发部发展后劲不足 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 9 员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目 前的企业风气却不容乐观 问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开 发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏 31.68% 39.60% 团队精神 以人为本 客户至上 严守商业道德 人尽其才 奖惩严明 利润至上 服务社会 人才流失 不断创新 能上能下 强调公平 21.29% 7.43% 员工积极进取 离开 员工积极性受挫 人浮于事 资料来源：开发部调查问卷 权利大小 收入多少 能力、水平的高低 与领导关系的好坏 混日子 ALLPKU-X 开发部 不 良 组 织 气 氛 22/12/21 PAGE 10 出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的全 过程 管理方式 •人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 •人力资源的重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理 •注重级别 •注重贡献 •人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本 •以权力为中心，规范和制约， 压仰个性 •人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势的 工具 理念 •以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 11 同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部 职责 存在问题 建立人力资源管理 程序 目前的人事工作中 只有事务性的执行 开发 / 选择人力资源 管理方法 监控 / 评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源管 理的事务上协助直 线管理者 不能参与决策意见， 对人力资源管理效 果无明确责任 高级专业人员缺乏， 难以成为高层管理 者的决策参谋 ALLPKU-X 开发部 整体 人力 资源 利用 效率 降低 22/12/21 PAGE 12 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸 引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 招聘 岗位设计 人员配置 人事部门在招聘中的参与 程度低，只是一个简单的 组织者，无法提供专业性 的意见，招聘的人才质量 不能得到保证 存在着因人 设岗而不是 因事设岗的 现象 考核激励 不能根据个人的 发展意愿和组织 的要求把个人放 置到合适的岗位 上 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 考核制度不完善，报酬 与绩效脱钩，不能有效 激励员工，员工积极性 不高 ALLPKU-X 开发部 培训的针对 性不强 缺少各类专 业人员的发 展通道 22/12/21 培训 与发 展 PAGE 13 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 14 开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源 规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： •企业的发展目标 •人力资源的代谢和替换 •组织结构的变化 200 150 我们的人力资源现状 如何？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方面 的需求如何？ 是否合理利用了 现有的员工？ 如何补足这一差距？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 管理人才 员工认为企业目前需要的人才类型： 复合型人才 100 50 0 资料来源：开发部调查问卷 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 15 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发 部人力资源管理的效果 组成部分 作用 现状 岗位职务规划 解决开发部定岗定编问题 岗位职责界 定不清，人 员冗余 人力分配规划 依据开发部组织机构、 岗位职务的专业分工来 配置所需的人员 人员没有合 理配置，人 才浪费 人员补充规划 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 •51.87% 的员 工认为部门内 部职责不清 •将近九成的 员工觉得目前 开发部人员素 质不高 •40.64% 的员 工指出目前开 发部人员老化， 缺乏高层次人 才 人 力 规 划 引 导 各 项 人 力 动资 等源 于管 没理 有活 管动 理的 目 标 ， 无 目 标 的 管 理 活 教育培训规划 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 问卷显示： 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 16 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 17 人员配置的三种模式 行政配置模 式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 行政调控与 市场调节相 结合的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行 政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到 效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市 场调节模式过渡。 市场配置模 式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 18 开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需 要，造成人浮于事的现象 要求设岗 工作 • 不称职，工 作无法完成 要求人的素质 岗位 人 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 • 成为冗员 调查问卷显示： 65.3% 的员工认为 , 开发部目前存在人浮于事的现象 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 19 人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的 销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 目前 情况 研发人员 合理 情况 生产人员 营销人员 研发人员 生产人员 营销人员 配备高素质的 研发人员开发 适应市场的产 品 X 集团从前是建筑公 配备适度 生产人员 人员控制 产品质量 配备高素质 的市场人员 实现利润 司出身，受这种历史 背景的影响，开发部 员工中，熟悉生产的 员工比较多，懂经营 的人才比较少 在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场， 只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为 主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该 以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员 结构，提高市场竞争力 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 20 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这 也成为制约开发部长期发展的一个关键因素 问卷显示 40.64% 的员工认为开发 部目前缺乏高素 质人才，同时， 各部门均反映本 部门人手不足 前期部门 前期研究人 手不足，为 后期运作留 下隐患 想发展，可 是没干事儿 的人啊！ 资料来源：开发部调查问卷，访谈结果 缺少专家型 的人员，项 目可行性研 究不细致 工程部门 项目实施 过程中， 无法保证 质量 技术人员大量 时间被事务性 工作占用，无 法投入质量审 核监督中去 ALLPKU-X 开发部 销售部门 营销研究 与策划水 平下降 每人负责一 个项目的策 划，投入和 竞争对手相 比明显不足 22/12/21 PAGE 21 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费， 实质上是人才结构没有得到优化配置的结果 问题 •人力没有得到有效地配置 , 导致人力资源 未得到合理使用和充分发挥 •人才缺乏的同时也在浪费人才 后果 •员工的稳定性弱，流动性增强 •人力成本配置不合理，不能以高薪吸引 顶尖人才 访谈得知，研究生 去做拆迁统计，大 学生被派去做保洁 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 22 目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立起 来，不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才 有效人力资源经常处于过 面临退休， 度使用状态，缺乏知识的 出现断档 企业未来发展需求：拓宽经 更新及技能的提高 中坚力量 营业务要求进行人才储备 培养不足， 人才引进 后劲缺乏 竞争对手采取优秀人力资 不足，可 源的储备战略，进行人才 供培养的 争夺 后备力量 企业所急需的人才常 不足 常紧缺，市场供给较 少 不进行人才储备不利于 企业的长远发展 激烈的环境竞争实质是人 才竞争 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 23 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 24 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工 作缺乏基础 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分 析基础上的系统性工作，离开了岗位设计 与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的 开展 招聘 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础， 以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人 员的素质要求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 25 实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状 人力资 源管理 基础薄 弱 招聘渠道单一 内部招聘较少，以外部 招聘为主，主要来源是 学生 招聘针对性不 强 开发部最需要的管理人 才和技术人才引进力度 不够 招聘中存在照 顾关系户的现 象 导致人力资本质量降低 缺乏招聘效果 考核 引进人员质量不高，不 能满足需要 人才市场上吸 引力低 公司氛围影响人才流入 很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在开发部没有什么前途， 一些离开的员工认为开发部的气氛 过于沉闷，像养老院。 ALLPKU-X 开发部 不能通 过招聘 满足企 业用人 需求 对特殊人才的 招聘力度不够， 由于个别人员 的引进效果不 理想而延缓了 高薪聘请高素 质人才的步伐 22/12/21 PAGE 26 从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入 高素质人才是开发部的当务之急 300 高级 中级 初级 250 300 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 天鸿集团 大成公司 开发部 硕士 本科 大专 中专及以下 0 天鸿集团 大成公司 开发部 开发部由于高级人才绝对数量少，同时又面临 10 个具有高级职称的人员退休，高层次人才储备不 足成了制约企业发展的大问题。 资料来源：外部调研数据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 27 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 28 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 内在奖 赏 个人能力素 质 员工努 力 工作绩 效 感觉到的 公平奖赏 满意感 外在奖 赏 对绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一重要因 素 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 29 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本 资料来源 员工有效性： 保证员工工作 努力方向与企 业发展目标相 一致 员工职业发展： 使员工认识到 自己的不足， 明确今后的努 力方向 人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 考核 培训计划和目 标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 ALLPKU-X 开发部 将力的工一资考 有失资考作项源核 效去源核，重管工 性真管基缺要理作 。实理础乏的链是 性体，有基条人 和系人效础中力 组织诊断：发 现组织中存在 的问题 22/12/21 PAGE 30 开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核， 只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的 •考核过程过于简单，流于 形式，年底每人写一份工作 总结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 •考核期限过长，每年年终 考评一次，无法经常性跟踪 员工的绩效表现并及时反馈 •考核指标主观性强，不能 全面、真实地衡量考评者的 业绩、能力和态度 •考核结果没有与其他指标 挂钩 •考核成了“走过场”、 “形式主义”，无法有效地 把员工的绩效的优劣区分开 •无法对绩效优异者提供更 多的机会，也无法淘汰和鞭 策不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 •无法针对考核结果决定薪 酬，不能对绩优的员工进行 充分的激励 •无法通过绩效考核建立起 组织目标和个人发展目标的 有机联系 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 31 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 目前考核的整个程序 上级公司布置 考核任务 人事部组织各部门 人员进行考核 我表现到 底怎么样 ? 考核结果缺乏 有效的沟通 考核结果锁进保 险柜 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 干好干坏 一个样！ 考核结果差别 不大 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 ALLPKU-X 开发部 考核结果没有 与奖惩挂钩 22/12/21 PAGE 32 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 11.90% 0.95% 39.52% 近六成的员工认为目前 开发部对员工的评价很 不公平 47.62% 很公平 比较公平 不公平 很不公平 有制度、没执行 国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度 资料来源：开发部调查问卷 说你行，你就行 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 33 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 34 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方 面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了 岗位的内在价值 工资水平 管理职务 一般员工 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 薪酬差距 职责差距 如果不能当 “官”， 无论工作业绩、工作 技能如何提高，工资 水平的提高都有限 各岗位之间的相对价 值没有体现出来。各 岗位对企业的贡献程 度是不同的，却没有 相应的认同 工资级别的确定更多的 是根据工作年限，这种 年功序列的直接影响就 是鼓励员工“熬年头”， 提高技能显得并不重要 ALLPKU-X 开发部 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动 力 22/12/21 PAGE 35 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小， 无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、 医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定 收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增 加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工 的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 36 问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效 表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平 平均的激励 均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现 等于 没有激励 挂钩，造成了另一种大锅饭 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 37 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员 工不满意倾向增加 各单位都是业务流程中不可分 割的部分，为什么只有他们直 接和销售收入挂钩？ 销售中心每个月都是成千上万 的拿提成，是怎么算出来的？ 员 工 的 反 应 销售中心一线人员拿提成我们 没有意见，后方人员和我们做 同样的活，为什么拿得比我们 多 搞承包的效益好时多拿，效益不 好或者收入低于其他部门的时候， 为了平衡，也千方百计的增加收 入，制度执行的严肃性跑哪里去 了？ 无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执 行，消除制度之外的随意化 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 38 其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大… … 初衷 执行效果 考虑到作为企业的最终利 润实现单位，采取有针对 性的倾斜，调动销售人员 的积极性，缩小和外部的 差距是目前销售中心采取 销售中心内部的大锅饭没有消除， 一些销售中心的二线人员也采取 和回款额挂钩的办法，但是提成 后的收入超过部机关从事相同职 能工作的人员很多，造成员工意 见较大 底薪 + 按照回款额提成这 种工资结构的主要原因 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 39 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平 的看法 100% 90% 87.91% 80% 70% 其他部门 31.51% 销售中心 60% 50% 10.67% 30% 生产部门 38.14% 40% 19.53% 30.49% 20% 10% 0% 职能部门 15.24% 1 2 3 1 、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2 、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3 、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 40 员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位 价值是首先要考虑的因素 100% 100.00% 岗位(职务)价值 大小 90% 80% 66.29% 70% 职称高低 56.74% 46.06% 37.76% 60% 50% 40% 学历高低 岗龄长短 30% 20% 工龄长短 10% 0% 此图采用百分比排位 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 41 员工的观点：应该引进浮动工资 对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点： 浮动工资占工资收入的比例 是否应该引入浮动工资 70% 60% 60% 62.62% 57.22% 50% 50% 40% 40% 34.11% 30% 21.13% 20% 20% 3.27% 10% 0% 30% 应该 不应该 10% 说不清楚 10.82% 10.82% 0% 大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在 10%—30% 之间比 较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此 产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促 进员工努力工作。 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 42 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 43 开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为 评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，开发部 也没有相应的 调查 开发部内部培 训力度不够， 以总公司培训 为主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 ALLPKU-X 开发部 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 22/12/21 PAGE 44 员工迫切需要参加的培训 60% 55.96% 51.83% 40% 30% 20% 10% 员工参加过的培训 80% 50% 73.21% 53.59% 60% 37.16% 27.52% 13.76% 2.29% 训没员一为 ，有工些员 部不时由能工 整利间于力提 体于也事强供 的员没务、的 长工有性有培 期个机工发训 发人会作展机 展和参过潜会 。开加多力少 发培，的， 目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求 40% 20% 28.71% 21.05% 15.31% 3.83% 0% 0% 资料来源：开发部调查问卷 从没 有参 加过 6% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 对视为 员和员 工培工 对养提 目培。供 前训然有 接的而针 受各目对 的种前性 培需开的 训求发教 对，部育 自且的机 己只培会 帮有训， 助三结是 很成构对 大多，人 。的没才 员有的 工完一 认全种 为针重 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 一年 一次 29% 两年 或以 上一 次 49% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 一年 多次 16% PAGE 45 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开 发部的个人发展方向 培训 录用时无明 确的在开发 部发展方向 的指导 人员凭感觉 摸索提高自 己 , 公司的 培训不满足 需要 使用 上级与人员 的沟通不足， 缺乏对员工 发展的支持 和引导 激励 考核 目前的岗薪 制不能鼓励 员工自主学 习，提高技 能 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个 人 感 受 不 到 公 司 的 关 心 和 指 导 ， 缺 乏 外 在 驱 动 力 聘用 没有合理的激励 措施，以工作动 力为主的内部驱 动力不能持久 员工在开发部发展方向不明 不知道何去何从 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 46 开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有 足够的上升空间，不利于企业的长期稳定 问卷显示 43.37% 的年轻 员工 (35 岁以下 ) 认为晋 升机会是选择工作的主 要因素 然而九成员工认为自己没 有什么机会晋升 很大 0.00% 比较大 8.64% •员工有高的素质 和好的心愿，但是 没有得到充分的激 励与发展机会 • 影响员工的积极 问卷显示 34.56% 员工 认为职位晋升可以更好 的提高积极性和创造性 资料来源：开发部调查问卷 性，造成人员流失 没有可 能 29.09% 不大 62.27% ALLPKU-X 开发部 隐患 22/12/21 PAGE 47 目前开发部各部室主任 / 副主任实际上从事的不 是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技 术主管的任务 现状 很多人数较少的部 原因 •业绩好、能力突出 后果 •专业人员到了管理 岗位上变成了一个 门，全部员工只有 的各类专业的人员 “高级”的技术人 5 、 6 个人，却有 2 、 没有自己独立的晋 员，而没有发 挥管 3 个主任 / 副主任， 升渠道，他们被提 中高层管理群体过 于庞大 拔后只能到管理岗 位任职 理者应有的作用 •少了一个优秀的专 业人才，却多了一 个蹩脚的管理者 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 48 这种局面是由于开发部单轨晋升通道造成的 管理 职位 毕竟 有限， 满足 不了 发展 需求 工 程 技 术 人 员 • 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要 •缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发 展的岗位 • 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职 位晋升是唯一途径 •只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人 员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 财 务 人 员 行 其 政 他 人 人 员 员 •懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的 人员都适合走管理岗位 各专业人员 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 49 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 50 总结：目前开发部急待解决三大矛盾 激励与约束不匹配 权力和利益下放到个人， 但是没有相应的监督手段 考核 利益与贡献不匹配 个人的职责、能力和努力 程度没有通过收入体现出 来 薪酬设计 发展愿望与用人机 制不匹配 员工有能力、有意愿为公 司创造价值，但是没有机 会 培训与职业生涯 规划 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 51 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 52 开发部发展到今天需要转变人力资源管理的思路 人治的特点 规范化管理的特点 人为企业服务 企业为人服务 人为因素太多不利于企业 的进一步发展 市场经济发展的必然 易形成集权化、随意性的 管理 信任员工和培养员工，利 于企业的进一步发展 揣摩领导意图，看上级脸 色行事 有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 扼杀积极性和创造性，造 成人才流失 易形成积极进取的良好的 工作氛围 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 53 开发部解决人力资源问题的当务之急是设立真正 意义上的人力资源部门，并明确其主要职责 •制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职 位说明及有关人力资源管理制度； •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； •制定年度人力资源管理计划并组织实施； •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。 •对派往子公司的产权代表、董事，对分 / 子公司的高级管理人员制定绩效评价体系； •建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； •推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提 供调研报告； •处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 54 在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部 门的岗位配置充足、高效 人力资源部部长 薪酬管理 培训管理 •负责公司人力资 •工资管理，包括 •确定公司培训需 源规划和开发工 工资核定、奖金 求， 作 分配以及各种月 •负责公司员工培 •负责公司招聘规 度、年度报表及 划 审批单的编制。 训工作的实施 •薪酬福利规划 •工资核算，建立 •业绩评估与激励 机制设计 •人员培训与发展 规划 •员工关系管理 职工收入台帐 •负责培训课程的 立项、开发教材 •核定各项保险基 和确定讲师 数，上报报表及 •负责培训结束后 审批单 的评估工作 •劳资合同及用工 •参与公司员工职 管理 业生涯设计 ALLPKU-X 开发部 人事管理 •负责公司员工的招 聘工作，并进行人 事调配 •对公司员工业绩进 行考核、建立考核 档案 •定期提供公司人员 结构分布状况 •负责员工晋升的管 理 •职称管理，组织、 申报各类人员的报 名与评审，职称统 计 22/12/21 PAGE 55 开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企 业与人互动服务，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑 原则二：通过定岗定编，优化人才结构 原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 56 人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起 激励 外 给部 供 薪酬 人才需求 人力规划 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内 求部 需 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 57 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 58 有针对性地进行人力资源规划，从开发部长远发 展角度建设高素质员工队伍 规划目标 整体建议 •壮大前期开发队伍 •加强人员培训、发展，提高招聘质 •强化营销和销售 量，加大招聘力度 •有效制约和激励 •加大营销队伍和技术队伍建设 •建立完善的考核机制，以识别绩效 优异的员工 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 59 裁 员 招 聘 人力资源规划 过 剩 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 短 缺 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未 来企业发展中人员需求的差距制定补足计划 通过定岗定 编来实现 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 60 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 61 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效 地进行岗位分工 工作分析的目的： 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 62 工作分析的内容 基本资料 工作描述 •职务名称 任职资格说 明 •最低学历 •直 接 上 级 职 •工作概要 •工 作 的 年 限 位 •工 作 活 动 内 和经验 •所属部门 •工资等级 容 •一般能力 •兴趣爱好 •工资水平 •工作职责 •个性特征 •所辖人员 •工作结果 •性 别 、 年 龄 •工作关系 特征 •定员人数 •工作性质 •体能要求 ALLPKU-X 开发部 工作环境 •工作场所 •工 作 环 境 的 危险性 •职业病 •工 作 时 间 特 征 •工作的均衡 性 •工作环境的 舒服程度 22/12/21 PAGE 63 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 64 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展 招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 65 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 用 人 部 门 的 内 容 和 职 责 人 力 资 源 部 门 的 内 容 和 职 责 人员招聘工作责任的划分 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 66 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 按岗位要求评 估 合 格 是 否 不 进 行 人 事 调 动 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 同 意 是 ALLPKU-X 开发部 否 22/12/21 PAGE 67 不 录 用 ALLPKU-X 开发部 格合检体 是 22/12/21 续手正转理办 察考期用试 否 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 PAGE 68 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 69 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 业绩评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 70 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身）， 不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映 考核对象的情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 效率性原则 针对性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 71 开发部建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 •获取高层管 •注重实用性 •成本（开发 •决定上级、 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 自我评价的 理者的支持 •获取直线经 理的支持 •寻求员工的 投入 选择评定者 下级、同事、 应用考核结果 •考核结果没 有应用等于 范围以及权 没有考核 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面 ALLPKU-X 开发部 保证评估公平 •对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 22/12/21 PAGE 72 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 73 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 考核 频率 同级考核 下级考核 总经理 100% 高层管理人员 （不含总经理） 50% 30% 20% 职能部门负责人 50% 30% 20% 科员 70% 30% 工人 100% 季度考核 与年度考 核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可 以避免月度考核导致的考核成本加大弊端， 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效 不能及时反馈的弊端 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 74 不同考核对象、不同维度的指标权重 考核总体维度 态度考核 从工作过程角度体现 能力考核 从工作过程中展现的能力体现 业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 75 考核因素定义表 业绩 考核 任务绩效 从本职任务完成结果角度评价 管理绩效 从管理工作的结果角度评价 周边绩效 从对相关部门服务的结果角度评价 积 极 性 态 度 考 核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 对上司是否有敷衍的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 76 知识 学习 力 能 力 考 核 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 考核因素定义表（续） 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目 标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一 下属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本 部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通； 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、 指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 ALLPKU-X 开发部 PAGE 77 22/12/21 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核频率：每年考核一 次 考核结果应用：与年底 奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 78 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 •主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （管理能力、专业知识技能） •权重： 50% 上级 相关 部门 •主要维度：能力 （管理能力） •权重： 20% 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 配合 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 指导 下级 人员 业务 配合 相关 部门 考评 •主要维度： 绩效（周边 绩效） •权重： 30% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 79 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体 的考核维度及权重各有不同 •主要维度：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 30% •主要维度：绩 效（任务绩效）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 上级 同级 人员 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 协作 业务 领导 考评 被考评 人员 考核结果应用：季度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 80 对工人的评价应采取直接上级考评方法 上级 业务 领导 •考核频率： 每季度一次， 年底一次 考评 •工人考核主要维度： 绩效（工时考核）， 态度（考勤、纪律性、 服务态度、合作精 神），能力（专业知 识技能） •权重： 100% 被考评人 员 考核结果应用：每季绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，年底整体考核与 晋级和年终奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 81 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级考 核分数 × 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 82 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 年底奖金 绩效工资 年 结度 果考 核 = 季 结度 果考 核 收入 主要体现在岗位 价值和技能上 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 83 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 84 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 85 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合 考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企 业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 评价 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 企业 价值 观 内在因素 外在因素 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 86 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 20% 80% = 收入 80% 保底工资 固定工资 + + 月收入 + 等级工资 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 绩效工资 + + 年底奖金 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 20% 工龄工资 特殊贡献奖 + 学历工资 补贴 ALLPKU-X 开发部 + + 其他 基金 22/12/21 + 保险 PAGE 87 岗位评价采用评分法，指标分成 4 大类 28 小项， 尽量科学合理地将岗位价值进行量化 个人 努力 程度 因素 责任 因素 岗位 评价 根据开发部情况确 定各项指标及权重 组建专家小组，选 择了解开发部情况 的各层次人员 工作 环境 因素 试打分 调整指标、权重 知识 技能 因素 正式打分 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 88 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 步骤一： 将所有没有管理职务（经理 / 副经理，主任 / 副主任 , 分公司经理等）的人员按照工作 性质分成 5 个职系：工程技术职系，财会职系，销售 / 营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任 职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的 贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有 3 个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围， 例如：一档表示岗位评价分数 150 分— 180 分； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如： 150 分— 180 分 的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职 称且目前在 150 分— 180 分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级； 如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前 职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、 六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 89 等级工资分等分级示意表 高级职称等级 职 级 中级职称等级 180 150 管理 职系 初级职称等级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工程技术 职系 财会 职系 销售 / 营销 职系 ALLPKU-X 开发部 行政事务 职系 22/12/21 工勤 职系 PAGE 90 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有 利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿 的人安心，其他人放心 方案一： 销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售 中心内部各类人员提成比例要有差距。 利：收入重心向销售中心倾斜，从而显示开发部工作重心向销售中心转 移。针对销售中心进行团队激励，提高整个销售中心工作绩效。 弊：非直接销售人员拿提成，无法真实体现其岗位的价值，造成其他部 门同样岗位的员工的不公平感，员工积极性受到挫伤。 方案二： 销售中心除直接销售人员以外其他人员不拿提成，但是在岗 位评价时应该考虑其较高的岗位价值。销售人员提成比例参考市场价格。 利：符合同岗同酬的薪酬设计原则，消除其他部门的不公平感。 弊：销售中心非直接销售人员与销售工作紧密相关，对销售工作有直接 影响，收入降低会影响其积极性，进而迅速地反映到对销售工作的影响。 注：销售中心人员提成当月计提后发放 70% ，整个销售项目结束后， 如果完成各项业务指标，再发放剩余的 30% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 91 标各 的部 情门 况完 年成 度工 考作 核目 根 效据 益开 确发 定部 整 体 本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部 门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部 的发放方法 部门工 部门考 开发部奖 金总额 × = 确定开发 部奖金总 额 核定各部门的年终 奖金总额 资总额 ∑ 部门工 资总额 核结果 部门考 核结果 × 各部门奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 × 个人工资总额 × 个人考核结果 ∑ 个人工资总额 × 个人考核结果 = 年度个人 绩效考核 个人奖金 个人奖金 个人奖金 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 92 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 93 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU-X 开发部 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 22/12/21 PAGE 94 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 95 培训运作流程 受训员工 部门负责人 人力资源部 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 主管副总 / 总经理 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 96 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工 有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 97 谢 谢 大 家 ！ ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 98
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人力资源业务伙伴（HRBP）赋能-如何做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 行政人力资源部 张琳 2019 年 7 月 1 日 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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如何做HRBP分享0714
人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴，为业务创造价值 人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴，为业务创造价值 Why 不是 HRBP--- 制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法 How 成为 HRBP--- 创造价值（高管团队建设 + 组织机制建设 + 提供有效 的解决方案） Who 是我的合作伙伴 --- 业务经理 + 其背后有影响力的人 HRBP 定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务 HR 成为 BP 有哪些挑战 角色决定高度 找准根上的问题 快速 HR 不能成为 BP 的原因 HRBP 的必要角色与职责 HR 成为业务 BP 的方法 --ACT 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 如何同潜在客户取得联系 主动向客户约定时间，讨论客户的商业目标和面临的挑战 找出期刊和产业杂志上和对客户业务有重要影响的问题有关的文章，并寄给客户。别忘 了附上你为什么觉得这些问题对客户的业务会有重要影响。 主动向客户提出你进一步了解其业务的愿望，并询问相关办法。实质上就是让客户成为 你的指导。 主动要求加入那些对于客户很重要的显眼的项目和团队。 在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题。 运用你现有的关系，让其他经理人帮助你与客户建立联系 把你的“成功”进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁。 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 建立联系要考虑的环境因素 • • • 企业文化 – 协作与独立性价值。 – 人员与信息的易得性 – 决策的包容性 直接领导的影响 – 战略角色的意识 – 提高人力资源业务伙伴的可见性 公司危机 – 抓住公司的危机，在危机中，公司领导对人力资源业务伙伴的意见和建议 会更容易接受 建立联系（ Access) - 如何将合作关系由战术型转向战略型 如何将合作关系由战术型转向战略型 要注意那些来自公司其他部门、但对你客户所在部门有影响的信息，将它们呈现给你的 客户，并说明你希望同他对此做探讨。 “我告诉他，我听到一些运营部方面可能与我们在销售部的业务有关的信息，并且我愿 意和他讨论一下这些信息的含义。” 请求旁听客户的员工会议，以更深入地了解业务。在会议中，通过问一些能够有启发性 的问题扩展大家的思路。 在遇到问题时为客户提供指导。 “民意调查结果让我的客户很失望，于是我提了些可能有帮助的建议。” 在讨论中，将话题主要集中在商业结果上，而非具体的执行策略上，帮助客户防止“只 关注解决方案”的毛病。 提出关于如何协助你目前参与的项目的建议。 “在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个网站做过类似的项目，因此可以协 助进行工作流分析。” 建立可靠性（ credibility) - 了解和获取业务知识能力 需要知道并理解的业务信息 有关你所服务的公司的业务知识 公司的运营模式。例如该公司如何获得收入及盈利，如何为客户提供价值等 该组织运作状况，包括目标和结果的度量方法。最常用的方法包括：收入、资产回报、 毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本以及生产成本等 该公司的财务报表，包括资产、负债和所有者权益 与公司目标和要求有关的战略性计划和项目，而关键是要了解你的领导是如何进行战略 性筹备的 公司业务的核心流程，例如订单处理流程、销售和营销流程等 宣扬的、以及在工作中体现出来的公司价值和文化 公司的客户群特征 公司业务及其产品和服务的成熟水平，包括产品的技术含量等，以及该产品的市场的发 育情况 公司面临的主要竞争者及各种竞争压力 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 业务需求 企业可操作性的目标或需要，处于最高级的位置 – 增加市场份额 , 提高盈利能力 , 降低运营成本 – HRBP 同 客户都讨 论什么？ 绩效行为需求 员工执行任务时的行为 – 实现商业目标对人们行为的要求 – 工作环境需求（制度、政策、流程） – 对组织进行的建设，包括工作过程、沟通、奖励与认可系统等 能力需求 – 雇员要有效地开展工作所必需的技巧和知识 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 1 、 HRBP 要关注将业务需求 转化为绩效需求、工作环境需求和能力需求 业绩需求和绩效行为需求是要取得的目标和结果 工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因 2 、 HRBP 要学会重构需求 原因：客户通常提解决方案 / 能力要求（ eg. 沟通培训、加薪）， HR 处于被动，且需 求不一定准确。 做法：通过沟通重构需求，把工作环境 / 能力需求逐步转移到业务 / 绩效行为需求 沟通技巧：沟通重点不在解决方案上，而是关注客户实际最求的最终结果 通过提问，让客户看清形势、甚至触及其他问题 重构对话核心行为： 复述总结所听到的要点、并尽可能将其连成线 深挖关键问题（客户模糊问题清晰化） 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的提问技巧 运用 GAPS 工具 SHOULD 应当是怎样？ CAUSE 什么原因造成的？ IS 当前是怎样？ 提问中，关注实现业务需要的 群体、群体的行为要求是什么， 用 GAPS 工具把业务需求转 换为绩效行为需求 成为 HRBP ，改变 如何开始？ 1 、倾听（不打断、听完需求描述）→理解（重述 / 确认信息及具体需求、重 构需求） →给解决方案→创造价值 2 、改变自我形象（关键角色） HRBP 点状与系统 的矛盾，融合技巧 业务经理说 : 我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职 资格体系现在用（ mei ）不（ jia ）上（ zhi ） 1 、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点 2 、单独试点，快速复制； 3 、先显性问题，后隐性问题 4 、在解决点状问题的背后，是系统方法 / 方案的指 导 5 、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系 点状解决问题，结构化、系统化思考问题 例示：联想 HR 体系分工与协同 HR BP （咨询师） Support Biz Strategy 制度政策宣传、 落地与优化 HR COE （专家） Program Excellence 人力资源解决 方案标准化 政策制度系统化、标准化 HR SSC （共享服 务） Service Efficiency 例示：不同公司 HRBP 的定位对比 懂业务 要： 1 、懂业务逻辑：战略重点、 业务目标、上下游、内外关系、 High 点和痛点； 2 、与业务保持在同一个频道 对话，深知业务过程中人与组 织的痛处； 不要： 1 、不要不问不为，听之任之； 2 、不要脱离业务谈团队 3 、不要替业务团队做决定， 越俎代庖 4 、不要深陷业务，无法自拔 例示：联想 HRBP 的角色 1 、战略制定的参与者 • 参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策 • 制定人力规划和人才发展战略 • 参与组织架构的设计 2 、业务领导的顾问 • 主动参与业务活动中，引领业务的思考 • 分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角 度提出有洞察力的建议 3 、战略任务的执行者 • 根据业务的战略需求，引领 HR 关键任务的设计与执行 • 在接受任务之前，澄清目标，必要时重构需求 4 、沟通影响者 • 加强与主要的利益相关人沟通 • 勇于表达自己的建议和想法 • 引领和促进组织沟通 例示： Alibaba“ 政委”角色定位 1 、政委的主要工作 • 负责价值观和文化传承 • 业务线的要会与 HR 政委沟通业务决策，政委从组织与人才角度参与决策 • 花大量的时间谈话，进入重要的工作场景，感知团队温度，提升战斗力和 凝聚力 2 、政委能力的体现 • 业务团队组织能力的问题诊断及修复 • 核心岗位的人才引进，新人和核心岗位人才的培养、留存； • 管理者的后备梯队培养； • 团队士气，归属感，使命感—团队的能量（心在一起）、士气（对目标的 冲劲）、温度（利他、互助） 我们的任务 1 、 HRBP 的角色与主要职责？ 2 、应对集团营销战略升级， HR 的关键任务？ 3 、我们需要做的改变？
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联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
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一个HRBP都需要什么“鬼”能力
随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，但从目前市场上 的 HRBP 来看，小到一个专员，大到一个总监，都可以成为 HRBP。之间的区别却是千差万 别，几乎可以有几个水平线的跨越。 HR 从业十几年，有幸也做了几年的 HRBP，从民企到外企，合作过形形色色的 BP 同行， 有从业务转型过来的，也有从 500 强出来的，深入了解，亲身体验。倒是总结了几点作为 HRBP 重要的素质。 素质一、强大的内心，抗压能力 大凡做过 HRBP 的小伙伴，一定会对此条素质表示认同。HRBP 作为 Business Partner 最重要的一点就是要了解业务，那就意味着，必须深入到业务一线去，通过各种沟通，会 议，行业报告和论坛，新闻等各种方式去了解你所支持的业务。 这个过程，是痛苦的，大部分公司以业务为导向，一线经理人大都对 HRBP 持有敬畏又 反感的态度，何况 HR 还要深入了解业务。这样的情况下，很多一线经理人就会有一种自我 防备的态度，这个时候，HRBP 就需要深入浅出的交流和沟通，通过点点滴滴的小事，去积 累他们的信任。 公司氛围好的，这个过程相对顺畅些。氛围差一些的，取得信任感的过程就会变得痛 苦、曲折、又漫长，往往会有抗战八年一招得胜的的幻觉。不耻下问，曲线救国神马的也 变成了浮云。 同时，做过 HRBP 的也一定遇到过，当业务的需求与公司制度政策发生冲突的时候作为 BP 的那种纠结和无奈，夹在 COE 和 BU 之间的痛楚，也不是一字半句可以表达的。 更不要说，在事业部各个利益部门之间的周旋，与一线经理人的斗智斗勇，与员工的 之间若即若离的关系处理。 况且，大家也知道，业务顺风顺水的时候，做事也顺，业务一旦下跌，这份压力也会 把 HRBP 压得死死的。这绝对不是 COE/SSC 的小伙伴可以理解的。 所以没有这份强大到自己都崇拜自己的内心和抗压能力，还真的很难坚持下来。 素质二、优秀的沟通协调能力 语言是门艺术，同样的话，不同的表达方式，出来的效果差之千里。 比如：下雨天留客天天留我不留，可以说下雨天，留客天，天留，我不留。同样也能 说成：下雨天，留客天，天留我不？留！中国的文字和语言都博大精深，运用得当，带来 的帮助和效果也是不言而喻的。 这一点对于一个 HRBP 而言，我本人深有体会，太重要了！！！！对于 HR 这份严谨的工 作，更容不得粗心大意了。 尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为 HRBP 需要站在中立的位置， 给业务提出好的建议和措施，但是我们也知道，业务部门的经理人往往都比较执拗 于自己的一些想法，有时候明知道一些做法可能并不合适，也会据理力争。这个时候，就 是拿捏语言的时候了，举例来说，我个人一向比较倾向于用引导和提问的方式，将问题抛 回到经理人，由他来回答解释，从而一步步引导和告诉他这个想法或者决定可能并不合适。 如果换做直截了当的回绝，我想这个沟通的后果，很多人也会遇到过，就是一拍两散。要 知道任性的一线经理人实在太多太多了。 当然上述只是一种沟通的方式，但是沟通能力对于 HRBP 来说实在太重要了！ 素质三、敏感度 敏感度这个词本身就有些敏感，怎么解释？我个人认为这是一种对事情变化的直觉， 一种感受。 因为当你深入业务之后，市场的变化是瞬息万变的，时时刻刻都会有风雨巨变的可能， 这就需要 HRBP 能够去感受到这些变化，随后为这样的变化做好准备，做出措施，设置提醒 我们的业务部门市场变化可能带来的后续的影响，架构也好，人员也好，都是可以再变化 来临前做好准备。 而且，这份敏感度，更需要体现在对业务部门内部的感知，尤其是员工状态、动态的 感知。才能够及时的去预防和解决一些问题的发生，后续的处理和措施。特别在人才留任 方面，更是尤甚。 我想一个木讷的 HRBP 也不会得到业务部门的配合。 素质四、学习能力 这个太重要了，什么都在变，什么都在进步，信息化时代，你永远不知道明天会发生 什么样的改变。公司的业务在变，架构在变，需求在变，你就迫使你不停的去顺应这样的 变化去吸收新的知识、新的技能。 何况深入业务的 HRBP，不单单需要不断地增进自己的 HR 专业能力，还得不停学习业务 上新的讯息和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可 少的。 所以，缺少了学习能力怎么行？ 素质五、自我释放的能力 很多人会问，这是个什么鬼能力？ 哈哈，正是这个鬼能力，真正才是 HRBP 最需要具备的强大的素质。 大家一定感同身受，HRBP 很多时候是员工、经理人、COE/SSC 小伙伴们的吐槽对象， 负能量的承担着，一旦有些风吹草动的委屈，大家都会找 BP 来倾诉一番，常常就是你刚刚 在业务部门听完一番吐槽，回到座位，就听到来自 HR 同伴们的吐槽，一件事情，两种吐槽， 关键是听完了，你还得安慰，在业务部门安慰一番，回 HR 部门再安慰一番，别人的负能量 在 HRBP 这边放完了，轻松了，可是 HRBP 接受的这些负能量要找谁释放呢？ 这个时候，就需要能够自我进行释放，选择遗忘也好，找人倾诉也好，运动也好，做 自己喜欢做的事情也好，不管怎么样，一定要学会去释放，把自己接收到的负能量尽量的 放出来。 这么想来，这个能力，应该适用于所有岗位所有人。 其实，作为一个 HRBP，其实需要具备的能力岂止上述五个，从 HR 的专业知识，到实践 经验能力、行业知识、到各种各样的软性素质能力，才能锻炼出一个强大的 HRBP。不过， 如果能够将上述五个能力运用的得心应手，HRBP 这条路倒是走完了一半了！
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传统HR转型HRBP：3个点影响速度，4个思维决定高度
传统 HR 转型 HRBP：3 个点影响速度，4 个 思维决定高度 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 著名的管理者马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后， 享誉全球的管理大师拉姆·查兰随后也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人 力资源部！》。 移动互联网时代，业务复杂度更大，员工比以往流动性更大，需求更加多样化， 更加关注体验感。 人力资源管理问题越来越成为企业面临的主要挑战。传统的专注于六大板块的 HR 已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求。 越来越多的 HR 开始转型，向 HRBP 转变，但是，转型路上，很多 HR 都无从 下手，不知道该从哪儿切入。 今天我们来说一说刚刚开始转型的 HRBP 应该从哪里切入？ 价值定位 确认自己的价值所在，才可以帮助我们更加准确地找到自己的位置所在。 大卫·尤里奇说 HR 要 From the Outside In，因为： HR 是为业务而生的，本身必须为业务创造价值。 在大卫·尤里奇最近一次的中国之行中，关于 HR 的价值，他提出了人才 （talent）、组织胜任力（organization capability）和领导力 （leadership）的三元论。 他认为 HR 部门的产出的价值有三个维度： ① 第一是在个人维度上实现人才的优化； ② 第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强； ③ 第三则是与前二者相辅相成的领导力。 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型，曾担任 IBM 全球总裁的 LouGerstner 提出了 IBM HR 需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满 意度”来支持 IBM 的人力资源转型。 IBM 认为 HR 可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面： ① 通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值 观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能、从而提高创新 能力和实现收入的增长的目的。 ② 通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构 建设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 此外，还有人提出，转型后的 HR 的价值在于： ① 持续供应合格人才：能够确保持续供应组织所需要的合格人才 ② 建立高绩效员工队伍：通过一系列的工具将员工的队伍绩效和业务目标捆绑 在一起 ③ 提升领导力和关键人才的能力：确保组织无论在现在还是将来都能满足业务 对领导力和关键人才的能力的需求 ④ 建立令人向往的雇佣关系：在组织内构建一个清晰的雇主品牌，并实施一系 列的政策、福利方案、劳动关系实践和衡量工具确保此品牌的达成 ⑤ 实现业务组织活动的投资回报率：确保组织能够有能力实现并购整合、发挥 合作伙伴的价值，并调整构架和流程来改善生产率。 HR 应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标，正如 HR 领域顶级大师大卫• 尤里奇，提出： 从思维上转变 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 传统的 HR 从 HR 部门的角度出发，聚焦内部，只关注 HR 该做什么，在和业务 部门配合的过程中，更多考虑的是业务运营的流程和合规性。 但从业务部门的角度，业务部门更看重 HR 能否为业务的达成提供协助，不同 的出发点导致 HR 工作和业务部门之间的关联度不高，甚至与实际工作割裂了、 孤立了职能型解决方案。 所以，转型后的 HR 首先应该从思维上做转变。 国内著名的 HRBP 领跑者陈祖鑫老师提出，HRBP 应该具备至少四种思维： 1、矩阵思维 在具体 HRBP 应用中，矩阵思维，要求 HRBP 能够并发思考，多线程同步工作， 同时保证公司利益相关人的诉求和业务内容的通畅推进。 2、穿越思维 比起传统的 HR，HRBP 有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，穿越思维就是 保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），基于不同工作场景的 转换。 3、拉通思维 主动去拉通 HR 模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。HRBP 比起 传统 HR，更有策略性、突破性和交互性。 怎么才算做到拉通思维？作为各个 HR 流程的接口人，作为员工与组织的纽带， 作为部门与部门之间的桥梁。 4、杠杆思维 找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。 HRBP 是以 business Partner 身份的加入业务部门，了解业务部门的绩效、 业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现痛点，协助业务部们完成 业绩。 总而言之，HR 要转型，就要改变思维方式——聚焦外部，关注业务战略、客 户和投资者，关注产出而不是只关注流程和规范，要从业务角度出发去驱动工 作，从专业视角转向业务视角。 能力上培养 传统的 HR 部门是按功能块划分的，包括选育用留、薪酬福利、绩效管理、劳 动关系管理。 每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发工资、办 理入职手续）。 HR 做的是人事管理事务性的、偏行政性的工作居多，被当作“秘书”和“督 察员”来用。 大部分企业的 HR 工作缺乏业务驱动力，人力资源部需要实现从职能导向到战 略导向和业务导向的转型，把“人力资本”当成一项业务来经营。 转型的 HR 业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责 人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重 要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅助管理变革。 曾出任 GE 高级 HR 副总裁的比尔•康纳狄提出，HR 要想成为强悍的业务伙伴， 就必须： 1、 充分了解企业经营和行业动态 尽量了解对企业造成影响的重要因素，例如财务状况、运营管理等。 为了赢得企业高层和 CEO 的尊重，你应当了解他们每天都在面对着怎样的挑战。 当你每天处理的人事问题与他们所关心的焦点不谋而合时，他们自然更加看重 你，你的话语权更大。 2、 围绕商业模式建立人才战略 招聘是 HRBP 最大的抓手，因为人才吸引是从 HR 这个渠道做的，所以在和业 务部门的同学们打交道时，HRBP 其实是有先天的优势的，因为 HR 是他们接 触到的第一批人。 HRBP 所要做的就是聚焦于业务，理解所在业务部门战略和业务计划。 利用自己的专业 HR 的知识，协助业务主管识别招聘岗位要求，推动业务主管 开展人力规划工作。 从业务有效性对招聘渠道、甄选工具提出建议，为业务主管提供咨询辅导及专 业建议。 3、 不仅要发现问题，更要解决问题 太多的 HR 觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。一个 优秀的 HR，其真正的责任是为 CE0 分忧解难，而不是平添忧愁。 比尔·康纳狄的做法是向 CE0 报告他正在着手处理的事情，这些事情包括很多 情况，例如人才挽留、升职、调整薪酬或是指控错误的做法等。 他会清楚地告诉 CEO，他会用自己一切的能力解决问题，尽量不用 CE0 插手。 HR 转型之路，道阻且长，希望各位 BP 小伙伴都能顺利转型，加油干！
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HRBP的定位与职能
HRBP 的定位与职能 传统 HR 习惯专业模块分工,任务型工作,喜欢单打独斗,易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,必须抱团于员工,打成一片,与业务共成长,易成 为管理型人才。那 HRBP 究竟是什么？成为 HRBP 的特质是什么？工作职责又 是什么？今天本酱就来跟大家聊一聊： HRBP 是什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人 才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP 的起源 HRBP 的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1997 年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这 个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架， 几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 人力资源三角模型 三者关系 BP 导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效。 COE 分析师：作为专家将 HRBP 收集整理的需求，按技术标准制定出来。 SSC 终端输出师：SSC 负责处理可集成操作的工作平台化处理。 HRBP 的发展历程 在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人 力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场 环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花 费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人 力资源管理模式中去。 根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管 理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、专家中心、HRBP。 HRBP 的角色特性 战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键 人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因 素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不 断扩充知识。 人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个 观点或目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱 动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP 的九大职责 业务规划与落地 这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。 一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部 门理解公司战略并制定业务经营计划。 二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来， 关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责推动，第二把这个转化成 为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。 组织变革与组织落地 这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人 力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 组织文化建设与落地 要求 HRBP 基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设， 并负责公司文化在 HRBP 所在组织的落地。 职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、 职位说明书，推动职位分析工作。 员工学习与发展 要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与 发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径 等。 绩效和薪酬 要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩 效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪 酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构 设计。 干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培 养、任命、后备干部的储备等。 业务变革和推动 要求 HRBP 参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落 地，希望 HRBP 能够推动所在业务部门的变革。 产品经理和业务部门的协同 指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要， 并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协 同 COE（人力资源专家中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门 来实现服务。
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一个合格的HRBP真正应该关注的是什么？
一个合格的 HRBP 真正应该关注的是什么？ 在有一定规模的公司里，HR 的职能通常分为：HRBP 和资源共享，后者包括招聘，培训， 薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的 OD(Organization Development)，等等。 BP 的定位和作用 BP 的定位就是一件很有意思的事。BP 一般是和他所服务的业务部门坐 在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给 HR 负 责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评 估，管理 BP 的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着 BP 的态度和时间及重点的 分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致 BP 对总部 HR 或 HR 资源共享部门布 置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里 BP 不直接汇报给总部 HR， 有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些 BP 就推诿，不行动。我召集 5 个 BP 开会询 问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提 出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。 我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马 上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂 得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的 BP 和总部的 HR 之间的微 妙互动。 一般来说，不管汇报给谁，典型的 HRBP 会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人 的需求和 HR 的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。 HRBP 的位置 十分重要，它起着连接业务部门和 HR 后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的 HR 结构 里，BP 是 HR 工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成 HR 的工作，并最终 满足业务部门的需求，而且一般的问题 BP 应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用 总部 HR 的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工 作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门 的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个 BP 的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员 是否胜任，出现的与 HR 相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工 的满意度。 BP 的关注点 我个人觉得一个称职的 HRBP 首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的 价值需求，HRBP 至少应该关注下列三类人： 1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是 他有事愿意找 BP 商量，有些甚至不是 HR 工作范畴的事，达到这个标准就意味着 BP 和负 责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请 BP 参加，所有部门的重大决策 也要求 BP 参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要 BP 具有敏感性，主 动性并付出很大的努力。我曾经有一个 BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认 可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能 及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由， 因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个 BP 已经有十多年的工作 经验。 2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理， 要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的 HR 工作是需要他们 来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。 3. 部门的关键人才也必须是 BP 的聚焦点，因为人才管理应该是 BP 的唯一最重要的工作 这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP 必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求， 梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP 都不知道， 那这个 BP 就不要指望得到负责人的认可。为了检验 BP 对人才是否了解，在做人才盘点时， 我要求 BP 来汇报而不是直线经理做。 怎么做个优秀的 BP? 做一个好的 BP 实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其 它没谈到的东西;要做一个优秀的 BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使 其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造 期待值。 从我个人的角度看，一个好的 BP 至少应该具备下列素质： 1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预 见客户的需求，简单地说，就是客户提到了 A，而 BP 能够想到 B，C，D…… 2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根 据客户的需求调整自己的行为。 3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个 BP 不可能对业务的方方面 面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实 HR 的事情就好了。最重 要的是要能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献的地方。 4. 战略思维：广义说，每个 BP 都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的 BP，比如说事业部级别的。其它级别的 BP 的工作主要是解决问题。 5. 掌握一些方法和工具，因为 BP 最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法 和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。 6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。 其实，HRBP 是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参 考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。
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